名企策略(上)

夏建彪

经济管理出版社

目录

一、新时代的日本东芝

二、超速发展的微软

三、专做国际品牌的索尼

四、靠培训留人才的米其林

五、具有超速物流的戴尔

六、以不变应万变的IY集团

七、电信专家——爱立信

八、从谷底走向谷峰的英特尔

九、想娶中国市场的默多克

一、新时代的日本东芝

以7倍的速度发展

记者：东芝是一个有着100多年历史的老企业，始终保持着活力和创造力。据统计每过30年，全球500强榜上就有50％的公司消失，而你们仍然占据着500强的位置，你们是怎样做到的？东芝：曾经有一位经济学家说过：“一个企业的生命期最多是30年。”但是我加入东芝都有30多年了，东芝不仅存在，而且还保持着旺盛的生命力。

从IT等高科技产品出现以后，一个企业可以维持30年周期的说法已经不存在了，因为高科技产业的技术周期是非常短暂的。有人把IT产业的年龄称之为“狗的年龄”，因为狗的年龄是人的年龄的1／7，与人的年龄相比，狗的年龄是非常短的，所以像电子商务、IT等高科技产品的企业必须要以平常企业7倍的速度发展。

早在1991年前，我们就开始将公司向IT转型，现在我们公司70％以上的销售额来自与IT产业相关的产品，而来自家电产品的销售额仅占总销售额的10％，从这个意义上说我们已经不再是原来意义上的家电公司，而是一个以信息产业为代表的高科技公司了。

记者：2l世纪经济的深刻变化，就是变化速度加快，如各个领域里技术日新月异，消费者全球同步购买、喜新厌旧，竞争者之间对每一个区域市场、每一个顾客、顾客的每一次购买的迅速渗透与争夺，竞争迅速升级。这种情形下，商机瞬间即逝。企业只有加快发展与作业的速度，才是应对以上形势的惟一出路。以加快企业发展速度为中心的经营管理方式，不同于传统方式，要具备调集企业全面力量与整个供应链力量及广泛外部资源的整合运营能力。

东芝：正是这样的。东芝的研发试验机构注重预测市场突发需求，反应灵敏。每家内部公司的研究中心重点研究和开发新产品和新技术，以使技术革新跟上变幻多端的市场需求。东芝拥有日本最大规模的研发设施。研发人员坚持不懈地创新，使东芝一直走在世界技术领先的前沿。在重点开发有线通信占主流的有深远现实意义的信息技术的同时，东芝科研还覆盖其他重要领域，比如系统解决方案、移动通信和网络、数字音频系统、微电子、未来能源、新材料和环境保护等。

东芝的笔记本不先卖给日本人

记者：从产品开发的角度讲，东芝的速度是非常快的。公司在研发方面是不是有长远的规划？

东芝：我们的速度的确是非常快的，技术开发快、开发早的公司可以抢先占领市场，以前电饭煲是东芝首先开发的产品之一，就获得了成功。但是有时太快、太早地推出产品反而会导致失败。日本的家电几乎都是东芝首先开发生产的，东芝的技术开发能力是非常强的。先人家一步开发投入市场，为什么会失败呢？主要是过早地投入市场的新产品，很多的用户不能认可，而别的公司看到你的产品以后，经过改良，降低了成本，再投入市场，反而取得了成功，占领了市场。

我们通过总结经验和教训，认为产品开发的早不如赶的时间巧。我们的笔记本电脑就是赶巧的例子。电脑从一间房子大到现在可以放到膝盖上，体积缩小了几百倍而功能扩大了几百倍，是一个时代的跨越。我们在开发笔记本电脑的时候，是先在欧美推出后，然后再投放到日本，因为日本人觉得电脑就应该放在桌子上，我为什么要放在膝盖上呢，日本人没有这个想像力。

但是有人说日本人没有独创性，我就不这样认为，比如说汉字(日文里有很多的汉字)处理系统就是日本人首先开发出来的。再比如DVD也是日本开发出来的，是山田先生，他用了两年的时间。他们成功的原因是个人的创造力、高度集中的注意力，还有就是团队精神。一个企业要想保持120多年不败，离不开优秀的技术人才、团队精神和一直站在最前线的销售队伍。

记者：当市场迅速增长时，只有那些赶上产业起飞点上强力进入的公司，才能获得超过平均投资报酬率的巨额利润。要做到这一点，一是要有掌握时机的战略意识与规划。二是要对产品生命周期进程规律做调查与研究，把握准上市时机。三是要早做准备。四是加快研发、生产、营销等作业速度，在企业中广泛推行“同步作业工程”方法，这一方法，要求把后面的工序、工作、阶段予以提前进行。有效提前的工作越多，速度就越快。你刚才讲到由于开发产品，过早地投入市场反而失败的例子，能不能讲几个？

东芝：比如，我们的洗衣机和电冰箱刚投入市场的时候是很受欢迎的，但是那时人们的收入水平达不到，不能批量生产，没有形成规模效应。而其他的厂家看到这种产品，进行了改良，降低了成本再投入就获得了成功。现在日本有的厂家已经不进行研发，就等着东芝的产品开发出来后，直接拿过来改良，再投入生产，现在日本有好几家公司就是利用东芝的新产品技术发展起来的。所以一种新产品公布时间的早晚是非常重要的，当然现在越来越强调专利、知识产权，这些能够利用好也是非常重要的，但是过度地讲专利与知识产权，不利于世界范围内的推广，市场不容易做大。

记者：这些模仿者采取的这种策略也是成功的，可以称之为“跟随领先战略”。你们是如何控制所有产品的赶“巧”的？

东芝：我们没有统一的管理标准，针对不同的产品、不同的竞争对手，每个公司可以根据不同的情况来决定时间的早晚。也有例外，像电子零部件、蓝牙技术不是厂家决定的，而是由总部来决定；也有时候我们要与对手联合，有时为推广产品要免费公开出来，这就要总部CEO来决定。

记者：针对上面的问题，你们公司有没有制定什么原则？或在工作程序上加以确定？

东芝：冈村社长在2001年上任的时候推出了一个理念：第一，要在第一时间听到消费者的声音；第二，实行全面网络化。针对第一时间听到消费者的声音这一点，每个产品的市场都有市场上的需求，我们要在第一时间内了解市场上的这种需求，要在第一时内将这种需求转到研发部门，并尽快地推向市场。这包含个人消费者的声音和企业的声音。全面网络化，不仅对外提供网络服务，内部也实行网络化，比如业务上的往来，各管理层的人员进行决策都通过网络进行，这样可以缩短沟通的时间，提高工作效率。

象类与鼠类的区别

记者：东芝是最早进入中国的外资企业之一，你们在占领市场方面是否有长期的规划？

东芝：我们分中期计划和长期计划两种。中期计划一般看5年，但是现在IT业的变化是非常快的，所以我们也要随时不断调整；长期计划一般看15年。当然不同的产品，我们也有不同的战略，比如电子产品、笔记本电脑我们要每3个月到6个月调换一次零部件；能源发电、基础设施等受行政因素的影响比较大。原来我们这些决策都是由公司总部统一统筹的，现在是由各个分公司自己决策，这也是我们设立公司制的一个原因，这样公司可以达到高速决断能力，“老鼠类”的产品(变化非常快的)和“象类”(变化比较慢)的产品的决断是不一样的。

记者：成长型公司与市场型公司的区别，在于拥有健全的发展机制，它包括战略领导、资本扩张、产品经营三大职能机制。而市场型公司仅有产品经营能力。有战略远见与拥有战略远见的领导人，是引领企业走向辉煌的关键因素。看一个公司的发展时，你们一般要看多长时间呢？

东芝：看一个公司的发展不能只看几年，而是要看它的未来，这就是为什么我们要在30年前就进入中国。东芝是最早进入中国的外国大企业之一，自从日中友好邦交建立以来，已经有30年的历史了，作为邻国，我们有着很长的一段渊源，历代总裁都非常注重中国市场。在20世纪80年代的时候，东芝总裁涂光先生，也是日中协会的第二任会长，他是日本高速发展时期的经济代表，也是日本经济的代言人，他说要用企业的长期发展的眼光来规划企业，1991年东芝在华投资了第一个项目，从全世界的角度来讲，我们都是很有先见之明的企业。1989年的时候，有很多的外资企业从中国撤资，而我们却始终没有动摇，现在的成功说明我们是正确的。1993年的时候，我们曾经有一个争论，就是是否能在中国打开笔记本电脑市场，那时我们的笔记本电脑的销量已经居世界首位了。那时一个经济学家说，要开发中国的笔记本电脑市场，要在10年以后，因为当时一台笔记本电脑需要7万元人民币。我们是在5年前与联想合作，第一个进入中国市场的，我们的销售额逐年增长，很长时间始终保持在首位的位置上，我们觉得打开中国市场是非常正确的选择。

记者：曾经有一种说法，说中国的长虹要收购大连东芝电视公司，是不是确有其事？

东芝：也有很多人这样问我，这不是真的。大连东芝是我们的盈利公司之一，2000年东芝共生产了3000万台电视机，其中大连东芝的生产量是100万台，基本上都是29英寸以上的电视机，有50％在中国销售，还有一部分销往日本，也就是说在中国的销售量是50万台。那么是什么原因在很多电视公司亏损的时候，50万台的销量就能使东芝盈利呢？我觉得这并不是大的成功，因为这不等于现在成功了，半年以后或者更长的一段时间以后，东芝还能占据着第一位置。我们成功的关键是有远见，在还没有其他企业占领这个市场的时候，我们能够首先预测到客户的购买意向。我们在大连的电视机都是当地生产的，现在我们也生产电视机的零部件，这样可以降低成本，提高工作的效率。最近，我们的电视机生产正由日本逐渐向大连转移，这包括数字电视的生产，然后再向日本出口，生产量也要由现在的100万台增加到170万台，同时数字电视等的高附加值产品的生产也要相应的增加。

记者：大连东芝电视公司是合资企业，还是独资企业？东芝占有多少股份？

东芝：是一家合资企业，东芝占65％的股份，大连的大建公司占30％的股份，还有5％的股份是日本商社的。

记者：公司现在的销售渠道战略是怎样的？

东芝：现在品牌的管理是由公司总部来做的，其他的不同的产品我们也有不同的对应措施，我们简要的分成这样几块：原子发电、钢铁是直接与客户签合同的；家电、个人电脑是由地区销售管理部门、代理商负责的，我们要经常对他们进行培训，并保证我们对他们的信息导人是最高端的；半导体、IT产品的零部件、液品技术产品在全球的客户是相对固定的，比如有DELL公司、索尼等都是由公司总部直接管理的，或者成立专门的销售公司，直接对应这些大客户；最新的销售方式是电子商务，这关系到一个国家的信誉度，现在在美国，我们的笔记本电脑在网上的销售逐步增加。在中国的销售，东芝大连电视公司它们有自己的销售部门，也有地区的销售部门直接销售给代理商；电梯、扶梯因为要东芝的人员安装，所以采用与代理商双管齐下的方法；笔记本电脑的销售东芝始终保持在世界的首位，它在中国的总代理是联想公司，我们合作的非常好；广州空调、压缩机公司的销售是直接与客户接触的。

战略联盟的路不止一条二条

记者：企业如果只靠自己的力量来发展，速度肯定快不起来。一个公司发展速度与它利用外部力量的程度、水平成正比。在今天，任何企业即使是刚创业的小公司，也要有在全球范围借势的眼光。战略联盟就是一种借势的重要途径。在战略联盟方面，东芝是如何做的？

东芝：当今，技术更新步伐越来越快，同时研制开发的所需资金也越来越庞大，为了持续保持在商业活动中的领先地位，东芝与世界多家一流公司建立了内容广泛的战略合作关系，分享人力物力资源，互利互惠。我们协助关系的范围很广泛，包括与美国通用电气公司合作开发的高效组合循环式发电系统与市场推广项目，其特点为节能，不污染环境。此外还有与卡利尔公司合作的空调机设备系统项目，以及与瑞典朋公司合作的家电机器项目。

记者：在今天的世界上，不论是跨国公司还是中小企业，任何公司都不能够靠单打独挑来建立与保持竞争优势。越来越多的公司走上了战略联盟的道路。战略联盟是两个以上的独立公司之间的合作，它超出了普通的市场交易关系但又没有达到合并的地步。企业采取以下联盟方式，如知识联盟、研发联盟、采购联盟、生产联盟、销售联盟、广告联盟等，可以迅速获得发展所需的更多更好的资源。联盟一般可运用股权参与、合资、合作、捆绑等途径。东芝采取了什么样的战略联盟呢？

东芝：首先，合作在世界级企业之间是经常运用的，因为企业研发投入的费用是巨大的，采用合作的方式来共同承担风险，可以降低风险，这主要应用在高端产品的研发上，比如半导体等。我们收购一些优秀的公司，也将自己的公司卖给其他的公司。比如我们的自动检票系统是实力非常强的公司，我们把它卖给了一个实力更强的公司，这个公司比我们更有发展潜力，我们的员工也能得到更好的发展。我们把卖公司得到的利润，运用到发展中的企业去搞研发，这样公司就会有更大的发展。同时，我们也考虑收购一些企业，或者与自己的竞争对手进行短期的合作，也有的是长期的战略性的合作。比如发电方面我们的实力很强，我们与我们的竞争对手美国的通用电气，合资在墨西哥建立了一个发电公司；另外，我们的生产工业发电机部门与三菱公司合资成立了一个新的公司，独立开展工作；空调事业部与美国的一家公司50％对等合资，完全脱离东芝，成立了一家公司；最近我们投资1000亿日元，与我们的竞争对手在新加坡成立了一家液品公司。

在30年前，这样与自己竞争对手合作是不可能的，但是现在观念改变了，企业内部变革了，我们的这种革新是为了寻求共同的发展。这种强强合作，有些可以说是天才与天才之间的合作。

记者：东芝现在在全球有多少合资企业，占多少比例？

东芝：东芝合资的企业很少，在投资方面东芝都是大股东，大部分是独资的企业。在1996年前，东芝合资的项目很少，东芝从传统上认为自己的资本在里面比较好管理，但是从目前看，全部资本在里面风险比较大，不可能从人才到资金全部投入，我们要将很大一部分资金用于研发新的产品。

以前在中国有一个规定，就是要出口就必须是合资企业，所以中国的合资企业比较多，中国是非常好的合作伙伴，我们与中国能够共同健康的发展。

中国加入WTO了，我们非常高兴，这样中国的很多制度就会有很大的改变，虽然中国要有5年的保护期，但是会逐步放开，我们很看好，这样我们就会有独资、合资、并购等很多选择的方式。中国的快速发展使得我们必须提前做好各种准备，包括人才方面的准备，我们会将懂得国际化管理的人才组织起来，推动东芝在中国的发展。

不仅是人员当地化

记者：在全球的跨国企业中，美资企业的管理人员大多选用当地的人员，而日资企业却很少使用当地人，大多是日本人在公司担任主要职务，这个问题您是怎么看的？

东芝：很多人都曾经向我提出这个问题，东芝在世界有很多公司，基本都是当地人，即使当地公司的CEO是日本人，其他事业部也是当地人。合资公司是各方各出一个总经理，大部分是当地人做管理层。

东芝在国际上盛名远扬，家喻户晓。在日本之外，东芝拥有100多家子公司和协作公司的庞大全球网络，仅海外子公司便拥有4万多名员工，他们遍及全球各地，从事着从科研到采购、生产、销售以及市场调研等工作。长期以来东芝在海外取得的成功与全球化步伐的迅速加快，实际上都与当地员工出类拔萃的才能和对东芝兢兢业业的勤劳奉献息息相关。

我们在中国的独资公司有2000名员工，大部分是中国人做管理层。还有的公司由于对日本人的依赖比较大，所以由日本人做总经理。我们现在也在培养中国人，让他们接替总经理的职务，现在我们有的高科技公司的关键部门就是由中国人来担任职务的。比如，我们研发中心的总监雷先生，还有广州公司的总经理也是由广东人担任的。随着我们花很多时间逐步培养起来的中国人才的逐步成长，我们也在逐渐做更替，让他们担任重要的岗位。现在中国有1万多名员工，我们都是按世界统一的标准，培训人才，选择人才，培养人才的。

记者：在市场信息收集、反应、决策的速度，文化沟通的速度，零配件采购、运输、产品供应市场的速度，交易谈判的速度，都会影响企业发展速度。公司的业务区域跨度与管理区域跨度越大，这个速度关系问题就会越突出。跨国公司推进全面当地化，有助于使企业快速、稳健地扩展。人才的选用方面，你们是自己培养，还是采用空降兵的形式？

东芝：有空降兵，也有自己培养的。我们的传统是自己来培养人才，但是现在我们也学美国做法，从别的公司挖人才。

我觉得提到本地化，你们不应该总盯着人才的本地化，更重要的是产品以及它的质量管理是否是本地化的。我们东芝就很注重这方面，花了大量的精力。一个产品的质量管理，原材料的提供，以及当地供应商的培养，在这些基础方面我们做了大量的工作。比如，在大连东芝，普通电视机的显像管就是由当地采购的，只有背投的显像管要求的技术含量比较高，才从外国进口。

有很多日本的经济专家研究中国的经济，他们不明白东芝在中国成功的根基在哪里。其实东芝在中国的成功不是社长一个人的成绩，而是与几十年来技术人员脚踏实地的提供指导，使得在中国IT业发展的人才本地化的努力分不开的。

记者：我之所以提出这个问题，是基于你们刚才提到第一时间倾听到客户的声音这一理念的，因为如果你们不选用当地人的话，就会有文化的障碍。

东芝：你说得很正确。

赞助《东芝动物乐园》远远不够

记者：东芝在中国与北京电视台合办了一个人们非常喜欢的栏目叫《东芝动物乐园》，你们举办这个栏目的目的是不是想体现东芝的环保意识？

东芝：是的，东芝是一个非常注重环保的企业。东芝认为，在为客户和投资者创造长期价值的同时，需要在生产和商业活动中具有超前的环境保护意识。这种考虑就是为什么东芝给予环境管理至高无上的优先地位的原因。东芝集团内设有一个环境保护专门机构在公司的所有商业活动中推进这一主导思想。具体内容有以下几个方面：研制改善地球温暖化技术，停止使用碳氟化合物，开发世界超一流技术的抗污染安全装置等；同时在每天的运营当中减少工业废料的产生，最大限度地节省能源和体现环境保护特征的物资采购等；并在生产和设计中，融入环保意识，如制造低消耗电力和省材产品，以及产品设计时考虑最大限度回收循环使用的方案等。这些努力的成果表现在年度环境成本核算中。

记者：最近，围绕环境保护计划，东芝采取了哪些策略？

东芝：我们开展了FREE+2A项目，这一项目提供了东芝环境保护活动以及企业全体雇员参与环境保护的蓝图，同时又成为全体东芝注重环境保护的证明。这其中的每个字母都是东芝环境保护思想的一个关键组成部分：

F表示无氟利昂化，即彻底摒弃使用含氯氟烃和其他侵蚀臭氧层的物质。

R代表循环再生，即在生产过程中与产品制造上，尽可能循环利用并减少废物产生。

第一个E表示节约能源，即在生产与产品设计上，减少电力消耗：

第二个E表示保护地球，即防止向自然环境排放任何有害物质：

最后的+2A重申在推广环保活动时检验具体行动计划的重要性。

超速时代与新的三个世界划分

平田先生谈到IT业产品生命周期大大缩短的现象。实际上，这种商机时间变短的趋势，已成为当今各行业的主要特征。21世纪经济的深刻变化，就是超速变化，即商机时间成为第一资源。交通、传播、通讯、因特网等基础建设和自动化技术不断发展，市场全球化不断推进，人类生产经营活动、消费活动的速度大大加快，全球交往时间距离缩短，这些都是出现超速变化的重要原因。首先，技术变化是超速的，各个领域的技术日新月异、层出不穷，新旧交替迅速，技术周期变短。这种技术变化速度，使那些成功企业难以享受长时间的成功果实；而对后进企业来说，则是后来居上的机会。

其次，由于竞争激烈，技术变化快，消费者大规模同步行动，产品生命周期也大大缩短。企业按以往习惯制定的投资回收计划进行到中途，甚至刚开始，往往便遭遇市场迅速饱和而转入衰退，不得不撤退。

第三，局部市场竞争全国化、全球化，即大多数地区与大多数行业，很快会涌进来自全国和世界众多强势企业，其竞争水平与激烈程度，在短期内提高几个档次。那些来不及积累与提高实力的弱小企业和弱势品牌，便会被扼杀在摇篮里。

第四，各个市场由过去竞争者平分秋色的分散局面，向由少数几个扩张型强势企业垄断的产业集中转化。此种境况之下，发展速度缓慢的企业，在扩张更快的公司进攻下，会很快断送周边成长空间，已有市场最终也不得不拱手相让。

第五，21世纪新经济体系，是以造就企业超速成长环境为主要目标和本质特征。超速时代带来了比以往任何世纪更多的更大的发展机会。一是新旧交替变化多、变化快，意味着新的发展机会多，源源不断。二是经济环境的结构健全、发达、丰富、全球化，企业从外部融资、融智、融力的借势范围更大、速度更快、也更容易。超速时代，企业依靠渐进发展的做法，已难以立足于世。只有超速才能生存。只有造成更快的新技术、新产品、新市场移入速度，只有造成更快的市场扩张速度，才能适应超速时代，才能持续生存与发展。

今天的竞争是企业发展速度快慢的竞争，发展快慢决定企业生存死亡。

在企业社会中，由于网络经济、高科技、全球经济一体化趋势的蓬勃发展，导致全球财富与资源分配规则和占有格局的重新调整，一种以企业为主体的财富占有等级新体系将会形成。新财富体系将会出现以下三个层次：

第一世界，成员由微软、东芝、诺华等那些处于全球性高科技产业中，控制着核心技术、绝对资源与主要市场份额的企业，及像沃尔玛、可口可乐一样在全球产业中控制核心能力、世界级品牌与主要市场份额的巨型企业所构成。他们是世界级产业领袖，领导着世界技术与人类生活的方向和潮流，控制着世界资源配置与财富分配的主要权力，操纵着上游、下游产业及其中无数企业的命运。

第二世界，指那些区域性大市场的领袖企业。它们有的来自非全球性的大区域产业；有的是凭借区域性优势在全球产业中，获得大区域性市场的主导地位。

第三世界，包括各个产业中的众多的中小企业。其中大多数企业缺少大区域或全球领先的核心能力，缺少领袖型企业家。这些企业常常强调的资金困难，实质上不是其弱小的关键原因。第三世界的企业寿命短，生存力与发展力弱，倒闭率高。

一个国家经济的脆弱程度，与其企业在第一、第二世界的数量

成反比。中国在“国家时代”中，因为落后而置身于第三世界行列。面临“企业社会”新财富等级格局重建的历史机遇，在21世纪，中国企业能不能抓住机遇，奋起跃进，在第一世界，在第二世界抢占较多的位置？

这场新的财富割据竞赛，是速度的竞赛。

超速成长是唯一的道路。

牛国前途，在此一搏！

东芝策略

“TOSHIBA，TOSHIBA，新时代的东芝！”——这句简练的广告词对大部分中国人来说都不陌生。东芝不仅在中国人的心中有着很高的知名度，对世界的大部分地区的人来讲，这句广告词也是耳熟能详的！东芝，一个超级的跨国企业，触角几乎伸人了全球各地。

东芝的前身是田中久重于1875年创建的田中制作所。1893年田中制作所被三井财阀购买，改为东京芝浦制作所。1939年，东京芝浦制作所和东京电气股份公司合并，成为当今的东京芝浦电气公司，简称东芝。1978年正式改称东芝。

东芝公司经过100多年的发展，到现在已成为世界性大公司。2000年的营业额达到了5兆9513亿日元，在世界500强企业中排名第44位。

东芝目前有9家内部公司，公司产业涉及信息通讯系统、电子元器件和新材料、电力及产业系统、家用电器产品等几大方面。中国是除日本以外惟一一个生产所有东芝代表性主流产品的国家。目前，东芝在华投资总额达60亿元人民币，约有1万名中国员工，2000年的销售额约为100亿元人民币。

东芝公司五次蜕变

从20世纪50年代以来，东芝公司大致经历了五次大的经营调整过程。

电视机带动第一次腾飞

从1955年开始，四种新产品使东芝公司的销售额大增。其中有三种来自于传统生产线。从1956年到1965年，电动传输设备和黑白电视成为推动东芝公司收入增长33％的核心产品。从1965年到1971年，彩色电视和原子能公司使东芝公司年收入增长了64％。

向知识型组织转变

为尽快把技术应用到实际生产中，提高产品工序革新和产品投放到市场上的速度，在1977年一1978年东芝公司构想出一种新型的研发组织形式，改变了过去那种把研发放在高层实验室里的做法，把研发放在工厂里的工程实验室里。这便是知识制造公司的由来。1978年，东芝建立了一个核子能工程实验室和一个消费者电子工程实验室。第二年，建立了半导体工程实验室，1980年，电子设备实验室和医疗设备实验室也相继建立了。在1984年和1987年，信息体系工程实验室和新材料研究实验室也分别建了。截止到1987年，东芝已经拥有了七个配有工厂的工程实验室了，另外还有七个公司实验室。后来，有两个公司实验室合并了，剩下的六个中有三个搬到了有生产设备的地方。也就是说，东芝公司有3／4的研发资产是与企业结合在一起的，而且配有生产设备。

这样做的结果是令人满意的。产品开发的速度提高了，而开发成本却降低了。而且，更为重要的是，许多重要的信息在价值链上的传递速度提高了。三菱电子从1993年开始通过把更多的应用研究和工程资源放在大阪附近的伊丹开始涉足知识制造公司，而日立则在1994年开始进行以工厂为基础的、大规模的研发项目。与东芝相比，它们进入这一行列整整晚了15年。

“I”战略

在1987年，佐波实施了他的“厂战略。所谓“厂是来自于字母智力(intelligence)，信息(information)和综合(integration)。佐波的战略就是把公司资源全部向通讯和信息产业(1T)转化，他认为东芝能胜任这一工作。佐波的“I”战略代表同东芝过去的产品完全的背离。

从1985年开始，东芝研发项目和增加的资本的2／3都用在通讯和信息产业技术上。东芝的组织也对这种转变作出相应的改变，以适应由此产生的内部资源分配的巨大变化，并对顾客对通讯和信息产品的不同要求作出迅速的反应。

“W”战略

1988年，前总裁和主席佐波的“厂战略被新任首席执行官青井纯一的“W”战略取代。青井纯一是一个电子设备工程师，他当上总裁之后，从佐波的“I”战略上跳过，而用一种新的“W”战略取而代之。“W”代表的是世界(world)，青井的目标是通过以下三个途径使东芝走向世界的：

1、与外国公司进行更多的战略联盟和合资。

2、把更多的生产能力向海外转移，尤其是东南亚和中国。

3、从海外进口更多的生产原料、元件和零件。

青井的“W”战略在与IBM建立积极的产品上的关系而预示看成功。这个故事是从20世纪60年代开始的，当时东芝想放弃自己在大型机上的发展和生产。从那以后，东芝从一些主要买主那里购买大型机，包括从IBM那里购买。到80年代中期，东芝分散的电脑生产能力有25％是依靠IBM的设备。考虑到这点以及东芝在IT业的主要竞争对手是日本电气公司NEC，一个无法与IBM竞争的公司，东芝决定以IBM的操作系统为标准。

因此，东芝加入了日立和富士通的阵营——这两个公司已经实行了IBM的操作系统。这样，东芝就开始了与日本电气公司——这个在国内个人电脑市场占70％份额公司的竞争。东芝很快就使成千上万的日本人改变了原来的消费习惯，转而接受了实行IBM标准的Dynabooks的开放式设计、能力、轻便、第三方软件和IBM的强大功能。到90年代初期，日本电气公司的市场份额已下降到50％，东芝在这场战役中打了一个漂亮的胜仗。

在1988年11月，东芝和IBM进行了合资，主要用于生产液品显示器(LCD)。与此同时，东芝与美国的摩托罗拉、荷兰的菲利浦和德国的西门子签订了半导体技术许可合约。东芝和太阳微系统签订合约，在便携式工作站中使用太阳的RISC。与日本电话电讯公司(NTT)达成协议，由东芝开发银行卡系统、自动提款机以及PBXs，通过这些，东芝在日本电气公司和富士通这些NTT的老客户之间，插入了一个楔子。NTT已经注意到了东芝是一个后起之秀，在90年代，二者建立起了互利互惠的双边关系。

从1989年后期到1992年，东芝的便携式电脑和Dynabooks在邻国每月销量达到7．5万台。尽管面临本国、韩国和台湾地区一些公司其他品牌的价格压力，东芝品牌以它的高质量、IBM的兼容性和高价值在高终端市场上占有很大的份额。东芝还令人羡慕地使其便携式电脑用户购买价格更高的高终端电脑。东芝提供了12种不同型号的电脑，顾客们可以随心所欲地交替使用不同价格和不同特点的电脑。

直通市场型的新经营方式

进入21世纪，面对国际上各个领域的强大竞争对手，东芝公司改变了以往的竞争战略，作出了重大的改革，实行直通市场型的经营方式，提出了三项改革措施。

经营构造的改革——实行公司内的分公司制度

随着自己竞争对手的日益壮大，像微软、CISCD等公司每年、甚至每天的增长速度都是非常惊人的，为了提高自己的竞争力，东芝改变了以往由总部统筹的管理模式，按照不同的产品成立了互联网价值创造公司、e方案公司、社会基础系统公司、数码媒体网络公司、移动通信公司、电力系统公司、半导体公司、显示器以及部件材料公司、医用系统公司、家电机器公司等10个分公司。这样就由社长一个人管理的模式，变为十个不同领域的人共同管理的模式。

10个分公司分散到各个领域，让它们自己直接面对市场，以便于每个分公司及时掌握目前自己真正的竞争对手是谁，可以更清楚地了解竞争对手情况。东芝总部采用权力下放的方式，让各个分公司自己管理、自己经营。根据市场的不断变化，每个分公司都要及时调整经营战略，及时作出决断，这样就缩短了作出市场决断的时间，提高了工作的效率。这样的分散管理，也加强了各个分公司的研发力度，它们可以及时研发出新的产品投入市场。

业务构造的改革——集中：数码、移动通讯、网络

在人们的心目中，东芝是世界超大型的家电公司，电视机、电冰箱、洗衣机等家电产品曾成功地打入世界各国市场。但是，随着信息技术革命浪潮的冲击，东芝逐步将IT产业作为自己的主打产业。

从东芝主要业务领域的变迁中，我们可以看出，信息通讯系统、电子元件、数字媒体等与IT产业相关的销售额，1960年是占全年总销售额的12％，以后逐年上涨，到1999年，东芝来自IT相关领域的收入占东芝年销售总额的67％。这说明东芝的业务结构发生了根本的变革。

社长冈村正表示，未来十年内IT产业的成长性非常好，成长率将大大超过家电等业务，成为东芝未来发展的动力源泉。

企业风气的改革(MI运动)——提高顾客满意度

东芝公司提出的经营改革(M1)运动是一项以顾客呼声为起点，将顾客的意见运用数据进行分析、解决顾客的问题，从而提高顾客满意度的活动。冈村社长将它概括为两个方面的含义：第一，就是要在第一时间听到消费者的声音，其中包含个人消费者的声音和企业的声音。东芝产品涉及的范围广泛，每种产品都有市场上的不同需求，这就要求每个分公司必须在第一时间内了解到市场上的这种需求，在第一时间内将这种需求提供给研发部门、市场销售部门和售后服务部门。

这一理念不仅使东芝能够及时抢占到市场，更重要的是能够提高顾客的满意程度。对于不同的产品，东芝用不同的方式与客户沟通，比如，对一般的消费品，它们采用直接与客户沟通的方式，通过网络或者热线服务来收集数据，进行统计分析，来了解客户的需求；对于系统产品它们必须更深入地了解客户，与客户沟通。在日本，为了尽量接近客户，它们做了一种新的尝试，就是东芝每个分公司都设有专门人员，他们不在东芝公司办公，而是采用到客户那里办公或者在家里办公(SOHO)的方式，用移动办公室的方法来了解客户的需要，满足客户需求。公司里没有他们的办公桌，他们必须每周到公司开一次会，反馈客户的意见，所以他们的大部分时间是与客户相处的。

第二，是“市场导向型经营”。在此之前东芝公司的经营主要是“技术导向型”，因此并没有直接深入到客户当中去，很多商品开发和事业开发都是以自己为中心进行的。比如面向一般消费者的商品，从前就是在不直接接触用户的前提下，单纯依赖于统计学的市场调查进行开发，结果把客户孤立了起来，或者仅听少数人说某个商品有市场，于是就判断该商品“具有市场性”而进行开发，结果却是一无所获。

东芝对员工的要求是：如果你是营业部门的，就请你走到顾客当中去，把从顾客中得到的信息反馈给公司；如果你是技术部门的，请你在与顾客的相互交流中进行开发工作；如果你是生产部门的，请你站在顾客的立场重新考虑一下商品的质量和成本；如果你是研究部门的，就请你看看你的研究成果会给市场带来什么样的影响；如果你是职能部门的，也请你从市场中去寻找一个比较的基点。

三项改革措施有效地提高了东芝公司的核心竞争力，在自己有优势的项目上，继续稳步地发展，比如笔记本电脑，东芝的生产量和销量始终保持在世界首位的位置上。

同时在自己的比较薄弱的领域，东芝同样取得了优异的成绩。比如，原来在仪器设备行业方面，东芝要比前三甲公司落后得多。但是它们发现冶金、石油等行业的用户，在操作非常关键的设备时绝不能发生任何问题。因此，东芝公司对于每一个系统，从开发阶段就与客户进行互相往来式的对话，比如“这么改动行不行？这个地方能不能这样控制？”等等，这些都要一一征求客户的意见。对于一些新的客户，它们甚至要上门进行说明。这样做的结果使东芝与客户之间建立起了相互信赖的关系，于是才有了东芝在数字化仪器装备领域里的成功。

知识制造——东芝成功的秘密

先生产好的知识后生产好的产品

知识制造是使东芝获取显著竞争优势的一种经营方式。它通过获取、创造和积累知识，把知识转变为新的和经过改善的产品，从而更有效和快捷地推出产品。

在知识制造公司，知识的运用范围是十分广泛的，它通过现场把所有重要的、具备丰富知识的产业功能如产品研究、产品制造、市场营销等组合在一起，相互作用，从而使知识制造公司具备多功能的特点。

知识制造公司鼓励权威的非中心化和责任分散，保证了知识运用的自由度和创造性。由各个独立的部门负责各自产品的设计、开发、生产和营销，因而在知识制造公司里，产品线和产品型号是十分丰富的，一个知识制造公司拥有10条以上甚至20条以上的生产线，每条生产线有多达几十个不同的型号是十分常见的。这造就了它的多产品的特点。

知识制造公司的丰富知识性和对知识不断地整合、转移和创造使它能够同时考虑到经营中的诸多问题：保持产品的成本竞争优势、产品的质量、生产的平衡与协调以及对市场的适应性，它考虑的问题是多焦点的。

知识员工是核心资源

传统的企业与知识制造公司有很大的区别。传统企业不注重知识的创新，往往是守着一项技术吃一辈子。在传统企业里，厂房和生产设备是企业的最重要资源，员工的价值被忽视。在今天的高技术行业，技术更新快，产品的生命周期大大缩短，商机稍纵即逝，知识贬值速度加快。知识制造公司则是针对这种技术、市场与社会环境的快速变化的一种解决方式，它注重知识创新和对知识员工的最大重视。

与传统企业相比，知识制造公司有以下几方面的特点：首先，它表明生产知识比生产实物产品更重要。

其次，在知识制造公司，由于技术、市场和社会环境的迅速变化，产品与生产工艺的创新是非常频繁的。员工经常不断地对工作进行变更和再创造，不断完善和创新是员工们的真正工作。知识制造公司的员工不是机器的附属物，不是进行简单的重复性劳动。

第三，知识制造公司的员工从属于团队，以团队的方式进行工作。具有创新能力的工作团队是知识制造公司运作的支点。最后，知识制造公司把员工的创新能力作为核心资源，知识制造公司十分清楚这一点：只有人才能产生知识，只有人才知道怎样做。

在东芝的知识制造公司里，绝大部分都是有创新能力的知识型员工，并且拥有东芝的绝大部分研究开发能力。在一个知识制造公司青梅公司，它拥有4000名员工，其中2／3是技术员、设计人员和工程师，东芝每年投资20亿日元用于设备投资，这种对人力资源的不断投资，使青梅变成一个在东芝举足轻重的电脑集成制造公司。

1991年，东芝拥有1．3万名研究开发人员，日立拥有1．21万名研究人员，而三菱为7000人。在所有雇员中，东芝有19％从事研究开发，而日立和三菱的这一数据为15％。从组织结构来看，日立和三菱选择把他们的研究开发活动更多地集中于比东芝相对更高的层次，三菱拥有11处的部门研究设施，日立有9处，而东芝仅有4处。传统观念认为，基础和应用研究是高度专门化的活动，需要位于实际生产的上游，大部分实验室都应远离每天制造和管理的凡俗世界。东芝的做法与这种观念相反。在组织的工厂层次，东芝集中了90％的研发人员，有10个研究室，而日立有2个，三菱只有1个。

知识制造公司使东芝公司获得了极大的竞争优势，它尤其在四个方面表现最为突出：产品和生产过程的革新、产品的开发速度和成本、生产率的提高和员工的表现。

大都市效应

都市效应是指像东京这样的大城市市场对制造业的影响。在这样的市场里，消费超前且需求量巨大，交易迅速、市场细分程度很高。只有最好、最新潮的产品才能畅销，这样的城市领导了消费潮流与技术潮流，落后于东京的消费曲线，落后于东京对产品的质量和多样性的强调，你就会落伍。把知识制造公司安置在都市使东芝公司能够开发出大量高质量、多样化、领导潮流的产品，从而在竞争中遥遥领先。

同步化运作，最快推出最优产品

纸张影印机的产品周期是半年。那就是说，在6个月内对手就会推出一个成本更低、功能更强大的纸张影印机来与你竞争。尽管特殊型号的纸张影印机在市场能存在18—24个月，但它们只有一半的时间比较畅销。为了继续保持竞争力，许多不同领域的技术人员和工程专家在一起密切合作。

东芝工厂成果实验室的产品和加工程序的研究期限一般是3年—5年的时间，从那里，仅仅步行不远就能参观产品设计、工具和冲模、生产工程部件，还可在工作场所看到实验模型，感受到巨大的设计和开发优势。一个功能区的工作人员可了解其他功能区的工作并同其他功能区的工作人员合作。结果，开发新产品和提高现有产品所花费的时间和成本大大降低了。必要的时候，综合研发和生产活动会允许人员随产品移动。好的想法可以随着创意人到工程实验室去，这种想法一旦在生产上具有可行性，他们又会重新回到产品车间和工作场所。在这里，人们会发现好想法、好的研究人员和好的生产实践是在一起的。

1989年，东芝在一个月之内就推出了更新、更快的便携式计算机Dynabooks，一经推出便掀起了购买狂潮，使东芝的利润和销售额在同行中名列前茅。

运动式的管理模式

东芝习惯于通过发动运动来进行改革，这一传统似乎是从中国学来的。

1985年，东芝公司发起全面生产率运动，在这之前，它还发起过“跨越50年”和“创造新价值”等运动。把合情合理的目标同精心设计的、彼此赞成的方法和责任联系起来是全面生产率运动的核心。全面生产率运动并不要求什么惊天动地的大发明、大创造，它更多强调员工的参与热情，鼓励员工进行小发明、小创造。积少成多，积小成大，这也能对企业的经营有改善作用。的《超速模式》一书中详细介绍了类似的这么一种企业改造活动。改善，也是一种企业的再造活动，它有以下组织方法：

