北大MBA案例精选

佚名

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北大MBA案例精选。

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第1章

北大mba案例精选

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并购案例

思科购并概念

　　2000年3月24日，美国纳斯达克股票交易所传来一则最新消息：当天收盘时，思科系统公司（cisco systems inc.）股票市值一举超过微软公司，成为世界第一大公司。此消息一发布，即引起多家媒体争相报道，称之为几乎是一夜之间抢了比尔·盖茨微软公司的“头把交椅”。

　　这些年来，微软公司大名鼎鼎，世人皆知。相比而言，思科公司名气要小得多。思科公司成立于1984年底，总部设在加利福尼亚州的圣何塞，主要生产网络联结用的相关设备和软件，去年思科公司的销售额达174亿美元，目前全球因特网骨干网络中80％以上的交换器和路由器是思科的产品。思科何以取得如此辉煌，其中原因有很多，但其与众不同的购并策略起了很大的作用。

一、购并cerent公司

　　1999年思科系统公司收购了一家生产光纤设备的公司cerent，收购价格是63亿美元。这是迄今为止思科公司最大的一起购并行动，而谈判只花了三天零两个半小时，而且思科很快就把被收购的公司同化到自己公司中来。

　　仲夏时节，思科公司首席执行官钱伯斯就已准备好行动。他知道cerent公司可能是一个合适的伙伴。它有一个100人的庞大销售队伍，与思科非常活跃的销售班子差不多，而它在加州的办事处十分拥挤，正处在一个养鸡场的下风口。在办事处内，来来往往的员工都用手机在联系工作，公司老板鲁索在一间8英尺见方的办公室指挥。cerent公司不仅员工工作热情高，而且工作有成效，拥有一个不断扩大的客户名单。

　　8月13日，鲁索与钱伯斯会晤。鲁索指着一本杂志上的通信网络图表，提醒钱伯斯不要忽视光纤设备。钱伯斯同意鲁索的看法，提出他的底价：用1亿股思科公司的股票（市值约63亿美元）来收购思科公司尚未拥有的cerent公司91％的股票。迄今为止最昂贵的一次对一个技术公司的收购就基本完成了。

　　在思科收购的众多公司中，cerent公司是比较大也是比较成熟的公司，因此两者的合并是一场挑战。思科购并的秘诀就在于正式购并以前就动手做了大量准备工作。当时公司组织一个swat小组，来专门研究同化工作的每一个细节。这个小组拥有三十几位思科的管理、营销与技术专家，全力投入到指导新来者适应新的工作。当思科正式接管两个月后，每个cerent公司的员工都有工作、有头衔，都知道奖励办法和待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。他们中的大多数在合并后，除了发现有新的股票收入外，很难找到有什么明显的变化。

　　8月25日，cerent公司的员工聚集在一个饭店的舞厅中。他们中大多数人以为要宣布公司发展计划的新消息，但鲁索向他的员工宣布的是思科公司收购了cerent公司。这令员工们目瞪口呆，会场一片沉静。这时思科公司的购并专家吉哥格斯小姐立即开始工作。她和两个助手发给cerent员工每人一个文件夹，其中有思科公司的基本资料，加上7个思科公司负责人的电话号码和电子邮件地址，以及共有8页的cerent和思科两个公司的假期、医疗、退休等待遇的对照表。比如，思科公司每年发一副眼镜或隐形眼镜，而cerent公司是两年发一次。

　　几天之后，思科公司主持了几次座谈会。鲁索告诉员工，没有他的同意，他们中没有任何人会被解雇或者工作有重大变换。cerent原有266个员工，包括一个制造队伍和一个销售队伍，再加上产品和客户。在宣布购并后的六个星期内还有100多个其他员工进入思科。

　　9月25日，思科公司23人的合并班子与cerent的负责人第一次聚会，作出了一些有关cerent前途的重大决定。cerent将继续在一个以前不是为思科服务的工厂内生产它的产品，销售力量保持独立。cerent的销售人员仍然保持他们的账号，尽管思科公司自己的销售人员已统一在公司的同一账号上。这样做是为了避免重蹈1996年收购stratacom时失策之处，那是思科最大的也是最麻烦的收购之一。购并几个月后，大约有三分之一的stratacom的销售人员辞职，因为他们的账号并入到思科销售人员的账号，还改变了他们的佣金方案。这次钱伯斯告诉cerent的员工，思科再不会那样做了。

不到10月份，思科就完成了对cerent员工的工作安排，大多数人保持了工作和职位。销售人员的收入平均增长了15％到20％，从而与思科的销售人员的收入相差不多。大约有30个员工重新分配了工作，原因是思科已经有人在干相同的工作。有8个员工同意调到有90英里远的思科总部工作。

　　从11月1日星期一开始，思科正式接管cerent，变化开始加快。那天早上，cerent的人员为了新的id卡而排队照相。星期三，大多数人都领到新的工作卡。到周末，40个思科的技术专家为使cerent的电脑调整成思科公司的电脑而忙了一整天，他们安装新的软件，去掉cerent与互联网的联接，而转到通过思科内部的网络与互联网相联，即令有声邮件也联接到了思科上。使cerent一班人马感到惊奇的是，思科的一切方法都非常奏效。“公司现在越来越像一家企业了”，鲁索说道。

　　购并以后；cerent公司原来员工中只有4个人离开了新公司，而新公司的经营越来越兴旺，销售额已经增加了一倍。从今天来看这次收购也是便宜的，因为光纤行业越来越被看好，而在6个月以前宣布收购时，业内人士都认为价格高得惊人，并预计此次购并不会成功。而事实却是相反。

二、电子机构的劳范

组织结构

　　思科公司同其供应商、承包商及产品装配商保持着密切的战略伙伴关系并在系统上与他们连为一体。这种联盟为思科提供了灵活的组织架构，使思科得以通过“电子扩张”摒弃旧的市场，开拓新的市场领域。尽管思科会外包一些业务，如把大部分的制造业外包出去，但它所有的业务部门却可以共享富有革新精神的人力资源和资讯技术部门的服务。

企业领导

　　钱伯斯公认是一位强势、有远见的领导人，但思科的领导人远不止一人、思科公司历史虽短，但却进行了40多次收购行动。许多被收购来的公司成了思科的业务部门，它们享有自主权。思科并不在这些部门安插新的领导班子，被收购公司的经理人通常都可以自主管理自己的业务部门。而被收购公司的高级行政人员可以坐上思科高层管理的宝座。这些充满创业精神的经理人非但没有被排挤出局，它们的领导才能反而在思科各层面受到重视。

企业文化

　　思科的文化直接来源于电子机构的教科书并被发扬光大，其文化的精髓在于思贤若渴。思科招聘“被动”求职者（即那些不积极谋求新工作的人）很有一套。在竞争激烈的硅谷市场上，思科是招聘方面的创新者。比如，思科有一个网页可以把有意应聘者和一位做相同工作的思科员工连在一起。这位自告奋勇的员工“朋友”——而不是训练有素的招聘者，会打电话给这位有意应聘者，跟他（她）谈到思科工作的感受。这种内部员工现身说法的方式成为思科招揽人才的重要卖点，同时员工也可以借机发表自己对公司可持续发展的看法。思科在人力资源方面的能力已渗透到其企业文化中并增强了留住人才的向心力。

客户至上

　　思科对客户的重视几乎到了虔诚的程度，就连高层的行政总裁也不例外。据说，1994年思科的行政总裁钱伯斯先生第一次召开董事会就因为跟一位不开心的客户通电话而迟到了。董事会原谅了他。在钱伯斯先生的领导下，思科高级行政人员的奖金同客户满意度挂钩。思科还不惜重金开发在线服务和支援模式，以便向客户提供业内所能提供的最全面的硬件产品、相关软件和服务。公司上下都非常重视客户服务，就连传统上并不需要面对客户的工程部也是如此。

知识共享

　　思科充分利用互联网的每一个环节——从销售到定货、加工、从客户服务到制造工序。思科与其业务伙伴在知识共享方面已达到令人惊讶的程度。思科的网络系统允许供应商直接进入其生产和定货系统，即时得到产品物流信息和定单情况。思科还同客户分享产品需求预测、知识资本、电子通讯工具及销量目标。使得供应商的生产程序要跟着客户的需求转。不仅如此，思科还向最终用户提供在线服务和支援。

公司管制

　　思科在实现业务增长的同时，一方面要管理好自主性很强的业务部门，另一方面又要与战略伙伴水乳交融。这种能力足以说明其对内、对外的公司管制政策。思科的收购能力也许是这方面最好的例子。思科素以收购过程神速而著称，并能尽快将收购来的公司融入思科大家庭中去。

评点：

　　经过一系列购并，思科公司已成为美国乃至全球高技术领域的一个新样板，是网络时代来临的又一个重要标志。那么思科的购并策略的关键是什么呢？8个字——稳中求快、借助外力。

　　从1993年起的7年时间里，思科公司有条不紊地购并了51家公司，其中有21家是在12个月内完成的。思科的购并不断增加了销售额，而且使被购并企业的合作伙伴也变成了自己的合作伙伴，这样使自己的力量又增加了许多，因为思科认识到更新技术并不能仅仅依靠自己，通过收购可得到自己不能开发的产品和技术，从而借助外力壮大自己。

国民经济学博士：周慢文

中国银行兼并重组第一浪

一、银行业“下海”

　　1997年爆发的东南亚金融危机，引起了我国政府对建立与市场经济相适应的融资体制以及提高金融机构信贷资产质量的重视。一方面，人民银行对各新开网点审批程序越来越严格，使各家新兴商业银行在市场准入方面难度加大。另一方面，企业普遍存在的信用危机使银行资产保全任务更加艰巨，经营环境更加复杂，从而要求银行要不断地提高自身的经营能力和化解风险，进入90年代，银行间的竞争日益加剧。从沿海到内地，从大城市到中小城市，遍布全国的银行机构数量众多，营业网点高度密集。因此，如何增强竞争实力，迅速扩大市场占有份额就成为摆在各中小商业银行面前的严峻事实。

　　成立于1981年的原中国投资银行是国家对外筹资的窗口。20年来一直承担着世界银行、亚洲开发银行等国际金融组织对我国的转贷款业务，是我国首家引进世界银行工业项目评估技术的国内银行。1994年中国投资银行转制为建行附属的全国性商业银行。经过多年的调整与发展，到1998年底，中国投资银行的资产总额已达到813亿人民币，在北京、上海、深圳等29个大中城市设有区域性分支行和100多家营业网点。但是由于多年来投资银行在体制和管理上存在大量的问题，使投资银行不仅业务功能不全、结算手段落后，而且资产质量不高，长期累积下来形成了大量的不良贷款，这给投资银行正常发挥其功能带来了一定的影响。

　　国家开发银行作为中国最大的一家政策性银行，拥有5000多亿元的资产，开发银行的资金主要是投向国家基础设施、重点产业和支柱产业，但由于开发银行只有武汉分行一家分支机构，它的具体业务主要是委托工行和建行代理进行。每笔资金动辄上千万元，别的不说，单是资金的在途时间多一天，利息就相当可观。同时，开发银行每年还要付几个亿的代理费。但是，仅这些还不能保证代理人能否完全尽职尽责。所以，“缺腿”的问题成了开发银行领导层的一块心病。

　　为了解决这个问题，国家开发银行的领导经过多次衡量选择，决定由国家开发银行整体收购中国投资银行。虽然，据说这期间不乏有政治上和行政上的色彩，但最终可以称得上是“强强联合”。

　　中国投资银行并入国家开发银行后，虽然满足了开发行“缺腿”的需求，但开发银行作为政策性银行，不涉及一般商业银行的个人零售业务，原投资银行的商业银行业务和分支行以下的同城老业网点还需要再次转让。据开发行的有关人士介绍，国家开发银行曾向各家商业银行发出转让中国投资银行的标书，虽然光大、中信、深发展等9家商业银行都有收购意向，但是，由于光大银行一开始就以志在必得的信心，在短时间内与国家开发银行取得共识，将中国投资银行的所有债权债务及137个同城营业网点整体收购过来。自此，我国银行业终于开始“下海”了。

二、收购中谁是赢家

　　如果撇开国家开发银行和中国建设银行（原投资银行的主权行）之间的默契，国家开发银行几乎白白得到投资银行的分行及其宝贵人才，却把债务推得一干二净，真可谓名利双收，实在是大大的赢家，那么，对于光大而言，光大图的是什么呢？光大又是如何处理投资银行的不良资产？

　　曾担任过中国人民银行副行长和国家外汇管理局局长的朱小华，是圈内公认的年轻有为、厉害的角色，1996年7月，朱小华被委任为中国光大（集团）总公司董事长兼行政总裁，同时亦为中国光大银行、光大证券有限公司、中国光大国际信托投资公司董事长。

　　光大接收投资银行，主要看中的是投资银行的137家营业网点。朱小华在谈到投资银行的不良资产时说：“此次接收牵涉到的资产金额约有700亿元。对于原投资银行的不良资产，光大事先都非常慎重地做了分项考察，并争取到了决定接收成败关键的前提条件。这个前提条件就是原投资银行为财政所做的世界银行转贷款所形成的外汇部分的不良资产，进行表外处理，光大只协助其进行帐户管理服务，不承担这部分债务。

　　这样一来，光大银行接收的投资银行的不良资产比率就大大降低。其内债不良资产比例下降到30％以下。而光大通过收购过程中获得的净资产、呆账准备金和网络资源，便能冲销现有“两呆”的60％以上，接管过来的不良资产（指逾期贷款）比率就降到20％以下。而凭光大的实力和能力，处理这部分不良资产是没有什么大问题的。

　　所以，开发银行和光大银行对投资银行的重组，可以说是各取所需，双方几乎都是以最小的代价换来了最大的回报，或许这也正是资产重组的魅力所在。从这个角度而言，开发银行和光大银行在收购投资银行的过程中。双方都算得上是大赢家。

三、资产重组使各方实力大增

　　原投资银行的20家分行改名归入开发银行旗下后，改变了国家开发银行原来只有武汉分行一家分支机构的局面。奠定了这家拥有5000亿资产的中国最大的政策性银行向真正银行发展的基础。

　　“把孩子交给保姆和自己带毕竟是两回事”，开发银行的一位人士形象地对记者说，“交给保姆是没办法，现在有机会了，还是自己带得好，这样不但可以节省费用，提高管理水平，而且在加强与地方政府和企业的沟通方面，分行也可以更好地发挥作用。”

　　而成立于1992年的光大银行，1998年外币资产总额达747亿元，各项存款达499亿元，实现税前利润13亿元，人均创利43万元，资产利润率和人均利润率在国内银行机构中都名列前茅。不仅如此，其体制创新方面的成果尤其令同行刮目相看。截止1998年底，股份制改造后的光大银行资本实力迅速扩大、资本净值达60.7亿元人民币，资本充足率达17.l％，远远高于巴塞尔协议和中国人民银行规定的8％的资本充足率，名列国内银行之首。

　　重组前的光大银行只有18家分行103个机构网点和2600多名员工，而目前光大银行的规模几乎翻了一番，资产总额达到15000亿元左右，员工已接近5000人。

　　毫无疑问，此次兼并对光大银行今后的业务扩展将带来1加1大于2的整体效应，首先，随着投资银行被光大银行整体收购，过去困扰投资银行发展的体制障碍和功能缺陷将随之消除，重组后的原投资银行各分支机构可以利用大银行先进的体制，符合国际惯例的管理模式及高效、科学的内部运行机制，从根本上解决其长期存在的运行机制僵化，信贷约束软化及信贷资产质量不高的问题，从而使原投资银行各分支机构在运行机制、管理体制和结构功能等方面上了一个新的台阶。

评点：

　　在我国不断深入进行的金融体制改革的大背景下，此次收购转让活动就更具有了非同寻常的意义。转让原投资银行能使国家开发银行成为真正的政策性银行，从而能充分发挥其宏观调控的功能，着眼于支持国家重大项目工程的建设。而原投资银行加入光大银行后，又使得投资银行的原有业务在光大银行这个健全的股份制商业银行体系中更具有市场色彩，同时也增强了光大银行的市场竞争力，为未来我国金融界的并购提供了一套可以借鉴的成功模式。通过这种模式，将为我国目前广大中小金融机构扩大经营规模，提高经营能力，并有效防范和化解金融风险，更好地参与国际金融的竞争树立榜样，同时也积累了许多宝贵的经验。

国民经济学博士：周慢文

香江龙虎斗：会德丰收购战

一、股市上的较量

　　1985年，香港股市爆发会德丰争夺战，交战双方是包玉刚与邱德拔。而会德丰董事局主席马登却退居局外，坐山观虎斗。马登缘何这般？若不是爆发大战，诸多内幕至今仍是神秘的雾团。

　　会德丰中文名为会德丰洋行，主要业务是航运，于1925年由英籍犹太商人乔治·马登在上海成立，1949年迁往香港，1959年老马登的儿子约翰·马登出任会德丰主席兼总经理后，会德丰大举扩张，高峰期全公司拥有附属及联营公司200多家。

二、幕后老板

　　会德丰洋行的最大股东实际上是华商张玉良。

　　张玉良是香港大家族张祝珊家族的实际掌门人、张祝珊的四子。张家靠西药起家，发达则靠地产。张氏家族的财富已达巨富一级，但知名度甚小，鲜为外人所知。

　　1962年，张家第二代主要成员兴建了联邦大厦和国际大厦（注：大厦名是后来定的），1970年将这两幢大厦售给联邦地产公司，获得联邦地产的77％股权。借壳上市后，从1970－1972年，陆续以联邦地产的股份，以及半山梅道、花园台等物业，换取会德丰的股份，渐渐成为会德丰洋行的最大股东。

　　70年代末，张家发生家族财产纠纷，令港人惊奇地发现，原来香港还有一个这么富有的家族。不过，披露出来的家族财产还只是冰山之一角。

　　马登家族成在航运，败亦在航运。从二战到70年代，船东船商，个个赚得金满钵满，马登父子正是借海上余威，建立起庞大的陆地综合性集团。70年代末开始的世界性航运低潮，最初由油轮开始，马登却认为不会波及散装货轮，仍大肆扩大船队。到1983年底，会德丰船务的船只总载重量139万吨，负债高达21.8亿港元。另外，尚须付出6.8亿港元才能完成已订造的船。

　　张玉良虽不在会德丰掌权，但作为大股东，经营状况如何，直接关系到他的利益。据说张玉良这一时期常向约翰提建议，约翰置若罔闻。会德丰船务最困难时，约翰代表该公司，向拥有10亿港元现金的置业信托（也属会德丰系）拆借9360万港元。张玉良行使大股东的权利，声称这些现金是众股东参股投资置业的，对约翰的决定进行抵制。两人非常不快，芥蒂更深。70年代香港出现信息危机，而部分英商对“九七香港回归”感到恐惧。马登家族淡出香港，顺理成章。

　　无独有偶，由于家族内讧，张玉良也有心淡出香港。张玉良已去澳洲打探，在那儿购物业作为将来安居发展之用。

　　如果不是约翰·马登率先卖盘，张玉良绝不会这么快出让会德丰股份。

　　张玉良的股份在让售给包玉刚之前，包氏一直无收购会德丰之意。

三、股权易主

　　包玉刚对会德丰无觊觎之意，是缘于中国的一句古训：朋友妻，不可欺；朋友财，不可贪。包玉刚与老马登有着30余年的交往。50年代初期，包玉刚与朋友合办贸易公司时，就与乔治有生意上的来往。当时包玉刚欲搞航运，赴伦敦拜访乔治，遭乔治嘲弄。不打不相识，包氏与乔治后来还成为朋友，并联手从事航运及其他业务。

　　1985年1月17日，恒生指数出现欲破1400点大关的兆头，以1388.42点收市，成交创6.8亿港元的纪录，股民发热，股市发狂。然而，21日，李嘉诚低价收购港灯股份，使股市高温降了一降，出现疲软状态，一直未过1380点。

　　2月14日，正当投资者和股评家意兴阑珊之际，平地一声春雷，会德丰收购战爆发了。收购者是过江龙邱德拔。翌日开市，恒指昂首直往上冲。

　　邱德拔乃何方神圣，竟敢来香港收购大型英资洋行？

　　如不是这次收购战，至少有九成以上的香港人没听说过邱德拔的大名。

　　邱德拔原籍福建，早年在马来亚华侨银行当书记员。1960年与朋友一道创办马来亚银行。5年后移至新加坡发展，收购该银行新加坡的资产——以酒店业为主的5家上市公司。邱氏的财富仅次于黄廷芳家族。两人皆是名声显赫的南洋大富豪。80年代初，黄廷芳家族进军香港，在港旗舰信和集团还济身香港十大地产上市公司。邱德拔心痒难熬，急欲为充裕的资金寻找出路，故来港买壳上市。

　　年逾七旬的邱德拔绝不会鲁莽行事，他是有备而战，透过中介人与约翰·马登谈妥，购得马登家族拥有的14％会德丰股份。

　　很长时期内，会德丰股票一直处于大市活跃我岿然的状态，属那种“冬眠股”。2月初，会德丰股价一直位于4.1港元的水平。2月8日，会德丰股价如蛰醒的长蛇，蠢动至4.5港元，市场盛传李购得港灯后会一鼓作气吞并会德丰。12月升至4.9港元，14日上午更升至5.4港元。市场传说的会德丰收购战一触即发。股权易主是真，但都没往过江龙头上猜。

　　2月14日下午，会德丰股票停牌，马上传出收购的确凿消息。收购者是falwyn公司，由邱德拔于前几天才在港注册。罗富齐父子（香港）公司为其财务顾问，它代表falwyn提出有条件全面收购建议，falwyn公司将以每股现金6港元收购会德丰a股，每股0.6港元现金收购b股，收购共涉资金19亿港元。建议书还声称，falwyn公司已从马登家族购人6.7％a股约2.l亿股，及22.7％b股约0.54亿股，两项合占会德丰13.5％投票权。

　　会德丰第一股东张玉良见到收购建议书才如梦方醒。股份公司最起码的原则是，重大股权变更，须征得大股东同意，更不用说须让全体董事知道了。小马登私下与邱氏秘密交易，太不把多年的合作伙伴当人了，张玉良气不打一处出。更何况，邱德拔人主会德丰，很可能会令原有股东的利益受损。

　　张玉良发誓挫败马氏与邱氏的企图，情急之下，去搬援兵。传说先找过李嘉诚，但最后是由包大人出面迎战。张玉良转让股票之前，对包氏有一个要求，就是如要加入收购，就要完全控制住会德丰，不要让对方有任何反收购的空隙。包氏说绝对没问题，内幕商谈，即告搞掂（弄妥）。

　　包玉刚如此果断，是因为会德丰已不再是故友老马登的家业。

　　登陆船王的介入，把收购战推向高潮。会德丰的原有两大股东张氏马氏，则坐山观虎斗，不过他们都把筹码压在各自的斗土上。

四、龙争虎斗

　　15日周五复牌，会德丰股票立即被抬高，升至6.4港元，超出建议收购价。这证明有第三者入市横扫。此时，大股东张玉良的真相已大白天下，市场之揣测多集中于张玉良身上，以为是他反收购。

　　16日周六股市休市，包氏家族的财务顾问获多利，代表九龙仓提出有条件全面的收购会德丰建议：a股每股6.6港元，b股每股0.66元，均比邱氏falwyn的收购价高出一成，准备动用22.3亿港元现金用于收购，并声称已直接间接拥有相当于34％的会德丰股权。这批股权，显然来自张玉良。

　　股市休市，股民却已沸腾起来，争睹坐山虎与过江龙大战，自己亦欲借两强相争猛捞一把。邱德拔挟巨资进港，自然做好反收购的准备。18日周一开市，就出现6.8港元的暗盘，有人估计是邱氏暗中吸纳。会德丰停牌一天，但会德丰旗下的7家子公司却毋须停牌。会德丰系的置业信托和联合企业两只股票均被炒高，因为它们持有会德丰股份。可见，当年条例及条例实施监管疏漏颇多。

　　2月19日，鼠年最后一天，罗富齐代表falwyn将收购价提高到a股7港元、b股0.7港元，整个收购将涉及资金24.3亿港元。

　　收购再掀高潮，接下来就是春节休市5天。

　　相信包玉刚和邱德拔都没过成安稳年，他们运筹帷幄，牛年开市再战。

　　25日大年初六开币，包玉刚果出新招，宣布以11港元的价格收购联合企业，溢价26％，拟动用资金3.22亿港元。联合企业的相当资产是船只，包氏看中的则是它拥有6.8％的会德丰的股权。其时，邱德拔正在同联合企业洽谈收购，包氏此举等于釜底抽薪。这一天，会德丰股价a股最高升至7.5港元、b股0.75港元，再次出现市价高出收购价的局面，实为股市收购战之罕见。

　　翌日，获多利代表九龙仓再一次提高收购价，a股7.4港元、b股0.74港元，将动用25亿港元现金，打破历次收购纪录。股市如发生12级地震。

　　市场等待邱德拔再提高收购价比并，邱氏却没有回音。记者打电话至罗富齐刺探，不得要领。看来邱氏falwyn不会再出高价，会德丰股东陆续前往九龙仓指定的经纪行售出股票。

　　1985年3月15日，获多利发表通告，九龙仓已按有50％以上的会德丰股权，收购获得成功。同日，罗富齐亦发表声明，表示接受股权，售予九龙仓后可获利1.1亿港元，邱德拔得利回府，一心在南洋发展。

　　同日下午，会德丰董事局召开会议，选举包玉刚为主席兼总经理，原主席约翰·马登留任董事并被选为名誉主席。

　　包玉刚家族控得公德丰，从80年代后期起，全系结构大调整，会德丰遂告支解消失。据1991年8月16日联交所资料，包氏家族持65％隆丰国际，隆丰国际持40％九龙仓，九龙仓持34％置业信托、56％海港企业、50％联合企业、56％连卡佛，置业信托持52％联邦地产，联合企业持5％海底隧道。全系总市值432.4亿港元。

　　1993年9月，隆丰国际宣布将易名会德丰有限公司，会德丰将控制全系的7家上市公司，成为全系之旗舰。市场人士认为，此举将有助于改善隆丰之形象。会德丰乃香港赫赫有名的大型综合集团，尘封多年，终见天日。

　　包玉刚的收购，是猛者的收购，显示出典型的海派作风。他一掷亿金，以实力与对手过招，更以绝对的优势压倒对方。包氏收购的代价极昂，是“负创取胜”。有人说包氏勇气过人，韬略不足，看来不无道理。倒不是包氏不擅用计，而是他的性格和时势所然。他没有更多的时间与对手周旋，尤其是九龙仓一役，他不尽快买盘登陆，弄不好就会陷入世界性船灾之中。

　　包玉刚收购会德丰，可谓是四会合并前大型收购战的绝响。1986年，以四会合并的联合交易所的开业，是香港股市划时代的大事。

评点：

　　企业并购的主要方式之一就是收购股票，获得被收购企业一定比例的股票后，就等于实际控制该企业。本案例主要是包玉刚和邱德拔为并购会德丰而进行的一场龙争虎斗。包玉刚所采取的策略应称为大手笔，其气势如虹，完全凭借自己的实力与对方一决高下。而邱德拔则自知实力不如人，干脆悄身隐退，其结果也不会令其尴尬。

　　反观包玉刚的所作所为，他其实为形势所迫，颇有破釜沉舟的味道。事实上若包玉刚遇到真正对手也势在必得的话，那么包玉刚在这场收购大战中的结果可能不会太好，至少也要伤些元气。因此在企业收购中，竞争者也要量力而行，切不可盲目而动。

国民经济学博士：周慢文

红色资本家抢滩港九：荣智健进军香港

　　在内地改革开放前，在港的中资公司有中银、华润、招商、中旅4家，它们分别隶属于中国银行总行管理处、对外贸易部、交通部、国务院侨办。20多年间，由于种种原因，这4家公司发展缓慢，在港影响甚微，业务仅限于金融、贸易、航运、旅游。

　　从70年代末起，香港中资进入第二春。中资四大元老获得长足的发展，另有大量内地公司来港发展。

一、注资“泰富”

