序一　它让我重新思考自己的一生

“唐骏，我想写本中国职业经理人成长的书”，傅桦在电话里的第一句话就是这样的直接，并没有给我太多的考虑余地。“我希望以你作为这本书的主线来写”，已经做到媒体高层，这位朋友的风格还是没有变：简单直接，重点明确。

“谢谢你的欣赏，不过已经有人在写这方面的书了……”我把知道的也直接告诉他了，希望他能重新考虑这个想法。

“哦，不过没关系的，我想我的切入点应该是不一样的。”

这个我相信，因为以前他的作品总是能找到不同的角度和思维方式，我喜欢，一直。

这本书的策划案打动了我，关于命运，关于选择，关于人性的思考。我相信作者能够比较客观、独立地思考、采访和写作，我也相信我们多年的交往，能够使他的文字更真实地还原现实。

接下来的几个月，我们的沟通就多起来。他做事很投入，不清楚的地方，一定要问个明白，即使是很晚了，还会在MSN上交流；甚至我在国外出差的时候，也会收到他的短信，确认一些细节。他采访了很多人，包括我的太太和女儿。他的人脉资源也很广，有些渠道甚至让我吃惊。

我喜欢这本书，它让我重新思考自己的一生。我很幸运，在我人生和职业生涯中，无论是早期的创业时代，还是微软10年和盛大4年，我总能经历一些别人很难经历的事件，我总能遇见一些让人敬佩的伟人……即使是一些平凡的工作和事件，我也尽量去找到激情和感悟；即使是一些普通人，我也尽量从他们身上学习一些可以学习的，挖掘一些我身上没有的，这是我的习惯。

我感谢微软，感谢微软把我从一个普通的软件工程师培养成了今天的唐骏。微软10年是我学习的10年，经历的10年，更是我成长的10年。微软让我体会到了国际一流企业的管理理念、管理规范、经营模式、企业文化与市场运作。一切的一切，一生都受益，一生都享用。微软的这段经历，让我可以在世界上任何一个国家，任何一个行业，任何一家企业担任任何一个职务。这就是微软10年给我带来的——让我变成了一个国际化的职业经理人。

我同样感谢盛大，它让我真正地从一个国际化（外企）的职业经理人变成了中国的职业经理人。外企和中国民营企业在很多方面有着很大的不同，以往的外企职业经理人进入中国的民企都以一种难言的方式结束了在民企的职业生涯，重新回归到他们熟悉的外企……

盛大4年的经历是宝贵的，宝贵的是让我摸索到了外企职业经理人在民企的成功的可复制模式。我庆幸，过去的4年我为盛大创造了价值，大大提升了中国的职业经理人给民营企业带来的价值。我庆幸，我没有在盛大转型低迷的时候离开盛大，努力使盛大重新回归王者地位。我庆幸，过去的4年，我和陈天桥先生保持了非常良好的工作关系，我们之间从未红过脸，大家互相信任。这也为中国职业经理人与企业创始人之间的合作关系找到了一个双赢的模式。我庆幸很多很多……

我崇尚简单加勤奋，它也是我过去人生和职业经历的基本法则。无论在微软还是盛大，还是现在的新华都，我都是以简单加勤奋作为我的人生观和价值观，我一直在复制它，享受它……

唐骏

2008年9月17日

序二　选择、坚守和放弃

2008夏天，北京香格里拉，阳光在后院的树叶上斑驳陆离。唐骏一身休闲装，坐在靠窗的位置，给我发了一个短信。几分钟后，我和这位身价最高的“中国第一职业经理人”面对面坐在了一起。

时间是3周前定好的。唐骏时间观念很强，在他的记忆中，只有两次对别人说：抱歉，我不得不改变您已经确定的行程。

一次是亲情，他的女儿初中毕业典礼。唐骏的女儿后来对我说：“我们学校要家长来的，我爸爸说，那时候他不能来，他有一个非常重要的演讲，我就哭了，因为这对我来说很重要。没想到爸爸把那个演讲取消了，就是为了来参加我的毕业典礼，让我很感动。”

唐骏告诉我，那一次他下定决心推掉了一个2000人的演讲，因为女儿的八年级毕业典礼，一生只有一次。

另一次是国情，很经典的中国智慧。2003年1月，唐骏接到比尔·盖茨秘书的电话，说盖茨会在2月4号访问中国，请提前做好安排，唐骏一看日历，马上说这个日子不合适。秘书说：盖茨的行程很早就定下来了，我改不了。

唐骏直接把电话打给盖茨。盖茨很诧异：唐骏，你在微软做了这么多年，应该知道，我的计划是一年前定下来的。唐骏不急，他只是很巧妙地用一个数据改变了盖茨。唐骏说，您知道吗？我们中国的春节是5000年前就定下来了。

盖茨很可爱地妥协了，把他所有的行程调整了一下，2月28号到了中国。

这是一次双赢，也是唐骏一贯的风格。唐骏从来不和谁红脸，他总是能够找到方法来改变他认为不合理的决定。这也是唐骏之所以成为唐骏的原因。

唐骏，不仅仅能够创造价值，更重要的是他能够发现和珍惜自身与别人的价值。

三次转型

从一个愤世嫉俗的大学生，到世界500强顶尖级的工程师；从微软的程序员，到微软中国终生荣誉总裁；从专家型的职业经理人，到管理型的CEO，从民营企业总裁，到华尔街的明星，在15年的职业经理人生涯中，唐骏经历了三次转型。

同样，唐骏两个字的价值，已经从年薪5万美元，上升到了一次性支付“签约奖金”，价值超过10个亿——不是简单的品牌价值，而是他的新东家陈发树，为他加盟而开出的可以直接兑换的原始股票。

唐骏值这么多吗？陈发树认为，远远不止。确切的说，是他的能力和信用、眼光和胸襟所构成的人脉和“气场”，远远不止这个数。难怪唐骏说，陈发树“厚道，大气”。男怕入错行，女怕嫁错郎，三个老板，唐骏都选对了人。

唐骏说：“一个企业值不值得我去，有几个标准：是不是我有发展空间？和这个企业家合作我们能不能产生一些火花？是不是有远大的志向？这个志向是不是和我的志向相吻合？”

唐骏离开微软和盛大，我得到的消息都比较早。被喧嚣包围的唐骏，内心正在试图寻找一片宁静。当时我只送给他一句话：“向前走吧，沿着你的道路，鲜花将不断开放。”

这是印度诗人泰戈尔的一句话。泰戈尔写这句诗的时候，选择的焦虑和犹豫的痛苦已经不再困扰他。

而唐骏的鲜花和道路又在哪里？十几年中，唐骏在不断放弃和追求着什么？

谁的中国梦

中国众多的创业者正在转型，从小富即安，到追求梦想和更大的舞台。他们开始寻求与最优秀的职业经理人合作，而未来的国企，也将经历这样的阵痛，将更多的资产交付到那些优秀的、国际化的职业经理人手里。

全球经济一体化，必然带来全球文化的融合。职业精英的修炼，就是全球文化融合的修炼。全球化的企业在摧毁封闭的城池，同时也在张开双臂欢迎那些具备广阔视野、宏大胸襟、良好沟通能力、重压之下仍敢于承担责任的勇气，且不乏专业能力的全球公民。

唐骏的身上，正好汇聚了一个人从普通白领，逐步成长为一个顶尖的全球公民所应该具备的三种文化背景：

严谨的忍者文化：通过约束形成的克己与修炼；

凌厉的鹰文化：通过激励产生的飞扬与梦想；

宽容的龙文化：通过磨砺实现的融合与中庸。

唐骏的中国梦其实是职业经理人走向世界的重要符号。可以断定，类似唐骏的故事，将会不断上演。我们相信，在未来的10年，唐骏10亿元的转会费，将会逐渐变成一个职业经理人阶层可以不断刷新的标准。

而知道自己要追求什么的唐骏们，正在将自己的人生，从“完成任务”转化为追求“一种精彩的状态”。

衷心希望读完这本书的朋友，能够将工作压力转化为人生必备的挑战，并且在更高层次的竞技中获得幸福和快乐。

傅桦

2008年9月28日

第一章　华丽转身

与那些已经落寞的打工皇帝截然不同，在职业经理人舞台上两次华丽的转身，彻底改变了唐骏的命运。

决断是掌握命运的最好方式，没有正确的决断，其他的一切都毫无意义。

——管理学大师沃伦·本尼斯《决断》

1　10亿先生

4月15日。北京。

起风了。今年北京的雨水来得晚，连风都有些奇特，好像在憋足了劲等待什么。直到一周前，唐骏终于下定决心要举办一次个人新闻发布会。

实际上，3月23日起，消息灵通人士就开始风传唐骏离职的消息。虽然4月15日前，盛大与唐骏新东家的公关部门最重要的工作，就是保密、保密、再保密。

打探唐骏去向的电话一浪接着一浪，一些记者甚至已经知道了唐骏天价的转会费。多少？10个亿！在中国职业经理人历史上，还没有谁见到过这样的高价转会费。被称为“打工皇后”的吴士宏，离开TCL后将1008万股股票悉数抛售，净得约3000万。而同样是微软出来的李开复，如果把股票期权、年薪、奖金、津贴等福利待遇加到一起，李开复4年身价大约在3.9亿美元。

现在，被吊足了胃口的媒体人，开始通过各种渠道了解唐骏的消息，四处打探：开出天价转会费的，是哪家公司？而跟随了唐骏6年的助理李欣只能模棱两可，巧妙地引开话题。

其实，唐骏也在紧张地计算着时间。盛大还没有做好准备，新东家新华都也在调整。被业内称为“超级潜水艇”的新华都，是一家非常低调的公司，过去几乎鲜见于报端。这样一个庞然大物要浮出水面，需要时间。

唐骏正在实现关键的一跳，他创造了中国职业经理人转会费的最高纪录。这个数字让正在崛起的民营企业家们瞠目结舌，甚至那些习惯了开高价为跨国公司挖墙脚的猎头们都有些不相信自己的耳朵。

这是一次近乎疯狂的举动。很多朋友都认为，唐骏和他的新老板正在冒险，任何不谨慎都会带来负面的效应。中国有句至理名言：财不外露。这样的数字一旦公布出去，将会为企业带来什么？对唐骏和新东家，又意味着什么？

熟谙现代职场的唐骏非常明白，这次新闻发布会将是一次洗礼。甚至有记者说，这是“打工皇帝”的“加冕仪式”。唐骏也确实把这次仪式看作人生的一个转折点——从这天起，他将正式以“新华都集团总裁”的身份面对大众。

2　这趟列车我已经搭过了

在个人新闻发布会的头一天晚上，唐骏第一次失眠了。

夜里的北京饭店异常安宁。拉上厚厚的窗帘，一切声音都被隔在了窗外，房间里只留下柔和的光。

唐骏试图通过调整呼吸进入梦乡，但无济于事。淡泊明志，宁静致远，他自嘲地笑了。淡泊，唐骏做到了；明志，唐骏也做到了。但是，当未来的道路逐渐明晰，他反而无法让自己平静下来了。

当然，唐骏有理由失眠一回。他太激动了。倒不是因为10个亿，而是他重新找到了一个新的、属于自己的价值平台。在这个平台上，一个全新的未来正次第展开。这种紧张和兴奋，有着诸多外人难以体会的快乐。

从此，唐骏将走上一条自己选择的不归路。

这是一道分水岭：盛大的辉煌伴随着烦恼已经过去，新华都充满挑战和激情的未来正向他走来。前面是未知的、令人心动的世界。他的内心正如奔涌的急流，如果现在睡去，恐怕在梦中，也会冲撞着，以雷霆万钧之势将他惊醒。

现代职场就是这样残酷。它需要你全力以赴，需要你忘记很多，甚至需要你忘记你自己的存在和过去。从某种意义上来讲，职场只有现在和未来，没有过去。甚至连未来也比较遥远，不能太多考虑。

这是他职场的第三次重要选择。一个46岁的男人，需要寻找到生命中更加精彩的部分。HP大中华区前总裁孙振耀说过，一生应该有三个工作：一个阶段是为现实找一份工作；一个阶段是为现实，但可以选择一份自己愿意投入的工作；一个阶段是为理想去做一些事情。

值得惊讶的是，他们几乎在同一个时间选择了离开——唐骏离开了盛大，孙振耀离开了HP，开始了自己的另一种人生。

是唐骏启发了孙振耀，还是孙振耀启发了唐骏？这都不重要了。重要的是，他们都更清晰地看见了自己的未来。

唐骏清楚地记得自己的三次职业选择。第一次是在美国，放弃了做小公司老板天马行空的自由，进入微软。微软的文化对做惯了散仙的唐骏，是一种新的约束、一种磨炼，也是一种促进。

唐骏怎么也没有想到，自己在微软一待就是10年。10年间，中国公民唐骏从微软的程序员做起，直做到微软中国区总裁。10年间，唐骏拿到美国绿卡，变成了美国公民；10年间，唐骏有了一个可人的女儿。10年后，盖茨亲自授予唐骏永久性“微软中国终身荣誉总裁”称号。

如果说，在日本的艰辛，更多培养了唐骏的“忍者精神”，那么，美国的学习和工作更多地激发了他内心的梦想和激情，调动起他潜藏于内心的凌厉、飞扬的“鹰”文化。这使唐骏相信，人的一生，从个人的发展来看，就是不断激发自身潜力，激发斗志，通过自己的努力激发周围环境，以改变一个人、一群人，乃至一个时代的过程。

4年前，唐骏从微软中国总裁的位置上退下来，接受盛大集团董事长陈天桥的邀请，开始尝试做一个中国公司的总裁。而4年后，一个偶然的机会，又巧遇厚实、大气的企业家陈发树，半个小时的交谈，他就确定了自己未来的道路。

当初到微软，是抱着偷师学艺的想法去的。“到微软，是洗去一个青年的青涩，是一个人实现梦想的第一个阶梯；在盛大，是第一次把国际化的经验用到中国的民营企业中，我只是把从微软学来的东西小试牛刀，没想到这‘牛刀’还挺好用！竟收得了意想不到的效果。现在，在新华都，这个更大的空间，可以大展宏图，把10年的功夫一一使出来。”

此外，唐骏还非常明确地为自己和古代的辅佐者划了一个界限。在中国古代，辅佐者都有一个悲惨的宿命，像李斯、张良、萧何、韩信等。

唐骏决心打破这种宿命。21世纪是一个以经济实力划分版图的世纪，所有的能人志士都可以通过经济或文化的途径，获得自己的疆域。而经济的力量，可以通过无形的手，将每个人的愿望分散开来，同时，也可以用资本和资源聚集更优秀的人才，打造更高的平台。所以，他觉得他的辅佐有着非常清晰的方式和未来目标——不是一辈子辅佐，永远的辅佐是没有好结果的。“我的辅佐是阶段性的辅佐，完成使命我就离开，这就是我的价值。中间可能这个站我会下车，然后上下一趟。比如微软这趟列车我已经搭过了，我知道铁路是怎么运作的了。下一站我马上赶上了盛大这趟列车，盛大下来了又赶上新华都，一步步是有节奏的。”

唐骏把这样的选择，称为“经营我的职业人生”，“进入微软那一跳是进入主流、结束创业期。我从微软跳到盛大，提升了资本市场运作能力。我从盛大跳到新华都，我的价值得到提升了。微软到盛大是跳平台，盛大到新华都是跳高度。”

正是这样的跨越，促使他获得了更宽广的视野、平和的心态、更大的能力和丰富的能量。这些力量和他不断扩张的人脉资源，共同构成了一个纵横家新的版图梦想。

“有人说诸葛亮是中国职业经理人的标杆，我恐怕有异议。那些中国古代政治人物是以别人为中心的，所有的一切都是为了君主，为君主呕心沥血。我是以未来目标为中心的经营模式，在经营我自己，提升我自己，运用好每一个平台。”

虽然有些尖锐，但当成熟的思想包裹上锋利的语言，犹如配合着坚盾的利剑，可以在激情和梦想的驱使下，打破传统的桎梏和习惯的堡垒，为未来开辟出一个全新的天地。

和跨国公司的“封疆大吏”不同，唐骏的两任中国老板都显示出“草根”的朴素、厚道和强烈的创业精神，他们都特别渴望邀约志同道合的豪杰共同打天下。

此时的唐骏已今非昔比。多家跨国公司纷纷派出猎头，开出高价，虚位以待。唐骏宣布离开盛大之后，立即接到了十几家国内外顶级企业的盛情邀请，其中包括需要在海外上市或国内上市的国内公司甚至国企，也有跨国企业，行业涉及风投、互联网和房地产，但他基本上一一婉拒。

唐骏的理想，是做一个中国职业经理人的标杆。

国内很多媒体称唐骏为“打工皇帝”，也有说他是“高级打工仔”。唐骏完全明白这里面的含义。在中国，“打工仔”有一点点的贬义在里面。

“如果我们看一下美国的职业经理人，无论是我以前的老板史蒂夫·鲍尔默，还是现在Google公司的CEO埃里克·施密特，他们都是近百亿的身价。这两位经理人，无论是他们的身价还是给企业、社会带来的价值，都不只是一个‘打工仔’的作用。无论在职业经理人能给企业、社会带来的影响力，还是在职业经理人获得的回报上，我都希望成为一个标杆。”

盛大董事长陈天桥邀请他加盟的情形，又一次清晰地浮现在唐骏眼前。

2004年2月3日，由于微软内部组织架构引起的人事冲突，唐骏离开效力10年之久的微软，带着比尔·盖茨授予的微软“终身荣誉总裁”名号，在媒体的议论声中正式加盟盛大。当时，恰逢个人职业前途摇摆之际，唐骏碰到陈天桥，“觉得这个人还不错，他跟我说要上市。坦率地说，吸引我的不是这个行业，而是上市。这个我在微软是没机会参与的。”

当陈天桥谈到他的事业和未来时，唐骏被深深触动了。两次见面不超过3小时，唐骏就和陈天桥达成默契：加盟盛大，共同实现“网络迪士尼”的梦想。

4年后，唐骏将盛大带上国际资本市场，带领盛大从低谷中艰难地走出来，成为一个稳健的网络游戏帝国。4年间，唐骏在盛大收入超过4亿人民币，当然，他也为盛大带来了90亿的增值。

3　天下没有不散的筵席

十字路口，最痛苦的是选择，最幸福的还是选择。在条件不成熟的时候，等待是最好的方法。一旦条件成熟，选择就意味着主动，而拖延往往使事情变得复杂起来。正如管理学大师沃伦·本尼斯在著名的领导力著作《决断》中所说：“没有正确的决断，其他的一切都毫无意义。”

令人玩味的是，2008年4月1日愚人节唐骏正式向东家陈天桥提出辞职。

唐骏的此次选择，甚至连他的哥哥、弟弟都不理解。很多亲戚朋友对他说：“你放弃了这个公司很傻。你是不是对盛大没有信心，看不到未来了？”也有一些朋友认为，唐骏遇到了暗礁，面对中国企业的潜规则，他害怕了，退缩了。

唐骏一笑置之，这些都不是原因。“一年一个亿，有什么不好？但对我来说不行，因为我不愿意做平凡的事，年复一年重复的事。每天平平淡淡的不是我的追求。”

做重复的事情，是对生命的消磨。

“他们都知道我的个性当中有激情，什么叫激情？没有新的东西哪来的激情？天天让你做一件事情不可能有激情，再有激情也做不出激情。我是一个很有激情的人，要有激情就必须要做不同的事，而且我还想做大事，做大事是我最大的愿望。”

4月3日，盛大正式向媒体公布了唐骏离开盛大的消息。但是，唐骏并没有透露自己的去向。唐骏的未来突然成为一个谜团。

唐骏透露了他的内心追求：“我希望能够改变自己，迎接一些挑战，所以我不会去外企，也不会做创投或者是天使投资人。我们看到很多国内的职业经理人，他们离职以后去做风险投资或者是创投。这不是我的选择，我还会选择做职业经理人。

“我希望我的人生追求和经历更多一些，同时给中国的职业经理人建立一个榜样。今天的中国职业经理人还停留在外企，只有在外企成功的经理人才被叫做职业经理人。中国的本土企业、民营企业也需要职业经理人，这个领域当中职业经理人也有很大的需求。

“这次我希望加入传统产业，希望通过我在传统产业的努力，来证明职业经理人在传统产业也会成功。”

唐骏的经历已经使他不再满足于过去：“微软我做过，中国民营企业在美国纳斯达克上市的企业我也做过了，我希望做一个能够在中国A股上市的企业。有变化才有意义，这是我选择的非常重要的核心。”

4　“闪婚”香格里拉

唐骏选择了新华都，这在很多人看来，是个惊人之举，但是，真正熟悉唐骏内心的人，却并不觉得惊奇。

2007年底，唐骏再次考虑离职。2008年初，上海香格里拉一次晚宴上，唐骏认识了新华都的老板陈发树。这次“偶然”的相遇改变了他今后的职业命运。

唐骏和陈发树畅谈了一个小时，话题从人生、创业到未来发展。陈发树很坦诚地告诉了初次见面的唐骏，自己的发家故事和人生追求。晚宴结束之后，谈兴未尽的唐骏和陈发树二人相约去浦西喝茶。

还没到茶楼，陈发树突然问唐骏：“你要不要来新华都当总裁？”

唐骏愣了一下。他没有想到陈发树会这么直接。

“我找了10年都没找到合适的人选，但第一眼就觉得这个人应该是你。”陈发树的话很简单。

那一瞬间，唐骏表现出了非常感性的一面。他只思考了一分钟，便立马答应了下来：“好啊！”唐骏到新华都的事儿，就这么简单地定了下来。

“我知道你离开需要时间，3个月后来可以，6个月也行，两年后来我都等着你，反正我都等了10年了，不在乎多等一会儿。”

陈发树后来的话，更令唐骏觉得他很厚道，很大气。

关于自己的薪酬，唐骏爽快地告诉陈发树由他来决定。他没提任何条件，只是告诉了对方，他现在的收入每年大约1个亿。“我也不缺钱，钱不是最重要的因素……到今天的位置，我真想做点事。”

在唐骏看来，薪酬从来不是问题，他考虑的是企业有没有吸引他的地方，有没有潜力。有，就可以做；没有，坚决不考虑。对此，唐骏曾经说过一句非常经典的话：“像我们这样的职业经理人，不应该为了金钱去跳槽。但是，没有金钱的跳槽更不应该去。”

就像一个天真的孩子，唐骏当时甚至对新华都是个什么样的公司、有多少资产都不知道，只知道这是一家很低调的从事传统产业的民营企业。就凭两个人的谈话，他便认定陈发树可以合作。

当初见陈天桥，也是1个半小时后就去上班了，但这种瞬间判断力的背后，是他多年来经验和理性的支撑。事情往往就是这样，最甜美的馅饼，原本就是为最纯真的孩子准备的。从某种意义上来讲，很容易满足的唐骏，也正是以这样简单的方式，得到了两个东家的厚爱。这段经历，被媒体戏称为“闪婚”。

唐骏虽不熟悉陈发树，但陈发树注意唐骏已经快4年了。陈发树不是一个容易冲动的人。他第一次听到唐骏的名字时，唐骏还在微软；他第一次在电视里看到唐骏，是唐骏2004年离开微软在央视做《对话》节目的时候。当时陈发树已经感觉到，这就是他要为自己企业找的“总裁”，但是一直没有找到合适的机会合作。

之后4年间，陈发树不断地听到唐骏的消息，这更加坚定了他的判断。“这次在香格里拉和他第一次见面，感觉时机已经成熟，所以第一时间就邀请他加盟了，”陈发树坦率地说。

陈发树这次是有备而来。经过仔细掂量，他给唐骏开出了10个亿的“转会费”。

是什么吸引了唐骏？又是什么让新东家对他刮目相看？除了过人的管理和融资能力，陈发树说他挺喜欢唐骏的为人。“在很多方面我们有相似之处，特别是我们都善待人，在做人方面有很多的共同之处。”他也不否认，唐骏的个人明星气质是他选择的原因之一，但更重要的是他看中了唐骏言必行，行必果的做事风格。

而唐骏选择新华都最感性的理由，是觉得陈发树“为人厚道、很大气”。“我最看重的，一个男人最大的优点就是厚道。”他对自己第一眼对人的判断极为自信，“我有面试过3000多人的经历，很少看走眼。”而深层次的原因，是唐骏希望做一个和以往不同的产业，到相对低利润的传统行业体验一种新的挑战。“管理一家集团公司也很吸引我”，他说。

更重要的，是唐骏想做一些中国资本市场的东西，“毕竟老百姓关心的是A股，新华都旗下六块业务将来都希望在A股上市。”

两任老板都姓陈，唐骏把后者叫做陈董。不过，在陈天桥的邀请下，唐骏将继续担任盛大的董事和顾问。“我们现在是朋友了，过去是上下级关系和搭档。离开盛大后，我现在提自己的看法就没有什么顾虑了。”

第二章　加冕

人们总是看到唐骏“幸福在路上”

又有谁理解他曾经的困惑、焦虑和彷徨？

由于唐骏的转会，所有的媒体都在补课：陈发树是谁？

新华都又是一家什么样的公司？

1　大商人陈发树

陈发树、新华都，很多人听来都有些陌生。然而，当唐骏加盟新华都的消息透露出去之后，所有的媒体人都在补课：谁是陈发树，新华都是做什么的公司？

唐骏的新东家、福建商人陈发树，虽然以199.3亿元资产被《福布斯》杂志评为2007年内地富豪榜第16名，但经营着紫金矿业、新华都购物广场、福建新华都工程和福建武夷山旅游等数家公司的这位老板，却非常低调。

陈发树坚信两个商业原则：男人讲信用，闷声发大财。前一个原则，是陈发树一眼相中唐骏的重要原因之一；而第二个原则，则和唐骏的处世风格，或者说一个国际化公司的品牌形象相去甚远。

不过，如果你来到福建，你就会知道新华都和陈发树。业内人士对这个富有传奇色彩，厚道大气的企业家并不陌生。有人甚至称他为民营企业家样板。

陈发树，1961出生于福建泉州安溪。当地以盛产华南名茶铁观音闻名，而境内的潘田铁矿是国内少有的富铁矿。1982年，21岁的陈发树用劳务换来一车木材。当他随一辆装载木材的货车来到厦门时，第一次看到了家乡之外的世界，随后萌发了从事木材贸易的愿望。3年后，据说他成为了泉州最大的木材经销商，实现了人生第一个愿望，并在厦门拥有了一套自己的房子。

1987年陈发树“转型”，同两个弟弟一起盘下一间8平方米的杂货铺，开始了其零售业生涯。由于此前木材生意的经历，陈发树对杂货铺的经营在视野上更为开阔，不久他又盘下了厦门湖里菜市场旁的一家门店。1995年，陈发树来到福州，在福州东街口开设了一家商场，也就是今天新华都百货的前身。

1997年，新华都改制旗下资产，组建了新华都实业集团股份有限公司。1999年年底，陈发树率先在福州市五四路尝试“一站式仓储超市”。

以后的10年，陈发树逐渐涉足基建、矿产、旅游开发等领域。到2008年，有人估计，陈发树的资产已经超过200亿，集团旗下有多家公司：福建新华都购物广场股份有限公司，年营业额20亿，在门店和销售额上均位居福建第一；福建省新华都工程有限责任公司，成立于1997年5月，2004年取得土石方专业一级资格；华福大酒店（房地产）有限公司（控股公司）；港澳资讯产业股份有限公司（控股公司）；福建新华都信息科技有限公司（控股公司）。

据其官方网站的介绍，新华都集团的注册资金13，980万元，拥有员工5000余人，控股企业的年营业额超过50亿。它还有两家参股公司：紫金矿业集团股份有限公司和武夷山旅游发展股份有限公司。2007年，在中国矿业中，前者黄金产量排名第一，铜产量排名第三，锌产量排名第六。这是新华都和陈发树所持有的最受关注的资产，也是唐骏加盟后第一个在A股上市的资产。而后者同样引人关注，因为武夷山风景区是“世界自然与文化双遗产”。实际上，陈发树自2000年起就开始涉足武夷山旅游的整体开发了。

2　拣来的金饭碗

有人说，紫金矿业是新华都拣来的“金饭碗”。实际上，拣这样的“金饭碗”恐怕更需要眼光和勇气。其中，陈景河其人是一个不可忽视的重要人物，正是他让陈发树获得了巨大的动力。

陈景河，1957年出生于福建龙岩永定，中国黄金协会副会长，教授级高级工程师，国务院政府特殊津贴获得者。1982年，陈景河从福州大学地质采矿工程系毕业后来到了闽西地质队。地质队在对上杭县海拔1138米的紫金山的地质普查中，发现了金矿区。进一步勘探后，地质队确认了之前“上金下铜”的判断：紫金山拥有金矿的同时也蕴涵了一百多万吨的铜矿。但当时由于开发条件所限，这个发现被忽略了。

有关紫金山金矿，古已有传说，《汀州府志》记载“宋康定年间盛产金因名”。关于这个矿，很长时间以来人们普遍认为，潜力较小，各级兴趣都不大，最后留给了老区贫困县上杭县。

1992年年底，上杭县决定开发紫金山金矿，将陈景河作为特殊人才引进，并委以矿产公司经理的重任。第二年紫金矿业项目上马，陈景河推行一系列的创新，使得紫金矿业可以低成本开发低品位的矿石，再借助规模生产，可利用资源量达254吨，是获批准储量时的46.6倍。

陈景河事后总结说：“在相当长的时间里，人们把技术神秘化了。其实，有些看似很复杂的东西，把它弄明白了，与生产一结合，就显得很简单了。”

1992年，紫金矿业的利润只有5万元，1996年已经达到了1000万元。恰好在1997年，陈发树因为一个偶然的机会，得以购买了一批水电站工程设备，成立了建设工程公司，在寻找土方工程中，找到紫金矿业，结识了陈景河。

2000年，紫金矿业开始改制，在内部员工出资认购了部分职工股之后，需要引进外部股东。陈发树通过新华都集团及下属公司出资4800万元现金，购得33%的股份，成为紫金矿业的第二大股东。

2003年12月23日，紫金矿业股份有限公司在港交所主板挂牌上市，募集资金11.5亿港元，成为1997年以来港股最热门的IPO。

之后，依靠自身开采技术成熟、经验丰富及成本低廉的优势，紫金矿业迅速向海内外扩张，令人瞩目。陈景河说：“我们希望在海外收购一些至少蕴含50吨黄金的金矿，以扩大黄金储备。15年后，紫金矿业将成为国际矿业巨头。”

为了支持这个庞大的计划，2008年4月7日，紫金矿业发布了A股招股书。招股书显示，公司本次发行不超过150，000万股A股，每股面值破天荒地设立为0.1元人民币。此次募集资金将投向包括收购塔吉克斯坦一个金矿在内的8个矿产项目，投资近50亿元，剩余资金则用于补充公司流动资金。

随着紫金矿业股价的变化，陈发树的身价也随之水涨船高，2004年陈发树位列《福布斯》内地富豪榜第111位，2007年已经跃进为富豪榜第16名，计199.3亿元个人财富，也是国内从矿业中获利最多的投资人。

3　浪尖上的船长

难得的是，20多年来，陈发树和他庞大的家族企业能够保持如此低调的“潜水”。这需要一种强大的定力，也是很多财经媒体都不知道这家公司的原因。

如果说陈发树过去将一个企业从一个小舢板打造成了一个舰队，现在，陈发树决定要远航了。作为船东，他最需要找的，是一个曾历经大风大浪、经验丰富又熟悉远洋航线的“船长”。

唐骏就是他选中的最佳人选。虽然这只远洋轮只是他“企业舰队”中的一艘，但是，这艘船的航线，将决定和影响整个舰队走向世界的速度和航程。

当资本和企业积累到一定阶段，企业家总要面对公众，企业也总要以公开面目示人。问题是，如何实现这个转折？由谁来实现这个转折？“公开、透明”和“企业秘密”之间，如何划出一条防火墙？

陈发树知道，一旦选择唐骏，就会把自己和这位新船长推到风口浪尖上。

唐骏面临的第一个考验，就是自己的“转会风波”。说是“风波”有些夸大，但是，唐骏的“转会”，确实给整个中国企业界带来不小的震动。

4年前，唐骏实现了惊人的一跳，从微软中国总裁的位置上直接跨进了盛大集团总裁的宝座。很多人都以为，唐骏是从一个全球最著名的跨国企业的“封疆大吏”，“落草为寇”成了游戏王国的“二当家”。

4年之间唐骏辅佐陈天桥攻城略地，彻底改变了人们对中国游戏企业的看法，将盛大集团从转型的低谷中带了出来，成为华尔街最引人注目的中国游戏概念股。

那一次转会，唐骏虽然有些“逼上梁山”的味道，但是，日后的赫赫战功，已经奠定了他作为一个“打工皇帝”的基础。4年前，“刮骨疗伤”的唐骏为自己的转会做了一次“盛大”的新闻发布会。而这次呢？如果仅仅是上次转会新闻发布会的翻版，或者对这次转会的一个标准解说，那就太小看唐骏了。

所以，这一次个人新闻发布会，唐骏决不仅仅把它看做一次简单的“破浪”之举，而是把这次亮相当成自己角色转换后新的起跑点。

新闻发布会时间迟迟定不下来的一个重要原因，是新华都高层有顾虑。但是，公司最终还是改变了主意，“我们尊重唐骏个人的意见，唐骏加盟新华都的情况还是让他自己来说吧！”新华都公司一位负责人对记者说。

按照公司统一的口径，这是唐骏个人的一次新闻发布会，与新华都公司没有关系，不过董事长陈发树仍将出席。这样的安排，巧妙化解了老东家和新东家的迟疑，陈天桥也表示，当天将委托公司高层出席祝贺。

唐骏心下释然，他充分体会到老东家变成“老朋友”后暂时的酸涩，也暗中佩服陈天桥豁达的胸襟。

4　女儿是最好的镇静剂

既然两位东家都已经表态了，唐骏心里就有了谱。4年前，宣布从微软转会盛大的新闻发布会是在东方君悦大酒店举行的，唐骏的意思，这次转会的新闻发布会，要么不做，要做就不能低于上次的标准。

这是一个对等的问题。大国外交、企业形象，甚至百姓交往，都要讲个“对等原则”、“门当户对”。更何况这次，是为中国的打工皇帝“加冕”？

跟随唐骏6年的助理李欣那段时间比唐骏还紧张。这一次的新闻发布会虽然早有预感，但留给李欣的具体准备时间只有几天。要命的是，国际商务活动频繁的4月，各个五星级饭店的会议厅都已排满。东方君悦大酒店的场地更是需要提前一个月预订。

好在李欣神通广大，终于在发布会两天前敲定了另一家超五星级饭店——北京饭店。这座建于1900年的地标性酒店，充满了皇家气派，曾经接待过无数国家元首、政府要员以及知名人士，是许多重要外交与政治活动的首选场所。同时，高大的杨树、紧邻的菖蒲河公园，让这家宫廷式饭店给现代职场平添一些舒缓和传统的色彩。

有趣的是，北京饭店刚刚更名为“北京莱佛士饭店”，这是全球顶级饭店管理集团莱佛士酒店集团在北京经营管理的第一家饭店。这家饭店和东方君悦大酒店，一个现代，一个典雅，一个时尚，一个稳健——正好暗合了唐骏履新的“新华都”风格。

但是，李欣心里还是没底，这样的风格，新华都董事长陈发树和企业高层是否满意？整个活动的效果又将如何？

“昨日之日不可留，今日之日多烦忧，明日之日未可知”，想起不知从哪里看到的一句话，走进贵宾室的唐骏笑了笑。讲稿是两天前就准备好的。但是，如何用最简单的方法，解说他的“跳槽”？如何让记者们真正理解他内心的选择？

贵宾室古朴的座椅，温度适中的中央空调，也无法让唐骏安静下来。距离发布会还有20分钟，他拿出电话，再次给女儿发了一条短信。

远在上海的女儿，是唐骏最好的镇静剂，也是支撑他的另一种勇气。勇者未必有仁，但仁者必有勇。唐骏每次上班看见女儿上了MSN，都要“冲上去”和女儿说上几句，再处理工作。上午，他已经给女儿打了一个电话，女儿的心理素质好像远比老爸优秀——当然，十三四岁的女儿，还远远不能体会到转折点上的爸爸所面临的压力、挑战和激动。

汉语还不太流畅的女儿在电话里用英语鼓励爸爸：“爸爸，你是最优秀的，女儿永远支持你！”

5　做人，做事，作秀

唐骏曾说，一个职业经理人，不仅仅要会做人、做事，还要会作秀。

唐骏承认，他这次就是在作秀。这也是一次由唐骏坐庄的大聚会。

收到“英雄帖”的大约300人，但现场估计至少来了350人。

现场记者们精致的装备加起来简直可以开个数码专柜了。带了“炮筒”（长镜头）的记者抢先占领了最佳位置，而提前入场的记者们已经在膝盖上摊开了笔记本。座位肯定是不够了，不过站着的记者也得到了礼遇。没有带相机的记者，就只好用手机拍照。虽然会被认为很不专业，但是至少可以留下千载难逢的记忆。

“昨天晚上，我失眠了。”唐骏上台后的第一句话，让李欣和新华都高层都吓了一跳。但唐骏一开口，就找到了烦扰自己整个晚上后的第一个感觉。

唐骏站在台上，开始了聊天式的演讲：“今天再过几个小时，我将加入新华都集团。我给我女儿发短信，她说爸爸你不要有压力，做什么我都支持你。”

台下突然响起热烈的掌声，为唐骏，和他的女儿。

唐骏微微一笑：“过去15年，我能加入最优秀的公司，能在盖茨身边工作，能感受微软的精神，很满足。还能被他授予‘终身荣誉总裁’，也知足了。

“我同样感慨能加入盛大，在大家都不看好的时候加入了盛大。现在盛大已经是中国最优秀的民营企业。过去4年里，我能和陈天桥——中国最优秀的民营企业家一起愉快地工作4年，一起把盛大送到了资本市场上，也看到了他的勤奋、敬业，还有理想和追求。我感谢过去的微软和盛大，也感谢周围的一切。我感谢过去陪伴我的人。”

简单的几句，其后隐藏着多少艰险，多少次过关斩将的快乐，以及唐骏和陈天桥相互支持的男人的友谊和豪情！但在此之前，唐骏只是把这些深深地藏在心底，他的内心有一条底线：老板就是老板，只有当老板不是老板的时候，你和他才是朋友。

唐骏和陈天桥并不是没有意见相左的时候，但是，两人一次也没有红过脸。一方面，是唐骏做人做事恰如其分，另一方面，是陈天桥的胸襟，勤奋、敬业，及其对理想的追求。

“我的人生价值观，就是简单加勤奋，希望朋友和家人能幸福快乐，所服务的企业能上个台阶，这就是我的追求。

“我记得在去年年底时很偶然的机会认识了陈发树先生，没想到这个偶然的认识能带来这么大的变化。陈总问我，我们正在寻找一个总裁的人选，你愿意吗？

“在没有任何先决条件下，没有认识太多的情况下，我直接告诉他，我愿意，就是这个回答决定了我未来的时刻。

“过去的时间我们做了很多认真的沟通，我们看到了很多未来。这样的未来让我激动、兴奋，更是这样的未来让我感受到了失眠的快乐。

“我真的很快乐，因为我知道新的历程在等着我，因为我知道未来是光明的。只要大家努力，大家一起，唐骏在新华都的努力就一定是光明和灿烂的。”

坐在台下的陈发树微微一笑，唐骏说的这句话，正是他想对唐骏说的。

让唐骏感动的是，唐骏的老东家陈天桥特别委托公司高层宣读了贺信，称唐骏在盛大的4年期间圆满地完成了自己的使命，为公司在转型期运转做出了杰出的贡献，并称其为职业经理人的典范，与唐骏共事的4年给他留下了美好的回忆。看得出来，陈天桥虽然一直挽留唐骏，但他还是对唐骏的未来充满祝福和期待。

这是一个完美的结束，也是一个全新的开始。

新华都的大门正在徐徐拉开。陈发树再次确信自己没有看错。雁过留声，人过留名，他要的就是这样一个人。更重要的，他的企业也处于这样一个转型期，不同的是，他的舰队更大，也更加庞杂。

剩下的时间，陈发树只是做一个听众，欣赏地看着他即将上任的总裁，和过去优雅地告别。发布会后，媒体记者立即包围了唐骏。有问必答，擅长和媒体交往的唐骏给足了大家面子。

6　Signing bonus——签约奖金

唐骏说，已经进入资本运作时代的中国民营企业，缺的不是像他在微软时期的那种职业经理人，而是资本家性质的职业经理人。他在新东家的工作性质与他在盛大时有共同之处，而他的财富升值空间也直接与上市运作能力相连。10亿元人民币的“转会费”完全是以一次性付清的原始股形式体现，包含已经在A股上市的紫金矿业原始股份。

“未来我的工作，是将旗下各个分公司一一做上市，我希望通过我的努力使新华都成为中国前10名最有影响力的民营企业之一，请相信，未来两三年之内，陈发树一定会成为中国首富，”唐骏自信地说。

这次发布会，也是唐骏和他两个东家的危机公关。

和第一次转会的记者招待会一样，唐骏非常懂得分寸，他用的是个人的名义，甚至整个活动的费用，都是由他自己支付的，没有用两家的名义。

唐骏明白，这也是一个信号：在正式为新东家效力前，我是独立的。这是一个真正的职业经理人的价值观，而唐骏把它发挥到了极致——在盛大工作4年，他请人吃饭，从来都是自掏腰包，没有花公司一分钱。“一年最多也就几十万，这对我来说是一个小数字，却能够保持自己的做事原则。”

当天下午3点，发布会还没有结束，唐骏已经成为各媒体争相关注的最大热点。10亿转会费，也成为了2008年IT界、媒体圈乃至整个中国职场最轰动的新闻。

“唐骏再次给所有职场人士立了一个新的标杆，相信今后许多年将很难有人超越。10亿元只是新东家给唐骏的‘转会费’而已，高过著名球星贝克汉姆”，有媒体立即在网络上发表评论说。

好不容易才在助手的帮助下微笑着脱身，唐骏和新华都的老板走进贵宾楼早已预定好的房间。一切显示正向引导成功，陈发树宽厚的脸上露出笑容，他对这位新总裁相当满意。顺便说一句，10天后正式上市交易的紫金矿业创造了中国股市的两项第一：第一个将每股票面原始价值定为0.1元的上市公司；第一个支付公司高层10亿“转会费”的企业。准确地说，这10个亿不叫转会费，甚至这也不是现金，“全部是集团和子公司的可兑换原始股，目前已经转到了我的个人账户上”，唐骏说。这些股票兑现的时间不一样，价值也不一样。可以是10亿，也可以是20亿，甚至更多。

至少在陈发树眼里，这些股票可以涨到20个亿。“这在美国叫签约奖金，英文名字叫signing bonus，是对你加盟价值的认可。”唐骏说。

在中国股市低迷的情况下，紫金矿业A股上市当天涨幅曾经达到200%，有多少是借助了唐骏的声望？我们不得而知。但是，有一点是肯定的：唐骏正在成为提升中国职业经理人标准的典型符号。

难怪网络上一篇文章这样说：“这三个月来，媒体都在补课：关于新华都，关于陈发树，而这一切，是因为一个叫唐骏的人引起的。”

第三章　危机四伏的冬天

学会选择，学会坚持，学会放弃。

简单的重复意味着生命力的丧失，当你变得只能延续过去时，必然是衰败的开始。

1　拐点悄悄来临

唐骏选择了一个非常特殊的时刻，来到新华都。

2008年，对中国经济来说，是个艰难的拐点。为实现经济转型，自2007年起实施的以“从紧”货币政策为重点的宏观调控，让企业资金面开始吃紧。如果说，过去的五年，中国经济有过疯狂的增长，那么，从2007年开始，中央已经预见到了来自大洋彼岸的经济危机，未雨绸缪，主动求变。

这轮调控有两个初衷：经济转型和控制风险。但是，谁都没有想到，在调控的关键时刻，自然界对中国经济也发起了猛攻。年初席卷12个省的冰雪风暴、5月12日的汶川地震，让中国经济遇见了前所未有的危机。无独有偶。外围的压力也一起接踵而来：石油危机、美国次贷危机、美元贬值……这些都给中国经济迎头浇了一盆盆冷水。

中国正在过一个坎，一个没有退路的坎。这个坎一旦过去，就是柳暗花明；而退后一步，将是万丈深渊。

3月，温家宝总理在两会答记者问的时候，说到了今年的危机：“目前最大的困难是物价过快上涨和通货膨胀的压力，隐藏的风险是经济可能出现的波动，我们必须在这两者之间走出一条光明的路……

“我现在所忧虑的是，美元不断贬值，何时能够见底？美国究竟会采取什么样的货币政策，它的经济走势会走到什么地步？

“到目前为止，两年多来，我们对美元已经升值15%，而且最近升值的幅度越来越大。我们在采取多种货币手段时，必须权衡利弊，综合研究、综合考虑。因为无论是利率的变动还是汇率的变动，都会有有利的一面，也有有害的一面。我深知，这对中国是极大的考验。”

机遇前所未有，挑战也前所未有。不光全球经济在过一个坎，中国经济、中国企业也都在过一个坎。频繁的加息、银根紧缩，使企业的资金链超乎想象得吃紧。仅2008年，央行就5次提高准备金率达17.5%，至历史高位，冻结银行资金4200余亿元。再加上美元迅速贬值，让外向型经济依赖程度很高的中国企业，开始感觉有些窒息。

同时，银行放贷的尺度也越来越严。据《温州金融形势分析报告》称，在中小企业聚集的温州，民间借贷已成为很多企业重要的资金来源。当地一些中小企业主信奉“现金为王”，有的企业主干脆暂停主业，目的是为了筹集资金，短线投机。粗略统计，温州的企业资金40%来自民间借贷，企业之间借贷的利息已经超过了18%。制造业是小额周转贷款需求最大的行业，如果贷款价格持续走高，不排除业内众多小企业由于成本上涨，无法应付昂贵的融资成本而大批倒闭。

而渣打银行在广州等全国十个城市推出的中小企业无抵押小额贷款执行年利率也高达17%，相当于在同档次基准利率的基础上，上浮近125%！

针对这些信号，全国人大财经委在分析2008年前5月经济运行情况时，第一次提出了要防止经济出现惯性下滑、回调幅度过深的建议。

实际上，资金链危机也已在其他各个环节上反映了出来。例如，深圳、上海、北京三地，第一次出现了房贷“断供”危机；股市从6000多点，半年时间狂泻70%，终于在2008年9月跌破2000点，回到了两年前的水平。

一时之间，恐慌情绪开始在中国经济界蔓延。

2　过冬总动员

面对现实，连叱咤风云的阿里巴巴创始人、集团董事会主席马云，都第一次严肃提出：两年之内不设盈利标准，阿里巴巴要准备过冬。“今天很残酷，明天更残酷，后天会很美好，但是绝大多数人死在明天晚上。”马云还向员工们发了一封内部邮件：《冬天的使命》。他在邮件中说，尽管手头已有20多亿美元的“现金储备”，但阿里巴巴为了“过冬”，还是从今年年初开始拿掉了所有的投资项目，目的就是为了保存实力。

“我们要牢牢记住：如果我们的客户都倒下了，我们同样见不到下一个春天的阳光！”马云断定，全球经济将会出现较大的问题，不容乐观，未来几年有可能进入非常困难的时期，接下来的冬天会比大家想象得更长，更寒冷，更复杂！

“冬天并不可怕！可怕的是我们没有准备！可怕的是我们不知道它有多长，多寒冷！机会面前人人平等，而灾难面前更是人人平等！谁的准备越充分，谁就越有机会生存下去。一个伟大的公司决不仅仅是因为能抓住多少次机会，而是因为能扛过一次又一次的灭顶之灾！我们准备过冬吧！”

一万多名阿里巴巴人通过email看到了马云这封“过冬总动员”。

紧接着，腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾、联想集团董事局主席杨元庆、华为集团总裁任正非等都开始强调要准备“过冬”。有分析机构发布报告称，此次中国互联网企业的“寒冬”，要比8年前的互联网泡沫来得还要更猛烈。

来自广州海关的统计数据称，2008年上半年，广东有出口记录的玩具企业仅1404家，与去年同期相比，有3618家退出了出口市场，这意味着80%的玩具出口企业被淘汰出局。

经济转轨的时刻，中国需要信心，中国经济需要信心，企业需要信心。更多的职业经理人，也同样在过一个坎。但是，很多人只知道随波逐流，如同逐渐升温的水中的坐井青蛙，被滑落的经济大潮带向未知的深渊。

3　“牛刀”是怎么炼成的

但在唐骏眼里，这正是强者有为、与国际资本接轨、优胜劣汰实现并购的大好机会。

虚夸的企业利润和成本已经在大浪淘沙中被洗得干干净净，很多并购目标已经浮现出真正的价值。如果说，在盛大的四年，唐骏一直韬光养晦，而现在的他，则已经清醒地看到了未来，开始为计划秣马厉兵。

唐骏，一个经历了微软、盛大两家公司历练的职业经理人，正凭借着严谨的行事风格和更为远大的眼光构建新的产业帝国。

现代企业管理中，“庖丁解牛，游刃有余”是职业经理人追求的管理境界。

他们看到的已经不再是一头牛，而是牛的结构和机理，顺之下刀，便易达到“如桑林之舞”的状态。而唐骏之所以达到这一境界，关键在于他踏准了三个节奏，或者说找到了自己的三个兴奋点。

首先，投身微软，在最牛的外企学习“牛刀”，但微软10年，唐骏只是学会了一些基本的“刀法”。

其次，盛大4年，通过上市、建立多种游戏平台，他真正熟悉了民营企业的运行规律和管理模式，以及资本运营的有效途径，初试牛刀，最终心领神会，自在操刀。

唐骏曾经不无兴奋地对我说：“犹如‘庖丁解牛’，我把在微软掌握的牛刀，在盛大都试了一遍，发现这些刀都很好用。”如何在关键的时候用刀，才是他14年来掌握的精髓。

而进入新华都，一个多元化的公司，正是他熟练使用牛刀的时候了。

牛刀之说，典出《庄子》之《养生主》。相传战国文惠君时代，庖丁善于解牛。因其训练有素，刀法神奇，解牛时行经的路线，以及游刃有余的节奏感，甚至能够与“桑林”舞步的华美乐章相匹配。

可怎样才能达到这样的境界？庖丁说：“刚开始宰牛时，如同寻常人一样，我也看到了一整只牛；可三年之后，在我眼里不再是一整只了。到了现在，解牛时我只用心神来领会，用不着眼睛来观看了”。

与寻常屠夫挥刀砍牛或刀割不同，庖丁解牛时全然顺着牛体的结构和纹理来用刀，精到的技艺是他成功的一半，而锋利的刀刃也是不可或缺。唯有两者充分结合，才能做到以无厚入有间，哪怕一把刀用了19年，所解的牛也有数千头之多，但刀口却依然那样锋利。

4　效仿郭士纳：做最纯粹的管理者

很多人为唐骏担心：从您的职业生涯来看，主要是在互联网IT类企业工作，如果转到传统产业，会不会有水土不服的情况出现？

唐骏肯定地回答：“不会的，因为到我们这个层面，加盟一个企业已经不需要对这个产业非常地了解，我们做的管理是以宏观为主的，就像IBM的CEO郭士纳，他在加盟IBM之前是卖饼干公司的CEO。这个跨度大家可以想象有多大，就像我今天这样。我从网游公司总裁，转到传统产业的集团，最重要的是要把握住企业的方向，把每个人的积极性调动起来，这个企业就一定可以持续地发展。”

唐骏显然在效仿郭士纳。然而，唐骏决不会像郭士纳那样“快刀斩乱麻”。他对管理中国企业有一个精辟的理解：要通过“输液疗法”，而不是以动大手术的方式改革。这可能是中国企业和跨国公司最大的不同。

郭士纳何许人也？被业界称为“铁血宰相”的IBM总裁。

IBM长期以来执世界计算机产业之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。但进入20世纪90年代后，这位蓝色巨人却变得步履蹒跚，甚至到了崩溃的边缘。1992年，郭士纳上任前，IBM亏损达50亿美元；1993年郭士纳接掌时，IBM正面临着被肢解的危险；郭士纳上任后的第一年，IBM亏损达81亿美元。

1993年4月1日，受命于危难的郭士纳通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了IBM的作风和思维方式，坚持采用休克疗法，半年内果断裁人45万，彻底摧毁旧有生产模式，大幅削减成本，并实现结构重组等。“如果企业的高层没有决心拿出起码5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功。难的并不在开始，而是将变革推行下去，直至达到目的”。

郭士纳大刀阔斧的改革卓有成效。1994年底，IBM获得了自90年代以来的第一次盈利30亿美元。1995年6月，郭士纳最终以35亿美元强势并购Lotus公司，成为软件史上最大的并购案，并一举拿下企业网络市场。1995年，IBM营业收入突破了700亿美元大关。从此，蓝色巨人彻底摆脱了危机，充满希望地重新站立在世人的面前。

1997年1月，在一年一度的全球员工大会上，郭士纳说：“对我们所有人来说，这是结账的一年。1994年我们证明自己能够生存；1995年是我们稳住阵脚的一年；1996年显示我们能够增长；1997年我们将向世人显示，我们可以成为领袖。我们不再需要任何借口。”

到2001年，IBM总营业收入达到884亿美元，净盈利77亿美元，缔造了“郭士纳神话”的高潮。郭士纳能够取得这些非凡的成就，与他的管理哲学与作风密不可分，其中尤以8项管理哲学著名。这些内容对唐骏的影响非同小可，后来都被他演绎成“中国版本”：

1.我按照原则而不是程序实施管理。

2.市场决定我们的一切行为。

3.我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。

4.我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人；我会开除那些政客式的人。

5.我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正规的方式让我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息。我痛恨意外之事；不要试图在我面前说谎。

6.动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。

7.我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。

8.我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。

郭士纳为职业经理人树立了一个新的典范。一个行业成熟的基本特征，就是这个行业的老板、CEO开始脱离专业生产知识，成为纯粹的管理者。汽车业走向成熟的标志，是不会装配汽车的斯隆成了通用CEO；IT业成熟的标志，是卖饼干的郭士纳成了IBM的CEO；新闻业成熟的标志，是没当过记者的布隆博格、赞尼诺，分别成为布隆博格新闻社、道琼斯新闻社的掌门人。

唐骏明白，人生有很多机缘，到新华都就是一次重要的机缘。获得这种机缘的原因，是老板看中了他的敢于承担和良好的信用，但领导力的考验才刚刚开始。

5　中国的沃尔玛

唐骏到新华都做的第一件事，就是协助公司两个企业上市。

对于新华都来说，正是赢家通吃、实现战略扩张的最佳时机。很多企业都在为过去付出代价，资金紧张，经济放缓，让企业并购的谈判价码顿时如泄气的皮球，回归到了最真实的价值轨道。许多企业甚至愿意以低于净值的价格出让，变现还债，或者等待时机，东山再起。而更多的投资者采取了观望的政策，持币待购。

唐骏为什么将“转会”的个人新闻发布会定在4月15日？

恰好这一天，新华都旗下的紫金矿业集团股份有限公司发布了首次公开发行A股的网下、网上发行公告。公告称：本次拟发行140，000万股人民币普通股（A股）。本公司已发行股份和本次拟发行的境内上市人民币普通股（A股）每股面值均为人民币0.10元。

两个日期，绝非巧合。

借助唐骏的力量，在中国股市低迷的情况下，紫金矿业上市当天发行价为7.13元，首日以9.98元的价格开盘，较发行价上涨40%左右，盘中最大涨幅超过200%。

紧随其后，新华都购物7月31日正式上市，开盘报价报28.33，全天涨幅高达160%。唐骏对深交所鸣锣开市的情景记忆犹新：“当时我和老板一起敲钟宣布开市，一会儿新华都的股价就涨到了28.33元，远高于分析师预测的二级价格，老板非常高兴，连说超出了他的预期。”

意外的收获，当然与唐骏加盟新华都有着必然的联系。唐骏说：“新华都购物就是中国的沃尔玛”，这个概念为新华都上市带来了巨大的想象空间。

难怪陈发树说：“10个亿，唐骏不止这个价。”

两公司顺利上市，为集团赢得了巨大的资金储备。军中有粮，心中不慌，陈发树隐身幕后，开始放权唐骏招兵买马，攻城略地。

第四章　唐骏的资本魔术

金钱代表着外在的丰富，而灵魂代表了内在的丰富。

不做就永远不会成功，只有努力去做了，才有机会最终攀上巅峰。

1　我的身体流淌着IT的血液

加盟新华都2个月后，唐骏表示，通过考察和听取汇报，他对新华都有了更加感性的认识。他认为新华都到目前为止是一个优秀的企业，但优秀不等于完美，它的商业模式、市场竞争力和品牌等方面，都需要提升。唐骏希望通过自己的改造，能让新华都成为中国最具影响力的民营企业，这是他加盟新华都的目标，也是他所希望实现的个人的价值：“我可能需要五年时间，十年或者更长，但是不达到这个目标我不会离开。如果哪一天我离开了，只有一个原因，那就是我的目标已经完成了。”

从来一诺千金的唐骏，果然说到做到。呐喊助威两家公司上市后，唐骏亲自上马展开了一系列的收购。

2008年6月30日，新华都正式对外宣布全面收购港澳资讯，唐骏担任港澳资讯的董事长，新华都集团总裁助理仇非出任港澳资讯公司总裁。

新华都收购港澳资讯，早在唐骏加盟之前就已经进行了。2007年中期，中银国际通过上海产权交易中心公开转让港澳资讯60%的股权，新华都联合其他投资者以2000万元左右的价格竞购到了这部分股权；随后，又以约700万元收购了钱龙软件大股东所持有的约20%股权，实现了对港澳资讯的绝对控股。

唐骏加盟后，新华都再次向港澳资讯注资1亿元人民币，持有港澳资讯1706万股，占比51.7%，轻而易举地完成了对港澳资讯的并购。真正进入港澳资讯的实际运营，让这块资产在新华都系列资产中凸现出来。

事实上，早在4月15日，唐骏以10亿元转会费加盟新华都之际，便称将在今年6月份发布一个“震惊业界”的计划。唐骏之所以对此收购评价如此之高，是因为其背后还有着更庞大的计划——以港澳资讯为平台向周边延伸，未来成立港澳通讯社、港澳电视台、港澳日报、港澳资讯网……“一切就跟现在的布隆博格（也称彭博社）在美国一样”。

“港澳资讯的未来是个媒体。”唐骏一语道破天机，他要挖掘的是其提供的财经信息服务的价值。作为国内最早提供金融信息服务的企业之一，港澳资讯一直在为证券、基金、期货、银行、保险等金融机构、高等院校、企业、个人投资者以及媒体提供金融数据、资讯、分析研究以及金融信息管理服务。

唐骏的想法，至少是把港澳资讯做成一家媒体跨国公司。在唐骏看来，中国目前在这一领域还没有绝对的老大，所以港澳资讯有机会实现高速发展。他透露说，要把港澳资讯打造成一支可以在两年后启用的轻骑兵，预计港澳资讯今后的年增长率至少超过50%。

在唐骏看来，港澳资讯已初具布隆博格雏形，拥有成为中国彭博的潜质，但目前来看，这条道路尚任重道远。

此外，唐骏还说，港澳资讯网站要推出也是在两年之后，这缘于他跟盛大的“约定”。因为自己曾经担任盛大总裁之职，所以他会“自律”地暂时不去触碰互联网企业，尽管目前盛大并没有从事互联网媒体业务。“但一两年之内不碰互联网公司，我和盛大并没有类似的约束性协议，本人也最看好这个产业，出于职业道德，在近一到两年的时间内不会接触。所以，现阶段选择的，是未来与IT相关的、能够利用IT技术进行服务的产业，港澳资讯就是一个典型，它是一个金融业加IT业的公司。”

同时，唐骏也毫不掩饰自己对于互联网企业的热爱，“我是一个IT人，我的身体里流淌着IT的血液。”

2　布隆博格中国版

唐骏离开盛大时曾表示，如果有什么遗憾，那就是当初陈天桥没有接受他的计划——雅虎以10亿美元入股盛大，两个公司联手收购新浪。事实上，雅虎和盛大在2005年3月曾就此全面谈好，但陈天桥在签字一刻犹豫了，因为“如果盛大与新浪合并后，业绩不符预期，雅虎在3年后可以拥有对盛大的控股权，陈天桥觉得这一项很刺目。”

“不做就永远不会成功，只有努力去做了，才有机会最终攀上巅峰，”唐骏说。

从新浪到雅虎，在推动盛大成为媒体的梦想破灭后，唐骏开始在新华都寻找这个失落的梦。作为港澳资讯的董事长，唐骏终于再次觅得一个平台。他这样描述自己在此次收购事件当中的作用：“我是一个提升的角色，加盟新华都之后，我重新定位了对于港澳资讯的经营策略。”

唐骏表示，未来港澳资讯的内容将来自3个方面，除了当前的购买方式外，还会利用自己所拥有的终端优势，与其他财经信息伙伴合作，在适当的时候甚至会自己生产。

身为董事长，在如何运营港澳资讯的问题上，唐骏拥有绝对的自由，包括资金。陈发树在资金调配度上对他完全信任，亿元级的资金他都可以自由调配。

收购还在延伸。2008年7月，唐骏来到青海。由青海省企业联合会和青海省企业家协会主办的唐骏博士“职业经理人的成功之道”专题报告会吸引了青海两百余位企业界人士和无数的大学生。当地媒体报道：“中国第一职业经理人、现任中国新华都集团总裁兼CEO的唐骏出现在演讲台上。两个多小时的演讲中，掌声多达数十次”。

值得注意的是，唐骏青海演讲1月后，紫金矿业（601899）发布公告：8月12日，公司与陕西润龙矿业有限公司、紫金矿业工会委员会签署了股权转让合同，收购陕西润龙、紫金矿业工会委员会分别持有的青海威斯特铜业有限责任公司33.5%和6.5%的股权，收购价款分别为7.24亿元和1.40亿元，上述收购完成后，紫金矿业持有的青海威斯特股权从60%增加至100%。

可以断定，唐骏青海之行就是本次收购前的巡演。业内人士也预测说，新华都的收购也即将在新疆、甘肃等地继续展开。

扩张机器一旦启动，就很难停下。唐骏已经成为资本市场一支令人惊讶的魔杖，加盟新华都初期所谈到的“支持公司旗下几家公司上市”计划正在狂风暴雨般席卷着日渐低迷的中国股市。

新华都集团实际上是一家财团，由烦琐的股权关系和复杂的业务构成，旗下六家子公司涉足六个产业，相互联系不多而且相对独立。它还是一个家族企业，有两位陈发树的家族人士担任子公司的高管。

唐骏的另一个任务，是将新华都旗下现有的六大产业公司运作上市。他还表示，这些公司不排除将来在海外上市的可能性。对唐骏来说，华尔街已经是轻车熟路，盛大时期他在华尔街的表现至今为人称道。

唐骏面对的，是一个与其过去职业路径截然不同的企业。这一次，他能否重写“盛大资本传奇”？

一个逐渐成型中的新华都系背后是一个庞大的家族运作模式。面对这一系列的问题，新华都集团开出的药方是：

引进职业经理人。

紧随紫金矿业，2008年初夏，新华都（002264）整体上市。唐骏说，不把新华都做成中国最有影响力的企业之一，就不会离开。

3　营销的最高境界

唐骏将自己在新华都的使命，归纳为一句很通俗的目标：辅佐君王3年进入富豪榜前三名。为了达成这样的目标，唐骏开始两条腿走路：牵手资本市场，改进公司管理。

而这两条路，其实是相互关联的。中国民营企业的未来之路，注定是在国际化中扩张。要实现扩张，就必然要和国际资本市场接轨，要上市。对公司上市，唐骏有他的理解。他曾经说过：营销的最高境界是“卖企业”。

怎么卖？需要发现和创造企业的核心价值，增加企业资产的附加价值。“卖企业”实际上只是通过资本市场，实现企业价值的合理变现。

早在盛大的时候，唐骏就谈到了这一点。

“国际巨头正进入中国，它们带来了足够的资本、强劲的品牌和先进的技术，这一切都是我们没有的。我曾提出一个概念，企业的核心竞争力是‘4+1’竞争力，所谓‘4’，就是资本、技术、品牌、市场，‘1’则是管理。我相信，在三五年内，我们在渠道方面的优势还可以抗衡国外公司在中国的扩张。过了这个阶段，我们怎么办？怎么改变现状？它们从国外带来了品牌、技术、资本，而这些我们都是没有的。我们必须把我们没有的东西变成有，一个最简单的方式，或者说我们最需要的就是资本。

“我们进入资本市场做什么？就是做营销。我们讲营销的最高境界是什么？就是把自己的企业给卖了，这就是营销的最高境界。什么叫把企业给卖了？也就是说，你把企业放在国际资本市场上，无疑是卖你的企业，你的企业可能拿30%卖给投资者，这样能够提升企业的价值。我们营销的最高境界是怎么样让企业这一产品卖出最高的价格。那么，什么样的地方可以卖出最高的价格？

“以盛大为例，2004年5月13日进入纳斯达克，当时上市的价格是11美元，不到6个月，到了44美元，也就是说在过去6个月不到的时间里，盛大股票升了300%。它的增长率是2004年全球高科技股里最高的，而市值是所有中国概念股里最高的。这是国际市场对中国股票进行的一个衡量。”

这些观点，其实是典型的华尔街观点。

在国外的先进营销理念中，营销是分作三个阶段的。

初期阶段是以产品为主体的营销模式，通过产品的价格、质量、性价比、创意，让产品占据市场。

而营销的第二个过程是品牌营销。如果你的产品不是名牌，你获得的利润可能只有10%。

但是，现代企业的营销趋势已经从品牌营销模式演变为新的模式，这个模式就是现在很多跨国公司或者国际巨头正在思考和运作的第三阶段：当你的企业已经处于品牌领先的地位时，下一步做什么？答案是：理念的营销。

唐骏说，微软就已经进入了这一阶段：理念的营销。

微软的广告很简单，从来不提微软的Windows有多好，它告诉人们IT可以改变人们的生活，可以使企业实现更高的利润，这就是一个理念的营销手段。也就是说，让所有的企业、消费者认同IT的概念。微软知道，当你认同IT后，IT的核心是软件，软件的核心又是微软，所以，你就由此认可了微软。它通过理念的营销模式改变人们过去传统的营销模式，这才是我们所说的营销的高级阶段。

从情感上讲，这些观点与企业创始人那种“依靠企业实现梦想”，以企业为家，把企业看成命根子的朴素情感有些格格不入。但是，实际上，唐骏正在将传统的企业变为一种更具杀伤力的武器。现在，唐骏要做的不仅是卖企业，而且要“买进企业”。

4　伐木人的银斧子

当战略的蓝图已经描绘完毕，资本充足的新华都集团总裁唐骏，需要做什么呢？他需要做两件事：整合与游说。

演讲，其实是发现内心和寻找新的力量的最好的方式。同时，也是考察企业的最好途径。读万卷书不如行万里路，行万里路不如高人指路。唐骏开始了连续20场对大学生和企业家的演讲。

虽然说“金钱代表着外在的丰富，而灵魂代表了内在的丰富”，但实际上，金钱拥有一种更深刻的本质，在恰当的时候，可以转化成帮助我们实现梦想的重要力量。

美国著名经济学家泰德·克罗福德写了一本非常有趣的书，名字就叫《金钱传》（The Secret Life of Money），投资大师巴菲特评价该书“对金钱、资本的历史和本质的描述，引人入胜”。书中对一个古老故事的解读，恰好可以生动地说明唐骏们正在从事的将传统产业引入资本变革的道路。