(1)由员工个人对所在岗位工作进行的改造。

(2)改造对象是员工所在岗位涉及到的操作步骤、设备、工具、设施等范围。

(3)改造程度不仅是解决工作中碰到的问题，而且要求员工对运转正常的工作，也要考虑如何再加以改进提高，

(4)将每次改善成果，经过认定予以标准化，并加以推广。

(5)持续改善。即不断地对前次改善进行再改善。

(6)全面改善。即要求员工对其所有工作、工作所有要素，步骤进行改善。

(7)全员改善。动员所有员工参加到改善活动中去。

(8)建立推动改善活动的企业文化和激励制度。

东芝的全面生产率运动正是具备上述特点。它一开始是与全面质量管理和技术改革联系在一起的，到了90年代初，技术改革扩大到设计、销售的工程师和全面质量管理活动的小组，后来是向公司的所有领域全面迈进。

在每一个运动的初期阶段，都有一个密切监视的微型周期(计划、实施、检查、行动)，在这个周期里，每一个知识制造公司和部门都要制定自己的目标，并需得到上级的认可。

全面生产率运动要求公司足够多的员工投入到改革的进程中来，东芝让尽可能多的员工接受培训教育，让他们自愿改变他们的行为。日本公司雇佣制度的特点——终身雇佣、凭资历定报酬，在企业实行工会制度，长期培训，公司的利润率、生产率和个人业绩挂钩等方式，有效地保证了员工的参与热情。

从组织层面特别指派运动负责人，是全面生产率运动的一个重要特点。

全面生产率运动的小组每月碰头2—3次，以确保知识制造公司和车间的目标明确，然后每月到知识制造公司巡视一次，回答员工提出的问题和对全面生产率运动的进展进行评估。知识制造公司和车间方面要每月就运动的进展情况报告一次，并每个季度展现一次它们所做努力的结果。知识制造公司偶尔会找小组谈话，授权它们去开展运动。

东芝在全面生产率运动的推行中得到了厂以下一些经验：

(1)要求员工和管理层建立建设性的合作关系，这场运动应被看做是积极合作氛围内的活动，需要最广泛的人员参与。

(2)员工的工资应同劳动生产率的完成情况挂钩。

(3)公司也应该在新厂—房和新设备上进行投资。

(4)要对员工进行不断地在岗和脱产的教育和培训。

全面生产率运动的成果是显著的。在一个机床车间，全面生产：率运动使压制金属的零件模型从设计到投产的时间缩短了25％。一个特殊设备车间的劳动产值从每小时的290美元增加到420美元。全面生产率运动的头5年，东芝宣称它的劳动生产率每年提高了20％。

全面生产率运动并不是一个孤立的运动，即使在东芝的一个知识制造公司柳町，就同时有六种不同的运动在进行。这已是东芝的管理特色。

把供应商整合到战略中来

后现代企业制度

最先在理论上提出“后现代企业”的新概念。在实践中，东芝等公司早就在探索这一做法。后现代企业制度实质是众多独立企业的战略性集团。集团中的各个：卫星企业虽然都是独立的法人，核心公司甚至并不参股和派人，但都依附于核心公司，核心公司一般通过品牌、专用知识产权、市场控制力或采购力等核心优势实施对它们的控制，使之围绕自己，形成统一管理、统一经营集团，这种“非产权——体化”的管理制度不但克服了占典企业的封闭性，还大大超越了现代企业制度的发展能力，具有极大的扩张性。卫星公司既有对核心公司的服从机制，又具有自主经营、自负盈亏、自担风险的机制，也解决了现代企业无法解决大而失控的管理问题。东芝公司将分散的供应商整合到公司内部的战略中，尽管供应商都是独立的法人治理结构，但听命于东芝公司，这是对东芝公司强大的产品研究开发与采购等核心能力的依附。

大量外购策略

对东芝公司来说，同主要供应商的关系——制造商怎样对供应商作出反应、参与和配合——是制造战略的关键。以东芝公司的一个知识制造公司柳町为例，它在装配工作中使用10万种不同的零件和元件，每月要发出购买3万到3．5万种不同零件的6万到7万份采购订单。

东芝公司认为向外采购有六大优点：

(1)供应商能够更快地对市场和技术的变化作出反应。

(2)与供应商的联盟能促进产业的进步。

(3)供应商的工资成本比较低。

(4)供应商的劳动力的限制比较少。

(5)在某些制造过程中，供应商有特殊的技术能力。

(6)供应商可能有尚未利用的生产能力。

由于产品和生产、组装的复杂性，建立一个健全的、多方面管理供应商的体制是十分必要的。东芝公司通过供应商协会进行管理协调。

东芝公司出席供应商的全体大会，但不直接参与协会下属专门小组的活动。东芝公司参与拟订每月例会的会议议程，通过它的社会化计划和培训计划对协会的活动有相当大的影响。

知识分享

东芝公司和供应商之间的知识分享完全是战略性的，因此供应商产业协会、供应商评级计划、工程管理人员的交流、提供培训方案和其他信息交流等知识分享形式应运而生。

管理供应商

在采购的数量、供货期和付给供应商的价格上的谈判，以及对装配商、供应商的关系管理是由东芝公司采购部操作的。公司的采购部通过两个公司级的委员会：制造战略委员会和供应商工作小组制定出公司整体的政策和程序。这两个机构可以决定同供应商相互依存关系的性质和程度。它们的工作对东芝的长期发展，比其他任何一个公司级的委员会都重要。

在整个东芝，保持厂内制造和使用供应商零件之间平衡，在战略上是很重要的。东芝分为许多生产组织，设有许多分厂和经营单位，而每个分厂和经营单位都有决定政策方向和供应商网络结构的供应商管理委员会。每个制造单位都有自己的采购部，负责管理和监督自己同供应商的相互关系。

东芝公司在制定特定商品在特定地点和特定时间的供货计划时，理论上合同价格一般是6个月讨论一次，但实际上是每个月都就目标价格讨论一次。计划每月制定一次，具体规定出预先决定的、下月中每天的供货数字。

西方型合同价格一般保持6个月不变，同样的价位往往用做下一轮6个月价位谈判的基础。日本式的合同与此相反，在短期内，供应商被允许继续降低成本，这样，时间一长，双方都会根据共存共荣的原则从新的目标价格谈判和成本的下降中受益。供应商成功地降低成本是促进良好关系的因素之一。最终，东芝公司得到的是相对便宜的零件。同时，明确地提出在承担某些不可预料的生产成本上升的风险上进行交流，东芝公司也会从供应商降低成本的努力中获益。

供应商的生产成本普遍都比较低，劳动、土地和企业的一般管理费用都比较低。在保证充分就业(这是日本企业的特色之一)以及生产稳定进行的情况下，东芝公司对一切可能的东西都寻求外购。一旦决定外购，对于每一种零件或元件，东芝公司至少寻求两个供应商以避免额外的风险，譬如，对急需的零件停止供货或外购成本急剧上升等。同一种零件有两个供应商就可以大大地减少这些风险，而且可以用做对比质量、成本供货和供应商管理能力的一个标准。东芝公司本身还可能生产一些外购的东西，作为对外购产品的选题、成本、设计和完成情况的进一步检验。

东芝公司采用200分方案来给供应商打分。100分是针对供应商的价格、质量：、供货、技术能力、管理能力进行评价。另100分则是针对供应商同东芝公司的质量关系：办事的质量、数量、合作、前景等进行评价。东芝公司将供应商分为五组：

第一组，很少需要或根本不需要检查的、最好的供应商，东芝公司的未来寄托于这一组；

第二组，在它们相关领域是杰出的，即使还需要某些指点或建议的供应商。

第三组，基本上好，但当前需要培训和帮助的供应商；

第四组，在下一次模型更换或中期谈判时将失去订货，除非它们做出更大努力的供应商；

第五组，应该少同它们打交道的供应商。

全面评估和表现评估每三年一次。然而，模型和产品是不断变更的，因此，非正式的评价和表现评估几乎每个星期都有。所有的供应商每年被正式通报一次它们的表现等级，但事实上每周有时是每天都在报告给它们的质量、成本、元件、配件打分酌情况。打分的结果根据需要非正式地同供应商一起分享。“好”“坏”供应商的名单是公开发布的。有关供应商的表现的信息在供应商协会每月的例会上也公开。

东芝公司所有公司都公布比较好的供应商名单，名单划分为1、2两类，而有关供应商的信息则在公司内广为散发。当一个公司想同另一个公司已经建立了关系的供应商做生意时，该公司采购部将首先向那个采购部核对情况。分享信息允许对潜在的供应商的财政、技术和管理质量进行检查，以确保该公司不会对供应商的效能失望。

对于划分到中间等级的供应商需要从三个方面进行帮助：技术支持、降低成本的建议和提高全面管理水平的技巧。东芝公司是乐于在这些方面提供帮助的，供应商不需任何费用，只要它们愿意学和能够学会。这类培训可能是公司直接派人上门，也可能由对方派人来公司进行岗上培训，还有可能是参加供应商协会发起的培训班。

东芝公司的一个对供应商管理的做法就是吸收优秀供应商加入到公司的全面生产率运动中来，成立全面生产率运动供应商协会，让它们成为会员，共同为提高生产效率而统一行动。

以核心能力吸引供应商

为了吸引主要的供应商，东芝需要有前瞻性和战略性的投资。供应商不会盲目地把他们有限的资源和技术优势滥用。有同体现尖端技术的宏大的计划相联系的机会才能吸引最好的供应商。为了做到这一点，从1984年起，东芝把它15％的制造业产值作为厂房和基础设施的投资。投资并非仅仅为增加制造业的数量和品种。东芝公司为建立超大型集成电路的实验室就投入2．5亿日元，半导体系统设计中心投入1亿日元。这两项投资加强了半导体集群的研究与开发能力，直接影响到几百种使用东芝半导体的不同产品。通过投资于强大的生产基地，东芝90年代初就在生产1兆位的芯片上处于领先地位。

二、超速发展的微软

寻找宗师级人才

记者：今年亚洲首届“最佳雇主奖”评选活动已于近日落下帷幕，微软中国公司在这次评选中表现出众，获荣第二名的佳绩，作为“最佳雇主”之一，微软有什么突出的地方？

微软：这次活动的目的就是通过调查来分析优秀企业吸引人才的因素。在现代社会日益激烈的竞争中，越来越多的管理者意识到人才管理的有效性直接影响企业的商业竞争力，如何吸引人才、留住人才已经成为企业发展所面临的一个决定性因素。作为软件企业，人是微软公司最重要的资产，尤其是宗师级的人才。

记者：不一定是国家领导，也不一定是董事长，才叫领导，哪怕你是一个厨师，但你能够在你那个专业领域，站在最前沿，你就是领导型的人才。您所说的宗师级的人才，是否指这种具有领导型的人才？

微软：就是这个概念。通常他的发展很独特，他有自己的想法，不是人云亦云，他看问题比较深入，找到这样的人才，我们才能真正创造企业价值。

记者：微软怎样找到这样的宗师级的人才？

微软：不靠别的，靠聊天。我们就跟他谈，他平常喜欢做什么事情，我们可以看他的兴趣爱好，了解他的兴奋点在哪里。比如当淡到事业的时候，他的眼睛突然变亮了，我们就了解这个人的某些情况了。

记者：微软怎样才能留住这样的宗师级的人才？

微软：我们有非常有竞争力的薪金制度，可以给他股票，但这都不是最重要的，重要的是我们要为他创造很大的发展平台。我们公司是全球化的运作模式，所以，他们的平台就是全球的平台。微软有一个观念叫做沉船理论：船要沉了，你是船长，你只能带走一个人，在这只船里有大副、二副、水手，你要带谁走，你会带最漂亮的秘书走吗？但是，你有可能带走的是一个水手，因为水手是最重要的。通过这种理论，微软的所有人才在我们的脑袋里就会自动排序。哪一个是最重要的人才，哪一个是其次重要的人才。既然有非要不可的人才，我们就得好好地培养。

微软26年前的憧憬就是要普及PC

记者：微软公司成立26年以来，一直处于高速发展的状况，直至全球经济不景气的今天，微软的增长仍达到10％。支撑微软高速发展的因素是什么？

微软：第一，我认为人才的作用是必不可少的。

第二，我们思考目标的形式都是以跳跃式的形式去思考。比如说你今天从家到办公室，坐计程车用了30分钟，大多数人可能会想，我能不能缩短到20分钟？微软则想缩短到3分钟，也就是说我怎么样让你最快到达。微软刚成立的时候，也就是26年以前，对PC的憧憬就是要让每一个家庭和每一个办公桌上都有一台PC。那时候，不要说一个家庭有一台PC，一个学校也就只有一两台PC。当PC已经发展成无所不在的时候，我们又提出了一个新的设想，就是不管你在何时何地，通过任何设备，你都可以做你想做的事情。当我们的目标一步步变成现实的时候，我们都禁不住想是不是真的有巨人在帮助我们，或者是给了我们什么东西。其实不是，这只是我们敢于预见未来、创造未来。

第三，全球化的运作模式。只有达到全球化的经营规模，你的成本才会降下来。这个全球化的另外一个隐含的意义就是：全球化的市场机会，不论是经销商或分销商，还是设备厂商，都可以借此进入全球市场。举个例子，当Windows95上市的时候，全球为什么会出现排队买这种产品的现象？因为使用者觉得方便到极点，全球的经销商、全球的二级代理商在卖，所有的电脑显示器的生产商在卖，所有的影碟生产商也等着卖Windows95，为什么？因为大家都可以从中获得利润。

随着人们工作、生活节奏的加快，人们都希望等我回到办公室以后，我要做什么事，都有人帮我处理掉，但是人们不是希望用人来处理这些事情，而是希望用资讯科技，用信息科技来安排。资讯产业的发展，使PC成为最重要的信息终端。

因为我们不会去追求非常特殊的需求，而是大众的需求。但是大众需求，价格就要便宜，所以我们产品价格非常便宜。．比如说在主机上的平台产品，不论是操作系统还是数据库，只要用微软的，价格就掉下来了。

记者：你们怎么做到低价的？

微软：关键在于技术。我刚才说要找宗师级的人物，就是这个原因。一般人一想做主机，大型的主机，就是要这样大的操作系统。但是宗师级的设计师，他就想，我为什么要这样，我可不可以用最小的来做。我们的Windows2000服务器系列的价格只有十几万元到几十万元，而别的公司却要卖上亿元。

新产品研发与宣传是同步的

记者：对于高科技公司而言，研发是非常重要的一个环节，研发的速度能够影响公司的命运，微软怎样看待研发这个问题？

微软：开发的速度在高科技公司占很重要的地位。开发新产品，大家资金投入很高，可是产品生命周期却很短，可能一年，也可能只有几个月，如果你开发出来的时间比别人晚半年，那你肯定死定了，几个亿投资就收不回来。但是我比别人早两个月能够上市，他的份额大部分已经进入我的囊中，所以开发速度在软件行业是很重要的。

传统的研发方式是产品研发需要3年的时间，上市3年或者5年的时间。现在的观念刚好相反，研发可能需要5年，上市时间只有两三年。你比别人慢半年的话，可能20％的收入就不见了。原来我可以慢慢从导人期、成长期、成熟期一步步运作，现在一切时间都缩短了，所以这么短的时间，半年就是你全年全部产品的收入。

软件设计跟很多产品设计不一样，搞软件的人都想设计出最完美的东西。这个程序越写越好，越写越完美，总是感觉有不满意的地方，所以在研发一个新产品的时候一定要有一个时间性，不然等到你的产品设计得很完美的时候，竞争对手早就赶在你的前面了，这是研发的一个特性。

记者：微软通常怎样处理它们之间的矛盾呢？

微软：我们有一个方法，一方面从收入的角度看，一方面从现实去考虑，在什么时机推出什么样的产品，一定要有一个时间概念。

我们在研发上有一个比较成功的做法，叫做同步运作。人们通常的做法是逐步，也就是按部就班，做一件事情要分成几个步骤，微软通常是几个产品一齐人手。比如说，我们在研发Windows的时候，在同一时间我们同时搞Windowsl．0、2．0、3．0三个软件的研发工作，而不是一个。但是一个一个推出产品，因为软件要与硬件设备配套，产品推出得太快，硬件设备支持不了，所以软件产品推出的时机一定要适时。

研发新产品和推广新产品对速度的要求都非常强，而在通常的情况下，研发和推广这两个步骤我们也是一齐运作的。我刚才讲过，微软的很大成功，就是每一个产品出来，都变成一种全球的进入。但是怎样做到你的产品一上市就能够让全球消费者都知道呢？我们的做法是产品还处于研发阶段的时候，就开始宣传我们的产品了。等到产品正式上市的时候，我们的产品已经宣传得家喻户晓，所以我们的新产品上市的时候经常会出现大家排队购买的现象。

精准的日常管理

记者：微软这么大的一个跨国公司，它是怎样控制和管理全球各地的分支机构呢？尤其是在费用支出上？

微软：我们是预算制。每年年初的时候我们都要上报年度预算报表，项目很细，比如，你要报一年的广告费是多少，研发费是多少等等。一般情况下，总额不能超过预算，各个细项也不能超过预算，一定要控制的非常好。

如果我们超支了，我们就得向总部汇报，为什么我这项超出了预算，我这些钱做了什么事情。还要看你的投资回报率，如果前面的投资没有回报，为什么要投资？这些都需要我定期向总部汇报。我还对利润、对营业额、对会计全部负责。营业额负责到底，利润也要负责到底，每一个项目管理的经费不能超支。营业额完成了，利润没有完成，那也不行。

记者：每年的指标是你们自己制定，还是公司统一制定？

微软：我要报一个期望值，也就是目标是多少，然后我与总部双方共同来确定这个指标。

记者：你的自主权怎样和上面的制约取得平衡？

微软：你要在公司上下建立你的信用，公司才会相信你，这个很重要。公司的钱是股东的钱，不能乱花，你没有信誉的话，你就做不下去了。而且，我们每年都有审计单位来查账。我很高兴接受它的检查，因为有小纰漏能够赶快纠正，防止出现大纰漏。检查是人家的职责，不查是它失职。它检查的时候，如果出现漏洞，一定从小的漏洞看到大的，赶快补上，让我不犯大错。或者说我超支了，但我不知道，你赶快通知我，我不要再犯这个错误，这是好事，不是坏事。

在日常管理上，我们基本上是这样一个体系：比如公关部花任何一笔钱，都把这个单子放到网上去，自动归拢一个数据库给它。它这一个月花了多少钱，干什么花的，付给谁，干什么用的，为什么要花，我都能看到。

记者：作为一个大区域的老总，您怎样考核您的员？

微软：我们考核很细，尽量做到量化。每年年底的时候，我们会坐下来谈，你明年希望自己做到什么状况，你回去自己量化一个目标，公司同意了。到年底的时候，如果他完成了任务，基本上打满意分，如果没有做到，那意味着自己的奖金就没有了。大家七：知肚明，该给人家的一定会给，不该他得的，想要也没有用。我们的考核非常细致，赏罚也很分明。做到这一点最重要的是要公平，一视同仁。如果他的业绩不好，即使他是皇亲国戚也没有用。

中国内地发展软件的时机到了

记者：从您在我国台湾的经验看，内地应该怎样发展软件产业？

微软：过去，台湾也是以加工业为主，加工业就是营业额很大，但是没有利润。为什么没有利润？因为只有劳工的钱，中国内地现在就是这样。台湾怎样脱胎换骨的？我举一个例子，你是买家，我是台湾厂商A，他是台湾厂商B。你说这个产品要多少钱？我说要10块钱台币，他说9块半，你肯定跑去他那边买。但是另一个告诉我说，其实这个产品可以多加几个功能。这时你要买这种产品，我说我这个要卖你12块。为什么卖那么贵？我说现在增加了功能，你算盘打打，这个东西一定划得来，当场12块钱成交。结果，不但我没有用9块半，或者9块卖，我用12块卖给你，因为我增加了一些功能。在原先简单的人工费基础上，加上设计，这个价值就是利润，高太多了。

可是，你怎么知道什么样的产品有价值？你投资很多项目，血本无归，因为投错了方向。台湾厂商就是紧跟全球最流行的技术，站在巨人的肩膀上，这样反客为主的，使台湾很快发展起来。微软作为全球最大的软件公司，我们希望把我们的技术分享给国内的厂商，共同发展中国的软件产业。

如何创造超值商品

在北京香格里拉饭店，微软大中华区总裁黄存义向我们介绍了微软这个近20年来世界上发展速度最快的企业的成功秘诀：微软的每一种产品都会投入几亿乃至十几亿美元的研发费用，集中世界上最优秀的开发人员，推出比顾客想要的还要好的产品，同时并形成全球化销售的规模经济，把价格降到最低。这就是《超速模式》中提到的超值商品策略。超值商品，是使顾客总受益价值大于顾客总付出并接近或超过顾客购买抉择理想的临界线的产品。超值商品不同于一般的物美价廉。超值商品策略能对大多数顾客产生同步拉动作用使商品畅销：对老顾客，能增加他们的忠诚和购买刺激力度；对新顾客和竞争对手的顾客，有超过对手的商品价值盈余；对潜在新顾客，可以使他们心动而行动；对潜在延后购买的顾客而言，超值商品通过针对性地大幅度地提升顾客价值，如提供商业信用、大幅度改善产品、大幅度降价等措施，能够推动他们提前购买。

创造超值商品，有以下几种策略：

加大知识的投入

为顾客增加价值，要在与固定成本有关系的知识型经营机制上寻求创新。固定成本包括约束性固定成本(包括厂房投入，机器设备折旧，不动产捐税等)和酌量性固定成本(包括广告费、研究与开发费、职工培训费等)。加大知识投入目的是为了将那些为顾客增加价值的商品改善与创新工作，置于那些只增加固定成本特别是酌量性固定成本的范围之内，使创造出的超值商品产生强大的竞争力量，推动销量急遽扩大。加大知识的投入有以下几种手段：

(1)增加技术开发投入；

(2)增加战略领导机制建设的投入；

(3)增加建立经营与管理专用知识体系的投入。这里的知识是指专门解决具体问题的专门知识；

(4)提高高能力员工的比例；

(5)购置先进的设备、设施、工具；

(6)提高品牌推广力度。

降低短期内难以分摊完毕的固定成本

厂房、设备、办公楼等固定成本短期内难以分摊，占用资金多。采用租赁与外包的策略，减少自己的厂房、设备投资部分或全部生产项目，可以降低成本减少资金占用。

不增加或降低变动成本

变动成本，指直接材料、直接人工。

在增加顾客价值的产品开发与工艺设计中，在不降低产品质量的前提下，要尽可能做到：

(1)尽可能不要增加零配部件；

(2)尽可能使用低成本的零配部件；

(3)尽可能减少工艺复杂程度，减少工序与加工时间，减少人工。

减少部分性能成本

舍弃某一类顾客，减少一些性能与服务及成本，将节省的费用转向集中到为满足其他顾客需求的性能和服务的增加、改善上，而总成本仍保持与竞争者一致的水平，这样就提高了产品或服务的超值性。如某国际航空公司，撤掉高档舱位，增加与提升普通舱的服务，从而赢得了更多的客源。

跳跃性拓展大市场

通过迅速形成规模经济，达到迅速大幅降低产品单位成本的效果。

应用JIT柔性生产与网络等新经营管理方法

这些方法是实现“零库存”、降低生产费用并保障供应的有效手段。

投资知识含量大的产业。

过去的产业遵循“规模收益递减”法则，即企业生产销售超过一定规模，成本开始上升，收益出现下滑。而知识密集型产业是“规模收益递增”。

微软策略

微软公司建立于1975年，比尔·盖茨靠几千美元起家，一开始以编写软件程序BASIC为主。在成功开发出DOS和视窗操作系统后，迅速取得了软件业的霸主地位。微软公司目前是个人计算机和商业计算机提供软件、服务和Internet技术的世界范围内的领导者，它在60个国家的雇员总数超过了4．8万人。盖茨现任微软公司主席和首席软件设计师，据最近一期的《福布斯》统计，目前盖茨的个人净资产为587亿美元，是世界上拥有财富最多的人。2000年，微软公司的营业收入为230亿美元，在世界500强中名列第201位。

微软：一个超速发展的典型企业

微软公司是一个长程超速成长的典型企业，从创业至今其销售额一直在以超速标准的速度增长。微软在过去各个财政年度的全球员工人数与收入增长情况如下表：

著名经济学家在他的《超速模式》一书中提出了企业在各个成长阶段超速增长的底线标准：

(1)年销售额1000万美元内，年均增长率：160％

(2)年销售额1000万～1亿美元，年均增长率：80％

(3)年销售额1亿～27亿美元，年均增长率：45％

(4)年销售额27亿～160亿美元，年均增长率：25％

(5)年销售额160亿～270亿万美元，年均增长率：10％

(6)年销售额270亿美元以上，年均增长率：7％

企业超速成长有几种类型：一是单一周期的超速成长，企业在成长过程中出现过一次超速成长周期。二是周期性超速成长，企业在成长过程中出现过几次连续的超速成长周期或几次间隔的超速成长周期。三是长程超速成长，即企业从创业开始经过多个成长周期，一直处于超速状况。

微软从创业期到近10年的增长速度大都明显高于底线标准，属于长程超速成长类型，是一个十分典型的超速企业。

站到蓝色巨人的肩膀上

借IBM之力

盖茨在1975年成立公司之时，个人电脑市场正风云激荡，对微软公司来说，一个巨大的机遇即将来临。

1977年，苹果公司推出个人电脑苹果Ⅱ风靡了整个美国，后又推出MAC机，更是引起巨大的轰动，形成全美的热销之势。苹果机的热销对已执掌电脑产业牛耳多年的IBM造成了巨大的压力。它们专门成立了几个委员会来研究进入个人计算机市场的可能性。在企图购买苹果公司失败后，IBM成立了一个研究小组，专责开发新的个人电脑，以与苹果电脑相抗衡。IBM想要在不到一年时间里，就把它自己的个人电脑推向市场，为了完成任务，IBM决定抛弃它过去在制造电脑时所有硬件和软件都独自生产的传统手法，采用市场上现成的微处理器、操作系统，以发展低成本、高品质、与IBM形象相符合的个人电脑。

在选择了Intel8088微处理器后，紧接着的大事是作业系统的采购。IBM走访了CPAVI与英特尔ISIS作业系统的创始者基尔道。基尔道对这笔送上门来的生意当然充满兴趣，不过这次他显然没弄清楚状况，只想依往常惯例对每套CP／M收取200美元的权利金。

IBM另外也走访了微软的盖茨，盖茨可比基尔道清醒许多，他很快警觉到：眼前正是千载难逢的大好机会，IBM电脑可以轻易超越苹果电脑，成为真正人手一台的个人电脑，只要跻身IBM的阵营，未来前途无可限量。

为了拉拢IBM的生意，盖茨开出很诱人的条件：不但配合IBM规格的需要以及对品质的要求，特别设计磁盘作业系统(DOS)；而且要价很低，只对每位用户收取不到50美元的权利金，对IBM则几乎是免费服务。不过他要求拥有未来可以对其他客户销售略作自由修改的版本或使其升级的权利，这就是日后PC——DOS与MS——DOS的由来。盖茨的条件听在IBM人的耳里，真是顺耳极了。双方简直是一拍即合。

1981年，IBM个人电脑的销量不到1万台，而到1982年就销出20万台，1983年增加到60万台，已与苹果并驾齐驱。1984年，IBM推出它的第二代个人计算机AT，一年之内，AT的销量占所有个人电脑销售量的70％以上。

许多厂家开始生产同IBMPC兼容的机器，康柏、虹志等成立于20世纪80年代的公司，都因为生产兼容机而成为行业内的主要竞技者。十几年来，全球个人电脑已发展到2亿余台，蓝色巨人IBM、“芯片霸主”英特尔、康柏、虹志等厂家分享计算机硬件市场，与此同时，微软则跟随IBM一步步成为软件业霸主。

企业超速成长理论有一个“倒20：80法则”，即企业发展所需的作业与资源，其中20％由企业内部承担，集中于少数关键环节，取得创新与领先的核心能力，80％的部分则充分利用外部资源，利用最好的外部资源。微软公司充分利用了IBM这一个巨人，与其共舞不断壮大。

逆向思维

在与IBM签约的时候，微软根本还没有磁盘作业系统，为了赶时间，盖茨选中了西雅图电脑产品公司蒂姆·帕特森搞的一个名为“Quickndirt”的操作系统，连公司带人一块买下，将产品作了一番改进，包装后就成了后来名震天下的MS—DOS。

认为，企业要获得超速成长，需要有逆向思维的能力：

首先不要考虑自己目前的资源和能力，而是考虑如何将事情做好的方法，然后抓住商机，再用商机去调动资源。

企业总是生存在各种经营资源缺乏的现实环境中，一般经营者习惯于把他们的目标、思想、起点和行动及能力规定在现有有限资源及其有限的范围，没有资金不做，不熟悉的行业不做。而超速理论要求企业家要敢于进行逆向思维，敢于并善于突破局限，最大化利用外部资源，这是没有条件创造条件的一种大魄力和大智慧。

全球坐庄

产业悟道

在20世纪70年代，微处理器的诞生是划时代的新技术，其功能每隔两年以指数的速率得以提高，盖茨比别人更早明白这一道理：这一技术的发展结果必将对小型电脑中运行的软件带来极大的需求。如今全球的个人电脑市场已发展到2亿台，独霸个人电脑软件市场的微软自是水涨船高，一路凯歌。

王者效应

盖茨发现一旦市场尊你为王，所有的第三方——硬件厂商、配套厂商、零售商、顾客甚至舆论等都会支持你。20世纪80年代中期，微软公司的EXCEL软件销售情况远远超出了莲花公司的JAZZ，而且向莲花公司的每一个客户销售出了20份Macintosh版产品。盖茨承认这并不是因为微软的产品有多好，而是微软在软件市场主导地位声望的确立所致。

1994年，微软公司史蒂夫·鲍尔曼更是公开宣称，对于软件，有用的是市场份额，市场份额，市场份额。我们要做的就是使对手奄奄一息。

产品选型策略

在产品战略上，微软公司一般选择投入大，其他公司难以效仿，同时软件的强大功能使公司长期保持稳定销售额的产品项目。微软集中在操作系统和办公系统的巨大投入使其他竞争对手难以进入，形成巨大的产业壁垒。

使软件走下神坛

微软公司认为，软件已是一个通用产品，不能像以前那么神秘，高高在上。它首先必须为大众所了解，要渗入消费者的经济生活的方方面面，不只是在大的软件专卖店才出售，而是随处可以购买，售价如同一个普通的家庭用品一样。微软把自己的软件产品陈列在各地的沃尔玛连锁店货架上。在销售Windows95时，微软想办法争取到2万家商店，有些商店以前根本就不卖软件。

低价抢市场

微软公司占领并支配了所进入的任何一个市场，低价是其制胜的重要法宝。在操作系统平台发展越多的用户，就会有越多的软件被吸引过来，提供的软件越多，就能招揽越多的购买者——产量越大，成本就越低。

盖茨比同时代的人懂得更多，他极力提倡软件的商业化，他认为软件包的三个商业原则就是批量、批量、批量。只有通过大批量，软件开发商才能分摊在开发软件中极高的固定成本。早在1981年，盖茨就告诫软件业的同行：“只有通过大批量，你才能提供物美价廉的软件”。软件价格不会像半导体那样一落千丈。微软在1994年大胆宣称，它可以把公司用了1亿美元开发出来的产品以100美元的价格卖给消费者后仍然有利可图。

实验性定价策略

微软公司发现，一般的市场调查活动所得来的顾客对产品心理承受价格数据往往是极不可靠的。例如一项对Encarta的调查结果显示，消费者会很乐意接受395美元的CD—ROM价格，但这个价格很快被降到只有85美元才能大量卖得出去。微软决定在实际市场试用几种不同的价格。地方选择在不易被好奇媒体注意到的内布拉斯加，以防止购买较高实验价顾客发现自己吃亏而产生不良的影响。Encarta的实验价格定在79、85、49美元，结果发现价格为49美元时销售额剧增，微软随后将其全国零售价重新定为49美元。

目前国内一些企业信奉通过市场调查来进行产品定价，其实通过这种方式得来的数据是不真实、不科学的。在肤浅的市场调查问卷过程中，顾客并不是处于一种真实的市场环境，因而他们的心理承受价格能力会相当的高。通过实验性的市场定价完全使顾客进入真实的市场环境，对价格的反应最为真实，最接近顾客的心理承受能力，因而往往能够得到正确的结果。

支配性的市场战略

为了在软件产业日益多样化的各个相关领域中参与竞争，微软奉行一种支配性的市场战略。遵循这一战略，微软从以下五个原则入手：

(1)尽早进入不断演变的大规模市场，或以能够成为行业标准的“好”产品促进新市场的形成。

(2)不断改进产品，定期淘汰旧产品。

(3)推动大批量销售，签订专有供货合同，以保证公司产品成为或继续成为行业标准。

(4)充分发挥作为新产品和关联产品的标准供应商的优势。

(5)整合、拓宽并简化产品以进入新的大规模市场。

这些原则并非是微软所独有的，然而很少有公司能够在一个产业的几代产品中将这些原则结合起来运用。微软作为一个公司在其始终如一地将这些原则结合运用的能力方面是超群的，这一能力是其形成目前市场实力的关键原因。

不是作为发明者，而是作为开拓者之一，创造或进入二个潜在的大规模市场，然后不断改进成为一种市场标准的产品。例如索尼公司和飞利浦公司控制了激光唱盘的标准，并进而控制了计算机CD—ROM的标准。对这一策略，微软使用起来也颇为得心应手。

微软公司在供应MS—DOS和视窗操作系统时采用了大批量排他性合同。

微软公司经常利用其标准提供者的地位向市场推出新产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大的突破。这种渐进的、有时是重大的革新形成一种不断的新陈代谢机制，使竞争对手们很少有机会能对市场的主导者构成威胁，他们只能望其脊背，疲于奔命。

微软公司用视窗3．1操作系统取代了MS—DOS曾拥有的支配地位。同样，视窗95和视窗NT又使视窗3．1不再时兴。微软最新推出的WindowsXP据说是最稳定的操作系统，足以使以前的版本淘汰。

微软公司在不断地整合、嫁接、重组并简化其产品。这样做的主要目的是以同时拥有多种过去曾一度是相互分离的功能产品进入新的市场，并使产品更广泛地走向广大用户，这种竞争和革新模式使微软公司的影响力扩展到包括计算机初学者及家庭消费者的规模巨大的市场上。

同步化运作

微软往往在新产品尚处于开发阶段甚至还只是一个概念时，就开始在全球进行大肆宣传。等到产品千呼万唤始出时，全球顾客都已在翘首以待，因而微软的每一次产品发布都能掀起一阵又一阵的购买狂潮。

这是一种同步化的运作方式。《超速模式》系统地介绍了这一前沿作业方式，它说明了同步化运作就是把逐步渐进的多项工作安排在一步进行。传统企业的做法是一项产品从构思、研究开发，到筹资、建厂、产品包装设计、宣传、销售等工作，是分先后数个环节按部就班完成的。按照同步化的运作方式可以将后面的步骤提前，把较多个工作步骤重新编排，缩短为少数几个同步阶段，这就能成倍地将时间提前，可以比竞争对手更快地赢得市场先机。

细微之处见真功夫

有一段时期，为加大促销的力度，微软把目光转向电脑以外的公司。微软从宝洁公司、可口可乐公司和耐克公司吸收大批专业的人员帮助零售商搞假日促销活动。为确保零售商货源充足，摆放有序，还雇佣了大量的临时工每月对零售点进行查访，对最大的几百家零售点，公司管理人员每周亲自进行了查访。

起步晚并非就是障碍

微软公司台式机使用的数据库程序与竞争对手相比要晚10年，然而这一延误并不妨碍ACCESS成为同类产品中最好的。微软在与百科全书的竞争中，虽然起步也很晚，但很快就后来居上。微软公司每进入一个相关的新领域，通过采取巨大的资金、人力投入，以及在软件领域的丰富经验和创新能力很快就能超出对手，获得竞争优势。

快速反应推进器：“产品改进组”

1991年，微软组织起一个囊括了6名PSS高级技术人员的产品改进组，每名技术员都是在程序编程及产品开发方面有着丰富经验的专业人士。他们的使命是帮助微软更好地满足客户需要，通过客户的信息反馈和建议而改进产品。

产品改进组建立了两种分析客户信息的机制：一种是所谓的“电话分析”月报告，另一种是独立客户的建议信息数据库。报告主要是按产品里界定的功能组织起来，它按产品细分，分析上月从客户打到微软的电话里收集到的各种主要信息。尤其重要的是关于客户就某种产品与全球各地的PSS联系的原因一览表。微软把电话分析写在纸上并通过电子邮件传送到各产品组的个人和经理处。建议信息数据库是微软保持与客户经常联系的希望热线，这是一个电话号码系统，客户能打进电话对产品特性或新功能的开发提些建议(他们有时也可以写信陈述)。PSS工作人员负责把建议抄录下来并输入数据库，以供全公司使用。电话分析报告里会包括每种产品的主要十五种建议。

在电话分析报告中的问题和建议被微软公司的广大员工传看，就连盖茨和其他高级主管们也都是热心的读者。产品组对于报告中反映的问题一般都会在三四个小时内就能作出反应，并让PSS知道他们打算怎么处理。通常，测试组会有一名人员负责把PSS鉴定的问题录入产品组的数据库，并确保开发员对仍存在的问题加以解决。程序经理既要关心本产品的新版中有哪些特性有待修改，又要注意到客户就新特性或特性变化所做的建议。任何一个月份中单个产品都可能从客户那里收到几百条建议，这些小组的整理排序工作是非常重要而艰巨的。现在，所有这些建议也一一进入了数据库。他们不仅必须每月检查一下它们，而且把它们积累在数据库中了。然后在计划过程期间，所有建议再次整理分流到各程序经理处，由产品质检人员再仔细检查一遍，但绝不能把这些资料给丢了。这对直接负责产品开发与质量把关的程序组经理们来说，也是一个非常具有竞争优势的措施，所有的程序经理们在产品的研制与开发方面都各有侧重点，他们就会争先恐后地问你收到过些什么电话是与此有关的，惟恐与他们有关的信息被漏掉。

产品改进组还经常组织些研讨会，与会的有来自各产品组的营销、程序管理、开发、测试和用户培训人员。这些会议会更深入地就某一新产品进行分析，探讨为什么会有人打电话找到PSS以及在特性上提供哪些变化可能有助于减少电话的有效措施，微软把这一做法叫做新产品的“事前分析”。

微软还主张开发员在每推出一种新产品后能花些时间在PSS帮助处理电话。这是既能培训和帮助PSS人员，也能使开发员接触到那些对产品有关特性不满的客户，从而获取第一手资料。另外，PSS建立起在每种主要新产品开发出来后每周举行两次的“情景屋电话会议”。这些会议如今起到考察整个开发组，并把他们和微软不同部门的支持人员联系起来酌作用，从而就客户所遇到的问题作另一种审视。微软还发行会议记录，以便让其他组也知道这些会上都谈了些什么。

微软所做的这一切，都是为了提供一种超值商品。微软对每一种产品都会投入几亿甚至几十亿美元的研发费用，集中世界上最优秀的开发人员，推出比顾客梦想还要好的产品。同时通过全球化的规模销售，将价格从推出时就降到最低。

《超速模式》提出了一种企业做大做强的营销成略，即坐庄。企业通过绝对优势的投入量，在决定顾客购买取向的所有重要因素上，建立主导性控制地位，从而达到对顾客与竞争态势的绝对或接近绝对的支配。

