透视CEO的生活（1）

“金字塔顶的生活”并非如人们想象的那样惬意。这是我们在采访多位顶级跨国集团的领导者后，获得的最直观的感受。那么，CEO们的真实生活是什么样的呢？

这些顶级跨国集团的CEO们，多数是在20世纪走马上任的。更确切地说，他们中约有60%的人属于职业管理者而非领导者。他们经营着在全球有数万甚至数十万员工的庞大企业，日复一日地被种种复杂程序和细枝末节压得喘不过气来了。

今天，CEO们被自己的职业生涯捆绑，难以气定神闲。他们究竟是为了谁在经营公司？他们最应该关注的是公司的哪些方面？当他们陷入这些困惑中时，CEO的职位就变成了烫手山芋。

CEO们为领导权而奋斗，然而他们中有半数承认，这项工作十分孤独。他们在遇到困难时，不知道可以向谁求教：“我没法去问董事长，因为他说不定会解雇我；我也没法跟我的财务指导说，因为说不定我会解雇他；我甚至没法跟我的妻子说，我们总是见不着面，就算见面了，她也最不愿意和我聊工作。”

CEO们不约而同地发现，要抽点时间过惬意的个人生活真难。他们花了很多年，几乎放弃了所有个人时间，才爬到这个让人羡慕的位置。“高处不胜寒”，这些CEO们提心吊胆度日，足够幸运的人，可以得到一笔养老金，提前退休；不幸的人，则因为受贿被轰下台，进入猎头的黑名单。

为谁而工作

CEO们到底在为谁工作？听到这个问题时，你或许觉得很可笑－－这还用说吗？公司不是属于股东们的吗？他们为公司的成长提供了资本；他们能够投票决定CEO的薪资；他们还可以和董事长、高级独立董事联合，炒CEO的鱿鱼。

可是，我们通过调查发现，CEO们在为谁而工作的意见上分歧大得惊人。在我们访谈过的CEO中，差不多38%的人认为，股东是最重要的合作伙伴；有24%的人认为客户更重要；有13%的人将员工的价值看得高于一切，剩下25%的人很重视各种合作伙伴。

当然是股东

帝国烟草集团（ImperialTobacco）的总裁加雷思·戴维斯是典型的“股东派”，他说：“每件事都围绕着股东，我们为股东活着。”另一位总裁更健坦率：“最重要的合作伙伴只能是股东。每个人都说企业必须在慈善方面做点什么来解决世界性的问题，但这种事用的不是我们的钱，而是股东们的。”Bunzl塑料集团的总裁麦克·荣尼持这样的观点：“当然，在英国和美国，你不得不说股东是对你而言最重要的人，没有他们，你就不可能在这家公司工作。”总裁们需要考虑他们的股东的利益。毕竟，如果忽略了股东，他们根本无法生存。

源于客户，终于客户

对为谁工作这件事情的判断，在某种程度上，反映了CEO们不同的管理模式，也取决于他们所从事的行业。例如，零售业和银行业的总裁几乎异口同声地说，他们把顾客看得比股东更重要。渣打（StandardChartered）国际银行集团的前任董事长和前任CEO默文·戴维思解释道：“你必须保住你的客户。你必须为他们着想，充分地以客户为中心。为什么那么多银行的CEO升任了董事长？因为要保持与客户之间关系的连续性。一个没有做过具体工作的领导者无法维持重要的客户关系、政府关系，以及与主管机构的关系。”

国际汽车分销集团英之杰（Inchcape）的前CEO彼得·约翰逊补充道：“最终，最重要的人群是客户，如果他们不喜欢你的工作，你就什么也得不到。”互联网广告技术集团OpenX的前CEO、Skype的主管詹姆斯·巴菲尔德，是又一位主张客户至上的主管。他说：“源于客户，终于客户，最重要的当然是客户。听好了，是客户。从技术上和法律上说，你不得不把股东放在首位，但为了给他们作贡献，你又必须在所有工作中以客户为核心。”

员工最重要

还有一些主管认为，自己经营公司是为了员工，员工的重要性在股东和客户之上。这样的CEO大多在跨国工业公司中。例如，汉森（Hanson）建筑材料集团的前任CEO阿兰·默里就认为：“雇员是非常重要的。我们在全世界有1800个经营点，不可能随时监管所有人。因此我们需要员工理解企业文化，知道什么该做、什么不该做。我们必须确保每个员工都能正确理解这些宗旨。”Lonmin采矿集团的前任CEO布兰德·米尔斯、国际建材商沃尔斯利的前任CEO奇普·霍斯比也将员工当成最重要的合作伙伴。

平衡三种力量是最重要的

不过，一个有抱负的首席执行官，最明智的态度应该是努力接受以上三种势力。英国标准人寿保险集团（StandardLife）的CEO桑迪·克龙比相信，兼顾股东、客户和员工的需要，应该是一个“牢不可破的循环”，有助于让这三方互相促进，共同发展。劳埃德TSB银行集团的CEO埃里克·丹尼尔斯赞成这种说法：“忽略任何一个部分，最终都会出问题。如果你致力于构建长期的客户群，没有员工、主管机构和股东的支持，是办不到的。”

易航（EasyJet）廉价航空公司的CEO安迪·哈里森对此的总结也许是最简洁的：“如果你不注重客户，就将一事无成；如果你不注重手下的人，工作就很难开展；而如果你不照顾你的股东，那就更难了。你得寻求一种均衡，偏向某一方是不明智的。”

当管理者还是领导者

数十亿美元由你运作、数十万员工靠你养活，成为这样的企业的最终拍板人，是多么可怕的事情。压在CEO们肩头的重担几乎要将他们逼迫为超人，但他们并不总是为这个角色做好了准备。正如英国大东电报局的前CEO格雷汉姆·华莱士所说：“很多CEO曾经在别的职业中表现出色，而当时使他们获得成功的技能，现在未必能让他们当好公司的CEO。”

透视CEO的生活（2）

在公众面前难以坦然表达自己的观点，是CEO的共同弱点之一。弱点二，CEO发现，管理那些曾经和他们平起平坐的人是相当困难的。弱点三，CEO们觉得现在的地位妨碍他们和手下的团队建立亲密的关系，有些人被迫诉诸不现实的支持。

在伦敦金融时报指数（FTSE100）收录的公司中，有一家公司，它的老板请了一位女演员来训练自己去扮演CEO的角色。他是一个性格内向的人，不得不学习在员工、媒体、股东和股票分析家们面前表演。“我是一个非常腼腆的人，”他坦白道，“不会自然地和人们打交道。多年来，我发展的只是一种管理模式。其实大家都在装模作样，我们都是演员，我得学会演戏。那个女演员走进了我的办公室，教我肢体语言、表达方式，以及如何当众讲演。我这个性格内向的人被搞得精疲力竭，其实我根本不需要什么友谊和亲密关系，我宁愿和我的下属保持明智的距离。”

还有一位老板将一位歌手召到了公司总部，做同样的事。“像我这样不苟言笑的人，干这些事太难了，我得跟企业以外的那么多人和那么多合作伙伴讲话，这对我来说是巨大的挑战。”他说，“我找了一个歌手来当发音教练。她问我："你想表达的是什么情绪？"我说我想在做报告时感情丰富一点，然后她就专门教我这个。”

对CEO们来说，控制情绪是一门难度很高的必修课。作为领导者，他们希望自己临危不乱。经营企业主管培训机构CardiacCoherence的艾伦·沃特金斯相信，对控制情绪的渴望将CEO们引向了极端。“他们不受情绪支配的倾向过分了，”他说，“不幸的是，这种违背本性的做法恰恰降低了他们的领导魅力。很多CEO是在管理，而不是在领导。”沃特金斯认为，CEO们过度操劳，在繁冗的进程中急于做出决定，当他们做出决定时，往往汗流浃背，心力交瘁，于是他们关闭了情感的大门。“CEO们应该更活跃，更热情，”他说，“为此，他们需要更好地了解自己。”

另一位企业培训师谈到他的客户中一位特别缺乏情感的CEO。他回忆道：“我让他想想，在他的一生中有没有什么真正让他热情洋溢的事情。他呆坐着，沉默了一会儿，最后告诉我："没有，我从来没有那种感觉。"”培训师又问他，他小时候在足球场上踢进一个球时有没有激动过，回答仍然是毫不犹豫的“没有”。接着，培训师让这位CEO用最精确的词形容自己的情感特征。“他想来想去，就总结出"保持镇静"这一点，”培训师说，“他如此努力地控制情绪，以至于他能感受到的最强烈的东西就是自制。”

以上是极端的例子。还有很多CEO发现，应付巨大压力时，确实需要一些支持。他们获得支持的途径很多。啤酒企业Scottish&Newcastle的前任CEO托尼·弗罗盖特强烈地依赖妻子，他的妻子曾经是Brambles集团的人力资源经理。“我感到幸运，”他说，“她是那么了解压力。”

一些CEO从董事长的指示中获得力量，还有很多CEO求助于职业培训师。在我们访问过的CEO中，有39%的人说，他们求助了其中之一。安迪·哈里森说：“把下属变成朋友是很可怕的，因为你说不定要解雇他们。你可以接近下属，和他们谈谈工作，但别搞得太亲密，小心失去威信。”不过培训师也不总是受夸奖的，广告业巨头WPP集团的CEO马丁·索瑞尔爵士说：“如果你去找培训师或顾问，他们通常是没有真正经营过大公司的人，他们如何能告诉你怎么做呢？”Alliance&Leicester银行集团的前任CEO理查德·皮姆也同意这个观点，并补充道：“他们是精神病医生，其中有些只不过是在装神弄鬼。”

在第十四章中，我们将解读CEO们求助的各种资源，以及如何最好地利用它们。有一件事是确凿无疑的，无论他们构建的是什么样的支持网络，寂寞都是他们生活中的一部分。“如果你感到孤独，就养只狗吧。”麦克·荣尼有些冷漠地说，“但CEO的工作是独特的。你不再有平起平坐的人，不像过去在一家大公司中和许多人一起当管理人员，那时候你和同事们见面，会听到某人说老板是个傻瓜。”归根结底，CEO们必须学会坚韧、达观和独当一面。对有些人来说这很自然，有些人则需要学习。

撇开支持网络不说，CEO们的压力有时确实太大了，某些人采用了我们不愿意看到的方法。谢莉·冯·斯图瑞克透露了其中的一种。谢莉是加利福尼亚人，在英国《星期日泰晤士报》上开辟了第一个占星术专栏，她还有个副业，就是预测企业和娱乐界的著名经理人的命运。她使用一个占星术图表，上面有诸神、日月星辰，以及被预测者的位置、当前日期和出生时间，她用这个来检验一个人的优势和盲点，再从占星术的角度预测这些人会出什么事。“CEO们通常都很注重他们的优势，忽略自己的弱点。”她说，“我靠星图帮助他们了解自己的弱点，不再小看这些弱点而学会利用它们。他们来找我，通常是因为陷入了危机。人们不会在诸事顺心的时候来寻求支持的。”冯·斯图瑞克宣称她预测了几次收购和股市崩溃。她甚至说，她预测了2007年以来的信用危机。她说自己曾经通过一幅星图预测了好莱坞的一家大制片商要上电视的事的。她从这些星星中回过神来的时候，对那位制片商说：在这家公司将出现一个大骗局。“我不仅能看到一个骗局即将来临，还能看到它怎样出现。”她宣称，“我清楚地看到他在电视上接受采访，我说到那些时，他的脸色有些发白。他曾经和一桩大丑闻有关，这显示在他的星图上。随后他果然出现在了电视上。他当时对自己的丑闻心知肚明，但是他并没有向我承认。”

其实，占星术对CEO们做决策连起码的安慰作用都没有，却间接表明了CEO们处在这个位置上的巨大压力。

没有个人生活

获得所有你希望得到的支持，实现目标，保证公司高速运转，这让人无比兴奋。但是工作并不意味着一切。一家大型上市公司的CEO，是否拥有健康的个人生活呢？大多数CEO发现这极其困难。

在我们访问过的CEO中，超过一半的人说，他们只有很少的时间去和家人共处或者发展个人兴趣爱好。谁叫自己是老板呢？不少CEO自我解嘲。为了达到平衡状态，CEO们需要做出妥协，这不可避免地把他们的配偶和家庭牵扯进来。

“我妻子早就知道她会进入一段怎样的家庭生活。”劳合社成员Amlin的CEO查尔斯·菲利普斯承认，“结婚前，有次，我不得不到印刷厂去为客户完成某些文件，我以为在那不会待多长时间，晚上还可以和她一起出去玩。她跟我去一起印刷厂，结果到第二天早晨5点钟，我们还在那里。尽管如此，她还是嫁给了我。”

