第一章　什么是中层（1）

我很早就发现，我国的报刊在提到企业或单位时，都比较倾向于报道高层主管，高层方面的新闻或消息比较多。而根据我在国外读书和工作的经验，我认为，对一个企业来说，最重要的是中层干部。这是因为，高层负责决策，具体办事人员负责执行，中层干部起的是承上启下的作用，只有中层干部的作用发挥好了，高层主管的想法才能顺畅地贯彻下去，企业才能兴旺发达。

那么，到底哪些人是中层呢？一般认为，董事长、副董事长、总经理、副总经理是高层，经理、副理、主任、副主任是中层，而班组长就是基层。至于厂长一类的职务到底是高层还是中层，就要看组织规模的大小和他所在的组织在公司里的重要性了，不能一概而论。

我们从日本来切入这个话题。日本在我国的东边，离山东半岛非常近。日本的GDP很高，国家的生产力不错，很多人认为这是因为日本有很多人才，其实不是这样的。

十多年前，日本制订了一个计划，要引进10万名留学生，这个计划到2003年的时候完成了。引进的10万名留学生中，有7万名是我们中国人，占了7成，这7万名中国人中的13%（9000人）后来留在日本工作了。

由此，我常常在想一件事情：我们的国家以及我们各个省（市）或者企业从什么地方能“抢”到人才？

案例：毕业后想来日本工作吗

几年前，我女儿从英国爱丁堡大学博士毕业。日本驻当地的领事馆举办了一个酒会，邀请当地在那个时候毕业的博士生到他们那里去参加一个简单的聚会。

在聚会中，日本领事馆的人对我女儿说了这么一番话：“余小姐，毕业后想到日本工作吗？你可以把你的履历交给我们放在我们日本的网上或有关的人才资源部门吗？你在东京、大阪或北海道有认识的朋友吗？”

我女儿对日本没有太大的兴趣，现在也没有在日本工作，可是我女儿对我说了这么一番话：“爸，我在英国毕业时没有其他国家的人跟我讲过这种话，跟我讲这种话的只有一个日本领事馆的官员。”对于这样一件简单的事情，我们有什么想法？我认为，我们应该像日本那样“抢”人才。我们不应该盲目地认为我们国家有很多人才，我们单位里面有很多不错的中层。事实上，我们的人才资源的确有限，需要我们去挖掘，需要我们去“抢”。

第一节中层的作用

高层对中层

中层是发挥什么作用的？前文提到，中层的主要职责是贯彻执行高层所交办的事情。更具体一点，一般高层跟中层讲话都是这样的：“老高，这事情你注意一下。”“您放心，领导，我一定注意。”听起来中层好像都是在贯彻执行高层所交办的事情，高层交代了，中层就去落实，就是这么简单。但实际上，中层并不只是简单地听命于高层，中层要充分发挥作用，还有更深层次的东西。

案例：长虹酒店的中层

2008年1月，我到四川绵阳出差。绵阳有个很有名的军工企业叫做长虹，它下属的酒店叫长虹酒店。我去了之后，他们很客气地招待我，长虹的总经理对长虹酒店客房部主任说：“这是余教授，你们要好好地接待一下。”“您放心，老总。”客房部主任回答道。

入住的第二天早上，我把穿脏的衣服拿给他们去洗。因为这次出差的时间比较长，所以我随身带了不少衣服。为了方便，我把箱子里的干净衣服也都拿了出来，全部挂在了酒店的橱柜里（因为我的衣服都是塞在箱子里的，难免有点皱）。当我收拾行李准备离开绵阳的那天晚上，竟意外地发现挂在橱柜里面的上衣、裤子统统都被熨烫过了。

这么多年来，我旅行各地，住过很多酒店，但把我挂在橱柜里面的衣服全都熨烫好的非常少，一般的酒店只会把我穿脏的衣服洗干净。我的衣服肯定不是总经理熨烫的，也不可能是客房部主任自己熨烫的，应该是客房部主任交代底下的人去做的。这说明长虹酒店的中层很不错，它的中层主管因此给我留下了深刻的印象。这个案例说明了中层在贯彻执行高层所交办的事情时，不是简单的一句话的问题，重要的是要去听、去看、去问、去说、去做。因为高层的话通常很简单，但高层所要表达的意思肯定不是这么简单，高层没有讲清楚的事情，就需要中层自己去思考、去丰富、去完善了。举例来说，高层讲的话如果是三句，那么中层干部就要把它想成九句或十五句，即把高层的话放大3～5倍。这是我的经验之谈。

中层干部就是要把高层没有讲清楚的话、没有点清楚的事、没有说清楚的道理想清楚、搞清楚、弄清楚，这才是真正的中层干部。如果高层说两句，你也说两句，高层说三句，你也说三句，那你怎么可能把高层的意思贯彻得很好呢？

基层对中层

从基层的角度来讲，中层应该怎么做呢？一般来说，基层希望中层能帮他们和高层沟通，去推动一些事情。比如，?银行的一个普通职员认为自己的薪水稍微低了一点，他会自己去跟行长说“行长，我觉得我应该调整一下待遇”吗？一般不会。但这个职员肯定会跟他的部门主任或经理讲，希望他的部门主任或经理能把他的想法反映到副行长或行长那里去。这就表示，基层有事情是希望中层能够推动的。那么除此之外，中层还有什么更重要的事情需要做呢？

其实，在一个组织中，基层往往不太讲话。原因是，他认为你是他的主管，你应该知道得很清楚。这样，中层就处在了讲得都很少的高层和基层之间。高层讲得很少，是因为他认为你会认真体会，偏偏你没有认真体会；基层讲得也很少，是因为他认为你应该明白，偏偏你也不知道。结果整个公司统统只讲三句话：高层三句，中层三句，基层也三句。大家都只有三句话，这个公司怎么会有很好的执行力？中层怎么能够推动高层或基层的事情？

所以，一般讲起来，中层不只是推动基层所希望的事情，更重要的是，中层也要去听、去看、去问、去说、去做那些基层没有说清楚的事情。结合前文，我们就得出一个结论：高层讲的话中层要把它放大，基层没有讲的话中层要把它想明白。因为高层和基层的人话都很少，所以，身为中层，就要特别注意去想、去听、去问、去说、去做两边都没有讲清楚的事情，这才是合格的中层干部。

第二节中层的济济与平庸

在很多公司中，董事长、总经理、厂长不会随便地增加，员工也就是那些人，中层干部却会越来越多，也就是说，中层会慢慢地扩张。扩张后，如果所有人都很有用也可以，但实际上很多人又不太好用，所以就出现了中层济济（就是很多）与平庸（就是不怎么样）的现象。

做中层主管要有两个能力：第一个，从高层来看，叫做监督力——替高层监督基层；第二个，从基层来看，叫做指导力——可以指导基层。

中层之所以济济而平庸，主要有两方面原因：一是监督力不足，二是指导力欠缺。

第一章　什么是中层（2）

监督力不足

既然中层要替高层办事，其本身就要有监督能力。

那么监督到底是监督什么？Toyota Talent（一般把它翻译为《丰田模式》）讲述了在丰田担任干部，应该要有什么样的习惯来改善监督力。书上写得很简单，即“发现关键点”，也就是原书中常常用的“key point”。在丰田公司，经常可以听到这样的话：“村田先生，你发现了什么关键点？”或“中村先生，你发现了什么关键点？”“野田小姐，你发现了什么关键点？”