有一个很穷的伐木人，他辛苦积攒了一些钱，想送自己的独生儿子上大学。孩子在学校里学习十分刻苦，但是，父亲可怜的积蓄却在孩子没有完成学业之前就已经用完了，儿子只好辍学。

儿子回到家里，父亲面对儿子，感到了深深的内疚。儿子提出要和父亲一起去树林里砍树，但他们就没有钱再去买一把斧子。两人借了邻居的斧子，便一同到森林里劳动。

劳动至中午，父亲提出要休息一会儿，男孩在森林深处四处漫步。

忽然，男孩听到了一个声音在哭叫：“放我出来！放我出来！”他拨开枯枝败叶，发现了一个玻璃瓶子，里面有一团雾状的生物正在不停地叫喊。

男孩未加思索就打开了瓶子，瓶子里的精灵像烟雾一样飘出，越来越大。

这就是大家熟悉的“瓶子中的精灵”的故事。其结果是，精灵最终遵守了自己的诺言，送给男孩一块神布。这块布很像盖伤口的纱布。精灵告诉男孩说，如果他用这块布去摩擦钢铁，那么钢铁会变成银子；如果他用这块布去抚摩伤口，那么伤口便会痊愈。

精灵感谢男孩给他自由，男孩也感激对方的礼物，两人友好地分手了。

男孩回头找到父亲，父亲正为他一去很长时间而生气。男孩说他很快就会把活干完，父亲并不相信。男孩暗中用神布擦拭斧子，希望它能在砍树时发挥神奇的魔力。但是树并没有倒下，相反的，斧子却崩出了缺口。

原来斧子已经变成了银子，所以特别柔软。男孩把斧子带到了金匠处，金匠说斧子值四百元，男孩带着钱回到家中。

男孩付了邻居双倍的赔偿。然后，男孩给了父亲一百元，对父亲说以后他可以不再辛苦地工作，就可以舒适地生活。

这个故事好象与本书无关。实际上，如果我们将类似新华都的传统产业比喻为“父亲的伐木”，那么，唐骏正如那个聪明的孩子，正在发现一个新的机遇。他们遇见了资本市场这个“精灵”，并且找到了将古老的“斧头”变成“银子”的秘诀。

“父亲”怀有良好的愿望，但是，“父亲”仅靠自己的力量很难改变家族的命运。如果孩子仅仅继承父亲所能供给他的东西，那么，即使父亲有着最良好的愿望，孩子也只能是一生过着砍树工人的生活。

简单的重复是一种生命力的丧失，当一种事物变得只能延续过去时，必然是衰败的开始。伐木工的儿子非常愿意担负起自己命运的责任，他并没有沉浸在被迫辍学的自伤自怜之中，相反，他表现出了对父亲和父亲工作的尊敬，并愿意加入到其中。

很幸运，唐骏们也表示了对传统产业的尊敬。

如果男孩也加入到伐木工作中，那么就必须从外面借一把斧子，于是男孩就获得了不属于父亲的东西。这种东西是必须归还和回报的。但是，男孩在使用过程中却突破了父亲所认为的极限，获得了极大的产出。

风险与机会共存。斧子可以用来建设，也可以用来毁坏。在和新华都类似的故事中，这把斧子是什么？就是传统企业的股权改革。将家族企业进行股权分化，是一种建设，也可以是一种破坏。

男孩终于又一次打开了瓶子。幸运降在了他的头上，他收获了很多。在故事中，人们总是很幸运，并且，看起来一切都是那么轻而易举。其实，在这一短短的“森林历程”中，有多少起伏曲折呢？男孩在离开父亲之后，他需要付出多少代价，承受多少考验呢？

离开父亲——独立之心。

寻找鸟巢——进取之心。

林中独行——探索之心。

听到呼喊——自由之心。

找到瓶子——责任之心。

首次打开——求知之心。

面对生死——平静之心。

骗神入瓶——机智之心。

不忍离去——怜悯之心。

再次打开——勇敢之心与自信之心。

而这些恰恰是唐骏们，一个真正的职业经理人在帮助企业实现资本对接时所应该具备的内在的素质。如果想要有所收获，就必须具备很多的优秀素质，以承受所有命运带给我们的考验。

我们还看到，在男孩的继承和成长过程中，还有一些其他的启示。

刚开始，他甚至误会了自己所获得的礼物，他用银斧子去砍树，但没料到斧子却崩了缺口。他这才认识到，自己已不再适应父亲的生活，他从父亲处得到的东西已经不再适用于自己。因而，他必须走出树林，走出父亲的生活领域。

而唐骏们，如果仍然用传统的管理模式，去治理已经改变了的上市公司，必然是将斧子崩出缺口。

但是，又有谁能说，他从父亲处得来的东西不重要呢？正是父亲节省下自己的生命能量（金钱），送他上学，才使他找到并发展了自己的优秀素质；正是父亲把他带入森林中，他才有可能会有奇遇。这才是一种真正的继承。

当唐骏们带着这些企业走进资本殿堂，却发现传统产业已经变成了银斧子，自然对托付给他们的传统产业的创业者们有无限的感恩。

从这个意义上讲，我们真正要继承的东西，决不是金钱本身。我们要继承一种生命的能力。如果我们仅仅像守财奴一样，苦苦守着父母留下的财产，那么生命又会有什么价值呢？如果我们像一个吝啬鬼一样，以狭隘的心理计算着父母留下金钱的多少，或在兄弟之间斤斤计较获得是否公平，无形中就会失去继承中最有价值的东西。

这也是唐骏坚决不介入家族企业内部权力分配的原因。

第五章　守在命运的门外

现在的唐骏魅力四射。每个和他交往过的人，都会喜欢上这个“身材高大，皮肤有点黑，身上总是穿着浅色的衬衫和深色的西服”的“打工皇帝”。只要见过一次面，以后无论在什么场合，他总能准确叫出你的名字。和他见面，总是他先到，他说这是他的习惯，不管是见员工见老板、见政要还是见朋友，他不希望别人等他。和他说话的时候，他永远面带微笑，两眼正视你的眼睛，耐心地回答每一个问题，说到高兴的时候，偶尔会像老朋友一样伸手拍拍你的肩膀。

现在，他的身价是10个亿，他名下的财富至少超过20个亿。然而，30年前，他却潦倒而失败。

1　父亲的眼泪

唐骏家在江南小城常州，父亲是常州灯芯绒印染厂的一名科级干部，母亲是常州东风印染厂的工人，家里有3个男孩，他排行老二。

父母担心儿子将来因为家贫娶不上老婆，一直省吃俭用，还在儿子未成年时就开始建房子，为儿子成家做准备。这种担心在上个世纪60-70年代，一点儿都不奇怪。按当时的经济状况，一个工人之家，一个月就几十块钱，要养3个儿子，温饱都很难保证。

唐骏记得：几兄弟要做套新衣裳，都得等到过年，平时大都是老大穿的衣服留给老二穿，老二穿的给老三。吃肉是唐骏最高兴的时候，可是，等到有肉吃的时候，又是他最失落的时候，一人一月才几两肉，好容易有肉吃了，可还没等肉吃到肚子里，一碗肉就见底了。所以，直到今天，唐骏还特别地馋肉吃，无论吃多少都不嫌多。

“就这状况，要让3个儿子不被人看不起，都能顺利地娶上媳妇，无论如何都得早作准备。”还在小学5年级的时候，唐骏父母召集他们开了一次家庭全体会议，并作出了一个重大决定：用几年的时间，用自己的双手，盖起一幢属于自己的新房，让每个儿子结婚的时候都有新房住。

4岁的唐骏天真无瑕（左）

从此，全家人围绕这个既定目标，发扬“愚公移山”的精神，每天建房不止。为了最大限度地降低建房成本，爸爸、妈妈将所有拣砖头、石头、瓦片的任务，都派给几个孩子。而黄沙却要到厂里去买的。

为此，唐骏还休学一年。那时，唐骏才12岁。他不懂得，盖房子对娶媳妇有多重要，但是，他知道，那是家里最重要的一件事，每天做了就是对父母最大的帮助。每天上学前、放学后，他都和哥哥一起拉着板车，板车里放着竹篓子，到常州京杭大运河边去拣砖头、石头和瓦片。

那几年时间，在京杭大运河附近，人们常常能看见两三个瘦弱少年，挑着竹篓，拉着板车，在河两岸来回搜寻。石头埋在冰冷的河水中，要用两只手使劲抠才能抠起来。有的石头太沉了，只能把它放在肩上的簸箕里，扛到岸边。深秋和冬天，冰冷的河水穿过簸箕的缝隙流进衣领，真是透心得凉。

房子盖好了，麻烦也来了，一个普通家庭怎么可以有经济能力盖起自家房子？父亲就被厂里叫去谈话了……那些日日夜夜，看着母亲整天以泪洗面，下班后就坐在门口，盼望着父亲回来的情形，平时很乖的唐骏就坐在妈妈边上，不敢说一句话，生怕再惹妈妈生气……

第五天的时候，厂里通知唐骏家送衣服过去。

“当13岁的我一个人踏进我父亲‘招待所’的房间时，父亲一下子就抱着我不松手了（这是我唯一有记忆的被父亲抱过的感觉），我的头发上慢慢地被他的泪水弄湿了（也是记忆中第一次见到父亲流泪）。办事人员在一边不屑一顾地看着，一边催促着我离开……我强忍着没有哭，因为不想让父亲更加难过，我在父亲的怀里说，‘爸爸，我们想你，家里很好，我们等你回来，妈妈要你对自己好点’……回家的路上，我一路走一路哭，我要奋发努力来成就这个家，要把我爸爸‘解救’出来，再苦再累就是一生为此也要让父母住上称心的房子！”

经过这次磨难，唐骏说，父亲变得寡言多了，当时我听到的最多的话就是，“说我每周带儿子去厂里洗澡也算是我占用国家财产……这也是重大罪状”。

30多年后，将父母接到美国西雅图别墅里安居的唐骏终于长长舒了口气：

亲爱的父亲，你为儿子所“占用”的国家财产，儿子已经百倍地偿还了，你可以坦然了……但是儿子永远无法偿还你受的委屈，你内心的悲哀，还有母亲的泪水……

2　拔剑四顾心茫然

唐骏学习出了名的认真。小时候，家庭状况并不好，上学时买不起书包，他索性空手上课堂，在学校里完成作业，每次考试都是班上一二名，被当地人称作“巧巧头”。

从小学一年级到六年级，唐骏一直是班长。谈到这段经历，唐骏大笑起来：“相当于企业的总经理吧，后来又选上大队长，升级了，开始管理大企业。”

少年时代，唐骏就特别迷电影。因为没有钱买票，10来岁的唐骏常常和小伙伴们翻墙去看电影，终于有一天被抓住了。

看门人大声问：“谁带你们来的？”

伙伴们都吓傻了，不敢吱声，唐骏也吓坏了。

看看大家哆嗦的样子，唐骏明白了：总得有人承担啊！大不了交给父母揍一顿，豁出去了：“我带来的。”

“哎，小子，行！为什么不买票？”

小唐骏想了想：“没钱啊！有钱谁还会逃票啊！”

“以后还逃吗？”

“没钱还逃啊！”

看门人举起比孩子的脸还大的手掌……唐骏至今还记得那张举在半空的手掌。孩子们都懵了。没想到，看门人的手没有落下来，而是挥向一边：“走吧！走吧！别在这里瞎捣乱！”

小唐骏紧张的心一下松了口气。那时，谁家没有个淘气又没钱的孩子啊。

那次，小唐骏第一次体会到两个词：担当和简单。很多场合，没有人能够担当的时候，你的担当就成为了有号召的力量。

“背起行囊，穿起那条发白的牛仔裤，装作若无其事地告别……告诉妈妈我想离家出游几天。妈妈笑着对我说，别忘了回家的路……喔喔喔，那一年我17岁。”

然而，中学时代的他从来没当过“三好学生”，高考语文甚至不及格。

1980年，一列从江苏开往北京的火车上，揣着北京邮电学院录取通知书，唐骏心里凉了半截。因为语文只考了59分，他没有考上第一志愿复旦大学。

那次考试的作文题，他永远记得：《读达·芬奇〈画蛋〉有感》。然而，就是这篇文章，让他的作文差点得了“零蛋”。就像一名参加奥运会的选手突然从平衡木上掉了下来，他心里很不服气。

趴在车窗前的唐骏一言不发，老在思考一个问题：那些同学还不如我呢！语文为什么要少那么一分呢？在高中时，我的成绩可是数一数二的！

这时的唐骏，和很多人一样，只是把问题归结为“运气不好”，对生活充满了失落和抱怨。

其实北邮是一所非常有名的学校，只是养在深闺人未识罢了。学校建于1955年，是新中国的第一所邮电高等学府，后来改名为北京邮电大学。在常州话里，“邮电”和“油田”的发音相同，家乡人因此问他：“咦，将来你要分到大庆油田去吗？”搞得唐骏哭笑不得。

对于自己的专业，唐骏也很不喜欢：“凭什么把我分到物理这个专业？”

不过，总算是第一次离开家乡，来到遥远的京城。唐骏的心开始舒展起来。进入北邮之后，他参加了新生统考，位居第一名，不禁想：他们跟我不是在同一个水平线上的，我不应该跟这些人一起上学。

大学头三年，他几乎都在自暴自弃中度过，差点成了“问题学生”，成绩自然就哗哗地往下掉。大学的头三年，唐骏的专业成绩中等偏下。

大学里的唐骏像个骄傲任性的孩子，得不到宠爱便选择特立独行。那时，北京市海淀区西土城路附近有许多电影院和录像厅。唐骏最大的乐趣，就是和同班同学艾永飞一起在报纸上找电影信息，结伴而行去看电影。电影票也很便宜，凭学生证，一毛一张，最多两毛。

看电影上了瘾，唐骏说，有时候，看过的电影他还去看，最远甚至骑车去过东单。

他特别喜欢卓别林，喜欢那种头戴圆顶礼帽、手持竹手杖、足蹬大皮靴、走路像鸭子的滑稽而又快乐的人生，在幽默中体会着生活的滋味。唐骏觉得，这最合乎他当时的心态。而这种幽默，也深深地渗透到了他的性格当中。后来，唐骏在微软的一些渠道大会上，还会不时表演出这样的动作来。

其实，唐骏沉迷于电影，还有一个重要的原因：没有目标，内心迷惘。他是一个精力过剩的人，枯燥的学习激不起他的兴趣，自己又不知道未来要往哪里去。这和后来的唐骏完全判若两人。

3　篮球，雨伞，直筒裤

生活往往就是这样，成功的你被光环所包围，而你的内心却隐藏得很深；在你茫然而失意的时候，真实的内心却通过忧郁的情感裸露出来。

唐骏没有想到，爱情在这个时候，悄悄来到了他的身边。

21岁悄然而至，但幸福和未来在哪里呢？让人烦恼的是，不仅他感觉到自己的专业没有多大前途，连父母也已经为他找好了退路，甚至在家乡帮他物色了一个老工友的女儿，甚至热心的让他们见了一面，劝他早早回去，在建好的老房子里成亲。他现在成了《人生》中的高加林，进无路，退不甘心。

他无数次地问自己：下一步该怎么走？

唐骏和他的同龄人一样，青春的激情正被莫名的未来所压抑着，“未来没有方向，爱情没有着落”。北邮和其他理工院校一样，男女生比例严重失调。那时的大学生大多比较内向，不擅长到别的学校去串门。不过，唐骏比较特殊，用后来他太太的话说，“他有时候还挺那个。因为他是南方人，他回了趟家，再回到学校里就开始穿直筒裤。那时候我们都是很朴素的，他穿着直筒裤，高高的个子，在学校里面晃来晃去挺惹人注目的。那时候有谁穿直筒裤啊？”

没想到，这也成了问题。那时，谁最先穿牛仔裤、喇叭裤或直筒裤，都是思想不正派的表现。但特立独行的唐骏不管这些。不仅惹人注目，唐骏还比其他同学多了一个心眼。

虽然意志消沉，但在无聊中培养的两个兴趣：乐器和篮球，却成了他未来生命中不可缺少的部分。

偶然的机会，他发现另一个班有位女孩又文静又能干。要想接近她，得找一些办法。

后来，这位女孩，北邮的校花，他的太太，见到作者的时候，第一次透露了当时的秘密。

“最开始我们俩都不认识，我根本不知道他叫什么名字，他后来组织我们班跟他们班一起办了一个晚会。然后那时候是第一次跟我说话，说了半天话，最后才告诉我他叫什么名字，我才注意这个人，以前我根本不认识这个人，从来没有注意过，唐骏在学校里，我一、二、三年级的时候从来没有看见过这个人。

“他办了个舞会，他们班男生邀请我们班女生。好象是五一放假，北京同学都回家了，就剩我们这些外地人没有地方去。唐骏说他们班邀请我们班参加舞会，结果我们宿舍好几个女生都去了，去了一看他们班都是男生没有女生，实际上就他们班男生邀请了我们班女生几个人，一个晚上跳舞。

“他把我们班所有女生都请了一遍就是不请我，我一个人坐在那边一直犯傻，后来我想干吗呀，我光在这坐着，光看人家的脚，我都想回去了。这时，他最后出面来邀请我，当时我觉得他人特别高。回去的时候，我还跟我们班女生讨论：这个人是咱们80届的吗？

“有同学就说：是呀，就是穿直筒裤的那个王子！大家就忍不住大声笑起来，也不知道笑什么。”

一群青春勃勃的女大学生们开朗的笑声中，这个男生开始悄悄的在孙春兰心中驻扎下来。

唐骏的计划还在继续。

1983年春天，一场春雨中断了唐骏和另一个班本来火药味很浓的篮球赛。当孙春兰气喘吁吁地把宿舍里的雨伞搜罗起来送到篮球场时，两个班的运动员和拉拉队早已散去，只剩一个身材颀长的男生在那里运球、投篮。学校的广播里正放着那时最流行的歌：“幸福在哪里？朋友啊告诉你。它不在月光下，也不在温室里。它在幸福的劳动中，它在辛勤的汗水里……”

透过雨帘，孙春兰终于辨清，那男生正是昨天晚上在两个班举行的歌咏比赛中最后一个出场、以一首乐器独奏《惊天动地》夺得全场最高分的理论物理班的唐骏。

当时，唐骏的绝活惊得女生们大呼小叫，赛后，女生给他取了一个雅号：“乐器王子”。

“为打败我们班，犯得着这样练吗？”孙春兰暗自嘀咕。看着场上淋着雨苦练的他，她又心软了。就对他说：“嗨，心急可吃不了热豆腐啊！淋病了，赶明儿你连场都上不了！”

“乐器王子”看了她一眼，仍一个接一个地投球。

孙春兰的自尊心受到了伤害：“有什么了不起的？不就是会吹别人不懂的乐器吗？还真把自己当成‘王子’了！”一气之下，她扭头就走。当然，她没忘了把自己的那把伞留在篮球架下。

第二天晚上，学校组织看电影，片名叫《爱情啊，你姓什么？》，马晓伟主演。看着看着，不知怎的，孙春兰竟发现“乐器王子”很像马晓伟，她急着回宿舍找《大众电影》印证，提前溜出了影院。

外面又下起雨来。进退两难之时，一把雨伞遮在她的头顶。

“马晓伟！”孙春兰不知所措，又喜出望外。

“你也认为我像马晓伟？马晓伟就马晓伟。怎么样，陪马晓伟练投篮？”

孙春兰鬼使神差地竟在雨中，在灯光下，认真地看着“乐器王子”练投篮。

一个多小时后，面对被淋湿的孙春兰，“乐器王子”满眼充盈爱怜：“为什么不打伞？”

为什么不打伞呢？孙春兰突然有些慌乱。她急中生智：“我们一起沾沾春雨的光，不是更好吗？”

“乐器王子”笑了。“想知道我为什么练投篮吗？”

“为了打败我们班呗！”

“比赛真的很重要？”

重要吗？不重要吗？真的不重要吗？那又有什么是重要的呢？

两颗年轻的心，已经在春天的雨夜逐渐走近了。

这是孙春兰第一次与一个男生一起在雨中散步，她听到了唐骏的故事。

4　两个外星人走到了一起

唐骏谈到了他的实习，他的“人生醒悟”。大四的唐骏到中科院半导体所实习，见识到了什么是真正的智慧。

勤奋严谨的科学家、新鲜的观念……一切都散发着高贵而又理性的气息！在这里，唐骏第一次看到了计算机，那是一台漂亮的苹果　Ⅱ，简直是神奇的精灵！它的奇妙之处在于把实验数据直接用曲线画出来，如果靠手工绘图，要花很长的时间。

这个发现让22岁的唐骏惊叹不已。他意识到以往的懈怠是多么愚蠢。不喜欢物理专业是事实，但因此藐视它、逃离它难道就理所应当？知道大仲马，会写几句朦胧诗难道就能证明自己的优秀？

唐骏说：“当时我突然明白了，混时光的我多么傻，找不到自己！而当我看到未来的魅力时，家里却为我找了一个女朋友！生活就是这么荒诞。”

灵光乍现的启迪，瞬间就可能从唐骏身边溜走。无奈的他在雨中向“校花”倾诉时，自然多了一种“少年不识愁滋味，为赋新词强说愁”的迷人色彩。

当听唐骏谈到家里已经为他找好了“对象”时，孙春兰突然忍不住笑了：“这有什么难的？你要是怕伤父母和那位老工友的心，就说你在学校有女朋友好了。你嫌理论物理专业没前途，就再选修一门有光明前景的专业。就修我们光纤通信吧，我一定帮你把课补上。”

不会吧？人生难题就让她这个丫头片子这么三下五除二地解决了？他装作揉了揉眼睛，认真地看着她。突然觉得，夜光球场下的“校花”，简直就是《神曲》中引导但丁走出炼狱，进入天堂的女神蓓雅特丽丝：美丽，善良，充满着智慧的光芒。

难道真是上帝派她来指引我的人生？

一种从来没有体验过的恍惚感觉，突然击中了唐骏，在这一瞬间，他明白了后来一直伴随着他的“激情”。他第一次有些慌乱，生怕这种幸福眨眼就会消失在夜空中。

唐骏借着孙春兰的话问了一句：“那，那我已经有的女朋友在哪里？”

“远在天边，近在眼前啊！”

父母也正为孙春兰的终身大事着急。“我这就帮他们找一个电影明星‘马晓伟’回去。你明天把我的照片也寄回家应付一下。嘿！这岂不两全其美？也省得那么多女生围在你身边转，耗费你的学习精力。”

眼前这个“校花”的胆量和敏锐，令唐骏刮目相看。唐骏说，我已经注意你好几个月了。

这下轮到孙春兰有些吃惊了。

孙春兰后来回忆说：“我记得当时跟他在一起交流的时候很可笑，他说你家里是哪里的。我跟他说我是兰州的，把他吓了一大跳，他说兰州？太遥远了！那是什么鬼地方？还做出很可怕的表情。我问他你家是哪里的？他告诉我，是常州的，我说常州在哪儿呀？我也不知道，我们俩就笑。”

感觉完全是两个外星人走到了一起。

“然后我跟他说对不起，你们苏浙那一带对于我来说也太遥远了，我只在文学书上念过一些关于那里的诗。什么鱼米之乡、人间天堂，这东西我只能靠想象了，我说我从来也没去过，也不知道在哪儿。常州听也没听过，只知道上海、南京、苏州这些地方。他就告诉我常州在苏州和无锡的中间。”

那时的年轻人就是这样淳朴和可爱。两颗幸运星就这样落到了唐骏和春兰的头上。

20年后，唐骏在一次演讲里谈到这段经历，颇有感触：“那时，不提倡大学生谈恋爱，大学辅导员管得很严，说谈恋爱有两大坏处，第一，影响学习；第二，影响安定团结。这个也有道理，我们那个年代什么最重要，安定团结最重要，大学里的女生本来就少，本来就是稀缺的资源，那就更不用说那些可以谈的女生了。这个时候，抓住机会很重要——站在我身边的可是北邮的校花啊！”

第二天，好不容易等到中午，两人见面时说的第一句话竟一模一样：“我们去拍订婚照！”

现在想来，唐骏也说不清楚为什么会喜欢她，热情？美丽？稳重？乐于助人？也许都不是，但爱情就是这样没头没脑。一个眼神，一句话，一段路程，就把两颗心联结在了一起。

仿佛上了海盗船，唐骏的生命中突然有了一种说不出的奇异和力量。一种疯狂的诱惑和爱情的滋润，让浑浑噩噩过了3年的唐骏开始发力用功，仅花1年半时间就完成了别人4年才能完成的课程，并跨专业报考了光纤通信专业的研究生。

唐骏很兴奋，开始找回高中时代那种傲视群侪的感觉。在媒体都不知道“光纤通信”为何物的年代，他抢先一步做出判断：有线通信已经没有多大的发展空间，未来一定是光纤通信高速发展的时代！然而，几乎没有人对他考上研究生抱有信心：这小子混了3年、复习的时间不到9个月，更何况还是跨专业报考？

但考试结果却让所有人大跌眼镜——不可思议，第一名正是“问题学生”唐骏。

唐骏也没有想到，这次选择为自己日后的人生之路，奠定了一个重要的基础。

后来，唐骏在同大学生谈到自己的专业时，提出如下建议：眼光看远一点，思维超前一点，大学时选择专业和研究方向，毕业后要选择位置和公司。

5　抓住最后一棵稻草

然而，喜悦并没持续多久就破灭了。

毕业的日子很快来临。刚刚尝到幸福和希望滋味的唐骏，突然发现自己面临两个选择：要么出国留学，要么等待分配。等待分配的命运，就像任人宰割的羊。你的所有的未来和希望，都将被放到那个不知名的篮子里，被别人掌握。

在唐骏眼里，要想改变命运，只有一条路：出国！但是，这条路也被切断了。因为从未当过“三好学生”，他失去了出国的资格。

10年后，唐骏才明白，其实，最重要的原因不是“三好生”，而是他的性格。“因为性格的缘故，我大学时丢失了一个非常重要的机会——虽然成绩第一，却没有拿到出国资格。”

唐骏后来总结道：机会有三种，一种是别人给的；第二种是争取的；第三种是运作出来的。当每个机会出现时，靠什么把这个机会变成你的？靠的就是你的性格。我们需要培养一个好的性格，让周围的人都认同你。你要用真心来对待每一个人，用正直、向上与关爱的心态来对待周围每一件事。

生气吗？没有用。权力和规定，就这样理直气壮地剥夺了他的梦想。

努力了一段时间的唐骏，终于心灰意冷，败在了条条框框下——或者说，败在了自己的性格面前。

唐骏双手放在口袋里，闷着头有一搭没一搭地踢着校园小路上的小石子。孙春兰陪着他，他们这样默不作声地走了半个小时。

“唐骏，你就这样放弃吗？”孙春兰忍不住了。其实她心里也挺不好受，但她好像要比唐骏更理智一些。

“我有什么办法？只有4个名额，都已经名花有主，我又不是三好生，凭什么和他们争？”

“难道就没有别的路子？”

一句话点醒了唐骏。北邮的这个机会虽然没有了，但有没有别的机会？北京这一年一共有75个出国名额，这一次英语题非常难，成绩合格的寥寥无几，像北邮这样的学校，加上唐骏，也只有5个学生合格，那么其他的学校……肯定会有很多名额用不上！

功亏一篑，唐骏不甘心。有时就是这样，生活中的困境，在信心面前，只是一道脑筋急转弯的选题。

唐骏再次被这个令人兴奋的结论调动起来，拉着孙春兰就往公用电话亭跑，翻着厚厚的《北京电话簿》给各个大学研究生处打电话：“老师，你肯不肯把多余的名额让给我？”

接到电话的人大多莫名其妙：“捣什么乱啊？”也有怒气冲冲的：“我们自己的学生都不够呢，哪里轮得到你呢？”换了别人就放弃了，要从别的学校拿到名额，比看到两次哈雷彗星还要渺茫。

但唐骏是不到黄河心不死。他给自己定了一个标准：无论什么结果，都要把电话打完。

终于，电话打到北京广播学院，这所学校的出国研究生名额还没用完。但是，已经过期了。

唐骏的心又凉了半截。

顿了一下，电话那边的声音说：“我们可以帮你把材料报上去，看教育部批不批。”这个声音如此宽厚美妙，以至令他终身不忘。

这位老师叫吴怀仙。吴怀仙老师是个爱才之人，她告诉唐骏：“但是你必须读我们学校的研究生，档案也必须转到广院。北广没有硕士学位的授予权，你只能取得研究生学历，得不到学位。”

没问题！没问题！就像抓住了最后一根救命稻草，他的心都快飞起来了，欣喜若狂地赶紧把广播学院写上了他的第二志愿。

6　感动上帝的门童

学校这边搞掂了，可教育部能不能批下来呢？穷学生没钱没门路，怎么办？

虽然已经过期，但唐骏还是准备全力一试。拿到介绍信后，唐骏骑着车左右打听，终于找到了教育部出国司。他拿着资料跑到教育部出国司，得到的答复说工作已结束，已经报部委领导了，不可能有特例。

但唐骏这次没有灰心。他在门口死守，认准了一位副司长后，就在教育部“泡”上了。

教育部8点上班，唐骏7点半就到了，见到副司长，就赶紧嘴上抹蜜地打招呼：“司长，早上好！”中午人家出来吃饭，又说：“司长，您出来吃饭啊？”晚上下班，他还在门口送行。一天，两天，三天……到后来，外边来办事的人都把他当成保安了。

唐骏认准了一条死理：当你是弱势群体的时候，只有通过一种善意的行为来博得别人的支持。但每天这么早“上班”，还这么晚“下班”，还不知道是否管用，唐骏有些顶不住了。

没想到第四天，副司长也熬不住了：“你哪个学校的？”唐骏赶紧回答：“广播学院的。”他说：“哦。”

故乡老房子前的全家福

第五天，唐骏又去了，副司长一脸惊讶：“你又来了？”唐骏笑着回答：“我会一直等。”

第六天中午，原来瞅都不瞅他一眼的副司长终于把唐骏叫进了办公室。“你等着啊，我看看你的资料。这样吧，我帮你报上去，批不批我就不知道了。”

唐骏知道有门！实际上，这位副司长就掌握着审批权。许是被唐骏的诚意打动了，也许是不胜其烦，总之，唐骏终于听到了一个美妙的答复：“你可以出国了！”他获得了去日本读研究生的机会！

十多年后的今天，唐骏说：“当时实在是绕了很大一个弯子，放在现在，我可能打打电话找找熟人，一下子就搞定了。但当时只能这么去做。”

确实是背水一战。如果出不了国，他就会变成一个只读过硕士班、没有文凭的学生。

后来他反复琢磨，总结说：“逆境是上帝帮你淘汰竞争者的地方。要知道，你不好受，别人也不好受，你坚持不下去了，别人也一样，千万不要告诉别人你坚持不住了，那只能让别人获得坚持的信心。要让竞争者看着你微笑的面孔，失去信心，退出比赛。胜利属于那些有耐心的人。”

现在想起来，那个年代的很多人，都有股“许三多”的劲：不抛弃，不放弃。唐骏失去了一次机会，但是，他没有放弃，终于找回了属于自己的机遇。

后来，唐骏总结这一段经历：“人类最原始的沟通方式是什么？是感动，是晓之以理，动之以情。我用一种真诚和执著的精神感动了上帝。

“一些同学问我在大学该做些什么，怎么能改变自己？其实大学是一个最好的舞台，我们可以通过这个舞台彻底改变自己。每一个未来成功的人都有一种能力：改变自我的能力。很多人说我想做我喜欢做的工作，错了，千万不要做自己想做的东西，这样的工作没有挑战，你知道吗？只有挑战能够改变自己。”

好不容易有机会出国留学，唐骏却不喜欢去学校安排的日本。孙春兰建议他去找学校换个国家。校方答复他：开什么玩笑，你要换就自己找教育部去。

唐骏和孙春兰还真的傻乎乎地骑着破自行车去了教育部。教育部的官员把他教训了一顿：国家给你这个机会容易吗？几十万学生想去还去不了呢。要不想去，就把名额收回来，换个想去的人去！

“别，别，别！”唐骏灰溜溜地退了出来。一路上，他一个劲儿地埋怨孙春兰尽出馊主意。

孙春兰被他气得忍不住哭了：“唐——骏——！我还不是为了你好啊？再说，努力过才不会后悔嘛！男子汉大丈夫，受点儿奚落就找女人撒气，算什么好汉？不要忘了，我还没嫁给你呢！”

一盆冷水浇醒了唐骏。

那一天，唐骏好不容易才把春兰哄得又笑逐颜开。看着孙春兰梨花带雨的笑，唐骏深深感动了：春兰，这一辈子我一定要好好待你，再也不让你受气！

东渡日本前，唐骏带孙春兰回到家乡，在他的那间小瓦房度过了幸福的蜜月。

唐骏的父母看着儿子终于为他们带回一个好媳妇，心里乐开了花。春兰也为有这样的公公婆婆而高兴。她仔细看着这间小屋，仿佛看见了12岁的小唐骏在河边拉石头的模样。

“傻样！”春兰放下一颗心来，这是一个厚道、可以依赖的人。

第六章　从名古屋到西雅图

你看我现在的样子，觉得我唐骏是一个聪明的人。

但是你看不出来的是我几年、几十年如一日的勤奋。

我没有其他本事，只有勤奋，一直勤奋！

勤奋在一个人的职业生涯中比什么都重要，勤奋会影响你的整个命运。

1　城下町的秋天

在名古屋大学计算机专业做公派留学生的日子里，唐骏过得还是蛮舒服的。当时，他每个月可以拿10万日元生活费，约合人民币8000元。他住在一所日本人家出租的房子，很小，但条件不错——和常州的小瓦房相比，真有天壤之别。

名古屋是日本中部爱知县西部的城市，也是爱知县县厅所在地。名古屋过去是尾张德川的城下町。城下町是以城郭为中心形成的城市，有点类似现在的卫星城。如果读者读过《德川家康》，就会对这里有深刻的印象。它位于中部地区的商业、工业与交通的中心地带，又处在东京和京都的中间，所以又被称作中京。

唐骏来到名古屋时，正好是这里最美的秋天。他立即被这个现代化的城市深深吸引住了。

名古屋经济发达，著名的丰田汽车城就在附近。其城区商业气氛浓厚，建设规划井然有序，被誉为日本城镇建设的模范城市。城内到处可见规划整齐的林阴大道，而高楼大厦则林立两旁，掩映在绿树芳草之中。

干净的市区，充满朝气的人群，使名古屋洋溢着欣欣向荣的气氛。唐骏感受最深的，就是这里的现代化、人性化。人们说话彬彬有礼，做事情严肃认真。

在名古屋的日子，唐骏除了学习就是睡觉，除了睡觉就是喝酒。剩下的时间或者一个人独处，或者和同学们结伴而行，到东京、京都走走看看。

名古屋的地理位置，正好在东京和京都之间，乘坐新干线，一个半小时就到了东京；从名古屋站到京都站，乘新干线Nozomi号只需要47分钟，这给他留下了很深的印象。

新干线的全称是“高速铁路运输系统新干线”，流线型的电气火车，像巨型子弹般呼啸前进。60年代，为了加速经济的增长，日本制定了一项高效率铁路运输的发展计划，目的在于连接关东和关西地区，沟通东京和大阪两大都市，新干线是这个计划的重要组成部分。东海道新干线是日本第一条高速铁路，从东京经横滨、静冈、名古屋、京都到达大阪，全长515公里。

“子弹列车”的车厢宽敞、整齐、清洁，窗户密封性极好，在高速行驶下，不仅车身平稳，噪音也很小。乘务员小姐非常礼貌，服务水平很高。车厢内设备完善，有免费饮水设施，又有清洁的洗手间、电话间、冷暖空调等。这一切使人感到乘火车也是一种享受。

唐骏到日本的时候，这条新干线已经运行了20多年了。但在唐骏眼里，一切都那么新鲜。他亲身体会到了经济发展给一个国家和民族带来的活力。

那时，日本经济正在起飞，整个国家显示出团结、严谨、礼节和繁荣的可喜景象，日本人的生活节奏也非常快。唐骏不得不佩服大和民族骨子里的精神。

日本留学时代的唐骏（1 9 8　6年）。心理分析师认为，双手抱在怀里的人，性格内向，也许从这时开始，唐骏的性格正在慢慢改变。

唐骏去看过位于名古屋市中心的热田神宫，这是被日本皇室视为庄严神圣的地方，许多市民亲切地称之为“热田祥宫”。这个神宫是用于奉祀历代天皇承传的、象征皇位继承的三神器之一的草剃神剑的地方。大社里一年间光是祭祀、节日活动就有70项之多，其中最为知名的是每年6月5日的例祭。

唐骏也曾经饶有兴致地看过名古屋的陶器。濑户陶器是名古屋一绝，在日本闻名遐迩。其烧制技术是日本镰仓时代（公元14世纪）从中国传来的，经过几百年的积累形成了从日用杂品到艺术极品等多层次的风格。而有松绞染和服、岐阜的和纸伞等，也是名古屋的特有名品。这些商品完全保留了日本的传统技艺。唐骏在这里，看见了“创新”带来的变化，也看到了“传承”的魅力。

此外，唐骏还去过富士山，不过觉得远看很好，但真正到了山下，进入山中，却又没了感觉。正是这种奇怪的感受，对他后来能够清醒地看待声名在外的企业不无帮助。

身边的热闹，让唐骏突然觉得自己很孤独。虽说好男儿志在四方，但是，孤雁难鸣，唐骏开始想念家乡，想念孙春兰。紧张的学习之余，他患上了严重的思乡病。淡淡的思乡情绪，再次像富士山早上的雾，渗透了年轻的唐骏。

名古屋是日本第三大贸易港。有时候，他独自一人来到港口，看着繁华的码头，不禁想：春兰什么时候可以从这艘船上下来呢？在黄昏的海边远眺着家乡，唐骏就会提醒自己：要加快步伐，把春兰带到日本来。

名古屋紧张的生活让唐骏兴奋，有时又觉得实在没有意义。为了挣更多的钱让春兰早点儿过来，他拼命打工：每天6:30-9:30都在餐厅里洗碗、跑堂。虽然辛苦，但日语也提高得很快。

2008年3月，唐骏在上海金茂大厦用日语演讲时，谈到他在日本打工的经历。他说自己的第一个工作就是洗碗，当时工资620日元/小时，约合40元人民币/小时。不过，后来他发现，“脑力劳动”要比“体力劳动”挣的钱多。

他收了几个日本学生，教日本孩子数学。

两年后，孙春兰也进了名古屋大学深造。孙春兰的到来，彻底治愈了唐骏的相思病。

孙春兰到日本时，唐骏正参与“语音识别和人机对话”的研究，忙得不亦乐乎。两人在一起，生活又充满了希望和生机，每天，唐骏都是喜笑颜开地去学校，又满怀期待地回家。

2　定标准的最厉害

但有一天，唐骏却满嘴酒气地回到家，气哼哼的，还一个劲儿地喊：“此仇不报非君子！”

孙春兰赶紧把他扶到榻榻米上，递上茶水，让唐骏安静下来。原来，在唐骏班上补习的三名日本学生，数学成绩都分别得了第一，没想到却惹出了一些麻烦。

这些学生一般都是在学校里不爱学习的人，家里面非要弄到私塾多学点。这些小孩来了以后根本不专心，老师在上面写，下面人都不听，学了半天效果也不好。

但是，唐骏老师的课不一样！他的日语非常好，很多学生都不知道他是中国人，只觉得这个老师跟别的日本老师都不一样。他上课不板着脸，课讲得很好，还讲故事，结果唐骏班上的小孩都爱学。而且唐骏很会跟学生拉关系，不管是男孩子还是女孩子都喜欢他，尤其那些女学生都喜欢他，甚至变成了他的粉丝。

唐骏把这些小孩征服了，然后再教他们数学，这些小孩就喜欢得不得了，甚至还到唐骏家开Party。

校长发现唐骏班上的孩子很特别，很喜欢学习，成绩增长很快，就带了很多教师到唐骏班上听课。一堂课下来，校长在会上大骂其他老师无能，责令他们找唐骏拜师，否则就辞掉他们，把他们的工资拿去聘用这位中国老师。

从此，唐骏的班上每天都多了几个正襟危坐的“弟子”。没过多久，有9个“弟子”找到唐骏，设了一桌“拜师宴”。

“拜师宴”间，大家都喝高了，尽情地唱卡拉OK。没想到唐骏的酒量和歌声都博得了服务生的阵阵喝彩，“弟子”们面子上终于过不去了，气得大骂服务生，借着酒劲叫起来：“八嘎！你这个孬种都唱了些啥？让你这破嗓子一唱，简直侮辱、糟蹋了我们日本民歌。今后不准唱我们日本民歌！”

当时，他们人多势众，唐骏纵然有十张嘴也难分辩，只好愤然退席。挑衅者在他身后哈哈大笑，还给校长打电话说：“那个中国老师快要自杀了，我们无法取到真经。”

听完丈夫诉说的“冤情”，孙春兰最初也有些愤愤然。不过，转而一想，她有了主意，神秘地笑了笑，对唐骏说：“我们一起想办法治治他们。”

一个月后，9个挑衅者和一些学生家长接到唐骏夫妇的请柬。日本人以为唐骏服输了，想请他们吃饭以保住自己的名声，个个趾高气扬地按时赴宴。

还是那家饭店。酒过一巡，日本人傲气地说：“尽管我们不准你唱我们日本民歌，但是你夫人还是可以唱的，请她唱几曲怎么样？”

唐骏夫妇不动声色地说：“要唱就得比谁唱得好。输了的人得向赢了的人鞠10个躬！”

日本人相视而笑：“唷西！唷西！（可以，可以！）”

孙春兰先试着唱了一曲。日本人连连摇头：“一般，一般。”

孙春兰不卑不亢地说：“谁好谁坏，可不能让你们说了算。”

日本人有点儿茫然：“那谁说了算？”

“打分器。”

“打分器？”

“对。平时你们谁唱得最好，谁唱得最差？可以让他们先试试这打分器准不准。”唐骏把一个打分软件装进VCD。

日本人哪里知道，中国唱卡拉OK唱得最好的一个姓唐，一个姓孙。为什么？因为后来风靡世界的卡拉OK计分器发明人，正是唐骏！当时，他一直想给刚开始风行的卡拉OK做个打分系统，没想到，还真鼓捣了出来。他和孙春兰一个唱，一个调数据，整个打分系统就按照两个人的音色标准制定的。而唐骏当时在日本学的专业，就是人机互动，如何剥离噪音等等。

两个日本人先后亮起嗓子唱了起来，好的那个得了76分，差的那个得了47分。

“蛮准，蛮准！”日本人都想尝新鲜，一个个上去狂唱，得最高分的还是那个76分的。

日本人终于唱不动了，这时孙春兰开始唱，屏幕上显示：88分！日本人开始冒汗了。孙春兰又唱了几首，最低的也有80分。

“怎么样，各位女士、先生？平时，我夫君可唱得比我好哟。你们说他嗓子破，不妨也让他试试？”

日本人找不出拒绝的理由。

唐骏接连唱了三首，每首都不低于92分，最高的那首96分。

“好！好！好！”服务生一次次鼓掌。

“求求你，别唱了，唐先生。我们给你们夫妇鞠躬。”

接下来，日本人呆不下去了，一个个找理由提前退席。结账时，老板告诉孙春兰，已有人抢先买了单。回到家里，夫妇俩笑弯了腰。

天下商战，什么最厉害？标准最厉害！从这天起，唐骏早早就明白了这个道理。不过，他还是有一点搞不懂：“为什么在家里测试时，你的打分总比我高，而今天晚上我的打分比你的高？”

孙春兰笑了：“你发请柬的时候我才琢磨出来的。你的打分器的大部分数据都是以我的测试结果来定的，所以无论你唱得多好，也只能得80分左右，而我无论怎么唱，总能保持92分以上。所以，我以你的嗓音、发声、感情色彩对软件重新做了调整，你今天不得历史最高分才怪呢！”

“我的天！”唐骏由衷赞叹。春兰总是悄悄地帮他锦上添花！

锦上添花的事还在后头呢！唱歌的时候，春兰出去展示了一下打分器，日本有家公司看到后，愿意出5万美元买下这项专利。

“专利？”唐骏突然清醒起来。当时唐骏还是一个穷学生，一无资金，二无市场。但早年买沙子的经历，让他明白一个道理：“货比三家不吃亏！我们去跑跑韩国的公司怎么样？”

唐骏的分析是：当时市场占有率最高的公司是日本的先锋公司，占市场份额的27%；第二名是三星公司，但只有2.3%的市场份额。“我跟老大合作，他当然不会理我。于是我就跟老二合作。”

唐骏找到了三星公司。他对这个发明，已经有了一个底线，那就是5万美元。三星公司对这个软件比较犹豫。当时，三星公司正走下坡路，对每一笔支出都很谨慎。但是，唐骏和春兰相信，只要不着急，一定可以卖出比这好的价钱。

3　我与比尔·盖茨的差距

日本并不是唐骏想要常住的地方，但是他还是努力学习，不断提升着自己的能力。如果没有日本的这段努力，唐骏一定不会有今天的成就。

之后，唐骏考上了美国一所学校攻读博士。两个人快乐地来到了阳光灿烂的加州。不久，唐骏获得了一个工作：软件工程师，年工资55000美元。

来到美国，唐骏第一感觉就是这儿非常适合做事情，1990年恰好是美国经济开始复苏、腾飞的时期，唐骏一边工作，一边读书。除此之外，唯一的想法就是自己创业、办公司。

“要知道美国那时的社会是让人充满了创业激情的社会，现在的中国也和那时的美国一样让人有创业的冲动。而我作为一名学生，也有创业的冲动。什么人应该创业？大学生说我想创业，即使摆地摊我也去创业，卖茶叶蛋我也去创业，但那不叫创业那叫为生，因为卖不掉你自己还可以吃掉。我们说的创业是一个事业，这个事业不在于大小。什么人应该创业？一是他有技术，哪怕技术很小但只要有创新，二是一种新的商业模式。”

恰好，经过一段时间的周折，三星公司最终决定付给唐骏8万美元。

唐骏、孙春兰兴奋得没睡好觉。8万美元！可以做什么呢？那可是比唐骏一年的收入还高啊！天啦！穷学生一下子变成了拥有8万美元的小富翁！这笔钱可以让生活好起来，还可以买房子，可以做很多事，至少，可以不用那么辛苦地打工挣钱了。

但是，冷静下来，两个人开始考虑：如何彻底改变我们为一份薪资而起早贪黑的人生？两人决定成立公司。

靠着转让卡拉OK记分器的第一桶金，1993年唐骏成立了一家名叫“双鹰”的软件公司。名字取自“在天愿做比翼鸟”，意为“比翼双飞的雄鹰”。

后来孙春兰得到信息，才知道三星公司拿了这个专利，市场份额从2.3%涨到10%以上。重要的是，它把专利使用权又卖给先锋公司，光第一笔使用专利费就要了500万美元。而唐骏得知后，立即跳着脚叫了起来。

这件事给夫妇俩上了深刻的一课。8万美元和500万美元，唐骏不用扳着手指，用脚一量，就知道这些钱有多高一叠！

但是，等他再次冷静下来，唐骏还是挺感激三星的，也总算开窍了：“别人8万不买你的，也许你5万还卖了呢！这就是商业头脑。有头脑，还要有条件，别人能够卖500万，是三星的实力。为什么今天有比尔·盖茨？盖茨不过做了一个DOS，但当时IBM要花2000万美元买下来，2000万美元对一个年轻人是非常具有诱惑的。但盖茨比我聪明得多，他没卖，而是签约：每使用一次DOS就收5美元。现在我明白了我与盖茨的差距。”

卡拉OK记分器的成功，给了唐骏一个重要的启发。十年后，他把这个启发总结为“一个企业的核心竞争力4+1：资金、技术、品牌、市场还有管理”。

“但当时我什么都没有啊！只有那么一点技术，所以我当时找到了三星公司，经过谈判我以8万美金的价格把它的使用权一次性地卖给了他们，因为我没有商业模式的概念所以才会是那个结果，如果我早认识盖茨10年那么我就不是今天这个样子了。说实话我不后悔，我们每个人也不应当去后悔，人生的经历当中不应该有后悔，我们更多的是向前看。过去你有很多的失误、你有很多的后悔但这种后悔药是没有人吃得起的，你也不要去吃，而应该想未来应该怎样去做。”

虽然梦想比现实大了许多，但唐骏夫妇总算歪歪扭扭地由“做学问”开始向“做事业”转变了。

“双鹰公司”做的第一个软件是与恋爱有关的，而且不同凡响。唐骏捧出一大堆设计草案，夫妻二人反复斟酌。当时，孙春兰的市场感远远超过“大头”唐骏：“我们为什么不通过‘感情配对游戏’软件来帮助青年男女成功交友呢？”她建议唐骏围绕爱情、人性这个主题，将家庭娱乐的游戏、征友、个人声像自我欣赏等三套方案合而为一，开发一种很好玩的街头感情配对游戏机。

唐骏立即响应。他迅速开发出一种可放在街头的游戏机。这种游戏机事先存进男女各500人的照片、个人情况和征友条件，还有声音留言。玩游戏者只要投入500日元硬币，软件就马上进行搜索速配，提供三种选择。玩游戏者可以给选中的对象留言，并留下联系方式，之后过几天，可再投500日元硬币查询对方是不是看过留言，是不是也留下一句半句，或表示那么一点儿爱意，看看能不能继续交往下去。

几经周折，唐骏把这款游戏机的技术转让给一家日本公司。这种具有广泛意义的“街头速配机”面市后，瞬间在大阪成为最火爆、最流行的游戏，给日本整个游戏软件市场带来了强烈的冲击。过去的软件是人与机器对话，而这个软件实现了人与人对话。后来传到中国大陆的“大头贴”，就是这样一个东东。

没想到，正是这一成功，使唐骏与微软结下了不解之缘。很快，微软日本公司的一位高层主管发现了“感情配对游戏”，抓住机上标注的版权线索，请美国微软总部帮着找到了唐骏——当然，此是后话不提。

刚到美国，在辛辛那提观看球赛（1990年）

4　Sorry，拒签

这时，唐骏认识了一些想出国演出的国内演艺圈的人。唐骏想，干嘛不运作中国人访美演出呢，在美国媒体做广告，再把场地找好，那不稳赚不赔吗？

很快，唐骏的“好莱坞影业娱乐公司”成立了，名字大得有点吓人。刚刚把名字注册下来的时候，他心里兴奋了好一阵子：原来，在美国注册公司这么容易！名字要多大有多大，还挺有气势！当时，他还真的产生了一个很大的梦想：把它变成好莱坞娱乐界的航母！可以拍电影、电视以及培养人才。

然而，现实并没有那么轻松。唐骏很快遭遇了一次巨大的危机。

一次演出前，唐骏花了19，000美元请了一个洛杉矶很大牌的律师帮助办演员签证，结果当他把所有场地包下来，15场演出的30，000张票全卖出去，离演出还有10天时，意外出现了。

律师突然告诉他：“Sorry，他们被拒签了。”签证没办出来！演员来不了！唐骏一下子懵了。不仅要赔20万美元，足以让他倾家荡产，更要命的是，他马上会面临起诉——这是欺诈行为呀！搞不好要进监狱！

就剩下10天时间，唐骏什么也做不了。发现着急没有用，他开始冷静下来。那时，唐骏已经拿到了绿卡，他需要换一种思维来解决问题。

他发现，美国的政治和我们熟悉的政治不一样。谁在主导美国？是政治家，但下一任总统谁来当，则由选民决定。不管三七二十一，唐骏向洛杉矶的参议员、众议员写了一封巧妙而又严肃的信：

“我是你的选民，我特别关心你们的施政纲领，你们施政纲领中很重要的一点就是重视对下一代的教育，因为你们觉得下一代是美国的未来，这也是我投票选你们的一个重要原因。

“这次我邀请了很多中国艺术家，但他们的签证签不下来。钱的损失对我来说不是问题，但我每天接到几百个美国小孩的电话，我没有办法用一个合适的理由可以来告诉美国的下一代：为什么在这么一个民主的国家，这么一个有益社会、有益中美交往的活动，会受到美国移民局的拒签？我没有办法来解释。作为参议员的你，我希望你来帮我做个解释，这是我唯一的一个请求。”

当然，唐骏最后还写了一句：“如果我在5天之内得不到你的回复，我会把这封信抄送给《纽约时报》《华盛顿邮报》等等一系列的报纸”。那是踏进美国3年的唐骏刚刚学会的一句话：“这是我的权利”。

唐骏说，如果他真的不给我签的话，我真的会抄送这些报纸。更重要的是唐骏想到与其把这些信笺抄送给报社，倒不如给他的对手共和党。明年他们竞选时再说：“我是为了美国下一代”，共和党一定会拿出这些信笺：“请你告诉我你为美国下一代做了哪些事情”。

唐骏击中了美国政治家的软肋。他们当然知道其中的利害关系，所以他们收到这封信时很尴尬，一时间有六七个人给唐骏回信，并且把唐骏的信通过不同的方式转交给老布什、白宫办公厅、美国国务院、移民局（美国国务院的任命者是美国参议院，移民局局长由众议院任命，编者按）。

“这些压力最后都转移到了美国驻华大使馆，那几天大使馆接连收到来自总统、白宫办公厅、美国国务院、移民局、两院来的信笺：‘请告诉我，拒签的理由？’”

美国驻华大使馆知道给所有人做任何解释都来不及了，他们马上就给唐骏的公司发函：“我们在Review你的申请，我们发现你们没有足够的证据证明这20个艺术家是世界一流的艺术家。”（美国移民局规定：所有去美国的艺术家必须是一流的艺术家）

唐骏明白，这是要给使馆一个台阶。他马上回复，通过不同的方式来认证这些艺术家：“在中国有13亿人口，里面会说相声的只有6个人，而6个人里面说的最好的是姜昆先生。从这个意义上来说，全世界中国相声说得最好的是姜昆先生！”

唐骏还说：“中国湖南有一个在穷山沟里的少数民族，一共56户人家，其中女孩子只有17个：会说话的16个，会唱歌的只有一个！她就是宋祖英，所以宋祖英就是全世界少数民族里面歌唱得最好的！”

唐骏在传真里，一个个用不同的方式来阐述：我们的20个演员在他们的领域里面绝对是全世界最一流的！所以这些人才应该到美国来演出。传真发出后没过24小时就得到了回复。在演出即将开始的前三天，演员们全部拿到了签证。

这次经历让唐骏学会了分析优势，利用资源，抓住关键点。唐骏说：“你要来发掘其中的道理：碰到壁垒，我们这些弱势群体不要去碰撞，碰撞后失败的一定是我们。我们需要去绕过这所谓的壁垒。这样才可以为你的未来打开一个通道！”

演出非常成功。但是，这对唐骏已经不重要了，重要的是他无意之间发现了一个巨大的商业机密：就是这么一个简单的过程，你可以看到有多少的壁垒！而所谓的能人，洛杉矶最大牌的律师没有做成功，却被一个叫唐骏的人，没有花什么钱就做成功了。

5　第一移民事务所

这个发现令唐骏变得聪明起来——他一直非常关注商业模式，而这次惊险竟然又让他得到另一个赚钱的启示。

唐骏说，他们留学的时候，美国有三大流氓：医生、车行、律师。中国的律师是按案件收费的，而美国律师收费以小时计算。而律师的重要性使你虽受到压榨，反而得感激他。“在美国，律师绝对是超级流氓。后来我就开始来打压这些超级流氓，他们不能做的我能做，意味着他们能做的我也能做，而且能比他们做得更好！”

唐骏送走姜昆之后，立即花了100美元，成立了“第一移民事务所”。这是一个皮包公司，但是名字却很有气势。

美国是一个律师市场很成熟的竞争社会。人家介绍律师时，都是哈佛、耶鲁的法学博士。唐骏算什么？计算机科学的博士。有人理你吗？如果一眼就让人看出来是皮包公司，人家更不敢来了。

但是，唐骏抓住了一个弱点：美国的律师事务所和移民事务所，价格都不够透明化。律师都是按小时收费的，一小时300美元。但有时候你谈几次、花N多个300美元，也不一定办得下来。唐骏前面的19，000美元，就打了水漂。

而唐骏的商业模式很简单，价格透明就是核心竞争力：“学生转签证600美元，转绿卡1500元，不成功不收费。”他把价格定得非常透明。当时在洛杉矶市场上没有一个律师事务所敢用这样的模式：不成功不收费，成功以后再交费。

接着，唐骏把自己的广告登满了洛杉矶的大小报纸，引起了巨大的轰动。所有人都觉得这是律师界的革命。他的事务所很快人流如织，租了三条电话线，还根本接不过来，电话总占线，客户开始抱怨。“我赶紧跟自己另外一个软件公司的部下说：你们先别做软件了，都过来帮我接电话！”

那时唐骏自我感觉好极了：一下就铲除了三大流氓之一。

然而他的主业是软件，他读了十几年的书就学会了软件编程，其余什么也不会。让唐骏当个律师事务所的首席律师，他都不敢见客人，那怎么行？

唐骏就让公司的工作人员坐在前台，让他们说：“我们的律师现在很忙，他在学法律！”真是笑死人——“大律师”唐骏确实正在临时抱佛脚，抓紧学法律。

看到那么厚的法律书，唐骏头都大了。怎么办？看目录！把目录记住就可以了。既然不可能把一个个案例细节记清，那只要听到一个案子时能以最快速度翻到对应的某页就可以了，到时再临时攻关。

他花了一个多星期把美国有关移民的案例、法律通通浏览了一遍，OK，现在至少可以知道什么样的案子在哪里可以找到资料。

唐骏至今还为这样的快速学习能力而自豪。10多年后，他在对中国大学生的演讲中特别提到这样的能力：知道现在社会上最需要什么样的人才吗？不是那种给你一本书6个月后回来你考了90分，而是一本书给你一天你能告诉我书里大概60%的内容，因为这个社会变化太快了，这样的人才最容易成功。

当时在洛杉矶有37家华人律师事务所，但是后来洛杉矶有关华人移民的案子80%到了唐骏的事务所，他开始招架不住了。

唐骏第一次尝到了商业模式的甜头。进入律师行业，很多人都说没有机会，表面上看，也确实没有机会了——37家事务所，因为唐骏的进入，最多只是变成了38家，但是格局并没有发生本质的变化。但是，唐骏通过差异化的商业模式改变了整个洛杉矶律师事务所的营销模式。

唐骏发现：虽然说低成本是一个最好的办法，但这不是最重要的核心竞争力。成功率才是最重要的核心竞争力！如果只是走低价格，那是在扰乱市场。而他用透明的成本，加上成功的示范，彻底改变了这个市场。商业模式，后来成为唐骏过关斩将的一个重要武器。

6　巧卖“六手车”

唐骏刚到美国时，600美元买了一辆已经转手五次的旧车。但要开律师事务所，唐骏就得买辆新车装点门面。

买了新车，精打细算的唐骏要把旧的卖掉。他花了5美元，请了一个墨西哥小男孩把车洗得干干净净，再拍张照片，在学校里贴了个广告，上面写得很简单：车很好，价格面谈。唐骏还多了个心眼，把自己的新车停靠在旧车旁边，目的就是要告诉对方“我卖车不是车不好，而是因为我有了更好的”，这就是商业上的强势销售。

很快来了一个美国人，问唐骏：这车怎么样？

“性能非常好。”

“为什么要卖？”

唐骏说：“看见那辆新车没？那是我刚买的。你试车的时候当心点别把新车碰到了。”

美国人问，车的性能好到什么程度？唐骏说：“你放心，回去先开三个月，不用交钱。开完后，你觉得好，回来交钱，不好，把车送回来。”

美国人从来没听说过这种卖车方式：哪有用三个月还不用付钱的？性能一定很过关！不然这人不会这么自信。

“多少钱？”美国人问。

唐骏说：“中国人不在乎钱的！”

“那总得有个价格吧。”

“很简单，你看车的质量开个价，你说多少就多少！”

美国人也乐了：“实在不好意思呀，我觉得这车各方面都挺好，我先开一价吧，900块行不行？”

唐骏心想：我买来的时候600美元，开了1年多还反倒升值50%！值了！拍板，成交！

唐骏后来总结说：在商场上很多时候我们需要这种强势的销售方式。这也是心理战，要在心理上压过别人，那么他就会在你面前不堪一击。我们每个人都要学会这种心理能力，这是自信心的能力。

“我们所说的自信不是那种盲目的自信、自大、自傲。中国传统认为人应该谦虚，所以很多大学生到了企业他也很谦虚，但你想想看，什么人应该谦虚？是那些取得成就的人，那些伟人。大学生们还没有资格谦虚，我们在企业的时候不应该对老板说‘不行，我还在学习的过程中，不要把这么重要的工作交给我’，你们想作为老板怎么会喜欢这么没自信的人呢？而且谦虚在这里已经变成了一种态度了，你的谦虚反而表示你不愿意干工作，所以大学生你们千万不要谦虚，你们应该这样说‘老板，把这工作交给我吧，我会努力的。我要是不会我就请教别人’。现代企业不需要谦虚！我希望你们能站出来和老板说你能！这才是企业要的精神，这样企业才会发展，而对于你们来说你们才有更多的机会，当你每次把满意的结果交给老板的时候，老板就会把更重要的工作交给你，对你来说这是良性循环。”

7　君往何处去

移民事务所的业务变得比他的主业还要成功，唐骏突然有了一种失落感：我是做软件出身的，结果软件没有做出什么来，做律师事务所反倒成功了。

唐骏是个闲不住的人，他喜欢挑战。虽然律师事务所做得还不错，但不是他的追求。他的追求是什么？他也不明白，但至少做回到自己的主业，总得能够给多年的学习生涯一个交代吧？但是，做软件他又做不大，做30-40人的小公司没有成就感。

那时候，比尔·盖茨完全在唐骏生活圈之外，双鹰软件、好莱坞影业娱乐公司和第一移民事务所都让他忙得焦头烂额。

1994年，唐骏的女儿唐惟子即将出生。那时，他已在美国买了房子，把父母接到了美国，家事已不再用唐骏操心。

但另一种困扰，开始不断冲击着他不满足的内心。每一个踏上美国领土的华人，都会从骨子里领会一句话：Think Big（想做大）。但是，实际上当一个人安逸的时候就很难放弃了。

唐骏后来对我说：“刚踏上美国的时候，什么都没有。光着脚的时候说Think Big，很好理解：我什么也没有怕什么，但是一般当你安逸了以后，你再去Think Big，这个时候就需要一个境界的跨越，没有这个境界的话做不到。

“安安稳稳地做一个高级白领有什么不好？当初出来创业很难的，特别是像我这样，我放弃工作的时候说我要出来做，我一个工程师拿着55，000美金一年的工资，你说能做到这一点需要什么样的勇气在里面？现在好了，有了三家公司，又不满足了，我真的很困惑：自己究竟需要做什么呢？

“或者真的像那个永远解脱不了的问题：你是谁？从哪里来？到哪里去？“其实中国的很多人都有一种狭隘的心态，做一个小老板，小富即安。我觉得这是狭隘的心态，在我看来就是一种狭隘的心态。”

“小作坊”做到顶峰时，他开始考虑选择另一种生活。他需要一个更大的舞台。

其实，命运总是安排了一个机遇，在恰当的时候恰当的地方等着你。

1994年的一天，唐骏忽然接到一个电话：“你好，我是微软公司，街头速配机是不是您的发明？”

“对。”那是唐骏与一个日本公司合作的产品，嘤嘤求偶的青年男女打开街头的电脑，就能够搜索他们感兴趣的资料。在互联网还没有兴盛的90年代初，“街头电脑速配”吸引了很多含蓄内向的东方人。

“产品显示了您杰出的创造力和想像力，有没有兴趣加盟我们公司的日本分部？”

日本分部？唐骏婉言拒绝了。唐骏当时并没有把这个电话看做人生的转折点。那时的微软也还没有达到现在号令天下、唯我独尊的状态，但已经成为一个具有非凡潜力的成长型企业。

1992第一次去西雅图，原微软就在这个城市

几个小时后，求才若渴的电话再次响起，对于真正的聪明人，微软公司是决不肯放过任何机会的：“你好，唐骏先生，您是否有兴趣到总部来工作？”当时，微软公司正在开发Windows NT3.5远东版，懂中文又懂日文的唐骏是这个项目的最佳人选。

唐骏记得，当时他做的第一件事情，就是打开微软的网站——呵呵，后来做到微软中国区总裁的他，至今还觉得那时微软的网站首页有些滑稽，像个破壳而出的小鸡，仔细一看，黑色的基调，半圆的图形，又像一条停泊的船的剪影。上面一行大写的文字：

Welcome to Microsoft's World Wide Web.