坐庄还具有多倍效应，能够把行业内的“大户”企业、“散户”企业投资启动市场的效应——即顾客倾向于某一行业的购买力，以更大的力量，吸引到自己的手中。

微软在软件产业的全球坐庄战略，是在罕牢统治个人电脑操作系统并在其上开发大型应用软件的基础上，继续开发出更高层次的操作系统，把握住因特网浏览器逐渐加强的主导地位，把触角伸向因特网的各个角落，建立一个庞大的信息帝国，统治未来的信息产业。至今，全世界个人计算机的操作系统几乎由微软独霸天下，其办公软件也是所向披靡，IE浏览器打得对手无还手之力，他在操作系统上每捆绑一个软件就足以使该软件行业里的所有对手无立锥之地。它还插足个人财务软件、教育及游戏软件、网络操作系统、商用电子邮件、数据库及工具软件、内部网络服务器软件、手持设备软件、网络电视、上网服务以及近20个不同的网站。除了反垄断法，它的确天下无敌。

建立创新型知识组织

企业超速成长理论把知识型企业分为两类：一类是经典型知识组织，另一类是创新型知识组织。

如何向创新型知识组织转变

在《超速模式》一书中提出了如下转变途径：

(1)领导机制的转变

要求领导机制或多或少地放权到直接接触客户的相对独立的经营单位中去，应放弃那些传统意义上的领导权，如集团型公司、事业部的领导机关的职能应主要转向价值观管理、长期目标管理、物色与考察、激励下级领导人、资源再分配、整合、监督、支持等。

(2)实施自治体制

对下属部门采取目标管理和内部交易及下放相应的经营权、管理权。如何去实现目标则由下级部门自主解决。

(3)组织扁平化

(4)让员工参与决策

(5)积极的控制

(6)寻找、招募一流的人才

(7)建立一个使员工全身心投入的机制

软件产业的竞争，实质上是人才的竞争。强大的软件开发能力是微软赖以存在的基础，这种能力的背后，是一群天才的软件人才在做后盾。盖茨曾在1992年说：“如果把我们公司最优秀的20人带走，那么，我告诉你，微软就会变成一个无足轻重的公司。”盖茨把微软公司的职员明确无误地划分为两级：第一级是搞软件开发的，第二级由其他所有人员组成。

只招募天才

微软公司的人才招聘政策就是毫无保留地、一门心思地在最聪明者中发现各种人才。

盖茨直率地说：“没办法回避一个事实，即论及智商，在编写软件程序方面，你得有超人的优势才行；95％的人可能不会编写复杂的软件程序。”严格地讲，盖茨暗示只有5％的人符合他的标准，这已经够慷慨大度的了。但事实上，微软公司每年只从递交简历的12万候选人中挑出极少数的人。

有活跃的思维且智商高的高级人才不难在微软找到工作，盖茨希望这样的人来自科学、数学、计算机等学科背景的学院，尤其是物理学等纯科学背景。盖茨并不要求他们有经验，在他看来，在这些领域干出卓著成绩的人已通过了筛选。微软公司的经验证明，让这些纯科学的毕业生从事计算机工作，对他们来说实在是一件非常简单的事情。

盖茨对高级软件人才的看法也极为偏激：一个人如果不是微软所感兴趣的聪明人中的精英，那么他在微软将永远不会成功。微软并不相信那些迫切地参加初级编程的人，也不认为每个人都有按奋斗目标自我塑造成功的内在潜质。盖茨并不认为一个凑凑合合的程序员会在微软大器晚成。

在微软公司成立初期，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他高级技术人员亲自对每一位应聘者进行面试。大多数参加过面试的人都记忆深刻，尤其是通过的人，事后常常心有余悸。现在，微软用同样的办法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员。

被面试者在一天之内将与4—6位面试者交谈，有希望的候选人还要回微软公司总部进行复试。微软公司总部的面试工作全部由产品组职能部门的人们承担，开发员承担招收开发员的面试工作，测试员承担招收测试员的全部面试工作，以此类推。面试交谈的目的在于抽象地判定一个人的智力水平，而不仅仅看候选人知道多少编码或测试的知识或者有没有市场营销的特殊专长(在判定新雇员四种重要的素质，即雄心、智商、技术知识和商业判断能力中，智商被列在最重要的位置)。

微软面试中有名的一般性问题包括：估计密西西比河河水的流量或美国加油站的数目。被面试者的答案通常不重要，而看重的是他们分析问题的方法。更为具体地讲，总部层次的招聘是通过“让各部门专家自行定义其技术专长并负责人员招聘”的方法来进行。例如程序部门中经验丰富的程序经理用以下两个方面来定义合格的程序经理人选：一方面，他们要完全热衷于制造软件产品，一般应具有设计方面强烈的兴趣以及计算机编程的专业知识或熟悉计算机编程；另一方面，他们能专心致志地自始至终关注产品制造的全过程，他们总是善于从所有想到的方面来考虑存在的问题，并且帮助别人从他们没想到的角度来考虑问题。又如对于开发员的招聘，经验丰富的开发员寻找那些熟练的C语言程序员，同时还要求候选人具备一般逻辑能力并在压力下仍能使工作保持精确。

微软在对被面试者作出严格要求的同时，还要求每一位面试者准备一份候选人的书面评估报告。由于许多人(包括高级经理们)会阅读这些报告，所以面试者常常感到来自同事间很强的压力，他们必须对每一个候选人作一次彻底的面试，并写出一份详细优质的书面报告。这样，能通过最后筛选的人员相对就比较少。例如在大学招收开发员时，微软通常仅仅选其中的10％—15％去复试，而最后仅雇用复试人员的10％—15％，即从总体上讲，仅雇用参加面试人员的2％—3％，正是这样一套严格的筛选程序，使得微软集中了比世界任何地方都要多的高级计算机人才。

盖茨告诫他的招聘人员，即使长期空缺职位，给小组其他人员造成困难，也不要找一个勉强合适的员工，而要将位置留给最合适的人才。

公司对员工数目严格控制有助于避免招募不尽如人意的雇员。高级行政主管仔细审核单个程序设计小组要求增加人员的要求，防止“20个人做的事让100个人做”。微软的信条是雇佣比工作所需更少的人——“n减1”是公司的法宝。就是在公司快速发展时也是女眦。不愿增加人员数目的观点强调了天赋中心论：因为公司不可能得到所需的所有的人，那么就选择最聪明的。软件产业界本质上都赞同盖茨“对智力的偏爱”，但盖茨比其他人更清楚地看到这一点。盖茨认为，在软件产业界，仅仅凭一个程序员个人智慧财富，借助商业炼金术就可以创造出一个先前不存在的市场。第一与第二之间的利润的分配不是算术级数，而是几何级数的差异。

大肆招聘

没有一个微软公司的竞争对手敢轻视培养最有能力的程序制作人员这个基本信条。微软和其他公司的差异在于微软对这一信念执行得是如此精细、如此成功。微软在1995年成立了一个内部的“招募人才快速反应小组”，其成员从早晨6点到晚8点都在给全国各地的潜在人才打电话。即使每年收到12万份个人简历，微软的领导阶层仍认为还有许多令人满意的人才没有注意到微软。公司应行动起来，寻找那些并没意识到微软正热切希望吸纳它们的人才。微软对那些仅仅希望在公司找一个职位的人不感兴趣。当然，盖茨也不放弃从其他公司挖墙角的可能。迈克·莫雷——微软人力资源部的副经理将此法称为“直接收益”。这种招募人才的活动将对从事技术性工作的软件公司起到加固作用。莫雷解释说：“我们可能会在一个XYZ公司找到软件行业名人电话册，然后，我们就开始拨电话，寻找想要与我们交谈的人。”如果人才招聘人员发现有5个或者6个人愿意就一些事情进行交谈，那么，微软公司就会派一名工作人员火速飞往那些人所在的城市，与他们进行一系列的面谈。这种工作方式效率很高，公司仅用一名人才招聘员就能寻找到最大量的有前途的候选人。

盖茨更喜欢招募刚出大学校门的毕业生。微软公司每年为招聘人才大约走访50所美国大学。招聘人员既去名牌大学，同时也留心地方院校以及国外学校。微软招募英才最多的沃土自然是那几所名列世界前茅的大学：哈佛大学、耶鲁大学、麻省理工学院、卡耐基·梅隆大学，当然也包括其他一些大学如华特鲁大学，这个大学以数学闻名于世。总的说来，共有15所美国大学、4所加拿大大学和6所日本大学成为微软的目标，微软总不时地派人前往这些大学寻找后备人才。与其他公司相比，微软公司派出的招聘工作人员是最多的，比IBM和惠普还要多。

微软公司有时兼并小的软件公司，既不是看上了它们的客户，也不是看重它们的程序，而是看上了这些小公司所拥有的程序开发人才。当最杰出的编程员在这些公司里成为主要持股者时，直截了当地将公司全部买下常常是最简单不过的事情。

微软人力资源管理四原则

1988年，在“蓝色巨人”IBM公司服务23年之久，领导其软件战略和业务评估工作的麦克·梅普尔斯投入微软门下。为管理创造型人才和有关技术，麦克·梅普尔斯制定了微软人力资源管理四项准则：

第一条准则，便是包括雇佣、培训、工资报酬及晋升在内的一

整套人事管理方面的做法。

第二条准则，就是培养中层经理。

第三条准则，则是继续设立专项职能，如开发、测试，但是必须保证让员工自由流动以获得更丰富的工作经验。

第四条准则，一个软件公司必须为产品的开发确定一个过程。他希望能发现一个可以重复出现的开发过程，但从不企图确定一个适合微软所有的小组的标准开发过程。每个业务单位的核心人物都努力把他们开发与测试软件的最优过程记录下来。这样，大约过了一年半左右，在公司内部出现了较为一致的意见，正如麦克·梅普尔斯所说的：“虽然人们还是觉得在开发项目时应该保持一定程度的自由，不过我还是认为有一些基本的做法已经渗透到整个组织。正是这些基本做法推动着整个组织前进与发展。”四项准则经公司高层经理会议商讨通过。为了成功地实施这些准则，微软遵循了一条称之为“组建职能交叉的专家小组”的策略：

(1)以小组形式工作的职能交叉型专业部门；

(2)让各部门专家自行确定其技术专长并负责人员招聘；

(3)通过边干边学和言传身教培养新雇员；

(4)创立晋职途径和“升迁级别”以留住并奖励人才。

建立职能型专业部门或者为技术人员创立晋职途径和升迁级别并非什么独到良策，尽管这些措施对于那些技术居于主导地位的公司非常有用。微软的独到之处在于它授权这些专业部门人员自己来定义他们的工作，招收并培训新雇员。这使人们深切地感堂到对于拥有如此众多员工和产品的微软公司来说，其既定方针和正规教育相对较少。这既是优点(工作种类灵活机动，人们有独特的思想性)，也是缺点(人们不得不通过“试错”来学习知识，在许多时候不得不改弦易辙，从头做起)。

这些准则与策略的产生、发展与微软公司特殊的历史、文化有很深的渊源关系。微软早期主要由软件开发人员组成，这些人从发明、测试新产品，作出全部关于人员雇佣、市场营销和订立合同的决策，直至回答客户的电话咨询，工作事无巨细。随着微软产品和经营规模在数量上以及质量方面不断地扩大和提高，公司增加了成千上万的员工。由产品设计失误或者交货延迟、产品带有严重偏差所带来的风险和成本迫使微软的经理们鉴别出关键的职能并使之制度化。但为了避免职能过于分散，在麦克·梅普尔斯的引导下，技术专家们实行责任交叉并采用多职能小组形式，大家在一个统一的目标下协调开展工作，使每一个多职能小组甚至每一名员工都能够将自身所承担的工作的性质、要求、目的乃至个人利益能够与公司的整体效益结合起来，不至于影响整个工作的大局。

百万富翁的摇篮

微软公司的雇员可以拥有公司的股份。雇员购买公司股份时可以享受15％的优惠，公司还给予任职满一年的正式雇员一定的股票买卖特权。公司高级专业人员如软件开发员、项目经理、市场营销员以及编程员等，还可以享受大幅度的优惠。微软公司职员的经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益补偿。

像其他毫无顾忌、一味注重效益增长的高技术公司一样，微软公司并没有付给其股份持有者股息；持股者回收到的利润纯粹来自于市场价格的攀升。盖茨及其他高级主管毫不掩饰地对其雇员宣布，他们故意把薪水定得比电脑行业的对手们还低。公司高级主管与公司每位雇员一样，依靠微软公司上市股票价格的上扬来获得经济上的补偿。1994年，盖茨指出，前一年，公司共付给5位高级主管190万美元，其中既包括薪水又包括红利。而同行业竞争对手Oracle公司总裁拉里·埃里森一人所得就为570万美元，再与诺威尔公司和莲花公司相比一下，悬殊仍然很大。盖茨称：“这也是我们自己的一种文化特征”。

华尔街的一家公司估计说，1989年加盟微软公司的那批人里有不下2200名软件开发员在短短的两年时间里变成了百万富翁。90年代末，微软3．3万名员工中有1／4仅因3000股的认股选择权跻身于百万富翁之列。

仅靠3000股股票的买卖选择权就使个人财富如此飞快地聚集起来，这似乎令人不解。但是，试想一下，一开始以每股50美元的基价买下3000股(即价值15万美元的股票)，然后，在保持股票总价值不变的情况下，将原来的股票按一分为二的方法进行分割，即以每股25美元的基价买下6000股，继续向下分割，如今已变成以每股12．5美元的价格买下1．2万股。名义上，每一次分割之后，股票的总价值均没变。但是，进入90年代之后，微软公司经过分割之后的股票价格日趋回升，大有再现历史最高记录的势头。

如果经过两次分割之后，股票市价又恢复到昔日的价格，即每股50美元。那么，我们可以计算一下，以现在的市价50美元/股减去最后一次分割之后的优惠基价12．5美元／股，再乘以12000股，结果等于45万美元。换句话说，最先拥有3000股买卖选择权的职员如今其手头的股票已增值为45万美元，而他们最初购买时只花了15万美元。如果股价继续上扬到每股100美元(前几年微软股价超过了100美元)，而优惠基价仍然为每股1：2．5美元，那么，原先的3000股就会增值为7位数字(100乘12000等于120万)。如此美妙的致富途径怎能放弃？其他公司相对较高的薪水又算得了什么呢？

三、专做国际品牌的索尼

浅池难养真龙

记者：索尼公司是在日本战后废墟上建立起来的，仅仅有55年的历史。原本是一家街道小工厂，启动资金来自于几位工程师凑的19万日元，约合当时2000美元。因此可以说，索尼在世界500强中的日本企业里，是出身最不显赫、历史最短的。你们是如何起飞的？

索尼：由于日本在战后关闭了军用工厂，使得电力出现了富余。当时，几位工程师非常想研制生活必需品，来改善人们的生活，于是就成立了一家电气公司，这就是索尼的前身。起飞的真正原因是：索尼打破了企业的常规做法，它是先在国外做大市场，然后再回国内发展的。虽然初衷是改善国内人民的生活条件，但当时日本的经济不发达，当地的消费者买不起索尼的产品，于是公司的那些创始人就首先开发了欧美市场，因此，索尼真正起飞是在国际市场上。

20世纪60年代，索尼的很多产品在欧美热销，出口额超过了国内的销售额。比如，索尼制造的TR—63、TR—610型收音机，其崭新的造型和优秀的性能在欧美都博得了好评，甚至出现了溢价交易，为索尼在海外扬名打下了坚实的基础。从这时起，索尼就开始了从日本走向国际化的进程，先后在美国、欧洲的很多国家成立了分公司。

如果不是在创立初期全力开拓海外市场，索尼可能就生存不下去，更别说成为世界500强了。

涉足所有家电视听娱乐产品

记者：提起索尼，很多人只知道有电视机、录音机、随身听等影音视听产品。给人的印象是：索尼是一个产品类型非常“窄”的大公司。

索尼：你说得很对，我们的产品都是围绕着视音娱乐相关的产品开发、生产的，这是我们的一个特色。

记者：可是，现在的绝大多数家电类企业，特别是那些大型的跨国公司，它们的产品面面俱到，这样不是更容易做大市场吗？

索尼：那是大多数家电企业的做法，索尼公司的经营战略不是这样，我们是紧紧围绕一个主题来开发产品。我们生产了录音机，那么我们就要生产与录音机相关的其他产品，比如录音机离不开磁带、耳机，我们就生产磁带、耳机。我们生产了电视机，还要生产VCD、DVD，有了VCD、DVD，那么我们还要生产录像带、光盘。有了这些硬件的设备，我们还要为它配备软件产品，所以我们收购厂美国CBS唱片公司和哥伦比亚三星影视公司，来开发软件和内容产品。可以这样说，只要是与视听相关的产品，那么你在索尼公司几乎都能够找到。

记者：这是一种围绕顾客价值链的产品链战略，即提供消费者所需的某种商品相关的产品或服务。索尼这方面做得非常突出．的，也是做得最透的。

索尼：这样说吧，我们的产品包括家用产品，也包括大型的专业采、编、播器材设备，而且很多产品的市场占有率都是世界第一。专注于视音娱乐产品的开发、研制、生产和销售，就使我们的产品在这一领域成为最优秀的。这是好处之一；

好处之二是我们注意到一个企业如果只做硬件产品，那么它的收效就会呈递减的趋势。怎样才能使收效递增呢？我们的结论是只有开发软件和内容产品。比如说做音乐光盘，我们制作的越多，我们的成本摊销到每件产品的就越少，这样我们的利润就增加。这就是索尼公司由传统企业向知识型企业过渡的原因。

实际上，索尼的产品是最丰富的，但都围绕影音视听产品领域。这样看，人们就不难理解索尼为什么要收购美国的电影、唱片公司了。

索尼基因：求新创异

记者：索尼公司自称，索尼基因就是求新创异。请解释一下。

索尼：我们每个员工，包括东京总部和在其他国家的分公司的员工身上都有索尼基因，也就是求新创异意识。我们总是在追求新的东西，研发新的产品，走与别人不相同的道路，这也是我们在55年能迅速发展的一个非常重要的原因。比如一直最令我们骄傲的随身听的发明。20世纪50年代的录音机是很笨重的，尤其是在旅行中，人们拿着这样的录音机很不方便。为了满足人们一边走路，一边听录音机的要求，我们研发出了随身听，它一上市立刻得到了全世界不同国家和民族人民的认可。随身听的发明，可以说是创造了一种新的消费市场，引导了人类一种新的生活方式，也是索尼公司从提供技术的时代转化为改善人类生活方式的时代。

企业研发新产品，这并不是索尼一家才这样做，大家都在推陈出新。但索尼的求新创异之所以被称为“索尼基因”，是因为从上到下所有索尼人都被培养出求新创异的第二本能。刚开始时是被迫的——企业的领导人被竞争环境所迫，员工被上级所迫，后来所有人就养成习惯了。每三个月到半年不推出与众不同的产品，索尼人上上下下就会产生不良的生理反应。

记者：但是，网络时代的很多发明和创新就不是由索尼来完成的，索尼在网络时代是否落后了？

索尼：索尼是在网络时代的背景下，围绕自己的产品来创新。2000年，索尼开发了一种电子宠物狗，叫做爱宝(AIBO的译音)。2000年6月一上市，人们争相抢购，一下子就火了起来。我们生产的PS2型游戏机，自上市以来连续3年销量稳居世界第一。

面对宽带网时代的来临，面对很多新兴企业的挑战，我们除了要创新以外，还要充分发挥产品链的优势。索尼公司的首席执行官出井伸之设计出了“索尼梦想世界”：通过将现实世界与网络世界相结合，为消费者提供包括电子产品、游戏产品、音乐产品、影视产品及网络服务等全方位的服务，让人们拥有娱乐与便捷的全新生活方式。

创新是无止境的，别人搞了第一次创新，索尼可以马上跟上第二次、第三次创新。

让每个员工都感觉自己是老总

记者：求新创异说到底是人的一种高级的思维活动，并不是靠简单的重复就能产生的。那么，索尼是依靠什么来保障员工在真正求新创异，而不是为了应付上级？

索尼：关键是要让每个人感觉自己就是企业的主人和自己行为的主人。早在索尼公司的前身——东京通信工业公司成立时，创始人井深大就将索尼公司的人事管理基本原则写在了《成立宣言书》中：“要在公司中创造一种使员工感到工作满意、无比愉快的、充满活力的气氛。”尽管公司大了，时代变了，但这个宗旨并没有变。这不是人事管理制度，而是以“建立自由豁达的公司文化”的态度积累起来的人事管理经验。

井深大当时在设立人事室时对员工说：“并不是部长、科长或者人事室领着大家前进，而是人人都要自己拼命向前奔跑。公司能够办的仅仅是为那些能够进行自我教育、渴望上进的、意志坚强的人指明道路，帮助他清除前进道路上的障碍，并根据其能力和适应性分配工作。人事开发室只是起个联络作用。”

这个人事开发室在成立当月做的第一件事便是建立公司内部的招聘制度。正如这个名字所说的那样，是在全公司公开招聘人才。各个部门或者新设立的机构常常在公司内部的小报上刊登需要某种人才的广告，个人可以直接向人事开发室提出申请，经过招聘单位洽谈，符合招聘条件就可以调动工作。

井深大和盛田创建公司以来，就一直倾注力量遵循量才用人的原则。他们强调说：“只有那些真正发现自己的能力，并找到适当工作的人，才能够真正发挥出自己的实力。”

记者：发挥每个员工的积极性固然很重要，但我更感兴趣索尼是怎么发挥经理人的积极性的。

索尼：1994年4月，索尼将原来的19个事业总部改编成8个作为事业单位的“公司”。每个公司都分别为从制造产品到销售产品的负责人，设置了“经理”职位，并向“经理”委任了比“事业总部部长”更大的职责与权限。其目标就是要建立一个高效、自律的组织。与“事业总部制”时期相比，这些经理被赋予了更加严格的责任，同时权利也更大了，充分发挥他们的企业家精神。

随着模拟技术逐步向数字技术转换，索尼又将过去的8个公司划分为10个公司，以求进一步增加机动力和适应市场的能力。不仅如此，索尼还将10个公司进一步分成5个集团，每个集团都配置了经验丰富的“主席”，大力支援这些经理们的工作。只有给每个员工都提供创新的机会，给各个层次的领导提供施展才华的平台，企业才有生命力。

马车式管理

“索尼基因”一文谈到索尼的组织与人力资源策略，揭示出了索尼的创新基因之所以始终能够发扬光大的奥秘。创新涉及到战略、研发、营销、管理、资本运营等各个方面，像索尼一样，企业只有调动各个部门、各个层面、多数员工的主动性与自发努力，才能持续保持创新活力。我把与索尼类似的这种组织方式，比喻为“马车式管理”，即公司的下级部门与下级员工，像一匹匹快马，在各自的专业领域中同步拉着企业往前奔；而上级领导驾驭把握着方向与快慢节奏及组织协调。

在有些公司中存在着另一种方式，其特点是上级管理者掌握着大部分权力，使下级部门与下级员工经常依赖上级的指挥、指导，跟着上级亦步亦趋。我称之为“人拉马式管理”。“马车式管理”与“人拉马式管理”一看便知，一种发展速度快，另一种发展速度慢。原因在于“人拉马式管理”中权力与动力集中在一个上级管理者身上，他个人的速度决定与限制了公司的速度。而“马车式管理”的发展速度来自上级与多个下级的权力、动力、能量的乘积。超速模式把它设计成为一种“双强管理机制”，要求上级与下级同步具有自治、创新、发展的能力。

首先，上级管理者须具有一定超脱性，专注于提高自身的治理、创新、发展的能力，不要承揽下级的业务。

其次，构建“马车式管理”的组织结构。这种组织形式，一是将经营管理权充分授予下级，让其充分自治。如台湾宏諅公司腾飞的转折点，就是将统一管理的事业部制改组为控股、参股的分公司制，实施“全球品牌、结合地缘”的分公司自治体制。二是将下级转变为领导者，给予他们领导职责。传统组织只有容纳一个领导的空间，“双强管理”要求各个事业部、分子公司、各个职能部门的管理者，在其业务与管理专门领域里，成为超过上级水平的领导者。三是扩大非上级干预的业务流程，增大知识含量，让下级按既定流程与制度自行处理多种问题。

第三，招募一流人才并使这种人才结构，与公司价值链结构及发展结构相吻合。也就是说，使资金周转与业务扩张实现加速的各个业务、管理环节上，都配备业内堪称优秀的专业人才。有一个认识误区，认为聘用一流人才会增大企业成本。恰恰相反，只要优秀人才引入的结构合理，会大大推动资金周转加快与收入扩大，降低单位成本。

第四，推行高标准、高待遇、高任务、高知识、高考核、高淘汰的“六高”人力资源管理模式。高标准，指甄选与引进那些“不用扬鞭自奋蹄”的“三肯”员工，“三肯”即肯干、肯思考、肯学习；高待遇，不仅给予员工高薪，还要为员工提供升迁、发展的职业前程设计。“高知识”，要求企业首先探索、设计出一套最佳盈利模式及相关业务流程，然后实施这套人力资源策略，这样才会收到成效。

第五，实施创新与学习型组织策略。在国际一流企业中，不少推动创新的先锋做法正在兴起，如团队学习，无边界学习，模拟现实的事前论证，知识管理，构建企业未来头脑，多元化团队，鼓励尝试，一体化创新，基准化，最佳实践方法，运用软件与网络等。国内企业组织上比较突出的问题有三类：或总部强分部弱，或总部弱分部强，或总部分部都弱。过去巨人脑黄金所以失败，原因之一是由于公司营销与管理模式不成熟，干部良莠不齐，致使大多数分支机构自治、发展、创新的能力弱小，因此效率低下，费用高涨，漏洞层出不穷。“马车式管理”在索尼的成功，证实这是治愈以上企业病的一剂“良药”。

索尼策略

1946年5月，在日本战后的废墟上，日本两位天才井深大和盛田昭夫创建了东京通信工业株式会社，这便是今天索尼公司的前身。当时他们的资金只有19万日元(约合当时2000美元)，经过55年的艰苦创业，如今索尼公司一年的销售额已达到660亿美元左右，排名世界500强第30位。索尼公司从创业之初生产电坐垫以解决糊口问题，到1950年7月成功推出第一代磁带录音机“G型”，1955年8月，日本第一代晶体收音机“TR—55”上市，1960年5月，世界上第一代晶体管收音机"TV8—301”上市，1979年7月，随身听“WALKMAN”上市，到2000年6月爱宝(AIBO人类智能型伴侣)的热销，索尼公司已成功地开拓出了以视听产品为主的发展道路。目前，索尼公司的诸多产品销量均达到了世界前列。例如，彩电、游戏机、摄像机、笔记本电脑，等等。此外，索尼公司还收购了美国CBS唱片公司，这是世界上八大唱片公司之一；收购了美国哥伦比亚三星影视公司，成为好莱坞十大影视公司之一。索尼经过55年的努力，已经在世界上建立了一个以视听为主线的综合娱乐跨国公司。

2001年，索尼公司宣布公司全新组织架构向“个人宽带网解决方案公司”全面转型，标志索尼公司正在进一步加深与全球用户的互动关系，旨在为全球用户提供能够在宽带网社会充分享用的丰富产品与服务。

迎战速度制胜时代

2000年10月20日，索尼公司董事长兼首席执行官井伸之在北京大学对信息革命进行了这样的表述：1785年瓦特发明蒸汽机最终带来18、19世纪之交的工业革命。虽然蒸汽机用了50年的时间才广泛应用，但它在生产方面的使用让人们看到了它在降低成本，提高产出方面带来的深远影响，例如19世纪上半期棉纺织品价格下降了近90％。

最早发明于20世纪40年代的计算机起着与工业革命中蒸汽机相同的作用，随着越来越多软件的应用，计算机正改变着原先我们生活中一些固定的过程。正如蒸汽机的应用一样，这些过程本身并不是全新的，但软件的应用同时实现了成本与时间的节约。90年代信息革命随着互联网的普及步入新的阶段。而90年代NETSCAPE等用户友好度很高的网络浏览软件的应用使得普通用户都可以上网浏览。

井伸之接着指出互联网时代的发展须经过三个阶段。虚拟企业的出现：1995年NETSCAPE的出现使得更多的人可以连接到互联网，同时，YAHOO、EBAY、AMAXON等虚拟公司也大量出现。

“现实企业”的回击：现实公司发现自身同样可以充分利用互联网的作用，因此开始了自身的转型。这标志着，互联网第二阶段的开始，这是一场“帝国反击战”。美林、Compaq等现实公司纷纷设立了自己的电子商务网站以吸引顾客。

现实与虚拟企业的融合：AOL和时代华纳的合并标志着第三阶段的来临，也就是现实与虚拟公司的融合。通过合并，而非单纯的竞争，虚拟公司和现实公司可以创造更多的价值。

“绝不模仿，不妥协，不放弃”的创新理念

一般的营销理念要求企业的生产与经营必须迎合当前的市场与当前的顾客，而索尼则恰恰相反，索尼的每一件产品都几乎是创世之作，每一件产品的问世都能领导消费潮流，创造出一个个新的市场与顾客。

木原信敏(原索尼公司木原研究所社长)在摄像机、磁带式录音等有关方面拥有700多件专利权，其中日本国内330件，国际320件，在索尼公司被称为传奇式的天才技术员。在木原进入公司后，井深大不断给他布置作业，而且特别讨厌模仿别人，如果木原所做的样品和欧美已有的商品有相似的地方，他马上就会指出来，井深大和盛田即使对某作品的优点加以肯定，一定还会说“不能再做得小些吗？应该还能做得轻一些……”小型化、轻型化之后，接下来便是降低成本的命令，无论如何不说“行了”，从来就没有简单地肯定过。“绝对不模仿、不妥协、不放弃”，也许是井深大和索尼公司技术人员的一种精神特技，而索尼自创业50年来，始终如一地保持着这种精神。

索尼公司产品开发方面“绝不模仿”的精神，实际上包含了在创造独特的索尼产品同时，也在不断开拓着新的市场机会。1995年5月，在索尼最早开发的晶体管收音机TR—52出售计划失败后，迅速地转入到TR—55的设计开发中，于1995年8月开始上市出售。当晶体管成功上市后，索尼公司便着手研发晶体管电视机，要做世界上最初的晶体管电视机TV8—301。TV8—301经过近5年的努力，于1960年5月上市出售，这就是世界上最早的全晶体管电视机。在出售TV8—301不久，索尼的技术人员又着手开发更小型、像照片一样的高品质画面的高性能电视机，这次要做出真正意义上的索尼特色的便携式电视机。这种想法以1962年3．5英寸的微型电视“TV5—303”的出售而得以实现。而正是这一系列独具索尼特色的小型家电为索尼公司赢得了市场、赢得了顾客，赢得了索尼公司最初发展的资本。小型化被认为是索尼引以自豪的特色。那时像索尼那样的小公司，如果只生产世界上已有的普通产品，瞬间就会被市场挤掉，破产而终。索尼公司的小型化策略，给它带来绝佳的市场机会。1958年出售的TR—610收音机，它只有烟盒大小，在世界上卖出很多，1979年随身听的上市，掀起了世界范围内的销售热潮。这些都源于索尼公司的小型化产品策略，也都是索尼公司获得新的市场机会的绝好佐证。

索尼公司研制的用光盘的游戏机，上市前3天就销售98万台，这种产品速度比PIII还要快。同样，面对当今人与人之间越来越缺乏真诚的交流时，索尼公司于2000年研制开发了一种智能型宠物狗AIBO，产品刚上市就受到全球消费者的喜爱。

大曾根幸的18条产品开发条款

(1)不做客户似乎想要的东西，而做能帮助客户的东西

客户现在似乎想要这种东西，但他们的想法很快会改变，而且还会想别的东西。索尼公司从不紧迫着客户想要的东西，而是尽量选出能给客户带来方便的东西。

(2)不是从客户的角度而是从自己的角度制造商品

这是对索尼公司技术开发的一种超乎寻常的自信。只要它们有想法，自己喜欢，在索尼，它们便可以去做。比如随身听，在索尼公司最初假想最坏的情况是：“这个没能卖出去，没办法。用公司的钱做了一个金属模型，自己一个人享受不是很好吗？”在索尼，如果想做真正好的东西，不追究到这种地步是不行的。正如索尼人认为的那样，如果自己都觉得恶心的产品，别人又怎么会去买呢？这种以自我为创造中心的观念，也许只有索尼公司才具备。

(3)由必要性和必然性决定型号、成本的标准

在索尼公司，制造新产品的时候，不会以“从我们公司的实力来说这是可以做得到这一步的”，“这样很好，不过我公司难以做到”这样的判断计算和决定产品的型号和成本，索尼认为这是完全错误的。在开始的时候，定下清楚明白的设想和适当的目标比什么都重要，从而自然而然也能决定型号和成本标准。

(4)市场是成熟的，但商品没有永远成熟的

市场是既有产品构成的。它的成熟与否衡量的标准是既有产品的销售状况和生命周期。但产品还在不断地推陈出新，每一次新产品的上市都将在原有市场基础上拓展市场空间，只要是符合人们需求的，那么受欢迎的商品便会一个接一个登场。

(5)不能做的理由是能做的根据，解决不能做的理由就行了

这是一个很浅显的道理，但却是很多人不知道的，人们往往把困难看得太大，从而止步不前。然而在索尼则不能出现这种情况。即使是认为“绝对不可能实现的目标”，也要有把它看做“没什么了不起”的态度，这便是索尼公司。

(6)赶快做出新商品胜过使好商品更便宜

现在的时代，采用“好东西更便宜”的做法，就会被时代抛到后面。如果落后了，会受到致命伤害。非用“赶快做出新商品”的宗旨不可，这是时代的命题。

(7)解决了商品的缺陷就会产生新的市场，把商品的长处加以改良，市场份额便会扩大。

(8)绞尽脑汁，就会产生新的附加值。

(9)降低成本比不过策划的智慧。

(10)因为落后一步而失败，很难东山再起

索尼公司到目前为止，创造了不少全新的产品。因而在产品开发、市场抢先等方面具有了先发制人的强大优势。比如索尼推出随身听后，别的公司也争相推出相类似的产品，宣传也接连不断，但是少有几家企业公司能像索尼一样取得巨大的销售成功。

(11)商品滞销不是价格过高，就是东西不好。

(12)新种子应该播种在可以生长的土地上

如果想要制造新产品，在自由奔放的上司手下工作是非常必要的。始终处于因害怕失败而提心吊胆没有自信的上司下面，新产品是不会发芽的。新产品要萌芽，绝对需要自由的、让你不断支持到底的企业文化环境。

(13)模仿别的公司工作，是失败的开始。

(14)困难中孕育着可能。

(15)无理不行，但还得提些无理，无理变通了，想法随之改变。虽然俗语说，如果无理也能得到，那有理就难行了。但在我们现实的世界是，如果无理行得通，有些固有想法就会随之改变。对于没有道理的难题，如果打算不管怎样也要想法解决困难就会随之改变。想法这东西，如果不是逼上梁山，是不会简单改变的。

(16)每次新技术都会被更新的技术代替，自己动手去开发更新的产品，技术人员才会感到幸福和满足。自己不做的话，别的公司也一定会做。

索尼公司在成功推出随身听后，随之着手研究可以取代它的迷你唱片的产品，推向市场。

(17)市场非调查对象，市场乃创造之产物，欲推出最新的产品，无法洞察市场，即使调查也不会有结果。

(18)如果有幸摊上一位缺乏自信的上司，暂且把新设想藏在心里，先做出模型再说。

从小就敢做国际品牌

1955年，盛田还在东京通信工业的时候，决定给公司的产品加入“SONY”的商标，盛田要将它做成“世界索尼”。

盛田将索尼推向世界，是采取先国际后国内的做法。他首先选择了美国，美国是一个市场经济非常发达的国家，领导着世界的消费潮流和技术潮流，在美国成功就意味着在世界的成功。

建立自己的销售网络

索尼创立10年就走向世界。索尼最初进入美国市场，是通过美国德尔莫尼科公司进行委托销售的，盛田同时也感到要使产品在美国销售成功，必须建立自己独立的销售网络，不能仅仅通过委托商社。

索尼与德尔莫尼科公司的关系在初期很顺利，但后来双方的经营思想发生分歧。盛田想极力扩大市场，但是德尔莫尼科公司却考虑以销售量大和利润高的纽约为中心进行销售，对开拓市场并不感兴趣。他们在索尼收音机的陈列样品中，也尽量挑好销的产品，排除不看好的产品，不努力搞促销活动，对售后服务也漠不关心。德尔莫尼科公司还强烈地要求索尼放弃八管晶体管，改生产廉价的六管收音机，这严重地挫伤了盛田的自尊心。1961年初，德尔莫尼科公司擅自宣布在美国销售索尼的一种新产品，而索尼还没有准备这样做。索尼终于下定决心，与德尔莫尼科公司一刀两断。

1959年初，索尼开始着手建立完全由索尼独资的进口销售公司。对此，许多人持怀疑态度，即使当时的东芝、日立、三菱等大公司也没有自己的销售公司。但盛田对建立自主销售网络的信念却毫不动摇。

1960年2月，索尼美国公司成立，只有十坪大的办公室，在纽约百老汇514号街。当时的业务范围是纽约和华盛顿一带，仅有的几个人已忙得不可开交，但盛田的目的是要在全美扩大销售网络，9月份索尼又在洛杉矶开设西部地区事务所。索尼的海外事业起步了。

专心研究市场

在TV5—303型电视机上市以前，索尼的主力产品是磁带录音机，但因为和超级宽影幕公司签订了代销和约，所以索尼美国公司自己不能销售，该公司和索尼的关系很好，推销也很卖力。因此当时索尼美国公司出售的只是晶体管收音机和零件。盛田曾说，自从在纽约开设事务所以后，最初的5年里，什么都没有卖，但他又说，索尼在美国能有今天的成就，这得益于在最初的5年里什么也没有卖，而是花钱在美国各地不辞辛劳地进行市场研究。而且盛田往往是亲自出马。

成为一个地道的美国人

盛田曾亲自带着夫人和三个孩子一起居住在美国，并督促夫人取得美国驾驶执照。他在他的《敢说“不”的日本》曾说，我们必须在美国的民众中，培养日本是朋友的情绪。在现实生活中，使用过日本产品的人，都会为其方便而感到高兴，可见他们并不是讨厌日本的产品，而是讨厌日本这个国家，他们之所以这样，是因为进入美国社会中的日本企业给他们带来了一种异邦入侵的感觉。其实在美国社会里，也有肤色不同的人，比如像中国的王安那样堂堂皇皇办公司的人，为什么只有日本人才受到指责呢？我认为关键在于我们对“入乡随俗”同化的努力不够。

盛田决心融入美国社会，成为一个地道的美国人。美国人常常邀请朋友到家里举行家庭宴会，以此来加深彼此间的信赖关系，又可以在宴会上经由介绍，交上新朋友。对他们来说，这是非常重要的社交场合。盛田带着夫人良子经常出席和自办宴会，她又做得一手好菜，往往博得客人的好评。

盛田又在第五街的高级住宅区里选择住所，这种住宅堪称是美国上流社会的企业主居住的豪宅，这有助于改善索尼的企业形象。因为美国人一听说是住在纽约第五街，就会肃然起敬。渐渐地，盛田在纽约的社交界打下了知名度。

1969年，盛田被选为摩根信托银行国际咨询委员会的成员，后又当任了IBM、世界贸易中心和泛美公司的董事。

盛田的最大财产

盛田的电脑里存有许多外国友人的资料，总数超过4000名。每份资料里包含了地址、电话、生日、家属姓名、兴趣爱好、见面时间和次数及谈话内容，和该人何时何地见过面，谈了些什么，有何约定。盛田在与某人见面之前，必然要打开电脑，把资料一一记住，在会见朋友时：“某先生，您母亲明天过生日，是80岁了吧。”令对方惊讶不已。

