与大象共舞

——向IBM学转型

许正　著

ISBN978-7-111-32067-8

本书纸版由机械工业出版社于2010年出版。电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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推荐序一

在制造与服务的交响乐中起舞

进入21世纪以来，随着技术的进步和全球经济融合的加深，人类的生产和生活方式都在发生着巨大的变化。尤其是刚刚经历的全球金融危机，以及由之引发的全球经济衰退，使得各国以及各企业不得不重新审视自身的定位和发展战略。我国的企业正面临着产业结构调整和发展方式升级的巨大挑战，中国企业转型的关键在于服务业和制造业融合。纵观当今世界上的成功企业，制造与服务之间的相互渗透和相互影响越来越明显，已形成了相互依存、共同发展的关系。

一方面，服务逐渐渗透到生产环节的各个领域，制造业变得日益“服务密集”，任何制造产品的生产都会融入越来越多的服务作为中间投入要素，制造业已向服务化发展。制造业通过服务拓展业务范畴；制造企业通过服务创新挖掘市场机会提高盈利水平；制造商的国际运作活动引发了对服务支持的需求，即全球范围内的供应源、市场和竞争推动了通信、航空运输和货物处理等服务技术的发展；跨国制造企业主要通过其在技术转移、营销、金融、物流等服务方面的能力获得规模经济。

另一方面，服务业为了提高生产效率，逐渐摆脱过去的小生产方式而融入更多的工业化生产方式，服务已逐渐向工业化发展。1960年，工业工程思想被引进服务业，有代表性的是麦当劳采用生产线方式提供标准化服务；1970年，服务业进行工业化尝试，以超市为代表的服务业开始通过规模效应大幅度提高服务效率；1990年至今，服务业和制造业逐渐融合，IBM无疑是这种融合的集大成者。

IBM公司作为从产品制造商转型为服务和软件提供商的成功案例，一直是国内外企业研究的样板，也是众多企业效仿的对象。IBM公司的成功转型，对于众多正在思考向服务转型、向服务型制造转型的中国企业，无疑有着重要的参考价值和现实的示范意义。许正先生作为IBM公司的前资深经理人，结合自身十多年在IBM公司工作的经验和体会，结合中国企业的实际，对于IBM公司转型的实践进行了提炼和总结，对转型中的中国企业来说是非常有借鉴意义的。

在制造服务化模式下，传统制造企业首先需要制定其服务内容的拓展方向和拓展方式，将传统的产品系统发展为集服务与产品于一体的产品服务系统。在制造服务化模式下，顾客不再是被动的产品接受者，而是参与到产品的设计与生产过程中来。IBM无疑是制造服务化游戏规则的众多制定者和推动者之一，而且是最具代表性的。

许正先生的《与大象共舞：向IBM学转型》正是在制造业服务化大背景下，通过“转型六要”，系统地介绍了IBM转型的六个要素：企业战略、领导力、创新机制、企业文化、商业模式及运营模式。就我国而言，发展服务型制造会给传统制造企业带来巨大的挑战，但是制造业服务化是不可避免的趋势，中国企业需要了解IBM的经验，并且学习借鉴。正如书中所言，“我们学习IBM，但不必成为IBM”。

希望致力于转型的中国企业能像IBM一样在制造与服务的交响乐中翩翩起舞。

汪应洛

中国工程院院士

西安交通大学原副校长、管理学院院长

推荐序二

决定IBM命运的，不只是那45分钟

从硬件到软件和服务，IBM的转型历经10年，但关键时刻却只有45分钟。

让我们回到1993年3月25日，这天距离郭士纳正式履职还有4个工作日。当天出版的《商业周刊》在封面上介绍了郭士纳就任IBM董事长及CEO的消息。郭士纳事后回顾说，那一天是他个人职业生涯最关键的一天，也是IBM10年转型最重要的一天。

当天下午，郭士纳与IBM的50人核心管理团队见面。就是在这个会上，郭士纳阐述了他著名的8个管理哲学：

1.我按照原则而不是流程程序管理。

2.市场决定我们的一切行为。

3.我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。

4.我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人，我会开除那些政客式的人。

5.我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正规的方式让我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息，我痛恨意外之事；不要试图在我面前说谎；要在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。

6.动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。

7.我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度，取消委员会决策制度，让我们更多一些坦率和直截了当的交流。

8.我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。

在《谁说大象不能跳舞》中，郭士纳回忆说：

“当我回顾自己在IBM的9年任期中所持的观点时，我惊奇地发现，我所说的几乎都变成了现实。无论是媒体的报道、作为一个顾客的感受，还是我自己的领导原则、所需要完成的以及已经完成的工作，几乎都在我正式开始我的IBM职业生涯4天之前的那个45分钟的会议上讨论过了。”

每次回味这决定IBM命运的45分钟，你都不得不钦佩郭士纳的远见与领导力。

数月之前，一个央企管理者代表团访问IBM。听了这个故事之后，他们先是一阵静默，然后是零零星星地鼓掌。接下来，他们提出了一个让我十分为难的问题：这个故事很精彩，但毕竟不是一个体系，IBM转型的成功真的可以复制吗？

我拿不出大家所期待的“体系”，满头大汗之后，总算勉勉强强总结了六个“IBM转型之最”：

1.最富远见的企业战略：e-business（电子商务）。e-business战略就像一根红线，将IBM原本散乱在台面上的珍珠串起来。它不仅改变了IBM，也永远地改变了整个IT行业。当初，硅谷的精英们一听到e-business这个词，就立马兴奋得不能自持，不顾一切地投入到电子商务的大潮中去。其实，若是他们能够稍微耐心一点倾听IBM的后一句话（所有的商业趋势都是“缓慢而坚定”），千禧年时的互联网泡沫或许不至于那么早就破裂。

2.最难复制的盈利模式：硬件+软件+服务。在来IBM以前，郭士纳是美国运通公司CEO。运通公司是IT行业的大客户，每年在IT方面的花费超过10亿美元，IBM自然是其主要的供应商。作为客户，郭士纳比谁都更清楚IBM的长处和短处。郭士纳认为，当IT技术越来越复杂的时候，客户已经完全无力独自掌管IT系统，他们需要一家公司提供全方位解决方案，而此时有能力承担这样使命的只有IBM。

3.最直接的客户策略：“拥抱客户”计划。在上任的第一个月，郭士纳即要求50名直接向他汇报的高管，每个人都要在未来的3个月内，至少要拜访公司的5个最大的客户中的一个。他们的直接属下（总共大约有200名高级经理）也要做相同的事。在每一次拜访活动之后，高管们都要递交一份一两页的报告给郭士纳。郭士纳与高管们一同感受客户的温度，让客户感受到IBM的温暖，最终的目的自然是将IBM的“硬件+软件+服务”的盈利模式复制到尽量多的客户。

4.最持久的组织变革：文化转型。“拥抱客户”计划只是IBM文化转型的第一步。郭士纳强调，IBM将从外至内地建设自己的公司，并且使公司所有的事情都以客户为导向。在即将离开IBM的时候，郭士纳说，过去10年IBM进行了深刻的变革转型，但IBM成功转型的真正核心是文化的转型。

5.最根本的驱动力：领导力提升。郭士纳为IBM确立了适应转型时期特点的核心价值观：赢（win）、执行（execute）和团队（team）。这三个关键词就像冲锋的号令，迅速传遍了全公司，并最终演变成IBM新的绩效管理系统。所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”PBC，并列举出在来年中为了完成这3个方面的任务所需要采取的行动。PBC至今仍是IBM管理者和员工绩效管理的核心。

6.最可靠的“反颠覆创新机制”：EBO（emerging business opportunity）。IBM一直为屡屡错失新市场和新技术的机会而懊恼，在郭士纳的直接督办下，IBM终于在2000年建立了EBO这样的新业务创新管理体系。在EBO运行的前5年，IBM开展了25项新业务，除了3个项目夭折，其余的22个项目到2005年年底带来了150亿美元的回报。

至此，我总算是暂时应付了高管们的疑问。但是，如何将IBM转型经验复制到中国企业，这一问题却一直如鲠在喉。

直到2010年8月，有机会拜读IBM“老兵”许正先生的大作《与大象共舞：向IBM学转型》，我才得以舒舒服服地长出了一口气。

在书中，许正通过“转型六要”，系统地介绍了IBM转型的六个要素：企业战略、领导力、创新机制、企业文化、商业模式及运营模式。原来，我搜肠刮肚拎出的六个转型之最，在《与大象共舞：向IBM学转型》中早就有了全面而系统的阐述。

1.战略和领导力，相当于大厦的屋顶和地基。战略提供转型的方向，领导力提供转型的内在驱动力。

2.企业创新和企业文化，相当于大厦的支柱。积极而审慎的创新（而不是“被颠覆”或者“被创新”），是转型的利刃，企业文化则是完成华丽转身所必需的空气与水。

3.商业模式和运营模式，相当于大厦里的厨房和餐厅。商业模式确定利润区和盈利点，运营模式则将其快速复制到尽量多的客户群。

现在，我终于可以回答企业高管们提出的那个问题了：

IBM的成功不只可以复制（copy），有了《与大象共舞：向IBM学转型》，你还可以粘贴（paste）。

白立新　博士

IBM中国有限公司运营战略首席顾问

第1章　大象的新舞步

全新的蓝色巨人

时值2010年初秋，席卷全球的经济危机和金融危机似乎即将过去。回顾过去的两年，因为美国的次贷危机而引发的全球金融危机和经济大衰退，给无数企业的发展带来了巨大的冲击。尤其是以美国企业为代表的各大公司，无论传统的汽车行业、制药行业、媒体行业，还是新兴的信息产业、新能源行业等，都经历了巨大的衰退。

在这波经济衰退潮中，IBM却是一个少有的亮点。它不仅没有减退自己盈利的步伐，反而在2009年交出了一个相当不错的财务答卷。IBM的管理层非常自豪地将这一结果归因于IBM公司多年来进行的战略转型和变革。

IBM的战略转型可以追溯到20世纪90年代郭士纳入主IBM时，那时的IBM公司可以说一只脚已经迈进了坟墓，多年的市场领先地位使得IBM公司故步自封，远离市场，并且无法跟上新的技术发展潮流。到1992年时，累计160亿美元的巨额亏损，创下了人类历史上企业亏损的记录。

1993年郭士纳接掌IBM的时候，很多人预测这家公司会被肢解成七八家小的公司，但郭士纳力挽狂澜，用他卓越的领导才能和超人的远见挽救了IBM，并且开始了IBM的转型之旅：将这家曾经的信息产业硬件巨头转型为向客户提供产品和服务的整体解决方案提供商。这一举措奠定了IBM转型的基础，并且开启了信息产业的电子商务时代，为全球信息产业乃至企业界创造了一个新的传奇。

到2001年，IBM公司不仅走出了20世纪90年代时的困境，而且成功转型为一家完全与众不同的IT解决方案提供商，年销售收入达到859亿美元，利润达到77亿美元。与1993年郭士纳接管时相比，销售收入提高了37%，利润更是走出了1993年时亏损81亿美元的低谷，比1994年提高了156%。

郭士纳的继任者彭明盛继续进行着这一转型之旅，但彭明盛面临的挑战又不相同，他所处的产业时代和全球经济环境也已经发生了新的变化，为了使IBM再次走向强盛之路，他需要开辟新的转型路径。彭明盛领导下的IBM延续了郭士纳时代开创的软件策略，进行了连续不断的令业界眼花缭乱的软件兼并和收购，使得IBM公司成为业界数一数二的企业软件提供商，能够提供最为全面的软件产品和相关的软件服务，使得软件业务成为了IBM的一个新的利润宝库。同时他又引领IBM向更高端和高附加价值的业务转型，卖掉了很多低附加价值的业务，包括曾经执业界牛耳的IBM PC业务，同时在2002年兼并了普华永道的咨询业务部门。

2006年，IBM结合自身的实践，提出了全球整合企业的理念，显示IBM在成为全球企业的征程中又向前迈了一大步，在整合后台资源形成共享支持服务，以及整合全球供应链方面，IBM这次转型之旅也做得相当出色。2008年年底，IBM又一次首开行业之先河，提出了“智慧的地球”的主张，并以此向美国新任总统奥巴马建言。

这一切的转型成果，最终都落实在企业的持续盈利能力上，并不可辩驳地表现在出色的财务业绩上，这也正是IBM近年最愿意向投资人和市场所津津乐道的。事实上，IBM过去数年的财务报表是相当靓丽的，IBM用这漂亮的财务数据向业界证明着自己的转型成功。

我们不妨重点以2010年年初IBM公布的财务报告作为切片，来剖析一下时至今日IBM的转型成果和它丰富的内涵。

读懂IBM的财务报告

每季度初上市公司公布的上一季度财务数据和经营状况说明，以及每年年初发布的公司年报，是投资者和关心企业运营的人们了解目标企业的最直接的途径。IBM公司也不例外。

作为老牌的纽约股票交易所的蓝筹公司，IBM的业绩好坏对纽约乃至全球股市有着直接的影响。下面我们就从IBM发布的2009年第四季度财务报告以及2009年业绩公告和业绩说明入手，看看IBM是如何解读自身的运营和转型以及未来发展的方向的。

图1-1是IBM乐于向投资人讲述的一张图，它显示的是从2000～2009年IBM在销售收入、税前利润、每股盈利和自由现金流方面的发展趋势。在此，这几个作为运营结果的数据是资本市场最为关注的数据之一，当然也是IBM愿意重点表述的。

销售收入（revenue）的涨跌反映的是企业成长的状况，税前利润（pre-tax income）是扣除成本和费用之后的获利。每股盈利（EPS,earning per share）反映的是利用股东投资的获利能力，而自由现金流（free cash flow）决定了企业是否有足够的现金进行未来的投资以及兼并与收购。

从图1-1中可以看到，除去IBM在历史上出售的多项硬件业务，实际上IBM的销售收入在过去十年间没有获得很大的成长，甚至在2009年也同样受到了全球经济危机的冲击，遭遇了下滑。但是其他三项指标从2002年开始，也就是彭明盛接掌IBM的CEO职务以后一路攀升，甚至在2009年也没有停止增长的步伐。

图1-1　IBM的财务绩效

资料来源：IBM4Q2009,Earnings Announcement.

这里面最有意思的是IBM的每股盈利，它显示着企业对股东的投资回报。2007年5月，彭明盛曾向华尔街许诺，IBM的每股盈利在2010年将达到10～11美元，那时IBM每股盈利基本上在6美元左右。当时大家估计，如果IBM做到了自己的承诺，股价将会由当时的100美元左右涨至200美元，也就是三年内股价翻番。作为稳健甚至有点沉闷的蓝筹股，能做到这一点的确让投资者激动。但要达到这样的高增长，IBM凭借什么呢？

那时彭明盛画出了一张详细的路线图，来解释每年的每股盈利增长的构成内容，包括业务增长方面贡献多少，节约成本方面贡献多少，投资在新业务上贡献多少，乃至股票回购方面能贡献多少，非常地详细。实际上这是让投资人监督自己是否能兑现这雄心勃勃的每股盈利计划，而且把每一步路标都指示清楚了。

让人惊奇的是，在随后的两年中，IBM的确在按照这张路线图的指引兑现着自己的承诺。每一次IBM公布季度报表都引起华尔街的一片赞叹和IBM股票的大涨。到2009年，IBM每股盈利已经达到了10.01美元，提前一年兑现了对投资人的诺言。

所以，在对投资者的介绍中，IBM自信满满地宣称，到2010年时每股盈利一定可以达到甚至超过当年承诺的11美元，并且实现连续8年的两位数的增长（即超过10%的增长）。要知道，像IBM这样成熟的巨型企业，连续实现这样的成长是非常不易的，尤其在刚刚过去的全球经济衰退中，保持两位数增长的大企业实属凤毛麟角。

了解了迷人的财务数据，这背后如何实现的故事就显得非常有趣了。我们不妨从IBM财务报告的三个角度来看一下这背后的故事，相信这看似枯燥的财务数据将给所有关心企业运营、企业战略的朋友们提供一个新的视角，来理解和发现像IBM这样具有卓越管理能力的企业在企业运营方面的一些深刻内涵。

财务数字后面的转型故事

让我们先从图1-2开始，这张图也是IBM乐于向投资者展示的IBM利润构成的图表，从利润构成的变化可以看出IBM过去这些年转型的内容和成果。可以看出，2000～2009年，IBM的利润构成已经发生了巨大的变化。

2000年，得益于郭士纳主导并且成功引领的IBM向服务和解决方案提供商的转型，当年IBM40%的利润来自服务业务。同时，从20世纪90年代末开始的软件业务并购极大地丰富了IBM的软件产品线，包括莲花软件Lotus、系统管理软件Tivoli、数据库软件Informix等的并购，也极大地强化了IBM软件的盈利能力。那时IBM软件的利润已经占到整个公司的25%，略微超过了IBM得以起家和曾经独步天下的硬件业务，硬件业务的利润占到了公司的24%，IBM的全球融资业务占11%。

图1-2　转型对利润组合的影响

资料来源：IBM4Q2009,Earnings Announcement.

IBM的全球融资业务，这是一块在中国逐渐为人所知的业务。IBM的融资业务起源于早年的大型机业务。因为大型机极其高昂的售价，使得很多企业客户望而却步，即使有财力的客户，购买大型机之后也会背上相当沉重的资产负担。为了提升公司的销售，帮助客户用得起IBM大型机，IBM推出了融资服务的业务。为客户提供购买IBM大型设备的融资租赁服务。随着IBM的扩张和成长，融资服务部门为企业提供了涵盖IBM全线产品和服务的融资租赁（financial lease）和运营租赁（operating lease）服务。融资服务也成为IBM的另一块利润宝库。2000年，融资服务的利润占到IBM公司利润的11%。

我们再来看一下2009年的最新情况。这时的IBM转型又迈上了新的台阶，42%的利润来自于软件，另外42%来自于IBM的服务业务，这个服务业务包含IBM闻名遐迩的全球业务咨询（global business services），也包含IBM服务业务起家时的全球技术咨询（global technology services）。硬件的利润已经降到整个公司利润的7%，从绝对值来讲，这仅相当于2000年的一半。融资租赁业务依旧保持着增长，从比例上占到整个公司利润的9%。

这样的一个利润组合展现的是IBM转型后完全不同的获利途径，可以说，一个完全不同的“蓝色巨人”，以他新的身姿呈现在世人的面前。从产品的构成来看，今天的IBM已经绝对不是一家硬件制造商了，它已经完全转型成一家以软件和服务为导向的公司，84%的利润来自这两块业务。

第二方面，我们再来深度剖析一下IBM公司每股盈利的增长情况。（见图1-3）以2008年的每股盈利8.89美元和2009年的每股盈利10.01美元相比，其中最大的两部分贡献分别是0.85美元的毛利润的增长，以及0.58美元的费用的缩减。另外不得不提的是，还有0.34美元来自股票回购。虽然展示的只是2009年的图表，但它反映的却是IBM公司这些年每股盈利成长的一个基本内容。

图1-3　每股盈利的跨越（2008～2009年）

资料来源：IBM4Q2009,Earnings Announcement.

这个内容代表了什么呢？IBM公司将毛利润的增长和成本的削减统称为运营杠杆（operating leverage），考虑到IBM公司2009年的销售收入实际是下降的情况，这个运营杠杆就是指通过运营的手段，即通过控制成本和节省费用支出的方法，用“拧毛巾”的方法产生利润，从而为投资者带来价值。

另外一块股票回购是用现金回购自己的股票，减少流通股的数量，从而拉升每股收益。这完全属于资本市场的财技。

从中也能看出IBM今天发展战略中的一个尴尬：除了节约成本和缩减开支外，在增加销售收入方面乏善可陈。如何在今天1000亿美元左右的全球收入（2009年跌到了1000亿美元之下）基础上继续提升，并为股东创造价值（2009年因销售收入带来的每股收益只有0.03美元，占每股收益的不足10%），将是IBM全球管理层的下一个挑战。

当面对资本市场时，IBM的管理层不得不回答的问题是，IBM还有成长性吗？

第三个方面，在IBM的核心产品板块里，如果以四季度的财务结果作为切面观察（见图1-4），我们看到的是，IBM的毛利率贡献最大的当属软件业务，达到了87.7%。其实硬件业务的毛利润并不太差，达到了42.5%。但如果扣除庞大的人工成本和管理费用，硬件业务的利润就大幅下降了。

图1-4　按产品门类划分的毛利率

资料来源：IBM4Q2009,Earnings Announcement.

IBM名冠全球的业务咨询部门的毛利润最低，只有30.3%。这似乎有悖于我们的想象：咨询业务应该是高利润的行业嘛！实际情况却是，咨询行业付给高成本人才的高收入作为成本的基本内容，加上项目交付执行的风险，使得咨询行业早已驶离了高利润的轨道。环顾全球几大咨询公司近来的起伏和相互兼并，不难理解这个其实应该广为人知的事实。

业务组合杠杆的魔力

如果单纯以毛利润来看这几块业务的话，似乎IBM全球业务咨询部门的毛利率已经接近IBM当年卖掉的PC业务，那时IBMPC业务的毛利率在25%左右。有人开始好奇地关注，IBM会卖掉全球咨询业务吗？我的看法是，这根本没有可能。提出这样的问题只是单纯地从财务角度考虑，它并没有理解IBM的业务组合管理方面的精心设计。

事实上，IBM公司的这几块业务组成恰恰是IBM业务组合设计方面的精要所在。

2002年收购的普华永道咨询业务，被整合成IBM全球咨询服务，看似毛利不高，但它奠定了IBM一个新的战略支柱，那就是向高端业务转型。它为客户提供的从企业战略、运营、流程，直至IT的咨询服务，不仅奠定了IBM在业界的思想领导地位，而且咨询业务的成功也带动了IBM其他业务，包括技术服务、硬件销售和软件销售。一个成功的整体解决方案往往由业务咨询部门打头。所以，高端的咨询业务恰恰是IBM的竞争力所在，也是IBM解决方案里的核心内容。它有其他业务，包括硬件、软件和融资服务的互相配合，以这样的业务组合，使得IBM整体解决方案的能力变得非常强大。

通过IBM公司2009年四季度的财务报告和2009年的业务回顾，我们得以看到IBM公司转型后的最新状况，它已经是一家完全不同于我们想象的公司了。在成功转型的背后，IBM的战略考虑是什么呢？IBM为此做了哪些努力呢？又有哪些值得中国的企业进行借鉴呢？

IBM各个业务线之间是相互借力的，也就是说当业务咨询部门发现业务机会的时候，他们在给客户提供战略、组织、流程和IT咨询之后，往往就将IBM的硬件和软件带进去。同样IBM的销售部门在销售自己的软件和硬件产品之前，也要从客户需求角度去思考是否能够借助于IBM强大的业务咨询团队，先从客户的战略和流程等方面提出建议，进而将软件、硬件、技术服务甚至融资服务作为整个解决方案的一部分提供给客户。所以这样的相互借力使得IBM的产品组合之间相互支撑、相互支持，形成了一个非常强大的解决方案的力量。这与业界其他公司的业务组合乃至产品组合管理有很大的不同。

在以产品或者技术为导向的业务组合管理公司中，往往不同的产品和不同的技术是独立的，彼此是没有关联的，所以很难将企业的整体优势发挥得淋漓尽致，而IBM公司在设计和选择这些产品和业务组合的时候，就是要以整体解决方案的优势最大化，以及为客户带来高附加值和增值业务的目的进行设计。为客户带来高附加值和增值服务，就是IBM公司业务组合设计的根本目标，也是IBM公司这些年在选择兼并和收购对象，或者舍弃那些非主流业务时的重要考虑指标之一。

有很多IT企业希望模仿IBM的做法，但是IBM公司已经建立的强大的整体方案能力难以在短时间内被复制乃至被逾越。为了服务于这一套业务组合管理的模式，IBM已于20世纪末构建了非常复杂的组织体系进行支撑，包括面向客户的客户销售团队，以及后台形成支撑的产品销售团队和解决方案设计团队，这中间体系的构建、调整、磨合是需要相当长的时间的。

正是这种业务组合模式的精妙设计，使得IBM公司的不同产品得以很好地配合，所以也使我们理解了为什么像业务咨询服务这么高端的业务，纵然毛利率比较低，但依旧是整体解决方案中非常重要的一环的原因。这也为我们的企业提供了很多思考的方向——如何站在客户的角度，在为客户提供更富有价值的解决方案的同时，将自己的业务组合进行充分的调整。

在IBM的服务业务中占很大比重的是业务外包服务，这些业务的金额动辄数十亿美元，往往长达十年甚至更长的时间。这些业务虽然极其复杂，并且风险巨大，但是作为有着丰富经验的IBM公司，往往能够和这些大型的客户结成战略合作伙伴关系，从而取得这些大型的订单。这些稳定的长线的服务使得IBM公司拥有稳定的现金流和稳定的财务预期。

另外，基于SOA架构而构建的IBM软件体系又与IBM的咨询业务紧密配合，使得IBM的业务咨询业务有了非常好的落地点，从而能够在进行业务咨询时使后续的软件和硬件业务推进环环相扣。所以，在这样一个业务组合设计中，IBM的设计者使IBM的长线业务和短线业务、咨询业务和产品业务得到了很好的组合和搭配，淋漓尽致地发挥了业务组合杠杆的魔力，这的确是值得其他企业学习和效仿的。

IBM的转型之旅

转型两部曲

作为在这个星球上生存了近100年的IBM公司，在它过去辉煌的发展历程里，其实经历了多次的转型，关注今天IBM的转型，实际上是关注近十几年中IBM的转型过程。从20世纪90年代IBM遭遇空前危机后进行转型至今，这段时间内IBM经历了两次转型。

第一次是郭士纳1993年接管IBM之后，将IBM公司从困境中挽救出来，并向服务和整体解决方案模式的转型。这一次IBM进行的是在商业模式方面大胆的创新和转型。

第二次是IBM现任董事长兼CEO彭明盛在2002年接掌IBM之后，到今天为止，期间被描绘成全球整合企业的转型模式。这样的一次转型，彭明盛沿袭了郭士纳在商业模式转型方面的既定策略。他的创新是在运营模式方面，将IBM的全球工作体系进行了进一步的整合。

而这两次转型对中国企业又有着怎样的启示呢？我们不妨回顾一下，当1993年郭士纳接管IBM时，那时的IBM一只脚已经踏进了坟墓，郭士纳迅速采取手段遏制亏损挽救IBM，他必须为IBM寻找一个新的未来，这时的郭士纳以他作为客户的独特经历和在不同行业获取的不同于传统IBM的眼光，敏锐地发现服务是整合IBM同时拯救IBM的唯一办法。最后郭士纳将复兴IBM的赌注重重地押在了服务上。

今天我们提起服务，已经没有太多人将产品维修服务和专业服务混为一谈了。但是在当时的计算机产业里，提起服务大家只是想到产品的维修服务。

传统服务的概念是，将产品应该传达的可用性和质量通过服务的方式得以延续而已。可是那时郭士纳敏锐地发现以IBM公司的专业特长和在业界的专业技术能力，完全可以将这种服务能力扩展到非IBM产品上，并且以客户需求为导向，提供解决客户业务问题的基于服务的更广泛的解决方案。这样就将原来单纯的基于产品的服务扩大到专业服务领域，这在当时无疑是一个巨大的挑战！因为IBM的传统文化对服务的认知，乃至销售人员固守自家产品的销售模式等，都对新服务形式下新的商业模式创新产生了巨大的来自内部的阻力。

在推进业务变革过程中，郭士纳不仅运用他超凡的远见，更依赖于他卓越的运营和管理能力，将这件创举在IBM内部稳健地推进成功，是他用服务重新整合和定义了IBM的资源，甚至用服务重新定义了IT产业，并且为IBM公司找到了一条可持续发展之路。之后IBM在软件行业的大规模并购和业务成长，实际上沿用的依然是服务产业的思路：用整合的方式给客户提供整体解决方案的价值。

应该讲，郭士纳的成果在于为IBM找到了业务转型策略，并且将它真正做到了。客观地说，2002年彭明盛从郭士纳手中接过IBM时，在这方面他可做的文章已经不多了。因为这时IBM的服务模式已经相当成熟，虽然2002年IBM成功地并购了普华永道咨询公司，并且将它成功地融合在IBM体系之下，克服了两种强势文化公司之间很有可能出现的文化冲突以及带来的潜在的失败可能，但是从商业模式创新领域来讲，彭明盛沿袭的不过是当年郭士纳的既定策略。

彭明盛为IBM定出的新的转型策略在于内部资源的整合。虽然对IBM的整合同样始于郭士纳时代，但是将它推向高峰并且使IBM获得新的成长的正是彭明盛。在他的领导下，IBM突破了传统跨国公司的地域限制和思维框架的局限，在全球范围内重新设计和分配自己的资源和运营体系。

在运营模式上，IBM通过全球化的整合，使得运营成本极大地降低，资源的分配尽可能地得到了优化。在这样的成绩单中，随便列出一些都能说明IBM在全球整合方面的巨大成绩。比如IBM遍布全球的运营支持体系，通过全球化的整合，将过去分散在各个部门的功能、形成孤岛的运作方式和非标准化的运作流程进行了统一。IBM的共享服务的运营模式，在2005～2009年的四年中，为IBM节省了42亿美元的成本，并且因为生产力的提升带来了额外5亿美元的收益。

同时，IBM将遍布全球的采购体系整合到了位于中国、印度、匈牙利的全球采购共享服务中心，要知道，在这之前IBM全球有400个采购中心。同时，IBM的全球采购总部2006年从纽约搬到了中国深圳。因为靠近了生产基地，仅当年，IBM的采购成本就节省了62亿美元。所有这一切都为IBM最终的绩效提升和过去近十年间每股收益大幅提高奠定了强大的基础。应该讲，IBM这一轮的转型，在运营模式转型方面获得了很大的成功。

依据自身成功的运营模式转型经验，IBM提出了全球整合企业的理念，用自己的经验和实际行动向业界传达出全球整合企业的信息，并且希望将这一理念推广到其他企业。这是非常高明的一招，因为此时的IBM不仅自己在做，而且也可以通过咨询服务以及整合服务的方式将自身的经验售卖给其他客户，中国的华为便是一个典型的例子。IBM做得如此出色，借用它的经验又有何不可呢？

全球整合企业，理想与现实之间

了解了IBM转型的财务成果，让我们进一步透视和分析IBM的转型战略。下面不妨看看IBM现任董事长兼首席执行官彭明盛先生的一段话：

“我敢说，21世纪的前10年出现了一系列值得警醒的重大变化，这些变化皆因一个关键议题而起：全球整合的现实。在商业世界，全球整合已经改变了企业模式和工作本身的性质……由此，在未来的十多年，将会产生新的胜者和落败者。尽管目前形势尚不明朗，我坚信，我们将看到新的领导者出现，它们不仅因为安然渡过金融危机而获胜，而且能够通过改变游戏规则而演进。”

在这段话里，彭明盛先生描述了未来企业发展的一种新形态，他称之为全球整合企业。2006年6月，他在美国《外交》杂志发表了同名文章《全球整合企业》（Globally Integrated Enterprise）。在那篇文章里，他将未来世界发展的趋势进行了总结，认为企业的形态在此时面临新的巨大变化，那就是因为互联网的兴起和全球劳动力资源的广泛分布，真正能够生存的企业应该打破跨国公司的形态，在全球范围内进行资源整合。

这篇文章，是我个人看到的少有的对未来企业发展有深刻洞察的大作，它既是对IBM自郭士纳时代转型经验的总结，也是对未来企业形态和发展模式的前瞻。我们可能未必同意其中的全部观点，但深入了解其理论，将使我们更加清楚地理解IBM为何转型以及如何转型，并预计以IBM为代表的全球顶尖企业的未来走向。

他将公司的全球化发展分成了三个阶段——第一次世界大战以前的全球性的贸易公司、互联网兴起之前的跨国公司以及互联网兴起之后的全球整合企业，并且描述了全球整合企业的全球整合运作方式。

“30年前，在许多方面，IBM都被看成是跨国公司的典型。而在过去10年中，为了响应全球化和新技术，IBM及其客户在组织结构、经营方式和企业文化方面都发生了变化。目前，业务外包已经广泛盛行，这就促使公司把自己看成是多个专门业务模块的组合体——采购、制造、研究、销售、分销及其他，等等。就其中各模块而言，在经营业务的全球整合过程中，公司就要决定这部分工作要在什么地方完成，以及选择这部分工作到底是由公司自己来做还是给外部合作伙伴来做……总之，全球公司需要从全球角度，对企业活动和生产的这些模块进行整合，以便为客户提供产品和服务。”

彭明盛还介绍了在IBM内部被称为组件式商业模式的新的企业变革方向。在这里，IBM预测未来的企业运作系统将可以像乐高玩具一样进行拆分与组合。

“全球整合企业需要在生产、分销和劳动力配置等方面采用完全不同的方法。这种情景目前已经开始出现。由于有了新的技术手段和经营模式，公司可以把自己的不同职能和业务切分成组块来处理。自己在哪些经营活动上要超过别人”，“自己哪部分业务对合作伙伴最适合”——公司可以根据战略判断，把这些业务组块拆分开来，然后再归并到一起，形成新的组合。这些业务分合的决定既不是把非核心业务扔掉，也不是劳动力套利，而是关于如何更有效地管理不同的业务、专门知识和能力，以便于能多层面地开放企业，同合作伙伴、供应商和客户建立更密切的联系。"

IBM的转型方程式

回顾IBM的全球整合策略和业务拓展模式，我认为在过去的10年间IBM做得最出色的是三件事。第一，成功地兼并企业，特别是软件企业；第二，通过全球供应链和运营平台的整合，降低了成本，提升了效率，同时不断地降低管理成本；第三，在新兴市场（包括中国和印度等）投资并且得到了回报。

IBM将应对产业挑战、建立全球整合企业的战略举措进行了归纳，它包含四个方面的内容（见图1-5）：第一，获得高价值业务；第二，为成长投资；第三，改变运营模式，提升效率；第四，推行价值观和绩效管理体系。图1-4是对这四方面战略举措的总结，理解这张图有助于理解“蓝色巨人”在过去10年中战略转型的深刻思考。

图1-5　IBM转型的战略举措

资料来源：IBM Institute for Business Value.

向高价值业务转移

获取高价值，从财务角度讲其实是指如何提升资本的效率。同样的资本在高价值领域就产生高的回报，那么IBM是如何获取高价值业务的呢？它主要有两个举措，第一个举措是改变业务组合。将业务组合转向高价值的类型。

IBM将与IT相关的业务分成三大类，一类为组件业务，包括芯片、硬盘、PC、打印机等。第二类为基础设施业务，包括帮助客户构建硬件环境的服务器和存储设备，软件环境的数据库、中间件，以及网络集成乃至控制中心的建设等。第三类被称为商业价值，指的是帮助客户进行商业价值提升的咨询服务，以及商业外包服务和流程外包服务。

在改变业务组合方面，IBM的策略是放弃一些组件业务，因为它的附加价值最低。同时加强在基础设施业务方面的盈利能力，并且快速进入商业价值领域，因为那是一片尚待开发的蓝海。作为贯彻这一战略的措施，IBM相继卖掉了硬盘业务、网络设备业务、PC业务和打印机业务，但在软件的收购和兼并方面不惜屡屡做出大手笔的动作。过去10年中IBM收购了超过100家软件公司，以丰富自己企业软件的产品线。这中间不乏业界的专业软件巨头，如Congonos，SPSS等，并且在2002年收购了享誉全球的普华永道咨询业务，提升和完善了IBM的咨询能力。在这个过程中，IBM公司加强和完善了自身的并购能力，使得自己在管理并购公司方面做到高人一筹，不仅将这些公司收归名下，并且使它们在最短的时间里能为公司带来价值，从而使IBM的软件业务成为公司的重要利润来源。

作为获取高价值方面的另外一个举措，IBM重新改变了自己在研发领域的做法，作为连续17年美国最大的专利申请商，现在的IBM更愿意将专利技术出售给合作伙伴，乃至竞争对手，并且在研发领域以不断开放的姿态联合外部资源，同时将研发的力量开放出来，提供研发的服务，为客户、为自身的业务发展提供新的增长引擎。

谈到这里我们不得不提的是IBM出售PC业务。2004年12月8日，IBM将它的PC业务卖给了联想，这是当年震惊整个IT行业的一个事件。

IBM是PC的发明者之一，也是开放PC架构的制定者。1981年开始的PC业务，为IBM带来了巨大的市场声誉，同时也创造了像微软和英特尔这样成功的公司。但是，进入21世纪后，IBM越来越发现PC业务与它的战略方向不相符，一方面PC的利润在高度竞争中被不断地侵蚀，另一方面PC业务的运营模式要求的快速市场反应、渠道的销售模式以及价值链高端被英特尔和微软垄断，使得这一块业务在IBM内部运作显得不合适，因为那时的IBM已经逐渐转向高附加值业务。高附加值业务的特点，是要求更多地掌握企业客户的需求，组合庞大的解决方案。而PC业务快速多变的渠道销售模式，显得与IBM形成的企业级销售文化越来越不相符，在运营管理方面难度也是不断加大，所以IBM出售PC业务只是时间问题。可喜的是在2004年IBM碰到一个好的买家——联想，并且卖了一个好价钱。

今天很难评价联想收购IBM PC的利与弊，但是对IBM公司来讲，这笔交易显然是非常成功的。

投资于高成长领域

关于成长投资，IBM首选在高成长地区包括“金砖四国”巴西、俄罗斯、印度和中国这样的国家进行投资，同时在新的高成长性市场也进行投资。这个被看中的高成长市场，IBM称之为中小企业市场。

传统上IBM是服务大型客户的，它的客户来自于金融、工业、流通、政府、教育、电信等各行业的顶级大型企业。但是IBM为了突破成长的边界，以获得更高的更多的业务来源，获取更多的利润，使企业能够在成长的轨道上持续走下去，它就必须寻找新的成长突破口，这个重要的突破口就是中小企业。

但是，面对新的中小企业市场，IBM的文化、组织和商业模式是否匹配？

在IBM工作的十多年间我有6年在中小企业事业部工作，非常深刻地体会到了这种运作和文化方面的挑战，也非常理解为什么IBM最终将PC出售。其中关键的原因就在于IBM这种以做大企业起家的企业，它在整合解决方案、整合内部资源、满足大客户需求方面有非常卓越的组织体系和经验，也有历史积淀的丰富的人力资源优势。但在如何迅速捕捉中小企业市场机会，为中小企业客户提供解决方案方面，IBM在不断地摸索经营方法和模式，相对于其他公司，IBM在这个领域里已经做得相当出色了。

原因是很多其他的以硬件或者软件为导向的公司，它们只习惯于将单纯的产品放在一些目标市场里进行销售，而IBM公司的“解决方案”和“整合”的理念已经成功地推向了中小企业市场。今天的IBM已经学会了在中小企业市场里推广自己的解决方案，这种业务的操作难度和复杂度远远大于在大客户里销售解决方案，或者单纯地销售产品。至少有下面诸多内容需要认真考虑：

√如何选择目标市场？

√针对众多的细分目标市场（而非若干个大客户或集中于某个市场中的客户群），如何设计解决方案，以在满足众多目标市场客户需求的同时，尽量减少内部运营和支持的复杂度？

√针对地域和行业分布都很广阔的中小企业客户群，什么是最有效的客户和渠道覆盖方式？

√在完成目标市场开拓的同时，如何持续开发新的市场？

这些方面，至少在IBM中国，已经形成了完整的运营模式，这种模式的成熟和成功使人们确信IBM在未来的中小企业市场里一定会更有作为。所以图1-4里提示的在中小企业或者空白市场领域开拓新兴的业务，相信IBM是可以做到的。只是这种模式在不同的地域，不同运作的分公司下面能否得以很好地推行，就要看各地的业务执行分公司是否有执行的力度，是否有卓越的领导力了。

转变运营模式

改变运营模式，这应该说是IBM在过去七八年的转型历程中做得最为成功的方面。IBM提出的全球整合企业的理念，实际上就是对这种成功模式的总结，也是为了将这种成功模式在全球企业界推广而进行的战略思考。

IBM的全球企业整合始于郭士纳接手IBM以后，目的在于将分布在全球100多个国家的业务重新进行整合。郭士纳接手时的IBM虽然同在一个IBM名下，但是各大洲、各国、各个事业部的业务实际上各自为战，在《谁说大象不能跳舞》那本书里，郭士纳对此有非常生动的描述。他曾经发现，员工们无法收到他发给欧洲地区的电子邮件。他彻查了这件事，发现原来负责欧洲地区业务的总经理利用技术手段屏蔽了他的邮件，当他找那位总经理谈话的时候，对方答到“这些信息对我的员工不适合”。郭士纳当时一定非常光火，他的回答是，这位总经理并没有什么员工，因为所有的员工都属于IBM。由此可以看出当年IBM公司组织的割裂状况。

郭士纳开始重新整合IBM，他一方面整合全球的组织，另一方面也整合全球的IT系统、供应链系统和财务系统，以确保全球的组织能够在一个平台上进行运作。希望这样的故事在中国企业的身上不要重演，现今中国的企业还没有走到全球化的状态。当年的IBM很早便实现了全球化，但是当时的通信、IT条件不足以支撑全球的整合，郭士纳的强力整合使得IBM重新回到统一的状态里，也使得IBM供应链系统得到了很大程度的优化。IBM的数据中心从20世纪90年代初的80个整合成了21世纪初的3个，财务系统由各地分散的财务系统整合成一个财务系统，广告供应商也由过去的很多家整合成最后的奥美公关一家。

彭明盛继续的整合和转型之旅沿袭了郭士纳的整合战略。从2002年开始，IBM继续对供应链进行整合，当时IBM有30条供应链，IBM希望通过这样的整合使得各条供应链能够实现端对端的结合、端对端的运作，其中包括采购、生产系统、物流和客户服务等，从而实现减少供应链的成本，降低库存，加速资金回收，同时提升产品的竞争力，改善利润空间。经过一年的努力，2003年IBM完成了端对端的供应链整合，并将所有的业务链流程和支持系统纳入到整合的供应链框架里。

整合后IBM的供应链系统每年的成本节约达到了30亿～60亿美元，同是，供应链的产品交付速度加快了91%，订单交付的可靠性达到了98%。这是一个了不起的成就！要知道，这是一个连接80个国家中多达30000多家供应商的系统，每年要生成170万份订单，年交易额在2007年达到了450亿美元！这个杰出的供应链整合的案例和经验，IBM已将它成功地带到了中国的华为公司，华为供应链的整合方法和实施过程就是在IBM专家顾问指导下完成的。除了供应链整合，IBM公司又进行了财务系统的整合，财务系统的整合是要确保全球能够在同一个时间同一套系统上获取相同的财务数据，运用同一套系统，从而能够尽快地对市场的动态、业务发展、业绩状况进行决策，使公司能够快速地应对市场的变化，进行有效的风险管理。

在整合后台资源方面，IBM形成了一个称之为GISF的体系，即全球整合支持系统。这样一个支持系统是由整合供应链的思想开始的，最终它将后台的可以共享的资源包括人力资源的支持、信息系统的支持、财务支持、营销支持、公关支持、法务、固定资产、销售运营以及政府关系等全部整合在一起。通过这种共享服务式的支持，IBM使得资源被最大限度地整合在一起，减少了后台的运营成本，提高了对前台的响应速度。从管理层面上看，这将全球资源纳入IBM的全球统一领导下，并且使不同地区、不同部门的衔接能够通过最新的信息技术，使彼此的沟通更加灵动和顺畅。

同时，为了使流程能够在资源最佳的地域得以部署实施，IBM的财务支持系统在亚太区全部集中到了马来西亚。这样后台基本的财务账务支持、报销等低附加值业务在马来西亚这样的地域就能够找到最佳的执行资源，从而保证了成本和执行效率得以优化。流程优化的另外一大好处是可以将更加宝贵的人力资源和技术资源释放出来，以应对前端的市场需要。这种整合大后台的理念为IBM运营带来了极大的收益，IBM公司在过去几年中每股收益的盈利，其中很大一部分是来自于管理费用和管理成本的降低，成本和费用的降低应该归功于这种后台的整合。

这种整合对中国企业有借鉴意义吗？当然有。不管眼下中国企业是在走向全球化的过程中还是只在区域市场环境下运作，整合后台、共享资源、优化后台流程一定是中国企业提升竞争力、降低成本、加快市场应对速度的重要手段。IBM的成功实践来源于历史传承下来的众多传统系统的集成和不得不另辟蹊径的各种优化工作，中国的企业如果能借鉴这样的理念，从一开始就构建强壮而有效能的后台支持系统，将会使中国企业的运作水平迅速提升到国际先进水准。而那种先建立分立系统，最终进行整合的方式无疑是得不偿失的。

在改善运营模式方面，IBM一面通过后台整合降低了运作成本，另一面加强前端的创造客户价值的环节。通过加强市场研究、销售人员技能的提升和对客户产生高附加值业务的设计，IBM在前端最大限度地创造客户价值，从而获得了更高的利润。

我曾参加过一个非常好的培训，就是一个很好的诠释。IBM有一门课叫“CBV”（client business value），讲的就是如何利用客户的财务数据结合IBM后台数据库的资料，对客户的运营状况进行对标分析，找出客户的运营在行业里的地位和差距，帮助客户去识别哪一些关键流程、哪一些关键业务可以进行提升和改进。这个强大的分析工具和后台支撑系统，使得IBM的销售人员可以在非常短的时间内帮助客户找出改进的领域，提出改进的方案，将专家资源调到客户现场，去为客户的业务提升做改进的工作。

改善运营模式的第三个方面，IBM叫做降低决策的重心。后台虽然运营得更加有效，前台也为一线人员配备了更多的销售和提升客户价值的工具以及方法，但是决策过程和决策重心如果不降低的话，同样会贻误市场的机会。如何将决策权向前线倾移？如何在保证商业决策透明的情况下增加效率？这是如IBM这样的跨国巨头面临的很大挑战。IBM这方面的实践经验无疑是众多中国公司最需要的。我曾读到华为领导人任正非的一篇文章，题目是“让听得见枪声的人指挥炮火”。这篇文章提出的就是华为公司在进行全球扩张时遇到的挑战：如何让了解市场的一线人员调动企业的资源，并做出快速有效的决策。IBM的顾问给华为提出了一些很有见地的建议，其中包括在流程改进、授权体系建设和决策机制方面的改进，应该讲这些也是IBM历史积淀的宝贵经验和实践总结。

构建转型的软基础

构建转型的软基础即价值观分享和绩效管理。在IBM转型战略的三个方向建立之后，IBM在这个转型架构中特别提出了在价值观分享和绩效管理方面的努力所起到的基础支持作用。应该说，价值观分享和绩效管理是这三个战略转型能得以落地和贯彻的基本保障。

如何建立全员共同认知的企业价值观，形成价值观共识？如何建立有助于变革和转型的企业文化，使这种文化促进变革的发展，同时用这种文化创造价值并区分于其他的公司、合作伙伴和客户？经过2004年的互联网大讨论，IBM公司总结了三个新的核心价值观，并以此来引领全球员工价值观的转型。

在建立全球的绩效管理系统方面，IBM建设了一套全球统一的客户关系管理系统，它以周为单位，将市场末端发生的一切商机输入到该系统中，通过业务例会检查和报告生成的方式，使得最高决策层可以实时了解全球业务情况，并在一周的业务汇报循环中完成对业务的检查和指导，对那些存在业绩差距的地区和业务单位给予反馈，对那些需要资源支持的业务单位进行及时的支持。

有了这样一个转型框架，有了由此框架而建立起来的转型的四个重要方面，IBM才宣称在未来的市场发展上将保持增势，同时能够在面临新的市场机遇的时候，可以灵活快速地响应，并且可以将成功的商业模式从最佳实践的地区快速复制到其他地区，从成功实施的业务单位快速复制到其他业务单位。在这里让我们再次回顾一下这个业务模型里面的四个要点。

捕捉高价值业务带来的是对资本的最佳应用。为未来投资指的是获得高速的业务成长，带来高收入。转变运营模式指的是整合后台资源加强前台支持，使运营效率得以提升。整合的资源包括供应链、人力资源、财务，等等。所以这三个方面实际上代表的是企业财务管理中最重要的三个方面：提高资产利用率、增加收入和降低成本。可见，IBM的转型策略万变不离其宗，也是从这三个基本方面着手考虑的。

作为基础的企业文化和绩效管理，实际上提供的是一套统一的行为规范和标准的管理架构。在全球运作的体系中，企业文化显得尤其重要，因为它代表的是所有员工在公司战略方向下做事的原则性。没有企业文化和规范的指导，这种横跨全球160多个国家的业务运作会碰到怎样的困境就可想而知了。

统一的绩效管理将使得公司能够端到端地管理全球各个业务单位以及各个国家的业务。

当回顾这样一个转型模型的时候，我们看到的不止是IBM的转型框架，更是IBM公司在设计全球转型架构方面的理性思维和科学方法，以及为实现这样的转型所打下的扎实的企业战略、运营、文化、人才、管理系统、IT系统以及系统整合等诸多方面的基础。

第2章　与大象共舞

转型的前夜

压力和挑战

“转型”，恐怕是当下最为热门的词汇之一了。2010年召开的全国“两会”上，中国政府将“着力推进发展方式转变”作为了国家可持续发展的战略任务。在企业层面，关注全球“低碳经济”，配合国家重点发展战略性新兴产业的步骤，加快自身转型，已经成为众多企业进行战略转型的共识。

作为中国的企业，什么时候做出转型的决定，向哪些方向转型，如何转型，转型的背后和转型过程中会面临什么样的问题，这些无疑是每一个企业管理者和企业家所关心的话题。

事实上，今天讨论所谓转型已经不是做与不做的问题，而是何时做以及如何做的问题了。在当今社会经济大环境中，中国企业所生存的地域乃至全球环境已经发生了很大的变化，这是一个不能忽视也不得不去面对的现实。

看一看中国经济的增长方式吧，过去十几年我们赖以维持高增长的因素，随着2008年全球金融危机的到来，已经彻底改变了，中国赖以在全球经济中迅速崛起的出口导向型经济，随着西方尤其是美国和欧洲消费的一蹶不振而深受影响。原本繁荣一时的珠三角、长三角加工制造业，突然间丧失了很多订单。大批农民工就业困难，由此带来了沉重的就业压力和社会负担。

在过去十几年里，中国经济在很大程度上依赖于资源的过度消耗。在资源消耗方面，中国单位GDP的能耗是国际平均水平的3～4倍，是日本的8倍。在经济起飞之初，这些能源消耗带来的成本压力还不是那么凸显，但随着中国经济在全球分工中地位的提高，成本的压力、对环境的破坏以及中国作为一个负责任大国需要承担的全球经济责任和环境责任，迫使我们国家和企业要改变经济增长的方式，需要从资源消耗型向资源节约型、环境友好型进行转变。

