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编辑手记

第1章 改变服装·改变常识·改变世界

洞悉业态，提升眼界

无国界的SPA经营哲学

“ABC改革”掀起新高潮

低价格 = 高质量，传奇并非神话

全世界每一个人都是顾客

与顶级品牌为邻

品牌蕴涵人的性格

顾客最有发言权

第2章 创新者最好的习惯是思考

帅酷LOGO独一无二

红色旋风席卷全球

合理主义中的美学

走出价格战争

附加价值最打动顾客

顶级创新吓退敌手

极简百搭主义

让时尚平易近人

第3章 品质：优衣库的常识

吸引眼球的噱头才具有价值

优衣库DIY流行风

单一商品，海量生产

低亏损高盈利的不败策略

不是每一件衣服都敢于叫优衣库

第4章 实力主义：品牌崛起的催化剂

价格是决定成败的关键

为顾客创造

摇粒绒传奇背后的秘密

穿衣服的人是永远的主角

唯变不破

变革力是最大的实力

第5章 一胜九败是最大的思考术

做金融海啸中“会游泳的人”

胜败公平，但非胜即败

攘外必先安内

中国市场的一胜九败

“失败”读作“成长”，“反省”读作“进步”

创业等同狩猎

第6章 爱是一切答案：给顾客写情书

爱是一切答案

文化和价值观的影响力

归零与自由

网络营销新规则：跨世代传播

内容与体验是影音传播的内核

娱乐传播品牌文化

UNIQLOCK——顶级传播大创举

第7章 最理想的企业是全员经营

拒绝“YES MAN”

人人都是经营者

活络人才跑道

自我革新才能顺应社会

“FR-MIC”与“民族大移动”

植入德鲁克思维

回收计划回报社会

第8章 柳井正主义VS店铺主导主义

落实“店铺主导主义”

让“柳井正主义”主导优衣库

“SS店长”成就最棒卖场

超级店铺满足超级购买力

小型店做细分市场

要做NO.1，沟通是关键

第9章 把世界当成主战场

纽约旗舰店的“超合理主义”

巴黎旗舰店——第二次敲开欧洲大门

上海旗舰店——全球化的绝佳跳板

将所有员工“优衣库化”

强势并购，布局全球

世界即市场

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一胜九败2：优衣库思考术/（日）谷本真辉，金跃军著.

—北京：中华工商联合出版社，2011.9

ISBN 978-7-80249-842-6

Ⅰ. ①一… Ⅱ. ①谷… ②金… Ⅲ. ①服装—零售商店

—销售管理—经验—日本 Ⅳ. ①F717.5

中国版本图书馆CIP数据核字（2011）第102929号

一胜九败2：优衣库思考术

作 者：［日］谷本真辉 金跃军

出 品 人：成与华 李 军

策划编辑：卢 俊 杨水秀

特约策划：马泽峰 张 虎

责任编辑：卢 俊 廖雯雯

营销企划：万春生 韩博华 李 莹 效慧辉

责任审读：郭敬梅

责任印制：迈致红 潘代兵

出 版：中华工商联合出版社有限责任公司

发 行：中华工商联合出版社有限责任公司 北京日知图书有限公司

印 刷：北京正合鼎业印刷技术有限公司

版 次：2011年9月第1版

印 次：2011年9月第1 次印刷

开 本：700mm×900mm 1/16

字 数：160千字

印 张：14

书 号：ISBN 978-7-80249-842-6

定 价：29.90元

服务热线：010－58301130

销售热线：010－58302813

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编辑手记

自席卷全球的金融危机爆发以来，全球企业发展都在不景气的状态中谋求复苏，为下一次发展乃至飞跃积蓄力量。中国的企业在享受改革开放所带来的甜美果实的30年头中，还没有经历过真正意义上的经济危机，我们的企业还极其缺乏对这类危机的预警和应变。

企业创立起来，如何针对不同客户不断创新产品？如何在激烈的行业竞争中保持高品质发展？如何利用不同媒介的广告工具快速传播自身品牌？如何在价格定位前后兼顾诸多连带因素？如何在危机来临前提前预警？如何在团队建设中更好地经营人心……

这些是任何管理者和创业者一定会遇到的麻烦问题甚至是致命问题。

在全球经济危机阴影的笼罩下，柳井正和他的优衣库却能逆市飞扬，成长为全日本乃至全世界瞩目的一流企业。一颗闪亮的服装品牌之星，其应对和克服经济危机的丰富经验、创业经营理念，包括上述问题的最佳解决方案，都是值得中国企业经营者借鉴的宝贵财富。

如今，柳井正的公司总部位于东京最贵的商业地段六本木中心点，也印证了这位日本新企业经营之神，在日本商界的地位如日中天。在这个中心点的东京中城31楼，是持有优衣库大多数股权的迅销公司（Fast Retailing Co．），企业执行长柳井正的办公室和董事会的会议室都在这里。在不大的会议室里，挂着“世界第一”四字匾额，彰显优衣库对世界第一的渴望。

优衣库，从山口县宇部市那样的“偏远小城”一路走到如今这个“一等地”大厦，柳井正用了38年。

38年间，柳井正靠服装零售成为日本首富；38年间，柳井正经历过无法从银行融资、为上市冲刺而疯狂扩张店铺；38年间，柳井正经历过“销售不升反降及徘徊期”，也经历过“衣服因低价热销，但人们买回去之后立即把其商标剪掉”的尴尬——柳井正因此邀请为Prada等大牌设计服装、退隐多年的设计师出山……

这其中诸多经典实用创业、研发、销售、推广、经营理念，都源自优衣库不断成长、勇于反省、改革创新的积累所得。柳井正吸纳各领域精英人士，为优衣库不断缔造新的辉煌殚精竭虑，赢得合作者的高度钦佩，也令世界为之动容。

“改变服装、改变常识、改变世界”，这是柳井正贴在自己公司墙上的一句著名口号。对于优衣库来说，企业在销售服装的同时，也是在销售企业的思想和态度，并以此来为社会创造价值。这种价值能够产生新的需求和吸引更多的消费者，这才是真正伟大的服装。柳井正通过自己的行动，让日本人、全球消费者逐渐树立起了新的服装消费“价值观”。

优衣库坚持认为，服装是生活形态的“零配件”，通过穿衣者自身的搭配去展现自我个性，让世界上所有人都能够感受身着称心得体、优质服装的喜悦、幸福和满足。

这种价值观让优衣库在2008年金融危机爆发后再次受益。作为全球第二大经济体，日本在金融危机中遭受重创，这让物美价廉的服装销量大增，使优衣库成了为数不多的几家生意兴旺的服装零售商。

如今，优衣库品牌在中国城市的主要商业街区不断拓展，优衣库的经营理念也让更多中国人对印象中“上班时候看报下班之后加班”的日企另眼相看，在众多的条目中最吸引中国人的是“消除人种、国籍、年龄和男女等各种差别”，俨然一幅国际领先人文品牌的远见、高度和姿态；做“世界第一”的口号更加彰显了品牌的勃勃野心。

柳井正是一位具有哲学思想的杰出企业家，他具有敏锐的洞察力，善于从复杂的现象中抓住事物的本质，善于把深刻的管理思想用最朴实、简洁的语言表达出来，实用且耐人寻味。

要详尽阐释优衣库的所有经营理念包括实操方法，这不是笔者能力所及，我们旨在对柳井正及其团队在开创事业中获得的诸多成果予以真诚地还原、展现。

本书所阐释的诸多优衣库经营、管理思想超越了服装行业本身，对于初创企业、创业中没能得到更好发展或正处于创业危机的中小企业，提供了方法，指明了方向，所有经验的得来都源自柳井正及合作精英们的努力开创，他们用思想家的头脑将企业家的经验提炼归纳，上升到一个哲学的高度，然后再回归到实践的层面，指导经营实践，促进企业更好地发展。

当然，这就是本书的最大奢求和宗旨。

最后，让我们一起分享柳井正先生的一段话，以此共勉。

“对于想做富豪的人，我想说的就是，盲目追求利益，只想赚钱，将来是不会真正成功的。而我本人是很讲原则的，与其说我像商人一样追求利润，不如说我是在追求真诚，而且我从一开始就立志要做全球都认可的经营者。我认为，要想在全球成功，就要让全世界人民都能通过我们的努力，能给他们的生活增加色彩和快乐，这一点能做到的话，我想才是真正的世界第一。”

第1章 改变服装·改变常识·改变世界

洞悉业态，提升眼界

在日本，有一种服饰的品牌，叫做UNIQLO，用中文来表达就是“优衣库”。UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，翻译过来的大致意思是：“独一无二的服装仓库。”它的内在含义是指通过摒弃不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客所希望的商品。在日本本土，这家以“便宜有好货”为噱头的卖场，几乎占据了其国内服装市场的半壁江山。低价格自然是一个诱人的好卖点，但对于大众消费者来说，一件衣服是什么品牌，很大程度上体现着这个人的品位如何。欧美流行的ZARA、H&M已经成为一种文化的象征，然而优衣库却在日本这个岛国中做到了和这两家商业巨头平起平坐的地步。

当下，优衣库的服饰品牌，已经占据到了世界排名的前几位。早在21世纪之初的时候，优衣库凭借着“摇粒绒”的风潮迅速成为占领国内市场的国民品牌，并且成为日本平价服饰的代表。短短10年的时间，优衣库由一个岛国的自有品牌，成长为国际服装巨头。在国际舞台上，优衣库的脚步遍布世界各地。2009年，优衣库的年度营业额达到了6850亿日元，高居世界第五位。而优衣库的发言人在2010年11月22日宣布，包括日本国内801家直营店铺和网上商店在内，优衣库的单日销售额首次突破100亿日元，刷新了历史最高纪录。

并且，优衣库的当家人柳井正已经豪迈地说出了自己的愿景，他们要在2020年的时候，把优衣库打造成全球最大的成衣王国。

优衣库的前身，是一家传统的西装店。缘何这么一间不起眼的家族西装店能够在“二战”后迅速转变战略目标，从而成为当今世界首屈一指的服装品牌呢？这一切，都要从优衣库的当家人柳井正讲起。

优衣库可以说是柳井正一手抚养大的孩子。柳井正早年毕业于早稻田大学经济学专业，1972年8月，柳井正进入了家族的迅销公司。公司名称是FAST RETAILING，这其中包含了很多特别的含义。“FAST（迅速）+ RETAILING（零售）”体现了如何将顾客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品这一企业根本精神，也表达出他们期望成为拥有快餐文化这一世界通用理念的服装零售界的代表。自1984年就任迅销公司的董事长兼总经理之后，柳井正就面临着一个具有变革性的任务。

此前两年，当时的柳井正已经是迅销公司的专务董事。1982年，他正在美国考察，当他看到美国大学中盛行的用仓储型自助购物的方式来售卖服装之后，大受启发的他决定把这种销售方式引入到日本。20世纪80年代，“二战”后的日本经济早已复苏，并且正在快速走上腾飞之路，人们的生活节奏开始加快，如此自助的购物方式恰好和人们日渐改变的购物需求相适应，也正好符合了公司“迅销”的名称。于是，通过一系列商品策划、开发和销售体系的运营，柳井正改良后的大卖场式的服装销售方式得以在日本初露端倪。

1984年6月份，第一家优衣库的仓储型服装专卖店在广岛开业了。顾不上天气的炎热，人们每天一大早就在优衣库门前排着队等待进店购物。为了应对这一意想不到的盛况，同时也是为了给优衣库聚拢更多的人气，柳井正临时决定给所有排队购物的顾客们派送早餐。面包加牛奶，成了优衣库开门红的一记奇招。

优衣库成功的销售模式，正是源于柳井正开阔双眼看世界所学来的结果。广岛的成功，不论是对柳井正还是对优衣库来说，都是全新的开始。家族传统经营的西装店已经没有太多的发展前景，想要找条活路，就必须时刻学习。而优衣库的发展壮大历程，也正是柳井正本人的创业史。

其实，优衣库的第一次成功，源于柳井正巧妙地在其中偷换了一个概念。“公司只有一个上司，即顾客。”这句沃尔玛的格言成了优衣库的信条，柳井正看到了顾客在进店选购衣服的时候，要么是满脸茫然任由导购员牵着鼻子走，要么就是对导购员的耐心讲解呈现出一副厌烦的态势。因此，真正让顾客去自由选择其喜欢的衣服，才是王道。

顾客至上的理念促进了优衣库的成功，柳井正凭借着一双慧眼抓住了顾客的这一需求，同时这也正是迅销公司的需求。在他把这一新理念变成实际的时候，优衣库已然在悄悄地改变日本的服装销售模式。通过一个微不足道的小点，柳井正和他的优衣库找到了改变世界的大门。

无国界的SPA经营哲学

“把好的衣服，卖给各式各样的人。”这句最简单的经营理念，成就了优衣库的王国。在经济危机的阴云笼罩下，优衣库的当家人柳井正却接连荣获了日本首富的称号。甚至在各大世界富豪身家都大幅度缩水的情形下，柳井正仍能够扶摇直上。这背后，隐藏的是优衣库的另一撒手锏——无国界的SPA经营哲学。

“SPA模式”（Special Retailer of Private Label Apprael，自有品牌服饰专营商店）是一种企业全程参与商品企划（设计）、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。SPA的概念是在1986年由美国服装巨头GAP最先提出的，是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。从20世纪90年代开始，实力强劲的SPA企业相继登场，使这一经营理念作为服装领域最强的商业模式在世界范围内普及开来。

单从运营模式来看，“SPA模式”的思路和方式和“纵向一体化”有着最为相似的一面。但其实，真正的“SPA模式”不但有“纵向一体化”的特征，还兼具了“横向一体化”的内容。

在“纵向一体化”模式中，企业几乎拥有了产业链中的每个环节，但是随着产业分工越来越细，这一模式的弊端也日渐显露。而“横向一体化”重在强调合理利用企业本身的资源来降低经营成本，从而形成了从产品的供应商到制造商再到分销商相互关联的产业链。也就是说，处于核心地位的企业负有整合产业链中各个环节的责任。

优衣库在不断发展壮大的过程中，也先后经历了“纵向一体化”和“横向一体化”的时代。然而，不论是哪一种模式，都有着其不可避免的弊端。因此，只有把两种不同的模式相结合，采取取长补短的态势，才能真正做出一条更加完美的产业链。“SPA模式”也就应运而生。

日本是一个纺织服装行业十分发达的国家。临近日本的中国，成为其主要的原材料供应商和加工制作商。优衣库处于服装零售业的终端，通常意义下人们认为，优衣库一直充当着零售商的角色。而这一角色的定位，对“SPA模式”的产生有着至关重要的影响。只有零售商，才能快速且熟练地掌握消费者的各种需求。因此，不论是在“纵向一体化”还是在“横向一体化”模式中，零售商始终都是最根本的信息来源。掌握什么样的信息，决定着企业今后应该向哪一个方向前进。也就是说，零售商其实起着主导作用，零售商的灵敏度和反应度如何，决定着整个产业链能否跟得上日渐改变的消费需求。

优衣库向SPA经营模式的转变始于1986年。这一年，柳井正在香港认识了黎智英——“佐丹奴”的创始人。黎智英正是通过“SPA模式”白手起家，成功地把“佐丹奴”打入了世界服装市场的。看到这一极为成功的经营模式，当时急于寻求突破的柳井正像是找到了救命稻草一般，“SPA模式”也因此而成为优衣库的一剂强心针，从而开创了一个全新的优衣库时代。

不服输的柳井正说：“我和黎智英是同年出生，他能够做到的事情，我当然也能够做到。”此后，柳井正开始大张旗鼓地对优衣库的产业链进行“SPA模式”的改造。在已有模式的基础上，柳井正又加进去了一些自己的思想。他说：“做生意没有国界之分，制造和销售更不应该分界。”因此，当柳井正决定向“佐丹奴”学习的时候，优衣库便有了另一个名号——日版“佐丹奴”。

当优衣库把自身产业链的触角伸向生产环节时，降低经营成本便是随之而来的事情。正是因为其零售商的角色，才在很大程度上避免了因为误读市场而带来的风险和损失。优衣库的做法可以简单地概括为以下几条：

（1） 对新潮服装采用垂直一体化的生产，但只局限在小批量之内。由此可以避免因为对潮流的把控不准而造成的决策失误。

（2） 把最能够引领潮流或者是符合潮流的部分外包给最接近市场的供应商，从而可以保证产品符合大众的审美，而不是一些服装设计师的孤芳自赏。

（3） 如果不是新潮款式，那么就在价格上做到最底线。优衣库把这一类的服装交给了亚洲邻国生产，近些年优衣库更是在中国内地遍寻廉价的生产厂商。此举是在毫无风险的前提下，做到最大程度的节流。

（4） 而优衣库本身所拥有的工厂则实行高度的自动化和专业化，尽量走资本密集型和技术密集型的道路，避免和亚洲邻国的劳动密集型产业相重合，从而避免资本的浪费。

柳井正在不断带领优衣库发展壮大的过程中，也正是沿着这条道路一直走下去。从自己尝试着生产服装，到把生产环节交给中国内地的厂家生产，以及之后从国内挑选出一些老技师到中国来进行技术指导，这一过程始终都是在践行着“SPA模式”的正确性。

可以说，“SPA模式”是在传统“横向一体化”和“纵向一体化”的基础上创新而成的一种新商业模式。对消费者需求的分析，从根本上决定了整个产业链的整合力度，之后再通过处于关键位置的迅销公司的掌控，从设计、生产、物流到销售，各个方面都提高了运营效率。因此，在一定程度上可以把“SPA模式”理解成为：不是让公司拥有了更多的利润，而是让整个环节有了更多的预算。

经过反复摸索之后，柳井正也找到了真正属于优衣库的“SPA模式”。他摒弃了代理商、经销商等多个中间环节，优衣库决定大刀阔斧地开始实行低成本经营。

“ABC改革”掀起新高潮

直至1994年上市之前，优衣库所有的改革方式都是成功的。然而，在1995年之后，传统的“SPA模式”和优衣库的业务流程之间的矛盾开始凸显。优衣库的业绩出现下滑，柳井正于是开始对这一经营模式进行了再一次的升级改造。

在新一轮的改革过程中，柳井正创造性地提出了“ABC改革”，即“ALL、BETTER、CHANGE”。从而，在优衣库中，店铺的位置变得至关重要。

优衣库开始推进“ABC改革”，将店铺运营模式转变成为“重视单店应对、积极主动”的店铺运营新模式。在这一模式下，各个终端销售店铺被赋予了充分的自主权，只要能够产生收益，就是迅销公司该年度最耀眼的明星。

这次改革，不同于把优衣库从传统的经营模式中解放出来，进而变成“SPA模式”。“ABC改革”着重于优衣库自身效率的提高和利润的增加，虽然和第一次改革有着同样的目的，但是这一次，却更加具有颠覆性。柳井正具体从以下四个方面对优衣库的经营方式进行了改革：

（1） 在产品库存上，充分保证经营期中畅销产品的供应。并且保证，在每一个营业期间，不进行减价，不处理存货。这看似是一种价格垄断的行为，实则切实避免了消费者对优衣库产品的价格产生不信任感。

同时，柳井正还提出，尽量将商品可选择的数量维持到200种左右，并且还要不断增加同款商品的不同颜色和不同尺码，以满足消费者的不同需求。

这一条措施，首先是要让消费者对优衣库产生信赖感，其次还要让消费者觉得优衣库能够充分满足自己的需求，进一步加强之前因为价格措施而坚定下来的对优衣库的忠诚度。

（2） 在经营者上，柳井正更加注重店长的作用。所谓店长，本是一店之长，但他更是直接和形形色色的消费者相接触的信息源头。培养起一个明星店长，对优衣库的发展至关重要。店长不仅要会打理店面，更要能够分析POS信息，并且懂得如何把各种数据用电脑软件进行剖析，进而形成比较直观的图形图像以供决策者作为参考依据。

这条措施证明了柳井正真正明白谁才是优衣库中最重要的人。不是高层管理者，也不是他自己，而是无数个工作在最基层的店长们。优衣库这座“高楼”，也正是由这样的一砖一瓦盖起来的。

柳井正在店长之中实行“SUPERSTAR”制度，一方面体现出了优衣库对基层人才的重视；另一方面也强化了店长和优衣库长期合作的信息，尤其是对于加盟店来说，这一决策有着不可估量的鼓励作用。

（3） 在管理上，柳井正充分调动了优衣库在“SPA模式”中的核心地位。每个月，迅销公司的总部都会把下个月要上架的衣服的款式用图表软件发给各个店长。每一季度的服装一般情况下会有200款左右，分为5种不同的尺寸，10种不一样的颜色。总共有10000条信息需要店长在每月（甚至是每周）根据自己对市场和消费者的判断做出修改，然后再把意见反馈给总部。

根据这些反馈回来的信息，总部再进行相应的计划调整，最后确立整个的生产、配送和销售计划。

这一个过程，几乎把优衣库新品上市的所有流程都囊括在内了。由此可以确保优衣库每一款新品上市都不是设计师的闭门造车，只有符合顾客需求的产品，才是真正有价值的商品。

（4） 在所有流程的最后，柳井正还建立起了一套评价体系。根据各个分店的毛利额、毛利率、库存率、利润率等一系列指标，算出每个店应该得到的奖金额度。

不同店长之间的年收入差可以有两倍之大。而且，有时候店长的收入还要比高层管理者的收入高出很多。虽然这样的方法是反传统的，但它却是全面调动起店长积极性的最有效方法，这一制度的实行促进了优衣库的快速腾飞。

“ABC计划”改革的成效远远比预想的效果要好。到1999年8月，优衣库店铺的数量上升到了368家。“ABC计划”实行两年之后，柳井正又稍稍调整了一下计划的细节，从而避免了一些易犯的错误。例如，在给店长充分自主权的时候，难免会有一些店长不知道该怎么做。但市场是检验人才的唯一试金石，能够从这一过程中走出来的人，日后也必定会成为优衣库的顶梁柱。

低价格 = 高质量，传奇并非神话

从优衣库的第一家店开张的那天起，柳井正就坚定了一个信念：将低价进行到底。众所周知，低价位只能说明产品生产所消耗的成本低，也就等于说不论是原料、缝制、染色，还是设计、裁剪、款式，可能方方面面都比不上高价位产品的质量。便宜没好货，成为人们心中早已经习惯的概念。

但优衣库偏偏反其道而行之。广岛店开业当天的盛况，是许多人之前没有料想到的。这恰恰说明一点，价格是吸引消费者进商场的最有力的噱头。因此，优衣库把产品的价位定得低一些，对消费者的吸引力就更多一些。但价格却并不是唯一的因素。据调查，在日本国内，平均三个人之中就有两个人拥有优衣库的服装。拥有这么广大的群众基础，优衣库品牌忠诚度绝对不是仅仅靠低价来维系的。

真正能够拴住回头客的只有一点——质量。

而柳井正恰恰使优衣库做到了更不可思议的一点——低价格=高质量。优衣库彻底打破了人们固有的观念，同时也引领起一股产业界的风潮。在“SPA模式”中，柳井正已经做到了通过提高各方面的效率来降低预算的任务，预算降低了，只要保住收益额，完全可以把商品的价格降下来。对柳井正恪守的“便宜才是王道”，只有“SPA模式”才是唯一的解决途径。

日本自由财经记者川岛辛太郎在 《为何只有优衣库大卖》 一书中提道：“所谓‘SPA模式’，就是自家商品从企划、生产、物流到销售等各个阶段全部由自家公司一手包办。”柳井正自己也提道：“通过SPA，在找到‘狂销热卖’的商品前，可以在自家公司里不断地重复‘企划、生产、销售’的阶段。”

按照传统的模式来走，一件商品是否畅销，需要真正放到市场上去检验。而在“SPA模式”中，一件商品可以在公司内部通过不断地重复从企划到销售的不同步骤，直到找到最合理的生产经营模式，之后再进行大规模的生产。这样一来，新上市的产品就不用再去担负那么大的风险了，即便是在生产之前重复了多遍从企划到销售的路子，但因为是公司内部的行为，其所消耗的代价完全可以忽略不计。在传统的经营模式中，一旦产品上市，成败便在此一举。并且只有产品上市之后，才能知道是成还是败。

而在“SPA模式”中，一旦发现了某件新产品销售量不如预期，在迅销公司总部的指挥下就可以马上停止生产。而传统的模式却要涉及诸如合同、地区、政治等多种不可量的因素，时效性自然就差了许多。

一方面，透过SPA经营，迅销公司完全掌控了产品生产线。在服装业，产品的毛利率较高，而一旦掌握了生产线，就极大减少了制造链的损失和浪费，自然也就能够把产品的生产成本降低下来。想要实现低价商品的愿望，也不再是神话。

另一方面，基于日本是岛国的原因，其国内原料的价格要远远高于东南亚地区的其他国家。并且，日本的人力资源成本也相对较高。在优衣库逐渐国际化的过程中，柳井正开始跨出国门去寻找新的适合原材料生产加工的地方。几番调查之后，中国内地进入了柳井正的视野。

因为中国是知名的世界工厂，同时又是棉纺织业大国，因此在这里设置优衣库产品的生产基地再合适不过了。为了管理上的方便，1994年柳井正在上海设立了生产管理事务所，同年9月又在广州设立了生产管理事务所。从此，优衣库开始了在中国内地扎根发展的旅程。

这一番运作下来，生产成本确实降下来不少。但在中国地区生产的产品的质量有时候并没有保证，无奈之下，柳井正千思百虑后启动了“匠计划”。他先后派出多名国内的技工常驻中国，对中国的生产制造过程进行指导，这一计划也正是保证优衣库产品质量的最有力的壁垒。

优衣库凭借着“SPA模式”，终于完成了低价高质的神话。

可是，即便经过千百次的检验，也难保上市的服装一定会得到消费者的青睐。如果遭遇了销售滑铁卢，当季的营业额就会受到重创，由此还有可能给企业形象带来负面影响。

“SPA模式”终归是一把双刃剑。即使柳井正已经是一名商战中的老手，也要时时掂量着自己决策的重量。一旦马失前蹄，便有可能永无翻身之日。

全世界每一个人都是顾客

年轻的柳井正从父亲手里接管了家族的西装店之后，他所带来的第一个改变就是要让这家传统老店彻底转型。从西装店到休闲服饰，这样的变化确实有些大，但柳井正始终坚守一点——只卖符合顾客需求的商品。

顾客是上帝，这样的陈词滥调或许不足以改变上一辈人的思想。但经营传统西装的弊端，也日渐显露。原先以定制西装为主要生意的小郡商事株式会社，虽然每一次的成功交易背后都有着不菲的利润，但是一年之内所能达到的成功交易量是有限的，所以想要在老路上让家族产业迅速发展起来有着太多的不现实之处。

而反观休闲服装市场，这和传统西装的经营模式完全不同。对于休闲服装来说，每一个顾客都可以尽情挑选自己喜欢的款式，甚至一个人一次性会购买多件衣服。此时的柳井正或许还没有进军国际市场的梦想，但每一个进店购物的消费者都应该是指导自己前进方向的明灯。看准时机后，柳井正终于做出了改变公司经营方向的决定。

无疑，广岛店的成功具有极大的启示作用。而优衣库的员工在第一家店开业时的所作所为，也赢得了更多的人心。柳井正的野心在于，他不满足于生产和销售已有的款式，也不满足于保持和维系已有的消费群体。在他的概念中，全世界的每一个人都应该是优衣库的顾客。在这么多人的眼中，自然会产生千差万别的需求。那么优衣库需要做的，就是尽最大的努力去满足顾客的需求。

这一宏伟目标的设定，决定着优衣库能够在国际化的路子上到底能走多远。

其实，柳井正抓住了一条最简单也最有效的商业法则——物美价廉的东西永远都是最受欢迎的。并且，他还巧妙地把物美价廉的东西制作成了符合顾客需求和审美的样式。由此一来，在席卷全球的金融危机面前，在别家的公司纷纷收缩战线时，柳井正带领着优衣库却在发力拓展着世界版图。

很显然，日本这个舞台对他和优衣库来说，都显得过于狭小。

2009年和2010年，柳井正蝉联《福布斯》“日本富豪排行榜”的榜首。一个兢兢业业的卖衣人，其背后成功的诀窍就在于不断进取。这个成功的秘诀被优衣库的起起伏伏一次次证明着，其生命力的强大根源于柳井正敢于放眼世界的勇气，以及优衣库把每一个人都当成顾客，把每一个顾客都当成上帝的信条。

所以，当优衣库开始向日本国土以外的地方张望的时候，伦敦、纽约、巴黎和上海等地纷纷成为柳井正心中的新地标。特别是在经济危机之后，这些世界经济中心迫切期望能够有一个可以有效拉动本地经济增长的企业进驻，优衣库的国际化显得恰逢其时。

同时，柳井正还注意到一点，科技的发展已经一日千里，想要把优衣库带到一个新的高度，便离不开科技力的推动。对中国的消费者来说，由于本国正处于经济转型的关键时期，而网络购物的热潮早已经席卷了整个华夏大地。柳井正在率领优衣库进军中国的时候，他做出了一个最正确的决定——与中国的网购之父马云进行合作。

优衣库在淘宝网的旗舰店开张仅仅半年，其交易额就破纪录地突破了55万元人民币。优衣库，顺理成章地变成了淘宝网上的第一服装店。网络的销售有效弥补了优衣库实体店无法做到的事情，这更让优衣库的名字开始进入世界各地的寻常百姓家。优衣库和淘宝网的合作无疑是最典型的成功案例，当新世纪的第一个10年过去后，优衣库也进入了全新的电子商务时代，网络店铺和实体店铺相辅相成，共同为柳井正打造着全球化的蓝图。

同时，网络上的如火如荼，也带动了优衣库实体店的销售。之前，柳井正曾经说：“我确信2010年春天在中国上海开设的全球旗舰店，将引爆优衣库在中国的市场需求。”现如今，2010年已经远去，而当时上海旗舰店的开张确实成为了当时各大媒体热议的话题。

看到了希望后，柳井正说，优衣库未来10年的目标是要在中国市场的销售额达到一万亿日元，这一数字也将会远远超过日本本土的销售额。

对当今的优衣库来说，如果再仅仅把自己界定在日本品牌的概念中，显然已经落伍。全世界每一个人都是顾客，优衣库不是柳井正的优衣库，它应该属于每一位顾客，属于散落在世界各地的每一位消费者。

与顶级品牌为邻

既然定下了国际化的野心，在享有因为国际化而带来的各种利益的时候，还要承担因此而带来的竞争和风险。国际舞台与日本国内的竞争有着明显的不同，最直观表现出来的一点就是竞争对手的竞争力。

在日本国内，优衣库已经毫无疑问地成为了服装界的老大，但是在国际市场上，当柳井正刚刚萌生进军全球市场的念头时，他们都还只是一个学生的角色。柳井正贴在公司墙上的一句口号是“改变服装、改变常识、改变世界”，对他来说，三个“改变”将会彻底转变优衣库的经营模式和管理方式。

首先摆在柳井正面前的一个难题是，想要进军国际市场，首先要懂得师法众长。服装零售业本就起源于欧美地区，而柳井正始创优衣库的灵感也来自美国，可是当下其走的是日本和中国的生产制造业相结合的路子，难免会因此而遇到各种难题。但好在困难并不像当初预想的那般难以解决，当优衣库的招牌树立在英国最繁华的牛津街、法国斯克里布街和纽约百老汇对面的时尚中心的时候，优衣库也开始了和世界顶级品牌相邻的日子。

从2001年开始，优衣库开始了其近乎野蛮的全球扩张计划。柳井正信誓旦旦地对员工说，优衣库要做服装零售行业的老大，他们最主要的目标和竞争对手是H&M和ZARA。

但H&M和ZARA这两个品牌谁都不是纸老虎。

H&M是瑞典的老品牌，诞生于1947年，虽然其在中国的起步较晚，但其全球知名度却远远高于优衣库。并且，美国第一位黑人总统奥巴马的妻子最喜欢的品牌就是H&M，H&M当然不会放过这个“软广告”。

如今，H&M在全世界拥有1500多家专卖店销售服装、配饰与化妆品，雇员总数超过5万人。不寻常的是，H&M没有一家属于自己的工厂，它同在亚洲和欧洲的超过700家独立供应商保持着合作关系。以销售量为衡量标准，H&M是欧洲最大的服饰零售商。想要进军欧洲市场，H&M即是最大的敌人，同时也是优衣库应该虚心学习的榜样。

H&M之所以能横扫欧洲街头，得力于公司兼顾流行、品质及价格的“三叉戟”哲学，以及积极扩张的政策。

在价格上，为了降低生产成本，H&M根本就不设立自己的工厂。这看似和“SPA模式”相背离，但H&M却把自己所有的制造工作外包给了900家工厂。因为要极力控制好生产成本，因此公司选择的这些工厂全都在劳动力成本最低的国家。由于成本控制得当，虽然产品的售价并不高，但H&M的毛利仍可以维系在53%的高水平线。H&M还同时保证了每一件衣服的品质都有着绝对的保证。

同时，H&M公司每天都以国家及店面为单位，分别分析每款衣服的销售成绩，清楚地掌握哪些产品热卖之后便会需要立刻增加生产，从而让货品供应更顺畅。在一站式的购物环境中，你很难在H&M找到上个季度的库存货品。H&M对流行的掌握度，成为其吸引消费者最大的噱头。

在价格、品质、流行“三叉戟”的推动下，H&M又请来了明星代言助阵，其在全球的恢弘气势一时无两。想要打败H&M，优衣库必须找到自身与其不同的诉求点，才能在竞争激烈的服装业寻得前进的空隙。

而ZARA也是源于欧洲的老品牌，其诞生于西班牙，在全球70多个国家中有超过千家的零售店。和H&M不同的是，ZARA店铺中的90%都是自营，即便远在中国，其开设的新店铺也全都采取了直营的方式。并且，ZARA从来不把生产的任务转交到别的国家手中，ZARA所有的服装都是在西班牙生产，进而运送到世界各地。

让人更感觉不可思议的事情是，ZARA几乎从来不做广告，但它却依旧牢牢霸占着服装业世界前三的位置。

实际上，ZARA的独特经营方式，也正是它的成功之道。在ZARA的供应链系统中，有着更多令人吃惊的数据。ZARA的服装，从设计到上市销售，最短的时间仅仅需要一周。而同样一个过程，在中国大致需要6～9个月，即便是其他世界知名品牌也需要4个月的时间。由此，这就决定了ZARA对流行的把控度和自身经营的灵活性。并且ZARA在一年之中，平均会推出12000种新款服装，每一款服装的生产量都不会太大，这既保证了不会产生库存的旧货，又能够给顾客最大的选择自由度。

所以，面对ZARA的强大实力，很多知名服装产业的老总纷纷表示，ZARA的厉害之处是学不来的，即便想模仿，也永远模仿不出ZARA的皮毛。

由于ZARA的服装是限量生产，其分配到各个店铺中的数量也就只剩下一两件，即便卖完了也从来不补充货源。通过这种“制造短缺”的方式，ZARA笼络住了一大批忠实粉丝的心。

一般分析ZARA成功的原因可以概括为：顾客导向，垂直一体化，高效的组织管理，强调生产的速度和灵活性，不做广告不打折的独特营销和价格策略等。

可以说，ZARA的经营模式完全是欧洲传统的贵族模式，而H&M却充分运用了资本全球化的优势。想要赶超这两大巨头，并不是容易的事情，日本知名财经杂志 《钻石周刊》 提出：“优衣库在营业利润的增长上比不上ZARA和H&M的原因在于：一是优衣库进军海外市场的时候花费的成本太高，二是优衣库在经济规模上绝对处于劣势。”

柳井正在接受采访的时候，却也鲜明地提出了优衣库的竞争优势所在，他说：“与ZARA和H&M相比，优衣库的特长完全不同。如果优衣库跟随着他们的脚步前进，永远都不会占上风。”言语之间，其对国际化和未来的构想早已成竹于胸。

但与世界顶级品牌为邻，优衣库可以从其身上学到的东西，也都具备足够的警示意义。其实，面对ZARA和H&M，优衣库完全不必要惊慌，正像柳井正的态度一样，要秉持“三人行必有我师”的态度，毕竟在国际舞台上优衣库还只是个孩子。纵然暂时缺乏足够的实战经验，却有着无限的可能性。