Where do you want to go today？

唐骏犹豫起来。我将往哪里去？

唐骏已经发现了自己的企业做不大，而他是个喜欢将事情做大的人。日本、美国的学习经历，使唐骏迅速改变了中国人根深蒂固的“宁为鸡头，不为牛后”的观念。他看到了未来的局限性，在哪都可以创业，但并非在哪都有进入世界一流公司微软总部的机会。然而，要放弃三家企业，到一个公司从头做起，唐骏又有些犹豫了。

躺在产床上的孙春兰竭力动员丈夫抓住这人生关键的机遇。她劝丈夫：“我们不是已经很无奈地意识到，自己的企业任它怎么快速发展都很难赶超微软？微软的奥秘在哪里？难道你不期望洞悉微软强大的秘密？如果要当老板，在美国100美元就可注册一家公司，什么时候不可以当呀？”

妻子的睿智，让唐骏的视野更加广阔。

微软！这是一家什么样的公司！当时，1994年3月21日，微软总裁盖茨与马可考移动通讯公司的总裁克雷格·马克考刚刚宣布了一项耗资90亿的合作计划。按照该计划，微软将把840颗通讯卫星发射至轨道，以实现全球化通讯。

这个信息虽然后来没有了下文，但是，唐骏的一颗心已经被比尔·盖茨宏大的计划点燃了。

北京邮电学院科班出生的唐骏，曾经获得过邮电学院的研究生考试光纤通信第一名。

全球化通讯计划！那是一个多么令人心潮澎湃的计划！

唐骏从美国的媒体上也看到了富有远见的好老板盖茨。从1986年开始，比尔·盖茨的净财富值就已经达到3.15亿美元，并首次登上《福布斯》美国本年度美国富人榜。最让唐骏心动的是，比尔·盖茨对自己的企业和未来充满信心——那是一种混合了美国梦、创业精神、新商业模式和技术力量的自信。

1994年，比尔·盖茨接受《花花公子》杂志采访时说：“要知道，我身上并没有美元，我只是持有微软股票。因此（在谈论我的财富时），他们只是做一些乘法，然后给出一个吓人的数字。”

没错。正是这些“不是美元，不是现金”的股票，在2008年6月27日比尔·盖茨退休的时候，已经达到580亿美元——他把这些资产，全部捐献给了慈善事业。

1994年3月18日，比尔·盖茨首次到中国访问，受到当时中国国家主席江泽民的亲切会见。综合分析这些信息，唐骏发现了一个趋势，或者说是未来的秘密：微软将在中国大展宏图。

到微软去，“广阔天地，大有作为”。哪怕是从最初级的程序员做起！“就当我到这样一个大公司去学艺好了！”他这样给自己划了一条底线。

有了妻子的支持，唐骏果断地把正在盈利的3家公司送掉一家、转让一家、卖掉一家，毅然决定去世界顶尖级的公司微软做一名普通程序员。孙春兰则待在洛杉矶照顾父母，养育女儿，让丈夫集中精力工作。

第七章　微软学徒

一生应该有三个工作：

一个阶段是为现实找一份工作，一个阶段也是为现实，但可以选择一份自己愿意投入的工作，一个阶段是为理想去做一些事情。

1　淹没在微软帝国

1994年的一天，收到面试通知的唐骏启程赶往微软总部所在地西雅图。虽然微软公司因为他的一项发明，主动打电话邀请他加入，但是他进入微软仍然经过了严格的考试和面试。面试官一共有7个人，面试的风格千奇百怪，每个人都拥有无理由一票否决权：可以是因为你的发型或者口音，又或者仅仅是那天早上面试官和妻子吵了一架无名火无处发泄，都有可能导致面试的失败。

微软的一切安排规范而细致，不愧是世界一流大公司，唐骏心里既为之折服，又忐忑不安：要知道，这可是被称之为全美面试最难的地方，1:20的比例，7轮面试，7个不同的人和他们不同的问题，7个小时，一票否决……这就是后来发展为“360度面试”的雏形。所谓“360度面试”，就是进入一家公司的时候，你的上司、搭档、下属、平行部门的同事都将成为你的面试官。他们的满意程度直接决定你是否能够就任这个职位。甚至可以说，你未知的下属完全可以否决一个他不认可的领导。

早在微软初期，比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默就一直致力于发现和吸引业界的精英人才，亲自参与所有新员工的招聘工作。他们的用人哲学、招聘理念、面试智慧成为微软最优秀的传统之一。

后来出版的一本名为《微软360度》的书，曾对微软的面试和管理文化有过生动的描述：

很多年前，一个新入微软的主管要面试一个程序员。他自己有一个程序没写完，想把面试的事推了。他的老板发现了，给他说了这么一番话，这番话相信很多微软的管理人员都牢记在心，并传给了他们的手下。

他说：“微软现在公司股价在市场上值上千亿。投资人下了这些钱，相信我们值这么多。但你看，如果把我们的公司大楼、计算机、办公设备等不动产全卖了，也得不了几个钱。剩下值这几个千亿的就是我们这些‘人’了。如果我们请不到最好的员工队伍，公司的价值就会不断下降。投资人可不想看到这个！无论你在干什么，招聘工作任务一到，把其他事都推掉！”

最终，当第7个面试官员向唐骏表示祝贺时，唐骏脑海里立刻浮现出了和比尔·盖茨、鲍尔默言谈甚欢的场景。

唐骏很喜欢这种面试规则，并在以后的工作中把它带到每一家就职的公司：只有讨每一个人喜欢，以后在工作中才有可能合作愉快，互相信任。

然而短短几天后，当他真正以一个微软员工的身份来观察微软时，就像一条小溪突然汇进浩瀚的大海，他感觉自己一下子就被淹没了：

50栋办公大楼巍然耸立，30，000多员工在各自岗位上工作着，到处停满了汽车，间或还有公共汽车穿梭其中，秩序井然……身处世界上最宏伟的软件帝国，他感觉到了敬畏：“唐骏，你何时才能在这里熬出头？

2　偷师内功心法

微软的第1年，勤奋工作的同时，唐骏开始潜心学习微软的“内功心法”。

微软内部有专门的网站介绍微软的招聘哲学与价值观。其中，微软招聘哲学强调说，一个人的自身能力（natural abilities）和天赋（talent）比他的经验更重要。要成功地适应微软的环境并取得成就，有五大核心素质（core talents）是必须具备的：

1.聪明智慧（smart）

2.工作勤奋（work hard）

3.做事到点（get the right things done）

4.热爱技术（passion for technology）

5.可塑性强（be flexible）

一个企业的价值观可以从侧面告诉了你这个企业的员工们是些什么样的人。微软的价值观清楚地告诉你谁是“微软人”——微软内部自己称为Microsofties。微软要求员工至少应该具备下面几项个人素质，并在工作中遵守这些准则：

1.正直和诚实（Integrity＆Honesty）

2.开放和尊重（Open＆Respectful）

3.勇于面对挑战（Big Challenges）

4.激情（Passion）

5.责任（Accountable）

6.勇于自我批评（Self-Critical）

以开放和尊重为例，“开放”指的是大家都要有开放性的思路，能够在工作中善于听取来自各方的与自己不一样的意见和建议；“尊重”则要求员工们要充分考虑到采取和谐方法去说服其他人，要求大家在追求是否完成了工作的同时也要讲究工作是如何完成的。这个准则要求大家能够充分理解并尊重别人，有良好的容忍之心，在听到不同意见时，特别是在别人提出反对意见或进行辩论时，也要尊重对方。

这些观念深深地铭刻在唐骏的内心。他甚至毫不费力地就把其中的一部分输入到了后来的盛大和新华都之中。“偷师学艺”10年的唐骏非常明白，这些价值观才是一个正宗门派的独家心法。

正如微软全球资深副总裁张亚勤所说：微软能够在竞争激烈的高科技界历经三十多年的竞争，从一个在1975年只有11人开始的小团队发展到今天有8万全职员工的大型跨国企业，能够在世界范围内不断扩大市场、进行新技术和新产品的开发，达到一个信息业界领头羊地位的高度，它的成功后面积累了无数优秀的企业素质和具体的实践：深具远见的领袖、高效的企业领导机制和团队结构、优秀的员工、开放的企业文化与良好的工作环境。

加入微软时，唐骏只是一个软件工程师。很多人不理解，放弃自己公司的总裁位置，去做工程师？唐骏觉得人要能上也要能下。他下决心要在这里潜心深造。

10年后，唐骏功成名就，而当年和他同批进入微软的软件工程师，仍旧在工程师的位子上埋头苦干。

3　魔鬼博士的机遇

唐骏在微软有两步很关键：一是从工程师到部门经理；二是当上微软中国的总裁。

1996年，唐骏已经在微软学徒两年。他努力学艺，终于发现了第一个机遇：中文版和日文版一直滞后于英文版近一年。这样的问题，在日趋全球化的今天已经应该不是问题了。

唐骏相信微软发现他决不是简单的因为他会写程序，而是看中了他的创造性和商业头脑。唐骏知道，在微软技术上比自己强的人太多了，只有找到自己的核心竞争力，并把它发挥到极致，才有可能从几万人中脱颖而出。

唐骏向上层建议：在发布英文Windows的同时，发布中文版和日文版。

“唐，你不是第一个提出这个问题的人，但却是第一个带着解决方案和认真态度的人。”他的直接上司这样评价他。同样，在每一个优秀的企业，只有能够提出问题并且解决问题的员工才会获得更多的机会，施展更大的才华。

很快，微软就调派了资金和人手，放手让唐骏去解决版本问题，30岁出头的唐骏博士从默默无名的小工程师一跃成了微软总部Windows NT开发部门的高级经理。

微软当年开发多语言版本的思路是：先开发英文版，然后再将英文版移植到其他语言版本上去。此前，把英文平台的Windows版本移植到别的文体平台上，每移植一种文字版本都需要几十个工程师两年时间。Windows 3.1中文版就比英文版晚了一年半。唐骏觉得这种办法很愚蠢。在他看来，Windows在开发的时候，就应该基于双字节，这样其他语言的版本软件就可以和英文版同时推出了。微软采纳了唐骏的建议，NT组的700多名程序员开始认真地听唐骏讲解《如何写国际版本的操作系统》。

唐骏负责Windows日文、韩文和中文版的开发，手下有30多人。他创造性地改变了原软件的内核构造，把文体的开发时间压缩到8个月。他以微软历史上前所未有的超高速，带领所属部门成功地设计、开发并向外发布了简体中文版、繁体中文版和韩文版Windows NT3.51和NT4.0，这一提速为微软创造了数以亿计的效益。唐骏的设计思想也被Windows 95和Windows 98引用，他为操作系统的国际化做出了杰出的贡献。

值得一提的是，微软全部采用唐骏方案的Windows 2000，在英文版发布仅三个星期后就推出了中文版。后来，Windows XP英文版和中文版全球同步发行，为唐骏赢来了更多的机遇。一时间，在部下的眼中，唐骏成了干啥成啥的“魔鬼博士”。

在微软第3年，唐骏抓住了最大的一个契机。他认为这得益于自己摸索出的另一条生存法则。

微软大部分员工都是美国人，同事之间除了工作几乎没有任何往来。然而，唐骏却牢牢记住了所有帮助过自己的同事。逢年过节，他就会发邮件给他们表示感谢和祝福，这在微软人心中留下了很深刻的印象。

劳丽是微软总部的一位总监级人物，她曾经给予唐骏的部门人力方面的帮助。每过一段时间，唐骏就会给她发邮件问候。正是这个只有两面之缘的美国人，为唐骏带来了改变一生的机会。

1997年的一天，一次微软高层重要会议正在召开，会上刚提出要在中国建立微软技术中心的计划，劳丽就飞快地给唐骏发了一封电子邮件：“唐……你对此是否感兴趣？”唐骏毫不犹豫地迅速回复她：“我非常感兴趣！”

劳丽立即起身：“我向各位推荐一位最合适人选，我相信他有足够能力担负此重任……”

4　西雅图的中国锣鼓

一天，孙春兰听到一阵越来越近的锣鼓声，心里纳闷：这是在西雅图，哪来的中国锣鼓？她和老人、孩子急急跑出门外一看究竟，发现敲锣打鼓的竟是唐骏的同事。

原来，唐骏的同事从微软总部前来庆贺唐骏取得的成就，并感谢嫂子孙春兰的支持。为了这次庆贺，微软的同事整整准备了两个月，甚至专程去纽约的唐人街购买中国锣鼓。同事们从微软总部就开始敲锣打鼓了，总部占地面积有一个小城市那么大，他们直敲得50幢办公楼的员工都探出头来。

这一阵锣鼓感动得孙春兰和老人热泪横流，孩子也拍着手乐开了。

唐骏的同事轮番向孙春兰及老人介绍说：唐经理在微软通用操作系统结构设计和开发方面做出的重大成就，使他成为操作系统的世界级计算机专家，需要庆贺；唐骏经理从1.8万名竞争对手中脱颖而出，成为微软大中国区技术中心的总经理，即将去上海赴任……

那一刻，孙春兰除了自豪，更多的感受到了微软公司的人文魅力。

孙春兰自己都没有想到的是，她的很多建议也成为了“微软文化”的一部分。在微软总部工作的几年，唐骏让部下认同了一个“由夫人认证出来的”重要理念：做软件，不仅是技术开发，更是艺术创作，需要最大限度地发挥人的创造激情和想象力。人的激情和想象力与环境有关，在充分个性化的自由空间，人的激情才会喷薄而出。

唐骏让每位员工在自己那20平方米的办公室里随意布置，不做任何规定。部下欣喜若狂：有人把艺术珍品搬来，把办公室变成小小的博物馆；有人把办公室弄成小图书馆，让心爱的书刊陪伴自己工作；有人往办公室搬花草树木，让自己在大自然的怀抱里完成每天的工作。而唐骏的办公室里，最显眼的是乔丹的照片。

这就是微软的文化：包容、创造，像海绵一样吸收。

多年以后，唐骏对我说，在事业上他最难忘的三件事情，就是拿到出国研究生的入学通知书、微软的offer、微软回国任命书。

1998年1月1日，时任微软总部Windows NT开发部门高级经理的唐骏从美国带了4个经理来到上海，组建微软大中国区技术支持中心。微软总部对中心的要求很高：要在一年内达到和其他技术支持中心同样的水平；一年之后，这4名外籍经理必须回美国，只留下唐骏一人撑大旗。

5　“唐贤内之助”

回到中国，唐骏对上海的印象既亲切又陌生。

在国外10多年，上海已经发生了翻天覆地的变化。当时，位于黄浦江畔陆家嘴金融贸易中心、遥对东方明珠广播电视塔的上海第一楼——88层金茂大厦已经封顶。这是世界第三高建筑，让唐骏感到很振奋。

金茂大厦56-87层是世界上最高的超五星级金茂凯悦大酒店。从56层至塔顶层，大酒店的核心是一个直径27米、阳光可透过玻璃折射进来的净空高达142米的“空中中庭”。唐骏后来陪客户在那里用餐，特别留意了那里均匀流淌在中庭高昂的乔木和其他绿色植物上的阳光。而真正流淌着的空中庭院的水韵，反而被忽略了。

第86层为企业家俱乐部，也是后来唐骏经常光顾的地方。唐骏加盟盛大后，还在那里发表过演讲。

当然，他最喜欢的还是香格里拉，喜欢那种静谧而又气韵流动，传统而又现代的风格。在香格里拉会客，或者进餐都是一种享受。香格里拉的采光和色彩，特别让人感觉到一种类似丝绸的高贵和典雅。但他没有想到，后来在香格里拉的一次私人晚宴，竟然改变了他整个的一生。

一切都是新鲜、振奋和欣欣向荣的景象。甚至上海很多工地不断传来的气锤的撞击声，唐骏都很快适应了。他感到了一种由衷的自豪，虽然已入美国国籍。但上海浦西那种平静中带着繁华，夜里灯红酒绿的街道和吴侬软语的气息，又让唐骏备感亲近。

上海，我回来了！唐骏在心里默默地说。带着全新的梦想，他将给上海，给微软带来一些意想不到的变化。

到上海前，唐骏向夫人征求管好中国外企的法宝。孙春兰整整考虑了一个月，送了一个“锦囊”给唐骏。回国半年后的一个周末，唐骏打开夫人送的“锦囊”，一张大16开的信笺上仅写着两句话：

“你对你的部下能像对咱们的女儿唐惟子那样吗？”

“你的公司离‘好家庭’还有多远？”

在孙春兰眼里，治大国若烹小鲜。同样，待员工如同待家人。唐骏深以为然。

两年后，由第三方咨询考核公司对微软5万名员工抽样调查显示，唐骏所领导的全球技术中心员工的满意度达到91%，位居全微软第一，打破了微软的历史记录。这里面也包含了春兰的功劳。唐骏按照夫人的指示，将一个新的公司治理得井井有条，又富有人情味。

温和而善良的春兰，隐藏着一种感性的智慧。

有一次，唐骏向部门经理发火了。原来，他看见一名员工因踢足球膝盖磕破了在流血，尽管那员工说：“没关系，踢球哪有不受伤的。”

但唐骏还是心疼不已，如同看见女儿唐惟子膝盖磕破了一样。上海微软员工一般都是刚从学校毕业的大学生，很喜欢踢足球，公司后勤部每个星期都为他们安排场地。一天，唐骏亲自去察看场地，发现那场地坑坑洼洼的，有的地方还有石子。他立即打电话给后勤部经理：“你知道那名员工为什么会流血吗？你有没有亲自去看看那个场地？”

听了唐骏的一连串责问，后勤部经理深感惭愧。

唐骏下令：“下一次一定要找一个好一些的绿茵场，要有草坪的！不管花多大代价，一定要找到！”

后来，后勤部经理找到一块专供国家足球队集训用的场地，但那里的管理员不愿意租给他们，原因是“国家集训专用”。唐骏得知后亲自出马，想方设法说服了管理员，终于得到了那块场地的使用权。

一年后的一天，唐骏把这件事在E-mail中告诉了孙春兰。那时，孙春兰也已从UCLA的一名大学教师考入微软总部工作，负责最基础的C++语言编程。她的办公室里挂满了丈夫和女儿的照片，最醒目处是克林顿吹萨克斯和乔丹投篮的照片，不过照片的脸蛋已换成唐骏的了。照片下面是女儿送给她的一句话：“你是世界上最好的妈妈。”

孙春兰读着丈夫的邮件，心满意足地笑了。她回了他三个“S”：“Stupid, Silly, Stubborn（愚笨、愚蠢、固执）。但你如此S下去，可能会真的龙腾虎跃。”

第八章　改变微软的第七条军规

拿破仑需要用剑去征服世界，而我们则可以用科学，用管理。

其实我只专心做了一件事，就是让我的员工感动。

总裁和所有的员工，必须是等距离的。

1　David，你的项目怎么样了？

1998-2001年，微软上海技术支持中心因业绩突出，4年间“连升三级”，从大中国区到亚洲区再到全球，从最初的27人发展到现在的400多人。这一中心是微软在总部之外、唯一的一个全球技术支持中心。微软总裁斯蒂夫·鲍尔默高度评价该中心是“最高效、管理最完善、最理想的微软技术机构”。

同时，唐骏展现出来的卓越管理才华征服了比尔·盖茨的心，受到了微软公司的充分肯定。1998年，微软授予唐骏最高荣誉——比尔·盖茨总裁杰出奖；2000年，又授予其杰出管理奖；2001年，唐骏获杰出贡献奖。此外，比尔·盖茨在同一年再次为唐骏颁发了最高荣誉奖。这在微软历史上绝无仅有——唐骏是微软全球5万员工中迄今为止第一位，也是唯一一位两次获得最高荣誉奖的管理者。比尔·盖茨还盛赞说：“唐骏的工作对微软来说是里程碑式的。”

如果说后来唐骏做中国区总裁的最大成功，是销售、管理与中国策略的成功，那么，他在上海负责微软全球技术中心时最大的成功，就是管理和人力资源上的成功。

唐骏首先总结自己的成功是“管理的成功”。他认为，作为管理者，他日常工作最重要的应该是员工管理。为什么？因为所有的战略实施，所有的业务都是员工做的。CEO只管业务的方向，员工才是业务的实行者。

“什么样的人算成功呢？每个人的参照标准不同，对成功的定义不同。而我所认为的成功就是超越了自我能力。100分的能力做成了120分的事情，我的潜能挖掘出来了，这就是成功。一个成功的经理，或者一个优秀经理的定义是：你是不是把你部门每一个人的潜力都发挥出来。CEO的职责是什么？就是给员工指定一个很好的业务方向，把员工的潜能真正激发出来。管理是我每天的功课，而员工管理又是第一优先的。”

不过，他在上海的管理模式中融入了很多个人魅力的因素。昔日的“乐器王子”管理的第一手段，就是把企业当作一个乐队来指挥。演奏曲子要靠乐团中每个成员，唐骏花了很多时间跟乐队的每个团员沟通，把他的管理方式、思想、理念告诉每一个人。他要让每个员工、每个经理都非常清楚，他是怎么样来管理这个乐团的，他要达到的指标是什么，他用什么方法来挖掘每个人的潜能。

有人说，唐骏在那个时候，是名副其实的HR（人力资源管理）第一总监。的确如此。对人的重视，是唐骏带兵的重要原则。从员工的招聘、培训、考核等所有HR管理的事务唐骏都亲自出面，亲自面试学生，给他们上课、作培训，还设计了一套在线考评程序：员工把每次工作完成数字填进去，系统就自动给出了评估等级。

唐骏后来总结说：其实我只专心做了一件事，就是让我的员工感动。

“感动员工的方式可以是多样的。我当时就给人事部门订了一条规定：所有加入微软中国的员工都要经过我的面试。刚开始的时候，有些中层觉得不理解，甚至怀疑我对他们不够信任。其实我的目的就是在员工还没进入微软的时候就‘感动’他们一下，让他们真正感受到什么叫‘以人为本’，感受到公司对员工的重视——公司的总裁面试每一个员工，即使是最基层的员工。很多从其他公司来的员工十分感慨，说在前一家公司里工作多年，和公司老总没有任何对话机会，而来微软的面试都是总裁亲自做，感觉自己一下子被重视了，这就叫感动。

“有一天晚上，我在公司楼里的电梯里遇见了工程师David，他正好带着未来的女朋友‘巡视’完公司。我就主动地说：‘David，最近你们工行的客户项目做得怎样了……’第二天早上，我的邮箱里收到了David的邮件，说我让他在他的女朋友面前很有面子，因为连总裁都知道他的名字还知道他在做什么，觉得他在公司里很重要，也一定会有前途。他说他女朋友对他的好感迅速增加了几十分；以后一定要继续努力，不辜负期望……David真的感动了。”

那时，很多公司经常出现掌握核心技术的员工“牛气冲天”，或者跳槽给公司带来损失的情况。唐骏在培训新员工的时候，特别强调团队精神和透明管理：透明不仅是提拔的过程，还包括做业务的过程。你的计划、方案、设计都必须公开，大家共享。这是公司的管理规定。你很了不起，我们承认，但是你的知识要贡献出来。我们当然不希望有人走，尤其是优秀的人走。但是即使一个最优秀的人走了以后，也不会对公司造成灾难性的损失。

什么叫感动？就是离开微软多年之后，还有100多位同事从各地赶来为唐骏过生日。

在团队精神方面，唐骏讲了一个故事：

第一次登陆月球的太空人其实共有两位，除了大家所熟知的阿姆斯特朗外，还有一位奥德伦。当时，阿姆斯特朗所说的一句话“我个人的一小步，是全人类的一大步”，如今早已是全世界家喻户晓的名言。

在庆祝登陆月球成功的记者招待会上，有一位记者突然问奥德伦一个很特别的问题：“由阿姆斯特朗先下去成为登陆月球第一人，你会不会觉得遗憾？”

在那尴尬的注目下，奥德伦很有风度地回答：“各位，千万别忘了，回到地球时，我可是最先出太空舱的。”又环顾四周笑着说：“所以我是由别的星球来到地球的第一个人。”大家在笑声中，都给予了最热烈的掌声。

成功不必在我，团队成功就是我的成功，你会不会欣赏同事的成就呢？你愿不愿意从心里给予热烈的掌声？成人之美不但是一种修养，更是一种美德。在当今社会中，没有团队精神的人是很难成功的，单打独斗的人将逐渐被时代所淘汰。

微软在财富500强的评比中有三个第一：一是吸引人才第一。能进微软的人都被认为是很优秀的人；二是财政实力第一；第三就是管理第一。管理要看管理的影响力、管理的指数。比如说业务的管理、人员的管理，它有一套体系在里面。比如你的人均工作效率是多少？100人所产生的销售额是多少？每100个人有多少经理？每个人的人均销售额是管理出来的。管理层也一样，一个经理可以管理10个人，经理太多容易扯皮，经理太少，管理做不细。一个经理管10个人，这是微软一条不成文的规定。

唐骏在上海时期就开始形成自己的管理风格。到微软中国总裁时期，管理逐渐成熟。到了盛大又为之一变，再到新华都，已经非常圆润了。

2　我最崇拜毛泽东

GE（通用电气）的韦尔奇说过，他最重要的两个人是财务总监和HR总监。而HP大中华区总裁孙振耀说：在世界500强做事，无非就是销售、市场、客服、物流、行政、人事、财务、技术、管理几个大类。

不过，500强的CEO当中最多的是销售出身，第二多的人是财务出身，这两者加起来大概超过95%。公司小的时候是销售主导公司，而公司大的时候是财务主导公司，销售的局限性在于只看人情不看数字，财务的局限性在于只看数字不看人情。

唐骏则把HR当做企业管理的核心：在看数字的同时看到人的作用。

在上海的日子，唐骏就明白了，一个好的HR总监是公司成功的基础，也是CEO的左膀右臂，可以从各个角度帮助他管理公司。他在接受《人力资本》

杂志采访的时候，谈到HR总监要具备四种能力：

第一，要对公司的文化、管理背景有深刻了解。

第二，要有实际操作能力。

第三，他要有很强的战略规划能力，他的战略与CEO的战略是平行的。这对HR的能力要求非常高。“当我们看业务时，我看的是业务，他看的是人。我从市场角度来看，我分析可能是合作伙伴做得好，可能是市场方面做得好，但是他说等一下，我们来看看做得好的是哪一些优秀的人员？如果做得不好，我就必须思考：是我的布局有问题，还是设想有问题？还是合作伙伴策略有问题？这时，HR则要看到人员的问题。不仅是看到问题，他还需要知道通过什么方式来解决这个问题，是提拔培养还是外请？”

第四，他需要对业务非常了解。你对业务不了解，就只能永远在观望。

后来，唐骏在管理的实践中，开始慢慢地把HR分为几个层次：

“一个好的HR，他来帮助你做工作。你让他做的工作他全部能完成，我有一个思路或想法了，他能帮我执行下来。我要透明的管理，他帮我建好了结构；我要6+1招聘，他会帮我设计结构；培训课程设计好，员工满意度每年上升15%。这些做到了，是一个很好的HR了，但是还不够，还不是一个‘超级HR’。

“超级HR是什么呢？他是策略性的HR，是对于一个CEO来说最重要的HR。他能站在策略的层面，和我一起来看未来的目标，他要在业务的不同层面来支持我，帮助我，但不是简单地解决问题。我要的超级HR，是来帮我把业务做大的HR。

“我不能说HR就比销售总监重要，或者后者比前者重要。不同的场合重要的程度不一样。我只知道一件事，一个工作、一个项目，这个时候一定有一个人是最重要的，我要把他抓住。这是微软的一个理念，微软永远不会说财务总监是公司最重要的，或者说HR总监是公司最重要的。

“为什么大家愿意到微软来，还有一点很重要，他看中和谁在一起工作。和高手在一起你会跟着水涨船高，和一般平庸的人在一起，很快你也退步了。所以，和优秀的人共事是能提高个人价值的。

“微软最开始就选择这个行业里最优秀的人，这对后来者就是很好的吸引，形成一个正反馈。这也是我为什么看重招聘，我要保证我招进来的人都非常优秀，我建立一个很好的系统，进来的人都很优秀，又有一套优秀的管理机制，让每个人都发挥他的潜力，这样的公司没有理由做不好。”

在唐骏眼里，什么样的员工最优秀？“我们不会太看重你过去的经验是什么，要看的是你的学习能力、创新能力，你的反应灵敏度、职业化程度，还有你的价值观等是不是符合微软的核心价值观，如正直、公正、有激情等，把这一系列的因素综合在一起来考核。至于过去做过什么，只要你具备那些素质，给你两个月就能学会新的知识了。”

唐骏发现，对中国公司的管理，人性化更重要。中国人更讲究人情、道义。在美国，工作就是工作，回家之后绝对不会考虑工作中的事。而在中国，工作与家庭不分。晚上你和客户一起吃饭，哪怕是聊一些家常，还是为了业务。他知道，一旦把员工这种“拼命”的感觉找到，把他的能力激发出来，公司管理就成功了。“如果你全部按照西方的管理方式（做），还不一定能把中国人的潜能给激发出来。”

唐骏开始追求一些细节的“人性化”管理：公司派人给亲友送月饼，替员工接机、联系洗衣店等，给员工创造各种方便。一个月举行一次运动会，尽量做到大家零距离。“中国人喜欢在一起打打球，但美国人可能不喜欢这样，他们更希望多和家人在一起。微软中国的管理不能硬套美国的模式，不能太过商业化，要讲究人性化”。

唐骏说，微软亚洲技术中心的员工满意度还只是91%就已经是全球第一了，再要上升一个点很难。但是再难也一定要去做。你是我的员工，我有责任要做让你满意。我想不到一个对公司不满意的员工会面带笑容为客户服务。

让团队和员工满意，也是唐骏对自己要求的重要标准之一。他曾经把这些标准归纳为八个满意度：客户满意；老板满意；同事满意；自己满意；朋友满意；家庭满意；社会满意；未来满意。这就是唐骏与众不同的地方。

善于从现象中总结，再将总结出来的精华生动地还原到现实中去，这是唐骏学习《毛泽东选集》的深刻体会。唐骏曾经说过：“我是读着毛主席语录长大的，我对毛主席有一种特殊的恋情。如果你问我最崇拜的人是谁？我一定会毫不犹豫地回答：毛泽东。”

3　唐骏面试题

唐骏在挖掘和发现员工潜力方面，也有独到之处。“我是先让他们演奏，我在一旁观察跟得上跟不上。跟不上，为什么？是因为工作态度原因，还是工作技巧？确实不行的再换。到目前为止，我对我这个团队还是非常满意的。至于观众，半年以后他们才能告诉我好还是不好。那时才能知道是乐团指挥的问题还是乐团团员的问题。这样才能把员工‘我拼了’这种潜能挖掘出来。”

微软招聘员工时非常有特色。除了考一些基本的题目外，还会出一些智力题。上海微创新员工的招聘，题目都是唐骏出的。

为什么要这么做？唐骏发现，现在的大学生进入企业就开始抱怨。唐骏说：“我刚来微软的时候也发现微软有很多问题，但是我没有抱怨，而是利用晚上和周末的时间研究，最后才有多语言引擎的出现。我选择了别人没去做的事情。”他认为，在职业生涯中，要学会创造机遇，而不是等待机遇。

唐骏提醒刚入职场的大学生：“现在大学生学的东西在社会上很难用得上，社会不是一本书，你读完了，然后考你一下，你成绩出来了就是好学生。社会没有这样一个标准，它有方方面面的挑战，所以就要求你一定要适应这样的社会。我愿意招聘一些适应社会能力强的人，而不希望是死读书的一类人。”

当然，唐骏也提醒大学生：找工作其实和找女朋友、出国一样，要把不可能变为可能，面对机遇和挑战，一定要执著。

“唐骏面试题”曾经在网络上流行了好一阵子。我们不妨来试一试：

第一道题：电视台某著名新闻主持人即将离开他主持的节目，去寻求更好的发展。在他主持最后一档节目的时候，他将向两年来支持、喜爱他的观众致告别词，请帮他写一段短而精，又有创意的告别词。

第二道题：记者A和B，约定单独采访某知名人士，时间分别为13:00-13:30，13:30-14:00。记者B等到13:35仍未见记者A结束采访，但14:00还有新的采访任务。假设你是记者B，你会以什么样的方式来说服记者A，让他结束这个采访？

唐骏说，他的面试题都没有标准答案。唯一的要求是让人心服口服。

4　让他人变得伟大

有人质疑唐骏：技术出身，怎么又擅长销售和管理？唐骏坦承并不精通销售，也没有一整套管理理论，他只是很善于沟通和处理人际关系，懂得去了解人们内心的需要，而销售和管理正是和人打交道的工作。

就管理而言，在美国的公司里，你只要付给员工薪金就可以了，而中国的员工很重感情，他们需要被尊重和被感动，这就需要一种中国式的人性化管理。

企业需要技术的创新，也需要管理的创新。唐骏提出“中国式的国际化管理”观念，即西方的管理框架体系加上中国的文化背景。例如，中国大多数企业的企业文化都存在着管理者的明显印记，学习的大多是美国企业文化中的“结果管理”，而我们最需要学习的是过程，即企业制度文化。

中国式的国际化管理需要“圆心理论”，即公司总裁是圆心，所有的员工都是圆周，总裁与员工必须是等距离的。

唐骏发现，企业发展的阻力有30%源于企业自身的内耗。究其原因，总裁身边总有那么几个走得特别近的人，我们称之为圈内人，而没有加入这个圈子里的人就拼命想加入，这就造成了企业的内部政治斗争。

这在外企是没有的。解决这个问题的最好方法就是等距离。只要总裁对圈内某个人好，这个人固然可以对你忠心耿耿，而圈外的人就会觉得这个公司不是我的。企业的发展不能仅靠几个圈内人，需要大家的努力，所以需要用“圆心理论”激发每一个员工的潜能。让他们知道，总裁是一视同仁的，对他们所有人都很好。

唐骏说，良好的管理是先建立文化制度，再融入中国式的人性化管理。而中国的大多数企业都是先进行人性化管理，再建立文化制度，问题就在这儿。

细心的唐骏发现，在微软中国，经常有员工请三四个小时的假，去机场接来看望他们的父母，但这在美国的管理制度中是不允许的。“我就想出一个办法，由员工自己接变成公司派人接。我用60元委托第三方的代理公司代表微软去接他们的父母。这样既符合中国人的传统孝道，也让员工的父母感到公司的亲切，对其子女的关爱。最重要的是为公司节约了很大的成本，因为微软是以一分钟一美元计算的。”

唐骏明白，即使他不这么做，那些员工也会请“病假”的，因为他们心里不舒服——父母大老远来看子女，子女连接都不接，这是不孝，这就是文化的不同。这时候照搬照抄美国的管理模式，是行不通的。而现在的情况转变过来了：你看，子女在公司很有面子，很有前途，公司还亲自派人来接他们的父母！父母高兴，子女放心，对公司更加忠诚。

唐骏说：“企业文化的核心是激发每个员工的潜能，让每个人都喜欢公司。中国的员工需要感动和温暖，所以我只专心做一件事，那就是感动每一位员工。”“我希望让所有进微软的人都感受到公司的重视。”这样的原则一直坚持到唐骏担任中国区总裁。

2003年，微软中国华南区总经理赵方跳槽到苹果公司，唐骏正在澳洲开会。按照惯例，先要竭力挽留，如果去意已决，那就说几句客气和祝福的话就算了，但唐骏没有。他在电话里问赵方：“你想好了？”赵方回答说：“想好了。”

“那你等我回来见上一面再走。”唐骏诚恳地说。

赵方说真的没有必要，真的很感谢微软，感谢唐总。

赵方没有想到，唐骏放下电话便赶赴机场，坐飞机到香港，再坐两个小时汽车到广州。见到赵方，他并没有挽留她，而是和她聊天，谈生活，谈未来，谈广州的天气。半个小时后，唐骏又马上赶回了澳洲。

第二天，媒体纷纷报道：唐骏为了挽留赵方专程飞回国。这让赵方很有面子，苹果公司也很有面子。唐骏也很高兴：“虽然我辛苦了一点，但我希望她带着荣誉感离开。实际上，我是做给苹果公司看的，让他们觉得自己挖到了一个真正的人才，要不然唐骏不会专程来挽留她。这样做对她本人以后的发展有利。更重要的，我在做给我的员工看，让他们知道，公司一直很关注你，直到你在微软的最后一刻。”

在后来央视《对话》节目中，唐骏谈到他的管理思想：“我比较喜欢谈激情，因为我就是一个很有激情的人。有一类人是自然有激情的，他还有能力来激发别人的激情。像我这样的人就是，我现在在微软工作就很有激情，10年后如果我到另外一家企业也同样有激情（笑）。还有一类人需要激发，70%的人激情是需要调动起来的。人是需要环境的，当你在这种环境下，大家都有激情，你就很容易有激情。作为领导你需要创造一种有激情的氛围。

“领导激发员工激情的方式有很多，首先要有激情的氛围，这就需要我们通过不同的形式来创造；其次是制度；第三是你能给员工带来什么。即使有制度、有氛围，员工还是会很现实地想：我自己得到了什么？要让他体现出作为微软员工的价值，时时刻刻体现他的价值，他才会有激情。这个价值不仅仅是薪酬。通过薪酬激励员工，这是最不科学的方式，因为人对金钱的欲望是没有止境的。微软的工资也不比其他公司高，很多人留在微软是因为喜欢微软的企业文化。对我来说，我希望他感觉到做这份工作的意义所在，让每一个人找到自己的位置。公司需要一系列的制度，让他感受到在这个氛围中就可以得到公司的承认。谁都想得到承认，制度就需要公平。”

氛围、制度、价值，其实是用制度来保证氛围与价值的。那么，唐骏在制度方面有什么具体的做法呢？

外企内部最大的问题是：采取淘汰制，员工之间竞争激烈，团队合作是永恒难题。唐骏则尝试在内部灌输一种理念：让他人变得伟大。怎么才能实现“让他人变得伟大”？你要去帮助别人，你都能让别人变得伟大，你自己不就更伟大了吗？另外我们有一个制度配合，就是“优秀员工评选”，公司每年会评两次，在网上不记名投票，我也会投一票。谁会拿到更多的选票？很简单，是经常帮助别人的人。微软员工最在乎这个奖，我的很多副总拿到这个奖时都是泪汪汪的，这个奖是公司内部给他的最高评价。这个奖还是员工晋升中很重要的一项考核。另外还有一个制约的制度，我们不断地提醒员工“你不要忘了，你要去拿这个奖。”

有的人可能不在乎拿奖，但他一定会在乎提拔的。硬性、软性的套在一起很有效，这样是一整套程序。很多新员工进来就会觉得：怎么那么多人愿意帮我？这在其他公司是很少的。

在这种企业文化中，他也会想去帮别人。这样激情就出来了，一个人保持激情很难，如果大家都有激情，就很容易了。剩下的就是简单加勤奋了。

2002年微软召开全球峰会，唐骏激动地发现，每个人胸前的卡片上都写着：“Make Others Great.（让他人变得伟大。）”他的理念成了微软公认的七大文化之一！

5　“教练”鲍尔默

史蒂夫·鲍尔默是微软公司的首席执行官。1980年加盟微软，是比尔·盖茨聘用的第一位商务经理。他是天生的销售明星和演说家，一站上演讲台就会有难以抑制的澎湃活力。激动的时候，鲍尔默习惯于把任何东西都强调三遍。

鲍尔默在微软改变了两个人：一个是盖茨，一个是唐骏。或者说，他改变了整个公司技术至上的行事风格，把微软人从纯粹技术的思维方式，引导到全球化公司人性的管理风格上来；把技术至上，引导到了目标、绩效和企业凝聚力上来。

如果我们把最初的盖茨、唐骏等人比喻为规划和建设房子的人，鲍尔默带给他们的，就是装修、装饰、小区环境、样板房和整体销售。

唐骏从鲍尔默身上，发现了管理原来是这样富有魅力的一项工作：管理就是充分调动人的激情，共同完成目标和使命的工作。其实，唐骏后来成功的一个重要因素，就是融合了鲍尔默的管理能力与融洽的工作方法。

鲍尔默是个很有个性魅力的人。他在底特律私立学校时，担任橄榄球后卫。队友史蒂夫·珀拉克回忆说：“史蒂夫从不言输。他总是不停地进攻进攻。”

高中阶段，鲍尔默就担任一个篮球队的经理人。教练回忆说，鲍尔默是他当时见过的最好的经理人，球队需要用的球和毛巾总是放在它们应该放的地方，他从那时起就是团队精神的典范，因此，整个队伍的状态一直都非常好。20年后，鲍尔默回到母校，在开学典礼上他送给新生的忠告是，“打开你的思路，放远你的视线。”他说，“因为永远有想不到的机会你没有想到，你没有看到，可是这个机会会给你带来一生惊喜的突变。”

1974年，18岁的鲍尔默在哈佛念二年级时，认识了同楼同级一个瘦瘦的红头发学生——他就是后来微软的创始人、世界首富比尔·盖茨。这两位数学疯子是在学校电影院里观看《雨中情》和《橙色钟表机械》两部电影时相遇的，并一见如故。对数学、科学及拿破仑的激情使他们成了知音，鲍尔默和盖茨搬进同一个宿舍，起名为“雷电房”。他们在一起，整夜激昂地讨论拿破仑，一个声音试图压倒另一个声音，整个宿舍像雷电一样亢奋。

鲍尔默和盖茨一样精力充沛，可以几天几夜熬夜不眠。两人会在早餐时碰面一起讨论应用数学，比赛数学游戏。大多数时候都逃课，花尽可能少的时间，得尽可能高的分数，这就是他们的游戏。

和盖茨内向型性格刚好相反，鲍尔默是个外向型的人，热情洋溢，有幽默感，喜欢用煽情的语调表达自己，并有极强的社交能力。两人个性不同，但性格互补，有着惊人的默契。这为他们以后的肝胆相照、精诚合作奠定了基础。

哈佛毕业后，鲍尔默以优异成绩考入斯坦福商学院，但他决定推迟去报到。他去当时设在新墨西哥州阿尔布奎克市的微软总部拜访盖茨，然后去辛辛那提的宝洁公司任职，担任产品助理经理。他先在宝洁公司做市场营销，从小甜点到电脑屏幕什么都卖，并在那里认识了现在GE的CEO伊梅尔特。1979年春，他前往斯坦福就读商业“教练课程”——MBA。

1980年，恰好是唐骏考入北邮的那一年，成立5年的微软陷入了非比寻常的困境。公司里都是技术天才，急需一个具有远见卓识的管理天才。盖茨欣赏鲍尔默惊人的亲和力、煽动力和凝聚力，认为鲍尔默具备一流的领导能力。微软恰好需要这样的“管理软件”，盖茨断定，鲍尔默的加盟，将会把微软推向一个全新的时代。他需要做的，就是如何说服鲍尔默。

在鲍尔默内心游移的时候，“睡在上铺的兄弟”盖茨找到他，一语中的：“你不是要成为拿破仑吗？这就是拿破仑时代。拿破仑需要剑——踏破尸体征服世界，而今我们只用横空出世的科学就能征服整个世界。”

在商业道路上和无数竞争者拥挤着前行的鲍尔默猛然觉醒：这是开天辟地群雄并起的时代，是一场机会稍纵即逝的资讯革命时代。当整个世界还在沉睡中，谁先醒来，占据优势，谁就将获得世界。他的信条和盖茨的信条惊人的相似：科学是领先者的天下，而不是追随者。可是他不懂编程序，提出自己只行使管理职能，绝对不编程。但盖茨需要的就是鲍尔默这样的超级大管家。

在盖茨的游艇上，微软以5万美元的年薪和7%股份的合同聘用了鲍尔默。24岁的鲍尔默放弃了斯坦福的学业，来到深陷危难的盖茨身边。1980年，盖茨聘请鲍尔默担任自己的助理。当时微软才1 6名员工，鲍尔默是第17位员工。鲍尔默成为微软第一位非技术的受聘者，也成为微软最重要的企业教练。

20年间，鲍尔默先后担任了微软公司多项重要职位，负责公司运营、操作系统的开发、销售和支持。1998年7月，他被提升为总裁，负责微软的日常管理与运营。2000年1月，他被任命为首席执行官，全面负责微软的管理，包括实现微软的梦想，即通过优秀的软件，赋予人们在任何时间、任何地点和通过任何设备沟通和创造的能力。

鲍尔默用自己的努力，证明了职业经理人是可以在辅佐别人成功的同时，获得自己的财富和事业的成功。同样让唐骏佩服的，是鲍尔默目前的身价：150亿美元，在福布斯富豪榜单上排名第43位。

鲍尔默有几个原则让唐骏受益匪浅：

第一：掌握自己的命运，否则将受人掌握。

第二：面对现实，不要生活在过去或幻想之中。

第三：坦诚待人。

第四：不要只是管理，要学会领导。

第五：在被迫改革之前就进行改革。

第六：若无竞争优势，切勿与之竞争。

这些原则，唐骏后来全部用上了。

6　夹缝求生

虽然微软给了唐骏很高的平台，但实际上，在中国特色的市场里，唐骏是在夹缝中生存。

微软的管理和其他公司一样，最重要的还是用数字说话。虽然微软的产品具有绝对优势，但是上海几年，唐骏还是完全面临了巨大的困难。当然，他也明白，这正是微软派他来的最主要原因之一。

上海，作为中国当时最大的市场和现代化程度最高的城市，充满了机会，也充满了竞争。几乎所有的公司都在面临本土化的问题。微软也不例外，或者说更为突出。

唐骏在上海有两个重要的任务：前期，建立上海全球技术中心，为客户提供技术支持和服务；后期，依托技术中心，做好大客户销售。大客户销售、渠道销售，历来是跨国公司销售的两大重点。熟悉中国特色的唐骏知道，第一阶段，搞好和政府的关系是重中之重。

在当时特殊的环境中，政府就是市场的龙头，获得他们的支持很重要。政府的单和影响到的大单有多大？这是企业秘密。自然，IBM、HP、微软、甲骨文，这些企业个个都虎视眈眈。

此外，很多公司围绕微软做起了外围，或销售，或技术，或中间件。所谓中间件，就是将微软的企业级或商业级产品与其他公司的产品挂钩搭桥，使他们能够互通。

这些外围公司，做好了可以壮大微软的实力，做不好会影响到微软的市场。更重要的，是可能破坏微软的战略，甚至砸了微软的牌子。

唐骏知道，和谐与共同发展其实是竞争的法宝。在内部要共赢，在外部也要共赢。组织学讲究平衡好四个纬度：上下左右，在微软的发展战略中，也要讲究四个纬度：指导者、竞争者、合作者和跟随者。指导者是政府，同时政府也是裁判和用户；竞争者不是敌人，而是值得你全力以赴去研究、超越或避开的对手；合作者，既可能是你的伙伴，也可能是政府，还可能是对手；跟随者，则是你市场的延伸。

唐骏在市场上的战略核心，首要是与指导者合作，取得他们的支持。

2001年APEC上海峰会期间，经过唐骏的斡旋，上海市与微软公司达成了一揽子合作计划。比尔·盖茨亲自来上海，参加了合作计划的签署仪式。

两年后，《光明日报》发布消息：

在APEC上海峰会期间，中美双方达成的上海与微软公司一揽子合作计划今天迈出了第一步：上海联合投资有限公司和微软公司今天举行签字仪式，共同宣布成立合资企业——上海微创有限公司。

为使上海微创软件有限公司建立起具有国际竞争力的研发和管理团队，合资双方约定：在公司初创的前两年，由微软公司派出高层管理团队负责公司的研发、技术支撑和业务运作。微软公司承诺在两年之内为新公司培养和建立新的管理团队。为此，刚刚履任的微软（中国）有限公司总裁兼微软全球技术支持中心总经理唐骏博士将同时出任上海微创公司首任CEO，并从微软公司内部向合资公司调派高级管理人员。

简单的理解，微创就是微软企业级产品在中国的销售公司，而对中国来说，又是和微软技术对接的窗口。它依托的是技术优势，与政府、大企业的关系，以及周到的服务，微软的品牌、对本土化的了解。

在微软中国的发展历史上，微创是个非常特殊的纽带。而对唐骏来说，也是一个重要的阵地，也是日后管理微软中国的重要砝码。掌握了微创，唐骏就掌握了华东地区的大客户销售。从长远来看，是很有战略眼光的一张王牌。

正如消息所说，此时的唐骏“刚刚履任”微软中国总裁。但鲜为人知的是，在决定是否出任上，唐骏经历了一生中最大的一次考验。

第九章　危机四伏的巨人

四面楚歌，唐骏如何突围？

自刎乌江，还是破釜沉舟？

唐骏记得少年时期读过的一首诗：

至今思项羽，不肯过江东唐骏决不会做一时豪气的项羽，他要率领微软（中国）挺进中原：

“如果我不能为公司带来更多的价值，那我就是失败了。”

1　谁来收拾残局

唐骏从来不算命。他只知道，自己的命运要靠自己去把握。不过，很多人看了唐骏的面相，都说他南人北相，必定要经过大的周折，才能够大福大贵。孙春兰这么说，一个信息产业部的领导见到唐骏也这样说。

2002年3月15日，对微软全球技术支持中心总经理唐骏来说，是改变命运的一天。他突然收到了一封意想不到的邮件，是微软（中国）公司总裁高群耀发给他的。

高群耀在信中告诉唐骏，他要离开微软。唐骏非常吃惊。

“我将于2002年3月29日辞去微软（中国）有限公司总裁兼总经理职务，去追求在业界更富于挑战和对中国发展有更多贡献的职业生涯，”高群耀说。信末所留的电子邮件地址为高群耀私人邮箱，不再以microsoft.com结尾。

唐骏立即拨打高群耀手机，高群耀手机关机。唐骏马上给高群耀回了一封电子邮件，对高群耀说，自己感到很伤感，很不希望他离开微软，能不能重新考虑一下？唐骏劝说高群耀的理由是：“第一，你对公司很好；第二，公司需要你。”

唐骏没有收到高群耀的回复。

事情来得太突然。3月初，高群耀去上海，唐骏还和他一起吃早餐。那时正好做完年度中间报告，两个人所谈的都是报告中工作的事情，高群耀丝毫也没有流露去意。

微软（中国）公司、微软全球技术支持中心和微软（亚洲）研究院分别是微软设在中国的三大机构，唐骏和高群耀之间有很多合作。高群耀每次到上海，两个人总会在一起吃饭。唐骏感觉高群耀为人很温和，也深受同僚尊重；唐骏感觉高群耀也很尊重他，因为“我是微软老员工”。

高群耀去意已决，唐骏隐隐约约感觉到，高群耀发送这封邮件应该还有很深的寓意。

确实让唐骏猜中了。高群耀向微软高层提出离职意向时，特别举荐唐骏接手微软（中国）总裁职务。

这是高群耀高明的地方，也是高群耀值得尊敬的地方。对一个公司来说，这是非常职业、非常负责的举动。在跨国公司，有一个不成文的惯例，除非被公司解雇，公司高管要高升或离开原来的职位，应当为自己培养出或选出合适的接班人。

高群耀用心的举荐，既体现了一个优秀的职业经理人难能可贵的职业精神，也符合微软总部的意思。

唐骏收到高群耀电子邮件的第三天，媒体开始报道“高群耀辞职”一事。两天后，微软对外证实高群耀离职。又过了三天，唐骏收到微软高层雷德蒙的电子邮件：“有重要事情要和您商量，请您回美国一趟。”收到这封电子邮件，唐骏预料到，微软总部要他来收拾残局。

早在1999年5月的一个上午，微软（中国）区总经理吴士宏辞职。当时，微软亚太区总裁罗迈克打电话给时任微软亚洲技术中心总裁的唐骏，就问他有无兴趣进驻北京，总揽全局。唐骏坚决地回答：“不。”因为他明白，条件还不成熟，他的实力还不足以掌握微软（中国）。同时，他非常清醒地意识到，北京和上海的工作环境、工作方式、工作范围完全不一样。在北京，他将花费更多的时间处理非业务问题。这是专业出身的唐骏不愿接受的。

现在，唐骏的第一反应仍然是“不能做”：“我的人生哲学比较简单，我喜欢开心，我不追求富贵荣华。就算现在没工作了，我也无所谓。我有房子、有车，今后吃饭的钱也有了，这辈子我会过得很开心。所以，我不会因为追求名利、地位、金钱而失掉快乐。”

“我唯一的要求就是做我想做成功的事情，而且，在做的过程中我要特别地开心。我不是冒险主义者，我不冒险，也不需要冒险。”

2　一定要去北京？

唐骏很坚决地答复总部：“我不能去北京当总裁。我在上海已经做得挺好，我不想离开上海。而且，我已经答应做微创CEO了，微创是盖茨对上海的承诺。全球技术支持中心和微创同时兼做，我的担子已经足够重了。”

但微软高层态度非常坚决：“唐，现在是公司关键时期，你说的那些公司可以通过各种方式解决，但你现在必须慎重考虑我的提议。明天，我还会给你打电话，还会谈同样的事。但公司的策略一定不会变，你必须重新考虑一下。”

第二天，微软总部的电话又来了，是更高一级的高层。唐骏这次没敢直接说“不”，他先听对方说。情况紧急，对方也不兜圈子。“公司一定要你来做总裁，你说的那几个顾虑，我们都已经考虑过了，你可以兼任微创CEO，你不是舍不得你原来的公司吗？你可以在全球技术支持中心继续挂名。你当了总裁，公司上下一定会支持你。”

总部将话说到这份上，唐骏已经没了推辞的余地。唐骏说：“再让我考虑一下。”实际上已经松口。

但是，唐骏的内心很矛盾。唐骏这一天的日记记录了他的真实想法：

上午在美罗大厦偶然见到了亚勤（张亚勤，时任微软亚洲研究院院长，编者按）。这个神童一直是我非常尊敬的人物，他的智慧是我不可能攀比的，他的成就更是我从来都没有想象过的，看过他过去的论文，光题目之多就让我佩服得很。

更了不起的是他的情商也很高很高，特别是他说话时总是滴水不漏的，非常“政治正确”，一个领导者的料。这个人未来肯定还会有大发展的。

“亚勤，你可能知道了Jack（高群耀，编者按）离职的消息了吧，没想到这么突然。”

“我也是看到了Jack的邮件”，他尽量不发表自己的看法，遇到这样敏感的话题。

“Jack很可惜的，没想到这么复杂”，我还是提出了敏感的看法，亚勤还是笑了笑没有直接接我的话题。

“亚勤，我想和你咨询一下，听听你的意见”，我一直对亚勤还是很尊重的，也一直把他当成朋友的，“Mike（微软大中华区总裁）昨天找我了，希望我能去北京，我很犹豫，想听听你的想法”。这样的说法其实已经很明显了，我只是没有说得太白。

“我觉得你很合适，也应该可以做好的”，亚勤很鼓励我，“只要你去做，我一定会全力支持你的，你去做吧……”亚勤这些话对我很鼓励。我也知道只要我决定了去北京，亚勤肯定会全力支持我的。

中午我和Mike、Lori（劳拉，微软总部副总监，编者按）开了电话会议，本来以为是可以和Mike谈谈我是否可以继续留在PSS（微软的技术支持部门，编者按），Lori也说了些我对PSS的重要性，但是Mike的口气很坚定，说是Bill也是这样的想法，这样我们就没有什么可以争辩的了。但是我还是提出了现在大中华区和中国区之间的矛盾，我希望我们之间的分工要明确，不然很难工作好。Mike说他会全力支持我的……

我还是和Mike说：我希望好好考虑一下，特别是未来怎么工作好，我不希望出任以后面临和Jack同样的问题，我需要在我还比较有利的时候明确好。所以我们的谈话没有最终的结果。

电话完了以后我又给Lori打了电话，还是表达了我希望继续在PSS工作（的意思）。Lori表达了坚决支持我的想法，如果我真的希望留在PSS，她也还是会继续和Mike沟通的。

我感觉我要去北京了……这种感觉越来越强烈了。

3　生命中最长的24小时

这种感觉在第二天很快变成了现实。

唐骏万万没有想到，他生命中最重要的两件事情，就这样意外的同时发生了。

孙春兰记得很清楚，西雅图，美国西部时间2002年3月18日晚上，唐骏给她打了一个电话，说他在上海这边接到微软总部大中华区总裁罗迈克给他的电话：要他24小时内必须做出决定，是否北上接任微软（中国）总裁。

唐骏希望能够从春兰那里得到一些启发。过去很多次关键的决定，春兰都有重要的启发。这一次春兰会是什么意见？

这一下，孙春兰在美国也急得不得了。两个人距离太远，她不知道中国这边发生了什么，情况不明。恰好此时，距离他们第二个孩子——亮亮（英文名托马斯）的预产期只有两个星期了。挺着大肚子的孙春兰只好建议他最好留在上海，那里是他一手打出来的天地。

2008年，孙春兰在上海，第一次对本书作者谈起了当时的情景。

孙春兰：“罗迈克那时候已经去日本了，他的意思是：你24小时之内必须作出一个决定，就是去北京当那个总裁还是不当。那天晚上，唐骏和我通话，我当时听见他跟我说这个事的时候，我满脑子都是唐骏为难的样子，就是觉得他也蛮难的，24小时就要做决定。我当时也是在电话里面跟他分析了他的几位前任，我跟他说，你去北京好像就是一个不归之路，你要能不去就不要去，因为在上海是唐骏一个人一手打天下，艰苦5年好不容易做到这个程度，我劝他不要去。但是我也知道我说这个话肯定是没有什么用的，因为最后怎么办还是要由他决定。

“话说到那里就把电话放下来了，那时候西雅图已经是夜里11点了，说完话我就准备睡觉了。睡觉的时候满脑子还是在想着他的事，怎么办怎么办，没有想到我睡到半夜三更两点多，睡不了了，肚子疼得要命，赶紧爬起来。一开始还以为是白天着凉了，后来发现不行，好像得去医院了。那天，西雅图下着大雪。就是那天晚上，3月18日电话后，也许是感觉到爸爸做那个决策太难，托马斯在第二天就提前来到了这个世界，整整提前了两个半星期。在这之前我们两个人还约好了，他说我到时候就飞回来了，在你生孩子的时候一定回来。没有想到那天晚上我们两个通话之后，我就不行了，我想他死活也赶不回来啊”。

作者：“男人的这种决定是必须得决定，同时家庭也要做很多的牺牲。这就是决断和担当。”

孙春兰：“对，后来到半夜三更我还跑到MSN上，我说你在不在？他说在，我说不好了，我说我可能要去医院了，我说我不管你了，在那个时候我自己就知道，我就觉得现在我们两个天各一方，我也管不上他，他也管不上我了。我们都只能这样想：两个人在两个国家，只能自己照顾好自己就行了，当时他也是背水一战，让他24小时做决定。

“他说，如果我要是答应去的话，那我就不能回西雅图了，他说因为我在两天之内必须要在北京做新闻发布会了。他说如果我不去，我明天买了飞机票就回来。我一听他这么说，我说那你就不要去了。当时说实在的，在这个事情上我是属于拉了他后腿的，我真希望他不要去了。”

（孙春兰终于忍不住默默地哭了，抽了一张纸巾，轻轻地沾去眼里的泪花。采访不得不停顿了一小会儿。）

作者：“这是很正常的，其实你并没有拖他的后腿，这是做太太的本能反应。他正是因为你的爱，才必须义无反顾地往前走。”

孙春兰：“对。后来我就一个人，当时家里面他的爸爸、妈妈从中国赶过来照顾我，刚到西雅图，倒时差还没有倒过来呢，他的妈妈还在发高烧，我已经出状况了，去医院了。我告诉他爸爸、妈妈说你们把女儿照顾好，我一个人背着一个小包，让我的同事半夜赶到我家里来，把我送到医院，我就一个人在那儿呆着。一直到了上午，快要生的时候，护士在那儿陪着我，她就觉得很纳闷，人家别的产妇房间里面都有很多人在进出，我的房间里面静悄悄的，一个人都没有。

“后来护士问我：到你生孩子的时候这个房间里面真的只有一个医生，一个护士和你吗？我当时被她这么一问，心里怪难过的，觉得有一点凄凉，自己一个人躺在那儿，打着麻药，一半已经失去知觉了。当时我还很坦然，说反正不会出什么状况，即便出什么状况，还有医生啊，就交给医生了，不管是剖腹产还是顺产，都无所谓了。反正已经在医院了，我也不怕了。”

作者：“你已经控制不住这个局面了。”

孙春兰：“对，整个过程从怀孕到生产，我感觉（跟着唐骏）就像把一个人放在过山车上面了，已经绑好了，你也不能动了，他跑你就跟着跑。你也没有什么办法了，怎么样就是怎么样，最后什么时候停下来就停下来了，就是这个感觉。

“当时被护士这么一问，我忽然觉得为什么就我一个人在这里呢，新生婴儿出生时好像都没有人在我身边，真的就变成了我一个人。后来忽然觉得自己挺可怜的，自己流下两行眼泪，还怕护士看见，赶快把它抹掉，还跟她说，没事儿没事儿，反正又不是生老大了，已经生老二了，自己还给自己打气，这个事就过了。”

“我最高兴的是，8年之后他终于可以推掉一些会议和我们一起吃晚饭了，这是一家人最开心的事”——孙春兰

（孙春兰再次停顿下来，将纸巾贴在脸上，不希望作者看到她的伤心。）

“后来幸亏事情都很顺利。当天晚上唐骏从中国给我病房里打过一个电话，我记得，他说你和小孩都好，那我就不用回来了。他就跟我说他已经决定要去北京了，我一听，我知道我已经没有希望了，反正我也靠不上他了，算了（苦笑）。他说，那我就不用回来了，当时我也没有什么气力跟他争辩什么，就像他说的，大人小孩都没有什么状况，都挺好的。

“在美国，医院让你住24小时，第二天一大早就出院。出院都没有人来接我，我还是托着我女儿同学的妈妈到医院来接我一下，因为我自己的朋友都上班了，都没有时间来。出院的那天应该是3月20号，好像外面还下着大雪，西雅图还下着雪，冷飕飕的就回到家了。

“后来不管怎么说，唐骏这边的事业发展得再好，总是觉得我们家小孩出生的时候好像是缺了很多东西。”

（孙春兰再次用纸巾捂住双眼，采访停顿下来。）

作者：“老天有的时候就是要安排在这一瞬间，把两个重要的东西都给你，这个时候如果你有能力接下来，两个都属于你；如果没有能力接下来，就肯定要放弃一个。但是很好，现在他们俩都成功了，孩子现在这么可爱。”

孙春兰：“当时我就觉得怎么都在那一天晚上发生这些事呢，后来我一直就觉得好像有一点戏剧性。这个事情也一直不好告诉别人。”

“4天以后，他突然出现在我面前，我大吃一惊。他从中国跑一趟回来美国，就是为了回来看我和孩子一下，我的眼泪一下就出来了。按照中国的说法，刚生完孩子是不能流泪的，但是我真的忍不住要让眼泪流下来。两个人真的是特别的不容易。”

作者：“这个时候上帝刚好在这边打开了一扇门，同时又在那边开了一扇窗。”

孙春兰：“对。对他来说这边反正已经安顿好了，那边对他来说更重要了，因为他那些事我们又帮不了他什么。后来我婆婆告诉我，是婆婆在电话里把他给弄回来的。他说我这边实在是太忙了，可能是真的回不去。他妈妈说，不行，现在小兰躺在床上不能动。

“（当时）我们那个家像瘫痪了一样，因为我家老大每天要上学，我都得求别人去送她，我也没法开车，我婆婆他们每一件小事都得求人，因为他们也不会开车，他们也不是特别喜欢求人。所以他们当时也是觉得这个家里现在特别需要一个人，就是要他回来。我婆婆对他说：儿子都生下来了，你都不回来看一看，就是天大的事也说不过去。其实，孩子生下来后，他回不回来已经无所谓了，任务我都完成了，后面带小孩的事，他也不会带。

“后来他回来了，带我去医院，可以出去买买菜，送小孩上学，帮家里做事。但是剩下的时间，他就全部在计算机前趴着，我是看见他怎么过的，我其实很心疼。人在西雅图家里待着，心在北京的公司。当时媒体已经追成一片了，谁也不知道他躲到西雅图，他的儿子出生了。

“他人虽然在家待着，但是他可以看见E-mail，然后还有新浪网什么的，网上有好多好多（有关）他的报道，他自己在那个地方安安静静地看。我看见他那个样子，就说你赶快走吧，我看见你在这儿待着一天一天这个样子很难过。他好像是为了陪我们，但是实际上他心根本不在我们这儿。他在家待了五天还是六天，但好像是呆了五年还是六年。终于，他还是放不下他的工作，就走了。”

作者：“实际上这个时候他心里面也有两个责任，一旦把这个担子扛起来了，没有办法放下，他必须要把那个担子扛起来。家里面他知道虽然你会很辛苦一点，一个人很艰难，但是他相信你会挺得过去，所以他就扛那边的担子了。”

孙春兰：“对，后来他就走了。孩子刚刚出生10天，我就天天开着车出去了，整天在街上跑，没有办法。”

事实上，唐骏并不是春兰的婆婆催回来的。21日，唐骏按照总部的要求赶到西雅图，和总部讨论中国区问题。两天后，唐骏最终接受了总部的任命。

唐骏知道，总部对中国市场的期望，和他在上海微软的业绩，是总部委任他为微软（中国）总裁的最主要原因。唐骏也知道，机遇和挑战都无法回避。在唐骏答应出任总裁1小时后，中国媒体立即被正式告知这一决定。紧接着，关于微软，关于唐骏的报道铺天盖地而来。媒体的浪潮，把唐骏推到了墙角。

唐骏在美国确实待不住了。他必须迅速回到中国，回到北京，回到他的岗位上去。正如孙春兰独自面对了孩子的出生，唐骏也要独自去面对一个新的挑战。

后来有媒体对这次人事变动做过大量分析，其中一篇文章这样写道：

如果说微软（中国）区总裁是个木偶，那么牵动木偶的丝线掌握在美国总部手中。最近6年内，微软一直在挑选自己在中国市场的代言人。它找过吴士宏，找过高群耀，实验过唐骏，几个经理人各有利弊。

吴士宏很有冲劲，行事果断，甚至有些女性特有的泼辣，微软都很喜欢，但是吴士宏太有个性，她不太听话。她心里有话，不管它好听不好听，能说不能说，她一定要一吐为快。一本《逆风飞扬》草草几十万字便将自己对雇主的不满、抱怨，统统写出来了。从这点上说，吴士宏不是一个成熟、称职、合乎职业道德标准的经理人。

吴士宏的后任高群耀则反之，他有高度的职业精神和职业道德。有员工评价他“无论在什么时候，受到什么样的误解，都会按照一个专业职业经理人的精神与要求去做事”。忍耐、坚持是高群耀担任微软（中国）总裁得到的收获之一。

虽然高群耀很听话，但他在包括改善政府关系、打击盗版等实际业务层面作为不大。改革尚未全部完成的微软（中国）迟迟无法进入状态，复杂的官僚体制一定程度上影响了经理人。

北京政府的软件招标会失利最终成了高群耀下台的标志。高群耀时期是微软（中国）的业务调整时期，高群耀以个人的牺牲成全了微软组织改革的过渡。他在离职时指出，微软在中国要有更大的作为，要以中国的利益、中国用户的利益为中心，企业还有很多的路要走。

4　特命全权大臣

唐骏在总部，只提了一个要求：“做微软（中国）总裁，可以；完成总部既定的业绩，也没有问题。但是，我要同时兼任三个职位的一把手：微软（中国）、上海全球技术支持中心、上海微创”。

为什么？唐骏明白，他必须有后盾，有底气。

虽然微软总部说：你大胆地去做，总部会全力支持你，但是，唐骏知道，在中国市场上，总部的支持，有时是远水解不了近渴。况且，对目前微软（中国）的队伍来讲，山高皇帝远，他们需要见到实力。

上海的队伍，就是唐骏的实力。从另一个角度讲，微创和上海技术中心，是唐骏进可攻、退可守的根据地。虽然唐骏在管理中特别强调“圆圈理论”，但是，在战略上，他必须先稳住阵脚，必须有自己的精锐。他必须把业绩最好的华东作为自己的依托，否则，他调动不了华北、华南两大区域，队伍将大乱，市场将出现观望，第二年整个微软（中国）的业绩将岌岌可危。

经过慎重研究，总部同意了他的要求。

唐骏后来透露了他内心真实的想法：“我在全球技术支持中心准备只花1%的时间。这个位子我已经做了4年半，所有的人都是我一个一个招进来的，管理层也是我一个一个从员工培养起来的。在那里，只要唐总认为不能做的事，没人敢做；在那里，唐总说了应该怎样做，他们就会怎样做。我在那里的影响力远远超过别人的想象。所以，我只准备半年去一次，开半个小时的员工大会，说说哪里做得很好，哪里需要改进。”

“在上海微创我准备花5%的时间。我已经把微创的管理理念、文化、运作模式设计好了，经理都找好了，明年销售额的80%-90%我也帮他们拿到了。所以，我只要花5%的时间关注这件事情就可以了。”

突然成为“特命全权大臣”，唐骏没有兴奋，只有焦虑。如果半年内不能改变局面，唐骏将黯然退出这个舞台。虽然可以退回上海，但是，这对一个职业经理人是大打折扣的事情。而一个职业经理人，必须有自己的业绩和声誉。

如果失败，唐骏更没有面目见独自一人生下第二个孩子的春兰，没有面目见三道令牌催他回家的妈妈。都是令牌啊，唐骏苦笑了一下。微软的最后通牒，儿子的急急如律令，妈妈的电话，春兰的期盼……

现代职场，就是这么残酷。

唐骏一下子多做了这么多事情，他的工资却一点没涨。不过，他不在乎报酬。微软每年8月涨一次工资，涨幅的上限是原工资乘以一个系数。“这个上限并不是太高，一下子就够得着。在过去8年中，我几乎每年都涨到了上限顶峰，今年再涨到上限也不算什么稀罕的事情。”

可以大胆地假设，如果唐骏从微软（中国）总裁的位置上败落，他决不会在6年后坐上“中国打工皇帝”宝座。甚至他的年薪，连后来的五分之一都无法达到。

5　蛰伏上海：在微软的伤口上

2002年4月2日，北京，唐骏上任媒体见面会。

微软亚太区总裁罗迈克、大中华区总裁黄存义及微软大中华区的高层前来助阵。唐骏要回答的第一个问题是，相比黯然离去的前任，他命运会怎样？唐骏大声回应：“如果大家都以任期长短来判断我干得好坏，那我一定设法使我的任期超过前面任何一任。既然我已经出任这个职位，我就是最好的。”

但媒体见面会后，唐骏并没有在北京停留，而是回到了上海。唐骏对总部说：“先给我一个月时间，做点调研。”总部默许。微软（中国）公司总裁的来来去去历来都是媒体关注的焦点。总部不希望唐骏失手。