“关键点”是什么意思？所谓“关键点”就是一个问题的原因的原因，简单地讲，就是四个字——根本原因。找到根本原因，也就找到了关键点。一个中层干部要能够替上面监督，就要能发现关键点，如果你没有办法发现关键点，找不到根本原因，那么你监督什么呢？你怎么监督呢？

很多时候，中层干部的能力不足是高层早就知道的事，既然高层明明知道中层干部能力不足，那为什么有时还要提拔他呢？我的观点是，高层在提拔干部时，通常有两个毛病：第一个，喜欢提拔跟在自己左右的人。在高层身边的人，特别容易被提干。因为这些人干出来的业绩容易被看到。第二个，高层很喜欢从自己的角度去思考这个人他喜欢不喜欢，于是投其所好、让他满意的人就非常容易被提拔起来当干部。

案例：会泡咖啡的小韩

小韩知道总经理上班喜欢喝咖啡，而且还是喝麦斯威尔牌的。小韩就用自己的钱给总经理买了一盒麦斯威尔咖啡，摆在他的办公桌上。老总一上班，他就迎上来了：“您早，樊总。”然后马上跑过去泡一杯麦斯威尔咖啡。“樊总，您的咖啡来了。”樊总当然很高兴，常常跟别人说：“嗯，我说这个小韩就是善解人意。”结果没多久，小韩就升为副理了。

小韩其实就只擅长于泡咖啡，人们不知道他为什么升为副理了。简单地讲，就是那两个原因：一是小韩离总经理的座位很近，经常在总经理的眼皮子底下跑来跑去；二是小韩投其所好，每天先做一件事情——给总经理泡上一杯麦斯威尔咖啡。如果这样就可以当副理的话，那么你敢说公司的中层干部都很强吗？当然不敢说。很多公司的中层干部能力并不强，但是他能坐到那个位子，基本上就是因为高层领导的那两个毛病。

为什么会这样呢？我们都晓得，下雨天的时候，西瓜、桃子、梨子、柿子等都很容易坏。下雨的时候，你如果去买西瓜，卖西瓜的就会说：“您快些挑吧，先生，我要收摊了。”“这些西瓜不怎么好。”“就这些了，快点挑吧。”这个例子说明了一个重点：那一筐西瓜都不怎么样，你怎么挑都挑不到好的。你要么就挑一个不怎么好的西瓜回家，要么今天就不吃西瓜。

很多公司的高层都有类似的想法：尽量不要用空降部队。这点我同意。要尽量提携底下的人，这点我也同意。可是我想提醒你：如果你的“那一筐西瓜”都是烂的，就不要一天到晚都在里面挑了，因为挑来挑去还是那些。

我发现很多公司的高层有一个毛病，就是他总认为要让底下的干部能够为公司卖命，要让底下的干部工作有激情，就应该尽量地把底下的干部提拔起来。其实事实不是这样的。对公司有汗马功劳的人，都是当初创业的人，是真正打天下的那些人，后来的干部很多是搭便车的。在这种情况之下，你就不能说每个被提拔起来的干部都跟当初打天下的那些有汗马功劳的人完全一样，你也不能说整个公司里面都是人才。

调查显示，一个公司里面能够被称为人才的干部通常不超过一半。所以我认为，每个单位或公司在提拔干部的时候，应该最少要从外面挖进来1/5或1/6。因为我不太相信，你们公司“那一筐西瓜”都是好的。如果挑来挑去都不怎么样，还要硬挑一个出来当副厂长或者做副总，这不就是应了上述的这样一种情况吗？好公司里多庸才，很多大公司里面，干部是庸才的不少，就是这种原因造成的。

指导力欠缺

做中层干部要有三个条件：

第一是凝聚力，要让大家愿意凝聚在一起组成一个团队为你工作。所谓“凝聚力”就是培养员工的团队精神。

第二是亲和力。很多人认为领导要骂、要凶、要狠，部下才会怕。我个人觉得此话有待商榷：你可以威，但是不要凶；你可以严，但是不要苛，我们称之为威严。作为一个主管要有威严，但是不需要让别人怕你，因为一怕会出现几个问题：第一，没人敢对你提意见；第二，公司什么地方错了或者出现危机，没人敢提出来；第三，大家都会躲着你，也就没办法和你一起把一个项目或一件事做好。那么，你凶、你骂的目的是什么？如果大家都不提意见，也不指出危机，都尽量地躲着你，你的凶就没有意义了。

第三，这是最为重要的，叫做创意。什么是创意呢？不是发明一个新东西和新玩意儿就叫创意?创意的定义很简单，凡是能够改善公司的生产力，凡是能够提高公司效率的就叫做创意。创意从何而来呢？那就是：看人家看不到的问题，发现人家发现不了的瓶颈。

所以，做中层干部，简单地讲就是要具备三个条件：第一，你要有一种凝聚力让大家跟着你；第二，你要有一种亲和力让大家愿意为你提供意见和想法；第三，你要有创意，能看到人家看不到的问题、发现人家发现不了的瓶颈，细节和操作可以留给基层去干。所以，中层不要一天到晚上网搜索材料，难道你的基层不搜索吗？中层不要一天到晚去留意地扫得干不干净、垃圾桶到哪里去了，难道这些事情也要你来忙吗？中层不要一天到晚都在找客户，难道你的基层不找客户吗？其实，只要具备了前面说的那三个条件，就是合格的中层了。

我们的结论是：中层要做基层的表率，就要有指导力。可是问题又出来了——中层干部不见得是公平选拔或客观推举出来的。那么怎么知道推举是不是公平、客观的呢？有两件事情可以做：

第一，提拔中层干部是为了基层，而不是为了你的喜好提拔的。所以我给各位一个建议：如果你是总经理，在你有空的时候应该去问问主任，他喜不喜欢那个罗经理，他喜不喜欢那个陈经理；或者你到车间里去问问班组长，他们喜不喜欢这个孙厂长，喜不喜欢那个赵主任，你就知道你提拔的中层干部合不合适。提拔中层干部不是为了讨总经理和董事长的喜欢，而是为了基层的需要，如果基层觉得这个中层干部不能够指导他们，那这个中层干部就是提拔错了。

我给你的第二个建议是：为了表示中层干部是公平而客观地选拔出来的，给干部打分的时候，尽量不要自己一个人打。我想用一个简单的统计加权来说明这个问题。总经理如果要提拔一个经理，自己打的分数占的比重可以是40%或者50%，另外有两个分数也要考虑：一个就是平行部门的分数，如果你要提拔一个物料部的经理，那么，财务部、生产部、质检部甚至销售部都跟他有关系，你为什么不找这些部门的经理也打一个分数呢？另一个就是那个部门的基层主管打的分数，如果你提拔的是物料部门的经理，那么物料部门的底下一定也有一些主任，他们也应该给这个未来的经理打一个分数。