品牌蕴涵人的性格

每一个品牌，都必须有着与众不同的特性，才能长盛不衰。ZARA和H&M各有特性，优衣库想要突破两者的包围，自然也不能在服装品牌上占了下风。柳井正亲口说，自己的品牌既然不能够走ZARA和H&M的路子，那么很明显，摆在优衣库前面的道路只有两条，一条是选择后退固守日本市场，另一条是冒死搏杀出一条独属于优衣库的道路来。

这是一个毫无争议的问题，优衣库自然是选择了第二条。

柳井正在接受美国有线电视新闻网（CNN）《对话亚洲》 节目访谈的时候谈道：“优衣库没有任何典型的消费群体，我们的目标，就是把衣服卖给各式各样的人。”把优衣库品牌的特性，真正融入在穿过优衣库的每一个消费者的切身体验中。

品牌蕴涵人的性格，什么样的人挑选什么样的衣服。在优衣库卖场里，消费者更能够深深体会到这一点：

第一，优衣库把所有的顾客同等地看待，不分男女，不分老幼。正是因为对男性消费者的尊重，才没有让优衣库变成专营女装的店铺，因此也就有了更大的市场。

任何去过卖场买衣服的男人都有这样的体验，当陪妻子走进卖场的时候，眼花缭乱的颜色和款式全是女装，男装往往被挤到不起眼的小角落，甚至连款式和色彩都是近些年一成不变的。对男士们来说，陪妻子逛街几乎成了一种煎熬。但是在优衣库，这根本就是一个不存在的问题。

走进优衣库可以看到，男装女装泾渭分明地分开，根本就不存在谁轻谁重的问题。一圈转下来，男士所买的衣服甚至比女士还要多。

在作为休闲服装卖场的优衣库，却常常可以看见上了年纪的老人步履蹒跚地在专心选购。他们不是在为儿孙挑选衣物，而是为他们自己选择喜好的款式。这也正是优衣库的服务理念，顾客没有界分，老人也是他们的消费者，所以当然也要满足老人的购物需求。

对优衣库来说，顾客的需求就是生命。对前来购物的人来说，购买了优衣库，就等于购买了一份尊重。优衣库作为日本的国民品牌，从穿着优衣库服装的人的性别、年龄等特征上就可以看出优衣库的品牌力量。

第二，优衣库有一个弊端，但恰是这个弊端，使其和ZARA“制造短缺”的方式如出一辙。

在优衣库，如果你去的时间不对，或者去的店铺并不是品类齐全的店，就很有可能买不到你在广告上看中的款式。如果需要店员帮着调换，很有可能需要从城市的一端跑到另一端。这样一来，对优衣库的忠实粉丝来说，一旦有新款上市，必定会掀起一次抢购的风潮。但对于一般的购物者来说，难免存在一丝遗憾。

然而，网络的发展恰好弥补了优衣库这一弊端。因为网络的便捷性，只要物流能够抵达的地方，就不存在因为店面的差别而造成货架上的产品不一致的问题。

对优衣库来说，害怕的不是产生问题，而是缺乏去弥补错误的措施。柳井正很好地避免了这一点，所以优衣库才能有日渐扩展的市场疆域。

第三，把衣服做得大众化，并不等于说失去了时尚前卫的设计感。优衣库在发展的过程中，一直坚持着和不同品牌的设计师合作，从而创造出具有两个不同品牌相融合概念的服装款式，甚至儿童在优衣库的店铺中还能看到印有米奇老鼠的服装。针对不同的人和不同的品牌展开合作，才是优衣库一直能够对消费者保持足够吸引力的原因。

同时，再加上优衣库一直保持着低价高质的优良传统，其真正做到了让消费者感觉“真的好穿而且真的不贵”的购物体验。

不能忽视的一点是，在优衣库买的衣服，你总是很难在上面找到优衣库的标签。如此低调行事，恰恰又是优衣库的另一品牌特性。虽然柳井正在企划着优衣库进军国际市场的蓝图，但优衣库品牌本身的低调态度却一直没有改变。也正是因为这一点，才能使得“百搭”的概念得以流行起来。只需要一件优衣库的衣服，就可以搭配任何你喜欢的其他服饰。

不和其他的品牌产生正面冲突，用大肚能容之态尽最大可能性保证消费者的购物穿衣喜好，这也正是优衣库品牌的中庸之道！

顾客最有发言权

优衣库品牌中蕴涵的性格，可以简单地概括为尊重顾客的一切。任何顾客进店购物，其选择的不是优衣库的服装，而是自己的兴趣和爱好。优衣库懂得，尽管自身也是一个服装品牌，但衣服只有穿在了人身上才有价值。所以，优衣库的品牌价值在于为顾客服务，不同的顾客穿上优衣库都不会因此而泯灭自身的个性。这恰恰是最伟大之处。

所以对优衣库将要生产什么款式的服装，顾客最有发言权。

在日本，有一个词叫“水物”。这个词经常被用来形容服装的销售，其意思是说服装业像是水一样让人难以捉摸。衣服能不能够大卖，上市之前没有人能知道。尽管柳井正一直坚持的“SPA模式”能够在很大程度上降低这种风险，但“SPA模式”并不是十全十美的，好在迅销公司从始至终都是整个模式中的绝对主宰，所以可以继续采用低价销售的模式。

因为优衣库贩卖的是休闲服饰，当被问及什么才算是休闲服饰的时候，柳井正回答说：“我们设计的衣服，是为了配合形形色色的人。只有在日常生活中穿得舒适，不管是男女老少都能够轻松穿出门的，才算是休闲服饰。在这种定义下的衣服，就像可乐、啤酒或是咖啡，和其他的消费性商品没什么两样。”随着优衣库全球化的进程日益加快，柳井正又把自己对休闲服装的定义做了细微修正。他说：“服装不是什么特别的商品，却应该是优秀的工业制品。”

两次对休闲服装下的定义，却有两层不一样的意义。

对于第一次的定义来说，柳井正的思想还停留在服装设计、生产是为顾客服务的层次上。只要穿着衣服的人感到满意，就是对优衣库工作的最大认可。此时，顾客处于产业链的最终端，衣服一旦穿在了消费者的身上，就完成了其最终使命。

而第二次定义，却更上了一层楼。衣服不是什么特别的商品，在柳井正看来，衣服只是一个工业流水线上生产出来的产品而已。这说明，优衣库对顾客的需求了如指掌，只需要开动机器大批量生产就可以了。同时，在这句话的背后，恰恰说明衣服并不是设计师手中的样稿，它应该是真正穿在消费者身上的实实在在的物品。好穿不好穿，顾客说了算；穿什么样的衣服，也是顾客说了算。

对于这一阶段的优衣库来说，顾客不再是整个产业链的终端，其身份变成了服装设计和生产制造的参与者。顾客最有发言权，想要满足顾客的需求，就先要征求顾客的意见。

在“SPA模式”中，最关键的一点在于要随时掌握第一线的消息。顾客恰恰就是消息的来源，把顾客整合到整个模式中，是优衣库在发展的过程中不知不觉实现的事情。

为了成功操作“SPA模式”，柳井正在东京、纽约、巴黎和米兰等地设立了优衣库的研发中心，主要收集这些时尚之都的消费者们传递过来的信息。然后再通过公司的整合，总结出当季的流行趋势，根据消费者的不同特性、生活方式和文化差异，设计出不同款式的新服饰。

当优衣库一步步成长为日本国内成功应用“SPA模式”的典范时，优衣库已经又朝着柳井正心中的理想模式迈进了一步。这一步最大的推动力，正是源于优衣库一直热心服务的对象——全世界的消费者。

第2章 创新者最好的习惯是思考

帅酷LOGO独一无二

企业的LOGO并不只是为了让顾客记住该公司的形象，通过这一特殊的标志，企业往往还希望传达出更多的内容。

作为现代经济产物的LOGO，起源于希腊语Logos，有“理念”的意思。不同于古代的商铺印记，现代LOGO还承载着企业的无形资产，是把和一家企业有关的综合信息传递给消费者的有效媒介。同时，一个标志，还是企业在形象传递过程中被应用最广泛、出现频率最高，同时也是最关键的要素。一家企业的整体实力、完善的管理机制、优质的产品和服务，都被涵盖于标志中，通过不断的刺激和反复刻画，深深地留在受众心中。

柳井正当然明白这一点，所以在优衣库标志的选择上他必须绞尽脑汁，才能求得与众不同并且直抵人心。

优衣库在进军中国市场的时候，根据其本身“UNIQLO”的名称而音译成了“优衣库”。“UNIQLO”这个名字，全称是“Unique Clothing Warehouse”，其本身的意思是指“独一无二的服饰仓库”。柳井正说，他希望借这个名号来让自己开设的店铺真正变成“像翻阅周刊般，用自助服务购买评价休闲服饰的店”。这又恰好是优衣库本身的经营理念，在优衣库的社名和标志中囊括了其最主要的诉求点——衣•饰•自由。

优衣库在最开始的时候，提出的口号就是“自由、民主”。然而对于一个以休闲服饰为主要卖点的店铺来说，这样的口号未免显得过于严肃。此后，柳井正和日本著名的“快刀手”佐藤可士先生进行了多次商谈，他们一起为优衣库勾勒出一个长远的未来。佐藤认为，优衣库需要具备“美学意识的超合理性”。简言之，优衣库所售卖的产品不仅要式样美观，还要具备高性价比。

“我希望能够强力传达出这个足以傲视全球的特征。”佐藤说。因此，他便开始对优衣库的标志进行大刀阔斧的改革。佐藤换掉了优衣库所有的旧LOGO，他把底色从暗红色变成了纯红，字体仅仅只保留了骨架。并且，他还给优衣库设计了日文版的假片名。尽管有人提出佐藤的做法根本没有考虑到海外的消费者，但柳井正却十分支持佐藤的这一做法，他说：“就算外国人看不懂，这个设计也能够显出优衣库的本质，我相信它一定能够在海外释放出强烈的魄力。”

新的LOGO第一次出现在海外市场，是2006年11月纽约旗舰店开张的时候，当时的美国媒体称他们从这个LOGO上看到了日本国旗的形象，以及“前所未有”的张扬。

这也正好是佐藤想要达到的效果。

优衣库的做法，彻底改变了日本企业在欧美市场一贯的低调作风，纽约店在开张的时候，还打出了“From Tokyo to New York”的口号，柳井正就是要大张旗鼓地告诉美国人优衣库是从日本来的。

纽约旗舰店一举走红，海外市场从此也开始转向。

之后，佐藤马上又为迅销公司设计了一款新的企业识别标志。这款标志整体上是一块割成三块的纯红色的倒三角，柳井正很满意这个设计，他觉得优衣库所蕴涵的“向上爬升”、“尖锐”的感觉都被体现出来了。

从LOGO的改变，再到整个公司标志的设计，柳井正和佐藤开创了优衣库的全新形象。对优衣库来说，不断思考无疑是最好的习惯。只要是能够正确传达出经营理念的方式，相信柳井正始终都愿意带着优衣库去进行新的尝试。

红色旋风席卷全球

优衣库的新LOGO始于美国旗舰店的开张，这也标志着优衣库开始以一个全新的面貌走进国际市场。当佐藤设计的优衣库的新标志面世之后，一股红色旋风开始储备席卷全球之势。

而在柳井正进入家族经营的小郡商事第12个年头的时候，他也开始寻求变革。他说：“就像挖到金矿一样的感觉，比好还要更好。”不断精益求精的柳井正提出了“Unique Clothing Warehouse”的理念，为了这个新的经营模式，他找到了设计公司为自己设计出一个既能够传达出公司的理念同时又能够让人印象深刻的标志，从而让人们更好地理解优衣库这一拗口的英文经营理念的内涵。

设计师巧妙地在两个单词之间加上了一个间隔号，这一长串的英文字母就变成了“UNI•CLO”，其意思是要用间隔号来区分“Unique”和“Clothing”。然而，在几年之后，因为一个小意外，当初的“UNI•CLO”变成了现如今的“UNIQLO”。

1988年，柳井正来到自由贸易的港口——香港，他本想要在这里注册成立香港分公司。但因为注册时对方错把“UNI•CLO”中的“C”写成了“Q”，“UNI•CLO”就变成了“UNI•QLO”。这个意外，让柳井正感到大为惊喜。他顺手把LOGO中的间隔号也去掉了，这样一来，优衣库的几个英文字母看起来清爽了不少。将错就错，整个日本的优衣库店铺也全都换上了新的标志形象。

在设计新LOGO的时候，柳井正为了找到一个“志同道合”的设计师，可谓是煞费苦心。佐藤可士在日本有着“创造营利设计魔术师”的美称，并且他还曾经为SMAP、明治大学、麒麟啤酒等知名的企业进行过设计工作，柳井正看中的是佐藤以极致的严谨、高效率和精确完成客户要求的行事风格。而佐藤主张进行“思考模式的实体化探索”的设计方式，也有别于日本国内其他设计师，这在设计工作中不断地激发着佐藤的灵感。

佐藤曾经说：“创意总监 = 医生，设计 = 处方。”在他的设计理念中，设计工作就像是病人到医院去看病一样，客户就是病人，设计师就是医生。医生需要根据病人的具体病情见症下药，设计师则要在客户提出自己的要求之后利用一切有可能的设计手法和设计概念来解决问题。客户第一性的方式，让柳井正首先觉得自己受到了尊重，当他把优衣库的设计重任交到佐藤手中时，也自然会放下不必要的担心。

在接下了优衣库交给的任务之后，佐藤需要做的第一件事情就是重新去规划优衣库的LOGO。优衣库在日本已经具备相当的知名度，但是因为不但要考虑到日本顾客的购物习惯，还要向海外市场展现出优衣库作为一个全新的跨国企业所具备的软实力。佐藤在思考优衣库新的LOGO时还发现一个意外的秘密，原来优衣库的“UNIQLO”几个字母并不是一成不变的，除了在香港的那一次意外改变之外，优衣库标志的底色从创业时的酒红色变成了当时的胭脂红，几个字母的字体也变得比原先纤细不少。柳井正把这解释为“一切都是在不知不觉中发生的改变”。

不管是出于什么样的原因，优衣库LOGO的改变，也就意味着从开始直至当下，其随着时代的变迁也在逐渐改变。佐藤表示，想要让优衣库从东京走向全世界，就要让优衣库打上深深的日本烙印。只有民族的，才是世界的。他甚至不去理会其他民族会不会因为历史原因而对日本产生的憎恨情绪。

直到优衣库的新标志新鲜出炉，佐藤也一直坚持着自己的想法。他保留了原LOGO四方形的造型，却把底色变成了另一种红色。佐藤解释说，这是日本国旗的颜色，目的就是让全世界都知道优衣库是日本成衣界的代表，这更可以彰显优衣库的存在价值。

并且，新LOGO的字体也变得更细，让人从视觉上感觉到更加洗练和现代化。在33∶20的长方形LOGO中，用占据更宽比例的方式来表达UNIQLO的自信。如果不仔细看，或许并不能看出新标志有哪些特别之处。但是在潜意识中，大家普遍认为新LOGO更具时尚感，而“UNIQLO = 便宜货”的负面评价也随着新标志的面世逐渐得到转变。

为了彰显优衣库的日本风，佐藤可士还做出了一个纯日文的片假名“ユニワロ”。当这一切新鲜的改变都在纽约首先面世的时候，美国人的第一感觉就是“酷”。尤其是把日文片假名“ユニワロ”和优衣库的英文标志“UNIQLO”放在一起的时候，让人更感觉到一种顽童的心态。柳井正说，时尚和流行是优衣库的宗旨，这让我们看起来不那么刻板。

通过这些设计，优衣库开始了全新的征战全球的道路。佐藤可士无疑是优衣库全球化的最有力推手之一，带有红色标志的优衣库旋风从东京刮到了纽约，进而便出现在世界各个国家的优衣库店铺中。

合理主义中的美学

优衣库和佐藤可士的合作，完全地呈现出了1 + 1 > 2的效果。除去众所周知的LOGO设计，佐藤还为优衣库贡献出了独特的设计美学。

他自己说：“透过整理暧昧不明的情况，才能更深入问题的核心，找出新的价值观。接着才能利用设计，解决客户的课题并且传达新价值观。”言语之中，明确传达出了佐藤独有的整理术。

佐藤初与优衣库合作的时候，优衣库还算是一个相对年轻的企业。在调研之后，佐藤总结出优衣库未来成功的模式——“合理主义中呈现的美学”。

在得到授权后，佐藤开始给优衣库做减法。优衣库的主营范围是休闲服饰，对成衣的要求是单纯明快。优衣库要做的是倡导流行和时尚，从而激发出每一个穿衣者本身的个人魅力。服装只是穿衣者的配件，只有当其真正的个性和魅力被激发出来的时候，才是实现衣服的价值的时候。

“掌握对象事物的本质，再加以强化、研磨，而不是在事物本质上，添加其他多余的想法。利用加减法，来让事物的本质更加纯真、自然。”佐藤这样阐释自己的设计理念。而这段话的含义，最真实地表现在优衣库的“罐装T恤”上。这也正是在佐藤和优衣库品牌合作的过程中，最让人印象深刻的作品。

旗舰店的设计，所需要传达出来的东西很多，因此对于优衣库和佐藤来说，他们的首要任务就是创新。如果继续秉承传统的模式，旗舰店的表率作用就达不到，优衣库的新理念就体现不出来。在店面设计上，每个细节都要仔细考究。每一次推出新产品，佐藤都必须好好考虑应该应用什么样的方式展示给顾客。从服装展示的方位、灯光等各个方面，佐藤都要使顾客走进店中感觉到的第一印象就是毫无瑕疵。

只有合理，才是美。

有一个问题不得不说。因为是服装店，顾客难免会在店铺中试穿衣服，遇到不满意的尺寸，店员一方面要帮助顾客去拿其他尺寸的衣服，另一方面还要把顾客换下来的衣服折叠好，这在无形中就增加了工作量。为此，佐藤研发了“罐装T恤”的销售方式。

佐藤把同一尺寸同一款式同一色彩的T恤放到一个罐子里，在罐子外面贴着一张模特的照片，模特穿的是和罐子里面一模一样的 T恤。并且在旁边，还有专门用来试穿的样品，只要顾客试穿后觉得合适，就可以自己去罐子里拿出一件来放进购物车中。这样新颖的购物体验真正做到了让消费者如同在超市市场购物一样方便，更有消费者认为这样买衣服的方式就像是从自动贩卖机里买可乐一样。

佐藤的这个创举，既完全符合优衣库倡导的自由购物的理念，又充分尊重了顾客购物时的习惯，还兼顾了提高店员工作效率的问题，一举三得，更是“合理主义之美”的典型表现。

在日本文化中，合理性的美其实处处都可以寻找得到。从工业产品到日常生活的小用品，都秉承着具有本民族特色的合理概念。最典型的就是日本汽车业，其能够在欧美乃至全球市场寻得一席之地，靠的就是把车辆的性能和外形合理性地结合在一起，从而呈献给拥有者以“美”的感受。

在佐藤看来，所谓的合理主义之美，表现在优衣库的服装上就应该是简单和朴素，但同时又不失流行与时尚的结合。

因此，佐藤对优衣库的服装进行了最大的减法。他去掉了服装上所有繁杂的东西，甚至连优衣库的标志都不容易寻找到，为的就是能够让服装在穿衣者身上呈现出“百搭”的概念。佐藤想要强调的是，优衣库并不是快餐产品，并不是贩卖各种时尚元素的媒介，优衣库的衣服应该是顾客购买回去的零配件，只要你喜欢，就可以随便组合出自己身上的服装款式。佐藤解释说：“我们只是提供一些对象，让消费者自由地组合、创造，它代表的是日本文化，一种简单却包含快乐的力量。”

这才是最根本的合理之美。

走出价格战争

优衣库的低价早已经不是什么新闻，然而当越来越多的企业加入到低价行列时，优衣库的出路又在何方？并且，优衣库还面临另一个严重的问题。因为奉行极简主义，这就使得优衣库的服装具备很强的可复制性。想要仿造一件优衣库的服装变得轻而易举，令人头疼的是这些“山寨”优衣库的价格却更加具有吸引力。

因此，走出价格战争的恶圈，柳井正需要寻找另一条保证优衣库市场占有率的新模式。

在优衣库国际化的进程中，其逐渐把生产线转移到了劳动力成本和材料成本相对较低的东南亚地区，中国内地更是所有计划的重中之重。优衣库服饰低价的秘密，和“中国制造”脱离不了干系。但是，和其他国外的企业同样也把生产基地设置在中国不同的是，优衣库始终保持着“对商品完成度展现的强烈坚持”。

一般来说，企业把生产基地设在中国，大多考虑的是成本因素。然而柳井正思考的并不仅仅只是如此，柳井正把优衣库看做是自己亲手培养起来的孩子，他要求优衣库贩卖出去的每一件衣服都有足够的质量保证。对每一件成品的质量，柳井正都秉持着决不妥协的态度，决不让任何一件残次品进入优衣库的店铺。

产品的质量，是一个企业的生存之根本。优衣库对衣服质量的坚持，迫使众多“山寨优衣库”纷纷关门大吉。单纯的进行价格竞争，是不够完整的竞争体系；单纯凭借价格的吸引而走进店铺的，则永远都不是足够成熟、理智的顾客。优衣库吸引人的标志是便宜，但更是低价且有好货的保证。

柳井正最初决定在中国内地开设加工厂的时候，也是按照当时通用的方式通过中介而寻找到合作委托生产的工厂。但是这么一来，生产的产品质量就不能有保证。很长一段时间中，优衣库从这些厂家收到的货物中总会有质量低劣的次品。痛定思痛，虽然受限于资金和当时中国内地的政策，柳井正还是坚持想要打破当下的这种模式。当时，受委托的代理人中介掌控了八成的生产权限，而优衣库只有两成在握。因为不肯放松低成本这一目标，柳井正继续坚持着在中国内地寻找优衣库的生产工厂，他却要把整个流程中的一切全都“一手包办”。

为了解决这个问题，1999年4月和9月，柳井正先后在上海和广州设立了生产管理事务所。他从迅销公司的总部派出了“质量安全管理团队”来对优衣库服装的整个生产过程进行严格监督，只有符合这个团队制定出来的产品质量的各项细则的服装，才能够最终被放进集装箱运往世界各地。

这一措施起到了很明显的作用。技术人员可以和生产人员进行直接沟通，他们还会把优衣库的经营理念和服装生产的目的告诉给车间工人，这让每一个在流水线上工作的员工明白其实自己的命运和优衣库、和自己正在制作的服装是紧密相连的。只有生产优质的产品，才能为自己为工厂换来更多的业务；若是敷衍了事，可能会因此而丧失掉赖以生存的饭碗。

不只在中国，在东南亚地区的其他设有优衣库生产基地的国家中，柳井正都派有“质量安全管理团队”，他们每个星期都会到各个工厂进行质量检测，以确保服装的质量。

当然，不论何时，柳井正和优衣库从来都没有放弃过价格战争这一块阵地。但很显然，价格战争并不是优衣库制胜的唯一法宝。产品和质量是拉拢回头客的最有力武器，附加在产品质量上的软服务是优衣库对每一个顾客负责任的态度的体现。凭借这些附加的价值去打动顾客，才是优衣库走出价格战争之后，能够在日趋残酷的国际化市场竞争中取胜的关键。

附加价值最打动顾客

对生产过程进行严格把关，使得优衣库的服装摆脱了“便宜货”的概念。在2001年8月份的时候，迅销公司更是并购了中国内地的生产厂家，迅销公司中国分公司从此成立。此后，优衣库开始逐渐告别生产外包的时代。从服装制造的上游到服装销售的下游，优衣库几乎牢牢掌控了每一个环节。

而在中国分公司，负责把控质量关的是一名中国籍的员工。优衣库不存在外来和尚会念经的概念，所有的优秀人才都是从最基层成长起来的。这名中国分公司的负责人也是一样，他是真真正正从店员到店长一路培养起来的精英。所以其对优衣库的经营理念自然十分熟识，当柳井正钦点他来负责优衣库在中国的所有生产管理活动时，这也开始奠定了优衣库“中国生产”这一策略的基调。

产品的价格和质量是一件优质服装所应具备的根本，如果单单把这一点作为吸引顾客的噱头显然不足以让优衣库在众多的服饰品牌之中脱颖而出。柳井正说：“最糟的情况是举棋不定、没有任何动作。如果要我说自己有什么可取之处，那就是我一定会做好在当下就必须做好的事情。”对优衣库来说，满足顾客的需求，是从诞生那一天开始就肩负着的使命。

第一家店开业的时候，因为前来购物的顾客实在太多，而店铺之中根本就没有那么大的容积量。每天早晨，门前都会排起长长的队伍。优衣库给排队的顾客派送牛奶和面包的举动，一时间俘获了许多消费者的心。柳井正采取的是攻人攻心的手段，简简单单的牛奶加面包策略，让附加在优衣库服装上的潜在值成为顾客选取优衣库的最大诱导因素。

柳井正也正在考虑优衣库产品的附加值。所谓附加值，是指在产品原有价值的基础上，通过生产过程中有效劳动新创造的价值，简单说就是附加在产品原有价值上的新价值。价格是价值的直接体现，然而优衣库已经打破了“便宜没好货”的谣言。有了质量保证之后，附着在优衣库服装上的各种附加价值成了体现优衣库本身文化的最抢眼的亮点。

哈佛大学出版的 《企业管理百科全书》 对附加价值的解释如下:附加价值是企业通过生产过程所新增加的价值，或者从企业的销售额中扣除供生产之用及购入的原材料成本，也就是企业的纯生产额。除去技术、资本、原材料这些概念，在优衣库的服装中，在优衣库店铺的购物体验中，柳井正要传达出的附加价值有多方面。

给排队的消费者送早餐，是要表达迅销公司体恤消费者的需求；在优衣库任何一件服装的标签都被刻意隐去，以起到“百搭”的概念，此举一方面是从消费者的角度出发考虑，另一方面更是优衣库本身经营理念的重申；而走进优衣库店铺，任何一个消费者永远都不会产生有钱没地方花的感觉，柳井正要求每一个优衣库的店员都是最好的，因此当任何一个顾客有任何需求的时候，店员都会尽最大能力来满足。在优衣库，只有你进了店铺，你才能感觉到自己是真正的上帝。

优衣库传递给消费者的概念，从来不是生硬地推销，“自由购物”的理念是贯穿始终的。优衣库给顾客保证的是，只要进入了店铺，就能找到真正适合自己的并且是自己喜欢的服装。

其实，从这一点上来说，这样的概念并不算是优衣库产品的附加值。当优衣库在中国内地的分公司开设之后，柳井正独特的战略思考模式也开始转变。优衣库在和工厂合作的过程中，彼此始终都保持着对等的相对紧张的关系，尽管柳井正和迅销公司的全体员工都尽自己最大的努力来确保整个生产过程不会处于同一个企业的掌管之下，以保证产品不会出现质量的问题。但因为迅销公司对所委托的工厂采取了颇为严格的监管措施，这也让他们之间的合作出现了许多不愉快的地方。

所有的被委托生产的工厂都感觉到，要面对优衣库，就不能随便敷衍了事。而优衣库的所有员工也明显地体会到，要面对消费者，更不能随便敷衍了事。因此，从生产到销售，再到对每一个进店消费的顾客的服务，处处都充斥着优衣库独有的产品附加值，这也让顾客在优衣库体验到了购物的乐趣。

顶级创新吓退敌手

从把家族传统的专营男式西装的小郡商事变成优衣库服装自由选购大卖场的那一天开始，柳井正就从来没有放弃过创新。创新这个词，已经成为他这么多年来带着优衣库日渐走向国际化舞台的法宝。

经济学上，创新的概念起源于美籍经济学家约瑟夫•熊彼特在1912年出版的 《经济发展概论》。熊彼特在其著作中提出，创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。它包括五种情况：引入一种新产品，引入一种新的生产方法，开辟一个新的市场，获得原材料或半成品的一种新的供应来源，实现任何一种工业的新的组织。熊彼特的创新概念包含的范围很广，如涉及技术性变化的创新及非技术性变化的组织创新。

不论从哪一个层面来说，创新从来都不是一件容易的事情。要创新，就意味着要改变。想要出新必然先要推陈，这个过程需要莫大的勇气。而创新同时还需要更多的付出，在推动力的作用下改变长久以来经营的惯性。因此，创新是相当危险的一种行为。在创新的路上，并不是一分耕耘就有一分收获。失败总是不可预期的事情，选择了创新这条极为不平坦的道路，从另一个侧面证明了柳井正和优衣库的奋斗精神。

最惊人的创新模式，无异于优衣库独特的经营模式。当柳井正第一次把超级市场的模式照搬到服装业的时候，所有的人都惊讶得掉了自己的下巴。最早诞生开创现如今优衣库模式的想法时，柳井正还在上大学，身为学生，自然对以学生为主体的年轻人的想法有着最直接的体验。年轻人都喜欢快速消费，因此他们不会把太多的时间花在区分衣服的不同款式和色彩上。对年轻人来说，如果有一种店铺，自己一眼扫过去就能够看到喜欢的衣服，那就可以节省下不少逛商场的时间。并且，在这样的店铺中没有店员来和自己麻烦地讨价还价。柳井正想到，只要衣服的价格足够低廉，衣服的质量足够有保证，由此理念而开设的店铺一定会得到年轻人的欣赏。

这样的店面，售卖的服饰必然是年轻人最喜欢的休闲服饰。

休闲服饰不同于其他的服装，其注重流行性和便利性的特点让休闲服装业成为资金流转速度最快的行业。因此，柳井正完全不用担心自己的想法是否可行，只要看到丝毫不妙的苗头，他完全可以马上停下前进的脚步。

同时，柳井正还给优衣库创造了另一个窍门。他将要创立的优衣库服装卖场，将采用完全的自助服务。没有店员在你耳边喋喋不休，有的只是自由自在逛商场的惬意。此举绝对可以称得上是前无古人后无来者。在解放了顾客的同时，这一举措还解放了店员。在传统的经营模式中，总会听到店员这样抱怨：“现在的顾客真的是太难伺候了，如果太顺着顾客，那经营者也太下贱了。”这和“顾客就是上帝”的经营信条相背离，却是真实存在的尴尬。柳井正创造出的自由购物的模式不但解决了这一冲突，还彻底改变了日本国内服装销售业的传统经营模式。

因此，当优衣库的服装上架时，因其价格低廉，许多人将其称为“无论何时都能够随意挑选服装的大仓库”。也正是因为这些令人大吃一惊的新的销售模式，优衣库从此以“独特、服装、仓库”这几个关键词，在前来购物的消费者心中留下了与众不同且难以磨灭的印象。

在优衣库创新之路上，总是会被后来的尊崇者冠以“积极”、“勇敢”和“大胆”的赞美词。然而，在创新之外，优衣库所面临的一个最大的问题就是人才。在经营模式上的创新容易实现，但是在人才上的创新并不是那么简单的事情。

一个优秀的人才，除了要具备专业的业务素养之外，还要有不同于一般的心理个性。自信、激情、责任都是需要考虑到的因素。优衣库所需要的优秀人才，不但要相信自己，更要有为了满足顾客的要求和使优衣库的经营更上一层楼的目标而不懈奋斗的激情，还要有敢于承担责任和风险的意识。在这个层面上来说，能够维持店铺的正常运营要求，反倒成了最基本的要求。没有创新的人，思维永远是僵化的，优衣库不需要一个“衣架子”来管理店铺。

所以在选择人才时，柳井正打破了传统的选择人才靠学历的模式。不管是刚毕业的大学生还是公司的高管，想要进入优衣库，都要先从最基层做起。柳井正说，只有真正到基层去了解消费者的需求，才能对店铺的运营有直接的经验，然后才可以对优衣库的发展提出具有建设性的意见和建议。

在优衣库真正具有话语权的人，并不是坐在办公室中“指点江山”的人，相反却是每一个店铺的店长。因为优衣库存在加盟店的情况，所以每个店铺的经营模式其实并不完全相同。优衣库不允许高层管理者凭借并非来源于实践的理论去指导不同的生产经营。

创新，或许对于其他企业来说是极其简单的步伐，但对于优衣库来说，只是一种日常的经营方式。只有创新，才能够每一天都给消费者展现出一个全新的优衣库，才能够满足消费者日渐不同的需求，让优衣库永远都不会成为时尚的落伍者。

极简百搭主义

做休闲服饰，目标受众必然以年轻人为主。虽然在优衣库的货架上，不论男女老少都能找到适合自己穿的衣服，但最主要的消费人群还是集中在年轻人身上。

那么，从一家传统经营的男士西装店转型而来的休闲服装店铺，如何才能获得年轻人的支持呢？随着优衣库全球化的进程日益加快，其所要面对的问题将是如何去迎合世界范围内不同地域的年轻人的不同口味。

其实，答案很简单——“百搭”。优衣库从来没有放弃过这一概念。自从佐藤可士对优衣库进行了“剪刀手”之后，“百搭”的理念就成为优衣库以不变应万变的制胜武器。“百搭”这一概念，因而也迅速流行起来。

简单地说，优衣库的经营理念就是“百搭”——“衣服是服装的零件，组合是消费者的自由。”事实上，完全体现这种理念的正是优衣库旗舰店在潮流重地原宿的重新开张。当时，500种不同款式的T恤在店铺中以一面墙的形式陈列出来，每层楼均设置了“UT搜寻”的检索机台。有的消费者不明白为什么优衣库会用这样的方式来贩卖自己的衣服，难道把衣服老老实实地挂在衣架上让消费者去选择不是更好吗？

优衣库隶属于迅销公司，而迅销公司的概念可以理解为FAST（迅速）+ RETAILING（零售）= 快销。只要“百搭”的概念流行起来，迅销公司就名副其实地成为销售最为快速的地方。但“快销”并不简单地等于快速销售，单纯的快速销售比拼的是店铺的场面和价格。对优衣库来说，“快销”不但要在短时间内销售出大量的服装，更要保持住长线销售的趋势，不能一下就把公司的老底给吃完。

而对“百搭”更通俗的理解就是，一件衣服可以和任意的其他衣服穿搭出不同的效果，以起到“一衣多用”的作用。所以，只要购买了优衣库的服装，就等于省去了购买其他服装来专门搭配的麻烦。如此时尚、省钱的方法，自然会得到年轻人的青睐。

给优衣库做幕后操盘手的佐藤可士成功的缘由往往是因为其作品足够简单，因为只有简单并且具有视觉震撼力的作品，才能够为品牌形象及商品营销提出新的可能性。他说，“设计不是一门需要微妙和细腻感觉的艺术”，所以佐藤可士要“创作大多数人能够明白而且能吸引他们的东西”。极简主义，并且从来不放弃从顾客的角度去考虑问题，才是符合年轻人潮流的新鲜话题。

佐藤可士对柳井正说过一句话：“优衣库这个品牌就像一个媒体，一定有‘只有优衣库才能做的事情’。”“罐装T恤”的成功属于佐藤，更属于优衣库和柳井正。在原宿店开张后，里面内置的UT检索台更是让“百搭”的设计理念完全以大众容易理解并且可以亲身参与进来的方式呈现在消费者面前。用瓶子把一件件型号、款式、色彩一致的T恤整齐地装好，前来选购的顾客在确定了自己的型号之后，只需要在UT检索台里按着左右键，或者输入想要寻找的衣服关键字，就能在检索机里得到自己所喜爱的搭配方式了。剩下的事情，就是大摇大摆地走到“罐子T恤”面前去掏钱付账就可以了。

“只有优衣库才能做的事情”，这句话，正在一天天变成现实。

让时尚平易近人

时尚是什么？

每年，时尚服装界都会在时尚之都的巴黎举行时装周。在T型台上，模特们穿着设计师当季贡献出来的心血之作接受着来自世界各地的闪光灯的检验。然而，有人提出疑问说，这些模特们所穿的衣服真的能够穿上大街穿进办公室吗？

答案显然是否定的。

时尚的最初定义是，在特定的时段内率先由少数人实验、后来将为社会大众所崇尚和仿效的生活样式。在柳井正的理念中，时尚的概念应该更集中在该定义的后半句。时尚只有被大众所接受和追捧，才能称之为有价值、有意义的时尚。这种时尚涉及生活的各个方面，如衣着打扮、饮食、出行、居住，甚至情感表达与思考方式等。