　　1979年10月，直属于国务院的中国国际信托投资公司在北京成立，董事长为荣毅仁，开办费是邓小平特批的50万元人民币。公司的决策管理层不是党委会，而是董事会，这在当时的内地无疑是一个大胆的创举。

　　荣氏家族是旧中国著名的大资产阶级。上海解放后，荣毅仁被誉为红色资本家。他先后担任过上海市副市长、纺织工业部副部长等要职。

　　荣智健为荣毅仁的长于，毕业于天津大学机电系，是一个从小过着富裕生活，青年时代（文革时期）饱受政治歧视和生活磨难的资本家后代（荣一直否认他是高干子弟）。1978年，荣智健来港投靠亲戚，持有一些父亲给他的纺织股（具体数不详）。1985年他卖掉自己的电子厂，身价已有4亿港元。

　　这一年，荣智健居留满7年，成为香港永久居民。这一年，北京中信在港的投资机构，在港注册为中国国际信托投资（香港）有限公司。荣智健卖掉自己的公司后，应邀来香港中信帮助策划。次年，他正式进入香港中信，任董事职务。

　　1987年，中国国际信托投资（香港）有限公司重新注册为中信集团（香港）有限公司。荣智健接替米国钧任董事兼总经理职务，董事长为唐克（后由王军接替）。北京中信董事长仍是荣毅仁。1994年，荣智健对记者开诚布公地说：“假如我不是荣毅仁的儿子，我今天不可能做香港中信的副董事长兼总经理。但假如我仅仅是荣毅仁的儿子，而自己没有能力来经营，香港中信也不会发展成今天这样的规模。”

　　荣智健并不否认父辈对他的作用，但他又十分自信地肯定自己的能力。最能体现他经营能力的是中信泰富。

　　荣智健有心创立一家完全由自己管理的公司。

　　1988年，国务院下令对在港的中资公司进行整顿。在这期间，荣智健积极寻找借以上市的壳——泰富发展。泰富发展的前身是冯景禧旗下的新景丰。股权两度易手，冯氏家族占19％，李明治的澳洲辉煌国际占21％，曹光彪的永新企业占50.7％控制性股权。

　　这时，曹氏正为港龙航空弄得焦头烂额。有意将泰富作壳出售。

　　荣智健在香港商界巨子李嘉诚、郭鹤年的帮助下，于1990年1月聘请收购专家梁伯韬、杜辉廉的百富勤为财务顾问，与曹光彪私下洽商之后，中信宣布正式全面收购泰富，以每股1.2港元收购曹氏的50.7％股份，并以同样条件收购全体股东的股份。泰富市值7.25亿港元，是一家投资地产的小型公司。经过复杂的换股增股，到1991年6月，泰富发行新股集资25.1亿港元，郭鹤年、李嘉诚认购新股。其股权分配是：中信49％、郭鹤年20％、李嘉诚和曹光彪均为5％，其余为公众股东。泰富发展易名为中信泰富，荣智健任董事长兼总经理。这一年，中泰盈利3.33亿港元，业绩不俗。

　　中泰更上台阶，是从投资公司转为投资与管理为一体的综合性公司开始的。中泰首役，是收购大型商行恒昌。

二、恒昌纷争

　　恒昌企业的实体为大昌贸易行，于1946年，由恒生银行元老何善衡、梁球瑶、何添、林烦炎等人创立。经过数十年发展，大昌已成为香港的大型综合性贸易公司。恒昌为大昌的控股公司，恒昌、大昌均未上市，规模及效益却绝不比蓝筹股公司逊色。

　　大昌的经营范围，除传统的粮油贸易外，还代理化妆品、数个品牌家电音响、数个日本名牌汽车、建筑装修材料的销售。其中以汽车贸易最引人瞩目，它拥有7家汽车行，占全港汽车销量的四成。

　　恒昌掌权的两位元老，何善衡九十高龄，13名子女无一人愿打理恒昌。梁球瑶88岁，膝下无子女。1989年，以美国为首的西方国家对中国实行经济制裁，中国的主要进出口商埠香港深受影响，贸易商行大昌前景黯淡。

　　两位年事已高的老人遂生退休之意。这便成为何善衡、林秀峰组织财团收购恒昌的契机。恒昌虽未上市，其股东却有430人之多，是一家标准的公众持股有限公司。因此，收购完全按照上市公司收购及合并守则进行。这在香港股市收购战中十分罕见。

　　1990年8月10日，恒生银行首任董事长林炳炎之子林秀峰、周大福企业老板郑裕彤、中华制漆主席徐展堂合组的备恰公司正式成立，作为收购恒昌的旗舰。据传，收购共涉资约60亿港元。

　　当时，伊拉克狂人萨达姆一举吞并科威特，西方经济学家预言将会爆发世界石油危机。如此，将会直接打击恒昌的汽车代理业务。

　　恒昌元老卖盘之意更加坚决。据市场传闻，当时老人原则同意备恰的254港元1股的收购价。备恰向汇丰贷款40亿港元作收购之用。汇丰的条件是，收购一成功，必先出售部分资产，偿还部分贷款。备恰第一步打算是收购后把恒昌的海外资产剔除。既已拆骨，索性一拆到底将恒昌来个五马分尸，卸为三大块。据说周大福与新世界得物业，林氏昆仲得大昌的汽车代理权，徐展堂得粮油等贸易经营业务。

　　何善衡等老人闻之大吃一惊。恒昌乃他们一手开创，怎容得拆骨？老人坚决捍卫亲手开创的事业。这样，逼得备恰幕后洽商不遂而跳到台前。

　　1991年5月2日，备恰财务顾问获多利提出收购建议，恒昌作价53.4忆港元，每股254港元，收购于7月2日截止。6月11日，收购建议书正式发出。次日，何善衡呼吁股东不要接受收购建议。

　　6月15日，恒昌财务顾问宝源投资发出62页反收购文件，详列恒昌在香港及海外77项物业，估值52.5亿港元，恒昌代理权及采购、批发、零售网络估值25.3亿港元，两大项合77.8亿港元。备恰的53.4亿港元显然太低，若股东接受备恰的收购建议，每股票损失100多港元。

　　到收购期届满，备恰失败，尽在意想之中。

　　中信泰富主席荣智健正是这个时候“插手”的。

　　但荣氏当时的财力不足吞并这个庞然大物，得倚赖几位大富豪的帮助。

　　7月底，荣会同李嘉诚等众豪商议成立收购恒昌的旗舰greatstgie公司。该公司的9名股东是：中信泰富36％、李嘉诚19％、郑裕彤18％（郑倒戈加盟）、百富勤8％、郭鹤年的嘉里贸易7％、荣智健个人6％、何厚销兄弟4％、洗为坚1％、冯景植遗孀冯梁宝琛1％。百富勤既是这次收购的股东，又是财务顾问。

　　8月7日，市场传出greatstgie已与恒昌元老洽商的消息。林秀峰兄弟与徐展堂另组财团竞购，但实力远不如荣氏财团。

　　greatstgle的出价是每股330港元，涉资69.4亿港元，比恒昌重估的资产393港元1股“缩水”60港元。但收购财团信誓旦旦，保证收购后不会将恒昌拆骨，不会辞退老员工，老一辈开创的事业在他们手中将会得到发扬光大。何善衡、梁球瑶嫌出价仍太低，但觉得对方不失诚意。

　　市场人士认为，greatstgle投其所好的策略初步奏效。

　　关键是恒昌创业元老兼大股东何添许诺将所持的恒昌股份让出。另外小股东对恒昌在老人的控制下暮气沉沉的作风有所异议。认为出价尚可，表示可出让所持的股票。

　　经过近一个月的极其艰难的谈判，双方在9月3日达成协议，恒昌的财务顾问宝源投资建议股东接受收购建议。greatstgle财务顾问百富勤宣称，已得到持有恒昌股份44.4％股东的接受承诺。

　　9月5日，百富勤宣布已有52.24％的股东接受收购，收购已获成功。

　　到1991年10月22日收购期届满，百富勤代表greatstgle宣布，获得97％恒昌股权。

　　cbeatstgle股东按权益分配恒昌股份，占35％的中信泰富为首席大股东，荣智健出任恒昌主席，行政总裁为前联交所行政总裁袁天凡。

　　众豪成全了荣智健收购恒昌的宏愿。有趣的是，众豪连恒昌股票的香气都没嗅个够，不到3个月，又要拱手出让。财经记者张剑虹撰写了内幕文章，笔者与读者未必同意文中的某些观点，但可透过该文了解事件的前因后果。“去年（指1991年）10月22日，中信泰富为首的财团，完成收购恒昌后，荣智健踌躇满志，兴致勃勃地拉队前往欧、美、日作巡回推广。初期他满以为，收购了有45年历史、盈利高达10亿港元的老牌大行恒昌，在鬼佬及东洋基金面前可以威风一番。谁料希望愈大．失望更大，日本机构投资者对他毫不留情……尽管旗下有国泰、电讯、恒昌等篮筹股公司（注：恒昌非上市）的股权，但本身没有自己经营的生意，不可以作为长线投资对象。”

　　中泰不可能将英资国泰、电讯控为己有，只有打恒昌的主意。

　　文章说：“另一个促使荣公子“买起”整家恒昌的原因，是看中了恒昌庞大的现金收益。中信泰富为首的财团去年9月收购恒昌时，恒昌坐拥20亿现金及7亿多元股票，并有市值50亿港元以上的物业。若将恒昌部分非核心物业及股份出售，随时可套取二三十亿现金。另外，恒昌的汽车、粮油、食品等贸易业务，有庞大的流动现金。”

三、30亿港元的交易当场敲定

　　12月4日，荣智健宣布他的“拆骨”计划，出售恒昌的核心物业恒昌大厦。荣氏违背了他“绝不拆骨”的诺言，但何善衡没有怨言——因为买主就是何善衡。这样，恒昌拥有的现金及股票高达36亿港元！

　　那么，该如何“请”这些曾鼎力帮助过自己的众富豪“出局”呢？

　　这似乎难不倒荣智健，他摸透了李嘉诚、郭鹤年的心理。12月底的一天，荣智健特邀李郭二君到深水湾高尔夫球场打波（球）。一宗涉资30亿港元的交易当场敲定。

　　为应付全面收购，中泰于年初配售11.68亿新股，集资25亿港元。同时，李嘉诚积极做众富豪的工作。

　　1992年1月13日，除中泰及荣智健外，李嘉诚、郭鹤年、郑裕彤、百富勤、何添家族、洗为坚、冯梁宝琛等7名股东宣布将所持的恒昌股份售予中泰。收购完成后，中泰及荣智健共持有恒昌97.12％股权，共涉资金30.06亿港元，恒昌成为中泰全资附属公司。全港舆论哗然。

　　1月14日的《明报》心平气和介绍此次收购。中泰向富豪收购恒昌股份，每股作价230港元，较去年10月的购入价330港元少100港元。但连同之前已派发的特别中期息12d港元及中期息40港元，合共390港元。如果这样比较，就比买进时每股溢价60港元。某记者称，到1992年初，“恒昌起码亦值每股407元，但中信泰富以每股390元买起恒昌，可谓便宜到笑。”

　　据传，李嘉诚说，价格是经双方反复估算的，是公平交易。心直口快、缺乏政治头脑的郑裕彤在记者的追问下这样说：“我是舍不得恒昌，但大家既然要卖，自己还是随大队吧。”

　　有人抓住这点向荣智健发难，说郑裕彤等并不愿意让出恒昌股份，是受逼迫云云。

　　最令荣智健头痛的大概算袁天凡。这位前联交所行政总裁，以快人快语而驰名，1988年“香港财经界十大风云人物”评选，袁天凡以说话最多的总裁”而入核。袁天凡这张香港商界第一铁嘴，在数个场合，炮轰荣智健。

　　针对社会上一些传言，荣智健说：

　　“你不能要我不投资，我已协助香港中信把资产从2.5亿增加到差不多250亿港元，我为什么不可把自己的资产翻一番、翻几番？但我有一条界线：应该是国家的钱，就属于国家。”

　　无可否认的，荣智健是中信泰富第一功臣。亦是香港中资最杰出的企业家。

　　1995年初，《信报》还把中信泰富列入财阀榜，在“荣智健的中信泰富”条目下，有一段这样的评论：

　　“中信泰富是一个别树一格的集团公司，既有财阀特色亦有国企背景。在荣智健的领导下，本报资料室因中信泰富表现似财阀多于国企，因此决定把它列入财阀的评比，结果成为香港第九大财阀……1994年，第一家中资背景的中信泰富闯入香港十大财阀之列，因此只要按资本主义游戏方式加人竞争，加冕不难成功。”

　　报纸点出中信泰富成功的要诀，若说中资背景，许多中资公司都极有来头，为什么中信泰富尤其成功？

评点：

　　荣智健收购成功之处主要有以下3点：

　　l、战略意图明显。荣智健选择香港作为发展基地，是十分具有战略眼光的，并在多个产业进行渗透发展，不断扩大自身的实力。

　　2、抓住收购的最佳时机。在决定了战略收购的意图后，就要看能否抓住收购的时机了。从本案例看，荣智位收购泰富发展则正是其有意作壳出售。而在收购恒昌时，正是备信收购恒昌失败之时。所以一旦选准收购对象之后，收购的时机掌握成为关键。

　　3、强强联合，增强收购实力。荣智健在收购时经常会遇到强有力的竞争对手。如在收购恒昌时，就有林秀峰兄弟的竞争。在这个时候，荣智健均倚靠香港的几位大富家帮助。与他们联合极大增强其竞购能力。这无疑又是以小做大的典型例子。

国民经济学博士：周慢文

tcｌ：“王牌现象”

一、倍受瞩目的“tcl（兼并）现象”

　　何谓“tcl现象”？它可以归纳为广东tcl电子集团公司在产品经营和资本扩张过程中，对海内关联性强、规模大的工业资本、商业资本进行有效兼并，本着优势互补、相互促进的目的，创出强强合作的双赢模式。

二、“tcl（兼并）现象”的若干分析

　　1、强强兼并，优势互补，各有所得。陆氏集团涉及彩电市场早，生产经验丰富，尤其是海外市场开拓能力强。1990年，陆氏公司抓住欧洲一体化的机会，率先在英国设立生产基地，其后又在东欧设立彩电生产厂，1991年投资越南，和当地厂家联营，成立电子厂。其在蛇口的生产基地拥有完整的科研开发能力，技术力量雄厚。tcl兼并蛇口陆氏，既能在短期内扩大生产规模、减少因新建彩电生产基地的有关风险、充分利用原蛇口陆氏的生产能力，又能拥有一个完整的与国际接轨的科研、开发系统。这些都大大提高了tcl王牌彩电的技术质量，降低了生产成本。并且通过兼并海外企业的方式，控制了他们的海外机构，为自己品牌打入国际市场提供了方便。而tcl集团则在品牌和国内销售网络上有独到之处。兼并陆氏彩电项目，是属于强者归属更强者的范畴，也是今天强强合作、优势互补的典范。

　　“美乐”集团原是电子部部属企业，军转民后上了两条彩电线，主要销往中原、东北、华北农村市场，拥有完整的销售体系，年销售额近7亿元，利润1300万元，且它们的目标互补性很强。通过合作，tcl在产能、布局和农村市场获益的同时，美乐也得到了资金、技术、管理和知名度。

　　2、紧密关联资本的有机兼并。tcl集团的这两次兼并都是对紧密关联资本的有机兼并。通过兼并，补充了tcl集团原有资本功能方面的不足之处。对香港陆氏彩电业务的兼并，首先着眼于其产量，兼并的实现使得tcl从此有了自已的生产基地。降低了经营成本，获取了规模效益。其次着眼于技术，陆氏拥有完整的科研开发设施，技术力量雄厚。此举使tcl在技术上有了长足的进步。另外，着眼于原陆氏的海外彩电业务，走向海外。通过接收其海外销售业务系统及其客户，tcl的海外生产基地也建立了。最后，着眼于管理方面，通过与外商合资经营逐步积累了海外企业管理经验，通过实行海外经营人员本地化措施，并带动了内地管理人才的发展进步。

　　“美乐”则是tcl北上中原的理想合作者。兼并后，“美乐”原基地将成为tcl在中原的轴心，500公里半径范围、4亿人口农村市场开发的跳板和新基地。同时可以降低销售成本，按年售50万台算，可节省运费高达1500万元以上，另外还可加快对农村市场的拓展。

　　3、兼并过程中十分注重品牌的运用。由于所经营的产品是技术发展已很成熟的通用产品，导致在产品质量、生产技术、品种款式等方面，任何企业都很难保持垄断。因此，激烈的竞争主要体现在市场竞争上。而市场竞争中最具长期效应的莫过于“品牌”。

　　tcl集团在实践中感到，如果只有生产权而没有供销权，就只能给外资打工，赚取可怜的加工费。因此，利用外资的原则是：利用外资而不为外资利用，主导产品企业保持控股经营权，保有企业自己的品牌，从而创立了一条“利用外资，创我名牌”的成功之路。

　　tcl集团在彩电起步时与香港长城电子集团的合作，就是以自己品牌的优势，利用对方公司的技本、生产经营、资金和海外市场，从而迅速在全国实现了自己的经营目标。兼并陆氏彩电项目的实现，更是成功运用品牌策略的典范。此举开创了国有企业靠品牌兼并港资企业的先河。

　　4、以市场为导向的强有力销售机制。tcl集团从被动的以产定销售和以销售定产的销售观念中解脱出来，主动去认识、培育和推动市场。结合其市场区域网络的逐步推广营造，建立健全了自己的营销网络。这些分布在全国50多个主要城市的销售网点，在直接完成产品营销的同时，不断扩充二、三级网点，进行了大量的商情收集和分析工作，及时向集团汇总和提出建议。取得了三年间全国销售量第三的好成绩。

　　5、注重紧密关联资本的有效兼并，并倡导双赢模式。此次兼并的资本，都是与现有资本紧密关联的资本。这种兼并的优点是：第一、平时过往从密，业务相对熟悉，比较容易掌握；第二、现有的经营管理的经验比较容易移植，企业文化融入相对容易；第三、有经验的经营管理人才较易物色、挖掘和鉴定；第四、准备充分，组织严密，经济效益明显、直接；第五、资本生存链的延长对现有资本功能的完善和企业的稳定较为有利。

　　这种兼并的意义在于：延长作业链，拓展生存空间，减少上下游业务关联方式失误的风险，加强了企业的竞争力。

　　相反，在目前强弱兼并中，会涉及到令人头痛的债权债务、产权条块归属、被兼并企业人员的安排、离退休人员的生活保障等体制障碍、内部人员障碍、税制障碍、金融障碍、人事制度障碍以及其它非经济障碍，以前，一些著名的国有大企业在行政干预下的兼并，虽然在短时间内资产总规模有很大扩大，但受制于上述障碍，背上甩不掉的包袱，效益日趋低下而被拖垮。

　　6、精心筹划，组织得当。第一，基于企业自身需求和基于市场行为的兼并，可以带来高效率。1996年初，tcl抓住香港长城电子集团转让其股权的有利时机，主动和他们接触商谈股权收购事宜，谈判一度进展顺利。但是，后来有外商半路杀出，以高出tcl报价15％的筹码竞争，谈判陷入僵局。然而，tcl另悉香港彩电陆氏集团正觅大陆合作对象。于是，tcl马上跟进，双方一拍即合，仅用2个月的时间，就与陆氏成功合作。

　　今年对美乐的兼并也类似于陆氏，谈判之前，已有外企与美乐草签协议，但tcl基于对彩电市场的充分分析及美乐集团对市场的深思远虑，使兼并工作提前完成。

　　第二，低成本，高效益。对陆氏的兼并上，直接经济效益是一年后即盈利1.2亿元。相关效益上，tcl兼并陆氏的彩电项目，是在陆氏集团的彩电项目中注入1.5亿港元的资金，占60%的股份，拥有绝对控股权，从而支配了合资公司的2.5亿港元资产。以较小的代价，迅速扩大企业总资产，并拥有了海外生产和经营机构。

　　对美乐集团的合作，也是高效的典型。tcl注入6000万元货币资金，盘活了“美乐”公司原有的存量资产，并且进行统一销售政策、统一计划调度，提高了现代化企业的协作生产水平。

　　第三，兼并后的工序处理得当。对陆氏兼并后的新公司作风严谨，节奏明快，凝聚力明显加强。原供职人员心情愉快，信心倍增，结果一举扭转长期亏损局面，盈利显著。

评点：

　　改革开放以来，我国的经济国际化日益明显，单就彩电行业而言，世界许多知名企业纷纷抢滩中国市场。这对原有的国有企业形成强烈的冲击。许多国内知名彩电企业现已举步维艰。在这种形势下，tcl为增强竞争实力，拓展海外业务，不失为明智之举。tcl兼并陆氏的成功就说明了这一点。

　　本案例对tcl兼并成功的特点和原因作了多方位的说明。惟想强调的是作为企业带头人的企业家。一个成功的企业家应具备一般人所不具备的对经济生活的敏感性，只有凭着这种灵敏的触觉才有捕捉信息、超前决策。而这种带有战略性的决策将直接决定企业的生死。因此企业家，特别处于困难企业的领导人。一定要提高自己的综合素质，这样才能带领企业不断获取成功。tcl的领导者正是具备企业家应有的素质，为兼并成功奠定了基础。

国民经济学博士：周慢文

北京地产新擂主

　　1994年香港华润创业有限公司（下简称“香港华创”）联合香港太阳世界有限公司和美国国泰财富有限公司在英属维尔京群岛共同设立、注册坚实发展有限公司。同年12月坚实发展有限公司认购了北京市华远房地产股份有限公司（以下简称“北京华远”）新发行股份40625万股，成为控股北京华远52％的控股股东。1996年，北京华远再次扩股21875万股，坚实发展有限公司追加认购其中21874.72万股，到目前为止，坚实发展公司共持有北京华远总股份的62.5％。而在坚实发展有限公司1994年股本结构中，香港华创持有57％的股份，香港华创以坚实发展有限公司最大持股人的身份间接购并了北京华远房地产股份有限公司。

一、购并的目的及经过

　　香港华创自从上市以来，经精心开展的多元化经营，其在香港与中国大陆的业务都得了充分的发展与壮大，香港华创的惊世表现不但使它在香港股市身价不凡，而且日益成为华润集团开展融资与投资业务的主要支柱。

　　香港华创经充分的论证和研究，深信中国大陆的经济将持续、稳定、迅速增长。伴随着经济的高速发展，中国大陆是香港华创的最佳投资区域，并且华创母公司华润集团与中国大陆历史悠久的联系，给香港华创中国业务的开展提供了不少方便，1993年9月，香港华创便同华润集团认购了华润（沈阳）压缩机有限公司75％的股权，香港华创拥有30％股权。1993年12月，香港华创又和沈阳啤酒厂协议，认购华润（沈阳）雪花啤酒55％股权，注入资本2.3亿港元。对于当时迅速发展的大陆房地产业，香港华创已密切关注，因预见到大陆房地产业丰厚的获利前景，香港华创采用间接购并的方式进入大陆市场便是分散经营风险、获取潜在市场利润的一个重要步骤。

　　与此同时，北京华远却面临着公司规模急骤扩张而带来的融资问题。可以说北京华远发展的历史是一个公司急速成长而不断融资的历史。

　　按北京华远规划，到20世纪末的7－8年时间内，北京华远要完成300万平方米已有储蓄土地的施工任务，按每平方米投入2500元计，这8年内共需资金75亿元，每年需近10亿元的资金投人，（这期间并未计入公司每年土地储蓄占款）。为筹措发展所需资金，看来仅靠定向募集是不够的，更大规模的定向募集，以及

第2章

持续的融资渠道是北京华远快速发展的必备条件。

　　1994年初，经北京华远股东大会的充分酝酿，公司扩股融资势在必行，为了公司长远发展，北京华远的最大控股股东华远集团也忍痛割爱，同意出让控股权。

　　北京华远基于各种各样（包括税收、资金实力等）的原因，决定在大陆境外寻找一个合适的合作伙伴，以达到公司进一步融资的目的。公司为寻找外资股东认购公司新发行股份，曾先后多次与外商接触，先后与香港光大国际、美国ploma基金、新加坡国家投资公司、香港华创等十几家外商洽谈过。外商也聘请了毕马威会计师行对公司项目进行了三次审计，井请香港梁振英测量师对公司项目进行了评估，估价方法为市场价值法（未计入无形资产价值）。双方律师也进行了频繁而艰辛的谈判。

　　1994年11月，香港华创联同香港太阳世界、美国国泰财富共同出资，在英属维尔高群岛注册坚实发展有限公司（香港华创为坚实发展公司的最大股东）准备投资入股北京华远。考虑到北京华远并购后进一步用资的要求，方便坚实公司在港上市的需要，华远集团同意坚实公司占有北京华远52％的股份（香港法律规定，母公司若以子公司的业绩上市，必须拥有子公司51％以上的股份）。同月，坚实与北京华远签订了认购北京华远股份并将公司转为中外合资公司的合同。

　　1996年坚实公司内部的股东结构发生变化，香港太阳世界出让其在坚实公司持有的股份，其份额分别由香港华创以及新加盟坚实公司的美国高盛公司认购。到1996年8月，香港华创持坚实公司73.5％，美国国泰财富持14％，美国高盛公司持12.5％。

二、购并方的上币意图

　　坚实公司的全部资产为所认购北京华远的股份，作为坚实公司最大股东的香港上市公司香港华创深谙公司上市的好处，坚实其他股东也有同样的想法。坚实公司的上市不但能使坚实所有股东享有股票变现的好处，而且可为进一步给子公司融资打开了方便之门。可以说坚实公司购并北京华远前，便对此进行了周密的谋划，1994年购并完成后，香港华创即着手坚实公司在港上市的准备工作。1996年在坚实公司股东结构变更的同时，坚实公司已在香港紧锣密鼓地完成了资产评估、财务审计、上市法律意见书等一系列上市准备工作。应香港联交所的要求，坚实公司注册地因不符香港上市公司的有关规定，现三家股东按同样的持股比例已在开曼群岛另行注册华润北京置地有限公司，该公司100％待有坚实公司股票。坚实公司的母公司华润北京置地有限公司将于近期在香港联交所上市，预计筹资1.5亿美元（1996年11月实际筹资l.l亿美元）。将全部作为股东贷款贷给北京华远，并将在1997年适当时机以3.3元/股的价格转为北京华远的股份。

三、购并的经济效益

　　购并为北京华远和香港华创都带来了良好的经济效益。北京华远购并前经营业绩就很好，购并带来了巨额资金，使北京华远各项经济指标都有了进一步的提高。公司1993年总股本为25000万元，1994年股本增加了78125万本。

　　香港华创的购并和投资为其带来了丰厚的回报，香港华创1994年购并时投资约4400万美元，1994、1995年分得股息约1400万美元，丰厚的回报增加了其长期投资的信心，将其分得的大部分利润再次投资，并追加投资认购北京华远新发行股份。到目前为止，香港华创已持有北京华远45.94％的股份。

四、购并前后的公司经营

　　香港华创购并北京华远后，对公司的经营状况比较满意，并未进行过任何整合，也未对公司原有的经营方针、战略进行过任何调整。既保持了公司原有的经营决策体系、人事报酬制度，又保留了工作人员的业绩考核与企业管理制度。故在购并后，北京华远仍然保留着购并前的经营特点：①土地资源储备充裕；②产品多样化；③经营方式灵活；④利润来源多样；⑤公司营运充满效率。

　　北京华远所有的这些经营特点使北京华远1993—1995年的经营利润保持在北京房地产业首位。外资方对此非常满意，购并后，为保证合作顺利，显示外资股东对华远经营工作的肯定和支持、特聘请任志强先生担任坚实公司董事。

　　就这样，香港华创购并北京华远，在京城房地产拥有了无可争辩的地位。

评点：

　　此案例给我们的启示主要有3个方面：

　　1、香港华创充分的论证和研究，深信中国大陆地区的经济将会持续高速的增长，尤其是房地产业是投资回报高、发展前景乐观的产业，特别是在中国的首都，房地产潜力不可限量。因此华创以认购股权形式购并北京华远房产公司不失为战略之举。