第一章　什么是中层（3）

如此，总经理的分数和副总经理的分数占50%的比重，平行部门经理的分数占30%的比重，他底下的员工或基层干部的意见占20%的比重，合起来就是100%，这样的分数比较客观。但是很多公司并不是这样做的，往往是总经理说了算、董事长说了算、厂长说了算，既没有平行部门的分数，更没有基层的分数，这怎么能说很公平、很客观呢？如果今天你挑选中层干部不是很公平、很客观，那他怎么会有指导力呢？

公司用人最怕有这种逻辑：我喜欢、我认为这是一个人才、我觉得他应该被提拔，结果就真的提拔他了。我们要明白这样一个道理——提拔干部不是为了自己，是为了基层；提拔干部不能只用自己的眼睛看，是要大家的眼睛一起看。

第三节中层的竞争与淘汰

每个公司或单位的组织结构都是金字塔形的，越往下，干部越多：主任永远比副理多，副理永远比经理多，经理永远比副总多，副总永远比总经理多，总经理永远比副董事长多，副董事长永远比董事长多，董事长可能就只有一个。

显然越往上位子就越少。为了坐上面的位子，往往需要踩着别人的肩膀爬上去，这就形成了竞争，但踩上去的如果是干得不好的人，就表示这个机制有问题，所以，公司是应该有竞争存在的，但是要有正确的淘汰机制。

设置过渡岗位

很多人都认为，做过副理，再上去就应该是经理了，因为公司是金字塔形的。其实并不是这样。

在大学里，做完系主任不一定是做副校长，做完副校长也不一定是做校长。例如，大学里一个教授干得不错，可能会做系主任；做了几年系主任以后，他又可能会只做教授，不管行政了；但几年后他可能又变成副所长了；再干个几年可能又专心于学术，再也不担任行政职务了。这样，他的最高行政职务就是副所长。

大学的这个做法启发了我，所以我的第一个建议是：如果一个公司有7个经理，能够坐经理位子的要有10个人，其中包含那7个人，另外3个人也都可以干经理，只是没有在那个位子上，这跟英国内阁的不管部大臣以及一般国家里面的所谓政务委员是一样的道理。这10个人统统筛过之后，我们再看看谁真正能做副总。千万不要以为经理之后一定就是副总，这个观念不太正确。

经理干完以后应该干高专，即高级专员，这是我的第二个建议。也就是说，要有个过渡的岗位，这个岗位就叫做高专。每个人轮过一次以后，总有人干得不错，那个干得最好的就是副总人选。如果经理之上是高级专员而不是副总，有这么一个过渡的岗位，经理就不会一直想：为什么还不让我当副总？培养储备干部

来看看另外一个有趣的事情，就是有的人不是不能够升，是升上去以后，他原来那个位子谁坐呢？比方说，有一个班组长或主任，我们打算把他升上去，但是升上去以后，那个空缺的职位应该由谁来补呢？

案例：不能升职的钱经理

小钱是采购部经理，负责公司原材料和零组件的采购。小钱干得很不错，他一干就是七年。

有一天，小钱碰到总经理，就对总经理说：“老总，我在这个公司干了七年的采购部经理，没有功劳也有苦劳，可干了七年还是个经理。我们公司有四个副总的位子，我不能说我是最好的经理，但是这四个位子里面，总有一个应该考虑我吧？”你猜老总怎么回答？“小钱，你说得很对，你是我们公司最好的经理，你当采购我非常放心，你买的原材料和零组件都是一流的。你知道的，小钱，没有很好的原材料和零组件，就做不出很好的产品。我把你升起来当副总，那谁采购我才放心呢？小钱你明白吗？”

小钱回到座位上，想的是另外一句话：原来干得太好是个错误，总经理的意思是干得太好，最好不要升起来，免得以后没人接班。从表面上看，钱经理不能升职的原因是“干得太好”，但事实并非如此，否则，谁还敢干得好呢？难道高层希望中层都干得不好吗？可是问题出在哪里呢？

案例：谁会是海尔的接班人

海尔是我国最有名的企业之一，在世界上也非常有名，它的生产总值，也就是营业收入，早就达到了一千多亿元人民币。

海尔CEO张瑞敏如果下一年决定交班，你认为谁是他的接班人？很难说，在海尔，除了张瑞敏，最有名的就是杨绵绵了。但是如果因为年龄的原因没有选择杨绵绵，那会是谁呢？做企业，一定要注意的一个重要概念是“接班梯队”，即公司的每个重要干部都要有接班人。海尔集团难道只关心张瑞敏有没有接班人，不关心海尔的厂长有没有接班人吗？不关心海尔的各个总监或各个副总的接班人是谁吗？其实，海尔需要关注的是一个接班梯队的事情。事实上，每个公司都应该是这样的。

公司的每个重要干部都要有接班人，如果他们都有接班人，公司有一个接班梯队，怎么可能会出现刚才那样的情况——总经理担心小钱升职后，会没有合适的人接班。我认为，出现这种情况是因为没有建立起这样的观念——把公司的干部做成一个接班梯队，让做得好的有机会到更高的位子上，而他自己也有接班人可以接替，这样就很合理了。

你觉得谁可以成为接班人呢？

第一章　什么是中层（4）

案例：聪明的陈小姐

陈玉珊，台湾地区三立电视台的戏剧总监。陈小姐非常清楚，戏剧总监干完了就应该是副台长了，同时她又明白另外一个道理，台长很可能会跟她说：玉珊哪，你是我们最好的戏剧总监，我也对你最放心，栏目你做得最好，但是我把你升起来当副台长，这个戏剧总监谁做呢？所以陈玉珊就先把接班人培养好了，而且还培养了三个。因为有时候一个接班人是不够的，万一有一个跳槽了呢？万一又有一个生病了呢？我还有另外一个。准备好了接班人，就有机会升副台长了。这个案例让我体会到，有时人不要埋怨上面没有提拔自己，应该怪自己没有接班人，以至于上面可以搪塞你或者堵你。这完全是总经理的错吗？也不是，是因为我们自己没有培养接班人。之所以拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补，其实是因为我们一直没有培养储备干部，也没有量化他们的差距。

关于储备干部，有两点要注意：

第一，什么叫做储备干部？打个比方，中国电信青岛公司的总经理如果有一天要调到一个更高的岗位上去，那么他底下的副总谁能够坐那个位子？假如青岛电信总经理在能力上的分数是95分，他底下有三个副总，一个是81分，一个是80分，一个是79分，那么我们就可以这么说，青岛电信的总经理没有储备干部，因为三个副总的分数离他太远了，至少相差14分。如果他底下三个副总两个94分、一个93分，我就认为这三个人都是储备干部。如果一个是92分，另外两个是81分和80分，我认为他就只有一个储备干部。如果这三个副总都没有超过80分，我就认为他一个储备干部都没有。所以请记住，储备干部是已经具备了那个岗位的条件而且随时可以接替你、只是暂时没有机会被提拔起来的人。

第二，储备干部距离你多远或距离那个位子有多远，你要量化出来。我前面提到的95分、93分、80分，就是一个量化的差距。储备干部和我们之间的差距要是量化得不清楚，就会变成这样：“我觉得小梁还可以”、“我觉得老马可以”、“我觉得郑小姐应该不错”。我不太喜欢听这些形容词，什么“可以”、“不错”，这些话都是模棱两可的。不要讲模棱两可的话，要把他的差距量化出来。

