导言

本书探讨的是一些极为有益的商业理念：有的理念很简单，几乎达到让人尴尬的地步；而另外一些却是建立在缜密的研究和灿烂的智慧之上。书中大多数的商业理念是能经得起时间考验的，这得益于其自身的逻辑性，简易性和价值性；但是另外一小部分其实是追随时尚而已。之所以把这些理念选入本书，是因为它们的力量和效力已经被证实。这些理念不但富有洞察力和实用性，而且曾经帮助处于逆境中的企业走出了困境。我们应该为那些策划和采纳这些理念的人们表示由衷的赞赏。

在此有一言相诫：尽管这些理念的实施为那些书中提及的公司当时解决了问题，但这并不意味着这些商业理念将会有助于解决其他所有的问题。它们只是在特定的时候奏效，但是如果本书能给读者什么普遍性的指导，那就是为确保成功，人们无时无刻都需要创新的理念和具备不竭的精力。

虽然这些理念五花八门，但我希望它们生动有趣，发人深思。在我看来，一些不同的主题贯穿于这些理念和采纳它们的企业。其中包括积极尝试和承担风险的精神。事实的确如此，因为很多企业都展现出活力和企业家魄力——孜孜不倦地渴求尽善尽美，引领竞争。当然先进的理念辅以其他的能力才能相得益彰：诸如理解所面临的问题、机遇、挑战的根本原因，并能独特应对的能力，而不仅仅是只会修补现状。简洁性、实用性也是这些理念的普遍特征。有些理念的确产生于广泛的调查和实地研究之中，这也证实了彼得·德鲁克的观点：伟大的理念和决策既源于严格的分析，也离不开决策者的直觉。显而易见，分析与直觉有时一方比另一方更重要（视具体理念而定），但两者意义都是重大的。最后，通过不断检测、斟酌、修订，才能保证这些理念实用、易学、确保成功的特性。

启示：如果想把某些理念应用到你的企业当中，了解一些这些理念的传播方式可能会对你有所裨益。理念趋向于通过两种方式传播：“蓝图复制”和“理念激励”——前者是指将整个观念及其全部细节全盘引进，然后在其他地方复制；后者指一个理念的具体细节不甚明了或经过了调整，而只采纳它的精髓。譬如贾雷德·戴蒙德（Jared Diamond）在他优秀的获奖图书《枪炮、病菌与钢铁：人类过去13000年的历史》（Guns， Germs， and Steel: A History of Everybody for the Last 13，000 Years）中引论到字母表的发展，讲到字母表这一理念可能只独立激发过一次，而后来就被在其他地方到处复制了。当然，这些方法只是问题相对的两端，但在理念传播的两种渠道中，“理念激励”的确更具有适应性和生命力，更可能引领成功。因此，你需要应用这些理念去激发你的思维，并且根据自己的现状需求做出具体的调整。

我希望这些理念给你提供灵感去发现更多的东西；使你的思维沿着崭新的，创造性的方向发展；并在将来激发出光辉灿烂的理念。

杰里米·克迪

敬请注意，书中的理念是根据根个人兴趣任意编排的，并未按特定顺序归类。

理念1 建立顾客信任与忠诚度

销售及其影响力都因类似的误解而遭受损失。这种误解是，成功的欲望要求你去大胆而用尽心机地推销商品或理念。它通常会导致不适当的行为，比如人们会因此而变得闪烁其词，“爱出风头”，过分自信，甚或极度健谈且过于附和。而销售及其影响力事实上依赖于适当的行为，这种行为是用热情态度和娴熟的技能去节制过于开放和过度自信。适当的行为加之优质的商品或品牌从长远看来更有助于树立顾客忠诚度。

理念

哈雷戴维森(Harley-Davidson)通过树立顾客忠诚度而走出了动荡的过去，从而也使得这一理念成为公司最持久的资本。哈雷戴维森是美国最早的摩托车生产商之一，但是到二十世纪八十年代它的销售却因便宜、高质量的日本机器带来的激烈竞争而剧烈下降。哈雷戴维森利用爱德华兹·戴明博士(Dr. W. Edwards Deming)的生产技术改善了质量。而下一步就是重新赢回，并保持市场占有率（现在它已拥有90%的顾客忠诚度）。

对顾客需求的了解，和依靠顾客的情感帮助哈雷戴维森与顾客建立了信任和联系。在新机型展示会上哈雷戴维森的经理们经常与顾客见面。广告不但强化了品牌形象而且促进了顾客忠诚度。哈雷戴维森车主会(HOG) 是一种起到巩固顾客忠诚度的会员制俱乐部，其中有2/3的会员延续会员资格。值得注意的是哈雷戴维森确保顾客获得他们所珍视的利益。

这样做的结果是得到了顾客对它的信任；而这种信任被有效地用来构建更坚强的联系，获得更丰厚的利润。前会长里奇·提尔林克（Rich Teerlink）评论说：“或许最重要的项目曾经是——将来继续是——哈雷戴维森车主会……。经销商恢复了对哈雷的信心，认为哈雷能够并且也将会是可信赖的合作伙伴……。[并且] 捕捉我们的成员——哈雷的全部成员——的想法，对我们将来的成功是至关重要的。”

实践应用点睛

§ 每次交易给顾客提供始终如一的（理想的“优质”）体验。

§ 明晰价值主张——你将会提供给顾客什么。

§ 发挥激励因素，使新顾客成为回头客。

§ 对既有顾客的忠诚进行奖励。

§ 保持竞争力——在你看来很好的交易可能并不能与对手媲美。

§ 尽可能使反馈的体验轻松愉快。

§ 确保顾客获得可靠的服务和产品。

§ 根据顾客反馈不断改善工作程序。

§ 与合伙人协作投入资金，巩固可靠性。

理念2 远景策划

远景策划能够使公司预演未来事件，在真正的战斗之前就步入战场，使他们做到未雨绸缪。远景策划并不是预测未来事件，其价值在于帮助企业理解对未来具有重大影响的因素，同时也在挑战我们的构想能力。

理念

在20世纪60年代，， 荷兰皇家/舍尔（Shell）策划集团的领导者皮埃尔·万克（Pierre Wack）让他的高级管理人员对未来做出构想。这种做法促使他们能够周密、及时地考虑当前的形势，探究和理解形势的变化莫测。皮埃尔·万克想要知道，除了技术资源这种在未来不确定的因素之外，在石油供应方面还有没有其它因素。他列出了股东的名单并了解产油国家政府的位置：他们会继续逐年增加产量吗？通过探索政府政策可能的变化，结果发现这些政府不可能继续顺从于舍尔的活动。产油国家不需要增加收入。他们占据着上风，并且产油国家的不可逆转的逻辑是减少供应，上涨价格，保存储备。

当1973年阿以战争限制了石油供给的时候，油价上涨了五倍。对舍尔来说，幸运的是，万克的远景策划意味着舍尔比它的对手在适应形势方面更为胸有成竹——节省了数十亿美元，在产业利润对比表上一下子从第七位跃居第二位。这种远景策划让他知道该游说哪些政府，怎样去接近它们，在什么地方需要变化，以及对每个石油输出国组织（OPEC）成员采取怎样的行动。

远景策划能够使领导者把握不确定的和冒险性的事情。最重的是，策划帮助公司理解商业环境中的动态因素，发现新的机遇，评价战略选择，并做出长远决策。

实践应用点睛

§ 远景策划不是预测未来，而是用来理解对未来具有重大影响的因素。重要的不是准确知道未来会是什么样子，而是理解未来发展的基本方向及其原因。

§ 策划过程中的计划和结构：比如说，通过认可新的参与者。

§ 讨论未来可能发生的事件（通常是站在某个将来的视角进行展望。）

§ 更详细地展开策划。

§ 分析这些策划：为什么它们可能发生？一旦发生，你会如何应对？

§ 用这些策划来形成决策，考虑优先权。

理念3 让你的员工有自豪感

拥有正面的自我形象和自豪感的公司会更加统一、高效，并拥有更强的“雇主品牌。”一旦雇员们尊敬、欣赏他们为之工作的公司，那么他们的工作效率、工作品质、以及工作满意度都会提升。

理念

你的员工为你们的公司工作感到自豪吗？这种自豪感可能来自于整个组织的决心、成就、道德规范、领导的品质、产品的质量和影响等等。其中一个范例就是泰勒·纳尔逊·索福瑞（TNS），一家处于领先地位的市场信息研究公司。该公司在全球有14，000多名全职员工。它为客户收集、分析、解释市场信息，并提供商业与市场问题的研究成果，同时还做社会和政治方面的民意测验。

该公司的网络遍及全球70多个国家。这些网络是通过公司间的并购建立起来的。因为总公司显得过于遥远和陌生，所以相比之下，他们的员工更加忠诚于他们所在的当地国家的TNS公司。然而，当他们的一位执行官在2004年12月因为东南亚的海啸被困在那里时，TNS捐出250，000美元帮助展开救援行动。这种无私的精神把整个公司凝聚在了一起，因为员工们是非常乐意为具有他们崇尚的价值观的机构工作的。

TNS公司的实例说明，就员工的满意度、自豪感、以及工作动机而言，简朴的、积极的姿态就可以得到感人的结果。

实践应用点睛

§ 要有共同的社会责任感——如捐助、集资，或其他具有同情心的商业行为。这一切都会使现有的员工或即将成为你们的员工的人为在你们的机构工作而感到自豪。

§ 了解你们的员工珍视什么——他们希望自己的雇主做些什么。

§ 给员工提供机会，让他们参加募捐和自愿者活动。

§ 避免消极的商业实践活动。员工们是不会积极地为在社会上名誉不好的机构去工作的。

§ 提醒员工，他们的工作是如何有益于社会的；他们每天所做的工作是如何给社会带来积极的、与众不同的影响的。

理念4 利用顾客信息

准确无误地获取的信息可以用来节约成本，为客户提供量身定做的服务，还可以提高商品的销售量——要经常使用互联网。

理念

总部位于美国的网络零售商亚马逊公司（Amazon.com）重新界定了图书销售的含义。他们的文化欣赏科技的潜在价值，这一点在该公司应用信息的四个关键途径中可以看出来：

1. 把风险降到最低。通过对数以百万计的顾客的信息进行分析，了解他们的购物方式和购物时间，从而降低亚马逊公司承担的风险。

2. 降低成本。通过使用科技的手段来对库存和供应商情况进行管理，以降低公司的成本。

3. 增值与帮助顾客。他们提供书评和信息免费下载服务，并使公司的主页成为每个顾客的个人购物首页—例如，根据顾客以前的购物情况，为他们定做一份他们可能感到满意的建议性的书目。

4. 不断革新。亚马逊公司相信，要与自己的对手匹敌，技术革新是为顾客提高服务价值与质量的必由之路。

重要不是占有哪些信息，而是如何利用这些信息，从而使你在竞争中处于有利地位。有趣的是，许多零售公司正在仿效亚马逊公司的做法。例如苹果播放软件和网上浏览公司（Apple’s iTunes and iStore）利用了许多和亚马逊公司相同的营销原理，把亚马逊的图书销售模式应用在了他们的音乐零售当中。

实践应用点睛

§ 区别对待每位顾客。例如，苹果公司的音乐播放软件零售商跟踪了解个别客户的购买情况，并设计定做网页来给每位客户介绍能够适合他/她的口味的新的购买机会。

§ 使用互联网来为每一位客户提供信息—即便是你初期的经营活动并没有在网上进行。公司通过收集顾客的电子邮箱地址，可以极大地提高自己的服务价值，不断精通市场营销策略。