　　2、北京华远房地产公司面对房地产市场的急骤升温而规模大幅扩张所带来的融资困难，显然仅依靠华远自身的积累是显然不够的，因此急需合作为伙伴，以达到融资的目的。这便给香港华创带来了前所未有的机遇。

　　3、公司购并后的管理模式是符合现代企业制度的要求，公司自主经营、自负盈亏、自主决策，社会负担和行政干预较少。购并后公司经营管理体制和人员基本不变。香港方面只委派一名财务总监进行财务监督。这使公司经营情况稳定，保持了业绩的一贯性增长。

国民经济学博士：周慢文

船王铁拳出击：包玉刚收购九龙仓

一、策略精密，高潮叠起

　　香港置地公司和包玉刚爵真正争夺九龙仓的控制权之战，虽是多年旧事，但双方尔虞我诈，策略精密，争夺过程高潮叠起，实在是香港收购战史上最为精彩的一役，亦是香港华资与英资集团势力消长的转换点。

　　随着香港经济的发展，华资势力日渐抬头，“四行”之首的怡和公司（另外三行是和记、会德丰和太古）已无一方独大之势。主要原因是怡和对香港前途信心不足，在70年代全力分散投资，进行国际化经营，给予华资坐大的机会。怡和洋行早在1932年在广州成立，开展对华贸易，自此一帆风顺，在中国建立了怡和帝国，业务包括进出口贸易、航运、铁路、矿山、码头仓库、保险、房地产及工业制造等。但自1949年新中国成立后，怡和在中国的业务发展便走进了死胡同，自“三反、五反”运动后，信和即完全撤离大陆，损失惨重。有此教训，怡和对共产党政权存在戒心，故此对香港九七问题亦抱有悲观态度，改而努力拓展海外投资，在香港自然错过了不少黄金机会，以致其他财团有机可乘。和怡和相反，船王包玉刚爵士则对前景表现得信心十足，包爵士不甘心于已建立的世界上最大之独立船队，因而积极推行他的上岸大计。不断寻求新的投资机会及购入有发展潜质的产业及股票。而包爵士上岸后第一块猎物便是怡和系的九龙仓。

　　九龙仓于1886年由渣打爵士成立，起初业务只限于货仓经营。尖沙咀海运大厦一带即是一百多年前由渣打爵士和政府投资作为货仓码头之用。经过百年的发展，九龙仓的业务亦走向多元化，除收购了海港企业51％的股权外，亦收购了天星小轮和电车。全力发展尖沙咀的地皮作为商业大厦，而此等位于尖沙咀的优质地皮是九龙仓未来发展的王牌，亦是惹来包爵士收购的主要原因。

　　在70年代初期，九龙仓为应付多个大型收购项目和发展计划而大量发行新股，结果是造成大股东置地的拥有权下降和九龙仓股价极度偏低。在70年初，置地拥有九龙仓的股权只有10％左右，而九龙仓股价亦徘徊在12元至13元之间。基于这两个因素，包玉刚爵士便选中九龙仓为收购对象。包爵士首先购入李嘉诚所拥有的九龙仓股权，并随即在市场上大手吸纳九龙仓。在1978年中，包爵士均拥有15％至20％的九龙仓股份，九龙仓董事局邀请包玉刚及其女婿吴光正加入九龙仓董事局，但事情并未因此而完全了结。包、吴二人在董事局提出的一连串发展大计均被董事局—一拒绝，双方关系日益紧张。怡和及置地以邀请包玉刚及吴光正两翁婿入董事局作为缓兵之计，暗地里积极购入，以保卫其控制权。在1979年底，置地宣布收购信和证券所持有的全部九龙仓股份，令置地亦拥有近20％的九龙仓股权，即和1978年中包玉刚所有的比率相近。置地这边正力挽狂澜之际，包玉刚爵士欲寸土必争，绝不退让，当知悉置地暗中吸纳九龙仓之际，立刻采取相应的行动，同时在市场内收购九龙仓，令其拥有权用到30％，仍是九龙仓的最大股东。当时一般人均觉得包玉刚爵士已占先机。置地的“保卫战”已迟了一步。

　　1980年4月，包玉刚更将手上的九龙仓股权（30％左右）卖给其控制的隆丰国际，再由隆车供股集资，以便减轻个人财务负担，保留足够实力和置地周旋到底。

　　当时怡和及置地所处的正是“进亦难，退以难”的局面。虽然几经辛苦增加手上九龙仓的持股量，但船王绝不退让，并且步步进逼，仍然保持九龙仓大股东的地位。在可见的将来，隆丰及包先生极有可能再增加其持有量及进一步分享九龙仓的管理权。如果置地要争持到底，和包先生斗买九龙仓，则置地又恐力有不及，当时九龙仓在双方抢购下已升到67元，要增购至与包玉刚同等持股量需要超过7亿元（因九龙仓必定进一步上升超过70元的关口），当时利率高走，最优惠利率亦达14厘，向银行融资购入九龙仓极不划算，因为九龙仓之周息率只有1.8％（以1980年3月最高值66.5元计），此举将会对集团的财政结构有不良影响。如通过增加发行股本以筹集资金增购九龙仓，则又恐重蹈九龙仓之覆辙，造成流通大、股价低，极有可能令华资大户改打怡和及置地之主意，变成保车弃帅之局，而事实上后来怡和及置地的控制权数度受到挑战，证明此点并非过虑，为解决当前困局及为怡和集团长远利益着眼，怡和主席纽壁坚及置地常务董事鲍富达只有来一招“金蝉褪壳”之计，迫使包先生高价买九龙仓。

　　置地一经拿定主意，便开始部署，策略是先发制人，首先提出增购九龙仓股权至49％。定49％的原因有二：第一是避过当时的收购合作守则规定，拥有51％或以上的股权，须要提出全面收购；第二是因为九龙仓为上市公司，拥有49％已算很“稳阵”，除非对手可以完全买下其余股份，才有机会压倒置地，但是对手到时又要全面收购了。此举目的是要迫使包玉刚作出同样行动增购九龙仓，然后以高价将持有的九龙仓卖口给包玉刚，从此切断与九龙仓的关系，并将得回的大量现金作其有利的投资。

二、两雄相斗

　　置地在1980年6月20日（星期五）掀开战幕。公开宣布回购九龙仓股份，由20％增至49％。增购条件是以两股作价12.2元的置地股份（6月16日星期一收市价），加上一张面值75.6元，1984至1987年还本、周息十厘的无抵押债券，共值100元的代价来换取一股九龙仓股票。增购建议书即日寄出，而九龙仓股份则在四间交易所停止持牌。

　　置地此安排有几个重要意义：

　　（一）置地争取主动，开口价100大元。换言之是迫包玉刚以100元左右的价钱提出增购九龙仓。置地最初持有的九龙仓股票甚为便宜，约是10元左右，其后增购，价格升20％，亦约40至50元，如果包玉刚正如所料，以高于100元提出增购，置地股东笑开颜矣。

　　（二）置地以债券和股票的形式进行增购是比较安全的。万一“妙计”不能得逞，真正要购入29％的九龙仓，亦不必大量增加置地股票。而应付债的十厘息亦较当时最优惠利率12厘为低。万一购回债券达到困难，大不了由九龙仓卖掉部分物业，以现金红利派回股东供置地还款。但包玉刚先机已失，要提出比置地更有吸引力而又可以即时实行的计划只有现金增购。对置地而言，现金交易，正中下怀矣。

　　（三）置地选择6月20日星期五来宣布计划，亦为一绝。当时包玉刚正在欧洲参加独立油轮船东会议。更准备在下周一与墨西哥总统会晤，而且接连周六周日，安排资金等亦会有一定问题。置地此招表面上是攻其无备，希望杀包氏一个借手不及。但实际上是一首攻心计，其一可以掩护置地出售九龙仓的真正目的，其二是有意无意激怒包先生，须知上海人爱面子，购入九龙仓是包先生上岸的头一炮，如果给置地成功增购，船王面子也不好过。再来一招背后偷袭，惹起船王怒火，为“争口气”，包先生多数中计矣。其后有小道消息传出，包氏的财务顾问获多利建议在以103元现金增购至49％时，船工豪气，增加两元，置地增加了两千万。

　　船王包玉刚接到置地增购的消息后，立刻推掉与黑西哥总统的约会，由巴黎飞往伦敦部署反击，并通过长途电话向小股东表示置地条件繁复及无吸引处，要求拒绝置地之建议。包氏本人在6月22日返抵香港，并在希尔顿酒店租下会议厅作临时办公室。到傍晚7时30分，包玉刚召开记者招待会，提出以个人及家庭名义，作价每股105元现金收购2000万股九龙仓股份（49％），但限期星期一及星期二两天，涉及资金22亿元，支持主要来自汇丰银行。22亿在当时是一个天文数字，置地在1979年的纯利是35000多万，包爵士一挥手即六倍置地盈利，而所须的准备时间只有两天。包先生魄力强劲，当真能人所不能。

　　包玉刚的增购是有条件的，就是不买入怡和及置地名下的九龙仓股份。此举也证明包玉刚怀疑置地的意囹，外间估计置地一腔心血付东流之际，纽壁坚及鲍富达正密谋计划，进行第二步的行动。

　　星期一早上9时30分，获多利在中环的办事处挤满了九龙仓的股东，他们正等待一笔小横财。上午11时30分，耐心等候的小股东却听到了个令人泄气的消息，2000万股的收购额已经完成认购。失望的小股东只好回家再等奇迹出现，或寄望置地再用高价收购。增购2000万股在两小时完成，即是要每分钟收购16万股，其效率之高当可破世界纪录。其实在包玉刚宣布反对计划之后，包氏和获多利已接到不少电话表示支持，包氏阵营为求以快打慢，均接受各大经纪及代理人公司的电话卖盘，故此在星期一当天只有少量九龙仓小股东可以在获多利卖出其股份，而纽壁坚及鲍富达亦将包玉刚以私人名义增购而不收买置地名下九龙仓股份这一招算在内。置地早已安排好，将名下九龙仓股份在大经纪行及代理人公司存放，一待包玉刚宣布增财之后，便通过其代理人及经纪行夜以继日地致电支持包先生，任凭获多利及包玉刚天大本领，也无法知道这批以经纪行及代理人名义持有的九龙仓股票竟是死对头置地所有。兵法有云：“多算胜，少算不胜。”纽璧坚与鲍富达正是多算一着而稳操胜券矣。

　　根据资料显示，置地在6月16日共持有2300多万股九龙仓，但在6月24日只持有1300万股，即是置地成功地卖出1000万股，套现10.5亿元。该批股票平均购买价是37.5元，以105元出售，即获利7亿元。在6月24日置地收取了为数10.5亿元的现金支票后，便正式宣布置地增购失败，一场奇峰突出的收购战便暂告一段落。

　　收购战虽完结，但仍有一段插曲。当时的收购及合作委员会在包玉刚成功增购后发表声明，认为包氏已取得九龙仓的控制权，理应依照收购合作守则的规定，向其他股东提出以105元之价格全面收购九龙仓，以示公平。因为涉及到60亿元资金，包氏当然不会接纳，因为该守则并无法律之约制力，所以结果亦不了了之。但一般认为，在置地提出增购时，收购及合作委员会并无表提出此点，但当包氏成功增购后，委员会则要求一视同仁，公平对待小股东，此点未免给人以偏帮置地之嫌。

　　综观整场收购战，包氏虽胜，但代价甚大，九龙仓星期三复牌后初成105，其后节节滑落，以74.5元收市。换言之，包先生胜了一场收购战，但账面价格即刻亏损6.1亿元。再加上22亿元贷款的利息，以13％年息计，一年利息支付2.86亿元，故此该役包先生只能稳为惨胜，而过程中亦给人意气之争及计划有欠周详之感。当时有建议按比例收购，则皆大欢喜，但包氏有抵制置地之心态，流于意气用事。否则置地只能按比例卖出600万股左右，现在有心抵制，置地反而卖出1000多万股，而且引致小股东怨声载道，置地有主动出击之先机，包氏只能被动，以致受到收购及合并委员会的发难及指责。

　　相反，置地则能当机立断，而且深谋远虑，将包玉刚每一步均计算在内而且预先定好化解之策，未致功亏一篑。此应算置地常务董事鲍富达的功劳了。但可惜的君贪胜不知输，一击得手之后，便将出售金门大厦和九龙仓股票所得的大量现金开展多个大型发展计划，如白笔山发展等。不幸却遇上中英谈判带来的经济不景气，以致在1982年出现了15亿元的非经常亏损。并在往后几年卖掉不少贵重资产偿还债务以致元气大伤，在分拆之后，置地变成一间纯收租的上市公司，可谓雄风不再矣。

评点：

　　企业的并购从外界看，好像均是合作愉快，顺理成章之事，但实则收购与反收购争斗在幕后，其精彩激烈是外人所无法想象的。

　　香港置地公司和包玉刚爵士争夺九龙仓控制权便是一例。置地公司最初虽无意出售九龙仓，但当船王重拳出击时，置地则采取较为灵活策略。先是一招“金蝉褪壳”之计，迫使包玉刚抬高收购价格。另外置地争取主动、以佯攻的态势进行一系列反收购之举，结果又使股价抬升。同时置地同意由经纪行和代理人卖盘，这使得包玉刚的收购变得相当被动。

　　总之，包玉刚虽然取得收购的胜利，但其只是依靠强大实力，在策略上则略输一筹，造成了不小的损失，这些也是值得世人警醒的。

国民经济学博士：周慢文

石化工业大并购：bp并购莫科

一、合并前两公司状况

　　bp公司（british petroleum，英国石油公司）创建于60年代，经营核心在中东地区。60年代末，由于中东局势动荡，bp的核心地区向西移至英国本土。

　　80年代早期，受行业生产过剩和经济衰退的影响，bp开始调整经营战略。首先是削减亏损业务和过剩的生产能力。到1988年，它在欧洲的炼油厂从1981年的16个减至5个，关闭了多家化工厂，并退出了一些产品的生产。同时bp开始集中力量加强石油、石化核心业务。1987年，bp成功收购了标准石油公司，加强了在美国的地位，使bp在美国的固定资产占总量的三分之一。1988年bp收购了britoil公司，使北海的勘探面积成倍扩大，成为该地区最大的油气生产商。80年代末期，bp相继退出与石油行业不相关的多元化业务。

　　到1997年，bp已成为英国最大的公司及世界第三大石油企业，仅次于壳牌和埃克森。公司的核心业务包括三项：bp勘探，从事原油、天然气勘探、开发；bp石油，从事石油炼制及油气产品的营销；bp化工，从事石化产品及特殊专用化工品的生产及销售。bp的石油产品在世界上处于优势地位，是欧洲最大的石油企业，拥有世界领先的聚乙烯技术。

　　阿莫科公司最初是洛克菲勒标准石油托拉斯的一员，原名标准石油（印地安那州）公司，负责标准石油托拉斯在中西部地区的炼油和销售，创建于1889年。

　　1911年，由于美国反托拉斯法的制裁，标准石油托拉斯被解散，标准石油（印地安那州）公司开始独立经营。1913年，它首先发明了热裂解炼油方法，从而使汽油产量增加了1倍。1923年，标准石油（印地安那州）公司参股美国石油公司（american oil company），该公司一直以“amoco”为公司标志。到1960年，美国石油公司成为标准石油（印地安那州）公司的全资子公司，井掌管标准公司所有下游资产，业务遍及美国45个州。60年代起，标准石油公司开始向全球扩张。1985年，公司正式改名为“amoco”，即“阿莫科”。

二、并购原因

　　1998年，世界石油市场遇到了前所未有的困难。亚洲、俄罗斯、拉美的金融动荡及其影响使世界石油需求量大幅下降。1998年世界石油供应量达每日7540万桶，供大于求110万桶，比1997年的过剩量增加了41万桶。由于供给严重过剩，油价跌至1973年以来的最低水平，1997年平均每桶为18美元，到了1998年只有12美元，下跌了34％，炼油边际收入持续走低，连续三年低于每桶2美元，化工产品边际收入也下降。

　　供过于求使很多石油企业利润下降，经营状况恶化。壳牌、埃克森等超级石油企业可以通过规模效益、先进技术来降低成本，通过在世界各地选择投资机会来增加利润来源，从而继续保持良好的财务状况。而阿莫科、德士古等二级石油企业和其他中、小型石油企业只能在超级石油企业的夹缝中求生存。这些企业投资相对集中，容易受到市场波动的影响，使公司市值下降，这时进行并购，可以大大节约并购成本。bp抓住机遇，进行战略调整。

l、扩大公司规模，成为超级巨头之一

　　bp与阿莫科合并，可以迅速进入世界超级石油企业（super major）之列。长期以来，世界石油业中只有壳牌和埃克森公司拥有超过其他石油公司数倍的资产、利润和营业收入。bp公司虽然排第三位，但与前两名相比，在资产、利润和营业收入方面都相差一半左右。从油气产量和炼油能力来看，bp的油气产量只有壳牌的54％，埃克森的78％，炼油能力只有壳牌的40％，埃克森的43％。bp选择一个二级巨头（second tier）合并，可以迅速实现规模的扩大，跻身世界超级石油企业之列。

2、加强在美国油品零售市场上的地位

　　在众多的二级巨头之中，bp选择阿莫科的一个重要原因就是：加强bp在美国油品零售市场上的地位。

　　美国长期以来一直是世界最大的油品消费市场。1997年美国油品需求量约占经合组织总需大量的1/2，约占世界总需求量的1/4。金融危机发生以后，美国更是成为拉动世界油品需求的少数几个主要动力之一。阿莫科在美国按资产排名第四，在美国油品零售市场，尤其是汽油零售市场上具有强大的优势。阿莫科在美国有5家炼油厂，运用领先的低成本重油加工技术，炼油能力达101万桶/日，它的加油站遍布美国33个州和华盛顿区，拥有强大的管道、陆地和海洋运输系统，每天向美国销售120万桶油品。它的高品质的汽油在当地油品销售市场上居主导地位。

　　bp与阿莫科合并，可以利用阿莫科在美国的油品零售渠道，扩大bp的油品销售量，从而使下游业务实现更高的增长。

3、增强天然气业务

　　bp长期以来一直没有将天然气业务作为核心业务。到1997年底，bp的天然气储量只有壳牌的21％，埃克森的25％，日产量只有壳牌的21％，埃克森的29％。bp有70％的天然气产自英国，是英国最大的天然气厂商。bp天然气生产和销售都集中在英国，市场相对来说比较狭小。据预测，下世纪世界天然气需求的增长将比石油需求增长快50％，天然气已被公认为是取代石油的新能源。近年来各大石油公司纷纷扩展天然气业务，并将其作为核心业务。

　　而阿莫科是大型石油公司中天然气业务比重大的公司，具有在海外经营的丰富经验，而且是北美最大的天然气私人厂商和第二大天然气储量拥有者。bp与阿莫科合并可以迅速增强天然气业务的实力，成为世界第三大天然气厂商，并且巩固了阿莫科在北美天然气市场上的地位。

4、合并上游业务，节省勘探生产成本

　　bp和阿莫科的勘探和生产地区重叠较少。bp的勘探、开采业务主要集中在北海和阿拉斯加，这两个地区的原油产量占bp原油总产量的70％以上。而阿莫科主要集中在洛基山脉西部、加拿大西部和特立尼达。

　　由于勘探与开采需要投入大量资金，因而石油企业进行并购时，一般都选择重叠地区较少的企业，以免造成资金的重复投入，从而最大限度地节省勘探与开来成本。另外，由于重叠地区少，合并后勘探和开采地区可以更广泛地分布于主要油气产区，从而获得更多的机会。

5、联合化工业务的市场、技术优势

　　从地区上看，bp化工业务量的70％在欧洲，而阿莫科化工业务量的70％在美国。

　　从产品和技术优势上看，bp是世界最大的醋酸生产商，世界醋酸需求量的25％由bp提供，在欧洲、美洲和亚洲拥有年产超过100万吨的醋酸生产能力。醋酸及其衍生物被广泛用于溶剂、轻纺产品、涂料、染料、农药的生产，以及电子、医药、食品等行业中。bp化工拥有世界领先的醋酸生产技术，即甲醇羰基合成技术。全世界半数以上的醋酸生产都采用bp的这项技术。

　　bp是欧洲的主要聚乙烯生产商。聚乙烯是日用塑料制品最主要的原料，并被广泛地应用于生产工农业薄膜、食品包装、电线电缆和容器铸造行业。

　　bp还拥有世界领先的丙烯腈生产技术，世界生产能力的90％以上均采用这一技术。丙烯腊可用于生产纤维、工程塑料及人造橡胶。

　　阿莫科是世界最大的精对苯二甲酸（pta）和对二甲苯（px）的生产商，年产量分别为670万吨和210万吨。它拥有世界领先的ndc——种聚酯中间体生产技术，并已成功实现了技术商业化。阿莫科还是世界最大的纯间苯二酸等生产商，它生产的聚丙烯及工业用纤维在世界居主导地位。

　　近年来，石化产品的专有技术成为衡量石化企业竞争实力的重要标准。bp与阿莫科的联合可以增加双方专有技术拥有量，实现技术优势互补，从而在未来的化工领域的竞争中占据一席之地。bp与阿莫科合并后将成为仅次于壳牌和巴斯夫公司的世界第三大化工企业。

三、合并过程

　　1998年8月11日，bp与阿莫科宣布整体合并，12月中旬经英国政府批准，12月30日经美国联邦贸易委员会批准。新公司名称为bp阿莫科（bp-amoco），总部设在英国伦敦，bp拥有新公司60％的股份，阿莫科拥有40％股份。合并时市值为1460亿美元，进入世界最大的15家企业行列。

　　新公司的董事会成员将有22名，其中13名来自原bp公司，9名来自原阿莫科公司。雇员董事共有8名，其中原bp董事长peter sutherland将与原阿莫科董事长兼首席执行官larry fuller共同出任新公司的董事长，原bp首席执行官儿john browne将出任新公司的首席执行官，原bp副首席执行官rodney chasa和原阿莫科总裁bill lowrie将任新公司的副首席执行官和副总裁。

　　新公司还将设立一个管理委员会，由新的首席执行官john browne任管委会主席，larry fuller任副主席，负责合并各项业务。

　　合并后上游业务将由rodney chasa负责，下游业务及化工业务将由bill lowrie负责。原阿莫科总部将作为新公司在北美的炼油、营销、运输业务及世界化工业务的总部。

四、合并前景及影响

　　bp并购阿莫科在当时成为石油行业历史上最大的一次并购。这次并购将产生英国最大的公司和世界石油行业第三大公司，从而打破长期以来相对稳定的竞争结构。在bp与阿莫科公司合并之前，只有壳牌和埃克森石油公司拥有超过其他石油公司数倍的原油生产、储存、加工和油品零售能力。但目前bp阿莫科公司已成为第三家这样的超级石油公司。

　　据估计，这次合并将使bp阿莫科的税前成本节省至少20亿美元。其中，减少雇员6000人可以节省成本10亿美元；增强与供应商的谈判实力，使其降低价格，可以节省成本2.5亿美元；降低勘探费用，约3亿美元；从两个公司中选择更多、更好的项目，可节省4.5亿美元。

　　新公司的联合油气储量将达到148亿桶油当量，油气产量将近300万桶油当量，上游业务在市场上的地位上升为第二，超过埃克森的公司。因此此次合并对世界石油市场影响深远。

评点：

　　随着全球经济一体化和竞争的日益激烈，企业的合并，特别是跨国大企业的合并将是今后全球经济发展中的一个普遍现象。英国bp和美国阿莫斯的合并使得其竞争力大大提高，在欧洲和美国，直接威胁到壳牌和埃克森的市场地位，已引起两大超级巨头的反应。石油行业的二级巨头如美孚、阿莫科、德士古等公司则很可能成为下一并购的目标。因此bp阿莫斯的合并掀起世界石油业的并购高潮。事实上，在1999年4月1日，bp阿莫斯又以250亿美元收购美国第七大石油公司——大西洋富口公司（arco），预计市值将达到1900亿美元，成为仅次于埃克森公司的世界第二大石油公司。

　　伴随着大型跨国石油企业的并购活动，世界石油行业集中度进一步提高，对世界经济将会产生极为深远的影响。

宝延风波：收购与反收购的情感

　　1993年9月30日，人们被一个令人兴奋又不敢相信的消息惊呆了：“宝安要收购延中了！”消息像草原上的大火迅速地蔓延，让每一个人都坐立不安，中国的证券市场翻开了新的一页。令许多国际企业、金融界人士为之兴奋的事情在中国股市出现了——这便是收购。

一、背景

　　上海延中实业股份有限公司，成立于1985年，是上海第二家股份制企业。公司成立时注册资本50万元，截止1992年12月31日，注册资本2000万元。股票面值于1992年12月10日拆细为每股1元，计2000万股，其中法人股180万股，占总股份9%，个人股180万股，占总股份的91%。

　　上海延中实业股份有限公司原有直属和联营企业6家，商业服务部数十个。公司经营范围：主营文化办公机械、塑料制品，兼营电脑磁盘、录像机、磁带、家用电器、股装鞋帽、日用百货、针棉织品、装潢材料、合成材料等。

　　根据《上海延中实业股份有限公司负债表》及《上海延中实业股份有限公司利润分配表》可见延中经营规模与股本都比较大，原因在于公司股票含金量较高，年末每股资产净值3.94元，2000万元的股本资产，资产净值7880.64万元。1992年主要财务分析指标如下：

1、流动比率：

流动资产/流动负责=1.36

2、速度比率：

速动资产/流动总额=1.26

3、应收帐款周转率：

主营业务收入/应收帐款余额=4.64

4、股东权益收率：

股东权益/资产总额=72.19%

5、股本净利率：

税后利润/股本总额=20.62%

6、每股净资产：

股东权益/股本总额=5.25（元）

7、存货周转率5.80%（主营业收入/存货平均余额）

8、营业净利率：22%（税后利润/营业收入）

9、资产报酬率：2.83%（税后利润/资产总额）

10、净值（股东权益）报酬率：3.92%（税后利润/资产净值）

11、总资产周转率：12.7%（主营业务收入/总资产）

　　从以上指标可以看出，延中实业公司的财务结构偏于保守，由于公司的周转性指标较差，影响了公司的盈利水平。总资产周转率，应收帐款周转率和存贷周转率全面偏低。公司利润总额中投资收益已超过70%，这也是周转率低的一个原因。但是，无论利润来源于何处，从资产报酬率和净值报酬率的角度看，公司的盈利水平总是偏低的。

　　宝安企业集团主要经营业务项目包括：房地产业、工业区开发、工业制造和“三来一补”加工业、仓储运输工业、商业贸易和进出口贸易、酒店经营和服务、金融证券业等。1991年组建股份公司，对能源、交通、通讯、建材等基础产业增加了投资，并拓展了电子技术、生物工程等高技术领域的业务，向区域性、多元化、多层次有跨国经营的企业集团迈进。

二、谋划

　　孙子曰：“多算胜，少算不胜，何况无算乎？”早在1992年末，中国宝安（集团）有限公司就已开始招募谋士，计划此次行动。他们雄辩的分析与推理增强了宝安的信心。经过细致的分析挑选，终于，上海延中实业股份有限公司被选中了。

　　主观上，宝安公司有足够的经济实力、管理能力和股市运作经验；客观上，延中的“薄家底”和几年来不如人意的经营业绩，正给了宝安可乘之机。不仅如此，延中公司许多“历史问题”正合宝安胃口。延中的这种规模小股份分散的状况是政策和历史造成的。延中公司筹建时，由于政策规定老企业不能参股，所以它没有发起人股。其次，延中股本小，仅3000多万元，依宝安实力，收购或控股不存在资金上的问题。第三，延中公司的章程里没有任何反则购条款。这三条历史原因，使宝安收购延中具有了操作上的可行性。而且延中在经营性质范围上与宝安同属综合性企业，控股之后对改善延中的管理，拓展宝安上海公司的业务有很大好处。

三、伺机

　　宝安开始行动了。首先宝安集团下属的三家企业，宝安上海公司、宝安华东保健用品公司和深圳龙岗宝灵电子灯饰公司受命，担任此次收购的主角。三家公司均小心谨慎，并严格控制消息，在此期间，宝安一直在慎重考虑，并进一步等待时机成熟。9月3日，上海开放机构上市，又为计划的实施提供了政策上的可能性，于是公司当机立断，调集资金，准备9月中旬大规模收购延中股票。