为50年后的索尼迈出第一步

1955年3月，盛田亲自到美国推销日本第一台晶体管收音机TR—52，美国著名的国际钟表公司当即订购10万台，但他们认为美国市场没有人知道"SONY”这个商标，要以他们的商标出售：盛田考虑一番后，拒绝了这一要求。国际钟表公司对此嗤之以鼻：我们花了50年才使商标在全世界闻名，你们不会利用这一点，你们根本不会做生意。盛田则针锋相对：50年前贵公司当然也是无名的。为了将来，我们现在刚踏出50年后的第一步。您看着，50年以后，我们会像贵公司一样闻名。

只偷索尼的产品

1958年初，在美国的代理商德尔莫尼科公司发生一起偷盗事件，这种事情虽然屡见不鲜，但却有点特别：小偷在众多的商品中，偏偏只看中了索尼的产品。经过新闻界的大肆渲染，索尼一跃成名，逐步在美国站稳了脚。

像推销宝石一样推销索尼的产品

在与美国的代理商德尔莫尼科公司交往的过程中，盛田感觉到当时美国人对日本产品“质次价廉”的风评。发挥最高的技术，生产品质优良的产品，以合理的价格出售，这是自创立东京通信工业以来，盛田一直遵循的企业宗旨。盛田不能让索尼的商标成为廉价商品的代名词。

盛田常常要求索尼美国公司的推销员：“你们要像推销宝石一样推销索尼的产品”。为了树立索尼高级商品的高级形象，1962年，索尼在纽约开设门市部，将产品的展示间放在迪弗尼和卡第亚等高级商店林立的第五街。

索尼是一个美国公司

索尼邀请DDB公司负责索尼产品的全美广告宣传。DDB公司早就为索尼公司商品的独创性与优良的品质倾心，并预测索尼在将来会有很大的发展。DDB公司倾尽全力为索尼制作广告，以至于每次出现新的广告版本，就成为人们谈论的话题。在当时，大多数美国人都误认为索尼是一家美国的公司。

建立让员工带着企业前行的组织

人才自我释放的内部招聘制度

井深大和盛田创建公司以来就一直倾注力量遵循量才用人的原则启动人才。随着公司规模的不断扩大，当时的员工人数已经超过6000人。组织机构增多，各个单位的情况不同，因此人事调动并不是件简单的事。但是，建立公司内部的招聘制度，这是其他公司没有前例的一种做法。第一次进行公司内部招聘时，从众多的应聘人员中选出了两名公认的干劲大和上进心强的人，但最初为了说服应聘者原单位的上司同意花费了许多口舌。实行内部招聘之后的最近几年，每年都有200人变动工作。索尼公司这种独特的人员管理制度已经在公司扎下了根。

大胆使用人才

索尼公司对海外的人员政策也做得很好。从20世纪60年代开始任用外国人担任海外当地法人公司的最高领导人。1989年，在总公司也出现了外籍经理人。现在，在当地实现较好的欧美公司各国当地法人销售公司里，第一把手几乎都是当地人。，盛田认为要使索尼美国公司扎根于美国，则不能主要依赖日本人，要想真正做到本地化，必须使美国人加入到经营队伍中来。1972年9月，在索尼美国公司诞生了一位美国人社长。他推出了美国式的经营方针，那就是所做的每件事都要尽力提高收益，他引入完全合理主义和彻底的预算管理制度。当然他的做法在某些方面与盛田的经营方式产生了正面的冲突，但盛田却认可了他的做法。索尼公司大胆任用新人并会给他们更多的机会，这也许又是很少公司能够有的魄力。中川智子(索尼公司电子设备营业显示器营业部海外营业科科长)在索尼公司面试时，告诉考官，他是文科生，对电器、计算机等一点都不了解，担心在索尼干不了。但他被告知“在索尼，不论是理科、文科都能找到自己喜欢的工作。最开始的工作不合适的话，可以到另一个地方做做，如果还不行再到下一个地方试试。”

“从企业总部制到分公司制”的组织机构创新

1982年大贺典雄就任社长时，索尼集团的销售额大约为1兆亿日元，到了1994年达到了近4兆亿日元，是前者的四倍。这些成就的取得是因为公司做出了独创性的商业开发。当然这些成绩的取得也离不开支撑索尼成长的于1983年引进的事业总部制。事业总部适应了80年代这一成长时代的体制。

进入90年代，由于日本经济的衰退以及受到日元升值等因素的影响，索尼公司出现负增长。为了改变这种不利状况，在大贺的指挥下索尼公司在组织上进行了大刀阔斧的改革。

1994年4月，索尼公司将19个事业总部改编成8个作为事业单位的公司，每个公司都分别设置了产品从制造到销售的负责人的经理职位，并赋予了经理比事业总部更大的责任与权限。索尼的目标是要建立一个高效自律的组织。例如，对8名经理赋予了一定规模范围内的投资决策权和公司内部的人事权等权限，另外与事业总部时期相比这些经理被赋予了更严格的责任。大贺希望各个经理能够像一个企业主并以企业主身份发挥自己的企业家精神，于是，在索尼公司内部便产生了更加自律的“小公司”和“小社长”。

大盛在备忘录中首先明确指出：“这次机构改革的目标是使索尼公司重新成为生机勃勃‘透明度’较高的公司。”如果将这具体目标细分的话，我们可以看到“公司制度”新业务特点，这肯定是事业总部制所不具备的：一、中坚业务进一步强化并进行新兴业务的培育；二、组建与市场相适应的组织，形成制造、销售一体化适应市场的要求；三、通过责任明确化，建成能够迅速回应外部变化的组织；四、建立等级制度较少的简单组织；五、发扬企业家精神，培育面向21世纪的经营方法。

1996年1月，从模拟技术向数字技术转换和信息通讯领域的革命也在快速地进行着。出井伸之认为，有必要将两年前引进的以“公司制”为支柱的组织进行扩大，以求进一步增加机动力和适应市场的能力。不仅如此，为了大力支援这些经理的工作，还将10个公司进一步分成5个集团，每个集团都配置了经验丰富的“主席”。

在《超速模式》一书中提出：“当企业原有组织与原有人力资源，在数量上、质量上都无法满足超速扩张的需要时，就有必要重建适应新业务、新管理状态的组织和队伍，这是一项举足轻重的工作。特别是超速成长中的组织队伍建设，同时，这样的组织重建，还必须使之充分具备适应下次扩张的弹性。”索尼公司的人力资源管理和组织创新适应了企业发展的要求，从而使企业得到了超速的发展。

索尼公司的战略转型

战略是企业在产业环境中持续发展与竞争的计划与策略。战略转型是企业为适应未来环境变化而对经营方向和重大措施的调整，它反映着一个企业的最高智慧与预见力。

2001年3月，索尼公司在东京宣布，面向即将到来的宽带网络社会，Sony将致力于向“个人宽带网解决方案公司”转型。Sony的发展及变革计划囊括以下集团中的五项支柱业务(电子、娱乐、游戏、互联网及通讯服务、金融服务)：

全球业务管理中心

为谋求整体战略而成立“全球业务管理中心”的新型集团总部。新成立的“全球业务管理中心(GH)”由Sony最高管理中心董事长兼CEO出井伸之先生、总裁兼首席运营官安藤国威先生、执行副总裁兼首席财政官德中晖久先生直接领导。中心将通过战略性的整合Sony整体资源和五大业务领域的业务活动来增强集团整体的价值。同时，中心将发挥智囊团的作用提出整体战略构想，以创造集团新的价值。这将包括新创立的战略平台和战略研究院(由公司高级执行副总裁川岛章由先生领导)。中心的战略策划还将包括Sony金融服务业务以及Sony美国娱乐业务部分(由hny美国董事长兼首席执行官HowdStringer领导)。

全球业务支持管理平台

新成立的管理平台是一个横向组织，它由公司财务、金融、法务、知识产权、人力资源、信息系统、公关、对外事物和设计等重要部门组成。该平台将向整个Sony集团提供一致的服务支持。成立平台的初衷是通过运用信息技术和新的工作程序来帮助集团在全球范围内实现快速有效的管理。“全球业务管理中心”还派任总行政官(CAO)来领导该平台的整体运行(由公司高级执行副总裁Akiraondoh先生担任)。

电子运营总部负责电子业务

Sony核心的电子业务在AV／IT融合以及网络关联产品领域取得了飞速发展。为使这种趋势在宽带网时代加速发展，Sony将在新成立的“电子总部”中整合自己所有的电子相关业务，由安藤国威总裁亲自领导。其创新发展思路如下：

·整合所有电子、游戏、互联网／通讯业务

Sony预期在宽带网时代，游戏和互联网／通讯服务将与电子硬件产品紧密结合。因此，这三个业务统一由安藤先生直接领导。

·宽带网时代将重组各网络分公司

现在以产品类别划分的5家网络分公司将重组为7家以“解决方案”为特点的分公司。所有的资源都将向成长领域集中，在“系统整合、管理分散”管理体制下，各网络分公司的下属公司将拥有更大权力。

·引入水平平台概念

新成立的3家“技术中心”将为各网络分公司系统提供横向支持，包括工程、制造和客户服务平台(EMCS)和一个销售平台(包括地区销售公司和以各地区为基础的网上营销)。其结果将增强公司整体竞争力，提高业务运营的效率。

创造整合硬件、内容和服务的新形式娱乐

加速新型整合商业模式的发展

Sony已经开发了一系列增强硬件魅力的网络服务，包括通过互联网现场转播VAIO—GT笔记本电脑内置摄像机拍摄的现场报道的日本PercasTV。在日本和美国，Sony已经与一些公司合作开发和拓展了ImageStation服务，它提供了在网上欣赏用数码相机和摄像机拍摄的静态及动态图象的新方式。在日本，一种叫Airbord的个人IT电视提供了在家中最方便的移动轻松上网的环境。Sony将继续把硬件、内容和服务整合为一个新的商业模式以创造一种新型娱乐和休闲的方式。

·通过互联网提供硬件、内容和服务

通过SonyStyle．com和PlayStation．com，Sony已经在日本扩展网上直销业务。在美国和欧洲，也已有两个网站开通。

·构筑一个PlayStation网络

索尼计算机娱乐公司(SCE)已经能够着手创建网上计算机娱乐新模式，通过和日本NTTDoCoMo合作，PlayStation和I—mode手机能够互相连接。2001年夏季还推出对应宽带网的硬盘。SCE同时大力支持软件开发商以期开发出宽带网络时代具有吸引力的内容。

宽带网娱乐内容

音乐和电影等的娱乐内容将通过宽带网开展数字发行业务，这项业务将与传统发行方式(电影院、CD、DVD等)一起构筑新的发行业务模式。索尼强调内容所有者和艺术家的权益将受到充分的保护。

·电影的数字发行

在美国索尼娱乐有限公司早已开始测试一种未来的数字发行电影内容的系统，计划将在2001年下半年与其他内容供应商合作开展此项业务。它的网上游戏部门也在与电影部门进行着合作。在日本，All公司作为平台正在开发电影发行业务。

·音乐的数字发行

在2000年5月，索尼音乐娱乐公司与环宇音乐达成协议，建立—家专门从事数字音乐发行的合资公司。在日本，建立了bitmusic和LabelGate，可以付费下载音乐和音乐发行。

网络金融服务的发展

索尼正在发展面向个人的金融服务，如日本的索尼生命保险公司的“生涯计划”顾问系统。随着宽带网络时代的到来，索尼保险公司开始通过互联网进行直接销售。索尼在日本的网络银行——索尼网络银行已开始运作。在这些核心金融服务之上，索尼计划用其无接触式IC卡技术建立全球的结算系统。

建立一个网上银行

·电子货币服务

索尼与SFI、NTTDOCOMO、丰田汽车公司、樱花银行等合作建立了“bitwalletlnc”。这家公司将运用索尼的无接触IC卡科技，确保以高度的安全性和高速的数据传送来提供电子货币服务“Edy”。该服务已于2001年10月在日本全面开始。

四、靠培训留人才的米其林

访米其林中国及韩国区总裁韩思克

米其林曾经是“雪铁龙”的大股东，但后来放弃了。

记者：说到通用电气，人们往往会问，你说的是哪一部分？是航空发动机还是家电或者是银行？而生产洗涤用品的宝洁也生产薯片。500强企业大多采用多元发展的战略，那么，米其林这样一个历史悠久的“百年老店”，其产品为什么仅限于轮胎？

米其林：提到跨国公司多元化发展的战略，现在有另外一种趋势，就是不少多元化公司渐渐把自己的精力集中在最主要的业务中。对于我们来说，我们会继续在轮胎这个行业发展。我给你举个例子，像韩国一些公司，以前它们把自己的财力、人力分布在很多不同的业务中，这对它们来说非常危险，因此它们现在也渐渐专项着重做自己所看好的行业，把精力放在自己看好的行业上。除了生产轮胎之外，我们有一些类似宝洁的薯片那样的“小”产品，比如我们还制作一部分旅游地图和旅游指南，但这些仅占米其林业务的极少部分。我们最主要的业务是轮胎，因为轮胎这个产品太复杂了，我们必须集中精力和财力开发和发展轮胎产品。

我们生产轮胎的种类很多，从轮胎的尺寸范围来讲大概有2000多种。我们生产的轮胎有轿车轮胎和轻卡轮胎、卡车轮胎、工程机械轮胎、飞机轮胎、摩托车轮胎、自行车轮胎，还有农业机械用的轮胎，等等。光是研究和生产轮胎，我们都必须用全部的精力，哪能分心搞别的？

记者：但你们在历史上从没有涉足其他行业吗？

米其林：我们不但涉足过，而且是涉足了很有前途的产业。在60多年前，米其林曾经在雪铁龙汽车公司占大部分股份，米其林——度成了汽车生产厂商，但是后来我们放弃了。

记者：为什么放弃了，是因为亏损的原因导致失败了，还是其他原因？

米其林：根本没有亏损，我们当时做得很好，但是我们发现汽车不是我们的长项，而我们想在全球拓展业务，所以我们把有限的精力和资源放到我们最想发展的产品和行业中，其他的我们都放弃了。我们就像传说中的安泰一样，要脚踏实地才有力量；而轮胎使我们能脚踏实地，因此我们就生产轮胎，几十年来从没有变过。

先做得最好然后做到最大

记者：米其林在成为世界第一的过程中，是怎样把握发展速度的？

米其林：谈到增长，先从全球的轮胎市场谈起，在全球轮胎市场上有三个主要生产商，一个是米其林，第二个是日本的普利斯通，还有一个美国的固特异。这三个品牌占了全球轮胎市场大约60％的市场份额。

然后看全球的轮胎市场的增长率，欧洲和北美是比较慢的，因为这两个市场已经基本饱和，所以它的增长率比较慢，也是比较稳定的。还有三个地方是增长比较快的，一个是东欧市场，一个是南美市场，还有一个就是亚洲市场。

然后我们看亚洲市场，亚洲市场50％的市场份额都被日本占领。其实日本已经是一个饱和的市场。在亚洲区域内的中国，我们认为是今后增长最快的地方，所以我们把自己的精力，主要放在中国。

对米其林来说，我们把两个市场作为今后的主要增长点，一个是刚才提到的东欧市场，还有一个亚洲市场。亚洲市场我们主要是进一步提高中国的市场增长率。

我们有一个长远的计划，全球市场我们差不多占了20％的市场份额，所以从长远来说，对于亚洲市场可能是今后10年到，50年，我们要力争把亚洲市场，做到能占有20％的市场占有率。

记者：市场占有率一直是企业、特别是跨国公司的命根子，你们怎么看？

米其林：任何时候都要争取市场份额第一，但这并不是我们最终的目标，这只是我们向市场提供的优秀的产品和优秀服务的结果，不是我们最终的目标，我们的目标不是成为最大，而是成为最

好。

最大和最好之间是有区别的。比如说用很低的价格大量地向外倾销，你可能会做到销售量是全世界最大的，但是从长远的发展状况来看，这不是一个最好的目标。也可以这样说：我们追求持续的最好，然后再做到最大。

记者：但你们已经是老大了，这么说是不是有点“得便宜卖乖”？

米其林：说真的，最大并不是我们最终的目标。卖出的数量多少，其实是取决于你的质量和科技是否能够占领先地位，因为轮胎是一个复杂的产品，它的销售量能否变得很好或者很大，其实取决于轮胎的性能和表现。我们在乎的是能不能把我们最好的产品提供给客户，让他们再来买我们的产品。只有让消费者满意了，才能进行业务上的增长。我们一直都是提出长远目标的策略，长远目标的计划，我们一般不会做短期行为。

天天与对手战斗

记者：你们的竞争优势和劣势是什么？

米其林：我们同行之间的竞争非常激烈，我们天天都在战斗。我们的优势在于质量和科技，还有我认为我们的员工素质是最高的。

记者：价格高是不是你们的劣势？

米其林：贵有贵的道理。我们提供最好的原材料，投入大量的研发，生产出最好的轮胎，所以米其林轮胎是市场上最贵的产品，我们的任务就是要说服消费者来购买我们的轮胎。我们让客户了解到米其林轮胎的寿命最长，每公里成本实际上是最低的。尤其是像F—I赛车或者巴黎至达卡尔拉力赛这样的比赛中，你会不选择虽然贵一些，但让你很放心的轮胎吗？在超过5万美元的豪华车上，你会用一个便宜但质量不如米其林的轮胎吗？

轮胎成本的50％到60％是原材料，以中国市场的情况为例，在中国本地我们很难找到原材料，我们要靠进口。现在，我们也在为中国提高天然原材料的质量提供援助，这是降低成本我们要做的最大努力。

记者：你们最大的、也是最直接的竞争对手就是美国的固特异和日本的普利斯通，你们是怎么和它们“天天战斗”的？米其林：第一不要看低你的对手；第二骄傲肯定会失败；第三继续保持科技方面的领导者地位。我们提供优质的服务给客户，提供给消费者需要的产品、服务和价格。持续改进是米其林全面管理的一个方面，我们把这一理念培训给我们的员工，让他们意识到今天比昨天要有进一步的提高。

比如，凡世通就是因为不注意自己的细小环节，使自己陷入非常困难的境地。

记者：在世界其他地方“攻城略地”的同时，米其林在中国遇到的最大困难是什么？

米其林：客观地说，从计划经济到市场经济过渡需要很长时间，我们非常能够理解，如果太短就会发生像俄罗斯那样的情况。现在我们的困难是，不能进口自己的轮胎，不能推广自己的产品，很难拿到进口原材料的许可证。中国加入WTO以后就会发生很大的变化，市场会很规范。在开放型市场我们很有经验，我们会有优势，所以中国加入WTO以后，中国的环境会越来越好。

留住人才不靠工资靠培训

记者：米其林是世界上最大的轮胎生产公司之一，你们最值得自豪的有哪些？

米其林：我们最值得骄傲，也是我们成功最重要的因素是：第一点，我们有能力不断地创新和开发新的产品。米其林公司100多年历史当中，我们有众多次意义非常重大的轮胎革新和技术开发。比如，我们的研发中心花了大约10年的时间开发一种新的产品——环保轮胎，这种轮胎是在制造过程中加入了硅，来减少轮胎的滚动阻力，使原油消耗下降，因此我们将其叫做节能轮胎，即环保轮胎。我们可以花10年时间开发这样的一种产品，而很多公司都是做不到的。第二点，我们觉得值得骄傲的因素是我们始终致力于提高我们的产品质量。就是因为这两点，米其林100多年来，始终有利润，存活了下来。我们的业务表现是非常坚固和扎实的。除刚才提到的两点外，我想再提一点就是我们的人员素质，我们在不断提高产品质量的同时不断提高我们员工的素质。我们投资修建培训中心，是提高我们员工素质的一个非常重要的手段。所以，我们到中国的第一件事就是花大量的钱建一个培训中心，来培训我们的员工。米其林培训的理念是把培训与实际应用紧密结合起来。我们的学员受训结束第二天走向客户、走向市场时，就能把在培训时学习到的东西运用上。比如，我们一般对销售人员进行三个月的培训，三个月结束后，他马上就可以把自己学到的产品知识和商务技巧，充分地运用到实际工作中去了。

记者：米其林在技术、研发等的管理方面有什么独特的地方？

米其林：我们在研发方面，每年把自己全球的销售额的5％投入到研发上来，2000年我们全球的销售额是154亿欧元，大概是137亿美元，如果我们拿5％出来的话，是5亿多美元。比如，大众开发了一个新的汽车模型，我们双方的工程师都会在一起工作，双方的工程师大概会花2年的时间来研究新的车型和其所需配套的轮胎。再比如，我曾经在北美为航空轮胎工作了4年，当时为了配合波音公司推出新的机型，我们花了好几年的时间来研发轮胎。这是我们配合用户而研发的。

有时也是来自于我们的原材料供应商的需求，我们研发新的生产工艺，开发新的设备，来生产轮胎。

我们现在有三个研发中心，分别在法国、美国、日本，其中最大的研发中心在法国。

这三个研究中心共有4000个研究人员，我们尽可能雇佣全球最好的工程师，我们还要对他们进行最好的培训。这时，我们就遇到了最有挑战性的问题，即管理问题。你怎么能够把很多性格、背景不同的人整合到一个公司中来？在这三个中心中，我们可以看到很多不同国籍的员工。举几个例子来说，德国人组织性非常强，法国人非常有创意，通过他们的服装可以看出来，美国人非常现实，中国人是非常好的生意人。每一组人都有不同的优点，我们的挑战就是如何将他们身上众多的优点全部取出来，然后放到一个团队中去。对于我们这个全球化的公司来说，强处就是把我们的优秀人员进行最优化的管理。

记者：现在，尤其是在那些大企业中，很时髦的一句话是：关注员工的“职业生涯规划”，米其林是怎么做的？

米其林：米其林对公司人员的目标是，希望他们能和公司一起长远地发展。我们要为消费者提供一流的产品和服务，那么我们也要有跟公司一起长期发展的员工。我们在中国的沈阳、上海和北京都有办事处或者工厂，在大城市中，很多的企业都需要优秀的国际型人才，这些人才必须非常专业，有丰富的知识。我们给员工提供的并非是最高的工资，而是让员工确信，他们与米其林公司能够有一个很好而且长远的发展机会。当米其林在中国成长时，我们的员工也跟着公司一起成长。

我们有一个职业生涯规划。米其林的每一个员工都有自己一个专门的职业发展经理，当自己对现有的工作感到厌倦时，他可以转到其他的部门工作，他的发展经理就可以帮他转到别的部门，他可以不必离开公司，而是到公司的其他部门去进行新的工作。我们为什么这样做呢？因为我们发现，在公司当中成功有50％的因素是来自他们的专业知识，还有50％来自于他们的个性。他们的个性包括他们的价值观和他们平时的表现。我们认为，这个50％对怎样成为一个成功的员工也是非常重要的，我们是选择某一个有个性的员工，根据他的个性来确定他的发展方向。也就是说我们根据每一个人的个性，对他进行培训，让他朝适合自己的方向发展。

记者：请再详细说说你们的职业发展经理。

米其林：职业发展经理工作是人事部的一个职能，即如果我想换工作了，我先找到人事部的职业发展经理，跟其谈过后，他再与别的部门进行沟通，看有无这样的机会。

另外，米其林每年都对员工作两个评估，一个是对员工的业务表现作的评估，这由员工的主管经理来评估；还有一个是员工的发展潜力评估，这由人事部门来评估。这些信息、档案全部在人事部存放，人事部会根据这些信息和档案，来分析这个员工在米其林内部发展的潜质，如果发现了他在某一领域的发展潜质，人事部会跟这个员工进行谈话，也会与相应的部门经理进行谈话，然后作一个比较好的提议。我们把这种活动叫做“接班人计划”，是我们职业生涯规划中的一个环节。

记者：这种接班人计划大概要提前几年就开始准备吗？

米其林：这个将取决于接班人本身的一些条件，比如说我们每个人都有自己工作范围的描述和自己资格的描述，这个档案也是在人事部。如果这个接班人，我们发现其符合被接班人大部分工作需求，时间就会变得很短，可能你很快就能找到。或者我们找到一个人，觉得他有很大的发展潜质，但其需要经过长时期的培训来适应其工作，这样需要的时间就要多一些。这是根据接班人本身的素质、条件不同来决定的。

记者：是否每一个岗位后面都有一个接班人呢？

米其林：这要根据实际情况而定，比如说操作工人，根据市场的流失率，有100个操作工人，可能要替代5个，我们的接班人计划就是要替代5个。对我们办事处的管理人员来说，管理人员都需要有接班人。

记者：为了避免人才的流失，米其林在员工待遇方面是如何处理的？

米其林：我们是根据劳动力市场来决定他们工资待遇的。我们与其他公司进行对比，我们确信在工资待遇方面必须有竞争力。所以每年我们都会充分来审查工资待遇的标准，我们给不同员工不同的工资待遇，以确保公司可以留住他们。每年的工资增长都是根据员工的表现来确定的。

不厌其烦说培训

记者：我参观过米其林的培训中心，几乎占米其林整个办公大楼的1/2，有模拟经销商的培训教室、有四轮定位的培训教室，还有一个专门的故障轮胎识别的培训教室等等，培训措施作得非常完善，可见米其林是一个非常重视培训的公司，是不是每一个员工都要经过培训，每个员工每年大约需要培训多长时间？

米其林：米其林坚信：好产品是培训出来的。米其林的每名员工每年都要经过培训，培训时间约占一年工作日的3％至4％。所有的员工在新加入公司时都要进行一个非常基本、初级的培训，除了这个基本的培训外，对沈阳工厂的员工来说，他们基本上都要花全年工作日的3％至4％用于自己业务的培训，如果我们一年工作250天，基本上每一个员工有两周的培训时间。在其他的地方，比如北京办事机构，根据员工工作的职能不同，接受培训的时间也不同。比如销售人员在正式工作开始前，要进行三个月的培训。我们还有其他很多的培训，比如对员工业务表现进行评估的培训，还有如何选择好的项目，如何提高自己工作效率的培训，另外还有公司全面业务的培训。

记者：这种培训大约坚持了多少年？

米其林：我们的培训工作已经进行很多年了，其实我们每年都在计划和开发新的培训项目。我们在全球范围内有很多比较基础、标准的培训。在这些培训之外，我们还为我们的管理层开发了一些特殊的培训项目。其实我们每年都不断有新的培训项目开发，并投入实施。

记者：你们是否有一个专门的部门来负责开发培训项目？

米其林：专业的培训是由专门的发展经理来做，除专门培训外还有经营管理的培训，语言的培训和其他一些比较普通的培训都是由人事部门来负责完成的。

记者：一年中，米其林用于培训的费用大概是多少？

米其林：我们没有一个具体的数据库，来查看我们投入的具体百分比是什么，因此我不能确切地告诉你我们每年在业务培训上要花多少钱，但我们进行的都是必要的培训。

我可以给你举一些例子：第一，当我们想向市场推出一种新的产品时，我们的销售人员必须接受新产品的培训，这是没有商量余地的，无论花多少钱都要进行的。第二，就是管理人员的培训，比如说他们如何来写每一年的业务计划，如何来写对员工的评估和他们的职业发展计划，这也是无论花多少钱都要做的培训。另外一些培训可能不是最首要、急需的，我们要根据我们的预算来决定。比如我们每年送员工到海外培训，如果我们今年的预算很紧，我们就不会送员工到海外培训；再比如语言的培训，如果预算很紧，语言的培训可能往后拖一点。我们刚刚在上海成立的合资公司，我们花了大量的钱在培训上面，这也是没有商量余地的，必需的投资。

记者：参观培训教室时，我看到有一个商务培训教室，你们的商务培训是如何做的？

米其林：首先我们要对销售人员进行一个非常全面的产品培训，即如何让其看懂轮胎胎面上所有的标示，速度标示、载重标示、产地标示，等等，这是轮胎知识、产品知识的培训。第二是要做销售技巧的培训，我们会教会他们如何来说服一个客户，让他们来选择我们的轮胎，第三部分是我们会让其跟着我们有丰富销售经验的人员到市场上，观察有经验的销售人员如何推销我们的产品，如何进行服务。之后他们就跟着来做推销产品和服务的活动。直到我们确信这些业务人员能够非常独立的胜任市场推销工作为止。

记者：你们的教员和教案是由谁来提供的？

米其林：我们的教材有公司统一的，也有我们自己制定的。我们有一个专门的培训经理，他是法国总部派过来的，我们自己写的培训的材料都要经过他的审阅，他在中国的首要工作是教会我们的教员如何做一个合格的、出色的教员，培养好一支教员队伍，然后他就会离开。中国的教师都是从我们的员工中挑选出来的，比如说我们的卡车教员，他原来是卡车轮胎的销售人员，我们将其挑选出来进行培训，将其培训成一名教员。

记者：销售岗位根据销售额可以提成，他愿意从一个销售岗位调离出来吗？

米其林：我们选他作为教员，在他原来工资、奖金基础之上，还会给他加工资，他来这最长的任期可以是3年，3年以后，他离开教员的职位，他可以继续选择销售，并且给他安排一个更高的职位。我们会另外选择一个年轻人把他培养成一个教员，这可以很好地提高他自己的工作水平。

使组织知识含量最大化

米其林中国及韩国地区总裁韩思克先生，笑容可掬地陪同我们参观他们在北京的办公楼。让我感到惊诧的是其培训基地竟占了偌大楼房的1／2。整个气氛使人觉得这里像一座兵营与练武场，增大企业组织的知识含量并使之最大化，是指导米其林培训工作的一种理念，也是当前出现在那些优秀公司中的管理趋势。国内公司大都有培训这项工作，但没有谁像米其林这样把培训推到极至。这是因为没有把知识上升到战略与成功关键的认识高度。

在这里知识非一般理论知识，而是指能够解决企业技术、生产、营销、管理、融资等各类问题的专业方法、技能。知识有三种，一是物化知识如机器、软件。二是粘着性知识，如人的头脑、操作技能。三是档案化知识，如业务流程文本。组织的知识含量，包括后两种。谁拥有最大知识量的组织，谁就拥有供应链(各个业务流程)全程中最强大的关键能力，拥有做好每个细节的能力，拥有时时保持领先的竞争力及满足每一位客户的能力。

要善于组织创新知识。创新来源，一是获知顾客的需求与意见、问题；二是调动上、下游合作伙伴的力量与努力；三是调动众多员工参加创新。如日本公司推行的改善活动，调动所有员工对所在岗位工作进行改造创新，并将每项改善成果，经过认定予以标准化加以推广。

激励员工创新、学习与运用知识。据有关调查，不少公司的员工只有20％的智慧、精力投入到本职工作。有80％的资源没有被公司利用。企业应把员工视为人力资源的投资者，像对待投资者一样地重视员工，设计多种“投资权益报酬”形式来达到最大调动人力资源的效果。除了给予员工股份、期权股等激励手段，有的公司设计出新的激励方式，如用员工姓名为其创新成果命名。

建立利用全球英才战略。米其林在美国、法国、日本设立三大研发中心，目的就是网罗世界各地优秀人才。

留住人才留住知识。留住人才所花的代价往往比重新获得某些重要知识的投入要小得多。米其林公司为留住有用人才，专为员工量身定做“接班人”职业生涯规划，并每年主动根据薪酬的市场变动与竞争对手薪酬政策变动来提高员工待遇。

由企业控制、拥有知识。目前国内企业常碰到两种困境，一是人才流失带来客户流失与竞争力削弱。解决之道，就是建立知识档案化管理制度，随时随地将对企业有用的客户知识、各类业务知识，由员工交给公司统一管理。第二个问题是由于地区环境或企业条件差，引不来“金凤凰”。企业可采取购买知识的方式，如请顾问公司策划“最佳业务流程”、“营销策略”、“技术方案”等，结合对员工的培训，同样能够做到三流员工使用一流知识，干出一流的绩效。

造就大量知识型员工。即通过先进的培训方法、培训管理、培训投入，使员工转变为各个岗位的专家。

使组织知识含量最大化的结果，便是变成知识型公司。知识型公司可分为创新型知识组织(以创新为中心且不断创新)与经典型知识组织(以工作完善与持续完善为中心)。米其林应是兼备二者特点的优秀者。

米其林策略

米其林是全球著名的轮胎生产厂商，在全球有近13万名员工，在五大洲设有近80家工厂，170个国家设有办事处。米其林在欧洲、美洲、日本设有技术中心，同时在巴西、尼日利亚有6个橡胶种植园。米其林的轮胎产品也十分全面，涉及汽车、卡车、挂车、工程机械车、自行车、摩托车、飞机等。米其林产品类型多种多样，有3．62万种产品。目前米其林每天生产84．4万条轮胎、6．1万条内胎、超过40万公的钢丝、9．6万个轮辋、7万份地图及旅游指南。米其林的品牌形象代言人“必比登”享誉全球，伴随着米其林公司的发展已有一百多年的历史。

1999年，米其林的轮胎产量占全球市场的19．4％，市场占有率居世界第一位。

2000年度，米其林公司营业收入为150亿美元，在世界500强中排名第353位。

米其林兄弟的故事

米其林兄弟中兄长安德烈是一位工程师，早前学过建筑学，1886年，在外祖父手中接过已陷入困境的公司时，对橡胶生产还一无所知，虽然他雄心勃勃，但他还是不愿放弃他自己的事业：钢架构工业。弟弟爱德华是一名美术学院的学生，正投入一位著名导师的门下，想成为一名画家。最终哥哥说服弟弟放下他的画笔，1889年成为公司的经理，公司的商号正式变为米其林。公司主要生产如阀门、水管、气管、密封塞、橡皮管。爱德华成为公司的经理后，经常虚心向工人请教，让工人把他们数十年在工厂积累的经验传授给他，并到第一线直接向顾客了解情况。

1889年的一天，一位轮胎坏了的自行车车主到米其林公司来要求修理，这个自行车的轮辋是邓录普公司制造的，它刚刚在三年前获得生产“帘布保护层充气橡皮轮胎”的许可证。爱德华与工人们对这个不由寻常的压缩空气橡皮管惊讶不已。但它的轮子却有一个明显的缺点，那就是它的轮胎是牢牢固定在木制的轮辋上不可拆卸，万一轮胎破裂，骑车人不仅要有一整套修理工具，还要有一双灵巧的手加上极大的耐心：修理手册就厚达60页。工人们对其修理进行了3个小时，还等了一个通宵以便让胶水晾干。第二天爱德华亲自骑上它试了一圈，但好景不长，车胎又坏了。

从这个失败的事例中，爱德华发现了未来轮胎的模式：速度更快，使用更方便舒适，未来市场需要人人都能修理的轮胎。研制“可拆卸的轮胎”从此成为米其林公司的目标，这项研究进行两年，最终以获得国家颁发的三项专利而告捷。并在24天后的“巴黎一布莱斯特一巴黎”的1200公司的环程赛大获成功，装备米其林公司可拆卸轮胎的自行车选手获得冠军。在比赛现场，米其林公司的技术人员亲自表演在1分55秒的时间内完成对自行车轮胎的拆卸。即使是一个生手换一个轮胎也只需2—4分钟，表演让观众与竞争对手目瞪口呆。

环程赛大获成功让米其林公司的产品供不应求。但对米其林兄弟来说，真正的探险还刚刚开始，他们开始把眼光移到了比自行车有双倍发展前途的一项发明，这就是汽车，它有四个轮子，还有一个备用的轮子。

当时，法国和德国的一些工程师从事着“新型运输工具”的探索：三轮车、四轮车或靠蒸汽、汽油发动的车。对于这些试验，人们嘲笑多于喝彩，如果这些车能以蜗牛之速绕车间一圈，也就不错了，大多数甚至这个也做不到，因为还需要有人驾驶它。1894年，巴黎组织了一场汽车比赛，米其林公司也参加了比赛。获胜者是另外一个参赛者的一辆蒸汽旧式四轮车，它以平均每小时29公里的速度，赛完了110公里的路程。虽然速度比自行车赛手的成绩仅仅快了4公里，赛程也少了10倍，但安德烈却极为兴奋：只要汽车装上轮胎，它的前景将极为广阔。尽管当时法国汽车总数还不超过200辆。

米其林公司开始研究汽车轮胎，并以惟一一部装上轮胎的汽车参加了1895年的巴黎一波尔多一巴黎的汽车赛。成功并不意味着获胜，比赛途中轮胎破裂了好几次，名次也位居末席，也没有超过“在100小时之内完成1200公里”的比赛规则。但它达到了一个目的，能够证明汽车自身的重量并不妨碍轮胎的旋转。尽管有挫折，安德烈并不灰心，他说：10年之内，所有的汽车都会装上我们的轮胎。

虽然这句话第二天传出去遭到人们的嘲笑，但米其林兄弟的梦想在今天已被证实：米其林公司每天生产销售80多万条轮胎，6万多条内胎，市场占有率居世界第一。

安德烈最终也放弃了他的事业，致力于公司的公共关系，负责广告事务，后来证明了他在广告方面的天才。两兄弟极具特点的二重唱，缔造了今天的米其林帝国。

全球最著名的品牌是如何创造出来的

2001年初，由加拿大《商业报道》与伦敦《金融时刊》杂志委托一个由艺术家、设计师、建筑师、零售商、广告与发行业者组织的国际评审团评选取本世纪最佳50个企业标志，评选揭晓，米其林轮胎人——必比登被评为全球最佳商标第一名。必比登并不仅仅是一个简单的商业标示，作为米其林公司品牌形象代言人，必比登在米其林公司的百年发展史中扮演着重要的角色，为米其林帝国的建立起了重要的作用。

百年品牌形象代言人——必比登

米其林品牌形象创意来自于1898年里昂的一次展览会上，米其林兄弟发现墙角一堆直径大小不同的轮胎很像人的形状，安德烈很受启发，他构思了这个活泼、圆胖的形象，请画家把这些想法画成草图。不久，画家奥加罗普就根据那堆轮胎的样子创造了一个由许多轮胎组成的特别人物造型。于是，必比登诞生了。最初，公司为必比登设计二三百个形象，以四个主题为主：宣传公司产品的技术特色，在公司经常参加的汽车比赛上露面，扮成历史人物，作为政治人物来讽刺政治和社会。它有自己的性格：易走极端、兴奋狂热、变幻莫测。

必比登作为公司的代言人，也是一个顽强的战士；1900年，当时的法国工商部长决定给邮局用的自行车提供邓禄普的轮胎，它以爱国者的身份进行抵制．对部长的决定进行了尖锐的批评。那时的广告业还没有今天这样规范，同行之间很容易面对面开战。随着米其林在国际市场的开拓，它野心勃勃，“必比登给世界带来动力”，它穿越时空扮演世界上有权势的人：征服英国的拿破仑、埃及的法老、罗马神话里某位神话人物等，它甚至还有笛卡儿的天赋。

此时的必比登性格很勇敢，穿着厚皮袄，开着敞篷车，反映出当时司机的性格，它们通常戴夹鼻眼镜，抽着雪茄，这些东西都是买得起车的富人阶层的象征。它也有有产阶级的弱点，有时会被一群轻浮的女人所包围。

随着企业的迅速发展，广告投资的增加，必比登的调皮样子慢慢变了，它的狂热渐渐降温，胡言乱语越来越少，与竞争对手发生争执的情况也少了，它应该变得可靠一点。不过，它还是有自吹自擂的习惯，但不再那么鲁莽，“在米其林的星期一”里，它开始有所控制。但传单、明信片上，它仍居高位，像喝醉酒而且永远吃不饱的样子，显得洋洋得意。米其林认为，广告需要独特性，必比登在不同场合的不同特色才能使广告不至于过于墨守成规，千篇一律。必比登在世界各地有它自己的看法：入乡随俗，遵守各国的习俗，就等于征服了世界。在美国，它的国籍十分明确，它就是美国人，在意大利就是艺术大师，在西班牙就是斗牛士，在日本，它胖胖的身躯简直就是一个相扑运动员。虽然文化上有差异，但各国对必比登一致认同：“友好、热情、微笑、诚实”，人们认同这个被人格化的品牌形象。