§ 规模小一些的商店和自由职业者或许可以了解到每一位客户的更详细的信息。然后把这些信息放在容易获取的数据库当中，用副标题注明与每个客户相关的信息。

§ 如果你的公司无法准确无误地把握顾客的动态，不妨使用物质奖励的方式，例如给那些自愿提供信息的顾客提供免费的产品。同样，也应该给愿意接受你们公司信息的顾客给予一定的奖励—市场营销应该是愉快的、活泼的、适当的，也应该是有意义的。

理念5 150法则

在一起工作的人们发现，如果把他们放在150人以内的群体当中，那么进行交往、协作，以及相关的活动（例如进行创新、合作、分享知识等）要容易得多。以这种方式，大公司把员工分成关系更为亲密、富有活力、有首创精神、互相支持、表现良好的小组，从而受益良多。

理念

一个能清楚地了解这种合作方式所带来的益处的实例是戈尔公司（Gore Associates），它是一家私人成立的，位于达拉华州，拥有数百万美元财产的高科技公司。除了生产戈尔特斯（Gore-Tex）防水材料，戈尔公司还为半导体、制药、医疗等行业生产各种产品。

戈尔公司之所以独特，是因为它一直坚持150法则。该方法来源于人类学方面的研究成果。该研究突出强调了这样一个事实，即人类可以在规模较大的群体当中进行交往，因为人类显得独特的一面可以对付社会活动当中的复杂情况。然而，这种结合是有数量上的限制的，这个数量大约在150左右。如果群体内的数量超过了150，那么就需要有复杂的等级制度和各种规则，以及各种正式的措施等等。但在150人之内，同样的目标可以通过非正式的途径达到。

因此，戈尔公司把每一个部门的规模都限制在了150人之内。在特拉华州和马里兰州半径12英里的范围内，戈尔公司有15个工厂，每个工厂中都有一群关系紧密的员工，他们相互理解，一起工作得非常愉快。这种方法强调集体管理的益处，例如促进交流，提倡进取意识，富有灵活性等，它能够使一个拥有成千上万员工的企业保持小规模创业的精神。其结果就是平均值为该行业的三分之一的员工流动率，持续的收益性和35年多的增长。

实践应用点睛

§ 把你的员工分成150人以下的群体或部门。

§ 创立强大的管理体系来监督这些更小规模的“分支机构”，确保它们人员配置合理、高效。

§ 在群体当中鼓励团体意识和团队精神。对员工们来说，“150”法则意味着在同事之间形成积极向上的团体是可能的—应该采取特别的措施来保证这样的事情成为可能。

§ 在150人组成的各群体之间发展一种团队意识。它意味着寻求各种途径，让整个公司当中的人员进行交流与合作，而不是发展各自独立、相互竞争的小群体。

理念6 信息导向

考虑到每年有数十亿美元投入到IT软件和硬件业中，我们或许期望管理者们确切地知道信息产业是如何提高他们的生产效率的。更确切一点说，每年投入到IT行业中的数十亿美元和产品的改进以及从业人员的表现到底有何关系？答案就在信息导向之中有三个方面的内容是和IT的经营成果联系在一起的。

理念

唐纳德·马灿德（Donald Marchand）教授和威廉·J·凯廷格（William J. Kettinger）一起在瑞士洛桑管理学院（IMD）商业学校做了一项研究，该研究确定了三种推动信息成功利用的关键能力因素。这三种能力包括15个具体的实际能力。

这三项“信息处理才能”共同决定着信息的使用在决策过程中的有效性：

1. 信息行为和价值观培养能力（Information behaviors and values）。这是公司为了有效地使用信息而灌输和促进行为和价值观的能力。管理者需要提倡真诚、礼貌、克己、透明和无私的精神，同时，为信息的流动清除障碍，提高信息的使用率。

2. 信息管理实践能力（Information management practices）。信息管理包括信息的判断、收集、组织、加工，以及信息的保存等等。管理者建立起一套程序，培训他们的雇员，并负责信息的监管，从而让公司的注意力放在正确的信息上。他们小心谨慎，避免（或最大限度地减少）信息的超载，提高雇员们所获取的信息的质量，增强决策的效度。

3. 信息技术实践能力（Information technology practices）。信息技术的应用和基础设施应该对决策过程起支持作用。其结果是，商业策略需要和信息技术策略结合起来，以便基础设施和信息技术的应用有助于商业运作、商业进程、商业革新、和商业决策。

有几家公司已经成功地实施了较大的信息技术项目，其中包括西班牙毕尔巴鄂比斯开银行(BBVA)和瑞典第一家没有分行的斯堪的亚银行(SkandiaBanken)。

毕尔巴鄂比斯开银行在1，000天之内从一个以分行为基础的不太成功的办理小额业务的银行企业一跃成为西班牙最成功的银行之一。该银行之所以能够取得这样的成功，是因为他们通过从分行的员工那里得到正确的信息，使得他们能够成功地实施交叉营销。

图标：信息导向成熟度模型（来源：唐纳德·马灿德（Donald Marchand）教授）

斯堪的亚银行创建了一种网络银行模式，它的利润率很高，并在客户服务和购买力上超过了规模更大的由来已久的竞争对手。尽管只是一家网络和电话银行，斯堪的亚的管理者们把他们的成功归因于他们的业务运营模式(这种模式把简单的信息技术基础设施和智能型网络营销系统整合了起来)、雇主和雇员之间对信息的便捷获取、强调透明度的公司文化、个人责任感，还有他们的行动。

实践应用点睛

§ 认识到管理信息依赖于普通的人：他们如何使用获取到的信息和方法，他们如何与别人分享知识，以及他们在利用信息，实现价值创新的时候积极性如何等等。

§ 对资讯与知识的管理过程要进行评估、研究和改进。要记住，虽然技术对取得成功来说是必不可少的，但它并不是公司的万能药。

§ 从唐纳德·马灿德教授或IMD商业学校了解更多关于信息导向方面的知识。你也可以在网上（www.enterpriseiq.com）或他的著作《让看不见的东西现身》（Making the Invisible Visible）中阅读这方面的细节。

理念7 特许经营

通过向区域性的商业业主出售品牌、经营计划和专门技术，公司无需承担不断增长的风险就可以增加自己的利润，产生全球影响力。

理念

专营权的数量和范围很大，它是一种从麦当劳快餐店到凯悦豪华连锁酒店都广为使用的销售技巧。任何专营权都有两个关键要素——特许权授予者和特许经营者。特许权授予者向特许经营者出售其信誉良好的品牌和专业技术，然后特许经营者建立分店，管理业务。特许权授予人得到的益处是能够增加利润，并成为享誉全国（或全球）的值得信赖的品牌。

大多数人认为，特许经营人得到的益处是降低投资风险。同时，他们也感到轻松，因为作为特许经销商，他们不需要制定新的经营计划或开发一个不为大家所知的品牌。

虽然特许经营是一个古老的理念，但它在二十世纪后期非常活跃，并大有分散经营权结构的趋势。到1999年，统计数据显示，在美国有540，000家特许经销商，每个营业日当中，每6.5分钟就有一家新的特许加盟店开业。

星巴克是一个著名的利用专营权的成功的例子。它成立于1971年，当时还是西雅图派克地市场的一家小店铺。它采取了特许经营模式，到2006年，已在超过37个国家拥有8000个特许加盟店，利润已接近30亿美元。

实践应用点睛

§ 确保向所有的特许加盟店提供始终如一的服务和产品，从而在客户当中建立积极的、 稳定的、值得信赖的声誉。

§ 在已有的加盟店附近建立新的加盟店会冒同类相食的风险，并会失去商机。尽管这是一种积极的商业实践，但考虑后果是十分重要的。

§ 给特许加盟店以更高程度的独立性，不要让他们成为被动的投资者或经营集团。

§ 让专家、资深律师或顾问来提供帮助，不管你是出售还是买进特许经营权。成功的关键是要有适当的商业产品或服务，清楚它们的每个细节，并和别人达成一致，共同合作。

理念8 消除浪费（muda ）

许多企业忙于关注收入，而忘记了商业流程的重要性和浪费造成的后果。换言之，那些努力简化结构、改善效率、组织有序的企业要比缺乏效率的企业有更为显著的优势。

理念

几十年来，日本领先的公司把他们的成本管理转向根除浪费的努力。西方的公司以20世纪70年代和80年代的“日本奇迹”为榜样，仿效他们成功的做法。适时反应战略（JIT） 和根除浪费的概念意味着一些新的术语，如商业流程分析、流程图、流程再造等词语进入了商业专业词汇。流程分析的理念是把商业活动认为是一系列的事件，或许是从生产程序的开始一直到结束，并把一系列的活动分散成个别没有联系，但又可以识别的任务。

20世纪70年代的经济困难时期以后，哈雷戴维森摩托厂（Harley-Davidson）的高级管理人员参观了位于俄亥俄州的马里斯维尔的本田（Honda）摩托厂。就生产配置、生产流程、生产效率、库存管理而言，本田和哈雷戴维森之间简直是天壤之别。这些高级管理人员决定在哈雷戴维森引进被称为MAN （原料适时采购）的该公司业务范围内的适时生产反应战略。按照该战略，他们把所有生产运作过程结合在一起，减少原材料处理当中所需的资源。这样，哈雷戴维森既减少了过早得到的原料供给，也减少了过早生产的产品库存。从而减少了生产所需的车间面积，为增加产量腾出了额外的空间。

处于领先地位的农业和建筑机械制造商卡特彼勒（Caterpillar）也有类似的经历。在20世纪80年代，其成本结构比它的主要竞争对手——日本的小松（Komatsu）厂要高得多。通过总结，卡特彼勒发现，小松的“流动”过程比他们生产过程中的部件和半成品的流动方法要高效得多。他们率先发起了被称为PWAF （决战未来的工厂）的意义重大的工厂重新改制活动。新的生产流程缩短了各生产过程，该过程降低了原材料处理成本、库存水平、生产每一件产品的周期之间的差距。在有些情况下，生产周期缩短了80%。

实践应用点睛

§ 分析你们生产程过程中低效和浪费的因素。咨询负责生产过程的人员如何才能进行改进。除了生产业和加工业以外，这种原则服务行业也照样适用。

§ 做出清晰的、切实可行的计划来减少低效率运行的范围，并用经过改进的方法替代之。

§ 弄清楚成功是什么，如何去衡量它，什么时候才能取得成功。

§ 引进新的计划时要谨慎。任何程序的改变都可能带来不可预见的后果——要考虑到这些可能出现的问题，做好准备以进行调整和补偿。

理念9 顾客接合

随着商业竞争的日益激烈，各个公司不仅要致力于吸引新的顾客，而且还要利用奖赏的办法留住现有的客户，这样也会吸引更多的客户，从他们身上获得更多的利润。

理念

许多行业的共同特点是，不仅仅要力图吸引顾客，而且还要保持他们已有客户的持续支持。其中，利用信息来促进顾客接合和增强竞争力的一个例子就是顾客忠诚计划。这些计划一直以来就是市场营销方案的一个特点，最近的里程奖（Air Miles）就是其中的一个例子。目前，实施顾客忠诚计划的公司的数量和类型越来越多，从书店（如 英国WH 史密斯连锁书店，它拥有上百万顾客信息的先进的数据库）到信用卡公司和话务服务（如美国MCI电讯公司，它首创了亲友折扣方案）等等。MCI公司通过适度的广告开支（仅占处于该市场主导地位的AT&T公司广告开支的5%），在激烈的竞争中使自己的市场占有额上升了4%。

