这种“双人舞关系”,在过去并非常态。从20世纪开始的对跨国公司的研究,往往将跨国公司与东道主政府之间的关系看做“零和思维”或“负和思维”。即便是在1994年发表了《跨国公司与政府日益发展的依存关系》一文的约翰•斯托普福德,尽管明确提出了跨国公司与政府之间是一种“正和博弈”的思想,但仍然倾向于将东道国政府看成是博弈中处于弱势的一方。
这一立论的基础,在于跨国公司和东道国政府之间的不同目标。对于跨国公司来说,其在东道国投资,设立海外子公司,目的是为了获得高投资回报,实现利润最大化。而东道国政府则更加关注本国宏观经济目标的实现,在保证本国经济发展和应得利益的基础上,采取各种可能的措施吸收外国资金为本国服务,双方在利益分配上不可避免地存在着冲突。比如,跨国公司往往偏好独资,而东道国政府对合资项目更有兴趣;再比如,跨国公司视东道国市场为其新的利润来源,而东道国政府则更希望能依托跨国企业促进出口。
但这些冲突完全可以在全球化背景下转变为技术问题—全球化重构了价值链。在全球化背景下,制造加工环节从发达国家向发展中国家转移,有利于跨国公司节约成本;而发展中国家可以吸引资金和技术,解决大量劳动力就业问题。特别是在过去30年间急于赶上世界发展节奏的庞大的中国,“世界工厂”的打造无疑需要跨国公司和政府的通力合作。特别需要注意的是,中国的发展速度超出了很多人的预料,其一大特征即是在生产能力快速提升的同时,消费市场也出现了迅速成长。这使得跨国公司必须从多维度视角来决定其在中国的方略—研究并适应中国的变化,可以帮助其在成本控制和利润源开掘这两个维度上都取得业绩,由此成了相当重要的课题。
改革开放后联合利华在中国的20余年,正证实了这样一个事实:在一个具有强大生产能力的国家,同时也是一个具有日渐强大的消费能力的市场,只要跟上节奏,“大象”也可以跳起“快步”。这是一个简单的道理,但从认识到实践,特别是要真正能够领会并善用中国政府的政策指向以实现加速度发展,显然有许多需要推敲的地方。
跟与政府的关系相比,联合利华与中国消费者之间一直处于互相磨合的状态。当前社会,处于完全竞争领域内的任何一家公司都必须依托实现顾客价值来获得利润,但是对于跨国公司而言,恰恰存在着一个棘手的问题:在早年消费者对跨国公司产品质量有着绝对信任的背景下,近年来频发的跨国公司“质量门”使中国消费者对跨国公司的负面评价出现了“放大效应”。作为其中的典型代表,联合利华完整地经历了“光环”的消失,期间的酸甜苦辣折射出中国消费者的理性化进程,同时也基本完成了其与消费者关系的重构。
另一个引起我兴趣的话题是跨国公司中的中国员工。从改革开放后联合利华20多年的中国经历中,我看到了一个事实:跨国企业是中国第一批白领的孕育者,同时本土管理者也对跨国公司与中国政府、中国消费者实现“正和博弈”起到了极为重要的桥梁作用;但双方要在更高层次上建立起彼此的信任并各取所需,显然仍有很多需要解决的问题,比如“中国管理”能否登上全球舞台并给跨国公司和中国带来双赢。
坦率地说,要以尽量准确的语言来评述联合利华在中国的行为方式,对于我这样原本与跨国公司没有真实交集的人来说并非易事。非常幸运的是,我找到了一个完美的采访对象—曾锡文,联合利华负责对外事务的中国副总裁,与联合利华打了20年交道。他的经历本身已具传奇色彩:在中南海长大,曾是中央机关最年轻的司局级干部,后弃官“下海”,跨国公司的第一代中国高管,联合利华第一个中国董事—每一个关键词都给人留有足够的想象空间。对撰写这本书而言,作为跨国公司的第一代中国高管,他提供的视角,使我能够较为连贯地看待联合利华在中国的每一次成功和失败;其兼具政府经验和跨国公司经历的特点,更有助于我理解联合利华与中国在每一次博弈中的“心理变化”。
当然,单单一个联合利华并不能完整地廓清跨国企业的中国之路。但是依据这样一个基本上完整经历了中国改革开放30年的跨国公司的故事梳理出跨国公司进入乃至融入中国的路径,应当对诸多企业—不论是外资企业还是民营企业,都能有一定的启示意义。作为作者,我谨希望,能够尽量真实地还原联合利华的这一段中国历史,努力使读者们得以更为准确地看清一头“欧洲大象”如何与中国携手跳出“快步”舞曲。此外,对在跨国公司工作或有志于进入跨国公司的朋友们来说,或许第一代中国高管的经历和经验还可以成为大家的职场“加速器”。