Date: 2009-03-01

赢在执行力
赵丽红
中国致公出版社

图书在版编目（CIP）数据

赢在执行力/赵丽红著.—北京：中国致公出版社，2009.3

ISBN　978-7-80179-787-2
Ⅰ.赢…　Ⅱ.赵…　Ⅲ.企业管理　Ⅳ.F270
中国版本图书馆CIP数据核字（2009）第022242号

赢在执行力

著　　者：赵丽红
责任编辑：章纫
封面设计：润和佳艺

出版发行：中国致公出版社

（北京市西城区德胜门东滨河路11号西门　电话66168543　邮编100120）

经　　销：全国新华书店

印　　刷：北京毅峰迅捷印刷有限公司

开　　本：787毫米×1092毫米　1/16
印　　张：14.5
印　　数：00001-10000册
字　　数：200千字
版　　次：2009年3月第1版　2009年3月第1次印刷

ISB　978-7-80179-787-2

定　　价：36.00元

版权所有翻印必究

目录

序言

第1篇　执行力的重要性
一、执行力是什么
什么是执行力

感性解读执行力——快、准、狠
没有执行力，就没有竞争力
世界顶尖企业的执行观

二、执行力与战略的关系
没有失败的战略，只有失败的执行

执行力与战略的匹配是制胜要义
执行力难以模仿
今日中国，执行力更重要

三、领导者的第一任务
领导者是最重要的执行主体

领导者必须具备执行力
执行力离不开影响力
执行力离不开指导力

四、透视国人的执行力表现现状
对执行的偏差缺乏敏感性

不注重细节，不追求完美
不能真正做到在其位谋其职
不能严格遵守组织的制度及要求

第2篇　企业执行力缺失的深层原因
一、制度本身不合理且朝令夕改
制度对于执行力的重要性

制度不合理将妨碍执行

制度不严谨对执行力的危害

二、领导者的不坚持和执行过程过于烦琐
领导者不能始终如一地坚持

执行过程过于烦琐影响执行力

三、缺乏严格的监控体系和科学的监控方法
监控是高效执行的重要法宝

没有监控就没有执行力

应运用科学的监控方法

四、缺乏形成向心力的执行力文化
企业文化对执行力的影响

大多数企业缺乏强的执行力文化

怎样去成功培育执行力文化

五、中国企业现实环境对执行力的影响
计划经济对执行力的深远影响

执行角色缺失对执行力的影响
“家企不分”影响执行力
现阶段职业人才的匮乏对执行力的影响

六、中国传统文化对执行力的影响
几千年的儒家思想对执行力的影响

“人治”对执行力的负面影响

“面子文化”对执行力的消极影响

第3篇　执行力的三个核心流程设计
一、人员流程的设计
将人员流程与战略、运营流程相结合

为企业提供完善的领导层培养渠道
适当处理那些绩效差的人
人力资源部的角色定位
有效的人才评估
着眼于执行力的绩效管理

二、战略流程的设计
让战略流程与人员、运营流程相联系

战略计划的制订
战略计划要评估
对计划进行跟踪

三、运营流程的设计
将运营流程与人员、战略流程相结合

让各个部门协调起来
运营计划的制订
应变之道
运营计划的评估
对计划进行跟踪

一、领导者应做的七件事
了解自己的企业和员工

坚持以客观事实为基础
明确目标及其先后顺序
对目标进行跟踪，及时解决问题
论功行赏，奖优罚劣
让员工不断地得到成长
更多地了解自我

二、构建务实的执行力文化
构建执行力文化的重要性

从改变信念和行为开始
将薪酬与业绩挂钩
选择正确的社会软件
展开有效的对话和沟通
领导者应以身作则，带队执行

三、选择恰当的执行人选
你应挑选怎样的人

找到你需要的人
如何才能做到知人善任
进行人才评估与培养

一、有系统地培训员工
加强岗位培训，确定职责

积极提升员工的士气
帮助员工进行职业规划
培养员工的敬业精神
重视执行中的创造性
完美执行不需要任何借口

二、组建具有执行力的团队
发现团队协作的意义

组建一支有执行力的团队
加强团队成员之间的沟通
促进团队成员的共识与认同感
关注每个团队成员的成长
培养每个成员的团队协作精神

参考书目

序言

改革开放30年来，我国经济已取得了举世瞩目的成绩。然而，我们必须看到，我们跟世界上的顶尖企业还有相当大的差距，中国的企业依然面临着严峻的挑战。展望未来，我们要想继续保持同样的发展速度，就必须更加关注企业的执行能力。

许多企业常常是策略、目标一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”；策略、目标没有落实到具体的目标、计划上，目标、执行方法也没有时间表；更没有根据达到的程度订立赏罚标准。同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”；他们左右逢源关心着每一个人和每一件事，最擅长在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。现实中还存在着大量悄悄衰亡的企业，甚至有许多还来不及诞生，就在雄心勃勃的筹划之后不了了之；更有成千上万的企业，默默地按照市场需要努力寻求发展，而最终却不知不觉地走向了死亡。

人们通常会把责任归咎于战略决策失误，但在大多数情况下，战略本身无疑是非常正确的，策略也没有错，因为大多数的经理人都深谙其中的操作流程。那么，究竟是什么原因导致企业失败？原因是——缺乏执行力！

应该说，执行力是所有领导者都必须面对的问题。无论你是在经营一家全球性的公司还是一家小企业，也无论你是政府机关的领导者还是跨国企业的CEO……领导者必须深入且充满激情地参与到执行中去，通过个人参与的方式来提升组织的执行力。同时，执行力也是所有员工都应面对的问题，因为个人执行力的高低直接决定了你的业绩与前途。

那些长期以来的绩优公司以及最新崭露头角的企业，无一不是具有出类拔萃的执行能力。像通用电气、IBM、微软、戴尔等就是如此，他们的成功皆与其杰出的执行能力有着直接的关系。没有执行力的企业注定不会长久，必然在激烈的竞争环境中败下阵来。只有那些建立了执行力文化的组织才可能长久发展，基业长青。

一位著名管理学家曾说：成功的企业，20%靠策略，80%靠企业各层管理者的执行力。没有执行力，就没有一切！因为任何事情计划得再好，都不如现在卷起衣袖开始做；向着目标，最重要的是立即行动起来。

本书立足于中国本土文化和现实环境，以通俗的语言和生动的案例，指出了为什么需要执行力，分析了执行力不强的主要原因；然后结合塑造执行力的三个核心流程，提出了提升执行力的具体方法和技术，强调领导者对提升执行力的重要性，并强调要建立务实的执行力文化。可以说，这是一本非常实用的执行力提升培训手册。

我们知道，无数的人都拥有智慧，但是仅仅少部分懂得执行的人获得了成功。无数的公司都拥有宏伟的战略，但是只有少数把战略贯彻到底的公司获得了成功。究竟是什么造成了这种差别，答案只有一个，那就是——赢在执行力。

赵丽红

2009年1月

第1篇　执行力的重要性

一、执行力是什么

什么是执行力

应该说，到目前为止，“执行力”一词一直没有一个清晰、统一的定义，“执行力”在每个人心目中的理解、认识还存在着相当大的差异。在中国最早大规模地谈到“执行力”问题，是在司法领域。而在经济管理学科中的“执行力”一词则主要是从国外翻译、引进的概念。它主要有两种含义：

第一种含义指的是完成计划的能力。可以说，此时的“执行力”是与“计划”、“目标”相对应的。这在某种意义上是一个狭义的解释。

另一种含义是指如何完成任务的学问和策略。这则是一个更加宽泛的解释：凡是事情，都可以“执行”，甚至在某种意义上，制订计划、规划战略等都是执行的对象；制订计划、规划战略，如未能按照要求的时间、水准完成，都是执行力不强的表现。而这也是本书要讲的“执行力”概念。

我们再来看看热门的CEO话题。CEO（Chief Executive Officer），国内译为“首席执行官”。由此可见，最高长官也是属于执行层面的，而不是只负责制订计划、规划战略。据统计，在美国，CEO离职的主要原因就是因为“执行不力”或者“执行力不强”。

在中国人的习惯说法中，涉及“执行力”的提法也有很多。如“眼高手低”，讲的就是“执行力差”、“实干能力差”。“眼高手低”并不是否定“眼高”（相当于战略规划能力强），而是否定与“眼高”对应的“手低”（指执行力不强）。因此，无论是组织还是个人，“眼”、“手”的能力都应相互匹配，要么自己具备，要么与外部资源相结合后匹配。

要提升组织或个人的执行力，就必须系统地认知和全面深刻地理解执行和执行力的概念、构成要素、意义和价值等基础问题。

1.执行力是一门学问

执行力是一门学问，是战略的重要组成部分，它贯穿于组织经营管理的始终。选择行业、制订计划、确定目标、规划战略、实施战略等都需要执行力，离开执行力，组织将寸步难行。组织经营的三个核心环节是战略制订、人员匹配、实施运营，而执行力则贯穿于这三个核心环节的始终。

2.执行力是一个系统

对于组织而言，执行是一套系统化的流程。它包括对方法和目标的严密讨论、质疑，坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实；包括对组织所面临的环境做出假设，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员相结合，对相关人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与工作绩效相结合；还包括一些随着环境变化而不断变革前提出的假设和提高执行力以适应变化所带来的挑战的机制。从最基本的意义上来说，执行就是将想法变成计划、目标和战略，并将其落到实处、变成结果的过程，是一种找出现实问题并根据现实情况采取行动的系统化的流程。

3.执行是组织所有成员的工作

对于任何一个组织而言，要想完成计划和任务、达到目标，领导者必须全身心地投入到组织的日常运营当中。执行是上至最高领导者，下至门卫、清洁工都应该认真对待的工作。领导者并不只是从事高瞻远瞩的谋划和构思，也不只是从事所谓的决策；领导者必须切身地融入组织具体的运营当中，带领自己的团队将计划和目标落到实处。领导者要学会执行，要带头执行，如亲自挑选其他领导者、确定战略方向、引导组织运营、跟踪并掌控执行进度、检查并评估执行效果、落实各项计划等。这些工作都是执行的核心。而且一个组织无论规模的大小，领导者都不能将自己应该亲力亲为的工作交付给其他任何人。领导者不但要做好属于自己的执行工作，还要带领和指导下属做好属于他们的执行工作。只会谋划、构思，不能执行、落实的领导者是不合格的。如果不能执行、落实的话，领导者的一切规划、目标和计划都会变成一纸空文或一场空谈。缺乏执行力的领导者不可能带出一支执行力强的团队。同样，不懂得服从，不懂得执行，不懂得如何完成任务的员工，也是不合格的员工。

4.执行力是一种文化

如果一个组织里的多数人都认为没有执行力、执行力弱不丢人，不难堪，无所谓，没什么大不了；那么，这个组织不可能建立起强执行力。如果无论是高层领导者还是基层员工，组织里的多数人都认为执行力是评判一个人的重要指标，认为执行力差的员工或领导者应该被调职，每个人都习惯于评估自己的执行力，努力提升自己和团队的执行力；那么这样的组织就可以建立起强执行力。在强执行力的组织里，组织成员深恶痛绝执行不到位的现象、行为。他们以执行为荣，以执行不到位为耻。“执行力”随着日久天长的磨砺，逐步转换为组织成员的本能、习惯，成为他们的“DNA”（基因），这时组织的执行力文化就构筑起来了。

所以，终极意义上的“执行”是“行动”，是“动作”，它几乎涉及了所有的人与事，涵盖范围极广。执行力是“行动”出来的，不是“想”出来和“说”出来的。在这里，“想”和“说”都应围绕着“行动”，都应为“行动”服务。

感性解读执行力——快、准、狠

如果我们从感性的角度来看执行力，则可以借用乒乓球运动的“快、准、狠”三个关键要素来概括。中国乒乓球屹立世界几十年，始终处于世界领先水平，可以说与“快、准、狠”三大要素密切相关，而这与执行力的关键要素有着异曲同工之妙。

首先是快，也就是执行的速度。在乒乓球的竞技中，速度是至关重要的。如果你慢慢腾腾，即使你再准、再狠，对手只要能够及时站好位就能够轻松化解；如果速度足够快，位置大致准确，那么对竞争对手来说，无疑是致命的。企业竞争也是如此，速度是前提。我们不应为了其实不存在的完美而贻误了战机，因为任何事情不可能有100%的把握。只要我们经过深思熟虑后就应迅速行动，把握稍纵即逝的机遇。

就像很多人打球慢慢腾腾一样，现实中，很多人在执行过程中也缺乏紧迫感，经常延误、拖沓，总是慢于进度和计划；即使最终完成了，但已经晚于预定时间了。而在很多情况下，可以这么说，推迟完成就是没有完成。例如两家公司争先发布新产品，谁先发布，谁就抢得了市场先机，就有可能一举赢得竞争优势；而另外一家公司将失去一次机会，可能带来的不是失败就是破产。商场如战场，商机稍纵即逝。执行力强的人，会将时间进度当做核心标杆来看待，一旦晚于预定时间，就会感到有压力，有紧张感，于是开始加班加点，投入更多的资源或者采用其他的补救措施，总之，无论如何也要追赶进度，及时完成任务。相反，执行力弱的人，缺乏时间意识，即使晚于预定时间也无所谓，仍然是“稳如泰山”。

其次是准，也就是执行的尺度。那些打乒乓球的高手通常都知道，一定要打在对手的空当处或者是打出“追身球”。同样，执行也需要密切贴合组织的战略目标、部门的重点方向、组织的流程制度等。与组织战略目标不相符的事没有必要去做，做了属于严重的浪费。因此，我们需要时时评估每个部门、每个员工的工作是否与组织战略目标相符。有调查表明，大部分的人只有8%左右的工作与组织战略目标密切相关。

最后是狠，也就是执行的力度。打乒乓球一定要有力度，击球的瞬间要感受到球撞击球台清脆、有力的声音，并迅速越过对手球拍的场景。执行也是一样，要追求卓越，追求最好，追求更好。但是现实中，不少人打的球软弱无力，力度越来越小，被对手轻易地反攻。执行力弱的人做一天和尚撞一天钟，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效，缺乏后劲与持续力。

在工作中，只要我们真正地掌握了执行的“快、准、狠”，那么执行力的核心价值也就找到了。

没有执行力，就没有竞争力

执行力是决定组织成败的一个重要因素，是构成组织核心竞争力的一个重要环节。

你是否想过：为什么满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀？为什么同是做PC（Personal Computer），唯有戴尔独占鳌头？为什么都是做超市，唯有沃尔玛雄居零售业榜首？应该说，各家便利商店和咖啡店的战略都是大致相同的，然而绩效却是大不相同，道理何在？关键就在于是否具有非常强的执行力。

全世界做网络设备最大的思科公司，拥有行业垄断技术，然而其总裁在谈到公司成功的主要原因时，竟然认为成功不在于技术，而在于执行力。由此可见，“执行力”在世界级大公司里被看得有多重。甚至可以这么说，凡是发展快且好的世界级企业，都是执行力强的企业。比尔·盖茨就曾坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”

当然，我们不可否认，许多组织的成功离不开其战略的创新或经营模式的新颖，但如果其执行力不强，也一定会被模仿者追上，因为它们和竞争者的差距就在于执行力的强弱。

国内曾经有一家企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。刚开始公司所有的人都在猜想日方能带来什么先进的管理办法。然而出乎意料的是，日方只派了几个人来，制度没变，人没变，机器设备没变。日方就提了一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。

日本人的绝招是什么？仍然是执行力。战略与计划固然重要，但只有执行力才能使战略与计划体现出实质的价值，只有执行力才能将战略与计划落到实处，并进行有效的整合。如果失去执行力，组织也就失去了长久生存和成功的必要条件。

世界顶尖企业的执行观

曾有人这么说：“麦当劳、肯德基的西式快餐跟中国的绝顶美食相比完全不在一个水平，因为它们除了千篇一律的汉堡包、薯条外，并没有其他特色。”然而，麦当劳、肯德基却在数十年的时间里席卷世界各国，其中就包括“美食之国”——中国。虽然总是有人在说麦当劳的汉堡包是垃圾食品，肯德基的薯条太普通，但是这些都没有妨碍麦当劳、肯德基在中国市场上取得巨大的成功。为什么呢？麦当劳、肯德基的战略极为清晰、简单，应该说完全可以模仿；但是，为什么只有它们取得了巨大的成功，而偌大的中国却没有产生强大的竞争对手呢？可以说，最主要的差距还是在执行力上。它们精细的执行体系着实令人瞠目结舌；它们在管理方面的细致、全面，远远超出了我们的想象。正是凭借着精细的执行体系，它们才能快速地在全球复制，不断取得成功！因此，我们应当多留意和学学麦当劳、肯德基的执行体系！

GE——美国通用电气公司，可以说这家公司确实创造了太多的奇迹，其中，执行力就是这些奇迹的缔造者。据有关数据显示，通用电气公司连续10多年完全实现预算计划，与华尔街投资分析师的分析预测几乎完全一致；它制订一项战略后，在一年内必定产生预期的结果。作为一个跨越13个行业的巨型企业集团来讲，它就像一个小企业般高效、灵活，有战斗力，可以说其执行力是惊人的、可怕的。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇经常手写一些便条，亲自封好后交给中层经理甚至普通员工；他能叫出数千位通用电气公司管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气公司500个高级职位的候选人。通过这些简单而有效的办法，杰克·韦尔奇的战略得到有效的贯彻执行，通用电气公司也形成了一个具有强大执行力的优秀团队。

沃尔玛——全球最大的零售企业，其当家人罗伯特·沃尔顿一再强调，沃尔玛之所以能够取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。可以说，沃尔玛的业态再古老不过了，店面零售是最早的商业形态之一，但是，如今它已经成为优秀企业的典范。一个普通得不能再普通的商业形态，产生了一家全球第一的企业。甚至有人这样说：“只要沃尔玛想得到的，它总是能够得到。”的确，我们不能否认，执行力是沃尔玛的核心竞争力。

IBM——全球最有影响力的IT公司，其最成功的一任CEO郭士纳曾卖过烟草、饼干，然而由于他成功地领导IBM取得了巨大的成就，使他在高科技行业里一举奠定了“全球最成功的CEO”的殊荣，他带领着IBM公司成功地向“IT服务业”转型，谱写了一个“大象也能跳舞”的业界传奇。郭士纳认为，一名成功的领导者应具备三个基本特征：有自己的关注点；在执行方面具有卓越的品质；具有个人领导艺术。同时这位神奇的商业领袖还认为这三个基本特征适用于所有规模和类型的组织，无论是大公司，还是小公司；无论是营利机构，还是政府机构。20世纪90年代以来，IBM尽显大家风范，进退有据、纵横捭阖、不断超越，成为IT产业中最具核心竞争力的企业。其中，其卓越的执行力功不可没。一个被认为最具战略眼光的卓越公司，如此推崇执行力，这的确给了我们很多的启发。

二、执行力与战略的关系

没有失败的战略，只有失败的执行

1.不同的企业采用相似的战略也会取得成功

提到麦当劳，必然想到肯德基。两家快餐集团从产品定位、选址到经营理念和经营方式都惊人地近似，同样在全球获得了巨大的成功，甚至可以说是共同打造着西式快餐文化。

2.采用类似战略的其他企业未必能取得同样的成功

上海的“荣华鸡”，曾经以“洋快餐走到哪儿我就开到哪儿”名噪一时，其高度模仿“肯德基”的经营战略，而且扛着民族大旗使得“荣我中华”的口号很快受到媒体和国民的追捧，占尽了天时、地利、人和，但却很快兵败麦城。为什么同样的战略能使麦当劳和肯德基成功，却使荣华鸡失败了呢？究其原因，主要的差距不是在战略上，而是在战略执行力上！

全球计算机企业都在为美国戴尔公司的“直销模式”头疼不已，后悔自己从前走错了路，走上了“分销路”。但大家要知道，美国以前也有多家计算机直销公司，但是只有戴尔取得了巨大的成功，而另一家计算机直销公司Gateway却已经退出了全球PC企业前十名，正在经受着亏损的煎熬。两者反差之大，不能不说执行力在其中起着重要作用。

3.不同的企业采用不同的战略甚至是对立的战略模式也能取得成功

同样是销售品牌电脑，美国惠普公司通过分销模式取得了巨大的成功，形成了个人电脑、打印设备、高端服务等最全的产品线，年销售额已达到800亿美元，成为全球第二大电脑公司，正在挑战IBM全球第一的领袖地位。而与此同时，美国戴尔公司通过直销模式也获得了巨大的成功，仅仅依靠个人电脑产品年销售额就已达500亿美元，并仍在持续高速地增长。同样是在IT行业，两家企业几乎采用了完全对立的营销战略，却都获得了巨大的成功。这不是简单的战略成功，而是两家企业内部深厚的战略执行体系的成功。

4.同一企业在不同的产业领域采用不同的战略也能取得成功

比如美国通用电气，它的产品跨度小到电灯泡，大到飞机发动机；行业跨度从制造业到服务业。这样一家高度多元化的企业，连续十余年完全实现预算计划，与华尔街的预测一致，从中我们可以看到GE超强的战略执行力！

执行力与战略的匹配是制胜要义

没有失败的战略，只有失败的执行。虽然这个提法可能有些绝对，但却生动、突出地反映了执行力的重要意义。

事实上，除了南辕北辙型的错误外，由于战略本身是“事前”确定的，很难有成败对错之分，只有“可行”、“可能”、“适合”的趋势预测。战略作为对未来的预期与展望，本身就是不可测、不可绝对掌控的，而且理想与现实之间有很大差距。有的战略可能是设计、分析出来的，而有的则可能是拍脑袋拍出来的。但不管怎样，对于战略本身的对错成败都无法做事前的定论，因为事前只能是分析哪种战略方案成功的可能性更大而已，更多的是“胜者为王，败者为寇”的事后评价。更何况，即使在西方发达国家的成功企业里，战略决策也不可能是绝对的科学分析，基于以往的经验、判断和感觉往往也是必需的。商业直觉对于良好的战略决策至关重要，尤其在具有很大不确定性或没有先例的情况下，直觉、感觉对于战略决策很重要，这也是CEO们极为重要的能力之一。在21世纪，世界变化的速度在加快，企业处在一个不确定的环境中，必须将直觉与分析结合起来进行战略决策。

即使制订了一个“好”的战略，如果企业没有应有的执行力，那也是枉然；而即使制订了一个“一般”的战略，如果企业具有超强的执行力，能把一切做到极致，也会取得成功！在对一项创新型业务进行评估时，如果过多地考虑市场调研数据，按照传统思维评判，这些创新就不可能，也不应该进行。例如，索尼创造性地研发“随身听”时，从竞争对手到客户，几乎所有人都认为这是不可能的，这个产品不会有需求。而这些否定、讽刺却更激发了索尼工程师们的激情，最终，他们成功实现了梦想。最初，人们普遍认为这个战略是错误的，如果年轻的索尼工程师们没能研发出这个革命性的产品，那么这个战略会一直被认为是错误的。可见，战略是否正确，事先很难有定论，更多的是源自不同立场、经历、角度的个人评价。最终能否成功，则取决于执行力！

2004年，联想电脑公司宣布合并IBM公司的PC业务。瞬间，各方观点、评价扑面而至。市场上的声音很多，要想不被这些不同的声音搞糊涂，就要学会从不同的角度来看待同一个问题。其实，从不同的利益方（两家公司的股东、员工、客户、供应商，竞争对手，政府，媒体等等），不同的时间段（短期、长期），不同的层面（战略层面、执行层面）出发，对此次并购事件得出的结论都将是不同的。不是事情本身乱了，而是看事情的角度各不相同。联想的惊天并购战略是否正确，现在没有确切的答案，只有不同利益方在不同信息下从不同立场给予的评价，最终还要看新联想的执行力。这个最新的并购故事表明，事前判断企业的战略是否正确，难度很大；而企业的执行力与战略的匹配度，将决定战略的最终结局。

执行力难以模仿

在信息时代的今天，企业的战略目标、商业模式多为显性化并被快速传播。为了让企业的员工、客户、供应商、投资者充分知悉企业战略，从而对企业发展满怀信心，企业战略前所未有地被“广而告之”。这无疑也方便了竞争对手轻松了解本企业的战略目标与行动计划，而员工在行业内的频繁流动更加剧了这种信息传播。因此，战略非常容易被其他企业模仿。但是，同样的战略对于具有不同执行力的企业来讲，成功的几率并不相同。

例如，当戴尔的直销模式在美国超级成功时，一向以“渠道优势”著称的联想电脑公司也开始转型，在中国通过大客户部、电话直销中心等展开直销业务，以对抗戴尔兵临城下的竞争。虽然联想也是一家非常优秀的本土公司，但它在直销业务的启动上却遭遇了极大的困难，效果并不理想。我们要知道，真正撞坏巨轮的，不是海面上冰山的一角，而是海面下的庞然大物。在戴尔的背后，我们看到了“几近完美的供应链”“卓越的管理技术”“与战略相匹配的企业文化”等，所以，取得成功的不仅仅是戴尔的直销模式，更是戴尔围绕直销这一模式的“执行体系”。“内部执行体系”可谓是隐藏在海面下的冰山，是非公开的、隐性的、不为人知的，这是竞争对手难以了解和极难模仿的。战略目标、经营模式可以复制，执行力却是难以模仿的，“有其形而无其实”就是此现象的真实写照。

因此，咨询公司为一家公司制订一个独特的发展战略是一件很困难的事情，常见的是，每一家公司基本上都在采用同一个战略。所以，执行力才是促成一个战略、一个企业获得成功的真正的关键因素。

所以，对于企业而言，企业高层管理者无论制订了何种战略，一般都有实现的可能，更为重要的工作就是如何把握这种可能，如何将这种可能变成现实。所以，对企业高层管理者而言，制订战略只是长征的开始，其更大的精力应该放在如何保障战略的执行上。执行才是更为严峻的挑战。

今日中国，执行力更重要

被誉为“竞争战略之父”的哈佛大学教授迈克尔·波特认为，日本企业如果还期望再现竞争力，就必须在战略方面作出重大调整。

那么，战略与执行力，到底哪个更重要？这个问题往往会因为评论者的角度、所擅长领域、所从事工作的不同而有不同的结论。写执行力的说执行力重要，而写战略的则往往把执行力“流放”到战术这样的低层面。对此，我们可以从以下两方面来理解：

首先，对于任何一个组织来讲，两者都很重要，缺一不可。战略是“做正确的事”，而执行是“正确地做事”。如果战略是南辕北辙的，再强的执行力有时候也是白费力气，没有太大的意义。然而，对于任何组织来说，如果其执行力很弱，那么它即使有再好的战略、全新的创意，要想取得成功也几乎是不可能的。

其次，这样一个选择必须要在特定的环境下才能作出判断；也只有在特定的环境下，这样的选择才能成立。不同的国家、不同的地区、不同的组织在不同的发展阶段下得出的结论都是不同的。

与日本和其他经济发达国家相比，中国现阶段正处于社会主义市场经济发展初期，无论是衣食住行类产品，还是高科技产品，都存在广泛且庞大的市场需求。虽然企业面对越来越激烈的市场竞争，有一定的经营压力，但企业面临的是更多、更丰富的商业机会。对于绝大多数中国企业来讲，花费大量的时间、精力、财力来评判什么样的战略能够成功并不是最重要的。因为在今天的中国，竞争仍不充分，市场还不成熟，可开发的潜在市场、潜在客户数量还极为巨大，只要你能够“说到做到”，那么成功的几率是非常大的。

与此同时，中国实行市场经济的时间还很短，多数企业的管理水平还很落后，也缺乏足够的职业人才，更不用提“德才兼备”的职业经理人了，这些都是企业提升执行力的巨大制约。所以，有了好的商业机会，最终却不能如愿以偿，这是中国企业今天所面临的最大挑战。由此可见，在今天的中国，商业机会极为众多，而“执行力”却成了诸多企业发展的瓶颈。

从这个角度来理解，在今天中国的环境下，执行力的重要性高于战略的重要性。但是，随着中国经济的发展、变化，这个判断也会随之改变，因为事物本来就是螺旋式前进的。

美国企业的调查表明，只有8%左右的员工真正了解企业的战略。也有人说，员工的工作中只有8%与公司的战略密切相关，其余大多数工作是不相关的。例如，公司战略是提高产品质量，但在实际执行过程中，执行人员却在提高维修服务能力方面花费了大量的投资、精力，而非提高产品质量。也有观点认为，只有8%的企业战略得到了执行，而其余的都失败了。战略执行的失败，并不意味着倒闭、亏损、破产等最坏的结果，通常更多地表现为企业缺乏竞争力、无竞争优势等现象。当然这些数据、观点的准确度很难确定，但是它们非常清晰地表明了这样一种现象：执行力是中西方企业在经营中共同面临的巨大挑战。

执行力不仅对今天企业重要，对于其他组织的管理、建设也都有重要意义。如政府机构也是一种组织，它也会有自己的战略规划、执行力建设等等。

三、领导者的第一任务

领导者是最重要的执行主体

与传统认识不同，有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程。在领导者的极力倡导下，执行力文化应该成为企业的基因，贯穿于企业发展的方方面面。

许多领导者认为自己的任务就是制订战略，而执行属于细节事务的层次，不值得自己费神。这些领导者认为自己的责任就在于描绘远景、制订战略，至于执行嘛，那是下属的事情，作为领导者只需要授权就行。这个观念是绝对错误的。执行应该是领导者最重要的工作之一。

就企业战略而言，任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的主观臆断，需要企业领导者以执行的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的战略规划。在该过程中，核心是解决好“木桶效应”和“指头理论”的问题。具体来说，企业就像一个木桶，由各个业务板块构成，决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子。如果企业想从平凡走向成功，领导者必须能够发现和修补使企业“漏水”的最短的那块木板。在这个基础上，企业决策者还要积极发现和发挥“最长的指头”的优势，也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项，来打造自己的核心竞争力。

而对于人员的问题，领导者除了要以是否具备执行能力为标准，积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行力。其中最为关键的是要解决三个问题。首先，企业的领导者首先要让“战士爱打仗”，要用各种方法调动人员的积极性；其次，要让“战士会打仗”，要通过持续地练兵后提升人员的综合素质和专业化素质；最后，企业决策者还要训练队伍作战的有序性。只有训练有素的队伍在投入战斗时才能不乱阵脚，进退有序，才能战无不胜。

最后，领导者的执行力要通过具体的运营设计来体现，这也是最为困难和最讲究艺术性的一部分。就像一支部队要到河的对岸去，过河的目标已经很清楚，关键在于过河的方式与过程，也就是解决好是造船过河还是搭桥过河的问题。在这个过程中，一个重要的指导性原则就是要“拐大弯”。也就是说，对企业运营中重大问题的解决要打足提前量，及早进行设计，不能等事到临头再踩刹车、拐急弯；只有“拐大弯”，问题的解决才会稳定而平滑，遇到的阻力也会比较小，对于企业的震荡与损失也能减少到最低限度。除此以外，在具体运营问题的处理过程中，要学会“拧螺丝”。就像用四颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能先拧紧一个螺丝钉再去拧其他三个，要循序渐进，每一个螺钉拧几环，轮番来固定，在不断平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。这样的处理方式才能及时发现与规避企业发展过程中可能出现的问题，才能及时调整企业战略中不恰当的部分来实现最终的成功。

领导者必须具备执行力

执行是否到位既反映出组织的整体素质，也反映出领导者的角色定位。领导者的角色不仅仅是制订战略和下达命令，更重要的是具备执行力。如果某位领导者认为从事管理工作不需要执行力，所谓执行就是下达命令后由下属去实施的话，那么这位领导者的角色定位一定有问题。组织要培养执行力，应把工作重点放在各层领导者身上。领导者的执行力能够弥补战略的不足，而完美的战略也会死在没有执行力的领导者手中。在这个意义上，我们可以说执行力是组织管理成败的关键。所以，为了更好地实现战略目标，领导者应该不仅仅制订战略，还应该具备相当的执行力。

“知易行难”是大家都知道的道理。领导者制订战略之后需要自身也参与执行，因为只有在执行过程中才能够准确及时地发现能否实现战略，原战略有哪些部分应该调整。根据执行的情况随时调整战略，这样的战略才是应变环境的良方。如果领导者错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉战略不能执行时再调整战略，可能已经为时晚矣。

关于领导者需要相当的执行力的问题，也许有人会忍不住大叫：“我是领导者啊！这不是要我事必躬亲吗？我的时间要用来筹划高瞻远瞩的战略！诸葛亮不就是事必躬亲，最后积劳成疾死于军中的吗？”但是就执行力而言，领导者不妨扪心自问：“有谁比自己更了解组织的人员、运营以及所处的内外部环境呢？”唯有领导者才能对以上问题有全局性的了解。

吉列公司（Gillette）董事长兼CEO吉姆·基尔特斯（Jim Kilts）就是一个身体力行的领导人。他没有梦想吉列宏伟的愿景，而是每晚工作到深夜，考虑卖电池应该使用六只还是八只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何能够改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较各项费用的高低。基尔特斯一上任就对吉列的问题进行了详细调查。他审查以往的年报、华尔街的研究以及业界的评论。他还行程数百英里，与吉列的销售人员一起出差，走访商店，视察仓库和制造厂。他研究吉列的广告，并认真对待消费者的反馈。正是在拜访吉列的一家大的零售商时，他发现了吉列的销售人员普遍采用一种称为“快速交易”的有害商业行为。这位首席执行官也彻底检查了吉列的供应链。在基尔特斯的领导下，吉列各部门实行了统一采购。吉列另外一个大的变化是，CEO坦率地告诉华尔街，吉列不会继续保持两位数的增长。基尔特斯说，吉列能够实现3%至5%的收入增长——不会更多，也不会更少。吉列没有再发布不切实际的目标。对于那些不喜欢他的风格的人，基尔特斯的解决方法非常简单：走人。

也许有人说，他是一个强硬的CEO，但基尔特斯正是借助于这种强硬将执行力融入吉列整个公司中的。

执行力离不开影响力

什么是影响力？作为领导者，说穿了，不是用条件去引诱别人，不是用权力去威吓别人，而是靠个人魅力就能真正地影响下属或其他人，这就是影响力。

如果下属不听话，领导者就处分或者给下属穿小鞋，这个不叫做影响力，叫做用利害关系去整人。

领导者必须具备影响力，特别是在中国更需如此。因为执行力需要有人去影响，如果离开领导者的影响力，那么在很多时候组织的执行力就会大打折扣。应该如何发挥领导者的影响力呢？对此，我们必须认清以下5个问题：

（1）每个人都有影响力，只是大小、强弱、轻重不同。

（2）你对每个人的影响力其实并不均等。

（3）影响力并不是从头到尾都保持不变的强度，而是有阶段性的。

刚开始也许你很有影响力，但以后就没有了；或刚开始没有，以后人家对你这个人真的了解了，你反而变得有影响力了。

（4）影响力不外乎正面跟负面。

用俗话来讲，就是把人带好或把人带坏。一个一天到晚喝酒作乐、泡KTV的领导者，会在组织内部造成相应的懒散氛围，这就是负面的影响力。领导者非常喜欢读书，非常重视生活品质，非常重视文化氛围，组织就会受到他的影响，形成良好的风气，这就是正面的影响力。

（5）只有正面的影响力，才会让大家的生命有价值。

如果由于你的影响，大家都变得很爱追求知识；由于你的影响，大家都开始注意创新；由于你的影响，大家的执行力越来越强大；由于你的影响，大家都注意职业道德；甚至由于你的影响，大家越来越像一家人，越来越像一个团队……那么，可以认为你是一个有正面影响力的人，否则你就是一个有负面影响力的人。

可以说，那些成功的领导者尤其是跨国公司的优秀CEO，绝对都是有影响力的人，否则怎么能够在全球范围内领导那么多人做事？怎么去协调、处理好那么多的关系和问题呢？

执行力离不开指导力

根据美国《财富》杂志统计，企业所制订的战略只有不到10%被有效地执行，而在失败的战略中超过70%是因为执行出了问题。

现在，几乎每个组织都在学习执行力，强调执行力。但在执行的过程中，不可忽视极其重要的一点——指导力。作为领导者，如果你不能有效地指导下属，下属如何执行你的战略？整个组织的执行力如何体现？

指导力是执行力的源头。作为领导者，你要求下属所执行的战略，他们真的清楚并且坚信吗？在执行前，你是否结合他们所在的位置，和他们一起讨论过具体执行的方法与策略？在执行中，你自己又是如何进行动态的监管，并提供及时的指导？当下属执行不力时，除了发挥职位的威慑力，你的建设性意见又有多少？

一个优秀的领导者，一定不能以超然的“领导者”自居；相反，应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的“指导者”。一味地抱怨下属执行力太差，只能说明你对执行的指导力太差。并且，从因果关系上来说，指导力决定执行力，指导力比执行力更重要！

执行力的强弱不只是源自员工信念的强弱。面对不同信念的员工，领导者应该施加不同方向、不同程度的指导，帮助下属寻找执行的规律，深化执行的方法，接近执行的目标。

由于信息的不对称，领导者总是比下属掌握更多的内外部资讯。这些资讯，包括来自市场、组织高层、组织内部其他支持部门的资讯。

由于职位的影响力，领导者也比下属更能发现和解决实际执行过程中存在的较大的隐性障碍。有些困难在下属看来，甚至是不可逾越的；但在领导者的指导下，就有可能轻松地予以克服。

由于事实上的上下级关系，领导者和下属之间在组织内部已经形成了事实上的“传、帮、带”关系，而这种关系，是其他部门的人，包括间接领导者，都不愿意或者很难介入的。所以作为领导者，指导下属又成了一种职责。换句话说：你不指导，谁来指导？

富有指导力的领导者，是那种不仅会指点山河，还能够画行军地图的人。只会待在指挥部里听取最后战报的领导者，执行的结果不会遂其所愿。最后他听到的，也常常都是坏消息，更糟糕的是，往往又都到了木已成舟的时候。

著名企业家裴洛认为领导者有三个重要的职责：第一，照顾客户；第二，赚取利润；第三，教导员工完成第一和第二项工作。裴洛说得没错，领导者必须扮演好老师和教练的角色。

每一个领导者都应该是一个好的老师和教练，并且具备一定的指导能力。如果领导者只会自己做事而不会指导下属开展工作，不可能取得很大的成功。

传授经验、指导员工是领导者帮助员工提升执行力最重要的一个环节。命令员工做事与指导员工完成工作，有很大的差别。优秀的领导者善于利用每一次见面的机会来传授经验、指导员工。

通常，优秀的领导者甚至无须告知员工该做什么；他只需提出问题，让员工去思索自己该做些什么。透过这样的方式来指导员工，领导者不但能传授自身的经验，还能教育员工跳出过去习惯的思考方式。优秀的领导者不但不会压抑员工，反而可以协助他们提升自身的执行力。

四、透视国人的执行力表现现状

对执行的偏差缺乏敏感性

曾经有人这样问道：“中华民族有着无比的智慧，同时也不缺乏创造性，但是为什么中国的优秀企业并不多呢？”其原因就在于我们国人碰到执行偏差没有什么感觉，也不觉得很重要。海尔总裁张瑞敏在比较中日两个民族的认真精神时曾说：“如果让1个日本人每天擦桌子6次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦6次；可是如果让1个中国人去做，那么他在第1天可能擦6遍，第2天可能擦6遍，但到了第3天，可能就会擦5次、4次、3次，到后来，就不了了之。”有鉴于此，他表示：“把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。”以此来强调在执行过程中对于偏差要具有敏感性。

有些事情也许过于平淡，但这就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基础。

又如，上海地铁1号线是德国人设计的，之后，中国人自己又设计了地铁2号线。虽然看上去两者区别不大，但2号线的运营成本远远高出1号线。其主要原因，就是因为地铁2号线的设计与施工人员对执行的偏差缺乏敏感性。例如，1号线每个出口都有个“弯”，看起来，它似乎给人出入带来麻烦，而且还会增加施工成本，于是我们的中国设计者就把“弯”删去了。后来人们发现，这个“弯”能使进出风量减少，自然也就大大地减少了空调费用，地铁运营成本也降低了很多。

这就是我们中的某些人对执行力的态度：做起事情来，有了偏差，根本就无所谓，对偏差没有感觉，也不觉得很重要。对一件“擦桌子”的事情无所谓，当然也不会把一个“弯”的偏差放在心上，这也许就是至今许多企业不能做大做强的真正原因。

不注重细节，不追求完美

众所周知，德国是一个严肃认真的民族。德国货的质量一般是有保证的。甚至有人说，德国在二战前修建的高速公路现在还用着。再来看看我们的高速公路，没几年就出问题了。从硬件上看，相差不大，但从软件上看，却在设计和施工上缺少那么一点认真。也就是说，在工作时不注重细节，不追求完美。可以这样说，在世界上，讲到追求细节、完美，很少会有人提到中国人。

中国想做大事的人太多，而愿把小事做细、做完美的人太少。一个做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要想达到完美，就必须注重细节。

