《一杯沧海》内容简介

如何让青岛啤酒，这个具有百年历史的但在年轻人眼里已经陈旧的品牌，重新焕发新的生机和活力，成为现代人青睐的时尚品牌？

如何让青岛啤酒，这个典型的国营企业在市场经济条件下彻底脱胎换骨，改造成为与国际接轨的、制度健全、系统经营、市场化运作的现代企业？

中国的企业平均寿命只有三到五年，中国的企业家如何打造永续经营的基业长青的世界级公司？本书作者追溯了自己在青岛啤酒几十年的职业生涯，回顾了自己从洗瓶工到总裁的心路历程，记录了迈向新的一百年的青啤的发展之路，梳理和总结了担任青啤总裁多年的经验和体会，毫无保留地与读者一起分享在战略、品牌、管理、国际化等各方面的成功经验以及改革的艰辛历程。

本书不仅仅是青岛啤酒的发展史，也不仅仅是一个企业家的经验总结，同时更是中国国有企业向世界级公司迈进的真实历程，也是一代企业家追求从优秀到卓越、打造基业长青的国际一流企业的奋斗史。

《一杯沧海》图书目录

前言：我的心路历程

第一章出任总裁

第一节不测风云

第二节重托如山

第三节环境造就性格

第四节助理专业户

第二章来自西北的狼

第一节贴着市场跑

第二节金质汉斯

第三节就叫“西北狼”

第四节债务重组第一例

第三章公司成长的两条腿

第一节变革分水岭

第二节从“做大做强”到“做强做大”

第三节西安模式

第四节万泰经验

第五节银城幕后

第四章与AB联姻

第一节5%伏笔

第二节拉锯谈判

第三节审批在最后一天得到

第四节AB的影子总裁

第五节与哈啤的一夫二妻

第五章江轮入海

第一节百年华诞

第二节百岁归零

第三节江轮入海

第六章国际化不是赶远集

第一节我有一个梦想

第二节海外受宠

第三节把国际化的目标抬高

第四节双向国际化

第七章台湾试水

第一节首入宝岛

第二节青啤“台风”席卷台湾

第三节入乡随俗

第四节台湾建厂

第八章狼狗文化

第一节名狗变狼狗

第二节鲇鱼效应

第三节和超越你的人做朋友

第九章对“贵族病”开刀

第一节管理大清仓

第二节第二次管理革命

第三节一次脱胎换骨的手术

第四节变革的逻辑

第十章激情酿造商

第一节激情成就梦想

第二节使命无处不在

第三节做专家不做杂家

第十一章畅饮的快乐

第一节品质的信仰

第二节青啤的品质基因

第三节质量无小事

第四节口味一致性工程

第五节专家标准到消费者标准

第十二章1+1品牌战略

第一节牌子-品牌

第二节品牌聚焦

第三节品牌强身健体

第十三章摊煎饼与蒸馒头

第一节新鲜度

第二节丰产又丰收

第三节先有市场后有工厂

第四节三位一体

第十四章管理时钟

第一节总裁不是专家门诊

第二节管理时钟

第三节尽人之智

第四节管骆驼与管兔子

第五节经营知识

第十五章董事长与总裁

第一节令人敬重的老班长

第二节董事会不是花瓶

后记：赢

《一杯沧海》临危受命

和如今那些一帆风顺，一路从高中、大学、MBA、外企等温室里成长出来的经理人不同，我这一代人的经历要艰难得多。从小我就是一个非常好强、立志将来一定要成功，而且必须成功的人。可以说是环境造就了我这样的性格。

《一杯沧海》不测风云

2001年7月31日，天气炎热，正是每年啤酒销售的旺季。当时在青啤北方事业部担任总经理的我正忙碌于冲刺夏季业绩，忽然听到了一个巨大的噩耗。

我的老上司、青啤公司的总经理彭作义，由于身体过度劳累，傍晚在海边游泳时心脏病发作猝然去世，年仅56岁。

当时青啤正处于扩张后整合的关键阶段，彭总走了。痛失主帅的青啤笼罩在一片悲戚之中。可以说，作为在中国啤酒界可圈可点的“并购英雄”，“彭作义”这个名字将被永远铭刻在中国啤酒的发展史上。

噩耗传来，我立即赶回青啤总部，悲痛和复杂的心情难以形容。

彭总的突然离去，为未来的青啤制造了一个巨大的悬念。一时间，社会各界和全国的媒体都对这个悬念非常关注：没有彭作义的青啤将何去何从？青岛啤酒纵横捭阖的经营策略会不会发生改变？

我记得那时董事长李桂荣说，彭总的逝世是青啤巨大的损失。事实上，后来几年的历史证明了这句话，它同样适用于整个中国啤酒行业。可以说，如果没有彭作义带领青啤倡导资本运作的并购理念，啤酒行业不会在当时掀起全国市场重组的大潮，今天的中国啤酒行业也不一定会出现如此深刻的资本运作和格局调整。更为重要的是，彭作义带领青啤大举扩张并购，实际上引发了全面整合、优胜劣汰、强者为王的国际啤酒行业生存法则开始在中国大地悄然兴起。

众所周知的是，彭总离世之前，从未指定过接班人。

8月2日，青啤召开了紧急的高层会议决定，宣布青啤公司总经理暂由董事长李桂荣代行职责，并将尽快选出总经理候选人并正式任命。此时，全青啤公司领导层最担心的就是军心动摇，让对手乘虚而入。

但这个继任者并不好选。青啤作为一家上市公司，继任者的推举和确定首先取决于其股权结构：截至2001年3月2日，青岛啤酒股份有限公司总股本为100000万股，其中国家股39982万股，法人股5333万股，流通股20000万股，H股34685万股。第一大股东为青岛市国有资产管理局。青啤虽然是股份制，主要经营者由董事会来聘任，但青啤的性质还是国有，所以在主要的人事安排上，当地政府和省政府都有足够的话语权乃至最终决定权。8月6日，李董事长在接受记者采访时表示，现在是青岛啤酒公司的非常时期，但青啤的发展绝不会因彭作义的去世而放慢或改变。他说，青啤有完善的公司治理结构和健全的董事会制度，并已经形成了一个让人才充分施展才能的管理平台，如今这个平台依然存在，因此青啤会有第二个、第三个彭作义出现。

李董事长不得不走到台前。他要做的第一件事就是处理彭总的后事，稳定公司的情绪，他紧急接待了所有分公司的领导人和公司所在地的政府领导人以及所有的重要客户，对他们每一个人讲青啤是集体领导，青啤的战略不会变。

然后，他和市里领导一起研究接班人的标准。他紧急召回了所有的事业部负责人和在青岛的中层干部，开始酝酿新的人选。在此后的二十多天里，青啤内部对新总经理的人选问题展开了热烈的讨论。

在公司面临转折的关键时刻，青啤的高层管理人员表现出了极高的团队素质。没有人把问题的焦点集中在某个具体的人身上，更没有出现争权夺利的场面。大家共同关心的是，青岛啤酒发展到现阶段需要什么样的人来掌控，来带领大家继续向前走。大家众说不一，最后，董事长说：“我们先放开那些‘四化’、廉政、业绩方面的标准。就看青啤现在最需要什么。”经过客观务实的分析和研究，关于“新的总经理应当符合怎样的标准”很快有了答案。

在“发展是主旋律”的今天，青啤的领军人物首先必须具备创新精神，应该是创新型的人才；第二，此人要懂市场、懂营销，具备很强的市场拓展能力。

董事长分析，干部有管理型，有创新型。创新型的干部遇事求变，管理型的干部遇事求稳；创新型的干部是理想主义者，管理型的干部是现实主义者。此时，青啤需要的是懂市场的创新型领导。

《一杯沧海》重托如山

8月18日，第十一届青岛国际啤酒节开幕。

青啤公司在全国15个省市并购的40余家企业以及他们生产的100多种青岛啤酒系列产品无一例外地“回家”团聚，向人们展示了一支庞大的青啤家族。在啤酒节的新闻发布会上，李董事长告诉急切的记者们，近期将确定青啤公司继任总经理的人选，该人选将在青啤内部产生，对于这一点，董事会成员已基本达成了共识。他强调说：“‘好人里面选能人’是政府标准，‘能人里面选好人’是企业标准。现在青岛市的主管领导和组织部门都已与青啤董事会交换过意见，大家基本认同‘能人里面选好人’这个标准。谁行就谁上，就推荐谁，要排除社会干扰因素和传统习惯的影响。”

应该说，在外界的眼里，我在青啤公司的组织序列里并没有很大的机会。我那时不过是一名中层管理者，和我级别相仿以及在我之上的管理者有11人之多。

组织部门和董事会在整个青啤公司进行了“你心目中的未来掌舵人应该是谁”大规模民意调查，以及中高管理层的无记名投票中，我的得票率超过了70%。当我刚刚得知这一结果时，感到非常惊讶，心里涌起了一股股暖流，同时也感到肩上巨大的责任。真的，他们的手中不是一张薄薄的选票，而是青啤沉甸甸的未来。我完全没有想到会有这么多人会把信任给予我，其中还有一些是我的上级领导。

直到今天，我都被深深地感动。有这么好的团队，这么好的员工，这么好的品牌，青岛啤酒没有理由不发展，没有什么困难不可以克服。

青岛市组织部副部长和主管工业的副市长根据这个结果分别找青啤的干部谈话，最后他们对董事长说：“老李，你真是有一个好班子。”市里的领导说：“人选能这么集中到一个中层干部上，大家都推荐他，说明了几个问题：第一是这个班子的成员基本上不论资排辈；第二是没有什么帮派观念；第三是大家确实是以公司利益为重。”

彭总出事之后，组织部门曾经找我谈话，问我对这个危急情况的看法，我毫无保留地说：“能接青啤的班的人，只有我。这个时候就别客气了，我就是青啤唯一最合适的接班人。”我爱人当时非常反对我接这个班，她担心我的身体，心疼地说，来接这个摊子你是找死。但是，我要说，我三十多年来长的这点儿本事都是青啤培育的，在青啤的紧急关头，我一定要站出来。

2001年8月29日，青岛啤酒股份有限公司董事会宣布，经控股股东提名，董事会选举通过，由我出任青啤公司总经理。

这个结果超出了所有媒体的猜测。他们一直都把目光集中在青啤的几位功勋卓著的副总身上，谁也没有想到青啤最终会选择时任总经理助理、北方事业部总经理的我来接掌大局。青啤的竞争对手华润对我上任的评价是：他懂啤酒。

上任伊始，我知道很多人都等着看我的三把火，但是我一直按兵不动。我心里很明白，对于一个百年的老企业来讲，很难只用三把火就把它迅速革新成基业长青的企业，我的实力也不能简单地用三把火来衡量。刚刚上任，千头万绪都亟待整合，我应该先从哪里入手呢？文化不是一天能改良出来的，制度的建设也需要一个过程，我想，还是应该从大家能看得到、体会得到的关键点下手，具体来说，就是从拉动业务成长入手。

所以，我一头就扎到市场里去，“贴着地皮跑，潜入水底游”，把市场的问题找出来，到一线去解决问题。我用三四个月在全国转了个遍，摸市场。直到今天我还保留着这个习惯，每过两三个月我就要下去转一转，一年要花两百多天在外边，在上面只听汇报，会造成信息不对称，做决策就会出偏差。

我“贴着地皮”跑了一圈之后，发现了第一个问题。青啤扩张之后，要往外派管理者，那么，我们派的是什么人呢？都是以往管理工厂的人。因为派的人不合适，没有管市场的专长，以至于当地的市场打不开，利润急剧地下滑，公司上下都着急，于是就频繁地换人，最后连管理工厂的人都没得派了，当时彭总有句玩笑话说：“把派干部的人派出去得了。”

发现这样的问题之后，我就提了第一个观点—人人都是人才，但是你需要进行自我革命，自我转型。我逐一和市场一线的管理人员谈话，了解他们的所思所想所求，推心置腹地对他们讲经传教，所谓的“经”就是市场观、品牌观，所谓的“教”就是做市场做品牌的方法。经过这样的理论与实践双管齐下的交流传导，一线干部增强了对品牌和市场的认识，感悟到了营销的真谛，同时也使我对他们有了较充分的认识，对他们做市场的能力也摸得比较清楚，做到了心中有数。

另一方面，我们从组织角度着手，开始对派出的人进行培训，给大家信心，证明大家可以转型成功。我们开始建立一些规矩，比如定期沟通会议制度、营销专题会议制度、最佳实践交流制度、轮岗轮?制度、“回家看看”制度等一系列的促进学习交流和转型的办法，并不惜花重金聘请世界著名营销专家给我们做营销专业培训，营销学最基本的4P、4C理论和方法开始植入青啤。令我汗颜的是，市场经济发展了这么多年后，青岛啤酒才开始真正建立起规范的、系统的营销体系，青啤的营销人才才开始有了雨后春笋般成长的土壤和环境。我坚定地提出“合适的人干合适的事”这一人才观，可以说，这是我上任后在用人方面做了一个颠覆性的改革，这实际上是我向组织传导“走专业化道路”的一个信号，今天的青岛啤酒，正是在沿着专业化道路健康行进。我们的组织部门非常灵敏地捕捉到这一变化的契机，立即开始将改革的斧子砍了下去，一时间波澜四起。青啤的老传统、旧习俗开始接受挑战性变革。

在外部，八个事业部的老总被我换掉了七个，没有协同管理能力的工厂厂长也换了不少。我对总部职能部门的组织机构重新进行了调整，将功能弱化的战略管理、人事管理、信息管理、营销管理、组织体系管理等进行了强化，组建了战略发展总部、人力资源总部、营销总部、信息管理总部、管理推进总部等；原有的中层干部全部就地免职，重新竞争上岗。一夜之间，大家感受到了我的硬派作风。大家意识到，总部原有的官僚的、粗放的、动作迟缓的、不思创新的旧习，将会随着这次改革不复存在。但是在调整中，我把持了一项原则，就是一边改革一边调整，化整为零，把大风大浪变成不断的小风小浪。

还有一个棘手的问题，我在青啤工作了三十多年，上上下下全都非常熟悉，甚至可以说很多人是从小一起光着腚长大的，怎么处理老乡、同学、一同进厂的朋友等熟人的关系，避免形成小圈子？我认为还是靠竞争机制来解决，所有的岗位都规定公开竞争上岗，按能力聘用，优胜劣汰。

接下来，要变的事太多了。首先是我们的战略必须要变。鉴于青啤所走的是一条快速扩张之路，那么我们的管理家底怎样？我们的资本家底怎样？我们的文化家底怎样？我们的品牌家底怎样？等等，随着我提出的青啤发展战略要从“做大做强”，转向“做强做大”，青啤发展的这些核心资本将率先遭遇竞争和挑战，我们不得不变。于是，我上任以来的三把火变成了摸清家底、适时求变、在变革中求发展的自我革命。星星之火大有燎原之势，我带领着我的团队耐住了寂寞，耐住了性子，和组织一起承受了五年的沉寂和五年的变革之痛，苦练内功、修身养性、厚积薄发，终于赢得了青岛啤酒健康、快速的可持续发展。我刚上任时，青啤董事长李桂荣给过我如此的评价：具备统筹规划、独当一面的经验和能力，同时也具备总揽全局的战略眼光，并具有很强的开拓和创新意识，完全能够胜任风险大、挑战性强的工作。通过上任后的成绩，大家都认同了他的评价。这些对我的褒奖，我认为都源于青啤，这个我一辈子成长和磨炼自己的摇篮。

《一杯沧海》做什么都要做到最好

在人生的机遇面前，我曾经犯过两次傻。

与如今那些一路从大学、MBA、外企等温室里成长出来的经理人不同，我这一代人的经历要艰难得多。从小，我就是一个非常好强、立志将来一定要成功，而且必须成功的人。可以说是环境造就了我这样的性格。

我父母都是孤儿，我母亲6岁就没了父母，而我的父亲11岁成了孤儿。后来，这样两个孤儿走到一起，靠一件小棉袄从外地漂泊到了青岛，然后借了别人家的一个门洞成亲，这个门洞就是我们的第一个家。这种困难的境遇使我母亲一直生活在焦虑之中，我记得我刚懂事的时候她只有三十多岁，但她从那时就开始每天担心她会不会也突然去世，万一她离开之后谁来照顾我们，我们后面的生活怎么办？

我家当时的家境十分困难，很难吃到饱饭。我家门外有一棵槐树，到了春天刚刚发芽的时候，槐花和叶子就都被我们摘下来吃掉，我们甚至吃过糊火柴盒的面糊。家中只有我一个男孩，在山东人传统的思想里，我就是家里的顶梁柱，没有任何借口把养家的责任推给其他人。改变家境是我的使命。在那样的困境里，我从小就想，我必须要成功。这种执著使我在后来的工作中，坚持干什么都要把它干好。

1975年我高中毕业，还是“文革”时期。当时青岛有一个新政策，家中的老大可以安排就业，我的运气还算比较好，毕业后被分配到国营青岛啤酒厂。当时，青啤在轻工系统根本算不上热门企业，工资也不高。当年的热门企业是生产自行车、手表、缝纫机、照相机的工厂，就连纺织厂、丝织厂、印染厂都比啤酒厂工资高，卷烟厂更是热门。

我刚进厂的时候是洗瓶工、锅炉工，我是从最底层的苦力活开始做起的。

但是我有个信念，干哪一行就要在哪一行做到最好。洗瓶子就要在这一帮洗瓶工中干得最好，这样你才有可能被选拔去干别的工作。烧锅炉也一样，当时我是锅炉烧得最好的，所以后来厂里挑选我去搞技术。因此，不管在什么工作岗位上，只要把它做到最好，你就有下一个发展机会。这就是每个人应该实现的阶段性目标。

我至今都很相信这个信念—把简单的事情做到极致，你就是成功者。哪怕是生产一粒纽扣，如果做到第一，也是一个了不起的成就。

我不但要求自己干什么都要拿第一，而且要求速度要快，我会给自己提出时间规划。我一直有一种规划意识，这可能是我与同龄人最不同的地方。

拿洗瓶子来说，我要求自己必须在一年时间内做到最好；做锅炉工时，人家休息的时候喝茶、聊天，而我在旁边看数理化，因为我要在最短时间内做到最好。我可以骄傲地说，我看书的习惯从来没有间断过，而且别人看书是为了现学现用，我看书是为未来做储备。这样的学习习惯，使我在技术理论和操作经验上都比同龄人强。这时候，第一个机会出现了。工厂进行团委改选，组织部门让我去做团委书记，那时候我只是一个工段长，这对我来说是一个非常难得的机会。一个工段长只是一个工人，而全厂的团委书记是一个中层干部，我将从这里走上职业生涯中的第一个台阶还是选择放弃？出乎所有人的意料，我毫不犹豫地选择了放弃。

很多人都非常不理解，组织部长和党委委员都找我谈心，但是我认定了，我不想走政工管理的道路，而想走技术管理的路线。这是我人生中的一个重大选择，是对未来的职业定位。那年，我23岁。这是我的人生当中第一次犯“傻”。

第二次犯“傻”是在我大学毕业以后。我上大学的时候是80年代初，当时选拔干部非常重视学历。记得1982年有一次调整班子，很多刚来到青啤一两年的大学毕业生就被迅速提升为厂级干部和中层干部，而我们这些高中毕业就进厂的人很难得到提升。当时我想，如果没有深造的机会和高学历，那么我的未来可能就到头了。大学，是我必须获得的一个硬条件。

但是，那时候上学都要申请组织批准，我作为一个工段长，根本不可能有脱产领工资的上学机会，所以我就报了上海的华东电力学院，学了一个热工的函授课程，虽然没有学历，但是我知道至少能够学到技术。

1984年，又一个机会出现了，厂里让我以工代干，现在的年轻人可能不理解这个意思，就是以工人的身份，像干部一样做管理岗位的工作。1986年，多亏了当时的人事科长，他批准了我成为最后一批脱产上学的幸运儿，于是我考进了电大，学习劳动人事管理专业。上大学，这是我人生中关键的一步棋。我至今都感谢这位人事科长。1988年大学毕业以后，我被调到了供销处。那时候供销处权力很大，因为啤酒是供不应求的，很多人需要走后门、批条子拿酒。当时每天都有人请吃请喝，但是刚干了三个月，我就要求转岗，别人都说我犯“傻”。

但是我说，这不是本事，吃吃喝?的工作谁都能干。之后我当上了生产调度。调度的工作是三班倒，很枯燥，每天就是处理一些生产问题。但是，现在回想起来，正是干调度才使我在整体上掌握了全厂的综合系统，锻炼了平衡、指挥、协调和调度的能力，这对我又是一个飞跃。因为调度就是下班以后的厂长，生产系统的指挥处理问题都归我协调。我的统筹和协调全局的能力就是那时候锻炼出来的。

《一杯沧海》助理专业户

一年后我来到动力处，动力处是全厂冷热的供应和控制中心，是工艺技术实现的关键保障。我去的时候，因为处里没有职务空缺，我就成了青岛啤酒厂第一个处长助理。去了以后，我还真把自己当处长用，一年之后把厂里冬天不热、夏天不冷的动力支持老大难问题解决了。我被提升为处长，又成了厂里的“先进工作者”。

厂长是我生命中第二个贵人，他从中层里面选拔有魄力有作为的人做厂长助理，于是我第二次坐上了助理的位子。当时厂长让我分管生产、设备、供销等几方面，基本上除了技术、财务方面的工作都是我在协调管理。1993年底到1996年10月的两年半时间我一直在做厂长助理，我的部下中有好几个到我们的收购工厂成为了一把手，而我还在厂长助理的岗位上，连副厂长也没当上。

1996年10月，公司调我去西安走马上任总经理，一步到位去当一把手。由于在西安的业绩突出，总部又任命我为青啤公司的总经理助理，至此，我第三次坐上了助理的位子。所以说，我总觉得我与助理的岗位有缘。但是，2001年8月份出任青啤公司总经理，又是一个一步到位。这些让很多人觉得不可思议的事情，竟戏剧般地都发生在了我身上。可以说，我是青啤干部中从来没有做过副职的人。这可能是缘于两个方面，一是我在每一个岗位上都能不断超越自己，这是我的性格和责任感所致。二是我在关键时刻都能遇到独具慧眼的领导，能够打破论资排辈的传统，越级提拔重用。除此以外，这大概也与我敢想、敢说、敢于去发挥影响的性格有关吧。

有一次在西安机场，我送彭总上飞机，他对我说：“老金，你就是干一把手的料，也是个优秀的助手，但你未必是个优秀的副手。”

彭总说我未必是优秀的副手，主要是因为对总部的决议我总是坚持自己的观点。我确实是一个很有主见的人。在资本扩张期，我坐镇西安—青啤最早的并购企业的所在地，对于彭总等决策者来说，我算是个局外人，可面对公司的快速扩张，我却感到一种萝卜快了不洗泥的感觉压抑在心头，使我难受和不安。我是一个爽快的人，心里憋着话就会坐立不安，于是我找彭总谈了两次，都是围绕扩张并购的主题，我把扩张带来的整合风险及代价以及应如何化解风险、减少代价的想法都坦诚地和彭总进行沟通，彭总很认真也很耐心地听，实际上，我到总部上任之后采取的整合策略和内涵式发展战略的基本思想和方法，在那个时候就已经形成了。

彭总在去世前的最后一个公司内部半年会上对青啤上半年经营状况进行了分析。在大家都为利润指标曲线上突然出现一个大的增长性转折而陶醉的时候，我却坚持认为公司更应该关注现金流，何况公司的账面利润还包括大量的应收款，存在着很大的不确定性因素和风险。在这个问题上，我深有体会，因为我也曾受到过惊吓。当时我在西安，我发现企业经历了快速的起死回生后，企业内的自满虚夸之风开始盛行，做事不细致的苗头开始出现，我当时大吃一惊，迅速整顿，及时刹住了虚夸风。因此我能看到青啤公司因为不断做大而开始出现自满虚夸的风气。我清醒地认识到应该正确对待和分析半年工作会上报告的财务数字。我们应该看到很多应收款都变成了坏账，这是影响到企业的组织能力和能否实现可持续发展的大问题。我提醒彭总，这种现象很可怕，会导致领导不经科学决策就不择目标地进行高速全面收购，这样会连死鱼臭鱼都吃掉，我们有这样的胃口和消化能力吗？我曾看过一本书，在同行业的收购中，达到50%的成功率就算整体成功，而跨行业收购仅有30%的成功率。

对于青啤来讲，收购层面的技术性问题在迅速积累，逐渐形成了巨大的战略性风险，我在冥冥之中已经有所感觉，但一时又找不到应对风险的办法来说服彭总，我也知道不同的发展阶段会产生不同的发展问题，成长中的困惑总会存在，但是我不知道如何下手，也轮不到我下手。会后，我带着这种郁闷离开青岛，两天后传来彭总去世的消息，我的第一反应是这是青啤在快速发展阶段遭遇到的一场灾难，青啤将面临雪上加霜的境遇，同时内心也非常愧疚，因为彭总去世前我还与他争论了一场。彭总是我事业上的导师，人生中的贵人，他给了我展现才能的平台和机会。我们的性格相近，也是能很好沟通和合作的伙伴。

我坚信一个道理，“不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一隅”。这句话充满着哲理和辩证法，很值得我们借鉴。你只有想着领导的事情，帮助领导思考一些东西、解决一些问题，你才会有机会到达领导的位置，因为无形当中你已经在锻炼你的思维，为这个位置做准备了。反过来，持消极应付心态的人就是不成一隅者，不足以成大器。如果连一件具体的小事情都干不好，怎么能够成就大事业？

我知道，因为这种个性，我的前半生会受到很多挫折和约束。我一直目标明确，做事有规划，但是四十岁之前，我看周围很多人的成长速度都比我快，就很郁闷。但是现在看来，这种丰富的经历是比上大学更重要的财富。经历造就性格，性格支配行动，行动决定成败。我永远感谢经历和环境对我的造就，不管当时曾经多么艰难。

《一杯沧海》来自西北的狼

在青啤西安公司工会举办的迎春征联中，有这样一副虎头格嵌字联：“汉城雄风盛，斯园壮志酬。”在大西北残酷的市场竞争中，我逐渐从制造领域的一只“羊”，历练成市场领域的一头“狼”。

《一杯沧海》贴着市场跑(1)

1995年12月，青啤控股了一蹶不振的西安汉斯。这是青啤在实施扩张战略之前提早拉开的序幕。

汉斯啤酒是西安市在1986年国家“八五”期间投资上亿元兴建的设计年产10万千升的大型企业，因建设资金未完全到位，只达到了年产5万千升的生产能力。但是因为沾了短缺经济时代的光，投产后其产品在市场上迅速蹿红，西安出现了“逢人说汉斯”的红火景象。汉斯啤酒很快跻身于全国五大啤酒品牌之列。然而，当国内外其他品牌陆续进入西安之后，汉斯便在严酷的市场冲击下迅速走向低迷。

在青啤收购之前，汉斯已几乎濒临绝境：负债额高达几亿元，资产负债率达90%多，生产和质量管理水平低下，冗员庞杂，市场占有率接近于零。产品质量方面的问题尤为突出，啤酒酒液浑浊，曾出现出厂不到一个月就发生沉淀的现象。

结果，“人人爱汉斯”一时间变成了“人人恨汉斯”。经销商纷纷退货，生产线上的工人被组织到仓库里，从早到晚一瓶一瓶地倾倒变质的啤酒。于是，泛着泡沫的啤酒便终日汩汩流淌在汉斯啤酒厂的下水道里。

1996年，我被派到西安，接任青啤收购汉斯后的第二任总经理。

在汉斯上任第一天，我来到办公室，我从当天的生产报表上看见一个很有意思的数字：1000。我以为是1000箱，仔细一看后面的单位，我大吃一惊—1000瓶！也就是说，这个上千人的企业，每人每天平均只生产1瓶酒，而且这是发生在青啤投入8000多万元资金进行技术改造之后。

年产2.4万千升，亏损2400万元，日销售额仅9300元，而每日要支付的银行利息则高达5万元。这就是当时摆在我面前的困境。

汉斯的问题实在太多了。加上以前从来没有做市场运营的经验，刚到西安的时候，我可以说是两眼一抹黑，真不知道如何下手。

我感觉，我要做的第一件事就是了解市场，必须沉到市场中去，要贴着地皮跑，贴着市场跑，只有这样，才能掌握市场的第一手信息。于是，我白天在公司处理日常工作，晚上就到市场上去，和消费者一起吃烧烤，在夜市、酒店里数客人喝完的空酒瓶，去了解消费者为什么不喝汉斯啤酒，问酒店的老板为什么不愿意卖汉斯的产品，一点一滴地去摸信息。至今我仍然认为，搞市场营销的人如果不贴着地皮跑，不贴着市场跑，而是坐在办公室里，这个企业是不会成功的。只有沉下去，只有投入到位，和消费者想得一致了，供给的产品和他们的需求达到一致了，市场才能做好。那段时间，我几乎从未在晚上12点以前回过家。

我了解到，西安市民当时编了一个顺口溜：汉斯苦、黄河淡、宝鸡啤酒爱沉淀。也就是说这三种酒在消费者眼中都有比较明显的缺陷。我从中得到一个启发—我就做既不苦不淡也不沉淀的酒，不就受到市场欢迎了吗？

终端拦截—汉斯重获新生

俗话说，纲举目张，必须先有纲。我想，青啤西安公司的当务之急是以市场为龙头，构建市场营销网络，收复汉斯的失地，开拓新的市场。为此，公司制订了“以西安为中心辐射周边”的营销战略思想和“以市场为契机，大胆创造差异，以差异构成优势，以差异凸显优势，敢于胜超竞争对手”的总体经营思想以及“主攻西安，力拼外县，开辟外埠”的营销策略。