第四节中层的扶植

职业经理人的教育与培养

很多人认为，能成为中层管理者完全是因为自己的努力，其实不是这样。依据我在国外工作的经验，在大企业里，总经理、副总经理、董事长、副董事长都是把很多的时间拿出来跟底下的干部交流、沟通，甚至对干部进行教育的。他们不像我们这么重视应酬，他们的观念是，东西做好了就不需要应酬。有的领导之所以一天到晚在外面喝啊、洗啊、唱啊（指喝酒、洗桑拿、唱KTV），大多是因为东西没有做好。

真的非要喝酒应酬吗？奔驰的总经理、沃尔玛的总经理、微软的总经理天天喝酒应酬吗？公司如果真的很棒，是不需要喝酒的，即使人家找他喝，他也可以不喝，他会把时间统统拿来教育自己的中层。所以，中层干部的能力在很大程度上是高层主管指导、教育出来的，而且高层还要不断地纠正中层的错误。

案例：年轻的副驾驶

2003年，中国民航飞行学院首次招收了5名女飞行本科生，经过4年的系统学习和严格训练后，这5个女孩以优异的成绩顺利毕业，并与中国南方航空公司正式签订合同。

进入南航后，她们首先是参加新雇员培训，然后在珠海飞行基地完成了两个月严格的培训和考试，包括理论学习、模拟机改装，还有每人5小时30个起落的本场训练。考试合格后，她们正式成为了副驾驶，制服肩章也相应地变成了三道杠（四道杠是正驾驶）。

这5个女孩非常年轻，她们都生于20世纪80年代中期。如果你有机会从广州飞杭州、南昌、哈尔滨或合肥，可能就是这5个女孩在驾驶着飞机。你认为她们生下来就会开飞机吗？没有中国南方航空公司的培训，她们会变成副驾驶吗？再经过几年培训，她们肩膀上很可能会又多一道杠，变成正驾驶。

所以任何有能力的干部都是培养出来的，没有什么人可以自己让自己变成干部。就像没有人生下来就是飞行员，也没有人生下来就是处长、局长、厅长、部长，都是培养之后才变成处长、局长、厅长、部长的。很多人认为，只要自己努力就会变成干部，其实，如果公司对一个人不进行培养，他是很难变成合格的职业经理人的。

针对这个问题，我提两个建议：第一，到年底的时候，在公司里做一个检查，即检查每个干部对他的直属手下（比如经理对副理、主任对副主任、副厂长对车间主任）的工作能力和生产效率有多少贡献。例如，中国银行的行长对副行长的工作效率有多少贡献，上海宝钢的厂长对副厂长的能力提升有多少贡献，我们年底要做一个检查。第二，搞清楚什么叫做职业经理人。职业经理人又叫做职业干部、职业管理者，不管是政府还是企业，都有职业干部。

第一章　什么是中层（5）

有一次，我去一个公司开一个简单的讨论会，会上，那个公司的老板对着圆桌边上的18个干部说：“各位，我们今天非常荣幸地请到余教授，来这里给我们主持一个讨论会。各位在座的职业经理人，好好地跟余教授交流。”这句话其实不是非常正确，一个公司不可能每个干部都是职业经理人。

“职业经理人”这个词十几年前传到国内，后来我发现，很多人有一个错觉，以为凡是做干部、做主管的就是职业经理人。如果是这样，怎么能够体现职业化呢？其实职业化有职业化的条件。很多干部在坐上这个位子的时候，还谈不上职业化，因为很多公司的做法是，干部先坐到这个位子上，至于是不是职业经理人以后再说。根据调查，在一般的公司里，职业经理人最多只有一半，有的公司1/3都不到。

职业化的内涵及养成

我们前面说过，干部只有经过不断地培养，才有可能成长为职业经理人，也就是职业化的干部。那么到底什么叫做职业化？我认为，职业化包含以下四个方面：

第一，职业化的技能，就是像个做事的样子；

第二，职业化的形象，就是干一行像一行；

第三，职业化的态度，就是用心把事情做到完美；

第四，职业化的道德，就是坚持品牌责任。

我把这四个方面诠释一遍：

第一，你觉得你们公司的干部像个做事的样子的有几个？

第二，你觉得你们公司的干部，如果不跟别人说他是哪一行的，大家猜得出来吗？我认为国内现在只有三个行业职业化的形象比较突出，分别是酒店业、航空公司、银行，其他的就不太明显了。职业化的形象不是自己讲出来的，是人家一看就猜得出来你是哪个行业的，做到这一点很不容易。

第三，这是我们的弱点。一般人做事情做到七八十分就认为可以了，想要把它做到90分、95分的非常少。举个例子，中国是丝绸大国，从春秋战国时代就开始使用丝绸，但很可惜，现在很少有人把中国的丝绸产品定位为高档产品。之所以会这样，就是因为我们没有用心把事情做到完美。比如做一条丝巾，中间要经过很多道严谨、细致的工序，法国、意大利和西班牙买了我们的半成品，到他们那里再加工，一条丝巾就卖1000元人民币，而在我们苏州和四川，一条丝巾也就卖100元、50元。原因是我们没有用心做事情，生产出产品后，只粗略地看看，认为没有大毛病就可以了，自然卖不出高价钱。

第四，在你心目中，我国有30年、50年以上历史的品牌有哪些？我认为我国50年以上的品牌非常少，我们其实没有多少真正很强大的品牌，这就证明了职业化是不容易做到的。

所以，虽然很多人都以为干部就是职业经理人，但其实不是，很多干部都是先升上去，再看职业化做得好不好。结果，不称职的经理人其实不少，因此，我们要尽快地弥补他们做得不足的部分。

在这里，我给各位提两个建议：第一，这四个职业化每个25分，总分100分，只要分数在75分或80分以下的，都不能叫做职业经理人，充其量只能叫做经理人。第二，这四个分数里面，一定有一个非常高的和一个非常低的，如果最高的分数跟最低的分数差15分，就表示反差太大了，用统计学的术语来讲，叫做标准差太大了。我觉得反差不可以太大，说句开玩笑的话，一个公司要不好就都不好，要好就都好，不要有的地方很好，有的地方非常不好，否则这个公司给人的感觉是很奇怪的。所以要把这四个分数中最差的分数找出来，那就是公司的短板，完善公司要从最差的地方开始弥补。

例如，你们公司很有职业道德，注重维护品牌，做事很认真，大家也能用心地把事情做得非常完美，而且像个做事的样子，偏偏形象不好，很多员工在办公室里抽烟，衣服穿得很邋遢，皮鞋上面都是灰，办公桌也不擦。职业化形象的分数太低，这样，即使其他三个分数都很高，也势必会影响别人对你的看法。如果我看到你们公司形象这么糟糕，你还要说你们都在用心地做事，像个做事的样子，我真的有点不太相信，我只会感觉到，你那个工厂里面做不出什么好东西。这样，短板的分数就破坏了你的其他三个分数，所以如果你的短板太明显了，分数太低了，其他三个分数再高也没有用，它会把你拉下来。

