名企策略(下)

夏建彪

经济管理出版社

目录

一、纳米管理时代的三星公司

二、打造理想网络的阿尔卡特

三、在进化中强大的丸红株式会社

四、百年不变的福特

五、抢摊中国市场的瑞士再保险

六、服务全球金融的瑞士信贷

七、飞奔的“三驾马车”——联邦快递

八、马不停蹄的杜邦

九、“未来先驱”的日立之神

一、纳米管理时代的三星公司

一个公司独占500强三个席位

记者：现在我们把韩国人大举进入中国娱乐界的现象，叫做 “韩流”。在国际经济领域中，韩国企业也成了继日本之后一股咄咄逼人的新兴力量，也是一种“韩流”啊。三星公司是其中表现得尤为突出的一个。

三星：的是，三星自有它不同寻常的地方。三星集团2000年的总产值是1195亿美元，其中核心产业包括电子领域、服务贸易和金融保险业，这三项均占总产值的30％左右。我们有三家企业被美国《财富》杂志评选为2001年世界500强：三星电子排在第92位，三星物产排在第105位，三星生命排在第222位。

记者：三星公司是如何做到在众多领域均居世界前列的呢？

三星：我们的成功因素在于组织管理能力。有人评价这叫做 “管理的三星”。

三星快速发展的经营秘诀是合理经营的结果。什么是合理经营原则呢？那就是水到渠成，顺其自然，在现实生活中，能够行得通的，就是合理的东西。企业经营与世界上的一切事物一样，要符合情理，企业应该根据时代和社会的要求发展事业，应该量力而行，不能做过分的事。通过经营合理化和技术革新，改善经营的不合理因素，减少浪费，这样企业才能健康发展。三星强调的合理经营原则最突出的特点，是开展一项新事业时采取谨慎态度，切忌蛮干。

记者：三星怎样才能实现合理化经营？

三星：合理化经营原则概括起来可以分为以下四个方面：第一，应该敏锐洞察时代发展的动向；第二，抑制过分的贪婪，应该量力而行；第三，严禁侥幸的投机活动；第四，“有备无患”，即除了制定“上策”之外，在认定大势已去时，能够从目前的困境中摆脱出来，选择“下策”。

记者：三星公司具有哪些独特的组织管理制度？

三星：我们的组织制度很多，部门经营责任制、个人经营责任制、责任不变原则，等等。我们还有一项很重要且不同于其他公司的原则，那就是权限委让制。我们公司曾经开展过一项为期6个月的“我的作用运动”。所谓“我的作用运动”，就是从高层决策人到基层员工，人人拥有高一级别的权力，并负有相应的责任，主动开展并推动高层决策的工作，进行自由经营。

权限委让运动的实质就是各级经理让位给下级员工，让员工接受锻炼。这一运动按职位级别分成A、B、C三个等级，B、C级经理把自己70％的权力让给下级职员，让他们代替经理行使职权达一两个月。这一锻炼结束之后，上下级重返原职。开展这项活动的目的，是要通过权限委让而使三星人人都能以挑战、创新和自发的精神状态来处理业务，使各层次的人都能把低价值的业务转让出去，从而进行高价值的业务工作，以便提高生产效率，迅速快捷地对付外部环境的变化。这一做法既有利于提高高层管理人员的素质，也有利于下级职员的培养和成长。

花80％的时间来吸收与培养人才

记者：三星的成功在于管理，而对管理起决定性作用的是人才，请问什么样的人才才能符合三星公司的要求？

三星：有人说，三星最大的资产既不是金钱，也不是设备，而是优秀的人才。三星成功的一大因素就是我们始终贯彻了“人才第一”的原则。李社长曾经说过：“自从三星创业以来，我一直花80％的时间来吸收与培养人才。我一直坚信，企业的成败就在于员工的素质。”我们公司在早期家族经营盛行的年代里，率先实行公开招聘制，抢先一步汇聚天下人才于一家，他们现在已经成为公司的栋梁，推动公司的事业蒸蒸日上。

我们公司的人才应该具有三星精神，包括创业精神，道德精神，第一主义，完美主义和共存共荣精神。但是，要求一个人具备这五项条件并不是一件容易的事情。如果过分强调其中的某一个因素，甚至还会出现副作用。比如，过分强调第一主义，会使人的竞争意识过强，这就违背了行为端正而又诚实的道德精神，从而很难做到人与人共存共荣、互敬互重；过分强调完美就会忽略创造精神。因此，只有把这几种似乎相互对立的精神因素协调统一在一起，才能成为三星人才。

记者：那么这几种因素如何才能统一起来呢？

三星：选择人才时我们强调，第一，人才应该具备诚实的品质；第二，强调人才的分析判断能力；第三，重视人才的挑战意识和进取精神。可见我们选择和培养人才的基本要点，是通过选拔、培养和委以重任等方式来实现的。用人、培养和放权，这三者是相辅相成的，犹如齿轮运转，环环相扣。

记者：三星公司是如何培养人才的？

三星：我们每年用于人才培训上的费用是相当高的，有人统计过，说我们公司每年用于人才培训上的费用相当于日本同类企业的2倍，美国和欧洲同类企业的3倍。

三星员工首先接受的是爱三星的教育。通过教育，培养员工热爱三星，为三星忠诚服务的思想，树立“我就是三星，三星就是我”的信念。第二项教育是员工职业岗位互换教育。进入培训中心的员工，凡是同在一个教室里学习，又同在一个宿舍里起居，就来各角色互换，颠倒领导与被领导的关系，下级可以领导上级，科员可以支配科长。刚开始大家都觉得很别扭，但时间一长，这种颠倒的关系逐渐变得自然起来，大家也逐渐适应了自己扮演的角色。这种教育过程往往发生一种奇特的效果，就是使上下级关系变得和谐起来。下级增强了自信和勇气，上级能够体谅下级。第三项就是对管理人员进行专门的培训，授课的内容完全是有关“如何授课的方法”，因为这些从事实际业务的人，所欠缺的是如何向别人传授知识的方法，而不是知识本身。通过培训的方式三星得到了更多的人才。

全方位的“数字化”发展战略

记者：20世纪90年代末期，韩国曾经陷入了经济危机的泥潭，三星是如何迅速崛起的？

三星：1997年，面对亚洲金融危机，三星实施了大刀阔斧的改革，三星通过结构调整，积极发展电子、金融服务、贸易等领域，使其成为三星集团的核心业务。

记者：三星集团今后的发展策略是什么？

三星：简单地概括就是“数字化”。现在，数字化革命的开展不仅仅只是有利于少数人，而是所有人，包括各个年龄段的，各种行业的。也不仅仅包括产品技术的数字化，也包括管理数字化，比如韩国总部就实行了无纸化办公，因此我们讲的数字化是指全方位的数字化。

中国成为除韩国外全球最大的投资对象国

记者：中国加入WTO后，三星在中国将采取怎样的发展战略？

三星：中国加入WTO后，将成为世界市场中最重要的市场之一，企业间的竞争越来越激烈。今后企业生存的惟一办法就是确保企业保持世界一流的竞争力。无论在管理上，产品上，还是服务上都要保持世界先进水平。三星准备像它的经营理念那样，以人才和技术为基础，创造出最佳的产品和服务。

中国已经成为三星公司全球发展战略的重要一部分，也是除韩国外全球最大的投资对象国。三星在中国的投资主要由三星电子、SDI等电子系列公司完成，此外，三星重工业、三星物产等企业在中国也有投资。在中国我们主要投资三个地区，其中包括华北地区、华东地区和华南地区，主要考虑东南部沿海便于出口，当地的消费能力比较强，当然随着中国政策的调整我们也会考虑向中西部城市发展。

韩国与中国地缘上很近，两国之间有很多文化、风俗相似的地方，包括人的相貌与思维方式都有相近的地方，开展业务就会觉得很顺利，这是从软件上来讲。从中国市场上讲，中国市场存在很大的潜力。另外中国加入WTO、将举办2008年奥运会，还有中国足球参加世界杯足球决赛等等，中国出现了很多令外国人感到震惊的事件，这也是中国经济发展过程中的强心剂，非常有利于中国经济的发展。尤其是中国参加在韩日举办的世界杯，所以韩国对中国越来越重视，韩国也出现了中国热，韩国的很多报纸上报道中国的情况。三星在中国的发展战略是要成为名副其实的中国企业，扎根在中国，与中国经济一同发展。三星计划以后对其具有优势的领域，如通信、半导体、电子零部件、保险、证券等进行投资，并且将三星的新技术及先进经营理念转移到中国，不断扩大事业并稳步成长。

纳米管理时代

“管理的三星”成就了成功的三星。目前，中国企业的管理还处于初级水平，许多在西方已是常识性的东西，在国内企业界还被认为是高精深的问题或难题。这主要有两方面的原因：一是许多国内企业经营者不懂管理，是管理“盲”。二是管理粗放。我在咨询中就碰到这样一个例子：某显示屏公司在招聘总经理时，仅凭某人的资历，侃侃而谈的假象就将其录用，并任其行为，结果这个企业被他做垮，负债近千万元。这是没有建立一套科学的招聘测试制度而酿成的恶果。

现代科学技术已进入纳米时代，管理也进入了“纳米”管理时代。纳米管理要求管理达到全面性、系统性、科学性、精细性。考察一下本田公司的生产管理策略，其精细程度令人误以为这是一家小企业所为。

要全面认识管理体系，应从三个方面，三个层次去观察、认识管理活动。

这三个方面是：一是要从管理过程去分析、把握管理体系，管理的过程体系可细分为企业诊断、企业文化、企业战略、年度计划 (包括日常计划)、流程设计、组织、人力资源管理、控制等八大职能活动。另一方面，还要从领导、决策、沟通等三大技巧来认识把握管理活动。值得注意的是这三项活动并不是管理职能，而是贯穿管理过程八大职能中的基本方法。国内外不少教科书把这三项技能归类到管理职能中，造成人们认识混乱。从第三方面看管理，则是从情境管理理论的角度认识管理，不同的管理情境，应采取相应不同的管理模式。

企业管理有三个基本管理层次，即集团管理层、战略经营单位管理层、职能部门管理层，它们有各自不同的内容体系和特点。

企业诊断。是通过探索、确定行业生存与发展的一定标准，并按此标准对企业全面情况进行检查，发现所处环境下的机会和威胁，企业的强势与弱势，问题和原因的过程。它有四种标准：行业发展趋势、消费者满意标准、先进标准、企业发展思想。企业诊断特别是请企业外部专家进行诊断，是企业每一个成长阶段不可逾越的新起点。

企业文化。指企业已经进入惯性的共同价值观、共同行为方式，它包括企业的经营哲学、使命、信条、作风、行为准则、传统习惯、典礼仪式等。优秀的企业文化能够为企业提供长远的正确方向与重要方法，使企业更快、更好地生存与发展；能提高员工的自主管理能力、自主经营能力与活力。

建立战略领导机制。指企业为在市场竞争环境中获得生存与发展，而对现有的资本、人力、知识、企业家等资源及各种业务活动，进行战略性计划、组织、控制的管理体系。国内企业普遍存在缺乏追求市场主动权与支配地位的战略意识；战略规划流于主观、随意、经验、形式主义；缺乏长远预测与规划和提前准备；也缺乏具备战略头脑的领袖。战略制定的步骤为：制定经营哲学与企业使命，环境机会与威胁监测，选择成长途径，确定成长目标，制定竞争优势战略，编制发展计划，制定职能战略。

流程重造。健全的业务流程体系，能把企业各个层次、各类工作、环节、要素动态连贯起来，形成一个高效、系统的作业系统。信息时代的来临，为企业全新的、战略性的流程重造提供了可能。它包括以下步骤：组建流程重造班子，流程识别与流程图制作，找出关键流程与流程关键点，流程重造的创新。

年度计划管理。一般采用滚动计划管理体制方式。它由五个要素组成：目标体系、项目行动方案、进度计划、预算、责任与奖罚规定。

企业组织。组织工作是根据战略、计划、业务流程的要求，根据企业现有经营规模、技术、人员素质、文化等条件，对企业进行部门分工、劳动分工、整合、规范等活动。组织工作的任务与步骤：工作设置，划分部门，组织结构设计，建立直线指挥系统，建立横向协调系统，职务设计。

人力资源管理。它有两大目标：员工绩效水平与员工满意程度。它包括制定人力资源战略与计划，招聘，培训，人事管理，激励与惩罚，员工申诉处理，职业生涯发展，员工满意调查。

控制。控制过程包括检察，评审，纠偏三个步骤。

领导。指影响与促使他人完成任务，并获得管理权力的行为，领导方法主要有代表、给予、指导、激励、约束、改变下属思想、冲突协调人、奖励与制裁。

决策。真正的决策是制定2个或2个以上备选方案，从中选择最优方案的过程。而不是目前国内某些决策者仅对一个惟一的方案拍脑袋定夺，最多也只是对该方案进行完善与补充。决策的标准有：行动的基本目的、行动的理想目的、可行性、风险程度。

沟通。指下级之间、部门之间、员工之间的信息交流过程。它是管理职能活动的基础与前提。

三星集团公司于1938年由李秉喆创立，创立之初，注册资本只有3万韩元(约合2千美元)，职员40人。经过60多年的发展，三星现已成长为一家大型的综合性企业，集电子、金融、保险、贸易、服务、化学、机械于一体，2000年总产值高达1195亿美元，有3家企业被美国《财富》杂志评选为2001年世界500强。

在过去的几年里，三星以一个全新的充满活力的全球化领袖形象，出现在当今高速变化着的数字时代。在韩国，事实上，它已经将主要竞争对手远远地抛在了后面，获得了毫无争议的“真正第一”的公司形象。它们抓住数字领域中的变化以及成功地重新组建公司的能力已经使三星成为从韩国起伏不定的市场里迅速恢复的典范。

同时，在全球化的竞争中，这家公司也表现出了令人难以企及的领导才能，目前，已有13种三星产品在国际市场份额中占据主导地位，并且赢得了“全球最好产品”的声誉。

然而，成为一名领导者，只有好的市场份额和产品地位是不够的。这不仅仅是一种竞争或技术程度的问题。三星的新的领导理念也是与其所强调的承诺、关怀及人本主义紧紧相连的。因为好的产品是永远不会在没有关怀的公司中诞生出来。三星已经努力地使自己成为开放的公司，更加敏感地关注人们(包括三星员工和顾客)的需要。

三星认为，一个一流的公司，一个真正的领导——应该是一个旨在提高整个世界的生活质量的公司。

三星战略

通过提供高质量的产品和可靠的服务，人们可以以此来提高他们的生活水平。作为三星的“世界最好”策略的一部分，三星计划到2005年，将我们在世界市场份额中的一流产品提高到30种。通过创新和创造满足顾客需要的产品，不仅仅是现在，而且在将来，三星将被认为能够领导潮流和制定下一代数字技术的标准。

通过确保那些数字化的高级产品能够被每个人所接触和拥有，而不只是上流阶层的专有。这就是三星的“数字大众化”宗旨的所有内涵。

通过不断深入调查来确保公司的强大实力和盈利能力。妥善管理，进行合乎道德规范的经营，也将保证我们的员工会满怀激情地对待他们的工作，并且能够充分发挥他们的潜力。我们相信世界一流的产品和最富有创新精神的技术可能是由那些有天赋的专业人员创造的。

通过调查公司外部的社会公众，以任何可能的方式来帮助他们(通过教育，文化资助，体育和奥林匹克赞助及志愿组织)。

第一主义

“第一主义”是三星企业文化的核心价值观。对员工个人来讲，对所负责的每一项工作，要求把它干好并取得最好成绩。对下属各个公司来讲，要求树立比同行更高的目标，并想尽办法争取达到这个目标。三星集团董事长说，“第一，生产与别人相同的产品，看谁的便宜。第二，生产同价格的产品，看谁的质量好。第三，生产同质量的产品，看谁更快。如果没有这种精神，就不能参与一流企业的竞争。”在过去的几年中，在李健熙会长的倡导下更加坚定了这一目标，他已经宣布了三星现在的使命是拥有“世界上最好的技术，产品，员工和系统。”

公司已证明了其制造精密产品的能力，尤其在制造领导世界的产品方面。目前，三星有13种产品在其相关领域居世界领先地位，它们包括从计算机存储器、集成电路块、显示器到彩色显像管以及钻探船等方方面面。

拥有13种覆盖面如此广泛的世界一流产品确实给人留下很深的印象，但是这只是将三星发展成为世界顶级公司的第一步。就像李会长所评论的：“在过去的工业化时代中，排在第10位的公司都会被认为是了不起的，它们能够毫无困难的继续发展，然而，在网络统治世界的将来，只有最高一级的公司能够续存，我们必须成功地扩大我们能够拥有的世界领先产品的数量，包括数字的、信息的和通讯产品，也有核心的组成部分。”

近年来，三星还成为了韩国金融服务业的先锋，令上百万的人们获得了生活及生意上的支持和帮助。三星信用卡有限公司被指定为韩国首家信用卡供应商，为1200万消费者提供服务。三星资本株式会社正成为韩国最大的消费信贷公司，在韩国发行了第一张“随意通”信用卡，如今每年都能赢得130万的用户。同时，三星证券也迅速崛起，成为国内第二家有价证券的承销商，最近被亚洲《金融时报》评选为“韩国国内最好的投资银行”，并连续三年被欧洲货币杂志选为“当地最好的证券机构”。

三星也在保险业树立了自己的形象，因为它必须为保护人们宝贵的资产业务甚至生命承担经济上的责任，所以该项业务必须具有资金雄厚的地位和稳健的可靠度。三星生命保险株式会社目前拥有1000万顾客，是韩国最大的人寿保险承保商，已经被《财富》杂志论证为“全球最受尊敬的公司”之一，除了韩国以外，公司还将业务拓展到中国、新加坡、泰国、英国和美国。与此同时，三星火灾海上保险株式会社作为韩国最大的非人身保险公司已为1200万顾客提供了服务，它正通过与美洲、欧洲和东南亚的各主要城市的一流保险公司的全球化合作，有策略地建立起自己的形象。

成功源自速度

“我们必须具有对未来高瞻远瞩的能力。”

尽管质量是三星成功的基本保证，但它们也意识到成为一名真正的全球领导者的成功，在很大程度上要依赖于创新。三星现任会长一再强调道：“在将来，竞争就意味着站在变革的最前沿。其成败将取决于与其他公司相比，一个公司能以多快的速度发展新技术并将新产品推向市场。”

三星已经明确地这样做了，在过去的两年内，它以令人目不暇接的速度将大批量开发的新产品推向市场；在接下来的数月，还有许多产品即将问世，这些产品不仅仅只是稍加巧妙改进设计的成果，它们代表了真正意义上的革新，完全进化并改革了对某一特定产品的使用和享受的方式。

例如，三星利用了数字化集成技术，随时随地改变了人们使用移动电话、便携式娱乐设备、照相机和个人数字化辅助的方式。

(PDAs)——经常用来将两种或更多的工具集成为一种方便的设备，三星近来着手开发了大量的“集成化”产品，包括手表式电话、无线网络电话及MP3电话，还在2001年秋季，安排PDA电话的上市。三星多功能产品目录并不会以移动电话而告终：Extiva是一种DVD播放器，能同时播放CD和游戏；还有Zipel，三星的新一代网络冰箱，其功能等同于一台冰箱的控制主板、一部数字化的照相薄式的唱片集、一台电视接收器、以及程序化设置的季节性食谱。

通过开发新产品，三星电子连续三年来跻身在美国申请专利的世界10强企业。

三星电子拥有1．3万名科研人员(1000名博士)，他们代表了16．9亿美元的科研开发资本，从广泛合作的角度出发，三星主要依赖于一个固定的国内资源，即三星综合技术院，确保公司的每个成员都有机会接触到最新的数学，微技术，微电子机械系统 (MEMS)光学，能源，生物技术以及更多技术的发展。

重组三星

“在你能改变你周围的世界之前，你必须深入地了解和改变自己。”

在90年代末期，韩国陷入了经济危机的泥潭，三星已经在重组方面走在了韩国其他主要公司的前面。公司强大的国内市场份额加上它对未来环境的前瞻，使三星不仅能够生存，而且可以作为经济恢复的典范领导韩国。当其他韩国主要公司面临着多重经济危机时，三星享受着超过73亿美金的纯利润。

这些成果来之不易。从决定致力于未来核心商业：电子，金融，以及贸易和服务开始，三星进行了决定性有说服力的衡量和研究来使公司的运作流畅。同时，三星解散了一大批非核心商业。这个决定是为了去掉已经不符合国际竞争标准或没有充足回报的投资的边缘行业。

三星重组的结果就是三星集中获得了在它的发展史上最大的利润。三星的债务从365％降低到了104％。三星已经从2000年还处于低谷的子公司中享受了很高的利润。每一个三星的子公司在经济上组织上成为可以独立运作的公司。这就帮助了三星获得了一个很高的优先权，从而使它的利润和投资回报率最大化。