1996年11月，青啤西安公司下属的销售公司成立了。一大批闯荡市场的老营销人员和朝气蓬勃的营销专业毕业生纷纷加盟，组成了一支非常精干的销售队伍，在我的指挥下开始了一场重新抢夺市场的战斗。我们开始在西安市场推行新的营销策略：从最底层的经营者、消费者开始入手，利用“巷战”向市场渗透。在准备吹响攻坚战号角的时候，我想到了一个非常重要的事情—带领战士攻坚的将领是谁呢？谁又是营销领头人的最佳人选呢？我翻阅了西安公司中层干部档案，将注意力集中到了一个叫刘晓波的人身上，他曾经是西安公司的销售老总，后来抱病在家休息。我找人详细地了解了一下这个人的性格、作风和经历，我发现，这是一个挺神奇的人物，我马上敏感地觉得这个人一定与我有缘，当时我只是直觉。

《一杯沧海》贴着市场跑(2)

一股冲动让我睁眼熬到天亮。天亮之后我马上调来了刘晓波的电话号码，开始给他打电话，没想到一口陕西方言的他直截了当地拒绝了我的邀请，非常不客气。陕西大汉的直率使我第一次知道了还有比山东大汉更直率的人，也使我在西安第一次遭遇到指挥不灵的尴尬。执著是我的天性，很快我们的第二次交锋开始了，我把晓波约到了办公室，关上房门，与他促膝长谈。这一次，我一没谈市场，二没谈工作，我就和他聊性格、聊经历，晓波的话语多了起来，渐渐地与我聊到了一起。原来在性格和爱好上，我俩有惊人的相似点，和我一样，他也善于创新，不愿因循守旧；他也很有个性，敢于直面问题提出问题；他也会牛劲上来时爱谁谁；更重要的是他也非常敬业，非常有责任心。有了这些相似做基础，我们的话题又逐渐聊到了汉斯的过去和汉斯的现在，又是一次惊人的一致—我俩都认识到汉斯的生存和发展必须一靠质量、二靠市场，而且原有的质量模式和市场模式都必须进行彻底的改造。我一看时机合适，便赶紧提出请晓波出山，担任汉斯销售总经理。不曾想，晓波又一次拒绝了我，但这一次比较委婉，毕竟我们刚刚还谈得兴趣相投。晓波说他可以帮我出主意，但不想披挂上阵了。后来我们成了志同道合的好朋友，他才透露当时为何不愿出山，因为他被过去的机制伤害过，也因为他对青啤收购汉斯后的效果感到失望。

我决定三顾茅庐。我实在是看好晓波，大有晓波不出山我就不罢休之意。第三次，我亲自到了晓波家里，佯装找他解闷，我俩喝着小酒，侃着大山，甚是惬意。这回，不是我先说工作了，而是晓波沉不住气开始打听我的工作，后来他说对我有一种亲兄弟的感觉，看到我如此辛苦他心疼。我趁机再次请他出山，晓波见我如此不依不饶，深深地被我的执著和敬业所感动，我也向他晓以利害将市场攻坚战的具体战略战术向他和盘托出，他终于露出了笑脸：“没想到啊，老金，你才来几天就把形势分析得如此透彻和到位，咱俩又想到一块儿了。别看我没上班，我一直在关注和惦记着汉斯的销售情况。”晓波终于答应披挂上阵，从此，我和这位陕西大汉结下了不解之缘。

晓波对于我的“三顾茅庐”甚为感动，他自筹资金拿出了150万元作为风险抵押，以内部承包的方式接管了销售公司，大有背水一战之势，我也配合他在销售系统展开了大刀阔斧的改革，从营销模式、品牌建设、经销商管理到业绩导向、激励机制等方面做了全方位的调整，晓波开始在市场上发力了。

说实话，我做市场的本领还是跟晓波学的，他是我在市场方面的启蒙老师，因为我是先管工厂再管市场的，市场对我来说是全新的。好在我这个人不笨，有“仙师”指点，我很快就在市场上游刃有余了。我的性格还真适合做市场，我愿意承担战斗的刺激和风险，也愿意享受胜利的快感。

通过跑市场，我还了解到，西安人喜欢吃火锅和烧烤，所以他们爱喝冰酒，每个餐厅都准备了冰箱去冰啤酒。于是我马上发动工厂把酒花库腾出来做成了啤酒冷库，白天把酒冰进去，晚上将冰啤酒直接送到经销商和消费者那里去。

“我们要渗透到每一个市场的末梢，让每一个消费者都看到我们的产品”，我告诉员工。我们组织了很多的三轮车，买了很多的军用棉被，把冰镇的酒放在车上，用军用棉被盖着运到各个分销点去。从那以后，将近300辆的“军用三轮车”成了西安城的一景。古城的夏日傍晚，总是有数辆载着冰镇啤酒的冷藏车，在汉斯冷冻仓库和市区的几个夜市之间奔忙。西安人发现，喝汉斯的人又逐渐多了起来，汉斯啤酒又重新被摆到了显眼的地方，汉斯的专营店也越来越多，新的汉斯啤酒成为人们街谈巷议的话题。

其实，当时我还不太懂市场营销的理念，只是看到当地人爱喝冰啤，我们就先把啤酒冰镇，再配上具有保温功效的配送车，把冰好的酒送至终端。现在才看出这就是所谓的“终端拦截”理论，当时真是靠市场的直觉。

旧汉斯的市场坍塌，最主要的原因是它浑浊的酒液。我想，要扶起倒下的汉斯，首先必须用高质量的产品说话。自1996年起，青啤西安公司全面贯彻ISO9002质量体系标准，力求通过建立健全质量管理体系来解决产品质量问题。我们全面剖析了生产工艺的各个环节，全面建立质量控制点，对于员工的质量过失采取严厉的处分制度—一撸到底，只有红牌，没有黄牌。企业内部设立的质量监测点多达135个，同时还定期送样到全国唯一的国家级啤酒研究机构—青岛啤酒检测中心，进行成分测定和全面的理化指标检测。

完善的产品检测系统的建立和严格的品质控制管理，使汉斯产品的合格率迅速达到了100%。由于口味新鲜、口感良好、产品质量过硬，汉斯啤酒以最快的速度重新树立起良好的品牌形象。“从体系入手抓根本，抓系统，不能就产品质量抓产品质量”的观念已经深入人心。后来，汉斯又将质量体系拓展为管理体系，工?所有的要素全部被涵盖在管理体系内，横到边，纵到底，无一漏网。只有这样，汉斯的质量江山才得以巩固。

令所有竞争对手感到意外的还有，汉斯啤酒复出市场的第一仗竟是从中档啤酒开始的，而不是走促销低价啤酒的路线。1997年初，针对当时西安市场产品档次普遍偏低、中档啤酒质量和包装普遍较差的状况，我决定将经过精心策划和准备的“金汉斯”啤酒在消费旺季到来之前迅速推向市场。

1997年1月28日，古城西安上空出现了20架巨大的动力伞，伞上赫然印着“金质汉斯”几个大字，景象蔚为壮观。蓄势而发的金汉斯进攻战在我的指挥下打响了。

1997年3月，我们在西安市钟楼饭店举行新闻发布会，向全市消费者做出包括产品质量、本市订货、售后服务、接受监督、专线咨询在内的“五项承诺”，为消费者提供全程服务。《陕西日报》、《华商报》、《市场公报》、《三秦都市报》等各大报纸均对此进行了详细的报道。

从1997年3月1日起，青啤西安公司开始在《西安晚报》上开展为期一年的“金汉斯”杯新闻标题大赛。

工夫不负有心人，“黄金品质，澳麦特制”的金汉斯以适中的价位和国家级质量认证的含金量一炮打响，像一把利刃将密不透风的西安啤酒市场猛地撕开一道口子，一举攻占该市中档啤酒40%以上的市场份额。

1997年4月24日，《中国质量报》发布全国28个协作城市质量监督互认公告，根据《协作城市产品质量互认办法》规定，青啤西安公司生产的汉斯啤酒在广州、珠海、沈阳等28个城市销售时享受免检资格。

1997年，我精心打造的汉斯啤酒获得了一系列殊荣：西安市政府授予汉斯啤酒“西安市名牌产品”称号；汉斯啤酒被陕西省和西安市消费者协会评为“消费者最喜爱产品”和“特别推荐产品”；中国食品协会授予汉斯啤酒“全国食品行业名牌产品”称号；金汉斯、银汉斯双双获得“全国啤酒行业名牌产品”称号；11度银汉斯和10度汉斯干啤获得了“国家产品质量认证”证书。

那么，汉斯为什么会沉寂数年之久，曾经的陕西酒霸为什么会一蹶不振？对于这个问题我的答案是，当年的汉斯输在了产品和机制上。他们的用人机制和分配机制完全是计划经济型的，而竞争对手却都是市场经济型。实际上不是对手打败汉斯，而是汉斯自己打败自己的。这是许多中国国有企业共同的桎梏，多少曾经辉煌的百年老字号，在遭遇到市场经济大潮时，由于没有及时转型而被市场淘汰。我回到总部统领青啤时，仍然时刻牢记这个教训的启示，一直致力于彻底铲除计划经济的残留，我所推动的几次变革也都是为了把企业真正推向市场经济。我知道，只有这样，才能生存，才能发展。

《一杯沧海》就叫“西北狼”

已经倒了的汉斯品牌，竟又奇迹般地在西安市场上复活了。在我和西安公司的手中，新生的汉斯啤酒拂去了往日的尘垢，重新焕发风采。到1997年底，我们在全省10个地区100多个县市建立起了自己的营销网络，当年就实现扭亏为盈，创造了汉斯新神话。在中国短暂的市场经济发展史上，很少倒下的品牌再获重生的，比如：巨人、三株口服液等，这些品牌伴随着倒掉的企业销声匿迹了，没能东山再起，而汉斯品牌得到了重生。汉斯啤酒的营销战术受到了理论界的特别关注，被列入了几所大学的营销案例中。

世界杯足球赛历来就是全球收视率最高的电视直播节目之一。对于精明的商家来说，眼球经济中蕴涵着无限的商机。1998年，就在西安球迷如痴如醉地收看世界杯足球赛的时候，“口味更干爽”的汉斯干啤携带的啤酒新概念—高度发酵、低热值、低苦味、低糖分、质优价廉—也在不断地撩拨着他们的心扉。世界杯足球赛结束了，汉斯干啤也开始在古城火暴起来。

汉斯的发展势头可以说超过了我的想象。1997年赚了214万元，1998年赚了580多万元。我希望1999年能有大发展，我给自己订下的目标是1000万元。但是，用什么办法呢？我想进行品牌建设又苦于无人交流。我在办公室里面苦思冥想，仍然没有好办法。我让秘书给我买票，一下子飞到了上海。下了飞机，我坐上出租车直奔黄埔江边，把自己关在宾馆里三天没有出门，看着滔滔的黄浦江水，我的脑海里也在剧烈地翻腾着，想着如何才能找到品牌的新概念。我忽然想到，1999年之后就是2000年，是新千年。“新世纪”不就是个很好的概念吗？我的心情一下豁然开朗。

1999年1月1号，我在西安推出了“汉斯2000”，一炮成功。全绿色包装的“汉斯2000”很快出现在了西安市民年夜饭的餐桌上，并从此成为当年整个西安市最流行的啤酒，一年就赚了5000万元。汉斯用数字作为副品牌创造了行业之最，引发了全国的“2000”热，无数个“2000”出现了，包括不同行业，其中还包括“青岛啤酒2000”。

在人人都在学“新世纪”、打“2000”概念的时候，我又有了新的灵感—“西北狼”。

“西北狼”的灵感其实来自东北。那年国庆节期间，我让有贡献的销售经理带着家属，一起到大连休假。在大连，我看到当地的一种啤酒，包装和我们的不同，是白色的印花瓶，而不是传统贴商标的绿玻璃瓶。“这个包装比较有差异化。”我忽然受到了启发，这样的包装不但有创意，而且比较高档。我专门买了几个瓶子带回了西安，但是产品设计完成之后，该起什么名字呢？

齐秦有一首歌—“我是一匹来自北方的狼，走在无垠的旷野中”。的确，西北汉子很崇尚狼身上的那种粗犷和野性，当时陕西国立足球队的标志就是狼。那年，陕西国立从甲B冲上了甲A，而我们是陕西国立的赞助商。我们在看球的时候，发现国立的球迷都称自己是“西北狼”，每到比赛，满场的西北大汉就会一起发出震耳欲聋的呐喊：“国立西北狼，我们最坚强！”

我忽然有了灵感，就叫“西北狼”！这个商标有西北人特有的爽劲，感觉就像谁喝了那个酒，谁就很有男人的豪爽气概。

按照设计，“西北狼”是高档品种，我们决定卖3块钱一瓶，那么一箱12瓶就是36元。这个价位消费者可能很难接受，因为别的酒都是二十几块钱一箱。

于是我决定单价不变，做成9瓶一箱的精装，这样价格就回落到了每箱30元以下。这款全面创新的产品，当年10月设计完成，次年1月上市，立刻就创造了空前的火暴业绩。“西北狼”果然成为了陕西球迷的最爱，经常比赛完之后，球迷就冲到酒店去，点名喝“西北狼”。极富个性和品位的“西北狼”不仅独霸了几乎整个西安的中档啤酒市场，而且也让高档市场上的洋啤们第一次领略到了汉斯啤酒的冲击力。

可以说，做市场就是要不断地创新，不断制造市场亮点。在青啤西安公司工会举办的迎春征联中，有这样一副虎头格嵌字联：“汉城雄风盛，斯园壮志酬。”汉斯人实现了年产10万千升啤酒和年盈利5000万元的目标，大大超过了原来盈利1000万的预期目标，实现了跨越式的发展。汉斯的梦想，在我们的手中变成了现实。

《一杯沧海》债务重组第一例

很多人认为我在西安的成功，是市场运作的成功。实际上，从某种意义上说，资本运作的成功才是成就汉斯神话的关键。而我的资本运作能力也是在西安的时候锻炼出来的。

可能很多人不相信，“债务重组”—这个在资本运作中已经是司空见惯的名词是我在西安时提出来的，而且青啤的第一例债务重组的案例是我在西安时做的。我之所以能在到任后的第二年就把汉斯运作成功，真正的原因是我们实施的债务重组，公司的利润大部分是由于债务重组后财务费用大幅降低而形成的，企业止住了流血而造血功能尚未形成，毕竟产品市场要有一个缓慢的启动过程。

在我刚到西安时，汉斯已经基本上处于休克的状态。公司总资产3亿元，欠债却达到了1.5亿元，当时银行的贷款利息是百分之十几。这1.5亿元的欠债就意味着每天太阳一出来，不管你做不做事，就要给银行上交5万元，一年就是1800多万元。再加上经营性的资本，我接盘的时候公司当年的亏损已达2400万元。

在我的眼中，这巨额的债务宛如一只毒瘤，不仅每天都在不断吸食企业新增的血液和养分，而且还在不断地破坏汉斯的造血功能—如果找不到解决办法，企业负债率将以每年13%的速度上升。对于我们而言，这是靠生产经营根本无法解决的先天性疾病。

面对如此沉重的债务包袱，又没有资金投入，我感觉困难重重。我没有想过向总部要钱，而且那时候我也把自己放在了股东的位置上来思考问题—青啤在汉斯占有的权益是55%，这意味着如果我从青啤拿来资源，每投入100元青啤就只能分享到55元，这肯定不划算。怎么办呢？我想首先是要减负。先把资金的负担减去然后才能开源，开源是抓市场，减负是减财务费用，把这两条路搞活了，其他的内部管理等方面才能慢慢调养。而资金负担这个巨瘤必须动用外科手术切除。怎么切呢？我把当时的政策都做了研究，但却发现它们和我们面临的问题都对不上号。

无意中我在一本书上看到南美洲解决经济危机的一项措施叫“债务重组”，我就觉得这个词挺好，和我们能不能关联起来？正好有一个朋友是国家体改委企业司的处长，我就去找他交流，提出了我的想法。他听了很感兴趣，说值得研究。

当时国家正在酝酿搞活国有企业的新举措，提出要在三年内解困国有企业，清理银行的不良资产。在这一背景下，国家体改委就把我们进行债务重组的设想写成《关于处理企业不良债务的请示报告》交给了国务院，他们却认为这是企业在逃债而没有批准。

但我还是不甘心，我认为这是在盘活资产而不是逃债。我就问体改委还能不能想想别的办法。体改委建议，企业的不良债务就是银行的不良债权，应该写成《关于申请解决银行不良债权的请示报告》，我们赶紧把报告的内容做了调整，结果获得了批准，上级批示：值得试点。最后国家体改委确定了西安、宁波等四个城市为“债务重组”的试点。于是我们就认真地一步一步地做起来。

青啤西安公司的债务一共涉及中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行和中国农业发展银行四个债权单位，我们提出的方案是：银行保全本金，放弃利息，青啤西安公司分五年计划把银行本金还清。银行认为这个方案很有积极性，因为一旦企业倒闭，债权也就死掉了，银行连本带息都赔进去了。虽然青啤西安公司是从市级银行贷款，这个方案却要上报省级银行、总行，同时还要与国家体改委、经贸委协调。于是，1997年下半年，我先后三次上北京，反复与国家体改委、经贸委、人民银行总行沟通这个方案。

到了12月28日，离元旦还差三天，我们的问题终于解决了，从那以后银行不要利息了，而公司每年只需按五年还款计划还银行本金。公司终于止住了流血，得到了喘息的机会。前一天还死气沉沉的工厂开始轻装上阵，旧貌换新颜，生产线轰轰隆隆地开起来，热气腾腾的景象使员工看到了希望，也鼓起了干劲。通过市场的拓展，企业开始造血了。我清楚地记得，好多老员工特意跑到我的办公室楼下等我下班，就为了跟我说一句“多亏了你啊，汉斯有希望了！我们一定好好干！”朴实的语言令我非常感动，也使我更加下定决心要彻底一搏，救活企业，激活汉斯，让员工过上幸福的日子。

经过债务重组后，企业终于可以轻装上阵，焕发青春了。汉斯不到五年就还完了所有历史贷款。2001年我离开西安的时候，公司不仅还掉了所有的贷款，而且年实现利润近亿元，此时它已经有实力收购陕西的其他啤酒厂了。

我们这种通过资本运作成功清除企业不良资产的做法，在中国企业兼并史上尚属首例。青啤西安公司也因此被国家体改委、人民银行总行列为“全国处理银行不良资产试点单位”中最成功的典型，亚太银行也将青啤西安公司作为债务重组的典型案例加以推广。在国务院体改办、体制改革研究会召集的中国企业改革1999年年会上，专门安排我代表青啤西安公司作了关于企业债务重组的专题发言。

因为我1997年把2400万元的亏损变成了214万元盈利的业绩，彭总找到我，说老金咱们就收购了西安和扬州两家企业，你当年就把西安弄好了，要不扬州也由你来管吧？我一想，那么远怎么管啊？我就跟彭总说，这个企业的业绩其实是靠财务成本运作出来的，实际上在经营方面仍然亏损一千多万元，离真正走上良性运转还需要一段时间，这个时候如果我两头都管，两头的精力都分散了，两个企业都会搞不好。我坚持没去，后来有人说“你要去了也可能是一个好结果”，但我说也可能两个企业都垮掉，我不是万能的。

从1996年到2001年，我在西安待了整整5年。其中，既有率领西北大汉驰骋疆场、英勇善战的豪迈，也有常人所未能体会的心酸。我记得，有一年的中秋节，我正赶上患重感冒发烧，同事们都抢着要求留下来照顾我、陪伴我，但我深知，这些平日里一门心思全扑在工作上的好部下，团圆节应该回家和亲人团聚，为了工作，他们都欠家人的。我就忍着病痛，强装笑脸，把同事们都“撵”走了。晚上，我一个人在房间里打着点滴，吃了一大把消炎退烧药，和衣躺在床上，饭也没吃。我心里还惦记着千里之外远在青岛的父母和妻女，我就打电话给我父母，询问爱人和孩子有没有回家陪同父母过节，老人说，她们都回来了，正和我们一起吃团圆饭呢，又问我吃饭没有，我赶紧说，同事们正在会餐呢，很热闹，放心吧。挂上电话，看着空荡荡的房子，一股心酸涌上心头，我蒙上被子任由眼泪抛洒下来。平日里，我以硬汉的风格展现在世人面前，但极少有人知道我的内心也有伤感和心酸，也有柔弱的一面。告别家人在外打拼，对父母难以尽孝，对妻女难以尽责，但是，好男儿就应该志在四方。虽然我在西安留下了数不尽的汗水和苦水，但是泪水和汗水却化作了我一定要成功的决心。这5年是我一生都难忘的经历。正是这5年，才使我在后来有能力、有机会担当青啤公司总裁，领导青啤新百年的征程。后来我才知道，我在西安的时候，领导层就曾经考察过我，并将我作为后备干部。青岛市委书记、分管工业的副市长、组织部长都亲自到西安考察过我，但我还一直以为他们是陪我们董事长来检查工作的。

现在回过头来看，其实当时公司把我放到西安去，某种程度上是把一个有争议的人物拿去做实验，并没有抱多大的期望，而只是把西安公司死马当成活马医。也就是说，既然我比较能折腾，那就让我去一个分公司折腾吧。这反倒给了我一个可以施展拳脚的宽松的环境。

《一杯沧海》公司成长的两条腿

虽然企业战略由“做大做强”适时地调整为“做强做大”，开始全力整合，但也并没有停止资本运作的步伐。青啤正在以整合和扩张并举的“两条腿走路”的方式发展自己。

《一杯沧海》上市、收购、扩张

从20世纪90年代中期开始的十多年时间里，啤酒行业上演了一幕幕令人惊心动魄的并购案，而我们青啤公司被称做这场跨世纪并购潮的始作俑者。

在我2001年7月担任青啤总经理前，我的前任彭作义总经理在近5年的时间中，率领青啤南征北战，从青岛本土杀向全国17个省市区，通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式，先后收购了扬州、西安、平度、日照、平原、菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上海等地的四十多家啤酒生产企业，完成了北至鸡西，南至深圳的战略布局，使青啤的生产规模迅速扩大到250万千升以上，重新夺回了啤酒业的第一把交椅，导致了啤酒行业深刻的格局调整和行业整合，一时间啤酒市场血雨腥风，彭总也被媒体冠以“横刀立马彭大将军”的雅号。

这个阶段青啤的纵横捭阖在外界看起来非常威风，其实，这一切并非青啤所愿。我们可以从1993年的这个分水岭开始看。

回顾青啤的一百年发展历程，不难发现在这跌宕起伏的一百年间有一个明显的分水岭，那就是1993年企业的股份制改造。这个分水岭把青啤的历史一分为二，之前是“旧青啤”，是计划经济的宠儿，之后是“新青啤”，是市场经济的新生儿。这10年的发展，为今天青岛啤酒实施“做强做大”的战略奠定了坚实的基础。

在我的眼里，“旧青啤”更多地显示出自然状态，在历史的长河中顺流而下，随遇而安，幸运的成分居多，主动去改变运行轨迹的时候很少；而在“新青啤”阶段则不同，它在不断变化的环境中审时度势，抓住机遇，直面挑战。

1993年，国营青岛啤酒厂开始组建青岛啤酒股份有限公司，那不是我们主动要求去做的，因为青啤还处于对市场懵懂无知的阶段。但国家将我们列入“全国首批9家规范化股份制试点”的国有企业之列，我们在这样的安排下实施了全面的股份制改造。

当年6月，新设立的青岛啤酒股份有限公司分别在香港和上海公开发行了H股和A股股票，从资本市场上募集到了约16亿人民币的资金。但在青岛啤酒看来，实现上市最重要的不是解决了企业发展所需的资金，而是使它踏上了一个有助于形成有效法人治理结构的平台，使后来数次的脱胎换骨成为可能。从青岛啤酒当时的股权结构来看，它以投资主体多元化、股权相互制衡为目标进行设置，上市后的公司总股本为9亿股，其中国有股为39982万股，占44.42%，H股为34685万股，占38.54%，法人股占5.93%，A股流通股占11.11%。2001年2月公司增发了1亿股A股，总股本达到10亿股，国有股比重下降到39.98%，外资股占34.69%，法人股降为5.33%，而A股流通股则升至20%。这样既实现了公司投资结构的多元化和国际化，又在保证国有股相对控股地位的同时，避免了一股独大所带来的种种弊端。

遗憾的是，上市后的青啤并没有发挥股份制公司的优势，直到20世纪90年代中期，改革开放的脚步已经全面推进到了市场经济时期，青啤还依然难以卸下“计划经济”的包袱，直到1996年，青啤竟然还没有自己的销售公司。那时的青啤跌下了自豪已久的中国“啤老大”宝座，在产销量上屈居燕京和珠江之后。

现在我们回顾当初的股份制改造，觉得那时的青啤很单纯，对资本市场不了解，对资本市场如何运作也很无知。我们知道资本市场的水能解渴，同时也知道那里的水是很深的。上市后青啤感到失去自由，想怎样做就怎样做的习惯已经逐渐被打破，随之带来的是严格的监管、严谨的法人治理结构和严厉的责任追究制度。青啤开始真正体会到做对了无人表扬，做错了有人追究的痛苦。这种方式慢慢地克制了青啤的随心所欲，约束出了好习惯。从客观上讲，它为青啤依法经营、规范运作奠定了好基础，使青啤在市场经济的大风大浪中避免了被淘汰的命运。

但实际上，除了这种外部约束，青啤公司的内功还是很薄弱的。我们苦于找不到合适的管理办法，只知道竞争的痛苦，却看不到竞争的幸福，因为我们根本就没有能够直接参与竞争的销售队伍。也就是说青啤只有造酒的本事，没有卖酒的本领。现在看来这是多么幼稚可笑，可在当时青岛啤酒确实是这样的。

股份制给青啤在资本市场上圈来了十几个亿的资金，但是钱圈来了，我们却不知道怎样用，只好放在银行生利息，从1993年到1996年青啤的利润实际上根本不是经营利润，而是银行存款带来的利息。投资者不高兴了，找上门来质询青啤，把钱存入银行生息全世界人都会干，何必找你们干？青啤被逼出手买了扬州、汉斯两个厂，却如同买了两条休克鱼，买来之后无法下手，不知该如何整合。但是如果短时间内不能激活休克鱼，那么，休克鱼就会成为死鱼。

1996年6月，原青岛市计委主任李桂荣出任青啤董事长，青岛市大洋食品集团董事长兼总经理彭作义出任公司总经理，青啤的扩张时代真正拉?了序幕。

1998年亚洲金融危机爆发后，海内外不少啤酒企业纷纷收缩对外投资，青啤管理层对国内经济及啤酒行业进行了深入分析，及时制订了一个以名牌带动为先导，通过“高起点发展、低成本扩张”为主导，实施资产重组的“大名牌发展战略”。

当时的青岛啤酒一方面通过同日本朝日啤酒的合资新建了深圳青岛啤酒朝日有限公司，引进国外先进技术生产瓶装纯生啤酒，既成功地实现了青岛啤酒产品的异地化生产，又通过推出符合国际消费潮流的纯生啤酒而抓住了高端消费市场；另一方面，青啤也抓住一些国内啤酒企业陷入经营困境以及部分外资啤酒有意退出中国市场的机遇，充分发挥了青啤的品牌、资金、技术、人才和管理等优势，对国内啤酒行业进行史无前例的大规模整合。

同时，青啤也进行了大手笔的资本运作。从1998年起，青岛啤酒通过收购股权、破产收购、政策兼并等不同方式，开始进行了大规模、快速的收购兼并，以较低的成本迅速壮大了自身的规模和实力，并且占据了华南、北京和上海等市场制高点，率先完成了在国内市场的战略发展布局。青啤购并的企业中包括了上海嘉士伯、北京五星和广东强力等知名的啤酒企业。在激烈的市场竞争中，青岛啤酒获得了长足的发展，由一个位居青岛的地方性的企业一举发展成一个全国性的大型企业集团，在全国17个省市拥有了48家啤酒生产厂和3个麦芽生产厂，形成了以青岛、山东为中心，北至黑龙江，南到深圳，东到上海，西至陕西的全国性生产布局。

这样的运作为青啤的持续发展打下了基础，但是因为没有重视在资本运营和整合两方面双管齐下，我们也面临着巨大的风险。青啤当时盲目地相信“青岛啤酒”品牌是灵丹妙药，品牌一到，任何企业就会立刻起死回生。可是几年下来，休克鱼还是休克鱼，看不到一点生命的迹象。收购的时候青啤算了一笔账，买死鱼比买活鱼便宜，以为有了工厂就有了市场，只从价格上计算收购成本，而忽略了价值和整合成本。随着后续的扩张，青啤尝到了扩张产量带来的一时痛快，暂时满足了投资者花钱的愿望，但花钱不是目的，关键是学会赚钱。但怎样赚钱那时我们还未想清楚，也就意味着当时的青啤根本没有赚钱的方法，没有商业模式。

《一杯沧海》从“做大做强”

从“做大做强”到“做强做大”

“请问，当年青啤在全国的大规模扩张是对还是错？”直到今天，仍然有许多记者直截了当地问我，彭总所进行的大规模收购兼并是对还是错，尤其是在我提出由“做大做强”向“做强做大”转变，由兼并扩张向系统整合转变的时候。

“做大做强”是彭总发起的以“高起点发展、低成本扩张”为主导的“大名牌发展战略”的核心理念。在这一理念的指导下，青啤通过大踏步地扩张，迅速从一家地方性企业成长为全国性大型企业集团。但是，正像我们常说的一句话：扩张不是也不应该是青啤的目的，“做大”的最终目的是为了“做强”。