管理学中的“蝴蝶效应”尤其能说明细小的行为变化对全局的影响。

1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，“蝴蝶效应”之说就不胫而走、声名远扬了。产生“蝴蝶效应”的原因在于：蝴蝶翅膀的扇动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。“蝴蝶效应”说明，事物发展的结果对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的细微变化将会引起结果的极大差异。

我们还可以用在西方流传的一首民谣对执行细节的重要性进行形象的说明：

丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；

坏了一只蹄铁，折了一匹战马；

折了一匹战马，伤了一位骑士；

伤了一位骑士，输了一场战斗；

输了一场战斗，亡了一个帝国。

马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件一个十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。

因此，提高执行力，就要树立一种再严谨些、再细致些、再认真些的作风，改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部署，把小事做细，把细节做精。

然而，环顾我们周围，大而化之、马马虎虎的毛病随处可见，“差不多”先生比比皆是，“好像”、“几乎”、“将近”、“大约”、“大致”、“大概”、“应该”、“可能”，成了“差不多”先生的常用词。就在这些词汇一再使用的同时，许多重大决策都停留在了纸上，许多重点工作都落实在了表面上，许多宏伟的目标都成了海市蜃楼。

不能真正做到在其位谋其职

执行力是在每一个环节、每一个层级和每一个阶段都应重视的问题，组织的所有成员都应共同担负起责任。

不管从事什么职业，处在什么岗位，每个人都有其担负的责任，都有自己分内应做的事情。做好分内的事情是每个人的职业本分，也是执行力的基本要求。

如果一个人“在其位而不谋其职”或“在其位而乱谋其职”，其结果必定是“失职”，很可能会造成严重的后果。最近几年经常有媒体报道，因人为“失职”造成交通事故、煤矿坍塌、火灾等重大事故。这时付出的代价就不仅仅是财产，而是宝贵的生命了。

惨痛的教训在警示我们“责任重于泰山”的同时，也在告诉我们：履行责任是执行的首要任务！

组织里的每个岗位对组织的执行力都起着至关重要的作用。任何一名成员如果在其位不谋其职，其所在岗位的工作就会出现问题。当一个岗位的价值得不到充分体现时，就会直接削弱组织的执行力。

如果我们把组织视为一个构造严密的整体，其中每一个岗位都是整体的构成元素；那么，任何元素的运作出现问题，都会波及整个组织，甚至会颠覆整个组织！

由此可见，组织需要在其位谋其职的成员是合情合理的。然而国内很多组织的成员总是朝三暮四地期待着奇迹出现，不集中精力去做好本职工作。有些人总希望为自己留一条退路，幻想东边不亮西边亮。孰不知若是没有出太阳，东西哪边都不会亮。

有人曾就个人与岗位之间的关系请教一位成功人士：“你为什么能在自己的岗位上稳如泰山？”

那位成功人士这样回答道：“我在工作中会集中精力踏踏实实地做一件事，我会尽全力去做好它。简单地说，就是在其位就要谋其职。”

毛主席曾说，世界上怕就怕“认真”二字。的确，一个人只要有认真的态度，就会随时保持紧迫感，会经常反思自己是否做好了分内的事情，会经常思考改进、完善工作的方法。

不能严格遵守组织的制度及要求

古人讲：“不以规矩，无以成方圆。”“不奋发，则心日颓靡；不检束，则心日恣肆。”组织成员必须严格遵守约束全体组织成员行为，确定办事规则，规定工作程序的各种制度规范。因为只有实施制度化管理，才能使组织步入规范、科学、系统的发展轨道，形成良性循环。反之，任何有悖于制度规范的行为和个人，都将使执行低效。为什么有些组织会在经历了辉煌后不幸夭折？究其原因，其中最重要的一条是对制度规范的执行不一、朝令夕改。更有甚者将个人权力凌驾于制度规范之上，犯了管理的大忌！

因此，要想真正有效地保证决策变成事实，达到既定的效果，就需要制定激励与约束执行者的标准和制度。例如，摩托罗拉早在几十年前就开始建立自己的流程管理体系，形成了内部控制标准，体现了公司的经营原则。所以，一个企业不仅要有好的战略，而且还要有好的运转机制和标准来执行这个战略。只有这样，企业才有可能获得成功。

但是我们国内的许多企业，普遍存在这样的现象：企业有许多制度和标准，甚至有非常完善的制度规范，可是上至领导者下至员工，统统都不能也不想坚持，无所谓、马马虎虎。“过得去”、“我看还行”都是他们经常使用的口头语；制度规范也只是挂在墙上或摆放在文件柜里的一句口号、一段文字。这些企业及其员工这样做的最后结果，是这些制度、流程和标准都流于形式，不能够真正得到贯彻执行。

第2篇　企业执行力缺失的深层原因

一、制度本身不合理且朝令夕改

制度对于执行力的重要性

企业家的执行力与企业的执行力是两个完全不同的概念。企业家的执行力是个人能力，而企业的执行力是组织能力或制度性的能力。企业家的执行力是“人治”，主要是依靠用“能人”去执行；而制度性执行力是“法治”，主要是通过建立一套制度去规范和约束员工的行为。

美国著名管理学家詹姆斯·柯林斯，曾从400多位声名显赫的美国企业巨头中评选出美国有史以来最伟大的10位CEO。令人意想不到的是，许多赫赫有名的商界巨子并未入选，如微软创始人比尔·盖茨等。

与之相反的是，上榜的10位CEO中，有些人最初甚至认为自己根本就不是当CEO的料，例如波音公司前总裁比尔·艾伦。在詹姆斯·柯林斯看来，这10人的最伟大之处就在于：他们建立了保证自己卸任之后，公司依然能够长久兴旺发达的企业机制；他们专心致志地构建一种科学、持久的制度，而不刻意地去使自己成为领袖；他们奠定了整个企业长盛不衰的基础，使企业能够持续发展。

所以，当中国企业界讨论执行问题的时候，管理者应当懂得企业持续增长的源泉在于制度与文化。只有在这样一个前提下，对执行力的追求才有意义。

不可否认，企业领导者做企业，信誉是第一位的；但只有信誉是不够的，要有一定的制度保障才行。员工需要一个开放、透明的公司环境，需要一个顺畅的内部沟通渠道，重要的是形成一套规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理才是可怕的，它会导致管理流程混乱。

因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，实现管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，才能提高管理效率和企业执行力。

具体来说，制度对于执行力的提升的重要性主要体现在如下两个方面：

1.用制度规范执行力的标准

只有通过规范化的制度来完善整体战略规划，规范执行力的标准，才能使员工按照制度的要求规范行为，避免按各自的理解去做事，才能实现用制度调动员工积极性的目的。

2.用制度建立和加强执行力激励机制

执行力激励机制包括薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度等。用制度建立和加强执行力激励机制，可以有效地保障执行力的最终提升。

制度不合理将妨碍执行

制度不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐，就会不利于执行。有的企业常常用各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但效果却不容乐观。因为企业每定一个制度，从某种意义上讲，其实就是给执行者头上戴上一个紧箍咒，也进一步增加了执行者内心的逆反心理，最后导致员工敷衍了事，使企业的制度流于形式。

著名文学大师郭沫若说：“吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。”这对于企业的制度建设来说也很有讽刺意味。现在有些企业为了向西方学习，干脆把西方的所谓先进管理制度全盘照搬、生搬硬套，结果导致水土不服。所以，针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。

在国内，许多企业的制度之所以得不到很好的执行，大多都是因为制度本身的不合理或缺乏人情味所致。比如，国内某些企业规定8点上班，若迟到1次就重罚或者迟到3次就开除，看似很好，但却有点不适应中国的国情。一方面，由于中国的员工职业心态还不到位，别的企业管理不那么严，他的心理会不平衡；另一方面，中国目前许多大城市的交通不确定因素也太多，交通堵塞是常事，而员工也不可能每天都提前几个小时动身去公司。制度出台了若无人遵守，久而久之，制度就会变成一纸空文。因此，一家真正管理严格的公司，制定管理制度时就应人性化一些，但执行时则要严格要求。

所以，企业不能只强调制度的执行，同时还应特别注意制度是否具有针对性和可行性。

制度不严谨对执行力的危害

很多企业经常发生这样的情况：上午刚刚说过的政策，下午就变了，让员工无所适从，以至于最终导致其他很多真正好的制度、规定出台时也得不到有效执行。

正如我们平常说的，“狼来了”喊多了，等狼真的来了也就没人相信了，其实就是这个道理。而企业要解决这种问题，一般应从正反两个方面入手：一是选其首恶，“杀鸡儆猴”；二是树立正面的典型，大力表彰先进。

在中国企业界，任正非有个非常有名的理论：深圳华为公司在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。他曾在一次公司干部会议上这样说道：“5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使你们认为不合理，也不允许你们改动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。”正是因为这种对制度的尊重和始终如一地贯彻执行，才创造了华为的春天。

只有严谨的制度，才能促成企业强大坚毅的执行力。

二、领导者的不坚持和执行过程过于烦琐

领导者不能始终如一地坚持

作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它逐渐失去了“中国第一店”的风采。

1996年，为了“中国第一店”的美誉，也为了更好地发展和壮大，王府井的高层领导者在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的麦肯锡公司为其设计连锁经营方案，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统。第二年，王府井又请麦肯锡公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都仅仅是纸上谈兵，耗巨资请麦肯锡做的战略规划方案最终没有贯彻执行下去。领导者的不坚持、不实践，使得王府井失去了在市场上重塑“中国第一店”的机会。

在这里，我们还可以借用一个常用的培训例子：“关机”。故事是这样的，某日某公司开会，齐聚一堂满屋子都是人。领导开始讲话：“同志们，今天我们开个……”手机声此起彼伏地响起来，有人忙着翻看，有人外出打电话，也有人拿着手机弯下腰在轻声地通话，足足两分钟才恢复宁静。领导无奈地摇摇头，清了清喉咙说：“同志们，今天我们开个……”手机声又争先恐后地响了起来，有人要外出，有人拿出手机。领导脸一唬，口一张：“都给我听着，各就各位坐好，把手机给我统统关机。谁的手机再响，我就处罚谁！”于是大家忙着关机，足足又花了两分钟。这下，领导颇有点得意，干咳了一声说：“同志们，今天我们开个……”不知谁的手机又响了起来。领导的威信似乎受到了严重的挑战，他一拍桌子站了起来，火辣辣的眼光像探照灯般向每个人射过去。大家悄悄地检查着自己的手机，又轻轻地摇摇头。看到没人敢承认，他火冒三丈，“真是无法无天了，还想骗我”。正当他想采取下一步措施时，手机声又起。大家一愣。有人说：“领导，是你的手机在响。”

工作中，许多领导者通常把缺乏执行力的原因归咎于各个方面，而忽略了从自己身上去寻找根源。事实上，执行力是领导者意志的体现，倘若领导者自身的管理能力较差，有关执行力的所有事情将无从谈起。

假如领导者怕承担责任，最后的结果只能是相互推诿扯皮的现象多了；假如领导者的管理不到位，大家就会习惯于单位里雷声大雨点小的现象；假如领导者对企业的战略规划方案不能始终如一地坚持，那么企业的各种文件、规章制度也就成了一纸空文。

领导者决定了整个团队执行力的强弱。一个企业的领导者决定着一个企业的执行力，一个部门的领导者决定着一个部门的执行力。执行力就是通过领导者与员工之间的沟通和示范来推动的。作为一个优秀的领导者，必须身先士卒、百折不挠、始终坚持，由此才能产生巨大的示范效应和凝聚作用，从而有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。

执行过程过于烦琐影响执行力

通常有这样一些不良现象：处理一个文件只需要几分钟，但耽搁在中间环节的时间却长达几天；有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员因为失去耐心而影响了执行的最终效果……因此，缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。

施乐公司曾是IT产业的创新精神代表，他们发明了鼠标、图形用户界面、激光打印机等许多最具革命性的产品与技术。然而这一切都已经成为美好的回忆。如今的施乐公司因为其庞大的官僚体制使得内部业务流程繁杂，不能将先进的技术快速转化为现实生产力，从而导致产品开发始终落后于竞争对手，最终在创新上输给了竞争对手。

三、缺乏严格的监控体系和科学的监控方法

监控是高效执行的重要法宝

监控是一种事前控制与事中控制相结合的控制方式，它最大的好处是监督的时效性和即时性，可以把很多问题解决在萌芽状态之中，在很大程度上杜绝了时间的拖延，资源的无端浪费。

在实际的执行过程中，监控不力的害处是非常大的。现实中，很多企业都存在着以下的监控问题：

1.缺乏系统、完善、规范的监控机制

现在越来越多的企业已经开始意识到监控的重要性，开始重视监控机制的健全和完善，但很多还是停留在领导者的想法和做一些表面文章上，并没有制定系统、完善、规范的监控机制。这就容易造成“无法可依”的严重后果，执行大多是靠执行者的自觉、自愿和个人自发的某种积极性。

不可否认，在任务的执行过程中，员工的主观能动性和积极性是非常重要的，但人的因素也是最复杂、最难以控制的。在制度的约束下，在有效监控机制的督促下，再加上个人的主观能动性，这才是执行的最佳组合。

2.缺乏合适、有效、到位的监控手段

即使有了完善的监控体系，如果没有相应的监控手段，那么有效监控也是空谈。

有些行为有着很强的行业特点和特殊性，而且所涉及到的问题可能也是非常敏感的，那么在实际的监控过程中，就要讲究监控手段的多样性和艺术性。否则，不但不能有效地监控，反而会适得其反。

3.缺乏实实在在的、细节化的监控行为

这种情况在实际操作中很普遍。如果一个制度或体制流于形式的话，再好的制度，再合适的方法都没有用。

监控行为应该实实在在贯穿到执行的每一个环节、每一个细节，只有这样，才能真正起到监控的作用。试想，如果任务执行过程中的每一个环节、每一个细节都在企业的有效监督、控制下，那么执行效果如果再有什么偏差，那就应该是一种不可抗力或实际困难太大了。

在设计监控机制的时候，我们不能把人想得过于简单、过于纯洁，应该把人当做真实的自然人来看待。只有这样，我们才会把很多细节化的问题考虑清楚，才会全面、系统、详细地制定出有效的监控制度，同时配合公司相关的奖惩制度，奖罚分明，真正把监控工作落实好，真正起到为公司战略执行保驾护航的作用。

没有监控就没有执行力

监控是执行力的灵魂。监控能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和控制，就能够及时地发现出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使领导者采取相应的行动来协调和纠正，以期按时完成阶段性目标和整体性目标。

对工作的监控如果得不到严肃对待，那么清晰而简洁的目标就没有太大意义。在工作中，我们犯的很多错误就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，以至于最终导致小问题变成了大问题。

通常这里有两种情况，一是没人监控，二是监控的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管，所以无法考核。常见的如企业里的管理真空或者管理重叠问题，导致有问题的时候没人负责。后者则是监控或考核的机制不合理。

1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，曾采用了一套绩效评估制度，通过对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分成5个等级，然后再根据这些等级去决定员工的奖金和升迁。但是，其结果却是事与愿违。实际上这套绩效评估制度使安然公司形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：“原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？”所以，安然公司的衰败也就不可避免了。

应运用科学的监控方法

在执行过程中，科学的监控方法是非常重要的。工作中，通常用的监控方法有三种：第一是管理者依据工作计划进度与事先预计，安排自己在合适的时间去跟踪检查；第二是约定执行者在什么时候、什么情况下应该汇报工作进度、相关情况及相关原因；第三是相关职能人员应在什么时候进行跟踪监控、回馈信息或递交报告等。

对于结果，好的要给予表扬、肯定甚至奖励，同时还应总结经验；坏的结果，则要及时纠正，并吸取教训，追究责任。一般来说，追究当事人的责任应包括两个层面：一是为什么会是这种结果，是什么原因导致的，下次怎么去预防和改善，要当事人作出承诺；二是依情节轻重给予适当的处分，因为纵容表现不佳者导致的破坏性影响是极为深远的，一定要认真对待才行。

四、缺乏形成向心力的执行力文化

企业文化对执行力的影响

企业文化是一种共有的价值观，是力图通过影响执行者的意识进而改变他们的心态，最终让他们自觉改变行为的一种有效的做法。

目前我们很多企业的文化其实只是一句口号、一个目标或是一个希望而已。国内很多企业领导者经常会产生这样的误解，以为标语钉在墙上就是文化了，例如最常见的“顾客就是上帝”、“员工是公司最大的财富”等等。其实这样的企业文化只是在“做秀”，是摆个样子给别人看的。可以说，这样的企业文化是没有凝聚力的，或者说是不能有效地取得大家的认同的。

红蜻蜓公司的总经理钱金波认为，企业文化的力量体现在两个方面：一是监督力，二是止滑力。

文化是一种认同。假如一个企业已经形成了良好的风气，如果某位员工的行为和企业文化不符，有人就会提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常工作中的监督。止滑力就像人一样，身体好的时候没有任何区别，但如果感冒了，有的人可能3天就好了，有的人可能要7天才好。在企业困难的时候，经过良好的企业文化熏陶的员工，绝对不会在企业走下坡路的时候说：“老板，现在你有困难，我要走了。”

在海尔，员工理解并认同了“真诚到永远”的企业文化，所以他们在为消费者提供服务的时候觉得很应该，也会很自觉地去执行公司的规章制度。这从一个侧面反映了企业文化对人的行为也就是执行力的影响。要强化企业的执行力，从制度的制定者到制度本身都必须进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正确引导，才能使制度得以顺利地贯彻执行。靠制度约束可以让执行者得到60分；但注重了企业文化建设，注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分或90分。

大多数企业缺乏强的执行力文化

时下，大多数的中国企业仍然奉行“小富即安”的思想，尚未真正建立起“追求卓越”的高绩效文化，因此，在这样的企业文化指引下去打造执行力是不可能实现的奢望。“小富即安”的思想主要体现了企业一种安于现状、易于满足的骄傲心态，主要产生于和适用于小农经济时代。生活要“知足者常乐”，这是人生幸福的一种有效方式；但是工作、竞争与生活截然不同，就是要不断超越，追求更好与最好。这里的规则是“逆水行舟，不进则退”。因此，“小富即安”的思想显然不符合中国市场经济的竞争本质。

与“小富即安”相关的是，我国的大多数企业都存在较为严重的“大锅饭文化”，人们“不患贫而患不均”。面对奖励时，没有得奖的人不是想着怎样学习才能进步，更多的是一种心理不平衡，因此，领导者不敢使用奖励政策或者对获奖者采用暗奖的方式，有时甚至是偷偷摸摸。这与国外企业对获奖事宜的大肆宣传形成很大反差。国外企业每年都安排有突出贡献的员工与总裁会晤、进餐、共商大事等等。面对惩罚时，很多中国企业领导者更觉得过意不去：是不是太残酷了？于是惩罚力度也不大，为了保全被惩罚者的面子还要“暗惩”。惩罚者觉得有负担、有包袱，而被惩罚者却不觉得问题有多大，不觉得有压力。这种奖励也不敢、惩罚也不敢的被动局面，在中国很多企业里都普遍存在，即使是在上市公司里也时常会发生这样的事情。这表明中国企业领导者缺乏应有的“管理心理强度”。试想，奖惩制度这一如此基本又如此有效的管理工具如果都不能加以有效地应用，企业的执行力能强吗？所以，企业只有打破这种隐形的“大锅饭文化”，以奖励为引导，以惩罚为约束，才能在企业里建立起“追求卓越”的高绩效文化，否则高绩效就会失去落脚点。

怎样去成功培育执行力文化

要想使企业提升执行力，将企业塑造成一个高效的执行力组织，就必须首先在企业内建立起一种执行力文化。基于此，我们应该从以下四个方面来培育：

1.从领导者开始

所谓公司文化，它的核心就是企业领导者的文化，是企业领导者的哲学态度、价值观、做事风格以及个人喜好的最佳体现。领导者很讨厌官僚，部下会溜须拍马么？领导者很讨厌散漫，哪一个敢不积极？领导者不喜欢邋遢，谁会肮脏不堪、一塌糊涂呢？领导者喜欢做事完美，哪个敢对偏差无所谓呢？由此可见，领导者的概念、价值观，就是企业的概念和价值观。这就证明，领导者的哲学态度会影响到一个公司的文化。因此，企业执行力文化的培育必须从领导者开始。

华泰保险公司董事长兼CEO王梓木曾说：“CEO的主要职责有三项，一是制订和实施公司的发展战略；二是要负责选择企业的领导团队；第三，就是要构造并传播企业文化。”王梓木同时还强调，他也是这样做的。除了这三个职责外，其余的职责他全部交给公司的管理团队。

的确，每一个高效执行的企业一定有良好的执行文化，同时更会有重视、强调并极力传播执行文化的企业领导者。弗莱德·史密斯作为联邦快递的创始人，就是成功培育企业执行力文化的领导者。

1971年，弗莱德·史密斯在一个废用的军用飞机场里开始了自己的创业生涯。30多年过去了，他所创立的联邦快递已经变成了业务遍及全球214个国家和地区的快递业巨擘，年收入超过230亿美金，是全球500强企业之一。弗莱德·史密斯有一句话：“在行动中思想。”从这句话得出的道理是，作为联邦快递的创始人，他认为速度是最重要的，速度对自己的企业来讲就是核心文化，所以他强调速度、行动与敏捷。弗莱德·史密斯形成自己的文化，并把这种价值观和文化灌输下去，而员工就逐渐体会并形成一种共同的价值观。可以说，在过去的30多年里，做事不积极、不敏捷、不快速，而且没有行动力的人是无法在联邦快递待下去的；联邦快递也是不喜欢这样的经理人和员工的。

2.倡导理念

理念已经成为企业人格化的一种根本体现，就如同一个人生存于世就一定会有他的人生信条和做人原则一样。理念是企业员工共同信守的企业哲学；没有理念，企业的员工队伍就只能是乌合之众、散兵游勇。从这一点上说，没有理念的企业是没有灵魂的企业。自然，我们也无法期待一个没有灵魂的企业会产生强大的凝聚力，会集合众多员工的能量变成无坚不摧的激光束。也许我们会看到一个员工就是一只灯泡，但成千上万的员工只是一片巨大的灯泡群而已，虽然灿烂，但缺乏力量。

3.关注细节

中国伟大的思想家老子曾言：天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。细节到位，执行力就不成问题。为此，我们应对企业的方方面面、条条线线、角角落落进行全方位剖解，对影响企业发展的各种工作行为方式进行深入研究，专注“时时有标准、处处有标准、人人有标准”的细节。

4.过程与目标控制

我们应着眼于破除执行过程中的官僚主义作风，真正突出各级管理者在其职责范围内应承担的责任。通过“联责联保、责任连带”等一系列的链式考核管理办法，使各级管理者不断地转变观念，身体力行，直接参与到企业运营的每一个环节中，亲力亲为地深入一线、参与过程、分析目标、控制结果。这样，领导者以身作则的工作行为方式将成为打造卓越执行力文化的助推器。

五、中国企业现实环境对执行力的影响

计划经济对执行力的深远影响

计划经济是通过指令性和指导性计划来进行管理和调节的国民经济。它将政府这一“有形的手”对经济的干预作用作为核心的资源配置方式，作为主流经济模式，在我国实行了几十年。时至今日，中国仍有相当领域实行着实质性的计划经济。可以说，它深刻地影响了中国的国民经济、社会形态，也深刻地影响了每一个组织，甚至是每一个人。

1.计划经济本身存在执行上的缺陷

不可否认的是，计划的力量是强大的。“一双有形的手”，在一定范围和一定时期内可以适应社会生产的要求，尤其在战时、重大灾害等特殊时期。但随着国民经济规模的不断扩大，经济联系日益复杂，这种经济体制的负面影响就逐渐暴露出来了。

在经济运作过程中，高度集中的计划经济体制对资源的配置建立在这样两个前提上：一是中央计划部门对社会的一切经济活动拥有全部信息；二是全社会利益一体化，不存在相互分离的利益主体。但是两个前提目前都无法成立。

从信息方面来说，在当今经济发展阶段，人们的需求极其复杂，变化极快，由此产生海量信息。要把在社会各个角落里分散的海量信息收集起来，及时传输到中央计划机关去，是不可能的。即使中央计划机关掌握了所有信息，而要在以日、月计的时间内求解一个含有无数个变量的均衡方程组，将计算结果变成各个部分间相互衔接的统一计划，并把它层层分解下达，直到基层执行单位，更不可能。

从利益方面来说，要求社会的一切经济组织摒弃自己的特殊利益和要求去执行计划也是不可能的。这点违反了组织的本性、人的本性，至少是现阶段的本性。因此，至少在现今物质生活尚未极大丰富之前，利益的绝对统一是不现实的假设前提。

计划经济的两个假设前提在现阶段无法实现，所以计划经济本身存在执行上的缺陷。

2.长期计划经济对中国企业缺乏执行力的深刻影响

中国正处于社会主义市场经济的初级阶段，在这个阶段，计划经济与市场经济的混杂、过渡、交叉等不可避免。市场经济与计划经济有着本质区别。市场经济的本质是残酷的竞争，以业绩目标为导向。无论是企业还是个体，都必须在所谓的企业市场和人才市场上进行打拼，只有具备极强的目标执行力才能在激烈竞争中生存下来。计划经济本身的不可执行养成了中国人吃大锅饭、偏计划性分配、轻绩效的文化等，这些都对中国人的执行力文化构成了相当大的影响。中国传统文化中的“潜规则”已经很多了，而长期计划经济又给“潜规则”添砖加瓦。

在计划经济条件下，从社会主体之间的关系来看，个人与国家、个人与集体、集体与国家之间是“无限责任”的关系，并被衍化为“无责任”关系。我国在生产资料公有制的社会主义改造完成之后，公民基本上都成了公有制的国营或集体单位的职工（在农村则是公社社员）。在生产资料面前大家处于平等地位，每个人都对所在的单位或集体承担无限责任，同时，单位和集体也对每个成员承担无限责任。在这种体制下，理论上个人有义务发挥最大的能动性，对国家和集体应毫无保留地贡献一切力量。在这听似神圣但却难以执行的无限责任体系下，最终结果却相反，问责的淡漠导致了实质上的“无责任”。“三个和尚没水喝的故事”成为社会的主流现象，个人与组织之间实际上已经是“无责任关系”了，人们总是希望别人能够承担更多的责任。如果未达成而无须承担责任，达到目标也没有相应的激励，那么执行就成了无根之木。今天为数不少的中国人对组织、目标的低责任心，很大程度上是受长期计划经济“无责任关系”的惯性影响。

计划经济不仅在客观上消灭了责任，也在极大程度上弱化了压力。计划经济时代缺乏生存的压力，而市场经济是残酷的竞争，甚至比我们想象得更残酷、更激烈。一个组织、一个个体，如果缺乏压力，必然走向安逸享受，那将无法实现超越与突破，无法实现强执行力。现在很多中国人觉得压力大，那是和过去比；与西方市场经济培养出来的职业经理相比，我们要舒服得多。更何况，以目前中国企业所处的环境来看，我们还远远落后，必须奋起直追，必须付出更大的代价，否则未来的发展堪忧。长期计划经济给中国人塑造了一个无压力的氛围与习惯，这对中国企业的发展来讲都是需要克服的现实障碍。

在计划经济条件下，各级干部没有建立起有效的监督机制，政绩工程、虚假业绩、浮夸风等都达到了历史上的高峰，形式主义大行其道。计划经济下的指令性计划，几乎不可能做到符合实际情况而不犯主观错误。在这种情况下，执行计划的效果是可想而知的。但是，这种运行体制却运行了几十年，深入分析下来，就是因为形式主义的盛行，欺上瞒下。计划经济其实也是强调“执行”的，但是，无论是计划，还是执行，在这种经济体制下都是一种形式主义，看似在执行，实际上却没有实际价值。形式主义、应付、上有政策下有对策、浮夸等风气在长期计划经济的培育下影响了数以亿计的国人。这些习惯甚至已经深深地植入他们的思想，并且向下传播给他们的徒弟、下属、后辈。无疑，这种社会风气对今天的很多组织、个人提升执行力是致命的打击。

经历了三十年的改革开放，中国人已经认识到市场经济的重要意义，开始融入到全球的市场竞争中，政府也正在朝着遵循市场经济规律的方向努力；但是，国内仍有不少未突破计划经济思维束缚的国有企业以及具有此类特征的企业领导。更为严峻的是，长期计划经济对人们思维、观念的影响是巨大的、深远的。即使在非国有企业里，无责任、无压力、形式主义等仍然是一种相当普遍的风气与潜意识。长期计划经济的负面影响不可能轻易就能消除，但是如果我们对此能有清醒的认识，那么就能有充分的准备对症下药，并最终改变这个习惯。

执行角色缺失对执行力的影响

企业的执行角色一般分为高层管理者、中层经理、基层员工三个层次。可以说，执行角色的缺失是中国企业现阶段执行力不强的重要原因，企业的各级执行者往往都没有尽到应尽的执行责任与义务。

1.高层管理者的执行角色缺失

执行是否到位在很大程度上反映出高层管理者对战略制订与执行关系的处理。其实对于高层管理者来说，不仅仅是制订战略和下达命令，更重要的是具备强劲的执行力。而如今不少中国企业的高层管理者却认为，如果自己事无巨细便是不合格的表现，应该授权、放权，自己只是抓战略的，下属是抓执行的。这个观念是错误的，执行应该是高层管理者最重要的工作之一。即使是决定公司战略方向的董事会也有一项重要的事务必须执行：寻找有强大执行力的CEO，并监督管理层实现公司的战略目标。高层管理者在制订战略之后，只有亲身参与执行过程才能够准确、及时地发现战略能否实现，有哪些地方应该及时调整，何时调整、配备、投放资源。否则，等到战略不能执行时再调整，就已经晚了。

同时，中国企业的高层管理者还缺乏以身作则的意识，他们时常“严以律人，宽以待己”。这些高层管理者既充当规则制定者，又常常成为规则的破坏者，自然无法将规则贯彻执行下去。而随着公司官僚体系的不断膨胀，这样的高层管理者越来越多，他们成了执行的最大障碍。

2.中层经理的执行角色缺失

中层经理处在企业中最复杂的岗位上，执行工作往往有诸多困难。首先，面对上司、下属、同事、客户等复杂关系的处理，中层管理工作的复杂性大大增加。其次，中层管理工作的复杂性还在于业务与管理的两难。中层经理在公司里既要做业务，又要做管理，这就面临着到底是做业务还是做管理的两难。很多企业都以业务为导向，为了业务在管理上投入不够，就会导致管理松弛或者管理不到位。最后，中层经理工作的最大特点是短、多、琐、浅。据国际上的调查，中层经理的工作陷入了大量突发事件中，平均处理一件事只能有几分钟的时间，他们的工作大多需要在很短的时间内作出决定。因此，企业中层经理要执行到位就难上加难了。

3.基层员工的执行角色缺失

基层员工执行力不强的表现首先是责任心的问题。联想创始人柳传志曾说过，企业高层管理者要有事业心，中层经理要有上进心，基层员工要有责任心。影响企业员工责任心的重要原因就是“雇佣思想”比较严重：我是打工的，你给多少钱我就干多少活，能少干决不多干。他们不愿投入，对工作没有强烈的责任感，没有认识到自己的工作对同事、团队、公司的重要性，缺乏超出他人、主管期望的意愿与自我要求。甚至还有很多员工出了错误也觉得无所谓：“谁没个错啊？”然后就轻易地原谅了自己。

其次，基层员工习惯于找借口，找理由；很多事情归结于老板，归结于市场，归结于其他部门的不配合等等；千错万错都是别人的错，自己压根儿就没什么错；“坐、等、靠、要”，不去创造条件，不去主动争取资源，而是等条件具备了再说。

再次，基层员工不能合理、充分地利用公司已给予的资源，而是浪费、荒废资源，不能经常关注资源的投入产出比；没有资源时抱怨，有了资源后又不能充分利用，造成企业成本的持续增加，而收益却停滞不前。

“家企不分”影响执行力

其实，企业就是企业，企业不可能是“家”。如果高层管理者把企业当做“家”，那么可能就无法引进更高水平的管理者，不会在需要时出售公司，也不会在需要时转移到新的投资方向上。如果员工把企业当做“家”，而每个人对“家”的理解是不同的，那么有的员工会为了它而努力打拼，有的员工只是悠闲懒散。而且，人在家里往往比较放松、自由、随意，这与企业对员工的要求是不一样的。企业不是“家”，这是一个基本判断。如果高层管理者刻意把企业营造出“家”的气氛，如果员工一直把企业当成“家”，那么这个企业是不可能持久成功的，这个企业的执行力也是不可控的。“家”的观念清晰地反映了中国人对企业本质的模糊理解，职业化素养尚不成熟，这无疑增大了企业管理的难度。高层管理者缺乏压力对企业的发展是致命的，而员工把企业当成安乐窝，放松、随意甚至不服从企业提出的要求，这些都必然会影响企业的令行禁止、高效运行。

工作中必须“追求卓越”，生活中才能“知足者常乐”。工作中“小富即安”，对企业是毁灭性的打击，这样的企业执行力不可能达标。中国人总是不能清晰地区分家与企业、工作与生活，因此，经常将家里的行为、习惯、思路带到企业中去，经常将生活中的理念、思维、风格、情绪带到工作中去，使得中国人的职业化素养总是很难培养。这既跟中国推进市场经济时间尚短有密切关系，同时也与人们过去家国不分的惯性思维有关。解放以后，封建家长制被彻底消灭，中国人的服从意识基本被消解了。而在日本、韩国等东方国家，家长制、辈分的观念仍有相当影响力，这对整个国家的国民执行力、组织执行力、企业执行力都有着不容忽视的影响。

中国传统文化讲究“亲情至上”，于是，原本该是大家聚集在一起工作的地方——企业，也被变成了“家”，而每个人在这个“家”中的称谓也发生着戏剧性的变化。当人们改变了自己在企业中本来应有的角色后，我们很难相信他还能按照角色本身被赋予的功能去履行职责。

现阶段职业人才的匮乏对执行力的影响

在企业运营，特别是在战略的执行过程中，不仅仅需要职业经理人，更需要企业的所有员工都具有职业素养，这样方可做到执行有力、落实到位。

1.什么是职业人才

职业人才至少应该具备以下三种素质：与企业相符的价值观；良好的职业道德；职业所需的专业技能。这三种素质相辅相成，缺一不可，共同构成了职业人才的完整素质结构。也只有这样的职业人才才能有效地执行各项任务。

当职业人才的价值取向和企业的价值观高度吻合时，企业提升执行力的可能性更大，因为执行是自觉的、本能的行为。反之，执行力则大打折扣。而现阶段，中国企业面临的巨大挑战之一就是很多员工缺乏积极向上的价值观，甚至被动地形成了一些消极、等待、负面的价值观。

良好的职业道德，是指企业员工能够遵从市场经济中一些基本的道德伦理和行为规范，例如爱岗敬业、追求卓越、合法行使代理人职能、合法获取报酬、不侵害雇主合法利益等。现在企业都在给员工补社会道德这一课。

职业人才从事一定的职业必然要具备相应的技能，而且这种技能不能浅尝辄止，而要精益求精。“专业”二字源于专注，发于专攻，显于专长，它是在日积月累中针对某一领域形成的丰富经验和知识积累。

2.中国现阶段职业人才严重匮乏的原因

尽管人们都知道职业人才对于企业的重要意义，但中国现阶段职业人才的严重匮乏，企业员工职业化意识的缺乏，仍是我们难以回避的问题。

（1）职业人才的供需缺口进一步扩大

中国改革开放不过30年，其间虽然有过各种观念涌动，但其实不过是在补中国企业最需要做的“基本功课”——基础管理。长虹是从“禁止在车间吸烟”的基础工作做起的，而海尔也是从“禁止在车间随地大小便”之类的基础工作做起的。在这样的状况下，不可能产生大量的职业人才。少数脱颖而出的职业人才属于那种敢于不断超越自我、不断主动学习的佼佼者。而更多的人都是在浑浑噩噩中度过的，他们缺乏理想，也不想成为职业人才。这就造成了中国现阶段不仅缺乏高级管理人才，连高级技术工人也是高薪难求。

随着改革开放的逐步深入，不断进入的外企带来了职业化的教育。在外企工作的人员由于能够接触到西方企业良好的管理方法和经营理念，从而成为中国职业人才最初的构成。到新旧世纪交替之时，由于民营企业的蓬勃发展，经济的高速增长，这批外企培养出来的职业人才中有些人开始自己创业，也有些人开始走向民营企业，还有一部分人进入国有企业。但与此同时，各类型企业对职业人才的需求却以更快的速度在增长，职业人才的缺口非但没有解决，反而迅速扩大。对职业人才需求的过度饥渴使得对职业人才的定义表象化，仿佛只要是外企出来的和获得MBA学位的都是职业人才。而外企依然以高额的薪酬（折算成美金并不算高）和优厚的福利在吸引中国本就不多的职业人才。随着越来越多的外国企业进入中国，这场人才争夺战日益激烈。它对中国企业的发展造成一个现实的困难：一方面中国企业所有者从心里接受不了职业人才与国际接轨的高身价；另一方面企业的赢利能力可能确实无法支付这么高的人力成本，因为高层管理者薪酬几何级基数的增长势必拉动整个企业人力成本的增长。因此，中国企业中的职业人才缺口呈加速扩大趋势。

（2）中国企业治理机制阻碍了职业经理人阶层的产生

中国企业员工“跟着老板混”的心态一旦严重了，就很难形成一个职业经理人阶层。职业经理人是对企业或股东的最终收益负责，是对管理制度负责，而不是对老板的个人喜好与习惯负责。他与股东的最终目标是统一的，但又互相制约。在投资者透过董事会选拔、聘用职业经理人后，无论是董事还是投资者，都必须通过既定的流程才能干预企业的微观运行；而企业的微观运行只要是合法的，符合公司制度，就都由职业经理人负责；投资者与董事无权随意发号施令或直接插手具体事务，但他们可以透过既定程序更换职业经理人。只有脱离了所有者的影子而具备独立职责、独立人格，职业经理人阶层才能形成。

中国现阶段企业所有者与经营者的重叠、混同，造成了职业经理人阶层的难产。而职业经理人阶层作为职业人才的最高端，它的弱化与难产必将影响到其他职业人才队伍的壮大。

（3）中国企业没有培育职业人才的机制

职业人才的培养贯穿于学校教育与企业教育。遗憾的是，中国职业人才培育的各个环节都令人忧虑，现实的做法严重不利于职业人才的培育。

其实，执行力的培养甚至不能晚到大学教育阶段，某些理念、意识、习惯、性格甚至需要在大学之前的中小学教育中完成。凤凰卫视曾播出过一场日本小学生30人组成的31条腿的跑步大赛，让人看后颇有感触。30个小学生，每个人把自己的腿与旁边同学的腿用绳子绑在一起，这样30个人就相当于只有31条腿了，然后大家齐心协力呈“一字形”快速奔跑50米，比赛谁的整体速度更快。这项比赛的难度很大，即使那些训练有素的队伍在比赛中也往往会步调不一致，有人快了，有人慢了，这都会影响整个队伍的速度，甚至让整个队伍重重地摔倒在地。然而，从日本各地选拔出来的26支参赛队伍，比赛的成绩都在9秒多。作为小学生，即使是一个人跑，这也已经是一个不错的成绩了，更何况是30个人把腿绑在一起跑？看来他们已经极为协调一致了，几乎能达到个人的最高速度。这无疑需要经常性的刻苦训练才能完成。举办者还邀请中国吴桥杂技团代表队参赛，这些运动天赋、协调性都比较好的中国小朋友，最后却只跑出了一般的成绩，未能进入半决赛。也许是不适应比赛场地，也许训练还不够多，也许有很多特殊原因，但是不管怎样，日本小学生在某些方面已经领先了。这项比赛主要是为了激发小学生们的团队合作、坚韧、执行精神等。日本全国各地的中小学都在举办这类比赛，值得我国的中小学教育者思考和借鉴。要参与国际竞争，就必须在国民性格、国民精神上进行全方位的竞争。无论你本身的速度是快还是慢，你都必须与大家保持同样的速度，这样的学生长大后无疑会是具有钢铁般意志、执行力很强的经理或员工。

中国在学校教育方面的很多缺陷需要企业予以补课，这只能依赖于企业强大的培训体系。但现实是多数中国企业都不重视员工培训，有的只是口头重视但实际忽视，许多企业仍然缺乏“教育兴企”的现代发展理念。中国企业多数中层经理都是因在基层业务能力出色而被提拔的。对于管理，他们仅有零散的经验和感觉，并没有真正形成经营管理技能。还有相当多的企业没有认识到，留住人才的途径并不只是提供高薪，为员工提供职业化培训也是一条很好的途径。企业应该把培训看做一项投资，看做企业文化的再现，应该把它作为企业发展的一项长期任务来看待。如果企业认为对员工进行培训无关紧要，那么在这种思想的指引下，员工的素质也就可想而知了。