　　9月14日，延中股价8.8元，这已和7月26日的8.10元构成了一条较长的上升趋势线。9月14日以后，股份每日向上走高，但每日价值上扬不高，一般仅在几分至两角之间。延中股票的一反常态，与大市凄迷的不协调并没有引起延中公司的注意。而此时宝安正大量吃进延中的股票，市场上的圈内人士开始流传宝安的秘密计划，当股份拉出第8根阳线时，股份突破颈线10.47元，此时，三家主力兵团中，宝安上海公司持有股票最多，但尚未突破5%的报告线。由于《股票发行与交易管理暂行条例》第47条对法人在股票市场上大量买卖上市公司股票达一定比例时必须作报告有明确的规定：“任何法人直接或间接持有一个上市公司发行在外的普通股达5%时，应当自该事实发生起三个工作日内，向该公司、证券交易所和证监会作出书面报告并公告。法人在依照前述规定做出报告并公布之日起二个工作日内和作出报告前，不得再直接或者间接买卖该股票。”此项规定加大了收购的难度，会使收购成本大大提高，宝安试图跳过5%报告线，以期降低难度。

四、突袭

　　9月29日，宝安上海公司已持有延中股票的4.56％，宝安华阳保健用品公司和深圳龙岗宝灵电子灯饰公司已分别持有延中股票达4.52％和1.657％，全计10.6％，早已超出5％，王家公司接受命令，将于9月30日下单扫盘，而此时延中公司还浸在一片平和之中，像被偷袭前的珍珠港，毫无防备。

　　9月30日，宝安公司计划下单扫盘，由于在此之前，宝安上海公司持有延中股票数为4.56％，再吃进15万股即可超过5％。宝安在集合竞价以及后来的短短几小时内便购进延中股票342万股，于是合计宝安持有延中股票数已达479万余股，其中包括宝安关联企业宝安华阳保健用品公司和深圳龙岗宝灵电子灯饰公司通过上海证交所的股票交易系统卖给宝安上海公司的114.7万股，至此宝安公司已拥有延中股票的15.98％。

　　9月30日11:15分，延中被停牌，电脑屏幕上映出了宝安公司的公告，本公司于本日已拥有延中实业股份有限公司发行在外的普通股5％以上，现根据国务院《股票发行与交易管理暂行条例》第四章“上市公司收购”第47条之规定，特此通告。宝安在它一切都密谋已久准备就绪的情况下正式向延中宣战了。

　　上海昌平路，延中公司总部，此消息犹如晴天霹雳，正常的工作秩序被打乱了。

　　秦国梁总经理心里更是别有滋味，为什么自己在学习《股票发行与交易管理暂行条例》时，竟会把第四章“跳过去”了呢？

　　上海余姚路，宝安上海公司部，宝安集团曾汉雄董事长，陈政立总经理，却显得格外平静。

五、反击

　　在毫无准备的袭击前，延中稍有忙乱，只能用国庆节的三天假期调兵遣将，酝酿反击的延中公司表示，他们不排除采取反收购行动的可能。同时，延中聘任在应付敌意收购很有经验的施罗德集团香港宝源投资有限公司作延中顾问。10月4日，宝源公司中国企业代表张锐先生表示：“我们希望在国内朋友的帮助下，本着股市公开、公正、公平原则为延中股东寻找一条获得最佳利益的途径，开辟出一条有中国特色的反收购路子。”

　　几天之内，收购与反购之战愈演愈烈，宝安、延中分别在各自智囊团支持下，通过新闻媒介展开辱枪舌剑。

　　宝安再三声明：我们是想成为延中第一大股东，通过控股来参与延中的管理甚至决策。

　　延中则提出疑问：9月29日，宝安上海公司已持有延中股票4.56％，按照5％就要申报的规定，就只能再买0.5％。然而，9月30日集团竞价时，宝安一次就购进延中股342万股，如此跳过5％公告后必须2％、2％分批购进的规定，一下子达到16％，这是否犯规？既然9月30日实际已购得479万余股，当日公告时为何只笼统讲5％以上，不具体讲明持股数？宝安注册资本只有1000万元，这两天光买延中股就用了6000多万。国家明确规定，信贷资金、拆借资金不得买卖股票，不知你的资金来自何处？

　　宝安说，《股票发行与交易管理暂行条例》作为规范证券市场的一项重要法规，发挥了巨大的积极作用，但其中第47条规定，操作起来相对比较困难。按规定，直接或间接收购上市公司发行在外的普通股达到5％时应向该公司、证交所和证监会作书面报告，可是在没有得到全部交割资料之前如何知道究竟超过5％多少呢？这个公告又该如何发何时发呢？万一成交没有公告中说的那么多，在市场上却造成大起大落，会不会反而有欺骗股民造谣惑众之嫌呢？我们是努力按现有的有关规定去做的。对整个持股超过5％以上的操作过程中的规范化问题，是你的理解不同。我上海公司注册资本1000万元，经营多年为何不可多达6000万元？如果来自集团总部呢？

　　延中表示，很遗憾宝安没有事先与延中沟通、协商，延中需要友善资金的加入，以扩大规模，增强企业竞争力，延中不反对企业的参股和组织兼并，只要符合广大股东利益和延中发展前途，但是，敌意收购会引起老股东的抵触情绪，损伤管理人员积极性，在日前发生的事件中，由于对方意图表现出敌意，袭击又来得突然，严重影响了延中目前的正常经营，一些项目的签约与新产品的专利申请都已延续。

　　宝安则表示，无意与延中公司发生对立，因为那样会给广大中小股东带来不必要的损失，并且正在考虑以某种形式使中小股东避免损失。股份公司的管理说到底是为全体股东服务的，在认识上和行动上绝不能脱离广大股东的利益。

　　宝安进一步逼近，若延中“反收购”，其在资金上势必负债，那么负债谁来偿？包袱必然压在全体股东身上：延中公司“反收购”，谁能保证别的公司在事件后不控股延中？而别的公司有比宝安更强的能力来提高延中的效益吗？

　　宝安集团总经理陈正立说：宝安从没想过要全面收购延中，目标只是想做延中的第一大股东，对延中实际控股，以直接介入公司的经营决策，提高公司经营水平，尽力以较大的利润回报广大投资者。其次，宝安对延中的现任领导者也是善意的。董事局早已决定，控股成功后，原则上对原有的中层干部不做较大的人事变动。陈政立说，在我们一些善意的举动得不到圆满结局的情况下，将依据有关规定采取相应措施。

　　在此期间，延中积极同各方人士接触，并提出了各种反击的备选方案。据延中内部人士透露，在各种备选方案中，曾筛选出一种较理想的“声东击西”法，即打算从各方面调动几千万资金，对市场上规模比延中更小的个股进行围攻。购进其他股，既可分散宝安的注意力，聚集在延中身上的市场焦点也可能转化。把水搅混就可处于进可攻退可守的境地。即使延中全部失守，对被攻击的股票来说，延中也处于有利位置。如果股价位仍低，延中就可进行实质性控股；如果价位迅速抬高，延中亦可抛出该股。手中持有获得资金，也为以后反收购积聚了经济实力。这对市场上延中股价还有一定牵制作用。这种立足于经济手段的反击措施可能有效地将宝安托在延中20元以下的泥潭中。他们占用大量资金的延中股票就会陷入延中“游击战”的汪洋大海里，处于既不能抛，也没有收的尴尬境地。

　　同时，延中还可以利用宝安在法律上的漏洞逼其就范。只需抓住一点，即宝安在中国证券报与上海证券报上的落款单位不一致，甚至送至本公司的公告落款与盖章都不吻合。连收购单位都不明确，何来收购之说？延中曾就此欲在上海某大报上发表声明，并预付了2.7万元的通栏广告费。但在当日傍晚，由于管理局干预而告撤消。

　　但是最终，在大鱼面前，延中不是掉过来吃小虾，而是“以硬对硬”，最终失了变被动为主动的最好机会，连宝安智囊团内的人士也为延中痛失反击机会而扼腕。

　　周鑫荣董事长在阐述了延中的观点，即宝安从4.56％一下子跳到15.98％显然有违规之处，以及宝安此次购股有联手操作的可能后，代表延中要求证券管理部门对宝安集团上海公司的购股过程进行调查并作出处理。同时他还指出宝安是恶意的，明确表示延中将不排除通过法律诉讼程序来维持自身利益的可能性。10月7日晚7点30分，延中公司总部，几位老总都显得有些疲劳。宝安公司大搞心理战与攻心战，甚至在深圳传媒上提出延中组阁名单和他们的出路，令人很气愤。可是，又有些无可奈何。在资金上与对手相比，延中处于明显弱势。虽然有静安区内和几家区外兄弟企业愿意自发资助，但终究也只能是杯水车薪。在银根收紧的情况下，资金始终是个大问题，即使反收购成功又怎么办？如果把投资者拖住而自己得利，投资者一旦明白真相，一定会谴责这种行为，延中也不想把赚钱建立在老百姓受愚弄的基础上，跟宝安对抗是轻量级选手与重量级选手的交锋，对于延中来说用法律保护自己，阻止其收购目的也许更为可行。毕竟，宝安留有弱点。

　　10月9日，宝安集团董事长曾汉雄在深圳表示，为了顾全大局，为了中国股市蓬勃发展，也为了不损害广大投资者的利益，宝安希望能妥善解决“宝延风波’。曾汉雄还说，“我们持有延中18％的股份，出发点是为了推进转换经营机制，为了推动中国股市健康发展，从根本上说也是按中央有关加速转换企业经营机制合理配置资源的精神做的。这一点大方向应肯定，不要从技术上加以否定。”

　　延中则坚持，我们认为宝安18％的持股中，除5％以外的股份其余都是不合规范取得的，因此在证券委未裁决前，我们不考虑召开临时股东大会。

评点：

　　宝延收购与反收购大战在中国证券发展史具有较为深远的影响，其令人深思之处有4点：

　　1、深圳宝安收购上海延中的举动，说明中国的企业开始真正的资本式运作道路，符合现代企业的要求，也为今后企业国际化打下良好的基础。

　　2、深圳宝安的收购策略也是经过深思熟虑的，不是盲动，也不是行政干预的结果，而是企业根据自身发展需要的自发行为。

　　3、上海延中的反收购也是为维护自身利益，但其传统经营观念仍有许多值得改进的地方。

　　4、中国证券行业发展还处于初级阶段，许多规章制度不够完善，或者说不具备实践性，因此造成两家企业各持己见，纷争不断。这说明我国的法制建设还任重道远。

国民经济学博士：周慢文

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财务管理案例

梅兰书店：梅兰梅兰我爱你

　　马克·塞勒克一直梦想能拥有自己的企业。不过，非常不幸的是，他一直都没能积蓄起足够的资金来实现自己的梦想。总之，对此他感到很不得志。

　　马克了解到在斯普里菲尔德将要开设一个小商业区。这件事很有吸引力，因为这使他意识到或许他会由此找到开创自己企业的机会，于是他决定去考查一下这种机会的可能性。这个商业区离他家大约50英里，在那里，马克很吃惊地发现它是那么繁华。这个商业区虽小，只有大约20个商店，但却种类繁多。里面有一个超级市场、一个药房、一家银行、一家餐馆、一家珠宝店、一家体育用品商店、一家影视中心以及其它一些商店。所有这些商店都一家接一家地紧挨着。于是他将自己的想法告诉了这个小商业区的经理弗雷德·斯托克斯。弗雷德在了解了马克的想法后，告诉他现在整个小商业区正好还剩下一个店位没有租出去，其租金是每月4000美元。另外，这个店面没有完全装修好，如果马克愿意租，那么他就得自己去进行最后的装修。同时，弗雷德经理还特别指出，每月4000美元的租金不包括事业费，这笔费用得按马克的实际使用情况额外支付。再则，商业区必需的维护费由所有商店的主人根据所经营的规模分摊，如果税收和保险费有所提高，也由大家分摊。店位出租的形式是承租人先预交两个月的押金，另外再提前一月支付下月份的租金。这就意味着如果马克与这个小商业区签下租房合约，他就必须先交12000美元的租金及押金。租约期限一般为三年，如果承租人愿意在三年后继续承租，那么他就得在三年的租期结束前六个月提出申请。对这些条件，马克没有什么异议，他告诉经理，他想开办一家书店。经理给他30天时间来做出最后决定，是否在这个小商业区租一个店位。

　　马克回到家里，非常兴奋地将有关开办书店的设想告诉自己的妻子梅兰。他相信这个书店会为他们赚取大笔大笔的钱。当他们把自己的想法与父母进行讨论时，双方的父母都非常赞赏并且愿意提供资助以帮助他们启动将要开办的书店。另外他们还向马克与梅兰提了一些建议。正是按照他们的建议，马克与梅兰和小型企业管理部取得联系，并与之签署协议，由一位score成员，弗雷德·戴维斯在这个项目上协助他们。弗雷德给马克提供了一张记有许多出版商名字的名单。一般而言，零售书店都是从这些出版商处进书。他甚至还专门为马克写信给这些出版社，向他们解释马克准备在斯普里菲尔德开办书店的想法，希望他们能派出销售代表与马克一起商量图书的进价、汇票贴现、信用、回报及其它一些图书销售活动中必然涉及的问题。另外，弗雷德还与其它一些书店取得联系，了解开办一个书店应该要做的准备工作。正是基于他的调查了解，他告诉马克开办一个书店大约需要25000美元购置必备的书架、装置、一块招牌以及其它必备的装修物。他还告诉马克，一个书店的周转资金需要大约20000美元，而购置书店必备存书的费用至少需要l00000美元。这样，一个书店要正式启动，需要店位租金、保险费及其它项目的费用就还得增加22000美元，因此总投资就为167000美元。考虑到这笔投资已然不低，弗雷德在确定马克是否能提供这笔经费之前就没有对马克提出更多的建议。对弗雷德的帮助，马克深表谢意，他告诉弗雷德，除上述准备工作以外，他一得到必需的资金后，再请他告诉他其它财务及具体运作的工作。现在，马克已经了解了他要开办一个书店所必需的信息。为了获得足够的投资经费，他和梅兰又与他们的父母聚了一次。马克的岳父、岳母经过努力可以为他们提供125000美元，马克的父母则提供了69000美元的资助，尽管他们父母想尽各种办法才为他们筹集到这笔资金，但他们为开办所获得的投资毕竟高达194000美元——这比来自score的弗雷德向马克所说的必需的投资经费高出19000美元。

　　双方父母都特别强凋他们不能够再筹集更多的资金，如果马克失败，他们便将有许多年的生活没法维持，马克和梅兰向他们保证，他们知道他们在做什么，也知道他们肩上承担的责任，因此他们会非常努力，使他们所开办的书店获得大的成功。

　　马克再没有回到score去请求弗雷德的帮助。他认为现在他已没必要再请别人帮助他，他将自己负责处理一切事物。他感到他不能再浪费时间，因为他想能尽快地让自己的书店开业。首先，马克与那个小商业区签署了租店合约并且在当地银行开设一个帐户，将所有的积蓄和贷款存入。接着，他便与一位拥有一套财务系统的会计师商谈如何获得州及联邦的营业执照。这位会计师向马克建议，他应该创办一个公司，最好是一个“s”级公司。按照他的建议，马克与一位律师取得联系，这位律师索价450美元帮他注册公司。对此，马克认为付出450美元所注册的公司对他的书店获得成功没有丝毫益处，于是他决定以自己的名义自己去注册公司。他给自己的书店取名为“梅兰书店”而这只花费了100美元。另外，那位会计师为他给马克的工作索价每月250美元，但是马克认为这笔费用太高，便削减了此项支出。会计师告诉他，他的书店要上交营业税、联邦税以及社会保险费，而所有这些费用的统计工作都包括在他所索取的250美元报酬里面，相对他要做的工作而言，每月250美元的要价并不算高。但是马克仍执意要对此进行削减，他认为既然梅兰曾经在中学时学过财务统计，她便能处理这些财务工作。无论怎样，马克都充分意识到削减支出的重要性。另外，他所要从事的经商活动（开办书店）是“如此简单”，他没有必要去寻求外人的帮助，从而增加他每月服务费用的支出，他相信所有的一切他都能够自己应付。值得一提的是，马克所签的租约名义上是“梅兰书店”，但是他却自已签订了租约。

　　不久，那些收到马克信的出版社代表们纷纷打电话来与他进行联系。马克要求他们提供最基本的经典图书，他告诉那些出版社的代表他想要集中销售当前最流行的畅销书，他估算了一下，加上时不时地来源于某些特殊销售的促销，他所获得的毛利应当在30%到35%之间。那些出版社的销售代表们对此极为合作，他们愿意等书到达时，帮助马克进行销售。另外，他们还同意只要在规定的期限内他们可以收回马克没有销售出去的图书。同时他们相信马克的信誉是令人满意的，他可以在取得一定销售业绩的30天期限内向他们支付他所进图书的书款。

　　这样，大约一个月后，马克的书店便准备正式开业了。马克雇佣了三个人和他一起负责白天的销售工作，另外还雇佣了两个人负责晚上的工作。他所雇佣的兼职人员工作报酬是每小时9美元，这种报酬在整个小商业区还是挺不错的。对书店的营业时间，马上计算了一下，这样每天他就得支付288美元的日薪（不包括专职经理的薪水），或者说每周2016美元的周薪。他决定每天支付的薪水在他需要的时候就直接从每天的销售收入中提取，不过尽量将从中提取的金额控制在每周500美元左右　　书店的生意开始时极为火爆。第一周的销售额高达15000美元，并且看起来似乎任何时候书店里都有顾客。尽管如此，书店的销售额不久就开始下降。对此，马克发现，他的书店的生意常常处于两端：高峰和低谷。有时，每周营业额不足5000美元；有时却又高达10000美元，甚至15000美元。因此，马克对这种现象并不感到惊慌。相反，在任何情况下，他对自己的工作及管理手下人员的能力

第3章

都极为满意。开始，他每天都在书店里守到下午5点。后来，他对他所聘用的专职经理的工作越来越感到满意，于是在下午4点时便立即回家与家人聚在一起。

　　在书店里，马克的时间一般都用于和顾客交谈，并且在需要的时候，也帮助他所雇佣的人员做些销售工作，在书店的经营上，那些出版社的销售商们结予了他极大的帮助。他们总是设法使书店里堆满各种最畅销的图书，并且也给马克提出建议帮助他怎样使这个书店获取更大的利润。

　　然而，在书店经营到8个月的时候，问题出现了。当时，马克手里的周转资金只有1500美元，而一些书商开始强烈地叫他支付所欠的书款，他们说，这些书款已经拖延很久了。当马克把每个月所进图书的书款加到一起的时候，他很吃惊地发现他你书商的书款忆高达80000多美元，为了还清债务，他不得不去请求在银行的朋友为他贷款80000美元，银行在货款前需要了解他书店的财务情况，于是马克便用银行的财务帐目表自己填写了一份。事实上，由于马克对财务的忽视，他根本就不了解他到底拥有多少资产，也就是说他不知道现在他书店具体的财务情况，但是为了能获得银行的贷款，他凭相象以下列数据对自己书店的财务情况进行了总结：

库存现金1500美元

能够收回资金10000美元

库存图书价值150000美元

书店装置价值30000美元

书店资产合计19l500美元

需要支出费用20000美元

其它债务0美元

m·塞勒克资金171500美元

应付款合计191500美元

　　当银行问及他贷款目的时，马克不得不撒谎说是他需要资金改建住房并增加书店的图书进货。银行在要求马克和梅兰二人签字后，将款贷给了马克。

　　实事求是地说，在申请银行贷款时，尽管马克对书店库存图书的具体价值不太清楚，但他相信应接近75000美元。因此，无论在任何情况下，他都应该有能力用销售这些库存图书所获得的资金偿付他所欠出版社的书款。在他用贷款付清所欠书款后，他又进了一批新书。现在，随着书店库存图书的丰富，书店的营业额又开始上升，每天他都能够收回大量的现金。这时，马克检查了一下自己的银行账目，他发现他的现金已下降到大约3000美元，这不足以支付已经拖久了好多天的房租，或者他所雇工人员工作的薪水。对此，他非常苦恼，却又一筹不展。这时他能到哪儿去筹集必须支付的房费呢？幸运的是，就在此时，书店的营业额又进入上升期，这使他能够支付房租及雇员们的薪水并给梅兰带了700美元回家。但是好景不长，州税务局又找上门来了。因为马克从来未曾为自己的零售业务上交过税款，税务局没收了他在银行的所有账目。税务部门不会进行预算，他们通知马克，企业的财务应由企业主核算，而不是由消费者说了算。他们要求马克就自己书店的财务情况上交一份详细报表，以确定他应交的税款。

　　最后，马克不得不将那位会计请回书店，并让他给自己整理一份财务账目。这位会计师为他准备了一份看起来合格的账目，但却未能获得银行的证明。这份账目所涉及的数据如下：

库存现金800美元

银行现金（可领取）3000美元

库存图书价值50000美元

其他物品价值15000美元

固定资产20000美元

书店资产总计88800美元

应付账务126675美元

应付支票80000美元

应付税费35000美元

其他费用25000美元

应付费用总计266675美元

赤字（177875）美元

总计应支付费用及资金88800美元

　　对这份统计表，会计师强调他是根据马克所提供的信息制作的，他不负任何责任。至于马克的书店破产的数据，马克将会对此作出很多解释。

　　一直以来，马克对书店的经营情况印象都保持得很好。他认为书店的生意进展并不差。可是现在，实际情形却令人沮丧。他欠他父母及岳父母借给他的所有债款，他自己也还欠有银行的抵押货款。另外，在书店的业务方面他的债务即高达266675美元。

评点：

　　每个人在创业时应客观分析事业的盈利，不可孤注一掷，盲目乐观，应根据具体事实调整方向，并且经营状况并不依赖于个个印象，应根据数据作出判断。在一些情况下，专业的会计师所起的作用非常大，因为你可能会弄不清具体的账务处理程序，所以花一笔费用请一个会计师非常必要。

财务管理学博士：陈心珠

狮王食品公司：不可思议的奇迹

　　美国的狮王食品公司自诞生以来，不仅在竞争激烈的超市行业中站稳了脚跟，而且每年以平均20%的增长速度扩大，谁又可曾想到创业之初，公司差点倒闭，后来果断改变策略，终于起死回生。

　　狮王食品公司在美国的东南部地区经营着800余家连锁商场，而且每年还要新开业近100家商场。目前，它拥有3.5万名雇员，年销售额为40亿美元。

　　其实，狮王食品公司的成功秘诀众人皆知：品种全、价格低。但是别的公司照此方抓药却并不灵验，总也达不到狮王食品公司的水准。该公司在价格低这一点上为全美消费者的口碑，公司以仅略高于成本价、甚至有时以低于成本价的价格令购物者闻风而至。最难能可贵的是：别的公司仅在岁尾节前才削价出售商品，而狮王食品公司却能做到“天天在降价”。

　　这种倾尽血本讨好消费者的做法不但没有使狮王食品公司元气大伤，反而让该公司获取了巨额利润，其间确有耐人寻味之处。

　　狮王食品公司的历史可追溯到1957年12月，当时拉尔夫·w·凯特纳、布朗·凯特纳和威尔森·史密斯三人合伙在北卡罗来纳州的索尔兹伯里开设了一家名为“都市食品”的超级市场。

　　这三个伙伴以前就在一起经营食品杂货生意，那时他们都是在凯特纳父亲的商场中工作。可后来父亲的商场被感恩—迪克西公司买下了，三个伙伴处处受到新老板的排挤、于是，凯特纳兄弟和史密斯决定另起炉灶，开设自己的超级市场。

　　他们三人找遍了在索尔兹伯里的亲戚和朋友，游说大家投资帮助他们创业。好不容易凑足了必要的资金，“都市食品”超级市场开张了。

　　然而商场的经营状况与三伙伴的期望相去甚远。开业后的近10年中，商场的生意极为清谈。周围的一些大商场如成恩—迪克西公司等对批发商施加压力。不让他们给都市食品超级市场优惠折扣，这使得三伙伴的利润更加少得可怜。商场几乎到了门可罗雀的地步。

　　在这艰难的10年中，三伙伴也绞尽脑汁想了一些办法，拼命想把顾客引进商店。他们先后尝试过有奖销售、抽彩票、提供免费的薄煎饼早餐、馈赠代价券、邀请美女在商场门前做表演等多种方法，使尽了浑身解数。可是顾客对都市食品公司依旧反应冷淡，到1967年开业十周年，公司名下的商场只有7家。这在当时飞速发展的美国零售业中可称为一个不入流的小公司。

　　公司的惨淡现状深深地刺痛了拉尔夫·凯特纳，他决意寻找一个从根本上扭转颓势的方法。

　　1967年，拉尔夫带着公司近半年来的销售记录和一个计算器，只身前往北卡罗来纳州的夏洛特，住进一家僻静的汽车旅馆。他在门上挂起“请勿打扰”的牌子，把自己反锁在这个幽暗的房间里整整3天。

　　当衣衫不整、双眼红血、满睑胡茬的拉尔夫走出房间时，他的手上拿着一张拯救公司的药方：把公司货架上3000余种商品大幅度削价，只要销售额能上升50％，公司就仍处于盈利状态。

　　这是一场生死攸关的赌博，都市食品公司这样一个底气不足的小公司竟然敢抢先挑起价格战来与大公司争夺顾客，在许多人眼中看来无疑于玩火。但拉尔夫对他的合伙人说；“反正我们快不行了，与其等死，不如最后拼一次。”

　　都市食品公司接受了拉尔夫的提议，把公司的商品大幅度降价。在商品上贴上印有“lfpinc”字样的标签，这是“北卡罗来纳州食品最低价”的英文缩写。这一口号和标志迅速出现在电视、报纸和大街小巷，人们都知道了都市食品公司以全州最低价出售商品。顾客蜂拥而至，他们都想把握住这个千载难缝的机会，谁都不愿与之失之交臂。因为顾客认为这是都市食品公司在关闭前回收资金的大甩卖，仅此一次绝无二回了。

　　但出乎顾客预料的是在“大甩卖”后的第一年，都市食品公司仍以北卡罗来纳州食品最低价经营着。第二年依然如此。第三年不仅没有倒闭，反而还购入几家中小型商店。

　　事实证明拉尔夫的药方灵验了。其秘密就在于都市食品公司绝大多数商品以仅比成本高出些微的价格经营，而一小部分商品以低于成本价经营。这一小部分却对顾客有巨大的诱惑力，把顾客引进了商场，从而促进了那些占大多数的薄利商品的销售。大量的薄利的积累，不仅弥补了小量的亏本，而且使公司在总体上处于盈利状态。

　　都市食品公司这个才露尖尖角的小公司立即被各大零售公司所关注了。1974年，比利时第二大超级市场连锁公司狮王公司买下了都市食品公司的大部分股权，将该公司收入名下。但狮王公司却一反以前由母公司出人经营子公司的做法，邀请拉尔夫继续在都市食品公司任职，为期10年。

　　在母公司强大财力的支持下，拉尔夫使都市食品公司踏上了腾飞之路。1977年，公司成立20周年时，名下拥有55家商店；而到1987年30周年时，公司名下商店已多达475家。

　　都市食品公司的以低价换取高利的做法大获成功后，不少零售公司纷纷效仿，但只经营几个月就发现支撑不下去了。人们非常奇怪：为什么别的公司蚀本的生意却在都市食品公司成了盈利的生意呢？

　　其实，都市食品公司能够长期维持低价的诀窍很简单，就是节俭。公司的员工想方设法地从进货、运输、管理、经销等各个环节节省开支，把公司的经营费用压缩到最低点。以下几个例子可使人们对此窥其一斑。

　　1982年，都市食品公司开始打入弗吉尼亚州。但很快公司受到一家名为食品城公司（food town inc.）的指控，该公司称都市食品公司（food town inc.）侵犯了其名称权。弗吉尼亚州法院判该州的食品城公司胜诉，要求都市食品公司把新建在该州的商店名称更改过来。另外，都市食品公司在打入田纳西州市场时也遇到了类似的起诉。

