中国式管理的30个大手段和40个小细节

李雯

简介

本书独辟蹊径，从十富中取其精，巾庞杂中择其要，精心整理小中国式管理的30个人手段和140个小细节，其目的是在中困本土为国内企业提供共有中国特色、体现中国思想精髓的管理手段和管理方法。 本书结合了中国人的基本特征，结合了中国的经济、社会以及人丈环境，通过对中国传统文化的认识和分析，并针对实际管理过程中产生的各种问题。力求让中国的管理者们可以从中得到启示、有所教益。

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中国式管理的30个大手段和40个小细节

前言

不论是经营的制胜之道，还是圆融的大智慧，说到底，外在看到的管理只是手段不同，而其实质则是一个文化过程。因而，中国式的管理手段体现的便是中国文化的发展过程和思想精髓。从管理的整个运动过程来看，管理的过程是人活动的过程，是文化运作的过程，使得管理学有了新的概念：人文管理——按照不同人的不同需求，有序地进行不同层次的管理，以促进人的全面发展，提倡全球化和本土化的文化兼容并重。中国式管理，说来也就是其中古为今用的一个途径而已。

正如正泰集团董事长南存辉所说：“管理本身并无好坏之分，只有适合与不适合之别。适合的，即使看上去不那么现代，也应该采取；不适合的，即便多么先进，也要视情况而定。对西方好的东西要学习；对传统的东西要总结继承，要有创新。在企业管理中要立足实际，不要被任何成型的模式套牢。”

企业管理这门学科，近几十年来可谓百家争鸣，各种理念已是“古今交错，东西贯穿”。进入21世纪以来，管理学界有一个很明显的趋势，那就是管理思想和理念正逐步朝东方回归。西方的管理学家们也开始认识到，他们的那一套方法也不是万能的，并且开始从古老的中国文化中寻找智慧。

现在全世界都在研究《道德经》、《论语》、《孙子兵法》等，许多到中国来留学的人都对中华文化有很深厚的兴趣，全世界都想汲取中华文化里面的营养，并适时地把它运用出来。这就使得现代管理中的“中西合璧”逐渐成为主流。

管理无国界，中国式管理简单地说就是合理的管理，所谓合理就是合乎规律。与西方式管理不同，中国式管理真正倡导以人为本。从组织的打造和管理的结果来看，我们希望一个组织能像一个人一样，机动而灵活。而西方式管理则侧重于把人组合起来，形成一个比较稳定的程序化的机器，然后去创造财富。不过现实是，人越来越不适应企业将自己物化成生产工具，而需要更多的自动自发，所以，现在有很多人正在积极地从中华传统文化中提炼现代企业管理思想。我们要做的事情就是把中华文化“道”的层面的东西提炼成一个系统的、能够指导管理实践的现代化的理论，在企业界推广和应用。

中国传统文化内容丰富，历史悠久，积淀了许多优秀的成分，但同样也混杂了不少的糟粕。因此，中国文化对中国社会的影响是双重的，既有大量的促进社会发展的因素，同时也有阻碍社会发展的成分。这样，在对待传统文化的态度上，既要吸收和继承，古为今用，又要扬弃和更新，进行改造。尤其是在今天的经济管理中，更要利用文化的力量，对管理进行创新，建立起一套有中国特色的现代管理体系。

以中国管理哲学为基础，并借鉴运用现代管理科学，就是我们心目中真正的中国式管理，这种管理的目的只有一个——使管理有效。

基于以上考虑，我们编写了本书，致力于在中国本土为国内企业提供具有中国特色、体现中国思想的管理手段，结合中国人的基本特征，结合中国的经济、社会以及人文环境，通过对中国传统文化的认识和分析，并针对实际管理过程中产生的各种问题，力求让中国的管理者们从中有所教益和启示。

编者

借力打力，变劣势为优势（1）

所谓中国式管理的手段，就是符合中国人性要求的管理。它所依据的思想形态，就是自然流行的太极思想，而其方法，主要也在于推、拖、拉的太极拳法。当然也包括借力打力这一精妙拳法，下面我们就以事例来说明。

长平之战，赵国45万大军被秦国活埋，战斗力削弱了许多。公元前258年，秦军又把赵国首都邯郸包围了。由于形势十分危急，赵王就向魏国和楚国求救，魏王派大将晋鄙领兵十万去救赵国。这时，秦国也派使者威胁魏王说：“如果魏国派兵救赵国，秦国就先调兵攻打魏国。”魏王怕秦国攻打，就命令晋鄙把部队驻扎在魏赵交界，按兵不动，以观变化。

赵国相国平原君赵胜见魏国按兵不动，就写信给自己的妻弟魏国相国信陵君，信中说：“请公子看在你姐姐的情分上，立即发兵来救邯郸十几万人的性命。”信陵君看了信后，就去见魏王，请求立即下令进军救赵。魏王因为怕得罪秦国，始终不肯下令。于是信陵君毅然决定自己带领平日所养的上千名食客，到邯郸和秦军拼一死战。

在信陵君的食客中，有一个叫侯嬴的，本来是个看门的小官，信陵君听说他有见识，就亲自赶着马车把他接到自己家中，当贵客招待。这时侯嬴已经七十多岁了。信陵君率领一批食客要去邯郸，来向侯嬴告辞。侯嬴一反常态，只淡淡地说：“公子保重！我老了，不能同去。”信陵君觉得很奇怪，就再三追问侯嬴为什么是这种态度。

侯嬴这才说：“公子只有这么一点人，要去和秦国十万大军拼命，这不是拿肉去喂虎吗？不但救不了赵国，反而是白白送死。我听说魏王把调兵的‘兵符’放在他最宠爱的妃子如姬的卧室里。你曾经帮如姬报了杀父大仇，如果你去求她帮助，她一定会冒着生命危险把‘兵符’偷出来。这样，你就可以拿‘兵符’调动晋鄙的十万大军去救赵国了。我有一个朋友叫朱亥，有力气有胆量，他可以帮你的忙。”信陵君听了以后，就去找如姬帮忙。当天晚上如姬果然把魏王的“兵符”盗了出来，交给信陵君。

信陵君带着“兵符”到了晋鄙军营中，合上了晋鄙手中的“兵符”后，命令晋鄙领兵救赵。晋鄙见信陵君带的人不多，不大像魏王派来调兵的，就说等派人去问了魏王以后再决定。这话激怒了一旁的朱亥，他吼道：“‘兵符’已合上了，救人如救火：谁跟你在这儿磨时间？”说着取出20公斤的大锤，几锤把晋鄙打死。夺得兵权后，信陵君率兵直奔邯郸。魏、赵两军联合作战，邯郸之围终于被解除了。

魏王对信陵君“窃符救赵”的事十分愤怒，就免了他的相国之位。信陵君在赵国一住就是十几年。后来，魏国和秦国打仗，接连败退。魏王只好又把信陵君请回魏国，仍让他当相国。回到魏国，信陵君联合魏、赵、燕、韩、楚五国军队，把秦军打得大败。

这则故事告诉我们，应该学会借力打力，以他人之力成自己之事。现代企业的发展管理思路也应如此，任何企业都会经历由盛转弱的过程，自然也会有处于不利局面的时刻，因此，懂得运用变劣势为优势的手段就显得尤为重要了。

蒙牛与伊利，两家奶业巨头同处西北边陲重镇呼和浩特，尽管蒙牛的诞生比伊利晚10多年，但蒙牛还是在短短的4年内奇迹般地壮大，从进入市场时在同行业排行第1116位，到2002年以194731%的成长速度被商界誉为“成长冠军”，站到了可以与伊利相提并论的位置：现在蒙牛和伊利同属中国奶业四强，而2009年蒙牛正在跻身于前三强；蒙牛的液态奶市场占有率第一，伊利第二；伊利的冰激凌类产品第一，蒙牛第二。

借力打力，变劣势为优势（2）

蒙牛是如何后来居上的？又是如何从后来居上的角色成长为中国乳业老大的挑战者的？这里蒙牛用的这招就是借力打力。

自诞生之日起，蒙牛乳业的老总牛根生就非常注重借助外部力量发展壮大。

传统思维是先建工厂，后建市场，蒙牛是逆向思维——“先建市场，后建工厂”。于是，“虚拟联合”诞生了：1999年，蒙牛把区内外8个中小型乳品企业变为自己的生产车间，盘活了78亿元资产，经营了冰激凌、液态奶、粉状奶3个系列40多个品种的产品，使蒙牛产品很快打入全国市场，当年销售收入达到4365万元。半年时间，蒙牛在中国乳品企业销售收入排行榜中，由千名之末蹿升至第119位。“蒙牛现象”一时成为经济界备受瞩目的一个亮点。

2000年，蒙牛一面扩展“虚拟组织”，一面杀了个“回马枪”，创立自己的“根据地”，高起点建起了具有国际先进水平的17条冰激凌全自动生产流水线和22条液态无菌奶生产流水线。

经济界业内人士说，如果不是“先建市场，后建工厂”，蒙牛产品的问世至少要晚一年；如果不用经济杠杆撬动社会资金，蒙牛的发展速度至少减慢一半；如果不引入国际资本，蒙牛的国际化至少要晚几年。

从品牌上，甘当老二，依附于伊利，借势于伊利。蒙牛巧妙地通过“甘当内蒙古第二品牌”的品牌宣传和“中国乳都”等概念的推出，叫响了蒙牛自己的品牌。

创内蒙古乳业第二品牌的创意是这样诞生的：内蒙古乳业第一品牌是伊利，这事世人皆知。可是，内蒙古乳业第二品牌是谁？没人知道。如果蒙牛一出世就提出“创第二品牌”，这就等于把所有其他竞争对手都甩到了后边，一起步就“加塞”到了第二名的位置。这个创意加上蒙牛的实力，蒙牛一下子就站到了巨人的肩膀上，这光沾大了，势借巧了。

蒙牛在宣传上一开始就与伊利联系在一起，他们的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”；在冰激凌的包装上，他们打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。把蒙牛与伊利绑在了一起，既借道伊利之名，提高了蒙牛品牌，使双方利益具备了一定的共同点，又使伊利这个行业老大投鼠忌器，避免了其可能的报复性市场手段，因为此时伊利任何报复性的市场手段都可能造成一荣俱荣、一损俱损的结果。

在产品上，一开始蒙牛就采取了避实就虚的策略，伊利的主力产品是高端的利乐纸盒包装(利乐包)，蒙牛就生产低一个档次的利乐枕、塑料袋包装；伊利的主战场在一线大市场，蒙牛就从二、三线市场做起，俨然一个跟随者的角色。

蒙牛在积蓄自己的力量，等待着“牛气冲天”的那一天。

2001年7月10日，离揭晓2008年奥运会主办城市还差三天，蒙牛宣布，一旦北京申办成功，蒙牛捐款1000万元，是国内第一个向奥组委而不是奥申委捐款的企业；2003年3月伊拉克战争爆发后，蒙牛第一个在央视做字幕广告；“非典”疫情爆发后，蒙牛是国内第一个捐款捐物的企业，并以1000多万元的捐赠拔得了头筹……这一系列敢为人先、敢为第一的举动，好像是在向世人显示蒙牛要树立中国乳业第一品牌的决心。

2003年，蒙牛已成为不仅包括利乐枕，还包括利乐包的液态奶全球产销量第一的品牌，其产品在国内许多城市已坐上领头羊的位子。在今天的冷饮和乳品市场上，蒙牛已是伊利的强劲对手，两家企业的产品形式、价格、市场定位都有很大的趋同性，你推“四个圈”、我就来个“随便”，彼此之间早已展开了正面的竞争。

历史上信陵君“窃符救赵”，如今蒙牛又续写了“借”势成功的佳话。在蒙牛的成长中处处体现着一个“借”字：创业初期，借用工厂，实施“虚拟联合”，快速开拓市场；借势于“中国乳都”、捆绑行业老大“伊利”，打响自己的名头；借用社会资本，发展自己的实力。“借”，把蒙牛的迂回进攻战略展现得淋漓尽致。同时蒙牛将自身的优势资源集中于市场开发、技术开发，将原料供应、生产、运输等资本密集型业务外包，形成以品牌优势为基础的价值网络，而且始终不渝地积累自身的品牌优势与价值网络运作优势，得以在市场中逐步壮大。

中国是个了解水的民族，所谓中国式管理，有时运用的也就是水的管理。例如我们主张的以柔克刚，先礼后兵，承前启后，生生不息等，无不与水有关。而且水无常势，很讲究迂回和变通之道。像上文提到的“窃符救赵”，就是一种迂回和借力打力的中国式管理方法。

见微知著，察人于细

领导者与不同性格的员工打交道，一定要摸准其特点、能力，才能因人而用。这就要求领导者不能随意把一项任务交给人，而是要在观察准确的基础上，做到因事用人。怎样做才能准确观察人呢？

交谈时，对方先是与你谈一些家常话，这表示他想了解你的实力，侦察你的本意，试探你的态度，然后好转入正题。这种员工是很有心机的谈话对手，值得好好对付。有些人在说话时极力避开某个话题，这说明这种类型的员工在这方面有隐衷，或者在这方面有强烈的欲望。恶意责备的人多半是想满足自己的支配欲望和自尊心。这种员工常爱抓住别人的毛病小题大做，横加指责，对他人尖酸刻薄，自尊心较强，具有支配他人的愿望。

说话偏向传统的人大多思想保守，这种员工不管什么新事物一出现，都好用传统的东西作为评价标准。这类人大多数是经验主义者，其思想保守、僵化，也表明了其顽固不化的心理。

鲁国大夫郈成子奉命出访晋国。途经卫时，卫国大夫右宰谷臣设宴热情地款待他。席间，歌舞翩翩，但右宰却闷闷不乐，酒过三巡，右宰以玉璧相赠。郈成子访问回来途经卫国，却未去拜访右宰谷臣，而是径自直回鲁国。车夫很奇怪地问：“先生您上次经过卫时，右宰先生非常热情地宴请您，现在咱们经过卫国，按礼应去拜问一下，您却径自回来﹐这是为什么呢？”郈成子说：“上次他宴请我，是想和我一起高兴高兴；歌舞在旁而闷闷不乐，是向我表示他忧心忡忡；席间送我玉璧只是暂时寄存于我而已。由此看来，难道卫国有什么危险要发生了吧？” 刚离卫境三里，就听说大臣宁喜发动政变，右宰在政变中被杀。于是郈成子驾车而回，祭奠完右宰才回去。

回到鲁国，郈成子命人把右宰的妻儿接来，安置在自己家中，供给衣食，视如自己家人一样。等到右宰的孩子长大后，郈成子就把其父所赠玉璧返还给了他儿子。

一个细心聪明的人总是可以通过一些不易察觉的征兆而推测将有可能发生的事情，能够做到这点可以避免自己被人蒙在鼓里，或者能够采取行动帮助朋友摆脱困境，或者早点抽身避免被卷入漩涡。但也不能过分在这方面执著，否则会总是疑心重重，更有可能判断错误，聪明反被聪明误。

领导者对周围人的言行进行观察，对其内心和言行进行剖析，方能成为真正的测人专家，以达到“观人于微而知其著”的处世境界。

见微知著引申到现代的企业管理上，就是要注意细节，海尔的管理层常说一句话：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行”。这句话说明细节管理的重要性。只注重大的方面，而忽视小的环节，放任的最后结果就是“千里之堤，溃于蚁穴”。海尔能够创出世界知名的国际品牌，是因为其企业管理从未放弃过小的细节——细致到工厂的一块玻璃、一棵树木。

与见微知著相联系的是一种传统的观人法+相处观察法。相处观察，是常用的知人方法，自古到今流传着“车载斗量”的相处知人佳话。20世纪20年代，英国首相艾登与斯里兰卡总理班达拉奈克同在牛津大学读书，当时他们都是20多岁的青年。通过相处，艾登深知班达拉奈克的德才，他曾对同学说，班达拉奈克一定是他国家未来的总理，35年后，艾登的预言成为现实，班达拉奈克成了自己祖国独立后的第一任总理。

相处观察法要求知人者具有眼力，善于见微知著，从行为现象看到人的本质特征。据说法国一位银行家，年轻时因无工作曾多次去找银行董事长，去过51次，都被拒绝。第52次又被拒绝，他失魂落魄地走出银行大门时，见地上有一枚大头针，他觉得如果有人为了它而受伤就不好了，于是俯身拾了起来。这事正好被董事长看见。董事长认为，如此小心的人很适合当银行职员，就决定雇用他。

通过相处观察知人，还要善于从具体情境中发现人的才干，看到人的特长。唐朝韩晃在朝廷当官后，一位远方亲友远道而来，想找他谋个事。韩晃当面对他考核一番，结果很失望，这位亲友一无所长。韩晃打算送些盘缠让他回去。在送行的宴席上，韩晃却发现他不卑不亢，品行端正，觉得这也是一个难得的优点。于是把他留下，派他去监管军队的仓库。这个人上任后，严明条律，以身作则，据说再也没人敢随便到仓库去捞取公物了。

相处观察法是传统的知人方法，由于时间和空间的限制，它的作用受到了一定的局限。这种传统方法发展到今天，必须引进和结合一些现代知人、识人的手段和技术，以突破自身的局限。

换位思考，消除偏差（1）

换位思考其实就是换一种立场看待问题，从而获得新的理解，做出与平时习惯思维不一样的行为。生活中，我们经常要进行换位思考往往是因为我们遭遇到苦恼与挫折，惯性的思维使我们无法摆脱困扰，除了造成心理上的伤痕之外，还会导致行为上的偏差。所以，我们要从生活自身的逻辑出发，学会变通进取，换一种立场看问题，从挫败和挫折中不断总结经验，产生创造性的变迁。

中国人之所以能够“立于不败之地”，主要在于能“同时说出两种互相矛盾的话”，使人找不到攻击点，无法击中要害。而且往往能在事后自圆其说。常常是未思进，先思退。

无相禅师是唐代新罗国（今韩国）圣德王金兴光之第三子，于公元728年来唐，安史之乱时随唐玄宗入蜀，奉玄宗之命规划、督建了大慈寺，建成96院、1万余尊佛像，使大慈寺成为当时蜀中最大的佛寺。

有一位云游僧听人传说无相禅师禅道高妙，想和其辩论禅法，适逢禅师外出，侍者沙弥出来接待，道：“禅师不在，有事我可以代劳。”

云游僧道：“你年纪太小不行。”

侍者沙弥道：“年龄虽小，但智能不小！”

云游僧一听，觉得还不错，便用手指比了个小圆圈，向前一指。侍者摊开双手，画了个大圆圈。云游僧伸出一根指头，侍者伸出五根指头。云游僧再伸出三根手指，侍者用手在眼睛上比了一下。

云游僧诚惶诚恐地跪了下来，顶礼三拜，掉头就走。

云游僧心里是这么想的：我用手比了个小圆圈，向前一指，是想问他，你胸量有多大？他摊开双手，画了个大圆圈，说有大海那么大。我又伸出一指问他自身如何？他伸出五指说受持五戒。我再伸出三指问他三界如何？他指指眼睛说三界就在眼里。一个侍者尚且这么高明，不知无相禅师的修行有多深，想想还是走为上策。

后来，无相禅师回来，侍者就报告了上述的经过，道：“报告师父！不知为什么，那位云游僧知道我俗家是卖饼的，他用手比个小圆圈说，你家的饼只这么一点大。我即摊开双手说，有这么大呢！他伸出一指说，一个一文钱吗？我伸出五指说，五文钱才能买一个。他又伸出三指说，三文钱可以吗？我想他太没良心了，便比了眼睛，怪他不识货，不想，他却吓得逃走了！”

无相禅师听后，说道：“一切皆法，一切皆禅！侍者，你会吗？”侍者茫然，不知怎么回答。

由此我们可以看出，误会是多么容易在人与人之间产生。

误会产生的原因虽然不同，但误会的后果却是一样，会给人带来痛苦、烦恼、难堪，会造成人际关系紧张，产生对立情绪，导致人心涣散，会极大地降低管理效率。因此，管理者一定要善于与员工、与客户沟通。要知道如果一个公司能够沟通顺畅，上下合力，所爆发出来的力量是巨大的。

爱立信(中国)有限公司总裁杨迈并不熟悉中国文化，但在他身上却能看到道家“无为”和儒家“入世”哲学的痕迹。在目标上，他顺其自然，在具体工作上，他每一步又做得很好。

“生活中我倒没有什么明确的准则，但还是有一些原则的。我选择工作的条件是要有兴趣，因为我一直认为工作就是享受乐趣，工作就要有突出的表现。我们一定要知道什么是自己该做的，只有这样，才能把工作做成最好。”杨迈说，他之所以选择电信行业，就是认为这是一个能够激励人进取的行业，他非常热爱自己从事的工作。

换位思考，消除偏差（2）

杨迈毕业于工学院，做电信并不是他的专长。但他却拥有25年的电信业工作经验，而且从销售一直做到公司总裁。问他成功的秘诀，杨迈坦诚相告：“对非常专业的技术问题，我确实没有技术人员那么深入的了解，但我注重研究技术发展的方向，研究行业中各种错综复杂的关系。同时，我是一个非常好的聆听者。我会把我所听到的各种看法加以比较、分析、整合，由此，再对事物作出正确的判断，准确把握公司的发展方向。”他强调管理者要随时准备聆听，要不断改变自己，使自己适应变化。

杨迈认为，对大企业来说，有一件事非常重要，那就是沟通。一个企业的领导者必须把公司的目标告诉员工，只有求得上下一致才能把工作做好。他饶有兴趣地讲了一个故事：有两个人，被安排把两块不规则的石头打磨成方形。其中一个人不知道打磨这块石头干什么，因此，他表现得懒惰而没有热情。而另一个人，他了解打磨这块石头是为了建造世界上最美的教堂，于是，他工作的积极性非常高。就此，杨迈总结说，管理者的任务就是要激发员工的工作积极性，带领大家朝着一个共同的方向不懈努力。

实现有效沟通、消除误会的一个重要方法是采用换位思考。

换位思考的核心包括两个方面，一方面是考虑对方的需求，满足对方的需要；另一方面是了解对方的不足，帮助对方找到解决问题的方法。在古典管理理论中，以泰罗的科学管理、法约尔的一般管理为典型代表。

泰罗从徒工、普通工人做起，当过工长、车间主任、总工程师等，长期在企业从事现场的生产和管理工作，对生产或作业的组织等有关问题比较熟悉，因此，他的科学管理以改进工作方法、改进分配方法和改进生产组织最为出色，这正是他在企业工作中长期观察、换位思考的结果。法约尔在他的“一般管理理论”中，提出了著名的“经营的六项活动”、“管理的十四项原则”和“管理的五大要素”。他指出的领导者进行有效指挥的八项工作中，“对职工要有深入的了解”列在第一条。他在“管理的十四项原则”中指出，“原则的应用是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。由经验和机智合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一”。可见“对职工要有深入的了解”是换位思考的基础，对“管理原则”的把握是换位思考的结果。

企业的可持续发展，有赖于正确的发展战略。企业只有在兼顾社会利益的前提下，对内为员工着想、为股东着想，才能制定出正确的发展战略。战略就像方向，方向正确就不会有许多的企业因为盲目扩张、随意多元化发展而衰落。对外为顾客着想、为用户着想，不要急功近利，那么，假冒伪劣、坑蒙拐骗等现象也许就不会如此猖獗。同时，兼顾社会利益也是站在社会角度换位思考的表现。

