从地方市场开始,从零开始
但是在和路雪的推进过程中,远涉重洋来到中国的联合利华逐渐认识到一个与它日后制定运营策略密切相关的问题:有着13亿人口的中国,非但不等于有13亿消费人口,而且简直不能把它视为“一个市场”。
第一个问题是中国的有效消费人口。从上海、北京切入中国市场的联合利华,第一眼看到的是中国的大城市,也是消费较早启动的城市;但从整个人口结构来看,当时占总人口70%的农村人口的消费力尚处于最初级的阶段,彼时“进城打工”也不过刚刚起头。因此,对联合利华这样的快速消费品国际巨头来说,中国的有效消费人口不过一两亿—相当于是欧洲的一个大国。
消费能力之外的第二个问题是渠道。20世纪90年代早中期的中国,销售渠道正在经历转型。前一个时代的批发体系呈金字塔结构,商品主要是通过国有各级批发站和供销社系统进行销售。但到了20世纪90年代初期,农贸批发市场以灵活经营、自由流通、薄利多销、辐射力强等优势抢占了上风,对传统销售渠道构成了严峻冲击。然而,还未等以农贸批发市场为核心的新销售体系成长为主渠道,城市中的连锁超市又开始进入布网阶段。习惯于和大型超市共进退的联合利华,在这样一个尚未形成完整的全国性销售通路的时代,铺货有很大的局限性。
第三个问题是消费品市场的“诸侯割据”状态。最容易解释这一现象的是啤酒市场。1988年,全国有啤酒生产企业813家,这意味着随便到中国哪个小城镇,你都有可能见到贴有当地商标的啤酒,甚至在地方保护主义的影响下,你只能喝到当地生产的啤酒。
联合利华在中国推进和路雪的时候,同样遭遇到了这样的情况。1994年,意欲进入大连市场的和路雪向当地冷饮办提出申请,但遭到了拒绝。原来,当地的冰棍厂承包了冷饮办的机关食堂,得知和路雪要进入,便通过关系下达了阻击令—冷库不许进货,检验机构也不许检验和路雪产品。
为了让和路雪进入这个“封锁区”,和路雪派人到大连推动进展,接到任务的是一个刚到公司不久的上海女孩。这是一个死命令:“和路雪进不了大连,你就不要回公司。”愁苦万分的女孩多方努力无效后给总部打电话说:“我天天在海边徘徊,想干脆跳下去算了。”
这种举步维艰的状况,最后在市领导的干预下得到了改变,真实地上演了一出“找市场不如找市长”的闹剧。其实,在这整整一年间,和路雪就是这么一个城市一个城市地“攻占”。曾锡文回忆道:“前前后后,我一年之中跑了50个城市,而且每个城市都是从零开始。”令他记忆格外深刻的一件事是反反复复的样品检测:同是在山东省,济南对和路雪样品质量的检测结果,烟台不认可,又要重新检测;烟台的报告,威海不认可;到威海也出具报告了,文登还不认。
原本在“天上”飞的狂想,在这样艰难的局面中开始慢慢“落地”。但令人回味的是,在这样一段时间里,联合利华不但影响着很多中国消费者的“口味”、很多中国企业的走势,而且也在星星点点的中国经验中不知不觉地改变了自己对中国的认识,这对它日后避免跨国企业之殇有着莫大的作用。