二、打造理想网络的阿尔卡特

自己原来是一家跨国公司

记者：阿尔卡特是一家历史非常悠久的法国公司，但是它成为跨国公司的历史并不很长，它是从什么时候开始向海外扩展的？

阿尔卡特：阿尔卡特是一家具有百年历史的企业，创立于1898年，原名叫通用电力公司，是一家公有企业。1986年，阿尔卡特公司与ITT公司的主要电信业务合并，成为专业电信公司。当时ITT比阿尔卡特大1倍，在并购之前，阿尔卡特主要是向全球出口，购并之后阿尔卡特发现自己是一家全球的公司了，在15个国家都有了业务。

记者：阿尔卡特为什么要把业务集中于电信行业？

阿尔卡特：阿尔卡特在过去是一个业务非常繁杂的公司，业务包括了高速列车、核电站、出版印刷、酒。尽管阿尔卡特是当时法国最大的企业，政府消除管制和企业无节制的扩张削弱了公司的实力，阿尔卡特失去了发展方向。1995年，谢瑞克先生成为阿尔卡特的董事长兼首席执行官，着手将这家超大型企业转变成纯粹的电信公司。

当时，电信业务约占集团全部业务的40％。但是在接下来的时间里，在互联网基础设施呈爆炸性增长的过程中，谢瑞克先生开始向电信业务大规模投资，使阿尔卡特赢得了良好的发展机遇。同时他开始剥离包括葡萄酒厂和报纸在内的其他外围资产，专注发展潜力巨大、问题较少的有限几个领域。在过去的6年之内阿尔卡特完成了业务整合，把公司的主要业务都集中到了电信行业。2000年电信销售额增长41％，达267．88亿欧元。电信销售额在集团总销售额中所占比重几乎达到83％。

原来电信行业是一个非常稳定的行业，也就是说没有什么行业的创新，当时每个国家的客户可能就一个，明年的订单一目了然。但是这几年电信业发展非常快，IT业发展的也非常快，电脑、多媒体都和电信有着非常密切的关系，在这种情况下公司没有能力再管各种各样的业务，所以我们把精力集中在电信业这一块。电信业的复杂性已经让我们必须要花大量的时间管理了。

通过兼并和收购填补技术空白

记者：阿尔卡特是如何进行业务整合？

阿尔卡特：我们进行业务整合主要包括两个方面，一方面是业务的剥离。比如阿尔卡特的阿尔斯通公司，主要包括了一些核电站、高速列车、船、电子传输，我们把这个公司通过上市剥离了。还有经营酒业务的公司也是通过上市的方式剥离出去了。我们剥离的业务总值已达110亿美元。另一方面是并购。我们公司在进行剥离的时候也意识到，由于电信业的发展是非常快的，依靠公司本身的发展跟不上电信业的发展，所以我们还必须通过并购来补充我们的产品线，使我们的产品变得更加丰富，这样就加快了公司成长的步伐。1998年，阿尔卡特开始兼并和收购，购买具备必要技术的公司以利于竞争，迄今这项开支已达160亿美元。通过兼并和收购，阿尔卡特填补了部分技术空白。比如，现在阿尔卡特有20％的研发人员做的是硬件研发，其余80％的人员做的都是软件研发或者服务工程研发。电信业在短短的几年发生了变化，过去电信业的变化是硬件的变化，而现在不是，现在电信升级换代都是软件的更新换代。

记者：阿尔卡特近期的并购举措有哪些？

阿尔卡特：阿尔卡特于2000年1月完成了对Genesys的收购。通过这次收购，阿尔卡特在全球CTI和互动管理解决方案领域赢得了首屈一指的优势地位，Genesys与阿尔卡特已有的呼叫中心和智能网络业务相辅相成，相得益彰，富于战略意义。由于拓宽了产品线，增强了实力，Genesy既能提供应用也能提供基础设施，符合当今业界潮流，Genesy在集成商中的领先地位得到进一步强化。

2000年5月，以71亿美元收购新桥。通过收购新桥网络公司，阿尔卡特得以迅速扩展在固定线路和无线多业务宽带接入解决方案领域的全球领先优势，这种解决方案是下一代多媒体网络的基石。它强化了阿尔卡特在一种旨在实现语音／数据融合的技术(ATM)领域的地位，也使阿尔卡特成为LMDS无线接入网络的领袖。新桥公司当时最大的股东，现在也是阿尔卡特的最大的股东之一。

记者：阿尔卡特公司并购了ITT、新桥等公司以后，ITT和新桥等公司人员是如何安排的？

阿尔卡特：他们还留在公司，与我们的员工一样工作，比如在中国的公司里大概有70多名原来新桥公司的工作人员，他们与我们相处的非常好，主要从事的是销售和研发。

3年内销售额翻了一番

记者：刚才您也提到电信行业是在飞速的发展，面对实力很强的竞争对手，阿尔卡特有什么独特的管理方式？

阿尔卡特：现在电信领域的竞争非常激烈，价格下调的速度也非常快，在这个情况下，必须有一个灵活的反应机制。我们公司的结构就是根据市场、客户的变化而不断进行调整的。比如，我们公司的程序，在一年或者半年的时间就必须进行调整，我们不允许拖拉的现象在阿尔卡特公司里发生。

为了有效的避免公司出现销售下滑的现象，公司总裁谢瑞克先生开发了一套快速、准确的预报体系。他现在要求就各主要国家销售的每一产品提交详细汇报，并进行近乎苛刻的详细分析。自1999年以来，他使阿尔卡特采纳了按季度进行财务报告的制度。七大业务集团的首脑每月在巴黎碰头两次。谢瑞克还要求至少提前3天向他提交规划和预测。

此外，我们还需要能够对市场作出迅速反应的人员，就是要使我们的员工能够对市场、对产品、对技术的变化作出最迅速的反应。因此我们制定了一个很重要的培训计划，就是阿尔卡特的员工每年都要有一个月的时间接受培训。因为电信行业与其他行业相比一个最重要的区别就在于：电信行业必须迅速的作出决定，传统行业在这方面的要求没有这么高，若是所有的决定都到总经理这一级才作出，那么我们会失去很多机会。比如说，我们的工程师在客户面前，有时候要求他们必须马上作出决定，这种情况下我们允许他们犯一些错误。但是设想一下，如果所有的决定都等高层作出的话，我们可能就要犯更多的错误，所以最重要的一点就是要培养员工自己作出重要的决定。我作为公司的领导，我想知道的就是所有的问题已经都解决了。我们的很多权力都下放到基层，这是我们的销售额在过去的3年之内翻了一番的重要原因之一。

阿尔卡特的“一招先”是研发共享

记者：俗话说：一招先吃遍天。阿尔卡特的“一招先”是什么？

阿尔卡特：研发在电信行业是一个很重要的环节，成功与否取决于你的研发的实力，如果一个产品你比竞争对手提前一年或者半年投放到市场的话，那么你是市场的领先者。比如我们在宽带接入技术，我们比我们的竞争对手提前投放到市场，现在我们的市场占有率就在50％以上。在这个行业里有一个特点就是产品有一个潜在性，如果我们能够预知客户的需求，比我们的竞争对手提高6个月研发出产品来，我们就胜利在握了。我们的研发有50％都来自阿尔卡特自己的研发，我们有2．5名研发人员。

我们还发现中国发展非常快，在某些方面可以说已经进入了技术发展的前沿，比如说有些客户提出的一些要求，实际上是客户提出的全球首次要求，然后在日本、美国才被客户提出来。看到这一点我们最近与中国的政府签署了一份备忘录，成立贝尔阿尔卡特股份有限公司，这家公司将成为阿尔卡特的研发中心，在3年之内我们的研发人员将超过3500人，从而这些人员的开发的产品不仅要用于中国，还要用于全球的开发。

记者：但是，每一个从事电信业的公司都是非常注重研发的，你们的优势在什么地方？

阿尔卡特：我们的竞争对手在中国也搞一些研发，但是我们与他们不同的是研发共享，如我们所有最领先的技术都对阿尔卡特中国公司开放，也就是说我们的所有技术数据库都对阿尔卡特开放。这样大大的提升了阿尔卡特中国的研发能力。我们的技术转让的模式已经远远超过了过去的技术转让的模式，现在是完全的开放技术，阿尔卡特公司的所有技术都对这个公司开放，与发达国家的阿尔卡特公司没有什么区别。我们之所以敢这样做也是相信中国政府对保护知识产权方面所采取的措施。

阿尔卡特在其他国家也有研发中心，中国的这个研发中心是最重要的一个，现在我们要利用这个研发中心研发包括中国在内全球的产品，这个研发中心就像在其他的研发中心一样。我们在其他国家的研发技术是完全向中国开发的，中国的研发中心也向全球的其他国家开放，是不同的技术转让、技术共享。我们是第一家与中国达成这样的协议的外国公司。

得战略者多助

阿尔卡特在1995年，似乎一夜之间，通过卖出与收购完成了从葡萄酒、列车、船等杂业到电信业的360度转变。如果没有深思熟虑的战略抉择，这种大开大合的行动是不可能出现的。战略不仅是竞争的战略，更重要的，它是那些谋求长远发展的企业所运用的手段，是通往未来的“阶梯”。成功的战略，来自机会、企业家意志、战略智慧三者的结合，是求道得道的过程。这种结合与过程体现在以下“战略制定步骤与战略构成”之中。

第一步，确定经营哲学与企业使命

经营哲学，是企业与企业家的基本经营信念，是对企业经营与发展的认识论与方法论——确定什么是最好的一套价值标准及如何去实现自己价值理想。如美国通用电气公司，要求各子公司(事业部)必须选择市场壁垒高的产业和必须达到产业排名前二位。没有达到标准的子公司，则要被卖掉。从事单一产业经营的企业，其使命一般表现为对产业领域和顾客需求的范围界定，及提出满足顾客和争取行业地位的最高追求。

第二步，发现环境机会与威胁、强势与劣势

环境可能给我们带来新的快速增长的产业与细分市场，而金．融体系、政府政策、税率等变化也会给企业带来机会与威胁。而同竞争对手相比，明白自己有哪些优势和劣势，是确定战略所不必需的信息。

第三步，选择成长途径

准备进入新的产业。首先是选择专业化还是多元化。然后选择一个好的行业。衡量产业是否合适要考虑以下因素：(1)该产业年增长率。(2)已有的与潜在的市场销量。(3)金融市场的支持程度。(4)政府的支持程度。(5)社会舆论的宣传程度。(6)市场壁垒。(7)竞争程度。(8)与企业使命吻合的程度。(9)企业实力的 适应程度。(10)企业优势的适应程度。

现有产业组合调整。产业多元化的企业，对那些外部环境不好、经营状况不佳的产业，要及早退出；对那些有较大发展机会，自身又有较强优势的产业，要加大投入力度。

对产品结构与市场结构的调整。选择新市场，要根据不同顾客群类的关键购买动机，把市场分为多个不同的细分市场。然后从中挑选一个或数个作为目标市场。而产品组合延伸，一是在高、中、低档中选择上下延伸；二是扩大规格组合；三是增加花样款式。

第四步，确定成长目标

目标有两类，一是财务目标；二是市场目标。财务目标，指销售收入、利润、每股利润、净资产利润率等。市场目标，指市场占有率、增长率、成长周期时间等。

第五步，制定竞争优势战略

企业完整的竞争优势包括：(1)产品营销优势。(2)价值链优势。价值链是形成终端产品的生产、销售、运送、服务的过程及辅助、支持等各个环节。面向顾客的产品优势，离不开企业掌握的核心能力、供应链一体化管理的优势。(3)建立绩效目标体系。即将谋求以上优势的策划转化为各项明确的目标。

第六步，制定市场发展计划与预算

它由产业发展计划、产品生命周期发展计划、市场渗透计划组成。

第七步，制定职能战略

主要职能战略应包括：产品与技术开发、资金运用与融资、人力资源、管理、企业文化、信息与知识管理、品牌、营销、生产、质量、成本等各方面。

执著理想网络

语音和数据之间界限的消除及因特网的爆炸式发展，直接导致了速度更快和性能更强大的通信工具的出现，而这些通信工具现在正在使全球的所有通信系统发生一场深远的变革。因这些新通信工具的应用而产生的容量和接人速度需求，促使运营商对其基础设施进行大量投资以满足这种日益增长的带宽需求。而与此同时，运营商也开始集中力量寻找和提供那些可以快速带来收入的高附加值的服务。

阿尔卡特在这场变革中力求使自己处于中心位置，因为阿尔卡特自信有快速研制和运行相应技术的强大能力。

当今，阿尔卡特在欧洲、美洲和亚洲的广大地区雇用了2．8万多名员工从事研究和开发工作。2000年度，阿尔卡特的研究和开发的预算达到了28亿欧元，并正式提出了多达870项的专利申请。同时，阿尔卡特集团通过一次旨在鼓励创新的原创计划，让各产品线的工程师开发因特网项目并促进分立出新的公司，从而进一步加强了它在创新方面的能力。VDSL技术就是在阿尔卡特内部启动设立被研制和推向市场的VDSL虚拟公司。2001年，阿尔卡特集团还打算支持类似的一些项目。另外，通过5家投资基金，包括阿尔卡特风险基金的资金投入，一个孵化器项目也已经被启动，这个项目的主要目的是激励通信领域的创新并快速获得新技术。通过这些基金，阿尔卡特已经和50家新兴公司建立了直接的关系。

阿尔卡特的风险投资基金投向是信息技术，所投项目中阿尔卡特占有股份为50％。该基金多达1．5亿美元资金主要投资于在美国、韩国及以色列设立的新兴公司。该项基金提高了阿尔卡特集团快速获得新技术的能力并成为最新电信技术发展的中心。

人力资源战略

如何管理其人力资源是对阿尔卡特的战略挑战。阿尔卡特激励员工并保留最优秀员工的能力是其能够得以发展的主要原因之一。

阿尔卡特的人力资源战略基于对高科技领域顶尖公司的做法进行系统的比较研究，包括：

·提供给员工在本行业内有竞争力的薪资；

·充分利用阿尔卡特所提供的职业发展计划。

给予更多的利益

2000年，阿尔卡特重新修订了薪酬政策，以适合于竞争激烈的环境和高科技领域。

这个政策的第一点就是对集团所有员工开放股票期权。为此，阿尔卡特实施了三个目标各异的不同项目：

(1)员工持股项目，也简称为“AL”，该项目是通过预留增加股本的办法使集团约5．9万名雇员享有股票期权。

(2)为集团的4000名员工所准备的持股计划，这4000名员工对集团的发展将起决定性的作用。

(3)为美国的8000名经理人员量身定做的适合于美国高科技特点的持股计划。

阿尔卡特当前正在重新考虑其股票期权计划使其更具竞争力，这些考虑包括大大提高可获股票期权的员工的数量、改善获得期权的授予条件，使其与北美的竞争对手不相上下。

创造国际化的职业发展机会

阿尔卡特重点加强了其在竞争激烈的高科技行业的优势。作为一个全球性的公司，阿尔卡特能够为员工提供多种机会，包括地域和工作的流动性以及有前途的职业发展计划。这些优势条件在招聘与留住高质量的员工时是非常重要的。

在全球拥有6个中心的阿尔卡特研究与创新部门是吸引和保留优秀工程师、研究人员和技术人员的主要条件，该部门可以提供包括海外派驻和在其他技术领域发展在内的职业发展机会。此外，这种在世界上堪称独特的架构形式也有利于促进知识的交流及加强协作的发展。

另外，该架构使阿尔卡特得以从以技术专业出名的地区招聘员工。集团在2001年发起了一个特殊项目，即在亚太地区招聘1500名员工以支持公司未来几年在该地区的发展。这些新聘员工中超过半数将被分配在研究与开发(R&D)、市场营销及销售等部门。

“去美国”的计划

2000年伊始，阿尔卡特启动了一个“去美国”的计划，使得300名工程师有机会在美国工作几年。该计划有以下几个好处：

(1)它加强了致力于美国因特网项目发展的员工队伍。

(2)它提高了集团不同地域之间研究力量的协同效应，并增强了在北美市场的经验。

(3)它激励了招聘高水平工程师的动力。

这个计划已对阿尔卡特赴美所有员工开放了至少一年，吸引了30个国家的1000多名员工积极报名申请。

培训及奖励专长

为进一步增强员工专业知识，阿尔卡特创立了技术学会，其目标是发现并承认那些专家对公司的个人贡献并帮助他们的职业发展。该学会面向集团2．8万名工作在研发岗位上的工程师，以发现、奖励、吸引并保留那些为阿尔卡特的成功作出卓越科技贡献的工程师们。

阿尔卡特大学配合集团培训中心旨在为集团的员工和客户协调并提供专业培训项目。2000年，阿尔卡特大学得以拓展并增加6个中心。如今，阿尔卡特大学有15个中心，可以使集团的三分之二员工在当地接受阿尔卡特大学教育。每年有8万名员工接受这样的培训。不算差旅费、参训者的薪水等相关费用，阿尔卡特在，培训上的投入相当于人力资源成本的2％。

三、在进化中强大的丸红株式会社

恐龙式的商业模式

记者：采访之前，我查看了一下世界500强名单，发现在前50名中，包括丸红公司在内还有几家日本商社，这种商社是不是已经形成了日本非常独特的商业形式？

丸红：这的确是日本很特殊的一种商业形式，世界上五大商社都集中在日本。

记者：哪五大商社？

丸红：它包括三井物产、三菱商事、住友商事、伊藤忠商事和丸红株式会社，世界上只有这5家商社能称得上是综合商社。

记者：为什么这么说，综合商社有什么特殊的地方？

丸红：综合商社从经营方式上讲，主要是做贸易，它有两大特点：第一，我们涉足的业务领域很广，包括IT、基础设施建设、运输、纺织、化工、钢铁、机械、房地产开发、粮油食品、轻工等等，几乎涉足了各行各业，说的通俗一点就是什么贸易我们都做；第二，我们涉足的地域范围很广，现在全球各大洲共有200多家分支机构，600多家子公司。

记者：丸红公司开展了100多年的贸易活动，经久不衰，不断强大的原因是什么？

丸红：简而言之，就是要不断地进化自己，只有进化，公司才能成长。百余年来，随时代的变化，丸红也发生了很大变化，我们是在不断地完善和进化自己中成长起来的。

丸红在成立初期只是一个单纯的贸易商；惟一的财产就是人，商社的每一名员工就是它们的财产，公司怎样才能发展，它需要提高每一名员工的水平，用我们的话讲就是要不断地进化员工的水平。我们在做生意的过程中，难免会遇到各种各样的失败。比如说昨天做的生意失败了，作为个人来说只是你个人的失败，你自己需要总结经验。作为一个庞大的组织，我们在内部信息是公开的，一个生意失败了，我们会告诉全体员工，通过一个人的失败使全体员工能够从中总结经验教训，以此提高全体员工的技能，进化全体员工的水平，使他们不再犯同样的错误。

我们讲人类在不断地进化，商社也同样如此，商社的历史就是进化的历史，将来我们还要这样继续进化下去。

贸易和投资是丸红的两个轮子

记者：丸红商社的进化论在战略方面有哪些体现？

丸红：比如说，丸红最早只做贸易，现在我们也做投资，其中包括风险投资，我们已经不再是原来意义上的纯粹的贸易商了，这就是丸红进化自己的一个方面。

我可以给你举一个例子，我们有一个部门是IT事业部，下设很多分公司，当我们看到因特网的急速普及伴随着对通信的大量需求时，其中的一个子公司就投资铺设了一条海底光缆，它围绕世界一周，从美洲到欧洲、到亚洲、再经过太平洋回到美洲。我们是建设者，同时也是运营者，我们可以将这条光缆提供给网站或者服务商们使用，我们来收取费用。

记者：现在丸红在贸易和投资中，是否以贸易为主要业务？

丸红：贸易和投资都是我们的主要业务，没有主次之分，二者就像公司的两个轮子一样，让我们保持平衡，缺一不可。

记者：丸红涉足产业投资是否是公司经营战略的延伸，贸易与投资之间存在哪些联系？

丸红：我们投资是为了获得更大的利润。首先，我们投资一个非常有前景的公司，以后这个公司挣钱，我们就可以得到分红，这样就把投资收回来了，这是一种机会；其次，投资一家公司后，我们可以帮助这家公司寻找生产所需的原材料，以及帮助它们卖掉生产出的产品，我们通过贸易和流通渠道获取利润，这是贸易商的优势；第三，我们通过投资可以参与到某一产业中，比如说采矿业，原来是业主采完矿石后，我们只负责贸易，现在我们投资共同开发，我们就可以卖自己的东西了，这样我们的成本得到了有效的控制。

最重要的还是信誉

记者：丸红在百年的贸易和投资的过程中，肯定有很多的经验，请您简单谈一谈。

丸红：经验谈不上，我倒是可以谈一谈我们公司的功能。这些功能也是公司经过100多年的发展，不断进化而来的。比如我刚刚谈到的采矿业，这就是我们公司进化出的功能之一：资源开发功能。我还可以告诉你公司其他的一些功能。

首先，作为一个贸易公司，信息功能是最重要的。我们有一个非常庞大的信息网，通过这个网络我们可以在第一时间内得到世界各地的信息，每天在全球各地瞬间发生的大大小小的事情，大大小小的商业机会和信息在瞬间就能传到丸红公司设在世界各地的大小分支机构。