作为中国式管理中的沟通特别强调说话时要学会换位思考，彼此都要抓住对方说话的重点和原意，以避免节外生枝。因为中国人都喜欢同时说两句互相矛盾的话， 但一般只有一句你听得到，而另一句则在心里。所以会沟通的人，一般不仅能听到表面的意思，而且还能够理解他的话外之音。这才是中国式沟通的精髓，中国式管理的重要手段。

唯才是举，任其所长

清代思想家魏源讲过这样一段话：“不知人之短，不知人之长，不知人之长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”所以在考察用人上，一定要深知人有长短，取其所长，不“一叶障目不见泰山”，方为用人要点。中国式管理在这方面的经验是源远流长的。

春秋时，管子为辅佐齐桓公成就霸业，向齐桓公推荐了5个人。管子向桓公禀报说：“开垦田地，扩大城域，开辟土地，种植谷物，充分利用地利，我不如卫国人宁速，应当让他负责农业生产；迎接宾客，熟悉升降、辞让、进退等各种礼仪，我不如隰明，请让他主管礼宾；早入朝、晚退朝，敢于触怒国君，忠心谏诤，不躲避死亡，不看重富贵，我不如东郭牙，请让他当大谏臣；在广阔的原野上作战，战车整齐行进而不错乱，士兵不退却，一击鼓进军，指挥三军，我不如王子城，请让他当大司马；断案恰当，不杀无辜的人，不冤屈无罪的人，我不如弦章，请让他主管法律。您如果想治国强兵，那么有5个人就足够了；您要想成就霸王之业，那么有我在这里。”桓公说：“好。”接受了管子的意见，就让5个人都担任了那些官职。桓公多次盟会诸侯，过了10年，天下完全得到匡正，这些都是靠了管子和这5个人的才能。

中国古往今来的管理实践可以证明，凡是作为领导者要成就一番事业，在对待人才的问题上，只要是任人唯贤，并放在重要的位置上，就能取得胜利；反之，则必定遭到挫折和失败。

国与家要兴旺发达，其根本在于重用人才，但由于人的经历不同，所处环境和所学知识不同等，人在思想素质、个人特点专长、工作能力即“德”、“功”、“能”三个方面存在着差异。为了有效使用各种人才，管子提出了“明主之官物也，任其所长，不任其短，故事无不成，而功无不立”的用人观点。

不言而喻，在现实生活中，总是能用的人远远多于不能用的人。古代管理经验告诉我们，识人要全，知人要细，为的是识人所长，最终目的则是用人。因此，作为领导者，千万不要让自己陷入“矮子堆里选将军”的境地。

在一个人才结构中，各人才因子之间最好有一种相互补充的作用，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、综合互补。领导者掌握了这五种互补的原则，才可能把最适合的人放在最适当的岗位上，让每个人都发挥出最大的优势和能力，同时也让企业选择到最能产生价值的人才。若不让自己陷入“无人可用”的境地，就要从如何选择人、如何留住人、如何管理人三方面进行考虑。

常言说：火车跑得快，全靠车头带。因此，选好火车头至关重要。适时适度地提升一些有能力的人，不仅有利于本部门、本单位的发展，还可以通过这些被提升的下属，了解其他下属的思想状况，并据此有的放矢地做好下属的工作。

真正的人才不会“纸上谈兵”，而是有着极强的实干能力。时代需要的是实干家而不是空谈家，空谈而无业绩者何用？那么，怎样判断一个人是空谈家还是实干家呢？方法不过是让谈话者去干实事。现代的多数企事业单位招聘人才大都有一个试用期，试用期满，领导者就会对其成绩作一个评价，能够留下来的当然是领导者认为基本满意的，有时也可以从中选出特别优秀者委以重任。这便是管理者以实干试之，察其真才的做法。

发现的同时，也要懂得如何留住那些对企业有帮助的人。给人才以公平的待遇，是留住优秀人才的办法。领导者还必须力戒个人私心，避免一些嫉妒人才的表现，不使人感到窒息和压抑，从而愉快地为企业效力。求全责备还是舍短取长，这关系到管理者能否知人用人。求全责备，人才也会被埋没，天下无可用之人；若能舍短取长，人人可尽其力，则天下无无用之人。领导者应不拘一格识人才、用人才，让他们发挥自己的长处。对人才的求全责备，不仅不能知人，且会危害人才。历史上不少贤才之所以蒙冤，都是由于君主喜欢追究小过，如司马迁只不过为李陵说几句公道话，却被汉武帝处以宫刑。

高明的领导者从中国历代的考察人才经验中可以了解到，得力或是不得力只是一个相对的概念，关键在于使用是否得当。用其所长就得力，用其所短就不得力。用人最忌讳的就是勉为其难。如果硬要下属干他不善于做的工作，自然难于做好，久而久之，还会导致上下级关系紧张。

身为一个领导者，也要学会善用现有的下属，不可一味地渴望得到更好的人才。人生应该以潇洒的态度，考虑各种现实状况，懂得在最差的环境中寻求最完美的境界。

把中国古代管理中的“知人所长”的考察识人细节，“才有参差，任其所长”的管理手段，妥善运用到现代企业的管理过程中去，相信会对每一位领导者有所启示。

快刀斩乱麻，当机立断（1）

从前，有一个家长，拿出一团乱麻，让两个儿子把麻缕出来，大儿子一点一点地往外挑，而小儿子却抽出一把刀，斩断乱麻，这就是所谓的“快刀斩乱麻”。领导者就要有这种当机立断的魄力，“当断不断，反受其乱”。当断立断才能树立领导者果敢、自信的形象，只有这样的领导者才能让下属信服、尊敬。

对领导者果断能力的要求，在战时表现得尤为重要。

汉高祖三年（公元前204年）十月，韩信率一万余新招募的汉军越过太行山，向东挺进，攻打项羽的附属国赵国。赵王歇和赵军统帅成安君陈余集中二十万兵力于太行山区的井陉口（今河北井陉东），占据有利地形，准备与韩信决战。井陉口是太行山八大隘口之一，在它以西，有一条长约百里的狭窄驿道，易守难攻，不利于大部队行动。当时，赵军先期扼守住进陉口，居高临下，以逸待劳，且兵力雄厚，处于优势和主动地位。反观韩信，麾下只有万余之众，且系新募之卒，千里行军，人马疲惫，处于劣势和被动地位。

赵军谋士李左车向陈余建议：正面坚壁不战，用一部分兵力绕到敌后切断汉军粮道，使韩信“前不得斗，退不得还……野无所掠”，最后前后夹击，一战而擒韩信。但陈余却是一名崇尚正面攻击的古典派军人，拘泥于“义兵不用诈谋奇计”的教条，且认为韩信兵少而疲，不应避而不战。他拒绝了李左车的建议，刻板地遵从兵书上“十则围之，倍则战”的公式行事。

当韩信探知李左车的计策没有被采纳，赵军主帅陈余有轻敌情绪和希图速决的情况后，当机立断，指挥部队进到离井陉口三十里远的地方扎下营来。半夜时分，韩信选拔了两千轻骑，每人带一面汉军的红旗，乘天黑悄悄从山间小道迂回到赵军大营的侧后方埋伏，等翌日见赵军出动，营垒空虚之时，攻入赵军大营，把赵军旗帜拔下，插上汉军旗帜。随后，韩信传令部队就餐，他对将校们说：“少餐即可，待天明破赵之后再饱餐。”将校们将信将疑，只能从命。韩信随即传令击鼓，出大将旗仗，向井陉口进发，他说：“赵军已先我占据了有利地形，筑垒以待，看不到大将旗仗，怕他们疑我尚在后军，不肯发起攻击。”

赵军人数几倍于汉军，在气势上就胜过了汉军。战争中气势最重要，如何才能让汉军士气上涨呢？当汉军接近井陉口时，韩信连骑哨都不派，果断地命令中军主力全部前出到河边背水列阵。营垒上的赵军远远见汉军背水列阵，无路可退，纷纷讥笑韩信不懂兵法。少顷，天色已然大亮，汉军阵营扬起一阵轻尘，随着激越的鼓声，一队旗仗转出，韩信在众将校的簇拥下纵马来到阵前。陈余眼见韩信兵少，自己又占据有利地势，于是率轻骑锐卒蜂拥而出，欲生擒韩信。敌强我弱，韩信令弃旗鼓仪仗，迅速转入阵中。陈余见此情景，以为韩信怯阵，当即下令全营出击，直逼汉阵。汉军因临河而战已无路可退，所以人人奋勇，个个争先。双方厮杀半日有余，赵军仍未能获胜。这时赵军营垒已空，韩信预先伏下的两千轻骑直驰而入，在赵军营垒遍插汉军红旗。鏖战中的赵军突然发现背后营垒插满汉旗，队形立时大乱。韩信挥军趁势反击，将二十万赵军杀得大败，斩杀赵军统帅陈余，生擒赵王歇。

快刀斩乱麻，当机立断（2）

井陉之战，韩信凭着自己的果断机智，以万余的劣势兵力，一举击破二十万赵国大军，灭了项羽分封的赵国，谱写了中国军事史上的精彩篇章。

在当代企业管理中，对领导者当机立断的能力要求更高，它体现在各种各样的决策过程中。对于管理者而言，做出决策的时机极为重要。各种各样的决策有时如流沙中稍纵即逝的珍珠，必须当机立断，方可把握住这不可重来的瞬间机遇。决策正确，但机会错过了，会使决策效果大打折扣。延误的决策有时不仅起不到正面作用，反而会给经营管理带来不利的影响。果断的性格，可以帮你在形势突变的情况下，迅速分析形势，当机立断，不失时机地作出正确决策以适应变化了的情况。当机立断的决策魄力是领导者必备的能力。只有善于当机立断的领导者，才能在复杂多变的情况下，措置自如。

一个优柔寡断、患得患失的领导者没法赢得下属的信任，强硬有力、果断坚定的领导者形象才能得到下属的信任和尊敬。领导者必须表现得果敢有力，如果你以优柔寡断的形象示人，人们就会在心底怀疑你的能力。

李嘉诚的成功，其当机立断的决策起了决定性作用。他对自己成功的总结就是：反应敏锐，果断处事；能进则进，不进则退。

20世纪50年代中期，欧美市场兴起塑料花热，家家户户及办公大厦都以放上几盆塑料制作的花朵、水果、草木为时髦。李嘉诚当机立断，丢下其他生意，全力以赴投资生产塑料花。他建立的“长江塑料厂”一举成为世界上最大的塑料花工厂，他也因此被誉为“塑料花大王”。60年代初期，塑料花生产仍被看好，但他预感到塑料花市场将由盛转衰，于是当机立断决定退出塑料花业，重操玩具等行业，使他避过了一场危机。

60年代后期，香港经济起飞，地价开始跃升，李嘉诚迅速投资购买大量土地。70年代后期，香港股市热得烫手，他又迅速投资入市炒作，毫不手软。他首先瞄准的目标是英资怡和集团的“九龙仓”，悄悄地买入，果断地抛出，净赚5900万港元。1978年，他又把目光对准了另一家老牌英资公司“青州英妮”，很快在股市上收购了“青州英妮”25%的股票，并出任该公司的董事。紧接着李嘉诚集中火力，对英资和记黄埔穷追不舍，在股市上大量吸纳和记黄埔的股票。通过整整一年不间断地努力，终于成功地拥有超过40%的和记黄埔股权。1981年的元旦，他正式出任老牌英资洋行和记黄埔董事局主席。就这样，凭借李嘉诚的超人的胆识与当机立断，他的资产像吹气球一样膨胀起来，成为了香港首富，创造了商业奇迹。

大家都知道在商战中，如果不能立即作出反应，把面临的商机迅速转化为效益，那么辛辛苦苦制定出的商业谋略可能会因此一钱不值。当机立断对于一项事业或一个企业都是十分重要的，机遇的特点就是千变万化、转瞬即逝，稍微迟缓一点就会痛失良机。

当然，领导者应该明白果断决策不等于武断决策，危机决策也不是随机决策。这貌似瞬间的果断抉择，其实是平时大量决策经验、决策机制等积累的爆发。果断决策其实已超出了性格的范围，有效管理者的当机立断更多地是缘于其丰富的阅历、认知和对形势的把握。所以，管理者左右为难、拿不定主意而迟迟不拍板未必是不够果敢而很可能是需要进一步的学习。

现代社会是信息社会，信息瞬息万变，机会稍纵即逝，就更需要现代领导者善于抓住机遇，当机立断，取得成功。当然，当机立断是建立在正确的分析、判断基础上的，不能是毫无根据、没有条件的冲动，也不能是莽撞的行为。

能者刚上，劣者当退（1）

国人看人时重虚不重实。关注年龄、官阶、声望、门第、资格等外在因素超过关注个人的真实才能，还喜欢将一个组织中的人排出个三六九等，在哪儿都要排个座次。而排座次的标准又多看资历，只要年龄大、声望高、职位重、门第好，就能排名靠前，而有真才实学又出身寒微、不务虚名的人就只能忝陪末座了。

这种按个人的外在因素综合出资历大小、辈分高低，再让所有人按“辈”就班、依次提拔的做*压制真正有才能的人，使他们感到不受重用，而起心另谋高就，这样一来组织中的精华就会流失殆尽。所以领导一定要不务虚名，不重资历，严格根据个人能力来选拔人才，让有才能的人先上，多为组织干实事，这样组织才能兴旺发达。“萧何月下追韩信”，见追回一个无名小卒，刘邦开始十分生气，后来才知道，这是一个真正有才能的人，“得一人而天下兴”，这才明白不能论资排辈了。

资格、级别、门第，都不过是表面的标志，它们与才能不具有必然联系，不能说资格老、官阶大、门第高的人就必然有才能。资历的深浅，只能作为衡量一个人是否熟悉工作的参考，却不能说资历深的人必然有才能，一定要先上。

门第高只能说明一个人比较幸运，生在一个境遇好的家庭中，却不能说出于名门的必是有才的。赵国名将赵奢的儿子赵括，只知纸上谈兵，把赵国四十万兵马葬送在长平，导致赵国亡国。赵括还算是名门中读了书的，古往今来又有多少不学无术、作威作福的“衙内”危害国家！他们的确出生于“名门”，但这只为他们为非作歹、欺男霸女提供了更为便利的条件，却丝毫不能证明他们的能力出色。

“自古英雄出寒家”，中国历史上建大功、立大业、胆识过人、能力超群的人大部分是出身寒门。士族与庶族的较量早在隋唐就分出胜负高下了，所以在今天，门第绝不能成为选拔人才的一个因素。

不依据个人能力，而依据种种外在条件选择人才，搞论资排辈，只会压制真正有才能的人，这对于工作十分不利。所以领导者一定要抛开论资排辈的保守思想，大胆提拔能力强、有实干精神的人才，把他们任命到重要的位置上，倚为自己的羽翼。这样就能使自己如虎添翼，也能让下属安心，有利于工作。

其实年龄、官阶、门第、资格都只是一个人的外在标志，不能反映一个人的实际才能。如果依据这些外在的东西来选拔人才，那就可能选不到真正有才能的人才。只有依据才能选拔人才，将有才能的人作为自己的辅佐，才能保证事业的昌盛！

元世祖统一全中国，建立了元朝，打出了中国历史上最大的版图，他是一个不输于成吉思汗的杰出帝王。元世祖的杰出不仅体现在他的军事才能上，还体现在他用人的不拘一格。他把十八岁的安童任命为丞相就是他不重资历，大胆提拔有才能的人倚为羽翼的一个明显例证。

安童是元初“开国四杰”之首的木华黎的孙子，但他的突出并不体现在他的门第上，而体现在他能表现出与众不同的成熟和稳重上面。安童十三岁时就因祖父的功劳而被“召入长宿卫，位上百僚之上”。但他一点也不愿意倚仗着祖辈的功劳的庇荫，而是树立大志，勤奋学习。有一天，元世祖与安童的母亲谈话时问起安童的情况，安童的母亲回答说：“别看安童年幼，以后一定可以成为您的心腹之臣。”世祖问：“为什么？”安母答道：“安童年方十三，但每退朝之后必定只与老成人说话，不喜欢与少年嬉戏，因此我认为他会有出息。”元世祖听后，大为赞叹，因此时时注意培养、考察这位少年。元世祖与阿里不哥争王位得胜后，拘捕了阿里不哥的党羽千余人，世祖问安童：“朕欲置此等于死地，你以为如何？”安童说：“人各为其主，他们跟随阿里不哥也是身不由己，这由不得他们选择。陛下现在刚刚登上王位，要是因为泄私愤而杀了这些人，那又怎么能让天下人诚心归附呢？”

能者刚上，劣者当退（2）

元世祖没料到一个十几岁的少年竟然说出这样有见识的话来，惊讶地说：“爱卿年纪尚幼，何从知道这番道理？卿言正与朕意合！”从此，元世祖对安童就更加另眼相待了。又过了几年，安童已经十八岁了，元世祖看他处世练达，办事果断，为人稳重，足智多谋，就决定破格提拔他。

安童知道后就推辞道：“现在大元虽然安定了三方，但江南尚未归服，臣年少资轻，陛下就要委我以重任，恐怕四方会因此而轻视朝廷，还请陛下另请高明。”

元世祖主意已定，毫不动摇：“朕思之熟矣，无从逾卿。”遂任安童为中书右丞相。起用一个十八岁的年轻人为丞相，这在大一统的王朝中，是绝无仅有的。而且元世祖和其他人不同，他用安童不是为了摆架子，装门面，做给别人看，以显示自己不拘一格选拔人才。他是真心让安童参与国政，把大权交付给他。

安童少年得志，自然会招来不少人的嫉妒。至元五年，有几位权臣想削夺安童的实权，建议设尚书省让阿合马主持，而让安童居三公之位。元世祖把这件事交给大臣们讨论。大臣商挺极力反对：“安童，国之柱石，若为三公，是崇以虚名而实夺其权也，甚不可。”元世祖赞同商挺的意见，痛斥了几名想夺安童权力的权臣，维护了安童的地位。此后，安童一直身居要职，直到四十九岁因病去世，共为元世祖效力三十一年，为元初国家的稳定和繁荣作出了巨大的贡献。

选拔能干的下属时不要考虑门第，这就是说一方面不能压抑出身寒门的人才，另一方面也不能歧视出身权贵之家的人才。不见得所有出身名门的人都是纨绔子弟，他们中也有人才，只要他有才能，也应当予以重用，像元世祖重用开国元勋木华黎之孙安童一样。

领导要注意保护破格提拔上来的人才，元世祖痛斥居心叵测的权臣维护了安童的实权，使他免受“红眼病”之害是十分明智、十分必要的。

冯景禧是香港企业界的传奇人物，他于1969年创办了香港新鸿基证券有限公司，该公司在日成交额数亿港元的香港证券市场上，占有30%的份额，公司每年盈利额达到数千万元，而冯景禧的个人财产高达数亿美元，成为了称雄一方的“证券大王”。他和郭德胜、李兆基合办的新鸿基企业公司已成为香港企业的霸主。他于1980年以21亿港元买下联邦国际大厦，1981年以28亿港元买下九龙美丽华大酒店，两次破了地产交易额的世界纪录，也奠定了他在地产方面的霸主地位。

冯景禧十分重视人才，他声称：“服务行业的资产就要靠管理，而管理是要靠人去实行的。”新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善于运用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。冯景禧认为人才才是最大的资本。

在冯景禧的眼里，人才最首要的是有能力，其他的如资历等都在其次。他认为要管理好下属，首要的是必须挑选到有真实才干的下属，否则再好的管理技巧也是枉然。在“新鸿基证券”中，不乏具高学位、拿高薪水的专家，但这些人，根据冯景禧自己的说法，不过是他的“投资”而已，他不是要投资这些人的资历，而是要投资他们的能力，要让他们创造价值。

所以，在新鸿基证券公司，你要想获得升迁，就要有真实本领，如果没有真才实学，办事能力不强，那不但得不到升迁，冯景禧还要炒你“鱿鱼”！冯景禧曾开出天价聘请了一名英国资深证券专家，这名专家在证券理论上有许多建树，提出了一系列创见，在证券业中享有很高的声誉。凭着他的盛名，冯景禧与他签订了两年合同，要他环游世界考察市场，最后在伦敦为公司设立分支机构，并由他管理。

但这位专家工作半年之后，冯景禧发现他的实际工作能力并不强，于是就断然决定把余下的一年半的合同期内的全部薪金都支付给他，让他离开了。事后，冯景禧说：“我是把手下的人才当做投资项目来管理的。一个项目名气再大，条件再好，却没有市场，无法产生效益，这种项目是不能继续投资的。雇用人才和做生意的道理一样，我聘请职员就像一项投资，当发觉他的表现对公司的前途没有帮助时，唯一的对策就是‘壮士断臂’。”

冯景禧的左膀右臂，反而是没有骄人的学历、也绝非专家的两位下属——叶黎成与颜文龙。这两个人虽然学历不高，资历不深，但是他们的办事能力很强，叶黎成在公司中人缘好，能把公司职员团结到一起；颜文龙则在经营上是一把好手，为公司的发展做出了巨大的贡献，让“专家们”也望尘莫及。所以冯景禧对他们十分重视，几次提拔，把他们当成左右手使用，而这两人也为“新鸿基公司”的发展立下了汗马功劳，为冯景禧赚取了大量的钱财。

有上就有下，在管理下属时要注意其实际能力，对于在实践中成绩平平的下属，不管他是专家也好，是老资格也好，都要坚决地拿下来，冯景禧礼送英国专家，而把两位没有学历但有能力的下属倚为左右手就是他运用“让能者先上”的成功范例。

合理搭配，用人到位（1）

每个领导者在用人的时候，都应该考虑人事调配的问题。所谓的“人事调配”，就是使大家步调一致，同心协力地把工作做好。

当然，人事调配并不是简单的事。由于每个人都重视自己的意见和观点，相互排斥的现象时时都会发生。人际关系如果无法密切配合，公司的政策就很难贯彻了。这点，在人事调配的时候，应该首先列入考虑的要素中，万一彼此有了摩擦，也才会互相容忍，相互协调。

拿破仑曾经说过这样一句话：“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了主帅的重要性；另一方面还说明这样一个道理：智慧和能力相同或相近的人不能扎堆儿。

由此可以认识到，领导者用人，不光要考虑其才能，更要注意人员的编组和配合。比如，一个部门有三个经理，他们平级而无主从，此时，最好的安排是：一个富有决断力，一个具有协调的本事，另一个擅长行政事务，在这种人力资源状况下可组成一个有头脑、善协调、有生气的领导集体。如果三个人都擅长决断，当意见相左时，势必各行其是，谁也不听谁的；如果三个人都具有行政能力，遇事就难有人出来拍板，而陷于琐碎事物中；如果三个人都只有协调能力，既无人决策，也没人做实际工作，那也就干不成事情。

让员工团结，是对用人者的一个基本要求。有些领导者安排人事时总要故意树立对立面，其出发点是怕员工组织形成铁板一块，从而失去控制，这种“组阁”办法造成决策机构内耗和员工之间的同床异梦。这种“权术”万万不可用于企业，企业需要班子团结一致，同心同德。团结就是力量。如果一个企业出现“多头马车”而无所适从的情形，就应立即施行“手术”，以减少内耗。当然，人员调配并不是一件容易的事，由于每个人都重视自己的意见和观点，相互排斥和对立的现象时有发生，而解决对立是公司高效率运转的最有效办法，就是在事前进行合理调配，别让有才干的人全部集中在一起。

在一个人才结构中，各人才因子之间最好有一种相互补充的作用，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、综合互补。随着现代科学技术的发展，很多研究、攻关项目是需要体现多边互补原则的，这里既有知识互补，又需要能力、年龄等方面的互补。这样的人才结构，在科学上常需“通才”领导，使各个人才因子各得其位，各展其能，从而和谐地组织在一个“大型乐队”之中。