　　为了彻底避免今后再卷入这类麻烦中，都市食品公司决定更换名称。为选好新名称，公司上下大费周章。最后才选定用狮王食品公司（food lion inc.）这个名称。

　　有些人认为，既然母公司名叫狮王公司，那么子公司当然会选择“狮王”这个名称了。可事后拉尔夫透露：当初公司根本没有想到用母公司的名称：最后之所以选择了“狮王”，是因为一个雇员提出这是一个最省钱的方案。使用这个新名称，只需更换两个字母：把t换成l，把w改为i，然后把i和o的位置作一个对换，新名称就改好了。

　　使用这个新名称的结果是狮王食品公司下属的300家商店在更换招牌的过程中省下了10万美元。

　　狮王食品公司在日常经营的点点滴滴中把费用压下来。香蕉包装纸板箱一般是比较结实的。所以在香蕉摆上柜台后，公司的员工又利用这些包装箱去装载化妆品、保健用具。当这些箱子已有些破损时，员工们又用它去装冷冻鱼虾。最后这些反复使用多次的包装箱被集中起来。出售给回收公司。

　　细心的顾客还会发现，狮王食品公司的速冻食品柜台是不安装暖气的。冬天雇员就利用冷冻机马达排出的热量取暖。

　　狮王公司还打破了传统的商品库存与销售的比例，加大进货数量，以便从批发商那里获得更多一些的优惠折扣，使商品成本下降。

　　根据美国《商业周刊》统计，美国零售业的经营开销一般来说要占销售额的21％左右，而狮王食品公司的经营费用只占销售额的13％左右。

　　到80年代末期，狮王食品公司已成为美国零售业中屈指可数的巨头，凭借高额纯利和庞大的市场占有率向其他零售业大公司发动争夺市场的攻势。

　　1987年，狮王食品公司向自己的老对手威恩—迪克西公司控制的佛罗里达州渗透。因为该州人口数量一直处于增加之中，顾客购买力极强，而且威恩—迪克西公司一向推行高价高利的经销政策，所以狮王食品公司认为佛罗里达州是理想的扩张场所。

　　当佛罗里达州的新商店还在装修之中时，狮王食品公司就在该州的各新闻媒介上推出“我们节俭一些，你就省下许多”的宣传口号。当设在佛罗里达州的三家新商店开业时，蜂拥而至的顾客把商店挤得水泄不通。在收银处不得不雇佣专业保安人员来维持秩序。顾客在商店内买了东西后，却要跑到商店外开始排队，等着再进商店付款。

　　1986年1月，已“超期服役”的拉尔夫宣告隐退（他的任期应在1984年期满），汤姆·史密斯接任首席执行人一职。

　　史密斯当年在都市食品公司做包装员，70年代又当过进货员，80年代后担任公司的销售主管。他亲身经历了公司从困顿到繁荣的全过程，对公司薄利多销的政策深有体会。史密斯对狮王食品公司的经营宗旨做过一个著名的、一针见血的诠释：“5个周转着的1分钱的价值大于1个闲置着的5分钱。”

评点：

　　狮王的成功一是低价策略，二是节省开支，极平常的战略，但要真正落到实处，有相当的难度，国内的企业应在改革中少说空话、大话，多做实事。

财务管理学博士：陈心珠

百货公司：谨慎行事

　　在罗德岛，约翰拥有并经营着自己的公司，这就是约翰百货公司。到现在为止，约翰已做了40多年的生意，他开始是从一家小百货店起家的，那时，他卖的品种不多，但是，逐渐地他的生意开始发展，他卖的品种也渐渐多了起来，百货店也逐渐变大。今天，约翰百货公司年销售额超过1000万美元。约翰希望自己的销售能扩展到一些郊区，这样他的年销售会翻一番或翻两番。对约翰来说，惟一让他担心的是赊账。对于他所卖货物的价格和质量，约翰有能力不赊账销售，这并不是很多人都能达到的，相反，倒是一个独一无二的范例，所以许多也经营百货的人无不觉得约翰是一位“奇人”，因为他们总是背上沉重的赊账负担。

　　最终，约翰也认识到他不得不改变自己多年来实行的政策，尽管这会对他整个的生意有不利影响，但是，约翰知道——为了生存和发展，他也不得不实行一定的赊账，从而获得更多的顾客。但是，约翰也不是毫无条件地向顾客赊账，相反，他要求有严格的条件限制。约翰检查了所有的信用卡公司，他发现都得向公司支付一定百分比的款项，约翰不喜欢这样做。于是，他决定建立自己的信用部，根据1987－1988年度的工业标准，百货公司有工业财产100多万美元，那么税后净利润平均为1.3％，但约翰的税后利润为2.5％，他为什么会比平均利润要高1.2％呢？约翰对此有非常清醒的意识，原因正在于他没有向信用卡公司支付他销售额的一个百分比，因为他没有采取信用销售。

　　约翰雇用凯特任新的信用部的经理，并要求凯特为一套新系统制订出必要条件。凯特制订出的条件如下：

　　1、信用申请表必须完整而又没有歧视性条款，但除此之外，即有不止三个信用证明人的情况。约翰特别感兴趣的是申请人的信用历史、地址以及职业。对于地址，要是他们不付款，可以通过地址找到他们。

　　2、一种不同级别的系统，根据每个顾客的级别指定一个合适的信用限制，并且还要有提高这个限制的特定条件。

　　3、有清除边缘账户的分系统。

　　4、对那些允许的客户的累积信用应收取国家法律所许可的最高利息。

　　5、对价格昂贵的东西的分期付款信用方案，应在不超过三年内付清。

　　6、一套快速估算程序，有效又不影响公司的销售。约翰宁愿失掉一个客户，也不同意有一个不合标准的客户。

　　7、一个反映应收账变化情况的系统，并且约翰想仅仅一扫视就知道有多少信用还未支付，约翰建议在信用部使用一台计算机，这样可以提供他所需要的所有信息，并且随时需要，随时可以看到。

　　8、有这样的一个程序，通过它，那些按时支付的现有客户可以通过邮件获得账单以及其它一些东西（比如广告小册子、广告散页和其它宣传资料）

　　9、这样一套程序，对那些超过45天还未支付的所有客户，在未求助于收款代理人或信用公司律师的情况下，怎么来收回欠款的程序。

　　10、有办法鉴别使用信用卡的客户有权使用信用卡。

　　凯特则对那些应收账的附设分类账应每天持续记录下去，凯特认为这是重要的。如果一个客户有700美元的信用限制，而会计部门又退了10天才对货单付账，那么客户可以超过他的信用限制。约翰还指出要及时开账单，如果账单不能按时发出，那么支付也就不能按时。

　　凯特接受了一项有挑战性的工作。显然，约翰准备让他负责信用销售，凯特打电话召集她的职员，以设计一个能满足各项必要条件的系统。

评点：

　　这显然是一个传统商家向电子商务和信用消费过渡的案例。在经济领域，这是大势所趋，但有一点必须注意，那就是条款的制订应多参考先行者，不可暗藏隐患。要知道，一着不慎，全盘皆输。

财务管理学博士：陈心珠

汽车旅馆：熟悉法律的重要性

　　亨利在一家塑料公司干了20年，是一位成功的销售人员。20年来，他跑遍了美国，住了不计其数的旅馆和汽车旅馆。亨利经常抱怨很多汽车旅馆的床太硬，价格太高，酒吧的收费太高，服务也很差劲。当然也不是所有的汽车旅馆都是这样的，他也举出了好的几家，但是，总的说来，他是不满意的。其实，并不是亨利才有这样的抱怨，许多其他销售人员也对他们住过的汽车旅馆抱怨不少。最终，亨利终于改变了这一状况。有一天，公司要求亨利到另一个部门去工作，亨利经过考虑，决定离开公司。但亨利的年龄已够退休了，并且在一年之后，他就有资格得到社会保险了，这对亨利来说，有了一个基本稳定的生活。亨利把他想开一家汽车旅馆的想法告诉了妻子，他妻子很赞同这一想法，同意他去经营汽车旅馆，因为这是亨利一直都想干的，现在终于有时间去做了。

　　亨利开始寻找有谁的汽车旅馆要出售，经过8个月的寻找，他发现在佛罗里达有一家不错的汽车旅馆，老板要价800000美元，整个设备全卖。财务报表显示这家旅馆年租金收入700000美元，税后大约2％的纯收入。这家汽车旅馆有一个小酒吧、几家商店（其中一个还是空着的）、一个餐厅区、一个舒服的休息厅、游泳池和一个供孩子玩耍的小场地。这家汽车旅馆位于一条主要高速公路的侧边，老远就能看见，并且40公里以内没有可与它竞争的旅馆。亨利参观了这家旅馆，觉得大好机会来了。旅馆有100个房间，有50个双人间，一晚上租金55美元；40个单人间，一晚上租金40美元；10个套间一晚上租金90美元到110美元。亨利估算了一下，如果每天100个房间都租出去（这当然在实际上是不可能），那么他每年租金会达到近200万美元，而这个数字还不包括酒吧、餐厅和其它服务的收入。旅馆的环境很美。高速公路上的汽车都能看见。另外，沿公路走两公里，就有一条街道，在街的两旁各有一个广告牌，以提醒旅客和驾驶员注意这里有一家汽车旅馆。

　　亨利现在开始面对的主要问题是，如何筹措到买这家旅馆的钱，他现在手头有100000美元，他还需要700000美元才能购买旅馆，另外，他还需要100000美元作为经营资本。而亨利并不想向银行借钱，也不想采取高利息的抵押贷款。相反，亨利想采取的售旅馆股票的方式。他发现他可以卖两种股票：普通股和优先股。而他并不想卖优先股，因为这将导致每年要保证以一定的利息分红。所以，亨利选择了两种级别的普通股票：一是b股，

股票持有者没有表决权，而有分得企业收益的权利；二是a股，即拥有表决权。亨利的律师是克拉伦斯·伯奇菲尔德告诉亨利，应该熟悉联邦与州的某些法律规定。亨利向他说了谢谢，并说他已有了所有必须的材料。准备把a、b两种股票卖给亲戚和朋友，因为他们也准备其它行业投资。

　　在公司建立起来后，亨利起草了一份计划书，其中包括下一年的收入预测表，具体内容如下：估计收人（以100个房间有70个房间租出计算）1400000美元

其它途径的收入250000美元

一年总的收入（估计）1650000美元

减：营业费

工资（老板的）400000美元

工资（职员的）576000美元

工资税（12％）73920美元

广告30000美元

电话15000美元

公用事业120000美元

供货费50000美元

折旧25000美元

保账（包括支票）14000美元

保险85000美元

财产税15000美元

付给法律与专业人士的费用6000美元

执照2500美元

杂务费24000美元

估计总营业费1076420美元

估计可分配给持股者的总净收益573580美元

持股者的股份的资产负债表如下：

普通a股：1000股，每股10美元10000美元

普通b股：授权1500000股，发行89000股，每股价格10美元890000美元

总的股票价值900000美元

　　亨利自己想买10000股b股，这样他拥有11.24％的普通b股，是最多的。并且，他对总资产的所有权占12.2％。估计每年持股者将获得每股约6.37美元的收益，这个数字是基于亨利第一年的计划而算出来的。这样，10美元的投资将获得近64%的收益（净收益573580美元÷90000股=6．37美元/每股）。

　　准备好了这一切后，亨利开始和他的那些可能投资买他公司股票的亲戚和朋友联系。亨利想卖大宗的股票，但却发现一些人仅买100股（1000美元），还有几个投资者买了1000股，最后，亨利成功地卖掉了股票，这样他既有钱购买汽车旅馆，又有100000美元的经营资本。现在，有40名持股者拥有亨利的企业。

　　亨利搬进了这家汽车旅馆里，并开始着手经营，对许多方面也作了改变。他的妻于白天在登记柜台前工作，做些她能做的事。亨利开始打广告，与所有旅行社联系，并且又参加了旅行社的几次会议，想从他们那里揽得一些生意。亨利对旅馆作了扩展，装了一间可容纳50人的会议室，并购买了一些开会要用的音像和影视设备。另外，亨利还提供了一些特廉品，他的生意渐渐有了发展。但是他仍未达到住宿量的70％，而只有50％，亨利对此井不悲伤，认为仅仅是个时间问题，他想，如果继续提供良好的服务，他达到预计的目标是没有问题的。亨利不仅对住宿条件作了改进，还引进了其它服务，他安装了有线电视，为宿客提供娱乐，并且还雇了一个当地的流行乐队在旅馆每周演出三次。对所有效果不好或已坏的电视机都进行了维修，保证收视效果，并且，他要求机电工细心管理好空调，保证每天24小时的正常运转。

　　但是，亨利还不得不去处理旅馆管理中存在着的问题，其实，旅馆的管理是一个非常复杂的工作，一方面要管理好工作人员；另一方面要管理好旅馆的工作，既要给顾客提供舒心满意的服务，又要保障他们的安全。有些旅客只住一两个晚上，并且可能是单个的，这样亨利担心会影响周末另一种更大的生意，即家庭集体住宿，一到周末，许多人带着一家人出来玩，这个时候，旅馆的生意是最好的。不久，一些顾客抱怨他们的钱包被偷了，并且这样的事还见了报，对亨利的生意有非常不利的影响。亨利增加了对房间的监视和对旅馆的管理。并且对旅馆的客人也进行了监视，但实践证明，这样做是困难的。亨利还接受了一些空头支票，尽管他要求旅客在用支票支付时应提供适当的证明，但他还是收到了一些空头支票，这让亨利非常痛苦。

　　在第一年，亨利没有达到他预计的收入目标。股票每股仅赢利0.65美元，而不是预计的6.37对美元。买他股票的人都抱怨自己上当受骗。（因为亨利许诺投资的回报率为64％，而第一年下来，实际仅为6.5％，相差太大了。）亨利提醒，即使是这样低的回报率，但仍比其它有些投资的回报率高，并且，他又答应在将来务必提高回报率，增加收入。

　　接着，有一天，亨利接到他的律师打来的电话，告诉他，他卖股票的行为违反了州证券法，而亨利根本还不知道他做错了什么。

评点：

　　创办事业的人应首先熟悉有关法律。聘请一个专门的律师是非常必要的。否则的话，连企业的融资都违法，更谈不上经营、盈利了。

财务管理学博士：除心珠

默多克的债务危机

　　很多公司在发展过程中，都要借助外力的帮助，体现在经济方面就是债务问题。债务结构的合理与否，直接影响着公司的前途、命运。世界头号新闻巨头默多克就曾有过一个惊险的债务危机故事。

　　默多克出生于澳洲。加入美国国籍后，他的总部仍设在澳大利亚，企业遍布全球。麦克斯韦尔生前主要控制镜报报业集团和美国的《纽约每日新闻》。默多克的触角比麦克斯韦尔伸得更广，在全世界有100多个新闻事业，包括闻名于世的英国《泰晤士报》。

　　世上豪富，大都肥头大耳，粗粗壮壮，有一副大亨的体态。可默多克压根儿是个不起眼的槽老头。若是以貌取人，谁都不能相信，他是拥资25亿美元的大富豪。

　　默多克不像麦克斯韦尔是个白手起家的暴发户，他从事的新闻出版业庇荫于父亲。老默多克在墨尔本创办了导报公司，取得成功。在儿子继承父业时，年收入已达400万美元了。默多克经营导报公司以后，筹划经营，多有建树，最终建成了一个每年营业收人达60亿美元的报业王国。它控制了澳大利亚70％的新闻业，45％的英国报业，又把美国相当一部分电视网络置于他的王国统治之下。

　　1988年，他施展铁腕，一举集资20多亿美元，把美国极有影响的一座电视网买到了手。默多克和他的家族对他们的报业王国有绝对控制权，掌握了全部股份的45％。

　　西方的商界大亨无不举债立业，向资金市场融资。像滚雪球一样，债务越滚越大，事业也越滚越大。

　　默多克报业背了多少债呢？24亿美元。他的债务遍于全世界，美国、英国、瑞士、荷兰，连印度和香港的钱他都借去花了。那些大大小小的银行也乐于给他贷款，他的报业王国的财务机构里共有146家债主。

　　正因为债务大，债主多，默多克对付起来也实在不容易，一发牵动全身，投资风险特高。若是碰到一个财务管理上的失误，或是一种始料未及的灾难，就可能像多米诺骨牌一样，把整个事业搞垮。但多年来默多克经营得法，一路顺风。

　　殊不知，1990年西方经济衰退刚露苗头，默多克报业王国就像中了邪似的，几乎在阴沟里翻船，而且令人不能置信，仅仅为1000万美元的一笔小债务。

　　对默多克说来，年收入达60亿美元的这一报业王国，区区1000万美元算不了什么，对付它轻而易举。谁知这该死的1000万美元，弄得他焦头烂额，应了“一文钱逼死英雄汉”的这句古话。

　　美国匹兹堡有家小银行，前些时候巴巴结结地贷款给默多克1000万美元。原以为这笔短期贷款，到期可以付息转期，延长贷款期限。也不知哪里听来的风言风语，这家银行认为默多克的支付能力不佳，通知默多克这笔贷款到期必须收回，而且规定必须全额偿付现金。

　　默多克毫不在意，筹集1000万美元现款轻而易举。他在澳洲资金市场上享有短期融资的特权，期限一周到一个月，金额可以高到上亿美元。他派代表去融资，大出意外，说默多克的特权已冻结了。为什么？对方说日本大银行在澳大利亚资金市场上投入的资金抽了回去，头寸紧了。默多克得知被拒绝融资后很不愉快，东边不亮西边亮，他亲自带了财务顾问飞往美国去贷款。

　　到了美国，却始料不及，那些跟他打过半辈子交道的银行家，这回像是联手存心跟他过不去，都婉言推辞，一个子儿都不给。默多克又是气恼又是焦急，悔不当初也去当上个大银行家，不受这份罪。他和财务顾问在美洲大陆兜来兜去，弄到了求爷爷告奶奶的程度，还是没有借到1000万美元。而还贷期一天近似一天，商业信誉可开不得玩笑。若是还不了这笔债，那么引起连锁反应，就不是匹兹堡一家闹到法庭，还有145家银行都会像狼群一般，成群结队而来索还贷款。具有最佳能力的大企业都经受不了债权人联手要钱。这样一来，默多克的报业王国就得清盘，被24亿美元债券压垮，而默多克也就完了。

　　默多克有点手足无措，一筹莫展。但他毕竟是个大企业家，经过多少风风雨雨。他强自镇定下来思考，豁然开朗，一个主意出来了，决定口头去找花旗银行。花旗银行是默多克报业集团的最大债主，投入资金最多，如果默多克完蛋，花旗银行的损失最高。债主与债户原本同乘一条船，只可相帮不能拆台。花旗银行权衡利弊，同意对他的报业王国进行一番财务调查，将资产负债状况作出全面评估，取得结论后采取对策行动。花旗派了一位女副经理，加利福尼亚大学柏克莱分校出身的女专家带了一个班子前往着手调查。

　　花旗银行的调查工作班子每天工作20小时，通宵达旦，把一百多家默多克企业一个个拿来评估，一家也不放松，最后完成了一份调查研究报告，这份报告的篇幅竟有电话簿那么厚。

　　报告递交给花旗银行总部，女副经理写下这样一个结论：支持默多克！

　　原来这位女银行专家观察默多克报业王国的全盘状况后，对默多克的雄才大略，对他发展事业的企业家精神由衷敬佩，决心要帮助他渡过难关。

　　她向总部提出一个解救方案：由花旗银行牵头，所有贷款银行都必须待在原地不动，谁也不许退出贷款团。以免一家银行退出，采取收回贷款的行动，引起连锁反应，匹兹堡那家小银行，由花旗出面，对它施加影响和压力，要它到期续贷，不得收回贷款。

　　已经到了关键时刻，报告提交到花旗总部时距离还贷最后时限只剩下10个小时。默多克带着助手飞到伦敦，花旗银行的女副经理也在伦敦等候纽约总部进一步的指示。真是千钧一发，默多克报业王国的安危命运此时取决于花旗银行的一项裁决了。

　　女副经理所承受的压力也很大，她所做出的结论关系到一个报业王国的存亡，关系到14亿贷款的安全，也关系到她自身的命运。她所提出的对策，要对花旗银行总部直接承担责任。如果146家银行中任何一家或几家不接受原地不动这项对策的约束，那么花旗银行在财务与信誉上都会蒙受严重损失，而她个人的前程也要受到重大挫折。

　　她虽然感到风险很大，内心忐忑不安，可她保持镇静，谈笑自若，她的模样使屋子里的所有人都能够放松一些。

　　时间在一小时一小时地过去，最后的10小时已所剩无几，到了读秒的关头了！

　　花旗银行纽约总部的电话终于在最后时刻以前来了：同意女副经理的建议，已经与匹兹堡银行谈过了，现在应由默多克自己与对方经理直接接触。

　　默多克松了一口气，迫不及待地拨通越洋电话到匹兹堡，不料对方经理避而不接电话，空气一下子紧张起来。

　　默多克再挂电话，电话在银行里转来转去，最终落到贷款部主任那里。

　　盯着电话。

　　默多克听到匹兹堡银行贷款部主任的话音，他发觉这位先生一变先前拒人于千里之外的冷淡口气，忽而和悦客气起来：“你是默多克先生啊，我很高兴听到你的声音呀，我们已决定向你继续贷款……”

　　一屋子的人都变得轻松，气氛顿时活跃起来。只有默多克搁下电话后像是要瘫了，他招了一下手，说道：我已经精疲力尽了！侍者递给他一杯香摈，他一饮而尽。

　　默多克渡过了这一关，但他在支付能力上的弱点已暴露在资金市场上。此后半年，他仍然处在生死攸关的困境之中。由于得到了花旗银行牵头146家银行一齐都不退出贷款团的保证，他有了充分时间调整与改善报业集团的支付能力，半年后，他终于摆脱了财务的困境。

　　亿万富豪和一文不名的穷人，同样都有穷困和危难的时候，但其产生的原因与解困的途径截然不同。

　　渡过难关以后，默多克又恢复最佳状态，进一步开拓他的报业王国的领地。这位有成就的企业家最了解开拓是保护事业特别有效的手段。

　　1992年，他打通好莱坞，买下地皮盖起摄影棚，拍成第一部影片——惊险科幻片《孤家寡人》，上映后大获成功，票房很高，续集同样赢得了观众。

　　今年，已有192年历史的《纽约邮报》因财政问题严重，面临倒闭危险。《纽约邮报》曾是美国发行量最大的10家报纸之一，近年来由于经营不善，每年亏损1200—1500万美元。在美国破产保护下勉强维持。

　　像当年收购垂危的伦敦《泰晤士报》一般，默多克在今年3月下达指示给他的美国新闻出版公司总裁珀塞尔，向美国破产法庭申请收购，法庭准许并授权默多克控制邮报。他派珀塞尔接任邮报出版人，与工会谈判希望取得雇用与解雇人员的权力，改组班子，减少600万美元的亏损，一度谈判破裂，后经纽约州州长斡旋而最终完成收购。

　　默多克报业王国的旗帜上又多了一颗星。澳大利亚最近公布富豪名单：默多克名列榜首，拥有资产已上升到45亿美元。

评点：

　　公司在扩张时，举债是不可避免的问题，但应注意合理的债务结构，否则，韩国的大宇公司就是前车之鉴。

财务管理学博士：陈心珠

世界最大的金融丑闻：住友事件

　　早在16世纪时，住友家族因在四国岛上开创并经营一座铜矿而日益发展壮大，成为日本官方指定的供铜商，主要服务于当时日本一些极具实力的名门望族，其中包括在1603—1868年间统治日本长达200多年的德川幕府。当时，该家族的掌门人自豪地宣称，住友商社是全球最大的铜出口商。

　　19世纪中叶，日本市场逐步对西方开放，住友商社也更为广泛地在冶钢及炼钢等领域发展起来。到20世纪初，住友家族已经迅速发展成为日本国第三大金融财阀。

　　本世纪30年代及第二次世界大战期间，一些颇具政治影响力的垄断集团成为日本军国主义的主要追随者，住友财团也不例外。在此期间，住友财团的家族集中化更加明显，该财团的大部分产业都集中到了住友家族手中。到1937年，住友家族的第16代传人已经掌握了财团股本总额的90％之多。

　　日本战败后，各财阀在美国的限制下纷纷解体而改组成为企业集团。住友家族在日本政治经济上的影响力也大大削弱。但是，随着战后日本经济的复苏，住友财团又东山再起，日益发展壮大。从那以后，住友商社更加广泛地参与国际间金属、机械、石油、化工、食品及纺织等领域的贸易活动，成为住友财团的核心企业及日本四大贸易商之一。

　　1995年会计年度，住友在全球的总销售额达16兆日元，合1468亿美元之多。

　　1996年6月，住友家族面临着历史性大灾难。而且这一灾祸又恰恰是在曾给住友家族带来滚滚财源的法宝——铜闯下的。肇事者是有色金属交易部部长首席交易商滨中泰男。

　　滨中泰男有两个绰号十分耐人寻味，一个是“百分之五先生”，一个是“锤子”。前者是圈内人对他能力的尊称，而后者正刻画了他的性格。

　　圈内人士之所以称他“百分之五先生”，是因为滨中泰男所带领的住友商社有色金属交易部控制着全球铜交易量的5％之多。由此可见滨中泰男在国际铜期货交易上的显赫战绩，同时也反映出住友在这上面的买卖决策对国际钢市场所能造成的重大影响。

　　“锤子”是从滨中泰男的英译名称yasuo hamanaka演绎而来的，因为滨中泰男在英语中的读音与“锤子”十分类似。但这个雅号之所以能叫开来，更主要是因为它正反映了滨中泰男在交易中所具有的锤子一般坚硬的性格。这种性格促成了他的成功，但或许也正是这种性格又铸就了他的失败。

　　1970年，年仅22岁的滨中泰男加盟住友商社。从那以后，他在国际铜市上连续征战了20多年。滨中泰男能长期保住这一身份，是极不寻常的。据日本商业内部人士介绍，日本的交易行通常在两至三年间便调整一次交易员。由此可见滨中泰男在交易中的能力非同一般。

　　70年代末，滨中泰男终于有机会到伦敦金属交易所参与金属期货交易，当时他主要做的是锡和镍的期货合约。

　　刚开始时，他没有什么名气，只不过是一名普通的职员。但仅仅几年时间，滨中泰男就开始显露其英雄本色。到l983年，他的铜交易量每年就已经达到1万吨。到80年代末，他已经在国际期铜大户中拥有了一席之地，“百分之五先生”和“锤子”就是这时候喊出来的。

　　但是，可能谁也没有想到，滨中泰男后来会犯下如此“前无古人”的超级失误。在他给住友商社带来高达40亿美元的损失后，人们已完全改变了对他的看法。住友商社总裁秋山富一不得不承认重用滨中泰男是一个错误，并宣布解除滨中泰男的职务。他十分沮丧地说：

　　“在我的印象中，他十分富于自制力，而且也十分讲究逻辑，于是我信任他，并委任他为首席金属交易员。但我现在感到非常失望！”

　　滨中泰男的错误是利用公司的名义以私人账户进行期铜交易，正是他的“锤子”性格，给他、也给住友商社造成了19亿美元的巨额损失。

　　滨中泰男在期铜交易中所持有的是多头头寸，即大量买进期铜合约，这在铜价上涨之时无疑是获利的，滨中泰男曾经为此暗喜。但是，自1995年以来，国际铜价一跌再跌，1995年1月20日有国际铜价还高达每吨3075美元，到1996年初，却跌至每吨2600美元以下。铜价的连续下挫使得滨中泰男的多头头寸赢利不仅损失殆尽，而且造成了相当严重的亏损。