我上任时，青啤已经被笼罩在粗放型扩张带来的失控风险下。要知道，并购只是完成了20%的工作，并购能否成功要看后面80%的整合，整合成功才算是真正的成功。我临危受命出任总经理后，下决心踩住扩张的刹车，2002年，一向激进的青啤开始变得风平浪静：1996年到2001年，青啤曾疾风骤雨般并购了47家啤酒企业，扩张步伐最大的时候，曾经创下了一周之内收购两家企业的纪录；而2002年全年我们才并购了两家。与此同时，青啤的战略口号也从“做大做强”调整为“做强做大”，虽然只是文字顺序的些微调整，但却极好地表达了我在深思熟虑后做出的由“外部扩张”向“内部整合”的重大战略转型。从那以后，青啤开始了长达５年多“痛并快乐着”的整合之旅。

当时，很多干部对这一字之差的顺序颠倒不甚理解，尤其是对“大”和“强”的内涵理解不透。于是我逢会必讲，并在年度方针里专门做了详细的诠释。我认为，“大”与“强”的含义其根本不同点在于，2001年前的“做大做强”，做“大”的是生产规模，做“强”的是规模优势；2001年以后的“做强做大”，做“大”的是市场，做“强”的是品牌、网络、人才等可持续发展的能力。“做大做强”和“做强做大”，是一套完整的战略运作体系，没有“做大做强”的基础就没有“做强做大”的平台，两者是企业发展过程中相辅相成的互为支持的一对孪生兄弟，缺一不可，我们只是根据企业发展中的不同阶段而采取有侧重性的选择。在不同的历史时期，企业需要有不同的发展战略和经营策略。站在当时的背景下，青啤所发起的大规模兼并扩张是正确和审慎的，如果没有当时的扩张和战略布局，就不会有今天的青啤。

之所以说它正确，一是因为解决了当时青啤所面临的“品牌大、规模小”的主要矛盾；二是当时行业整合已经是大势所趋，身为行业领头羊的青啤带头先行，对整合优化资源、提高行业盈利水平产生了深远影响。

之所以说它审慎，一是确定了“以啤酒生产为主业”的大原则；二是提出了“扩张四原则”，包括市场布局合理、市场容量大、消费水平高、水源质量有保证等；三是严格执行三条保护措施：子公司设立一级独立法人，生产当地品牌，由总部派驻总工程师和财务总监。青啤在兼并收购的过程中也得到很多的教训，有过一些失误，主要在三点：第一错，错把资源当能力，有了品牌和资本还远远不够，关键需要运作能力；第二错，错把价格当价值，把低价格当成低成本，没有投入产出比的概念，不知道投入是为了获得更大的产出；第三错是错把工厂当市场，不知道买工厂并不等于买到了市场。换句话说，本来我们要买的是休克鱼，却买了死鱼；本来我们要买的是市场，是有效资源，是未来的成长，但却买了一堆死机器。一些收购只是考虑了收购价格，却没考虑到处理和整合成本，结果捡到了芝麻，却丢了西瓜，光整合成本就是少则几千万元，多则上亿元，有些企业最终也没能被挽救过来，还白白送了一笔高额的“治疗费”，甚至有的还送了一笔“丧葬费”。这些都是盲目做大、盲目兼并的惨痛教训。

我在上任后立即着手关闭了一些小厂，有些项目，我连看都没看就关了它。因为从财务数据、资产质量上就能看出来，这个厂已经回天无力，没必要再去花钱医治了。

经过几年的结构调整和系统整合后，大部分子公司表现出良好的发展趋势。

青岛啤酒近年来仍坚持“有条件的做大、无条件的做强”的原则，以内涵式增长为主线，重点关注运营能力和盈利水平的提高。尽管部分子公司仍存在亏损，但这是大规模并购整合后所必然面临的问题，从整体上看，公司的发展态势是积极稳健和健康向上的。尽管国际巨头以及国内竞争对手的扩张对青啤的发展构成了很大压力，但我们将始终坚持以提高运营能力促进增长的基本态度。

我上任后，虽然企业的经营策略由“做大做强”调整为“做强做大”，开始全力整合，但青啤并没有停止资本运作的步伐。参股南宁万泰、结盟AB、进军台湾等重大资本运作和企业扩张行动，都在青啤新百年的发展中占据了重要的地位。

整合和扩张相当于公?成长的两条腿，缺一不可。在青啤公司近10年发展壮大的过程中，资本运作堪称其中浓墨重彩的一部分，可以说，没有资本运作，就没有青啤今天的规模和地位。而青啤通过实施“低成本扩张”战略，不仅壮大了自身规模，也救活了一大批国有企业。这些企业多数为亏损或濒临倒闭的国有企业，在并购之后，青啤公司通过向他们注入青啤文化，灌输青啤管理模式等方式加强管理。经过一段时间的调整，这些并购企业大多已步入正轨，实现扭亏为盈，走上了健康发展之路。

我经常强调，两条腿走路的节奏是—“稍息、立正、齐步走”，企业收购整合的节奏是—“整合、规范、一致性”。一个企业再大，其资源也是有限的。在资源的运作下，规模可以在短期内放大几倍，但其能力无法在短期内被迅速复制，这样就会出现能力和资源不匹配的状况。如同一把小伞，伞面很大，但支撑没有变大。因此，“稍息、立正”就是为了把扩大规模的速度放缓，强化能力，这样，才能大踏步前进。

为了配合做强战略，我对市场营销体系做了较多的调研和分析，提出整合营销要先从规划市场做起，要改变在全国遍撒“芝麻盐”的市场经营做法。

我很爱下棋，我推崇的下棋战略是：步步为营，决胜千里。受此启发，我提出了一个市场布局上的“点—线—片”原则：“点”主要设在经济高速发展区，每一个点都要基于战略性的考虑而设；“线”就是沿海一线；“片”就是目标集聚，形成区域市场向垄断市场的过渡。如华南区、西北区、东南区等形成垄断区域，然后点—线—片连接，形成全国市场一张网，全面构筑起市场优势。当然，在这个实践过程中，不管是青啤还是我本人的资本运营能力都得到了很大的提升，比较有代表性的是南宁万泰和厦门银城的案例。可以说，从西安汉斯到万泰和银城，我们在用整合与扩张两条腿走路时越来越成熟了。

西安汉斯的资本运作是我们初试锋芒，成功进行收购兼并的尝试，而仅用9600万元就拿到了南宁万泰8个多亿的资产经营权，由原来的“绝对控股”思路向“相对控股”转变，则是我所提出的“以市场控制工厂”理论的一次实践，实现了用较少的资金投入支配更多的经营性资产的目的。

后来，我们委托第三方收购厦门银城公司，则是为了避免与竞争对手的正面交锋会导致拍卖价格被过分抬高，第三方收购能使青啤的并购行动更具灵活性和隐蔽性，并且便于利用第三方在当地的资源尽快协调办理资产过户手续。从实际操作效果来看，这种策略非常成功。

《一杯沧海》市场运营支撑资本整合(1)

青啤前期并购运作的主导思想是“先工厂后市场”，即先低成本并购工厂，然后立足于工厂再开辟当地市场。这一运作的思想是以工厂为核心的。随之而来的是许多被兼并企业长期无法开拓市场。这说明了有工厂未必就有市场，买工厂不等于买市场，这些教训是十分惨痛的。后来我们把原则做了调整，即坚持“先市场后工厂”，着重建立稳固的市场网络，以市场带动工厂。在西北，继西安汉斯之后，由汉斯出面青啤继续兼并渭南厂、汉中厂等，就是依靠市场优势所做的“先市场后工厂”的兼并尝试。

汉斯的成功使青啤品牌价值得到提升，汉斯品牌也成为当地乃至全国最有价值的啤酒品牌之一，其市场价值不断提高，为青啤下一步的资本整体裂变奠定了基础。资本的单体裂变使增加的资产获取了“裂变力”，以此为基础，增加的资产就可以像“母体”一样，控制更多的资产，转化为更多的产能，形成更多的盈利。

2000年初，在成功整合汉斯啤酒之后，我获得了一个信息。渭南秦力啤酒有限公司由于经营困难，想寻求兼并。此时青啤总部的大名牌战略大有进展，在全国收购兼并的企业已经接近30家。青啤能否兼并渭南啤酒公司？我立即将信息上报给李董事长和彭总经理。公司领导在研究了西北市场的战略地位并分析了汉斯啤酒的产销能力后，毅然决定兼并渭南公司。我得到总部的授权，以西安公司的名义收购渭南啤酒厂。

我和公司上下非常高兴，因为兼并一个企业，不仅可以减少一个竞争对手，还可以获得一部分生产能力。当时的汉斯在旺季已经有些供不应求，增加生产能力意味着可以提高市场占有率，进一步挤压对手的生存空间。总部当时决定由西安公司来对渭南啤酒公司实施兼并，原因很简单。董事长认为，汉斯的成功原因之一是青岛啤酒文化及管理模式与西安当地文化的有机融合，由汉斯去收购同为陕西企业的渭南啤酒公司，成功的概率会更大。这不仅是对西安公司业绩的肯定，更是总部对我的高度信任。

在总部的支持下，兼并渭南公司的过程非常顺利，仅仅用了13天，这在青啤历史上是前所未有的。2000年6月18日，我们兼并了渭南秦力啤酒有限责任公司，控股组建了青岛啤酒渭南有限责任公司。

同年12月8日，我们又以相同的身份收购了破产的汉中啤酒厂，控股组建了青岛啤酒汉中有限责任公司。兼并渭南、收购汉中之后，汉斯啤酒的发展如虎添翼，年生产能力一跃升至37万千升（西安公司25万千升、渭南公司7万千升、汉中公司5万千升），在陕西省的市场份额逐步提高，市场影响力也相应提升，销量超过宝鸡啤酒和黄河啤酒，一举成为了西北啤酒王。

过度的市场竞争势必会造成两败俱伤。把对手变成朋友，从竞争走向竞合，是很多企业家不断追求却永远无法到达的目标。因为把对手变成朋友，既需要有胸怀，更需要有智慧。汉斯啤酒和宝鸡啤酒就走了一条从对手到朋友的道路。

1996年的西安市场，曾是宝鸡啤酒一枝独秀的局面，黄河啤酒紧随其后，而汉斯啤酒属于角落里的“小角色”。宝鸡啤酒在西安市场的占有率为90%，而汉斯啤酒不到3%。当我开始为汉斯啤酒进行市场运作之后，宝鸡啤酒自然成了竞争对手。面对汉斯啤酒的攻势，宝鸡啤酒曾经扬言要让汉斯啤酒“旱死”！而汉斯啤酒为了鼓舞士气，也有人提出了一个响亮的口号：“杀‘鸡’扫‘黄’”。于是宝鸡和汉斯在西安市场展开了激烈的系列营销战。几年的市场竞争下来，结果是汉斯在西安的市场占有率达到了90%，而宝鸡的市场占有率下降到10%。宝鸡啤酒厂陷入了经营困局。在这种情况下，我们不再把曾经激烈交手的宝鸡啤酒当做敌人，而是主动伸出了橄榄枝。自2000年开始，我们与宝鸡股份公司洽谈合作。原宝鸡股份公司是由11家股东组成的股份制企业，由于在连年的市场竞争中经营不善，造成巨额负债。此时我们如果直接收购宝鸡啤酒，汉斯将要承担它的巨额债务，对我们来说，是非常不经济的。于是，我们提出了租赁宝鸡啤酒全部经营性资产的解决方案，使汉斯啤酒和宝鸡啤酒这一对市场上的冤家得以握手言和，成为合作伙伴。

我们为宝鸡项目专门组建了青啤宝鸡公司。2003年1月20日，青啤宝鸡公司以零租金租赁经营了宝鸡啤酒的全部经营性资产。作为承租该项资产的对价，青啤宝鸡“保留使用”原宝鸡啤酒厂2496名在岗员工、410名内退职工和105名停薪留职及其他职工，承担为员工发放工资、养老保险、失业保险、住房公积金和职工福利的义务，租赁合同期限为20年。这种租赁经营也成为青啤扩张的一种新模式。

《一杯沧海》市场运营支撑资本整合(2)

到了2004年初，由于几家外部啤酒厂家的进入，西北市场的竞争更激烈，已经呈现出“山雨欲来风满楼”的态势。在又一场激烈竞争即将开始的时候，汉斯和宝鸡的联合在市场格局中显得更加举足轻重。由于汉斯啤酒只是租借宝鸡公司资产，2004年11月，原宝鸡公司面向社会公开处置其债权资产。一旦该债权被竞争对手收购，宝鸡啤酒的资产将由收购方控制，届时汉斯与宝鸡的租赁关系也将被解除，这样西北市场的竞争将大大加剧，我们在西北的利润将受到很大的威胁。因此，汉斯积极地参与宝鸡啤酒的债权重组。2005年重组工作完成，我们牢牢地把握住了宝鸡。在竞争走向竞合的道路上，汉斯最大限度地规避了购买债权的偿还风险和今后的经营风险，确保了青啤在西北地区的强势地位，兼顾了目前利益和长远战略利益，对我们在陕西乃至西北地区的发展具有重要意义。

2005年9月初，青岛啤酒在西北和华北的九家生产基地携手组建青岛啤酒西安汉斯集团有限公司，这支西北和华北的联合舰队形成了年产一百多万千升的生产规模，销售网络遍及11个省和地区，在西北地区销量和市场占有率位居第一，成为西北啤酒市场的主导品牌。根据“2004中国最有价值品牌研究报告”显示，汉斯啤酒品牌价值为16.48亿元，入选了全国最有价值品牌。

9月底，汉斯集团决定在榆林投资1.6亿元建设年产啤酒10万千升规模的青岛啤酒榆林公司。这是我们巩固青啤汉斯在中西部市场强势地位的重要战略部署，依照该部署，以西安公司为中心，东有渭南公司，西有宝鸡公司，南有汉中公司，北有榆林公司的钢铁十字架构正式形成。汉斯集团组建后，以高度市场化运作和品牌管理为宗旨，整合资源、发挥规模优势，提升竞争能力。

我在西安创建的资产重组与资本运作的模式，为濒临倒闭的企业找到了解药。我们实施并购时，先考虑收购之后的整合，制定了品质、品牌、销售、市场“战略四统一”的原则，实际上，管理收购的企业就是今天一体化运营模式的雏形。汉斯基本上实现了并购一个成功一个，当年到手，当年盈利，这也和“四统一”的整合原则有很大关系。收购对行业来说是整合，对企业自身来说是扩张，整合的目的就是把一麻袋土豆聚合成一个大土豆，融合为一个整体。这个观点，直到我坐镇青啤之后，依然是整合并购企业的法宝。

我们在把汉斯这条“休克鱼”激活以后，并没有把其他所有的鱼都吃掉。我们留了一个对手没有收购，我们把它戏称为“宠物对手”。手下不解地问我，再把这一个收购了我们不就垄断了吗，市场不就由我们说了算吗？我说那是理想状态，垄断的确会带来高额利润，但是一旦实现垄断，别人就会来建厂分享我们的利润，这是第一。第二，你垄断的时候，就是你享受的时候，你就不会再觉得刺激，就会逐渐失去竞争力，所以一定要留一个竞争对手，好让你时刻保持警惕性。

后来果然又陆续有新的品牌加入竞争，西安公司跟我说，别人来和我们抢市场了，我们的市场遇到困难了。我说正好，他不来我还担心，他来了我们才能被激活，这就是一个竞争理念的问题。

我一直认为，消灭所有的对手并不是明智之举。我们在竞争当中当然要追求垄断，但是市场是永远不可能被垄断的。因为有垄断就会有垄断利润，别人就会来分享。竞争不是战争，竞争是以自身发展为目的，战争则是以消灭对方为目的。把有质量的竞争对手当做伙伴，与他们同台竞技，这样才能共同进步。身边留着对手，可以防止自己打盹、睡觉；当然也要警惕对手从猫变成老虎。

《一杯沧海》用最少的资金(1)

用最少的资金控制最多的资产

2001年11月16日，青岛啤酒华南投资有限公司以9600万元受让了泰国泰联酿造公司独资经营的南宁万泰啤酒公司30%的股份，并获得全面经营管理权，这是我们在西南市场进行战略扩张的重要一步。

南宁万泰啤酒公司是西南地区的主要啤酒生产厂商之一，总资产8亿多元，年啤酒生产能力25万千升，当时拥有南宁市场35%的份额。工厂管理很先进，主要设备都是由德国Krone公司引进，具备国际先进的技术水平和生产优质啤酒的条件。基于外资合作伙伴对青啤的信任，我们仅以9600万元收购万泰30%股权的代价，便拿到了该企业8亿多元资产的经营权。南宁万泰把技术、生产、销售等所有经营管理权，全部交给青啤。这说明我们已开始将品牌、技术、管理、经营等无形资本最大限度地运用到了并购中，并且显然越来越重视并购对象的战略地位和内在质量。

和青啤以往的并购相比，这起9600万元的并购在资金数额上并不算大，但却引起了业内人士的纷纷关注。它之所以如此引人注目，原因不外有三：第一是因为我就任青啤总裁后，一直低调行事，外界很少有关于我的信息；第二是这是我继任后的第一个外延式发展的案例，也是青啤自扩张以来第一个不是由彭作义担纲主持的并购；第三是当人们的目光聚集在这起新并购上时，发现它和以往的并购相比有诸多不同，显示出不一样的资本运作思路。

南宁万泰啤酒最早的控股方是泰联酿造（开曼群岛）有限公司。并购南宁万泰时，这家公司是由泰国正大集团等公司三家合资成立的。1995年，泰联酿造开始了它的中国之旅，他们那时选定的第一个合作对象是南宁万力啤酒饮料总公司。1996年1月1日，合资公司正式挂牌，名为南宁万泰啤酒有限公司。合资公司的持股比例是：泰联酿造占70%，南宁万力占30%，公司的主推品牌是“万力”。

万力啤酒根据本地情况，最早走的是边贸路线，产品主要销往中越边境和越南市场，利润极其丰厚，因而并未着力拓展国内市场。与此同时，桂林漓泉啤酒后来居上，很快成为广西市场的霸主。当1997年底边贸路线走到尽头，万力啤酒开始回到国内市场时，漓泉啤酒在广西的市场份额已经超过了60%。

2000年3月，南宁万泰正式成为泰联酿造的独资企业，注册资本7亿多元，年生产能力为25万千升。

尽管2001年万力啤酒的销量达到8万千升，在南宁的市场份额也已升至35%，但泰联酿造却早已萌生退意。第一是因为金融危机后的正大集团需要调整经营业务；第二是因为国内啤酒行业的整合已经是大势所趋，泰联酿造认为自己迟早会成为被整合的对象。在此之前，万泰曾走马灯似的与多家国内外的啤酒企业进行过合作洽谈，但均不了了之，直到我们的这次介入。

在这一次并购的背后，其实还隐藏着更多的信息。

其一是并购的背景。在我上任后的几个月中，中国的啤酒行业并不平静。先是传出哈尔滨啤酒集团斥资2个多亿收购粤海北方集团旗下的佳木斯佳凤、牡丹江镜泊湖、长春银瀑三大啤酒厂的消息，此次收购使哈啤的生产规模从年产48万千升飙升至100万千升，成为继青啤、燕京、华润之后的行业“老四”；而后，宣称要“以资本整合市场”的华润又与著名的南非SAB国际酿酒集团联手兼并了西南最大的啤酒企业四川蓝剑啤酒集团，这起总资产20亿元、净资产9亿元的并购创下了中国啤酒行业兼并之最。

《一杯沧海》用最少的资金(2)

当时我们的判断是，国内啤酒市场以资本为纽带的整合才刚刚开始。2001年全国的啤酒市场容量为2400万~2500万千升，青啤在全国市场的占有率只有10%多一点，华润和燕京则不到10%，加上哈啤、重啤、珠江等几大集团，全国十大啤酒巨头的总产量只占到了国内50%左右的市场份额，离垄断市场都还有相当的距离。因此，国内啤酒的大规模并购仍将如火如荼，只是掌旗者可能不再是青啤。我当时正在探索“竞合”的新思路，包括运用新的金融工具、通过资本市场的平台进行资本运作以及用较小的资金投入和股本占有来支配更多的经营性资产等等。

其二是并购的战略意义。从地理位置上分析，广西地处西南大通道的出海口，南宁则是西南大通道上的枢纽，所以战略意义极为重要。而且广西是热带、亚热带气候，天气燥热，常年高温，特别适合啤酒消费。但目前拥有4500万人口的广西啤酒年消费量仅40多万千升，其巨大的市场潜力可想而知。然而在此之前，我们在大西南地区没有自己的生产基地，在广西也只占了1%的市场份额，此次参股南宁万泰无疑使青啤在这一具有战略意义的啤酒市场扎下了根基。更为重要的是，青啤可以以南宁为中心，以广西为依托，辐射云南、贵州及东南亚市场。在当时华润入川的背景下，此项并购的战略意义更加凸显出来。

其三是并购主体的变化。此次并购的出资方不是青啤股份公司，而是刚刚拿到营业执照的青岛啤酒华南投资有限公司，即原青岛啤酒华南事业部。这是青啤第一次由区域公司而非总公司出资进行的并购，它标志着青啤在系统整合中迈出的第一步已初见成效。青岛啤酒华南投资有限公司在对其管辖下的10家企业的整合中，创出了“以市场为纽带，以市场带动工厂，先有市场再有工厂”的“华南模式”，使青岛啤酒系列产品的市场占有率以每年184%的平均速度增长，通过此次股权受让，青啤华南投资公司再一次创造了青啤区域公司参股经营、创造新裂变的资本运作案例。

其四是并购方式的变化。南宁万泰的净资产为42927万元，按30%计算，青啤应支付的收购金额为12878.1万元，但其实我们仅花了9600万元。媒体更关注的是30%这个数字—这是我们第一次未采用控股方式，而是用参股的方式进行并购。它的特别之处还在于，基于其他股东对青岛啤酒的信任，青啤仅以参股30%的身份就取得了万泰公司近8亿元资产的经营管理权。而且，双方合资组建的新公司的名称是“青岛啤酒（南宁）有限公司”。由于在此之前，青岛啤酒已与南宁万泰公司以定牌生产的方式开展了近一年卓有成效的合作，青啤的生产经营模式以及技术专家在设备调试、跟踪管理等方面的表现赢得了泰方的一致好评，双方彼此欣赏并建立起高度信任的合作关系。为了更有利于导入青啤的品牌、管理等软资本，青啤获得了合资后全面负责万泰公司工厂管理与市场运作的授权。

我们这起带有强烈创新意味的并购案，后来被业界和媒体称为“万泰模式”，也是我所倡导的“用最少的资金控制最多的资产”这一新的扩张理念的第一次尝试。说得更具体一些，就是今后我们在并购的投入上会有所放缓，但并不是放弃。对一些符合我们扩张原则的公司还要并购，但形式会有所改变。“万泰模式”就是其中的一种。我们扩张的主要方式将由大量的资金投入转为资本运作，追求更高层次的竞争与合作，用少量的资金、股本和软资本来运作更多的公司，盘活更多的资本，达到规模扩张和利润最大化的目标，在扩张中牢牢把握品牌和市场。

当然，我们在广西市场的收购中也得到了沉痛的教训，当时如果我们在收购南宁万泰后，再一鼓作气地把漓泉拿下来，那么广西市场就会形成一个相对垄断的局面，但因为那时我刚刚上任，千头万绪，又在忙着做调研，就把这个机会给放跑了，导致青啤后来在广西市场一直很被动，我想这算是我终身的一个遗憾吧。

当然我也知道，工作中有很多问题要处理，就像人都有缺点一样，工作中也难免有失误，失误不可怕，关键是你能不能总结教训。我通过这个教训告诉大家，我不怕大家犯错误，因为要发展要创新，就必定会有失误，但是我最怕大家犯重复性的错误，尤其是屡教不改的错误，付出重复的成本。那样的成本就不叫成本了，而叫代价。我可以承受成本，但不可以承受代价。

《一杯沧海》银城幕后

2002年3月6日上午，在前后不到10分钟的时间里，一家名为中国欧美投资公司的企业以1.42亿元竞拍走了福建三大啤酒企业之一的厦门银城啤酒公司。中国欧美投资公司的出现让在场的竞拍企业与媒体记者大吃一惊，就像足球比赛爆出了个大冷门。

所有在场的买家与媒体记者全都搞不清它的来历。数十名记者一下子将该公司的两位代表团团围住，但这两个人却始终对公司的情况守口如瓶，仅表示该投资公司是中国欧美投资集团控股下的一家子公司，欧美集团主要从事商贸、物流、房地产和石油等领域。竞拍银城啤酒公司是该公司首次涉足啤酒行业，他们对厦门银城已关注了半年多时间，并表示他们会把国内外优秀的啤酒管理模式引入银城，还会引进海内外资金。

次日，我们看到，福建当地媒体均在醒目位置上惊呼“神秘公司买走银城”。

在拍卖会结束后，厦门银城所在地厦门市同安区政府与银城公司高层专门为此召开会议，其他企业也开始追查这家欧美投资公司的来历。而这起事件的幕后策划者，其实正是我们青啤公司。这是我们对资本运作的又一次新尝试。

厦门银城与福建惠泉、雪津齐名，曾是福建三大啤酒品牌之一，年产啤酒20万千升。但在企业快速增长的时期，经营决策者不仅管理混乱，还将企业带上了盲目扩张的道路。到1999年初，厦门市有关纪检审计人员核实，银城公司总计资产为2.6亿元，但债务却高达3.6亿元，其中仅银行的债务就有1亿多元，同时因公司还对外为其他公司担保而承担本息合计达到9000多万元。厦门银城的财务状况已极度恶化。

在这种情况下，银城新的经营决策层开始谋求进行资产重组。他们与福建啤酒业老大惠泉进行了长达一年多的接触，曾经达成了重组意向，但最终未能签订协议。在银城同企业接触的同时，厦门市政府也决定要让国有资产逐渐撤出竞争性行业。随着与惠泉的重组谈判迟迟没有结果，国家税务总局也发现银城公司拖欠应缴税款总额高达8000多万元，加上债权人的追讨，从2001年7月底开始，银城加速进入了破产重组程序，并最终被推上了拍卖资产的道路。

2002年2月26日，厦门的中正拍卖行受执法部门委托，公告整体拍卖厦门银城啤酒股份有限公司资产，拍卖时间定在3月6日上午，起拍价为人民币11700万元。

可以说，银城要被拍卖的消息在啤酒业引起了很大的关注。长期以来，由于交通的原因，业内公认福建的啤酒市场是全国各地最封闭的市场之一，但该省的人均啤酒消费量却一直在全国排前列，其省内的几个啤酒企业在内部进行着残酷的竞争，却没有一家走出福建省，同时外地的厂家也没有进来。直到2001年青啤进入福建带来了当地市场的重新分割，使得福建啤酒市场成为惠泉、雪津、青啤与银城四分天下的局面。

因此如果另三者其一竞得银城，对于福建啤酒市场都将产生很大影响。实际上，在银城力图进行重组时期，华润、惠泉都与银城有过一些接触，但沉重的债务显然成了重组最大的绊脚石，因此拍卖这一途径自然成为解决问题最好最省力的办法，这也成了银城如此吸引人的原因。

在拍卖前，我们事先向媒体表示，不会参与银城的竞拍，而厦门当地一家企业对此却抱有很大的兴趣。同时，据透露，福建的几家啤酒公司也表示了极大的兴趣，有可能在拍卖会上与其他竞拍者一决高低。因此，当时很多人都预测福建雪津与惠泉会有一搏。

但在当天的拍卖会上，经过激烈角逐，来自青岛的中国欧美投资公司最终以1.42亿元竞拍成为厦门银城的新主人。

实际上，中国欧美投资公司是受我们之托参加竞拍的，这也是我们幕后运作的一次成功之举。

青啤此番在福建已经是第三次大规模并购了。2001年6月底，青岛啤酒曾以8500万元人民币的价格收购了新加坡私人独资公司—第一家（福建）啤酒有限公司51%的控股权；同年7月10日，青岛啤酒又以7000万元人民币全资收购了漳州五星啤酒厂；而今，我们又再投巨资收购厦门银城公司资产。这是为什么呢？

首先，青啤非常看好福建啤酒市场，厦门又是中国东南沿海开放较早的城市，经济发达，啤酒消费市场兴盛，酒价较高。其次，收购厦门银城公司资产后，青啤就能一举占领福建省三个最大城市（福州、漳州、厦门）的市场制高点，形成三足之势，总生产能力将达到40万千升，相对当地竞争对手而言，区位优势很明显。

但是，福建啤酒市场虽然人均消费量大，但市场已经趋于饱和，由于流动人口较少，啤酒消费量的增量空间不大。当时，从产能看，全福建省约为200万千升左右，而消费量仅为110万~120万千升左右，产能已然过剩。福建惠泉产能为60万千升，雪津35万千升，青啤20万千升，就这三家啤酒企业的产量已超过市场需求量，而且青啤还正在对其生产线进行技术改革，届时其产量可能达到50万千升，在这种情况下啤酒市场的竞争将更加激烈。青啤在福建市场采取的策略是收购当地企业，从内部打开缺口，这对福建本地啤酒企业的杀伤力是很大的。

我们委托的中国欧美投资公司就租住在青啤大厦内办公，以前与青啤基本无业务往来，相互独立，此次青啤委托欧美投资公司参与竞拍是我们的一种商业操作策略。为什么我们要选择一家第三方公司出面竞拍收购厦门银城公司的拍卖资产呢？