国外的研究认为，一个经理班子中，应有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理规程，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些短期的任务。这种互补律得到的标准和结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化，用人时不能不认识到这一点。

事实也反复证明了人才结构中的这种互补律在人们的实际生活中可以产生十分巨大的互补效应。

唐太宗时，名相房玄龄多谋，杜如晦善断。两人同心计谋，传为美谈。后人因以房谋杜断喻指同心协力，配合默契，同掌朝政，谋划国家大事。元雅琥《上执政四十韵》：“房谋兼杜断，萧律继曹遵”（萧规曹随）。

合理搭配，用人到位（2）

房玄龄隋末举进士，任隰城尉。唐兵入关中，归李世民，任秦王府记室。参与玄武门之变，助李世民夺取帝位。贞观元年（627年）为中书令。后任尚书左仆射，监修国史。他长期执政，与杜如晦、魏征等同为唐太宗的重要谋臣。后封梁国公。曾受诏重撰《晋书》。

杜如晦隋末曾任滏阳尉。唐兵入关中，助李世民筹谋，临机善断，官陕东道大行台司勋郎中。太宗即位后，累官至尚书右仆射，与房玄龄共为辅弼，制定各种典章制度。时人合称“房杜”。

杜如晦少年时聪明伶俐，悟性极高，精神丰采超乎常人。归唐后，李世民任用他为秦王府兵曹参军；不久改任陕州长史。李世民封王后，开府置属，广揽人才，罗致博学之士十八名，命画家阎立本作肖像，文学家褚亮题像赞，辟文学馆，令十八人轮三番值班。李世民早晚入馆讨论文籍政事，彻夜不倦，时人称为“十八学士登瀛洲”。房杜两人名列前茅，高居榜首。

且说房玄龄闻知杜如晦外迁，便对李世民劝道：“王府僚属升迁外调的人很多，其他人都不足惜。唯杜如晦聪明过人，洞达事理，是辅佐您治国安邦的不可多得的人才。假如您仅想保住自己的封地，就可以不用他；如果一定要得天下的话，那么非用杜如晦不可。”于是，李世民便留杜如晦为秦王府掾史，封建平县男，补授文学馆学士，并为之作像赞曰：“建平文雅，休有烈光。怀忠履义，身立名扬。”

唐太宗贞观初年，房玄龄、杜如晦任左右相，珠联璧合，为“贞观之治”立下汗马功劳。杜如晦比房玄龄小六岁，却先房玄龄十八年去世，可谓英年早逝。有一天，唐太宗在吃味道鲜美的甜瓜时，忽然想起了杜如晦，不禁潸然泪下，吃了一半便停下了，派人将另外的半个甜瓜放到杜如晦灵位上，以示悼念祭奠。后来，唐太宗将黄银官带赐予房玄龄时，又对他说：“杜如晦曾经和你一起齐心协力辅助我，今日赏赐，却只有你一人了！”言罢不禁又黯然泪下。因为当时民间有黄银带能祛除鬼神恶气的说法，所以不便赐给杜家黄银带。太宗便叫人取来金带，派房玄龄亲自送到杜家去。魏征死后，太宗驾临吊丧，亲视大殓，抚棺哭别，自制碑文书石，语侍臣曰：“以铜为镜，可正衣冠；以古为镜，可见兴替；以人为镜，可知得失。征殁，朕亡一镜矣！”不久，下诏在凌烟阁（后人称功臣阁）中绘功臣像，为二十四名开国元勋树碑立传，长孙无忌，赵郡王孝恭以下，杜如晦名列第三，魏征居四，房玄龄第五。

用人过程中，熟悉掌握人才之中的互补定律是十分必要的。在一个人才结构中，各人才因子之间最好有一种相互补充的作用，包括才能互补、知识互补、性格互补等，形成这样的结构特征，有利于提高整个人才结构的效能。

软硬兼施，双管齐下（1）

中国式管理主张，一个真正具有威信的领导必须和员工保持一定的距离，既不能让员工对你如避瘟神，也不能让员工在你面前举止轻浮，没大没小。身为领导者，在注重感情投资的同时，也要该唱黑脸时唱黑脸，不可心慈手软。在管理过程中讲究软硬兼施，恩威并济，双管齐下，对员工又“打”又“拉”才是管理员工的无上妙诀。

管理的艺术往往可以粗略地分为“打”的艺术和“拉”的艺术，前者是一种强迫措施，被管理者的行为必须遵照公司的制度规范来执行，是“硬”的管理措施；而所谓“拉”的艺术，则是通过有效的企业文化氛围的营造与引导、激励机制的驱动，使员工自动自发地按照管理者所期望的行为方式和目标开展工作，这种管理艺术是一种“软”的管理措施，施于无形而成效不可忽视，在企业管理中，实际效果却并不比硬管理差。而且，软管理通过员工的内化作用所驱动的行动，常常比被动服从的硬管理更具有持续性。

从电视剧《康熙王朝》中康熙帝折服姚启圣之心的事例就可看出软硬兼施、双管齐下的管理手段的高明之处。

早在顺治二年，姚启圣即官至福建巡抚，但此人自恃才高，能言善辩，屡屡与上司争吵，被一再降职，康熙五年又遭裁撤，被贬至盛京（现沈阳）郊区一马场任九品“司厩”。不过，康熙帝重用的盛京提督周培公对姚启圣很是赏识，他临终前向康熙帝力荐姚启圣。

康熙帝找人打听姚启圣详情，待查明底细后，他下令关姚启圣入牢：“好吃好喝供着，三个月任何人不得同他说一句话，朕要把这只能言鸟憋个半死。”由沈阳回京途中，康熙帝让姚启圣在冰天雪地里坐在四处漏风的囚车上，待其吃尽苦头，才让其进入龙辇，赏点心吃，又让其读御书。在行营一侧的简易牢房中，黎明时分，姚启圣仍在读书，忽听一声咬牙切齿的诅咒：“朕真想杀了你！” 姚启圣抬头一看，康熙帝正隔栏站着，姚启圣慌忙叩首，康熙帝接着说：“你心中仇满，因而几十年来，故作愤世嫉俗之状，嘲骂达官贵人，讥讽皇亲国戚，以大清之矛，击大清之盾，却又屡屡游离法网之外。你并非不能做官，而是蔑视满清官员，故意不守常道，情愿在荒原饲马，不愿入朝为官……朕最恨的就是你这种人，在心里已把你杀一千次了。”

长达三个月的幽禁，回京途中的一冷一暖，特别是这番“黎明谈话”，让姚启圣着实领教了康熙帝的驭臣之术，也体会了康熙帝的“知人之深”。康熙帝一行进京时，姚启圣已学会了奉承：“皇驾进京，好比雷霆万钧，却又寂静无声，难得啊！”康熙帝笑了：“这马屁嘛，拍得朕很舒服。”第二天，养心殿“经筵日讲”上，姚启圣侃侃而谈，纵论宋明理学和安邦治国之道，而后献上收复台湾的“三必剿与三必抚”之策。虽然大臣们不满姚启圣之“轻狂”，康熙帝却十分赞赏他的“见解深远”，“封姚启圣为福建总督，专务平台政略与战略”，执行“迁界禁海”之大政方针。姚启圣连连叩首，自此忠心耿耿为朝廷效命，后来果然在收复台湾的过程中立下大功。

康熙帝对姚启圣简直痛恨到了极点，在心里居然将姚启圣“已杀了一千次”，即使对郑经和噶尔丹，康熙帝也没有如此深仇大恨。为什么呢？因为未从内心归顺朝廷的姚启圣，代表的是一种知识者的清醒，是一种对满族皇权的轻蔑和对官场陋习的厌恶。这种“明道救世”、“从道不从君”之气，对于专制统治者来说是很不舒服的，而如姚启圣之巧舌如簧，冷嘲热讽，擅议朝政，在康熙帝看来便是妖言惑众，扰乱臣子之心，有动摇朝纲之害，他怎能不觉得如芒在背？康熙帝的内心想法是，天下士子应尽归朕用，不归朕用之士子，不如没有，或者干脆除之。可偏偏姚启圣的确才华过人，又熟悉福建情况，康熙帝正在筹措平台大计，此人又非用不可，真让康熙帝烦恼不已。为了能让姚启圣身心俱归朝廷，康熙帝很是动了一番脑筋，软硬兼施，冷暖交加，恩威并用，多管齐下，最终将姚启圣整治得服服帖帖，甘愿效犬马之劳。

软硬兼施，双管齐下（2）

因此，在管理员工的过程中，光有软的或硬的似乎都不妥，最高明的则是软中有硬。中国式管理就十分注重在管理过程中采取软硬兼施，双管齐下，因人因事而采取相应措施的管理手段。领导者用“硬话”发威后，给员工一段时间检讨自己的行为，反思自己的过失，然后领导者可以有计划地逐步做收服人心的工作。

领导者可以从为员工考虑的角度出发，软硬兼施，进行深入地长谈，用词也不妨恳切些，态度要真诚自然，让他仍感觉到你确实是为他们着想， 这就可以在一种“软”性气氛中真正感动员工。可见，领导者的“硬话”发威是强硬的一手，镇住了局面，再通过“软话”把意图缓缓地传递下来，浸润到各个员工的心中。

且让我们看看三千多年前商君盘庚又是如何运用这一手段的。

商朝从建国到灭亡，历经五百多年。前期屡屡迁都，而因为最后的二百七十多年定都于殷(今河南安阳市)，所以商朝又叫做殷朝，有时候也称为殷商或者商殷。商朝定都于殷是从盘庚开始，盘庚是商汤的第九代孙、商朝的第十九个王。盘庚定都于殷，不再迁徙，反映了这时候农业的重要性已经超过了畜牧业，人们有了定居下来的需要。

盘庚决定迁殷，是经历了一番斗争的。太甲以后，商朝历代的君主和奴隶主贵族们过着腐化的生活。他们寄生在国人和奴隶身上，残酷地剥削平民和奴隶，任何事情都驱使奴隶去做。在奴隶和奴隶主之间，阶级矛盾十分尖锐，奴隶们不堪忍受折磨大批逃亡。在统治者之间，对王位的争夺也十分激烈，有的人说应当父死子继，有的人说应当兄终弟继。叔侄之间、兄弟之间，为争夺王位，常常展开你死我活的斗争，他们为私利把国家搞得混乱不堪。

商朝被阶级矛盾和奴隶主内部的矛盾削弱，国力日渐减弱，有些小国和少数民族也起来反叛，加上水涝、干旱等自然灾害，内外夹击使得商朝这个奴隶制国家简直到了崩溃的边缘。

就在这时，阳甲商朝的第十八个王去世了，阳甲的弟弟盘庚做了王。盘庚是个很明智、有雄才大略的君主。他看到这种情况，觉得国家不能再照老样子维持下去了，应当想出一个根除弊病的办法来解决这些问题，挽救商朝的衰亡。他想来想去，认为把都城迁到殷是个很好的办法，因为到那里去有着几条好处：第一，殷地的土地比较肥沃，自然环境和现在的都城比起来，无论是对于建设都城还是发展农业生产，都会更加有利；第二，迁都以后，一切都得从头做起，王室、贵族将会受到抑制，阶级矛盾就可以得到缓和；第三，迁都可以避开那些叛乱势力的攻击，都城比较安全，外部的干扰少了，统治就可以稳定很多。

可是不少人都反对迁都的决定，反对的人主要是奴隶主贵族。他们知道，到了新的地方不能像现在一样照旧享乐。盘庚是个意志十分坚定的人，绝不会因为有人反对就改弦更张。他把奴隶主贵族召集起来，对他们发表了两篇训话。第一篇训话是劝说，告诉大家迁都到殷去的好处。他说：“我要效仿先王关心臣民的样子，关心你们，保佑你们，带着你们去寻求安乐的地方。你们如果怀有二心，先王的在天之灵便要降下灾难，惩罚你们！”第二篇训话是示威，用强硬的口气，告诫人们一定要规规矩矩地服从迁都命令，否则就要受到严厉的制裁。

盘庚用了软硬兼施的手段，终于完成了迁都的计划，可是斗争并没有结束。老百姓到了一个新地方，好多地方不适应，就闹着要回老家。奴隶主贵族就乘机捣乱，煽动大家要求搬回老家去。盘庚又发表了一篇训话，用强硬的态度，毫不妥协地警告奴隶主贵族不要捣乱，否则必遭严惩。过了几年，局面才安定下来。奴隶们在这里被迫夜以继日地劳动，一个十分繁荣的都市出现在殷的土地上。从此，商朝的都城就永久地固定在殷城，由于盘庚的治理，商朝在这时政治上比较稳定，社会经济和文化因此有了更大的发展。

盘庚迁都，使得殷商这个奴隶制国家，摆脱了困难的处境，并且得到了进一步的发展。生产力、生产技术、制作工艺也有了相当成就，是我国文明发展史上一个重要的里程碑，使我国成为当时世界上的文明大国。

盘庚软硬兼施，双管齐下，终于达到了迁都的目的。从中可以看出，有威慑力的领导者通常决断力比较强，办事爽快果断，常常是一字千金，因此常可以使员工折服，员工也会因佩服他而自觉地向他靠拢，全心全意地接受他的领导。

另外，采用软硬兼施的手段，也要注意把握分寸，防止过犹不及情况的出现。

适度施压，激发干劲

国外一位心理学家曾经形象地说过，“压力就像一根小提琴弦，没有压力，就不会产生音乐。但是，如果琴弦绷得太紧，就会断掉。你需要将压力控制在适当的水平——使压力的程度能够与你的生活相协调”。当今时代，是一个超强竞争的时代。一时不经意的松懈，可能就致使人被无情地淘汰出局。

压力无时不在，压力无处不有，如何克服压力，战胜压力，进而利用好压力，就成了很多从业者和管理者都要面对的话题。而压力掌控的适度与否，也正是领导者或平庸或卓越的重大差别所在。平庸的领导者把压力看成是一种负担，而卓越的领导者则把压力看成是一种可以有效运用的企业资源。彻底消除压力既不可能，也没必要。

曾国藩在造就人才时，就注意给下属增加压力，促其奋进。从某种程度上讲，李鸿章的成才就缘于此。1859年，李鸿章投奔曾国藩，以图发展，师生相见，曾国藩十分高兴，两人畅谈国家大事，多有相同之处。曾国藩曾多次当众夸奖李鸿章天资聪慧，文才出众，且胸有大志，非常人可比。曾国藩打算悉心调教，重点培养他成为国家栋梁之才。但经常的褒奖必然使人产生自满心理，尤其李鸿章原本就心高气傲，时间一久，他就有些目中无人，恃才傲物。这使得曾国藩认为有必要煞煞其傲气，帮他改掉生活懒散、没有规律的毛病。

因此，刚开始他并没给李鸿章分配要职，而只是让他做了一个小小的文书，并给他派下大量琐碎繁重的工作，来为其增加压力，逼其奋进，脚踏实地地为人处世，以完善自己。一次，他把李鸿章叫到身边说：“你来到我这做事，我有话要告诉你，我这里只崇尚一个‘诚’字。”说完就扬长而去。李鸿章理解老师的用意，从此不再抱怨文书之职卑贱，并开始养成有规律的生活习惯。

曾国藩这样给下属压担子，逼其改掉缺点的做法，使李鸿章逐渐老成起来，心浮气躁的毛病改掉了，成为一个思考谨慎、富有条理的贤才，不断显示出其才华。1860年，太平军攻破清朝的江南江北大营后，江苏被占，急需有人保卫上海。这事事关重大，曾国藩见李鸿章已能独当一面，就把这副担子压在了他的身上，命令他立刻招收五千精兵，奔赴上海。李鸿章没有辜负曾国藩的良苦用心，他对军队了如指掌，对将帅的特点也如数家珍，保证了其用兵的有效性。不久，就带兵攻打下苏州府，扩充了军队实力。李鸿章最后官至中堂，并因“兴办洋务”在历史上留名，这不能不说是曾国藩悉心栽培、苦压重担、逼其成才的结果。

领导者给下属临危授命，发挥下属潜力是压担子的重要方式，但在下属有不良的习性及习惯时给下属施加压力，促其改进，为以后挑重担打下基础也是压担子的重要方面。曾国藩为改造李鸿章的高傲性格，让其从低微的职务做起，并严格要求，最终使李鸿章养成了大胆细心、严谨周密的作风，成为朝廷的栋梁之才。

“生于忧患，死于安乐”，这条古训道明一条真理：如果人生活在安逸舒适的环境中，没有外界压力，那么他的生命力就必然会缩短。同样，对于员工来说，一旦工作没有压力，生活安稳，他们就会满足于这种安逸的生活而不思进取。这既影响了下属原有潜力的发挥，使之失去成为最优秀人才的机会，同时，更影响了集体事业的发展。

所以，身为领导者，就要担起责任，防止下属产生得过且过的心理，采用给下属压担子的方法给其增加压力，以促进其积极进取、不断超越自我，取得更大的成就。

另外，身为领导者还应该认识到，充满压力的环境能使每个人都得到锻炼，压力还会使一些员工发挥出更大的潜能。不断把员工置于压力环境下，训练他们，鼓励他们，让他们看到积极压力的益处，并让他们学会把恐惧变成积极的压力，这样既能给企业带来更高的效益，也能加速员工的个人成长与职业发展。例如，我们可以对失业威胁反应加以引导，使员工积极接受额外的培训，提高自己的工作能力，或者接受他人的帮助，甚至自愿做好调换工作的准备。

但领导者也必须注意到人的承受能力是有限的，如果一味简单地向员工施压，不断提高要求、强化监督，员工迟早会不堪重负，变得负重难行。有调查发现，越来越多的员工感到“职业压力很大或极大”。职业压力过大，员工难以承受时，员工的缺勤率、离职率、事故率等都会上升，而工作满意度等却会下降，这些又都会威胁企业长远、稳定而高效的发展。所以，领导者还要认真评估企业内部的压力，能够巧妙地转移员工压力，消除一些不必要的压力源，同时对员工加以适当的引导和培训，改变他们负重的方式。

不论是个人还是企业界，压力都有内部和外部两个源头。企业内部的压力源由内而来，如工作时限、充满敌意的同事关系或者苛刻的客户等；企业外部的压力源是那些企业无法控制的因素，如家里成员生病、婚姻破裂等等。压力管理重点之一是针对造成问题的压力源本身去处理，即减少或消除不适当的环境因素。企业管理者可以通过营造宽松自由的工作环境巧妙地转移压力。

同时，压力还是一种主观感受，压力管理离不开员工自己的参与和努力。另外，还有一些外部的压力源是企业无法控制的，这都要求领导者对员工进行引导、教育和培训，调整他们看问题的视角，对压力进行理性的分析，缓解和疏导压力所造成的情绪、行为、生理等方面的症状。还可通过强化训练来改变某些员工个体自身的弱点，改变其不合理的信念、行为模式和生活方式。

适度的压力会变成动力，高明的领导者总是善于利用压力来激发员工的干劲，这也是中国式管理常用的手段之一。

推心置腹，动之以情

人的情感是人对现实环境是否适应自己需要的一种心理反应，情感时常引导人们接受理智尚属模糊的事物，成为理智的先导。在理智与情感一起到来时，就更成为理智行为的推动力。情感不仅调节人的认知方向和人的行为，而且当人与人之间的感情追求相一致时，人际间的依恋也就会越来越强，集体的理解力、凝聚力、向心力即成为不可抗拒的精神力量，因而团队中的每个成员都会有维护集体的责任感和使命感。

中国人十分重情义、重感情，所以管理时要特别注重感情投资。

所谓感情投资，就是指不用一切形式上、物质上的手段，而用一种精神上、感情上的手段对下属进行鼓励和奖赏。比如做一些关切的举动，两句动情的话语，几滴同情的泪水……这些东西不像物质的奖赏那样可以拿过来就用，但是它的作用要比物质奖励大。它不但可以使受奖者感激涕零，也会使许多人对你另眼相看。

情义是人际关系的基础。在中国人的价值观里，如果一个人没有人情味，不讲情义，那根本就没有和他交往的必要。曹操就因为说出了一句“宁可我负天下人，不可使天下人负我”，而在京剧舞台上唱了几百年的白脸。

一个有情义的人才能折服人，才能被下属拥戴。

1994年市场上一帆风顺的格兰仕遭遇了一场百年不遇的水灾，偌大的厂区瞬间变成一片汪洋。看着为了抢救集团财产而昼夜奋战的格兰仕人，格兰仕创始人梁庆德高喊：“如果真的不行了，一定要保住所有的人，一定要让所有的员工都安全！”

“梁庆德是一个低调谨慎、深谙用兵之道和非常讲感情的人。”一位格兰仕区域销售经理这样评价自己的老板，“很多高级管理人员都是冲着老板的知遇礼爱之情而投奔来的。”

无论梁庆德还是现任执行总裁梁昭贤都不喜欢“职业经理人”这个词。在他们看来，职业经理人只是一种纯粹雇佣关系，缺乏感情。格兰仕喜欢把职业经理人称做“在高级管理岗位上有专长的人士”。

在管理队伍的选人标准上，梁庆德坚持把感情当做一个首要的标准。他认为，一个团队的人对企业有没有感情，完全是两种截然不同的工作态度。

梁庆德早就把这种投桃报李式的情感投资注入到格兰仕的管理中。在公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，大家觉得风险太大，不愿意认购格兰仕的股份。梁庆德贷款买下其他人不愿意买的股份。当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分分给大家。有风险自己扛，有利益大家共享，在管理中情感至上，这就是为什么很多人愿意为他“卖命”的原因。

所以，一个领导在管理中不但要用权去领导，还要带着心去领导，要在管理中体现出情义。孙子强调“攻城为下，攻心为上”，说的就是一个“带人要带心”的道理。惟有带着心去领导，事业的飞黄腾达方可指日而待。

现代社会竞争激烈，员工们每天工作繁忙，而若遇上个爱玩弄花招，耍弄权术阴谋的领导，谁还能安心工作？大家势必都要胆战心惊，惟恐会遭领导的算计，本来就有限的精力还要拿出一份来防备领导，这样的组织又如何发展呢？

对下属要用心领导，让他们感到情义的存在。

带心领导，以情动人并不难做到，它有一定的方法可循：——在下属最困难时，领导要出手相助。有时领导对下属1000句鼓励也比不上在下属最困难时的帮助，这时的帮助正是以最小的代价去换取下属最大忠心的绝好时机。下属可能会因为领导的这一臂之力而感怀一生，产生“士为知己者死”的忠心。

——信任下属，多加鼓励。领导对下属要以诚相待，要对其能力和人品表示信任，在下属取得成绩时，要多多予以赞扬和鼓励，使其感到自己的劳动并未白费。领导对下属赤诚相待，下属才能奉献出一片忠心。

——领导要对下属的生活多加关心。在上班的时候，自然要公事公办，但是聪明的主管应学会利用闲暇的时间来达到攻心的目的。周末时与下属打打牌，下属生日时送去一份礼物，下属生病时，领导一次热诚的探望，都会使下属心中涌出无限的感激，以后自然会“涌泉相报”！

“人非草木，孰能无情”，企业管理中客体是有感情的人及其思想。情是管理工作的心理基础和内在要求，同时也是思想与思想撞击的“警戒线”，能否突破这一“警戒线”和“前沿地带”，是深入了解、解决管理工作难点的起点、关键点和突破口。