还有一个重要因素也不得不去考虑，那就是中国正在加速城市化从而面临日益增加的人口就业压力。传统经济增长模式能否给迅速进入城市的人口带来新的就业机会？大城市的增长方式是否是中国城市化发展的唯一模式？如果不是这样，分散的人口模式又如何在就业保障、生产力以及生活水平提高方面获得优势呢？

这些问题看似是国家的宏观问题，但在微观层面上，无不时刻触碰着企业经营的神经，无不深刻影响着企业发展的战略选择。所以企业转型因应于社会转型和经济转型的发展需要，就变成迫在眉睫的课题了。

还有一个不得不提的重要因素，那就是技术的迅猛发展。20世纪最伟大的技术发明之一当数互联网技术，但那时谁也没有想到今天的中国会是全球互联网用户数的第一位。互联网的广泛应用和迅速普及，使得中国有机会利用人类杰出的智慧和全球最先进的技术重新思考中国企业自身的商业模式和经营方法。

产业结构的深层变革

从企业的微观层面看，还有一个更加重要的问题，这就是产业结构的深层调整，这是每个中国企业必然要面对的产业环境和现实。

在这里不妨花一点时间，来思考一下从产业结构层面，中国企业正在面临的三个深刻的变化。

第一个变化，广大客户的需求结构已经发生了巨大的改变。

不光是国外的客户，今天的中国客户需要的也不再单单是过去的产品和功能，越来越多的消费者和企业客户需要的是服务和解决方案，甚至是最好的服务体验。在这样一个任何商品都会被迅速进入商品化和过度生产的时代，服务、解决方案乃至最佳的客户体验已经不单纯是附加在产品上的附加价值，它已经完全足以发展成为新的服务产品乃至新兴的产业了。深刻地洞察这些客户需求的变化，足以启发每一个企业在面临战略选择的时候做出转型的思考。

举一个身边的例子。火锅连锁店海底捞和普通的火锅店有什么区别吗？从提供的火锅产品方面看，海底捞有什么特别配方或者独特的口味吗？恐怕没有。那为什么消费者愿意在海底捞门口排队等候并口碑相传呢？海底捞火锅红透中国大江南北，看来是抓住了所有消费者的心。

依我看，消费者愿意在海底捞门口排队等上一个多小时，并且乐此不疲、口碑相传，是因为他们获得了真正被服务的体验：免费的等候茶点、免费的擦鞋服务、服务生发自内心的热情微笑、进食时的周到服务、不满意可免单的承诺……所有这些，让客户有了真正宾至如归的感觉。在海底捞，顾客品尝的不再是火锅本身（当然海底捞火锅的味道没什么可挑剔的），顾客认可的是这种被周到服务的“顾客是上帝”的体验。说到底，海底捞出售的不再只是食物，而更是一种卓越的服务。

第二个变化，每个产业链结构都在发生深刻的改变，基于服务的产业链整合者正在出现。

实际上这个变化是由客户需求的调整所驱动的。因为客户的需求结构发生了从产品到服务和体验的变化，传统的每一条产业链结构中，在原有的从原材料开始的生产、成品加工、运输、分销、配送的链条里，已经赫然跃上了许多服务型公司的身影，而这些服务型的公司在很大程度上正在充当着产业整合者甚至产业链颠覆者的创新角色。

五年前，谁会想到商品交易会会以阿里巴巴这种网上交易会的形式而兴盛？阿里巴巴的模式，就是在传统的生产者到消费者的产业链中间，扮演了交易整合者的角色，这种交易整合者提供了什么呢？实质只是囊括众多供应商的信息平台和沟通平台而已，加上“支付宝”这种网络支付手段的出现，一个新兴的基于服务的交易产业链整合者的雏形就这样赫然出现了。这种事就发生在今天这个技术迅速提升的年代里，纵观其从诞生到兴盛也仅仅是几年光景而已。

第三个变化，是产业链中每一个参与者的成本结构正在发生重大的调整。

为在产业链里面获得生存，以最优化的服务面对最终用户，每一家企业都需要重新思考自己的成本结构，利用产业链调整来优化自己的成本结构，这对参与的企业来说无疑都是一次机会。最明显的趋势就是将成本结构重新进行组件化的解构，将其中可以外包的业务尽量外包出去，以此获得专业化的服务和可控的可变成本，让自己的业务重点聚焦于最有竞争力和最核心的业务方面。

成本结构的调整和产业外包的趋势同样催生了很多新兴产业的发展。今天是一个盛行专业化分工和外包的时代，也是一个遍布专业化外包企业的世界，如果不去思考自己哪一些业务可以外包，不去思考自己是否可能成为某一个专业领域的外包型企业，恐怕很快就会发现，企业自身已经难以在这个变化的世界中立足了。

以上客户需求结构、产业链结构，以及企业成本结构的变化，难道不足以启发我们去认真思考转型的话题吗？这个时代已经发生了如此快速的根本性的变化，任何一个企业如果想获得生存乃至发展，都必须在这样一个快速变化的环境里正视这些变化，重新审视自己的能力，并且采取应对的措施。这些应对的措施归结为一个方向——那就是企业自身的转型。

探讨中国企业的转型模式

前面介绍了IBM公司成功转型的一些内容，介绍了IBM转型的模型。这种图式化的模型是现代企业管理中重要的总结方式，这种模型化的总结至少有三个好处。

第一，帮助把问题想明白，也就是建立一个思考的框架；

第二，帮助把问题看明白，也就是在设计框架的时候，使我们明白其中内容彼此的逻辑和关联；

第三，帮助把问题说明白，也就是在进行沟通的时候，可以方便地、形象化地进行表达。

所以，如同管理中的诸多共同法则一样，建立图式化的模型也成为管理的基本工具和方法。这里，我用图示化的模型对中国企业的转型进行总结，并结合本人的管理实践经验以及在国内企业主导转型变革的体会，升华归纳出了中国企业的转型模型ETM（enterprise transformation model），并将它简称为转型六要。希望这个模型为中国转型企业正在进行的转型变革提供一些参考和帮助（见图2-1）。

“转型六要”融汇了以下四方面内容和经验总结：

√以IBM为代表的全球领先企业转型的实践

√国内外关于企业转型的理论和实践总结

√国内众多企业转型的实践

√本人在陕鼓集团领导企业转型的经验

图2-1　企业转型模型——“转型六要”

顾名思义，“转型六要”应该包括转型中的六个要素。这六个要素是什么呢？

如果将企业的转型比喻为盖一座企业大厦的话，我们需要明白的是，有一些企业的转型在很大程度上是对企业现有架构和运营的修补，而有一些企业则是根本上的再造。如果将一家企业比喻为一座宏伟建筑的话，那么企业转型的设计者和执行者就好比是在修筑这栋建筑，或者是重新再造了一座建筑。要修筑好或构造好这座企业转型的大厦，关注以下事关转型成败的六个核心要素尤为必要。

√战略和领导力是基础。这就如同大厦的基座和屋顶，领导力是企业转型的基础，而战略涵盖了转型的所有设计和内容。

√企业创新和企业文化是支柱。如果没有这两根支柱，就无法撑起转型战略的实施，企业转型就会成为空话。

√商业模式和运营模式是内涵。转型最终要落脚在构建商业模式和优化运营模式上，这些是转型的核心内容。

企业转型的模型的顶端，也就是房屋的屋顶部分，是企业转型战略，它用战略驱动的方式引领企业的转型，它涵盖了企业转型的所有内容。

企业的转型战略，来自于外部市场的驱动，来自于对市场变化和趋势的深刻洞察。企业转型战略的形成不是内生的，是由外而内的。它的目的是要为企业建立持久的竞争优势，然后，在企业转型战略的驱动下开展一切企业内部转型的工作。

为什么将企业的领导力升级比做转型的基石呢？如果说来自于市场经济环境的变化和客户驱动的企业转型战略是外部的重要驱动因素的话，领导力升级就是内部的驱动因素。领导力这个热门词语有众多的解释，我将之归纳为企业自身的成长渴望和动力，它体现在企业管理者和普通员工的日常思想和行为上。这种渴望、成长和发展的内生动力能否帮助企业影响客户，影响合作伙伴和周围与之相关的经济环境，也往往成为企业能否改变环境、提升自身的决定性因素。

不同的企业，倡导的领导力内涵有所不同。有的企业鼓励的是进取的扩张式的领导力，有的企业鼓励的是与周围的合作方共荣共辱的经营方式和与之相应的强大影响力。总之，领导力提供的是从企业高层管理者往下的企业成长的内生动力，没有领导力的企业，就像没有魂魄的行尸走肉，再好的企业战略也无法得以实现。

对众多的中国企业来说非常关键的因素是，领导力如何从若干个领导身上转化成企业全体员工和管理层的领导力，这是中国企业在领导力升级方面最重要的挑战。没有形成企业级领导力的企业是无法完成持续的变革和转型的，更无法看到真正转型成功的曙光。

其次，企业级的领导力升级，还需要根据企业转型和变革的目标提出具体的要求，那些能够对领导力进行定义和衡量的企业，更是走在了领导力升级的前列，IBM在这方面的经验堪称典范。

企业级的持续创新和企业文化转型是企业转型大厦的两个支柱。之所以将这两个方面作为“转型六要”的支柱，就是因为这两个因素缺一不可，就算有再好的企业转型战略和企业变革的领导力，如果缺乏这两个关键性的支撑因素，企业的转型也很难取得成功。首先，企业级的持续创新解决的不是企业今天的问题，而是明天的问题，这个创新当然超越了产品创新的范畴，它涵盖企业的商业模式创新、流程创新乃至组织创新等诸多方面。只有那些唤起全员创新激情，能够取得持续不断创新成果的企业，才有可能在企业持续的转型发展中取得成功。

企业文化转型又为何如此重要呢？企业文化的表层是企业形成的默认观念和行为方式，它的核心是企业的价值观。为了使企业能够在持续的转型变革中获得成功，企业和企业内部的员工必须塑造新的心态和行为模式，那些不合时宜的心态和行为模式会成为企业转型变革的阻力，这种阻力带来的掣肘，以及负向的强大影响会强烈地阻碍企业的变革和转型。没有企业文化转型作为支持，企业的持续战略转型也一定不会成功。

有了这四个方面的基本前提，企业转型的基本架构就建立起来了。这里需要再考虑两方面的关键问题，那就是如何构建商业模式，如何优化运营模式。

商业模式简单说就是企业如何向客户提供一套商业价值，它表明企业如何盈利，以及为了达到这样一个盈利方式如何组织企业的内部和外部资源。

今天讨论企业转型绝对无法回避商业模式构建或创新的话题，因为商业模式的构建是实践和完成企业转型的关键因素。那些成功完成或正在进行企业转型的卓越企业们都在商业模式的创新方面有着众多的奇思妙想。

运营模式的优化是构建商业模式的基础。商业模式作为商业逻辑的成功要靠内部诸多因素支撑，运营模式本身涵盖的内容实在太多，它是一个企业能够稳定运营的基本支撑。每一个企业都有基于它的商业运营假设的运营模式的要素，它涵盖了从市场的选择、产品设计、物流体系、生产管理、财务体系、人力资源管理、服务系统等那些在价值链中常被提到的诸多要素。

不同行业的不同企业在进行运营体系优化时，考虑的问题当然是不一样的，今天我们不去涉及那些具体的不同行业中所涉及的不同要素。据研究和观察，中国的企业要在企业转型中获得成功，作为优化运营模式的重要方面，有三个转型的要素是必须认真思考的。

第一，客户导向的营销体系。这里强调的是客户导向，因为真正好的企业转型的实施，本身就是客户导向、市场导向的。选择哪一些客户，满足哪一些客户，服务哪一些客户，这是一个基本的战略性的问题。今天重提这个话题，是帮助中国的转型企业重新认真地思考这样一个基本的但又极其重要的问题，而且营销体系本身涵盖了市场营销和销售两个部分，市场营销侧重于战略性的部署和实施，销售体系应该是市场营销体系中有机的部分，至少是有机的结合。这个方面的认真思考和设计还是中国很多企业在营销体系设计和执行方面的短板。

第二，面向执行的绩效管理。企业转型战略的整个落地实施在运行体系中最为重要的就是绩效管理，中国企业在日常运营，乃至企业转型中不会缺失绩效管理，但是如何建立面向执行的有效的绩效管理体系，是确保企业转型能够实现的企业管理方面的最基础最核心的内容。

第三，转型驱动的人才培养。人才培养和人力资源管理是一个企业的基础，如何面向转型去进行持续的面向未来的人才培养和人才体系建设，这是企业能否实现成功转型的人才方面的基本保障。

当我们重新回顾企业转型这样一个大型建筑中的诸多要素之后，会发现以上六大方面的每一个要素都是企业能够成功转型的关键内容。对这些内容的探讨，尤其是以IBM成功转型的经验作为探讨的参考，将是本书随后内容的重要组成。希望本书后面的论述能够提供一个独特的以“转型六要”为基础的关于中国企业转型及未来管理的分析和探讨，同时以IBM的转型案例作为参考，结合本人的实践经验，来观察一下在企业转型方面IBM的卓越之处是什么，其中哪一些值得中国企业在着手转型时可以引以为思考和借鉴。

延伸与联想　中国企业转型的基础，是建立基础管理的框架

在我经历的国内外企业的管理实践以及与国内众多企业交往的过程中，我有一个非常深的体会，就是我们的企业和企业家并不缺少市场机会，也不缺少发现机会的能力。但在中国企业转型的道路上，最大的一个障碍可能就是中国的很多企业目前还非常缺乏管理的科学架构，甚至有一些企业家尚不理解什么是管理的架构。

如果不谈公司治理等内容，单就公司管理而言，这就好比要盖一座房子，是在旧房子的基础上重新改造，或者再建造更加华丽的新房。一座宏伟的建筑，有好的构想固然重要，如何夯实建筑的基础，设计建筑的结构，然后用日常一砖一瓦的积累来构筑它，这才是构筑宏伟建筑的必由之路。

企业管理也是如此，企业转型更是这样。建立了好的管理架构，在架构的基础之上，按照企业自身的运行规律，去认真运营，才有可能将构想实现。现在我提出的企业管理转型的模型，也是基于这样一个用意。在现代管理实践中，提出各种管理模型，探索各种管理方法，提出方法论，已不是什么新鲜的事情了。在管理结构学派盛行的西方企业界，这已经是家常便饭。关于管理架构的思考和实践，也正在被中国的企业界逐步接受。那么，建立管理的架构对于中国企业今天的管理实践有何意义呢？

其一，中国的企业管理发展到今天，经过了二十年爆发式的机遇引领的企业发展历程后，中国企业应该用一种沉静的心态去梳理企业特有的管理架构。从企业管理的基本环节入手，总结和研究出有价值的中国企业管理的科学方法和手段，并将之体系化。

其二，中国企业发展承袭了太多中国社会特有的机会导向和机会捕捉的特质，有必要用管理的科学结构和框架来加以校正。否则，中国企业要想持续做大做强，并与世界先进企业比肩同台竞技，在管理基本面上的修为和差距还会拉大。纵然有广大的国内市场，但如果没有成熟的基本的科学管理架构和方法的支撑，中国企业发展之路难以长远。

我归纳出企业转型模型“转型六要”，就是希望使中国的企业和企业家了解管理架构或者模型对于企业管理的重要意义。我力争用一个尽量完善的视角提供一个模型，供企业在管理和变革中进行参考。在企业转型模型“转型六要”中，希望大家了解和所认知的除了其中的各个模块之外，需思索的还包含以下几方面内容。

第一，企业管理是有方法论的。而企业转型模型“转型六要”就是对企业转型这个方法论的形象化的表示。

第二，企业的管理要遵循结构化的规律。如同盖房子的比喻，企业管理在企业内部需要建立制度、流程乃至思维的框架，在此框架下，进一步添砖加瓦才有可能使管理的基础牢固、管理的结构稳健。

第三，此框架之下任何管理的实践都应该是有次序的。什么是最重要的，什么是次重要的，哪一些是支撑性要素，哪一些是辅助性要素，以及各个不同要素之间的相互关联，就会得到充分的考虑。

其三，也希望这样一个框架性的管理模型能够启示管理者和企业，培养和形成一种更加成熟和理性的思维。时至今日，中国企业界尚不能提出令全球企业界所尊敬和效仿的管理理论，除了中国企业的管理尚在实践阶段、没有形成独特的创新之外，重要的原因就是我们的企业界在管理的实践方面，尚没有进入理性的殿堂。企业界在经验的总结和提炼方面，感性因素多于理性因素，宏观的描述多于细致的剖析，定性的推测乃至臆测多于基于数据和事实的分析。在企业界，企业管理者如果没有这种基本的理性思维的锤炼和培养，很难与全球企业的实践进行实质上的接轨。

当我看到很多管理者大谈特谈管理实践，而思想方法却无法与全球管理的主流接轨的时候，真是非常感慨！

今天，中国的众多企业都在使用着全世界最先进的生产工具，在很多技术领域，我们也花巨资引进了并不落后的技术。可是在生产效率、生产质量乃至战略管理、运营管理的诸多方面，很多企业与全球的先进水准依旧差距甚大。究其原因，其中之一就是我们缺乏理性的管理思维和管理的架构。所以，在这里本人提出这样一个企业转型模型，一方面是向中国的企业界提供一个参考，另外也想向企业界呼吁，希望企业家和管理者以及企业管理研究者们，能够在此有所突破，建立管理和实践的理性王国。

马克思主义哲学的基本原理中，有一种境界叫做“从必然王国走向自由王国”，这句话讲的是任何事物发展的必然规律，只有经过盲目地受客观规律支配的必然王国，才有可能走向人类掌握客观规律并运用自如的自由王国。在今天全球化的管理实践中，企业必须经过那些必然要走过的过程，通过积累经验，总结提升，才能达到在企业管理中游刃有余的自由之境。如果开始就在自由王国的臆想中，而不能在必然王国的历练中扎扎实实实践的话，自由王国的明天也不会到来。过去百年间企业管理的实践，无时无刻不在证明着这个道理。

第3章　企业转型战略

在IBM学会战略思维

1998年，我去IBM公司参加面试，面试官是当时的西安分公司总经理。他对我说，“加入IBM公司，会对你未来的职业发展有很大的帮助，即便你干两三年离开，你也会发现你的思维方法跟原来有了很大的不同，那个时候无论你决定是否还在IBM，这些思维方法都将会影响你的未来。”听到这番话，我真的有点将信将疑。

加入IBM以后，我才发现这家企业确实有它独特的思维方法。它的战略规划、日常的运营甚至日常会议、人际交往乃至电子邮件的沟通等，都始终展示着IBM独特的思维方法。细细琢磨之后又有了更新的发现：并不是IBM有独特的思维方法，而是我过去的思维方法不那么好、不那么科学和系统，IBM公司运用了一套科学的、完整的思维体系，并且这个思维体系已经贯穿和融汇在公司的方方面面了。

到ibm三年之后我仍然清楚地记得这句话，回首这三年的经历，发现自己的收获真的非常多，那时我坚定地选择了继续留下来。现在，有了在IBM十多年的历练，我觉得对我改变最大使我终身受益的最重要的财富之一，就是IBM对我思维方法的改变，尤其是对我战略思维方式的形成增益良多。

如何清晰地思考

这个思维方法到底指的是什么呢？谈这个话题还要回到IBM的创始人老托马斯·沃森，可能很少有人知道IBM的第二LOGO，那就是"Think"（思考）。老托马斯·沃森提出了Think(思考)这个词，作为对IBM公司员工的基本要求。他曾有一句名言，“决定我们工作价值的不是我们的双手和双脚，而是我们的头脑”。他鼓励传播Think的理念，以至于这个LOGO在早年的IBM随处可见：墙上的公司海报、公司内部杂志、会议室的演讲台，乃至信封上、便签上，甚至IBM公司颇具市场美誉度的笔记本电脑也被命名为Thinkpad。

其实正是老托马斯·沃森的远见和深邃的洞察，将IBM公司很早就引领到了一个与其他公司不一样的境界上。思考使得IBM公司成为一家知识密集型而不是劳动密集型的企业。这里所谓的思考，除了对市场的远见、对客户的洞察之外，还有一个很重要的方面，就是要掌握正确的思考方法。

实际上只有掌握了正确的思维方法，才有可能做最有效率的事情，组织里的人员都有正确的思维方法才可能做最有效率的沟通，组织的生产力才能最大限度地提高。中国企业在大量引进国外的装备、技术的时候，其实更应尽快引进西方先进企业的思维方法，这些思维方法才是工具后面的灵魂。如果没有使用好的思维方法和工作方法，工具和设备的使用效率也会大打折扣。

当我们思考战略问题的时候，思维方法显得尤其重要，因为没有好的思维方法和工具，战略的问题甚至很难被思考清楚。

要掌握“好”的思考方法

或者我们将“正确的”思维方法改为“好的”思维方法显得更为贴切。那么哪些是“好的”思维方法呢？这些思维方法为什么这么重要？为什么说我在IBM公司最大的收获之一是这些思维方法呢？

首先，无论什么时候，当要思考和表达时，一定要清楚地知道自己思考和表达的目的是什么，同时要清楚地知道为了做这样一个表达，什么是恰当的方式。

这个看似简单的要求，实际上是每一个人都需要掌握的最基本的法则，但并不是每个人都能很好地使用。IBM公司所有的人员经过良好的训练以后，大家知道这样一个清晰的法则，在彼此沟通的时候，每个人都会有意地遵守这样一个法则。所以在IBM内部开会的时候，如果交谈中有人说话跑题，资深人员就会善意地提醒，“请问你这些谈话的目的是什么？”“请记住今天会议的目标好吗？”“可以回到今天会议的主题上来吗？”等。

讨论时引用的论据和内容与目标不相符的时候，资深人员也会提醒，“你谈的这个话题和今天的目的有什么样的关联？”“你觉得这些内容对今天形成决议可能形成支撑吗？”

其次，创造一个氛围和习惯，每个人都以他最大的可能，用理性清晰的思维去锁定目标、界定问题、分析问题，进而解决问题。同样在这样一个氛围里面，如果一个人可以清晰地界定目标、界定问题、思考问题、解决问题的话，他会获得其他同事的尊重，他也会有足够的思想力去领导其他人，因为所有的人都知道这是一个更加有效的方式。

如果谈思维层面的问题的话，IBM公司员工经过良好的训练建立了这样一套思维体系，已经在很大程度上获得了竞争力，如果谈企业竞争力的基础，应该把这一点加进去，这是IBM公司在思维方面的竞争力。

通过与很多国内外的企业接触，我发现，无论在国内企业还是跨国公司，那些卓尔不群的企业家、出色的管理者、业绩突出的员工，他们和其他普通人之间最明显的区别也在于思维层面。那些成就突出的人非常清楚自己的目标，非常清楚自己的表达方式是否服务于目标，他们的思维非常清晰、准确、有力。

最后，找到有效解决问题的方法。在企业的变革和战略制定中，经常使用的是如何解决业务的挑战和问题，除了建立系统的思维方法之外，建立系统的问题解决方法也是非常重要的。

在我的IBM职业生涯中，不管是在企业内部的变革、战略制定和业务规划的过程中，还是在与客户讨论、帮助客户解决问题的过程中，我发现，使用这种系统的问题解决方法是非常重要的。它使得思维聚焦，解决问题速度加快，并且形成结构化的思考和讨论方式，可以使讨论过程、结果和建议方案能够纳入统一的框架里，便于知识的积累和传承，也便于不断的改进和提升。企业掌握类似的方法，将之运用于企业规划、变革和问题处理的流程中，将会是非常有价值的。

解决问题的系统方法

什么是解决问题的系统方法呢？我将它归纳为五个步骤：

第一，问题的界定和描述。企业战略的制定、部门的业务规划、企业的变革、管理的改进、解决问题的方案等，其起源是基于管理和解决企业某方面的问题。还没有搞清楚问题是什么就去思考如何解决问题，这样的逻辑显然是不成立的，但现实中这种情况在不少企业却可以随时见到。所以第一步发现问题、描述问题，就变成这个过程里的起始点。

如何进行问题的界定和描述呢？问题的界定应该用陈述的方式呈现出来，并且要非常的清晰，边界非常的明确，也就是它包含什么、不包含什么应该非常具体，不能有含糊，否则会为后面的解决问题带来麻烦。

举个例子，“服务器产品销售不好”，显然不是一个好的问题描述和界定，如果改成这样的描述，“A公司的Y系列服务器产品，在2008年西北市场的市场份额为30%，低于35%的市场目标。”这样一个清晰、有具体指向并且量化的问题描述，会使这个问题得以清晰的呈现。

第二，找出问题的根本原因。当将问题进行清晰的界定之后，应该用“问为什么”的方式找出问题的根本原因。要想找出问题的根本原因，至少要问三到五个为什么。通常第一个为什么之后的答案不是根本原因，只有当追根溯源，找到原因背后的原因，甚至最根本的原因的时候才能住手。还以刚才的问题作为例子。

“A公司的Y系列服务器产品，在2008年西北市场的市场份额为30%，低于35%的市场目标。”

第一个“为什么”：为什么会是这个结果？因为竞争对手B和C的销售额增速大于我们A公司。

第二个“为什么”：为什么竞争对手B和C的销售额增速大于我们？因为我们A公司的销售代理商没有竞争对手B和C的数量多。

第三个“为什么”：为什么竞争对手的渠道覆盖会大于我们？因为A公司没有去招募足够的代理商。

第四个“为什么”：为什么没有去招募足够的代理商？因为A公司专注于大客户销售，缺乏渠道发展计划，没有设置专职的渠道管理人员，并且渠道奖励措施缺失。

第五个“为什么”，为什么没有渠道奖励措施？因为没有在公司层面进行规划，没有相应的部门进行研究。

所以，当这些“为什么”都被询问和思考以后，我们会发现这个问题背后的原因在于没有具体的规划，没有市场拓展人员，没有足够的经费支持。因此当这些问题的根本原因被呈现的时候，就有可能去着手解决。

第三，找出解决问题的若干可能性方案。针对根本原因应该产生若干个解决方案，而不是一个。通常产生若干个方案的过程可以用头脑风暴的讨论会方式进行，以便于集思广益，获得众人的智慧。在引导头脑风暴会的时候切忌干预，收集观点时，主持人更不能对他人的观点进行评价，应该允许畅所欲言，将所有可能的点子、想法尽量地呈现出来，最后进行归纳和小结，形成若干套行动措施和方案。

第四，评估解决方案。针对已经形成的若干套解决方案，应该就企业外部资源、企业内部资源、企业的能力、组织的能力、时间的局限，以及其他约束条件进行仔细的评估，从而找出投资最少、获益最大的可能方案。这个评估过程通常要邀请有经验的人士参与，并给出建设性的意见。有时候不一定非要选出一个解决方案，可以将若干个解决方案的优先级进行排序，这样便于最终决策时有备选方案。

第五，制定行动计划。针对已经选出的解决方案，要制定详细的行动计划。行动计划中通常包括详细的任务描述、责任人、完成时间和过程中检查的时间节点，然后就是计划的执行了。

作为一个完整的解决问题的计划，这只是开始。过程的监控、检查和不折不扣的执行才最重要，而且当所有这些事做完以后要进行总结。在总结的过程里，要发现做得好的和做得不好的内容，要发现做得好的人和没有很好执行的人，进行总结和提升；对从问题界定开始的这个过程进行回顾反思，提高以后问题解决的质量和水平。

在我参加的很多次IBM公司的业务规划、问题解决的讨论会议中，大多是使用这样的方法，这被证明是非常有效率的。相反，一些没有效率的会议大多没有使用这样的方法，或者说使用得不够完整。应该说，这也是解决问题的一个最佳实践。

结构化的方法论，是战略思考的基础

在IBM公司，员工和经理人习惯于运用结构化的思维方法，使思维的体系尽量完整而清晰。

什么是结构化的思维方法呢？就是尽量使我们的思维建立一个结构，比如要做一件事情，不管是做一个业务计划，安排一个会议，做一个方案建议书，还是做一次业务汇报，都要先规划一下这个内容的组成和结构是怎样的。这样的一个结构实际上反映的是我们思维的结构。

这个思维结构就好比要盖一座建筑物，要搞清楚主体是什么，包含了哪些内容，内容之间的关系怎么样，它们如何形成彼此的逻辑关系，形成互相支撑的关系。结构化的思维方法其实也是上面谈到的以目标为导向的思维方法的延伸，它将整个思考过程变得清晰和体系化。

举个例子，召集会议时，要想一下召开这个会议的目的是什么，要开这么一个成功的会议应该包含哪些基本的内容，然后使它结构化。要使会议成功通常的考虑应该有会前的准备、会中的会议安排和会后的跟进，必须建立这样一个三大部分的结构。

会前的准备包含要明确开会的目的，要通知参会人准备必要的资料，如果必要，资料准备完成后发放给参会人提前进行阅读，还包括会议地点的选择，交通食宿的安排，等等。

会中阶段包括何时开会，会议的议程由谁来定，主持人是谁，重点讨论的议题范围，议题讨论的方式和方法，形成决议的过程和步骤等。

会后阶段包括形成的决议方案如何执行，如何跟进，如何反馈追踪，如何为下一次的检查做准备。

当把所有这些问题纳入这样一个结构化思维的时候，就会很容易地发现这里面哪些可能是遗漏的项目，而哪些项目之间可以进行归纳和合并。在做方案建议书或者业务汇报的时候，结构化的思考方法显得更加重要。因为建立完善的结构以后，在结构设计里面可以进行增删内容，可以进行修改。如果胡子眉毛一把抓，没有结构体系的话我们的思维很容易就会陷入混乱。

无处不在的“方法论”

在IBM公司，员工还习惯于使用成熟的方法论，从而使思维更加清晰和条理化。

IBM公司做各种讨论和计划时，使用最多的词可能就是“方法论”了。特别是在一些高级别的会议上，当有人提出一个新的建议或一个新方案时，往往有人会提问，你这个方案采用的方法论是什么。

什么是方法论呢？方法论实际上是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。为什么IBM公司如此强调方法论的作用呢？实际上它是给我们提供了一个标准的经过验证的模板和思维体系，我们可以质疑讨论过程中引用的数据或事实的准确性，而方法论本身是经过验证的，如果方法论本身已经错误了，那结果一定是错误的。反之，如果使用正确的方法论，那么讨论的结果的正确性就会得到一定的保证。

实际上在工作中，作为一名资深的IBM职业人士，不仅习惯于使用成熟的方法论，还倾向于不断地总结和提炼方法论。实际上，在IBM这样的知识型公司里，使它的公司管理、研发等得以不断的传承和优化的正是这些不断提升和提炼的方法论，能够传承的实际上正是这些方法论。在方法论的指导下，我们可以做更深入的思考，做更多的提升，站在前人的肩膀上做进一步的提高。

在IBM，可以说任何事情都有方法论，没有方法论的事情是不可靠的，这正是一家公司在进行知识管理的时候非常卓越的方面。但是方法论并不神秘，小到问题解决的办法，大到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的思考方法都可以成为方法论。IBM公司的竞争优势之一就是这个公司的员工和管理层都尊重方法论，有意识地使用方法论，而且不断地提升和总结方法论。

当我们有了上面所讲的理性逻辑的思维模式，运用结构化的思维方法，并且尽量使用方法论进行讨论和思考的时候，这个企业的沟通效率会大大地提升，沟通的效果也会非常的不一样。这也是我在IBM做到第3年的时候为什么觉得自己的思维发生了很大的变化，今天当我在IBM工作10年离开以后，也非常庆幸这家公司给了我很好的思维训练，这些思维的训练已经进入到我的血液里，成为我个人竞争力的一部分。

当然，要做一个好的战略思考，仅凭理性的思维还是不够的，尤其是做企业实务的，还要注重直觉和感知能力的培养。我曾上过一个很好的培训课程，叫全脑思维，就是讲我们的大脑左右功能侧重不同，左脑偏重于理性，右脑偏重于感性。左右脑又可以被分为上下半脑，从而将大脑的思维能力的侧重分为了四个区域。一个人在做战略思考的时候，要有非常理性、逻辑的一面，还要有感性判断的一面。我们做企业战略的时候，除了使用奠定企业战略思考基础的思维方法和思维框架，还要注重经验和直觉的判断，注意我们全脑的平衡。现今的中国企业家在思考战略问题的时候，经验和直觉的成分偏多，而理性分析和结构思维的成分偏少，这就需要在后者多下一些工夫了。

建立宽广的战略转型视野

你可以忘记所有，但不可忘记“远见”

2000年，那时我在IBM工作不到两年，一位来自广州分公司的经理行将辞职去英国读MBA。在大家为他送行的晚会上，他送给我的一句话使我受益多年。他说，“许正，如果有一天你也要离开IBM，你可以忘记这个公司教给你的所有东西，但是有一件事一定不要忘记，那就是Vision。”

他讲的Vision，可以翻译成“远见”，或者“愿景”，这正是IBM公司卓尔不群的地方。这个公司和这个公司的管理层，包括很多资深的员工，他们有一种非常强的能力，正是“远见”：他们能够看到别人暂时看不到的甚至别人还没有想到的事情，并且能够用极大的勇气引领企业乃至整个产业向他们构想的方向发展。这一切都源自于“远见”，源自于对市场的深刻洞察、对未来的大胆预测和引领变革的雄才大略。

写到这里，我非常感慨，因为在IBM转型和发展的一步步过程的背后，远见、洞察力是引领IBM一次次成功转型的重要驱动力量。IBM的战略转型，就是源于对市场深刻的洞察和对周围环境变化前瞻性的认知。

讲到远见，可以回溯到1993年的郭士纳时代。郭士纳临危受命进入IBM以后，发现IBM公司并不缺好的技术，它仍然有好的产品，更聚集了大批优秀的人才。但是，故步自封的IBM离市场已经太远了，对市场的响应慢了。郭士纳做的正是重新唤起了IBM对市场和客户的关注，重新激发了IBM对产业的远见和对市场的洞察能力。

如果再往前追溯，IBM的创始人老托马斯·沃森，在1914年创立了国际商用机器公司，他就是非常有远见的人。他在创立公司不久，就把公司的名称改成国际商业机器公司。早年的IBM是做打孔机甚至切肉机的机械设备公司，从公司的命名就显示了他带领这家公司走向全球化的远见和雄心。1929年经济大萧条的时候，大多数公司都在裁员，老托马斯·沃森反而招募员工，继续扩大生产，并且不断培训销售人员。当罗斯福政府实施新政，政府开始大量采购办公设备的时候，唯有IBM能够迅速满足政府的订单，从而一举实现了突飞猛进的成长。

在后来的时代里，IBM因为老托马斯的儿子小托马斯·沃森的远见，获得了使IBM后来独步计算机产业的第一次重大转型。小托马斯·沃森预见在计算机方面人类巨大的需求，于是他做了一个很大的赌博，IBM在20世纪50年代的时候投入50亿美元，当时可是一个天文数字，用于研发新一代的计算机系统——系统360。系统360在计算机历史上第一次为客户提供了一个整体的方案，不光是计算机，还包括存储和打印设备，并且在融资模式上进行了创新，为那些买不起的客户提供融资服务。

可以说，IBM历任杰出领导人都有着超乎常人的远见和对市场前瞻性的洞察。这种远见其实已经成为IBM这家企业的组织能力。

在IBM的职业生涯里，我深刻体会到IBM公司在远见方面卓越的能力。IBM每次提出对市场的洞察和看法往往都早于行业的普遍认知，提出的很多想法是在引领甚至重新定义这个行业，很多跟随者后来发现原来产业可以这样做。

IBM在1997年提出“电子商务”（e-business）的时候，很多人不明白它到底在讲什么，因为在那时互联网刚刚开始普及，很多人对互联网都不太清楚。但那时IBM非常有前瞻性地提出，在未来的互联网时代，人们的生活、工作和企业的运作方式将发生重大的变革，互联网会重塑我们这个世界。

1998年11月，郭士纳来中国访问，在IBM中国公司的员工大会上，有员工向他公开提出质疑：电子商务这个概念能否实现？可见当时在IBM内部，对这个充满远见的提法也是有疑问的。这个概念被大家真正接受和理解是在2000年以后，互联网泡沫破灭以后，众多企业开始认识到网站并非电子商务的全部，转而寻求企业基于互联网的业务流程改造、供应链整合，IBM倡导的电子商务才逐渐深入人心。

2008年年底，IBM开始大力推广“智慧的星球”（smart planet）这个概念。这是对人类社会的下一步技术发展，特别是人类对信息的识别、对信息的互联和信息的挖掘，以及对信息重新组织利用的新的远见，这又是IBM在预测未来几年以后的事情。

IBM不仅有能力预见未来，也不断试图引领市场和行业的发展变化，从而使自己的行业领袖地位更加稳固。这一切，都起始于IBM卓越的“远见”能力。

建立企业战略的全球视野

除了具有非凡的远见，IBM的全球企业战略能够成功实施，还来自于IBM一直所具有的全球视野以及在全球进行战略实施的综合能力和经验。实际上IBM的全球战略布局和实施的步骤正如彭明盛在《全球整合企业》中所描述的全球企业所进展的三个阶段相一致，也经历了贸易型的跨国公司、全球运作的跨国公司及全球资源整合的跨国公司三个阶段。在这些阶段，IBM从思考全球战略，到进行全球布局，无疑都是最领先的企业之一。在进行全球扩展的战略实施上，IBM步步为营，在许多关键时刻、在许多关键节点上都取得了重要的突破。

早年IBM在进行全球战略扩张的时候，成立了IBM世界贸易公司，简称WTC，由该公司统一管理海外部门的一切资产，包括海外当地法人。由于WTC的总部设在巴黎，所以IBM的对外扩张首先受到了以法国为中心的当地企业的强烈抵抗，其中以IBM公司与法国布尔公司的冲突最为典型。

当时，法国布尔公司受到法国政府强有力的支持，采取各种各样的措施与IBM进行对抗，法国政府的措施是：

√给计算机产业以补贴

√订购大量国产计算机

√施加压力促使国内企业使用国产计算机

√带头开辟海外市场，以扩大国产计算机的销路

√借助于与IBM的竞争来增强本国企业的实力

IBM针锋相对，采取了如下的竞争战略：

√彻底采取地域分工制度，以降低产品成本，在WTC所统辖的所有工厂、研究机构、销售机构中推行网络化高效管理，以大幅度降低产品成本，从而保持各据点的价格竞争优势

√利用内部强大的融资渠道和网络，从世界低息国筹集资金向高息国转移，以负责高息国家子公司的成长

√利用IBM在世界各国完全控股子公司的优势条件，与竞争对手在全球范围内展开周旋和竞争

√借助美国政府对东道国政府施加压力，减少进入东道国市场的障碍

IBM利用这样一连串的政治、经济的综合措施，彻底抑制住了布尔公司的力量，占领了法国市场。

这一案例堪称IBM在拓展全球市场中的经典一役，值得所有关心世界贸易和跨国公司扩张的研究者们进行深入研究。

事实上，IBM进行全球扩张的战略思维，还得益于一个非常重要的指导思想，那就是IBM提出的“思考全球化、行动本土化”的主张。

在这一主张的指导下，IBM从产品品牌、人力资源、产品制造和营销管理等多方面实行本土化的经营战略。

比如在品牌本土化方面，品牌的全球统一管理是IBM在全球进行战略扩张的重要法宝之一，但是IBM在进入当地市场后，却在品牌的本土化方面不遗余力。在IBM铺天盖地的广告中根本看不到美国的字样，其很多的广告和品牌推广创意倒是充满了本土的文化色彩。

我近期收到IBM公司全球服务部门的一些市场推广材料，发现IBM的广告竟然开始涉足中国的国学理念。我过去也参加过很多类似广告创意的讨论和建议，这次还是为IBM朋友们的独特创意拍案叫绝，这也是品牌和宣传本土化的一个绝好例子吧。

战略规划，引领转型

企业在进行战略规划的时候，重点是要看准未来的方向，抓住机会，理清关键业务，进而设计组织，最终落实执行。建立一个企业的核心竞争力和差异化的竞争优势，为企业的长期发展奠定基础，这就是企业战略规划的目标。

IBM战略规划的“金牌法则”

IBM做战略规划会运用一套完整的战略规划方法，在IBM被称为BLM（business leadership model），中文可以翻译为“业务领导模型”。

这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国的商学院一起研发的。后来，这成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。

为什么整个公司要用一套方法呢？因为这么大一家公司，如果各有各的方法和框架去思考战略问题的话，公司层面以及部门层面将很难互相沟通，思考的内容也将大相径庭。而且，这个战略框架要贯通公司战略和运营的全过程，是公司最为重要的战略语言。因此，要求这个战略框架要足够大，足够的全面，同时要有足够的开放性，让大家有相当的空间去思索。同时这个框架还要反映公司在转型和发展方面的特殊内容。因此这个BLM模型是非常有价值的，值得思考战略的人们参考。

BLM模型（见图3-1）分为三部分内容，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动，企业的领导力是企业变革的内部推动力。下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行支撑的。

BLM认为企业战略的制定和执行包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。图3-1就是BLM的模型图。

图3-1　BLM模型

在图3-1最右端可以看到，战略运营的结果要和公司既定的目标进行比较，因为比较才会产生一个差距的描述，关于差距描述可以包含两方面内容，一个为业绩差距，另一个为机会差距。对差距的分析和思考，以及再次形成新的战略目标就构成了BLM战略规划的闭环体系。下面分别从战略和执行所涵盖的这八个方面内容仔细地看一看BLM是怎样帮助IBM进行战略规划，引领企业的战略转型的。

明确战略意图是战略思考的起点

战略意图指的是公司或者部门的方向和希望实现的目标，或者说想做成什么样的事，达成一个什么样的结果。当然，公司里各个组织机构的战略意图和最终目标的设定一定要与公司的战略重点相一致，在这一方面，当公司层面的战略意图设定清楚以后，各个部门在进行战略意图设计的时候，必须回答的一个问题是，这个业务设计是不是提升了公司的战略重点。另外一方面，为实现公司的战略意图，应该在明确战略意图的同时，设定一组具体的战略目标，通常战略意图可以是未来3～5年的描述，而战略目标应该是分年度的具体目标的陈述。战略目标之所以成为目标一定要清晰、明确，在这里我们推荐使用被业界广泛采用的SMART原则，来描述一个具体的战略目标。

√"S"——Specific，具体的

√"M"——Measurable，可度量的

√"A"——Achievable，可实现的

√"R"——Relevant，与目标相关的

√"T"——Time-based，或Trackable，有时间节点的

举例来说，如果一个公司或者部门的战略意图是在三年以内成为某个行业里最领先的解决方案提供商，那么在战略目标的陈述方面就应该给出具体的未来三年周期里的每一年的具体战略目标。比如销售收入、市场份额、利润率、人均生产率等的指标，而这些指标一定要符合SMART原则。事实上在我多年的企业管理和与客户互动的实践经验中，发现这个环节往往是被很多企业所忽视的，也就是说在做战略规划的时候，没有将企业的意图做重新的梳理和说明。战略目标的设计方面，也经常不够量化和细化，不够SMART。可以这样讲，一个好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是好的战略规划和战略思考的第一步。

市场洞察力决定了战略思考的深度

市场洞察力，指的是要在以下几个方面进行清楚的了解，不仅了解现状，还要试图预见未来的发展，这包括：

√客户需求和客户需求的变化

√竞争者的状况，以及竞争者的动向

√技术和技术发展的趋势

√市场结构乃至经济结构的发展

建立市场洞察力的目的是什么呢？是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战和风险，是要理解和解释市场上正在发生什么，以及这些发生的改变对公司来说意味着什么。

当对市场的外在环境做过一番深刻洞察之后，反过来公司或者各个业务部门需要对内部的情况进行认真的评估和思索：

√目前这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？

√客户最优先考虑的内容是什么？又在做怎样的改变？

√正在发生的技术转变是什么？对公司的业务的影响是什么？

√是什么将我们和竞争对手的业务、设计区分开来？

当对以上这些问题做深入的分析判断之后，公司或者各个业务部门才谈得上对市场有了真实的洞察，并且将这些洞察的结果运用于对现有业务的反思和提炼，从而为进一步的业务设计打下坚实的基础。在多年的战略规划设计的经验中，我认为这个过程是最为艰苦的，同时又是最具有价值的环节。没有好的市场洞察力作为基础，对市场和市场发生的变化以及对自身的影响没有准确的判断的话，富有成果的战略规划就会流于空谈。

实际上，IBM在20世纪90年代的战略转型得以展开的，正是围绕着郭士纳对两个市场机会的深刻洞察：

√服务业务在IT行业的巨大前景和服务业务对整合蓝色巨人的重要意义，使得IBM走上了服务转型的道路

√对网络化模式的洞见，使得郭士纳相信IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，并使IBM重新回到IT行业的中心。这一洞察直接导致了IBM的“电子商务”战略和开放技术标准的战略姿态

洞察今天的IT行业，我们发现客户和市场再一次展现出了全新的机遇，基于“云计算”和“移动计算”的市场需求似乎在另一个高度回到了当年的“主机”时代：虚拟的无处不在的“云式”业务处理，随处可得的强大的计算能力，便捷的功能强大的移动终端。谁将是这一时代新的赢家呢？

把创新作为战略思考的焦点

创新焦点是指如何在一个战略设计里，运用创新的方法捕捉更多创新的思路和经验，在新的战略设计中，为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值点。

通常一个好的创新体系应该是企业与市场进行同步的探索与实验，而不是独立于市场之外，闭门造车。在这个过程里，我们可以从广泛的资源中过滤想法，通过企业内部的试点和深入市场的实验探索来验证新的想法，找出创新方法的可行性，论证实施的步骤和规避不必要的风险，为企业的战略转型做充足的储备，从而应对行业的深刻变化。我想引用我的朋友白立新博士关于创新焦点的观点，就是“大胆假设，小心求证”。

通常做创新焦点思考的时候，以下几个问题有助于理清思路，找到创新的方向。

√新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？

√客户对自身业务优先级的变化，对业务设计会有怎么样的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户需求？

所以创新焦点最终解决的依旧是为客户、为市场创造价值的问题，其最终目标还是要使企业产生持续的竞争优势，从市场和客户那里获得持续的价值。

战略思考要归结到业务设计

对企业自身的意图做了清晰的界定，也利用市场洞察力对外部市场进行了深入理解，同时通过创新焦点的思考和实践，获取了新的思维和方法之后，需要做的判断就是，如何利用企业内部现有的资源，如何创造可持续的战略控制点来探索一个新的业务设计。

通常要进行一个好的业务设计，还要回答两个基本的问题：

√新的业务设计能否建立在现有能力基础上？

√如果不完全能够，又能否获得所要的新能力呢？

一个好的业务设计又要包含五个方面的要素，包括选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。这五个要素的陈述看似枯燥，实则包含了业务设计方面堪称最佳实践的一些思考和做法。这方面的内容如此重要，我准备留在后面的章节中，结合企业新业务开发的问题，单独进行介绍。

以上四方面内容就构成了BLM模型里战略的部分，IBM公司用这四个方面相互衔接、互相影响的因素进行综合思考，从而形成企业乃至各个业务部门的战略框架。

下面看一下BLM模型中执行的部分。在执行的四个关键要素中，与战略设计进行密切衔接的是关键任务，它包含的是满足业务设计和价值主张的要求所必需的行动和计划。

关于价值主张（value proposition），这是在很多商业书籍中经常涉及的一个词语，因为语境不同，常常令中国的企业难以理解。价值主张就是公司、企业为客户传递什么样的独特价值，帮助实现什么样的价值，更清楚地说就是要给市场和客户带来什么样的独特好处。每个企业的价值主张应该是独特的。

有人说这些词语太绕口，但这恰恰是西方商业环境和我们正在发展的商业环境很不一样的地方，西方商业环境经过上百年的发展，已经形成了一套完整的管理学理论以及相关术语，当我们与国际进行对接和交流的时候，了解这些术语，了解这些语汇背后的内涵确实是很有必要的。

关键任务的设定统领着执行的细节

在关键任务中，涵盖以下几点重要的内容：

√哪些行动是用来支持业务设计，尤其是价值主张实现的

√应该考虑哪些事项，将运营流程的设计和关键流程的改造包含在内

√关键任务是联接战略和执行的轴线点，是执行的其他部分的基础，应该设计一些年度的或按季度的跟踪和衡量指标，以便于跟踪检查

关键任务给出了执行的关键任务事项和时间节点，并且对企业的流程改造、流程重建提出了具体的要求。对中国企业来讲，这里还要加上一条就是信息系统的建设，因为推进流程的改进和提升与信息化的建设已经变得密不可分，所以企业家的思考范围必须纳入一个内容，就是如何建立企业的信息资本。

“正式组织”是执行的组织保障

正式组织指的是为了确保关键任务和流程能够有效地推进和执行，需要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核标准，其中包括：

√组织和人员单位的规模、角色定位

√奖励和激励系统、评价系统

√人员的职业规划、技能要求

√活动的范围，物理位置等

正式组织的建立，便于管理人员指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。所以，正式组织是对关键任务的基本组织保障。

在正式组织的层面，IBM公司的战略管理实践表明，任何一个新的战略举措和行动方案都需要相应的组织进行支撑，去推进执行。

在这个问题上，国内企业倾向的一个做法是，在现有的组织体系之内，赋予不同的职能于某个已经存在的组织，这样的安排在有些情况下是有效的，因为可以最大限度地利用现有的组织资源和人力资源，但是对于那些重要的尚待开发的业务以及战略性的举措，最好还是组织专门的组织机构，便于非常聚焦地执行，也便于人员的培养和成长，同时也使组织能够在未来合理地评估战略推进的效果。

俗话讲，“舍不得孩子套不着狼”，在组织设计方面，为了新的业务一定要舍得投入人力和资源。同时，需要建立清晰的组织的定位和职能，如果职能定位不清、职责描绘不清的话，执行的结果往往会大打折扣，会使组织在未来进行绩效评价的时候，无法判断原因是组织的表现不良还是因为没有赋予组织清晰的职责和权利。这一点也是被国内外企业的实践所证明了的，是非常重要的组织设计方面的要求。