当我们谈及跨国企业的员工时，一般都会称之为“训练有素”。而训练有素，得先有训练，才能有素。日本企业家松下幸之助就如何建设强而有力的管理队伍曾说：“50%的训练，50%的操练。”外企的办法其实很简单，就是把管理能力分解成一个个标准化的模块，然后反复进行训练、操练。在严格的制度和细致的考核下，经过反复训练和操练的员工自然会向职业人才迈进一大步。在麦当劳，上到店长，下至服务员，不管你过去是干什么的，只要你来加盟，参加培训、实践后，你就会成为一个训练有素的职业人才。这就是企业培训的力量与价值！

（4）中国企业员工的自身素养有待提升

大多数中国企业的员工在对于“自己的价值观”和“对自己有一个全面、准确的认识”这两个问题还没有进行过深入的思考，也没有确切的答案。总体上来讲，应对日益激烈的市场竞争，面对全球化的竞争浪潮，中国企业的某些员工还没有准备好，他们还在犯一些基本的错误，他们的职业素养还亟待提高，他们还在一些没有意义的问题上跟自己较劲。

“自己要做”与“上级让做”有着本质的区别，“为自己做”和“为别人做”的感觉也会影响执行的效果。执行不是为领导而做，而是为企业而做，为自己而做。为企业而做最终也就是为自己而做。不仅工作如此，人生也是如此，如果你总是沉迷于索取与回报，那么你最终会一无所获。其实，执行是为自己做和为企业做的统一体，在企业发展过程中员工也将获得利益。这虽然不是直接一一对应的，但在趋势上、方向上大体如此。韩国经济在20世纪60～70年代的迅速发展，在一定程度上归功于当时韩国企业的员工不领取加班费。如此一来，韩国企业渡过了最艰难的启动初期，产品在价格上有了竞争力，也就有利润投资于新技术、新产品的研发了。

我们经常可以看到以下现象：由于执行者的价值取向和企业价值观之间存在差距，因而执行者会根据自我的偏好来对决策进行“自我取舍”，员工挑活或者不执行的现象就是由此产生的；虽然执行者具有足够的工作经验，但在操作过程中，他会站在一己私利或者小团体的立场上来思考处事；执行者有时会违背投资者利益，违背企业利益，甚至违背社会道德底线和法律规范；尽管执行者已经尽心尽力，但由于缺乏所需的专业技能，最后无法达到预期目标。由此可见，企业员工的职业素养匮乏，企业职业人才的缺乏都影响了企业的执行力。

我们经常可以看见员工抱怨公司这样不对，那样不妥。当问他为什么公司执行力不强的时候，他通常会分析出很多的问题。当反问他是如何去执行企业的制度、流程的时候，他往往不会正面作答。不难看出，在企业中，有些员工经常忽略自己的行为，而更多地关注企业做了什么，别人做了什么。其实管理首先是管理自己，每一个人都是管理者。如果连自己都不能管、不敢管、不想管，那么就很难去管理别人、管理企业。无论是对企业还是对国家，很多人还是付出得少、索取得多，还是说得多、做得少。

对企业高层管理者来讲，不应只是抱怨下属执行不力，而应该从自身做起，以身作则，致力于建立企业的执行体系。员工们也一定要清醒地认识到，这些不应成为自己等待而不执行的借口。对员工来讲，执行确实是其责任和义务。员工不应也无法等到万事俱备后再采取行动，而应该首先从自己做起，用自己每天的行动去推动企业的发展。

企业要有执行力，要想参与到残酷的市场竞争中，就必须要有职业人才，这是中国企业所必须克服的障碍。中国企业的发展，可以说，比“缺技术”更为严重的是“缺人才”。

六、中国传统文化对执行力的影响

几千年的儒家思想对执行力的影响

长期以来，儒家思想在中国获得了绝对的统治地位，但是它却没有真正得以贯彻执行或者说极难贯彻执行。

1.儒家思想的“圣贤论”不可执行

儒家思想的创始人孔子有感于春秋时期“礼乐崩坏”的局面，想恢复周公时代的礼制，于是创建了儒家思想。其创建的基础是基于如下假定：社会首先分为等级；社会上层是社会的绝对统治者；上层人物是具备或者至少应该具备周公那种崇高品德的人；必须要维护这样一个由世袭贵族组成的权势阶层来统治社会。但由于分封制，当时整个国家被分割成很多小诸侯国、世家封地，国家的完整性被破坏，无法形成高效的统治体系，整体利益被一再分割为局部利益。周天子无法辖诸侯，诸侯无法辖世家，结果政令不出王城的现象被反复演绎，更谈不上对于王令的遵从和执行了。

在这样的逻辑和现实基础上，“圣人出”成为当时儒家思想的主要诉求。因为已经“礼乐崩坏”，所有社会组织的正常运行都靠圣贤们来维持；而“人性本善”的群体则靠着“克己复礼”来遵从圣贤们的教导。但问题在于，圣贤们也是血肉之躯，也有七情六欲，谁也不能保证自己的认识永远正确，永远都不犯错。当所谓的圣贤们出现问题的时候应该怎么办？孔子给出了一个悖论式的回答，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。把令的行与不行寄托在当权者的个人品行基础之上，这无疑是将执行力寄托于个人崇拜与自我认识的基础之上，将是否执行的权力交回给个人的自我判断。

在中国的某些企业里，“圣贤”思想的作用仍在延续。在市场经济起步阶段，几乎每个明星企业的成长都伴随着一个强势人物的出现。这个强势人物在经历了些许成功后，就会被自己或别人加以“神化”，而后迅速地走向失败。整个企业在强势人物的个人治理下前行，而没有及时从“个人创立”转换为“组织治理”。在中国的某些企业里，强势人物的言论就是绝对真理。但个人不可能永远正确，个人不可能包办一切，个人的能量是有限的，只有组织才是可持续发展的。

将国家、组织的发展建立在“圣贤”、“能人”的基础之上，这是对社会状况、人类本性的“超理想化”判断，与现实存在不可弥合的差距。所以，有观点说“儒家思想过于早熟了”，也许它应该属于22世纪。中国传统文化的“超人本主义”严重忽视了组织的价值与作用，将生存与发展寄希望于可遇不可求的“圣贤”，这本身就是不可执行的。“圣贤”思想在今天依然影响很深，中国企业的部分领导者总是对“能人”寄予不现实的期望，对组织仍然漠视、蔑视、忽视。这是今天中国企业提升执行力的最大阻碍之一。

2.儒家思想适用的局限性导致其执行乏力

治国思想应该符合社会各个阶层的动态需求，具备自平衡机制，在这种思想指引下建立的组织才是持久的。不容否认，高层也是组织执行的一个环节，而不是超脱的、高高在上的。组织的执行体系涉及组织的各个层面，包括最高行政长官，只是每个人的分工不同而已。如果没有实现各自的职责目标，就是执行不力。一个组织里如果有人超脱于执行的考量，对组织的执行力必然会有影响，而且越是高层，其对组织执行力的负面影响越大。所以，高层是否被纳入执行体系对执行力的影响是非常重要的。

但是，儒家思想并不这么认为，它的经典名言是：“刑不上大夫，礼不下庶人。”当作为利益主体的个人或群体计算着自己的利益得失时，却发现在同一个组织里，针对不同的人却实施着不同的政策，他们自然会对这种思想提出质疑或者不满，进而以公开或私密的形式加以否定。笼罩在这种思想光环下的各种具体政策也自然被质疑、否决。所以，儒家思想天生的局限性导致其合法性的缺失，更谈不上贯彻执行了。

从古到今，中国人始终能为不严格遵守制度找到各种各样的理由，更难将“法律面前人人平等”与自己挂钩。这其中，权力阶层的行为影响重大。他们中的一些人总是带头不遵守制度；蔑视制度，他们中的一些人总是将自己特殊化，力图使自己超脱于整个社会而独立存在。上行下效，整个社会由此逐步展开，特权阶层自己特殊化，普通阶层则通过特权阶层实现特殊化，其中还会动用各种手段，以致在我们今天的执法环境中，“网开一面”的现象仍然存在。这对于没有任何强制执行力的企业等其他组织而言，提升执行力自然是一个考验了。

3.儒家思想过于侧重形式从而导致执行力的缺失

儒家有句名言：“朝闻道，夕死可矣。”“道”的意义在于入世济民，而非束之高阁。由于封建社会的思想钳制，儒家思想在一定程度上被导向了形式主义，并产生了相当严重的后遗症。

受到钳制而畸形发展的儒家思想逐步演变为“清谈之风”。东汉中叶以后，以太学生为代表的一些人对现实政治持批评态度，从而招致宦官制造两次“党锢之祸”加以残害。在残酷的政治迫害下，许多文士从此不过问政治，采取消极避世的态度，纷纷转向以抽象的哲学讨论为主的“清谈”。于是，一些苟全禄位的官僚、士族以及有闲阶级完全流入玄虚之境。“清谈之风”从产生之日起就将执行国策的基础消解得虚无缥缈。“清谈”者不是一般的有闲阶层，而是当时的一些当权者。他们不理政事，却当起“清谈”领袖，再加上中国人素有趋从权威的习惯，于是“清谈”风气在整个社会蔓延开来，甚至南迁的游牧民族开始汉化后也大多走向了形式主义。这种氛围不可能为执行造就坚实的社会基础。

儒家思想对自然科学不重视，加上科举制度的毒害，以至于中国古代知识分子很少有人投入自然科学的研究当中。绝大多数中国古代知识分子都把毕生精力投入到对儒家经典文献的研究中，这对他们的思维和行为方式产生了重要影响。通常，自然科学侧重于使用归纳的方法，在实证的基础上，通过逻辑分析，最终得出科学的结论。因此，需要自然科学研究者投入大量时间和精力去脚踏实地地了解世界，弄清事物的本来面目，获得第一手资料，这样才有可能得出科学的结论。“事实判断”在其中扮演着方法论的核心。中国社会科学研究侧重于使用演绎的方法。由于思想和政治上的桎梏，中国自先秦以后就鲜有新的思想理论体系的创立，更多的是延伸和解释已经被定位为真理的先贤圣哲们的经典理论，而无须自己通过亲身实践来进行验证。这种天马行空般的思辨使中国古代知识分子根本不用去脚踏实地地了解世界，而是在“坐地日行八万里”的畅想中得出相应的结论。这个过程本身就抑制了中国古代知识分子亲力亲为的主动性和积极性，助长了“清谈”风气的盛行。

传统文化研究方法不推崇实践，不善于实践，它不仅造就了一个不实践的知识阶层，更导致理论与实践的疏离。而且知识阶层的地位自古以来就受到民众的推崇，这种风气便从知识阶层向更广的范围传扬，于是整个中国社会长期以来都未能形成一个“实干”的传统。

“清谈”就如天上浮云一般无从把握。这种“清谈”遗风现在仍然流行。从企业里的大幅宣传标语上，总能看见一些千篇一律、似曾相识的豪言壮语，但极少有企业能够将这些口号与企业自身的制度、行为紧密结合。大家都将这些口号挂在嘴上，开会、谈事必说，但其实没有人理解它们的真正含义，因此，企业依然走在老路上。

“人治”对执行力的负面影响

应该说，在中国几千年的历史长河中，“人治”的影响远甚于“法治”。

“法治”不同于“法制”，有了法规、制度并不意味着“法治”。“法治”不仅意味着建立覆盖各个领域的制度规范，更意味着民众、政府、司法机关等社会参与者对于法律制度的严格执行，这才是“法治”更重要的内涵。

“法治”能够让坏人变成好人，至少会让坏人付出很高的成本与代价；而“人治”则可能让好人变成坏人，至少变坏的成本与代价很低。“上有政策，下有对策”清楚、生动地表明了某些中国人对制度的不尊重与蔑视。这必然对组织执行力构成巨大的挑战。“法治”使组织具备强大的执行力，而“人治”则削弱组织的执行力。

其实，很多事情都体现了是“法治”还是“人治”的问题，但由于人们并未形成“法治”的思维习惯，所以对此并不敏感。例如，前几年，关于奥运冠军刘翔被华东师范大学推荐免试直升研究生、硕博连读的消息，关于香港喜剧明星周星驰被几所大学聘为客座教授或兼职教授的消息等都被媒体广泛报道。其实，问题的核心是：在名人面前，既定的规则是否失效了？

按照上述消息背后的逻辑，规则对于奥运冠军失效了。那么除了运动员外，自然有人也想避开现行标准，“整合”到大学里去。我们不能否认，刘翔创造了一个亚洲人的奇迹，值得钦佩，但如果是为了学位，免试直读完全没必要，明星运动员的招牌不比博士差；如果是为了解决未来退役后的就业问题，国家应该有整套针对所有运动员的制度；如果是为了读书学习，完全可以通过其他方式实现，如国家体育总局可以定期组织学者、教授对专业运动员进行培训、指导。所以，无论是为了提高未来就业技能还是为了读书学习，免试直读都不应该成为明星运动员的特权。

所以，在国家的发展中，在各个组织里，在领导者和员工中，如何树立“法治”理念，实践“法治”精神，是我们不得不面对的巨大挑战。

“面子文化”对执行力的消极影响

从社会心理学的角度来看，所谓“面子”就是指“个人在社会上有所成就而获得的社会地位或声望”。在中国社会关系网络中，由于“面子”不仅牵涉到个人在其关系网中的地位高低，而且涉及被别人接受的可能性以及可能享有的特殊权利；因此，在中国，“顾面子”便成为一件和个人自尊甚至是个人利益密切相关的重要事情。

1.“面子”侵蚀着组织的执行力

在华人社会里，有所谓“扬善于公堂，规过于暗室”的原则。中国人绝大多数都“好面子”，无论阶层高低，即使在穷苦的农村也“好面子”。因为一个人“有面子”意味着他得到了周围人的尊重与认同，拥有独特的价值与地位。掌权者更有资本获得“面子”，通过对资源的掌控，逼迫周边的人给予其“面子”；能否获得资源、利益，可能不在于你是否能干、有想法，而在于你能否给足掌握资源的人“面子”。如此一来，是否有“面子”，是否能给别人“面子”，就成为社会评判的重要尺度。“面子文化”作为中国传统文化的重要组成部分，已经内化在部分中国人的行为习惯中，具备强大的、持久的延续惯性。即使在今天，“面子文化”依然是中国重要的文化特征之一。

在社会中，不论是上对下还是下对上，一个善于“做人”的人，通常都是善于顾及他人“面子”的人。为了在公开场合不驳别人的“面子”，他明明不同意却不提出反对的意见和建议，甚至为了给别人“面子”，还表示赞同。因此，中国许多组织里的绝大多数议案在“面子”的干扰下，往往没有经过充分的讨论甚至是应有的争论，就轻松地通过了。又由于中国的一些组织没有“法治”习惯，因此，轻松通过的议案也被轻松地“不予执行”，因为领导者的“面子”被照顾了，他也需要照顾下属、同事的“面子”，这样一来，“不执行”也不会有什么问题。如此相互照顾“面子”，组织怎么可能有执行力呢？

反之，如果一个人不懂得“顾面子”，常常公开提出不同意见，他就会被认为不会“做人”，这在社会上是吃不开的。无论是领导者，还是员工，都需要学会“顾面子”，这已成为某些中国人的处世哲学。“面子文化”不仅在组织的高层中普遍存在，更在组织的各个层面普遍存在。在组织的基层，有些员工对事不对人，就工作提出问题、异议、建议，被涉及的领导者或员工常常感到不可接受，觉得不受尊重，往往反抗心理很强，其实这很大程度上是“面子”在作怪。这种自我保护的心态极大地延缓了问题的解决，导致组织运行的僵化、低效，严重阻碍了组织的成长。

有一篇题目为《一个人事经理眼中的国人劣根性》的文章，里面这样写道：

我们跟老外打交道，有问题他们会当面指出，不管多难堪，但这并不妨碍他们吃饭的时候跟你谈笑风生。所以老外开会，会上可能有十种声音，但会后只有一种声音；中国人开会，会上没人说话，但会后可能有十种声音。我们老板开会结束时通常会问：“大家还有什么意见？”全体沉默。一出会议室，跑到自己办公室门一关就开始开部门小会了。

这确实是不少中国组织状况的真实写照，它每天都发生在我们身边，每个人都有亲身的感受。可见，“面子文化”对中国人的影响是极为深远而持久的。

“面子文化”深深地打上了儒家思想的烙印。儒家主张个人和其他人交往时，都应当从“亲疏”和“尊卑”两个社会认知度来衡量彼此之间的角色关系。前者是指彼此关系的亲疏远近，后者是指双方地位的尊卑上下。某人在考虑要不要给别人“面子”的时候，其实主要就是在考量彼此之间的“关系”。

2.把“好面子”转变为进取的动力

其实，“好面子”本身未必就是坏事，“好面子”与进取心可能只有一墙之隔。如果能把“好面子”转变为进取的动力，那么这就是最内在、最深刻的动力。无数的创新、成功、进步都是源自于“不服气、不认输”等发自本能的动力。从某种意义上来说，正是“好面子”背后的内在动力，推动着人类的进步，国家的富强，组织的发展。

一个在英国广为流传的笑话就印证了这一点。有一次，前英国首相丘吉尔走进英国下议院的吸烟室，对身边一位新当选的议员说：“年轻人，你也许想知道究竟是什么力量使我投身于政治的吧？虚荣心！年轻人，是赤裸裸的虚荣心！”正是这个充满虚荣心的丘吉尔，以他的坚韧、战略上的远见和领导艺术，联手他曾经最痛恨的前苏联和袖手旁观的美国，在第二次世界大战中挽救了英国；正是这个充满虚荣心的丘吉尔，无可争议地成为英国历史上最伟大的人物；正是这个充满虚荣心的丘吉尔，在就任首相时，面对纳粹德国的闪电突击，发表的演讲展现了英伦三岛最坚决的抵抗决心。

但可惜的是，中国人没有把“好面子”向外扩张，使之成为发展的内在动力、外在张力，而是在机体内技术性地消化了，将它演变为一种社交的技术性工具，一种体系内的交易筹码。

其实尊重他人与照顾“面子”完全是两回事。“面子文化”对实事求是是一个巨大的挑战。为了照顾领导者、他人的“面子”，我们往往不实事求是，这无疑是对组织执行力的又一考验。可以说，如果不把“好面子”转变为发展的内在动力、外在张力，仍然把照顾“面子”当做一种交易筹码，那么组织的执行力不可能提升。因此，要想提升组织的执行力，就必须破除“面子文化”。

要想破除“面子文化”，组织领导者责任重大，因为他们掌握着组织里最大的资源，所以也就掌握着组织里最大的“面子”。只有组织领导者自己讲真话和要求讲真话，自己干实事和要求干实事，把不讲真话、开会不说会后不干的人统统请出去，组织里的“面子文化”才能破除，组织的执行力才能得以更好地提升。

第3篇　执行力的三个核心流程设计

一、人员流程的设计

企业要在日益激烈的竞争中取胜，要想基业长青，归根结底要依赖企业自身的能力。而企业的能力来自于组织流程。通过组织流程，企业将各种资源，比如人力资源、财务资源等，转换成企业的能力。因此，组织流程就成了企业竞争力的决定因素。

组织流程指的是企业内正式或非正式约定俗成的做事方法。企业通过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式。例如组织流程必须要做售后服务的活动，以赚取客户的终身价值。如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答客户抱怨、如何对客户进行技术指导等，都是一系列的过程。这些过程可以是明文规定的标准作业流程，也可以是固定习惯的做法。做法不同，结果也不同。当这些过程形成一套制度后，组织的能力和绩效也于是产生了。

以诺基亚公司为例，其新户品开发流程就像是个爵士乐，新产品的开发小组中，有任何人的创新起调之后，其他成员即配合其基调共同开发，这种新产品开发流程便和传统的自上而下的流程大不相同。这样的流程才可以形成组织的执行力。

一个组织的流程有许多个，如采购流程、销售流程、新产品开发流程、售后服务流程、财务流程等，但执行力组织的核心流程只有三个，即：人员流程、战略流程和运营流程，其中又以人员流程最为重要。因为，人员是一切的基础，战略的制订及实施都必须依赖于人员。没有人员流程为基础，战略流程与运营流程都将成为虚设，而不能发挥作用。

将人员流程与战略、运营流程相结合

传统的人员流程通常更注重人们当前和以往的表现，以此来决定对比人员的任用。执行力组织的人员流程要求注重人的潜力，使之与下一个阶段的目标相结合。因为，评价一个人的能力如何，重要的是看他能否做好明天的工作。有很多这样的人，他们在当前取得了很好的成绩，却不能在下一个发展阶段取得成功。所以，要建立执行力组织，就必须重构人员流程，使之着眼于未来而不是过去。

在很多情况下，战略本身并没有问题，最后之所以失败只是因为用错了人——所用之人的能力与所推行的战略及企业运营的要求不相符。实际上，为了下一个阶段的目标，被选中的人在当前的表现不一定要比他的前任更加优秀；但是，他一定要更适合把业务推向下一阶段，这一点非常重要。

有许多公司在这一方面惨遭失败，也有一些公司作出了很好的表率，微软就是其中之一。微软公司很注重为下一阶段的目标配备合适的人才，由此取得了巨大的成功。

微软公司从1975年成立至今，在短短30多年中，从一家默默无闻的小型软件开发公司一跃成为统治全球个人电脑操作系统，以及提供全方位应用软件开发的软件巨无霸。微软公司年销售额也由最初的几百万元，变为今天的几百亿美元。应该说，微软公司令人惊愕的迅猛发展，与其出色的人员流程是分不开的。

1.抢占市场“制高点”

当年，微软在控制了3PC机的操作系统之后，决定进军应用软件领域。盖茨决定把微软公司改变成不仅开发软件而且具有零售营销能力的公司。他打算一边从事产品开发生产，一边从事产品销售，全方位投入市场竞争。但是，与软件程序设计相比，市场营销让盖茨感到寸步难行。因为在设计方面，微软人才济济，不乏高手；而在市场营销方面，则找不出一个很在行的人来。没有这方面的人才，微软进入市场，谈何容易？

盖茨深知问题的症结，于是四处打听、八方网罗，最后从肥皂大王尼多格拉公司挖来一个大人物——公司的营销副总裁罗兰德·汉森。虽然汉森在软件设计方面可以说完全是外行，但他对市场营销却有极为丰富的经验。汉森一到微软就当上了营销方面的副总裁，负责微软公司的广告、公关和产品服务。汉森上任之初就给盖茨等软件设计专家当头一棒。当时，微软公司在“多元计划”之后，正在开发另一种被称为“多用工具”的软件。在“多用工具”上市之际，公司召开了一次研讨会，汉森在会上对此提出了毫不客气的批评。汉森指出，把产品叫做“多用工具”，纯粹是设计思维，是一种根本不懂消费心理学的做法。汉森告诫盖茨，微软公司的产品要想在市场上站住脚，得到用户的认可，就必须塑造和树立自己的品牌。结果，在汉森的力陈和推动下，微软公司决定，从今往后，所有的微软产品都要以“微软”为商标。此后，所有微软公司的各类产品都打上“微软”商标。不久，这一商标便成为美国、欧洲，乃至全世界家喻户晓的品牌。而微软产品的销售也在品牌的带动下，迅速打开了销路。市场营销专家的一个建议，就使微软产品占据了市场的“制高点”。

2.起用“软件外行”开发程序

微软为了开发“微软3.0版”教导程序，起用了一名“软件外行”巴利·林纳特，并最终获得了成功。

在进入微软之前，林纳特从没接触过微型计算机，他在大学读的是生物学系，对计算机没有显示出特别的爱好。当时，基础训练部正为“微软3.0版”开发教导程序。由于思路不清晰，这项工作进程缓慢。盖茨当即任命刚刚加盟微软的“软件外行”林纳特担任这个项目的负责人，编写计算机教导程序中最复杂的部分。除林纳特聪明、好学之外，这次盖茨看中的正是林纳特与多数软件使用者一样都缺乏软件基础的这一特点，而这样的人也正是公司所面对的最大用户群体。

林纳特果然不负厚望，一进入这个领域，就充分显示出了自己的天分。在上任后不久，林纳特就制定了一个贯穿整个产品的教导程序的基本模式。林纳特认为，教导程序的核心内容，是向使用者介绍如何通过这套软件得到要输出的结果。使用者在使用这套软件时，应该像在观看电视一样，得到一种享受。软件使用者在学习时，会不由自主地被计算机显示器上出现的鲜明图像和光亮色彩所吸引。林纳特要求编写人员在编写程序时，充分发挥想象力，编写出生动有趣、引人入胜的教导程序。

在林纳特等人编制的教导程序中，使用者只需在计算机面前看屏幕上的演示就能了解软件的使用就像老师站在身旁当面教导似的，你只需根据提示移动鼠标，计算机会一边示范，一边教你如何操作。每一教导程序结束时，还有一道练习题，供使用者把刚刚学到的内容练习一遍，与真的使用软件产品完全一样。此外，在教导软件编制过程中，林纳特还特别注意每个教学画面能对使用者的不同动作出反应。例如，如果使用者动作正确，按对了键钮时，画面除了正确地完成工作任务外，还会打出一句鼓励的话；如果使用者动作有误，按错了键钮，画面除作出反应外，还会向使用者打出“错了”，“错在哪里”等指示信息。在短短几年中，林纳特领导的教导程序编写小组不但精心编制“微软3.0”的教导程序，而且还为微软的其他产品编写大量的教学画面，从赛艇教练到停车场管理人，方方面面，五花八门，应有尽有。

在格里克斯安德森研究公司对微软产品的使用者进行的一次调查结果中，94%的被访者对微软开发的教导程序软件表示非常满意。《信息世界》杂志给了这一软件极高的评价，认为“微软的教导程序与市场上任何一种最好的产品，如交响软件、构建软件以及英福密克斯公司的灵巧软件相比，依然高居榜首，令人惊叹不已”。由微软公司基础训练部编制的教导程序，成为后来所有教导程序的样板。林纳特和他所领导的小组为微软作出了突出的贡献。

从以上两件事中可以看出，微软的成功与其用人策略、人员流程有着很大的关系。在每一次任命一个人时，不是只考虑他以前做的怎么样，而是看他的能力是否与下一阶段的目标相符合。当比尔·盖茨决定把微软公司改变成不仅开发软件，而且具有零售营销能力的公司时，他知道他需要一位营销高手。这时，他选择了汉森。后来，在开发“微软3.0版”的教导程序时，盖茨又考虑到公司所面对的最大用户群体缺乏软件基础，而林纳特聪明好学且也没有软件基础。盖茨认为林纳特的潜力正好符合这个项目的需要，于是大胆起用林纳特为该项目的负责人，并取得了最终的胜利。

为企业提供完善的领导层培养渠道

人员流程的基本任务之一，就是建立完善的领导人才输送管道，以配合公司的中长期目标。

完善的领导人才输送管道首先要对员工进行正确评估，以发现那些高潜力人才。要弄清楚哪些人的业绩很好，哪些人的领导协调能力比较优秀，然后对高潜力人才进行针对性的培养，以使其能适应下一阶段目标的需要。这些工作将为公司培养出大批素质高的优秀管理人才。这样的人员流程将为公司构成很大的竞争优势。

应当注意的是，完善的领导人才输送管道不仅仅是着眼于选择人才，更重要的是对人才的培养。对于通过人才评估和追踪评估中所发现的高潜力人才要进行培养。他们在哪些方面还要加强，在哪些方面需要进一步发挥，要着重对此进行培养。必要时，可以辅以职位的调动，以锻炼其相应的能力。这是建立领导人才输送管道的基本条件。像通用电气公司就培养了大批优秀的领导人才，这使得它能够在面对突然的人事变化时应付自如，而不致引起大的冲击。

20世纪90年代中期，通用电气公司就已经因为其人才培养机制而闻名企业界，其所有的部门总裁都成了公司竭尽全力挽留的对象。同时，这些人也经常在其他许多大公司的高级领导人会议上不断被谈到，并成为顶级猎头公司瞄准的目标。针对这种情况，通用电气公司举办了一个论坛，专门讨论公司应该如何通过股票期权等方式来挽留他们。尽管如此，当一个处于重要岗位上的人员离开之后，通用电气公司仍能够在24小时之内找到合适的人选来接替他的工作。如通用电气家用电器部门总裁拉里·约翰逊于2001年宣布自己将离开通用电气公司，前往阿尔伯森公司担任CEO的时候，通用电气公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。

组织要随时发现那些具有很大潜力和值得提拔的人才。这种做法可以帮助组织避免两个危险：第一个危险是组织惰性，当工作很久没有变动的时候，整个组织就会表现出一种明显的惰性；第二个危险是升迁过快。在中国很多公司里，有很多都是丝毫没有管理经验的年轻人在主持大局，就是因为人员流程跟不上公司发展的需要，没有建立起完善的领导层培养渠道。

可以说，通用电气公司的领导人才输送管道无疑是相当不错的，这从它选择、培养CEO的过程中可略见一斑。

在通用电气公司，从韦尔奇开始挑选接班人到宣布最终人选，前后历时六年；而且在韦尔奇选择接班人的过程中，不仅仅有评估与选择，还有培养和锻炼。他们不只是看候选人以往的业绩，更注重其是否有应付以后公司将面临的挑战的潜力，以便为下一阶段的工作作好准备。比如，新接班人伊梅尔特的年轻可以使公司充满活力，他的好人缘有助于留住许多经理，他的“最开阔的思维”有助于应对公司以后所面临的挑战。

在前一段时间，很多公司都没有选出称职的新任CEO，朗讯、可口可乐、施乐、英国航空和宝洁等公司的CEO都上任不久就下了台。许多公司选择领导人的方式显然有问题。换句话说，这些公司的人员流程存在缺陷，没能为公司提供完善的领导人才输送管道。

适当处理那些绩效差的人

工作中，总会有一些人表现得不如预期的好，不能胜任他当前的工作。这很正常，即使最优秀的人员流程也不可能保证每一个人都选择得非常合适。当某些人绩效达不到要求时，就要进行适当的处理，或者调到低一些的职位上，或者让其离开公司。而人员流程的任务就是将这两种情况区分开来。执行力组织的人员流程应该识别出哪些低绩效人员应该调换工作岗位，哪些低绩效人员必须离开公司。

有些绩效差的人，可能只是不适合这一职位，换一个岗位可能就会完全不同了。这时你可以告诉他在目前的岗位上不太合适，应该调换，并对他给予鼓励。

而另一些人，显然不适宜再留在公司里，这时，你应该尽可能采取一种体面的方式让其离开。你可以在向他解释你的决定时，主动承担部分责任（用错了人本来也是领导者自己的责任），并且给予他部分补偿。也有些人可能自己就会感觉到自己的表现不尽如人意，而在你提醒他之前就主动提出辞职。这样将省却你为如何告诉他你的决定而费神苦思，所以你要对他表示赞赏和理解，并且也应该在其他方面，比如在待遇上给他公平的对待。

总之，对于那些绩效差的人，决不应让其留任原职，或者调换工作岗位，或者让其离开，必须要果断处理。在这些事情上优柔寡断只会让事情越来越糟，甚至危及公司的发展前途。另外需要注意的是，当你不得不解雇人时，让其以一种体面的方式离开也是执行力组织人员流程的一个重要方面。

人力资源部的角色定位

在执行力组织中，人力资源部的角色发生了很大改变。这时的人力资源管理不再仅仅局限于奉经理之命去执行某项任务（比如与工会谈判、交涉），而是被整合到企业的运营流程中去，与战略、运营、评估等活动结合在一起了。

执行力组织中的人力资源部门必须了解整个公司的情况；清楚公司下一阶段的战略计划或预定目标；知道公司在下一阶段需要什么样的人员，他们应该掌握哪些技能，具备什么样的素质。人力资源部不仅要明白如何招聘到合适的人，如何培养人才，如何鼓舞员工的士气，而且还必须懂得公司的赢利点在什么地方，以及如何实现战略目标，怎样将战略和运营结合起来。

执行力组织的人力资源部不仅必须做好人员的选拔、培训与评估工作，还必须找出对公司发展很重要的职位，并且为此职位配备合适的人员。

执行型的领导者有时会将人员流程作为自己的工作重点之一，这时便会极大地督促人力资源部的工作。像通用电气的杰克·韦尔奇和IBM的鲁·郭士纳，他们都曾经在人员流程上花了许多时间，也就自然使得他们各自公司的人力资源部的工作更加到位。

在执行力组织中，人力资源部门的职责比传统的管理职责扩大了，而不是缩小了。执行力组织要求人力资源部门不仅关注人员流程，还要关注战略流程及运营流程，从而最终将人员与战略和运营有效地结合起来。执行力组织不仅要求其为公司的战略和运营配备人员，还要求对人员进行跟踪评估，并对其绩效作出评判。还不止如此，人力资源部门还应当对人员的去留以及是否调换工作岗位，或者要在哪些方面加强培养和锻炼提出意见和建议。

有效的人才评估

对人员进行评估是执行力组织中人力资源部门的一项重要职责，也是人员流程的主要组成部分。人员流程的一切工作，都要求首先对人才的能力作出正确的评估。没有评估，你不可能了解一个人的潜能；也就不可能清楚地知道他适合在哪一方面发展，或者说是否能适应下一阶段战略目标及企业运营的需要；也就不可能在人员与战略、运营三个流程间建立起联系。而这是执行力组织的人员流程的基本要求和目的。

执行力组织中的人才评估与传统的评估有很大不同。传统的评估往往是由几个人组成评估小组，依据他们自己掌握的信息对人员作出评估，得出结果。而执行力组织的人才评估更倾向于有本人（被评估人）参与的双向评估，它是一个互动的过程，评估结果在评估过程中已经传达给了被评估者。评估在一种坦诚的气氛中进行，评估既全面、公正，同时也是对被评估人的培养。

如今越来越多的公司开始倾向于有被评估者参与的互动评估，杰克·韦尔奇在通用电气公司所推行的“C会议”评估应该说是其中较为成熟的一种做法，对公司的人员流程的改革起了很大作用。

在每年的4月，你很难在通用电气总部看到杰克·韦尔奇。其间，他正在外面研究人才，同他的高层管理者商榷，尔后快速做出决策。目的只有一个，那就是提升最好的人才并且保证使他们得到奖励。韦尔奇制订了一个年度的人事考评计划，其内容是对通用电气的智力资本进行密切关注。为了贯彻此项考评，他作了充分准备。

这项年度考评被称做“C会议”，关于这一点通用电气中没有人知道为何这样称谓。这个会议将断断续续开上20天，直到5月份。乍一听起来，这一段时间是这位董事长最大的一笔时间投资了。确实也如此，但他确信这段时间的付出是有价值的。没有什么比评价他的经理们和让其中的最杰出者得到合适的鼓励和奖赏更为重要的了。

C会议于每年2月份开始，这时候每一位通用电气雇员要填写一份自我评价表，然后就去同经理讨论，之后这位经理要将一份评估意见上交一级级的管理层。这份自我评价对通用电气雇员来说，确实是一项棘手的任务。

在这些会议上，韦尔奇和他的同僚会问他的事业部领导人许多问题：谁要退休？

你打算提拔谁？

谁应该参加经理培训班？

C会议的过程对韦尔奇是如此重要，以致使他花去20多天的时间去发掘最好的事业部领导人。事实上在全年中，他都在思索着这一问题并做到心中有数。

在C会议上，杰克·韦尔奇和他的高级同僚将全部的注意力放在各个事业部的人员流程方面的工作上。对韦尔奇来说，没有什么东西——既不是经营策略，也不是公司创新力——比确保最合适的人得到选用和提拔更为重要的事了。

实际上，韦尔奇坚持这样一个观点：如果他不能做好人员流程方面的工作——员工和领导艺术，那么经营战略和价值观就会一文不值。

着眼于执行力的绩效管理

绩效管理是评价员工价值创造和提升员工个人技能的过程。执行力组织对员工的绩效管理实行目标管理，注重对人才的培养。考核的结果将作为员工薪酬计算、升降的依据，同时也是员工晋升、降职、调动、开展培训和调换工作或辞退的主要依据。考核结果更是员工总结经验教训、进一步改进工作、提高个人终生就业能力的依据。

实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效。它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。绩效管理虽然表面上关注的是绩效低下问题，却旨在成功与进步。绩效管理需要在平时投入大量的沟通时间，避免日后“火灾”的惨重代价。

通常，绩效管理法的核心要素包括如下几部分：

绩效计划。即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程。

动态、持续的绩效沟通。即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。

绩效评价。纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。

绩效诊断与辅导。一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。

回到起点——再计划。完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。

由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革，这种变革正日渐深入企业。

关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么重要。正是因为重视，绩效管理才开展得好；正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。

摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业作出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去、引进来。不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。

二、战略流程的设计

让战略流程与人员、运营流程相联系

战略定义了组织的发展方向，是组织行动的纲领。组织的一系列活动，包括组织构架与各种资源的配置都是以战略为基础的。战略是如此重要，以至于每一位新的领导人上任后都会为组织制订新的战略，以求使组织更好地发展。

公司的任何一项战略，不论具体内容是什么，其目标都不外乎：为公司赢得更多的顾客，建立起一种可持续的竞争优势，以及为股东赚取丰硕的回报。但是，许多公司的战略看上去符合战略所要求的任何一个方面，并且公司也作好准备，然而却终难逃脱失败的厄运。这是为什么呢？

其实，战略不是一堆数字（包括财务、市场占有率、利润等一系列目标）的简单堆砌，它还应该是一份详细的行动指南。它应该能告诉领导者及执行人员应如何为了实现战略目标而配置各种资源，应实施何种措施来确保目标的完成。在整个战略流程中，最费时、最困难的不是战略的制订，而是战略的执行。许多公司的战略最终遭到失败，不是因为公司的战略有问题，而是因为执行不力。战略如果不能演化为一系列的“工作步骤”，就不能称其为战略，而至多是一种良好的愿望而已。

一份好的战略计划应当充分考虑运营流程，应当能够执行。它要求战略计划的制订者对企业的一系列问题，比如面对的市场情况、企业现有的资源、企业的强势和弱势以及战略的可操作性有清晰的认识。要制订出符合实际的战略，就必须对自己企业所面临的商业环境有完全的了解：处于何种地位，有哪些机遇和挑战，竞争对手的情况如何等。一项好的战略计划必须保证其假定的前提是合理的，不仅要有长期目标，还要有短期目标，在情况发生变化时应能进行适当修改，即具有一定的灵活性。一项好的战略计划，还应该考虑到它是否有其他的替代方案，以及自己的企业是否有能力实施它。

战略计划还应当与人员流程结合起来。必须了解战略计划应由什么人来采取行动，公司里是否有现成的人选，以及如何去获得合适的人选。执行人员是战略失败的一个常见原因。如果没有合适的人选，也不能找到这样的人来执行战略，那么这项战略就不是一项好战略，就应该考虑改变。

一项好的战略必须考虑公司本身的执行能力，否则，战略计划必然流于失败。某航空公司（我们姑且称之为MG航空公司）的情况恰好说明了这一点。

汤博尔在刚开始创建MG航空公司时，对企业的发展特别慎重；但随着企业的成功发展，汤博尔越来越不能正视自己，竟想把自己的公司建造成一家国际性的大公司；最后，他一败涂地。

接触过汤博尔的人，都一致认为他非常具有战略眼光。

汤博尔在创建MG航空公司时，心中已经有了非常充分的考虑，他将发展计划分为三步：

首先，从大公司较少的东北航线作为突破口，并且以低价策略占领更大的市场份额；

其次，虽然重心航线是以东北航线为主，但是增加了几条主要的国际国内航线，以示其扩展姿态；

再次，如果一切顺利的话，公司将会在很短的时间内扩大规模，拓展市场，力争成为美国最大的航空公司。

这项战略在开始的时候异常成功。

在1993年，MG航空公司的事业发展到了顶峰，成为了全国第五大航空公司。有专家分析过，MG航空公司的成功，它的低价竞争策略功不可没。

为了成为全国第一大航空公司，汤博尔知道最重要的是降低成本，使MG航空公司在低价扩张的前提下能够赢利。只有这样，低价竞争才不会失败。

因此，汤博尔又采取了如下措施：

第一，公司建立起一个“轴——辐”式的航线网络，这样公司只需要集中精力经营一个主要的航空港，而在其他城市只需要安排基本的设施，就可大大降低公司的成本。

第二，汤博尔取消了不必要的空中服务，比如不再向乘客提供免费食品。而且，MG航空公司还决定使用旧飞机。他们以450万美元的价格购进了一批旧的波音737客机，这个价格比新飞机要便宜得多。

另外，汤博尔竭力降低工资方面的支出，想方设法充分利用员工资源创造更多的财富。在MG航空公司，一个员工通常身兼数职。通过这种方式，MG航空公司降低了劳动成本，也大幅度提高了劳动生产率。