其次，金融服务功能。我们在做生意时，有时客户的资金一时周转不开，付不起钱，我们给予对方一定的信誉额度，或者由我们为他们提供贷款，或者以我们的信誉做担保，让银行为他们提供贷款。比如，我们在四川成都市与法国威望迪公司共同以建设、运营、转让(BOT)方式投资于成都市的城市自来水供应项目。其中有一部分流动资金需要贷款，丸红依靠自己的信用，向亚洲开发银行和世界上诸多商业银行家们解释、说明该项目的意义和前景，说服他们把钱贷给该工程。

顺便提一下，我们还参与了很多基金组织，这样，丸红的工作中还包含着投资银行的功能。

第三，风险管理功能。我们长期在全世界做生意，长期与世界上各种各样的人、企业、政府打交道，100多年做生意的历史，让我们积累了很丰富的经验，我们能帮助客户管理、规避他们的风险，我们能告诉客户从哪里采购物美价廉的原材料，把产品卖到哪里是最安全的等等，这是我们非常强大的一个功能。

第四，还有一个功能就是物流功能。比如说大家都知道中国的纺织产品大量出口日本。在这方面，丸红能组织联通起从纺纱、织布、染色、成衣到最后流通到日本的零售店的各个环节。我们叫做供产销链一体化管理(SCM)功能。再比如，日本销售中国服装的商店，我们通过该功能观测到哪款服装卖得好，我们可以在瞬间把信息提供给中国的厂家，让它们追加生产。这套系统的管理，使我们能在瞬间知道什么产品最畅销，从而帮助厂家做到零库存生产和零距离销售，缩短资金的周转期。

第五，向日本国内厂家提供综合投资服务功能。就是帮助日本的一些厂家在中国找最好的合作伙伴，为它们提供信息。

这些仅仅是我列举的几种功能，我们的功能还有很多，总之，我们是解决问题的方案提供者，我们总是在想客户缺少什么，客户缺什么，我们就给他提供什么样的解决方案，这就是我们商社的工作。

记者：谈到信息网络的建设，这对于贸易公司来讲是否是最重要的，也是最珍贵的？

丸红：丸红公司经过这么多年的积累，除了建立了庞大的信息网络之外，还建立起来了庞大的客户网络群，不仅各个国家有我们的客户网络，各个产业也都有我们的客户网络，这些客户网络当然对于我们公司来讲是非常重要的。但是我认为作为贸易公司来讲，最珍贵的还是信誉，在世界各地，“丸红”两个字留给客户的信誉是最最珍贵的东西。

丸红再造

记者：丸红是一家综合贸易公司，贸易和投资涉足全领域、全方位、全产业界，这其中必然存在贸易机会多的优势，但是涉足的领域太广，当经济出现下滑、减速时，是否也会给丸红带来反面的影响呢？

丸红：的确是这样。因为我们是全方位与产业接触，当整个日本的经济出现滑坡，商社的连锁反应特别厉害，我们肯定是第一个受影响的。比如在20世纪90年代的后半期，亚洲经济不景气，当然也包括日本经济形势不乐观，我们就遇到了很大的波动。

记者：你们采取了哪些措施来应付经济滑坡呢？

丸红：为了能够对应这种经济滑坡，我们主要做了四件事：第一，压缩、减少银行贷款，减轻利息负担；第二，关、停、并、转效益不好的子公司；第三是裁员，因为日本员工成本高，所以大量地裁减了日本员工的数量；第四，为了使我们的经营指令能够迅速地传达到公司的末端，我们精简了组织，使它扁平化。

我们重新设定了新的两年计划，取名为“行动21”，我们的目标是到2002年底，纯利达到500亿日元。我们知道现在世界的经济形势不是很乐观，但是我们有信心在这种严峻的形势下做好每天的工作。

IT革命带来时代变迁，竞争越来越激烈，一旦我们不能追上时代变化的节奏，我们就会失败。所以在这个大的环境之下，为了适应新形势，我们2001年4月成立了一个新的部门，叫“金融物流部门”，是把公司原有的金融部门与物流部门合并而成的，它们原属管理部门，是为公司业务部门提供服务的，现在把这个部门转变为营业部门，也就是让这个部门除了提供原来的服务外，要走向社会，给公司带来利润。

另外，我们还成立了一个部门是商业孵化器部门，这个部门是为了应对技术革命的要求而设立的。比如说生物工程、纳米技术，这些将来有可能成为跨时代的技术，我们对它们进行孵化，形成产品之后我们就可以追求自己的利润。

丸红在中国

记者：请您谈一谈丸红公司在中国的举措。

丸红：丸红把中国市场定位于公司的海外战略政策的最重要的地区之一，我们希望中国能够成为亚洲经济增长的带头人。

我们一直在关注中国将来整个的产业结构和成长产业，比如IT业、生物技术、纳米技术，我们认为中国的IT产业还将有一个新的飞跃发展，中国的手机、个人电脑的很多零部件还需要大量的从国外进口，我们有可能在这方面投资，来获得利润。当然我们的眼睛不是光盯着高尖端技术，中国的传统产业也非常强大，我们将继续关注中国的纺织业、粮油食品加工业，还有化工产品的生产制造业。

我们一直走在世界贸易的前沿，我们与上海一百集团合资成立了上海百红商业贸易有限公司。这是中国政府批准的第一家中外合资的批发企业。我们希望在大批投资者进入中国之前，获得先驱者的回报。

盈利模式是这样炼成的

虽然有人提出疑问，丸红无所不包的恐龙式综合商社旗帜能打多久，但丸红企业中的一种盈利模式令人不得不佩服。有浓厚商人气质的丸红中国总代表山本英胜，向我们介绍了丸红的商业与投资两大业务是如何通过关联交易而获得额外增值的：如在一个制造业企业中占有部分股份的投资项目，除了能获得分红、出售股份获利的回报外，丸红的商业部门还能从中得到“推销原材料”与“成品经销”两大权利。这种方式，使商业部门赢取这部分商机与市场份额及相应利润的交易成本趋于零。

大家都知道盈利的基本原理，即经营成本小于销售收入。但在技术与产品更新加快、竞争日趋激烈的今天，常规的方式很难获利。在产品生命期的导入阶段，营销费用及前期各项费用投入较大，顾客与销量的增加却较慢，一般是亏损的。进入行业成长与成熟阶段后，竞争者骤然增多，如果各公司的投入量与投入水平接近，在行业总投入大于行业总收入的情况下，大多企业是收不抵支的。到了行业衰退期，不断升级的价格战，即使企业维持市场占有率不下降，但降价会削减去一大块收入与利润。因此，公司只有运用超常规方式，设计、寻找到低投入(低费用)高效促销或高投入超高效促销的运营方式，才能盈利。

盈利模式有以下几种战略：

(1)迅速扩张战略。先要抢占较大市场占有率，先亏后赚。一些企业指望边打边赚，导致扩张速度迟缓，失去市场控制权，处处被动挨打。

(2)超速商品策略。包括三种选择，一是差异超值，如大幅度提升产品性能、质量或品牌。二是基于成本优势上的价格超值，即大降价策略。三是差异与价格双向超值。

(3)一失一得战略。该战略有以下几种主要方式：第一，产品低价促销不赚钱，服务赚钱。如，IBM从硬件制造商向电子商务服务商转型。柯达由胶卷制造商，开始向连锁冲洗店发展。第二，主产品低价促销不赚钱，配套产品赚钱。第三，产品低价促销不赚钱，靠维修、配件赚钱。

(4)品牌延伸战略。利用原有成功的品牌，推出新产品，从而节省新产品大量的品牌设计与推广费用。

(5)机会市场战略。寻找有顾客需求而缺乏竞争的细分市场，及寻找为热门行业提供“配套”的冷门产业(或高壁垒产业)，以得到独占获利机会。

(6)建立具有资本壁垒、规模壁垒、产品差异壁垒、并占有绝对资源的整合优势。麦当劳、沃尔玛等全球公司，由于拥有整合优势，使获利期大大延长。

(7)获利了结战略。任何获利期时间都是有限的。企业应在价格竞争“肉搏战”到来前，采取升级换代、转移产业、出售股份等办法及时获利了结，以防套住。

(8)提前防守战略。企业进入获利期后，要率先降价或提高产品的差异性，筑高市场壁垒，制止行业内外的竞争者攻击。商务通电子记事本大获成功后，其高利润吸引了业内外竞争者、投资者纷纷跟进，使商务通的独占获利期昙花一现。

恐龙式企业内幕

企业性质与职能

在从事单纯贸易的同时，不断追求和实践利用遍布全球的经营网络进行资源的有效调配，最终实现世界上不同地区之间的互通有无。

在对风险进行预测和严格控制的前提下，创造包括金融服务在内的新形式的物流服务。

与当地的有实力的企业合作，积极开拓新的产业投资领域。

提前了解顾客的需求，不断地发现问题并提出有效的解决方案。

经营理念

解决时代对产业的需求，积极创造新职能。

克服环境变化的影响，采取稳健的积极姿态。

发挥人才的作用与魅力，建立人与人之间的信赖关系。

发展目标

物流、投资、金融为一体，创造高附加值的企业。

运用信息技术、金融技术、引进供应链管理等新的流通操作方式，成为信息密集型创造价值的综合商社。

恐龙式企业

全球有五大综合商社，它们的经营领域无所不包，而且都在日本。其中作为龙头老大的丸红横跨十二大产业部门，是一个典型的恐龙式企业。

(1)IT事业部

多媒体 有线电视、影像、比赛等目录制作及发送、广播卫

星、通信卫星，用于结算、电子商务的ASP及网络事业。

信息·通信 建设通信网、传送装置、交换机、存储器、移动系统、IP网络机器、自动指纹检验系统、ISP、ASP、寻呼中心事业。

电子·医疗事业 个人电脑、外围设备、网络相关机器、软件、电子商务的数据服务、系统集成、工厂/办公自动化系统、半导体装置、电子装置、尖端医疗器具和器材、医疗、看护网络事业、护理服务。

(2)公用·基础设施部门

电力项目 对火力、水力、风力等发电事业的投资和开发，发电厂、变电站、输电线路的架设，发电、变电、送电，提供环保系列机器(涡轮机、锅炉、其他机器)．提供节能型综合事业。

基础设施项目 机场、港湾、桥梁、公路、隧道、上下水道、垃圾处理、环保系列。

交通项目 大容量运输系统、新交通系统、铁路车辆、信号通信系统、机场用机器、气象系统。

(3)成套设备·船舶部门

产业成套设备 水泥、纸浆、制糖等工业成套设备，纺织成套设备及相关事业项目，重工业成套设备、炼铁设备为主的重工业成套设备及相关机器、材料、环保系列，能源、化工成套设备，石油、煤气、石化、肥料等能源化工成套设备及相关事业项目。

船舶 船舶、海洋机器、船用器材。

(4)运输机·产业系统部门

汽车 轿车、商用车、摩托车、发动机。

建筑机械 建筑机械、矿山机械、搬运机械、农业关联机械。

设备机械汽车制造设备(冲床、模具、焊机专用机械等)、金属加工机械、放射线灭菌系统、光盘制造设备、塑料加工机、食品/饮料设备、石油化学／石油开发／窑业／电力系统机器”

环境·产业机械 垃圾焚烧炉及垃圾综合处理系统、纸浆制造设备、纸品印刷机、太阳能发电设备，物流系统、资源再生设备、娱乐设备。

飞机 飞机、飞机用发动机、机场设备/机器、防卫相关机器、宇宙开发机器。

(5)能源部门

石油 原油、天然气、汽油、石脑油、煤油、航空燃料、轻油、重油、润滑油、沥青。

其他能源 LPG、LNG、原子能燃料、火力发电设备用煤、新燃料。

其他与电力、原子能相关的事业。

(6)金属资源部门

钢铁原料 铁矿石、还原铁、合金铁、煤、(原料用煤、一般用煤)废铁。

有色金属 铜、锌及其精矿、钴、钛、铝、氧化铝、铝土矿、铝轧制品、记忆媒体用铝盘、液品用目标材料、贵金属、宝石饰品、磨光的钻石。

(7)钢铁成品部门

钢铁制品 扁钢、钢坯、条钢、型钢、厚板、热轧板卷。冷轧板卷、表面处理钢板、电磁钢板、磁性材料、油井管、输油管、结构钢管、不锈钢、特殊钢。

(8)化学品部门

精密经工产品 脂肪酸及诱导体、催化剂及添加剂、PVA、食品添加剂、其他精密化工产品和特殊化工品。

电子材料 半导体材料、显示器相关材料、其他电子材料。

无机化学·合成化工 工业用盐、熔融硫磺、硫酸、肥料(包括特殊肥料)及有关原料、农药、草种促化剂。

石化产品 烯烃、卡可基、甲醇、合成纤维原料、其他石化产品。

合成树脂 聚烯烃、聚苯乙烯、工业塑料、热硬化树脂、塑料薄膜/薄板、其他塑料产品、工程、塑料交易网站(EnplaNet．com)。

氧化烯碱 苛性钠、碱相关产品(EDC／VCM)、聚氯乙烯及可塑料、稳定剂、其他有关电解、碱类产品。

(9)物资·纸浆部门

物资 办公自动化设备、体育用品、电极、耐火砖、天然和合成橡胶、轮胎、鞋、皮革。

住宅 水泥、预拌混泥土、原木、制材、建材、三合板。

纸浆·纸 纸浆、废纸、木材切片、纸箱用纸、牛皮纸、印刷／出版/新闻/信息用纸。

(10)粮油·食品部门

粮食 小麦、稻谷等粮食、大豆等油料物、油脂原料、糖、其他食品和饮料的原料、玉米等原料、饲料、肥料、花卉。

食品 加工食品、冷冻食品、各种饮料、酒类、水产品、畜产品、蔬菜水果。

(11)纺织部门

服装 成衣：男装、女装、针织品、运动衣等各种服装及服饰杂品。

原料：棉花、羊毛、棉纱棉布、丝等天然纤维和人造丝、涤纶等合成纤维。

非服装 生活、工业用各种料及成品、各种防范、防灾器具。

(12)开发建设部门

建设·不动产·城市开发事业 公寓住宅、独户住宅、体育设施、写字楼、城市开发项目、工厂、仓库。

包罗万象的巨无霸野心

IT事业部战略

因特网的急速普及伴随着对通信的大量需求，该部门为适应形势，从前几年开始着眼大容量高速通信线路的修建，参与了连接日英两国的海底光缆(FLAG)、连接日美两国的海底光缆(PC—1)建设，在国内、作为第一种通信事业者设立了Global Access，把FLAG、PC—1这两条国际线路和通信需求相当集中的东京、名古屋、大阪三大都市圈相结合，构筑一个末端用户存取信息的网络，以便能向企业、家庭直接发送信息。

由于因特网的普及，以顾客为中心的市场正加速形成。丸红为了能提供更良好的服务，利用位于国内外的基础设施资产、商业专利，设立了Global Bandwidth Solutions(GRS)公司，把本部门的重点项目合并到了该公司。

为迎接广播、通信、计算机融为一体的时代，除了GBS公司承担的社会基础设施项目外，还在更广泛的领域内开拓新事业，如：亚洲、非洲等地的通信成套设备项目、与爱立信公司合办的合资公司和丸红电信公司合作开发的移动电话项目、有线电视、通信卫星、广播卫星、目录制作等项目、关东电子公司经营的硬件、软件批发、Sofmap公司的零售业、Meditech公司的医疗事业等。

公用·基础设施部门战略

该部门作为负责所有基础设施的部门成立于2000年4月，统管电力、水、垃圾处理、交通、运输等公用事业和基础设施事业。

海外电力事业部在建设传统型的发电厂，提供机器设备的同时，也积极参与顺应世界性民营化潮流的民间发电、输配电事业。

国内电力事业部抓住因政府放宽限制，电力零售将部分自由化的契机，正在发展电务零售业，同时还在开发风力发电、燃料电池等保护地球环境的电力事业。通过与法国的联合大企业威望迪集团合办的合资公司，创办能源服务事业。

社会基础设施项目部承接了在国外修建机场、港湾、桥梁、公路、隧道等有关运输方面的基础设施。对上下水道、垃圾处理等有关环保的基础设施亦在加大力度。除了一贯的利用政府发展援助资金的EPC项目外，亦积极参与民间企业主办的BOT／BOO项目。在国内，也着力参与民间主导型事业(PFl)包括承包对现有设备的动作和保养(O&M)。

交通项目部主要承接环境日元贷款、特别日元贷款项目及利用正规金融的EPC项目，在国内，正参加主要大城市的地铁建设计划，同时也在推动包括铁路、机场、港湾、高速公路等PFI项目的建成。

成套设备·船舶部门战略

该部门由成套设备和船舶两大支柱部门组成。

在成套设备方面，主要业务是向海外市场供应各种成套设备以及设备的建设。同时，同其他部门联手参与复合交易、BOT／BOO项目和事业投资项目。

经营的基本方针是加强对本公司的强项——成套设备交易(特别是有关天然气和环保)的投入，使其成为收益的基础。同时，在印尼、孟加拉、菲律宾、墨西哥等国正在建设大型事业项目，顺利地完成这些项目是集团企业经营之道。

今后将加大投入的新领域有：有关成套设备的应用商务，有关环保、海外信息技术、节能型事业、ESCO等软件商务、运作和保养设备等服务商务、资源开发项目以开发新事业为核心的有关信息技术事业等。

在船舶方面，建造新船的交易以各种货船、油轮为主，着手租赁业务的商谈，参与LNG项目的建设，由集团船舶公司经营船队、发展船运事业。

营业的基本方针是向国内外的船主积极进行营业活动，提供令顾客满意的服务，保持在业界的领先地位。

作为中长期战略，将在以下的项目和商务活动中加大力度。

·建造新船的交易要扩大采购渠道，将韩国、中国的造船厂考虑进去。

·进一步加强集团船舶公司的职能，带动一般商船的贸易。

·资源、能源的海上运输项目。

运输机·产业系统部门战略

该部门统一经营汽车、建筑机械、环境产业机械、飞机、特种飞机等运输工具，下属100家企业集团的事业公司遍布全世界，现正加强完善管理体制，以适应信息技术革命的商业环境变化，实现面向21世纪的腾飞。

在汽车、建筑机械等领域，一方面以日本、美国、欧洲的地区核心经销公司为基轴，销售汽车、建筑机械和农机具。另一方面，积极加强及开发下游业务，如增设代理店等。

目前正在开拓以全世界顾客为对象，利用因特网技术把下属日、美、欧的代理店连接起来的电子商务。

在设备机械、环境、产业机械、飞机及特种飞机等领域，正以信息技术(IT)为武器重新构筑传统市场，运用尖端技术、PEI等促进环保产业的发展。继续加大对飞机、防卫、宇宙和气象等领域的投入。

能源部门战略

该部门统一经营所有的能源原料。如：石油、天然气、原子能，发电用煤等。经营的目标是使大流量交易和依靠事业投资获取利润两者之间保持均衡。正积极开展以开发资源为主要的上游业务和经营加油站的下游业务。

以细致周到的营业活动满足客户的需求并增加收益，同时试图通过资源开发、投资物流，谋求扩大高效效益。印度的拉巴油田开发项目和卡干塔尔的LNG项目已开始运营。在物流的投资方面，利用中国秦皇岛石油基地、中国深圳LPG冷冻基地的建成、力求以物流基地为依托，扩大石油的销售。

在政府放宽限制的大环境下，将成立各种对策部和推广信息技术小组，向不同行业及电子商贸等新兴事业进发。

金属资源部门战略

该部门是由原来的钢铁原料本部、有色金属和资源调查开发部合并而成的，作为金属资源部门从2000年4月开始重新起步。

该部门的业务是以开发金属资源为重点，在澳大利亚、印度、加拿大、中南美、南非等国，积极开展投融项目，开采铁矿石、煤、铝、铜、锌、合金铁、还原铁等资源。在成品方面，正在东南亚开办电子材料制造业等。总之，本部门在继承原来各本部的事业活动的同时，充分运用其他公司所没有的资源调查技能，以确保新的供应源和商机，争取提高事业收益。

在贸易方面，运用本公司的投融资项目和良好的供应地发展复合交易，确立起能尽快满足国内外客户需求的体制，包括签订长期贸易合同。

此外，本部门还开始通过实业公司举办资源再生事业，从环保的角度为社会做出贡献。

钢铁成品部门战略

钢铁业界的情况是国内需求长期饱和、价格亦处历史最低水平，而国外，主要是亚洲的需求旺盛，2000年度需要粗钢8．3亿吨，创历史最高记录。而国内钢铁厂之间的销售竞争空前激烈，钢铁流通中的优胜劣汰十分普遍。钢铁业界进入了一个动荡的时代。

在这种形势下，该部门不仅从事原材料贸易，还为具有生产、加工、流通、金融等多功能的综合贸易体系奠定了基础。90年代，在以泰国为中心的亚洲主要地区建立了一批实力公司。随着亚洲经济的复苏，它们在不断壮大，成为本部门创收的重要据点。

