受挫:7 000万美元打了水漂(3)

难以掌握的“中国式平衡”

联合利华在1995年的“奥妙之败”其实并非孤例。从20世纪80年代后期到90年代初,洋品牌凭借一枝独秀的技术和生产能力,迅速治愈了很多中国消费者改革开放初期因财富骤增而带来的饥渴症,但这并不意味着它们已经彻底了解了中国市场。相反,大多数洋品牌都是带着骄傲来到中国,它们不但没有把研究中国消费者当做一项重要的工作,而且也忽视了中国“草根企业”的巨大力量。特别是到了20世纪90年代中期,中国的民族工业在积累了十几年之后,突然爆发出了一股出人意料的强大力量,令跨国巨鳄颇有些措手不及。

通用电气的故事极为典型。当时,通用电气在南京创办了嘉宝照明工程有限公司。这家由爱迪生创办的百年企业虽然是灯泡的最早生产者,但在中国市场却始终步履维艰。个中原因极容易解释:一个光线柔和且环保的通用电气灯泡可以使用一年,售价为10元;国内一些小灯泡厂生产的灯泡虽然光线刺眼,且寿命只有几个月,但售价仅为2元。对此,通用电气的市场研究人员无奈地感叹:“与通用电气灯泡所具有的各项优良性能相比,中国消费者似乎更青睐灯泡的价格。”当时通用电气的董事长、大名鼎鼎的杰克•韦尔奇对此耿耿于怀,但却无计可施。

很显然,20世纪90年代中期的中国,对日常消费品的价格仍然相当敏感。那时,大多数中国人的年收入也只有两三千元左右,对于“质优价优”的洋品牌,往往只能抱着“尝鲜”的态度,而不能将之真正当做“消费品”。哪怕是吃一次肯德基、麦当劳,在当时也能成为一件家庭“大事”。《北京日报》曾记录下市民对麦当劳的评价:“太贵了,我一月来吃一次都承受不起”;而不少上海人至今仍记得这样一幅场景:在外滩东风饭店的肯德基店中,孩子正津津有味地嚼着汉堡、鸡块,边上的爷爷奶奶、爸爸妈妈则充满爱意地耐心等候—他们是绝对舍不得给自己也买上一份的。

如果说联合利华和通用电气的困境源于跨国公司不了解中国消费者有追求“物美价廉”的传统,最终令一部分跨国公司在狂想和现实之间看到了不小的沟壑,那么惠而浦的遭遇则恰恰从另一端说明了中国市场的特殊性。

惠而浦是全球最大的白色家电制造商,和它的日本同行相比,它进入中国的时间要晚得多。为了尽快切入市场,惠而浦采取了并购策略,在冰箱、洗衣机、微波炉和彩电四大领域都分别找到了当时市场表现甚好的4家中国企业。1995年2月,惠而浦与中国最早、知名度最高的冰箱企业之一—北京雪花公司合资成立“北京惠而浦雪花电器有限公司”,惠而浦的持股比例为60%。其后,它又先后把上海水仙洗衣机有限公司、广州蚬华微波炉有限公司和蓝波空调公司变成了自己的合资企业。

然而,结果极为糟糕。在冰箱领域,惠而浦原本拥有全球最先进的全无氟冰箱成套技术,但它认为中国市场短期内还达不到这么高的消费水平和消费意识,于是坚持让惠而浦雪花延续原产品的生产,市场很快给了惠而浦颜色。1997年11月,惠而浦不得不将其持有的60%股份折价200万美元有偿转卖给雪花,而它在成立时的注册资金是2 900万美元,惠而浦以惨重的代价结束了这场失败的合资。

既不能高估中国市场的消费能力,又不能忽视中国消费者对先进技术的消费欲望,这其间的平衡委实令对中国似懂非懂的跨国公司感到难以掌握。有些公司始终找不到其中的门路,迄今未能“翻身”,有的甚至黯然退出中国,但有的却韧劲十足地开始研究中国市场,并最终在中国市场占据了一席之地。联合利华便是研究中国并主动为中国而改变的一个典型。