时代在变，必比登的造型也在变。它的身高、手臂、腿、嘴、下巴、肌肉、眼睛、脑袋等被修改过，它不再戴眼镜，20世纪30年代中期，它戒了烟。只有一个部分不会改变，那就是它用轮胎的造型描绘的身躯，尽管这些轮胎的个数和直径也在变化。

30年代以来，必比登一直存在的形象是右手高举，左手推着滚动的轮胎。80年代初，一位美国广告设计师设计了“快速飞驰的必比登”，具备很强现代感的形象，比以前更胖乎乎、更年轻、更活泼、更坚强、更精力充沛。但米其林在使用上有些犹豫不决，有些人认为它过于进攻性，而且轮胎消失了，而轮胎正是公司的产物，也没有体现米其林公司特别注重的服务概念。

结果这两种形象按不同的国家和题材进行宣传时并没有产生很大的冲突，不协调的现象只是表面的，它一会儿在与竞争对手和政府作周旋时显得调皮，一会儿热情地帮助司机，它这两重性格，即又善解人意又调皮捣蛋，却最能表现公司的两面性：极其注重独立性，以及将传统与现代的方式相结合。

进入21世纪，一些对必比登着了魔的人们不无遗憾地说：“必比登再也不是以前的它了……”他们似乎更愿意看必比登抽着雪茄，穿着高档皮鞋。然而必比登到今天还能存在正是它有适应时代的才能。今天的必比登已变得文明多了，这也是今天开车人的形象。如今，汽车已经是一件普通的商品，人们对它的期望更切实际，汽车只是一种工具，是一种既舒服又安全的运输工具。必比登讲求实际地吸取了它的遭到时代淘汰了的同行者的教训，因而在面对变幻莫测的世界里始终能够应付自如。

“这是一场革命”的品牌推广运动

米其林轮胎的第一个广告

1891年9月，一场前所未有的1200公里的环程自行车赛在巴黎举行。米其林兄弟雇佣了一名运动员，以安装了自己新发明的可拆装轮胎的自行车进行参赛，结果这名选手获得冠军。两兄弟立即写了一篇显示轮胎优越性的轮胎广告，并以当时流行的幽默语句作结：7月14日路易十六从拉斐特那里得到巴士底狱的消息时说：“那么，这是一场暴乱！”侯爵回答道“不，殿下，这是一场革命！”我们深信，对于我们的轮胎，自行车爱好者们会说：“这是改良吗？”“不，这是革命。”

有眼光的法国商人

1924年，米其林耗资400万法郎发起主题为“为了汽车的发展”的广告行动，包括巴黎五大日报社和一些省级报纸在内的253家报社参加了这个行动。在接近一年的时间里，米其林巧妙地以经济和统计数据分析来宣传汽车的好处：“一匹马每年最多走2000公里，它要吃掉3600法郎。行驶同样的公里数，一辆10马力的汽车把汽油和机油费加起来只需1200法郎，汽车要便宜3倍”，“一辆5马力的汽车，用最新的大型轮胎，每个月比马的铁蹄子便宜10法郎”。一位记者发现：米其林公司此次做广告表面上好像不是给它们自己做的，不是给轮胎做的，似乎是为汽车做的。然而。买汽车的越多，轮胎用的也越多。这是一个十分有胆量的计划，怎么能说法国的企业商人没眼光！

猪的战役——一个完美的事件营销策划

巴黎公共汽车公司一直反对更换实心轮子，米其林在1924年发起一起准备周密的巨大促销计划以让巴黎公共汽车改变主意。这起战役命名为“猪的战役”。

6月的某一天一大早，别出心裁的广告画贴满了巴黎的大街小巷，广告画面分两个部分，一个部分是挤满乘客的实心轮子公共汽车，另一部分是一群猪挤上一辆装轮胎的卡车，并附一段文字：“巴黎人请注意！这是一个丑案：猪都坐上了有轮胎的车子，而你们却坐在实心轮子的车上，你们应该要求给予平等！”大部分广告画都选在离公共汽车站点很近的地方。有些画板设计得很大，达到60平方米。广告得到了公众惊奇的笑声，让司机、机械师及乘客们看到后都大笑不止。

由于法国人大都富有反政府的传统，商店店主也很乐意在他们的橱窗贴这些含有批评市政当局的广告。

米其林还派工作人员为轮胎的请愿书征求签名，请愿书交给了市政府。

一系列的明信片也发行了几千份，表达诸如“在做腻了不舒服的实心轮子的车以后，巴黎人最终宁可去坐装有轮胎的囚车”，“连粪车也会装上轮胎”之意。

在一场腰缠万贯者必去的重要的赛马会上，71岁的安德烈亲自开着两侧挂有抽粪车画面的卡车试图开进赛场。围观的人先是大吃一惊，继而大笑不止。

结局在具有政治意味的协和广场(它与国会面对面)，米其林表演了一个场面：一群人要与猪抢坐装有轮胎的车子，场面吸引了大批观众。米其林事先叫来电影公司和报社的人一起造势。经他们大肆地播放报道，在社会上引起极大的震动，甚至传到国外，让英国人感到不可思议。

过了几个月，巴黎公共汽车公司不得不取消了实心轮子。

有计划广告活动的先驱

1901年，安德烈开始在报刊上定期做广告，这个决定打破了当时广告业的常规，那时刊登广告既没有连续性，也毫无计划。这促使了有计划做广告概念的萌生。

安德烈采用每周专栏文章的形式，并在每周一发表文章。因为每个星期天的运动比赛成绩都刊登在周一的．报纸上，看比赛报道的读者也最多最认真。“米其林的星期一”开始在《汽车——自行车》上发表。广告内容概括了汽车的各个方面，从怎样装配内胎、新产品介绍、驾驶执照考试，面面俱到，包罗万象，为使读者一目了然，每篇文章都配有插图，插图上是多姿多彩的必比登形象。广告非常成功，一时被人争相模仿。“米其林的星期一”在13年内出版了69期，直到第一次世界大战爆发前才结束。

开软性广告文章的先河

米其林公司专门建立起一个有特殊才能写作班子为公司撰写报刊评论文章。有人认为这样做花费太高，但安德烈认为，从长远看这样做是非常有利可图的。1911年，写作班子编写了以“轮胎剧场”为题的系列广告宣传文章。安德烈巧妙地变广告为戏剧，他买下了从未做商业广告，当时较为著名杂志《名流》画报特刊《名流舞台》的封底，将轮胎的各种特点编成一幕幕小话剧，例如为宣传轮胎长寿的特点，编写了一幕话剧《朋艮务》。这种话剧式广告出版了100期。直到第一次世界大战前夕，给广告的角色赋予美妙比喻的《轮胎剧场》才落下帷幕。

以服务创名牌

1990年，米其林公司成立了旅游部。米其林试图将品牌与服务概念结合在一起。20世纪初的法国，公路网基本上是旧有的马路网，维护不好，也没有指示路牌，随着公共马车的黄金时代结束，能够熟记路程的马车夫也随之消失，新的替代者汽车司机对旅行线路根本不熟悉。当时，法国还只有1．2万辆汽车，要求得到路程服务的人还不多。

到了20年代，要求服务的人越来越多，米其林公司一个月要提供5000个以上的路程服务，旅游部最终改成旅游局，致力于提供最佳的旅程服务。这项服务极大地提高了企业的声誉。米其林早在1900年年初就开始出版《红色指南》，1904年开始出版国外的导游指南，到50年代，随着汽车业的迅速发展，指南成为咨询的权威，《时代》杂志曾评论说，它是法国的美食圣经，从巴黎到比利牛斯山脉，各个饭店的名声都得由指南来确定。指南因其认真诚实而家喻户晓。米其林的调查人员经常装作普通的旅游者去光顾旅馆饭店，旅馆饭店的老板们常常为此忧心忡忡。

为民请愿——一个巧妙的政府公共关系事件策划

1912年10月，安德烈拟了一份要求给全国的马路编号的请愿书，在一次飞机沙龙上，法国总统阿尔芒法利埃亲自在请愿书上签字。得到这个出乎意料的支持后，安德烈立即出版了一张广告画。广告画构思很巧妙：四周以共和国三色旗的颜色作装饰，中间是总统在请愿书上签字的照片；照片两旁，总统的身后站着一排必比登，它们双目盯着总统。文字呼吁大众以总统为榜样，在请愿书上签字。米其林公司开始在全国发起签名活动，一个月之内，请愿书得到20万个签名，这份请愿书被上交后，第二年3月份，给全国的马路编号命令就下达下来。

007推介——明星策略

80年代中期，米其林采用“电影宣传”方式对产品进行宣传，就是把产品品名插入在剧本中，生产商出资，电影商把产品品名拍出来。米其林选用007电影题材进行宣传：邦德在被沉入水底后，利用汽车轮胎中的空气逃出。当然，这个轮胎是米其林轮胎。

赛场——展现实力的舞台

100余年里，米其林始终风驰电掣地疾驶在赛场上。今天，在米其林的竞赛部，每星期7天，每天24小时，150人为赛手和车队不停地工作着：每年组织规划220次试验，向世界各地运送2400吨轮胎……20世纪的最后25年，有超过120名车手和生产商、世界锦标得主因为米其林轮胎高奏凯歌，其中包括82次摩托车赛(公路和越野赛)，总共13届世界越野车大赛车手和车队冠军，以及过去13年巴黎——达喀尔拉力赛各组别的冠军。米其林也曾在凝聚世界最高科技，最为车迷们心驰神往的n赛事中锋芒一时：1977年～1984年8个赛季中，米其林分享了59次分站冠军，三届车手和两届车队世界冠军，轮胎人必比登在n赛场上名声显赫。在达到巅峰，即车手尼基·劳德为米其林带来其第三个(也是最后一个)锦标赛冠军后，米其林公司宣布退出n大赛(但并没有放弃其他形式的两轮和四轮赛车运动)，随后便是十几年漫长的等待与观望，米其林曾一度认为n大赛不会长久，可时间证明这一汽车赛事中的顶级项目经过改头换面，已越发受人瞩目，生机勃勃，它也逐渐成为企业展示实力，将产品推向市场的窗口。所有这一切都使米其林再次找回重新踏上n赛场的信心和理由。1999年，米其林作出正式决定，并很快付诸于行动，与宝马——威廉姆斯和美洲虎车队达成2001年的协议。米其林将继续在极富挑战的赛场上极尽施展它的魔力。

从娃娃抓起

1963年，米其林公司组织了广告旅游队，以弥补传统报纸广告投入的不足，广告旅游队到法国和欧洲各地的海岸沙滩进行表演，化装成必比登的海滩广告队表演杂耍、滑稽小品、爵士乐、益智游戏等，吸引了大批孩子，有时多达3000人。

米其林开始关注对儿童的早期教育，“我们认为，如果米其林的品牌和幸福的儿童时代产生关联，说不定这些未来的开车者在选择品牌时，会偏好我们的产品。”

进入顾客的生活——品牌印象的持续扩大传播

《批评》杂志认为米其林善于“夸大其词，讲极端话，好像世界上只有自己的产品是最好的”。安德烈没有那么天真，只知道世界上只有他一个产品，他清楚地知道美国固特异公司和英国邓禄普公司的竞争实力。他十分欣赏当时可口可乐总裁的一句话：对于可口可乐公司来说，全世界只有两类人，一类是已经在喝可口可乐的人，另一类是还没有喝可口可乐的人。安德烈梦想把必比登深入到消费者的生活中，它应该出现在所有日常用品上、汽车配件上、修理厂设备上及其他所有人们经常出现的场所。

在1927年到1930年，米其林公司把必比登印在一系列的商品上，早餐的餐具、巧克力包装纸、肥皂、香水上，伴随人们从早上起床到晚上睡觉。它还出现在办公室的墨水瓶、汽车的仪表盘、导游图、汽车修理厂，甚至到男女的睡衣上，“让顾客躺在床上也能想到我们的产品”。同时必比登还出现在书店、电影院、剧院、舞厅里。米其林公司自己还卖出了14万个烟斗，还生产过打气筒、巧克力等。

专门的品牌维护机制

安德烈自从放弃他的事业投身到公司里来后，一人独挑着米其林公司的广告重任，专门负责各种活动的策划和组织工作。1931年当他去世后，《费加罗报》这样评论他：幽静滑稽和形象化是他那别具一格的广告特色。他敢作敢为，无愧为一个广告天才。一个法国广告业的先驱人士也尊敬地称他为前辈。

1910年，爱德华为减轻他的负担，在公司设立了一个广告负责人的职位。其实这没有减少安德烈的多少负担。安德烈要求这个广告负责人：“自己的主意千万不要太固执，应该习惯听取别人的意见，常与顾客接触，决定什么应该引起人们的注意。他应该学习经验。广告文重在短小精悍，应唾弃模仿竞争对手的广告，也不要反对竞争对手的广告。除了坚信广告一定要成功外，不要忘记图象比文字更重要。”寻找这样一个符合他要求的广告负责人花了将近一年的时间。

后来，米其林公司专门成立综合广告制作室，有20几个设计师、编辑和艺术指导，他们负责维护必比登的形象及宣传工作。1989年，随着米其林在世界范围的巨大成功，米其林公司开始将全球广告信息进行统一品牌管理。把全球所有的广告策划交给两家公司承担：巴黎的BDDP公司和纽约的恒美广告公司。跨国际的大型广告活动都由这两家机构着手进行，它们再把每个广告交给在各个国家广告公司承担制作，地方广告公司再组织特别的广告活动。

五、具有超速物流的戴尔

拿出50％的时间用于接触客户

记者：戴尔公司在成立之初，注册资金仅仅是1000美元，经过10多年的飞速发展，成为PC市场的领头羊，现在其PC机市场占有率位于世界前列，戴尔公司成功的秘诀是什么呢？

戴尔：我跟迈克尔·戴尔(戴尔公司总裁)接触过很多次，他有个基本条件就是他对电脑本身非常喜欢。十几岁的时候，他的父母给他买了一台电脑，他马上拆开，研究里面的配置。这表明他对电脑有一种很强烈的爱好，视其为生命中的一部分。这种爱好对他后来的成功起到非常重要的作用。第二，在他几年的经营管理中，他发现通过总代理商、代理商、经销商这个渠道卖电脑有很多的不足之处，因为电脑的利润是很薄的，经过这么多环节，到最终用户那里，其价格就不会有什么竞争力了，所以他改变了这种经销模式，改为直销。第三点，他喜欢亲自接触客户、了解客户，这也是他的一个爱好。他每到一个国家考察，包括中国的内地，他一定要接见几个客户，通过这些客户了解到信息，包括客户对自己产品的情况反映，也包括客户对整个IT行业的反映。

记者：我记得公司总裁戴尔先生曾经说过：“我要拿出我全部时间的50％用于接触客户。”他是不是同样要求你们也这样做呢？

戴尔：你说得很对。公司现在已经把这一理念渐渐地形成一种制度，成为戴尔公司特有的企业文化。我们都已经养成了习惯，就是每到一个地方总要见客户。现在我去上海、香港等地时，我必须要拿出一定的时间用来见客户。

我们的责任就是听客户的话，客户需要什么样的产品，需要什么样的服务，我们能做到的，马上做到；不能马上做到的，可以告诉客户我们现在真的做不到，什么时间能够做到。所以你将来有机会跟戴尔公司的客户接触的话，他一定会告诉你戴尔公司对他们是非常关心的。

现在，我们公司与客户接触的方式有两种，一种是在外边的服务人员，他们要亲自到客户家里，解决客户的问题；一种是在办事处里面的服务人员，他们通过打电话的方式，与客户接触。在厦门客户服务中心有几百名工作人员天天给客户打电话，而且每一个电话都是有记录的。每个星期我都要看电话记录，通过电话记录，我可以了解到一天多少个销售员打了多少次电话，每一次电话的时间，中国各个地区的情况是什么样的，客户打进来多少次电话，一一都看得出来，我们都有非常详细的记录。假如我们的工作人员有几天没有打电话，客户就会觉得为什么戴尔的销售员还没有打电话呀，客户也已经养成跟我们沟通的习惯。所以我们的这种亲自与客户沟通的方式，从上到下已经形成了戴尔公司的文化，每一名员工都能做到这一点。

有一次，我们的一个客户的办公大楼发生火灾，很多资料被烧毁，他们无法得到想要得到的资料，于是就抱着试试看的想法，给买过的各个厂家打电话，其中包括戴尔公司，没有想到他们从戴尔公司找到了比自己公司还全的资料。

我们这样做有两个好处，一个就是与客户接触以后，可以从客户那里了解到很多情况，便于我们在今后改进工作；第二客户也很高兴，觉得中国的总裁能跟我们聊天，这么关心我们，这样可以增强用户对戴尔公司的信任程度。这也是戴尔公司做生意比较特殊的地方。

一天网上的销售额超过5000万美元

记者：是不是正是这个原因，使戴尔公司来中国不到3年的时间里，戴尔电脑的销售量就名列外国品牌第一名？

戴尔树：的确是这样的。我们在中国的增长速度非常快。我有一个数字可以表明：1998年到1999年我们的客户量增长了287％，1999年到2000年增长83％，这是IDC调查机构提供的一个数据。1999年中国地区的销售量在整个戴尔公司34个国家和地区里排名是倒着数的；而2000年我们名列公司第七位，我们的目标是做到第二、第三名。

在中国PC市场的排名是这样的，综合排名我们是第五名，它包括所有种类计算机的销售量。商用台式机在中国的销售量我们仅排在联想、方正之后，名列第三。

记者：中国的互联网不是很完善，中国的消费者又喜欢见到产品货比三家后，才会购买，那么戴尔这种通过网络和电话来订购产品的直销方式是怎样被中国的消费者接受的呢？

戴尔：你说的通过电话的直销方式我们是对小客户而言的。我们的客户分为三种，员工数量在3500人以上的企业我们称为大客户，公司的员工从500人到3500人的是中等客户，然后200人到300人的小企业或者是家用的就是小客户。到中国的第一年我们就针对大客户，现在我们的主要客户还是大型企业，是以集团购买为主的，对于大客户我们是以亲自拜访为主的。从2000年开始我们才开发牛小客户市场，他们增长的速度很快。

要开发中国的家用客户，就要提高客户对戴尔公司的信任程度，要让客户觉得我从哪里都可以买到电脑，我不用去中关村买电脑在家里可以买到，在店里可以买到，在车上也可以买到。怎样提高客户的信任度呢？这就需要客户在有困难的时候，你能帮助他；客户买了电脑以后你能随时为他服务。

在很多年以前，美国人登上了月球，我对我的伯父说美国人已经登上月球了，他说你开玩笑，人哪能登上月球呢。我说你看电视，他说假的，他们做戏给你看，他永远接受不了这个事实。同样当客户已经习惯了通过代理商来购买产品，客户开始无法接受这种新的销售方式，我们通过多次与客户接触，告诉他我们的成本，这样他们一个个慢慢地都接受了，这需要——定的说服过程。这是一种文化，改变人的思维方式是很困难，所以有好多人说，戴尔在中国这么做是不行的，我们从有电脑以来已经几十年了都用代理商，戴尔为什么搞这么多网络来直销。可是现在，大家已经逐渐接受了我们的直销方式，我们公司是全世界最大的电子商务公司，全球一天有5000多万美元的生意是通过网上销售的。

戴尔没有库房

记者：康柏、IBM等公司来中国的时间都比戴尔要早，从时间上讲它们已经抢到了商机，而且现在整个PC市场疲软，销售量纷纷下滑，在这种情况下，为什么戴尔公司却能后来者居上呢？

戴尔：这里面有几个原因。第一，我们很节俭，省下来钱我们就分享给客户了，所以我们的产品价格比较低。其实我们的费用是很紧张的，你们大概不相信在公司里我自己没有独立的办公室，我是和普通员工一样坐在外面办公的，就是那种带隔断的办公桌。第二，我们的直销模式。对于其他公司，联想也好，IBM也好，当产品出厂时，它们就是给总代理，总代理再给下面的经销商，或者是销售店或者是仓库，这样经过两三个环节，每一环节要赚2％～3％，加起来就是6％～7％，电脑本身的利润是很薄的，几个环节下来，就失去了产品的价格竞争力。而我们是通过直销的方式，直接售予客户，一出厂马上到客户那边，中间环节就没有了，产品的价格就会比其他公司产品价格低很多，这样我们的产品才会有竞争力。中国的客户有一种说法，就是国际品牌，国内的价格。还有一点，也是最重要的一点，我们没有仓库。可能你们不太清楚，每一台电脑里面有几千个零配件，每一个零配件几乎每一个星期的价钱都是不一样的，不是这个零配件降价，就是那个配件降价了，或者是这个技术提高，原来的产品已经落后了，新的产品出来了。因为我们没有库存，所以假如一种零配件的价钱下来了，我今天拿到的价格是最低的，我第二天出厂时给客户的价格同样是最低的。假如你有库存的，你是两三个月以前买的配件，你已经付钱了，一降价你要亏本，因为一降价下来发现货仓有几万台没卖，每一台都要降价50元、100元。还有一点就是刚才我给你们介绍的，我们的服务是非常好的，每一个客户的电脑如果出现了问题，我们都会及时上门服务，把它修好，这是最基本的保证。我们一共有100多个工程师，用于保证对客户的服务。我们现在在中国内地仅仅两三年的时间，已经超过1500个城市有我们上门服务的网络。我们通过直销，节省下来的钱投资在哪里？投资在员工的培训上，投资在客户的售后服务方面。

记者：戴尔公司没有仓库，也就是说是零库存，我可以这样理解吗？

戴尔：我们没有仓库，但是我们的库存时间准确地说应该是5天，为什么是5天呢？因为你购买商品，只要一签字商品就属于你了，商品运送到你的工厂需要时间，还要有时间组装产品，出厂送货还有一两天在路上的时间，加在一起大概需要5天的时间。

记者：零库存实际指的是安全库存数以外的零库存。

我们的直销模式还有一个特点。比如说像IBM、康柏等公司，它们可能是提前两个月就把电脑生产出来了，然后再去卖。而我们的直销模式是随时生产电脑，客户需要多少，我们就根据客户的需求生产多少，我们这种量体裁衣的方式，会使我们的价格与电脑的零配件的价格同步。另外还有一个好处，就是用户买到我们的产品以后不需要再改装，马上就可以使用。这样做对很多大企业来说很重要，像摩托罗拉公司，它每个部门用的电脑的配置都是不一样的。

我可以举一个例子，比如说做西装，你要订3万套西装，是小码、中码、大码各1万套，那我只要三条流水线，做三个1万套就好了。戴尔公司不是这样的，我做3万套或者是30万套，每一套都町以是不一样的，每一件西装我都可以给你量体裁衣的，所以戴尔公司的每一台电脑出厂的配置都可能不一样。

为什么大企业喜欢购买戴尔公司的产品？因为到普通代理商那里购买上万套回去，要改这个配置改那个配置，要加这个软件加那个软件。而我们的产品只要一出工厂，工程师也好、普通管理人员也好，打开以后马上可以用，因为你们公司需要的软件，我们在生产的过程中已经放进去了。

记者：我知道日本的本田汽车公司就是采用这种柔性生产线，在PC领域里，戴尔是不是最早采用这种方式的？

戴尔：我不知道，总之，从戴尔公司成立之初就始终采用这种方法。

与零配件供应商亲如一家

记者：那么戴尔公司和零配件供应商的关系一定是非常密切的了，可以随时为你们提供配件，否则的话，你们根本就无法完成订单？

戴尔：我们的关系就像一家人一样，我们现在共有50几家供应商，他们可以随时为我们提供我们需要的配件，他们的电脑跟我们的电脑是连接在一起的，我们的信息资源共享，是同步的。正是因为我们跟客户天天沟通，所以可以很准确地预测客户的需求。如果不是通过直销的方式，而要用代理商的话，公司就不会及时了解每天需要多少货，这也是直销的优势。我们公司有一个软件系统叫做营销销售计划(MSP)，通过这个软件，可以自动将我们的订货单转化为各个零配件的需求数量，供应商看到后可以准确地提供我们所需要的零配件。从客户到供应商我们已经将他们形成了一个系统链，为我们做到零库存打下了坚实的基础。

2l世纪革命：超速物流

戴尔模式就是直销模式，大家这么认为，戴尔人也深信不移。但当我与戴尔公司中国区总裁黎修树交谈时，随着话题的不断深入，我察觉到戴尔的成功奥秘已远远逾越“直销”，戴尔经常以200％以上的年均增长速度飞速发展，实质上是以一种非同寻常的超速物流体系在做保障，而不仅仅是直销。构造超速物流体系是当今最具前沿性并代表未来方向的一套作业理念与方法，在国内目前只有少数人意识到它的巨大力量，海尔的张瑞敏就是其中之一，他在海尔推行这套方法已经尝到甜头。

传统的物流体系主要局限于企业内部的供、产、销等环节组合，其主要特点是企业先备货，然后再寻找客户，企业与供应商分离，与客户分离。在超速时代，这将面临巨大的风险。超速时代要求企业做到对市场需求反应零距离、同用户销售零距离、同供应商零距离、零库存、低运营资本、销售额及利润高增长。企业要超速发展，必须有一个统一、良性、健康、快速、不断创新的大物流循环体系，传统的物流体系一旦面临供应商的信用危机或客户的流失，极有可能导致循环的终止，企业停转，因而必须树立全方位物流体系观念，把各个供应商、中间商环节、企业内部各环节、最终用户视为一个整体的超速物流体系来考虑，同时它也包括资金流、信息流等的超速配合。这种超速物流体系能极大地拉近企业与客户；供应商之间的距离，降低企业运营资本与风险，同时能对市场迅速作出反应，从而获得极高的市场销售额和占有率。

通过这一体系，实施一体化管理，可以实现适时、适量、快速的生产供应，零库存的经营模式。它有如下一些特点：一是随时关注客户、了解客户需求特点并迅速反馈客户愿望。二是为客户个性化量身定做。三是企业与供应商联系紧密，信息交流频繁、同步、及时、深入，供应商能够及时安排生产，准时、小批量供货。四是供。应量主要保证销售需要，而不是做库存备用。

实施同步工程。将逐步渐进的多项工作安排在一步中完成。在项目发展、企业经营各个环节、市场拓展都可以实施同步工程。柔性生产体系保证生产快速进行。主要有流水线生产方式和JIT生产方式，流水线适于生产品种少，产量规模化的产品。JIT生产方式是顺应多品种、小批量、高质量、低消耗、快速度的市场需要而创造的一种先进的作业方式。这种生产方式有以下特征：1、适时适量。2、生产同步化。3、看板方式。4、生产均衡化。5、弹性配置作业人数。6、质量保证。

标准化与先进方法的运用。对员工进行技术培训，进行标准化及先进方法的学习和运用，可大大提高生产效率、产品质量、组织知识化程度。全球最大的轮胎生产厂商米其林公司就非常重视对员工的培训，专门推出员工职业生涯规划，并配备专门的职业发展经理，尊重员工个性与职业适应。

时间管理。超速的核心是效率的提高，因而加强计划控制、分工协作、分类管理及准时管理，才能使超速得以真正实现。虚拟企业及企业电子商务化。虚拟企业是建立在网络平台上开展各项业务管理的一种全新组织形式，它超越传统企业最大的优势是把相当部分传统管理活动和相当部分经营业务转移到网络上。传统管理活动如计划制定过程、决策过程、会议、沟通、指挥、监督、招聘、人事管理等在网上运作，将极大提高办公效率和降低管理成本；相当部分经营业务如贷款、订货、供应链管理、广告、宣传、销售、洽谈、付款实现网上运作，可大幅降低经营成本，同时能使企业经营业务迅速渗透到全球，参与全球竞争，分享全球市场机会。戴尔公司通过网络与供应商的计算机进行实时连接，对通过网上订购或电话订购的产品迅速分解为材料需求清单实时传递给供应商，供应商即时作出反应。戴尔公司通过网络管理实现了无库存。

客户关系管理。客户关系管理是现代营销的最高境界，是超速物流体系最重要的一环。应该比竞争者投入更大的努力，赢得对客户尽可能多的可控因素，并对不可控因素也尽可能地施加影响。建立客户管理机制，实施客户关系管理营销策略。

戴尔策略

进入2002年IT业正走下坡路，整个电脑行业销售量下跌3％，而戴尔公司的电脑销售量以两位数增长，中国市场尤为突出，达到35％。它的全球市场份额增长了2．2个百分点，有14．9％。在美国销售量排名第一，在全球排名第二。

迈克尔·戴尔在1984年1月建立自己的公司时，注册资金仅1000美元，当时IBM公司高不可攀，但戴尔认为他掌握了克敌制胜的法宝，发誓要打败它。

戴尔看出制造商销售过程的中间环节，有着巨大的商机。他对取消中间商的“直接销售模式”充满信心，从一开始，就以高起点和高速度的战略推动事业。戴尔公司从成立到1986年的第一个发展周期，年销售收入就从零大幅越升到6000万美元。

戴尔公司于1986年秋天，召开了高级干部的头脑风暴会议，为未来6年制定了发展目标：将年销售收入从6000万美元跳到式，及跳跃式增长计划所建立的启动平台，通过私募和股票上市吸引了一大批投资者，两次融资达5100万美元。

戴尔公司挟其雄厚资金，打出降低25％至50％的中间差价的；直销价格，在个人电脑市场一举成名。之后，戴尔公司销售额以每年75％至100％的增长率狂升。1992年，发展业绩远远超出既定的10亿美元的目标，年销售额达20亿美元，当年增长率达到166％。

1994年，发起了新一轮更大更快的扩张战役。戴尔公司推出具有技术优势的新式台式电脑、笔记本电脑、服务器三大产品，以拓展服务器市场和海外市场为新的增长途径。1994年、1995年、1996年，销售额连年递增100％，1996年，销售额猛增至123亿美元。从此，戴尔公司走上了全球超级企业之路。

90年代中期，美国兴起互联网热潮。戴尔公司意识到这是直销模式转入更高境地的良机。1996年，戴尔公司开始全面的网上直销业务。至2001年，戴尔公司网上每天销售额达5000万美元。短短几年，戴尔公司成为全球最大的PC销售商，2001年初占有全球PC市场的14％。

2000年，戴尔公司全球营业总收入为320亿美元，在世界500强排名122位。

戴尔公司什么时候会停住不断超速成长的脚步？总裁戴尔曾说：如果能达到50％的市场占有率，我们的脚步可能会放慢。

超速成长的两步周期

戴尔公司的每一个成长历程可分为两个战略阶段：第一个阶段是“成长、成长、再成长”，第二个阶段是“资金流通、获利性、成长”。

成长、成长、再成长

在1993年以前，戴尔公司一直采用跨越式方式超速发展。即使在1990年到1992年，在摆脱了一些挫折后，公司的年增长率达到100％。戴尔公司推出了新的台式电脑和笔记本电脑，并开始进攻服务器市场，业务已经拓展到西欧和中欧等地，准备进入亚洲市场。戴尔发现产业的整合时代即将来临，公司的规模还太小，不具备全球竞争实力，因此公司还必须大幅度地增长，否则即使维持当前的规模也会被竞争对手消灭。戴尔以不顾一切的“成长、成长、再成长”为发展策略，为了大幅度地跃进，戴尔公司甚至踏入自己并不擅长的零售领域。1992年底，戴尔公司的年营业额超出20亿美元，成长率更是达到创记录的127％。

资金流通、获利性、成长

但到了1993年，戴尔公司的基础架构已难以适应这种发展速度。各种业务量，都是超负荷运转，更严重的是管理经验也不足。这年年初，戴尔公司出现第一次亏损。戴尔公司放慢脚步，将发展策略调整为“资金流通、获利性、成长”，开始追求现金与利润的增长。戴尔逐一分析了各个事业中的所有运营环节，希望找到每一个单位产品的盈亏状况，来锁定未来的最佳机会和改进方面。以降低成本，增加销售量，促进现金周转和增长利润为目标，戴尔建立起了一整套制度和评量方式。戴尔发现，追求现金和利润的实现才能更好地超速成长。直到今天，戴尔公司的成长率仍一直保持在50％以上，持续以高于产业5倍的速度成长。

超速物流体系

《超速模式》提出了超越小物流的大物流概念，即“超速物流”。它已不再局限于配送、仓储等环节，而是包含了顾客、生产、配送、经销商、供应商等在内的一个完整的大物流体系。在超速发展的时代，这个大物流体系有如下特征：零距离销售，零库存，零运营资本。保持与供应商、顾客的良好关系是超速物流体系得以良性循环的根本保证。

零距离销售

企业了解顾客需求的零距离。对于小型客户和庞大的个人消费群体，戴尔公司通过网上商店和免付费的800电话随时接受订购产品和进行技术支援。

在中国的厦门工厂有一个呼叫中心，有94个免付费电话可以打到这里，在厦门戴尔有一个电脑电话集成系统(CTl)，它可以对打入的电话进行整理，并检查等候时间，戴尔要求不让打进电话的顾客等候太长的时间。戴尔每周都查看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上，根据CTI报告的顾客数目，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。戴尔建立了一个顾客信息数据库，其中包括中国所有顾客的信息，如果有请求技术支持的电话，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，工程师把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置，从而能更方便、快捷地提供服务。

对大型顾客，戴尔公司除了电话拜访、面对面的互动外，对一些巨型企业更是采取直接派驻业务小组进行24小时现场服务。网络更是使戴尔公司如虎添翼。戴尔公司为那些大中型公司提供“顶级网页”服务，专门为它们建立网页，为它们提供戴尔的专门产品和服务，大型企业客户可以直接通过这个专门根据他们需要建立的网页在线选配系统、付款、跟踪交付情况和接受技术支援以及其他一切他们需要的服务内容。仅在美国，戴尔公司就已为5000多家公司建立了“顶级网页”，每天约有500万美元的戴尔计算机以这种方式订货。

顾客需要产品时知晓企业的零距离。戴尔通过整合营销传播和无处不在、无时不在的广告宣传，使顾客在任何时间、任何地点都能知晓戴尔的产品。

顾客购买决策的零时间性。通过提供最高科技、最新产品和最大价值(超低价格)，使戴尔的产品对顾客具有极大的震撼性。使顾客在购买决策时能够迅速决策购买戴尔的产品，不给对手可乘之机。

销售渠道的零距离。戴尔的直销模式能使顾客在需要计算机产品时，可以通过网络和800电话在任何时候、任何地点最快地找到戴尔。传统的批零渠道是极易丢失顾客的，复杂的渠道容易使顾客失去耐心，一旦顾客得不到迅速的回应和满意的服务，他们马上会转向竞争对手。

采取间接模式必须有两个销售过程：一个是从制造商向经销商，另一个是从经销商到顾客，而在戴尔的直接模式中，销售人员直接面对顾客，能够把重心完全摆在顾客身上。在这种直接的交流过程中，戴尔公司能够将顾客进行细分。戴尔发现把产品销售给大企业与销售给一般消费者是截然不同的。1994年戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织在内的小型顾客，当年公司资产为35亿美元，到1996年就从大型顾客市场中细；分出大型公司、中型公司和政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元，而到了1997年，戴尔又将大型公司细分为全球型企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构细分为联邦政府、州政府与地方政府、教育机构，后又将教育机构分成中小学与高等教育。在美国，戴尔公司目前已是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人电脑供应商。

这种超越产品细分的顾客细分，对销售也大有好处。这能使销售人员都成为专才，他们不必一一搞懂不同制造商所生产的产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，这样一来，不但销售人员轻松许多，对顾客也有好处，因为他们有特定的销售人员直接处理他们的问题及偏好，有助于完善客户与戴尔公司合作的整体经验。

零库存

戴尔公司是能为自己的库存状况自豪的。目前戴尔公司库存只有4天，其中3天为运输时间。而康柏公司的存货天数为26天，联想集团为30天。戴尔公司良好的服务水平，也来自良好的库存管理，因为直销模式提供更快的服务，让顾客享有更实惠的价格是与库存紧密相关的。

戴尔如何做到低库存？

(1)信息的提前同步获得、同步准备

通过内部网络，戴尔公司的销售部门、财务部门、采购部门、生产部门能对订单信息同步获得，因而各个部门能够进行同步的提前准备。

(2)柔性生产

戴尔公司是按定单进行生产的，而不是按不准确的市场预测进行“计划”生产。根据订单需求数量在生产过程中采用弹性工作方式，因而能够做到适时、适量、快速地生产，达到零库存生产的目的。

(3)电子商务的切入

目前国内的一些公司的销售渠道一般采用区域总代理十分销商的模式，致使公司无法对自己的销售渠道进行彻底的控制，电子商务也无法实施。

戴尔的直销模式则没有这种担忧，他把渠道牢牢地控制在自己的手中。戴尔直接通过电话和网络接受顾客的订单，并通过网络将订单信息进行自动分解，将需求计划同步传送到各个供应商的手中，使戴尔的生产组装过程与供应商的配件生产过程保持同步，进而达到销售发货的同步。同步生产，同步销售，这样戴尔公司将自己的原材料和产成品的存货量保持在最低甚至为零的水平。

(4)产品设计

理想的存货管理，也是产品设计的反映。戴尔使用速率作为导向，它代表能节省整个产品的供应链及制造过程中每一步骤的时间。为达到最大的速率，设计商品的方法是必须能以最少的零部件来满足最大的市场。举例来说，如果只用四种磁盘驱动器就能满足98％的市场，便不需要制造九种不同的产品。

同时也应考虑低成本零部件与高成本零部件之间的差异，在配置新系统时，使用更多低成本的零部件，而只用少数几种昂贵的零部件，以求降低需要管理的零部件数。

还必须精确计算出从旧产品过渡到顾客对新产品快速产生需求这一段断层时间有多长，避免尾大不掉的后果。过剩与过时(E＆O)在每个产品上的占用额应有量化的标准。目前，戴尔公司过期零部件比例保持在材料开支总额的0．05％～0．1％之间，2000年在这方面的损失为2100万美元，而这一比例在戴尔的对手企业高达2％～3％，在其他工业部门更是高达4％～5％。

零运营资本

2002年8月，戴尔公司透露它的资金周转时间为37天，周转资金仅8．69亿美元，而年销售达到300多亿美元。由于戴尔公司强大的销售能力，一些小型供应商几乎依附于戴尔公司，对于像微软和英特尔等大公司，戴尔强大的需求量和长期供应合同，都可以使其在应付款方面获得至少3个月的周转期。

在应收款方面，戴尔一般采用现款现货方式。网上订货的顾客可以采取网上支付方式；对于电话订货，在中国如北京等大中型城市，戴尔在送货上门的同时，带有一个银行POS机，顾客可以直接通过电话线用银行卡划账，对于没有这方面条件的顾客，他们可先到戴尔指定的银行缴款，然后戴尔再送货上门。对于有些大型顾客可能采用银行承兑汇票或诸如可转让大额定期存单等，如果必要的话，戴尔可采用贴现或抵押贷款方式提前得到货款。由于戴尔公司按定单生产，并且往往是顾客先支付货款，而原材料货款在顾客已付货款后再付，因而实现了零运营资本的运作。

供应链管理

供应链管理已成为当代先进企业的管理方式之一。它是指企业把上游的各个供应商与各个中间环节及企业内部各环节视为一个整体的供应链，实施一体化的管理，以适应适时、适量、快速地生产、供应和无库存或低库存的经营模式。戴尔将供应商整合到自己的战略中，相互之间是一种紧密的联盟和合作伙伴关系。