另一家大公司的CEO，不顾配偶的抗议，接受了这个职位。“我跟妻子商量过吗？”他自问，“是的，她说不想让我干这项工作，可我多少忽略了她的意见。她说："你已经自作主张了。"我说："亲爱的，我觉得你当初反对我不是当真的。"可她有一半是当真的。她当时问我是否想到了所有的后果，能否保证兑现对家庭的承诺。我怎么可能同时履行对股东和对她许下的诺言呢？那是一个尖锐的问题，我无法回答。要达到平衡是如此困难。"出去度假时试试别带手机吧，"我妻子说，"别让你的黑莓手机跟着我们。"可我没办法把它抛开。”

曾任职于Inchcape公司的约翰逊和石油开采集团SOCOInternational的CEO爱德·斯托里，都和配偶达成过形式上的协议。“我妻子都忍受了些什么，只有上帝知道。”约翰逊承认，“我总是在飞机上，曾经一星期去了两次澳大利亚，一个月飞三次日本。每个星期天晚上，我都在往机场赶，每个星期一早晨，我都在5点回来。我跟她商量，等我60岁时就辞职。”

“我和妻子争吵不休。”爱德·斯托里说，“她问："你什么时候又要骗我？你总是在骗我，天知道你又要去干什么！你会留在家里吗？"我无言以对。我们的争论依旧在持续着。”

对跨国公司的CEO来说，保持工作和家庭之间的平衡尤为困难，因为他们常年奔波在外。“我和妻子结婚以来，在19个地方住过。”李·克利福德说，他曾是矿业巨头RioTinto的CEO，“我们能把多少时间花在鸡毛蒜皮的事情上？在这个问题上，我觉得CEO们在自欺欺人。我们要对自己的时间精打细算，见缝插针，我们的个人事务会陷入混乱，我们难以付出必要的时间和精力去处理。”

默文·戴维思相信，鉴定一个跨国集团CEO是否合格的重要手段是看他是否能在飞机上睡觉，因为这会在家庭中引起连锁反应。“如果你是一个差劲的旅行者，又得经营国际业务，那你的生活将是一场噩梦。”他说，“天啊，这可是工作。从他们把你塞到机舱里到旅行结束，你不知道为公司创造了多少利润。如果你在飞机上睡不着觉，回到家，你可能就要累垮了。”

对医药连锁企业AllianceBoots的前任CEO理查德·贝克来说，保持平衡无非是自制力的问题。“你得相当自制，全情投入家庭生活，”他说，“因为一不留神，你就会带着精疲力竭的状态回家。我妻子说我在晚宴上看起来很可怕，宛如行尸走肉。也难怪，我整天都在对别人说话，吃晚饭时，我只想安静地坐下来，听别人聊天。对我而言，最大的问题之一就是拥有自己的时间。”

某些CEO设法为自己不顾家的行为开脱。“你得有自己的生活。我的孩子们建议我："爸爸，过自己的生活吧。"”桑迪·克龙比透露道，“我确实有自己的生活，它不同于其他任何人的生活，但它是我自己的。每天24小时，我用7个小时来睡觉。我结婚36年了，从没有告诉自己该过什么样的生活，因为我已经过上了－－它就是与工作相伴的生活。”

或许让人惊讶，克龙比的漫长婚姻生活并非与众不同。在我们访问过的CEO中，只有少数人离过婚，剩下的绝大部分人结婚超过20年了。不过，工作会深深地侵扰他们的婚姻生活。很多CEO最终将工作和家庭生活划分开来，平时住在公司的公寓里，或者从周一到周五都在旅行，到周末才回家。“我家里人已经习惯从周一到周五看不见我了。”英美烟草集团（BritishAmericanTobacco）的CEO保罗·亚当斯说，“他们能在周末见到我，但不是每个周末都能见到。我的孩子们就是这样长大的。”

“我可记不得我的孩子们是怎么长大的了。”一位结过两次婚的CEO说，“我想不起他们小时候的样子。人们问我是否在家庭和职业中作出了选择，我当然作出了选择。我不认为二者可以兼顾，选择是必要的。”事实上，私人投资机构AlchemyPartners的前执行股东乔恩·摩尔顿更喜欢向这样的公司投资－－其首席执行官离过一次婚。他辩解说，这种人更具备成功的动力。“我对CEO们的婚姻状况非常感兴趣，”他表白道，“离过一次婚比没离过稍好些，因为管理者们要有动力，要面临挑战，有时需要重建他们的财产。离过两次婚就有点让人担心了，三次就太过分了。我对离过三次婚的人一般不进行私人投资。”

马丁·索瑞尔爵士经历过一次被广为宣传的离婚，他相信，每个人在工作、家庭和社会的冲突中都有自己的特点，“很少有人能在这三个圆环的相交处取得完美的平衡，我也没法做到。”他承认，“获得适当的平衡是非常非常困难的。我在生意之外接触的所有事务还是和生意有关。”

如果你正在经营一家大型上市公司，那么请做好心理准备，要保持工作和生活的健康平衡是非常困难的。某些工作效率高的CEO透露，他们靠秘书按时送他们回家来管理自己的生活，或者学会极端的自制。在本书的第三部分，我们将告诉你一些方法，让你的高端生活更加称心如意。

好消息

现在你应该知道CEO是一份代价多么高昂的工作了。你也应该了解，为什么成为CEO的道路上往往会伴随着健康隐患。

在不久的将来，企业管理者要面对更多的挑战。诸如，公司日益被分散到全球各地、互联网促进了信息流通和决策，这都会让你的CEO之路越发艰难。

然而，抱怨和叹息并不是我们撰写这本书的初衷。我们知道，极少数CEO确实保持了工作和家庭生活之间的微妙平衡，并在真正地享受工作。在第十四章，你将看到他们是怎么做的。

本书将让你领略方兴未艾的全球化趋势，以及顶级CEO们如何应对变幻莫测的未来；本书将向你展示这些顶级CEO们是如何一步步爬上今天的位置，他们是怎样开展工作的。如果你真的希望成为一名CEO，或者想更多地了解如何做这项工作，你不会错过本书为你提供的真诚的建议和最翔实的信息。

顺势者为先（1）

顺势者为先

CEO们一致认为，在未来的10年中，全球的经济和工商业要面对的变化将是过去200年未曾见过的。如何把握未来10年，获得成功，秘诀在于理解以下内容：

□在全球化趋势开始的头10年中参与全球性竞争。

□让你的公司作为不破坏生态平衡的企业，在社会上承担更广泛的职责。

□准确展望Web3.0的前景，认识到网络虚拟世界日益增长的重要性。

□领导你的企业在资本危机中生存。

□一场新的“世界大战”即将来临，这是关于各领域人才的争夺战，你要在这场大战中获胜。

以下几章，首先介绍顶级CEO们和专家们如何预测未来10年的世界发展趋势，然后展示CEO们是如何适应这一趋势的。

1．从剧烈的全球化中获利

只有具备全球性的思维，才能在全球化市场取得成功。

－－印孚瑟斯技术有限公司董事长、首席顾问拉亚·穆尔蒂

全球化和国际经济增长的力量既被低估也被高估了。被低估是因为目前的全球化还不够充分，被高估是因为很多全球化效应等同于竞争加剧。这是市场动力学的一部分，不是什么陌生的力量。

－－惠普罗集团董事长、CEO阿齐姆·普雷姆杰

在顶级CEO的眼中，未来10年里首当其冲的现实是应对全球化。这似乎令人惊讶，因为全球化已经是多年的话题。不过，现在全球化是翻天覆地的。我们看到印度和中国的经济在复兴，在融入国际经济。

本章将研究这一变化的剧烈程度，以及它如何引领“剧烈的全球化”时代－－每个人都在以前所未有的真正的全球化方式参与竞争。我们还将探索顶级公司在未来10年中如何加入全球竞争。

全球化的现实

新兴市场将创造惊人的增长

全球化不是一个新事物，有意义的全球贸易可追溯到几百年前。但在当今形势下，全球化的内涵是：与日俱增的全球一体化经济的发展。这种变化的一个显著特征是力量转换－－新兴市场，特别是亚洲市场的经济增长速度超过了发达国家。

联合公用事业（UnitedUtilities）的CEO菲利普·格林相信，第二次工业革命正在中国发生，而对于美国西北互助人寿保险（NorthwesternMutual）的ＣＥＯ爱德·佐尔来说，全球化是未来200年的趋势。马丁·索瑞尔爵士说：“我们有200年没有见过如此剧烈和快速的经济增长了。我觉得中国和印度正在重现它们1819年的盛况。”当时中国和印度靠丝绸、香料和瓷器贸易创造了全世界49%的GDP。

中国和印度崛起的四种迹象到1973年，中国和印度所创造的GDP在全球所占份额降到了8%。然而，这两个国家的经济增长是如此之快，可以预测，到2025年，它们的GDP份额就会回到49%。马丁爵士补充道：“亚太地区将重新获得全球霸主地位，历史真的会循环。”考虑到近年来中国和印度真正的GDP增长速度已经是美国的3~5倍，他毫不夸张地说：“任何企业经营者都急于向中国和印度敞开大门。”

这个势头确实很猛－－例如，在2007年全球广告业务的增长中，中国占了最大的比例。“我们正目睹一股无法遏制的势头，它将引起痛苦的变迁。我们西方在过去的200年中处于正面，而在今后的200年中，我们将处于负面。”马丁爵士宣称。

股价的增长有赖于年复一年的利润增长，很难找到比现在的亚洲更好的市场。在这里，数量巨大的人口正在努力脱贫，进入消费群体，受过教育的劳动力也在成倍地增长。由于庞大而年轻的人口，中国和印度在引领着经济增长。因此，如果你需要长期向股东提交业绩增长报告，不妨将你们的全球化战略拓展到那儿去。

不过，高瞻远瞩是很重要的，操作新兴市场有巨大的风险，尤其是在你忘记发达的力量的时候。此外，到全球化中期，西方经济实力的绝对值仍将保持优势－－到2025年，美国和欧盟的GDP绝对值仍可望高于中国或印度的。中国和印度庞大的人口，意味着它们的消费者个体仍然比西方人穷得多。另外，各个行业在新兴市场和西方的增长速度是不同的，在西方特别是美国，还有足够的增长空间。

世界上最大的烈酒生产集团帝亚杰欧（Diageo）的CEO保罗·沃尔什，对激动人心的新兴市场胸有成竹：“对我们来说，最重要的发展中市场是美国。在美国，与其他种类的酒相比，烈酒在越来越多地被消费，我们有一个增长中的市场，在接下来的10年中，每年会有100万名新消费者达到可以饮酒的年龄。而亚裔、西班牙裔、葡萄牙裔和非洲裔美国人的增多会大大地推动这股势头，这些消费者的品牌意识很强，在寻找某些独特的东西，在他们眼中，烈酒远远比啤酒更能代表进取精神。当每个人都被中国经济增长的故事煽动时，我们的信条却是"别忘了美国"。美国市场已经有了富裕的根基，我?的品牌在这里深受消费者喜爱，这个市场将会是极其有吸引力的。”

顺势者为先（2）

新兴市场意味着变化和冒险

国际投资者们将证实，最冒险的市场既能带来最好的回报，也有可能酿成惨重的损失。中国和印度的经济增长是不稳定的，难以预料的，说不定会发生突然的危机。这两个国家还面临着构架上的问题，仍未摆脱通货膨胀和对高技术人才的争夺。例如，孟买急需信息技术人才，班加罗尔急需呼叫中心职员，这些需要会引起物价飞涨及对石油和煤等能源的过度依赖。这些国家，特别是中国，为了发展经济，牺牲了大量的土地，在环境方面也付出了沉重的代价。

基础设施的问题也很严重，中国和印度的许多大城市交通拥堵，对于西方公司在某些领域还存在着进入市场的壁垒。这两个市场在经济体制自由化和引进完整市场机制方面还处于相对幼稚的阶段。

“问题在于，如甘地所说，议会批准的经费只有20%用在了正道上。”拥有翠丰品牌的联合酿酒集团（UnitedBreweries）董事长、翠丰航空公司的创始人和董事长、印度最富有和最成功的商人之一维贾伊·马尔雅说，“印度是个富裕的国度，我们缺乏的不是资源，而是责任感。”

这两个国家还有一个大问题。印度信息技术集团印孚瑟斯（Infosys）技术有限公司的董事长拉亚·穆尔蒂说：“在印度，选举人的力量分布在拥有6亿5千万人口的农村，而印度的大多数经济进步发生在城市里，那里的基础设施薄弱，只是比农村好一些。如果政客试图加快基础设施建设，就得照顾城市，那就会失去选票，否则，他们就会失去经济增长－－这是一个令人左右为难的局面，他们只能胡乱应付过去。”

穆尔蒂很快又指出了印度自1991年经济自由化以来的突飞猛进。他说：“在1991年，进口一台计算机要花两三年时间来报批，出国旅行弄点外汇要等10～12天，装一条电话线要等3年。而现在，我们每年有数百万美元的外汇收入，印度每年要安装1亿条电话线。在今天的印度，企业家的身份是受尊敬的。我们在前进的步伐中会找到解决方案。”