从1999年开始，对国内的实业公司实行重组和合并，提高了企业集团在国内销售的效率，增强了销售能力。并按产品种类重新设立销售公司，与国内总公司的营业部携手，强有力地推行企业集团的商品战略。

化学品部门战略

该部门为了适应经济环境的巨大变化，巩固经营基础，把经营重点放在精密化工、电子材料、农药相关等经济增长快的所谓“机能领域”。并且，随着贸易的高附加值、物流机能的创造，该部门持续强化已有的通用领域，谋求综合性扩张。

丸红认为由于受亚洲金融危机的影响，亚洲市场曾一度呈现萧条，但亚洲依然是世界经济增长的中心。故，仍以亚洲为重点市场密切加以关注。同时，也要瞄准领导世界潮流的美国、前途有望的中南美市场及统一后的欧洲，有针对性地加以开拓。

作为投资的战略则是加强对现有企业的扶植，同时再开发一批有明确事业目标并经过选择的新项目。

物资·纸浆部门战略

该部门的经营范围为各种物资及纸浆。

在物资方面，经营多种多样的商品。在与生活密切相关的文娱体育、鞋类、汽车用品等商品的销售领域，正试办与消费者直接见面的促销活动。在橡胶原料、建材等原材料产业方面，除进一步加强上游(制造)和下游(销售公司)之间的协作，还要努力发掘新产品，整顿实业公司来增强销售能力。

在纸浆方面，丸红在此行业中长期保持第一位。经营品种从造纸原料的木材切片、纸浆到产品的洋纸、板纸应有尽有。

为了确保商品供应的稳定，在生产和流通的各个阶段，即从植树到制造纸浆、造纸、加工贩卖，设立国内和国外的企业，并将其有机地结合起来，以增加企业集团的凝聚力，力求在本行业中扩大市场占有率。

粮油·食品部门战略

该部门统一经营有关食物的所有产品，既有农、水、畜产品、加工食品、饮料等产品，也有食品·饮料的原料、家畜饲料及肥料等。

随着人口增加，发展中国家生活水平的提高，全世界的粮食需求将日趋增加。但在日本，由于人口出生率的下降，粮食需求已经饱和，少子化、老龄化的出现使生活方式发生了变化，加上政府放宽了限制，信息技术革命孕育着商业新模式的诞生。在这种背景下，该部门提出了“保障供给”与“迅速满足消费者的要求”的口号。

“保障供给”是指在本公司的强项——粮食方面，要扩充北美为中心的谷物产地的供应点。-同时，要对国外的农、水、畜产品加工点加大投入，以满足顾客的需求。

“迅速满足消费者的要求”是指加强与批发店、便民店、饭店业等零售商店的合作，及时了解消费者的需求而共同开发商品。同时对包含有制造与销售的流通能向合理化发展，该部门将担负组织者的作用。

纺织部门战略

日本的服装消费市场整体上持续低迷，面临极大的变革期，但新的品种以凶猛之势扩大着市场的份额。国内原料领域的形势亦极为严峻，消费不旺带来需求减少。

该部门成立于2000年4月，由纺织原料本部和二次产品本部合并组成，并决定把“推行从面料至成品的一贯制”作为基本方针。该部门扩大了与零售商品的合作，努力将上、中游的生产情况反映给下游的销售活动，提高综合性信息提供能力，充实合作的内容。同时通过引进供销链化经营(SCM)方式，尽快将消费市场的信息与上、中游的各个阶段紧密连接上，缩短生产周期，降低各个环节的消耗，力图提高在原料领域的竞争能力。

在国外，由于原油价格的上涨，羊毛生产的调整，东南亚经济危机以来一直徘徊不前的原料价格呈现上扬的趋势。1999年11月设立了丸红纤维亚洲有限公司(香港)。它是一家以三国间原料交易为中心的核心企业，以此来增强销售能力，加强向欧美、东南亚、中国等主要市场的促销活动。

过去两年该部门一直努力改善经营体制，建立起一套高效益的体制。今后要运用信息技术发展新品种，推动新型事业项目的开发。

开发建设部门战略

该部门主要业务是国内住宅的分期贷款销售，在三十几年间累积约向6万户提供了住房，创出了不亚于大型专业住宅开发商的业绩。

近年来，推出了面向一次性付款者的“家庭型”系列。最近又根据不同阶层的多种要求，扩充了商品的种类，如位于神宫外苑前、表参道、白金等地区的公寓房等。

集团公司的丸红不动产股份公司(不动产的保管和租赁)、丸红不动产贩卖股份公司(出售公寓)，丸红物业管理、体育俱乐部 (LEVENE)等也在踏踏实实地提高竞争力，今后要和有实力的公司联手，拓宽活动范围，开展护理服务、电子商务、不动产证券化等新的商务活动。

海外的情况，印尼的MM2100工业园地(750公顷)、菲律宾的工业园地利马高科技中心(450公顷)，受到日资企业的倾慕而被大量购买，得到好评。在中国上海，面向中产阶级的上层分期销售住房，进展亦比较顺利。今后要发挥优势，瞄准亚洲地区，推动开发不动产事业的发展。

四、百年不变的福特

顾客是最原始的动力

记者：福特公司成立于1903年，到2003年就有100年的历史了。规模很大但是却能保持旺盛的生命力，继续在这个行业里成长，并且能够与一些年轻的行业并驾齐驱、一争长短，福特公司是怎样做到这一点的？

福特：福特公司百年来经历了多次变革，但是细细观察可以看到福特永恒不变的价值。公司从成立以来，经营权有了变化，股权有了变化，但它主宰的方向没有变。这主要体现在两个方面，首先一点就是：顾客是最原始的动力。只要是顾客提出来的，我们都会最大限度的满足。如果顾客提出弯腰，我们不但可以往前弯，我们还可以往后弯。

福特汽车在2000年12个月面临非常大的挑战，我们面临凡世通轮胎被召回的考验，福特汽车公司主动要求收回630万条轮胎，至今我们发现这个问题还是没有解决，还有2000万条轮胎要收回，全数收回之后凡世通就与我们闹翻了，从此它们再也不供应我们了，现在美国司法部门还没有一个正式的结果。不管怎样福特还是做了，我们前后花费在30亿美元以上，这是我们每年盈利还是不盈利的关键。我们换还是不换轮胎只有一个标准就是顾客至上这个标准。2001年10月30日我们的新营运官上任。在讲福特公司今年最重要的经营理念时他说：一切回到最基本的要求，设计最基本，质量最基本。福特现在是世界第四大工业公司，我们的目标还是希望能够把我们的产品做好。产品做好以后，市场的占有率、盈利都会提高，产品没有做好，别的都不要谈了。顾客是公司最原始的动力，从公司成立开始到现在这一点始终没有改变。

使用电脑工作站最大的一个公司

记者：第二方面体现在什么地方？

福特：第二方面是我们的创新精神没有改变，亨利福特将流水线应用到汽车的生产制造上，这是制造环节的创新，现在我们的创新体现在汽车的设计上。我们充分利用互联网的便利条件，将电脑辅助设计、电脑辅助工程、电脑辅助制造整合以后，把产品资讯系统结合在一起，我们叫做电脑辅助设计、电脑辅助工程、电脑辅助制造加产品资讯系统(C3P)。一辆汽车的设计需要千百个人共同完成，通过这个系统研发人员可以通过密码上线查资料，大家是完全同步开发。从概念设计到加工成产品的过程中，我们所有参与的人员可以用同样一个整合的系统从事自己的工作，一个人作的一些决定，只要经过适当的授权和认可的话，立刻就可以在整个系统里产生联动的反应，电脑立刻就会反映出会不会给其他人造成矛盾，并告诉你问题出在哪里。

记者：您可以举一个例子来说明吗？

福特：比如说我设计一款车，由于美观的要求，市场的需要，我

可能作不同的规划，作完以后全新的产品不一定有全新的生产线，这时就有可能出现一些意想不到的问题。我们在欧洲就发生过这样一件事，因为C3P的系统关系，我们做了一个车型的改造，车体比较宽，宽的幅度超过车原来的流水线的宽度，喷漆烤漆的车间有一定的规格，车太大进都进不去，就不要说做下一步装配或喷漆了。系统警告说这个设计不过关，因为在甲厂生产制造可以，但在乙厂会遭到整个流水线规格的限制。在这个过程中必须把各个参数输进电脑中，我们最后一个C是电脑辅助制造，就是整个制造都在电脑模拟完成，这就避免了不必要的浪费。如果没有C3P那款车型我们设计完就去生产的话，有两个可能，一个是因为需要新建部分生产车间产品的上市日期要延迟，第二个就是车间有很大的一部分就要拆掉，重盖厂房。那么花费就是非常可怕的一个数字，时间的浪费会是更可怕的。我可以这样说福特汽车公司现在是除了美国五角大楼以外全世界使用电脑工作站最大的一个公司。

市场、销售已经被制度化了

记者：一个新产品做出之后，你们是怎样快速推广自己的产品的？

福特：对福特汽车来讲这已经不是一个特别的战略，已经变成我们工作的一部分，对我们来说汽车的推广销售就是一个品牌，福特有非常完整的制度，每一个步骤都是书面化的。比如在中国进入汽车市场，在前端做什么样的市场研究工作，然后根据市场研究我们应该做什么样的产品，需要做那些准备，怎样推广，怎样让消费者产生好感，怎样把量做大，这些对福特汽车来讲是一个制度，已经模式化了。只要将所有的参数输进去，我们就会得到相应的结果。

这些制度的制定要追溯到亨利·福特二世，他在20世纪50年代接手公司以后，当时市场、销售对大多数人来讲还是一个非常陌生的字眼，但是亨利。福特二世一下子引进了100多个学习企业管理的人才，这些人帮他把财务制度、流程、人事、制造、成本的管理所有应该有的环节做出一个雏形，并在这个雏形上精致化，从50年代一直到现在经过多次讨论、调整，最后我们形成了一套完整的制度。

在产品的设计与推广中，体现汽车的个性也是非常重要的一点。我们认为汽车与电冰箱、洗衣机不一样，与手机也不一样，汽车是非常有个性的，没有一个人说我好爱我家的冰箱啊。但是买汽车全世界一样的，会有人说人如其车，车如其人，相得益彰，因为汽车是高价位的消费品，它能体现个性，在这种情况下，汽车是不能一成不变的，在设计的要求上，在最后的市场营销的定位上会有很多人为的意见。比如“福克斯”1998年底正式推出，从1999年到2001年每年都卖100万辆，是世界上最畅销的车。它在设计上很有个性，它的外形是曲线也有尖角的结合，虽然是一个中小型的车，但它给消费者的感觉是我花了中小型车的价钱却买到了一辆特别宽敞的车，因为车里面给人的感觉是特别宽敞的。在上市的过程，有调研、有推广的设计甚至于传媒的选择，广告片，里面有很多人的因素，它有很多人性化的东西在里面。福特的产品就是科学的手段加上人的直观的判断综合在一起。一个产品做的不成功多半是科学手段上该做到十分的只做到两分或者三分，回头看看我们就会知道问题出在哪里。相比较直观因素造成的失败不是很大，因为今天在我们这样一个企业里完全依靠个人直观的影响产品、影响经营、影响销售不是很大了。我们一切都是依靠制度，并不是人在里面扮演非常重要的角色。

百年国际化的历史

记者：福特公司经过百年的发展，成为一个成功的企业，百年的历史中你们经历过什么挫折？或者说有过什么失误？

福特：可以这样说没有一个企业是一帆风顺的，我们也经历过很多挫折，也有战略上的失误。比如福特公司的全球化问题。福特公司从成立开始，就已经做到国际化了，这一点是它可取的地方，但是它真正做到全球化却只有几年的历史。

福特公司从成立开始就一直在走国际化的道路，1905年英国福特汽车公司就成立；福特汽车公司在那已经成立76年了；德国的福特汽车公司也已经成立了好几十年了；日本的福特汽车也是在第二次世界大战以前就有了。亨利·福特先生觉得在美国可以做，在别的地方同样可以做，那时惟一与现在国际化不同的地方就是他的每一个经营个体是完全独立的，技术独立、制造独立、销售独立、管理独立，就好像是我们中国讲的分封建藩，各地成为一个王国，在所有权上有关系，但在经营管理权上的联系并不强。汽车也是各地生产自己的，英国造的福特汽车与美国造的福特汽车、亚洲造的福特汽车是完全不一样的。福特汽车公司曾经有这样一个例子，我们的发动机的工程师，把做好的发动机从北美带到英国去游说，想卖给它们，前后跑10年，发动机还是没有卖掉。可见它们是完全将自己封起来了，这块是你的，那块是我的，你做你的我做我的。

这种情况一直到了80年代末90年代初，福特公司有非常深刻的体验。面对汽车行业发展的成本越来越高，消费者要求越来越高，对于价格的期望越来越低，在这种情况下，怎样能够降低开发的成本，降低制造的成本，提供比较好的产品，就显得非常重要。90年代，福特汽车公司在楚特曼当董事长兼首席执行官的时候，他在推动福特2000之前在全球做调研，他发现福特汽车公司内部的烟囱太多。我们自己内部有一个名字叫烟囱，讲这些不与外界联系，不与别人来往的人好像把自己关在工厂里边，有高高的烟囱，你看我最伟大了，烟囱越高越了不得。

记者：针对这个问题，你们做了那些调整来改变这种不利的局面？

福特：90年代企业进行大规模的改造，我们从新调整了福特公司的组织机构。原来公司从董事长到最基层的员工有20层，而现在最多只有8层，在中国我们的组织机构只有4层，大大提高了工作效率，公司的联系变得非常通畅了。我们必须要变成一个轻快的有弹性的企业，组织大归大，但是要非常的透明，单位与单位之间有直线的管理，有横向的管理，跨国、跨洲之间要有透明的横向管理联系。在福特2000这个计划推动以后，基本上把这些管理全部打乱，福特汽车有欧洲总部、有亚洲总部、北美总部、拉美总部，还有一些小的单位，全部打乱。车辆设计不能一个人说了算，只有大家说了才能算数。

我们开发共用一个全球平台，福特全球各地、研发基地至相投入与分享资料，既节省了研发的费用，又缩短了研发的时间。以前福特公司开发一辆新车是50亿美元，48个月到60个月，现在我们开发一辆新车的时间只有18到24个月。如果说两辆车同时开发，产品开发共用一个平台；今天你看到福特公司推出的新车，不论是沃尔沃、美洲豹、林肯这样的品牌，我们拥有部分股权像马自，达它的产品与福特都是共有的，但只要你我的产品是不一样的，给顾客的感受是不一样的，有品牌的个性就可以了。比如林肯LS型车和美洲豹S型车，它们用的是完全一样的底盘，但是完全不一样的车型，给顾客的感受也是不一样的。

逆向思维与顺向思维

在企业发展中，两种不同的思维方式导致了两种完全不同的发展状态。传统的顺向思维只能使企业小步幅、多阶段、渐进式成长，而逆向思维则驱动企业大步幅、同步化、跨越式成长。

习惯于顺向思维的人在确立企业发展方向与目标时，容易受现有条件的局限，经常说“做不到”，他们恪守这么一种保守的信条，企业或有多少钱做多大事，或只做熟悉的事情。当有大商机到来时，这些企业因为现有资金、技术实力与之相差较大，或因为是不熟悉的行业，他们要么视而不见，要么不敢去争取。此情可待成追忆，只是当时已惘然。机遇总是同他们无缘。

而逆向思维则不同，它是一种以小搏大，并把大事做成的科学思维方法。采取逆向思维的方式，首先不要被自己的现有资源与现有能力所束缚、所局限。要使思想进入一种假设状况，我们称之为“假设战略前提”，即在设计超速战略目标与实现目标的途径、措施时，要假设企业的资源和能力和来源是无穷无尽的。然后把思维重点放在努力去探索、找到最好的商机与成功法则上，再设计出大的发展目标以及设计出成功把握最大的投入与作业方案。最后，再用上述“卖点”在全球范围寻找并吸引所需资金及其他条件。

全球500强之一的美国戴尔公司的发展历程，就是一个运用逆向思维而实现超速成长的成功案例。1986年，销售额刚过6000万美元的戴尔公司，邀请成员包括公司主要执行主管、电脑业及其他领域的思想领袖召开了头脑风暴会议。在会议上，一是请大家对公司现有策略与问题进行诊断，二是集思广益制定了今后6年的超速成长计划。

它们的超速战略是这样构建起来的：(1)戴尔公司决心在未来6年中，要发展成为电脑业重要的大型跨国公司；(2)要实现上述理想。它们找到了成功的两个必要途径：一是要打入并扩大大型公司客户的市场。二是追求全球性发展；(3)为达到前两个目标，它们探索出成功的行业经营模式的突破口：一是运用直销，提供廉价的产品。二是向顾客提供最佳技术支援；三是提供高质量的产品； (4)制定6年超速发展目标；(5)为了实现以上目标，戴尔公司制定131个涉及营销、生产、管理、技术、融资等多方面的具体策略。

实际上，到1992年时戴尔公司的销售额已达到20亿美元。这种超速成长的案例，如果是那些拘泥于顺向思维的企业是不敢设想的、不敢想象的、也不可能做到的。

还有一些公司想迅速做大，但是不谙逆向思维之道，盲目做大，急于投入，急于铺摊子，而忽略了甄别、把握市场有利形势和设计最佳运作方案，结果总是难逃失败。

企业超速成长，实质是将企业在短期内从小做大的一种跨越式发展模式。在传统、渐进式发展观看来，这种从低往高、从小做大之间跳跃链接、实现的环节，犹如登天之难。而逆向思维为此提供了“链接”解决方案。

福特策略

福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。由亨利·福特先生创立于1903年。1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车——T型车，世界汽车工业革命就此开始。

1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1，500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。在1999年，《财富》杂志将他评为"20世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所做出的杰出贡献。亨利·福特先生成功的秘诀只有一个：尽力了解人们内心的需求，用最好的材料，由最好的员工，为大众制造人人都买得起的好车。

2000年，福特汽车在世界各地的35万名员工，在30多个国家的福特汽车制造装配企业中，共同创造了1，700亿美元的营业总收入，在《财富》杂志2001年世界500强中排名第4位，向六大洲、200多个国家共销售各种轿车、卡车和商用车740万辆。

福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有福特(Ford)、林肯 (Lincoln)、水星(Mercury)、阿斯顿·马丁(AstonMartin)、美洲豹 (Jaguar)、马自达(Mazda)、沃尔沃(Volvo)和陆虎(LandRover)。

此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业——福特信贷(FordFinancial)、全球最大的汽车租赁公司——赫兹(Hertz)及汽车维修公司—Kwik-Fit。这些都是人们耳熟能详的品牌，同时，由于福特汽车公司多年的苦心经营，这些品牌本身都具有着巨大的价值。以“福特”品牌为例，根据国际著名品牌咨询公司Interbrand的调查，品牌价值为301亿美元，位居汽车品牌价值榜首。

老福特：开创汽车业新天地

亨利·福特不仅是福特汽车公司的创始人，同时他也带动了世界汽车行业的发展，他的很多故事至今还被人们津津乐道。

由玩具变成人们的交通工具

19世纪末20世纪初的时候，汽车是奢侈品，多半都是有钱人买来当玩具的；它限速为5英里，也就是合每小时8公里左右，比走路快不了多少，当时并不是代步的工具，只是一个很好玩的大玩具。当时在某些地区有规定，你要是开汽车的话，白天要有一个人打红旗走在汽车的前面喝道，夜里还要有人挥灯。但是亨利·福特不是这样认为的，与他这样有先知先觉的人有好几位，在欧洲、美洲有好几家公司在那个时候起来了，他们觉得这是很有希望的、亨利，福特在没有成立公司之前，就已经做了试验性质的车；但是他要找一个最好的平衡点，也就是技术好、价钱合理、组装制造容易、方便使用的车。他1903年公司成立以后还在找，一直到1907年，他从A型车、B型车、C型车，一直排到T型车，他才‘觉得汽车制造已经比较成熟了，技术也比较成熟了，价钱也可以控制了。

创立汽车生产流水线模式

但是还有一点没有解决就是生产线的问题。以前的汽车的制造是一个员工生产一辆车，从它的原材料开始一直到这辆车组装完成。亨利·福特先生苦思，始终没有想出一种能够提高生产速度的方法。有一天，他走在路上，路过一个屠宰场，牛送进来以后先用电电击，然后放血，将牛吊起来，然后用锯开膛剖腹。最后分割，这个过程是分别由不同的人来完成的。他深受启发，心想我可以将这种具有连贯性、又有工作效率的流水作业的方式运用到我的汽车制造上。汽车流水线生产模式就是这样诞生的。

让自己的员工首先成为“汽车族”

20世纪的前15年，美国员工的工资是很低的，每天1元到1．5元，一个月一天不休息，也只有几十元钱。亨利·福特有一天让公司的公关经理把所有媒体的记者都清来，他要发布这样一条消息，他说从今天开始福特车所有的生产线上的员工每一个人的工资涨到5元钱，原因是什么呢？他想：造出去的车如果我的员工都买不起，我生产车还有什‘么意义呢？我必须要让我的员工首先买得起我所造的车，只有这样循环才能启动公司的发展。那时一辆福特汽车大概要卖200多美元，如果一个员工一天挣1元多钱，那么他一辈子也买不了一辆车，反过来讲如果一天挣5元钱，立刻就可以变成福特汽车的买主。福特公司从老亨利·福特先生开始并不是把汽车制造当做简单地做生意，而是要将整个汽车行业带动起来，创造这个市场。