人才要有相应的技能去完成战略的执行

人才是指重要岗位的人员要配备相应的技能，才能完成出色的业绩。当组织确定之后我们要考虑的自然就是组织内的人才了。需要考虑的与人才相关的事项通常包含：

√详细定义人才的需求，包括技能的描述、技能级别的分布、技能级别的比例以及数量等

√计划如何获得人才

√如何培养人才

√如何激励人才

√如何留存人才

关于获得人才，有一个著名的3B法则。第一个B（build），就是自己去培养人才，第二个B（borrow）是从外面借得人才，所谓借得人才是指通过与合作伙伴或者联盟单位的资源分享，暂时借得具备某种技能的人力资源，所谓有借有还，当某种工作完成的时候，这种所借的能力就会被召回，为项目型组织招聘的合同制员工就是这种类型。第三个B（buy）就是购买，为了企业关键的业务发展和战略目标的实现，需要从外面购买企业所欠缺的资源和人才技能，比如高薪聘请技术和管理专才就是购买的一种方法。

氛围和文化

氛围是指与企业战略执行相关的管理氛围，文化是员工默认的行为准则，这和企业价值观有很大的关系。

在进行企业设计的时候，通常要评估目前的氛围和文化是什么，其对目前的组织运作的影响是怎样的，之后要看为了完成执行中的这些任务，应该具有的氛围和企业文化是怎样的。

说到企业的氛围，它往往和领导者的管理与领导风格有关。领导者有哪些管理风格呢？常见的有四种：

√强制式：有点像专制时代的统治者，要求绝对服从。

√身先士卒式：你不行，我来干干给你看。

√教练式：启发和引导团队成员。

√授权式：放手让下面的人去发挥。

管理风格没有绝对的对错，领导者要在不同的组织、不同的时间，针对不同的战略目标，进行施治。只不过越来越多的员工喜欢教练式和授权式的领导，而大多成功转型的企业，最终都逐渐形成了这种开放、授权、共享的氛围和文化。

分析差距，引领变革

不管是在企业变革还是在战略制定的过程里，用差距分析的方法被证明是一种强有力的方法。所谓差距分析就是找出目标和现实状况之间的差距，以此来激发团队的紧迫感，并进一步找出差距的原因，从而启动变革，启动战略规划。

迈克尔·科特先生的《变革执行艺术》中，将变革的第一步建立在营造团队的紧迫感上。其实，紧迫感来于对现实的清醒认识与目标之间的差距。IBM公司在进行战略制定的时候，将差距分析建立在两个分析基础之上，那就是绩效差距和机会差距。

绩效差距和机会差距

绩效差距（performance gap）是指有市场机会，但是因为没有做好，从而导致绩效和目标之间形成了差距。比如说今年计划在某一个地区、某一个产品上形成100个单位的销售额，但是因为没有做好，无论是销售执行没有做好，还是资源匹配没有做好，最后只做了80个，因此产生了20个的差距。

机会差距（opportunity gap）是指在执行方面已经做得非常好，不存在绩效差距，但是为了完成更大的目标，要寻找新的机会。如果找不到新的机会就存在机会差距。

因此，关于绩效差距和机会差距，有人将绩效差距定义成今天的差距，机会差距定义为明天的差距、未来的差距。也有人说，只有真正将绩效差距分析得透彻之后，才能看出是否存在机会差距。因为人们倾向于寻找借口，虽然可能自身并没有发挥出最大的能量和能力，就将责任和问题归咎于已经努力了，于是开始寻找机会差距，需要开发新的市场，需要找新的机会，需要新的资源的支持。所以只有确保已经做好了，我们才能看是否存在机会差距。

以我的经验，用绩效差距和机会差距分析问题被证明是非常强有力的工具。一旦开始寻找绩效差距的时候，我们真的能够发现我们在绩效方面的一些缺陷，在执行过程中做的不到位的地方。同时，一旦我们开始思考机会差距，或者说为了完成更高远的目标，我们要开拓新的市场，寻找新的机会，我们会发现，当思想朝这一方面思考的时候，我们会发现原来真的有这么大一片市场等待我们去开发，等待我们去突破。

使用差距的分析方法可以燃起团队对实现目标的渴望，也能够和团队一起建立一种使命感和紧迫感，而这种渴望、紧迫感以及使命感是一个组织进行变革、一个领导引领变革的最基础的条件。如果没有这样的渴望感觉，一切的变革都无从谈起。包括IBM公司在内的很多公司，将战略和变革往往合并在一起讨论，其中的原因就是，战略思考往往意味着变革的发生，而变革需要新的战略予以支持。用差距分析的方法引领变革不是一个孤立的方法，它需要把问题的界定与问题的解决方法配合起来使用。因为在界定差距、分析差距的过程中要用问题的解决方法进行挖掘，直到找到每一个差距背后深藏的原因和根源，再制定详细的解决方案进行解决。

差距分析，战略规划的新起点

与战略制定过程的流程不同的是，问题的解决聚焦的是具体的问题，而将差距的方法纳入战略解决问题的框架时，差距只是新一轮战略制定的一个起点。在IBM战略规划的BLM模型中，应用差距分析就是作为初始点和切入点开始的。同样，当战略执行一段时间以后，比如执行一年以后，就需要用差距分析的方法来回顾战略执行的效果与战略制定的目标之间的距离，来引发下一轮的战略规划。另外一个重要问题是，卓越的组织总是树立远大的目标，组织的全体成员有超人的热情、高超的技能、强大的团队合作去完成这样的目标，而非设定一个平庸的目标，所有人能够轻而易举地实现，这样的组织不可能成为卓越的组织。所以对卓越的组织来讲，差距永远存在，基于差距的新的战略思考也永远存在。一个卓越的组织总是处于不断的变革和提升之中。

IBM公司之所以是卓越的企业，就在于它提出挑战自身的远大目标，然后让团队意识到这些目标对企业的重大意义，并且能够和团队一起建立实现目标的共识，之后去分析市场，拿出策略，最终赢得这些目标。在一个不断完成高远目标、不断被目标激励并且能够不断达成目标的组织里面，一定会洋溢着必胜的信念，洋溢着取胜的氛围，而这种氛围和文化形成正向循环、正向激励，不断驱使这个组织向一个又一个新的目标挺进。

如何规划和管理新兴业务

在企业的战略转型和发展过程中，开拓新市场，开发新产品，进入新的业务领域是非常普遍的事情。选择哪一些新兴业务领域，如何进入，之前的评估和规划是非常必要的。

这些年我深深地感受到，企业在面临庞大的新兴业务市场时，有着非常多的机会，但同时面对诸多的机会进行评估和规划的时候，经常不知从何入手，面对众多的业务该如何做出选择。下面我谈两个有用的方法和工具，旨在帮助企业进行理性的思考、科学的规划，事实证明，引用这些经过验证的科学的方法，决策的水平和成功的可能性会大为提高。

思考新兴业务的框架

首先谈一个新兴业务规划的方法。IBM在进行业务设计的时候常用到一个框架（见图3-2），这个框架在《软性制造》这本书中有所涉及。下面将它的使用较为详细地介绍一下。

图　3-2

客户追求什么价值？

规划新兴业务的时候，不管是开发新市场还是开发新产品，必须回答的一个核心问题就是价值主张。价值主张就是要清楚地了解客户追求的价值到底是什么，以及作为企业我们能够给客户带来什么价值。客户追求的价值已经超出了业务本身，是对客户需求的更加深层、更加经济化的表述，有时甚至可以用定量给出客户追求价值的分析。

价值主张是业务设计的核心，主要在于价值主张是业务设计的出发点和落脚点，在进行业务设计之初对价值主张进行认真深入的探讨，是怎么做都不为过的事。事实上，很多成功的或关于新兴业务设计失败的案例，都可以归结到价值主张的方面。围绕价值主张的另外四个方面，其实是业务设计主要思考的四个角度，价值的获得说得更直白一些就是企业如何获取利润，策略性控制点最终是回答企业如何守住获取的利润。

如何获得利润并守住利润

在获取利润方面，我们必须思考两个问题，包括如何获取利润，以及怎样构建一个获利模式。当今商业竞争的加剧和对商业模式的学习，使得新的商业模式得以快速传播，并增加了复制的可行性。

设计如何获得价值并不困难，如何建立策略型控制点才是最关键的问题，因为真正守住利润才是企业开拓新业务的目标。在这里，在如何守住利润方面有三个必须思考和认真回答的问题。

√客户为什么向我们购买，而不是其他人。

√什么是我们独有的差异化。

√有可能改变竞争态势的策略控制点会是什么。

改变竞争态势的策略控制点就是指，一旦某个条件改变了，守住利润的计划就会落空。这种控制点有时是业务设计中的商业因素，有的时候变成非商业因素。

最近在国内开展的三网合一业务可以给这点一个佐证。三网合一业务的推行，使得电信运营商可以进入到数字电视领域，而广电网运营商可以进入到数字传输领域。相应的三网合一的制造商包括机顶盒、数字电视的制造商以及运营供应商。在进入新市场的时候，我们就要思考这里面策略性的控制点会是什么。比如有的企业将这个控制点锁定在与内容合作提供商的联盟，甚至建立一个垂直一体化的内容提供与传播体系上。

看起来故事很完美，但是最近广电总局看到电信运营商在这个领域里面的快速推进，它以行业主管单位的身份对三网合一的推进叫停了。如果这件事无法得到妥善解决，那么之前不管是电信运营商，还是设备制造商所做出的一切对新业务规划的努力都会付诸东流，至少前期投入很难在短期获得回报。所以在考虑策略型控制点的时候，商业因素非常重要，也很容易被考虑到，但是那些决定新产业发展的非商业因素也必须纳入视野之内。因为新兴产业面临的除了市场环境以外，很多是政策或者法律的条件制约，这些因素是不得不认真考虑的。

如何选择客户和业务领域

在规划新兴业务的过程中，还有两个因素也是要认真考虑的，这就是客户的选择和业务领域。

客户的选择是指应该为哪一些客户提供服务，业务领域是指在做这些业务的时候企业的资源应该聚焦在哪一些活动方面。

对于应该为哪些客户提供服务，我们需要考虑的是我们的真正价值能带给哪一些客户，哪一些客户能够带来利润，甚至要回答一个更加尖锐的问题，就是应该避免与哪一些客户来往，这个问题考虑的背后实际上是要思考哪些客户会对利润产生负面的效果或者形成利润的侵蚀，依此避免与它们来往。

关于企业的资源投向方面，需要定义清楚的是企业想销售何种服务或者解决方案，针对这样的服务或解决方案，哪部分应该由企业自己来做，哪些部分应该外包出去，或者向合作伙伴寻求合作。这是企业在针对自己所销售产品和服务进行的价值链的设计。

当今世界没有哪一个企业去做所有的事情，它必须在与外围合作伙伴合作的基础上开展自己的核心业务，但是界定核心业务，建立合作模式，乃至决策外包业务本身又不是那么简单的。在这个过程里企业需要聚焦再聚焦，提炼再提炼，知道自己的重点，而将非重点通过开放的合作交于他人，但是合作不意味着放手，外包不意味着放弃。在对自己最终产品和服务负责的目标下，企业要对价值链乃至价值网络进行很好的管理，这个方面恰恰是中国企业最需要学习的。因为，在构建一个新型的价值链乃至价值网络的体系里，需要的不仅是产品结构的拆分、合同的标准化，还有供应链管理的规范和合作伙伴的文化共融，甚至从根本上讲是商业契约精神的重新回顾和重新建立。这些软性的因素对建立一个好的价值网络往往又是最重要的。

以上五个方面的因素构成了规划新兴业务的基本内容，而这些也还是规划新兴业务的设计阶段。

用GE矩阵管理业务组合

如何管理一个企业的新兴业务呢？特别是当一个企业的新兴业务发展到一定规模，数量达到一定阶段的时候该如何进行管理、评估乃至抉择呢？这方面的方法和工具非常之多。目前，在国际化公司中被广泛使用的业务组合管理是其中一个被普遍接受的办法，它所引入的将新兴业务纳入业务优势框架（又称GE矩阵）进行评估和管理的方法是非常值得我们学习和借鉴的（见图3-3）。

图3-3　业务优势框架GE矩阵

业务组合管理是当前大型跨国公司在管理多种成熟乃至新兴业务方面普遍采用的方法，而业务优势框架是其中使用的基本方法之一。它的导入会帮助我们初步评估公司在子公司业务、事业部业务、产品线业务，或者解决方案业务方面的状况，为下一步的发展、保持乃至退出做出策略性的选择。

这个方法并不复杂，九宫格中横坐标反映的是企业相对的竞争优势，纵坐标反映的是市场的吸引力。一个严密的逻辑分析是需要对这两项横坐标和纵坐标的描述给出更多的具体指标，并且最好根据这些指标的评估进行基于数据的分析。比如说市场的吸引力可以包含市场份额，可以包含市场增速、市场规模、利润率等因素。而企业的相对竞争优势可以包含企业已有的市场份额、竞争对手的数量、进入壁垒的高低等因素。将需要考虑的每部分业务按照这两个维度打分以后，就可以在这个矩阵里找出它们的位置。

如果结果最终落在右上方的三个方框内，大体上可以判断这些业务不仅市场吸引力高，而且企业自身的竞争优势也很好，应该是持续投入和发展的业务。如果落在九宫格局左下角的三个方框中，表明企业的竞争力不太高，市场的吸引力也不大，对这些业务就需要考虑放弃或者退出了。比较麻烦的是，左上角到右下角的三个矩阵，最左上角的矩阵表明市场的吸引力很大，而企业的能力很弱，右下角的矩阵表明企业竞争力很强，而市场吸引率不大。这时候企业需要做一个决定，对左上角的业务是否需要进行新的投入来构建相应的能力，对右下角的业务是否尽快放弃，因为它可能在消耗公司的资源，而前景堪忧。

利用业务优势框架模型，可以使我们很快地对业务组合的状况有一个综合了解，使得对于多元的业务管理更加理性，更易于做出战略性的决策。

延伸与联想　走出战略的误区

谈了这么多关于战略和战略思考的话题，重要的原因在于战略对于企业的转型实在是太重要了，没有战略指引着转型，企业会失去目标，没有基于战略设计的转型目标会变得混沌而难以执行，没有基于战略架构的转型流程会变得次序不清，工作纷乱。然而，对如此重要的战略话题，我发现在很多企业里依然存在着诸多的误区，在这里不妨小结一下。

误区一：战略是一个点子或者若干点子的集合。你认为这个命题可笑吗？时至今日还真有很多人是这样认为的。早年间大家通常讲的点子大王，这些年实际上是少了，但是点子大王换了一个身份出现，变成一堆点子和一系列点子，并将这些称为战略。实际上不管从外部看，还是从内部产生，企业从来都不缺乏好的点子，但是基于现实和客观的反映公司的实际并做的相应分析的事并不多。所以，不管这些冷不丁冒出的点子看似多么高明，如果没有经过严格的分析和推敲，都无法形成战略。

还有很多人把一些概念甚至愿景之类的东西称为战略。比如早些年大家谈到的我们要成为世界上最领先的企业等口号式的东西，这个当然也不能称为战略，因为愿景不化成行动是没有意义的，没有行动就没有公司所期望的商业价值。愿景之所以不能化为行动就是因为中间没有战略。

还有一种倾向是机械式的反应，当然也不是战略。机械式的反应就是说当市场上出现一个机会，或者竞争对手做出一个动作、客户给出一个反馈的时候，企业会做出一个反应，这些反应往往针对的是一个点，而没有找到针对市场问题或者市场机会的系统分析和规划。因此，没有办法形成一套系统和一整套方案从而传递企业的价值，所以机械式的反应也不是战略。

还有一种倾向，尤其对中国的企业来说，很容易倾向于模仿其他公司，比如IBM转型服务成功了，或者转型软件业务成功了，是不是可以模仿IBM？IBM成功的路径是不是可以成为我们的战略？别人的成功模式是可以学习，但是没有办法成为企业的战略，因为每一个企业都是不一样的，每一个企业发展的历史背景也不同，企业的文化、组织和技术的现状也是不一样的。所以每一个企业要结合自己的实际情况制定自己的战略，当然一些好的战略构想、发展路径可以借鉴，但是单纯地模仿无法形成战略，更无法形成这个企业所独有的差异化的竞争优势。

误区二：将战略规划等同于战略管理。这的确是战略管理实践中最为常见的认知误区，从根源上导致了很多企业战略和执行的失效。

战略规划只是一个事件，是前面谈到的众多关于企业战略的理性决策，其成果可能是一份战略规划的报告，是一个周密而翔实的战略分析。实际上绝大多数战略咨询公司能做的也就仅限于此。

而战略管理则是一个过程，它贯穿于企业运营的全部环节。它是从战略规划开始的，但要涉及企业和企业中各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估，以及基于差距分析的新一轮战略规划的开始，所有这些环节构成了企业战略管理的闭环过程。要真正实施好战略管理，除了战略规划，基于预算制度的目标设置、资源分配，清晰而严格的绩效管理以及与之相匹配的组织结构设计也是必不可少的。

我们所能看到的现代企业的成功运营，大多数是基于战略管理模式的，这其中的关键要素一个是清晰的战略目标，一个是基于目标的认真执行过程，我们强调的是执行和过程管理。今天，众多中国企业已经开始逐渐认识到战略思考和战略规划的作用，但是真正意义上的战略管理对许多企业来讲，还处于初步尝试阶段，多数的企业并没有开始实施战略管理。实践证明，基于战略管理的企业管理体系是现代企业管理机制的基础，是中国企业做强的管理基础，也是中国企业做强后进一步做大的重要因素之一。而且，认真的规划和实施战略管理会使企业在整个管理的闭环中发现存在的诸多问题，以此为契机顺藤摸瓜，抽丝剥茧，能够有效地解决管理中的许多漏洞和潜在的问题，是企业管理提升的必由之路。

误区三：战略描述的是企业的商业模式，这是一个深层次的认识误区，也的确是一个经常被混淆的问题。战略试图解决的是企业做什么和如何做的问题，商业模式的侧重有所不同，它更多偏重于企业如何获利，它关注的是企业的盈利模式，就此不妨还是以IBM为例来看一下IBM的对外宣传的战略和商业模式是什么。

聚焦在IT行业中高成长、高价值的领域，这就是IBM公司对外宣传的企业战略。事实上这句话听起来很宽泛，到底如何执行，IBM在全球的各个国家、各个事业部、各个产品线该如何去做，实际上是在这个战略指导下利用BLM模型进行系统的规划和思考，但这个战略的提出至少回答了以下三个问题：第一，IBM的业务聚焦在IT行业，第二，聚焦在高成长领域，第三，选择高价值的业务。所以在这里IBM的战略已经定义了企业要做什么，至于如何实现这样的目标那是下一步进行战略规划的事情。

什么是IBM的商业模式呢？在IBM的网站上，IBM的商业模式被描绘为，通过提供业务洞察和IT解决方案，帮助客户在实现价值方面变得更加有创新、有效率和富有竞争力，同时为IBM的股东创造长期价值。对于IBM如何为股东创造价值，也就是如何获利的，IBM首先提供的是基于业务洞察和IT解决方案的产品和服务。通过的渠道是帮助客户在实现价值方面变得更加有创新、有效率和富有竞争力。在这里我们可以将IBM的商业模式看做企业战略执行的一个环节，它回答的是服务谁、传递什么价值以及如何获利的问题。

在中国企业的商业实践中不乏好的商业模式的设计，但是好的商业模式的上层应该是企业的战略思考和规划，商业模式是为企业实现战略的手段和途径，只有商业模式而没有战略的指导，会使企业失去宏观的思维。反之，商业模式在企业变革和创新方面占据了越来越重要的作用，一个企业虽然有好的战略，但是如果无法建立一个好的商业模式，无法回答商业模式的问题的话，它的中短期获利也将被大大质疑。

第4章　构建商业模式

商业模式为王

现在是一个言必称商业模式的时代，无论是创业者、企业家还是企业管理者，近来都对商业模式发生了兴趣。在介绍自己业务或者思考业务的时候，不去关注商业模式，的确是感觉有一点OUT了。

但是商业模式又是一个非常让人摸不着头脑的词语，关于它有非常多的不同定义，比如IBM公司就将商业模式定义为包含三种模式：企业模式、盈利模式和行业模式。

企业模式是讲企业如何关注自己的价值链，关注核心业务，而将非核心业务外包。盈利模式就是指企业的产品设计、销售策略如何产生利润。行业模式是将视野扩大到整个行业范畴，对企业来讲哪些可以寻求和OEM的合作，哪些可以在行业内进行整合，寻求兼并收购的对象。可是这个定义似乎还是让人摸不着头脑。什么是真正的商业模式呢？

实际上商业模式的定义也非常简单，它实际上需要回答三个问题：

√企业向它的客户群提供什么价值；

√通过提供这些价值，企业如何盈利、如何挣钱；

√为了达到以上两点，企业如何整合资源，包括它内部的资源和外部的资源。

苹果公司（Apple Inc.）以它的产品创新而闻名，很多人认为苹果公司是产品创新的卓越领导者。可是，让我们看看苹果公司是如何成功的。苹果的颠覆性产品iPod是产品出色才导致客户购买吗？iPod的确保持了它一贯的简约、时尚乃至很酷的设计，但是吸引客户的关键，是苹果公司为iPod提供了便捷的网上音乐下载平台iTunes。苹果的iPhone是因为它独特的产品设计而引起了众多购买者热捧的吗？它的产品确实有很多独特的设计，也很酷，但是让众多爱好者爱不释手的，是为iPhone开发的多达20万个的应用软件和下载平台App Store。这后面当然要靠它众多的软件开发商，而且苹果建立了一个双赢的开发模式：开发商只要缴纳99美元的会员费，就可以为苹果开发软件，而且可以在App Store上销售软件。

这个例子使我们明白，苹果真正的成功是创建了一个新的商业模式，而非简单地发明了一个新的产品，它成功的商业模式就在于，一方面它为它的客户群、发烧友提供了前所未有的独特的商品体验，那些发烧友们在用着设计非常酷的产品的同时，又可以享受产品背后巨大的服务，乃至超值的服务，当然还有那种苹果粉丝独特的归属感和自豪感。

为了实现这一点，苹果公司做了大量的产业整合。苹果iPhone多达20万种的应用软件，支持iPod的在线音乐下载，哪一个是靠苹果一家可以做到的呢？如果谈起它的利润来源的话，诸多的包括时下被人广为关注的富士康这样的公司也是其产业链条中重要的一环。事实上苹果公司的每一台iPhone付给制造商的利润非常微薄，正是用了这种外包加工的方式，使得苹果公司作为终端销售商获得了丰厚的利润。

以苹果公司的案例来看商业模式，可以清楚地知道，在这三个方面，一家有着优秀商业模式的公司是如何做的。它给客户传递了什么独特的价值，从而获得客户的认可乃至追捧呢？在获得客户的价值时它是如何获利的呢？进一步可以讲，除了从产品获利之外，它还可以从其他方面比如服务方面获利呢？为了完成这些，它如何整合企业内部的资源，比如研发、设计，如何整合行业的资源，比如外包加工、应用软件开发、歌曲版权的获取等。

所以，在今天这个快速创新的时代里，任何一家企业已经无法依靠单一的创新比如说产品的创新就能获得成功，一家真正成功的企业之所以依靠商业模式创新而成功，是因为商业模式本身就是一个综合体，它将诸多商业环节中重要的因素整合在一起，从而使企业获得了独特的竞争优势。

战略vs商业模式

IBM也是一样，IBM的巨大成功不仅源于IBM在战略方面的远见卓识，最重要的是IBM在商业模式方面的创新和出色运作，可以说出色的战略离不开卓越的商业模式。下面就来看一看IBM公司的战略是怎样的，为了服务于这个战略，在商业模式方面是如何设计的，两者之间如何做到了完美的配合。IBM的成功就在于出色的战略和独特商业模式的完美配合。

如果看一看IBM的管理层向投资者做的说明，就可以看到IBM公司在战略方面的陈述。

√在全球市场上的转型成为全球整合企业

√转向高价值的领域

√聚焦在整合和创新

不要小看这三句话，它实际上将IBM公司的战略清晰地勾勒了出来。

首先IBM定义了业务的战场以及远大的战略目标，那就是要在全球市场上成功转型，并且成为一家全球整合企业，也就是在全球范围里整合资源，成为真正意义上的全球企业。第二句话讲的是IBM的业务领域，就是要转向高价值业务。第三句话讲的是服务于全球企业和转型高价值领域IBM该如何做，那就是两个"i"：整合（integration）和创新（innovation）。

在这种战略方向指导下，各个地区、各个业务单位才会有自己具体的战略实践规划。IBM公司战略落地和执行的也恰恰是它的商业模式。

战略和商业模式的出色结合

从IBM对投资者的报告中，可以看到IBM在商业模式方面的定义，有意思的是IBM没有直接回答这个问题：

公司的商业模式是为两个基本目标而建立的。通过提供业务洞察和IT解决方案，帮助客户在实现价值方面变得更加有创新、有效率和富有竞争力，同时为IBM的股东创造长期价值。商业模式是通过长期在企业能力和技术实力上的投资形成的，基于企业能力和技术实力的投资，这两方面的能力为客户创造了价值，同时具有长远的成长性和获利能力。

在这里，IBM讲的是商业模式的目标。IBM的战略目标，回答了IBM的商业模式，这种商业模式就是利用IBM的整合能力，将它的硬件、软件、服务、研发以及融资能力整合在一起，提供给客户，从而使它的客户变得更加有效率，富有竞争力，富有创新能力。

不过，整合解决方案是大多数企业都懂的道理，IBM如何从中获利呢？如何为股东创造长期价值呢？

在第1章中，就此问题我曾经提到IBM向股东们讲到的商业模式的杠杆。事实上，就是这种不同产品组合在一起、彼此借力形成完整解决方案的获利能力形成了IBM独特的商业模式。在这里让我们重新看一看其中的奥妙。

在IBM的业务组合中，基于业务和技术的咨询是打头炮，这些业务和技术的咨询解决的是客户日常业务和技术方面的业务难题。因为帮客户理清了思路，找到了问题的症结，提出了解决方案，IBM自然而然会将其基于广阔的硬件产品线和软件产品线的产品作为解决方案的方式带给客户。

在今天，IBM已经将这些硬件、软件和服务产品重新打包，组合成了诸多新的方案和概念呈现在了客户的面前。第一个是面向服务的架构（serviceorientedarchitecture,SOA），进一步是IBM所倡导的组件化的商业模式（component business model,CBM），以及现在大力推动的“智慧的地球”（smart planet）。

这一切作为整体方案呈现在客户面前的时候，这就是IBM的商业模式，也是它商业模式的竞争优势。其中的诸多产品和服务在IBM的商业模式中扮演了不同的角色，服务部门就是项目前期的介入者和客户解决方案的设计者，硬件相对来讲利润微薄，却是客户在进行业务选择时不可或缺的最基本的内容。软件既是巨大的利润来源，又是锁定客户需求的长远利益所在。融资既能提供丰厚的利润，又能够在解决方案销售方面增加巨大的胜算和附加价值。所有这一切，都在IBM精巧的商业模式设计的考虑之中。

所以，要实现IBM的战略设计，靠的正是这种独特的商业模式，在这样的商业模式的运行下，IBM正向着它的战略目标不断地迈进，那就是在全球市场上转型成为全球整合企业，在IT行业内引领转型，转向高价值的业务。为了做到这些，IBM进行聚焦，进行整合和创新。

IBM卖马桶吗

IBM卖马桶吗？看到这个问题您一定会发笑，这是什么问题？IBM怎么会卖马桶呢？有人引述郭士纳的一句话，“如果客户需要，IBM也可以卖马桶”。如果郭士纳真的说过这句话，他实际上讲的是根据客户的需求，IBM可以灵活地提供客户需要的解决方案。另一个含义是，IBM可以根据客户的要求整合必要的资源为客户提供他们所需要的技术、方案，乃至像马桶这样的物件。

要知道，在郭士纳引领IBM进行服务转型的时候，这转型还真是一个突破性的商业模式设计。IBM是做计算机出身的企业，但客户在选购IBM设备的时候，也很在意服务于这些昂贵设备的环境，包括机房、楼宇乃至于网络和布线环境，在这个情况下有很多客户倾向于将为这些昂贵设备使用的机房等相关的设计和施工工作交给IBM去做，而IBM的工程和技术人员的确也出色地完成了很多客户交给的这些项目。所以，当有一些企业将更大的涉及机房、数据中心乃至于楼宇、总控中心这样的系统交给IBM的时候，其中包含马桶这样的设备又有什么奇怪的呢？

事实上，在我经历的IBM销售生涯中，也曾为客户卖过“马桶”，而且我周围的很多销售干将们，也将许多非IT的设备用系统集成或应用集成的方式卖给了客户，这是IBM在销售方式上的一个突破，也是商业模式上的一个突破。它背后真实的含义不是马桶本身，而是对客户需求的满足和为客户提供整体解决方案的能力。

“卖马桶”凭什么

记得在1998年加入IBM，参加完公司销售培训、信心满满步入销售领域的时候，我内心里真的相信这个世界上没有IBM做不到的事情，只是看它是否愿意做。事实上，IBM公司在IT行业积累的丰富经验、知识传承和强大的人力资源，确实使得IBM可以涉足不同行业的诸多领域，并且可以提供很多其他公司不能够提供的解决方案和交付能力。我进入IBM公司成功签约的第一单就是这样一个案例。

那是西北地区的一个网络城域网的项目。在1999年时，IBM公司的网络交换设备是基于异步交换模式的技术ATM，而当时业界风靡的设备是以思科为代表的IP交换技术，但是在那个我亲自带领获得客户认可的项目中，客户真正接受和欣赏IBM的不是这些技术，而是IBM对客户城域网建设来自行业角度的深刻理解，以及展示出的强大的综合能力。事实上，那个奠定我在IBM职业生涯的第一步的重要项目是在1999年8月31日IBM将网络设备出售给思科之后的7天内签订的，客户给予我本人的认可，给予IBM团队的认可和巨大支持使我终生难忘。这个认可的背后是对IBM公司能力的信任。在那个项目中除了网络交换设备之外，客户采用了几乎IBM所有的产品，包括服务器、存储设备、数据库软件、交易中间件、系统管理软件，甚至他们和IBM公司签订了网络交换机房和计算机机房的施工和约，这使得这个合同总额实际上比网络设备的金额大出若干倍。

这样的销售案例在IBM众多的销售人员当中每天都在不断演绎着，为什么客户会选择IBM公司作为整体解决方案提供商，甚至选择IBM公司去采购那些价格不菲的“马桶”呢？除了IBM公司能够提供整体解决方案的整合能力之外，客户看中的另外一个能力是IBM的项目管理能力。

在今天这个崇尚服务的时代，越来越多的客户面对众多供应商提供的诸多产品，却不得不面临诸多产品和方案的整合难题。尤其在IT行业，一项采购动辄涉及若干个硬件、软件供应商和应用软件开发商，其中项目的成功实施和系统整合的风险非常之高。在这种情况下，明智的客户会选择一个能提供卓越整合和项目管理能力的公司作为总包商，即便付出更多的管理费也乐意，因为这些管理费是付给总体方案提供商的增值服务费用。这家整体解决方案商既承担了整合解决方案和管理供应商的角色，甚至还承担着项目失败带来的风险。

另外，客户选择IBM这种公司看中的还有企业的品牌，更有品牌背后所代表的质量和信用。越是复杂的大型项目，客户越是倾向于选择有卓越品牌的公司来担当，这些公司虽然收费高昂，但是它们对信用的珍视会使它们更加注重交付的质量，包括系统的设计、项目管理，乃至为了使项目顺利运营，在客户内部进行的知识转移的考虑。这些都是客户倾向于选择整体解决方案商的重要原因。

IBM公司在中国的业务拓展也不是一帆风顺，IBM也曾经面临很多有问题的项目。对初次尝试或者高风险的项目，一些客户最终选择了IBM公司作为总包商和应用开发商，但是因为诸多原因有一些进展得也不顺利。在这些情况下，IBM公司的品牌信用就有了很好的担保，IBM会负起责任，为客户的项目交付找出合理的出路。

所以，在“卖马桶”的背后是这些附加价值和品牌机制在做强有力的支撑。随着技术的发展、项目复杂度的提升，客户越来越需要能够提供整合解决方案的公司的出现，来帮助它们提供项目管理、质量保证的诸多服务，不仅在IT行业，其他的诸多行业也迅速涌现了很多“卖马桶”的公司，这无疑提供了一个新的产业机会，诸多有能力提供系统整合和增值服务的企业也因此找到了新的业务增长点。

向上销售和交叉销售

有人将提供整体解决方案的销售模式称为打包销售（clothing selling）。转换一个角度看，还有很多不同的打包销售的方法，经常看到的一些PC销售商的广告中产品真的非常便宜，顺着提供的热线电话打过去时，往往得到的信息是这些产品是限量销售的，可能当时已经售罄了，或者这些产品提供的是基本功能，如果要拥有更好的性能的话需要再附加一些配件进行升级，这种方法在销售领域称之为向上销售（up-selling）。

利用一个有吸引力的价格为客户推荐更多的方案，是一种非常聪明的销售方法，有时不光是就这个产品的销售，还可以围绕该产品进行其他产品的销售，称之为交叉销售（cross-selling）。比如购买IBM的服务器产品是否可以同时购买IBM的存储产品和相应软件呢？也许这件存储产品不是价格或性能最优的，但是谁都会相信来自一家厂商的产品整合起来的效率应该会更好，如果出现故障，获得服务的单一接触点会使复杂问题简化。在我过去的销售生涯中，许多客户开始对此有质疑，但是只要把交叉销售的道理讲清，很多客户都会接受，因为谁愿意去做一个不同公司多种产品的实验者并且买来一堆麻烦呢？

有道是见招拆招，不同于IBM公司的单个产品供应商也会有它们的办法来“破”交叉销售的招，比如提供完整的技术测试报告，来自第三方的性能报告，或者靠更加优质的服务来获得客户的认同，甚至和其他产品公司结盟来提供不同公司产品组合的交叉销售。

不管是IBM公司的交叉销售，还是其他公司通过打包销售提升销售价值的案例，都是企业立足自身产品，扩大销售和增加订单价值的有效手段。但是这一切必须回到为客户提供价值上去。如果只是因为品牌的价值将打包产品过手加价，最后客户却没有得到相应的附加价值的话，下一次客户会将这样的供应商毫不犹豫地抛弃，这样的口碑也会在业界迅速传开。所以，能够提供高附加价值和整体解决方案的企业需要的是真功夫、硬本领。

有了这样的真功夫、硬本领和品牌价值，提供整合解决方案本身就打开了一个巨大的蓝海。这也是一种商业模式的创新。

向服务转型

向服务业务转型，已经成为众多企业进行商业模式转型的重要选择，这个话题在今天的中国变得尤其重要。中国的企业，尤其是制造型企业在经历了过去二三十年飞速发展的阶段之后，面临着一个亟需突破的瓶颈，就是怎样将世界加工厂真正变成全世界的制造中心和创新中心。

2008年席卷全球的金融危机将这一课题摆在了中国企业家的面前，以模仿和制造见长的中国企业正面临着利润大幅下滑的境地。据统计，2006年中国500强企业中制造业平均利润率不足5%，曾经占据中国出口大户的纺织业中，17个省内近一半的纺织企业考虑关门，44%的纺织企业计划把本来依赖国外市场的产品转向内销市场。同时，消费者的需求也在发生着急剧的变化，对产品的依赖、对产品功能的追求正在被获得更多的新服务诉求所替代。

从个人的消费到企业的消费，乃至政府的采购，越来越多的客户需求从单一产品的需要转向了一站式的服务和完整的解决方案。以家庭装修为例，今天还有多少人倾向于自己采购水泥、地板、涂料、电料、油漆，自己去完成这样的工作呢？消费者需求已经转向了提供涵盖设计、装修、家具乃至家电的整体服务，也就是说从需要一个房子转向需要一个家。

这只是一个例子，它反映的是消费者需求的根本变化，从产品到功能，从功能到方案，从方案到体验，乃至于到更加便利的服务。各个企业也面临着产品同质化的激烈竞争，单单依靠产品已经无法使自己与其他的竞争者相区别。附加服务的产品或者干脆以服务导向的解决方案，是众多企业立于不败之地的竞争法宝，因为服务导向的设计可以带来更多的价值呈现，可以更好地满足客户的需求，并且利用差异化来锁定客户，因而制造业向服务业转型已经成为全球的潮流，纯制造业的企业正在迅速减少，服务比重正在不断增加。

在欧美、日本等主要发达国家的制造业中，兼有服务和制造业务的企业占据的比例已经非常之高，根据IBM的分析，美国制造业中服务比重高达58%，在以制造见长的日本，服务比重也超过了15%，然而中国制造业的服务比重还不足3%，97.8%的制造型企业仍然停留在产品的生产加工阶段。不过从另外一个角度看，也正因为有这样一个巨大的差距，中国企业在提升服务、满足市场获得差异化竞争优势方面还有非常大的空间可以开发。

服务转型路线图

IBM的服务转型变革

在完成从制造型企业向服务制造型企业转型的案例中，IBM是一个经典的例子。

20世纪90年代初，IBM陷入重重危机之时，临危受命的郭士纳洞察了服务市场的广阔机会，以服务整合IBM资源，使IBM获得重生。他引领了IBM的转型，将IBM公司割裂的部门和产品用服务进行了整合，使IBM公司完成了IT产品提供商向服务提供商，乃至整体解决方案提供商的华丽转型。在向服务转型的过程中，IBM究竟做了哪些重要的变革呢？

√聘任和提拔具有丰富服务管理经验的高级管理人员

√退出了硬件软件市场，并将其他应用软件厂商吸纳为整体解决方案的合作伙伴

√渐进地完成了服务供应链，包括业务咨询及系统整合、业务托管服务、基础架构及技术服务的推进

√在服务部门成熟之前，愿意承担长期的亏损

√调整组织架构，避免服务部门和其他部门的业务冲突

√采用标准化的销售流程，增强服务和产品部门之间的协调能力，保证了对客户的整体关注

√改进现有的绩效评估系统，将员工的个人绩效与客户满意度，和其他与客户服务相关的职责联系起来

√建立了管理服务实施的完善系统

√构筑知识共享系统，以及积累和重用这些服务经验

经过长期不懈的努力，IBM公司重塑了自己的产品架构、服务模式，重新定义了IT产业，IBM因此赢得了许多突破性、战略性的服务合同。一个典型的例子就是IBM公司和宝洁公司签订了一个为期10年价值4亿美元的全球协议，为全球近80个国家的9.8万名宝洁雇员提供整体性的员工管理服务，包括工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务，差旅和相关费用的管理，以及人力资源数据管理，并且为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务。

这些内容足以让人惊讶，IT设备和硬件出身的IBM公司何以做这样的业务呢？没有转型中付出的艰苦努力、流程的改进、知识的积累、人员的培养，IBM公司是无法提供如此大规模和高质量的整体解决方案的。同时也可以看到IBM公司如何建立了如此卓越的项目管理系统和创新型的解决方案交付能力，这个过程充满了艰辛。

郭士纳先生曾经总结到，“我在服务和产品公司都工作过，毋庸置疑服务业务更难管理……管理服务流程所需的技巧是很不同的……服务业的商业模式是一种全然不同的商业模式……这是一种无法轻易获得的能力，需要在时间和资金上面投入多年的赌注，然后才能获取通往成功之路的经验和规律。”

今天，对向服务转型感兴趣的中国企业和企业家来说，这番话无疑是最有价值的经验分享，向服务转型绝非一蹴而就，它对企业的变革、管理和基础能力的建设都提出了很高的要求。以IBM公司向服务转型的成功经验为参考，能否找出企业向服务转型的一条路线图呢？或者说有哪些关键的内容和要点是可以供企业在向服务转型方面进行借鉴和思考的呢？

实际上，图4-1就是结合IBM公司向服务转型的经验和相关资料所试图给出的向服务转型的路径。企业尤其是制造型企业向服务转型的过程是渐进的，根据向客户提供的服务价值的大小和商业模式的转变程度，制造型企业从聚焦自身的产品开始可以选择三种向服务转型的模式：第一，提供聚焦于产品的售后服务；第二，提供基于产品的增值服务；第三，提供脱离产品的专业服务。

图4-1　服务转型路线图

售后服务是产品的一部分

谈及售后服务，这是众多制造型企业最为熟知的领域。但是，售后服务某种程度上很难被称为一个独立的服务门类，因为它与所销售的产品的关联实在是太密切了。在图4-1中，售后服务实际上是作为产品的一部分被表述出来的，售后服务实际上是产品的一部分。如果从客户购买产品的最终诉求来讲，产品到底给客户提供了什么呢？客户花钱购买产品的目的到底是什么？客户花一定资金购买产品，他们需要的是与这些投入相匹配的产品的可用性，或者说尽可能高的可用性。

什么是可用性（availability）？它不是可靠性（accountability），可靠性指的是低的故障率，可用性是指在一定资金花费范畴里，能够得到多长时间的使用价值。所以，在可用性的概念里，产品的故障是允许的，只是客户能够容忍多长维修时间，多长故障频率，以及有没有备份方案帮助客户在故障的时候使业务尽量不要停顿。

以IT产品为例，所谓高可用性的方案往往是一些双机备份的方案。当主机产品出现故障需要维修的时候，立刻可以用备机切换过来接替主机达成高可用性。

在这方面最极致的例子是GE的案例。通用电气飞机发动机公司GEAE曾经开发了按小时付费的方式，这个模式给客户提供的是客户不需要再根据发动机的本身付款，而是根据对发动机的实际使用情况付款。它降低了客户必须在前期精确确定购买多少发动机的压力，对于那些愿意自己持有发动机的客户GEAE还提供了零部件保险，保证在24小时之内将更换的部件交付给任何一个机场。通过这个方式GEAE获得了大量发动机的服务合同，同时实现了其盈利模式从产品销售向高可靠性解决方案的转变。

这个案例是GE公司对提供高可用性产品和解决方案的最好诠释，做到了极致，因为客户付款购买的是高可用性。正是基于这样一个洞察，GE公司将客户的购买锁定在提供高可用性的方案方面。也就是说，如果单台设备是一个固定价值的话，因为GE公司的可用性承诺和零部件供应的承诺，可以在此事上附加更大的价值，所以客户购买产品所付出的价格绝不是对产品本身，而是对产品的高可用性。也就是基于这样一个业务的洞察，不管是GE公司，还是摩托罗拉公司，以及其他在质量管理方面超前卓越的公司，它们将管理的改善目标锁定在了提供高可用性的产品和相配套的服务。它们的产品在高可用性的目标下实现了差异化，并可以售以高价。

在这方面中国的企业还有非常多的文章可以做，因为我们在产品开发、采购、制造、物流乃至售后服务的各个环节，都有很大的提升空间，可以提升整个产品的可用性。这个本身就是一个广阔的服务领域和实现差异化的手段，当然这个领域会有成本与效益的边界递减效应，尤其在那些产品被组件化和标准化的领域，要实现高可用性的差异性竞争变得越来越难，这也是为什么像IBM公司为代表的高科技企业起步于此，但很快向其他增值服务和专业服务方面进行服务转型的重要原因。

增值服务要作用于客户的价值链

服务转型的第二步就是围绕产品的增值服务，增值服务不再是单纯的为提高高可用性产品的维修和保障服务，而是能够提高产业差异化的服务，其目的是要锁定客户。企业的盈利也不再只是依靠一次性的销售收入，而是通过服务尽量争取持续的现金流。

以IBM公司为例，在IBM服务转型的历程中开发了很多基于产品的增值服务，比如说基于IBM硬件产品的优化调试、系统整合、存储系统的设计，乃至IDC（internet data center，互联网数据中心）的设计，甚至包括IDC的机房建设、运营维护系统、安全系统等。这些都是以自有产品为核心和基础的，但是为客户带来了新的价值。

要想获得好的增值服务的设计，需要重新思考客户的价值链，看看在价值链的各个环节，哪一些可以帮客户增值。所以，在价值模式上以增值服务为代表的服务和以售后服务为代表的服务趋向是完全不同的。以高可用性为代表的售后服务体现的是客户付款购买一定的高可用性，而增值服务是客户付款购买附加的价值，这些附加的价值需要能够呈现清楚，甚至可以量化说明的。能够量化到财务绩效的增值服务是最容易获得客户认同的。

下面这张来自于IBM的图片（见图4-2）有助于我们了解如何在价值链中找出增值服务的机会。以供应链为例，作为一家供应商如果敏锐地捕捉到客户在产品库存管理、库存成本以及零部件供应方面的问题，就可以将自己的业务从提供产品拓展到提供实时补货零部件管理、供应商库存关系等领域。因为这样的增值服务给客户带来附加价值，企业就将自己的业务从单纯的产品提供和销售转向了增值服务领域。

图4-2　企业可以通过了解客户在产品生命周期的主要关注点，发掘基于产品的增值服务的商机

资料来源：IBM Institute for Business Value.

专业服务会介入到客户的运营领域

向服务转型的第三个领域是专业服务，专业服务是脱离产品的服务，与企业现阶段生产的产品没有直接的关联，是独立的服务内容，甚至是为使用竞争对手产品的客户提供的服务。这些服务通常是关注客户企业中的各种运营职能和支持职能，初步进入到客户内部的运营和支持功能，帮助客户提高竞争力，提升客户的运转效率或者降低成本。

同样下面这张来自IBM的图片（见图4-3），也使我们了解哪些是独立于产品的专业服务。比如说，当一家企业在供应链领域获得了较好的经验，构筑了供应链平台和系统的时候，如果发现它的客户或者价值链中的合作伙伴在供应链方面效率低下，比如说物流管理不如这家企业的能力和效率，或者这家企业的采购能力和采购量非常之大，具有很好的议价能力，而它的客户和合作伙伴不具有这样的议价技能和实力，那就可以将这家客户或者合作伙伴的专业物流服务承接过来，将自身的这方面专业能力输出给其他企业。这样的机会有吗？当然非常巨大，可是前提是提供专业服务的企业要在这些领域具有非常高的技能和运营经验。

事实上，基于运营外包的案例在不断地发生，宝洁公司将人力资源业务外包给IBM，就是一个经典的案例。在这方面IBM公司还在不断拓展它的能力和市场开发，包括战略外包（SO,strategic outsourcing）、业务流程外包（BPO,business process outsourcing）在内的业务已经成了IBM战略性突破的增长点。

在这个领域，未来中国也会涌现出一批卓越的企业，因为中国企业在这个领域的需求实在是太大了，随着市场化程度的加深和竞争的日趋激烈，越来越多的企业会选择战略型外包策略，而那些能够提供战略型外包的企业也将获得非常巨大的服务增长机会。

图4-3　一些中国制造企业利用其在价值链和商业管理职能上的运营优势，提供脱离产品的专业服务

资料来源：IBM Institute for Business Value.