唐骏在上海“躲”了一个多月。

很多人都认为唐骏怯场了。媒体的兴趣逐渐淡下来，一切恢复平静。而此时的唐骏正蛰伏上海，专心做一件事：分析微软在中国的形势。

唐骏除了动用正常渠道，调阅微软（中国）的总结、计划、报告外，特别通过其他渠道，了解了微软（中国）在政府采购方面失利的原因。另外，唐骏通过和前几任中国总裁的沟通，知道了这个位置的“险峻”。他也有意无意的让上海的下属侧面了解了华北、华南的情况。

信息全部回到唐骏这里的时候，自信的唐骏忍不住也出了一身冷汗。他庆幸自己没有贸然留在北京，并深深体会到了高群耀的艰难。

著名IT观察家刘韧，后来在一篇名为《在微软的伤口上》的文章中谈到唐骏接手微软（中国）总裁时，微软在中国的困境：“微软在中国很受伤。它对中国信息化的贡献不比IBM小，IBM在中国既赚到了钱又赢得了声誉。相比IBM，微软在中国既没赚到钱，也没赢得声誉和起码的尊重。我们一边免费使用着微软的软件，一边痛恨着微软。微软错在哪里？”

刘韧还特别记录了微软（中国）前几任的印象：

1998年2月10日，我在中关村开源写字楼采访了微软（中国）公司第一任总裁杜家滨。1994年3月，杜家滨从惠普跳到微软，接替1992年建立微软北京办事处的首席代表田本和。1998年10月，杜家滨离开微软加入思科公司。导致杜家滨离职的原因是微软要他和中国区总经理吴士宏联合执政。据报道，在杜家滨主持的最后一次大会上，坐在第一排的员工发现，老于江湖的杜家滨竟然落下了眼泪……

15个月后，吴士宏“逆风飞扬”去了TCL，高群耀接任。高群耀此前在Autodesk工作了5年，起诉过中国几十家盗版用户，极富有打击盗版经验。据唐骏说：“高群耀离职不是因为业绩，也不是因为政府采购未中标。”“可能是因为他太累了，不想那么累了。”

第一次见到唐骏是在第一届亚洲MVP峰会上，40岁的唐骏和前面二十多岁的技术人员一样，在用英文激情地演说着。他的手势和表情像是经过了训练，充满了张力。

唐骏是个十分要强并且十分机敏的人，他十分想给媒体留下好的印象，媒体的任何问题，他都会正面回答，并力求充分。这样一个唐骏不知道能不能疗好微软的中国伤。

从唐骏的履历看，除了因为语文不及格不能进复旦外，他几乎没有失败过，所以，也谈不上受过什么伤。微软（中国）总裁对他将是一个挑战，如果他疗不好微软的伤，他自己也会很受伤。

6　四面楚歌，八面埋伏

唐骏将自己面临的问题归纳为：内政“四面楚歌”，外交“八面埋伏”。正所谓“处处是陷阱，个个是地雷”，让微软（中国）举步维艰。

在内政方面，有以下四大问题：

1.各自为政。微软在中国，共设立了四大管理机构：微软大中华区、微软（中国）区、微软上海全球技术中心、微软（中国）研究院。虽然四大机构的职责不同，但一直没有解决分权独立和统一管理的问题。结果管理上互相交叉、叠床架屋，严重分解了微软的政府资源、客户关系和品牌。而微软（中国）在华北、华东、华南的分支又相对独立，形成了“诸侯割据，各自为政”的局面。

2.业绩不佳，士气低落。3个月前，在北京市政府的操作系统和办公软件的采购中，微软产品“全面落败”，让微软（中国）士气低落。唐骏新任，大家都抱着“一朝天子一朝臣”的心态，观望情绪浓厚。

3.核心员工离职。如前文提到的赵方。

4.总部投入不足。唐骏前任的前任杜家滨曾谈道：“内部创业和我自己创业其实有很多相像的地方。我创业，钱不够，要跟银行贷款融资；在微软，当我想要做某件事情的时候，我也要去和微软商量，同样要向微软融资，同样要劝说它愿意投这个钱。如果我们这个风险投资计划被通过，要搞合资公司，搞技术合作和技术转移，就好像我在开一家公司。”

唐骏知道，解决四大问题的关键是提高士气，获得总部的支持。但问题是，唐骏的嫡系在上海，北京是交接过来的班子，对自己还将信将疑，短时间内不可能将他们当作嫡系。自己不能做错任何一件事情，否则就会有很大的反弹和抵触。这种反弹和抵触会形成恶性循环。

除去内部问题，微软外部的种种困难也困扰着唐骏。他把之称为八面埋伏：

1.反盗版对立情绪；

2.渠道热情衰减；

3.合作伙伴不满；

4.对手步步紧逼；

5.总部业绩要求；

6.媒体负面报道；

7.分权之争明显；

8.政府关系紧张。

最令唐骏头痛的是，这八个问题往往又是你中有我，我中有你，纠缠在一尖峰时刻，如果唐骏治不好微软（中国）的伤，他自己也会很受伤。

起。但最大的问题恐怕是来自消费者的对立情绪。甚至有评论家认为，微软正在遭遇来到中国后最大的公众形象危机。而这一点，其实是日积月累，最终爆发的结果。

当时，由于竞争的激烈和中国用户计算机应用水平的相对低下，中国出售的电脑总是预装了微软的视窗95或视窗98操作系统及其他众多软件。要知道，电脑厂商从微软那里买一套软件，价格相当于电脑硬件成本的10%左右，结果电脑的价格相当贵，电脑厂商的日子并不好过。为此，他们开始想方设法节省成本。如长城认为，仍然可以预装视窗软件但微软必须降价等。

按照当时微软总部的理解，用户买电脑就是因为其视窗软件好用，而不是要用电脑才买视窗软件。他们认为用户不可能购买没有预装视窗软件的电脑，所以对长城的降价要求不予理会。

之后，长城宣布推出一款售价仅4999元的飓风499电脑。该电脑不仅较之前价格便宜许多，还不再预装微软的视窗软件，把是否安装的主动权交给了消费者。上市刚几天，便被消费者抢购一空。此时，微软才意识到问题的严重性。

紧随长城其后的TCL电脑公司采取同样做法，不再把视窗软件预装“强卖”给用户。如果国内所有厂商都这么做，微软势将遭受巨大的损失。

而此前，微软公司起诉亚都（加湿器生产厂商）电脑软件侵权案被社会公开后，已经引起了舆论及各方人士强烈关注。微软在诉状中要求200多万元的赔偿，而亚都仅有50余台电脑，这意味着每台电脑要赔4万余元。

诸如此类的问题有意无意间激起消费者的对立情绪，而情绪逐渐积累，最终在吴士宏任期内全面爆发了。

1999年，清华大学方兴东博士等人联合出版了一本书：《起来，挑战微软霸权》。这本书成为消费者对立情绪的代表。几年之间，该书风靡IT界。

书中，方兴东详细分析了亚都案与消费者的情绪缘起。他说，人们之所以同情亚都，是因为买不起微软的正版软件，而没有微软操作系统软件，电脑只能是一堆废铁。全人类都被微软牵住了鼻子，我们在为电脑给我们带来的种种方便沾沾自喜的同时，一下子都成了微软的奴隶。

“即使永远使用微软的产品，也有可能在某一天会突然崩溃。因为这只篮子实在是太不可靠了。一个100多K的黑客小程序，就能让任何人随意控制你的电脑，获取你机器里的任何信息。这种黑客程序逞威的关键就是Windows的设计弱点。而CIH病毒的作者称：他编一个小小的软件就可以让所有使用简体中文操作系统的机器全部崩溃，这种病毒发作的基础，就是Windows的根本缺陷；几年前，澳大利亚发现海军的资料自个儿跑出去了，因为Windows 95有’后门’。现在Windows 98的注册序列号方式，可以在你不觉察的情况下，将你机器的一些信息传送到微软——连整个国家和社会都不可能有真正的可靠和安全。

“美国为什么要告微软，因为微软是一个正在造成重大损害的垄断者。垄断窒息竞争，是市场的第一天敌。美国有一百多年历史的威力无比的反垄断法，微软有IBM、Sun、Oracle等诸多强大的竞争对手，即便如此人们对微软的垄断也无能为力，最终也不得不借助国家机器。而我国现在还没有实力企业，更没有反垄断法，像微软这样的垄断力量进入后危险远比它在美国的危险大得多，我们能不有所防范吗？”

金山公司的总经理雷军也说：我们不反对微软用法律手段反盗版，我们真正反对的是微软的霸权。“先有盗版，后有微软”，当人们已经离不开微软软件时，微软便举起了大棒，想告谁就能告谁了。

加上2001年中美撞机事件，政府对微软的态度，也变得微妙起来。在这个时候，微软一些重要的合作伙伴，如金蝶、用友、东软等，也开始抱怨与微软合作的条件太过苛刻。而一些预装微软软件系统的大的电脑厂商，干脆放弃了预装，开始出售“裸机”。

同时，销售渠道的萎缩，对微软在中国的“全面推进”策略，造成了巨大的阻力。全球最大的软件公司微软，耗费了10年光阴，在中国的收入还比不上日本、韩国，也远远落后于IBM等对手。

唐骏能不能改变改善微软公众形象？能不能改善微软（中国）与政府的关系？唐骏明白，解决这些问题绝非一日之功。必须得到总部足够的支持，并且，必须打出一套组合拳。

第十章　唐氏兵法

唐骏说：把中国传统的智慧融合到现代企业管理中，和微软的管理思想结合起来，就是我的策略。“唐氏兵法”虽然简单，但是，要能够熟练运用，却非一朝一夕之功。

“攻心为上，攻城次之”，则是他沿用传统智慧的精髓。在唐骏担任微软（中国）总裁之初，担任盛大总裁两周筹得13亿之行，担任新华都总裁辅佐两大公司上市期间，他都多次使用这样的策略。

后来张亚勤评价他：孙子曰，将者：智、信、仁、勇、严。唐骏的领导风格是《孙子兵法》经典再现！

1　“微软第一次常委会议”

5月11日，唐骏正式进京。

俗话说：一朝天子一朝臣。一般人认为，新任领导开掉自己用着不顺手的人当属天经地义。例如，1998年，吴士宏担任中国区总经理，上任之初就招募了大批新人，并且将公关经理调离。

但唐骏决心改变这样的“公司政治”。他说：“我不认为换调一半高管就能把业绩做上去。”为了统一高层经理的思想，唐骏还把微软（中国）区12位高管（包括唐骏在内）都拉到广州一起开统一思想的会议。只要高管们的思想一天不统一，谁也别想离开广州半步。这次会议后来被称做“微软常委第一次会议”，以后这样的会议每三个月开一次。

唐骏首先向管理层表示，他信任他们，也希望他们给他时间和机会证明他自己。他在会上阐述了他的管理理念：规范、透明、公平，并承诺半年内不做任何人事变动。这一招给公司高管吃了一颗定心丸。

广州会议还确定了一个原则，今后公司的重要人事任命、提案必须经过12名常委的一致通过，实行一票否决制。微软后来提拔一位南京分公司的经理的时候，就差点没有通过：12名“常委”都提出了建设性的意见。公关经理张飒英更明确提出，必须对这位新经理进行一天的媒体公关培训，以便他能够按公司的口径对媒体讲话。

唐骏哈哈大笑：同意！记入会议记录！张飒英全权负责培训！

张飒英也是微软（中国）一员干将。她的性格和她的名字差不多，风风火火，非常干练。虽然是公关经理，但是，很多时候，在工作上却体现出一种难得的“霸气”。多年之后，唐骏离开微软，张飒英不久也去了沃尔玛中国有限公司担任公关总监，后来转到戴尔中国有限公司担任企业传播部总监。

用这种方法，唐骏有效地遏制了“公司政治”对微软（中国）的干扰。半年之约一到，唐骏又赶紧给微软的员工吃下第二颗定心丸：一年之内不会进行人事和机构调整。

微软（中国）还是那个微软（中国），甚至没有一名员工因唐骏上任而被开除或替换，唐骏何以使微软（中国）再生？在稳定军心的基础上，唐骏又提出了重建企业文化的“军乐团计划”和“从优秀到卓越”的发展目标。

以前微软内部各部门在配合上时有摩擦，尤其是后勤和销售等业务部门之间因工作的方式和出发点不同，扯皮的现象比较严重。在外打拼的SAILS（销售）们回到公司还要看财务人员不冷不热的脸，一趟趟为了报销、报账这样的琐事消耗精力。

唐骏到北京的第一件事情，是改变微软（中国）的工作氛围。

唐骏首先给全公司的秘书开大会——因为唐骏发现秘书们是影响公司氛围的很大因素。这些秘书一直抱怨他们在公司里地位是最低的，唐骏说，“你们在公司里地位不低，我还没有给副总开会，先给你们秘书开，看你们的地位有多高，这说明我需要你们的帮助。我对公司氛围看不过去，想要改变整个公司的氛围，一个企业没有正气任何地方都可以体现出来，例如销售人员的办公室很乱，就像人一身邪气，没有正气。你们回去第一件事是帮我把公司里所有的东西都整理一遍……”

公司总裁给秘书开会，这在世界500强的跨国公司里是很少见的。秘书们获得了尊重和来自领导的鼓励，士气大涨。回去后，一天之内把所有的杂物清理得干干净净，所有员工一进到办公室，就觉得面貌一新。环境的整洁给了所有人一个暗示：公司的正气氛围要先从干干净净的环境开始。

唐骏下决心在公司创造相互关心的氛围。他知道，中国人与外国人不一样，外国人把工作当做一种生存的工具，中国人把工作当做生活的一部分，很多人工作是一种乐趣，同事会成为他最重要的朋友圈。工作如何给人乐趣？就是要让他感觉到舒适，“要让员工觉得这是一个家。”唐骏说。家人的感觉是什么？互相关心才叫家。

“我觉得我是一个家长，我会关心我的每一个员工。我会把员工的邮件作为第一重要的邮件，每一个员工有问题都可以来找我解决，半夜也可以，我承诺在两个小时内一定会帮你找到解决方案。很多员工自己的事情都会愿意来找我，这是家长的职责。一年多以来，我没有违背过我的承诺。

“再一个就是激情。通过各种各样的规章制度氛围，激发帮助每个员工找到最适合他的位置。我的管理就是透明，我已经做到了最大限度的透明。做到透明意味着要公平，公平是最难做到的。我的决定是透明的，大家都看得到，那我每一个决定都要考虑方方面面。氛围改变了，激情很高，随之而来的企业文化也改变了，当然业绩提高也很自然。”

此外，唐骏还从细节开始改变公司的风气。唐骏知道，能够为大家服务的人，是最有发言权的人。同样，能够身先士卒的人，是最有号召力的人。

不知道从哪一天起，微软（中国）的员工忽然发现饮料室里多了两个装满酸奶的大冰柜。第一天，大家都去抢；第二天，发现酸奶还在；第三天，仍然在……之后，酸奶就像免费供应的咖啡和饮料一样，每天都在。“虽然楼下就有吃的卖，但有时候忙得就是没时间。”微软（中国）的一名员工说。唐骏在一旁微笑。这是他以员工为主服务计划中的一项。

微软总部的同事，特别羡慕微软（中国）员工的中秋节。因为那一天，唐骏不仅给每个员工发月饼，还免费为其父母亲人快递月饼，并附上他亲自写的慰问信：

“亲爱的员工及家人，微软公司祝你们中秋节快乐。我们在这一年里取得了令人骄傲的成绩，我为拥有这样的员工而自豪，也希望你像我一样为他骄傲，同时员工的贡献也离不开亲人的支持，特此向你们表示感谢……唐骏。”

一位员工的父母在家里客厅的墙壁上，用大大的镜框裱着这样一封信，每每有客人来，父母就会向客人炫耀：“我儿子在微软工作，这是他们总裁写给我们的信。”

微软总部的同事嫉妒地对唐骏说：“亲爱的唐，我们过圣诞节，也要给父母送蛋糕哦！”

2　让微软接轨中国

唐骏决定要打破“微软（中国）总裁干不了两年就要走人”的规律。要打开局面，必须改变总部对中国市场的态度。

他知道，既然总部给微软（中国）定下较高目标，就表示了总部对中国市场未来发展极为关心，同样，总部也会给中国市场以巨大的支持。如果唐骏能够促成这些支持，对改变微软和中国政府的关系、微软（中国）形象，甚至改变唐骏在微软（中国）员工中的形象，都有巨大的推动力。

曾经在鲍尔默手下工作了5年的经历使唐骏深知微软到底需要什么。中国目前已经是全球第二大PC市场，其稳定的经济政策和发展潜力是微软未来业务增长的重要基地。虽然目前微软（中国）的业绩在全球业务中远低于5%，但中国必将承担起更重的销售目标。

唐骏向鲍尔默讲述了自己对中国市场的理解。同时，为鲍尔默勾画了微软在中国的市场蓝图。鲍尔默认为，自1992年进入中国以来，微软（中国）本应该取得比现在更大的成绩。业界普遍把原因归结为：战略上对政府关系重视不够，对华投资不力；微软中国有微软亚洲研究院、微软全球技术中心、微软中国研发中心和微软中国公司权力相对独立的四个窗口，中国区总裁与总部的沟通不畅；中国这个世界上盗版第二猖獗的市场腐蚀了微软的利润。

吃了亏的微软高层已经意识到，必须为这个全球增长最快的潜在市场改变公司的游戏规则。他们选择在总部和中国都有良好人脉关系的唐骏担任微软（中国）总裁，就是要扭转微软（中国）的局面。

当然，总部也给了唐骏一个尚方宝剑：微软在中国的所有机构都归微软（中国）协调。除了盗版问题还有待政府进一步努力之外，唐骏的前任们挠头的事都已得到解决。用微软大中华区总裁黄存义的话说就是，微软在中国的全面布局已经完成，要开始进入大规模的投资和腾飞阶段。

唐骏也向鲍尔默分析了微软（中国）的局面。微软（中国）为什么在中国受挫？其中一个重要的原因，是中国市场已经引起了全球巨头的注意，一场高水平的角逐正在中国市场展开。微软在中国其实基础条件比很多公司要好，但最近两年培育市场的速度减弱，导致了微软形象在中国的微妙变化。

唐骏相信，如果抓住机会，采取正确的策略，未来3-5年，中国微软增长率超过微软在全球的任何一家公司。

其实，唐骏的前两任也明白这些道理。然而，他们不具备唐骏的沟通策略。换句话说，唐骏更会“讲故事”。加上前两任的挫折，为唐骏做好了铺垫，微软（中国）已经被逼上了一条独木桥：要么扩张，要么萎缩，没有第三个选择。

鲍尔默何等聪明！鲍尔默又何尝不想打开中国市场！此前，由于对中国市场的判断，和对中国市场的要求，完全按照对待其他国家的标准，微软在中国的策略犯了急躁冒进的错误.更令人惋惜的是，盖茨1998年对《财富》杂志说了一句不恰当的话，让微软在中国的局面一下变得很尴尬。盖茨说：“中国人不花钱买软件，喜欢偷（steal），但只要他们想偷，我们希望他们偷我们的。因为他们会上瘾，我们将研究在未来十年如何向他们收钱。”

2000年1月13日，四面楚歌心力交瘁的比尔·盖茨正式“退居二线”。他把责任和CEO的头衔交给他最亲密的朋友鲍尔默。《时代》杂志用一幅漫画来描述这一事件：在运转的齿轮上，盖茨递给鲍尔默的不是指挥棒而是一根点燃了炸药的导火索。

幸好世纪反托拉斯案并没有打垮微软，却让鲍尔默找到了主动改变的理由。鲍尔默给微软的50，000名雇员发了一封可以说是宣言的电子邮件：“4年来业界的发展成为我们审度我们自己和我们任务的绝好时机，让我们懂得别人是怎样看待我们的，我们很多人感觉到我们看待我们自己的方法与我们的任务、目标以及别人怎么看待我们之间存在距离，我们要改变这种状况。”

唐骏是微软历史上唯一两次获得盖茨杰出管理奖的优秀经理人。

鲍尔默还说：“把世界朝我们所希望的方向改变是不容易的……我们需要有很强的个人价值的人，这些价值是微软成功所必需的。”

2001年底，鲍尔默在飞往欧洲的一个航班上读到了韦尔奇的自传，他敏感地注意到韦尔奇将通用电气重组为若干个业务部门，而后又采用严格的财务指标，对各个部门进行跟踪的做法。鲍尔默意识到：微软必须向成熟的工业巨头看齐。他决定也要对微软进行一番同样的重组。

从2002年1月开始，鲍尔默和微软高层人士就公司新架构的设想进行了反复探讨，这引发了公司内部长达数周的辩论。其后的20个月里，鲍尔默就一直致力于将微软重组为7个业务部门。

3　放手一搏

越来越多有很强个人价值、来自成熟大公司的经理人进入微软。唐骏是个特例，一个从技术起家的管理者，能够做好跨国公司中国总裁吗？

鲍尔默愿意放手一搏。他相信唐骏的能力，也希望借此机会修复和中国的关系，扩大中国的市场。

在唐骏的努力下，中国公司几乎成了微软在全球被赋予投资权力最大的公司。微软的投资不同于微软的风险投资部门，而是专门进行产业投资的策略投资部门。微软（中国）的前三任虽然也被赋予了寻找投资项目的权力，但唐骏之前这种权力显然没有得到充分利用，直到唐骏上任，才将这种权力发挥到了极致。

据微软公司内部提供的不完全统计数据，在杜家滨、吴士宏执政时期几乎没有什么投资项目被总部批准，高群耀也只是在其离任微软前的两个月，和四通、中关村科技合资成立了中关村软件，但微软所占股权甚少，只有19%，投资也仅为1900万元人民币。而从4月初唐骏出任中国区总裁以来，一年时间，直接或间接从美国总部要来的资金已经接近70亿元人民币。

2002年6月26日，通过唐骏的斡旋，微软CEO鲍尔默访华，与国家计委（后来的发改委）签署了谅解备忘录：微软将投资62亿元人民币，与中国合作伙伴开展一揽子合作计划。

微软承诺向中国国内企业提供出口订单、人才培养、输入资金和管理经验、技术转让、产品本地化和开放源代码。在中国，微软正在摒除以往那种过度的自信。它开始谦逊地听取别人的意见，记录下来，然后去做，之后再回来继续谦逊地听取反馈。

国家计委高新技术司的一位官员认为，微软在中国最初的策略是只卖产品，不做合资，不搞合作，也不转让技术。中国政府由此认为微软并没有做到中国希望通过改革开放实现的目的——引进国外先进的管理经验和科学技术。因此，政府多次提出微软应该对中国市场做出承诺。

在香港的财富论坛上，鲍尔默拜见了国家计委主任曾培炎。“我们开始意识到自己有责任参与中国软件产业建设。”鲍尔默说。“你有什么好建议？”曾培炎问。4个月后，一份《中国软件产业发展战略研究报告》递到了国家计委。随后，双方开始了长达一年的商谈。商谈的过程非常艰苦，微软大中华区战略发展部经理龚定宇亲自一家家地去看国家计委推荐的合作单位。

事实上，这份备忘录的签署，更多地体现的是微软对中国的承诺，是决意进行自我改变的微软在全球重新布局的一个部分。它不足以揭示出微软（中国）的变化，尽管后者只是它的一个支流。

除了“62亿政府公关”，微软在中国还采取了一系列“友善”措施，包括在政府采购中让步、大规模参与慈善事业等等。

紧接着，7月11日，微软和上海联合投资有限公司共同出资成立上海微创软件有限公司，微软投资200万美元，占50%的股份。

12月17日，微软启动“护航计划”，在未来3-5年内投资5亿元人民币发展150家技术服务合作伙伴，这实际上是将微软的服务业务外包给中国企业，投资来自微软总部，不列入微软（中国）的成本中。当年，微软亚太区副总裁克里斯·阿特金曾就此评价说：“微软正在从一家跨国公司，变成了若干家在不同地区的本土公司。”

“微软赢了，我赶紧让他们安排了一场特别的庆祝晚会，我被水枪全部弄湿”。

鲍尔默来中国的时候，他和唐骏进行了一个多小时的单独谈话。唐骏说：“5年之前您肯定没想过微软（中国）今天会有这么大吧。我想过，我想的比这个还要大。未来的3年你可能想不到我们能做到多大。鲍尔默先生，您放心好了。既然想这么大，总部得给我们加大投入啊！”

按照唐骏的建议，微软还同意2003年加大在中国的投资，并对外宣布将成立3家合资公司。无论是成立合资公司，还是将更多的订单交给中国本土公司和为中国培养更多的软件人才，微软（中国）正逐步改变自己只赚钱不投入的形象，这也是让政府官员和合作伙伴最乐于接受的形象。

微软很快尝到了加大在华投资的好处。从2003年1月1日起，新实施的《政府采购法》规定了优先采购国货。而外国公司进入政府采购市场的重要方式是建立中外合资企业，向大陆企业输入技术与资金，这样也被视为国内企业，成为政府采购中的优先采购对象。

当年政府采购规模有多大？1500亿元！这是各大跨国公司争抢的蛋糕。

唐骏对中国政府表态：“微软（中国）不仅要做纳税大户，还会帮助中国发展软件产业，办更多的合资公司，捐献更多的网络希望小学，帮助中国培养更多的软件MBA。”一句话，唐骏领导下的微软（中国）要融入中国，彻底改变微软在中国政府和公众心目中的形象。唐骏说：要让微软“成为最好的企业公民”。

2002年，微软（中国）开展了一系列社会公益活动，据初步统计，所捐赠的软件和资金有3900多万元：2002年1月17日向中国青少年发展基金会捐赠8000套Office XP软件，用于支持中国青基会进行希望网校建设；2002年5月20日向中国青少年发展基金会捐赠40台电脑及相应软件，建成密云县古北口中心小学希望网校；2002年8月向中国青少年发展基金会捐赠5万美元现金，共同在北京合作举办“希望网校微软乡村园丁进修计划”北京培训班项目等等。

唐骏上任后，微软在中国开展的公益活动比以往任何时候都多。在唐骏的努力下，微软（中国）正努力使人们忘记那个动辄就和别人打盗版官司的微软，取而代之的是一个有责任心的“企业公民”，而微软（中国）的感情投资也在今后政府采购中发挥了更加重要的作用。这些投资，根本不用贿赂谁，就能够获得政府的支持。这也是唐骏和微软的原则，同样，也是唐骏高明的地方。

高调政府公关起到了良好的效果。到年底，微软感受更多的是温和的目光。

4　“中国人不喜欢被强迫”

在业绩上，唐骏知道自己不能比他的前任差。他清楚微软让他当总裁，就是要他将业绩做得比前任好。上任时，美国总部并没让他保证什么，唐骏自己给自己提的要求是，未来3-5年，中国微软增长率要超过微软在全球的任何一家公司。

“微软在中国收入最大的一块是操作系统预装，大的PC厂商预装正版操作系统没问题，要让中关村的小PC厂商预装正版操作系统可不是一件容易的事。小PC厂商不装正版操作系统，就会比大PC厂商价格便宜，大PC厂商就会告他们。”

大PC厂商找微软，找政府部门投诉，强烈要求打击盗版。小PC厂商迫于无奈，开始找微软预装操作系统，“微软并不直接要求小PC厂商预装多少套操作系统，但预装50套和预装500套的价格当然不同。”所以，当中关村小老板抱怨微软霸道，强迫他们预装多少套操作系统的时候，微软一脸委屈：“没有啊！50套的价格和500套的价格当然不同。我们相信任何一个公司都有这样的商业规范，我们是在按市场规范做事情。”

为确保微软在中国的收入，唐骏不打算更改微软上述销售逻辑。

但是，唐骏明白，他在任期间不能“过分”地打击盗版。他和前两任中国总裁采取的策略不同，在他看来，打击盗版是政府的事情，他帮不上什么大忙，他要做的不是打击盗版，而是帮助中国将软件产业做大，顺便将微软在中国的市场做大。

唐骏开始引导微软（中国）在反盗版战中，暂时停火。同时，将直接打击盗版的工作，转移给中国政府——这是处理现实和理想的最好办法。

微软同意罢兵，同意唐骏培育中国市场的想法。这个尚方宝剑让唐骏获得了授权，“用时间换空间”，并取得了良好的效果。

“我很难评价我的前任处理盗版的方式和方法，但我不会加大力度来告诉人们盗版横行。”唐骏巧妙地将这个问题暂时搁置起来。他明白，过分地强调盗版会导致反感。

“中国人不喜欢被强迫，中国人喜欢将心比心。”唐骏说，“微软去年赚了158亿美元，合1400亿人民币。对于微软来说，在中国丢掉一个亿，等于放假半天，但对中国软件企业来说，盗版可能毁了他们的前程，将他们扼杀在了发展期。”

微软当时在中国软件与服务市场中的份额不到4%，唐骏将希望寄托在中国软件与服务市场的增大上。“盗版率是在下降，但盗版率的下降不以微软的意志为转移，而如果中国软件与服务市场增大一倍，微软的市场占有率即便不增加，收入也会增加一倍。”

“我希望能不断说服微软总部，让微软（中国）变得更本地化、更符合中国的文化传统与国情。微软需要为中国而改变，微软（中国）也将由此变得更加成熟。”

5　怀柔政策：稳固同盟

2002年5月23日，唐骏来到北京不久，就拜会了用友和金蝶的决策层。用友董事长王文京是在中国财务软件和管理软件市场起决定作用的人物。

唐骏上任的那年，王文京刚刚被评为“2001 CCTV经济年度人物”“中国软件企业领军人物”，并被美国《商业周刊》杂志作为内地唯一当选的企业家，被评为2002年度的“亚洲之星”。

CCID公布《中国管理软件市场年度报告》报告显示，金蝶、用友2002年的市场占有率双双超过SAP和Oracle，其中ERP市场占有率用友第一、SAP次之，金蝶列三。

这样两家企业，唐骏完全明白他们在微软未来发展策略中所占的比重。与两家企业修好，是唐骏总裁计划中的一部分。

2002年5月23日，唐骏拜访用友王文京。和唐骏年龄差不多的王文京，大学毕业后在国务院某直属机关工作，1988年以5万元借款与苏启强合伙创办用友软件公司，逐步发展成为中国最大的财务软件公司、中国最大的管理软件公司、中国最大的独立软件厂商。当时，用友财务软件市场占有率连续11年居中国第一，用友企业管理软件市场占有率居国产品牌第一。用友软件股票（代码600588）于2001年成功上市，并创造了中国股票市场的数项记录。

用友很早就开始了与微软在销售、市场、渠道、业务方面的合作。1997年，用友发布基于微软WIN95的财务软件，采用微软ACCESS数据库，是国内首家基于WIN95平台并将财务软件带入32位时代的厂商。2000年，用友在中国首家发布基于WIN2000平台的网络财务软件，并全面支持微软SQLSERVER数据库。2001年开始，用友和微软开始在基于.net平台上的产品开发进行合作。其中用友U8产品在核心业务平台、开发平台和数据库平台上全面绑定了微软的企业级应用产品。U8的大规模销售，相当于扩大了微软产品在中国的市场份额。

这样一个重要的合作伙伴，唐骏当然希望双方的合作能够更加全面深入。但是，微软和用友，之前出现了一些裂痕。

唐骏在修复了这些关系后，转而道出了微软的苦衷：“有人说微软霸道，整天就想着软件升级赚钱，微软不升级，合作伙伴怎么办？XP一推出，INTEL因此卖掉了奔腾4；XP的摄像功能使摄像头公司出现了巨大商机；内存需要的越来越多；显卡速度要越来越快。微软将整个产业带动了起来，而微软只赚到了其中的2%到3%。”

“为了行业的共同繁荣，微软花了很多时间和周边公司打交道，周边公司就希望微软尽快出好东西，越多越好。”

在唐骏的促成下，2002年8月，双方共同建立用友-微软联合产品实验室，对微软的测试版产品进行检测，并将微软新技术融合到用友新产品中。

6年后，2008年，当唐骏已经加盟新华都，用友也实现了与微软的合作升级，与微软建立了全球独立软件开发商战略合作伙伴关系。这一伙伴关系是整个微软伙伴体系里边规格最高的伙伴计划，全球目前加入到这个伙伴计划的一共只有12家。用友是第12家，既是中国的第一家，又是中国到目前为止的唯一的一家。

当时盛传的“北用友、南金蝶”的说法，金蝶徐少春早在1996年就加大了与微软的合作，从1995年到1998年，金蝶每年以100%以上的速度增长。2000年，金蝶就提出企业应用软件发展的模型，认为ERP由于偏重企业内部管理，将延续走性价比高、易用性好、开发速度快的微软技术路线，这对微软中国是个极大的支持。

一些企业抱怨和微软合作，条件合作太苛刻。唐骏和金蝶的徐少春坦诚沟通，希望双方建立互信、平等、互助的兄弟伙伴关系。唐骏说：“这是我给下面经理所提的要求，也是微软的承诺。”

唐骏对徐少春说：“微软只做了一个平台和一个应用软件，微软只占中国软件与服务市场的3%。软件的巨大市场在应用软件，微软几乎没有涉足这个领域。”言下之意，微软希望帮助金蝶用友这样的企业，在剩下的97%份额中，占据优势。

一个细节可以看出唐骏在促进微软和金蝶合作上的良苦用心。2003年2月27日上午，比尔·盖茨亲临中国合作伙伴大会，面对1000位现场观众和全世界炙热的目光，唯一选择金蝶作为技术应用的演示。这是微软对中国合作伙伴最直接的肯定和赞扬。

这两家合作伙伴对中国企业级的用户有着举足轻重的影响。稳固了和他们的关系，就是稳固了微软和中国企业级用户的关系。当这些关系都朝良好的方向发展时，唐骏的阵脚稳住了，开始安心实施他的振兴计划。

第十一章　微软帝国的诸侯王

两军相遇勇者胜

两勇相遇智者胜

两智相遇仁者胜

销售，就是用数字说话的那群牛人

“要玩就玩大，把渠道扩大三倍！”

1　销售！销售！销售！

稳住阵脚后，唐骏开始在销售上发力。技术管理者出身的唐骏，必须迅速在以市场销售为主的微软中国建立自己的威信。

在每一个公司，职业经理人都是用业绩说话的。但是，业绩不是唯一的理由。业绩也不是一个人做出来的，需要团队的力量。唐骏必须调动这些力量。

销售，就是用数字说话的那群人，也是为公司实现利润的牛人。但销售同时也是最难管的一群人。

经过仔细观察，就像老练的猎人，唐骏准备出手了。

北京。销售KPI指标（企业关键业绩指标）会议。

早早来到会议室的唐骏和大家轻松地打着招呼。

虽然表面上轻松，但是，大家都明白，销售指标会议从来都是在玩猫捉老鼠的游戏。在公司弱势的时候，销售是猫，主管是老鼠；在公司强势的时候，主管是猫，销售是老鼠。

在销售眼里，唐骏还没有露出真面目。他们不知道这位新上任的中国总裁，是猫，是虎还是老鼠。有的销售甚至私下里说：“别看唐骏技术上来头大，在销售上不过是‘黔州之驴’罢了。”

抱着试一试的心理，他们准备试探一下这个“庞然大物”。

轮到金融行业汇报时，销售指标确定为200万美元。

唐骏看出来了。他不动声色地问：“我帮你做什么事情，你可以完成200万美元指标？”

销售经理觉得很惊讶，过去领导只是问：“目标怎么达成？”没有人反过来问他的。

唐骏接着说：“你给我提两个要求，只要我能做到的。”

销售经理愣住了，他没有想到唐骏以退为进。他干脆直来直去，提了两件事：第一是拜访客户的礼品经常不够。

唐骏答道：“礼品我给你解决，用我的礼品——订做一批有我名字的中国微软总裁的礼品。”

有点意思了！会场开始兴奋起来。金融行业的销售经理又大胆地提出了另外一个问题：“第二件事是在外面跑，有很多烦琐的工作没时间做，例如贴发票。”

在外企，报销要严格按照标准化操作。如果不标准，对不起，财务审核直接打回来；再不标准，直接把这次报销过滤掉。

唐骏说：“很简单，给你们整个金融行业的销售配一个大学生来做兼职秘书，一个月才1500元，从我的费用里面出。”

在微软，每一笔费用都是事先预算好的。各部门按人头算，各个项目单独结算。唐骏的意思，是这笔费用计算到“微软中国总裁”的费用中。

唐骏抓住机会，给大家打气：“你们是公司冲锋在第一线的战士，销售人员在外面像打仗一样。在前线，我是你们的后盾；在公司，我是你们的后勤部长。”他转而对特别邀请来参加销售大会的人力、财务、行政总监说：“销售人员回到公司应该是来休养生息，来养伤的，人事、财务、后勤各个行政部门都得为销售服务。”唐骏随即在会上宣布了“后勤支持计划”，并立即推行。唐骏说：“如果有员工忙得没时间交水电费或交通罚单，公司安排人替你去交；以前在公司吃晚饭公司负担50%，现在则是100%。”

微软的员工，一定要保持形象整洁、精神抖擞。为了方便员工干洗衣服，公司特别在楼下新开一家干洗店，员工可以刷公司的卡付费。

以前在微软，吃香的是技术研发人员。推行“后勤支持计划”后，做企业级产品的180多名销售人员同样受宠。改变最明显的就是公司的财务部。以前总是感觉有些距离的财务部现在有了一个新称号，财务总监叫“疗养院的院长”，其他人则是“护士”。

“要让员工觉得这是一个家。”唐骏说。这种家的感觉极大调动了团队的积极性。

答应了销售的要求，做好了后勤服务，唐骏当然也不是省油的灯：“业绩都是人做的，可以做到200万，说明240万还是有机会的，肯不肯签240万？”

很多销售担心完不成任务，也担心完成太好第二年指标要往上提，都在指标上打了“埋伏”。唐骏看出来了。凭借这位销售经理的实力和金融行业的发展，他知道200万还有潜力。

唐总以诚相待，大家也不好藏着掖着，气氛热烈起来。金融行业销售经理知道“掖不住”了，呵呵笑了，答应签240万美元的指标。

“拿什么保证？”唐骏乘胜追击，板着脸问了一句。他要树一个样板。

“就冲唐总这么爽快，我接了，如果卖不到240万美元，就把房子、车子卖了来买微软软件。”破釜沉舟，背水一战，销售经理说，“我拼了！”

两军相遇勇者胜，唐骏要的就是这种敢拼的勇气。

看着销售经理有些悲壮的神情，唐骏笑了。他不需要自己的团队卖房子，但需要调动大家的勇气和激情。唐骏觉得，这个经理是可造之才，有能力，有勇气。唐骏相信，在公司的协助下，只要他努力，240万美元绝对能够完成。

唐骏立即在全体销售面前表态：“如果他没有完成任务，在他卖房子、车子之前，有一个人的房子、车子会先被卖掉，这个人就是唐骏。”

场内所有的人都兴奋地鼓起掌来。

这是唐骏来到销售团队，第一次听到的发自内心的掌声。唐骏有些感动，他知道，团队的斗志已经被激发起来了。

这位销售经理也很感动：“我决不会让我的老板丢这个面子！”

事实上，一年以后，他卖出了270万美元的微软软件。

当然，在销售团队面前，唐骏也不是孬种。很快，唐骏利用华东市场的人脉资源，在政府采购上实现突破，微软产品登陆上海政府采购成功，为微软中国扳回一局也为所有的销售树立了信心。

强将手下无弱兵，团队的士气空前高涨。当年的销售，三大区全部超额完成任务。

但是，唐骏要的不仅仅是一次两次的成功，他要打造一个有凝聚力的团队。

唐骏说：“年轻人在企业中最看重的是发展机会，换句话说就是提拔。有些公司不愿让提拔程序透明，因为这也许是管理者的一个权利。但只有透明才可能做到公平。他看到了公司的提升机会，也看到成长的机会，他会努力去做，激发出他的潜能。”

唐骏要彻底打破“办公室政治”。他要让员工提拔变得透明，只有心服口服，团队才能拧成一股绳。他让人力资源部建立了一套公平竞争的体制。“譬如你是个经理，你想把你下面的某个人提拔起来，但你单独没有提拔权。我需要跟你同一级别的经理都同意这个人，才有机会被提拔。这样做还有一个好处，就是增进团队合作和避免任人唯亲”。

一个员工光是被自己部门的老板认可是不行的，他必须得到所有经理认可，也就是说，他必须努力工作，还要处理好与其他同事的协作关系。这样做有一个好处是，管理层之间容易合作。这个人是你选的人，你给了他一票，你就要对他负责。这样的机制促使大家形成一个非常密切的团队——团队的力量是巨大的。

“单打独斗的年代已经过去了！”唐骏说。

唐骏明白，虽然从管理角度讲，黑箱操作有它的便利性。“但如果你敢透明，更有好处。让员工感觉公司在业务、决策、人员提拔上很清楚。我敢做得透明，我就一定能够做到公正。”

他还制定了一个办法，倡导员工之间互相服务的精神，员工的团结协作调动了每一个人的积极性，办事效率自然就提高了。每过三个月或者是五个月，全体员工投票选举优秀的员工，没有标准，只有名额。微软中国的员工惊奇地发现，优秀的人真的一定会被选上。唐骏因势利导：提拔某人的时候，有一个严格的准则，如果没有得到员工选票的，对不起，你要重新考核。

新总裁的办法得到了大家的拥护。随着业绩的提升，销售队伍很快凝聚成为微软中国一支能打胜仗、团结一致的队伍。一种健康的风气，开始在微软中国形成。

其实，很多方法，都是唐骏在上海屡试不爽的方法，他只是把这些方法“移植”到了北京。

2　渠道！渠道！渠道！

微软的产品线主要包括前台和后台。

后台产品通过销售人员销售，前台产品则基本靠经销商。唐骏发现，经销商普遍抱怨卖微软产品挣钱太少。

唐骏知道，一个没有食欲，消化功能不健康的人，身体也一定不会强壮。他要调动渠道的胃口。

从微软台湾过来的渠道总监叶伟伦把渠道改革计划交给唐骏，计划把经销商从800家翻到1500家。

唐骏说不够。“要玩就玩大的，先做2500家。”

叶伟伦想把销售点增加到几十个城市。

唐骏仍然说不够：“做到100个。”

渠道的竞争实际上是利润的竞争。要扩张渠道，就需要向经销商让利。叶伟伦有些为难，过去微软的让利幅度比较固定，经销商的积极性不高。

叶伟伦提出金牌解决方案，将让利从3%-4%增加到5%。

“什么叫金牌？利润多才叫金牌。我给你20%。”唐骏的话让叶伟伦大吃一惊：唐骏给他的授权，比他的期望值高了4倍。

2002年7月，微软中国启动了历史上最大的渠道合作伙伴投资计划——“春耕计划”，投资800万美元在27个省、4个直辖市招募2500家软件经销商建设渠道。

上海。黄浦江畔。香格里拉大酒店。

在搭建成战舰模样的讲台上，唐骏戴着白色的舰长帽、穿着白色的舰长制服，和他在台上同样穿着海员服的同事们，在雄劲的音乐中一起表演。

唐骏称台下一千多名合作伙伴为“微软舰队成员”。让合作伙伴们兴奋的还在后面。叶伟伦宣布的“金牌方案”，把经销商的积极性全部调动起来。半年时间，全国卖微软前台产品的人增加了3倍多。

“在中国，有几千家公司在销售微软的产品，也就是说，有几千家公司靠微软活得很好，”唐骏很高兴有这样的局面。这样一来，这几千家公司再也离不开微软了。

几千家公司，已经成为微软在全国各地稳固而强大的合作网络。

但是，唐骏在市场上的狂飙突进，无形中打破了微软中国与微软亚太之间的平衡。“木秀于林，风必摧之。”唐骏上任后反而使得人事斗争更加公开化，这是微软当初选择唐骏所没有料想到的。

不过，唐骏管不了那么多。为了实现微软中国的目标，唐骏经常和上司争得面红耳赤。但是，争论之后，他和罗迈克、微软总部的关系，又亲密无间。

唐骏知道：在公司，第一原则永远是用数字说话。

对下面的员工，唐骏也是这样说：

“明年6月30日那个数已经在我脑海中了，精确到个位。每个月的数字非常清楚，如果哪个月达不到，你要告诉我为什么”。

2003上半财年（跨国公司财政年度和自然年度计算方法不同，这里指2002年7月到2003年1月。编者按）结束之际，唐骏和他的团队向总部交出了一份漂亮的成绩单：微软中国在亚太区实现了最高的业务增长率，创造了最高的销售额；是微软全球唯一连续5个月创造历史最高销售记录的公司；是微软全球32家大的分公司中增长最快的公司；3个销售大区全部超额完成任务。

微软总部终于放下心来。微软中国不仅实现了转轨，还在变化中实现了快速增长，这是他们没有想到的。事实证明，他们坚持让唐骏上，完全正确；同样，事实也证明，唐骏和亚太区、总部的争论，也是正确的。

唐骏像楔子一样，在八面埋伏和四面楚歌中突围，并且迅速找到了自己的定位，也找到了微软中国的定位。

紧接着，唐骏要以业绩为盾，为微软中国打开一个全新的局面。

2003年8月1日，微软中国在京召开2003财政年度媒体年会，并宣布微软系列外设产品在中国正式上市。唐骏回顾了2002财年微软公司整体运营情况，并称2002财年是微软中国的“投资年”。

此时的唐骏，已经胸有成竹。他充满激情地宣布了微软中国2003年业务目标：业务增长达50%；未来3年成为全球增长最快的微软子公司；3年中成为亚洲最大的子公司；用5年时间打入微软世界8强；5年后收入接近或达到10亿美元。

为完成既定目标，微软中国计划在五个方面推出新举措：树立企业新形象；加强渠道建设；建立新的合作伙伴关系；在中国8个地区新建办事处；增加40%的市场和销售人员。

当新的财年到来的时候，唐骏回到美国参加全球财年会议。这次，唐骏和盖茨、鲍尔默又讲了什么故事？我们无法得知。但是，可以看到的变化是，鲍尔默开始经常在会上讲：中国让他很兴奋，中国的市场潜力很大，要加大对中国的投入。

唐骏乐了，做到这个份上，火已经点起来，他已经不需要太着急了。总部和微软中国的各个部门，已经比他还急。他现在要做的，就是协调好各方，把握好节奏，组织好冲锋。

这次回家，见到亲爱的妻子和女儿，唐骏终于可以放心地待上几天了。孙春兰也放下心来，在她的眼里，夫君终于有点大公司中国总裁的味道了。

最近的一次员工满意度调查中显示，微软中国公司已经成为全亚太区15个分公司中员工满意度最高的——过去只处在中下级的水平。

唐骏紧紧地拥抱着妻子和女儿：“春兰，这里有你一份功劳！”

“妈妈是世界上最可爱的妈妈！”

女儿补充道。

“对，还有我们最可爱的女儿！”唐骏和春兰相视一笑。

3　激情！激情！激情！

唐骏说：“我的管理理念很简单，我觉得一个企业一定要从规范着手，我在企业内部建立一套模范的系统，无论是业务管理还是人员管理。第二是态度，员工对待工作的态度，对待客户的态度等，态度决定一切。最后是公平透明。一个企业内部，一定要把管理做到公平，只有通过不断增加管理透明度才能做到公平”。

只有通过规范、态度、透明这三个方面，才能激发起员工的激情。

“我本人很有激情，但激情不是嘴上喊的，它需要一个机制来支持它。达到激情有几个核心的东西，有一个人在领导着这个激情，像微软公司，如鲍尔默，我们叫他拉拉队长也好，激情推动者也好，他就是我们公司激情的领头羊。我也希望我成为微软中国激情的领头羊，真的是让大家充满激情。

“我们的年会真的是充满了激情，我相信我有这个能力将激情一瞬间激发起来。如果有一天你让我到一家公司做演说，我可以让他们的员工在某种情况下激情有一点提高，但如果没有一个很好的机制，激情很快就下去了，这种只能叫做冲动，冲动和激情是两个不同的概念”。

在调动激情方面，唐骏是个很好的导演。

“那怎样才能把有的冲动变成持续的激情？一定要通过一个机制，这个机制非常非常重要，这个机制就是他这么有激情他得到的回报及产出是什么。我的管理是通过激情来激发每一个员工的潜能，并通过一种机制来维持，这才是一个真正优秀的管理模式”，唐骏说。

在调动激情方面，唐骏是个很好的导演。他自己就是一个非常富有激情的人。但是，有的时候，他在导演过程中又常常把自己感动得一塌糊涂。

2002年12月29日。唐骏带着他的团队，向井冈山进发。

即使是从上海坐一整夜火车到江西吉安的路上，他也没忘了团队建设。一上车，每位微软员工都在自己的软卧包厢内发现了事先放好的、写着“Merry Christmas”的礼物袋，里面有饼干、草莓、杨梅等小食品，以及矿泉水、湿纸巾、毛巾、牙具。

团队成员惊奇地发现，每个人的枕巾上都印着“微软”两个字。另外，他们还发现了装饰彩纸、彩笔等各种装饰用品。广播里传出了主持人——微软两位员工的声音，告诉大家现在每节车厢都要用手里的东西装饰起来，然后以唐骏为首的微软中国高层主管们将一一巡视，并评出最有创意奖。

等唐骏们穿过这12节车厢的时候，他看到了风格不同的装饰效果，墙纸上的留言更是千姿百态，有娱乐性的，也有诸如“简单+勤奋”、“让他人变得伟大”等唐骏试图传递给员工的理念。

在餐车热热闹闹地吃过晚饭后，就是娱乐时间了。在专门请来的吉他手的伴奏下，唐骏和他的经理们，以及随行的记者们一起唱歌、讲笑话、做游戏。他甚至敢和记者们玩“讲真话”的游戏，回答诸如“你最爱的女人是谁”这样的刁难问题。

在“讲真话游戏”中，他的下属说他像曹操，“因为刘备无能，孙权优柔寡断，唯有曹操有大事谋略，敢想敢做。”他的下属还说他外柔内刚，没完成任务时非常tough，那些女经理则说：“他是一个很感性的人。”

井冈山之旅是一次心灵的洗礼。

到达江西吉安后，他们又驱车两个多小时，到达了井冈山，把员工自发捐献的25万人民币交给了微软井冈山希望小学。

该学校是唐骏任微软全球技术中心总裁时，用员工捐献的55万人民币于2001年创建的。

一群穿着旧衣服的孩子们在两个小时前手里拿着塑料花，在寒风中列队欢迎。

他们发自内心的感谢来自上海的叔叔阿姨们，为他们创造了一个学习的环境，这些孩子吃苦耐劳、刻苦学习的精神，以及懂得感恩，朴素的愿望，让微软的员工深深地感动着。

他们捐出了钱，得到了一片真诚的心，得到了一次心的洗礼。两个小时后，还是这些孩子，依依不舍地欢送来自远方的叔叔阿姨们。

当13辆满载着微软近400名员工的大巴和中巴终于缓缓离开白雪覆盖的井冈山，离开簇拥着车队的500名学生的时候，领队的中巴里，微软中国13位高管中有一半人在流泪。

“很多同事都哽咽得讲不下去了，”唐骏说，“也许平时他们在工作或其他方面受过挫折，但我从来没看到一个人流过泪。”

“对比度太大了，大家得到的一个统一认识是我们得到的要比我们付出的多。”唐骏对记者说。

奋发，珍惜，团队精神……这种旨在“培养团队精神”的全体员工活动自唐骏2002年3月上任以来已经组织了5次。

“我们的业务是全面开花。但是，队伍需要不断提升士气，提高战斗力，激发他们内心的力量；要让他们感觉到，他们正在从事的是一项伟大的事业，他们正在和一个优秀的集体，一起进步”，唐骏说。

激情是唐骏的“军乐团计划”的重要支撑。

所谓“军乐团计划”，就是“微软中国这个团队应该像军乐团一样，大家的步伐曲调都应该和谐一致；我不要每个人都是世界级的人物，我要的是世界级的团队”。唐骏在上任3个月后推出的“军乐团计划”的硬指标是：未来3-5年，微软中国是微软全球67家子公司里增长最快的一家；成为亚洲最大子公司；成为微软全球前八强子公司，届时年收入将达到10亿美元。

要达到这个目标，必须有一支充满激情、士气高涨、团结一致的专业团队。唐骏说：“微软核心理念是‘激发每个员工的潜能’。什么时候才能把你的潜能激发出来？很简单，当你充满激情的时候。我曾经强调过微软中国的文化是激情文化。人在有激情的情况下，做事效率与没有激情是完全不一样的。这就是说，激发你的潜能，当你有100%的能力的时候，希望你做到120%。这是企业的管理理念，包含着企业文化在里面。盖茨从创建微软到现在，这个核心的理念一直没变”。

核心理念没变，但业务模式是有变化的。唐骏说：我们现在特别强调以客户为中心的模式，所以我们的企业文化中也会把关心客户作为现在企业文化很重要的一部分。激发每个员工的潜能与关注客户，是核心理念的两个方面。

“军乐团计划”和另外两个计划，并称唐骏上任的“三把火”。另外两个计划我们在前面已经分别谈到，那就是：

“护航计划”——微软中国将在未来3-5年内投资5亿人民币，在全国范围内发展150家高水平技术服务合作伙伴，构建起一个覆盖全国100个城市的专业企业服务网络。

“春耕计划”——微软中国在2002年通过总额800万美元的培训、技术支持、微软经销商联盟和Net Server金牌解决方案提供商计划，帮助合作伙伴迅速成长。

唐骏说：“这些计划，根据总部的策略，我们都赋予了中国的特色。我对自己的员工提出一个理念：‘简单加勤奋’。我做什么事都是把问题看得简单一点，工作勤奋一点。很让我自豪的一点是，这个理念我已经贯彻了好几年了，一直在这么做。后来在一本《从优秀到卓越》的书中，发现了同样的理念。这本书调查了1143家公司，结果发现：从优秀到卓越的企业只做了一件事，就是简单加勤奋。一家企业做到简单加勤奋，就做到了卓越。”

第十二章　功成身退——将军的选择

任何一个职业经理人在立下赫赫战功后都面临两种选择：

是在巅峰状态功成身退，还是褪色后被渐渐遗忘？

狂飙突进的猛将在和平时期往往最容易受到伤害。

他们看清楚了市场，却忽略了总部对区域的控制欲望。

区域强大是把双刃剑：占有市场的同时，总部也希望派人，通过“削藩”实现对区域的控制。

但这不是唐骏所愿意看到的，也不是冲锋陷阵的将帅们喜欢的游戏。

1　透明的天花板

三个计划的顺利实施，使唐骏达到了微软事业的顶峰。接下来的一年，唐骏一直努力扩大战果。微创的实际负责人COO王晔也对记者表示：“由于第一年市场表现不错，上海市政府越来越重视微创在上海信息化中的作用。”

2003年3月，通往首都机场的高速公路上微软的广告牌从Windows换成了一句口号：“微软与中国软件业共成长”。每次在路上看到这块牌子，唐骏都会暗自对自己说：“唐骏和微软共成长。”

在微软中国，唐骏基本上是早上去得最早，晚上走得最晚的人。如果因为堵车迟到了，他就会有“负罪感”。

唐骏也把自己的潜能“挤压”到了极点。他的勤奋是出了名的，每天工作不少于12个小时。“我经常凌晨1点多睡觉，可是3点多就醒了，再也睡不着了，有一段时间感觉自己这样都要崩溃了，我试着吃安眠药，但几个小时后也没了效果。我去看医生，医生说，你白天想的事情太多了。”

在微软，唐骏晚上睡觉手机也不能关，中国这里有什么事情他必须第一时间知道，美国总部那里有什么事情也会马上打电话过来。由于时间差，美国是白天，中国往往是半夜，这样的电话经常让唐骏半夜里还在思考问题。

这些努力和勤奋，让唐骏的团队为公司带来了巨大的回报。唐骏，微软中国第一位微软自己培养的总裁，带领自己的销售团队创造了连续6个月的优秀业绩。2003财年（2002年的7月到2003年6月30日），微软中国成为微软全球82家分公司中销售业绩增长最快的分公司。

2003年7月，微软2004财年开始时，微软中国公司升格为Top Seven，即微软全球最受重视、最有优先权的七家子公司之一，微软中国公司总裁可以越级向总部直接汇报。

随着时间的推移，唐骏对微软的感情与日俱增。这种感情，已经不仅仅是一个职业经理人对工作投入的热情，而是发自内心的情感。他在给员工的一封信中写道：“微软是一家全球最好的公司，以后也一定还是最好的公司，我们都应该庆幸我们是其中的一员。即使哪天也还会离开，但我们都曾经拥有过，这就够了。”

微软10年，唐骏的业绩和收获与日俱增，但是，另一种烦恼也在与日俱增地袭扰着他。唐骏发现，对于总部来说，他永远是公司战略的执行者，而无法成为制定者。这就是人们常说的职业经理人的“天花板”。不过，这是一层玻璃做的天花板，看似没有隔阂，其实咫尺天涯。

而直接向总部汇报，势必造成他和微软大中华区的摩擦。任何时候，“公司政治”里，放权与收权都是很难处理的管理矛盾。当公司需要你没有顾虑地开拓市场的时候，会很信任你，在很多问题上也会睁一只眼闭一只眼，很豁达地放权。但是，局面基本稳定后，公司就会将你狂飙突进中遗留的问题当作把柄，顺势收权。

任何一个职业经理人在立下赫赫战功后都面临两种选择：在巅峰状态功成身退，还是褪色后被渐渐遗忘？

狂飙突进的猛将在和平时期往往最容易受到伤害。他们看清楚了市场，却忽略了总部对区域的控制欲望。区域市场做大做强，是一把双刃剑：占有市场的同时，总部也希望派人，通过“削藩”实现对区域的控制。但这不是唐骏所愿意看到的，也不是冲锋陷阵的将帅们喜欢的游戏。

然而，总部如果不玩这样的游戏，还叫总部吗？

6月初，微软全球组织架构开始调整。自上而下的调整，将微软新政的力量，由微软总部一波一波地传递到亚太区、大中华区，最后到中国区。

7月初，微软亚太区总裁罗迈克调离微软亚太区。微软韩国公司总裁、日本公司总裁阿多亲市正式离职，罗迈克出任微软日本公司总裁。

虽然唐骏还没有意识到，自己也在此次调整之列，但是，无风不起浪，已经有媒体发出这样的声音。

“某一天，如果一定要我离开微软中国去微软的其他地方，我宁愿辞职。”这是唐骏在2003年初说过的一句话，没想到一语成谶。

2　陈永正“空降”

微软全球组织架构的调整终于到了微软大中华区。2003年8月11日，来自微软的消息证实：原摩托罗拉总裁陈永正出任微软大中华区CEO，原微软大中华区总裁黄存义调任区域销售总监。

微软大中华区CEO是专为陈永正新设立的职务。微软在总部成立了中国顾问董事会（China Advisory Board），董事会由微软所有业务部门的最高负责人组成，再在董事会的基础上设立了大中华区CEO，这样微软每个业务部门就都能够直接接收到中国市场的反馈，而且能够及时和充分地给大中华区CEO提供资源支持。

与以往隶属销售部门的大中华区总裁不同，大中华区CEO是微软在中国全部业务的统领者，是微软公司在这个区域的全权代表。

这是微软在中国12年来的巨大进步，也是众望所归。微软终于要下决心做到“一个面孔对外”，而不是当初交给唐骏的“协调4个机构和政府的关系”这样一个相对悬空的权力。这个进步，是以前三任负责人的离职为代价换来的。

微软美国总部为了表示对中国市场的重视，在中国设立了很多机构，包括销售团队（微软中国公司）、基础研究机构（微软亚洲研究院）、产品开发部门（微软中国研发中心）和服务支持部门（微软全球技术支持中心），其组织架构的完整性在美国本土之外是罕见的。

这本是好事，但恰恰因为不同的机构向美国总部汇报的部门不同，反而使微软在中国的业务没有一个统一的规划和形象。这一点，微软首席中国战略师、美国总部的实权人物克雷格·蒙迪（Craig Mundie）在2003年9月访华时坦承：“这些机构各行其是。我们在中国的各个独立的业务单位看来没有被认同为一个整体，没有形成合力。”

大中华区CEO注定要将微软在中国的所有资源都集中在自己手中。不管谁来当这个CEO，微软中国公司总裁手中的财权、人事权及具体的销售和市场业务，都将自然而然地移交给大中华区CEO。

尽管管理能力出众，唐骏仍然无法令微软总部相信他拥有足以整合各处资源、领导微软在中国的所有部门，并且在电信等新兴市场中纵横捭阖的能力。而在中国市场浸淫十余年的陈永正，则被认为拥有充足的政府公共关系、新兴市场开拓经验和国际化背景。

微软内部有消息称：陈永正新政之后将对微软大中华区，包括微软（中国）开始调整。

而微软官方消息显示：陈永正将建立并领导微软中国领导小组。该小组的成员将包括微软在中国的各个业务部门的负责人，如：销售和市场、全球技术支持中心、产品研发、微软亚洲研究院以及其他部门。

陈永正空降微软，被看做是微软事业部制的推进策略之一。在微软看来，中国市场已经趋于成熟，中国市场的销售、渠道和品牌，也已经到了可以整合的阶段了。特别是中国市场的渠道和销售队伍，必须转移到以事业部为基础的新架构中来。

关于陈永正此次跳槽的原因众说纷纭，一种最流行的说法是陈永正受业务压力影响而急流勇退：摩托罗拉2003年手机新品少、反应慢，在中国生意一般，并受到中国手机商和宿敌诺基亚的双向夹击，而相关统计数据显示，中国手机商在2004年的冲击力将会更强。

然而，陈永正跳槽原因或许并非如此。摩托罗拉现任中国区总裁高瑞彬高度评价陈永正：“陈永正在摩托罗拉工作长达10年，摩托罗拉能够有今天的成就，和陈永正的努力密不可分。”

事实上，摩托罗拉能在中国扭转GSM时代的劣势战胜爱立信，其中的关键人物就是陈永正。2000年，陈永正以退为进，以公司副总裁的身份离开摩托罗拉，出任世纪通中国地区首席执行官，但一年后，陈永正回到摩托罗拉，取代赖炳荣，坐在了摩托罗拉中国公司总裁的位置上。

摩托罗拉采取事业部制，实际的操作由摩托罗拉各大事业部总经理负责，掌握着公司的销售以及财政大权。摩托罗拉（中国）总裁的任务是听取各大事业部经理的汇报，作为公司的形象代表出席各种新闻发布会。

由于微软新的以业务为标准的事业部制与摩托罗拉有诸多相似之处，陈永正的工作也是听取汇报和作为公司形象代表出席各种会议。

陈永正会不会是一个过渡？事实上，任何职业经理人都可能是过渡。这是跨国公司的策略，也是“总部”对区域市场控制的一个原则。

纵览微软中国总裁，没有一个任期超过两年——当然，如果算上在微软的其他部门负责的时间，唐骏算是一个特例：他在微软一共干了10年。而微软大中华区CEO陈永正也仅仅干了4年，2007年10月12日正式离开微软，3天后走马上任NBA大中华区CEO。2008年初，NBA在中国的新运营实体——“NBA中国”正式从NBA亚洲独立出来，先期投资2.5亿美元，全面领导NBA联盟在大中华区的所有业务。

陈永正之后，原微软中国研究院院长张亚勤担任微软大中华区董事长。

3　明修栈道，暗度陈仓

微软的这次调整，非常富有戏剧性。典型的现代职场人事变动：干净利落，不透风声，不留痕迹。

陈永正此次跳槽不仅对媒体保持低调，就是微软与摩托罗拉内部员工也觉得十分突然。微软大中华区高层8月10日凌晨才接到来自美国总部的正式通知，微软（中国）高层直到8月11日早上9点走进办公室大门那一刻才知道此消息。一般员工知道得更晚，直到中午，微软研究院的员工还问微软市场部的员工：这消息是真的吗？

对媒体保密的原因在于陈永正新政后将对微软中国进行一系列调整。在整个调整结果没有出来之前，公布此消息会让微软中国显得被动。所以，连唐骏事先都一点也不知道。

唐骏后来说：“我和当时微软大中华区总裁黄存义有权力之争。我是中国区总裁，他是大中华区总裁。那时候我跟他的权力之争非常明显，外人看了还是蛮激烈的。但这不是我的问题，也不是黄存义的问题，而是微软架构的问题。

“我跟总部反映，微软不需要有双重架构，应该把它取消。但美国人判断不是架构的问题，是人的问题，只要派一个好的人就能解决，所以很快换了一个陈永正进来。”

出身惠普的黄存义在2000年出任微软台湾公司总经理。在过去的工作中，他赢得了微软亚太区原总裁罗迈克的青睐，罗迈克力主黄存义出任微软大中华区总裁。

黄存义就任大中华区总裁后，旋即成立了微软大中国区销售团队，并通知微软中国公司北京市政府采购等重要项目全由这个团队负责。结果，整个采购过程中，在操作系统和办公系统软件项目中微软无一中标。

七家竞标的企业，微软竟是唯一一家没有入围的。微软总部对黄存义的不满由是开始。

但唐骏没有想到的是，黄存义和他一样被冷落了。唐骏知道这个情况的第一反应，是有点心凉。

“那是8月11号，我一到办公室就接到黄存义的电话。他说：‘唐骏，你知道吗，网上说陈永正要加盟我们。’我赶紧上网，一看果然是。我们俩马上同时打电话给总部，那时候总部是凌晨，说你们等着，公司会发邮件就这件事跟大家做解释。这下我们知道，这已经是一个结果了。”

唐骏的自尊心受到了极大的伤害。在没有协商的前提之下，一下子挖来一个人。而黄存义更是悲剧，连有人要取代他的位置都不知道，还是从网上看到的。这是职业经理人的悲哀，也几乎是所有跨国公司的悲哀。

“当然总部安慰我说：Tim（陈永正英文名）是一个非常好的人，你可以跟他好好合作。可我知道谁来都没用，不是黄存义的问题，也不是谁的问题，是架构的问题。我跟陈永正说，要解决问题，只能让我离开，你也别再去招任何一个中国区总裁。事实上，我是最后一任微软中国区总裁，我离开之后就取消了。”

其实，这正是唐骏天真和幼稚的地方。这就是“公司政治”：挖你的时候一定会和你反复探讨，尊重你的意见，满足你的条件；但是，一旦需要调整，就必须对你保密。很少有企业在调整你的位置之前，或在你的头上安插另一个位置之前，征求你的意见的。

陈永正重塑微软并不只包括建立并领导中国小组。微软看中的，主要是他的政府公关能力。陈永正曾说：“我几乎与所有省、市领导吃过饭，喝过酒，我的通讯录里还有许多领导的电话。”陈永正的公关能力曾经为摩托罗拉带来了巨大的回报：自2000年之后，摩托罗拉连续被评为“外企500强之首”，营利达50亿美元，占摩托罗拉全球的六分之一。

微软却与之相反，强势的政府公关，在取得赫赫战功之后，换来的却是一片质疑：微软（中国）被看成是一个销售公司，一个到中国赚钱的公司；建立上海微创更被看成是微软为获得华东的政府采购而做的交易；中关村软件被看成是微软对北京市政府的示好；微软研究院被看成是挖中国高校墙脚的猎头公司。

总部希望陈永正的公关能力能帮助微软走出“费力不讨好”的困局，帮助微软实现其在中国的利益。将陈永正放在微软大中华区总裁的位置上，可能达到“明修栈道，暗度陈仓”的效果。

微软中国相应的调整将唐骏置于极其复杂的位置：中国分成七个事业部，各事业部负责人直接向微软大中华区汇报。按照七大事业部制调整，唐骏的工作是听取七大事业部总监的汇报，并不具有实际的权力。当时业界即有传言称：架空后的唐骏将不会继续留在微软。