纵观中国和印度，埃里克·丹尼尔斯谨慎地瞻望道：“商人们以为自己可以毫发无损地在新兴市场挣钱，问题在于，流入这些市场的巨额资金并未完全投资于基础设施或结构领域，它们在某种程度上进入了一种可能在一夜之间消失的"公平繁荣"中。”

丹尼尔斯说，新兴市场过热的危险让他想起了20世纪80年代在阿根廷做生意的事。当时，博彩集团拉德·布鲁克斯（LadBrokes）的CEO克里斯·贝尔针对发展中市场提出了一个“大拇指规则”－－在计划进入新兴市场时，将预期的时间加倍，将预期的利润减半。

无论你的企业成长于东方还是西方，东西方投资组合的平衡都有助于你缓冲收益的反复无常，降低灾难的风险。

公司全球化简史回顾20世纪中期到晚期大公司的全球化模式，我们看到两个清楚的历史趋势以及一个即将塑造未来发展基础的新生模式。

历史趋势一：插一面国旗开辟殖民地不再管用

很多西方公司削尖脑袋进入新兴市场，志在获得BP石油集团前任CEO官布朗勋爵所说的“简易全球化”。他们试图复制本国市场的模式，却失败了。因为他们不了解其他地区的风俗和惯例。

“那些试图将西方的价格、产品和经营模式强加于新兴市场的公司，并不怎么成功。”拉亚·穆尔蒂说。而维贾伊·马尔雅想起了他父亲的忠告：“他告诉我"如果你想卖啤酒，就和年轻人沟通，那里的年轻人太多了。如果光是和现有的用户沟通，你就找错了市场。"”

如果今天的企业依旧按“插一面国旗开辟殖民地式”的思维方式来进行决策，必然会失败。“如今的CEO们想到了"走出国门"的策略，”布朗说，“美国公司习惯于当领头羊，以本土传统的方式来应对世界上的其他地区的问题，这是不对的。”

英国电信（BT）前CEO本·韦华恩补充道：“人们每次谈到全球化和新兴市场，就会提到在中国的产品型的环境中办合资企业，但这并不是全球化，只不过是出口导向的国际化，我并不反对它，它并不坏，但它是别的东西。”

在操作新兴市场方面做得最好的西方公司，已经学会了解客户需要什么、如何针对每个市场独特的构架上和地理上的挑战发展可靠的分销渠道，也学会了建立当地人才的质量管道。他们想出办法变通经营模式后，就有了远见。

印度杰出的塔塔（Tata）集团的执行董事艾伦·罗斯林指出：“某些外国公司一直在印度，了解这里的市场，被本地化了，其中有些甚至不被看成外国品牌。尽管如此，1991年后的许多全球化参与者是如此目光短浅，它们使用了大量的侨民，而这些侨民的成本太高了。许多公司在20世纪90年代来了又走了，那些留下来的做得很好，而有些已经离开的又试图卷土重来。”

惠普罗（Wipro）集团的创建者和CEO阿齐姆·普雷姆杰总结了以下要点：“所有在印度发展起来的公司都做了许多正确的事，它们有一个共同点，就是拥有为印度市场量身订制解决方案的能力和热情，它们没有生搬硬套在其他国家和地区总结的解决方案。你必须为印度的国情开发产品、服务和解决方案。”

但是，在第一波全球化给我们的教益中，最重要的教益是谦逊。移动电话运营商沃达丰（Vodafone）集团的前任CEO阿伦·萨林通过在2006年获得移动运营商HutchisonEssar超过半数的股份打进了印度市场。“我们做这次收购时，觉得以后无非是把一些花招带到印度”，他在伦敦告诉英国工业联合会印度讨论组，“但实际上，我们带去了多少，就扔掉了多少。”

不幸的是，还有大量的西方公司沉溺于插一面国旗开辟殖民地式的思维方式

顺势者为先（3）

历史趋势二：真正的区域化

全球化的第二阶段，要求各公司有效地将其经营模式区域化。有些公司已经这么做了许多年，例如，联合利华（Unilever）为印度市场量身订制的经营模式传奇般地证明，要在外国市场取得成功，就要了解当地消费者的需要，将产品调整得适合他们。

在印度，一半的肥皂和洗涤剂都销往农村，因此，印度斯坦联合利华（HindustanUnilever）开发和推出了像Lifebuoy这样的洗涤品牌，该品牌强调健康和卫生。在印度农村，在几十年中，这一品牌被视同肥皂，但该公司认识到，其产品需要更廉价，于是他们开发了低廉的洗涤剂Wheel，最终让人们的选择从肥皂转向洗涤剂。如今，Wheel已经是世界上最大的洗涤剂品牌，它在印度拥有6亿消费者，每年销售500万包，在2007年占据了约20%的印度低廉洗涤剂市场。

印度斯坦联合利华还认识到，农村的贫困消费者们已经进入了大众传媒的视野，他们热切希望能像城市居民那样购买消费品，于是该公司改变了包装尺寸，把价格降到了农村消费者可以接受的程度。今天，印度小袋洗发剂的销售数量中有大约55%是印度斯坦联合利华的香波所创造的。该公司用同样的策略销售SurfExcel小袋洗衣粉。

文迪·班高在联合利华上市公司负责食品、家庭和个人护理产品部，也是印度斯坦联合利华的前董事长。他告诉我们，在推出Wheel时，该公司“基于在Wheel的市场上可以获得的消费价格，限制了价格上限，放弃了加价方法，转向目标成本控制。最初，达到这个目标成本似乎是不可能的，但我们在两年中靠一个跨功能团队达到了它。卖出数十亿袋小包装的洗涤剂，需要供应链和分销的核心能力。定价在2分钱，还要赚取合适的差额，这可不容易！”

印度斯坦联合利华以客户为中心，有一个强大而有特色的供应链：在供应端，它有150个外包单位和2000个供应商；在分销前端，第三方代理商们经营着超过20个分销中心，储存和输送印度斯坦联合利华的产品；下面还有7000个发行点，其业务员经联合利华培训，与超过800万个零售点合作。另外，印度斯坦联合利华在建立分销网络时利用了本地人才，达到了社会责任目标。例如，沙克提项目自助小组在印度农村分销联合利华的产品，他们既帮助联合利华接近农村消费者，又赚到了自己的钱。一个典型的沙克提中间商能够持续赚到相当于其以前务农收入两倍的钱。印度斯坦联合利华已打算将此规划拓展到全印度，目前，他们已经拓展到了印度12个州的大约50000个村。联合利华集团的前任CEO帕特里克·塞斯科说：“沙克提项目表明印度农村缺乏零售基础，这反而激励我们找到了新方法，去通过直销接近消费者。”他对此感到骄傲，又补充道：“这需要深入地了解消费者真正想要的是什么。所以，每10个联合利华在发展中国家或新兴市场的雇员中（包括管理者），就有9个是当地人。他们是从消费者所在的社区里选出来的，他们花时间和最穷的人生活在一起，观察这些穷人如何生活、看重什么、不得不选择什么。”

这个例子在企业区域化发展方面带给我们几条宝贵的经验：首先，为了成功，联合利华致力于完成区域化和长期的投资；其次，该公司并没有把印度看成一个孤立的国家。第三，它接受了当地人的思维，问人们真正想要的和买得起的是什么，而不是他们最多能花多少钱来买现有的国际产品；另外，联合利华认识到，在现有的框架之上建立全新的分销系统，是必不可少的成功因素，不能仅仅用那些在西方市场上已经驾轻就熟的经营技巧；最后，联合利华让当地大众有机会真正改变自己的生活。

塔塔集团：新的王者

19世纪晚期，吉姆塞吉·塔塔为重振印度经济，创建了塔塔集团。作为20世纪印度出类拔萃的企业，塔塔集团是改革的先驱，它于1912年引进了8小时工作制，于1934年开始让员工分享利润，它极大地忍受了印度迟缓的计划经济。促使该集团走向成功的正是后面要说到的两个信条。

20世纪90年代，塔塔集团确立和巩固了在本国的地位，但在2003年，拉坦·塔塔决定参与全球化进程。罗斯林回忆道：“塔塔决定把国际化提上议事日程，我们面临与国际接轨的挑战。他要各商行审视价值链的每个环节，看看自己能在国际上做些什么。即使是纯粹的国内企业，也应该往外看看，比如在中国寻找发电厂，或者将中国的路由器和电话听筒用于电信事业。”

自2003年以来，塔塔集团越来越多地评估发展中市场、在地理上或文化上接近印度的邻国以及大型新兴市场，还有它必须进入的高增长率的新兴市场。该集团基本上是在并购中成长起来的。近年来，这种势头越来越猛：该集团2000年的收购额达4.07亿美元，2007年购买英荷(Anglo-Dutch)钢铁生产商科勒斯（Corus）公司用了120亿美元，2008年购买捷豹路虎（JaguarLandRover）则花了20亿美元。今天，该集团30%的收益来源于印度以外的国家和地区，扩张之路看起来是那样清晰：

□富有侵略性。“我们别再像婴儿那样蹒跚学步了，是全球化地思考的时候了。”拉坦·塔塔说。

□企业的目标是实现真正的全球化运作。正如塔塔集团在2008年对《金融时报》所说的：“我们希望做到整合……我们希望这种整合很容易完成，而不会陷入将公司"印度化"的误区。”

作为一个真正全球化的巨头，塔塔集团渴望成为伟大的全球性企业，而不是一家国际化的印度公司。拉坦·塔塔强调说：“如果国际市场将我们看做一家只是碰巧由一群印度人拥有的全球化运营的公司，那就太好了。”

顺势者为先（4）

新的趋势：新贵的崛起

新兴市场的巨头们跳过了第一阶段。近年来，他们已经在种种场合巩固了自己在国内的地位，正在迅速获得全球市场上地位。

这些新生的王者是充满扩张欲的，注重质量的。“我还没见过谁这么勤奋，这么有创造力，这么渴望赚大钱，”API工程集团的前任CEO戴维·瓦尔顿说，“当我们试图和一家中国公司合资时，我们发现他们的生产过程比我们的好。”

这些公司越做越大。2007年，中国石油天然气集团公司在上海部分上市后，成为世界上最有价值的公司，其名义上的股票价值达到了1万亿美元，几乎是美国最有价值的公司－－石油巨头艾克森美孚（ExxonMobil）股票价值的两倍。尽管那时中国股市的狂潮可能已经消退，中国人仍是实体经济中不可小觑的角色，他们有3家公司－－中国石化集团公司（Sinopec）、中国石油天然气集团公司（ChinaNationalPetroleum）和国家电网（StateGrid），已经名列《财富》全球三十强排行榜。

最大的新兴市场群体得益于西方的知识技能，动摇着西方的价值链。他们研究、开发和革新的能力在提高。他们还拥有高价值的客户，在高端市场中力争一席之地，同时让经营风险多样化，吸引新的人才加入他们的企业。塔塔集团的收购行动、联想（Lenovo）对IBM个人电脑硬件部门的收购，以及米塔尔钢铁（MittalSteel）购买泛欧洲钢铁公司阿塞洛（Arcelor），仅仅是其中的三个例子。

剧烈的全球化的秘密

说“全球化”是西方的或东方的潮流，都是不确切的。以惠普罗（Wipro）公司为例，阿齐姆·普雷姆杰说：“我们在加拿大和中东建立庞大的客户关系，任用东欧、墨西哥和美国大城市以外的人才。对惠普罗来说，全球化不仅是在美国和西欧获得客户、在印度获得人才。当然，这也是非常非常重要的……而且还意味着许多其他的东西、其他的地方。”

巴贾吉（Bajaj）汽车的董事长拉胡尔·巴贾吉同意这个观点：“我们除了全球化别无选择。这不仅是我们目前的兴趣，而且是将来事关生存的问题。今年，巴贾吉汽车20%的产品将出口，而在5～10年内，这个数据必须达到40%～50%。”

面对现实吧，真正的全球竞争已经开始。在《全球性》这本书中，BCG战略咨询公司的三位合伙人指出了同样的现象。他们把“全球性”（我们叫“剧烈的全球化”）定义为“在每件事上与来自每个地方的每个人竞争”。“每件事，”他们继续说，“意味着世界上所有的资源。每个人都将努力攫取人类人需要的同样的东西，特别是最宝贵和最有限的资源－－原材料、资本、知识、能力，以及最重要的人为资源－－领导者、管理者、工人、合伙人、合作者、供应商，当然，还有客户。”正如英国连锁酒吧Mitchells&Butler的前任CEO提姆·克拉克提醒我们的那样：“全球化可以影响任何企业，即使你所有的运作都在本国。”

在与CEO们对话时，我们学到了什么东西？下面就来提取其中的精华。这些CEO们懂得在剧烈的全球化的世界中参与竞争，不管他们的立足点是东方还是西方。

具备全球化的思维

将来，“走出国门”的全球化将是失败的策略。最好的领导人将从过去若干年的尝试中汲取很多经验教训，但21世纪的全球化，确确实实是从思想全球性开始的。

“全球化”必不可少的第一步是从CEO开始的，然后扩散到整个企业，这有助于他们终止故步自封的想法。一种全球化的思维在一位全球公民而不是小国寡民的视野中，涉及每个问题。每个问题的解决都借助全球化的最佳实践、对全球资源的利用。

