AB与哈啤的“情人关系”
西方人对婚姻有些很有趣的比喻,说第一年是纸婚,比喻最初的结合薄如纸,要小心保护;而第二年是布婚,加厚一点,尚须磨炼!
就在2004年,我们和AB的婚姻遭遇了布婚的挑战,一起经历了一次磨合的过程。
2004年6月3日,全球第二大啤酒集团SABMiller(简称SAB)宣布放弃收购哈尔滨啤酒股份有限公司(简称哈啤)。哈啤接受SAB最大竞争对手、全球第一大啤酒集团AB于两天前发出的每股5.58港元的要约收购建议。几经周折,AB公司斥资7亿多美元,将中国第四大啤酒商哈尔滨啤酒迎娶回家。
青啤与AB的合作由此进入新的阶段。
大家可能还记得,2002我们与AB联盟的时候,签订了一份《战略性投资协议》,该协议的三点核心内容为:第一,青岛市政府控股大股东的地位不变;第二,继续使用青啤自有的经营网络,保持青岛啤酒品牌;第三,双方合作是排他性的,即除非得到青啤同意,否则AB在国内只能与青啤合作。这对AB在国内寻找其他合作者进行了限制。青啤与AB就好像是结婚一样,双方绑在了一起,共同进退,而婚姻是不允许有第三者介入的。
对于哈啤的争夺战,青啤一直没有出场,但是不意味着我不关心那场战斗,甚至可以说,我比其他人都要更关注那场决定中国啤酒业东北版图的收购案。
成立于1994年的中企基金曾经是哈啤的第一大股东,2002年6月,哈啤终于在港上市,2003年6月中企基金将所持股份全部转让给SAB。而SAB在收购战中妥协之后,外界普遍认为,在这场收购中青啤是唯一的失落者:AB找到了其在中国的新代言人,SAB和哈啤的众多股东悉数套现获利。要知道,AB公司是以相当高的市盈率要约收购了哈啤。
当时,SAB拥有华润雪花49%的股份。哈啤的中方一直有退出的意向,一旦他们退出,150万千升规模的企业将被华润控制,那么华润的产能会超过青啤。而由青啤出面去兼并哈啤,对手会怎么想?事实上,青啤也曾有意向性地接触过,但是当地政府希望引进外资。
然而,哈啤原来的中方管理层和SAB有一些情况,这就给了AB一个机会。AB与青啤进行了沟通。我心里进行了权衡,最后决定,还是坚持“一夫一妻制”,但是短期内允许AB有一个“情人”。因为如果不让AB将哈啤收购过来,它就将被华润和SAB等对手归入麾下。而AB将哈啤收购之后,我们还能通过补充协议进行约束,将来,还会回到我们排他性的战略框架协议中来。
如果关心此次事件的人仔细思忖,就会发现一切似乎并非看到的那般简单。对于AB来说,其实本没有什么动机用天价收购哈啤。自从AB进入中国以来,仅在武汉设有一个酿酒厂,专门生产百威啤酒,除此之外,再也没有收购或者建立过其他酿酒厂。这是因为,虽然近几年中国啤酒行业进行了一系列的整合,但是整个行业的集中度仍然非常低,前三大厂商只占据了30%左右的市场。遍地的地方性小酒厂所带来的过度竞争,极大地拉低了整个行业的盈利水平。作为行业的全球领先者,AB没有必要再为了市场占有率而争得头破血流,也不需要以到处收购扩大产能的方式走低端路线,大打价格战,而使得自己与这些企业的利润一起被摊薄。
当然,AB也不可能是为了短期利益,每股5.58港元的要约收购价高出哈啤当时的市价,多出的资金是哈啤年利润的好几倍。另外,AB在收购完哈啤后的半年时间内,从未更换过哈啤的管理人员,也没有过多干预哈啤的管理。
面对五十多亿人民币的天价交易,我也一度觉得不明白,为什么最后的价格会比建新厂还贵?未来这些钱怎么赚回来?将来如果AB同意青啤收购哈啤,那么青啤要用什么价格来收购?
直到这项交易操作完成一年半之后,2006年我去到美国的时候,才真正地弄明白了AB为什么宁愿花天价也坚决地要拿到哈啤。我们只有站在全球化的大背景前,从具体的得失中抽离,才能更准确地判断AB的意图,AB与SAB这场哈啤收购中两大巨头的形象才真正清晰起来。
原因在于青啤和AB共同的老对手—来自南非的SAB和美国第二大的啤酒公司Miller于2002年进行了联合,而AB在美国市场的占有率已经超过了50%。受美国反托拉斯法的限制,AB在美国本土上不能再兼并企业,只能通过自身的成长使市场占有率进一步地提高。但是,这个法律对于美国海外的企业没有约束力,所以来自南非的SAB与Miller的结合对AB造成了市场打击。所以,发生在中国的哈啤收购案,是来自全球市场的蝴蝶效应所致。从国际视角看,哈啤只是棋盘上排兵布阵的棋子,但仅仅看局部只会觉得迷惑。
当时,我一直对日后青啤如何吸收哈啤感到压力很大。因为青啤整个的总资产才100多亿,净资产才50多亿。青啤?50亿能创造500万千升产能,难道我们会用50亿再去买一个产能只有150万千升的啤酒企业吗?这显然不合理。
但是,站在AB的全局看,就会算出,AB在中国市场上并没有吃亏。AB当时4.68元购买的青啤股票已经涨了10倍了。当时花了15亿,但是到今天却赚了几倍,即使购买哈啤花费了50亿,它在中国市场还是赚了。我们中国企业做事情往往没有系统思维,只有点状思维,就是这个项目能赚多少或者会赔多少,而从AB身上,我们学到的经验是,要看它在整个中国的战略布局上赚多少、赔多少。
对于SAB来说,在中国市场追赶AB也是它最务实的目标。资本运作无疑是最快捷的方式,而恰恰华润啤酒的两大股东SAB与华润都是个中高手。SAB在全球拥有很多品牌,而AB只有十几个,很多品牌都是通过兼并收购而来。与之联手的华润创业乃华润集团旗下五大上市公司之一,华润集团是驻港最大的中资企业—2007年总资产达2400亿港元,营业额1100亿港元,员工总数达30万人。1993年底,华润创业通过收购沈阳雪花啤酒公司进入啤酒行业,1994年与SAB合作,成立华润创业啤酒有限公司,2004年更名为“华润雪花啤酒(中国)有限公司”,从此开始了长达十多年的并购扩张。到2007年底,华润雪花啤酒公司掌控的啤酒厂将近60个。
当然,业内人士普遍认为,对于青啤与AB联盟来说,哈啤当然也不会仅仅成为对抗SAB与华润啤酒的一个筹码,更为关键的是AB如何利用哈啤这块资源,帮助青啤进军东北市场,进而坐稳中国市场老大的位置。无论怎样,作为世界和中国啤酒行业的领军企业,青啤和AB这对战略合作伙伴处于对弈的一方,而SAB和华润啤酒处于对弈的另一方,未来究竟将展开怎样精彩的棋局,作为能有幸执子的一方,我也对未来市场上的种种变化感到神往。