选择最棒的供应商。选择与世界上最棒的供应商结盟，利用他们的专家效应。戴尔公司不要求自己成为界面科技、半导体、主板或其他电子组件的专家。

相互成长。戴尔公司与供应商建立合作关系时，会向供应商解释何谓直销模式，这对他们有什么好处，除了可以极有效地把他们的产品、技术及服务推到一个快速成长的庞大市场外，他们可以得到及时的市场反馈，这对供应商来说，简直是无价之宝。

供应商围着戴尔转。在发展初期，戴尔公司拥有零部件供应商超过140家，与这么多的供应商打交道，增加了公司营运的复杂程度与成本，而且不容易建立起稳固的关系。戴尔的原则是保持单纯化，尽量压低供应商的数目。目前，戴尔公司不到40家的供应商，提供了戴尔公司所需零部件的90％。

与较少的供应商建立较紧密的关系，也是降低成本和加速产品问世的绝佳办法。戴尔公司向供应商说明：我们有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的供应商，你们必须发展出足以服务全球戴尔公司的能力。有一家供应商开始在爱尔兰和戴尔公司合作，后来得知戴尔公司要到马来西亚建立一个制造中心，便在戴尔公司位于槟榔屿的工厂旁也设立了一家工厂，接着又在戴尔公司在中国厦门的工厂旁设厂。随着戴尔公司的发展，他紧随戴尔公司在德克萨斯、巴西的工厂旁设厂。与全球的供应商合作，降低了合作成本，简化了交易过程。

严格要求供应商。在和供应商合作时，戴尔公司通常扮演为顾客大声疾呼的角色。顾客每天使用戴尔公司的产品，而供应商配合是否圆满，会影响到经营业务的成败，因此戴尔公司也有义务确保供应商了解市场，这样大家都有成功的机会。戴尔公司把供应商视为自己的一环，公开并自然的分享计划和信息，戴尔公司的业务依照3年计划进行，它要求供应商也必须制定3年的经营计划，以便满足每年成长率高达50％的原材料的需求。

戴尔公司用许多工具来考核供应商的表现。其中一个：戴尔公司要求每100万部电脑中，瑕疵品低于1000部，这要求每一个单一的零部件只能有百万分之一的瑕疵品。同时供应商光达到戴尔公司一两个目标是不够的，供应商必须与戴尔公司一体，支持它的所有重要目标。

为了打造、建立与供应商的强势联盟关系，戴尔形成了如下系

统策略：

(1)利用最优外部资源。公司应该致力于为顾客和股东创造最大的价值的核心能力，至于其他大部分，去找最好的合作伙伴，由他们去负责。

(2)保持单纯。错综复杂的供应商关系是建立不起强有力的结盟关系的。在供应商这个问题上，少即是多。

(3)把供应商导人自己的业务体系，若能保持与他们地理上、联络上的紧密关系时，会更有利于发挥竞争力。

(4)找时间与供应商沟通公司的目标和战略。

(5)保持明确而客观的态度。保持亲近关系是必要的，但合作是以互补为基础的，必须制定出公司的品质指标和瑕疵容忍程度，要求明确而详细，并且严格贯彻执行。使用具体的衡量标准来评判供应商的表现。

(6)使用因特网，进行数据信息的沟通。戴尔公司的订单信息经信息中心计算机进行原材料的任务分解处理后通过因特网直接向供应商的计算机传递，形成对供应商的原材料需求计划，供应商根据需求信息立即组织生产以保证供给。

(7)不要把供应商摆在“幕后”，你在市场上的竞争力与供应商能否有效的提供产品是息息相关的。

正奇交合的竞争智慧

进攻对手的软肋

1997年，乔布斯接管苹果电脑后，开始大力整顿，宣布也采用直接销售的方法，康柏与IBM也宣布加入直销的行列。对手承认戴尔公司的成功，这让戴尔很欣慰。戴尔自有对付他们的办法：首先了解竞争对手的利润集中区，然后将对手的这项优势视为弱点进行猛烈进攻。戴尔公司在服务器市场的胜利就是采用这一办法。因特网是直销模式的自然延伸，但对间接模式的对手而言，采取因特网是一个两败俱伤的做法，必然会与他们的经销商产生竞争。

把劣势变成优势

戴尔公司刚成立时，很多顾客一开始对通过电话购买电脑产生怀疑。他们认为一定没有良好的服务：会苦苦等待漫长的修理过程，邮寄过程中会有损坏，运费一定高得惊人。竞争对手也认为至少零售与经销比这种模式的服务要好。他们错了。戴尔一开始就看出服务将是自己同竞争对手的最大区别和优势所在。他推出了业界第一个上门维修的服务，并会在出现问题的第二个营业日甚至当天就上门。一下子，竞争对手的服务中心就跟不上潮流。即使到目前，他们的改变还是相当缓慢。一个开始被竞争者认为是致命缺点的地方，转而成为大幅的优势。

重视细节

迪斯尼、可口可乐、沃尔玛特的战略虽然很高明，但却一目了然，简单明了，然而很少有公司可以照搬它们的模式而成功的。戴尔认为这关乎专业知识与执行能力。戴尔公司有一个“顾客权益推广会议”，通过这个会议来当场修正任何可能影响顾客满意度的程序。但戴尔发现：几乎所有的抱怨都是业界里的“小事情”，如包装箱内没有电源线等，这些“小事情”对于真正在意的公司来说是“大事情”。戴尔公司是乐于为所有关乎顾客体验的事情负责的，特别是那些“小事情”。

戴尔是如何强化自己的竞争极限呢？

(1)想着顾客，而非只顾着竞争。竞争者代表的是产业的过去。顾客则是公司的未来，代表着新的机会和成长的契机。

(2)为员工维持一种健康程度的紧迫感和危机感。

(3)把对手最大的长处变为弱点。研究对手的游戏规则，经由揭示对方最大的长处来利用其弱点。

(4)见机行事，保持快速。

(5)做生意就像打棒球，应该追求最高的打击率，而不是次次都要全垒打。

(6)当一个猎人，而不是一个猎物。成功是一项危险的事，因为显眼而容易受到攻击。要永远致力于让团队放在成长、制胜和获取新业务上面。

六、以不变应万变的IY集团

追求一店一色的风格

记者：伊藤洋华堂作为连锁综合超市公司，是IY集团的创始企业与骨干企业。我发现伊藤洋华堂既有大型超市的特点，也有大型百货商场的特点，你们为什么要这样定位？

伊藤洋华堂：百货公司的业态形式有很多种，伊藤洋华糖的这种业态我们叫做大型综合超市(GMS)。我们与家乐福那样的仓储超市不一样，它们的宗旨就是便宜，它们以经营食品为主，食品要占50％左右；我们与中友那样的百货商场也不一样，它们以经营服装为主。我们的市场定位是衣食住这三种商品都要齐全，我们的顾客在这里一次就能完成他的需求。

记者：这样定位的优势是集中了超市和百货商场的优点，你们如何做好既同超市竞争，又同百货商店竞争？

伊藤洋华堂：对于这个方面我们有充足的准备，我们觉得在这个地方应该有我们这么大的商场，而且一家还不够，还应该有更多的商场来满足顾客的需要。因为竞争对手增加了，所以我们要有我们的经营特色，无论是我们货品的组织，还是服务都要有我们自己的特色才行。我们的顾客是经常要发生变化的，我们是以每天的变化为准的，我们就是要以变化应万变。

记者：怎样才能做到以变化应万变？

伊藤洋华堂：为了做到以变化应万变，我们每年都要进行两次大型(2000人以上)的顾客消费调查问卷，调查消费群体的基本情况，包括收入、年龄、家庭的结构。随着市场的变化，我们消费者的一些偏好、购物行为、购物方式会发生一些变化，我们就是通过调查了解消费者的变化。然后我们卖场的布局再根据周围顾客的特点、购买能力而设定，而且经常调整卖场的布局。我们追求的是一店一色，而不是百店一色。我们要想做到这一点，就必须抓住这个店的顾客是什么样的，就要经常听顾客的意见，顾客的意见就是我们改进工作的依据。比如我们十里堡店的卖场布局与亚运村店的布局是不一样的，因为亚运村周围顾客的购买能力要比这边的强，我们的商品就要上一个档次。在一家店里，我们也经常变化卖场的位置，通过变化来创造出即便是经常光顾的老顾客也会时时有新的发现和新的感受。

选择十里堡并不是初衷

记者：你们在店铺的选址上有什么要求，当初为什么要在东四环外这样一个相对比较偏僻的地方开店？

伊藤洋华堂：我们主要调查一下周围1公里人口的密度是多少，我们在这开店是不是能有一定的客流，在全盘考虑的基础上我们就决定是否在这开店。我们的宗旨就是为社区服务，那么就需要有一个能为社区服务的环境，我们根据周围居民的情况进行价格的定位、商品的组织、设定服务的项目。我们开店之前要做大量而且细致的市场调查，调查锁定在我们商圈的顾客群，我们将意见反馈到商品部和销售部，在商品的组织上能够给它们提供一些合理化的建议，作为参考的依据。

我们最开始是想在西直门建店的，由于一些客观的原因没有实现，所以我们就找到了这个地方。我们开十里堡店的时候，大家也都觉得这个地方不行，但是我们想在这学习，如果这个地方成功了，我们在哪都能成功。

脚踏实地的做好工作是最值得骄傲的地方

记者：经营管理上，你们有什么突出的特点？

伊藤洋华堂：我们的管理工作做得很细致，脚踏实地的做好工作，这也是我们最值得骄傲的地方。

首先是我们有一项很特别的制度，就是我们的气温记录，我们将一年365天的气温记录下来，制成一个温度变化曲线图。根据这个变化图我们可以看出商品与气温之间的关系，找到商品的一些动态。根据这个记录我们可以知道换季的商品什么时候投放市场，什么时候撤换下来。去年的这个时候的最低温度是零下6度，今年这时候是1度到3度，温度不降，所以我们的大衣等冬装卖不出去。我们今年搞店庆的时候发现，今年与去年不一样的地方就是气温不一样，今年气温低到零下3度，本来那时候我们想拿出短袖的来，没想到那么冷，临时就把长袖拿出来卖。对于我们做生意的人来说必须掌握天气的变化，我们投入这么大的系统就是让大家分析掌握自己的工作。

其次是我们使用计算机进行单品管理，在做生意的时候我们要对每一个商品进行数据的分析和追踪。每天我们有销售额的预算，包括我们每一个时间段都有追踪，9点开业，12点的销售额是多少，14点、16点、18点是多少，一直到22点关门。对于我们最重要的一个数据就是下午4点，这个时间是非常关键的，一般我们在看了这个数据之后销售部就要开会，大家通报一下，要是销售业绩不好，我们就要制定在关门之前的这段时间我们应该怎样才能完成这一天的定额。

记者：什么是单品管理，为什么要实行单品管理？

伊藤洋华堂：所谓单品管理就是将每件商品输到计算机中，利用每天的销售信息管理系统数据详细掌握各个商品的销售动向。我们的单品管理是很细致的，比如说同一型号的圆珠笔，不同的颜色就是不同的商品，而不能把两种不同颜色的商品当做一种商品来对待。因为这样我们就可以通过计算中心的数据，找出到底是那种颜色的圆珠笔好卖，这样有利于我们及时撤换掉滞销的商品。当今销售市场的最大特点是顾客需求集中于某种特定的商品，而这些商品在短时间里会迅速发生变化，实行单品管理就是要研究顾客需求在某一段时间、某一气候条件下有怎样的变化，推出设想，重新安排商品构成和售货场，并进行商品开发，再由销售数据验证结果。通过一系列的从设想到验证的循环，接近顾客的需求。另外，受青睐的畅销商品脱销时，代替品不能使顾客满足，这也是当今消费市场的特点之一。因此，在零售业，由脱销造成的“失去商机”也成为阻碍发展的较大的因素。我们通过单品管理，及时筹运畅销商品，杜绝商品的脱销，消除机会损失。

只是价格便宜已经满足不了消费者了

记者：沃尔玛的促销口号是“天天低价”。在价格上你们与家乐福、沃尔玛这样的大型超市相比有什么优势？

伊藤洋华堂：现在商场的竞争非常激烈，只是价格便宜已经满足不了消费者。不是卖便宜货就能满足现在的消费者，所以我们既要有便宜的东西，又要有物有所值的东西，让人觉得花这么多钱买值得的东西。我们要有我们的特色，有我们自己的重头戏，北京没有的东西我们要到沿海等地区开发、采购，这些商品一定是能够体现我们牌子的东西。

我们非常重视购物环境的建设，主要体现两个方面，一个就是真正让到这里购物的顾客觉得是一种享受；另一方面他带来的孩子能够有地方玩，让大人安心去买东西，为此我们设立了儿童广场、婴儿休息室。这些设施都是高档商场才具备的条件。

此外为了吸引更多的顾客，给顾客更多的帮助，我们给消费者顾客以生活的提示，比如我们通过样品陈列来展示你的家应该怎样布置，包括卧室怎样布置、客厅怎样布置，等等。再比如这件衣服应该怎样搭配，在什么样的场合穿，应该配什么样的裤子、鞋子、领带。此外还必须有一个形象的东西来刺激消费者，光靠服务员介绍也不行，比如食品，面包给消费者的感觉不仅要有热气腾腾的，刚从烤炉里拿出的，从视觉上就让顾客感到非常想尝一尝，来刺激消费者。食品还要有一些品尝活动，因为大家对食品的味觉刺激诱惑是很难抵挡的。

记者：如果你们店的附近有一家家乐福这样的商店与你们竞争，你们会怎样做？

伊藤洋华堂：我们有这样的例子，比如在日本东京离我们非常近的地方开了一家家乐福，这两个店离得这么近，我们就要搞出特色化的东西才能吸引更多的顾客。

首要的一点就是服务上一定要细致，比如说我们一个小时向顾客报告一次天气预报。我们考虑的要特别周全，要考虑到各个层次的顾客。到我们店来购物的有三代同堂的家庭，也有的就是单身汉，所以在卖商品时也要有这样的考虑。比如我们卖西瓜时，我们可以整个的卖，我们也可以是一块一块的卖，人多的家庭愿意买一个的也行，单身的人买一块也行，我们是从这个方面来找我们的特色。刚才我们还谈到搭配销售、关联销售，一件衣服摆在那里，我们会提供这件衣服与哪条裤子搭配最好，与哪双鞋搭配最好的提案，给它一个整体的形象。

还有一点，我们非常重视节日，比如到2月14日情人节来临的时候，我们上什么样的商品，会有怎样的卖场布局；到妇女节来临的时候，我们需要增添什么样的商品，来打动顾客，烘托出节日的气氛来。我们商家要做到的是用这种烘托出的气氛，让消费者感受到什么时候该过什么节日了，培养他们的这种意识。我们是为社区服务的，为此我们就要经常与周边社区的老百姓沟通，我们经常在一起组织一些活动，比如“六一儿童节”到了，我们会与社区的教育主管部门和学校共同评选出“华堂好少年”。到了新年我们会组织“卡拉OK”比赛等等，让人们真正感受到我们是社区的中心。

稳健成长策略

伊藤洋华堂稳健而迅速地经历了三个扩张阶段。早期伊藤与其兄弟、母亲建立一个洋华堂商店，虽然前途不大，但收入还是较为稳定的。伊藤并不满足于现状，20世纪60年代初他亲自到美国寻找新的发展商机，发现到了连锁经营的巨大商业前景，他花了半年时间来学习这种商业模式，回国后，他在东京开办了连锁店，使这项事业获得了长足发展。70年代后，有了一定实力基础的伊藤进一步争取到“7—11”等几个全球著名连锁店品牌在日本的独家特许经营权，使伊藤洋华堂上了一个大台阶，并使股票在海内外成功—卜市。进入90年代，伊藤开始把目光放向全球，他一举并购了“7—11”的全球业务，并挺进中国市场。短期内就成为全球著名的跨国公司，进入世界500强行列。

实施稳健成长策略，难在处理好前后两个发展阶段之间的转变关系与矛盾。如果把握不好这个转变，就容易出问题，要么立足未稳，盲目进入新业务；要么新项目商业模式不成熟，就形成投资膨胀与机构膨胀的状态，不断从原有盈利项目中抽血，这些都会招致新旧业务两败俱伤。走稳健发展道路一般可分以下三步。

首先，立于不败。在企业的下一步发展尚未确定好之前，先不要做风险投资，守住现在的盈利业务，伺机而动；原有业务盈利模式和经营管理尚不成熟也不宜急于出击，先做好原有业务；即使原有业务基础较好，但其潜力还未充分发挥的情况下，宜集中力量在短期内把品牌与市场做得尽可能大。

其次，寻找与抓准新业务商机。可以将眼光放开一些，通过广泛的市场调查与研究，积极主动地寻找商机，广泛多样选择，形成多种方案。对多种方案需要进行科学的评估、优化、抉择。在大规模发展之前，还要做好一个基础工作：设计最佳盈利模式，确立和拥有核心能力，有一个优秀领导人和核心管理队，一个吸引多种合作伙伴的超大利益空间的利润分配结构等。

最后，调集最大力量迅速做大规模。在涉足的每一个市场或行业，采取将各项资源密集投入的方式，力求一步到位，显著超过竞争对手，达到震撼性效果，在一个周期内实现资本、销售额、利润的同步大幅增长。

企业超速成长理论还提供了一种适用于企业每一个阶段的发展策略，那就是要求做到重复性发展、新增性发展、准备性发展同步化运作。

重复性发展。重复性发展包括三种类型：①持续重复性发展。指企业在本期延续保持与上期相同的技术、产品、市场、资本和销售规模；②市场重复性发展。企业在本期用升级换代的新产品取代老产品，但仍然保持原有的市场和销售规模；③规模重复性发展。企业在本期转移进入新的业务、新的市场后，拿出一块收入，填补退出原有业务领域的收入缺口。

新增性发展。新增性发展是一种全面的大幅增长，具有以下三个显著特点：在新市场进行开拓性的发展；资本、销售收入、利润及经营管理水平，全面增长与提高；增长幅度大。新增性发展来自以下几个方面：①新增市场。用原有产品争取新的顾客、吸引顾客增加消费及拓展新的地区市场；②新增产品。通过增加新档次、新规格、新花色的品种，达到大幅增长的目的；③新增行业。企业采取进入新行业的多元化战略，或采取转移进入更大产业的升级战略，获取更大的空间。

准备性发展。企业为下一步推出新产品或为进入新的市场、新的行业，所进行的准备性工作，这也是一种发展。准备性发展一般有如下工作：①新技术、新产品的研究与开发；②市场调研；③战略研究与规划；④资金筹集；⑤关键性经营管理人才的培训与准备；⑥争取有关政府批文或商业特许权；⑦为市场宣传做准备；⑧其他必要条件的准备等。

IY集团策略

IY集团的前身洋华堂最早成立于1920年，那时伊藤的叔父开设了一个“洋华堂洋品店”，这个商店几经战火，几乎毁于一旦，后又经过几次搬迁。伊藤接手公司后，在1958年成立了洋华堂株式会社。

1960年伊藤洋华堂的营业额为10亿日元，1966年达到100亿日元，1974年则升至1000亿日元，1988年突破1万亿日元，简直如同火箭似的窜升。IY集团从1986年到1996年的10年间销售额猛增到5万亿日元。

2000年伊藤洋华堂的营业收入为284亿美元，在世界500强中排名第152位。

企业发展“三部曲”

IY集团在伊藤接手洋华堂后主要经历了三个阶段。

60年代初，伊藤到美国学习先进的连锁店经营模式，他将这种模式搬到日本，并亲自在东京开设了第一家连锁店，从而迈开了将伊藤洋华堂做大的第一步。整个60年代，他立足于这种成功的经营模式，一步一步，潜心经营，为日后的腾飞打下了基础。

70年代至80年代，是伊藤洋华堂的起飞阶段。1972年，伊藤洋华堂在东京第二部上市，有一定资本基础的伊藤开始跃跃欲试，涉足餐馆业，开设了“芳邻”餐馆。1973年是伊藤洋华堂发展的重要一年。伊藤取得了美国餐馆连锁店丹尼斯公司的信任并缔结了专利合同，7月份伊藤洋华堂在东京第一部上市。伊藤开始将目光瞄向美国修斯兰公司，这是一家在北美拥有5500家“7—11”便利店，与全世界22个国家签有专利协议，共有1．6万家以上“7—11”便利店的公司，伊藤与美国人打交道已经得心应手，11月份就取得了“7—1”便利店在日本的经营权。这使伊藤洋华堂如虎添翼，并且声誉大增。伊藤乘胜追击，相继成立了约克玛托超市和妇女服装专营店玛丽安。

1974年，伊藤洋华堂的营业收入猛增至1000亿日元，比1966年足足增长了10倍。由于企业的飞速发展，国内资金已经不能满足伊藤洋华堂的发展需要，已经有一定国际合作经验的伊藤又将目光瞄向美国。美国高盛公司早就发现伊藤洋华堂是一家前景远大的公司，在它们的积极帮助下，1977年，伊藤在美国发行了2000万美元的无担保公司债券并在NASDAQ成功上市，震惊了日本金融界。

挟雄厚资金之力，伊藤洋华堂开展一系列的行动。与廉价商店大熊、三荣、玛露姬飞岛进行合资合作，又独自开设了男装专营店思特普斯、百货商店日本鲁宾逊、体育专营店奥斯曼兹、IY食品等，此时的伊藤洋华堂已不再是过去连买一块地都得看银行脸色的洋华堂了，它玩转东京证券市场，先后又有3家控股公司在东京证券第一部上市，伊藤洋华堂已经发展成为一个巨型的IY联合舰队。

从90年代开始，伊藤洋华堂走上全球扩张的道路。1991年，伊藤洋华堂取得了美国修斯兰公司股份的69．98％，在这之前，修斯兰公司已是负债累累。伊藤洋华堂在正式控股该公司后3年内就将其扭亏为盈。伊藤洋华堂与美国零售业巨头沃尔玛和欧洲最大的流通集团莫托罗集团开始进行全球合作。面对飞速发展的中国近邻，伊藤洋华堂当然不会熟视无睹，1996年，伊藤洋华堂开设了中国室，1997年进入中国市场成立了数家合资连锁商业企业，北京华糖洋华堂就是其中之一。

伊藤洋华堂经营模式

伊藤洋华堂是IY集团的核心企业，目前在日本拥有158家连锁店，员工人数超过3500人。

市场定位

伊藤洋华堂连锁店定位是一店一色。

伊藤洋华堂对其商店在商品的构成及售货场构成等方面希望建设与社区紧密相连的商店。伊藤洋华堂要求它的158家商店，有158种个性。

单品管理

信息化单品管理是伊藤洋华堂连锁经营获得胜数的重要手段。

对零售业来说，有一种现象十分普遍：有些商品会在一定的时间段畅销，而有些商品则会在另一个时间段畅销。以寿司来说，在早上11点左右，“大阪寿司”会因为老年人的光顾卖得很好。而到了下午1点，家庭妇女在购物并兼买自己午餐时，一人份的小包装“寿司”则会十分畅销。到了下午5点左右，一个三人份的盒装“特等寿司”会很受全家晚餐者的欢迎。

单品管理就是按照顾客实际购买的单位来管理每件商品，根据详细的数据来判断什么商品在什么时间段畅销，什么商品在什么时间段滞销。所谓单品，就是要对每一个商品都要区分它的原材料、生产厂家、型号、图案、颜色、花样、号码和容器等。以啤酒为例，因厂家的不同可分为不同的品牌，根据容器的不同可分为瓶装和罐装，其容量和酒精度数也不尽相同。分类越详细，管理越成功。

要摸清什么商品在什么时间段畅销、滞销情况，伊藤采用的是信息化的单品管理模式：

在各个售货现场，营业员灵活运用店铺管理信息系统，依据销售时点管理(POS)采集来的数据来掌握各种商品与时间、气候的详细关系。这些数据传递到数据中心，由专业人士进行分析处理。为防止商品的积压与脱销现象的发生，提高单品管理的准确性，这种分析几乎无时无刻不在进行。

同时，这些信息是与供应商共享的，伊藤有一个商品供应计划(MD)。供应商通过计算机网络与公司共同进行商品开发计划，然后由实际的销售数据来检验其结果，不断的数据分析到结果验证循环使供应商品最大限度地接近顾客的需求。

每天下午调整售货场

伊藤洋华堂的单品管理并不是目的，而是为了实施一种以万变应万变的动态售货场管理。

在伊藤洋华堂的售货场，货场的布局，商品的陈列是随时运动，随时变化的。

通过单品管理技术，伊腾洋华堂对顾客的需求会受到哪些方面的影响研究得极其深入，这些影响因素主要有：季节、星期、气候、时间、地方惯例活动、节日等。有时，这些影响因素即使在一天内都会发生变化。基于“要准确地向顾客传达商品所具有的价值信息”的陈列理念，在伊藤洋华堂的每一个公司，商品不是简单地摆放在售货场，而是通过认真研究商品的特征，不断尝试新型的陈列方式和销售方法。店面经理会每天根据顾客的需求变化，进行货场布局和商品陈列的优化组合，使即使经常光顾的老顾客也会时时有新发现和新感受。每年，伊藤洋华堂都要组织两次大型的社区性市场调查活动，一般选择在店面方圆5公里的地区范围，来了解社区顾客消费心理和消费潮流的变化以便进行恰当的商品组合；

担当社区文化领袖

在市场竞争日益激烈的今天，一些社区商业中心仍然漠视通过对社区文化的营造来带动商业活动。在吸引社区顾客的手段方面采用的是一些传统的做法如降价、举办广场演出括动等，这些做法容易被竞争对手模仿，因而竞争性并不强，而且其商业意图太过明显，不易引起社区居民的认同。

与此同时，社区居民对社区文化的需求却越来越迫切。历史所形成的社区文化早已被日新月异的城市开发所分割、打乱。社区文化已经是文化沙漠，在一些地方，即使是同一个居民区里的人也是相互间老死不相往来。但人是社会的人，是有情感，需要交流的。这迫切要求有一个领袖型的商业企业来承担这一个责任，填补这一空缺，来营造一个社区文化的中心氛围，使之成为社区文化的源头，让人们在庆祝传统节日或其他风俗习惯等活动、休闲娱乐时被吸引到这里来，把这里作为庆祝、娱乐、情感交流、放松心情、感受自然季节变化的地方。这里已经不再仅仅是一个购物中心，而是一个文化中心，成为社区居民心中的一道风景线。这种形成领袖型文化的商业场所是极具竞争性的，它能引起社区顾客的高度认同与支持。而且这种文化的形成需要较长时间来营造，因而不易被竞争对手模仿。

伊藤洋华堂正在做这样的事。在北京伊藤洋华堂的一些店铺里，都有特意为孩子们设计的活动天地。还设有婴儿休息室，配备专门的保健员进行婴幼儿喂养及护理知识咨询。各个店铺都免费提供轮椅车、婴儿车等设备，以满足顾客的特殊需要。公司还与社区教育主管部门和学校进行共同评选“华堂好少年”，奖励优秀少年等活动。

伊藤的商业理念

伊藤哲学和六大用语

伊藤很早就注意健全制度。每天早上开门营业前，员工们都要背诵：“今天，我们满怀自信和热情保证让顾客得到最大的满意。我们要热爱商店，热爱商品，发扬奉献精神，为达到我们的目标而努力！”

六大用语：欢迎您；是，知道了；请稍候片刻；对不起；谢谢；欢迎再次光临。

伊藤经商法则十条

(1)讲礼貌；

(2)勤报告；

(3)做着眼于顾客的生意；

(4)尊重商业伙伴；

(5)教育、指导、培养员工；

(6)以具体行动为社会作贡献；

(7)树立明确的经营思想；

(8)开动脑筋，出谋划策；

(9)谦虚的态度；

(10)培养适应时代潮流的灵活性。

把握商业规律

伊藤认为，要等万事俱备，或有了大致眉目以后才开始做生意未免过于迟钝，无论做生意还是做其他事情，起步时一般都是一无所有，逐步从小到大。认识到这一点，就能够把握商业规律，充满信心。

珍惜信誉

经营者要时刻提醒自己，珍惜信誉。在初期通过努力建立起来的信誉，往往会随着企业的发展壮大，容易放松对自己的要求。信誉应在日复一日的平淡生活中时刻保持。伊藤曾自豪地说：从开始做生意那天起到现在，从来没有拖欠过银行的贷款。

有爱人之心

要做好生意，首先必须具有爱人之心。伊藤的母亲不管自己有多么烦恼，也绝不会在顾客面前流露半点，总是让顾客愉快地选购商品，高高兴兴地出门。母亲对每一个登门的顾客充满内心的感激。目前，每天有1000万人顾客光临伊藤洋华堂的连锁店，伊藤从母亲那里学到的要对顾客充满感恩之心得到了回报。

始终以开业的心情做生意

伊藤发现，商业行为同样充满着热爱人、创造财富的兴奋和感动。始终以开业的心情做生意，就一定能赚钱。一个商店的经营如果出现了问题，就应该毫不犹豫地返回原点，到现场去。

商人应把孤独作为生存价值

在企业的经营中，没有任何人能对经营者的决定承担责任。成功会得到表扬和吹捧，失败则备受冷落。只要走错一步，公司的职员和他们家属就有可能流落街头，商人应是孤独的，需要进行独立的思考和重大的决策。

利用街头信息

凡是做买卖，肯定有销售额下降的时候。伊藤在搞不清楚什么商品畅销时，总是走出去观看街头的来往行人。看人们手上拿着什么，对什么东西感兴趣，采访行人，再看一看大百货商店和同行商店，问题就会迎刃而解。

不凭想象定价

伊藤从洋华堂时代起，就不凭想象定价，而是铁打不动地坚持只赚两件的原则：每卖十二件能赚其中两件的钱即可。这可以做到物美价廉。

伊藤受益于松下幸之助的定价原则，松下公司是先定价后再生产：第二次世界大战前，国外进口电熨斗的价格是10日元，而国内产品也是5到7日元，但这个价格一般家庭也负担不起。松下决心生产2．5日元的电熨斗，而且质量都要超过美国货。经过一番努力，虽然没有达到2．5日元，但终于生产出了3．2日元以下的国产电熨斗。

提供大多数顾客能买得起的商品，是伊藤的一个经商原则。

把经营方针作为最高行动准则

伊藤认为，当公司员工低于300人时，经营者还可以以言传身教的方式灌输公司传统和文化。一旦超过300人，就需要有凝聚全体员工的精神支柱。伊藤认为经商的根本是要用整个身心去实践。尽管不喜欢，但他仍采用把写有公司宗旨和经营方针的条幅用玻璃框镶起来。他认为这也有一定的积极作用，人天性软弱，需要这种方式时时提醒自己。

伊藤认为，一个公司的宗旨和经营方针就是要回答：“为什么工作”这个问题。伊藤公司的经营宗旨是：“我们要做让顾客信任的公司”，“我们要做让商业伙伴，投资者和当地社会信任的诚实企业”、“我们要做让职员信任的企业”。

他还认为，公司的宗旨和经营方针一旦确定下来，任何时候都要遵守，经营者更要身为表率。

坚持原则

伊藤要求，必要时必须有“挥泪斩马谡”的狠心，公司规模大了，可能会出现不诚实的人。在公司有一条硬性的规定：一旦发现有人接受关系单位的请客送礼或私自动用了店里的商品及现金，就会马上卉除他。

伊藤洋华堂对产品的要求是“廉价提供高质量商品”。有一次一个批发商的质量明显下降，伊藤多次要求改善得不到结果后，果断地停止了同他的业务往来。

调动员工的积极性

员工之所以丧失热情，主要是因为他们认为自己的努力没有得到公司公正的评价。在工资和待遇方面讲清每个员工的劳动贡献和报酬的关系，才能保证他们的工作热情。

要有冒险精神

一般人不敢冒险，因为买卖并非儿戏，有时在一瞬间损失就会很大。然而有失败的危险，同时也就有成功的希望。伊藤认为经营者白手起家时要有一种铤而走险的疯狂之态。在公司规模发展壮大后，也要有冒险家的精神，以免使公司失去生气，顾客是不会光顾一家老气横秋的商店的。

不做地主

在日本公司中，伊藤洋华堂是为数不多的几家用靠租地经营的公司之一。伊藤起先也曾在东京买过地，但费了很大周折，差点失败。从那以后，在增设连锁店时他再也不购买土地了，而且伊藤发现：一旦有了土地，势必追求安稳，这种情绪下不利于经商。

两种顾客

对任何企业，最重要的岗位应是接待顾客的现场，但现在的企业往往是在公司本部纸上谈兵的干部在掌握权力，玩弄数字。现场的员工对现场了解最多，是最有发言权的，他们远比那些干部聪明。

但现场的员工也只反映了光临顾客的声音，这是“看得见的顾客”。但还有所谓的“看不见的顾客”，他们还没有到商店里来，要提供让他们喜欢的商品，进货还不能仅靠现场的观察，还要走出去调查。这两类顾客都是伊藤的考虑范围。

生存重于发展

只图发展，往往经营者会贪得无厌，目标不知不觉膨胀，便会轻易拿出不符合实际的冒进方案，并会强迫员工去执行，这种脱离实际的做法必定会使企业摔跟头并破产。考虑生存就会尊重现实，脚踏实地，使顾客满意，因此能获得外界的信任。要考虑生存，就不可一味地进攻，还必须重视防守。

如履薄冰的危机意识

松下幸之助曾说：“当雇员只有200人，他还能亲自安排每个人如何工作。成了中型企业后，不能亲自挂帅了，自己的想法只能间接地传达下去。发展为一个大企业后，只能一个心思地祈祷公司别出问题了。”

伊藤对企业的不断发展壮大也常常感到不安，作为企业最高：经营者能否对员工未来负责，能否保证顾客不从商店消失。而且企业也更容易受社会政治经济环境的影响，伊藤对之时刻保持恐惧之心。

人才的标准

伊藤发现人才就是敢于负责的人。伊藤曾请教松下幸之助什么是人才，他的回答让伊藤很有同感：“伊藤君，东京大学的毕业生到街道工厂干活能算是人才吗？”

在创业初期，需要开拓型、拼命三郎式的人，他们更多来自农民或商人家庭。公司规模扩大后，则需要有全局观念、能把握人心、始终立在前面、善于指挥的人。“自己做不到的，要培养别人去做。”

具有领导能力的人固然重要，但对于一个公司发展来说，更需要的是埋头苦干、浑身散发汗水气息的人才，而不是一些喜欢站在前面指手画脚的人。

源于经验的智慧没有国界

伊藤发现，当一个人全力以赴做一件事并获得成功，其经验可以超越时空，具有普遍的借鉴性。伊藤在与一些美国成功的商人如沃尔玛的沃尔顿交谈时极为投机。也学到了许多宝贵的经验与商人精神。美国商场有一句顺口溜：“我们做的是一美金的买卖。”这得到伊藤极大的赞同，千万别放过低利润的买卖，超市就是要薄利多销。

不要毁于自己的偏好

伊藤从骨子里喜欢做生意。有一段时间，伊藤不管白天黑夜，满脑子想的都是如何做成生意。一位前辈告诫他不要毁于自己的偏好，防止只见树木，不见森林。伊藤是到43岁才真正懂得这句话的道理。他开始从日常工作中抽出时间，立足大局观察社会，研究不断变化的社会和顾客，更多从战略层面思考企业的未来发展。

国际标准并不就是美国标准

由于公司没有土地可做抵押，日本银行一般不同意拨给大批贷款。伊藤决定到美国筹集资金。在高盛公司的帮助下，伊藤在纽约发行了2000万美元的无抵押无担保的公司债券。在这次筹资过程中，伊藤发现要从外国投资者手里筹措资金，就必须遵守他们的规则，伊藤开始以国际标准来思考企业的经营。

伊藤公司以股本收益率为经营标准迎合了国外股东利益，但在保留很多现金的看法上，伊藤与他们的意见相左，尽管他们反对，但伊藤坚持认为要保持很多的现金。在日本，如果手头没有一定的现金，就无法在大变动时期生存下去，也无法养活全集团的近40万名员工，这种时候应首先重视国内标准。

七、电信专家——爱立信

手机收入只占爱立信的20％

记者：爱立信是国际著名手机品牌之一，给很多人的印象是爱立信就是手机的生产商，那么手机是否是爱立信的支柱产业呢？

爱立信：在爱立信众多业务中，手机的收入只占20％，可能还不到20％，也就是15％至20％，其他的都是来自系统、基础建设用的网络设备。从手机的销售来讲，我们排在世界第3位，但是不到20％的业务就成为世界第三，这不是其他公司可比的。

记者：从爱立信的手机看，爱立信产品质量不错，给人感觉是务实不务虚，不擅长宣传的“包装”，但是务实不务虚也有其不利的地方，这是否是爱立信的弱势？

爱立信：这是留给公众的印象，因为公众对消费品可能有更多的兴趣。这也与爱立信的背景有关系，爱立信的传统不是做消费品的，是做系统的，这在一定程度上会影响我们对手机的推广、经营思路。如果看系统，爱立信的系统定位和推广做得非常成功。如果问谁是老大，业内人士肯定都告诉你是爱立信。爱立信是世界最大的移动通讯设备供应商，我强调了设备两个字，因为我们的主要业务是网络设备。在移动系统方面，爱立信的市场份额比位居次席的竞争对手大1倍。

记者：爱立信依靠什么取得现在世界电信业的霸主地位的？优势在哪里？

爱立信：一方面是快速地适应市场变化。大家都知道，世界各国的电信市场都经历了从垄断到市场化的一个过程。国外原来也有类似中国邮电部现为信息产业部这样的机构，所以，那时大家只需要一个通讯的大机器，让大家能够享受到通话。后来电信市场放开了，流通的出现，更多客户的出现，市场战略也发生了变化，市场上出现了竞争。爱立信的战略是不仅提供产品，而且还提供方案，包括从产品到实施，再到服务。只有这样，爱立信才能成为一个端到端的全套通信解决方案的供应商。有的厂家可能只生产交换机，有的厂家可能只生产基站，那么，这些厂家很少能够做到提供一个完整的方案，并很快移植到运营商的网络上。而爱立信就抓住了这个机会，覆盖了所有的核心网络、接入网络，由此得到了市场和客户。如今，全球40％的移动电话用户是通过爱立信的网络系统实现通话的。

第二个方面，爱立信是标准化最早的倡导者和推动者。因为只有具备了开放的、统一的标准，才能形成全球的通讯产业，要是没有统一标准，就会出现今天打不通美国的电话，明天打不通日本的电话。像现在大家使用的GSM全球通的这个标准就是爱立信首先倡导，的。还有3G的标准化，爱立信都做了很多的工作。爱立信现在是世界上惟一一家能够提供国际上各种移动标准的供应商。

记者：统一标准很重要，可是有了统一的标准，任何一个厂家都可以按照这个统一的标准生产，爱立信的竞争对手不是就增加了吗？

爱立信：这就是爱立信的一个原则，行业要发展、自身要发展，就必须要推动标准化和开放的结构。竞争的确是更加激烈了，因为有了标准化，任何一个厂家都可以按照标准来生产设备，但同时我们看到更大、更深远的利益，就是我们提供一个平台，提供一个基础，爱立信可以站在这个平台上，推动整个行业发展，自己也会更强，这是爱立信的一个理念。

刚才谈了两个方面，还有一个重要方面，爱立信非常注重研发，投入了大量的资金，而且投得非常有眼光、非常到位。我可以通过一组数据来说明，爱立信一年用于研发的经费占净销售额的16％，全年参与研发的员工总数达2．35万人，分布在25个国家的研究中心。

最后一个方面，就是我们的员工。我们鼓励员工成为专业人士的同时，鼓励良好的协作，不强调个人，而是强调团队工作。我们公司有三条价值观，也是凝聚我们员工的核心，一个就是专业进取，强调专业素质；第二是尊爱至诚，强调人和人之间的尊敬，要有诚意，相互间尊重，无论是老板对员工还是员工对老板；第三，锲而不舍，强调你的精神，不气馁，有了问题大家共同努力。