拉亚·穆尔蒂对此做了总结：“要在全球市场获得成功，就要有一种全球化的思维。”他主张，公司需要采用和改进最好的全球化经验，接受全球水平的竞争，所提供的产品和服务，要能与最好的全球化公司竞争。他又补充说，公司需要接纳全球化的劳动力大军，公司的普遍价值观应该对所有文化都有效，同时仍然从最佳的本土经验中获益。“你的思想要十分开放，才能接纳和影响别的文化。在印孚瑟斯（Infosys）技术有限公司，我们从建立公司的那天起就一直在实践这些价值观。对我来说，全球化意味着在资源最廉价的地方寻找资源，在人才最易得的地方搜罗人才，在生产最高效的地方生产，向市场所在的地方销售。公司的运作不拘泥于国界。”

布朗勋爵赞同道：“简易的全球化是插一面国旗开辟殖民地，因为你有一种简单的优势，比如技术。剧烈的全球化则是每个人都在竞争，因此当你听到"我是中国人，我知道该做什么，我可以购买技术"这样的话时，不必惊奇。这个时代最正确的视角是真正国际化的视角。拿我来说，我把英国当成自己家，但是我从20世纪80年代后期才真正生活在这里。”

在中国沈阳，东软（Neusoft）软件公司CEO刘积仁也发表了同样的看法：“如今的企业是在全球大舞台上表演的。越来越多的中国企业领导者将到美国去。在今天的世界上，所有的企业领导者需要更紧密地协作，以便建立一个生态系统，分享世界范围内的资源。现在，没有人是孤立的。所有资源，即便是人的资源，都分散开了。合作和改革开放是必经之路。如何开放、交流、提高自身竞争力，是东方和西方世界共同面临的挑战。”

本·韦华恩说，在真正全球化的思维中，第二重要的是－－CEO的目光激光般地聚焦于深层次的和长远的合作上。他说：“表达方式很重要。美国人谈论跨国企业时，用"国际"这个词还好，但是说到"全球化"就觉得深具威胁性。在英国则是另一种情况，"全球化"是一种思维状态，这就是为什么伦敦做得比纽约好得多。

“"全球化"是有趣的，顾名思义，它有赖于你所处的位置。我们在印度有26000人，因此在英国电信（BT），当我坐在德里谈论"全球化"时，英国是"全球化"的一部分，德里只是本土；当我在西班牙和同事们交谈时，马德里是本土，印度则属于全球市场。大多数CEO坐在公司总部，根据自己的位置做出判断。他们将"本土"称为企业核心，但全球化公司的承认它是"多区域（multilocal）"的。你不得不向每个人挑战。我需要确保印度的26000人明白，仅仅认为自己是印度人是不够的，他们必须全球化；我又不得不对英国电信的员工说，伦敦不是世界的中心，我们必须全球化；我还不得不到美国去，对我的美国同事们说："嗨，伙计们，世界比美国大。"不管身在何处，你们都得以一种"无缝"的方式同心协力。作为领导者，你在思考时，必须要克服民族色彩，你不能每天都在脑瓜子里升起国旗。”

美国森佳（Sun-Gard）公司的CEO克里斯·孔德赞同道：“经营一家全球性的企业，你要么像老式的跨国公司老板那样，把企业当成一系列非常独立的公司来经营；要么做些改变，让你的团队中不同的成员在不同的位置。后者是真正全球化的企业领导者。一个海外团队，工人们在海外，老板在中心；一个全球化的团队，有些老板远离中心。我直接领导的团队，没有一个在我身边－－已经有12年是这样的了。许多人谈论全球化，真正谈论的是孤立地看待各个国家和市场，或者把他们的商业模式复制到海外。除非你整合了团队和管理，否则你就没有全球化。”

顺势者为先（5）

联想集团本着真正的全球化精神建立了它的企业，正如其前任董事长和CEO比尔·阿梅里奥所说：“我知道这是老生常谈了，但地理位置和市场的差异在过去的10年中已经大大缩小了。因为开放的贸易和技术，联想这样的公司才能够始终在世界上应用竞争力分析和资本成本模型。我们在一个独特的商业模式下运作，我们把它叫做"全球资源配置"。我们把世界上出类拔萃的人、最好的想法和流程集中到经营中心来，再把产品卖到有利可图的市场。与此同时，我们鼓励经营领导者们识别和利用员工最好的想法和多种多样的技巧，不论这些员工处于联想公司的什么位置。”

联想集团人力资源副总裁肯尼斯·迪·皮埃特罗补充道：“全球资源配置超出了传统的智慧，不是让财务人员对每个决定做传统的成本效益分析。在只有一个时区的世界里，我们需要的是最好的资源，而不是最廉价的。在人才方面，我们要去发现最有天赋和才干的人，不管他们在哪里，把基础设施放在那里就是最明智的。”

当然，全球化协作还需要CEO们对全球化组织内部的文化差异有很好的理解。电子元器分销集团PremierFarnell的CEO哈里特·格林注意到：“亚洲的发展速度和步伐让人感到，一切皆有可能，延伸目标是可以达到的。这多少让旁观者有一点为人父母的感觉，你不知道孩子能干出什么事来，尤其是男孩子，他会做出你以为他做不到的事。”

在欧洲，雇员则更关注公司的基础设施和自己可以获得的权限。她补充道：“在欧洲，人们用所有的时间来谈论工作和生活的平衡，与亚洲人的态度相映成趣。我对亚洲的雇员们进行了一次调查，询问他们的爱好是什么－－他们对我的问题感到惊讶，觉得这是无关紧要的。而在美国，钱是万能的，你几乎可以用钱办到所有事。”

德国海德堡水泥公司（HeidelbergCement）的董事长贝恩德·史切菲尔认为，根据国情差异，需要有不同的管理敏感度。“如果你像命令墨西哥人那样命令德国人，就会出大问题。”他说，“通过类似的经验，我们学会在印度或中国经营公司。在印度和中国，如果你总是和蔼可亲的，雇员可能就会不听从你的指挥了。”

因此，为了应对剧烈的全球化，你任用的企业家应该了解本土客户的问题。你可以从世界上任何地方找到最佳人选，让他制定最佳的全球化解决方案，使各地雇员团结协作，保证企业每周7天、每天24小时完美运作。

全球化竞争策略，全球化商业模式

全球化竞争策略必须融入公司的血液，影响企业的结构和经营方式，否则，你就无法进行全球化思考，只能在本土行动。

事实上，一个企业包含着许多的全球化经营理念，这些理念代表了这个企业做生意的方式。企业的挑战在于，如何将理念转换为行动，应用到每个特定的市场，并根据不同市场做微妙的调整。企业在国内也可能会面临这种挑战，但挑战的难度随着企业拓展的海外市场的数量而直线上升。

企业应该建立一套完整的体系，包括企业要保留哪种核心机制、在哪些地区应该发展多少力量。企业必须从一开始就建立这套体系，以便为企业的全球性计划指明方向，在你试图征服的大量市场中，各地区的管理者们应该贯彻执行这套体系，确保公司既因地制宜，又遵循企业的整体规划。

在第十二章，我们将回到这个问题，展示一种新的企业领导模式。全球化企业策略和经营模式，由以下五种要素组成，在即将到来的年代里，这是取得成功的要领。

建立全球化的核心理念，给各地区更多的自由

拉胡尔·巴贾吉总结了全球化领导者们的意见：“以客户期望的价格给他们所需的东西，让他们完全不为产品的产地担心。你必须地域化运作、全球化思考。”

这究竟意味着什么呢？丹尼尔斯简明扼要地说：“你的核心理念赢了，是因为你非常清楚如何在竞争中胜出。当你有一个强大的核心理念，而你能够在国内市场上胜出时，就可以把那些技巧应用到海外了。你必须知道如何打败当地竞争者。”

全球化企业的核心理念是什么？这些企业如何思考，如何在总部所在地以外的市场运作？世界上最大的甜食集团吉百利（Cadbury）的CEO托德·斯蒂策提供了一个例子：“我们试图拥有全球化的平台，但要适应当地国情。比方说，我们的口香糖糖丸的尺寸通常是不变的，一般采用一到三种包装，但我们根据不同市场消费者的口味改变商标或味道。Stimorol和Trident这两种口香糖实际上是一回事。我们能够精益求精的，就一定要做到完美。我们根据客户口味的需要，随机应变。”

顺势者为先（6）

新加坡虎航（TigerAirways）的CEO托尼·戴维斯说，核心理念是公司制定政策的依据。例如，地勤工作对廉价航线来说至关重要，他就建议主管们在考核地勤工作绩效时要“无情”一些。“要明白哪些是要紧的，哪些不是。”他强调说，“有些东西非常重要；有些比较重要，也许能产生商机；但有些根本不重要。”他举了一个例子，在亚洲，尽量不要让一家人的座位分开。这虽然会给地勤人员添些麻烦，但航空公司可以收取额外的费用。这是让客户和股东都获益的例子。

特易购（Tesco）的CEO特里·莱希爵士说：“特易购的全球化核心理念，与我们这个行业息息相关。零售业是非常区域化的，根据这一特点，我们必须形成自己开拓国际市场的独特方法，适应不同地区的经营模式，目标专一，不进入过多的国家。我们在每个国家的投资模式都是不一样的，对新的市场，我们会尝试多种经营模式。我们这一行的标准很少，因此，我们可以不依赖标准。打造品牌才是我们的最终目标。”

和目标市场的企业合资或者合作，有助于跨国企业进入目标市场。当地企业精通当地市场，能提供各种情报和信息。这时，你考虑的不应该是你拥有什么，而是你需要通过什么方式在那里形成最大的影响力。

英国斯特拉塔（Xstrata）矿业集团战略和企业事务部负责人斯拉斯·马瑞提斯建议道：“没有人是一座孤岛，因此，你可以通过合资或者合作来获得你想要的。将来再做这些就不是那么容易了，因此现在就做吧，但这需要高水平的创造性。”

新加坡科技工程公司（SingaporeTechnologiesEngineering）董事长和CEO陈福平想得更远，他认为我们已进入“合作竞争”的时代，有时要打破公司之间的壁垒，精诚合作；有时又要竞争，以便双赢。

能否和非竞争性的本地合伙人打交道，是供应链方面的大问题。戴维·瓦尔顿说，了解当地客户是至关重要的。“和中国人打交道，关键在于与合伙人之间建立信任感。你们之间的关系需要信任和承诺。问题是，即使你跟合伙人之间已经建立了良好的关系，一些国家政策的调整也可能影响你们的合作。”

特里·莱希爵士强调，克服此类困难需要企业全球化地经营。“按照拇指定律，建立一个物理的网络需要10年，建立一个品牌又需要10年。通常需要几十年才能建立真正意义上的全球化。雀巢公司（Nestlé）花了100年时间把瑞士企业发展成真正全球化的企业。因此，企业需要良好的时间感，你需要把握事物发展的步调，许多零售企业扩张得太快了。当然，时间并不总在你的掌控之中，你被政府和法规束缚着。最好的方法是避免失误，因为失误会耽误时间，时间比金钱更重要。荷兰零售商阿霍德（Ahold）集团贸然扩张，虽然捞到了一点点好处，但或许会在很短时间里出局。森宝利（Sainsbury）比特易购起步要早，但现在已经落后于特易购－－要赶上特易购，他们还要花20年时间。即使是在这个高速发展的时代，全球化依然需要足够的时间。”

确立全球化价值观

拉亚·穆尔蒂建议CEO们，基于公司覆盖的各个国家和地区的文化，制定强大的普遍的价值观，让它影响不同国家。

阿齐姆·普雷姆杰同意拉亚的观点：“我们专注于自己的文化，让它保持鲜活、生机勃勃，扎根于我们的价值观。”他说，“我们永远不会忽视的是，实行改革，帮助我们的客户成功就是让我们成功。永远不要失去我们的谦虚和公正，永远始终如一地诚恳。在全球化经济环境下，这些观念不但没有被削弱，反而更加重要。”

在第十二章，我们将回顾价值观的重要性，并展望价值观在未来企业发展中的意义。

权力下放的原则

在运作一家全球性企业时，最难以学习的管理技巧是放开手脚，抵御事必躬亲的诱惑。为了刺激员工的积极性和创造力，你必须确保每个地区的运作是真正的区域性的。将权力移交给周围的人是必不可少的。“相信团队，放手让它前进，”BabcockInternational的董事长、英国BAE系统公司（BAESystems）的前CEO麦克·特纳说，“我发现这是最难的。”