诚然，每个人对时尚的理解概不相同，而时尚本身就是一个包罗万象的概念。但归根结底，有关时尚的讨论会被唯一的论断所终结，那就是时尚带给人的是一种愉悦的心情和优雅、纯粹与不凡感受，赋予人们不同的气质和韵味，体现不凡的生活品位，精致、彰显个性。人们因为追求时尚而使自己看起来更美丽，使自己的生活更加美好。尽管流行趋势不断更替，琳琅满目的时尚饰品也总是让人耳目一新，但关于时尚的期待永远不会变。

柳井正正是抓住了时尚最终的概念，才在优衣库服装的制造上力图达到让每一个穿上优衣库服装的人都有着愉悦的体验。

其一是在价格上，只有把服装的价格设定在消费者可以承受的范围之内，才能让其产生消费的冲动，这是掀起时尚风的前提。

其二便是质量。一件衣服的最根本就在于质量。不论时尚与否，质量永远都是不能够忽略的因素。而好的质量，更是时尚必不可少的因素。

其三就是款式。乍看之下，优衣库的服装并没有过多的新款式，好似所有的衣服都是一个模子里刻出来的。这和其“百搭”的概念不无关系，但优衣库从来没有放弃过在衣服款式上的尝试。

在冬日寒风肆虐之时，优衣库曾经以摇粒绒这一旷世之作震惊了服装界。在传统的概念中，摇粒绒是一种贵族用品。但是在原宿店开张的时候，优衣库实行了把低价进行到底的政策，他们售卖的摇粒绒的服装只有1900日元。柳井正说：“我们是极速爆发出来的小企业，如果不拼命宣传，世界无法知道我们的存在。”因此，优衣库新开发的这一款杰作，趁着原宿店开张的东风迅速火遍了大和民族。

而在中国，优衣库也打出了“轻薄时尚，暖意随身”的口号，柳井正要让每一个优衣库的顾客“告别单调，让你成为今冬街头炫目的风景”。在这句广告语的背后，很明显地可以看出优衣库一直在沿着亲民的路线走下去，其不但给了顾客最简洁的设计，还给了顾客最亲和的穿衣体验。

作为新品的摇粒绒，内衬是毛茸茸的吸热保温材料，摸上去手感十分柔软，这一点非常得喜欢追求时尚的年轻人尤其是年轻女孩子的追捧。既然能够得到这样一群人的青睐，优衣库的时尚之路也算是走出了独属于自己的风格。

难得的是，优衣库虽然也引领起了一股穿衣的风潮，但其并没有用限量版等招人眼球的手段来推高衣服的价格。优衣库每一款摇粒绒服装，都有同样的材质不同的款式设计可供选择。其不但有着令消费者休闲而舒适的穿衣体验，而且有低廉的价格和质量保证，不论是休闲在家还是在办公室工作，该款式的摇粒绒都能够和环境很好地搭配起来。

款式不夸张，却可以用色彩和图案来吸引眼球。这是优衣库的时尚新概念，也是优衣库正在探索的一条适合年轻人消费品位的道路。

但时尚每一天都在改变，优衣库人从不会放下让时尚平易近人的概念，只有一直坚持下去，才能有独属于优衣库的风格呈现出来。

第3章 品质：优衣库的常识

吸引眼球的噱头才具有价值

若要问到优衣库最吸引人眼球的地方在哪里？任何一个进店购买过优衣库服装的人都能够随口说上一大堆自己的理由。优衣库完全做到了符合大众品味这一件向来被认为是众口难调的事情。

不论是卖衣服，还是卖老百姓日常生活离不开的柴米油盐，每一样商品都先要经过顾客的验证，证明其值得自己花钱购买。优衣库刚开张的时候，人们疯狂抢购的程度令所有人咋舌。第一次，日本的经济界意识到原来买衣服也可以像是在超级市场一样推着购物车随便挑选。优衣库的自由购物形式打破了传统僵化的顾客和店铺之间的关系，这层透明的窗户纸一经捅破，商家地位的高低就完全由消费者来决定了。

这就像是在市场上售卖的大米一样，为什么普通的大米只能卖两块钱一斤，而品牌的大米却要卖到十多块呢？究竟有没有既便宜又有质量保证的商品存在呢？柳井正明白，吸引人眼球的最好噱头无外乎只有两点，一是价格，一是质量。但两者不应该是相互分开而独立存在的，在保证价格足够低的同时，还要保证质量足够好。这不是一件容易做到的事情，尤其是在产品宣传的时候，如果过重宣传其中的某一点，就会对消费者形成误导，从而令其产生质次价廉或者质优价高的错误观念。

在优衣库没有开业之前，以及刚刚开业的时候，没有人知道这里卖的衣服到底有没有广告中说的那么好。前来排队购物的顾客，多半是被优衣库广告中宣传的低价格吸引来的。在他们看来，以如此低的价格就能买到一件衣服，实在是从来不敢去想象的事情。然而，当最初的激情褪去的时候，当低价格已经成为常态之后，消费者才会顾虑到自己因为一时头脑发热买下的衣服是不是真的适合。此时，衣服的质量是最关键的问题，当消费者发现自己其实以最少的价钱买回来一件最好的衣服时，优衣库的品牌便会牢牢地占据住他们内心的首选地位。

但柳井正并没有满足于此。对优衣库来说，这一切的成功都只是刚刚起步。虽然成功运用了“SPA模式”之后，服装的生产成本变得完全可控制，并且任何一件衣服的质量也都需要经过重重检验之后才能面世，尽管优衣库是第一个这样做的，却不能保证自己将会是最后一个。因此，在面临新世纪越来越多、越来越快速的变革时，优衣库必须要有新的吸引顾客眼球的噱头，才能继续立于不败之地。而只有成功地吸引到顾客的眼球，并且拥有能够把顾客拉到店中消费的噱头，这样的宣传才有价值。

抛却了产品的价格和质量，柳井正决定从优衣库服装本身的附加值入手，以图转变日渐雷同的营销模式，进而让优衣库进入一个新时代。

（1） 当科技以一日千里的速度发展的时候，优衣库也禁不住想要在自身上试水最新的科学技术。然而，科技和日常服装似乎从来都是不沾边的两个概念。要改变这一窘迫的现状，柳井正把目光移向了摇粒绒。

摇粒绒服装的上市，是具有革命性的。优衣库做到的是让原先价格昂贵的服装材料，走进了寻常百姓家。面对需求量如此大的市场，优衣库在2000年10月8日，开始了网上销售摇粒绒服装的新模式。最开始的时候，优衣库的网站上摆出了18种颜色的服装，之后以每周增加3种新颜色的速度添加着新的商品类型。

想要购买这一新潮服装的消费者再也不用从一个城市跑到另一个城市了，只要坐在家中点点鼠标，自己选购的商品就能够送到家门口。借用互联网这个新兴起来的媒介，色彩缤纷的摇粒绒的销量一年比一年高。

从优衣库这一做法上可以得出的结论是，任何时候都不应该放弃科技的力量，不论行业、不论产品，也不论受众对象是谁。

（2） 从产品出手，优衣库充分挖掘了自身的特色和消费者的特色。因为是休闲服饰，消费者的主力军是年轻人，而优衣库又是以自由购物为理念的，在平衡了彼此之间的契合点之后，优衣库所要做的就是寻求比其他企业售卖的衣服更具有吸引力的产品特色。在市场日益细分的今天，能够抢占到一片独有的市场空间，并且在休闲服装领域有着强烈的独占性，优衣库服装的特色诉求是使消费者记住该品牌的有效推动力。

优衣库最新的产品广告充分借鉴了现如今办公室白领追逐的博客和微博的优势，迅速侵入各个网络终端的电脑中。令人意外但同时也在意料之中的事情是，优衣库的广告依旧低调地很少提及自己品牌的名称，以及在衣服上几乎找不到优衣库品牌的标签。

（3） 文化诉求是一个品牌快速侵入另一个市场的利刃。如可口可乐在中国主打的民族风，可以在短时间之内迅速俘获大量中国消费者的心。优衣库却反其道而行之，不论走到哪里，其永远都没有放弃过自己原有的日本文化的概念。佐藤可士在为优衣库设计新LOGO的时候，坚持让受众能够从LOGO上一眼就看出日本国旗的颜色就是典型的特例。

也许有人会说优衣库是在固守一些残缺的概念，但柳井正和佐藤可士的意见超乎想象地一致。他认为，优衣库是日本的品牌，他的责任即是把这个品牌推广到全世界。尽管在世界舞台上优衣库和当地的民族文化依旧存在着些许的不兼容，但保持自己的个性才是生存下去的必要条件。虽然也曾遇到过抵制情绪，但当大家一看到这个标志就知道这是来自日本的优衣库时，谁又能说这不是一种成功呢！

（4） 最后一点就是优衣库的服务理念。顾客是上帝，这句话对优衣库的员工来说从来都不是空谈。当衣服卖出去之后，从传统意义上来讲，店家和消费者之间就再没有任何关系了。但优衣库要做到的是每一件卖出去的优衣库的服装，都代表着优衣库的品牌，因此顾客在选购的时候所有的店员都应该尽自己最大所能为顾客提供服务。这让顾客感受到，自己其实买下的不仅仅是一件衣服，更是一种体贴人心的服务。

不论何种营销方式或是何种附加手段，要想产品取得营销上的胜利，最终离不开产品过硬的品质。以此来提高产品的销售并给企业带来好的声誉，好的声誉也会因此而成为产品的一种额外附加价值。

优衣库DIY流行风

2010年，柳井正以76亿美元的身价稳坐日本富豪排行榜的头把交椅。然而，这位已经年过花甲的老人看上去并不是老气沉沉，他对全球流行趋势的把控甚至比一些年轻人还要精准。柳井正时时都在关注巴黎、伦敦、纽约等城市的最新潮流资讯。在他看来，只有不断学习，才能让优衣库的服装不断创新，从而不至于被时尚潮流落下太远。柳井正可以准确地判断出下一季的流行趋势，基于优衣库的“百搭”概念，他甚至可以用简单的一件T恤和一件夹克就能掀起新一轮的流行热潮。

有了这样一位对流行有着不老之心的人带领着，优衣库想要掀起流行风，从来都不是天方夜谭。

在优衣库服装设计的过程中，所有的设计师们，有时候还包括柳井正自己在内，从来都不是只看各大潮流都市的时装周就决定自己下一季的设计风格。优衣库和世界各地的独立音乐厂商、设计师、艺术家都有着密切而广泛的合作。柳井正告诉自己，优衣库要做的事情是将一件简单的T恤变成艺术品，让看似最普通的衣服成为最令人期待的同时也是每个人都能够买得起的收藏品。

柳井正曾在接受CNN采访时，建议女记者去买一条宽松牛仔裤，“上一季的修身、紧身牛仔裤已经不流行了”。女记者当时很惊讶，然而柳井正只是报以简单的一笑。对他来说，想要去指导一个人的穿衣品味实在太简单了。甚至他还在现场推销起了优衣库的羊绒连衣裙，他说：“这可能会是今年秋冬最流行的单品，我建议你最好去买一件。”

然而，柳井正也知道，自己对于设计和流行来说，即便了解得再深刻，也永远都是门外汉。天外有天人外有人，懂得向他人求教才是能够使优衣库不断进步的根源。没有人知道柳井正用什么方法把吉尔·桑达——因不满老东家普拉达（PRADA）而从时装界隐退的设计女王——请出了山。吉尔·桑达向来以设计的简洁著称，当她重新回到时尚界并且成为了优衣库的创意总监的消息一经公开，迅销公司的股价当天就上涨了8.6%。柳井正这一次走了一招十分微妙的棋子，只要有吉尔·桑达坐镇，优衣库的服装就会永远站在流行的前沿，再不会有“优衣库是卖爷爷奶奶穿的衣服”的声音出现了。

同时，为了捕捉到最新的流行趋势，优衣库还在东京、纽约、巴黎和米兰等时尚重地设立了研发中心。他们的主要任务就是找出下一季会流行的元素，然后在此基础上研发新产品。

吉尔·桑达的设计理念和优衣库的经营理念不谋而合，再加上柳井正对时尚和流行元素的敏感性，优衣库终于在国际市场上敢于向两大竞争对手ZARA和H&M叫板了。在设计界，极简主义一向不愁没有追随者，但是很少有设计师能够像吉尔·桑达那样将其作为一种艺术而细细研究。她说：“时尚最重要的是其连续性，女人们渴望自己能够信任、依赖某些事物。”优衣库把吉尔·桑达招致麾下，就等于给自己确定了具有连续性的长达数年的时尚潮流路线。

吉尔·桑达为优衣库设计的服装不是以前老东家PRADA那种面向高端顾客的风格，她推出的名为“J+”的男女服装系列以高质量和高品位成功地把优衣库的品牌推向了一个更高的高度。虽然许多人诧异吉尔·桑达和优衣库的合作，因为他们两者之间的风格看似完全不搭调，但吉尔·桑达却说能够重回时装界是令人兴奋不已的。优衣库更因为能够得到她的设计而显著提升了自身的品牌形象，甚至优衣库的顾客因为用低廉的价钱穿上了吉尔·桑达设计的衣服而沾沾自喜。

优衣库在日本超高的人气，致使日本人几乎人手一件优衣库的服装，本来以为这就代表着优衣库的全民流行风潮，却给很多人造成了撞衫的尴尬。甚至有的年轻人说，自己在优衣库好不容易淘到一件喜欢的衣服，但第二天穿上街一看，自己竟然和对面的老奶奶穿的衣服一模一样。因此，很多人在购买了优衣库的服装后，为了突显个性，往往亲自动手在既有的服装上加入喜欢的元素，从而设计成符合自己个性的新服饰。这种DIY优衣库服装的热潮，迅速在全日本风靡开来，甚至还形成了“改装优衣库”现象。

一些喜欢对衣服进行个人二次加工的爱好者们成立了“改装·优衣库俱乐部”，他们将买来的优衣库服装配上蕾丝花边，以寻求符合自己审美的时尚概念。

J-CAST新闻就曾经在2009年1月27日就流行服饰热点话题《穿“优衣库”会感到害羞吗？》 做过报道，报道中鲜明地指出作为日本国民品牌的优衣库存在的撞衫问题。报道的最后还刊载了一些民众对这件事情的看法和建议：

“服装的大量生产必然会造成撞衫现象，所以问题在于是选择衣服样式的唯一性还是选择衣服的生产量。如果顾客不喜欢被撞衫，那么自己改装一下衣服样式那也未尝不可。”

“购买者可以通过购买‘优衣库’添加自己喜爱的元素，不但可以减少撞衫，还可以发挥创造力，增加衣服价值。”

也有一些网友看到报道之后，在自己的博客或者论坛里贴出自己改装优衣库服装的妙招：

“我将一件朴素的优衣库派克式外衣装饰上了花300日元买的毛革带子，只用了5分钟就改装成一件新衣服，再也不用担心和别人撞衫了。”

“我在网上购买了优衣库婴儿服，自己将100日元的布制图案装饰上去，既便宜又实用。”

这是柳井正不曾预想到的事情，但如果能够让优衣库的服装尽最大的可能为消费者的审美服务，不正是实现了优衣库服装只是零配件的目标吗？而优衣库DIY流行风的盛行，一方面是因为优衣库服装的确便宜，不用花大价钱买来的服装即便剪坏了也不心疼；另一个方面，这样的行为恰恰说明了“百搭”概念的成功，这无疑是优衣库一次最意想不到的软广告。

“匠计划”打动中国心

迅销公司的“SPA模式”需要其处于整个生产链条的最关键的位置，因此柳井正开始考虑在国外设立优衣库服装的生产工厂，这样更方便迅销公司对生产过程进行操控。但因为某些中国内地工厂技术落后，生产的服装质量常常得不到保证。为了提高产品的质量，优衣库启动了“匠计划”。

优衣库“匠计划”的具体内容是指，汇聚日本国内拥有30年以上工作经验的成衣技术人才，在迅销公司的组织下将他们分派到中国内地的工厂，让这些老师傅们去指导当地的工人进行纺织、染整、缝制、加工、出货等一系列的作业任务。最开始的时候，组成“匠计划”团队的人只有13个，后来逐渐扩展到40余人。值得一提的是，“匠计划”参加者平均年龄已经超过了60岁。在这些技术员工的指导下，迅销公司在中国内地设立的工厂员工们的生产技术有了明显长进。

提高中国内地的生产技术是势在必行的事情。好在日本本身也是纺织品生产大国，日本的技术要先进许多。但在进入新世纪时，日本的棉纺织业出现衰退的迹象，许多掌握着关键技术的老工人迫不得已失去了工作。他们虽然是高龄工作者，但为了能够让自己所掌握的技术得到传承，每一个人对优衣库的“匠计划”都热心不已。当谈到需要漂洋过海来到中国的时候，这些老人谁也没有打退堂鼓。他们有的常年驻扎在中国内地，有的以月为单位在中国不同的生产厂家之间不停转移。这样的行事作风，具有很明显的日本民族勤劳、忠心的风格。

但 “匠计划” 在刚刚实行的时候，受到了来自中国国内服装生产厂家的强烈反对。在这些厂家中，不论是高层的管理者还是流水线上的员工，他们都想要继续用自己的方式进行生产，拒绝日本舶来的技术。柳井正明白，面对这样的状况，强求只会造成两败俱伤。他嘱托参加“匠计划”的所有人，他们的任务是去教授中国工人新技术，而不是去和对方起口角。

好在“匠计划”的老师傅们全都是满怀热忱，对于生产过程中出现的问题，他们全都耐心细致地进行解答，没有一点架子。最终，这些老人用热忱打动了“中国心”。所有的工匠们全都毫无保留地把来自日本的纺织技术传授给了中国内地的生产工人，由此“匠计划”才真正起到了一定的成效。在所有的工人全都掌握了最好的生产技术之后，优衣库在中国内地生产的服装才完全有了质量上的保证。并且令人意外的是生产进度也比原先加快不少，这或许算是“匠计划”的另外一个惊喜吧。

“匠计划”的成效，一是提高了中国内地工人的生产技术，二是最大限度地发挥了日本国内退休技术工人的余热，让他们感觉到自己对这个社会还有价值可言。在“匠计划”完全贯彻实施之后，一些国际大企业也开始向迅销公司的生产厂家下订单了，柳井正在无意之间走出了一条“技术输出”的新路子。

单一商品，海量生产

现如今，优衣库贩卖的服装中有九成都是在中国生产的。为了保证质量，当初在选择工厂的时候，优衣库也尽量选用那些有过和国际知名品牌合作经验的制衣工厂。但是符合这一要求的工厂其实并不多，当优衣库加入到与欧美众多时装名牌竞争生产厂家的行列中后，对于这个“日本来的新客人”，生产厂家反倒有了更多的选择余地。

如何在同欧美大品牌的竞争中争得生产厂家的青睐，优衣库有着自己独到的方式和秘籍。当服装业也进入到工业大生产的阶段后，柳井正果断采取了“单一商品海量生产”的策略。也就是说，接受了优衣库委托的厂家，其只要付出极其单一且简单的劳动，就能够收到足够的报酬。优衣库在委托生产厂家的时候，会尽量减少其所制造的商品的种类，坚持把订单始终锁定在单一商品的合作方式。不过，生产厂家完全不用为仅仅生产这一种商品而担心。优衣库每一次的订单量，都是以万来计数的，甚至可以达到数十万。

在优衣库和生产厂家合作的过程中，这种“单一商品海量生产”的方式造成了规模经济的效应。生产厂家不需要投入太高的技术和太多的人力资源，就可以在工业流水线上按时完成合同上的要求，这完全是一件省力且十分讨好的事情。借此，优衣库才能在和众多大品牌的竞争中提高自己的竞争力，也才有可能从一片乱战中突围出来。

而“单一商品海量生产”的优势，还体现在购买原材料的成本上。因为是同一款式的衣服，并且大批量生产，所以在短时间内会需求大量的同款面料。在采购上，优衣库设有专门的“素材企划团队”，凭借着优衣库所独有的规模经济的优势，其需求量惊人，供货商如果能够和优衣库达成原材料供应协议，那必将也是一笔非常可观的数字。优衣库的“素材企划团队”正是掌握了这一主导权，才能和具有全球目光的纺织品制造商们直接交涉原材料的采购事宜。并且因为是批量购进，优衣库往往可以用最低廉的价格购进最好的棉麻纺织品，这也让优衣库可以有更多的资本来进行新款服饰的研发工作，并且把已经投入生产的服装的价格也尽量设定在最低值。

在海量生产单一商品的策略中，优衣库的克什米尔服饰就是这一时期的代表作。克什米尔服饰的主打口号是百分百的羊毛，但其依旧能够保证低价格销售，不得不说是借了这一生产策略的东风。而优衣库同时还长期稳定供应牛仔服饰系列，这也是“单一商品海量生产”的最直接表现形式。

有日本财经记者指出，“在百货公司出专柜的时尚品牌业者，单一商品在每季一般只下单5万～10万件”。但优衣库的服装却不同，优衣库旗下的“摇粒绒服饰”因为在控制成本上做到了史无前例，所以尽管其销售价格跌破了所有人的想象，但依旧能够从中获得不少利润。1998年“摇粒绒服饰”的订单量还只有200万件，两年之后的世纪之交，这一数字翻了10倍以上，变成了2600万件。优衣库在创造令人咋舌的销售数字的同时，也必定会为自己优越的生产模式而欣喜。

低亏损高盈利的不败策略

很多人奇怪，为什么一个只有5000亿日元营业额的服装卖场却能够净赚700亿日元呢？在经济危机的影响下，优衣库的年销售额缩减到了4000亿日元，但其高达500亿日元的利润依旧让众多的企业艳羡不已。

换做是其他公司，如果营业收入跌幅达到20%以上，就几乎等于零利润了，优衣库书写的传奇成为很多普通人甚至是知名企业家想要一探究竟的话题。

优衣库成功运用“SPA模式”之后，从生产到销售中间没有第三者的经销商，因此就能够做到低亏损和低投入，所以只要有细微利润，也可以让优衣库的大机器开动起来。因为缺少了中间商，优衣库也从来都没有固定的广告宣传费用，再加上连生产服装的厂家都属于迅销公司所有，因此优衣库售卖的服装完全可以和直销画上等号。其唯一需要付出的成本便是原材料的购进和从中国到日本的运费。

在“单一商品海量生产”的概念中，原材料和生产成本被降到了最低，甚至在服装最初的设计阶段，优衣库也能够调动起有效资源来进行海量设计，以求把设计的费用降到最低。优衣库已经完全把生产一件商品所需要的各种花费都预算了出来，这其中也包括了万一产品不畅销而造成的营业风险。

在优衣库的实体店里可以鲜明地看到其招牌服装摇粒绒夹克衫的标价是1900日元，但据优衣库的销售人员透露，虽然定价如此低他们依旧可以赚到380日元的利润。而同样的夹克衫在其他商场里标价为4000日元，却只能够收到80日元的利润。这不能不让人怀疑优衣库是在通过价格战来打垮对手，最后实现市场的垄断。

为了应对优衣库的低价格，销售同款服装的商家忍痛把价格定得比优衣库更低，然而因为没有优衣库成套的体系作为支撑，拆了东墙补西墙的策略最终伤害的还是自己。在经营模式上，其他商家根本无法与优衣库匹敌。优衣库的成功，已然成为日本企业竞相效仿的案例。

但有些成功是无法复制的。优衣库在大力推行“单一商品海量生产”的战略时，还有一个不为人知的秘密。他们每一次进购产品，采用的都是完全买进的方式。完全买进的概念是指，企业一次把所有的产品全部购买掉，不给自己留下退换货的空间。这样做，就需要承担极大的风险，一旦产品出现滞销，便会连同成本都赔进去。因为是完全买进，所以企业自己就要承担起所有的风险。也正是因为这一模式所要承受的风险过大，才没有太多的企业敢于迈出这一步。

但柳井正却从完全买进方式的背后看到了另一个商机。他认为，既然采用完全买进的方式需要承担大量风险，那么自己就掌握了和生产厂家讨价还价的主动权。毕竟，当企业把对方的产品完全买进并且承诺绝对不会退换货的时候，这对生产厂家来说也是求之不得的事情。当优衣库用大幅度杀价的策略买进服装之时，也就意味着其可以比同类型的企业花更少的钱买到同样的服装，因此也就理所当然地可以用更低的销售价格换来更高的利润回报。

在这种模式下，只要产品的质量能够保证，优衣库从来不用担心销售量的问题。现如今，优衣库每个单季都会推出350～400款新产品。和其他的休闲品牌相比，这一数字虽然并不能称得上是惊艳，但优衣库用几分之一于他人的新款数量换来了几倍于别人的销售量。

能够拥有如此喜人之势，完全得益于优衣库大力推行的“单一商品海量生产”战略。这不仅给优衣库带来了成本上的优势，更避免了因为热销而造成的断货的危险。柳井正在谈到自己这一经营方式的时候说：“以单一商品质量的提升和大量生产销售作为基础，达成从商品企划、生产、物流到销售这一连串体系的精致化，优衣库已经确实地完成了基础准备。”

从柳井正的话中可以看出，这一战略正是“SPA模式”的延伸，同时也是其最大的利基点。一旦把“SPA模式”的作用发挥到了最大化，摆在优衣库前面的将是一条充满光明的康庄大道。

不是每一件衣服都敢于叫优衣库

众所周知，全部买进的策略带有难以预料的风险。而优衣库为了减少在单一季度之内由于盲目的全部买进而带来的亏损，其会在季节中随时调整下一季的订单数量。根据本季度的实际销量，去决定下一季度是追加还是减少生产的数量。好在迅销公司从采用“SPA模式”至今，一直都处于该模式的掌控地位，因此只要优衣库提出了数量上的调整，通过迅销公司总部就能够很容易地把这一消息传达给生产厂家。

依旧拿优衣库引以为豪的摇粒绒的服装为例，1998年凭借着原宿店开张的东风而一飞冲天，当年就卖出了200万件。在随后的第二年，这一数字上升到了850万件。这让优衣库的所有员工都大呼不可思议。在每一季度开季之前，优衣库都会先行预测商品的销量，然后再根据预测的结果向生产厂家下单。但摇粒绒的热销程度超出了所有人的预料，2000年的统计结果显示，当年摇粒绒服饰卖出的数量狂飙到了2600万件。如果根据最初的订单量进行生产，必定会造成供不应求的现状，所幸借助于迅销公司的有力调控，最终这一数字变成了奇迹。

因此，不是市面上的每一件衣服都敢于叫“优衣库”。优衣库的服装，已经不单单是一件简单的休闲服饰，其名字背后更蕴藏着难以企及的企业实力。尽管每一个企业在预先向工厂下订单的时候都会把销售数字估计得乐观一些，以避免造成追加订单的不便利。优衣库的做法却显得如此与众不同。

2000年开张之前，柳井正虽然把这一年摇粒绒的销售量非常乐观地预估到了2000万件，但真正开张之后，他很快就发现自己估算的这一数字还是太过于保守。所以优衣库很快就把订单追加到了2600万件。在修正了预估数字之后，剩下的事情就是随时根据市场的需求再做相应调整。面对预估数字和实际销售数字之间存在误差这一不可避免的现状，优衣库凭借的是独特且敏锐的市场嗅觉，从而保证了生产线能够配合销售第一线的临时调整。而不得不重新提起的是，这依旧是“SPA模式”的功劳。

正是借助于“SPA模式”的功力，才让柳井正一步步实现着自己的奋斗目标。而优衣库和中国将近60家生产工厂之间的长期合作关系，若是脱离了“SPA模式”，也必定无法一直保持着紧密的配合，从而实现生产和销售之间的平衡。而令人耳目一新的“匠计划”，再加上“单一商品海量生产”的战略部署，使得优衣库在实现了产品高质量的同时，又保证了一贯低价的优良作风。

不是每一件衣服都叫“优衣库”，敢于以优衣库的模式进行经营生产的公司少之又少。这一个来自于日本国的传统的男式西装店能够在柳井正的带领下，逐步在世界舞台上展现出其独有的光辉，靠的是过硬的品质。用品质打动人心，才是优衣库最本质的概念。当柳井正和迅销公司裹挟着物美价廉的服装进军全球的时候，优衣库的品牌也在此时开始迅速崛起，并且已经逐渐成长为天空中亮眼的启明星。

第4章 实力主义：品牌崛起的催化剂

价格是决定成败的关键

优衣库的低价销售早已经成为人尽皆知的秘密，因为成功运用了“SPA模式”，这样就可以保证优衣库能够一直保持低价的策略，并且还能够保质保量地在店铺中进行销售。然而，柳井正却强调说，价格一直都是决定成败的关键。

柳井正没有提到产品的质量，而是单单把价格拿出来，以证明优衣库服装的畅销性。毕竟，价格是所有消费者在选购服装的时候首要考虑的因素。低价策略，也正是优衣库能够迅速崛起的秘密之一。

经济学中的一个基本概念是，价值决定价格，而价格是价值的直接反映。优衣库成立的最初，就一直有人怀疑其售卖的服装是不是属于残次品，否则不可能以如此低廉的价格进行销售。柳井正曾经说：“只有商品的‘本质’，才能让人感动。”这里的“本质”指什么？大多数人会理所当然地认为，“本质”必然是指商品的质量。质量好的衣服，才会让消费者喜欢。以柳井正的观点来看，这样的理解未免太过于片面化。

对任何一个消费者来说，他们关心的本质应该是自己口袋里面的钱能不能够承担起服装的售价。然后才是在自己可以承担的范围之内，去选购相对来说质量最好的衣服。所以说，价格永远都是决定成败的关键。只有把握住了价格的因素，坚守销售价格的最底线，才能拉拢更多的消费者。只有这样做才能够有机会去和消费者再去谈服装质量的问题。

现代经营学之父彼得•德鲁克曾经针对企业的本质做过如下解释，他说：“企业经营的有效定义只有一个，那就是‘顾客的创造’。”柳井正非常推崇德鲁克的企业经营理念，在德鲁克思维的指引下，他认为一个企业想要卖什么商品、以什么样的方式去销售商品，完全取决于顾客的需求。在开店营业之前，必须先要考虑消费者想要的是什么，在这个基础上才能给自己的商品创造出“附加价值”。

用最简单的话来说，如果经营的是西装店，就要为顾客提供最有品质的衣服；如果经营的是蔬菜生鲜超市，就要为顾客提供新鲜安全的食品；如果经营的是杂志报纸，就要为顾客提供最及时的新闻资讯。这是作为经营者来说，能够使自己的生意更上一层楼的根本所在。但永远不能忘记一点，价格的因素影响着你经营产品的质量的好坏。能够以低价维持高品质商品的经营，才真正称得上是高“性价比”的商品。

那么，产品的竞争到底在争什么？答案是，产品竞争争的是哪一个商家能够最大限度地满足客户的购买欲望。谁能在这个过程中占到了头牌，谁就拥有了广泛的客户群体，进而成为产品之王。客户的购买欲望是什么？他们的购买欲望很多，但价格低、质量好是永恒不变的主题。购买欲望可以分为两种：一种是价值高，另一种是价格低。也就是说，只有物美且价廉的商品，才是顾客心底最根本的需求。

因此，顾客在购买商品的时候，对价格和质量的需求是统一的。“性价比”的概念，即是用来衡量顾客需求满意度的最有效的工具。顾客的购买欲望决定了产品竞争的内容，所以如果顾客追求高价值，那么包括优衣库在内的所有企业都会生产出高质量的产品以满足顾客的需求。但同时顾客还对低价格有着明显的需求，能够做到这一点的企业就显得凤毛麟角。优衣库从一开始就秉承的低价策略，此时显得格外珍贵。尽管在最初也曾经经历过质量低劣的低谷时期，但在经过所有优衣库人的努力奋斗之后，当对质量的保证已经成为必须，优衣库还能够保持低价，绝对是实力的象征。

此时，表面上看优衣库和其他竞争对手打的是“价格战”，但隐藏在价格背后的是一家企业的整体实力水平。优衣库品牌的崛起靠的是低价，但优衣库品牌的延续绝不仅仅是因为低价。“价格战”和“价值战”都要打，才是能够成功吸引消费者且保证企业可持续可循环发展的策略。单纯地提高商品的质量或者降低商品的价格，必然会带来其他方面的亏损。这背后隐藏的是巨大的产业链条，绝不仅仅是在价格上几百日元的浮动区间。

“微利时代”是打“价格战”打出来的，“价格战”是进入“微利”时代的阶梯，是企业进步的表现。但即便是“微利”，也不能放弃产品的质量关，如此才是一个成熟企业应该具有的风采。

而在打“价格战”的同时，也永不放弃打“质量战”。因为，价格虽然是决定成败的关键，但质量才是决定成败的根本。

为顾客创造

最初，人们对优衣库的概念是“这是一个贩卖平价休闲服饰的企业”。尽管避免不了这样的错误定义，但柳井正从来没有因此而懊恼过。他说：“在平价销售之前，制作好的商品，让各式各样的人愿意花钱购买，才是优衣库最根本的理念。”从这句话中可以看出，虽然是低价销售，但优衣库追求的永远都是高品质的衣服，低价只是其吸引消费者进店的噱头，并且正是因为具备了低价的实力才让优衣库的服装敢于以让常人跌破眼镜的价格上市销售。

站在消费者的角度去考虑经营战略，是每一个企业都应该做到的姿态。消费者需求的是如何才能够在一家商店里面买到价格便宜并且优质的产品。单纯地以低价作为吸引，显然并不是长久之计。企业想要创造出顾客需要的模式，就先要考虑自己应该卖什么样的商品，认真思考究竟什么样的商品才能让顾客觉得物有所值。优衣库的成功点在于，其不仅仅把低价和高质量完美地结合在一起，并且还在最短的时间里用最快的速度保证了产品供应。

在如何让消费者进店购物时能够体验到物超所值的购物乐趣这一点上，柳井正指出，只要给顾客提供具有附加价值的商品，就能够牢牢抓住顾客的心。在柳井正的观点中，附加价值的定义应该是这样的：“创造附加价值，就是做出前所未见的东西来。”要完全首创，并且还要具有唯一性，这所要担任的风险绝不是儿戏。在时尚风潮之下，如果嗅觉够灵敏，则很有可能会因此而大赚一笔，如果嗅觉失灵了，那么就有因此而倾家荡产的可能性。

柳井正把这一经营思路称之为“顾客的创造”。顾客是上帝，顾客所主导的市场更应该像是启明星一样指引着优衣库前进的方向。德鲁克曾经说过：“企业的目的，通常存在于企业本身以外。”柳井正对这句话的理解是：“只把上门的消费者当成目标群体，永远无法创造更多的利益。所以优衣库应该视为目标顾客群的，是那些还没上过门的消费者。为了要吸引这些未曾谋面的客人上门，有必要开发出让更多人出现‘想要’感觉的商品来。”

这句话完全暴露了柳井正的野心，已经上门的消费者，也就是那些购买过优衣库服装的消费者，柳井正完全有信心凭借优衣库低价高质的服装留住他们的心。此时，他的目标在于那些单纯听过或者没有听过优衣库的人身上。这些人才是潜在的市场，是优衣库应该力图去争取到手的消费力所在。若是能够设法满足这些潜在消费者的需求，优衣库将会开拓的必是一大片新的天空。

同时，在柳井正经营优衣库的过程中，他还深深感受到一点，如果只是给消费者提供价格和质量上的需求，并不等同于满足了顾客的消费需求。一个优秀的企业，在了解了潜在顾客之后，还要了解到已有顾客的潜在消费需求。把这些潜在需求商品化，也就等于是创造出一种符合顾客潜在需求的新商品，在令消费者感到惊讶的同时，才能使其产生愉悦且完美的购物体验。

创造，才是商业竞争中不断增加商品附加价值的最有力的筹码。

继续以优衣库所有产品中具有传奇色彩的摇粒绒服饰为例，其突破消费者预期的低价格和恰到好处的宣传手段都是外在因素，真正起到决定作用的是这种全新的服饰完全满足了消费者对轻薄且保暖服饰的潜在需求。满足第一点之后，再经过丰富的配色和各种款式设计，使得摇粒绒服饰的热卖成为一种必然。