事实证明，汤博尔为降低成本所采取的一系列措施，以及MG航空公司的低价策略都取得了成功。在胜利面前，汤博尔的自信心迅速膨胀，他开始忘乎所以，甚至迫不及待地公然向其他航空公司宣战——向美国民航委员会申请海外业务许可，志在以低价策略占领更大的航空市场份额。

当时航空市场的形势已不同于MG航空公司新建立东北航线的时候了。在几年前，MG航空公司不过是一家廉价的地区性公司而已，他所占领的市场份额只是很少的一部分，其他的老牌航空公司并不在乎这些小利润，这才使得汤博尔的低价策略得以成功实施。

现在，MG航空公司想把自己的企业形象塑造成一家国际性的大公司，并且雄心勃勃地把业务扩展到国际市场上。国际市场是航空业的大公司绝对不可能忽视的一个领域，所以，这些大公司决定制裁MG航空公司。

还未等汤博尔意识到这一点，联合航空公司和美洲航空公司已经不约而同地在芝加哥航线上进行反击了。他们也是以低价方法与汤博尔争夺乘客。而在明尼阿波利斯航线上，西北航空公司更是不顾一切地要把MG航空公司驱逐掉，他们的机票比MG航空公司还要便宜。与此同时，与汤博尔一起创业，具有丰富的行业经验的保罗，因为无法忍受汤博尔的独断专行而离开了公司。之后，又有数名公司骨干人才相继离去。

航空界决心把MG航空公司置于死地的大公司比比皆是，他们凭借雄厚的实力，完全可以不计利润，甚至亏本竞争。而MG航空公司却无法支撑太久。很快，MG航空公司因每月亏损1000万美元而倒闭。

也许有人会认为汤博尔的野心太大，不该制订“把自己的公司建造成一家国际性大公司”的战略。但是，哪一家大公司，不是从小公司开始的呢？仔细地分析之后，你会发现，汤博尔所制订的策略并没有错，问题出在公司的执行能力上，汤博尔也没能及时地预料到环境的变化。当MG公司决定进入国际市场时，汤博尔的低价手段侵犯了大航空公司的利益。当这些大公司开始以低价与MG竞争时，MG根本就不是对手。而且，随着事业的扩展，汤博尔越来越独断专行，最终导致了他的合伙人以及公司其他重要骨干力量的离去。汤博尔事先就对市场情况及自身的能力估计不足，又失去了人才，由此看来，其倒闭的结果也就是必然的了。

战略计划的制订

1.战略的要素

许多人认为，战略计划越多越显得有分量，因而许多公司的战略长达数百页。但是，必须明白，过长的战略计划，根本就不是战略计划，那只是把战略计划过分复杂化了，复杂得难以执行。一份优秀的战略计划不应当过长，它最多不能超过四五十页，而且其核心应该能精简到一页纸上。一份好的战略应能在半个小时之内用平实的语言将其描述出来。

一份战略计划应当包括以下几项要素：该业务部门当前的状态，其发展方向是什么，应当采取哪些行动以实现这个目标。一份好的战略计划应当表达出你应该采取的一系列行动步骤，并具有足够的适应性，以便在运营过程中，针对出现的具体情况和变化进行调整。例如惠普CEO卡莉·费奥丽娜上任后曾针对公司面临的“400亿美元撞墙危机”，提出了变革战略，这项战略包含三个要素。即惠普CEO的3C战略。

1998年6月，惠普公司（HP）公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有3%，而在两年前还达到30%。公司同时还宣布2400名中高层经理人暂时减薪5%。这是惠普历史上最伤心的一页。

为什么会这样？从宏观环境看，基本的原因是亚洲金融危机与计算机产业的价格战。但华尔街分析师却不这么看，他们质疑：为什么同样的情况下，戴尔、IBM等公司没有下滑到如此低谷？为什么惠普的适应力比其他竞争者迟缓？

许多规模庞大的跨国企业营收达到400亿美元以上时，就开始面临所谓的“撞墙危机”：成长趋慢、效率减低、获利缩小甚至亏损，必须历经大幅度重组或裁员才会转危为安。这个现象或许与产业和企业领导无关，而是当今企业组织到达一个规模的时候，就会自然出现的问题。因此，业界不少专家认为，惠普遇到了所谓的“400亿美元撞墙危机”。面对这种状况，惠普前CEO普拉特呼吁，惠普要改变自己来超越这一危机。

惠普最终选择了卡莉·费奥丽娜作为自己的CEO。

费奥丽娜上任后，针对惠普的情况提出了变革战略。费奥丽娜在惠普的变革战略，可以总结为3C战略：客户驱动、竞争强化、变革成为常量。

具体来讲，这三项要素的含义是：

客户驱动。惠普公司在网络热期间，发现自己既落后于IBM这样的硬件生产商在电子商务方面的领导地位，也落后于思科这样的系统集成商在网络产品方面的增长速度。为了迎头赶上，惠普很匆忙地提出了一个E-service（电子化服务）战略，其定义是：在网上的所有事物以及我们每天的工作流程都可以通过网络变成一种服务，这个服务可以帮助公司创造新的收入或降低成本。电子化服务和电子商务主要的不同点在于，电子商务是把传统的业务用网络这种工具更有效地执行；而电子化服务则强调产生一种新的服务，创造新的收入。

但是，这个战略提出之后，惠普并没有多大改变，反而面对急剧变化的市场，特别是网络衰退后的市场无所适从。原因是E-service战略对整个互联网的解决方案只是一个概念，而不是一个系统的行动框架，结果惠普的战略变成了各自为阵的代名词，客户不知道惠普提供的服务到底是什么。

费奥丽娜上台之后，认为对市场、品牌，顾客的反应是一切成功的基础，因此将事业部整合成两两结合的事业群，“One Face To Customer”——让产品在面对客户时只有一个窗口。比如，打印机部门以前并没有那么重视电子服务的商机，但现在可以发展E-publish。因为打印机功能越来越强，不管是书还是杂志，把“打印机”和“快速印刷”的功能相结合，就可以成就一个新事业，这也会创造一个新的商业模型。

竞争强化。速度的确是惠普的致命伤。过去60年强调追求品质与共识的惠普，现在却牺牲了决策与行动的速度，以至于在网络经济时代的开端，低估了网络的成长速度，丧失初始的机会。费奥丽娜提出，以前要做到95分才推出，现在应该是做到80分就推出，再求慢慢改进。她举了一个例子，你要滑水冲浪，要保持一个速度才站得起来，在此过程中你也无法精确抓住行经的路线。不能为了要抓住路线而将速度放慢，在网络时代，要抓住速度，才能进入竞争的门槛。

变革成为常量。费奥丽娜到惠普后，提出了一个令人耳目一新的口号：去芜存菁，再创新机（Preserve the best, Reinvent the rest）。她并没有以革命者的姿态否定惠普的过去，而是承认惠普有许多优秀文化，也鼓励同仁带出创新的勇气与格局。费奥丽娜上任后，决定重新设计新的惠普企业识别形象，拿掉过去品牌识别上两位创办人的姓名，而以惠普强调发明的精神为文案，期望借由新的企业标志，重新唤起员工重视发明的精神，也让外界知道惠普正致力于以发明新的科技、产品、服务和经营模式，为顾客创造价值。

新的企业识别标志配合两亿美元的广告预算，很快就在市场上产生了效果。而事实上，企业识别的改变，只是一连串改革的开始。费奥丽娜很快召开高层主管会议，检讨公司的问题，迅速寻求对策。为让所有主管和员工认识到惠普真正的问题，她在会议中播放一些顾客批评和抱怨的录像带，也出示了惠普与竞争对手在财务和股价表现之间的对比。她吁请大家以这些外界信息作为自己的镜子，诚实面对问题。“新一代的领导倡导一种新的领导方式，这就是订立一个框架让员工自由发挥”。

我们看到，惠普公司CEO费奥丽娜为公司制订的变革战略就包含了三项要素：客户驱动、竞争强化和变革成为常量。一项战略计划不应该包含过多的要素。否则，过于复杂的战略计划将使公司在执行过程中难以抓住重点，并最终使战略流于失败。费奥丽娜为惠普公司制订的变革战略正好体现了战略计划的要素不应过多这一点。

2.应该由谁制订战略计划

接下来的一个问题是：应当由谁来制订战略计划？有的领导人自己着手制订全部的计划，让下属完全按照战略计划去执行；也有的领导干脆把所有的规划工作都交给下属去做，然后让他们按照自己制订的计划去执行。但在这两种情况下做出的决策都不会很理想。因为，领导者毕竟不如执行者对组织的实施能力、市场的实际情况更为了解，所以如果不让执行者参与，最终制订出来的计划可能就是难以付诸实施的。而如果完全让执行人员去制订战略计划，领导者放手不管的话，也会出现矛盾。业务部门更多地只考虑本身的利益，而没有多少人能真正从整个公司的大局出发，这样的战略计划很可能会以损害其他部门的利益或者公司的长远利益为代价，换取某个业务部门的成长。这就得不偿失，而且会使公司矛盾激化，分裂公司的整体能力。

所以，一份优秀的战略计划应当是由领导者制订出最核心的部分，也就是发展方向，具体的行动计划应当由执行者来制订。让执行人员参与制订战略计划，可以帮助他们更深刻地理解企业所面临的商业环境，增强分析、判断能力；而且，通过开放式的对话，也能加深他们对战略计划的共同认识，从而在执行的过程中能够同心协力，增强团队的凝聚力。

IBM的前任CEO郭士纳每逢要做重要决策时，总是寻找那些负责执行的人员去收集信息，然后分析判断，作出方向性规划，再由大家一起制订战略。例如他在意识到IBM的服务将可能成为其主要竞争优势的时候，就去找IBM的“整合系统服务公司（ISSC）”的负责人丹尼了解情况。丹尼给了他很好的信息和建议，同时也告诉他实施向服务转型的难度：大服务战略既与IBM的传统销售观念相左，也会给财务管理体系造成麻烦。郭士纳经过慎重思考，还是决定公司要向服务转型，但鉴于IBM的具体情况，采取了保守的步骤。郭士纳与有关执行人员进行了充分的讨论，因而战略计划具有可行性，尽管后来遇到了许多麻烦，但都顺利解决了，并最终赢得了战略的胜利。

3.制订战略计划应注意的几个问题

制订战略计划时要充分了解企业所面对的经济环境，本企业的市场地位，还要分析竞争对手的情况。一份优秀的、切实可行的战略计划应当考虑到以下几个方面的问题：

（1）对外部环境的假设

任何一份战略计划都反映了对外部环境的一定假设。但企业所处的外部环境（包括政治环境、社会环境、经济环境）是不断变化的，变化的环境又反过来会对战略计划的执行产生影响，因而一份优秀的计划必然是对环境进行了正确的假设，并且还要具有足够的调整空间。而作为领导者，则必然密切注意外部环境的变化，以便在制订战略时作正确的假设，并在环境发生变化时，对战略计划进行适当的调整。

当郭士纳进入IBM时，其主机业务急剧下滑，原因是个人电脑正席卷市场，而骄傲的IBM仍抱着主机是最好的产品这一信念不放，不肯降低硬件的价格，软件的定价程序也相当复杂。巨大的价格差吓走了客户。郭士纳通过了解情况，发现主机业务原来的假设已不复存在，因而大胆决策，降低主机价格，采用新技术，并最终赢得了胜利。

（2）了解客户和市场

一份有效的战略计划还必须关注客户和市场情况，因为战略的终极目标就是赢得客户，扩大市场占有率。许多公司的战略就失败于对客户和市场的不了解（例如前面刚讲过的IBM的主机业务的下滑就是因为对客户的需求理解出现了偏差，也没能认清市场的变化）但也有一些公司因为准确把握了客户及市场需求而取得了巨大的成功，“阿尔迪”商店便是其中一例。

零售业，也许从表面看来市场并不强大，但如果采用了得力的经营战略，千方百计赢得顾客的青睐，市场还是很广阔的。“阿尔迪”商店便是人们身边的一位“好朋友”。

在零售业中被人们称为“德国零售业之王”的是“阿尔迪”商店，它在德国分布着近2000家分店，在美国、奥地利、丹麦、比利时等国家也分布着数百家分店。

为了扩大市场份额，“阿尔迪”制订了“薄利、优质、多销”的战略计划，决定对店铺内销售的商品一律实行降价让利销售，降幅为全市最低价的3%。

刚过几天，奇迹就出现了，全市所有的“阿尔迪”商店几乎都生意很好，顾客倍增。营业额自然也增加好几倍。

同时，他们很快发现，来“阿尔迪”购货的大多数是附近的居民，说明自己的生意有局限性。于是，他们在报纸、电台刊登和广播广告。不久，“阿尔迪”就出现了新的购物潮，并在全市出了名，可以说是家喻户晓、无人不知。每个人都知道“阿尔迪”商店的价格低廉，一般失业工人、贫困市民等，都成了“阿尔迪”商店的常客。

据统计，德国人在一年之中，在食品、香烟、饮料、化妆品、洗衣粉、清洁剂等日用消费品上的消费总额为1400亿马克，而“阿尔迪”商店就占其中的20%，即170亿马克的销售额。其中包括33%的罐头、蔬菜盒，25%的啤酒、汽水、果汁、牛奶，20%的黄瓜罐、色拉油、瓶醋、糕点、香肠、果酱、火腿、布丁制品、洗衣粉。

对客户和市场的充分了解和准确把握，是战略成功的必要条件之一。“阿尔迪”商店之所以能够迅速成长为“德国零售之王”，正是基于其了解了客户和市场的真正需求，从而制订出了正确的策略。

（3）如何在获利的同时实现成长

一项优秀的战略计划应该既能保证利润，同时也能实现公司的成长。这就要求你必须考虑是否需要开发新产品，或者将现有产品打入新的市场，或者进行收购等。

要做到既兼顾利润又保证企业发展，市场细分是一个有用的工具，而宝洁的多品牌战略正是市场细分的最佳运用实例。

在对市场的细分方面，宝洁公司无疑是做得最成功的，这体现在其多品牌战略上。

品牌延伸曾一度被认为是充满风险的事情，有的学者甚至用“陷阱”二字来形容其风险之大。然而，宝洁公司却大胆地对市场进行细分，贯彻“一品多牌”策略，在国际市场竞争中纵横捭阖。

宝洁公司的经营特点一是种类多，从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业；二是许多种类大都是一种产品多个牌子，仅洗衣粉他们推出的牌子就有汰渍、洗好等近十种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕是非宝洁莫属。

宝洁公司的多品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种标签，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。以洗衣粉为例，宝洁公司就设计了九种品牌，它们分别是：汰渍（Tide）、洗好（Cheer）、格尼（Gain）、达诗（Dash）、波德（Bold）、卓夫特（Dreft）、象牙雪（LvorySnow）、奥克多（Oxydol）和时代（Eea）。宝洁公司认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗功能最重要；有人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和等特征。于是他们就利用洗衣粉的九个细分市场，设计了九种不同的品牌。

而在洗发水市场，宝洁一连创造了五个品牌：海飞丝（Head Shoulders）吸引追星族；润妍主攻东方女性美的“乌黑”概念；潘婷（Pantone）的概念是强调含维他命B5，定位于注重“品质、健康”的人；沙宣（Sassoon）是绝对时尚型，强调有型个性，要的就是“扮酷”的另类青年；飘柔（Rejoice）要令头发柔顺，打“自信”的定位，紧盯受过教育的白领阶层。

宝洁对市场划分得很细，而同时能够做到产品之间互不排斥。宝洁的成功也是基于其对行业特点的分析与判断。

第一，宝洁的产品多为消费品，因其固有的易耗性具有延续的巨大市场容量，且需求多元化特征明显，使得消费者有较强的个性化消费倾向，成为企业在细分市场的同时可批量生产的前提基础。这一点，在耐用品产品企业是不具备的。

第二，在信息社会中，消费者每时每刻既面对大量资讯，又缺乏深入资讯。比如对空调，消费者知道的知识既多又无法达到专家的程度。这种信息不对称使得选择和被选择成为消费者和品牌的“问题”中心。越来越多的品牌企图从众多资讯中脱颖而出，必然导致其操作成本的增加，对“一品（企）多牌”的企业来说更是负担重重。而相对丰厚的利润空间使宝洁公司具有推广多个细分市场产品品牌的经济实力。

第三，因为消费品的流通渠道简单，且不同细分市场产品的渠道排斥力较小，有利于实施“一品多牌”企业抢占更多货柜面积，从而获得更多消费者。比如宝洁的洗发水产品，既有“飘柔”、“潘婷”又有“海飞丝”，在一些便利店、中小型超市中抢得80%以上的柜面，甚至100%，让消费者只能选择宝洁。

这些特点实际上是洗涤品行业消费和流通的特点，是宝洁“一品（企）多牌”战略成功的必然条件。其他行业，像饮料、食品、服装、化妆品、烟草等，具有或接近具备这些特点，所以可以实施此战略。目前成功的例子同样不胜枚举，比如可口可乐旗下的雪碧、芬达和可口可乐，联合利华旗下的中华、力士、佳洁士等。但像电子、家电、珠宝、房地产、石油化工、橡胶轮胎、汽车（有较多例外）等行业，实施此战略就有“天生不足”的感觉。

宝洁公司根据消费品行业的特点，成功地对市场进行了细分，并据此制订了多品牌战略。这种基于市场细分的战略使得宝洁公司能够在获利的同时实现成长。

（4）竞争对手的情况

对这个问题的讨论包括这样几项：竞争对手有哪些？他们的强势和弱势各是什么？它们的实力如何？它们致力于在哪个领域里发展？

竞争对手的情况会在相当大的程度上影响战略计划的实施，因此在制订战略时必须对竞争对手的有关情况进行全面的分析。例如在MG航空公司决定进入国际航空业务领域时，就低估了竞争对手的力量。当MG公司发展国内航空业务时，它的低价竞争策略并没有招致竞争对手的打压，因而在其决定进入国际航空业务时仍采取同样的竞争手段。但是MG公司没有预料到，那些势力强大的竞争对手不能容忍它去瓜分它们的高利润业务区，因而对MG发起强力反击，致使MG航空公司以失败而告终。

（5）企业的执行力如何

企业的执行能力是决定战略成败的重要因素。许多企业的失败都是由于企业不具备相应的执行力，或者是作业流程不科学，或者是用人不当，或者是领导者没有深入业务，或者是没有对计划作有效跟踪等。

为了避免战略计划的中途流产，必须在制订计划的时候充分了解企业的执行力。这就要求领导者深入业务，与执行人员展开强力对话，充分了解企业的情况，从而对企业的执行力作出正确的判断。有一个有趣的事例是，一家公司的同一项战略计划在不同的工厂收到了不同的效果，原因就是有的工厂没有充分考虑自身的执行力。

有一家化学公司（姑且称之为BEC公司），几年前曾有大批资金冻结在西非的两个国家，无法汇出。为了保护这批资金，该公司决定投资于非洲当地的企业。他们选定企业的标准有：第一，对非洲当地的经济发展确有贡献；第二，不必从国外进口资源；第三，该企业将来成功后，一旦该国外汇解冻，应有希望转售给当地企业家而将资金汇出。因此，该公司便积极着手筹备设厂，发展了一种简单的化学处理程序，加工当地生产的热带水果。那种水果在非洲的这两个国家都有丰富的产量，但过去总是因为没有加工而导致腐烂率极高，不能运销往西方市场。经过一番努力，工厂经营得非常成功。但其中一个工厂的厂长过于费力，他设定了高度的技术和管理水准，结果在当地找不到合适人才来接管。而另一个厂的厂长却能充分顾及当地人员的水准，从而使加工程序较为简单，管理也非常容易。结果全厂自下而上，都能聘到可用的当地人才。

几年之后，两个国家都可将外汇汇出，公司准备将两家工厂转售给当地的企业家。然而，那家高水准的加工厂始终无法售出，结果该厂只好作清算处理。而另一家水准平平的工厂却被当地投资人竞相购买，公司不但收回了原先投下的资金，而且还从中获利许多。

BEC化学公司的同一项战略在两个工厂里收到了截然相反的两种结果。为什么会这样呢？其实，造成这种差异的原因仅仅是因为第一家工厂没有充分考虑自身的执行力，而定了过高的技术和管理水准，使得工厂无法找到能够执行这种水准的人。

（6）制订合适的阶段性目标

一份优秀的战略计划应当包含若干阶段性目标，以便经过一段时间后就对阶段性目标进行评估，及时发现情况，对计划进行适当调整。

如果企业不能达成阶段性目标，无疑也不能实现最终的战略目标，所以制订阶段性目标对战略计划非常重要，尤其在企业所处的环境变化很快时更是如此。制订阶段性目标可以促使执行者对战略执行情况进行阶段性分析总结，有利于及时发现存在的问题以及环境的变化，从而对战略计划进行调整，以利于实现最终目标。

（7）兼顾长期和短期的平衡

一份优秀的战略计划必须能兼顾长期和短期利益的平衡。如果为了实现长期利益而牺牲短期收益的话，计划执行人员的热情将会大大降低。因此，在制订任何一项计划的时候，都应该同时考虑到必要的成本与可能的收益。

这也就是说，在制订长期目标时，还应当考虑到公司的短期任务。将长期目标分解，考虑如何在短期或中期获得阶段性成果，是实现长期目标的保证。

（8）企业当前面临的主要问题

每个企业都会面临着几个问题，许多战略的失败，就是因为在制订战略计划时，没有意识到可能出现的问题。所以，如果要顺利达成计划目标，就必须采取适当措施，妥善处理这些问题。要解决这些问题，就必须进行大量的思考和研究。

当郭士纳发现IBM的主机业务大幅度滑坡时，他与有关人员讨论分析了其中的原因。他问为什么市场份额会下降得如此厉害，答案是日立公司、富士通公司以及Amdahl公司的同类产品的价格比IBM的低30%～40%。郭士纳又问为什么IBM不能降低价格跟那些公司竞争，回答是如果降价，会造成IBM在最需要利润的时候丧失大量的收入和利润。于是，郭士纳明白了，IBM正在榨取主机产品S/390的最后一滴利润，而这个产品却正在走下坡路。他知道榨取利润的战略必须结束了，而必须展开一个降价计划。两周后，郭士纳宣布S/390产品将采用全新的技术，以便在降低其价格的同时，又能保证其利润。

如果不是进行了大量的分析和思考，郭士纳或许不能提出有效的措施而使IBM的主机产品继续存在下去，更不用说从这个产品上面获得大笔的利润了。

（9）在可持续的基础上追求获利

一份好的战略计划还应当对下面的这个问题进行分析，即：如何在当前及将来使企业获利？要弄清这个问题，就需要考虑：本企业当前和将来的成本及成本结构是什么；为了推广产品，企业需要投资多少；竞争对手的情况如何，他们可能在价格方面如何应对等。

一份优秀的战略计划必须是考虑了方方面面的因素，包括企业面临的内外部环境、竞争对手的情况、自身的执行力等。一份优秀的战略计划还应当是一个行动计划，具有可操作性。

战略计划要评估

战略制订了以后，确定其可执行程度的关键是要对战略进行评估，而评估的标准主要是可行性和适用性。

战略的可行性评估就是要分析出战略是否能得到有效实施，也即用来说明战略所提出来的目标是否能实现。战略的可行性评估主要是要回答下列问题：

1.战略是否得到足够的资金支持

资金是企业运转的血液，企业没有资金就像人体没有血液一样，将无法生存。企业制订了战略以后必须对支撑战略所需要的资金的可获得性进行分析，不要停留在可能的基础上，应该很认真地去考虑这个资金渠道是否一定可靠。假如这个资金渠道无法得到保证的话，如何通过其他的渠道进行弥补？特别是对于资金需求量巨大的战略更应该如此。我国企业的融资渠道比较狭窄，许多战略的支持资金过分依赖于银行贷款。资本市场上的融资工具如股票、企业债券由于管制较严、时间较长，因而不可能作为一个非常可靠的资金渠道。而银行贷款由于受到国家宏观调控政策的影响，具有一定的不确定性。例如，如果国家实行紧缩政策，对贷款实行严格管制，则银行贷款会成为一种很难获得的资金。

2.战略所要求的经营水平企业是否有能力达到

许多企业的失败并不是由于战略本身的失败，而是由于企业没有具备实现战略所需要的经营管理能力。例如：近年来，资本运营是我国经济领域中出现频率较高的热点词汇，越来越多的企业热衷于通过这种外延式的增长模式来壮大自身实力，然而结果却大相径庭。成功的企业以海尔为代表。海尔从1988年兼并青岛电镀厂开始，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并青岛冷凝器厂，1995年兼并青岛红星集团，1998年1月整体接收章丘电机厂……在短短的10多年时间里，海尔共兼并总额达5.5亿元的18家企业，盘活了15.5亿元的资产，不仅使其多元化发展战略在短期内获得了成功，也壮大了自身实力。而失败的企业以三株为例，三株在1997年上半年曾一口气吞下20多家制药厂，投入资金超过35亿元，但是这些并购并没有壮大三株的实力，相反却把三株拖入了深渊。原因其实很简单，海尔具备执行扩张战略所必需的经营管理能力，而三株擅长的市场推广并不能保证企业在被并购后通过管理获得健康成长。

3.为了实现战略所要求的市场地位，企业是否具备

必要的营销能力

在绝大多数情况下，市场中总有几个或者许多企业在同时竞争，因此，在制订战略时，企业不得不考虑竞争对手的情况。因为市场地位决定了企业生存、发展以及获利的情况，所以企业在制订战略时应该多问问主要的竞争对手是谁，战略所要求的销售量企业是否有能力实现。如果不考虑这些因素，企业战略的执行效果肯定会大受影响。

而适用性主要是要回答：战略是否充分利用了企业的优势或者外部环境提供的机会。也就是说，企业制订战略时要充分分析企业自身的优势或者外部环境提供的机会，考虑企业战略中的关键问题是否可以凭借企业自身的优势很好地解决，考虑战略的实施过程中是否有良好的外部环境机会。这样，才可以凭借“天时、地利、人和”来实现企业战略既定的目标。

对计划进行跟踪

对战略计划进行跟踪是保证完成战略目标的必要手段。结束了对战略进行的评估之后，作为领导者，你应该给有关人员寄上一份备忘录。在其中，你应当确认本次评估所达成的共识，并将其作为战略计划实施过程中的一项指标。你还应当在备忘录中谈及企业的增长以及新产品开发的相关情况，而且它应该在战略、人员和运营三个流程之间建立必要的联系。

三、运营流程的设计

将运营流程与人员、战略流程相结合

运营流程与前面讨论的人员流程和战略流程密切相关。战略流程在一般情况下界定的是组织的发展方向问题；人员流程是对战略执行过程中人员因素的界定；而运营流程则是对人员开展工作进行的指导和说明。

许多领导者往往只关心结果，因而他们制订完战略之后，就不关心具体的执行过程。他们希望执行人员能够自行完成目标，却不给执行人员指出一条到达目标的路线。这样做的结果往往是战略计划中途流产，无法达到最终目标。在执行力组织中，领导者不仅制订战略计划，还会充分考虑运营情况，制订出一份将人员和战略联系在一起的运营计划。

运营计划的前提应当与企业所面临的现实环境相符合，应当在执行人员及财务人员之间进行充分讨论。这种讨论应当包括这样一些问题：当市场上出现了新的竞争对手时应当对运营计划作何调整？宏观经济环境的变化（例如利率的调整）会对运营计划造成哪些影响？

一份优秀的运营计划通常包括了企业在一年之内应当完成的项目，这些项目将保证企业在收入、利润等方面达到预定的目标。这样的项目有很多，包括生产计划、销售计划、市场营销计划、新产品开发计划等。

在执行力组织中，领导者必定对行业有清晰的认识，而且深入参与到三个核心流程当中去。在运营流程中，领导者的任务是不仅要负责设定目标，而且要对计划的实施进行监督，并且带领大家对战略进行评估。一名执行型的领导者应该能将运营流程与人员流程和战略流程结合起来。他不仅要在情况发生变化时作出取舍、进行应对，而且还要在执行计划的过程中对下属进行指导和培养。

要想达到运营目标，实现战略计划，就必须将组织的三个核心流程联系起来。比如，思科公司在运营过程中就充分考虑了三个核心流程的连接。

思科公司是专营网络设备和软件的公司，因此，为了提高顾客满意度，它从行业特点出发，在网上设立了专用于销售产品和提供顾客服务支持的站点，其中尤其以顾客服务体系最具特色。由于思科公司经营的是网络产品，所以它非常自然地在网上建立站点并销售产品，因为它的潜在顾客都在网上。由于它具有独特的顾客服务体系，所以，能与顾客建立良好的一对一关系，赢得顾客的信任和对企业的忠诚。

思科公司为了提高顾客满意度，采取了各种可行的措施。其运营计划包括这样几个项目：建立富有人情味的站点，开放论坛和案例库，将顾客进行分类，倾听顾客声音。思科公司运营计划通过以上几个项目将运营流程与人员流程、战略流程结合在一起。

让各个部门协调起来

一个企业往往有几个部门，而在一个大型企业中，将有更多的部门。如果各个部门各自为政，不能够统一协调起来，则目标的实现将变得十分困难。

让各个部门协调起来，同步行动是执行计划的基本要求和前提条件。要想使各个部门协调同步，就必须使各个环节都基于相同的假设，并将它们与整个组织的目标之间结合起来。在郭士纳进入IBM的时候，IBM的机构之复杂，在全世界是出名的。它规模大、地域分布范围广。而且其更重要的两个方面是：其一，几乎每一个组织甚至每个人都是IBM实际的或者潜在的客户，IBM不得不为全世界大大小小的每一个机构、每一个行业以及每一种类型的政府机构提供服务。其二是基础技术发展的比率和速度也使得IBM的结构趋于复杂，因为新的科学发现不断地对建立在常规基础上的战略计划和假设进行冲击，而且，在IT行业里，每年都会出现数十个新的竞争对手。其三是由于IBM的员工基础特点，每一位员工都对公司的管理有独到的见解。

IBM经过多年的演化逐渐形成了一种二元结构：拥有实力的产品事业部，负责处理基础技术方面；拥有同样实力的海外分部，负责处理IBM在全世界范围内的扩张。这种结构没有关注客户的意见，而是都致力于保护各自的利益。

产品的情况也大致类似，美国本土的产品在其他地方常常买不到。这相当麻烦。但IBM似乎并没有从全球的角度为客户考虑，也未曾把自己的技术观点建立在客户需求的基础上。

这种复杂的结构和产品情况使得各个部门各自为政，很难统一协调起来，在很大程度上妨碍了公司的对一项运营计划的执行能力。为此，郭士纳决定打破地域分割、各自为政的局面，重整IBM内部的基本权力结构。

从1995年年中开始，郭士纳以客户为基础，将公司划分成了12个集团：11个行业集团（如银行、政府、保险等）和1个涵盖中小企业的行业集团，然后给所有这些集团分配了财会人员。这在很大程度上增强了IBM各个部门之间的协调性。后来，IBM又针对市场宣传混乱的局面，建立了一个统一的市场营销部门，选择了一家广告代理商，使得产品的宣传有了一个统一的窗口。

运营计划的制订

1.健全的假设

合理的假设是确立符合实际的目标的基础与前提，也是运营方案评估过程中最关键的部分。在讨论运营计划的时候，各个部门往往从自己的利益角度出发，对那些不符合自己意愿的前提条件提出质疑。这样一来，各个部门的意见必然出现分歧，而且基于部门利益的假设也往往会与实际情况出现偏差。

作为企业的领导者，为了制订出切实可行的、符合实际的目标，就必须保证借以制订计划的假设是健全的、合理的。这就要求领导者在讨论假设时，应尽可能让大家公开所有的假设，然后再一起论证这些前提条件的真实性，最后根据这些信息作出取舍。在充分讨论的过程中，各个部门对企业所面临的内外部环境的认识会更加清楚，其协调执行能力及领导能力也会得到相应提高。

假设的内容包括很多方面，只要是可能对企业构成影响的因素都在假设的范围之内。具体来说，假设的内容包括：客户的有关情况，比如客户是谁，其购买习惯如何，客户需求期限的长短等；竞争对手的情况，比如竞争对手有哪些，他们的强势和弱势各是什么，他们可能对你的行动作何反应，他们将推出什么样的新产品等；企业所面临的经济形势，比如你的市场空间如何，你所服务的地区的经济形势是怎样的，在可以预见的将来，经济形势会发生怎样的变化等；分销渠道的有关情况，比如你是否拥有优秀的分销渠道，如果竞争对手与你争夺分销渠道，你能做何应对等；供货商的情况，比如他们的供货能力如何等。

一套健全、合理的前提假设有哪些要求呢？一是组织的各种假设必须与现实相符，二是组织对各项内容的假设应互相吻合，三是前提假设必须让组织的所有成员知晓并了解，四是前提假设必须经常测试。

让企业的每一个成员都了解赖以建立运营计划的前提假设，这在企业开创之初是比较容易做到的。而当组织的业务愈发展愈大时，组织成员往往把既有的前提假设视为理所当然，而且愈来愈不了解它们的存在及意义。于是，组织开始为了方便，而不是为了追求正确的目标而草率行事。它停止思考，也停止质疑现有的业务运作方式；它记得答案，却忘了问题到底是什么。假设已经变成了“文化”，但文化不能替代训练，而假设则是一项训练。

前提假设并不是刻在大理石板上完全不能改变的文字。它是一种对不断变化的事物（社会、市场、顾客、科技等）的假设。因此，一套假设必须纳入能够改变该假设的能力。

某些假设的威力强大到可以持续很长一段时间，但既然是人工的产物，就不可能永远有效。尤其是在当今这个时代，极少有假设能延续很久仍具有相同效力。最终，所有的假设都会过时而无效。针对这种情况，企业应当事先建立一套能系统地监视并测试既有的假设的制度。一旦发现假设偏离了现实，领导人就应该重新思考前提假设，并作出适当的调整。

企业界的超级巨星，有时会出现这种情况：业绩突然开始下滑，市场竞争频频受挫，经营陷入困境，而且应付这类危机时似乎力不从心。危机的根本原因，并不是领导者事情做得不好，甚至不是他们做错了什么事。那么，为什么会出现这种明显矛盾的现象呢？答案是：领导者据以制订运营计划的假设，已经不符合现实的需求了。这些假设决定了一个组织将开发哪些市场及顾客，将和什么样的竞争者竞争，也决定了该组织的价值观及行为。它们决定了一个组织将以哪一种科技以及发展趋势作为经营方向，从而界定它的竞争优势与弱点。

运营计划的前提假设，是一个企业在制订计划之初及运营过程中，必须密切关注、慎重解决的头等大事。

不论商业还是非商业，任何组织都有自己的一套运营假设。一套定义明确、前后一致，而且能够掌握重点的假设，所发挥出来的威力是非常可观的。但是，一套成功的前提假设必须随着时势而变化，否则，它会让人走向失败。

前提假设同样也可用来解释，为什么通用汽车公司和IBM这两家公司，能够一度成功地主导20世纪下半叶的美国经济，后来又为什么身陷难以应付的困局。

一旦大型组织（特别是那些多年来绩效一直良好的企业）陷入困境，人们总是容易误以为是官僚制度在作怪。他们纷纷指责这种组织结构反应迟钝、容易自满、傲慢自大，而且机构庞大而不合适。这种论点显然与事实无关或不符。IBM和通用汽车公司的运营实例说明：正是企业的运营假设，起到了关键的作用。

IBM的运营假设在电脑发展初期，IBM公司上下均坚持这样一个信条：“未来电脑发展将会走上电力公司的路子。”具体来说，该公司深知且相信能以严谨的科学证实，未来人类将发展出像火车站一样具有强大威力的主机型电脑，可供数以万计的使用者连线使用。各个领域的专家都同意这一观点。然而就在这种火车站式、主机导向的信息系统正要进入人类的现实生活时，突然间，有两名年轻人打算开发全世界第一部个人电脑。当时，所有电脑制造商都把这种机型当笑话看。从内存、硬盘容量、处理数据的速度，一直到计算能力来看，没有一项是PC可以赖以成功的条件。事实上，每一家电脑制造商均断言，将来PC一定会失败——其实在几年之前，施乐公司（Xerox）的开发部门就已经造出第一部PC了，只是当时该公司也认为这种产品行不通而决定放弃。然而当这种产品陆续上市之后，立即赢得了消费者的青睐。

回顾过去的历史，任何一个在市场上叱咤风云几十年的大企业，一旦碰到这种突然的变化，一开始的反应都是拒绝接受事实。面对个人电脑的兴起，大多数主机型电脑制造商的反应都是嗤之以鼻。当时，IBM一家公司的年产量，就相当于其他所有同业的总和，而且其利润刚刚创下历史新高，非常可能和其他公司有相同的反应。但是相反地，IBM立刻很现实地接受了PC这种产品。管理阶层撇开一切旧有的政策、规则和规定，几乎是在一夜之间，就成立了不是一个，而是两个互相竞争的开发团队，要求他们设计出更简单的PC。两年后，IBM已经变成了全世界最大的PC制造商，该公司所生产个人电脑的规格也成了产业标准。

商业史上从未见过类似的伟大成就。在这件事情上，IBM史无前例地表现了高度的弹性、敏捷的动作和谦卑的态度。但是，这种成功理念的一成不变，又导致数年后该公司陷入主机型电脑事业和PC事业谁为重点的泥沼中不能自拔，既无法果断地作出决定，也不能下定决心作重大改变。

在这次以果断态度回应PC新现实之前，IBM也曾经有过一次一夕之间转变基本策略的经历。早在1950年，优尼维克（当时全球电脑界的领导厂商）就已经开发出了世界上第一台多功能电脑的原型。在此之前，所有厂商设计出来的电脑都仅具有单一功能。IBM立刻停止“开发更先进、单一用途电脑”的既定策略，把最优秀的工程师集中在一起，要求他们以优尼维克的多功能电脑原型为蓝本，设计出能够批量化生产（而不是仅能手工生产）并具有实用价值的新型电脑。3年后，IBM已成为全世界电脑制造商的新领袖，并且成为产业标准的制定者。IBM并不是电脑的创造者。但在1950年，凭着高度的决策弹性、执行决策的速度及谦卑的态度，IBM却创造了电脑产业。

可惜的是，在20世纪50年代帮助IBM取得竞争优势的那个运营假设，30年后却成为阻碍该公司成长的绊脚石。到了70年代，IBM仍然假设有“主机型电脑”这个东西，并认为和50年代没什么两样。然而PC的崛起，使得这个假设落伍了。

IBM曾试图结合这两个事业。但是由于PC事业成长得太快，IBM实在无法将它附属于主机型电脑事业。因此，经营主机型电脑事业的管理当局就无法自由动用公司有限的资源。另一方面，既然主机电脑仍然是赚大钱的金牛，IBM同样不能自由动用公司资源，全力发展PC事业。到最后，那个混淆不清的假设，让IBM左右为难。

2.切实可行的目标

领导者大多倾向于制订较高的目标，较高的目标会给包括华尔街在内的各个方面一个较好的心理预期。但必须注意到，如果目标高得超出了企业的能力所及，当它与现实脱节时，将变得毫无意义。这时的目标只不过是领导者的一项良好的愿望而已。

如何预防目标与现实脱节呢？这个问题首先可以通过运营流程来解决。在一个执行力组织中，执行者参与了目标的制订。由于目标与其回报相联系，这就会促使他们以积极的态度考虑目标水平，可以保证目标适当的挑战性，同时又保证其切实可行性。

作为领导者，不能只给下属一个数字作为目标，还应当与执行者一起就具体的执行步骤、解决方案进行讨论。只有这样，目标才成其为目标。否则，没有与行动步骤和解决措施结合在一起的目标就只是一个毫无意义的数字。

为了督促执行人员努力完成目标，可以将实施结果与执行者的回报联系起来。比如在完成目标的情况下，回报他一定的股票期权，并且让他的团队也享受同样的待遇。这样，一旦公司的股票下跌，他们就会受到损失。在这种情况下，他们就一定会竭尽全力去实现目标。

作为一名执行型领导者，他不仅给执行者分配目标，他还给他们必要的资源。他会设法知道执行人员完成目标的措施，并给他们一些必要的指导。

具有一定挑战性的目标，比如杰克·韦尔奇的“延伸目标”，是非常有用的，如果利用好了，就会使人们超出原来的预期完成目标。更重要的是，它可以帮助执行人员转变一种思考问题的方式，并且在执行的时候能比以前做得更好。这种挑战性的“延伸目标”在通用电气公司的金融服务事业上获得了巨大的成功。

“延伸目标”是杰克·韦尔奇的绝招，正是这种策略使得通用电气公司取得了前所未有的发展，也使得通用资本事业部获得了巨大的成功。

当然，这种目标也有缺陷。那么，怎样才能应用好这样的目标呢？这要求领导者要与执行人员展开充分对话，保证使目标不至于高得脱离了实际情况，以至于无论如何都不可能实现。这样的目标就没有任何意义了。

3.制订运营计划

一项运营计划应包括未来一年中的主要项目的全部，比如生产、销售、资本开销等。这些计划是各个业务部门为实现自己的目标而采取的措施。当情况发生变化时，就需要对原来的运营计划进行适当的调整。下面我们看看在“9·11”事件发生后，UPS公司是如何对业务部门的运营进行调整的。