本·韦华恩相信，在区域和中央经营权之间获得平衡、为企业更好的运营培养团队精神、制定一定的规则来区分问题的轻重缓急，这些都是全球化的重要组成部分。“你不得不分散权力，”他说，“你不得不分散智慧；你不得不分散意见；你不得不分散影响力；你不得不分散成功的定义。这是运筹帷幄的全部内容。其中，分散成功的定义或许是我们需要改变的最重要的东西。”

拉亚·穆尔蒂同意此观点。“把经营权下放是非常重要的，”他说，“在下放过程中，你必须阐明你的愿景，制定报告和权力下放的准则，制定清晰的升级机制。换句话说，你需要一份协议，它在?种文化中都能被理解和贯彻。”

在实际工作中，我们应该怎么做到以上目标呢？韦华恩举了一个例子。“英国电信艰难地达到了这个目标。”他说，“东南亚事业部的负责人跑来跟我说："我决定到越南去，我已经把我们的人带到那儿去了，为什么你不去看看我们做了些什么呢？"他没为这事向我请示过，在那个区域，他能负起责任。说到底，他知道该怎么做。我决定去那里看看我们的人都做了些什么。”

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在这种情况下，韦华恩的视察会启动总部的治理进程。以往公司中司空见惯的请示和批复流程，已经被区域管理中的相互信任取代了。一旦哪个部门出了错，就坚决整顿。当竞争对手提高了改革和模仿的速度，让竞争之门更加狭窄时，这类真正意义上的权力下放更为关键。

史密斯集团（SmithsGroup）的前CEO凯斯·巴特勒-韦尔豪斯有着类似的看法。“我的工作就是疏通管道，”他回忆道，“在管道被堵之前，我假定每件事都进行得很顺利。我制定时间表和目标，诸如，公司产品在每个国家的价格范围和销售目标，然后我监督这个系统是否顺畅地运行。”

制定金融全球化最低标准和关键业务流程

权力下放需要有完全的透明度，以便总部看到各地区经营的情况；需要强大的中央决策能力，以便解决实际操作中出现的任何问题。

“你需要高度自主经营的部门，因为你做的是总体决策。”莫拉蒂斯说，“我们下放了权力，获得了透明度。在集团层次上，我们筹集资金，管理股东，进行转换收购，在企业领导的要求下协助收益增长。我们放手让经营单位去运转，但整体绩效和经营数据都要透明。”

因此，全球化企业在基本问题（诸如健康和安全、确保执行的系统）上，制定了全球化最低标准，同时允许一个权力下放的组织机构在商机和运作上进行区域决策。贝恩德·史切菲尔补充道：“我们面临的挑战在于，达到全球化技术标准，无论它是关于生产还是可持续性计划的。在生产上，我们借鉴全球最好的经验，但在销售市场上，我们是区域化管理的，因为水泥是区域市场业务。我们的集团控制着财务。”

创建全球性公司时钟

全球化公司需要学习应对每周7天、每天24小时的工作。在西方，网上银行呼叫中心已经实行24小时工作制，使用远东的海外劳动力，使客户可以在白天或晚上的任何时间呼叫。但在此基础上工作，也需要严密的管理。对于全球化公司而言，一天中，在世界的某个地方，总会有这家公司的员工正在勤奋工作，为公司带来利润，以过去的人做梦也想不到的方式加强客户服务。但这样也有潜在的问题，其中之一就是不再有缓冲的时间。

本·韦华恩回忆起那个客户写一封信要花一个星期等待答复的时代。如今，客户可以发电子邮件给他，如果他在1小时之内答复，客户也不会惊讶。“时间在消失，”他感叹道，“我们都实时地生活着。印度发生点什么，伦敦的股价就下跌了，因此，今天的管理者没有缓冲的时间。另外，地理位置的缓冲作用也失去了。作为新的领导者，你需要在没有距离差和时间差作为保护栏的情况下工作；你需要更多地旅行，在办公室里的时间减少了，你得对此习以为常；你得在不同的层次上交流，因此你必须用不同的方式组织你的时间，并要安然地相信自己的直觉。”

全球化地生活

领导一个全球化组织需要大量的旅行。我们访问过很多CEO，他们把40%～50%的时间花在了路上。在通用电气（GE），CEO杰夫·伊梅尔特操纵着一个“秋千”系统，他“荡”到一个国家，在那儿待一星期，向当地客户、顶级管理者和政客们演讲。“秋千系统”带给他各个国家的，而非单个公司的视角，让他了解市场的挑战，检验他的愿景，让他知道如何管理是有效的。通用电气的企业理念是：CEO每年都需要周游世界，和人们面对面交流，然后才可以用电话办公。

贝恩德·史切菲尔也认为频繁的旅行是绝对有必要的：“你需要大量旅行，和你的人交谈，经常看看他们。你得了解不同的文化。”正如陈福平所说：“你无法做到事必躬亲，但你得呼吸每个地方的空气。”斯拉斯·马瑞提斯相信，这意味着你飞到别的国家后必须高效地考察，如果你学过默文·戴维思关于在飞机上睡觉的课程，这就会容易得多。

到了那儿，办事敏捷还不够。拉亚·穆尔蒂补充道：“你必须确保来自所有文化的人能够理解你，因此你和他们的沟通必须简洁、直接，必须清晰地表现出你的角色和责任。把如何激励员工、建立品牌、遵守当地法律等当地的细节问题留给当地的领导者吧！”

以饱满的精神、机敏的状态进入别的国家，仅仅是个好的开始。到了那里，还远远算不上沟通。语言能力对你大有裨益。哈里特·格林有一次在芬兰讲演，用当地的官方口音讲了16分钟，她相信这让听众更容易领会她的意思。另外，CEO应该充分利用新技术和企业的各个部门沟通。“让员工融入企业很重要，因为我们都在打一场人才大战，”她说，“我们需要最棒的人为我们工作，而他们可以选择工作。我定期用电子邮件、DVD、播客、卫星广播、电视会议和我们全世界的团队沟通，每两年出去巡视一次，与企业的每个员工联络，使用翻译确保重要的信息不会因语言障碍而丢失。”

别以为这仅仅是大公司的课程。英国能源公司（BritishEnergy）的前任CEO、现在主持高分子聚合物集团威格斯（Victrex）的彼得·华瑞说：“威格斯的董事会实行远程控制－－那实际上是一个虚拟的董事会。要全球化，你不一定非得办一家大公司，将顶级团队分散，即使是小公司也可以高效地工作。”

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时机是关键

每次读商业报刊时，你或许会觉得任何在新兴市场没有位置的企业都会完蛋。作为对志在成功的人的建议，这显然错了。其实，在决定进入任何市场之前，你都得慎重考虑时机。走出国门的策略对某些行业是不合适的。同样，没有必要把每种业务都转移到低成本经济上。

正如凯斯·巴特勒-韦尔豪斯所说：“我们往往不在劳动力成本过高的地方组织生产，因此我们在这些低成本市场的压力比处于高成本市场的制造业小。我们结合研究和开发，在发展中市场生产和组装零配件。发展中经济体给了我们有竞争力的价格，又将渗入关键市场的风险最小化了。那就是说，你在全球化经营中可以聪明一些。例如，我们的美国设计部门把一些工程包给了东方的部门，他们在一夜之间就可以完成这些工程。”

他坚信自己在扩张中区分市场优先次序的方式是有效的。“我们基于客户需求进入新的市场，”他说，“客户在哪儿，我们就进入哪里的市场，但无需在那儿从头到尾运作。我们的扩张就像把碎屑撒在水面上。例如，我们找到交叉感染严重的国家，向当局卫生部门推销一次性用品。市场需要仔细筛选。我们在俄罗斯有一家小规模的私人保健企业，还算有利可图，但我们一般不在俄罗斯的医院销售任何东西，那些医院还没准备好接受一次性仪器。”

埃里克·丹尼尔斯有类似的经历。“目前，新兴市场的金融部门大都鼓励小额信贷，”他说，“要这么做，你就得深深地融入当地社会，因为在那里没有复杂的资信评估系统。但新兴的中产阶级市场将在今后的20～30年中改变银行业。进入那些市场还要有先决条件，诸如法治、担保贷款方面的法律。中国还没有动产抵押，因此还没有消费贷款担保。”

外包服务提供商Serco的董事长凯文·比斯顿说：“我们的服务性质以及和政府的关系使得外国公司难以进入印度市场。缺乏信用要冒风险。对Serco来说，印度市场需要收购者或合伙人。实际上，由于受制于基础结构，我们还没有出现真正的产品、管理和服务。”

CEO的秘密：全球化

□全球化经济将以200年未见的速度改变。例如，到2025年，中国和印度的GDP将占全世界的49%。

□插一面国旗开辟殖民地的时代，以及简易全球化时代，已经结束了。

□我们已经进入剧烈的全球化的时代，每个人都将参与全球竞争。

□CEO采纳全球化的思维是至关重要的，无论他们的公司目前是否有全球化的运作。

严峻的考验：你为剧烈的全球化做好准备了吗？

□你确切地知道你的企业如何在今天的全球化浪潮中胜出吗？

□你确定你的公司的目标和价值观是全球化的吗？

□你能把更多的权力下放到各地区吗？

□你的产品和服务在所有的市场完全本土化了吗？

□你是否在全世界寻求资源，分享你的经营模式、核心元素和最好的经验？

□你的制度是坐井观天的，还是在加强一个全球化企业的竞争力？

□你的管理团队真正达到全球化了吗？充分利用每天的24小时了吗？

日益剧烈的全球化，为所有21世纪的企业打下了实践基础，为第三部分将要介绍的企业演化创造了环境。所有CEO都应该完全理解全球化的真正含义。

解读可持续发展（1）

2．解读可持续发展

在今后10年，对气候的影响将是企业面临的最大问题。对此，你得站在正确的立场上。

－－新闻集团欧洲和亚洲业务董事长和CEO詹姆斯·默多克

两种趋势真正影响了人们对于全球发展的看法－－经济复苏和气候变化。

－－中国移动总裁王建宙

5年前，“可持续性（sustainability）”只是一个学院气浓厚的六音节单词，今天它却成了企业的流行语。可是，像“全球化”这个词一样，“可持续性”还没有得到很好的理解。我们请CEO们定义“可持续性”时，得到了一连串含糊的回答，听到了一大堆定义。再问他们是什么对他们公司的可持续性构成最大的威胁，答案也是五花八门的。

这些五花八门的定义反映了这样的现实：“可持续性”没有简单的定义。对“可指续性”最好的权势或许在联合国1987年布伦特兰委员会（UnitedNations"1987BrundtlandCommission）的报告中，它提出的定义是：“可持续是指，既满足人们当前的需要，又不妨碍将来若干代人满足他们的需要”。如今，关于气候变迁的科学证据已被广泛接受，对它的恐惧已在消费者们心中滋生，基于这个基础，可持续性主要由气候变迁来决定。1998年《京都议定书》①的签署是一个里程碑。10年后，177个对排放占地球64%的温室效应气体负责的国家许诺，降低其二氧化碳和另外5种温室气体的排放量，或限制有这类排放的贸易。

伴随着生态学家的警告，对气候变迁的辩论仍在激烈进行着。国际社会行动得既缓慢又三心二意，甚至有人怀疑气候变迁的严重性，宣称这个问题在各方面都是无足轻重的。可持续性关系到社会责任感和企业在公众中扮演的角色，对大公司来说尤其如此，问题是各公司是否能够成功地做到既维持可持续性发展，又保持和加强其全球化运作。这需要改变公司与政府、公众和社会之间的契约。

对有些企业，特别是在发展中国家运作的企业来说，如何保证长期的经营资格是真正值得担心的。例如，曾任职于南非铂金生产商Lonmin公司的布兰德·米尔斯看到“成为杰出的市场经济体面临的一个基本威胁”。他说：“在所谓的"资本主义"和"公众"之间有一种对抗力在增长。我们不了解公众面临的长期环境问题，公众们则不了解企业在成本和竞争方面的压力。这不是好事，破坏性可能非常大。我们面临的挑战在于，创建一种和过去不同的、更加尊重生命的经营模式，从而改变世界。你既可以支持公司也可以支持公众，可以获得双赢。我的动力是，通过长期可持续性发展，改变基本的社会关系。”

“可持续性”概念日益体现在企业的法人和社会责任手册上，也体现在首席执行官们的讲演中，他们引用的事例从轻微的公司措施（如鼓励员工骑自行车上班、在员工餐厅仅仅储存通过公平贸易进口的一种相对廉价的咖啡），到综合性强得多的环境和社会程序。简而言之，“可持续性”已经成为一个包罗万象的词，涵盖了解决世界上所有社会、环境和经济问题的努力。对这类问题的解决方案已经被带到业界的大门口。那么，这一切是怎么发生的？企业应该对此做些什么？

企业环境管理正在全世界发展，实施得最好的或许是英国。英国石油公司（BP）在2000年重新注册“超越石油”这个商标时，是第一家通力发展代用燃料的大型石油集团。在公共领域，英国政府发布了《斯特恩气候变化经济学报告》（SternReviewontheEconomicsofClimateChange），比大多数国家走得更远。好好看看英国在发生什么吧！它处于企业环境管理进程的前沿，有望为全世界的发展引领航向。