忠诚计划的独创性一直都是令人惊讶的，它显示了各个公司的品牌价值，并对竞争对手构成了威胁。例如，维珍航空公司（Virgin Atlantic）采用了一种构思独特的顾客忠诚计划来加强顾客接合，并以此来缩短招徕新顾客的时间。维珍航空公司向参与其竞争对手的忠诚计划的顾客提供一种优惠待遇，如果这些顾客乘坐任何英国航空公司的飞机累计航程达到10，000英里，他们就可以免费得到一张双飞机票。这样以来维珍航空公司以其动态性和灵活性加强了它的品牌优势。

实践应用点睛

§ 创建顾客忠诚计划来鼓励重复业务，并在客户群当中树立积极的品牌形象。

§ 创建顾客忠诚计划的同时，要密切关注你的竞争对手的动态。看他们给顾客提供了何种服务，你又能提供何种比他们的更好、更吸引顾客的服务？

§ 在创建顾客忠诚计划和利用顾客接合的其他方法的过程中，要有独创性。这是一个充满各种创新机会的领域——利用好这一点。

§ 向为顾客提供直接服务的员工咨询如何最好地增进顾客忠诚。

理念10 顾客心理分析

为了提高销售效率，可以根据顾客的个人需求和喜好，把他们分成不同的“群体”；新顾客可以通过评估被放到适当的群体中。这种归类把心里分类和用户信息统计分类结合在了一起——因此才有了“心理特征统计”这一术语。这使得销售公司能够准确高效地迎合顾客的具体需求和个人喜好。这种精简高效的客户信息可以让公司决胜于竞争激烈、以顾客为中心的市场。

理念

“开启幸福的钥匙（The Key to Happiness）”是美德俱乐部酒店（Club Med）为顾客想出的一种自我诊断式的方法。该酒店发现，顾客不满意的原因，有40%以上与给他们推荐了（或允许选择）不合适的度假地点直接有关。例如，一个家庭会在不知不觉中选择了专为单身人士设计的度假胜地，而一对想了解当地风土人情的夫妇却错误地去了一座荒无人烟的岛屿。进一步的研究发现，美德俱乐部酒店拥有五种客户群：

§ 想舒舒适适和家人呆在一起的恋家族。

§ 想举行聚会为别人做庆祝的人。

§ 喜欢高水准的舒适享受的享乐主义者。

§ 喜欢探索该国文化、历史、魅力的有修养的游客。

§ 想锻炼身体，享受体育的积极活动分子。

“开启幸福的钥匙”服务是专为顾客设计的自助服务系统。它通过问卷的方法来了解顾客适合这五种分类中的哪一种，哪一个地方最适合他们。该系统产生的结果是，酒店的短期业务（因为顾客发现了他们想要的服务）和长期业务（因为感到满意的顾客还会再次回来）都得到了增长。

实践应用点睛

§ 了解客户。他们是什么样的人，他们想从你们那里得到什么服务？顾客反馈和调查是帮你获取这些信息的有用来源。

§ 对你的市场进行分类。根据顾客的个人特点、需求、以及其他相关因素，把他们分成合理的群体。

§ 集体讨论如何为这些群体提供量身定做的产品，为他们提供最优质的服务。

§ 对新客户进行评估，判断他们属于哪一个“顾客群”，然后为他们提供更为个性化的服务。

§ 你提供的各项服务之间要协调——特别是价格和另外收费的商品——要完全满足每个客户群的需求。

§ 确保你们公司的员工了解、重视、调整他们的工作来满足每一类型的顾客。

§ 做好准备，按照需要增加新的顾客群体。

理念11 要有人口学的知识

世界在飞速地变化，人类历史上一次最大的变化甚至在我们没有多少人注意的时候就发生了——这就是人口发展带来的变化。理解这些变化会提供稳固的基础和无限的商机。

理念

这个理念很简单：通过了解人口情况，未来的机会和威胁将暴露无遗。其中一家懂得这种人口知识的企业就是被称为“世界级的地方银行”的汇丰银行（HSBC）。如果你正在经营服务范围广泛的企业，特别是金融服务行业，那么理解各种人口的组成情况和它们将会发生的变化，以及社会中每个群体的需求等问题，对于长远的成功是至关重要的。在读了以下汇丰银行2007年在其网站（www.yourpointofview.com）上发出的电子邮件后不知你会做何感想：

告诉我们你的感想。你会同意印度尼西亚有75%的人把退休看做是休息的时间吗？或者，像58%的加拿大人一样，你认为退休是新事业的开端吗?如今，随着我们的寿命越来越长，退休问题成了我们需要严肃考虑的问题。尤其需要考虑的是，到2050年，22%的世界人口可能会处在退休阶段。

汇丰银行正在人寿、养老金、投资等方面发展动态的业务，但这仅仅只是个开始。在汇丰银行，人口问题潜藏在其他变化的背后。例如，汇丰银行已经对英国来自东欧的移民现象作出了回应。他们发现在移民工人当中，甚至在那些在英国没有信用记录的人群当中，有存贷款方面的需求。此外，这些移民工人也想汇款给他们的家人。这不是一个孤立的事件，而是一个新的市场分割。于是汇丰银行（用几种语言）开发并推销新的业务来满足这种需求。

二十世纪目睹了人口空前的变化。全球人口几乎增加了四倍（从1900年的16亿增加到了2000年的61亿）；该世纪出现了最高的人口增长率（1969年为2%）和全球人口翻倍所需的最短时间，它出现在美国总统肯尼迪和克林顿执政之间。它也和前所未有的死亡率和出生率的下降、国际间的大移民、不断加剧的初始化过程等现象联系在一起。其结果是，一座座百万人口以上的大城市不断涌现。

显然，人口的发展改变了我们周围的世界。人口增长最快的国家有印度、中国、巴基斯坦、尼日利亚、印度尼西亚、孟加拉国等。例如：

§ 日本期望通过低出生率和低水平移民措施，到2100年，使他们的人口下降50%。

§ 不超过十年，意大利将有一百多万的人口年龄在90岁以上。在欧洲，意大利的人口呈快速下降趋势，同样情况还出现在俄罗斯和德国。

§ 美国是唯一一个人口在不断增长的主要发达国家，这很大程度上是由于他们的移民政策。到了2050年，美国的人口将达到4亿。尽管如此，人口增长几乎完全集中在“发展中”地区。

§ 在发展中国家，人口的发展改变了家庭结构，其结果是女性的数量不断增加。

§ 人口老龄化问题比以往任何时候都严重。这对受其影响的发达国家的福利政策、养老金、税收、就业、和各项支出都会产生深远的影响。

§ 城市化问题也日益突出和广泛。2006年，全球城市人口在人类历史上第一次超过农村人口。这种人口向城市迁移的现象，和其他人口变化一样，将会深刻地改变人们的行为方式和期望值。

实践应用点睛

了解人口情况可能会如何影响你的主要市场。它的趋势是什么？又有什么机遇和威胁？谁是你现在的顾客？他们将来又会成为谁的顾客？

理念12 大规模量身定制服务

大规模的信息收集和储存可以使你为为一位客户提供高品质、个性化的服务。通过给你的产品增加附加值，你可以封杀掉自己的竞争对手，确保得到重复业务。

理念

丽兹·卡尔顿（Ritz-Carlton）连锁酒店有效地利用信息技术，对他们的雇员进行利用信息的培训，为顾客们提供高品质的个性化服务，在经过15年的发展后，已经成为世界上最成功的豪华连锁酒店之一。丽兹·卡尔顿酒店的策略非常简单：通过有竞争力的价格提供有特色的服务和顾客价值，使自己在和对手的竞争中显得与众不同。

然而，他们的不同寻常之处在于对一些关键原则的重视。这些原则通过强有力的领导、成功的管理和技术的应用得到了加强。它们包括：

§ 高效、个性化服务的设计。确保雇员们对顾客高品质服务的投入是很重要的。信息技术系统在公司上下已经有了标准化的要求，并且正在发展一种公司文化来突出捕捉和传播有关每个顾客有用信息的需求。

§ 实现酒店运营无误差的愿望，并通过精确的市场营销策略来留住顾客。为了达到这一目的，丽兹·卡尔顿酒店花了数年的时间深入地了解、积累酒店运作程序中的各种知识，然后把信息技术和个人技能与革新结合起来，从而使得他们酒店能够跟踪了解到各位顾客的喜好。

例如，雇员们对客人进行调查，记录下他们的喜好，然后把这些信息数据储存在全公司的信息网络上。这就使得其他员工能够在再次用这些信息，提供最人性化的服务，积极影响和顾客之间的联系，从而战胜竞争对手。当顾客入住登记的时候，他们得到自己喜欢的房间和位置，在丽兹·卡尔顿酒店逗留期间，有专门的主管人员负责每一位顾客相关细节的了解，以便提供个性化的服务，例如提供额外的枕头、他们最喜欢的饮料、最爱看的报纸，等等。

丽兹·卡尔顿酒店的方法是展示大规模量身定制服务的一个绝佳的例子。他们能够快速、高效地提供大量的令每一位顾客满意的产品和服务，而且还十分有利可图。

实践应用点睛

§ 充分发挥你们公司各个层面的员工的才能，利用科技带来的好处。高水准地倾听你们市场的意见。

§ 以容易获取的方式储存有关客户的信息，从而保证为他们提供高水平的个性化服务。

§ 必要时，迅速对人员、信息和程序进行重组，以提供高度定制和周到的服务。

理念13 引导“自上而下”的创新

高级管理人员应该直接采取措施，利用雇员的知识和想法来实现始终如一的、高质量的创新。

理念

“创新”一词让人联想到一种自发的、难以预料和操纵的过程。创新性的文学故事充满了对偶然发现的探索和有独立见解的斗士，他们坚决坚持自己的想法，直到最后大获成功为止。通常，就像这些故事所强调的，发明创造者都是违背管理者的意愿，暗地里工作。这些发明家的原型有阿特·弗赖伊（Art Fry）和斯彭斯·斯尔瓦（Spence Silver）两位3M化学家，他们把不起眼的黏合剂做成了价值上十亿美元的大买卖：报事贴（Post-It notes）。在这样的事例当中，创新活动是按照自下而上的方式进行的，创新理念和动力源自于实验室和市场前沿——而不是来自企业的上层。然而，要保证一贯的、高品质的创新活动，管理层的角色是至关重要的。

高级管理人员应该利用所获得的信息和掌握的知识，作出重大举措，采取直接行动。信用卡在商业中的发展就是一个例子。1958年，美国银行（Bank of America）客户服务调查部（Customer Services Research Department）的一个调查小组，为了减轻研发新产品的压力，发明了信用卡。这种新发明后来得到花旗银行（Citibank）的七个银行家的扩展，增加了新的关键性特征，包括折扣优惠、信用额度和其他相关的条款。

信用卡的发明不是对市场需求的一种反应：它的出现是由于银行业的人士利用了他们的知识和信息。这包括市场感知能力，对顾客的了解，相关信息和对经济和社会趋势的预见，类似商品创意的经验（例如分期偿还贷款），以及对新的科技发展方面的知识。紧随其后的是金融业领域内重大革新时代的到来，包括自动取款机的出现和网络银行的成长。