一件新商品的开发，不应只站在企业利润的角度去考虑问题。商品最终是要卖给消费者的，只有消费者的使用体验才是新商品应该继续做何种开发的最终导向。设身处地地去思考消费者到底想要什么，是至关重要的一件事情。因此，柳井正会一而再、再而三地强调说：“在优衣库中，最具有发言权的人不是社长，而是消费者。”因为消费者即是市场，是自己真正的衣食父母。

柳井正曾说：“卖衣服就和铃木一朗的安打纪录一样，一件一件地累积，看起来不起眼，却是最重要的工作。”长时间在商海里摸爬滚打，浸染了过多的商业气息后，很容易让人忘记自己最初的梦想。柳井正不无感慨地回忆说，自己也总是会忘记了当初开店的初衷，当看到今天的成就时，总是以为顾客会自己上门来消费。痛定思痛，柳井正才会把那些只为了追求股东利益的企业家们称之为“忘记企业使命的经营者”。

每一个企业家，都应该有自己的使命。站在资本积累上，没有人会不为自己的利益而奋斗，但自我的利益却不能够代替消费者的利益所在。“企业唯一的使命，就是提供给消费者需要的商品。”柳井正再一次强调说。这样说，似乎有悖于资本主义的立场，并且和公司的基本利益格格不入。但正像柳井正一直坚持的理念一样，优衣库能够不断地研发出新的服装款式、不断地创造出新话题，凭借的唯一指向就是消费者的需求。满足顾客的要求，正是促进企业进步和改变的基点。

优衣库从一个平常的休闲服装品牌变成日本国民品牌的摇粒绒服饰，创下了史无前例的奇迹销量。本着“为顾客创造”的理念，启明星概念的平价牛仔裤战略于2009年启动了，优衣库在这一款服装进行开发的过程中，还把连锁超市业也规划到了战略计划之中。经过知名设计师的加工再创造，优衣库在市场的指导下，正在以超越所有人想象的速度日益满足着消费者各种不同的潜在需求。

并且，优衣库还凭借自己敏锐的市场观察能力，每一天都在给自己创造着新顾客群体。

摇粒绒传奇背后的秘密

不管是谈到优衣库的企业实力，还是单纯去评论优衣库服装的品质，永远都避不开一个话题——摇粒绒服饰。

优衣库的经营哲学可以简单概括为“本质让人感动”。即便处于生意最低谷的时期，优衣库都一直在坚持做“好产品”的本质。而这一种坚持，第一次让优衣库获得空前的成功就是在原宿店开业时期推出的摇粒绒服装上。

仅仅用了两年，摇粒绒的销售量就从刚上市的200万件变成了2600万件。在整个日本服装业，还从来没有出现过单一成衣商品能够在短时间内积聚如此高的人气，并且也没有实现这么夸张的销量的先例。这样的数字几乎令人无法想象，在两年的时间里，优衣库卖出的摇粒绒服装的总销量相当于日本十分之一的人口数量。

因此，才有了是摇粒绒把优衣库变成日本国民品牌的说法。

当人们还在对摇粒绒的销售数字赞叹不已的时候，柳井正却很淡然地说：“好的东西，一定会大卖的。”这是柳井正和优衣库的经营哲学。摇粒绒上市销售的过程，没有人比优衣库的一把手柳井正更清楚了。从最初的市场调研，到原材料购买、生产和加工，以及物流的配送、上市的推广，柳井正对每一件事情都一清二楚。但他并没有把摇粒绒服饰的成功归于自己身上，他说这一切除了有运转良好的销售体系的配合之外，还和优衣库每一位员工的无私奉献密不可分。

其实，摇粒绒的成衣材料在日本服装界算不上新鲜品种，优衣库在把大量的摇粒绒服饰推向市场之前也曾经小范围地进行过试点工作。他们推出的摇粒绒系列外套，因为轻薄短小，并且保暖性高，曾经被业界称之为寒冬季节最好的保暖服饰。然而，直到优衣库原宿店开业时缔造了摇粒绒神话，日本服装界尚且没有一个人意识到这样的服装能够做到大批量生产。

原因很简单，摇粒绒并不是日常制衣的纺织面料，大批量生产出来的摇粒绒服饰成本高，绝不是普通消费者能够购买得起的。但柳井正偏偏不信这个邪，他依旧秉持着“好的商品，一定会大卖”的信念，凭借着一腔激情开始寻找合作厂商。一个企业，把自己的命运押在了合作厂商身上，这样冒险的行为需要巨大的勇气。柳井正似乎认定自己看到了一个绝好的商机，因此他才不去计较自己是不是冒着倾家荡产的危险。尽管企图创造惊人利益的想法是好的，但若是在执行过程中出现任何差错，就可能会功亏一篑。所幸，整个计划都在柳井正的操控中，而他也绝对有把握让摇粒绒服饰一飞冲天。

其实，当初摇粒绒叫好不叫座还有另外一个原因。因为之前摇粒绒是滑雪服饰专用材料，为了便于在皑皑白雪中易于辨认，最初的摇粒绒材料只有红色和深绿色两种。再加上一件摇粒绒服饰的售价也确实不菲，除了极少数登山爱好者和一些对摇粒绒服饰有着更深了解的人购买之外，这样高质量的服装竟然无人问津。柳井正似乎为优衣库可以批量生产摇粒绒服饰找到了足够的理由，他认为当下生产的摇粒绒服饰完全和时尚扯不上关系，对消费者形不成足够强大的吸引力。

摇粒绒的原材料只有1千克，在轻便的同时又很好地避免了严寒的侵袭，所以当时能够买得起摇粒绒服饰的人也大多把其当成了一件保暖内衣来穿。许多人都把摇粒绒服饰穿在厚厚的外套之中，也正是因为这一点，才决定着摇粒绒的服饰根本就不需要太过于花哨的款式和色彩搭配。

但只要到了优衣库手中，传统的摇粒绒完全变了样。柳井正希望能够用色彩上的变化来给摇粒绒服饰增添一些时尚感，从而让呆板的摇粒绒服饰能够重获新生。

最后的结果，完全是一个奇迹。东京原宿地区是日本的流行时尚的指标所在地，优衣库仅售1900日元的摇粒绒服装一上市，就遭到了居住在原宿附近的消费者的疯抢。这一股抢购旋风很快就从东京刮到了日本各地，柳井正回忆起这段往事的时候说：“原宿有着各式各样的商店，卖着各式各样的商品，我们彻底地思考着，要陈列什么样的商品，才能让顾客满意；而且要让他们充满惊喜地购买我们的商品。不只是单纯的防寒服饰，而是充满时尚感，还能以低价提供的成衣是什么？答案就是摇粒绒服饰。”

以往单调的摇粒绒在优衣库工匠的巧手下变成了具备领衔时尚功能的潮流指针，原宿店一开张优衣库就率先推出了15款不同色彩的摇粒绒服饰。到了2000年的时候，优衣库店铺售卖的摇粒绒服饰的配色已经超过了50种。越来越丰富的色彩让人们对摇粒绒固有的观念开始发生转变，这不再是一件普通的保暖内衣了，它更像是被消费者买回家去做各种时尚搭配的备料。再加上优衣库惯有的质量保证，顾客选中的任何一件摇粒绒服饰都不会出现掉色、脱线等质量问题。

既便宜，又能够抵抗寒冷，同时还领衔了时尚潮流，优衣库的摇粒绒服饰根本就没有不热销的理由。

而在优衣库的摇粒绒服饰热销的同时，其他商场同样的摇粒绒服饰店面前却是门可罗雀。细心的顾客一眼就能看到，优衣库的价格几乎是这里的五分之一。

摇粒绒的成功，对优衣库来说不仅仅是一个传奇，更像是一堂因为全新尝试而使之具有典型意义的课程。消费者认为老土的摇粒绒服饰仅仅因为优衣库在颜色上做了少许变化，就能热销，这背后的秘密的确值得深究。

其实，原因很简单。柳井正是一个对时尚十分敏感的人，他之所以说摇粒绒的成功和优衣库成熟的生产、销售体系密不可分是不无道理的。一旦最底层的店员把顾客对于摇粒绒产品的反馈传达到总部，迅销公司就会马上动员所有人对当下的问题进行思考。再加上具有优衣库鲜明特性的生产链条的技术加工，想要把摇粒绒的生产成本降下来并非难事。

这其中最关键的一点，也是柳井正最想要感谢的一点，就是优衣库员工对潜在消费者和消费者的潜在消费倾向的准确判断。他自嘲说，自己所做的事情就是让这一判断变成了事实而已。

这样的成功，从另一方面暗示出优衣库管理模式中的另一个亮点。柳井正曾说过，在优衣库最重要的不是高层管理者，而是基层中每一天都要和客户接触的优衣库员工。只有基层的店员，才最了解顾客需要什么。顾客的需要，就是企业的需要，基层的员工正是管理者和顾客之间有效沟通的桥梁。

1998年原宿店的开业，让优衣库成功打入了日本流行产业聚集的兵家必争之地。原本只在关西地区具有知名度的优衣库凭借摇粒绒的热潮成功入驻原宿，并且创造了持续热议的新话题。在优衣库成功的宣传策略下，许多日本人都认为“摇粒绒就等于时尚”。这是优衣库对整个日本流行文化的改变，也是其本身所具有的不可小觑的软实力的象征。

而更加不可思议的事情是，优衣库的原宿店，竟然只卖摇粒绒一种服饰。如此大胆的经营手法更让业界的人们啧啧称奇。同时，也因为柳井正这一独具一格的销售模式，不但给顾客带来了最大的视觉冲击力，还开创了优衣库经营史上最辉煌的篇章。

穿衣服的人是永远的主角

尽管后来摇粒绒服饰成了优衣库的救命稻草，但在原宿店开业的宣传期并没有铺天盖地地去宣扬摇粒绒服饰的种种好处。在平面广告上，优衣库只是简单地打出了“摇粒绒，1900日元”的标语。没有更多更详尽的产品介绍，没有店铺的说明，也没有销售期限的标注，这样的平面广告简洁得让人猜不透柳井正到底要玩什么心思。

这样的广告手法，恰恰暗合了佐藤可士为优衣库量身定做的“减法哲学”。虽然当时佐藤可士和优衣库之间还没有任何合作关系，但这就像是提前为两者之间的合作埋下伏笔一样，别出心裁的广告设计反倒给优衣库的原宿店引来大批量顾客。

“掌握事物的本质再加以强化，让事物的本质更加纯真、自然”，这是佐藤可士的“减法哲学”的核心内容。转换到优衣库的经营理念上，可以理解为服装的本质永远都是在为消费者服务，只有穿衣服的人才是永远的主角，优衣库的服装永远只做顾客穿衣理念的零配件。

而摇粒绒的特别性，并不仅仅在广告设计上。在摇粒绒服饰的款式设计上，也可以很明显地看出其“减法哲学”的应用。顾客在选购摇粒绒服饰的时候，许多人惊讶地发现这些衣服在外观上似乎都一样。尽管摇粒绒有着强大的御寒功能，但在外观上舍去了一些设计元素之后，反倒让这样的服装以最简单、朴素的方式呈现在消费者面前。柳井正针对消费者的疑问，他再一次重申自己的信念，“只有商品的本质，才能让人感动”。摇粒绒服装的出发理念是保暖御寒，之所以没有在摇粒绒的款式上做过多的设计，是因为柳井正不想让这样一款优秀的服装被所谓的“潮流”牵着鼻子走。想要保持住最根本的朴素并不是一件容易的事情，但只有坚守阵地，才能让消费者不但穿得上摇粒绒的服饰，还可以把自己购买的摇粒绒服装与其他服装搭配起来，真正做到了“百搭”的概念。

优衣库在摇粒绒服饰销售的过程中，始终没有放弃摇粒绒是用来保暖的这一基本概念，也正是因为其简洁的设计才让摇粒绒的服饰在长达数年的时间里都不会显得过时。这从另一个侧面为消费者省下了不少购物资金。毕竟，在购买了一件摇粒绒服饰之后，也就没有必要再每年都买进同一款式的衣服了。穿衣服的人是永远的主角，这句话不单单是应用在优衣库“百搭”的理念上，凡是有利于消费者的一切措施，柳井正都愿意去尝试。因为他明白，只有满足了消费者的购物需求，让上帝真正满意，才能让优衣库有着可持续发展的轨迹可循。

摇粒绒服饰能够让优衣库在全日本掀起一股红色旋风，靠的是商品质量有足够保证，并且价钱突破了人们心理预期值底线的策略。把原本属于登山和滑雪专用服装材料的摇粒绒转变成人们常见的休闲服饰并不算是超理念，但出乎意料的宣传手法和款式设计却起到了刻意强调摇粒绒服饰御寒特点的作用。本质才能打动人心，把每一个进优衣库购物的消费者当成是真正的主角，才是优衣库品牌能够一直延续的源泉。

唯变不破

在开发任何一种新款式的商品之前，都需要首先掌握好消费者的诉求点。一件新款服饰上市之后能否达到预期的销售规模，和商家能否把握好消费者的诉求密切相关。优衣库一直坚持穿衣服的人才是主角的理念，坚持立足于把握消费诉求这个概念。在舞台上，所有的配角都是用来衬托主角的；在优衣库的舞台上，所有的服装都是配角，它们的任务只有一个，就是衬托出穿衣服的人的性格和气质。

满足顾客的消费需求，才能让店铺逐步走上营业正轨。

然而，在所有的消费诉求理念中，低价无疑是第一位的。一件商品价格的高低，很大程度上决定着这件商品的销量到底有几何。然而，一个成熟的消费者绝不仅仅只关心服装的价格，隐藏在价格背后的是服装的款式、色彩、材质等内容。因此在被问及自己是如何把握消费者百变的口味时，柳井正可以很坦然地给出最佳解答。他说：“重视衣服的素材，尤其是素材功能面的开发。”

如此简单的回答，却正是优衣库为什么能够实现“百搭”理念的原因所在。摇粒绒是“百搭”的最好典范，柳井正一直坚持让优衣库的服装只充当消费者“百搭”概念中的零配件，但其同时也并没有放弃对新素材的开发。针对这一点，摇粒绒服饰依旧还是最好的例子。

在摇粒绒服饰大获成功之后，优衣库并没有停下开发新素材的脚步。柳井正希望自己的员工能够找出一种新的素材，再加上优衣库惯有的低价购买最好的服装的销售噱头，并且还有摇粒绒服饰大获成功的前车之辙，如果能够再掀起一场新的优衣库风潮，将是所有人都希望看到的最好结果。但事实上，这样的事情想要实现并不那么容易。摇粒绒的成功带有很大的偶然性和不可复制性，在优衣库后续的努力之中，除了2004年的“喀什米尔毛衣”热卖了160万件之外，尚无其他可以和摇粒绒服饰相提并论的商品可以被当做范例。

优衣库创新的脚步并没有停下来。摇粒绒服饰的热潮终会过去，如果优衣库想要继续保持日本国民品牌的名号，就必须要开创出一种全新的替代商品。这只是时间的问题。柳井正说：“优衣库曾经创造过‘摇粒绒热潮’，不过我们可不能因此满足，因为凡事一定会有因果。当热潮开始，就要想着热潮结束，我们必须往下一步走。”此时的优衣库，也开始面临另一个难题。

自从摇粒绒的热潮逐渐褪去之后，迅销公司的年销售量也开始下滑。公司的业绩在2001年8月份的时候还能够实现4185亿日元，利润有1032亿日元。可是在一连串委靡不振的销售业绩后，营业额的数字变成了3839亿日元，而利润收入也只有原先的一半，变成了586亿日元。

优衣库，只做服装的零配件。这句话似乎不再适应当下的现实了。曾经创造下摇粒绒令人难以置信的辉煌的优衣库会不会从此倒下，似乎成为一个迷思。过多重复以往的成功，和长时间的一成不变，让优衣库几乎成为固执和呆板的代名词。一家企业，如果长久地以自己的经营思路去维持运营而完全忽略了消费者消费理念的变动，就一定会被时代远远地甩在身后。纵然具备强大的实力和后盾，也永远不可能和众多顾客所拥有的消费力相抗衡。企业一旦和消费者之间的距离变得疏远，就会被远远落下。想要重新起飞，需要的不仅仅有勇气和谋略，更是尖锐的时尚嗅觉和稍纵即逝的时机。

此时的优衣库，也在努力寻找着让自我品牌再次崛起的新方法。

变革力是最大的实力

纵然每个人都知道优衣库的服装便宜并且质量很好，但长久以来没有新品推出，老品牌在款式上也没有太多的变革，人们对优衣库的热情开始退烧。所有的优衣库员工都意识到，公司必须要进行一场彻底的变革了，否则很难改变当下的经营困境。

柳井正思来想去，决定把最后的出路依旧放在效仿摇粒绒成功模式上。尽管在商品素材上的创新一时间并没有太大的突破，但这也是一条既可以保持住优衣库简洁风格同时又不会让嘈杂的款式设计起到喧宾夺主作用的唯一出路。

当回顾这段往事的时候，柳井正说自己经常挂在嘴边的一句话是：“不以让消费者惊讶作为前提，可是不行的。”想要让消费者大吃一惊的想法，因为种种原因，一直成为不了现实。看起来，优衣库专注于产品素材开发的策略已经到了穷途末路。2005年9月，已经宣布隐退3年的柳井正，在幕后再也沉不住气而选择了重新出山。当他再一次坐在优衣库社长的位置上时，他先给自己设置了两个最大的敌人——西班牙的ZARA和瑞典的H&M。

既然在日本市场上暂时不可能有更大的作为，柳井正选择了一个相对来说更加具有冒险性的策略，他把优衣库的经营方向开始向国际市场转移。有了ZARA和H&M的珠玉在前，柳井正既然把这两位当成了假想敌，也就不免要展开强大的竞争之势。并且，ZARA和H&M都是世界知名的时尚品牌，柳井正这一次要把优衣库往时尚的路子上牵引已经是毫无悬念的事情了。

柳井正自己说：“消费者在购买商品的同时，也买进了商品的形象或商品的附加价值。”他依旧把摇粒绒的服饰当做范例来解读，消费者在购买摇粒绒的时候，除了满足了自己对保暖的需求之外，还在无形中学到了配色、服装搭配等知识。这是一件商品潜在的消费价值，并不是只有文化产品才具有的特殊标志。柳井正认为，如果优衣库的衣服可以立足时尚界的话，那就一定要让购买优衣库服装的消费者同时还能够买到最潮流的时尚资讯和时尚理念，而不是简简单单的一件衣服。

在迅销公司的经营理念中，有一点是：“真正好的衣服，是创造服装未曾出现过的新价值，提供给世界各地不同地区的消费者相同的消费体验，即穿到好衣服时的快乐、幸福和满足。”此时，当初“服装零配件”的概念正在悄悄发生转变，优衣库的衣服不再只是为了满足消费者容易去搭配其他品牌的服装而存在了，柳井正希望购买优衣库服装的人能够真正以自己穿的是优衣库为骄傲，从而真正让优衣库的服装超越零配件的价值，真正变成一种潮流和时尚。

但同时，柳井正并没有完全放弃“服装零配件”的概念。在他看来，ZARA和H&M是时尚品牌，但他们的缺点是过于追求潮流，以至于让消费者觉得自己购买这两个品牌的服装像是在消费快餐品牌。等潮流一旦褪去，消费者所购买的这两个品牌的衣服就很少能再穿出去了。优衣库是以低价且平民的休闲服饰发家的，现在依旧不能抛弃当初开店时的最基本立意。

服装的本质是舒适感，优衣库不能舍本逐末。

因此，优衣库此时的做法是，既要保持穿着服装的舒适感，又不能丧失休闲服装的功能性，同时还要最大限度地展示出潮流和时尚。柳井正再一次强调了“服装零配件”的概念，他说在优衣库提供的商品中，每一件都是服装的配件，任何消费者都可以根据自己的喜欢和心情来选择穿不同的衣服。但不同的是，即便优衣库和其他的品牌之间实行“百搭”，但优衣库绝不会因此而成为消费者身上的陪衬品。超越服装零配件的价值，意味着优衣库不仅仅是一件流行的服饰，当消费者把衣服穿在身上的时候体现出来的是自己与众不同的品味和时尚理念。如果真的要做“零配件”的话，优衣库更希望自己是消费者穿衣品位的陪衬，而不是其他品牌服装的配件。

满足了消费者的需求之后，优衣库依旧坚持着提高服装质量，保持低价的策略，再加上具有时尚感的设计元素，新鲜出炉的优衣库服装再一次回到大众的视野。回溯这一次从低谷走出来的历程，柳井正不无感慨地说，自己真正期待的优衣库服饰不是廉价品也不是高档品，而是能够真正代表优衣库的经营理念、代表消费者的时尚概念的服装，但不管何时，要创造流行，就必须从顾客的角度出发。满足消费者的时尚理念，对顾客来说才是最合适的服装。

通过这一次的改变，优衣库不仅成功地重新吸引住消费者的目光，更征服了众多的潜在消费族。

优衣库的受众群体一天天在壮大，说明的正是优衣库本身不容小觑的实力主义。群众的眼光总是雪亮的，优衣库能够走多远，柳井正完全有信心等待着每一个消费者的检验。

第5章 一胜九败是最大的思考术

做金融海啸中“会游泳的人”

进入21世纪之后，优衣库经营状况的下降成为不争的事实。正当柳井正还在思考应该怎样做才能为优衣库注入新活力的时候，全球金融海啸爆发了。世界知名企业在金融风暴中纷纷下马，《福布斯》 杂志的富豪排行榜也发生了翻天覆地的变化。柳井正，正是在如此巨变的环境中攀上了日本新首富的位置。

鉴于长期以来优衣库没有当家品牌服饰的尴尬境地，优衣库不得不开始把工作重心向幕后策划转移。只要能够在这一场金融风暴中开发出具有足够冲击力的商品，优衣库就能够在一夜之间拔得头筹。此时，和摇粒绒服饰有着异曲同工之妙的发热衣“Heattech”诞生了。

最初，Heattech的材质主要被用在制作冬季运动衣上。Heattech材质的衣服可以吸收人体因为出汗而造成的水蒸气，从而让衣服自我发热，以抵抗冬季的严寒。即便再寒冷的天气，只要穿上一件Heattech内衣，外面套一件长袖T恤衫就可以轻轻松松地去逛大街了。对于不喜欢厚重棉衣的年轻消费者来说，Heattech材质比摇粒绒更有吸引力和科技感。

在优衣库研发Heattech材质之前，市面上早已经有了相应的产品，并且售价仅在4000日元左右。优衣库即便通过自己的生产、销售模式的再创造，也无法把Heattech材质的衣服降到更低的价格。也就是说，和市面上同类型的服装作比较，优衣库并不存在价格上的优势。而存在的唯一突破点是，市面上已有的Heattech服装，却被人们戏称为“阿婆牌卫生衣”。

原来，这些Heattech服装因为材质的原因而显得硬邦邦的，并且在款式上也缺乏足够的流行元素，谁要在东京的街头穿着这样一件衣服出现，准会被人们嘲笑是最没有穿衣水准的人。存在缺点，就证明存在着进步的空间。柳井正又看到了当年摇粒绒服饰上市之前的先兆。他发动优衣库所有的员工开始对Heattech服饰进行企划工作，目的只有一个，改良旧款的Heattech服饰，为其创造新生的机会。

最后得出的结果是，通过“色彩”的概念优衣库重新定义Heattech服饰。并且由于新科技的应用，优衣库研发出来的Heattech服饰不仅具有保温的作用，还添加了保湿的功能来对抗冬天干燥的气候。主管优衣库女性商品部门的白井惠美小姐说：“Heattech的成功，最为关键的因素就是在保湿性。因为冬天不只会冷，空气干燥还会让肌肤发痒，所以开发不只能保暖、还能保湿的衣物，是我们的第一步。”

优衣库仅仅通过色彩的变化和高科技的融入，就使得原先根本不被人们看好的Heattech服饰成功吸引了众多年轻人的购买欲望。尽管Heattech服饰属于内衣系列，但优衣库的Heattech一改内衣单调的款式和色彩，远远看去，谁也不会料想到这些色彩缤纷的服饰竟然是穿在外套里的内衣。

借力于Heattech服饰的热卖，优衣库2009年的营业额比上一年度增长了32%，并且还一举拿下了自从开创优衣库店铺以来的单月最高营业额的纪录。在世界经济持续低迷的阶段，优衣库的这个彩头像是多米诺骨牌一样引发了一连串的蝴蝶效应。优衣库的股价也因此而水涨船高，甚至飙升到12830日元，这是5年来优衣库股价的最高数字。

所有的媒体都认为优衣库的第二次崛起是得益于Heattech服饰的功劳。仅仅在2009年冬季，优衣库就预订下2800万件Heattech服装。奇迹再一次出现，在冬天还没有到来的时候，部分款式的Heattech服装就卖到了断货。如果说Heattech服饰是优衣库摇粒绒服饰的翻版，丝毫不为过。

柳井正说：“只是一点点想法的改变，就能让商品的可能性无限扩张。所以我们更必须从头开始，保持着热情去思考和研究，寻找各种商品热卖的可能性。”这句话可以用发生在Heattech服饰上的数字变化来印证。最初的一整年时间Heattech服饰在整个日本只能够卖出去不到10万件，可是优衣库人却用自己对于服装的热情改变了Heattech，改变了人们对Heattech的消费态度。态度是行动的先决条件，通过优衣库的改变，Heattech的销量突破千万件，这恐怕是任何一个休闲服装从业者从来不敢去想象的数字。

柳井正也因此而成为了当年日本的新首富。

当他综述自己如何从困境中扶摇直上的时候，他说自己其实一直都是站在消费者的立场去考虑问题。面对媒体，柳井正甚至会亲自充当起推销员的角色来介绍Heattech服饰。因为对优衣库生产的Heattech服饰完全有信心，柳井正坚持认为如果这样一款特点如此鲜明的服装不能够进行大规模的生产，将会是极大的遗憾。

过去几年的低谷期，是柳井正不断地尝试且不断失败的过程。错了九次，就有了九次失败的经验，柳井正说。只有坚持九次的失败，才能换来最后一次的胜利。能够在金融海啸中逆势崛起，对优衣库来说靠的就是这一份不放弃的精神。尽管当时谁也不清楚最后的结果会如何，但坚持下去，总会有站在山巅的时刻到来。

将“天方夜谭”变为现实

尽管用摇粒绒的成功证明了自己实力的不容小觑，尽管用Heattech的成功证明了优衣库具备逆流而上的实力，但正是因为优衣库的商品低于正常市价，虽然这对消费者散发出足够的消费魅力，但终难逃脱“价格便宜”这四个字的魔咒。

这四个字，对优衣库来说是一把双刃剑。在成功地把众多消费者吸引进店铺之后，尽管优衣库一直在大力推销“便宜有好货”的概念，可在消费者眼中，“优衣库 = 便宜货”的想法一直未曾抹去。对于摇粒绒来说，1900日元，绝对是任何人都不曾想象到的低价格。在优衣库的经营哲学中，用最低的市场价格来给消费者提供最好质量的商品，是其终极使命。但柳井正并不想优衣库因此而被贴上“低价”的标签，尽管优衣库用创新赢得了消费者的青睐，但想要改变这一固有的形象却难上加难。

在很多人眼中，优衣库之所以能够用低价位在市场上运营，必定是用跳楼价的方式来甩卖。由此一来，人们虽然明知道优衣库的服装并不是质量低劣的产品，但在惯性思维的影响下难免会觉得优衣库卖给自己的衣服是别人挑剩下的。柳井正试图纠正这一说法，他说：“优衣库的商品卖得再好，如果只是因为‘价格低廉’所以才会大卖，那么对公司的未来，一点好处也没有。”毕竟，在摇粒绒服饰热卖这件事情上，低价是其进入人们视野的首要概念，可是摇粒绒能够持续热卖，就不仅仅是价格所能够掌控的事情了。

柳井正说：“我们并不想做只有‘便宜’才能算得上特色的衣服。”所以在摇粒绒的热潮逐渐退却的时候，优衣库又全力开发出了Heattech服饰。一家店铺能够维持良好运营的原因在于其不断地满足了消费者日益变化的消费需求，而不是只用低价的诱惑来遮盖自己一成不变的商品形态，所以迅销公司会找来最好的设计师不断地去尝试各种不同的新鲜素材。但再多的创新，也永远不能让优衣库新推出的服装失去功能性和舒适度。拥有优秀的设计师，对优衣库来说是保证新款衣服高质量的基本前提。

然而，消费者的反应还是集中在产品的价格上，再加上媒体的误导，不管优衣库新推出何种商品，消费者只关心产品的价格到底会低到什么程度。柳井正担心的事情是，如果未来有一天优衣库新款服装的价格并没有达到消费者的预期，那么优衣库还能够长期热卖吗？

为了终结“UNIQLO就是便宜货”的成见，柳井正认为有必要在优衣库内展开一场变革。尽管许多员工都认为这纯属天方夜谭，因为优衣库是以低价而存在的，这是一个不争的事实，消费者会产生这种错误的观念也有着确凿的来源。除非优衣库彻底改变自己的经营策略，否则几乎难以撼动消费者现有的观念。

然而柳井正还是想要去尝试。2004年9月27日，在柳井正的提议下优衣库在日本各大报纸刊登了一则广告，广告文案中明确宣示“优衣库放弃低价”。柳井正亲自在广告中费尽气力去解释说：“优衣库在商品的企划开发、生产管理到流通贩卖等各个阶段，花了不少工夫控制成本，才能把商品的贩卖价格压低。”他希望达到的目的是要让消费者明白，优衣库尽管是用非常低的价格来售卖服装，但这并不等于优衣库会因此而降低服装的质量。

柳井正希望优衣库能够凭借这一份广告，让所有的消费者不单醉心于优衣库的低价格，并且还要痴迷于优衣库的高质量。柳井正的野心还在于，他想要让优衣库在日本国内的休闲服装领域中，始终以低价霸占市场，以高质量赢得口碑。

其实，柳井正和优衣库真正重视的问题不是“低价”，而是优衣库在消费者中的认同度。当通过认真调查顾客的需求，数千名员工绞尽脑汁推出一件新产品的时候，柳井正只是希望优衣库的服装能够得到足够公正的评价。这和优衣库的竞争对手无关，竞争对手的服装销量的好坏，从来都不会影响到优衣库的自主定价。因为对自家服装的足够信任，优衣库才敢于把竞争对手完全剔除在自己的价格策略之外。柳井正要做的，仅仅是让更多的人走进优衣库，寻求他们自己喜好的服装。

对优衣库来说，真正的敌人只有自己。

一旦这一“天方夜谭”变成了现实，竞争对手只能跟在优衣库的屁股后面去调整自身的价格。优衣库坚持的将低价进行到底的方式，是从来都不会动摇的经营策略。

胜败公平，但非胜即败

优衣库的低价已经成为日本休闲服装业定价的新标准，一些成衣企业迫于销量的问题而强迫自己定出比优衣库更低的价位，这在无形之中掀起了一场血雨腥风的价格战。每一家公司都试图用低价来扳倒对手，如果被扳倒的成员中出现优衣库的名字，那更是意外之喜。

但这样的事情终归只是这些企业的一相情愿罢了。在价格战中，优衣库从来不是吃亏认输的一方。多年的实战经验让优衣库已经产生了一整条完全成熟的制衣体系，只要产业链运营得当，便完全不必为价格战的事情担忧。并且在这场价格大战中，优衣库一直都处于主导的位置。其他厂家的价格设定为多少，完全以优衣库为参考对象，但并不是每一家企业都拥有如同优衣库一般成熟的控制产业成本的体系。在经营策略上，优衣库完全不必要去担心对方的竞争，想要靠价格来打倒优衣库，需要的不仅仅是机遇和实力。

因此，一场价格战之后，日本国内的休闲服装产业难免要面临一轮的洗牌。企业经营是一件冒风险的事情，柳井正认为在经营企业和与对手竞争的过程中，结果只有两个，非胜即败。但在这场冒险中，冒的风险越大，并不代表其收到的效益也就越大。优衣库在成功地控制了产品成本之后，柳井正及时把优衣库的经营方向转向了“后低价”时代。当价格已经不是唯一成功促进消费者购买的唯一因素时，优衣库就必须在低价的基础之上加强产品的多元化。

优衣库这个品牌已经完全取得了消费者的信任，但只有不断满足消费者的消费需求，才能维持住顾客对优衣库的忠诚度。在当下的市场环境中，“SPA模式”早已经不是什么新鲜词汇。虽然迅销公司率先应用了这一经营模式，但这并不代表迅销公司在此种模式上就一定比后来者更具有发言权。因此，如果长期只是坚守价格的底线，必定会有被驱逐出市场的一天。优衣库的企划部门也意识到了这个危机，他们开始在商品种类的开发、商品的质量上下苦功，在不断扩展商品数量的同时更加大了提升商品质量的力度。

优衣库想做到的，不仅是日本国内产业的龙头老大，柳井正更想要带着优衣库在国际市场上分一杯羹。但在国际竞争中，优衣库完全是一副新鲜面孔。他们除了要不断学习之外，所要做的最基本的事情就是打好让自己具备话题权的一切基础，让优衣库的品牌具备更多的附加值。

在日本国内，单纯的价格战还在持续上演。许多商家简单地认为“低价诉求=顾客增加”这一公式是万能的。但这样的时代终会成为过去式，随着优衣库全球化脚步的加速，以及世界经济日益把日本市场也囊括在内，日本的消费者也不再单纯地被“价格”所迷惑。当消费者开始追求起产品的“价值”时，许多经营者才明白过来，“价值”不但包含了价格的因素，更是建立在一件商品质量如何的基础之上而形成的综合评价。

当优衣库宣布放弃低价策略的时候，许多企业家曾经为之欢呼，他们认为自己的春天到来了。一旦优衣库贩卖的服装不再以低价去吸引消费者，那么自己的服装品牌就多了一条生路。可是后来事情的变化证明他们还是错了，优衣库不以低价吸引消费者，并不代表优衣库放弃了低价的策略。当优衣库悄悄地把商品的质量作为宣传重点的时候，其早已经预见到日后服装产业格局的变化。这是柳井正为优衣库能够在日本国内市场更好地生存下去打下的一剂强心针，也是为优衣库进军国际市场预先埋好的一大伏笔。

市场不是无常的，企业经营自然也不能凭借一时的兴趣或者他人的做法而迷失自我特色。一家企业想要立足长久，必定要放弃无常的经营策略。市场的变化规律不一定是每个人都能够参透的标准，但始终立足于消费者的角度去考虑问题终究不会出错。在这场价格战中消失的企业共同犯的一个致命错误是，他们只是错把优衣库当成了敌人，而忽视了消费者这位永远不能失去的朋友。其实，在竞争中，优衣库和任何一家企业之间都只是对手的关系。“对手”这个词应该是中性的，和旗鼓相当的对手竞争是一种幸运。但若是被对方的经营策略牵着鼻子走，就一定会迷失掉自己的方向。

企业经营不是游戏，游戏输掉之后还能重来，而企业经营的结局只有两种，非胜即败！对优衣库和柳井正来说，如果没有足够取胜的把握而贸然行事，等待他们的结果和其他人是完全一样的。市场是公平的，不会因为你曾经的辉煌和失败而区别对待。

所幸，优衣库嗅到了市场的规律，因此才能经历风浪，最终迎来一片艳阳天。

攘外必先安内

柳井正在优衣库的管理上有一份独创的模式，他认为公司中实行自上而下的管理模式，总免不了会因此而造成事情的拖沓。并且，一旦员工完全按照上司的指令去做事，不但他们会失去自主性，还会因为上司对具体情况的不了解而使整件事情变得更加糟糕。柳井正认为，尤其是针对自主性比较强的零售百货业来说，店员能够在和顾客交流的时候保持足够的灵活性，是十分必要的一件事情。每一个优衣库的员工都应该具备独立思考和判断的能力。

所以，柳井正放弃了雇用有着光鲜履历的人入驻优衣库。在他看来，那些肯在公司基层一点点做起的人更具有提拔的价值。执行能力强，只能说明这个人对公司的发展丝毫没有自己的想法。一个只懂得执行上司命令的人，既无法了解到客户的需求，也不可能为公司的发展出谋划策，这就等于是在其位不谋其政，柳井正坚决不允许这样的人出现在优衣库的管理阶层。