解读可持续发展（2）

企业环境管理的战场

在英国，新的企业环境管理有三大关键战场－－超市、航空公司和能源公司。

超市绿色小推车

消费者们关注环境，于是，全球零售业便率先成为“绿色的战场”。垃圾处理、再循环和能源消耗越来越被消费者所关心，而注重这些问题的公司，也受到客户的拥护。

例如，在英国玛莎百货公司（Marks&Spencer），CEO斯图尔特·罗斯爵士敦促零售商通过A计划履行保证环境和社会可持续性的责任。A计划的口号是：“执行A计划，因为没有B计划”，这是一场无需遮遮掩掩的传福音式的运动。玛莎百货公司在A计划中列出100条保证社会可持续发展的承诺，其中29条针对气候变迁问题。该公司的目标是，到2012年，通过节能、采用绿色电能，使用“碳对冲”服务，根除该公司50万吨直接排放的污染物。A计划还保证“打破社会对塑料袋的依赖”，减少购物袋使用，到2012年不再增加垃圾中的不可降解物质。

玛莎百货公司的企业社会责任部门负责人麦克·巴里说，在制定这一策略时，公司注意到有数据显示：39%的英国消费者希望企业担负一定的社会责任，36%的消费者对变革感到无望，剩下25%的消费者对此漠不关心。该公司发现，人们需要真诚的引导。麦克·巴里肯定地说，公司应该服从客户的需要，努力引导和教育他们。因此，该公司鼓励顾客们在较低的温度下洗衣服，以便节省能源；在所有需要空运的产品上做标记，以便客户做出明智的决定；帮助开发二氧化碳排放量计算器，让妇女研究所的25万个成员降低他们的“碳足迹”①。巴里说：“客户们纷纷告诉我们，我们先迈出力所能及的第一步，然后他们就知道该怎么做了。他们将踏上环保的征程。”

特易购也注意到了塑料袋问题，并因注意引导消费者保护环境而举世闻名。他们许诺，与2000年相比，他们在2010年的平均能源消耗将降低一半，所有的购物袋都将是可降解的，每年将减少100万只购物袋的使用。该公司下属的商店与传统的超市相比，碳足迹降低了60%。该公司还建立了1亿英镑的环境基金，用风车、太阳能电池和地热来储存能源，并从废弃食物中提取能源。他们主动在所有产品的标签上标明碳足迹，将低能电灯泡的价格减半，目标是将年销售额提高到原来的四倍。

“客户在哪些方面需要我们的帮助？特易购总结了三点，”特易购的公众和政府部门总监大卫·诺斯说，“他们需要我们解释，他们在自己的生活中能做些什么来抑制气候变迁；他们需要我们确保，将来的经济是更环保的取代型经济，而不是更昂贵的；他们希望像特易购这样的企业能做出更环保的选择起到表率作用。”

尽管许多评论家质疑零售商的动机，但有一点不能否认－－这些企业已经积极关注环境，并且做出了真正的改变，减少环境污染已经成为企业的一种新的竞争方式。

天空中的污染

在可持续性运动的迅速发展中，有些行业感到很为难，航空业和旅游业就是典型。尽管在9.11事件之后，旅游业股票大跌，沉重的负债使美国的一些大型航空公司申请破产保护；尽管燃料价格猛涨，但还是有很多人乘坐飞机。环境专家和环保组织并未对这个行业造成较大冲击。

现在，就连鼓吹出国旅行的人，也开始质疑使他们得以自由出行的航空公司。例如，《概括指南》（RoughGuides）旅行书系的创始人马克·埃林厄姆，就公然哀叹，说现在的航空业在“放纵地飞行”。“如果旅游业仍然我行我素，对飞行中的高碳排放加速气候变迁一事置若罔闻，我们就会陷入和烟草业目前境况类似的窘境。”实际上，该行业已经成为公众的替罪羊，2007年，英国首相戈登·布朗将英国航空旅客通行税加倍了，并计划在2008年强加给航空业更高的税额。

这一论战毫无疑问给航空公司出了难题，但航空公司也在抗争－－拿航空业的碳足迹与其他行业的比较。易捷（easyJet）航空公司发布了《飞向绿色的天空：关于飞行和环境的真相》（TowardsGreenerSkies：TheSurprisingTruthaboutFlyingandtheEnvironment）的报告。该报告指出，在全球的温室气体排放中，航空业的排放量仅仅占1.7%。预计到2050年，该比例会增加到6%，但仍小于汽车9%的比例。该报告称，在Longhaul型飞机上，每位乘客每公里排放二氧化碳110克，大致与一辆中型双人汽车的排放量一致。

“许多关于环保的政策都是故作姿态、意见不统一的，而且常常互相矛盾。”易航的CEO安迪·哈里森说，“消费者应该告诉政客们，他们不想接受出于伪环保理由的高额航空税。不管政客们喜欢绿色还是什么颜色，他们都应该知道不同的汽车有不同的排放量，可他们却看不在飞机中也有这样的区别。当务之急是让人们乘坐新式飞机。航空旅客通行税的实?是：无论你乘坐一架老式飞机还是一架新式飞机，一架半空的客机还是一架满员的客机，花的钱都一样多。”

航空业认识到，它正在为低估了环境运动而付出代价。于是，易航（easyJet）、英国航空公司（BritishAirways）、君主航空公司（Monarch）、FlyBe航空公司和维珍（VirginAtlantic）航空公司与波音（Boeing）、空中客车（Airbus）等制造商以及像托马斯·库克（ThomasCook）这样的旅游运营商联手，组建了航空旅行游说团体“航空事务”（FlyingMatters）。该组织试图对抗负面消息，保证航空业的经济利益。“我们希望政客制定的是这样的政策，”“航空事务”运动的领导人米歇尔·迪·利奥说，“它认识到我们的行业已经采取措施减少对环境的影响，它能考虑到航空业对经济和社会作出的贡献，从而平衡经济可持续性与环境可持续性。这二者需要相辅相成。”

解读可持续发展（3）

能源公司

能源公司对可持续性发展是高度敏感的，这既是因为他们的生态足迹①，又因为他们在发现能源的地方对当地社会的影响。例如，埃克森·瓦尔迪兹油轮的灾难，导致1100万加仑的石油泄漏到世界上自然风光保护得最好的地区之一－－阿拉斯加。这次事故也让该石油公司臭名昭著。

在治理污染，投资太阳能、风力、氢和天然气方面，英国石油公司可谓先驱。该公司开发生物燃料、更清洁的汽油和润滑油，努力降低交通对环境的影响。布朗勋爵说，可持续性发展促使他对公司的结构进行了重大的调整。“可持续性发展是基本原则，”他说，“因此我创建了两种结构：一种用于传统的增长，另一种用于替代能源。如果我们拥有一个较少依赖石油的可持续发展的星球，国家之间就可能达到持续的平衡。”

正如英国石油公司所认识到的：气候变迁威胁着能源公司的核心业务，他们不得不减少环境污染，使用多样化的替代能源，将他们对环境的热忱有效地传达给客户。

度过环境引爆点

零售业、能源公司和航空业这三大战场证明，对很多公司来说，企业环境管理已经与企业的发展休戚相关，是企业竞争的主要内容之一。

工程顾问公司奥雅纳（Arup）的可持续管理顾问朱希·谢里夫看到，企业环境管理已引起主流公司的重视，他相信，企业降低碳排放量的努力正在迅速提高社会整体标准。由于零售业、能源公司和航空业是目前受到环保人士频繁关注的行业，降低碳排放量将非常迅速地成为运输和信息技术行业的主要问题。“如果有人发明出检验碳足迹的卡片，这两个行业将更加饱受争议。”

规章制度有重要的作用。例如英国政府已许诺，到2050年，将该国的碳排放量降低60%。许多专家相信英国可以走得更远，达到降低80%碳排放量的目标。英国碳信托有限公司旨在帮助客户减少二氧化碳排放量，该公司的CEO汤姆·迪莱说，谁也不要低估完成该任务的难度。“除非在今后5～10年中采取正确的行动，否则，我们将永远无法达到2050年要实现的目标。”他说，“在未来的5～10年中，为降低碳排放量，我们将做出巨大的努力。公司和个人都会认识到，若要接近政府制定的目标，就得做出异常困难的决定。”英国和欧盟在制定和调整标准方面已经起了带头作用，但大多数观察家特别希望美国在今后10年中起带头作用。

不过有些人对可持续发展的观点持谨慎态度。Hammerson房地产集团的CEO约翰·理查兹担心因“可持续发展热潮”引发一种“生态勇士”思维，该思维认为，如果任何人不热衷于环境保护科学，或胆敢质疑它，就应该被勒令闭嘴。尽管如此，环境保护依然被公司提上日程。默文·戴维思说：“在英国，可持续性是热门话题。名列伦敦金融时报指数的大多数CEO和政客都关注它。”

“可持续发展已经成为企业的核心，”阿美科工程咨询有限公司（AMEC）的CEO萨米尔·布里科补充道：“你别无选择，要么喜欢它，要么不，但你不能忽视它。可持续性发展是拯救世界之路－－除非人类搬到别的星球上去。你曾经体会的种种，你的后代却无法感受到，你想生活在这样的世界吗？我们必须走出公司，走向社会，去解决环境污染问题。我们的前辈们曾经觉得他们有无限的资源可以攫取。然而，最近20年，我们发现，环保不仅是出于人类的善意，而且是人类生存的需要。”

企业环境管理倡议

如今，企业无不投身于环保事业，但CEO们的初衷却大相径庭。有的CEO披着“绿色外衣”夸夸其谈，说他们无论如何都要参与这一进程，兑现他们关于环保的承诺。

据我们调查，上述CEO的数量在减少，多数CEO已经理解行动的必要性。如果被社会大众发现他们的态度不够真诚，企业和他们本人都将承受极高的信用风险，这是CEO们无法承受的。在天平的另一端，一些公司正在做出重大承诺，要采用可持续性发展的生态标准，在其业务中深切关注生态平衡，在环境保护方面实现真正的进步。本·伯瓦依是英国工业联合会环境变化特别工作组的负责人。在该组织中，有18家大型跨国公司正在进行企业环境管理的实践，依据实践制定标准。在伯瓦依的领导下，成员们承诺在3年内降低总共100万吨的二氧化碳排放量，到2020年，使产品在工作环境和家庭环境中的污染排放量减少一半。英国工业联合会会长理查德·兰伯特说：“走向低碳排放经济，对我们这一代人来说是最大的挑战，而企业必须拿出解决方案。”

很多CEO热衷于进入这个领域，但在日常工作中，他们还被其他挑战纠缠着，这激起了新闻界的怀疑主义。《星期日泰晤士报》（SundayTimes）的商业版记者约翰·韦普尔斯称，他“不认为在企业高管眼里，企业对担负环保等社会责任的热情会比成为?纸上的大字标题要多”。他补充道：“大多数公司确实启动了大量的环保计划，但他们做得还不够深入。”不过，当某些CEO满足于速成的胜利，而没有真正减少碳足迹时，更加雄心勃勃的人正在进行更深入的变革。

解读可持续发展（4）

政府已经把企业供应链作为监管企业是否遵循环境保护规定的有效目标。关于碳排放量的新标准和这种对供应链的全球性监控，可能在世界范围内促成有意义的改变。

显而易见，全球化企业将追随英国企业的脚步。政府的鼓励、欧洲的企业的表率作用，以及客户和员工的反响，将大大提高企业参与环保的积极性。如果拥有国际供应链的企业能从自己的中心地带开始引发这股“绿色风潮”，那么整个企业都会在环保方面取得进步。

尽管西方观察家对新兴市场所在国政府的表现颇有微词，认为这些国家的政府只注重经济增长和本国问题，但环境问题还是被提上了议事日程。拉胡尔·巴贾吉说：“环境问题在全世界越来越重要了，即使是在印度。”方源私募基金的创始人、中国著名的私人投资家唐葵补充道：“中国政府已经将环保问题作为其五年计划的核心，给予高度重视。我希望见到中国政府在这方面推出持续的政策。”实际上，早在2007年，替代能源已经成为中国私人产权投资中的第三大板块。

尽管我们还有很长的路要走，但位列福布斯500强排行榜的企业中，有77%的公司已经响应碳披露项目（CarbonDisclosureProject）。该项目敦促各公司报告其在碳排放量方面的改变，并每年对公司采取的具体措施进行问卷调查，完整地发布调查结果。这种倡议建立了新的环境考核标准，可以横向比较各公司在政府、企业环境管理者和其他企业的密切监督下的表现。

荷兰飞利浦（Philips）电子集团可持续发展部门的负责人西奥·斯胡马克相信，这一项目体现了“三重底线”的真正含义：“这种考核兼顾了三大利益－－人的利益、我们的星球的利益，以及公司的利益。”