第一，我们考虑到降低收购成本，避免青啤在与竞争对手同场竞价时拍卖价格被过分抬高；第二，基于第三方公司出面收购存在很大灵活性，可利用该公司在当地的资源尽快协调办理资产过户手续；最后，就本次收购而言，我们收购的只是厦门银城公司的拍卖资产，不承担任何债务，也没有安置职工的负担，相对来说是轻装上阵，收购资产后我们可以在厦门注册具有独立法人资格的新公司，由新公司负责管理运营资产，这样的经营前景显然比背负重担要乐观得多。

以前我们扩张主要就看收购的价格是否够低，而很少考虑市场的开发成本和整合成本，我上任后开始要求重新认识“低成本扩张”，要求改变某些我们原有的观念。要改变“有工厂就有市场”的观念，有工厂未必就有市场，我们应该用市场来控制工厂；要改变我们对资源的认识，并非只有我们口袋里的才叫资源，我们应该把视野扩大一些。除了我们自己拥有的资源，我们能够支配的资源也是资源。

我要求我们的管理层必须认识到，国际化的青啤必须在品牌优势下“用两条腿走路”，这“两条腿”就是资本运营和整合，也就是外延式和内涵式发展。以前的青啤和中国大多数企业一样，过多地考虑生产经营问题而很少把目光投向资本市场。在生产经营这个常规动作上，中国啤酒业最好的回报率也只有8%~10%，但在资本市场上运作，提高股本收益率，回报率就可达到20%~30%。因此，一定要高度重视并正确认识资本运作的内涵和意义。2002年，我在接受《上海证券报》记者采访时透露，当年青啤预计并购的总资金仍然会维持在3亿~5亿元左右，但不一定由青啤一家拿。我认为青啤能获得突飞猛进的发展主要靠品牌。品牌的力量太大了，但这些年来青啤的品牌资源没有利用好。资本只有在流动中才能实现价值。因此，青啤正在考虑利用品牌的资源与国际性大公司结成战略伙伴。

实际上，我在谈话中已经有所暗示，但谁也不会猜到，就在这一年，我们与全球的啤酒业老大—美国AB公司达成了战略合作伙伴关系。一次震惊业界的资本运作已经在酝酿中。

《一杯沧海》与AB联姻

正是这神奇的5%，为日后十余年来青啤与AB竞争、合作、共赢的战略埋下了伏笔。而遗憾的是，直到十年以后，我和青岛啤酒的同事们才明白这5%意味着什么。

《一杯沧海》5%伏笔(1)

十年弹指一挥间。

对于人生而言，十年可能是一出悲欢离合的悲喜剧；对于中国而言，最近的十年则是改革开放成为当今世界最伟大的经济实践的过程；而对于青岛啤酒和安海斯胁枷９荆ㄒ韵录虺艫B公司）而言，这十年则是一段欲罢不能、爱恨交织的复杂关系。正是在这个过程中，青啤对国际市场和资本市场的认识在迅速成熟，并且逐步成长为能够与AB共弈而非对弈的对手。

AB公司总部位于美国密苏里州圣路易斯市，是全球啤酒行业的翘楚。作为世界最大的啤酒酿造商之一，它不仅在美国市场占有率第一，占有美国50%以上的市场份额，而且其生产的百威啤酒行销世界各国。除了美国之外，AB公司在英国、智利和中国都有自己的生产企业；同时，AB还拥有墨西哥第一大啤酒公司—GrupoModelo公司50%的股权；对智利啤酒企业也有股权投资；对我们，中国第一大啤酒公司—青岛啤酒也有股权投资。

1993年，青啤在H股整体上市时，AB公司就通过巧妙安排，购得了青啤4500万股，占当时青啤总股本的5%，后来青啤又在上海证券交易所增发A股，使得这一比例降到4.5%。值得注意的是，这5%的股票，是IPO定向发行的股票。正是这神奇的5%，为日后十余年来青啤与AB竞争、合作、共赢的战略埋下了伏笔。而遗憾的是，直到十年以后，我和青岛啤酒的同事们，才明白这5%意味着什么。

1993年AB购买了青岛啤酒的5%股份之后，青啤人都沉浸在沾沾自喜的情绪中：大公司都买青啤的股票，说明我们很了不起，很有价值。实际上，这正是当年媒体很喜欢用的一个比喻的真实写照：“狼正对羊虎视眈眈”。AB当时已经把青啤看成是未来十年甚至数十年中国市场战略中重要的棋子，因此用青啤5%的股权埋下了一个伏笔。这个伏笔在十年之后才显现出来它的全局意义。

2001年到2002年，看似在全国市场上纵横捭阖的青岛啤酒其实遇到了巨大困难，甚至可以说是面临着两个战略性的风险。

首先是青啤的资金链迅速地封顶，已经到了危险的边缘。大量的国内并购消耗了大量的资本，使青啤资金链非常紧张，青啤已经把第一次融资和上市所筹到的钱全花进去了都不够。从资产负债表上看，青啤的长期负债高达7.7亿元，短期负债超过4亿元。2001年增发Ａ股融资到的人民币近8亿元也依然只是杯水车薪。因此，只能增加银行的贷款，但这会产生很高的财务费用。到了2001年，青啤的财务费用就已经上升到了一个多亿，企业成了银行的奴隶。

我一贯认为，一个健康的企业应该是为股东服务，为社会服务，而青啤却背负着高额的财务费用，赚的利润很大一部分要还银行利息，我们在变相地为银行打工。幸亏当时的金融政策比较好，国家实行积极的货币政策。但正因为这样，我和董事会更加担心，因为在利率如此低的优惠货币政策下，我们的货币成本和信贷成本还有一亿多，如果中央调整金融政策，公司就将处于危险的边缘，可以说，如果按照现在的利率政策，那么青啤当时的财务成本将达两个亿以上，有可能会形成公司运营的巨大风险，而运营风险将会转化成战略风险。第二个战略风险来自扩张过程中。青啤吸收了二百多个牌子，这二百多个牌子都带有青岛啤酒的商标，无形当中侵害了青岛啤酒的品牌资产，很多知名度和美誉度不够高的地方小品牌都在无情地蚕食这个金字招牌，使青岛啤酒的品牌价值在迅速地降低，形成了品牌的战略风险。

我上任之后，首先就面临着这两个迫在眉睫的棘手问题。那么到底如何缓解资金链的压力？如何去整合这些并购的项目？如何来整合市场、整合品牌？如何控制品牌风险和资金风险？

2001年的一件重大国际事件给了我很大的启示，那就是中国加入WTO（世界贸易组织）。2001年11月10日卡塔尔首都多哈当地时间晚6时38分，WTO第四届部长级会议审议通过了中国加入世界贸易组织的申请。中国从12月11日起正式成为世贸组织成员，这个对中国和世界都无比重要的决议，坚定了我与外商合资的信心和对未来市场竞争态势的看法。我认为，在这种局面下，青岛啤酒应该打开大门迎接挑战。

《一杯沧海》5%伏笔(2)

多年前，以百威、嘉士伯、喜力、生力、科罗娜等为代表的几十个国际啤酒品牌就已经纷纷进入中国市场，百威是中国加入WTO之前就已经做得较好的国外品牌之一。但2001年前中国市场的格局却出乎他们的意料，外资啤酒品牌不断收缩战线，国内啤酒品牌不仅得到了迅猛的发展，而且在经过不断地并购整合之后，已经形成了青啤、燕京、华润等全国性强势啤酒公司和哈啤、重庆、金星、珠江等区域性的强势啤酒公司。2001年之后，借WTO的机遇，外资品牌认为他们终于等到了更大的机会。

根据我的预测和判断，中国的啤酒市场可以说是全世界最有利可图的一块市场，也就是成长性最好的市场。在当时，中国市场的啤酒总销量和年增长率更是对外国啤酒商有着较强的吸引力，因此，国外的啤酒巨头一定会在暂时退却之后再次卷土重来，绝不会轻易因为他们之前的失误而放弃。当WTO将我们的国门打开，“洪水猛兽”般的外资肯定会进入中国，这是不可抵挡的趋势。事实证明，2003年、2004年两年的时间里，国内大部分的民族品牌、民族企业都印上了国际资本的烙印，同国际化的巨头联姻，由此可见，当初我们的判断是非常准确的。

国际巨头的到来表明了啤酒行业的“世界杯”将在中国举办，我们将面临的不是预选赛，而是直接进入淘汰赛，我们或者进入决赛，或者黯然出局。我们自己的翅膀还没有长硬，就已经要和国际上的第一名和第二名去比赛。那么，我们应该用现有的资本实力去跟国际巨头对抗还是顺势而为？我认为，我们只有顺势而为，迎接外资时代的到来，为壮大自己做好准备。

我和董事会商议之后，青啤主动发出了“征婚”的信号。不过，我们当时定了三项原则，第一条，“结婚”不改姓，联姻之后青岛啤酒的品牌不能丢；第二条，控股权不能丢；第三条，我们按照中国的“一夫一妻制”规定，如果选择青啤做伙伴，就不能在中国再选择第二个合作方。

那几个月，青啤先后与嘉士伯、华润等大型集团都秘密商谈过，但是都未成功。最后，青啤选择了文化理念比较相近、有着共赢竞合理念的AB，并将这个指腹为婚的“娃娃亲”作为最后的“结婚”对象。如果当时我们不选择AB，那么他的5%将会对我们的选择形成制约。至此，AB在十年前埋下的5%的伏笔起了重要的作用，也给了我一个难忘的启示，那就是国际化大公司的眼光已经看到了十年、二十年以后，因为资本市场需要这个游戏规则。从十年前购买5%的股权，到十年后达成合作，AB不愧是一条深谋远虑的国际化巨龙。拉锯谈判

当然，AB也承认了青啤提出的三条原则，这样才有了往下谈恋爱的可能。谈恋爱之后要下聘金，也就是入门的价格。当时的股票市场对我们并不利。A股是六块多钱，而H股仅仅两块多钱，显然，如果按照两块钱进行交易的话，那青啤的价值肯定是被低估了。

在谈判的过程中，我多次坚持告诉AB的谈判代表，我们已从战略上放缓甚至停止了兼并的进程，开始将重点放在整合上。由于刚刚开始整合，利润还没有冒出来，在这个时候来谈价格显然不合适。如果他们按照过去三年的利润和成长速度来判断和推算交易价格，明显对我们是不划算的。但是我告诉AB青啤今天在做什么，明天会到达哪里，以及我们的利润预期是多少。我做了一个大胆的要求，就是让对方按照我们未来三年的发展来计算交易价格。

AB的财务顾问是摩根士丹利，而青啤的财务顾问是汇丰。这种计算方式让双方的财务顾问都大吃一惊，因为，几乎没有合资的交易价格是以这样的方式来计算的。AB的代表在谈判的过程当中一直不服气，他接受不了这个价格。当时我一直在参与谈判，但是一提到交易价格就僵持不下，我一贯直率的山东人性格就显露了出来。我是着急的时候会拍桌子的人，而负责谈判的孙明波副总裁的性格则很有韧性。于是我直接对他说，你继续谈判，我回去抓市场，转身就回了青岛。孙明波副总裁非常聪明，博学多才英语又好，在谈判过程中游刃有余，对AB来说，他是谈判桌上一个强有力的对手。同时，他也是我的战略专家，在战略研究、竞争对手分析、行业发展趋势等宏观层面是我非常得力的智囊，也是非常优秀的操盘手。在我后来发动的几次变革中，他是最理解我意图的人之一，也是抓落实、抓执行的好帮手。其实，我并没有对AB的谈判代表拍过桌子，而且我离开谈判席也并不是赌气，而是因为资本市场的价值完全是在产品市场中，我深知这个道理。

就在我回去抓市场之后，青啤公司销量当年增加了50万千升，增长到了300万千升。值得注意的是，这些增长不是靠收购兼并，而是靠内涵式的整合。再次回到谈判桌的时候，我理直气壮地指出：“当初我们的股价才两块多钱，但是如果按照这个发展速度，你今年买我的股票，我会要你每股4块。如果你明年买，可能4块都不止。如果你看到并认可了青啤的发展趋势，就要按照溢价支付。?

最后，双方按照青啤坚持的要求达成了协议，价格是4.68元的折中价格。当时，他们的财务顾问摩根士丹利仍然认为这个价格不可能被AB的股东批准，因为他认为溢价比较大。我告诉他：“我们从现在确定价格到正式签发协议，要经过各种审批程序。审批完成的时候，青啤的股价说不定会超过4.68元。”果然，2003年4月我们正式交割第一批股票的时候，价格已经超过了4.68元，并且当年就飙升到了七八元，从AB的角度上说，他们已经获利了，即使当年退出，收益都已经翻了一倍。

应该说，这次合作令AB方面非常满意。我后来也和他们开玩笑说他们应该奖励我们。其实这次合资有一个不被外界注意的方面，那就是从之前国内啤酒行业和外资的合资案例来看，很多企业的管理层成员都从中获利了，而青啤的管理层从来没谈自己的事情，完全是为公司去做的。这有体制上的一些原因，但是更重要的是青啤的风气和管理层一心为公司的精神，造就了这些“傻子”。

《一杯沧海》审批在最后一天得到

时隔多年之后，还是有人不断地问起我，当年我们和AB签约如何在当时国家主席江泽民访问美国前夕成为“江办”的项目。这一段在青啤内部都鲜为人知的故事已经成为了传奇。2002年12月21日，中国国家计划委员会主任曾培炎、美国商务部长埃文斯等一百多位政府官员和企业界人士出席了一个盛大的签约仪式。在曾培炎和埃文斯发表讲话后，青岛啤酒和中国石化公司、中国联通、神华集团、上海制皂集团与美国企业的代表分别在合作协议上签字。

曾培炎主任在签约仪式上指出，中美经济技术合作项目已成为联系与增进两国人民友谊的纽带和桥梁，而合作方式的多样化充分表明了中美两国在经济合作领域的广泛性和互补性。他说：“美国是世界上最大的发达国家，拥有雄厚的资本和技术实力。中国是最大的发展中国家，拥有巨大的市场和丰富的劳动力资源。推动我们之间的经济技术合作，符合两国人民的根本利益，也有利于世界经济的繁荣和稳定。”而埃文斯表示，美中经济技术合作具有良好的发展前景，双方签署的协议显示两国正在建立更为密切的商业合作关系。而其中，中国青岛啤酒股份有限公司与AB公司的战略性投资合作就是其中重要的项目之一。

至今仍有很多人认为，这个光荣的签约仪式是源于青岛啤酒一贯良好的政府关系，其实并不完全是这样。除了各级政府一贯的大力支持，它还来自青啤人不凡的市场敏感性、机会敏感性和出色的执行力。

2002年，江泽民主席即将访美，这是个公开发布的重大国际事件，我也是通过媒体得知了这个消息。我忽然冒出个想法，可不可以将青啤和AB之间的普通商业合作项目变成一个引起政府和国际关注的重大项目，成为中美商业合作的一个代表。

公司里很多人认为这个想法很有魄力，但是，更重要的是，有了这个意向之后，我们要通过什么方法将这个想法实现。如果按照国内的运作方式，青啤打报告，经过层层审批，且不说是否可以成为重点项目，就算批下来，这次出访肯定已经结束了。毕竟，青啤再有名，签约也只是一个企业的事情，不可能被当做国家大事来抓。

我们终于想到一个方法，逆向运作—用美方的力量在国外运作。

我们立刻向AB表达了这个想法。很巧的是，江泽民主席访美前，有一个团队去交流访美的议程，而美方的代表是谁呢？正是参与和中国进行WTO谈判的著名铁娘子巴尔舍夫斯基，更巧的是，她同时是AB公司的顾问。

因此，即使你拥有再好的条件，如果发现不了也无法成为可利用资源。

我们把这个想法与AB沟通后，AB立即与巴尔舍夫斯基进行了沟通。于是在中美双方谈到江泽民主席访美日程时，就提出了举办一些项目签约仪式的建议。而中方也觉得江泽民主席访美需要几个实质性礼物，双方正好一拍即合。

项目确定了，下面的过程更加紧张，要在两个月内，把所有流程迅速走完。这个项目牵扯到外汇管理局、发改委、商务部等若干机构，几个部门的公务员为了尽快落实青啤的事情，国庆七天假都没休息；国务院秘书局的局长拿着我们的报告，到不同的地点找负责的几位副总理，才在一天之内给所有需要批复的文件上都签了字。

这几乎是史无前例的一次政府公关，也是充满惊险的一战。

按照日程安排，签约仪式定在10月21日，但是20日晚上我还没有得到全部的批复文件，气氛非常紧张。我只能先飞到美国。幸好落地之后，国内打来了越洋电话，说文件已经批好了，但是发国际快递送原件已经来不及，只能给我们传真过来。我的心终于落了地，于是我们成为曾培炎主持的签约项目的一员。

机会稍纵即逝，我们只能分秒必争。

现实往往比剧本还有戏剧性，这样的最后一分钟营救，在资金交割的时候又一次重演。2003年4月1日，我们与AB公司在青岛举行了《战略性投资协议》项目下第一部分债券及第二部分债券的交割仪式。而所有第一及第二部分债券的成交都需要先决条件，包括香港联交所给予的公众持股量豁免、中国证监会豁免以及其他所有中国政府部门的批准，程序相当复杂。那时是2003年3月份。很多人可能还都记得，2003年春天，在香港和北京等地先后出现了非典疫情。在紧急情况之下，北京被宣布为疫区，很多部门都已经开始逐渐减少办公时间，如果按照正常的批准时间，到交割的日子也完不成审批手续。

当时，美国的资金已经从美国到达了香港，就等着交割入境了。耽搁一天，就是巨大的损失。在北京的办事员向我电话解释情况时，我向负责的袁璐主任说：“从现在开始不要再向我请示了，不论怎样，这一天我一定要交割！”之后，我再也没有接到他们的电话。后来他们说，已经被我逼到了无处可退的境地，只能奋力去完成这个看似?可能完成的任务。因为在青岛啤酒，命令重于泰山。最后就在交割的前一天，他们竟然奇迹般地完成了全部的流程。

终于，按照该协议的约定，我们完成了交易。媒体上终于出现了这样的报道，“青啤向AB公司签发和交付第一部分债券和第二部分债券的证书，该公司认购第一部分债券及第二部分债券，共值907920.000港元，该笔资金已于2003年4月1日由AB公司汇入青岛啤酒公司指定账户。”

事后，我们感到无比庆幸，因为再过三天，非典疫情蔓延，几乎任何事情都难办了。这次准时交割使青啤又迈出了关键的一步。所以，回想与AB签约的前前后后，我总是觉得如有天意。同时，我也有一个深刻的感受—当你最困难的时候，就是成功要来到的时候。就像爬山一样，当你筋疲力尽的时候，就是快要到达山顶的时候，放弃了就前功尽弃，多迈一步也许就成功了。只有你想不到的，没有你办不到的。同时，冥冥中我还有一种信念，就是自助者天助，青岛啤酒总是受到上天的眷顾。

《一杯沧海》AB的影子总裁

2004年春。

美国密苏里州圣路易斯市的AB公司总部的会议室里，正在紧张进行着有关公司区域市场发展战略的高层会议。此时，几十双眼睛紧盯着大屏幕上的一百多组数字—该区域目前的市场容量、未来十年的市场容量、不同消费群体的比例、未来可能变化的比例、本区域同类企业的状况及发展趋向、现在和未来的竞争指数、政府目前的产业导向和未来的产业导向变化预测、货币政策、自然成长率等等—这些数字是进行战略决策时的重要依托。

看到这么翔实的数字以及用软件处理后的指数指标，我感到非常震撼。我当时正以总裁的身份坐在这间AB总部的办公室里，但是我的身份不是青啤总裁，而是美国AB公司的“影子总裁”。

“影子总裁”是青啤与AB公司合作后的重要交流内容之一，双方总裁都要到对方公司中当半个月的“影子总裁”，与对方公司的总裁如影随形，以感受对方的工作和决策方式，互相取长补短。用我们熟悉的语言来解释，我在AB全球总裁帕特里克&#8226;斯托克身边担任“影子总裁”的半个月时间里，是“挂职锻炼”，挂职却并不行权，不是用嘴和手下命令签字，而是用眼睛和耳朵在做总裁—全天候观察AB公司总裁处理公务的行为方式，参加AB公司各种各样的会议，亲身去体会如何运作一个国际大公司，作为一个跨国公司的总裁应该如何想、如何做、如何管理。

同时和我到美国AB进行“挂职锻炼”的还有一批从青啤挑选出来的中高层干部，对他们的要求一是懂管理，二是会外语，这项培训至今已经进行了多批。我要求他们在培训之后必须写一份深入的工作报告，美方也会针对他们的表现给予一个综合评价。当“影子总裁”的第一天，我就发现国际公司的总裁工作流程和国内总裁有很大的不同，虽然做的决定可能更重大，涉及金额的数量可能更大，但是看起来，他的工作好像更有条理、更简单。

每天9点钟，他们上班第一件事，首先是打开电脑看股票，对比昨天和今天的变化，AB全球总裁帕特里克&#8226;斯托克告诉我，这是在了解投资者的想法。随后是接到来自各部门和重要机构的各类分析报告，迅速地进行浏览。然后是按照“管理时钟”①主持和参加计划会议，以及按照日程表安排进行一些工作约见和拜访。

在AB，所有的战略决策都用数字说话，没有“大约”、“大概”等模棱两可的词，可信度非常高。在做战略决策时，由于拥有非常翔实的数字，他们有足够的底气做长远的战略投资。而我们相比之下就显得粗放多了，原因是我们没有数据积累或者掌握的数据凌乱不全，没有一套完整的信息收集、处理和共享的管理体系，对竞争对手、市场、消费者仍缺乏详尽、准确的了解，不足以支撑决策；同时公司内部的信息阻隔也比较大。我们很多部门仍然是口号多、理念多，怎么干、谁来干等强调得少。

美国公司的总裁只负责研究战略，日常的事情都有专人去做，他们的工作制度化、流程化很强，而中国总裁每天签字的时间都会占用很大一部分工作时间。同时，由于中国市场经济机制还不规范，法制尚不完善，企业的突发事件比美国企业要多得多，因此，中国企业的老总们很多时间都在处理突发性的问题。

我的一个深切体会是，企业的市场化程度越高，计划性反而应该越强。以前中国人的观念里，总以为市场化的程度越高，灵活度就越大，因为环境变化越快。实际上这是不对的。中国企业拍脑袋决策的东西太多了，今天要见一见谁，明天要和谁谈一谈，今天临时开一个会，明天又临时开一个会，临时性的东西太多，随意性太强。所以国内很多公司的老板，每天被突如其来的事情弄得焦头烂额，措手不及；企业的抗风险能力也低得多。从AB回来之后，我对时间管理的要求提高了很多，加强了计划性。市场经济并不是只讲究灵活性，并不是说市场有变化就不能提前规划，其实市场的变化在一定程度上是可以预测到的，某个时间可能会出现什么挑战，都是可以提前做功课的。大型企业抗风险的能力强，不仅仅因为资金、资源、人才等更强大，而且是因为有危机管理系统，那相当于企业的天气预报系统。

还有一个方面也给了我比较大的震动，那就是直面问题，绝对不绕弯子，绝对不扯皮，是谁的责任就是谁的，职责划分非常清晰。职责清晰就会讲究效率，优化流程从而做到各司其职、执行到位、深挖细节。我把这些先进的意识带回来后，特别重视流程的建设。实际上，我们企业出现的问题有些是因为流程无序影响效率，有些是因为流程上很多地方不透明而影响了效率，还有些流程是基于部门权力而设计，根本与大局无关。所以，管理系统的建设，首先要明确职责，在明确职责的基础上优化流程。

AB给我留下的深刻印象还有，执行人员几乎都能将公司理念完全执行到位，每个人都能很好地完成自己的工作，每个岗位的员工都是具体领域的专家；他们非常关注细节。他们说“一英寸的宽度，一英里的深度”，意思是必须深挖细节。和他们比起来，我们在对于细节的关注上差距很大。

当然，AB公司不是凭空做到这一点的，他们是以先进的组织架构为支撑的。AB公司的各种运营管理按价值链管理分割到每个职能部门，每个职能部门都匹配相应的资源，公司的分工细化形成了具有协调性的经营管理能力。他们掌控的是整条价值链，而我们掌控的则仅仅是几个环节。比如说所有经销商的产品销售预测、所有工厂的生产计划分配、所有工厂与经销商的库存管理、所有产品配送到所有经销商仓库的物流过程等全是物流与分销部门的事，这个部门要保证在正确的时间安排正确的工厂生产正确的产品，在正确的时间发送正确的产品到正确的经销商仓库，前提是公司实现零库存管理。这种深度职能专业分工、职能直线管理到底的组织架构，保证了AB公司总部具有强大的集中管理能力，能够充分发挥作为大脑神经中枢作为策划中心的功能。譬如，AB公司总部的员工有数千人，他们承担着小到与一家地方电视台谈判广告时段和价格、为全国所有零售终端的POP招贴设计统一模板等等细致入微的工作。这种深入细节的工作能力，建立在公司分工高度明晰的基础上，所有细节必须明确到部门和员工头上，一件事情最终由一个人负责，一个人只需完成自己分内的事。否则即使扎入八英里深，公司也将面临经营环节中断的问题。

当然，跨国公司也不是什么都好，他们也有劣势。规范有余、灵活不足就是他们的劣势，他们完全是在程序上完成一些事情。大企业如果太刻板了，就会产生大企业病。企业需要在规范的基础上灵活，在灵活的基础上规范。当然，灵活应该是一种在法律许可范围内的灵活，灵活度绝对不能超过法律的限制。

虽然在AB公司当“影子总裁”只有半个月时间，但是收获很多，我觉得此行收获最多的不是商业技巧，而是很多先进的管理理念。我深深地体会到了与跨国公司的差距，青啤要想真正成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司，还有许多内功要练，所以，我们必须只争朝夕。

《一杯沧海》AB与哈啤的“情人关系”

AB与哈啤的“情人关系”

西方人对婚姻有些很有趣的比喻，说第一年是纸婚，比喻最初的结合薄如纸，要小心保护；而第二年是布婚，加厚一点，尚须磨炼！

就在2004年，我们和AB的婚姻遭遇了布婚的挑战，一起经历了一次磨合的过程。

2004年6月3日，全球第二大啤酒集团SABMiller（简称SAB）宣布放弃收购哈尔滨啤酒股份有限公司（简称哈啤）。哈啤接受SAB最大竞争对手、全球第一大啤酒集团AB于两天前发出的每股5.58港元的要约收购建议。几经周折，AB公司斥资7亿多美元，将中国第四大啤酒商哈尔滨啤酒迎娶回家。

青啤与AB的合作由此进入新的阶段。

大家可能还记得，2002我们与AB联盟的时候，签订了一份《战略性投资协议》，该协议的三点核心内容为：第一，青岛市政府控股大股东的地位不变；第二，继续使用青啤自有的经营网络，保持青岛啤酒品牌；第三，双方合作是排他性的，即除非得到青啤同意，否则AB在国内只能与青啤合作。这对AB在国内寻找其他合作者进行了限制。青啤与AB就好像是结婚一样，双方绑在了一起，共同进退，而婚姻是不允许有第三者介入的。

对于哈啤的争夺战，青啤一直没有出场，但是不意味着我不关心那场战斗，甚至可以说，我比其他人都要更关注那场决定中国啤酒业东北版图的收购案。

成立于1994年的中企基金曾经是哈啤的第一大股东，2002年6月，哈啤终于在港上市，2003年6月中企基金将所持股份全部转让给SAB。而SAB在收购战中妥协之后，外界普遍认为，在这场收购中青啤是唯一的失落者：AB找到了其在中国的新代言人，SAB和哈啤的众多股东悉数套现获利。要知道，AB公司是以相当高的市盈率要约收购了哈啤。

当时，SAB拥有华润雪花49%的股份。哈啤的中方一直有退出的意向，一旦他们退出，150万千升规模的企业将被华润控制，那么华润的产能会超过青啤。而由青啤出面去兼并哈啤，对手会怎么想？事实上，青啤也曾有意向性地接触过，但是当地政府希望引进外资。

然而，哈啤原来的中方管理层和SAB有一些情况，这就给了AB一个机会。AB与青啤进行了沟通。我心里进行了权衡，最后决定，还是坚持“一夫一妻制”，但是短期内允许AB有一个“情人”。因为如果不让AB将哈啤收购过来，它就将被华润和SAB等对手归入麾下。而AB将哈啤收购之后，我们还能通过补充协议进行约束，将来，还会回到我们排他性的战略框架协议中来。

如果关心此次事件的人仔细思忖，就会发现一切似乎并非看到的那般简单。对于AB来说，其实本没有什么动机用天价收购哈啤。自从AB进入中国以来，仅在武汉设有一个酿酒厂，专门生产百威啤酒，除此之外，再也没有收购或者建立过其他酿酒厂。这是因为，虽然近几年中国啤酒行业进行了一系列的整合，但是整个行业的集中度仍然非常低，前三大厂商只占据了30%左右的市场。遍地的地方性小酒厂所带来的过度竞争，极大地拉低了整个行业的盈利水平。作为行业的全球领先者，AB没有必要再为了市场占有率而争得头破血流，也不需要以到处收购扩大产能的方式走低端路线，大打价格战，而使得自己与这些企业的利润一起被摊薄。

当然，AB也不可能是为了短期利益，每股5.58港元的要约收购价高出哈啤当时的市价，多出的资金是哈啤年利润的好几倍。另外，AB在收购完哈啤后的半年时间内，从未更换过哈啤的管理人员，也没有过多干预哈啤的管理。

面对五十多亿人民币的天价交易，我也一度觉得不明白，为什么最后的价格会比建新厂还贵？未来这些钱怎么赚回来？将来如果AB同意青啤收购哈啤，那么青啤要用什么价格来收购？