UPS公司在袭击事件发生之时所作的决策帮助它平安渡过了危机。当2001年9月11日世贸大厦被袭击时，琼·李安纳正在皇后公园打高尔夫球。李安纳顿时想起他有27个手下在那里工作。他立刻扔下球棒，火速赶往位于哈得逊河畔43号大街的公司所在地。这位在UPS供职已超过30年的公司元老级人物一赶到那里，马上就命令手下立刻给所有司机的电脑化界面发送无线信息，通知他们立刻集结。3个小时之后他稍稍松了一口气，UPS在这场灾难中总共只损失了4辆被倒塌建筑物压坏的卡车。随后，他将4000名员工全都召集到43号大街。由于空中运输已经被中断，地面上许多街道也已关闭或无法通行，他们从成千上万的包裹中挑选出医疗类供应品。然后将其中的200多份投送到各家医院、医生和药房那里。“我早就领会了这样一个道理，那就是放手让我们的员工运行整个系统。”UPS副总裁迈克尔·伊斯库深有感触地说。

所有的投递商，包括联邦快递公司等都对事件作出了很快的反应。由于它们在事件后明智地采取了合适的危机处理措施并付出了艰辛的努力，仅仅一天之内包裹又开始正常投递到家庭和公司手中。由于UPS对航空投递的依赖较少，它比竞争对手联邦快递要幸运得多。这个全球最大的私营投递商在关键时刻所作的一系列重要调整，保证了它的投送队伍正常运转。每年收入高达270亿美元的UPS每天运送的货物价值相当于国内生产总值的7%。它出色的应变能力既源自于若干年前实施的决策，也得益于领导层面临灾难作出的第一反应。

UPS在危机中得以化险为夷，同该公司的企业文化和技术能力也是分不开的。它的分散化决策系统使得像李安纳这样的地区经理得以在关键时刻迅速作出重大决策——毕竟大多数灾难都是区域性的。但是所有地区都可以通过计算机网络保持紧密联系，不论是从新加坡来的一箱半导体，还是从加利福尼亚出来的一货车蔬菜，地区经理总可以通过网络查明它即时所在的位置。达登说：“这使我们再也不用像5年前那样，为寻找一个小包裹而卸下20卡车的货物了。”现在其他的投递商也都拥有类似的系统。

这场危机彻底检验了UPS的应变能力。航空部总经理罗伯特·乐吉特透露：尽管该公司的大多数航空投递业务都在夜间开展，但是当关闭所有机场的时候，UPS的620架飞机中仍有56架正在飞行之中。开往原停泊地点的飞机，必须转到北美的范库弗峰着陆，这样飞机上的包裹就得改为地面的卡车运送。为避免地面运输队伍因为额外的任务而不堪重负，伊斯库和达登走了一招险棋。UPS的飞机在周末之前能够重新起飞，因此他们在当时做出了在2001年9月14日只投送能在三天内到达目的地的包裹的决策。事实证明两人的预感是正确的。

在“9·11”事件发生后，很显然，公司运营已不能按原计划继续了。而UPS及时地对原有的运营计划作出了调整，使得公司能在非常时期得以正常运转。

我们回过头来看看一份运营计划是如何制订出来的。首先，要确定目标；然后要制订行动计划，这包括在短期目标与长期目标之间把握平衡，并且还应该指明，在哪些领域，允许人们自由制订应急方案（例如上例中李安纳对本部门运营的调整）；最后，领导者应与所有相关人员一起就讨论结果达成共识，并制定详尽的跟踪措施。

我们将对运营计划的目标展开进一步的讨论。运营计划中所确立的目标包括各个方面，比如收入、运营边际利润、资本支出、投资回报率等。目标的制订应该按照由上而下的顺序（也就是说，先制订公司的目标，再分配各业务部门的目标，而不是先制订各业务部门的目标，然后再将这些目标合起来作为公司的目标）。

应该说明的是，任何一项目标，都必须经过领导者与执行人员的充分讨论，建立在公司的执行力的基础上。那种在去年的数字的基础上简单地加上几个百分点的做法是荒谬的。

另外需要强调的是，毛利润是一项相当重要的指标。大多领导者都疏忽了这一点。公司的所有开支都来自毛利，因此一项优秀的运营计划在保证收入增加的同时还应当保证毛利润的增加。

此外，企业在制订运营目标的时候，既要有长期目标，也要有短期目标。长期目标关注的是长期的运营效果，短期目标关注的是阶段性的运营效益。

4.如何取舍

将战略转化为行动时，往往会遇到这样的情况：有些战略能使企业获得高利润回报，但必须追加很多投资。这时就需要领导人作出适当的取舍。

有些取舍必须在公司的不同业务部门之间作出决定。作为领导者，必须了解所有可能影响每个部门的价值的因素。比如说，当经济形势恶化时，需要削减哪些部门的成本。

应变之道

企业所处的环境经常处于不断变化之中。换句话说，环境中存在许多不确定性因素。很少有公司在执行计划的过程中，环境条件与制订计划时的假设一模一样。在形势发生变化时，执行力组织总是能尽快制订出应急计划，以保证完成计划任务。UPS公司在“9·1l”危机事件发生时的情况是一个很好的例子。无独有偶，惠普公司在面临不确定因素时，也曾成功地调整了计划，并取得了最终的成功。

曾经一度，不同国家对喷墨打印机的需求情况难以预测。面对这种形势，惠普决定将喷墨打印机的设计和制造工作均在工厂内完成，而将成品直接运至销售地，因为公司认为这样可以更加节省成本。而事实是不同国家的需求变化不定，惠普公司经常发现针对某一国家生产的打印机有大量库存，而另一些国家又总是供不应求。不同国家需求量的变化是惠普无法控制的。于是公司调整了做法，采取了适应性的策略，延迟了打印机的设计，除非已经接到明确的订单。这种做法的好处很快在库存和运输成本上体现出来，惠普公司的成本每月降低了将近300万美元。

当环境中出现了不确定因素时，企业应该主动接受不确定性，因为不确定性意味着机遇。

不确定性也往往被错误地与恐惧、危机等联系在一起，在谈及不确定性时人们不会视它为机遇。新闻媒体尤其如此，“9·11”事件、“全球金融危机”被视为不确定性，而那些带来崭新机遇的不确定性却被忽略了。这是一种误导，它使得我们忽视了不确定性可能的益处。

在企业管理的执行层面上，即使企业有了明晰的战略，咨询过各种专家的意见，拥有精密的模型，不确定性依然存在。然而，许多主管却往往选择压制不确定性，或者假装没有看到。这两种方式都只是制造无能的伪装，精密的模型、专家和战略计划都经常会掩盖机会，从而阻碍企业的增长。实际上，这些主管选择了确定性带来的舒适感，而放弃了不确定性带来的机遇。那些真正卓越的企业领导者则会在舒适感和机遇之间找到一种微妙的平衡，通过这种平衡，他们能寻找到真正的成长机会。因为他们知道，不确定性意味着增长，而不是焦虑。因此，GE公司以后发制人的B2B之路证明了不确定因素也意味着机遇这个道理。

GE公司是一家成功的软件提供商。它的子公司GXS运行着世界最大的电子商务网络，该网络在58个国家拥有超过10万个交易伙伴。每年GXS网络处理10亿件交易，处理的商品及服务价值达10000亿美元。

据联邦快递估计，自从1996年使用这个系统后，该公司节省了大约5000万美元的支出。而为联邦快递建设这个电子商务系统的正是GE的通用网服务公司（Globale Xchange Services简称GXS）。

1.互联网的挑战

有着120年历史的GE公司曾极为出色地向世人展示了什么是长盛不衰。然而，随着互联网的到来，这家企业开始面临真正的挑战——新兴企业们试图利用互联网的优势向这家传统企业所涉足的各个领域发起挑战。

GE的醒悟来得很晚。直到1999年，杰克·韦尔奇才发起GE向电子商务的转型——这也是他本人领导GE多年以来第四次真正的战略变革（前三次分别是全球化、服务的扩展以及6西格玛的质量管理）。杰克·韦尔奇召集了手下500名经理，要求他们在几个月之内就理出一个GE的电子商务战略。然后，他向股东们宣布，“要通过激活公司的每一个角落来改变GE的基因”。这是GE迎接互联网挑战的开始。

其中一项改革就是利用互联网来提供服务支持以节省费用，并建立用户的忠实度。GE塑料以及GE电力系统分别建立了门户网站来帮助用户体验聚合体的合成和涡轮的运行情况。而GE最为重要的出击则是利用GXS提供的集市来提高全公司的效率。据GE电贸网亚太区副总裁米勒介绍，GE通过网络可以将交易成本降低90%，将销售和管理费用降低30%以上。

2.从电子数据交换向互联网移植

GE的通用网服务公司（GXS）提供建设网上集市的软件、硬件、网络基础设备以及咨询服务，服务对象既包括GE自身的企业也包括其他客户。

GXS曾经一度是提供EDI（电子数据交换）服务的优秀企业——在2000年3月份之前，GXS一直被称做GE信息服务（GEIS）。《财富》500强的企业中有60%已经使用GEIS的EDI服务超过30年，其拥有的10万个交易伙伴每年通过GEIS处理10亿件交易，流水金额高达10000亿美元。

EDI是现在的电子商务系统的原始版本，只是这个系统是通过私有网络而不是在开放的互联网上完成。但是随着互联网与XML标准语言的兴起，使用不同系统的计算机可以相互联系，GEIS被迫考虑自己在互联网时代的定位。因为如果再没有人使用EDI, GEIS将难有立足之地。

2000年3月，GEIS被拆分为两家公司，一家就是现在的GXS，另一家是GE系统服务，负责EDI网络的建设。

汉威·西格斯从1996年就加入了GEIS，后来他成为GEIS的掌舵人。当GEIS被拆分时，他选择了继续领导GXS。西格斯成功地将GXS面对互联网的劣势转化为优势，即把GXS定位为联系两个世界的桥梁，帮助企业利用EDI的技术向互联网移植：GXS可以将Commerce One的XML信息转译成EDI格式以处理交易，然后再还原成XML回到Commerce One的服务器上。这样，GXS原有的EDI客户全部自动成为其B2B集市的客户。

依照西格斯的设计，GXS有三种业务：第一是帮助大量的EDI客户完成交易；第二是作为中间商，提供“翻译”服务以保证EDI客户能够参与以XML为基础的交易；第三是开发运行B2B集市。

3.挑战全球最大B2B集市

由GXS提供电子商务系统服务的客户除了联邦快递，还包括柯达、宝洁及克莱斯勒等大型国际企业。与互联网的退潮相反的是CXS的销售翻了一番，营业额从2000年的5亿美元增长到2002年的12亿美元。

GXS最大的卖点就是GE自身利用互联网来提高其全球交易网络的成功示范。据GE新任CEO伊梅尔特估计，通过将旧的工作流程数字化和开展在线采购（价值约140亿美元），GE可以节约大约16亿美元的支出。

GE为供应商建立一个开放的集市，这样可以降低采购成本。GE的部分企业以及它的15000家供应商都使用这个系统，其中约有66%的竞价通过GXS完成。除去节省的支出，GE还预计其通过互联网实现的销售收入在2001年增长到150亿美元，比2000年70亿的两倍还多。相比之下，网上最大的零售商亚马逊2002年销售收入只达到34亿美元。

GXS处理大量交易的能力是这个系统的另一个卖点。戴尔计算机每天通过联邦快递完成数千件的货物交付。而戴尔所做的只是通过GXS传递一个所要交付产品的数据文件，不需要管联邦快递采用何种交付手段；联邦快递网返回跟踪的信息，戴尔凭此与订单进行检查。

在B2B市场，GXS还面临许多挑战，包括新加入的挑战者。而GXS要想进一步取得更高的市场份额，必须配备更多的咨询人员，并将其集市的产业范围从已有的能源、电讯、制造业、零售业、交通业等扩展到更多新产业。

杰克·韦尔奇以及GE公司已经成为管理学的经典案例。不确定因素可以使公司破产，也可以使公司发展壮大，只是看公司如何运营以及怎样去对待。

运营计划的评估

对于运营计划要每个季度进行一次评估。实行季度评估可以使领导者对各部门的工作完成情况有一个详细的了解，并且在评估的过程中，会增强各个部门之间的协调性，同时也是对员工进行培养和指导的绝好机会。

对运营情况的评估标准，包括这样几项：近期销售额、边际收益、市场增大情况、开支水平、外部因素等。在进行评估时，应当有尽可能多的人参加，以便听到各种意见。这种评估活动最好能发展成为一种论坛，让大家在会上提出各种各样的问题，并进行充分讨论。

在评估的过程中，你可能会发现本季度的任务完成情况没有达到预期的水平，那么就需要对原计划进行一些调整，以保证完成年度目标。也许被评估部门的负责人会这样说，本季度正处于淡季，所以没有完成指标。这个理由是讲不通的。因为，去年的时候，这个季度也是淡季。为什么今年没能及早考虑这项因素而及早调整计划呢？也许部门负责人认为他们的部门能够在下一个季度将本季度的损失弥补过来，但是，我们不能够靠这种假设来执行计划。一旦情况没有像他预测的那样，在接下来的两个季度中弥补上现在的损失，就意味着只能到最后一个季度再采取措施进行调整了。这是相当危险的，绝对不能容忍他这么做。在评估过程中，领导者应当提出尖锐的问题，以发现员工存在的不正确的思想。评估的目的之一就是督促其立即采取相应的措施，马上调整计划，以确保年度计划的完成。千万不可寄希望于下个季度会好转，这只是一种消极的假设，没有任何意义，也不会产生任何结果。这种希望本身根本无助于计划的实施。

当然，作为一名领导者，你不可能参与所有的计划的制订和修改；但是你应当尽量参与，并尽可能地与有关人员展开对话，以便发现问题并找到解决途径。促进对话是评估过程中很重要的一项因素，在一定程度上，它决定着评估是否能起到应有的作用。

不仅是在评估过程中，在计划的制订过程中也是如此。在执行力组织中，开放式的对话是执行力文化的一部分。执行型领导者无不十分重视促进开放式对话的重要性。展开强力对话是执行力组织的一大支柱。

对话的目的是让争辩双方发表自己的观点，同时尽量理解对方的意见。例如，营销副总裁想要了解财务部长开会之前的一些设想，而对方也是如此。双方都要努力地理解影响他们运作的不同观点。他们必然会发现，冲突的真正根源不在于观点不同，而是价值观不同。这是因为观点正是由价值观决定的。当不同的价值观相持不下时，对话是做出决议却不导致双方疏远的唯一希望。

真正的对话可能是一个令人恐惧的过程，它要求时间、思考能力以及勇气的投入。对话参与者们可能极不情愿暴露他们的脆弱之处，如他们在知识方面的不足，以免引起同事的不认同。也有人担心这样的对话将暴露自己并阻碍自己在业内有所进步。

即使对话参与者们并不完全或全部同意，但这种通过对话方式达成的解决方法仍然反映了大家的意见，因而会获得全体人员的支持。参与者们一旦学会以新的方式共同考虑问题，也就对彼此之间的支持有了信心。正是这种不断进行的对话意味着原来的冲突不一定重复出现。更进一步说，对话可以帮助那些老作风的领导们在一种支持性的环境下放弃一些权限和操纵力，从而将失落感降至最低。

那些颇有业绩的领导们知道他们的领导艺术中包括找到阻碍生意成功的矛盾并将这些矛盾带到公开的对话中来。任何领导如果不用一种十分明了的方式来处理这些矛盾，事情就糟糕了。不同的人只有在了解到对方考虑问题的立场和设想时，才能相互学习以及解决问题。如果目标是对某一适宜的行动过程深思熟虑的结果的话，就不能采取激烈的争论，而需要倾听和讨论。为了更好地作出决定，为让团体内部的每一位个人得到发展，对话是十分关键的。在这种层次上，只有公开地发表不同意见，才能真正学到一些东西。

对计划进行跟踪

跟踪是保证完成计划的重要手段，许多计划的失败都是因为领导者没有对计划进行跟踪。

在对计划评估时，应同时制订出一份详细的跟踪计划。跟踪计划的内容应包括对计划执行情况的评估结果，以及大家在评估会议上所作出的承诺。这样的跟踪计划有助于确保每个人在评估结束时都清楚自己的责任，并能够在今后的工作中兑现自己所作出的承诺。

为了达到上述目的，在评估会议结束后，领导人应向每一位参加评估的人寄上一份备忘录，在其中列明大家在评估会议上所达成的全部细节性信息。向与会人员寄发备忘录是跟踪的一个重要手段。

第4篇达成执行力的三个基本条件

一、领导者应做的七件事

了解自己的企业和员工

我们这里所讲的了解企业，了解员工，并不是说知道你的企业属于什么行业，企业宗旨是什么，它的历史情况，以及你拥有多少员工、多少个部门。不是这些。我们的意思是，你应该了解你的企业每一天都在做什么，你的员工在做什么，工作进行得如何，在实施目标的过程中遇到了哪些问题，现在是否已经找到了正确的解决办法等。然而，事实令人十分遗憾，很少有领导人会这么做，虽然这是一名执行型领导者所必须进行的工作。

在建立了执行力文化的企业中，领导者（不只是最高领导人、CEO，还包括各级管理人员）拥有开放的胸怀和性格。他们马不停蹄地在企业中走动，和员工接触；他们不限于已有的通常的渠道，他们直接与员工进行面对面的交谈，而且是坚持不懈地这么做。

需要强调的是，各种形式的沟通均要做到坦率、真诚。虚浮的侃侃而谈不能使你得到真实的信息。

怎样才能了解真实的信息呢？

1.建立员工沟通渠道

领导者希望了解企业与员工，而员工也希望了解领导人及公司的意向，也愿意将出现的问题与领导人进行沟通。

郭士纳进入IBM后，意识到自己与员工沟通的重要性。他说“很有必要为我们公司的员工的沟通和交流打开明确而连续的通道。”郭士纳认为，持续地与员工进行面对面的沟通，而且用朴素、简单易懂和具有说服力的语言与之交流，对于企业领导人而言至关重要。

当然，对于IBM这样的大公司，要与每一名员工坐下来面谈，是不可能实现的；但还有其他的方式可以实现互动的交流，科技的发展为我们提供了便捷的现代化沟通方式——电子邮件。郭士纳正是利用IBM的PROFS邮件与员工们实现有效沟通的。

郭士纳上任后第六天，就给IBM的全体员工写了一封信。他在信的最后还写道：“在未来的几个月中，我打算走访尽可能多的公司营业部门和办公室。而且，只要一有时间，我就会去和你们会晤，以共同商讨如何巩固和加强公司的力量。”

郭士纳在邮件中对员工讲述他的计划并传递信心；而IBM的员工们，或者支持，或者反对，都坦率地表达，甚至不惜讽刺。正是在这样坦诚的互动交流中，郭士纳加深了对企业以及员工的了解。

2.多问，多听

要真实地了解企业及员工，就要设法让员工说真话，并做到知无不言、言无不尽。这就要求领导者要多提出问题，多倾听。提出的问题要有针对性，要尖锐，而不是空泛之词。空泛的谈话不能收集到有用的信息，而且也传达给对方你不重视的讯号。真正有才干的员工最欢迎老板的尖锐问题，因为只有这样他才有机会表现出他与众不同的能力。而要提出尖锐的问题，领导者就必须仔细地倾听，认真地思考。

在艾伦·沃兹尔接替父亲担任沃兹公司（Wards）CEO的第二年，公司走到了破产的边缘，公司的贷款也快到期了，公司上下人心涣散。在当时没有多少人认为沃兹公司还能重振雄风。但事实上，在接下来的10年里，沃兹尔与他的同事们一起并肩奋斗，不仅使公司脱离险境、重获新生，而且成功建立了电器城的经营理念，并为以后的发展奠定了坚实的基础。从1982年到2000年1月1日，沃兹公司的股票价格是市场平均值的22倍。

沃兹尔拯救了几近破产的公司，取得了令人瞩目的成就。人们不禁要问：“他有什么秘诀吗？”其实，沃兹尔的秘密武器就是提问，提问，再提问，而从不要求确切的答案。

在经营公司时，一旦安置了合适的人选，他就开始从问题入手。他向董事们提出的问题要远远多于董事们向他提的问题。这在大型公司中并不多见。对于沃兹的管理团队，他也采取了同样的方法。他会经常地向他们提问而且是无休止地提问，直到他弄清了整个事情的来龙去脉。人们常常戏谑地称他为“检察官”，因为他往往会在一个问题上纠缠不休。沃兹尔自己说，那“就像一只斗牛狗”，不达目的决不罢休。为什么？为什么？为什么？一位董事对此回忆说：“艾伦真是个奇才，他总能问一些特别精彩的问题。他们在办公室里的辩论十分精彩，那绝不是走形式，走过场。”

具有执行力的领导都应该具有这种提问题的本事，只有这样才能弄清事情的原委。他们不会借提问题来施加自己的影响（如“在这个问题上，你难道不同意我的的意见吗？”），或者以此责备别人（如“你怎么连这么简单的问题也搞不清楚”）。此外，有执行力的领导人还懂得如何利用那些与经理以及雇员们在一起的非正式会议。这些会议没有议题，也没有预先设定程序和活动安排。他们可以这样开头：“你能告诉我有关的情况吗？”“当前我们有哪些问题需要解决？”“你是怎么想的？”“你能解释……事吗？”这些没有议题的非正式会议往往会使当前的问题一个个浮出水面。在会议上多提问题有助于你掌握全部的事实。

3.对话与争论

真正有效的沟通不是坐下来边喝咖啡边装模作样，那不能达到目的。如果你想真正了解你的企业正在发生的问题，如果你想制订正确的目标，你就必须营造一种谈话氛围——谈话的人可以大声地争论、激烈地讨论，可以有“合理的冲撞”。只有这样，才能让每个人都以积极的态度加入其中，最终得出正确的答案。在此过程中，领导人也就掌握了全部的事实。

也许有人认为，争论和争吵多少显得有些粗俗，那不应该是企业的领导们的做法。但是，如果你想让每个人畅所欲言，说出心里全部的真话，如果你想了解你的企业每天都在发生的事情，如果你想与员工们（包括那些高级经理们）建立起真正的友谊，你就必须让人们有机会争论和争吵。你要为他们制造机会，营造氛围。而首先，你要提出尖锐的问题，对他们“毫不留情”。不要担心你这样做会吓倒他们，相反，他们会更加忠实地追随你、尊敬你，因为他们认为你是一位有希望的领导人。

4.其他的技巧

只要你想了解情况，办法有很多。我们看一看通用公司的韦尔奇是怎么通过CEO的调查问卷倾听员工的声音的吧。

杰克·韦尔奇对员工集体智慧十分信任，他在做出决策时往往倚重于甚至取决于员工的判断。

当然，韦尔奇并非随意地到工厂或办公室的员工中间去道听途说地搜集零散的信息。他的做法缜密而且系统。他深知运用专业的调查技巧可以使他通过对一定比例的员工进行大规模广泛调研，深入了解每一年度员工们的意见和建议。在韦尔奇眼里，员工们是智慧的源泉。在一次调查中，员工提出通用电气应该改进质量，韦尔奇当即完完全全地接受并采纳了员工们的建议。他深信，他们是公司完善经营和发展业务的基石。

基于上述原因，韦尔奇将员工意见调查视为开启通用电气好学精神的一把钥匙。此类调查是相当不同凡响的公司经营案例。许多公司正处于通用电气早在20世纪80年代初期和中期所经历过的混乱局面，他们没有丝毫进行此类调查的动力。毕竟，在裁员盛行的时候，员工们因日夜担心失业而忧心忡忡，谁还会想到去向他们征询公司经营的得失呢？执行官们担心一旦实施此类调查，他们自身难免成为众矢之的。

但在通用电气公司里，事实绝非如此。

自1994年以来，每年4月份的第一个星期，韦尔奇向通用电气的全体员工发放称为首席执行官问卷的调查表，以征询员工对于公司整体经营策略的意见。杰克·韦尔奇运用此项调查来征求普通员工对于公司各项举措的接纳程度，了解公司为贯彻各项举措是否需要增加人员和资金的投入。

韦尔奇进行问卷调查的初衷是为了印证他本人的经营思路和创意与公司经营实践是否一致。他逐渐意识到，问卷调查的价值绝不仅限于实践检验：它实际上已成为韦尔奇所热情推广的好学精神的一部分。通过民意调查，通用电气公司可以及时纠正其经营策略。最经典的一个例证无疑是韦尔奇常常提到的在第一次民意调查中，员工们指出了被通用电气长期忽视的质量问题。

员工的答卷还曾鼓励公司提高其信息技术水平以及在服务业方面投入更多的资源。由于员工们的答卷是无须署名的，他们还会直截了当地督促韦尔奇对那些表现不好的公司内部职员或经理采取更加果断的行动。

杰克·韦尔奇一向认为：“距离工作最近的人最了解工作，那些做第一线工作的人对如何把事情做得更好，往往有一些很有分量的看法。”这或许正是他能够提出“合力促进”经营战略的原因之所在。

为了解公司经营最准确的情况，充分发挥一线员工的积极性，韦尔奇除了自己经常深入基层，走到一线员工的面前，与他们交流，倾听他们的建议外，还要求各级管理人员都要尽量这样做。韦尔奇对管理人员们说：“过去，一线工作只代表工时和劳动力，现在，他们的观点、他们的思想甚至他们的智慧，都变成了公司经营管理决策不可或缺的重要组成部分。当工人们打开他们的心扉，畅谈他们的意见和建议时，我们唯一能做的，就是感慨他们对自己工作的了解是如此深入以及管理层的自愧不如。”

然而，过去通用电气的员工们被控制和指挥得太久了，通用电气的员工们说是“把思想停留在工厂的门口，然后再走进工厂的大门”去工作。现在韦尔奇则要告诉他们：“我们已经意识到，我们以前那种做法不但剥夺了你们独立自主的权利，而且也伤害了公司的利益。现在我们这个计划，就是想改变这一切。”

一位通用电气资深员工这样说：“25年来，你们一直在为我的双手所完成的工作而支付报酬。而实际上，你们本来可以拥有我的大脑——而且不用支付任何工钱！”这就是韦尔奇为什么要全力推动“通力协作”的原因所在——免费使用员工的大脑。

哪些人将接受调查呢？

通用电气所有的副总裁们、全部高级主管人员以及其他主管人员——大约3500人。除此之外，另外7000名专业职员将随机地接受调查。其他的还包括最新的雇员。韦尔奇向接受调查的每一个人寄发一封信函，但不是寄到他或她的办公室，而是员工的家里。

这些问卷要求在一个月时间内做出答复。由于会有一些问卷得不到回复——员工们有可能忘记答卷，或者是遗失了问卷信，或者是员工们搬了家——因此两个星期后，会寄发出第二封信。在每10000份调查问卷中，80%会得到回复。问卷内容并非完全相同。例如，服务部门的员工将被问及一些关于服务业方面的问题。问卷中的问题多是围绕杰克·韦尔奇在最新的通用电气年报中所强调的经营理念和问题而提出的。威廉·科纳蒂指出：“我们一向以最好的年报而著称。分析师们喜爱它，可很难保证我们的员工们真的相信这些材料。”韦尔奇运用民意问卷调查就年报中所提及的经营举措的进程与员工们进行沟通。

通过调查问卷，韦尔奇获得了大量的第一手材料，了解了企业，也了解了员工。他常说，“最好的思想通常来自于高级管理层以外”。把员工当成主人，倾听与学习员工的意见，收获往往让人吃惊。

确实，了解企业和员工的途径有很多，每一位领导人都可以根据自己企业的实际情况决定采取何种措施。

坚持以客观事实为基础

我们经常会见到这样的领导人，他们对公司的前景与优势夸夸而谈；而问到他们的弱项的时候，他们总是含糊其辞，避重就轻。换句话说，他们都缺乏面对现实的勇气，欠缺实事求是的精神。而面对事实、实事求是正是执行力的核心。

如果你打算让你的公司变得卓越并且做到基业长青，如果你想在你的公司里建立起执行力文化，你就必须做到两点：第一，你自己必须坚持实事求是；第二，确保在企业中进行任何谈话的时候，都以现实为基础。

面对现实的确不那么容易，因为现实在很多时候与“美梦”并不一致。尤其在与其他公司比较的时候，要做到面对现实就更难了。让我们来看一看彼得尼·鲍斯公司、信件和文件复印机公司（L＆DD）的不同境遇吧。

彼得尼·鲍斯公司与信件和文件复印机公司是曾经十分相似的两家公司。他们有着几乎一样多的员工，相近的收入与利润，股市行情也相差无几。两家公司都在各自的领域保持着几乎垄断的地位，有着相当固定的客户群。彼得尼·鲍斯公司从事着邮政服务业务，而信件和文件复印机公司则经营复印机生意。同时，两家公司又面临着失掉垄断地位的危机。无论从哪一方面看，这两家公司都没有太大的不同。

但是，到2000年时，彼得尼·鲍斯公司已经拥有3万名员工，总资产已超过了40亿美元；而信件和文件复印机公司却只有670名员工，总资产还不到1亿美元。对于股东而言，彼得尼·鲍斯公司的业绩比信件和文件复印机公司高出了3581倍。两家公司现在已经明显不同了。那么，到底是什么使他们产生了这么大的差距呢？

彼得尼·鲍斯公司的主管佛累德·珀杜说过这样一番话：“当你掀开石头，看到下面那些龌龊的东西，你要么把岩石放下，要么就告诉自己，你的任务就是要掀开石头，看到这些龌龊的玩意儿，尽管这可能会使你感到非常恶心。”不仅是珀杜，从彼得尼·鲍斯公司的任何一位主管那里都可以听到类似的话，这反映了他们敢于面对现实、实事求是的态度。他们对于公司在世界的地位过于重视，他们为此而焦虑甚至有些强制。整个公司都是如此。用彼得尼·鲍斯公司的主管们的话说是：“极端仇视自满，已经形成了一种文化。”他们清楚地认识到，已经完成了的事情，无论多么非同寻常，都不足以让他们停下前进的脚步。

彼得尼·鲍斯公司面对现实的态度也可以从公司的会议中体现出来。在新年过后公司的第一次经理会议中，通常是15分钟用于回顾上一年所取得的骄人成绩，2个小时的时间则被用来讨论新的一年中即将面临的困境。从这个时间分配上我们就可以看出该公司更注重什么方面了。彼得尼·鲍斯公司的销售会议也与其他的大多数公司不同。该公司的会议中没有那么多过分夸大的自吹自擂，从直接与顾客接触的销售人员到经理，每一名员工都会直接面对问题与挑战。该公司设有专门的论坛。在那里，人们可以直抒己见，任何一名普通员工都可以向高层主管指出问题，也可以当面就批评他们，提醒他们该注意了。这种情况十分多见，这已经成了彼得尼·鲍斯公司的一个传统。

与此形成鲜明对比的是，信件和文件复印机公司太缺少这种面对现实的精神了。当然，这与该公司的领导人有直接关系。信件和文件复印机公司有一位个人魅力十足、富有远见卓识的领导人——洛依·艾施。他自称是“大公司的创立者”，曾经通过一系列的几乎可以称为赌博的收购活动，建立了立顿公司（Hitton）。但是，从此以后，公司就逐渐走向了衰落。《财富》杂志曾发表文章评论，他是打算利用信件和文件复印机公司这个舞台，在别人面前树立自己的领导权威。

作为CEO的洛依·艾施要在信件和文件复印机公司实行一些大胆的设想。但那些设想是只有IBM、施乐、柯达这样的大公司才会有的，而对于一家只经营过信封复印机业务的小公司来说，实在是太不切实际了。有大胆的设想这件事本身并没有错，但艾施变得对他的那些近似幻想的计划执迷不悟，他拒绝面对现实。他坚持从那些还在赢利的部门抽出现金，破坏了正常的业务运作，同时又把资金浪费在错误的投资上。这就注定了他的计划会遭到失败，而且失败的将不是他一个人，整个公司都跟着他遭了殃。

毫无疑问，董事会后来解雇了艾施，但公司也随即宣告破产。即使走到了这一步，艾施还是拒绝面对现实，仍然对他的那些构想执迷不悟。他说：“我们只是吃了一些败仗而已，但我们会赢得最后的全面胜利。”但事实上，公司里的每个人都知道这不过是他一个人在痴人说梦。公司里的其他许多关键人物也都先后离开了公司，因为他们根本就无法掌握实权来恰当地处理有关问题。

其实，艾施也的确是千方百计地想领导公司走向辉煌，但是他太无视那些现实了，以至于他的计划实际上几乎是荒谬的。他本人也在完全实施这些计划之前就遭到了解雇。

彼得尼·鲍斯公司与信件和文件复印机公司的情形形成了鲜明的对比。前者面对现实，承认面对的困难，然后去克服，取得了最终的胜利；后者拒绝面对现实，一意孤行，终遭失败。而在此过程中，公司的领导人起了不可忽视的关键作用。设想一下，如果彼得尼·鲍斯公司的领导人在会议上大谈公司的成绩，拒绝讨论公司的弱点，是否还会有人敢于向高级经理们提出反对意见呢？

从洛依·艾施的身上，我们看到了一个有着十足的个人魅力、个性强烈的领导人。个人魅力本身并不是坏东西，但要运用恰当。对于一位领导者，尤其是打算在公司内建立起执行力文化的领导者来说，你可以展示你的个人魅力来促成更多、更有效的交流，建立起亲密的私人关系，但不可以过分自负，以至于让别人不敢轻易说话。甚至在别人讲出实情时，你也不肯认真思考，而对不符合自己观点的部分强制打压。如果这样，你将不能再获得建设性的意见，也将注定有失败的命运。

需要注意的是，任何决策在企业内都可能遇到阻力，尤其在一些改革伤及某些利益团体时，更是如此。此时，如果领导人没有刚强的性格及强烈的自信，是没有办法推进工作的。但刚强不等于强制，自信不等于自负。无论如何，企业的领导者必须能够做到广开言路，认清事实，面对事实；否则，你的决策有可能变成不切实际的计划，过分的强制与自负会导致你以及你的企业走向失败。

同样是强硬的个性在另一个人身上却取得了成功，这个人就是温斯顿·丘吉尔。我们都知道，在二战中丘吉尔一直都坚信：大不列颠不仅能生存下来，而且仍将是一个伟大的国家。而当时的情况是，全世界的人肯定英国一定会屈服。在最黑暗的时期，整个欧洲大陆和北非都处于纳粹的铁蹄之下，而美国又极力保持中立，希特勒于是就一线对英作战。这时丘吉尔表示：“我们下定决心，一定要将希特勒的纳粹统治摧毁。对于这一点，什么也不能改变我们，决不！我们决不屈服！决不向希特勒或他的党羽妥协！……”

即便是在这样大胆的设想之下，丘吉尔也从未忘记要面对最严酷的现实。他担心自己强硬的个性会阻碍最坏的消息以原本的形式传到他那里。于是，在战争一开始，他就在普通的渠道之外又建立了一个完全独立的部门。这个部门称为统计局，其主要功能就是向他提供最新的、完全未经粉饰过的真实战况。整个战争时期他都依靠这个叫做统计局的特殊部门获得纯粹的事实。就在纳粹分子席卷了整个欧洲大陆之时，丘吉尔还可以酣然入睡。

尽管这是政治事件，但仍不妨碍我们将其中的道理应用于其他的各类组织，当然也包括企业之中。从丘吉尔的身上，我们可以明白这样的道理：在一定程度上来说，领导人强硬的个性有助于坚定不移地贯彻整个计划以及坚定人们的信心。但是这种性格不应该阻止坏消息传到你那儿。这就看你的态度了，只要你愿意面对现实，你就一定有办法获知那些“最坏的信息”。

明确目标及其先后顺序

每个企业通常都不缺少目标，因为管理者总是喜欢设定目标，并力求高远。但我们发现许多人往往无法完成他们的既定目标。他们按照一贯的模式制订战略目标、年度目标、运营目标以及财务目标，他们通过一层层地分派目标来支持高层次的目标。然而，他们却总是难以实现目标，即使真的实现了目标，他们也不清楚下一次怎样才能成功。为什么那么多的公司都实现不了目标呢？

原因之一就是那些目标太模糊而且繁多，人们不清楚目标到底是什么；而且面对诸多的“目标”、“方针”、“机会”，人们无所适从，不知道到底该先干什么，结果导致了最终的目标流产。

在健全了执行力文化的公司中，或者说真正有执行力的领导者会怎么做呢？他首先会制订足够明确、清晰的目标，以便让每个人都明白自己的任务。然后，他会选择三、四个目标，排定优先顺序，好让人们知道该先做什么，后做什么。

1.设定清晰的目标

所谓目标必须是具体的、清晰的，而不是抽象的、模糊的。衡量目标是否具体、清晰的一个最简单的方法就是你的员工是否能够真正地知道、理解企业的目标，以及他的任务。

企业的目标，应该是一种“行动的承诺”，借以达成企业的使命；也应该是一种“标准”，借以测度企业的绩效。企业的目标应该是作业性的，可以转化为特定的目的及特定的工作配置，并且足以成为工作和成就的基础与策励。企业的目标，应该足以成为一切资源与努力集中的重心；应该能从诸多目的之中，找出重心所在，以作为企业的人力、财力和物力运用的依据。因此，企业目标应该是“择要性”的，而非包罗万象，涵盖一切。

如果企业的目标仅仅表达了一种“意愿”，这些目标将形同废纸。执行力领导者设立的目标，一定是可以转化为各项工作的，是具体的、清晰的、明确的、可以测度的。

我们发现，许多组织的目标都不仅模糊而且复杂。我们来比较一下沃尔玛公司的目标。沃尔玛在1990年时制订了这样一个目标：在公元2000年前，使公司拥有的商店数目增加一倍，并且使每平方尺的销售额增加60%。这样的目标不是更为明确、具体吗？

企业的目标，不是命运的指引，而是方向的指标；不是命令，而是承诺。企业的目标，不能决定企业的将来，但它可以“动员”资源和能力，从而创造企业的将来。

总之，企业的目标，应该是具体的、明确的、清晰的。只有这样，才能够保证目标的贯彻实施，最终达成目标。

2.确定目标的先后顺序

在设定了目标之后，执行型的领导者还会为目标设定优先顺序。执行力强的领导者会将精力集中于少数几项应优先执行的重点工作上。领导者在工作过程中要分清主次，抓住主要工作，突出重点工作，做到一个时期有一个重点，一个阶段有一个目标，一个重点一个重点去解决，一个目标一个目标地实现，日积月累，坚持不懈。

执行力弱的领导者一方面可能是因为缺乏明确的目标；更主要的原因可能是分不清工作的主次轻重，常常是捡了芝麻丢西瓜，小事干得又多又好，成效却不大，而真正重要的大事却常常被他们忽视，因为小事已经占用了他们大部分的时间和精力。每一个领导者都应该反思一下自己是否存在这样的问题。

现在领导者每天都被繁杂的事务弄得焦头烂额、头晕目眩，如堆满桌子的文件，一个接一个的电话，不断来访的客人，顾客的投诉抱怨……而一个执行力强的领导者却能够从容地应对这一切。他们懂得如何把重要、紧急的事放在第一位，控制自己不会变成一个工作狂。他们懂得如何授权给别人，如何减少干扰，如何集中注意力，如何利用好自己精力充沛的时间。他们有效地主持会议，训练自己快速而有效地阅读文件……因为他们养成了一个良好的习惯——分清轻重缓急，安排优先顺序。

下面这个故事很好地说明了优先执行顺序的重要性。

教授在给即将毕业的MBA班的学生上最后一次课。令学生们不解的是，讲台上放着一个大铁桶，旁边还有一堆拳头大小的石块。“我能教给你们的都教了，今天我们只做一个小小的实验。”教授把石块一一放进铁桶里。当铁桶里再也装不下石头时，教授停了下来。教授问：“现在铁桶里是不是再也装不下什么东西了？”“是。”学生们回答。“真的吗？”教授问。随后，他不紧不慢地从桌子底下拿出了一小桶碎石。他抓起一把碎石，放在已装满石块的铁桶表面，然后慢慢摇晃，然后又抓起一把碎石……不一会儿，这一小桶碎石全部被装进了铁桶里。“现在铁桶里是不是再也装不下什么东西了？”教授又问。“还……可以吧。”有了上一次的经验，学生们变得谨慎了。“没错！”教授一边说，一边从桌子底下拿出一小桶细沙，倒在铁桶的表面。教授慢慢地摇晃铁桶，大约半分钟后，铁桶的最上面就看不到细沙了。“现在铁桶装满了吗？”教授问。“还……没有。”学生们虽然这样回答，但心里其实没底。“没错！”教授看起来很兴奋。这一次，他从桌子底下拿出的是一罐水。他慢慢地把水往铁桶里倒。