当然，问题依然存在：我们的绿色进程足够快吗？《巴厘协定》（BaliAccord）看起来是在延续《京都议定书》的宗旨。好的想法需要变成有效的行动，《巴厘协定》还要严厉一些，才能压制那些负隅顽抗的公司。

福布斯杂志集团（ForbesMagazineGroup）的前任总裁和出版人詹姆斯·拜里安发现一种持续的怀疑论－－气候变迁是否值得重视？我们是否真的能抑制它？“美国大多数CEO从企业形象和品牌的角度重视环境问题，但我无法肯定他们会把环保问题看作企业的核心。”在许多发展中市场，人们对环保还有可以理解的质疑，在那里，提高生活水平看起来比参与环保进程更紧迫。

在有的地方，即使全球化企业的领导者们理解行动的必要性，他们也不太清楚该如何改变核心经营方式、立项、为国际倡议制定相应的企业标准。我们还有太多的工作要做，但正如优派（Unipart）集团的CEO约翰·奥尼尔所说，我们已经取得了某些进步，“我第一次有这种感觉，我们可以和所有人－－政府、公司和个人－－并肩作战，”他说，“世界总算有了一个共同的敌人。”

下一阶段：广义的可持续性

全世界所有开明的公司进一步发展了“可持续性”的定义。默文·戴维思简洁地阐述道：“作为一个CEO，要么登上可持续发展的列车，要么被淘汰。我想，这辆列车在12年前就启动了。这一进程比人们认识到的快得多。在不久的将来，你做了什么来帮助这个星球更美好，将是你的企业品牌的一部分。可持续发展需要全世界携起手来，跨国公司将扮演非常重要的角色。这意味着，公司董事会要顶着压力把可持续发展策略塞进已经很紧凑的日程。”将来，成为“绿色企业”仅仅是企业发展的开始。

此外，在英国，企业进行环境管理已经成为主流，丰富了可持续发展的意义。

有远见的CEO们发现，广义的可持续发展之所以重要，是由于以下原因。

促进销售

詹姆斯·默多克很清楚他最初进行企业环境管理的动机。“我们企业的可持续性战略，首先是由客户驱动的。”他说，“我们的环保举措关系到理解客户的需求，关心他们所关心的，不为难他们。”特里·莱希爵士深化了这一观点：“在21世纪，争夺客户的战争会愈演愈烈。企业不仅要理解客户的价值观，提供丰富选择和便利服务，而且还要成为客户的好邻居，在公众中表现活跃，勇于迎接环境挑战和承担责任，保持公正、诚实。”

戴尔计算机公司（DellComputer）的董事长和CEO迈克尔·戴尔也说：“我们发现，在所有生产线上，节能越来越重要。客户在使用他们的数据中心、桌面和记事本时，越来越多地倾向于节能产品。至关重要的是，客户日益了解产品对环境的影响－－不仅在使用产品时，还包括产品插上电源之前和报废之后。”

这些观点并不是空穴来风。一项环境学研究显示，在接受调查的来自美国、加拿大和西欧的2.5万名消费者中，至少有2/3的人对公司的印象基于该公司的道德规范、对环境的影响和社会责任感。在美国，有60%的被调查者称，如果他们知道一家公司注重环保和社会影响，他们就更愿意买这家公司的产品和服务；有40%的被调查者称，如果他们认为一家公司的废弃包装对野生动物有潜在的威胁，他们会拒绝购买该公司的产品。

英国电信集团的一项调查表明，相比那些否定企业社会责任感的消费者，有70%肯定企业社会责任感的消费者会成为该企业的回头客。詹姆斯·默多克最初也是因此而转变的，他使英国天空广播公司成了名列伦敦金融时报指数的企业中，实行碳中和成效第二显著的公司。该公司也确实负起了社会责任，为盲人和视觉受损者提供音频描述和遥控装置，使肢体不便的人生活得更容易。该公司创造了新方法让家长控制孩子选择电视节目，还把英国国家课程带到屏幕上，帮助学生在家学习，提升了该公司节目的教育价值。

解读可持续发展（5）

吸引和保留员工

一个公司的顾客通常是另一家公司的雇员。因此，如果消费者对一家公司的可持续发展计划有好感，这家公司的员工自然也会有。制定公司的可持续发展计划，不仅仅是为了打造良好的公共形象和客户关系。“如果你想激励手下人，谈论利润完全是浪费时间。”巴克莱（Barclays）银行集团的CEO约翰·瓦利声称，“我告诉这里的所有名员工我要他们创造更多的利润，这样就能激励他们吗？忘掉这种方式吧！你还不如去说服小鸟呢！你的激励必须打动人心。你的员工会被某种更深层次的东西激励，那就是人类相互援助的本能。”

理查德·贝克补充道，联合博姿（AllianceBoots）公司之所以开始向医院提供它的老产品是基于员工的反应。“如此多的垃圾被运送到垃圾填埋场，它们几乎把运载它们的卡车压垮。”他说，“我们的员工讨厌看到这种浪费，所以，我们把旧式的产品卖给医院和疗养院。”菲利普·格林说，他曾把联合公用事业的员工塞满一家拥有500个座位的电影院，让他们看《难以忽视的真相》（AnInconvenientTruth）。“雇员们热爱有效的可持续发展计划，对企业而言，这几乎不花什么成本。”他说。

《金融时报》（FinancialTimes）的CEO罗娜·费尔黑德强调：“我们对环境的关注，是被今天的客户和明天的雇员推动的。他们都希望你在做正确的事。”对美国的CEO们来说这也很重要。詹姆斯·拜里安说：“对CEO们来说，获得和保留人才是要事。大部分Y世代①都关注可持续发展。因此在美国，制定可持续发展计划就意味着获得人才。”

节约成本

自1996年以来，英国电信集团已将其碳排放量缩减了60%。现在它有7万名弹性员工，其中有11500人在家工作，在公司根本没有办公室。利用视频和电话会议技术，该公司在2007年减少了9.7万吨二氧化碳排放量，为公司节约14100万英镑的开支，而该公司通过改善环境节约的成本达到22900万英镑。

理查德·贝克认为，企业社会责任感能省钱。“成为有责任感的企业家是对的，”他说，“在消灭垃圾、废品，节约能源后，你可以变得更高效，并减少浪费。”菲利普·格林也发现，实行碳中和计划简直是物超所值的，“我们投资3700万英镑用于碳中和计划，目前，我们正在取得回报。”更广泛的社会活动也可以省钱。约翰·奥尼尔对此深有感触，“帮助学校培养人才既经济又有针对性，这些人才来到我们公司后，我们可以发展、培训和激励他们，使他们在工作中获得世界级的成就。”

笼络投资人

可持续发展计划不仅能为公司提升效率，获得声誉和商业利益，而且还和公司股票在股市中的表现休戚相关。美国高盛（GoldmanSachs）投资银行推出高盛能源环境和社会指数（GoldmanSachsEnergyEnvironmentalandSocialIndex，缩写为GSEESIndex）时，发布过一份报告称：“公司价值的主要部分取决于其长远的或可持续性的回报，另外20%取决于在未来12个月中可观察到的长期的或周期性的变化，剩下的取决于更长远的发展或其他问题。不可重复的事件对股价的影响是有限的。在我们看来，如果环境和社会问题影响了公司的长期回报曲线，它们就会影响股价。”随后的报告表明，那些高盛能源环境和社会指数中的强势公司，以及高盛环境、社会和政府指数（Goldman"sEnvironment，SocialandGovernmentIndex）中名列前50名的公司，在刚刚过去的20个月中，利润平均是其他公司的1.24倍；而两种指标中的落后者的利润则不到其他公司的95%。

另外，那些主要投资于可持续发展产业和社会责任企业的基金都在迅速增长。实际上，欧洲现在有超过300支针对具有社会责任感的企业进行投资的基金，有一大批进行相关研究的大型经纪人事务所。评估机构标准普尔（Standard&Poor"s）和惠誉国际（Fitch）推出了公司治理评级，同时“碳披露项目”由超过315家、资产总值达41万亿英镑的大型机构的投资者资助。

私募股权公司也看好企业可持续发展计划。私募股权投资基金ApaxPartners的CEO马丁·哈鲁萨说：“我们需要建立可持续发展的价值观。良好的可持续发展策略将为企业带来额外的报偿，这是毫无疑问的。因此，我们企业的价值核心是：确保企业可持续发展，确保企业的社会责任，确保员工的健康、安全。而企业可持续发展目前是我们投资评估的核心，在我们两年一次对整个投资的评估中，企业可持续性成了一个独立的部分。我们团队的任务是提出这些问题，以便可持续发展成为当前业务的核心部分。”

唐葵赞同道：“我是可持续发展的衷心拥护者。可持续性是方源资本的关键词之一。我们认为它对中国的进步将是极其重要的。就目前情况来说，它给企业带来额外的开销、机遇?及压力，但长远地看，如果不这么做，企业也会蒙受损失，因此，公司需要拨出预算来做这件事。”

解读可持续发展（6）

证明企业社会价值

归根结底，企业是在社会上经营的。“如果你与公众脱节，那是极端危险和可怕的。因为企业让人不再有忠诚感，公众对企业会敌意渐深。”布兰德·米尔斯指出。

“客户们说，他们希望我们成为好的零售商、好的邻居，在交易中公正、诚实。”特里·莱希爵士补充道。本·韦华恩也清醒地认识到了这个问题：“公司与其业务所在地的社会之间的关系，能够反映企业的社会责任感。”他说，“什么使你有资格经营？是你给予社会的尊重。因此，我认为企业拥有社会责任感并不是在做慈善，要想成为全球化公司，这是必须做的。你要在社会上生存，就要给社会一个理由来接受你，你可以成为有责任感的公司，关注气候变迁、种族分歧、教育和其他问题，这关系到你在经营中为股东、客户和社会做了些什么。”

一位年迈的英国董事长和前CEO考虑得更远，他担心这是否会威胁资本主义本身。“我为伴随我成长的经济模式的可持续性担忧，”他说，“我觉得资本主义受到了真正的威胁。世界上只有大约10亿人参与了自由贸易，另外60亿人被排除在外。资本主义必须证明，它是经济运转的最佳途径。西方人普遍觉得，东方的共产主义没落时，我们赢了，但我觉得，最后的审判还没有来临。”

李·克利福德也有类似的想法：“你知道，你并不能在贫困的海洋上创建一片繁荣的陆地。利润和可持续发展之间的平衡有点像利润和安全之间的平衡，你两者都需要，无法采取双重标准。”

英国一家大型零售商的CEO承认，该企业对童工问题相当敏感。“在孟加拉国有4000家服装厂，你无法全部检查它们，”他说，“从宏观上看，这些工厂相当不错，它们都是多产的、高效的。从微观层上看，则有很多问题，我们无法弄清那里究竟在发生着什么。我们的确对此负有责任。现在，我们尽量减缓步伐。要知道，我们的企业对非洲人口的影响是如此之大，以至于万一出现差错，将关系人的性命。有一天晚上，当我想到我们可能在赚不义之财时，我失眠了，我希望自己能成为解决问题的推动力。”

有时，决策者们出于宗教原因采纳可持续发展计划。例如，友诚人寿保险公司（FriendsProvident）就是一家有很强道德观的企业，它当初成立是为了给贵格会教徒提供储蓄产品。“可持续发展现在已经变得有点像时尚名词了，但我们的价值观由来已久，”友诚人寿保险公司前CEO菲利普·摩尔说，“我们谈论可持续发展已有175年了。”

尽管如此，决策者们并不需要通过宗教倾向来肯定可持续发展的重要性。“我们做这些事，是因为我们在社会上的角色是多功能的，非常重要的。”詹姆斯·默多克说，“我只想让企业做得更好些。”

激励企业的改变

全球人口的贫富差距已经被谈论得够多了。全球有超过10亿人口每天的生活费低于1英镑。很少有人知道，公司在这方面能起到多大的作用。

跨国公司所处的位置比政府更方便采取全球化行动。跨国公司没有所谓的民族情结，未被卷入选举狂潮，公司的雇员比一个州的市民少，从而更容易全体动员。雇员从公司领薪水，就要听CEO的话－－有些话是不能对公众和政客说的。维康基金会（WellcomeTrust）的董事长比尔·卡斯特爵士强调：“在解决世界上的某些问题时，公司可以比政客更高效。政客是国民投票选举出来的，公司则对全球性的成功感兴趣。最好的CEO们通常能够预见公司在未来20～30年中对世界的影响。”

社区商业协会（BusinessintheCommunity），一个由英国查尔斯王子和CEO斯蒂芬·霍华德领导的关于企业可持续发展问题的论坛，认为企业的革新能力将是追求可持续发展的关键。“企业及其领导者在社会上扮演着重要的角色，他们不像政府。如今，企业及其领导者不得不跨越国界、行政区、任期、短期吸引眼球的新闻稿等等来思考。全球化企业不是问题，而是解决方案。可持续性发展的关键点不是在管理而是企业革新能力。企业家精神是解决人才问题和其他困难问题的关键。”许多资深人士同意这一观点。对默文·戴维思来说，“公司的角色日益重要，因为它比政客更容易跨越国界，因此，它更需要制定可持续发展策略。”