固执的老福特

亨利·福特曾经说过：你可以订白色的、红色的、蓝色的、黄色的、黑色的，订什么颜色的汽车都可以，但是我生产出来的汽车只有黑色的。早年福特汽车的颜色只有黑色一种，他自己相信出黑色的就够了。他还说过：如果你相信你能做到或者不能做到，你都是对的。也就是有志者事竟成的意思。现在福特公司的员工还常常用这句话来相互勉励。但是正是因为他的固执，坚持自己的看法，他对市场变化及一些新的经营概念并不是特别的在意，因此到30年代后期，美国的汽车市场就发生了很大的变化。当时美国的汽车品牌很多，有100多个车厂，通用汽车就是在这个时候抢到了美国最大的占有率，直到后来亨利·福特二世的时候才又把这一位置挣了回来。

小福特：力挽狂澜拯救福特

小威廉·克莱·福特这张足够帅气的脸庞，一个时期频频出现在美国各大电视台的黄金时间，这是福特汽车公司日前推出的一系列新广告攻势中的一部分，当然也包括广播和印刷传单。在这轮广告攻势的电视和印刷品画面中，屏弃了美国演艺界的俊男美女，而是让福特公司董事长兼首席执行官(CEO)的小福特作为公司的代言人。此举不仅为福特公司节省几百万美元的俊男美女出场费，更表明小福特要改变福特汽车公司已到了“赤膊上阵”的地步。

2001年10月，小福特临危受命，取代纳赛尔成为福特集团CEO。他也成为继1979年亨利·福特二世辞职后，首位担任福特汽车CEO的福特家族成员。

力挽狂澜的三板斧

当时福特公司面临严重的财务危机，各投资信用机构纷纷调低了对福特的信用评级。2000年福特公司尚盈利80多亿元，但到2001年第二季度，亏损7．52亿美元，第三季度亏损6．92亿美元。至2001年11月，福特在美国的市场份额已经降至23．2％，其中小汽车销售额下跌5．5％，货车及运动多用途车的市场也被通用及丰田抢占。此外，“9·11”事件、全球经济的低迷、质量控制问题都影响了福特公司的盈利。随着以“零利率”刺激汽车销售逐渐减退，汽车贷款呆账的日积月累，福特汽车公司6个月后的债信状况将会进一步恶化，逼近垃圾等级。

面对如此严酷的现实，小福特的职责极度膨胀，一系列变革大刀阔斧，他全面负责设立公司的目标，主管公司财务和战略问题并制定公司未来发展的大方向。

2002年新年伊始，刚刚上任两个多月的小福特就宣布了大规模的重组和裁员计划：在全球范围内将裁员10％约3．5万人，包括在北美地区工作的2．2万名员工，并关闭位于美国和加拿大境内的5家制造工厂，以节省经营成本、提高获利能力。另外，著名的“护卫者”、“美洲狮”、“村夫”和“林肯大陆”等4种品牌的汽车将停产。而日前，小福特又宣布将关闭设在英格兰东南部、有71年历史的达格纳姆分厂，该厂不再生产汽车，而只生产柴油发动机。其次，汽车质量与成本一直是困扰福特汽车的一个问题。福特汽车在北美产品开发部门负责人ChrisP．Theodore日前表示，福特汽车最近的质量和成本控制措施正在奏效，每辆车因此节约成本数百美元。这位负责人还表示，福特正加快步伐改善质量，而内部满意度调查机制对福特汽车在参加第三方组织的评选中起到了积极作用。2000年，福特在一项第三方调查中，仅列美国市场主要汽车制造商的第7位。从那之后，福特北美公司管理人士在工厂制造和采购流程中大力推行质量控制体系。1月份，福特设立300人的工程小组解决汽车成本和质量问题，并提出与供应商分享经过努力节约下来的资金。

此外，小福特大力推行环保汽车概念——实施重组计划的新款Fusion小型轿车。使用混合燃料的Fusion，作为环保的“城市活动车”在日内瓦汽车展上大显身手。在美国本土，购此类环保车的消费者将得到政府的奖励，2001年美国的消费热点已是环保车了。布什总统将拨款30亿美元来为购买环保汽车的消费者提供各种优惠：购买电动型汽车的消费者，每人将得到4000美元的补助；购买燃料电池汽车的消费者，每人将得到8000美元的补助。而且，美国议会已经在制定为购买环保汽车的消费者提供更多的优惠政策。

就在福特公司关厂停产裁员，祭起重组大旗，进行全面整顿的同时，一项耗资20亿美元的罗赫中心改造工程也在小福特的支持下紧锣密鼓地展开。罗赫中心是福特公司历史最悠久的汽车组装厂，小福特立志要将罗赫中心改造为汽车制造业支持环保的旗舰，成为“21世纪汽车制造业可持续发展的典型”。

历经磨砺成竹在胸

小福特的集团目标是要在2005年恢复每年70亿美元税前获利水准，毋庸置疑，小福特的整顿计划在实行过程中仍将遇到重重困难。

现年45岁的小福特是福特汽车公司创始人亨利·福特的曾孙。众所周知，福特家族富得离谱，家族成员都需要请会计公司来管理自己的零用钱。2000年，福特家族共获得1．5亿美元的红利。丰厚的股息很容易使生活变成聚会、豪宅和绯闻。但小福特却选择了在家族拥有的福特汽车公司开展自己的事业。

1979年，小福特大学毕业后就加入了福特汽车公司。从基层的产品分析员、财务分析师到卡车发展部的负责人，小福特先后任 职于生产、销售、市场、产品开发、财务部等部门，对于福特公司的每一个环节都了如指掌，而这也为其后来在公司的发展奠定了基础。

1984年年初，小福特当选为福特汽车公司董事会成员。自1992年起，他被任命为公司质量控制部的总负责人，在小福特任职期间，公司的产品质量大大提高，产品的盈利能力也大大增强。

1994年，小福特开始担任公司副总裁和商用卡车中心的负责人，此后，又担任董事会财务委员会主席等。在福特汽车公司内辗转经历过17项职位的磨砺后，小福特于1999年1月1日起开始担任福特公司的董事长。

这样的经历使小福特面对眼前的困难依然胸有成竹。小福特担任CEO誓言：在公司营运好转前，除了认股权证外，将不支取任何薪金：

当然，小福特拥有的姓氏就是他巨大的资本，而且福特家族也会支持他。目前，福特家族仍占有公司40％的乙类普通股(有投票权)。如果小福特能够成功拯救福特，那么另一个姓福特的人将再次改变汽车工业。

五、抢摊中国市场的瑞士再保险

第一批获得营业执照的再保险公司之一

记者：中国加入WTO以后，中国的保险市场将对全球开放，针对这一点瑞士再保险公司将如何开展与中国保险公司的合作，并会采取哪些策略上的转移？

瑞士再保险：实际上我们与中国保险业有着非常悠久的合作历史，最早的业务接触可以追溯到1930年，自1973年我们与中国人民保险公司签署了第一份再保险合同后，双方始终保持着非常好的合作关系。我们也给中国保险业提出了很多想法，提供了各种信息、资料和经验，推动了中国再保险市场的发展。我们与中国的大学有着良好的合作关系。我们刚刚举行了给国家会计学院捐赠专业书籍的仪式，同时还对它们的教学方法、课程的选择编制提供了建议，我们还将帮助它们联系最好的教授和专家；我们与北京师范大学共同设立了“自然灾害风险与保险研究中心”，致力于建立中国灾害数据库，以促进和推广保险技术在减灾中的应用。当然对任何一个企业来说，最主要的贡献不在于做这种工作，而是要投身到市场中去，给中国的市场提供产品和服务，也就是为中国的保险市场提供优越的再保险产品和卓越的金融服务。

我们希望尽早获得在中国的营业执照，成立经营性分公司，使得中国市场可以充分利用我们的全部资本和金融实力。我们现在还不知道什么时候能够获得在中国的营业执照，但是我们获取营业执照的进程比较顺利，这要归功于与中国合作伙伴良好的合作关系，我们认为我们应该是第一批获得中国政府颁发营业执照的再保险公司之一。我们希望不久就能获得营业执照。

记者：你们公司最希望在中国的哪个城市获得营业执照？

瑞士再保险：我们公司已经向中国的有关单位提出申请，希望获得一个全国性的营业执照。再保险有一个特性，它是一个全球性的分散风险的机制，所以在哪个城市获得营业执照已经不那么重要了，重要的是不管在哪里，只要你的客户有需求，你就能发挥你卓越的金融服务能力来帮助他们分散风险。我们在1996年和1997年分别在北京和上海设立了代表处。

为了重申我们对亚洲国家的承诺，表示我们对亚洲地区的重视，公司已经决定把亚洲总部由苏黎世迁至香港，因为香港也是我们在亚洲地区历史最悠久的分支机构，公司亚洲总部的全体高级管理人员也将移师香港，这样我们不仅离中国更近了，而且离亚洲这个地区也更近了，我们将进一步致力于为这个地区的再保险事业做出贡献。

特别是在中国加入WTO以后，我们看到中国的企业及商业活动得到进一步的发展，中国的资产越来越充盈，所以我们要为中国的保险市场、资本市场做出我们的贡献，包括提供一些金融服务领域的专业技术帮助中国迎接经济政策的挑战，帮助中国的保险公司抵御激烈的竞争，这些都具有非常重要的意义。

“9·11事件”再次证明了保险公司的重要性

记者：“9．11事件”给全球的保险公司与再保险公司造成了巨大的损失，你们公司的赔付额是否也是巨大的？面对这种突发事件你们将如何处理？

瑞士再保险：目前我们估计的总赔付额是20亿瑞士法郎，我们认为这是一个比较合理的数目，尽管我不敢肯定这是最后的数字。现在，赔款还没有最后支付，事实上，我们非常希望进行赔付，而不想把事情无限期地拖下去，我们正在从法律的角度寻找一个特殊的办法来支付这笔赔偿。这次事件我们的赔付肯定是巨大的，但这是在我们可承受的范围内。

记者：“9．11事件”对保险业产生的影响有哪些？

瑞士再保险：“9．11事件”给世界带来了巨大的损失，我认为它是世界上第一次最大的人为损失，其损失度超过一般的自然灾害。这次事件也使我们损失了2000年税后利润的2／3，但因为我们有充足的准备金来支付赔偿，所以“9．11事件”对我们的资产负债表不会产生任何影响。

但是从另外一方面来讲，“9．11事件”的发生，也带来了一些积极的影响。首先是人们再一次看清楚，了保险业的重要性，尤其是像我们公司这样具有雄厚财务实力的再保险公司对他们有着多么重要的意义。实际上在标准普尔的评级中能够达到AAA的公司寥寥无几，我们是其中一家。当然你有这么高的资本金，成本也会比较高，但这都是值得的，我们都得到了回报，也应该得到回报。保险公司的重要性也在股票市场得到了证实，我们现在的股票市值已经超过“9．11事件”发生前的股票市值。其次就是这次事件产生的另一个结果就是保费看涨。通过“9．11事件”，我们会认识到保险市场对一个国家所有商业活动的重要性，对一个企业来说，离开保险公司的支持是不行的，我们在一定程度上保护了这些企业的资产。

记者：现在你们有没有好的方法让保险公司更好地规避类似“9．11事件”的风险；

瑞士再保险：从“9．11事件”以后，我们认为恐怖事件已经发展到了一个新的层面，在这之前，恐怖事件不过是类似汽车爆炸这样的事件，现在我们认为恐怖事件已经和战争差不多了，所以我觉得面临这种新的风险，我们必须拿出一种新的态度和新的做法来。这种新的做法要能够确保有更多的保险公司来共同分担恐怖行动产生的各种风险和损失。要想做到这一点，非常重要的一种做法就是建立一个专用基金，或者叫一个蓄水池、，一个大基金，由全球 的保险公司共同来建立，大家都成为它的利益相关者，每一个公司都成为这个大的蓄水池中的一员。现在已经有几个国家这样做了，比如英国、以色列、西班牙和南非，这些国家都已经建立’了这种基金。我们应该把这种基金作为一种：仁具、一种手段来使大家共同努力分担这样的风险。随着恐怖事件的升级，我们就更需要建立这样的基金了。

企业家的修养：养气、养德、养智

被媒体称为全球第一CEO、通用公司前任总裁杰克·韦尔奇，道出了如何建立一个伟大组织的秘密。每年，通用公司都要求每一家下属公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是对每个公司管理团队进行区分，如果他们的管理团队有20个人，那么就要知道，20％最好的四个和10％最差的两个都是谁：包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的经理人员通常都必须走人。

通用公司认为最好的领导人是指这样一些人：他们激情满怀，勇于任事，思想开阔，富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。

由此可见，一个企业家价值有多大，与他(她)调集社会资源和利用资源获利的能力与绩效成正比。我在《超速模式》一书中把这种能力称为“原创资本”，它是大于资本并能够带来资本与创造资本的原创力量。这个理论的出现，解释了一些人为何白手起家成为巨富、小企业为何战胜大企业的奥秘。

原创资本由超越意志、道德魅力、专用知识三个方面构成。专用知识并非一般理论和科学技术知识，而是特定的经营管理模式和特定的产品技术、工艺技术及特定的市场知识。这里的道德，指人们处理社会关系并在社会中谋求远大利益的深层智慧。关注他人和衬：会的利益，先人后己、宽容、让利、信用等等，这些道德行为结合到一个大事业中去，会产生巨大的社会资源聚集力与财富创造力。有超越意志的人，具有坚定的意志、魄力与理想激情，敢于建立远大目标，胸怀对大事业的渴望，有对困境无畏的斗志与持久的韧性，这是为常人少有的稀缺资源。

如果想要增大自己的“原创资本”，成为卓越不凡的企业家，就须从养气、养德、养智三个方面加强修炼。

养气。孟子说，成大事者，须“吾善养吾浩然之气”，有一种“天将大任于斯人”的使命感，还“必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身”。养此浩然之气的办法：一是要确立一个伟大目标，这个目标会驱动人的思想、智慧、行动达到超常发挥的境界。500强之一的本田公司的创始人本田，在弱小的创业阶段就喊出了“要做世界第一”的口号。二是采取自我心理暗示，进入伟大人物心境，以获得强大激励。丘吉尔面临困难时，总是去想象那些历史伟人在此时此境会如何去想、如何去做。三是争取得到丰富、多样、大大小小的实践磨砺。四是开阔心境，多看伟人的传记、游历名山大川、接近大人物、经历大事并体验其中乐趣、学习“大道”等。五是养勇，即大无畏精神，孟子说，要“视不胜犹胜也。”

养德。要想使自己拥有强大的道德魅力，就须遵循以下道德原则：提高信用能力，说话要算数，做事要守信；还要注意展现经济实力、技术实力及自己的实力形象，如个人言谈举止的魅力与可信任感。利人，首先要在各种合作中，在事先、事中、事后都要为他人着想，满足他人的需求；在合作中，要以让利而求利，不要怕吃亏。对人宽容，不以自己的喜好厌恶为取舍标准，而是按是否有利于实现既定目标，作为评事评人的依据。

养智。要掌握逆向思维之道，敢想敢干，不受现有条件局限，打开想象与多重智慧之门。要善于多元化学习，向书本学，向实践学，向同事学，向同行学，向顾客学。要深入、谦虚地学，也要会超然、批判地学。要静修悟道，追求完穷。

瑞士再保险公司于1863年始建于瑞士苏黎世，今天，已发展成为世界领先的再保险公司之一，也是财务实力最雄厚的再保险公司之一。公司2000年毛保费收入为260亿瑞士法郎，实现税后利润29．6亿瑞士法郎，其股东资本为227亿瑞士法郎，总资产达到1426亿瑞士法郎。按总收入被《财富》杂志评为2000年度世界500强第258位。

基本战略

瑞士再保险公司在世界上30多个国家拥有70多个办事机构，业务范围集中在三个领域内。首先是风险转移，即收取保费并提供保险保障，这是公司最主要的业务内容。第二，风险融资，即为客户提供风险融资方面的咨询和支持，以及相关的广泛的产品：如金融再保险产品、各种形式的人寿保险、混合形式的应急资本、风险证券化产品和直接参与风险承担。第三，资产管理，也就是说，为瑞士再保险公司和其客户的投资组合提供专业性的管理。在瑞士再保险公司，这三项基本活动就是公司可为其客户提供的，价值所在：瑞士再保险公司的再保险理念是为客户增加实际的经济价值。这种附加值体现在客户通过寻求再保险保障而增强其降低资本成本的能力，从而提高其股本回报率。

瑞士再保险的电子商务之路

网络对传统行业产生了革命性的影响，保险业也置身于这一巨大的浪潮之中，而且所受的影响最早、最深。网络的发展不仅改变了保险机构与客户相互联系的方式，也改变了保险企业的服务方式、产品推销方式和交易处理方式，以至于影响到保险体系的组织形式和保险业的运作机制。

在电子商务的创新领域，瑞士再保险集团的步伐十分超前，它们在“适应电子商务”目标的基础上，制定了由四个基础元素组成的电子商务战略，四个元素为：电子实现、电子延伸、电子新商务和电子出击。

电子实现的目标是指2002年，使已经存在的内部程序适应电子商务的要求。以网络为基础的管理方式将使集团全面集成化地管理所有的营销、客户、承保、索赔、财务及人事业务。这将有效地节约成本，在企业内部推广管理经验并增加效率。

电子延伸将使瑞士再保险更加接近客户，增加其作为再保险承保商的吸引力。一个门户网站将为客户提供可选择的内容，使他们可以共享瑞士再保险的专利与经验，并可在线签约。业务的在线标准化服务将使再保险业务的费用降至目前的一半左右，并将打开至今仍因费用过高而缺乏吸引力的业务部分。2000年内安装了部分电子商务系统，包括ELRiX提供的首家电子风险交互平台、在线接权再保险系统、AMS合同管理系统、以互联网为基础向全球客户提供协议展期程序的全球展期系统，这一系统不仅可为未来的全球客户协议展期服务，还可以将使用范围延伸到领域。ELRAC电子再保险会计系统可使客户通过网页轻松地获得再保险服务。GUM全球承保指南，是专门针对瑞士再保险人寿及健康部的业务顾问。自动化人寿承保软件将有效地降低人寿保险机构的费用并为其销售人员的服务带来革新。

电子新商务将使瑞士再保险通过电子商务解决手段和并购行动的综合采用来开发新角色、开拓新机会。一系列计划已在酝酿中，其中包括将再保险开发与保险销售业务分离。作为再保险承保商，瑞士再保险拥有丰富的专业知识与经验，特别是在高风险领域，这就使其可以开发保险服务的创新方式。

电子出击是下面一步，瑞士再保险正在发展可全面开发电子商务潜力的新的商务观念：即将永远改变风险和资金管理业的新观念。而那些在上述观念下应运而生的合作单位或子公司可以剥离上市或公开招股。通过新开设的网站wwwRiskMoutain．com，瑞士再保险可以吸引到风险工业的创新者。RiskMoutain是一个在线社区，可为包括投资基金和寻求资金者提供商务支持。

“9·11事件”后的调整

2001年，由于受“9．11事件”影响，瑞士再保险公司净亏损达1．65亿瑞士法郎。但其股东大会认为，尽管出现亏损，公司在2001年的竞争力仍然得到改善，只要及时进行战略调整，2002年扭亏为盈应该不成问题。

公司经营战略调整包括：合理提高保费，巩固事故和灾害保险市场；及时剥离部分收益较小的健康保险业务，加强传统再保险市场投入，收购Lincoln再保险公司，扩大瑞士再保险业务客户网络及再保险新产品；加强金融服务和股票经营；及时抓住市场交易机遇，改善风险投资，加强第三方账户管理和严格成本核算。为了落实上述经营战略，股东大会任用原瑞士信贷银行CEO、德国人格鲁拜尔为总经理，并建议保持公司股票股息每股2．5瑞士法郎不变。瑞士再保险公司总裁瓦尔特·齐尔霍茨表示，公司重整旗鼓后，将在资本市场占据优势地位，公司将在2002年及今后若干年取得更好的业绩。

六、服务全球金融的瑞士信贷

投资银行与商业银行是相互渗透的关系

记者：瑞士信贷集团是一家活跃于全球的从事综合性金融业务的银行，它的核心竞争力是什么？

瑞士信贷集团：瑞士信贷集团于1856年在瑞士成立，此后一直不断发展，逐渐从一个主要为瑞士基础设施和工业建设与扩建提供融资的开发银行，发展成为在世界上60个国家有经营业务的主要金融机构。自成立以来，瑞士信贷集团不断发展壮大。近年来，集团借助其金融实力，先在1990年收购了瑞士第四大银行——Leu银行，又于1993年收购了瑞士第五大银行——瑞士人民银行。