水罐里的水倒完了，教授抬起头来，微笑着问：“这个小实验说明了什么？”一个学生马上站起来说：“它说明，你的日程表排得再满，你都能挤出时间做更多的事。”“有点道理，但你还是没有说到点子上。”教授顿了顿说，“它告诉我们，如果你不是首先把石块装进铁桶里，那么你就再也没有机会把石块装进铁桶里了，因为铁桶里早已装满了碎石、沙子和水。而当你先把石块装进去，铁桶里会有很多你意想不到的空间来装剩下的东西。在以后的职业生涯中，你们必须分清楚什么是石块，什么是碎石、沙子和水，并且总是把石块放在第一位。”

在低绩效或失败的领导者中，不少人最易犯的错误是把“重要的事”与“紧迫的事”混为一谈，把战略与战术，“做正确的事”与“正确地做事”混为一谈。这使人想起彼得·德鲁克的话：“最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。”在分清楚“重要的事”与“紧迫的事”之后，如何“把第一位的事放在第一位”就是最重要的了。优秀的领导者总是把目光聚集在重要而紧迫的事上，失败的领导者常常做不重要也最不紧迫的事。总是做重要且紧迫的事的人，常常有很多的剩余时间。做完“正事”之后，他们有相当多的时间去做“重要而不紧迫”、“不重要但紧迫”甚至“不重要且不紧迫”的事，就像装石块的铁桶里有意想不到的剩余空间来装碎石、沙子和水一样。

大量研究表明，在工作中，人们总是依据下列各种准则决定事情的优先顺序：

（1）先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。

（2）先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。

（3）先做容易做的事，然后再做难做的事。

（4）先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事。

（5）先处理资料齐全的事，再处理资料不齐全的事。

（6）先做已排定时间的事，再做未排定时间的事。

（7）先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。

（8）先做别人的事，然后再做自己的事。

（9）先做紧迫的事，然后再做不紧迫的事。

（10）先做有趣的事，然后再做枯燥的事。

……

很显然，上述各种准则，都不符合高效工作方法的要求。

工作是以目标的实现为导向的，在一系列以实现目标为依据的待办事项当中，到底哪些事项应先着手处理，哪些事项应延后处理，甚至不予处理呢？

对于这个问题，专家给出的答案是：应按事情的“重要程度”编排做事的优先顺序。所谓“重要程度”，是指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，越不重要，它们越应延后处理。简单地说，就是根据“我现在做的是否使我更接近目标”这一准则来判断事情的轻重缓急。

在工作中，每个领导者都应该养成“依据事情的重要程度来行事”的思维习惯和工作方法。在开始每一项工作之前，领导者应先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是无足轻重的事，而不管它们紧急与否。每一项工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更长时间的工作也是如此。

在工作中人们惯常的习惯是按照事情的“缓急程度”决定行事的优先顺序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照这种思维，他们经常把每日待处理的事项区分为如下的3个层次：

（1）今天“必须”做的事，即最为紧迫的事。

（2）今天“应该”做的事，即有点紧迫的事。

（3）今天“可以”做的事，即不紧迫的事。

但遗憾的是，在大多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。比如向上级提出改进运营方式的建议、长远目标的规划，甚至个人的身体检查等，往往因其不紧迫而被那些“必须”做的事（诸如不停的电话、需要马上完成的报表）无限期地延迟了。所以，提升执行力的关键在于做要事，而不是做急事。

决定什么重要并确保自己集中精力做好这些事情的能力，是提升执行力的基本条件。倘若你非常容易就把自己80%的时间花在一些不重要的事情上，那么你就一定要重新评估一下自己想要在这些事情上花多少时间。为了能让你的时间利用率得到最大优化，你一定要抛开那些只能给你带来20%的成果的80%的事情。你也许不能抛开全部的这些事情，但你能抛开其中的很多事情。如果你能至少抛开80%中一半的事情，那么你就会有充裕的时间去做最重要的事情。

对目标进行跟踪，及时解决问题

有许多公司，他们有明确而具体的目标，人员也没有问题，然而却没有实现目标。究其原因，我们发现，这些公司的失败并不是因为目标模糊或者太多，也不是人们力不能及，而是因为没能贯彻执行，或者说没有进行及时跟踪。

领导者的任务不只是制订计划，还应该进行跟踪。在开始实施后要检查确认结果，设定周期，针对达成率、生产效率作多方面的考评、反省。当出现了问题时，要找出原因并寻求解决的方法。没有跟踪的目标，即使再怎么明确、具体，都没有多大意义。

执行型的领导者在制订了目标之后，会建立一份详细的执行计划并把它捆绑到日程上。他们将目标转化成具体的行动及时间表上的细节。一份详细的目标执行计划应能回答如下的问题：“为了实现目标，应首先采取什么步骤和行动？”“我们同时能做哪些事情？”“要完成目标我们还需要改变什么？”等等。

为了制订一份行动计划，许多人一开始会建立一个列表，包括日程活动、需要达成的结果，以及计划好的事情等。他们假定完成表格上的每项活动就能完成最终的目标。然而，在目标开始执行后的工作过程中，事情往往变得复杂。

运营过程中的许多不确定因素以及相互影响都会对按计划完成目标产生副作用。一旦出现了问题，要及时予以解决，否则很可能导致目标的失败。请看下面的例子——电路板的质量为什么不合格？

一家电子产品制造公司生产微型印刷电路板，这种产品对质量的要求非常高。在新的一年里，公司制订了更高的质量合格率目标，以减少因质量不合格而导致的退货，提高顾客满意度。

有一天，该公司的生产质量突然急剧下降，产品的不合格率大幅提高，生产出了许多次品。公司的领导人约翰很快知道了这件事，他随后进入车间，与人们一起查找原因。一位技师说：“溶解槽内的温度太高了。”于是就降低温度。

但一个星期后，次品率更高了，于是又提高温度然后又再降低。连续几天这样反复升高降低温度，仍不见产品合格率上升，次品数量仍然很多，如果继续下去，肯定会影响公司目标的实现，而温度也显然不是问题的原因。后来又有人认为是厂内的清洁没有达到应有的标准的原因，也有人认为是酸度引起的。结果还是一样。水质纯度也在周三、周四和周五都检查过了，作业人员手指的污染情况详细检查了，但是结果表明这些都不是关键的因素。

后来，约翰问一位领班：“这些不良品有什么不对劲？”大家发现，印刷电路板的酸洗步骤并不均匀，似乎酸洗溶液中有某种水溶性杂质。约翰又问：“这是什么时候发生的事？”在检查过生产记录后发现，次品数在周一早上最高，而到了周一午后就降低了，到了周二中午便不再有次品了。

现在大家都将注意力集中在“周一早晨与其他时间相比有何不同之处？”的问题上。后来人们意识到，周一早晨是周末之后的第一个工作时段。每个周一的早晨，当水龙头一打开之后，在水管内停留了一个周末的水，便立刻流进了印刷电路溶解槽内。

这种电路板的生产过程中所用的水，必须经过高度的净化过程，水质纯度要求很高。公司很快查出，某些水龙头的开关，在几个月前刚刚换过。而这些开关使用的是一种硅质材料，当周末期间水停留于管线内时，硅质材料便开始溶解到水中，从而使水质恶化。结果就使周一早上的次品很多，到了下午就减少了，而到周二下午就完全没有次品了。因为这时，这些受污染的水已经完全被排除了。

问题的原因找到了，在约翰的协调督促下，很快更换了那批不合适的水龙头。一切又恢复正常了。

出现了问题要尽快解决。在上面的事件中，如果始终没有找到或者耽误了太长时间才找到原因，那公司的目标肯定会受到影响了。到年终评价绩效时，顾客满意度肯定是下降，而不是有所改善。

我们再来看看饲料出了什么问题。

有一家家畜饲料制造商，他们所生产饲料的重要成分之一是黄豆。黄豆中含有Urease，这是一种酵素，它会与尿素反应而形成氨。在饲料中添加尿素可以帮助家畜将饲料转化成蛋白质，因此Urease的含量必须严格控制。如果饲料中产生氨的话，会导致动物腹胀，甚至死亡。因此这些饲料经过以蒸汽加热的烘热处理，目的是控制其中Urease的含量。化验室每天都对Urease的含量进行检验。

该公司生产的饲料中Urease的含量一直都符合标准，没有出现过问题。他们每天生产的饲料都送化验室进行分析，一切都很正常。但有一天，化验室的例行检验结果显示，Urease的含量超标严重，员工立刻将这一结果报告了公司的CEO吉姆。吉姆马上意识到了问题的严重性，立刻发出指令，过去48小时以内所生产的所有饲料禁止运出公司。

吉姆立即赶到生产线上，询问操作工人，他们是否做了什么改变，他们今天做了什么事与以往不同。他们回答说没有任何改变。然后他又到工程部门，去看看设备上有没有什么变化，也没有。他去化验室问检测方法是否改变了，还是没有。他又去保养部门问同样的问题，发现一个新来的人换装了蒸汽管线上的一个活塞焊封盖。原因终于找到了。原来这名修理工人，因为遇到了修理的困难，因而关掉了烘热机之一的蒸汽机。他不了解温度的降低，意味着Urease将失去控制，而这些饲料也将无法再用来喂家畜了。

化验室又进行了一次详细的检查，发现有11车饲料受到了影响。他们后来将这些饲料卖给了Urease含量不会产生危害的市场，没有顾客受到伤害。

此后，吉姆与有关部门负责人一起研究决定，对每一个相关部门的人员进行适当的培训。尤其是新来的人员，要先经培训，了解相关的知识后再上岗，以免再发生类似的意外事件。

出了问题后，领导人的任务不仅仅是尽快找出原因，解决问题，使工作重新回到正确的轨道上，同时还要处理善后问题。而最重要的是，要找出具体、切实的措施来，避免以后再犯同样的错误。就像吉姆一样，不仅仅是要保证正常生产，还要处理不合格饲料的去向，而且采取措施，让以后不再发生类似的事情。

总之，仅仅有具体、明确的目标，并不足以保证能取得成功。要使目标真正有效，发挥作用，还必须对目标进行跟踪。这是达成企业执行力的重要方面。

论功行赏，奖优罚劣

传统的平均主义的薪酬体系已经不能适应现代企业的发展，更会对执行力企业造成损害。奖优罚劣、论功行赏已经成了现代企业的薪酬制度的主流，对于执行力企业更是如此。

如果你希望在企业内建立起执行力文化，如果你希望员工能够实现既定的目标，甚至超越目标，如果你希望员工能充分发挥积极主动精神，你就必须注意企业的薪酬框架。你的薪酬政策必须与绩效挂起钩来，加大对优秀员工的奖赏力度，使优秀员工与普通员工的薪酬有明显的差距。否则，干好干坏一个样，谁还愿意多付出努力为公司做贡献呢！

研究企业奖赏问题的美国专家梅尔温·斯特克指出，在最受赞赏的公司中，持有股份、获得优先购股权和奖金资格的员工比一般公司要多得多。例如，在联邦快递公司和英特尔公司，所有员工都有这种资格。这种可变报酬比每个人总报酬的平均额高得多。斯特克在这里所说的“最受赞赏的公司”无疑是指那些执行力相对更强的公司。

通用电气公司的前总裁杰克·韦尔奇也说：“奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。作为一名领导者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。”我们来看一看韦尔奇是怎么做到论功行赏，奖优罚劣的吧。

奖励高绩效员工被韦尔奇当做自己的一项重要任务。直到20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇仍然关注着如何构筑最佳的企业领导层。但是此时他已从专注于具体成分转向研究如何确保给那些最佳的企业领导者以恰当的奖赏。

而且韦尔奇对优秀员工的奖赏并不止于物质方面，他还通过给予优秀员工以探索、创造的机会，让他们承担更重要的责任，给予他们荣誉等方式来激励他们。公司经常在各种范围的会议上，表扬那些工作优秀的职员，介绍他们的成就，并由韦尔奇亲自授予证书、奖章。

韦尔奇认为，奖励必须与本人的业绩挂钩。只有这样，才能激励最优秀的人才，激发他们的积极性和创造性。韦尔奇把奖励运用到执行工作中，取得了极大的成效。

在把奖励与绩效相结合，利用奖励机制推行计划方面，韦尔奇的确堪称榜样。他将奖励与执行力有效结合在一起，有效地推进了计划的实施，促进了目标的实现。

另一方面，我们也应该注意到，要在公司里建立起执行力文化，仅有奖励是不够的，对那些明显绩效差的员工，要予以惩罚。对此，强生公司的CEO拉森先生是这么说的：“‘强生’是一种信用的象征，而并非纯粹的商业标志。”他说：“公司的声誉有可能在瞬间被毁掉：所以我们必须十分谨慎小心。员工们无论做了什么，只要损害了顾客对我们的信任，那他将不得不被我们辞退。”

让员工不断地得到成长

使你的员工迅速成长与进步，也是领导人的一项重要基本工作。一个执行力组织，不仅要求领导人有高执行力，也对团队每个成员的执行力提出了要求。因此，每个人都要不断地学习、进步、成长，提高对日益复杂社会的应变能力，从而最终提高执行力。而作为企业的领导者，对此负有不可推卸的责任。

提升员工能力的途径是多方面的。学习、培训、教育等都是很重要的方法。在工作中遇到问题时，领导人所给予的指导、与员工一起分析、解决问题的过程也是领导人培养员工的重要而有效的手段之一。

作为企业的领导人，尤其是一名致力于建立执行力组织的领导人，应当不遗余力地提升你的员工的能力和素质。通常情况下，教育、培训是最常见的方式，也容易形成体系，贯彻下去。许多企业在这方面作出了很好的表率，西门子公司就是其中之一。

西门子公司（Siemens）一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断地培训而提高的”。因此，它坚持由公司自己来培养和造就人才。西门子的培训由来已久。早期的培训是在车间进行的，后来建立了各类专门的培训学校，并有了专业的培训老师。公司旨在通过针对性极强的连续培训，提高全体员工的技能和素质，树立创新精神，不断提高企业及个人所面临的挑战。

西门子已经形成了独具特色的培训体系。人才培训计划从大学精英培训、新员工培训到员工再培训，这是西门子强大竞争力的来源之一，也是其执行力的重要保障。

1.大学精英培训

西门子每年在全球接收3000名左右的大学生。为了利用这些宝贵的人才，西门子也制订了专门的计划。西门子公司人事部经理的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们寻找的首先是“企业家类型的人物”。在学习期间，西门子公司对未来的“企业家们”的基本要求是：良好的考试成绩，丰富的语言知识，实习成绩好和工作好。此外，还向他们提出一些高要求，诸如有广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。

西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助。

进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出几十名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力。培训时间为10个月，分三个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。可以说，大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。

2.新员工培训

新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受三年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作五天，其中三天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有60%～70%接受第一职业培训，20%～30%选择上大学。

西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现在公司在全球拥有60多处培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前，共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。

第一职业培训（新员工培训）保证了员工正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。

3.员工在职培训

西门子公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路。为此，西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效。

西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：

第五级别：管理理论教程。培训对象：具有管理潜能的员工。培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力。培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能。培训日程：与工作同步的一年培训；分别为为期三天的研讨会两次和开课讨论会一次。

第四级别：基础管理教程。培训对象：具有较高潜力的初级管理人员。培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作。培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。培训日程：与工作同步的一年培训；为期五天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次。

第三级别：高级管理教程。培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员。培训目的：开发参与者的企业家潜能。培训内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感。培训日程：一年半与工作同步的培训；为期五天的研讨会两次。

第二级别：总体管理教程。培训对象：①管理业务或项目并对其业绩全权负责者。②负责全球性、地区性的服务者。③至少负责两个职能部门者。④某些产品、服务方面的全球性、地区性业务的管理人员。培训目的：塑造领导能力。培训内容：企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术，知识管理，识别全球趋势，调整公司业务，管理全球性合作。培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期六天的研讨会两次。

第一级别：西门子执行教程。培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员。培训目的：提高领导能力。培训内容：根据参与者的情况特别安排。培训日程：根据需要灵活掌握。培训内容：根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。

西门子公司内部设有管理人员培训部，负责对工作人员进行观察，并且定期同他们及其上司谈话，最后提出对工作人员继续使用的建议。工作人员也可以直接到该部门提出对自己培养和提升问题的建议。在企业内部，担任领导职务的人常常不愿让好的工作人员离开，但是，在西门子公司的内部，这种调动是必须的。一位未来的领导人应当尽可能每隔三五年接受和去完成一项新的任务。很多优秀的管理人才就是通过这种方法被发现的。

此外，西门子公司还特地设置了一个管理干部培训中心和13个基层管理培训中心。每年约有80名公司管理人员参加培训。在培养管理人才方面，公司针对三种能力（专业技术能力、激发和调动个人及团体力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力）进行培训。前两种主要针对基层和中层管理者，第三种则是专对高层管理者而言的。这些培训内容和方法，极大地增强了管理干部的素质和能力。

目前，整个公司在国内外拥有600多个培训中心，700多名专业教师和近3000名兼职教师，开设了50余种专业。在公司的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。为此，公司每年投入巨资用于培训及购置最先进的培训实验设备。为适应技术进步和管理方式的变化，课程内容每年都有20%以上的调整，大部分培训项目都是根据公司当前生产、经营和应用技术的需要设置的，很大一部分培训工作是在工作岗位上完成的。

通过参加培训管理，西门子公司的优秀员工提高了自身的能力和素质。这些培训课程涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育。培训提高了参与者管理自己和他人的能力，在公司员工之间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的执行力和竞争力。因此，西门子公司长年保持着公司员工的高素质，并从中直接获益。

更多地了解自我

领导者需要真正了解自己的个性品质和信仰，这种观念似乎正在企业界广泛流传。其倡导者之一卡文·柯什曼先生是“Leader Source”的创始人兼执行总裁，他同时还是《领导能力来自自身内部》的作者。柯什曼先生认为，领导能力源自于一个人的个性品质，而不是通过外部的学习就能获得的。能够正视自身优点和缺点的人拥有被柯什曼称做“真诚”的品质，“而这正是成为一个好领导者的关键所在！”他说道。里克·梅伯瑞先生也对此达成了共识。他认为，敢于自我剖析从而完善自我是领导者的重要品质，领导只有认识到自身在某些领域存在的不足，才会“不耻下问”。“只有那些不拘泥于自己套路的人才能管理好一个公司。”他说。CE公司前任CEO杰克·韦尔奇先生就是这样的一个领导。“如果看看他在20世纪80年代和90年代的所作所为，你会发现他犯过上千个错误，”梅伯瑞先生说，“但他从不会犯两次同样的错误。这就是他的财富！每当他谈到自己时，他会说自己并不是天才。可他能在与人们的不断接触、与下属聊天、与加油站的工人闲谈中知道一切。”

韦尔奇在《杰·韦尔奇自传》一书中，坦承在职场生涯初期曾犯下许多用人不当的错误，同时也靠直觉作出不少决策。不过只要得知自己有错，他会立刻承认：“这是我不对。”接下来他会反省错在何处，聆听别人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在这样的磨炼下，他的表现愈来愈出色。他也领悟到，当别人犯错时，光是责罚于事无补，应该借机指导与鼓励，令他们重拾自信。

要想获得真实信息，领导者必须具有一定的情感强度，亦即无论喜欢与否，都要面对现实。无法容忍与自己相左的观点，就不可能建立起执行型文化。情感强度来自于自我发现和超越。一个长期的领导者一般都有自己的伦理标准，这是使其拥有足够力量完成任务的源泉所在。对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病，这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。

一般来说，情感强度包括四个核心特质，它们分别是：（1）真诚。率真坦白，言行一致，表里如一。

（2）自我意识。只有认识自己，才能客观评价和对待自己的优缺点。

（3）自我超越。这意味着你能够克服自己的缺点，真正对自己的行为负责。

（4）谦虚。谦虚的心态使你直面自己的错误和不足，能够采取一种现实的态度解决问题。

除了情感强度以外，情感智力（情商）也与一个人成功与否有很大关系，而情商可以在人与人的交往技巧中得以提高。

情感智力的五个方面包括：熟知自己的情感，控制自己的情感，自我推动，承认他人的情感，以及处理人际关系。

人的情感是极其复杂的，诸如担忧、害怕、着迷、责任感、嫉妒、防卫、喜悦、信赖、爱慕、自由、生气、孤独、乐于竞争、满怀希望、满足、挫折感等，都是人类的情感。但这些情感有的积极，有的消极。如果个人、团队甚至整个组织都能够将消极情绪转化为积极情绪，那么必将营造出一种截然不同的企业文化，也必将使组织的执行力水平达到一个新的高度。

人们在工作时表达情感，说明他们在意。他们可能表达不充分，语言也可能有些过激，但情感就是活力。处理好这些情感，会推动你自己、你的团队和整个机构向前发展。

有一位总经理在前往视察一门培训课程时，正赶上一个叫蒂姆的学员在对教师说，所有这些情感论调都是“无用的废话”。随即他把矛头转向这位总经理，否定他在个人发展方面的兴趣，指责他为此浪费了一大笔钱。当然，他的言辞并未超出职业的范围。蒂姆的态度足以让他丢掉这份工作。要是别人，一定会避开争论，然后把蒂姆列入裁员名单。但是这位总经理却说，蒂姆的观点令他很感兴趣，想约对方谈谈。后来，每个星期两次，在上午七点钟，蒂姆都会与这位总经理会面。他们首先讨论蒂姆愤怒的原因，然后总经理对他进行职业辅导。最终，蒂姆成为了一名顾问，同时也变成了培训计划的倡导者。

作为领导人，当你希望在整个组织内达成执行力时，你就必须注意情感强度、情感智力。不仅要了解自己，也要了解员工，只有这样，才能更好地开展工作。

二、构建务实的执行力文化

构建执行力文化的重要性

随着知识经济的发展，企业文化已成为一种强大的力量，它对企业的兴衰成败将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。在某种意义上讲，21世纪企业之间的竞争，最根本的是文化的竞争。

罗伯特说，任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。通用电气前CEO韦尔奇说：“文化因素，这才是维持生产力增长的最终动力，也是没有极限的动力来源。”

企业文化是指企业的环境或个性以及它所有的方方面面。从根本上说，企业文化就是企业成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。企业文化体现在生产、管理、经营的全过程，每一个环节都会充分地体现出来，从企业的哲学、企业的精神、企业的战略、企业的追求、企业的管理方式、企业的形象以及员工风貌，管理的风格等等方面都可以看到。它体现在每一个环节，每一个角落，让我们看到是一种什么样的文化在背后影响着他们的实际生产经营活动。

由此看来，要想让企业达成执行力，将企业塑造成一个执行力组织，就必须首先在企业内建立起一种执行力文化。执行力将成为一种新的企业竞争力，而执行力文化则必将成为一个企业发展壮大、立于不败之地的沃土。我们看到，在通用电气、IBM成功的背后，是富于执行力特征的企业文化；而另一些公司之所以失败的根源，则是企业文化中执行力特征的缺失。苹果电脑公司就是其中之一。

20世纪80年代曾领导过电脑工业新潮流的苹果电脑现已处于崩溃的边缘。1996年10月到1997年3月，它共亏损12400万美元。1997年初，苹果公司宣布将裁减1300名员工；1月下旬传出苹果在寻找买主，由于买方出价太低，谈判破裂；苹果公司于2月份召开紧急会议，对领导层进行了改组，力求渡过难关，继续生存。苹果电脑为何失利，引起了人们的强烈兴趣。有人说是由于苹果公司的销售策略不对，也有人说是苹果电脑太过于精致化而未能注意服务质量。我们则认为：苹果失利，源在文化失调。

苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。自白手起家开始，小小的苹果电脑公司便在技术领域内引发两次变革，迫使包括IBM和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新潮流。不仅是勇于创新，事实上，苹果公司一直是我行我素，冒高风险，甚至反主潮流。公司的信条是进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。正是这种大无畏精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法的风气之先河。公司也一直以这种独创精神为傲。在其创办初期，公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称，“我就是与众不同”。然而正是这种价值观造就了苹果的成功，也预埋了它今日失败的种子。

首先，我行我素的文化必然导致公司的经营指导思想是一种“产品导向”或“技术导向”，使公司方向与市场需求难以协调。苹果机性能优越，使用方便，是世界上最易联网的个人计算机，在技术上可谓无可挑剔；而它却是世界上唯一不与IBM-PC兼容的机型。计算机业发展的大势所趋是计算机联网，要求微机兼容。而IBM在计算机市场上占有最大的份额，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限制了市场对它的需求，推走了许多潜在顾客。苹果拒绝授权其他电脑生产商生产深受欢迎的Macintosh软件，从而失去了一个拓展市场的绝好机会。与此相反，IBM却公开了PC机全部设计细节，鼓励软件人员为它编写程序，鼓励其他厂家生产兼容产品，从而大大刺激了市场对IBM产品的需求。

其次，这种文化所导致的产品导向和傲慢，使苹果公司看不到环境改变，低估竞争对手的实力，经营战术不适应竞争。

再次，“我就是与众不同”的理念导致了公司员工崇尚一种个人英雄主义，桀骜不驯，难以控制，技术人员与管理人员之间冲突频频。独创精神未成为技术发展的动力，反而加大了合作难度。公司对事物的看法总是不能取得一致，无法作出决定，坐失了许多良机。

最后，员工士气不振，人员流动率大大增加。许多极有才华的人，如销售业务主管、财务主管、苹果电脑日本市场经理，都因与总部意见不合而离职。这种人员流动频繁现象是文化不适的一个明显信号。

分析苹果公司失利的原因，我们发现企业文化是一切的根源。苹果公司原有文化的核心——鼓励创新、勇于冒险的价值观本身并没有错误，也是促成苹果公司早期成长的重要因素。苹果公司之所以失利，是因为这种价值观长久以来所滋生的“我行我素”与“桀骜不驯”，使得公司在内外部都不能达到和谐，从而使公司执行力减弱，并最终走上下滑路。

苹果公司要想重振当年雄风，就必须变革传统的企业文化，改变员工的意识及行为规范，在公司上下达成执行力。唯有如此，才能使苹果公司走出泥潭。

不仅苹果公司是如此，随着社会的进步和发展，许多老牌企业的优秀文化传统都表现出了文化不适的特征。这是因为，企业文化必须保持对企业环境的适应性，而企业环境总是在不断变化，因此，再优秀的企业文化也必须不断创新。在21世纪，尤其需要重构执行力文化。在这一方面也不乏成功之例，一家台湾的老牌企业就曾成功地重塑执行力文化，从而使公司走上了复兴之路。

台湾一家拥有悠久历史的大型企业，曾取得过无数辉煌的业绩。尤其自1994年以来，公司业绩更是突飞猛进。当然，这成功在很大程度上应该归功于公司优秀的企业文化建设，正是由于在公司良好氛围下全体员工的积极打拼及各级人员的密切配合，才有了可喜的经营成绩。

在进入新世纪后，公司的发展更是有了雄厚的基础，但公司总经理却发现，一种“病毒”正在侵入公司肌体，公司员工渐渐失去了往日的工作激情，公司内扯皮推诿的现象也不断增加。眼看着公司的发展步伐日渐趋缓，总经理陷入了困惑之中。

后来，通过对公司人员及成长历史的深入调查，发现部分员工对公司的价值观体系存在不认同及抵触情绪，公司的各种制度也不尽合理。公司领导层经过深入分析探讨，发现这一切的根源在于公司在发展初期所确立的企业价值体系已不符和当前的实际状况。因此，公司迫切需要完善其价值观体系及由此派生的制度体系。

公司根据企业各项环境状况及其发展趋势对价值观体系作出了调整，检讨了公司分配制度及各项管理制度。通过一系列的企业文化变革，拉近了公司跟员工的距离，公司士气也逐渐得到了提高。

这家台湾企业正是由于成功地实现了文化“转型”，在企业内重构了执行型文化，重新焕发了生机。该企业实证地表明了在企业文化不适应当前发展的时候，改变传统文化，重构执行力文化的重要性。

当然，改变原有的企业文化，重构执行力文化绝非一件小事，往往需要锲而不舍地努力好多年，而且必须协调配合。改变若要成功，就必须结合内外部经营环境的演变趋势，提出理想的、能取得共识的价值观和信念。为了发展执行力文化，必须使所有的人都理解它的起初价值。为了改变公司的文化，就必须要有实例、训练、指示、教导、强化，以及对新行为准则予以支持的制度，最重要的是如何使新文化得到实行和强化。

所有这些环节的哪一个出现了差错，最后都会导致大多数努力的失败。改变公司文化的典型做法是制订出“应该有的行为”计划，并且审慎地制定控制的办法。但这种控制通常只有五分钟的热情。在这种改变的初期，通常是召开更多的会议。几个月之后，人们会发现他们花太多的时间在无聊的会议上，这种改变的努力就会无疾而终。执行力文化昙花一现，老的习惯再度抬头。

的确，公司文化是一种根深蒂固的东西，历史悠久的公司更是如此。改变它的过程中有无数的陷阱。任何曾尝试改变原有文化的领导者，都知道这里有多大的难度。然而，你别无选择，你必须重构执行型企业文化，唯有如此，才能在21世纪的竞争中立于不败之地，从而使公司不断地发展壮大。

从改变信念和行为开始

当一个企业的文化已经对当前的发展表现出明显的不适应的时候，换句话说，当一个企业的文化成为企业发展壮大的障碍的时候，企业就需要对原有企业文化进行变革，需要在企业文化当中贯穿执行力特征了。

那么，怎样做才能保证变革成功呢？通过对许多企业文化变革失败的公司的研究，我们发现，这些变革失败的公司的一个基本特征就是，它们没有将文化与企业的绩效联系起来。所以，如果你想在你的企业内成功地完成企业文化的变革，就必须将文化与业绩结合起来。具体地说，你需要改变那些直接影响企业效益的员工行为和信念。在开始变革时，领导人应该清楚地告诉员工，公司的目标是什么，要让每一个人都很清楚；同时，领导人还应该与大家一起来讨论如何做才能实现这个目标；然后，要实施并跟踪，奖励那些做出成绩的人，并对没有实现目标的人进行指导，或者对其进行适当处理，比如取消奖励或调动，直至令其离开公司。在这样做的同时，你也就建立起了一种执行力文化。所以，改革文化，要从改变员工的信念与行为开始。

也许有人会问：“价值观是企业文化的核心，难道不应该首先改变企业的价值观吗？”我们发现，价值观是企业的一些基本原则和标准，很少需要改变。需要改变的是那些影响整个公司的员工信念及行为规范。

在变革企业文化的公司中，IBM公司取得了巨大的成功，而郭士纳当年在决定进行企业变革时，也正是首先改变的员工信念及行为。

与IBM产品一样出名的是IBM的文化。郭士纳刚进入IBM之时，IBM经常与这些词相联：“大公司”、“保守”、“严格的管理”、“可靠”以及“黑色正装和白色衬衫”。

IBM的创始人老托马斯·沃森对IBM影响至深，在企业文化这方面更是如此。老沃森的价值观是：

精益求精。

高品质的客户服务。

尊重个人。

这样的价值观曾经使IBM迅速地发展、强大。IBM将这些价值观制度化，通过工资待遇和福利制度、管理制度、员工的教育培训计划、营销以及客户支持，体现在IBM的方方面面。然而，这些一度十分优秀的文化，在环境发生变化时却成了公司发展的桎梏。在郭士纳进入IBM之时，实际情况就是这样。

这些价值观长久以来，已深入到公司的各个角落，而且在长期演化过程中已经变形，它在20世纪90年初所代表的意义与60年代时已大大不同了。比如“精益求精”起初是对于卓越的追求，当时却变成了“完美的固执的迷恋”。它导致了IBM的一系列程序僵化，使得检查、批准、生效等过程变得十分缓慢。在20世纪90年代早期，IBM每隔四五年，才会有新主机产品发布（在10年以后，四五年这个数字被18个月所代替）。

“高品质的客户服务”也是如此。在IBM处于行业中绝对领导地位时，这一基本信仰变成了“在客户需要的前提下，用我们的产品服务”。IBM不再真正地关注行业的变化，而是实质上让客户单方面地去适应自己的产品和服务。

对IBM影响最深的还要属老沃森的“基本信仰”的最后一条——“尊重个人”。这一价值观培养了员工的忠诚（IBM员工的忠诚是世界闻名的），也导致了IBM员工的懒惰与骄傲。“尊重个人”的含义变成了“个人”不必做任何事情就可以获得尊重。因为，他只要被IBM录用，就可以获得终生的工作职位和优厚的福利。如果IBM解聘了一个业绩不佳的人，那就是没有尊重这个人；员工可以随便拒绝老板要求他做的事，只要他不愿意。也是“尊重个人”这一价值观培育了IBM的“不赞同”文化，造成了IBM内部的不团结合作与争权夺利。

郭士纳意识到了问题的严重性，他知道自己必须改变这种状况，必须“影响”IBM的文化。文化不变，IBM就难以改变，就不可能顺利实现重组并大踏步前进。于是，他在1993年9月起草了8个原则，并以挂号信的形式邮寄给了IBM遍布全世界的所有员工。这8个原则实际上成了IBM的基本信念。这8条信念是：

（1）市场是我们的一切行动的原动力。

（2）从本质上来讲，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司。

（3）我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。

（4）我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。

（5）绝不要忽视我们的战略性愿景规划。

（6）我们的思想和行动要有紧迫感。

（7）杰出和有献身精神的员工将无所不能，特别是他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。

（8）我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有社区的需要。

然而，只有信念是没有意义的，还需要将这些信念转化成行动。于是，郭士纳又提出了符合这些信念的行为规范。

郭士纳积极倡导的这些变革为IBM带来了显著的变化，但两年以后，他却又发现老方法死灰复燃，IBM的文化变革走了上僵局。怎么办？他知道必须采取新的原则，并认为有必要将那8条原则进一步简化。于是，他在1994年的下半年提出了“力争取胜、快速执行和团队精神”，并且赋予其具体的含义：

力争取胜：所有的IBM员工都必须认识到，做生意是一种具有竞争性的活动，要么成功，要么失败，别无选择。在新IBM中，那些缺乏竞争精神的人将无法找到合适的位置。最关键的是，机会存在于公司在世界各地的各个分部，而不是只仅仅存在于美国纽约的阿蒙克总部。我们必须把市场确定为我们的所有行动和行为的动机。

迅速执行：这是一个与速度和磨炼有关的事业。我们不可以再执迷不悟做一个完美主义者了。因为，完美主义会使我们错失市场良机，并会使其他竞争对手夺走我们的科技发明。在新IBM中，成功的人都是动手做事的人，而且是迅速而有效地做事的人。

团队精神：要使IBM像一个团队一样运转——一个实实在在的团队。

郭士纳提出的这三个词：力争取胜、迅速执行、团队精神，比起那8条原则来简练多了，也是其核心。它更像是一种价值观的东西，是IBM新文化的核心所在。

在10年之后的今天，IBM已经成功地实现了转型，并且迅速发展，成为全球性的服务公司。巨人苏醒了，又焕发出无限生机，而这都应当归功于IBM的新文化。如果没有文化转型的成功，如果没有在IBM内建立起执行力文化，这一切恐怕都不会发生。

将薪酬与业绩挂钩

员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。薪酬激励不单单是金钱激励，同时也隐含着成就激励、地位激励等。因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。

要在企业内建立起执行力文化，就必须将薪酬与工作绩效挂钩，让员工所获得的薪酬额与其贡献成正比。企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面。通过奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的，从而在企业内部真正建立起一种执行力文化。

IBM的薪酬管理非常独特和有效，能够通过薪酬管理达到奖励进步、督促平庸的目的。IBM已经将这种管理发展成为了高绩效文化（High Performance Culture）。这里，让我们来解读IBM高绩效文化的精髓。

在IBM有一句名言：加薪非必然！IBM的工资水平在业内不是最高的，也不是最低的；但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。

1.个人承诺计划

IBM的薪酬构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资。IBM员工的薪酬跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪酬没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。

在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划（PBC）。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划。制订承诺计划是一个互动的过程。你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分。直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分。大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个组的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化。

IBM的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况。第一是制胜。胜利是第一位的，首先你必须完成你在PBC里面制订的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，是非常重要的一个过程监控量。最后是团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识应该成为第一意识，在工作中随时准备与人合作。

2.双向沟通

如果员工自我感觉非常良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径让你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。IBM的文化中特别强调双向沟通（Two Way Communication），不存在单向的命令和无处申述的情况。IBM至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。

第一条通道是与高层管理人员面谈。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门的管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题。你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。

第二条通道是员工意见调查。这条路径不是直接针对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到IBM经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。

第三条通道是直言不讳。在IBM，一个普通员工的意见完全有可能会送到总裁郭士纳的信箱里。“直言不讳”就是一个直接通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对自己关心的问题的答复。没有经过员工同意，“直言不讳”的员工的身份只有一个人知道，那就是负责整个“直言不讳”的协调员知道，所以你不必担心畅所欲言过后会带来的风险。

第四条通道是申诉。IBM称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的IBM民主制度。IBM前总裁郭士纳刚上台就一改IBM老臣的作风，经常反向执行申诉，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。IBM用申诉来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过申诉向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申诉。你的申诉会得到上级的调查和执行。

3.让个人的烦恼有机会表白

IBM的薪酬是背靠背保密的，薪酬没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。如果因为工资问题要辞职，IBM不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会努力地挽留你，而且跟你谈心。

IBM会根据情况，看员工的真实的要求是什么。一是看他的薪酬要求是否合理，是否有PBC执行不力的情况。如果是公司不合理，IBM会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。第二种情况是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因。通过交谈和调查，IBM会让每一个辞职者带着一种好的心态离开IBM。

为了使自己的薪资有竞争力，IBM专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行详细了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。

4.IBM的工资与福利项目

基本月薪——对员工基本价值、工作表现及贡献的认同；

综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持；

春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年（译者注：在亚洲区的奖励项目）；

休假津贴——为员工报销休假期间的费用；

浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献；

销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励；奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励；

住房资助计划——公司提拨一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题；

医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决；

退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障；

其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全；

休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等；

员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动，大型晚会，集体旅游等。

IBM给员工的报酬中，还包括股票期权，这也是与业绩相联系的。绩优的员工将得到更多的、价格更低的股票期权。

不仅是在IBM，其他许多企业也都开始使用包括股票期权在内的各种股权来激励员工的积极性。因为，基本工资和年度奖金已不能充分调动高级管理人员的积极性，多种形式的长期激励办法显得更加有效。各种股权正符合这些要求。这些新办法在更大程度上决定着他们的薪酬总水平。

需要注意的是，不论何种形式的报酬都应当与工作业绩挂钩，必须要保证那些工作积极而又取得了好业绩的员工得到应有的报酬。通过这种引导，才可以在企业内建立起执行力文化。

不过，将报酬与业绩挂钩，只是建立执行力文化的一个必要条件，而不是充分条件。要想真正建立起执行力文化，除了制定各种奖励规范外，领导者还应当采取措施以帮助员工掌握新的行为规范，并及时地对下属给予适当的指导。而要想做到这些，就必须选择好执行力文化的社会软件——价值观、信念和行为规范。

选择正确的社会软件

企业就像计算机一样，也有自己的硬件和软件。我们将企业的软、硬件称为“社会软件”（Social Software）和“社会硬件”（Social Hardware）。社会硬件包括组织结构、薪酬设计方案、奖励和惩罚以及财务报表设计等，而社会软件则包括价值观、信念和行为规范等。要想建立执行力文化，就必须选择正确的社会软件。

1.选择正确的价值观

价值观是企业文化的核心，它对于同化每一位员工、协调企业、统一企业的所有行动作用巨大。因此，如果要构建执行力文化，就必须选择正确的价值观。用价值观来导引企业的活动，这一点极其重要。在这一方面，英特尔公司深入人心的价值观则是其中较为突出的一个。

英特尔的每个员工都挂着写有公司价值观的胸卡，卡上显示：“最重要的是我们的6个价值观已深入员工内心。”在公司价值观的引导下，“技术偏执狂”们变成了“英特尔人”，所以英特尔才能一直保持着业内领先地位。英特尔科技（亚洲）有限公司1998年开始营运，总投资5亿美元，主要负责快擦写储存器的封装及测试生产，2001年开始845芯片组的生产。

大家都知道，英特尔公司是一个技术驱动型的公司，不停地更新技术，驱动企业前进。在这样的企业中，企业价值观仍然重要吗？它的作用有多大？英特尔公司的确是靠不断推出更好、更新的产品占领市场，但仔细想一下，产品是靠技术支撑，技术是由人掌握的，人又靠什么支撑呢？靠信念，靠价值观。所以说，企业的成败基于人的理念。

英特尔的6条价值观就起到了指引员工努力方向的作用：倡导员工要以“结果导向”，要有“冒险精神”，因此，员工总是做得比竞争对手更快、更好。试想一下，如果没有大家都认同的价值观，一大群“技术偏执狂”在一起会怎么样？英特尔公司的6条价值观包括：