爱立信曾经开过几次小差

记者：爱立信是一个具有125年历史的公司，在这125年的发展过程中，爱立信是否试图涉足过其他行业？

爱立信：这个问题非常好，可以让我回忆一下爱立信的发展。爱立信曾经开过几次小差，有一段时间涉足过办公设备，PC刚出来时也尝试过，但骨子里始终没有离开电信。你的问题我把它引申为另外一个问题，那就是在我们专注通信的时候，如何抓住自己的核心领域，把自己不擅长、价值比较低的部分包出去，更专注地做自己的核心、专长业务。因为现在根据行业的发展、科技的发展，生产越来越模块化，我们可以把生产外包给别的厂家。而把力量集中在自己的核心领域做研发，给运营商提供方案，而不是单做产品。我们要关注的是如何在自己的业务上使自己发展更强，提高自己的核心能力。因为生产还有一个量的问题，你可以把价值小的部分包出去，通过其他公司更专业、更大规模的生产来降低成本。包出去并不意味着我们不制造了，我们做的是系统，我们所谓的制造是将其集成。一个网络，不是客户需要的100个零件都自己生产，而是要将其集成一个系统，再交给客户。

爱立信95％的收入来自海外

记者：大家都知道爱立信来自欧洲的瑞典，从国土、人口来讲它都不大，是一个非常小的国家。这是否曾是爱立信发展的一个不利因素，而制约了爱立信的发展呢？

爱立信：恰恰正是这个原因，爱立信在很早的时候就开始走向海外，爱立信成立了125年，它走向全球，在海外建立公司已经有101年的历史，所以爱立信的全球化或国际化已经成为了公司的传统。

爱立信于1900年就开始走向海外，走向全球。1901年，爱立信分别在丹麦和俄国成立了电话公司。从1900年开始，爱立信的，主要业务收入不是来自瑞典，而是来自海外市场。这对爱立信本身也是一个很好的培训，因为它可以不断地了解世界各地的客户，掌握客户对产品的需求，这样才能提供符合客户需要的产品和方案。

记者：2000年，爱立信一年的营业收入是298亿美元，那么来自海外的收入是多少？

爱立信：爱立信有95％的销售额来自瑞典以外的国家，现在爱立信的业务遍布四大洲的140多个国家。

早在1892年，爱立信与中国开始了第一次合作，向中国出售2000部电话，至今这种合作已经持续了110年。

2001年中国成为爱立信的第一大市场。中国电信市场非常吸引人，发展非常迅速，而且中国的发展前景非常好，中国在电信发展上正引领着世界电信潮流的发展。为什么这样讲？可以从两个方面来看，一是看中国运营商，二是看国外的运营商。中国目前市场的增长非常强劲，中国的用户量是最大的，超过了美国，成为世界第一；但是普及率特别低，所以对运营商来说，他面临很多的容量上的要求，他可以不断地引进新技术来扩容。那么，相比之下，国外的运营商是什么情况？国外的普及率已经达到70％，对国外运营商来讲，面临着寻找新的利润增长点和成本控制问题。从经济的角度来讲，中国运营商的境况要比国外运营商的境况好得多，有更多的发展空间。

记者：爱立信对于海外发展有非常丰富的经验，中国加入WTO后，中国企业非常想了解这方面经验，一是我们应以哪种方式进入海外市场，它需要几个步骤？第二是我们怎样才能打开海外市场？

爱立信：刚才我介绍爱立信从1900年，也就是20世纪初开始在海外拓展，让我从头道来很难，因为我不是那个年代的人，但有一点很重要，就是如何适应本地市场。虽然我们谈的是如何走向全球化，但有一个重要问题就是如何结合本地市场。建立合资公司、独资公司或是伙伴关系等战略。都可能用得到，不同的市场有不同的做法，可能在这个市场是合资公司比较合适，在另外一个市场是投资自建公司；在时机不太成熟的时候，你可能不建公司，而是通过合作伙伴的关系来进入这个市场。全球不是统一的，也并非一个时期必须要用哪种形式，而是根据市场的不同发展情况采用不同的方式，你的出发点是“全球化”，落实到各地的时候是“本地化”。

如何打开市场也就是你怎么把产品卖给客户，世界各地的运营商是我们的客户，我们在140多个国家都有业务，我们在这些国家开展业务的方式或者是合资的形式，或者是独资，或者是建立代表处，或者是建立代理制，所有这些都脱离不了以最好、最快的方式向我们的客户提供产品和服务。我们要及时了解我们的客户，只有认识到他们的需要和需求，才能给他们提供更好的方案和产品。所以说，接近客户，了解客户，提供他们所需要的、最好卖的产品，这是最重要的。爱立信有一句名言：客户成功了，爱立信才能成功。我们需要经常聆听客户的需要，了解他们的发展方向，给他们提供最好的支持和最好的服务。

记者：爱立信在海外140多个国家都有业务，这必然给爱立信的管理增加了难题，请问爱立信的管理模式是怎样的？

爱立信：我们的管理模式叫做分散式管理，就是分散与统一相结合。首先，管理方式是分散的，我们给当地很多的自主权，但同时有一个非常明确和强大的目标，大家都应该朝这个目标走，而不是各走各的道，不管各地怎样管理，目标是一致的。我们允许各地企业自己作决策，但是这个决策是为这个统一的目标而服务的。第二，就是我们定一个框架，比如财务方面的框架是什么样的？市场方面的框架又是什么样的？各个本地公司有足够的自由度去作决策，但是以这个框架作为指导。

这两点对分散式的管理起到统一作用。这种管理的好处是，我们不需要一级一级的报批，一个销售人员他怎样做，才可以赢得客户，他就可以作这个决定，因为时间是最宝贵的，等时间过去了，机会可能也就丧失了。在有一个目标和框架给大家提供指导的同时，给大家很多的空间去作适合本地的决策。这个做法也给本地员工很多的责任，这个责任就是让他可以自己作决定，自己快速作出反应，这个对于企业来讲非常的重要。

将核心能力进行到底

前一段时间出现了一些针对爱立信的流言：爱立信这个产品不生产了，那个也不制造了，是不是出了什么问题。带着北欧人特有的厚道与谦虚，爱立信(中国)有限公司总裁杨迈先生透露给我们爱立信的真实战略：爱立信一直力求集中资源将研发与系统集成这二个核心能力做得业内最好，而把那些相对附加值低的产品生产“外包”，交给其他更专业更有生产规模的公司，还可以降低产品的成本。正是这种战略，使爱立信成长为通讯行业的巨擘，其在移动系统的市场业绩比位居二三位的竞争对手总和还多。做自己最擅长的少数几项事情并做得最好，就是做企业的核心能力。目前人们对企业的核心能力认识存在着一个误区，认为核心能力就是核心技术，只有最好的技术才能取得最大的竞争优势。这种片面的认识必然导致企业战略视野的狭窄化，使企业经营缺乏灵活性与广泛的自由度，毕竟核心技术的代价是高昂的，难以企及的。

真正意义上的核心能力是指企业在发展活动结构中，拥有使某些关键的价值链环节达到世界范围或较大范围领先水平的专业能力。它有两个衡量标准：一是核心能力必须在世界范围或较大范围达到领先水平；二是它能为顾客创造超值的功能与服务，或创造超低成本的价值。

核心能力有以下一些形式：

(1)物化的核心能力，如技术设备；

(2)档案化的核心能力，如产品设计、工艺等专利、专有技术；

(3)掌握先进知识、先进技能并具有非常创新能力的专家或企业家；

(4)由特定的人、特定的价值观、特定的行为习惯构成的团队文化。以特定人为中心的核心能力一旦形成，便具有强劲、灵活、不可模仿、应变创新和可持续发展的力量；

(5)存在于顾客头脑中并被顾客高度认可的品牌形象，业已形成支配顾客定向购买的指令；

(6)能提供大规模、高质量、低成本、及时供货的产品生产能力；

(7)拥有强大销售能力的销售网络、体系。

把其中二三项工作做得最优秀便拥有了核心能力。建立核心能力，是企业发展的一项重要战略，这既决定了企业在供应链上难以替代的独特价值，又构成了企业竞争优势的核心成分。企业核心能力一旦建立，能形成对供应链的强大吸引力，并能从相当程度上控制上游或下游企业从而导致它们对自己的依赖，核心能力能使企业取得最佳的谈判地位，从而获得最大的企业利益。

核心能力有两种，一种是全球化的核心能力；一种是本土化的核心能力。当全球性核心能力一时难以建立起来的时候，可以利用本土化的优势，同样可取得区域内世界领先的核心能力。全球性的核心能力，指能够在全球市场运用并在世界范围领先的核心能力。如微软公司全球通用的一流软件技术、最优开发能力及全球营销能力。本土化的核心能力，可以从两个方面取得：第一，来源于本土悠久历史的产品技术及工艺。第二，来自本土文化及建立在对本土文化有深刻体验与了解基础上的产品设计能力与营销能力。

爱立信最近将能源部门出售，将获得的收入投入通讯系统部门，它在这一方面强化研发，投入经费达到销售额的16％。并且将一部分经营业务外包给其他公司，如将手机生产和供应两个环节转包给该领域最大、盈利状况最好的新加坡Flextronics公司。企业应选择少数关键业务(专业)，作为核心能力加以培育，直接经营的处于一般水平的业务环节不宜贪多，否则易分散资源。要保证对核心能力的最大资源供给。超速模式作为一种最先进的企业发展方式，从实践中发现了一个重要法则：将企业大部分资源集中于20％的工作上，形成二三项核心能力，80％的业务通过外包、联盟等方式转移到外部去做。这样，在企业强大核心能力支持下，利用外部资源与外部能力就越多，企业同步增长与提高的幅度就越大，发展速度就越快。

爱立信策略

爱立信公司从早期生产电话机、电话交换机，发展到今天已成为全球领先通信厂商，目前拥有员工逾10万人，在全球140多个国家为用户提供全面的通信解决方案及服务。其主要的业务有移动通信系统、多业务网络、消费产品、数据骨干与光纤网络、互联网应用和解决方案及企业解决方案和全球服务业务。占有全球30％的移动市场份额和40％的GSM市场份额。2000年爱立信推出了世界第一款具有蓝牙功能的GPRS手机R520。

2000年，爱立信公司的营业收入为298亿美元，在世界500强排名第133位。

穿透百年的文化之光

在瑞典韦姆兰教区一座教堂的庭院里竖立着一座庄严朴素的纪念碑，碑文简洁明晰：“瑞典电话业亲眼目睹了他的成就”。他就是拉·马·爱立信。爱立信公司自1876年创立以来，千千万万的杰出人士为它成为世界同行业的佼佼者做出了自己的贡献。但是，创始人拉·马·爱立信对公司的影响始终是最为深远的。直到今天，爱立信的企业文化和经营理念还带有很强的老爱立信的思想印记。

专业进取，以“质”立信

老爱立信青少年时期生活困苦，先后做过农户、铁匠、矿工，一度食不囊腹，艰苦的环境磨炼了老爱立信的坚强意志，造就了他勤学好问、顽强进取的性格。当他建立了爱立信公司后，自然将这种性格深深融入爱立信公司的经营理念中。

在爱立信的最初发展史中，老爱立信个人对于产品品质有着近乎苛刻的追求，他总是为自己的产品制定出比当时的外国竞争者高得多的标准，这种“质量高于一切”的观念常常使爱立信公司的产品成为整个行业的标准，这为爱立信占有国内市场的大份额和海外业务的拓展赢得了有利的声誉。直到今天，爱立信公司仍以“专业进取”作为企业核心精神和价值观之一。无论在公司内部还是在公司以外，爱立信要求员工所做的每一件事都始终以客户的目标为导向，并有着明确的质量标准，为客户提供本领域内最优质的服务，满足客户最大限度的需要。爱立信鼓励员工不断拓宽自己的知识面，对本领域的先进技术和思想有深入的了解，并尽可能地应用到对客户的服务中。高于同业、高于自己、高于客户要求的专业服务标准已成为每一位爱立信员工心中的工作准绳，也是爱立信不断进步，步步领先的原动力。

尊爱至诚，以“爱”立信

老爱立信的贫苦出身使他能够了解当时劳动大众的疾苦，也使得他能够以一个普通员工的视角来看待公司的管理和发展。老爱立信在公司中对员工“真诚而亲切”，像对待家庭成员一般对待每一位员工，为员工利益着想，曾率先降低员工工作时间、提高员工工资待遇、建立休假制度，还在公司成立合唱团、管弦乐团，营造积极健康的企业文化氛围，反对任何针对员工不利的行为。爱立信的行为得到员工们的敬重和热爱，员工们努力把工作做得最好以取悦他。这种人文爱护精神在爱立信公司中作为一项优良的传统被继承下来，并不断被发扬光大。

在今天的爱立信公司，“尊爱至诚”被视为企业的核心精神之一。在公司内部，公司提供在一个开放、鼓励个人成长和具有工作满足感的气氛中表达对彼此的关注，并创造出一种责任感和使命感，使员工在工作中多方面发展，在团队中有效合作。爱立信公司提倡适当给予员工真诚的赞美、建设性的批语和公正的嘉奖，从而使这个国际化大家庭表现出对每个人的尊重。

在公司外部，爱立信公司作为一个百年老店，已经与整个社会的发展有着太多紧密的联系。爱立信作为一个企业公民，希望能以积极真诚的姿态回报社会。爱立信公司支持公益事业，支持环境保护，支持机构所在地(国家)的社会发展。作为一家跨国公司，爱立信同样支持国际组织的国际公益事业。爱立信近期宣布同联合国发展署和国际红十字会等人道主义援助机构联合制定“爱立信快速反应”计划，利用爱立信先进移动通信系统和产品，通过其全球分支机构向这些组织提供最及时的通信手段，加快灾难发生后的应急反应。联合国秘书长安南说，“爱立信组织的这项计划能够极大提高联合国救灾能力，令人感到非常鼓舞”。

锲而不舍，以“恒”立信

100多年间，爱立信公司目睹了无数大企业的兴亡，而自己仍能历经考验而不倒，时至今日，更是成为通讯技术领域的翘楚，这与爱立信专注专业、上下求索的理念不无关系。老爱立信行事小心谨慎，他抓住历史赋予他的机遇，并以一生的时光去珍惜与热爱，对于其他的机会与诱惑视而不见，专注与坚持保证了他能将电话业做得最好。正如有人评论的一样：他像一个钻头，一旦选好了地点，就能不停地钻下去，以其技术、以其热情、以其百折不挠的精神，一直从地面钻到地心。

125年来，爱立信公司专注于为客户提供最好的沟通解决方案，从固定电话到移动电话，从移动电话到WAP电话，从WAP电话到GPRS技术，从GPRS技术到第三代移动通信系统，爱立信公司从未停止过对电信领域进一步发展的探索，虽千难万阻，仍一往无前，以水滴石穿的精神拓展着人们的想象空间，实现着人们昨日的沟通梦想，伴随着人们步入一个又一个自由沟通的天地。

小国企业赢得全球大市场

早在爱立信公司创立之初，爱立信先生就提出了全球化经营的概念。现在业务遍布四大洲140多个国家，95％的销售额来自瑞典以外的国家。爱立信公司蒸蒸日上的发展证明了当初爱立信先生的远见卓识和战略智慧。

爱立信起源于瑞典，瑞典人口有限，领土微小。狭小的市场根本无法满足电信业这一对规模效应十分倚重的产业需要。因此，爱立信必须到允许外国企业参与竞争的国家寻找新的市场。1892年，爱立信向中国出售了第一批电话，并开始与拉美国家发展业务。1901年，爱立信在瑞典、丹麦和俄国建立电话公司，1902年，爱立信在纽约开设办事处……爱立信一步步走向国外，逐渐在世界上85％的国家开始经营活动，成长为一个巨大的跨国企业。

貌散神凝的分散式管理

近年来，为适应企业的技术创新需要和全球化战略的推广，爱立信施行自己独特的“分散式”管理方式。爱立信对遍及140多个国家的经营网络和20多个国家的研发活动给予充分的自由度，凭借全球化战略、切实可行的经营目标和彼此信任进行管理，架构起合理的组织结构，支持、实现企业全球化的发展目标。

“分散式”管理是一种貌似松散、流动性大，但内部理念统一的管理模式。松散的结构和较强的流动性使公司能因地制宜，根据客户和当地不同需要，进行针对性调整，以便符合本地要求；内部统一的经营理念则要求所有经营活动要坚持技术创新、优化结构、提供满足客户需要的服务为原则。

在公司内部，“分散式管理”首先意味着统一，爱立信要求员工必须都具有开放的意识、专业进取的精神、良好的合作技巧，公司则为此提供充分的内部交流和最新技术发展的培训，营造合作进取、以客户需求为工作导向的气氛。这样，遍布世界各地的员工和分支机构能以强大的公司背景为依托，在所在地独立深入地钻研市场，了解不同客户的特色需求，开发相应的技术，提供最优解决方案。

“分散式管理”有助于全球分支机构人员本土化的进程，发挥本地员工的积极性。对本地的深入了解和深厚感情，使得他们能够为本地提供最好的服务。

外包、并购、联盟无所不用的扩张手段

为弥补移动系统技术以外的技术不足，构筑坚实的第三代移动通信平台基础，爱立信公司最近购买了美国高通公司的基础设施部，这使爱立信能同时在第二代和第三代移动系统中提供完整的产品系列，对产品标准化产生了积极影响，推进了整个行业的发展。

爱立信就骨干网路由器的开发与JuniperNetworks公司建立厂伙伴关系，还并购了美国的ACC公司，提高了自己在路由器领域的实力。

1999年，爱立信在OZ．COM和Saraide公司上投资，以期为网络运营商客户提供有吸引力的服务。

最近，爱立信公司出售了自己的能源系统部，将出售所得投入转移到核心业务部门。

2001年初，为了加强其手机业务，爱立信与FLEXTRONICS公司达成战略伙伴合作协议。爱立信将集中力量进行手机的研发、设计、品牌推广和市场营销和售后服务等经营领域。生产和供应则由FLEXTRONICS公司负责，总部位于新加坡的FLEXTRONICS公司是一家领先的端到端电子元件生产服务供应商，也是该领域最大、盈利状况最好的企业。

目前，爱立信与美国斯坦福大学和瑞典朗德大学正联合开展一项新型“快速通路”研究项目，主要针对电信和互联网领域，早期的工作重点将放在用于支持快速构建3G移动网络的供应链技术上。

2001年初，爱立信公司和索尼公司联合宣布合并双方的全球移动电话业务成立一家新的合资公司，两者的结构融合了爱立信公司在通信业的领先优势和索尼公司在消费电子产品方面的特长。对爱立信公司而言，索尼带来了在消费电子和包括音乐、影象及游戏等领域的丰富经验，有助于爱立信公司在消费电子这一巨大的而有潜力的市场领域进行开拓。

挥金如土抢研发优势

爱立信对研发有着长期巨额投入和对质量的苛刻要求。时至今日，爱立信公司从未停止过对研发的大量投入。1999年，爱立信在技术开发领域投资42亿美元，占净销售额的16％；全年参与研发的员工总数达2．35万人，分布于25个国家的研究中心。

大施公关手腕

由于电信行业的行政垄断性，需要与各国当地政府部门建立紧密的关系。爱立信公司通过积极参与所在地区的社会活动，增加公众利益来促进与政府的关系。爱立信为拓展中国市场采取了如下公关策略。

支持教育

爱立信积极参与中国的教育事业，曾出资建立4所希望小学，并向希望工程捐款捐物；爱立信向北京邮电管理干部学院、北京邮电大学、上海交通大学等院校提供奖学金，奖学金用于鼓励优秀的学生和教师；爱立信赞助“春蕾计划”，在中学设置“爱立信电信空间站”。2000年4月，爱立信员工捐助“保护母亲河”活动建设了500亩“爱立信绿色希望林”。

参与体育事业

爱立信积极参与体育建设事业。连续两年赞助“爱立信中国乒乓球擂台赛”；赞助中国甲A联赛、香港足球联赛、汽车拉力赛、高尔夫球和网球赛。1996年6月，爱立信还和香港讯联电信有限公司联合赞助中国奥运代表团。

关心社会福利

爱立信积极参与赈灾活动。1996年，向遭受水灾的河北省捐献价值100万美元的紧急通讯设备；1998年1月，向河北张家口地震灾区捐款100万元人民币及价值10万元的御寒衣物，援助张北地震中受灾的群众。1998年8月，在中央电视台《我们万众一心》转播现场向遭遇洪灾最严重的湖北、江西、黑龙江三省共捐赠价值300万美元紧急数字移动通讯系统。1998年9月，支持内蒙古自治区邮电管理局灾后重建工作，赠送了价值50万美元的GSM基站设备，以提高洪涝灾区应急通信和抵御灾害的能力。1998年12月，向中国儿童少年基金会捐赠价值50万元人民币的教学设备和30台电脑；2000年邀请世界著名乒乓球运动员瓦尔德内尔作为公司积极支持北京申办奥运会的国际形象大使。

关注环境

2001年3月，爱立信向青海可可西里国家级自然保护区管理局捐赠了200万元人民币，连续3年对在该自然保护区内繁衍生息的世界级珍稀动物——藏羚羊的保护工作进行捐助。同时为维护自然保护区内良好的生态环境成立了“爱立信地球之友”队打击盗猎分子。2001年7月，爱立信在全国范围内举办“爱立信地球之友”生态环保图片展，旨在唤起和提高人们的环保意识，以实际行动为北京实现“绿色奥运”尽一份力。

锁定三大客户群体

电信运营商。第一类客户是向终端用户提供服务的电信运营商。爱立信预测未来全球大概将会有10至15家全球性的大公司控制着整个电信市场，同时还有100个左右国家级和地区级的电信运营公司。

另一类电信运营商，包括国家级和地方的有线电视公司，它们主要经营有线电视网络，同时期望着将自己的业务扩展至电信、数据和多媒体服务。许多有线电视公司已经成为国家级或国际性电信运营商的收购目标。区域性的电信运营商，它们掌握着份额不等的网络所有权，提供诸如上网和呼叫中心等特殊服务。

企业市场：公司机构，过去被称为专用市场，现在一般被叫做企业市场。

它们在当前的目标主要是实现无线语音和数据服务，以及局域网的接通。这些概念已越来越具有吸引力。这一客户群体也是固定和无线终端的一个主要市场。

消费者。主要是面对消费产品市场，包括无线和固定的语音和数据网络终端。

在这三个客户群体中，爱立信是主要的市场参与者。爱立信的公司战略中明确地指出，占据市场领先地位是成功的一个先决条件，为争夺市场份额的斗争必须坚持不懈。

爱立信组织结构的演变

为了跟上市场的变化，1999年1月1日，爱立信进行了组织结构的重组。

组织结构的主要目标为：

(1)力口快产品研发和供货速度，以便快速地推出新产品和提供解决方案；

(2)与重要客户紧密合作，并且能向新客户提供新的解决方案；

(3)组织结构扁平化，缩短指令线路；

(4)为员工提供充分提高能力的空间。

以业务部门划分新组织结构的框架为：

网络运营商和服务供应商部

该部门研发、销售系统解决方案、大型有线交换系统、数据和电信网络和移动通信系统，并向世界各地的公共网络运营商提供服务。1999年，该部门占爱立信纯销售总额的69％。

消费产品业务部

制造和销售(通过经销商)面对个人消费者的移动电话。1999年，该部门占爱立信公司销售总额的21％。

企业解决方案业务部

向企业消费者提供完整的电信解决方案和全套系列服务。1999年，该部门占爱立信公司销售总额的8％。

以上三大部门下设移动系统部、多业务网络部、消费产品部、数据骨干与光纤网络部、互联网应用和解决方案部、系统业务部。同时，客户和他们的需求以及相应的解决方案也往往有各自的地理分布，爱立信的组织结构也在这方面进行了划分。爱立信的市场组织划分为以下的市场区域：

(1)西欧市场区，总部在伦敦；

(2)东欧、中东和非洲市场区；

(3)北美市场区，总部在德克萨斯州的理查森；

(4)亚太市场区，总部在香港；

(5)拉美市场区，总部在迈阿密。

面对市场的剧烈变化，2001年，爱立信公司又宣布优化其组织结构以适应当前电信运营全球化的趋势，同时推动其向移动和，宽带互联网方面的技术转移。调整后的销售和市场营销部门将更好地服务于全球客户，同时产品部门的调整也将大大加强彼此间的协作。

自2001年10月1日起，爱立信将专门为全球性的大客户设立5个全球客户服务部门。爱立信还计划把公司的市场区域划分从5个合并为3个，分别为美洲区，亚太区，欧洲、中东及非洲区。这五大客户服务部门和三大市场区域的负责人将直接对爱立信集团首席执行官柯德川负责。此外，在这三大市场区域内，爱立信在2001，年年底以前完成对现有约100个市场的整合。这一新结构有助于提高效率、为客户提供更加灵活有效的服务。

爱立信还新设首席运营官(COO)一职，由爱立信现任北美地区市场负责人裴安山担任。裴安山于2001年9月1日正式上任，直接对首席执行官柯德川负责。他负责领导爱立信新的产品和服务体系，该体系由5个主要业务部门组成，即WCDMA及GSM移动系统部，多业务网络和数据骨干网络部，CDMA移动系统部，传输系统部，以及全球服务部。同时新体系还包括爱立信四大核心支持部门。

爱立信集团新的组织结构

首席执行官

市场区(向首席执行官负责)：

欧洲、中东及非洲区；

美洲区；

亚太区；

全球客户服务部门(向首席执行官负责)：

沃达丰服务部；

法国电信服务部；

德国电信服务部；

西班牙电信服务部；

意大利电信服务部；

企业职能部门(向首席执行官负责)：

资讯部；

财务部；

法律部；

市场营销及战略业务发展部；

人力资源及企业文化部；

供应及IT部；

技术部；

首席运营官；

业务部门(向首席运营官负责)：

WCDMA及GSM移动系统部；

多业务网络及数据骨干网络部；

CDMA移动系统部；

传输系统部；

全球服务部；

支持部门(向首席运营官负责)：

交换及业务平台开发部；

无线网络发展部；

供应部；

互联网应用部；

其他业务部门。

爱立信七大人力资源方法

据统计，爱立信公司在全球员工的平均年龄是35岁，这个拥有125年历史的企业被一群掌领世界潮流的年轻人赋予着勃勃生机。

爱立信在世界范围内取得的不可否认的成功，可归因于它“职业精神，相互尊重”的用人哲学。爱立信强调：人力根源于经营的需要，它必须服务于公司业务经营。爱立信公司人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时，也要让员工满意。

推广价值观

在任何时候，爱立信永远坚持“专业进取、尊爱至诚、锲而不舍”的企业理念，这也是爱立信员工的精神和价值观。一家成功的公司通常规划出远景，然后确立宗旨或使命，再确定达到远景或履约使命的“方式”。这种方式是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同。认同的过程是一个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理者都应该是这种理念、这种价值观的宣传者和导师。

建立星罗棋布的人力资源网络组织

爱立信人力资源组织采用的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构组成一个大网络，各大市场区的人力资源机构分别结成子网络，子网络下以区域为基础，可以再分出小网络。瑞典总部的人力资源机构居于网络中央，主要根据公司文化及战略思想，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。

瑞典人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。各级网络均指定一个负责人，起召集、组织、协调作用。各网络单元之间以先进的技术手段保持畅通信息交流，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况，由本级网络相关人员成立项目组，组长由大家推选。小组成员按计划分别独立工作，每3个月正式聚会一次，共同研讨问题，最终拿出方案。方案经网络负责人确认后，由项目小组负责在网络单元内进行推介，不断达成共识。有效的政策方案可以推及高一层网络。

管理者：人力资源管理的中坚力量

爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作，为此须投入从计划、执行、反馈到改进的管理循环之中，还须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。

为防止公司由于各种原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地对其能力进行培训和开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到锻炼和培养，上级管理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平。这是一个优胜劣汰的过程，也是公司与员工双方互相审视适应性的过程。

不断充实的爱立信“能力要素宝库”

人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。爱立信将能力定义为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。

爱立信认为，个人的素质(个性、信仰、价值观等)基本上与生俱来，很难通过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。

公司总部在制定长期、中期经营规划时，应提出适应变革和创新的能力要求，作为全球爱立信机构能力要素的指南。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要能力要素，并以此建立各类人员的能力模型。能力要素的管理是一个独立的系统，但与绩效管理休戚相关，能力管理有助于员工实现职业发展规划；绩效管理则有助于员工改进和提高绩效，从而有助于公司经营业绩的提升。

完善的绩效评价系统

为有效进行绩效管理，爱立信建立了完善的绩效评价系统。爱立信认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改进工作？人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。

人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生，较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。

爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除非可获得更高的报偿他们才会关心绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属发展均负有责任。

绩效评价有两部分内容：结果和成绩(目标、应负责任、关键结果领域)，绩效要素(态度表现，能力)。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占60％和40％。

高转换成本的薪酬设计

对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定，但要真正留住人才，却非朝夕之功。为了使人才流失降到最低，爱立信采取了转换成本策略。即员工试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。这就需要在制定薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等内容。

影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力(而不是领先)的报酬，激励和发展员工更好地工作并获得满足。

爱立信对年度优秀员工或工作满5年以上的员工，制定了奖励计划。直接主管负责提名，经层层审批后确认。奖励标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。

给员工创造持续发展的空间

迅速适应新的商业环境的能力对于公司和个人的成功都是至关重要的。爱立信积极鼓励持续的发展，为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。能力培养是每个单位业务规划的一部分，个人培训计划的制定均应得到每一位员工的认同。通过对全球人力资源的充分利用，爱立信得以适应变化并利用变化来创造竞争优势。

爱立信的“中国谋略”

野心勃勃的本地化计划

在2000年12月中国开始第十个五年计划之际，爱立信公司董事长兼首席执行官阮魁森博士向朱镕基总理递交了2001’年至2005年爱立信公司在中国的发展计划。此计划是爱立信公司迎合、依据中国信息产业未来5年的发展纲要制定的。

爱立信5年中国发展计划主要由四大部分组成，它们分别是高科技投资、创造就业机会、增加出口以及研发和人力资源开发投资。

(1)爱立信计划在未来5年内将公司和其全球供应链在中国投入的高科技投资从截止到2000年10月的25亿美元提升到51亿美元。

(2)爱立信计划在未来5年内将公司和其全球供应链在中国创造的就业机会从现有的2．9万人增加到5．8万人。

(3)爱立信计划在未来5年内将爱立信中国公司和其全球供应链中国供应中枢出口到爱立信其他市场的年度出口额增加3倍，即从2000年的14．9亿美元增加到45亿美元。

(4)爱立信计划在未来5年内把在中国的研发和人力资源开发投资额从目前的2．9亿美元增加到5．72亿美元。

早在1998年5月，向中国领导人介绍爱立信中国投资策略时，爱立信董事长兼首席执行官阮魁森博士就提出了在2000年底前将投资翻一翻，达到6亿美元。如今，爱立信已经实现了这个目标。2000年，爱立信在中国的出口额超过了120亿元人民币，在中国本地采购约150亿元人民币。

将中国企业纳入自己的全球供应链

在直接投资的同时，爱立信已成功地将多家国际一级、二级供应商引人中国，这些由爱立信带人的国际供应商在华的总投资已经超过150亿元人民币。中国成为爱立信全球供应链中的四大供应中枢之一，为爱立信全球客户提供产品及服务。爱立信是全球第一个提出和推广产业供应链的公司。爱立信中国公司的中枢作用不仅带来了国外供应商投资并增加本地采购，也给中国企业带来了直接参与生产、增加就业、提高出口、走出国际市场的机会。四川成都电子电缆厂被纳入爱立信全球供应链就是其中的一个成功例子。

利用“中国力量”

与北京邮电大学、北京理工大学、清华大学及中国科技大学等高校进行技术交流与合作；与信息产业部签署合作备忘录，与高层进行合作沟通；与信息产业部共同成立研究开发中心，进行第三代移动通讯网平稳过渡；在中关村成立中国首家移动多媒体开发实验室，为中小企业和软件开发者提供免费平台，开发适用中国市场的解决方案；建立爱立信通信软件研究与开发(上海)有限公司，支持爱立信所有产品线的研发工作。

1997年，爱立信在北京成立了爱立信中国学院。1999年，学院为中国培养出第一批信息管理硕士人才。从事高级管理培训的爱立信中国学院目前已注册了400多名在院管理硕士生，这是学员将是明天的爱立信用户的骨干人员。

爱立信公司在利用本地优秀科技人才优势开展研发方面也发展迅速。目前，爱立信在中国拥有约4500名员工，其中97％是本地员工。在本地员工中有10％从事新产品的研发。爱立信在北京和上海都设有爱立信研发中心，为中国市场和国际市场开发最。领先的技术和应用方案。

八、从谷底走向谷峰的英特尔

“你的企业中迟早会出现根本性的变化”，这是《只有偏执狂才能生存》一书的作者，英特尔公司董事长安迪·葛鲁夫写在前言显著位置上的一句话。当然，葛鲁夫的目的是总结英特尔的经验，“如何利用向所有公司和个人前途挑战的危机点”。

进入新千年纳斯达克股票市场狂跌，2001年美国经济增长速度放缓带动全球经济增速下降。反应敏感的大跨国公司纷纷调整战略，裁员、减薪都是平常手段。前不久，美国两家权威机构的报告显示，全球个人电脑销售量在2001年第二季度首次出现萎缩现象。面对不可避免的经济周期，现在排名世界500强第110位的全球最大的电脑芯片供应商英特尔提出自己具有前瞻性的观点：走出谷底时要比走入谷底时更为强大。

我们已经系好安全带

记者：英特尔对经济景气周期有什么看法？

英特尔：我们相信，伟大的公司都曾经过严格考验，而一路顺风走过来的是脆弱的。我们相信任何经济景气循环，第一，它一定会过去；第二，像英特尔这样规模的公司没有可能规避经济周期。我们一定会走进经济的景气循环，所以我们也要在我们走进去的时候，做好准备，就像乘飞机遇到乱流的时候，机长会说，请回到座位系好安全带。我们也要做这个事情；第三，我们坚信景气循环过去的时候，好的公司一定会更加强大。我们现在所有的准备都是为经济景气周期过去的时候所做的，那时我们会更强大。

记者：那么，英特尔如何系好安全带？经济景气周期到来时，弱的公司可能会被淘汰，但大公司也会面临自己的问题。这个过程中要做好什么样的准备？英特尔积累了哪些能够使自己应对经济景气周期的办法？

英特尔：英特尔所处的行业本来就是高度变化的行业，影响半导体行业发展的东西，不仅仅是经济的景气问题，还有科技发生变化，一些新的技术可能带来行业的质变过程。这个行业里的任何公司，如果不能注意到新的科技变化，不能注意到新的商业模式、新的市场、新的商业机会和外部的经济景气变化，它就不可能长期做得好。

始终强调：只有偏执狂才能生存

记者：能不能从企业文化等传统方面谈一谈？

英特尔：第一，英特尔一贯强调只有偏执狂才能生存。任何员工都要求眼观六路，耳听八方。企业内部，英特尔的组织结构是一个高度的矩阵式管理，它的困扰点在于内部横向沟通非常费力，好处在于一旦有市场变化时反馈会直达核心，沟通管道很短。比如公关方面，全世界只需要两层就会传达到美国总部。另外一点是对传达进来信息的分析，好的管理者就能分辨出杂音和信息的区别。球王贝利解释自己的成功时说，大家都是追着球跑，只有我是看球会到哪里，然后跑到那里等球。所以英特尔对前瞻性的要求非常强。我们注意现在，但更注意未来。因此我们现在就会看到，英特尔一定要走出谷底，到那时我们要扮演一个什么角色，然后我们决定现在怎么走过去。

第二是执行。我们的矩阵式管理又起到非常重要的作用，全世界统筹在一起，一条鞭直插末梢，整个公司所有的想法、做法完全一致。英特尔的文化里强调两件事情，一是建议性对抗，当你有不同意见的时候一定要讲出来，大家充分地沟通，但一旦作出决定，你不同意也要承诺合作。然后便是集中全公司的力量对这件事情做最有效的实施。没有人再考虑决策是否有问题。

这是英特尔非常重要的文化，它使我们的执行力非常强大。

勒紧腰带的同时，研发投入不减

记者：据我所知，很多公司都采取了裁员等措施，这当然只是短期行为，英特尔也减少了员工人数，还有什么战略性的调整吗？

英特尔：走进谷底时业绩当然会下滑。外部环境发生变化，订单会缩小。有的地方可能会比较好，比如中国，这时候要看整体战略，需要对资源进行重新的分配，要把握这样的原则，哪些是长期的、战略性的东西，如我们对技术上的研发投入，2001年仍然要达到42亿美元，生产技术和生产能量的提升这部分2001年将投入75亿美元，我们相信这都是业界最大的投入。因为从长期看，我们相信景气周期一定会回来的。

哪些是要减少的？短时间大家可以勒紧腰带，如今年我们将减少5000个职位，不是裁员而是预缺不补，从别的地方抽人，这也是一种资源的重新分配。举例讲，公司员工乘飞机，以前是7小时以上可以坐商务舱，2001年不管是谁，统统经济舱；2001年高级主管不加薪，一般员工加半薪。大家知道这时候需要同舟共济。而在这个过程中，大部分公司会削减研发等方面的投入，这样英特尔的相对优势就体现出来了，所以说，走出谷底时将比走人谷底时更加强大。

核心业务还是半导体

记者：这些年英特尔也一直在向电子商务领域迈进，应该说也是一种未雨绸缪的做法吧。

英特尔：能够落实是一个很大的挑战。从2000年初我们就调整了英特尔的发展方向，目标是互联网经济的模块供应商。这中间有很大的变化，以前英特尔的业务主要在IT领域，可以只有PC，现在是互联网时代，就不能只有PC，虽然英特尔的业绩有所下滑，但是投入还在继续，与2000年比，业绩下来了，但投入上去了。在新的使命调整的过程中，我们将主要集中在客户端。

记者：1999年，英特尔开始在电子商务方面进行拓展，现在给人们的感觉是重点转向通讯方面，是否电子商务的发展不如预期迅速，还是英特尔觉得，自己的核心能力从电脑芯片向手机芯片横向拓展更可行？

英特尔：这两方面并没有冲突，英特尔在互联网的应用方面，提供互联网的电子模块，为电子商务服务，这部分并没有改变方向，只不过前些时候我们在媒体上的广告集中在电子商务的宣传上。

在新一代的通讯架构方面，前端的客户体系包括手机和PC，有线的与无线的；中间包括通讯设备，后端是数据中心，服务器，英特尔的蓝图依旧，我们知道自己的强项在哪里，核心业务都在半导体方面。

记者：一段时间以来，许多IT业人士都认为电子商务的前景一下子看不清楚，所以他们对电子商务的态度也就由当初的热情变为现在的理智了。

英特尔：但是，电子商务在英特尔开展得很好。我可以举三个例子，原来英特尔在全球有4亿美元的库存，现在只需要2亿美元；以前半导体的生产周期是12周，我们要求客户三个月前下定单，一个月前确认，不可以再修改订单，现在电子商务使我们与客户的沟通更好，下定单的时间只是原来的一半；第三，英特尔在全球工厂的生产计划，原来15天是一个周期，现在每3天是一个周期。

记者：但是，整个社会的电子商务环境可能不够配套，不如英特尔内部成熟。互联网取代电脑成为信息产业的核心，会不会在一定程度上改变英特尔的命运，摩尔定律是否会遭遇自身生存的挑战？