瑞士信贷集团由两大公司组成，一个公司就是瑞士信贷第一波土顿银行，是一个投资银行，主要服务于机构投资者，与高盛、美林的业务是非常相同的，在市场上也是竞争对手。另一个公司是瑞士信贷金融服务公司，从事资产积累方面的业务，主要服务于个人投资者，包括个人银行、私人银行服务和保险业务。所以关于核心竞争力的问题，我也要分成两个方面来谈，首先投资银行方面，它在组织交易、股票和债券的使用上有非常强的能力；而在商业银行方面也是在私人银行业务、资本业务管理和保险业务有很强的竞争力。

记者：现在有一种说法，投资银行业务与传统的商业银行业务是一种竞争的关系，您同意这种看法吗？

瑞士信贷集团：我不认为这是一种竞争的关系，更恰当地说是一种互相渗透的关系。比如说，有的商业借贷可以以资本操作的方式进行，这主要用于资本市场发展比较成熟的地方；如果数额较大的资本操作不能通过资本市场操作，就会通过简单的商业信贷的方式。我可以举一个例子，假如一个城市要修一座大桥，大桥的融资可以有不同的方式，第一种就是银行贷款，第二种是用税收，第三种是公开发行一种债券，第四种是一家机构直接投资。这四种方式中，除了银行贷款这种方式，其他三种都可以理解为投资银行的方式，所以我认为投资银行与商业银行之间应该不是一种竞争的关系，而是客户的不同选择。

记者：投资银行的业务正在扩大，商业银行的业务正在缩小，也就是说投资银行的作用越来越重要，而商业银行的地位在下降，是不是有这种趋势？

瑞士信贷集团：我觉得可以这样说。但是这二者之间是有区别的，其最大区别：商业银行是资本密集型的，需要有大量的资本才能进行商业银行的业务；投资银行不属于资本密集型的，它对资本的要求不是很多，主要是提供咨询、提供建议，这种业务比较发达。

记者：针对这种趋势，瑞士信贷公司在战略上有什么样的转移？

瑞士信贷集团：我们将瑞士信贷进行重组，分成了两大公司就是基于这个原因。还有一点需要强调的是，瑞士信贷金融服务公司所做的业务也不局限于商业银行的业务，用我们的一种说法叫，做资本积累业务，所谓资本积累业务包括资本管理、资产管理，还有保险等等，有时是与商业银行的业务捆绑在一起的，而更多时候它们本身也是发展比较快的业务，而且潜力比商业银行还要大。

瑞士信贷是中国泰康保险公司的大股东

记者：中国的企业目前都资金短缺，如何能从瑞士信贷获得融资？

瑞士信贷集团：当然这要取决于融资的目标是什么，在这方面要与我们的投资银行部联系，我们的投资银行部门与中国的大中企业的首席财务官都保持着非常密切的联系。我们非常重视中国市场，我们计划对这个市场所出现的任何一个投资机会进行研究，并利用任何一个适合我们的投资机会。

实际上，瑞士信贷银行在中国有很长的历史，这段历史可以上溯到20世纪50年代。那个时候，我们已经开始进行国际结算和交易了。1955年，我们与中国银行开始进行业务往来，并开设了瑞士法郎账户；60年代瑞士信贷在中国开展了出口业务理财服务；70年代初我们开始了外汇兑换和金银交易；80年代，我们以大额贷款和租赁的形势进行了常规的金融服务；2000年，瑞士信贷集团主营保险业务的丰泰保险公司对中国第五大人寿保险企业泰康人寿保险公司进行了战略投资，是泰康的大股东之一。实际上我们是第一家在中国投资保险企业并取得全国性的特许经营权的外国机构。目前，瑞士信贷在中国的业务部门包括两个银行办事处、一家丰泰分公司以及四个办事处。

银行目前为中国保留着高额信贷额度。在与中国有关的信贷服务方面，同其他国际银行相比，瑞士信贷第一波土顿银行是最活跃的外国机构之一。从1992年至今，瑞士信贷第一波士顿银行已经为中国各大机构筹集了60多亿美元资金。从1993年开始，银行参与了6次可转换债券发行和6次股票发行。比如，我们参与并安排了中国主要航空公司的融资服务。这些公司包括：中国国际航空公司、中国东方航空公司、中国南方航空公司等等，这些贷款在中国的民航事业的发展过程中发挥了重要作用。

瑞士信贷集团的总部能移到中国来吗？

记者：中国成功地举办了APEC，又加入了WTO，以及将举办2008年奥运会，在这种好事接连不断的情况下，您是怎样看待中国对世界整个金融市场的影响的？

瑞士信贷集团：现在的中国是一个最令人激动的地方，20多年的发展大大地提高了人们的生活水平，在世界上没有一个国家，能像中国一样在这样短的时间里发生如此大的进步，经济在飞速的发展，人们的生活水平进一步提高，这一切归功于20多年前的改革。中国的金融业更是发生了巨大的变化，中国以前的金融服务业与现在是完全不同的，我相信在将来，中国的金融服务业会发生更加巨大的变化，会有更多的公司和外国的机构进入中国市场，提供更多的产品和服务。

这些事件都使全世界更加关注中国，因为全世界的眼光都在关注中国，所以也更加关注中国金融市场的发展。全世界等待中国加入WTO已经很多年了，非常希望中国能够成为WTO的成员。我觉得中国加入WTO以后，会让中国在整个世界金融市场上受到更多的关注，得到更多的支持。我认为这样关注的结果资本市场的流动性也将有所增加，这一切将给中国的资本市场和整个金融服务业带来积极的影响。

记者：现在中国是大家关注的中心，那么瑞士信贷的亚洲中心何时能够移到中国的北京或者是上海来？

瑞士信贷集团：今年(2001年)恐怕来不及了，但是我看到中国，以及北京的发展都非常的迅速，我们时刻关注这些方面的发展，如果发展一直这样快的话，说不定明年或者后年，现在没有具体的计划，有可能将亚洲的中心移到北京或者上海来。如果把瑞士信贷的总部都移到中国来，恐怕就要更长一点的时间了。

如果中国的A股市场开放，瑞士信贷将投资

记者：由您所撰写的《股票投资八项戒律》一书在中国出版发行了，这会对中国的中小投资者提供很大的帮助。作为一名股票专家，您对中国的股票市场有何评价？

瑞士信贷银行：中国经济在过去10年中的平均增长率大约是10％左右，这在新兴经济中首屈一指。同样中国的市场，特别是中国的资本市场发展形势也令人鼓舞，在过去的4年中，A股和B股的平均年增长率分别为15．5％和56．3％；但是在另一方面，中国市场还很不稳定。为什么说中国市场很不稳定呢？虽然A股本年度上涨了10．6％，但是却从最高值下降了28％，B股上涨了74．2％，但是也从最高值下降了35％。在这样一个高速增长与不稳定并存的市场上，一个好的投资计划和投资战略是特别重要的。

记者：您认为一个成功的股票市场应该具备哪些因素？

瑞士信贷集团：我认为一个成功的股票市场应具备三方面的因素。第一就是成长，所谓成长就是一个国家经济的发展和上市公司的利润的增长。我认为在这方面中国的发展是很好的，整个国家的经济增长的速度很快，而且中国的企业也正在创造利润；第二方面就是市场开放，在市场监管的成熟这方面，我感觉中国有很大的进步，而且我们听说还会有一些新的举措；第三方面是有关市场透明度，如果市场透明度提高了，就会有更多的资本市场进入中国市场，我想提一下在会计学院的一个会议上，听到朱镕基总理的演讲，里面特别提到了健全的会计制度会给股票市场的透明度带来很大的益处，这一点是非常重要的，我们对朱总理的报告非常关注。

记者：中国的A股市场如果放开的话，瑞士信贷打算以什么形式投资于中国的A股市场？

瑞士信贷集团：一旦中国的A股市场向外国的投资者开放，瑞士信贷将把我们所管理的个人投资者和机构投资者的资金的一部分，用来投资中国的A股市场，因为我们认为中国的A股市场具有很大的潜力。如果想知道我们对中国的A股市场会有怎样，的战略，从我们参与B股市场的做法中可获得一些了解，我们对中国的B股市场是这样做的，我们在中国的上海交易市场有两个投资席位，而且我们把欧洲个人投资者的资金所做成的共同资金也拿来到中国的B股市场，所以一旦中国的A股市场向外国的投资者开放，我们会采取相似的战略。

第三种融资

我在同瑞士信贷集团金融服务部首席财务官欧文·海瑞博士的探讨中，就金融业务发展趋势达成了一点共识：投资银行在金融业务，户的份额及地位目前已经超过传统的商业银行，而且它的作用将越来越重要。我还有一个观点，企业有三种融资途径：一种是商业银行；另一种是通过投资银行机构在资本市场上发行股票和债券；第三种融资是除上述两种以外的其他融资途径，它具有未被充分重视的非常广阔、巨大的潜力。

商业银行的发展迄今已有数百年的历史，是企业原始的一种融资途径。但从商业银行贷款，抵押、担保等条件苛刻，程序繁复，而且利息较高，中小企业难以从中得到所需的帮助。随着资本市场的不断完善与发展，发行股票和债券已成为一种十分重要的融资方式。任何一个企业，不论是大是小，都应把上市作为自己的发展方向和目标。它是向现代企业转型，做大做强的必由之路。上市更容易进行资本运作，能够使企业获得一个扩大的、可持续的融资途径。并且通过引入资本市场这个外部约束机制和激励机制，

有利于企业高水平、规范化经营。

第三种融资的范围十分广泛，有托管、租赁、赊购、预付、合资、合作、代理、外包、贴牌、特许经营、连锁加盟、共同商标等。这些融资方式自由度大，无需批准，没有额度限制，也没有沉重的利息负担，融资成败、大小完全与企业的经营能力有关，可以使企业获得无止境的融资来源，它特别适合中小企业以小博大而获得迅速成长。

以下介绍第三种融资的几种主要方式：

重组上市二轮融资 指企业在逐步创造上市条件过程中实现多轮融资的目的。第一轮融资是在重组过程中，利用股票上市的吸引力，吸收外部战略伙伴与风险投资基金的资金加入进来。中小企业在没有上市前可以采取该种策略，第二轮融资是进入资本市场发行股票。

商业信用项目融资 赊购、预收货款等商业信用是企业界一种常见现象，但大规模运用它们解决大规模资金需求的技巧，目前还不为企业所熟悉。商业信用项目融资的办法：第一步，获得项目的基础条件，项目发起人(公司)通过购入或分期付款方式，获得新项臼所需的关键性基础条件：如土地或房产使用权，或驰名商标特许权，或地区分销权，或专利技术等。第二步，项目策划。它可以使一个价值不高的基础条件，变得身价百倍。第三步，项目建设与融资。对服务与商品的供应商采取延期付款或分期支付，获得他们提供的服务、设备或原材料。第四步，预收款。提前销售未来项目的服务或商品，获得部分预收款。第五步，以营运阶段获得的收入与预收款支付应付款。该类融资成功的关键在于：(1)发起人的实力或声誉与可信度。(2)看项目基础是不是关键条件，发展潜力大不大。(3)项目策划是不是具有较大的增值性吸引力和可信度。 (4)对提供商业信用的各类卖家、买方，有没有高收益、高吸收力的承诺与高超的谈判技能。

连锁加盟融资 这种方式是核心公司以无形资产为纽带，吸纳加盟者的投资以成立多个分店或分部。当核心公司有一个大规模发展计划时，把自有资金主要用于发展出一套优质的无形资产和少量样板店(部)。其他大部分发展资金，依靠加盟者投资解决。这类无形资产主要包括：企业形象与品牌识别系统、特许产销权、加盟制度、加盟契约、生产技术、经营与管理专门知识、发展加盟分店(部)的方法、对加盟者的培训、指导、战略管理、监督等。各类制造商和服务商，都可以运用这种融资策略解决发展资金不足的问题。

创业融资 指通过一份商业计划书和一个筹备中的团队来吸引投资者。商业计划书要求有一个很好的并有创意的盈利模式、较高的回报率和一个良好的投资者退出途径。美国家居仓储公司的创始人马库斯和布兰克在1978年凭着一种新的家装零售商业模式设想，按照上述方式运作，一举筹集了600万美元，为20几年后成为“世界500强”迈出了第一步。

超速模式还没计了五大融资策略体系，企业在以上三种融资途径中都可以选择运用：(1)融资公共关系策略。(2)程序性融资策略。(3)重组融资策略。它包括通过重组争取银行贷款，通过重组上市融资，通过重组争取合资、合作等策略。(4)杠杆融资策略。

(5)境外融资策略。

瑞士信贷背景

瑞士信贷集团是一家位于瑞士的全球性金融服务机构。在金融服务及个人银行业务领域中，瑞士信贷为个人和企业用户提供投资产品和金融咨询服务，其中包括保险和养老金的解决方案。在投资银行领域中，瑞士信贷集团作为一家金融顾问机构广泛服务于一些全球性的机构、企业、政府和个人，并提供资产管理工具及服务。瑞士集团的历史可追溯到1856年，其总部设在苏黎世。瑞士信贷集团在全球拥有近8万名员工，2000年营业收入高达593．15亿美元，在2001年世界500强排名中名列第38位。

瑞士信贷集团包括以下两大业务部门。

(1)瑞士信贷金融服务

这是一家在欧洲和其他专门市场提供综合性金融服务的大公司。在瑞士信贷和丰泰的名义下，它为私人和公司客户提供各种投资咨询服务，包括保险和养老金方案。其下属业务机构有：私人银行业务，人寿保险与养老金，瑞士的公司和零售银行业务，保险业务。

(2)瑞士信贷第一波士顿

为全球的事业机构、公司、政府部门以及个人客户提供服务，发挥其金融中介的职能。它的业务包括证券认购发行、销售与交易、金融顾问、投资研究、风险资本以及经纪服务，等等。它还提供资产管理及服务。其下属业务部门有：投资银行业务部，瑞士信贷第一波士顿金融服务。

七、飞奔的“三驾马车”——联邦快递

第一架马车：量化企业文化

记者：联邦快递公司1971年成立，1973年开始连续营运，在短短30年的时间里就跻身于世界500强的行列，是很不简单的。贵公司是怎么做到的？

联邦快递：最主要的是我们公司的文化。很多人问我联邦快递公司成功的原因是不是因为你们有很多飞机、有很多车队，我回答都不是，因为这些都是人家很容易模仿的，别人很难模仿的是我们公司的文化，独特的企业文化才是我们公司成功的最重要原因。我们公司的文化就是以人为本。

记者：这句“以人为本”的口号不新鲜，现在不少公司都在喊。作为一种文化，难在如何去实实在在地行动。不知联邦快递是如何做的？

联邦快递：如果公司对我们的员工好，员工就一定能够提供更好的服务给我们客户，如果我们的员工能够提供好的服务，我们的客户一定会接受我们更多的服务，如果我们的客户对我们的需求多，我们公司就能够赚更多的钱，如果我们能够赚更多的钱，我们会用更多的钱来改善员工的福利以及他们的发展环境。这是一个循环，这就是以人为本的战略含义。

我们对员工有良好的职业生涯设计，我们认为一个员工要有好的发展机会，一方面你要给员工一个升职的机会，另一个方面你要让他不断改善自己、提高自己。对于每一个进入公司的新员工，我们都给他们很多的培训。以中国为例，一个递送员进公司正式工作之前，我们有40个小时的课堂培训，主要目的是让他们了解整个服务的过程，怎样满足客户的需求。我们给每一个员工每年预留2500美元培训经费。我们在中国有一个经理的培训计划，每一年大概有15名第一线的员工会获得为期15个月的培训。在这15个月里他们要到不同的岗位上工作，可以全面了解整个公司的流程。同时，还有很多课堂的培训，让他不但有实际的经验，还有理论的基础。我们还把员工送到不同的地方进行培训，比如美国、新加坡等，希望他们有国际观念。

我们对高级经理采取内部提拔，公司现在的高级领导，几乎都是从第一线的员工提拔上来的。现在公司的总裁、亚太区的总裁都是10几年前到这家公司，都是从第一线开始做起的。目前亚太区的总裁20年以前曾是公司递送员，以后逐步上升。从这一点就可以看出我们给员工很多的机会。

同时，我们还有很多制度来保证公司能够公平对待我们的员工。员工每一年都会给他的经理打分，让员工评定经理在哪些地方做得好，哪些地方做得不好，而且这个分数是今后经理升职的重要依据。我们公司还用越级投诉制来确保对每一个员工的公平。

同样我们也鼓励我们的员工和公司一样回报社会。我们专门设立了一个奖项，奖励对社会有贡献的员工。比如，我们的递送员每天都在路上跑，在路上看到发生了车祸，他会将车祸中受伤的人送到医院安顿好再回来工作。尽管这是一件小事，但是充分显示了我们怎样爱护这个社会，我们会给他奖励。我们整个公司给人一个很温暖的感觉，我们不光考虑赚钱，我们还希望员工对社会有贡献。

我们与员工的沟通也是很重要的。领导会花很多时间与员工沟通，我们的经理每天都要与员工开一个短会，把当天做的事与员工分享；我也是这样做的，每到一个地方我都会花一定的时间与我的员工沟通，看看他们有什么样的问题，我希望给员工的感觉是我站、电视台等让员工了解公司的发展情况和公司的发展方向、问题。这些都是我们用来加强与员：正的沟通的。这就是我们公司的文化。

第二架马车：战略发展优先

记者：联邦快递在激烈的市场竞争中，屡屡占有先机，贵公司是如何作出战略决策的？

联邦快递：我们公司的创办人很有远见，他就是我们现在的这位总裁。如果一个决定作出后短期我们公司是受损的，但是从长期看对我们公司是有利的，他就会支持这些决定。我们是第一家利用高科技的快递公司，例如条形码的使用，当时大家都没有想到要用条形码，但是我们想到了。我们在1989年就买了世界上最大的飞虎航空公司。那时大家都觉得用这么高的价钱买一个亏损的公司是不值得的，现在看起来就很值得了，因为这家公司有很宝贵的航线，是其他航空公司所没有的，我们把它们买下来之后，就很容易扩展国际的网络。现在大家才意识到我们当初的决定是正确的。同样，在几年前很多公司都没有飞往中国的航线，在1996年，我们是第一家用自己的专机把快件运到中国的国际快递公司，直到2001年其他的快递公司才开设飞往中国的专机，我们比别的公司提前了5年。正是公司创办人的远见，使我们公司得以在中国的快速发展。

我们虽然在整个发展过程中比较顺利，但是也遇到了很多的问题。比如，我们在1985年的时候有一个业务项目就是：“传真传递服务”。那个时候传真机不是很普遍，质量水平也不高，我们的服务就是通过我们的卫星将客户的邮件从一个地方传真到另一个地方，然后为客户递送，我们投入很多的资金开展这个项目，但是这个项目不成功。不成功的原因是我们没有了解到科技发展的速度会这样快，因为在一两年之后传真机就已经很普遍了。这个教训让我们了解到作为一家国际快递公司，必须很留意高科技的发展。这也让我们清楚地认识到在一项服务没有存在的必要时，我们就要当机立断，不让它留尾巴。

第三架马车：量化一切为了满足客户需求

记者：快递行业成功的要素就是快速和安全，你们是如何做到的？

联邦快递：我们对客户的服务时间限制在24小时至48小时以内，也就是在24小时到48小时以内把世界各地联在一起。为客户提供最好的服务是我们整个公司的经营理念，这也是我们公司发展这么快的原因之一。因为我们快递公司卖的就是服务，如果我们不把它做好，客户就不会光顾。我们是第二家能够提供保证服务的快递公司，如果按照合同交递物品晚送到客户的手中，我们将投递费用原银奉还。我们公司也有很多的系统，去评定我们的服务水平，其中我们领导层薪水中的一部分就是考核我们能不能达到这个目标的，如果我们不能达到这个目标，即使为公司赚了很多的钱，拿到的薪水可能会更少。这就是把我们的利益与怎样改善公司的服务联系在一起，同样我们也鼓励我们的员工尽量满足我们的客户。

比如，2001年年中有一个代表团到亚洲访问，他们到达中国台湾岛以后，才发现他们没有拿到下一个目的地的签证，但是他们在台湾的时间很短，没有办法拿到这个签证，这样整个代表团的行程就会受到影响。这时他们想到了联邦快递。我们先把整个代表团的护照寄回他们的国家，然后再将签证后的护照寄到台湾岛，但是他们没有计算清楚，护照寄到台湾岛的时间是星期六，而台湾岛星期六是不清关的，我们对他们的承诺是星期六到的东西要在星期一才能给他们，但是这个代表团星期六就要坐飞机走了。我们知道这件事后，于是就与台湾岛的“海关”协商，特别给他们在星期六做清关，我们利用先进的技术了解到这些护照在哪一个集装箱里，飞机一到我们就找到这个集装箱给他们首先清关，这个代表团就在机场等我们。我们每半个小时向他们通报一次工作的进展情况，最后在下午4点的时候将所有的护照交到他们的手中。这个例子说明在一个不正常的情况下如果能够做到的，我们都会尽量满足客户的需求，并且不会额外收费。