当时，微软中国公关经理马涛立即否认了这个传言：唐总不会离开微软，他将组建中国业务领导小组。微软内部也有消息称：陈永正、唐骏将携手共管微软中国，上演“双飞”好戏。

4　“two in a box”，两个萝卜一个坑

但实际上，卧榻之侧，岂容他人酣睡？两个月后，10月17日，微软一次秘密会议上，得到总部许可的陈永正采取了快刀斩乱麻的方式，正式进行结构调整。会后，陈永正立即给微软中国全体员工发了一封信，宣布了“公司新思维”。

信中指出：“通过取消在本地区复杂的沟通层面和组织结构，和客户与合作伙伴建立更亲密的关系。在所有的业务组内和职能部门致力于加强组织效率和责任，在大中国区内拓展高级管理和领导技巧。为了达成这个目标，我们进行了结构调整。”

陈永正强调，目前微软所作出的这一切调整都是为了实现微软大中国区内的业务整合战略，目的就是要打破以往那种“地区分割、群龙无首”的割裂状态，让整个区域内的资源能够互相利用，并“政出一门”。

在这封内部信中，陈永正还公布了新的微软中国区领导团队名单。其中，唐骏仍然是微软中国的总裁，直接向陈永正汇报。同时，唐骏还主要负责技术相关的运作，包括CTC、RD、GTEC（技术支持中心），并仍然是微创的CEO。

令人吃惊的是，这个重要的会议，唐骏却没有参加。据微软内部人士说，近两个星期的微软北京高层会上都已经没有唐骏参加了，唐骏一直待在上海。唐骏在北京的办公室也在一周后撤消了。离开北京，就意味着离开了微软中国的权力中心。至少，唐骏在微软中国已经被“边缘化”了。

微软一些内部员工提前就知道了这个高层会议，甚至传言唐骏可能不再担任微软（中国）公司总裁一职，而只是负责微软在中国的两大技术中心和微创公司。

虽然最终的结果，唐骏仍然担任微软中国总裁，但实际权力已经被大大削弱，实际上跟微软员工的预期并没有实质性的区别。

很多安排，总是在第一当事人不知道的情况下进行的。这说明你已经处于一个尴尬的位置。唐骏明白了，是到了该选择的时候了。摆脱尴尬的方式，不是对抗，而是审时度势，理性地撤离。

为了强化“中央集权制”管理，微软公司放大了陈永正的权力。包括中国区的财务、人力资源、产品开发、全球技术支持中心、服务、OEM、中国技术中心等都要向陈永正汇报，另外包括大中华区和中国区的企业客户合作部门、中国区的中小企业解决方案和合作部门、中国区的开发合作部、中国区市场部、公司发展和投资部门等一律划归陈永正管辖范围之内。

此番调整最大的一个变化就是陈永正在信中提到的“two-in-a-box”的组织战略模式。

所谓的“two-in-a-box”，就是在一个业务部门中，将设立两个基本并立的领导者，一个是高级经理，而另一个是具有发展潜力的主管，这两个人将共同对自己的业务部门负责。显然，陈永正是期望透过这套“两个萝卜一个坑”的用人手段，激发微软内部的竞争机制，推动微软业务的高速发展。

但不可否认的是，这很容易变成双刃剑，让管理者和被管理者都很受伤。

10月18日，有报道称，“陈永正已经展开了铁腕，目的就是要打造一个‘中央集权制’的微软大中华区，彻底改变这个微软大中华区过去那种有名无实的局面。”

很快，微软新领导层名单“提前曝光”。虽然名单中，唐骏仍然是总裁，但有意思的是，当天网络上就出现了一个调查题目：

1.你认为唐骏还能东山再起吗？

总票数：1436票，认为“能”的占42.62%，“不能”占43.04%，“说不好”占14.35%。

2.你认为唐骏在微软中国总裁的位子上还能坐多久？

总票数：1528票，其中认为3个月的占了34.03%。

5　第一次感到如此的孤单

从领衔主演突然成了观众席上一个边缘的看客，无论如何，唐骏很受伤。

在新管理架构下，唐骏已经找不到北，也失去了激情：“我要做的是每天上班都要有激情，我要找到一种我最能接受的方式。”

微软曾要求唐骏回到美国总部发展，但回到总部并不是一个好选择。同时，多家厂商向唐骏伸出橄榄枝，唐骏开始认真考虑去留问题。他不能再在这里待下去，否则，对他，对微软，都是一个难题。职业经理人的职业原则中重要的一条，就是“在其位，谋其政”，能为公司的大局着想，而不是争权夺利。

唐骏那个时候的情绪，一度跌落到了极点。

2003年11月1日，茫然的唐骏一个人出游，开始了他的“毛泽东故居之旅”。唐骏说：“这么多年来，第一次感到如此的孤单寂寞”。还是来看看他当时的日记吧：

小时候家里有一个印有毛主席故居韶山的茶杯，是父亲当年去韶山出差（时）带回来的。童年时代好像就是在这样的环境中长大的，读的是毛主席的书，听的是红太阳的歌，看的是歌颂社会主义的电影，内心深处一直有一种对毛主席的敬仰。

当飞机降落在长沙机场的时候，没有觉得特别，但当我意识到这次外出就一个人的时候，在人群中，我这么多年来第一次感到如此的孤单、寂寞。

到了湘潭，才发现这是一个只有10万多人口的中小城市，中国中部地区的一个很平常的城市。不知是我心情的反差还是湘潭和北京、上海的反差，心情感觉压抑。

打消了游览湘潭的念头，其实我已经都看过了，坐车转了一下，决定改变行程，下午就去韶山，也许那里能找回一点感觉。

一个多小时的车程，很快就到了韶山。来的人很多，更多的是和我一样大，甚至更大一点的人，也许都是想来这个中国革命的圣地看一下，留个影。看得出，大家是在旅游。

我还是觉得很沉重，尽量不去想最近发生的一切，但是当你一个人的时候，确实很难。我也不知道我来这里是为了什么……

一个人找不到游览的感觉，就在毛主席故居前的河塘边找了一个地方坐了下来。什么对我来说最重要？事业、财富、荣誉、家庭、健康、朋友、快乐……以前的我，对这些都很看重，都很重要，似乎到了追求所有的一切，追求每一个完美的境界。静静地想过去所做的一切，我现在觉得很累很累，在为别人生活着。

我坐在那里静静地想（以前的我，好像都是意气风发的，没有时间，也根本不会去想这些……）

但是我知道，当时的我，并不是在为其中的一个目标而去努力，当时的我并没有觉得累，至少说没有去想过我在为什么努力。我是在为自己的信念，为一种信念一直努力，那时的我觉得很充实，那个时候的我很真实。

当你觉得很累的时候，一定是一种心理的压力。这样的感觉，这样的压力会让我消沉，会让我失去自我，如果不改变的话。

我害怕失去自我，我要改变现状，努力改变，没有人可以帮我去改变，没有人知道怎么去改变，只有我唐骏自己，我再告诉我自己。

我想好了，我知道了……

坐在回湘潭的车上，我不断地告诉自己，唐骏，你要改变自己，努力改变自己，找回你自己……相信你过去做的，继续去做你想做的，那才是你，真正的你……

回到上海，反复思量后，唐骏决定了离开。

选择恰当的时机离开，是一个职业经理人不能回避的问题。而选择恰当的方式，向公司提出辞呈，也是一个颇费心思的事情。

2003年12月，唐骏向微软的第三号人物凯文·琼森（Kevin Johnson，负责全球销售和市场部门的微软集团副总裁，微软最高层实权人物之一。编者按）透露了自己的想法。正在度假的凯文·琼森非常吃惊，立即拨通了唐骏的手机：“唐，不要离开”。

凯文和唐骏关系非常好。唐骏负责上海全球技术中心的时候，凯文曾是唐骏在总部的直接上司；一年前凯文·琼森带领微软高层访华，唐骏全程陪同。

微软CEO鲍尔默、微软副总裁李开复（当时他还未离开微软到Google）知道唐骏的想法，也大吃一惊。他们马上意识到，在对唐骏的安排上，出现了一些他们不愿意看到的情况。两人竭力挽留唐骏，鲍尔默亲自给唐骏发了邮件，希望他能和凯文·琼森好好沟通一下。

凯文劝唐骏回微软总部，唐骏表示“再留下来没什么意思，如果回总部，当然做技术是最好的选择，可是我想做市场。没有挑战，没有激情，没有兴奋。我希望换一种方式。”

让唐骏没有想到的是，比尔·盖茨知道情况后，立即打来电话，言辞恳切地挽留他：“唐，能否不走？你可以选择总部更高的职务，负责中国、印度、巴西、俄罗斯4个国家的市场。”

唐骏感动得在电话那边差点落下泪来。他对盖茨说了什么，已经不记得了，他只知道自己最后拒绝了他的偶像盖茨。

放下电话，唐骏知道，离开的时刻到了，不能再拖延，要快刀斩乱麻，他必须和陈永正交底。

唐骏长长地吁了一口气，静下心来。现在要考虑的，是离开前，该做些什么？离开后，又将做些什么？

唐骏倒不担心他的收入和未来的去向。去向他已经很明确了，薪水也不是问题。即使唐骏10年不工作，这几年的收入也足够他开支了。

但是，这种失落的心情，却是任何报酬都无法弥补的。

6　史无前例的“荣誉总裁”

微软2004新春媒体见面活动上，打扮成“店小二”模样的陈永正和唐骏一同出现，出乎很多记者意料——陈永正上任后，唐骏就从媒体面前“蒸发”了，一切有陈永正出现的场合均不见唐骏的身影。

这次却很特殊，在媒体见面会前，唐骏和陈永正在旁边的一个小屋中谈了半天。两个人谈了什么谁也不知道，微软中国公司的其他高层都在外面耐心等候，不过结果应该是皆大欢喜，因为随后两人在敬酒时还开起了玩笑。

唐骏可能就是在这个时候，向陈永正交了底。陈永正不可能没有察觉到唐骏的退意，上任后他和唐骏谈过几次，提出各种方式挽留唐骏，但是局面不是陈永正和唐骏能够改变的，甚至也不是微软总部能够改变的。

微软变革的战车一旦驱动，就只能往前，不达目的不罢休，在此之前，没有人能够让它停下来。而唐骏也是这样一个人，一旦决心已定，四头牛都拉不回来。

很多真正熟悉唐骏的人都说：“唐骏是很单纯的人，像个大孩子。”也许唐骏有些理想化。但正是这种理想化，让他愿意放弃很多常人不舍得放弃的东西，走到今天。

陈永正非常理解唐骏的心情。他找到唐骏谈了两次，第一次是挽留唐骏：“唐，留下来，我们一起把它做大。”唐骏微笑着推辞了。看得出来，微笑的后面是难言的苦涩。

第二次，他找到唐骏，开始考虑如何给唐骏一次完美的谢幕。

唐骏想起了大学时代看过两遍的卓别林的《舞台生涯》，他第一次感觉到生活就是这么奇怪，仿佛生命中所有的事情都是预先安排好了的。

“即使你觉得你的戏还没有演完，新的演员已经代替你成为主角了，这里的忧郁就象卓别林所演的《舞台生涯》中那些老演员的心情：苦涩而又不无欣慰，黯然而又稍觉轻松；另一方面，我们又感到高贵，因为我们可以体面、庄严地退场，因为我们完成了自己的使命并给新来者腾出了地方”。何怀宏先生在他翻译的马可·奥勒留《沉思录》序言里，曾经谈到这种谢幕。

但是，唐骏永远相信，过去不可得，来日尚可追。这就是深深隐藏在唐骏内心的动力和成功的密码。他相信未来的命运在自己手中。他相信，有的时候，我们遇见了红灯，只是需要暂时的停顿，或绕道而行。

现在，唐骏要做的，是把告别过去的舞台，当作未来的序幕。

唐骏虽抱憾离去，但对于唐骏的业绩，微软内部仍给予了极大的肯定。对唐骏离开的“善后”工作，微软可谓颇费心机。毕竟，唐骏不是因业绩不佳，也不是因管理不力而离开微软。微软绝对不希望被人理解为“卸磨杀驴”。

刀枪入库，闲置的将帅反而成为一道难题。

微软终于找到一个恰当的方法，给了唐骏一个至高无上的名分。这让唐骏非常惊讶，也彻底治愈了他的伤感。

2004年2月3日下午，微软大中华区CEO陈永正在给全体员工的电子邮件中写道：“无论是在产品开发和产品服务支持方面，还是在努力扩大微软在中国的业务方面，唐骏先生都做出了重要的贡献。我想借此机会感谢他所作出的重要贡献。鉴于他的成功业绩，公司决定授予唐骏‘微软中国公司荣誉总裁’称号。请大家和我一起恭喜他获得了如此高的肯定，并祝愿他在新的领域里取得成功。”

唐骏的离开，意味着微软在中国一个时代的结束，从此微软不再设立“微软中国总裁”职位。从这个层面来讲，史无前例的“荣誉总裁”称号并不仅仅是一个安抚工具，更是一枚纪念章。陈永正想到并提出了这个主张，也足见其一番苦心。

北京时间3日晚，凯文·琼森发给唐骏的电子邮件进一步表现出了微软的诚意：“骏，谢谢你对微软做出的贡献。我很高兴你能够带着‘荣誉总裁’的称号开始新的工作。”

“我已经很满足了。”唐骏说。事实上，“荣誉总裁”更深一层的含义是，唐骏不管到哪里，永远也是微软的人。而比尔·盖茨的电子邮件则让唐骏感动得说不出话来：“你在公司的工作非常了不起，我盼着能见到你回来。”

微软的这一举动，其实也保护了微软。2003年11月25日，已经有传言说：唐骏将转投Linux。蓬勃发展的Linux正是微软所头疼的。但唐骏的一个老同事评价说“绝无可能，因为唐骏很爱微软”。

唐骏当然不会那样做，除了爱微软，他还珍惜自己的职业道德和荣誉。如果加盟Linux，属于竞业禁止范围。

微软10年，唐骏把他最富激情的岁月给了微软。他是最勤奋、最敬业的微软人之一，永远是最早来公司最晚离开办公室的人，每天工作在12小时以上。这10年，他凭着聪明与努力，从一名普通的软件工程师一步步成长为身价上千万（人民币）的公司总裁。

2004年2月8日，唐骏正式从微软退休。

有媒体说：“退休，一个足以入选2004年在华跨国企业最佳商业创意的方案。从来没有任何一家跨国公司在中国如此实践过，颁发‘荣誉总裁’称号在微软也是史无前例的做法。”

但“退休”这个词，对唐骏来说，并不是一件容易的事。毕竟在微软工作了10年，并且在微软中国区总裁位置上坐了20个月之久。毕竟这里曾经让他全力投入，付出了那么多的心血，毕竟他在这里获得了前所未有的荣誉，他甚至正准备大展宏图，将事业推向另一个高峰。

“退休”的消息正式披露，一贯强势的唐骏始终处于伤感之中：“这些天我都要待到深夜一两点钟，我想在微软的办公室多待一会儿，想再用微软的邮箱多发一封信……我很难过……要离开这家公司，真的很留恋。就像恋爱10年，你还依然爱着这个特别优秀的恋人，却由于某种原因不得不分手。”

一个罗马皇帝曾经说过：“……可是我还没有演完五幕，只演了三幕！——说得对，但在人生，三幕就是全剧，因为怎样才是全剧，决定于那个先前曾经构成这部戏的原因，现在又是宣布这幕戏结束的原因，可是你却两方面的原因都不是。那么，满意地退场吧。”

那段时间的唐骏，好像特别的脆弱和容易伤感。他在2月3日的日记里这样写着：

“随着宣布我离开微软的时间逼近，我越来越怕起来了。以前的我喜欢一个人的时间和空间，这样我可以不在乎周围的人和事，可以让自己静静的，拥有平时没有的空间。但是现在的我怕离开那一瞬间的感觉，怕突然失去周围一切的感觉，我开始怕孤独了……

“而这几天我却发现过去我所拥有的，一下子突然离我而去了，10年的积累一夜间突然蒸发……但这还是要发生的，我知道。只是说我怎么去面对它，面对周围的一切。

“其实也没什么，我不也是从什么都没有开始的吗？我不断地安慰自己。

“我还是觉得把我离开的消息放到最后的时刻，这样我还可以多拥有一点10年的感觉，哪怕是最后一刻。

“感觉到了，我在微软的日子是倒计时，不知是幸福还是痛苦，一种伤感，真的就这么离开了？如果说微软的10年我很舍不得的话，我更舍不得周围的一切……

“发完给员工的信，离开我的办公室，已是凌晨一点了，这300米的路，我走得好珍惜，我一直在多看一下周围，我知道以后这么晚走这条路的日子也许没有了。”

7　当微软已成往事，谁的眼泪在飞

2004年2月8日，谢幕的时间到了——唐骏正式离开工作了10年之久的微软。

从懂事之日起，唐骏就没有流过一滴眼泪，但在告别大会上，他当着所有人的面哭了，他并不想掩饰对微软的留恋。

“和大家说再见不是件容易的事，这里有我深爱的团队，深爱的同事，这里的一切是那么的熟悉，那么的亲切，”唐骏说，“过去的10年里，我从来没有想也不会去想我离开微软的那一天，我一直觉得它会离我很遥远，很遥远，我怎么也没有想到这么快就要和大家说再见了”。

“我很满足，在微软中国，在全球技术中心和在微创的日子我都很满足，我喜欢和大家一起的感觉，我还一直想着我们重上井冈，我还想着我们一起欢庆我们的10周年，我还想着我们可以一直在一起办公……因为我叫得出每位同事的名字，那么的真实、亲切”。

“微软像一所大学，而我以优等生的成绩毕业了，”唐骏说。

台下的许多人都哭了。充满着青春激情，充满着热烈梦想，对生活敏感的那些刚刚工作没有几年的男孩女孩们都哭了，哭得很伤心。

再见，朋友！

再见，微软！

晚上，唐骏和曾经同舟共济的同事们一起喝酒。借着酒，借着烛光，借着台湾诗人席慕蓉《时光九篇》中的一首诗，最能表达唐骏此时的心情：

整个上午，我都用在努力调整步伐好进入行列，整个下午，我又要为寻找原来的自己而走出人群。

为了争得那些终必要丢弃的，我付出了整整的一生。

那天晚上，唐骏听到了很多首歌，但只有一首他永远难忘：《谁的眼泪在飞》，是他的同事唱的。他的双眼模糊了。当时钟敲响午夜12点，唐骏最后对过去，对过去的老部下们说了一声：“再见！”

微软中国“唐骏时期”正式结束。

自此，微软大中华区+中国区的统一架构已搭建完毕，二十来名管理人员已悉数到位，微软针对中国的新战略规划至少在人员和组织体系上已清晰明朗。

“陈永正时期”正式开始。

第十三章　盛大江湖行

都说微软是全球职业经理人的西点军校。

在唐骏眼里，把它当作中国企业的黄埔军校更贴切。

微软的“魔鬼训练”，是否适应中国民营企业？

分金银、排座次、论荣辱，陈天桥赢得了人生最大的一次赌博。

1　学就惊人艺，卖予识货人

唐骏离开微软的消息传出后，很多企业找到他。有家外企10月份甚至说，微软给你多少，我给你加倍。唐骏说：“当时我的心情还没调整过来，根本没想要找工作，而且之前我也说过我不会再去其他的外企，于是就谢绝了。”“像我们这样的职业经理人，不应该为了金钱去跳槽。但是，没有金钱的跳槽更不应该去。”唐骏说。也许是机缘巧合，学得一身本事的唐骏，在“拔剑四顾心茫然”的时候，遇见了雄心勃勃的陈天桥。

唐骏曾经对很多人说过，他希望能在未来管理一家1200人左右的国企，哪怕只拿1元钱的工资。为什么？为了找到一个施展的舞台。但是，连唐骏自己也没有想到，他最终去了一家正在崛起的民营企业。

唐骏发现，对他这样的跨国公司高级经理人，只要调整好心态，在民营企业的施展空间更大。

唐骏有一个篮球朋友，跟盛大总裁陈天桥是同学。通过这位同学，两三年前，唐骏和陈天桥就相互闻名，但从来没有见过面。

2003年10月15日，陈天桥和唐骏同时出席上海市软件外包国际研讨会，市领导接见参会嘉宾时，两人正好坐在一起，相互交换名片，这才对上了号。因为市领导在场，不好多说话，所以陈天桥很客气地说了一句话：“唐总，百闻不如一见，希望你到我们公司来指导指导。”

陈天桥这句话说得言词恳切，又非常高明。“百闻不如一见”，也不知道他说的是两人第一次见面呢，还是请唐骏到公司去参观参观？

唐骏说：“谢谢陈总，我一定会到你们公司学习学习。”

当时他们俩谁都没有想到，唐骏会到盛大工作。

12月15日，唐骏第一次到盛大拜访。这时的陈天桥刚刚31岁，而唐骏也刚好42岁，比陈天桥大11岁。参观完盛大公司，唐骏非常喜欢眼前豪气十足、雄心勃勃的陈天桥，从陈天桥身上，唐骏仿佛看到了11年前创业的自己。他感觉到，陈天桥是一个有抱负、有胆略的人——这个喜欢冒险的年青人，在恰当的时机，和命运“赌”了一把。很幸运，他赌赢了，成了网络游戏业最有实力的人。

唐骏后来这样评价陈天桥：“他是这个年龄段中，我见过的最有智慧的人，有远见，看问题比较深刻。比陈天桥聪明的人一定很多，但他有超强的商业嗅觉。他也是个具有危机意识的人。一般这样的人对自己要求比较高，经常自省、进取，这跟盖茨很像。”这就是常人所说的“企业领袖”气质。

唐骏甚至喜欢上了陈天桥的“运气”。命运就是这样不同，少年时都是尖子生，陈天桥就顺利考上了复旦大学，而唐骏却因为语文的一分之差，进入了北京邮电学院。性格中两人都曾经历恃才傲物的阶段，也都经历过“耐得住寂寞”的磨炼。唐骏用了几乎一年的时间，才挣得他的第一桶金，8万美元；而陈天桥在1999年11月，用从股市上挣来的50万投资做了一个以卡通、动画为主的网站stame.com，当年12月，就被中华网以300万美元，也就是2400万人民币收购。

陈天桥颇有心机。唐骏来访前，他已经通过内线，掌握了唐骏最近的状况。

其实，陈天桥也正处于发展的一个节点上。4年前，陈天桥幸运地把盛大打造成了中国最大的游戏运营商，但是，公司的高速发展也给他带来了管理和发展上的许多问题，他需要一个信得过的人来解决这一切。

唐骏的跨国公司管理理念和模式，无疑能充实和完善盛大。这时，盛大登陆纳斯达克已经进入倒计时，但是，对美国股市相对陌生的中国民营企业，也迫切需要一个熟悉国际资本市场的“导游”。唐骏就是最好的“导游”。他的能力，他的身份，他的眼界和交游，简直就是老天为盛大上市而准备的最佳人选。

巧得很，这时的唐骏正处于一个痛苦的选择期。说实话，陈天桥也是一个重情重义的豪侠之士，他也相信，走到人生十字路口的唐骏，需要朋友拉一把。这个时候，拉唐骏就是帮自己。而唐骏经过微软最近的挤压，“盛气”已经内敛了许多，正是辅佐陈天桥的黄金时期。

陈天桥当然不会错过这个机会。他已经准备好“绣球”，就看唐骏有没有这个意思了。

当陈天桥听到唐骏聊起11年前的创业经历时，陈天桥突然说：“我想做‘网络迪士尼’，你要不要一起来？”

唐骏当即回答：“好啊！”

第二天，两人就谈人性、谈管理，结果一拍即合。陈天桥是盛大集团最大的股东，所以他当时就说：“我正式邀请你。”

唐骏说：“我现在就接受你的邀请，加盟盛大。”

用《三国演义》的话来说，“言毕，两人抚掌大笑”。

到此为止，两人之间的谈话累加起来没有超过3小时。甚至连薪酬都没有谈，两人就拍板定下这桩事情。

对未来的期望，已经将两人的激情熊熊燃烧起来。唐骏从8月开始的郁闷一扫而空，盛大突然在他眼前打开了一个新的视野，使他看到了一个前所未有的世界。

其实，这个世界原本就存在，只是过去的唐骏一直没有注意到罢了。

陈天桥心里也已经为唐骏开了一个天价。他相信，这个价恰好是唐骏目前最合适的身价：盛大总裁，266万股股权激励。

这是一双“金手铐”，是目前创业企业留驻人才、激励人才的最普遍方式。

盛大得到唐骏如获至宝。过完春节，陈天桥立即催促唐骏上任。

怕唐骏夜长梦多，盛大小小地施了一计，2月3日，将唐骏即将加盟盛大的消息提前泄露，迫使微软提前宣布了中国总裁唐骏退休。而盛大网络也于2月4日对外公告唐骏即将出任盛大网络总裁。

2　东方君悦：找回10年前的感觉

东方君悦大酒店位于东长安街和王府井交界的东方广场内。这是李嘉诚旗下的和黄集团开发的项目，很多国际性的会议都在这里举行。

“东方君悦”这个名字，足够引起人们对合作与未来的遐想。2月8日，唐骏正式离开微软。2月9日，盛大即在北京东方君悦大酒店召开了主题为“群星璀璨，共铸辉煌”的媒体答谢会，正式宣布前微软（中国）有限公司总裁唐骏加盟盛大，出任公司总裁，负责企业的运营管理。

盛大创始人陈天桥正式宣布辞去公司总裁职务，总裁一职将由唐骏接任，而陈天桥则将继续担任董事长兼首席执行官（CEO），负责企业的战略发展规划、全球市场资本运作和企业文化的建设。

陈天桥此举，宣布了盛大从一个民营家族企业向国际化企业过渡的开始。陈天桥说：唐骏是当今中国IT界最优秀的职业经理人之一，他的加入一定会把国际跨国公司的管理理念、管理模式带进盛大，完善盛大的管理团队，使盛大在公司理念、企业管理、产品研发服务和运营上处在领先地位，并强调“盛大会走进互动娱乐和媒体的新时代”。

微软全球副总裁兼大中华区CEO陈永正在新闻发布会上为唐骏颁发了微软（中国）有限公司名誉总裁的荣誉证书，并表示今后愿与盛大建立战略合作伙伴关系。

很多人都关心唐骏离开微软，得到了多少退休补偿。这肯定是一笔不菲的数字。微软在珍惜人才方面，从来不吝啬。但这些已经不重要了，重要的是，作为一个职业经理人，唐骏平静地接受了这些变化。

陈永正（中）陈天桥（右）：唐骏身边的两个Timothy Chen

2004年唐骏和陈天桥正式站在一起。

那一年，唐骏42岁，陈天桥31岁。

唐骏后来说：“接触盛大的这两个月，让我想起了自己刚刚加入微软的那段日子。当时的公司处于成长期，可以说是一年一个样。我很兴奋，重新找回了10年前的感觉。”

“帮助陈天桥就是帮自己。”唐骏说，“和陈天桥一起做大，就是把自己的梦想做大。”唐骏对加入盛大充满了信心。他还半开玩笑似的说，他跟盛大公司有一个共同点：都非常受到媒体的关注。现场，那些摄影记者的“炮筒”，从各个角度瞄准了陈天桥、唐骏和陈永正，敏感地捕捉到了唐骏在两个Timothy Chen之间亲密无间的镜头。同样，摄影记者拍下了唐骏和前老板，刚刚就任微软全球副总裁、履新五个月的大中华区CEO陈永正侧耳倾听，相谈甚欢的镜头。

唐骏和前后两任老板携手站在背景板前，为媒体摆好了POSE：这可能是唐骏职业生涯中最富有戏剧性的场面：巧的是，身边两个老板的英文名字，都叫Timothy Chen。

当然，此Timothy Chen和彼Timothy Chen，对于唐骏来说有着完全不同的含义：一个意味着结束，另一个，意味着唐骏新的职业生涯正式开始。

新闻发布会上的唐骏，虽然对前一个Timothy Chen礼遇有加，但是，他的目光，更多地开始追随盛大的Timothy Chen。2003年的盛大网络，在继续保持全球最大规模网络游戏运营商地位的同时，正经历着一次重大的变革。陈天桥下决心要将发展的重心转移到以自主研发为主的发展模式上来。经过艰苦的努力，他们已经成功突破了自主研发的瓶颈，开发出多款具有自主知识产权的网络游戏产品，并获得了市场的认可。盛大自主研发的《传奇世界》在IDC“十大最受欢迎的民族游戏”评选中，名列第一。

陈天桥下一步要做的，是横扫六合，兼并具有创新意识的小游戏开发商和发行商，号令游戏产业，形成一个相对稳固的游戏帝国，达到该领域健康成长和与韩国、日本、美国游戏产业抗衡的局面。要实现这样宏伟的梦想，就必须找到强大的资金支持。陈天桥选择了在海外上市。

唐骏完全没有想到，他和陈天桥的这一次合作，创造了多个“传奇”。一年后，即2005年1月，在第一届中国游戏产业年会上，新闻出版署公布了2004年度游戏评选结果，盛大《传奇》和《传奇世界》名列第一和第三，自主研发的《传奇世界》《英雄年代》《神迹》被评选为“最受欢迎的民族网络游戏”，陈天桥和唐骏双双入选“2004年度中国游戏产业最具影响力人物”。2005年初，在《互联网周刊》举办的评选活动中，陈天桥和唐骏分列“2004中国新经济年度人物”第一位和第三位，陈唐组合获得“最佳拍档奖”。而盛大，则在一年里成功上市，荣膺“最优秀企业奖”。

3　《传奇》起家的陈氏帝国

这里，有必要把陈天桥和他的陈氏帝国做一番介绍。

陈天桥是靠一款名为《传奇》的游戏起家的，而他本人的创业也充满了传奇色彩。

陈天桥1973年出生于浙江新昌，1990年考入复旦大学经济系，1993年提前一年以优异成绩从复旦毕业，进入陆家嘴集团。

尽管陈天桥进入公司的第一份工作是在企业放录像，但10个月后，21岁的他顺利升任集团下属分公司副总经理，而后是集团董事长秘书。

在做秘书的时候，陈天桥迷上了电脑游戏。据说，曾经创造过连续7天7夜黏在电脑旁的纪录。1998年，集团老总被提拔为浦东新区副区长，陈天桥转投金信证券公司，担任总裁办公室主任。

1999年，陈天桥与妻子、弟弟、同学等一起创办盛大网络，开始做卡通网站，挣得第一桶金。2000年，盛大获得中华网风险投资，制定了要做网上迪士尼的发展战略，2001年，陈天桥与中华网合作破裂，背水一战开始代理韩国网络游戏《传奇》，正式进入互动娱乐领域，迅速成为世界上拥有最多同时在线用户数的网络游戏运营商。当时注册用户近6000万人，同时在线人数超过60万人，实现月平均销售额数千万元，在中国拥有65%以上的市场占有率，成为中国互动娱乐产业的领军企业。

2002年，盛大网络年营业额达到6.8亿元人民币，纯利1亿元人民币。2003年，陈天桥当选中国共青团中央候补委员，同年获得国际著名风险投资机构日本软银集团4000万美元风险投资。

陈天桥有两句名言：“我从来不认为家族化管理需要淡化，如果它能帮助我们实现理想的话。”他认为，游戏产业，中国公司正拥有越来越多的话语权。“文化这东西，堵是堵不住的，一定要有自己的东西战胜它。”

后来，陈天桥取代丁磊成中国首富，说了一句话：“熟悉我的人知道，我并不是特别喜欢钱的人。我之所以拼命挣钱，就是为了证明自己的价值。”

1999年，26岁的陈天桥依靠借来的50万元开创盛大，5年间资产过百亿。陈天桥的传奇故事，完全可以写一本书。

陈天桥对网络游戏有两个精辟的论断：

论断一：网络游戏可以像电影那样创造一个新的迪士尼世界；

论断二：娱乐是人类的本能需求，网络游戏模拟了真实世界里的人际交流，帮助人们实现在现实中无法满足的需求。只要在网络上找到乐趣，用户就愿意付钱。

2001年，处于迷茫中的陈天桥，遇到了一个千载难逢的好机会。当时，韩国游戏开发商Wemade Entertainment到上海寻找合作伙伴，准备推广网络游戏《传奇》。他们找到上海动画协会，但当时的动画协会不知道网络游戏到底是个什么东西，想到陈天桥曾经玩过游戏，于是将Wemade推荐给了陈天桥。

陈天桥拿到游戏，自己先动手玩了玩，没有想到，一玩就上了瘾。

这个时候，中国市场上已经出现了一些不错的游戏，也出现了相当庞大的游戏人群。但还没有一个成熟的商业模式，游戏市场也做不大。恰好此时，陈天桥不愿意受制于中华网，强硬地拿回属于盛大公司的所有股份30万美元。陈天桥用这30万美元，与《传奇》的海外版权持有商Actoz以每年30万美元版权使用费的价格，签署了代理协议。协议同时还包括一个内容：每月上缴收入的27%分成。

可笑的是，签约付费后，陈天桥的公司剩下的钱只够发2个月的工资了。而公测（游戏推广的重要手段）需要的服务器、带宽、人员等，完全没有着落。胜算只有一个：他绝对相信自己的眼光，也绝对相信这个产品。

陈天桥拿着和韩国签约的材料，找到浪潮和戴尔两大服务器厂家，开门见山地告诉他们：我拿到了韩国人最好的游戏，我要申请免费用你们的机器公测。如果成功，我买你们的产品。

大客户上门，而且带来这样一个奇怪的协议模式，确实让两家公司颇费心思。考虑到盛大过去的信用和未来的市场，两家公司同意了。

陈天桥用同样的方法，在中国电信那里拿到了免费试用的协议。

两个月！陈天桥开始了他一生中最大的一次赌博。在两个月的公测中，《传奇》在线人数不断增长，同时在线人数迅速超过40万人。

没想到，关键时刻出事了。代理销售的合作伙伴没有想到事情发展这么快，准备的销售点卡没有跟上。为了抢市场，甚至出现了这样的状况：很多经销商拿着盛大发来的Excel表格，用打印机直接打印后裁剪成细条，直接销售。市场出现了混乱。加上销售伙伴回款的问题及其他合作问题，陈天桥意识到：如果这样被动下去，盛大将被拖垮了。

盛大再次准备自己动手——这句话是陈天桥从《毛泽东选集》里学来的最精华的部分：自己动手，丰衣足食。后来，自己开发软件也是沿袭了这样的风格。真是巧得很，唐骏也是毛泽东迷。他们在一个伟人的智慧里，找到了很多共同的语言，此为后话。

陈天桥发现了当时市场的一个关键点：过去所有的市场销售都是走代理商渠道，但是，实际上，网吧才是最主要的网络游戏终端，55%以上的玩家经常在网吧玩游戏。陈天桥意识到了网吧的重要性，立即决定开辟以网吧为中心的销售渠道。他迅速组建了700人的网吧推广队伍，加上大量的临时人员，开始“万人扫吧”。

盛大注册了一家公司，专门做游戏点卡（相当于游戏领域的电信卡，编者按）全国总代理，并在各地招募二三级代理。一个省级代理那时能够拿到8.3折，很多网吧愿意做盛大的点卡销售，最盛的时候，大约有10万家网吧代理《传奇》点卡。

《传奇》盛极一时！当其他的游戏商家反应过来的时候，陈天桥已经占领了中国网络游戏最重要的渠道，成为中国网络游戏呼风唤雨的人物。盛大公司也从一个动漫社区，成功转型为网络游戏运营商。

4　最终审批权

现在，这两位传奇人物走到了一起。唐骏绝对相信盛大在游戏领域的前景和陈天桥“打造网络游戏迪士尼”的梦想。他也从陈天桥身上看到了一个暴利时代的来临。

什么是暴利时代？英国经济学家路易斯·金在《经济时代》一书中，第一次给这个词做了一个精辟的定义：“当一种产业存在不可替代性，并逐渐形成单一的寡头，就必然会衍生数倍的利润。这就是暴利。”

当然，暴利的经济周期是短暂的。

唐骏愿意放手一搏。他还有个重要的想法：能否把这样的暴利周期，转化成一个相对长久的产业周期？后来的尝试确实证明，这样的暴利模式，通过适当的转型，依然可以在其他领域成功。

但是，在管理上民营企业最重要的是排座次、分金银、论荣辱。因此，唐骏非常清醒地把自己确定在辅佐的位置上。

唐骏在后来的一次演讲中说：“盛大在我职业生涯中是一个转折点——它让我了解了中国企业的一些潜规则，总结出了中国职业经理人的一些关键词。

“第一个关键词就是权力。有了微软和大中华区CEO‘分工’的这次经历，后来我去盛大的时候就对‘权力’二字有了新的认识。陈天桥一开始说要跟我分工，我说不用，我是辅佐你的，不是来跟你分江山的，你不做的事情，我做。这是我的简单哲学。我相信他一定有不想做、不能做、做不了的事情，这些事情就是我的权力。

“很多职业经理人在民营企业失败就是因为权力——他们一定要‘这个事儿归我决定’。曾经有好几个职业经理人来跟我诉苦：我们签好的合约，我拥有人事权、财务权，我的审批权是1000万元，结果临了连100万元都没有。我说你对民营企业太不了解了。这可是中国的民营企业，它会跟你签1000万元，但是审批的时候还有最终审批权。你不要去跟他玩文字游戏，中国的民营企业没有文字游戏这一说。你要做的第一件事情就是让他放心：我不是来跟你争权的，我不要权力。

“其实他们不明白，这是中国企业的一个潜规则：董事长就是CEO。你别看他把CEO的职称给了你，其实他还是公司最重要的。这是集权式、帝国式管理，有点像中国的传统政治，一人说了算，权力极其集中，其他人几乎都没权力。你应该看淡权力，甚至放弃权力。而外企就不一样，是分权式管理。外企是以权力为中心的，最重要的就是权力，甚至小员工都有权力，美国一个小移民官的权力就超过任何一个人。”

唐骏理解的第二个关键词是沟通。“职业经理人和老板之间的关系，我觉得用沟通是最合适的。我跟陈天桥4年当中没红过一次脸。碰到情况我就跟他沟通，他也会来跟我沟通，沟通变成了我们俩的一个默契。默契有什么好处？沟通有什么好处？做成功了两个人都是功臣，做不成功谁也不会来指责谁。因为很多决定到最后已经说不清楚是陈天桥的还是唐骏的决定。我把它叫做‘夹心饼干决定’，一个饼干里面有唐骏的成分有陈天桥的成分，每个人都参与了进去。

“如果说是我的决定，最后成功了人们会说这个人很了不起。但是你不要忘了，成功不重要，失败是最重要的。避免失败有最简单的一个方式，就是让你所有的决定都变成交叉的。

“这点也是民企和外企不一样的。外企最重要的就是，这是不是你做的决定。因为外企上面还有领导，我决定做得好我还可以提升，但是在民营企业里面已经没有提升的空间了，已经到头了。唐骏已经到头了，就不需要在陈天桥面前去显示有多大的本事。你不犯错误就是最大的本事，但是你又不能无为，不能让人说怎么花了这么多钱找了这么一个人来。这很微妙，这是种生存智慧。

“第三个关键词是利益。为什么很多职业经理人最终选择自己去创业？因为他看到了利益分配的不均衡。他看企业家这么赚钱，而且也没觉得企业家有多么大的能力，你有这样一个市场，那我挖一些公司里面的人，分一杯羹，创业去。

“所以股份和期权还是很重要的，可以让职业经理人安心在企业当中。”

唐骏的清醒，让陈天桥非常满意。

5　幕后软银

盛大在美国上市，已经迫在眉睫——这是盛大网络2004年的第一目标。经过三年时间的发展，盛大已经凭借1.7亿用户而成为全球用户规模最大的网络游戏企业。

陈天桥早在2001年接触到高盛之后，就有了去纳斯达克之心。而唐骏的加盟大大增强了盛大上市的保险系数。

2002年，当时负责融资的财务总监李曙君主张邀请汇丰银行做融资顾问，融资2000万美元。汇丰银行立即将这个消息通知到了圈内的投资商。经过盛大的筛选，谈判对象只剩下汇丰私募基金和软银。

软银的负责人阎焱看好网游产业，更看好这个产业的龙头企业。“今后四五年间，中国的网络游戏产业规模会达到100亿元，其中本土产品所占的比重将超过60%”，阎焱说。他将这个项目交给了周志雄。

独具慧眼的周志雄和李曙君一见如故。汇丰开出的价码，从估值到套现，都要高一些。但是，软银在未来战略上，对盛大的干预要小得多。当时选择风险投资商的时候，软银开出的价码并不是最好的，为什么陈天桥最后选择了软银？主要就是考虑到了软银在纳斯达克的影响力。

更重要的是，在后来的半年内，盛大突然遭遇私服风波，业绩迅速下滑。这次风波是由于韩国公司将《传奇》的服务器代码泄露引起的。原来的玩家只有通过盛大的服务器才可以玩该游戏，现在，一些网吧、大学学计算机的学生安装上私人服务器，也可以玩《传奇》。一些地方甚至出现了用私人服务器向玩家收费的情况，最多的一家，后来查处出来，短短几个月收取费用数百万。

私服风波给盛大的打击可想而知。而这个时候，软银亚洲团队看好盛大上市，坚决站在盛大的立场，说服了软银投资委员会。在等待软银投资委员会决定的时候，周志雄甚至对陈天桥说：“我相信盛大。如果软银否决了这个投资计划，我愿意把我在UT的期权拿来投资。”

陈天桥深受感动。2003年3月，盛大获得软银4000万美元的私募基金投资。这次合作之后，陈天桥对来自软银的建议，重视程度可想而知。

当陈天桥在海外上市的愿望不断高涨的时候，软银和后来选择的上市保荐公司高盛，都向他提出同样的建议：在公司高管的组合上，要多吸纳在跨国公司工作的有经验、有名气的管理人才。

软银担心的是盛大家族化成分过大，缺少像唐骏这样的管理人才。陈天桥是盛大的董事长，主管公司战略及投资部门；陈天桥的弟弟高级副总裁陈大年负责网络游戏的日常运营服务；陈天桥的夫人副总裁雒芊芊负责财务。

陈天桥及家族成员包括其妻子和弟弟拥有公司74.9%的股份，这不得不让投资者感到担心。盛大必须在上市前淡化公众眼中的家族企业背景。而唐骏是让他们放心的明星经理人，在这一点上，软银对盛大施加的压力，促进了陈天桥对唐骏的关注。

在选择唐骏的时候，软银也起到了无法为外人所知的作用。唐骏在日本求学多年的背景，和他在美国求学、创业，以及在微软的背景，让软银对唐骏相当放心。可以说，选择唐骏，就是为软银对它们在盛大投资的4000万美元前景找到了最放心的代言人。这也是大多数媒体不可能从表面上探寻到的秘密。

唐骏所要做的，就是迅速补上“融资”这一课。唐骏说，盛大2004年在纳斯达克上市前后的筹备和治理工作，给了他一个可见的光明未来。如果盛大上市成功，成为一家国际化的网络游戏巨擘，唐骏的事业基础和个人价值无疑将会得到强大的提升。

有媒体分析说，“有着10年微软职业背景的唐骏将是盛大上市路上的一个漂亮外套，将获得华尔街投资者的青睐。唐骏那种天生的明星气质与表演才干是盛大目前的团队中所不具备的。有谁既具有强势的公关能力，又熟悉软件研发企业的管理？微软中国总裁的夺目光环，10年职业经理人的经历，也许真的没有比正在微软郁郁不得志的唐骏更合适的人选了。”

果然，盛大邀请唐骏加盟，迅速成为盛大提升公司声誉和国际化的一块路标。难怪有人说：“是唐骏让外界真正感受到了盛大的实力，就像是英国皇室的一次封爵仪式，从此盛大有了标准的贵族血统。”

对于盛大来说，这是一次不亚于哥伦布发现新大陆的探险之旅。船已起航，正前方：美国资本市场。那是盛大的新大陆！现在，就看唐骏见风，陈天桥使舵的这场纳斯达克战役了。

第十四章　中国华尔街第一人

站在网络游戏的入口处，

陈天桥发现了

21世纪最庞大的娱乐帝国。

一旦拥有资本的力量，

这个产业不到10年所创造的奇迹

将超过电影产业百年的规模。

1　比尔·盖茨信我，你也应该信我

路演，来源于“road show”，意思是将你的公司一路一路地展示给投资者。show的本义，实际上是充分地展示自己或你的公司，达到让人认识你的目的。

唐骏后来常常说的“做人，做事，作秀”，就是这个“show”，这是典型的美国式的思维和行为方式。路演的目的，就是要找到第一批购买盛大股票的投资者。对唐骏来说，虽然是第一次，但是，却是回归本性，驾轻就熟。

2月9日唐骏上任，马不停蹄地开始了他的融资旅程。没有想到，从海外归来的唐骏，恰好是在他所熟悉的海外资本市场，遇到了两次大的危机。唐骏后来说，这次上市路演，是他职业生涯中最大的工作挑战。

盛大上市路演的行程，是先从香港，到新加坡，再到伦敦，然后到美国。盛大这次是下了决心要抢占国际资本市场，为了路演，包了一架飞机，随唐骏出行。

香港、新加坡路演都非常成功。到了伦敦，却遇到了前所未有的危机。

2004年4月28日凌晨5:30，刚刚结束新加坡路演的唐骏抵达伦敦。在机场服务区，他简单找了一个地方休整之后，匆匆赶往与投资方约定的7:30的见面会。

当他们跨进投资方办公室的时候，立即感觉到气氛有些异常。投资方代表见到唐骏的第一句话就是：“今天有些麻烦。”

原来，就在唐骏抵达新加坡的头一天，一位中国高层在接见美国记者的时候，谈到了中国在未来几年将对经济进行宏观调控。

投资方认为，这意味着中国经济增长速度将放慢。这对盛大的发展前景和融资路线，无疑是一个不好的消息。“今天伦敦的股价一定会下跌！”投资方代表说。

果然，当天伦敦市场未来指数在没有其他不利影响的情况下，下跌了1.8%。

而头一天，美国股市，中国概念股下跌了15%。

伦敦投资人开门见山：“昨天中国概念股全面下跌15%，我干吗要买你们？”随即，他悠闲地抽起了雪茄，完全不把眼前的唐骏当回事。

当头一棒，让唐骏冷静下来。唐骏没有急于回答。他用PPT打出一张曲线图，上面显示出唐骏抵达伦敦的2小时内，根据昨天的美国股市修订出的数据。这张图表显示：在急跌的美国市场，中国概念股已经出现了巨大的上升空间。

唐骏说：“买入盛大，未来你可以赚200%、300%”。

“我为什么相信你的判断？”

唐骏急中生智：“你信盖茨吗？”

投资人说：“信。”

唐骏追问：“你知道盖茨信谁吗？”

“谁？”对方对这个问题显然很感兴趣。

“盖茨信我。”唐骏轻松地回答。

“Really？”对方很吃惊。

“我是微软历史上唯一拿到终身荣誉总裁的人，盖茨不相信我相信谁？”唐骏说。

“Aha, Yeah, Yeah！有道理！”对方开始认真地打量起唐骏来。

虽然刚刚下飞机2个多小时，但职业的唐骏依然精神抖擞，西装笔挺。随便说一句，唐骏每次到日本，总会买一套高档西服。日本西服最合唐骏的身材，紧身、严谨、合体。

“盖茨信我，你也应该信我。”

“Why？”

“很简单，我放弃了微软500万美元的期权，加入盛大博弈3000万美元。”

“你会不会看错？”对方更惊讶了，500万美元对个人来说，可是非常巨大的数字。

“我3个月前来到盛大。3个月里，盛大没发生任何变化，中国没发生任何变化，我现在的判断和3个月前一样。”

投资人站起来：“唐，谢谢你！我相信这支股票！”

事实证明，在上市当天购入并持有盛大股票的投资人，获得了相当可观的收益。上市不到一年，盛大股票从11美元，一路上升突破30多美元，与唐骏所说的“300%”上升空间相差无几。

2　抢渡纳斯达克

艰苦的努力终于见到了成效，除了前期的高盛、汇丰银行外，贝尔斯登、里昂、及Piper Jaffray＆Co.几家公司也陆续与盛大签约，成为本次盛大在纳斯达克上市的发行承销商。

当唐骏来到美国的时候，距离盛大计划上市的日期还有14天。

美国股市正在急剧恶化。中国概念股也遇到了一些阴云。这时，纳斯达克指数距离几个月前，盛大计划上市时，已经下跌了30%。所有的分析都认为：中国经济和全球新经济市场都在面临一轮下滑。多数投资者对未来不看好。高盛建议陈天桥：暂缓上市。软银方面，也给出了同样的结论。

但是，陈天桥的并购计划已经迫在眉睫。他感觉到，中国网络游戏市场已经到了不得不大规模并购的时候了，况且，来自韩国公司的诉讼压力，也迫使盛大不得不加快上市的步伐。

陈天桥每天都会打电话问唐骏，问今天情况如何，有没有投资者愿意买我们的股票？这给唐骏的压力很大。

根据招股说明书，此次盛大融资的目的，是要改变单一的盈利模式。所募集资金，5500万美元用于网络游戏的开发，2000万美元用于提升现有创作平台和销售渠道，包括对网吧的管理，5000万美元用于提升品牌和相关产业投资。

本来，一次上市不成功也没有关系。但是，陈天桥的意志很坚决：只能成功，不能失败。面对市场的风云变幻，陈天桥下决心略做调整，仍然按计划推进上市。战术必须为战略服务。看过《挺进中原》的陈天桥已经下定决心：即使将辎重全部推到河里去，也要抢渡纳斯达克！

按照盛大原来的计划，盛大应当在2004年5月12日挂牌交易。根据一个月前上报的招股说明书，盛大将以13-15美元的价格，首次公开发行1732万股存托凭证（ADS），每股相当于2股普通股，预计募集资金2.5亿美元。

北京时间12日下午，盛大突然宣布，将其发行的股份缩减为1380万股存托凭证（ADS），同时把发行价格降低为11美元/股。各媒体立即对此作出反应。很多记者对此表示不解。

缄默期一过，唐骏才细细解释了当时的情况。

原来，考虑到美国股市整体下滑，以及全球原油价格上涨等影响带来的冲击，盛大经过与高盛沟通，决定减少股票发行量。盛大拿出去上市交易的份额减少，虽然融资额少了一些，但是，在资本前景不乐观的情况下，还是加大了自己对公司可控资产掌握的幅度。

“就像市场卖黄瓜，价格不好，我就少卖一点，价格好，我就多卖一点。”3年后，中国国际航空公司董事长李家祥在国航上市遭遇股市下滑，减少上市份额时，曾经这样说。事实证明，这些做法是非常明智的。

当时，国际投资机构对中国公司产生了很多疑虑。很多人认为，中芯国际和中国人寿的监管问题，以及此前美国证交会对网易（NetEase）的调查，都让中国概念股迅速降温。流入亚洲的资金已开始试探撤离。2004年前3个月，美国共同基金在亚洲投资了10多亿美元，相当于2003年亚洲资本流入总额的三分之二。但在3月11日～3月24日，美国的共同基金已经从亚洲撤资1500万美元。

“我们决定了要减少股票发行量后，按照程序，迅速向美国证券交易委员会（俗称美国证监会）递交了最新版本的招股说明书”。

而另一个障碍，有媒体说：“是陈天桥自己一不小心制造的。”

2004年3月5日，盛大拿出2320万美元进行特别分红。据悉，这笔巨款相当于2003年底盛大全部可支配利润。这一消息在业内引起相当震动。虽然盛大一再强调分红是完全合法行为，但IPO的意义是募集资金发展业务，如果公司上市前大量分红，就会给投资者一种强烈的暗示——陈天桥本身似乎都不看好这一模式的未来。

实际上，这恰恰是盛大对投资者负责的表现。谁愿意将资金投入到没有分红前景的公司里去呢？恐怕只有在中国A股市场，才会有这样奇怪的现象，年年盈利，10年不分红；停牌3-4年，没有下文。

上市前一天，陈天桥24小时没有睡觉，与唐骏、高盛不断电话沟通。上市不能搁浅，这关系到一个企业的透明与未来。但是，在下滑的市场，如果按照既定的股价上市，很有可能带来大面积抛售，这对盛大将是一次巨大的打击。经过与高盛的紧急磋商，最后时刻，陈天桥决定降价上市。

北京时间2004年5月13日23点20分，美国东部时间13日11点20分，盛大网络Interactive Entertainment Limited在纳斯达克市场成功上市，以每股11美元的价格首次公开发行（IPO）1380万单位美国存托凭证（ADS），交易代码为“SNDA”。其中由盛大发行960万单位ADS，由原股东出售420万单位ADS。

上市当天，盛大受到国际资本的大力追捧。短短半小时，交易量超过了150万股，股价上升到12.38元，最后以11.97元报收，涨幅为8.8%。第二天，美国媒体称：“盛大网络为中国概念股在美国资本市场创造了良好的开局。”

当然，也有一些不同的声音。英国《金融时报》（简称FT）评论说：盛大IPO没有实现融资目标。中国最大的在线游戏公司盛大网络表现令人失望，仅仅融得1.5亿美元，远远低于2.5亿美元的融资目标。

但是，FT的评论在这里表现出严重的倾向性。它所指2.5亿元目标，是要以1732万股存托凭证换来的，实际上，盛大最后上市的只有1380万股存托凭证（ADS）。

事实上，盛大上市成功，为后来解决一直让盛大头痛的韩国游戏公司Actoz的问题，创造了重要条件——在上市的过程中，盛大已经有了一个彻底解决韩国游戏公司的惊人计划。

3　《传奇》与《传奇世界》之争

2003年—2004年盛大上市前后，盛大和韩国游戏公司的官司几乎就从来没有停止过。当时支撑盛大业绩的主要是两款游戏：《传奇》和《传奇世界》，前者为韩国公司开发，后者为盛大自主研发。就在它们风靡中国之际，觊觎中国市场已久的《传奇》韩国开发商Actoz和原开发商Wemade却共同将盛大告上了法庭，这就是2003年轰动业界的“传奇之争”。

2001年6月29日，Actoz同盛大签订为期两年的合同，由盛大在中国运营《传奇2》。

2003年初，陈天桥说：“由于韩国公司泄露游戏代码，导致大量‘私服’出现，让盛大损失惨重。如果Actoz不向我道歉，不降低分成比例，我陈天桥决不向他们再支付一分钱！”

2003年7月25日，韩国Wemade公司发表声明，指责盛大公司的新游戏《传奇世界》抄袭了其公司的作品。同时还指出，盛大把传奇2的用户数据转移至《传奇世界》为非法。他们将采取强硬的措施，具体的法律对策正在研究之中。

为什么又牵涉到Wemade公司呢？原来，《传奇》主程序几乎由朴冠浩一人开发完成。朴是游戏天才，也是Actoz创始人之一，2000年2月10日，朴离开Actoz成立Wemade，该公司由朴本人出资60%，Actoz出资40%。根据协议，Wemade和Actoz共同拥有《传奇》系列游戏的著作权。

2003年8月19日，盛大花400万美元（2001年合同为30万美元）与Actoz续约，并同意支付拖欠的分成费。新的分成比例提升到29%，而2001年合同的分成比例为27%。盛大如此委曲求全换得了Actoz对《传奇世界》知识产权的谅解。

但2003年10月，Wemade还是正式向北京市第一中级人民法院提交了诉状。按照Wemade的诉讼请求，“《传奇世界》抄袭了《传奇2》和《传奇3》，侵犯了原告对《传奇2》《传奇3》拥有的专有权。被告在游戏人物角色、道具、技能、场景设置等方面抄袭之处达数百项之多。”

2003年12月29日，诉状正式送达盛大。假如盛大输掉官司，那么法院将判令盛大停止侵权游戏《传奇世界》的运营，销毁有关数据、资料，并停止相关产品的宣传、销售，关闭《传奇世界》网站，公开赔礼道歉，承担相关诉讼费用。也就是说，盛大《传奇世界》将被勒令取消。而其间5000万美元左右的营业收入，就被界定为非法收入。

与韩国厂商的对抗，几乎使盛大遭遇灭顶之灾，也逼迫盛大从游戏运营商转而涉及独立研发游戏，但这种巨大的投入也意味着巨大的风险。2003年，盛大在游戏研发上的投入超过了1000万美元。这种巨额的投资还在以加速度前进。

2003年11月，朴冠浩在韩国经济新闻大厦16层自己的办公室接受ChinaByte长达两个小时的独家专访，谈到和盛大的纠纷。他说：“模仿只是利用另一个产品的概念，抄袭是把另外一个产品的具体内容拿来使用。盛大的《传奇世界》将《传奇》的游戏系统、角色成长的规律、物体体系、平衡性全都拿了过去，他们只在游戏内容上加了一点自己的想法，但是从根本上，它抄袭《传奇》的东西占80%～90%以上。随着诉讼的进行，时机比较成熟的情况下，我们会向外界公开《传奇》和《传奇世界》资料比较。”

那段时间Actoz、Wemade和盛大，互相纠缠，互相钳制，形如三国。最严重的时候，韩国这两家公司同时运用法律手段向盛大施压。同时，两家韩国公司的法律关系也错综复杂。那段时间，陈天桥被弄得焦头烂额，“夜里经常突然惊醒”。31岁的陈天桥，甚至把MSN上的名字改成了“十年回首，谁人会，登临意”。

唐骏12月接触陈天桥的时候，就已经了解到了陈天桥的苦衷。初到盛大，唐骏决心帮助陈天桥解决这个难题。他后来说：“几乎软硬兼施，‘黑道白道’全都用上了”。

唐骏找韩国公司Actoz谈了5次，对方狮子大开口：“不告盛大可以，但每年盛大要分3亿人民币的提成。”这显然不可能。3个亿，这意味着每年盛大要将1/3的业绩交到Actoz手中。

唐骏亲自去韩国见公司社长，第一大股东李宗炫。对方态度很坚决。同时，对方还提到过去盛大拖欠的发行提成问题。

唐骏知道和谈是不可能的了。当初发行拖欠是个很复杂的问题。当盛大强力拓展中国市场的时候，Actoz的技术支持和服务没有跟上，才导致了这场长达一年的纠纷。唐骏肯定地说：“钱给不了。双方只有两条路，和谈，或者……”

“或者什么？”对方丝毫没有把唐骏放在眼里。

唐骏很有礼貌地说：“作为最大股东，你拥有32%股份。我现在正式通知您，我们将在二级市场上公开收购公司股票。”

“我算过一笔账，如果双方不能和解，Actoz影响到的只是我们30%的利润。从这30%中，我只要拿出5%从二级市场收购或砸盘，就能够彻底解决这些问题。这笔账谁都会算。”

当时，二级市场正在下滑。很多网络游戏公司的股票已经风光不再，甚至被严重低估。唐骏选择了这个时机和Actoz谈判，颇有深意。如果从二级市场收购，Actoz公司7大股东拥有的股份，市值不过4500万美元。盛大如果实行恶意收购，虽然股价可能会有所上涨，但是最终受伤的一定是Actoz。从未来的发展前景看，即使Actoz从市场上消失，对盛大也没有什么影响。

盛大已经握有两张王牌：已经掌握的庞大的中国市场，以及自主研发的《传奇世界》。盛大甚至在唐骏来之前，已经公告玩家，可以从《传奇》直接转号到《传奇世界》。当《传奇》消失的时候，Actoz对盛大就失去了意义。

“尊敬的唐骏先生，我们对盛大是很友好的”，对方态度明显没那么强硬了。

唐骏又补充了一句：“别忘了，你是0和1的关系，赢了是1，输了就是0，你的家产都在上面。”

4　毒丸计划

双方出现了沉默。说实话，Actoz的核心股东们对这家公司都有着深厚的感情。几乎所有的韩国企业家都对自己的公司怀有这样的感情。当年大宇卖给通用之前，韩国民众甚至愿意捐款，阻止这桩收购案——这是韩国人十分令人敬佩的地方。

接下来，谈判超乎想象地顺利。唐骏说：“中国人很念旧情。如果我们继续合作，将Actoz做大，是不是更好？不如把股份全卖给我们，也用不着我们去市场上买了。这样，也可以维护Actoz之前的英名”。

谈了三天三夜，双方最后达成协议。盛大以9170万美元的现金，先后收购了Actoz7名股东合计共28.9%的股份，一跃成为第一大股东。

后来有专家著文评论这次收购，认为是唐骏按照国际惯例进行的一次成功谈判。文章说：“中国企业在国际商业交往中，经常自觉或不自觉地流露出本土文化的江湖痕迹。例如收购谈判时，就总习惯先把对方贬得一钱不值，向对方亮出一个低于其心理价位很多的、让对方看不明白的报价，然后，双方再讨价还价。这样的谈判往往徒劳无功或者干脆谈崩。其实，如果按照国际惯例进行谈判，则要顺畅许多。”

当时，唐骏有来自老板陈天桥的收购底线约束。但是，微软10年的工作经验让他明白，在这种国际谈判中，要首先尊重国际商业惯例，让对方认可你的专业和国际化。只有赢得谈判对手的重视和尊重，才有可能获得自己的利益。

事实上，唐骏的这场谈判，按照中国企业谈判的既往经验，预期将用一个星期的时间，而实际上，他只用了半天。通过这次收购，盛大不仅获得了Actoz，也赢得了业内对其国际化素养的认可。

当然后来有传言说，根据当时Actoz的市值，盛大不应该花这么多资金收购，而应该从二级市场收购。其实，这是不明白资本市场风云变幻的说法。如果唐骏真的开始在二级市场收购，Actoz完全可以启动“毒丸计划”（poisonpill），其结果必然是两败俱伤。

什么是“毒丸计划”？这是上市公司反收购的理想武器。“毒丸计划”是美国著名的并购律师马丁·利普顿（Martin Lipton）1982年发明的，正式名称为“股权摊薄反收购措施”。最初的形式很简单，就是目标公司向普通股股东发行优先股，一旦公司被收购，股东持有的优先股就可以转换为一定数额的收购方股票。

一般来说，一旦未经认可的一方收购了目标公司一大笔股份（一般是20%）时，“毒丸计划”就会启动，导致新股充斥市场。如果Actoz实施“毒丸计划”，当盛大收购Actoz股权达到20%，“毒丸计划”就会被触发，其他所有的股东都有机会以远远低于市场价的价格买进新股。这样就大大地稀释了收购方的股权，继而使收购变得代价高昂，从而达到抵制收购的目的。

“毒丸计划”在美国是经过1985年德拉瓦斯切斯利（Delawance Chancery）法院的判决才被合法化的，由于它不需要股东的直接批准就可以实施，故在八十年代后期被广泛采用。后来盛大收购新浪，就是不小心触动了“毒丸计划”而功败垂成。

5　这位仁兄也很江湖

一个问题解决了，另一个问题仍然很棘手。《传奇》版权的另一个持有人，韩国Wemade公司坚持要起诉盛大。

2004年5月初，也就是盛大上市之前，韩国Wemade公司宣布与Actoz正式达成和解。这项和解同时影响到了这两家公司对盛大公司的诉讼事件。也正是这场和解，促使盛大下决心将上市时间定在了5月13日。

持利好观点的业内人士认为，通过这样的和解，盛大公司由原来的两个官司变成了一个官司：原Wemade在新加坡诉Actoz和盛大的官司将被取消，只剩下“Wemade就《传奇世界》对盛大的侵犯知识产权的诉讼”。如果Actoz加入诉讼，对盛大来说，只是由一个原告变成两个原告而已。上市后，盛大如何处理Wemade的官司？

唐骏把《传奇》的原开发商Wemade老总请到了上海。

唐骏很客气地说：“只要我唐骏在盛大一天，你们是告不了的。”

对方很吃惊地问：“为什么？”

唐骏说：“你们已经告了我们两年，知道为什么还没结果吗？我不想跟你讲得太直白。”

对方难以置信：“我知道你在中国很有名，但能耐再大，也不能不尊重知识产权。”

唐骏说：“我可以证明盛大没有侵犯知识产权。”

“怎么证明？”

“这个很简单。”

唐骏很快找了北京的法律专家，开了一个法律研讨会。专家们纷纷认为：源代码是盛大自己写的，而国际上还没有对形象侵权有很清楚的界定。

经过几次交锋，Wemade彻底服了。双方不仅和解，还让Wemade看到了盛大在中国市场的影响力。化敌为友，他们甚至把新游戏《苍天》的代理给了盛大，并承诺永不起诉盛大。

两起官司顺利解决，令陈天桥两年来的郁闷一扫而空，也彻底消除了盛大的后顾之忧。一段时间内，陈天桥可以凭借知识产权的优势，对国内网游迅速洗牌。握有Actoz这家韩国上市公司，陈天桥还可以收购韩国的一些游戏工作室或中小游戏公司，建立盛大内部完整的产业链。

陈天桥从此对唐骏刮目相看：“原来这位仁兄也很江湖！”

第十五章　“牛刀”出鞘

流泪撒种的人，必欢呼收割。

——《旧约·诗篇》

比尔·盖茨经常说，微软在未来的18个月内可能会倒闭。

他以此教育每个员工都要有危机感。

现在，我也要告诉盛大：未来18个月内，它随时有可能倒闭，一定要增加公司的危机意识。

——唐骏

1　男人的胸怀是委屈撑大的

上市和平定官司两个动作让唐骏在盛大基本上站住了脚跟。

《新营销》主编段传敏由此评价唐骏：如果说，陈天桥用50万元人民币搭建了盛大的游戏平台和业界的至尊地位，是盛大的一大奇迹。那么，唐骏应邀加盟盛大，只用了3个多月的时间，就带领盛大成功地在美国纳斯达克上市，成为纳斯达克中国概念的“龙头股”，也应该算得上是盛大的第二个奇迹了。

2004年，唐骏完成了一个外企管理者到一个国内企业管理者的转型，在盛大找到了自己的定位。他说：“参与了盛大整个上市过程，使我的职业经理人生涯更完整，甚至没有遗憾。”

最让他感慨的是，不久前看见陈永正，唐骏发现陈永正的头发掉得很厉害。那是因为在微软的压力太大了。在微软的时候，朋友、同学们都说“唐骏看起来很老，头发掉得很厉害”，头发一把把地掉。而现在，陈永正也开始掉头发了，唐骏望着对方，哈哈大笑起来。两人大笑之余，又有一些酸楚。

也许，那时陈永正就已经开始考虑到一个让自己轻松一点的公司去。

2004年底，唐骏收到了比尔·盖茨的E-mail：“现在，我经常在《华尔街日报》上看到你的名字，你比在微软时更有名了。”

2005年初，感慨良多的唐骏将MSN上的名字改为“感谢2004”。

曾经有朋友问唐骏：面对艰难过渡期的盛大，压力很大吧？

唐骏说：说到压力，真的还是在微软大。在微软的压力是来自多方面的。我上面有10个老板，他们都在美国。做一件事要让10个人同样满意，本身就是一件很不容易的事情。而在盛大，我只需要面对一个陈天桥，而且他的办公室就在我隔壁，很多需要沟通的问题只要在吃饭时，或打个内线电话、或走到隔壁就可以完成了。这样很多事情就容易多了。与过去的10个老板相比，我现在只需要面对一个老板。陈天桥为人谦和，在这样的年龄能有这样的涵养、智慧和经验，难能可贵。

感谢2004的日记印件

当然，唐骏正在逐步走进盛大的核心。陈天桥对唐骏有如下评价：“我更看重人，我觉得不管是谁管理公司，前提是要为盛大好。在具体的工作实践中，我们要多尊重理解。”