　　其实，据伦敦金属交易所总裁大卫·金介绍，早在1991年末，他们就已注意到了滨中泰男的行为，并数次对他提出过警告。

　　1991年11月，金收到了dlt经纪公司总裁施瑞尔凯德的来信，信中披露了滨中泰男要求他向其非法提供虚假交易证明，并建议对滨中泰男进行调查。

　　这位负责交易的总裁还不止一次地召见滨中泰男以及另一位交易员。1991年底以及1993年，伦敦金属交易所几次对住友在该交易所铜市中所持有的头寸规模表示担忧。

　　1995年10、11月份，有人已经意识到期铜各月合约之间价差的不合理状态，要求董事会展开详细调查。在对每个客户各个合约上所持有的头寸，及交易所仓库中仓单的所有权有了清晰的了解之后，伦敦金属交易所专门成立了一个由相互之间毫无联系、没有根本利害冲突的专业人士组成的特别委员会，就如何处理进行了探讨。这个特别委员会包括行业著名律师和资深监管人员等。

　　但是，正是滨中泰男的“锤子”性格再次将他推出深渊。他天真地认为，凭借其雄厚的资金实力必将扼住铜价连续下跌的强劲势头。基本面的不佳表现在他日益发胀的头脑中已经显得不再重要，于是在他的操纵下，伦敦交易所铜价果然在1995年末略微持稳。

　　铜价的反常波动再度引起了英美两国证券期货监管部门的共同关注，滨中泰男企图操纵市场的行为也逐渐败露。监管部门的追查以及交易大幅亏损的双重压力，使滨中泰男难以承受。1996年5月，伦敦铜价已经跌至每吨2500美元以下，有关滨中泰男将被迫辞职的谣言也四处流传。业内人士担心，一旦这样一位对铜价起巨大支撑作用的显赫人物退出，国际铜价又如何能挺得住？于是，在这些传闻的刺激下，大量恐慌性抛盘使得随后几周内铜价重挫25％左右。

　　1996年6月5日，滨中泰男未经授权参与期铜交易的丑闻在纽约逐渐公开。1996年6月24日，住友商社宣布巨额亏损19亿美元并解雇滨中泰男之后。铜价更是由24小时之前的每吨2165美元跌至两年来的最低点每吨1860美元，狂跌之势令人瞠目结舌。

　　按照当时的价格计算，住友商社的亏损额约在19亿美元左右，但是接踵而来的恐慌性抛盘打击，使住友商社的多头头寸亏损扩大至40亿美元。

　　事发之后，人们都在捉摸到底是谁赚走了住友的钱，因为这不是一般的商业好奇，而是这些资金的去向在某种程度上决定未来谁会在期铜市场上起更大的作用。

　　期货交易是零和交易，有人亏必定有人赚。那么住友的巨额亏损资金到底流到了谁的手中呢？

　　目前，在国际期铜中放空的主要有一些国际基金，其中包括美国金融大户。在80年代英磅危机中一举“打败”英国政府而举世闻名的索罗斯旗下的量子基金，以及罗宾逊的老虎基金，加拿大富豪布莱克和至少一名欧洲知名金属交易商。

　　一些交易人士认为，目前这些基金已经或多或少地控制住了大局。但是它们在这场风波中获利多少，以及对今后铜价能够带来的影响依然鲜为人知。

　　不过索罗斯的发言人6月18日在纽约极力否认，并表示索罗斯并未介入这个市场，而且与滨中泰男无任何业务往来。这样，是谁赚走了住友商社的钱顿时成为一团迷雾——毕竟与财大气粗的住友财团作对还是小心点为好，赚了钱也不要声张。

　　目前，国际铜价虽基本持稳，但是风光已去，而且交易商们普遍认为一旦住友多头平仓，铜价必将继续走低。但是美国信孚银行和美澳交易商们都在猜测，住友可能早已平仓，因而市场不必太过忧虑。然而日本和亚洲的金属交易商们则对此持审慎和怀疑的态度。

　　总之，一旦住友商社在国际期铜中强劲的多头地位有所动摇，国际铜价势必将继续走软，更何况近年来全世界铜的生产速度远远高于消费的增长。因此，有交易人士预测，今年下半年国际铜价将会在每吨1750－1950美元之间波动，重返每吨2000美元以上只不过是一个奢望。

　　住友事件发生后，该商社总裁秋水富一仍然在公告中信誓旦旦地强调，住友商社将保持正常运作，并继续积极广泛地参与国际期铜及其他商品的交易。而且，尽管遭受巨大损失，住友商杜的金融体制及资金实力依然强劲雄厚。但是，世界著名的信用评级机构标准普尔（亚洲）公司已经将住友商社的短期信用评级由a-1+降到a－l，还表示将对住友商社及其两个分支机构继续进行信用考察。纽约的穆迪信贷评级机构也在“住友事件”后发表声明，计划将住友的高级债务等级aa－3降低。

　　秋水富一还允诺住友商社将积极与美国商品期货交易委员会、英国证券投资委员会以及日本有关部门进行合作，就此事进一步展开调查。伦敦金属交易所也召开紧急会议，拟定了许多应急措施稳定交易，纽约及日本国内各金融部门也相继采取了行动，力求把“住友事件”给市场带来的动荡控制在最低限度。

评点：

　　在投资风险极高的期货市场，任何一个投资者如果漠视规范交易的条款及规定，其后果是灾难性的。虽然在投资市场上，风险与收益成正比，但这并不意味着盲目的冒险会带来滚滚财源。

财务管理学博士：陈心珠

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电子商务案例

雅虎（yahoo）帝国

一、创意是关键

　　像计算机时代的许多公司一样，雅虎开始于一个后来被证明是好的想法，这个想法先是变成了一个爱好，后来才变成了创业者全力以赴开拓的事业。

　　1994年4月，大维·费勒和杨致远——雅虎的两位开创者——以休假的方式离开他们正在攻读电子工程博士学位的斯坦福大学。因为他们发觉，跟踪互联网上各类网站和保持他们这一爱好需要他们投入更多的时间和精力。他们跟踪关注的网站名单越来越长，范围也越来越广。

　　最终，他们把主要精力都集中到了雅虎上。他们将雅虎改造成一个大众化的数据库，以满足成千上万通过日益紧密的互联网使用他们服务的网虫的需要。他们不断地开发大众化软件以帮助网虫更有效地寻找、辩识和编辑存储互联网上的各类资料。

二、风险资本的第一次推动

　　建立大众化数据库，开发大众化软件，都需要资金支持。他们是如何解决每一个企业在初创时期都会遇到的资金问题的呢？高科技和新创意的孵化器——风险资本给予了他们大力的支持。

　　当时的产业背景是：netscape发布了其第一版浏览器的测试版；第一个发布广告的web站点也已经出现；大众传媒开始大量报道因特网现象；风险投资基金也闻风而来，涌向web站点。

　　拿着正在哈佛大学读商业管理的老同学帮忙写的计划书，杨致远和大维开始不停地访问风险投资家和风险投资公司。最后他们找到了sequola投资公司，sequola投资过数百家高科技公司，包括苹果公司、阿达利数据库公司、oracle、cisco。

　　但是，sequola的合伙人mike moritz当时却并不清楚雅虎的发展机会到底在哪里。杨致远把他们的模式称为“在web网上提供免费服务”，但是风险基金却还从来没有投资过任何免费服务产品。雅虎缺少有经验的工商管理人才，名字也不像现在这样响亮。所幸，mike很快认识到，作为一种新兴媒体，雅虎代表着巨大商机。

　　包括mci、microsoft、netscape等其他投资者也找到了雅虎。美国在线（aol）则想收购雅虎。他们提出：如果雅虎同意被收购，创业者很快变会变成百万富翁；如果他们不答应，那么，aol威胁说：雅就必须面对和aol的正面交锋。确实，aol有足够的实力建立自己的“雅虎”；而且他们也有足够实力购买雅虎这个“竞争对手”。

　　netscape也提出了自己的建议：股票互换，而且netscape的股票即将上市，比起aol的股票价值也更高。杨致远和大维拒绝了aol和netscape，因为他们要开创属于自己的事业。

　　1995年4月，sequola与雅虎达成合作，前者对后者估价400万美元，并以这一评估为基础，投入资金。雅虎开始了他们艰苦卓绝的创业之路。

三、雅虎快速成长

　　雅虎“在web网上提供免费服务”，那么它又是如何维持其日常运作的呢？

　　雅虎提供“免费服务”的对象指的是使用互联网的普通网民。然后雅虎利用其广泛的浏览量和页面访问次数来吸引工商企业到它的网站做广告（1998年12月，雅虎的页面日点击次数达到了1.67亿次），而雅虎藉以维持其运作的资金也就来源于它的广告收入。

　　1996年，仅同softbank及其附属公司签定的广告合同就让雅虎得到207.5万美元的收入。该年雅虎公司实现净收入1907.3万美元，是1995年136.3万美元的14倍。

　　1997年雅虎公司实现净收入7045万美元，1998年实现了2.03亿美元。短短4年时间，其净收入已经增长了近200倍。

　　目前，雅虎的不同语种网站已经扩展到了15个国家，雅虎中文网站也于1998年第四季度正式开通，雅虎还在亚洲、欧洲、加拿大设有自己的办事处。据统计，到1998年9月，雅虎公司站点的日页面访问数为1.44亿次；到12月，又达到1.67亿次。

四、进入“死亡峡谷”

　　根据风险投资的理论，创业者在筹集到至为宝贵的“种子资本”、“天使投资”，得以创立公司、开发技术，乃至于获得新产品问世等一系列成功，甚至于开始获得收入之后，还会面临失败的风险，因为新兴企业开始起步的地方往往只是一个技术上的设想，要把它变为现实的产品要经过很多的实验；而且开发成功之后，作为一种全新的技术和产品，公司必须向消费者宣传推广，引导消费观念和消费方式，实际上进行一个开发市场、开发全新产业的过程。在该阶段，新兴企业所费甚巨。一着不慎，全盘皆输。有很多创业者壮志未酬，所创企业在该阶段折戟沉沙，所以有人又把该阶段称为企业的“死亡峡谷”。

　　雅虎的成长过程同样经历了这一阶段。

　　与雅虎超常规发展相对应的是其成本的高投入。雅虎的成本费用一般包括广告宣传费、产品开发费和行政管理费。其中，以广告开支为最多，1995年是12.6万美元，1996年达到380.1万美元。1998年第二季度一次性投入技术开发费用、兼并vla rreb公司及第四季度兼并yoyodyne和hyperparallel公司的费用共计达到了1500万美元，再加上无形资产的摊销，1998年实际净收入降为2559万美元，比净收入下降87.39%。把费用考虑进去，1997年实际净亏损2552万美元（1997年的一次性费用投入也达到2510万美元）。高额的投入和费用支出使得雅虎不得不经常为资金的筹集而奔波。

五、走出“死亡峡谷”——纳斯达克的第二次推动

　　雅虎股票在nasdaq市场公开上市筹集到的巨额资金，极大地解决了雅虎在其成长过程中遇到的资金困难，为雅虎的快速成长起到了至为关键的第二次推动，使其顺利通过新设立公司成长过程中的“死亡峡谷”阶段。

　　1996年4月12日，雅虎在美国的nasdaq市场以每股13美元的价格上市，发行了260万股，共筹集资金3380万美元。以这笔资金为基础，雅虎公司的规模不断扩大，经营业绩也逐步扭亏为盈。1996年公司每股亏损9美分，1997年每股盈利为零（如果考虑一次性投入及无形资产摊销，则为每股亏损29美元），1998年每股盈利45美分（如果考虑一次性的投入及无形资产摊销则为每股盈利23美元）。

　　与amazon公司类似，雅虎作为internet股票板块中重要的一支，一直保持着不断飚升势头。1996年6月份一个月之内，雅虎股价上涨了100%。1998年，雅虎股价上涨到初次上市时的10倍，而且这个价格包含了几次拆股的影响：1997年6月29日的二送一股票分割，1998年7月8日的一送一股票分割。1999年1月12日，雅虎又一次宣布了一送一的股票分割。1999年3月22日，雅虎股票的均价达到179美元。

六、nasdaq市场的“雅虎法则”

　　雅虎股价的这种飚升之势用传统的“股价收益比”完全无法解释，因为，一直到1997年雅虎的收益还是负数。如何解释股价与收益的背离？

　　upside杂志的主编richard l.brand称之为“雅虎法则”，即只要“雅虎继续控制着史无前例的价格/收入比，互联网将继续是投放金钱的巨大场所”。也就是说，在互联网时代，衡量一只股票价格的不再是以公司的收益做参照，而是以他的收入为参考指标。一个公司收入的高速增长也确实反映了一个公司成长的能力和潜力，从这个角度并考虑到新技术将要对经济、社会和文化产生的全面影响，“雅虎规则”在一定程度上反映了实际情况。

评点：（企业管理学博士：朱怀奇）

　　雅虎的成长，从中可以清晰地看到新的投资体制——风险投资和第二板市场

第4章

——对一种高新技术向市场转化的推动作用。

　　一切的根源，其实只是一个闪光的念头，付诸实施，造就了电子商务时代的新英雄。在这种革命中，因循守旧和墨守成规只能束缚发展，甚至带来死亡。

　　雅虎的飞速发展，甚至带来了新经济的新法则，这一点值得深思。

　　国内做传统生意的老板们在接受新工具

微软霸主

　　微软能有今天，比尔·盖茨本人的技术背景是一个基础条件，更重要的原因是他的商业头脑保证了他在技术迅速发展、竞争异常激烈的it业界抢占先机、延揽俊才、吸收合并新公司、“攫取”新技术，得以存活以致于称霸。

一、千里之行，始于足下

　　1975年1月，美国《流行电子杂志》封面刊出了首部阿尔泰电脑机组（微型仪器遥测系统公司研制）的图片，并指出“世界上第一部微型计算机，堪与商用型号相匹敌”。两个年轻人，比尔·盖茨和艾伦从这篇文章窥到了他们未来的事业——为阿尔泰电脑编制系统程度——basic语言。

　　利用为市政当局研制处理机以分析交通计数纸带所赚的2万美元，两位好友开始了他们艰难的创业之路。1975年7月，微型软件公司也宣布诞生。在最初的公司股份中，盖茨占60%，艾伦占40%。

　　1975年7月，basic语言得到了微型仪器遥测系统公司的认可。

　　不久，微软公司又赢得了两个最大的客户，著名的通用电气公司和全国收款机公司准备购买basic，这使得微软公司名声大振，到1976年底，这个创办仅一年多的小公司的收入已达10万美元。basic获得成功后，盖茨和艾伦又随后推出了fortran语言，并很快成为普及度仅次于basic的语言。

二、快速膨胀

　　1980年，微软公司与ibm合作，为ibm研制的个人计算机开发操作系统。在对sp-dos操作系统进行完善的改进后，微软公司推出了自己的操作系统ms-dos，并很快挤垮对手，成为这个产业的惟一标准。此后，微软公司丝毫没有懈怠，ms-dos的升级版不断开发出来，并于1982年5月正式面市，这个名为d0s1.1的版本，磁盘容量由原来的120k增加到360k，不久，dos2.0版本也应运而生。

　　当以操作系统为主导的微软以令人难以置信的速度膨胀起来之时，盖茨的上当又转向了应用软件。1985年，微软公司推出了excel，并很快挤垮了其竞争对手lotus1-2-3。这样，微软又成为应用软件领域中一流的制造商和标准制订者。至此，微软公司已不再仅靠操作系统软件赚钱了。

　　在微软急剧扩大的同时，盖茨并没有因为这种发展而有丝毫大意。早在1983年初，他就计划完成被许多人并不看好的“图形用户界面”的技术开发，以应付苹果公司的挑战。1985年，微软终于推出了自己的视窗1.0软件。1987年10月，视窗2.0版和一个视窗386版正式推出，该版视窗容纳了excel2.0版。1990年5月，windows3.0面世。windows3.0当时就成为超级畅销软件，以每月10万套的记录。在新版windows3.0当时就成为超级畅销软件。以每月100万套的记录。在新版windows3.1推出之前，3.0版的发售量已达700万套。1995年8月，微软公司又推出了“视窗95”，与视窗3.0相比，视窗95增加了联机功能，这意味着盖茨在占领了多媒体技术标准这块阵地之后，又开始向信息高速公路发起了冲锋。视窗95在推出了的当在就销售了30万套，4天内全球销售突破100万套。

　　最新的一项调查表明，微软公司在美国浏览器软件市场上已超过昔日霸主网景公司，成为这种软件的最大供应商。虽然这一结果是他们在视窗操作系统里搭配销售浏览器而实现的，颇有垄断销售之嫌，但也至少说明了微软公司在计算机这一领域内的强劲实力。

　　就在本书即将出版之际，华盛顿时间2000年6月7日下午16时30分9北京时间8日凌晨4时30分）美国地区法院法官杰克逊对微软垄断案做出最终裁决，下令将微软分为两个独立的公司，一个专营电脑操作系统，另一个则经营office系列应用软件、ie浏览器等等。

三、nasdaq的推动作用

　　微软公司在软件开发上获得巨大成功后，其公司规模不断扩大，为保持自己的领导者地位，微软公司必须不断有所创新，以应付诸多公司的挑战。而实现这种扩展就需要资金的支持。

为此，1986年3月，微软股票在nasdaq市场首次公开上市，开盘报价为21美元，第一天收盘时，共成交360万股，收盘价29.25美元，上市获得巨大成功。一周后，公司股票涨到每股35.50美元，一年后，达到90.95美元。股票升值超过了400%。

　　应该说，微软公司从nasdaq市场筹集的资金为其发展提供了坚实的基础。发行上市前的1985年，微软公司的总收入仅为1.62亿美元，到1997年，其总收入增加到130.98亿美元，增长了80倍，其净收入则从0.31亿美元增加到38.95亿美元，增长了125倍。

　　股票的上市发行也为微软实现增资扩张创造了良好的外部条件，从1995年到1998年4月，微软公司顺利实施了28项兼并和12项投资计划，使其总资产和净资产分别增长了1.7倍和1.4倍。

员工人数由1985年的910人上升到1990年的5636人，1996年更达到20561人。办公地点也由上市前在西雅图北区的办公场所搬至新的办公楼，并在短短的6年内购买了269英亩土地，修建了22幢建筑。

四、微软与新经济

　　微软公司不仅占据了操作系统的霸主地位，在应用软件领域也不断地攻城掠地，所向披靡。现在又在向互联网路进军，如前所述，其浏览器已经成为网景最有力的挑战。

　　与技术上的领先和独占相对应的是其耀眼的财富，对于微软，人们关注的还只是它的公司和产品的品牌；对于财富，人们更关注的是比尔个人的财富，其中有微软的股份的20%，总市值达到近千亿美元，是欧洲一个小国的全部国民生产总值，是伊拉克国民经济总量的两倍。

　　微软的成功或者说盖茨的成功，是盖茨的技术为其立身。而真正实现了微软的不断扩张的是盖茨的商业头脑——一个懂技术和技术应用发展方向的头脑。

　　想到盖茨的财富，我们还应该想想在nasdaq买了微软股份的中小股东，想想他们对其股份的热情，至于商业上的竞争，我们暂不做过多讨论。我们只是想说，不去拘泥于一切具体的纷争，微软的意义还在于，在一个新的技术经济（信息产业、知识经济）时代初始阶段，为探索和讨论新的游戏规则提供了一个不可多得的经典案例。

评点：（企业管理学博士：朱怀奇）

　　微软能有今时今日的成功，因素很多。首先，比尔·盖茨的知识存量是关键；再者，微软公司的“吸星大法”（对其他公司先进技术的兼容并蓄）功不可没；进而，在纳斯达克的成功上市所筹集的巨额资金又为其发展奠定了坚实的基础。

　　我们还应看到，微软的发展还给了我们一个启示：公司的决策者如果既懂技术，又深谙技术的应用发展方向，再加上灵活的商业头脑，那么公司的发展将如虎添翼、事半功倍。

亚马逊（amazon）的奇迹

　　如果说nasdaq为微软公司锦上添花，使其能有更大的实力和魄力开发技术、开拓市场，那么nasdaq对amazon来说则是一根支柱，它不但为amazon公司提供了最初的资金支持，更为amazon公司市场的开拓打开了广泛的知名度。

一、从创意到成立公司

　　1994年，web网页吸引了全球网虫的目光。时任bankertrust公司最年轻副总裁的effrey bezos看到了在线商场的广阔发展前景。bezos当时提出了20种他认为适合于虚拟市场销售的商品，包括图书、音乐制品、杂志、pc硬件、pc软件等。最后，在图书和音乐制品中，他选择了图书。bezos辞去副总裁的职位，把家搬到西雅图，招了4名程序员，就在自己的车库里开始为amazon编写程序。他为自己的公司起名amazon是希望它能够像亚马逊河一样永往直前（后来，“车库公司”成了高科技创业公司的一个象征）。

　　1995年7月，amazon卖出了第一本书。

　　作为一家虚拟商店，amazon每周7天，每天24小时营业。顾客可以通过书名、作者、主题或关键词，在amazon的数据库中查找自己想要的书。如果顾客决定购买哪一本，就可以在线填写一份订单，指出要何种版本、包装方式、送货方式、付款方式等。amazon通知出版或图书分销商将顾客购买的书送到amazon在西雅图的库房，包装好后发货。一般情况下，顾客下订单以后5天内可以拿到书。

二、“高速成长”但是“暂时赔钱”

　　正确的经营思想和经营方式使得amazon公司在短短的几年内迅速成长。1996年6月，amazon营业额达到220万美元，当年年底达到840万美元，1997年达1.48亿美元，预计1998年将达2.88亿美元，1999年达到3.25亿美元并且实现盈利。

　　虽然amazon在开业以后很短的时间内取得营业收的高速增长，但是，其盈利情况并不理想。主要是因为下述原因：

　　首先因为零售业是一个利润非常微薄的行业，amazon雄心勃勃的发展计划使它进入新市场时必须保持高速运行，从而造成成本高昂，收益也因此难以获得。

　　其次，amazon不得不花费数百万美元用于促销，以吸纳新的顾客。1998年秋季，它每获得1美元的收益就要投入24美分。1999年amazon花2亿美元用于营销，比一年增加50%。而且amazon为了吸引客户，大部分的书都有10%到30%的折扣。

三、“暂时赔钱”可以“高速成长”？——技术优势和nasdaq

　　与传统零售商相比的这种高投入以及高速发展使amazon一直处于亏损状态，能支持amazon扩张并顺利运转的资金主要来源于两个渠道：

　　一是amazon只需要较低的存货成本。平均而言，有形书店需要保存四个月的图书存货，而amazon可以只保持15天的库存量。所以amazon资金的周转速度是有形书店的8倍。而且amazon能够收到用信用支付的即时付款，这笔无息资金能供它用上一个月左右。1998年，仅这笔无息资金就已超过2500万美元。

　　出现这样一种差别的原因在于：技术上的优势使得amazon采用一种节省资金成本商业模式成为可能。

第二个原因：股票上市为其募集到资金并提高其知名度。

　　1997年5月15日，amazon公司在nasdaq上市，上市价为涨到124美元。拆股后，7月6日又涨到每股139.5美元，即使在1998年11月30日因特网股票暴跌之后，amazon股票仍以每股209美元成交。12月18日，amazon股份再次拆股。

　　目前amazon公司的市场价值已达111亿美元，是barnesnobel市场价值的6倍。一路飚升的股价不但为amazon提供了充足的资金来源，而且这种高高在上的股票价值也为amazon获得更多随之而来的机会提供了支持。在线网络cnet公司的首席执行官哈尔西·迈纳说：“它的最大优势就是很多买他股票的人会买他的书”。

四、发展前景

　　目前，amazon公司雄心勃勃的扩张计划已远远超出了图书的范围，1998年11月17日，这位在线商家首次开办了一家音像商店，并扩大了一家礼品店的规模。截至1997年9月，amazon的音乐激光唱片的销售额就高达1440万美元，迅速取代了业已经营两年之久的在线销售领头公司cdnow。1998年8月，bezos又花了2.7亿美元收购了两家公司，这使得amazon更坚定地朝着一家购物服务公司而不仅仅是一家零售商的方向发展。

　　amazon尽管取得了上述种种成功，但随着其进入每一个新的领域，它已不再具有那种至关重要的先入为主的优势。实际上，它可能选择进入的每一个角落中，都会遭遇地位稳固的，更大的竞争对手。1998年11月，已经宣布了与其竞争对手nzk合并，其销售额由此翻了近一番的cdnow公司又与电影销售商rell.com、电脑商cyberian outpost etoys以及其他商家联系成立了一家称为购物者联络网（shopper-connection）的虚拟购物中心，顾客可以从一个单独的网址进入这些在线零售商中的任何一家。同年不久，同时拥有兰登书屋公司等数家出版公司的德国媒体巨头贝塔斯曼公司、barnesnobel、图书分销商英格拉姆图书集团公司又接连实现重大并购重组。

　　尽管如此，amazon在1998年第三季度的销售额仍高达1.536亿美元，比一年前上升了60%，仍然以11倍的优势压倒了barnesnobel的网上销售。

　　即使amazon离赢利目标还相去甚远，但其基本经济意义表明，这位后起之秀有朝一日会更像是财大气粗的软件公司，而不是那些为赚取利润而疲于奔命的零售商。一旦amazon拥有了足够的顾客，同时其销售收入又能偿付初期投入的营销及技术开发费用，而且这项技术使劳动力成本下降并产生效益时，amazon将是前途无量的。

评点：（企业管理学博士：朱怀奇）

　　亚马逊书店无疑是电子商务发展的里程碑，它创造性地进行了电子商务中每一环节的探索，包括系统平台的建设，程序编写、网站设立、配送系统等等方面。

　　亚马逊在纳斯达克市场上飚升的股价，一方面表现了股民对网络经济的极大支持和期望，另一方面似乎又将公司吹成了一个愈胀愈大的“泡沫”——因为公司自创立至今，一直是亏损。

　　亚马逊书店要做的似乎只是增加顾客，增加访问次数，增加销售额……直至赢利。

瀛海威：路在何方

　　1998年6月22日。瀛海威信息通信有限公司第一届董事会正在兴发大厦会议室举行。按照惯例，会议主持请总裁张树新介绍近期公司经营状况。尽管数月来公司状况不太好，但张树新仍满怀信心地发言。正当张踌躇满志地结束她的讲话，会议进入自由讨论之时，中国兴发信息——瀛海威最大的股东，突然决定将它的股东贷款转为股份，债权变股权。这一决定使兴发集团的持股比例一跃上升为75%，按照公司的章程，兴发集团有权任命或罢免总经理。张顿时明白，这是兴发集团下的逐客令，她本人随即无奈地提出了辞职申请，结果竟是全体股东一致通过。

　　鼎鼎大名，几乎已成为瀛海威的代名词的女裁张树新辞职了！这个爆炸性的消息震惊了isp行业界，也使千千万万熟悉张树新和瀛海威的人们百思不得其角：瀛海威究竟怎么了？

一、张树新与瀛海威的崛起

　　张树新，1985年毕业于中国科技大学化学系，1986——1989年在《中国科学报》干了3年记者，1989——1992年在中科院高技术企业局工作3年，1992——1995年创办经营北京天树策划公司。1995年，创立北京瀛海威科技有限责任公司，当时创立的时候股东只有两家——她和姜作贤，注册资金700万元。1995年9月30日，瀛海威时空正式运营。

　　1996年9月，瀛海威公司扩股，总共8000万股，大股东兴发集团与北京信托投资公司占66%，中国通信建设总公司600万股，当时股价陡增，总股值升为2120万元。同时瀛海威信息通信有限责任公司成立，注册资本8000万人民币，并相继在全国建立了8个分公司。

　　1996年12月26日，瀛海威时空8个主要节点建成开通，初步形成全国性的瀛海威时空的主干网。　　1997年12月，其于mcis系统平台的瀛海威时空计费系统正式启有符合而真正实现了全网用户自动漫游。1998年5月，瀛海威又与中国邮电电信总局达成internet接入服务合作协议，以确保为用户提供更好、更优质的服务。

　　就这样，到了1998年，经过3年的苦心经营后，瀛海威已发展成为拥有三万七千家客户的全国知名的isp公司和除邮电系统之外中国最大的一家电信网络公司。瀛海威建立了中国第一个公司网和电子商务。瀛海威几乎教育了国人所有关于因特网的基本概念。张树新被誉为中国“第一代织网人”，瀛海威的名字也因此深入国人心中，成为中国isp产业的大哥大。

