在中国，不能再当“隐身公司”
社会舆论和市场格局的变化令联合利华们走下了神坛，但并没有让其中的成熟者放慢进入中国的脚步。恰恰相反，“跑马圈地”的速度还在进一步提升。正是在20世纪90年代中后期，几乎所有的行业领头羊都进入了中国，并且也把市场第二位、第三位的公司引入了中国。曾锡文解释出现这种状况的原因：没有一家跨国公司可以忍受把中国市场全部丢给自己的竞争者，因此，哪怕是亏损也必须进入中国。
在如此竞争激烈的环境中，在全球市场有着上千个品牌的联合利华需要加快进入中国的速度，不得不变革自身的一些习惯性做法。由“隐身的公司”转向推广企业整体形象，便是其中最大的一项变革。
一直以来，联合利华都奉行多品牌战略。对很多消费者来说，或许对多芬、奥妙、力士等日用品已经有数十年的情谊，但却并不知道它们都出自于同一家企业—联合利华。“控制风险”是联合利华采取这一战略的重要原因：每个品牌都有可能出问题，但由于联合利华“隐身在后”，出了问题顶多也就是影响某一个品牌，而不会让其旗下其他品牌受到牵连。另一个原因在于内部的分歧：每一个品牌都觉得自己定位于某一类消费者，比如梦龙、旁氏这些高端品牌，如果和做厕所清洁剂、洗衣粉的混在一起，就会担心影响形象；至于做食品的，就更不能忍受与日化产品“摆”在一起，在它们看来，如果让消费者联想到了与厕所之类相关的产品，一定会影响食品的销售。还有一个原因则是“品牌的骄傲”，原来联合利华旗下的很多品牌都是收购而来的，它们往往具有很悠久的历史，足以令品牌的经营者感到骄傲，因此它们并不愿意也没有必要在公众面前抬出“联合利华”的牌子。
但是，到了中国，到了竞争呈现爆炸式发展的20世纪90年代中后期的中国，联合利华必须在中国重构自己的战略。原来在中国这样的发展中国家，不管是旁氏、力士，还是和路雪，也不管品牌各自曾有怎样的辉煌，对于本土消费者来说都是一个“零”，品牌的价值需要从头建设。另一方面，由于中国对跨国公司，对洋品牌本身有莫名的信任感，一些本地企业往往会给产品起个“洋名”，对联合利华旗下真正来自海外的产品也产生了一定的困扰。如此背景之中，联合利华的中国高管向总部大胆提议：在中国市场全力建设“联合利华”这个企业品牌。