陈天桥已经完全接纳了唐骏。但是，要让大家看到这一点，唐骏还有很长的路要走。有一件事情给了他意外的启发。

上次路演去英国，说服了投资方后，唐骏很兴奋。恰好那时他看中了一辆“伯爵”车，像上海30年代的老爷车，就定了下来。那家公司说，此车在中国仅此一辆，全世界也可能仅此一辆，因为英国是右边方向盘，而唐骏订购的这辆是左边方向盘。当时这辆车还在英国生产的过程中，估计唐骏要等上半年。唐骏已经想象着自己某个周末在上海的淮海路开着这辆车，那会是什么感觉？但是，实际上，6个月后当他开上这辆曾经让他兴奋不已的车，却发现不甚妥当。“虽然上海是全国最适合开那辆古董车的城市，可是开出去几次之后，还是觉得太招摇了，不符合我的个性。”唐骏说。

“这样的车更适合在国外，欧洲或者美国的那种别墅配上这辆车太合适了！”

唐骏终于意识到，这是在中国。他也意识到了自己在盛大的定位：不能太张扬。

在盛大，陈天桥也才开一辆奥迪A8，而他的高层都开公司配备的奥迪A6。唐骏明白了，自己要融入盛大，必须从很多细节开始。

盛大时期的唐骏，可以用8个字来形容：韬光养晦，如履薄冰。陈天桥需要时间来考察唐骏的价值，唐骏更需要时间来证明自己的价值。

当一切走上正轨，唐骏需要做的是3件事：“学习盛大，了解盛大，融入盛大”。

虽然为盛大打开了资本市场的大门，也圆满解决了两个冲突，但是，唐骏的身份依然十分尴尬。虽然是总裁，但是，他不是CEO。

他是什么呢？CFO（首席财务官）？不是，但是他需要负责CFO的战略融资；COO（首席运营官）？不是，他其实负责不了企业的运营。

马云曾经说过一句名言：“男人的胸怀是委屈撑大的。”而唐骏这些年的职业经理人生涯未必没有委屈，只不过他惯于用职业化的语句化解公众的好奇。

唐骏说，权力不需要争取，是靠别人对你的尊敬。做事情也不需要权力，靠的是影响力，与民营企业家则需要不断沟通。职业经理人的“打工”心态是不对的，职业经理人应该把自己看作是公司的合伙人，他的利益与前途是和公司的前途紧紧联系的。做人要简单，要心胸开阔，要懂得换位思考，这样就不会觉得委屈。

微软中国是唐骏的微软中国，盛大则是陈天桥的盛大，这个关键的问题，唐骏分得很清楚，决不越雷池一步。

平衡好这个关系，唐骏才顺利地走进了盛大为他打开的全新的世界。“进入盛大以来的3个月，是我一生中收获最大的一段时期……参与了整个上市路演的过程，由此了解了整个国际资本市场的运作模式……这是一个非常好的学习、了解国际资本市场的过程。”

“我去了以后，不仅是执行者，而且还是策略的制定者。这两方面我都要做，即要按照规范去制定策略，还要执行，这对我要求很高。

如果我在盛大做得很成功，我的职业生涯就会更宽了。这种经历是非常难得的。我想盛大对我来说，也是一家非常好的公司，我特别有信心把它做大做好。”

这种心态，让唐骏在盛大迅速地沉淀下来。在沉淀的过程中，他逐渐找到了自己的定位和工作的方法。

陈天桥说：“我觉得唐骏和我有一个共同的特点，就是我们对工作都很有激情，都充满理想主义色彩。作为跨国公司的中国公司总裁，唐骏做过技术、销售，还管过市场，这正是盛大所需要的，正好跟公司起到互补作用。我希望唐骏能将盛大发展成一个国际化的大公司。”

这一点，唐骏却有非常深刻的预见性。他知道，在带有浓厚家族色彩的公司里，资本国际化相对容易做到，但是，“管理国际化”必须慢慢来。

“空降”盛大，唐骏没带一兵一卒。这有他的考虑：“带旧部过来的话，新来的人和旧人到最后一定会有冲突，会引起派系斗争。”其实，即使他真带嫡系过来，嫡系们也不可能真正担任重要的职位。聪明的唐骏明白，首要的是自己如何和盛大内部的管理团队融合起来。

到盛大的最初几个月里，唐骏摆出了低姿态，不像很多职业经理人“空降”到一家企业后急于扮演变革者的角色。唐骏说，最初的时候，团队一定要在原有人员的基础上运作。

唐骏在盛大提了一个让大家都很爽的口号：“学习盛大，了解盛大，融入盛大。”另外，他告诫自己：不要做冒进型的改革，而是做输液型的调整。在外人看来，这是很容易的事情，但是，如果你了解盛大的风格，恐怕能够明白这句话意味着什么。

到过盛大的人都觉得这里不像是一个互联网公司，而更像一个政府机关，一所学校，一支军队。在盛大的员工手册里，对员工的行为规范都做了极为细致的规定，例如，上班初次见面，要问好致意：“早”，“早上好”；下班时，要道别：“再见”，“明天见”……就连语气和言辞也做了充分的规定：“在办公场所言语温和平静，激动时尽量控制语气音调，给人以成熟、有自制力的印象。”

相对而言，盛大的企业文化更接近中国文化的特点。比如，盛大将所有员工分为三级并配以不同颜色的卡带，高管为黄色，中层为红色，一般员工是蓝色。在陈天桥看来这不是搞等级制度，而是因为他相信盛大就是一个大家族，里面的员工都要为这个家族的兴旺贡献力量。

对于一个员工平均年龄只有26岁的互联网企业来说，这些要求似乎显得过于严厉了。但是对陈天桥来说，这正是他所追求的严谨的公司文化，虽然这带着强烈的体制内企业的色彩。

不过，这些细节对唐骏来说是小菜一碟。他要解决的是融入盛大的问题。

2　融入盛大的“劳斯莱斯”

没有人看好唐骏在盛大的前景。一来比唐骏小11岁的陈天桥是个工作狂，事必躬亲；二来，盛大的高管团队都由创业者组成，他们都是陈天桥的亲属或者过从甚密的朋友。在一个家族势力占绝对优势的企业，唐骏能有多大的空间？

“我身边所有的朋友、同事，还有我的父母都很担心，他们反复问我是否真想清楚了，是否有必要去受委屈。”唐骏说。“我一直相信自己在任何一个企业都能生存，家族企业也好，‘军阀统治’也好，只要我是个能人，只要我是个好人。我有这个强大的自信。”

关系有点微妙。挂着总裁职务的唐骏主要是对外的——负责处理与资本市场的沟通，对外的合作和战略等，而公司运营大权由董事长陈天桥一手掌握。对于那些很难界定清楚的职责，“我让陈总先选，剩下的我来做。”

其实，唐骏的性格本来不是这样的。唐骏喜欢选择身体上有对抗性的运动，这是性格决定的。“我喜欢充满活力、刺激的活动。打篮球是我生活当中非常重要的一个轴线。”唐骏在上海、北京、美国都组织了篮球队，打篮球打了10年，几乎每个星期都比赛。

篮球运球场上的唐骏，往往是最后一个投球的人

盛大的唐骏，必须强迫自己温和起来。虽然很难，但在日本养成的习惯使他明白了“忍”和“让”对一个公司有多重要。在盛大，他非常低调。

盛大副总朱威廉说：“唐骏从早到晚都挂在公司的内部通讯工具上。他除了参加一些会议外极少在盛大各个中心走动，午饭和晚饭通常由秘书从食堂打包上去。我曾经留意过唐骏的作息时间。他一般在早晨9点不到就来到公司，直到晚上11点左右才离开。停在我办公室窗外的那辆黑色别克轿车确实做到了来得比老板早，走得比老板晚。

“我和唐骏的日常工作沟通一般都使用内部通讯工具，他常常以好、不好，行、不行等极其精简的方式做出回答。碰到复杂一些的情况我便直接到他的办公室沟通。

“唐骏从不啰唆，话题也绝不会涉及到工作以外的任何事情，一般问题都能在十分钟内得以解决。他比我预想中要好相处很多。有一次谈完工作后他送了我一句话：‘威廉，只要你能达到你的指标，完成你的任务，我就可以对你不闻不问。’我与唐骏共事的一年多的时间里他从未走进过我的办公室。”

朱威廉是盛大的老员工，曾经在洛杉矶当过一年的警察，喜欢飙车，是个传奇式的人物。唐骏来了之后，陈天桥要求他重大事情都要向唐骏汇报。

刚开始，朱威廉还是有些不乐意，在天马行空的他和老板之间，突然多了一个外来的和尚，无论你会不会念经，都让朱威廉有些不愉快。但是，很快，朱威廉发现唐骏是个很职业，很好打交道的人，两人的沟通多起来。

陈天桥对所有盛大高管均直呼其名，唯有对唐骏始终以“唐总”称呼。唐骏在加入盛大的头几个月里几乎一言不发，每周五的高层管理会议上只有在陈天桥问及其意见的时候才以简单的几个字表明态度。当时有些人嘀咕说摸不清唐骏的套路。一成不变的西装、一成不变的沉默，还有那一成不便的笑容都让他充满了神秘感。

唐骏迅速感受到了这家公司和微软的不同。盛大的员工相对温和，更便于管理，微软不同，微软的每个员工都感觉自己具备了十足的能力，个性太强，反而不容易管理。陈天桥对唐骏的尊重，成为一种无形的力量，迅速传递到公司的每个角落。

盛大的同事对他的评价都很高。

例如，朱威廉说：“作为一名职业经理人，唐骏有耐心、有毅力、肯放弃、肯吃苦。无论任何情况、任何环境，只要涉及到工作就不会掺杂丝毫个人的感情色彩。这一点挑战最大、难度最高，也是那种非职业经理人或者半职业经理人所永远无法模仿和超越的。如果把职业经理人比喻成汽车，那么唐骏就是汽车中的劳斯莱斯。他四平八稳、马力十足、动静皆宜、没有噪音，行驶中就算把一杯满满的水放在仪表板上也不会撒出一滴。”

能够得到朱威廉如此评价，确实难得。

唐骏的聪明在于他有一台全天候的雷达，无论白天黑夜，他始终能正确地掌控方向并可以清楚地看到何处存有暗礁，哪里会偏离航线。任何棘手的问题他都能以他多年职场的经验给予最得体的解决办法。这种办法不见得卓有成效但却绝对稳妥。他不刻薄、不刁钻，不但从未与陈天桥红过脸，与其他人也鲜少产生矛盾。

唐骏说：“空降兵”的心态很重要。把自己扮演成一个救世主的角色，试图改变这个公司，是“空降兵”最容易犯的错误。我并不是来改造盛大的，而是完善它。微软是全世界最好的企业，但还在不断地完善。盛大也要不断完善，并不是因为我来了，而是管理团队一起在完善。等到融入团队以后，你就不是“空降兵”了。

3　输液疗法

唐骏知道，在这样的家族企业，自己永远做不了关羽、张飞，只能学习赵子龙。忠心耿耿的赵云是他少年时代就崇拜的偶像。

据盛大高层说：唐骏在盛大开高层会议，坐的位置不是最靠近老板的，来了之后别人一句“唐总，坐”，他便坐下听讲，散会走人，完全不发言。

但是，唐骏决不满足于一味的低调。他需要在融入盛大的同时找到问题，找到方法。

唐骏说，我们要做大，一定得与国际资本接轨。所以，我们就得说服国际资本，找理由打动他们。但相对他们而言，盛大毕竟是个“陌生人”。就好比你从不认识我唐骏，但我想让你把钱交到我手里保管，你是要冒很大风险的！正因为这样，投资人只有对你公司的管理团队、业绩、持续运营能力和产业前景产生100%的信任时，才会放心借给你钱。

但是，在盛大内部，还需要另一种智慧。

2004年的一次会议上，盛大高管层商议人事薪酬问题。唐骏很想把一套在微软运作得很成功的“职业职称级别”引入到盛大，这个制度可以很好地解决技术人员的职业发展问题、避免官本位。他的开场白是这么说的：“微软在这个方面有一个做法，我不晓得好不好，外企的员工情形有一些不同……”

他态度谦和，非常注意自己的表达技巧，和在微软时候的强硬截然不同：“我来决策，要求下面执行，我来负责任，没有二话——因为那是最有效的方法。”但在盛大，最有效的是另外一套做法。“要非常清楚你的目的和效果。至于是用骄傲的方式还是低调的，路径都可以变通。”

“输液疗法”对完善盛大发挥了一定的作用。但是，唐骏承认，离自己真正想带给盛大的还有差距。至于这差距有多大？“可能是0.1毫米，可能是500米，”唐骏说，“不是说和我的标准比，而是跟微软的标准来比。”

2005年，唐骏以他迂回的方式阻止了盛大的一起收购案。

当时盛大正在考虑发展新的业务，他们看中一家在纳斯达克上市的无线业务公司——华友世纪。几轮密谈下来，收购方案基本谈定，就准备开董事会走一遍，当天签约了。

华友世纪当时的股价是9美元一股，盛大想用12美元一股收购大概几千万股。

唐骏之前对这家公司做了一些调查，并通过在中国移动、中国联通的同学了解到这家公司的实际情况和短信业务未来的前景，得出不乐观的结论。他决定阻止这个方案的通过。

“但是，我不好直接在董事会上反对——9个董事里，如果别人都赞成，我一个人反对，方案通过了，我会很没面子；如果我据理力争，方案没通过，赞成的人也会很没面子。”

开董事会时，唐骏没说话。当董事轮流表态时，他先用手机给坐在对面的陈天桥胞弟陈大年发了一条短信，“我跟大年说，据我所知，这个业务有些潜在问题，方案应该再考虑考虑。”接到短信的陈大年正好是第三个发言，他马上说他反对，这个收购需要重新考虑。发言轮到唐骏，“我说这个公司现在的状态是不错的——首先你要肯定别人的工作，然后我说无线业务未来发展有很大不确定性，我和大年的想法有很多相似——说明自己不是主流，是跟着陈大年走。”

在盛大，陈天桥最信任的人之一是胞弟陈大年，两人是一起打拼过来的亲兄弟，感情很深。当陈天桥看到陈大年都提出反对意见时，他当即决定“今天就不签了”。等董事会一结束，唐骏迅速走到陈天桥的办公室，说明是他说动大年投反对票的，并详细地解释了原因。后来，这个收购案不了了之。

华友世纪如今的股价是3美元一股左右。唐骏巧妙地帮公司避开了风险。“我的目的达到了就行了，至于是不是我冲在前面，是谁来决策，这都是次要的。”

唐骏说，他和陈天桥合作极好，“两个人从来就没有发生过争执。”“外界当时认为我一年都待不了，总传出我要离开的消息。结果我待了4年的时间，为什么呢？因为我很简单，把问题都简单化，因为我勤奋，因为我相信我是个能人加好人，所以到任何一家企业都能生存。陈天桥肯定也会这么看待我，我对他没有威胁性。”

4　另类商人陈天桥

要了解唐骏在盛大的发展，必须先了解陈天桥的风格。

2002年，突然积聚的财富让陈天桥感觉到失去了重心。盛大的员工当时只有100人左右，但《传奇》每天的收入已经突破100万元。这个数字让陈天桥很是兴奋，也很刺激，他时常会从睡梦中惊醒，回想自己在这神奇的两年中遭遇的种种压力——社会舆论、企业管理、市场风险、资金危机。

一件事情让他背上了沉重的包袱。那是在“西湖论剑”的时候，当丁磊站在讲台前时，会场一位愤怒的中年妇女指着他说：“要是我在外面看见你，我非杀了你。我儿子就玩网络游戏上瘾了。”丁磊愣了一下，问她儿子玩什么游戏，妇女说《传奇》。丁磊如释重负，告诉她那是陈天桥的产品。

陈天桥听说后感觉到很痛心。对他来说，迅速积聚的财富更像一个警铃，促使他思考自己到底想干什么？现在要干什么？

陈天桥开始看老庄，读哲学，在办公室挂上了陈氏家训，以精神的满足来对抗物欲。当初创业时朴素而又幼稚的梦想：在互联网上打造一个迪士尼重新又回到了他的计划中。“了解盛大的人太少。”陈天桥说道，“今天大家的不理解是对我们原来的理想缺乏一定的了解而已。因为路上有太多的诱惑，包括网络游戏。”因此，他一直在寻找机会实现转型，甚至让盛大逐渐脱离网络游戏，走向精神的领地。

陈天桥的成功，得益于他的眼光、果断和冒险。但是，陈天桥也有过一些战略失误。往往创业型的企业家，都过不了“情绪”的坎。由于和韩国公司的官司，陈天桥很恼火，相当长一段时间，他拒绝和韩国商人打交道。

可以说，成也萧何，败也萧何，陈天桥的个性，让他走上成功之路，也让他陷入困境。陈天桥邀请唐骏加盟，也是看中了唐骏在管理与性格上和他互补的优势。

业界对一直在走钢丝的陈天桥，却在《魔兽世界》这款网络游戏的竞标上没有冒险，表现出很大的不理解。

2003年，火遍全球的《魔兽世界》网络版即将进入中国。《魔兽世界》是全球第二大游戏商“暴雪”推出的一款经典产品。这款产品的魅力有多大？从他们员工的身价就可以看出来：“暴雪”150多名员工，工作3年以上的几乎都是百万富翁。

当时一直靠韩国游戏发展的盛大正在犹豫：欧美风格的游戏能不能被国内玩家接受？这时，《魔兽世界》的开发商“暴雪”公司提出的合作要求又过于苛刻，这让身处霸主地位，同时“心里已经有了新想法”的盛大感觉很不舒服。

从6月到7月，这款游戏的代理价从几百万美元迅速攀升到1500万美元，甚至有消息说，还将上升到3000万美元。陈天桥说：“一个游戏，几百万美元的代理费是物有所值的，但是炒到1000万美元以上，就不对了。”

这时，盛大最大的竞争对手是九城，2003年，盛大营业收入超过6个亿，九城收入大约在4个亿。他们的总部都在上海浦东新区碧波路690号，同一个院子两个楼里。

盛大、九城的高层曾经对《魔兽世界》进行过测算，当时盛大《传奇》每月的包月费为35元，九城《奇迹》包月费为45元，光通《传奇3》包月费为35元。业界分析，《魔兽世界》的合理价格应该定在每月70元，因此测算出代理价格在几百万美元。否则，运营商的利润空间将大大降低。

最后竞标，盛大退出。正是这款游戏，为九城意外地带来了一年4.65亿元人民币的收入。盛大的退出造就了最大的竞争对手九城。关于盛大和九城的竞争，完全可以写出一本精彩的商战传奇。

5　最高决策的代价

但陈天桥的刚强性格很难让他走回头路。看到游戏行业如此靠一款游戏就成就一个公司的现状，陈天桥开始感到，这个行业经营进入残酷的竞争，而外界对游戏行业“暴力、血腥、沉迷”的评价，也让身为15届团中央候补委员的陈天桥深为内疚。他意识到，这个行业决不是天堂。这甚至一度成为盛大更坚定地推进转型的原因之一。

如何转型？陈天桥有4个思路。

一是开发自主的、培养美感和心灵的游戏《梦幻国度》。

二是推出“防沉迷系统”。

三是转型网络媒体。

四是推进“盛大盒子”战略。

这四个思路，和唐骏一拍即合。在后来的战略推进中，四个战略为盛大带来的收获和助力，各有千秋。“防沉迷系统”得到了家长的支持，却因此而损失了一部分“沉迷”市场。接下来，重新崛起、转行网游的史玉柱，将他的游戏《征途》转化为“免费游戏”，给整个网络游戏带来重重一击。盛大不得不提前宣布转为“免费游戏”，这为盛大的营业收入带来了不小的损失，导致盛大股价严重下滑。

陈天桥没有想到，盛大内部对“盛大盒子”这个项目的情绪普遍不高，这让盛大和陈天桥差点陷入困境。

但是，他一旦认定的事情，不撞南墙不会回头。所以，陈天桥才在公司内部特别强调逻辑。几乎所有的员工都一致认为陈天桥的逻辑性是最强的，哪怕是一篇市场推广的稿子，陈天桥也要字字推敲。

2003年盛大高层讨论公司未来的发展方向，当时有两派意见形成了主流，一派考虑在3G时代将娱乐内容向手机平台延伸，另一派是向上游内容拓展收购影视制作公司和唱片公司。手机有成熟的商业模式，门户网站、SP们都在这里掘到了真金白银；而对上游内容进行投资也能让公司获得内容授权上的收入。但是陈天桥在这两派主流意见之外，提了一个大胆的设想，是否能把电视作为另一个互联网应用的平台？

陈天桥在组织大家反思总结了微软“维纳斯计划”的失败原因后，得出了三点结论：首先，宽带在1999年只是电信的实验产品，而且互联网用户不多；其次，互联网上缺乏内容和应用，当时的网站提供的只是邮箱和简单的网页；最后，微软的准备不充分，相关的技术、上下游厂商在这方面并没有足够的研究。而现在，盛大面对的是不同的环境，并不是没有机会把这个方向打通。

在2004年年初的年会上，陈天桥以公司最高决策者的身份提出了家庭战略，终止了所有的争论。这次会议明确了盛大的电视战略，并形成纲要。面对当时高中层还存在的怀疑和争议，陈天桥立刻采取了强硬手段，他告诉公司高层，“如果你们还有争议，或者内心认为这是一个没有价值的事情，那就马上离职。如果你脑子里想不明白，就不要加入这个队伍。”

陈天桥的性格就是这样。在对自己定的家庭战略上，陈天桥不仅自己毫不怀疑，同时他也让下属不能产生任何疑问。在企业里开办盛大军校，并任校长，为的就是统一思想统一认识。在每次公司内部的培训上，陈天桥总要强调，盛大是一个有理想的企业，并且对这个理想有着近乎偏执的热情，不会只为了眼前的一些利益而放弃公司长远的发展。

他曾经毫不客气地对员工们说：“盛大的中高层都是为了一个理想、一个梦想而来的，如果你没有这种梦想，没有这样的激情，那还是应该早些离开盛大。”

很多人都觉得陈天桥不像传统意义上的商人，因为他会为了理想和志气，去做一些把追逐利润作为目标的商人永远不可能做的事情。对于他来说，财富和利润是实现这些目标的手段，而不是目标本身。一位投资人对他有如是评价：“如果他不倒下，一定可以成就前所未有的事业。”

陈天桥对盛大本身有着近乎偏执的“不安全感”，就是因为他要做更大的事情，并且希望更快地去做。所以当别的企业从盛大闯出来的网络游戏模式中受益的时候，盛大却义无反顾地扬长而去。当整个公司都不完全理解他的做法的时候，他要靠一个人的决策和荣辱来推动这种步伐。

eBay公司的创始人皮埃尔·奥米迪亚曾经说过：“我相信在互联网这样的行业中，需要一些不像商人的企业家的存在。”阿里巴巴的马云、腾讯的马化滕、盛大的陈天桥，都是这样的企业家。

当盛大处于低谷的时候，陈天桥拒绝了所有的采访，也不愿意作出太多的解释。他说：“对我来讲，关键是怎么做，做出什么的问题，而不是怎么说，说什么的问题。现在的盛大正在转型之中，之前的成功已经成为过去，之后是否能持续成功任何人都不能保证，因此更需埋头努力。”他把“说”的任务，几乎全部交给了唐骏。

很多跟随过陈天桥的人，即使在离开他后，仍然对陈天桥非常敬佩：他是个耐得住寂寞的人，是个有特殊魅力的人，是个敢于亮剑的人。在很多人眼里，陈天桥是个另类侠客。

陈天桥为“转型”付出了巨大的代价，但终于从网络游戏的“红海”中杀了出来，开始向理想的“蓝海”挺进。

朱威廉在他的博客“壮志在我胸”中，对陈天桥有这样的描述：“我看到了陈天桥1.0向陈天桥2.0转换的过程。陈天桥在2003年买车的时候曾经问过我什么车比较合适，我当时难免落俗地推荐了众多在他看来是暴发户的车型，稳重严谨的他最终以一部奥迪A8代步。这导致盛大的副总们直到今天还使用着几年前分配到手上的奥迪A6，奔驰、宝马等车型在盛大的停车场上不见踪影。而就在今年，他安排了数部奔驰在Chinajoy现场，用以接送那些希望与盛大合作的创业者。”

“有人说盛大用奔驰是作秀，还有人说陈天桥的做法老土，奔驰代表不了互联网精神。其实这些人所无法领悟到的另外一个层面是：陈天桥更加深刻地认识到财富与人才是紧密相连的，不是每一个人都能藐视财富的魅力。若要让人们藐视财富，必须先赋予他们财富。陈天桥把奔驰拿出来，告诉你这就是你今后的代步工具，告诉你这就是盛大能给你的生活品质。这4部看似老土的奔驰其实比一万篇公关美文都更能激昂人心。换作几年前，陈天桥肯定无法接受这种做法。”

不管陈天桥的风格怎么独特，有两点是肯定的：第一，盛大创造了网络游戏的奇迹；第二，盛大也创造了更多的百万、千万甚至亿万富翁。

这就是陈天桥有别于很多网络精英的地方。

第十六章　陈总，我们动手吧

唐骏说这是一次机会，

投资者说是一次赌博，

陈天桥说是为了转型，

用资本对弈资本，

对新浪的收购已经演变为一场惊心动魄的战争。

1　“吃鱼剥虾”式收购

对韩国公司的并购成功，对唐骏来说只是“小试牛刀”，但陈天桥已经对唐骏在资本市场的能力深信不疑。陈天桥开始鼓励唐骏。他希望唐骏把世界上最先进的微软管理、微软思维、微软模式带进来，让走向国际化的盛大步伐更快。当然，管理上的规范化不可能一蹴而就。但在盛大外部，唐骏的“微软中国荣誉总裁”头衔却可以尽快地缩短别人对盛大的了解时间。

唐骏在盛大提出了一个“全微软”的概念。什么是“全微软”？就是微软那些业已证明是非常成功的管理模式、制度和经验，都可以拿来让盛大参照，找到结合点，让盛大在巨人肩膀上成长得更快。

唐骏开始快速地运转起来。陈天桥放手让他负责人事、行政市场等20多个部门，同时，还兼任了边锋等几家公司的总经理。

从2005年开始，唐骏加入陈天桥指挥的三大战役：平台战役、新浪战役、股价之战。这是唐骏职业经理人生涯中最重要的三大战役之一。

其实，这三大战役一脉相承。陈天桥当初急于上市，就是为了打造新的平台。他已经明白，盛大必须放弃一款游戏打天下的战略，在“做精品还是做平台”上，选择“做多个精品的平台”。这就是后来盛大选择的“平台战略”。而围绕这个战略进行的大大小小战斗，现在看来，都可以归纳为“平台战役”。

唐骏的加盟推动了三大战役的深入。2004年5月，盛大在纳斯达克上市之后，展开了旋风似的战略收购：7月30日，盛大收购上海浩方；8月2日，收购杭州边锋软件；9月7日，收购北京数位红软件；10月8日，收购起点中文网。

唐骏说，我们收购这些公司，不是“火车厢”式的收购：收购一家，在公司后面挂一节车厢，而是“吃鱼剥虾”式的收购，将这些公司全部融化，重新洗牌。

这个时候的唐骏，对资本市场已经驾轻就熟。他开始协助陈天桥，用资本对弈资本。

“去年这时我进入资本市场，现在对我来说，我已经不再是学生，我了解了整套国际资本市场的游戏规则，知道怎么去玩，也看得懂别人怎么玩。”

如果说前面的收购，只是为了招兵买马，拉队伍、占市场、找新路，那么，从2005年开始的对新浪的收购，已经演变为一场惊心动魄的战争。这场战争是从盛大的转型梦想开始的。

2　今晚我们动手吧

偷袭新浪，有点像香港电影中的情节。

2005年2月8日下午，唐骏走进陈天桥的办公室，表情很凝重。陈天桥不知道发生了什么事情，很诧异地问：“唐总，哪里不对？”

这时，唐骏刚刚加入盛大一年。一直很低调的唐骏为了加强和陈天桥的沟通，刚开始的时候，唐骏都是在规定的时间——每晚吃晚饭的时间，规定的地点——陈总的办公室去和陈天桥聊天。这被唐骏戏称为“双规”。

平时“双规”时间，唐骏总和陈天桥边喝茶边聊天，聊的内容海阔天空。但今天唐骏的神情，陈天桥一看就感觉要发生什么事。

唐骏说了一句很诡异的话：“陈总，我们今晚动手吧。”

陈天桥问：“动什么手？向谁动手？”

唐骏后来说，当时，陈天桥根本没有听懂“动手”这两个字的含义。“其实中国的电视剧挺悲哀的，像这种三年级小学生都可以听得懂的警匪片技术术语，陈总根本听不懂。”

但是，没有时间开玩笑了，唐骏对陈天桥说，我上午看了新浪公布的财务年报，财报表现出来的业绩不错，但新浪连续3个月股价一直在下跌。这对觊觎新浪已久的盛大，无疑是天赐良机。

“今晚就动手杀进新浪去，全面买进新浪的股票”，唐骏说。坐在陈天桥对面的唐骏，这时有点像冷面杀手。这和他一贯温和的风格完全不符。

那段时间，唐骏一直密切注意新浪的动向。美国当地时间2005年2月7日（北京时间2月8日），周一股市收盘后，新浪公布了截至2004年12月31日与全年2004年未经审计的财务报道。此后，新浪管理团队于美国东部时间晚8点～9点，也就是北京时间2月8日早9点～10点，召开电话会议，通报公司的财务和经营状况。所有的用户都可以在新浪公司网站（corp.sina.com）在线收听会议实况。

唐骏当然不会放过这个好机会。听到会议情况的他大喜过望：新浪第4季度净利润为1740万美元，较2003年同期的930万美元增长88%，较上季度的1450万美元增长20%。2004年全年净利润总计6600万美元，较2003年的3140万美元增长110%。这说明什么？说明新浪的盈利能力很强，然而新浪的股票市值和实际价值已经出现了严重的背离，在纳斯达克被严重低估。

那时盛大刚刚上市，手上有大笔的现金。而新浪是中国最大的门户网站，它的用户群体和盛大的用户群体，恰恰是非常互补的用户群体。如果新浪和盛大结合，那会给人什么样的想象空间？给投资者什么样的期待？给盛大带来什么样的未来？陈天桥清楚，唐骏清楚，盛大的股东们更清楚。

唐骏后来说：在资本市场上，什么是软实力？就是这个企业是不是有可能给别人一种想象，给别人一种期待，或者给别人一种未来。盛大就是为了这样的一种软实力进入新浪的。

此时不动手，更待何时？陈天桥大喜过望：“英雄所见略同！”

3　资本教父段永基

进入新浪，陈天桥早有此谋。早在2003年，盛大总收入7652.9万美元，而新浪当时总收入不过1.14亿美元。当时，由亚洲软银总裁阎焱牵线，新浪开始与盛大沟通。还没有上市的盛大，在新浪眼里，只是一个不错的盈利工具。

但是，新浪董事、被称为“资本教父”的段永基非常赏识陈天桥，他给陈天桥写了一封信，信中说道：“盛大单独上市，国际市场充其量多了一个小型中国概念股。这样的小盘股，既不能引起大型投资机构的兴趣，也缺乏抵御股市风险的能力。若能完成与新浪的合并，你与汪延创造的就是一家价值50亿美元左右的中型公司，而且是唯一带有中国概念的最大规模的非国有企业，举世瞩目，万民所向。”

“新浪的短处，在于营业收入模式中缺乏游戏这条；盛大的短处，在于营业收入过分依赖一款游戏。合并成功，你们在近期将脚踩三只船：游戏、广告、短信；在中长期，你们将在拥有全中国乃至全世界最大用户群的一个网络上驰骋。届时，电子商务三网合一等领域都可游刃有余，全面展开，前途不可限量！”

“合并将是一个痛苦的过程，盛大将由一个私人公司变成一家公众公司，有得有失。对某些人来说，要失去在公司享有的崇高地位，推动强有力的指挥权，推动决策中的参与机会。”

当时，段永基语重心长地对陈天桥说：“在这种时刻，天桥，你能否做到着眼未来，着眼大局，坚持你原来的决策？你能否做到乾纲独断，说服他们，动员他们跟上你的决策？你的负担沉重呵！”

信的结尾，段永基表示：“只要我们目标明确，态度坚定，方法得当，大家充分沟通协商，所有困难定会克服。”

段永基的信，令比他年轻近30岁的陈天桥同样激情澎湃。当时，双方甚至谋划，新浪以现金加股票收购盛大100%的股份，折合6.7亿美元，50多亿人民币，同时，盛大成为新浪的大股东。

很不幸，由于当时新浪的股价节节攀升，而盛大当时和Actoz的官司还没有结果，新浪董事会否定了这项并购案。以新浪为主导的并购流产了。谁也没有想到，这次否决竟然为新浪埋下了一个巨大的隐患。

唐骏进入盛大后，一次偶然的机会，陈天桥给唐骏看了这封信。已经熟谙资本秘诀的唐骏，立即为这个设想所震撼。

2004年，盛大上市成功，陈天桥的雄心万丈，开始萌发了做业界领袖的梦想。“到美国上市相当于我们接好了一根金管子，它有水龙头，需要钱的时候，一拧龙头就来了。”

2004年10月以后，恰好是新浪高层减持股票、套现期权的季节。唐骏和陈天桥开始密谋反客为主，渗透新浪。对于盛大来说，这是一笔进可攻，退可守的买卖。如果在渗透中，股价被抬高，盛大可以择机卖出新浪股票，获取现金收益；如果偷袭成功，则可入主新浪，构造新浪、盛大新格局。

4　偷袭新浪

当然，此新格局已经不是新浪曾经提出的新格局，而是以盛大为主的格局。

其间，盛大通过二级市场收购新浪股票接近过5%，随即在11月新浪股价高点抛出。据高盛分析报告，盛大2004年4季度财报中有一笔4100万元人民币的投资利润，即可能来自盛大此前对新浪的购股行动。

2005年1月，盛大和新浪的股价出现了戏剧性的变化，盛大节节上升，新浪不断下滑。盛大在2005年1月6日至12日，以每股30美元的价格，买进48万股新浪股票，随后，又以每股29.97美元买进30万股。

而唐骏和陈天桥都密切地注意着盘面变化。2月7日，新浪的股价由于受到政策影响，预计2005年第一季度营业收入将会有所下降，导致当天股价暴跌。

两个人马上联系上高盛的一个负责人。据他的判断，如果当天大量买进新浪股票的话，二级市场这么大量的收购，肯定会把股价抬上去的，至少在26、27美元，最低的价格也在23美元左右。但陈天桥和唐骏认为，新浪的股价绝对上不了那么高。经商议，他们决定当晚再次买进新浪股票。

盛大随即在两个晚上闪电般的偷袭了新浪，通过直接控制的四家公司大举吸纳新浪股票，以每股23.17美元吃下728万股，占新浪股份14%。这个价格，比一个月前，已经降低了26%。

2月10日，盛大媒体有限公司再以每股22.97美元价格购入总计16万股新浪股票。前后几次收购，盛大都巧妙地避开了触及5%这个必须公布的临界点。截至此时，盛大通过四家公司共持有新浪19.5%股份。

偷袭新浪成功，顿时在媒体引起轩然大波。新浪对此表示沉默。但是，搜狐、腾讯、网易等立即进行了大面积的报道。2005年2月18日18:28，腾讯率先登出了消息：《传盛大收购新浪》。作者王吉鹏在文章中说：据业界人士内部传闻，今天晚上纳斯达克开市后，传盛大宣布要收购新浪股份。

“但无论是盛大还是雅虎想要收购新浪都是很难的一件事，没有一个20亿美金以上的现金流估计是不可能的。最大的可能性是盛大参股新浪，或者是双方互换股票，而不可能是传说中的收购，”王吉鹏分析说，“如果传闻当真，那么盛大收购新浪将是2005年网络业界的惊天并购案。”

陈天桥一直想打造网络帝国，最初的创业也是从经营“网络硅谷”这个网站开始的。只不过在2001年碰到互联网的冬天后才转向网络游戏，并通过《传奇》这款游戏成就了今天的盛大。

2004年就有传闻说盛大想要收购新浪，但最后不了了之。从陈天桥的战略构架上看，如果能成功地收购新浪，盛大将以最快的速度、最直接的方式迅速完成其网络帝国的目标。某种程度上说，陈天桥更看重新浪的影响力，而不单纯是新浪暂时的盈利能力。

陈天桥和唐骏确实选择了一个较好的时机。不仅是盛大，雅虎也看中了这块肥肉，准备动手。而近3个月来，新浪股票基本上是持续走低。

北京时间21:30分，美国东岸时间早上9:30，纳斯达克开市，受被收购传言的影响，新浪的股价在纳斯达克开盘后就发生较大上涨，在一个小时内涨至24.52美元，涨幅达5.78%，成交量是前一个交易日的近两倍。而实际上，这个时候盛大早已鸣金收兵，得胜回朝，场内交易的都是散户和其他投资者了。

美国东部时间2月18日（北京时间2月19日），媒体公布了盛大网络提交给美国证券交易委员会的Schedule 13D报告。

报告显示，截至2005年2月10日，盛大网络通过在公开市场购买的形式已获得了新浪大约19.5%的股份。

消息一出，一片哗然。原来，18日前，盛大早已动手了。陈天桥二级市场的收购已使他拿到了总计19.5%的股份，比新浪董事会现有成员所持股份的总和（不到10%）还高出近一倍。

这次偷袭，唐骏望风，陈天桥掌舵，做得干净利落。互联网专家方兴东分析说：“陈天桥的梦想是打造一个跨媒体的迪士尼式的娱乐帝国，他需要一个门户网站，因为门户网站是互联网影响力的第一会聚地。现在两家公司独自的市场价值相加是30多亿美元，如果合并，完全可以诞生一个50亿美元，甚至很快达到100亿美元的世界级互联网巨头。”

自2003年1月收购深圳风林火山电脑技术有限公司至今，盛大已经收购控股了近10家企业，“从网络游戏到互动娱乐传媒乃至上下游媒体、广告和相关产业”的立体化盛大娱乐帝国逐渐成形。这个时候，平台战役已经延伸到做媒体。本来盛大准备直接拿下这个中国最有影响力的网络媒体，实现转型，但没想到这次偷袭激发了新浪的斗志，新浪人一时空前团结，拼死抵抗。

19.5　%的股份可以使盛大成为新浪的第一大股东，但还不足以促成两公司合并。陈天桥的意图是进入新浪董事会。

当时，新浪董事会共有9名成员。最有发言权的是“台湾北美派”，即姜丰年、陈立武、曹德丰、陈丕宏；“四通派系”的段永基、陈晓涛则处于相对弱势；张颂义、张懿宸游离于两派势力之间，其中张懿宸是当年由吴征推荐进入董事会的。9位董事中，只有汪延是涉及新浪日常运营的高管人员。业内因此戏称为“一个干活的，八个看报表的”。

陈天桥要想进入董事会，必须通过召开股东大会获准改组董事会。

5　帝国反击战

这为两家公司创造了一个很好的机会。盛大欲收购新浪消息一出，两家股票应声上扬，显示华尔街对这一购并案普遍看好。市场观察家纷纷指出，新浪强大的门户网站能显著扩大盛大的用户；新浪目前50%的收入来自无线，但可能下降很快，若与盛大合并，则降低了对此的依赖；合并后将造就中国最大的占据市场统治地位的互联网、媒体娱乐公司。高盛预测，盛大与新浪的联合体将会在2005年产生4.7亿美元的收入。

2月19日晨公布收购进展后，陈天桥曾与段永基通电话，重提2003年夏天的那封信，表达合并的诚意。他对于未来实现战略目标充满信心。然而，陈天桥绝未想到，这次与新浪重续前缘，竟遭到对方董事会的反击。

当时的新浪CFO曹国伟提议，启动“毒丸计划”。投资银行摩根士丹利立即拿出了一个具体方案。22日上午，新浪董事会正式拍板，22日晚，新浪董事会公布了“毒丸计划”。按照计划，新浪每位股东均将按其所持的每股普通股而获得一份购股权。一旦盛大及其某些关联方再收购新浪0.5%或以上的股权，购股权的持有人（收购人除外）将有权以半价购买新浪公司的普通股。

在这种情况下，盛大虽然握有19.5%的股份，但已经很难进入董事会。2月23日晚，当天正好元宵节，陈天桥飞赴北京，与段永基、新浪CEO汪延一起共进晚餐，吃着汤圆，三人整整谈了5个小时。

段永基知道盛大入主新浪已经没有可能，迅速做出了一个决定。他担任董事会主席的四通控股公司在香港联交所公布：将全部出售所持有的4.96%新浪股权。段永基不想再搅这趟浑水了。

紧接着，新浪CEO汪延给全体新浪员工发了一封电子邮件，言词悲壮：

亲爱的新浪全体同事：

我想有许多员工今天已经从各种渠道得知这样一个消息：盛大网络公司在昨天给美国证监会提交的文件中披露，盛大公司已经在公开市场上购入19.5%的新浪股份，并表明将在今后视市场状况及公司发展情况，有可能增持或减持新浪的股份。

我想这一消息的宣布，加上国内媒体及绝大多数网民对美国上市公司和联邦证券法的具体技术要求了解有限，一定会有大量对此事不全面、不正确的报道和评论在媒体及网络上流传，而这些报道和评论也必然会引起我们员工、我们合作伙伴以及我们网民的极大困惑。因此我想通过此信郑重地向全体同事保证，盛大目前已经购入新浪19.5%股份这一事件本身对新浪董事会、新浪现任管理团队、新浪员工、新浪客户关系以及新浪的公司经营均不会有任何影响。

新浪是在开曼群岛（Cayman）注册、在美国纳斯达克上市的公司，受开曼公司法及美国联邦证券法的监管，因此与中国的惯例不同。虽然盛大已经成为新浪目前的第一大股东，但它并没有任何法律或实际意义上的控股权或控制权。新浪将继续由全体股东选举产生的董事会负责，以及由董事会所选择的管理团队来管理和经营。

我想在这里进一步强调，新浪的董事会及管理层将一如既往地以新浪员工的利益为最高利益，以新浪公司的利益为最高利益，以新浪股东的利益为最高利益。新浪的员工以及管理团队已经为新浪公司作为一个独立企业的永续经营打下了坚实的基础。我们的前途光明灿烂，今天盛大的投资更加证明了新浪的价值，而这宝贵的价值是我们新浪全体员工用智慧及汗水创造的。在此，我代表我本人及管理团队的其他成员向大家表示由衷的感谢。

在今后一段日子里，报道会很多，评论会很多，而误解和谣传也会很多。事实上，新浪公司没有被收购，盛大没有控制我们的董事会和管理层，我们的高层管理人员（包括曹国伟和我自己），也从未在盛大购买我们的股票前夕抛售过股票或期权。无论是对内还是对外，我们每一个员工都应该只有一个信息要传递：新浪没有变。对内，请大家继续努力、专注工作；对外，请把这一信息传递给每一位客户及每一位用户。如果大家有具体问题，请与直接主管沟通。我们将通过各种会议及场合，将有关情况与全体员工做进一步沟通。

2005年已经在我们的脚下，这将是新浪发展历程中至关重要的一年。我们必须沿着既定的目标，消除所有浮躁心态，巩固我们在网络传播上的核心竞争力，同时潜心打造新产品、新服务，秉承新浪的核心价值：以客为尊，突破创新，回馈社会，永续经营！让全球华人生活在数字时代最前沿。

新浪，一切由你开始！

CEO兼总裁

汪延

看到这封信，陈天桥的心情可想而知。吞下新浪19.5%股权的盛大进退维谷。

6　顺手牵羊还是半途而废？

恰在此时，湘财证券首席经济学家金岩石开始出售盛大股票。他甚至撰文分析盛大可能败在哪里？

“在我看来，盛大不会犯低级的错误，却可能在高水平的博弈和大市场的角逐中误入歧途。盛大在网游市场独占鳌头，而在广义的在线服务业市场上已陷入僵局。当新浪以‘毒丸’回应之时，盛大收购新浪的投资已在战术上取得成功，因为无论前景如何，盛大在新浪的股权投资都赔率不高。

“但是，战略上陷入的僵局使盛大面临双重选择：其一是联手国际巨头，如思科等，进一步强势逼宫迫使新浪管理层就范。其二是急流勇退获利套现回归网游市场。

“如果盛大没有准备好，选择前者，双方僵持可能是盛大、新浪两败俱伤。这对于中国新兴的网上服务业而言，无异于引狼入室。选择后者，盛大‘四渡赤水’之后依然继续在网游业的‘长征’。对于盛大的决策而言，贵在保持头脑清醒。”

然而，金岩石只说对了一半。盛大不是联手思科，而是曾经打算联手雅虎。在偷袭新浪成功后，唐骏曾经提出，联手雅虎彻底吃下新浪。2005年3月，唐骏代表盛大和雅虎基本谈妥，雅虎以10亿美金注入盛大，由盛大收购雅虎中国。巨额资金进入后，再收购新浪。

当时，条款厚厚的一叠就差陈天桥最终签字。但是，陈天桥对新浪抛出“毒丸计划”耿耿于怀，彻底打消了再购新浪的念头。另外，雅虎提出在未来3-5年内要对盛大持有控股权，陈天桥坚决不同意。

“盛大是我的，不需要让给别人！”陈天桥说。

与盛大失之交臂的雅虎，在短短数月之后，找到了阿里巴巴。2005年8月11日，雅虎阿里巴巴召开发布会，正式宣布雅虎注资10亿美金给阿里巴巴，并由后者收购雅虎中国。

错失良机，唐骏只能对此表示遗憾。但是，唐骏对陈天桥的理想主义表示敬佩。

半年后，新浪召开股东大会，盛大没有能够进入董事会。事到如此，盛大只能悻悻而去。

新浪之战虽然最后以盛大撤退告终，但是，新浪也付出了巨大的代价。盛大顺手牵羊，一进一出，赢得了8000万的纯利。这也聊以告慰陈天桥和唐骏——虽然半途而废，但总算没有吃亏。

现在回过头来看看，当时，谁在减持新浪股票？根据《财经》的统计，交易记录显示，汪延分别在2004年2月18日、10月29日和11月9日三次行使特殊购买权，分别吸入5万、10万和5.4万股，均于当天卖出，共获利747.74万美元。

曹国伟则三次与汪延同时行使特殊购买权，分别套现了5万股、10万股和5.5万股新浪股票，共拿到757.383万美元。新浪另一董事陈晓涛在2004年12月2日套现了3.75万股股票，由于购入价格已达30.35美元，卖出价格为39.19美元，获利146.955万美元。

据统计，在2004年10月到2005年2月期间，除汪延和曹国伟，包括新浪联席董事长姜丰年在内的8位高层总共执行了99.45万股期权，并随后出售。

唐骏凭什么判断新浪股价走势？很简单，他掌握了新浪8位高管的心理。在美国股市上，到期如果不行使期权，过期作废。这也是唐骏后来从2005年下半年开始，定期卖出盛大股票的原因。

第十七章　冲锋舟和降落伞

如果说唐骏从陈天桥眼里读懂了什么叫民营企业，那么，陈天桥也从唐骏眼里读懂了什么叫职业经理人。

陈天桥在正面和九城摆开战场，同时让唐骏在侧面布兵。

平台战略是放鞭炮，一直响；

单纯靠所谓精品支撑就像放炮仗，响一下就没了。

1　陈唐组合

偷袭新浪成功，让盛大获利8000万元。虽然没有能够入主新浪，但是盛大声威大壮。唐骏也逐渐得到了盛大的认可。

微软时期虽然非常美好，可它的中国公司本质上只是个销售中心，缺乏战略性的发展和事务，这让胸怀鸿鹄之志的唐骏颇感约束。盛大则完全不同。“在微软有庞大而完善的机制，作为管理者只要更好地执行就可以了。在盛大，你也许知道明天要开会，后天要签约，可真猜不出下个星期会有什么样的事情发生。”

2002年，微软和上海市政府投资200万美元合作成立上海微创，这个项目花了唐骏7个月的时间。在盛大，他举起一根手指头说，200万美元的投资一天就可以决定了。

从执行到决策，唐骏的角色截然不同，而他显然很满意这样的变化。“元旦发贺卡，秘书整理出300个做投行的名片，都是在做路演时认识的。而在微软，与投资面隔了十几层。”唐骏夸张地说。

在盛大，唐骏开始扮演各种角色：推销员、组织者、决策者、CFO……甚至扮演关公在产品推广的舞台上表演。唐骏说：“我非常有幸经历不同的文化，这些给我后来的职业生涯、管理理念都有很多的帮助。美国文化的创新、勇于挑战、实际、注重结果等，日本文化的勤奋、讲究执行力、细致等，中国传统文化注重人文、亲情等，都给我很多启示。我不断地吸收一些好的理念，形成我自己的想法，融合在实际的工作中。”

担任微软中国总裁的时候，唐骏是微软总公司在中国的形象代言人、总部战略的中国执行者。在盛大，他既是战略的决策者又是战略的执行者。他对这样的定位非常满意。

陈天桥对这样的定位也很满意。虽然《传奇2》的代理仍然占据了盛大近60%的收入，但盈利模式单一的问题正在逐步改变。唐骏的频频出手，使盛大在控制产业链上下游方面的能力越来越强，在风险控制上的实力也越来越强。陈唐组合开始让盛大脱胎换骨，逐渐树立起一个互动娱乐传媒的新形象。

2　男人的默契叫承诺

然而，就在这时，由于在主战场上过早转型失于急躁冒进，盛大陷入低潮。

转型网络媒体，入主新浪未达到战略目标；“盛大盒子”战略公司内外都处于观望状态；“防沉迷系统”虽然为盛大带来了良好的社会环境，但在市场和经济效益上也付出了一定的代价。现在就剩下一个由自主战略担纲的游戏主战场，但游戏是否能够独挑大梁呢？

众所周知，谁占据了网络游戏的制高点，谁就有可能号令江湖。但此时整个网络游戏领域都已经陷入疯狂状态，连《魔兽世界》的运营权竞标价高到近乎疯狂的地步。盛大放弃了《魔兽世界》，选择了战略撤退，《魔兽世界》最终花落九城。这次撤退引发了后来的一连串危机：市场被对方压制，利润减少；财报出现危机，股价下滑。

一步受挫，步步受制，盛大陷入重重困境。加之上市后，公司管理开始规范化，一时流言四起。盛大的冬天提前到来了。陈天桥承受着巨大的压力。那段时间，他经常梦中惊醒。

上坡容易下坡难，大批的员工甚至一些和陈天桥共同打天下的高管，也突然离陈天桥而去。外界一直猜测的盛大高层人事变动成为事实。

2005年4月22日，盛大副总裁、负责盛大新华出版业务的朱威廉离职。

朱威廉曾经为盛大立下汗马功劳。2004年，他掌管的盛大新华业务销售同比增长30多倍，出版游戏图书200多本，成为盛大新华创建以来发展最快的年头。但长期高压力快节奏的工作使当过美国洛杉矶警察的朱威廉也有点“吃不消”，他的酒量不到过去的三分之一，身体状况不太好。“因为个人的身体原因，我想调整一下，所以提出了辞职。”

盛大和朱威廉的合同签了两年，2005年的4月正是朱威廉合同两年到期。

本来陈天桥还等着为朱威廉续约，没想到朱威廉却意外地放弃了数千万的股权，说要离开。为此陈天桥颇为伤感。

唐骏力劝朱威廉留下，机会难得，但是朱威廉有自己的选择。“大家都知道我的，我是一个创业者，我时刻要寻找刺激的创业感觉。”朱威廉创业三次，在盛大的经历是其唯一的一次为别人打工。

恰在此时，多家公司力邀唐骏加盟，Google甚至开出了比盛大高一倍的身价，邀请唐骏就任中国区总裁。陈天桥听说后，心力交瘁。

唐骏过去在盛大的低调，也使很多人都误认为，唐骏一定会明哲保身，第一个撤离。但唐骏婉言谢绝：“我在盛大的使命还没有完成。如果连我都走了，陈天桥肯定会受到沉重的打击，我是不可能走的。”他转而安慰陈天桥：“陈总放心，即使他们都走了，你身边还有我在。”“我们是在同一条冲锋舟上，你放心。”

陈天桥没有说什么。但唐骏危急时刻不离不弃，却成了陈天桥4年中最感动的事。男人的默契就是承诺。

唐骏后来对媒体说，我和陈总有很多共同点，我确实就是为了这个“共同点”，而出任盛大总裁的，我与陈天桥默契配合。没有别的企业能给我如此大的想象空间。在盛大最危难的时候，我不会离盛大而去。也正是这种“仗义”，让唐骏在后来的人生路上，获得了更多老板的欣赏和信任。

“勇敢的人为了梦想而光荣牺牲，而成熟的人为了理想默默承受。”陈天桥和唐骏就像两个麦田守望者，孤独地守护在盛大转型的悬崖边缘。

骨子里，唐骏是一个重情重义的人。

唐骏刚成为微软部门经理时，有一个很好的美国朋友。他是从IBM过来的一名总监，级别比唐骏高，但后来因为一些原因被降职为普通员工。

期间，唐骏仍然一如既往地与之相处，请他吃饭、喝酒，甚至比对方在位时更多了。过了一段时间，微软“空降”了一位副总，正好是非常器重这位朋友的前领导。随着这位副总的入主，被降职的朋友被重新提拔为高级总监。

不久，微软总部准备选拔一个有能力的人去中国主持技术支持中心工作。这位老兄恰好是选拔考核5人领导小组成员之一。加上高级副总监劳丽的推荐，结果可想而知。

后来唐骏回忆时感慨地说：“其实在这个过程中，我什么事都没做。如果非要说做，只有一件事——做人！”

3　我是《梦幻国度》的推销员

2005年4月29日，九城的《魔兽世界》和盛大的《梦幻国度》两款网络游戏公开测试。一款是携全球之威，非常男性化的游戏；一款是自主开发，比较女性的Q版宠物游戏。《魔兽世界》毕竟是在已经成熟的游戏基础上延续而来的，而《梦幻国度》走的完全是自主研发的新路子；《魔兽世界》的玩家已经成型，《梦幻国度》的玩家则需要培育；《魔兽世界》的玩家多为比较冲动，容易沉迷，《梦幻国度》的玩家比较细腻。当时，根据中国互联网信息中心（CNNIC）的报告，网络游戏2004年的用户男性达到了83.39%，而女性却只有16.61%。

此次，九城集中兵力，希望打败盛大，坐上网络游戏领域的头把交椅，否则无法面对每年1000万的代理费压力。为此，九城甚至将《魔兽世界》公测的时间巧妙地定在了盛大《梦幻国度》公测的那一天。

项庄舞剑，意在沛公。对手已经将战火烧到了门前，盛大短期内没有退路，只有全力应战。这是盛大开启新领域的关键一战。

《梦幻国度》也是唐骏担纲开发的一款游戏。唐骏对《梦幻国度》很有信心，这确实是个很优秀的游戏：能干的宠物、可爱到尖叫的画面，千变万化的服饰，完全为女性玩家量身定做。

坊间盛传《梦幻国度》由一群美眉运营团队组成，这在盛大，甚至在网络游戏业里面都是非常少见的。唐骏也毫不避讳：“我是《梦幻国度》的推销员。”

唐骏的女儿唐惟子，则是这款游戏忠实的玩家。还没有开放对外测试的时候，就迷上了这款游戏，双休日就跑到公司来玩。有时玩累了，她躺到爸爸办公室的沙发上就睡着了，醒了继续玩。

后来唐惟子对我说，她的汉语就是在那段时间玩游戏学会的。有这样一个天使“崇拜者”，唐骏岂能后退半步？

唐骏亲自挂帅《梦幻国度》，自然承担了巨大的风险。一年多里，他通过《梦幻国度》对网络游戏的研发与运营有了深刻的了解。网游对他来说是一个新的课题，但是，对企业和团队的管理，对资本和市场的把握，对用户的服务是相通的。

2004年下半年，唐骏推动盛大做了一个尝试：通过《传奇世界》的大团队运营模式，将整个游戏的研发、技术、客服与运营整个打通，达到对用户的快速服务、对市场的快速反应。

也就在此时，通过调查，他们发现现在网络游戏的主题与基调都不能够满足大多数的女性玩家，下决心开始做《梦幻国度》，希望从细分用户需求的角度拓展出一个理想中的女性网游。

在《梦幻国度》整个团队的组建与成长过程中，唐骏全程参与。他认为，要准备打持久战，而持久战的核心是客户服务。事实上，盛大的核心竞争力正在于“发现用户需求的能力与解决用户需求的能力”。

大敌当前，唐骏丝毫也不敢大意。他采取了两个措施。第一，坚决抵抗。两种文化，两条思路，两种目标客户群，在和全球顶级游戏对决的过程中，《梦幻国度》才能够赢得声威，打出水平。第二，立下军令状。

在整个运营的过程中，唐骏团队采取了很多新战术。盛大选出了10位梦幻精灵，都是由评选出的普通女性玩家来担任，她们在游戏中成为玩家们的“代言人”，在游戏中被赋予为玩家快速解决问题的特权。由于大多数女孩子聊天的需求比较大，盛大就在游戏中特别设计了宠物与怪物都会“说话”，让“打怪”的过程也充满了乐趣。

为了推广《梦幻国度》，唐骏还推行了百城千校万店计划，整个计划所投入的资金也非常庞大，光是在网吧投入的资金就过亿。其中最厉害的一个招数，当属让利给网吧业主。从4月22日开始，只要网吧业主登录盛大在线销售系统的“梦幻基金”，就能够获得一万元的点卡充值，这一万元销售收入全部归网吧所有。通过推广点卡，盛大将经济效益直接和游戏推广挂钩，将很大一部分利润让给网吧业主。

此外，《梦幻国度》还为玩家准备了价值300万元的奖品，包括卡地亚钻戒、IPODMINI、SWATCH手表、香奈尔香水、美宝莲套装，还有各种公仔等等，也全部是针对女性玩家设计的。公测期间，有奖活动“梦幻藏宝图”同步举行，设立了20万个免费中奖机会。

正式“公测”前，唐骏向陈天桥立下了军令状。他说，《梦幻国度》如果不成功，整个2005年我就拿半薪。

唐骏立军令状之际，已经想清楚了。一个人除了激情，还应该有责任与理想。“打造一个真正优秀、不再血腥的本国游戏，无论是对于盛大，对于网络游戏产业，对于自主研发的民族产业，还是对于我个人来说，都是一件非常有意义的事情，也将是一件我终生难忘的事情。”

4　财报危机：资金！资金！资金！

这一仗打得很艰难，陈天桥亲自上阵。

为了堵住《魔兽世界》对玩家的分流，盛大对网络游戏代理商进行限制：如果盛大的代理商代理《魔兽世界》，就会被取消盛大的代理资格。

盛大的代理网络当时是最大的。每个省和大型城市，都被盛大的代理商所控制。但是，九城闪电般地取消了全国最大的网络游戏代理商骏网的全国总代理资格，将全国市场划分为“九大战区”，分别签订了九大总代理，并在其协助下突破盛大的防线，偷袭二三线城市。

紧接着，盛大结盟百事可乐，九城结盟可口可乐，在盟军战场上开始厮杀。

根据官方数字显示，游戏公测第10天，《梦幻国度》在线人数已经达到10万人。但是，到6月，《魔兽世界》开始正式收费，同时在线人数达到了45万人。一战下来，虽然盛大仍然屹立，但九城显然已经占据了上风。到了八九月，盛大的危机越来越明显。

陈天桥在正面和九城摆开战场，同时让唐骏在侧面布兵。两人心知，盛大必须开辟第二战场，建立多种游戏平台。确切地说，就是用合纵连横的方式，提升平台价值，分流单款游戏的风险和危机。盛大在“做精品，还是做平台”中，选择了平台战略。

转型是痛苦的。2005年11月底，陈天桥宣布《传奇》《传奇世界》《梦幻国度》几款主力游戏“永久免费”，抛弃原有的计时收费的商业模式。也就是说，盛大将不再根据玩家的上线时间来收费，而是靠销售各种虚拟“道具”与提供增值服务来获得收入。这意味着每季度将有4-5亿元的收入打了水漂。

当时，陈天桥的决定让整个业界对处于收入巅峰期的盛大产生了极度的质疑，甚至丧失了部分投资者对其的信心。“陈天桥疯了。”

2005年前3个季度，盛大的单季净利一直在2亿元以上。但是，到了第4季度，转型中的盛大的业绩第一次出现了逆转。

2006年2月28日，和自己不停较劲的上海盛大发布了2005年第4季度财报及年报，第4季度净亏损人民币5.389亿元，业内一片哗然。媒体各种质疑不断，冷嘲热讽纷纷而至。

尽管在2005年盛大依然是中国互联网上总收入（18.966亿元人民币）最多的公司，其46%的增长率绝对值并不低，但在资本市场上，盛大股票已经跌落至接近发行价的11美元。

创造了网络游戏新商业模式的盛大，在2005年第4季度反而成了中国概念板块中唯一一个赔钱的公司。而曾经在同一时期被纳斯达克停牌5个月，股价一度只剩下0.64美元的“垃圾股”网易，如今却追随着盛大的游戏模式使自己成为中国互联网上的“新旗手”：

网易2005年总收入达到人民币16.944亿元，比2004年增长了76.8%。这家80%收入都来自网络游戏的公司迅速成为华尔街分析师眼中最会赚钱的中国互联网公司，其股票在纳斯达克上也飞升到近90美元。

盛大股价仍然一路下滑。2004年5月上市后，盛大股价曾一路飙升至44美元。但淡化网游运营商形象，宣布“免费游戏”并推出数字家庭战略后，盛大股价迅速跌至12美元，市值在一个季度内缩水了20亿美元。

而即将到期的2.75亿美元可转换债券，更像一条绳索，紧紧地捆在盛大的脖子上。巨大的压力让盛大CFO（首席财务官）也黯然离职。痛苦转型中的盛大有可能因失血而休克。

资金！资金！资金！

临危授命，唐骏领衔CFO，再次飞赴欧洲、美国，游说投资商，进行二次路演。

5　“华尔街名片”

市场已经发生了变化，盛大进行了一个重大的转型，从传统的收点卡盈利模式转变成为一种免费的模式，很多人不理解，特别是华尔街的分析师们。

“一年半之前你来讲过，盛大的商业模式是世界上最完美的模式，把软件变成服务，你现在把这个商业模式彻底打破，我们不明白！”

唐骏要说的重点，就是“转型”。但路演第一天，整个过程都是失败的。

唐骏费尽口舌，美国人也不能理解。“你过去是收门票的方式，现在一下成为不收门票了，所以你的收入来源是什么？你是在做创新，但是你是破坏性的创新，你把传统的好的商业模式破坏了，这样的商业模式让投资者怀疑，对我们的股价造成了严重的挫折。”

第一天结束后，口干舌燥的唐骏很沮丧。其实美国的投资人也讲究“吹糠见米”，什么意思？就是马上要看到结果。过去的成功模式他认可了，但免费的模式在中国是没有的，他们不相信。

第一天出去以后什么效果也没有，没有一个人接受盛大的模式，那些分析师们固执地将盛大的评级定为“减持”。这就像在商品上贴上了“降价处理”的标签。

只有在饭店里，一个人的时候，唐骏才能够让自己冷静下来。陈天桥在上海苦苦期盼着他的消息。美国人不接受盛大的新模式和目前的业绩。如果找不到说服他们的方法，就意味着唐骏失败，陈天桥的转型战略失败，盛大失败。

唐骏反复回忆着白天和华尔街投资商、分析师们对话的情景。

“你们把那么好的商业模式破坏了，变成免费的模式，你怎么来解释免费的模式？”

怎么解释免费的模式？

唐骏想到了第一次和陈天桥见面的情景。

陈天桥的梦想吸引了他，也让盛大步入了困境。陈天桥的梦想是什么？

网络迪士尼。

对！迪士尼！

唐骏突然找到了一把钥匙。“我知道美国想要一个什么，他需要他理解的过去的成功模式。”

从第二天开始，唐骏换了一个路数，开始讲故事。讲故事，这是唐骏的拿手戏。

讲什么故事呢？讲美国人能听得懂的故事。什么故事他们能听得懂？

迪士尼！迪士尼是几乎每个美国人都知道的一个最简单的故事。

迪士尼的商业模式是什么？一个是门票。每去一次迪士尼，洛杉矶迪士尼收60美金，啪，在你手上盖一个荧光的印记，可以进去了，出来再进去，只要有当天的印记，随便进出。

另外一个收入来自于在迪士尼的消费。你在里面一定会有参与感，你会买卡通玩具，你会喝饮料吃比萨，这些东西都是迪士尼的另外一部分收入。

“我们做过一个调查，迪士尼增值服务的收入差不多是它收入的35%。但是，迪士尼无法改变商业模式，迪士尼的商业模式怎么改变？把迪士尼的门打开，让所有美国人进迪士尼都不需要钱，完全免费？不可能！一个迪士尼过去容纳3万人，开门以后，可以容纳10万人、15万人进来。

“10万人、15万人会是什么结果？门票是免费的，但是这15万人同样会买里面的玩具，会在里面消费，这里面消费的收入完全可以弥补门票的收入，这就是我们说的迪士尼的创新模式。但是，迪士尼做不了。为什么？它有空间限制。迪士尼就那么一块土地，过去的3万人变成15万人会是一种什么样的情况？这种拥挤不堪的状况，会把最早的3万人都吓跑。”

唐骏话锋一转，迪士尼做不了，我能做，因为网络是无限的，可以把所有的人都吸引进来。

“过去我们盛大的收入差不多70%来自门票，30%来自于道具的收费。我们现在改变它，道具成为我们唯一的收入。我们做个计算，这样的唯一收入完全可以弥补过去的门票，甚至可以超过它，关键在于，我们开辟了一种新的商业模式！”

美国人一下听懂了，高兴地叫起来：“Great！”

唐骏还有第二个故事：微软。他说，我在运作盛大的时候，是把它当作微软来运作。现在看来，微软的盈利是可以预测的，中国网游不可预测，波折很大。我希望盛大变成一家传统的公司，按微软国际化标准的经营方式来经营。

唐骏的故事彻底改变了华尔街对盛大的态度。国外媒体纷纷报道说：“受众多利好消息影响，美国顶尖投行摩根大通分析师迪克·魏（Dick Wei）上调了盛大股票评级，并预计盛大将从新游戏以及受玩家欢迎的老游戏中获益。盛大股价当日上涨近10%。

“迪克·魏在研究报告中称，游戏行业正逐步由‘按游戏时间付费’（pay-to-play）转向‘免费游戏’（free-to-play）模式。作为中国最大的免费游戏运营商，盛大将从这一发展趋势中获益。

迪克·魏将盛大股票评级由‘减持’（Underweight）上调至‘增持’（Overweight），目标股价为20美元。迪克·魏表示，今年年初以来，他曾经并不看好盛大股票，部分原因是盛大的营业收入持续下滑，而营业收入下滑同该公司由网络游戏运营商向互动媒体公司转型有一定关系。他在研究报告中称：‘由于业务转型的规模远低于我们此前的预期，我们认为转型给盛大收益带来的不确定性大为减弱。’迪克·魏分析，盛大的优势在于游戏运营、营销、‘创新文化’以及紧跟新市场趋势的能力。

其他机构也纷纷跟进，建议增持盛大股票。一个星期的路演，彻底改变了盛大在投资者心目中的形象，盛大的股票从12美元迅速攀升到20美元，唐骏让盛大市值增长了将近5亿美元。他也成为一张众所周知的“华尔街名片”。

6　我要设宴为你庆功

捆绑在盛大脖子上的资金链终于松开了。陈天桥兴奋地在电话里对唐骏说：“你回来，我要设宴为你庆功！”

资本的力量开始逐渐显现。2006年11月，盛大抛售所持新浪370万股股票，获利约9910万美元。2006年第4季度财报，盛大终于消化了过去的巨亏，走出低谷，宣布盈利2亿人民币。