上面谈到的向服务转型的三条路径的划分，一方面依据的是与产品的依赖程度，另外一方面也向我们提示了获取价值的难度。售后服务只要做得好获取价值不太困难，而增值服务难度就会增大，专业服务更是如此。但是，就是因为有这样的难度，企业才有可能构筑差异化的能力，并在未来的服务拓展中脱颖而出。

要实现这样一个向服务转型的路线图，我们还是要回到第2章提到的企业转型模型“转型六要”，其中诸多重要因素将成为企业向服务转型的重要支撑甚至关键成功要素，包括营销、绩效管理和人才培养这些重要的支撑性因素，以及与之相应的商业模式转型和运营模式转型，甚至包括企业持续的创新能力和与之匹配的企业文化。

每一个向服务转型的个案都是那么的不同，IBM公司的模式更多是一种启示，而非固定的模式，每一个企业可以以此为启发寻求自身转型的具体实践方案，并在这些方面寻找服务转型的金矿和未来的增长点。

从产品服务化，到服务产品化

服务产品化，汽车业和软件业的例子

谈了那么多关于如何从制造产品向服务转型的话题，让我们看到的是服务产业的巨大前景，以及服务业务对于企业在未来商业环境中取得成功的重要意义。

作为刚刚兴起的产业，服务产业有着众多需要重新思索的话题，其中一个重要的话题就是：服务需要产品化吗？这是一个看似无厘头的问题，什么叫从产品服务化，再到服务产品化呢？让我们讲一个汽车产业的例子，大家或许会明白其中的道理。

汽车发明于1769年。法国人尼克劳斯·居诺特发明了第一台蒸汽动力汽车，在接下来的100多年中欧洲的众多发明家参与了今天普及的内燃动力机车的发明与改进。比如，1885年和1886年德国的戴姆勒和奔驰发明了汽车引擎，并使与它们同名的汽车公司而流芳于世界。但是当时的汽车因为生产方式的局限难以进行大规模的普及，直到20世纪初美国的亨利·福特突破了原有的生产制造方式，发明了大规模生产方式，使得企业产能迅速提高，成本下降，质量可控，使大多数消费者买得起汽车，从而开创了汽车业真正的春天。

让我们回到服务产业来看这个例子，工业服务业的兴起就恰如18、19世纪的汽车产业，工业界的服务业务如果无法实现如汽车般大规模的生产，如果只是还停留在定制和个性化的阶段，那将无法得以普及。原因是定制化的服务模式使得成本不可控，尤其是无法形成规模化的生产，没有规模化生产的服务方式，是无法大规模复制和推广的。我们再看一下软件产业，对其中的原理就更容易理解了。

软件从本质上是一种服务，但那些真正成功的软件企业都是将服务产品化的企业，微软就是一个典型的例子。

微软将众多个人电脑使用者的需求，通过操作系统和与之捆绑的办公应用软件结合得以超大规模的生产。如果微软公司为每一个客户，或者每一类客户去开发操作系统，结果会是怎么样呢？一定无法生存。

同样的例子在中国的软件产业得到了最好的演示，看看今天的中国软件行业吧，哪一些企业存活了下来？是当年那些希望在软件，或者软件开发服务方面争得一席之地的企业，联想、亚信、东软、浪潮、神州数码吗？反倒今天活得很好的是那些卖标准化软件和服务的企业，比如用友和金蝶，因为用友和金蝶出售的财务软件从业务需求上是标准的，从产品设计方面也是标准的，因而可以用大规模复制交付给客户，从而获得可控的成本、质量。而那些为客户开发定制软件的企业，不管是金融软件、电信软件还是ERP软件的企业，都被客户这种定制化开发的要求拖入了泥潭。

尤其在中国尚不成熟的商业环境中，客户需求多变，每一个项目的开工都可能意味着一个新的泥潭出现。软件及软件服务产业的早期，众多企业为获得订单甘冒与客户签模糊合同的风险，其结果是被客户模糊的需求，以及服务企业自身并不成熟的项目管理在定制化开发中拖入了泥潭，虽然赶上了软件和软件服务发展的高潮期，但是没有获得支撑企业持续发展的利润，最终纷纷败下阵来。

讲完了这两个例子，不难理解为何服务要走上产品的标准化、大规模生产和复制的路子了。

服务产品化的内涵

所谓服务产品化就是指服务的标准化，以及标准化的生产方式和大规模快速复制的模式，当然也有那些为客户做定制开发的服务，那些服务只能服务于愿意付出更高溢价的客户群。服务型的企业要获得成功，如果面对的是大众市场和有大规模需求的目标市场的话，就一定要有服务产品化的设计。汽车行业的发展历程与刚刚发生过的中国软件及软件服务业的困境，就足以给我们以警醒。

在IBM的服务转型实践中，20世纪末IBM经历了从产品到服务的转型，在刚刚过去的几年里，IBM也推出了把服务向产品化发展的一系列实践，并且在SOA（service oriented architechture，面向服务的架构）理念的倡导下展开了新的转型历程。

IBM在服务转型的实践中也经历过众多的因定制化带来的痛苦。客户需求的不确定，项目执行中频繁的变更，产品交付非标准化带来的人员技能、交付标准和项目管理的困难，还有那些曾经给IBM带来长期稳定收益的战略性外包合同项目周期的不断缩短，因商业环境改变发生的项目暂停乃至取消，都使得IBM公司深深地反思，如何在产品设计乃至交付过程里，能够尽量使产品实现标准化。

在这方面IBM公司的技术服务打了头阵。过去几年里很多人通过媒体了解到IBM在技术服务方面产品化的趋势。

比如IDC的设计和施工服务，IBM尽量将IDC的设计内容和工作范围标准化。按照解决方案的难易程度将人员技能也标准化，交付的时间也尽量标准化。以此为代表的技术服务标准化使得展现在客户面前的是一个个服务的模块和产品化的服务包，使得IBM公司在进行服务销售的时候，有相对标准的产品可卖，客户在采购的时候也有菜单式的产品可以进行组合，在项目后续的交付和项目管理中，项目组合和管理的难度大大降低。

IBM公司在业务咨询活动中也试图将咨询的内容标准化：按照行业，按照咨询内容的模块去设计每一个标准内容。IBM将此称为组件商业模式（component business model,CBM）。也就是说，将咨询的内容模块化、组件化，用搭积木的方式交给客户。

咨询顾问成为知识工人

这样的方式听起来很美，实践起来有什么问题吗？在咨询行业中采取这种组件化的商业模式，固然为企业的运作带来了很大的便利，使得服务的交付得以标准化和可控化。但是，在那些需要创意和发挥每一个人、每一个顾问能动性的领域里面，顾问和咨询人员的灵活性被降低了。

这些高附加值的顾问人员有时会感到变成了服务产品的工人，他们需要做的是将这些标准化的服务产品按照公司的设计交付给客户，那么他们的创造性和灵活性在哪里呢？在这样一个大规模的服务产品化的时代和系统里，可能已经不是那么重要了。

其实，真正有创意的顾问和试图提供高附加值服务的人员，他们还是可以在定制化服务的市场和产品设计中去施展他们的才华。毕竟有相当多的商业和技术问题不是靠标准的服务模块能够全部解决的。当然，提供定制化服务的公司，总会遇到规模化的瓶颈。

在IBM的未来商业视野中，一切业务都要像积木那样被拆分化、组件化，按照服务的方式进行封装，在这样一个积木式封装的世界中，IBM已经为众多的行业设计好了组件，以及实现这些组件的各种业务模块。每个有标准的组件可以和其他组件进行服务握手的沟通机制，也可以做一些定制化开发，最重要的是这些组件的下面有着IT实现的具体支撑，也就是IBM倡导的SOA理念。未来的服务产业如果真的像IBM公司描绘的组件化商业模式发展的话，IBM今天设计的SOA架构和服务产品化的策略将会获得巨大的成功，会在另外一个更高的层面上引导并掌控潮流。

有类似理念的企业不在少数，尤其是那些定义产业方向的跨国巨头，比如ERP软件领域的翘楚SAP公司，它们就是将企业的业务流程按照德国人特有的严谨逻辑进行了细密的拆分，在每一个细小的业务流程和业务逻辑中，SAP公司都可以提供标准的软件实施模块。通过这样的方式，SAP可以交付尽量标准的产品，缩短项目开发的周期，并且在被定义乃至固化的业务流程世界中占有绝对的话语地位。

想法是不错，可是实践起来也许会有一些问题，因为这个世界毕竟不是为这些企业希望达成的业务设计而存在的，只是服务产品化这一趋势一定程度上代表了未来的走向。每一个希望在其中获得竞争优势的企业必须慎重地思考服务产品化的问题。因为，当服务普及到一定程度的时候，避免定制化开发，实现大规模复制，进行服务的标准化和产品化，一定是服务得以迅速成长的关键路径。

是否每一个企业都需要做服务产品化的开发呢？我认为也不见得，因为还有很多“长尾”的市场需要服务。所以，追求定制化开发的客户和提供定制化开发的企业还是有巨大的生存空间的，这完全基于企业的战略选择。对于中国众多的制造型企业来讲，服务产品化无疑提供了一个全新的思路。如何在提供标准化服务产品方面做更多的努力，降低成本，迅速提升服务的份额和利润贡献，是每一个致力于服务转型的企业家必须考虑的重要内容了，在这方面IBM公司转型的案例无疑提供了非常有价值的参考。

延伸与联想　聚焦商业模式

今天的企业转型并非单个产品、单个业务部门或某些商业模式的单独呈现，最终都会以构建新型商业模式的方式出现，不管是转型战略的驱动，转型领导力的升级、持续的企业级创新，还是新型的面向转型的企业文化，最终呈现在市场面前的，并且使得企业获得成功的往往是新型的商业模式。因为今天的商业模式要回答的问题已经是企业的综合能力：

第一，企业要重新面向哪些客户，对这些客户提供什么样的价值。

第二，企业将如何通过提供这些价值来获得持续的盈利。

第三，为了做到以上两点，企业应该如何整合内部和外部的资源。

所以，商业模式的成功一定是对企业转型成功与否的整体检验。那种一点一面的成功方式，已无法在当今日益多样化和复杂化的商业环境中使企业获得持续的成功，不管是苹果的成功商业模式，还是IBM的成功商业模式，在上面提出的三个方面都有颇为独到之处。

中国企业要转型成功，一定要在这方面进行扎扎实实的研究和分析，在变革和行进的路途上，不断思考和总结，提炼和升华自己最有特色的商业模式，最终建立在产业内的竞争优势。

可以说，企业转型的成功与否很大程度上体现在商业模式上，而商业模式的成功将为企业的转型带来持续的动力。

第5章　优化运营模式

关于执行，这是一个长盛不衰的话题。所有人都知道，好的战略靠的是执行，战略制定好以后要靠执行去开展并取得成果，IBM大中华区的前董事长兼首席执行总裁周伟先生曾说过“战略的成果三分在战略，七分靠执行”，表达的就是这个意思。

面向执行的绩效管理

卓越执行，始于计划

业务计划和预算，是衔接战略和执行的关键

IBM是一个以拥有卓越执行力而著称的公司，那么IBM公司是如何打造卓越的执行力的呢？这一切开始于建立完善的战略计划的流程。在IBM公司，战略计划有一套完整、周密的体系，从公司总部，到每一个业务单位，每年都要做这样的战略计划。

IBM将这种战略计划分成两个阶段，上半年的春季计划和下半年的秋季计划。春季计划顾名思义从春季开始制定，这是一个战略层面的规划，重点在于讨论公司未来的发展方向和新的投资方向。各业务单位会就未来的发展和投资方向报出自己的春季战略规划，在这个过程中需要对全球各地和各行业的产业发展进行周密的分析，对市场的环境、竞争对手、技术做详细的研究，并对新的投资方向进行评估，通常会将公司的发展纳入一个三年乃至更长的考虑周期进行规划。各个部门和公司的春季计划形成以后，会在内部作整合和沟通，因为在IBM这个极其庞大的组织里，事业部众多，在全球开展业务，需要将各个部门、各个地区、各个产品的战略规划进行层层的对照和衔接，确保内容的一致性、方向的一致性。

整合完成后，就进入下半年的秋季计划。秋季计划其实谈的是第二年的战略执行计划。通常从下半年的8月份开始，根据上半年春季计划提出的战略方向、投资方向、成长领域，提出第二年的业务目标、业务规划、投资计划和资源分配。各个业务部门都要为第二年的预算和资源的分解做准备。这样的业务规划被内部称为BUBP（business unit business plan）。在秋季计划里，各个业务单位按照预算规划的流程讨论第二年的预算，通常这是一个上上下下反复几轮的讨论过程。在很多情况下，第二年的业务预算是由最高层的决策者逐级下发的，但是基层的业务单位也都要做自己的预算，并且与上层预算层层进行联接和沟通，如果发生很大的偏差就要进一步地讨论，最终达成共识。

所以，预算的制定过程是一个对目标不断地探讨、明晰、达成共识然后再进行资源分配的过程，一旦预算目标制定完，就相应地进行预算目标的人力资源分配、费用预算分配和销售定额分配。这样一个最终计划通常在11月份基本做完。

在这样一个预算制定体系里，各部门充分参与，并进行多次的上下沟通，最终的预算结果即便比上年度有大幅增长，但是多数情况下是基于理性判断做出的，所以很少出现有哪一个业务部门距离完成预算目标差距很大的情况。同时，预算目标的执行又是一个实施动态监控的过程。当某一个业务部门的预算在某个季度，乃至某一个月难以达成的时候，公司的财务部门就会发出提醒或警告。当财务信号发出之后，业务部门将紧张地进行业务的回顾，找出原因，提出改进计划。如果持续难以改进的话，轻则这个部门的费用预算、人员预算就会被冻结，重则业务部门的领导可能面临被调离岗位的风险。所以在这样一个动态的实时的预算财务监控体系里，公司运营可以确保在财务层面上得以真实的呈现，如果碰到问题可以及时地得以反馈，并且抓紧解决，所以很少会出现业绩失控的情况。

实施一个好的预算管理是确保公司业绩达成、预算不超标的关键所在。反观国内很多没有很好实行预算管理的企业，常常面临“一放就乱，一收就死”的局面，这就是因为缺乏一个完整的预算管理体系。“一收就死”，因为将权力、决策权、财务分配权、人事决定权全部掌控在最高领导者手里，他如何知道业务单位的业务执行细节呢？在不知情的情况下如何进行合理的资源分配和资源调度呢？“一放就乱”，因为业务单位没有得到适当的监控，因而为所欲为，在费用预算超支的情况下，无法达成业务目标，最终导致预算失控、人员失控、业绩失控。所以，完备的预算管理体系是联结战略和执行的关键桥梁，也是诸多成长中的中国企业需要尽快补课的内容。如果企业要做到全球规模，这一实时的、动态的预算管理和监控体系会变得更加重要。

除了建立以预算管理为基础的管理和控制体系外，与之配套的组织和授权体系也是非常重要的，这是执行预算体系的组织和制度保障。在这方面，20世纪60年代美国通用汽车公司的CEO阿尔弗雷德·斯隆出版了《我在通用汽车的岁月》，介绍了他在通用汽车实行事业部制管理和全面预算管理的经验和历程，虽已时过几十年，但其中的基本管理理念对中国企业和企业家们依然具有很大的学习和借鉴价值。微软创始人比尔·盖茨曾说，“如果只读一本管理著作的话，那就是阿尔弗雷德·斯隆的《我在通用汽车的岁月》”。身为高科技翘楚和世界首富的比尔·盖茨尚且如此，何况其他人呢？

“今年您做什么？”

做完年底的秋季预算以后，通常在每年的年底和第二年1月份IBM会做年度的组织重组。这种组织的重组是伴随着上年度的战略计划的调整而来的，因为公司的战略重点、部门的战略重点都做了调整，一定会带来相应的组织调整。

这种组织的调整是IBM这一庞大的跨国公司保持组织活力非常重要的手段。每一个岗位上的人员都可能面临调整的可能，首先是那些可能被重组的部门，其次是在一个岗位上已经干了两三年的人员。重组是自上而下的，上面的组织变了，下层的经理人和员工也会发生相应的调整。所以每年1月份IBM员工在见面的时候通常都会互相问今年做什么，在IBM的办公大楼里两个人见面时通常会找一间会议室，将今年自己所在部门的组织结构图给对方做一介绍，两个部门开会的时候也会在会前将自己所在部门的全球和地区的组织结构向团队成员做一番更新，这成为了IBM办公室里年初的一景。

这一个月看似混乱、无序，实际并没有打乱IBM公司的运营，因为前一年的预算已经制定，各个新单位的预算目标非常清楚，加上IBM员工和经理人多年形成的职业习惯和职业精神，能确保他们在1月份接到新的工作安排时，会迅速投入到新的工作状态里。他们的工作会迅速锁定在新的工作目标上，而这种调整也不是全员的，通常只涉及一部分组织和一部分层面的员工和经理人，整个公司的战略、组织、流程、职责都是相当明确的。但正是这种年度的组织调整，使得IBM公司的执行体系保持一种常新的活力，每个人从新年开始都会感到一种新气象，并在组织内建立一种使每一个人有充分的热情和新鲜感去投入执行的氛围。

任何事情都要有计划性

在IBM卓越的执行文化中，还有一种已经形成惯例的习惯，也可称之为文化，那就是任何人做任何事情都要有计划性。小到一个办公室的会议安排、客户的拜访、方案建议书、研发项目、测试项目，大到对外的公关、市场活动，每个活动的所有内容都需要清晰的计划。所以当IBM的员工和经理人进行业务讨论的时候，最常提及的话就是“拿计划来看看”，“什么是你的计划”。

当把所有的工作安排纳入计划的时候，高级经理人会在公司的战略框架下去思考这些计划的关联性。这些计划之间有怎样的联系？这些计划符合公司的战略吗？符合各业务单位的战略吗？所以，当存在这样的思考的时候，公司的所有行动是有序的，各种业务活动会有机地衔接在一起，在服从公司和业务单位战略框架的前提下有序展开。

在IBM公司的业务运作中很少出现临时性的突发事件，但这并不是说市场和外在环境没有变化，那些资深的员工和经理人都会将之纳入到计划和战略规划的框架下进行思考，使之按照计划的方向去推进。

一个好的经理人一定是一个很好的计划者，也是一个很好的计划执行者。如果一个经理人不擅长做计划、不擅长分解计划、不擅长执行计划的话，他就不会是一个好的经理人，因为这些代表着他的思维能力、组织能力、协调能力。有人说“最好的管理就是没有意外”，那么如何做到管理没有意外呢？这就是靠这种事前周密的规划、战略规划，以及战略规划下的每一个小的计划的周密的设计与执行。

建立执行的管理系统

战略制定和预算分配的过程完成以后，就需要建立一个完整的管理系统，以确保顺畅的执行和执行到位。这是一个封闭的回路反馈系统，这个系统的指标下达是由财务部门发出和完成的，它的监控过程也是财务部门的重要任务。所以，在IBM公司的公司治理结构里，财务部门和首席财务官（CFO）有非常大的权利。首席财务官代表的是董事会的意志，这一职位通常由董事会直接任命，它的角色与首席执行总裁是并行的，它代表股东的利益来监督公司预算的执行，确保股东的投资回报在正确的执行系统里得以实现。而首席执行官是行政层，他要做的就是将公司的战略计划和公司的执行计划推进下去，他的行为也要受到首席财务官的监控。

用信息系统管理执行

在IBM的业务管理系统中，起主要作用的是CRM系统。在客户和市场导向的公司里，CRM系统起着将市场业务信息进行录入、集中管理，以及信息共享和组织内部协同的作用。

CRM系统的一个重要作用就是商机管理（opportunity management），同时辅助于对各种数据的分析和报告。商机的漏斗管理在销售领域已经不是新鲜话题了，在IBM这样一个有多种产品、多种解决方案和多条行业线覆盖的企业里，商机管理虽然有非常复杂的内容，但是归到基本层面不外乎是将每一条业务机会按照与客户接洽的发展进度予以定义，并且按照业务推进的状况配以不同的经别予以显示。

例如，一个项目机会刚被录入的时候，可以将它定义为第一阶段。这时信息的录入员可以来自不同的方面。在IBM内部，销售人员分属不同的业务单位，比如产品部门、行业部门、渠道部门、电话销售的部门，此外也有市场活动反馈的信息，消息来源是不同的，不同的消息源都可以在系统里录入。这时的信息需要做进一步的验证，当信息被验证之后，就会被指派给一个项目的负责人，这时就进入了第二阶段。

从第二阶段开始，项目负责人要根据项目的特质，比如说是一个单纯的产品项目，还是一个较为复杂的多个产品组成的集成项目，还是一个整合IBM所有资源、服务以及软件资源的大的整合项目，去进行资源的整合，提出方案建议书，并与客户进行接洽。当与客户接洽并且完成项目建议书的沟通、获得客户认可的时候就可以进入第三阶段。

进入第三阶段之后需要跟客户进行进一步的交流，客户可能就此项目进行立项，发出招标邀请书和标书文件。如果这个条件成立就可以进入第四阶段。

当进入第四阶段之后，项目负责人就有责任去整合更多的资源，去整合专家资源进行方案建议书的应答，进行招标文件的应答，参与投标。参与完投标，赢得了这个标案，就自动进入第五阶段。

在商务谈判阶段，当商务谈判结束以后就可以进入第六阶段。当项目交付完成的时候，就进入最后一个阶段即第七阶段。所谓项目交付完成，如果是一个硬件的项目，通常产品由合作伙伴、系统集成商、软件开发商、分销商提供给客户。如果是一个服务项目，通常由IBM公司与客户直接签署，要待完成项目交付，收到所有的货款以后才算完成交付。如果是一个软件项目，虽然是通过独立软件开发商进行开发和交付，但通常要将与软件相关的安装、调试服务做完以后才算完成交付。（以上不代表IBM公司CRM系统的真实运行情况，只是举例说明，便于读者了解这样一个体系的基本思维框架。）

当建立起一个完整的商机管理方式的时候，整个公司的商机管理体系就纳入到CRM的管理框架里。同时，可以运用权重的方式在不同的级别予以对应，建立一套数学模型和公式来计算出公司所拥有的项目机会量和最终达成业务指标之间的数学关联，帮助高层管理者进行业务预测。这样一套数学模型在多次验证的基础上会逐渐完善，其准确度和操作性还是非常强的。

业务会议是管理系统的一个环节

为了保证CRM执行系统的有效运行，IBM公司还建立了业务周例会制度。在IBM公司高度发达的信息系统包括CRM系统中，所有业务的状况只要如实输入信息应该是非常清楚的。但这不能代替业务部门对业务的具体探讨和推进这些业务发展的内部沟通。要知道，在IBM这种矩阵式的组织中，任何一个项目都会牵涉众多的不同部门，所以，周例会被称为Weekly Cadence，更多有协调和协作的意思。在会议中，除了经理人对下一级进行辅导、教练和业务指导之外，更重要的是要起到不同业务单位之间协调的作用，以确保资源到位、支持项目推进。

周一的会议是由一线业务经理和基层业务人员召开的。周二通常由二线经理和一线经理召开，这时会邀请更多相应的协作部门的经理参加，进行业务的协调和沟通，并将不同业务部门从各个业务线上收集到的业务状况、业务预测进行交叉对照，以确保业务预测和对业务状况把握的一致性。周三是更高级别的会议，通常是在像大中华区这样的级别进行。

而越往上，公司执行经理看到更多的是抽象出来的业务汇总数据、商机的预测、订货的状况和重大项目的进展报告，这样一路下去一直到周五传达到总部最高执行层。通过这样一周循环可以确保公司管理者对公司的业务状况有一个周度的详细的了解，配合公司的信息管理系统，这种周例会制度使得执行可以扎实地做到位。

在IBM矩阵式管理系统里，业务协调会占据大量的时间，业务协调的本身也能确保从不同业务线能牵动业务的发展，不至于因为某一个业务线没有做好而使业务发生意外情况。

在IBM周度业务管理和CRM系统中，除了进行业务协调之外，高级管理人员更关注的是每周业务变化情况：新的业务机会有没有进来？老的业务状况有没有发生进展？如果没有发生变化原因是什么？这样一套管理方法在管理复杂业务、海量业务的时候非常有效，它可以迅速地把业务状况和存在的问题提炼出来，知道在哪一方面发生了问题，从宏观角度把握后，立刻切入到具体的微观层面进行指导和改正。可以说，IBM公司能够管理如此复杂的业务，在如此广阔的地域和系统进行业务运作，与这套系统的严格执行是密不可分的。

我早年在做区域销售代表的时候，也是用这样一套管理方式来管理区域内的业务，这被证明是非常有效的方式。业务越复杂的时候，这套管理方法越显示出它的管理效能。事实上，这一套管理方法已经被广泛地运用在除IT以外的快速消费品、流通领域、工业产品销售领域，被证明是行之有效的。

我做销售代表的时候，每天上班第一件事就是打开电脑，检查电脑里的信息系统，通过销售进度的排级，可以知道每一个项目大概处于什么样的状态，将自己的工作重点进行划分，每天的工作就是将所有订单的销售状态往前推进，因此每天上班就非常清楚地知道今天的工作该如何开展。已经签订的订单使它尽快地下单，没有签订的订单尽快签订，正在投标的订单确保成功，如果整体的商机数量不够就要去挖掘新的项目机会。所以在这样一个目标的驱动下工作虽然紧张，但是井然有序，可以在任何时点知道自己的业务差距在什么地方，可以采取及时的措施进行纠正和改善。

用绩效管理推进执行

在IBM公司经历的企业变革和转型过程中，需要整个组织和组织里的每一个员工都用自己强有力的执行力去推进变革，保证转型的成功。在这个过程中，绩效管理是推进和确保执行的重要手段和工具。以我多年的体验，没有比绩效管理更加重要的保证执行的手段了。可是很多人会将绩效管理简单地与工资核定联系起来，通过评定绩效完成的情况来核定工资，这个显然是对绩效管理的误解。绩效管理实际上应该形成一个管理闭环，从绩效的设定到绩效的评估和绩效的反馈和面谈，最后的发放工资或者奖金都只是一种物质激励的手段。

IBM的绩效管理方式

IBM公司素来以它强有力的绩效管理而著称，它最核心的方法被称为PBC（personal business commitment），叫做个人业务承诺。从进入IBM公司那天起，每年年初的时候就要围绕PBC进行目标的设定，年底的时候要进行PBC成果的检查，在中间过程中，也需要经理和下属进行PBC的沟通。

在个人业绩承诺的文化里，有一个非常重要的观念就是承诺。我们是一个对承诺并不生疏的民族，但对于承诺的严肃性和承诺所赋予的意义可能理解得并不是那么深刻。不管是在商业社会里，还是在社会里的各个交往层面，承诺无疑是一个人立足和建立个人信用最重要的资本。在商业世界里，尤其在一个组织的运作当中，承诺已经超乎了个人信用，它变成了企业的执行力，成为一个企业执行的纪律性的直接表征。所以，在企业里建立承诺的文化，是何等关键。

另一个关键词就是个人，在这里个人的承诺是向上的，是一级级形成支撑的，因为每一个人对自己承诺的恪守，从而保证了这个组织的执行可以严格到位，可以对组织里的最终绩效达成一步步的支撑。在郭士纳时代PBC的内容包含三个部分，分别是赢（win）、执行（execute）和团队（team）。每年经理人要和他的下属就这三个方面探讨个人的业务目标和执行以及团队的方案，并且将它们写在纸面上，录入到计算机系统里，以做备案。至今我还觉得，这个获胜、执行和团队的PBC构成是非常有力的。在获胜的部分，IBM每一个员工需要就获胜的财务指标做量化的陈述，通常这样的财务指标不会太多，一般包含销售额及利润指标、市场份额以及客户满意度。其实，这三类指标是非常简练的财务指标，同时又是企业在客户、市场表现和财务结果方面最为重要的三个指标。

在执行方面，每个人需要写出来为实现获胜的目标应该采取哪一些具体执行方案，执行方案要非常清晰、具体、可操作、可检查，最好带有量化的指标和时间的界限。在设定目标的时候，IBM采用的还是一个最广泛使用的原则Smart。至于团队，因为如此庞大的IBM做任何一件事情都需要团队的协作，因而在IBM的个人业务承诺里面，对团队的承诺，即团队之间合作、支持、共赢的承诺，以及相应的团队合作的详细计划，也成了很重要的一部分，这和早年IBM公司在郭士纳时代强调团队协作、团队配合，从而建立团队IBM的信念和方向有密切关联。

彭明盛担任CEO后，PBC的系统也发生了一些调整，变成业绩目标、业务计划以及个人成长计划的内容，替代了郭士纳时代的获胜、执行和团队，并且对经理人增加了员工发展一项的计划内容。我并不想区分两种体系的优劣，但是总觉得郭士纳时代的三方面要求和指标更加有力、清晰，也更加适合一个转型企业在迅速采取行动和采取清晰果断行为时的需要。

年初的PBC设定完还只是开始，之所以被称为绩效管理，是因为绩效要被纳入整个的管理闭环当中，否则所谓绩效目标也只是写在纸面上的数字和陈述而已。IBM公司将PBC的年终评定分成了四个等级，“1”代表非常卓越，“2”以及后来增加的“2+”代表较好地完成任务，而“3”则代表没有完成，“4”意味着完成得实在太差，而且在个人技能、团队合作种种方面，这个人可能已经不适合IBM公司的工作，通常得“4”的人很快会离开公司。

绩效管理重在反馈

一个好的绩效管理，最重要的原则是让员工及时得到反馈，知道自己在什么样的状态。在IBM的绩效管理实践中，在年中和年末要分别进行绩效回顾，也就是PBC回顾。

IBM的PBC回顾是一种非常专业的员工和上级经理之间的面谈，这种对话依据的是对年初所定的具体计划的完成情况，是基于事实和数据的回顾，是经理人对下属已达成的卓越成绩的肯定、鼓励，或者对未完成相应目标的原因分析、反馈和指导。

这个过程有时是愉悦的，有时充满了痛苦，作为一名管理者，很难回避一些基本的事实，尤其是当自己的下属没有做到业务目标的时候，让下属理解事实，接受事实，并且用一种正确和积极的心态面对后面的工作，是这种绩效面谈的最佳结果。

所以，每次的绩效面谈，经理人都会提前花很多精力进行准备，尤其是对于年中的绩效面谈，应当付出更多的精力，因为这是衔接上半年和下半年、使团队达成绩效很重要的一次沟通和对话。这种沟通和对话通常也会被记录下来，作为对员工的一种正式绩效反馈的记录。

而对员工的管理，这种正式的并且记录在案的绩效反馈，会带来与日常的反馈非常不同的结果，因为它正式，且有纪录，管理者就更应该注意在面谈中传递的信息，并且要尽一切可能将这种信息转化成积极推动员工成长和业务发展的力量。

个人业绩承诺与学习计划的完美组合

为配合每年个人业绩承诺PBC的设定，IBM公司设计了一个相应的员工技能发展体系，称为IDP（individual development plan），即个人成长计划。PBC和IDP是在年初同时做的，先有PBC，之后有IDP。它们之间的逻辑关系是，员工有了在业务方面的承诺和计划，就需要相应的技能去实现，所以为了完成相应的业务目标，就要对员工的技能按照工作职责和职业划分进行评估，如果有技能差距，就要通过设计学习计划去提高技能，这个技能评估通常是由员工自身完成的，但是资历较浅的员工需要资深的员工甚至经理的辅导，使他对自己的技能评估和发展计划有清醒的评价和清晰的计划。这种个人发展成长计划，不仅包含正式的培训，还包含在工作中有目的的学习和师傅的传帮带等方式。

IDP使个人能够依照公司的业务要求，冷静地思考自己需要哪一些技能的发展，并且尽最大的限度去寻找和获得资源。IDP一旦得到经理的认可，员工就等于拿到了企业的支持承诺，可以获得时间的保障、培训预算的支持。

在IBM绩效管理中，PBC、IDP的结合是一种非常完美的组合，它确保了业务目标实现的技能基础，同时也让员工明白了个人的职业技能发展是需要个人做主的。企业和它的经理人是它重要的支撑和资源，每一个人要为自己的前途负责，为自己的成长和业务的实现规划自己的技能。

经理人必须面对“痛苦”的决定

IBM的PBC系统在年底产生的绩效评价，将直接作用于员工的一部分奖金，但是它对薪酬的作用不是那么的巨大，因为按照工作岗位的不同，员工的薪酬已经在日常按照绩效的评定进行了大部分的发放。PBC更大的作用是决定了员工的未来晋升和在公司里长期的发展，因为对PBC的评价将列入员工的职业档案，一个人将来的提升快慢直接取决于PBC的打分。而且，公司设计的那些对优秀员工的奖励和保留计划也是针对那些PBC得分最高的员工，同样，对那些出现PBC打分为“3”的员工，经理人要求他必须做出改进计划，如果第二年还是“3”，再经过改进无效的话，这个员工可就要被解职了。

在绩效管理中，最艰难的决定是每个经理人必须面对绩效不好的员工，让他认识到自己的问题，同时帮助他改进和提升。可是在IBM这种知识密集型的企业中，每一个员工都是非常优秀的人才，让他们意识到自己的问题并且改进不足，最终达到业绩目标，这个对话的过程可不是那么容易。通过肯定和奖励优秀员工，这实际上就是给团队一个清晰的信号：什么是对的，什么是公司要求的高绩效。每一个给员工3分的决定，甚至开除员工的决定都是非常痛苦的，这是每一个经理人必须面对的事实。

管理者和员工都不应该陷入到情绪当中，最重要的是让员工了解事实，而且对那些不得不离开的员工，我的一位经理曾教我用六字箴言作为绩效管理中人事处理的原则，这六个字是“法理情，情理法”。这种中国式的处理方法是绩效管理中不得不做出“痛苦”决定时可以参考的。那就是在面对员工绩效很差的情况时，遵循“法理情”的原则，要以公司的规则和管理的原则作为依据，但是一旦要请某人离开，IBM经理通常都会想尽办法帮他们找到下一个出路，因为人毕竟要在社会上生存，所以这时候要遵循的原则就是“情理法”。在这里，处理好离职者的关系，让离职者虽然离开但是走得心服口服，也是绩效管理中不得不重视的环节。

在IBM的绩效评价的过程里，打1分或者打3分的决定，通常不是由经理个人决定的，要到上一级的管理层作集体决策，通过这样的机制也避免了对最好员工和最差员工评价中的个人成分。

“执行！这是我们的承诺”

执行，永远是战略实施过程中看似枯燥却最重要的部分，它没有战略的言辞华丽，它靠的就是每天运营中不折不扣的推进。在这里，全体员工的积极性和对执行的认可是最重要的，这超过了绩效管理的技术层面，上升到了价值观和企业文化认同的层面。

1998年郭士纳先生就高绩效的执行文化专门说过以下一段话，可以作为关于执行的最好的总结。他说：

"所有成功的公司都有好的战略，有好的流程，他们也为正确的事情去做正确的激励，但是对那些能够真正取得突破的公司来讲，最终依靠的还是人。对于我们，这不是一个关于人才的问题，我们有业界最好的人才。在加入IBM之前我就知道，今天我仍然知道。但是，我们的人愿意去最大限度发挥我们的潜能吗？愿意冲在前面并且引领吗？去领导吗？这是IBM真正的问题。

最为重要的就是我们讲的个人承诺，这关乎我们如何去做事，我们如何关注目标，在多大程度上我们愿意付出，在多大程度上我们愿意去学习并且适应，并且愿意每一天都能去努力，去推动公司的运作。让我们回到赢、执行和团队这个主题吧。这些不是我们的口号，它们是我们的承诺，这些不是头脑里的事情，它们发自我们的内心。这些关乎行为，而不关乎智商。你不用每天早上起来念诵它，你每天就生活在这里面，生活在这三个词语里面。我们已经完成了公司的重组，我们的成功将来自各位的行为，每一位员工的行为，包括你和我。"

客户导向的营销体系

市场营销系统，转型的引擎

我在IBM的职业生涯是非常幸运的，我有机会在十年间从事了很多不同岗位的工作，其中在大中华区总部工作期间，我有两年时间是从事与市场营销（marketing）相关的工作。

在一般人的概念中，市场营销就是做广告，发传单，搞活动。其实，加入到IBM的市场营销团队以后，我才发现过去认为的市场营销太片面了。实际上，IBM有一套非常完整的、庞大的甚至可以说是奢侈的市场营销组织体系和运作体系。

这套市场营销体系是郭士纳加入IBM以后才逐渐建立起来的。同所有销售起家和以销售见长的公司一样，IBM是一个销售导向的公司。有人甚至讲，IBM就是一家销售公司，IBM的创始人和后来经历的市场发展，都是一种销售引领的企业文化。在IBM，销售人员的地位一直是非常高的，他们通过自己卓越的销售技巧，加上团队的支持，完成每一个订单的销售，甚至是那些看似不可能的艰难竞争的项目。

郭士纳来到IBM公司以后，开始建立一套完整的市场营销体系，这个体系涵盖了从建立客户对产品及解决方案的认知到完成购买的全过程。市场营销体系和销售体系有什么根本的不同吗？实际上没有什么根本的不同，只是市场营销用它更加体系化的设计，使公司能够非常宏观地战略性地了解市场的趋势，创造客户的需要，然后去设计自己的产品、解决方案、组织、营销和销售的体系，完成商业活动。

这个营销过程实际上包含四大阶段，第一是市场认知，也就是让市场和客户了解这家公司，了解产品。第二是产生兴趣，了解之后需要让客户对这家公司的产品或解决方案与自己要解决的商业问题建立起联系，从而产生购买的兴趣和愿望。第三是商业洽谈，由销售人员将方案建议、报价等与客户进行沟通交流，达成交易的共识。第四是交付和服务，将产品和解决方案交给客户，并且进行相应的安装、培训、服务等，完成最终的交易。

实际上，在销售和市场营销运作中都要经历这样一个过程，只是市场营销将单一的客户销售扩大到了大市场层面，并建立了完整的运作体系和方法。IBM的市场营销体系是一个非常完整的体系，后来我惊奇地发现，原来市场营销之父菲利普·科特勒先生的理论模式和组织方式在IBM公司都完全地实现了。

更让我感叹的是，这些从市场营销理论出发的实践，在IBM其执行的认真和全面，让每一个身处其中的营销人士深受感染。在IBM公司从事营销工作，不仅任务艰巨，甚至是非常辛苦的，但对每一个热爱营销的专业人士来说，这些又都是非常难得的体验和经验积累。现在回想起来，在IBM公司度过的这一段专业时光，无疑是我最有价值的收获之一，它使我真实地了解了营销工作的本质，也使我深刻地理解了IBM营销转型的内涵。

创建市场导向的营销体系

在IBM庞大的市场营销体系中，从组织功能讲，基本上可分为五大功能。

第一是市场情报（market intelligence），负责对市场趋势、国家政策、竞争对手，以及与自己产品、解决方案、各个行业相关的市场的深入研究，并形成各种报告，包括分析数据，供公司研究和决策使用。

第二是市场管理（market management），市场管理部门的人员就是市场经理，按照行业、产品进行分类，职责就是结合市场分析的数据和自身的经验形成市场洞察，从上承接公司的发展战略，形成所负责目标市场、行业或产品的市场战略，向下与各个部门进行衔接和整合。所以市场经理是一个高级职位，既要是战略家，又要是所负责行业或者所负责产品的专家，还要是企业内部整合资源的高手，另外还要深谙市场传播之道。在IBM公司的市场经理经历使我认识到市场经理地位的重要性，以及工作的巨大挑战性。

第三是整合营销传播（integrated marketing communication）。它衔接市场管理，根据市场经理的行业或产品战略，结合公司在各个部门的战略目标，形成的具体的营销计划，包括广告投放、市场活动、与合作伙伴的联合市场活动，等等。市场部门需要深入到非常底层的细节，包括一场市场活动的具体安排，主题如何设计，活动内容如何设计，演讲嘉宾和演讲稿，现场的布置，会后的跟踪，以及结果的衡量。IBM公司每年在全国上千场的市场活动就是由这个部门做出的。这些工作压力之大、强度之高由此可以想象。我们看到现在很多公司的市场负责人，实际上主要就是担当这个角色。

第四是渠道管理（distribution channel management）。我本人就曾经做过一年的渠道管理，这个职位在我所了解的国内企业的市场营销体系中几乎没有。它是做什么的呢？做市场营销活动设计中间的渠道选择，以及渠道选择以后产生的各个渠道的机会管理和评测反馈。

市场营销活动就是将产品和解决方案信息向目标市场投放，从而产生客户需求、刺激购买并形成交易。在这个过程中，应该选择哪些销售渠道，如何管理这些渠道，将这些渠道的管理纳入整个公司营销体系里面的工作就是由这个职位完成的。举例来说，IBM的销售渠道达七八条之多，除了传统的销售队伍，还包括网站、电话销售、合作伙伴，合作伙伴可以分为软件开发商、解决方案提供商等，每一个市场规划（marketing plan）出来以后，还要规划通过哪一些渠道进行销售，如何管理这些渠道，和这些渠道开展怎样的市场活动。每次市场活动完成，要测评渠道反馈成果，最后纳入整个公司渠道管理的范畴里，进行跟踪。

这也是一个超级有意思的工作，因为它是衔接市场战略和销售执行的一个环节，通过这个工作可以看到整个公司市场营销体系、销售执行、渠道管理存在的关联。通过大量的汇总数据分析，可以深刻体察市场的变化、各个渠道的贡献，给公司提出渠道建设方案的专业性建议。

第五是市场运营。协助市场部总经理进行日常市场营销管理，协调其他市场部门的工作。从市场营销角度看，这就是一个非常完整的市场营销体系，我在商学院得到的市场营销体系的做法，在IBM就是这样被完整实现了。

在当年IBM公司的企业转型中，市场营销部门起到了非常重要的作用，它使得IBM公司的销售模式从传统的销售方式上升到了市场营销的层面，在市场营销层面上，IBM开始重新研究市场，定位产品和解决方案，并且为企业的转型重新进行了资源整合。

市场营销计划不能靠拍脑袋

完整和庞大的市场营销体系首先开始的是对市场认真的分析和研究。在IBM，不管是做市场营销报告、市场营销计划、销售计划，更不用讲公司战略规划等，每一个计划都必须拿数据做支撑。这些数据的来源，有的来自于外界的市场调研公司的报告、咨询预测报告，更多的是立足于市场部门的市场情报。相关人员根据公司战略发展方向和每年的预算分配，进行有针对性的市场研究和分析，其范围之广、深度之深和独具的洞察力，使得公司在作决策的时候有足够的数据支撑和分析的依据。

IBM公司做的商业决策很少有拍脑袋的现象，这一方面是因为公司的运作体系要求每一项决策都必须有事实支持和数据支撑，另外一方面，有专业部门提供大量的数据，而且这个部门不依附于销售，他们的数据获得不是来自于销售人员，或者市场上的道听途说，而是通过自己独立的市场研究和调查，所以可以有更深度、更广度的数据获取，并且能够对公司的发展提供方向性的支持。

支持IBM成功转型的市场体系中第二个重要方面，就是市场经理的角色。市场经理依据市场情报部门的数据和分析报告，结合公司发展战略制定战略规划。从广义的角度，要衔接公司的研发部门、产品部门以及销售部门，公司的产品研发也需要有市场部门的参与。在IBM公司为华为公司带来的整合产品设计的理念中，体现的就是这样一种模式。首先进行前瞻性市场调查研究，用漏斗的方式产生各种潜在的市场机会，对各种市场机会进行评估判断以后，形成研发的初步设想。进入研发体系以后，不断地对研发体系产生的结果进行筛选、更新，并且监控整个过程，最终按照研发目标、时间、上市目标形成产品项目。

在市场营销新体系里，市场部门更多的是起着一个整合的角色，实质上销售执行的渠道里，传统的销售队伍只是一个渠道而已，只不过在像IBM这样以销售见长的公司里，传统的销售队伍是最强大的队伍之一，除此而外还有合作伙伴、互联网站、电话销售，等等。

IBM公司这套市场营销体系，一个重要作用就是，公司可以从宏观角度，前瞻性地把握市场的发展，研究市场的方向，并结合公司的战略进行市场调整。当年IBM公司曾沉迷于自己的成功，忽视市场环境，市场营销体系无疑从体系上将IBM重现拉回到了市场，用系统的方法整合企业的资源，使得IBM在倾听市场声音的同时能够系统地快速地用一个声音响应市场。而这一切，靠的是营销的体系，以及对它形成支持基础的市场研究和分析，这一点，对转型中的中国企业是非常有借鉴价值的。

整合营销传播的威力

在IBM公司庞大而强有力的市场营销体系里，有两个关键的整合点将公司丰富的资源整合在一起，用一种持续的目标明确的方式传达给目标受众，那就是市场策略的控制点和整合点在市场经理，而市场策略的执行的整合点和控制点就在整合营销部门，也就是IMC。

整合营销传播（IMC）是20世纪80年代末在西方兴起的一种营销新理念，它的核心思想就是整合企业内部的资源和信息，对目标客户传递清晰一致的信息，避免信息传递的混乱，对信息传递的过程和结果加以回馈和控制，使企业能够在营销传播过程中得到预想的结果，并能不断地修正传播的方法和策略。

整合营销传播对IBM转型的意义无疑是重大的，因为早年的IBM公司以销售见长，不同的业务部门各自独立地运作业务，彼此之间很少去沟通。郭士纳来IBM之后，他发现不同的业务部门可以代表不同的产品，出现在同一批客户面前，这不仅造成了公司资源的巨大浪费，还使得客户迷惑，不知道该如何与IBM打交道。在IBM整合的市场营销体系里，整合营销传播就是市场经理对目标市场的策略进行规划，然后整个公司按照一个策略不折不扣地执行。越是大型的公司对于整合营销传播越有迫切的需求，越是市场导向的工作越需要一套整合营销传播的理念和方法，对内整合资源，对外传播统一的信息，从而达成预期的市场效果。

如何做市场细分

2003年，当我做制造业务经理和市场经理的时候，我全面地介入了市场战略的设计和整合营销传播的过程。在那个时候，IBM公司在中国的眼光开始聚焦在有广阔市场发展前景的中小型制造企业身上。IBM虽然对广大中小制造企业有很多的销售和营销手段的覆盖，但是还没有一个具体的战略规划和整合传播的方式。

IBM很高明的一个方法就是按照客户成熟度和规模大小对客户进行划分，按照客户每年IT的采购量，以及过去一年对IBM业务的贡献，将它分为大型客户、中型客户和小型客户，这其中还包括竞争对手的客户。目标界定清楚以后就是确定覆盖模式，对那些大型的客户往往由IBM的销售人员直接进行覆盖，而中型的客户需要由合作伙伴和IBM销售人员一起进行市场覆盖，那些小型客户完全靠市场活动进行覆盖的，也就是整合营销传播方案里的重要部分了。

这的确是一个非常有趣的过程，因为要把这些问题想清楚理明白，本身就需要大量的分析研究以及与各个业务部门多次的沟通。这个锁定目标市场进行划分的过程，就是市场营销领域常讲的目标市场细分，目标市场细分做得越合理越清晰，后面的整合营销传播工作的执行才会有目的性，执行的效果才会有好的保障。

确定好目标市场之后，很重要的一点就是确定对应目标市场希望推出的产品和解决方案。这也是一个反复论证、不断探讨、多次纠偏的过程，这个过程就是和各个部门多次沟通，与业务目标相互衔接的过程。最后一步就是和市场部的整合营销传播部门进行配合，设计整合营销传播的方案。

在IBM的体系设计中，最关键的目的就是IMC要整合一个声音出去，希望目标客户能拿到IBM的一整套方案，并且是从同一个声音中获得的。这里非常有价值的一个思路是，针对大型客户整合营销传播设计方案中，也要将目标受众进行分类，因为在企业中不同客户的诉求和着眼点是不一样的，对大型客户我们将客户分为执行总裁（C-Level）、业务部门（LOB,line of business）和IT部门三个层次。

这三个层次客户的需求点是不同的，总裁类客户关心的是企业的整体绩效、整体发展和未来目标的实现，他们关心的不是IT能够带来什么样的功能，而是IT的业务能带来什么样的价值，能够促成企业战略目标的实现，因此给他们传递的语言不应该是IT的语言，这是他们不太关心的，也是听不懂的，他们关心的语言包括如何实现企业的增长、扩张、稳定发展、人才的成长等。

第二类人员LOB是各个业务部门的业务主管，这一类型人员的单独界定是IBM高明的一点，往往也是很多企业进行传播设计时忽视的领域。其实在客户的决策流程里，业务部门的作用变得越来越重要，没有业务部门参与的IT决策现在几乎不存在。

那么业务部门关心什么呢？在我们进行的全国制造业目标市场分析和目标受众信息传播设计中，这部分话题是讨论最多的，因为不同行业的制造业、不同类型企业的业务以及不同客户的诉求是不同的，如何能够将它广泛不同的需求提炼出聚焦的需求，从个性中归纳出共性，其实是一个很难的问题，往往最后折中的方案就是找出目标客户群中最重要的LOB的需求而不是覆盖所有。各个行业都有其重点的LOB的需求，这就需要业务设计人员对业务的洞察力和创新思考能力，通常需要考虑到的LOB部门包括企业内的采购部门、生产部门、财务部门、计划部门、物流运输部门，等等。

对IT部门需求的响应也需要进行创新性的思考，因为当今的IT部门所需要的不是设备的指标，它们需要的更多是在企业内部体现IT部门的价值，以支持企业的业务成长，这些已经成为各个企业考评IT部门的关键内容。所以，如何使得IT业务部门和它们的主管成功，是在业务设计方面需要重点考虑的。

选择正确的市场渠道

在我和IMC部门进行整合营销业务设计的时候，让人感到兴奋而疲惫的一点就是IBM公司的传播渠道实在是太多了。仅就市场活动的推广渠道就包括了产品的路演、解决方案的巡展、各种各样的客户研讨会、广告的发布、与独立软件开发商（ISV），或者与分销商的联合市场活动、直邮DM、电子直邮eDM等。

IBM有强大的电话服务支持中心，其功能已经由早年的技术支持功能转向了技术支持和外呼销售的双向职能。在老客户的维系和空白市场的开拓方面，IBM的电话支持中心已经扮演了重要的角色，电话服务支持中心的业务量在整个IBM中小企业的业务量中已经占到了40%以上。此外，IBM的网站通过电子商务的方式发布信息，促成交易，在网上开展对中小企业客户的服务，比如销售IBM的PC产品，2003年这还是IBM公司对中小企业的主要产品，另外还包括服务器、打印设备、存储设备、各种软件以及服务等。还有一个不可忽视的内容就是IBM公司强大的公关媒体活动，因为在整合营销传播中需要将公关的内容也纳入其中，通过媒体新闻发布配合市场营销的活动。

传播渠道如此众多，最终能够使用和作为重点的往往一个或者两个，这也是我进行IMC设计中的重要体会。因为使用传播渠道过多会失去工作的焦点，同时在进行管理时也会变得非常复杂，甚至会引起混乱。同一个传播渠道如果担负了若干个不同的任务，在管理上不仅会增加难度，而且会失去这个渠道的工作焦点。在业务设计中，我们将这几个渠道进行了很好的区分和界定，在市场活动的设计方面，定期的产品巡展和发布会无疑是一个常规化的工作，只要将它和公司产品发布和解决方案的推出进行联结就可以。此外，不同的解决方案的研讨会也是针对目标大客户的一个重要的传播手段。

对那些依靠合作伙伴进行覆盖和服务的中小企业客户，联合市场活动无疑是非常重要的。在这一方面我们甚至做了一份完整的独立软件开发商的清单，将这些独立软件开发商的解决方案与IBM的目标客户群进行对应，然后与渠道管理部门进行联合，确定每一个合作伙伴应该和IBM公司共同达成的业务目标。通过合作伙伴开发市场是IBM在中小企业拓展中的成功策略，这也和IBM公司产品线定位策略有密切的关系。因为郭士纳时代已经奠定了IBM公司不做应用软件的策略，而只聚焦于平台、软件和中间件。这种不与合作伙伴争利的模式吸引了很多合作伙伴的加盟，但是如何在目标市场上为每一个合作伙伴找出合适的市场定位，避免彼此的无序竞争，将最好的资源投放到最好的合作伙伴身上，这需要和渠道部门花很多的精力进行研究和商讨。

这里面最有意思的应该是电话支持中心对整合营销传播的配合，我曾将一部分空白领域客户以及每年采购量比较小的IBM装机客户纳入了电话支持中心这个渠道里。电话支持中心对业务人员的要求其实要高于面对面的销售方式，尤其是在中国这个特定的市场环境里，客户只闻其声不见其人，如何能够建立起彼此的信任，建立起好的客户关系维护并且带来订单呢？这的确是一个有挑战性的工作，好在当接手这项制造业市场部经理工作的时候，IBM在电话支持中心的资深经理已经训练了一支高素质的队伍，他们有热情、有纪律性、专业技能高超，仅仅通过电话营销的方式就能获得不俗的业绩。当然这里面还有一个小秘密，仅凭电话的方式很难与客户达成好的默契和沟通，这些电话后的销售英雄们也需要不定期地与他们的客户见面，他们将自己的照片放在电子邮件或者名片上，还开发了一些更有创意的想法，将自己的照片印在一些资料上寄给客户，让客户贴在办公室墙上，增加彼此的熟悉程度和亲切感。

IBM的电话支持和销售业务无疑是做得最棒的，这也是IBM公司在整合营销传播业务方面的一个利器。

要做一个好的整合营销传播，首先需要对目标市场进行清晰的界定，也就是做好市场细分的工作。IBM公司的市场细分在中小企业方面非常具有代表性，那就是将客户按照规模和行业特点进行很好的划分，然后将这些客户分配给专属的营销队伍。在整合营销传播设计阶段，利用不同的传播渠道组合将IBM的声音用一个声音传播出去，在这里整合营销传播的渠道虽然很多，但是传播的声音一定要一致，前后衔接，减少客户收到信息的复杂度。同时，IBM公司使用合作伙伴开拓市场的能力也是非常之强，尤其是在解决方案的销售领域，离开了那些独立软件开发商和渠道商的合作，在中小企业的拓展可能会一筹莫展。

IBM公司将新兴的整合传播渠道的手段、网站、eDM做了很好的使用，但是所有这些工具和手段的使用都是为了服务于目标市场的销售。在这里，市场经理是整个策略的设计者，整合营销传播是整个策略的执行，其中的核心和关键词就是整合。今天的中国企业面临的目标市场逐渐变得多样，产品内部的组合也变得复杂，如何尽快走出销售导向的市场模式，从而进入整合营销传播的时代，这无疑是一个很大的挑战，同时也是中国企业改变传统销售模式以市场为导向进行转型的重大契机。利用整合营销传播的思想和方法会使企业的目标导向有序，使得整个营销活动富有效率。从这个角度讲，IBM的经验无疑是有价值和值得借鉴的。