第一章　什么是中层（6）

我们有话交代下级，这叫做指令或要求的传达。它分成两步：第一步是理解高层的指令或要求，第二步是把指令或要求清晰准确地传达下去。

理解高层的指令或要求

如何准确理解高层的指令或要求呢?我提三个建议：

建议一：让上司知道，你对问题了解的正确性和程度

我觉得我们中国人不太好意思提出自己不同的想法，话听不明白也不好意思反问，为了表示对上级的完全服从，往往会说：“没问题，领导。”“您放心，老总。”“就这么办，厂长。”好像完全理解了，其实根本没有听清楚。

如果你不知道，就要马上说，不了解就要马上问。跟主管讲话时，如果你常常说“没问题，没问题”，主管就会想：真的没问题吗？所以我的第一个建议是，让上司知道你对问题了解的正确性和程度，即你到底了解多少，正确性有多高，你要让上司清楚。因为总经理、董事长讲话常常都很简单，就那么三句、五句，有些东西三五句是根本讲不清楚的。记住，养成反问的习惯，这样就可以让上司知道，你对这个问题到底了解到什么程度、正不正确。

建议二：让上司重新考虑这个指令或要求的可行性

老板常常会脑袋发热，这时候，如果你的脑袋也跟着发热，就不得了了。老板讲话都是很乐观的，充满了期望的，都有一个很宏远的目标，但这个目标的可行性也许并不高。什么叫做可行性？可行性就是这个事情的成功概率到底有多大。我觉得什么事情都要科学地去讲，把话讲清楚。成功概率60%叫不叫做可能成功？成功概率80%是不是就可以启动？成功概率如果只有30%，谁来叫停？

我举个例子。一家青岛电器公司的老板想要在北京开一家分公司，并希望在一年内占据当地30%的市场份额。这家公司的中层经过慎重考虑，就会对老板说：“老板，这个事情的成功概率大约只有20%，可行性非常小。”老板听到下属的意见，也许会重新考虑或者调整目标，以避免公司运作的风险。

建议三：让上司同意你所需要的资源、支持和执行时间还是刚才那个电器公司的例子。老板如果说：“是不是我们就没办法实现去北京开公司并占领30%市场的目标了？”他的中层干部可能会说：“老板，不是没有办法，是要有条件。”这个条件具体地讲，就是让上司同意你所需要的资源、支持和时间。资源就是人力、物力、财力；支持就是后勤保障系统；时间就是计划表。

中层跟上面讲话时不可能说这个事情没希望、做不了，他们会这么说：

“老板，要在北京设立一家分公司并迅速打开市场，我们需要调拨30个人去北京组建新公司，另外还要在当地招聘10个人做业务代表。”

“预算还要增加，否则是没有办法启动的。”

“这样就够了？”

“老板，我们还需要北京当地相关企业的业务支持，如果完全靠我们自己，需要的时间可能更长。”

“这样就可以吗？”

“老板，为了确保目标能够顺利实现，还需要有后勤保障。我们应该及时收集市场反馈的信息，适时做出战略调整。”

“那么，还有什么条件吗？”

“老板，还有最后一句话，那就是想要占领北京30%的市场份额，1年时间是不够的，至少需要5年，那么成功几率就可以达到80%。”

“好吧，那就这么办。”

总之，什么事情都不是靠嘴巴讲的，它需要资源、支持和时间。结论就是，我们要有这么一个工具，叫做指令接受报告。针对这个工具，我给大家做一个总结。

总经理在把指令传达下去的时候，要有这么一个文件——指令接受报告。如果总经理不做这个报告，就由经理或总监也就是中层自己来做。

第一章　什么是中层（7）

指令接受报告包含以下三个部分：

第一部分，对你的上司所交办的事情，你的体会是什么？了解到什么程度？把你的体会先写下来，错了再调整。

第二部分，你认为上司讲的这个事情可行性怎样？成功概率是百分之几？

第三部分，为了把上司的这个指令贯彻下去，你需要多少人力、物力、财力？你需要怎样的后勤保障系统？你需要多少时间？写个东西出来。

以后，如果领导干部对你有一个要求或者下了个指令，你就写一个指令接受报告给他。碰到老总，你可以这么讲：“孙总，上个礼拜您跟我谈的那个事情，我写了个指令接受报告，您过目一下。”“嗯，我说小汪就是个不错的干部，我跟他讲了两句话，他就给我写了个报告过来，真仔细。”这时候你要马上加一句话：“老总，看完以后，麻烦您签个字。”为什么还要签字呢？为了避免大家以后不认账。

我在当主任、经理和副总的时候，我的总经理、董事长也会脑袋发热，他们把我叫去讲话，也是只有几句，而且以为我已经完全理解了他们的指令，其实根本就不是那么回事，真正在操作的时候，我就会发现没人、没钱、没物料、没时间，也没支持，到最后一旦做不好，他们就会对我说：“小余呀，你怎么搞的？这事情怎么没有做好呢？”我又不好意思说他没有讲清楚，更不能说我自己没有错。

后来，我终于体会出来，老板交代我们事情时，我们没有给出指令接受报告，因为没有这个报告，出了问题，大家就都不认账，都在推诿。我发现，老板很少承认自己讲错了，而我们又没有指令接受报告，对于指令的可行性，对于所需要的人力、物力、财力、后勤保障以及时间，甚至对指令本身，都没有把它搞得很明白，那么到时候出了问题怪谁呢？所以我觉得指令接受报告必不可少。

传达高层的指令或要求

公司当中一个指令的传达，一定是中层从高层那里接收了指令，再把它传达给基层。那么中层和高层之间出现的问题，中层就应该在与基层的沟通中尽量避免，以免再次出现冲突和摩擦。

前面我讲到理解高层的指令或要求时，提到三个建议；与之相对应，关于如何传达高层的指令或要求，我仍然提三个建议：

建议一：反问下属，搞清楚他对问题了解的正确性和程度

来看看之前提到的建议一——让上司知道你对问题了解的正确性和程度。作为中层，当你不大理解上司的指令时，也许会不好意思或不敢反问你的上司，既然如此，你又何必等你的下属来反问你呢？你要主动地去问他。所以，中层要养成一个习惯，当你把指令传达给下属的时候，你注意看他的眼神，如果感觉他好像不太清楚，你就这样去问他：“各位，总经理跟我说，要把我们的酒卖到台湾地区去。两岸现在的交流已经比以前顺畅多了，直航包机也起飞了，所以我们现在应该把酒拿到台湾地区去卖。各位，你们的意见是什么？”于是大家就开始讲他们的想法：有的主张把酒带到台湾地区直接卖，还有的建议在台湾地区找个总经销，让他们去卖，也有的建议在台湾地区给酒做广告，时机成熟了再卖……总之，你要反问他们，听听他们怎么说的，大家一起把问题讲清楚。

现在，回到前面讲的那个工具——指令接受报告，在你写这个报告时，并不是一个人关起门来写的，而是和下属研究好后再写的。你应该先搞清楚下属对这个问题的理解程度如何，再把有关想法向总经理报告。

建议二：借脑力激荡和内部沟通去确定这个指令的可行性

来回顾一下之前提到的建议二——告诉你的上司这个事情的可行性怎样，它的成功概率是多少，是25%、30%、60%还是80%。那么，这个百分比是怎么得出来的呢？它是靠脑力激荡和内部沟通得出来的。