英特尔：我们仍然有信心。目前看起来，手机上网是惟一能够超过PC成为上网接入设备的，但两者的应用模式不一样，PC还是重要的接入设备。其次，从电脑开始使个人生产力得以提升，到成为办公室自动化的必要条件，然后是上网的必需设备，同时未来其他家用电子设备会与PC产生更为紧密的联系，电脑的使用模式从原来的硬件、软件，将来会变成电脑与其他周边数字产品的配合，要求电脑有更强的处理能力，因此，英特尔看PC的未来发展，还是乐观的。

记者：你所说的就是现在奔腾4的功能，家庭数码中心。

英特尔：对，PC功能延伸的时代到来了。

勒紧腰带是因为看到未来的情况不好

记者：2001年以来不少公司受到了世界经济增速放缓的影响，但2000年度英特尔的业绩还是不错的吧？

英特尔：2000年度整体虽然好，但前三季度更健康，往下就要进入乱流了，看以后我们就知道应该怎么做，这就是英特尔的前瞻性，就像现在我们勒紧腰带是因为看到未来的情况不好；但经济回升了，我们又必须是最早上来的公司。

记者：2000年英特尔的股票下滑得很厉害，这是否与大盘的走势有关？

英特尔：以英特尔30年的经验，做好基本面，市场会有良好的反应。大盘的影响是我们不可控制的因素，我们只能做好自己的事情。以过去30年来说，当我们做好了自己的事情时，市场的确给了我们很好的回报。

企业文化制胜

英特尔公司用20多年浇灌的企业文化，在面临外部经济危机时，起到了强有力的导向与支撑作用。在这个快速多变的时代，企业文化，作为企业的灵魂，正逐步显示其强大威力。英特尔公司认为，它们会顺利走出困境并且在经济回升后会比以前更加强大，这是一种基于独特经营哲学上的自信。

经营哲学只是企业文化的一部分。完整的企业文化是指企业已经进入惯性的一系列的共同价值观、共同行为方式。它包括企业经营哲学、经营模式、使命、信条、行为准则、作风、传统习惯、典礼、仪式、规章制度等。完整的企业文化有如下一些特点：价值观、行为准则为大部分企业人员所接受并自觉遵守；企业文化具有传递性、延续性。

优秀的企业文化对企业发挥着重要作用：能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向与重要方法，使企业更快、更好、更稳定地生存与发展；使员工明确目的、步调一致；提高员工的自觉，隆、积极性、主动性和自我约束；能使员工明确工作意义和工作方法，提高员工的责任感、使命感和对工作、事业的感情投入；能够使员工的全面能力得到提升与发展；能提高下属机构和员工的自主管理能力、自主经营能力及活力。

设计规范的企业文化

任何企业都有自己好的或不好的文化。不规范的企业文化，是企业在运行和发展中不自觉地、自然而然形成的，一般来说是不完整的、不协调的、不成熟的，其中有不少内容对企业生存、发展起阻碍和腐蚀作用。规范的企业文化，是企业适应环境变化和发展需求及企业各层次成员的共同需求，而建立起来的一套价值观与行为方式，它有着完整性、协调性、成熟性的特点。

规范的企业文化应具有以下特点：

(1)企业文化要素比较全面，如假设、价值观、行为准则及识别标志体系、典礼、仪式、代表人物、榜样等俱全。

(2)目的与方法的有机统一。

(3)企业提出的价值观应符合大多数企业成员的需要、期望、利益。

(4)企业利益与顾客、股东、员工及其他关系人的利益的有机结合。

(5)企业成员遵循企业文化的行为与奖惩相结合。

(6)企业文化须适应环境的变化。

(7)企业文化与战略、组织和物质技术等内部环境保持一致。

价值观得到企业大多数成员认同和贯彻

企业文化的形成，关键是使企业价值观为更多的企业成员所认同、信仰、贯彻。它必须具备以卞特点：简明易懂、使人心服的表达形式，使人体验到价值观的好处，出现价值观指导下的成功的实践与验证，使企业重要成员产生使命感，使员工对企业、企业代表人物、企业象征标志产生感情，以理服人，找到支持者、推广者。将价值观向员工推行有如下一些策略：

(1)招聘、重用、提拔有共同价值观或共同行为方式的人员。

(2)通过培训、宣传、会议、谈话、标示等多种方式使企业成员牢记企业的基本价值观念。

(3)管理层言传身教。

(4)树立学习榜样。

(5)实行奖惩。

(6)要求员工以宣誓或签名等方式予以承诺。

改造不良企业文化推行新文化，最好的办法是有一个具备外来者的开阔视野的改革型企业领导人，并争取足够的内部追随者，确定变革目标，扶持改革的拥护力量，促使旧文化的保守者认识到改革的必要性。

英特尔公司是全球最大的半导体芯片制造商，成立于1968年，具有30多年半导体产品技术创新和市场领导的历史。1971年，英特尔推出了全球第一个微处理器。这一举措不仅改变了公司的未来，而且对整个工业产生了深远的影响。微处理器所带来的计算机和互联网革命，改变了这个世界。英特尔现在的使命是：成为为全球互联网经济提供关键建造模块的领先厂商。2001年的总营业额265亿美元，净利润36亿美元，《财富》全球500强排名第110位。

2002年2月，英特尔被美国《财富》周刊评选为全球十大“最受推崇的公司”之一。

第二次策略性转型

英特尔在管理上值得一提的一件大事，就是1991年发动第二次策略性转型。有别于英特尔在1984年间因为外在市场的改变，而被迫转型到微处理器事业上，这次的转型英特尔完全采取主动积极、充分计划的姿态。

当时英特尔微处理器业务经营得有声有色，486也已顺利批量生产上市。这时候，全球通讯产业正悄悄地发起一场革命，各种线上通讯服务业务如雨后春笋般萌芽，个人电脑的多媒体风潮也正方兴未艾。英特尔的通讯事业部表现相当优异，于是葛洛夫警觉到英特尔应该借着在个人电脑上的优势，跨足到新成型的通讯与多媒体世界，英特尔还特别将这个新电脑产业命名为“个人电脑与通讯工业”(PCCI)。

由于公司进行策略性转型，几乎所有员工既有的工作权责、职业生涯规划等，都曾受到影响；就好像火车不按原路行驶，突然更改路线作大转弯，所有旅客的行程或多或少都会有所延误。因此高级主管必须花许多时间与员工沟通，而每位员工也都需要时间去思考消化后提出问题，才能充分了解，并主动参与变革。在英特尔第二次转型的过程中，葛洛夫就在1991年的公司股东大会上，以个人电脑表演影象沟通，当场与散居世界各地的人作视讯会议，让所有员工体验个人电脑在通讯与图形影象处理能力上的进步，进而了解公司转型到个人电脑与通讯集成的必要性。后来在1991年11月的拉斯维加斯电脑展上，葛洛夫也在他的专题演讲现场再表演一回，再次加深所有人对转型方向的认同。由于事前规划得宜，英特尔第二次转型不仅没有痛苦，而且过程相当顺利，这对英特尔日后的发展具有相当大的意义。

坚持投资自己设厂

从20世纪80年代中期以后，由于面对日本等新兴经济国家的竞争，美国产业界开始出现一种新理论，也就是认为美国公司不应该投资在生产制造上，应该加强设计，至于制造则应该交由亚洲地区去进行，这样才能保有最佳的竞争优势。

其中主要的理由，不外乎是亚洲地区无论土地或人工成本，都较为低廉，美国公司很难与之竞争，当时几乎所有财经报纸杂志都作类似的分析，美国汽车工业就相当支持这种论调。这种情形也有些类似90年代初期的台湾地区，企业陆续有出走或外移的现象。

可是英特尔却丝毫不受这一波放弃生产的风潮所影响，英特尔反而在过去10年内大量投资以提高批量生产能力，即使在经营最艰难的年代，也不放弃。例如1986年间，英特尔虽然因为经营亏损而裁撤存储器部门，可是在微处理器上面的投资并没有中断。

由于摩尔定律显示微处理器产量一直都会呈倍数成长，英特尔认为这么大的产量很难倚赖其他公司或其他地区来供应，因此必须自己投资设厂。葛洛夫自1987年开始出任首席执行官，他很坚决地说：“这么大的投资如果英特尔自己不动手，还能期望谁来进行？”

1989年，由于386市场需求很大，英特尔的产能有些不足，因此决定将大量资金都用在扩充厂房上，这算是相当大手笔的投资，事实上也是很大的风险，因为如果投资太多，产能远高于市场需求，日后就会成为英特尔营运上的一大负担。

到1995年情形已相当明朗，由于英特尔勇于投资在产能上，因而能有足够的产量供应市场，并以降价策略刺激市场需求，使1994年全球个人电脑销售量大幅提高到5000万台，较前年增长25％。不仅英特尔公司获利，全球个人电脑产业也一扫数年前市场不景气的阴霾，许多公司都创造了优异的营业纪录。

高生产力的秘诀

一般衡量公司生产力的方法有：营业额、产量，或者是优异产品的数目等等，其中以营业额除以员工人数的方法，等于是计算每位员工在一年内平均为公司赚多少钱，可以说是最直接也最具说服力的算法。

以英特尔公司来看，平均每位员工负担的年营业额在30至40万美元之间，和微软之类的著名软件公司不相上下，至于一般的半导体公司则只有5万美元。硬件公司由于生产线所需，员工人数往往较多，平均每人营业额也自然会较低。可是英特尔却能达到软件公司的平均水准，相当于一般半导体公司生产力的6至8倍。

英特尔能拥有高生产力的基本条件，在于英特尔一直要求以具体的指标，来衡量所有部门的生产力。以生产部门来看，衡量的指标就包括：产量、交货量、库存量、库存流动量、成本、批。量生产次数等。其中最为关键的两项指标就是：硅片制成芯片的成品率，以及品质。

以成品率来看，每家半导体公司其实都在做同样的事，就是将硅片加工变成值钱的芯片。因此谁的成品率高，就表示这家公司能以同样的硅片，造出更多值钱的芯片，如此一来，每颗芯片平均成本自然下降，生产力自然提高。反之，如果成品率很低，就会芯片成本居高不下。即使勉强推出，成本太高使市场竞争力降低，也不可能成为热门产品。

英特尔花费许多心力在成品率的衡量与改善上，保持稳定的成品率，是英特尔主管副总裁每天都要关注的重要工作。成品率在英特尔所受到的重视程度，已几乎和营业额相差无几。

英特尔衡量品质的方法，则是统计每百万颗芯片中的不良品数目(DPM)。同样的，英特尔也采用许多品质指数，以确保品质在持续改进中。例如1991年前，英特尔的DPM值约为1000，而现在则已进步到200。品质的提升同样也代表生产线的生产力在提高中，这也是半导体公司经营成功与否的迹象之一。

英特尔在很早以前，就创出“采用英特尔的设计”这个指标来衡量行销生产力。也就是计算多少家电脑公司，开始采用英特尔的微处理器做系统设计。早期最具体的证据，即它们是否买了英特尔的发展系统来做工程应用，就可以衡量市场行销的努力结果。一旦它们设计好的系统排上生产线，英特尔的订单就会源源而来。

后来英特尔在行销上发起“Intellnside”活动时，英特尔就搜集用户对此品牌的接受能力与喜好程度，作为评估的指标。这也可以直接反映出：这项广告活动对目标对象所产生的影响力有多大，也就是广告效益有多少。因此在英特尔，几乎大家都认同行销生产力也是可以衡量的。

在产品开发部门，英特尔的衡量指标则是销售一定数量(例如100万颗)所需的时间，或是从开发到上市所花的时间。后者代表产品开发的速度有多快，而前者则可以看出产品是否成功，因为100万颗不是小数量，如果是不成功的微处理器，就需要很长的时间才能达到这个目标。像486DX2从开始开发到出货100万颗，只有短短两年的时间，可以说是英特尔最成功的产品之一。

要达到高生产力的另一秘诀，就是每个人应该发挥“时间管理杠杆效应”，也就是“以小搏大”，用最少的成本换最大的效益。只要方法得宜，这并不难做到。

训练自己的总经理

自1983年转型以来，英特尔在管理上的另一大成就，就是训练出许多一流的高科技执行主管。英特尔的高级主管几乎都是内部擢升，很少外聘，而且人员相当稳定，很少有罢黜或临时更换的现象，这也在竞争激烈的高科技产业中独树一帜。

目前英特尔共有15名执行主管，算是相当庞大的决策组织。每个月英特尔固定面对面聚会一次，就主要议题充分交换意见；并且在每年4月与10月各举行一次为期3天的管理会议，讨论公司最重要的决策及方向。

由于高科技产业充满不确定性，变动速度也快，因此英特尔执行主管经常在发展方向上有许多意见冲突，所以英特尔的会议绝不是形式而已，经常都是在辩论中进行。至于英特尔最大的共同点，大概就是英特尔都是每周工作60小时以上的工作狂。

葛洛夫自1987年出任首席执行官至今，对于如何领导这么大批的高级执行主管，一直都有他独到的见解。他相当鼓励有建设性的对立，认为这样才能使意见充分交流，并且是获得最佳结论的不二法门。

此外，他也经常调动高级执行主管的职务，借由尝试不同的工作领域，来增加他们的历练，因此英特尔的高级主管几乎都是自己培育出来的。

这也是英特尔传统的做法：放手让新人去尝试，只要是人才，很快就可以摸索出最佳方法。

英特尔还通过一系列的训练，让这批“新手”尽快成为称职的总经理。如在英特尔首度举办的“总经理研习会”，每个月进行一次5小时的训练课程，有时也利用晚餐时间作自由讨论。事实上，要能胜任高科技公司的总经理一职，确实需要具备许多技能，其课程就是针对这些技能而特设。这种边工作边训练的方式效果很好，经理们将学到的知识能迅速用到工作中去。

葛洛夫亲自传授“对外沟通”这门课，教导经理们如何与新闻媒体、财务专家以及产业意见领袖等人打交道，在这方面葛洛夫无疑经验极丰富。他一开始就提出一项难题，假设公司正遭逢巨变，也许是订单锐减、利润微薄，或出现恶性竞争等等，希望每位学员准备好与报社记者、产业分析师与电视新闻记者沟通的内容。

他甚至找来一组摄影师，在员工上台个别报告时都作录像。并且找了几位公关部门的同仁，扮成员工沟通的对象，而且毫不客气地提出各种问题。整个进行的过程可说是紧张刺激又精彩有趣。多数人在轮到上台时，都不免要满头大汗。葛洛夫在每个人报告结束后，立即播放录像带，然后分析哪些是对的，哪些还有待改进。这种立即个别指导的做法，让员工学得更快。

课程最后，葛洛夫整理他个人的观察与实地经验，告诉员工如何有效地与外界人士沟通。基本原则和如何作一场成功的演讲大致相同，不过还是有些例外。首先就是在准备过程就要了解你的沟通对象，以及他们想知道的内容。像财务分析师就想知道如何估算你口袋里的收入；技术专家则希望了解你袖子里还藏着哪些新产品。一开始就切入正题，谈听众关心的内容，才能抓住他们的注意力。

然后就是使用他们常用的语言，让你的沟通对象感觉你真的了解他们。像对财务人员就不免要谈钱，对技术专家则要用许多科技字眼，才能获得他们的认同；如果你不小心用反了，那就很难预期会有好结果。

葛洛夫还特别强调要以最重要的讯息作为标题，并且重复数次，以加深听众的印象。很重要的一点是要以简明扼要的“口号”，让讯息清楚好记。例如说：“个人电脑将成为信息高速公路时代人们最重要的互动装置。”不但太长，而且很难记忆。但如果改用“个人电脑就是答案”这句口号，不但响亮，而且一听就不会忘记。葛洛夫特别提到：“通常人们只能记住10至30秒时间的事情，只有简捷有力的口号，才能让你的沟通对象牢牢记住。”

两位一体

英特尔特殊的双轨管理模式“两位一体”，也就是借用不同个人的专长，发挥团队合作的力量，或简单称为集体领导的管理方式。

这种管理模式源于创业初期，诺宜斯、摩尔与葛洛夫三人的分工合作经验。当时诺宜斯主要负责与外界(政府或产业界)沟通联系，由于他早期是肖克利实验室的大将，因此有相当的声望与人际关系，扮演相当称职的外交官角色。

而摩尔与葛洛夫两人，则同时分担总裁与首席执行官的工作。摩尔的专长在于了解技术未来走向，也善于策略分析；而葛洛夫则具有执行能力，而且他贯彻到底的意志力也非常人所能赶上，所以两人配合得宜，“两位一体”的做法也开始在英特尔盛行。

经过先前的尝试与学习，英特尔发现要使“两位一体”运作得宜，必须具有三大前提：

(1)这份管理工作必须相当巨大与复杂；

(2)同时负责的两人必须有互补的技能与专长；

(3)这两人还必须十分尊重对方，随时保持良好沟通。如此一来，双轨管理才能发挥它的功效，胜于传统的单人负责管理方式；否则双轨管理反而会给组织带来更多的困扰，不见得必会成功。

九、想娶中国市场的默多克

从《阿德莱德新闻报》起家

记者：默多克领导的新闻集团的业务目前已经进入了五大洲的70多个国家，默多克是怎样发展起来的呢？

新闻集团：1953年9月初，22岁的默多克继承了父亲基思爵士的遗产——《阿德莱德新闻报》，从此开始了为之奋斗一生的事业。到了50年代后期，新闻集团已经具备了相当的规模，默多克开始向阿德莱德以外的地区发展。

1964年，默多克在堪培拉创办了这块大陆上的第一份全国性日报《澳大利亚人报》。1963年，他买下香港《亚洲》杂志有限公司28％的股份。1968年秋，在《世界新闻报》这份英国创刊最早并广泛受到欢迎的报纸开始转手的时候，著名的报馆一条街——舰队街的大门向默多克敞开了。1969年1月，他第一次击败了后来在传媒帝国扩张道路上的主要敌手麦克斯韦尔，以白马骑士的角色并购《世界新闻报》成功。紧接着，默多克再次击败麦克斯韦尔，成了世界知名的《太阳报》的主人。自此之后，《太阳报》和《世界新闻报》成了默多克系列收购行动中的金库。1981年2月，他又接过了《泰晤士报》的所有权。在收购《泰晤士报》的同时，默多克还意外地得到了一座“金矿”5％的股权，这座金矿就是路透社。

1973年，默多克横跨大西洋，从英国来到美国，收购了3家报纸《快报》、《晚报》和《星期天报》。不久之后，默多克创办了一份全国性报纸《美国之星》。其后，默多克又陆续将《纽约邮报》、《纽约》杂志、《先驱美国人报》(后更名为《波士顿先驱报》)、《太阳时报》收归旗下。1983年，他开始涉足欧洲的卫星广播市场，他买进了天空电视公司。1985年，默多克开始把手伸向娱乐业，买下了20世纪福克斯公司，使他的好莱坞之梦变成了现实。1985年，默多克拿整个新闻集团做赌注，耗资20多亿美元买下都市传媒公司的7家电视台。1993年，默多克以8．5亿美元收购STAR，显示了新闻集团发展战略中的两大重点——印度和中国。

默多克是依靠通俗小报取胜的吗？

记者：默多克曾经说过：“我的过去是由一系列相互交织在一起的战斗构成的。”当然默多克征战的目的就是要赢得信息革命的胜利。默多克在传媒领域是成功者，但是人们对默多克的评价褒贬不一，甚至有人说，默多克是靠低层次的通俗小报取胜于市场，您同意这种说法吗？

新闻集团：你可以自己想一想，世界上有众多通俗小报，为何只有他成了大气候？这主要是默多克善于抓住不同读者的心理。比如默多克在收购《波士顿先驱报》之后，在全市设立鲜黄色的自动售报机，安装了电子计算机，并改变版面设计，报道的篇幅变得更短并加上一些别致的花边。为了吸引读者的注意力，整个头版常常被一个标题所占用。在默多克当老板的一年的时间里，《波士顿先驱报》就赢得了10多万读者。

记者：默多克的成功还表现在哪些方面？

新闻集团：首先是默多克具有捕捉各种趋势的天资，对新闻传媒业有超乎常人的直觉。比如默多克很早就注意到电视。他说，从消费者的角度看，电视一直在发展壮大和改进。新闻集团是大众化新闻及娱乐产品的创造者和经营者，要取得成功，只有依靠电视。他坚持认为，把人们吸引到电视前的最佳途径是通过卫星，这样就可以利用卫星传送到千家万户，能够获得并保持更多的客户，同时赚取更丰富的广告收入。所以默多克于1983年开始冒险涉足卫星领域，争取英国天空电视台。再比如默多克在80年代中期的美国已经敏锐地觉察到悄然发生的变化：娱乐正越来越成为西方文化，尤其是美国文化的主要内容。视觉形象正代替论辩，信息正被表现为娱乐。默多克最迅速地抓住了这股潮流，他也是最擅长把信息和娱乐产业结合起来的传媒大亨。

其次，默多克敢于占领制高点。从20世纪50年代起，他就意识到美国与电视相结合的威力。他那时起就认为必须进入电视市场，而要进入电视领域，你必须打入美国。因为在电视的开发方面，澳大利亚比美国落后好几年。

第三点能够运用高科技。默多克在购入天空电视后，如果说电影和足球使天空广播公司走向成功，而数字化革命带来的超多频道的节目选择和全新的互动服务则使天空广播公司实现了飞跃。互动体育将观赏足球赛事转播的电视观众变成了电视台的导演。在观看比赛时，观众可以通过机顶盒和手中的遥控器自由选择观看角度，慢镜头重放，并可随时查阅各种相关统计数据及赛事花絮，甚至可以购买与之相关的产品。自从天空广播公司推出互动体育频道后，用户量以每日1万户的惊人速度增长。截至2000年9月份，英国天空广播公司拥有直接到户卫星收费用户近500万，公司税前利润高达7300万美元，创造了世界电视广播发展史上的一个奇迹。

一个公司一个品牌是为了突出本土化

记者：目前世界上有六大传媒公司控制着世界媒体的绝大部分，其中包括时代华纳、索尼、贝塔斯曼、贝卢斯科尼、迪斯尼，另外就是新闻集团。那么新闻集团与其他的大型传媒公司有何不同？

新闻集团：新闻集团是世界上最为国际化的传媒公司，为何这，样说呢？首先，从收入上讲，新闻集团分布在世界各地的分支机构共同为集团的总收入贡献着自己的力量，而不是单一的一个地区、一家公司，从这一点上看，新闻集团的国际化程度应该是最高的。其次，与推崇所有业务一个品牌的发展策略不同，新闻集团是由一个个独立运作、分布世界各地的本土化公司和企业共同组成的，在强调本土化的当今世界，人们发现本土化是新闻集团的天然属性和基本特点。

默多克先生曾经说过：如果你忘记了人们在他们自己的国家里想观看的基本上是地方节目、地方语言和地方文化，那你就大错特错了。我们公司就有这方面的教训，多年以前在澳大利亚，当新闻集团的电视网播发大量优秀的美国节目时，我们被二流的澳大利亚节目打得一败涂地。

他娶了邓文迪，也就“娶”了中国市场

记者：1999年默多克与中国姑娘邓文迪小姐结合曾经引起了无数传闻和猜测，有篇文章指出：不容讳言，默多克一心打算把卫星电视打入中国，如果他娶了邓，也就“娶”了中国市场。这是否与默多克设法进入中国市场真的有关联呢？

新闻集团：那篇文章的说法当然只是媒体的一种炒作，但是默多克的确对中国的传媒市场十分关注。因为中国还是个发展中的媒体市场，但是同样谁也不能绕开的现实是，中国有诸多的政策限制和政治意识形态的隔膜，被外商视为畏途，目前可供外资腾挪的空间十分有限。但是默多克并没有躲避棘手的锋芒，也没有坐等中国加入世界贸易组织带来的机会。他的法宝是：主动、正面地与中国政策对接；以国际化视野作出地地道道的本土化节目。比如，目前进入中国的节目就有《神奇的地球》、《狂野周末》科普类节目等。默多克追求的是理解、适应、配合，而后谋求发展。

记者：新闻集团是如何看待中国传媒业的发展？

新闻集团：改革开放的20年来中国传媒业的发展取得了巨大的成就。以电视广播为例，当初中国中央电视台只有两个频道的时候，没有想象到中国大部分城市的家庭已经收到30多个频道的节目。同样，我们相信再过20年、50年，中国电视以及整个传媒业二定会取得更大、更快的发展，带给人们更多、更好的丰富信息和娱乐享受。

记者：中国的传媒作为一种产业只有五六年的时间，因此面对新闻集团这样的国际性传媒机构的进入，对中国的同行既有威胁，也可以借鉴。我们可以从你们走过的道路中学习先进的经验，这样中国的传媒事业在发展中可以少走很多弯路。今后新闻集团将如何与中国传媒合作？

新闻集团：作为全球综合性传媒公司中最为国际化的一个企业，新闻集团愿意将我们在世界上成功的经验和技术介绍给中国同行，同时遵循本土化的原则，利用我们和中国传媒同行的各自优势，开发出适合中国国情的信息和娱乐节目，进一步丰富中国百姓的生活，与中国的传媒业共同发展。

由于地域、历史、文化和经济发展的不同，世界上许多国家对中国的认识往往不尽全面；同样，中国很多人对世界其他地方的了解也有待深入，我们认为我们有责任通过我们的传媒促进中国和世界其他国家的交流和相互了解。1998年12月，江泽民主席会见新闻集团董事长兼首席执行官默多克先生时，肯定了新闻集团在促进“让世界了解中国和让中国了解世界”方面所做的努力，令我们深受鼓舞。今后我们将继续努力，为加强中国与其他国家人民的友谊与合作架起一座交流与沟通之桥。

领袖驱动力

默多克一手建立起一个庞大的全球传媒帝国，这证明了一个事实：超级企业是超级企业家存在的结果。这种超级企业家就是领袖型企业家。企业超速成长理论认为，企业是追求对社会资源与市场的支配权力，并受权力意志支配的经济组织。领袖型企业家与一般企业家区别在于他们具有强大的权力意志，并有能力将这种支配权力推向极致。我们常常可以从一个呈现超速增长态势的企业各种行为中，感觉到其中领袖型企业家的力量，他们的抱负、胸怀、胆识及智慧。

领袖型企业家的身上都具备一种资本性的力量，这就是包含知识、意志和道德等原创力量的精神资本，我称之为“原创资本”，原创资本是其他所有资本的起点与创造者。这也是那些企业家白手起家但获得巨大成功的根本原因。

原创资本中的知识并非一般理论和科学技术知识，而是特定的经营管理模式和特定的产品技术、工艺技术及特定的市场知识。艺高才能胆大。没有这些专用知识做基础，一是难以产生大的理想，二是即使有理想也是空洞无力的。戴尔发现了直销模式后，大学一年级刚读完就献身于这一构想，创建了今天位列500强的戴尔公司。

领袖型企业家一个突出的特点是他们具备卓越的判断能力。他们善于发现和判断技术、产品和市场的潜在价值和超值价值-潜在价值是指事物具有的当前还没有被社会发现和认可的未来价值；超值价值是指事物具有的当前可被社会接受但没有被认可的现实价值。他们善于预测经营领域内外环境的变化，善于对未来短期和中长期企业成长作出战略规划。

原创资本中的道德也是一种重要的力量。道德，其实质是人们处理社会关系并在社会中谋求远大利益的深层智慧。一般人的那些精于算计的技巧，与之相比，只能算浅层次的小智慧。关注他人和社会的利益，先人后己、宽容、让利、信用等等，这些道德行为结合到一个大的事业中去，会产生巨大的社会资源聚集力与财富创造力。领袖企业家一般都具备这种超群的感召力和组织力。精神资本中的第三种力量是意志力。具有强大坚定的意志及魄力与理想激情，敢于建立远大目标，胸怀对大事业的渴望，对困境无畏的斗志与持久的韧性，这是领袖型企业家与众不同的独特资源。

他们在追求远大目标的过程中，表现出执着坚忍的毅力和牺牲精神。他们因为对既定理想的全力追求，放弃牺牲了许许多多暂时的、各种各样的需求和利益。

企业总是生存在各种资源缺乏的现实环境中，一般经营者都是把他们的目标、思想、起点和行动及能力规定在现有有限的资源及其有限的扩张范围内，领袖型的企业家敢于并善于突破这一局限，在跨越每一步时，都是远远超出原有资源规模和经营规模的一大步，这是没有条件创造条件的一种大魄力和大智慧。

他们在做每一件事情的过程中，具有不管遇到多少困难、意外，能够促使自己和团队成员按时完成任务或提前完成任务的不妥协的意志力。同时在面临因素多、中间层次多、任务多而且复杂的活动时，具有能够带动所有人集中于最终目标顽强工作直至成功的意志力。

领袖型企业家大多数都经历了从无到有、从小到大的企业磨砺过程，这是一个意志锤炼、境界领悟升华和经验、知识积累及各种能力培养的过程，其中经营境界与经营哲学的领悟与升华程度，是向领袖型企业家转变的关键一步。

领袖型企业家应该是一个“目标人”。在他的职业生涯中，他的大部分生活都溶化在他远大的理想构建的一个多样多层次目标体系中，他的思想、感情、行动和时间精力全部以目标为转移。他的行为只有目标要求的原则性与灵活性。

领袖型企业家可以有两种类型：一种是大智大勇者；另一种是大勇大德者。

先有领袖型企业家，后才有企业的超速成长。建立企业超速成长领袖驱动机制的办法有三个：

(1)企业的最高管理者，通过学习与领悟，转变为领袖者。

(2)从企业内部发现或外部引入的方式，来获得领袖者。

(3)具有领袖的部分素质与知识的现有企业领导，通过从外部或内部找到一位或多位各具某些领袖特长的人，大家相互取长补短，平等结合而形成领袖机制。

默多克在全球摧城拔寨

新闻集团的成长离不开创始人默多克。自新闻集团创建以来，默多克一直绝对控股并承担战略决策人的角色。默多克具有明显的个人风格，勇于冒险，富有开拓精神，并对媒体的未来和新闻集团的前景有清晰的构想。新闻集团的战略是默多克个人风格及构想的直接体现。

鲁珀特·默多克出生于澳大利亚的一个传媒世家，此人个性独特，经历传奇，据说著名的“007”系列电影《明日帝国》中的那个传媒皇帝就是以他为原形塑造的。他是一个充满矛盾的综合体——有人说他是胆量、谋略与勤奋“神妙结合的化身”，而有人却认为他是个贪婪、吝啬和卑鄙的魔鬼。正是这样一个领袖，在不到50年的时间里，使新闻集团成为全球第五大传媒集团，其在全球摧城拔寨的运作可以归结为四个方面：购并战略、本土化战略、纵向一体化战略和结盟战略。

新闻集团在1954年到1997年这不到50年间，仅较大规模的收购活动就涉及到了5个国家和地区的15家媒体，默多克通过收购和兼并很快地扩大了企业规模，实现了资本扩张。其好处是节省了时间，缩短了投资回收年限，减少资本投入，减少经营风险和税金，增强市场控制力，同时还形成了规模经济效益。

本土化战略则是跨国兼并中常用的手段。选择本土经营者作为合作伙伴可以在最短的时间里熟悉对方国家的人文环境，适应其经济运行模式，解决语言障碍问题，了解其市场需求、消费心理和消费水平等。本土化战略还有利于避开或化解经营所有国许多针对外国资本和经营者的限制性或歧视性法规和市场壁垒，可以在一定程度上消除所在国政府或同行业的戒备心理或敌意，还可以借助于区位优势使经营内容和手段入乡随俗。而默多克则通过赠股、参股等多种形式，让本土合作者变成了难以割舍的利益共同体，实在是达到了跨国经营的至高境界。1998年，默多克将亲自担任多年的StarTV行政主席一职交给华人，宣称“把亚洲的天空还给亚洲人，使卫视本土化”，就是一个这样的例子。

纵向一体化战略的内涵则是，企业内部按照专业、功能或价值链不同环节的作用，分工经营，甚至相对独立经营上、中、下游产品或服务，但以内需为主，上下沟通，整体对外。默多克不仅收购电视台，还收购为电视台制作节目的节目公司；不仅收购报社，还收购为报社提供新闻纸的纸厂；不仅购买体育赛事的转播权，还打算收购世界知名的球队。这其中，有的举措成功了，有的举措失败了，但是我们应该感觉到的是，进入中国的新闻集团，虽然最初可能以频道的形式出现，但其实主力人马还在后方枕戈待旦，随时准备“入侵”。

“如果不能战胜，就设法成为其中的一员。”默多克深深理解了这句话的精要所在，他的全球战略的一个重要原则就是与强大的对手结盟。1996年与美国电讯集团公司进行合作；与卢森堡广播公司合作；与德国贝塔斯曼公司和法国新频道合作；与基希集团合作；2000年与雅虎合作，都属此类战略。

跨媒体的全球战略

“内容”与“全球传播”相结合。新闻集团网址的首页上是这样阐述其任务的：“生产最吸引人的新闻、信息、娱乐并把它们传播到尽可能远的地方。”换句话说，“内容”和“全球传播”相结合是新闻集团战略目标的核心。新闻集团希望用自己的渠道向全世界的用户传播它所生产的独特内容，这将带来广告和订阅收入的增长。全球规模和相应的在全球销售广告和产品的能力是新闻集团区别于竞争对手的战略。

新闻集团有着悠久的全球运营传统。长期以来，在全球媒体市场中扮演着重要的角色。自20世纪60年代以来，它在全球媒体市场上购买了30多项重要媒体资产。新闻集团起源于澳大利亚，如今其最大收入份额来自美国。

与其他媒体相比，新闻集团在海外市场的经营本土化程度较高。新闻集团往往拥有当地市场中的独立品牌，而其他公司则更多地与母公司相连。比如在亚洲市场，隶属于新闻集团的STAR被视为一个亚洲公司，而CNNI更多地与母公司的品牌相关联。面临技术变革的挑战和机会，新闻集团认为，得以实现其全球化战略的技术是卫星电视。默多克在接受记者采访时表示，在未来卫星技术将为新闻集团带来优势，他相信应利用卫星电视来发展互动电视。新闻集团1991年购买了BSkyB进入卫星电视领域；1993年7月，购买了亚洲的STAR。10年的运营给新闻集团更多的信心扩展卫星电视平台。默多克2000年底做了如下评述：“我们已发现了伟大的东西，并致力于把它扩展到其他任何一个我们认为有足够收入支持收费电视的地方。”

新闻集团的全球卫星电视平台是以现有资源为基础的。新闻集团1997年年度报告中写道：“作为世界上最垂直一体化的媒体公司，使我们得以在好莱坞生产电影、在世界各地生产电视节目，并通过福克斯电视网(Fox)在美国、STAR在亚洲、BSkyB在英国传播。”

在美国市场，隶属于新闻集团跟电视相关的资产包括：福克斯娱乐集团，NDS，Gemstar—TVGuide。福克斯娱乐集团的主营业务是影视节目的生产和分销。其子公司21世纪电影公司每年生产前几名最受欢迎的电影。另一子公司福克斯电视网是美国，的四大电视网之一。NDS开发有条件接人的技术和付费电视的用户管理体系。2001年5月，NDS成功地在BskyE的平台上实现了Discovery的互动节目，给观众在同一屏幕上带来了更多信息。NDS不仅技术领先，目前市场份额也领先。显然，TVGuide提供电视节目的介绍服务，不仅有印刷版还有电子版，帮助观众在200多个频道上挑选。新闻集团拥有内容、传播渠道，还有外围的技术和服务，这种组合极大地增强了新闻集团市场力量。通过全球化，新闻集团的上述优势得以发挥，将获得更大利润。

坚定不移地寻求多种方式完成战略计划

SkyGlobal是全球化和跨媒体的结合点，也是新闻集团致力于完全融合的互动多媒体内容和发布平台的重要一步。SkyGlobal成立于2001年，综合了新闻集团主要的国际卫星电视及相关资产。

近两年来，新闻集团做了一系列的战略交易。2001年7月23日，新闻集团与迪斯尼达成了出售FoxFamilyWorldwide的协议。FoxFamilyWorldwide在新闻集团旗下已发展为全球的知名品牌，新闻集团对其销售的现金收入感到满意，因为新闻集团需要改善其财务状况为当时正在谈判中的购买美国最大的卫星电视网(DirecTV)做准备。7月31日，新闻集团购买了10个电视台，结果，在纽约、洛杉矶这样的大城市就同时拥有两家电视台，实现双头垄断经营的利益。尽管新闻集团在美国已拥有广播电视网和有线电视网，它仍然致力于卫星电视的传播，与通用汽车进行了长达18个月的关于购买DirecTV谈判，最终由于种种原因，DirecTV归属Echostar，但新闻集团表示将坚定不移地寻求其他方式完成其战略规划。

进军中国：敞开思路，多布点子

外资进入中国，都不得不顺从中国的一个特点：在这里做生意，人缘非常重要。在国外开展一项工作，首先是利益的说服，而在中国首先要建立自己良好的人际关系网络。默多克显然现在深谙这一点，在与中国政府建立良好关系方面，经常亲自出马。默多克致力于建立和保持与中国政府的良好关系，是事实教育他的结果。1993年，当默多克刚刚获得StarTV的控股权后，就立刻声称，StarTV将被证明是对“全球各地强权政权毫不含糊的威胁”。中国立即对其还以颜色，禁止私人拥有卫星接收设备。默多克的一个梦想就是要建立自己在全世界的卫星电视网，确立自己在这一领域的垄断地位，要达到这一点，首先一个条件就是通过卫星接收设备让自己的节目和广告落地，而他对于中国政府的“不友好”，当然等于断掉了自己将来在中国发展的路子。一方面中国的政局稳定，经济发展迅速；另一方面，商人的本性并不是政治，而是经济的利益。这些都促使默多克下力修补与中国的关系，如他从StarTV中撤除了BBC节目，使这一频道更加符合中国政府的胃口；他将《南华早报》出售给一位亲北京的商人；新闻集团公司所属的HarperCollins出版社取消了与极端反共分子、香港末代总督彭定康的出版合同……

作为一个成功的企业家，默多克更是一个现实的商人，他在政府上层开始了广泛的接触，曾多次来华并会晤中国官方最高领导人，致力于保持和中国政府的良好关系。

——2000年12月11日中央电视台及channel【V】音乐台携手宣布将合办“新千年全球华语音乐榜中榜颁奖大典”，这是两大世界性的电子媒体首次联手举办的全球华语歌坛盛事。中央电视台副台长张长明及新闻集团首席运营官施朗然先生的同时出席，证明了此次活动的重要性。

——信息产业是上海未来的支柱产业，默多克对上海的徐匡迪市长表示，新闻集团重视上海，要在相关产业和网络技术方面与上海建立良好的合作关系。

——当北京正值申奥忙得不可开交，而西方的奥委委员对中国的媒体没有信心，如何让奥委会更全面真实地了解北京，是北京申奥工作中面临的重要而基础的问题之时，默多克不失时机来到北京，一口答应北京希望能通过新闻集团媒体的客观报道、更多地向世界介绍北京在基础设施建设、环境改善等方面取得的成绩的要求。

——由于新华社的传媒业务在中国具有垄断性质，新闻集团曾经就与人民日报的合作与新华社有过一阵接触，默多克北京之行，非常“识时宜”地拜访了新华社社长田聪明。

——默多克的妻子邓文迪是华裔，作为默多克的妻子、公司顾问，成为了新闻集团公司在中国的外交官，2000年，她已经参加了上至江泽民主席下至众多官员的会见，并利用自己的汉语和华人面孔搓合成好几桩与中国的生意。2000年5月，以纽约为基地的亚洲协会赞助了一次关于亚洲娱乐和媒体的会议，邓文迪作为亚洲协会的托管人携丈夫与会，同时到场向执行官和企业家们吹风的也有中国广播电影电视局的官员和中央电视台、中国国际广播电台、信息产业部的代表。

如今，新闻集团公司与其他竞争者相比，新闻集团公司更多地获准进入中国市场。