“9·11”事件后，美国的机场全部关闭了，我们没有办法将这些货物运往各地，于是我们发函给每一个货已经交到我们公司手里的客户，向他们通报美国的情况。虽然我们没有办法将货运过去，但是我们会每隔几个小时向他们通报一次进展，然后告诉客户应该做什么样的准备。“9·11”以后，我们是第一家恢复从中国飞往美国航班的快递公司，也是第一家飞机在美国落地的快递公司。面对这些困难，重点是一定要先向客户报告，然后一定要想办法在可行的情况下去为客户提供更好的服务。我们在“9·11”期间没有得到一起客户投诉，“9·11”之后我们的客户反而更多了，就是由于我们能够为我们的客户提供一个全方位的优质服务。

“攻”与“守”

当前市场有一个怪现象，当彩电、手机等大多数行业都迫不及待以降价迎合消费者时，而汽车业面对顾客千呼万唤的降价需求，却是犹抱琵琶半遮面，了无动静。夏利独具慧眼，视之为商机，以20％的大幅降价，发起大规模市场攻势，志在经济型轿车的高、中、低市场中达到大小通吃的目的。这一招真起作用，一边是夏利车销量狂长，有的地方供不应求，另一边使其他对手销量减少。

人世后，国内竞争趋向国际化已成定势。竞争越来越多地表现出你死我活的狰狞面孔。如何攻、如何守，是摆在每个企业面前需要学会的必修课。

我先谈谈进攻。进攻战略，是后进企业企图使自己的市场份额及实力赶超业内领先者的措施。制定进攻战略的原则：(1)谋求超过领先者的竞争优势。(2)制定使其经营绩效接近或超过竞争者的目标。(3)能够抵挡领先者的报复。(4)不采取恶化产业结构及危及自身的进攻措施。

进攻的策略：(1)掌握好进攻时机，如新技术出现的时机，竞争者麻痹大意、反应迟钝等。(2)重建竞争优势。重建竞争优势，主要从产品差异优势、成本优势、超值商品优势三个方面中去寻找、设计与实施。(3)重新确定竞争范围。或集中一点建立优势：一是集中于某一类用户，二是集中于某一类产品，三是集中于某一种销售渠道，或采取与竞争者相反的一体化策略或是退出一体化策略，或进入与竞争者不同的地域市场，或采取相关业务协同的策略。

(4)运用超过竞争者的强大投资力量。(5)通过并购、合作等方式组织进攻联盟。(6)利用领先者难以报复的地方。由于领先者自身的原因，难以对进攻者施加报复，如：领先者优先目标不同；领先者受体制僵化的限制与拖累，领先者的资源和重心受多元化战略分散、转移，领先者受政府制度束缚，领先者受到外部纠纷或内部纠纷拖累。

防御战略，指领先者力图挫败进攻者行动的战略。防御的措施：

(1)提高进攻者的市场进入壁垒或扩张壁垒。如扩大规模经济，提高必要的资本量，提高进攻者获得最好资源如专利、重要原材料、重要人才的难度，提高进攻者获得各类资源的成本，通过政府法令阻止进攻或提高进攻难度，填补产品种类与商标的缺口，控制各级销售渠道，提高顾客的转换成本，提高进攻者的促销成本，组织战略联盟，与进攻者结盟。

(2)采取报复。如围魏救赵，在进攻者的其他业务领域或其他市场实施报复，提高营销力度，增加广告、增加促销措施、降价等，提高产品质量或引进新品种。

(3)减少吸引进攻者的进攻诱因，通过降价、赠送等办法降低利润，影响潜在进攻者对产业前景的看法，从而使之不产生或放弃进攻意图。2001年，商务通在第一轮营销攻势大获成功后，由于没有及时发起第二阶段降价防守战而导致失利，一是高利润诱使联想、摩托罗拉等大鳄纷纷涌进该行业，二是让“名人”品牌抢先挥起降价武器反攻得逞。

联邦快递公司是全球最大规模的速递公司，总部设在美国田纳西州孟菲斯市。目前，公司雇员超过14．4万人，服务范围遍及全球211个国家。公司现有服务机场365个，飞机640架，车队4．5万多。营业收入高达183亿美元，在《财富》杂志2001年世界500强中排名第268位。

快递业的先锋

1973年4月17日，联邦快递开始运作并由此创立了速递行业。此前没有一家公司对包裹、货物和重要文件提供门对门翌日送达服务。

今天，“联邦快递”意味着快速而可靠的全球速递和物流服务。根据《财富》杂志最近的调查，联邦快递因其在创新、人才、员工奉献精神以及服务质量方面的卓越表现被评为全球包裹及货物运输业内最受尊崇的公司。

在联邦快递之前，大多数公司在运输货物时都没有或鲜有能力制定运送计划。自从联邦快递推出准时递送和货物状况查询后，客户便能够更准确地管理他们的货运计划和日常经营，增强了竞争力。

为了提供全球范围的速递服务，联邦快递建立了一个集运输、通信和信息于一体的设施——“网中网”，通过物理传输和电子传输方式，以前所未有的速度和精度连接全球。

联邦快递首创了轮辐式包裹传输系统，并利用它将货物汇集运送到位于美国、欧洲和亚洲的分拣中心。在那里，货物被快速装卸和分拣，再被转运到出站飞机上，以便在第二个工作日早上8时之前送达。

同客户无缝连接

联邦快递在1979年开发出COSMOS电脑包裹追踪系统，它不但可以极大地提高内部工作效率，而且是一项体现了以客户为中心的服务创新策略。联邦快递很早就决定要将其信息网络完全公开，这样客户就可以了解有关它们货物的信息，使它们能更好地计划、安排运营、管理库存、预测、提交报告并对收件人的问询及时作出反应。

今天，有100多万客户在使用FedExPowerShip系统、FedExShip运输软件以及联邦快递网址(WWW．fedex．com)，跟踪查询货物状况和运输情况，并处理包裹、要求信使上门取件和提醒收件人接收货物。

很多客户更进一步把他们的网络与联邦快递内部网相连，通过电子传输方式交换提单和支付信息。最终，客户得以减少案头工作并提高准确性。

然后，几乎是在包裹交给联邦快递信使或联邦快递国际服务中心代理的同时，寄件人和收件人均能从COSMOS电脑包裹跟踪系统中查知包裹已经启运。从交递到送达、包裹何时人站、登机、在转运中心分拣、到达终点站以及送达收件人，所有这些信息都通过扫描包裹记录下来，并且可被查询。尽管有这么多的信息需要扫描以供查询，联邦快递目前的日处理能力仍高达6000万个电子包裹。

其他系统保障了准确地分拣和运送路线。联邦快递全球运作部每日管理着300多万个包裹的运输，指挥装运并调遣全球的飞机、车辆和人员。联邦快递一直不断地投资引进和改善系统，以使公司能够针对气候、维修需要或货流量等因素随时而迅速地重新部署全球系统内的资源，从而实现其提供100％服务和100％准时的目标。技术还使联邦快递的气象专家们能更精确地监视天气形势，使工程师们有备于任何突发事件。

人才——服务——盈利的管理模式

创立伊始，联邦快递就一直致力于对每一票货物提供100％满意的服务。1990年，这一不懈努力为联邦快递赢得了“MalcolmBaldrige国家质量奖”，这也是首次由服务性公司获此殊荣。1994年，联邦快递成为全面获得IS09001认证的首家快递运输公司，并在1997年得到了再次认证。

“人才——服务——盈利”是联邦快递一贯倡导的宗旨，它对公司的服务质量和创新至关重要。

“人才——服务——盈利”宗旨强调，如果公司能建立一种尊重并奖励员工的文化氛围，员工就会向用户提供卓越的服务。反过来，满意的用户会以他们的业务和忠诚报答公司，进而造就令员工感到工作满意且安全的盈利企业。

八、马不停蹄的杜邦

不停住前进的脚步

1802年，杜邦公司在美国的特拉华州诞生，当时公司总值仅3．6万美元。经过两个世纪的发展，2001年，杜邦全球的销售额达到了247亿美元。2002年，杜邦公司迎来了200岁诞辰纪念日，成为世界500强中最年长的公司。在杜邦公司迈向它的第三个100年时，杜邦公司用“创造科学奇迹”代替使用了65年的“生产优质产品，开创美好生活”的企业口号。杜邦能在200年的发展进程中，始终领先于所处的时代，不能不说是一个奇迹。

在蜕变中成长

记者：查布朗先生，在您的2001年工作报告上谈到杜邦公司在中国的业绩实现了两位数的增长，请问这两位数具体是多少？

杜邦：我可以骄傲地告诉你，我们在中国最近的3年里平均增长超过了25％。中国是杜邦公司在亚太地区甚至全球增长最快的市场之一。在杜邦公司内部，中国也备受关注。

记者：杜邦公司有着200年的历史，可以说是世界500强中最古老的公司，是什么原因使公司能够持续地增长呢，也就是说公司的核心竞争力是什么？

杜邦：谈到公司的核心竞争力，我要从两个方面讲：一方面是200年来公司在不断地蜕变，不断的创新，公司通过蜕变得以成长壮大。公司成立之初我们的产品是制造黑火药，但是在当时我们生产的这种黑火药能够在人们的控制下，在预定的时间以设定的方式发生效果，也可以说是19世纪初的一项“科学奇迹”。200年过去了。黑火药已经成为历史，我们经过不断的蜕变，现在已经成为业务多元化的跨国科技公司。目前，杜邦及其附属机构在全球拥有8万多名员工，180余家生产设施遍布近70个国家和地区，服务全球市场的食品与营养、健康保健、农业、服装和服饰、家居及建筑、电子和运输等领域。第二方面是我们的核心价值观。我们严格的安全生产，保障员工的安全，尊重员工，保护环境，还有最重要的一点是我们有非常严格的职业守则，无论是对待员工、对待工种，还是对待政府我们都是非常透明，我们不会做任何有损公司名誉的事情。

记者：杜邦在中国最大的竞争对手是谁？

杜邦：因为杜邦公司的产品涉及的领域很广，所以我们的竞争对手大概有几千个。我们的竞争对手有中国的企业，也有国外的企业。现在中国的企业发展得很快，产品的质量也在不断地提高，与国外的企业一起逐渐形成了两股竞争力量，正是这两股力量促使了杜邦公司在中国的成长。

加快中国投资，克服世界经济不景气

记者：目前世界面临着全球经济不景气，杜邦公司怎样来迎接这种挑战？

杜帮：为了有效地迎接这种挑战，2001年2月份我们宣布了杜邦公司将根据技术和市场组成5个平台，其中包括电子与通讯技术、高性能材料、涂料与颜料科技、安全防护以及食品与营养。我们将以这5个平台为依托，追求不断地发展。此外，将自己的资源、资金投在经济增长快的地区去，也是我们的一项举措之一，这就是2001年我们扩大在中国投资的主要原因。

记者：具体的投资额是多少，未来几年的投资计划是多少？

杜邦：杜邦公司在80年代中期在北京成立办事处，于1988年在深圳成立杜邦中国集团有限公司，成为美国杜邦公司在中国业务发展及投资的核心。经过十几年的努力，目前，杜邦在华投资额超过6亿美元。2001年及其今后的具体投资数额，我现在还不能公开公布，但是与以往一样，我们非常看好中国的市场，公司将增加在中国的投资。

投资云梦是否意味着准备投资中国西部

记者：2000年，杜邦公司在中国的湖北云梦投资2000万美元，通过收购的方式，成立了杜邦云梦蛋白有限公司，当时杜邦为什么要收购这家公司，您对这项投资是否满意？湖北虽然不是中国的西部地区，但毕竟靠近西部了，这是不是意味着杜邦公司有投资中国西部的打算？

杜邦：湖北云梦的原来的企业是一家国有企业，但是员工适应得很快，公司现在发展的很好，我们对这项投资非常满意。我们的投资是与客户向西的发展相一致的，因为湖北有生产大豆的基地，而我们正好想在中国成立生产大豆的公司，经过考察我们觉得通过收购这家公司可以加快实现我们的想法，所以我们就收购了这家公司。

给企业一个生命机制

我在与一些欧美、日本的企业接触中发现，它们都十分注重企业的机制化建设。机制是来自于工业中机器的概念，它是指运动机体的各个要素、结构和功能之间的相互关系的集合。要使企业能够高效地运作，适应快速变化的技术及市场环境，就必须建立一个具备灵活性、成长性、有生命力的企业运营机制。

现代的企业机制已不同于传统的企业机制。传统的企业机制更多地模仿军队和机器机制，在企业有一定规模后，便容易变成一种偏重于解决内部平衡与内部矛盾的被动僵化的官僚机制，其灵活性和对外部环境的适应能力都很差。

企业超速成长理论提出了一种全新生命的企业全面运营机制

企业，全面运营机制由经营价值链结构和经营要素结构两大方面构成。经营价值链结构由战略领导、资本扩张、产品经营三大发展流程组成。经营要素结构由战略、短期计划、作业流程、组织、企业家、人力资源、企业文化、技术、物资、资金等要素组成。企业全面运营机制由各个发展流及发展流中各个价值流组合而成，同时发展流中的每一个价值流程如项目投资、融资、市场调研、产品开发、生产、广告、销售等活动是离不开诸多经营要素的参与与组合的。

建立学习与创新机制

学习是探索和掌握正确地解决各种问题的办法的过程，它是企业生命机制中的决定性因素，推动着企业不断成长与适应环境变化。企业需要关于顾客、技术发展、产品发展、竞争对手及宏观环境的正确知识，需要适应变化、解决问题的技术和经营管理．的各种方法，只有拥有这些知识，企业才能面对复杂多变的环境，调整自己，适应变化。

创新，是企业创造出竞争对手不具备并增加自己优势的一种能力突破。创新策略可以选择在技术、产品、市场、供应、管理等多个领域进行。创新不一定都是全球范围的，只要能填补区域空白也是有效的。

建立学习与创新机制，需要在企业家、企业文化、组织、人力资源等方面进行调整和变化，在信息时代的今天，充分地利用网络技术是十分必要的。戴尔公司十分重视知识创新及新知识的推广与学习的管理，如果某个销售小组在某个市场出奇制胜，戴尔马上会通过网络把他们的先进做法向全世界的各个分公司推广。

企业改造和再造

要使企业获得生命化机制并不断走向完善，就需要开展企业改造。企业改造有以下四种方式：

(1)企业全面改造

它是触及企业根本和各个方面、各个层次，并带来倍增效果的一场企业再造革命。它有以下特点：①设定较大的目标及相应的成长途径、竞争策略、发展计划等战略规划。②按照全面运营机制，增建过去所缺乏的新流程、新职能、新部门。③把现有的价值流程、职能、部门放到新格局中进行重新设计、调整。④要求每一个价值流程达到有显著变化的倍增效果。⑤为适应战略和价值流再造的高目标、高标准、高要求，必须对企业所有的经营要素进行再造式增减、调整、改变、提高。

(2)价值流程改造

在一些企业的经营机制中，价值流程没有经过认真正规的识别、设计、命名、确立及制度保障。而企业的经营绩效是由各个价值流及价值流的整合所创造出来的。只有设计一个高效率、高水平的价值流，才能有高水平的工作绩效与成果。

(3)业务流程改造

业务流程是组成价值流中的各个工作环节。进行业务流程重造，需要首先组建一个专门的班子，然后进行流程识别和流程图制作，找出关键流程和流程关键点，最后进行流程的创新。流程的创新可以从业务活动、业务关系、先进信息技术的引进等方面进行。

(4)改善

改善是一种局部改造活动。日本东芝公司经常发动员工在工作中进行小发明、小改造、小革新，积少成多，积小成大，结果整个公司的效率得到了极大地提高。

杜邦公司于1802年在美国特拉华州创立。通过不断的科技飞跃，使杜邦从原来的制造作坊发展成为如今世界上历史最悠久、业务最多元化的跨国科技企业之一，2000年营业收入292亿元美元，在《财富》全球500强大企业中名列第141位，并位居化工行业榜首。

杜邦于20世纪60年代初期进入亚洲市场，目前业务遍及中国内地、香港、台湾地区以及日本、韩国、菲律宾、新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、越南、印度、巴基斯坦、澳大利亚和新西兰等国家。

致力研究开发，追求科技突破

毫无疑问，对像杜邦这样的一家科技企业来说，科技上的不断突破和拥有高素质的人才是成功发展的关键。

杜邦以“创造科学奇迹”为企业目标。为了实现推动科技飞跃、造福人类的伟大理想，杜邦每年都投入大量的资源开展科研活动，创新新技术和产品，仅此项资金投入一项就高达11亿美元。杜邦美国总部和设在世界各地的投资企业均设有研究实验室，参与研究的科学家、工程师和技术人员超过1．2万名，此外，还有4，000多名工程师和技术人员专门从事新产品的开发工作，其成果数以千计。许多20世纪的革命性产品都诞生在杜邦实验室，其中包括尼龙、氯丁橡胶和不粘涂料等。杜邦所实现的科技飞跃，不仅为其产品带来了突破性的发展，使其业务得以不断拓展新的领域，更具意义的是，杜邦的努力推动了人类科技文明的共同进步。

注重核心价值，推动持续发展

贯穿杜邦200年创新飞跃发展史的永恒基调是杜邦的核心价值——注重安全、重视人才、保护环境和倡导良好的职业道德。它们是杜邦传统的一部分，也将继续指导杜邦今后的决策和行动。

除了要以负责的态度建立一个成功的企业外，杜邦更要创造一个安全健康的工作环境，促进自然环境的生态平衡，以顾及后代的需要。为此；杜邦在1994年设定了“零目标”，务求在21世纪实现工伤、职业病及环保事故的零记录。

提倡安全理念，成绩骄人

把安全列入企业文化的核心价值，这与杜邦早期从事黑火药制造业有关。在世界工业界，“杜邦”与“安全”可谓是同义词。在公司创立早期的1812年，杜邦就制定了安全条例。公司目前保存着自1911年以来的安全操作记录，表明其安全操作水平随着杜邦的不断发展而得到了明显的改进。

杜邦在工业安全方面的表现处于业内领先地位。1997年，杜邦全球员工的工伤和疾病较1996年下降了27％，较90年代初下降了60％，安全水平继续高出化学和石油行业平均指数5倍，优于所有工业领域平均指数20倍；事实上，杜邦员工在工作时比他们在家里还要安全10倍。这一优秀成绩的取得，要归功于杜邦所坚持的十大安全信念。

杜邦将先进的安全系统和管理制度引入在华投资企业，并取得了良好的成绩。深圳独资厂从1991年起，因无工伤事故而连续获得杜邦总部颁发的安全奖；1993年，上海杜邦农化有限公司创160万工时无意外，成为世界最佳安全记录之一；1996年，东莞杜邦电子材料有限公司凭借在安全方面的杰出记录，荣获美国总部的董事会安全奖。

杜邦所坚持的十大安全信念：

(1)凡工业意外均可避免。

(2)管理层须对意外的发生负责。

(3)尽一切所能控制容易引起危险的工序。

(4)保持安全的工作环境，杜邦员工人人有责。

(5)员工必须接受严格的工业安全训练。

(6)管理层必须时常检查安全设施及系统。

(7)发现任何疏漏，必须立即纠正。

(8)员工无论在工作时还是在下班后都要注意安全。

(9)安全运作产生经营效益。

(10)安全系统以人为本。

率先保护环境，造福后代

杜邦视环保为己任，在经营活动中推行“企业环保哲学”，积极支持环保运动和可持续发展战略，参与环保政策的讨论与制定，并率先将这些关系到子孙后代的美好蓝图付诸于实际行动。

在整个90年代，杜邦在企业环保业绩和可持续发展创新方面一直处于领导地位。在逐步停止使用氟里昂以及开发环保型替代产品的过程中，杜邦的领导作用有目共睹。杜邦也是全球第一家追求“零目标”的企业，并因此而荣获联合国的奖项。

杜邦从1990年开始每年设立公司“环保奖”，以鼓励全体员工投身环保事业，为保护环境作贡献。1998年，杜邦用于环保项目的投入高达2．2亿美元，并在当年取得了无工艺流程事故和无环境事故的喜人成绩，向着“零目标”又迈出了坚实的一步。

迎接未来挑战，再创科学奇迹

杜邦将其总体发展战略归纳为“三道曙光”。这一理念要求杜邦同时关注在短、中、长期发展中的所有经营活动。

第一道曙光是在两年内，增强公司的运作效率，为实现杜邦对人类发展的承诺而提升现有基础；第二道曙光是在3到6年内，开拓知识密集型、更高附加值的业务，满足客户深层次的业务和发展需要；第三道曙光是用6年或更长的时间，实现适应未来发展和人类生存需要的科技飞跃。新科技飞跃的目标是在食物链、安全资源、涂层技术、3GT合成纤维、替代能源、超薄屏显和其他诸多领域内实现技术和产品上的突破。这些突破可望对相关工业带来根本性的变化。

杜邦的发展方向是要成为一家全球领先的、 “可持续增长”的科学企业。新世纪对杜邦来说将是一番新景象， “三道曙光”的经营理念将使杜邦强化其一贯的科技飞跃、创造奇迹的形象。杜邦已经着手在管理模式和业务发展方向上进行必要的调整，从而更好地开发以科学为基础的解决之道，为世界带来新的奇迹，与人类共同创造新的辉煌。