直到这项交易操作完成一年半之后，2006年我去到美国的时候，才真正地弄明白了AB为什么宁愿花天价也坚决地要拿到哈啤。我们只有站在全球化的大背景前，从具体的得失中抽离，才能更准确地判断AB的意图，AB与SAB这场哈啤收购中两大巨头的形象才真正清晰起来。

原因在于青啤和AB共同的老对手—来自南非的SAB和美国第二大的啤酒公司Miller于2002年进行了联合，而AB在美国市场的占有率已经超过了50%。受美国反托拉斯法的限制，AB在美国本土上不能再兼并企业，只能通过自身的成长使市场占有率进一步地提高。但是，这个法律对于美国海外的企业没有约束力，所以来自南非的SAB与Miller的结合对AB造成了市场打击。所以，发生在中国的哈啤收购案，是来自全球市场的蝴蝶效应所致。从国际视角看，哈啤只是棋盘上排兵布阵的棋子，但仅仅看局部只会觉得迷惑。

当时，我一直对日后青啤如何吸收哈啤感到压力很大。因为青啤整个的总资产才100多亿，净资产才50多亿。青啤?50亿能创造500万千升产能，难道我们会用50亿再去买一个产能只有150万千升的啤酒企业吗？这显然不合理。

但是，站在AB的全局看，就会算出，AB在中国市场上并没有吃亏。AB当时4.68元购买的青啤股票已经涨了10倍了。当时花了15亿，但是到今天却赚了几倍，即使购买哈啤花费了50亿，它在中国市场还是赚了。我们中国企业做事情往往没有系统思维，只有点状思维，就是这个项目能赚多少或者会赔多少，而从AB身上，我们学到的经验是，要看它在整个中国的战略布局上赚多少、赔多少。

对于SAB来说，在中国市场追赶AB也是它最务实的目标。资本运作无疑是最快捷的方式，而恰恰华润啤酒的两大股东SAB与华润都是个中高手。SAB在全球拥有很多品牌，而AB只有十几个，很多品牌都是通过兼并收购而来。与之联手的华润创业乃华润集团旗下五大上市公司之一，华润集团是驻港最大的中资企业—2007年总资产达2400亿港元，营业额1100亿港元，员工总数达30万人。1993年底，华润创业通过收购沈阳雪花啤酒公司进入啤酒行业，1994年与SAB合作，成立华润创业啤酒有限公司，2004年更名为“华润雪花啤酒（中国）有限公司”，从此开始了长达十多年的并购扩张。到2007年底，华润雪花啤酒公司掌控的啤酒厂将近60个。

当然，业内人士普遍认为，对于青啤与AB联盟来说，哈啤当然也不会仅仅成为对抗SAB与华润啤酒的一个筹码，更为关键的是AB如何利用哈啤这块资源，帮助青啤进军东北市场，进而坐稳中国市场老大的位置。无论怎样，作为世界和中国啤酒行业的领军企业，青啤和AB这对战略合作伙伴处于对弈的一方，而SAB和华润啤酒处于对弈的另一方，未来究竟将展开怎样精彩的棋局，作为能有幸执子的一方，我也对未来市场上的种种变化感到神往。

《一杯沧海》国际化不是赶远集

国际化是把产品卖到国外去吗？我说不是。远涉重洋地把东西卖出去，这和我们拿点土特产去赶集是一样的，唯一的区别是迈出了国门，赶了个远集。

《一杯沧海》我有一个梦想

有几个场景一直在我的心里挥之不去。

2001年，我曾经在日本看到过一个清洁工清理垃圾箱。他把垃圾清理出来之后，又把垃圾箱内的角落都擦得干干净净，擦完之后，还走到远处看看摆得正不正。同行的一位朋友问他：“你在干什么？”他说：“我在使我的会社成为全世界最整洁的地方。”一个普通的清洁工能将自己的工作做到这种程度，这种认真、用心、自觉的精神令我震撼了，而当他说出这句话时，有一种威慑力在里面，让我觉得敬畏。

2003年，在青岛啤酒百年华诞的庆典上有一项仪式是向评出的十位青啤百年杰出人物颁发奖牌和鲜花。音乐响起，我们现任管理团队与他们互致鞠躬礼。一位八十多岁的老厂长抬起头时已是泪光浮动：“我就是希望青啤永远兴旺，永远是中国的骄傲。”那一刻，我眼前都是白发苍苍的老者，他们从历史深处走来，却执著地眺望青啤的未来。这一幕永远定格在我脑海中。

2004年，我到青啤二厂参加他们的厂庆时，和身边的一位员工闲聊，问他最近忙什么。这位员工非常兴奋，他说：“金总，你不知道我们有多忙。我们二厂不是要成为青啤公司新百年的旗帜吗？我们就得比别人做得更好。我是酿造部的，我们部门也有个目标，想成为青啤公司最好的酿造部。所以我们特别忙。”后来，我知道，就是在这个酿造部里，培养出了山东省的首席技师。

2005年，中央电视台经济频道的《对话》栏目邀请我做一期《攻守之道》的节目，我有幸因此结识了吉利汽车的老总李书福。他说，当年他要做汽车时，政府、企业界、经济学界等方方面面的人物都劝他不要做，列举了各种听上去非常理性、非常实际的理由。他说，我不管那些，我就想造自己的车，凭什么一个发动机安上四个轮子就卖那么多钱？今天，我做到了。

这些人、这些事经常在我脑子里回放，渐渐地重叠在一起，汇成一句话：我有一个梦想！梦想的力量何其强大，一个人有了梦想，就会充满力量，哪怕筚路蓝缕，也会欣然前行，因为希望永远在前方。一个公司也必须有梦想，才能指引方向，点燃希望。这个梦想就是公司的愿景。要让所有的员工知道每天都在忙什么，为什么而忙，要让每个人找到方向。青啤公司需要一个激动人心的愿景。

2004年，公司战略研讨会上，讨论到愿景，大家几乎不约而同地提到要成为“国际化大公司”。因为青岛啤酒从诞生那天起就具有国际化公司的基因—她的资本来自英德商人，技术和管理来自德国，产品走向国际并且于1906年在德国慕尼黑博览会上获得金奖。出口五十多年，她一直占据中国啤酒出口量的70%以上。许多人认为青啤是最有资格提国际化的企业，走国际化之路也成为几代青啤人的一个情结。我说，在愿景里要加上“品牌”，而且是“有影响力的品牌”，国际化大公司的一个重要特征就是品牌，只有品牌在国际上有影响力，并能在国际市场上练就很强的竞争力，才能称做一个真正的国际化企业，所以青岛啤酒要想国际化，必须拥有这样的品牌。李董事长说，国际化大公司不是我们想不想做、要不要做的问题，而是必须要做的问题，不国际化就没有出路。讨论持续了很长时间，后来在战略规划中留下了这样的概括：

青啤愿景—成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司。

这个愿景表达了未来10~20年青啤期望发展成为怎样的企业。只有拥有共同的目标才能实现和分享共同的利益。你想成为什么，你才能成为什么。愿景是公司的梦想，指明了公司未来的方向。目前我们虽然具备全球化的品牌影响力，但市场范围仍然只是区域化的，所以我们的愿景既宏伟而又有相当的实现难度。品牌是青岛啤酒的最重要的战略资源，是青啤在未来全球竞争中的制胜法宝，也是青啤今后集中资源重点培育的企业核心竞争力之一。品牌的影响力可以概括品牌的价值地位等多方面的内涵。

“1968年，黑人领袖马丁&#8226;路德&#8226;金在著名的一篇演说中提到‘我有一个梦想’，这句话被评为过去1000年里最有名的10句话中的第一句。你们有没有梦想？我们青啤公司也有一个梦想，那就是成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司。为了实现这个梦想，我们欢迎所有心怀梦想并且愿意为梦想而付出的年轻人。”这是青啤公司新员工入职培训中必定要听到的一段话，每到这里，我总会看到有光芒掠过那些年轻人的脸庞。愿景一经公布，就得到了员工们的高度认同，这是一个在青啤体内生生不息的梦想，以前只是远远地看到亮光，到了这一代，灯塔清晰地出现了。

《一杯沧海》海外受宠

应当承认，青岛啤酒在美国等海外地区的销售对青啤的品牌和声誉有很大促进。

2002年以前，美国市场的啤酒销售量占世界第一位。涌进美国市场的外国啤酒多达400多种，美国本地的啤酒也达700多种，这上千的啤酒品牌令人目不暇接。在这众多的品牌中不乏佼佼者，如丹麦的“嘉士伯”、荷兰的“喜力”、德国的“贝克”等等。大家都知道，如果能在这强手如林的市场站住脚，就有了生路。

我们青岛啤酒早在1972年就进入美国市场，1978年的销量达两万箱。初试牛刀的良好成绩使代理青岛啤酒的莫纳克公司有了信心。莫纳克公司是一家啤酒销售公司，在美国有一套完整的销售网络，销售青啤的经理司仲达先生在中国居住多年，能讲一口流利的普通话，甚至会用中国方言讲笑话。在他的沟通与策划下，青岛啤酒像闪电一样一夜之间布满了美国的超市、商场、酒店、餐馆。

青岛啤酒进入美国市场以前，就已经出口到许多国家和地区。这种适合现代社会潮流的苦味小、口味淡的新型啤酒，受到广大消费者的喜爱，美国人也早有所闻。世界上任何种族的人对酸、甜、苦、辣、咸的感觉都是一样的。美国人品尝了青岛啤酒以后纷纷抢购，造成商场断货，商场的经理常常提出抗议。到1981年，青岛啤酒在美国的销售量已达80万箱，创造了美国市场上的奇迹。

1981年7月，正值人们饮啤酒消暑的时候，美国消费者协会在首都华盛顿对全美啤酒市场上的350种名牌啤酒进行匿名评比（酒瓶全部封起来，只能尝酒，不见品牌）。评审委员中有啤酒专家，也有消费者代表。“酒仙”们一个一个地品尝，一个一个地对比，一轮一轮地淘汰，一轮一轮地选择。当评委们把选票集中起来时，他们惊异地发现，所有的选号几乎一样。

世界各地的啤酒销售商们都紧张起来，他们知道，这是一次商品销售中的生死决斗，胜利者将得到“啤酒皇后”的荣誉。美国消费者协会主席拿出样品，当众揭晓—冠军原来是中国的“青岛啤酒”。

“青岛啤酒OK！青岛啤酒OK！”人们为青岛啤酒荣获“啤酒皇后”而欢呼。

当1985年7月青岛啤酒在美国首都华盛顿再次荣获冠军的时候，青岛啤酒在美国的年销量已达100万箱。

1987年5月19日，国际啤酒大赛的帷幕在美国密西西比州拉开了。各国名牌厂家都做了充分准备，精选原料酿制参赛啤酒，派出得力宣传人员，利用各种媒体做广告、造舆论，大有为雪“城下之耻”而背水一战的决心。

参赛的青岛啤酒是直接从市场上拿的，青岛啤酒厂也没有派人去参加，是好是孬任人评说。

这次国际评酒会上，评委会将使用电子评分显示器等先进的仪器，能更准确地反映出啤酒多方面的感观指标和理化指标。评比将选出无可争议的“啤酒皇后”。

各国啤酒生产厂家的代表像是怀里揣着兔子，销售商们的心也是七上八下。最后，电子显示器的屏幕亮了，“世界啤酒皇后”仍是“青岛啤酒”。

《人民日报》记者陈迹同志采访司仲达先生时，他激动地举着青岛啤酒说：“成功的秘诀在于，这个瓶子里的啤酒是世界一流的。”

为了向青岛啤酒厂表示祝贺，美国莫纳克公司特制了一块牌匾，上面镌刻着：“青岛啤酒，最佳质量，当之无愧”。

青岛啤酒以“当之无愧”的冠军质量，在美国啤酒市场上行销，1988年全美销售量已达124万箱，是进入美国啤酒市场的亚洲品牌的第一名。

青岛啤酒三次在美国获得好评，是打开海外市场的第一步。但是，国际化就是把产品卖到国外吗？

《一杯沧海》国际化不是赶远集

把国际化的目标抬高

国际化不是赶远集

“国际化是把产品卖到国外吗？”2005年5月30日，当青岛啤酒第三次获得“中国最受尊敬企业”称号时，《经济观察报》的记者在对我的专访中问及我对国际化的理解。我说：“目前的青啤还不是国际化公司，产品出口那只是赶远集。”

类似的问题被问过很多遍。对中国企业来讲，最早进入国际市场的应该是青岛啤酒了。它1903年建厂，投产后的产品很快就卖到了欧洲市场，然后是日本、美国、东南亚等国家，很快就初步实现了市场的国际化，但是我们的销量还远远不够，甚至都达不到海外建厂的要求。难道这就是国际化？

2005年，我见到了第一位把青岛啤酒卖到美国的人—罗滨先生。我有些好奇，20世纪70年代中美之间尚无贸易最惠国协定，物流等方面也不能和今天相提并论，怎么会有利润呢？罗滨告诉我，的确没有什么利润，起初卖青岛啤酒只是出于感恩。因为1976年罗滨在天津买不到去北京的火车票，就随便买了一张车票，这张车票是通往青岛的。而在他上车后的四小时，唐山大地震发生了，他原来住的宾馆裂成了两半。罗滨认定青岛救了他的命，他决定要为青岛做点什么，于是将曾经喝过的美味的青岛啤酒带到美国。

听了他的故事，感慨之余，我想到了更多关于国际化的问题：这样的远涉重洋其实算不上国际化，这种营销渠道不在我们的掌控之中，这种物流方式和国际是不对接的，在国外，我们无法知道我们的产品以什么样的方式、在哪种目标市场、为什么样的消费群体服务。那么，这样的国际化和我们拿点土特产去赶集是一样的，唯一的区别是这次到了美国，赶了个远集。

显而易见，产品销往国际市场是企业国际化的一个方面，但是国际化是一个系统的概念。将产品卖到国际市场，仅是国际化中层次较低的组成部分，而且这样简单的出口贸易形式对于啤酒行业来说已经越来越行不通了。首先，啤酒本身有新鲜度问题，为了保持啤酒的新鲜度，一家生产企业的市场半径最好控制在150公里以内，也就是说，啤酒有地产地销的特点。加上啤酒本身价值不高，如果卖到很远的消费者手中，消费者支付的费用就大都是物流成本、关税成本，真正支付在啤酒上的成本却很少。再到我们的目标市场上看看，经济全球化的市场中，国际巨头已垄断了很多资源，比如渠道和品牌。国际上经营网络的管理和控制不像中国这样松散，他们的进入门槛很高。如果要再复制一个自己的渠道网络，中国的啤酒企业将付出很大代价，不仅是资金代价和时间代价。

所以说，虽然青啤的出生带有国际化的“血统”，青啤的产品从一开始就是在国际市场上销售的，但这并不是真正的国际化。

青啤的国际化，不是简单地将产品卖到国外。青啤的产品是其资源及其配置机制的结果和载体，当青啤把产品卖到国际市场的时候，青啤只是将一个物化了和固化了的载体卖到了国际市场，青啤的资源获取、资源配置等“活”的活动没有在国际市场展开，而仍然停留在国内市场。青啤所要的国际化不是结果的国际化，而是能在国际市场整合、配置资源，并把产品销售到全球，将资本运作的过程和结果结合起来的国际化。

《一杯沧海》把国际化目标抬高

把国际化目标抬高

有一个说法，看一个男人是不是“真男人”，一是看他喜不喜欢喝啤酒，二是看他喜不喜欢看足球。作为一个极具竞争性的体育赛事，四年一度的世界杯是我尤其爱看的。世界杯的时候，所有的城市都将沸腾，每个露天啤酒摊上都摆放着电视，大家喝着啤酒，吃着烧烤，大声地为自己喜爱的球队呐喊。

我和大家一样，非常喜欢足球。不过，作为一个资深球迷，我更喜欢看比赛中各个球队的不同风格的展现。这些球队如同我们的企业一样，各有风格，各有自己的核心竞争力。比如巴西队，有五次在世界杯上夺冠的纪录，是一个技术型团队，它的特点是有众多明星，后卫坚不可摧，中锋、中场经验丰富，罗纳尔多和罗纳尔迪尼奥的双罗配合，简直达到了一种将默契升华到艺术的境界，所向披靡，攻击力非常强。那么巴西队的特点是什么呢？这就体现了在用人方面，他们总会将合适的人放在合适的位置上面。

我觉得现阶段的青啤更像德国队。德国队是力量型的、注重团队配合的球队。它也是老牌强队，在世界杯上经历过辉煌，也遭遇过失败，但是2006年世界杯上的德国队教练克林斯曼把转型和变革应用到了球队中去，目前这个球队的转型非常鲜明。它不但传承了德国队传统、顽强的作风、坚定的意志和完美的团队组合，更重要的是通过变革和转型，大胆地启用年轻人。在2006年世界杯上德国队出现了一颗新星—克劳泽，他非常年轻，而德国队的队长巴拉克技术全面、发挥稳定，是中场核心，整个团队的配合因他们的出现也变得更加完美。

其实，世界杯已经是一个世界性的品牌，是全球眼球经济的一个代表，是全球经济在一块不大的竞技场上演绎着的竞争和角逐。据说，全球有几百亿人次通过电视来观看2006年世界杯，这个数字比2002年世界杯增加了10%，世界杯对全球经济的增长拉动了0.1%，使德国的经济增长率提升0.6%。这才是真正的世界品牌。

为什么世界杯这样的一个赛事能成就一个全球的品牌？为什么这样一个品牌能在全球的价值网上产生出这么大的价值量？这是我在看世界杯的时候经常考虑的问题。

我认为世界杯这个品牌所以成功，是因为它是在一条产业链上演绎的，是作为一个产业来运作的，而这个产业是在国际化标准和国际化游戏规则下运作的。无论是国际足联的官员还是教练、运动员和球迷，人人都知道它的规则，它的球场有多大面积，在场上竞技过程中，球员犯了什么错误，应该得到什么样的惩罚；什么样的犯规要亮黄牌，哪种恶性竞争达到什么程度要亮红牌，什么样的违规要提出警告，什么样的违规要罚一个定位球，或者一个点球，它的纪律和约束制度已经成为了大家的习惯和共识。

就像激烈的足球比赛一样，中国的企业也会面临对抗性的竞争。加入WTO后，中国企业的保护网就已经在逐步撤销了。我们要提高自由搏击的能力，而且这种自由搏击要建立在对国际游戏规则的尊重上。如果参加世界杯的球队在竞争过程中不尊重世界杯的规则，就要受到惩罚，甚至被取消比赛资格。而实际上WTO对于企业而言就是一种国际游戏规则。我心中的青啤就应该是能够在国际化的游戏规则之下发挥自己核心竞争力的团队。而我的荣幸就是能成为这个团队的教练。

因此，2005年，在中欧国际工商学院，面对企业界的同行，我专门选定了一个演讲题目：把国际化的目标抬高。其中讲到，每一个公司都想把自己的事业做强做大，使其最终成为一个国际化集团。然而，事实上99%的企业都在国际化的进程中不幸夭折。为什么在同样的环境下走同样的路，最终能实现这个梦想的公司却寥寥无几？

我们总结出了国际化公司必备的十大要素：视野国际化、人才国际化、标准国际化、资本国际化、管理国际化、制造国际化、品牌国际化、营销网络国际化、市场国际化、物流国际化。我们看那些真正的跨国集团，不仅有很高的品牌知名度和影响力，而且其各项经济指标、产值、销售额等等也都非常可观。可是，对于他们用什么方法，如何成就国际化，他们的内涵是什么，我们中国企业其实了解得很少。

企业要想开展国际化经营，就必须参与国际经济循环，成为世界产业链的一部分。青啤在一定的市场空间“做大”、“做强”后，必然会谋求在更大空间内的运作，吸收更大规模的资本，整合更优质的资本“活化剂”，实现更大规模的增值。这是资本增值和运动的属性，它将形成资本的扩张冲动，从而构成青啤国际化发展的本质原因和原动力。

出口产品是青啤国际化的起点，随着青啤的发展，青啤的资本运作空间会逐渐从国内扩展到国外，进而扩展到全球。在这个过程中，国际化的经营会越来越多，形式会越来越丰富，比如到国外去投资办厂，建立跨国公司，充分利用国外资源和生产要素，从资本经营?高度营运国际资本，提高青啤的国际市场竞争力。

我们通过对世界著名国际化大公司的分析，将国际化分为四个阶段，即国际化萌芽阶段、准国际化阶段、国际化初级阶段、国际化高级阶段。同时，我们从品牌状况、市场地位、运营管理水平、战略规划方式等方面对国际化不同阶段的特征进行区分，不同阶段对应着企业相应的特征。我们发现，国际化不是一蹴而就的，国际化要走很长的一段路。

在国际化萌芽阶段向准国际化阶段迈进的过程中，企业是身在国内、强在国内；在由准国际化阶段向国际化初级阶段迈进的过程中，企业是身在国内、强在国际；而在国际化初级阶段向高级阶段迈进的过程中，企业已经达到了身在国际、强在国际。

青啤的国际化要分四步走，一步一步分解，一步一步实现，否则目标仅仅是个口号。

我认为，青啤现在处于准国际化的阶段。目前我们要做的主要是将竞争的要素国际化，不论是人才、决策机制还是其他方面，在转型之前我们需要知道国际标准到底是什么样的。随着我们对国际化的认识由浅到深，我们的国际化之路由远到近，每一个阶段性的目标逐步完成，我们就能走上通往梦想的坚实道路。相对于最终的灯塔，每一阶段都是航标。就像一个高难度的动作，只有通过慢镜头将它分解，并且清楚地了解每一个分解动作要做多长时间，要做成什么样，将它们逐个做完美了，才能最终完成整个动作。青啤的国际化愿景既是文化意义上的，又是战略意义上的。

我们要想实现真正的国际化，必须要具备国际化大视野，从全球资源配置的角度考虑公司的经营管理问题，要使我们的经营理念、管理水平、运营能力达到国际一流水平，这意味着要按照国际化规则管理公司。我们要提高公司综合实力，使之与国际大公司相媲美，就应该拥有国际化的人才，实现人力资源的全球化配置；我们的资本运营就应该实现国际化，在全球范围内投资和融资。我们的管理、技术和产品标准就应该国际化，实现与国际标准的全面接轨。除此以外，我们还应做到管理手段国际化、制造国际化、品牌国际化、营销网络国际化、市场国际化、物流国际化。在国内市场国际化、国际市场国内化的今天，当外国啤酒大鳄涌进中国，市场竞争分外激烈的时候，只有主动走国际化道路，努力成为国际化的大公司，才能在未来的竞争中占据一席之地。如今，我越发觉得，国际化视野、国际化胸怀和开放的组织形态是更重要的国际化元素。

我特别敬佩海尔、联想、华为等这些企业在国际化道路上的探索和举措。我敬佩他们的视野和胸怀，这些企业敢于在国际化的竞争中率先参赛，冒着可能成为国际化先烈的巨大风险，他们的勇气值得我尊敬；同时我更敬佩张瑞敏、柳传志、任正非等领导者的胸怀，他们的国际化举动不仅是为了自己的企业而做，而且是代表中国企业勇于跳入国际化海洋去搏击。无论他们成功与否，这些宝贵的经验都将对中国企业的国际化做出重大的贡献。

《一杯沧海》双向国际化(1)

有人说当前的中国啤酒行业已逐渐从“春秋混战”时代进入了“战国时代”，这是很精辟的认识。如果说以前的“春秋混战”是诸侯林立战乱纷纷，那么现在的“战国时代”就是各路英雄逞豪强，整个市场的格局由几个实力强大的巨头主导。

但是，我认为仅仅说“战国时代”还不太到位，“新战国时代”可能更加贴切。所谓“新”，是说现在的格局不是几个国内的巨头关起门来玩，而是国门大开，既有国内巨头参与，同时国际啤酒巨头也纷纷加入。“新战国时代”，也就是国际化了的战国时代。

在这种大环境下，虽然青啤被公认为国内啤酒行业的排头兵，但实际上，这个排头兵与其他几个行业尖兵不过一肩之差，其他人的实力也都非常强劲的。尤其是他们只用了短短十几年就走完了青啤百年的路程，发展速度如此惊人，实在令青啤不敢懈怠。更加严峻的是，国际啤酒巨头在吸取了前期在中国市场上的经验教训后，重整旗鼓，携资金、技术和管理优势再度杀入中国市场。与这些国际啤酒巨头相比，青啤实实在在是个后发者，而且之间的差距不能说不大。所以，在“新战国时代”，青啤的主要任务就是作为后发者，努力实现对国际啤酒巨头的赶超。

怎么赶超？依靠现有海轮的吨位与战斗力能否实现赶超？肯定不行。要赶超就必须在海轮的基础上打造航母，依靠航母战斗群强大的战斗力和续航力才有可能实现赶超。但航母是要在国际深海区航行的。这意味着要打造航母，首先要实现国际化。

青啤所谓的国际化，首要的内涵是实力水平上的国际化，就是说达到国际一流的实力水准才算是具备了国际化的基础。但是，从目前的情况看，青啤与国外啤酒巨头的实力差距还非常大。青啤不能坐着舢板去国际化，甚至也不能坐着海轮去国际化，而必须驾驶航母，只有这样的国际化才能赢得持久的胜利。

航母的打造需要一个过程。这个过程既包括将海轮的船体逐步打造成航母的船体，还包括随着航母船体的成形而逐渐具备的航母各部分及整体的功能和战斗力。所以，我们没有简单化地去理解国际化，没有盲目地在海外扩张，也没有订立不切实际的国际化目标。相反，我们审慎地分析了当前的形势，确定了先“内向国际化”再“外向国际化”的发展思路，将当前的主要精力放在了“内向国际化”上，认为在当前的形势下，应该专注于积极稳妥地实现青啤从海轮向航母的转变。

利用前面所说的国际化的十大要素，青啤对“内向国际化”和“外向国际化”做了自己的阐释。所谓“内向国际化”就是指企业要基于国际的视野去思考公司的未来发展，通过国际市场上的融资来发展企业，用国际化的手段进行管理，吸引国际化的人才参与企业运营，同时在生产标准、产品技术标准等方面也要和国际接轨，总之，我们要从内部达到国际化的标准。“内向国际化”是实现“外向国际化”的基础和前提，没有“内向国际化”做基础，就无法成功实现“外向国际化”。

“外向国际化”是指企业必须拥有具有国际影响力的品牌，不仅要将产品销往国际市场，还要在国外建立自己的供应链体系，以及在全球范围内实现公司资源的最佳配置。

我认为，在“内向国际化”方面我们还有很长的一段路要走。目前，青啤通过与AB的合作和在香港H股股市的上市，已经初步实现了资本运作的国际化。学习AB也是一个重要的内向国际化的过程。在青啤，大家都知道与AB联姻很重要的一个意图就是与国际老大进行学习交流。过去，我们有点像井底之蛙，只知道自己在中国啤酒行业是NO.1，但如果放大到国际上看，我们的大和强都是不能与国际啤酒巨头相媲美的。

《一杯沧海》双向国际化(2)

与AB联姻后，我提出了建立最佳实践交流模式的要求。学会交流也是很重要的能力，公司内各个专业领域都在积极地寻找需求，建立交流模块。我们每年都会选拔一批专业性强、懂外语的年轻人到AB总部去学习体验，他们白天穿上AB的工装跟随他们的专业人员在一线学习实践，晚上，白天的师傅则变成了徒弟，AB的员工们争先恐后跟我们的年轻人学做中国菜，更有甚者，把我们的小伙子请回家，亮一手给他的家人饱口福，中西方文化在青啤与AB寻求最佳实践交流方式的努力中相互渗透交融。在AB身上我们找到了国际化进程中的最佳参照物，而AB也从我们这里感悟到中国人的优良美德。

俗话说，最美味的鱼长在咸水和淡水之间。随着青啤与AB战略联盟的交流与磨合，两者不同的文化特征、思维方法和行为方式在“古为今用、洋为中用”的原则指引下，交融相汇、合流贯通、优化组合，必将诞生最优质的产品。通过我们的努力，一定会形成一种有青啤特色的管理智慧，这种智慧融合了古今中外的文化，是一种真正实用而有效的管理理念。2008年北京奥运会对中国的每一个企业来讲，都是品牌提升的巨大机会，而青啤公司2005年8月份成为奥运赞助商，这是我们在向国际化迈进的过程中抓住的又一个机遇。

奥运营销如今是一个热门话题，这一次，奥运赞助商的选择引起了很多人的关注。在洛杉矶奥运会之后，形成了一种游戏规则，即每个行业选择一个赞助商。但是这次为北京奥运会选择啤酒赞助商时打破了传统游戏规则，建立了新规则：选择了百威作为国际啤酒赞助商，青啤和燕京两家作为中国啤酒赞助商，这形成了一个很有意思的形式，也算是中国式的创新吧。

暂且不论这种赞助商的选择模式是否成功，从青啤和燕京两家来说，两家企业的品牌都是我们国家的民族品牌，既考虑了青啤的国际影响力及行业地位，也考虑了燕京作为东道主的身份，这种选择更有利地对奥运做了支持。

为了成为奥运赞助商，我们进行了长时间的努力。从2001年起我们就有这样的梦想，到2005年8月份的时候，我们才获得这个资格。在这四五年的努力中，我们一直坚持向国家奥组委表态，一旦北京申办奥运成功，青岛啤酒一定会争取成为啤酒赞助商。