脑力激荡有以下三个原则：

第一，凡是跟这个事情有关的人都要询问。打个比方，中国银行如果想改善营业大厅的环境，你认为负责这件事的人会问谁？我想他们会问大厅的主任或办事员，他们会不会去问门卫？我不敢确定。但是我可以很肯定地说，他们如果没有去问门卫，就太可惜了。因为门卫就站在门口，大厅每天发生什么事情，他都了如指掌。如果银行忘了问他，这其实违反了脑力激荡的第一原则——任何相关的人都要询问。

第二，别人提出任何建议都不可以当场批评。因为你当场批评对方，对方就会尴尬，甚至心里会有抵触，以后再好的方法都没有人提了。比如，关于如何改善银行营业大厅的环境、提升服务，下属会说：“行长，我建议营业大厅提供免费的咖啡。”“行长，我建议早上9点以前提供简单的面包早餐。”“行长，我建议我们在旁边搞一个育婴室，方便妈妈们在那里换尿片、喂孩子。”也许银行没有钱做这些事情，也许没到做这些事的时候，但你不能说：“小夏，你也不用用脑子，这个事能做吗？”你这么一讲，就没有人提意见了。

第三，脑力激荡不是胡说八道、空想，是要在众多的意见里得出一个结论。

靠脑力激荡，对于把酒卖到台湾地区去这件事，我们得出了一个百分比，也就是成功概率。然后告诉总经理：“老总，上礼拜你说要把酒卖到台湾地区去，我跟下属沟通了一下，我们认为把酒卖到台湾地区去，让台湾地区的人都开始喝我们的酒，而且在两年内就把市场占有率提上去，成功概率是40%。”

建议三：与上司共同确定完成指令所需要的资源、支持和时间，指导下属去执行之前的那个建议三，你还记得吗？完成一个指令，我们需要资源、支持和时间。我们要告诉总经理：“老总，把酒卖到台湾地区去，我们需要20个人，其中3个人派到台湾地区做业务代表，其余17个人组成一个台湾地区工作小组。”“是这样吗？”“老总，我们的启动资金至少要2000万元，这2000万元里面，500万元用做广告促销，500万元用做先头准备，另外1000万元是预备金。”“老总，我们不需要把酒整个做好拿到台湾地区去卖，台湾地区有做包装的，完全可以做一部分加工工作，我们甚至可以利用台湾地区的原材料。”“我们还要有一个后勤保障系统，应该结合当地人喝酒的习惯、喜欢的包装方式，来做一个台湾地区的生产线。台湾地区的金门高粱酒我们要研究一下，还要调查一下在台湾地区会不会有外国酒替代我们。有了这些，老总，再给我三年的时间，成功概率就可以达到75%。”在与上司共同确定了完成指令所需的资源、支持和时间后，我们就可以指导下属去执行这个指令了。

这个时候又要用到一个工具，叫做指令传达文件。现在，加上前面提到的指令接受报告，我们就有了两个工具。我简单说明一下它们之间的区别：总经理对经理下了一个指令，站在经理的立场这叫做接受指令，于是经理写了一个文件给总经理，这个文件就叫做指令接受报告；随后经理再把这个指令接受报告，改成对下属的文件，即指令传达文件。两个文件摆在一起就是从指令的接受到指令的传达，一个要求从老总一直贯彻到基层。这两个文件如果相互矛盾，就说明不是总经理讲错了，就是经理误会了，或是基层不了解，所以它们是不可以矛盾的。

第一章　什么是中层（8）

案例：三国外长会议的幕后故事

2007年，中国决定邀请俄罗斯外长和印度外长在哈尔滨香格里拉酒店举办三国外长会议。从外交部到哈尔滨香格里拉酒店，形成了这个指令的接受与传达的过程。

我们来看看这个指令下达的大致流程：中国外交部把这个指令传达给黑龙江政府，黑龙江政府再传达给哈尔滨政府，哈尔滨政府再传达给香格里拉酒店的总经理，香格里拉酒店的总经理再把这个指令一直传达下去，最后到达香格里拉的员工。

针对这个指令，香格里拉酒店是这样执行的：一是酒店里每个厨师在操作前，双手统统要经过八道关的消毒，以保证食品的卫生与安全。再就是，与会人员所吃的食品，每种都要进行安全检测，并且都要留样。

除了对食品严格把关外，酒店还做了一些很贴心的安排：原本酒店是用白色的百合花来装饰的，但印度人不喜欢百合等白色花卉，所以开会那几天香格里拉酒店一朵白色的百合都没有，这表示他们对这点了解得非常清楚。再有，俄罗斯人、印度人和中国人吃饭的习惯不一样，香格里拉在这方面做得也非常仔细。另外，香格里拉还对酒店内部作了极其细致的安全排查，对安全保卫工作也作了很缜密的部署。结果，外长会议开得非常成功。从这个案例可以看出：当一个指令从外交部一直到达哈尔滨香格里拉酒店时，从中间环节往上看叫做指令的接受，从中间环节往下看叫做指令的传达。

第二节对企业供应链的支持

供应链有两种：一种是内部的供应链，一种是外部的供应链。

内部的供应链就是公司里面部门与部门之间的供需关系。比如，财务部门拨款给物料部门采购原材料，物料部门把原材料转给生产部门制造产品，生产部门把产品送到质检部门去检查，质检部门检查以后将产品转给包装部门去包装，包装好了以后交给仓储部门，仓储部门把产品交给物流，物流再把产品送到市场，由销售部门批发零售，销售部门把款收回以后交给财务。这种供应链我们称为内部的供应链。

另外还有外部的供应链，就是上游、中游、下游的供应链。比如，我们在新疆、内蒙古、青海等地养牛、养羊、养马，再把羊皮、牛皮、马皮剥撕下来，在四川、湖北加工，然后送到江苏、江西去染色，最后送到浙江将它做成皮鞋。这叫做外部的供应链。

在这一节里，我们着重讲内部的供应链，它包括三部分内容：第一是高层与中层之间的链接，第二是中层与中层之间的链接，第三是中层与基层之间的链接。

高层与中层之间的链接

针对高层与中层的链接，我提三个建议：

建议一：高层要弄清在供应链中各个部门的作用、职责与权力总经理要弄清楚每个部门经理在做什么，有的时候，他们会不小心讲错话，“小红啊，圣诞节的促销计划你拟订一下。”“谢谢总经理这么重视我，不过总经理，我是销售部的，隔壁的甄经理是市场部的，市场部负责做战略计划，如果您真觉得我可以做圣诞节的促销计划，麻烦您跟甄经理打个招呼。”“对不起，小红，我忘记了。”但是如果总经理不小心讲错话，小红不但没有及时纠正，反而说：“总经理，你放心吧，就由我来做了。”那么，甄经理会作何反应呢？这就表示总经理没有把各部门的工作职能、权责、作用理清楚、搞明白。

那么总经理该如何避免此类事情的发生呢？我举个例子。我曾在日本工作和生活过，日本的董事长、总经理还有其他干部白天都很忙，晚上喜欢到小酒馆、小茶馆去泡一泡、喝一喝，但是他们到那里去不只是为了消遣，而是要作工作上的沟通和交流。具体来讲，他们主要交流以下三件事情：