这种类型的创新和自下而上的创新是截然不同的：

§ 高层管理人员的支持是非常重要的：他们建立了相关的机构，帮助发展新产品的特点，并给予让新产品生根发芽、茁壮成长所需的支持。

§ 高层管理人员的作用从一开始就是相当重要的，他们为创新活动创造出了良好的条件，提供了支持和动力。

§ 在这种至上而下的创新过程中，信息的掌握是关键。利用信息和隐性知识是确保创新活动开始、继续，并取得成功的必不可少的部分。

实践应用点睛

§ 鼓励高层管理人员直接参与到创新过程当中。

§ 利用团队成员的市场感知能力、知识和经验来评估各种创新性的想法。

§ 通过给员工开展专题研讨会，评估他们的新想法，对有创新的成果进行奖励，在你所在的机构创造一种“创新文化”。

理念14 构建社交网络，传播公司价值

经常举行公司内部各个领域重要员工的例会，将会增长见识、改善策略、打破界限，并且提高团体生产力。由此产生的更清晰的“透明度”会使公司更容易看到他们的重要领域的实力和弱点。

理念

美国通用电气公司（General Electric）在20世纪80年代早期进行了史无前例的改组（包括从200多个通用电气子公司撤资和约135，000人的大规模裁员）以后，该公司的员工们开始比以前更专注地听取他们的首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）有关公司价值观的简单演讲。改组以后的通用电气大大削弱了以前的官僚作风，贯彻了他们首席执行官简单朴素、富有诚意的理念和部门之间透明学习的模式。

为了加强这种做法，杰克·韦尔奇亲自采取了一系列的措施，包括“群策群力” 和召开各种“职工大会”——只是各职能部门和来自不同地方分部的主要管理人员的聚会，在这种聚会中，他们开诚布公地讨论公司的棘手问题。同时，通过虚心的学习，也培养了首席执行官的领导能力。结果，在整个20世纪80年代，通用电气的全球管理队伍无处不在。

成功地经过首席执行官这种交流方式磨练的人员，也能够向别人灌输这种简单朴素、富有诚意的理念和部门之间透明学习的模式。韦尔奇大多数的社交活动都是在公司的克顿威尔（Crotonville）学院进行的，在那里，据说他度过了自己50%的时间来指导别人，向他人学习。

实践应用点睛

§ 减少官僚作风，增加公司的透明度和公开性。

§ 明辨谁是公司中最关键的员工，经常组织会议分享大家的看法，提出面临的困难，想出解决策略。通过这些会议对员工进行评估：谁最擅长于创新和发现问题，谁又是在这方面最弱的？

§ 在你所在的公司创立健全的社交网络，以此来迅速地传播信息，贯彻理念。这可能包括大范围地从各“部门”邀请代表参加会议。例如，让信息技术方面的员工和市场营销方面的员工聚在一起交流思想，而不是为他们各自举行单独的会议。这将让他们清楚地了解到整个公司面临的挑战。

§ 定期给全球范围内的管理者召开会议，确保在公司的首创精神方面做到上下一致，并让人们了解这种精神应该如何去贯彻。同时，鼓励全球范围内的管理者多和业务单位的员工接触，让他们也了解公司的首创精神。

§ 激励管理人员，让他们赢得来自团队成员的支持——例如，根据他们的表现，对于他们能成功地贯彻公司的某些首创精神的行为给予奖励。

理念15 取得突破性增长

现有的企业经常力争获得本行业领先的增长率，这要么是因为他们在本行业已经做得非常成熟并有很强的竞争力，要么就是因为他们坚持递增主义的思想。一些公司深信他们可以和自己的竞争对手以同样的方式参与竞争：使风险最小化，资源最大化，并得到合意的回报。然而，还有另外一种方式：从根本上重新考虑是什么驱动了你们利润的增长，建立更好的商业模式，并取得突破性的增长。

理念

来自商业学院的两位教授丽塔·冈瑟·麦格拉斯（Rita Gunther McGrath）和伊安·麦克米兰（Ian C. MacMillan）在他们的一项研究中突出说明了一些来自各行各业的公司是如何在利润上获得显著增长的（参见《利润新源泉》（Marketbusters: 40 Strategic Moves That Drive Exceptional Business Growth）一书，由哈佛商学院出版社出版）。关键是要反思你们的公司，从你们的竞争对手那里获得新颖的、不同于你们的、基本的方法，找到更好的途径驱动利润的增长。做到灵活、有创造力和理解顾客价值，是十分必要的。

通过对驱动利润的因素进行彻底的重新评估，西麦克斯公司（Cemex）从墨西哥蒙特雷的一家经营小商品业务的公司变成了世界上最大的水泥公司之一。在股价、营业毛利和资产收益率上，它已经大大胜过了自己的国际竞争对手豪西盟（Holcim）和拉法基（Lafarge）。西麦克斯公司走过了一条从小打小闹地销售水泥到及时送货上门的水泥业服务的道路。送货对水泥用户来说是很重要的事：运量要合适，要按时送到正确的地点，不能让建筑工人等待，也不能让水泥变质。通过利用联邦快递和救护车队员所使用的方法，西麦克斯公司开发了数字技术来管理他们卡车运送水泥的地点和具体事宜安排。现在，西麦克斯公司使用GPS（全球定位系统）技术，以保证在20分钟之内把现成的混合水泥送达目的地。

实践应用点睛

对西麦克斯公司来说，其成功是基于公司的文化变革。这需要用一种超越自我的实践来履行承诺，发展的新路子为客户提供服务，并确保高效的操作。通过利用以下技巧，我们可以获得突破性的进展：

§ 给顾客新的体验，并找到新的方法来满足他们的需要——例如，微软开发出的Office办公软件，无论你如何看待，它都确确实实在打字方面具有不可超越的优势。

§ 调整提供给顾客的产品或服务，让它能反映他们的价值取向。有一个办法是：按照产品的属性把它们分成三类——基本产品，不同于竞争对手的产品，和特殊产品，和你的竞争对手提供的产品做一比较，然后思考如何发展新的优势，加强已有的优势，使你们的产品比别人的特殊。

§ 改进你们的绩效指标，这样你可以检查和改进你们对顾客提供的产品或服务。

§ 重新界定你的业务，做法可能是通过改变要求顾客交费的基本单位，或者通过修订衡量你的销售业绩的关键指标来实现。例如，有些律师抛弃了传统的按他们付出的时间来收费的方式，开始采纳“赢不了官司不收费”的理念。

§ 充分利用你们领域当中的变化，从中获利。例如，亚马逊公司(Amazon.com)看到了因特网的潜力，对零售概念作出了新的界定。同样，汇丰银行（HSBC）第一个发现英国移民具体的银行业务需求（例如，把钱从国外寄回家）和所处的情况（在英国没有银行信用方面的历史），为他们量身定做了适合他们的业务来满足这种市场需要。

念16 深入投入，绘制蓝本

深入投入过程是一种面对具体问提和挑战，发现解决途径的集中的、团队协作的方法。它试图以创造性的、令人兴奋的、集中的、富有活力的、有趣的，并且有益的方式利用团队中的每个成员的想法。

理念

深入投入是集思广益和绘制蓝本（探讨并提出有可能解决问题的途径）的一种结合。任何一个引领企业变革的人员都可以利用它来找到可以使自己的企业向前发展的举措。深入投入可以在一小时、一天，或者一周之内完成。

在深入投入的过程中的主要步骤有：

§ 组建一个多样化的团队。

§ 确定面临的挑战。

§ 走访专家。

§ 分享想法。

§ 集思广益并参加表决。

§ 快速绘制蓝本。

§ 试验和完善。

§ 着眼于蓝本，并产生最后的解决办法。

实践应用点睛

IDEO设计公司是美国一家杰出的设计公司，它认为，在深入投入蓝本中有几个步骤（要了解更多的信息，请参阅汤姆·凯利（Tom Kelley）和乔纳森·利特曼（Jonathan Littman）合著的《创新的艺术：美国领先的设计公司IDEO的创造性课程》（The Art of Innovation: Lessons in creativity from IDEO， America’s leading design firm）一书）。

§ 了解你的市场、顾客、技术，以及可以察觉到的各种限制。

§ 从现实生活当中观察人们。

§ 综合前两个步骤，找到关键的主题。

§ 设想过程：这需要集中的集思广益和讨论。就所设计的主题，提出新的观点和想法。

§ 接下来是制定蓝本，包括构建理念和可行的策略。

§ 简化并改进你的理念。同样，通过大家献计献策来改进蓝本，克服障碍，缩小理念范围，对它给予高度关注。对各种想法进行评估并按优先次序排列，决定如何去逐个实现它们。

如果时间紧迫，可以使用创造性解决问题的其他有价值的方法：

§ 先斩后奏（随后求得对方的谅解）

§ 采用试销法

§ 尽可能确保团队的多样化和多元化

§ 寻求外来投入

§ 减少，或几乎消除公司内的等级观念

§ 让每个人都参与进来，让他们有一种责任感，在没有等级界限的环境中工作

§ 工作安排要灵活

§ 要接受尝试中的失败，认为那没有什么大不了的

§ 留出时间让人们发挥创造性的同时，要给出最后期限。

理念17 市场试验

开发有利可图的业务的最佳地点以及创造成功的最佳方法经常是在你经营业务的过程当中发现的。从市场和你的顾客那里可以直接吸取经验和教训，及时指导你哪些方法是可行的，哪些是不可行的。

理念

朱利安·麦特卡福（Julian Metcalfe）和辛克莱·比彻姆（Sinclair Beecham）20年前成功地创办了曼乔三明治连锁店（Pret A Manger）。它获得了可观的利润，被认为是对“三明治的彻底改造”，在英国、纽约和香港都广为人知。

然而，他们起初经营的并不是三明治店，而是位于伦敦福汉姆（Fulham）的一家叫“以酒解酒”（Hair of the Dog）的许可售酒店铺。他们很快意识到卖酒赚不了多少钱。尽管营业所得不少，但利润很低——辛克莱·比彻姆说，“我们发现像三明治这样的低价钱，高利润的食品发展空间很大。”通过听取顾客的建议，他们大胆作出了彻底改变营业方向的准备，最后终于取得了成功。

这一经验是他们在市场上积极做生意时直接学到的。因为任何市场都存在一定程度的不可预见性，要找到高利润的生意，最好的办法是“边走边学”。这一经验是辛克莱·比彻姆永远也不会忘记的。2006年年底在伦敦市中心准备成立富有创新理念的“预算奢侈”的豪斯顿大酒店时，他说，“豪斯顿酒店只是一个实验。我们想看看它能否取得成功。一定还有一些需要我们做出改变的地方。如果需要这样做的话，我们将倾听顾客的意见。”

实践应用点睛

§ 开始做一个新行业的时候，不要想一下子就能学到完美的经营方式。无论你提前做了多少抽象的准备工作，经常还会有只能在实践中才能学到的东西。

§ 遇到困难的时候，千万不要气馁。不要把它看做是拦路虎或者失败，而应看做是宝贵的学习机会。分析一下困难出现的原因，意义和影响。

§ 对你的业务做出重大改变时，心中要有准备。尽管它可能有诱人的具体模式，但它并不是恒久不变的，在特定情况下，如果能得到更高的利润，它也是可以被抛弃的。

§ 把抽象的知识与实际经验结合起来。这两个概念并不是互相排斥的。

理念18 提高顾客对产品的使用能力

不要低估向客户提供信息的重要性。这些信息可以鼓励顾客购买你的商品，最大限度地获取你提供给他们的服务。相反，每个公司都应该渴望从顾客满意度的调查和反馈中获取顾客的信息。

