向雕牌学习
眼看着相当一部分老牌中国消费品品牌消亡的同时,联合利华也感觉到了民营资本的冲击,而它们正是让跨国公司步下“救世主”神坛的真正力量。
改革开放以来,门槛相对较低的快速消费品是市场化进度最快、竞争最为激烈同时也是发展最快的领域。以洗衣粉市场为例,20世纪90年代中后期,奇强、南风、雕牌都曾经是市场中的强势品牌。一个重要的原因是这些品牌特别贴合中国实际,在中低端市场很容易产生号召力。譬如雕牌,曾经以当时中国动人心魄的百万工人大下岗为背景拍摄了一辑广告:妈妈下岗回家,懂事的女儿打来一盆水帮妈妈洗衣服,并且对妈妈说我也能干活了。这一广告感动了中国无数的家庭,也令雕牌的市场份额直线上升。“雕牌一下子从十几万吨做到30万吨、60万吨、90万吨。”曾锡文对当时的情景记忆犹新。
雕牌的成就也曾撩起联合利华对中低端洗衣粉市场的浓厚兴趣。当时,联合利华拿出了早年起家的洗衣粉品牌—阳光,主打中低端市场。为此,联合利华专门开了数次研讨会,讨论“阳光”在中国的发展之道。一些本土管理人员提出,要组织一支专门做农村市场的队伍来经营低端品牌,这个品牌的销售完全采用中国方式,不要老外介入,必须全部采用中国人,主攻市场就是农村。有意思的是,联合利华居然接受了这个“排外”的建议,真的在安徽成立了一家由中国人领导并组织的“阳光”企业。“阳光”从农村盛行的“爸爸妈妈店”开始,完全照搬国产企业的模式,结果销量果然上升很快,但由于做来做去都无法扭转亏损的局面,最后在机构调整时这个队伍以及品牌都被迫取消了。
曾锡文后来这样分析“阳光”失败的原因:跨国公司的特点是产品规范,原料比较好,人员待遇规范,工资奖金一个都不能少,成本压缩的空间很小,根本不适合做低端产品。此外,打通分散在农村和小城镇各个角落里的“爸爸妈妈店”通道,绝不是联合利华这样的跨国公司的优势所在,这种方式虽然有利于本土企业的快速铺货,但对联合利华说,却完全打乱了自身成熟的配货体系,“非常划不来”。
联合利华曾试图向雕牌学习,它的传统竞争对手宝洁公司此刻也正在思考雕牌的意义。为了在国内市场推广汰渍,宝洁公司一度想到了与雕牌合作。面对宝洁公司伸出的橄榄枝,雕牌采取了迂回的策略:边谈合作边要求宝洁派技术人员为雕牌解决一些技术问题。然而,久拖不决的谈判最终令宝洁失去了耐心,汰渍甚至还在其后展开了一场“射雕行动”,通过大规模降价削弱雕牌在中低端市场的影响力。最终的结果是,雕牌虽受到了一定的损失,但总体实力并未受到影响,因为跨国公司跟本土民营企业在本地市场对垒时,后者的“轻骑兵作风”占据了相当的优势,特别是在比拼低成本投入和低成本营销时,跨国公司甚至处于劣势。