　　瀛海威所处的是在中国还不为大多数人所了解的isp行业。瀛海威用户通过电话线拨号上网，此段谓之接入服务。当接入成功后，若用户想浏览国外的站点，则必须通过中国电信的主干网。其中拨号网络部分收取的费用实际上就是电话费，这部分费用全部交给了中国电信，瀛海威只是过路财神。而瀛海威收取用户通过主干网浏览国外站点所交的费用还不抵瀛海威交给中国电信主干网的使用费用多，这样，用户访问国外站点的次数越多或时间越长，瀛海威赔钱也就越多。不仅瀛海威如此，所有的isp都是如此苦苦支撑着。因为中国电信是中国电信业的龙头老大，它在中国有线网和无线网通讯上占据绝对统治的地位，几乎所有的通讯线路都归中国电信所有，这种垄断属于国家垄断。因此同一行业的任何一家公司都要执行中国电信制定的价格体系，遵守中国电信制定的政策，而无力与之竞争。

二、瀛海威的品牌策略

　　自诞生之日起，瀛海威就在不间断的自造的“热点”中被新闻轰炸，由此在短短几年时间里，从一个无名的地方性网络公司成为广为人知的“中国信息行业的开拓者”。遍及全国各地的“瀛海威时空科教馆”几乎最早地一遍又一遍地用最通俗的语言告诉大家互联网的概念，几乎所有有关这个行业的概念都源于这家公司和这个行业的故事。瀛海威这个名字也最早地植入了中国人的心中。随着瀛海威业务的不断扩大，瀛海威一直没有停下它斥巨资进行公司形象以及品牌宣传的脚步。“网上中国”的故事就是一个典型。

　　对于中国社会来说，1997年是欢腾、喧嚣的一年：香港回归，十五大，三峡工程……令这个民族人心振奋的事一件接一件。这时有人从一个叫“延安形象设计”的机构带回一个项目：你们利用这个时机做一个《网上延安》？势衷于创意的张树新凭直觉感到这是一个既有社会有商业价值的主题信息：《网上延安》创意很好，把延安的历史、现实、人物、故事都放到网上，通过教委组织全国中小学生观看进行爱国主义教育，同时也可增加公司收入。张树新同时指示，要做海量，用最好的技术先延安，后西安，再全国，最终推出《网上中国》，使之成为瀛海威的经典品牌。开新闻发布会、向传媒宣传是瀛海威最得心应手的公关方式。于是张树新向传媒宣布：为配合爱国主义教育，瀛海威将耗时三年，投资千万，推出《网上中国》大型主题信息。果然，大小传媒一时沸沸扬扬。经过制作部门的努力，一个多月的制作，200个网页，500幅图片、10多万字的《网上中国》终于制作成功。但是信息制作中心利用别的网站一些很粗糙的风光介绍，将其放在瀛海威自己的网站中，前面加上一个标识，冠以“瀛海威时空”，却给人一种很不严肃的感觉。喧嚣一时的《网上中国》的结果是：一个新闻发布会，一篇通讯稿，一部没有最后完成的网上延安。耗资十多万，结果却不了了之。

　　从“rose”、“中国的aol”，到“交换中心”、“网上延安”，瀛海威充满了真真假假的或婉约动人或激情澎湃的故事。它在品牌上的大力炒作也的确给它带来了显著的回报：知名度的提高以及上网人数的大量增加，同时也巨大地增加了瀛海威品牌的无形资产价值。然而这些做法是否都很合适，张树新并未深入地思考过。

三、瀛海威的顾客与服务

　　张树新创立瀛海威的初期将该网定为百姓网，但随着增值服务业的发展、市场的细化，瀛海威并没有适时转型。据统计，瀛海威网员登记人数有6万人，但绝大多数是25岁以下月收入一二千元的网虫。他们上网的目的是消遣和娱乐，这样的资金流动显然不足以支撑该网的运行。张树新一直沉醉于“百姓网”之中，对网的商业价值考虑不够。当投资人要求网上要有商业价值时，她无法开辟这样的客房市场，没有任何资金启动了。

　　1996年9月至1997年10月，瀛海威使网民不得不面对的一个器笑不得的事实是：想通过瀛海威上网必须使用专有程序。这当然给用户带来了极大的不便，上你的网还要放弃我们的习惯而使用一种新的软件，商家反而在增加用户的麻烦。这种抗议声从用户到公司内部一直在不停地叫嚷，可是直到1997年10月，瀛海威才宣布取消这一规定。而在这两年漫长的时间里，瀛海威的高层主管坚持不改规定的原因竟是“公司花了大量财力人力研制出的专用软件不能随便舍弃”。

　　瀛海威自1995年9月开通以来，始终有个技术问题没有解决，就是掉线。顾客投诉非常多，改正过来并不难，可拖了2年就是没人做。公司关心的是更大的项目，比如“交换中心”，比如“网上交费系统”，后者在当时非常超前，一个留美博士后关在屋里做了8个月，做成后放在网上却看不到市场价值。

四、瀛海威的员工与人事制度

　　1997年7月到8月间，在瀛海威公司员工中流传着三本小册子：一本是《巨人集团兴衰始末》；一本是《大陆首骗牟其中》；第三本是一本讽刺公司管理貌似规范、实则低下的漫画集《道尔伯特管理原则》。这三本书迅速流传，甚至还出现复印本，但流传是半隐蔽的，没有人敢把它摆在桌面上。三本书的流传还有一个背景：瀛海威当时已经连续两个月拖欠员工工资。“其实，因公司财务发生困难，拖欠工资在别的公司也是常有的事。我们是受过教育的人，不是不能跟公司分担困境，由财务打报告，跟大家解释一下，很困难吗？但瀛海威不该没个说法。这就不是财务的问题了，而是对人不尊重”。于1998年初离开瀛海威的张小姐后来如此评说这一事件。

　　在瀛海威，绝大多数员工并不知道自己的前景，不知道公司的前景，也不知道张总在做些什么。一位部门经理1996年底奉命计算1997年公司网上游戏的全年利润，目标是1000万元。“不知道这数字是如何定出的？因为怎么算也达不到1000万元，即使所有中继线用满24小时，公司称没关系，想办法，有点像大跃进，不行就加中继线，可加中继线的钱是实际利润的二倍。最后，我也不知怎么搞的居然算出了1200万元。”这位经理说：“公司曾要求我们在3个月内拿出10个高水准的游戏软件，可要知道，人家美国做一个《帝国时代》花了3年”。瀛海威有很多战略性的宏伟计划。“我们知道2000年以后我们会挣钱，可我们不知道现在应该做什么。”这是瀛海威公司员工中流传甚广的一句话。

据了解，在公司创建一年多的时间里，公司没有为任何一个员工上过保险。瀛海威广州分公司的一位职员还曾接到由公司单方面下发的合同单，在没有与该员工商量的情况下，擅自对该员工工资下调。一位离职员工说：“公司缺少一种畅所欲言的气氛。”

1997年7月，正是瀛海威处境较为困难的时候，公司领导层在凤凰山开会，本来是要讨论一些很微观的经营问题，不想张树新突然提出，讨论建立全国的internet交换中心。这一提议让与会者吃了一惊。中国目前有四大主干网，做一个交换中心，所有用户到我这儿，国内网不就连了吗？“想法当然好，可做得了吗？”一技术员工说：“这可是国家行为，一个民营企业在目前的环境下哪有实力担此重任，尤其以瀛海威当时的处境……”。讨论了几天，最后不了了之。据说这就是瀛海威典型的决策方式。

“有人说中关村的企业像聚义厅。起先大伙绑在一起创业，老板员工不分，后来干着干着就散了，”一位瀛海威前高层干部说，“瀛海威一开始也是貌似很职业，到最后还是水泊梁山，本质是聚义厅。”

评点：（企业管理学博士：朱怀奇）

　　事实上，瀛海威的“金融危机”早在1997年6月就出现征兆。自当年下半年，瀛海威面临着投资回收循环的重重矛盾。在相继建立了北京、上海、广州、深圳、福州、西安、哈尔滨和沈阳等八家分公司之后，网络铺得太大，造成经营上的很大困难。张屡屡向大股东兴发集团申请追加投资。到目前为止，兴发已投资上亿元，各股东对再投资失去信心，兴发集团认为，在瀛海威没有明显的市场转型、改变打法的前提下，资金注入只能是维持，不可能发展。兴发集团经多次考虑，提出采取重新配置资源，将兴发集团与瀛海威的转型捆在一起的策略来解决瀛海威的生存和发展问题，但没有得到张树新的同意。张仍希望以独立的网络服务商的面目出现。经过半年磨合，双方没能达成共识，张也没有更好的解决办法。

　　双方各执一辞，究竟孰是孰非？更重要的是，面对isp行业处境艰难的事实，明天的瀛海威路在何方？　　　　

163情结

　　在中国it界，“163”免费电子邮局无疑是电子商务的一面旗帜。广州市电信数据局所属的飞华公司却以5000万的价格将“163”出售，引起业内极大震动。

　　众所周知，搭上网络车，即上致富道。在各大网站即将赢利，前景一片光明的今天，163.net就这样被卖了，其中缘由，值得深探。

　　163电子邮局是广州电信数据分局1995年利用工会职工福利基金投资50万元成立的一空集体所有制公司，某权威资产评估公司对公司资产的评估价值为870万元。1999年12月15日，广州飞华公司收到出售163电子邮局所得款项的5000万元，同日，163电子邮局开始交割给买家新飞网，连同网站的180万用户。

　　据飞华公司负责人介绍，163邮局一直是入不敷出，资金极度匮乏，公司惟一的收入是网上广告。但从创建到现在不过100万元，而网站引进高档的软、硬件设备、提升系统处理能力和容量等而投入的资金约为数千万，飞华公司无力承担。

　　而买家新飞网购入163.net之后，投入大量的人力、物力、财力对其进行策划，推广和宣传。应该讲，这次购并是一个“四赢”的结果——国家、飞华、新飞、网民四者受益。对国家而言，增加了1000多万的税收；卖方飞华公司投资400万如今卖了5000多万，可以腾出大量资金开发其他网站；而买方新飞网则借“163”的名牌效应，巨大的市场潜力更快地发展自我；而广大的网民则因为163网站的扩容升级、速度的提高、抵御垃圾邮件功能的增强而受益，有人认为，“163”的售卖，是中国互联网发展的一个大胆的、有益的尝试。

　　但又据媒体透露，经营163.net的广州飞华公司与广州电信数据分局实际上是两块标牌一套人马，数据分局的局长、副局长兼任飞华公司的法人代理及总经理。该局局长在交易之后，已提出调离。有人认为，163.net是依靠国有电信部门这棵大树才发展起来的，出售后资金却是回到某个部门，属重大国有资产流失。据称，飞华公司此次交易，并未向上级报告。广州省邮电管理局已责成广州电信局对此事做出调查。

　　又有资料显示，深圳新飞网是1999年11月16日在深圳注册的注册资金是50万。公司的法人代表是留美回国的王先生，其办公地点并不在深圳，而是在广州东山广场，公司有员工近40人。购买163.net之后，原飞华公司的cio（首席信息主管）、信息部经理、信息主管、市场部经理及营销部经理一齐加盟新飞网，这为整个事件平添一比神秘的色彩。

　　对于此次购并，业内人士议论纷纷，仁者见仁、智者见智。赞同者如电子商务网站8848副总裁潘建新认为，与其让163邮局在困境中死去，不如让它得到更好的归宿。现在的商界，谁能抢到更多的网上用户，谁有更多的资金，谁就是赢家。反对者则认为，飞华公司此种行为是“短视行为”，是“现金上的赢家和战略的输家”。

　　更有甚者，深圳的一位资深it人士认为，这次交易只不过是飞华公司的战略转移。目的是——境外上市，只不过“是左手换右手”，因此，此次购并不是真正意义上的收购。

　　评点：（企业管理学博士：朱怀奇）

　　中国的it界一向是狼烟滚滚，新闻不断。这次163.net的出售，无疑又是一次大地震。

　　我们姑且不去管此次购并是否涉及国有资产的流失。单就新飞网和飞华公司而言，一个花了5000多万就买到一块金字招牌，有点“天上掉馅饼”的意思，一个最初投资50万，后追加到400多万，却卖了5000多万，似乎大赚一笔。

　　不管真相是什么，这次购并又给关心中国网络经济发展的人们上了一课。“163”管理者的“双重背景”无疑增添了事件的扑朔迷离性。

蓝点linux——中国少年传奇

　　在中国深圳诞生不久的蓝点linux已在北美股市拥有了4亿美元的市值，这初听起来有点天方夜谭的味道。

　　以同样方式，查得香港方正市值48亿港币，不到6亿美元，香港四通市值32亿港币，不到4亿美元。

　　方正、四通为一代中国it人的心血，蓝点5人创业者，都不到30岁。方正、四通都是几千人的企业，蓝点上市那天不过10来个人。

　　这是一幕正是几个中国少年演绎的传奇……

一、初出茅庐

　　1998年，23岁的邓煜在深圳龙脉（isp）研究linux，与此同时，廖生苗在深圳万用网（isp）研究linux。两人都喜欢在bbs上讨论技术，互相早有耳闻，互相慕名已久。

　　1998年6月的一天，邓煜跑去见廖生苗，此次会面，两人沟通了结识更多linux爱好者的想法。因为，对于邓煜、廖生苗这样的人，“水平低的时候，总是想着找人帮助自己，水平高的时候，总想着帮助别人，并因此证明自己。”

　　要实现这些目的，建个站点最能解决问题，www.openunix.org(网络工作室)就这样诞生了。

　　邓煜去申请的域名，选open作为域名，是觉得open给人感觉很舒服。

　　几个月后的一天晚上，网易bbs，邓煜向海口的李凌打了声招呼，李凌说，“我知道你，你是网络工作室的成员，你们的网页很专业。”邓煜来了精神：“你经常去我们那儿吗？”李凌经常到www.openunix.org下载软件，因为速度快。

　　在一对一的谈话中，两人将话题很快切入了，中国linux如何发展？如何借鉴国外lug模式，在国内开展一些爱好者的活动。

　　著名网站的bbs版主标志着一个领域身份，特别在早期bbs资源还不太丰富的时候，版主的地位更高。

　　廖生苗是网易linux版版主，邓煜是版副，另外，邓煜还是龙门客栈和一网情深bbs linux版版主。李凌原来是网易fsd版的版主，后来，他也成了网易linux的版副。

　　身主版主主要尽版主义务，得来的是尊重，没有任何商业利益，但三个人乐此不疲。热爱是最主要的动力。

二、街头彻夜论英雄

　　李凌在深圳机场落地后，立即打传呼给邓煜“我到深圳了。”邓煜叫上廖生苗，去迎李凌。

　　三人先喝啤酒，接着喝茶，喝茶的地方关门了，再去喝饮料，最后实在没地好去了，就坐在街边，继续滔滔不绝。再后来，经过旅途颠簸的李凌实在困了，回去睡了，邓煜和廖生苗依然意犹未尽，继续坐在街头聊天，看着天渐渐发亮。

　　此时，turbolinux中文版3.02业已面世，三个人对turbolinux的中文实现方法以及用起来的感觉进行了深入的讨论。讨论的结果当然是觉得自己有能力比turbolinux做得更好，尤其是命令上（控制台）的中文。

　　此时三个人仅是从技术角度，思考做一套内核汉化的linux的意义，“目的是为了更完美地实现linux中文化，要证明水平和我们对linux内核以及整个体系结构的熟悉程度。”

　　早在1998年6月，邓煜和廖生苗第一次见面前后，廖生苗就利用两三月的业务时间开发了一套linux上的中文x-windows-cxwin0.5版。这是国内第一套linux上的中文系统。

　　和所有早期linux一样，廖生苗此时写cxwin0.5也是有一搭没一搭地做，高兴做一做，不高兴放一放，进度没法控制，也不想去控制，如果别人愿意接过去做，廖生苗也不会太在意。本来就是自由的东西吗？

　　1999年，随着linux不断升温，它上面的显示卡驱动数目在以一天加一个的速度递增。这种速度让廖生苗憋不住了，也坐不住了，为了专心致志做好linux的内核汉化工作，他毅然辞去了在傲天的工作。

三、初级阶段

　　1999年6月，在邓煜借来的一间小屋里，廖生苗和李凌每天干得汗流浃背，每天晚上7点，邓煜会准时推开小屋的门，加入开发，此刻邓煜一时无法从盛润脱身，但他总是向伙伴们保证，马上就会从盛润出来，盛润的期权也不要了。

　　各在bbs整天不见三人身影，linux爱好者开始在www.openunix.org骂他们懒，骂他们既不在bbs上回答网友问题，也不更新站点，不放些好东西在上面。

　　三人抽空会上www.openunix.org说了一句，“唉呀，好东西马上就来，曙光就在前面。三人笑而不答，心里却美滋滋的，但就是不说，越想越美。

　　这期间，三人去了趟广州，参加intel和turbolinux在华南理工大学逸夫科学馆举办的中文linux交流会。

　　席间有朋友问廖生苗在做什么，廖生苗在笔记本演示了一下自己汉化的linux给他们看，看的人：“啊”了一声……

四、菜馆会议

　　名典是深圳一家典雅的咖啡厅，康哲在餐巾上给邓煜他们画饼，讲游戏规则，讲股份构架，盘子有多大、该作多少价，讲怎样使用各种各样的金融工具，讲风险怎样投资进去、可转换债券应该怎样进来。

　　康哲将大家鼓动了起来，餐巾纸上的饼像是已经可以吃了。

　　康哲和邓煜同在盛润供职，盛润是中国第一批从硅谷拿到风险投资的internet企业，康哲1998年从《深圳特区报》辞职加入盛润，为的就是学习盛润模式，他日另图抱负。

当邓煜将linux的事情告诉康哲，问康哲感不感兴趣的时候，康哲感觉到机会到了。

7月，公司第一次筹备会在深圳江南菜馆举行，菜馆里挂满了大红灯笼，大家觉得这是个好兆头。

　　在这次会议上，公司的框架定下来，每个人所占的股份定了下来，游戏规则定了下来。

　　公司性质是私营企业，注册资金是几个人自筹的20万元，注册成高科技企业，要多方审批，因此就没有费事要注册高科技企业，当然也不享受高科技企业的优惠。

　　因为打定主义要在美国上市，所以公司规定，营业税、增值税、所得税等一切税收都按章缴纳，经得起审计。

　　公司的战略方向是linux内核汉化以及将linux进行面向桌面的优化，在pc上oem为主攻市场。

五、开始赢利

　　1999年11月24日，蓝点与长城计算机有限公司结成战略合作伙伴关系，在长城公司的主打产品金长城“飓风699”系列和“居易”系列电脑上全面预装蓝点linux。

　　1999年12月8日，蓝点与tcl致福电脑有限公司结成战略合作伙伴关系，在tcl的主打产品，精彩600、610、718系列电脑上全面预装蓝点linux。

　　1999年10月28日，蓝点与国内最大的pc出口商夏华三宝结成战略合作伙伴关系，在厦华三宝的主打产品“状元一族”中全面预装蓝点linux。

　　邓煜说：“长城、tcl看好我们，一是因为蓝点技术性能优势；二是因为深圳的地利优势——深圳是中国计算机最大的制造基地，蓝点可以做贴身服务。”

　　仅凭这三张oem的单子，蓝点每月出货量就可以达到15万套，一跃成为中文linux最大的提供商，占到了国内市场的80%以上。其事业显而易见是蒸蒸日上。

评点：

　　关于蓝点linux人们知之甚少，然而在2000年3月，它在美国上市了。网络的风向变了，大反大反砸钱的icp正慢慢失去资本的欢心，那些靠网络生意实实在在赚到钱的公司，才是资本市场的最终宠儿。现阶段真正具有价值的企业是那些为因特网提供基石（技术基础）的企业，它们才是真正的英雄，而蓝点linux顺应了这样的潮流，因而其发展前景不可限量。

金山公司的产品战略

　　1999年3月2日下午，北京新世纪饭店世纪厅聚集了500多位it界人士，金山公司“龙行世纪暨wps2000”新闻发布会正在这里举行，会场灯光调得很暗，突出了会场前方投影屏正在播放的产品演示——“wps2000的突出特点是马力强劲、易用为主，同一界面集成了五大功能……”人们聚精会神地观看金山公司的新产品演示并不是小声地私下评论：“wps2000看来应该用一下……”

　　这是金山公司1999年一次最大规模的新闻发布会，会议邀请了政府官员、it界合作厂商及经销商、各大部委及大企事业单位信息中心的相关领导、业界专家、权威鉴定机构代表及新闻界记者。会上发布了金山公司1999年上半年的1631产品计划；

　　一个办公产品：wps2000

　　六个工具产品：金山词霸、金山网译、金山游侠、金山画王、金山典藏、金山毒霸（暂定名）

三个娱乐教育产品：决战朝鲜、逐鹿中原、多多作文

一个internet业务：joyo网站

　　金山公司总经理雷军环顾了一下会场，估计到上座率达到了90%以上，欣慰之余又陷入了沉思。

　　自1998年起，金山公司便实施了231产品战略（2个战略产品——wps和金山词霸，3条产品线——办公软件、工具类软件、娱乐教育类软件，1个internet新业务）。金山公司的产品线由最初单一的wps发展到今天的多个产品，市场部副总经理王峰、渠道管理部经理木伟已表示亟需补充人手。

　　1997年在wps97未上市前，雷军便意识到只有单一产品是不行的，如果wps不能有效地抗衡微软推出的word，公司的生存便会受到威胁，而多个产品却可起到互补的作用。

　　然而，要在1999年上半年成功地连续推出10个新产品确实是一项挑战。自1999年1季度，金山公司北京平台各部门共招入21位新人，北京方面达到50人左右的规模，其中市场部方面每一个产品已有一个专门的产品经理负责。人员虽然基本上有了较大补充，但在经验积累上还需摸索。

　　金山公司总经理雷军相信不断总结实际经验，不断创新才能走上通往成功的路，雷军的思绪又重回到10年前……

一、金山公司产品发展回顾

　　20世纪90年代初期，金山公司的字处理软件wps风靡了整个中国软件业。当时的中国市场在文字处理软件方面尚处在空白阶段，wps的受欢迎度相当于1995年后市场对操作系统的需求。任何一台品牌的pc机，不装上wps几乎就卖不出去；数不清的电脑培训班教授wps的使用，市场上随处可见wps的教学书籍，掌握wps的操作成为谋职的敲门砖；国内相继出现的几十种文字处理软件，最终都未赢得市场，这就使得此后开发的汉字操作系统都力求与wps兼容。当时，微软在中国还鲜为人知。

　　1993年，微软公司的word进入中国市场，金山公司为迎战word，组织了20多名顶尖程序高手开发盘古组件——一个内容wps、电子表格和字典的办公套件。1995年，盘古上市，销量却仅达2000多套，这与当时珠海金山的总经理伯君期望的5000套销量相差甚远，2000多万元的投入未能收回使金山元气大伤。盘古受挫几乎成为对金山公司的致使打击，微软的word、excel迅速占领了市场，人们的感觉是曾经赫赫有名的wps渐渐无声无息了。

　　1996年，金山公司陆续上市了部分工具及娱乐教育软件，但在文字处理软件上保持沉默。

　　1997年9月，金山wps97上市，2个月内销量达到13000套，势头直逼微软的word，并迅速荣登中国最大的软件行销联盟——连邦软件销售中心办公类软件销量排行榜的榜首。在这期间，金山公司涌现出大量销量不俗的软件，如词典类软件《金山词霸》、教学类软件《单词通》、角色扮演类武侠游戏《剑侠情缘》及即时战略类游戏《抗日——地雷战》均荣登连邦销量分类排行榜前十名。其中《金山词霸》在零售市场、硬件厂商捆绑销售市场、企业客户授权上均取得成功，据1998年10月统计，《金山词》的市场占有率已达53%，成为金山继wps之后的第二个战略产品。

　　金山公司自1998年开始调整产品策略，以wps、金山词霸为核心产品，在办公软件、应用工具软件、娱乐教育软件等领域开发推广，尤其注重发展与internet相关软件产品。

二、盘古之役

　　回顾1994年，雷军承认金山当时做出了难于控制和管理的庞大工程。

　　盘古的整个组件由六个软件组成。1997年7月上市，至今已占有52%用户市场的电子词典软件《金山词霸》原来只是《盘古》组件中一个最小的模块。金山的豪气冲天，30多人一头扑到盘古的开发中，一干就是三年。

　　《盘古》的定名源于中国有盘古开天辟地的传说。金山人当时因为致力于去做史无前例的鸿篇巨制，所以在定名上没有沿用wps品牌，而这是一个战略性的失误。

　　1993年金山停止了在dos上的开发。1993年至1995年，dos平台仍处于巅峰状态，1997年淡出市场。这一期间，ucdos占有了50%以上的中文平台市场。1996年10月盘古组件上市，而微软的word已抢先一步占领了市场。

　　盘古组件自身虽不很完善，如没有做到“所见即所得”，功能不够精，但总体功能齐全，仍不失为一个有市场潜力的好软件。产品上市前，金山公司抽调了部分人力组织了紧锣密鼓的广告活动，这些人员大多是从技术部门抽调出来的，这段时期的广告以“盘古组件”为主题。广告打出半个月左右。有用户打来电话，“盘古组件是什么？”金山的市场人员在向部分媒体及用户询问盘的相关问题时，发现公众对盘古的了解并未达到宣传的期望效果。

　　在接受记者采访时被问到市场是否对一个公司的成功具有决定作用时，雷军这样回答：“不，一个公司的成功并不只是做好市场，而是要每一个环节都没有明显的弱点。”

三、游戏软件

　　1996年3月22日，微软公司在紫禁城发布win95中文版。对于微软选择故宫作为产品发布地，包括金山公司在内的中国软件界看出了微软准备全面占领中国市场的用意。中国有2000万人用过dos版wps，大部分用户已形成了相对稳定的使用习惯，而基于windows平台的wps依旧在开发中，尚无实力与word公开叫板。

　　1996年4月8日，求伯君在成都签名发售100套《中关村启示录》。《中关村启示录》成为国内第一套商业游戏软件，定价98元。

　　“一个公司仅靠一个产品维持是很危险的，产品线一定要多元化。”当时任北京金山公司总经理的雷军这样告诉员工。

　　同年，金山相继推出了大型策略性游戏《中国民航》及全屏幕播放vcd的纯软件《金山影霸》。其中《金山影霸》一上市就迅速荣登连邦软件排行榜，并在榜上保持了两年之久，《金山词霸》的成功为金山解决了生存问题，同时也为金山的下一步发展起到了指导作用。受到零售店面人们经常询问电脑入门类软件的启发，雷军决定推出《电脑入门》教学软件，得到了不错的销售成绩。

　　1996年4月中旬金山推出大型rpg角色扮演类武侠游戏《剑侠情缘》，不到一周15000套产品即被各级代理商抢购一空，创下了国产游戏前所未有的销售高峰。由《剑侠情缘》的成功可以看出金山在市场时机把握和市场宣传上的重视。中国的游戏市场是在1993年日本及台湾的游戏进入大陆市场之后开始风行起来的，1996年至今，rpg角色扮演类武侠游戏依旧盛行不衰。金山公司在推出这一游戏时，专门在北京海淀影剧院开了一个音乐会，《剑侠情缘》主题歌获得了最佳音乐奖。求伯君后来在《我在金山的十年》中写到：“销售量达到2万套。如果不是生产光盘耽误一些时间的话，至少可以卖到25000套。”1997年卖得最好的国产游戏应该是《剑侠情缘》。但由于开发游戏投入的成本较大，国内又存在严重的盗版，《剑侠情缘》并未赚钱。

　　金山在逐步摸索，了解市场的脾气。金山公司的领导层开始拜该业内资深人士，悉心所取意见，启发思路。

四、金山词霸

　　1995年底，词典类软件在市场走俏，雷军决定开发《金山词霸》。金山自《盘古》起已有做词典模块的基础，雷军对这一大家都认为是小软件的产品投入了两年人力。这一次雷军看准了电子词典的广泛市场，在日趋国际化的今天，电子词典极有可能运行在每一台pc机上。两年之内，《金山词霸》成为国内词典软件的第一，从此，金山公司又多了一个明星产品，并多了一位明星程序员——词霸开发小组的负责人雷扬，同时还多了一位能干的市场人员——负责词霸市场策划的家用产品部经理王峰。