在市场经济条件下，金钱给人们带来实惠，带来物欲上的满足，也给人们带来心灵上的冷漠感、虚伪感，客观上造成一种唯利是图的心理趋向。人们的内心深处在需要钱的同时，更渴望得到真诚、友善、关怀、理解、信任、温暖和发展，渴望真情的润泽。人的感情，同时更是一种无形、奇异、敏感、具有巨大潜力和激发性效应的隐形市场。

以真诚友善而炽热的情怀平易近人，才能缩短企业管理工作中领导、下属之间的心理距离，使下属感受到被尊重、被理解、被信任和被关怀，进而摆脱金钱的诱惑，激发他们对工作、事业的激情、热情和使其产生积极向上的行为。

市场经济条件下，加大感情投入，是一种切实有效又深刻持久的激励手段和方法。同时，领导者也应该认识到加大感情投资的同时，也要兼顾利益奖励。

一诺千金，言出必行（1）

中国人十分注重信义。在中国古代人们很少签合同，订契约，相互间的合作凭的就是一句诺言，所以中国人极力用道德上的强化来使这类模糊的诺言确定下来。“君子一言，驷马难追”，这是从正面鼓励人们要谨守信义，不能违背诺言。你不违诺就是一个君子，就是人上之人，就能受到人们的敬重，便会从中受益。“人而无信，不知其可”，这是从反面警告人们不能不讲信义，不能违背诺言，如果你出尔反尔，就会遭到人们的鄙夷，会被排斥到主流社会之外。

由于这些根深蒂固的影响，中国历史上有成就的领导者向来都极讲究信用，言出必行。

三国时，蜀汉建兴九年，诸葛亮命人制造木牛流马运输军粮，再次出兵祁山，第四次攻魏。魏明帝曹睿亲自到长安指挥战斗，命令司马懿统帅诸将领，带领大军直奔祁山。面对兵多将广、来势汹汹的魏军，诸葛亮不敢轻敌，于是命令士兵占据险要地势，严阵以待。

魏蜀两军，旌旗在望，鼓角相闻，战斗随时可能打响。在这紧要关头，蜀军中有八万人服役期满，已有新兵接替，老兵们都整装待发，盼望着能早点返回故乡。魏军有三十余万人马，兵力众多，连营数里。如果蜀军放走这八万老兵，那么他们的势力就会更加单薄，取胜的希望就更加渺茫了，众将领都为此感到十分忧虑。这些整装待发的老兵也深感担心，生怕盼望已久的回乡愿望不能立即实现，担心要到这场战争结束才能回去。

不少的蜀军将领向诸葛亮进言，希望留下这八万老兵，延期一个月，等打完这场战争再走。诸葛亮断然拒绝道：“统帅三军必须以绝对守信为本，我岂能以一时之需，而失信于军心？”停了一停，又说：“何况常年征战在外的士兵早已归心似箭，家中的父母妻儿也终日倚门而望，盼望着他们早日回家团聚。”遂下令各部，催促老兵返乡。此令一下，所有准备还乡的老兵在意外之余也欣喜异常，感激得涕泪交流，反而都主动要求留下参加战斗。那些在队的士兵也受到极大的鼓舞，士气高昂，摩拳擦掌，准备痛歼魏军。

诸葛亮在紧要关头不改原令，收拢了军心，使还乡的命令变成了战斗的动员令。他运筹帷幄，巧设奇计，在木门设下伏兵。魏军先锋张颌，是一员勇将，被诱入木门埋伏圈中，弓弩齐发，死于乱箭之下。蜀军人人奋勇，个个争先，魏军大败，司马懿被迫引军撤退。犒劳三军之时，诸葛亮尤其褒奖了那些放弃回乡、主动参战的士兵，蜀营中一片欢腾。

诸葛亮取信于士兵，宁使自己一时为难，也要对士兵、百姓讲诚信，让役满士兵还乡。因为他深知，一次欺诈行为也许会解决暂时的危机，但是这背后所隐伏的灾患却比危机本身更危险。

当然，现代的管理者也是深谙其中的道理的，因此在诚信与欺诈之间都会倾向于前者。

记得不久前看到过一则消息：大连富士电线公司，是一家电子线圈、漆包线的加工制造企业。一次，与一家马来西亚的客户签订了送货合同，但因为种种原因，公司拖延了货物发送时间，眼看就要延误交货期了，为了信守合同，公司决定采用空运送货，结果，客户按期接到了供货，而公司却赔上了一大笔钱。不过，公司由此赢得了良好的信誉，业务量迅速上升，并获得了辽宁省“双优”外商投资企业的殊荣。

一诺千金，言出必行（2）

无独有偶，在诸暨，提起海亮集团的冯亚丽，在人们心中就会涌起浓浓的暖意和敬意。作为董事长的冯亚丽多年来始终保持着低调朴素的个性，但正是她，凭借女性特有的细腻和韧性，坚持诚信立业、诚信待人、诚信做事，走过商海的光辉岁月，赢得了广泛的尊重。

在国际金融危机向实体经济蔓延、众多民企艰难爬坡之际，海亮集团在行业内业绩却一枝独秀。在冯亚丽看来，“海亮”的底气不仅来自于企业良好的经济运行状况，更源自十几年如一日的诚信经营。

受金融危机影响，坚挺的电解铜价一下降低了40%以上。不少与外商签订DP（货物到港后，依银行凭证提货的一种购销方式）购销合同的铜加工企业，在货物到港后，选择了“放弃提单”，致使供方货物压港严重。这时，陆续有智利、巴西的供货商找到冯亚丽，希望能帮他们解燃眉之急，降低损失。冯亚丽即刻召开董事会，经过商讨，决定“不乘人之危，按市场价格接货”。此举使得“海亮”的信誉和品牌在业界得到了提升。

2007年，海亮集团在建设华东汽配水暖城过程中，山下湖镇某建材供应商赵老板，由于经营原因，将砖厂转包给了别人。后来，水暖城在盘点过程中，发现赵老板有一笔到期应收账款，此时赵老板已经返回山西老家，手机换了号，电话断了线。冯亚丽获悉情况后，派人到工商部门查寻赵老板注册登记时的身份证地址，然后与山西当地户籍部门联系，辗转找到了赵老板，13万元账款“完璧归赵”。赵老板感激地说，现在许多债务人都是能拖就拖，没想到“海亮”会主动把钱打过来。

早在2002年，海亮集团就在集团门口立起了诚信牌，公开向社会承诺“失信赔偿”。8年来，公司在应付款项上从未接到过一起索赔和投诉。冯亚丽一次成为全国首个推出“失信赔偿”的民营企业家。

中国人有着“守信”的深厚传统，把讲究信义当做人生的基本行为规范之一。所以，领导必须像保护自己的眼睛一样保护自己的信誉，切忌不可乱开空头支票。

常有些人喜欢顺口答应别人的事情，而事实上都无法做到。有些刚上任的领导，总想新官上任三把火，由于过分相信自己的实力，很轻易地就会答应那些下属：“……我可以帮你这样做。”最后却往往做不到，这样就很容易在下属心中留下一个“不守信”的印象。

一般说来，当领导听到下属的请求时，不要认为事情容易实现，就一口应承，而应当详细地考虑各种情况。这样，即使后来由于情况变化或本身判断错误，以致发生执行上的困难时，也不至于失信于部属。这样也就保持了自己的信誉，让下属觉得自己可以信赖。

企业的领导人如能以信为本，对自己说过的话负责，就会很快赢得员工的爱戴和支持，从而形成一股强大的凝聚力；反之，如果领导首先不讲信用，说过的话不算数，那企业的凝聚力就会日渐涣散，企业绩效就无法搞好。在讲信用方面，企业领导人应该带头起表率作用，千万不能“说了不算”。

现代的企业领导者一定要记住：诺言是必须信守的，不管诺言是在何种情况下许下的都一定要信守。即使是在迫不得已的情况下许下的诺言，也不能只当作权宜之计，因为别人只会看重你是否对自己说过的话持有负责的态度这一点。只有以信待人，与下属坦诚相见，任之以专，信之以坚，不为谗言所惑，才能抓住下属的心，力求在现代激烈的竞争中游刃有余，成就一番事业。

迂回战术，避实就虚

放眼长远，预见未来，对于一个领导者来说，无疑是非常重要的。“明者远见未萌”。高明的领导者有远见卓识，知迂直之计，善于在变化中捕捉机遇。

所谓知迂直之计，就是要懂得以迂为直的办法，也就是“迂回曲折，避实就虚”的办法。这个计谋表面上看是走了迂回曲折的道路，实际上是为获得机遇，为更直接、更有效、更迅速地取得成功创造了条件。

中国兵法也强调“善用兵者，避其锐气，击其惰归……以逸待劳”，因此领导者在实际的管理活动中也要学会避实就虚，以迂回曲折的方法达成最终的目标。“迂回曲折，避实就虚”，是建立在对客观事物深刻分析的基础之上的，分析要深刻，判断要准确，在长期的观察后，“吹糠见米”，伺机而动。

现代的经营之路依然是一条曲直平凹的路，它的前面既有鲜花、阳光、幸运和成功，又有荆棘、阴云、挫折和失败。现代企业家只有善解迂直之理，才能开阔自己的战略眼光，提高自己的意志力，从而做到长远地看待问题，正确地预见未来，勇敢地对待困难，清醒地对待成绩。既做顺境中的好汉，在大好形势下莫陶醉；又做逆境中的英雄，在压力危机下不动摇，以迂为直。

高明的企业家不仅要曲中见直，直中见曲，善解迂回曲折、避实就虚之理，而且还要登堂入室，能够以迂为直，以患为利，丰富自己的管理本领。

具体地讲，“迂回曲折，避实就虚”在时间上的运用，就是以持久代替速胜。在时机、条件成熟的情况下，讲究兵贵神速，速战速胜；在条件不具备、时机不成熟时，要从长计议，在持久中保存实力，在持久中积蓄力量，在持久中等待战机。俗话说，“欲速则不达”，不看条件和时机而一味求快，常常招致不必要的损失，延缓成长、壮大、取胜的进程。刘备当年寄寓许昌，为防曹操加害，就曾施展“韬晦”之计，藏而不露，在自家的后院种起白菜来。企业家借鉴这一典故，就要学会放眼未来，抓紧当前，把长远计划与短期安排很好地衔接起来。

“迂回曲折，避实就虚”在空间上的表现，就是以退为进，兜着圈子走路。 司马懿在失利之后，“教大军尽回本寨，坚守不出”。诸葛亮为寻找战机，思得一计，传令全部退兵。为消除司马懿的疑虑，他故意用缓兵之计，每十天退三十里，造成“真退兵” 的假象。足智多谋的司马懿到底还是上当了，同意张郃、戴陵追击，结果中了埋伏，遭到严重损失。有些企业领导，对企业整顿甚不理解。其实，整顿有利于更好地前进，一次整顿往往登上一个台阶。还有的企业，采取分光花光的政策，不热心技术改造，靠拼设备往上上，这样即使一时上去了，也还会掉下来，走更大的弯路。只有坚持不懈地抓好技术改造，才能取得持续的高速度。也有的企业，只注意生产，不注意环境保护，结果不仅危及社会，而且直接影响企业的生产，必然要重蹈发达工业国的企业“先污染，后治理”那样一条少、慢、差、费的道路。可见，在许多情况下，某些行为表面是迂回、费事，其实是近直、快捷；看起来是后退，其实是为了赢得更大的前进。

“迂回曲折，避实就虚”在手段上的运用，是欲取故予，欲扬故抑。诸葛亮之对孟获，曾经七擒七纵，表面看来延长了战斗时间，消耗了更多的力量，实际上使孟获心悦诚服，誓不复反，取得了长久的胜利，最大的战果。在长期的经营实践中，古代商贾和现代企业家，都总结出不少“迂回曲折，避实就虚”的经验和智慧。比如，“与人分利，予己得利”，“薄利招客，暴利逐客”，“三分利吃利，七分利吃本”，“占了顾客便宜，坑了整个生意”等商谚，都从正面或反面，反映了“迂回曲折，避实就虚”的辩证哲理。

在《孙子? 虚实》中有这么一句话，说“水之行，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。” 意思是“水的流动方式是避开高处而流向低处；用兵的方式是避开敌人的实处而攻击敌人的虚处”，讲的就是“迂回曲折，避实就虚”的方法。

中国古代兵书《三十六计》中，其中的一计“围魏救赵”也指出，如果敌人正面力量过于强大，应当避实就虚，击其薄弱之处。“迂回曲折，避实就虚”更是平安地渡过困境的一个有效方法，是扬长避短，找到对方的弱点并予以致命一击的不二法宝。当公司处于弱势的时候，不要气馁，可以实行避实就虚、欲擒故纵的战略战术以图东山再起。诸葛亮七出祁山，就是在作战中善于虚晃一招，避实就虚的方法。诸葛亮采用了避开敌人的主力所在，攻击其防御薄弱之处的战术，所以尽管实力比之曹魏相差甚远，但并没有给蜀汉政权造成大的损失，并且每次都让曹魏集团鸡飞狗跳，紧张至极。

可见，在对立的双方，因实力不同，有强弱之分的时候。如果弱方不知进退，采取硬碰硬的方法，就有可能输得一败涂地；相反，如果能够避实就虚，躲开对方的锋芒，攻其弱点，就有可能扭转局势。在著名战役“官渡之战”中，曹操没有直接和袁绍展开大战，而是先派兵截击了袁绍守卫薄弱的粮草，使袁绍军心大乱，终于赢得了战争的胜利。

身为领导者，无论做什么事都要讲究方式方法，尤其是做人的说服工作，更需要知己知彼、圆融通达。人的思想是最复杂的，每一个人的思路都是千差万别的，人与人之间在认识上是很难一致的，所以此刻，直言不讳地批评就要不得。只有动之以情，晓之以理，迂回做工作，才有可能达到效果。

总之，知“迂回曲折，避实就虚”之计者胜。身为领导者在复杂的事物面前，倘能做到“权轻重”、“计迂直”，认识矛盾，使矛盾向有利的方向转化，走一步，看两步，想三步，步步紧扣目标，调用聪明才智，变迂曲为近直，就一定可以走向成功。

将能君不御（1）

中国的统治者们大多都善于放权，能够让下属各司其职，而且通常是权责明确，不加干涉。孙子虽然认为“将受命于君”，但也主张“将在外，君命有所不受”，而且是“将能而君不御者，胜”。

放权的积极意义确实是不少的。一方面可以充分调动下属的积极性，使下属放开手脚干工作；另一方面还可以克服下属对领导的依赖思想，激发其创造精神，提高独立工作的能力；此外，还可以减少请示报告等工作程序，进而提高工作效率。特别是在一些特殊环境中，如果你层层请示、报告，很可能就贻误了最佳的决策时机。因此，孙子在《九变篇》里说：“将在外，君命有所不受”。历史上有很多例子可以说明这个道理。

建安十六年，偏将军马超等人谋反，杀了凉州刺史韦康。建安十九年，韦康旧部赵衢、尹奉、姜叙等人起兵征讨马超。姜叙在卤城，马超在冀城，赵衢等人诱使马超出城攻姜叙，使冀城空虚，赵衢等人乘机攻入冀城，将马超的妻子杀死。马超攻卤城不下，又回不了冀城，他只好逃奔汉中。姜叙等人兵少，不敢贸然去追。

姜叙派人找夏侯渊求援。夏侯渊与手下诸将商议此事，诸将都说没有曹操的命令不便行动。夏侯渊却认为，将在外，应当审时度势，怎么有利就怎么干。他说：“将军在邺城，从这里往返一趟就有四千里地，等命令来时，姜叙他们早就被马超打败了，非赶快去救援不可。”

于是，夏侯渊命令部将张郃率五千步骑兵，从陈仓一条小路上去追击马超，他自己在后面押运粮草督阵。马超兵弱不敌便跑了，丢下的大批军用物资，成了张郃的战利品。夏侯渊赶到时，支持马超谋反的各县，都已献城投降。和马超一起叛乱的韩遂，此时正在不远处的显亲，夏侯渊想袭击显亲，斩杀韩遂。韩遂得到消息后，连夜逃走。夏侯渊与部将们商议下一步的行动计划，有的说应立即攻击韩遂，有的说应去攻打兴国。

夏侯渊认为，韩遂有精兵强将，兴国的城池很牢固，攻击哪一个都不可能立即得手，不如采取调虎离山之计，先去攻打长离的诸羌子弟。其中羌屯中有很多子弟是在韩遂的部队中当兵，如果韩遂舍弃长离，羌人子弟就无家可归；如果韩遂去救长离，就把韩遂诱出了城，可以和他在野外作战，则韩遂必败。众将官认为主帅说得有理，遂按计划行动。

夏侯渊亲率轻兵步骑去长离，攻烧羌屯，斩杀和抓获了很多羌人。在韩遂军中的羌人将士，纷纷奔回自己的部落。韩遂也率兵出城去救长离，被夏侯渊拦在半路。夏侯渊手下的部将见韩遂的兵马很多，建议挖壕沟打持久战。夏侯渊却说：“我们围战千里，现在挖沟扎营，士兵们会很疲惫的，不能坚持多久。韩遂兵马虽多，我看很容易打败他。”于是夏侯渊下令擂起战鼓，手下将士神威大振，高喊着冲向韩遂的阵地，韩遂的将士人心已散，毫无斗志，顿时乱了阵脚，四散奔逃。

曹操派来传令的节度使，到仗打完了才拿着曹操的命令赶来，如果夏侯渊开始的时候坚持等曹操的命令来了才肯发兵，那肯定会贻误战机，到那时候形势就完全不同了，他们不是去增援姜叙，而是去求援姜叙了。在之后的行动中，夏侯渊根据战局的具体变化采取具体的措施，正是由于他不墨守成规，所以才能赶马超，追韩遂，破兴国，平高平，连战皆捷。夏侯渊的自主性其实也是对孙子在《谋攻篇》所说的“将能而君不御者，胜”这句话的最好注释。

将能君不御（2）

夏侯渊之所以能在战场上指挥自若，就是因为他在战场上拥有绝对的自主权，调兵遣将完全由自己做主。

将能君不御，虽然说的是战事，但是企业管理也是这个理。现代企业管理学是这么说的：企业领导者为了发挥下属的积极性，就要把一部分经营权分给下属，让下属自己管，而不要御之太甚。一位企业家说得好，高明的管理者，不要只满足于自己有权威，而是要手下的员工也要有权威，要舍得往下放权。在现代管理中，一个大企业的领导者，所经营的事是十分繁重的，有经营决策之事，领导指挥之事，假如一切事情都要企业领导者来管，而不是把一部分权交给能者去办，他纵有三头六臂也是难以胜任的。

在中国历史上，统治者放权最彻底的表现就是授予尚方宝剑。一把宝剑、一股浩然正气，杀贪官、惩恶棍，惊心动魄！相传尚方宝剑乃是皇帝御赐钦差大臣之物，不仅具有先斩后奏之权力，同时也是地位、权力的象征。

传说中，包龙图包公就有尚方宝剑。他可以用此剑上打昏君，下杀奸臣。总之，在中国，提起包公和他的尚方宝剑是无人不知无人不晓的。百姓为他编了很多的包公戏。在每一场包公戏中，主人公被奸臣赃官陷害历尽千辛万苦后，包公带着尚方宝剑出现了，戏中告诉我们，手举尚方宝剑的包公有先斩后奏的权力，所以他总是能够在那些有权有势的贪官污吏逃脱惩罚之前先斩了他们，好人当然获得大团圆，全场掌声雷动。这里的包公正是由于皇帝的完全授权，从而得以代皇帝行使“绝对权力”，手持尚方宝剑，冲决那些腐朽的、不平的、混乱的官场秩序，用铁腕杀出一条血路，靠着锐不可当的尚方宝剑缔造发展，缔造繁荣。

都说“商场如战场”，现代企业的领导者一定要舍得放权，有时候也应该舍得授予下属“尚方宝剑”，让下属在市场决策中拥有充分的自主权，以免贻误商机。

有这样两件事可以说明这个问题。

市场上出现一种专利技术产品，市场看好，一家企业销售人员想把它买回来组织批量生产，但也有失败风险，因为它毕竟还是一种没有经过市场考验的新技术。这位销售人员在犹豫了一阵后，决定请示领导，谁知这一请示，错过了时机，该项技术被另一家企业买走了，结果该技术被某企业运用后赚了大钱。

可见，“机不可失，失不再来”这句俗语的透彻之处。

这真是一件令人遗憾的事。当然，也有的企业，由于管理者很好地对下属进行了授权，所以抓住了市场机遇。

某企业的领导在决定了参加某展销会的人选后外出了，把日常工作交给他的副手主持。事有不巧，展销会临召开前夕，原领导确定的参加该会的销售主管因病去不了了。怎么办，展销会必须参加，想请一位年轻销售人员去，但多少有点不放心，想请示领导，时间又不允许了。这位主持工作的领导最后还是让那位年轻人去参加展销会了。事实是，这位年轻销售人员，在展销会上表现得很出色，做成了好几笔买卖。

所以，为了使企业兴旺发达，企业家要运用将能君不御的原则，给下属见机行事不待命的权力，使企业把握市场机遇，不断地发展壮大。

诛大赏小，严以立威和（1）

受中国传统文化的影响，中国人讲究上下有序，尊卑有别，要求人们敬畏权威，对权威的命令无条件地服从。在这种思想的熏陶下，许多中国人的依赖思想十分严重，没有主见。针对这种心理，领导可以对下属诛大赏小，从而树立自己的权威，让下属服从指挥。诛大赏小能让下属们看到法规的威严和领导者坚决执法的至公之心，以及领导明察秋毫的至诚之心。

对员工进行适当的奖励是很重要的，重赏之下，必有勇夫。但是奖励的作用不仅仅是在物质层面，精神层面的奖励更为重要。现代心理学研究表明，当人们意识到自己的行为受到他人重视，自己的行为被认为有特殊的重大意义时，人的主观能动性便能够被充分地激发，潜在的能量才能够得到淋漓尽致地发挥和运用。“士为知己者死”、“赴汤蹈火，在所不辞”皆是很好的例证。

没有一个人不喜欢受赏，也没有一个人是喜欢受罚的。应该说，几乎所有的人都怕被惩罚，更不用说是重罚了。这在军队中体现得很明显。军队里重罚的意义已经不是对事件本身的处理了，而是对其他人乃至全军的告诫。在特殊的情况下，惩罚与平时甚至有很大的不同。比如说，在别的地方开小差，也就是一顿指责，在战场的最前线，如果临阵脱逃，可能就要就地正法了，根本不可能跟他讲道理，晓以利害，这是形势所逼。重罚的结果不但要使当事人再也不敢犯这样的错误，更要使其他人不敢效仿。用杀鸡吓猴来描述，是再准确不过了。

有人以为公司管理与治军不太一样，没有必要把这一套搬过来。其实人性的弱点是普遍存在的。士兵如此，员工也是如此。只是具体操作的时候，在尺度的把握上，我们可以灵活地掌握。尤其是在重罚时，因为我们的对象是员工，所以，我们还必须“治病救人”，不能把犯错误的员工一棍子打死，要给他机会，让他翻身。但是，罚还是一定要罚的。

赏罚只是外部的力量，领导者更要关注员工的内在动机。赏罚是激发、调动员工内在动机的一种有效手段，但是毕竟只是一种外在手段。要使员工的行为长久，领导者的要求必须要内化为员工的内部动机。否则，一旦外部的赏罚没有了，一切可能照旧。一支训练有素的军队，成为了不败之师，士兵有了集体荣誉感，以成为军队一员而自豪，即使最后没有赏罚，士兵作战仍勇猛，因为他需要捍卫常胜之师的荣誉。同样的，领导者要善于通过各种不同的方法使员工意识到做一件事不仅仅是因为有赏罚，而是自己必须这么做。这样，管理效果便长久了。