（1）客户至上。

（2）纪律严格。

（3）质量为本。

（4）冒险精神。

（5）良好的工作环境。

（6）注重结果。

如何理解这些内容？价值观中最核心的就是注重结果和良好的工作环境。做事情一定要有程序和方法，但如果把程序作为主要目标，一天到晚谈怎么做，最后却不行动，在当今的倍速时代就会被淘汰。英特尔公司是把程序放在第二位，最重要的是结果。他们不会花10年时间想一个全世界最完善的方案，而是要始终做得比别人快，比别人好。

创造良好的工作环境最重要的是要对员工信任和尊重。老板也是雇员，工作责任使他成为老板，但他不能不尊重下属。有了尊重，就会开放，就会听取员工的意见。在英特尔公司，从首席执行官到部门经理乃至普通员工都是一个标准的、开放的办公小隔间，员工随时可以找上司沟通。英特尔是一个跨国企业，员工有不同的文化背景，对价值观可能有不同的理解。他们是如何让所有的员工认同这些内容，并保证大家对公司价值观有一致的理解的呢？

首先英特尔有完善的培训课程。英特尔公司有三类培训课程：技术类，个人技能类和企业文化、价值观。他们会教员工如何理解价值观，并传授相关技巧。比如他们在倡导“注重结果”时，强调“建设性对抗”。做事情难免要和别人冲突，他们会教员工一些有效的方法，使大家冲突后仍能保持团队的和谐。

另外，在亚洲公司创办之初，创业核心小组不仅把先进的技术带进中国，也把英特尔的价值观移植了进来，这些小组都是由很多资深的英特尔专家组成。员工从他们身上看到了英特尔的办事方法，会有相同的改变，这就是潜移默化的效果。

2.选择正确的信念

信念可以影响到企业的具体行动，因而对构建执行力文化具有重大的意义。

靠信念获胜的公司有很多，其中以麦当劳最为突出。麦当劳正是通过“QSCV”服务的信念而成了世界上的快餐巨头的。

麦当劳现在已成为世界上最大的食品公司，麦当劳快餐店已遍布世界大多数地区。经营快餐业务的公司多得数不清，何以麦当劳能取得如此成功呢？

答案是以服务取胜的信念。麦当劳的创始人克劳克针对市场上的汉堡包质量差、供应顾客的速度慢，以及服务态度不好、卫生条件差、餐厅气氛嘈杂的实际情况，根据餐饮业的行业特点，提出了以服务取胜的信念。麦当劳的服务信念具体表现为“Q”、“S”、“C”和“V”四个服务原则，Q代表质量（Quality），S代表服务（Service），C代表清洁（Cleanliness），V代表价值（Value）。正是这个著名的服务信念创造了麦当劳的辉煌。

麦当劳是怎么将其服务的信念具体体现出来的呢？

麦当劳公司为了保证其产品的质量，对生产汉堡包的每一个具体细节都有着详细具体的规定和说明，从管理经营到具体产品的选料、加工等，甚至包括多长时间必须清洗一次厕所，煎土豆片的油应有多热等细节，可谓应有尽有。对经营麦当劳分店的人员，必须先到伊利诺伊州的麦当劳汉堡包大学培训10天，得到“汉堡包学位”，方可营业。因此，所有麦当劳快餐店出售的汉堡包都严格执行规定的质量和配料。就拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例，用做原料的马铃薯是专门培植并经精心挑选的，再通过适当的贮存时间调整一下淀粉和糖的含量，放入可以调温的炸锅中油炸并立即供应给顾客。薯条炸后7分钟内如果尚未售出，就将报废，不再供应给顾客，这就保证了炸薯条的质量。这些措施使得公司的产品博得了人们的赞叹。

麦当劳快餐的服务也是一流的。在这里没有公用电话和投币式自动电唱机，因此没有喧闹和闲逛，最适于全家聚餐。它的座位舒适、宽敞，有早点，也有新品种项目，随顾客挑选。这里的服务效率非常高，碰到人多时，顾客要的所有食品都事先放在纸盒或纸杯中，排队一次就能满足顾客所有的要求。麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现，特别是在高速公路两旁，上面写着：“10米远就有麦当劳快餐服务”，并标明醒目的食品名称和价格；有的地方还装有通话器，顾客只要在通话器里报上食品的名称和数量，待车开到分店时，就能一手交货，一手付钱，马上驱车赶路。由顾客带走在车上吃的食品，不但事先包装妥当，不至于在车上溢出；而且还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等；饮料杯盖则预先代为划十字口，以便顾客插入吸管。如此周详的服务，更为公司光彩的形象加了多彩的一笔。

麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，顾客一走就必须擦净桌面，落在地上的纸片必须马上拣起来，使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店，均可立刻感受到清洁和舒适，从而对该公司产生信赖。

麦当劳快餐店在服务、质量、清洁三方面的杰出表现，使得顾客感到麦当劳快餐是一种真正的享受，花钱也值得。这种感受会促使顾客再次走进麦当劳店，走进那金色拱顶的餐厅。麦当劳公司就是这样通过“Q、S、C、V”的服务信念，为企业赢得了良好的形象，成为了连锁经营的典范。

3.选择正确的行为规范

如果不将价值观或信念转化成具体的行动步骤，再好的价值观及信念都只是空中楼阁。尤其是在企业要建立执行力文化时，对企业的各种行为进行规范和引导更是变得十分重要。

展开有效的对话和沟通

要建立执行力文化，只做到了上述几个方面仍然不够，你还必须在企业内部展开强力对话。如果不能真诚、开放、随便地谈论当前的情况，就不可能真正建立起执行力文化。坦白、互动的沟通对信息的收集和整理，甚至最终作出正确的决策必不可少。通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇尤其推崇这一点。

韦尔奇认为，有效沟通对一个企业十分重要。他还认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。韦尔奇至少有一半的时间花在与员工相处上，认识他们，和他们谈论问题。他至少能叫出1000名通用电气员工的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。他说：“人类的思想创造是无限的，你只管去与他们交流就行了。我不喜欢效率这个词，我喜欢创新。我确信每个人都很重要。”他在通用电气公司建立起非正式沟通的企业文化。每个星期，他都会不事先通知地造访某些工厂和办公室，临时安排与下属经理人员共进午餐。工作人员还会从传真机上找到韦尔奇手书的便笺。这些便笺有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而又发自内心，蕴涵了无比强大的影响力。写这些便笺的目的就在于鼓励、激发和要求行动，表明对员工的关怀，使员工感觉到他们已经从单纯的上下级关系升华为人与人之间的关系。GE动力系统的商务经理约翰这样表达他对韦尔奇的印象，“我一点也不感到与韦尔奇有距离，这是你与CEO之间没有任何阻隔的交流，你会随时收到韦尔奇的E-mail，每个GE员工都曾为收到韦尔奇电子签名的E-mail而惊喜，但后来会感到很自然，因为他会经常把对公司的看法直接告诉你”。这种非正式沟通让每个员工感到了韦尔奇无处不在的力量。GE塑料纽约曼哈顿厂的人力资源经理查理这样描述在他第一次见到韦尔奇后个人价值观的改变：“韦尔奇来曼哈顿厂参观，当这个管理着4000亿美元的人走过来，伸出手对我说‘你好，我就是杰克·韦尔奇’时，我的感觉是我的自信心马上改变了，我对自我的价值认识同时提高了。”另外，通用电气的组织结构十分扁平化，韦尔奇与一个普通地区部门经理只差了一级。距离在通用电气扁平化的公司结构中，缩小到让CEO可以直接和普通员工交流沟通的地步。

当然，要改变一种习惯并不十分容易。当公司长久缺乏这种有效沟通时，要引导坦白的对话是相当困难的。这时，尤其需要领导人带头，从企业高层领导开始展开对话。一个有效的方法，就是对积极坦白沟通的行为给予适当形式的奖励。这具有引导作用，可以让人们明确认识到企业对这种行为的欣赏和鼓励，从而消除疑虑。无论多么困难，都必须坚持这一点——坦白的沟通，这是达成执行力很重要的一个方面。

领导者应以身作则，带队执行

在构建执行力文化的过程中，领导者的行为非常重要。在一定程度上，领导者的行为成了企业行为的标杆。如果领导者没有参与到企业的日常运营当中，那他就不可能对企业文化产生决定性的影响。领导者的行为方式将决定其他人的行为方式。

现实中经常出现这样的现象：一些领导者总是埋怨下属没有执行力，实际上，是他们自己没有执行力。

对于一个组织来说，领导者可以说是一个特殊的人物。但领导者切莫认为自己的行为与员工无关，这是每个领导者都必须注意的问题。据统计，领导者错误的表率常常会给组织带来一种难以遏制的坏习气。

松下幸之助认为，要提高商业效益，首先，就要求领导者以身作则，起好带头作用。

1945年，日本战败后，松下公司面临极大困境。为了渡过难关，松下幸之助要求全体员工振作精神，不迟到，不请假。

然而有一次，松下幸之助本人却迟到了10分钟，原因是他的汽车司机疏忽大意，晚接了他10分钟，他认为必须严肃处理此事。

他以不忠于职守的理由对司机处以减薪，其直接主管和间接主管也因监督不力受到处分，为此共处理了8个人。

松下幸之助认为对此事负最后责任的，还是作为最高领导者的自己。于是他对自己实行了最重的处罚，扣除全月薪金。

仅仅迟到了10分钟，就处理了这么多人，连自己也不放过，此事深刻地教育了松下公司的员工，同时在日本企业界也引起了很大震动。

律己才能律人。领导者自己犯了错，主动处罚自己，这样做的积极意义比制定多少条规定都要好。

如果规章制度对领导者来说没有约束力，组织的执行力一定不行。任何组织要在事业上取得成功，都离不开所有员工的团结奋进和积极努力。如果领导者能够做到准时上班，工作从不马虎，那么员工则会更准时、更认真；反之，如果领导者懒怠了，员工自然不会去加班加点地工作。

领导者能够以身作则，往往是提升组织执行力的关键所在。同时，在构建执行力组织的过程中，领导者自身的因素非常重要。领导者自身的行为是整个组织的风向标，所有员工都会拿它作为参照物。所以，在日常管理中，领导者要身先士卒，积极参与。如果领导者在会上大讲特讲某件任务的重要性和紧迫性，号召广大员工加班加点，而会下员工看到的却是领导者漫不经心的态度，员工会作何感想呢？

如果领导者亲自拜访客户，那么下属就会知道客户的重要性；如果领导者彬彬有礼，组织里就不会有粗鲁无礼的下属；如果领导者马马虎虎，下属就会得过且过；如果领导者勇于创新且充满创意，所有成员都会积极寻找新的契机；如果领导者冲锋陷阵，才华横溢的下属自然也不甘落后。

成功的领导者了解这些秘诀，他们带领组织取得成功，靠的不仅是政策或规章，还有身先士卒、以身作则的工作作风。

组织要提升执行力，关键是要从领导者做起。在提高执行力的过程中，具有执行力的高层领导者本人要以身作则，才能制订目标并促使中层提升执行力；中层也有指导基层提升执行力的义务。如果高层没有以身作则，中层在执行过程中会很吃力，基层就更难了，提高执行力就会成为空话。

如果你要建立执行力文化，就必须参与到公司业务中去。你是否这么做将决定文化转型的成败，这同时也是成功经理与不成功经理之间的主要区别。领导者必须亲力亲为，身体力行，对自己的工作能全心投入。唯有如此，才能影响所有员工的行为方式朝你所希望的方向转变，最终建立起执行文化，并将你的企业打造成一个执行力组织。

三、选择恰当的执行人选

人才无疑是企业最重要的一种资产，尤其在社会变化越来越快、不确定因素越来越多的今天，更是如此。企业之间的竞争，最根本的是人才的竞争。没有一流的人才，就不会有一流的公司；没有优秀的人才，就不会有企业的发展与壮大。决定你的企业明天是前进还是后退的，是你的企业拥有什么样的人才，而不是你拥有多少资产。

通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇曾针对人才的重要性这样描述道：“在人、财、物、时间、空间诸多因素中，人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体，是企业的活力之源。”的确，人才就是一切，有优秀的人才才可能在竞争激烈的今天站稳脚跟。人才以及他们头脑里所有的想法和他们一起工作的能力是企业最宝贵的资产。

你应挑选怎样的人

人才对企业的兴衰至关重要，这一点毫无疑问。但我们也必须注意到，每个人的性格各异，能力不一；而另一方面，每个企业与每个企业的情况也千差万别，需要的人才各不相同，有的需要更多的电子技术人才，有的则需要更多的其他方面的人才。但对于一个欲建立执行力组织的企业来讲，不论需要什么专业的人才，他们应具有一个共同点——执行力。

如果你打算建立执行力组织，你就必须用能执行的人，用执行力强的人。那么，这些人有什么特点呢？换句话说，你该用什么样的人呢？

1.能领导别人完成任务

作为一名领导者，不可能事无巨细，事必躬亲。一则一个人的精力、时间有限；二则领导者也不是上帝，并非万能，对于某些具体的业务，他可能还不及一名普通的一线员工做得好。但领导必须完成任务，领导别人一起来实现目标，这是对领导的基本要求，也是领导者的必备技能。

但能切实做好这一点的领导者并不很多。有的领导者嫉贤妒能，对有才华的人竭力封杀；有的领导者事事力求躬亲，弄得反而耽误了重要的事情；还有的则干脆把任务交给下属去做，然后放手不管，不闻不问，不进行跟踪，这样肯定不会有好的业绩。一名称职的领导者，必须能够分清主次，指挥下属完成任务。

2.能有效激励下属

激励下属是领导者必备的另一项才能。领导者每一天都必须精神充沛、斗志昂扬；领导者应该用自己的乐观与自信去感染周围的每一个人，给他们以勇气和力量。

作为一名领导者，应该完全地寻找、珍视和培养每个人的声音和尊严。如果你在要求员工参与、提供想法时给他们的声音以尊严和奖励，如果你能创造出一种接受一切建议的气氛，你就能有效地激发员工的热情。如果你想建立一个执行力组织，你就必须做到这一点，并且选用这样的人才。杰克·韦尔奇在这一方面就做得非常好。

韦尔奇是GE公司的董事长兼CEO。在GE公司有这样一句话：“韦尔奇无处不在。”之所以这样说，是因为这位掌管着数千亿美元资产的CEO，能够与50多个国家的十几万名员工进行直接面对面的沟通。

GE公司的员工能够与韦尔奇进行没有任何阻隔的交流。GE的员工会随时收到GE公司的E-mail；而在没有E-mail的年代，对海外员工，韦尔奇的便条式管理则是通过传真实现的。

有一次，GE公司的一位经理一连几周坐立不安，因为他即将向韦尔奇，公司里以严厉著称的60岁的董事长汇报工作。这位经理向韦尔奇承认说：“我很紧张。我的妻子曾对我说，如果我的报告不能通过，她将把我赶出家门。”这天下午，当韦尔奇坐上公司的专机准备离开时，他让人将一打玫瑰花和一瓶香槟酒以及他那出了名的手写便条送给那位经理的妻子。便条上写道：“你的丈夫今天表现得非常出色。我们很抱歉几周来让他和您备受煎熬。”

尽管他的一只眼睛盯着公司的效益，韦尔奇还是将一半的时间用在他的员工身上。每年有数千名员工收到韦尔奇亲笔写的便条，这些便条通常是先由传真发送过来，然后两天后收到原件。

作为一个极大扁平化的组织，个人被授予较大的灵活和权力。在GE公司，少有请示汇报，上下级的关系是协助的关系，老板只是个激励者、资源调配者，而不是动作指导者。在GE公司，经理挂在嘴边的一句话就是：“你告诉我，我怎样才能帮助你。”

也许，只有这样，创造的动力才会源源不断地激发出来。

这在其他企业也许是不好理解的一件事，四位GE员工从不同岗位上跑来参与记者的小型座谈会，他们竟然没有必要得到上司同意，有的是来之前通报一声，有的甚至还没有打招呼。

GE员工说这是信任，而在我们看来，这是激励。

韦尔奇感染着每一个接触到他的人，让你用GE的思想去想，用GE的话去做。正如韦尔奇所言：“我们用不同的语言，却说同一种话：六个西格玛。”

像韦尔奇这样，亲自给员工写便条的CEO在当今太少见了。也许有人认为这样做太浪费时间了，但我们看到的是GE员工无限的活力与创造力。如果韦尔奇没有花那么多时间去写便条、发E-mail, GE公司会有同样的士气吗？这一点值得怀疑。

无论如何，在激励下属方面，韦尔奇作出了一个很好的榜样，也实证地表明了激励员工的作用与价值。韦尔奇的做法、思想值得每一位领导者去学习、效仿，去深入地思考。

3.果敢地进行决断

作决策是领导者的一项重要任务。领导者会经常遇到十分棘手的决策，比如人事决策、财务决策。决策时是否果敢，反映了决策者的情感强度以及应变能力。

一位称职的领导者，总是能够在面临棘手问题时，果敢决断。对于那些不称职的经理，敢于进行及时处理，直至让其走人；对于不合适的投资项目，敢于拒绝、停止；对于意见分歧，敢于坚持自己的意见并去实施自己的计划，无论遇到多大困难，都要想方设法去完成计划。

4.能对计划跟踪

要想顺利完成计划，就必须对计划进行跟踪。在计划实施过程中，往往会出现许多原先未曾预料到的情况。如果领导者没有跟踪计划，就不可能及时对出现的新问题进行决策、改进计划，当然计划就不能得到很好的执行。因此，从这个意义上讲，跟踪是执行的核心所在。如果你要建立执行力组织，就必须使你的员工能对计划及时跟进，必须选用能跟踪计划的人才。

一旦决定了一件事，就要相应地制订一份跟踪计划。跟踪计划的内容应包括如下几项：目标是什么；什么人负责这件事；什么时候，通过什么方式以及使用何种资源完成任务等。在跟踪的过程中，就可以针对出现的问题，适当调整实施计划、协调资源等，以便保证按时完成任务。如果你不能保证做到跟进计划，那么就不要开始这项计划。

如果要在你的企业里达成执行力，就必须能对计划跟踪。不仅领导者本人要做到这一点，而且各级经理、主管都要如此。换句话说，你必须选择能对计划跟踪的人才。

人才是企业最重要的资源。引导事业成功的是人，造成失败的也是人。重视人才，当然不仅是对管理人才，也应该包括科技人才。有人说：“管理人才是高级人才，专业人员是基础人才。”如果只有管理人员拿着一根指挥棒，而没有实际操作的人员，那么企业这台机器是永远也启动不起来的。

总之，人才即是一切，有一流的人才然后才有一流的公司。每位领导者的重要职责之一就是使员工独立地开展工作，为他们提供发展的空间和机遇，做到知人善任。

找到你需要的人

在弄清楚了你的企业真正需要的人之后，你还必须有效地找到你所需要的人。企业寻找人才的基本途径不外乎两条：一是从外部招聘，是从内部挖掘晋升。

1.从外部招聘

从企业外部招聘人才可以通过招聘公告、朋友介绍，或者猎头公司等。无论通过何种形式寻得人才，都需要对其进行测试，包括笔试与面试。

需要注意的是，传统的面试程序无法帮助你识别应聘人员的执行力高低。从简历中你也无法了解到真实的情况。在面试中表现很好的人未必是你真正需要的人，而那些表现不尽如人意者可能正是你在寻找的人。那么，怎样才能找到你需要的人呢？

首先，在面试中，应该深入谈话，了解他们从前及现在所取得的成就，他们工作的动力来源，他们思考问题的方式；还要详细了解他们在进行决策时是不是愿意广泛征求别人的意见并对其认真考虑，他们怎样安排自己工作的优先顺序，以及他们是否能够与下属进行有效的沟通。最重要的是，他们是否强烈地渴望成功。一个夸夸其谈的人并不具有执行力，只有那些能够说服和召集其他人来一起完成一项任务的人才是合适的。

面试完了之后，你还应该找一些人了解他的情况，并比较了解到的情况是否与面试中他自己描述的情况相符；你还需要根据你所了解的所有信息判断他是否真正具有执行力。

宝洁公司每年都要从大学校园招聘人才。在招聘过程中，宝洁就不是只看表面情况，而是十分注意人的潜在素质与能力。

宝洁公司每年都要招聘许多优秀的大学毕业生，他们尤其看重应聘者以下几种品质：优秀的合作精神，良好的表达交流能力，出色的分析能力，创造能力和领导才能。

宝洁公司深入校园招聘主要采取“招聘会”，申请表的领取与填写，初试、解难能力测试、复试等方式步骤。具体而言，填好申请表后，宝洁的招聘程序分为“三步曲”：初步面试、笔试、复试。

一般来说，宝洁公司招聘员工时重视的是员工本身的素质，往往要求应聘者具备学士以上学位。有些部门如产品供应部、发展部、管理系统部、财务部，要求学生最好有一些基本的专业背景，但并不过分强调专业对口。

招聘市场营销人员时，他们会采取模拟实战情景方式，将应聘大学生分成几个小组，进行推广策划比赛，从中观察每个人的团队合作意识与创意能力；同时让每个应试者有一个简短的演讲机会，说明自己的构想与立意，从中发现主管的候选目标。

在招聘过程中，招聘人员通过一轮轮的挑选来发现具有这些潜能（领导、创新、团结合作、承担风险等）的人。比如领导能力不一定要担任过学生会主席或者什么领导职务，关键是看他是否有这种素质和潜能，能否鼓动和带领大家协同完成既定目标。

宝洁招聘程序的严格是非常出名的。沙海淘金般的选拔使得宝洁网罗了大批优秀人才。

2.从内部提拔

从内部提拔也是获得所需要人才的重要途径之一。事实上，多数公司对企业内部的人才都知之甚少。很奇怪，他们宁可把时间和金钱浪费到外边，也不愿把目光投向自己公司的范围之内。我们的意思是：你什么时候对自己的企业做了真正的调查？什么时候将每个员工放在显微镜下面，你这样做过吗？

大家都承认企业已经发生变化而且还将继续发生变化。实际上，我们的企业形态和构成一直都在变化发展当中，所以，找出你公司里已有哪种人才，是非常值得的。即了解他们能做什么，如果有机会他们会怎么做，你如何以此做好组织工作等等。

深入的人才盘点需要投入精力和热情，但这的确值得。你要仔仔细细地盘点所有职员的技能、经验、期望和抱负。你将为自己的发现感到惊讶。实际上，每个企业内部都有大量被大材小用或未受重用的人才。

《企业上层》一书的作者罗伯特·汤森说过，“大多数经营者抱怨缺乏人才，所以到外面招人进来占据关键职位。这是胡说八道！我采用的是‘50%原则’，在公司内部找一个有成功记录（在任何领域）、有心做这份工作的人。如果他看起来符合你50%的条件，就把这个工作给他”。

而索尼公司就是通过其内部调职系统为索尼公司提供了大批合适的人才。其实，企业不论采取何种形式（在很多时候都是两者并用），最终目的都是找到自己需要的人才——那些执行力强的人。

如何才能做到知人善任

知道自己需要什么样的人才，也找到了合适的人才，然后还要做到知人善任，让合适的人做合适的事，才能有效发挥人才的价值。知人善任，也是达成执行力的重要条件之一。那么如何才能做到知人善任呢？

1.多在人才问题上花些时间

领导者都知道人才的重要性，也都“求贤若渴”，甚至“不惜重金”，但很少有人肯在人才的选择评估与培养上多花一些时间。

通常情况下，领导者需要投入40%的时间和精力用来进行人才的选拔、评估和培养，这的确是一项耗时又烦琐的事情。人才对于企业是如此重要，领导者理应多花一些时间。如果你在这上面花的时间和精力，就像花在战略规划、财务决策与监督上的那样多，你的工作将为你的公司的执行力带来很大的提升。

韦尔奇对通用电气公司的人才问题十分重视。可以说，他用在这上面的时间之多也是少有的。

确保那些真正有用的人才尽可能尽快地得到提拔，做到知人善任、量才适用是韦尔奇认为在通用电气所做的最重要的一项工作，他比任何其他同事花费了更多的时间在人事问题上。直到20世纪90年代后期，韦尔奇仍然关注着如何构筑最佳的企业领导层。正如韦尔奇自己所说的那样：

“每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。我总是不断提醒我们的经理：不管是在哪一个级别上的人，都必须分享我对人的激情。今天，我在他们面前是‘大人物’；他们回到公司后，在员工们看来，他们就是事实上的‘大人物’。他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给那些远离杰克·韦尔奇的人们。我要求每一个通用电气公司经理都要记住的重要一条是：在其员工所关心的范围内，‘他们就是CEO’。”

的确，如果其他的领导者也能像韦尔奇这样肯在人才的选拔、评估与培养上花这么多时间，那么他的企业内也一定能做到知人善任，在企业内迅速达成执行力。

2.深入分析工作性质

在很多时候，领导人没能做到知人善任或者说用错人的原因，就在于对工作性质及要求认识模糊。比如对于财务或营销人员，领导人对于工作的性质，以及到底要求任职人员具备哪些能力并不十分清楚。这种情况往往导致了将一名实际上并不合适的人安排在这个位置上。等到出了问题，领导人百思不得其解，不知道业绩不好究竟是因为什么，而不会在人员本身上去找原因。

领导者如果想真正做到知人善任，就必须对职务，即工作性质，进行深入分析，看清楚这一职位到底对任职者有何要求。

对职务的分析主要包含两个方面的内容：对职务进行界定及权衡长短期的需求。

首先，不管是对一项新职务还是一项旧职务，领导者都必须非常认真地确定其确切的目标和范围。即使是已经存在的职位，领导者也应清楚，对它的要求可能已经发生变化。对某项职务来说，那些事实上曾执行过的任务，可能已不适应变化了的环境了。因此，在选拔人员这个问题上，领导者首先要界定职务，以“量体”，确定“尺码”。只有这样才能“量体裁衣”，确保所选人员符合职务的要求。

其次，在职务分析中，领导者也应学会处理长期需求与短期需求的关系，这往往是大多数老板极易忽视的一个问题。在公司生活中常常存在这样一种现象：领导者常常雇用员工来填补一项急迫的临时性的需要。但随之出现的难题是，当需要一旦消失时，怎样来对待这些人。有鉴于此，领导者在选拔人员时，必须对职务的长期需求与短期需求加以区分。特别是，随着技术革命步伐的加快，领导者必须时常问问自己，某个人是否已作好了准备，是否能够适应可能出现的工作内容的迅速变化。应当承认，在某些情况下，领导者更注意短期效应。这就需要采取各种措施以确保短期行为不会成为未来公司的负担。

在分析了职务性质以后，你还应该清楚一流的人才是什么样的。因为只有一流的人才才能创造一流的企业。那么，一流的人才是什么样的呢？

例如，在财务部门，一流的人才是那些拥有传统的审计才能，但不仅限于此种才能的人，更重要的是能够推动企业赢得市场的全面型人才——这比以前费时、无用的预算“训练”和数豆子的工作要重要多了。

为了有效竞争，许多公司已经开始有意识地利用工作的分配来培养两种主管人才。其中一种目前是多数培养机会的受益者，也是具有高度发展潜力的一群，极有可能成为公司未来的领导者；另外一种人则是公司的中坚分子，这些人是大型公司经营管理人才的主力所在。然而，随着公司愈来愈扁平化，以及这些技术性或功能性的经理人在年轻时就已经爬到一定的级别，以致公司有必要运用工作上的培养发展技术使这些人才不断接受挑战。对公司整体来言，利用职务分配来配合个人与公司两者的发展需求将使它获益不浅。

3.摆脱个人好恶

每个人都希望下属对自己忠诚并且能让自己信任，因此，领导者往往不由自主地偏向于任用那些自己喜欢的人。但这样做是非常危险的。在这种情况下，领导人一旦判断失误，自己所喜欢的人并不是某职位的最佳人选，通常会出现较为严重的后果。因为，对于自己喜欢的人，领导人总是会对他寄予厚望，希望他能改进；出现了业绩下滑往往会从其他方面找原因，而不去质疑用错了人；甚至，明知道他不合适，也不忍心换掉他。这样，势必使事情一步步恶化。

领导人要想做到知人善任。就必须摆脱个人好恶，大胆起用与自己非常不同的人，这样的人也许正是公司所需要的。

4.勇于处理绩效差的人

领导人要想做到知人善任，除了必须做到以上三点之外，还必须做到对绩效差的人及时进行处罚，直至让其走人。做到这一点非常重要。如果绩效差的人不能被处理，将影响其他员工的工作热情，最终结果是组织的整体执行力必然下降。

事实上，许多领导人在处理绩效差的人时往往缺乏勇气，显得犹豫不决，尤其在那些人是领导人所喜欢的人时，更是如此。但作为一名称职的领导者，特别是在你打算建立执行力组织时，你就必须提高你的情感强度，对绩效差的人痛下决心，进行处理。

杰克·韦尔奇在这一方面做得是比较好的。他将人员分成三类：前面最好的20%，中间业绩良好的70%和最后面的10%。他说，在通用电气公司，最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看做是领导的失误——这是真正的失职。最好的20%和中间的70%并不是一成不变的，人们总是在这两类之间不断地流动。但是，“依照我们的原理，最后的那10%往往不会有什么变化，一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10%，而且每年都要清除这些人——以不断提高业绩水平，提高领导者的素质。通用电气的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20%，还要给业绩良好的70%打气加油，让他们提高进步。不仅如此，通用电气的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10%的人，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会产生，公司才会兴盛”。

进行人才评估与培养

对人才进行正确的评估，并对有潜力者给予指导和培养，也是做到知人善任，构建执行力组织所不可缺少的工作。

1.如何有效地评估人才

传统的以纯数字为标准的评估方式与程序已经不能满足执行力组织的人才评估要求。执行力组织的人才考评要求找出那些真正具有执行力的人才，而不是仅仅完成了目标或者超额完成了指标。执行力组织的人才考评更注重以下这些方面：

在以往的工作中，被评估者对其所在的团队产生了怎样的影响？对整个团体的业务水平起到了增强还是削弱的作用？

在完成任务的过程中，被评估者是克服重重困难实现目标；还是牺牲了组织的长远利益才实现了短期目标？或者在他完成任务的过程中，是否是因为环境出现了一些有利的变化？

如果充分考虑以上各个方面，而不是纯粹以数字为标准，你会发现评估的结果可能完全不同。那些在传统考评中的优胜者可能损害了公司的长远利益或者实际上十分平庸，而那些在传统评估中成绩一般的人或许正是你所寻找的有潜力的执行力人才。

2.在评估中给予指导和培养

在评估中进行坦诚的交流十分重要。这不仅是得到正确评估结果的前提条件；而且，在这种就事论事的坦白的评估过程中，也是对被评估者的一次指导和培养的很好的机会。

在评估中坦白沟通意见是对人才评估公正的保证。每个人的角度与观点各不相同，当展开坦白的评估时，就会捕捉到各方面的因素，从而对一个人作出公正的评价。另外，只有当别人提出问题与不足时，你才能进步，因此从这一层意义上来说，坦白的沟通也是对人才的很好的指导与培养的机会。相反，如果在评估过程中，每个人都只说灿烂的一面，而对被评估者工作中存在的问题和缺陷闭口不谈，那么可以想象，这样的评估结果既有失公允，而且被评估者也不可能发现自身的问题而及时改进，当然也就学不到任何东西，不会有所进步。这是执行力组织不应该允许的事情。

如今，许多的优秀公司现在都在改进自己的人才评估方式，力求能对人才作全面而正确的评估，并从中找到自己所需的人才。戴尔公司就是其中的一个。

戴尔公司创造了一种“360度的表现评估”方式，从而整合了所有与该员工共事的人的意见，十分有效。这种评估方式，对每个人进行全角度的评估，发现每个人的优势及弱势，既有利于被评估者今后改进工作，也有利于戴尔做到知人善任。

第5篇打造一支强执行力的高效团队

一、有系统地培训员工

加强岗位培训，确定职责

1.成功的培训经验

要提高组织的执行力，必须让所有的员工，不论在哪一个阶层，都能有系统地接受各种训练。这不仅体现组织关心员工，而且也能获得经济效益。实践表明，接受过训练的员工的表现，比那些未经训练的员工要杰出得多。

单靠个人闭门造车式的练习是不够的。这就好像一个做事方法不正确的人，不管他再怎么努力练习，最后的结果只会把错误的方式学得更完善而已。

应该把训练当成是一种自我提高的实践。它可以让你的员工从别人的成功和错误里学到经验，避免艰苦的学习过程所必须付出的痛苦的代价。

在培训员工方面，成功企业采用的如下经验值得每一个企业领导者借鉴：

（1）制订出人才训练计划。

你需要一个适当的人选，能在适当的地方、适当的时候，具备适当的知识和技巧，来执行你的计划，并使它圆满成功。

（2）要对你团队的每一个成员做有系统的开发。

假如你不这么做的话，那些最有潜力的人才将会最早离开。（3）利用工作说明书做基本教材，当做新人的第一个训练。

仔细考虑一下他们需要具备的知识和技能是什么，以及要如何才能帮助他们获得这些知识和技能。

（4）从工作同仁中指定一个专人，由他负责帮助新进人员，让新人可以随时向他求助。

要听到新人在说“我们”时，是指你的组织，而不是那个他们刚刚离开的单位。

（5）试着让员工透过本身的理解去学习，尤其是通过看和做。不要只是说，而要实际做给他们看，并让他们亲自动手做练习。（6）培训人才以保持竞争优势。

以市场上占有领先地位的IBM公司为例，该公司的人才培训计划，是希望公司的40万同仁每年都能暂时抛下手边的工作，接受为期10天的在职训练。

随着公司业务日益蓬勃发展，新产品、系统、政策和市场等因素都会刺激人才培训的需求。培训工作是永无止境的，没有了它就没有成长可言。此外，以长远的眼光来看，未来公司改变的几率有增无减，这也会使人才培训的需要大增。

（7）人才培训的重点放在强化优点、纠正缺失并发展潜能上。

帮助员工将训练当成一种令人兴奋的机会，而不是令人不悦的冷遇或是变相的处罚方式。

（8）邀请你的客户对你们公司服务的标准做一些批评，并建议一些可能改进的方法。

对所有必须和客户接触的员工，不管其接触方式是面对面，还是利用电话或信件往来，一律要接受训练。

（9）以工作企划和工作派任方式，发掘员工的分析能力和领导技巧，以观察和测试出最适合晋升的人选。

向员工解释需要掌握的内容有哪些，然后请他们将重点重述一遍，以确定他们是否了解。为了帮助那些没有经验的人，你要请他们下次来的时候把他们的企划方案带来，以了解他们的进度，并询问一些问题：“你打算要怎么做……”“那么这一项你觉得……”“如果……你要怎么做……”

（10）利用工作轮调的方式，增加杰出人员的各种工作经验。

对那些将来必定会位居要职的人来说，需要尽可能地扩大经验，以了解组织里各不同部门的工作内容。

我们应该明白，人才的训练是将知识和技能传授给员工，而不是去教化他们，或对他们洗脑。你的目的是帮助工作团队里的每一个成员都能发挥他们的潜力，以共同创造公司的利益。假如你能帮助你的同仁，让他们变得更有信心，更有主张，不再害羞而且更加独立，那何乐而不为呢？随着员工信心的逐渐增加，人格特质也会慢慢地在他们的身上产生出来，这对扭转一个新手的不利条件和状况，会有所帮助。

要用心地训练你的人员，因为他们的成功就是你的成功。在商场上管理一个工作小组，就跟在运动场上带领一支球队一样，如果不好好规划训练工作，那是绝对不会成功的。让我们看一看柯达公司的人才培养计划。

柯达公司的培训是很有名的。柯达公司为了培养人才，加强职工的教育训练，制订了长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。

柯达总裁革斯特纳认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使取得一时惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。因此，柯达不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。革斯特纳的“集中智慧的全员经营”是公司的经营方针。

由于柯达公司把人才培养放在首位，有一整套培养人、团结人、使用人的办法，所以柯达体制确立以后，培养了一支企业家、专家队伍。

为了适应事业的发展，柯达公司人事部门还规定了下列辅助办法：第一，自己申请制度。干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。

第二，公司内招聘制度。在职位有空缺时，人事部门也可以在公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔管理人员。

第三，公司内留学制度。技术人员可以自己申请，经公司批准到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先选拔急需专业的人才去学习。

从这些方面就可以看出柯达公司人才培养的力度了，这才是一个企业长远发展的有力措施。

公司的长久发展依靠的是公司的员工，而要发挥员工的作用，公司必须给员工以必要的培训。这样，才能不断地提高员工的执行能力，从而提高工作效率。

2.培训的内容

人才的培训是公司发展的需要，要开发出更具效率的方式来培养人才。一般而言，培训的内容包括以下几个方面：

（1）新员工对本企业组织结构、历史状况、企业文化的了解。

（2）训练员工成为办事能力强的人，给他们实际学习的机会，让他们工作认真。这里不仅有对工作本身的了解，还有对工作的热爱。

（3）形成小团队活性化，增进员工的团结精神以及相互间的信赖关系，实现为人处世的教育。员工们应当在培训中养成良好的心态以便积极乐观地面对工作。

（4）训练员工成为企业界的中流砥柱。

应该说，IBM公司的培训是世界上有名的，也许我们可以从中得到一些启发。

人们戏称IBM新员工培训是“魔鬼”训练营，这不是说IBM将员工训练成“魔鬼”，而是指这个培训过程充满艰辛和考验。进入IBM的新员工有两类，一类属于业务支持的员工，主要指行政管理人员，IBM称之为后勤；另一类，占IBM员工大多数的是销售、市场和服务人员，IBM称之为前线。后勤的人员要经过两个星期的培训，主要是了解IBM的部门、产品、服务和在IBM工作的有效方式，学习如何同不同部门的人协同工作。经过两个星期的培训后，IBM采取人帮人的方式，让他们回到自己的岗位跟一个指定的师傅边工作边学习。师傅带的时间长短看经理的意见，有时候会轮流派不同的师傅带一个人。而前线的员工要经过3个月的集中强化培训，这即是“魔鬼”训练营所指。IBM的所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过3个月的培训，之后到自己的工作岗位还要接受6～9个月的业务学习。

3个月的“魔鬼”训练后，一个新员工从学员获得正式职称，就表明这位学员有了正式职务和责任。

在“魔鬼”训练营的3个月里，有一个培训经理专门带几个新加入的员工。培训内容有四大块：①了解IBM内部的工作方式。因为IBM公司太大，员工要知道自己的部门职能，同哪些别的部门打交道。②了解IBM的产品和服务。IBM软件、硬件产品很多，了解IBM提供给客户的产品和服务是很基本的知识。③专注于销售和市场的培训。学习今天IBM是怎么做生意的，这方面IBM会安排很多销售培训，有很多模拟实战的训练。比如一个员工扮客户，另一个员工扮销售人员，进行销售练习，IBM设计了很多这方面的培训。④最后进行的是一个素质人的培训，包括团队工作和沟通的技能、表达技巧、积极适应的训练。3个月的时间不是全部用来上课，而是一半时间上课，一半在工作中应用和自学，新员工将工作中遇到的问题和培训经理一起交流解决。

对新员工进行长达3个月的集中强化训练，磨炼员工的意志，使员工在以后的工作中压力再大也轻松自如。IBM公司的业绩说明它的培训是成功的。

积极提升员工的士气

曾荣获中国内地“最佳雇主”第一名的上海波特曼丽嘉酒店，其副总裁狄高志先生这样认为：提升执行力的重点在于积极提升员工的士气。

执行涉及很多问题，但人的问题是第一位的。要发挥执行力，首先要提升员工的士气。很难想象一个员工士气低落的企业能取得成功。企业管理者们都知道，提高员工的士气，营造一个良好的企业氛围非常重要。我们发现，很多员工的素质非常好，但是他们却未能把他们的长处充分发挥出来，所以很难为企业创造更大的价值。企业要提升员工士气，就一定要关心员工，因为是他们在执行企业的战略，体现企业的文化。狄高志先生说：“我们有餐厅，有客房，可我们的产品是提供服务，是由员工来给顾客提供服务。漂亮的大厦、崭新的设施、昂贵的家具，这都会吸引顾客；但只有企业关心员工，员工才会关心顾客，顾客才会保持对酒店的忠诚度。我们的调查显示，过去3年里，我们的员工满意度从88%提高到97%，顾客满意度就从93%提高到98%，利润也连续3年实现两位数的增长。所以关心员工就是执行本身。”

美国哈佛大学组织行为学教授詹姆斯曾对2000多名工人进行测试。结果发现，在无激励的情况下（比如远离领导者、枯燥的工作、按时计酬），每个工人的能力通常只发挥20%～30%；如果得到充分的激励（如领导者热情鼓励、员工之间竞争、按劳计酬），他们的能力却可发挥到80%～90%。詹姆斯教授以一句精彩的话总结了这个实验结果：“士气等于三倍的生产率。”此话已经成为工商管理界的名言。