让市场活动花的每分钱都有回报

我们经常会谈及一个问题，如何衡量市场活动的效果，如何让市场活动的投资能有回报？这的确是一个很有意义的问题，也是一个在实践中经常困扰市场人员的问题，因为有人经常将市场部门形容为花钱的部门。我在接受IBM公司市场经理职位的时候，有同事向我道喜，说“不错呀，离开了销售部门到了一个花钱的部门”，实际上在IBM公司的市场管理体系中，市场部门远不是一个花钱的部门。不错，这个部门有很多市场经费等待去花，但是IBM公司花的每分钱都是要求有回报的。每一分钱花的都非常不容易，也正是有这样一个理念和管理的系统，IBM公司的市场营销体系才富有效率。

让市场活动花的投资产生回报，这其实是商业活动中最基本的命题，那为什么这么多企业都在关心这个话题呢？原因是大家一方面不知道如何从市场活动中产生回报，另一方面就是很难去测量和界定市场部门产生的回报。但就市场营销活动进行深入观察的时候，我们会发现里面存在一个小小的误区，不少企业将市场营销活动和商品的促销混为一谈。促销顾名思义就是销售推广的意思，促销的目的是短期的，促销虽然应该属于销售的范畴，但在市场营销的范畴里，促销是为了带来短期的或者直接的销售效果而进行的。而市场营销活动，或者通过整合营销传播所进行的市场营销活动虽然也要顾及短期的销售目标，但是这远远不是它的全部。

谈市场营销活动的市场目的，应该包含以下几个方面：

第一，直接的订单。这往往和产品、解决方案的客户熟知程度、价格和竞争状况直接相连，所以产生直接订单是市场营销活动的最终结果，但一定不是它的全部内容。

第二，产生更多的商机（opportunity identification），引发更多的与客户讨论的机会。这些是以IBM为代表的解决方案导向的公司更重要的目标。因为解决方案的销售不是靠着一次简短的市场销售活动就能完成的，它一定要经过认知、理解，再进入后面的商务阶段。所以，推广解决方案的内容与客户沟通需求产生相关的兴趣，一定是市场营销活动的重要内容。

在这里，很多传统的销售人员总会产生一个疑惑，与客户沟通需求、销售解决方案本应是销售的事，市场营销活动能帮上忙吗？答案是肯定的，因为单体的销售活动就是单体，营销活动解决的是针对目标市场和客户群的活动，它覆盖的是细分市场，应用的是组合的传播手段，而产生的效果也正是让客户了解解决方案，能进入到具体的商务沟通和最终合同签约的阶段。

记得我当年从销售人员转型为市场营销人员的时候刚开始也有这样的困惑，觉得浑身不自在，习惯了跟客户面对面地沟通和讨论，一下子退居幕后，要进行目标市场的选择、解决方案的设计、传播计划的设计，感觉有劲使不出来，甚至怀疑它的可行性。但是后来才知道，这其实是一个成熟的公司、一个覆盖广泛的规模化的公司必须进入的阶段。否则一个企业有再多的销售人员，也无法完成更大的销售目标，因为从根本上讲企业存在的目的就是要整合和最优化企业内部的资源，以服务于一个更广阔的目标市场。

第三，如何去发掘潜在的商机（leads generation）。IBM公司将这样的商机称之为leads，它不是已经确认的机会（opportunity）而是导致机会的商机，这些商机需要在更长的时间内进行持续的跟踪，当它们变成成熟的业务机会以后，才能传递到销售人员手里进行后续的跟踪。

第四，市场营销活动最基本的是要做到与客户沟通、更新客户信息、了解客户需求的目的，从而能够在企业内的数据库方面，对客户的状态和需求情况及时地更正和刷新。

在这四个方面市场营销活动扮演了不同的角色，它的职能已经远远超过了短期内销售订单的获取，要在这四个方面都有回报的话，单纯市场营销活动的设计只是最后一步，前面谈到的市场营销活动的诸多因素，包括目标市场的选择、客户的选择、解决方案的设计、整合营销传播组合的设计都是重要的环节。

IBM公司有一个非常独特的角色来进行整合营销传播之后结果的管理，这就是前面谈到的我曾经担任过的DCM的角色，叫分销渠道管理（distribution channel management）。实际上它是将不同营销组合所产生的结果通过界定的若干条分销渠道进行汇总，将所有通过市场营销活动产生的商机、直接订单或者信息更新的数据纳入到IBM的客户关系管理系统（CRM）中，进行持续的跟踪，从而能够评价每一次市场营销活动是否做得有效，哪一些活动为企业产生了效益，投资回报怎样，哪一些效率是不高的，原因在什么地方。在这样一个闭环的反馈系统里，DCM起到了一个很重要的作用。

谈到市场活动的组织和安排，有一些细节是非常有趣且很重要的。参加过IBM公司市场活动的客户知道，在市场活动完成的时候，他们被邀请填写一张客户反馈单，其中除了客户方参会人的姓名和联系方式之外，还包括非常多的详细信息，比如企业的规模、IT的使用情况、业务的需求、当年的预算、参会人在未来项目中的决策角色、未来项目的实施时间预测，等等，并被要求将这张反馈单在会后递交到签到处，这样就能够换回一个小礼物。不要小看这个细节，这个客户反馈清单实际上就是IBM公司想要了解的被邀请的目标客户的信息。通过对这些信息的收集、分析和整理，无论在个案上还是在目标市场上，IBM公司都会采取更进一步的有效的市场和销售策略，并且进行市场评估。小礼品这个小举动，刺激了参会者递交问卷的行为，同时也使得市场活动变得温馨有趣。

所以，要使得市场活动中花的每一分钱都有回报，的确需要一个完整的设计，从市场的选择、解决方案的设计、营销组合的安排，乃至于从最后收集信息那些微小的但是又非常重要的细节上下工夫。

销售有道

和客户融为一体

IBM是一家以销售见长的公司，创始人老托马斯·沃森创建IBM时，就奠定了IBM销售导向的文化。公司最为赞赏的就是那种赢得大单取得不俗销售业绩的销售导向的行为，销售人员也因此可以建立非常强的自豪感。记得我加入IBM的时候，我的一位上司拍着我的肩膀讲，“作为销售人员，你，就代表了IBM”。

事实上，IBM公司从它的销售文化、销售人员的销售技能、销售的组织结构设置、销售流程的建立，包括内部销售体系和销售渠道的建设、绩效考评体系等，无疑都是很出色的，这一切背后的根本价值指向一直都是客户导向。

IBM的销售人员有非常明显的特点，就是很容易与客户融为一体，他们具有那种融行业专家和客户伙伴为一体的特质，也就是说一方面他们代表了IBM这家卓越的IT企业，因为对行业以及业务的洞察，对IT产品和解决方案的精通，使他们具有为客户提供方案的咨询建议能力；另一方面IBM销售人员和销售经理又很容易成为客户的伙伴和朋友，除了为客户提供专业的建议，还能有效地组织IBM的资源，去兑现解决方案的成果，成为客户业务成功的亲密伙伴。

2009年我加入我以前的客户陕鼓集团，有人问我是否适应一家国企的文化，我的体会是我从来没有将我的客户和它的文化作为另外一个世界去看待，我的客户的文化和经营理念其实是我职业生涯中有机的重要部分。所以，当我加盟客户团队时，丝毫没有感觉到那种巨大的文化差距，对此要感谢IBM客户导向文化对我的培养。

销售流水线

我接触了很多客户和合作伙伴，也看到了很多企业销售管理的办法，比照之后发现，IBM公司流水线般的销售管理有它的独到之处。

一般企业的销售管理都是订单式的，比如说某一个销售人员负责一个区域或者一些客户，需要将这些订单在一些时间内签回来，签多大金额，按照计划去执行。IBM的流水线式的销售管理过程针对的是项目式的销售流程。它从客户角度出发，将客户的决策流程和IBM的销售流程进行对照和衔接。将整个销售的全过程划分成若干个阶段，在每一个阶段对它进行了清晰的定义，公司由此对每个销售阶段的职能、作用和引入的资源，以及是否完成了某个销售阶段的任务都有清楚的要求和说明，这样在这个庞大的销售体系里就建立了一套共同的语言。所以，在IBM公司不管任何时候谈起销售流程，只要说到是在第几阶段，大家对这个阶段客户的状态、公司引入的资源，以及下一步要做的准备都会有一个共同的认知。

流水线的销售流程使得IBM有了一套标准的销售语言，这套标准化的销售流程，使得IBM公司在预测销售业绩、管理销售业绩和销售活动的时候，就有一套完整的方法，依此可以根据公司的目标来发现在任何一个时点，公司的销售业绩处于什么状态，有哪一些储备的项目机会，差距在什么地方，公司的最高层也可以依此了解整个公司的状况，给出统筹指导，下达各个业务单元改进的举措。在第1章IBM转型成功的方程式里，有一项就是卓越的绩效管理，而卓越绩效管理里很重要的一个环节，就是在全球引入这个标准化的销售流程管理系统。

对销售人员个人来讲，他可以根据流程的各个阶段管理自己的业务，每个销售人员很清楚地知道自己的业务机会、所处的阶段以及差距。

整个销售流程是按照客户的需求和公司内部流程需要进行理性的划分，对每一个阶段所需要的技能进行了定义。这样便于公司确定销售人员的技能分配，同时也可以根据不同阶段的业务需要规划不同的销售方法和策略。

IBM采取的这些流水线式的流程销售方法，并不是孤立的，它与IBM正在进行的持续销售模式转型是紧密衔接的。今天的IBM正在致力于将公司打造成面向服务的流水线式的销售，这可是业界的创举，因为目前服务的客户化和定制化一直是困扰业界诸多企业向服务转型的巨大瓶颈。每一个客户化和定制化的客户解决方案，都意味着非标准化，从而使得向服务转型的企业在项目管理、销售预测和资源匹配方面面临着巨大的不确定性。IBM在提出了服务标准化、产品化，乃至近来提出的组件业务方式概念后，这种流水线式的销售方法显得更加重要，也变成了IBM向服务转型在销售管理上的重要支撑工具。

这使人们不由得佩服起IBM组织和体系结构设计者的洞察和整体思维能力，以及他们在整合巨型企业方面的宏观构思和精巧设计。的确，我们经常看到那些销售明星夺标后的光芒和成功，但是在某种程度上更应该想想这巨大体系设计背后的那些设计大师们，这些企业管理制度架构的设计师才是使IBM持续成功的幕后英雄。

以客户为中心的矩阵式管理

为什么要矩阵式管理

IBM的矩阵式管理在业界可谓闻名遐迩，这种矩阵式改造实际上是源于郭士纳入主IBM以后在公司营销组织体系方面的变革。在那之前，IBM公司是多个事业部并行存在的组织结构，作为IBM客户出身的郭士纳痛感这种组织结构的弊端，因为它使得客户会同时看到若干个IBM的销售人员，代表不同的事业部前来推销产品。而当他希望IBM提供一个整合解决方案的时候，这种整合在当时的体系下却极难实现。

作为一家公司如果同时有若干批人员代表各自的部门面向客户的时候，效率是何等的低下，更不用谈彼此部门之间的竞争和倾轧了。所以，有着客户体验和深刻市场洞察的郭士纳先生，来到IBM之后进行了这种矩阵式的改造。他以顾客为中心，将原来各主其事的产品事业部整合成以产品类和业务类为主的两大团队。原则上业务类的团队是对客户接触的第一接触点，他们以行业为划分，代表IBM公司维护客户关系，形成解决方案的销售。产品类团队形成对业务类团队解决方案的支撑，在业务类团队的领导下组成整体解决方案交付给客户。但同时这两大团队也有自己独立的销售队伍，让他们彼此竞争，又彼此合作。

焦点是定位在客户的需求和为客户提供解决方案之上，由此形成的格局就是任何一个客户在IBM内部至少有两个团队同时关注，这样就不会出现那种项目丢失而无人知道的情况。同时，两个团队之间的良性竞争也使得市场开发的速度大大加快，并且在不同区域的市场开发过程中，两个团队的布局也不见得完全保持同一步调，在资源有限的情况下，可以先用产品团队做试探性的投入，或者由行业团队进行初期的磨合。在看似重叠的架构里，实质上却保持了对市场的全覆盖和整合的灵活性。

“从未真正存在过的心灵地图”

事实上IBM矩阵式结构远比刚才介绍的复杂得多，在行业团队和产品团队之外，还包含着渠道管理团队、各分公司管理团队，以及研发团队等。准确地讲，IBM的矩阵式管理模式是一个多维矩阵。

有一个说法是，IBM的组织结构其实是“一张从未真正存在过的心灵地图”。在这样一个复杂的多维矩阵里，从来无法从一个IBM正式文件中找到多维矩阵的具体描述，但是每一位在IBM内部生存的人都能够画得出这个多维矩阵，并且在其中能够找到自己的准确位置。每一个IBM的员工和经理人同时都会有两位乃至两位以上的上司，但是他清楚地知道自己第一位的老板是谁，其他各位上司在多维矩阵中的定位是怎样的。

一个在IBM内部游刃有余的员工或经理人，会善于利用看似多头的管理资源，为自己达成业务目标进行整合。而IBM的管理层也习惯了这样的多维管理方法，在任何一个业务决策中彼此协调、共同协作，虽然也不乏推诿和一些官僚习气，但总体上已经形成的客户导向和目标导向的文化使得这种决策的难度往往低于外界的想象。这其中沟通和协调是每一个员工和经理人在这种多维矩阵管理中的基本技能，而协调和沟通更是每一个人在其中生存和获得团队认可的基本技能。

为了使这种矩阵式的管理方式发挥作用，IBM设计了严格的流程和管理系统，做任何事都需要按照流程办事、按照规范办事，极小的一件事，比如出差或者差旅报销，无论职位高低，申请的程序都是一样的，没有人可以超越流程办事。也许有人会感到这种刻板的流程会成为滋生官僚主义的温床，成为响应客户效率低下的原因。但在这样一个巨型的跨国机构里，在这样一个超级复杂的多维矩阵中，相对于不可避免的官僚主义，我更愿意认为它是一个在严密管理流程之下的人人平等的组织结构，这也是管理这个庞大机构所必需的。

在IBM的岁月中我甚至常常想，这可能是世界上最为复杂的商业机构吧？但这种体验和经验何尝不是一笔宝贵的财富呢？如果在IBM可以游刃有余的话，那在任何一个组织中都会过得轻松吧？

有一些过去的客户和合作伙伴试图问清楚IBM组织结构的问题，虽然我用各种图表向他们解释说明，但我发现不在其中真正生活过的人是很难准确理解IBM多维矩阵的结构和运行方式的。其基本法则是，每一个客户一定会有产品和行业部门进行覆盖，从行政结构上又有本地分公司和渠道管理的介入，渠道管理负责那些销售伙伴的管理。因为在中国，大量的硬件和软件产品是通过销售渠道出售的，所以很多客户会和IBM的产品销售代理发生关联，这时候渠道管理也就自然进入其中了。

与IBM打交道的一个基本要点就是，在这样一个多维矩阵中似乎没有哪一个人是绝对的拍板者或决策者，即便是分公司的总经理他所代表的也只是对当地业务的管辖权，他所管辖的不论是行业部门还是产品部门，垂直线上都有相应的管理者进行决策，每一个人在这样一个多维体系下行使的是判断、建议，最终是一个集体决策和平衡。

在很多实际的案例中，我也曾深深地为一些决策的速度缓慢所困扰，但是大多数情况下这种看似复杂的决策过程，实际发挥的是管理体系中的民主、平等和对错误决策最大可能性的避免，是一家运行稳健的公司必不可少的基本管理架构。

抛开内部的复杂流程，当以客户的眼光来看这个销售体系结构时，能给客户带来最大程度的IBM资源的整合、解决方案的整合，当把这家公司无与伦比的资源进行整合，并且成功交付给客户的时候，那便是IBM矩阵式管理体系的最大成功。

让客户满意的秘诀

在IBM，所有经理人和员工都毫无例外地承担一项指标，那就是客户满意度指标。在他们所负责的客户区域、目标市场，在每年的PBC设定里，都会将客户满意度指标作为关键业绩考核指标之一，采用自上而下的方式进行设定和分解。

因为在IBM看来，客户满意与否是决定客户与IBM未来业务关系的关键因素。

有统计表明，一个满意的客户可以将他的满意传播给周围的5个人，而不满意的客户会将他的抱怨情绪诉说给25个人知道，这也应了中国人“好事不出门，坏事传千里”的古训。维持一个满意的客户所需要的投入远远小于开发一个新客户的投入，所以无论是从市场口碑、品牌形象，还是开发业务的成本来看，维持客户满意度无疑是一个企业成功运营的关键所在。在IBM大家经常说的一句话叫“Happy customer will buy（高兴的客户会持续购买）”，就是对要让客户满意这一点的总结。

为了测量客户满意度，IBM建立了一套完整而科学的体系和方法，每年定期进行多次的客户满意度调查，以及项目结束之后的客户满意度回访，此外还有现场对客户进行的满意度专门项目。

那么怎么样维持好客户满意度呢？

客户满意的基本法则

在这里有一个非常简单而基本的法则，不管是在客户关系管理方面，还是在项目管理方面，要建立一个好的客户满意，其基本要诀就是：管理好客户的期望值。

这里介绍一个客户满意的基本公式：

客户的期望值>实际获得的体验　→不满意

客户的期望值=实际获得的体验　→满意

客户的期望值<实际获得的体验　→很满意

如果客户的期望值大于他实际获得的体验，他一定是不满意的。反之，如果客户的体验大于他预先的期望值，他就一定是更加满意的。一个成功的市场人员、项目管理人员，最为重要的就是在事前与客户进行充分的沟通，建立一个合理的客户期望值，并且在客户关系的维护过程或者项目管理过程中管理好客户的期望值。听起来这是一个并不神秘的理论，这正是IBM千千万万销售人员和项目管理人员日常进行客户期望值管理的基本法则。

举一个例子，以一个项目交付的案例来说明。客户本来希望一个项目的交付时间在30天，可是经过企业的详细测算，发现即使尽很大努力，可能有一些不确定的因素会导致延期到35天，而客户实际项目使用的时间可以允许在45天。于是，一个明智的选择就是与客户沟通，将项目交付的时间锁定在40～45天之间。在这里，与客户充分沟通达成彼此理解是非常关键的，一旦双方达成共识，允许项目交付时间在40天，这就是企业内部要尽全部力量去完成的承诺。

一个好的项目管理人员，甚至有可能要求企业尽全部力量在35天就完成项目交付的目标，事实上经过大家的努力，企业最后在32天的时候就完成了项目交付，这时客户的感觉会是什么呢？一定是非常满意。因为提前完成了交付的承诺，并且对客户项目使用的时间没有造成任何的影响。相反，如果一开始将时间锁定在30天，虽然企业也尽了最大努力，最后仍旧是32天完成了交付，但是客户会觉得对方没有兑现承诺，一定会感到不高兴。

客户满意带来商机

IBM将客户满意管理的基本技巧延伸了一步，将它纳入了企业管理提升的循环，因此带来了更多的商机和效益。

IBM内部闻名遐迩的客户满意度项目最早是IBM加拿大公司在经济萧条时期创建的。那时加拿大因为经济的萧条，各个企业预算萎缩，客户没有业务需求，IBM加拿大分公司的总经理眼看着销售人员没有多少事可做，于是想出了一个办法，让销售人员带着一套事先设计好的提纲去和这些暂时没有业务需要的客户进行沟通，去询问在过去与IBM交往的历史中，他们对IBM在一些主要领域的满意度如何评价，怎样打分。

比方说，对IBM的整体服务质量打几分，对IBM的销售人员响应打几分，对IBM解决方案的质量打几分，等等。经过这一轮打分，IBM就了解了客户对IBM服务质量的整体及一些关键因素的评价。

第二步，询问在客户的理想中这些领域IBM应该做到多少分。客户通常给出一些更高的分值，表明他们对IBM公司的高期望。

第三步是最为重要的，这时IBM的销售人员会跟客户进行认真的讨论，在客户对IBM当前的评分和期望评分之间，他们希望IBM做什么，怎样才能弥补这样的差距。

这其实是一个双向密切沟通的过程，在此过程中IBM的销售人员充分了解了客户的期望，并且和客户共同制定出了一些行动计划和方案，来弥补客户满意度方面的差距。同时，对一些不太切合实际的期望，通过与客户的充分沟通，也使得客户理解哪一些是IBM可以做到的，哪一些是在当前的资源情况下难以达成的。

最终，就若干个改进方面形成了一整套行动计划书，然后由销售人员或者销售经理将这些行动方案带回公司，组织公司资源，去完成对客户的承诺。

大家猜猜这件事做完之后的结果是怎样？因为IBM与这些重点客户进行了如此密切的沟通，并且形成了基于双方共识的提升IBM服务的行动方案，当经济重新回暖的时候，IBM加拿大公司成了这一举措的最大赢家，客户的订单纷至沓来。此后，这一实践方法被IBM内部作为全球最佳实践，在IBM全球进行了广泛推广。

2002年我在负责客户满意度项目时，就要求我们事业部全国的销售人员每年两次在那些经过严格甄选的客户群中去拜访客户决策层里的关键人物，并且按照这样的方式探讨客户对IBM的期望、差距，以及双方能达成共识的解决方案。这样一个基于密切沟通和真诚讨论的方案，真的能够与客户建立起非常好的共鸣，建立起共同认知的满意度的目标，以及可执行、可操作的方案。

当年作为销售人员，我与客户进行这样的讨论后，客户非常感慨，他告诉我他真的体会到IBM真正关注客户，并且如此诚恳地与客户讨论如何提升IBM的质量、服务响应，他说，“不论你们做得好与否我都会继续购买你们的产品。”这样的一个正面反馈更激励了我这样的销售人员回公司之后去履行与客户达成的承诺。

在这样一个过程中，我们可以更深入地看到客户满意度的确是被管理出来的，同时还靠与客户之间进行密切的沟通、诚恳的交流，它的基础还是那种为客户提供卓越服务、使客户变得更加成功的基本信念。

更重要的是，客户满意与否本来是一个非常感性的因素，IBM用它的一套管理方式将这种感性的因素纳入到了理性的反馈之中，并且务实地形成可以操作的解决方案，这真是一个了不起的创举。在这个过程中，将客户的感性纳入到理性环节，靠的是真心的关怀和追求卓越的信念，而非技术性的技巧。所以，技术性技巧表面的背后，还是那些人与人沟通的基本法则——信任、付出、共赢。所以,真正好的客户满意度管理靠的正是这些基本法则背后的心态和行为，如果说有秘诀的话，这才应该是真正的秘诀。

转型驱动的人才培养

IBM人的“童子功”

IBM的员工之所以有很好的职业表现和职业素养，与加入IBM时所受到的培训是密不可分的。

IBM入职培训分两种，一种是针对大学毕业生和没有IT经验的员工的，另一种是针对IT职业人士的。第一种培训被叫做ELT（entry level training），第二种叫PELT（professional entry level training）。1998年我加入IBM时，虽然已有六年时间的工作经验，但因为我没有任何IT的背景，当时面试我的经理建议我参加ELT培训，当年的ELT被称为NEDP（new employee development program）。

“魔鬼训练”，初显锋芒

记得当时面试我的经理曾经说，这个培训就是IBM有名的魔鬼训练营。之所以被称为魔鬼训练营，是因为培训是封闭的，过程非常艰苦，而且有淘汰率，如果表现得不好，有可能被提前淘汰。他认真地跟我说，“你已经有了六年的职业经历，需要仔细地考虑一下是否愿意接受这样的培训，因为这毕竟是有风险的。”当时我真的是想见识一下魔鬼训练营是怎么样一个魔鬼法，就算是被淘汰，IBM还为我提供了薪水，加之不菲的培训补贴，就算失败也权当一次学习吧。我下了决心，签了入职合同，参加了魔鬼训练营。

参加这个在业界闻名遐迩的培训，的确是一次非同一般的经历。四个月时间我只有两次回家探亲的机会，其余时间全部封闭在培训的酒店里。四个月时间被分为三个阶段。现在回想起来，当时上这样的课程真是一种奢侈。正是这四个月封闭式的魔鬼训练打造了我基本的职业素养和职业技能，应该说使我受用终身。

当时与我共同参加培训的基本上都是应届毕业大学生，我们班里不是来自清华、北大的，就是从西安来的交大和西工大的毕业新生。这些学生虽然没太多社会经验，但是在应付考试方面个个是好手。对我来说，第一阶段的学习就给了我一个下马威。在连续一周的密集培训中，每堂课都是讲产品知识，因为我在IT方面是门外汉，一些专业知识经常听得云里雾里。最有挑战的是当天讲完的课程第二天早上就要进行考试，成绩低于70分就算不及格。

所有考试的成绩平均下来作为第一个阶段的成绩。规则是，所有人的成绩按照高低排名，前25%得分为1，最后25%为3，中间的50%为2。在三个阶段里，如果有两个阶段落在最后5%（Bottom5%）就要回家。也就是说，如果别人都考了100分，而我考了99分，对不起，最后5%，那也得回家。这其实是对市场法则的模拟，在市场里没有最强，只有更强，市场也不同情弱者。只有做得比别人更加出色，才有可能胜出。我后来发现，IBM的绩效考核制度也有类似的设计，这是让员工在培训阶段就开始适应激烈的竞争环境。

在第一阶段中，我们每天白天听完课，晚上就抱着培训材料拼命地读、背，为了保证第二天考试和学习头脑清醒，又不能折腾得太晚，还好第一个阶段下来，拿了一个2，在所有同学中居中，不算太坏。

直到第二阶段，才知道什么是真正的挑战，什么是真正的魔鬼训练。

第二阶段的名字叫解决方案销售培训（solution selling school），历时一周。在这一周里我和大多数同学一样，可能睡眠时间加起来不超过10个小时。第二个阶段，顾名思义是让所有参加培训的学员，不论是销售还是技术人员要学会解决方案的销售，这也是IBM公司在郭士纳领导下进行从产品向解决销售转型之后的新的培训方式。

这个阶段里面最有特点的，除了教授解决方案的知识和销售技巧之外，还要做非常多的模拟客户拜访的练习。我们这些学员模拟IBM的销售代表，IBM从公司里请来许多资深的销售人员和经理扮演客户。每天下午，在6点钟行将结束一天培训的时候，就会发给我们厚厚的一摞英文材料，里面是关于某一个模拟客户案例的背景资料。根据这个背景资料，培训老师提出第二天拜访客户，要求团队晚上将拜访客户的分工和PPT演示材料做出来，第二天早上八点钟到住宿酒店的某一层某一个房间做客户拜访，有的是单独个人的客户拜访，有的时候是团队的集体拜访。

最痛苦的时光由此开始，我记得第一天下午6点钟下课的时候，拿到厚厚一摞材料，所有的高校精英和职场精英们纷纷抱着材料回房间开始阅读，或者一起出去吃一顿晚餐匆匆回来开始理解材料内容。当每个人把厚厚一本材料读完以后通常就到了晚上10点左右，这时大家想起来，团队还没有进行讨论，于是再聚在一起讨论第二天怎么做这个客户拜访。如果是团队拜访，大家往往对于每个人如何分工会产生分歧，每个人都是那么出色，当然都想来领导别人，让别人接受自己的观点，更不要谈讨论第二天需要演示汇报的细节内容和策略了，这时大家经常争论不休，相持不下，面红耳赤经常发生。时间很快就到了凌晨两三点钟，大家才意识到这样无谓地争论下去，不仅没有结果，甚至会耽误了第二天做拜访客户的目标，于是往往就采取妥协的态度匆匆达成一致，开始写第二天的汇报演示材料。

对汇报演示材料的内容、结构、措词又会产生不同的意见，这样在吵吵闹闹中很快东方已发白，已经到了早上五六点钟的时间，显然一晚上无法睡觉了，回到各人的房间，匆匆洗澡清醒一下，吃一点早饭，就准备做第二天早上8点钟的客户拜访了。

学习标准的客户沟通流程

客户拜访要求遵循在课程中学到的拜访客户的流程，包括问话的流程、应对的流程。IBM的培训要求每个学员拜访客户的时候遵循一套标准化的方式：一开始与客户建立沟通，做一些客套性的寒暄，然后说明来意，与客户谈起业务问题，了解客户业务中碰到的挑战、困难，发现IBM可以在哪一些方面帮助客户解决问题。之后通过不断询问、澄清来锁定客户问题，对应地提出IBM解决方案和建议。

如果客户接受了IBM解决方案的建议，要进一步询问客户内部的流程和相关的预算准备情况，这时候会抛出最有名的四个经典问题，这四个问题在我后来十年的IBM销售和管理生涯中一直使用，发现永远都那么实用和经典。

要判断客户的项目是否是一个可以继续跟踪的项目，用这四个问题就可以进行准确的验证。

√客户有没有真实的需求

√客户有没有预算

√客户有没有关于项目明确的时间表

√决策者是谁，决策流程怎样

当把这四个问题相关的回答了解清楚以后，才能准确判断下一步是否要跟进和投入更多的资源。如果这四个问题问清了，就可以进入下一个环节，安排下一次拜会。

在这个过程里，要用到若干种销售询问和倾听的技巧。

一种称之为澄清（clarify）。当听到一个客户回答的时候，最好的方式是重新反问一次，用以澄清。

澄清可以带来两个指向，一个是帮助销售人员理解、确认客户的真实问题，还有一种当问题本身对销售人员不太有利的时候，也可以用澄清的方式将问题引导到对自己有利的方面。

举例来讲，如果客户说“我们需要建立一套整合的信息系统”，销售人员可以用澄清的方式发问，“您的意思是，您要建立一套用于整合企业内部资源的信息系统吗？”如果客户回答是，那这个问题就算澄清结束了，如果客户说“我们除了整合企业内部资源，还想整合我们的业务伙伴，将整个供应链整合在一起”，那这个澄清就帮助销售人员挖掘了客户的需求，他可以进一步澄清，直到这个问题得到满意答复，得到完整、全面和准确的理解为止。

如果销售人员想将这个问题直接指向某个对自己有利的方面，他可以说，“您的意思是说，您想构筑企业ERP系统吗？”客户可能会回答“我只考虑建设一个整合的信息系统，没有考虑到ERP，不过你可以谈一谈，通过ERP如何帮助我整合企业内部资源。”通过这样的问话就将问题引导到了对销售人员有利的方向。

第二种非常有用的问话工具是不断地做总结（summarize）。与客户交谈过程中，要不断地总结前面谈话的内容，并运用澄清的方式不断确认，确保谈话过程中所理解的内容与客户想表达的是一致的，以免引起歧义。

第三种要学会的基本技巧就是怎么回应客户的反对意见（objection handling）。

在交谈中人总是有不同的看法和意见，如何回应对方的反对意见呢？通常直接的回应不见得是最好的方式，建议还是通过澄清的方式去了解客户反对意见背后的真实意图，可以通过导向型的澄清方式，将客户的反对意见引导到对回答问题有利的方面去。

比如一个常见的关于价格的问题，客户讲，“你们的系统太贵了”。对这样一个反对意见，销售人员可以用澄清的方式问，“您是说我们的硬件系统贵还是软件系统贵？”通过这样的区分来挖掘客户背后真实的顾虑和考虑。

以上种种的沟通基本技巧都是在第二个阶段里面学会的，在这些年的职业生涯中，我发现这些最基本的与人沟通的技巧、销售的技巧是最有力、最实用的。

培训中要求反复地乃至机械地使用这些技巧，就是让培训生完全掌握这种套路。在这个阶段里面，如果一个培训生没有按照这个套路去做，而是用他熟悉的方式去与客户扮演者应对，他就要被扣分。所以，往往那些守规矩的人会获得高分，轻易按照自己方式发挥的人得不到高分。像我这样过去有经验的人，容易犯的错误就是用自己的方式在那样一个充满压力的环境里去自由发挥，对自己的表达乃至思维失去了控制，好在那时我时时提醒自己，按照培训要求的方式去进行应对。

当第二天的客户拜访做完以后，紧接着又是密集的一天培训，下午六点下课的时候又是一摞厚厚的材料发给每一个学员。这时大家就吸取了第一天的教训，有组长会站出来充当领导的角色，安排大家把晚上的时间做一个计划，而且这时大家也意识到所有人都去读材料并不是一个最有效的办法，应该有一个分工。所以大家分头去阅读不同的章节，等到再次碰头的时候，大家很快地将自己阅读的章节与同伴们作分享，这样就大大加快了速度。

这样日复一日的练习，使得团队成员们逐渐学会了如何在接到一个有时间局限的重要任务的时候在团队里进行任务的分工，并且最有效地组合资源。

当然，在第二天的练习中，团队还无法达成如此的默契，往往为谁去做技术方案，谁去演讲，以及演示材料内容是什么而产生许多争执。很快大家发现时间又到了凌晨两三点钟，不得不很快地做一个方案。一两天的心力交瘁已经使每个人无法继续熬夜，有人趁着天亮之前睡一两个小时，然后洗一个热水澡，又冲上楼去作客户拜访。

但是随着这样课程的进行，以及白天课程中对销售方法以及团队合作方式的总结，团队开始思考如何用更加有效的方法解决团队合作的问题。

到最后一天的时候，当所有团队成员下课拿到材料的时候，他们第一会主动地服从其中一个组长的时间安排，因为他们知道组长是谁已经不重要了，至少可以帮助团队在这个关键时刻进行任务的分配。而这个组长不仅安排什么人读什么材料，何时碰面，甚至安排到晚饭该怎样吃，如果时间过紧的话可以指派其中一个同事充当后勤人员，这个同事只是帮助其他同事们端茶送水，泡方便面，做种种杂务，而这个同事也心甘情愿，因为他知道在这样一个团队合作里，他最适合做这样的角色，而这样的角色对团队达成任务目标也是不可或缺的。

这时，在团队里你会发现不同的人主动扮演不同的角色，有人善于思考，善于出主意，不善于动手写汇报材料，于是他们在旁边出谋划策，充当军师；有人技术背景比较好，默默地在电脑旁把这些思想整理成可以汇报的演示材料；领导者统筹全局；后勤人员忙前忙后帮大家端茶送水。

在最后一天，大家往往用的时间最短但效率最高，一来因为多日的经验积累，二是已经有了很高程度的合作默契，促成了很高的效率，所以大家可以在凌晨三四点钟的时候上床睡一个觉，以应对第二天早上新的客户拜访和课程。

在这个阶段中，所有的人都体会到了什么是真正的魔鬼训练，这也是所有人体会最深收获最大的培训阶段，大家知道了什么是团队，懂得了团队的真正意义，懂得了在团队中如何分享彼此的领导能力，如何共同协作，如何为了团队共同的目标做出妥协让步，同时高质量地完成工作，大家更懂得了如何在压力下创造出团队的出色业绩。

这样的培训在IBM入职员工中都会进行，所以凡是参加过IBM培训的员工，当他们有过这样的体验以后，在未来的工作里会有一个非常有意思的现象，那就是当一个工作被派到IBM团队头上的时候，所有人很容易以最快的时间达成共识，而这种共识是发自内心的。这种能力其实是由这些培训带来的，这也是在高度竞争的IT行业里，IBM公司可以迅速整合企业内部资源，形成虚拟团队，应对市场而设计的针对性课程。

我认为，这个出色的课程设计，是使IBM公司从过去单纯的产品销售转向解决方案销售，从而在整合资源方面做得比别人更出色的原因之一。

第二个阶段结束的时候，我的成绩已经到了“1”，也如释重负地松了一口气：不会因为连续两次bottom5被开掉啦。

第三个阶段是对前面两个阶段学到的内容的回顾和进一步的使用。

四个月封闭培训使得每个人在培训结束的时候，都会发现自己发生了很大的变化。我记得当培训结束的时候，我到亚运村旁边的饭馆吃饭，抬眼望去发现周围的情景似曾相识，又恍惚有隔世之感，不由想起古代禅师的一句话，“看山不是山，看水不是水”！那段培训真的能够使人达到忘我甚至脱胎换骨的境地。

练就“童子功”

这种集中体验式的培训，使得受训人员在四个月内建立了一套终生难忘的思考和行为模式。在IBM内部有一句话叫做“不管你进来之前是什么颜色，经过这个培训都会变成蓝色”，之前我不理解这句话的真实意思，当参加完这门课程之后，我深深地相信，这些员工真的都打上了IBM的烙印，成为蓝色IBM真正的一员了。

IBM公司在企业转型的阶段能够走得如此成功，它的员工的表现能够如此卓越，它的管理层的领导力能够如此出色，在我看来与所有员工入职时接受的魔鬼训练是有密切关系的。

IBM人的职业素养、领导能力，都与他们早年打下的“童子功”有密切的关联。而这些课程的设计，一方面服务于IBM公司转型的战略目标，将总结出来的最佳销售流程和模式融入其中，同时利用行为科学的实践方法，在四个月的时间里，用体验式的学习手段使员工的思考和行为模式得以固化，因为行为科学认为，一个人的行为从初次学习到形成习惯需要三个月的不断练习，这方面非常值得中国企业学习借鉴。

国内很多大企业虽然也有培训体系，但是其培训体系在服务于企业的战略目标乃至转型目标的配合方面，还是有很多差距的。单纯地将人员送去读MBA或EMBA，能起到一些知识积累的效果。但只学习一些基本的商业知识，对形成员工行为模式、打造企业的核心竞争力，以及打造企业的组织能力方面显然是远远不够的。更不用说在这些培训里像IBM那样应用行为科学的方法去塑造员工，乃至将一些优秀的管理理念固化在员工思维中了。

后来我听说国内一些公司如华为也采用类似的方法，据说效果也非常不错，联想（Lenovo）早年也采用一种叫入模子的方法，也是与此类似吧。

中国企业要转型，人的转型最好从员工的“童子功”开始。

职业经理人做什么

在中国企业快速转型和发展阶段里，对经理人，尤其是职业经理人的需求是非常巨大的，很多企业对职业经理人的渴望甚至到了求贤若渴的程度，这是因为大家意识到，经理人尤其是经理人的职业化，变成了企业做大做强的人力资本基础。

关于职业经理人的话题，包括何为职业化，如何做好职业经理人，职业经理人的操守，职业经理人的责任，等等，已经被广泛讨论过。这里面，其实有两个最根本的话题：第一，什么叫职业化；第二，职业经理人应该做什么？

职业经理人的最早出现，有人将它追溯到中世纪的欧洲。那时欧洲的教廷有大量的教会财产，他们就用雇聘职业经理人的方式进行管理，从那个时候职业经理人的团体就逐渐产生了。

在中国的文化里，似乎没有职业经理人这个提法，因为我们重农抑商的儒家文化，导致了缺乏商业文明的构建。但是我发现，中国文化里的“士”，是一个最接近现代职业经理人的概念。

在中国传统中，士和为官是紧密结合在一起的，但是真正的“士”不见得一定要做官，他们是有自己的人生诉求、人生理想和价值判断的。

在中国传统文化中，珍惜儒家思想的学者将自己标榜为士大夫。无论在朝为官，或在野成为学者，这个群体恪守的是儒家的价值观，将儒家的伦理作为基本的价值取向，作为核心的信仰，甚至在王朝更替的时候，很多人为了忠于社稷，不惜放弃自己的生命。

《论语》云：“吾一日而三省吾身。为人谋有不忠乎？与朋友交有不信乎？传不习乎？”其中的为人谋而忠，成了“士”或“君子”的基本价值观。“为人谋而忠”，难道不是基本的职业操守吗？在这方面，诸葛亮恐怕是中国职业经理人的模范。诸葛亮三顾茅庐而受聘，辅佐刘备这个老板，而且一生“鞠躬尽瘁，死而后已”，可以说，他把职业化做到了极致。

今天的职业经理人在很大程度上既是为了老板的利益，为老板创造价值，同时也通过自己的劳动获得回报，追求自身的价值实现。这里的职业化指的是他们遵循自己的职业操守，发挥职业技能，获得与之贡献相对应的回报。这就如同职业球员，今天可以在A队，明天因为表现好可能被B队高薪请去，所以他们忠于的是自己的技能、自己的价值观和自我的价值实现，而非某一个具体的企业和公司。当然，任何一个企业都希望自己的职业经理人队伍尽可能地稳定，但是在经理人和出资人之间永远会有这样那样的矛盾，所以就产生了后来的诸多制度设计、监督机制、激励机制，都是为了一方面激发职业经理人的工作才华和工作热情，同时也要约束他们的行为。

职业经理人，就是要管理好自己

至于经理人的专业性更是一个有趣的话题，因为某人专业与否，经常被很多人挂在嘴上。实际上专业是一个非常宽泛的概念，有时候给我们更多的是一种直觉和印象，某人做事是否专业，表现、外表是否专业，思考是否专业，细细说来有很多内容可以容纳进去。

但是职业经理人首先应该是一个专业人士，这一点是毋庸置疑的。专业人士有自己的专业表现，我列出下面的清单，想必大家不会质疑，这些应该是一个专业人士具备的素质：

√守时；

√着装得体，言谈恰如其分；

√尊重各种场合的约定和制约；

√真实表达自己的专业意见；

√对他人的意见宽容，心胸开阔、接纳；

√做事有条理，有方法，有步骤；

√做事认真；

√具有良好的表达能力和沟通技巧；

√积极推动事情的发展；

√易于和团队合作，在任何情况下寻找共赢的解决方案；

√做事有责任感；

√具备领导气质。

这些应该是优秀的职业经理人具备的基本专业素质。对于职业经理人，传统上认为他们应该善于做计划、招聘员工，培养员工，指导员工的工作，推动业务的发展，在这个过程中善于进行业务控制。这些都是传统的对经理人的职责要求，它符合的是在传统工业化时代里对经理人的要求。

在今天这样一个快速变化的社会，尤其是互联网兴起以及因此而来的企业发展的全球化对职业经理人又有了新的要求。结合自己多年的职业经历，以及对职业经理人群体的观察，我认为职业经理人的工作核心是管理好自己。

职业经理人管理好自己的目的有两个，第一，达成业务目标，第二，带好团队（见图5-1）。

在企业中，达成业务目标当然是职业经理人存在的最基本的目的，但是作为经理人，工作靠的不是自己，而是团队。所以，如何培养人，培养出合格的人才，用团队的力量达成业务目标，这也成为合格职业经理人非常重要的标志。

图　5-1

为了达到这两个目的，职业经理人就要从管理好自己入手，关注以下几个方面的内容：

第一，一个好的职业经理人要有对自己的认识和觉知，充分了解自己，知道自己的素质、能力、经验以及个性。

职业经理人不是万能的，每一个人有他擅长的地方，也一定有他不擅长的地方，所以要管理好自己，第一要清楚地知道自己是怎么回事，自己身上的特质是怎样的。管理好自己要先从了解自己开始。

第二，经理人要知道企业的目标，要知道企业对经理人的要求是什么。有时候不是所有的企业都会给经理人一个清晰的目标，于是探讨目标、沟通目标就成了经理人最基本的功夫。

我看到过一些现象，尤其在国内的企业里，当外聘职业经理人的时候，企业领导人有时候并不太清楚要你来做什么，在一些快速成长的企业里，有时候甚至是因为老板实在不知道该怎么管企业了，就想请职业经理人来管，但并不知道请经理人来做什么。老板有这样的想法没有错，但是作为经理人一定要有一个清楚的定位：我在这个岗位上，在未来一段时间里应该做什么，并且将这个目标和老板进行充分沟通并达成共识。如果短时间内不能达成共识，也要让老板知道在目标方面大家是讨论过的，至少有一个初步的范围和方向，最好将这些事项记录在案，否则一旦环境发生变化，老板的思维发生变化，经理人的定位和职责就会更加说不清道不明。而这时候给经理人带来的一定是尴尬、无奈，乃至于有时被迫离开。

第三，职业经理人要对周围的环境有一个清楚的认识，这包括企业所在的产业环境、市场环境以及企业内的人事环境。然后要评估，为完成业务目标，自身的哪些优势可以发挥出来，哪些劣势应该规避。这些环境因素都是经理人施展才华和达到目标时的外在条件，有一些是资源，有一些是约束条件。对于约束条件，比如这个企业的价值观、文化、制度和法律环境等，要评估自己有多大可能适应这个环境，对此一定要有一个清楚的判断。

当把这些问题考虑清楚，知道自身的能力和外在环境后，同时也知道了企业定下的目标，作为经理人当然要开始做一些计划，规划如何开展工作。但这里更重要的，是不要忘记在自己的组织和企业里，经理人要善于带领团队开展工作，用合理的领导风格领导和管理下属。在很多企业里，这种能力远比做规划、运用流程管理更加有效，因为所有的事情是靠人做成的，是靠组织里的系统完成的。因此关注自身组织氛围的营造，并及时获得下属对自己管理风格的反馈是非常有益的。

我在被提升为IBM经理的时候，就多次参加IBM的员工反馈调查。其中有两项内容对我个人作为经理人的领导能力提升有很大的帮助，那就是员工对我的领导风格和我营造的领导氛围的评价。这两者的关系是，领导者的个人领导风格会影响并形成一个团队的风格和工作氛围，而工作氛围很大程度上会影响团队的绩效。

记得我刚刚接手西安分公司半年的时间，参加了一次对我管理风格的360度的员工测评，那是一次匿名调查，这样可以确保每个人没有压力地说真话。我吃惊地发现，我的风格曲线更多聚焦在强制性管理这一条，而在公司倡导的授权、指导和教练方面打分都很低。原来我那时刚刚做分公司总经理，为了尽快达到业务目标，心情很急躁，在管理方法上简单、直接，给员工的感觉就是强制性。从那以后，我开始注意调整自己的管理风格，尽量向授权、指导和教练的方式进行调整，营造更好的工作氛围。

当这四个方面都想清楚以后，一个职业经理人要决定用何种方式开展工作，从而达到业务目标和完成人员培养。这种工作方式的最大挑战就是，是选择自己做，或是选择管理流程，还是选择领导团队来完成。初级的经理人在更多情况下，会选择自己做来完成任务。而高级的经理人应该把更多精力放在领导、提出方向、配备资源方面。

一个出色的职业经理人，针对不同的业务环境、地点、时间会做出灵活的调整，他要非常清楚自己在以哪一种方式进行管理。一个初级的经理人，开始的方式大都是自己去做很多事情，或要求团队按照自己的意志去执行，如果发现不对，就自己跳进去，亲力亲为，这是初级经理人经常犯的错误。

一个成熟的经理人当看到团队不够成熟需要培养的时候，他要综合业务目标和其他各种条件，来判断自己的资源和时间的局限性，有时甚至让团队犯一些错吸取教训，然后自己去做一个隐性的指导，这在团队的成长方面，长期看反而是好的。所以在这三个工作方式里面没有绝对的对错，需要职业经理人用自己的智慧和经验来恰如其分地判断和取舍。

最终还是那句话，一个好的职业经理人，他应该具备两个目标——业务目标和人才培养目标，因为这一切成果是靠人做出来的。为了达到这些目标所采用的方法，看似是对外的，实际上是要求职业经理人管理好自己。我相信，一个好的职业经理人在中国这个快速发展的市场经济环境里，应该有更多的实践机会，也应该以管理好自己作为基础，在各种不同的平台上去施展才华，创造价值。

随时随地的面试官

在企业的转型和发展中，需要不断地招募新的人才加入。招募需要获取人才信息、面试人才，往往是一个费时费力的过程。有时找到了好的候选人，但企业的经理人作为面试者对候选人的资质、能力往往很难判断，有时甚至将面试变成了相面。在我做经理的这些年里，参加过的面试可能不下几百次，经我面试进入IBM公司的员工也有50位之多，其中积累了很多的经验和教训。

总结过去自己主持面试的经验，结合IBM公司的一套非常好的面试方法，我认为发现合适的人才，并且招募合适的人才，并不是一件可望而不可即的事情，这里尤其要注意的是中国有一句老话“请神容易送神难”，如果招错一个人，不仅不能够发挥作用，反而会带来负面的作用，企业要想让他离开的话，这个成本和代价是非常高昂的。我不太相信那种三五分钟断人如神的技巧，但也不否认“相面”在面试中的作用，但是用一套结构化的面试方法，一定可以使我们的面试效率大加提升，成功率大大提高。这套方法在业内被广泛使用，称为以行为为基础的结构化面试方法，简称BBIS（bahaviour based interview skill）。

什么叫结构化的面试方法呢？我们曾经提到结构化的思考方法，它们之间有共通之处，结构化的面试方法就是围绕被招聘的职位和招聘人员的目的设计问题，从而能够确认和回答应聘人员是否符合招聘的岗位要求，它的基础是明确的目标导向。非结构化的面试可能会提出很多问题，这些问题可能与被面试者所要申请的职务和我们想了解的信息并不相关，这些松散的、没有经过精心的组织和安排的提问，很难服务于招聘的目标。

什么叫以行为为基础的面试呢？这里面实际上用的是心理学和行为科学的理论。它的理论基础是每个人的行为背后是一套思想方法，这些思想方法所形成的思维模式通常是很难改变的。当然每个人都试图改进自己的思维模式，但是这个过程是很难的。即使一些人获得了这方面的自觉，要改变也需要相当长的过程。对于普通人来讲甚至根本不知道自己的思维模式是怎么样的。以行为为基础的面试方式就是考察被面试者过去的行为模式，由此而洞悉此人背后的心理模式。因为心理模式很难变化，因此可以预测他这样的心理模式和行为模式在未来的工作岗位中会如何表现。

简单地讲，以行为为基础的面试就是用过去的行为来预测未来的行为。在我过去经历的众多面试中，包括很多面试成功和失败的例子中，我深刻地感受到这种面试方法有它深刻的合理性。那么，该如何用这种方法进行面试呢？

第一步，我们需要取得一些被面试者的基本材料，包括简历、应聘职位的岗位说明、岗位需求，还有一张面试的评分标准。这张表格所列出的是为了匹配这个岗位应该具备的基本能力和素质。在IBM，这个表格的设计会与IBM公司要求的员工素质模型匹配，从而使员工的面试纳入到公司能力和素质模型的框架之下。

第二步，要依据手上的资料把符合该岗位关键的能力需求找出来。同时，通过简历初步地判断被应试者在这些方面可能的强项和弱项，提出面试的方向和问题的框架。

第三步，开始面试，提出的问题最好是开放式的，而不是封闭式的。问题不能够是那种使得被面试者容易回答、做自然应对的问题，或者按照封闭式的只回答是或不是的问题。问题的设计也不能使被面试者的回答过于笼统，应该使他们导向具体描述。