那么如何做到公正呢？首先要做到诛大赏小。这是处理赏罚的一个小技巧。所谓“诛大”，也就是擒贼先擒王。

我们在处罚员工时，也一定要把事实了解清楚，板子一定要打在为首者的屁股上，否则，处罚便不能服众。而“赏小”，是指要奖励普通士卒。抗金名将岳飞，非常善于治军。军队即使冻死也不拆百姓房屋，饿死也不抢劫百姓，如果有士兵拿了老百姓几根麻绳的，立刻依军法处死。但是对于朝廷的奖赏，岳飞都分给士兵，自己丝毫不取。每立战功，都归于将士，自己毫不居功。所以他的军队令出如山，勇猛善战，敌人叹道：撼山易，撼岳家军难！这个例子也提醒领导者在平时一定要更多地关注普通员工，尤其是那些默默无闻的员工，在奖励时，要更多地考虑他们，而不是那些喜好张扬的员工，这样的奖励，才更有激励作用。

诛大赏小，严以立威和（2）

实践证明，诛大赏小在管理学中是一个屡试不爽的方案。历史上的名将都知道利用诛大赏小的办法，比如孙武杀了吴王的两名爱姬，一下子就使得宫女们严守战纪；司马穰苴斩杀了齐景公的亲信庄贾，敌人因此在齐国边境望而却步；白起重赏士卒，魏文侯为将士父母妻子摆宴，这使数万士卒闻令而动，英勇杀敌。

《六韬》中，周武王问姜太公：将帅怎样才能做到军纪严明、令行禁止？太公答：“将以诛大为威，以赏小为明，以罚审为禁而令行。故杀一人而三军震者，杀之，赏一人而万人悦者，赏之。杀贵大赏贵小。”姜太公阐述的是治军之道，即在军中要做到令行禁止，就要从将帅抓起，他们犯有错误就要从严处置，从而达到震慑其他人的目的。而奖赏就要倾向于普通官兵，对他们取得的成绩要奖励，以激励斗志。

诛与赏是对立的统一体，怎样诛和赏，体现了领导者的管理艺术。“诛大”是最大限度地体现惩罚的作用，“赏小”是为了实现激励效益的最大化，这两者可谓抓住了事物的主要矛盾，实现了它们价值的最大化。“诛大”，有两层含义：一是指诛大官，因为大官重权在握，一举一动能影响全局；二是指诛大失误。如果大的失误都不受到处罚，那就可能什么事也做不成。“赏小”，也有两层含义：一是指奖赏小人物，如普通士兵、平民百姓；二是奖励小进步、小成就，对待个人或团体取得的小成绩，要注意及时给予奖励，使其再接再厉。

“诛大”与“赏小”所体现的是一种管理方法，合理地运用赏罚，就能发挥出它应有的威力。公司是一个特殊的集体，若没有严明的纪律就无法保证命令畅通，而赏罚分明则是保证公司纪律严明的一条有效措施。处理好赏与罚的关系，尤其是准确定位赏罚的主体，是公司管理者真正做到赏罚分明的关键。公司负责人是公司发展的决策者和领导者，一方面要有良好的管理素质；另一方面还要以身作则，应该不徇私情，公正无私，如果决策和工作失误发生在自己身上，就要主动承担领导责任，勇于自责。正如《三国演义》中的诸葛亮，街亭失守，自贬三级，只有这样才能令下属信服，提高自己的威信。

另外，诛大赏小的计策只能在少数人身上实施，而对这少数人的处理的好坏，直接关系到全局的成败，因此，必须谨慎行动。在实施诛大赏小的计策时要做到以下几点：——要抓对典范，奖惩的对象必须有示范效应，能起到激励人心或“杀一儆百”的作用。这样才能在全体下属面前树立你的威望。

——罚要罚首恶。“上梁不正下梁歪”，只有先惩处为首的违纪者，其他下属才会有所收敛。

——赏要把重点放在第一线的工人，这样就能鼓舞士气，调动部属的工作积极性。

——除了赏罚之外，树立权威还有其他的手段，比如说加强领导，言传身教等手段都可以起到辅助作用。

“杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之；杀贵大，赏贵小”，诛大赏小是树立领导权威的最直接的方法。

不因人言而废才，用人不疑（1）

历史上，有作为的帝王将相都是深谙用人不疑之道的，他们用此道来稳定人心，从而得人心，进而得天下。用一个人自然要信任他，即使在用的时候知道目前他的能力可能还有些欠缺，也应该信任他并给他最大的鼓励和支持。太多的防范，太多的牵制，只会使英雄“出师未捷身先死”。

孙权信任诸葛瑾就是一个用人不疑的例证。

诸葛瑾(公元174~241年)，字子瑜，琅琊阳都人，诸葛亮的兄长。东汉末年，天下大乱，诸葛亮于隆中躬耕陇亩，后经刘备“三顾茅庐”出山为其所用；其兄诸葛瑾，避乱江东，经孙权妹婿弘咨荐于孙权，受到礼遇。初为长史，后为南郡太守，再后为大将军，领豫州牧。

诸葛瑾受到重用，引起了一些人的嫉妒，背后中伤他明保孙吴，暗通刘备，实际上被他弟弟诸葛亮所用。一时间，谣言四起，满城风雨。孙吴名将陆逊善明是非，他听说后非常震惊，当即上表保奏，声明诸葛瑾心胸坦荡，忠心事吴，根本没有不忠之事，恳请孙权不要听信谗言，应该消除对他的疑虑。孙权说道：“子瑜与我共事多年，恩如骨肉，彼此了解得十分透彻。对于他的为人，我是知道的，不合道义的事不做，不合道义的话不说。以前刘备派诸葛亮来东吴的时候，我曾对子瑜说过：‘你与孔明是亲兄弟，而且弟弟应随兄长，是顺理成章的，你为什么不把他留下来呢？如果你要孔明留下来，他不敢违其兄意，我也会写信劝说刘备，刘备也不会不答应。’当时子瑜回答我说：‘我的弟弟诸葛亮已投靠刘备，应该效忠刘备；我在你手下做事，应该效忠于你。这种归属决定了君臣之分，从道义上说，都不能三心二意。我兄弟不会留在东吴，如同我不会到蜀汉去是一个道理。’这些话，足以显示出他的高贵品格，哪能出现像所流传的那种事呢？子瑜是不会负我的，我也绝不会负子瑜。前不久，我曾看到那些文辞虚妄的奏章，当场便封起来派人交给子瑜，并写了一封亲笔信给子瑜，很快就得到了他的回信。他在信中论述了天下君臣大节自有一定名分的道理，使我很受感动。可以说，我和子瑜已经是情投意合，而又是相知有素的朋友，绝不是外面那些流言飞语所能挑拨得了的。我知道你和他是好朋友，对我也是一片真情实意。这样，我就把你的奏表封好，像过去一样，也交给子瑜去看，也好让他知道你的一片良苦用心。”

孙权并没有因为谗言而怀疑诸葛瑾，而是对其更加信任，他该做什么还让他做什么，从不加以不必要的干涉，既然放权给他，就充分地信任他，不无端地猜疑。作为一个执政者，如果做不到这一点，听到谗言就对其下属不予信任，朝令夕改，今天让下属做，明天又不让下属做，下属这么做，他又让那么做，这样的话，只会败坏了自己的事业，导致身败名裂。

现代企业管理中，领导用人也是同样的道理。作为领导，信任是你凝聚人心，增进上下关系的一*宝。只有用人不疑，给予下属充分的信任，才能赢得他们忠贞不渝地为公司尽心效力。整个公司才会一片生机盎然，关系融洽，才能在同行业中抢占先机，脱颖而出。

荣宗敬、荣德生兄弟所创办的荣氏集团，曾是我国历史上规模最大的民族资本企业。他们的企业之所以成功是因为他们在管理的过程中，奉行了“用人不疑”的原则，不因某件事而对下属抱有成见，让下属死心塌地地为自己的企业“卖命”。

不因人言而废才，用人不疑（2）

荣氏的福薪面粉公司，在旧日的中国面粉业居龙头地位，该公司总经理杨德仁深受公司领导的器重。杨德仁曾是广顺钱庄的一位师爷，他精明能干，工作干得井井有条，深得上司的器重，入钱庄后三年就升为副经理。在他任副经理时，却发生了一件轰动金融界的事故。当时，一家大公司向广顺钱庄争取贷款。该公司表面上财力雄厚，状况良好，但实际上却是负债经营。杨德仁在未作详细调查的情况下，批准了贷款要求，结果，一年后贷款不仅收不回来，该公司的老板还携款远赴南洋，广顺钱庄损失惨重。荣氏企业的领导并未因此而对他有所偏见，因为他看中的是该人的理财经验和人际交往能力。而且，他们相信杨德仁会从重大失误中吸取教训。

杨德仁果然不负众望，在他任福薪公司的总经理之后，大刀阔斧地进行了一系列改革，收效显著。杨德仁也就成了荣氏旗下的“四大护法”之一。在杨德生的管理下，荣氏集团讲究信誉，企业一直保持强劲的发展势头。杨德仁为荣氏公司的发展立下了汗马功劳。

用人不疑使荣氏集团汇集了大量的精英，是他们成就了荣氏公司的兴旺发达。用人不疑表现的是一种大气，一种眼光，一种胸怀，一种气度。只有甩掉有色眼镜，心平气和地对待人才，心平气和地使用人才，才能出现人尽其才，才尽其用的局面，事业也就不断地展现新局面。

疑心生暗鬼，鬼使神差入歧路。作为领导，若好疑忌，不信任下属，那么就会挫伤其工作的热情，给公司带来严重的后果。因为用人者与被用者之间往往存在着一种对弈关系，疑与不疑其实就是对弈的内容之一。用人者在揣摩着被用者可疑或不可疑的同时，被用者也在观察着用人者是否多疑，对自己是否放心，从而采取相应的对策，思考着是勇往直前还是给自己留条后路，或者干脆就表现出一种自知之明，自觉告退。

想必大家都有过这样的感受，当你的领导怀疑你的能力或人品时，你一定会火冒三丈，要找他理论一番，若不如所愿，就会士气大减，没有了工作积极性。因此，身为领导，一定要引以为戒，把“疑人不用，用人不疑”铭记在心，给自己的下属以充分的尊重和信任。

用人不疑，就是要善于排除干扰，拿定主意，不管有多少人议论反对，都不能动摇对所用之人的信任。这在困难的环境下、挫折的情况中，对于下属来说，就是莫大的支持和鼓励。

对下属信任，不但可以显现出领导者广阔的胸襟与高尚的人品，换来下属对你的信任与尊重，而且还能激励下属竭尽全力，办好事情，因为谁都不愿失去领导的信任。

那么，如何做到用人不疑，疑人不用呢？

——洞察秋毫，慎重选择人才。唯有独具慧眼，多加考察，充分了解下属各方面的素质能力，安排到适合的职位上去，才能成为你日后用人不疑的保障。

——难得糊涂。不要过多干涉下属工作，让其独当一面。

——设立监督机制与赏罚办法，以此督促下属谨慎行事。用人者与被用者如何避免在相互猜疑中艰难度日呢？理智的做法是将这类敏感问题交由专门机制去解决。用人与监督各负其责，任用时痛痛快快，做事时明明白白，大家心照不宣。

当然，以信任为基础的管理，必然需要有其基础，此基础就是该员工有值得信任的基本素质，包括职业道德、职业素养、职业能力等。但作为管理者，对于下属的管理是不可能面面俱到的，更多的是采用目标管理、幅度管理，等等。人员管理绝无全面管理之说，因此，客观上决定了管理的基础必须是信任的，否则无法开展管理工作。

用人不疑是用人的基本原则，现代商业及中国古代传承下来的典籍中所记载的甚多，历代励精图治的管理者都曾把它当做一条不成文的准则。但只能说是以信任为基础，在某些具体的工作中可能还是需要持怀疑态度，不可能要求管理者给予被管理者百分之百的信任，否则要管理者来管理被管理者又有何用呢？所以，现代企业管理者在对人的信任上要永远保留一条底线，这对用人者和被用者都是公平的，即辩证地看待用人不疑，使管理更加科学。

兼听则明，偏信则暗

对于领导者来说，虽然自己手中掌握着决策大权，然而一到关键时刻，要作出重大决定之时，往往有苦说不出。举目四望，周围的人大多面带微笑，齐声称好，没有人说一个“不”字；而一旦出了问题，众人皆作鸟兽散状。因此，领导者做决定时，往往手中有权，心中无底。这时，他们就需要有见识的下属提出反面意见，陈说利弊。

领导者要鼓励下属说真话，提意见，给他们畅所欲言的机会，这样，自己才能吸纳到各方面的观点，兼顾各方，做决策时就能使决策全面而又切实可行。

唐太宗在位初期，从谏如流，涌现出一大批如魏征一样的敢于直谏的大臣，这样汇集到唐太宗处的信息就多了、客观了、全面了，太宗决策起来自然就正确了。于是，就有了“贞观之治”的升平局面。

中国的管理者每天要处理的事情和作出的决断不在少数，而来自不同方面的建议和意见也会很多。管理者们首先要学会去做的就是听取和筛选不同的建议和意见。俗话说：兼听则明，偏信则暗。“兼听”就是既听正面的意见，又听反面的意见；既听赞扬的意见，又听批评的意见。管理者不仅要虚心接受建议，而且更侧重于听取不同的意见，绝不能把反面意见当作耳边风，更不能对之反感。

从管理角度来说，多听听反面意见可以团结持有不同意见的下属，为他们的意见找到一定的渠道宣泄，这有利于化解组织内部的矛盾。对于能干的下属来说，领导乐于听取他们的意见，有自己的纳谏之门，他们就会更积极、更大胆地献计献策，会更勇敢地纠正领导的过错，更自觉地提出改进工作的建议。

反之，如果领导一听到反面意见就大皱眉头，不接受下属的建议或批评，不参照他们的正确意见、方法、策略，甚至对献策的人假以辞色，乃至打击报复，下属的积极性就会受到限制。

总之，偏听偏信，固执己见是做领导的大忌。

商王武丁鼓励大臣傅说毫无保留地进忠言时，对他说：“朝夕纳诲，以辅台德。若金，用汝作砺；若济巨川，用汝作舟楫；若岁大旱，用汝作霖雨。”这样重视大臣的意见，傅说会不效死命以报之吗？

兼听各方让自己耳聪目明还要注意：领导者广泛纳谏，多听取反面意见十分必要，但听后一定要采取实际行动对自己的失误之举加以改正。秦始皇错下逐客令，但听到李斯的进言后，不但没有因其尖刻的指责恼羞成怒，反而立刻收回成命，挽留人才，并广招天下人才，争取到天下志士的忠心，帮助他实现了秦国的统一。所以，对反面意见要听，但更重要的是对错误决定要改。

现代社会人才流动十分频繁，“跳槽”的现象比比皆是，如果领导不能听取不同意见，下属就会认为他在组织里不受重视，他们中能耐大的人就会“跳槽”。而人才的损失是一个企业最大的损失，一个组织中的人才都走掉了，那这个组织也就没有希望了。

没有人全知全能，也没有任何一件事可以片面成立，凡自以为天资英明的国君，都免不了要受臣子的蒙蔽，终难逃失败的下场。让一个人聪明，不如让整个组织聪明；整个组织要聪明，要靠整个组织中每个人的能量串联；整个组织中每个人的能量串联，要靠畅通的意见管道。真正的兼听，就是良好的沟通，良好的沟通正是现代企事业单位竞争的基本条件。这正可以用魏征的话来概括：“国君之所以能贤明，是因为他能兼听；之所以会昏愚，是因为他偏听偏信。”

注重人才培训，提高全员素质

在中国家庭式的管理氛围中，每个成员都被看做家庭中的一部分。不管是树干还是树叶，树根把养分输给他们都是希望看见他们茁壮地成长，枝叶繁茂的大树才是真正具有生命力的大树。因此，有远见的中国领导者，不仅仅会使用现有人才，而且还会适时地培养人才，尤其是具有潜能的人才，以此来保证国家的可持续发展。

吴国大将吕蒙，年少时家境贫寒，识字不多，没有念过多少书。他带兵镇守一方，向孙权“每陈大事，常口占为笺疏”，连一般文告、奏疏也不会写。由于文化低，知识少，打起仗来，常常勇敢有余，谋略不足。孙权评价他是“有勇无谋，果敢有胆而已”。其他将领，如鲁肃、蔡遗等人，也因这个原因而对他多有成见。

吴国另一位将领蒋钦，情况同吕蒙差不多，文化程度也不高。

吴主孙权在同吕蒙等人的长期接触中，感到他们都是很有前途的将领，因此打算对他们加以深造和提高，而深造的最佳途径就是规劝他们学习兵书和史籍。

于是孙权郑重其事地找吕蒙和蒋钦谈了一次话，他说：“你们现在都掌权管事了，应该认真读点书了，这样才能增长知识，提高才干。”吕蒙不以为然地回答：“军中事务如此繁忙，恐怕没有时间读书。”孙权听了，就耐心地劝告说：“我并不是要求你们攻读经书当什么状元，只是希望你们多翻翻书，这样就可以了解过去的事情了。你们说军务太忙，但你们能比我还忙吗？我年轻的时候读过《诗》、《书》、《礼记》、《左传》、《国语》，只差《易经》未读。自从统领大事以来，又读了《史记》、《汉书》、《东观汉纪》等三史和诸子兵书，自以为大有所益。你们两人都很聪明，只要读书便会有所收获，难道不应该好好去学吗？”

接着，孙权又具体指导说：“你们应该赶紧读一读《孙子》、《六韬》、《左传》、《国语》和三史。孔子说，就是整天不吃饭，整夜不睡觉来冥思苦想，也是没有用处的，不如好好学习。当年光武帝在军务繁忙的情况下，还是手不释卷，就连那位曹操也自称‘老而好学’。你们为何不好好自我勉励，求学上进呢？”

孙权这一番语重心长的劝告使吕蒙等人受到很大震动，从此认真读书，“笃行不倦”。一段时间下来，学识上便有了大长进，史称“其所览见，旧儒不胜”。

孙权见吕蒙等将领折节好学，才干也与日俱增，感到满心喜悦，慨叹道：“人长而进益，如吕蒙、蒋钦，盖不可及也。富贵荣显，更能折节好学，耽悦书传，轻财尚义，所行可迹，并作国士，不亦休乎。”那位原先轻视吕蒙的鲁肃，也改变了那种认为吕蒙“但有武略”的看法，称赞吕蒙是“学识渊博，非复吴下阿蒙”。

孙权劝将领读兵书和史籍，对于将领增长学识，完善用兵指挥艺术有着不可低估的意义。古人尚且知道人才培训的重要性，更何况今人呢？办好企业必须依靠人，依靠员工，调动员工的积极性，这是小天鹅集团的经验。

小天鹅集团十分注重提高企业全员素质。为了培养跨世纪人才，小天鹅集团的党委向员工提出本企业的信条，“把自己逼到死路上去就一定能找到活路”，以此鼓励员工在职学技术、钻工艺、学文化、会管理，实行考核上岗，并定期开展劳动竞赛，提高操作水平。过去，小天鹅每39秒钟生产一台洗衣机，由于员工操作技能的提高和工艺的改进，目前12秒钟就能生产一台洗衣机。小天鹅公司还与美国南加州大学签订了为期5年委托培养工商管理硕士的协议，每年派2名高级管理人员前往加州学习。小天鹅集团每年都在企业内部树立自己的“十大杰出员工”，犹如十面旗帜，激励着整个企业的士气，不仅提倡了精神文明，树立了新风尚，而且培养了一批人，影响了一代人，增强了企业的凝聚力，带动全体员工形成了企业的团队意识和群体效应，进而产生团队精神和新的组合力，这也是小天鹅集团能在市场这个严峻的舞台上好戏连台、不断进取的重要原因之一。

一个企业不仅要根深，而且还要叶茂。中国的管理者培训员工的最终目标就是让他们在原有的基础上，有更突出的提升和改变，让他们都能够成功地完成作为企业一分子的责任。培养人才是提高企业团队意识、增强企业团队精神的有效手段，同时也是激活企业生命力的一个有效方式。因此，每一个企业都要注重对人才的培养。

加强合作，强强联手

常有人说 “一个和尚有水喝，三个和尚没水喝”，中国人总是缺乏团结合作的精神。事实是这样的吗？其实不然，这只是问题的一面。中国人不是没有合作的精神，只是轻易不合作，如果有着共同的需要，只要时机恰当，形势有利，再加上有合适的领导，那不同的团体自然就会联起手来，一致对外。

众所周知的“联吴抗曹”就是诸葛亮在《隆中对》中提出的外交政策。他根据当时的客观形势，向刘备提出了合理的建议。诸葛亮深谙“众人拾柴火焰高”的道理，通过实施“联吴抗曹”的政策，稳固了蜀国的形势。所以，真正的合作，是取得成功的最佳方法。作为领导，欲成就一番大事业，应明白舍弃合作无法取得成功的道理，只有善于通过合作的方式来弥补自身能力的不足，增强自己的力量，才能获取最后的胜利。

在成功抵御亚洲金融风暴的冲击之后，香港特区政府宣布将重点推动高科技和高增值产业的发展，以带领香港走出经济困局。把香港建设成为“国际中医药中心”（“中药港”）就是其中的一个重要目标。

与内地相比，香港在中医药方面的基础薄弱，起步也比较晚。内地的中医药发展虽然十分成熟，却主要局限于国内市场，没有走向海外，发扬光大。而香港背靠内地，可以借助内地丰富的人才、科研、经验、原材料、产品等资源，成为引领内地中医药走向世界舞台的跳板。

李嘉诚与同仁堂的合作，正是强强联手这种发展思路的典范之作，被看重“国际中医药中心”的人士给予了很高期望。

作为有300多年历史的同仁堂集团，如今拥有总资产31亿元。同仁堂的中成药品种有近千个，常年生产的有400多个，涉及24种剂型，年产中成药１万多吨。近几年，同仁堂药品的市场抽检合格率、优级产品质量稳定提高率连续多年保持100%。久负盛名的同仁堂“十大王牌”和“十大名药”畅销全国，并出口40多个国家和地区。

对于李嘉诚与同仁堂的合资，相信没有“国际中医药中心”这个背景，单是“同仁堂”这个金字招牌，以及净资产溢价15倍的价格，已经对李嘉诚产生足够的吸引力。无论如何，双方都是重量级的人马，这是一次“门当户对”的婚姻。

新公司成立后，全面介入了同仁堂的所有实体项目，从药品制造、药材生产，直到在国内外开设零售药店，只要项目有良好前景，投资公司都给予了积极的支持。

据统计，近年来中国医药市场保持高速增长，医药工业产值年均增长16%以上，比世界药品市场年均增长高出12个百分点，也高于世界发达国家主要制药国近30年来年均增长138%的水平，成为全球发展最快的医药市场之一。

同时，由于中医药的作用机理无法用现代医学理论来解释，因此，这一直是阻碍我国中医药走向世界的一道难题。多年以来，国内的中药出口基本以中药材为主，中成药仅占我国出口额的20%~30%。而日本、韩国则凭借发达的中药产业及其技术开发优势，通过对由中国进口的中药材原料进行深加工后，垄断了90%的国际植物药材市场份额。