2007年，盛大逐渐走出低谷，开始恢复元气。从第1季度的“完美”季报开始，盛大连续在主营业务市场发力。2007年7月，盛大正式启动三大市场计划：“风云计划”“18计划”“20计划”。

所谓“风云计划”，就是以横扫六合的气势，收购那些开发了具有前景产品的网络游戏开发商或者运营企业。负责“风云计划”的唐骏2006年曾表示，“我现在的想法就是将这20亿尽快花掉”。其间，唐骏至少亲自审阅了15到18个左右的项目，“风云”项目团队则看了大约80个左右。但“现在只花掉不到10%，申请者的项目质量还有待提高，没机会花太快”。

而每个月的18日，陈天桥会亲自面对那些有创意和产品的公司，听他们讲自己的设想。经过盛大评估后，合格的项目或公司将获得来自盛大的资金支持。这就是盛大的“18计划”。盛大专门成立了总资金为10亿的“18基金”，采取专业的基金运作模式，有专业化的基金经理管理。所投资的项目或者企业的产品，其所有权归盛大。“18计划”在国内影响力不及“风云”，却意外地吸引了大批韩国网络游戏开发商。

“20计划”则面向内部。盛大宣布10款新游戏公开招聘运营经理，运营者可以获得收入最高达20%的分成。唐骏说：“蛋糕做大，才能实现多赢。”这个计划极大激发了团队的创造力。计划实施不久，盛大很快给内部团队开出了百万级的奖励支票。

这些计划起到了非常好的效果。一方面，收购完成的锦天科技的收入已经在财报上有所体现，另一方面，这些计划也是陈天桥和唐骏一直为之努力的“平台战略”的一部分。

唐骏对“平台战略”有一个很好的比喻：“平台战略是放鞭炮，一直响；单纯靠所谓精品支撑就像放炮仗，响一下就没了。”

唐骏说，盛大2008年将新投入运营近20款网络游戏，2009年与2010年也将分别新运营15款网络游戏。在华尔街，有投资者问唐骏：“为何没有一款称得上游戏大作的盛大在收入方面如此强劲？”

唐骏说：“很简单，盛大多年来打造的平台优势通过不断整合后开始逐渐发力。盛大可以每年推出10到20款游戏，想让一两款成为大作不容易，但都失败也很难。一款游戏收入的变化已经不会再对企业造成影响。

“我来盛大4年了，一直想把盛大做成传统产业的公司。之前华尔街分析师都认为盛大是内容产业，这个产业的特点就是起伏很大。但现在盛大已经变成稳定、可预期、高速发展的传统产业公司，”唐骏说。

7　第三次路演

唐骏认为，西方资本市场对一个人的信任要胜过纯粹的数字和简单的逻辑。要想路演成功，就要赢得西方资本市场的信任；要赢得信任，不仅要讲述盛大的优势，也要讲述它的弱点；不仅要讲述盛大自己，还要分析对手的情况。

2007年9月，唐骏再度出访华尔街，开始他的第三次路演。

这一次，唐骏受到了华尔街的热烈欢迎。“每天都有8～10个会，投资人和我们见面的需求很迫切。”

“华尔街目前最认同的还是盛大转型之后的平台战略。我们已经不是一家受一两款游戏收益波动影响的公司，而是已经迈上了平稳发展的平台。”当时，远在美国的唐骏在接受记者采访时表示。

为什么要再赴华尔街？唐骏说，因为今天网游市场竞争更加激烈化，很多网游公司走了同样的道路，也就是盛大的免费模式，我们需要不断的创新。“我要为整个中国网游行业去路演。”

“第三次路演，我们需要跟别人讲述盛大和其他公司不同的地方，我们的差距在什么地方？我们的差距不再是商业模式、原始商业模式的差距，也不是免费的差距，而是在于我们的内部创新上。”

“过去很多的网游公司所做的游戏，更多的是一款、两款游戏的商业模式，我们的商业模式是什么呢？我们希望变成一个平台，盛大不只是一两款游戏的运营商，而是20款、60款的运营商，我们已经变成了网络游戏的沃尔玛。”

这次，唐骏不再讲述迪士尼，而把故事变成了沃尔玛。一个简单的比喻，使投资者认识到了盛大在创新过程中扮演的新角色。

唐骏这次刚到华尔街路演的时候，盛大的股价是26美元。一个星期以后唐骏回到上海，盛大的股价变成了37美元。唐骏此行，盛大市值增加了8亿美元。

唐骏评价说：“这就是创新的价值。需要通过创新推动企业的成功，不能停留在原始的商业模式里。”

当整个中国网络游戏市场80%都转向了免费模式，华尔街的投资者服了。媒体报道说：“这又一次证明了陈天桥先生的远见，与免费游戏模式的正确性。”

同样，唐骏也在华尔街获得了相当高的声誉。在华尔街，唐骏已经成为中国网络市场的代言人。华尔街分析人士开始通过他了解整个中国网络市场的情况：关于Google，关于百度，关于其他网络公司。

8　金手铐还是金降落伞？

中国网游市场终于开始成熟。在盛大艰难转型的过程，一些新的公司迅速壮大。巨人网络、完美时空、金山、网龙等公司提高了市场成本，增加了竞争风险。虽然盛大保持了4个季度的连续增长，但市场占有率却从04年的65%下降到了如今的25%左右。

4年让盛大渡过了危机，也让唐骏在资本市场成熟。

当一切稳定下来，唐骏开始考虑另一个问题。说实话，2006年2月，盛大的年报确实让唐骏吓出了一身冷汗。他知道，作为一个职业经理人，越是在公司处于危难之际，越是要和公司共命运。但是，盛大这样的企业，好像永远都在走钢丝，永远都在玩“头文字D”，在高速路上一次又一次的急转弯。任何一次转弯失败，就有可能彻底消失。

2006年的危机刚过，2007年底，盛大又开始考虑另一次转型。这一次，转型的方向是做“盛大文学”。陈天桥曾经明确地在公司内部提出：“我们从网络游戏转型，实际上是一种回归，一种理想的回归。”也许在他看来，网络游戏是一个机会，但也仅仅是一个机会而已。它给盛大带来的不应该是从此坐享其成的财源广进，而应该是一个“可以去做自己愿意做的事情”的阶梯。

陈天桥何尝不知道，高速路上不能急转弯。但是，陈天桥的理想和残酷的现实，让他不得不常常做出惊人的决定。

有人说，唐骏是一个理想主义的职业经理人，陈天桥是一位务实主义的创业者。其实，应该反过来说。唐骏是一个现实主义的职业经理人，陈天桥是一位理想主义的创业者。

盛大在走向成熟，但是，它又在不断地有意打破成熟。这种英雄式的自我拷问和否定，让盛大充满生机，又充满危险。

已经陪伴盛大风雨4年的唐骏，感觉到他已经不太适应这里了——他在盛大的使命已经结束。唐骏知道，与已经成熟的企业相比，盛大还有很长的路要走。令人欣慰的是，在网络游戏这个不断走钢丝的产业里，盛大正慢慢地从创业型企业走向成熟。唐骏说：“把盛大从创业型公司发展成今天的一个成熟型企业，这是过去4年我们最自豪的。因为今天的盛大是一家非常成熟的企业，一个企业可以做到成熟需要过程，中间我们也经历了一些坎坷，知道了如何从坎坷中重新崛起。”

唐骏也在慢慢成熟。从我行我素的学生，到世界500强的工程师；从技术专家，到微软中国总裁；从管理高手，到华尔街最耀眼的明星，唐骏的勤奋、沟通和智慧，他的梦想、激情和勇气，帮助他一步步走过了职业经理人成长三部曲。他的收入，也从刚刚工作时的年薪5万多，到了现在1年1个亿。

现在，他需要重新选择和定位，重新校正自己的现实与梦想。唐骏说：“我的未来计划从来不超过3年。现在，到了思考未来的时候了。”

“我当初给陈总的承诺是3年，现在已经做了4年。是时候离开盛大了，只是离开的时间还不确定。我是一个感性的人。当初离开微软，我只花了3个小时就做出了决定，也许下一个决定我不需要3个小时就可以做出来。”

2005年，在盛大巨亏5亿多元时，唐骏拒绝猎头的诱惑选择了坚守；2007年，盛大将业绩扳回到盈利近6亿元的轨道，唐骏却表示天下没有不散的筵席。

2007年11月12日，陈天桥来唐骏办公室和他谈事，忽然想起唐骏的4年之约已经快到期了。陈天桥说，“唐总，我希望你再干4年。”

陈天桥非常诚恳地说，盛大会通过一系列新措施来保障唐骏的利益，甚至可以用“金降落伞”方式。

相比之前“金手铐”——虽有盛大期权，但要到一定时间才能获取，“金降落伞”是公司对高管的很高级别礼遇。如果在签约时间里，盛大要唐骏离开，也要支付他未来剩余时间的薪酬。

但是，唐骏回答说：“陈总，‘金手铐’和‘金降落伞’，我都不需要。如果到那时，盛大让我走，一定是我也有问题。”他表示等到2008年2月合同到期时再详谈。作为一名职业经理人，这是对唐骏这4年最高的褒奖。但是，这已经不能满足唐骏那颗被梦想鼓胀的心了。唐骏表示感谢，但没有明确答复。

过去3年多，唐骏最大的收获是把盛大做成了一家上市公司，参与了盛大上市的全过程，这让他了解了一个公司上市的全过程操作，也让唐骏学会了与华尔街打交道。与资本市场打交道，学会与华尔街投资人沟通的技巧，是一个职业经理人的最高境界。这些也是唐骏在任何一家跨国公司，包括微软、Google都不可能有的机会。

下一个航程在哪里？唐骏不知道。但他知道，自己已经学会了游泳，学会了看风，学会了使舵。最重要的，是他已经知道如何选择航向。

从一个小舢板的艄公，到航空母舰的水手，再到巡洋舰的大副，现在，唐骏需要找到一个更宏大的舰队，去担当一个旗舰的船长。

唐骏接到过一家全球最顶级的猎头公司打来的电话，有两家公司指定要挖他，一家是全球500强中前50家中一家公司的亚太CEO位置，一家是中国顶级公司的CEO职位。

外国公司挖唐骏，看中的是他的国际背景和带团队的能力，特别是销售能力，因为任何外国公司都希望在中国获得出色的销售业绩；中国公司则主要看重唐骏能给企业带来的影响力和增值能力，因为他们相信他能够帮助他们成为成功的上市公司。

当时，网上有调查讨论谁适合去担任空缺的微软大中华区CEO的职位，网民认为排在前两位的应该是惠普前中国总裁孙振耀和唐骏。

唐骏肯定地否决了这个传言：“我是不可能去的，因为这个职位对我已经没有挑战性；孙振耀是我的好朋友，据我了解他也不会去。”

唐骏希望未来不再做互联网，而是做一个与过去15年完全不同的领域，甚至是传统行业。“如果我以后能够在一家大型国企担任CEO，那才称得上一个真正的中国顶级职业经理人。我自己也应邀考察过一家有5万人的地方大型国企，但最终没有去。因为在国企要做好，有很多体制上的束缚和不可控因素，有很大的挑战性。”

事情的发展完全出乎唐骏的意料，如第一章所说，他在一个恰当的时间，遇上了新华都老板陈发树。

现在，就看如何找个时间，向陈天桥提出来了。

9　愚人节的礼物

唐骏正式提出离开盛大的前一天，还在北京出差。那天一早，有朋友告诉唐骏：“几个大网站都已经登出你要离开盛大的消息了。”此时的唐骏才意识到，自己要离开盛大的消息隐瞒不住了。

唐骏立即给陈天桥发短信：“陈总，媒体现在一直在传我要离职的事情，我想和你长谈一次。”陈天桥回复说：“我也希望和你好好谈谈，等你回来！”

2008年4月1日，唐骏向陈天桥提出辞职的这一天，正好是愚人节。

是黑色幽默，还是最后一课？唐骏不知道。但这一天总是要来的。

一大早，唐骏如约来到陈天桥的办公室。两人四目相对，办公室的气氛比平时更加安静。

“媒体真的是很厉害啊！”唐骏说了第一句话。

“啊啊，是的！”陈天桥笑着回应。

“唐总，下一步有什么打算？”

陈天桥关心地问。

唐骏提出了辞职，表示将加入新华都集团。

其实，两人早已心照不宣，只是需要一个人来捅破这层纸。一起打拼了4年，双方都非常小心，怕伤害了对方。

听完唐骏的话，陈天桥既吃惊又不吃惊——吃惊的是，最后唐骏终于提出来了；不吃惊的是，2008年3月，盛大公布完2007年第4季度财报，唐骏在5天的时间里将自己期权奖励的股权悉数变卖。

当时，陈天桥已经明白了唐骏的心思。他开始不动声色地计划唐骏辞职后的人事安排。在北京，陈天桥约见了一位他认为理想的人选，原新浪副总编辑侯小强，并准备将盛大文学的担子交到他手里。但是，陈天桥还是感到很惋惜，唐骏的离开让盛大网络少了一位优秀的总裁。

陈天桥说：“还好，你做的并不是对我可以有直接威胁的企业。”“陈总，我们做个朋友吧。”唐骏说。这句话，他已经憋了4年。“难道不是朋友吗？”陈天桥笑了。

提出辞职的前一天，唐骏正在北京参加奥运会火炬手的工作会议。

唐骏也笑了。在盛大的4年，唐骏严格遵守自己的法则，从来不和谁太近，也不和谁太远。但是，在陈天桥最艰难的时刻，他毫不犹豫地和陈天桥站在了一起。

一直很少流露自己感情的陈天桥突然有些伤感：“希望我们以后还会经常在一起，请你仍旧当盛大的顾问和董事。”

和陈天桥隔着几米的唐骏突然感觉到，他和陈天桥从来没有这时靠得那么近。虽然都谈得风轻云淡，然而，两个人的心里，有一种冲动在翻滚着。那是一种解脱，一种遗憾，一种感恩，一种期盼。

两个人都从对方的眼里，读到了许多：关于梦想，关于冒险，关于胆略，关于能力，关于智慧，关于责任，关于友情，关于未来。

如果说唐骏从陈天桥眼里读懂了什么叫民营企业，那么，陈天桥也从唐骏眼里读懂了什么叫职业经理人。

4月15日，唐骏举办个人新闻发布会，宣布正式加盟新华都。陈天桥特别派高层到会祝贺，并宣读了陈天桥的贺信。

7月4日，盛大网络在北京宣布成立盛大文学有限公司，侯小强出任CEO一职。虽然侯小强不可与唐骏比资历，盛大文学也不能与盛大网络相比，但陈天桥的一句话却耐人寻味：侯小强比4年前的唐骏更强大。

陈天桥说：“4年前，可能是一个巧合，我在这里也举办了一个发布会，也欢迎了一位职业经理人加盟了盛大。这个人在盛大兢兢业业干了4年，他离开的时候，被很多媒体认为是一个最有价值的职业经理人。同样，我们今天在这里，在同样的地方，迎接了一位同样优秀的职业经理人，侯小强。但是和4年前不同的是，4年前的唐骏只是一个人，4年后的侯小强，在他身后矗立的是一个完整而专业的团队；4年前的唐骏是客人，我是主人，而4年后的侯小强，他是主人，他是首席执行官，而我是股东，我可能和很多人一样是嘉宾。

“有的时候我回过头来想，是不是我变得懒了，变得老了，还是我变得成熟了？当然没有一个人会承认自己老了，所以我很高兴自己变得成熟了，而且我也为自己找了一个著名企业家的话作为注脚，这个企业家的名字叫柳传志。

“所谓的带队伍，事实上就是建立一个现代企业制度，事实上就是建设一套完整的激励机制，事实上就是留下更多的空间，让这个团队去发展，所以定战略，搭班子，带队伍，短短的9个字，让管理更轻松，让团队更自由。我想8年前，年轻的盛大用自己的激情、努力、勤奋创造和打造了盛大游戏。8年以后，我们在用更简单的方式，打造一个更伟大的企业，这个企业的名字就叫做盛大文学，我对它充满信心，谢谢大家。”

唐骏后来看到这段文字的时候，已经是新华都总裁，正在青海演讲。晚上，他从网上读到这段文字。千里之外，唐骏想起盛大的4年，想起陈天桥，想起曾经拥有的那些闪亮的日子，久久无语。

他给陈天桥发了一条短信：陈总，你的文学梦终于起航了。

不同的未来，正在两个人面前以不同的方式迅速展开。

第十八章　唐氏智慧：做最好的二号人物

“10亿身价”CEO的6个密码：

目标——把做职业经理人当作事业。

权力——中国企业的一个潜规则：董事长就是CEO。

经理人应该看淡权力，甚至放弃权力。

沟通——避免失败最简单的方式，是让你所有的决定都变成交叉的。

利益——职业经理人如何争取自己的利益呢？不争是争。

心态——必须进行属于二号人物的心态调整。

简单+坦诚——你做到了简单，就没有人跟你交手，无招胜有招。

1　比尔·盖茨的妥协

跟老板打交道，是所有职业经理人最喜欢，也最怵的事。从微软到盛大，再从盛大到新华都，唐骏在纷繁复杂的公司政治中，学会了保护自己的同时，通过巧妙地与老板打交道，改变不利的因素，顺利实现工作计划和目标。

这被唐骏称为“二号人物的智慧”。很奇妙，这种智慧是从世界500强第11号人物的位置上，逐渐领悟到的。

为什么说是“11号人物”呢？

唐骏说，他虽然曾经做了两年的微软中国总裁，在这里，他是1号人物。但是，实际上，微软的架构叠床架屋，他每做一件大一点的事情，都要向微软亚太区、微软总部大大小小10个老板汇报。

所以，他虽然贵为微软中国总裁，但实际上，只能算是微软的“11号人物”。

不过，这个“11号”，并不是唯唯诺诺地跟在“10”号后面的那个“1”。唐骏虽然知道，他上面有10个老板，但是，他懂得怎么和所有的老板打交道。这个“11号”，和微软“1号”比尔·盖茨的交往之间，曾经发生过很多动人的故事。

在微软的时候，唐骏经常为了工作和上司争论，甚至他的大老板比尔·盖茨也不例外。而和盖茨交往的过程中，正是这些冲突，让唐骏和比尔·盖茨成了莫逆之交。

当然，唐骏的争论是有技巧的。

在微软，谁都知道比尔·盖茨的电子邮件。他们只要有任何的不满意，就会随时写封email到BILLG@microsoft.com，这封信比尔·盖茨是不会看的，但他的秘书会把信转发到唐骏这里：唐骏，请你看看这是怎么回事。还有，中国的媒体如果写了微软的负面报道——这时候，如果总部有人看到，也会发封电子邮件说：唐骏，这个事情你必须处理掉。

1997年，唐骏还是微软的一个小员工，他开发了一套操作系统，去日本做产品发布。做完项目后，盖茨正好跟唐骏及微软日本区总裁坐在一起。唐骏自恃在日本留学5年的根基，一直用日语与微软日本区总裁交流。

“那日本人就特别高兴，不停地跟我说。盖茨坐在一边，就特吃惊，Jun Tang不像一个日本名字啊。”

唐骏就跟盖茨开玩笑：“那我也不是一个美国人。”

言下之意是他也会说英语。

当得知他曾开发过卡拉OK记分器时，盖茨更惊讶了：“难道你还有音乐方面的天赋？”

唐骏开始“耍贫”了，说：“微软是个好公司，把我们这样优秀的人才都招过来了，这说明微软好，您更好。”盖茨说：“我告诉你，你这是在夸自己呢，不是夸公司。”

平时在微软，大家都把盖茨当作神，很少有人敢跟他开玩笑。唐骏乘着轻松的氛围，一下就给盖茨留下了很深的印象。

每次见到盖茨，唐骏都会给比尔·盖茨留下深刻的印象。

有一次，唐骏带比尔·盖茨到信产部访问，一位领导和盖茨说：“微软能拥有唐骏这样的人才是你们的福气，如果你们不要，我们信产部坚决要！”

“唐，你是不是事先和这些高官说好，让他们在我面前夸奖你？”盖茨非常迷惑。

“呵呵，比尔，我要是能说通他们，足以证明我的本事够大了。”唐骏笑着回答。

但是，真正让盖茨难忘的，还是唐骏巧妙地改变微软头号人物行程的那件事。唐骏演讲时说起这段故事，一时眉飞色舞。

“我记得当年差一点点和比尔·盖茨发生直接的冲突，严重到什么程度？2003年的1月3号我接到了盖茨秘书给我打来的电话，告诉我盖茨会在2月4号访问中国，你提前做好安排，我当时听了非常兴奋。”

“但是，回到办公室一看，我完全懵了。2月4号是什么日子？中国的大年初三，你说你来干什么？”唐骏大笑起来。

“我马上打电话给盖茨的秘书，说这个日子不合适。我们中国人都知道，领导的秘书很牛，中国领导人的秘书特别牛，但是你不要忘了美国人的秘书也同样地牛，更不用说盖茨的秘书了。他就告诉我说，你不希望盖茨去访问吗？我可以取消。我赶紧说不能取消！”

盖茨的秘书说：“唐，你在微软待了那么多年，你一定知道盖茨的行程是很早前就定下来的，我改不了。有本事你直接给盖茨打电话吧。”

天！唐骏那时还是微软的“11号人物”，直接电话盖茨，有些太那个了吧？

唐骏想了想：“对事不对人，盖茨的行程对微软中国意味着什么？必须给他打电话。”还是拨通了盖茨的电话。

“大年初三盖茨来还是不来？不来说明他不关心中国，来了见不到最高领导，说明我工作做得不到位。我说真的不行啊，盖茨急了，他说唐骏你知道吗，你在微软待了那么多年了，你难道不知道我的行程是一年前定下来的？我说你知道吗，我们中国的春节是5000年前就定下来了。”

唐骏讲到这里，台下一片掌声。

“我没有跟他争，我就跟他讲了一个事实，当然最后盖茨妥协了。毕竟你想，5000年对他来说太久了，美国历史300年都不到，听到5000年吓坏了，最后不得不把他所有的行程调了一下，2月28号到了中国。”

台下的学子们再次报以快乐的掌声。

微软10年，唐骏是唯一得以近距离与比尔·盖茨交流的地区总裁，在中西方两种管理文化之中融合碰撞，更重要的是他得以清楚审视自己想要什么，该怎么做才最好，对未来的目标也更为明确清晰。

2　密码疑云

唐骏喜欢在演讲到高潮的时候，爆一些猛料。

拿大老板开涮是跨国公司特殊的文化。平时大家都很紧张，为了让团队轻松，唐骏自己也经常被员工开涮。

也是在一次演讲中，唐骏再次爆了一个盖茨的猛料。

“当年我陪盖茨先生去见一位很受人尊敬的领导，大家都知道这位领导。盖茨跟他见了50分钟，因为规定时间是一个小时，最后盖茨很得意，50分钟都是在讲微软的操作系统是多少可靠和安全。

“大家都知道，五六年前的时候大家都在怀疑微软的操作系统不安全，所以微软希望通过盖茨说服这位领导：我们的系统很稳定。最后走的时候盖茨拿出了当时世界上第一款掌上电脑，用的是微软的操作系统。其实盖茨只是想把它给领导看一下，我们微软创造了那么袖珍的操作系统，跟当今任何一款笔记本电脑的功能的安全性是一样的。

“因为没有时间了，领导拿过电脑，什么话也没有说，就在拨弄那个电脑。

“这个小电脑有密码，领导拨弄了半天，完了之后突然告诉盖茨，他说盖茨先生，我已经成功解密你的操作系统，进入你的操作系统，当时我们一下都傻了。”

唐骏当时想，一般的黑客都不能把微软的操作系统解密，这位领导竟然把那个系统解密了，而且给唐骏他们看了，说盖茨我能看到你下一拨去见谁，它的系统里面都显示着。

“我们一下全傻了，也不知道怎么回答，很尴尬。领导就说，你们的操作系统还需要改进，下次有机会你再来给我们讲讲你们的操作系统是怎么安全的，就这样我们就灰溜溜地走掉了。”

到底这位领导是怎么进去的？大家都百思不得其解。

后来盖茨走了之后，唐骏恍然大悟：原来是自己的错！

“为什么？因为那个电脑是我给盖茨装的系统，这个系统是有密码的，我们随便给盖茨设了个密码。盖茨他这样的人要记的东西太多了，所以怕密码他没有办法记住，我就耍了一点小聪明，在电脑后面拿纸条写了，用透明胶把它粘在上面，xp2731，那个密码我现在还记得。但是没想到领导在摆弄那个电脑的时候，怎么也进不去，看了几个号码在那上面，就试了一下，果然进去了，弄得我们很狼狈。我想盖茨到现在都不知道这位领导是怎么进去的。”

唐骏讲到这里，台下已经爆笑得开了锅。

3　唐，你把我救活了

2003年的4月1号，上午10:37，某国内重要媒体打出一个字幕：据美国有线广播公司CNN报道，美国微软公司董事长比尔·盖茨昨晚在洛杉矶遇刺，中弹两枪，在运往医院当中去世。

紧接着，国内两家知名网站先后以快讯头条以及焦点新闻的方式登载了“微软创始人比尔·盖茨被刺身亡”的爆炸性消息。消息称：“美国有线新闻网CNN 3月28日报道说，微软董事长比尔·盖茨在出席洛杉矶的一个慈善活动时遭到暗杀身亡。”

当时，微软中国的多数高层都在三亚，他们刚刚在那里发布了今年最为重头的一个企业级产品。听到消息，微软中国公关部立即进入“战备”状态。

唐骏正在外地出差，各种各样的问询纷至沓来，微软员工也通过内部网站发出询问。每个人都说盖茨遇刺了。一位政府领导也给他打来电话了解情况：“唐骏，你们微软公司出大事了。”

唐骏一下愣住了。这样重大的事件，微软中国总裁居然不知道？唐骏的脑子飞快地转动起来。

“你说当时我能做什么？我能拿起电话给盖茨打吗？打电话问盖茨去世没有（大笑），或者说我不知道？不知道就更麻烦了，作为微软中国区的总裁，你老板昨天遇刺了今天还不知道，地位就太低了。我如果说无可奉告，无可奉告就是默认，媒体马上会说唐骏已经默认了盖茨遇刺的事件。

“当时这位领导说，对重大事件中国政府要表明态度，他说我们有些用词要确定，对盖茨先生的重要贡献，我们希望有一个统一的口径。”

唐骏想，这是哪跟哪的事！但是，所有的人都这样说，唐骏也开始着急。

“我实在没有办法，就跟领导们说：领导你知道吗？这是一条假新闻啊，他说怎么可能？这么关键的媒体还能报假新闻？我说新闻也要允许报道失误啊，这又不是一次了。我两个小时之前刚刚和盖茨通了电话，他在西雅图，我们谈了微软将来在中国的发展规划，你这个新闻昨天遇刺的，怎么可能呢？”

很快，这家媒体的新闻马上撤下去了。紧接着，微软中国的公关经理张飒英立即和各媒体联系，按照唐骏的说法将事情平息下来。

事后，唐骏吓出一身冷汗，当时真是冒了极大的风险。“我真的通了电话吗？怎么可能呢，盖茨跟你打电话还能打两个小时啊？唐骏你的胆子也太大了，怎么敢在这种时候，也没得到总部的认可，居然就说你跟盖茨通过电话！万一是真的怎么办，这个事情也太大了！”

“但是我想，盖茨如果真的死了，我还怕什么呢。”唐骏说完大笑起来。

后来调查清楚了：首发这一消息的是一网站的一位年轻编辑，她在搜索一个貌似CNN的网站时看到了这一线索。后经多种渠道证实，该段文字是2002年愚人节期间的假新闻。由于是周末时间，更多的人是通过网站订制短信获知这条假新闻的。

据说盖茨后来知道了，也忍不住大笑起来：“唐，你把我救活了！”

4　让我一个人吃顿饭

比尔·盖茨宣布退休后，唐骏曾经和朋友谈起他和盖茨的交情。盖茨一度给外界孤僻的感觉，但在唐骏看来，他是一个非常可爱的人。

“因为盖茨的地位比较特殊，加上他的话不多，不了解的人会感觉他有点孤僻，非常难接近。但稍微走近他，会发现他是非常可爱的人。”唐骏回忆说。他当年出任微软中国区总裁时，经常负责安排盖茨访华的行程，光吃饭这块就有很多故事。

盖茨告诉唐骏，自己对吃饭没啥要求，简单就行。有时他会突然想吃麦当劳，就让唐骏帮忙搞一份。当时是在冬天，随后两人又讨论，打包麦当劳是技术难度很高的事情：你怎么保证它的保温，怎么保证薯条不会变软，这些讨论让唐骏觉得盖茨“很可爱”。

盖茨执掌微软期间，一共10次公开访华，每次行程都安排得很满。有时他心力交瘁，就会向唐骏提出一些很特殊的要求：给我安排一次一个人吃饭的时间。这听起来出人意料，但唐骏一听就明白其中的缘由。

“他在中国吃每顿饭，都要见很多人。他是中心，每个人都跟他讲话，他要听，要回答，他很累。他跟我说，只要给他一顿饭的时间，一个人吃，10分钟就够了。”唐骏说。有时，唐骏会担心盖茨吃不饱，就问问他要不要在路上先“垫点底”，盖茨又做出一个让他惊讶的决定：要！

唐骏在路上给盖茨买了个汉堡，盖茨在车上几口搞定。后来到了合作伙伴的午餐宴上，唐骏不用再担心盖茨跟之前那样吃不饱，“他主要以聊为主就行了。”而盖茨聊天的时候，很善于聆听，“你会感觉他用眼睛在听你说话，然后语出惊人。”

不过，生活中可爱，不代表工作中可爱。在记忆中，工作状态的盖茨一度是一个锋芒毕露的人，总恨不得一步到位给别人指出问题。如今，他已变得慈祥了很多，成为一个长辈的形象。“我加盟微软的时候，到我离开微软时，这几年他就发生了很大的改变，他已经变得柔和很多了。”唐骏说。

2008年，盖茨宣布捐出所有财产，让唐骏深为敬佩。“看到那个新闻的时候，我很惊讶，也非常敬佩。也许我几十年后也能做这种事情，但目前我还达不到这种境界。”

在唐骏看来，有着浓厚的好奇心，是盖茨成功的一个关键因素。盖茨对很多事情都感到好奇，并且喜欢去思考背后的原因，从中获得新发现。

有一次，盖茨在唐骏陪同下去见一个企业高层，唐骏一路给对方发短信，通知行程。盖茨惊奇：你在玩手机？唐骏说，我在工作。盖茨对中国人喜欢用短信沟通的方式不理解，唐骏向他解释了中国的含蓄文化，以及中美文化的差异。盖茨恍然大悟：微软在中国还有太多本地化应用可以深挖。

“盖茨创造了软件产业，一个全新的产业，历史会给他客观评价的。在我看来，他绝对是功大于过。”唐骏表示，盖茨职业生涯美中不足的一点可能是，他太突出的成就导致了操作系统市场缺乏足够的竞争，缺乏竞争让创新的速度减弱。

5　不争论：和陈天桥相处的秘诀

但是，在中国，唐骏加盟到盛大后，作为二号人物，他对老板的理解和与老板的关系，又有所不同。在集权管理结构中，做一个二号人物是很难的事情。能够做大的民营企业，往往都有一个比较强势的老板。

“陈天桥是一个相当有个性的人，不是一般的有个性”，唐骏说，“我和陈天桥互补性很强，他是中国式的企业家，而我带有西方思维观念”。

两个极有主见的人如何不发生争执，是对人的智慧和肚量的考验。在这一点上，如今的唐骏可以心平气和地宣称，“在盛大的4年，我与陈天桥从来没有发生过一点点口头或者任何形式上的争执。”

“两个人一起合作4年非常不容易，而且我们两个走得这么的融洽、和谐，这超出了我的想象，也超出了所有人的想象。我想离开盛大后我们的关系也会继续和谐下去。我对他评价很高，我相信陈天桥先生给我的评价也是非常客观的”，唐骏说。

当然，公司两个最重要的人在一起，不可能不遇到分歧，不可能在方向、战略、策略上保持完全的一致，这个时候如何使两个人的意见统一呢？

唐骏说，这就是沟通的智慧。

“除了自身准确的定位在发挥作用外，适时的沟通和交流是达成共识的最有力手段。原来我吃饭一向不守时，陈总在去吃饭时路过我的办公室，总问我吃饭了没有？我经常不是提前就是推后，和他总不合拍。后来我发现每天的晚餐可以成为我和陈总沟通的最佳时间，于是我就守时了。如今这已成为我们之间的一种默契。他会准时走到我的办公室门口，叫上总是‘还没吃饭’的我，一起吃饭，同时充分探讨工作。很多决策就在这个吃饭过程中酝酿出来了。

“陈天桥的办公室就在我隔壁，很多需要沟通的问题只要在吃饭时，或打个内线电话、或走到隔壁就可以完成。这样很多事情就容易多了。如果我们十天半个月沟通一次，我们之间一定有问题，但是我们之间的沟通，每天一次有的时候三到五次。通过这种沟通，两个人的观念和方法不断地相互影响，就不会有太多的直接分歧存在。这也是过去4年当中，我和陈天桥共处的秘诀。”

对盛大关系的成功处理，唐骏自己总结为以下几点：

第一是心态。“这是所有职业经理人都绕不过的一件事——我一直做老大的，突然做老二了，我也是很牛的一个人呀。我在微软的时候呼风唤雨，一来盛大，必须进行这么一个属于老二的心态调整。”

第二是权力。“要看淡权力。中国企业的一个潜规则：董事长就是CEO。你别看你挂着CEO的职称，其实董事长才拥有真正的实权。”

第三是沟通。“你要得到周围很多人的理解，员工的理解，陈天桥的理解。”如何得到理解？要经常沟通。碰到了情况，两个人之间彼此的沟通变成了一种默契。默契有什么好处？“做成功了两个人都是功臣，做不成功谁也不会指责谁。”

很多决定到最后已经说不清楚是陈天桥的决定还是唐骏的决定。唐骏把这些决定称为“夹心饼干决定”，这个饼干里面有唐骏的成分也有陈天桥的成分，每个人都参与了进来。

第四是技巧。“说穿了它也是一些潜规则，你一定要找到这种潜规则。比如说，我去盛大的时候，有人就跟我说，盛大现在最需要人才，微软是人才最多的地方，你去挖四五个来。我知道他的本意一定是好的，可我就是一个人都不带，连秘书都不带。他当时很不解——难道你不喜欢盛大？为什么不愿意挖人来盛大？还是你挖不过人来？我说，我们真的不需要挖，我们盛大有很多优秀的人才，完全可以利用盛大的人才走完事业发展的历程。

“盛大人才优秀吗？优秀。但跟微软比肯定不如微软，我没有挖人的原因是什么？假如我带来20个微软的人，一定会形成微软帮、盛大帮，本来没有帮派的，被我带来一个。虽然这些人我好用，他们知道我的价值观和做事的方式，头3个月一定很好用，但是3个月以后一定出大问题。

“盛大员工一定会说：微软员工怎么这样，来了之后还自以为是，其实对我们也不了解。只要对一个人不满，就一直会衍生到对我的不满，那我为什么要造成别人的忌惮？任何一家公司，任何一个人带了自己的旧部来，一定是错误的开始。

“再比如，我从刚进盛大的时候开始，坚持每天工作12小时，坚持了两年。现在想想其实也有点做作，我真需要每天在办公室坐12小时吗？不见得。但是盛大是创业文化，每个员工都是工作12小时，如果你按照外企8小时工作，没人看得上你。一定要通过这12小时，让他们在初期阶段就认同你，说唐骏也是抱着创业之心来盛大做事的。”

第五条，“最重要的还是能力——你到底能给企业带来什么？很多人也质疑，唐骏你就是一个花瓶，用一年就差不多了。为什么经常有谣传说唐骏离开？就因为是花瓶嘛。花瓶这东西看完了就够了，又不是结婚，结婚还能用。如果经理人就是花瓶，把盛大名声做大了就可以走人了。我是有点明星化，但是我在基本面上从来不会放松自己，人家最终也是看你的基本面：勤奋、办事能力、为人，这些我永远不会放弃。向来，我在战略上藐视一切问题，觉得一切都可以搞定，但是具体做事的时候总是搞不定的心态：哎呀，这个问题可能搞不定，得认真搞。

“说到底，这些总结都来自于对人性的预估。我在街上看到一个陌生人，我会想他在想什么。对人性的琢磨已经成了我的习惯了。”

6　二号人物的生存智慧

“第一我喜欢简单，第二我喜欢坦诚。”

“如果你了解我比较多，你会发现我是一个很简单的人。简单有什么好处呢？就是碰到复杂的人他拿你也没有办法，因为你简单。他很复杂，他是很会玩权术的人，你也会玩，但是你玩不过他，你会受伤。反而你玩我不玩，我们两个的游戏规则不一样、套路不一样的话，他没法跟你交手。你做到简单，最后没有人跟你交手。无招胜有招，或者说以静制动，我不动，你来好了。这是我在过去的职业生涯当中给自己得出的结论。”

盛大4年，唐骏几乎从未进过下属的办公室，几乎从未和陈天桥私下约会相处过，他的“圈子理论”“圆心理论”一直印证着这种距离感。然而，唐骏最终得到了盛大的认可，和盛大一起创造了一个精彩的舞台。

唐骏在盛大的老同事朱威廉说：唐骏的聪明在于他始终保持的距离和神秘感。他在盛大从不与他所共事的任何人有任何非工作层面的接触。唐骏的球友、歌友不了解他的工作，所有与他共事的人也不会知道他的球技是否精湛，嗓音是否动听。距离可以制造隔阂，但同时也能产生美感。

唐骏的聪明还在于从不将职业经理人和老板的概念混淆。“我的定位告诉自己，我只是一个出谋划策的执行者”。他可以将工作发挥到淋漓尽致，目标完成到毫无瑕疵，但是，他决不会混淆自己和老板的位置。

“也许在微软的时候，我与上司或是同事之间还会经常争论，因为大家都是职业经理人，观点不一致，很容易争论。

“盛大却不同，尽管我们也通常会参与决策的讨论，但是，公司最终的决策者永远是陈天桥。我会提出一些建议，或者我与他互为补充，完善某些提案。不过，一旦是陈天桥明确否定或者不愿做的事，我不会再固执。”

唐骏演讲时话不多，言辞顿挫有力、咬字清晰、满怀激情。他喜欢用排比句来加强语势。有位新员工在听过唐骏的入职培训后热血沸腾、对他赞不绝口。唐骏的过人之处在于他可以时时刻刻理解老板的思路，一旦指令下达，就会全身心地投入到执行层面。

唐骏说如果一个男人一定要选择一种品质，他一定会选择厚道。“最好的性格就是不挑剔别人的性格。”这不是没性格，而是说这性格已经经历考验，固定成了一种唐骏模式，任何人都可以很好地跟这种模式相处，有时候还能喜欢上它。

和老板，和下属，和团队，和客户，其实都可以讲得通上面这些道理。

唐骏甚至很幽默地说：“我的老板汉语名字都是三个字、四个字，他们比我复杂。而我只有两个字，很简单。老板在字数上就高我一筹，这样不会出现经理人和老板的错位，容易平衡。这是个玩笑。但是，老板一定要强势，心胸也要够高，才可以当老板。”

唐骏说，很多职业经理人很有能力，但是最后没有成功，什么原因？

一个是因为性格，一个是因为心态，还有一个，最重要的，是没有把握好“位”的关系。不越位、不错位、不缺位，这就是二号人物的生存智慧。

第十九章　唐氏智慧：生活在别处

“我来了！我看见了！我征服了！”

——恺撒

“现在，我已经不需要证明自己了，所以心态能变得越来越从容。”

——唐骏

工作上的唐骏和生活中的唐骏，几乎是两个人。当媒体说“唐骏怎么样”的时候，我们一直在思考，他为什么这样做？来自外部的因素，和他的性格、修为、内心的选择，会使他的命运出现什么样的变化？他的下一步会是什么？

1　酒店贵族

什么叫贵族？

过去我们说，贵族就是通过征服自己，再征服世界的那一群人。

2000多年前，当恺撒骑着战马击败庞培之后，他用最简洁的拉丁文写了一份捷报送回元老院，上面只有三个单词：“Veni, Vidi, Vici（我来了！我看见了！我征服了！）”

从此以后，这句话成为那一群流淌着蓝色血液的精英们标准的格式。

这群人在不同的领域，通过不同于常人的眼光、勇气、智慧和激荡自己的梦想，不断地书写着自己的版图，并且在自己的领域内，不断地创造奇迹。他们可以承受常人难以承受的一切，但是，却不能够满足于常人的生活。他们能够改变和常人一样的环境，因为他们付出的比常人更多。

然而，现在我们定义的贵族，可能要转化为“贵族就是服务于世界，再让世界为你服务的那一群人”。这一群人拥有和常人一样的内心，但是，他们为自己的内心找到了不同的“护照”。淡泊明志，宁静致远，他们坦然面对生活，总是那么自信乐观。他们能够把最普通的事情做到极致，也能够把复杂的事情做到最简单。他们是真正意义上的世界公民。

唐骏用他自己的成功，告诉了我们这种新的生活方式。

对唐骏，其实有三个误传。一是说唐骏不买房。其实唐骏在美国有房子，但他不是为房子所限的人。唐骏在大陆只住酒店式公寓，是为了时间上不为琐事所限，充分体会到一种服务精神。第二是唐骏的身份：华裔美国人，加入美国国籍，但获得中国绿卡。第三说唐骏到新的公司，从来不带走一个人。其实从微软到盛大，再到新华都，一直有位很职业的助理跟随着他，那就是他的助手李欣。

工作上的唐骏和生活中的唐骏，几乎是两个人。当媒体说“唐骏怎么样”的时候，我们一直在思考，他为什么这样做？来自外部的因素，和他的性格、素养及内心的选择，会使他的命运出现什么样的变化？他的下一步会怎么样？

唐骏对吃最没有追求，最喜欢红烧肉，因为小时候没怎么吃过肉，有种情结。还喜欢蔬菜、鸡蛋，其他吃什么都没感觉。唐骏说，对一些事情看得很轻，才能够专注于自己的目标。

但对于住，唐骏非常认真。唐骏在大陆一直没有买房，11年来他就住在酒店式公寓里。现在的酒店，现在的房间，他已经住了5年，这套房间一年的花费大约在150万。

唐骏去过陈天桥在汤臣高尔夫的别墅。他简单地做了一个比较，就决定不买房了：

“自己买房，夏天你回到家里，要先开空调凉半小时，冬天要暖半小时。更重要的是，夏天有蚊子。你要吃饭，保姆当然可以做，但是哪里有我方便？我这里来了客人，马上可以去酒吧、咖啡厅。那里既是我的办公场所，又是我的社交场所。自己买房真的不如住酒店方便。”当然，住酒店，“我一定要住最好的”。

“我曾经看过一套上海新天地边上200平米左右的房子，像我现在住的这种地段，要卖2000～2500万人民币一套，还不如我住的这里好，它的大堂肯定是不带空调的，走廊和电梯也不带。我这里是全程带空调。”

这完全是两种不同的生活方式。

唐骏的生活方式，是典型的贵族版的“吉普赛人”：生活在别处。对唐骏来说，家人在哪里，哪里就是家。但是，他在这样的环境里怡然自得。酒店非常方便，唐骏享受的是整个酒店的服务。

精明的唐骏算了一笔账：住酒店每个月的房租10万元人民币，其他花费大约2万元。这样一年在住房的消费是150万元左右。按照一般人的计算，一年150万，再加上物价上涨因素，15年的酒店房费就可以买下新天地的那套房了。

但是，唐骏的计算方法不是这样的。他说：我的钱是活的，钱需要流动的。为什么很多人把钱存进银行做固定储蓄收取几个点的利息？因为他们的投资机会不多，专业能力不够，防风险能力不足。但是，当你有了足够的实力，情况就变了。

“2500万，我把这笔钱交给专业银行打理，高盛、美林、瑞士、瑞信，大约有6家银行在帮我理财。每家我分散放几百万美金，那些人都是职业理财高手。另外，我自己也在做一些投资，很多公司上市前来请教我，请我为他们公司做上市辅导。我说，经验可以谈，但不能随便谈。这些公司想了想，找了个折中的办法，请我参加投资，让我成为公司的股东。这样，我就进入了一些很快即将上市的公司，有的做顾问，有的做独立董事，自己做投资理财，每年大约有40%-50%的回报。你算算，2500万如果自己投资，收益是多少？如果安全一点，保守一点，交给银行打理，利息是多少？至少500万。我在这里住，一年150万，我还赚了350万。”

目前，唐骏个人投资的领域已经涉足房地产、汽车、钢铁、矿产资源、制药、电力、造船等7个领域，总投资额过亿元。这样的投资已经持续了3年。投资收入已经成为唐骏财富增值的主要来源之一，其投资的国内一家制药公司即将在美国上市。

“现在这笔投资还没有变现，我在这家制药企业是第二大股东，以上市前的市盈率来算，华尔街给出了15倍的市盈率，这意味着这笔投资将给我带来至少15倍的收益。”唐骏说。

唐骏称，其投资成绩不菲的原因，在于坚持投资传统行业，以及分散投资于多个稳健行业。“我投资的最低金额一般是200万美元，高的会达到500万-800万美元。”

唐骏的财富到底有多少？说法不一。有人说20个亿，有人说不止。反正，唐骏说：“盛大挣的这笔钱，我一定是50年以后才会去用它。”

那么，盛大投资唐骏的收益是多少呢？相比在盛大获得价值超过4亿元的期权，盛大的市值4年间增长超过90亿元，4:90的投入回报，被外界普遍认为盛大对唐骏的投资大获成功。这就是唐骏说的“职业经理人的软实力”。

唐骏加盟新华都之后获得了价值10亿元的原始股。他将通过新华都持有这部分股份，这意味着他不会进入上市公司的股东名单。“这样我自己的投资更加自由，还不需要公开资产，没有上富豪榜的风险。”

唐骏已经成为中国职业经理人难以逾越的标杆。但是，对成功的理解，唐骏可能和别人不同。

唐骏认为，成功的标准一是自我感觉，二是得到大家的承认。这两点他都做到了。唐骏现在的生活，可以算是贵族式的生活：住在每月十几万的公寓里，拥有10个亿的身价，被无数的投资者和企业家认同，被上千万的白领尊为偶像。

现在，在中国，他是民营企业家最欢迎的“打工皇帝”；在日本，他受到软银总裁孙正义的尊重；在美国，他是比尔·盖茨的朋友，是华尔街最信赖的明星；在欧洲，他是为投资者带来300%回报的职业经理人。

但是，在他成功之前，唐骏在常州的河边捡过石头，在日本洗过碗，在美国因为演员签证问题差点负债累累甚至被诉为欺诈。唐骏说，这些都是他最宝贵的经验与人生体验。

2　八卦唐骏

晴雨表

有一次，唐骏在日本跟几大证券公司开会，聊到一些宏观经济方面的事。他们很奇怪：没想到唐骏对宏观经济也有了解。唐骏说不是了解，而是亲身经历过。

“1985-1990年，我去日本留学。当时80年代初的日本，没人看得上。但是突然有一年，日本经济一下子腾飞了。1985年历史上发生过什么事？没什么事。1985年在世界、日本范围确实什么事都没有发生。但是有一个细节发生了：有个人来到日本。”

大家狐疑地笑了起来。

“我接着问证券分析师：日本经济崩溃是哪年？1990年。1990年发生什么事了？分析师说我们自己也都糊涂，但是实在不知道日本经济为什么一下子崩溃了。”

唐骏说：“提醒一下，有个人离开日本。”

大家开始会心地笑了。

“我又说：再问你，美国经济什么时候开始腾飞？他说：1990年呀，1990年你在哪里？我说，你应该能猜出来。对方哈哈大笑起来。我再问你，美国经济走下坡路是哪一年？1997年。你不会是1997年离开美国吧？我说，你现在还有点脑袋。

“我又问，中国的经济高速稳定增长，你觉得应该从哪一年开始？他说差不多是1997年年底吧，那年你回国了？我开玩笑：你现在还像个证券分析师，有头脑了。”

令人惊讶的是，事实确实如此。细心的读者查询一下数据，就会发现：美国从80年代初期经济一直处于低谷，但1990年开始复苏，那年GDP处在4.6%的高增长状态，美国人已经四五十年没看到这样的高增长了那一年，唐骏到了美国。“我知道和我没多大关系，确切地说一点儿关系都没有。从1990年起美国经济就一直处于高增长，而日本呢，日本从我走的那年起经济就一直没起来，那个时候美日经指数是39，000点而现在是10，080点，这是一个怎样的变化啊，美国从那一年开始经济就起飞了。知道我是哪一年离开的美国吗？1997年！那一天是10月31号。知道那天是什么日子吗？是我离开美国的日子也是美国的黑色星期日。那一天美国的经济全面崩盘，我是在美国的西雅图国际机场知道的。1997年我去了哪里？我回到了中国！”

“我经常开玩笑说，我现在都不敢离开中国。虽然我知道我离开中国可能什么都不会发生，但是如果离开了，发生点什么，我真的要吃不了兜着走了。经过5年日本、7年美国，我又回到中国。再回过头想，挺有意思的。”

唐骏还经常开玩笑说，比尔·盖茨听了我的故事后，非常担心我离开微软后，微软会出现类似的经济低谷，所以赶紧给了我“微软终身荣誉总裁”的称号。

中国绿卡

生活有时好像在不断和你开玩笑。

唐骏最怕什么？也许最怕的是签证官。

自从在美国组织演出被拒签，虽然事情圆满地解决，他却一直心有余悸。以后，他一直对签证官非常小心。在美国是，在中国也是这样。

为了更好地在美国发展，1993年，唐骏获得美国绿卡，1998年成为美国公民。

但是没有想到，从此以后，唐骏每次来中国，都需要签证。他的太太、女儿如果要来上海，也需要签证。有的时候，身份就是这样，可能为你带来方便的同时，也可能为你带来不方便。

2004年8月，我国颁布实施了《外国人在中国永久居留审批管理办法》，共有4种类型的外国人可申请在中国永久居留：有较高数额直接在华投资者、在华任职的高层次人才、对中国有突出贡献者以及来华家庭团聚人员。

2005年4月12日，上海市政府举行正式仪式，向盛大总裁唐骏博士等申请人发放了第一张真正的“中国绿卡”，唐骏非常激动。此时的唐骏，已经成为上海吸引外资的一个代表，或者中国对外开放的一个符号。在领到第一张“中国绿卡”之后，唐骏非常激动地向记者表示，不但自己要申请“中国绿卡”，自己的妻子、儿子、女儿都要申请“中国绿卡”，而且他还要动员自己在国外的亲朋好友们都来申请“中国绿卡”。

豌豆公主

在微软派驻上海的日子，唐骏思念春兰和他们的女儿，但是，工作非常紧张，无法安顿妻女。好在到了盛大，虽然也有很多的压力，但总是游刃有余。

唐骏总是这样分居，陈天桥觉得有些愧疚。他每天吹着口哨快乐地回家时，唐骏总在办公室忙到很晚。其实，陈天桥也知道，没有必要总是待在办公室。唐骏总是有很多朋友，很多应酬，但当所有的人都回家的时候，唐骏只能回酒店。

2005年，陈天桥33岁，喜得千金，每天美滋滋的，唐骏就越发想念自己的家人。

陈天桥说：“唐总，把家人接过来吧！”唐骏动心了。和太太、女儿一商量，唐骏终于把家人接到了上海。

春兰和唐惟子到上海后，他们仍然住在上海繁华市区的一所豪华酒店公寓，没有买房。唐骏很满足：“家人到哪里，哪里就是家！”三人的日子过得其乐融融。

最爱的女儿（2003年）

春兰找到了自己最喜欢的工作：慈善事业。女儿也在上海的一所美国学校念书，一家人已经决定把家安在上海。

唐骏一次很幸福地说，他是典型的重女轻男。

“我有两个孩子，一个是女孩，一个是男孩。我会采取完全不同的方式来教育他们。有人问我世界上最喜欢的人是谁？我想，第一是女儿，第二是太太，第三是儿子。

“教育男孩女孩肯定是不一样的，男孩我会让他吃苦，女孩我会一点点都不想让她吃苦，让她生活得单纯一点，高雅一点，过得舒适一些。男孩子经历多些是幸福，女孩子经历多了则是悲伤。这种教育方式不一定对，但我想朝这个方向走。

“男孩的成长标准是什么呢？诚实、有责任心、有事业心。女孩呢，我觉得应该是有爱心、善良、有同情心，能够理解他人。我希望我的女儿幸福，活得开开心心，所以女儿要什么我给什么，几乎没有不答应的事。”

见过他女儿的朋友都说那是一个“超可爱”的孩子。

唐骏也知道这样会宠坏她。但是，唐骏对女儿说：“你不用担心，爸爸把你一辈子的钱都给你攒好了。我女儿就很开心，说爸爸你真好。她喜欢车，我就说，等你16岁，爸爸就买一辆你最喜欢的车好了。我也常和她交流，我说，以后你要是在外面有什么不开心就到爸爸这里来。工作不开心，不做就是。我希望她像一个公主，我不一定做得到，但会尽量从物质、精神、感觉上去做。”

唐骏的溺爱造就了一个纯洁的小公主，“她刚来上海的时候，什么都不懂，我的秘书、同事都说中国9岁的孩子决不是这样。她个子很高，已经有1.5米，但是思想真的很单纯，有的时候到公司来玩游戏，困了躺在我办公室的沙发上就能睡着了。”

春兰有时候也会说唐骏太宠爱孩子了，但其实春兰也宠爱。“太太的脾气特别好，对我从来没喊过一嗓子，有时候教育女儿时就会，那我也批评她，对女儿怎么能粗声粗气。”

朋友们都说：唐骏家里有个豌豆公主。

事业和家庭对他来说是最最重要的东西。唐骏曾经说过：“事业是我的精神支柱，要是我没有事业，我整个人就会崩溃，但我相信永远也不会有这一天。我不在乎事业的大与小，对我来说，事业就是我想做的，我不想做的再好都不是事业。家庭在我的生活中是永远不能没有的东西，我不会天天把它挂在嘴上、放在身边，但是在我的心灵深处，它是最深的感情。”

男儿最难的是兼顾好事业和内心深处的那份情感。看见、征服、拥有，和珍惜、呵护、感恩，两种完全不同的感觉，但是，它却这样奇怪地存在于一个人的内心。

唐骏说：“我并没有把生活和工作分得很开。因为我在工作中寻找到了生活的乐趣，在生活中也寻找到了工作的乐趣。当然这有一个时间的问题，我不可能上班的时候一分钟都不想我家里的事，就好像上班的时候突然看到我女儿上网了，我会很兴奋。如果是职业化一点，我就不应该去跟我女儿说几句话，可是不管做什么事，只要不是开会，我都会情不自禁地冲上去和我女儿说几句话。

“我太太也是一样，我们只要在网上见到了，便会互相问候，这让我觉得很温馨。我回到家的话，我相信我也在想工作。但是有一点，我不是刻意地寻找两者之间的乐趣，只是随着自然的方式走。”

这是一个简单、执著的人。当时在学校闪电式的爱情，竟然一直坚持到现在，两个人相互喜欢了20多年。“不是传奇，就是简单”，唐骏笑着说。

有的时候，网络上会出现一些关于唐骏的“传奇”，春兰告诉我：“这个事情我都不知道，网上是谁写出来的？我还跟唐骏讨论，我说你这段故事是怎么回事？你讲到的那个人绝对不是我，那个人是谁啊？他就哎，哎，哎，‘打一个马虎眼，你就不要再问了’。”

本书出版前，我特别到上海拜访了唐骏的家人。我问孙春兰：“你感觉到你跟唐骏在一块的时候最放心的是什么，最不放心的又是什么？”

孙春兰说：“我觉得最放心的是，他这个人一直要求上进，他对自己也要求比较严格，他是闲不住的一个人，这些方面我是挺放心的。他一般不太放纵自己，他总是要让自己很忙，而且他的情绪总是比较正面的，不像我们有时候还会情绪不好。

“我最不放心的是，他有时候太拼命三郎的样子，不爱惜身体，吃方面也是不太注意。他这样的话会把自己累坏，透支，我就担心他的身体会有什么事。”

唐骏告诉我：“我太太是一个非常善良的女人，非常理解我。比如说我回国的时候，很多太太都不愿意丈夫一个人回国来进行创业。我觉得她给了我很多的理解，很不容易。她的理解就是一种帮助，她帮我解决了后顾之忧，比如说两个小孩，我就不用花太多的精力去担心。”

唐骏陪伴在家人身边的时间很少，他说自己不是工作狂，可事实上，他还是没有时间陪伴家人。说到钱，唐骏将巨额的收入分做两部分：一部分钱交给妻子，一部分钱交给知名的国外理财银行打理。

也许距离产生美。距离产生的思念、向往将琐碎的生活都朦胧化了。但是，唐骏宁愿不要这样的朦胧。他喜欢和家人在一起的感觉越来越强烈。

春兰说：“最近一段时间，一家人好几次都谈过，想4个人一起去哪里旅行一下，这个好像很难实现，一年能不能实现一次都变得很难。

“最近唐骏花了很多努力，他有时候会把一些会议推掉，就为了赶回家和我们一起吃饭，这就变成了我们家最开心的时候。还有就是一年一度，唐骏的爸爸妈妈从美国回来过年，这个时候不光是我们这个小家庭，还有大家庭，全家聚在一块的时候，好像那个时候也是最开心的。”

他女儿和我有一段对话，非常有趣，辑录在此，让“唐粉们”近距离地了解唐骏的女儿。

（唐骏的女儿高高的个子，正如唐骏所说，非常清秀。唐惟子微笑着坐在桌旁。）

作者：惟子，你是爸爸的掌上明珠。这本书马上要出版了，我想读者对你都很好奇，我能够代他们问你一些问题吗？

（惟子很认真地点点头，两只眼睛扑闪扑闪的，好像在说她已经做好准备了，你问吧）

作者：平时爸爸怎么称呼你呢？

（可能是汉语还不太流利，惟子仔细地想了一会儿）

孙春兰：不是叫你惟子吗？

惟子：（浅浅地微笑）惟子，阿惟，或者宝宝。（再次微笑，她说话不急不躁的，淑女得简直像她妈妈）

作者：爸爸有没有让你受过委屈？

孙春兰：能听懂吗？（很关切地望着女儿）

惟子：（点点头）能。

孙春兰：就是说你本来没有做什么错事，可是爸爸说你做错了觉得很委屈。

惟子：没有（很茫然）。

作者：或者爸爸有没有让你伤心过？

惟子：没有，他基本上都是在帮助我。

作者：可以简单谈一个小故事吗，爸爸是怎么帮助你的？

孙春兰：你上次不是说爸爸让你伤心哭了吗，就是没有参加你的毕业典礼，爸爸说不去你就哭了。

惟子：（思考，想起来了，点点头）对，我八年级毕业的时候。

孙春兰：就是中学毕业（从美国学校的体制来说，编者按）。

惟子：我们学校要请家长来的，然后我爸爸说，那时候他不能来，他说我有一个非常重要的演讲，那时候我就很伤心，因为这对我来说很重要。他说不能来我就哭了，最后我妈妈和他说一下，他就考虑一下，他说我把那个演讲取消了，就为了来看你。那个让我感觉很感动。

作者：你爸爸向我讲过这个故事，他那时推掉了一次2000人的演讲。

惟子：嗯。

作者：平时你喜欢看什么样的书呢？

惟子：漫画。日本的漫画。

作者：你以前学过日语吗？

惟子：我学过。

孙春兰：学过一点点，后来觉得太难了就放弃了，后来又自学韩国话。我学校里面也有一些韩国人，有韩国朋友来教我。

作者：自学韩国话？！真不错！你的汉语怎么样？

惟子：能读，能说一点点。

作者：汉语是跟妈妈学的还是跟爸爸学的？

惟子：爸爸妈妈都有。还有是玩游戏学来的。

作者：（惊讶）玩游戏的时候学中文？

惟子：对。

作者：就是玩《梦幻国度》？

惟子：嗯。最开始玩的好象是《泡泡堂》，也是盛大的游戏。

孙春兰：后来又玩了《冒险岛》。

惟子：对，《冒险岛》，那个玩得最久，那个学得最多，因为我和很多人要交流，所以那个学得最多。然后我试了很多别的游戏，《劲舞团》《跑跑卡丁车》《惊天动地》，反正很多很多，我现在正在玩《魔兽世界》。

作者：《魔兽世界》是九城朱骏他们的，朱骏用自己运营的游戏捕获了前盛大总裁唐骏的女儿（笑）。你平时最喜欢的偶像是谁？

惟子：什么是偶像？

孙春兰：（很认真地解释）就是你是谁的粉丝？

惟子：（恍然大悟）粉丝！周杰伦，还有东方兄弟、蔡依林。

作者：你现在觉得在这边适应了吗，喜欢这边吗？

惟子：喜欢。因为我夏天都会来这里。

作者：爸爸在你心中是什么样的？

惟子：我觉得他很用功，他很努力，为我们做了很多事。

孙春兰：我们有机会也像以前那样，原来也会讲一点，他们家三个兄弟也会回忆小时候多么苦。包括比如说我们在日本是如何奋斗的，她（指惟子）刚生下来那一年在洛杉矶，当时自己刚刚能把这个家顾起来，都是给她吃最好的东西。我们讲这些事情给她听，就是过去说的忆苦思甜。

作者：惟子回去看过你们在常州的老房子吗？

惟子：去过。

作者：有什么感觉呢，有什么感受？

惟子：我觉得小的时候要做很多家里的事情，生活很艰苦。有时候听到这些故事像看电影一样。

相知高尔夫

2008年6月30日，新华都集团宣布收购港澳资讯。集团在武夷山开港澳资讯董事会的时候，住在当地的一家高尔夫球酒店。当时港澳资讯董事会里成员都不会打高尔夫球，唐骏就准备一个人去打球。

还不会打球的陈发树说：“一个人？太可怜了，我陪你去走走。”

唐骏说：“按规则，不打球的人不能上场，你起码得拿一套球杆，放在那里做做样子。”

到了球场，唐骏就对陈发树说：“你照我的样子，把球‘敲’进去就行。”

陈发树敲了敲试了试，发现很带劲。环境幽雅，心情愉快，更重要的是，在这里，可以轻松畅快地和朋友聊天，没有顾虑，没有距离，自由自在。

进不进球，重要也不重要；水平高不高，在于自己；今天的状况和明天又不同，如唐骏所说：“在打高尔夫的时候，心态很重要。比如眼前有一条河，明明没有这条河的时候，你肯定可以把球打过去，而面对那一条河，大多数人都会把球打到河里去。这就是心河。”

没想到，就这一次，陈发树也喜欢上了高尔夫。

高尔夫球是一个没有完美、却在不断追求完美的过程，永无止境。对大家来说，经历这样一种过程也是在享受人生。

“我最近的几次个人投资，都是跟朋友们在高尔夫球场上交流之后决定的，”唐骏说。有一家他投资的电力公司，五个股东全部都是“球友”。

“高尔夫球是一个没有完美、却在不断追求完美的过程，永无止境。对大家来说，经历这样一种过程也是在享受人生。而且同样一个球场，打上100场球，每一场的感受都会不同，”唐骏说。

在唐骏眼中，因为打高尔夫球需要花费大量白天的时间，所以现在球场上还是企业家多一点，白领少一点。在球场上可以不断地扩大自己的社交圈，而几个小时放松的运动，是交流的最佳氛围。“球品即是人品”，唐骏说。这也是考察对方的难得的机会。

“为什么有人提出来投资，马上有很多人响应？而有的人提出来，情况却恰好相反？就是这个道理。因为在中国做事，人际关系很重要。”唐骏举例说，“比如球明明下水了，却说没下水，这是属于最差的球品了。再比如移动球位，这些举动都可以看出一个人的球品。所以，有时越了解一个人之后，反而不想和他一起投资了。”

喜欢高尔夫球运动的唐骏别出心裁：“我喜欢玩的方式与别人不一样，我希望从中找到自我的满足感。每次过生日的时候，我就会把全国各地的朋友都叫过来打高尔夫，把它变成一个每年一度的活动。”

每年的“中国6·27挑战杯高尔夫邀请赛”是唐骏创办的。6月27日是他的生日，3年前过生日的时候，唐骏自己掏腰包拿出劳力士手表、三辆奔驰F600作为奖品。

“这是中国目前为止奖品价值最高的业余高尔夫球赛。”唐骏说，“只要一杆进洞，便可以得到一辆奔驰F600。可是那天没有人拿到。”

到晚上，唐骏又在黄浦江上包了一条游船举办自己的生日派对。一百多人参加了，其中绝大部分都是他在微软时期的同事。他们都记得唐骏的生日，一听说消息，就自发地去了。

这是从微软沿袭下来的习惯，并不需要唐骏主动邀请。唐骏引以为豪的是：“看到你们来了，我知道我做人一定很成功。”

2008年中秋，很多朋友收到了唐骏履新后的中秋祝福：一盒月饼、一罐茶叶。唐骏在一张小卡片上写着：曾经，我们相见；曾经，我们记忆。所有的曾经，用这小小的心意。

署名是：共同的唐骏。

唐骏已经在心里把自己当成朋友们共同的品牌、共同的伙伴、共同的财富、共同的愿望、共同的激情、共同的温馨、共同的梦想。

音乐时间

在上海，唐骏除了工作，也有属于自己的时间。喜欢音乐的唐骏，能玩好几种乐器，特别喜欢吹奏萨克斯和唱歌。唐骏真正喜欢上音乐，已经有10年了。“1997年被微软总部派往上海筹建微软大中国区技术支持中心，平时一个人也没有什么事，总觉得想要学一些东西。大学时虽然也学过一些音乐，但是总觉得还是不够完善，也没有经过正规的训练，所以就请了个老师，教我萨克斯。”

这个来自上海音乐学院的老师，第一次见面问唐骏水平如何，唐骏谦虚地说：“不会。”结果听他吹罢一曲后，老师瞪大眼睛说：“你要是之前什么都不会，那你就是个吹萨克斯的天才了。”

如果你在周末傍晚看到上海某五星级酒店的酒吧厅，有一个男人在吹着悠扬的萨克斯，那可能就是唐骏。唐骏喜欢那个酒吧“很空旷的感觉”，所以总会在周末去吹上一会儿，在那里他请了一个钢琴老师给他伴奏，通常是在没有观众的时候两个人合作。“完全是在享受音乐的美妙。萨克斯音色优美深情，吹起来很有感觉，乐器里面萨克斯是最阳刚而有感觉的。”

钱柜也是唐骏经常去的场所，他喜欢唱流行歌曲，唱得还不错。唐骏唱歌，喜欢呼朋唤友，有一次，连着叫来了他的前4任秘书们。

孙春兰后来告诉我，“唐骏不高兴的时候很少。我们在一起，每天早上他一早醒来，就会快乐地唱歌。我觉得很奇怪，早上起来人情绪还没有到那步，你怎么起来就唱歌。他唱那种言情的，比如说张学友这种，特别抒情的那种，慢吞吞的歌。他自己说觉得自己唱歌挺好的，他说我唱歌是用情在唱，你们唱歌是用嗓子在喊。像他现在讲演说话的时候也是用情动人，人家说他不是煽情吗，他唱歌也是这样。眼睛都闭起来，然后发挥，有时候人家歌星‘啊……’一下就完了，他比人家‘啊……’的还要长一点。”

“前锋老唐”

喜欢唱歌，喜欢热闹的唐骏还喜欢打篮球。

唐骏拥有三支篮球队，分别在北京、上海和美国，都是由一些专业的退役篮球运动员组成。“礼拜六下午是我的篮球时间，从来不会断，再忙，每个礼拜六下午我都会空出来。我出差的时间很多都是围绕礼拜六下午安排的，把这个作为一个轴心。不像别人有时间才去，明天没有时间就忘了。”