一家公司在初步发展的时候，虽然也需要足够的“手足”来帮助高层管理者执行一些决定。但优衣库发展到了今天，已经不再是任何一个股东可以凭借自己个人的决定就能够改变优衣库经营策略的时代了。一旦公司有了自己严谨的经营模式，并且这个组织需要有专业的人去维持其正常运转，这时就更加需要有专业知识和经验的人来做执行。这样的人，首先需要站在经营者的角度去考虑顾客的需求，然后还需要站在顾客的角度去挑出经营过程中出现的纰漏。只有这样做，才能让他们在处理公司事务的过程中逐渐成长起来，最后成为可以做出英明决断的高层决策者。

因此，想要成为优衣库的高层决策者，并不是只拥有高等学府的毕业证书就能够胜任的。柳井正坚持从基层选拔人才培养人才的方式，显然无情地回绝了不少关系户。但只有先让自己强大起来，才能有实力去对抗竞争对手。让自己强大起来的唯一方法，就是武装到身上的每一个螺丝钉都要强大。一个木桶能够装多少水，取决于其身上最短的那一块木板。这是众人都知道的木桶原理，柳井正要让优衣库这个大木桶身上的每一块木板都足够长，从而才能装下更多的水。

当然，不同的时期面临着不同的发展状况，采取的措施也会不尽相同。刚起步时的优衣库，自然是柳井正一人说了算，但对于发展得如日中天的优衣库来说，必须要博采众家之长，才能最大限度地避免无谓的风险。攘外必先安内，安内就要做好优衣库的管理工作，这是一切工作的起始。

但安内不能遏制所有人的言论自由，安内的目的是避免优衣库走进死胡同，所以想要实现这一目的的最好做法就是让大家畅所欲言。在优衣库的内部会议上，如果大家都默不作声，柳井正就会严肃地站起来说：“好吧，如果你没有什么意见可以发表，那么下次就不要来参加会议了。”柳井正觉得，开会就是要听取大家的意见，而不是让大家去听取领导的意见。所以在柳井正主持召开的每一次会议上，每个人都是踊跃的发言者。这就像是会传染的细菌一样，一旦其中某个人打开了话匣子，大家就会不约而同地开始侃侃而谈。虽然有些人的主张并不是十分成熟，但只要敢于讲出来，就会得到大家的补充和完善。这种头脑风暴的会议方式，往往可以起到非常直接的效果。

同柳井正共事的人总说：“柳井正社长是一个害羞、认真、稳重、和蔼的人，和他一起工作就像在家里一样舒适。”柳井正自己说：“我们都愿意这样工作，待在自己想待的地方，才是最好的工作环境。我认为，无论在日本还是在世界其他地方，只有高效率的新型企业才能生存下去，现在就是这样一个时代。”

在柳井正的刺激下，公司里的员工全都把自己的命运和公司紧紧联系到一起。在优衣库连锁店的经营上，柳井正也尽量让店长按照自己的主张去经营。他不希望迅销公司这个庞大的集团最后因为形式的问题而导致自己寸步难行。每个员工都休戚与共的时候，正是团队的力量能够发挥到最大的时候。

一个堡垒，最容易从内部被攻破。但柳井正让优衣库的团队变成了一块坚硬的石头，所有的人都能够独当一面，而不是做无脑的执行者。

有一则优衣库的趣闻是，柳井正经常在阐述自己想法的时候，因为自身的不专业性而难免出现纰漏，此时就会有人当着柳井正的面把错误指出来。柳井正不但不会生气，他还会非常感谢这些左膀右臂，正是因为他们的帮助，才让自己少犯了许多错误，从而让优衣库少走许多弯路。为了回报这些员工，柳井正能够呈现出来的最好的方式就是让优衣库一天天壮大起来，让所有的人为在优衣库工作而倍感自豪。

中国市场的一胜九败

在国际化的市场上，想要获得绝对的成功，是几乎不可能的事情。柳井正在接受采访的时候说：“H&M和ZARA两个服装业属于完全不同的经营风格，想要让优衣库跟随他们的脚步走，那么我们永远也赢不了。”无疑，柳井正这一决定是绝对正确的。优衣库有着自己的风格，如果单纯地去效仿前两者的经营风格，最后反倒会落下邯郸学步的笑话。

在休闲服装领域，优衣库有着绝对的话语权。尽管其国际知名度并不高，但这也说明了其潜在市场的庞大。优衣库在日本国内几乎是以倍数的速度迅速崛起的，倘若在全球化的征途中优衣库一样可以复制本国的成功的话，那么柳井正许下的5兆日元销售额的梦想将很快变成现实。这一天的到来，也就预示着优衣库将会成为全球最大的服装连锁品牌。

柳井正也正是这么做的。他选择了继续扩张销售网点的方式，尤其是在中国市场，柳井正希望在2020年的时候能够达到1000个销售网点。这样的方式具有鲸吞的性质，同时也担负着很大的风险。全球化的过程，和在日本本土的扩张有着不一样的环境。如果单纯地效仿本国的经营方式，很可能会让优衣库一败涂地。柳井正其实是在和自己打一个赌，最后的输赢是未知数。

很显然，优衣库并不想跟随H&M和ZARA的经营模式，柳井正也亲口证实了这一点。其实，在柳井正的愿想中，他更希望优衣库能够以自己的经营方式开创出全新的模式，以引领后来者竞相效仿。让对手成为自己的追随者，这样做才能在竞争中占据主动性。就像是日本国内的成衣市场有新品上市的时候都要参考优衣库的定价一样，柳井正也希望有一天能够在国际市场上复制在日本的成功之处。

然而，螳螂捕蝉黄雀在后。优衣库进军中国的过程本来可以顺风顺水，完全按照柳井正的设想攻城掠地。但优衣库犯下的一个致命错误是，他们一直以来都是把全球最大的成衣品牌H&M和ZARA当成了自己的竞争对手，却忽略了众多后起之秀。过于忽视中国境内新崛起的品牌，是优衣库全球化战略的死角。

或许在柳井正的印象中，中国还是以简单的制造业为主，想要产生出一个能够和优衣库相抗衡的服装品牌无异于天方夜谭。但近两年凭借强大的广告攻势迅速崛起的上海美特斯邦威，已然成为了优衣库在中国的头号威胁。

美特斯邦威原本只是和国外的服饰品牌合作的生产工厂，但在国外向中国大陆输入技术的时期，他们学会了制成高质量服饰的技术，并且还成立了自有品牌。从另一方面来说，美特斯邦威能够有今天的成就，和优衣库奉行的“匠计划”有着密不可分的联系。但柳井正并没有意识到美特斯邦威能够如此快速地发展。当被追问到美特斯邦威在中国地区对优衣库的威胁时，柳井正说他并不认为美特斯邦威能够动摇优衣库的地位，在他的理论下，不成熟的地方品牌最终会被更加具有知名度的国际化品牌所淘汰。

上海美特斯邦威2008年成功上市，目前在中国境内的店铺数量达到了数千家，其早已经完成了优衣库2020年的梦想。并且，一些媒体还认为，在未来的几年，美特斯邦威的店铺数量就会很快突破一万家。

其实，柳井正之所以并没有把美特斯邦威放在眼中的原因在于，美特斯邦威的受众群体主要在10～30岁的人群。表面上看，美特斯邦威和优衣库并没有直接的冲突。但从美特斯邦威当下的发展态势来看，柳井正无疑过度轻视了这一年轻品牌。曾经为包括优衣库在内的国际品牌制作成品的合作工厂，跟随着优衣库成功的脚步，在中国国内火速攀升到一个制高点。并且美特斯邦威的服装质量也达到了国际水准的要求，假以时日，美特斯邦威完全把优衣库在日本成功的模式照搬到中国，其便有可能完全成为复制版的“优衣库”。

美特斯邦威属于国内的自有品牌，在多方面受过政府部门的保护，而且相对于优衣库来说美特斯邦威更加熟悉中国市场，广告中的明星形象在中国也更具有知名度，目前唯一欠缺的只是在营销上的努力。但这只是一个时间的问题。优衣库让对手成为追随者的策略，等于是给自己埋下了一颗定时炸弹。

在中国的市场上，突兀地崛起了一个和优衣库的经营模式几乎相同的品牌，优衣库未来10年构想的实现过程必然如履薄冰。在全球化扩张的战略中，完全复制日本国内的成功模式本来就属于冒险行为，再加上优衣库的管理团队只看到了中国的潜在市场，却没有看到在这个潜在市场中存在的潜在爆发力。何况面对一块诱人大蛋糕，不仅只有优衣库才懂得第一个下手。

让优衣库更意想不到的事情是，当他们开始在中国最大的网购平台淘宝网开始进行B2C的销售时，一个更具有威胁性的品牌——凡客诚品也以优衣库的成功模式为基准迅速在网络上崛起。

在实体店，有美特斯邦威的威胁；在虚拟店，有凡客诚品的虎视眈眈。优衣库在中国的发展历程可谓是步履维艰。让对手成为追随者的策略看起来是完美的，但柳井正忽略了优衣库竞争模式的可复制性和竞争对手的强大学习能力。因为没有及时意识到危险的存在，所以才失去了最好的变革机遇。中国战场只是一个缩影，优衣库在全球化的过程中，必须要考虑清楚应该如何迈好每一步。毕竟，在他人的地盘上，优衣库才是“来者”，面对人生地不熟的困境，想要在一朝一夕中创造奇迹，势比登天！

“失败”读作“成长”，“反省”读作“进步”

在中国境内面临的挫折，其实还远不止于此。2009年初，柳井正接受共同社采访时说，优衣库在中国的开店数能够超过日本，可以达到1000家以上。而当时中国优衣库店铺数量只有15家，但优衣库的计划是构建能在中国每年新开100家店铺的新体制，从而成为服装零售业的“亚州第一”。之后，优衣库制订的计划显示他们期望在2010年8月底，能够在中国境内把分店的数量增长到56家，并且在一两年之内实现百家店的突破。优衣库中国分公司的总经理潘宁承诺说：“我们会尽快做好每年开设100家分店的准备。”

这对优衣库来说，就需要全面招揽大量的人才入主优衣库的新店铺。唯一的问题是，一个新店长的培训需要1～2年的时间。当下，让柳井正头疼的问题是自己手下既能够说中文同时还是最好的店长候选的人数并不多。因此，优衣库在台湾分公司的董事长就直接指出：“想要守住每家分店都能赚钱的原则，基本的做法就是集合优秀的工作人员。所以如何在人才培育和扩张分店数量上取得平衡，是我们现在最大的课题。”

中国只是缩影，人才的断层同样出现在优衣库开设在其他各个国家的店铺中。优衣库的发展是以店铺的飞速增加为基准的，然而店长却迟迟到不了位，这反倒成为了制约优衣库继续发展的难题。店长的培训，远远赶不上建设新店的速度，根本原因在于优衣库并没有确立起一套具有海外不同国家特色的候补店长培训系统，过分强调优衣库的日本化，导致在许多国家培训店长的时候出现水土不服的状况。

优衣库之所以会如此快速地扩张店铺的数量，无非是想要和H&M、ZARA相竞争。目前H&M正在以每年200家店的速度拓展着自己的海外市场，相比之下，优衣库的速度要慢很多。H&M能够如此快速地扩展，并且创造了具有相当规模的经济效应，和其对于店铺所在地的选择、店铺的经营理念和店员的培训系统密不可分。H&M在国际市场上，比优衣库有着更加成熟的经验，因此他们可以更有效率地维持住自己海外开店的速度。尽管优衣库在发展模式上，有很大一部分和H&M有着重叠之处，但仅仅在人才培养这一点上优衣库就输给了H&M，从而也失去了和其竞争的最重要的砝码。

从这一点上来说，优衣库并没有把进军国际市场的准备工作做得很扎实。

因为没有完善的人才培养计划，但同时店铺扩张的速度不能够降下来，这就促使了优衣库在国际化过程中的风险性大大增加。并且在优衣库的销售范围大幅度扩张之后，缺少能够有效分析当地消费者消费潜力的优秀人才，以至于无法根据市场受众的不同而继续研发新产品。无奈之下，只得在各地不同的店铺销售同款式的商品，由此造成了对优衣库最致命的打击。

因为全世界的衣服是按照同一个款式和尺寸制造的，日本和伦敦的服装完全没有丝毫差别，但因为两地消费者身形和喜好的不同，从而出现了销量上的天壤之别。这也正是优衣库第一次进军伦敦而失败的原因之一。与H&M和ZARA相比，尽管这两者也会出现服装撞衫的问题，因为其流行度很高，服装上架的时间较短，所以这个问题并不足以构成致命性威胁。可是对于优衣库来说，这个问题相当于一个死链。因为缺乏分析消费者喜好的优秀人才，所以优衣库才会生产千篇一律的服装销往世界各地，由此直接造成销量的不佳；再一次的，因为缺乏改变这一现状的人才，最终导致优衣库迈进了一个死胡同。

因此，面对人才断层的状况，优衣库最应该做的事情就是停下脚步好好思考一下自己的方式和方法。H&M和ZARA早就储备了足够的知识来面对这样的困境。优衣库却不同。从优衣库的历史来看，其研发Heattech发热服饰的过程整整经历了5年的时间。在经历过如此漫长的研发期后，依旧不能确定新款服装是否会热卖。优衣库一旦出现了产品的断层，就需要面对比任何事情都要大的恐慌。产品断层之后，意味着优衣库已经完全落伍于当下的潮流，消费者自然会转投到其他品牌的旗下。

而这一切的根源，终归全都起源于优衣库人才的断层。

面对整件事情，归根结底是因为优衣库在全球化的战略中，并没有考虑到每个必须要完备的要素。想要走出当下举步维艰的困境，优衣库应该学着从中去吸取经验教训，从而为明天的发展指明道路。失败，是成长的必经阶段；只有反省，才是进步的必由之路。

创业等同狩猎

优衣库是一家什么样的店铺，迅销公司是一家什么样的企业，这样的问题恐怕在一千个人心中有一千个不同的形象。在柳井正心目中，优衣库应该是一家高速成长的企业，迅销公司应该是不断向上发展的，而不是在原地踏步不前，更不能够后退。今年已经62岁的柳井正曾经说，自己会在62～65岁之间退休。他认为一个人精力和智力都处在最巅峰的时候应该是五十多岁，一旦过了这个年纪，让贤才是最好的选择。2002年，柳井正觉得可以把迅销公司的管理权交给更有才华且更年轻的人去掌管，自己已经到了退休的年纪。于是，他把优衣库经营的重担交到了当时只有40岁的玉冢肩上。

然而，玉冢接手优衣库的时期，正好是摇粒绒服饰的热潮逐渐褪去的青黄不接的时期。在相当长的一段时间中，优衣库没有可以拿得出手的新款服装来吸引消费者。优衣库2003年的销售业绩跌倒了史无前例的最低端。在玉冢的努力下，从2003年开始，优衣库的经营状况虽日渐好转，但因为他采取的是“稳中求胜”的经营策略，所以优衣库想要在短时间内恢复往日的辉煌具有相当的难度。

以这种模式发展的优衣库，完全不符合柳井正对公司的定义。在柳井正给出的概念中，创业和经营就应该像是狩猎一样，看准机遇之后就应该主动出击。不要害怕冒险，冒险是增大收益的一种方法。单纯地求稳，只会让思想变得越来越保守，从而失去优衣库引领潮流的价值。

在评价玉冢这一段时间的所作所为的时候，柳井正说：“玉冢的确非常优秀，却让我感受到优秀人才在经营能力上的极限，至少他没办法从根本上改变这家公司。这件事不只是玉冢一个人的责任，而是当时整个董事会的成员让我感受到在经营能力上的极限。”毕竟，优衣库当时的经营状况不好，并不能把全部的责任怪罪到玉冢的头上。全球经济的不景气，日本企业同样无法幸免。在玉冢的努力经营下，优衣库能够保持稳中上进的势头，已经实属不易。

但柳井正的要求却异常严格，他不想看到自己一手创办起来的优衣库处在一个半死不活的状态。因此，2005年9月份，已经退休的柳井正决定重掌江山。他再一次坐在优衣库社长的位置上时，只是希望能够让优衣库的经营业绩重回到巅峰时期。

或许是因为柳井正的做法深深伤害到了玉冢，当柳井正以优衣库海外负责人的身份重新出现在公众视野时，玉冢选择了离开优衣库。尽管当时很多人因为此事而数落柳井正冷血，但柳井正对这件事情有着不为人知的看法。

这件事情过后，柳井正才公开坦诚了自己对玉冢离开这件事情的想法。他说，玉冢的离开是自己经营生涯中最重大的挫折和失败。他认为玉冢是一个有着十分耀眼的未来的年轻经营者，却因为自己栽培不当，而拱手把一颗好苗子送给了别人。

创业等同于狩猎，柳井正一上任就大刀阔斧地开始了自己的改革计划。效仿摇粒绒的成功模式研发出来的“Heattech服装”是他带领优衣库走出低谷的征兆。尽管当下柳井正已经到了自己曾经许下的退休的年纪，但因为迟迟寻觅不到合适的接班人，恐怕他还需要在优衣库社长的位置上再好好坐几年。毕竟，想要寻找到既富有成熟的经营经验，同时也不会因为商海的浮沉而磨掉如同年轻人一般锐气的接班人，是一个可遇不可求的事情。在服装业这个战场上，柳井正依然像是一个目光如炬的猎人，在搜寻期望的猎物的同时，也在寻求一个最好的搭档。

经营其实是连续的试行错误

其实，柳井正坚持的让优衣库一直处于直线上升状态的想法根本就不可能得到实现。他自己说：“我一直在面临失败，到现在为止的胜率大概只有一成左右，唯一成功的就是优衣库。”这也正是柳井正一胜九败经营哲学的来源。柳井正坚持的是，做生意不管什么时候都要保持昂扬向上的姿态前进。尽管会遭遇曲折，但只要还有1%的机会，就应该勇敢地去面对挑战。失败了九次，在通往成功的道路上就有九次经验之谈。

柳井正在自传中如此写道：“经营其实是连续的试行错误，因为做生意本来就得面临失败。就算被公认是成功的经营者，也有人认为，挑战100次大概只有1次能成功。”这就是商场，这就是赤裸裸的现实的写照。但对于柳井正和优衣库来说，他们在乎的不是自己会不会失败，而是在失败之后还有没有重新站起来的勇气和信心。

在优衣库的经营理念中，失败远远比成功要重要得多。因为只有在面临困境的时候，人们才会被迫转变思考，从而寻找到新的出路。穷则变，变则通。如果一直都是很顺利，那么经营者就有可能把自己的错误一直保持下去。经营环境在不断地发生着转变，如果经营者不能跟着外部环境的改变去转换自己的经营思路，就永远都不会有创新和变革，也就永远不会得到成功的可能。

然而，暂时的成功却是迷幻人眼睛的假象。因为成功只会让人变得呆板和形式化，最后产生骄兵必败的结局。没有人喜欢失败，但柳井正却喜欢把失败当做自己的警钟。因此在面对挑战的时候，尽管成功的机会只有1%，从另一个侧面来说，就是失败的概率占99%，但只要有创新和变革的可能性，优衣库都必须去尝试。挑战，需要的是把目光放在自己如何才能成功之上，而不是专注于看似很庞大的失败。

商场上没有永恒的成功。柳井正说，每个经营者只要努力，都会找到属于自己的成功方式。但并不是每个经营者都能够学会忘掉成功。不要被胜利冲昏了头脑，企业家永远要记住自己的责任是为顾客服务。柳井正最忌讳的事情是，许多经营者在取得了一定成就的时候就会犯下这样的错误。因此，柳井正会经常给自己的属下或者前来求教的人一个非常奇怪的建议。他总是告诫人们，越快失败越好。只有越早地遭遇失败，才能够越早从失败的过程中发现自己的不足之处，从而也就可以给自己的成功多争取一份时间。

柳井正最喜欢的一句话是：“不会游泳的人，就让他溺死吧！”他其实想要表达的概念是，没有人天生就比别人笨，只有那些害怕失败的人，才永远不会取得成功。因此，失败对于每个人来说，都应该是成长，而不是毫无意义的懊悔和沮丧。

在优衣库经营的历史上，失败也是屡见不鲜的事情。摇粒绒热潮退却之后，优衣库在开发新商品这件事情上历经了长达几年时间的停滞状态；当柳井正雄心勃勃地想要在伦敦开店的时候，却意外地亏损了120亿日元，这一数字相当于近10亿人民币。这些挫折若是发生在其他企业身上，或许必将成为功亏一篑的源泉。但柳井正知道，自己之所以失败是因为许多地方的工夫都没有做到家。没有人会把这么大的失败当成儿戏，但重要的是能够从失败之中重新寻找到成功的机遇和希望。

日本的媒体说：“优衣库早已经习惯了失败。”柳井正自己也曾经说过：“只要（对企业）不至于致命，我认为失败也无所谓。因为不去做，就不知道结果如何：在行动前考虑再多，都会是浪费时间。只要一边行动，一边修正就好了。”

不论是1%还是99%的机遇，都应该去挑战。失败是一个人乃至一个企业成长的过程，柳井正对于失败的恐惧远远逊于对于成功的渴望。他说，只要能够不断累积小小的失败，就一定能够看到最后的成功。

第6章 爱是一切答案：给顾客写情书

爱是一切答案

一家企业的成功经营，必然和成功的营销活动密不可分。在有新产品上市的时候，最直接也最有效的方式就是广告。从单纯的实用角度来讲，广告的意思就是广而告之，通过各种新奇、独特的手法把自己想要诉说的信息告诉给消费者，并且在其心中留下良好的印象，从而使之产生购物的冲动。广告这一概念看似是公司在直白地推销自己的商品，然而柳井正却提出了自己的见解。他说：“宣传广告，是企业写给顾客的情书！”他用这么简单的一句话，概括了优衣库一直秉持的广告策略。

众所周知，优衣库开业的第一天，因为宣传策略的到位而使这间从传统西装店转型而来的休闲服饰店一夜成名。在开业之前，柳井正把优衣库的广告集中投放在了商业街附近和学校周边等人口稠密的地区，最后所起到的效果也完全出乎了人们的意料。柳井正说，宣传新产品其实是爱的表现，因此在前期的广告设计和制作等过程中，每一件事情都要投入百分百的感情。想要打动顾客，让顾客心甘情愿地从腰包里面把钱掏出来，那么在广告诉求中就不能够只是单纯地站在消费者的立场去说明问题。最重要的事情是，制作广告之前要明白消费者的消费心理如何，打心理攻坚战，这才是取胜的法宝。如果消费者看到了优衣库的电视广告和宣传单之后，在心中马上升起了一股购买的愿望，这样的广告才能称之为最有实际效果的宣传手段。

听起来，这样的广告宣传策略好像完全不可能实现。想要做出一份令人心动的广告策略，需要的不仅仅是专业的设计技巧，更需要对顾客如同情人一般的感情投入。把每一份的广告文案都当做是写给情人的情书，让所有看到该广告的人都能够感觉到优衣库强烈的感情诉求，让所有的消费者都明白来到优衣库购物，得到的是一份关心和尊重。

这样的情书策略，很鲜明地体现在优衣库散发的宣传单上。在广岛开设第一家店的时候，优衣库开业的第一天之所以会引来大批量的顾客排队购买，成功背后最大的推手就是这些具有情书性质的宣传单。柳井正在分析传单和电视广告的差异时，他说，“传单就像商品贩卖时的‘号外’”，具有“时间限定”的宣传效果，特别是在周末能够发挥“集客”的功效。

优衣库散发的宣传单之所以能够如此成功，这和纸质媒介的特殊性密不可分。消费者从宣传单上可以一眼就看到自己喜好的服装的价格，并且还能够根据价格高低的不同去推测出产品热销的排行榜，更能够准确地判断出优衣库当下最流行哪些新款服装。因此，广岛店开张的时候，宣传单的作用是不可泯灭的。

然而，随着市场大环境的变化，报纸等纸质媒介的发行量大幅度减少，单纯地用宣传单已经无法达到预期的效果，优衣库也开始逐渐把宣传的重点放到电视媒介上。虽然广告的媒介换了，但是广告的策略却一直秉持下来。即便是电视广告，优衣库也坚持用情书策略，以起到语不惊人死不休的效果。

对优衣库来说，最重要的事情是广告一定要具备话题性，具备吸引消费者的眼球的能力。但有时也会因为词不达意，而被迫让广告提前下档。1994年推广关东店时所做的以一位老太太当众脱掉不满意的衣服为主题的电视广告，遭到了当地妇女权益保护组织的声讨。其实，广告的主要诉求点是想要说明优衣库可以接受任何理由的退换货，但因为用力不当，反倒有着污蔑妇女的嫌疑。

对于这则太具有争议性的电视广告，柳井正理性地分析说，广告中表达的某些意思确实是有失偏颇的，并且优衣库也没有凭借此广告而实现销量上的大突破。尽管这算是一个不大不小的波折，但优衣库在广告中秉持的话题性，使其一举在关东地区成为很知名的服装品牌。

相比即时性的宣传单来说，电视广告和平面广告都不会在短时间之内让优衣库产生巨大的销量上的变化。这取决于传播媒介的不同。但是电视广告却能够在最大限度内帮助优衣库树立起良好的企业形象，并且还可以针对某一单品进行长线宣传，其所起到的宣传效果更加具有延续性。

除了传统的广告模式让优衣库做到了一夜成名之外，在宣传“UT系列”的时候，柳井正还想出了一个更绝妙的招式。在几位知名设计师的帮助下，优衣库推出了绘有漫画图案的平价T恤，当模特们穿着这样的服装在T台上走秀时，口里面还要跟着节奏喊出“UT，UT”的口号。借助于电视广告强大的宣传效应，一时间“UT”竟然成了全国流行语。优衣库更是借此而成为了全日本国民口耳相传的服装品牌。

文化和价值观的影响力

广告宣传这件事情，实际上是很烧钱的一种行为。但这不应该是缩减预算开支的理由，一则好的广告所能够收到的回报是投入的数百倍之多。在广告预算中，如果单纯地去计算广告的设计和制作费用，还远远不够。真正需要投入大量金钱的，往往是广告中出现的那些人尽皆知的明星脸，而明星背后所代表的文化和价值观则是产生广告影响力的关键，借用明星所代表的文化和价值观影响力来提高优衣库的广告效应和品牌知名度，是笼络消费者的最好手段。

优衣库在推出牛仔裤系列的时候，找到了日本女星佐藤江梨子和凭借电影 《死亡笔记》 系列在国内积聚下超高人气的变色龙演员松山健一，推出了一款长达4分钟的具有如同电视剧一般波折剧情的广告片。并且这则广告仅仅限定在网络上播出特别版，广告一经推出，马上引来了两位明星的千万粉丝把广告的点击率推到了制高点。

这样一款广告打破了优衣库传统的硬式营销模式，观众在俊男靓女主演的剧情下，往往会忽视掉优衣库的营销概念，却仍旧可以记住男女主角因为某些刻意设定好的行为而在镜头前凸显的牛仔裤。在两位明星脸的背后，优衣库以超越传统模式的广告风格，向所有点击观看这则广告的人完美地传达出所售牛仔裤的功能性，并且也不失穿上该牛仔裤之后的美感。

在这一点上，中国刚刚兴起的凡客诚品的服装品牌也借鉴此创意推出了几款明星广告。凡客诚品聘请的是凭借在年青一代群体中具有广泛知名度的电视剧 《奋斗》 的女主角王珞丹和作家韩寒作为代言人，其按照优衣库的模式在网站上分别放出了各种不同版本的广告视频。在两位明星粉丝的追捧下，凡客诚品还把广告的平面版张贴到了各大城市的大街小巷。一时间，以“凡客体”而著称的广告用语模式开始在网络上的年轻人中间流行起来。凡客诚品凭借着这一经典模式，迅速成为在中国可以和优衣库相抗衡的实力品牌。

在很长的一个周期中，优衣库一直在强调自身品牌的“便宜”的概念，由此也如同并发症一般引起日本消费者觉得优衣库的衣服不够时尚的想法，尽管这并不是一个十分符合事实的观念，但从优衣库广告的宣传中始终能够嗅到这样的味道。为了改变这一形象，柳井正在近年来的优衣库广告中试图刻意强化流行的概念。而想要转变受众对优衣库固有的观念，非得在具有高度流行性特征的明星的代言下，才能起到事半功倍的效果。

为此，2008年的时候优衣库招来了日本性感女神藤原纪香代言春夏季节的主打品牌——美脚裤。在藤原纪香的引领下，不管是在优衣库的平面广告中还是电视广告中，处处都充满着“流行”和“品位”的因子。在整个电视广告中，藤原纪香穿着优衣库在广告中的主打品牌美脚裤快活地走在日本街头。在广告简单明快的风格攻势下，美脚裤所属的“High Rise”系列牛仔裤不仅在藤原纪香的粉丝群中开始流传，广告更把明星效应波及所有日本女性消费者之间。

由这则广告而引发的讨论呈现出火山喷发的姿态，不过这一次极少出现负面的评价。人们普遍认为藤原纪香充分具有现代女性的气质，尤其是当她修长的双腿穿上了优衣库“High Rise”的美脚裤之后，更是令这种高雅的气质散发出令人难以抵挡的魅力。

兼具流行和休闲风格的“High Rise”美脚裤在藤原纪香的引领下，迅速成为新一季的潮流新品。这则广告也在很大程度上改变了日本年轻且追逐时尚的女性消费者对优衣库的固有概念，甚至连30岁以上的女性消费者也都被广告所吸引而想要再追求一把潮流。因为“High Rise”属于低腰牛仔裤，这也恰恰符合了近两年的流行风潮，借助于藤原纪香的完美表演，“High Rise”的牛仔裤在一个夏天就卖出了100万件。

更难得的是，这则广告让优衣库成为了流行的符号，并且还创造了优衣库和当红明星所代表的文化和价值观互借优势而促成良好合作的典型范例。明星不是工具，而是在替自己的产品向顾客说着“情话”，这是柳井正文化和价值观广告策略和情书策略的双赢。

归零与自由

优衣库的广告策略为什么能够成功，在这件事情上最具有话语权的一定是优衣库的广告创意总监田中先生。田中先生认为，优衣库的广告能够做到突破人们的想象并且成功地吸引大众的目光，背后的原因和柳井正的广告宣传概念密不可分。在日本广告界，既有的观念经常成为束缚企业广告概念的绳索。当优衣库和世界知名广告公司合作的时候，站在国际化的高度回头看，才猛然间发现原来自身一直处于被拘囿的状态中。

所幸，柳井正的想法并没有被既有观念束缚住，在优衣库的广告中，最后呈现出来的效果既能把本企业全新的企业形象展示出来，又能很好地展示服装的特性且兼具流行性，这是一件很了不起的事情。田中先生透露说，在优衣库的广告策划和设计这件事情上，柳井正虽然有许多自己的想法，但他从来不会用自己优衣库社长的身份来压制其他人员表达自己的意见。突破了彼此之间职位高低的限制后，广告策划、设计人员和优衣库的高层管理者之间的谈话自由度大大增加了，由此也更加便于田中先生负责的广告事宜确定精准的方向。

按照日本传统的广告拍摄模式，在确定广告内容和表达的主题之前，广告制作者就已经把音乐、对白、配音等各个细节的东西规划好了。用日本的广告公司来摄制广告片，哪怕是日本最富有知名度的广告公司，他们都会把自己接到手的任务按照各种各样的标准去填充到早已经成型的模式中。就像是优衣库生产服装的工业流水线一样，日本的广告也有一套独特的工业流水线，只要把各个环节进行分解和重组，就能够在很短的时间创做出一条及格的作品。

这样创做出来的作品，虽说完全符合客户的要求，却缺乏足够的灵性和突破力。广告创作，虽然是一项商业运作，但在其背后更深的层次中却是一种艺术创作。把艺术创作工业化，必然产生不了令人耳目一新且能够长久流传的作品。

在受到了国际知名广告公司创作观念的影响之后，优衣库在自身广告的创作上，采取了让一切归零的概念。柳井正最大限度地给予广告创作者自由的空间，和优衣库进行广告业务上的合作时，创意人可以根据自己的生活体验和对优衣库经营理念的理解程度天马行空地进行想象。柳井正认为，只有让这些人先完全理解了优衣库是一个什么样的品牌之后，他们才能为广告的受众呈现出优衣库最好的一面。因此，给广告人和创意人最大的发挥空间，是百分百尊重创意人和消费者的表现。在广告设计这件事情上，柳井正终归是个外行人，以外行人的身份来指导内行人，终归是行不通的。既然如此，反倒不如让广告公司放开手脚，做最有力的一搏。

但柳井正依旧会和广告创作人员进行多次沟通，尤其是在优衣库内部进行广告创意的时候。优衣库是日本少有的不完全依赖广告公司进行广告创作的企业，在既有的宣传策略和广告创作理念下，优衣库全球化网络事业部部长胜部健太郎这样说：“把工作发包出去后，如果我们和接受发包的人没有亲密的合作关系，是无法生出好创意的。”鉴于日本国内广告行业现存的难以突破的行业规则，优衣库更愿意把广告交给更加熟悉自身经营理念的自己人进行创作。

在彼此都十分了解的情况下，越亲密的合作关系，就可以实现越好的广告效果。脱离了广告公司单独存在的优衣库，就必须全权承担起广告营销战略中的大事小情。虽然这样做使得整件事情看起来有些烦琐，但广告部门因此可以获得更多的资金作为支持，并且一旦出现了任何问题，也可以在企业内部灵活地转化掉。快速的反应弥补了缺少专业广告公司协助的缺陷，尤其是进入了网络时代之后，优衣库自身的广告部门可以随时随地地调整优衣库的诉求方式和广告内容，保证能够始终呈现给顾客最有价值并且最具有信息含量的广告内容。

网络营销新规则：跨世代传播

网络时代的来临具有强大的不可抗拒性。当网络在短短几年之内由一个全新的信息承载媒介转变成大众最熟悉的浏览方式时，优衣库也意识到，网络正在逐渐取代散发传单和电视广告宣传。2007年8月份，优衣库的一份内部报告显示，其在日本国内各个媒体上所花费的广告费用，占据日本所有企业的榜首位置。而单纯以制作广告的费用来计，优衣库花在网络广告上的制作费已经和电视广告没有丝毫差别的。根据这一点几乎可以完全肯定，优衣库已经把网络当成了宣传自身的一大重要阵地，并且还有日渐加大比重的趋势。

和传统媒介比起来，网络确实是一个新鲜事物。其真正崛起只有20年的时间，却在短短的20年里改变了人们的生活习惯。面对网络蓬勃发展的态势，柳井正谈到了自己的看法，他说：“网络的本质，就在于它的双方向性。”他认为相对于传统媒介来说，网络媒介的最大优势在于和网民的互动性。一则广告的效果如何，几乎可以在广告刚一上线的同时就收到来自世界各地不同地区网友的反馈。在优衣库逐渐加快了全球化脚步的今天，当然不能放弃网络这一利器。

在玩转了平面媒介和电视媒介之后，优衣库在网络媒介上的排兵布阵也显得很有谋略。柳井正说，通过网络可以把优衣库的思考方式和经营方法告诉给全世界的消费者，并且还能够让世界各地的消费者和优衣库的员工直接对话，从而使优衣库可以更加了解消费者的消费潜力和消费感受，进而创造出一个完全不一样的新优衣库。

在柳井正心目中，未来的网络世界是帮助优衣库迅速占领各地市场的利刃。在网络时代，不再有员工和消费者的区别，只要彼此都有一个注册账号，就能够实现平等的互动交流。遍布世界各个角落的网络，是优衣库最好的宣传工具。2008年11月，柳井正把迅销公司内部的传单制作、公关和宣传三个部门合为了一体，成立了全新的全球沟通部。而胜部健太郎先生此时也被柳井正招致麾下担任网络部门的领导，他的任务就是重新策划并设计优衣库的广告，在网络的世界中大力宣传优衣库的经营理念。