而且中国医药行业也带着严重的“内伤”。我国医药独立核算工业企业约4000家，其中大型企业仅占一成二，一般销售额都只在10亿~20亿元，全国医药前10强只占国内市场25%的份额，还没有一家医药企业的年销售额达到100亿元。全行业利润总和还不及国外一家大型制药集团的利润额。由此可见，多年来形成的医药行业“散、小、乱”的局面没有得到根本改善，企业规模效益差，这已成为制约我们医药发展的一个“瓶颈”。因此，加快兼并重组步伐，扩大医药行业的资产规模，提高国内市场的集中度，成为中国医药行业发展迫在眉睫的问题。

而李嘉诚迈入“大宅门”同仁堂，就成为一个极其自然的选择。一个是创建于清朝康熙年间的闻名遐迩的中药老字号，一个是财大气粗的香港首富，这桩“门当户对”的医药“婚姻”自然成为2004年中国医药行业整个重组并购事件中的一大亮点，让业内人士，尤其是中医药界人士无不为此感到精神大振。

同仁堂的一个负责人表示，这是同仁堂近几年“收到”的最大一笔投资。这笔资金的到来无疑将给同仁堂注入新鲜的血液，成为同仁堂事业发展的强劲助推器。与此同时，同仁堂正凭借着它的金字招牌，积极向海外扩张。

同仁堂的目标是在6年内，将国内的三百多家零售药店扩展至900家，5年内，把目前的十多家海外零售药店增加到100家，使同仁堂成为国际知名中医药企业，并把国内发展成熟的中医药推向国际医药市场。这与李嘉诚打造香港“国际中医药中心”的初衷不谋而合。

同仁堂与李嘉诚的和记黄埔结合，无疑实现了内地与香港中药的优势互补。同仁堂也将凭借自身在产品、技术及人才等方面的资源，背靠着李嘉诚这棵有着丰富的国际市场销售经验及雄厚实力的大树，加快向海外扩张的步伐，以香港为跳板，引领中国的中医药走向国际舞台。

以和为贵，化解下属冲突

古今中外，有人的地方就有冲突，有冲突就要有人解决。西方人通常把精力放在解决人与自然的冲突上，通过不断的创新发明来战胜自然，从而消除人与自然之间的矛盾；而很多人则好与人斗，常常要面对的是人与人之间的冲突，解决的方式不是竞争，而是“和”，以“和”为手段，来调节人与人之间的冲突。

武则天在位时，狄仁杰和娄师德同朝为相，二人是武则天的左膀右臂，深得武则天的重用。可是二人宿有矛盾，在武皇面前倒还和气，一下了朝就仿佛仇家，常有冲突。武则天看在眼里，急在心里。的确，这个问题要是解决不好，自己的左右手打起架来，整个朝廷会因此乱了套。朝廷瘫痪了，还怎么治理国家啊！俗话说“家和万事兴”，中国人最看中一个“和”字，国家国家，既是国，又是家，自然也是和和顺顺才是上策。我们一起来看看武则天是怎么把这个结给理顺的。

武则天心里虽然急，可是并没有让自己一下子陷入二人的具体矛盾之中，而是超脱物外，从不评论谁是谁非，暗自琢磨矛盾产生的原因。后来武则天发现，问题的症结在于狄仁杰太恃才傲物，根本看不起娄师德，总是想方设法地排斥他。娄师德虽多番忍让，旁人都替他打抱不平，他自己心里自然也是打着结，通畅不了。

一天，武则天把狄仁杰找来，问他：“朕很重用你，任你为相，你知道是为什么吗？”狄仁杰不以为然地说：“我是以自己的能力和学识来晋取官爵的，不像有的人是依靠阿谀奉承而当官的！”武则天微微一笑，说：“可是朕原来也不了解你的德行和才识啊！你之所以官至宰相，是因为有人向我大力推荐你。”狄仁杰很奇怪，说道：“我从来没听说过这件事，不知道是在下的哪位好友如此看中臣，我一定要好好谢谢他，以报知遇之恩！”“当初是娄师德多次向朕鼎力推荐，说你学识渊博，才思敏捷，刚正不阿，堪担大任，是个不可多得的人才，朕这才下定决心委你重任的，娄师德不愧是朕的伯乐啊！”说完，武则天命令左右拿来大臣们奏折的箱子，从里面找出了十几本娄师德推荐狄仁杰的奏折给狄仁杰看。

狄仁杰一一仔细阅读，不禁汗颜。他很后悔自己刚才恃才傲物而说的话，为自己以前对娄师德怀有成见感到非常内疚，一时不知如何是好。武则天从他的表情中，已看出他惭愧的心思，知道自己的目的达到了，不禁会心一笑。

此后，狄仁杰见了人就常说：“没想到娄师德不但不念旧隙，反而推荐我为官，从未对我透露过一点不满，以前都是我太目中无人了！没有他，我也不会这么快就得到施展才能的机会，说起来他应该是我的恩人啊，没有他这个伯乐，再好的马也只是用来驮货而已！”这些话传到娄师德那里，从前的委屈也都全没了，气也就自然通顺了。从此两人齐心协力，共同为朝廷出力，为一代圣朝立下了汗马功劳。

有人的地方就有物，有物就必然有利，有利就会有冲突。普通人常做的是在冲突之中保存自己，击垮对手，最大限度地获利，他们是矛盾的参与者。管理者要做的是及时发现冲突，调和冲突，化解冲突，防止冲突激化而给整体造成损失。冲突解决得不好，会直接影响到一个企业的生存。

中法合资的广州标志汽车公司在合资几年后意外宣告解散，原因既不是资金问题，也不是技术问题，而是人的问题。由于中、西方文化的差异，中外双方在价值观上产生了很大的分歧，以至于矛盾重重，再也合作不下去，最后只好各奔东西。

还有一家中日合资企业，日方的管理人员与中方管理人员向来不和，经常发生争执，有一次差点导致了员工*！其实并不是为了什么大事情，仅仅是因为下班铃响了，日方管理者认为再加班10分钟，事情就能全部做完了，不明白为什么今天能做完的事一定要拖到明天去做。而中方员工却非要下班不可，这样一来不但惹了日方员工，中国员工也急了。

其实这只是一点点小事，中华儿女向来勤勤恳恳，任劳任怨，怎么会去计较这10分钟的工作呢？关键在于这种矛盾由来已久，长期得不到解决，最后激化，10分钟只不过是个导火索。假使双方高层管理者都能洞察这种矛盾，经常地沟通，妥善地处理，也不会演化到要*的地步，真的罢了工，损失的还是企业。

中国足球队在队员基本功没有大的提高，战术意识也没有真正的突破进展的情况下，为什么能够破天荒地打进世界杯？众所周知，国家队内有两员大将宿有恩怨，看看人家米卢是怎么做的。米卢很明确地告诉他们：“你们俩可以不是朋友，但只要你们俩上了球场，彼此就是合作伙伴，必须把分歧搁在一边。你们要学会与没有感情，甚至是感情对立的搭档合作。”

米卢就好比是一个CEO，中国足球队队员就是他企业的员工。或许他没能彻底地解决这二人的私人恩怨，可是起码在球场上，足球队这个企业在运转时不存在一点点的私人恩怨，所以中国足球成功了。

西方的人际关系相对比较好把握，合则合，不合则不合，即使不合，也只是私下的恩怨，不会带到工作中去。但是一旦出现人际关系冲突的问题，往往也容易忽视，从而导致不良的后果。中国的人际关系比较复杂，性格多含蓄，有的真合，有的真不合，有的面合心不合，有的心合面不合，这些人际关系在工作中有时甚至起到了决定性的作用。好在大多中国的管理者在处理这个问题时，一是善于发现冲突；二是常置身事外，站得比一般人更高一些，然后再以“和”为手段，解决冲突，化干戈为玉帛，创造了一个和谐的环境，使得企业能够正常高效地运转。

家族式管理

自古以来，中国的皇帝就认同“家天下”，把整个国当成自己的家，国事也是家事，家事也是国事。那让谁来管理这个国事和家事呢？俗话说得好，“上阵父子兵，打虎亲兄弟”，没见哪个皇帝能自愿把皇位传给外人的。

在中国人的眼里，外人终究是靠不住的，只有血肉相连的亲人才能既同甘又共苦。因此，大多数统治者在得到天下之后，总是把自己的亲戚安排到关键的位置，即使没有现成的合适位置，也得临时给他设一个，只要是自家人就行。皇帝就是树根，亲戚就是枝干，而宗室子孙就是细枝树叶，他们一起牢牢地支撑着这个有机体，就好像古人所说的，“宗族坚固，有如磐石”。

公元前202年，西楚霸王项羽败亡后，刘邦在楚王韩信、淮南王英布、梁王彭越、衡山王吴芮、赵王张敖和燕王臧荼等诸侯王的“劝进”下，由“汉王”摇身一变而成了汉王朝的“皇帝”，完成了由秦到汉的历史性过渡。

汉王朝建立后，西汉中央政权与各诸侯王的矛盾很快便浮出水面，各诸侯王纷纷举兵叛乱。公元前196年7月，淮南王英布率兵反汉，年老体弱的刘邦抱病亲率大军迎战，并最终将英布击败。此后，在大大小小一系列针对诸侯王的平叛战争中，刘邦得出了一条“经验教训”——各诸侯王之所以会与中央政权离心背德，关键的原因就在于他们都不姓“刘”。

秦始皇不分封子弟为王，曾被视为秦朝灭亡的原因之一。刘邦认为封王是必须的，这样才能把国家牢牢地控制在自己的手中，不让别人有可乘之机。可是外人又信不过，于是刘邦就大封亲戚子弟为王。刘邦将诸侯王分封给刘氏的宗室子弟，到公元前195年他去世时，总共有9位刘氏子弟被封为诸侯王。这些同姓诸侯王国，有权自己设置封国内的御史大夫以下的官吏，可以自己征收租赋，独立铸造货币，实行自己的历法纪年，实际上处于一种半独立状态。

刘邦临死前还与群臣杀白马盟誓：“不是刘氏不封王，不是有功的不封侯。”所以从此以后，汉朝四百年的所有诸侯王都是刘氏，除了献帝年间，权臣曹操曾逼迫献帝封自己为魏王。整个西汉王朝，皇王而封为王者，有三十余人，王子而封为侯者，四百余人，刘氏宗族就这样遍布天下了。据史书记载，仅汉初刘氏的皇亲国戚，就分播到彭城、尉氏、临淮、南阳、广平、丹阳等多地，这些刘氏家族很快就发展成为当地的望族。刘邦及其继任者们大封刘氏同姓的做法，使得原本是丰沛乡村的一支普通刘氏家族的汉朝皇族，从此遍布全国各地。“遍地刘”的格局，大概在这个时期就已经基本形成了。

中国人的家族观念十分强烈，这也促使了中国的许多家族企业的出现，温州就是家族企业发展最蓬勃的地方之一。

20世纪90年代初，不少经济学家认为温州的家族企业发展不容乐观，更有专家断言，温州经济必定会停滞。有人甚至预言“温州经济增长速度不会超过10%”。然而事实让他们大跌眼镜，温州经济年增长率为20%，其99%的企业为家族企业和中小企业。

民间有一句评价苏南模式与温州模式差别的话：“苏南每镇有一两个能人，温州个个是能人。”因为温州的起家是靠家庭工厂，社会总动员。温州市委老书记董朝材认为：“温州人看到有生意可赚，第二天就弄台机器先干起来，机器可以放在家里或朋友的仓库里。行了，再盖厂房，大了才请管理人员，这要是在其他地方半年也论证不下来。”

温州家庭企业出于对家族成员的信任，决策非常快，承担风险能力很强。他们做生意完全是有利就做，不看国家计划与规划，所谓“脚踩西瓜皮滑到哪算哪”。螺丝大王刘大源原先是卖煤油灯的，他发现煤油灯当中的铆钉利润更高，就专门做起了铆钉生意。金乡一开始做的是学校饭菜票印刷，后来才发现校徽利润更高，成为“徽章之乡”。

中国人的家族观念体现在管理上就是家族式管理。这些家族企业通常以家庭为单位，大部分成员都参与到家族的事业中来，担任关键的职务，大家互相信任，齐心协力，共同促进企业的发展。尽管家族式管理有利有弊，但是只要运用好了家庭成员之间的有利关系，避免不利因素，这也是一种不错的模式。

何必鱼死网破，好聚好散

俗话说得好，天下没有不散的筵席，现在的离别是将来再聚的开始。地球是圆的，不管朝哪儿走，怎么走，都有可能再碰面的。因此聚就开开心心地聚，散就和和气气地散，何必要弄得不欢而散呢？中国人讲究好聚好散，万一以后再碰面，保不准就有需要人家帮忙的时候，即使人家不愿做朋友，那起码也不会成为敌人，省得自己腹背受敌。

曹仁与李典打了败仗，回到许都，一见曹操就扑通一声跪到了地上，哭着请罪。曹操却说：“胜负乃兵家常事，就是不知道是谁为刘备出谋划策的？”曹仁说这都是徐庶的计策。曹操就问程昱：“徐庶的才能和你相比，谁更胜一筹啊？”程昱老老实实地回答道：“比我要高明十多倍。”曹操十分爱才，听程昱这么一说，就十分想招纳徐庶，却又怕他不肯。正在苦于没有对策的时候，程昱献上了一计。徐庶十分孝顺，于是他们骗来了徐庶的母亲，想哄骗老太太把徐庶召回来，谁知老太太誓死不从。曹操没办法，只好让程昱骗得了老太太的笔迹，模仿着写了一封假书信给徐庶送了过去。

徐庶一听母亲有家书送到，连忙召见来人，迫不及待地打开书信，只见信里说到：“前不久你的弟弟不幸去世了，使得我举目无亲，不胜凄凉。哪里料到就在此时，曹丞相派人把我抓到了许昌，说你谋反，把我关进了监牢。幸亏程昱先生出言相救，他说只要你归降，就可以免我一死。你看到这封信的时候，如果还念及养育之恩，你就速来归降，以尽孝道。我的命全都系在你的身上了，快快救我。”

徐庶看完信后，泪如泉涌，赶紧拿着信去见刘备。刘备看见徐庶涕泪涟涟的样子，赶忙询问缘由。徐庶哭诉道：“徐庶乃是逃难之人，承蒙您不嫌弃在下，给予重用，实在是感激不尽。怎奈曹操却使奸计，把我的老母亲骗到了许都，囚禁了起来，想要加害于她。母亲亲笔书信召我速去，我不得不去啊。请您谅解，我并不是不想为您效力，实在是迫不得已啊。请您放我离去，今后当重重报答。”刘备一听，顿时大哭，一边擦眼泪一边说：“万事当以孝为先，何况骨肉至亲呢？您不要挂念我，等您救了您的母亲后，若有机会，一定再向先生您请教。”徐庶听了感激得说不出话来，不停地拜谢。徐庶想立即上路，刘备挽留道：“夜这么黑，路不好走，万一先生再受了风寒，那可如何是好啊。先生不如再多留一宿，等明日为先生饯完行再走不迟。”徐庶虽心急如焚，却盛情难却，心里也不胜感激。

待徐庶走后，孙乾秘密地对刘备说：“徐庶是天下的奇才，在我军中多日，如果投奔了曹操，一定会受到重用，那我们可就危险了。主公一定要尽力挽留他，千万不要放他走，只要他迟迟不到曹营，曹操就一定会杀了他的母亲。这样曹操就成了徐庶的杀母仇人，徐庶必然竭力*他啊。”刘备沉默了一会儿，叹了口气说：“不行啊！我使人杀了人家的母亲，却让人家的儿子为我效力，这是不仁；强行挽留，不让他走，不让他尽孝道，这是不义。我宁肯死也不做这不忠不义之事。”大家听了刘备的话都十分感动。

刘备虽被人看做“要文不文”，但是在徐庶这个问题上，这一点点的利害关系他不会看不出来的。自己损兵折将，对手如虎添翼，谁会甘心啊，他当然是要尽力挽留的，他这一哭不就是无言胜有言吗？徐庶要真的被说服了，自己自然会提出舍孝取忠，若是人家顺水推舟，那么再说也是无益。徐庶这一走，眼前看来是百弊而无一利，可是事情无绝对。现在要是好说好散，让他对自己心存感恩，起码他不会为胁迫他的曹操太卖力。如果现在能让他对自己感激不尽，日后肯定会找机会报答我，这不就等于自己在曹营里埋了一个眼线嘛，哪里去找这样好的机会啊！何必弄得鱼死网破，逼他死心塌地地投奔曹操。要是真的用了孙乾的计策，万一以后让徐庶知道自己借刀杀了他的母亲，那他还不为他母亲报仇啊，自己怎么死的都不知道。况且自己这一番仁义之举，不仅赚得了徐庶的感激，也让自己手下这一大帮人佩服得五体投地，还怕以后他们不为我这样的明主卖力吗？

刘备为徐庶送行的时候，又流了一大把眼泪，送了一程又一程，终于感动得徐庶许下了“纵使曹操相逼，庶亦终身不设一谋”的诺言，所以后来有“徐庶进曹营——一言不发”的说法。更重要的是徐庶临走前还推荐了诸葛亮，并亲自绕道卧龙岗进行劝说。刘备失了徐庶却赚了个诸葛亮，不定怎么偷着乐呢。后来曹操派徐庶去劝说守在樊城的刘备归降，徐庶却把曹营的部署战略全盘说出，为刘备又立了一功。事实证明刘备的这一着棋是留对了。

无独有偶，在现代企业管理中也不乏这样好聚好散的例子。中国有句古话叫“好马不吃回头草”，摩托罗拉中国公司最著名的“好马”是现任公司资深副总裁、中国公司董事长兼总裁陈永正。当初他向公司提出辞职，上层领导并没有指责他，反而很谦逊地询问是什么原因使他辞职的，主动从自己内部找问题，表示以后一定会以此为戒，并欢迎他有机会再次回到公司。陈永正在去其他公司工作了一年之后重返摩托罗拉公司并担任了中国公司的总裁职位。

看来好马还是可以再吃回头草的，关键在领导者是否妥善地处理好了“散”的问题。老员工已经熟悉了公司业务、企业文化，比起新员工来，可以降低不少招聘和培养成本，而且他们在离开公司的期间学会了很多新经验和新方法，可以为公司注入新的血液，只要好说好散，不定什么时候就能派得上用处。

中国的管理者凡事都尽量维持和谐，尤其突显在“散”的问题上，总是广结善缘，能和和气气地说再见就和和气气地说，尽量别撕破脸。等待时机，能让人家回头是最好，即使不回头，造成身在曹营心在汉，关键的时候能派上用处也是很理想的了。

创造家庭温馨氛围

中国的领导者有的看上去好像总是高高在上，威严至极。其实，在大多数领导者的心里，他们总是在努力营造着一种更加轻松的氛围，毕竟人的潜力只有在轻松的环境中才能得到淋漓尽致地发挥。国事就是家事，那么，自然要使下属们尽量在家的氛围中出谋划策，为国尽力。于是领导者放下架子，走到下属中去，以尽量平等的姿态营造出一种温馨的家庭氛围，给予他们家庭式的关怀。

五代十国后期，公元959年，周世宗柴荣去世后，他的儿子柴宗训继位。年少的柴宗训无力驾驭政局，不少人趁机密谋策划政变。赵匡胤在石守信、王审琦、刘廷让等人的支持下，发动了“陈桥兵变”，夺得了皇位。赵匡胤做了皇帝以后，认为经常和大臣们联络感情，可以帮他坐稳江山，所以在位的16年中，他经常微服出行，私访臣子。

赵普是赵匡胤在攻下南唐军事重镇滁州后结识的，赵匡胤深为赵普的为人和学识所打动，就把他召入幕府，成为自己的第一谋士。赵匡胤登基的第二年，就提拔他做宰相，一人之下，万人之上。

这天，赵普退朝回来时天色已晚，大雪纷飞，北风怒号，赵普畏惧天寒，就早点上床休息了。快到半夜时，忽听见仆人在门外叫他，说是有客人要见他。赵普睡得正香，就让仆人告诉那人明天再来。仆人出去一会，又进来说那人让他亲自出去，一看就知道了。赵普清醒了些，感觉有些蹊跷，就穿好衣服出门去看看来人究竟是谁。雪下得很大，他来到门口，正看见一个人身披狐裘大衣，身材伟岸，借着灯光一看，竟然是皇上赵匡胤。那人说：“宰相睡得好香啊！”赵普吓得“扑通”一声跪在雪地里，慌忙说道：“罪臣不知皇帝来此，未曾远迎，请皇上治罪！”赵匡胤扶起赵普，两个人一起往屋里走，赵匡胤边走边说：“我还约了皇弟匡义，他马上就到了。”这时门外响起了脚步声，晋王赵匡义踏雪而来。君臣三人落座以后，赵普以为赵匡胤会说出什么国家大事来商量，不料，赵匡胤却笑着说：“如此寒冷天气，要是有羊羔肉来烤，再喝上几杯美酒，就不惧怕寒冷了。爱卿家可有此物啊？”赵普赶紧命人烧起炭火，拿来美酒，与皇上对饮。

酒喝了一半，赵普见赵匡胤兴致不错，就小心翼翼地说：“深夜天寒，陛下怎么还有兴致来臣家呢？”赵匡胤放下酒杯，说道：“唉，我睡不着啊！我这一榻之外，都是别人的地方，所以才来找爱卿你说说话。”赵普心中十分感动，立即说道：“是不是北汉、契丹、后蜀、南汉、南唐、吴越和荆南这些边患？现在中原已定，正是南征北伐的时机，陛下打算怎样出兵呢？”赵匡胤说：“我想先拿下北汉的都城太原。”赵普沉思了一下，说：“太原是北方要塞，扼西北要冲，如果我们攻下太原，吞并北汉，那么契丹的边患就压在了我们肩上。不如先取他国，留着北汉替我们抵挡契丹”。旁边的赵匡义大笑着说：“宰相果然高见。皇兄曾经和我谈过，自五代以来，连年战火不息，国库空虚。我们如果先打下巴蜀、江南等地区，那我们的收入就会源源不断了。北汉和契丹接壤，可留下它作我们的北方屏障，等我们国家富强了，再拿掉它也不迟。当年周世宗手下大臣王朴曾献计说先南后北可定天下。可惜王朴已经死了，所以皇兄特来问你。你的计划极有见地，看来只要我们君臣同心，天下可以平定了！”赵普听到这话，赶紧说：“皇上英明神武，又能对臣坦诚相见，臣自当竭力而为。”果然，赵匡胤按照这个计划平定了江南。

对自己经常微服私访之事，赵匡胤曾对赵普说过：“朕年轻的时候就爱交朋友，常去别人家做客。现在微服私访，倒不是为了查看大臣们的行为，如果想查看你们，朕就不用亲自出来了。朝上是君臣，下殿是手足，朕这样做不过是想和你们多加亲近罢了，不要多虑啊。”不只是赵普，几乎朝中所有的亲信大臣，赵匡胤都曾亲自微服私访过，人人都对他心存感激，终宋太祖之世，没有一个亲信大臣变心叛乱的，这不能不说是个奇迹。

自古以来，君臣关系都是一个让历代统治者头痛的问题。怎样才能让臣子们忠心为自己效力呢？自己和臣子之间要保持一个怎样的关系呢？太近了，感觉有失皇帝的尊严；太远了，臣子们尤其是帮自己打天下的功臣们就会有怨气，难免会有异心。宋太祖赵匡胤很好地解决了这个问题。他经常到大臣家微服私访，唠家常，在无形中营造了一种家庭式的温馨氛围，感受到只有在家里才有的关怀，这不仅融洽了君臣关系，更激发了下属的潜能。