在球队中，唐骏担任的是前锋。但是在比赛时，他第一节一般都不上场，每次到他上场时，他却发挥得很好。“到我上场时，投球最准的一定是我。虽然他们有的是专业运动员，运动员比赛到最后，比的就是心理。我有很好的心理。商场上经历多了，就自然可以放下了。”

在比赛中的表现比平时要好得多，唐骏认为，这是一个人的心理素质所决定的，运动不仅能够强身健体，更重要的是可以提高心理素质。“就像NBA的比赛，弱的队会赢，强的队也会输，这是什么呢？其实不完全是技术的问题，当然技术有一定的差别，你跟乔丹，当然是没有办法比。相同的、差异不大的球队，更多的是比心理素质，那么恰恰我在运动时表现出来的心理素质非常高。更有意思的是，有几次比赛，到了最后，他们都说，把球给老唐，把球给老唐。他们认为球到我手里，更容易投进一点。”

篮球运动是一项对抗性强、体力消耗大的运动。过去一周两次，“接近于半专业的运动员”，现在年过46，打不了那么多，但是打球对他来说还是一个特别的爱好。

在工作与生活的时间安排上，唐骏从来不认同那种“工作就是生活，生活就是工作”的观点。他微笑着说：“我跟别人不一样的地方，工作当中，我会有我自己的想法，生活中有一点以自我为中心，但是应该说是去享受吧，我永远是把工作和生活分得开的。”

3　唐骏眼中的自己

唐骏一直在试求做到完美，做一个完美的人当然需要付出极大的代价，但是也有巨大的快乐。在追求完美的过程中，唐骏是如何看待自己的呢？

压力和责任

我不接受外界给我的压力。我对外界的压力都采取简单的方式。我根本就不需要别人来告诉我要怎么努力，因为我已经非常努力了。外面来的压力我都会淡化、简化，所以我没有压力。但是我自己必须要对自己有压力，我必须对自己负责，对家庭负责，对公司负责，对社会负责。

简单就是快乐

我的人生哲学比较简单，我喜欢开心，我不追求富贵荣华。就算现在没工作了，我也无所谓。我在上海有房子、有车，今后吃饭的钱也有了，这辈子我会过得很开心。所以，我不会因为追求名利、地位、金钱，而失掉快乐。

我是一个不断让自己快乐的人。我知道我的周围会有很多评论，同事、上下级、朋友、社会等等，我对那些公正的好的评论会兴奋，对那些负面的评论我会接受它，但不会记恨它，它们永远都不会影响我的情绪。我个性中独特的一点可能就是不扛压力。我人生最大的一个目标就是要让自己每天都过得很快乐，我一定会寻找让我最快乐的一种方式，如果有任何压力，我都会让它们自由解散。相对于暴饮暴食来说这是一种真正的精神减压。

精神和物质

精神生活的质量跟物质相关性不是很大，只要具备一定的条件，精神就会生长。精神上的生活质量完全要看个人的性格，我可能把精神上的东西要看得更重一点。物质对我来说当然是重要的，就好像今天你要让我骑自行车上班我可能会不习惯，金钱在物质生活上面起着更重要更大的作用。但是，无论什么情况，一个人的生活态度应该是积极的。其实我在日本留学的时候，我过的生活比现在所有人都要艰苦得多，我在店里打工，经历各种生活方式，但是我的精神面貌几乎和现在差不多。

影响生活的力量

当今影响人们生活方式的主要力量有哪些？传媒肯定是最重要的力量。第二是社会圈，就是你跟什么人在一起，你追求的生活肯定会受这个圈子的影响，而且肯定是比较深的影响。第三是你的家庭。家庭的愿望会改变你的选择和方向。

20套西装

我穿衣有套规范化的程式。过去的10年，从星期一到星期五我是百分之一百穿西装，穿其他衣服我会别扭。但周末一定要穿得很休闲。这是我的性格，做什么事，认准了就不会变。你看我房间里面，准备了20套西装，几乎全是深色的。我只穿日本的西装，每次去日本都会带两套回来。但衬衣只穿美国的。

4　造就10万个唐骏

唐骏自己说：“我们往往把自己搞得很复杂：你从哪里来？到哪里去？你是谁？其实没有人能够回答这些问题。一个人有很多种角色，你属于家庭，你属于公司，你属于客户，但是，只有属于自己，你才能够找到不可取代的力量。”

唐骏其实和平常人一样，也有简单的梦想，只是他在做梦和追梦的时候，慢慢就显出和旁人的不一样来。什么不一样？简单加坚持。

唐骏到日本的时候，只有一个梦想，那就是：要拥有一个好工作，把妻子孙春兰接来。

唐骏到美国的时候，也只有一个最简单的梦想：拥有一所房子，把爸爸妈妈接来。1997年，他到美国的第7年，加入微软公司的第3年，他终于在西雅图买了房子，并且把父母接到了美国。

而他回到自己的祖国，生活的梦想更简单：拥有一个绿卡，把女儿接到上海来。2005年，他把女儿和妻子接到了上海。

他能够坚持，直到完成，当然，接下来的梦想和实现的条件，就已经和常人有些不同了。正因为如此，他是最懂得在演讲中如何调动别人的激情和梦想的人。他知道，这是每个人身上最可贵的财富。而他往往能够一眼看出这些财富，看出你的梦想和实现梦想的激情。

所以，在他的手下工作，是非常愉快的事情。

“薪资不是谋生的手段，而是未来的阶梯和你的价值判断。”唐骏决不为具体的年薪打工，才能够放弃许多别人无法放弃的东西，塑造自己的整体品牌，寻找更好的工作平台和价值平台。

虽然现在，中国职业经理人赛场，只有一个金牌得主唐骏，但是唐骏说：“相信我的成功可以复制。在未来，我们可以找到10万个唐骏。”

这种复制，需要找到“成功基因”。唐骏说，这种基因的核心，就是一个好的性格：比如阳光、开朗、负责。这种成功有一个快捷的方法：简单加勤奋。这种成功还有一个很简单的标准：不断超越自己。

“也许10年后，人们已经分不清谁是唐骏。10亿身价，已经不再惊奇。”

第二十章　唐氏智慧：我的职业金字塔

“作为职业经理人，

我有太多的感慨。

中国职业经理人面临双重压力，

企业对职业经理人有更多的期待，

但是企业家也好，企业也好，职业经理人也好，

其实他们之间都还没有找到一个相互共存、共赢的氛围。”

1　唐骏如是说

职业经理人常常拥有傲人的学历，却没有白手起家的动人故事；他们常常拥有在某行业顶尖企业多年的成功经验，却没有开拓一个行业的英雄事迹。所以在这个崇拜英雄的国家，以职业经理人的身份而获得名声、地位、财富以及尊敬，殊为不易。

资深媒体人金错刀说：“他太清醒了，分寸感太好了。这分寸感有时候被刻意调整到了不可思议的地步。唐骏一直精心又刻意地打磨自己的个性，以至于他的大学同学感到狐疑：这是我们大学时候的那个小子吗？按他自己的说法，他大学时候的性格比较像艺术家：自私、冷漠、情绪不稳定，还老爱挑剔别人。

“不过现在，对于唐骏来说，这些情绪化的表达方式已经都成为往事——他上一次哭是在离开微软的告别派对上；上一次发怒是大学毕业的时候打了室友一下；他秘书跟了他十几年没见过他发脾气，他太太跟他过了二十几年也没见过他发火。”

本章节重点辑录了1998年至2008年9月，唐骏关于职业经理人成功之路的经验。这些经验，可以分为很多方面：对未来的判断、对公司的管理、对老板的理解、对资源的运用等等。本章节的结构以精彩的片断为主，叙述也以第一人称为主。

管理三台阶

回溯我做管理的历程，也可以追溯到15年前。那时我在美国，刚开始创业。但是真正懂得“管理”，对管理有所领悟，还是在我进入微软成为职业经理人之后。我把我的管理生涯分为三级台阶：第一阶是管业务，也就是在创业期间，那时候脑子里都是如何经营、如何创造业绩。第二阶开始重视协调。这段时间是我到微软之后和就任总裁之前。当我开始成为部门经理的时候，我开始领悟到能够让团队协作、能够充分合理地调配资源是多么重要。第三阶是从我就任微软总裁到现在，重点是如何“影响人”“管理人”。

让他人变得伟大

1998年时，我曾提出一个管理理念——让他人伟大。我希望通过创造这样一种文化，把每个员工的积极性调动起来，让员工之间有互相帮助的精神。有的员工说：我帮助别人伟大了，我怎么办？我告诉他：如果你都能让别人伟大，你不觉得你自己更伟大吗？

2002年，微软在美国召开全球峰会。我记得那是在一个能容纳2万人的体育馆。在报到当天我发现，每个人胸前的卡片上都写着：“Make Others Great.”（让他人变得伟大）。我当时兴奋得不得了，这是那年整个会议的大标题。也就是说，这个理念成为了微软公认的文化。

“日式+美式+中式”

管理是一件复杂的事情。如果总结我的风格，应该是“日本式+美国式+中国式管理”。我先去了日本，呆了5年，然后去美国呆过7年，回到中国呆了9年。

日本人讲究的是严谨、规范。这使得日本的制造企业成为全球最好的企业。因为制造业最讲究规范、严谨、仔细。我可以预测：如果未来世界上的汽车公司只幸存一家，那一定是日本的。如果有一天，在全世界只剩下一种车型，那一定还是日本车。这是由民族性和管理理念所决定的。

但是管理不能只有严谨和规范，所以日本只有丰田，而没有微软、英特尔和Google这样的公司。美国的企业追求的是什么？理念和创新。

日本企业的管理，用“管理”两个字最恰当；美国企业的管理，应该被称为“激励”——他们希望激发员工的创新意识和潜能。日本是平均主义的管理，员工之间没什么差别；美国正好相反，强调个性和差异，员工间差别很大，但却没有人情味儿。

中国人最讲究人情，我在中国更多是用感动式的管理。中国有句话叫“难为情”，这是一种有神秘力量的感情。

比如说迟到，如果用日本的管理方法，那就是扣工资、罚站。对于美国企业来说，迟到与否无所谓，比如：惠普，根本没有上下班时间。但是这两种办法都不适合中国企业。第一种方法太生硬，第二种方法不适合国情。如果中国公司让员工爱几点来就几点来，有一半人会是10点以后上班。我的方法就是让迟到的人感到“难为情”。我在中国做了一系列这种“感动式”管理的尝试，至少在微软非常成功。我在微软时，中国区的员工满意度是全球82家分公司最高的，连续几年如此。

战略务实，战术浪漫

公司的管理分成两个方面，就是战略和战术，也就是决策层面和执行层面。我曾经说希望自己是一个“战略的现实主义者，战术的浪漫主义者”。在微软的时候我做了很多“浪漫”的事，在盛大开始务实了，而到了新华都，则更多是两者的结合。

战略要务实，战术要务虚。这是很多企业至今还没有弄清楚的事情。很多公司给自己定非常高的目标，比如：我们经常听到“我们要赶超××公司创世界一流”这样的话。这太不现实了，是梦想，不是目标。对于大多数企业来说，能在你所在的行业里，排到全国前10就不错了。所以企业的战略，应该是可以实现的目标。

但如战术也这么现实的话，员工会觉得这个过程太枯燥了。工作的每个阶段应该是生动有趣的，成为每个人可追忆的人生的一部分。

我喜欢人生有浪漫、有追求，人生是一个有乐趣的过程。人与人之间没有什么了不起的差距，无非都是从来到人世到离开人间。但是每一天，每一个阶段才是人生最大的乐趣。工作就是这每一天、每个阶段中的一部分。我希望我的员工能够享受工作的乐趣，这就是我提出“浪漫主义”的原因。

简单+勤奋

给我触动最大的管理著作是什么？是《从优秀到卓越》。与其说是触动，不如说是让我感到很兴奋。全美一千多家企业只有7家企业完成了从优秀到卓越，它们都有不同的方式，但是有一个共同点，那就是：在管理理念上，它们都追求“简单+勤奋”。为什么我感到兴奋？是因为在1998年，我总结我的管理理念时就是“简单+勤奋”。这是多么有意思的巧合啊！

管理者最理想的心态是什么？是通达。员工喜欢你是因为你做得好，不喜欢你一定是你做得不好。所以领导者要学会反思，做错了，最好的心态是千万不要把责任推到员工身上。

成功是偶然的吗？绝对不是偶然的。靠什么？难道真的靠我们说的毅力，难道靠我们的智慧？不，一切靠机会，每个人成功的背后都是靠机会支撑的，人与人之间没有太大的差别，但是为什么10年后差别会那么大呢？

勤奋！勤奋是一个人的品质。踏上社会你不勤奋，不努力，你取得成功的概率是0。最基本的勤奋都达不到，那你千万不要谈未来的人生之路，未来的成功之路。有了勤奋，加上一点点的聪明，抓住属于你的机会，你就可以获得意想不到的成功。

避开人际斗争

我不参与人际斗争，我避得开，就伤不到我。我在微软时，内部也有很大的人际政治斗争，派系很多，每来一个高管就换一批人，五百强在中国的企业内部政治斗争比中国企业更厉害。

我到微软中国的时候，一个人都不换，因为我有个想法：人就是人，不是天生就是什么帮派，他们在位子上还是因为他们是有能力的。我给他们6个月的时间，有能力的就继续留着，所以一下子就稳定住了军心。

任何人都可以成为我的合作伙伴，成熟的管理者首先要有胸怀，要有能力，只要不超越我的底线，我都可以容忍。我的底线就是尊重。

经理人的价值

我的理想就是做中国职业经理人的一个标杆。中国职业经理人的生存状态不好，现在没有出现过一个成功的案例，很多职业经理人到一个民营企业，常常水土不服。但是，中国的民营企业如果不让一批职业经理人来做管理的话，很难做到基业常青。

作为职业经理人，我有太多的感慨。中国职业经理人面临双重压力，中国的企业对中国的职业经理人有更多更多的期待，但是企业家也好，企业也好，职业经理人也好，其实他们之间都还没有找到一个相互共存、共赢的氛围。

过去的几年当中，中国的职业经理人进入了一个怪圈，就像走马灯一样，来回换。这是双向的原因。第一个是我们职业经理人在很多的方面还没有成熟，无论是职业经理也好，职业理念也好，工作的方式、态度等等方面，在这个企业当中没有很好地融入进去。另一方面，我们很多企业的创始人，其实对职业经理人有太多或者是过分的要求，苛刻的环境也没有让职业经理人有很好的生存环境。

美国的500强企业，98%～99%都是职业经理人领衔的，这是一个大趋势。中国需要更多、更优秀、更有管理理念和经验的职业经理人出现。这会引领企业走向基业常青，职业经理人也要不断地完善自己，来适应企业、社会对自己的需要。

现在，中国的企业家还没有意识到企业管理需要由更多有经验的人来帮助他们建立一个管理和传承体系。从全球来看，中国的企业才刚刚起步，因此都还没有危机意识。而企业只有在危机中才会真正改变自己。也许再过3～5年，中国企业遇到发展瓶颈后，将会出现比较大的变化。到那时，中国的发展一定需要一个职业经理人的体系来支撑。

现在，中国的企业家获得的财富已经可以与国外企业家媲美，但中国企业经理人目前获得的待遇还停留在一个普通员工的层面，他的回报与他的付出和能力不成比例。

职业经理人之所以没有实现自己的价值，是因为还没有树立起个人品牌。因此，中国的职业经理人要先做人，后做事，再作秀，通过一定的包装，建立自己的品牌，这样才有可能迈向顶级CEO之列。

角色与标杆

我一直说想做中国职业经理人的标杆。这个雄心壮志的第一颗火花并不是一开始就有的。它出现在我职业生涯最艰难的时候——我在盛大2005年底、2006年初的时候。

当时盛大处于一个低迷状态中，业绩不好，内部员工开始怀疑我的能力。媒体也说，盛大已经走下坡路了，这个产业是不是已经到头了？盛大的股价跌到了12块，我的期权价是11块，基本是没价值了。这时候，几乎所有的职业经理人都会离开。走下坡的时候你还不走，别人会怀疑你是不是没地方去了，只能窝在盛大了？我当时想，一定要顶住，一定要坚持做下去，为中国职业经理人争口气。

那时候我没走，不单单是一个职业选择，还是一个有寄托的事情。当时我父母在美国，他们说你回来吧，你不缺钱，还受那么大的苦，受那么大的委屈，还有可能受气，有必要吗？

我问我自己，我是不是在受苦？我觉得我不是在受苦。一个人看他是不是在受苦，首先看他追求什么。那时候，我第一次明确了，我的追求是做一个职业经理人标杆，职业经理人就是我的事业。一般中国人说一个人想在商场上做一番事业，是说他要做企业家。所谓“打工皇帝“、职业经理人不过是一个活儿而已。可是我觉得我的角色终于清楚了——我做职业经理人是在做一份事业，而不是传统意义上的做企业家才是做事业。

做人，做事，作秀

骄傲一点说，当今中国没有一个人比我更懂华尔街，没有一个人在华尔街声誉比我更好了；有人说我是中国华尔街第一人，我想暂时还没有其他人。

职业经理人最初需要的是专业能力，到后来，越往上走，需要的就不仅仅是产业技术，更重要的是处理世界的方式。这些方式是多样化的，举一反三的，或者说是一种世界观，是一种如何处理不同形态、不同事件的能力，是一种形而上的能力。当这些能力和你的个人品牌、信誉结合起来，你就距你的目标不远了。

职业经理人如何找到自己的成功之路呢？

我觉得首先是职业精神，也就是说，先做人，做人是最重要的，一定要向上、阳光、乐观、与人为善、厚道等等。第二是做事情，也就是做专业的人，要在做事中培养专业的能力、经验和眼光。第三个方面也就是我们作为职业经理人的一种敬业精神，也就是勤奋、敬业、忠诚。任何一个职业经理人，你不是到一家企业享受财富的，而是去创造财富的，所以要更多地与企业同甘苦，共命运。

做人要简单，做事要勤奋，也是我基本的价值观。只要相信自己，只要自己勤奋、执著，自己都会在不同的领域超越自我，一定会成功。当你具备了做人、做事的条件，在适当的时候做做秀，就能够起到事半功倍的效果。反之，则会弄巧成拙。

关于薪酬

我从来不和老板直接谈薪酬的事情。但是，我知道自己的价值，所以采取了很坦荡又很巧妙的方式，让老板自己来定价。到新华都，跟陈发树提的时候，我说我在盛大已经工作了4年，过去我在盛大是拿期权的方式，可期权对我来说已经没有太大的吸引力了，你不能靠期权来给我报酬。这样才会有我来新华都的10亿转会费，这在中国应该是第一例。

两种人不应该去和老板谈薪酬：一种是职场新人，这时候应该考虑适合自己的行业和工作，并以积累经验为主，过分追求薪酬没有意义。一般来说，在工作7-10年之后的上升，会让你有机会在工作第11年，1年赚到前10年赚的所有的钱；另外一种是已经成为职业经理人，有需求的企业事先会对你的薪酬进行明确的了解，肯定会给出高于你原有薪酬甚至数倍于原有薪酬的条件，这时候应该考虑的是适合自己的企业。

薪酬是职业经理人价值的体现，当然要争取，但是最好从一开始职业生涯，就制订出完整的计划。以职业生涯金字塔计算，塔尖和塔基不应该谈薪酬，除此之外应该尽力争取。如果不争取，往往会丧失提升自己的机会。

“成功4+1”

经常有同学和我说：到了大二、大三却发现自己仍不知道未来的前途，会突然迷茫——也经常考虑怎么能让自己变得成功？怎样超越自我？我曾提出一个“成功4+1”理论。实际也是大学生走向社会时需要具备的几个要素：

第一个是“智慧”。光有知识就叫智慧吗？不是。具备运用知识的能力才叫智慧，所以上大学不只是简单地把书本读会。读什么专业固然重要，但是比这更重要的是培养自己学习的能力。很少有学生看到复杂的方程式会眼睛发光、会兴奋的。那还该不该学？要学！也许不是你的兴趣，但你必须强迫自己，培养毅力和学习的能力。大家踏进社会后至少有一半工作不是你喜欢的。不喜欢就可以不做吗？社会可没那么简单，社会不是你想象的那样，想做就做，不想做就不做。一个刚踏出校门的学生，你还没有核心竞争力。社会竞争很激烈，你应该先在不喜欢的岗位上把工作做好，把你变得有核心竞争力，有了竞争力以后，再来改变。

第二是“机遇”。很多人把自己的不成功归结于机遇的不公平。其实在大学时每个人都差不多，而10年以后，为什么有那么大差别？我们再来反思一下，难道每一个机遇都是公平吗？机遇肯定是不公平的，机遇肯定只给那些有准备的人。

第三是“勤奋”。我没有其他本事，只有勤奋，一直勤奋！很多人问我：唐骏你从一个普通的软件工程师——写代码的工程师，7年时间怎么就可以成为中国区总裁？这在微软历史上没有过，在中国的外企也没有的。难道是聪明吗？你看我的样子就知道我不是一个聪明的人。但是你看不出来的是我几年、几十年如一日的勤奋。我没有其他秘密，只有靠勤奋。一点点聪明，加上十点的努力，就足够了。领导不会讨厌勤奋的人，勤奋在一个人的职业生涯中比什么都重要。勤奋会影响你的整个命运。

第四是“激情”。做什么事都要有热情。如果你对每一件事能做到全身心地投入，那成功的概率会多很多。

“成功4+1”，那个“1”是什么？是性格。

机会绝对不平等

你要尝试改变“性格”。如果你连性格弱点都改不了，你就离成功差得远了。什么是好的性格？没有固定定义。其实就是那些公认的性格：热情、关爱、正直、坦诚……如果这些都在你身上体现出来，别人会不喜欢你吗？为什么性格决定成功？因为机会跟性格联系在一起。

很多人说为什么机会不属于我们，是的，机会不属于你，或者未来的机会也都不属于你，机会绝对不是平等的。

关键是当我们遇到机会时怎么来把握，怎么来运作机会，怎么创造机会，这样的人才会跟别人存在差别。机会会给什么样的人？一定是给那些性格好的人。我们所说的“性格好”是正直、向上、积极热情、有爱心，受大家的喜欢。

你可以培养自己让周围的人喜欢你，这个非常重要。你想一下，在一个企业里，我是一个经理，我一定会把机会给那些能干的人，下面的机会一定会给那些既能干加上性格好的人。

很多同学在学校很优秀，到了社会10年20年后，变得平平淡淡，这是为什么？因为你的性格没被人家喜欢。所以在大学里一定要培养好性格。大学生工作必须经过一个面试的过程，所以我们要具备一种能力：和别人交流半小时，就能够让别人喜欢我。

机会有三种，一种是别人给的，第二种是争取的，第三种是运作出来的。当每个机会出现时，靠什么把这个机会变成你的？靠的就是你的性格。我们需要培养一个好的性格，让周围的人都认同你。你要用真心来对待每一个人，用正直、向上、关爱的心态来对待周围每一件事。

性格就是一种习惯，只要你意识到了，不断自我修炼，告诫自己以积极的态度看问题，就一定能改变。我在大学的时候性格非常的不好，心高气盛，不乐于助人，还不喜欢我宿舍的人，甚至我们班上的同学。同样，我们班30个人几乎没有人喜欢我。

你想，周围没有我喜欢的人，别人怎么可能来喜欢我呢？我最后考研拿了全校第一也没有让我出国，一个根本的原因是我从来没有拿过三好学生！这就是我的性格问题。后来我就一直在改。我相信如果连自己的性格都改变不了你不可能成功！

不可能让世界上每一个人都喜欢自己。我只是努力让所有人喜欢，会有人不喜欢我，我无所谓——我只是对自己要求高，我对别人的要求不高。我是部分的完美主义者，同时，我很容易满足。

在微软我才开始改变，我得到的第一次晋升机会也是因为性格不错。当时，总部有位同事被降职了，但我没有因此疏远他。后来他升到更高的职位。当总部决定派人到中国时，他就推荐了我。

为什么井盖是圆的

微软的面试有三道题，第一道题是属于欺负人的题，问得非常非常简单，全世界的人都知道，你不觉得欺负人吗？第二道题是那种全世界只有一个人知道答案的题；第三题更荒唐，吓唬人的题，全世界没有一人知道答案。

所以在微软呆了10年，我也编了几道吓唬人的题。“为什么井盖是圆的”就是我原创的一道题。

我也不知道答案，这是吓唬人的题。为什么微软要出这样的题呢？其实我们在面试的时候是面试一个人的思维能力，发现问题、解决问题的能力。

我们要一种真实的东西，这种真实的东西是一个人性格最关键的东西。所以我要告诉即将踏进职场的朋友们，一定要改变你的性格。

性格受外界因素的影响，受基因的影响，坏的性格几乎人人都一样，你应该发掘自己性格中的弱点，必须努力克制自己、改变自己。这是每个职业经理人应该去努力改变的东西。

眼光+能力+做人

管理是非常重要的一门学问。我觉得自己非常幸运，能在微软这家在美国被评为管理最好的公司浸染10年。在这里我确实学到很多，这是10年间我最宝贵的财富。

从微软来到盛大，让我从执行层面走向了决策层面。而从盛大到新华都，则从一个管理者、决策层，到了资本运营的层面。所有这些，从微软、盛大所学习到的一切，在新华都集团都有了用武之地，这也让我感到非常幸运。

管理就是“眼光+能力+做人”。就像一个武功高手，如果你没有朋友，没有信用，没有声望，你武功再高也是很失败的人。我做管理者的一个最大的愿望，是成为一个让人尊敬、让人喜爱的领导。让我感到欣慰的是，我曾经得到这样的肯定——微软的员工最高满意度。我还记得我离开微软那天，有几百个员工从全国各地飞过来参加我的告别晚会，那是我在微软的最后一天——2004年2月11日，这个日子我终身难忘。

我也很高兴，现在每年的6月27日，都有这么多的朋友，各界的朋友，聚集到上海来为我过生日，这说明我做人还是很成功的。

与自己赛跑

习惯在于培养。处在工作状态的时候，当天对于我来说就是工作日，只要我在工作，我每天都是一样的打扮。每当工作日，无论何时何地，我都身着西装。形象是很重要的。

习惯必须培养。我是一个职业经理人，让别人去做的首先我自己必须做到。比如说公司规定是9点上班，我过去从来没有在8:50之后到，8年如一日，这就是一种习惯，只要你想做你就能做到。我相信我未来的10年、20年我也一定会做到！这就是一种毅力的考验！

人没有差别，也没有必要和别人去赛跑，人要每天与自己赛跑，每天都要鞭策自己。我每天都在问自己：我今天是不是比昨天做得更好？如果是的话这就是我的成功，对你们来说也是一样。

我对我的人生追求是希望做到完美。完美是做不到的，但是我在追求，不断地朝着完美的方向努力，我通过这种信念拥有了自己的激情。这种激情不是只能够保持3天或5天。最重要的是，某一天你能够拥有的激情不是靠别人感染的而是发自内心的，那时你就可以去感染自己身边的人，这就是我今天所处的状态。我以后也会不断地努力来感染身边的每一个人。

“感动”的艺术

随着公司的发展，特别是公司进入成熟期，管理者开始意识到用纯粹的制度来管理企业员工，很难激发员工的潜能。

如何有效地提高企业的效能？领导者们不妨学习恰当地对员工“动之以情”。

其实企业文化就是一种企业氛围，口号、内容都不重要。好的企业，其内部氛围能让企业的每个员工都热爱企业，愿意为企业奉献，这就是好的企业文化。

当一个企业处在高速成长期，员工感受到企业的发展，共享成功的硕果，对未来充满希望的时候，员工都会由衷地表现出对企业的热爱。这个阶段，企业制度、企业文化对企业都不会显得那么的重要；而当企业进入成熟期，甚至出现危机的时候，除了拥有完善的管理体系、管理机制之外，企业文化往往会起着至关重要的作用。

我在日本做过勤工俭学，在美国创业过，也在微软工作过10年，在国内企业盛大工作过，经历过不同的企业、不同的国家，相较而言激发中国员工的积极性是容易的，这与中国5000年的文化是有关的，关键看你怎么去做。

我在中国10年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让员工感受到领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。一旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱是真正的文化。

个人·公司·品牌

职业经理人的个人品牌和公司品牌怎么进行适度调整又能有效区隔？

刚去盛大的时候，一定是我的品牌大于盛大的品牌，但是如果我光关注唐骏的品牌，这个品牌一定是往下走的。第一步一定是经营盛大的品牌，有了盛大的品牌，这时候才有唐骏的品牌，因为我是盛大的总裁。不可能永远以唐骏的品牌支撑盛大的品牌，很难，一个人支撑一个公司，支撑不住的。先通过我来把盛大品牌提升一个阶段，剩下的更多是经营盛大的品牌，等盛大提升以后，因为我是盛大的总裁，我的品牌自然也就提升了，就有交集了。这时候我是在盛大之上的品牌。

说到个人品牌，我在中国的职业经理人里也算个明星。职业经理人被明星化又好又不好。不好是因为老板总觉得你没干正事，好是因为总得有人帮着中国职业经理人去呼吁：他们待遇是低的，在社会上不那么受尊重，也不被认为是一条成功的路。我愿意做这个代言人。

2　来自“唐粉”的10个启示

一位“唐粉”听了唐骏在中国人民大学的演讲后，在“博客中国”总结了唐骏给我们的10个启示：

1.选择的力量。在北京邮电学院念书时，唐骏不喜欢物理，然后选择了改专业；之后考上本学校的研究生，但没有出国名额，但他只有一个想法——出国，选择出国；于是为了出国，到了一个当时不太有名气的学校“北京广播学院”读研，因为那有一个出国名额。

2.坚持到底、一切皆有可能。当时出国很困难，没有一定的实力背景，很难能出国。因为当他到了北京广播学院申请出国时，发现已经是晚了，学校告诉他只有到专门办出国的机关单位去试试看。后来去那找领导了，肯定吃了闭门羹。但是他不放弃，每天上下班在机关门口等着，看见了负责审批的领导就问好，结果终于成功了，给批了去日本——虽然是他不太想去的地方。通过这个故事，他说在自己是弱势群体的时候，要通过一种善意的行为来博得别人的同情。

3.技术最好能够转化成产品。好的技术，如果不转化成产品，不过是技术而已。唐骏最早的专利是卡拉OK计分器，当时他没有能力转化成产品，所以卖给了三星，结果使三星在碟机市场的份额从原来的2.6%变为今天的26%。

4.三流公司卖人、二流公司卖产品、一流公司卖技术，最好的公司卖标准。很多三流公司搞人海战术，疯狂推销他们的东西。微软很大程度是卖他们的标准。

5.公司的成功是“2-3-5标准”：20%是商业模式，30%是市场机遇，50%是公司的执行力，也就是管理。

6.市场推广。要把产品卖出肯定离不开推广，有很多渠道，如可以找风险投资等。同时也离不开销售，唐骏认为销售人有三类：能说会道，把产品弄得很熟是三流；在三流的基础上，会利用整合资源进入二流；在二三流的基础上，会做人，销售自己的信誉，就是一流的销售。

7.强势能力。

8.沟通能力。这是最基本的能力，不仅仅是语言表达能力，但需要语言表达好，通过沟通，把自己的理念、想法跟别人交流。

9.培养sense，一种感觉，一种气质。感悟别人好的sense，学习别人好的sense，同时培养自己的sense，让人第一眼看见你，就觉得你很不一般。

10.满意每一天，让自己保持良好的心态，年轻的心态，充满活力。

智慧、命运和心灵（代后记）

感谢唐骏同意接受我的采访，同意在我写书的过程中，可以有多次长谈，并且将他身边的朋友对我开放。唐骏说，这本书的策划案打动了他：关于命运，关于选择，和人性的思考。

唐骏的时间很紧，但是，他还是安排了时间，邀请我到他家，和他太太、女儿，和可爱的小儿子交谈。当然，和他的小儿子，我们交流的更多是天使般快乐的眼神。而其中一段时间，唐骏就待在他自己的书房里，安静地等待我们谈完，再来和我一起分享他小时候的照片。

对他太太的采访，让我深深地感受到了一个朴实、稳重、善良的妻子和两个孩子的母亲散发出来的女性的光芒。这种光芒，也是支持唐骏、照耀唐骏、容忍唐骏的最厚实的爱的光芒。

在采访唐骏太太的时候，谈到他们一起走过的艰难岁月，谈到唐骏人生道路上最痛苦的选择，谈到远在中国的唐骏收到事业的“最后通牒”时，她正在西雅图独自一人躺在医院等待小儿子的降生。她谈得那么平静，只是在我记录的时候，轻轻地用纸巾沾去了眼角的泪。

她选的座位正好背对着窗外的光，可以掩饰住她多年来一直隐藏在内心的记忆，对唐骏的担心与无私的爱意。

非常惊讶，直到现在，她也不太明白，“唐骏为什么突然这么有名”。她说：“我们长期在美国，我只是不放心让唐骏一个人到这么远的地方来，一个人独自承受工作的压力。他在中国，和家人这么远，我不知道他这段时间是怎么打拼过来的，但是我知道他很多时候心里很苦。远在美国，我只能照顾好家人，让他没有后顾之忧，其他的，我实在是无能为力了，帮不上他。看到他还好，我和女儿就放心了。”

两地分居了8年，孙春兰带着宝贝女儿和儿子，终于下定决心来到了上海，和唐骏住在一起。现在，他们全家最快乐的时光，就是一家人在一起吃晚饭的时间。“女儿最高兴的是，爸爸终于可以想方设法推掉一些会议，和我们一起吃晚饭了。”

其实写作的过程就是双方与现实对话、与神灵对话、与自己对话、与朋友和亲人对话的过程。只有做到这几点，才可能真正做到对读者无愧于心。

一本好书，也是智慧与心灵的写照。我们将很多“唐骏式思维”“唐骏军规”“唐骏困境”，以及“唐骏式的命运”，价值的思考和抉择，完全融会在流畅生动、轻松快乐的故事中。

当你读完这本书，你会感觉到，其实很多时候，你也可以是某个阶段的唐骏，唐骏也可能是现实中某个时期的你。而唐骏身上恰好聚集了中国正在逐渐壮大的跨国公司、民营企业“职业经理人”群体中诸多成功的因素。

唐骏的启发，是本书最大的魅力。退一步海阔天空，进一步柳暗花明。常人最难承受的，是当下的困惑、羁绊，漂浮不定的未来，游离的希望和看不见的命运。唐骏的传奇经历告诉我们，生活的缰绳始终控制在自己手里。

命运极其相似，但选择的方式如此不同：有人选择进取，有人放任退缩；有人坚持对抗，有人另辟蹊径；有人义不容辞，有人逃避危机；有人面红耳赤，有人心平气和。我们可能遇见很多挫折和困境，每一个关口，都需要你按照自己的方式去选择和定义。但是，一定有一些参照，可以帮助我们看清，原来距离我们一步之遥的，可能是另一种完全不同的结局。

写一个人，就是写他的传奇命运，写他在命运选择中形成的多重人格，写他对所在领域的观察和巧妙的解读，以及他所处时代不断变迁中留下的烙印。

而写唐骏这位风云人物，不仅需要探察他的内心世界，更需涉及一个时代的诸多人物与事件，而要尽可能真实地描写“打工皇帝”唐骏的成长生涯，作者进行了大量的采访和资料整理工作，这些都离不开众多亲朋好友的倾力帮助。

在此，感谢我的老朋友，本书的主人公唐骏及其家人，他的传奇经历和精神世界促使我萌发写作的愿望。在本书写作过程中，我对他，对人生都有了新的认识。

我还要特别感谢我的家人和朋友，在最艰难的岁月给我的鼓励和信任。没有他们的帮助，本书难以完成。

写作的每一天，我都对自己说：我坚信，我坚信，我坚信……

我坚信雨过终会天晴，阴云终会散去；

我坚信，心灵会找到自己的方向，不断修复与回归；

我坚信，命运最终是公正的，那些挫折不是要击垮你，而是要考验你。

在过去的两年中，我曾经不知道我的神在哪里，但我坚信，一切力量来自神灵，来自内心，来自选择，来自期望，来自等待，来自信任，来自爱……

一切都会过去，太阳照常升起。

傅桦

2008年9月26日

[附录一]唐骏高校演讲摘录

编者按：唐骏的几十次演讲，诙谐生动，场场爆满。经唐骏书面授权，我们选择了他在大连高校的两次演讲，整理融合为一篇，供读者参考。

感动北邮校花

20年前，大学是禁止学生谈恋爱的，但你想想，那个时候，不谈恋爱，又能够做什么呢？你们知道在我们那个上大学的年代不像你们这么丰富多彩。我们那时候除了追女孩外没有什么事情可做。（台下大笑）

你们比我们那时候惨，我们傻，老师让我们学啥就学啥，也不管有没有用；而你们现在明明知道没有用，却还要学，所以比较郁闷。（支持的掌声）

上大学的我平凡得不能再平凡了，那时候什么都没有，就长成我这样的，还想追女孩？那就基本上不用考虑本班的战场了，没有我的立足之地。我只能发展别班的战场，我看上了一个女生，据说还是北邮50校花之一呢。你们可别小瞧，50校花之一可了不得，当时我们北邮可有156名女孩呢。（全场爆笑）

你说我那时是弱势群体，我能做什么呢？我什么都做不了，最后想出了一招我能做的事：写信。第一封我写了身高1.82米体重132斤家在江苏常州，父母是干什么的，家有几个兄弟。这简直就是一份简历，没办法，那时的我没什么只有这些，就给她投了简历。

她没有理我。我就开始写第二封信，为了展现自己的才华，我就介绍了一下国内国际经济形势，我未来会怎么做。还是没回音。

我就写了第三封，说我知道你不喜欢我，我不要求你做什么，我只要求你让我默默地喜欢你就好了。你知道那时的女生很纯哪！三封信就感动了她，她回信给我。

我就约她看电影，看的什么电影我不记得了。之后我们散步，我对她说，要不你嫁给我吧。（全场惊讶）她很惊讶地说唐骏你是认真的？我说是，她说好我嫁给你。（更惊讶）就这样，第一次约会，她就嫁给了我，而后我们一起走过了随后的20多个春秋。（全场报以热烈的掌声）

争取留学名额

每个人经历过大学后，会觉得这4年是最重要的，因为它在教你怎么做人，让你懂得未来的人生之路从哪里开始起点，但是，恰恰是在大学4年中最困惑的一件事就是不知道自己的人生之路在哪里，包括你们在内。

我觉得你们也很困惑，我们那个年代反而没有困惑，因为我们不知道未来是什么、未来要做什么，没有太多的选择，而你们因为拥有了机会、接触了社会，但不知道未来之路在哪里。我和大学生交流时会觉得你们其实很迷惘。你们的内心有恐慌的感觉，你不知道未来如何走，你恐慌需要和别人一样的成功之路。其实我们在发现人生之路中，机会是最重要的，是的！每个人都需要有机会，我唐骏也需要有机会，你说机会均等吗？机会一定是不均等的！怎样来得到机会，机会呈现在你面前时如何把握机会。

我在大学毕业时，毕业那一年遭遇了我人生中的第一个很大的挫折。因为在大学我觉得自己是很努力学习的，也有一定的回报——记得努力一定会有回报，但并不是努力10就得到10，但一定会得到1或2，那就够了。我在考研究生时，我考的还是比较位列前茅的，因为是第一！但机会对我来说又不是那么的均等。学校对我并不是很公平，我自己觉得我在学校表现很好，没有做什么不好的事，但就是没有轮到我。那个年代，出国是一条成功的捷径。所以对我来说，一定是要出国的。

但是，没有机会了，这道门已经对你关上了。很多同学遇到这种情况一定会采取不同的方式，有些会和学校争辩，有些可能会有很多极端的想法，有些就放弃了。因为学校不让你出国，你还能做什么？难道要和学校辩论？学生是弱势群体，你和强势群体抗争的话，失败的肯定是你。

但并不是说我们弱势就该退、就该离开，不是的！

所以我在想，难道只有这一所学校吗？不是的，这所学院对我不认可，没关系，其他学校会给我机会的。所以我就想要找其他的学校。

你说北邮都不让你出国，北大、清华会让你出国吗，不会的。我就一个一个学校找和北邮差不多的学校。我就在公用电话上给一个一个学校打电话。

我们那个年代，要和一个外校的老师通上话，几乎是不可能的。但是我做了！一个打不通，没关系，我一个一个打。最后有一个学校，北京广播学院说我校有出国名额没有用掉，你可以来看看。就通过这一句话，我在中关村附近，骑车两个小时过去找到这个老师，这个老师真的很善良，我把个人的经历（其实大学生真的没有什么经历）讲了讲。我说“我很努力在学校，也很执著。”他说“看得出来，你来就是很执著了”。我说我现在缺的是机会，我说真的很喜欢广播学院，我觉得中国的未来需要广播学院，广播事业在未来的几年会有飞速的发展。

我说老师您给我一个机会吧，如果让我加入广播学院我会努力。老师说你来有风险，如果教育部不批的话，你不能出国，还必须留在广播学院读书。当时的广播学院和邮电学院还是有“一定”的差距的。我说没有关系，愿意。老师说：你知道吗？我们这个专业现在还没有权力授予硕士学位的。我说我不是为了要学位。老师被感动了，说需要一点时间和校方研究。最后，老师告诉我，说广播学院愿意把我推荐给教育部。这让一直处在黑暗中的我找到了一丝亮点。

但是，整个出国研究生审批工作已结束了，时间已经耽搁了。

怎么办？我就去找国家教育部出国留学司，领导说已经审批完了，现在来不及了。我那时候很失望，但我不想放弃，不想以前的努力就这么白费了。一个大学生可能什么也改变不了，咱们什么都没有，但有的是时间，于是我就想了一个我能想到的办法，很简单很笨的办法：我开始去教育部“上班”，上班地点是教育部门口。（台下大笑）

要知道，当时教育部的官员们毕竟还是官员，你知道“官员”的重要性有多大？一个教育部的司长看到一个大学生，根本不会理睬。他说整个审批完了，你回家吧。

你觉得那个时候我该怎么办？现在可能还好说一点，说有朋友或亲戚在教育部，而那个年代呢？不可能的，可以说是一点路都没有。我唯一有的是什么，大家知道吗？是时间。你该怎么执著法呢？现在对于我来说最没有的东西是时间，而那个时候我最有的就是时间，我到教育部去上班，八点上班我七点半就到教育部，见到这位领导，我就迎上去说“领导好，您来上班了？”中午领导出门去对面食堂吃饭的时候，我就说“领导吃饭啦？”领导吃饭回来的时候，我就说“领导吃完了？”下午下班的时候我说“领导下班了？”

就这样一天两天，领导很奇怪什么时候教育局门口多了个保安，还只给他打招呼。领导开始不得劲了。我倒无所谓，我还有4个月才毕业，这段时间我正好没地方去，就可以天天到教育部来“上班”，感觉也都很气派。

到第5天的时候，领导撑不住了，中午我照样和领导打招呼。领导说：你跟我上来一下。进了领导办公室，领导问：你干吗的，我就说明了原因。领导什么也没说，第6天我照样过去“上班”，中午的时候又被叫进去，领导给了我一堆资料说这些你填一下，我就拿回去填。第7天，领导给了我一张纸，说这是你一直想要的东西，那张纸就是出国留学批准证。（全场爆发出热烈的掌声）

大家知道吗，人们需要执著的精神，你就拿出执著的精神给他们看，世上就不怕没有办不成的事。（全场热烈的掌声）

你用心灵感染了他，一个天天陪他上班的人，他一辈子不会忘记。所以我就这么抓住了机会，如果当时没有这个机会到国外留学的话，也许我的职业生涯就完全改变了。所以我认为人生的很多机遇不会沉淀在你面前，沉淀在你面前的绝对不是什么好的机会。我和大家一样，我觉得我们今天没有任何的差别，我们都是普通的大学生。我没有拿过什么奥数奖等等，但是，我很执著，很努力。

拥有创业基础

创业的基础是什么，你必须拥有自己的核心竞争力。什么样的核心竞争力？很多同学说：我有技术。但是，技术不等于创意。在大学生中我们希望看到的是更多的人有创意，更多的人懂得如何学习和带团队。

到美国后我也想创业，那个年代想拥有自己的公司真是天方夜谭，不像今天谁和谁都可以注册一个小公司。那个年代开公司真的是不可能的事。而在美国是可以的，我要创业。当时我靠什么创业？当时我就在想我需要核心的东西。创业来自于什么？真的是你躲在房间里在计算吗？决不是。创意不是来自于书本，它来自于社会，你要到社会中去发现。

当时我就在了解社会，那个年代的社会是什么样的，大家热衷于什么？大家热衷于唱卡拉OK（现在也是），我就觉得非常适合东方文化。我当时学的是人机对话，就通过学到的一些知识做了一个计分器，后来我把这个技术以8万美元卖给了三星。

但是，我和盖茨有很大的距离。盖茨的伟大之处在于其成功的营销理念，他卖的是使用权，只要你一台机器装了我的技术，我就收5美元，虽然价格低，但挡不住这个量。三星也是这样做的。

所以在创业过程中，我学到一点商业模式。我觉得并没有吃亏！我学到了商业模式对一个企业的发展起到至关重要的作用。很多同学将来会运作自己的企业，我可以和大家分享一下“2-3-5”的模式。也就是说，第一，商业模式占20%，没有商业模式很难成功。第二是市场机遇的成功。剩下的50%是企业的执行力。刚开始可能是商业模式成功了，也可能是市场机遇的成功让企业发了。最终我们让企业变成大的企业和优秀的企业，一定是执行力。这就是“2-3-5”给企业带来的模式。

性格是关键

我当时虽然只拿到8万美元，但是这给了我一个新的起点，我就在想将来要做什么，因为我脑子里一直有一个创业的梦想在里面。我这时拥有了资金，就有了创业的基础。但是，以后的路，还要靠成功“4+1”。什么叫成功“4+1”？那就是智慧、机遇、勤奋、激情加上性格。

大家出学校时没有太大的差别，60分、90分都不是差别，但到企业后差别就出来了。在大学的4年一定要培养自己的学习能力。学习能力非常重要。大学中重要的不是拿分数，这个分数固然重要，但还要看你的学习能力，就在大学里才能培养你的学习能力。

很多同学一起进入公司，有人做得好，有人却不行。进入社会后，如果失败一次会给你留下很多的阴影，在大学没有关系，失败了可以再来。

你要找到学习新东西的本领，这是大学4年最重要的一点，所以要把握自己的学习能力。大学非常重要的另一点是培养自己的性格。性格和这个社会是有关系的。我们找工作，难道别人真的看你的成绩吗？

面试看的是面对面交流的过程，我至少面试了两千个学生，我和一个学生聊几句就知道他的性格及价值观，因为很多东西都呈现在你和他交流的过程中，几句话就可以知道一些这个人的基本情况。

面试一定是靠你的性格主宰着的，当然还有一个沟通，一会儿会讲到。如果你到一个地方，所有人都喜欢你的话，意味着你的机会就多。什么叫性格好，最简单的方式就是你在高中同学、宿舍里是否受欢迎，这就是性格的基本点。现在基本上是独生子女，其最大的特点是个性化，但在一个群体中，你要知道什么时候该讲个性，什么时候该和谐。你的性格在职业生涯中会起决定的作用，所以在大学期间你一定要培养自己的性格。如果在宿舍或周围不受欢迎，一定要改变，在大学里你才有这个能力去改变，如果踏入社会你再不改，会吃很大的苦。

机遇一定会给性格好的人。你可以问一下你自己，你最喜欢和谁交往？一定是愿和性格好的人交往。

面试的秘密

我在过去的职业生涯中，接触了很多的面试。微软的面试现在也是很奇怪，问一些大家都不懂的，就连他自己都不懂的问题。我想网上肯定流行一大堆这样的问题，比如“井盖为什么是圆的？”这就是吓唬人的，当时我确实不懂。我是南方人，小时候经常发大水，如果下水道不通的话，一拉开，附近的水就流下去了。

那个时候我小，我就问我爸，我爸说“就是圆的，圆的用起来方便”。一直都没有找到答案，我在微软（美国）时想出来的，我就想拿这个问题问美国人，美国人对生活其实真的不了解，而我们是来源于生活。他们没有能答出来的。现在这个题已变成了经典的问题，原创者是我。（掌声）

所以我们在讲性格最重要的一点，因为未来我们的职业生涯中，如果要办公司，你会和很多人打交道，中国的商业游戏规则是先交朋友，一定是性格好的人朋友最多，当然也有其他方面的原因，你朋友越多，在中国的环境下机遇一定是多的。所以我再一次告诫每一位同学，在大学时就一定将自己的性格从初级阶段培养成高级阶段。

我可以看微软的书，但永远看不到其精华，我要进去学，这也是一个很大的赌注，我要放弃所有的一切，进微软，一切从头来。我当时有三家公司，如果我和盖茨说给我副经理的职位，这不可能。所以我要能上能下，我应聘工程师是行的，所以我进微软是通过做软件工程是可能的。

更重要的是为了你未来的发展，人的一生中至少50次的面试。在我职业生涯中，没有一次是失败的。这意味着我想要做什么职位我一定能成功。我之前说的北邮、广播学院的事都是面试，还有微软做工程师都是面试上去的。很多人说为什么要去微软，因为每个人的追求不一样。我这个人天生就不满足，我需要做出稍微有点大的东西出来，但又缺乏一些大的能力。有人觉得自己开了公司就了不起了，千万不要这样想，人要不断地学习。

在这两年，我将微软的一些精华学到了，这期间我放弃了原有的三家公司。很多人觉得我反正就在微软呆两年，可以随随便便做，越是这样想越学不到东西。当时我就在想既然在微软做，这两年绝对不能浪费了，我一定要认真来做，当一名员工来做，我就从一个普普通通的工程师进入微软，当然后面的经历今天没有时间讲，怎么从工程师能有机会到上海创建公司，花了7年的时间，也挺不容易的！

想起来确实不容易，但让我再从一个普通的工程师到一个公司的高层位置。这里面核心的内容很简单就是勤奋、努力。你需要学很多的东西，因为人的智慧都是平等的，我认为我和在座的智商都差不多。

我们竞争一定要靠勤奋。智商都差不多，每天我比你多工作20%，意味着我成功的概率就多了50%。所以一定要勤奋。每个员工在公司里面都和别人做得一样的话，我相信当年和我一起进微软的人都比我优秀多得多。在微软，优秀的人太多了，像我这样的真是一个普通的员工，想成功没有诀窍，就是“努力、勤奋”。所以简单+勤奋是我的核心。

差异化竞争

我进入微软以后，在15，000人中是倒数第一，在技术方面是最差的，我若在技术上与他们竞争，过二十年三十年我也不过是个普普通通的人，顶多是个高级工程师。我想应该避开和他们正面竞争，走差异化竞争路线。

在那里5个月后，我发现了开发模式上的错误，英文版本开发出来后，需要过8个月中文版本才开发出来，过5个月日语版本才开发出来。好多人都注意到这个问题，也有好多人提出来许多书面方案交给经理，将近有80多份，但是你想想你要作为那个经理，你会看这么多的方案吗？所以，交书面方案效果甚微，我就想如果我自己解决了这个问题，即找到了方法也找到了技术支持，那样就很有效果了。

然后我就开始发挥我勤奋的因素，利用晚上和周末的时间分析这三种版本的共同之处和不同之处，找出一种模式可以将三种不同版本都用这一模式进行开发，又找到了技术支持，然后写了一份书面报告，不仅提出这个问题也解决了这个问题，我将编的程序都放在这里面了。

经理开会一致通过了该方案，决定公司3500个人都使用这种研发模式，这样就需要成立一个宣传部门，在公司宣传这种模式，我称之为唐氏研发模式，理所当然的候选人就我一个，没有竞争对手，就在我刚进入微软8个月后就当上了部门经理。（热烈的掌声响起）这就是我要讲的差异化竞争。

与众不同的商业模式

我在洛杉矶开了一家第一移民律师事务所，我是计算机博士出身，对法律一点都不明白，光是有关的法律书就有一米这么高。我注意到别家事务所都是按小时收费，有时移民采用打电话的方式，一个小时都问不明白，但钱却搭进去了，让人感觉移民咨询像个无底洞，不知道得花多少钱才能办成。

我就采用和别家事务所不一样的商业模式：我是按案例收费，如工作卡转签证收1000美金，签证转绿卡600美金等，还有最重要的一句：不成功不收费，成功了再收费。

这样就在洛杉矶一炮打响，我的第一移民律师事务所在开业五个月后就排洛杉矶第一位。（热烈的掌声）

“That's good！”

盖茨和领导会面，我在旁边给盖茨说，现在正是换届的敏感时期，你要做的就两件事情，一个光听领导讲就行，不要插嘴；还有一个你要改改你的口头禅。和盖茨说过话的人都知道他有一句口头禅“That’s good！”他想表达的意思是鼓励对方继续讲下去，我在听的意思。

盖茨说这是从小的习惯很难改，我说无论如何你得改。见着领导的时候，领导拉着盖茨的手说：“盖茨先生，再过几天我就要辞去现在的职位，由下一届领导人接任。”

你们知道我那时候最害怕什么吗？就怕盖茨嘴里蹦出一句“T h a t’s good！”要是这样就闹出世界性的笑话了。（全场大笑）

[附录二]唐骏日记

2007年9月17日

我的父亲母亲

今天早上，母亲又打电话了，“怎么又瘦了，工作能少做点就少做点，要对自己好点……”，“噢，我知道了”，剩下的我就不知道母亲在说些什么了……这样的电话，我已经习惯了，至少我知道他们两个老人生活得都好。

读小学的时候，父亲是常州灯芯绒印染厂的一名科级干部，母亲是常州东风印染厂的工人，家里有三个男孩。按当时的环境条件，我们家其实可以过一个普通水准的生活。但父母亲只是为了让孩子长大后有个基本的归宿，便开始了漫长的自家盖房工程……

房子盖好了，麻烦也来了，一个普通家庭怎么可以有这样的经济能力盖起自家房子？父亲就被厂里叫去谈话了……那些日日夜夜，看着母亲都是在以泪洗面，下班后就坐在门口，盼望着父亲的回来，平时很乖的我就坐在妈妈边上，不敢说一句话，生怕再惹妈妈生气……

第五天的时候，厂里通知我们家送衣服过去……当13岁的我一个人踏进父亲“招待所“的房间时，父亲一下子就抱着我不松手了（这是我唯一有记忆的被父亲抱过的感觉），我的头发慢慢地被他的泪水弄湿了（也是记忆中的第一次见过父亲的眼泪）。边上的办事人员不屑一顾地看着，一边催促着我离开。我忍着，我没有哭，不想让父亲更难过：“爸爸，我们想你，家里很好，我们等你回来，妈妈要你对自己好点……”

回家的路上，我一路走一路哭，我要奋发，努力来成就这个家，要把父亲“解救”出来，再苦再累就是一生为此也要……

厂里的办事人员，你要是看到我们家的三个小孩特别是我的父亲、母亲在过去的年月每天都吃些什么，穿些什么，用些什么，你也会流泪的……那不是一个普通家庭的生活，就连我的第一个也是唯一的书包都是母亲用旧布做成的（我从来没有用过它）……你们怎么就可以轻易地去伤害这样一颗幼小的心灵……

经过了这次磨难，父亲变得寡言多了，当时我听到的最多的话就是，“说我每周带儿子去厂里洗澡也算是我占用国家财产……这也是重大罪状”。

亲爱的父亲，你为儿子所“占用”的国家财产，儿子已经百倍地偿还给了，你可以坦然了……但是儿子永远无法偿还你受的委屈，你内心的悲哀……还有母亲的泪水……

30年过去了，父亲母亲在享受着幸福的老年生活，虽然不能经常去美国看望他们，但是每次听到他们的电话，我能感受到他们的生活，他们的满足，辛苦了一辈子的父亲母亲，你们要对自己好点……

2002年3月17日

艰难选择，这种感觉越来越强烈了

上午在美罗大厦偶然见到了亚勤（张亚勤，时任微软亚洲研究院院长，编者按），这个神童一直是我非常尊敬的人物，他的智慧是我不可能攀比的，他的成就更是我从来都没有想象过的，看过他过去的论文，光题目之多就让我佩服得很……

更了不起的是他的情商也很高很高，特别是他的说话，总是滴水不漏的，非常“政治正确”，一个领导者的料，这个人未来肯定还是会有很大的发展的。

“亚勤，你可能知道了Jack（微软中国公司总裁高群耀，编者按）离职的消息了吧，没想到这么突然。”

“我也是看到了Jack的邮件”，他尽量不发表自己的看法，遇到这样敏感的话题。

“Jack很可惜的，没想到这么复杂”，我还是提出了敏感的看法，亚勤还是笑了笑没有直接接我的话题。

“亚勤，我想和你咨询一下也想听听你的意见”，我一直对亚勤还是很尊重的，也一直把他当成朋友的，“Mike（微软大中华区总裁）昨天找我了，希望我能去北京，我很犹豫，想听听你的想法”，这样的说法其实已经很明显了，我只是没有说得太白。

“我觉得你很合适，也应该可以做好的”，亚勤很鼓励我，“只要你去做，我一定会全力支持你的，你去做吧……”亚勤这些话对我很有鼓励。我也知道只要我决定了去北京，亚勤肯定会全力支持的。

中午我和Mike, Lori（劳拉，微软总部副总监，编者按）开了电话会议，本来以为是可以和Mike谈谈我是否可以继续留在PSS（微软的技术支持部门，编者按），Lori也说了些我对PSS的重要性，但是Mike的口气很坚定，说是Bill也是这样的想法，这样我们就没有什么可以争辩的了。但是我还是提出了现在大中华区和中国区之间的矛盾，我希望我们之间的分工要明确，不然很难工作好。Mike说他会全力支持我的……

我还是和Mike说：我希望好好考虑一下，特别是未来怎么工作好，我不希望出任以后面临和Jack同样的问题，我需要在我还比较有利的时候明确好。所以我们的谈话没有最终的结果。

电话完了以后我又给Lori打了电话，还是表达了我希望继续在PSS工作，Lori表达了坚决支持我的想法，如果我真的希望留在PSS，她也还是会继续和Mike沟通的。

我感觉我要去北京了……这种感觉越来越强烈了。

2003年11月1日

这么多年来第一次感到如此的孤单寂寞

小时候家里有一个印有毛主席故居韶山的茶杯，是父亲当年去韶山出差带回来的，童年时代好像就是在这样的环境中长大的，读的是毛主席的书，听的是红太阳的歌，看的是歌颂社会主义的电影，内心深处，一直有一种对毛主席的敬仰，在小的时候。

当飞机降落在长沙机场的时候，没有觉得特别，但当我意识到这次外出就一个人的时候，在人群中，我这么多年来第一次感到如此的孤单、寂寞。

到了湘潭，才发现这是一个只有10万多人口的中小城市，中国中部地区的一个很平常的城市，不知是我心情的反差还是湘潭和北京、上海的反差，心情感觉压抑。

打消了游览湘潭的念头，其实我已经都看过了，坐车转了一下，决定改变行程，下午就去韶山，也许那里能找回一点感觉。

一个多小时的车程，很快就到了韶山，来的人很多，更多的是和我一样大，甚至更大一点的人，也许都是想来这个中国革命的圣地看一下，留个影，看得出，大家是在旅游。

我还是觉得很沉重，尽量不去想最近发生的一切，但是当你一个人的时候，确实很难。我也不知道我来这里是为了什么……

一个人，找不到游览的感觉，就在毛主席故居前的河塘边找了一个地方坐了下来。什么对我来说最重要？事业，财富，荣誉，家庭，健康，朋友，快乐……以前的我，对这些都很看重，都很重要，似乎到了追求所有的一切，追求每一个完美的境界。静静地想过去所做的一切，我现在觉得很累很累，在为别人生活着。

我坐在那里静静地想（以前的我，好像都是意气风发，没有时间，更不会去想这些……）

但是我知道，当时的我，并不是在为其中的一个目标而去努力，当时的我并没有觉得累，至少说没有去想过我在为什么努力。我是在为自己的信念，为一种信念一直努力，那时的我觉得很充实，那个时候的我很真实。

当觉得很累的时候，一定有心理压力，这样的感觉，这样的压力会让我消沉，会让我失去自我，如果不改变的话。

我害怕失去自我，我要改变现状，努力改变，没有人可以帮我去改变，没有人知道怎么去改变，只有我唐骏自己，我再告诉我自己。

我想好了，我知道了……

坐在回湘潭的车上，我不断地告诉自己，唐骏，你要改变自己，努力改变自己，找回你自己……相信你过去做的，继续去做你想做的，那才是你，真正的你……

2004年2月3日

惜别微软“以后这么晚走这条路的日子也许没有了”

随着宣布我离开微软时间的逼近，我越来越怕起来了，以前的我喜欢一个人的时间和空间，这样我可以不在乎周围的人和事，可以让自己静静的，拥有平时没有的空间。但是现在的我怕离开那一瞬间的感觉，怕突然失去周围一切的感觉，我开始怕孤独了……

而这几天我却发现过去我所拥有的，一下子突然离我而去，十年的积累一夜间突然蒸发……但这还是要发生的，我知道。只是说我怎么去面对它，面对周围的一切。

其实也没什么，我不也是从什么都没有开始的吗？我不断地安慰自己。

我还是觉得把我离开的消息放到最后的时刻，这样我还可以多拥有一点十年的感觉，哪怕是最后一刻。

下午突然接到公司公关部的电话，有记者要证实唐骏离开微软的消息。记者们真的太敏感了，居然知道了……“你怎么回答的？”“唐骏在开会，无法证实，下面还有人来问，继续追问的话，怎么回答？……”

下午五点多，我离开微软的微软正式新闻稿就在网上公开发布了，“退休”“荣誉总裁”确实让我觉得值了，值了在微软的十年。

第一次手机的电用完了，最多的还是记者，“为什么要离开？”，“祝贺你，荣誉总裁”，“微软喜欢做别人不做的事，够有创意的”，“退休了？你还能不做事？”

“给点新闻，去哪里？网上都说了，证实一下吧”……

确实我的离开是突然的，又是必然的，过去有关我离开的消息传了很多，我好像解脱了。

感觉到了，我在微软的日子是倒计时，不知是幸福还是痛苦，一种伤感，真的就这么离开了？如果说微软的十年我很舍不得的话，我更舍不得周围的一切，我匆匆地用英文给公司高层，包括员工写了一份很正式的告别感谢信，感谢微软，感谢领导，感谢同事，像完成任务一样，像所有离开微软的员工一样……

然后我用中文，这个能表达我真情的语言给中国员工发了我的感慨：

亲爱的同事：

过去的10年里，我从来没有想也不会去想我要离开微软的那一天，我一直觉得它会离我很遥远，很遥远，我怎么也没有想到这么快就要和大家说再见了。和大家说再见不是件容易的事，这里有我深爱的团队，深爱的同事，这里的一切是那么的熟悉，那么的亲切。我很满足，在微软中国，在全球技术中心和在微创的日子我都很满足，我喜欢和大家一起的感觉，我还一直想着我们重上井冈，我还想着我们一起欢庆我们的10周年，我还想着我们可以一直在一起办公……因为我叫得出每位同事的名字，那么的真实，亲切。

再工作多久，总还是会有离开微软的那一刻。微软是一家全球最好的公司，以后也一定还是最好的公司，我们都应该庆幸我们是其中的一员，即使那天也还会离开，但我们都曾经拥有过，这就够了。当你走的那一刻，这里一切会让你感慨，会让你留恋的。

我好想在微软的办公室里多坐一会儿，多发几份微软的邮件……

过去的你们对我很重要、很重要，我在意你们每一位。你们都很优秀，很优秀，我尽力了，我做了我能做的……

我感谢每一位同事，能和你们共事，我很充实，我会记得你们的每一位……

唐骏

发完信离开我的办公室，已是凌晨1点了，这300米的路，我走得好珍惜，我一直在多看一下周围，我知道以后这么晚走这条路的日子也许没有了。

2008年4月1日

告别盛大，今天是愚人节

今天起得很早，心里想着一件事的时候总是这样早。早早地来到了办公室，认真地看了办公室的全部，因为在这里办公的时间不会太久了，搬进这个新办公室已经有一年多时间了，这里的办公环境和感觉很好，和我刚进盛大的时候相比真是……

我把所有的荣誉奖牌都放到了我的办公室里，是一种自豪，也是一种激励，更是一种动力。

看着我的按摩椅，这个我在微软就配备的装备，是助理vivian（微软中国总裁的助理）送我的礼物，虽然在微软期间几乎没有用过，搬进了盛大新的办公室，我开始享受了，人生只有三项最终是自己的，知识，健康和花出去的金钱。

在盛大，我每天中午会享受十五分钟的健康时间，可以按摩午睡，很惬意的工作休闲。盛大改变了我的很多价值观，人生观。微软期间只知道工作、工作、工作，而盛大让我有更多的时间空间和享受的理念……

昨天我在北京参加奥运火炬手的工作会议，一位媒体的好朋友告诉我说，现在网上到处都是我要离开盛大的消息了，已经到了无法控制的地步……大家都在议论我要离开盛大的消息。网上转载的文章都以“唐骏暗示即将离开盛大”，“唐骏没有否定近期离开盛大”，“唐骏确认即将离开盛大”为标题。

我也意识到已经是需要和陈天桥说明的时候了……“陈总，最近网上有我要离职的报道，我在北京参加奥运火炬手的会议，今晚回上海，明天想和陈总交流一下”，没过一分钟，陈天桥的短信就过来了：“这已经不是第一次了，希望用个好的方式来对付”。

“明天早晨我和陈总交流一下我的想法。”

“好，明天第一时间”，陈天桥在短信里说。

“陈总已经到公司了”，助理小云用她习惯的洪亮声音告诉我。

“到底怎么回事，怎么网上又在议论你要离职了，每年都来一次，都变成习惯了，过去一两天就平息了，这次越来越多了。”陈天桥很轻松地说。

“其实这次是我的缘故，因为我没有给媒体一个直接明确的回答，所以在给媒体明确回答之前，我希望和陈总交流一下。”

“过去的4年，我很幸运能和陈总一起合作，是我职业生涯中最重要的4年，特别是过去的4年中和陈总的默契和经历的重大事件，让我受益匪浅……

“我一直很感谢盛大，过去，现在和未来……

“我也希望我能一直在盛大继续工作下去，因为我在盛大是习惯了的，也做得开心的。我更感谢陈总提出的继续合作4年或者10年的想法，我也想过我的职业生涯发展的未来和道路。”

陈天桥开始认真地听我讲，我讲话的语速也开始慢起来了。

“我的人生的价值观就是希望有不同的经历，做不同的事，这也是我不创业的重要因素。所以我想经历一些过去没有做过的产业。”

“有一家公司希望我去加盟，是一家很传统的产业，矿业，零售，地产，旅游等的多元化产业，我也想了很多，我觉得这是一种挑战，也是一种经历……”

“我希望陈总能理解我的心情，虽然我还是很喜欢盛大。”

“哦，还好不是去做网络游戏”，陈天桥已经明白我的意思了，他是个非常聪明和通情达理的人。

“不会的，虽然有人来挖我去做网络游戏，但是我不会去做的，这不是我的价值观和做人的理念。”

“过去的4年我们合作得很好，也做了很多事，帮我一起把盛大变成今天这样的公司，很感谢你的工作和成绩，”-陈天桥说，“公司会用一种方式来表示对你的肯定的，让我想想……”

“希望今后和陈总成为朋友，成为世交的那种朋友……”

走出陈天桥的办公室，松了一口气，这一切这么顺利，是两个成熟人之间的一种默契，这样的默契有了4年了……