优衣库如此急切地想要在网络领域中一展宏图，有着更深层次的原因。在传统媒介统治天下的时代，优衣库因为创立比较晚，所以不得不独居一隅，争取着其他大型国际品牌吃剩下的蛋糕。但网络是个新兴媒介，对于任何人来说都是新鲜事物。即便是H&M和ZARA，在网络前面也是和优衣库站在同一个起跑线上。因此，谁能够先发力俘获网民的心，谁就能够在这一片虚拟领土上占据绝对优势。

优衣库作为一家国际化企业，为世界各地的消费者提供的不仅仅是服装品牌，更是全球共通的服务价值和消费体验。而优衣库把在全球的宣传工作的重心放在网络上的背后，还有另外一个重要原因。胜部健太郎透露说：“因为在全球化的时代潮流中，通过网络来宣传企业的价值观，比起使用电视或新闻等大众传播媒介，更容易达到世界规模的宣传效果。”

网络宣传的特点决定了优衣库根本就不用跑到世界各地去做宣传，只要一根网线，就可以让日本和整个地球链接起来。胜部健太郎说，优衣库全球化的进程，就是要让消费者不论是在东京、上海、巴黎还是纽约，只要有优衣库的店铺存在，就能够买到同一款式同样价值的服装。“UNIQLO的广告也应该采用超越国界的方法，也就是利用网络来进行宣传。”胜部健太郎如是说。

网络E时代的优衣库希望打造出一套全新的“跨世代传播”的系统，在这套宣传系统模式下，优衣库将不会再完全依赖传统的媒介进行企业形象和新款服装的宣传活动。在网络上，优衣库可以以24小时不打烊的姿态随时随地进行宣传活动，并且还可以实时监控网络上的流量和消费者反馈。在把店铺中的最新消息发布给消费者的同时，也收获了之前需要有“超级店长”坐镇才能准确收集到的顾客信息。在“跨世代传播”模式下，优衣库打造自我品牌形象的过程变得更加简单，而分析消费者潜在消费力和消费喜好的过程完全可以以数字的形式做出精准分析，再也不是根据店长的个人经验做出具有个人深刻烙印的判断了。

网络给优衣库带来的好处还有一点是，对于偏远地区的优衣库爱好者来说，只要其在优衣库的网络虚拟店铺中挑选好自己喜欢的服装并下单后，就可以坐在家中和东京的消费者穿上同一款式的优衣库服装。

基于网络，优衣库不但实现了宣传无国界的概念，更突破了销售无时差的局限。要在网络时代站稳脚跟，优衣库从现在起就应该向着这一新领域大举进发。

“通过公关活动、网络和商品的强力结合，优衣库的60周年年庆获得了很大的反响，而且这一连串营销计划，都没用到传统的大众传播媒介，这证明了优衣库的网络宣传策略相当成功。”胜部健太郎在看到优衣库2009年的销售业绩时这样说。这一年，优衣库的销售业绩达到了2634亿日元，营业利润是610亿日元，两组数据分别比上一年度增长了39.8%和49.1%。这一年，正是优衣库启动“跨世代传播”系统的第一年，如此大好的业绩让所有优衣库人看到了一个更加美好的未来。

内容与体验是影音传播的内核

在网络的帮助下，优衣库实现了24小时不间断向全世界发布讯息的新特性，并且还做到了全年无休的新突破。

在网络宣传中，胜部健太郎还借用了当下较为流行的博客插件的模式，为网络用户免费提供一个有关优衣库的博客插件，每点一次，就可以获得一次免费抽奖的机会。优衣库通过这个插件把每日特卖的消息直接宣传给网络终端的个体，这大大增加了广告的送达效果。

为了能够更加及时快速地发布优衣库卖场的讯息，柳井正责人在世界最大的微博网站twitter上开通了优衣库的页面。因为微博具有实时互动性和更新的快捷便利性的特点，因此在微博改变世界的今天，优衣库已经处在时代潮流的领航位置。

因为博客和微博的用户以个人居多，所以优衣库宣传的重点便是坐在电脑前面的每个具象的人，而不再是通过明星或者模特的嘴巴来讲述优衣库的优势。胜部健太郎这样形容博客和微博给优衣库带来的影响，他说：“到目前为止，在人类发明的传播模式当中，没有任何方式比博客拥有更多可能性。因为博客具有实时性、双方向性和连续性，而且是由个人掌握散布情报的力量。”

在全世界的范围内，注册网民的数量有数亿人之多，网络把每一个个人横向链接了起来。因为博客和微博在Web2.0时代的独有特点，一旦优衣库的广告打动了其中某一个人的心，他就会主动变成优衣库的宣传员，通过分享等方式让其亲朋好友可以在第一时间看到自己对优衣库的喜好，如此一传十十传百的模式，不仅省去了优衣库大笔的宣传资金，更使得顾客对优衣库的偏好因为朋友的影响而具有明显的好评性。

但真正引爆优衣库在网络上的活力的事情，却要归功于影音网站的强力宣传。影音网站不同于以文字和照片为主的博客，却可以和微博等工具链接起来，让优衣库推出的广告视频能够如同文字一样随时被分享和转载。大众对于影音的喜好，使得优衣库放在影音网站上的广告视频比文字更加具有吸引力，传播率相应地也大大增加了。

面对一日千里的网络发展状况，柳井正提出了“要在网络上推出有趣的内容，一定能让消费者有所反应”的优衣库网络作战模式。时值2006年优衣库官网改版之机，胜部健太郎找到了田中先生，他把优衣库未来的发展方式和经营策略告诉了田中，希望他能够借助网络的优势把优衣库重磅推广出去。并且，在胜部健太郎的建议下，柳井正还给田中提供了优衣库网络事业创意总监的职位。后来，田中回忆起这件事情的时候说：“优衣库想要借网站改版，建立一个优衣库和消费者之间联络的新平台，这就是优衣库心中所畅想的新媒体。”

相比之前的宣传模式，田中发现了一个几乎是在一夜之间新崛起的影音网站——Youtube。他说：“分析Youtube之后可以发现，较具人气的动画内容并非拥有故事性或有趣台词。这类含有广告元素的动画，就广义来说，展现了人类身体表现的动画，反而较受欢迎。”这是针对既往的以文字和FLASH动画宣传为主的模式做出的新思考，尽管当时Youtube已经在国外具有了很高的知名度，但是把Youtube当成一个宣传工具的想法，在日本还是第一次出现。

摆在田中面前的一个难题是，尽管Youtube有着非常庞大的用户群。但网络上的影音广告和电视上播放的广告有着很大的区别，虽然两者在展现形式上是完全一致的，但观众在观看电视的时候是处于被动的状态，电视上放什么观众就要看什么；但在网络上，如果一则广告不够新鲜动人，情节不够曲折新颖，观众可能看到一半就直接把这个网页关掉了。而且，网站上的搜索率排行榜是靠点击率的多少实现的，点击率又依靠口碑相传。因此，想要在影音网站上做好优衣库的宣传工作，这确实是一大挑战。田中说，“不只影像本身要好玩，还要同时达到广告宣传的目的，这是最困难的部分。”

经过一番创意和讨论之后，优衣库最后终于制做出了完整的广告片。广告以“舞蹈”为主题，画面的内容是穿着优衣库服装的舞蹈演员在跳舞，没有任何的语言、文字，只有单纯的舞蹈动作。田中想要以“最简单的手法”来传达出优衣库给穿衣者最大自由度的概念。在这个概念下，由田中监制的一款宣传优衣库新款产品的广告应运而生。画面中呈现出的是聘用的舞蹈演员随着音乐的节拍舞动身体。这则简单到极致的广告，在Youtube上突破了99万人次的点击率。并且因为观众的口口相传，放在优衣库官网上的同款广告片也实现了点击率的爆棚。

并且，优衣库官网上还上传了视频中舞蹈的慢动作和分割画面，大批量的追求者开始学习这样一套舞蹈。这则独特创意的视频广告和网络的良好结合成为了优衣库日后引以为经典的例子。2007年优衣库还推出了一款“UNIQLO JUMP”的广告片。这一次，优衣库在全球5个国家、27个城市集齐了696名店员来参与广告片的录制工作，摄影师分别拍下大家起跳的瞬间，然后通过软件合成做成了动画广告。田中说，全世界优衣库的店员，就是最好的宣传媒介。只有把企业和消费者直接连接起来进行宣传，才能收到最好的效果。

毫无疑问，“UNIQLO JUMP”的创意方式再一次在网络上掀起了一股优衣库旋风。

娱乐传播品牌文化

因为网络媒介的特殊性，优衣库不论是在博客、微博，还是在以Youtube为主的影音网站的宣传中，始终秉持着让网友乐在其中的自发性宣传策略。也就是说，优衣库始终坚持的是口碑策略，在网友上网娱乐的过程中无意识地传播了优衣库的品牌文化。在这一方面，做得最出色的不是影音网站，而是微博。

微博是继博客流行之后又一项网络功能，因其短小且即时性的特点而风靡网络。优衣库在追赶网络潮流这件事情上，从来没有被时代落下过。他们在twitter上注册了优衣库的账户之后所进行的一系列营销活动，同样突破了人们对优衣库的固有想象力。

为了宣传优衣库的“UT ALL-Star”T恤系列，2010年优衣库在twitter上同网友之间展开了平等的互动沟通。在网络的平台上，任何网友都可以完全自由地去表达自己对优衣库的评价和建议。并且，为了迎合网络用户的喜好，优衣库还把推销新款服装的广告融入到了网络互动游戏中。优衣库推出了一款名为“UTweet”的互动游戏，网友只要在twitter上把“UTweet”作为关键词敲入搜索栏中，就能够很轻松地找到这款互动游戏。

真正的主角这时候才刚刚登场。当网友按照游戏的流程一步步进行下去之后，才会豁然发现自己的网络头像成了游戏中的主角。对网友们来说，这不仅是一个开心的小游戏，更让闲在家中的宅男宅女们真正过了一把明星瘾。

制作这样一款互动小游戏其实并不需要多么高明的软件技巧，却贵在“创意”二字。当“UTweet”的互动游戏在台湾开始风行的时候，数字营销论坛电子报就指出，“在‘Utweet’参与互动游戏，就像在闲来无事时，用搜寻引擎查询自己的名字，而且还能比搜寻引擎带来更多的惊喜。因为UNIQLO给了网友制作个人化广告的主导权，而且还可以挖掘网友间存在的潜在共通性。”这里所说的惊喜，正是网友在游戏中体验到被服务性和被尊重性。

优衣库在网游的娱乐活动中，不知不觉地把品牌形象传播了出去。“UTweet”这款游戏的设计，完全秉承了优衣库“穿衣服的人才是主角”的概念，不管何时，只要参加进游戏之中，其他的一切都是为参与游戏的网友充当绿叶。这也大大激发了网友的兴趣和好奇心。而以FACEBOOK为主的社交网络的风行，更让这份好奇心在网络的作用下无限地放大。

基于网友的自发宣传，优衣库其实根本就不需要花费天价广告费用，就能够为自己积累下良好的企业形象。而扩大品牌知名度和影响力，只是水到渠成的事情。

促使优衣库要在网络营销上取得成功的根本原因在于，网络已经日渐发展成具有最广泛受众群的媒介的典型代表。现如今，借用优衣库曾经成功的网络宣传模式进行自我品牌推广的网络广告，已经屡见不鲜了。当初优衣库推出“UTweet”这样一款以网友为创意主角的互动性游戏的时候，在成功吸引了网友的注意力的同时，还融合进许多企业自身的经营理念和文化价值。把这样高的附加价值融合在一起，并不是所有的网友都能够从这么一个简单的互动游戏中就可以体验出来的，但网友因为游戏而认识了优衣库和优衣库的最新服装款式却是不争的事实。

柳井正曾经说，消费者在决定购买商品之前总是会在潜意识中去考虑一下这家公司给自己留下的企业形象。纵然消费者意识不到自己做了这件事情，却不能够否认企业形象的重要性。同理，纵然网友并没有从游戏中意识到优衣库的企业形象，但优衣库已经在潜意识中把自己的企业形象传递到了游戏者的脑海中。相反，如果鲜明地甚至赤裸地在游戏中表明了优衣库宣传的目的，反倒不是高明所在了。

胜部健太郎说，在制作网络广告（包括网络互动游戏在内）的时候，最原始的企划概念就是优衣库的“减法哲学”。通过不断消减的方式，最后传达给消费者的讯息越简单越好。网络是一个瞬息万变的事物，复杂的概念往往很难引起人们的兴趣，只有简单且易懂的内容才能够给你深刻印象。这也正是优衣库在网络营销时代一直秉承的宣传策略。

UNIQLOCK——顶级传播大创举

网络的渗透力是没有国界的，优衣库在网络时代的成功是有目共睹的事实。胜部健太郎在接受访问时曾表示，把日本好的地方，把新时代日本好的地方，确实灌注到广告中进而向世界发出宣传的声音，这就是优衣库。和其他服饰品牌最大的差异。来自国际间网友的各种反应，也让胜部健太郎和田中明白了从日本发出的讯息的重要性，并且从中收获了更多的自信。

鉴于当下的年轻人都在追寻“酷”“炫”等新潮名词，优衣库顺势推出了一款名为UNUOLOCK的博客插件。只要登录“UNIQLOCK”的官网址，就会发现一幅以日本国为中心的世界地图。在这幅地图中，凡是正在使用“UNIQLOCK”的人，就会被圆圈圈起来，并且还能够显示这个城市有多人在和你一起使用“UNIQLOCK”的博客插件。整幅画面以每5秒钟更新一次的频率不间断地显示着各个数字的变化。只要你在任何一个圆圈内用鼠标轻轻一点，就能够轻松地进入该地区正在使用“UNIQLOCK”博客插件的一个随机博客中。因为“UNIQLOCK”，而让两个本来毫不相关的人，在瞬间通过网络连接到一起。

柳井正解释说，“UNIQLOCK”的意思是“Music×Dance×Clock”。在全世界的范围内，人们之所以无法沟通是因为语言不通而存在障碍，但音乐、舞蹈和时间这三者是可以超越任何语言而独立存在的。因此，优衣库希望能够借用“UNIQLOCK”这个小小的插件而把优衣库经营的哲思传播到世界各地。毫无疑问，这是柳井正和优衣库的一大创举。当有人问到柳井正怎么会想出这样一个不可思议的念头时，柳井正说其实这一切都源自于最初的一个十分模糊的概念。

当时是2007年的春天，为了给新上市的POLO衫做企划宣传，田中提交了两份提案，第一份的主题就是“UNIQLOCK”，即“能够永远持续的音乐舞蹈钟”；第二份的主题是“以博客为扩散中心”。最后，在所有人的集体讨论下，得出来的结果是把两者综合起来，利用博客的平台来传播“UNIQLOCK”。

田中先生依旧喜欢用有节奏的舞蹈形态来展现优衣库服装的风采，而用时钟来表达节奏的概念，当时还没有人尝试过。虽然是第一个，但田中相信自己的创意一定能够红起来。“unique”和“clock”的结合造就了新词汇“UNIQLOCK”。他再用具有浓重文艺色彩的“Music×Dance×Clock”组合作为副标题，使得对音乐、舞蹈和时间三者之一感兴趣的人们毫不犹豫地用鼠标点了下去。

田中把这一件广告的形式简化到只剩下了优衣库的名字和十分抽象化的概念，后来田中谈到，这样一份极致主义的广告提案之所以能够被通过，这和优衣库与众不同的广告创作方式有关。他说：“一般企划只执行到这种阶段，就很难让合作继续下去。大部分的情况会是为了让客户点头，就开始加入一堆没用的理论，从而模糊了企划本身的卖点。”但因为优衣库有着自己的广告创作部门，而柳井正会给创造者提供绝对自由的平台，当田中和柳井正开始正面谈及这件事情的时候，没有人知道按照这个思路发展下去会有什么样的结果。但最后柳井正选择了去承担起这份风险，他说：“如果有执行的可能，那就把这件事情继续下去吧！”

对于制作这样一个独特的创意，胜部健太郎也有自己的想法。他说，“UNIQLOCK”之所以能够如此成功，一个很大的前提是谁也不愿意上网去专门看广告。所以优衣库要做的事情就是混淆受众对于广告的定义，让所有的网友都把“UNIQLOCK”看成是一个和世界某个地方不知名的网友沟通的工具，而不是优衣库做的广告。并且，田中还补充说，最后在“UNIQLOCK”的链接中放进去的图片和视频都刻意模糊了国界的特征，取而代之的是以日常生活中都会遇到的小情节为主的描写对象，从而更加拉近了两个不同地区的从未见过面的网友之间的距离。

这样一份独特的广告创意形式，最终让田中和胜部健太郎在戛纳广告节上一举拿下了最具有分量的整合营销广告奖。

胜部健太郎在得奖之后，把所有的功劳都归于了柳井正。他说，是因为柳井正对自己的信任才能够让这样一份独具创意的广告得以实施。他和田中一致认为，“UNIQLOCK”之所以能够获得成功，很大程度上取决于决策过程的顺利进行，并且决策层还为“UNIQLOCK”这一提案保留下来尽可能多的原始创意，从而才有了这一份特殊的荣誉摆在他们面前。

“让时间变成一种可视化的产物。”在设计“UNIQLOCK”这一插件的时候胜部健太郎如是说。在“UNIQLOCK”更新换代的过程中，优衣库创意部门的人员悉心听取了来自世界各地网友的反馈，从而去决定在新一代的插件中应该保留什么和舍弃什么。尽管也有部分媒体对这一插件产生了因妒生恨的情绪，却抵抗不住其在网络上的流行。到2009年8月为止，“UNIQLOCK”已经成功吸引超过210个国家、3亿3000万人次以上的点击率，更有93个国家的74000多位博主，在自己的博客中贴上“UNIQLOCK”的标签。

面对这样一份难得的成功，柳井正说，网络是所有发送情报的手段中最有效的工具。只要善用网络，就能够把优衣库想要传递的信息安全且高效率地送达到全世界每个人的手中。优衣库没有通过广告公司来做这件事情。跳过广告产业的中间段而让消费者和创意人展开对等的交流，才能更加直接地表达出优衣库的理念和文化价值。

对优衣库来说，每个消费者都是情人，只有甩掉广告公司，亲自给顾客写“情书”，才能流露出其最真挚的感情，从而打动每一个曾经耳闻或是第一次接触到优衣库的消费者的心。

第7章 最理想的企业是全员经营

拒绝“YES MAN”

德鲁克曾经在书中提道：“每个知识工作者，都必须把自己当成企业家来行动。在以知识为中心的现代社会，广告经营者是无法获得成功的。”柳井正一直以来十分推崇德鲁克的经营哲学，看到这句话的时候，他也在思考如何让优衣库中的知识工作者真正把自己的身份转变成公司的经营者，而不是单纯地作为优衣库雇用的“奴仆”。

这是德鲁克在1959年提出的概念，当时他就已经意识到现代社会必然会进入一个以知识为重心的阶段，所有掌握了知识力量的人必须用自己的能力去支撑起整个公司的运营。这些掌握了专业知识的人，被德鲁克称之为“知识工作者”。德鲁克坚持认为，只有掌握了专业技术和知识，并且能够自主地高效率完成工作，这样的人才是一家企业真正所需要的员工。“知识工作者会知道，只有在组织下工作，才能获得薪资和成长机会：因为组织有巨额的投资，才能让自己得到工作；在此同时，组织也得依赖自己。”德鲁克把知识工作者和企业的命运连在了一起。而这样的概念放在以情报搜集和处理为重要导向标的优衣库中时，知识工作者的角色显得更加重要。

因此，柳井正期望的工作方式是每一个优衣库的员工都能够成为高效率的知识工作者，在处理优衣库和顾客关系层面上可以做到完全自主且可信任性。日本传统的经营模式依旧摆脱不了具有主仆关系的阶层。大家普遍认为，只有公司的最高管理者才是具有最终决定权的人，这样的经营方式不可避免地会让包括优衣库在内的迅速崛起的现代企业又重新陷入陈旧的经营模式中。对柳井正来说，他根本就不可能亲自去搜集来自消费者的各种信息反馈，优衣库想要长久地存在并且发展下去，唯一的方法就是加强员工的自主性，让每一个员工都拒绝成为“YES MAN”（即只会点头称是，不提反对意见的人）。

对于德鲁克提出的“知识工作者”的概念，柳井正表示深深地认同。他说，如果优衣库的员工只知道一味遵从自己这个社长的命令，那么优衣库一定会面临重大的失败。一个成功的现代企业，需要的不仅是社长的高瞻远瞩，更需要每一个员工的独立思考。这样一来，当社长在某些问题上犯错的时候，员工就能够及时给予批评和指正。“YES MAN”只会让掌握了技术和知识的员工变成另一个只懂得唯命是从的执行者，却永远都变不成一个真正的经营者。

因此，想要做好一个知识工作者并不容易。单纯拥有知识的人，只会把自己所掌握的知识机械地应用在工作之中，却不懂得如何才能更好地同时也更加简便地发挥知识的附加价值。不会工作的人，只明白如何完成自己的工作任务；懂得工作的人，思考的却是如何使自己的工作成绩最优化。在优衣库，德鲁克曾经提到的知识工作者不再是坐在办公室为公司的未来发展方向做出决策的人，而是每一个和顾客有着最近距离接触的店员。柳井正对德鲁克的思维进行了优衣库化，以便让每一个优衣库的员工都能够明白自己和优衣库其实是一个整体，是密不可分的且唇亡齿寒的相互依存关系。

但如果非要给优衣库的员工做出等级划分的话，柳井正认为各个分店的店长才是工作的重中之重。优衣库店铺数量众多且分布范围广泛，要想了解到该地区消费者的消费喜好和消费潜力，需要每一家店的店长能够对自己所服务的范围做出精准分析。店长的责任不仅仅是维持店铺的正常运营，更要考虑到如何去抓住消费者的眼球，以及研究并预测究竟开发出什么样的新款服装才能够卖得更好。并且，店长还要具备相应的判断能力，以便迅销公司总部可以根据店长汇报的情况及时向生产厂家增加或者缩减订单的数量。

身为优衣库的店长，必须要有同公司生死与共的概念。从细心的市场调查，到新款商品的企划和贩卖，店长都需要提出自己与众不同的见解才能够为企业带来更多的发展机遇，这同时也是在给自己创造成长的条件。这就是为什么在优衣库，店长一直被看成最重要的员工的原因所在。

柳井正以德鲁克提出的“知识工作者”的概念为基准，重新提出了一个新概念，叫做“公务员意识”。这也是当下日本企业内风行的一种工作作风。凡是具备了公务员心态的员工，一来因为年龄偏大而不再有创新性的精力和想法，二来年轻的员工常常片面关注于物质上的享受而不愿意通过努力进取和奋斗去追求希望和梦想。因此，“公务员意识”和“YES MAN”已经成为了日本企业想要大力前进的最大障碍。

柳井正说，拥有公务员心态的人，整天都在等待着别人给自己下命令才会有工作的驱动力。但这始终是被动的工作方式，面对日益激烈的市场竞争，尤其是随着优衣库全球化的脚步越来越快，这样的员工只有被淘汰的命运。因为在优衣库，人人都是经营者，没有任何员工和他所属的企业毫无瓜葛，你若是对公司毫不在乎，公司也会对你报以同样的态度。

唯一不同的是，你失去了公司提供的工作职位，可能就失去了一切；但公司失去了你，马上就会有另一个你前来代替。因此，拒绝做“YES MAN”，才是能够让公司和个人都有一个更好未来的唯一出路。

人人都是经营者

在优衣库的经营理念中，德鲁克的“知识工作者”和柳井正的“公务员心态”的概念都被写进了经营章程中。其在第九条中提到，政策实行的速度、员工工作的态度、对于传统模式的革新和新颁布的方式方法的执行力度都会对企业的营销活动产生一定程度的影响。柳井正希望，优衣库的所有员工都能够保持着自己独特的经营理念，即便这个理念不一定会和优衣库的经营理念完全重合，但最起码可以保证员工的独立思考性。员工从来不仅是企业的追随者，每一个员工都可以是企业的领导者，然而最关键的问题是从来没有人敢于站在领导者的位置去思考。退而求其次，对于自己的工作，员工必须充当起领导自己的角色，毕竟在自己熟悉的领域，只有你自己说了算。

在传统的经营模式和经营理念下，员工们通常会考虑一家企业的福利怎么样，自己在这家企业工作会不会有更为长远的发展。柳井正却根据德鲁克思维提出了一个全新的概念，他说企业经营者的唯一目标就是让企业能够赚到钱，只有企业成长了，才能够分出更多的精力去为自己的员工谋福利。但企业的成长绝对不只是顶端决策层的功劳，许多看不见的付出其实都是企业背后员工们的默默辛劳，如果企业不能够盈利赚钱，达不成既定的目标任务，企业就不会有未来，如此一来在该企业工作的任何一个普通员工都会受到影响。因此，在经济日益全球化的当下，优衣库面临的是来自于全球范围的挑战，当然相应地也充满了机遇。但经济不景气是必须要接受的现状，在如此委靡的状态中，零售业必然是受到打击最大的一个行业。所以为了优衣库能够持续发展，也为了每一位员工都能够从优衣库的发展中得到切实的利益，柳井正最美好的愿景是每一位优衣库的员工都能够问自己到底为公司做了什么，而不是公司为自己做了什么。

柳井正把这一经营概念称之为“全员经营”。他说，“全员经营”意味着公司里面的任何一个员工都要对经营这家公司保持着浓厚的兴趣，每个人都应该在如何把公司做得更好这件事情上相互交流各自的意见。只有集合群众的智慧，才能准确找到优衣库未来发展的方向。换个角度考虑，“全员经营”的概念就是说，每一个员工要改变既往的完全听从于上级主管指令的工作方式，在面对问题的时候，要学会主动去寻求解决问题的方法。靠自己的思考来行动，这才是全员经营最主旨的内容。

柳井正提出的“全员经营”的概念和德鲁克提出的“知识工作者”的概念有很大的相同之处。“全员经营”的一个重要基础是，每个优衣库的员工都要具备和经营企业相关的知识背景，知识才是力量，只有具备了相关的专业知识才能在问题发生时做出精确的判断且提出合理的解决之道。但在范围上，“全员经营”显然更加广泛。后者的着重对象主要是公司的决策层和高级管理人员，而“全员经营”则完全抛弃了人与人之间等级的限制，只要具备了相关的知识和经验，就能够完全自由地表达自己的见解。在面对问题的时候，从来没有上下级之分，谁提出的方法可以最有效地解决问题，谁才是真正的王道。

因此，在“全员经营”的理念下，只要员工拥有足够的知识和经验，那他就具备了把知识转换成生产力的可能性。在这种状态下，员工没有必要再死死等着上司下达命令后才去行动，如果能够主动出击并且在解决问题的过程中充分展示自己的努力和才华，那他们在提高了工作效率的同时，还为自己的晋升赢得了可能性。

在全员经营的时代，员工和管理者之间的关系将不再是僵硬的命令与听从命令的方式。具备了创造力和执行力的知识工作者是公司最宝贵的财富，有这些知识工作者的推动，公司才能不断前进。此时，企业的经营者所要做的事情是让自己始终像是轮盘一样把握好前进的方向。只有把烦杂的事务交给更合适的人去处理，经营者才能更集中精力去思考方向性的问题。

毕竟，事无巨细的领导并不能称为一个好领导。对属下工作能力的充分信任，才是为自己赢得民心的基础所在。

一家企业如若得不到成长，那么再有才华的员工也不可能有施展才华的机遇；一个员工不求上进，再具有发展潜力的企业也永远只能够徘徊不前。柳井正在总结优衣库近几年的发展关键词时，他把“成长”放在了最首位。柳井正说，不论是对优衣库来说，还是对优衣库的员工来说，“成长”这个词都具有非同寻常的意义。因为员工和公司的紧密结合，才使得“成长”二字具备了双关的含义。企业要做的事情是为员工的成长提供环境，而员工要做的事情是为企业的成长提供无限可能性。这就像是水离不开鱼，鱼也离不开水一样，优衣库对每一个员工的负责，换来的是每一个员工对优衣库的负责。这样才是最完美的企业应该呈现出来的基本态势。

活络人才跑道

既然每个人都可以成为优衣库的经营者，那迫在眉睫的问题是——是否每个人都具备足够的知识背景来承担起这样的重任。为此，柳井正不得不对优衣库的员工进行系统知识的强化训练。在店铺的销售成绩主导一切的时代下，所有训练的内容都是为了能够快速培养出具备足够实战经验和管理才能的候补店长做准备。优衣库发展的最大障碍是人才的短缺，因此这样的培训方式也就显得十分必要。

优衣库的店长们需要承担起一年内实现数亿日元的营业额，同时还要管理数十位员工，这样一个看似需要具备相当实力的职位，其实只要在优衣库的内部培训下积累1～2年的经验，员工就完全可以胜任。因为这一过程远远超越了其他企业同类型培训的时间，所以外界人员习惯性地把优衣库独有的培训系统称之为“优衣库大学”。优衣库整个的培训过程是既完整又十分科学的，从课程的安排来看，那和正规的大学教育体系别无二致。每一年，优衣库都会招纳400名左右的新人作为储备人才，这些新员工在进入优衣库之后，最重要的事情是在工作之外还要接受集中培训，每次培训需要三天两夜的时间，前后一共需要四次的培训，这才能算是一个完整的学习过程。也正是在培训数量和培训质量上远远超出了同行业的竞争者，优衣库在培养人才这条道路上才不会出现所教理论不符合经营实际的尴尬状况。

这么做的目的很明显，优衣库正在尽最大的努力来弥补自身人才不足的缺陷。在整个培训过程中，优衣库对学员的要求可不仅仅只是学习，柳井正要求每个员工最后要真正回到工作岗位上，用和消费者打交道的实战经验来验证所学理论的正确性。并且，老师还会在不同的阶段留给学员们不同的课题，根据学员在不同店铺的不同表现在下一次上课的时候再进行相应的调整。这样颇费心思去做的目的只有一个，就是让学员得到最快速的成长。针对不同的学员，老师需要做出各种准备方案，而学员也需要提前对优衣库的培训课程做好足够的心理准备。毕竟，优衣库的培训课程可不是简单的走过场。

值得一提的是，在培训课程中，老师们会把每一个学员都当成未来的管理者来进行培养，而不是根据每个人不同的销售经验做出区别对待。这也恰好暗合了优衣库的每个人都是经营者的理念。在培训结束后，并不是每个学员都能真的当上店长。与一个员工未来的职业走向挂钩的是他在店中的表现成绩。每个店员每天的工作成效都会被准确地记录下来，以当做是对该员工能力的评价标准。优衣库突破了常规模式的一点在于，只要是符合店长标准的员工，就会被破格提升为店长，而不是按照传统的模式。同理，想要在优衣库做店长，就必须要通过每个月的业务评价和考核。这也就可以解释为什么同时进店的新店员，有的人仅仅几个月后就成了店长，而有的人两三年之后还是一个普通的店员。

在活络人才跑道这件事情上，优衣库可以当之无愧地被称为“不拘一格降人才”。鉴于大学应届毕业生缺乏足够的社会经验，一般的公司并不愿意接受这样一群人进店工作，更不会去提拔他们担任店长这样的重任。但在优衣库，让年轻的员工担负起店长的重担，正在成为越来越普遍的事情。柳井正说，一个优秀的店长需要足够的销售现场实战经验的磨炼，对于年轻人来说，他们所拥有的时间就是最宝贵的财富。所以优衣库从来不介意年轻人进入管理层，优衣库会给每一个年轻人提供犯错的机会，只有这样他们才能够快速成长起来，最终成长为一名成熟的企业管理人员。

虽然培训人才是公司的规划，而优衣库也做到了尽量尊重各自的意愿，店长依然是最热门的职位，但并不是每个员工都想要成长为需要承担极大压力的店长。优衣库为了满足不同员工的不同梦想，尽最大限度打破了公司内部其他职位的开放程度。无论是管理部门、营销部门、生产部门还是海外部门，都提供了极具吸引力的岗位。对于拥有梦想的员工来说，他们需要做的仅仅是加倍努力，尽一切可能挑战自己。

同时，优衣库还会开展各种形式的内部招聘。只要有意向，完全可以向自己感兴趣的职位投递简历。从一个部门转到另一个部门，体验不一样的工作方式，是优衣库高级管理层的共识。只有这样，才能培养出能够独当一面的全面人才。只要自己有心，优衣库设定的规则从来不是阻挡员工前进的绊脚石。

柳井正设计的这一系列独特的人才起飞跑道，彻底盘活了员工们工作和学习的热情。只要给予员工足够的希望，他们就能够收获更多的成长。这在很大程度上算是优衣库以自我革新的方式来顺应社会潮流的创新之举，毕竟，只有让人才跑道充分活络起来，才能带动一个真正具有生命力的优衣库走向全世界。

自我革新才能顺应社会

每一年的元旦，柳井正都会给全体优衣库的员工发一封电子邮件，一方面是要慰劳大家在过去一年中的辛苦，另一方面会提到自己对新的一年优衣库发展目标的构想。有一个概念——自我革新——虽然柳井正只是在2004年发出的电子邮件中提到过，却是优衣库一直以来从没放弃过的事情。

柳井正希望优衣库的员工能够把“自我革新”放在首位，每一个员工都需要做到自我批评，从而改变自己惯常的行动姿态。一个真正具备自我革新能力的人，其发展潜力不可估量。柳井正通过这封电子邮件想要传达给优衣库员工的概念是，一家企业想要在日趋激烈的市场竞争中获胜，需要有长远的思考能力和敢于否定自我的革新能力。面对风行的潮流，没有人可以以一己之力去改变流行风尚的走向，因此只有不断革新自我，才能始终保持和潮流相一致的步伐。但最根本的问题在于，企业的革新，依靠的必定是优衣库中每一个“螺丝钉”思想上的转变。

只有自我革新，才能够做到顺应社会潮流。但对于普通人来说，对自己进行评价，完全是不现实的事情。没有人会认为自己做错了，即便自己的提案没有被通过，也没有人会觉得自己的提案中存在问题其实是自己能力不足的表现。正是因为普通人都是用自己认定的标准来衡量世界，而不是用一个相对公平的标准来衡量自己，才会导致自我评价的不切实际性。但柳井正提出这一概念的目的并不在于要某个员工去评断自己到底是真的行还是不行，他希望看到的唯一结果是该员工到底做还是不做。只要你去做了，哪怕得出来的结论并不一定完全正确，已经算是进步了。

对优衣库的员工来说，社长柳井正提出的“自我革新”的理念无疑是在为企业的更好发展服务。柳井正一直以来都想要把优衣库做到休闲服装业的世界第一名，他希望自己的员工能够全力去执行所配给的任务，同时也要有从既往的任务中发现缺陷并及时改正的实际行动。一家企业能否在国际市场的竞争中获胜，首先靠的是产品的质量，其次靠的就是企业的软服务。在这一点上，只有经营者的经营思路转变是远远不够的，它更加需要真正站在销售第一线的员工把经营者的理念通过自己的理解来传递给消费者。只有自我改变，才能够改变企业，这是柳井正对优衣库员工的基本要求。

但计划终归赶不上变化，2005年优衣库遭受到了空前的经济危机，为了鼓励员工能够重新振奋起精神来，柳井正把“自我革新”的口号改成了“二次创业”。其实，这只是在名号上有了改变，口号背后的实质依然保留了下来。这一年，是柳井正重新回到迅销公司的第一年。为了挽救在下坡路上狂奔的优衣库战车，柳井正果断地做出了一个决定。他说，如果想要企业成长起来，就必须有大干一场的创业精神。面对新的挑战，片面求稳妥，虽然不会失败，但也就不会因为失败而产生走向成功的经验。

所以他给优衣库的员工定下的标准是，永远不要因循守旧，一个优秀的员工要有敢于否定自己的精神，在有好的创意和想法的时候要能够做到立即执行。保持“即断、即决、即行”的工作态度，才能让大家共有的优衣库充满足够的能量以快速成长。

在企业发展的过程中，最重要不是与谁为敌，而是经营者知晓自己的方向是否明确。很显然，柳井正想要看到的优衣库一定是站在世界巅峰上最耀眼的明星。为此，他经常把“世界”两个字挂在嘴边。当面对全球化不可遏止的浪潮时，如果再一味地把眼光锁在日本国内市场，无疑等于放弃了把优衣库做大做强的大好时机。因此，在2006年，柳井正又提出了“现场、现物、现实”的概念，这一次他希望优衣库的全体员工能够和自己一起重新回到经营的起点，以店铺的服务为最高标准，为优衣库能够在世界的舞台上展露头角打下坚实的基础。