1560年，日本的织田信长在桶狭间会战前，把全体官兵集中在热田广场前，恭敬地焚祭了必胜祈祷文。在仪式进行中，后殿突然传来兵刃交击的声音，于是织田信长对军队说：“大家听见了没有？神明已经接受了我的祈祷，答应以威力来保佑我们的战士。”官兵们听了这句话，士气大涨。

本来信长的兵力居于劣势，部下又都主张闭关固守；但信长利用祭祀神明的机会，把士气激发出来以后，官兵们都愿出城攻击，终于获得奇迹般的胜利。

一个企业或组织也像一个人一样，“气实则斗，气夺则走”。而且良好的精神状态在员工之间会相互影响，形成一种相对稳定的精神惯性。尤其在创业之初，如何使员工呈现向上、进取、拼搏、乐观的精神面貌是非常重要的。往往前15名员工的素质和精神状态，将决定其后面的150人的素质和精神状态。

那么，应如何激发员工的士气，让员工更好地去执行呢？激发员工的士气，可从组织、环境、心理等多方面着手。现代劳动心理学研究成果表明，员工的需要已经有了如下的变化趋势：

要求参与决策的愿望大大加强。

要求工作富有变化，能在工作中找到乐趣。人们已越来越不安于单调呆板的工作。

要求有更多的成长和发展的机会，希望自己在职位上、报酬上能突破现状。

要求对组织的目标有明确的了解，了解企业的真实经营情况，很少有人会继续忍受“蒙目拉磨”的状态。

要求被尊重，被关心，被理解，被倾听。日本工薪层的代言人甚至提出这样的口号：“我们付给公司的并不只同机器一样，我们所获得的也不应只是薪水。”

要求有沟通的机会。人们越来越不喜欢别人以简单的命令来支配自己，希望以双方协商的方式来工作。

要求全方位的自我实现和成就感。

在提升员工士气的时候，一定要针对他们的特点。以下这九点是可循之道：

（1）企业理念教育。

让员工了解企业的社会价值和存在意义，使他们认为自己所从事的工作对别人和社会都是很有价值的。

（2）岗位理念教育。

让每个部门的员工都觉得自己的岗位对整个公司是举足轻重，不可或缺的。自己对公司的成败负有相当大的责任。

（3）奖励机制。

奖励是士气最好的催化剂。员工需要经常性的新奇刺激来维持工作的干劲。漠视和无理的批评只会使人沮丧。

（4）坚决消除不满情绪。

员工不满的地方往往就是士气低落的“症结”所在。要直面这种不满，不惜代价解决这些问题；无能为力时，要向员工解释清楚。

（5）和员工打成一片。

一种融洽的领导与被领导关系，要比压服式的“高压统治”，更能令人由内心深处产生动力。

（6）身先士卒。

当你坐在装有空调的办公室工作的时候，难以想象你的员工会在38度高温的环境中无怨地工作。当员工加班苦干的时候，千万别让他们认为你在家里看球赛。

（7）合理的薪水、福利待遇和各种休假制度，多劳者必能多得。（8）良好的工作环境。

如将办公室的采光、色彩、声音、温度、湿度等加以恰当的调控，让员工工作时觉得身心愉悦。

（9）共渡难关。

公司经营有困难时，坦然向员工说明，请他们与你共渡难关。员工如果在这时表现出“慨然相助”或“荣辱与共”的精神来，将是你的巨大成功。

在企业的创立与发展中，“硬件”必不可少，而“软件”更有着特殊的作用。拿破仑曾说过：“在战争中，军队士气与装备之比为3：1。”高度重视员工士气，是加强执行力的明智之举。

帮助员工进行职业规划

为了迎接越来越激烈的市场竞争，改组、裁员、组织变革等做法已成为管理的固定内容。大规模裁减员工加重了经理和专员们的工作量，同时还有很多岗位的工作也随之发生变化，需要员工具备更多能力的综合，压力总是无穷无尽。

很多员工想跟上这些变化，但由于工作要求更高了，感到力不从心。他们往往疲于应付，对工作失去满足感和成就感，担心收入是否有保障，不再感到自己的贡献有意义。最普遍的紧张就是每天生活在捉摸不定的状态下。人们受到诸如此类问题的困扰：公司会再次改组或裁员吗？对我有怎样的影响？还会有我的位置吗？我将向谁汇报？我的部属将何去何从？

多数员工期望一个更加井然有序的世界——相对来说可以预料的未来，从事某项可能取得某种成就工作。员工们普遍担心，因为自己要应付一个当前捉摸不定的、未来几乎是完全不可预测控制的世界。面对这么一个长期捉摸不定的局面，他们的个人价值感将丧失殆尽。

公司面临的挑战是帮助员工处理好这些压力，恢复他们的价值感。员工需要有在自己的岗位上作出了真正贡献的感觉，这对他们自己和公司都是有价值的。

公司可以在这方面做些什么呢？就是帮助员工进行职业规划。这里有三点建议：

1.新的雇佣约定

没有任何公司能够保证为其员工提供终生就业保障，但是公司能够而且应该确保其员工有市场竞争力。公司所需做的是支持员工管理自己的职业生涯规划。

2.辅导自我评估和职业规划

除了鼓励员工管理自己的职业生涯规划，公司应该为其提供适当的工具。员工应该有机会进行自我评估，制订自己的目标。这有很多种方式，在职辅导培训，职业规划专题研讨会，一对一的咨询等。

3.辅导职业规划

这似乎是一个自相矛盾的建议。对很多公司和行业来说，未来有太多的不确定性，为何还要推行职业规划管理？这种捉摸不定的局面使职业规划如此重要。职业规划管理帮助员工超越对现有工作和职位的认识。员工不再将自己视为一个特定岗位的填补。取而代之的是，他们认为自己是具有某种技能和经验的人。不管是在公司内还是在公司外，他们还可以不断改进这些技能和经验。

向受到变革冲击的员工提供自我评估的机会，对重振个人和公司的雄风大有裨益。职业规划通过重新唤起员工个人的成就感，能够培养信心和提高自尊，增强其市场竞争力。

有了职业规划的经历，员工就会确信他们有能力在未来的组织中事业有成。不管公司变成什么样子，即使失业了，他们拥有的技能仍可派上用场。这使他们不那么处于守势，更愿意接受变革。

在公司的变革中，重要的是公司要确保员工不会被安排到错误的岗位上。通过帮助职工了解自身的能力和增强信心，职业规划减小了职工为了保住工作而乱抢空缺的可能性。相反，他们会了解自己最适合干什么工作，以及什么样的工作会促进自己的成长和进步。

为职工在变革期间提供职业管理支持的方式很多，如企业大学、领导力学院、管理培训和学习中心等。职业规划应在如下方面帮助员工：

（1）制订有意义的、切实可行的职业和生活目标。

（2）了解自己独特的工作风格和偏好。

（3）学会如何超越自己的职位，清醒认识到完成未来工作所需的关键技能以及公司新的发展所需的新技能。

（4）对自己未来的工作安排和职业发展作出明智的决定。

有效的职业规划管理有何用场呢？到一家金融服务公司去看看他们的经验吧。这家公司已经进行了裁员，还准备出售一家分公司，于是召开全公司的会议向职工通报这个情况。尽管不可能对员工的工作保障作出许诺，但是管理层希望职工明白，公司已经意识到员工的担忧。

接下来，公司提供了一系列自我职业管理研讨会。通过召开这些研讨会，职工能够恢复对自己市场竞争力的信心。这个计划对于员工士气有着明显的直接影响，高级管理层收到了数十封自发的感谢信。

显然，公司会从给其员工提供自我评估和职业规划援助方面获益匪浅。员工变得更加灵活，适应性更强，士气和责任感得到恢复。更重要的或许是公司有机会表明，他们的确关心员工在困难时期的遭遇，并通过具体方式表明了这种重视，而他们所得到的回报是员工的高效工作。

培养员工的敬业精神

在企业组织里，员工的敬业精神非常重要。一个有敬业精神的员工一定会百折不挠、兢兢业业地去完成公司交给的任务，在任何时候、任何地点都不会做出不利于企业组织的事情。员工的敬业精神会极大地提高企业的执行力。

要培养员工的敬业精神，必须从以下几个方面着手：第一，要求员工增强责任感。员工为企业工作，从企业领取薪水，企业是自己的衣食父母，所以，应该对企业作出贡献，关心企业的经营状况，关注企业的未来。第二，热爱企业，热爱自己的本职工作。员工要热爱企业，把企业当做自己的家，对于自己的工作充满着热情，全力以赴。第三，对员工奖优罚劣。员工对企业的贡献一定要从薪酬上体现出来，从物质上加强对员工的导向作用。看看罗伯特·贝斯特是如何培养员工的敬业精神的。

25年以前，在洛斯·阿拉莫斯政府研究院工作的研究人员罗伯特·贝斯特，仅仅靠着一万美元创建了国际科学应用公司。那时，他最大的希望就是有一个好的工作环境，使他为顾客提供更好的服务。他说：“我仅仅是着手创造一个能让我及愿意到我这里来的人做好工作的场所。”如今，国际科学应用公司已成为美国最大的股份制技术公司。它的5.8万名员工向世界各地的企业和政府部门提供多种类型的研究、工程技术、软件及系统一体化服务，每年为公司取得的销售利润超过16亿美元。同时，公司每年都向投资者支付其利润20%以上的回报。

那么，这样一个非常成功的非上市企业成功的秘诀是什么呢？答案很简单：高尚的道德观念和雇员的敬业精神。怎样培养员工的敬业精神呢？贝斯特采取的下列5个步骤是值得借鉴和效仿的。

1.加强每个员工的道德观念

贝斯特从一开始就认识到，如果公司在其经营活动中具有良好的道德观念和笃实的品质，其长远的赢利目标就将得到最大限度的实现。企业绝不可能靠欺骗公众或利用合伙人的手段来保持其长久的繁荣，不道德行为最终将会受到惩罚。为了确保公司具有良好的道德观念，贝斯特一贯明确地表示，具有高尚的道德是每一个员工的首要责任。

对此，他解释说：“首先，因为这是正确的。第二，不道德行为会在很多方面使企业付出代价。一个人如果封锁信息、散布谣言或怂恿一个人反对另一个人，就会妨碍员工间的团队协作，就会加重企业组织的内耗。不道德行为也会由于失去顾客、引发法律诉讼、招致罚款或其他政府行动而增加公司的外部支出。”

2.鼓励员工充分发挥自身的潜力

当公司的经营道德观念得到认可以后，每个员工都要为了公司的利益勤奋工作。勤奋之于道德也是十分重要的。

贝斯特说：“员工应充分发挥自身的潜力。如果他们希望在这个实行雇员股份制的公司里得到一定股份的话，尤其应该勤奋工作。”

3.增强员工对企业的热爱

贝斯特认为，保证员工在工作中更勤奋、更讲道德的最好办法就是确实使他们热爱本职工作，热爱自己的企业。

他说：“我们一直在寻找各种办法，使员工在工作中有发言权，有发表自己看法的权利。我们公司有一百多个委员会，这些机构可不是装门面的，它们召开会议并作出决定。参加这些委员会的员工更深刻地感到自己是公司的一部分。我还告诉员工们，假如他们无法通过正常渠道反映自己的意见，就直接来找我或其他高级经理。”

这仅仅是贝斯特努力激发员工热爱企业的一种方法。他的另一种办法是让员工利益直接与公司的利润挂钩。

他说：“我们真正鼓励员工勤奋敬业的精神。大多数与我们一样规模的技术公司承担大约500个合同，而我们却多达5000个。合同项目一般资金为30万美元，而我们却有很多小的合同项目，有的资金仅为2.5万美元。如果有人需要我们做一件事情，即使是很小的一件事，我们也会去做，因为那或许会带来意想不到的收获。”

4.创造一种良好的工作氛围

贝斯特知道，对突出成绩予以公正奖励的做法只有在人们认为这是一种公平做法的时候才是切实可行的。假如那些高级经理们，包括公司的创建者们拥有公司的大部分股权，那么，这一做法对其他任何人都不会产生多大的激励作用。

贝斯特说：“目前，我拥有公司约2%的绩优股，所以，你可以说我从建立公司的时候起至今已失去了98%的股份。但实际上我却得到了巨大的收益，因为一个百分数对于超级市场来说毫无意义，在那里只有钱管用。一件小东西的100%也是个小数，而一件很大东西的2%就相当大了。通过‘出让库存’，我使公司取得了更大的发展，我的个人收入也增加了。我在创立公司时还未曾形成这样一个经营策略。那时，我只是想要保证员工得到公平的对待，使他们的成绩得到褒奖，但逐渐地这一策略就形成了。”

“公司刚刚建立时，我的想法是我应该首先做到不贪。只要公司的经营整体上取得了成功，我并不在乎别人赚大钱。”

贝斯特清楚，员工需要管理者的重视，他们的贡献需要得到公平的回报，而对这些贡献的评价和理解必须是公正的。同时，他们有权利分享公司在赢利方面取得的成功。反过来，员工必须认识到自己对企业所肩负的损益责任，必须对有关各方的利益有正确的理解，并且在工作中做出最大的努力。

重视执行中的创造性

创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。创新也是实现企业改革发展的不竭动力。一个企业乃至一个民族，总是在竞争的环境中生存和发展的。有没有创新意识和创新能力，能不能创造性地开展工作，是对每一个员工特别是管理者最重要的要求之一。

要提高执行力，还要时时、事事都有强烈的创新意识。今天的执行力绝不应该是简单的“保质保量完成”，而应是“创造性地完成”。执行中的创造性就是在执行任务过程中进行方式方法创新、技术创新、管理创新、措施创新，以完美的执行力，安全、高速、优质地实现战略目标。在执行中，领导更多的是出一个思路，确定一个目标，规定一个时间期限，提出期望的结果，这就要求执行者有能力去策划整个操作过程，而且其结果应尽量超越领导的预期。韩国三星对此也有自己的看法：上司永远不可能把执行的细节全部讲清楚，最不受上司欢迎的是那种没有创造性和不能自己作判断的员工。

日产公司因为巨额亏损，于1999年9月将36.8%的股权卖给法国最大的汽车厂雷诺。雷诺派遣卡洛斯·戈恩担任CEO。戈恩于当年年底展开“日产复兴计划”，后又于2002年推动“日产180”3年计划。

结果日产2003年度上半年结算的营业利润，比上一年同期增加15.2%，达到4011亿日元，并连续7期刷新过去的最高利润的纪录，营业收入利润率达11.3%，创下全球汽车业最高纪录。有许多人惊奇地问戈恩：“为什么日产改革能够成功？”戈恩说：“答案就在公司里！”理由是什么？因为日产的改革是靠原来员工的创造力，去实现戈恩所定下的目标。

他们用“创造力”促进“执行力”以达到最佳结果。做到：第一，放弃既有的概念，倾听员工的心声。

第二，决定优先顺序，一旦决定，不得朝令夕改。

第三，彻底执行，打破部门间的区隔。设计、制造、营销等不同部门的人齐聚一堂，一个问题从不同的角度来探讨，即从“局部最佳”做到“全部最佳”。

企业如何应对时时刻刻变化的环境？唯有依靠员工自身的创造力。只有充分发挥员工的创造力，才能提升企业的执行力。

完美执行不需要任何借口

一支部队、一个团队，或者是一名战士或员工，要完成上级交付的任务，就必须具有强有力的执行力。接受了任务就意味着做出了承诺，而完成不了自己的承诺是不应该找任何借口的。

可以说，没有任何借口是执行力的表现，这是一种很重要的思想，体现了一个人对自己的职责和使命的态度。思想影响态度，态度影响行动。一个不找任何借口的员工，肯定是一个执行力很强的员工。可以说，工作就是不找任何借口地去执行。

如果不把西点军校仅仅看做是一所陆军学校的话，我们很快就会发现，西点军校的很多训练思想和方法应用于企业特别有效。比如在西点，军官向学员下达指令时，学员必须重复一遍军官的指令，然后军官问道：“有什么问题吗？”学员通常的回答只能是：“没有，长官。”学员的回答就是作出承诺，就是接受了军官赋予的责任和使命。就连站军姿、行军礼等千篇一律的训练，无一不是在培养学员的意志力、责任心和自制力。在这样的训练中，西点军校的文化慢慢渗透到了每一个学员的思想深处。它无时无刻不在激励着你，让你总是具有饱满的热情和旺盛的斗志。

巴顿将军在他的战争回忆录《我所知道的战争》中曾写到这样一个细节：

“我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。有一次，我说：‘伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。’我就告诉他们那么多。仓库有窗户和大节孔，候选人检查工具时，我走进仓库，通过窗户和节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐放到了仓库后面的地上。他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深还不够当火炮掩体。其他人争论说，这样的战壕太热或太冷。里面还有军官抱怨他们不该干挖战壕这种普通的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：‘让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老畜生想用战壕干什么都没关系。’最后，那个伙计得到了提拔。我必须挑选不找任何借口完成任务的人。”

的确，无论什么工作，都需要这种不找任何借口去执行的人。对我们而言，无论做什么事情，都要记住自己的责任；无论在什么样的工作岗位上，都要对自己的工作负责。不要用任何借口来为自己开脱或搪塞，完美的执行是不需要任何借口的。

“拒绝借口”应该成为所有企业追求完美的最有力的保障。它强调的是每一位员工都应该对自己的职业行为准则奉行不渝，没有任何理由地坚决执行，而不是为没有做好工作去寻找任何借口，哪怕看似合理的借口。不以任何借口为理由并不是最终的目的。这种要求是为了让个人学会应对压力和挑战，培养自身不达目的决不罢休的毅力。它让每一个员工懂得：工作中是没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也没有任何借口。

二、组建具有执行力的团队

发现团队协作的意义

德国足球队是世界上最优秀的足球队之一，被誉为“日耳曼战车”。令人惊异的是，在这样一支传统的优秀球队里，却极少有个人技术超群的球星。和意大利、英国、巴西等国家的球员相比，德国球员显得平凡而默默无闻。

然而，这并不影响“日耳曼战车”的威力，他们曾频频在世界级的比赛中问鼎冠军，把意大利、巴西、英国、荷兰等足球强队拉下马。谁也不敢轻视“日耳曼战车”的威力。原因何在呢？

一位世界著名教练说：“在所有的队伍当中，德国队是出错最少的，或者说，他们从来不会因为个人而出差错。从单个的球员看，德国队是脆弱的，可是他们11个人就好像是由1个大脑控制的。在足球场上，不是11个人在踢足球，而是1个巨人在踢，对对手而言那是非常可怕的。”

全队拧成一根绳，发挥团队的最大力量，这就是德国队成功的秘诀！

组织也是一样，组织是一艘巨大的航母，每一个员工都是其不可或缺的一部分。这艘航母能否朝着预定的目标前进，完全依靠全体员工的精诚协作。只有每一个员工的力量和方向都保持一致，组织前进的利箭才会以无坚不摧的力量射中靶心。

一个团队中，每个员工都有自己的特长，也都有为团队奉献的精神，可是如果不把这些分散的、个人的力量拧成一根绳的话，就形成不了推动一切的合力，甚至会因为各自为政而相互掣肘。

井深大刚进索尼公司时，索尼还是一个只有20多人的小企业。但老板盛田昭夫却对他充满信心地说：“我知道你是一个优秀的电子技术专家，就像好钢要用在刀刃上一样，我要把你安排在最重要的岗位上——由你全权负责新产品的研发。希望你能发挥榜样的作用，充分调动其他人的积极性。您这一步走好了，企业也就有希望了！”

“我？我还很不成熟，虽然我很愿意担当此重任，但实在怕有负重托呀！”虽然井深大对自己的能力充满信心，但是他知道老板给他的担子有多重——那绝对不是一个人的力量能应对的。

“新的领域对于每个人都是陌生的，关键在于你要和大家联合起来，这才是你的优势所在！众人的智慧合起来，还有什么困难不能战胜呢？”盛田昭夫很自信地说。

井深大一下子就豁然开朗了。他说：“对呀，我怎么光想自己？不是还有20多位员工吗，为什么不虚心向他们求教，和他们一同奋斗呢？”

他找到市场部的同事一同探讨销路不畅的问题。他们告诉他：“磁带录音机之所以不好销，一是太笨重，一台大约45公斤；二是价钱太贵，每台售价16万日元，一般人很难接受，半年也卖不出1台。您能不能往轻便和低廉上考虑？”井深大点头称是。

然后他又找到信息部的同事了解情况，信息部的同事告诉他：“目前美国已采用晶体管生产技术，不但大大降低了成本，而且非常轻便。我们建议您在这方面多下工夫。”他回答：“谢谢。我会向着这方面努力的！”

在研制过程中，他又和生产第一线的工人团结协作，终于一同攻克了一道道难关，在1954年研制成功日本最早的晶体管收音机，并成功地推向市场，索尼公司也由此开始了企业发展的新纪元！

井深大就好像一个足球队的队长，调动了每一个球员的积极性，把团队的力量发挥到了极致，终于取得了伟大的成就，而他自己也荣升为索尼公司的副总裁。

任何一个组织的成功，都有赖于所有员工的努力。每个员工都必须为组织的成功负起责任，也必须为其中的每个同事的成功担起义务。而每个员工的出色协作，都会为整个组织的辉煌增添绚烂的一笔。如果每个员工各行其是，则会为组织最终的瓦解留下隐患。

只有把组织里所有的力量拧成一根绳，组织才能发挥出巨大的能量，整个组织的执行力才能发挥到极致。

组建一支有执行力的团队

知识经济时代，很多企业的规模和组织越来越大，但执行的效率却越来越低，“董事长备感无力”是许多大企业的通病。为了提高执行力，组织的变革是必要的，而变革的重点在于放松越来越严密的组织体系，赋予每个人以机会，让他们的潜力得以彻底的发挥。越来越多的公司发现，答案就在“团队”上。要想组建一支强执行力的团队，应遵循以下几点：

1.建立共同的目标

在组建团队的时候，领导者第一个问题就是：“我组建该团队的目的是什么？是为了完成什么样的任务？我应该为自己的团队树立什么样的目标？”只有目标明确了，团队才有方向。所以，共同的目标是团队的旗帜，在这面旗帜的指引下，所有的成员去共同奋斗。

新点子、新创意和智慧的火花虽然来自团队本身，但是强有力的领导仍是必不可少的。只有领导能把所有的能量集中起来，描绘远景，明确目标，帮助每位成员了解团队发展的方向，并使成员了解团体的成就对企业的贡献。只有这样，团队成员才能合力奋进，共同进步。

2.尊重每个人的个别差异

一个团队虽然是由许多个人组成的，但那并不表示他们的个性已经消失得无影无踪了。他们还是各具特色，也各怀所长，他们的恐惧与希望仍旧是非常个人的。聪明的领导者要懂得确认这些差异，欣赏它们并将其转化为团队的动力。麦当劳公司就很注意吸纳不同个性的人才并尊重他们的个别差异。

麦当劳公司选用人才的哲学信条是：“如果一个企业中，有两名主管的想法一样，则其中一名便是不必要的。”在麦当劳，鼓励公司内部意见纷呈，各主管人员想法和创意都各有不同，在背景和个性上，他们也各自迥异。这是麦当劳刻意追求的。麦当劳在选用人才方面，除了必须对本公司忠诚和遵守公司的作业方式以外，没有一成不变的要求与标准。

3.鼓励成员为结果负责任

每个成员都希望自己对组织的贡献是举足轻重的，否则他无法全心投入工作。让团队的成员对每个计划都有参与感，尽可能地吸纳由下而上的意见。因此，领导者切勿轻易提出解决方法，也不要墨守成规。

荣耀共享，责难独吞。当团队表现杰出，并得到一致的肯定时，领导者有责任慷慨地分享利益。这些荣耀可以是公开的夸赞、发放的奖金或是在内部刊物上的点名表扬。无论是哪一种表扬的方式，每一位成员都应该毫无保留地分享得到。

但如果是责难来了，领导者应该明智一点，采取完全相反的做法，不要指责他人。千万不要公开抱怨团队中能力表现较弱的某些人。领导者应该挺身承担任何外来的责难，就算要与队友讨论如何改善，也应私下进行，并设法将他们的注意力转移到以后如何加强上，而非只检讨现状。

4.建立团队的信心

领导者应深信团队的力量，并能与每位队友分享这种信念。领导要参与，再参与。在传统的金字塔型的公司里，领导者高高在上，通过发号施令来指挥部下的做法，在现代团队合作的时代已经落伍了。为了提高执行力，领导者必须参与并且一直保持参与。领导者的角色如同一艘航空母舰的舰长，甲板上这边有飞机降落，那边有飞机起飞，船舰本身还得保持航向免受攻击等等，所有这些，舰长都必须统筹考虑，指挥若定。

在团队里，领导者要能激发他人的潜能。帮助团队成员发挥才能优点，是领导者的职责。不但对眼前的任务非常重要，就是从长期发展来看，也是如此。领导者对成员的生活与事业的发展负有真正的责任。

领导者要不断地强调自己对队员能力充满信心，帮助他们订立努力达到的目标，常常公开赞扬他们。例如：“卡尔，你的这份报告写得好极了。”或是私下里给他一张便条：“你今天说的那些话很有道理，把我们大家都拉回到应该注意的主题上。”请记住，只有队员成功，你才能算成功。

希尔顿酒店有限公司在世界各地有200余家旅馆，公司规模在美国旅馆业名列榜首。公司的创办人康拉德·希尔顿被誉为“酒店业大王”。

康拉德·希尔顿经营酒店业的法宝是，一开始就把酒店作为企业来经营，让酒店“寸土生金”。法宝之二则是培养员工可贵的“团队精神”。他认为，如果把自己军事生涯中所感受到的团队精神引入企业的经营管理之中，那么，企业就会产生一种坚不可摧的力量，这种力量足以使企业经受住各种艰难困苦。这种“团队精神”可以给企业带来更多的利润，使企业产生更多的财富。那么，康拉德·希尔顿是怎样培养员工这种“团队精神”的呢？

创业初期，康拉德·希尔顿曾召集他的20多个店员说：“你们是唯一用笑脸替人服务的人。”“房间干干净净，大厅一尘不染，肥皂毛巾供应无缺，这几件事一定要做到。酒店的名誉掌握在你们手中。如果全镇都认为我们的确是在为顾客服务，你们的工作就可以永保安定，加薪、得奖金都不成问题。”

在美国经济萧条、酒店业不景气的日子里，康拉德·希尔顿仍然花费很大的气力鼓舞正在消蚀的团队精神，并要求他的员工们纵使在伙食质量下降时，依然对顾客的要求笑脸常开。

正是这种可贵的团队精神，使希尔顿的企业产生了巨大的力量，使员工们对未来充满信心。同时，希尔顿培养员工的团队精神也为他日后事业的发展奠定了基础。

加强团队成员之间的沟通

在组织里，如果团队成员之间的沟通渠道比较畅通，信息交流比较频繁，每一位成员都能与其他成员保持良好的沟通；那么在执行中团队成员之间的合作就不会存在无法克服的障碍。相反，如果团队成员之间的沟通渠道不够畅通，信息交流比较缺乏，团队成员之间不能保持良好的沟通；那么团队成员之间就很容易产生难以调和的矛盾。而且一旦分歧和矛盾产生，如果团队成员之间仍然缺乏有效的沟通，这种分歧和矛盾就会越积越深，最终很可能会成为抑制组织执行力的瓶颈。

可见，建立良好的沟通渠道，切实有效地加强团队成员之间的沟通，是确保整个团队得以高效执行的重要一环。在实际工作中，每一位成员也切实需要与其他团队成员保持良好的沟通。

如果说与团队成员的友好合作是每一位团队成员提升自我价值的重要因素，那么加强与团队成员的有效沟通就应该是提升团队执行力的重中之重。对于团队中的每一位成员来说，与其他团队成员保持有效的沟通就如同在悬崖林立之处搭建了一座桥梁，为盲人点亮了一盏心灯，为瘸腿者提供了一根拐杖……这使得他们在执行中能够充分获取各种有效信息，在其他成员最需要的时候伸出援助之手，及时、有效地解决执行中存在的问题。

1.在执行中做到互动沟通

有一些团队成员认为，自己一直在努力与其他成员进行“沟通”，而且经常和他们一起讨论问题，却仍然难以跟他们建立和保持良好的合作关系。其实，这是因为这些团队成员没有真正地理解沟通的内涵。沟通本身是一种互动的过程，如果缺少彼此之间的互动，就无法形成真正意义上的沟通。而这些团队成员过去所认为的“沟通”只是一种表面行为。

有一个古老的哲学问题：森林中一棵树倒了下来，那儿不会有人听到，那么能说它发出声响了吗？关于沟通，我们也可以用类似的问题进行思考：如果你说话时并不能引起其他团队成员的注意和思想上的交流，那么你能说与他们进行了沟通吗？

沟通是指团队成员之间交换和适应相互的思维模式，直到每个成员都能对所讨论的问题有一个共同的认识。即你所表达的观点和意见至少要让其他团队成员明白，而且还要尽可能地相互交换意见，使彼此之间产生互动。否则的话，就无法实现有效沟通。

2.锻炼自己搜集信息的能力

沟通是团队成员之间相互交流信息并进行信息互动的过程。如果你不能对自己所掌握的信息进行有效的归纳、总结和表达，那么就很难与其他成员形成互动。在此过程中，首先要掌握充分的、准确的、有效的信息。在此基础之上，彼此之间才有可能形成良好的互动关系，才能促使整个执行团队形成良好的沟通环境，从而增强团队执行力。为此，我们在工作和生活中必须有意识地搜集相关信息，以免因为信息不够充分和不够准确而导致与他人出现沟通障碍。

同时，搜集信息也是一门学问，需要人们在实践中不断加以锻炼和培养，否则很容易出现事倍功半的问题。

3.学会有效聆听他人的意见

如果缺少有效的聆听，良好的沟通就无法得以有效形成。在与其他团队成员进行交流的过程中，如果我们一味地向他人阐述自己的观点和意见，并且要求他人接受这些观点和意见，就很容易引起他人的反感，反而增加了彼此之间的沟通障碍。如果我们能够有效地聆听他人的意见，在充分了解他人所要表达的信息的同时，针对彼此之间的观点差异进行科学合理的分析，并且通过友好协商的方式与对方进行沟通，做到求同存异，那么就很容易在良好的沟通氛围下达成共识，使整个团队的执行力得到提高。

聆听他人的意见必须保持积极认真的态度，切忌心不在焉；同时也必须保持自身的独立性，切莫盲目地顺从他人，放弃自己可能是正确的立场。如果他人的观点与自己的观点出现较大差异，也不必采取强烈排斥的态度。要知道，只有集思广益，才能形成更完善的策略；只有进行更多的观点交流和碰撞，才能使我们的工作不断创新。

促进团队成员的共识与认同感

成功的团队能够发挥巨大的作用，能极大地提高企业组织的执行力。如果团队成员没有清楚意识到“这就是我们担任的角色，这就是我们要做的事”，一群员工永远不会变成一支团队。他们把自己当成团队中一员的意识越模糊，就越可能浪费精力去追求很多个“优先工作”。要培养坚定的团队认同感，有赖领导者付出心血与细心观察。身为领导者，你要协助团队弄清楚什么事情重要，什么事情不重要；也要帮他们认清共同目标，指导他们追求富有挑战性的目标，并在他们表现成功时给予表扬。唯有这样的领导方式，才能将一群员工组织成具有凝聚力的团队。

1.共同的目标与远景

领导者应该主张以目标为导向的团队合作，目标在于获得非凡的成就。领导者对于自己和群体的目标，永远十分清楚，并且深知在描绘目标和远景的过程中，让每位伙伴共同参与的重要性。因此，领导者应该向他的追随者指出明确的方向，并经常和成员一起确立团队的目标，竭尽所能设法使每个人都了解、认同这个目标，进而获得他们的承诺、执行和献身于这个共同目标之上。

领导者不能一个人确定团队的目标和远景，而应由团队内的成员共同合作产生。这样就可以使所有的成员有认同感、成就感，大家打从心里认定：这是“我们的”目标和远景。

2.明白自己的角色、责任和任务

领导者应帮助每一位成员清晰地了解个人所扮演的角色是什么，并知道个人的行动对目标的达成会产生什么样的贡献；要求他们不逃避责任，不推诿分内之事，知道自己在团体中该做些什么。所有的成员在分工共事之际，建立起彼此的期待和依赖。大家觉得唇齿相依，生死与共，团队的成败荣辱，与每个“我”有着非常重要的作用。

3.自动为团队献计献策

著名的化妆品公司创办人玫琳·凯说过：“一位有效率的经理人会在计划的构思阶段，就让部属参与其事。我认为让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的，所以，我总是愿意甘冒时间损失的风险。如果你希望部属全然支持你，你就必须让他们参与，愈早愈好。”领导者如果真的希望做事有成效，提高组织的执行力，就应该采取参与式领导。这种做法能够确实满足成员“有参与就受到尊重”的人性心理。

成功团队的成员身上总是散发出挡不住参与的热情和冲动。他们相当积极，相当主动，一逮到机会就参与，为团队献计献策。以往的“参与管理”则是领导者请求下属参与，但团队中成员的“参与”是自主、自动参与，后者比前者更彻底，更激励人心。

4.保持自由开放的气氛

领导人应该信赖自己的伙伴，并支持他们全力以赴。当然他还必须以身作则，在言行举动之间表示出信赖感，这样才能引发成员间相互信赖、真诚相待。领导者应极力提供给所有成员双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、诚实地表达自己的观点，不论这个观点看起来是多么离谱。因为，许多伟大的设想，在第一次被提出时几乎都是被冷嘲热讽的。当然，每个人也可以无拘无束地表达个人的感受，不管是喜怒哀乐。一个高绩效的团队成员都能了解并感谢彼此“做真诚的自己”。

关注每个团队成员的成长

在团队中，由于每个人各有差异，并存在着各种冲突与矛盾，领导者应主动找出并接纳团队成员之间的差异，协助大家了解并接受他们个人之间的差异，善于利用团队成员的不同背景、观点和技能，将群体的潜力发挥到极致。团队成员彼此之间可能有下列这些差异：年龄、性别、种族、文化、个人目标、价值观、坚持己见的程度、对变革的适应力和工作责任心等等。你的团队成员在这些方面相似或相异的程度如何？这些异同会促进团队合作，还是在某种程度上阻碍团队完成最佳成果？

不论是同是异，只要善加利用，都可能促进团队合作，使成员差异造成的缺点减至最少，而把优点增至最高。大体而言，你对团队成员了解愈多，就愈能够诱导他们获得独特的观点、知识和技能。“我们必须了解团队成员，知道他们的长处和短处，”福特汽车的小组召集人塞拉说，“看重每个人的长处而不是短处，并利用这项长处。”团队领导者应尊重个人差异，只有如此，才能真正实现人尽其才、才尽其用。

萨姆·沃尔顿曾对经理们说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”

美国《华尔街日报》曾报道说：“几星期前的一天晚上，沃尔顿先生在凌晨两点半结束工作，到一家通宵服务的面包铺买了些点心，回来路过公司的一个发货中心，同一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一阵。结果，他发现这儿至少还需要两个淋浴间。”从这个故事可以得见，一个拥有数百亿美元企业的总经理居然如此关心着他的员工。因此，员工们都亲切地称他“萨姆先生”。

萨姆·沃尔顿认为：许多企业的大多数的经理们依靠恐吓和训斥来领导员工，没有什么比这种看法更错误了。好的领导者要在待人方面，在业务的所有方面都加入人的因素。如果通过制造恐怖来经营，那么员工就会感到紧张，有问题不敢提出，结果只会使问题变得更坏。管理者必须以真正诚恳的尊敬和亲切的态度对待自己的员工。管理者必须了解员工的为人、他们的家庭、他们的困难和他们的希望；必须尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。

培养每个成员的团队协作精神

今日的世界是一个协作的世界，团队的命运和利益包含着每一个团队员工的命运和利益，没有哪个员工可以使自己的利益与团队相脱节。只有整个团队获得更多的利益，个人才有希望得到更多的利益。因此，每个员工都应该具备团队协作精神，融入团队，以整个团队为荣，在做好自己本职工作的同时与团队成员协同合作。

团队协作精神的重要性和益处几乎每个团队成员都明白，但团队成员之间在执行中要合作得愉快也不是件容易的事情。因为任何团队成员都有感情——喜或怒，自信或不安，友好或嫉妒。

从个人的立场来看，团队所拥有的总资源是有限的，为了提高这些资源的使用效率，必将按照公平和效率而不是平均的方式来进行分配。这就会引起部分人的心理失衡，特别是团队中的资金、名誉、人员、地位、时间、权力等越是稀缺，越容易导致一部分人心理失衡。心理失衡的人常常以不协作来发泄内心的不满。

因此，在团队中，每个人应该对自己的分工和职责有一个明确的认识。团队的分工更多的是对各个成员性格、才智、能力进行对比后产生的结果。你可能在这方面存在优势，但是在另外一方面你的优势没有其他人明显，而这个位置又只需一个人。这个时候，团队选择了其他人，把你放到了你目前所在的位置。决定把你放在你目前所在的位置，也一定是因为你在这个方面存在一定的优势，存在着比其他人更大的优势。

当然，具体分工还有轻与重之分。有的人做的工作对于整个团队来说举足轻重，他们的收益比团队的其他人高一些，但他们的工作相对要复杂些、辛苦些，他们所承担的风险和获得的收益是成正比的。天底下没有免费的午餐，一个项目弄砸了，首先挨批受罚的是项目负责人，然后是核心人物，绝不会是打字、速记的内勤人员。前两者的收益明显高于后者，但是他们承担的压力也会高于后者。

需要付出的努力多、承担的风险大的工作自然就会有较高的回报，这一点是大家都能理解的。所以就不要再对那些收益高的团队成员不满，更不能想方设法地在他的工作中设置障碍，希望通过这样的方式能让领导者重视你。这是极不明智的。工作就是工作，工作不能情绪化，工作不是我们借以发泄不满情绪的工具，更不是报复的手段。

在执行中，我们应接受任务并按时、保质、保量地完成。如果每个成员都将自己的职责抛在一边，而只想从团队中攫取自己想要的东西，那么整个团队不就成为一盘散沙了吗？在一个团队中，也许很多人都厌倦了做一个默默无闻的支持者，希望像核心人物那样出尽风头；但是无论怎样，个体总要服从于团队，毕竟孤掌难鸣，再大的水滴离开大海都会消失殆尽。

一个对团队负责的人，其实也是在对自己负责，因为他的生存离不开团队，他的利益是和团队密切相关的。这就像鱼儿永远也不能离开水一样。只要我们在这个团队中一天，我们就应对这个团队负一天的责任。你的团队需要你，而你更应该立足于自己的本职工作，不懈地努力。

也许，团队中存在分配不均的现象，但是这种现象非一己之力所能改变。那就努力工作吧，优劣自有评说。与其在谩骂和懈怠中浪费自己的时间，钝化自己的思维；不如在与人协作中发挥才干，使自己通过各种锻炼逐渐成为某个领域的专家。

现今的工作是一种程序化的工作，互相配合是每个人必备的素质。越来越多的组织把是否具有团队协作精神作为招聘员工的重要标准。团队协作不是一句空话，善于协作的团队生命力强，无坚不摧。而在其中，工作能力强、具有团队协作精神的员工是组织高薪留用的对象。一个不肯协作的“刺头”，势必会被组织排斥。人员流动情况的研究表明，大多数人是因为喜欢独来独往而离开组织的，这一原因超过其他任何一种原因。

其实，保证你事业有成的方法之一就是让与你共事的人喜欢你、欣赏你。只有善于协作，你周围的同事才会支持你，并尽他们最大的努力来帮助你实现目标，同时也实现他们的目标。在团队成员的帮助下，你一定能最大程度地发挥自己的才能，并成为举足轻重的成员。

很多时候，团队给予成员的帮助不仅是物质方面的，更多的在于精神方面。一个积极向上的团队能够鼓舞每个成员的信心；一个充满斗志的团队能够激发每个成员的激情；一个善于创新的团队能够为每个成员发挥创造力提供足够的平台；一个协调一致、和睦融洽的团队能给每个成员一份良好的体验。培养自己的团队协作精神吧，在团队中感受积极的氛围，让自己在团队中工作得更顺利，心情更愉快！

参考书目

1.辛海.把工作做到位.北京：中华工商联合出版社，2007

2.贾福华等.如何提升中层领导执行力.北京：中国经济出版社，2006

3.成杰.珍惜自己的工作.北京：中华工商联合出版社，2008 4.彭志强等.卓越执行.北京：机械工业出版社，2005

5.辛海.团队为赢.北京：中华工商联合出版社，2007

6.邢群麟，李卫平.执行.北京：中国广播电视出版社，2006

7.梁子.只为成功找方法不为失败找借口.北京：中华工商联合出版社，2007

8.余世维.赢在执行.北京：中国社会科学出版社，2005

8.吕国荣.决定执行力的49个细节.北京：企业管理出版社，2004

10.韦良军.务实高于一切.北京：中国致公出版社，2008

11.北京汪中求细节管理咨询有限公司.落实要到位关键看结果.北京：新华出版社，2007