理念

从1989年到1991年，莱德公司（Ryder）——世界上最大的卡车租赁公司——在业务上遭受了稳步下降威胁，其业务量在美国核心市场下滑至第二位。莱德认识到，为了解决这个问题，就需要利用信息更有效地为客户提供服务。其做法突出了三个关键的问题，它们影响到了现有的和潜在的客户：

1. 帮助顾客购买商品：例如，印制一种小册子，清楚地解释为什么应该购买莱德公司的保险，同时提供另一种小册子，列出要提供的产品和附属设备。莱德公司发现顾客喜欢拿他们的产品和他们的竞争对手的产品做比较，所以他们印出卡车图片的对比图，突出他们的卡车的竞争力，让潜在的顾客能够放心。

2. 帮助顾客了解为他们提供的服务：莱德公司免费为每一位顾客和准顾客提供用西班牙语和英语印制的使用指南。

3. 帮助顾客不断适应提供给他们的服务：除了确保每一个营业网点管理有序，展示很强的公司身份意识和为顾客服务的意识以外，莱德公司还保证每个营业网点都有额外的产品和服务，其中包括使用莱德拖车设备的优势，以及长期合作的折扣率等细节。

为顾客实施的这些有益的措施通过顾客满意度调查来进行监控，这些调查表

就张贴在载重汽车驾驶室显眼的位置。除了了解顾客的满意程度，他们还突出了莱德公司提供的最新服务，以期能在将来增加顾客的数量。这种措施最终为莱德公司扭转了不利的局面。

实践应用点睛

§ 确保现有的和潜在的顾客能够很容易地获取你们公司提供的各种服务和好处方面的信息。

§ 收集客户的反馈信息，确保他们感到满意。同时，把你们公司的形象展现给关注你们的顾客。

§ 让顾客了解如何使用你们的产品——给他们提供使用指南方面的信息，点子，网上指导，联系人等等——任何可以提高顾客使用能力的信息。同时，根据他们的需要，帮助他们适应你们的产品。

理念19 自我竞争

与其让其他公司分吃你的市场，不如引进新的产品来和你已有的产品进行竞争。这听起来就像是在自杀，但处理得巧妙的话，它可以使你处在竞争的前沿和领先地位。

理念

当某种产品和服务的市场有限时，任何新的竞争者可能会来争市场。对付这种情况的可能的办法就是自我竞争——开发新的产品来和自己现有的产品竞争。从星巴克（Starbucks）咖啡连锁店到芯片制造商因特尔（Intel），这种策略被许多公司广为使用。

广为人知的是，星巴克每隔几分钟就有一家新的连锁店开业，这表现出它有把竞争者逼得走投无路的强烈欲望。尽管这样做的结果是各分店之间互相争夺有限的客户，但星巴克认为，这比和其他有可能引领市场的企业竞争要好，如咖世家咖啡（Costa Coffee）和尼路咖啡（Caffé Nero）等。

其他著名的自我竞争的例子有苹果、因特尔、微软等电脑硬件和软件生产商。通过经常对他们的产品升级（即运行速度更快的电脑或功能更强的杀毒软件），不仅使他们保持该领域的尖端技术，而且也吸引顾客来购买新的产品，同时，让他们的竞争者很难插足他们的市场。在忠诚度有限、变幻莫测的市场中，这种做法是很管用的（例如，星巴克或许认为，想喝咖啡的人在哪儿都可以喝到咖啡）。当人们不管由于什么原因，想跟上时代时，这种做法总是管用的——例如，如果他们想跟上最新的科技发展的话。

实践应用点睛

§ 判断市场形势，确定何时对某一特定的产品进行更新。研发新的产品既耗时间也耗金钱——如果现有的产品非常有利可图，也受不到竞争对手的威胁，等到必要的时候再将新产品投放市场。

§ 预计你的竞争对手即将要把很可能会极受欢迎的产品投放市场时，立即对你的产品进行更新。

§ 当销售停滞不前时，用更先进的产品替代你现有的老产品，可能会极大地激发总体的销售额。

§ 不要害怕和自己竞争。尽管起初看到自己的老产品失去市场时显得或许有点害怕，但是，应该把它看做面对残酷、多变的现代市场时的积极应对措施。此外，它还会逼着你去创新，克服自满情绪。

理念20 增强竞争力

竞争要求商务人员不仅要付出巨大的努力，还要有敏锐的商业洞察力：有时候，大多数的商业部门不得不面对极具挑战性、很难应付的环境。在这种情况下，一些策略和技巧有助于指导企业度过难关。

理念

在整个行业受到威胁时，不管这种威胁是来自全球经济动荡，材料供应紧张，还是仅仅由于威胁性很大的竞争对手的出现，许多企业对保持生产效率和市场收益性的挑战已经司空见惯。

面对这样的挑战，许多公司不知所措，这样的例子举不胜举，然而法航（Air France）却与它们不同，他们做得非常成功。考虑到航运业面临的持续不断的巨大压力，法航的例子给人的印象显得更为深刻。和欧洲及北美的其他航空公司一样，法航发现传统市场正面临着越来越严重的安全、航运业市场下滑、低成本运输数量的上升等方面的威胁。为了保持市场的竞争力，法航十分注意以下四个方面的技巧：

§ 快速回应：9/11以后，法航在2001年9月18日就及时做出了重大决策，这些决策后来经过了调整和发展，但是新决策的出台与实施速度相当的快。

§ 集体行动：董事会及时召开会议，考虑如何最好地回应事件，以及如何协调其反应。

§ 经常关注所有的竞争者：这样可以使他们的业务有所倾斜，关注重要的问题。在法国，自1981年以来，法国高速列车（TGV）一直都是法航的竞争者，因为他们的成本要低一些。这意味着多年以来他们一在要想方设法应对这些低成本经营者的竞争。

§ 利用一切可以利用的资源：竞争意味着利用该大型运输企业所拥有的一切资产和优势，以和低成本的运营商角逐，其中包括企业品牌、市场地位、经营上的优势等等。通常，竞争者采取的策略是，先利用短期的低价格占据市场份额，随后再把价格涨上去。保持积极、耐心的态度可以帮助企业减少或消除来自竞争对手的威胁。

实践应用点睛

§ 积极宣传你自己的品牌价值——即使你们的企业和产品显得与众不同、备受青睐。

§ 直面竞争对手，规范自己的企业。

§ 和顾客接触，了解他们的感觉和需求。

§ 了解、促进、保持商业获得成功的各种因素。

§ 弄清楚为什么顾客选择了你，而不是你的对手。

§ 经常考虑竞争对手的优势和弱点。制定出行动计划，随着时间的推移， 尽量减少这些优势和利用他们的弱点。

§ 根据你对竞争的理解，不断完善产品，利用可行的销售策略。

理念21 产业集群

通过在类似的产业聚集的地方建立“产业中心”，各个公司可以便利地从中获得大量的益处。

理念

这听起来似乎有点违背人们的直觉。它意味着各个公司需付出高昂的地产费，在地理位置上接近自己的竞争对手。尽管说许多企业更喜欢付出便宜一些的地产费，远离竞争对手的威胁，但在好多产业里，同一行业的公司聚集在一起的现象十分普遍。从伦敦的牛津街林立的商铺，到硅谷的广为分布的科技公司，产业集群现象极具吸引力。

同一行业的公司聚集在一起的好处与新业务有着极大的关系。它可以便捷地利用已经建立起来的顾客、供应商和信息网络，同时也有助于建立公司的声誉——它促使顾客们把你们的公司和该区域内其他备受尊敬、历史悠久的公司联系起来。

在竞争极为激励的行业，这种做法对于一个公司来说也是一件好事，例如汽车销售业。对于顾客们来说，这样做他们可以很容易地在你和位于隔壁的竞争对手之间做出选择。对于能够提供真正优秀、具有竞争力的服务的公司来说，这是无所畏惧的。

其中一个最有名的范例就是好莱坞的娱乐行业。在这里，制片厂周围的自由职业者和小公司因其地理位置而生意兴隆。再往北，我们可以以硅谷为例——簇拥在一起的科技公司因附近大学丰富的人才储备而受益匪浅。

尽管同一行业各公司聚集的现象对任何公司来说都会面临挑战，但富于创新精神、高效、有活力的公司能够把这些挑战转化为不可战胜的优势。

实践应用点睛

§ 对于某一特定的产品来说，会有许多产业中心，应该仔细调查，选出哪一个最适合于你。

§ 确保你们提供给顾客的服务要有真正的竞争力——直接和竞争对手进行对照，会促使公司提供上乘的产品，从产业集群中获益。

§ 突出你的位置和你的产品的有优势。

§ 利用本行业不断增加的前沿信息——包括本地区的出版物、“周围的闲话”，等等。

§ 记住，这种公司聚集的方式并不适合所有的公司——在确定你们公司的地理位置以前，先考虑你们的商业计划以及你们公司的性质。

理念22 突出特别卖点（USPs ）

产品至少要有一个特别卖点：这种卖点不仅要使自己的产品不同于竞争对手，而且要超过他们。

理念

“特别卖点”的理念似乎可以奠定竞争的基础。它预示着每一种产品都应该有给人印象深刻的、直接的、容易总结的“卖点”，这种卖点应该能够吸引顾客，同时又是竞争对手那里所没有的。然而，奇怪的是，几乎没有几家公司真正实施这一理念，他们仅仅满足于行业内的标准，而不去超越它，仅仅依靠市场的动力来赢得利润。这种做法遭到了英国最大的连锁零售商特易购(Tesco)的反对，它决定付出更多的努力，在市场上占据优势地位。它做出了24小时营业的决定，这在英国来说还是首家。特易购同时还推出了一系列特别的卖点，其中包括，承诺顾客，如果前面等候结账的人太多，他们可以自助结账，还给顾客提供免费打包业务（在英国仍然还是一种少见的服务）。

除了“实用性”的特别卖点外，还有一些“感情上的”特别卖点。这些卖点似乎不会给顾客提供实用性的利益，但它们使得企业通过市场来激发未来顾客的情感反应，从而显得与众不同。这些情感反应包括对地位和成功感的欲望等等。豪华轿车生产商奔驰公司就是一个绝佳的例子。尽管该公司的汽车以实用优势著称，但带有争议性的是，他们的成功主要是由于人们对汽车方面知识的缺乏，以及想在社会中突出自己的形象的欲望。

努力寻求特别卖点可以使一个公司勇往直前，避免停滞不前。这既有利于顾客，也可以使公司由于与众不同而成功地盈利。

实践应用点睛

§ 要意识到，你的卖点可能是动态的，它可能会很快发生变化。如果你的某个卖点非常成功，你的竞争对手可能就会仿效。因此，要有创新精神，不断发现新的卖点，保持市场竞争中的优势地位。

§ 弄清楚你们的顾客最重视什么，当下缺少什么，他们的钱将会用在什么地方——把这些转变成你们的卖点。这种卖点可能是产品对他们的益处，产品的价格，或者他们得到的服务等等。

§ 提供最好的质量：这可以确保你们的产品既获得实用性的卖点，又获得感情上的、以地位为导向的卖点。

§ 提供广泛的选择——这包括对你们市场的分割及专门化措施。

理念23 经验曲线

产品数量上的增长使工人变得更富有经验——在服务性公司表现为有经验的工作人员能够减少成本，增加收益。

理念

19世纪60年代中期，波士顿顾问公司（BCG）注意到，一家半导体生产商生产水平每提高一倍，单位产品的成本可减少25个百分点。他们得出的结论是，工人获得了宝贵的经验，使得他们能够更为高效地工作。