在潮流不断变革的过程中，柳井正做到的唯一事情是改变自己，紧跟潮流的方向，推进优衣库不断前进，而这也是最重要的一件事情。他曾经说过，我们所做的每一件事都是以消费者为出发点，当顾客在优衣库消费完之后得到了满足，我们的店铺、商品、员工和整个优衣库才能够具备成为世界第一的可能性。

所以，在每一年元旦，柳井正写给优衣库员工的电子邮件中，他虽然不再提到“自我革新”的概念，但永远都会把“服务”放在最重要的位置。满足顾客不同的需求，是员工和企业革新的根本目标，也是促进优衣库逐渐成长起来从而和世界知名服装品牌相角力的唯一标准。

“FR-MIC”与“民族大移动”

柳井正期望日后的优衣库能够真正成长为一家独一无二的休闲服装店铺。而在世界舞台上，想要和世界知名品牌相角逐，就需要用世界标准来规范优衣库。同时，也必须用世界上最好的方法来经营优衣库。简单地说，想要让优衣库国际化，就需要先国际化优衣库。

在服装零售业，优衣库是日本第一家想要打造出一个商业王国的企业。在接受采访的时候，柳井正满怀信心地说，优衣库在2020年的时候一定能够成长为一家在国际舞台上代表着日本的零售商。当被追问到为什么现如今的日本企业很难走出国门时，他一语道破了天机。柳井正说，日本现存的大多数企业都只是在用日本传统的模式进行管理，但是想要在国际赛场上同其他的企业一较高下，就必须先让自己熟悉国际赛场的规则。单纯地把在日本的成功模式照搬到国际市场上，只会产生水土不服的效果。不论是针对已经十分发达的欧美国家，还是针对尚欠开发的亚太地区的发展中国家，日本永远都是处于中间态。但人们往往忽略了一点，在国际舞台上，发达国家和发展中国家其实都在运用同一种国际规则来互通有无，日本企业想要走向国际，也必须迅速适应这一规则。

在每年元旦的电子邮件中，柳井正或多或少都会提及全球化的企业思维和人事战略。为了让优衣库能够更快地在国际舞台上站稳脚跟，柳井正还提出了让员工到海外进行工作的设想。其实，柳井正心中还有一个内在的情结。在向海外输送人才的同时，他有意从优衣库的员工中挑出数位精英送到国外去学习先进的管理经验，以便能够为接管自己的职位提前做好准备。

为了寻求到合适的接班人，优衣库在2010年4月份选出了100位通过优衣库内部干部培训机关“FR-MIC”成长起来的优秀人才，他们将和优衣库从海外员工中挑选出来的100名优秀员工一起被送到次世代公司接受经营理念的教育和训练。

“FR-MIC”计划具有很明显的目的性。在培训的过程中，优衣库将与一桥大学、哈佛大学和瑞士商学院IMD三方进行合作，以图打造出具备日、美、欧三方教学体系构成的人才培训系统。培训中还会不时邀请到顾问公司或者其他知名公司的经营者担当客座教授以进行经营理念和原理原则问题上的指导。同时，在优衣库中发生的真实案例还会被实时写进教学课件之中，以培养切实可行的经营实战技能。

“FR-MIC”培训的最直接目的，就是为优衣库将来在国际舞台上一展头角做好最充足的准备。柳井正特意安排的日、美、欧的培训模式，就是要让这些优秀的员工不但可以接触到世界上最先进的经营理念，还能够从学习中分辨出各自的优劣以便寻找到最适合优衣库经营的新模式。并且，鉴于优衣库采用的是以店铺为主导的经营模式，店长在优衣库全球化的过程中起着至关重要的作用。因此，“FR-MIC”培训中更加注重对个人能力的培养。

柳井正这样解释说，全球化浪潮中，企业的多国籍化是不可避免的，并且这也是一家企业的最终走向。但在未来，将会出现个人全球化的趋势。因此，柳井正把优衣库正在进行的培训计划称之为“民族大移动”。通过“FR-MIC”培训出来的精英员工只有在世界各地积累起丰富的海外经验，才能从容地应对因为地区和文化的差异而引起的各种误会和争端。想要实现优衣库的国际化，第一步是要让优衣库的员工具备国际化的理念，当每一个员工都完全国际化的时候，优衣库自然也从上至下完全国际化了。采用“民族大移动”的策略就是要削除员工固有的经营特点和经营方式，重新给他们灌输无差别的国际经营理念，真正实现民族上的无差别性。毕竟，只有先把自己改变，才能够改变企业的未来。

但在“FR-MIC”培训中，也有人质疑柳井正曾经提出的“全员经营”的概念，他们认为柳井正这一次是在进行精英教育，和之前的经营理念完全背离了。柳井正说，全员经营的理念最后依靠的还是每个人的业务能力，如果不去强化员工的个人能力，而片面地强调整体作战，再强大的组织也终会因此而瓦解。提升员工个人的能力，是把优衣库推向全球化的第一步，同时也是最重要的一步，更是不可或缺的一步。他曾经希望自己能够亲自到“FR-MIC”去任教，以便把自己的经营理念完整地传达给学员。他说，自己希望的“FR-MIC”应该是可以培训出和优衣库在一起工作一辈子的员工。

植入德鲁克思维

柳井正曾经对人说，自己这一辈子最尊敬的人只有两个，一个是日本的企业家松下幸之助，另一个就是被誉为“现代管理学之父”的德鲁克。松下幸之助拥有完全属于自己的产业，因此他可以从多次的实战之中总结出企业经营的经验教训；德鲁克却是从一个客观观察者的角度去分析问题，从而总结出企业发展之路。

柳井正自认为德鲁克的思想曾帮助他在优衣库的经营上克服了许多难关。德鲁克的每一本书，他都仔细阅读过，有些比较经典的书籍都被柳井正翻出了破损的边缘。日本一家电视台曾经邀请柳井正做客节目访谈，结果柳井正却在电视上滔滔不绝地谈论德鲁克的商业理念。这则节目的制作人透露说，柳井正还曾经把他自己阅读过的德鲁克的所有书籍带到了现场，当现场的观众看到他在书本上的每一页上都密密麻麻做满了笔记时，柳井正的好学精神震惊了在场的所有人。

然而，德鲁克的书中并没有提到如何才能让服装销量更好，那为什么柳井正如此痴迷德鲁克呢？柳井正解释说，虽然德鲁克的书中并没有提到具体的经营方式，却有很多关于工作的本质、社会的本质和人类的本质的描述。只要把这些高度抽象且理论化的语句吃透了，再灵活运用到公司的经营活动中，那一定是一件受益匪浅的事情。最明显的一点是，优衣库奉顾客至上的理念就来源于德鲁克的“顾客的创造”的理论；以及后来的“知识工作者”，也对优衣库的经营产生了决定性的影响。柳井正说，德鲁克在书中所讲述的事情，就像是一位年长的伯父在身边手把手教自己经营一样，德鲁克已经尽量在用最浅显易懂的方式来把这些理论讲清楚，而现在唯一缺少的就是把这些理论应用到公司客观实际经营中去的人。

柳井正把德鲁克当成是自己的导师，每一年优衣库的新成员进驻的时候，他都要送给每个人一本德鲁克的 《有效管理者》。柳井正希望这些新员工能够在工作闲暇之余，从德鲁克的书中汲取更多的营养。尽管对于初学者来说，德鲁克的理论仍旧显得过于枯燥，当初刚开始经营优衣库的柳井正也有过这样的念想。但在掌管优衣库十多年之后，当他再一次拿起德鲁克的书看时，才发现这个人的非一般性。面对优衣库新成员的质疑，柳井正说：“我现在了解的事情，如果同仁们能在现在的年纪就知道，或许可以更早得到成功。”这也是柳井正希望在优衣库深植德鲁克思想的最大原因。

柳井正发给优衣库新员工这本书时，他说自己希望这些孩子们能够通过这本书了解到一些必要的经营理论和企业管理的方法，甚至还要学会一些德鲁克的理想主义。这多多少少和柳井正对年轻一代的信心丧失有关，柳井正一直觉得现在年轻的一代似乎正在丧失对未来的理想。他们在公司走上了正轨后，失去了对更加美好未来的憧憬。一旦失去了希望，也就失去了前进的动力。所以，柳井正才会不断鼓励新进入公司的员工要始终抱有希望，即便在金融危机的时代，也不应该对自己、对公司丧失信心。

大多数人把德鲁克的书籍都归于经营管理的类别，但柳井正却对这样的做法存在一定的异议。他从德鲁克的言辞背后，看到的是一个“指南针”。尽管德鲁克的书一直在描述“商人做生意的目的是什么”“企业之于社会是怎样存在的”“人的幸福究竟是什么”，但柳井正却从这些命题中提炼出了更具有思考性的命题。他认为，一个经营者，如果能够从德鲁克的书中学到经营的目的和方式，那他无疑是成功的；但如果他能够从书中看到经营哲学最根本的部分，当他把德鲁克的书当做是哲学书和人生指南来阅读的时候，这才真正超越了阅读者的身份，才是把德鲁克的思维和自身紧密融合在一起的典范。

回收计划回报社会

德鲁克在书中提道：“以企业为首的各种组织，都是社会机构之一，所以组织存在的理由，不该只为了组织本身。”这是德鲁克为“企业”这个概念所下的定义。在德鲁克看来，一家企业想要在社会上长久地生存下去，就必须要在社会活动中承担起必要的责任。也就是说，企业不但要追求经济效益，同时还要不断追求社会效益。努力去扮演让社会认可的角色，才是长治久安之道。

柳井正从德鲁克的话中悟出的经营之道是，他认为一家企业生死的关键在于“人”。企业是由人建立的，所以必须以“人”为基本单位给企业的构成要素谋福利。企业变得越好，就应该给员工提供更好的工作条件，给顾客提供更好的消费环境。一旦笼络了人心，企业就会得到更高的社会认同。由此也更加便于企业吸引优秀人才的加入，从而使得企业的经营更上一个台阶。这是一个绿色循环过程。

在明白这一点之后，优衣库除了依旧保持为消费者提供高质低价的服装之外，更把社会公益的范围扩大开来，这其中包括对于残障人士的雇用、热心于环保事业等，也正是因为这些公益活动，最终让优衣库的品牌附加值得到了很大的提升。

在所有活动中，最令人印象深刻的是优衣库发起的一次全球化商品回收活动。这项活动从回收2001年销售的摇粒绒服饰开始，全球各个分店开始陆续接受顾客送回来的可以回收的衣服。柳井正没有想到的是，本来以为回收之后那些旧衣服要当做废品处理或者是用于二次工业利用，但这些衣服中的90%竟然都完好无损。这在一方面显示出了摇粒绒的高质量性，另一方面也让柳井正意识到，优衣库可以借此做个顺水人情把这些旧衣服捐给非洲的难民。而剩下的一部分不能再穿的衣服，优衣库将会通过一定的技术把其转化成再生纤维，以实现循环经济的效益。

优衣库回收回来的旧衣物，分别被送到了非洲的乌干达、亚洲的缅甸、乔治亚等数个国家的难民区。优衣库的这一做法，为自身累积了大量的社会声誉。一些想要帮助难民但自己力不从心的人，他们把希望全都寄托在了优衣库的身上。家中不想再穿或者已经过时的优衣库服装，在迅销公司的帮助下，终于派上了大用场。

为此，柳井正还和联合国难民救济总署和各个地区的NGO（Non-Government Organization，非政府组织）组织主动联系，他们根据难民所在地的地理环境和气候因素的异同，派专人对回收的衣物进行分拣，以便能够准确地把衣服送到最需要的人手中。

柳井正说，这些衣服让难民区的人保持了最基本的人的尊严。衣服不仅能够避寒，还能够防止受伤和传染病。并且，不少难民营中的小孩儿在有衣服可穿之后，还因此而得到了上学接受教育的机会。优衣库的一个有心之举，可能就会从此改变一个人的一生。

2008年，优衣库提出了“改变服装、改变常识、改变世界”的口号。深得好评的服装回收计划，让优衣库真正成为了改变世界的一员。当优衣库从日本国内走向世界市场的时候，柳井正希望全世界的消费者都能够知道优衣库的价值观和道德观。因为，优衣库从来没有把自己和消费者看成是孤立的两个群体，对于任何消费者来说，优衣库有今天的成就和消费者有着最直接的关系。正是这些好心的消费者帮助优衣库迈出了改变世界的第一步。他们也是优衣库公司的一份子，是真正意义上的“全员经营”的最广泛定义所在。

第8章 柳井正主义VS店铺主导主义

落实“店铺主导主义”

在优衣库的经营历程中，所有员工都一直把顾客放在第一位去考虑。观察消费者的消费动向，是促进优衣库不断发展的原动力。而和消费者接触最密切的一个部门，便是分布在世界不同地区的优衣库店铺了。柳井正自身也是从一间小小的店铺经营起家的，因此他一直以来都把店铺的经营放在最重要的位置。尽管在进入新世纪之后他曾经有一段时间辞去了优衣库社长的职位，但店铺经营主导着优衣库发展的模式却从来没有改变过。

一家企业，想要得到长远的发展，就必须满足消费者日益不同的消费需求。这就需要有专人去搜集各种有关消费者的情报，包括不同地区不同消费者的不同消费喜好。只有把这些情报数据化摆在了决策者的办公桌上，决策者才能够根据自己的经验去预测下一季度的流行趋势和决定公司的运营走向。因此，企业想要在激烈的市场竞争中脱颖而出，取胜的关键点就在销售现场。对优衣库来说，无疑就是每家店铺。柳井正却因此而提出了一个让人迷惑不解的话题，他说以店铺来主导经营，最根本的是靠店员和店长的“直觉”。

这一说，把本来需要严密逻辑才能做好的经营策略完全变成了一个感性话题。但柳井正有自己的合理解释。他说，数据永远都是用来作为参考的对象，企业若是单纯地依靠数据去做决策，那只能是纸上谈兵。决策者应该明白数据是怎么得来的，它不是店员随便在纸上编造出来的，而是每一个店员根据自己的经验对消费者做出的符合自己理念和经验的推测，在这些推测以数据的形式呈现出来之前，需要每一个销售现场的员工参与到相关的讨论之中，以剔除错误的观点并逐渐完善不成熟的内容。之所以说这件事情靠的是销售人员的“直觉”，并不是要让销售人员从此只靠个人的感觉去行事，而是要其不断积累销售经验，凭借着自己与众不同的经验得出与众不同的结论。在销售现场，一位顾客需要什么样的商品，店员必须能够通过自己的肉眼和逻辑准确判断出来。这是预测过程的直接体现，也是“直觉”的最有力表现。

但同时，需要依靠柳井正所谓的“直觉”做出预测的并不仅仅只有店员。任何一个决策者在面对成堆的数据时，都应该首先考虑数据的准确性。一个决策者理应有足够的经验去判断数据中误差的范围，这同样是在靠“直觉”做事情。但这些“直觉”的最原始来源是自己在销售第一线多年的实战经验。因此，柳井正也同样严格要求自己。他说，自己本来就是从销售第一线的位置一步步走到今天的，即便自己成为了优衣库的社长，也不能够每天都安心坐在写字楼的隔间中无所事事。想要让优衣库发展得更好，就需要亲身回到销售第一线去观察现在的消费者在消费理念和消费潜力上有什么不同之处。由此才能够对优衣库未来的发展方向做出准确判断。

柳井正说：“对客人最了解的一定是销售现场的员工，而且是站在销售最前线的店长。”店铺对优衣库起着决定作用，而店长却是对店铺起着巨大影响作用的人。优衣库的成功，靠的是在世界范围内大面积撒网，当优衣库的店铺如同雨后春笋一般大量诞生的时候，面临最大的问题就是地区差异化。柳井正在提出了“店铺主导主义”说之后，店铺主导的要求是要优衣库的管理阶层把权力下放给最接近销售现场的人选。因为地域差异，不同地区的店铺面临的销售环境可能完全不相同，此时若再单纯地以某一种决策强行实施到所有店铺身上，难免造成水土不服的困境。权力下放之后，店长们便可以根据自身的经营状况，在政策的指引下，适时调整经营方略，以达到利益最大化的目标。

柳井正从店长出身，自然对这一内容感同身受。

但在日本国内，同时也包括一些国际知名企业，为了保持品牌概念和对公司管理部门的忠诚度，这些企业总是不去理会地区的差异，只要有新的经营方针出台，就毫无差别地要店铺完全执行。虽然一方面这也可以在一定程度上维持住品牌的统一性，但这种只看眼下利益的行为毕竟不是长久之计。

这也是柳井正为什么更愿意采取连锁店、加盟店的经营方式，而不是用更加赚钱的直营店来经营优衣库服装的原因之一。

让“柳井正主义”主导优衣库

优衣库的决策层一直坚持店长才是优衣库的核心成员的原则，一个优秀的店长可以为优衣库带来的效益不可估量。但是社长柳井正更加在意的事情却是如何促进企业高层管理者和基层销售人员之间的交流。即便店长再优秀，如果失去了和决策者之间沟通的桥梁，那他也只能够在自己的一间小店铺里独自经营，永远无法把自己成功经营的经验推广到整个优衣库。而如果决策者失去了来自基层优秀店长的各种信息，细微决策上的失误都可能会引起优衣库全球范围的大地震。因此，在明确了双方的重要性后，最终要解决的一点就是寻求到彼此之间沟通的桥梁。

以发生在迅销公司中的实例来说，优衣库店铺的店长经常主动把对未来经营模式的企划案提交到总公司，在企划案中店长总会提到“在我们的店里，这类商品希望用这样的陈列方式来贩卖”。店长的意见，必定是通过长时间的观察而得出的和消费者的消费喜好密切相关的各种需求，其希望通过企划案的方式来引起总公司的重视并最终得到认可。总公司的决策层在收到企划案后，面对有可能再一次改变优衣库经营模式的提议，柳井正希望所有的员工都能够快速地做出反应。这不是只和公司相关的事情，而是和每一个人的切身利益密不可分的发展规划。决策层越早地做出决定，就能够尽快让这样一份方案投入到实践中去，从而可以尽快看到效果如何。

传统经营模式下的公司，绝对不会采用优衣库倡导的这种自下而上推荐企划方案的经营和管理模式。在他们看来，优衣库的做法无疑显得十分麻烦。当店长费尽心思拟出一份企划案之后，公司需要组织专门的人来评测这份企划案是否具有可行性。如果真的能够如愿创造出当初预想的结果，这是再好不过的结果；但如果这份企划案只能够反映该店铺一家独有的特殊经营状况，那么从召集人手对企划案进行评测再到推广实施，整个过程将会浪费巨大的人力和物力。

但柳井正坚持要为消费者提供最好服务的概念，他认为只有店长和店员才最了解消费者，因此也只有他们的企划案才具有切实可靠的基础。哪怕提出的企划案并不成功，但至少证明了店长的努力没有白费。优衣库一胜九败的经验就已经可以说明一切问题了。想要满足消费者的需求，就应该去承担必要的麻烦。总公司不应该等于单纯的决策者，店铺也不是单纯的执行者，二者的角色必须具有互通性。店铺虽然是总公司的决策的执行者，但他们也是整个决策的最初发起人；决策层虽然是在为优衣库的未来进行企划工作，其更应该根据店长提出的要求和建议进行企划活动，否则便会偏离优衣库运营的轨道。

但也有一些受传统经营思维束缚的店长认为，在优衣库当店长就好像是被父母抛弃了的孩子一样，总公司总是对店铺的经营状况漠不关心。柳井正纠正这种想法的时候说：“人一直待在同一个环境，就会失去客观的判断能力，所以站在社长和总公司的角度，就能明白我们一定会给予适当的建议和辅助。”但这些建议究竟起不起作用，重要的还是看店长对总部所提出的建议的分辨能力和执行程度。每家店都可能面临着业绩下滑的可能性，但这不是店长应该抱怨的借口。如何经营店铺不是最关键的问题，真正决定一个店长能否成为优秀店长的关键点在于他是不是从顾客的角度出发去考虑自己的经营方式。认为总公司没有提供足够的帮助这样的理由永远站不住脚，因为总公司也需要从顾客的角度去考虑问题，相比之下，店长比总公司的上层领导更占据天时地利的优势。

在优衣库做店长，只考虑服装卖得出去和卖不出去是完全不够的，如果想要在短时间内迅速成长起来，就要考虑卖和不卖背后更深层次的原因。柳井正在自己制定出来的优衣库23条经营理念中就有8条内容和销售第一线的店铺有着密切关系。它们是：

第3条：实现不被任何企业收入旗下，自主独立的经营；

第4条：实现重视现实、顺应时代，由自己主导变化的经营；

第7条：确实了解唯一和顾客有直接接触的，只有商品和卖场，实现商品和卖场为中心的经营；

第12条：成功或失败的信息，要具体并彻底地分析、记忆，来作为下次执行时的参考；

第16条：让消费者不仅是因为商品，还是为了企业的形象而产生购买行动，追求事物本质的经营；

第19条：以最高标准的伦理要求，经营公司的事业和自己的工作；

第20条：成为自己最大的批评者，做到能改变自己的行动与姿态，具有自我革新能力；

第23条：为了工作才有组织。为了满足顾客的需求，彻底认识组织内有员工和合作对象，进行没有隔阂的计划主义经营。

这些经营法则，又被优衣库的员工和媒体称之为“柳井正主义”。柳井正期望的是，优衣库能够从上至下完全贯彻自己提出的这些概念，从而让每一个消费者在进入店铺后都能够因为优衣库对其进行的全面的分析而让消费的满意度得到提高。这同时也是柳井正对“店铺主导主义”理念的最执著表现。

“SS店长”成就最棒卖场

店铺主导了优衣库，店长却主导着店铺。优衣库有一套与众不同的店长管理制度，管理层把每个店铺中需要多少商品数量、商品应该如何陈列、店铺自身的宣传和人事管理费用、促销的时间和内容等权力全部下放给了店长。凡是涉及店铺运营的内容，迅销公司总部从来不会对店长进行过多干涉。也就是说，与该店铺相关的所有事务，都必须要由店长一个人来全权打理。这样做，在给予了店长充分的权力自由度之后，也给每一位店长的肩上增加了极大的压力。

当然，并不是每个人都能够承担起这样的重任。因此在优衣库，店长的职位远远要比坐在总部办公室的人重要得多。把自己的店铺打造成全球最棒的超级卖场，这对店长来说无疑是一个十分伟大的梦想。在优衣库内部，只有少数的“SS店长”才敢说自己拥有这样的能力。

所谓“SS店长”，其实是“Super Star店长”的简称。成为“超级店长”，需要历经一系列的考核。摆在每一个店长面前的任务都很明显，尽自己最大的能力实现优衣库业务的上升。不管用什么样的营销手段，只要能够促进销售量，就值得嘉奖。在店长评价制度中，随着店铺的业绩和店长本人经营能力的上升，迅销公司会把店长分为几个不同的级别：“新上任店长”、“独当一面店长”、“S店长”和“SS店长”。在每个不同的阶段，店长所受到的待遇也完全不一样。一位“SS店长”的年薪可以达到1000万日元以上。“SS店长”在权限和薪酬上比总公司的领导还要多，但同时也会因此而承担起更大的责任。

成为一位“SS店长”并不是轻而易举的事情。优衣库在全球范围内，也仅有十多位“SS店长”，这个数字还不到所有店长数量的1%。所有优衣库人都明白，“SS店长”数目越多，就证明优衣库的销售能力越强大。如果“SS店长”的数目能够持续不断地增加，优衣库想要在世界立足的梦想就指日可待。

柳井正心中的“SS店长”不是只懂得销售的人，“SS店长”在维持且不断把销售量创新高的基础上，应该站在消费者的角度去严格考查店铺的不足之处。柳井正这样建议所有的店长：“只要一天做个三次，这家店一定会成为最棒的卖场。”他需要店长们能够做到真正把自己想象成最严厉的消费者，一进店铺就要考察店里面的方方面面，从物品的陈设到店员的服务态度等，这些都是不能放过的“死角”。为此，柳井正还亲自担当起了示范作用。有时候，他会突然心血来潮到某一家店铺进行“微服私访”。通过私下观察店员和消费者之间的互动，大致了解这家店铺的店长是否配得上“SS店长”的称号。

柳井正之所以对“SS店长”如此重视，是因为他深切明白“SS店长”的战斗力。优衣库的经营中心是在店铺上，在明确了“店铺主导主义”后，柳井正经常强调每一个店长都应该像是一个独立自主的商人一样去经营这家店铺，并且他还提到优衣库连锁店的店长应该向加盟店的店长学习，真正让每一个店铺都能够脱离迅销公司的母体而独立存在。

为了刺激店长们的热情，1999年刚刚开始执行“SS店长”策略的优衣库决定在年终奖上大做文章。当评选出的“SS店长”和普通店长在年薪上有了十分明显的反差时，大家才真正意识到公司对“SS店长”的重视。为了丰厚的薪金，同时也为了能够在经营过程中拥有更多的自主权，而不是让自己看起来像是一只提线木偶一样做一个傀儡，越来越多的店长希望自己有一天能够成长为“SS店长”。

然而，对于“SS店长”的苛刻要求，成为许多人越不过去的门槛。优衣库在全日本拥有800家左右的店铺，但“SS店长”的名额只有十多人，这样的反差让人不觉有些寒心。为了鼓舞士气，柳井正又设立了“S店长”的中间级别，相比之下，“S店长”更容易实现一些。并且，凡是进入了“S店长”的名单中的人，就有进入公司总部工作的机遇。

不过，优衣库始终尊重店长们自己的选择。如果他依旧愿意奋战在销售第一线，并且依旧想要向“SS店长”的称号发起总攻，柳井正及全体优衣库员工都会对其表达出一份敬意。正是这些人，成就了优衣库最棒的卖场。

超级店铺满足超级购买力

今后的优衣库应该如何发展，柳井正曾经这样提及：“优衣库未来的成长动力，将会摆在大型店铺的开发上。”所谓的大型店铺，从词语概念上来讲，就是要比一般的标准店铺占地面积大。优衣库的标准店占地大约在200坪，而一家大型店的占地面积可以达到标准店的2.5倍左右，最少也超过500坪。“坪”是日本的计量单位，1坪 = 3.305785 平方米，如此换算下来就会发现，优衣库的一家大型店铺占地面积会达到近2000平方米。这样庞大的数字，恐怕会吓退许多想要把优衣库当作学习目标的后来者。

在大型店铺中，因为具备了足够的空间面积，优衣库每一季度的所有商品，都可以在店铺中完整地陈列出来。截至2010年5月份，优衣库在日本本土的大型店铺数量已经达到了83家的规模。优衣库进军台湾的第一家店铺，同样采用了相同的营业规模。2010年秋天，优衣库在我国台北揭幕了台湾一号店，一家规模如此之大的服装卖场的出现，意味着竞争者们现在面临着一个十分强劲的对手——优衣库。

增设大型店铺的计划，最初始于2005年。柳井正说：“最具有竞争力，最能够表现出新优衣库意图的，只有200～1000坪的大型店。”这句话产生的背景，正好是柳井正重新执掌优衣库的关键时期。面对连年下滑的销售业绩，柳井正希望能够凭借自己的努力迅速扭转这样的现状。既然自己重新坐在了优衣库社长的位置上，就必须要推出立竿见影的改革方式。若是优衣库再重复以往的老路子，那么自己重新出山执掌优衣库的意义就荡然无存，这更会让人开始怀疑自己是不是廉颇老矣。

因此，在所有优衣库员工的期待下，柳井正一手策划的大型店铺重装上阵了。短短几年之后，优衣库大型店铺的销售业绩已经占到了所有店铺总和的三成以上。2010年的统计显示，2009年优衣库大型店铺的销售总额突破了1兆日元，成为当仁不让的优衣库领头军。

面对优衣库如火如荼地开张大型店铺的良好形势，很多人存在一个误解，他们认为社长柳井正一直在着力开设新的大型店铺，从而忽略了原有店铺的经营状况。但事实上，优衣库不只是在开拓新的大型店铺上着重发力。在旧店铺改造方面，优衣库也会不遗余力地将改革进行到底。

在既有店铺基础之上进行改造，从而把其打造成为一家具有大型规模的优衣库新店铺，其实并不是一件简单的事情。一方面，在面积拓展上，因为原有店铺的面积已经固定了，有些店铺坐落在市中心，想要横向拓展店铺的面积是完全不可能的事情。因此，优衣库的员工必须想尽各种办法来使卖场的面积增加。另一方面，重新开张之后的店铺为了和大型店铺的概念相呼应，就需要把服务人员的所有旧观念都进行矫正，以适应这一系列的变化。

最成功的一次改造活动，当属东京的银座店。银座店是2005年10月份开张的，当时的经营面积就已经达到了450坪。因此，改造过程中，增加营业面积便是不需要再去考虑的问题。但柳井正为了打造出优衣库的形象品牌，毅然下令要把原先450坪经营面积的银座店改为具有700坪经营面积的超大型店铺。整整扩张了近一倍的银座店重新开业后，迅销公司为了把其打造成优衣库的形象店也倾注了极大的心血。优衣库把和自身具有合作关系的“Cabin”品牌的主力品“ZAZIE”和“enraciné”专柜作为主打展示了出来，柳井正希望银座店能够把优衣库旗下子品牌的魅力在这里散发。

银座店的改造，柳井正一直认为这是自己和优衣库两者的大突破。这一举动，彻底突破了优衣库以郊区店面作为形象工程和以“廉价”为手段的促销方式；并且，因为旗下子品牌的知名度和银座店的店铺位置，优衣库一举跃居成为日本时尚潮流的新指标。东京银座是全日本最好商品的集散地，出现在这里的优衣库，再不是简单的“廉价仓库”了。因为银座的租金很高，要承担如此之高的运营成本，就需要优衣库在价格和服务上都更上一层楼。也许，有人会针对优衣库的银座店提出质疑，这不再是传统意义上的优衣库了，但为了进军国际市场，这一招棋是必走的。只有先提升优衣库的品牌形象，才能够具备和国际品牌较劲的能力。

有人说银座店“光是具有宣传价值，店铺本身却是赔钱货”。这样的事情，优衣库从来都不会去做的。虽然坐落在银座，但优衣库售卖的商品的价格绝对不能够比其他品牌高，这是优衣库之所以还叫优衣库的根本原因所在。这就要求银座店必须要具有强大的销售量才能够维持住基本运营。柳井正提出了让银座店以吸引女性消费者为主的新理念，因此，银座店也是为数不多的以女性商品为诉求的优衣库店面之一。但这并不能够代表优衣库中存在性别歧视的现象，毕竟，在银座逛商场的人群还是以女性居多。因而，只有改变经营方式，才能确保银座店的改革是完全成功的。

女性群体中具有的超级购买力，正是银座店改变形象的原因所在。而超级店铺的存在，也正是为了满足更多顾客更多需求的购物目标而设置的。但不同的顾客群体有不同的需求，不同地区的消费者消费方式也千差万别，单单想以大型店铺囊括所有人的喜好，显然不是最人性化的考虑。为此，优衣库适时推出了分门别类的小型店，以期满足更多人的喜好。

小型店做细分市场

优衣库开始了大型店主导一切的时代后，就需要每个季度都进行不同方式的店内促销企划。因为大型店铺具有足够的展示空间，并且可以吸引成倍的消费人群，因此从2005年开始的“Monthly Collection”计划以每个月不同的主题展示男性流行服饰的概念在大型店铺进行展览。这个计划在为大型店铺吸引了不少人气的同时，也收获了大量的好评。并且因为该计划每个月都有不同的主题，因此每个月都有不同的原因吸引消费者进店，由此推动的销售量的增长便是意料之中的事情。优衣库在2006年第2季度的财政报账中显示，“Monthly Collection”计划的实行，使得大型店铺仅仅在开张一年的时间内销售业绩就突破了250万日元。也正是因为有着如此骄人的成绩，才让柳井正坚定了快速扩张大型店铺的计划。

当初，柳井正设想优衣库发展的重点从郊外店转移到大型店的时候，他考虑的是要以大型店作为战略的重点目标，通过提供能够囊括所有类别商品在内的方式来满足不同消费者的消费需求。但同时，柳井正并没有因此而放弃优衣库另一个令人期待的市场增值点——小型专门店。

这样的小型专门店，主要以贩售童装和女性服饰为卖点，把各种不同的商品分门别类地在不同的店铺出售。因此，小型专门店虽然比不上大型店铺具有如此高的人气和销售值，但一直以来都是优衣库忠实消费者不曾放弃的阵地。

每一个小型专门店铺都只占据15～18坪的空间，这样一来在店铺租金上就不需要前期投入大量的资金。而且，小型专门店经营的物品比较单一，在商品的订购上也可以简便许多流程。因此，只要这样的店铺能够维持在一个稳定的销量，就可以为优衣库在特定人群中积攒下超高人气的口碑。虽然目前小型专门店铺还处于实验的阶段，并且在大型店铺面前，小型专门店的销售量完全可以忽略不计，但其用蓬勃的生命力证明了自己存在的必要性。

另外，小型店铺在经营灵活性上具有大型店铺无可比拟的优势。为此，柳井正想出了另一种经营方式。在小型专门店铺的基础上，柳井正建议在车站或机场中设置类似于24小时便利店经营方式的优衣库迷你店。

目前在所有优衣库设立的迷你店铺中，最小的店铺占地只有7坪，但却用如此微小的占地面积每个月都为优衣库创造百万日元左右的销售业绩。

在优衣库以大型店铺为主要销售目标的时代，依旧存在着从10～1000坪不等的店铺，这恰恰体现出优衣库经营方式的多元化。传统经营理念认为，想要开设一家新的店铺，需要从店铺的经营方式、开店地点、所属商圈等多方面的因素进行考虑。优衣库最初创立的时候也正是完全按照着这样标准化的流程一步步走过来的，但是在崇尚自由的当下，似乎只有展开多元化经营，才能更多一份制胜的把握。然而，面对优衣库的经营方式，也有负面评论说优衣库已经变得只要挣钱就行，在优衣库的经营中从来没有理念可循。

面对质疑，柳井正说：“零售业的商圈设定、适合地点等固定的观念，已经慢慢不合时宜了。既然这样，优衣库只好建立不管在什么地方都能开店的体制了。”简单地概括就是，只要能够产生经济效益，就应该有属于优衣库展示自己服装的地方。这虽然在一定程度上完全符合批评者的声音，但这样的经营方式是最符合当下消费者消费方式的经营行为。优衣库的理念是，要保证消费者随时随地都可以购买到优衣库的衣服，而不是端着大品牌的架子让消费者如同无头苍蝇一样到处瞎找。

从一个以奉行标准化连锁店的准则为圭臬的卖衣人，到以追求最大自由度为终身目标的优衣库社长，柳井正唯一没有改变的就是对消费者的柔软姿态。不管优衣库以什么样的面貌出现在街头巷尾，其目标永远只有一个，那就是为每一个消费者提供最贴心的服务，让每一个消费者在优衣库都有最满意的消费体验。

柳井正还说道：“至少时尚产业不像食品一样，非得离住宅区近一点不可，只要有开车想去的念头，即使店铺再远消费者也会出门。所以现在不用在意过往的商圈理论，优衣库应该在全国各大据点开设大型店，只要有适合的店面，就算是购物商场也没关系。”在柳井正的思维中，他既不想被固有的模式套牢，同时也不希望放弃优衣库对消费者消费行为的态度和反应，因此才会有优衣库店铺以不同的形式出现在公众面前的现状。

从大型店铺到小型专门店，每一步都是柳井正经营才华的个人秀，也是优衣库具有多变能力的绝佳展示。因为少了束缚，才能够更加自由地以符合消费者期望的方式为更多人提供更满意的服务。

要做NO.1，沟通是关键

柳井正现在认为，身为卖方如果不能紧跟着时代潮流做改变，那只会对自己的业绩成长做出更多限制。柳井正这句话明白指出，“从10坪到1000坪”，优衣库通通都有的店铺计划，不再束缚于地点、商圈、设施等固定观念，因而加快了开店进程。