管理学教授迈克尔·波特和社会影响顾问机构FSG的常务董事马克·克雷默，在《哈佛商业评论（HarvardBusinessReview）》中说：“公司并不对世界上所有的问题负责，也没有资源来解决所有的问题。但每家公司都可以确定一系列它特别擅长解决的社会问题，而且从中可以获得最大的竞争利益。通过创造共同的价值观来处理社会问题，将带来不依赖私人或政府津贴的自我维持的解决方案。当一家运转良好的企业将它的大量资源、专长和管理人才用于它熟悉的和关系密切的?题时，它对社会的影响可以远远超过其他任何机构。”

你能做些什么

公司处理环境问题的实践，让企业和股东对公司应该承担的社会责任有了全新的看法。一个叫“明天的公司（Tomorrow"sCompany）”的全球性企业智囊团，联合ABB、英美资源集团（Anglo-American）、福特（Ford）汽车公司、印孚瑟斯（Infosys）技术有限公司、毕马威会计师事务所（KPMG）、麦肯锡（McKinsey）咨询公司和渣打银行等公司的决策者，编制了一份报告，总结了先锋企业在可持续发展策略中采取行动的方法。

明天的全球化企业应该综合考虑其对社会和环境的持久的正面影响，重新定义成功。

确定成功的新定义后，未来的全球化企业的领导应该坚定不移地恪守这一信念，将其作为经营策略和决策基础，不管是公司的内部运营，如考核和报告，还是外部运营，如与合作伙伴的沟通，都需要所有员工对成功有统一的看法。

将社会责任嵌入企业的核心

“明天的公司”的CEO托尼·曼瓦宁说，企业家“需要从投入和资源等问题上挪开视线，仔细思考自己的社会角色，在工作中确保我们现在和将来能充分发掘作为人－－个人、公众、与自然和谐相处的种族－－的潜能。”

下

解读可持续发展（7）

印孚瑟斯（Infosys）技术有限公司的前副董事长南丹·尼勒卡尼说：“真正的全球化企业需要提出一种必不可少的远景规划，它具有可持续性，使企业能够在为社会造福的同时赚取利润”。比尔·阿梅里奥说，2005年，联想集团兼并IBM的个人电脑部门时，该公司对社会责任感的阐述与IBM此前在全球的可持续性发展策略完全吻合。“因此，今天我们有了一种企业文化，可持续发展已被嵌入联想的核心价值观。”他说，“我们要成为怎样的公司？怎样的人？可持续发展作为一个重要的组成部分，是我们决策过程中的明灯。”

家族企业也给我们一些启示。这些企业没有来自公共股东的短期压力，它们将可持续发展作为长期经营的基本方针。天伯伦公司（TimberlandCompany）的CEO杰夫·斯瓦茨说：“我们由衷地相信，商业和公正不是没有关系的，做得很好和做得好并不矛盾，在每一天的经营中，我们都应该认识到在本季度创造收益是我们责任的一部分－－正如保护我们的兄弟姐妹是我们的责任一样。”

探索适合你的企业的社会责任指标

如何给可持续性发展的价值准确定量，是个棘手的问题。CEO们几乎一致认为，可持续性发展策略具有高度的可增值性，但现在缺乏被证明的财务案例，因此，要求每家公司都开始行动还有些难度。碳中和公司（CarbonNeutralCompany）美国营运部的董事长马克·阿米蒂奇说：“明智的企业家认识到可持续发展策略的重要性，基于这些信念，他们展开行动。而那些以财务为最终导向、更注重成本的公司领导者，还在等待翔实的商业案例来说服他们。不幸的是，他们也许需要等待3～4年，才能得到一个真正缜密的案例。”

目前，还没有一套包含可持续发展策略的非财务性企业发展指标被企业家们普遍接受，但某些先锋企业已经围绕这一策略制定财务的和非财务的指标。特易购就已经将“公众”指标添加到“生长轮（growthwheel）”，“生长轮”推动着企业所有的管理工作。此外，在吉百利，托德·斯蒂策强调：“每一位高管在制定目标时必须考虑可持续发展策略，企业必须对教育和公众健康投资。具体怎么做，由高管选择，但必须告诉我们，他们做了些什么。”

让你的投资人立场坚定

企业应该围绕可持续性发展策略经营。拉胡尔·巴贾吉警告道：“企业必须兼顾社会责任和大股东的利益。在我看来，限制供应、虐待员工等手段是无法帮助你成为一名真正优秀的企业家的。社会责任并不意味着仅仅做一些捐赠，然后把其他问题掩盖起来。你必对某方面有所妥协，必须清楚如何去权衡利益得失。”

未来10年中，只有拥有可持续性发展策略的企业才能创造长期价值。马丁·索瑞尔爵士说：“如果你想让企业永葆青春，你就得关心你所有的合作伙伴的利益。你不能破坏环境，不能激怒政府、非政府组织或员工。如果你急功近利，就不可能做到这些。”

在长期价值和短期利润之间做权衡，你还需要说服多变的金融机构相信你的计划是明智的。在第五章，我们将重新讨论你在管理资本时会遭遇的挑战。

吸引和激励员工

CEO们无不认为，有社会责任感的企业可以号召和激励员工。企业最常用的方法是利用这个领域内的非盈利机构。本·韦华恩说：“已经有足够多的论坛是关于环境和企业更广泛的可持续发展的，我们不需要弄出更多的来。但这项事业确实需要各公司主动参与进来，实现在论坛上已经规划的那些事。”

社区商业协会的“眼见为实”活动，教给企业领导者们有效地处理深层社会问题的程序。企业高管们访问社区，与生活获得转机的人们面对面。该组织2007年的年刊中提到一个叫埃迪的人，他曾经是牧羊人，英国的口蹄疫感染了他的羊群，让他一贫如洗，在4年中一蹶不振，进了收容所。最终，他通过社区商业协会在一家律师事务所找到了一份临时工作。现在，他全天工作，恢复了正常的生活。他告诉CEO们：“如果每个人都只知道索取，却不懂回报，世界会变得空荡荡的。”听闻此言，有些CEO感动得流下了眼泪。查尔斯王子相信，“眼见为实”活动成为许多人的职业生涯中感觉自己最强大的一刻。

约翰·刘易斯合伙公司（JohnLewisPartnership）的董事长查理·梅菲尔德建议，企业领导们应该继续进行“眼见为实”的访问。“正是这个活动，让你感受到了它真正的力量。”他说，“这不仅是帮助某一个人的活动，而是召集各集团开展有效的公众活动，并持之以恒。”

参与了“眼见为实”活动的黑石（BlackStone）私募股权集团前任高级常务董事约翰·斯图辛斯基在接受《每日电讯报》采访时补充道：“我提醒主管们，有些人已经无家可归，他们非常怀疑生意人，他们会奇怪你到那儿去干吗，但也对你怀有巨大的期望。很多人会打听你的底细，问你去那儿干吗。接下来发生的事多少有些不可思议：无家可归的人们告诉你他们的故事，他们是如此需要帮助。在一对一的互动中，有些事会打动你。人们对彼此有可怕的成见，团结起来才是打破成见、改变现状的唯一途径。主管们结束参观后纷纷觉得，现状是令人遗憾的，因此必须拿出解决方案。他们忧心忡忡地开始每一次活动，在结束时又充满希望。这个活动对个体确实有深远的影响，使他们非常清楚如何与社会结合。”

解读可持续发展（8）

更广泛、更具协作精神

所有可持续性倡议在实施过程中都需要通力合作，因为这关系到社会公众和子孙后代。克林顿全球倡议①的CEO鲍勃·哈里森说：“为解决世界上的某些大问题而进行的国际合作，不应该被任何一个合作伙伴所控制。在协作中，应该让尽可能多的合作伙伴尽可能充分地合作，让全球化企业的决策者与其他合作伙伴联手，对社会产生真正的影响，带来真正的改变。”

认识到这一点后，有远见的CEO们通过像达沃斯世界经济论坛（WorldEconomicForumatDavos）、克林顿全球倡议、全球报告倡议（GlobalReportingInitiative）这样的组织和其他非政府组织来日益强化这一进程。这些组织在建设非常强大的网络，比尔·卡斯特爵士看到这种趋势在增长。“我看见了这样一个世界：在行业、政府和非政府组织之间有越来越多的三方合作。”他说，“我希望这三方同心协力，增强责任感，加快成功，这意味着社会将更信任他们。”

例如，制作吉百利巧克力需要的可可粉，有70%来自加纳。但吉百利公司注意到，该地的平均可可产量已经下降到了其潜在产量的40%。种植可可对继任农场主而言已经没有多少吸引力了。结果，吉百利不得不与联合国和其他非政府组织合作，向可可种植业注入5000万英镑来保证供应。吉百利可可股份公司（CadburyCocoaPartnership）致力于提高农场主们的收入，调整微观经济，投资于公共发展领域，让农村有新的收入来源。农场主、政府、非政府组织和国际经销商，将通力协作以决定这些投入如何花费，并与当地组织联合，推动计划的开展。

最终，这种网络的影响日益增强。由像比尔·盖茨、沃伦·巴菲特这样的亿万富翁发起的规模宏大的公益性事业，改变了全世界，尤其是美国的巨额款项捐赠方式。亿万富翁不再仅仅捐钱给母校，他们认识到，自己需要为更广阔的世界做些事。他们使用着现有的网络，又开发新的网络。他们就像一面旗帜，引导着其他CEO。

决定在哪里划清界限

尽管有这么多社会责任，CEO们决不能忘了关注如何创造有竞争力的利润。正如拉胡尔·巴贾吉所说：“我们显然不可能主宰印度甚至世界，我们不得不接受作为CEO或董事长的局限性。”CEO们需要为公司在这些方面的行动制定内部指导方针。渣打银行的CEO彼得·桑德斯在2008年参与达沃斯论坛时说：“很显然，我们没有忘记，我们的核心角色是经营企业，使它更好地为客户服务，为股东们创造利润。我们也认识到我们有更广泛的社会责任。我们必须作出选择，不可能面面俱到。我们可以通过回答四个问题来作出选择：首先，这是我们企业所在的市场不可或缺的吗？第二，它将促使我们提高能力，改变基础结构吗？第三，在理想状况下，我们也可以在业务中嵌入它，作出值得标榜的成就吗？第四，这是我们可以作出明显的改变的地方吗？”

每家公司都有必要确定：它们是仅仅做了必须做的事情来赢得经营权？还是走得更远，在它们直接作用的地区和公众中寻求持久的影响力？未来的公司只有努力超越眼前需要，才能产生无法预测的直接的经营利润。思科系统公司（CiscoSystems）的CEO约翰·钱伯斯主张：“那些成功的人和企业有义务回报社会，这是正确而简单的道理。在世界经济论坛①的倡导下，我们较早进入约旦，和我们一起去的还有很多公司。若干年后，我们从政府那里得到了很多支持，因为政府认识到我们在回报社会。”

CEO的秘密：可持续发展

□可持续发展正在成为新的竞争内容，各公司将不得不改变经营模式，对环境负责。在西方，重要的人物将敦促这一进程。即使在发展中市场，环境问题给企业带来的压力也会与日俱增。

□为了兼顾股东利益、社会效应和对环境的影响等因素，全球化企业的CEO们将不得不深化和发展“成功”这个词的定义。

□有远见的公司将倾向于与其他公司、政府和非政府机构协作，推动事业的发展。

□CEO们必须高瞻远瞩，号召和激励员工，掀起企业可持续发展的势头，同时确保企业继续盈利。

□股东们将越来越倾向于支持可持续发展战略。这一战略有助于建设和保护企业。

□公司追求社会效应的举措，需要嵌入到公司核心业务和日常工作中。经得起考验的举措，需要时间来规划。

□企业可持续发展策略的深入程度取决于CEO。只有CEO自己才能决定，是在获得经营权之后就停止努力，还是继续努力，追求更多社会效益。

CEO们现在必须参与企业环境管理进程，否则将被即将来临的时代淘汰。顶级CEO们的眼光已经从“绿色”主题发展到公众利益，要在更广泛的意义上更负责地做生意。将来的CEO们信奉可持续发展，并证明他们的公司有责任感、?心社会。

顶级领导者相信，做“正确的事”才是长期经营的策略。最终，所有的合作伙伴对企业在社会中担当角色的起码要求是尊重环境。好消息是，CEO们已经开始积极地实践，组织各种有关可持续发展的论坛、关注更广泛的人群，这意味着CEO们将在可持续发展的大潮中乘风破浪。

总体而言，企业在可持续性方面有望作出更大的努力。不过，最近的经济萧条，毫无疑问将会是对每个企业之前所作的承诺的严峻考验。