作为与传统的“规模效益”准则稍微有所不同的变体，这一观点对雇员经验的强调具有广泛的、战略性的含义，要求应该把雇用哪些工人，生产多少产品考虑在内。

然而，经验曲线效应并不是在所有公司和行业普遍存在。尽管一般认为，生产经验提高一倍时成本减少20-30%，但有许多服务性公司与这一数据差别甚大，有些成本仅减少5%。人们认为这是因为不同的生产过程提供了不同的增长经验的机会。当对产品的需求量比较固定，或者产品的生产过程既耗时又复杂的时候，对许多公司来说，要大幅度提高生产水平是不可能的。也应该注意到，一些公司简直没有增加生产量的资源。

尽管如此，经验曲线对每一个公司来说都是有价值的，即使是对那些不能够增加产量的公司也是如此。经验可以间接地获得，如通过读书、看视频材料，或者受有经验的人的“指导”。或者，公司可以雇佣本行业经验老到的工人（尽管这样做须为他们支付高额的薪水）。此外，当前缺乏经验的公司可以利用革新技术生产出新的产品，改变市场偏好，使自己对手的经验过时。

实践应用点睛

§ 鼓励员工，让他们把工作看成是一种积极学习的体验。

§ 判断什么时候不适合于增加产品产量——如果需求量固定的话，增加生产量将会导致浪费。

§ 弄清楚员工离开你的公司的原因，避免大面积员工的流失。

§ 除了在工作中获得直接经验以外，为员工们提供获得间接经验的机会（如通过读书和接受教育等）。

理念24 雇员—顾客利益链

美国西尔斯百货公司（Sears）把雇员的表现和公司的业绩直接联系起来，这为我们提供了极好的例子。雇员—顾客利益链（服务利益链的变体）使得因果关系极为清楚。通过让雇员们了解他们的行动意味着什么，从而改变他们的思维方式，以及如何看待他们获得的结果。

理念

管理者传统的做法是只看重结果。然而，这种衡量方式已经成了过去。如今对市场管理的要求是强调价值驱动因素（商业活动中显示出巨大差异，能给顾客提供最大利益的各个方面）的管理。在这些价值驱动因素中，员工流动率、员工满意度、及员工生产率极大地影响着顾客的满意度、收益的增长和利润率。这点在下面服务利润链中得到了强调。

20世纪90年代初，总部在美国的西尔斯百货公司的高级执行官们认识到，未来的业绩不仅仅靠出台不同的策略或调整市场计划来取得。在遭受巨大损失以后，他们开始关注以下三个问题：

§ 员工在西尔斯百货公司工作的感觉如何

§ 员工的行为如何影响到顾客的购物经历

§ 顾客的购买经历如何影响到公司的利润。

他们对10%的员工做了调查，看他们认为每出售1美元的商品能获取多少利润。平均答案是48美分，然而实际上只有1美分。这就需要强调员工们，特别是一线的员工们，更好地对决定利润的因素进行了解。西尔斯的做法是，发展雇员—顾客利益模型（ECPM），使其中的因果关系清晰化。因为这样雇员们能更好地看到自己行为的含意，它改变了他们的思想和行为方式。这也在底线绩效中反映了出来。

西尔斯的做法是基于三个方面的目标来制定一套措施，从而创造一种雇员—顾客利益模型（它是服务利益链的一个特殊的版本）。这三个方面的目标是使西尔斯成为卓越的工作场所、购物场所和投资场所。

对于200名西尔斯的高层管理人员来说，对员工的激励方式基于总绩效指标（TPI）——包括经济的和非经济的措施。

§ 三分之一的是给员工的措施——对工作和公司的态度

市场管理是对价值驱动因素

的积极管理。虽然很难界定，

但它们对你的未来有着直接

的影响。

图表：服务利益链（SPC）

§ 三分之一的是给顾客的措施——顾客的印象和顾客维系度

§ 三分之一的是经济方面的措施——资产收益率、营业毛利和收入增长。

基于雇员—顾客利益链的原因，西尔斯的管理人员按照12条标准来录用、提拔和考核员工：

§ 顾客服务导向

§ 主动性与紧迫感

§ 商业知识和文化水平

§ 解决问题的能力

§ 发展合作人员，重视他们的想法

§ 团队合作技能

§ 双向交流的技能

§ 重视多样性

§ 授权的技能

§ 人际交往技能

§ 领导变革能力

§ 是否诚实正直。

这些标准可以归纳为三个方面：对顾客的热情，领导水平，和增值服务。

实践应用点睛

§ 为管理人员和市场专业人员挖掘机会，让他们分享顾客信息。人力资源部门的信息可以起到激发人们的作用，而在市场中可以洞察外部顾客的需求。找到控制各个因素之间的因果链。

§ 通过合理的数据分析，把凭直觉感知的知识和常识融合在一起。

卓越的工作场所 卓越的购物场所 卓越的投资场所

员工的态度每增加5个单位会使 顾客的印象增加1.3个单位，从而使 收入增加0.5%

注：长方形中的内容为调查信息，椭圆形中的为统计数据，阴影部分为西尔斯总绩效指标。

图表：雇员—顾客利益链

§ 了解员工们取得成功的因素——是什么使得他们拥有高营业额，办事高效，而且主动为实现公司的目标而努力。了解这些因素及如何利用它们可以使人力资源部门在公司取得成功的过程中起到非常重要的作用。

§ 确保各项措施不要过于复杂，需要的是实用的、健全的、有根据的方法。

理念25 雇员业绩评价

近期研究表明，公司把平均40%的收入用于与人员相关的开支上（人力资本花费），92 ％的金融董事认为，人力资本对客户满意度和盈利能力有 “巨大”的影响。然而， 仅有16%的公司真正考虑到了人力资本的回报。解决办法是对你在人力方面的直接回报进行衡量。

理念

考虑到人力资本方面的投资——主要是培训和发展方面——以及在员工身上的投资及效度之间的明显联系，对体制中业绩方面的衡量显得非常重要。通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇认为：“在商业活动中需要衡量的三件最为重要的事情是顾客满意度、雇员满意度及公司的现金流量。”尽管韦尔奇后来把最后以条改为股东价值，但其他两条的重要性——以及它们之间的联系——仍然是很大的。

执行官们经常会遇到一个或多个典型的业绩评价方面的问题。

§ 太多的衡量措施使人看不出哪些是最主要的，而且转移了人们对其他事情的注意力。

§ 各项措施和公司的策略及商业优势没有联系，毫不相干。

§ 强调结果，但没有必要的充分说明和解释这样的结果是如何得到的。

§ 奖励和业绩方面的措施不一致会使得期望的行为得不到鼓励。

§ 衡量尺度不一致就不能够支持团队和协作精神。

§ 鼓励短期利益主义，因为各种措施会导致着眼于集中精力提高下一季度的结果。

华信惠悦（Watson and Wyatt）的人力资本指数突出了人力管理实践的影响力，其中有五个问题直接影响着利润的高低：

1. 总奖励和承担责任的程度。

2. 灵活的、社团性质的工作地点。

3. 人才的招聘与留用。

4. 开放、诚实的交往。

5. 重视人力资源服务技术。

百安居（B&Q）的“员工激励计划”提供了一种衡量人力资源投资与业绩表现之间的联系的方法。这一方法优先考虑员工的投入程度和顾客的忠诚度。每位经理都有一份定期的、篇幅为一页的报告，从两方面总结他们的业绩：人力资本管理和传统财政措施管理。

结果，他们的人才流失率从35%降低到了28%（每个百分点消耗至少100万英镑），利润也增加了，每个员工的营业额从1998年的87，000英镑上升到了2002年的106，000英镑。财务团队为该过程取得成功起到了非常重要的作用：对该计划进行设计、提供资金、管理等等。该计划的其他特点还包括人力资源和零售部门之间的紧密联系，客观衡量标准直接关注提高业绩的行为，以及员工对该计划的献身精神。

实践应用点睛

§ 要意识到，把有关“人”的措施包括到公司的总体积分卡中，这样可以提高人力资本管理的形象，确保关注重要问题。在工作实践，顾客满意度和经济收入结果之间是有联系的。

§ 选择正确的人力资源管理措施意味着找到了激励员工和获得公司巨大成果之间的联系——包括产品革新、安全问题、顾客满意度等方面的问题。

§ 确保管理高层有义务收集和使用这些信息。

§ 积极为一线管理人员提供支持。

§ 意识到决定权的重要性和影响力。

理念26 品牌空间

发展时尚领域，精心布置和计划，以期在你的目标市场具有吸引力，即使那里不出售你的核心产品，也将提升你的形象，帮助顾客欣赏你的产品和品牌的独特魅力。

理念

品牌空间作为销售领域最为时尚的新理念之一，提倡创造时尚性的空间，可能是酒吧、艺术画廊、休息室、或者展览大厅等。这些空间可能和你的主要产品没有直接的联系，但可以使一些顾客沉浸在你的品牌形象当中。各大领先企业（如苹果公司、荷兰直接银行、美国柯达公司、谷歌、诺基亚等）的实践表明，品牌空间无论在数量上还是品质上都有巨大的增长。

法国汽车生产商雷诺集团（Renault）大肆炫耀和承诺在布宜诺斯艾利斯，波哥大，墨西哥城，和巴黎四个地方开拓自己的品牌空间。墨西哥城的拉德莱斯·雷诺（Terrasse Renault）是他们最新的一项计划，它通过令人难忘的设计，重点突出“透过酒吧的木格子，让参观者看到雷诺汽车区的汽车原型展览。”通过占据国际化大都市的黄金地段，提供美食佳肴，艺术画廊，以及无可挑剔的市场融合，雷诺的品牌空间概念独具特色。雷诺把自己的品牌空间描述为“艺术，文化和体育盛事与无处不在的品牌相得益彰，彰显了雷诺的远见卓识、热情创新品牌力量和品牌身份。”

品牌空间富有新意的设计包括诺基亚让人们在音乐节上寻觅暂时的安静与平和的“无声小亭”；可口可乐公司的“红色休息室”，它给伊利诺斯和洛杉矶购物中心的年轻人提供了多媒体的体验；微软公司在东京公司的贵宾室提供的Xbox 360休息室，在那里可以体验多媒体效果，甚至还可以享受以Xbox为主题的混合饮品。

随着富有时尚气息的品牌的增加，品牌空间可以提升你们公司的形象，使它富有文化和美学情趣，适合你的目标人群的口味。品牌空间有助于直接或间接的销售。通过增进对你们公司品牌的了解，让顾客喜欢你们的品牌，品牌空间也可以奠定你们公司的价值基础。