第一章　什么是中层（9）

第一，每个人都知道我派的工作吗？

第二，每个人对自己的工作都有方法吗？

第三，我是否清楚每个人的工作进度？

通过这样的交流，总经理就能够理清每个部门的作用、职责以及权力。

建议二：中层要确定你对执行过程中的问题或枝节可以自主处理的权限与范围操作权力分成三种：第一种叫做完全自主，就是不用请示上级就可以完全自主地操作；第二种，有限自主，就是报备请示以后就可以开始操作；第三种叫做不能自主，不经过上面的允许，你就不能操作。

你认为这三种权力哪一种最难操作？我认为第二种最难操作，因为完全自主就是自己看着办，不能自主就是不要做，所以最难把握的就是第二种——有限自主，什么叫做报备？报备多少？是不是只报备一次？会不会有一些枝枝节节的问题？对执行过程中的问题和枝节，自己可以处理的权限和范围有多少？这个最难操作。

建议三：中层要确定你向上司汇报状况的有效方式或途径

如果中石油公司的某个分公司要增加几名员工，人力资源经理也许会这样简单地向总经理报告：“总经理，××单位要增加三个作业员。这三个作业员我们决定要25岁到35岁的；我们定的试用期基本薪水是2800元，工作满3个月、正式任用以后就改为3000元；这三个作业员我们不考虑女性，全部要男性；我们以本市人群为主要考虑对象；在教育程度方面，最低不能低过高中，最高不要高过本科。总经理，您看……”“好吧，就这么办。”

这其实是个很简单的报告，因为中间会牵涉一些细节：万一应聘的那个人说，试用期没有3000元他就不来，但他很有经验，以前在有名的石油公司干过；万一那个人是个女的，但是也可以用；万一那个人是很合适的人选，但他不在这个城市，他要求公司提供住宿；万一……你想不想再去麻烦总经理一次？如果总经理去香港出差了呢？打他的手机，没接；发短信呢，没结果。你知道总经理住在香港半岛酒店，那么你会查清楚他的房号，晚上打到他房间吗？甚至半夜一点多打给他吗？我猜你会犹豫。所以我提醒你，跟上司汇报的有效途径要在事前讲清楚，否则，总经理从香港回来后就会问你：“你怎么用了一个女的呢？”“总经理，这个女的很能干。”“当初你不是说要男的吗？”“我是临时决定的。”“那你为什么不跟我讲一下？”“您在香港。”“我没接到你的电话。”“您没听。”你这样跟总经理扯来扯去又有什么用呢？你应该事先跟总经理讲：“总经理，我怎么找您？您看短信吗？MSN您可以上去吗？您上QQ吗？我晚上打到您的房间可以吗？半夜两点您也接电话吗？”你看总经理怎么答复你。

现在，这个工具就出来了，叫做中层岗位规范。很多公司的人力资源部门在招人的时候，都只做一个文件——岗位说明，其实应该有两个：一个是岗位说明，另一个是岗位规范。这两个文件是有区别的，岗位说明包含三个部分：一要说这个岗位是做什么工作的，这叫做内容；二是什么人可以做这个工作，这叫做资格；三是做这个工作需要具备什么条件。而岗位规范讲的是这个工作有多少权力，哪些是完全自主的，哪些是有限自主的，哪些是不能自主的，这个岗位的上司是谁，下属是谁，平行部门有哪些人，这其实就是对岗位权力的规范。简言之，岗位说明是资格与条件，岗位规范是权力与操作，二者是不一样的。

我们一旦开始启动供应链，就应该说清楚这个岗位包含三个内容：第一是它的作用、功能与权力；第二是它的权力的种类，是完全自主、有限自主还是不能自主；第三是对上级紧急汇报时要经过哪些途径。将这三个内容写出来，就形成了中层岗位规范。

案例：为中非论坛保驾护航

2006年11月，北京举办了中非合作论坛，各国与会代表乘坐16架专机、20架特定的航班从非洲来到北京。

为了保证每个专机、航班能够按照预定时间顺利返航，北京飞机维修工程公司组织了一个13人的专机维修保障小组，留在北京首都机场24小时待命，对每个专机、航班进行检查、维修。中航油华北公司还为专机特意定制了油样瓶，保障专机运输安全。从以上案例可以看出，要成功举办这次论坛，需要牵扯很多部门，需要大家一起努力，每个部门还必须搞清楚自己的职责、权力以及汇报的途径，这中间的权力操作，就是一个规范的问题。

中层与中层之间的链接

中层与中层之间的链接是比较难操作的。高层对中层、中层对基层都有直属主管的概念在里面，我是你的领导，我可以指挥你，只有平行部门间的链接非常困难，因为大家都是部门经理、都是主任、都是总监，这时候就难以相互指挥了，只能依靠彼此间的协调和配合。

关于中层与中层之间的链接，我同样提三个建议：

建议一：确认你与其他部门的分工有无重叠或空白的地方

20世纪初，美国管理学家泰勒提出了“科学管理四原则”，其中有一个概念叫做分工（division of labor），泰勒式的分工原理开启了20世纪流水线（又叫做装配线）的先河，是一个非常重要的理论。

泰勒去世后，过度分工现象出现。过度分工会产生两个问题：第一个问题是重叠，好比一个媳妇有三个婆婆，分别是大太太、二太太和三太太，三个婆婆都管事，所以媳妇就不知道要请教哪个婆婆了。

这个问题其实就是一个员工上面有好几个主管，也即分工或权力的重叠，大家要么都管，要么都不管。那么碰到重叠该怎么办呢？我认为，如果一个工作有两三个主管同时指挥，我们要安排优先顺序，谁是第一，谁是第二，谁是第三。

我举个简单的例子。如果你们办公室的电话响了，谁先接？张三以为李四会接，李四以为王五会接，王五以为赵六会接，结果大家都不接。因为大家都以为别人会做，结果就都没有人做。所以，要确定一个优先顺序，即一旦电话响了，谁第一个接，如果这个人不在，又该由谁来接。

过度分工产生的第二个问题是空白，根据我的理解，分工分得太细了，有些事情就总会没有人做。举个例子，客人到公司来，如果他想喝一杯现磨的咖啡，公司碰巧没有，那么应该派谁去买？前台接待说，公司没有给她派买咖啡的工作；经理说，他要跟客人谈话，怎么可能是他买；如果在办公室里随便找一个人，比如说，“哎，小沈，去买一杯现磨的咖啡。”小沈就会想：我当初面试进来，没有说要我买咖啡。像这种临时的工作不知道应该谁做，就叫做空白，这时候就要指定一个补位的人。

再比如，一家公司在外面办了一个讲座，请了很多朋友过来听课。到了中午，大家出去吃饭，这时有一个人身体不太舒服，同时他吃素。如果这个公司预先指定了补位的人，他们就会说：“小邱，赶快去给客人买一份素餐。”小邱就会回答：“好的。”然后马上跑出去，以最快的速度给这位客人买来素餐。

总之，碰到重叠要安排优先顺序，碰到空白要安排补位的人。

建议二：确认从上一个程序（步骤）传递到下一个程序（步骤）有无脱钩的可能在操作的过程中，为什么会发生脱钩和断链的事情？在这里，我用一个我在日本工作时获得的经验来说明。