有一些被经常用到的面试问题显然是不够聚焦的，比如，“告诉我哪一些是你的强项和弱项？”“你为什么来我们这里应聘？”“你认为你过去跟别人团队合作好的方面是哪些？”“你认为你是一个好的应聘者吗？”这样的问题实际上没有什么意义，它无法使我们获得与被应试者所适应岗位需要的信息。举个例子，如果我们需要招聘一位负责系统集成项目的项目经理，为了获得对他过去行为、知识和技能的深入了解，我们可以问以下这样的问题：

“请告诉我在你过去的项目管理工作中，你做过最有挑战性的项目是什么？”

“在你管理项目团队的时候，与团队成员之间你处理过最复杂的情景是什么，你当时怎么做的，为什么这么考虑？”

“为了提升团队交付的效率，你采取了哪些措施，为什么采取这些措施？实施这些措施的过程是怎样的？”

当我们聚焦在被应聘者的职位，将问题聚焦在被应聘者过去行为之上的时候，我们能发现应聘者的能力倾向和表现，从而形成有益的初步判断。当然这些还不够。

第四步，最终通过一系列的询问，要形成一个完整的视图。这个视图依旧围绕着被应聘者应该具备的专业能力。我们要围绕这些能力要求去探索应聘者职业的背景、曾经做过的事以及带来的结果，来分析这背后被应聘者的行为模式，乃至于思维模式。如果对背景、行动和结果都无法完全看清的话，我们需要提出更多的问题以便于澄清，直到我们获得问题的完整答案。

这个过程也是抬高面试门槛的过程，实际上当我们完全了解了背景信息、行动信息和结果信息之后，我们可以判断出来这个人是否适合这个岗位，在多大程度上适合这个岗位，我们是否愿意抬高门槛，还是说可以适度降低门槛。为了进一步探索这些问题，我们可以进一步探索这些答案，我们可以追问的问题包括：

“在那个项目里你到底是什么角色呢？”

“你采取这些措施的结果是怎样的？”

“你碰到那个问题的范围和重要程度是怎么样的？”

“你为了找到一个解决办法采取了哪些措施？”

当把所有的信息收集到以后，我们对应聘者就有了一个清晰的了解。

第五步，打分。通常可以将被应聘者分为五个等级，三为可以接受，四为平均水平，五为非常出色。有时候我们在面试的时候发现某人不合适应聘的岗位，但是有可能适合另外一个岗位，那么面试官也可以在打分表里面加一栏注释，把他推荐给其他相关部门。

这种以行为为基础的结构化的面试方法，事实上在IBM的职业经理人团队里已经应用很多年了。记得1998年我申请加入IBM的时候，当时面试我的蔡先生在北京丽都IBM办公室花了整整两个小时与我交谈。现在回想起来他就是不断地了解我过去做事的方法、背景和结果，从而了解我的行为模式，以此来判断我是否适合这个岗位。对蔡先生来讲那并不是一个多复杂的面试，但是因为我要集中精力回答他的问题，两个多小时的面试下来精疲力尽，之后也非常地钦佩蔡先生的专业水平和敬业精神。他用的就是以行为为基础的结构化面试方法。

其实这套面试的方法并不一定要在办公室里手拿评估表煞有介事地进行，一个好的经理人要善于为企业发现人才，他应该在任何时间、任何地点随时随地地去寻找人才。在这一点上我是有深刻体会的。

2005年年初，我被派回西安接手IBM西北区总经理职务，随着IBM PC被卖掉而带来的企业转型，我必须寻找更多更新的人才，以适应企业转型后的发展。那时我们可以通过互联网广告、猎头公司推荐的方式获取人员简历，但是依旧不能满足企业快速成长的需要。

所以我就在不同的场合寻觅各种人才，一旦发现好的人才就主动与之攀谈，虽然没有机械地用这种方法去询问，但是脑子里的框架和图景还是非常清晰的，可以通过若干次了解对方的情况，来判断是否符合企业的要求。通过这样的方法我也在各种途径为IBM招募了许多出色的人才，当时我的目的是要将西北地区的IT精英尽归IBM门下。事实上到2006年时我的确做到了，那个时候在西北地区服务于各大IT厂商的出色人才从HP、戴尔等公司都纷纷加盟了IBM，这些人才的加入使得IBM公司在西北地区的业务成长有了坚实的人员保障和基础。这套以行为为基础的结构化面试方法也功不可没，被证明是一套行之有效的工具。在今天中国企业高速发展的时期，每一个企业经营者和管理者在发掘人才方面都应该做一个随时随地的面试官，而有效科学的方法正是每一名面试官强有力的工具。

做一名出色的教练

近年来，在企业界流行一种被称为教练式领导的管理层和员工的关系，现在已蔚然成为风尚。在IBM公司，教练领导方式和教练文化被积极地推广，当经理人找员工谈话的时候，往往将教练（coach）挂在嘴边，说要为员工提供“教练指导”（coaching）。

什么是教练？为什么教练文化变得如此时尚？它和企业的转型有什么关联呢？这样的变化值得中国企业界认真观察和思考。

传统的企业管理中，管理者和被管理者之间是被业务管理所联结起来的，经理人关心的是员工的业绩表现，经理人与员工之间的互动也是基于业绩本身或商业活动本身。经理人依据经验给出建议，给出方法，给以具体的指导，员工往往是被动地接受并且去执行，这就是传统的经理人与员工之间的关系和角色定位。

教练的方式就非常不同。在体育训练中，好的教练会教给队员具体的技巧和方法，但更多情况下，教练要帮助队员找到自身的优势和潜力，启发队员的自我创造力，在训练和比赛中发挥自我的主动性。试想，在一场激烈的比赛中，教练是不能替代队员上场的，但教练需要激发队员的斗志，让他们在为实现目标的道路上创造最大的可能。所以，如何激发员工的潜力，实现自我超越，创造更多的可能性，这一主题就从体育界引到了企业界，也就有了教练和教练文化的推广。

尤其在今天的知识经济时代，尊重员工的个性和个人价值成了重要话题。在企业界被财务目标追赶、被资本市场束缚的这个时代，教练方式无疑像一缕清风，为经理人和员工之间的互动关系增添了一种新的可能。

在IBM公司参加过的教练培训，加上个人的实践，以及我离开IBM之后对教练技术的进一步学习，使我确信在未来的企业实践中，教练模式将逐渐成为管理者和被管理者之间的主要工作模式。如果企业想获得更大的生产力的提升，应该尽早地推广教练模式。

首先让我们看一下传统的管理模式和教练模式之间有什么样的区别吧。

举个例子，星期一早上一位经理找员工谈话，检查上周的业务开展情况，一个典型的经理式的对话会是这样的。

√“告诉我你上周做了什么？”

√“为什么没有做到目标？”

√“你在努力工作吗？你知道不这样努力工作的后果吗？”

√“你如果做不到，整个部门的业绩会受你连累！”

√“你应该赶快去找某甲客户和某乙客户，在明天之前把订单签回来。你快去干吧！”

熟悉吗？这是一个典型的经理和员工之间的对话，我们经常会经历到。可想而知，这样的对话之后员工和经理的情绪会怎样。

如果是教练模式，情况会怎样呢？

√“你知道上周要做到的目标吗？”

√“告诉我你做到的情况是怎样的？”

√“你想要实现这个目标吗？实现这个目标对你意味着什么？”

√“从没有达成这个目标你看到了你自己什么？”

√“如果实现目标对你这么重要，你认为下面应该做什么事情？”

√“什么时候做到？怎么样去做呢？”

√“很好，你已经找到了办法，从今天我们的对话中你学到了什么？你认为下一个检查的时间点会在什么时候？”

从两个对话里，我们可以看出传统的经理和员工之间的对话聚焦在事情上，而经理往往会以一种责备、批判和驱动的方式来对待没有完成目标的员工。

在教练式的方式里，经理的焦点在人而不是在事，他首先问，实现这个目标对员工意味着什么，来启发他对这件事情自我的看法，当知道业务有差距的时候，教练会问“目标对你这么重要，你知道你为什么没有实现目标？”他是在启发员工去思考没有实现目标的原因，让他去真实地面对现实。教练会启发员工实现目标应该采取哪些积极措施，让员工自己找出办法，然后再给予指导。

所以，传统经理模式和教练模式的最大区别在于，传统模式聚焦在事，教练模式聚焦在人；传统模式由经理给出命令、方法、指导，教练方式是教练启发员工，发现可能性，自我找出差距，形成自己的解决方案，最大限度地发挥员工自身的主动性和创造性。

对比之后，很明显教练模式更加以人为本，更加强调创造，更加强调员工的自发行动。

在教练式领导模式里，有一个著名的GROW模型：

√G代表目标

√R代表现实

√O代表方法

√W代表行动方案

归结起来就是教练模式的四个步骤——第一明确目标，第二反映现实，第三选择方案，第四积极行动。这一切都是在教练的启发下，以员工为核心自发完成的。在教练式的沟通方式里，最重要的不是由经理教会员工怎么办，而是通过询问和聆听的技巧帮助员工自己找出办法。

在这里，聆听的技巧就非常重要。我们可以将聆听分为三个层次。

第一层次的听，是我们平时非常粗浅的听。在我们日常听的实践中，这种粗浅的听其实并没有反映到听说话者的言语，反映的往往是听者主观的判断。而对这样的听法我们很多人浑然不觉，比如当说话者讲“我们中午去吃个饭好吗？”可能听者想又要吃饭，该吃什么好呢，他没有把焦点放在说话人，而是把焦点放在事件，以及自己的感受和联想方面，这称为第一层次的听。

第二层次的听，是基于双方的人际互动。还是那个问题，当说话者说“我们中午一起吃饭好吗？”如果他的焦点放在这个问题和人际互动的话，他会说：“是啊，我们好久没有一起吃饭了，我们找一个好的餐馆吧。”

第三层次的听，超出人际互动本身，它是一种直觉式的听，被称为真正的聆听。聆听感知的是说话者背后的动机和周围的氛围，这种直觉式的听，能够帮助聆听者捕捉更多的信息，把握说话者背后的动机和心思，同样的问题“我们中午一起吃饭好吗？”如果是第三层次的聆听，他可能会感知到说话者提出这个诉求的背后是希望获得他的帮助，是希望在吃饭的场合向他倾诉帮助的话题，如果他捕捉到了这样的感觉时，他会说：“好的，那我们找一个安静的环境，好好聊聊。”

为了配合很好的聆听，我们需要的就是一个重要的双向沟通的方式。提出问题是为了更好地挖掘被教练者内心的愿望、诉求，从而帮助被教练者更好地明确他的目标，帮他认清现实状况，帮他做出更多的行动方案的选择，以及制定出更好的行动计划。所以，在经理人与被管理者之间的互动中，最高层次的互动就是这种教练式的互动。说到此，大家应该明白教练式领导被各大企业所推崇的原因了吧。

为了获得更好的教练领导的效果，教练需要拥有更高的技巧，但是在另外一方面，教练更多的应该具有一种人文的关怀和以人为本的精神。

商业目的和商业利益的成功固然是教练领导方式的目的之一。但是最终教练领导方式应该帮助成就个人，使每个人能够开发出他们的潜力，在这个层面上教练已经成为员工的人生导师，乃至心灵导师。

在这个业务目标被作为最高目标的商业世界中，教练方式会是冰冷的商业目标和温暖的人际关系之间的缓冲，可以相信，教练领导模式一定会在各企业中获得普遍的推广。在企业的转型实践中，企业文化的转型、领导力的转型最终都要落实在员工身上。在这个过程里，领导者如果能以教练的身份出现，而不是以经理人、执行官的身份出现，才能更好地启发员工对转型的认同，挖掘员工的潜力，为企业的转型做出努力。

在今天的中国企业界，教练文化还没有被大面积推广，我们的企业家应该适时引进并推广教练文化，在这个层面上中国传统文化和哲学可以提供更大的帮助。孔子曾经说，“不愤不启，不悱不发”，“知耻而后勇”，其实都是教练式的启发的教育方式。也可以讲，教练领导方式在中西文化和企业管理的最高层，搭起了一座桥梁，愿中国的企业在这样一个桥梁上走得更远，走得更好，走出中国企业转型和创新的新路。

延伸与联想　关注组织、流程和能力，形成客户导向的运营体系

今天，企业生存和发展的根本基础，是要建立客户导向的体系和企业的能力，这个概念已经深入人心了。但是，如何建立面向客户导向的体系和能力尚是中国企业运营和管理中的短板，要形成真正的客户导向，有三个方面必须给予足够的关注。

第一是组织。企业的组织应该按照客户导向的方式进行重新的思考和设计。正如IBM在20世纪90年代进行的组织再造那样，如果企业的组织结构无法对市场和客户，以及企业服务客户的使命形成足够的支撑的话，这样的组织结构是不必存在的。IBM创建的复杂的多维矩阵式结构有着IBM的独特性，它背后的思想是值得关注的，那就是整合资源、服务客户、单点接触，提供整体解决方案。20世纪90年代形成的这样的组织设计，今天依旧在IBM内部运转着。

第二是流程。流程是衔接组织之间的工作和任务完成的程序。真正客户导向的组织要形成一种流程驱动的文化，从而突破组织之间的壁垒和工作的界限。

以市场为导向将每一个项目和来自市场的每一个事件作为组织驱动的动力，按照流程运营的方式在组织内流传，并以最快的效率完成和实施。很多企业会陷入流程设计的困扰，有时为了实现流程严密，会使得流程极其复杂。这里需要不断反省和思考的是，流程设计的出发点是客户、市场还是内部，当然一个大型的企业和一个治理完善的企业，要在市场和内部控制之间达成一种平衡，这种平衡点需要进行不断的深思和不断的检视，最终要把支持客户方面作为流程设计的重中之重。

尤其在企业转型过程中，流程以及相应组织的匹配是转型的关键支撑。合理的组织设计和流程，最终是为了形成企业的独特能力，企业的独特能力要使企业在支持客户成功和服务市场方面形成差异化的竞争优势。

第三是核心能力。在我们谈到的服务转型的路线图中，可以清楚地知道基于制造的核心能力在于效率和为客户提供可用性的方案，基于服务的能力是增值，为客户的价值链带来效益。这些差异化的能力是什么？不同的企业完全不同，同一行业的企业也可能有完全不同的设计，但是这一切的设计要和企业的战略定位、文化、设计中的组织结构和业务流程相配合。每一个企业形成的核心能力是不同的，是有差异化的，但又是使它能够在竞争中取得成功的关键因素。

像IBM这种为广阔的客户群提供完整的整合解决方案的能力，在业界也是独一无二的，这是它的核心能力。这种核心能力在企业战略定位、企业文化、组织设计和流程方面都有完整和精巧的配合，是很难被复制的，这也正是IBM的竞争力所在，也是IBM能持续成功的竞争力体系。每一个希望转型成功的企业都要找到并建立自己的竞争力体系。

第6章　领导力升级

领导和管理这两个词语是管理中用的最普遍的词语了吧。中国企业管理实践中对这两个词语的定义乃至使用，其实还是存在一些问题，有相当多的认识误区的。

塑造卓越的领导力

领导与管理的平衡之道

领导和管理是不同的

什么是领导？什么是管理？中国很多企业家从创业开始，从做市场开始逐渐做大，他们往往有非常敏锐的市场感知、激励团队的能力和凝聚人心的手法。当带领一帮兄弟们打下天下以后，进一步想将企业做大做强往往会遇到很多瓶颈，他们会感慨管理跟不上。现在很多沿海民营企业的“富二代”在接班的时候，他们的父辈感叹他们的管理能力缺乏，感叹他们没有领袖气质，他们不像上一辈那样可以开疆辟土，开拓出一个新天地。守成不行，创业就更谈不上了。

在这些现象中，涉及的都是领导和管理的问题。其实，领导和管理是非常不同的两件事（见表6-1）。

表　6-1

看到这个对比，我们会对领导者和管理者的角色区分有一个初步的认识。事实上，领导者和管理者的特质往往在不同人身上体现得非常明显。有的人天生就是领导者，他们善于规划宏伟的远景，善于谈理想，谈战略，谈方向，激发人心。但如果要让他们把企业的管理做细，流程做扎实，那就不是他们擅长的了。有的人天生就是好的管理者，他们了解什么是伟大的愿景、伟大的理想，但是他们更擅长把事情扎扎实实地做细，把结果做出来。在一个成功的企业里，既需要领导者，也需要好的管理者。在成功的企业中，往往一个好的领导者身边会有好的管理者出现。

古今中外大概都是如此。刘邦就是很好的领导者，他的谋士张良、大将韩信、宰相萧何就起到了管理者的角色。新中国的毛主席是很好的领导者，周总理无疑是很好的管理者。

这样的例子非常之多，只是那些杰出的领导者和管理者都是少数。大多数人会同时具备一定的领导和管理特质，如果他们在企业里能够得到很好的识别和很好的开发，就能够在不同的时期、不同的场合使他们呈现出所需要的领导和管理特质。

我自己的成长轨迹和我所看到的众多企业领袖的成长轨迹，所实践的就是这样一个方向。在IBM，有领导潜质的人通常还是要从基层做起，因为基层的工作做得出色，才能逐渐成为一名经理，因为经理做得出色才能被提升为更高级的经理。当到更高职位的时候，他们的角色就发生了转换，他们的能力构成更多是在做一个领导者，去规划企业的未来，去引领团队、激励员工，去为企业的变革和转型寻找各种必要的资源和条件。

开发团队的领导力

在一个企业的日常运营中，如果领导者不能够花大量的时间做领导者的事情，而是去做管理者的事情，管理者势必就会将自己的角色和定位下移，而基层员工就被剥夺了具体做事的职责，只能去做一些更低级的辅助性工作。在这样的企业，领导者无法花足够的精力在发展战略上，转型变革无法获得足够的资源和支持，乃至日常的运作也会出现很大的问题。因为日常的运作看起来得到了很多关注，但是职能部门员工的积极性未得到足够的发挥，各级领导者和员工的作用没有得到足够的尊重，其生产效率一定也不是最优化的。而且，从人才培养角度看这样也存在问题，因为员工缺少一个在恰当的层面做正确的事情进而获得提升和更大发展的条件。

而且，在企业的不同发展阶段，应该策略性地开发员工的领导力和管理能力，使用具有不同领导和管理特质的人才。中国企业在初创期和快速成长期，更多应该使用具有领导才能的人员去攻城略地、转型变革，寻找新的成长空间。当企业的运营到了一定稳定发展期的时候，更多应该依靠具有卓越管理才能的人员专注于执行。IBM两位卓越领导人恐怕是这个例子里很好的注释。

郭士纳无疑是一位卓越的领袖，他在1993年加入IBM，IBM董事会请他加入就是为了挽救IBM当时的颓势，引进外来的经理人来促进变革，况且郭士纳过去在咨询行业的背景和他在管理重组与变革方面的丰富经验，使得他有足够的领导能力来引发这样一个变革。

我1998年加入IBM之后，经常能够在北京见到郭士纳的来访，他每次到中国的访问都会留出一段时间和员工进行交谈。从他的言谈中，我们能够强烈地感觉到他是一位非常具有魅力的领袖，他的前瞻眼光和领袖气质，的确是在IBM变革时必需的一位领袖级的人物。

IBM现在的董事长彭明盛是一位从IBM基层销售人员干起来的领导者，他非常熟悉IBM的每一个流程细节，也非常了解IBM的优势和问题。跟他近距离接触，你会感到他更是一位扎扎实实的执行者，他的演说不像郭士纳那样光芒四射充满睿智，而是充满了急促的执行的动力。他非常清楚该怎样把事情做对，但是这并不掩盖他作为一位战略家在上台之后推进IBM转型的步伐，只不过在他身上所具备的管理者的卓越素质，使得IBM在从经郭士纳解救得以幸存之后，他就是一个最合适的继任者，他能够将企业管理和运营持续推向前进。在郭士纳退休之前，彭明盛是IBM的首席运营官，他的主要工作就是将郭士纳制定的战略执行下去，从而产生业务成果。

明了领导者和管理者的不同后，对不同的企业，不同的发展阶段，乃至不同的地域，我们应该慎选领导者和管理者，进行明智的团队组合。在一个职业化发展的企业里，企业家应该给管理团队勾画出明确的由管理者向领导者上升的空间，因为纵观世界500强企业，都是因为开发出了卓越的员工领导力，培养了一批批的卓越企业领袖，才使得这些企业能够长盛不衰，在各种经济困境和市场机会面前总能游刃有余。

IBM的转型领导模式

企业为了转型，应该培养相应的转型领导力。但是领导力这个词又是一个让人很难具体描述的词语。去问不同的企业管理者、CEO，对领导力的定义会有很多不同的答案。有的讲领导需要眼光，有的讲领导需要战略思维，有的讲领导需要智慧，需要沟通能力，等等。那么，什么是一个具体企业或者一个行业进行转型所需要的领导力呢？有没有一套评价体系和标准呢？IBM公司在转型方面的领导力模型应该说是一个非常好的参照，在IBM，领导力可以宽泛称谓影响力，就是带领团队影响他人，一起向一个新的转型目标前进的综合能力。

另外一种说法，将领导力限定为领导力素质，领导力不是技巧和能力，而是一种更加潜在的素质，由这些素质表现出了卓越不同的领导才能。

郭士纳引领IBM走向转型和变革之路的时候，公司需要一套能够规范领导力发展的模型。1996年，IBM公司发布了第一套领导力模型，包括11项领导素质和62个具体的领导特质，这套模型当时是为了评价IBM的高层管理者，希望能够用这套明确的领导力模型和指标描述，来衡量IBM高层管理者的领导能力，能指导他们的领导力开发，从而使企业的变革得到强有力的转型人才支撑。

1999年，IBM高层管理者希望这套模型能够用到更多的管理人员身上，将62个领导特质发展为72个。2004年，为了配合新的转型步伐，IBM将11项领导素质改成了10项。

今天看来，我个人更加喜欢郭士纳时期确立的领导力的11项领导素质。这11项素质因为脱胎于IBM浴火重生的时代，更加强调市场导向和变革的决策力量，对今天的中国企业可能更具有借鉴意义。

这11项内容的领导素质模型，实际上是由行为科学家们根据IBM公司战略转型的目标和方向，经过仔细观察、访谈和研究，收集了卓越领导人的技能、行为特点、个性特点等种种资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起的一套领导力素质模型。事实上，后来的IBM就是依据这套领导力素质模型来评价、招聘、选拔管理者，并作为晋升的主要依据，从中发现差距和培养机会，为管理者本人和他的管理团队提供领导力发展规划。

让我们看看这11项领导力素质的具体内涵吧。

最核心的是对事业的热忱

最核心的是对事业的热忱，其他十项被郭士纳总结为致力于成功、动员执行以及持续动力。

对事业的热忱无疑是IBM认为的其卓越管理者素质当中最核心的素质。如果管理者对其事业没有热忱的话，一切成就和成果都无从谈起。IBM希望杰出领导者要赢得市场，应该对IBM的技术和业务的领导地位充满热情。所以，对事业热忱的指标包含了：

√充满激情地关注赢得市场

√表现出富有感染的热情，描绘出激动人心的IBM的未来

√接受企业面临的现实，同时以乐观自信的形式做出反应

√表现出对改造世界的技术潜力的充分理解

√对IBM的解决方案充满兴奋感

在IBM，那些卓越的企业领导者和领导人的确具备这种最核心的特质：对IBM事业的热忱。他们的热忱促成了他们的成功，也无时无刻不在影响着周围的员工、合作伙伴乃至客户。很多情况下，客户被说服不仅仅是因为技术、解决方案或技术实力，更多的是被来访者这种热情，以及热情背后的自信所感染。将它作为IBM公司领导素质的核心，真的是太恰当不过了。

致力于成功

在致力于成功的方面，IBM提炼了三个领导基本素质：对客户的洞察力、突破性思维和渴望成功的动力。

在对客户的洞察力方面，积极的指标包括：

√能够设计出超出客户预期并能显著增加价值的解决方案

√能够同时站在客户的角度和IBM的角度来看待客户的业务，使人们能够关注，并且深刻理解客户的环境，能够努力理解并且满足客户的现实基本需求和未来需求

√一切以满足客户的需求为优先考虑，以解决客户遇到的难题为己任

突破性思维的指标包括：

√必要时能够突破企业条条框框的限制，不受传统的束缚，积极创造新的理念

√在复杂的业务环境中积极开拓并且寻求突破性的解决方案

√能够看出事物背后不易察觉的联系和模式

√从战略角度而不是依据先例做出决策

√能够高效地和创造性地与别人探讨解决方案，以为企业创造突破性的改进为第一要务

√创造性地开发新战略使公司立于不败之地

在渴望成功动力指标方面，包含了：

√设立富有挑战性的目标，能够显著地改善业绩

√能够经常地寻求更简单、更快、更好的解决问题的方法

√通过投入大量的时间或者资源，适当冒险去把握新的商业机会

√在工作过程中寻求不断的改变，以取得更好的业绩

√减少工作中的繁文缛节，将精力集中在对业务影响最大的事情

√为实现目标坚持不懈

致力于成功的三个指标，对中国已经获得成功的企业和希望能够进行转型变革的企业，提供了绝佳的借鉴和参考。三个素质后面的指标描述，能使我们形象地体会到IBM在市场里立于不败并能够得以重生的管理要素。今天，重新回顾这些过去指导自己行为和思考的要素，我依旧感到激情澎湃，相信中国企业能从中获得收获。

动员执行

动员执行方面包含四个要素，这是一位杰出的领导者能够动员团队执行达到目标的关键要素，它们是：团队领导力、直言不讳、协作和决策能力。

在团队领导力方面的具体指标包括：

√创造出一种接受新观念的氛围

√使领导风格与环境相适应

√传达一种清晰的方向感，并使组织充满紧迫感

直言不讳的指标方面：

√建立一种开放、及时、广泛、共享的交流环境

√要求言行一致，说到做到

√建立与IBM的政策和实践一致的商业和道德标准

√行为正直

√使用清晰的语言和平实的对话进行沟通，寻求他人的诚实反馈，进而改善自己的行为，与他人的对话应该坦率，尽管这样做非常难，但还应恒久坚持

协作的指标包括：

√具有在全球多文化和多样性环境中工作的能力

√采取措施建立一个具有凝聚力的团队

√在IBM全球内寻求合作的机会

√从多种来源提取信息，以做出更好的决策

√信守诺言

决策能力的指标：

√即使在信息不完全的情况下也能够果断行动，也就是说能够处理不确定和复杂的情况

√能够根据清晰而合理的原因邀请他人参与决策过程，尽快贯彻决策，快速制定决策

√有效地处理危机

持续动力

第三个部分持续动力，IBM也有三条标准，用来判断一个杰出的领导者能否给其组织带来持续的动力，包括发展组织能力、指导开发优秀人才和个人贡献。

在发展组织能力的指标里，包括：

√调整团队结构和流程，满足不断变化的需要

√建立高效的组织网络和联系

√鼓励比较和参照公司以外的信息来源，开发创新解决方案

√与他人合理分享所学到的知识和经验

在指导开发优秀人才的指标方面，包含：

√提供具有建设性工作表现的反馈，帮助提拔人才，即使这样会使人才从自己的团队转到另外一个团队

√积极现实地向他人表达对其潜能的希望，激发他人以发掘他们的最大潜力

√与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的的任务

√帮助他人如何成为一个有效的领导者，辅助他人发挥自身的领导作用

√以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围

在个人贡献的指标里，包括：

√所做的选择和确定的轻重缓急与公司的使命和目标保持一致

√保持有关本职工作的职业和技术知识

√帮助他人确定复杂情况中的主要问题

√热忱地支持公司战略和目标

√为满足公司其他部门的需要，放开自己的关键人才

所有的这些11项领导特质，会以问卷的方式被确定出来。当一位员工在初次被提拔成为经理的时候，他会被要求参加公司的新经理培训。之前这份问卷会发给他本人的上级经理，他的若干同事和他领导的下属，就这些问题进行回答。这样一个360度的评估会使这名经理人清楚地了解自己在IBM所要求的领导力素质方面的表现，1～5分的评分，将每个问题分成四个区段，使自己清晰地知道处于哪一个区段。同时，反馈还提供了一个详细的领导力分析和管理能力分析，以及个人潜质和特质分析的报告，发给接受问卷调查的经理，使他从不同角度和深度来了解自己的人格特质、管理风格和领导风格。

正是用这套完善的领导力素质模型和与之配套的反馈制度，IBM将之纳入经理的招聘、培养、评估、晋升体系并形成完整的机制，使得每一个经理人按照公司转型和变革的需要去塑造自身。最后，这些素质和领导能力也已经成了每个IBM经理人的竞争力，如果没有这样一套素质模型，企业将很难量化地、客观地评价和管理自己的经理人员，经理人员也无法确切知晓自身的领导素质状况，管理层也无法知道如何改进和提升自己的管理队伍。作为公司最重要的人力资产，也无法被得到合适的评估，无法知道是否适合企业的转型和战略需要。

在今天中国企业的转型实践中，这一套模型无疑是非常有借鉴价值的，而这种理性和科学的做法，也应该被中国企业所借鉴和使用，从而使对领导力的评估、发展的指导和未来的规划有一套客观的科学的依据，脱离领导人主观和随意的判断，使中国企业的经理人培养和领导力发展走上一条科学理性的发展道路。

领导者的使命

为转型，培养领导梯队

当我们问及中国企业家在管理中最大的挑战是什么的时候，缺乏人才往往成为很多人的共同答案。的确，在中国这个快速成长的市场，如何培养人才尤其是如何培养管理团队成为众多企业管理者头疼的事情，IBM这样的跨国巨头也面临着同样的挑战。但是IBM公司建立的人才培养机制、人才培养的理念和完善的制度确保了它能够为未来培养出需要的人才和后备队伍。因而，IBM也被业界认为是高级管理人才的培养基地。

经理人就是要培养人才

在后备人才培养方面，IBM有一个基本的理念，那就是每一位经理人要为后续人才的培养负直接的责任。

在我接受IBM经理培训的时候，有一个重要观念是“你是否是一名出色的经理，最关键的是看你培养出了多少出色的人”，所以培养团队成长是IBM经理的一个重要职责。

在IBM，有一个话题经常被谈到：只有当把下属培养起来，并可以接任自己岗位的时候，这位经理才有机会去接受一个更高的新的职位。在我刚进入IBM的时候，我的直线经理非常用心地辅导我、帮助我。那时我还带着过去的理念，所谓教会徒弟饿死师傅，有一次我问他，你不怕我干好了以后顶你的位置吗？他很认真地对我讲，做经理就是要培养卓越的员工，员工越出色表明经理越能干，员工越出色经理才有更大的升职空间。

当时这番话对我触动很大，在我后来的IBM职业生涯里，我看到出色的经理真的是将自己的热情和付出放在了下属身上，尽各种可能培养下属。如果下属成功，其实最后带来的不仅仅是业务的成功、团队的成功，也包括经理人的成功。这时公司才会认为你是一个合格的经理人，一个好的经理人，才会将更大的业务交给你，因为你可以为企业培养更多的人才，而这些人才可以为企业创造更大的价值。

在IBM的人才培养体系里，有一些做法非常值得借鉴，比如IBM的优秀人才（Top Talent）计划。在IBM公司，那些业绩最好、有发展潜力的、值得保留的人才大约占公司人数的10%～15%，人力资源部每年都与业务经理征询哪一些是他团队中最好的人才，对这些人才有哪些培养计划，给予哪些更好的激励措施。如果一个人被视为优秀人才，他就已经进入公司领导后续梯队的计划。公司的各种发展机会和激励，包括股票期权激励都会倾向于这些人才，使他们能留在公司，并且更快地成长。如果一个优秀人才要从IBM离职，他（她）的经理必须向人力资源部做出详细的解释和说明，并且分析其背后的原因，以供公司改进和借鉴。所以，这10%～15%的人才为IBM公司后续梯队的建设提供了基础的保障。

“长板凳计划”

在IBM的后备管理人才培养中，有一个有名的“长板凳计划”，这个计划源于长板凳项目：在美国的棒球比赛中，场上虽然有选手在比赛，但是不要忘记长板凳上还坐了一些替补队员，这些队员准备着接替场上选手。

每一个IBM的经理人每年也需要向人力资源部交一份清单，这份清单要列出来，如果他不在这个岗位上了，有哪两个人可以立即接替他的岗位。同时，有哪两个人经过一项职位的培养可以在一两年后接替他的岗位，还有哪两个人可以经过进一步的培养在三年左右接替他的岗位。虽然人员的更替和任命不完全按照表格里面所列人员进行，但是这个方式使得人力资源主管部门可以发动各级经理识别公司里的人才，并且对那些可以接任后续工作的人员提供进一步的培训和培养，使他们尽快胜任。

“长板凳计划”的另一个作用，是在IBM这样一个大型公司里，为人才提供了非常多的不同岗位历练的机会。在中国这样的新兴市场里，提升较快的往往是那些在销售一线里做出卓越成绩的人，但是要管理和驾驭更加复杂的业务，管理更大的结构，仅有销售的背景和技巧是不够的。所以，那些一线的能征善战的销售勇士们也会在一定时间被换到另外的岗位上做一些磨炼。往往那些骁勇善战的销售人员在做内部的项目，或者做行政管理的时候显得非常不适应，但是他们经常被告知你现在坐的是一个长板凳，暂时的平静乃至后退是为了汲取更多的营养，获得更多的不同岗位历练，为下一步的发展奠定基础。

而且，在IBM的后备人才升迁体系里，很少有人是以那种直线上升的方式被提升的，大多都要经历这种平行历练的方式：在一个岗位上做得非常好，往往会被平调到另外一个岗位上，经过一段时间的历练，如果在这个不同的岗位上也能干得非常好，根据他的能力和职业兴趣才会进入到下一个更高的岗位。在下一个更高的岗位经过几年的工作表现，也被证明干得非常出色，会被平调到另外一个不同的岗位上去，再次进行检验、学习和提高。如果同样做得很出色，他会被任命为更高的职位。这样的职业升迁路径确保了每一个被提升的人员在不同的业务领域、不同的岗位与不同的人进行合作，他的综合能力得到了最大程度的提高和检验。当走上更高的职位、管理更大的业务的时候，他就会有足够的经验驾驭复杂的局面，这一方面降低了公司使用人才的风险，另一方面对个人职业经验的提升也带来了很大的益处。

作为“长板凳计划”的延伸，从2005年开始IBM在中国推行了一个叫做G100的项目。G100的命名是下一代（Generation）的意思，它的用意是为IBM中国和大中华区未来的业务发展培养至少100位后备人才。G100项目里容纳的是那些在大中华地区的中高层管理者，他们被选择出来作为公司更高层管理的后备团队。我也曾在这个G100的项目里，切身体会到了IBM公司为培养未来接班人和更高级人才所付出的努力。G100的成员每个季度会有一次特殊的培训活动，邀请企业外部的专家、国内外的管理学者、企业家，就某个主题进行讨论，同时就公司重要的变革项目，委托G100的成员参与提出意见。另外G100的聚会也为这些成员提供了一个建立人际网络、互相结识、切磋提高的机会，因为在IBM这样一个大型的公司里，内部的人际网络对管理者的成长和业务的成长也是必不可少的资源。

同时，G100成员所参与工作变革的项目也是对公司变革一个重要的补充。在这些项目里，他们充当了公司决策团队的顾问角色，他们提出的很多建议和想法往往被决策团队所采纳。G100项目后来被报到美国总部，获得了美国IBM总部的高度认可。我现在回想起来，包括翻阅当时学习的资料，还是一种非常美好的回忆。

行政助理的“醍醐灌顶”

除了“长板凳计划”，在培养后备接班人方面，IBM还有许多非常独特的系统化的做法，其中一个方式被称为EA（executive assistant），即高级行政助理。

一个出色的人才在获得价值提升之前，他有可能被平调到另外一个部门去做，也有可能被直接调到一位高级管理者身边做一段时间行政助理，这样使他有机会从另外一个视角，或者更高的一个视点看公司的业务运行。我也有机会做过这样的EA，对我本人的提升是非常巨大的。2002年当我从西安分公司作为一名销售人员被调到北京，被任命为当时工商企业部大中华区总经理的项目助理，在某种程度上，这就是EA的角色。我得以近距离地观察高层领导的领导和管理方式，参加他们的各种管理会议，接手委派的工作，从大中华区乃至亚太区甚至全球角度来观察IBM的业务运作。长达一年时间的工作，使我个人的眼界和经历获得了质的飞跃，为后来的职业发展打下了非常好的基础。

我的第二次EA是在2004年年底，在我回西安做西北区总经理之前，我被派到大中华区总裁办公室做高级行政助理。那一段紧张但是充实的工作，使我从IBM大中华区最高决策机构看整个公司的业务。同时，可以向IBM大中华区几位最资深的领导者当面学习。

我在接受EA任命之前，人力资源部曾找我谈话，他们说，“你所服务的领导就像你的一面镜子，通过他们看看自己吧，哪一些可以提高，哪一些可以带回去，作为将来工作的宝贵经验。”这样一段宝贵的EA经历被人形容为“醍醐灌顶”，在很短的时间里把一些管理的精髓通过日常的耳濡目染教会给EA本人，使行政助理们在接受新的工作时有新的动力和能量去得以施展。

“导师”和“教练”制度

在IBM公司还有一套非常好的制度叫导师制度（mentoring）。回忆在IBM的岁月，对我帮助非常大的是三类领导，第一类是我汇报过的直接经理（immediate manager），曾经有8位之多。他们在业务上对我进行指导，并且关心我的职业发展，帮助我作职业发展规划。

第二类就是导师（mentor），他们是公司为了后备经理人的发展特意安排的一些资深高级管理人员。在不同的时间阶段和成长阶段，会安排不同导师给员工进行特殊辅导。导师不同于经理，他就像企业内的一个师长，帮助员工解决经理所不适合解决的问题。比如说员工在职业发展上有一些话不便给经理讲，但是可以讲给导师。比如说员工有一些业务上的困惑，他也可以直接请教这位导师，导师从不同的角度给予帮助和指点。我就曾有两位导师，其中一位现在还在IBM大中华区任副总裁，他们给我的指导使我至今受益无穷。

其中一位给我最有力的一次指导，是有一次我跟他开导师见面会的时候，他微笑地看着我说：“许正，如果你会笑的话，别人可能感觉会更好些。”他一下点醒了我。那些日子，因为内心总是关注业务，加上天生不苟言笑的个性，我的脸总是紧绷绷的，这样给我的下属和同事会是怎样一种感觉呢？会让他们感到不自在还是紧张呢？而这话由导师点出却是最恰当不过了，这中间没有责备，只是一种关注和善意的提醒。从那以后我开始非常注意自己在这方面的改进。

在IBM的导师制度里是有正式的导师协议的，根据每个人获取导师目的不同，在导师协议里会清晰地注明，这段时间导师安排的目标，被指导者希望提升的领域。被指导者应该主动提出与导师会面的时间安排和时长。然后这份导师协议，会由导师和被指导者共同签字存档，通常为期一年的导师制度最终会被做评估，看一看是否达到了初期的目的。正因为有这样正式的制度保障和协议的约束，导师制度在IBM内部保持了相对的正式。

第三类制度称为教练制度（coaching）。2005年当我刚刚被任命为西安分公司总经理时，因为我是国内第一批被提拔的本土分公司总经理，所以人力资源部特别为我安排了一位教练，他是前IBM大中华区的首席运营官，当时刚刚从IBM退休。

教练的作用，是站在业务的角度之外，用他的职业阅历和经验来启发和指导被教练者，使之在技能、思想方法和工作方法方面获得新的提升。

当时每个季度去北京与教练的会谈是我最愉快的经历之一，我的教练用他丰富的IBM职场阅历对我耳提面命，使我顺利地走过了那段接手西安分公司执掌一方的重任，能够很快地进入角色，掌管IBM在西北的业务，成为那个被IT中国同行称为的“西北王”。

现在回想起来，经理、导师和教练制度为IBM经理人的成长提供了很大的成长保障。联系自己的成长和成熟，对曾经给予我指导和帮助的前辈们，我内心中充满了感激，也对IBM公司对自己的培养充满了感激之情。

岗位大轮换

最后要讲的是IBM公司的轮岗制度和文化。在IBM公司一个基本的理念就是，每个人在一个岗位上做过一段时间，比如说3～5年就会面临着一次轮岗，轮岗制度本身一方面是为了使管理团队保持一种活力和激情，同时也便于企业内部文化的共融。另外，也为每一个人的职业发展找到新的发展路径。

我个人在这一方面就深有体会。在我还做销售代表的时候，我经常和别人开玩笑讲，在IBM公司，三年对人的职业发展是一个坎。三年不换岗就开始混了，到六年的时候一定得换岗，如果六年的时候再不换，要么这个人就永远地混下去，要么就会离开公司了——因为他实在混不下去了。虽是玩笑话，这也是我对当时IT职场里人员经历的观察。

在IBM，轮换的岗位，除了高级管理者之外，其他的岗位都会在内部网上公布。每个员工都可以在看到信息之后提出轮岗的要求，但是对轮岗的条件IBM有一个基本的约定，那就是在过去的连续两年时间里，要求轮岗的员工的个人绩效评价，IBM称之为PBC的得分不得低于2，也就是个人绩效表现不能低于企业要求的中等水平，否则一个人在岗位上做得不好，只是通过轮岗的方式来延续他在企业里面的生存时间，这绝对不是这个企业所要求的。

离开IBM已经一年多时间了，我在工作中接触到许多的中国企业，对于如何培养源源不断的领导梯队，依旧是众多企业董事长和总经理颇感头疼的事，这些IBM公司运用过并且证明成功的经验，应该对中国的企业具有普遍的价值和借鉴意义。其制度设计的背后，还要有对人的重视和尊重，以及对人的潜能开发的承诺。如果只是为用人而培养人，没有将培养人作为企业的基本使命之一，也就不会有好的持续的人才发展的结果。相反，那些为培养人才持续不断地投入，不遗余力地投入资源的企业，一定会得到好的回报。

领导者的首要任务是带团队

在当今时代的企业运作中，团队的重要作用不言而喻，但是在什么是团队、如何塑造团队、如何解决团队中出现的问题方面，不同的企业有不同的看法。

什么是团队呢？IBM的定义是，为了实现一个目标，不同的具有互补技能的人组合在一起就成为一个团队。

这个团队的定义里面有两个基本要素。首先是共同的事业目标，如果没有共同目标聚在一起的人不可能成为团队。其次，团队应该是由为了完成这个目标而具有不同技能的人员所构成的。也就是说团队中不必要求所有人都是一样的，为了完成一项任务，需要不同的人在一起进行技能的搭配和组合，发挥各自的长项，这才是团队存在的目的。

对于领导者来讲，最重要的工作之一就是培养一支好的团队，并且将好的团队形成的机制和文化传承下去。因为企业里，个体虽然是最基本的组成单元，但是在当今动态的、日趋激烈的竞争环境里，企业能否按照业务目标快速组织不同的团队，及时地响应市场的需求，已经成为企业在市场中立足和成败的关键因素之一。

如何打造出一支好的领导团队呢？若干年前，我在IBM公司曾经参加过一系列关于领导和领导艺术的培训，其中谈到的关于团队和领导的话题，虽然已经经过多年的时间，但是我仍记忆犹新。那些观点和实践是经过很多人的经验提炼出来的，经过时间的检验，会更加发现其中的价值。

决策制定是团队互动的核心

团队存在的重要目的之一是为了决策，不同的团队和不同的企业有不同的决策方式。大体上讲不外乎五种，个人决策、少数决策、多数决策、共识决策和一致决策。共识决策和一致决策的不同点在于，共识决策是讨论、妥协，最后达成共识的结果，而一致决策是对决策目标的统一看法。在另外三种决策方式中，个人决策和少数决策我们经常看到，在一些企业的重要决策中，往往是少数人的意见乃至个人的意见起决定作用。最近有一个笑话说道，不重要的事情开大会，重要的事情开小会，小事情大多数人决策，大事情少数人决策，反映的就是这样一个现实。

根据组织行为学的研究，团队参与的决策能为企业带来长期的收益，因为决策之后需要执行，而执行没有团队的支持和投入是非常困难的。在团队决策中，要避免的是一些不良的决策倾向。这些不良的倾向包括，在个人决策和少数人决策中采用忽略和自作主张的方式回避他人的意见，或采用联手私下交易，或者干脆和稀泥的方式，试图取得多数人的共识，这些方式都将为团队的执行带来隐患。因为，执行决策时没有团队的支持和投入将是非常困难的。

在团队中分享领导力

一个关于大雁的感人的故事，使我理解了分享领导力的内涵，印象至今还非常深刻。

当看到排成V字形的雁群从头顶上飞过，并且发出鸣叫声的时候，我们就观察到了卓越的领导模式。大雁的这种行为蕴藏着科学道理，V型的雁群组成挡风墙，减少雁群总体花费的力气，领头雁正面迎风，使得它后面的雁群受到的冲击减弱了，因此飞行起来毫不费力。当然，领头雁不能长时间处在风口的位置上，这就是为什么飞在后面的大雁频繁而又有秩序地换位的原因，最终每只雁都有机会成为领头者。

但是，那些连续的不引人注意的鸣叫声究竟有什么意义呢？它也是有独特作用的。雁群用叫声来鼓励头雁，这声音仿佛是在说，“我们仍然在你后面，请继续飞翔吧”，实际上生物学家已经得出结论，雁群的声音越持久洪亮，头雁就能顶着迎面吹来的风越持久地飞行，一直到别的大雁飞过来接替它的位置。

在这里我们看到的雁群的模式就是分享领导力的模式。在团队里，我们的领导力行为当然要比雁群复杂，每个人的领导才能、领导技能也不止是一只大雁飞翔这么简单。但是如果组织里的每一个成员都有机会发挥他独特的领导力，都有机会在不同的任务中担当领导者，去分享领导力的时候，长期处于风口的迎着压力的领导者可以减轻压力，组织的绩效一定会获得更大的提升。

而每个发挥领导才能的领导者需要了解的是，行为学家已经剖析出，领导权威更多的来源于追随者的感觉，而不是领导头衔；来源于乐意追随者的认知，而非天生。这也就解释了为什么在我们组织里虽然有正式任命的领导者，但是也有非常多的被大家追随和认可的领导者，他们并没有实际头衔，但是获得了众人的尊重。

在这样一个高度竞争、充满动态变化的市场环境里，当我们的企业需要应对市场的变化进行转型和变革，组织各种资源形成各种团队的时候，不妨多发挥这种分享领导力的方式，让那些有领导才能的人更多地承担领导的责任，这对企业的绩效和员工的成长都是非常有益的。

团队冲突是有益的

没有人喜欢团队中的冲突，但这是不得不面对的现实，团队中永远无法避免冲突，试图避免冲突总是徒劳无益的。

事实上，如果我们换一种思维，把冲突用做促进关系、促进工作的工具，从而提高团队的工作效率，可能是更为有效的一种方式。在解决团队冲突中，有两种非常明显的倾向，一种就是试图调和关系，只为增强团队凝聚力，而不为解决问题的和事佬模式。再有一种是完全以任务为导向，不在乎他人感觉，拼命去往前推进的任务狂方式。不用说，两种方式都不是最佳的。我们认识到冲突本身可以变得非常有建设性，它是团队有效解决问题必要因素的时候，我们可以化冲突为机会，在团队中营造一种新的解决冲突的模式。

看一看团队中解决冲突的行为模式，可以将它按照是否坚持自我、是否选择合作，分为五种模式。

一种极端的方式就是完全不坚持自我，同时也不愿与他人合作的逃避方式。另外一种坚持自我主张，但是选择与他人合作的合作方式和介于其中的妥协方式。另外两种是选择自我但是不合作的竞争方式，以及放弃自我，选择合作容忍他人的包容方式。

没有哪种方式是最好的，我们可以在不同的场合里选择不同的方式，使得我们解决问题更加有效。

我看到一些企业领导在处理矛盾时倾向于选择妥协的方式，当双方立场或者几方立场调和不下的时候，领导者为了维系各方关系，就感觉这种决策不是非常重要，或者没有足够的时间来寻求可以满足所有人愿望解决办法的时候，往往会说“我撤你上”。当问题不够重要的时候，妥协不失为一种办法，但是如果是一个非常重要的决策，妥协的方式容易对企业自身带来很大的决策隐患。

同样，包容的方式表现出的是对事情的结果并不关心，关心的也是人际关系，这在我们很多国内企业的决策场景中经常出现。

竞争的方式往往忽略别人的意见，只希望自己获胜。

避免的方式适用于没有兴趣战胜别人，也没有兴趣维系关系的情况，用它可以来争取更多的时间，以便能够更恰当地解决问题。

协作的方式在企业进行重大决策的时候往往被用到，表现为征求各方的意见以寻求解决办法，因为不管怎么样，三个臭皮匠顶个诸葛亮，大家在一起共同努力，总比单打独斗好。

所以，了解了决策的模式，有助于我们在做团队决策的时候依据不同的情境选择恰当的方式，选择不同的决策模式。而这一切都依据于我们对团队冲突的客观看法：团队冲突是有益的，应该使它更加富于建设性。

一个成熟的组织是能够包容和接纳冲突的，郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中讲道：

“在集数十年的经验、知识、阅历，以及独有特点的基础上，IBM在过去的十年中，已经开始培养一种处理非常高的内部复杂性，以及甚至是处理明显的内部复杂冲突的能力。我们没有躲避或者抑制矛盾，而是学会应对它，甚至利用它。这是在一个企业拥有十分自我感的时候才可以达到的一种平衡。”

所以，企业的决策模式从另外一个角度也反映了一个企业的成熟程度，成熟的企业有心胸去包容不同的矛盾，能够最有效地利用矛盾和冲突化为决策的力量。当我们的企业有心胸去接纳冲突矛盾，并且能够利用它去创造一种更加建设性氛围的时候，也意味着我们的企业在逐步走向成熟。

打造卓越团队，首先要学会赞赏

赞赏可以初步分为两种方式：奖励和表扬，虽然两者之间存在着差异，但是也有许多相同之处。

表扬更多倾向于自然流露，任何人在任何时候都可以给予，通常的表现方式不太正式，不会采用现金的方式，因而可以经常采用。

奖励则倾向于有计划、有组织的行为，必须按制度执行，它的方式更加正式，通常采用现金方式，因而较少采用，有一定的资源局限性。

表扬和奖励同样非常重要，我们不能只采用一种办法，而完全忽视另外一种。

在我的观察中，我们国内的企业用了很多表扬和奖励的手段来激励员工和组织，但是很少形成一种赞扬的氛围。这就变成了日常的工作中对员工表扬的少、批评的多，甚至将奖励和表扬作为某个阶段普惠制的奖励，一旦奖励所有人必须有份，或大多数人有份，那么没有被奖励的人就觉得非常不平衡。这里凸显的是一种赞赏文化的缺失。