实践应用点睛

§ 考虑你们的目标人群会选择哪些地方以消磨他们的闲暇时光，从而利用你们的品牌空间创造出理想的视觉效果。

§ 在创造品牌空间时，要认识到选择的多样性，并注重个性化特征。

§ 记住，富有美学效果的结构设计对于品牌空间来说是至关重要的。

§ 选择要在空间展现你们公司的服务和形象的那些方面。

§ 提供让参观者可以享受的各种活动。

§ 选定你们品牌空间的重点——例如，方便的设施、文化氛围、富有激情的活动、轻松愉快的娱乐方式等等。

§ 仔细挑选品牌空间的地理位置——选择机场、购物中心、音乐节举办场所、或者仅仅是某个城市的街道来发展你们的品牌空间，是确保它走向成功的第一步。

理念27 存在空间

创造人们想去的空间——不管他们是去社交，放松，或者仅仅是日常活动，例如阅读和工作等等——可以成为一种有利可图的产品。

理念

乍看起来，这个概念似乎有点像“品牌空间”。然而，它们是决然不同的：“存在空间”把寻求人们想去的社会场所的理念作为主要卖点和核心产品——这是该业务的基本出发点。

存在空间在城市里非常受欢迎，因为城市里到处是狭窄的公寓，可能引起幽闭恐怖症的办公室，有时显得不安全的公共场所，这就促使人们寻求更为放松的空间。趋势观察公司（Trend Watching）是一家记录顾客流行趋势的公司，它是这样描述存在空间的：“……城市居民用自己寂寞的、拥挤的住房来换取现实生活中噪杂的商业性处所，在那里餐饮和娱乐服务并不是最具吸引力的，最具吸引力的是能够看电影、读书、会会朋友和同事、或者管理自己业务的小办公室。”

随着许多成功的企业（如咖啡连锁星巴克及图书零售商博德斯）把存在空间的理念和其他产品相融合，越来越多的公司专门致力于为顾客提供可去的场所。纽约有帕拉格拉夫（Paragraph NY）这样一家公司，该公司每月的会员费是100美元，在联合广场（Union Square）附近提供2，500平方英尺的顶楼空间，该空间分成了办公区和休息区。会员可以在图书馆样式的房间里办公、放松，或与其他会员一道参加社交活动——一个现代化的像家里一样安适自在的地方。

实践应用点睛

§ 精心、实用地设计这种空间——突出它的风格和舒适感，利用柔和的家具陈设和隔音房间，确保所提供的空间让人感到舒适、放松。

§ 在空间里提供既可以社交又有相对隐私的服务。

§ 可以考虑在该空间通过出售广告的形式提高收益。虽然不允许牺牲美感来进行广告宣传，但高雅的、时尚的、精心设置的广告可以增强顾客的感知，这是有益的。

§ 即使你不愿把存在空间作为你的主打产品，你也可以把其中的一些原则应用到你的业务当中，来吸引潜在的顾客。

理念28 增加营业时间

通过提供灵活的营业时间，公司可以显得与众不同，吸引各种生活方式的顾客。

理念

随着社会的不断变化，人们的生活方式也在不断发展，并呈多元化趋势。近年来，市场上对方便和自由购物的需求不断增长，这便为那些迎合顾客24小时营业服务的需求的公司提供了竞争优势。

保持24小时营业，很明显有增加营业额的可能。几乎同样明显的是，在顾客当中建立一种与众不同、以顾客为中心、便利的感觉，可以成为你自己的优势。这也是一种吸引以前从未到你们店里购买过东西的顾客，因为他们再找不到还在营业的商店。以后这些客户即使在你对竞争对手营业的情况下也会来光顾你们的商店。

英国零售业巨头特易购（Tesco）采取了这一策略，并取得了可喜的成果。作为英国唯一一家24小时营业的超市，它摆脱了其他连锁店带来的压力，在市场上获得了无可争议的领先地位。

这一技巧也被一系列的公司广为使用，它们根据顾客的可支配收入和满足他们和别人不同的时间表来迎合他们。一家伦敦的房地产经纪人就为忙碌的顾客们提供夜间服务。不要因为缺乏为顾客服务的“标准的时间安排”而拖延生意，通过24小时营业的方式在“24小时运作的社会”里会获得公司兴旺发达的机会。

实践应用点睛

§ 如果你们的公司没有准备好去采取，或者不适合这种整天经营的模式，可以选择你们公司的某个领域（如客户服务）来保持24小时开放。

§ 使用这项工作所需的最低数量的职员，从而在业务量少的营业时间减少成本——例如深夜和清晨。

§ 即使在使用最少量职员的时候，也要保证给顾客留下良好的印象。顾客感受到的服务质量决定了他们是否以后还会来你们这里购物。

§ 采取灵活的服务方式。有许多公司只知道严格遵守英国星期日贸易法，在早上开门的时候只允许顾客浏览商品，直到到了法律允许的时间才让顾客真正购物。

§ 对小公司来说，24小时营业对他们是一种挑战，但为日程安排复杂的顾客提供灵活的营业时间是有可能的。

理念29 与人合作

通过与商业伙伴合作，企业可以集中资源，实现复杂的目标，而这些目标在没有合作伙伴的情况下是不可企及的。

理念

通过组织公司间的合作，就有可能利用竞争对手的资源——例如运输网络、物质设施、原材料、信息、客户声誉等等——来实现你雄心勃勃的想法，而没有这种合作，你只能依靠自己来获取大量的新资源。这种合作可以通过谈判和对方分享利润，或建立一种互相利用对方资源的互惠伙伴关系。

寰宇联盟（Oneworld Alliance）——是八大主要航空公司（英国航空公司、国泰航空公司、爱尔兰航空公司、芬兰航空公司、伊比利亚航空公司、智利航空公司、澳洲航空公司和美国航空公司）之间建立的合作联盟——利用公司间的合作关系来提供他们独自无法提供的服务。他们的服务方式是，在该联盟内提供低成本的环球机票，消费者只需一次性付清机票费用，就可以乘坐他们的飞机去全球各个目的地旅行。因为旅客有可能乘坐寰宇联盟中的任何一架飞机，所以该联盟给消费者提供了去全球135个国家的600多个目的地的机会。这种极为成功的服务树立了他们富有活力的形象，该联盟还计划增加三个新的合作伙伴（日本航空公司、匈牙利航空公司和约旦皇家航空公司）。该联盟还要求各个成员公司遵守一些航空产业内支配航空公司所有权的限制性的规定，让消费者受益。

实践应用点睛

§ 避免任何缺乏职业道德的或者非法的商业活动，例如限价行为，这会牵扯到与你合作的公司。

§ 对合作协议中的具体条款进行全面的评估。你的合作伙伴会不会得到比你多的益处，你觉得这样做这值不值？

§ 要提防你们建立的合作关系会使你的对手从中获益，而让你付出代价，他们可能会获得资源，然后在本行业的其他领域将你打败。

§ 在合作关系的计划和建立过程中要细心——谈判、交流、整合各种要素是至关重要的，尤其在建立联盟的起始阶段。

§ 如果值得让其他公司加入，那么就得有扩大你们的联盟的准备。

理念30 利用“贴纸”式品牌标语

一个公司应该能够用一句话言简意赅地总结出自己的业务范围和经营方式。

理念

快速有效的交流被许多人认为是现代商业的基石。基于这一点，许多公司想办法用令人难忘、富有感染力的“贴纸”式品牌标语来概括出他们的业务的最重要的方面，这就不足为奇了。利用这一策略的著名企业的例子有：

§ 维珍公司（Virgin）：“揭开真相，商业活动是一种乐趣。”这一陈述强化了该公司在公司世界反叛、自信、勇敢的形象。

§ 宝马公司（BMW）：“终极驱动机器。”通过强调自己最豪华的汽车的地位，宝马公司努力使自己在彰显身份的激烈竞争中成为最具深刻印象的选择。

§ 美国联邦快递公司（Federal Express）：“保证夜间送货。”仅几个字就突出了它的核心竞争力和主张。这一品牌标语提醒消费者它的可靠性和速度，同时提醒员工们及时送货的重要性。

一条好的品牌标语不仅仅会赢得顾客，它也有利于员工间的交往。尽管以上的例子是针对整个公司的，但它们也可以应用于一个公司的各个层面，适合于不同的团队和部门，也有利于一些战略性举措。这些标语有助于各个团队朝着共同的目标一起工作，理清各种复杂的商业活动，让人们感到一目了然。这些标语也有助于让销售人员知道应该强调哪些要点。

以消费者为中心的品牌标语会在消费者中巩固了你们的品牌形象，吸引他们的注意力，提醒他们你们的服务质量。确保你的公司或你所在的公司有一个品牌标语。

实践应用点睛

§ 决定你们的产品或公司战略的那些具体方面应该在品牌标语中得到强调。

§ 无论在什么地方，寻找机会用你们的品牌标语为你们的公司做广告。它应该成为你们公司的价值观和服务的象征。

§ 要明显不同于你们的竞争对手。

§ 价值承诺。从消费者的视角来观察，看你是否清楚地为他们概括出了他们能够得到的利益。

§ 考虑你们公司的独特之处在什么地方，这样可以用胜出竞争对手的办法实施你们的战略。

§ 确保员工们投身于你们的目标，并把它铭记于心。

理念31 重视直觉

个人特质，如本能、经验、直觉等，可以用来挑战市场调查，创造市场上前所未有的地位。

理念

市场调查经常被奉为促使人们做出决策的主要因素。然而，本能、个人经验和直觉也同样重要，特别是在很难作出决断的时候。

这一现象是由鲍勃·卢茨（Bob Lutz）发现的，他在20世纪80年代末任克莱斯勒公司（Chrysler）的总裁。当时，他发现他们的汽车销售在美国国内外都很疲软。批评家们声称，他们的公司缺乏创见，已经被竞争对手甩在了身后。鲍勃·卢茨认为答案是研发有创新概念的、令消费者激动的新款汽车。结果，他们研发出了十分气派的道奇毒蛇跑车（Dodge Viper），该车拥有十缸引擎、五级手动变速器，价格给到了50，000美元。许多人建议说没有哪一辆美国造的汽车会以这么高的价格而受大众的欢迎，该项投资完全可以用在其他的地方。卢茨的理念仅仅建立在个人直觉的基础之上，没有做任何有意义的市场调查。他不得不克服公司内部相当大的反对意见，因为那不是克莱斯勒汽车公司具有代表性的决策方式。然而，事实证明，道奇毒蛇跑车取得了极大的商业成功，甚至该车型还作为优秀的赛车出现在电子游戏当中。它改变了公众对克莱斯勒的认识，阻止了公司的衰退，鼓舞了员工的士气。

鲍勃·卢茨相信，完全与众不同的道奇毒蛇跑车是克莱斯勒的正确选择，这一信念是直觉战胜理性的实例。尽管这一决策可以认为是完全理性的。面临销售停滞、品牌缺乏活力，以及竞争压力的威胁，除了扔掉规则手册，用革新的手段来让顾客“叫绝”外，还能做什么呢？鲍勃·卢茨或许通过直觉做出了自己的决定，但正是他的经验告诉了他应该遵守哪些规则。

实践应用点睛

§ 以个人经验和直觉，而不是典型的市场调查或其他理性方法为依据来做决定，以这种方法使你不同于自己的竞争对手。

§ 在采取重大行动时，不要害怕做出大胆的决定。

§ 和人们交谈——包括你的同行、消费者、评论员、以及其他行业的人。了解他们的观点和想法。

§ 确保你的理念系统、高效地实施。

理念32 建立学习型机构

思想开放，热衷于学习、发展和提高，是成功的领导人有别于他人的特点，同样也是成功的、有活力的公司的共同特征。但它的真正含义是什么呢？

理念

要当心那些觉得自己有必要自豪地告诉你他们的特点的公司：他们可能说得太早，或者说得太多。例如，安然公司（Enron）大肆张贴海报来自豪地宣传它的诚信，结果不久它的高级管理人员就受到起诉，涉及比任何时候都严重的公司丑闻。同样，当某位政客（或其他人）对你说“相信我”的时候，那通常是你最不愿意相信的事。