成为奥运赞助商，首先要对奥运提供赞助。因此，如何利用奥运赞助商的资格，使奥运的平台和品牌与我们的品牌产生互动和关联，是我一直在思考的问题。我们考虑了四个“度”：第一是事件关联度，使奥运与青啤的百年历史关联；二是使奥运与青啤的国际化关联；三是使奥运项目与青啤产品的“激情”理念关联；四是使北京奥运口号“同一个世界、同一个梦想”与青啤品牌主张“激情成就梦想”关联。奥运是一个演绎激情、释放激情的大型赛事，这一点全世界都可以感受到，而啤酒具有演绎激情、点燃激情、释放激情的功能，这种关联会使赛事更精彩，也会使我们的产品和品牌与赛事的关联度更高，从而使国际消费者在观看奥运的过程中，加盟到青岛啤酒的消费群体中，更好地解决青啤过去在国际市场上“叫好不叫座”的问题。

其次，奥运赞助商的身份需要与我们的国际化战略相吻合。第一，在国内市场国际化，把我们的运作模式、资源要素都按照国际化去配置，这一点我们已经在做了。第二，在国际市场国际化，我们仍需进一步增加我们和国际的接触点和关联点。我们要把国际化战略和国际化体育赛事结合，在奥运会这个关注力和眼球聚焦的时候，把青岛啤酒的品牌宣传出去，引发更大的关注和更多消费者的选择。第三，利用奥运赞助商的身份增加青啤的商业空间密度。怎样让各个城市中的消费者借助奥运的品牌联想到青岛啤酒，这是很关键的一点。我们积极成为奥运赞助商，又积极做奥运营销，甚至为奥运设计产品，就是要借奥运的特殊形式，来引发人们消费形式的变化，将看奥运和喝啤酒紧密地联系起来，从而增加我们的商业空间密度。

我们开玩笑说：“我们当赞助商是被奥运营销了，但是当了赞助商，也要反过来营销奥运。”当赞助商是产出，营销奥运就是要追求回报。奥运营销与营销奥运相互关联，奥运营销是主题，营销奥运是行为。奥运营销是机会，营销奥运是把握机会。奥运是百年不遇的战略机遇，同时也是一种战略资源，如何利用这个资源，就要靠我们营销奥运的能力，这个能力比获得奥运营销的资格更具挑战性。

《一杯沧海》双向国际化(3)

奥运营销不仅仅是营销一个奥运的概念。怎样借助百年不遇的奥运主题来营销奥运，是每个赞助商要考虑的关键内容。在所有奥运营销的案例中，只有25%左右的企业获得了成功。对于中国的企业来说，奥运营销是一次全新的机会和体验。青岛啤酒根据自身的特点，借鉴了韩国三星成功的奥运营销案例，同时也吸取了很多失败案例的教训，打造了一套符合青啤差异化特征的奥运营销体系。

在正式成为北京2008年奥运会赞助商后，我们精心制订了4年的体育营销计划，确定了每一年的营销主题。将2006年定位为“点燃激情”年，在2007年为“传递激情”年，2008年为“释放激情”年，2009年为“演绎激情”年。在点燃激情、传递激情、释放激情、演绎激情的过程中，我们将使消费者更深刻地体验和感受到青岛啤酒为他们带来的价值，增加青啤品牌的亲和力。

2006年的“点燃激情”年是我们倡导全民奥运，点燃中华民族期盼奥运成就奥运的激情与愿望的起始年，我们开展了激情奥运青岛啤酒大篷车活动，公司出资购买了好几辆大型拖车，将其改造成具有演出功能的大篷车，经过员工精心的美化和装扮，一辆辆富有激情的大篷车走进了诸多的城市、乡镇和社区，近距离地与消费者互动、沟通，传递奥运激情，传播青啤品牌，同时也促进了我们的产品销售。另外，我们还与湖南卫视合作开展了“我是冠军”大型电视活动，参与者中有六岁的孩童，也有八十岁的老人，有身体不便的残疾人，还有不同肤色的外国友人，通过各地海选，众多优秀的选手聚集到青岛啤酒为他们搭建的大舞台上，尽展才华。他们的积极参与和勇于挑战极限的精神，让人们看到了被青岛啤酒的激情所点燃的能量，呈现了奥运更高、更快、更强的精神。

2007年的“传递激情”年，除了青岛啤酒大篷车继续在与消费者共同感受着奥运的气息，我们还与中央电视台合作推出了青岛啤酒&#8226;CCTV“倾国倾城：最值得向世界介绍的中国名城大型电视活动”，很多城市都积极参与，热情地向世人介绍他们的城市品牌、城市文化、城市特色。同时，青岛啤酒带着奥运的激情，带着品牌的诉求，伴随着CCTV“倾国倾城”活动走进了若干城市，以自己独有的品牌魅力影响着消费者。同时，我们为奥运特制的运动型产品—“青岛啤酒欢动”，也走上了百姓的餐桌，为百姓带来健康、愉悦的新感觉。2008年的“释放激情”年，我们打造了啤酒花园，演绎终端生动化的主题，以最直接的方式和消费者共同释放奥运的激情。我们除了借助啤酒花园的场所，还在新建设的工厂里面增加了啤酒“梦工厂”的设计，让消费者在参观和感受啤酒制作的同时，体验到青岛啤酒的激情和快乐。

我们还先后赞助了都灵冬奥会，连续五年赞助厦门国际马拉松赛以及与中央电视台合作推出世界杯“观球论英雄”活动。根据我们的计划，从2006年到2008年，青啤将投入大量费用在全国掀起一个13亿人的全民奥运行动。青啤没有像其他奥运赞助厂商一样花巨资与明星签约，而是将费用花在了普通消费者的身上，走的是全民奥运的路线。

为什么要做全民奥运不做明星奥运呢？我认为奥运是一个战略的机遇，因此做奥运营销也要在战略的高度上考虑。奥运不能图一时，也不能图一己之利，而要体现社会责任，着眼于企业的长远发展。青岛啤酒一直是业内“企业公民、社会公民以及奥运公民”的典型代表，一直把社会责任放在首位。正是在这样一种企业理念的引导下，青岛啤酒不仅要把奥运精神传递到每一个消费者心中，更要把这种精神传递到一个民族的血液中去，打造“激情欢动，奥运同行”的盛世之举。

《一杯沧海》台湾试水

当今时代已不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。我们仅用短短的四个月时间就能在台湾市场打开局面，取得不俗的成绩，关键就在于速度。

《一杯沧海》首入宝岛(1)

2002年4月18日，第一批蓝底白字、标有“专供台湾地区销售”的青岛啤酒，从青岛港码头运往台湾。

很短时间内，青岛啤酒就以迅雷不及掩耳之势在台湾崭露头角。由于货源不多，青啤在餐厅的价格一度由原来的60元新台币涨到80~100元新台币（1元人民币约合4台币），在台湾市场掀起了抢购热潮。

青啤引发的供不应求的态势，打破了台湾啤酒市场多年来“风平浪静”的局面。与青岛啤酒的热销相映成趣的是，当时占据绝大多数市场份额的当地啤酒品牌，以及虽然数量不大但已进入台湾市场多年的外国啤酒品牌，在青岛啤酒异乎寻常的攻势之下纷纷开始了降价促销活动。

虽然目前台湾还不是青啤的主力市场，而只是青啤海外战略中的一个尝试，但是通过此次成功登陆台湾，青啤公司的低成本扩张战略得以在海外市场初试锋芒，因此，这也成为青啤公司在国际化实践中迈出的具有突破性意义的一步。

其实，台湾市场一直是被看好的一块“宝地”。

台湾啤酒市场容量每年在55万千升左右，每年的营业额在400亿新台币左右，利润丰厚。相比之下，台湾人喝啤酒的习惯和山东人很相似，也是论箱，也同样海量，而且常年无淡季。但如此好的市场，多年来却是处于封闭的“围城”之中。

一直以来，台湾对烟酒实行较为严格的专卖制度，从1994年开始台湾当局才允许海外啤酒进入，但是大陆啤酒却一直被拒之岛外。虽然市场上不乏各种品牌的海外啤酒，但他们在台湾市场的占有率也仅在15%左右，更多的台湾民众还是对本地产的“台湾啤酒”情有独钟。一部分原因是受益于当局的专卖保护制度，但另外一个重要的原因是，无论是熟啤还是生啤，无论是瓶装还是罐装，“台湾啤酒”的口感确实非常清爽，价格也公道，比较符合台湾民众的喜好，所以它的市场占有率达到了85%左右。

不过，在全球一体化的趋势和两岸同时加入WTO的背景之下，台啤所受的地方保护很快便被打破。2002年元月，台湾当局公布开放市场的施行细则，实行啤酒市场自由产销，这标志台湾啤酒市场正式解禁，向所有啤酒品牌开放。

台湾同胞与祖国大陆人民一脉相承，许多台湾民众对青岛啤酒也是情有独钟，渴望能享受到纯正的青岛啤酒。20世纪90年代以前，青岛啤酒就曾与台湾许多著名公司进行过合作与探讨。即使是在台湾烟酒专卖时期，青啤也从未停止过对拓展台湾市场的思考。机会总是垂青于有准备的人，有了这种积累，2001年下半年，我们敏锐地觉察到啤酒有可能被列入台湾第一轮对大陆放开的品种，于是我们与合作伙伴一起，按当地的习惯和要求，积极准备专销台湾的啤酒，并对其进行了专门的商标和产品设计。解禁之后，充分的准备再加上台湾同胞对青岛啤酒的渴求，使得青岛啤酒成为第一个进入台湾市场的大陆啤酒品牌，但是与在大陆进行扩张不同的是，我们没有选择立即在台湾建立工厂，而是选择了先做市场。青啤“台风”席卷台湾

尽管台湾是一个市场经济发达的地区，但是，台湾本地的啤酒企业在面对刚刚放开但却“真刀实枪”的市场时，还真是有点手足无措。与此相反，已经经历过无数次市场历练的青岛啤酒，虽然是第一次进入台湾啤酒市场，却显得游刃有余。

据说，为了适应市场竞争，台湾烟酒专卖局已为当地企业投入大量资金进行市场建设，并鼓励企业开发“鲜啤酒”等新品种以提高竞争力。但早已抓住了市场营销空档的青啤，凭借营销优势，在当地市场占据了先机，为进一步拓展市场打下了基础。

《一杯沧海》首入宝岛(2)

青岛啤酒当年8月份单月卖出80万箱，创造了当地啤酒销量纪录。拿易拉罐的啤酒来讲，一个月内台湾民众就喝掉了1920万罐青岛啤酒。这确实令竞争对手瞠目结舌。虽然台湾本地啤酒商和国外啤酒商采取了各种促销方法“固本培元”，但还是眼看着青岛啤酒的市场占有率迅速蹿升。

除了销量之外，令人惊讶的还有青岛啤酒切入台湾市场的速度：产品抵达的三天之后，仅台湾的连锁便利店、中型超市、传统零售商店、餐饮酒店和遍布大街小巷的槟榔摊五大商品通路就铺下了10万箱青岛啤酒。各大卖场都出现了青岛啤酒的海报，高速公路上也竖起了青岛啤酒的巨幅广告牌。从台北到高雄，30000多个零售店里都能看到青岛啤酒的身影，覆盖了台湾岛的大部分市场区域。

台湾的媒体惊呼：“青岛啤酒渗透民间的速度不下于台啤，槟榔摊、路边摊都出现了青岛啤酒的踪影。”

以当年5月中旬才开始引进青岛啤酒的全家便利商店为例，6月份结算一出，市场变化清楚可见。

全家便利商店的销售资料显示，未引入大陆啤酒前，台啤和进口啤酒的销售比例是65∶35；大陆啤酒进入台湾之后，台啤和进口啤酒的市场被瓜分，台啤降到60%，进口啤酒也跌到10%，青岛啤酒则快速攫取了30%的市场份额。其他进口啤酒的销量为20万瓶，青岛啤酒的销量则接近60万瓶（台啤当月销售120万瓶）。

台湾麒麟啤酒董事总经理小部敏夫曾经以“台风”来形容青岛啤酒的入台，认为这股青啤台风确实带给台湾市场不小的震撼。

青啤在台湾的热销，甚至超出了我们自己的预料。

入台后青啤销量节节攀升，刚开始时，我们在台湾的销售计划是全年15000千升，但到2002年底却达到了31000千升，2003年达到了38000千升，而且每千升酒的销售收入高达5000元人民币，比国内啤酒行业平均2000元的销售收入翻了一番。入乡随俗

蓝蓝的天上白云飘，白云下面是故乡。

这是青岛啤酒台湾版宣传海报的风格。

大家也许会有些疑问，青啤不是一直以绿色为主调吗？没错，国内产品我们一直用的是“青啤绿”，但是这次为台湾消费者大胆换用蓝色，这是包含了特殊的地域文化意义的。

青岛啤酒的主色调是绿色，象征着生命、环保和对健康的诉求，这一点与台湾消费者的消费习惯相吻合。但当我们在台湾做了民风、民俗的市场调研之后，我们认为用绿色不妥。因为很多民众对蓝色特别感兴趣，而台湾的自然环境是热带亚热带的典型气候，人们看惯了蓝天白云；而且因为气候炎热，人们更喜欢蓝色这种冷色调。

如果把我们以绿色为主色调的产品出口到台湾，就会同汉尼根、嘉士伯的底色很相似，显得没有特色，所以我们就在基本商标图案组合不变的情况下，为台湾市场专门设计了产品基色，选用了绿色玻璃瓶与蓝白相间的商标相搭配的设计，把青岛啤酒传统的色彩和台湾消费者偏好的色彩结合起来，增强了青岛啤酒的亲和力。

在我们进军台湾的同时，大陆的另一啤酒品牌也进入了台湾。遗憾的是，和青啤在调研之后进行的本地化改造不同，该品牌仍然沿用了在大陆的包装和诉求，与台湾当地百姓的习惯有所不一。没能与台湾的民风、民俗很好地结合起来。

在口味方面，投放台湾市场的青岛啤酒也是独具匠心的。

原来我们有一种思维定式，感觉福建和台湾一个海峡之隔，可能福建消费者的口味就是台湾消费者的口味，然而事实并非如此，福建市场接受的是淡爽型啤酒，而台湾市场接受的则是传统的浓香型啤酒。而且，台湾消费者对啤酒的品质也更挑剔，他们喜欢的是口感舒适，大量饮用后不上头的啤酒，青岛啤酒恰好满足了这一潜在的需求。

青岛啤酒在产品定价上也是非常讲究的。

据当地市场反馈，当时占据市场绝大多数份额的当地啤酒品牌，以及虽然数量不大但进入台湾市场多年的外国啤酒，都在青啤异乎寻常的攻势之下，开始了降价促销活动。而罐装和大瓶的青岛啤酒在当地超市的卖价，分别为30台币和46台币，低于外国啤酒，而稍稍高于当地产品。青岛啤酒的市场攻略是以提升利润为前提的。

在销售方法上，台湾三个大区，108家经销商全部实行“无放账销售”，目的就是给经销商留下青啤营销理念的初步印象。

这样，青岛啤酒从包装形式到风味特点，从产品定价到营销模式，都很好地满足了台湾消费者的需求，再加上多年来台湾民众对青岛啤酒消费需求的积累，使得青岛啤酒在宝岛“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。

除此以外，我们之所以能在最短的时间里把产品?大范围地推广开来，与我们选择了最佳合作伙伴—三洋维士比公司是密切相关的。

三洋维士比算得上是青啤的老朋友了，双方在合作之前已经有过长达五年的磋商。他们在全台湾省可掌握的贩售点达10万家以上，具有丰富的市场营销经验。

虽然同康师傅、统一等大品牌相比，三洋维士比的势力不是很大，但康师傅、统一还在经营其他一些产品，不可能把百分之百的精力放到青岛啤酒的经销上，何况啤酒和饮料还互为替代性产品。三洋维士比公司则不同，它是一家做营养液的公司，正好和我们的产品功能形成互补，更容易实现了资源共享。青岛啤酒进入台湾后，我们选择了三洋维士比公司作为青岛啤酒的经销商，青啤就由这家公司全权代理运作。

《一杯沧海》台湾建厂

由于拥有完善的通路配销机制和精准的市场营销策略，青啤第一年就成功占领了台湾整体啤酒市场的8%，缔造了热销400万箱的佳绩，稳居台湾啤酒市场第二大品牌。

这时候，我们在思考另一个问题，市场做起来之后，我们是否要考虑与合作伙伴在台湾建厂？

台湾市场销售的青岛啤酒是由青岛工厂生产，通过水路运至台湾的。由于路途长，以及其他种种不稳定因素，一定程度上制约了青岛啤酒的市场拓展。

我们依据市场发展的良好情况，以及先市场后工厂的地产地销原则，我们决定与台湾三洋公司合作，在当地设立啤酒生产基地，由进口商转为制造商。

这是个十分大胆的举措，青啤将成为五十多年来第一家在台湾建厂的大陆企业。

2002年8月30日，青岛啤酒与合作伙伴台湾三洋公司在青岛签署了框架协议，约定以合作方式在台湾高雄市内埔龙泉建设一座年产10万千升规模的啤酒厂，这是台湾建设的第一座使用德国最新设备的民营大型观光啤酒厂。该厂的建立使台湾拥有了国际级的先进啤酒制作技术。

之所以说是大型观光啤酒厂，是因为这里除了可以参观啤酒从制造到包装的全部生产过程外，现场还可以喝到刚刚出厂的青岛啤酒。内埔是个山清水秀的地方，还有天后宫等不少名胜，而青岛啤酒厂将成为内埔乡观光休闲一个重要的新景点。

其实，台湾青啤工程项目从2002年初就已开始筹建，2004年5月正式破土动工，2005年7月正式竣工。

该项目按年产10万千升设计，一期工程5万千升，二期工程达到10万千升；主要产品分为瓶装、听装、桶装三个系列。

我们针对台湾人的爱好来设计青岛啤酒的口感，除了保留青岛啤酒不苦的特性以外，更是制造出进口啤酒所不及的新鲜口感，让青岛啤酒散发出浓浓的台湾味。

台湾青啤公司叶丰荣董事长在青啤龙泉啤酒厂正式上线的时候说：“我们喝好的啤酒，也研究怎么做好的啤酒。今天台湾青啤做到了，这证明了只要努力，只要坚持，我们绝对是有实力的。”

遗憾的是，具有全国人大代表身份的我在2005年“两会”之后就无法再前往台湾。我希望日后有机会前往宝岛，能够与台湾的同胞们一起品尝客家菜，一起畅饮大武山泉水酿造的青岛啤酒。

从彭总台湾探路，到产品入主台湾引发风暴，再到台湾建厂，在这些成功的尝试中，我们得到了诸多的启示：

第一，要以速度制胜，先下手为强。当今时代已不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。我们仅用短短的四个月时间就能在台湾市场打开局面，取得不俗的成绩，关键就在于速度。

第二，进军国际市场特别是到海外建厂，必须要整合一切可以为我所用的市场资源，这样才能做到“四两拨千斤”。选择一个互补的合作伙伴十分重要。

第三，要在扩张模式上不断创新，就必须充分考虑到政治、经济、文化的诸多环境因素。

第四，海外市场的整合营销中，品牌的重塑和传播比产品的销售更重要。

《一杯沧海》激情酿造商

青啤公司是一个激情酿造商和快乐供应商。我们的使命是“用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐”。

《一杯沧海》激情成就梦想

一直以来，青岛啤酒一百多年的历史频频被人提起，但是其实这并不是我们最想要的。我们一直在试图给历史感太强的青啤注入激情、活力的元素。要了解我们的意图，首先要对我们的行业文化进行理解。那么，啤酒代表了什么样的文化？

啤酒与红酒和白酒不同，红酒是浪漫的催化剂，讲究的是身份和年份；白酒是豪情的催化剂，讲究的是历史和劲道；啤酒是激情的催化剂，讲究的是畅饮时的快乐。人们在高兴的时候，心情舒畅的时候，甚至心情烦闷的时候，都会选择啤酒进行消遣。大杯畅饮，快意潇洒，这是啤酒文化带给人们的激情和欢乐。分析发现，消费啤酒的顾客年龄层集中在20~35岁之间，他们代表了这个时代的时尚。因此，即便青啤是百年老企业，也要顺应这个消费群体的特点，必须为自己赋予时尚和年轻的特质。青岛啤酒的品牌应该是一个充满激情和快乐的品牌，我们应该从传统的产品酿造商转变为现代的激情酿造商，从传统的产品供应商转变成现代的快乐供应商。因此我向全公司提出我们的使命—“用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐”。

为什么青啤人有激情？因为我们有愿景，有梦想。梦想引发激情，激情成就梦想。只有履行我们的使命，才会有更多的消费者认可和选择我们，才能实现我们的愿景。因此，我们的使命必须支撑企业发展，具有文化的感召力。

饱含激情是我们青啤人做人、做事的态度。我们在竞争中有很多压力，但是我们把压力看做动力，把每天每件事认认真真地完成，而不感到枯燥和乏味。我们做啤酒不仅仅是为了生存，而是因为我们对啤酒的热爱，对青岛啤酒的热爱，正是这种热爱才让我们从内心深处爆发出了酿造啤酒的激情。没有这种激情，我们就无法把事情做好，无法酿造出消费者喜好的啤酒，无法让消费者愉悦，我们也无法获得成就感和快乐，青岛啤酒也就无法生存。任何缺乏这种激情的员工都不是青啤的合格员工，也就无法被青啤所接纳。

什么是激情？青啤人理解的激情是一种发自内心的工作热情，是一种努力把事情做好的愿望。有些人对激情的理解是提职加薪、邀功请赏，这样的激情很难长久。我们强调的激情更多的是内在的、默默地渗透到工作中的细节表现，它使我们体会创造的快乐和自我实现的满足。公司有位普通的销售人员说，我所理解的激情就是把不可能的事情变成可能。说得多么到位！

在我们刚刚开始传播公司使命时，青啤的员工向我提出很多问题。有的员工问，我们作为一个企业，使命就应该是获取利润，为什么要落脚在“为生活创造快乐”呢？这是不是有点虚啊？为回答大家的疑问，我们的企业报《青岛啤酒报》开了一个专栏。当时，企业文化中心刊登了一首《使命谣》在报纸上，大意是：

不要给我衣服，我要的是迷人的形象。

不要给我鞋子，我要的是两脚舒服、走路轻松。

不要给我房子，我要的是安全、温暖、干净和快乐。

我想借这首《使命谣》说明组织使命的核心，就是实现产品和服务对顾客体验的承诺。顾客是为了解渴喝啤酒吗？不，他们是为了喝过之后感到的快乐才接受你的产品。所以顾客所购买和珍视的永远不是产品，而是体验。

其实我想，“为生活创造快乐”这个使命还表达了公司的一种境界。利润当然是企业应该追求的，但利润不是企业的第一使命。只追求利润而对社会、顾客、员工等冷漠的企业不会赢得尊敬，也很难永续发展。真正的好企业会促进人的成长、互动、成功，使其尽情享受生命。这就是利润之外的商业之美。青岛啤酒要做快乐的传递者，为生活创造快乐。这一目标是可以考量的，因为啤酒服务于百姓，消费啤酒是生活的一部分，快乐就是消费者的满意指数。

1997年我们考察日本朝日公司，参观时厂家拿出他们生产的易拉罐啤酒让我们看看与其他产品有哪些不同，我们找出了诸多不同，印象最深的是发现盖子上有一些突出的小点，但是大家都不知道是何用途。最后朝日公司介绍说这些小点是盲文，目的是方便盲人到超市购买啤酒。一行人感慨于朝日公司的服务理念。想消费者所想，消费者如何不快乐？

快乐也是公司内外部的诸多元素的结合。青岛啤酒首先要为自己的员工创造快乐，因为只有让员工快乐了，他们才能用自己的激情“酿造出消费者喜好的啤酒”，从而为消费者创造快乐。快乐的消费者会给青岛啤酒以回报，增加青岛啤酒的财务收益，从而为股东创造价值、创造快乐。良好的财务业绩能保证青岛啤酒按时向债权人还本付息，按时向供应商付款，并有能力承担相应的社会责任，也就是为其他利益相关者创造快乐。总之，我们一切工作的目的就是为生活创造快乐，而要实现这些目的就必须“用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒”。二者相辅相成。

所以说，青岛啤酒的品牌主张—“激情成就梦想”，也是每一个人，每一个追求成功的人的共同梦想。激情、梦想并不是虚无缥缈的东西，而是现代商业文明的一种体现。传统的商业文明是用产品满足消费者的需求，赢得钞票，现代的商业文明则是为消费者创造快乐，赢得消费者的选票，这落实到企业经营上就是利润。

《一杯沧海》使命无处不在

一次我到一家子公司视察，中午在食堂吃饭。有位厨师问他的办公室主任，肉怎么做，是做红烧肉、梅菜扣肉还是炸里脊？我说，你会做的花样还真不少。这位厨师腼腆地笑了，他说，光把饭做熟了谁不会啊？我得让大家吃得高兴，那才叫合格。我说，你的职责是做饭，你的使命是让大家吃得高兴。他说，对了，就是这个意思。在很多单位，使命已经深入每一个员工的心里。

管理大师德鲁克曾说，建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任。而令人欣慰的是，在我们青啤，建立使命已经不仅仅是战略家的事，每个层级，每个组织，甚至于每位员工，都在明确自己的使命，都在自问自答：我要干什么，我为什么这么干。一个伟大的愿景正在被一个使命体系支撑起来。

使命不仅是我们的责任，而且是可以量化的行动目标。这个目标，要靠一个使命体系来支撑，要在公司横到边、纵到底，让每个岗位都有自己的使命。所以我们的员工不是在做事，而是在做事业，哪怕是炊事员、清洁工，也都是为了青岛啤酒的伟大使命而工作。使命不是看不见、摸不着的，而是可以量化的。若没有使命，企业就没有存在的价值。具体来说，使命就是每个岗位的人都把本职工作做到行业内的NO.1。

公司使命之下，首当其冲的是各职能部门的使命。声势宏大的组织变革在青啤平稳推进，各个职能部门都在价值链中寻找自己的价值。

2006年公司重新明确了职能部门的使命、权责，使各部门又重新找到价值链上的定位。这次使命的重新确立，最大的特点就是实现了专业化分工，体现了公司“专业的人做专业的事”的管理思想。

每个职能系统的使命是分级的。比如在公司总的使命之下，技术部/酿酒师的使命是：用我们的激情，以最高的效率、最合适的成本和最负责任的方式，酿造出消费者喜好的啤酒。而到了工厂的一个技术部门，它的使命则是：用我们的激情，以最先进的质量管理手段和最负责任的方式，为酿造出消费者喜好的啤酒提供技术支持和服务。不同层面的使命的具体程度是不一样的，而且每一个基层的使命支撑起了更高一级的使命。

业务单位的使命则被描述得非常清晰具体，而且有保障措施，有量化指标。每项使命，都有相应的战略、战术、责任人、衡量指标，每位员工都通过完成自己的使命去支撑部门的使命，这一切都可以考核跟进。这样的使命，就不仅是文化或战略意义上的，不仅仅起到一个凝聚作用，而是运营计划的组成部分，是业务流程的一部分。

一位青岛啤酒的经销商曾对我说，金总，我们现在跟着你们的营销公司学习“使命”，我们得先弄明白和我们打交道的办事处的使命，还有他上一级的营销公司的使命，反正我们是多卖青啤，使命必达。我说，很好，这样我们就有共同的东西了，伙伴关系就更进一层了。

我曾经问过一些员工，你们感觉使命和传统的岗位职责有什么不同吗？有一位员工说，岗位说明书告诉我有哪些职责和任务，所以有时候，超出了职责范围的活儿就不愿意干。可是使命不一样，它规定了一个目标，让我清楚我到底可以对公司有哪些贡献，而且为了完成这个使命，还得自己动脑子想活干。

青啤的员工都是非常有智慧的，他们常常以简单有效的方式，直达事物的本质。这位员工看到这样的使命，就能感受到工作的意义，就知道自己从事的是一项事业，而非仅仅在完成任务或履行职责。他不是仅仅为了养家糊口而机械地工作，他很重要，因为他肩负使命而来，他是公司事业的一部分。

如果青啤的每个人都有这种使命感，那么组织就有了灵魂。如果一个组织有了灵魂，它就会持续发展，这将是一种有生命力的综合发展。

青啤人从来就有很强的使命感。从最早的“为国争光”到90年代初的“弘扬民族工业”，到今天的“为生活创造快乐”，青啤总是义无反顾。使命的体系化为这种使命感找到了依托。我相信我的员工离别家乡和亲人在外打拼，为了一个方案激动地争吵，为了一个项目不眠不休，他们绝不仅仅是为了尽职尽责，因为在他们的内心蕴藏着崇高的使命感，这是青啤之魂。一些记者和我交流时经常会谈到一个话题，就是青啤近几年来比较低调，专注于搞内部整合、组织变革。他们问，你们这个团队老是提未来、提战略，你们能干几年呢？我说，我们是在为未来打坚实的基础。如果说青岛啤酒现在是10层的楼房，如果我们要盖100层的楼，就必须对公司的基础进行重新打造。这个过程寂寞又痛苦。变革就是把自己放在手术台上解剖，这个过程有时甚至是血淋淋的。可是我们必须要经历这个过程，才能给后人留下一个好企业。也许，别人不认为我们现在打基础是什么成就，也许我们盖到50层后退休了。但是我们知道后人会在此基础上盖楼，一天一层会更风光。做企业就应该这么做，必?有人打基础。三流的企业是解决过去问题的老手，二流企业是改善现在业绩的能手，一流企业是创造明天的高手。只有为明天做事，才有未来。若只为过去做事，则只能有今天，正所谓“用未来思考今天，用今天成就未来”。我们的团队确实是一支有使命感的团队，尽管我们知道，我们这一代其实是处于过渡期的一代，但是一定要让青啤在我们手上做得更健康更强大。使命使然，我们只能竭尽全力，让生命充分燃烧。

