震撼:满城尽带和路雪(3)

和路雪的两个教训

在三株最辉煌的时候,能够保持冷静的人很少很少—几乎所有的企业都感到了内心深处的躁动,很多企业家都亢奋不已,他们看到了一个正在迅速膨胀而且似乎可以无限延伸的巨大市场,节奏开始混乱。比如以保健概念自恃的“东方魔水”健力宝,在三株的压力面前乱了方寸,它的市场人员开始杜撰三株式的文案,比如宣称收到了消费者的“感谢信”:一些常年卧床不起的老人在喝了健力宝之后神奇地痊愈了。虽然,李经纬最后终止了下属们的这一举动,但这样理智的企业家在当时属于凤毛麟角。

除了受到三株式疯狂举动的刺激,中国经济的持续增长是一个更深层次的令人躁动的诱因:1994年初,中国居民财产总数达到了46 000亿元,其中储蓄15 000亿元,股票市值不少于3 000亿元,各种债券5 000亿元,手持现金1 500亿~2 000亿元。有一个数据可以印证这笔钱的多少—1993年底,中国国有资产总量为34 950亿元—老百姓们集中一使劲,似乎就可以买下全中国的国有资产了。

即使联合利华这样见惯了风雨的跨国公司也没能完全保持理性,面对狂热的市场和骄人的业绩,再加上实力上的优越感,和路雪进退之间的节奏突然乱了套,真正地领受了中国式的教训。

第一个教训是“涨价”。1995年,和路雪的高层依据在海外市场的经验,提出了让和路雪涨价的计划,理由有两个:一是竞争对手基本上都被消灭了,北冰洋已经垮台,其他的本土小工厂也都歇了菜,就剩几个美籍华人的小牌子—美登高、新大陆还在苦苦支撑;二是老百姓消费能力上去了,即使涨价也消费得起。此举让曾锡文这个土生土长的中国人很不安,他很清楚,中国人不习惯涨价,他以中方代表的身份坚决地提出了反对意见。

进入中国市场以来一直顺风顺水的老外们此时正为和路雪的胜利而骄傲,坚持认为海外的经验始终可以在中国复制。最终,自负的英国高管拍板:和路雪涨价26%。结果完全在曾锡文的意料之中:一涨价,和路雪就与本土企业拉开了价格空间,一直在窥伺冰激凌市场而又善于学习的蒙牛、伊利利用学来的冷链技术,凭借价格优势切入了市场。

另一个教训是“保守”。1994年,中国冷饮市场曾进行过一个调查,调查结果让人觉得颇有些不可思议:按销量计算,中国冷饮市场里的第一“品牌”居然是一家四川的无名冰棍厂。但这个调查结果符合曾锡文和他的中国同事们的儿时经历—三伏天里,爽口的冰棍的确比奶油雪糕要来得诱人。事实上,后来的销售数据也证明,冰激凌最好卖的时段是每年的五六月份,到了夏天反而不如冰水类受欢迎,销量会出现下降。因此,曾锡文建议,和路雪也应该生产冰棍。听了这个建议,当时负责市场营销的外籍经理看了他很久,只吐出一句话:“我们是冰激凌公司,不是冰棍公司。”建议被搁置了。等到眼看着别人崛起,和路雪才后悔不迭地推出了七彩炫冰,但已经失去了先机。

不过,对比跨国公司以后将遭遇的各种事件,和路雪所受到的这两个教训实在微不足道。事实上,即使与联合利华自身在中国扩张道路上将遭遇的挫折相比,和路雪此时的小挫折也算不了什么。在以后的道路上,联合利华越来越清晰地意识到,中国不仅地方大,而且复杂程度也是在西方成长起来的诸多跨国公司从未经历过的。因此,在中国努力学习国际游戏规则的同时,它们也必须在理解并顺应中国特色的过程中寻找全新的发展道路。