日立（中国）公司把“婚姻介绍所”搬到公司里面来，其目的也正是在此。

在日立（中国）公司，老板很重视员工的婚姻大事，他在公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立（中国）公司人力资源部门的管理人员说：由于现代人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。日立（中国）公司让它们的员工觉得，公司就是他们的家，他们就是家庭里的一分子，公司会给予他们充分地关怀。

现今有些管理者很有才华和能力，可是却不懂得关心体贴下属，对下属疾言厉色，结果弄得员工十分反感。虽然当面不敢反抗，背后却大发牢骚。由于气不顺，做起工作来，自然就无精打采，没有成效。中国的管理者总是努力和下属建立起一种和谐融洽、团结友爱的关系，他们首先做的就是放下自己的官架子，摆正位置，以朋友的身份与他们打交道，平等相处，就像是一家人一样，让他们充分感受到家庭的温暖。那么，谁还会不为自己的家庭卖力呢？

双向交流，形成互动

中国人在受到指责和批评的时候，一般会先搞清楚批评者是谁。中国人特别习惯于“把事和人连在一起进行考虑”。但并不是有错误不说，而是要考虑好如何说，怎样说。有错误不指出来，没法改进；有错误就抖出来，大家又都会难堪。所以有错误一定要说，但是要说得有技巧，要妥当，要圆满。我们下面讲到的“墨子责人”就是这样一个典型事例。

春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是被墨子责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏最常遭到墨子指责，让他很没面子。

一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以至于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说：“理由非常简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错。我之所以时常责骂你，也是因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”

虽然这只是一个很简单的故事，不过这个故事可以给企业的沟通管理一些有益的启示。

第一，员工应该主动与管理者沟通。

优秀企业都有一个很显著的特征，企业从上到下都重视沟通管理，拥有良好的沟通文化。员工尤其应该注重与主管领导的沟通。一般来说，管理者要考虑的事情很多、很杂，许多时间并不能为自己主动控制，因此经常会忽视与下属的沟通。更重要的一点，管理者对许多工作在下达命令让员工去执行后，自己并没有亲自参与到具体工作中去，因此没有切实考虑到员工会遇到的具体问题，总认为不会出现什么差错，导致缺少主动与员工沟通的精神。

因此，作为员工应该有主动与领导沟通的精神，这样可以弥补主管因为工作繁忙和没有具体参与执行工作而忽视的沟通。试想，故事中的墨子因为要教很多的学生，一则因为繁忙没有心思找耕柱沟通，二则没有感受到耕柱心中的愤恨，如果耕柱没有主动找墨子的行动，那么结果会怎样呢？不言而喻。

第二，管理者应该积极和下属沟通。

优秀管理者必备技能之一就是高效的沟通技巧，一方面管理者要善于与更上一级沟通，另一方面管理者还必须重视与下属沟通。许多管理者喜欢高高在上，缺乏主动与下属沟通的意识，凡事喜欢下命令，忽视沟通管理。试想，故事中的墨子作为一代宗师差点就犯下大错，如果耕柱在深感不平的情况下没有主动与墨子沟通，而是采取消极抗拒，甚至远走他方的话，一则墨子会失去一个优秀的可塑之才，二则耕柱也不可能再从墨子身上学到什么，也就不能得到更多的知识了。

因此，对于管理者来说，“挑毛病”尽管在人力资源管理中有着独特的作用，但是必须讲求方式方法，切不可走极端。“鸡蛋里边挑骨头”，无事找事就会适得其反，挑毛病必须实事求是，在责备的过程中要告知员工改进的方法及奋斗的目标，在“鞭打快牛”的过程中又不至于挫伤人才开拓进取的锐气。从这个故事中，管理者首先要学到的就是身为主管有权利也有义务主动和下属沟通，而不能只是高高在上，简单布置任务。

第三，企业忽视沟通管理就会造就无所谓的企业文化。

如果一个企业不重视沟通管理，大家都消极地对待沟通，忽视沟通文化，那么长期下去这个企业就会形成一种无所谓的企业文化。任何企业中都有可能存在无所谓文化，员工对什么都无所谓，既不找领导，也不去消除心中的愤恨；管理者也对什么都无所谓，不去主动地发现问题和解决问题，因此大家共同造就了企业内部“无所谓”的企业文化。

在无所谓文化中，员工更注重行动而不是结果，管理者更注重布置任务而不是发现并解决问题。试想如果故事中耕柱和墨子两者都认为一切都无所谓，耕柱心中有愤恨，却不去主动找墨子沟通，墨子感觉耕柱心有怨言，也不积极主动找耕柱交谈以打消其不满的情绪，那么故事的结局或许就是：墨子没有优秀的学生，其学问不可能产生深远的影响。耕柱呢？也就可能只是一个很普通的学生，心中愤恨日久生怨，说不定还会做出很极端的事情。

第四，打破企业无所谓文化的良方就是加强沟通危机防范。

要打破这种无所谓文化，提高企业的经营业绩，提高所有员工的工作满意度，就应该在管理者与下属之间建立适当的沟通平衡点。如果管理者和下属没有沟通意识，就必须创造一种环境，让他们产生沟通愿望，而不能让他们事事都感觉无所谓。企业内没有沟通，就没有成功，也就没有企业的发展。

第五，沟通是双向的，不必要的误会可以在沟通中消除。

沟通是双方面的事情，如果一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通是不会成功的。试想故事中的墨子和耕柱，他们忽视沟通的双向性，结果会怎样呢？在耕柱主动找墨子沟通的时候，墨子要么推诿很忙没有时间沟通，要么不积极地配合耕柱的沟通，结果耕柱就会恨上加恨，双方不欢而散，甚至最终出走。如果故事中的墨子在耕柱没有来找自己沟通的情况下，主动与耕柱沟通，然而耕柱却不积极配合，也不说出自己心中真实的想法，结果会怎样呢？双方并没有消除误会，甚至可能使误会加深，最终分道扬镳。

所以，加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有主动与下属沟通的胸怀；作为下属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。中国人的态度，一向十分讲理，即“你如何待我，我即同样对待你”，说出来大家都能够理解。这是中国式管理的与众不同之处。

晓以利害，循序渐进

中国式管理沟通讲求方式和方法，注重在细节上下工夫，常常通过对沟通对象的观察和了解来想方设法地对沟通者施加影响并打动对方。触龙说赵太后就是这样一个例子。

触龙说服赵太后用长安君做人质，采用循序渐进、示之以害、言之以利的劝谏方法，在今天看来仍是十分高明的，足以让后人借鉴。

赵太后刚刚执掌赵国的政权不久，秦国就发兵攻打赵国。赵国向齐国求援，齐国说必须用长安君做人质方能出兵援赵。长安君是赵太后最宠爱的儿子，所以赵太后不愿意这样做。大臣们都极力劝谏，太后毋庸置疑地说：“如果再有人来劝说让长安君到齐国做人质，我一定当面唾他的脸。”

此时，左师触龙说想见太后，赵太后很生气地瞪着他。触龙慢慢地走过去，到太后面前请罪说：“我的脚有毛病，走不快，以致好久没来拜望您了。我私下里找理由宽恕自己，但又担心太后的身体也不太好，所以才来拜见太后。”赵太后说：“我现在是靠车辇走路。”触龙说：“您每天的饮食没有减少吧？”赵太后说：“我每天只是喝粥而已。”触龙道：“我近来食欲不振，于是就去散步，每天走三四里路，饭量就稍有增加了，身体也就好些了。”赵太后说：“我做不到这点了。”这时，赵太后的脸色稍微缓和了些，怒气也消了些。触龙接着说：“我有一个不成器的儿子叫舒旗，他年纪尚小，没有什么本事。但是我已经老了，很爱惜他，我希望让他做一名宫廷卫士来保卫王宫，所以冒昧前来向太后说明这个意思。”

赵太后高兴地说：“好啊，他有多大岁数了？”触龙回答说：“十五岁了，年龄虽然小，但我希望在我未死以前，能把他托付给太后。”赵太后说：“你也疼爱自己的儿子吗？”触龙说：“疼爱之情胜过太后您。”赵太后说：“我也是非常疼爱自己的儿子的。”触龙说：“我私下里认为您爱燕后超过爱长安君。”太后说：“您完全错了！我爱燕后远不如爱长安君。”触龙说：“做父母的疼爱自己的子女，要为他们作长远的打算，当燕后出嫁时，您为她的远行而悲伤，也十分思念她。但到了祭祀时您却祝福她说千万别让她回来，因为您希望她的子孙能继承王位，不要亡国。这就是为她作长远的打算啊！”

太后说：“很对。”触龙接着说：“现在追溯到三代以前，赵国开国时赵烈侯的子孙被封侯的，今天还有人存在吗？”赵太后回答道：“没有了。”触龙说道：“不但赵国没有了，其他国家子孙封侯的，到今天还有继续存在的吗？”赵太后说：“也没有了。”触龙于是说：“所以，近者灾祸就降临到这些人头上，远者则降临到他们的子孙身上。难道国君的子孙一定都是坏的吗？不是的，原因是他们位高而无功，俸禄丰厚而无所事事，所拥有的资财又太多了。现在您一再提高长安君的爵位，把*的土地都封给他，又把国家的珍奇异宝送给他，如果现在不让他为国立功，有一天您不在了，那长安君自己又怎能在赵国立足呢？我认为您没有为长安君作长远的打算，所以说您爱长安君远不如爱燕后。”

赵太后说：“您说得很有道理，看来是我错了。就听您的安排让他去吧。”于是，赵太后为长安君准备了百辆车子，送他到齐国去做了人质。齐国遂发兵救赵，解了赵国之围。

触龙的沟通艺术是十分高明的。他面对的是一个执掌赵国大权的太后，并且已经有很多人劝谏过了，赵太后要对劝谏的人“唾其面”，刚见触龙时也是满脸盛怒。所以如果触龙想用一般的方法去说服赵太后是不可能的。触龙因此采用了三个步骤去说服赵太后：一是先通过唠家常的方式，使太后在感情上减少了对触龙的抵触情绪；二是说把自己的小儿子送到太后身边做侍卫，表明自己爱护子女的态度；三是由此引出太后爱长安君不如爱燕后的看法，示之以害，言之以利，使赵太后明白“父母爱子女当为之计深远”，令她心悦诚服地接受触龙的观点，送长安君去齐国做人质。中国式管理的沟通艺术在触龙说服赵太后的过程中得到了淋漓尽致的表现。

渴望圆满，寻求和谐共处

在沟通方面，中国人比较重视圆满，也就是说中国人总是会照顾沟通方的身份、地位和接受程度。其实这就是中国人平常爱说的“面子问题”，它正反映了中国人重视沟通的细节和对沟通者的尊重。因为只要在沟通的时候，有人觉得没有面子，那么就很容易引起情绪上的反弹，产生许多问题，不但增加了沟通的困难，而且还会产生难以预料的不良后果。廉颇负荆请罪就是一个中国人追求圆满沟通的典型事例。

战国时期，秦昭襄王一心要使赵国屈服，接连侵入赵国边境，占领了一些地方。公元前279年，他又耍了个花招，请赵惠文王到秦地渑池（今河南渑池县西，渑音miǎn）去会面。开始赵惠文王怕被秦国扣留，不敢去，后来大将廉颇和蔺相如都认为如果不去，反倒是向秦国示弱。赵惠文王才决定硬着头皮去冒一次险，他叫蔺相如随同他一块儿去，让廉颇留在本国辅助太子治国。

为了防备意外，赵惠文王又派大将李牧带兵五千人护送，相国平原君带兵几万人，在边境接应。到了约定会见的日期，秦王和赵王在渑池相会，并且举行了宴会，高兴地喝酒聊天。

秦昭襄王喝了几盅酒，带着醉意对赵惠文王说：“听说赵王弹得一手好瑟，请赵王弹个曲儿，给大伙儿凑个热闹。”说罢，真的吩咐左右把瑟拿上来。

赵惠文王不好推辞，只好勉强地弹了一个曲子。

秦国的史官当场就把这事记了下来，并且念着说：“某年某月某日，秦王和赵王在渑池相会，秦王令赵王弹瑟。”

赵惠文王气得脸都发紫了。正在这时候，蔺相如拿了一个缶（音fǒu，一种盛汤水的瓦器），突然跪到秦昭襄王跟前，说：“赵王听说秦王很擅长秦国的乐器，我这里有个瓦盆，也请大王赏脸敲几下助兴吧。”

秦昭襄王勃然变色，不理他。

蔺相如的眼睛射出愤怒的目光，说：“大王未免太欺负人了。秦国的兵力虽然强大，可是在这五步之内，我可以把我的血溅到大王身上去！”

秦昭襄王见蔺相如这股势头，十分吃惊，只好拿起击棒在缶上胡乱敲了几下。

蔺相如回过头来叫赵国的史官也把这件事记下来，说：“某年某月某日，赵王和秦王在渑池相会。秦王为赵王击缶。”

秦国的大臣见蔺相如竟敢这样伤秦王的体面，很不服气。

有人站起来说：“请赵王割让十五座城给秦王上寿。”

蔺相如也站起来说：“请秦王把咸阳城割让给赵国，为赵王上寿。”

秦昭襄王眼看局面十分紧张，他事先已探知赵国派大军驻扎在邻近地方，若真的动起武来，恐怕也得不到便宜，就喝住秦国大臣说：“今天是两国君王欢会的日子，诸位不必多说。” 这样，两国渑池之会总算勉强收场。

蔺相如两次出使，保全赵国不受屈辱，立了大功。赵惠文王十分信任蔺相如，拜他为上卿，官位在大将廉颇之上。

廉颇很不服气，私下对自己的门客说：“我是赵国大将，立了多少汗马功劳。蔺相如有什么了不起？倒爬到我头上来了。哼！我见到蔺相如，总要给他点颜色看看。”

这句话传到蔺相如耳朵里，蔺相如就装病不去上朝。

有一天，蔺相如带着门客坐车出门，真是冤家路窄，老远就看见廉颇的车马迎面而来。他叫赶车的退到小巷里去躲一躲，让廉颇的车马先过去。

这件事可把蔺相如手下的门客气坏了，他们责怪蔺相如不该这样胆小怕事。

蔺相如却对他们说：“你们看廉将军跟秦王比，哪一个势力大？”

门客都回答说：“当然是秦王势力大。”

蔺相如又说：“对呀！天下的诸侯都怕秦王，为了保卫赵国，我都敢当面责备他，怎么我见了廉将军反倒怕了呢？因为我想过，强大的秦国不敢来侵犯赵国，就是因为有我和廉将军两人在。要是我们两人不和，秦国知道了，就会趁机来侵犯赵国。就为了这个，我宁愿忍让点儿。”

这件事传到廉颇耳里，廉颇感到十分惭愧，于是就裸着上身，背着荆条，跑到蔺相如的家里去请罪。廉颇见了蔺相如说：“我是个粗鲁人，见识少，气量窄，哪儿知道您竟这么容忍我！我实在没脸来见您，请您惩处我吧！”

蔺相如连忙扶起廉颇，说：“咱们两个人都是赵国的大臣。将军能体谅我，我已经万分感激了，怎么还来给我赔礼呢。”

两个人都激动得流了眼泪。打这以后，两人就做了知心朋友。

中国式的管理沟通，首先强调的就是真实圆满，同时还要考虑到沟通方式的妥当性。真实固然重要，但如果不妥当，再真实也可能会受到伤害。假使蔺相如真的上朝去和廉颇理论，或在路上相逢而吵起来，不但有失大臣的体面，而且会进一步损伤两人的关系，更别说要真正达到沟通的目的了。蔺相如的做法和沟通方法不但使两人尽释前嫌，而且沟通使他们彼此更加地了解，还成了知心朋友，这就是中国式管理沟通讲求圆满的妙处。

因势利导，务实严谨（1）

中国式管理沟通中的上下级沟通始终是个很特殊的问题。中国文化的传统因素使得沟通双方在交流时都会有所保留或回避，总是不能够达到畅所欲言的境界。虽然这种交流和沟通不容易成功，但只要心胸坦荡，是完全可以达到的。

汉文帝素以善于用人著称天下。一天，汉文帝携后宫佳丽及随从游玩上林苑，见到珍禽仙葩，心中十分高兴。来到虎苑时，主管上林苑的上林尉前来拜见，文帝便问他这苑中面积多大，禽兽种类多少，都驯养了什么动物。十几个问题问下去，上林尉始终支支吾吾，顾左右而言他，所举数字也一概不详。显然，他对这苑中之事知之甚少，而在一旁管理虎苑的啬夫却一一回答得十分清楚，言辞流利，对各种禽兽的情况了如指掌，汉文帝听后十分满意。

汉文帝认为，出任官职，就应熟悉自己分内之事，这样才不枉拿朝廷俸禄，才会让天下黎民满意，于是决定将啬夫树为楷模，让百官学习，将啬夫封为上林令。一旁随同而来的谒者仆射张释之却认为汉文帝此举过于轻率，于是暗中启发汉文帝说：“陛下认为绛侯周勃是什么样的人？”汉文帝回答说：“是长者。”张释之又问：“东阳侯张相如是何等人？”汉文帝也说：“是长者。”因此，张释之进谏道：“夫绛侯、东阳侯称为长者，此二人言事皆不能出口，也没有像这个啬夫一样夸夸其谈、口齿伶俐！而且，秦朝时，任用刀笔之吏，各个大臣以雄辩见长，不尚务实，所以只经历短短两世就失掉了天下。”

张释之的话给汉文帝启发很大。他意识到，如果提拔啬夫，天下人便会闻风而动，人人以口辩为尚，那么做实事的人肯定会越来越少。如果自己只注重口才，那就很容易被臣下的花言巧语所蒙蔽，最终后果就会像秦朝一样，由于只任用笔吏和善辩者而导致亡国。可以想象，这种夸夸其谈、不重实际的社会风气一旦形成，必会造成巨大的危害。

考虑到这点，汉文帝意识到升迁啬夫不妥，就收回成命，这样一来就避免了清谈之风的出现。然而，对于不重实际，玩忽职守的大臣也不能轻饶，于是就罢免了位居高官却无所事事的上林尉的职务。自此，汉文帝在用人上就特别注意“听其言察其行”，官场之风得以净化，汉文帝的统治也得以巩固，也因此出现了中国历史上有名的“文景之治”。

中国人往往认为，能说会道者必精明能干，头脑灵活，才能说得出来。在这种思想的指导下，有些领导者便颇为欣赏这种能言善辩的人，而这样的人也更加恃“才”放旷，更加钻研起“说”的门道，例如说什么才能投领导所好，怎样说才能打点周全等等。如此一来，便是清谈之风盛行。于是乎，做实际工作的人无人赏识，而善于高谈阔论者却步步高升。

避免清谈之风的出现，领导者就要双管齐下，一是对善于清谈的下属的任命要谨慎行事，应从其实际工作能力上判断。二是要对不务实事者严加惩罚。汉文帝受张释之的启发，没有提拔啬夫，避免了清谈之风盛行的可能。同时，对“在其位不谋其政”的上林尉予以罢免，如此，才保证了实干的风气得以推行。

孔子提出要“听其言而察其行”，而“巧言令色，鲜仁矣”，所以要“毋取口锐者”，就是说不能通过言谈来选拔人才，而应注重他们的品德和实干，通过实际行动来评价人。领导者在实际生活当中，也应该贯彻孔子这一思想，不能单纯以言论来选拔人，这样才能发现真正有才能的人士，才能不让自己的下属沾染上清谈的习气。

因势利导，务实严谨（2）

从文帝的这个决策来看， 正是由于张释之的主动劝谏和积极沟通才使汉文帝在用人时能够采取相对客观理性的方式，更加注意务实和严谨，这正是中国式管理的特色所在。

细节11展现自己，实现脱颖而出的沟通细节在中国式管理沟通中，并不是所有人都像别人想象的那样含蓄和内敛。中国自古以来还有一种敢言和直谏的精神，这种精神就是在管理沟通中，充分地展现和肯定自己，主动地去达到沟通和成功的目标。

战国时期，秦国攻打赵国，几天工夫便把赵国的国都邯郸团团围住。赵王一面命令将士坚守城池，一面派平原君到楚国请求救兵。平原君深感此次楚国之行的成败与赵国的生死存亡息息相关，于是决定从数千名门客中挑选二十名文武双全的门客一道去楚国求救，并讨论合纵抗秦之策。

毛遂在平原君门下已经三年了，一直默默无闻，总得不到施展才能的机会。平原君在门客中挑选去楚国的人，可是挑来挑去，选了又选，只挑选出十九人，还差一人，怎么也选不出来。这时，只见毛遂主动站了出来说：“我愿随平原君前往楚国，哪怕只是凑个数！”

平原君一看，原来是平常不曾注意的毛遂，便不以为然，只是婉转地说：“你到我门下已经三年了，却从未听到有人在我面前称赞过你，可见你并无什么过人之处。一个有才能的人在世上，就好像锥子装在口袋里，锥尖很快就会穿破口袋钻出来，人们很快就能发现他。而你一直未能出头露面显示你的本事，我怎么能够带上没有本事的人去楚国行使如此重大的使命呢？”

毛遂并不生气，他心平气和地据理力争：“您说的并不全对。我之所以没有像锥子一样从口袋里钻出锥尖，是因为我从来就没有像锥子一样被放进您的口袋里呀。如果早就将我这把锥子放进口袋，我敢说，我不仅是锥尖钻出口袋，连整个锥子都像麦穗子一样全部露出来。”

平原君觉得毛遂说得很有道理且气度不凡，便答应让毛遂作为自己的随从，连夜赶往楚国。

到了楚国，已是清晨，平原君立即去拜见楚王，跟他商讨出兵救赵的事情。可是这次商谈很不顺利，从早上一直谈到中午，还是没有丝毫进展。面对这种情况，随同前往的二十个人中有十九个只知道干着急，在台下跺脚、摇头或埋怨。唯有毛遂心里清楚时间不等人，机会不可错过。只见毛遂一手提剑，大踏步跨到台上，面对盛气凌人的楚王，毫不胆怯。毛遂两眼逼视楚王，慷慨陈词，申明大义，从赵楚两国的关系谈到这次救援赵国的意义，对楚王晓之以理，动之以情。毛遂的凛然正气使楚王惊叹佩服，他对两国利害关系的分析深深打动了楚王的心。楚王终于被说服了，当天下午便与平原君缔结了盟约。很快，楚王就派军队去支援赵国，最终替赵国解了围。

事后，平原君深感愧疚地说：“毛遂原来真是了不起的人啊！他的三寸不烂之舌，真抵得过百万大军呀！可是以前我竟没发现他。若不是毛先生挺身而出，我可要埋没一个人才呢！”

毛遂自荐的故事告诉我们，不要总是等着别人去推荐，只要有才干，不妨自己主动站出来，做出自己应有的贡献。所以中国式的管理沟通同时也强调充分地肯定和展现自己的能力，积极主动地去交流和沟通。

情深意重的沟通

中国人自古以来就重情谊，讲交情。即使在中国式管理沟通当中，这种情况也并不少见，而且还成为了中国式管理有别于其他管理方式的一个鲜明特征。

管仲，又名夷吾，也称敬仲，颍上(今安徽颍上县)人。他的祖先是姬姓的后代，与周王室同宗。父亲管庄是齐国的大夫，后来家道中落，到管仲时已经很贫困。为了谋生，管仲做过当时被认为是微贱的商人。他到过许多地方，接触过各式各样的人，见过许多世面，从而积累了丰富的社会经验。他几次想当官，但都没有成功。