表扬和赞赏在某种意义上已经超出了对被赞赏者工作的肯定，它是基于对人的尊重，以及对他人付出的一种发自内心的感恩。

而赞赏所采取的形式，不论是表扬还是奖励，不应该成为一种普惠制的方式，而应该与任务相挂钩，同时致力于营造一种更加和谐的人际关系。

一个好的奖励应该讲明某人或某团体做了什么，提及某人或团队所表现的突出方面，描述他们的努力带来的效果。这样做一方面可以使被奖励的个人或团队获得很大的成就感和工作认可，另一方面也为团队成员指明了奖励的指向性，使团队成员明确什么是被鼓励的、被奖励的。

除此以外，我们最不能忽视的是奖赏对加强人际关系和对人心智成长的作用，有句老话讲，“好孩子是被夸出来的”，发自内心的赞美可以使人心情愉悦，增加工作的动力和活力，增强团队的凝聚力。“好话一句三冬暖，恶语一句暑天寒。”让更多的领导者学会积极地赞美别人吧。

通过上面的讨论，我们知道了团队是由具有不同技能的人员所构成，为实现一个共同目标而组成。如果能够了解在团队中如何执行团队决策，如何分享领导力，知道团队冲突是有益的，并不断地用赞赏的方式去提升团队的活力和自信，我们一定有机会打造一个非常卓越的团队。

前几年盛行一时的团队拓展训练，实际上也是用体验学习的方式让成员了解这方面的基本道理，了解如何在团队中决策，分享领导力，解决冲突和矛盾，学会赞赏和信任他人。

众多卓越的团队累积起来，会形成更大的卓越的组织，在这个层面上与我们中国人所讲的传统的“家、国”的概念可能就有了共通之处。所谓的“修身、齐家、治国、平天下”，在现代的企业组织和转型变革中，就从塑造卓越团队开始吧。

延伸与联想　领导力转型，贯穿中国企业转型的始终

从IBM的领导力转型的案例中，可以看出领导力在IBM转型成功中至关重要的作用。事实上，在转型的不同阶段，企业对领导力的素质要求和匹配的原则有所不同，关键是通过识别企业转型的具体要求来进行匹配和设计。尤其是在如何建立团队的领导力时，以及对领导者不同时期、不同任务的领导力要求方面要进行定向的识别和开发，虽然有很多动态的因素，但是一些基本的领导力素质在企业的变革转型和持续经营发展中，绝对是不可或缺的。

这些基本的领导力素质并不随着时间的变化而变化，它包含一个领导者勇于承担责任的心态，对事业和他人充满激情的态度，对他人的信任，以及在团队中构建信任的基本能力、正直的情操，为团队和企业的成功愿意付出，乃至牺牲个人时间和精力的付出的情怀。

所有这些是一个企业在识别好的领导人才和开发领导力方面的一些基本要求，IBM公司在开发领导力方面的卓越成就，就在于为企业的转型发展勾勒出了领导力的基本素质的架构，并且以此对领导人才的培养、对领导力的开发建立了完整的体系，从而便于识别、开发、提升相应的领导力。

这些将看似不好把握的领导力素质，纳入了一个可以进行测量进而可以进行提升的整体架构中。中国的企业，尤其是那些有着远大转型目标、立意高远的企业，建立与战略目标和战略愿景相匹配的领导力模式，并且将之纳入到企业运营的重要日程中，矢志不渝地进行推进和提高，是企业转型成功的重要软性保障和基础。没有了领导力提升的基础，再宏伟的战略目标和远景也难以落地实施。

第7章　企业文化的转型

以人为本，IBM的传统价值观

小托马斯·沃森是IBM发展史上的关键人物，在他的手上IBM公司才真正地转型成为一家计算机行业的巨头。小托马斯的一生充满了传奇色彩，他的父亲老托马斯·沃森于1914年创建了国际商业机器公司，但早期的IBM经营的是切肉机、打孔机等和现代信息产业不相关的机器设备。

早年的小托马斯可以说是一个浪荡公子，虽然在IBM公司做销售员，但这份工作并没有给他带来应有的自信和尊严感，他甚至很抵触老托马斯在IBM建立的家长式的管理方式。第二次世界大战中他在美国空军担任飞行员，“二战”结束以后，经历了战争历练的小托马斯充满自信地重新回到了IBM公司，并在36岁时成为IBM公司的总裁和董事长。

他在20世纪50年代曾经做过一个非常重大的决定，也被称之为商业史上最大的赌博之一，他先后投资50亿美元投资研发大型计算机系统，也就是后来闻名遐迩的系统360。这个豪赌的成功奠定了IBM公司在未来20多年里的行业绝对领先地位，使IBM公司真正转型走上了信息产业的道路。

小托马斯·沃森继承了他的父亲老托马斯的经营理念，并结合它管理IBM时的经验和体会写成了《一个企业的信念》（A Business and its Beliefs）这本书。IBM公司的价值观总结起来就是三句话：

√尊重个人

√追求卓越

√服务客户

这三句话，在当时被IBM称之为基本信念，并且沿用了几十年之久，直到20世纪90年代当IBM遇到严重危机的时候，郭士纳先生加入IBM才对基本价值观做了修订。但是时至今日，我们依旧可以清晰地感觉到IBM基本价值观在IBM公司的深深烙印，以及它在员工身上的深刻反映。

当年我在遇到棘手和头疼的业务以及人事问题的时候，曾经求助于我的一位经理，他是IBM大中华区最为资深的领导之一。他向我推荐了小托马斯·沃森的《一个企业的信念》这本书。他告诉我，今天的IT行业已经发生了巨大的变化，企业面对的挑战和问题跟过去也非常的不同，但是他依旧相信这些基本的价值观有助于帮助IBM人看清自己的方向。

从尊重人开始

在这三个价值观中，我想重点说说尊重个人（respect individual）。

什么是尊重个人呢？当年的IBM所定义的尊重个人，来源于老托马斯·沃森在做乡村推销员时所体会到的人与人之间朴素的关系——平等、忠诚和相互信任。尤其是他在创办IBM之前被一家公司错误解雇的经历，使得他更加认识到个人尊严的价值。

在早年的IBM，尊重个人意味着对员工劳动权利的尊重，意思是当一个人加入IBM公司，这个人是拥有能力和天分的，企业应该为这个员工创造好的工作条件和工作机会，并且提供安全的工作保障。于是IBM在美国率先提出了不解雇员工的政策。同时，IBM为员工提供了很多福利和保障，以至于在20世纪初期美国劳资严重对立的时代，IBM的员工甚至觉得根本没有必要成立工会组织。

除了提供工作保障，当年的IBM公司特别强调对人才的培养，并且形成了公司的传统。如果回到早年IBM所处的美国经济环境，那个环境可能和今天中国的环境有很多相似之处，企业为了获得快速的成长往往不择手段，它们对人才的培养也没有那么的重视。但是那个时候IBM公司就提出了对人才的培养，并且把焦点放在为员工不断地提供进步和发展机会方面。小托马斯也提到他和他的父亲在为员工解决问题方面所付出的精力其实要大于对市场和对客户的精力，但是他们认为这是正确的，是值得的，因为这是企业基本的价值观。也正因为有这样一个基本的价值观，以及几代领导者的恪守，才使得IBM公司一直以拥有一个和谐的、公正的工作氛围而著称。

其实，尊重个人，核心在于对每个人的生命和价值的尊重，是对人的劳动权利和劳动成果的尊重。用今天的大白话来说，就是真的把人当人看。

写到这里，我不禁联想起中国古代先贤们提出的“仁”的概念。所谓仁，以及仁者爱人，讲的就是建立良好的人际关系和推己及人的同理心。孔子说，“己所不欲，勿施于人”，孟子说，“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”，就是人性中“仁心”的发端。

实际上IBM的创始人在美国所倡导和践行的“尊重个人”，他们所提倡的正是这样一种人类共同的价值取向。如果天下有所谓“大道”的话，我认为我真的理解了我们古人讲的“得之者昌，逆之者亡”的道理。真正的“大道”不一定非要眷顾我们这些黄皮肤的中国人，它是普天下共存的大道。当美国人，当IBM的创始人也在践行这样的大道的时候，他们一样能获得如圣贤般的非凡成就。

在尊重个人方面，IBM公司除了提供安全的工作保障、不开除员工、提供培训机会以外，他们还提供一个平等的工作环境。这个基本观念时至今日仍在IBM延续了下来，人与人之间的基本关系是互相尊重的，是平等的。在IBM公司，员工和经理出差坐飞机都是经济舱，住酒店都是同样标准的房间，在企业内部大家更习惯于直呼其名。IBM的高层管理者几乎都由基层员工逐步做起，每个员工都有平等的升迁机会。当年为了保证尊重个人价值观的实现，IBM公司也制定了非常多的政策和机制，下面来介绍两个。

开放门户政策。这个政策源于IBM早年作为制造型企业时的一些做法。为了防止管理者对员工的不公平待遇，IBM允许员工越级向总经理直接报告管理者的不公行为。这样的一个越级报告制度真的给各级管理层带来了一些压力，迫使他们在思考和处理员工事情的时候采取更加公平的措施。小托马斯认为，敞开门户政策会使许多传统的管理人员感到恐慌，很可能他会将这视为对他权威性的挑战，更糟糕的是看做时时刻刻悬于他头顶上的一把利剑，然后事实却是，这一政策在IBM长久以来一直成效卓著，“仅仅是因为它的存在，它对管理层施加了一种柔缓的影响力。”

每当一名管理人员在进行一项决策时，他心里十分清楚有朝一日他会面对自己的上级，对这个决定是否公正合理做出解释。所以这样一个措施的实行，它的背后代表的是对每一个员工的尊重，代表的是公正，代表的是对正义的追求。事实上这个政策也延续到今天，任何一个在IBM公司的员工如果有感到不公平待遇的时候，他们可以发一个邮件找到上级经理人要求面谈，而经理人必须对他们的面谈给予积极的回应和处理。

还有一项措施叫经理调查反馈。每年IBM都会组织员工对他们的经理进行反馈问卷调查，了解他们经理的管理风格、管理习惯、品质、领导技能种种方面的问题，在那段时间里，很多经理会感到不是太舒服，因为他们要接受员工对他们的评价。IBM也非常鼓励员工去做这样的评价，所以在那个时间段里办公室往往会贴出一些海报，鼓励大家积极参加这个匿名的问卷调查。海报内容会是“帮助你的经理成为更好的经理”。实际上这样一个政策也确实在帮助IBM的经理人去思考自己的行为，去思考自己的管理风格，去提升自己，使自己成为更好的领导者。

激发每一个人去追求卓越

关于IBM基本价值观的第二条“追求卓越”，我们可以看一下小托马斯的说法：

“一个企业只有当它心甘情愿去做看似无法完成的任务才可能出类拔萃。人们逐渐认识到，他们正在为一个不同寻常的人和一个与众不同的公司工作，这个公司有能力创造出非同寻常的业绩来。”

实际上回忆从我加入IBM公司那一天起，在每天的工作中间经常被这样的氛围、这样的一种力量所驱动着：内心充满着对这家公司的自豪感和完成出类拔萃业绩的渴望。特别是当周围的人都有这样一种渴望和动力的时候，每个人一定是被激励着往前走。

在IBM公司内部的人员之间，能感受到人与人之间的尊重和理解，并且鼓励每一个人去发挥创造力和想象力，创造出不一样的业绩，同时能够在尊重人的氛围里创造出亲密友善、互助信任的组织氛围。因为这样的文化打造，IBM员工具有一个共同的特质，这个共同的特质使这些人不管来自哪个部门和国家，都可以很快地在一起沟通和工作，大家的理念和价值认同是一致的。这可能也是IBM公司在经营管理中的秘诀之一吧。

因此，如何使员工追求卓越，激发员工最大的工作热情，这甚至是关乎企业的成败的。小托马斯·沃森总结道：

“决定一个企业成败的真正因素经常可以归结到这样一个问题，即这个企业是如何激发一些员工将自己的能量和才能发挥得淋漓尽致。”

IBM成功的秘诀

实际上，IBM的这三个核心价值观一直是指导IBM员工的行为，是指导公司行为的基本准则，它其实定义了公司和社会、客户、合作伙伴之间的关系。小托马斯·沃森在《一个企业的信念》中写道：

“与客户之间的关系，他们之间的相互信任，举足轻重的声誉，以及客户永远第一的观念，如果所有这一切都得到了坚定不移、始终不渝的贯彻执行，那么它必定拥有一个光辉灿烂的前程。”

在IBM的职业生涯里面，这个确确实实是在众多IBM员工中间成为基本行为准则的信条，所以也就不奇怪，托马斯·沃森在这本书里讲如果员工都信守这样一个信条的话，这个企业将有光辉的未来。所有的这些信念并不只是讲在嘴上，更多的是固化在行为里面的一个特质，并且这些信念会成为这个公司不断前进、不断变革的力量。小托马斯·沃森进一步讲：

“我认为在企业获取成功中起着最为关键性的一个因素就是恪守这些信念，如果一个企业打算迎接千变万化世界中的种种挑战，必须做好充分的准备，在企业运营中，除了这些信念以外改革自身的一切。”

也就是说一个企业可以坚守的就是基本的信念和价值观，除此以外的其他东西可以随着世界的变化进行改变，可以改革除了这些信念和价值观以外的一切东西。

在这里，我们看到卓越的企业家有深层次的精神追求，有高层次的价值观定位，这一点应该值得我们中国企业了解和学习。在IBM的经验告诉我，这些是真实的，IBM之所以能成功，就是因为有一批对这些信念坚守和执著的员工。

当然，随着公司的发展，随着外界环境的变化，有一些信念是要进行调整的，但是即便以今天的眼光，当我重新回首IBM公司的创始人在三个基本信念方面的定位，我依旧看到它们光芒四射的力量，我认为这些价值观其实并未过时。

尤其对于我们中国的企业，刚刚步入市场经济不久的企业，更应该从中汲取营养，汲取成功的动力，创造属于我们的属于人类的使企业能够基业常青的价值观。

转型，从改变企业文化开始

价值观还是企业文化？

价值观和我们常说的企业文化是怎样一个关系呢？

我认为，价值观是一个企业恪守的价值取向，就是IBM所谓的企业信念。而企业文化其实可以描述成一种氛围，一种共同的行为特征，它的深层是来自于企业的价值观和信念，在企业里面表现出来的氛围和行为表征，我们感受到的是一种文化氛围。

研究企业文化和企业价值观的学者经常用冰山来形容：企业文化是冰山中水面以上的部分，而价值观是水面以下的部分。换言之，企业文化，即企业中员工的行为方式、认知方式，是由企业的价值观驱动并形成的。

在这个问题上，即关于企业文化的定义，IBM和我们的一些企业的做法有不太一样的地方。

有一些企业，将企业文化定位为一种形象的包装，将企业文化和企业的VI（视觉形象）等联系在一起。比如说有些企业愿意把自己的企业文化向中国传统文化去靠拢，无论在标识的设计，还是企业内部的装修、标语都希望能够展现出自己是一个很有文化品位的企业，这里所谓的文化品位是指人文修养层面上的东西，和我们现在谈到的企业文化是不一样的。在企业运营层面上讲到企业文化指的是对价值观的了解和执行所散发出的氛围，所以任何一个企业都有它的文化，不管你是不是刻意塑造。当我们到一个新的企业环境里的时候，我们会很快能察觉到这个企业的氛围，是开放的还是封闭的，是积极的还是消极的，是活泼的还是沉闷的，是充满善意的还是不友好的，员工之间是彼此信任、有团队合作精神的，还是彼此猜疑、各行其是，等等，所有这些表现出来的氛围实际上就是企业文化的表现。

企业文化另外一个表征就是人身上表现出来做事的方法、待人接物的态度：是个人主义的还是团队精神的，是客户导向的还是自我导向的。所有这一切企业文化的表现跟墙上贴的标语和口号有关系，但是往往不一样。所以了解一个企业的企业文化每个人都知道不用看那一些标语，只要跟企业的员工和管理层接触就知道，我们就会知道他们信什么，他们坚持什么，他们追求什么。

IBM的创始人在很早年的时候就奠定了作为企业文化的核心价值观，虽然过去了近百年，这些文化的基因随着一代一代IBM员工传递到今天，并且固化在了一代一代员工的行为里面，同时通过公司的各种制度传承了下来。

这些文化在很大程度上影响了IBM公司的发展，影响了企业战略的选择。

讲到战略层面，不得不提的是IBM今天走向高端的战略决策，其实在很大程度上跟IBM公司的企业文化是有一定关联的。为什么IBM卖掉PC？在某种意义上，PC所代表的那种快速、多变、利用渠道进行销售的行为方式和IBM多年形成的服务于高端企业的业务方式或说企业文化是不相容的，所以IBM虽然发明了PC，奠定了PC的标准并且获得了巨大的成功，但是实际上如果放眼看IBM公司的企业文化的话，它与这家公司的文化主流是不相容的。特别是当21世纪来临，IBM重新塑造它的新的战略的时候，卖掉PC从企业文化角度看也是情理之中的事。

突破转型的软壁垒

在20世纪末开始的IBM持续转型的历程中，郭士纳和彭明盛是两个非常重要的人物。郭士纳挽救IBM于将倾之际，而彭明盛使IBM的转型得以持续，并且如他所言，使IBM走向了重新复兴的道路。在他们拯救IBM或者复兴IBM的过程中，除了要做出很多艰难的业务决定、战略决策之外，他们要面对的另外一个很大的挑战，就是文化的转型。事实上，当郭士纳接手IBM的业务之后，他面临的最大挑战之一，就是IBM的文化。

IBM的三个基本信念在由托马斯·沃森父子确立下来之后，碰到的最大危机就是从20世纪80年代末开始的。那时的IBM因为长期的成功形成了一种故步自封的市场态度，忽视客户的需要和市场的变化，眼光只是看着自己内部，一度使IBM强大并且使IBM获得普遍尊重的IBM文化在那个时候也发生了畸形。

比如说尊重个人，在那个时候已经演变成了无论如何你也不能开除我；追求卓越变成了追求内部流程的复杂和完整；所谓服务客户的理念也被逐渐淡忘了，而变成了自我为中心的市场理念。

而且这种企业文化在当时的IBM已经形成了一种非常大的力量，郭士纳接手的时候，他必须面临这样的挑战，在改造IBM的同时，改造IBM的文化。可是这样的改变从何入手呢？

在《谁说大象不能跳舞》中，郭士纳描述了他对IBM文化的认识，他说，“在IBM任职十年间，我发现公司文化并不仅仅是游戏的一个方面，它就是游戏本身。”

这个描述对IBM公司简直是再恰当不过了。或许没有一个公司像IBM这样，在企业文化方面是如此的独特，如此的强大，如此的坚固，又如此的封闭。它用它的方式塑造了员工，塑造了企业的行为方式，也以它的方式传给周边的世界、客户、合作伙伴。

郭士纳认识到，从总体意义上，管理并不是让管理者改变文化，而是邀请员工自己来改变文化。虽然这是一个极其艰巨的任务，但是因为它太重要了，所以郭士纳还是讲“我们还是必须吞下这难饮的苦酒”，承担文化改革的任务。他认为，这将至少需要五年的时间，而且也说“我也知道这场革命的领导人必须是我，我必须为此付出大量的私人活动时间，以便胜利完成这场革命”。因为他深深地知道企业文化的变革才是这场转型的关键，否则短暂的削减成本的行为、产品组合的改变乃至战略方向的调整，最终都将功亏一篑。

可以说，郭士纳对IBM进行的价值观重塑和文化转型的改造，为IBM公司的战略转型的成功奠定了重要的软基础。

任何一个企业的伟大的转型如果没有文化和理念的配合是很难做到的。当今天中国的企业谈企业转型的时候，不能忘记的是企业的转型不是企业家一己的想法，也不是说因为市场有这个需要它就会自然发生。在观念、企业的价值观与文化方面，一定要做积极的调整，特别是对一些企业文化积累深厚的公司，这样的文化转型更需要精心的设计和耐心的实施。

IBM的价值观和文化的再次转型发生在2004年。新任的IBM董事长、首席执行官彭明盛先生于2002年接掌IBM以后，他继承了郭士纳的战略，使IBM公司以一个整体解决方案提供商的角色继续发展下去，并希望通过提供更多高附加值的业务引领IBM公司持续转型，因此IBM开始了包括收购普华永道咨询和众多软件公司在内的新一轮扩张。

其实这个时候，IBM确实需要对它的价值观和企业文化重新进行回顾，因为这时的IBM已经成功地走出了低谷。在郭士纳力挽狂澜的举措下，不仅重新焕发了生机，而且以充满想象的电子商务领导者的形象引领着信息产业的潮流。彭明盛需要回答的问题是，在新的转型道路上，这样一家有着深厚文化积淀的企业，在价值观的选择上该如何重新定位：传统的IBM价值观中，哪些还适用于未来的转型战略，哪些需要重新塑造呢？

这时，彭明盛采用的方式和郭士纳一样，就是邀请员工来讨论IBM新的价值观，进而推动价值观的重新确立。

2004年，IBM通过互联网的Web2.0技术，在全球IBM员工中间发起了一次关于企业价值观的大讨论，被称之为ValueJam。这样一个关于企业价值观的全球范围讨论，在全球企业的实践中，我想若非绝后起码也是空前的，它使得IBM全球30多万员工，通过全程的参与和互动，来重新思考、重新提出这家公司新的价值观。

经过72小时的激烈辩论、热烈讨论，最终IBM新的价值观被确立了，这种新的价值观被认为是IBM的DNA，也就是虽然经历了不同的时代，但是它像DNA一样，或者像精神传承一样流淌在每一个IBM人的血液中。

新总结的价值观叫做“成就客户、创新为要、诚信负责”。彭明盛希望新的价值观能引领IBM公司在转型道路上继续走下去，并且使IBM从“好的公司”重新回到“伟大的公司”的行列之中。

不论是郭士纳还是彭明盛，当他们引领IBM进行变革的时候，都将价值观和文化的转变作为转型中极其重要的方面。这对转型中的中国企业是非常重要的启示，因为企业的转型说到底是思想的转型，是观念的转变。而思想的转型和观念的转变，最终要统一到组织里的认知层面，那核心便是企业的价值观，它定义了企业追求什么、拥护什么、相信什么，并由此去影响员工的行为，固化员工的认知，从而形成企业转型中的行为模式。

让行动引领企业文化

让我们回到郭士纳重塑IBM的时代。他是如何改变IBM的文化或者说固有的行为模式的呢？其中最重要的举措就是重新定义IBM的基本价值观。IBM的基本价值观是“尊重个人，服务客户和追求卓越”，而当他接手的时候这个价值观已经完全走向了反面，使IBM成功的基本价值观，反倒成了阻碍乃至摧毁IBM的基本因素。所以那时郭士纳提出了三个新的价值观方向，那就是“赢、团队、执行”（win、team、execute）。

他要求IBM的员工重新焕发出赢的渴望，所谓赢的渴望，就是眼光在外，在市场上获取成功的那种激情，并为此建立相应的评价体系。所谓团队合作，那时的IBM因为以自身产品为导向，条块分割，彼此之间无法协同，在郭士纳手里他将IBM重新整合为以客户为导向，从而组织内部资源，并将各种产品整合成客户需要的解决方案，带向市场的模式，在这个模式下最为迫切的也是团队合作。执行，有了赢的目标，赢的渴望和团队的支撑以后，剩下的便是不折不扣的执行，把事情做成功。

在这里我们不得不佩服郭士纳卓越的领导才能。郭士纳是一个战略家，他有非凡的职业经历，从麦肯锡的顾问到若干家美国大公司的高级管理者，使得他有非常宏观、卓越的战略思维，但是等他到IBM之后，他发现这家公司最为迫切的是扎扎实实的执行，在行动中改变自己故步自封、僵化乃至使自己走向灭亡的文化，这一切必须从行动中改变，所以他提出了这三个“赢、团队和执行”新的文化，新的价值方向。

在这样的指导方向下，IBM公司的全体员工必须按照新的价值观、新的评价体系和新的标准去开展自己的工作，而且在郭士纳的引领下，所有那些不能按此方向做事的人将不得不选择离开。

当我1998年加入IBM的时候，IBM中国因为是一家新成立的公司，处处充满着朝气，充满着对业务的热忱和对前景的渴望，在这里似乎感受不到这种改变背后的巨大痛苦。但是，从IBM其他前辈的描述和回忆中，我能深刻理解这一文化改变对IBM的冲击。甚至老员工向我回忆起在20世纪八九十年代IBM公司风光的日子。那时候IBM的销售人员根本不用出去见客户，因为IBM大型机的垄断地位，客户会主动找上门来。IBM销售代表要做的事，就是挨个询问客户的预算，然后优先选择钱多的客户进行洽谈，没钱的客户只能排在后面。当他们回忆这些“流金岁月”的时候，难免发出感叹，这样的时代一去不复返了。是的，因为IBM故步自封，因为市场变了，IBM大型机统治IT行业的时代已经一去不复返了。而且，IBM公司行事的方式也不得不变了，新的IBM必须采取凌厉的手段、迅速的身姿，去迎接挑战，并且通过改变自己，从而取得生存的资格。

这个新的价值观的提出对于当时的IBM是非常不一般的，因为享受长期成功的IBM在经历了那一段亏损额达160亿美元的灾难之后，很多人的心态是迷茫和恐慌的。同时，IBM还面临着另一个挑战，那就是从20世纪70年代开始美国政府对IBM长达十几年的反垄断调查，这使得IBM的业务运营非常保守，甚至在企业内部都不敢提竞争对手、策略这样的话。市场的锋芒也逐渐地消磨，郭士纳提出“赢、团队、执行”，重新唤醒了IBM员工对成功的渴望，并明确强调了成功执行的方向。IBM的转型之所以获得成功，是和郭士纳在企业价值观和企业文化塑造方面的举措以及迅速的行动有着直接关联的。

从IBM的文化转型可以看出，对于企业文化的形成和塑造，首先要提出一套完整的信念或价值观，这套完整的信念应该被公司的高层管理者完全地相信和接受，并且矢志不渝地去执行。同时，他们要行动起来起到表率作用，将这种信念通过自己的行为表现出来，从而影响其他人。

可以想象一下，一家公司如果将诚信作为自己的核心价值观，但是这个企业里的人在一起并没有按照诚信的原则去做事，那一定不会形成诚信的企业文化，反倒因为掩饰和虚假，反而会形成更加恶劣的反诚信的文化。而这一切的根源其实来自公司的最高层，他们是不是在行为上和理念上接受诚信作为这家企业的文化，如果是的话，他们一定要用行动表现出来，通过一个个事实，让其他的团队成员认识到这是他们真的相信的而且是为之矢志捍卫的。

以我的观察，IBM所推行的企业价值观和传递的企业文化的形成过程也是这样的，它是靠着高层领导做出示范，一级一级地用行动表现出来，并且通过公司的规章制度固化下来的，而且一旦有违反的话它是要进行清晰的界定和明确的处罚，同时对符合公司价值观和文化的行为，它要给予积极的倡导和奖励，这一切都要靠行为去表现，靠事实去证明，靠结果去证实的。

举个例子。与郭士纳树立的新的价值观相关的，是在IBM被大力倡导的“高绩效文化” （high performance culture）。高绩效文化指的就是对赢的追求，对赢的尊重，对赢的渴望，是新的公司价值观的一个表现。

具体来讲，高绩效文化就是指在组织里面要建立的一种氛围和共同认知，组织里面的人员要对赢得成功有发自内心的渴望，对赢得成功的行为和事件给予赞扬和正面的鼓励，而相反的行为不予接受和认同。

在我最初进IBM从事销售工作的时候，我能够时时感觉到这种追求赢的文化的氛围。当获得成功的时候，比如当获得了一个新的订单的时候，每个人都会发出邮件告诉他的伙伴和经理，每一个接到邮件的人都会有一个回馈，发出祝贺的言语和贺词。这时，这个团队就是在塑造一种赢的氛围、高绩效的文化氛围。除了鼓励以外，在公司的薪酬制度、职业发展、职位升迁上也要为能够创造佳绩的人开辟更广阔的通道，将业绩作为衡量一个人提升的重要指标，这也是对高绩效文化的具体实施的一种认同。

如果通过激励制度、通过文化氛围、通过领导表率都能够做出对企业文化的促进的话，那么反向的文化自然会被正向的文化所覆盖乃至淹没。

当我们的企业、企业家、领导者在抱怨这个企业没有形成一个好的企业文化的时候，我认为，根本的原因不在于员工，而在于企业的最高层。他们真的相信宣传出来的企业价值观吗？如果相信了，他们率先垂范了吗？他们要求高级管理层都做到了吗？对言行不一的高层管理者他们是一种什么样的态度？是容忍还是迫使他们改变，还是不能改变就让他们离开？公司的舆论导向、绩效管理的制度是在鼓励所宣传的文化吗？还是恰恰相反？有没有定期对公司的文化进行反思？

其实当这一切进行思考以后，企业文化是否清晰，是否落地，答案就不言自明了。

当我重新思索企业的价值观或信念的时候，我总是感到，当年老托马斯·沃森为IBM提出的三个基本信念更加能够切入我的内心，因为我感到，这三个信念道出了一家企业为人类和社会带来一种普世价值的深邃和平实。

IBM公司能够如此成功，也为众多的企业提供了一个样板，那就是一个企业的价值观是多么的重要。它如何塑造了一家企业，塑造了一群员工，进而为这个世界的改变做出了多么重要的贡献。我甚至觉得当IBM的创始人在早年提出这些伟大信念的时候，其实已经奠定了IBM的成功，后来的成功只是对这个伟大信念的一种展开。当然，同样拥有伟大信念的公司也有很多没有成功。但是我依然认为，那些没有伟大信念的公司，注定不会成功。

延伸与联想　构建具有普世价值的企业文化，是中国企业转型的当务之急

在我看来，今天的中国企业不乏有对企业文化重要性的深刻认识，诸多企业也在不遗余力地构建自己的企业价值观和企业文化，只是这中间我们发现，很多企业的价值观构建和企业文化还没有形成普世价值观的导向，更多带有企业自身的独特特点、行业特点，甚至行政管理式的特点。

比如说很多企业提出的企业核心价值理念中或者企业文化中，依旧将奉献、牺牲、服从等特质和要素作为企业价值观的核心。有一些企业提出的价值观过于空泛和口号式，诸如以人为本、创新进取之类。有时，在一些价值观的描述中，我们看到的更多的是企业自身价值导向，而看不到些许人文的关怀，虽然以人为本的口号被四处张贴和宣扬。

在全球经济一体化和企业全球化的今天，构建具有普世价值的企业文化为什么如此重要呢？因为仅具有企业自身特色的企业价值观和企业文化，当遇到更大范围的企业扩张和整合的时候，要面临人类普遍价值观的检验。当我们强调奉献、牺牲、服从的价值观的时候，很难唤起更多人群的普遍价值认同。虽然这在行政管理时代，或者某些历史时期是很多企业成功和发展的关键文化因素。有的企业将爱国主义和使中国企业走向世界也作为企业的核心价值观之一，这显然更无法凝聚诸多全球人力资源的认同，会在全球化的过程中遇到阻碍。我们必须寻求那些具有普世价值意义的，为人类社会的多数所能接受的价值观，并且将之矢志不渝地推广、奉行。否则在全球化背景下，中国企业的转型和创新将会成为无本之木、无源之水。

看一下中国在全球被最广泛接受的文化现象是什么？可能是中国在全球70多个国家创建的孔子学院。孔子的理念历经两千多年历久弥新，被全世界的人类普遍接受为中华思想的核心，并且愿意学习奉行，其核心原因就是孔子的思想理念中含有人类的普世价值。

孔子倡导的仁爱，基于人伦的秩序和谐以及诲人不倦的教育精神，是所有作为人的群体所能接受和尊敬的基本价值观。所以，中华民族和中国的企业并不缺乏创建普世价值的基础。中华民族文化核心中所具有的那种倡导仁爱、人类和谐以及以天下为己任的责任情怀，创建人类大同和谐社会的礼仪的情怀，以及中华民族倡导的人与人之间、群体与群体之间、国与国之间的礼让、尊重、信用，甚至中华民族所特有的扶危济困、扶持衰邦的义士情怀，哪一个不是能够凝聚全人类、感动全人类并且体现人类终极价值追求的核心价值呢？

宋代大儒张载所云，“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”，明代大儒王阳明先生所倡导的“良知良能、知行合一”的思想，甚至中国文化源头《易传》中被阐发出来的“开物成务”、“以前民用”的济世理想，哪一个不是可以和当代企业利益天下的精神所结合的呢？

所以，被人类所广为推崇的中华文化中，并不缺乏企业的核心价值理念。重要的是中国的企业在重新思考和构建企业核心价值观和文化的时候，该如何汲取这些千百年来曾经使得中华民族强盛、繁荣并且使得中华民族延续至今的文化精髓，将这些具有人类普世价值的理念，与企业的经营之道进行融合，重新改造中国企业经营的精神。

如果我们的企业和企业家有这样的远大追求和理想，并且矢志不渝地去努力，不论中国的企业今天在方方面面面临着如何的挑战，我们都有充足的理由相信这些企业和企业家总会脱颖而出。《诗经》曾说“周虽旧邦，其命惟新”，《大学》倡导“苟日新、又日新、日日新”的不断进取和探索。用为生民立命、为天下开太平的情怀经营中国的企业，我相信这是21世纪全球企业界的终极追求，也将会是中国企业界为人类社会的又一重要贡献。

第8章　企业级的持续创新

创新之道

IBM公司无疑是这个星球上最具创新能力的公司之一，单看IBM公司每年发明和专利的数量就知道，到2010年为止，IBM已经连续17年在美国专利申请榜上排名第一。

可是，研发上的辉煌成绩并没有一直给IBM带来好的投资回报，事实上，在20世纪90年代，虽然拥有众多的专利和技术发明，但依然无法使IBM逃出衰退和亏损的厄运。那时，作为一家以产品为主的公司，IBM有20多个独立的事业部，有将近5000种硬件产品和超过20000种软件产品。这么多产品和为数众多的专利带来的结果，却是产品盈利能力的大幅下降。这直接导致了1991～1993年IBM高达160亿美元的巨额亏损。产生这一局面的原因虽然很多，但是最致命的原因就是IBM的产品进入市场需要的时间太长了，同时产品研发的成本太高，一些正在开发的项目在面市之前被取消，损失了大量的开发支出，这种情况迫使IBM重新思考并进行研发流程和管理的转型。

IBM的经验

这些问题在郭士纳的《谁说大象不会跳舞》中已有描述，事实上在对已有产品的创新工作进行总结回顾之后，IBM采取了新的产品开发的方法和流程。

第一项工作就是采用整合产品开发的策略，IBM将项目前期确定重要时间节点和关键审核节点，应用到产品开发流程之中。在这里IBM引入了决策检测点（decision check point,DCP）的概念，来强调研发管道和项目组合管理的作用。所谓研发管道就是产品的研发创意从市场调研阶段开始就纳入了层层评估和追踪的流程。在重要的DCP，也就是决策检测点上，管理团队要决定项目是继续运行还是中途停止。IBM会根据预先设定的标准进行决策，这些标准包括技术指标、潜在的商业收益以及所需资源的数量，这样公司可以在开发过程中提前“枪毙”掉那些预期较差的项目，将宝贵的资金和资源投入到最有价值的项目当中。

整合产品开发（integrated product development,IPD）的成功实施，使得IBM节省了大量的资源，这个方法在1998年被引入到了中国的华为公司，帮助华为在以后的产品研发和创新方面实现了重要的提升，为华为进行持续的产品创新奠定了重要的基础。

在整合产品开发IPD的过程里，另一个重要的改进就是采用一些共用的工具和构件，减少研发部件的数量，这也是一个突破性的理念。因为为不同的产品开发小组确定共同的工具、开发平台和开发组件能够大大降低总体的开发成本，减少风险，并且简化产品的复杂程度。在工业界，比如说汽车行业的大规模生产中，这个概念已经得到了广泛的应用。IBM将它成功地运用在IT产品开发流程中，并且取得了重要成功。

另外一项重要的工作是IBM实施了业务和产品规划的基本原则，采用一套系统化的方法来进行市场分析，推动全公司各部门之间的协作，这种做法在图8-1中得到了很好的诠释。在这样一个团队共同工作计划中，市场部门是先于研发部门进入项目的调研和设计中的，市场规划流程和产品开发流程进行了很好的结合。这样一套流程在IBM这个庞大的组织中实施并非易事，不懈的努力使IBM得到了丰厚的回报。

图8-1　整合产品开发以及市场规划流程的实施是转型的关键组成部分

资料来源：IBM Institute for Business Value.

截至2000年，IBM已经成功地转变了它的产品开发和市场规划流程，取得了明显的进步。与1995年相比，产品开发的支出节省了50%，硬件产品开发时间缩短了67%，零件的重复使用率达到了34%，最终使得产品开发成本达到行业内最低水平，这一系列的方案实施帮助IBM在1995～2000年之间节省成本高达16亿美元。

IBM在IPD和业务以及产品规划方面的创新和突破，使得IBM在研发领域重新获得了竞争优势，但是这远远不够。因为对IBM这样的巨型企业，面对的最大挑战在于如何持续地搜寻、建立并且管理全新的产品或者业务，以持续点燃增长的引擎。在这方面很多公司往往会陷入一个误区，就是用公司现有的系统、现有的文化、现有的管理方式来管理那些新的商业机会，这样做的结果常常就是产品创意还没有得到机会证明其价值便被扼杀了，因为单单用市场指标一项就足以将好的创意扼杀在摇篮里，因为产品或者解决方案早期要获得巨额的盈利显然是非常困难的。

在这方面IBM公司也总结了一套行之有效的办法去管理新兴的商业机会，它使得IBM在商业机会创新方面也建立了持续的优势。IBM的做法是根据各种业务的成熟程度将业务分为三类加以管理，并且根据业务的性质和特点以及差异采用不同的评估方式和评价指标，图8-2给出了IBM三种业务的内涵。

图8-2　公司需要对新兴的商业机遇采用不同的管理和流程以最大化这些机遇的价值

资料来源：IBM Institute for Business Value.

在这样一套管理体系中，IBM对第一层次中间的高风险和高不确定性的商业机会进行管理，将这类商业机遇称为新兴商业机遇（emerging business opportunity,EBO）。层次三和层次二中的业务分别是成熟的业务和已经在成长轨道上的新兴业务，对它们的管理方法和层次一中的实验性的业务和产品组合当然是不一样的。

为了开发新兴业务，IBM成立了专门的EBO部门，确定由资深的经验丰富的高层执行人员管理这些项目，把最好的资源分配给这些新兴商业机会，以保证更高的成功率。IBM还强化管理机制，确保资源在公司内部进行有效的整合，“圈住”资源，以避免资金过早的拨付。

当新兴商业逐渐成熟，销售额日益增加，开始占据市场领导地位的时候，这些业务就会“毕业”进入第二个层次，最终进入层次三。EBO部门还要不断地在市场上捕捉、甄选和培育新的属于层次一的商业机会，这种管理方法使得IBM可以持续通过开发新项目来拓展产品组合。

为了合理地评估潜在的商业机遇，IBM成立了顾问委员会，这个顾问委员会的成员有来自内部各部门的高层管理者，还有来自外部学术机构有影响力的学者，以及其他行业的高层管理人员。这个顾问委员会中的专家为IBM提供商业见解，进行技术讨论，为潜在的商业机遇进行全方位的评估。

EBO项目和EBO组织现在就是IBM创新的关键驱动因素，它承担着实现重要商业价值的重任。从2000年开始IBM已经启动了超过20项EBO项目，包括诸如网格运算、生命科学行业解决方案、数字媒体、普及运算、开放源代码，等等。

EBO项目在IBM内部也在不断地演进，从最初的支持单一项目，到后来支持新的增长平台。新的增长平台是指利用共同的技术架构、具备共同组件的一系列产品、服务或者业务。聚集新的增长平台这一做法使得IBM在关键竞争中发挥了协作的威力，在目标市场领域提升了市场领导力，最终提升了企业的业绩。

具有强大技术研发优势的IBM为了使自己的研发成果和产品创新能力与市场衔接，尝试和采取了诸多行之有效的举措，其经验可为国内众多正在此领域进行尝试的企业提供丰富的借鉴和经验。

创新组合拳

提起创新，大多数人立刻想到的是关于产品或者服务的创新。如果让我们打开思维，从更广阔的视角来看创新的话，对创新的定义就会产生不同的看法。

按照IBM公司的定义，创新是指利用新的思想，或以完全不同的方式应用当前观点，实施显著的变革。

从IBM公司成功转型的经验来看，到现在为止，IBM公司的创新是成功地运用了创新的“组合拳”而非单一动作带来的。这个组合拳，包括在产品和服务方面的创新、商业模式的创新以及运营模式的创新。

产品和服务的创新无疑是首选的创新领域，也是大多数企业在进入创新选择时首先可以尝试的。它包含开发新的产品或者服务内容，进入新的市场或服务新的受众，以及建立新的渠道或者交付途径。

商业模式创新涉及企业改变自身的业务结构、盈利模式以及与各方的合作协作模式。商业模式创新已经成了当今企业创新的又一主要内容，IBM公司正是运用以服务为导向的为客户提供全面解决方案的新的商业模式，走出了20世纪90年代的困境，使自身在商业模式上转型成为以提供服务和软件为核心盈利点的企业。

运营模式创新重点在于企业内部的流程和提高运作的效率，在前面我们曾多次提到IBM在2002年当彭明盛先生接掌公司之后的转型之旅，这些就是聚焦在运营模式的创新。

这三种创新模式对于今天的企业无疑都是非常重要的，IBM公司曾经在2006年进行了以创新为主题的全球CEO调研。调研发现，不管是中国的CEO还是其他各国的CEO无疑都将大部分资金放在了产品和服务创新方面，这样的比例占到40%左右，同时另外30%的资金投入在了商业模式创新，另外30%的资金应用在了运营模式创新方面。不论是中国的企业家，还是全球的企业领袖们，在这一点上的看法是相当一致的。

只是在产品和服务创新领域，中国的很多CEO和全球其他地区的CEO在几个方面有明显的不同。中国的企业更倾向于改进现有的产品和服务，相比较而言国际企业更倾向于推出新的产品和服务，从这可以看出中国企业自身创新的原创性和突破性还不及国际企业。

在销售渠道的开发方面，国际企业更少使用直接销售团队，而是广泛地借助电子渠道，比如互联网呼叫中心等，中国企业有63%依靠于直接销售团队，而国际企业这方面的比例则占38%。在进行全球化扩展的转型之旅中，在这个领域中国企业无疑还有很大的扩展空间，因为当进行全球化扩展的时候，人员的管理以及人工成本无疑是需要进行深入考虑的因素。

在商业模式创新领域，中国的企业家们更多将眼光关注在了自身的组织结构变革，而在建立合作伙伴关系或者利用更多的投融资手段，以及进入重组和拆分业务方面考虑的比较少。由此也可以看到中国企业在商业模式创新领域依旧处于相对早期的阶段，等到内部的组织体系调整到位之后，一定会进入到外部的战略合作联盟、兼并重组和使用更多的投融资渠道领域，那时将是中国企业真正进行商业模式变革和创新的时候。

运营模式创新是中国企业经常关注的领域，可是与国际企业比较而言，我们的企业更加关注产品如何上市、如何加强研发，以及人力资源管理等领域，而全球企业更加强调的是核心运营和采购环节，从而有效地降低运营成本，这也凸显出我们的企业在运营管理方面，依旧处于打基础阶段，因为产品上市、研发和人力资源管理都是一个企业要获得长足发展的最为重要的基础。不过磨刀不误砍柴工，也希望我们的企业耐得住寂寞，在基础领域里夯实基础。

IBM公司使用了“组合拳”的策略，可以说在这三个方面做得相当出色，这使得IBM公司的创新远远超出了产品创新的阶段，在创新组合方面走在了全球企业的前列。而中国企业在这一方面也并不落后，一些出色的企业也成功运用了创新组合的策略。

一个显著的例子是远大空调。从2004年起，远大空调就开始着手由产品供应商向服务商转变的准备工作，它的基本思路是将能源合同管理引入到中央空调行业，利用完善的售后服务网络，将客户价值延伸到中央空调的运营领域，直接为客户提供“冷和热”，而不是单纯提供产品。

要知道走出这一步对原来的远大空调来讲是了不起的成就，因为远大空调本身拥有非常强大的研发能力，它在2004年以前就掌握了72项专利技术，使得它的核心产品真正领导着全球的“中国发明”。然而市场的竞争使远大空调意识到单纯依靠产品的性能和技术进行竞争，或者单纯依靠产品和研发进行创新已经远远不够了，为此远大空调选择国内外3000多家中央空调用户进行了能源消耗调查，积累了空调运营费用的基本数据。从2005年8月份开始远大空调正式推出新的服务内容，按照这一模式，客户不再需要购买空调和支持服务，而是把供热、制冷需求外包给远大，而远大则只销售热和冷，并按照建筑面积和复杂程度收取费用。对客户而言这无疑是一种非常理想的服务，因为他们再也无需关注中央空调主机的运行情况、设备维护，从而减少了维修人员和大量的运行成本。

为了这样一个创新组合的设计，远大建立了一套三级监控体系和一支快速反应的服务队伍。当客户端出现供热、制冷问题时，监控系统会在总部第一级发出警报，警报迅速转发到区域服务中心第二级，并且识别客户位置和需要解决的问题，区域中心于是通过手机短信快速联系服务工程师第三级，并针对问题清晰地下达指令。同时，远大还为服务队伍建制了非常严格的服务质量的考核和激励机制。

远大空调凭借着技术先进的产品，并结合新的商业模式和有效的运营模式创新，成功地创造了难以被他人复制的竞争优势。我们绝对有理由相信，在中国这样一个快速发展的经济体中，运用创新组合在产品及服务、商业模式及运营模式方面会涌现更多的聪明的创新者，并且会在各个领域出现全球领先的中国创新“组合拳”的高手。

让创新精神融入DNA

创新为要（innovation matters）被确立为IBM新的核心价值观之一，是IBM传统精神的DNA。

的确，创新精神是驱动着这家百年老店不断进步和发展的重要力量，这里我们看一下有哪些精神元素和管理方法是中国企业值得借鉴的。

关于创新，最重要的是建立起企业内部的创新文化，也就是在创新的问题上，企业和企业员工要形成一种共识，形成鼓励创新的习惯和行为。创新的文化，核心在于如何激发员工的热情和激情，将他们创新的主动性激发出来，创造性地工作，创造性地为客户创造价值。在这个层面上，创新已经超越了产品创新的层面，成为企业为客户创造价值的根本动力。

创新的文化

首先，要解决的是创新的目的是什么。管理学大师德鲁克先生曾经讲过，“企业的目标是创造客户，企业的基本功能是市场营销和创新”，可谓一语中的。

实际上，创新不是企业的多余行为或者额外行为，而是企业存在的目的，没有创新能力的企业无法为客户和市场创造价值；从根本上讲，无法创造客户，这样的企业有多少存在的价值呢？尤其在知识经济的今天，创新已经绝对不是企业发展的可选项，而是必选项。

但在中国快速成长的经济中，更多企业充当着快速模仿者的角色，有的企业家讲快速模仿也是一种创新，其实谈到的是运用自己内部运营的优势创造性地模仿行业领先者，并与其他模仿者拉开差距。这里的创新指的是如何用创新的模仿手段而不是创新本身，当过了快速模仿创新阶段之后，中国企业必须面对的依旧是如何更有效地持续创新。

其次，还要解决的是谁来创新的问题。是企业员工被要求创新，还是变成主动地去创新？是要我创新，还是我要创新？

所有成功的企业创新，都证明了创新绝对是企业的主动行为，它既不是研发部门的行为，更不是高层管理者的个人行为。如何将要我创新，变成我要创新，就成为众多企业塑造创新文化的关键内容。从根本上说，只有企业的员工认识到，创新是企业和个人存在的基本价值的时候，他们才可能变被动创新为主动创新。

传统的基于目标管理的管理模式有时候会压制创新的文化，因为在完成目标的过程中，领导者关心的是目标如何完成，而创新不是在所有时候都对目标完成有直接的贡献。如果在工作过程中员工产生了创新性的想法和思维，领导者该怎么办？这时候应该引入更多的授权乃至教练式的管理方式，企业应该允许员工有合理犯错的机会。对那些勇于创新的员工给予积极的、正面的鼓励和赞赏，对合理的失败也应该给予容忍、理性的接受，鼓励下次重来。

我在IBM公司十多年的工作经验里，我做过很多尝试，有成功的创新，也有失败的案例，IBM绝大多数经理和领导者对我都是一种包容和支持的态度。他们的每一次包容和支持带给我的是对创新更大的热情，当然还有对过去失败的冷静反思。

有时候一个领导者为了使员工真正地释放创新的潜能，要扮演袖手旁观者的角色，因为人的成功很多情况下是从失败中学习的。创新本身就是冒险的行为，在很多情况下领导者必须退后一步，允许员工或组织去冒险，去承担风险，只有这样个人和组织才有可能在创新中获得成长，取得可能的创新成果。当然作为一家追求商业利益的商业组织，所谓冒险的容忍不是无限度的，领导者在此要做好恰如其分的拿捏。允许员工冒险、允许犯错是创新成功最关键的文化因素，如果在这个层面，企业内的所有管理层无法达成共识的话，这个企业将无法形成创新的氛围。

3M公司是一家以推动和激励创新文化而闻名的公司，它允许研究人员用他们15%的工作时间从事个人感兴趣的研究项目，并不给他们任何指示和限制，这“15%”的政策强化了失败是成功之母的理念。并通过一套独特的激励体系来鼓励创新，这套激励体系与产品的市场价值紧密相关。例如，当一个初级研究人员的创新产品走向市场的时候，他就可能获得晋升，之后在一些关键节点还会有晋升的机会，例如，当他的创新产品销量超过1000万美元或2000万美元的时候。一旦销售额超过5亿美元，这位研究人员就将被任命为一个新产品部门的开发经理。

在KPI的设计上，3M公司允许管理层和员工之间进行充分的沟通和交流，每一个人的打分都由直接主管先作推荐，然后由部门管理层集体坐下来进行权衡和讨论，每年的绩效主要考核85%的那部分。

最后，创新绝对不可能以行政命令式的方式进行推动。创新不是被推动的，是被鼓励的，被引导的，被激发的。看看我们国内的企业，经常是以领导要求的方式来推动创新，而员工是在这个要求之下被动地做“完成任务式”的创新工作。在这个过程中领导们经常还要指手画脚地进行各种指导，可以想象在这样的氛围里组织和员工如何发挥自己的潜能，去做出有创新性的工作呢？他们的表现往往是唯唯诺诺，瞻前顾后，越是这样领导者对创新的结果越不能满意，其创新的最终成果也就可想而知了。