每一季度优衣库收到的销售数据都证明了大型店铺强大的吸金能力。以世田谷区的一家营业面积达到了1000坪的超大型店铺为例，这家店铺的营业面积达到了标准店铺的7.5倍，在这里上班的优衣库员工也多达100人。优衣库的内部资料显示，前来这里购物的每一位消费者在店铺中停留的时间和消费的单价，都要比普通的店铺高出两倍以上。也就是说，同样的商品放在这里，就会比其他店铺多实现两倍的销量。因此，不论是该店铺的经营质量还是产品销量，都是优衣库在全日本表现最优秀的店面之一。

该店的店长叫前田。能够在如此重要的店面里担任店长的职位，前田的脸上洋溢着骄傲且自豪的表情。他说起话来几乎和柳井正的口吻一模一样，他说：“能够成为‘SS店长’，对我来说就不单是管理好一家店这么简单。身为日本最重要的优衣库店铺的店长，我还要尽自己最大的努力为公司做出更加实际的贡献。只有通过我们的付出产生更大的附加值，这样的店长才能够被称为优秀店长。”当被问到如何经营这家店铺时，他说，店面的地理位置选得很好，因为处于国道周边的住宅区，所以在店铺可以辐射到的范围内有更多的潜在消费者居住。面对这样的情况，前田和店里面的其他员工经深思熟虑后得出结论，想要让店铺盈利，就应该发动积极攻势，把目标受众锁定在家庭客源上，然后采用相应的对策，如改变物品的陈设方式、拓展新品种等，来满足家庭妇女和退休在家的老人以及小孩子的不同消费需求。最根本的一句话就是，永远都要以客户为中心。

提到商品的陈设，前田说自己的店铺虽然属于超大型的店面，但还是要求员工们尽量做到不浪费任何一寸的空间。前田把所有的多余空间都用来放置广告模特和大型海报。在1000坪的空间中，除了要摆设基本的商品和留出足够的人行通道之外，在其余的空间中，前田放置了150具道具模特来展示优衣库的新品服装。因为优衣库在每个季节都会推出新款服装，为了和其他店面区分开来，前田决定随着季节的变化和新款服装的上市，要在自家店面中以完全独创的方式把新品的广告打出来。为此，他在尽量完成自己的设计方案后，还聘请了专门的视觉设计师，在总公司的指示下，通过对比其竞争对手的陈列方式，再把自己独有的想法加进去，如此就呈现出一派完全不同的陈列方式。

消费者一走进店铺，第一感觉就是与众不同，耳目一新。这样的设计方式，成为吸引消费者的最有力手段。同时，正是因为消费者在店内有着挑不完的新款服装，并且在每一个细微之处都能够收到一份惊喜和优衣库最贴心的服务，消费者自然而然就会因此而产生购物的欲望。前田总结说，一切胜利的开始，都源自于优衣库能够做出完全符合消费者需求的设计方案。只有把他们吸引进店铺之中，才能进一步使消费者产生购买的欲望。

但是，前田并没把所有的功劳都归结为自己。除了要按照自己的设想经营店铺外，他每天在下班前都必须和总公司进行邮件往来，主要内容就是把当天在销售现场收集到的有关消费者的购物信息和消费反应传递到公司总部。前田说，总公司虽然不用去关心每一家店铺当天的销售数量，也不会去决定一些看起来鸡毛蒜皮的小事，但唯有一点是必须要时刻关心的，那就是消费者的需求。

消费者的需求又恰恰只有和消费者亲身接触的奋战在第一线的员工才能了解到；但负责售卖服装和为消费者提供服务的员工，却并不一定能够站在一定的高度去决定公司的运营方向。因而，想要让优衣库长远发展，公司离不开第一线的员工，员工离不开公司的决策。彼此之间需要有一座沟通的桥梁。前田做的事情，恰似自己就是员工和总部之间沟通的纽带。他一边要向总部汇报消费者的各种反应和销售现场出现的状况，另一边还要把总部的经营方针记录下来，再通过自己的理解转达给员工，从而更好地把自己掌管的店铺经营好，从而为消费者提供更优质的服务。

优衣库的经营蓝图除了活化销售现场的竞争力，也改善了一般企业内部纵向沟通不良的问题。不论是对优衣库的员工，还是对想要进军国际市场的迅销公司来说，想要成为NO.1，最关键的一点是彼此间的沟通问题。只有实现了员工和总部之间无障碍地站在同一个平台上对话，优衣库才能把自己的地盘逐渐向世界范围内扩大，让世界成为自己的主战场。

第9章 把世界当成主战场

纽约旗舰店的“超合理主义”

优衣库在以大型店铺为主导的时代，也向全世界宣示了其进军国际的野心。优衣库在国际上的竞争对手们，每一个都有着深厚的背景。因此，优衣库推出大型店铺的目的很明确，就是在全世界范围内推广优衣库的品牌度。之前，虽然优衣库被日本人誉为国民品牌，但在国际市场上优衣库只能算是一年级新生。真正让世界人民开始认识优衣库的起点，源自2006年纽约旗舰店的设立。

2006年11月10日，优衣库在纽约苏活区开张了，作为当时在全球范围内规模最大的一家店铺，其卖场面积达到了1000坪。在开幕当天，柳井正信心十足地对前来购物的消费者和采访的媒体说：“现在优衣库所能实现最高水平的商品、店内陈设和服务，全部都集结在这家代表优衣库全球化的旗舰店。”这句话表明，柳井正把纽约的这家旗舰店当成了优衣库进军全球的一个重要里程碑。

在店面的设计上，佐藤可士有着不可限量的功劳。同时柳井正还请到了片山正通和吉尔斯丁等一流的设计师一起进行工作，他期望能够让这家店完美地实现自己对国际市场的野心和欲望。在这个团队中，以柳井正为中心，佐藤负责视觉艺术、片山负责室内装潢、吉尔斯丁担任广告营销艺术总监，再加上有世界网络设计第一把交椅称号的中村勇吾，在这些人的集体努力下，苏活店完完全全形象化了优衣库想要实现的“超合理主义”的概念。

在苏活店开张前，优衣库在纽约就已经开设了几家标准店铺，但都像是哑弹一样并没有引起纽约市民的轰动。这一次，柳井正集合了这么多优秀的人才，并且在运营上奋力苦战，他不希望看到这家旗舰店会和前几家店一样落得黯然收场的后果。

纽约是人潮拥挤的大都市，柳井正仔细分析了之前的得失后总结出，想要挑战美国的服装市场，就需要让优衣库对流行品味具有高度敏感度。因此，把店铺开在苏活区，是第一步要做的事情。而在店铺设计上的“超合理主义”，本就是柳井正常挂在嘴边的一句话，这一次能够在多位优秀人才的帮助下在纽约旗舰店使其得到完美诠释，这必将是最终胜利的保证。

在店面装修上，片山提议说，在如此大的卖场中只有再继续强调空间的宽敞和天花板的高度，才能在消费者的错觉中营造出优衣库非同一般的气势。为此他提交了一份非常优秀的设计稿，可是最终因为考虑到如此执行下去，虽然可以让优衣库看起来更加具有规模，但会和卖场一般的百货商场别无二致，以至于该提案最终被毙掉。柳井正坚持的理念是，优衣库的设计一定要把商品放在优先考虑的位置，同时不能放弃“极简主义”的风潮，如此才算是真正名副其实的优衣库。

因此，柳井正下达了一个命令，在店铺的装修上越简单越好。但简单不等同于没有设计，能够把简单做到极致也是一种美学。柳井正希望当美国的消费者走进店中时，他们看到的不是烦杂的装饰，而是真正打动消费者内心的商品。因此，在后来的设计中，优衣库加重了橱窗和展示柜的比重，甚至还把商品的名称和价目牌也直接放进了展示柜中。

另一个设计的重点在于，优衣库需要做到让消费者在店铺中能够体会到愉悦的购物氛围。而首要的一点便是，吸引消费者的注意力，要通过合理的设计不断给消费者以意想不到的惊喜。最后优衣库在店铺的入口处设置了发光的展示橱窗，里面有可以旋转的假人模特用来展示优衣库的服装。与众不同的地方在于，这些橱窗的目的不仅仅在于展示模特身上的新款服装，走在大街上的人可以透过橱窗对优衣库店内的所有展示一览无遗。这种开放性的设计，很好地体现了优衣库的自信感。

所有一切的准备活动都已经就绪，然而真正把这些设想变成现实却不是说到就能够做到的事情。该地区保留着许多百年前的历史建筑，优衣库新店的选址不能破坏这些历史遗迹，因此在兴建之前必须得到当地地标保存委员会的批准，有时还需要召开多次民众听证会才能得出最终的结果。在工程进度上，优衣库同样也面临着许多之前不曾想到的难题。负责店内装潢的片山回忆说，有时候单单向现场的施工者讲述他们要造就怎样的一个优衣库店铺，就至少需要花上两三个小时的时间。

但纽约旗舰店却因为尝试了不同的空间概念，由此传达出的优衣库简单、朴素的经营理念对美国人来说确实耳目一新。柳井正和整个设计团队的心血价值几何，已经不再重要。最重要的问题是，纽约旗舰店中的“超合理主义”开创了优衣库进军国际市场的全新时代。该店在受到美国人大肆追捧的同时，也把优衣库的名声口碑传播出去，并且还带活了其他几家店铺的经营。

在下一步进军巴黎和上海的计划上，柳井正也延续了纽约旗舰店的成功之处，优衣库正在开始一个在全球范围内全面复制成功的新时代。

巴黎旗舰店——第二次敲开欧洲大门

纽约是时尚潮流的重镇，拿下纽约后，柳井正对优衣库能够在世界范围内获得认可的信心倍涨。但因为前些年在伦敦不幸失败的阴影一直挥之不去，所以对优衣库来说，只有再度出兵欧洲，才能够获得自我认可。这一次，柳井正选择了时尚之都——巴黎。2009年10月1日，优衣库的巴黎旗舰店开张了，在开业当天优衣库就成功吸引了长达600人的队伍等待着开始营业的时间点。

在巴黎旗舰店开张之前，柳井正几乎调动了优衣库内所有人的力量来进行筹备工作。为了在巴黎一炮打响，柳井正选择了一个略显保守的方式。他最初选择了在巴黎久负盛名的精品店“colettle”同优衣库进行强强联合，最终设计出以日本动漫为主题元素的系列服装。因为是限期销售，并且colettle是巴黎地区精品店的第一品牌，再加上每个月都会举行的特卖会，一系列成功的因素累积下来，使得优衣库的店铺尚未开张，就已经名声在外。

在广告宣传上，优衣库全部包揽了巴黎地铁车站的广告牌位。在每一个地铁站附近都有整整一面墙的大型广告区，上下加起来大致可以张贴15张大型宣传海报。能够把广告张贴到这里的企业，都有着深厚的家族背景。但优衣库这一次选择了大出血的方式，柳井正把15个牌位全部包揽了下来。甚至歌剧院和其他车站附近的扎眼之处，都被优衣库的广告彻底围堵起来。这使得所有巴黎人不论是上班出行，还是休闲娱乐，走到每一处，都能够看到佐藤可士设计的以红色和白色为主的简洁设计。柳井正知道，巴黎的成功，尤其是广告宣传上的成功，功不可没的一个人就是佐藤可士。巴黎本身就是一个引领各种新潮流的地方，佐藤的设计能够得到巴黎人的认可，无疑是为优衣库巴黎旗舰店的开张添上了浓墨重彩的一笔。

同时，柳井正还注意到一个不寻常的细节。巴黎人爱吃面包，在街头巷尾买面包吃是巴黎人每天必须要做的事情。为此，柳井正提出把优衣库的广告引导到面包的包装纸上，让买了面包的人可以拿着优衣库的广告到处走，这就等于把优衣库的广告真正地面向每一个消费者个体。于是，一夜之间，全巴黎的人都变成了优衣库免费的移动广告牌。尽管这种方式并不是优衣库的创举，但如此大规模地宣传优衣库的方式，还是取得了立竿见影的效果。

当人们随处可见优衣库的新LOGO时，此时离优衣库巴黎旗舰店的开业还有不到两个月的时间。优衣库给人们创造了一种潜意识，所有的人都不自觉地意识到“优衣库这个日本品牌马上就要来巴黎了”。

与纽约相同的一点是，这家新开张的旗舰店都不是该地区的一号店；但不同的是，巴黎一号店并不是因为亏损经营而让柳井正采取了改变的策略。早在2007年12月，优衣库就在距离巴黎市中心只有10分钟车程的新凯旋门购物中心开设了优衣库在巴黎的一号店。当时的卖场面积在60坪左右，同时这家店也是优衣库在英国、中国、韩国和美国之后开设的第五家海外店铺。

柳井正明白，单纯依靠如此小规模的店铺经营在时尚之都巴黎是不可能打响优衣库的品牌的，而这家店设立的目的在于搜集巴黎消费者的情报，以及负责宣传优衣库的经营理念。在各种名牌商品云集的巴黎，茫然冒进只会让自己吃到更多的苦头。鉴于巴黎市民对流行性敏感度颇高的特点，优衣库借助于一号店在巴黎传达自身品牌概念的历程整整走了5年。

5年的时间，已然足够优衣库为自己积累下足够的人气。在这段时间中，柳井正多次对一号店搜集上来的消费者信息进行研究，最终在长时间的市场调查之后，优衣库等来了最成熟的时机。因此，旗舰店还没有开张，优衣库在巴黎的宣传攻势就已经展开。

而让人感到意外的是，优衣库开业后，柳井正却把巴黎街头所有广告牌上的优衣库广告撤销了。人们都在纳闷为什么优衣库不趁热打铁继续做广告，以便加深优衣库品牌在巴黎市民心中的印象。柳井正解释到，先期的广告已经让所有的巴黎人知道了优衣库的品牌，店铺的开张也已经完成了推广优衣库服装价格和质量的目标，因此即便没有街头广告牌的大力宣扬，优衣库也依旧能够凭借自身的实力来打动时尚之都的消费者。

言语背后，是柳井正对优衣库品牌及其服装品质的极大信任。同时也说明了柳井正希望优衣库给巴黎市民留下的印象应该是服装本身的优质，而不是靠着漫天广告在消费者的心中栽种下肤浅的形象。毕竟，在巴黎，任何宣传都只是浮光掠影，只有质量和款式才是带动流行的王道。

上海旗舰店——全球化的绝佳跳板

“未来10年内，我们要在中国开设1000家分店，业绩目标将设定在1兆日元。”这是柳井正于2010年5月13日在上海召开新闻发布会的时候提出的未来畅想。很多媒体都以为，这只是一个来自东瀛小国的卖衣人的美好畅想而已，这样的梦想究竟能做到什么地步，只有柳井正自己一个人最清楚。

中国和世界其他国家的国情不同，纽约、巴黎等地是已经相当发达的时尚潮流集散地，以上海为代表的中国内地正在迅速崛起，能够在多变的市场环境中站稳脚跟并且让消费者在未来10年的时间中保持对优衣库服装的忠诚度，想要达到这一目标，需要付出几倍于平常的努力。

当时，包括港台地区在内，优衣库一共在中国才有64家店，若要实现1000家店的梦想，就需要优衣库在未来的10年中以每年100家新店的速度进行扩张。也有人说，柳井正有如此豪言，只是在为将要开张的上海旗舰店制造新闻而已。2010年5月15日，优衣库位于上海南京路的旗舰店正式开业。这座拥有1100坪的超大购物广场，成为优衣库在全球范围内最大的店铺，同时也是优衣库继纽约、伦敦和巴黎之后，全球第四家旗舰店。柳井正的意图很明显，他不仅是想要优衣库在上海落户，更想要借助上海旗舰店的跳板让优衣库成功入驻中华大地。

上海旗舰店开业当天，超过2000名消费者在门口排队等待开门营业。上午10点正式营业后，来晚的消费者需要足足等上两个小时才能有进店的机会。因为人数众多，优衣库不得不采取限量放行的方式以维持店铺的正常运转。开业第一天，就有超过两万人前来消费购物。优衣库的负责人说，这一成绩已经大大超出了他们的预期。

相比进军巴黎时长达5年的蛰伏，优衣库进军中国更是整整历经了8年的沉淀。早在2002年，优衣库就开始在北京和上海等地开设店铺，但业绩却远远低于预期水平。尽管已经在尽力适应当地的低物价和低消费水平的现状，优衣库依旧没有为自己赢得口碑。时过境迁，当柳井正回忆起往事的时候说，当初过于片面追求低价，忽略了质量的问题，以至于很多中国消费者宁愿拜托在日本的亲朋好友帮忙代买，也不会在国内买优衣库。

第一次进军中国市场，虽然以失败收场，不过柳井正并不气馁。他调整了自己的策略，转而从香港开始入手。相比内地，香港在物质消费方面，有着长足的优势。柳井正把香港分公司的事务交给了总经理潘宁全权打理。身为华人的潘宁尽管更了解华人的消费习惯，但也无法改变优衣库在香港的失败。虽然香港的生活水平高，但想要在一个人口只有700万，同时服装市场早已经饱和的地方再分一杯羹，几乎是不可能的事情。

令人意外的是，事情出现了转机，当香港优衣库店铺内和日本同款的衣服相比竟然有着更高的价位时，这样一个反其道而行之的方式却意外地为优衣库赢得了巨大的成功。面对销售盛况，潘宁说：“受欢迎的程度，甚至卖到商品缺货，还得从日本用空运送来不可。”

有了在香港成功的经验，再加上内地近年来商业环境和生活水平都有了巨大转变，优衣库又陆续开始在北京、广州、深圳等地设立新店铺。并且，在2009年4月，优衣库成功入驻了淘宝网。从此之后，柳井正的“中国战略”开始全面展开。

设在南京路的优衣库旗舰店，作为打开中国市场的前沿阵地，柳井正自然对其倾注了更多的心血。在开店之前，总经理潘宁曾经对中国市场做出一番分析。他说，目前在国内，中产阶级的比重正在逐年上升，这样一群人要求的是生活质量，他们需要更好的商品和更好的服务。基于这个机遇，上海旗舰店的开张可以说是恰逢其时。

柳井正为这一天足足等了8年，8年的时间他做好了各种准备。在上海旗舰店，每一个楼层都有其特定出售的服装。为了达到宣传的目的，上海旗舰店整整使用了多达320具假人模特，这一数量比其他四家旗舰店所使用的数目总和还要多，由此也便于更好地展示优衣库“百搭”的服装概念。

基于上次的教训，这一次优衣库在新的服装款式上市的时候，采用了和日本完全一样的定价策略，并且还保证了和日本同步上市。虽然这样做让优衣库的服装和中国内地的自我品牌相比完全失去了价格优势，却在无形中代表了优衣库的服装品牌有着更好质量保证。为了迎合中国人的喜好，在价格设定上上海旗舰店更偏重于数字“8”，或者采用叠字的方式如“88”、“99”，以增强消费者购买的欲望。

这一次，柳井正无疑是成功的。在优衣库对上海市的消费者进行的优衣库印象调查中，超过八成的消费者表示会再一次到优衣库购物，这个数字在所有外来品牌中牢牢占据着第一名的位置。面对已经牢牢站稳了脚跟的上海旗舰店，潘宁说，即便现在有新的品牌入驻上海，也不会对优衣库造成大的威胁。因为中国内地的经济一直处于持续增长的状态中，优衣库的消费者数量也一直处在不断增加的状态中。潘宁很有信心地表示，和其他竞争对手相比，优衣库更加了解中国的消费者。

上海旗舰店的成功，也让柳井正意识到自己在海外开店前所提出的各种理论的正确性，现在的优衣库已经具备了多年的海外作战经验，因此他下一步的计划就是要把这些成功的经验复制到世界各地，让优衣库真正成长为世界第一大服装品牌。

柳井正一直以来都坚持认为，自己的这一伟大设想，终有变成现实的一天。

将所有员工“优衣库化”

在进军海外之前，柳井正先给自己打了一剂预防针。他说，在海外做生意，最重要的是要有自我保护意识。即便是把优衣库的店铺开在了海外，也永远都不能忘记自己开店的初衷。只有保留最本质的东西，才是真正的优衣库。因此，当国外的媒体和消费者问到优衣库的优势何在时，柳井正思忖道，面对如此强势且挑剔的消费者，优衣库要做的不仅仅是坚守低价高质的平台，更要通过多种手段把优衣库的优势宣扬出去，让更多的人知道和了解优衣库。同时，身为经营者，还必须要打开心胸来面对消费者的指责和挑剔，接纳外国人和自身不相同的理念。只有做到两者间的平衡，才能够创造属于商家和消费者共有的感动。

基于已有旗舰店的成功，优衣库决定开始大步迈向国际市场。在海外开店的过程中，优衣库适当效法了自己既往的成功经验，即保持优衣库全球一致化。在保留了优衣库在日本成功的本质不变的前提下，适当针对不同的地区环境做出适当的调整。各个分店既需要秉承源于大和民族的经营理念，又需要吸取该地区的经营文化，从而增加自身的竞争力。

而不论是在纽约还是在巴黎，优衣库一直都在强调自己是来自日本的品牌。在优衣库出现在世界舞台之前，日本的汽车和家电等输出产品，都在国际上留下了好名声。因此，强调自己来自日本，在一定程度是借鉴了前辈们筑下的口碑，以至于可以使消费者因此而产生对优衣库服装品质的信任感。并且，优衣库在一边满足了各国不同消费者对日本质优价廉的产品的期待的同时，也着力在不间断地进行着新产品的开发，以图使自身超越消费者的想象。最终，其通过推出精品和潮流的品牌概念，获得了初步的成功。

回看许多前辈们或成功或失败的历程，大凡最终无功而返的企业，皆是因为或过分坚守自己的品牌文化，或过分被当地的文化融合而失去了自身的特点，这对优衣库来说是难以忘记的警钟。

以优衣库巴黎旗舰店的经营为例，柳井正要求的是要在这里实现无国界无差别化。不管店员是什么国籍什么肤色，在这里，统一被称之为优衣库人，他们需要做到的是为消费者提供具有和日本店铺一样的服务品质。顾客才是上帝，这是从来都不需要去争论的话题。在无差别化的经营理念中，此为第一条准则。

为了实现“优衣库化”，巴黎旗舰店在招募员工的时候可谓煞费苦心。优衣库开出的招募条件很奇怪，不论年龄、性别、肤色、国籍、学历，只要其工作态度符合优衣库的经营理念，就能够成功通过第一轮的考试。而面试则是非常特别的一关，主考官要确认的目标很明确，就是这个人能不能够在接待消费者的时候呈现出具有优衣库化倾向的“主动观察并认知消费者的需求”。

通过面试后，新招聘来的员工还需要经历优衣库设定的严格且精准的训练课程。新员工统一都由老员工负责训练，这种“老人带新人”的方式一方面可以让新人快速学会基本的技能技巧；另一方面还能够提高员工对企业的忠诚度和责任感，并且还会形成类似于社团一般的具有上下联结关系的内部纽带。

最后，通过一系列训练而留下来的员工，必定已经彻底懂得了“顾客优先主义”的概念。员工优衣库化，目的是为了让不同籍贯的员工不会因为自身的原因而受到差别对待。在优衣库，奉行的是能力主义的升迁制度。所以在优衣库，任何人想要获得升迁，不仅需要掌握好管理的知识和技能，还必须能够如同每一个最普通的员工一样把散乱的衣服叠好、熟悉收银台的操作、可以利用缝纫机修改衣服等。换句话说，在优衣库，只有能力高低的差别，而从来没有职位高低的差别。能者多劳，也必然会多得，这是最公平的竞争方式。

值得提倡的是，优衣库中并不存在优秀人才把自己的技能保密起来的现象。每一家分店的店长，必定是这家店中技术最全面的员工，但他同时也承担着把自己的技能传承给其他员工的责任。只有整体的强大，才是真正壮大发展的前兆。这也正是优衣库的远见所在。

在指导下属的时候，柳井正要求的不是主管人员拟出只有空话的规章制度，而是希望每一个领导都能够亲自动手示范，真正做给下属看。如领导要求员工要在一分钟之内把若干件衣服叠好，那么首先他自己就先要有能力达到这个标准，并且在全体员工面前演示过，以证明这条规章不是凭空臆想出来的，之后这条规章才能够对员工起到约束力和鼓动性。

因为领导的示范作用，再懒散的员工也会在不知不觉中变成一个合格的“优衣库人”。很多计划到巴黎旅游的人，在动身之前总是会听说一些巴黎人如何傲慢的题外话，但当他们进入了优衣库的巴黎旗舰店后，被当地的员工亲切服务时，他们一定会因此而赞不绝口。他们会说，自己仿佛置身在日本的店铺中，绝对不会想到这里就是印象中的巴黎。

柳井正说，在面对全球化的竞争时，优衣库永远不能放弃的是自己的“日本理念”，这也是优衣库能够在日本成功并且陆续在世界各地扎根的根本。在迅销公司的经营理念中，柳井正很鲜明地提到，迅销公司的目标就是要建立起一个跨越休闲服饰框架，从而尽最大的努力和可能性来丰富消费者的日常生活，通过企划和生产真正符合消费者喜好并且质优价廉的服装，通过自身的成长而真正变成为消费者心中优秀服装代表的品牌。

优衣库要实现的，不只是员工和经营理念的全球优衣库化，更是对消费者消费需求和消费喜好的优衣库化，同时也是为消费者提供优质消费体验的全球优衣库化。只有保持住优衣库的品牌概念，才能使其成为全球服装业的一朵奇葩。

强势并购，布局全球

“因为光靠国内市场，已经无法在商业竞争中立足，所以优衣库有必要进行全球化。”在被问到优衣库为什么要进军国际市场的时候，柳井正如此回答说。柳井正一直以来都怀有一个梦想，他希望能够以优衣库为矛头带领着迅销公司实现整个企业的全球化。在把工作领域扩展到全世界范围的同时，柳井正想要看到的景象不是全球四处派遣日本员工去进行工作，而是世界各地的员工主动进入优衣库寻找个人发展的机遇。

因此，柳井正在2005年重新回到优衣库的时候，他提出了“二次创业”的口号。这一次，他希望看到优衣库从日本国内真正走向全世界，向所有的消费者展现出一个具有世界规模的新优衣库。

在2005年之前，优衣库作为日本的国民品牌，当时的经营业绩只有3～4亿日元，这相当于整个日本市场营业额的3%～4%。面对日本服装市场的蛋糕，优衣库之所以没有继续再咬下去，和其自身经营业务的范围有很大关系。优衣库以经营休闲服装为主，为了改变因此而造成的停滞不前的困境，柳井正决定横向拓展优衣库的业务范围。

为此，迅销公司成立了以投资为手段而扩大业务范围的子公司，利用并购的方式来加大优衣库的市场占有率。柳井正设定的并购目标是，迅销公司通过这样的方式能够在欧美市场建立起长久的据点，并且以此来促使优衣库成功入驻纽约和巴黎等地，进而跃居世界知名服装品牌。

第一次并购行为发生在2004年1月。当时，迅销公司和日本的theory分公司合力把美国的theory总公司购买了下来。theory公司是创建于1997年的一家以中年女性为主要客户层的服装品牌，柳井正毫不掩饰自己对theory公司的兴趣。他说，迅销公司买下的theory公司，完全可以作为优衣库在纽约发展的据点。如果能够把theory公司并购到迅销公司的体系之中，这对优衣库进军美国市场无疑有着巨大的影响力。

因为theory公司早已经具备了一定的知名度，柳井正的如意算盘看起来天衣无缝。并且，当下的theory公司还有了进军欧洲的打算，这就等于是在给优衣库的欧洲计划提前打通了道路。因此，并购theory公司，是迅销公司最成功的并购案例之一。

之后，迅销公司又买下了两家以巴黎为据点的知名服装品牌。包括theory公司在内，柳井正认为自此优衣库在进军纽约和巴黎之前，因为已经并购下的现在隶属于迅销公司的子品牌在当地的知名度，必定会为优衣库的出现宣传造势。消费者会理所当然地认为，优衣库和这三家知名品牌具有一定的关联度，如此便可在无形中提升优衣库的品牌价值。

然而，并不是每一件事情都如同预想的一般顺利。2005年11月，当迅销公司试图并购rosner-J品牌作为优衣库进入欧洲的据点时，却把一副好牌砸在了手里面。rosner-J品牌在被并购之前，早已经是空有其表了，因此柳井正为了避免更大的损失不得不在2008年12月份把迅销公司所持有的所有rosner-J的股份卖掉，为此他直接损失了17亿日元的资金。

但柳井正并没有灰心，就像是他一直秉持的一胜九败的理念一样，失败对他来说只是通往成功的一段小插曲。其实，迅销公司如此大规模地进行并购行为，背后还隐藏着柳井正一个不为人知的小秘密。迅销公司因为并购这些国际品牌，让外行人看起来多少有些蛇吞象的错觉，因而各种媒体便会主动对迅销公司和优衣库大肆进行宣传报道，这正是增加柳井正个人和优衣库的曝光率的最好时机。

以迅销公司试图并购美国的BARNEYS百货公司为例，BARNEYS是发源于曼哈顿的百货公司，其背后有着来自中东地区的石油公司作为强有力的后盾。尽管柳井正当时确实是想要把这件事情办成，并且他还开出了高达9亿美金的收购费用，但最后的结果却不是之前预想的结果。迅销公司即使并购了BARNEYS百货公司，也依旧无法获得对BARNEYS百货公司的自主经营权。面对BARNEYS百货公司势力范围涉及包括洛杉矶、芝加哥、波士顿等全美34个据点的现状，柳井正实在不忍心就这么轻易地放弃。但柳井正始终坚持自主经营权，以此为优衣库的前进提供保障。因为这一愿望无法实现，最后不得不放弃了当初并购行为的设想。

当所有人都为这件事情的失败感到遗憾的时候，大家却惊讶地发现，在近两个月的时间里，因为迅销公司参与了全程的并购活动，当地的媒体对优衣库和柳井正的曝光率达到了前所未有的水平。虽然最后失败了，但优衣库的名声却在该地传播开来。优衣库在时尚零售业的知名度，也被提升到空前的高度。事后，柳井正说，当时美国人根本就不知道迅销公司，正是因为并购BARNEYS百货公司这件事情，才能让自己在美国一夜之间成为家喻户晓的人物。

现在回想起来，柳井正甚至为当初没有成功并购BARNEYS百货公司这件事情感到些许庆幸。2008年的金融海啸使得众多企业的品牌价值锐减，BARNEYS也不例外。而柳井正和优衣库，却依旧能够在乱世中笑傲群雄。

面对并购的失败，日本媒体开始鼓吹优衣库并不具备成长为全球化品牌能力的言论。他们指出，柳井正一直引以为傲的优衣库服装品牌，尽管在质量和价格上具有无可比拟的优势，但缺乏打动海外市场的能力。一直到2010年5月份，柳井正在接受日本 《钻石周刊》 的访问时才正面回应这些流言。他说，自己近几年一直都在和世界不同品牌的经营者见面会谈，并且还主动研究过上百家不同企业的经营现状，迅销之所以暂时停止了并购的脚步，不是因为自身没有如此实力，而是还没有寻找到真正合适的并购目标。同时，柳井正还说道，并购行为并不是股权持有者之间通过尔虞我诈的行为实现资金的转移，真正考验经营者的是并购成功后两家不同企业之间的整合问题。如何把优衣库的理念，完美地融入到并购而来的企业中，才是困难所在。

不论既往的优衣库曾历经多少成功或者失败，柳井正始终保持着大浪淘沙之后的淡定和从容。在他看来，成功一日便可舍弃，真正具有诱惑力的事情，是充满了无限希望的明天。

世界即市场

在 《福布斯》 杂志2009年排行榜上，柳井正以61亿美元身价成为日本首富，这是日本历史上第一位靠服装登上榜首的企业家。支撑这一财富奇迹的是休闲服装连锁店优衣库在金融危机中的优异表现。

在2008年9月到2009年8月的财政年度报表上，优衣库销售额和营业利润分别达6850亿日元和1086亿日元，较上一财年分别增长16.8%和24.2%，这一业绩与全球服装业的普遍惨淡形成鲜明对比。

20世纪以来，优衣库作为一个平价品牌，低价百搭等营销战略曾受到业内人士的质疑甚至嘲讽，但事实证明，海外旗舰店带来的声望为优衣库带来了巨大的品牌增值。

而通过开设旗舰店，与一线奢侈品牌为邻，既提升了品牌档次，又能即时吸取最前沿的设计理念和灵感，从而保证自身品牌发展的持续创新活力。同时，海外扩张本身也为优衣库提供了最佳的成长空间。

随着科技、金融的全球化发展，世界变得愈加一体化、平面化。服饰产业同样如此，越来越紧迫的行业竞争将争斗的平台压缩到同一阵地。

柳井正强调：“世界就是我们的市场。若无法在世界市场通行无阻，优衣库在日本也无法存活下来。如果只甘于国内市场的龙头地位，总有一天会被全球化企业给打败。也就是说，企业如果无法在全球竞争中取得胜利，就很难生存。这也是优衣库积极推展全球化的唯一原因。”

现实情况是，在日本，优衣库开店已接近饱和，而其未来10年的目标是实现年销售额超过5万亿日元，超过竞争对手GAP、H&M，以及拥有ZARA品牌的Inditex公司的销售之和。要实现这一宏伟目标，海外市场尤其是亚洲市场的开拓势在必行，并且已经显现出极高的增长潜力。2009年，优衣库与淘宝合作开设网上旗舰店，开业10天销售额即成淘宝店铺第一名，这是最好的证明。

柳井正经常说的一句话是，“只在日本做销售的公司，最终无法在日本销售”，这不仅揭示了经济格局的变化，更显示了一个企业的危机精神，这也是优衣库在危机中不倒的秘诀之一。

迅销公司发言人Naokiotoma说，优衣库也有意在5年之内进入印度和巴西市场。虽然国外的零售商要求能够以拥有较小份额与本土商家合作，但是这个要求很快会被改变。Naokiotoma说，据调查，这些规定会在一年内取消。

Naokiotoma的发言信心满满，但是，如何从众多的全球“SPA”战略模式发展的同行业中杀出重围呢？我们听听柳井正对此有何高见？

他说：“以日本的汽车销售为例，为什么日本的汽车可以在全世界热卖？那是因为质量好的缘故。我们的优衣库服饰也是如此。我们日本人只要想赢过世界各国，就会制造最高质量的商品卖给全世界。我们一定要创造这种企业体制。”

然而迅销在2008年8月的销售统计中，日本国内优衣库业绩就占了全部的80％，从整个集团体系的营业额看来，若不赶快往前推进全球化，一点也无法有效开展持续成长战略。

柳井正虽然面对很多发展难题，但是这一点，他并不显得困惑。

柳井正分析如下：“全球市场中消费者的需求正渐渐地趋向同质化。注意一下优衣库门市所在的东京、纽约、伦敦、巴黎、北京、上海等地，你会发现不管是在哪个城市，出现的品牌都大同小异。虽然比起日本人，外国人的胸膛显得较厚实，臀部也比较大，体型完全不一样，但我觉得大家对于休闲服饰的需求有90％都差不多。”

这个分析的确不假。实际上， H&M的配货会随地区及门市有所差异，但基本上价格及商品都是全球同步，而且经过日本消费者严格把关过的优衣库品质有口皆碑。

另外，基本的设计款式也是世界共通，也能获得全球消费者的更高接受度。也就是说，优衣库是让全世界的消费者可以毫不迟疑、安心选购的品牌。

当然，看清当下问题，才能与未来发展战略快速接轨，优衣库所面临的实际问题仍然不可小视。

不过，以柳井正领队的优衣库团队依然充满自信，他说：“今后，我想要着手的事，在世界上可能有人已经在执行了。所谓学习，我觉得就是在脑子里思考的同时，如果认为是好的，就率直地模仿他人做相同的事。成功的要因除了本身所学到的，若看到世界上的好事或是优秀人才所做的事，我们应该敞开心房，考虑自己要不要跟着做。”

可见，在全球速销的同时，优衣库服装所提供的仅仅样式多样化的局限性将无法逃避，必须拿出真正有效的营销对策来处理尴尬，创造出更高的附加品牌价值，以此重新来吸引消费者。毕竟，部分品牌提供的附加值得到消费认可，但是对想把服装卖给全世界每一个人的优衣库来说，未来的发展之路还有很多工作要做。