《一杯沧海》做专家，不做杂家

使命规定了我们的业务定位，那就是专心做啤酒，在未来相当长的时间内不考虑进入其他行业。

“多元化还是专业化”一直是业界讨论较多的话题。在一期《财智对话》中，有人问我，你怎么看企业多元化经营？青啤为什么不做点别的？

我说，有多大本事做多大事。多元化还是专业化要看自己的能力。支撑多元化的能力是什么？难道说一个企业，会同时拥有好几个行业的关键人才和运营能力吗？不可能的事情。所以说多元化经营会带来风险。我们内部也曾有人向我提议，咱们做房地产吧，现在房地产很赚钱；咱们造汽车吧，汽车很好卖。但是现在没有人提了。为什么？因为我们把专业化目标提高了。原来在国内我们是老大，可能在中国的市场标准下，我们认为自己比较优秀了，有能力在其他方面做些事情。可是打开国门，面对全球的市场，面对国际化的竞争，从一个全球的标准上来看待自己，我们发现自己在这一行还不是最优秀的专家，所以其他的事情不能做。

青啤为什么能成为啤酒行业的领先者？许多追求多元化的企业是为了在更多的领域赚钱，而青啤只在专业化的路线上去发展，这是一种战略选择，是一种专注的商业气质。

我常常想，为什么中国企业这么热衷于多元化？因为我们从小受到的教育是一种“大文化”的教育。中国人什么东西都讲究大，讲究量，很少讲究质，做什么东西都先要铺开摊子，至于做到什么质量，什么深度，没有什么要求。因此我们在做企业的过程中，骨子里的东西就会渗透出来。本来我们是种苹果的专家，苹果树还没长成，看到左邻种桃子好卖，我也种点桃子，看到右舍种梨赚钱，我也种点梨，一会儿这样一会儿那样，实际上把自己的精力都分散了，却没能培养出什么能超越别人的专长。

上帝是很公平的，他不会把所有的本领都给一个人。中国人做什么事往往都求大求量，很少求质求强，中国企业家更多关注于表现大的总量指标，而很少关心企业发展质量的指标，因此往往导致做大的时候就是企业死亡的时候。

杰克&#8226;韦尔奇说过，在每个专业领域不进入世界前三，就退出。我们的使命也从新高度确定了我们走专业化道路的决心：没有进入世界一流企业，我们绝不做其他事情。我们会克服很多诱惑，将所有能力集中于啤酒上，做令世界尊敬的企业。

中国啤酒行业前景诱人，中国啤酒市场是全球最大的啤酒市场，而且未来将保持较快的发展速度；中国人均啤酒消费量还很低，市场潜力巨大；中国经济的持续健康发展会促进啤酒市场的不断扩大和升级；中国啤酒行业正处于快速整合过程中，整合的结果必定是带来行业盈利性的改善等等，我们在啤酒行业发展大有可为。

现在，青啤面临着内外部整合和提高盈利能力的巨大挑战，我们还没有资源和精力来投入到其他领域。我们对其他领域没有经验，盲目进入陌生领域风险巨大。而且目前中国啤酒行业的集中度还很低，市场竞争十分激烈。在国内几大啤酒集团之间以及与国外啤酒企业之间的竞争胜负未分，大局未定的情况下就分散自身资源进入其他行业，是十分不明智的。因此，青岛啤酒是生产啤酒的专业化企业，啤酒将是公司未来发展的主业，青岛啤酒要成为全球啤酒行业中的“啤酒专家”。

《一杯沧海》1+1品牌战略

消费者对啤酒的情感价值、文化价值的需求高于功能价值的需求。因此，我们在保持青岛啤酒品质信用和品牌经典形象的基础上，同时又加入了年轻、时尚、活力的元素，力求提升百年品牌的新鲜度。

《一杯沧海》牌子Vs.品牌(1)

我小的时候，同学家里有一台“蜜蜂牌”缝纫机。我对品牌的认识也就是从这台缝纫机上的商标—“蜜蜂牌”开始建立的。当时朋友、同学、邻里们上他家去时，都会用羡慕的眼光看着缝纫机上的“蜜蜂”二字，然后会赞不绝口地称“这个牌子好”。他的父母脸上流露的喜悦和自豪无疑是因为这架“牌子货”而带来的家境、身份等的象征。那时我知道了同是缝纫机，价值会因为品牌而不同。

青岛啤酒给我的“真是了不起”的印象还是在1976年。那时过年我很想为父亲搞到一瓶“八大名酒”表达作为儿女的孝敬，但当时市面上很紧缺，难以搞到。一个偶然的机会，一个朋友请我帮忙买了几瓶青岛啤酒，说春节家里要来重要客人，并称他能搞到“西凤”酒。我一听就来了劲，到厂里软磨硬泡、死缠烂打地用花言巧语“贿赂”师傅，让他帮忙想办法搞到了几瓶青岛啤酒，欢天喜地地与同学交换回一瓶“西凤”酒孝敬了老爸。那时，我心里就留下了“青岛啤酒还真是了不起”的印象。

现在我知道了，那时我只是认识到了牌子，还不是品牌。很多人都知道前可口可乐公司总裁说过的一句话：即使一夜之间，全世界可口可乐的工厂被全部烧掉，但只要拥有可口可乐的商标，一夜之间又可以全部恢复，再建一个可口可乐公司。一个被火焚烧干净的公司凭什么能够再重建起来呢？靠的就是品牌。大火可以烧毁机器、房子、产品，但绝对烧毁不了品牌。对于企业来说，品牌是真正的金子。只要品牌在，就可以融到资金；只要品牌在，就可以找到客户。青岛啤酒不仅仅是一个牌子，在百年的历史沉淀中，它具有了深厚的文化的内涵和丰富的品牌联想，它代表着最佳的品质、醇厚的口感、值得信赖的质量、现代化的企业管理、诚信的文化以及激情与快乐……这种种因素综合起来才是消费者心中一个完美的青岛啤酒。

作为一个有着百年历史的啤酒品牌，品牌无疑是青岛啤酒最宝贵的财富。

有两个有关青岛啤酒的真实故事，可以很好地展现青啤品牌的影响力，它们一个发生在欧洲，一个发生在美洲。作为一个青啤人我听后为之动容。

有一年青岛市市长到欧洲访问，在电梯口碰到了几位欧洲人，很自然地聊了起来，欧洲人问：“你们是从日本来旅游的吗？”市长说：“我是中国人。”欧洲人没再说什么，市长接着说：“我来自中国的青岛，青岛BEER。”“青岛BEER，你是青岛BEER！知道了，知道了，好喝，好喝。”当听到“青岛BEER”时，欧洲人为之一震，并立刻礼貌地向市长伸出欢迎的手……

还有一次，国内各啤酒企业的技术人员到啤酒的原料基地加拿大访问，一路走，一路在饭店里点中国的啤酒喝，但每次点到的都只有青岛啤酒，大家很诧异。当他们走到一个非常偏远的山区里时，他们就对青啤公司的领导说，如果在这里都能喝上青岛啤酒，回去后就在北京最豪华的酒店里请他喝酒。于是他们找了一个乡村的小酒店入座，没想到在这么偏远的地方竟然看到桌上的餐牌上有青岛啤酒的招贴，大家非常惊讶，问有没有青岛啤酒，店主很快拿出了青岛啤酒。其他企业的老总就将冰镇青岛啤酒的商标撕下来，夹到本子里留作纪念。作为中国人，就连我们在国内的竞争伙伴，都为在那么偏远的地方都能见到青岛啤酒而感到欢欣鼓舞。我们的品牌确确实实已经在国际上有非常大的知名度。

2006年，中国青年联合会到青啤参观，全国青联秘书长安桂武对我说：“世界上有生命存在的地方就有青岛啤酒，有青岛啤酒的地方就有幸福在流淌。”当时还有一个女企业家说，都是青岛啤酒惹的祸，使她嫁给了法国人。她的法国男友只会说三个中国词：北京，毛泽东，青岛啤酒。我的一位朋友去世贸大厦参观，回来说大楼里有两个管理电梯的黑人，每见一个黄皮肤的人就会说“TSINGTAOBEER”。

《一杯沧海》牌子Vs.品牌(2)

确实，在国际市场上认同“青岛啤酒”品牌的人，早已经超越了华人圈，超越了社会的普通阶层，几乎每一个阶层都有青岛啤酒的品牌认同者。从知名度和美誉度来看，青岛啤酒已经是一个国际化的品牌。但同时，人们对青啤的依赖度、忠诚度还不够。市场份额和品牌的知名度不对应，就说明青岛啤酒这个品牌的影响力还不行。青啤自1954年出口到现在，最多的时候曾遍布全球七十多个国家，但出口销量一直徘徊在3万千升左右，这几年才达到5万~6万千升以上。这些销量分摊到每个国家，根本产生不了多大的影响力。青啤要国际化，必须抓住品牌的优势，并且增强它的影响力，获得国际的尊重与认同，获得消费者用钞票进行的投票，解决在国际市场叫好不叫座的问题。当然这也与青岛啤酒的海外运营模式有关系，那时的出口只是简单的出口贸易。

在中国目前的转型过程中，全国都在强调自主创新、由“中国制造”转变为“中国创造”，其实就是在一个产品同质化程度很高的情况下，强调要重视品牌。其实，好多人在概念上还存在一个误区，认为给自己的产品起了一个名字就叫品牌，我也有品牌了，但我经常对我的员工说：“注册了就是品牌吗？打了广告就是名牌吗？品牌就是名牌吗？”显然很多人在这些问题的认识上有一些模糊的误区。

在工商局注册只能得到一个“牌子”，就像一个人在派出所注册户口，中国可能有无数个刘翔，但是一说到“刘翔”，大家马上就会联想到的只有我们的跨栏奥运冠军刘翔，为中国创造金牌的刘翔，这个刘翔才叫品牌。品字是由三个口组成，意味着品牌不能只有一个人认同，只有众人都认同、都能联想到的才叫“品牌”。青岛啤酒的品牌是在口感、口味、口碑得到消费者的认可后逐渐形成的。同时品牌的发展过程也是从品质到品牌到品位的发展过程。有知名度的，消费者愿意进行心智注册的，才叫“品牌”。我们再看看“名牌”，名牌是一个口，众人异口同声认同的品牌才叫名牌，不但有知名度，还有美誉度、忠诚度和依赖度的品牌才叫名牌。

人们对品牌的认识往往都是会遵循这样一个规律，即：认可（喜欢）产品—追随内涵—享受品牌带来的精神和文化满足。

可以说，品牌的一半是文化，一半是产品。产品是文化的载体，也是品牌的有形体，品牌是产品的无形体。品牌是文化和产品的结合体。当品牌的价值主张和消费者所追求和认同的价值主张一致的时候，当消费者与品牌建立了一种朋友的关系的时候，他会像爱护朋友一样与你交流，他会用自己兜里的钞票投你的票，购买你的产品。当消费者和你的文化主张不一致的时候，他就会弃你而去，所以说，我们的品牌价值和文化价值必须和你的目标消费者所追求和认同的价值保持高度一致。

出国的时候，我经常带上我的同事们一起到很多国际品牌的店里去体验和感受，比如去看LV和Coach的箱包，去看爱马仕的丝巾，去看菲拉格慕的鞋子。我的同事一翻标签，都很吃惊，为什么一双鞋要卖上千美元，一条丝巾要卖几百欧元，这些产品从功能上来说，和我们国内的产品并没有很大的差别，那么为什么消费者愿意支出更高的成本购买呢？因为消费者优先考虑的不是商品的功能，而是它的品牌。让消费者愿意为这个品牌去多支付钞票，这就是品牌的力量。

啤酒也是如此，啤酒的功能性不是消费者去选择的主要理由，啤酒的产品同质化程度非常高，甚至上千年都是如此，在工艺上、产品口味上没有很大的变化，啤酒产品的进步更多的是一种包装上的进步，一种经营模式的进步。啤酒不是功能性的产品，如果喝啤酒是为了解渴，那不如喝水，喝茶，啤酒是一种情感产品。啤酒业运作啤酒产品的时候，更多的是以品牌做战略，来建立和消费者之间的情感沟通。为什么在美国每半打青岛啤酒卖7.99美元，而其他啤酒只能卖5美元？这就是品牌的力量。

今天的世界离不开MADEINCHINA，很多人都知道中国产品，但是国内的企业家却一直很郁闷，为何功能差不多的产品，我们中国制造的价值量却是最低的？有一些国外的大品牌在国内进行加工，同样的材料和差不多的版型，为何包贴上国际品牌是天价，贴上我们的牌子价格就很低？更多的价值差额体现在品牌上，很多企业家错把牌子当品牌。这些企业家对牌子和品牌的混淆，是对于产品附加值的模糊。附加值就是消费者愿意通过溢价来支付的那部分价值。

品质是品牌的基础，不仅是产品质量，还包括功能、形象；品牌是品质的信用；而品位是品牌的文化内涵。

消费者对品牌的认可其实是一个心智注册的过程。因此，我们要与消费者沟通，不断地沟通，有的沟通是通过广告，有的沟通是通过产品，有的沟通是通过活动，有的沟通就是通过终端。我们知道，奔驰代表舒适，宝马代表愉快，沃尔沃代表安全，这些车就如同人，卖的是个性，虽然别人也具备这些特质，但是他们长此以往地宣传，大家就认同了他们的个性化价值。

《一杯沧海》牌子Vs.品牌(3)

例如LV，它是一流的品牌，同时也很有品位。那么可乐有没有品位？也有，同样是饮料，它卖出了高附加值，代表了一种快乐的美国文化，白领精英们虽然知道它只是一种碳酸饮料，一样很爱喝。依云矿泉水同样是矿泉水，为什么能比国内的卖价高出十几倍，也是同它所代表和展示的品位有关。

品位同商业模式有密切的关系，制造品位需要营造一种营销环境，品位只有在这个营销环境中才能得以显示。环境是品牌的附加值，服务也是附加值，消费者愿意支付更多是因为他们购买了精神需求，购买了环境、精神和心情。我们可以看到，LV的包都在当地最高档的商业区中开专卖店销售，经销环境、经销地点都是一流的，同产品定位是一致的。同样的产品，如果放在超市或者地摊，那么一定卖不出奢侈品的价格。

肯德基也是很有品位的，很多人认为那不过是快餐，怎么会有品位？大家认为肯德基的成功在于卖标准，卖大规模复制的能力，其实肯德基在卖文化。东方饮食文化的代表是筷子，西方饮食文化的代表是刀叉，而肯德基吃汉堡包时用的是手，既不用筷子又不用叉子，回归所有人最原始的吃法，是人类“吃文化”的回归。实际上肯德基是在卖世界性的文化，一种各个国家的人都不会感到陌生的模糊文化。是以“消”为手段，以“融”为目的的“消融”文化整合。当然，肯德基同时在商业模式上创造了快速复制、集中采购、标准化生产，把迈克尔&#8226;波特的三大战略都用上了。这是肯德基差异化的第一点。

肯德基差异化的第二点在于其消费环境，小朋友可以在肯德基玩滑梯、获得小的礼品、在阿姨的带领下唱歌跳舞。他们在这个环境中获得了快乐，而把汉堡包、薯条买回家之后，很多孩子其实并不觉得这些快餐是美味的。他们享受的就是一种快乐自由的环境消费。

但是，我们中国产品一直卖的是产品，没有附加值，只有产品的本身价值，所以只能是成本+合理的利润，甚至有时候在残酷的竞争中连合理的利润都被蚕食。世界离不开中国产品，但是我们有几个品牌被世人记住？所以我们要提升品牌创意，提高企业在世界价值链“微笑曲线”上的位置。“微笑曲线”是我在宏电脑董事长施振劳的《再造宏：开创、成长与挑战》①一书中看到的概念，它使我深受启发。

中国的企业家太关注有形资产，关注资产负债表，认为只有表上体现出来的资产才叫资产，实际上一个企业最有价值的不是体现在表上的有形资产，而是资产负债表上没有体现的如品牌、技术、经销网络、文化等无形资产，中国企业家存在的误区是重有形轻无形，结果就是轻附加值。无形资产也是看得见摸得着的。还有一个误区就是太关注价格，错把低价格当低成本，有些品牌如果用低价格卖，就会把品牌扼杀了。

青岛啤酒一直在坚持做啤酒节、啤酒街、啤酒花园和终端生动化，就是坚持在围绕着消费环境气氛以及消费者的心境做品牌、做附加值。有的消费者会在夏天啤酒节的时候坐飞机来喝啤酒，一杯啤酒多少钱？一张机票多少钱？为什么他不在家中喝呢？很大程度上就是我们通过啤酒节为我们的品牌增加品位，让消费者为愉悦的心情买单、为快乐的感觉买单。

我们不仅要用产品满足消费者口福，而且要用品牌满足他们的眼福、耳福和心福，那就是幸福。

《一杯沧海》品牌聚焦

在1997年之后的大规模扩张兼并中，青啤的品牌管理曾经一度面临失控的风险。从1997年到2002年，青啤公司的产销量由35万千升急剧扩张至298万千升，牌子的数量也在急剧增加，由单一牌子迅速扩大到150多个牌子，青岛啤酒的品种数量也上升到1000多个。青岛啤酒过去的一个理念导向是以经销商为上帝，所以经销商要什么品种就生产什么品种，这也是导致公司牌子杂乱的一大原因。整个青啤公司的产品品种有上千个之多，准确的数字我们也无法统计，因为还没等我们统计完，很可能又增加了很多新品种。

举一个例子，我们青啤二厂的生产线专门生产口味醇厚的青岛啤酒，这条线只做一个品种，产能是一年5万千升，但有些生产线在一天当中要生产17个品种，一天之内就要换17次材料，所以生产线的产能根本不可能得到有效地发挥。这就使品牌无法聚焦，对生产效率、对营销成本、对消费者都有很大的影响。

到了2002年，青岛啤酒的品牌呈现出七个特征：一是牌子多，品种多，远看像品牌，近看像蜂窝，造成消费者视觉混乱，分辨不出真正的青岛啤酒，无法选择；二是众多子品牌质量不稳定，口味差异大，影响了青岛品牌的美誉度；三是各子品牌按客户要求随意开发新产品，生产效率低下，成本上升；四是各子品牌市场定位不准确，价格混乱，冲货现象严重；五是缺乏品牌意识和统一规划，主题形象不一致；六是广告费用的投入没有建立在品牌管理和营销策略的基础上，资源分散，造成浪费；七是受上述因素影响，青岛啤酒品牌利润增长缓慢，公司盈利能力逐年下降。

品牌所存在的风险几乎已危及到了整个公司的安全，若不下决心进行彻底的整合，势必会引发生存危机。当时风险对青岛啤酒品牌的蚕食，已经威胁到我们的后续发展。当连内部人都无法辨别哪些是青岛啤酒的品牌时，消费者就更难辨别了，因此他们的反应就是放弃。只有牌子没有消费，就不叫品牌，把牌子转换成消费要靠品牌力。而品牌只是资源，只有把它转化成品牌力，才能拉动消费。

鉴于上述状况，从2002年开始，我们进行了持续数年的品牌整合。这一时期，我们的品牌意识已经渐趋成熟，认识到品牌就是我们的核心竞争力所在，并把品牌作为我们的战略资源来培育。2002年9月，我们将原来的市场部改组为营销管理总部，统一负责品牌的调研、规划、管理和传播。

一个品牌只能满足与其定位相一致的消费者的需求，任何品牌都不能通吃，当年的奥迪和大众混淆在一起，两个都卖不好。分开后，奥迪走高端路线，反倒两者都卖得很好。品牌定位不准、扩张不当会导致品牌的死亡，把青岛啤酒用在低端产品上也是对我们品牌的透支，所以要及时进行纠正和整合。

2002年左右我们有一百多个子品牌，到2005年底，我提出了“1+5”品牌战略，在“青岛啤酒”这个主品牌的带动下，根据国内啤酒市场地域性较强的特点，着力打造5个区域强势品牌，淘汰其他没有竞争力的弱势品牌。另外，把给经销商的定位、价格体系也进行了规划，形成了全国统一的价格。也就是主要保留了5个品牌来满足当地的消费者—陕西一带的“汉斯啤酒”，山东一带的“崂山啤酒”，徐州一带的“彭城啤酒”，广东一带的“山水啤酒”以及福建一带的“大白鲨啤酒”。

这五大副品牌当时已经占我们总销量的60%以上，说明整合已经初见成效。当时没有全部整合，是因为有一些当地的啤酒厂虽然规模较小，覆盖面积仅有200平方公里，产能十万千升左右，但是当地的老百姓就是喜欢，品牌有亲切感，于是对它们的整合需要有一个循序渐进的过程。

整合的过程异常艰难。例如“瘦西湖”和“中丹茉莉花”都是扬州公司的啤酒品牌，但我们必须忍痛割爱，砍掉其中一个。因为按照品牌规划，只允许扬州公司保留一个子品牌。当时，这两个品牌所占的市场份额都差不多，但“瘦西湖”主要在扬州的外围市场销售，而且品牌形象处于低端位置，经过权衡，我们最终决定砍掉“瘦西湖”。砍掉一个品牌牵涉到经销商的利益、终端的利益等，这些还相对好调整一些，最关键的还是消费者是否认可。经过两年时间的调整，“瘦西湖”正式退出市场。3年来各个子公司基本上都是按照这样的模式来削减品牌的。当然也有更简单的，对那些销量不大的品牌，直接就砍掉了。

简单说，我认为收购后就应该进行品牌整合。品牌的溢价体现在品牌的市场占有率及销量上，我们收购之后必须学会用更高价值的品牌替换价值较低的品牌，放弃就是得到，有舍才有得，尽管有时替换品牌会失掉一部分市场，但是要算大账、算长远账。

2006年，我们在“1+5”品牌战略的基础上又调整为“1+3”品牌战略，即在保持“青岛啤酒”主品牌地位不变的基础上，将已经培育成熟的区域强势品牌—“山水啤酒”、“崂山啤酒”、“汉斯啤酒?作为面向中低档市场的二线品牌。2007年，我们又进一步提出“1+1”的品牌战略，我们的规划设想是在几年之内将资源积聚到青岛啤酒和山水啤酒两个品牌上，最终形成主品牌、副品牌的1+1品牌结构。在这一模式下，我们将集中精力打造“青岛啤酒”主品牌，将其细分出醇厚、淡爽、纯生三个不同的品类，分别赋予其不同的产品特性，定位于不同的消费群体，带给消费者个性化、差异化的全新感觉。同时在全国大力发展“山水啤酒”品牌，并赋予山水啤酒丰富的品类，使其作为中低端的主力产品，承担整合青啤其他品牌的使命以及与主要竞争品牌抗衡的任务。

我和员工开玩笑说，我们以前是几百个牌子装成一麻袋，结果麻袋成了品牌，就是青啤公司。用公司的牌子替代了产品的品牌，这是很可怕的事情。公司的牌子不等于产品品牌，将公司的牌子与产品品牌混为一谈是非常危险的，因为会在消费者心里产生混淆。以前湖北曾有一个出名的企业是生产日化产品的，但是后来它销声匿迹了。原因很多，其中一点就是这个企业开始生产食品，使消费者将日化品牌与食品产品发生联想，消费者难以接受，于是该企业逐渐失去了市场。

《一杯沧海》品牌的强身健体

品牌要保持新鲜度，就要注重产品创新。因为产品是品牌的载体，若产品不创新，品牌就肯定会老化，消费者就会离你而去。

一直以来，青岛啤酒一百多年的历史频频被人提起，但是其实这并不是我们最想要的，因此我们一直试图给历史感太强的青啤品牌注入年轻、时尚、激情、活力的元素。

我最近出国的时候很喜欢进GUCCI的店，前几年GUCCI的产品和品牌都表现出很传统的样子，这几年从产品到品牌含义，都有了年轻化的趋势，这种品牌活化使GUCCI重新赢得了很多流失的老顾客，也赢得了很多新的顾客。

当现在许多企业都在极力营造百年老店的形象时，青啤给人的印象都越来越年轻时尚，丝毫没有渲染百年历史的痕迹，致力于给人留下品牌年轻化的形象。我告诉所有的青啤人，要把105岁的青啤看成5岁的企业，充满希望，充满活力。

经过几年的努力，我们的品牌基本完成了初步的转型，品牌新形象、品牌新主张、品牌新内涵已经被市场广泛认可，青岛啤酒的品牌得到了前所未有的强化。

从2003年起，我们仔细地审视并重新梳理了我们品牌的内涵和形象，发现我们原先强调青岛啤酒由崂山泉水酿造，实际上是在突出强调品牌的“土特产”特性。在各家啤酒的质量日渐趋同的情况下，啤酒这种产品的功能性价值正在下降，而啤酒的情感性价值、文化价值越来越占价值的主导。因此，对于品牌，我们必须进行创新跃升。

青岛啤酒的品牌应该是一个充满激情和快乐的品牌，青啤应该是一个激情酿造师和快乐供应商。这才是我们的品牌诉求，是我们赋予品牌的新内涵。

品牌是青岛啤酒的核心资源，这个资源的关键在于其新鲜度，保持其新鲜度的能力就是品牌的运作能力，也是对消费者产生吸引力的关键。什么叫新鲜度？就是年轻、时尚、激情、活力。如果品牌资源失去了新鲜度，就会丢掉顾客，品牌资源就枯竭了。当失去新鲜度的时候，资源就没有品牌力了，就不是我们所需要的资源了。

品牌有没有价值关键看能否能带动业务成长，能否能获取更高的利润，能否能与公司共同成长，如果失去了这样的作用，那品牌只能被放在博物馆了，如果在博物馆也得不到欣赏，那就只能被扔进垃圾箱了。

我们的梦想是基业长青，是保持品牌的活力，让一代代的消费者向我们靠拢，把全球的消费者吸引过来，让一代代的消费者都觉得青啤是属于自己这个时代的产品。因此我们要掌握品牌的保鲜技术，品牌管理就是管理品牌的新鲜度，它对于青啤这样一个百年品牌而言更加重要。

在外部，我提出了“势位造就传播效力”的观点，也就是说，我们将在高端媒体抢占合适资源，对青岛啤酒的纯生、欢动、醇厚三个品种以及山水啤酒的新概念进行全面的、“轰炸式”的传播，借中央电视台的相对高位与地方媒体的相对低位形成的势位差来打造超值广告效果，拉动销售，形成空中、地面有机联动的作战体系。

首先，我们通过中央电视台，使品牌的力量具有一种高位势能和微观运营上的动能，也就是品牌这个平台上的表现形式，通过奥运等富有时代气息的活动保持产品的新鲜度，在传播上保持效力，抓住消费者眼球，抓关注力，在信息泛滥的环境中让其关注我们的品牌。同时，我也抽出时间走进大学校园，传播青岛啤酒品牌文化的新内涵，在与“80后”学子们的交流中，我传达了这样一种概念：百年老字号的青岛啤酒曾经是国人的骄傲，今天她已经重生，年轻、时尚、活力、激情是她新的生命体征，她已经不再只是他们父辈的珍品，经过精心打磨，她已经快速地跟上了时代的步伐，跟上了年轻人的步伐，在特有的尊贵、厚重的历史底蕴中注入了时尚的时代特征，如今她已满面春风、步履轻盈地来到年轻人的身边与他们做朋友，为他们创造激情和快乐。

我的演讲获得了学子们的共鸣，有学生说，从小就看到父亲喝青岛啤酒，但那都是在年节里才能喝得到、喝得起，所以对于青岛啤酒的名气和口碑早已有深刻了解，但他们好像感觉她有点老了，年轻人到酒吧时比较愿意选择洋啤，听了金总一席话，发现原来青岛啤酒也很年轻，很有活力，她的品牌主张和文化因子都非常符合时尚特征，而且品类不断丰富，也有适合不同消费层次的价位，所以青岛啤酒将是年轻人的最佳选择。还有同学说，他参加过青岛啤酒举办的“我是冠军”以及“倾国倾城”活动，听了我的演讲，又一次亲身体验到了青岛啤酒的激情。

有一次，我做客东方卫视《波士堂》节目，那是一档比较轻松活泼的财经专题节目，我当时有个强烈的感觉：我就是青岛啤酒。因此，我想通过我的激情，让观众感受到青岛啤酒的激情。我用一段快板演绎了青岛啤酒的爽、青岛啤酒的劲，感染了在座的观众，主持人笑着对我说：“看到金总您这么有激情，传递给大家这么多的快乐，就好像我们喝到了青岛啤酒，够爽够劲！”我接着说：“不错，青岛啤酒凝聚了我们三万青啤人的激情，为消费者创造快乐不是一句空话。”

我现在可以欣慰地说，经过几年的努力，青岛啤酒品牌经过整合、聚焦、运作等艰苦卓绝的打磨，终于基本完成了初步的转型，其品牌价值不断增加，如今，年轻的青岛啤酒正迈着轻盈的步伐，与年轻的消费者一起共舞。

《一杯沧海》摊煎饼与蒸馒头

针的力量来自于聚焦，来自于集中。营销的力量来自于整合，而整合的力量来自于集中。营销的集中会带来意想不到的结果，那就是销售和利润的同步增长。

《一杯沧海》新鲜度管理战略

酒香也怕巷子深。

作为一家百年老店，又经历过长期的计划经济年代，青啤最基础的市场观念都是在残酷的现实中，一步步转变，一点点积累起来的。

1997年初，青啤开始真正感受到了市场竞争的压力和残酷性。实际上，1994年年底公司就已经开始出现产品库存增大的现象，但当时这种现象并未引起公司的注意，因为当年年底的库存仅有1万千升，减去合理库存量，略有超出，应该属于正常现象。