创新的文化核心在于放手，允许冒险，允许犯错，重在激励、鼓励、引导。一个企业里有没有创新的氛围员工最清楚，而员工投身于创新的热情是对企业良好创新文化的最好回应。

创新脑力大激荡

为了引导好的创新氛围和企业文化，IBM已经采用了非常多的创新做法，从2006年开始的关于创新的互联网脑力激荡（InnovationJam）就是一个绝好的例子。

IBM公司利用互联网Web2.0的技术，在全体员工中，后来扩展到了合作伙伴和客户，进行全球的关于创新的脑力激荡。就一些热点话题征求内部和外部的意见，形成非常具有创新性的观点，甚至变成企业下一步战略发展的方向之一。那一年有来自104个国家的67家公司超过15万人参加了创新大讨论，最后产生的10项创意获得了IBM公司总计1亿美元的基金资助。

从2006年8月初开始，IBM邀请了来自17个国家的员工家属和67家选定的客户，围绕未来的业务方向，即针对四个设定好的议题——交通、健康医疗、环境永续和金融商务展开了热烈讨论。

在3天72小时的时间里有5万多人参与了网上讨论，并且提出了不同的想法。在IBM的相关网页上这些想法经过归纳，从3万多个建议和主张中诞生了3700个独立的创意，平均每10秒钟就有新的想法诞生。

3天的活动结束之后，IBM专家小组接手讨论结果，从中挑选了那些讨论最多的方案，把一些已经被商业化、离现有技术太远的想法剔除掉，9月份IBM进行了第二回合的脑力大激荡。当然第二阶段的参与者比前一阶段“大杂烩式”的参与者已经有了明显的不同，参与人员主要分为两大类，一类是技术专家，比如主要实验室的工程师和技术专才，另一类是行业专家，他们对各行业客户的需求非常了解。9月15日脑力大激荡第二阶段结束的时候，每一个被选中的点子已经有了比较细化的技术和商业操作方案。IBM为这些商业方案的最初胜出者设定了价值1亿美元的投资基金，将基金投资于这些钻石点子中，成为IBM未来的发展方向之一。

针对这样的互联网网上大讨论，IBM引入了一个名词叫InnovationJam。这个创意的本身就非常有趣。Jam起源于演奏爵士乐的爵士吧，在爵士吧里有许多乐手以同样的曲调开头，但是这首乐曲每次的演奏表演都是独一无二的，因为即兴演出人不同，旋律各有差异，爵士乐迷称呼这样的表演叫做爵士即兴演奏。这种不经过彩排的表演，合作的人互不认识，各人也各有所长，但是经过充分的互动、配合、脑力激荡、即兴的创作，很有可能演奏出旷世的天籁之音。IBM就是通过创造一个网上的关于创新的即兴大讨论，让所有人的头脑、思想火花互相碰撞，自由地进行创意的构想，并交换创意，有许多有趣的想法就是在其中讨论出来的。

比如说，在讨论中有人提出关于“未来旅行者”的问题，问“可不可以不带着行李到处乱跑？”很快，这个题目就在网上成了脑力激荡非常热门的话题。

最初的发言是这样的：“未来旅行者不该自己提行李、寄行李。”这是美国的员工在讨论板上的发言。

“如果承运人能够提供服务就好了，最好我们到达目的地的同时行李已经到旅馆了。怎么样做呢？”一时间大家七嘴八舌地讨论着。网站上以英文留言居多，但是同时有十几种语言的留言出现在了网站的留言簿上。

“用无线射频技术（RFID）在每一个行李上贴一个标签，行李送到哪里随时可以被追踪，承运人接到行李后协助送到终点，消费者不用担心行李丢失。”来自台湾的一位客户在网络上这样留下了他的看法。

很快一个来自IBM的员工的留言跟了上来：“技术并非难题，现在大家想想机场安检机制，关于这方面该如何突破？”……

像这样的话题在InnovationJam中时常出现，参与其中的人都被这种自由创意的思想碰撞和天马行空的创意构想所激荡着。

当然，这其中IBM也安排了很好的管理机制，使得这样的讨论一方面要充分发散，同时还要不断地确认方向，加深深度。在每一个讨论的主题中，IBM指派了相关的技术专家还有主持人去负责整合话题、归纳话题，随时准备抛出新的话题，引导大家谈得更加深入。要知道IBM确定的四个主题，每一个主题都有两个副总裁以上的“掌门人”负责，而这些掌门人的技能在技术和业务方面比较均衡，从而使得讨论更加具有现实意义。在这样一个讨论中，IBM的管理者扮演了领头人的角色，他们带头参加，不断地抛出自己的想法，来激励和引领团队积极参与。

在这个全球脑力激荡中，更值得学习的是邀请了众多客户参与，这也算是IBM在这种网上讨论中的创举。因为，IBM相信客户最清楚什么是能够带给他们价值的真正好的创意，所以在创新讨论中，客户不再是客户，而是共同参与创意的合作伙伴。在2008年网上脑力激荡的总结报告中，IBM公司甚至就此列出了将来计划进一步加强与客户进行协同创新的以下三方面内容。

√允许客户更多地出现在新产品开发的全过程中，鼓励客户投资于新的想法和产品

√为参加的客户提供相关的工具，建立管理机制，客户能够在产品的研发中为IBM提供更多的财务分析和实际业务运作方面的支持

√要形成有影响力的客户团体，为企业未来的发展规划提供帮助，能够在对外宣传中推广企业的理念和品牌

如果这些计划在IBM未来的创新中能够得以更好地实施，可以想见与客户协同创新的理念会更扎实地进行推进。

这种创新大讨论，固然是创新的一种方式。从另外一个角度看，它也在引领着公司创新的文化。在这个每天鼓励创新、激励创新、倡导创新的氛围里，给员工以足够的授权、信任、鼓励，创造允许创新、容忍失败的氛围和环境，无疑将会创造一个好的基于创新的文化。

同样，中国的企业要在创新方面有所作为，营造创新的文化刻不容缓。

向IBM学习创新管理

在企业的创新中，创新的文化固然是基础，将创新纳入企业管理也非常重要，否则发散式的主意、众多的灵光一闪、关于创新的热情以及种种呼吁都会变成杂乱无章的内容，无法形成真正企业式的创新行为。

在2006年IBM公司做的关于创新主题的CEO全球调研中，IBM发现在宏观层面上阻碍中国企业进行创新的是缺少合适的人才，知识产权保护不力，以及缺乏将创新思想和发明从学术机构到企业进行有效商业化转化的机制。从企业的微观环境上，中国CEO也承认内部管理的挑战才是当前产品和服务创新的关键障碍。

如同IBM公司在全球进行创新脑力大激荡时也需要引入一套完整的管理体系去进行规范和引导一样，在企业的日常创新管理中，有没有一些好的方法和经验可以借鉴呢？对此IBM的专家们也给出了一些好的建议。

一是战略与管理。中国企业处在一个高速成长的历史时期，众多的市场机会为企业的快速发展提供了众多的机遇和成长空间，同时也造成了众多企业在战略规划方面的缺失。尤其是很多企业注重于捕捉眼前的机会，获取短期的利益，对长期的企业发展方向，以及与之配套的内部管理体系缺乏构建和梳理。这样就为企业的长远发展埋下了很大的隐忧，企业暂时建立的竞争优势也会随着时间的变化、竞争环境的变化而大打折扣。更为致命的是，尽管对当前的产品和服务进行修补和升级可以保持短期的利益，或者采取模仿者的策略向领先者进行部分学习，但是只有基于对市场发展和客户需求的理解，而寻求重大的产品突破和升级，才有可能在长久的发展道路上取得持续的成功。

因此，中国企业需要在分析未来市场发展趋势的时候，逐步从过去那种凭直觉的主观方式而进入到追寻正规的流程，收集市场和客户信息来确定产品开发重点领域。在前面谈到中国企业战略决策误区时，提到一种机械式的反应。在企业的创新和研发中，很多企业的创新和产品研发经常是一种机械式的反应行为——市场上或竞争对手有了什么，就迅速模仿或针对性地推出某个产品，但是对产品或者项目的收入、利润目标没有清晰的战略意图和明确的市场规划，其结果往往由于产品组合没有聚焦、策略不够清晰，造成推广和管理的成本过高，或者新产品上市之后市场反应冷淡。

产品组合管理方法方面，也是中国企业需要快速学习的领域。所谓的产品组合管理，概念上就好像投资资本市场的股票一样，要对自己投资的预期有清晰的目标，选择不同的产品投资对象，哪些是评估中重点获利的产品，哪些是高风险但是战略性的产品，哪些是孵化的产品，等等，要做出很好的评估和规划。并将众多的创意纳入到筛选的漏斗中，根据不同的时间节点进行评估。在这样一个管理体系当中，短期的绩效衡量往往是有问题的，因为它代表的是企业短期投资回报的目标，因此需要做更多的衡量和考虑，结合长期和短期的战略考虑来进行产品组合的优化。

二是组织与人。中国的企业家广泛地认识到在企业的创新和产品研发中人是第一位的因素。但是另一个很重要的问题是如何突破研发部门的孤立运营，将研发部门的产品创新乃至企业整体创新在内部打通，形成部门之间的协同优势，甚至邀请更多的外部资源，包括客户共同参与其中。

以我个人的实践经验，在这方面有两大问题急需中国企业去解决。

√如何形成一套基于创新和管理的目标和管理体系，在企业内部首先形成部门之间的协同，整合包括市场部门、研发部门、生产部门和销售部门的链条。通过市场机会的筛选机制，运用产品组合管理的方法确定合理的投资，并且适时地评估产品的研发过程。

√如何与客户进行协同创新，在中国企业的创新体系中有一个非常好的实践，是与高等院校等科研单位进行联合开发的实践，但是与客户的联手创新非常稀少，与客户联合创新的方法还很少为人所用，事实上这个方面正是中国企业与先进的跨国企业存在差距的地方。邀请客户参与创新需要一种开放的心胸，请客户参与到从研发、生产、测试乃至推广的全过程中，听取客户的意见，越是那些对企业产品抱有批评意见和更高期望的客户，表明他们对购买产品和服务的企业抱有更高的热情。他们能为企业的创新和提升带来更多建设性的意见，这些客户的意见往往是极为宝贵的，也是最有市场价值的。

在组织和个人的行为方面还要避免的是一个“指标陷阱”的行为，如果不能形成鼓励和创新的企业文化，员工的创新行为也得不到适当保护，公司所设立的过多的评估和测评创新指标就会成为企业管理的沉重负担，而对企业创新的种种努力又无法形成合理有效的评价手段的话，创新指标的陷阱就会产生。

在鼓励企业创新的政策中，要求企业每年拿出相当比例的经费用于研发，而众多企业在这方面的投入只是流于空谈的数字游戏，缺乏真实的大笔投入以及相应产出的评估，这只会对企业内的研发人员和组织的创新热情造成打击，挫伤创新人员的积极性。

三是流程和技术，需要加强整个开发的流程管理。根据统计，每七项产品概念中只有一项可以通过企业所有的开发流程走向市场，即便那些能够上市的产品其中也只有1/4在竞争中取胜，如此看来大量有价值的资源通常会浪费在那些没有上市或者中途夭折的新产品上。另外一些企业还缺乏精细的技术战略来协调技术创新的各个环节，比如说如何建立开发的平台，如何将核心技术进行复用，从而避免多个分散的系统或者技术投资过多，造成不必要的高投入和浪费。

以上三个方面的问题，IBM曾经在企业的创新领域给出了加强六项能力的具体建议，值得借鉴。

一是市场规划，采用严格的方式反映市场趋势以及客户的要求和希望，以制定有利的决策，其目的是增加具有更高成功率的创意。

二是产品组合，管理一个高价值项目的组合使其彼此平衡，能够实现价值最大化，其目的是改进投资决策，减少风险。

三是研发管道管理，对从概念到上市的整个过程里，通过预先设定的关键节点和项目预算对候选项目进行管理，其目标是更快地走向市场。

四是平台管理，建立共用的平台或技术战略，强调使用共同的开发构件，制定产品序列的开发计划，其目标是增加创新收益，降低成本。

五是协作战略，鼓励协作并且使其正规化，不仅包括公司内部跨部门的协作，还有与外部业务合作伙伴之间的协作，目的是获得新的创意和能力，降低风险和成本。

六是建立创新文化，营造一种文化氛围以鼓励创造力，推动团队协作，通过适当的绩效评价指标来强化这个目标，其目的是鼓励协作和团队合作。

将企业的产品研发和创新管理纳入到这样一个轨道里，相信会使得创新的进程得以规范化、效率化，为中国企业产品创新的提升打下重要基础。

延伸与联想　创新，关乎中国企业的未来

在过去三十多年中，中国经济之所以取得了卓越的成绩，保持了良好的发展态势，根本上得益于中国政府和中国的众多企业从实际出发，在体制和发展方式方面进行了一系列的大胆创新实践和探索。

这一牵扯到全球1/5人口的创新运动，波及中国社会和经济的方方面面。从以家庭承包经营为始的农村经济改革，到打破铁饭碗的国有体制改革，私营经济从无到有到遍地开花的繁荣局面，政体分开后政府强调社会管理和公共服务职能的政府模式转型，创新之措不胜枚举，创新的成果举世瞩目。正是因为创新，使得中国在过去三十多年中，人民生活水平获得了极大提高，综合国力大幅提升，国际影响力和民族凝聚力大大增强。创新使得中华民族重新焕发出了活力。

今天，中国国民生产总值已经跃居世界第二，在享受创新带来的巨大成果的同时，中国政府和企业面临着一系列新的问题，特别是在金融危机爆发后的全球新的经济格局条件之下，这些问题尤为迫切。如何让中国的以制造业为代表的外向型经济在全球产业链上获得新的升级，中国企业在知识导向的服务转型中扮演何种角色，如何在经济持续快速发展的同时缓解在就业、环境、能源、贫富差距等方面的压力和冲突。如果说有一个答案的话，这个答案一定还是创新。

中国政府在创新方面的高度关注程度表明，政府已经认识到创新和变革的必要性，中国政府无疑是创新的主导者，在竞争激烈的市场环境中，企业主要担当创新的主角。今天，中国企业尤其是以制造型企业为代表的中国制造的主体，越来越被利润微薄、竞争激烈和国外诸多反倾销举措所困扰，中国企业必须走创新之路，提供附加值更高的带有自有品牌的产品和服务。在全球化的竞争格局中，重新找到自己的定位，向国际的先进企业，比如向IBM学习，在整合全球资源和向全球产业价值链高端演进方面做持续的探索，获得更大的利润空间和更长远的生存空间。

同时，创新已经不仅仅是一个理想或者梦想，创新的实践更需要企业管理能力提升的匹配，创新也需要纳入管理的框架之中。同时中国企业家在创新方面面临着诸多国际同行所不具备的诸多机遇。比如在环保方面，经济的高速发展使得在能源过度消耗和环境污染方面，中国都付出了比其他国家更大的代价。如何转向以服务和知识为导向的经济结构，降低对低成本劳动力的依赖，进行产业升级和产业改造，缓解工业污染和能耗过度所带来的持续社会压力，既是每一个企业的责任，也是每一个企业面临的巨大的商业机遇。

这些，既关系着每一个企业生存的环境，也关系着每一个企业成长和发展的未来。而创新无疑是帮助中国企业实现突破的最佳途径，这是一场长期的攻坚，企业没有时间等待，必须从现在做起，从自我做起，通过创新赢得持续的成功。

第9章　下一个时代的开启

托马斯·弗里德曼的一本《世界是平的》，让全世界的人们在2005年知道这个世界已经变平坦了。在人类的历史上，没有哪一个时代因为技术的进步、商业的发展以及全球化的趋势如此深刻地改变了世界，更重要的是在这平坦的世界背后，游戏本身和游戏规则都已经发生了根本的变化，要想在这个商业世界的游戏中获胜，就得了解这个平坦的世界到底发生了什么。

平坦世界中的真实游戏

托马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书中将碾平世界的动力归为十大类，这些动力背后的根本动力其实来自于技术，就是20世纪末互联网技术在全世界的迅速普及和应用。因为有了互联网，人类至今的联系刹那间变得如此地接近，信息的沟通如此地便捷，不仅在个人的生活，更重要的是在商业世界里，互联网迅速填平了商业世界中存在的诸多鸿沟，使得商业交易的方式、交易的内容包括交易的时间都发生了彻底的颠覆。

根据中国工业与信息化部公布的数据，截至2010年2月，中国网民数量已经突破了3.8亿，位居世界之首。今天如果有哪一家中国企业告诉你它不了解互联网，也不知道该如何利用互联网加强自己与外界的沟通，或者增加自身商业竞争力的话，您的判断最好是不要与这家企业来往，因为它已经不是在新的商业规则中参与游戏了。

互联网作为人类最伟大的发明之一，在推动全球化和商业变革中的作用还是刚刚开始，在这个进程中人类商业世界的演进将会以我们意想不到的速度和广度继续加深。

在这个技术驱动的全球化环境里，当我们重新关注企业转型问题的时候，每一个企业应该意识到身处的生存环境和游戏的新玩法。在下面的内容里我们不妨看一看在这个平坦世界中会发生什么，以及对企业转型会意味着什么。

全球企业，开始还是终结？

IBM公司的董事长兼CEO彭明盛先生在2006年首次提出了全球整合企业的理念。

的确，IBM在全球进行整合的卓越经验足以供所有的企业了解乃至借鉴。像IBM这样进行全球整合的全球性企业也越来越多，尤其以跨国公司形态在全球经济中存在多年的欧美日等国企业为众。在过去的十多年里，中国企业日益被全球化和跨国经营的梦想所激励着，更多企业用多种方式迈出国门，去实践着成为跨国企业的梦想，甚至有的企业也按照IBM的路径在尝试着进行全球资源整合的新探索。成功还是不成功？今天尚难下一个定论。

这里我们无意探讨成为全球企业的对与错，毕竟那么多成功的跨国公司已经通过全球企业的方式证明了它的合理性。可是，为什么要成为全球整合企业，或者成为跨国企业？我想不同的企业答案不同，我坚信的答案就是一个，通过成为全球企业获得竞争优势。

有的企业可能会争辩成为全球企业的第一个目的是扩大规模、寻找市场、寻找新的研发基地，与客户靠得更近，但是这一切的一切都不是答案，问题的答案是当我们进行这些战略思考和实施战略举措的时候，它是不是能为企业的发展带来竞争优势。

事实上，以IBM公司为代表进行全球整合的企业根本目的就在于获得竞争优势，不管是在商业模式方面的创新，以找到新的盈利方式，获得新的盈利能力；还是在运营模式方面的持续改进，从而整合供应链，整合强大的后台体系，削减成本，提高运营效率。这一切转型背后的目的还是获得竞争优势。

但是竞争优势的获取绝非那么容易，彭明盛先生在全球整合企业的文章中也曾经指出了成为全球企业的四大挑战，这四大挑战有的是IBM作为IT行业参与者的独特挑战。比如说以软件行业为代表的知识产权问题，有的是成为全球企业所无法绕开的“人”的问题，比如如何用统一的价值观管理分散在全球各地的业务和运营，如何在全球获得合适的技能和人力资源供给。有些更是作为一家公众公司或者上市公司所无法回避的来自资本市场的压力，让我们看看彭明盛先生是如何讲的，也让我们进一步了解以IBM为代表的全球企业是如何理解这四方面的挑战的。

"向全球公司转型是驱动当今大多数商务决策的考虑因素，在此过程中，一个最重要的挑战就是要保证有高价值的技能。无论是一个国家，还是一个公司，都必须进行投资，改善基本教育和培训规划，各种新型的管理技术也不可或缺。层级森严、命令加控制式的模式再也行不通了，它们阻碍了公司内部的信息流动，破坏了现代工作所特有的易变性和需要协作才能完成的本性。

第二个重要步骤就是全世界切实地加强对知识产权的管理。一方面，盗版剥夺了发明者的合法权利，使其丧失了积极性，因此，盗版必须予以遏制；另一方面，公司及其伙伴、供应商及客户间的协作是现代创新活动以及技术和经营模式整合中的一个主要特点，必须予以鼓励和保护。在这两个方面必须取得平衡，否则，全球整合经济的巨大创新潜力就会稀释。

第三个挑战就是，鉴于公司的经营业务日益分散化，那么就要考虑怎样才能维持人们对这种模式公司的信任。公司的产品和业务即使是分散在十多个不同的国家，由十多个组织经手办理，也要保持公司的统一治理标准、公开透明度、保密性、安全性和质量水平。公司必须以超越国家和组织边界的共有价值观作为出发点，在此基础上，通过采用培养信任的新办法来增加人们对企业的信心和责任感。

最后，全球企业整合将涉及组织文化，包括各种企业和各种社会阶层之间的新型合作伙伴关系，以及建立管理更复杂市场的新标准。就好像从百年前的纵向整合和批量生产向当今的综合一体化供应链的转移过渡一样，这些变革非常重大，将需要花费一定的时间。从内在本质来说，全球整合企业比现行的模式更优越，更能高效地组织商业活动，但资本市场充斥的都是追逐短期回报的资本。向全球公司的转型不仅要把关注焦点从预期回报转向能为增长和创新带来资金的真实收益，而且也离不开企业领袖们的远期愿景和持续不断的投资。这还需要各种利益相关者的耐心和理解。

虽然有如此多的挑战需要克服，但是成为全球企业依旧是众多企业的梦想。可是最近也有另外一些声音在质疑全球企业的发展潮流。

学习型组织的倡导者彼得·圣吉先生就对全球企业的发展提出了质疑。在他的眼光里，所谓全球企业的发展已经遇到了瓶颈，更大规模的组织形式已经到了终结的时候。因为大型公司利润开始减少，而互联网的高度发达，知识的迅速传播，以及高级知识人员追求自由工作的强烈趋势，他预计将会有更多的小型企业取代过去由全球企业所扮演的角色，目的只是将工作做好。这些小型企业会以某种方式进行联盟和合作，它们的灵活性、效率和受追捧的程度将逐渐取代那些全球企业。这无疑是一个非常有意思的观点，因为全球性企业的规模到底多大才算合适，多大才算好，一直是管理界争论不休的问题。

规模当然可以给企业带来竞争优势，郭士纳就曾经说，“规模就是杠杆，深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险以及更长久的对未来的投入。” 可是，所有在这些全球企业中生存的人们都有一个体会，当企业大到一定规模的时候它自身管理的复杂度、管理的难度会产生效率低下，甚至会产生内部分离的趋势。

今天讨论全球企业是开始还是终结似乎为时过早，但是越大型的企业管理难度越大，越是组织灵活、规模较小的企业越易于管理。当今影响全球的以互联网为基础的新锐企业没有几家是如此大规模的。

抛开这些大小的话题重新回到根本的商业问题。决定全球企业是开始还是终结，不在于它是多大还是多小，而在于它利用这种或那种组织方式，这种或者那种商业模式，这种或者那种运营模式带来的是什么样的竞争优势。竞争优势，包括利用互联网在内的新技术所产生的竞争优势，应该是一个企业生存的长久之道。

让我以郭士纳先生在《谁说大象不能跳舞》中的五个深刻的洞见作为本节的结束。这五个方面决定了企业的股东价值，也决定了企业的存在价值。这五个问题涉及的是企业的竞争优势，以及从运营角度上如何获得竞争优势。

1.在一个成长型的市场或细分市场中，该公司是主导力量吗？

2.在这些细分市场中，该公司能够保持或者增加其市场份额吗？而且这种市场份额能够给公司带来持续的优势（成本、技术以及质量方面的优势）吗？

3.增加的市场份额能够给公司带来现金流的增长，指的是所有开支过后的现金流，而不是无意义的付息，及税前利润付款报单，或者预计的现金流量。

4.该公司是用一种聪明的方式在利用现金吗？

√避免无谓的或目光短浅的购并活动。

√在研发、营销以及公司其他的关键性领域加大投资。

5.该公司管理团队的言行与股东的利益相一致吗？执行官拥有公司大量的股票，还是相反只持有公司的期权？他们是以分红的形式或者以配股的形式给股东返还现金吗？

这五个问题让我们又回到了公司的基本面，也正如巴菲特的著作那样的简单和平实。它让我们看到了企业的运营之道，不管它是大的还是小的，是全球企业或者还不是。

学习IBM，但不必成为IBM

我曾经在网上看到“某某企业要成为金融界的IBM”，看完之后很是疑惑，因为IBM不是金融界的企业，要成为金融界的IBM是什么意思呢？仔细读一读，原来是要成为金融界给客户提供整体解决方案的金融机构。突然想明白了，在这里并不是真的要成为金融界的IBM，金融界的国际大腕，比如花旗、汇丰，哪个不是给客户提供“整体解决方案”的呢？这是拿IBM这三个字作为招牌做吆喝罢了。这样的比喻和吆喝并不足为怪，是一种宣传手段而已，可真的要成为IBM那样的公司就不是那么简单的了。只不过在最近十多年中还真的有不少企业做过这样的梦，只可惜它们并没有真正地理解IBM公司运作的核心和实质，以及竞争优势的根本，貌似模仿最终都是以失败告终。

最著名的国外例子，应该是康柏收购DEC。那时康柏CEO的目标就是要超越IBM这样的企业。PC起家的康柏公司希望在收购DEC闻名业界的小型机之后再拥有天腾大型机的技术，那样就可以和IBM一决高下。可是，IBM之所以为IBM并不是因为是PC加小型机加大型机，或若干产品的组合。它内在的竞争力、独特的文化、组织结构、整合的解决方案，乃至更少为人所知的成本结构和价格体系不是那么容易模仿的。

近一点的例子是中国的很多IT企业希望成为IBM那样的服务公司。2000年左右有好几家公司宣扬要成为中国的IBM，在原有的IT硬件业务基础之上迅速通过自建或者收购的方式组件了服务队伍，做IT的系统集成。

因为IBM公司就是以服务著称的，郭士纳就是用卖整体解决方案挽救了IBM，说IBM公司是服务转型的成功者当然没有错，但是IBM的服务转型的基础其实并不是系统集成服务，而是产品的售后服务。

IBM庞大的硬件客户基础使得它在售后服务方面有着独一无二的优势，正是IBM公司利润丰厚的售后服务支持了IBM的转型。向提供整体解决方案或系统集成的转型说起来容易，路途却极为坎坷。要知道IBM走这条路也不是一帆风顺的，像我们前面分析到的，其闻名遐迩的全球业务咨询服务，毛利润也就30%多而已，和当年PC的利润相差无几，况且要支付那么多技能高级、有个性且易于被人挖角的专业人才的人力成本，还要面临众多项目实施的挑战，不管在全世界的哪一个角落，客户的业务需求总是在发生着经常的变化，这对项目的平稳实施带来了众多的风险。所以，卖服务本身就是一个高风险且利润并不丰厚的业务。

2000年左右，众多中国公司涌入这个领域，试图复制IBM的成功模式，其实它们从一开始就走错了路，我的看法是“此服务，非彼服务”。况且那时的客户环境对业务需求的定义、项目变更的规范化，以及众多IT企业对管理项目变更的能力和标准化开发设计的能力都非常薄弱。那时在业界曾经叱咤风云的众多做系统集成的公司，如联想、亚信、东软、神州数码，没有哪一个在后来做成了业界的IBM，因为道路本来就不相同。

更为深刻的原因是，IBM公司在进行解决方案和向服务转型的时候，它利用的是庞大的业务组合优势进行公司内的支撑。这种规模的优势和彼此间建立的业务支持是众多起步试图进入服务领域的中国企业所根本没有的。正如郭士纳所言，深度和广度的确是IBM这样的巨型公司才真正拥有的优势。

反过来看，印度的诸多IT公司从一开始就在服务业务道路上建立了稳定扎实的基础，这条路走过来也是相当独特的。印度做外包的IT企业大多兴起于2000年左右，起源于“千年虫”问题。那时诸多的美国公司在“千年虫”问题的恐慌下急于寻找快速的修复办法和能够修复的人力资源，美国技术人员的昂贵工资使得所有公司望而却步。这时印度公司利用“千年虫”问题带来的商机迅速崛起，比如Infosys。印度公司在之后的服务业务中面对的是欧美这样成熟的客户和市场，在产品的开发中，不像中国本土企业那样面对巨大的不成熟客户和不确定性。同时印度软件企业所特有的精细化管理和软件流程化作业，更是和中国软件企业那种作坊式的不规范开发具有很大不同。这两方面因素奠定了印度软件企业崛起和成功的基础。

今天，在IT行业里已经很少有公司说要成为IBM了，国内外的诸多案例使得大家有了清醒的认识，但是在企业转型方面，IBM有非常多可以借鉴的地方，只是我们应该脱离那些感性的模仿和学习一招半式的机会主义思想，冷静客观地去看一下可以向蓝色巨人学习哪一些东西。本书中的企业转型模型“转型六要”就是对IBM公司成功转型，以及中国企业所面临现状给出的方法和转型的架构。

重新回到“转型六要”模型中的六个关键转型要素，我们甚至可以评估一下在这六个方面，国内正在打算或已经进行向服务转型、向全球企业转型、向解决方案转型的企业，和IBM这样的全球标杆比做得怎么样，有哪一些差距，哪一些可以从IBM身上借鉴，甚至在哪些方面可以避免走IBM的弯路。这里我找出了一些国内在转型方面比较成功的企业加以研究，并给予了评分。

至于您的企业放在这个表格中，是多少分，读完这本书以后您也可以结合自身的信息做一个自我判断，来看一下和全球转型的翘楚IBM相比，我们还差多少（见表9-1）。

表　9-1

从物联网，到智慧的星球

有人将计算机的出现称为信息产业的第一波浪潮，将互联网和移动互联网的融合、发展视为第二次信息产业的浪潮，同时将物联网为代表的信息采集、传递和处理视为信息产业的第三次浪潮。以物联网为代表的信息产业第三次浪潮之所以引起广泛专注，是因为它真正触及了我们国家在大力推广的两化融合的战略，以及将全球的设备、物品乃至人类连接起来的伟大构想。

这个伟大的构想和因此而形成的新的生态系统将彻底模糊传统产业和信息化的界限，使二者融为一体。同时，将从根本上改变现有人类工作和生活的方式，以物联网为代表的第三波信息产业浪潮才是信息产业普及的真正到来。

物联网的定义可以是通过无线射频识别红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议把任何物品与互联网连接起来进行信息交换和通信，以实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。物联网使整个世界的运作方式都发生了根本的变化。简单地说，将来世界中的任何一个物品都可以通过赋予信号识别装置加上互联网的连接，彼此连接起来。

2009年全球使用互联网的人数超过了16亿，但是互联的智能物体数量更是一个海量数字，包括汽车、家用电器、相机、公路和管道、机器设备、电力装置、运输物品等这些物品当中，其内嵌的IC芯片、传感器、无线射频等智能物品的数量据估计到2011年时将超过1万亿个。同时，因为物品互联所产生大量的数据和后台的分析、决策系统将创造一个新的海量的存储、计算和分析市场。

难怪像IBM这样的产业巨头在2008年针对互联网市场发展的深刻洞察，提出了智慧星球的战略构想，并且将这一战略构想由IBM的董事长彭明盛报告给了美国新任总统奥巴马，建议使之纳入美国的国家战略。配合信息产业巨头们所提出的云计算、软件即服务（SaaS）等技术和方案，如果真正地实现智慧地球的梦想，IBM有望在新的一轮竞争中重新胜出，再次占领产业高点。

因为工作的关系，我也非常关注中国企业在物联网战略和物联网使用方面的最新进展，在与诸多企业的业务接触中，我发现中国绝大多数企业在物联网的理念和技术应用上，和世界的先进水平存在着很大的差距，我们看一下美国和欧洲先进工业国家的众多企业，无论是像IBM这样的跨国巨头，还是一些中小型的制造企业，信息技术与传统产业的结合乃至融合已经进行得非常深入了。

2009年6月，我参观了由美国机械工程师协会（ASME）举办的全球透平设备展（TurboExpo），在展会上我发现，原来我所理解的透平装备产业在全球的工业化国家是那样的不同。透平机械即带叶片的旋转机械，包括鼓风机、气体压缩机、燃气轮机、航空发动机等，是重要的装备制造业，它的发展是一个国家装备技术能力的基础，同时也是缩影。我发现国外企业的一个巨大优势，就是对电子化和信息化检测和控制设备的普遍使用，以及软件技术的充分利用。这与我看到的国内企业的现状存在着巨大的差距。在国外的机械设备装备中，针对机械设备装备信号的采集、传输和分析已经成为常规的业务，而这些在中国企业认知中还是非常先进的高科技。在那个展会上有近1/3的参展商是和软件、通信服务相关的服务类公司，可见企业需求之广之多。

从2009年开始，在政府的大力推动和主导下，物联网技术和应用逐渐成为中国企业和众多技术公司极其关注的领域，甚至物联网的战略也被提上了国家战略的重要议事日程。但是物联网的普及和使用绝对不是靠政府的推广就可以一蹴而就的，这里需要更多企业的需求导向来引发广泛的物联网应用。企业的需求、开发和使用能力的提升也是一个渐进发展的过程，同时又是物联网应用成功实施的关键，这绝不是政府单向推动所能够解决的问题。但是，政府的大力推动和主导一定会对这个产业的发展形成重要的促进力量。

在这个信息化和工业化融合的巨大领域，中国企业应该站在一个战略的高度重新思考自己的物联网战略。这次的信息产业第三波物联网浪潮，恰似1999年开始的互联网浪潮，错过了这一波技术革新的机会，中国企业可能将在竞争优势方面重新落后于世界先进企业，今天靠劳动力成本，甚至以牺牲员工福利和环境为代价的经济增长方式会很快被包括物联网在内的技术进步所超越。能够充分认识到物联网战略意义的企业将有可能成为相关产业链的重新定义者，乃至整合者。因为物联网就是对产业链条里所有设备的信息集成，而这个信息网络的集成将使得供应链的运作效率发生极大的不同。

至于IBM所倡导的智慧的城市、智慧的能源、智慧的交通等概念，都是基于物联网基础上的更加普及的专业应用。这里给我们的重要提示是，像IBM这样走高端路线的跨国巨头所重视的不是物联网互联的检测设备或者信息交换的电信通路，而是整个系统的设计、集成和后台的运营和分析软件。咨询服务、云计算、分析软件和系统的运营管理才是IBM最为重视的领域。

今天，众多参与物联网建设的中国企业尚局限于设备层面，更多关注在检测设备的研发，这固然重要，但是物联网的灵魂无疑在后台、运营和数据分析上。依托中国广大的行业市场，我们有理由相信，中国应该出现在众多行业领域里面进行垂直整合的物联网公司，能够彻底完成信息化和工业化的融合，这样的整合绝非一家公司可以包办，产业链中的多家公司共同合作的模式一定是最优选择。

从物联网到智慧的星球，这迅速普及的概念已经不是概念层上的炒作，它是实实在在发生在我们身边的、从技术到产业模式的巨大转变。每一个中国企业应该关注这个产业的动向，更应该了解国际上先进同行的发展走势，在完成工业化的同时实现工业化和信息化的融合。

人类社会的大变局

行笔至此，这本关于企业转型的书已经写到尾声了。

企业的发展和转型无时无刻不受着产业环境乃至人类社会发展走势的影响。放眼人类世界，经济会如何发展，社会将如何演进，乃至人类的思潮向哪里转变，这个动态的甚至动荡的世界究竟会走向何方？

这一切大的宏观经济、政治和文化环境，使得每一个企业乃至个人显得如此渺小，我们的生存、变革和发展无不和这个巨大的社会系统有着密切的关联。世界会往哪里去？我谈三个观点。

第一，欧美经济的不振乃至衰落，已经是不争的事实。

在过去的20年中，欧洲经济就没有好过，刚刚发生的希腊主权债务危机，使统一欧洲的货币体系欧元遭到了沉重的打击，使得欧洲在欧元体系下重建一个强大的经济统一体的愿望蒙上了巨大阴影。尽管各国倾力相助，甚至国际货币基金组织进行紧急救援，欧洲经济本身的振兴乏力已经是不争的事实。缺乏内生的增长因素，过高的社会福利，以及因全世界金融危机黑洞而引发的金融债务危机，似乎让我们看到了这个昔日庞大经济体的疲惫和无奈。这艘全球经济的巨轮已经无法带动这个星球经济的增长，甚至在很大程度上会拖累全球经济的发展。

放眼美国，直到今天还是全球经济的领袖，但是因为全球金融危机而引发的巨大经济衰退，使得美国到今天还没有完全走出阴影。美国经济高消费、低储蓄、高借贷的模式已经走到了尽头。20世纪基于信息产业的创新，使得美国持续经济霸主地位达20年之久，以此一举盖住了试图超越它的日本。但是过度的消费、过度的政府负债直接促成了过去十年间的所谓金融创新。如果没有爆发全球金融危机，这个“金融创新”的神话还会持续多久呢？

今天，在奥巴马政府的大力推动下，美国希望通过新能源等新兴产业重新激活这列全球经济的车头。而且美国经济占据产业链的顶端，以及它引领知识经济潮流的特质，注定它要在全球纵横捭阖，通过整合全球的经济资源，以维持众多全球化企业的发展。只是这种速度和发展潜力已受到了来自中国和印度等崛起国家及其企业的挑战。

以美国为代表的全球跨国企业独享高端的时代已渐渐远去了，只是美国以及美国企业所拥有的全球竞争力惯性会使得它继续保持相当长的领先时间。美国和美国企业所独具的创新，以及崇尚自由市场的人文特质，会使得其企业的活力以及国家的活力继续。但是，这样的活力及活力所带来的创新，能够多大程度上兑付美国高消费和高享乐的人间红利呢？

看看中国过去30年间通过体制改革和经济改革建立的经济体系，使中国在全球经济一体化大环境中找到了自己的产业定位，这个定位的假设就是世界工厂，我将它称之为“世界加工厂”。

当巨大的环境压力、社会升级的诉求，特别是全球衰退导致的外向型经济需求不足的压力纷至沓来的时候，中国的经济和产业面临着空前的挑战。巨大的人口基数和已经被激发出来的都想过上幸福生活的强大欲望，驱使着中国必须保持高速的发展，在发展中解决诸多的社会、经济以及内部不平衡的问题。所以，来自内外的压力和发展的动力使得中国必须选择一条高速成长的道路。

我认为其他的国家和地区在全球经济的新一轮角逐中尚不是最主要的角色，未来20年的世界经济博弈将主要在美国、欧洲以及中国之间展开。未来的世界经济将会上演一出新的“大三国演义”。

第二，今天的世界已经是真正的地球村。因为通信和交通的空前发达，人类世界已经被完全联结在了一起，可是人类对未来发展的透支，已经使得全球经济和我们生存的这个星球变得千疮百孔。

任何一个经济的、社会的、乃至自然的突发事件以及灾害，都会使全球的政治和经济牵一发而动全身。在今天这个地球村时代，任何国家和企业都已经无法偏之一隅而独处，因为今天已经没有独立于世外的企业、独立于世外的国家，也不会有独立于世外的个人了。在这样一个全球空前联结在一起的世界里，我们共同面临的重大问题，就是每一个国家、每一个企业、每一个个人，要回答如何为这个星球和人类担负起责任，这是每一个有责任感的人必须回答的问题。

任何一个对人类和地球有责任感的人都要做出明确的选择。这个世界从来没有变得如此地脆弱，也从来没有对每一个个体、每一个企业，乃至每一个国家的立场如此地依赖。个人的力量虽然微不足道，人类建立起的互联网的倍增效应可以在刹那间将观点传遍全世界。观念的力量、思想的力量对这个动荡的世界更加推波助澜。未来20年人类社会往哪里去，这是每一个人的选择。尤其是当全球在面临着巨大的能源和环境危机的时候，每一个人的立场、每一个企业的立场、每一个国家的立场都将决定着人类的未来。

第三，当今的人类在精神与信仰层面处于空前的焦虑和不安当中。人类社会从来没有像现在这样的富足，这样的物质发达，这样的交通便利，当然也从来没有像今天这样充满焦虑、恐惧、不满足、贫富差距、道德沦丧。科学家们认为全球变暖是因为过度的二氧化碳排放带来的温室效应所致，一位道家朋友讲了一个有趣的观点，全球变暖的本质是人类过度欲望的外在表现，因为人的欲望是热的。

在未来20年，人类如何寻找自己的精神归宿，作为企业如何重塑自己的企业精神和价值观，已经是迫在眉睫的重大课题了。在这本书即将终稿之际，我注意到中国社会发生的几个事件。

中国企业家群体似乎一夜之间对佛教、道教、养生之术、经络之学，或者借国学之名的种种国粹发生了重大兴趣。很多人希望通过对以“国学”为名的传统文化的探究，追寻生命的意义，探寻企业存在的目的，想知道这一切努力背后的终极价值。

近来，日本经营大师稻盛和夫的著作以及他在中国的讲座受到热捧，他的基于佛教的利他价值观和因此而获得的巨大经营成就，为身处精神荒漠的中国企业家门打开了一扇新的天窗，甚至启发人们重新思考传统价值观和现代商业体系的结合。殊不知稻盛和夫的思想如同支撑日本社会一百多年变革的思想一样，根本上来自于中国明代的大儒王阳明，王阳明的“知行合一”、“良知良能”不仅滋养了明治维新前的日本大儒，更成为日本明治维新后经济变革的精神支柱。王阳明“知行合一”的思想与日本社会所特有的重视精神修炼的入世情怀颇为一致。只是在今天这个中国国学重新泛起的时代里，尚没有人去深刻地了解这曾经养育和激励日本几百年的中国国粹。

还有一个现象，作为美国企业的资本基础华尔街，不断爆出金融造假和金融丑闻，使经济界和产业界的人们在质疑美国金融监管体系的时候，也开始质疑：以这些金融机构所代表的美国企业的企业精神还存在吗？那曾经激励了一代代卓越的企业领袖，并且伴随着美国企业的跨国经营进行全球传播的价值观和企业理想还存在吗？

我无法预见未来，但我已清晰地感到，伴随着全球经济新三国时代的到来，中国以及中国企业家们必须担负起一个道义责任，那就是为中国企业在全球的立足和发展，也为中国人、为中华民族在全球的立足和发展找出新的企业人文价值。没有能被全世界人类所接受的企业人文价值的中国企业是没有前途的，甚至是可鄙的。

在过去二三十年中突破重重困难、创建了众多成功企业和企业帝国的中国企业家们都是英雄好汉，未来的中国企业需要的是像稻盛和夫那样的企业圣贤，否则中国的企业没有前途。

当再次展望未来20年中全球人类社会变局的时候，企业、国家和人类社会的未来，它的繁荣或者衰落、战争或和平、进步或衰退，这一切的可能掌握在人类的手里。这一切的变局由人类自己决定，一切的变革由人类自己完成，人类的未来在我们手中。

这也是全体企业人的责任。

延伸与联想　企业转型，以终为始

企业转型是一个巨大的题目，每一个企业有它自身发展的历史，也有它独特的未来，本书提出的“转型六要”模型也只是为众多企业的转型提供一个参考性的框架，IBM的转型案例和本人的些许体会也只是为更多企业家进行转型提供的一点参考。但是，要进行成功的转型，企业必须做的是确定明确的目标，并且用强有力的领导力矢志不渝地向前推进。在这里，阶段性的目标和阶段性的成功可能更加重要，所谓以终为始就是明确这个想要达成的目标。

《第五项修炼》中，彼得·圣吉将它描述成共同愿景，企业的转型实践就是将这个共同愿景与全体员工进行沟通，变成所有人的愿景。将它转换成每个人日常的行动，全力以赴地去执行。不仅是IBM的案例，诸多成功企业的转型实践都证明了建立共同愿景的重要性。至于共同的价值观、企业文化、管理体系、创新体系等，也可以归结为企业的心智模式，这些心智模式的建立是使得企业按照它独特的轨道去实现这个共同愿景。

因为外在社会和经济环境的不断变化，以及企业为了适应经济环境总是需要做出不断转型的调整，因此转型是没有终极的。除了以终为始的理念，可能更为重要的就是像中国的先贤在上古的典籍《周易》中所揭示的那样，周易虽然用六十四卦来反映这个世界纷繁复杂的形态和现象，但是却在六十三卦用既济卦、六十四卦用未济卦讲明了这个世界发展变化的最终形态。看似既济也就是已经完成的事情，到下一步立刻变成了未济，也就是未完成的事，需要重新开始了。

企业的转型和万事万物的转化似乎也可以借鉴中国先贤的智慧。转型没有尽头，看似完成的事件面临着重新的思索和定位，而未济才是事物的常态，未济和没有完成才是企业转型的常态。

后记　我为什么写这本书

写这本书时，我是怀着一颗谦卑的心。

试图去描述IBM公司转型的历程以及它的管理、创新与变革，绝不是一件容易的事。虽然在IBM公司有超过十年的从业经历，而且有各种机会从事了非常多的不同的岗位，但是要谈对IBM全球转型历程的深刻把握，我还是有局限性的。但是，这不能阻碍我着手写这本书，因为促使我写这本书的动机和原因，是一种使命感。

2008年夏天，因为一个偶然的机会，我在一个企业家的私人宴会上遇到了陕鼓集团董事长印建安先生。作为一家非常成功的大型国有企业，陕鼓集团是国内装备制造业的龙头和翘楚。但是当时，在我面前的印董事长是一位非常朴素、平和的长者，没有任何那种企业家散发出的光芒和霸气，多的是一种谦恭和柔和。席间聊天的时候印董事长得知我在IBM公司，于是非常好奇地问起了IBM转型的故事。在向他介绍IBM转型历程的时候，我发现他其实对IBM的情况相当了解，对郭士纳先生的那本《谁说大象不能跳舞》也读过，他甚至向我发出邀请，希望我能够带领IBM的咨询团队与他和他的管理层做进一步的沟通和交流。

让我好奇的是第二天一早，他的一位部门经理给我打来了电话，说印董事长希望我能够带领IBM的咨询团队与他尽快安排见面。我觉得他对这事是认真的，于是我迅速组织了一个阵容强大的顾问团队访问了陕鼓集团。

经过几次交流和较为深入的沟通，我为陕鼓集团在产业转型方面的雄心和已经经历的实践，以及对未来的憧憬所深深打动。经过这些交流，当印董事长向我发出加盟邀请的时候，我真的动心了，我觉得能有机会加入这样一家正在转型中的大型国有装备企业，为企业的发展做一些贡献，应该是一件非常有意义的事情，对个人的成长也是一个绝好的历练。于是在2008年年底我辞别了我服务超过十年的IBM公司，于2009年初加入了陕鼓集团，任集团的副总经理，负责战略、营销和品牌。

在这里工作的一年半时间里，我时时被陕鼓集团尤其是印董事长带领着团队不断进取和超越的精神所鼓舞和感染着，期间参与的陕鼓发展历程中的几个里程碑事件，诸如获得全国质量大奖，在行业中率先开始与上海鼓风机厂的跨地域产业重组，关于企业发展战略的大讨论和重新定义，以及2010年4月28日陕鼓动力在上海证交所的成功上市，这一系列事件以及背后的成长动力，使我确信这是一家有着光明前途的企业。

只是在企业的转型和发展中，中国企业的确需要先进的管理理念、管理方法，甚至重新搭建管理的架构，以适应转型和发展的战略愿景。但是，我总是从一个理解的角度去思考我们的企业所面临的现状，毕竟中国企业进入市场经济只有短短二三十年的时间，如何能与西方工业国家长达200年的工业文明史相比呢？只是如果我们能够将这些先进企业、先进国家的经验不断地传播和介绍给中国的企业，使我们的企业尽快地缩短差距，迎头赶上，同时，避免那些西方企业在工业化发展中曾经走过的弯路，获得更有效的发展和提升，这些都应该是我们这些经理人在中国这样一个充满了机遇和变革的伟大时代应该做的最有价值的事情。

同时，虽然有众多的西方管理学著作不断被介绍到中国，中国也有很多管理学者和企业家就企业的管理发表了很多卓越的见解，但是时至今日，似乎还没有一本关于中国企业转型与变革的中国著作面市。

结合我在陕鼓集团引领企业转型变革的实践，以及我在IBM公司十多年的工作和思考、经验和回顾，我认为我应该可以着手写这样一本书，将我的所感、所思和所得记录下来。这绝不是一本专业的管理学著作，但是，我在有限的时间里，用自己最大的热情去写就这样一本书，试图引起管理学界和企业界对于中国企业转型和变革的关注。

今天，在中国这个迅速转型的社会里，企业的转型已经刻不容缓。中国社会、中国企业如何做好面向下一个时代的转型，如何为中国社会和中国人民的福祉去创造更多的价值，也是我们这一代职业经理人职责之所系。所以这本书的的确确可以被认为是抛砖引玉，希望它的任何观点，不管是对的还是错的，都能引发一些积极的思考乃至争论，那么我写作的初衷也就算达到了。当然，书中所引用的与IBM有关的资料和数据，都源于公开的出版物和公开的信息，以表现对IBM知识产权的尊重。同时，也是对我人生十年中那段难忘的IBM职业生涯的总结和提炼。

当这本书即将封稿的时候，我决定去接受一个新的职业挑战，接受通用电气公司的加盟邀请，任通用电气（中国）有限公司的副总裁和西北地区的总经理。

回顾已经过去的岁月，我的内心充满了感激。

首先，我要感激这个伟大的时代，是中国风起云涌的改革和经济发展给予了我们这些年轻的经理人施展才华的职业机会。

其次，我要感谢我的父母，是他们赋予我基本的人生价值观和信仰，使我在人生的旅途中走到了今天，并且没有走弯路。

我还要感谢过去十多年中给予我巨大支持和帮助的IBM的经理和同事们，是他们使我从几乎对管理一无所知的状态在IBM成长为一名经理人，并且在众多职业历练中获得了经验和见识，使我有机会做更大的职业发展。

我要感谢陕鼓集团的印建安董事长和诸多同事，是他们的热情接纳和包容，使我在这样一个充满希望的企业里得以施展才华，同时思考中国企业转型的一些共通性的问题，并将这些思考付诸文字写成了本书。

最后，我要感谢我的太太马晖，是她在我写作期间，在工作之余还承担了几乎所有的家庭事务，让我在有限的业余时间中得以专注。还要感谢机械工业出版社华章公司诸位专家的支持——孙立哲、张渝涓、袁璐和蒋桂霞，是你们的不断鼓励使我确立了写作本书的信心。

希望这所有的一切都能为中国企业的发展和成熟做出一点点的贡献，使中国的企业更加强大，并走向世界，也帮助人类实现更美好的共同理想，成为人类幸福、和平发展的重要贡献力量。

相信我们会无愧于这个伟大的时代。

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