值得赞扬的是，有一家可能并没有认为自己是学习型组织的就是国际出版商培生集团，然而它的确正在成为学习型的公司。培生集团拥有许多人们印象深刻的世界级名牌（包括《金融时报》集团和企鹅出版集团），这可以确保它总是最有前途和吸引力。尽管它拥有优秀的传统、品牌和员工，但却没有一丝的自满情绪，有的只是学习的热望和对合作、发展和提高的不倦渴求。和培生集团合作有点像和奥林匹克健儿打交道：它表现出色，知道自己能够实现怎么样的目标，但它仍然付出更多努力，去实现更多的目标。这是作为伟大的组织最基本的一面，然而却经常被人们丢弃或者忘却，最终可能导致灾难性的后果。

然而，作为学习型的组织不单单意味着只是想得到提高。有名的商业作家彼得?圣吉（Peter Senge）认为学习型的组织 “是人们不断地扩展自己的能力去创造他们真正渴望的结果的地方，是培养新颖广泛的思维方式的地方，在这个地方，集体的灵感得到了释放，人们不断地学习，培养整体意识。”

实践应用点睛

圣吉认为，对于学习型组织来说，有五个首要的原则。请思考一下，看下面五个学习的重要方面当中，哪些有益于你们公司的提高：

1. 系统思考是强调和理解整体，同时又了解局部之间的关系的能力。许多公司存在的一个关键问题是在复杂的体系当中使用了过于简单的模式。我们趋向于关注局部而忽视了整体，结果没有能够看到公司运行的动态过程。因此，增进对系统的了解有助于采取更为恰当的行动。

2. 自我超越是阐明我们的个人远见、集中我们的精力、表现出富有耐心、态度客观的能力。极为重视自我超越的人经常在不断地学习以清楚地看到自己的无知和所在领域的发展，但他们也非常地自信。这看起来似乎有点矛盾，但对这些具有自我超越精神的人来说，学习过程被看做是一种奖赏。

3. 心智模式是深深根植于我们的心中，影响着我们对世界的理解和如何行动的假想、概括性的模式和观点。利用心智模式可以从照镜子开始：学习如何挖掘我们感知到的世界的内部图景，把它们带到表层，然后仔细审视。它也包括进行“学习性”谈话的能力，以此来平衡对知识的探究和对自己的宣传，在这样的谈话中，人们展示他们高效的思考能力，让自己的思想对别人产生影响。

4. 分享视野意味着发展对未来的共同看法。这种视野可以鼓舞精神、鼓励试验和革新活动。重要的是，它可以培养长远的意识。然而，要取得成功，就得有能力把这种视野转换成一系列清晰的、实用的原则来指导实践。

5. 团队学习是组织性学习的最后一个方面，圣吉把它定义为“矫正和发展一个团队的能力来创造出所有成员都期望的结果的过程。”它建立在自我超越和分享视野的基础之上，并认识到人们需要合作。彼得?圣吉认为，当团队成员一起学习的时候，不仅仅整个团体会得到满意的结果，而且每个成员也会更快的发展自己的技能。

理念33 重新改造

通过回顾过去、重新思考，并给现有的服务增加新的闪光点，就有可能通过加强引人注目的新服务来替代已有的陈旧的服务，成功地发展公司的经营理念。这样，旧的服务被彻底改造，从而更久地留住客户，促进销售额的增长。

理念

创新并不非得与发明有关。一些有利于发展的改头换面式的改造可以大大地改变市场和人们的期望。通过对类似做法的分析和试验、改进以前的程式，有可能在彻底改变关键领域的商业模式的同时，仍然保留该程式原来具有吸引力的核心部分。

在最近由沃克斯豪尔（Vauxhall）资助的一批专家在风格、设计和技术方面实施的一项计划当中，这种改造精神格外注目。该计划称作沃克斯集体计划（VXCollective）。该创造性的集体旨在创造“未来的加油站”——一种路边的车站，它提供各种环保燃料、美食、以及诱人的室内装饰。这就意味着结束了英国传统的那种条件较差的提供食宿的路边加油站服务模式。在沃克斯集体计划准备给这种程式带来全新的面貌，面向更多的消费者时，它保留了该行业经营模式的关键部分：占据路边的地理位置，为过路者提供茶点和燃料服务。

尽管该计划仍然出于初级阶段，还有许多困难需要克服，但它突出了这样的理念：新的方法和风格可以给陈旧、存在已久的服务注入新的活力。

实践应用点睛

§ 做出正确的判断，哪些方面该留，哪些方面该变。

§ 想清楚你改造已有的程式是为了吸引新的目标市场，还是仅仅让它对已有的市场更具吸引力。

§ 仔细考虑，为什么你要做出某种改造，它将如何吸引目标市场。

§ 市场调查或许能给重新改造提供丰富的思路。消费者对他们能够得到的现有的服务有什么不满，他们最希望以什么样的方式来替代这种服务。

§ 清楚地了解商业服务的影响和益处，同样也需要了解应该采取怎样的行动来确保成功。

理念34 企业社会责任

在做决策时考虑到潜在的社会和环境问题，公司可以增加自己的人气和收入，减少来自管理者和地方社区的敌意。

理念

尽管有社区意识感的公司体会到履行企业社会责任（CSR）的益处已经有好长时间了，但直到近些年关注自己社会责任感的公司才开始大幅度地增长，从有机食品公司到服装零售商，他们都意识到受他们服务的社区欢迎和接受的益处。

一些组织，如合作集团（Co-operative Group）和化妆品零售商美体小铺（The Body Shop）在社会责任的基础上建立起了他们的业务。结果，他们获得了“具有职业道德”的商业活动的美誉，这使得他们的品牌格外出众。其他的一些公司，如石油公司和烟草公司，它们一直以来和污染、健康等问题联系在一起，如今它们正在主动做出符合职业道德的努力。然而，除非这些主动的行为能在整个组织内真心实意地得到反映，它们只能是以作秀的方式来转移公众的注意力。

社会责任能够为公司提供“经营执照”。通过作优秀的企业公民，他们可以避免政府部门的干扰，确保一直都能受到欢迎。这已经成为风险管理策略的根本要素——数十年培养起来的受人尊敬的品牌会因社会责任丑闻毁于一旦。

除了让社会相信你们的职业道德意识，社会责任意识还会为完善你们的企业建立良好的声誉。它也是确保员工们为你的公司而献身的有力工具，同时，在竞争激烈的人才市场上，它可以为你们招聘人才提供竞争优势。这样，你们可以吸引最优秀的员工，在未来的市场中保持你们的社会道德意识。然而，社会责任感并不是快速解决问题的办法：各个公司不能仅仅为了眼前的小利而强调它，它们应该认识到这样做是因为他们信奉社会责任感，最后我们大家都能够从中受益。

实践应用点睛

§ 让周围的公众感觉到你们主动采取的与社会责任感有关的措施——强调能够证明你们的能力的材料和你们采取的措施的深度。

§ 如果不能以社会责任感的名义采取巨大的举措，那么记住，即使是很小的主动行为也会有意料不到的价值。

§ 进行市场调查，了解最重要的职业道德方面的问题。

§ 对你们的产业和地理位置进行全面的调查研究——和政府及当地居民保持联系，关注当前的社会气候。

§ 对你们的业务做全面细致的分析。有可能你们正在做对社会有害的事，而自己没有预计到（或没有意识到）这一点。

§ 了解文化差异。某些文化当中认为合乎道德规范的事在另一种文化中可能是有问题的。

§ 尤其重要的是，对你们提倡的做法要身体力行。如果你们的公司说自己要有社会责任感，那么坚持这么做是非常重要的。

理念35 引爆流行

一些产品和理念在扩散的同时，其他一些产品和理念的衰落很难令人理解。作家马尔科姆·格莱德威尔（Malcolm Gladwell）发展了“引爆点”的理念：一种某个理念如何变得流行而引人注目的理论。“引爆点”是由于越过了某个临界值，每件事情都同时发生变化的关键时刻——尽管这种变化形势已经形成有一段时间了。

理念

马尔科姆·格莱德威尔把过快增长、衰退、和巧合的事比作流行病，各种理念具有“传染性”，而时尚代表着流行病的“爆发”，新的理念和产品则是“病毒。”格莱德威尔解释某个因子是如何“引爆”的——当某个特定群体受到“感染”，他们会把病毒传染下去。这就是人们所看到的某种款式的鞋子“疯狂般地流行”，社交场合的吸烟会“上瘾”，某种犯罪变成了“潮流”。广告就是让我们受感染的一种方式。

有几个重要的因素可以解释清楚某个理念是如何“引爆”的：

1. 少量原则。流行病只需要一小群人感染，然后传染给别人。疾病的传播很明显就是这样：是少数的社交活动广、经常旅行的那些人使得疾病的全球性传播和区域性的爆发显得不同。同样，口耳相传是信息传播的主要形式：那些说得最多（同时也说得最好）的人创造了各种流行病般的理念。这样的人有三种：联络员、专家及推销人员。

— 联络员通过他们的社交技能和人们交往，把人们带到一起。他们是“流行病”传播的关键作用剂，因为他们和不同关系网的人们进行交流。掌握“较弱”的联系（一种友好的、表面的联系）的人可以把思想传播的更远。

— 专家——信息专家——也经常和人们打交道，但关注的是别人的需求而不是自己的。这些人通常最具有发言权。教师们也在专家之列。

— 推销人员思想集中在和别人之间的关系上，而不是信息。通过掌握非语言交际和“机动性模仿”（模仿别人的情绪和行为以博得信任），他们的销售技巧在说服别人方面起着十分重要的作用。

2. 粘着性因素。不管是产品还是理念，它们的吸引力和在交流中决定能否得到传播同样的重要。要达到某个引爆点，各种理念得让人非注意不可，并有“粘着力”。（如果某样东西没有吸引力，人们会拒绝考虑它会如何得到传播。）信息时代创造了黏着性方面的问题——我们面临的“杂乱”的信息会使得使得一些产品和理念被忽视。要让产品和理念如流行病一样传播，关键是别让自己的信息消失在这些杂乱的环境里，确保你的信息有“粘着力”。

3. 环境威力法则。信息环境的变化可能会引爆一种流行的时尚。考虑到人们所处的条件、环境、以及他们的特点，可以通过改变他们所处的环境来控制引爆点。这对商业活动，从员工的表现到销售的实现来说，有许多的隐含意义，

有关引爆点的一个例子是“破窗理论”。当某个人看到一扇破窗户的时候，他可能会认为没有人管它，这就很有可能会诱发他去实施犯罪。这样，轻微的罪行会引发更为严重的罪行，结果产生犯罪的潮流。20世纪90年代，纽约市的警察局长威廉·布拉克斯顿（William Braxton）就利用了这一理论。对轻微犯罪的“零容忍政策”（如逃票和恣意破坏公物等行为）使得总体犯罪率大大降低。尽管其他因素也可能会使犯罪率降低，但该例子突出了环境威力法则。

实践应用点睛

§ 选择一个让人非注意不可、有吸引力的主张或理念进行传播。了解是什么使得它具有吸引力，在关键的接触人群中突出这些因素。

§ 识别并发展和关键接触人群的联系——和你有联系的人（“联络员”或致力于建立关系网的人）；有知识和影响力的人（如教师、记者这样的专家），以及有影响的人（如销售名人）。

§ 选择适当的时机来传播你的理念，确保有接受新思想的环境，你所提出的理念要适时、切题。

§ 不妨读一读马尔科姆·格莱德威尔所著的《引爆流行》（The Tipping Point）一书。