第一章　什么是中层（10）

日本人在送零件、资料或公文的时候，有时候会发现东西送过去后对方不知道，或者东西送出去以后不清楚现在在哪里，也不晓得收东西的人看到没有或收到没有，于是他们就开始思考如何解决这个问题，后来就想出一个办法，叫做“看板管理”——在档案袋或公文夹的上面挂一个牌子，那个牌子就叫做“看板”。

我简单地形容一下。比如这个看板上面画了14个格子，每个格子代表一个部门，每个部门有个代号。像我在日航公司的时候，我的代号是SF Sell，即货运部的经理，于是那个上面有SF标红的格子就是我的格子。每个人都有个公章，如果这个公文我看了，我就把我的章盖在那个格子里面。这还不算，章下面还有空白处，是写时间的，如果写上“2008年11月4号下午两点”，就表示在这个时间我看完了这个公文。

接着，这个公文就继续往下传递，在传到第14个格子也就是最后一个格子的时候，公文就到了总经理手上。总经理先看看板，有7个格子盖了章，写了时间（并不是每个格子都要用，只有打钩的才跟这个公文有关）。这时他发现，有一个格子上填写的时间与前一个格子相差了几乎两天，他就把那个部门的负责人叫来询问：“高桥，这个公文怎么在你手上拖了两天？”“第一天我去香港了。”“那第二天呢？”“第二天上午我去工商局办点事。”“第二天中午呢？”“我跟一个客人吃饭。”“但是这个公文上写的是第二天下午四点。”“我吃完饭回来三点半。”总经理就开始责问：“你去香港，你的副理不知道吗？你到政府办事，你的副理不可以签吗？你跟客人吃饭吃到下午三点半，有一个公文在你手上，你都不晓得跟部门里的人打个招呼吗？”

所以日本的总经理看公文，先看公文在谁的手上多久，再来推断这个公文是怎么履行的。在这里，我想请教总经理们一个问题：你们公司在送公文之前，有没有限定过公文大概要走多久？当公文送到你的手上时，你晓不晓得在谁手上的时间最长？那你知不知道在开始传递这个公文的时候，要告诉他们在每个人的手上不准拖过半天？我们常犯的错误是，公文一出去就开始“旅行”了，不晓得此时此刻在谁的手上，这说明我们没有用到看板管理。

案例：都是断链惹的祸

我们国内很多做得不错的公司都有股票上市，关于上市，财政部、证监会等有关部门都有严格的要求，一个公司只有盈利水平和运营状况等方面达到相关规定，才可以上市。如果经过审查，发现上市公司财务状况或其他状况有问题，就会被停牌，被停牌的公司，我们叫做ST（全称为Special treatment，特别处理）公司，通常国家对这类公司会特别监管。

此前就有一个ST公司，当它在2007年7月5日复牌，也就是重新上市时，3000万转增股居然没有按时到位，导致第一天没有任何交易。再还有，我们说，一个公司就跟一个人一样，一个人大病初愈，他的身体一定不太好，有点虚，公司也是一样，所以相关部门规定：复牌的第二天可以申请一个跌价的底线，也就是说最低跌到什么程度就不要再交易了。这个公司居然又忘记去申请跌价的底线了，结果第二天跌了1483%，这可是一个非常惊人的数字。第一天的没有交易和第二天的跌价，使该公司的投资者至少损失了5100万元。一个公司被停牌本来就很难受，给你一个机会让你复牌，本应该好好珍惜，结果却弄成这个样子。我很想知道，该公司内部谁接到复牌的通知？谁负责告诉股东可以开始再交易？谁跟有关单位申请跌价底线？之所以发生这样的事情，讲句不客气的话，是因为该公司内部每个部门主管都是断链的：谁通知、谁接收、谁安排、谁报告、谁审查，中间是断掉的。

有个名词叫做“人气”，这个词最开始是从日本传过来的，在日本话里是人缘的意思，而在中国，我们有时会把人气视为配合度，公司里的中层要有很好的配合度。

配合度不好的人是没办法链接的；相反，如果一个人配合度很好，那个供应链是不可能断的。什么叫做配合度很好？四个条件：第一，自己主动负起责任；第二，自己主动检讨问题；第三，本部门的利益摆在后面，别人的利益摆在前面；第四，主动与其他部门沟通。

你的下属如果具备了这四个条件中的一两个，就叫做有配合度；四个都具备，那么配合度就很好。所以，你可以根据这四个条件，检验一下下属配合度如何，就知道你的供应链是不是会有脱钩或断链的危险。

建议三：随时提醒其他平行部门未按时送到或已经送过去的公文（资料）你有没有遇到过这样的情形？你把一个东西交过去，“小潘，小潘，东西在这里啊。”小潘正在听电话，就“嗯嗯”了两声，过几天再问，小潘说：“什么东西啊？我没看到。”心理学家的解释是：一个人在专心听电话的时候，他的眼睛是不敏感的。表面上“嗯嗯嗯”，其实他不一定看到了。对此，日本人想到：我把看板挂上去，但该看到的人还是没看到，怎么办？

经过仔细观察，他们发现：如果一个人事先就知道有这么一个看板，他就会知道什么时候会看到什么东西，如果东西没有来，他就会倒回去找；或者如果一个人事先就知道下一个环节是谁，就可以主动通知下一个环节的人。于是他们想出一个办法：把看板放在公司的网络上，员工每天把电脑一打开，看板就会在电脑屏幕上浮现出来，看板上面的十几个格子里面，粉红色的就表示与这个项目有关，浅蓝色的就表示无关。

比如说总务，它的代号是SG，某天总务部门的人发现，他们那个格子是粉红色的，这就表示这个项目与自己有关。再看看格子里面，连时间都打出来了，写的是2008年11月4号上午，可是现在已经快中午了，相关东西还没过来。这时，你就可以看看你的前面是谁，结果发现你的前面是MM，即机场准备部门，说明他们部门有个东西会到你这里来，再看机场准备部门那个格子，上面打了一个钩，表示相关东西已经送过来了，显示的时间是昨天下午三点。这就奇怪了，这东西应该已经从机场过来了，但是你还没看到。于是，马上打电话过去，“铃木先生，那东西送过来了吗？”最后知道东西其实已经送过来了，你的助理在门口收发室就拿到了，但是他正好要出去，就把东西随身带着了，他现在还没有回公司。看来，要不是你打电话，可能都不知道这件事。假如你没有打电话过去，而是铃木打电话过来说：“哎，田村先生，那东西送过去了。”双方这么一核对，你肯定就得开始找那个东西了。

所以，工作中要养成一个习惯——随时提醒对方东西送过去了，也随时提醒自己主动去问：东西为什么没有送过来？这样就不至于使供应链断裂。在这里，我又要提供给各位一个工具，叫做工作指令（Job order）。

我给各位一个建议：以后在派工作的时候，要有一个工作指令。这个工作指令要写三个事情：第一，每个部门怎样分工，重叠的地方怎么安排优先顺序，空白的地方怎么补位；第二，我们要想出一个类似于看板管理的方法，来保证公文、零件或资料在传递的过程中不会脱钩、不会断链；第三，我们要克服人的惰性，如果一个人不能主动地去寻找公文、零件或资料，或者不能主动地去提醒别人，我们要用什么方法，避免他们脱钩、断链。这个工具就叫做工作指令。