1995年年底库存明显增加，达到了近2万千升，大家开始感觉有些压力，但是经营部的同事们通过开“订货会”，把库存“掀”出去了不少。

1996年年末，青岛啤酒的库存量超过了3万千升。再次出现大量库存，已经无法再用偶然现象来解释了。3万千升的库存占用资金近亿元，不仅影响现金流，还限制了工厂产能的发挥，工厂的运行几乎要“停摆”了。

这一困局直接导致了后来公司采取“限产压库”、实行“休克疗法”的举措。“限产压库”对青啤这样一个知名企业和“国字号”品牌来说，真是尴尬又无奈。

一面是整个啤酒行业的市场规模快速增长，一面是优质的青岛啤酒产品连年产生积压，真可谓“酒香也怕巷子深”。

原本对青岛啤酒言听计从的代理商们，在青岛啤酒出现销售困境之后，也开始用各种手段来对付青岛啤酒，比如为赚取销量增加之后高点位的返利，不惜将产品低价冲击到其他市场，扰乱青啤的市场价格秩序；更恶劣的现象是有的代理商买通青啤内部人，只开发票不发货，等待低价再退单，赚取不正当利益；还有的逼迫青啤为自己设计新产品，不顾市场份额，赚取短期高额利润；或者集体不进货，逼迫青啤出台对他们更优惠的促销政策；有人利用承兑汇票等金融工具，降低进货价格；有人恶意赊款，拖欠货款现象严重；还有人利用欠款的利息补贴差价，低价倾销；同时假冒的青岛啤酒在市场上屡禁不止。市场秩序的混乱，让部分遵守市场规则的优秀代理商对经营青岛啤酒丧失信心，有的则失望地退出。青啤面临一次生与死的考验。

因为当时的青啤不会卖酒，于是委托会卖酒的经销商去卖，没想到，经销商更会“买酒”，导致青啤受到巨大的冲击。原先是合作伙伴的经销商，与青啤开始进行博弈，青啤为了自身的生存，无奈地将合作伙伴而不是消费者当成了“上帝”。

我们会酿不会卖，守着好酒不知如何卖。

当时，对于青岛啤酒卖给谁，卖去了哪里，我们一无所知。没有销售管理，基本上是在闭着眼睛卖酒。没有实际意义上的客户，所谓的客户都是“关系户”。

而且，在这之前，青啤只注重高档啤酒的生产销售，忽略了中低档啤酒市场的大众消费需求，这让青啤的市场定位陷入了尴尬：首先是低收入阶层不会购买，因为青岛啤酒的定价比较高，普通百姓不可能经常消费。其次是高消费市场，本来是青岛啤酒一枝独秀，但现在有了“洋啤酒”，虽然没有完全取代青啤，但至少是分了一杯羹；再看中档消费市场，本来是青岛啤酒非常适合的位置，但是由于中档市场对市场掌控、市场运作能力要求很高，以至于当时青岛啤酒本应占领的中档市场在高档和低档市场的双向夹击中逐渐失去。

中国的啤酒市场呈现的是一种特别的金字塔结构：塔基部分是拥有50%以上消费群体的大众消费市场，而塔尖的高档啤酒市场所占比例则不超过10%。很显然，青啤要想做大，就必须从塔尖上走下来。“市场需要什么酒，就做什么酒。”

当时，我们对库存积压的原因进行分析，发现一个方面是我们的物流环节不够灵活有效。与青岛啤酒的销售状况相对应，青岛市民喝到的瓶装啤酒是距生产日期2~3个月的酒。在青岛以外的全国其他地区，消费者喝到的青岛啤酒的新鲜度更差，一般距离生产日期已经长达4~5个月，甚至有些酒都已接近保质期。同时，我们在分析消费者质量投诉过程中发现，有些质量投诉产生的原因并非生产环节造成的，而是与物流环节有直接的关系。也就是说，出厂时的产品质量不等于到达消费者手中时的产品质量。啤酒从生产出来到消费者手中还有一段时间。在这个过程中需要经过搬运、贮存和销售的环节。对消费者来说，喝到啤酒的时候才能切身体会到其品质。如果在销售物流环节中质量控制不当，对品质的损害同样会影响消费者对产品质量的感知。对白酒来说，时间是增加价值的因素，而对啤酒来说，时间却是影响价值的因素。

1998年元旦刚过，公司实施了“新鲜度管理战略”。“新鲜度管理战略”的核心目标是“把最新鲜的啤酒以最快的速度送到消费者手中”。公司斥资5000多万元购买了200多部依维柯厢式货车和10台进口集装箱专用拖车，为省内外的经销商直接送货上门，以“地毯式轰炸”、“门对门服务”的方式，主动参与市场竞争，掌握控制市场的主动权。经过一段时间的运转，“新鲜度管理战略”开始发挥作用，市场上流通的都是新鲜的青岛啤酒，实现了“让省内消费者喝上当月酒，青岛当地消费者喝上当周酒”的承诺，彻底解决了过去青岛啤酒周转速度慢、库存量大的问题。与此同时，为实施“新鲜度管理战略”，生产系统改变了以前单纯的生产计划管理，建立起“以销定产”的生产管理体系，实现销售信息和生产信息共享和生产、物流、供应的最优化。至此青岛啤酒在全国的销售周期已经发生了质的变化—“像送鲜花一样送青岛啤酒”成为青岛啤酒营销改进销售物流的一种新信用标准。

以前，由于青岛啤酒还是紧俏产品，消费者在买回啤酒后，习惯放在家里保存很久，等家里来了贵重客人或节日时再饮用，并不知道啤酒越新鲜越好。为改变这种消费习惯，我们的员工逢人就说，喝啤酒要喝最新鲜的。

我在西安的时候，也在积极践行“新鲜度管理战略”，当时我要求生产调度计划必须按照生产订单排产，过年的时候，只要销售要酒，车间就安排上班，保证让消费者喝到最新鲜的酒。

“新鲜度管理战略”最重要的是改变了我们的产销模式，过去是我们做什么卖给消费者什么，现在是消费者买什么我们做什么。其次从供应链上来讲，提高了供应链的运转效率，减少了产品在供应链的停留时间，也改变了过去认为出厂就是卖掉了的误区。这样的认识是我们付出了沉重的代价之后才领悟的。

《一杯沧海》丰产又丰收

一直以来，中国的啤酒行业普遍存在一个滞后于市场需求和消费结构的问题，大多数的国内啤酒企业的营销方式还停留在“产地销”的落后阶段。随着市场对名牌产品需求的不断扩大，地产地销和地产异销的方式已无法满足市场需求，这就为20世纪90年代末青啤的大规模并购扩张提供了客观条件。而中国啤酒行业集中度低，啤酒厂数量多、规模小，而且分布分散的状况，也为青啤实施兼并重组提供了潜在目标。

看清了机会，不等于能抓住机会；能识别机会，不等于会利用机会。市场如棋局。高手下围棋，开始的布局阶段是关键。围棋讲究“势”，市场也同样讲究“势”，围棋讲究谋局、布局，而运作市场同样需要正确的战略布局。青啤在中国啤酒行业的“棋局”开启后，下了一盘重要的棋。青啤进行战略布局首先要考虑的是：市场布局合理、市场容量大、消费水平高、水源质量好。啤酒这种产品的布局，受新鲜度的制约，配送距离是有限度的。

当然，在不进行布局的条件下，要想扩大啤酒产品的市场占领范围，就得牺牲一定的新鲜度。但在啤酒市场快速发展，消费者对啤酒的口味和新鲜度的要求日益苛刻的情况下，靠牺牲新鲜度来扩大市场实属不明智之举。因此，要实现青啤战略布局，就要实现从“产地销”向“销地产”的转变，利用自身的品牌优势，通过政策兼并和破产收购等途径，在全国范围内建立生产基地。各生产基地负责周边地区的产品生产和销售，利用当地资源和劳动力，最大限度地占领国内市场。

在狮子的每一个猎物旁边，总会有食腐者的影子，狮子不吃，自会有食腐者啖之。青啤在1997年开始疾风骤雨般的兼并收购，就是为了先把“肉”盛到“碗”里，不让对手“夺食”，于是青啤用几年的时间将近50家工厂收入囊中，基本完成了战略布局。

但这种布局显得非常粗放。偶然的一次，我看到路边商摊上有位大嫂在边摊煎饼边蒸馒头。同样大小的一块面，若摊成煎饼就是薄薄的一层，若蒸成馒头，则是厚厚的一个。这一下子让我想到了青啤近几年来在扩张方式上所存在的一个误区，就是“广种薄收”，认为买工厂等于买市场。

我们扩张了这么多工厂，但是市场、利润都没有很好的增长，广种薄收就是只种地不产粮，广种带来了新的问题。如果说以前扩张是布局，那么现在我们需要运局，布局靠资源，运局靠能力。

我们的一些子公司将自己的产品广泛地撒向全国市场，我曾经听说在新疆天山脚下的一个小饭店里都能看到青啤山东区域某子公司某个牌子的产品，实际上，对于单位价格较低、总体成本较高的啤酒产品而言，最合理的销售区域是以生产工厂为圆心，辐射半径150公里的基地市场。实际上，不仅是第二品牌和区域性品牌，我们在主品牌“青岛啤酒”的营销上也存在这种误区。这种“广种薄收”的结果就是产品到处都有，但是市场占有率少得可怜，这么少的市场份额与青岛啤酒的知名度和影响力不相匹配。更为重要的是这种营销方式根本无法从市场上获得利润，用老百姓的话说就是在“赔本赚吆喝”。

再来看看我们的竞争对手珠江是怎么做的，与青岛啤酒的“广种薄收”相反，珠江啤酒采取精耕细作的方式，与经销商联手，由其作为中介锁定目标市场，扩大市场份额。在这一点上，珠江啤酒和青岛啤酒形成了差异化，青岛啤酒品牌力量非常雄厚，却在全国“摊煎饼”；而珠江啤酒则是在进行市场聚焦，是在“蒸馒头”，市场的厚度累积起来了，自然会获得较高的单位产品利润。毋庸置疑，谁领先谁就会获得高增长、高回报。有一段时间，珠江排到了全国啤酒行业的第二名，当时第一名是燕京，而青岛啤酒则滑落到第三。直到今天珠江这种聚焦的、做厚度的思想以及精耕细作的市场运作模式都值得我们学习。“蒸馒头”的深层次内涵，其实就是如何整合所掌握和能够调动的内外部资源集中力量打造有影响力、有深度、有话语权的市场。各个细分区域市场占有率的集合，决定了一个公司在全国市场的位置和分量。因此，青岛啤酒做市场就是要专注于做强、做出厚度，目的是在“一英寸”宽的市场上做出“一英里”深的工夫来，追求单个市场占有率的提高，只有这样才能获得可观利润。换言之，“摊煎饼”与“蒸馒头”两种市场开发方法的区别就在于：“摊煎饼”是什么地方都卖，但哪个地方的市场占有率都不高。比如在河北省，每个地方都有青啤业务员在跑，他们找了各个地方的经销商卖酒，但是市场占有率都不高，丰产不丰收。当时整个河北省的销量加起来也不过1万多千升。而“蒸馒头”就是以提高市场占有率为核心的基地市场的开发方法，在一块地方把市场占有率做高、做大、做强，把量卖到最大，同时注重深度分销，注重通过终端市场占有率的提高来实现销量，而不是简单地把酒卖出去。

这样的案例在我们的实践当中很多，2004年以前，青啤在温州市场仅仅做到了2000千升，只有一个经销商在经营。这就属于“摊煎饼”了，2004年我们把这个模式做了调整，进行深度市场开发，第一，在温州建立能够管理经销商，深度开发市场的办事处；第二，实行招标，把原来一个经销商的地盘划分成三四个地盘，分别交给三四个经销商来做。结果调整当年温州市场就卖到了2.2万千升，第二年又发展到3万千升，现在已经卖到将近7万千升。地盘还是原来的地盘，但是只不过改成了深度分销，销量就提高了。

其实，当时给经销商划分地盘，就相当于给其一块责任田，多打了粮食，他们也可以分享结果。就像以前农民种地产量少，但是换成责任田就丰收了一样，是模式、机制的问题。市场实践证明，“摊煎饼蒸馒头”的理念在青啤运用得比较到位，2005年以后公司在很多地方市场都开始聚焦，原来遍地撒“芝麻盐”的习惯逐渐地得到了收敛。

基于“蒸馒头”这一思路，我从区域的角度，对市场的整合提出了“点—线—片”的布局战略。以前的生产基地布局也是“跑马圈地”时代所留下的粗放式的布局结构，存在许多不合理、不协调、不经济的地方。其主要特点是：市场跟着生产基地走，先并购工厂，再考虑市场，是简单的生产点布局。而我们制定的新的布局思想是：先有市场，后有工厂，工厂布局跟着市场布局走，市场布局跟着效益走。新的布局是一种科学合理的、讲求经济效益的最优化布局。在市场布局中，重点进行基地市场建设。基地市场是企业收入和利润的重要来源，是企业生存和发展的根据地。我们也把基地市场形象地称为“利润池”。因此，作为基地市场来说，它必须具有较强的市场吸引力，也就是盈利性要好。

人们畏惧一根小小的针甚于畏惧一把大大的锤。因为针的力量来自于聚焦，来自于集中。营销的力量来自于整合，而整合的力量来自于聚焦。营销的集中会带来意想不到的结果，那就是销售和利润的同步增长。

基地市场的策略是，我们要做小池塘中的大鱼，而不是做大池塘中的小鱼，将每一个市场做透做厚，无论它有多小，这样才能实现品牌生根、产品生利。

整体强并不代表局部都强，再强大的企业也有其死穴，我们要将有限的资源集中在局部市场，改变力量强弱对比，在局部市场上取得各自的竞争优势，这就是聚焦的真谛。因此，我们要继续坚定不移地集中优势资源打造省级连片基地市场，建立战略性盈利基地。

《一杯沧海》先有市场后有工厂

从2007年初开始，关心青啤发展的人敏感地发现，我们正在悄然进行新一轮扩张。

2007年，我们连续有几个大项目开工：年产40万千升的青岛啤酒济南啤酒生产基地在济南高新区奠基；年产40万千升的青岛啤酒第三有限公司扩建项目开工建设；青岛啤酒二厂新增20万千升扩建项目竣工，成为青岛啤酒公司生产能力最大的工厂；年底，青岛啤酒（徐州）彭城有限公司扩建20万千升的项目也进入投产，董事会上又批准了青岛啤酒（日照）有限公司年产啤酒22万千升搬迁项目和四川成都新建年产啤酒20万千升生产基地项目。当然，这一轮的扩张和发展与前几年有很大的不同，这一轮是以市场为基础的扩张和发展，体现了“先市场后工厂”的原则，是在“做强”基础上的“做大”，重视的是增强可持续发展的能力。

我认为，经过5年的沉寂，青啤通过内部整合、市场整合、品牌整合等一系列的调整，市场运作能力、管理能力、员工素质都有很大提升。从数据上来看，2006年度，青啤销售收入增长了16.5%，而净利润增长则高达43.1%。青啤的经营能力大大提高，核心能力的锻造初见成效，所以新一轮增长将成为必然。青啤形成了市场拉动型的企业发展模式，步入一个整合与扩张并举的时期。

“三进三出”最终赢得胜利的济南战役，无疑是这次扩张最为精彩的成果之一，显示出“先市场后工厂”战略的强大市场竞争力。

在山东曾经流传着一句话—“得济南者得山东，得山东者得天下”。济南是山东的政治、经济、文化中心，对周边有着强烈的辐射作用，但是这一方重地一直被济南本地的趵突泉啤酒牢牢占据着。尤其是趵突泉桶装生啤，在济南历年来拥有绝对的霸主地位。这主要源于两点，一是济南人喜欢在炎热的夏季吃烧烤喝冰啤，这让济南市民感到很惬意；其次，趵突泉的低价位也迎合了消费者的需求。因此，虽然趵突泉无论在品牌还是规模上都不能与青啤相提并论，但是它深受济南人的喜爱，长期占据了济南市区80%以上的份额，并辐射周边地区和天津、河北等周边省市。

为打开济南市场，早在1997年，青啤就向趵突泉发动了第一场“战役”。当时青啤推出了低价位的“青岛大众”，定价上每瓶比趵突泉啤酒便宜一毛钱，希望通过价格优势占领市场，但因为大众消费习惯和口味等原因，这次战争只持续了一个夏季，青啤便在济南市场退出了。2001年，青啤再杀了一个回马枪，发动第二场战役，采取“火锅城攻势”战法，利用济南人喜欢吃烧烤和火锅的爱好，在济南的不少火锅城里派出啤酒小姐当推销员，试图以此来打开济南市场的缺口。遗憾的是，推销小姐的笑容也难以改变济南人的选择，“火锅城攻势”收效甚微。

我于2002年提出一定要统一鲁啤，打造山东基地市场。统一鲁啤并非指统一山东的工厂，而是统一山东市场，造就几个像青岛这样的市场—在区域市场中实现份额第一。青啤要把青岛作为基地，把山东视为腹地，步步为营，取得绝对的市场占有率，而并不是对山东的啤酒厂进行兼并。

于是，同年，青啤对济南市场发动了第三轮攻势。我们为济南的市场营销做了一个完整系统的方案，从体系上进行竞争，从产品、价格、促销上全面部署。业务人员进驻各餐饮店洽谈青岛啤酒酒店销售，签了多家连锁餐饮店，在济南市区均匀地分布了三十多家有名气的餐饮店销售青岛啤酒，我们又对不同的中小型酒店也推出销售政策。济南市场终于被我们打开了缺口。

回想起来，我们的三进省城，第一次是想疾风骤雨地解决问题，求胜心切；第二次是以攻城为目的；第三次是以攻心为目的，因此取得了成功。有人曾经问我为什么要让济南人喝青岛啤酒？喝自己产地的酒不是挺好？我反问，为什么济南人还喝美国的可口可乐？济南人不是不喝其他牌子，是我们前两次没有掌握好消费者的心理需求。

在发动了猛攻之后，我们在济南采用了“1+1”（青岛啤酒+崂山啤酒）的产品组合战略，青岛啤酒主攻中高档市场，崂山啤酒面对中低端市场。经过几年的发展，青岛啤酒在济南已经发展了相当数量的忠实“粉丝”，在济南的各大酒店，最显著的位置都被青岛啤酒占据，而在路边的大排档、烧烤摊上，青啤另一品牌崂山啤酒的消费群正在逐步壮大。数据显示，青岛啤酒已经占据了济南中高档啤酒市场70%以上的份额。

在啤酒市场上，利润率高的中高档酒市场将成为啤酒企业主要的利润贡献点，但是青啤在济南销售的各种啤酒基本上都是从青岛运来的，一直受困于运输成本和运输时间。为了巩固济南市场并发展周边市场，我们必须有强大的生产基地，提供低成本的优质产品，公司迅速做出在济南建厂的战略决策。按照青岛啤酒一贯坚持的“先市场后工厂”原则，在济南新建工厂变得水到渠成。

2007年4月，青岛啤酒济南有限公司?产40万千升啤酒生产项目在济南高新区正式奠基，项目一期工程30万千升，总投资达到4亿人民币，这条国内配置标准最高，亚洲最快的啤酒生产线在2008年终于建成投产。

三进济南，对我们来说，投入很大，但是收获很多。济南战役可以说是我们进入市场整合与扩张并举的战略发展阶段的一个典型例子，也充分体现了我们“先市场后工厂”的思想。

《一杯沧海》三位一体(1)

在2005年前，青岛啤酒采取的还是单纯的销售模式，在快速消费品领域，这种营销手段水平较低，而且在传播上也以单方向的告知为主。随着市场竞争的激烈，这种单向的产品营销和品牌传播模式越来越不适合日趋个性化的消费需求。这个时候，“三位一体”的营销模式脱颖而出。

“三位一体”指的是将产品销售、品牌传播、消费者体验三种竞争手段结合运用的营销经营模式，既含有情感式营销，也含有体验式营销，它把品牌的传播、产品的销售和消费者的体验充分地结合起来，其实质就是调动一切可利用的资源和手段为实现企业的营销目标服务。“三位一体”将情感和体验导入到品牌与消费者之间，企业要将品牌和消费者之间的感情契合点找准并连接起来，使品牌更加深入消费者的心，从而创造更具生命力的购买力。实际上，情感销售就是把原来的以攻城略地为目的的营销，转变成影响消费者购买心理的营销。原来的产品虽然进入终端，但是没有实现销售，也就是赢得了城、赢不了心。实际上，攻城是过程，攻心才是目的。

“三位一体”是我们青啤在营销上的一个创新，它解决了我们在市场上遇到的很多突出问题—我们到底怎样获取利润；怎样在强大对手的打压下找到关键点；怎样避免价格战；怎样让新产品成功上市；怎样解决营销的核心运作问题；怎样建造营销基点；怎样发掘消费者的关注点和购买时的心理临界点，激发消费者内心深层的渴望，将潜在的需求变为巨大的现实销售，等等。所有这些，都需要我们的“三位一体”营销模式。

“三位一体”营销模式来源于青岛啤酒一线营销人员的一个个思想火花，而后由营销总部进行丰富、完善和体系化。我对推行“三位一体”营销模式是非常坚决的。在一次管理层会议上，我表示：“只要我当一天总裁，就要将‘三位一体’推行到底！”在不同场合我也反复强调“三位一体”中三个组成部分的不可分割性：“这三个部分中的任何一个都只是普通的竞争手段，只有将三者有机地结合在一起，才有可能形成集成优势，成为一种强大竞争力。”作为一种对整合营销理念的创新，“三位一体”的推出促进了青啤商业模式第二次系统性变革，同时它本身也将成为青啤近期内新的商业模式。

可以说，我们正在步入一个情感经济时代。情感经济时代需要我们单纯用广告去刺激消费者的视觉和听觉，还是用品牌文化去渗透、刺激消费者的情感和心灵？情感营销就是通过产品认知、品牌感受和文化渗透，以温和的方式将一个品牌与乐观情绪连接，创造欢乐、自豪、有品位的体验享受。

青岛啤酒就是要带动消费者去体验，用情感去激发消费者对品牌的感动力，从而创造更大的购买力，为我国啤酒第一品牌的发展开启情感营销、体验营销的新思维。

2005年，根据品牌定位，我们提出了“激情成就梦想”的品牌新主张。并在这一年赞助中央电视台《梦想中国》栏目，把品牌主张直接作为栏目的主题。在长达5个月的时间里，青啤的品牌主张得到了最大范围的广泛传播，同时实现了赞助权益与部分营销公司的市场活动和现场销售的有机结合，制作了《梦想中国》活动指导手册，第一次完成了将“传播力、品牌力、销售力”三力整合起来应用于实践的尝试。

2005年8月1日，是我一生中难忘的一天。那天，北京奥组委市场开发部部长袁斌和我代表的青岛啤酒正式签约，青岛啤酒如愿成为了北京2008年奥运会赞助商，一个历经百年的中国啤酒品牌和历经百年的国际体育盛会终于实现了历史性的握手。北京奥组委执行副主席王伟在签约会上对我说，青岛啤酒是一个百年老店，也是中国啤酒行业的国际知名品牌，青岛啤酒“激情而开放，诚信而醇厚”的文化品质将为奥林匹克文化增添新的亮点。几乎在同时，青岛啤酒赞助奥运的新闻、带有奥运赞助商标识的各种产品和广告宣传也都在全国各主要城市亮相了，在全国范围内掀起了一场奥运营销风暴。青啤倡导的品牌年轻化革命和“激情”内涵找到了一个最好的切入点。

我们一直在探索，如何将奥运与“激情”融合在一起，将青啤打造为一个可以和消费者亲密接触的品牌？为了找到一个好的切入点，我派出团队赴2006年都灵冬奥会考察观摩，考察结果使我发现，青啤强调体验营销的理念与可口可乐这样的奥运营销大师的理念不谋而合。结合中国的实际情况，我们最后决定和中央电视台合作，举办“倾国倾城”大型电视活动。

《一杯沧海》三位一体(2)

2007年11月11日晚，在上海黄浦江“君子兰”号游艇上，青岛啤酒&#8226;CCTV“倾国倾城：最值得向世界介绍的中国名城”大型电视活动推出了一场别开生面的特别节目—“星耀浦江，城市品牌营销市长高峰论坛”。来自丽江、洛阳、哈尔滨、佳木斯、成都、南昌、西安、芜湖、杭州九个城市的政府主要领导齐聚一堂，共话城市营销之道。活动的目的在于通过与城市经营者的沟通，降低我们进入城市市场的门槛，提高与城市消费者的亲和力。

我和联合国世界旅游组织兼英国国家旅游局前局长科林与中央电视台经济频道总监郭振玺先生一同被邀至现场，共同就“如何借奥运会和世博会之机，推进中国城市品牌和企业品牌经营之道”的话题展开了深入的讨论。

“倾国倾城”的创意来自于我看《大国崛起》电视纪录片受到的启发，世界上不少所谓的大国，在人口和土地面积上其实都是小国，为什么小国能崛起成为有影响力的大国？因为他们被生存环境所逼迫，不得不奋发图强，否则就有国破家亡的危机。所以历史证明，越是在逆境当中，越能够激发人们奋勇崛起的激情。

中国作为一个崛起中的大国，怎么能让世人更多的认识它呢？2008年北京奥运会是一个很好的契机。很多外国人会来到中国观看比赛，而他们未必会在北京逗留很长时间，肯定还会到中国的其他城市旅游，那么，把中国的一些名城介绍出去，不是推荐中国城市品牌的一个很好的创意吗？于是我们跟央视沟通打造了这么一个节目。

“倾国倾城”是我们的一个新的尝试，就是将青岛啤酒独到的品牌经营观、体系化的品牌经营理念运用到城市的发展中去，让更多的中国城市能够展示自己，也带动青岛啤酒在当地的影响力。我亲自参加了在南京举办的首站“倾国倾城”大型电视节目，从南京市长到市民，脸上都洋溢着喜悦和自豪，我也深受感染，积极地投身到现场互动节目中。我说了一段快板，其中说到青岛啤酒，有个老外比我还激动，连声高喊：“同一个世界，同一个梦想，同一个青岛啤酒！”现场的人都被他逗乐了，同时，中国人的自豪感也洋溢在大家的脸上。青岛啤酒华东销售公司搭建的互动体验现场更是人头攒动，新鲜的青岛啤酒和诱人的礼品伴随着丰富多彩的互动演出，诠释了“全民奥运，倾国倾城”的主题。

从2007年4月启动“倾国倾城”以来，我们已经获得了150多座城市的积极响应，并陆续在16个城市举办了展现城市魅力的“城市日”晚会，有力地推动中国城市品牌建设和传播的快速发展。同时，伴随这样一个过程，青岛啤酒的品牌得到了提升，销售量得到了增长，在消费者心目中的亲和力也得到了增强。

在奥运营销的过程中，我们不再以青啤的百年历史为主要推介点，而是强调“激情”和“活力”，将历史的厚重感隐藏在年轻化的产品形象身后，以切合奥运的拼搏与竞争精神。我希望通过这样一场声势浩大的“倾国倾城城市奥运会”活动，真正使青岛啤酒“激情成就梦想”的品牌主张融入每一个城市理想中去，同时也把我们的产品推进到每一个城市，激起全民参与奥运的热潮，让人们在青岛啤酒的催化下，一起来分享奥运的激情与梦想。

在产品开发上，青啤也适时研制出低热量、高能量的运动型啤酒—欢动。这款“为奥运而生”的欢动啤酒的推出包含了5个核心理念：弥补青啤主品牌产品线相对较短的竞争弱势；树立和整合主品牌产品线，通过建立完善的核心品类，逐步淘汰市场中的短期产品；增加新品类提升品牌的科技感、时尚感；明确指向年轻时尚、注重健康、爱好娱乐和体育的群体；最为重要的一点是与奥运营销有机结合，为品牌注入奥运活力。作为青啤奥运营销重点推广的品类，欢动啤酒为青啤百年醇厚的品牌形象注入了时尚运动的元素。由于在功能上添加了补充能量的海洋因子—欢动，特别适合运动后的补充能量，满足了现代人爱好运动、注重健康、爱美的时尚消费需求。

消费者对青岛啤酒品牌的感动力从何而来？青岛啤酒又是利用什么方式去释放自己的这种感动力？就是“三位一体”。青岛啤酒创造了不同的体验平台让消费者去体验。青岛国际啤酒节是激情体验中心，参与者在体验狂欢的过程中满足了释放激情的情感需求；青岛啤酒博物馆是啤酒文化的体验中心，在体验历史的厚重和酿造啤酒的过程中，消费者增长了知识，体验了啤酒乐趣；青岛啤酒大篷车是奥运精神体验中心，消费者可以在品尝口味纯正、清爽自然的青岛啤酒的同时，更进一步了解奥运历史，体验奥运精神。

正是这些情感体验中心的建立，促成一种感动力量的形成，于是人们被青岛啤酒所感动，被奥运公民的责任与使命所感动，被啤酒历史的厚重和深刻内涵所感动，被一个品牌的精神和责任所感动，这种感动的力量会渗透到消费者的心里。依靠为消费者建立情感体验平台，借助有影响力的营销活动，让消?者去体验青岛啤酒的品牌情感，以此去感动消费人群，是青岛啤酒培育消费者感动力的重要方式。感动力需要通过体验来培育，它一旦形成，会使消费者和品牌的关系变得更加融洽，甚至使该品牌变得无可替代。

体验是一个过程，它是品牌精神和消费者情感融合的过程，以体验的方式为消费者提供置身品牌中的经历和感悟会刺激消费者重复购买产品。体验前对产品有认知，体验中会对品牌有感受，体验后对产品产生喜爱，将持续影响消费者的购买心理和行为。经过体验所形成的感动力，会创造更具生命力的消费力。