陌生的痛苦
力士香皂被中国老百姓热情地拥入了怀中,但它的主人—联合利华却显然没有那么幸运。在甫入中国的头几年,“阶级斗争”的后遗症便频频令合资公司陷入一种陌生的尴尬。
此时的曾锡文仍然在以政府官员的身份眺望外资。对他来说,跨国公司仍然是一个陌生的名词,和其他大大小小的外资并没有多大区别。但对于这些外来资本,他持有当时相当先进的理念:合资,是对中国最有利的外资利用途径。
但联合利华这样的跨国公司恰恰是最不喜欢合资的。由于担心研发资料和重要技术的泄露会使昔日的合作伙伴成为竞争者,以及合资工厂的管理和 和项目结束后处理商标问题可能会遇到的烦恼,联合利华和大多数跨国公司一样,一向坚持尽可能独自拥有公司股份,再不行也要占50%以上的股份比例—这是作为一家上市公司合并报表的基本条件,不然投资产生的销售收入不能列入公司业绩。但是,这样的坚持在亚洲新兴市场中往往很难得到满足,在中国也是如此。尤其是改革开放刚刚启动的头几年,中国感兴趣的其实是引入外方的技术、管理经验和丰富的产品,并不想开放市场,甚而对于外资的进入还会间歇性地爆发“受资本主义侵害”的忧虑。
刚刚回到中国的可口可乐就遭到过这样一次严重的批评。1982年,原先只能用外汇券购买、3块钱一瓶的可口可乐开始在北京的各大商场促销,售价仅为每瓶5毛钱,而且购买一瓶可乐还能获赠一个气球或一双带包装的筷子。这次中国现代市场上第一次卖场促销活动引来了如潮的购买者,也引来了媒体舆论上的“地震”:北京的一些报刊杂志发表文章,严厉抨击“可口可乐侵入中国,引进了资本主义经营方式”,可口可乐的内销之路被迫终止—毕竟,此刻距离“文化大革命”结束不过5年多。
1988年8月出版的一期美国《商业周刊》曾发表评论,形容外资与中国政府之间在目的上的根本差异:“自从邓小平1978年打开国门以来,美国公司一直试图打入巨大的中国消费市场,但中国政府却在打另外的主意,他们希望外国人将投资放在出口产品和高科技项目上,那些想把产品卖给10亿中国人的公司一直面临着无数的障碍,比如可口可乐和肯德基都被牌照限制着,只有很少的企业从合资公司中真正获益。”
在这样“不合资就进不了中国”的大环境中,联合利华同意与上海日化合资,成立上海利华,但合资公司的股份比例问题险些令双方陷入僵局。对于中方而言,要享受国家给予合资公司的优惠政策,外方持股的下限是25%,但“资本主义不能成为中国的主流”,因此又绝不能让外方控股;而对于联合利华来说,作为上市公司有一个合并报表的问题,如果持股比例太低而只能当小股东,合资公司的成本和利润就不能被合并入联合利华的报表中,合资也就失去了意义。
最后的结果十分“中庸”:50%比50%,而且不提谁控股。在公司高层的安排上,讲究绝对的平衡:总经理是老外,董事长是中国人;副总经理是中国人,副董事长是老外。最讲究的“签字权”也被平分:所有发票都必须要有两个人的签字—外方的总经理与中方的副总经理必须同时签字,否则财务是不给报销的。但这严重影响了工作效率,为后来埋下了隐患—最高峰时联合利华建了14家合资企业,根据《中华人民共和国中外合资经营企业法》的规定,每家合资企业每年都要开1~2次董事会,因此整个联合利华每年董事会议就有20多次。“我的工作就是开董事会?”乐孟能(Bruno Lemagne),这位曾经担任联合利华(中国)主席的比利时人曾苦恼地对下属抱怨。确实,这些董事会议占用了他太多的工作时间,以至于他都不知道该怎么安排正常的工作了。