管仲有位好朋友鲍叔牙，两人友情很深。他们俩一起经商。如果赚了钱，管仲总是多分给自己，少分给鲍叔牙。而鲍叔牙对此从不和管仲计较。对此人们背地议论说，管仲贪财，不讲友谊。鲍叔牙知道后就替管仲解释，说管仲不是不讲友谊，只贪图金钱，他这样做，是由于他家贫困。多分给他钱，是我情愿的。管仲三次参加战斗，但三次都从阵上逃跑回来。因此人们讥笑他，说管仲贪生怕死，没有勇敢牺牲的精神。鲍叔牙听到后，深知这不符合管仲的实际情况，就向人们解释说，管仲不是怕死，而是因为他家有年迈的母亲，全靠他一人供养，所以他不得不那样做；管仲同鲍叔牙的友谊非常诚挚，他也多次想为鲍叔牙办些好事，不过都没有办成。不但没有办成，反给鲍叔牙造成很多新困难，还不如不办。因此人们都认为管仲没有办事本领，鲍叔牙却不这样看，他心里明白，自己的朋友管仲是个很有本领的人。事情之所以没有办成，只是由于机会没有成熟罢了。在长期交往中，他们两人结下了深情厚谊，管仲多次对人讲过：生我者父母，知我者鲍叔牙。

公元前674年，齐僖公驾崩，留下三个儿子，太子诸儿、公子纠和小白。齐僖公死后，太子诸儿即位，即为齐襄公。太子诸儿虽然居长即位，但品质卑劣，齐国前途令国中老臣深为忧虑。当时，管仲和鲍叔牙分别辅佐公子纠和公子小白。一双好友，给两个公子当师傅，实为美谈。不过鲍叔牙当初对齐僖公令其辅佐公子小白很不满意，常常称病不出，因为他认为“知子莫若父，知臣莫若君”。国君知道小白将来没有希望继承君位，又以为他没有才能，才让他辅佐小白。而管仲却不以为然，当他了解内情后，劝导鲍叔牙说：“国内诸人因厌恶公子纠的母亲，以至于不喜欢公子纠本人，反而同情小白没有母亲。将来统治齐国的，非纠即白。公子小白虽然没有公子纠聪明，而且还很性急，但却有远虑。除了我管仲，无人理解公子小白。公子纠即使日后废兄立君，也将一事无成。到时不是你鲍叔牙来安定国家，还有谁呢？”这样，鲍叔牙听从了管仲的意见，出来接受任命，竭力尽心侍奉小白。

齐襄公十二年(公元前686年)，齐国内乱终于爆发。两个逃亡在外的公子，一见时机成熟，都想急忙设法回国，以便夺取国君的宝座。齐国在公孙无知死后，商议拥立新君的各派势力中，正卿高溪势力最大，他和公子小白自幼相好。高溪又同另一个大夫国氏勾结，暗中派人急去莒国请公子小白回国继位。公子小白接信后又和鲍叔牙仔细分析了国内形势，然后向莒国借了兵车，日夜兼程地赶回国。鲁庄公知道齐国无君后，也万分焦急，立即派兵护送公子纠回国。后来发现公子小白已经先出发回国。管仲于是决定自请先行，亲率兵乘兵车到莒国通往齐国的路上去截击公子小白。管仲的人马在刚过即墨三十余里的地方，正好遇见公子小白的大队车马。管仲非常沉着，等公子小白车马走近，就操起箭来对准射去，只听啷一声，一箭射中，公子小白应声倒下。管仲见公子小白已射死，就率领人马回去了。其实公子小白没有死，管仲一箭射中他的铜制衣带钩上，公子小白急中生智装死倒下。经此一惊，公子小白与鲍叔牙更加警惕，飞速向齐国挺进。当他们来到临淄时，由鲍叔牙先进城里劝说，齐国正卿高氏和国氏都同意拥立公子小白为国君，于是公子小白进城，顺利地登上君位，这就是历史上有名的齐桓公。

齐桓公即位后，急需找到有才干的人来辅佐，因此就准备请鲍叔牙出来任齐相。鲍叔牙诚恳地对齐桓公说：“臣是个平庸之辈，现在国君施惠于我，使我如此享受厚遇，那是国君的恩赐。若想把齐国治理富强，我的能力是不够的，还得请管仲帮忙。”齐桓公惊讶地问道：“你不知道他是我的仇人吗？”鲍叔牙回答道：“客观地说，管仲是天下奇才。他英名盖世，才能超众。”齐桓公又问鲍叔牙：“管仲与你比较又如何？”鲍叔牙沉着地指出：“管仲有五点比我强。宽以从政，惠以爱民；治理江山，权术安稳；取信于民，深得民心；制定礼仪，风化天下；整治军队，勇敢善战。”鲍叔牙进一步谏请齐桓公释掉旧怨，化仇为友，并指出当时管仲射国君是因为公子纠命令他干的，现在如果赦免他的罪而委以重任，他一定会像忠于公子纠一样为齐国效忠。

齐桓公听后，采纳了鲍叔牙的建议。

而此时的管仲正抱着“定国家，霸诸侯”的远大理想被装入囚车，随使臣回国。在回齐国的路上，管仲生怕鲁庄公改变主意，为了让役夫加快赶路，就心生一计，即兴编制了一首悠扬激昂的黄鹄之词，用唱歌给他们解除疲劳为名，教他们唱歌。他们边走边唱，越唱越起劲，越唱走得越快，本来两天的路程，结果一天半就赶到了。鲁庄公果然后悔了，他想到管仲乃天下奇才，若大用于齐，齐桓公无疑会如虎添翼，还不如先除掉此患。可是等鲁庄公醒悟过来派兵追赶时，早已来不及了。

管仲平安到了齐国，鲍叔牙正在齐国边境堂阜迎接他。老友相逢，格外亲切。鲍叔牙马上命令打开囚车，去掉刑具，又让管仲洗浴更衣，表示希望他能辅助齐桓公治理国家。稍事休息后，管仲对鲍叔牙说：“我侍奉公子纠，既没有辅佐他登上君位，又没有为他死节尽忠，实在惭愧。现在又去侍奉仇人，天下人会耻笑我的！”鲍叔牙诚恳地对管仲说：“你是个明白人，怎么倒说起糊涂话来。做大事的人，常常不拘小节，立大功的人，往往不需他人谅解。你有治国的奇才，桓公有做霸主的远大志愿，如你能辅佐他，日后一定功高天下，德扬四海。”

因此，在中国式管理沟通细节中，中国人自古以来讲求的交友之道与为人之道成就了管鲍之交，也成就了善于沟通的鲍叔牙和最终称霸的齐桓公。

谋定而后动，顺应形势

中国人做事，喜欢“谋定而后动”。在计划之前，首先是谋划好如何做，即先做出决策，然后再依计而行。这样既切合了组织目标，又使计划显得现实与具体。当然，这也需要决策者自身必须具备相应的素质，这样才能在正确的决策下，执行计划。

商朝最后一个君主纣王是历史上有名的残酷暴虐、荒淫无度的昏君。他肆意杀害宗室大臣，毒刑整人，以残害百姓为乐。有的忠君大臣多次劝谏，纣王终不悔悟，反而恼羞成怒，杀的杀，赶的赶。有的大臣没办法只好弃官愤然出走。

周武王决心发兵灭商，推翻纣王的残暴统治。他先暗中派人到商，察看国情，了解情况。不久，被派去的人捎信说：“商朝国势危殆，民心*。”武王却认为伐商的时机还未到。后来，武王又接到报告说：“商，现在是坏人当道，宗室离心离德，一场大的暴动正在酝酿着。”武王还是按兵不动。

最后，被派去的人又捎信说：“商朝的百姓是内心愤怒，闭口不敢说话，却咬牙切齿。”这时武王觉得伐商的时机已经成熟。于是他联合八方诸侯国，向商朝发起总攻。昏庸的纣王自以为自己兵多士众，派出十七万大军迎战。可是他万万没想到，两军相遇后，商朝前军的奴隶兵突然阵前暴动起义，倒戈反击，杀得商兵全军溃败。纣王也逃奔鹿台*。

由战争的结果我们不难看出周武王无论在战争的决策和时机的把握上，都是很成功的。所以说，正确的决策加上合适的时机是成功的关键所在。

在中国棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示着同样一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。

1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推向市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，但当产品推出后，销售量却出人意料地很快跌至谷底。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都是从日本运来的，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。

此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑的是满足国内的需要，因此在技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。

这说明，确定决策目标是评价和监测整个决策行动的准则，它不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。

同样，在1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十几年时间，耗资上亿英镑，终于在1975年研制成功。但十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。

但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不能大批量投入生产。

但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇用了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不宜中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。

因此，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最终取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。

在企业的经营决策中，既要学会如何“按兵不动”，准确地把握时机；又要学会顺应形式，及时正确的调整决策，这是管理者需要掌握的决策素质。至于如何做好调整，就要视每一阶段的不同情况来确定了。首先是做好决策，然后在决策的基础上，再进行适当的调整。这正是中国式管理决策的精髓所在。

环环相扣，统筹全局

中国人讲求整体思想，认为在整体之内，各构成分子之间隔相克，这是事实，无从否认。但环环相扣，相依相生，亦是事实。因而如何化除相克、减少相克，发扬相生，以维共存，不致两败俱伤，而能达成共赢，是对统筹全局的最佳诠释。

东汉末年，曹操挥师南下，想一举连拔吴、蜀两国，成就自己的统一大业。一路下来，曹操以摧枯拉朽之势长驱直入，吴国设防形同虚设，不久就陈兵赤壁，与吴军形成对峙局面，吴国危在旦夕。唇亡齿寒，孙权与刘备双方经过政治上的审时度势，作出了联合抗曹、决战胜利的重大决策。但是要面对无论在兵力还是财力上都占有优势的曹军，吴蜀两国必须精心策划，方可夺得战役胜利。为此，周瑜与诸葛亮这两位绝代双骄在紧锣密鼓的气氛中迭出奇谋，给曹军一次又一次的打击，逐步地扭转战场上的形势，为己方创造了有利战机，迎来了转守为攻的局面。

战争伊始，“三江口曹操折兵”，周瑜便打了一个胜仗，不仅重挫了曹军的锐气，同时也提高了联军的士气。接着，又在“群英会”上成功地运用反间计，除掉了曹军“深得水军之妙”的水军都督蔡瑁和张允，进一步突出了自己的长处和曹军的弱点。根据“曹军水塞，极其严整有法，非等闲可攻”的情况，周瑜与诸葛亮英雄所见略同，都觉得如今之际，火攻乃上上之策。但此计划急切之间也难实行：一是曹操绝非等闲之辈，怎么会轻易让对手得逞呢？二是季节不对，秋冬之际，何来东风？因此必须做好一系列的准备工作。

于是，赤胆忠心的黄盖暗献“苦肉计”，诈降曹操，以便卧底取事，火烧曹军。但如仅有“苦肉计”，没有人进曹营献降书，黄盖的挨打，也是白白受苦。因而，又有机智大胆的阚泽独往曹营，献上降书，终于骗取了曹操的信任。最后，足智多谋的庞统又献“连环计”，把曹军的战船连锁在一起。至此，实施火攻的条件才初步成熟，在这一系列行动中，周瑜用人得当，计谋周密，环环相扣，计计得中，充分显示了他杰出的指挥才干。

当东风乍起，赤壁的大火燃烧在即，周瑜运筹帷幄，调兵遣将，采取了一个个有力措施。他兵分六路，有的去烧曹军粮草，有的去烧曹军营寨，有的去阻击曹操接应之兵，有的作为各路接应……；再看诸葛亮，下得七星坛，乘赵云接应的小船直奔夏口，便升帐坐定，调兵遣将：令赵云到乌林之西设伏，张飞去葫芦谷设伏，关羽到华容道设伏，糜竺、糜芳、刘封三人各驾船只绕江剿擒败军，夺取器械，刘琦回武昌，陈兵岸口，捉拿曹操逃兵。可以说，他们处处堵截，层层设伏，各种情况都在他们的掌握之中，时时事事皆有缜密安排，为曹军布下天罗地网，尽可能地扩大战果。

在军事上，有“步步为营”的战术，同样，在领导管理决策中，也要有环环相扣、逐浪推进的管理艺术。所谓环环相扣、逐浪推进，就是指对某一决策的规划，需要设计一系列相互关联的决策小目标，这些小目标因果相应、前后相继、逐浪推进，为最终实现总的决策目标创造条件。其实总目标的实现，依赖于每一个小目标的实现。

万里长征需要一步一个脚印地前进，积跬步以致千里；重大战役的胜利，必须是每一个小战役的胜利，积小胜为大胜。事物的发展都有其内在联系，每一个“小目标”、“小步”、“小战斗”都是“总目标”、“万里长征”、“大战役”的有机的组成部分之一，牵一发而动全身，每一个小环节都是与整体息息相关的，因此，必须是环环相扣的。战役中的规划是如此，政府部门和企业经营中的规划也是如此，只有规划环环相扣，才能最终实现决策的目标。

在现实生活中，很多领导的决策之所以会半途而废，不能善始善终，往往是因为他们缺乏成就事业的一个完整而长远的决策目标，把自己的计划放在孤立的环境中实施，不深入了解各个小计划之间的深层联系。可见，有时不是因为失败而放弃，而是因为决策不当而失败。赤壁之战中的两位“导演”，就为我们提供了一个完美的“环环相扣，逐浪推进”中国式的决策艺术和典型案例。

古人常说：不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。千里之行，始于足下。因此，对于企业来说，所定的目标，应该是一个目标体系，其中各个目标之间具有连贯性和逻辑性，而每一个目标的变化和调整，都将对整个目标体系产生深远的影响。这就是中国式管理中既讲全局，又讲局部的决策细节。

审时度势，灵活机变

中国人做事喜欢未雨绸缪，一般在决定行动之前都会好好的盘算一下，好对可预见的未来有一个清晰的、有条理、有系统的打算。但这并不是说计划或决策是一成不变的。因为在决策的推行过程中，如果坚持不做任何变更，那么这个决策很可能就会被迫停止。因此在不改变决策目标本质的情况下，可以灵活机变一些，可以边做边修改边调整。这是中国式管理的一大特色。

立源亚洲控股有限公司董事长贺将波奉行的就是“灵活机变”的创新原则。

当年以哈佛商学院第一名成绩毕业的贺将波，刚刚开始管理投资基金的时候，觉得自己肯定比别人聪明，那时候的投资理念是聪明人才能在投资上赚到钱。但后来，他发现这个世界上聪明人太多了，大家都会在一个领域投资。因此他开始尽量选择到聪明人较少关注的地方投资，只有灵活机变，人弃我取，人取我与才能赚到钱。

立源基金成立后首先进入的是液晶显示屏项目。当时，IBM认为液晶显示屏没有什么前景。“人弃我取”，贺将波收购了IBM的液晶显示屏部门，并把该部门搬到台湾，成立了红鹮显示器公司。两年后，就如大家都知道的那样，液晶显示器领域的投资开始变得炙手可热，众多生产商蜂拥而上。

“一个产业，如果投资进来的钱太多，成本肯定会比较高，也很难取得理想的投资收益。”贺将波知道，自己该放手了。说变就变，他知道绝不能抱着一种产品经营。他随后就将红鹮显示器公司卖给了明基的子公司友大光电，顺利地拿回了投资，还好好地赚了一笔。

正是经营决策中注意细节和灵活变通，使企业避免了损失的危险，转败为胜。如果企业长期只靠一种产品去打天下，势必潜藏着停产倒闭的危险，因为市场是多变的，人们的需要也是多变的，这就要求企业家为了适应市场的需要而审时度势地做出决策。

所以，作为管理者在管理企业时一定不能墨守成规，亦步亦趋，要懂得灵活机变和审时度势。因为现在的竞争市场瞬息万变，各种情况都有可能发生，领导者要学会依据随时可能变动的情况来进行适时的调整和部署，切不可因循守旧，落入窠臼。这样方能使企业立于不败之地。

至诚以待，以人为本（1）

中庸说：“至诚可以前知”。诚，一方面是完成自己人格的要件；另一方面也是万事万物运行的依据。所以中国式管理不强调“能力本位”，而是强调“择人而任势”。因此，中国式管理讲求在决策时要诚心待人，要以人为本。

三国时的袁绍争霸一方，军事实力是相当雄厚的。他所采用的施政策略是“外宽内忌”。“外宽”倒还可行，但“内忌”却让他大失民心。

袁绍手下人才济济。田丰是袁绍在军中的别驾，颇有学识，是一位知名的谋士。袁绍在刘备兵败投靠他时，将其收纳下来。刘备劝谏袁绍伐曹，而田丰听了，却认为此计实不可施。便直言谏袁，“操兵方锐，未可轻听，若不听良言，出师不利”。

袁绍心胸颇为狭隘，一听此言，顿时大怒，立即就要处斩田丰。在众大臣一再求情之下，这才延缓下来，但仍囚于狱中。建安四年（199年）六月，袁绍起兵十万，战马万匹，企图南下进攻许昌，官渡之战的序幕由此拉开。

袁绍举兵南下的消息传到许昌，曹军诸将认为难以战胜袁绍，曹操却说：“吾知绍之为人，志大而智小，色厉而胆薄，忌克而少威，兵多而分画不明，将骄而政令不一，土地虽广，粮食虽丰，适足以为吾奉也。”遂决定起兵两万迎敌。

建安四年八月，曹操率军进据黄河北岸重镇黎阳，派臧霸率精兵入青州一带，巩固右翼，防止袁军从东面袭击许昌。留于禁率步骑两千屯守黄河南岸的重要渡口延津，令东郡太守刘延守白马，以防止袁军渡河南下,此为第一道防线。九月，曹操回许昌，置主力在官渡筑垒固守，此为第二道防线。官渡为袁绍进攻许昌的咽喉之地。十二月，曹操复还官渡，亲自坐镇，严阵以待袁军来犯。

正当曹操全力以赴布置对袁作战时，刘备起兵反叛曹操，杀曹徐州刺史车胄，占据下邳，屯兵沛县，并积极与袁绍联络，欲合力夹攻曹操。曹操分析了眼前的形势，认为“夫刘备，人杰也，今不击，必为后患。袁绍虽有大志，而见事迟，必不动也”。遂于建安五年（200年）正月，率精兵东征刘备，一举占领沛县，收复徐州，转攻下邳，并迫降了关羽。刘备全军溃败，仅带少数兵马逃往河北投奔袁绍去了。曹操获胜后，还军官渡，以迎战袁绍。

建安五年（200年）二月，袁绍亲率大军进军黎阳，派遣郭图、淳于琼、颜良进攻东郡太守刘延驻守的白马，刘延兵势微弱，被颜良军围困，情况紧急。四月，曹操决定率兵救刘延。他采纳谋士荀攸的建议，先自引兵到延津，佯装渡河袭击袁绍的后方，袁绍当即分兵西应。曹操却乘机率一支精兵向东奔袭白马，颜良措手不及，被关羽斩杀，白马之围遂被解出。袁绍又派大将文丑与刘备率五六千骑步兵渡河追击曹军。曹军当时只有骑兵五百余骑，危急之中，曹操令众骑兵解鞍放马，又将辎重丢弃在袁军来的路上。不久，文丑兵到，见到曹军丢弃的马匹、辎重后，你争我抢，乱作一团。曹操见此，命其五百多骑兵立即上马，向袁军冲杀，袁军顿时溃败，大将文丑被斩首。此番曹军连斩颜良、文丑两员河北名将，袁军大为震动。遂袁绍下令退军阳武。

建安五年八月，袁绍兵临官渡，依沙堆立营，东西数十里。曹操也分营与袁军对峙。九月，曹军出击，但战斗不顺。当时曹兵不满一万，且十有二三为伤兵，只好退回营垒坚守。袁军见此，便堆起土山，筑高橹，用箭俯射曹营，使曹军士兵只能蒙盾而行。为了扭转这种被动局面，曹操命工匠连夜赶造霹雳车，向袁军还以飞石，摧毁了袁军的橹楼。袁绍又命士卒挖地道袭击曹营，曹军也针锋相对，在营内掘地壕以对抗。曹操又闻袁绍的几千车军粮即将运至官渡大营，他立刻派大将徐晃、史涣截击，将袁军粮草全部烧毁。

至诚以待，以人为本（2）

双方相峙月余，曹军粮草将尽，士卒疲乏，于是曹操寻机与袁绍决战。建安五年（200年）十月，袁绍又派车运粮，命淳于琼等五人率兵万余人护卫，将粮囤积在袁军大营以北四十里的乌巢。谋臣许攸建议袁绍派轻骑趁夜突袭许昌，袁绍不予采纳。恰这时许攸家中有人犯法，被其政敌审配扣押。许攸一怒之下，投奔曹操，并献计曹操奇袭乌巢。许攸之计正合曹操寻找战机，出奇制胜的心意。于是曹操当机立断，留曹洪、荀攸守官渡大营，自己亲率步骑五千人，连夜出发，一路扮着袁军，骗过袁军哨卡。到达乌巢后，即围住粮囤放火，及至天明。淳于琼见曹军兵少，于是出垒迎战。曹操挥军冲杀，袁军抵挡不住，被迫退回营垒坚守。

这时，袁绍一面派骑兵救乌巢，一面命张郃、高览攻打曹军官渡大营，企图使曹操退无所归。当增援的袁军骑兵逼近乌巢时，左右报请曹操分兵抵挡，曹操大怒说：“敌兵到了我背后再告诉我！”于是士卒皆殊死拼杀，大破乌巢守军，擒杀袁将淳于琼。攻打曹军大营的张郃、高览二将闻淳于琼兵败，又闻袁绍对他们二人起疑心，遂于阵前投降曹操。曹操乘势挥军掩杀，袁军大溃，袁绍及其儿子袁谭只带了八百余骑，仓皇逃往河北。

袁绍当时是河北的大军阀，军事实力最强，在*董卓之时是联军首领。袁绍被推举为联军首领，除了凭借较强的军事实力之外，还拥有招才容贤的虚名。当初刘备兵败投靠，他以不失大义之名，对刘备单纯从个人利益出发的意见言听计从，而对他部下忠勇善断的谋士田丰等人则嫉恨有加，不仅不听他们的意见，反而一再地仇视，打击他们。可见，他的“外宽”，并不是真正的“外宽”，只不过是做给别人看，图个虚名罢了。殊不知正是这种虚荣心使得他伐曹大败，而且也损失了一名谋士。

袁绍的“外宽”，在外人看来是很英明的。刘备兵败犹如丧家之犬时，是他收容了刘备。但应该看到，“外宽”只是个手段，而不是目的。“外”是为了“内”，为了把自己的事业做得更好，而不是要许多虚有的名誉挂在自己头上。这不仅不是好事，反而会使自己看不清真相，被虚荣的光环迷昏了头脑。“内忌”则会使自己渐渐地失去人心，使忠诚有谋之士日益远离自己。再完善的机构也经不起这样的挫折。袁绍没有看到这一点，田丰等人的忠诚报国之心被他当成了别有用心。到兵败之时，刘备跑了，他身边的忠臣都让他杀光了，他最终为曹操所灭。

外宽内合，用人以信，这是领导者的用人策略。领导者要建立一个比较完善的领导系统，在选拔好了人才以后，应该做好如何用人的决策。如果用得不当，则不会取得预期效果；如果用的得当，就可能取得事半功倍的效果。因此作为领导者要以至诚待人，要以人为本进行管理，中国式管理特别强调这一点。