九、“未来先驱”的日立之神

调整经营战略，由“重”向“软”转型

记者：迈进2002年，经历了10多年经济衰退的日本企业新闻迭出，最大的超市连锁企业大荣集团艰难重组，日本第十大建筑公司的破产创造了日本历史上最大的破产案。就连让日本人引以为自豪的家电业也是全面告急，日立、松下、索尼等七大电器集团除索尼公司一家盈利100亿日元之外，最终总赤字高达2万亿日元。同样面对着日本经济的停滞不前，面对着上一年度的赤字，作为日本七大电器集团之一的公司，你们是如何调整自己的战略，渡过这个难关呢？

日立：2002年年初，日立公司为了克服经济不景气，改变了以往的经营战略，不再按照传统的纯业务分类，分为电力、电机、家电等等，而是建立日立未来先驱的经营战略方针，并将整个日立公司的经营战略分解为四大解决方案。“未来先驱”，这个新概念它表达了在以IT为主导、高速发展的社会环境中，日立希望通过自身的努力来改善社会，推动社会不断产生良好的变革。日立希望通过自己的创造力、先进技术能够把新鲜的信息带到下一个时代，这是日立面向未来的经营战略。

四大解决方案是这样的：

第一个是舒适生活解决方案，即利用先进的IT技术，为人们提供方便快捷的生活方式。虽然IT市场在不断地发展，但是目前并不是十分景气，面对IT市场并不景气的环境，要想改变现状，就要从IT领域的三大要素着手，一是发展宽带技术，二是网络门户技术，三是高端的存储技术。例如，日立公司研发的SAN、NAS等与存储相关的网络技术，目前在全球具有技术领先的优势。

第二个是绿色环境解决方案。日立公司在基础建设领域具有非常丰富的经验和先进的技术。日立公司利用自己在这方面的优势，提出了绿色环境解决方案，本着环保生产的原则创造出绿色环境。它们利用节能的技术和经验提供多样化的能源，将能源进行转化，节约有限的能源，比如日立提出了开发小容量的热能发电，均匀、合理地分散设置发电站等等解决方案。

第三个是安心健康解决方案。日立公司将致力于医疗信息化、基因等方面研究，通过先进的医疗设备和生物技术，给大家提供健康的生活，将医疗信息化。比如研制出超高性能的诊断仪器．通过仪器快速诊断出人体的健康状况，研制能够为人类做手术的机器人，等等。

最后一个是知识经济解决方案。日立公司自成立以来在家电、信息通讯、基础设施等各个领域积累了丰富的经验和技术，它们将这些经验和技术整合起来为其他企业做一些服务和咨询工作。

记者：日立公司在日本是以电力等基础建设领域著称，从未来先驱的四大解决方案可以看出，日立公司正在向信息产业转型。这种以“重”向“软”的转型能否成功，四项解决方案能否产生效果，我们还需拭目以待。

加大海外投资，特别是对中国的投资

记者：企业在面临调整期时，一般有三种战略选择，守势、攻势、或攻守并用。日立现在好像是守中有攻，以攻为主。

日立：如果说日立公司削减“赤字”的首要工作是重新构建了整个公司的发展方向，建立未来先驱的经营战略的话，那么，日立公司的第二大战略就是加大对海外投资，特别是对中国的投资。

2001年，日立公司的海外利润占整个日立公司的30％，它们的目标是力争在2002年达到40％，到2005年提高到45％，它们长远的目标是保持在50％左右。为实现这一目标，日立将主要精力放在信息这个领域，它们将以信息领域为中心，在欧美、亚洲等国家纷纷加大投资力度，通过收购当地的技术来优化自己的资源。特别是要加大以中国为中心的亚洲市场的投入，争取到2005年，中国市场的利润占整个海外市场的15％。

围绕这个战略，2001年10月，日立制作所社长庄山悦彦发布了2005年度日立在华事业构想。构想预计到2005年度，日立在华的销售额将从2000年度的11．5亿美元扩大到45亿美元，生产额将由5．2亿美元扩大到40亿美元，采购额将由5．8亿美元扩大到37亿美元。要想实现这个目标，必须加大对中国的投资力度，从而获得在中国的高回报。

日立公司认为加大对中国的投资取决于两个方面：一方面是对中国的经济充满了信心。在受到网络经济泡沫等一系列市场经济环境的急剧变化的影响，全球经济出现了大幅下跌。而中国经济依然保持着7％左右的高速增长态势。加之，中国加入世贸组织，2008年奥运会主办权的获得等积极因素，中国经济还会飞速发展。目前，中国不仅具有做众多外资企业在华生产基地的地理优势，更重要的是，随着近年来内需的丰富和扩大，使中国成为全球最大的市场。在这种环境下，中国市场备受瞩目。另一方面，我们认为日立公司本身在中国具有四大优势。第一点优势，日立在中国很早就设立了事务所，与其他的日本企业相比资历更长。日立公司从70年代开始与中国合作，1979年设立驻北京事务所，1981年在中国设立第一家中日合资企业；第二点优势，80年代中国家电出现了购买的高潮期，这时日立的产品正好进入了中国市场，它们的产品得到了中国老百姓的认可，在中国获得了比较高的品牌知名度；第三点优势，日立公司在业内被称为综合的机电制造商，涉及的领域非常广泛，产品种类丰富，所以我们的产品可以满足不同顾客的需要；第四点优势，日立的技术和产品进入中国市场早，取得了中国消费者的信任。

为了实现日立公司2005年的目标，我们将以存储解决方案、下一代通信网络技术、金融应用终端技术、电子政务及电子交易系统等四个方面为重点加强中国信息通信领域的建设，同时也强调要加强在电子设备领域、显示器和家电及数字媒体等几个领域在中国的发展。2001年10月，我们与清华大学共同设立了清华一日立未来先驱IT联合实验室，开展对应Ipv6的下一代移动网络的研究，引导中国的IT市场的需求；2002年年初，又在上海成立了一家软件公司，从事面向日本的信息系统的软件开发。2001年8月，投资2100万美元在安徽芜湖设立以生产家用空调为主的家用电器有限公司。此外，还先后在中国建立了背投电视的投影管生产线和日立(福建)数字媒体有限公司。

改革人事制度，取消终身雇佣制

记者：任何公司在削减“赤字”中，首先不能回避的是人事整顿。日立公司是如何处理这一难题的？

日立：以前，终身雇用制一直被认为是日本企业能够获得稳步发展的条件之一。但是面对日本经济不景气，削减开支是任何一家处于危机的企业首先要面对的。这使得众多日本企业不得不调整原有的人事制度，纷纷举起取消终身雇用制的大旗。

有人将日本的裁员叫做“内部减法的艺术”，为什么这样说呢？原因在于日本企业在裁员的时候不会像欧美企业那样，直接宣布公司今后取消某一块业务，同时这块业务的人员也都裁掉。而是通过外包、剥离的手段，比如索尼公司就将随身听等外包给代工企业。日立公司也是如此，我们与三菱电机将半导体系统的LSI业务合并，剥离掉这块业务，同时达到减员的目的。日立公司认为这样做可以整合公司之间的优势，创造出一个更具竞争力的公司，而不是简单的抛弃。

日立公司在瘦身增效的同时，也在做吸引人才的工作。日立公司的长期发展离不开人才，但是怎样充分地利用人力资源，吸引更多的优秀人才呢？我们对人事制度进行了大幅度的改革，打破了按资排辈的人事制度，本着实力政策、尊重人才的原则，公司领导朝着年轻化的方向发展。日立现在主要是通过业绩来选拔人才，如果一名员工在这一段时期有非常优秀的业绩，那么你就会很快地被提升到上一个级别；同样，如果他在任期业绩不好，那么随时有可能被换掉。考核一名员工的业绩也不是单凭上司的评价，而是通过同事的了解和下属的了解综合评价这名员工的业绩。随着这个制度的执行，越来越多的年轻人担当起了事业部首席执行官的职务，同时也吸引了更多的优秀人才加入到日立公司，为日立公司添加了新鲜的血液。

我从大学毕业进入日立公司，至今已经整整30年了，以前日立公司给我的感觉是一个比较安定的公司，自从成立以来没有很剧烈的变化，但是现在与以往不同了。一个公司如果不能在某一些领域有突出的发展或者优势的话，将很难生存下去，所以公司必须向革新型的企业转变，而日立公司现在正好处于这个转型的阶段。相信通过转型，日立公司将会得到更大的发展。”

让员工带着企业跑

如今当老总的烦心事之一，是下属员工要么缺少内在的工作激情与积极性，玩合理偷懒的猫腻，要么缺少学习，专业能力达不到要求，要么这两方面都不行。这些老总当得很累，其公司发展也会步履艰难。前几天到日立公司走一趟，了解到它们领导层也意识到以上问题，这些年推出了不少人力资源管理改革措施，如采取人才选拔、实力主义的人事政策，如规定各个下属公司的CEO任期两年，达不到业绩要求就换人，如改变过去提拔干部要看年功序列，现在则不拘一格唯才是举，并且用人也不看历史过去，今天行就用，今天不行就“下岗”。

企业超速成长模式包括管理、营销、融资等十一个分模式，我在其中的人力资源管理分模式中，从那些优秀企业中总结出了一套具有高动力、高绩效的人力资源策略，我称之为高标准、高知识、高激励、高任务、高考核、高淘汰的六高模式，它能够形成使企业高效率、高发展的自运行机制。

什么是“高标准”？它指的是用人要有高标准。白手起家只用20多年就跻身世界500强的美国家居连锁零售公司，其成功奥秘之一，就是任用“超标”人才。它们成立第一家店时，便从一家知名大店挖到一位总经理级的高手，派他当这家规模不大的商店CEO。美国家居公司认为，超标人才能够带领企业超标提高、超标发展。高标准，不是各人自以为是的标准。高标准人才必须达到如下基本要求，一是有肯学、肯思、肯干的高素质，二是在行业中有较高的专业知识、专业技能、专业经验。日本索尼中国区总裁告诉我，他们的人事策略，是努力去寻找那些具备“不用扬鞭自奋蹄”特质的优秀人才，然后给他们一个舞台让他们去充分发挥其所长。而不是努力去管制他们。

“高知识”是要求企业建立一套好的商业模式、全面的最佳业务流程和高水准的培训机制。生产驰名天下的米其林轮胎的米其林公司，在北京有一处几千平方米的办公大楼，其中一半被辟为培训场所。一般人看到时都会纳闷，培训要得了那么大的地方？米其林的培训，采取的不是知识灌输式课堂教学，而是与“实战”一比一对应的模拟教学，教室大部分布置为“商店”“客户办公室”“仓库”的样子。其培训对象范围也广，不仅是自己的员工，还包括各地经销商的业务人员。他们采用的教材，不是空泛的理论而是专用的工作方法知识。

“高激励”包括更多的激励方式。一些公司的老总谈到激励，就只会想到工资奖金那么一招。激发员工共同愿景、员工职业生涯规划、合伙人制度及不少人熟知的股份、期权股等，是近年来出现的前沿性的激励办法。

“高任务”。IBM对下属企业、下属员工下达任务时总是习惯 “加码”，一般提高10％～20％。松下公司的创始人松下幸之助有一句名言，“能挑100斤的就给他挑110斤”。高任务，不但能更大地调动员工身心具有的时间、体力、脑力、热情等人力资源投入，还能更大地激发、提升人的智慧与专业能力。

“高考核”。考核包括两个方面，一是对员工全面素质、能力、表现的评价，二是对员工任务执行情况与绩效的检查。考核的道理容易弄懂，关键是我们能不能够做到考核常规化、精细化、专业化、制度化。

“高淘汰”。美国通用公司前任首席执行官杰克韦尔奇十分重视考核，亲自抓对下属公司老总的工作考核，并且制定了一套独有的评价标准体系，包括领导特质与主要任务完成情况两大方面。评价结果出来后，最佳10％的人要给奖励或提升，而排在末位10％的人则予以撤职或辞退：

有些人认为自己的企业实力小，对“六高模式”感到高攀不上。这是一种误解。“六高模式”有很高的经济性，投入小，收效快。中小公司也可以运用这些人力资源管理办法推动企业加速发展。学习、导人六高模式也不是没有“难点”，难点即在“高知识”，要获得高效的商业模式、业务流程、培训机制，需要投入很多的精力、时间，去学习研究与摸索实践。

日立公司于1910年由小平浪平创立，总部设在日本。经过90多年的发展，日立现已发展成为一家大型跨国企业集团，经营领域涉及到动力系统、信息系统、电子设备、家用电器、材料、服务等多个方面。目前，日立拥有员工34万多人，年营业收入高达761亿多美元，在2001年《财富》全球500强中排名第22位。

日立之神

全球重塑“未来先驱”形象

2000年4月，日立制作所发表了“Inspire the Next”这一全新企业理念，向全世界发出了日立将要变革的信息。在中国也确定了“未来先驱”这一中文译文，并于2000年11月在中国四大新闻媒体公开披露。日立公司正以此为契机，正式展开全球市场上的品牌战略。

日立制作所东京总部宣布，公司将展开全球性以“未来先驱”为内涵的品牌推广活动。活动基于“未来先驱”这一企业理念的价值陈述。“未来先驱”，具体地说就是向客户提供最佳解决方案，成为客户的首选合作伙伴。这一理念体现出日立品牌新的价值观和日立致力于改善人类生活的愿望。其目的之一即将公司的海外业务比重推进至50％。新一轮的全球品牌推广使企业广告费用增加1倍，并将在全球范围内促进日立品牌价值的提升，以及帮助企业实现其初期目标。它以美国、欧洲、亚洲的高中管理层为目标，通过商业杂志、有线电视和网络等各种媒体在各地展开。

日立精神

日立精神主要包括以下两点：

(1)技术的日立；

(2)和、诚、积极进取。

日立精神对日立的快速、持续发展起到了巨大的推动作用。

日立社标背后的理念

株式会社日立制作所的社标像一轮正在燃烧的太阳，太阳象征着光明、能量和热情，也象征着日立人的创业精神。而“红日”立在大地之上，又正好和“日立”的社名相吻合。那么这个已经享誉世界90年的社标是怎样设计出来的呢？

1910年，日立之父小平浪平先生在日本茨城县日立市一座小山上，在一间面积不足130平方米的小木屋里，创立了日立制作所的前身——久原矿业所日立矿山工作课。当时的日立只是一个修理进口电机设备的小作坊，但在小平浪平先生的心中，早已勾画出了一幅日后发展壮大的蓝图。这其中也包括作为日立象征的社标。

小平社长在构思社标时，充分考虑了图文标示与文字意义的吻合。将“日”字和“立”字艺术地重叠起来，使四周形成一个圆，象征太阳；圆的上下左右再各设计一个小的突起，象征太阳燃烧时发出的火焰。这样，日立的社标同时也表达了日立人与“太阳共同站立”的豪情壮志。

1912年3月，日立的社标作为公司商标正式在日本注册。从此这轮燃烧的太阳在90年的岁月里，走遍了世界各地，鼓舞着一代又一代日立人不断创造辉煌。

日立之树

翻开日立中国公司简介，会看到一棵枝繁叶茂的日立之树。它真的存在吗？还是设计者的虚构？答案是，它就生长在美国夏威夷州Oahu岛，Moanalua园林公园。从1972年开始，作为企业广告形象——日立之树，为大众所熟知。日立之树广告主旨是介绍以日立制作所为主的日立集团，以鲜活的树的形象来体现集团各公司的集体的力量。

日立之树俗称美国合欢树。树龄约有120年，它是原产于中南美洲的一种豆科植的，广泛分布于亚热带地区。合欢树宽大舒展的叶子形似凤尾草。一到午后，叶子就会合拢。日出后，又会自然张开。合欢树每年的5月和10月开花。

自最初以动画形式推出以来，日立之树广告几经更新，今年已制作出第八代。

全方位培训战略

面面俱到的培训结构

日立公司的人才培养有在岗培训(OJT)、脱产培训(OFF——JT)和自我教育三种方式，其培训体系由以下四个方面组成：

(1)经营管理人才培训。

经营管理人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行，该所共有四个培训中心。培训根据不同的层次分别进行。主要有：事业部总责任人(厂长)培训，每年两次，每次16人，时间为3天。培训内容为国内外形势、经营思想。培训方式以讨论为主。事业所副所长(副厂长)培训，每年两次，每次20人，时间为10天。培训内容为各种管理技术。培训方式白天上课，晚上讨论。部长培训，每年9次，每次16人，时间11天。培训内容为经济动向、文化素养。培训方式白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论。另有部分特别培训，以专项业务为主。副总工程师、主管研究员培训，每年1次，每次16人，时间为12天。培训内容为经济和技术动向、管理技术、文化素养。，课长、主任工程师培训，每年44次，每次20人，时间为5天。此外，日立公司还与外单位合作进行各种联合培训。

(2)专业技术人员培训。专业技术人员培训的目的：一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识。二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力等。扩展视野，提高综合思维能力。三是促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域，以避免产品落伍，失去机遇。

日立所属的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座，全公司的专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办。培训内容也因培训对象的层次不同而不同：新进公司的人员(进修员)所接受的是基础知识和技术的培训，主要课程为进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座。骨干技术人员培训的是第一线技术人员、研究人员所需要的技术，主要课程有基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研究会、学习会、轮流讲读会、研究发表会和海外留学等。面向管理职务的培训内容是技术革命管理，主要课程有讲演会、研究发表会、高技术专业技术进修、管理人员技术进修。

(3)生产技能培训。生产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对象，由日立生产技能研修所举办。包括管理类培训和技能类培训。管理类培训的对象为骨干技师、监督者、作业主任和专职人员(监督员、执行员、企划员和技术员)，培训的主要内容为管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。技能类培训主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训分为上级(高水平)、执行员、技师、企划员和技术员。培训的主要内容为：技能专门研修(以骨干技师为对象，上级和中级培训)，机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接。

(4)国际化教育和语言培训。国际化教育和语言培训由日立公司的国际研修中心举办，中心总部在东京，国际化教育在这里进行，中心还有设在茨县的茨城外国语研修所和设在京滨的外国语研修所，外国语言培训在两个研修所进行。

国际化教育有一种是以从事国际商务有关工作的人为对象，主要有国际交易、国际谈判、海外管理、亚洲业务管理、海外活动与法务等课程。另一种是以派驻海外的人为对象，主要有海外派遣、美国情况、中国情况、亚洲情况、欧洲情况和派遣者夫人海外生活培训等课程。

国际化教育和语言培训主要是为了提高职员的外语水平，掌握沟通技巧和商务交谈方法，提高日立公司职员的国际化意识。

与时俱进的培训策略

日立公司人才培养的课程是随着经济环境与经营战略的变化而逐步丰富和完善的。比如，近年由于信息产业的发展，日立的经营也向这方面倾斜。在人才培养方面，无论是经营管理人才培训，还是专业技术人员培训，或是生产技能培训，都增设了OA、软件等信息方面的课程。另外，由于日立的经营向全球化发展，所以国际教育成为日立公司人才培养的一个重要组成部分，尤其是最近，日立着手开拓中国市场，所以在人才培养中增设了中国语课程；由于知识产权问题受到关注，所以新近开设了知识产权的有关课程。从培养对象来看，日立公司注意到韩国等亚洲经济腾飞中国家重视年轻人培养的信息，根据日本年轻人个性化、价值观念多样化的倾向，正努力下功夫培养跨世纪人才，以增强企业的国际竞争力。

日立的经营是重视自主性的集团企业经营，日立的人才培养也由各个独立的培训机构承担，既有自主，又有协作，形成了日立公司一整套别具特色的人才培养系统。

日立公司采用集团制，由四个集团组成，各集团按利润中心制进行管理，独立自主、自主发展，子公司既属于集团，又对母公司的依存度较低，保持了企业的活力。虽然日立公司的人才培养工作由总公司统一部署，统一指挥，但人才培养的实施工作则根据不同的类别、不同的层次，由不同的培训机构分担。如经营管理人才培训主要由日立综合研修所举办，专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办，生产技能培训主要由日立生产技能研修所举办。这些培训机构既自主努力，又共同合作，形成一套完善的人才培养体系，为日立公司确保人才、提高劳动生产率发挥了不可忽视的作用。

日立公司研究开发的主体是有一支庞大的专业技术人员队伍。如何培养和使用这些人才，是日立公司的一个重要课题。

日立公司在对国内外人才进行充分研究之后发现：工程师的能力，只要“让他做他想干的事”，就会有很大的提高。所以日立公司为专业技术人员安排工作的方针是：按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方，从录用专业技术人员的那天起，就“爱惜每个人，想办法培养、开发智能”。

日立公司通过研究，了解到“人有了目标，就有了精神”。所以，在专业技术人员的培训中，强调让他们了解公司的使命、经营方针以及各种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。鼓励专业技术人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想，同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。由于专业技术人员的培养受到重视，日立公司形成了它们引以为骄傲的技术传统和专业技术人员精神，从某种意义上说，这也是日立公司的一种企业精神。