　　金山公司不停地注意对内提拔能人，对外招聘人才，启用拥有丰富经验的员工，并逐步完成了原先只是技术开发部的性质软件，整体市场能力稳步增强。

　　金山的销售策略亦从《金山词霸ⅱ》开始转变。受四通利方副总张柯的启发，金山公司发展软件也可以捆绑销售。windows可以授权预装在每一台pc上，四通利方的richwis也装在了越来越多的pc、modem上，《金山词霸》为什么不可以预装在pc、notebook、modem、手写板上销售，附在软件内销售甚至附在印刷词典背后在书店零售？各行各业日趋国际化，语言是单位办公人员必备的工具，同样可以进行行业大客户销售。金山软件的行业大客户销售及oem销售（original equipment manufacture——原始设备制造商，oem销售指软件捆绑在预装在pc及外设硬件上销售）由词霸开始，雷军让有英语实力的对外合作部经理负责启动这一全新市场。这一策略很快便收到了成效，intel、motorola、microsoft、hp、ibm、lotus、pepsi等公司先后购买《金山词霸》的使用许可权，清华同方、摩托罗拉、联想集团、北大方正、福建实达、康柏电脑、海信集团、方正新天地等软硬件厂商捆绑了《金山词霸》。

　　金山的产品线丰富后，各产品之间起到了互补的作用。积蓄实力，量力而行是比较成熟的竞争策略。通过《金山单词通》、《金山书信通》、《金山游侠》、《金山词霸》的陆续推出，金山在市场上站稳了脚跟，尤其是《金山词霸》为金山带来了较大利润，成为金山继wps之后的第一个战略产品。

　　1998年10月，在《金山词霸ⅱ》的产品上市方案上，金山公司的家用产品部经理王峰大胆采用了消费类产品的上市宣传方式，起用歌星白雪作为形象代表。在北京友谊饭店友谊宫门前喷泉广场上举行的“秋夜豪情——《金山词霸ⅲ》首发”活动中形象代表白雪做了现场演唱，首发活动同时还邀请了零点乐队助阵，会上提供了联想电脑及打印机作为现场热卖抽奖。在零点乐队强劲节奏的摇滚乐中，零点乐队主唱成名曲“爱不爱我”时对台下的观众喊道：“爱不爱词霸？”台下观众挥动着手中的《词霸ⅲ》应答：“爱！”

　　《金山词霸ⅲ》标准版促销定价48元，现场热销了1000多套《词霸ⅲ》，极大地鼓舞了金山的士气。此次消费类产品的上市方式尝试获得了轰动效应，一改软件产品高深莫测、发布会上沉闷的气氛。家用产品部经理王峰表示希望词霸成为在书店、百货商店及超市随处可见的产品、在用户买回一本书或一瓶洗发香波时随手也可以买的日常消费品。同时，在渠道管理部经理林伟的启发下，《金山词霸ⅲ》首次采用了各地代理商独家首发权的拍卖方式，造成了新闻界的轰动。

　　《金山词霸ⅲ》的成功上市为wps2000的上市及市场活动积累了宝贵的经验。

五、wps

　　1997年9月，windows版的wps问世，正式命名为wps97。

在办公软件上，金山尚不具备与微软直接对抗的实力。同时，由于产品线的丰富，金山的竞争对手也较多，每一种产品在市场上都会存在同类产品。金山公司在积累了多年的经验后，在产品定位上形成了“公司品牌+产品品质+合理价位”的策略，在产品竞争上则采用了运动战、阵地战与歼灭战。

　　1998年，金山的全体员工人数达到100名。从中国市场上看，金山公司全部人力的主要精力均投在wps上，而微软在中国做word的市场人员不过十几人。正像雷军所说“word对微软来说是一块蛋糕的一部分，而对金山，却几乎是这块蛋糕的全部。金山近100人扑在一个项目上和微软十几个人扑在一个项目上，谁会赢？在局域市场上谁强？这就是歼灭战的理论。你集中优势兵力的时候，说不定比他全面出击你还要强。不必去比整体。这也是为什么我们经常可以看到一些小公司在某一个点上取胜。”此外还有两点，word毕竟是基于西文字处理系统，是西方人按照自身文化传统开发出来经过汉化的软件，在汉字处理上存在缺陷，word在售价上相对偏高。作为国内软件，只有wps还有实力与word一争。毕竟，wps累计销售了40万套正版软件，市场占有率一度超过90%，并带来相关行业如培训班的发展。这些因素决定了wps仍有很大的市场潜力，wps的复出成为众望所归。

　　金山公司为wps从技术到市场做了一系列全面的发展计划。

　　在技术上，wps97在图文混排及汉字修饰方面独具匠心，并集成了基础词典，附带反片输出、条形码生成等word不具备的功能，模版处理上更多地考虑了国内常用的文档格式。金山此时已考虑到下一个版本兼容包括word在内的其他国际流行的字处理软件，并支持web功能等，一个版本上市的同时，下一版本就要开始酝酿。

　　市场活动上，wps的复出本身已被众多权威媒体列为1997年中国电脑界的10件大事之一。这一轰动应多少与求伯君便在北大、清华等全国十几所高校做了巡回讲座，受到了大学生们的热烈欢迎。wps97以及金山的其他软件将对所有师生优惠销售，金山的软件在各大高校形成了少有的正版用户群。求伯君在高校做演讲时流露的幽默和自信更带来了一大批崇拜者和追随者，不仅求伯君，公司总经理雷军及市场经理同时在高校做了多次巡回演讲，他们的人格魅力吸引了更多的人关注金山的命运。wps的市场活动深入到培训班的重新组建上，金山公司为此成立了培训部，原连邦公司的姚

第5章

辉出任部门经理。数月内，wps97已在国内启动千点培训计划，即在国内设立1000余个wps的培训站。培训部定期开始培训对wps感兴趣的单位并着手wps97教科书的编写计划。1998年9月，wps97被列入国家计算机等级考试的内容之一。

　　金山公司的销售紧随其后，做了有组织的店面促销，并成立了专门的促销部，在连邦软件的重要店面听取反馈意见并做定期宣传。这一期间，wps97的零售量达到word的五倍。

　　在捆绑销售方面，由于词霸的价格相对较低，出现了词霸的捆绑成绩超过wps97的现象。金山的销价员不得不反复向不同的客户演windows版wps97的功能，以改变部分厂商对wps的旧观念，多方的努力为带动wps97的捆绑作了铺垫。翻阅这一时期的报纸，人们可以看到大量有关wps97的详尽的新闻报道。市场、销售两相呼应，金山wps在人们心目中的地位迅速回升，金山公司逐步摆脱了原先的悲剧形象。在软件套装上，wps97进入了企鹅套装、飞翔套装、洪恩工具套装，联想集团、清华同方、摩托罗拉慧笔、福建实达、青岛海信等鑫家硬件厂商捆绑了wps97。

　　1998年11月，wps的下一个版本正式定名为wps2000。1999年3月，金山公司免费发放了5000套wps2000测试版，征求广大用户的意见。在金山公司研发部经理董波将最终版本的wps2000交到北京进行生产时，wps2000已与原来的测试版大不相同了。

　　wps2000在技术上已完成了三个重要功能：

　　（1）全面兼容office97及以下的doc文件，支持rtf、txt等文件。

　　（2）支持web。内部集成internet功能，可直接收发e-mail；支持html文件的输入输出，可以以所见所得的方式调入html文件进行编辑，并可将一般文档存为html格式。

（3）表格功能加入表题和标体，标体可灌入各种数据库文件，可以自动填充数据，可以自由擦线，表内数据计算有多达11种运算公式及自定义公式。

　　office2000的功能也设计得十分强大：支持html格式及web功能，同时集成了frontpage2000部分功能。微软执行董事指出，office2000专业版主要针对用户协同进行设计，其中包含基本的桌面组件，但不具备图像设计功能。office2000小型企业软件版和标准版提供了office应用的软件组合。

　　未来的战役正在悄悄进行，微软计划推出的office2000最新测试版（β2）将与frontpage2000捆绑销售，office2000正式版已计划于1999年上半年发布。

　　作为微软，有时间有人力把office做到复杂而庞大，这也决定了它的价格居高不下。而wps可以以简单实用、富有中文处理特色及相对较低的价格的特点赢得用户。wps2000定位为办公软件，集成了office最常用的功能，独具中文处理优势，售价更易被用户接受。wps2000的宣传语是：office的浓缩精华版。

　　新闻媒体出现了这类文章：《wps与word鹿死谁手？》，《大象与老鼠谁比谁强？》。金山公司的宣传效果已明显超过微软，作为民族软件，在中国市场，金山在大部分用户心中比微软更受到重视和欢迎。

　　wps2000的界面设计已请了专业公司设计，初稿已在公司内部通过e-mail传递和讨论，金山公司对每一细节均持慎重态度。

　　1999年4月2日，微软在友谊宾馆举行了office2000先睹为快的研讨会，恰逢wps2000于4月3日发布前夕。舆论认为微软此举正是针对wps2000的上市。

　　1999年4月3日，金山公司wps2000在海淀剧院及百脑汇进行首发，当天共售出303套，超过了金山公司总经理雷军原来预期2000套的销量。

　　wps2000目前上市的专业版，零售定价980元。随后，针对不同用户的wps2000的家用版、行业版等还将陆续上市。

　　为了推动wps2000及金山其他软件产品的销售，金山公司斥资1000万元开展了“龙行世纪”大型市场促销活动。目前，该活动正在如火如荼地进行着。wps2000专业版北京首发当天售出303套，对此，雷军感到的只是版刻的轻松，“让金山的软件运行在每一台pc上”，未来的路还很长。

　　1999年10月21日，“红色正版风暴”总裁求伯君和总经理雷军宣布：为加强正版软件的推广力度，在主流通用工具软件金山词霸2000和金山快译2000上市之际，金山公司将把这两款市场份额最大的产品的上市促销价从168元一次性下调到28元，低于中国用户目前对正版软件30元的心理随价。从而在中国软件市场上刮起了一股“红色旋风”，极大地打击了盗版软件市场，大大振奋了中国民族软件业。

　　评点：（企业管理学博士：朱怀奇）

　　从金山公司的发展过程来看，较有特点的是金山公司的产品战略、竞争分析等内容。当然也包括营销策略，定价策略以及品牌策略等。这也是金山公司面对激烈的市场竞争所作出的一系列选择，其对市场的理解程度应超过一般意义上的企业，因为金山公司面临的最大对手——微软公司实在是太强大了，这是他们惟一能做的，而我们消费者惟一能做的，就是以自己的实际行动支持自己的民族软件。

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技术创新案例

鲜京集团的新选择

60年代初着手制定经济开发计划时，韩国政府认为有必要创造一批能够灵活运用丰富而廉价劳动力的出口产业，并从先行发展中国家的情况着眼，认定纤维产业比较合适。此后，纤维工业得到了积极的扶植和发展，它不仅为非熟练的劳动者提供了就业机会，而且也为工业发展所必需的外汇的获取作出了极大的贡献。纤维产业的成长促进了合成纤维的诞生。

60年代末，三种主要合成纤维--尼龙、聚酯纤维、丙烯纤维--全部都投入了生产，结果，韩国一跃而成为了世界市场上主要的纤维出口国家。

虽然这种趋势一直持续到70年代初，但是，由于国内经济的迅速发展和国内劳动力的相对减少，以及东南亚等后续新兴工业国的猛烈追赶，韩国断定国内的纤维工业最终将在国际上丧失自己的比较优势。

因此在第三个经济开发五年计划中，韩国开始努力摆脱劳动密集型产业，谋求向技术密集型产业的转移。另外，世界上的聚酯产业在继续发展，进人70年代后，它的生产量自合成纤维开始生产以来首次超过了尼龙的生产量；这一点，韩国也不例外。70年代初，韩国的聚酯生产量40000m／t，是世界排名第13位的生产大国。

但是产量的增加和发达国家进口限制的逐渐强化，使企业的经营战略也发生了重大的变化。企业开始慎重地研究纤维制品系列的多样化代产品的开发。

聚酯作为高分子聚合物是一种可用于生产纤维、薄膜、粘合剂等产品的用途广泛的化合物。关于聚酯的研究已有较长的历史。在学术界及企业研究所里，关于聚酯的分子结构、化学分析、物理的及机械的性质，以及用途的开发等各项研究都在活跃地进行着。当今称霸于产业用聚酯薄膜市场的产品是芳香族聚酯--聚乙烯对苯二酸所制成的薄膜，通常称这种pet薄膜为聚酯薄膜。

pet薄膜的特性是，它有很强的韧性、柔软性、低吸湿性、低透气性，对化学药品的高抗腐性及良好的绝缘性，同时，它还可以轻易地制成多种不同的厚度。由于pet薄膜具有这样卓越的特性，所以，它的用途也是多样的，它现在已用作包装材料、装饰纱、电池绝缘体、工业用皮带、磁带、卫生器具等。

pet薄膜的最大用途是生产磁带。在美国约有90％的磁带是用pet薄膜所生产的。在磁带中，音响及计算机磁带所占比重约为80％，录像及计测器用磁带所占比重约为20％。pet薄膜在磁带生产中深受欢迎的理由就是前面所说的强韧性和耐久性，以及它对湿度、温度的低感应变化性。

同时还因为pet薄膜可以由许多企业生产成多种规格及厚度的制品，所以，依据用途进行选择的可能性很强，这也是pet薄膜得以广泛普及的原因之一。另外，由于pet薄膜在加工成磁带时对工程条件要求不苛刻，所以，与其他塑料薄膜相比，加工上的难点比较少，这也可以说是它的优点。

pet薄膜出色的绝缘性、强韧性、柔软性及对水分的安全性，作为电气绝缘体来讲，又可以说是一种极好的材料。目前，pet薄膜正在被广泛地用于电动机、变压器、蓄电池、电子装置中的印刷电路、电线及电缆的包装等各个生产领域。特别是pet薄膜良好的韧性，为电气绝缘材料生产工程的自动化提供了极大的帮助。

另外，它的强度高、透明度好、耐久性强，气体与水分的透过度低，作为包装材料也是极佳的；由于它的强韧性、高透明度、对温度与湿度的系数安全性，所以，作为照相和x光用的基本软片，它也常受人们的青睐。尽管pet薄膜具有前面所说的那些多种用途与良好的特性，但是，1976年末时，韩国的技术尚不能生产它，也没有生产它的企业，产品全部依赖进口。当时的pet是以4.5美元／公斤（a规格制品，cif标准）和4.0美元／公斤（b规模制品，cif标准）的价格从日本等地进口的，主要用于金银丝线或磁带等二次加工产品的生产与销售，如果国内能够生产这种基础薄膜的话，那么，不仅可以针对国内需求发挥进口替代效应（按当时计算，预计年产3000m/t，可产生1000万美元的进口替代效果），而且还可以获得作为重化工业制品的出口创汇效果。

即使从全世界的角度来看，pet薄膜的制造企业也不过就是20余家，而且拥有其制造技术和知识的也只有5个国家，十几家公司。所以，它是一种竞争度极低的制品。全世界对它的需求（1977年为30余万m/t）每年增长15％以上，如果国内能够生产，那么，这一行业的增长率和收益性将是相当可观的。

还有，如果pet薄膜开发成功，作为它的附带效果，聚酯纤维生产部门预计也会得到惠泽。即，如果开发出技术的核心--削片的生产技术那么聚酯纱的质量水平也将会得到提高。鲜京合纤（株）之所以能够果敢地插手于pet薄膜的开发工作。不仅是因为上述的外部条件，而且还因为它在某种程度上拥有着能够对付这种环境变化的内在素质与能力。

虽然在这种内部条件中有许多重要的条件因素，但是，最先引人注目的则是最高经营者的企业观和他的经营哲学。鲜京合纤所属的鲜京集团总帅崔会长很早便认识到技术革新与技术积累的重要性，对技术发展和人才培养进行了果敢的投资，并在生产制造方面也摆脱了对外国制品的模仿，强调依靠自己来生产新产品。

而且在企业扩大发展方面，与吞并现有企业式的扩张相比，他更注重在现实的范围内选择新兴的行业来参与竞争。崔会长在与某记者的一次座谈中曾这样说过："必须彻底做好技术革新和经营管理。……另外，我认为企业决心要做的工作就应该不太受景气或不景气的束缚而一个劲儿地做下去。但是，我绝不插手别人已经从事着的行业，或其他企业中正进展顺利的事业，以免引进毫无意义的过火竞争。"实际上，鲜京集团也曾果断地投人过需要有冒险性战略决策的大规模的新兴事业，从而多次震惊了财界。例如，除pet薄膜的开发以外，80年代初在开发进口印度尼西来原木、中东原油、美国谷物等方面也取得了成功。

鲜京集团之所以引起财界的关注，就是因为它所新参与的大型投资事业大体上都是通过与其他财阀集团的激烈竞争而争取的。其中有代表性参与的与大型投资事业大体上都是通过与其他财间集团的激烈竞争而争取来的。代表性的事例就是在pet薄膜的开发上与m集团所展开的竞争；此外，中东石油的导入及国营炼油公司--大韩石油会社的接管等也都是在与其他集团的激烈竞争中获得的。除了崔会长对技术开发的强烈欲望和坚定信念之外，能够使鲜京合纤参与pet薄膜开发的另一个重要原因就是它能够得到整个集团的支持。当然，由于鲜京集团的最高经营者崔会长极为关心这一事业，那么从下属各会社的立场上来讲，自然也不能表现出不关心的样子。特别是由于m集团下属的m合纤（株）主张应该引进pet薄膜的生产制造技术。

结果想充当该项事业先锋的鲜京合纤与m合纤的欲望便超出了个别企业的范围，扩大成了鲜京集团与m集团之间的竞争。为此，整个鲜京集团都关心起这项工作，借助于这一优势，使pet薄膜开发所需要的资金有了在集团本身内部得以筹措的可能。鲜京合纤能够参与pet薄膜开发的第三个重要因素是，鲜京合纤已经有了10多年聚酯纤维生产制造技术的经验，在国际上也达到了一定的水平，因而具有能够轻易消化掉聚酯薄膜制造技术的能力。即该会社作为合成纤维行业的先行者，当时已经开发出了醋酸酯合成纤维和抗燃烧、能绝缘的聚酯纤维，并于1978年1月向印度尼西亚出口了醋酸酯纤维的制造技术，又于同年2月向印度尼西亚出口乔其纱的制造技术，从而在合成纤维领域已经达到了技术出口的阶段。

鲜京合纤有10多年聚酯纤维的生产历史，当时没能制造出pet薄膜的原因，大致有以下两点：

第一,可以说是生产薄膜所需的pet削片的产品质量低的缘故。为要生产出高质量的薄膜，就需要有分子量分布幅度小而固定、乙烯乙二醇及低分子量环状化合物、含有量低的pet削片。然而，当时国内的重合技术水平尚没有达到能够生产出这样高质量削片的程度。特别是pet薄膜制造技术的重合工程催化剂等添加剂部分，大都是先行开发厂商的绝密技术核心。

第二,是缺乏关于制造pet薄膜的技术。虽然很早以前就普及了包装用聚乙烯pvc和聚丙烯等简单的薄膜制造技术，但是，对于像pet薄膜那样需要经过横延伸和纵延伸及热处理过程技术的高度的薄膜制造技术，当时尚缺少经验。另外，这里所需要的延伸机械等也是要求误差不得大于1／10000mm的高度的精密机械。

由于这些难点，鲜京合纤首先开始探索了从发达国家先行开发的厂商引进技术的可能性，为此，该会社决定成立一个专门负责pet薄膜制造技术的引进与开发的计划班子。

当时鲜京集团任命经营企划室室长为该项工作的负责人，组成了包括1名科长、1名组长及社员级法人在内的10多人的专门领导班子。这样，该会社的这个计划领导班子从70年代初开始，大约在4-5年间巡访了世界各国先行开发的厂商40多次，要求这些国家的厂商提供技术。

但是这些国家为了继续维持自己的垄断地位，对于这种收益性高、预计将来会持续增长的制品，不愿意轻易将这一技术转让给韩国这类迅速成长起来的国家。所以尽管pet薄膜的制造技术已开发出了20多年，所有主要的专利都已过期，但是，关于它的制造技术，各制造厂商还是完全地隐藏着。

以往这些发达国家先进的开发制造商曾向韩国等国家提供过纤维技术，但是，后来当他们看到这些开发中国家通过技术的引进、消化和改良，积累了技术，从而威胁到自己在国际市场上的垄断体系的时候，他们便形成了一个技术卡特尔，即通过要求支付巨额的专利费来回避技术转让。在这当时，国内合成纤维制造企业中的m社、l社、e社等也都就引进该项产品的先进制问题展开了多方面的交涉，但也都被以同样的理由遭到了拒绝。

在发达国家先行开发的企业如此坚决拒绝提供技术的状况下，鲜京合纤断定从海外引进技术已根本不可能，于是，终于于1976年初决定了在国内努力自行开发工作。

为此鲜京要求kist（韩国科学技术院）为实现pet薄膜的国产化而共同参与技样，kist便对此开始了基础调查。首先是收集世界各国关于pet薄膜制造的专业书籍、杂志及报刊，从中挑选和分划出核心的情报这样，数量庞大的技术情报便得到了整理和严格的审定，从而使他们能够明确地了解pet薄膜的技术现况，最终揭示了pet薄膜制造技术的核心就是：

①制造优质的pet削片的技术；②技术和纵横延伸技术；③热处理工程技术。

同年12月，鲜京终于与韩国科学技术院签订了科研合同，从而就pet薄膜的开发开始与研究机关的合作，当时的科研劳务费是2000万元。另外，根据双方事前的协议，他们又将研究的范围分成以下三个方面，并对此制订了分工计划，以保证相互合作。

（1）为了制造pet薄膜所需要的优质的pet削片，关于酯交换反应和重合反应催应条件的研究、热稳定剂和添加剂及反应调节剂的研究等化学工程的研究要先行。这主要由kist来负责，包括制定研究计划，推出生产pet的最佳条件。

（2）有关薄膜制造的机械设计、订货、安装、试运负责延伸等其他有关薄膜生产技术的情况调查工作。

（3）制定一套能够辨别薄膜和削片质量的物理、化学及机械的检索标准的问题，由韩国科学术院负责，同时最大限度地灵活运用鲜京合纤现有的设备和多年积累的质量管理技术和试验技术。

鲜京合纤在本企业技术人员与kist研究人员共同着手国内研究开发的期间，对外又与日本的ds会社达成了有关机械制造的协议；同时又巡访了一些先行开发pet薄膜的厂商与机械制造商外围，拜访了各国已经隐退的技术专家、顾问和教授等高分子方面的学者，搜集了必要的情报和资料。特别是与情报员个人的、非正式的面谈而获取的技术情报，对技术开发起了很大的帮助。

1977年12月末，kist的研究人员与鲜京纤的技术人员终于成功地完成了pet薄膜制造技术的国内开发工作。从1976年初决定自行开发并大规模开始研究以来，在整整2年的时间里共投人研究开发费约5亿元。此后，1978年5月pet薄膜制造厂竣工，这是因为鲜京集团已在1977年1月就以2元左右的设备投资完成了年产900m／t薄膜的工厂建设招标。1978年6月，该工厂经过试运转后便投入了开工生产，从而为韩国生产出了第一批pet薄膜。

与此同时，同年3月和5月又追加订购了年产量分别为3000m／t和1500m/t的生产设备外，为了适应国内需求和出口需求的不断增长，还制定了使pet薄膜生产设备最终达到国际生产标准规模--年产10000m／t的连续扩展计划。鲜京集团决定另行设立经营pet薄膜生产工厂的法人，将现有的旁系全社--鲜京油化改名为鲜京化学，并由鲜京合纤的李基本副社长兼任鲜京化学的代表理事。另外，与这一薄膜工厂的建设相关联的是鲜京集团建立的录音磁带的生产企业--水原电子，从而使pet薄膜能够尽可能地应用于音响系统电子制品的生产，同时也使化学工业形成合理性的技术体系。

此后pet膜一直主要供给国内电子工业，用于生产盒式录音带；1978年10月首次出口香港，证明了国产pet薄膜质量在提高。另外，"12薄膜出口的同时，更高密度的6"的基础薄功，从而进一步加快了产品质量的提高。

讨论：1.鲜京集团是在何种情形下选择开发pet薄膜生产技术的？鲜京集团在技术开发上投入巨资说明了集团对产品开发的何种态度？这种态度对于鲜京集团的成功有何影响？2.鲜京集团在开发pet薄膜的过程中做了哪些方面的努力？这些以于中国企业技术开发现状有何借鉴意义？3.通过鲜京集团开发pet薄膜案例，叙述你对技术开发在企业经营中所处地位的认识。

长虹面向新经济的管理创新经验

　　新华网消息据中华工商时报报道：

第一，新经济时代的全面来临给中国企业以强烈的冲击，面对着强烈的冲击，包括中国企业在内的名牌企业正经历着前所未有的挑战。企业经历了生产型管理之后，必须快速转向创新型管理，要么变革要么死亡。一个优秀的企业应该始终怀着一种开放学习的心态，必须要讲究破旧立新，如果总是循规蹈矩，将是一潭死水。中国企业中的一部分正在进行着一场前所未有的历史性变革，从产业框架，组织体系，产品特点，营销模式等方面全面创新，以求创造更多的发展空间，长虹就是这些探索者中的一员。

　　第二，面向新经济的企业转型首先要从实现战略管理创新入手。总的来看，目前世界范围内家电业正在像中国转移，中国将在今后两到三年内发展成为世界家电产品制造的中心，去年底公司董事会通过了长虹像高科技转型的十五战略发展规划，长虹的战略调整一个总的目标是适应新经济时代的来临。通过产品结构、产业结构的升级，迅速完成像高科技企业的转型，我们的战略目标是将长虹打造成一家具有强大竞争力和综合竞争优势的高科技型跨国企业。在重点领域转入战略核心，成为全球重要的信息家电制造商、关键部件的供应商、it产品的提供商。

　　第三，企业机制创新是企业高速发展的前提。在机制创新过程中我们推行应用链管理模式，把所有的管理工作做成标准模板，围绕企业的核心业务，电子产品的制造开发营销服务，通过对信息流，物流，资金流，商流的协调，在前端开发，采购将经销商，制造商以及最终用户形成一个网络。

　　第四，管理思想和管理手段的创新。新经济时代企业的管理更强调的是做人，因为尊重和发挥个人的价值，最大限度的激发个人潜力，鼓励创新，宽容失误，这逐渐成为长虹管理创新中的重要思想。现代管理需要强有力的科学手段做支撑，近年来公司花很大力气重建公司新一代信息管理系统，为公司电子化办公中起到积极的作用。

第五，管理创新为实现企业国际化奠定基础。长虹等一大批优秀企业也纷纷在海外设立自己的研发、生产、营销机构，一步步实现中国名牌在海外本土化经营方略，包括生产的国际化、营销国际化、研发的国际化、网络的国际化和人才的国际化。（四川长虹电器股份有限公司执行总裁王凤朝）

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市场营销案例

戴尔：网上直销先锋

　　计算机销售最常见的方式就是由庞大的分销商进行转销。这种方式似乎坚不可摧，也令许多计算机制造厂商的直销屡屡受挫，因为广大的消费者似乎已经认同了这种销售形式。而戴尔却抗拒了这种潮流，决定通过网络直销pc机，并接受直接订货，精彩地演绎了业界的经典故事。

一、戴尔公司的核心概念

　　在戴尔刚刚接触电脑的时候，他用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用它来架设一个bbs，与其他对电脑感兴趣的人交换讯息。在和别人比较关于个人电脑的资料时，他突然发现电脑的售价和利润空间没什么规律。当时一部ibm的个人电脑，在店里的售价一般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就买得到，而且还不是ibm的技术。他觉得这种现象不太合理。另外，经营电脑商店的人竟然对电脑没什么概念，这也说不过去。大部分店主以前卖过音响或车子，觉得电脑是一个“可以大捞一把”的时尚，所以也跑来卖电脑。光是在休斯顿地区就忽然冒出上百家电脑店，这些经销商以两千美元的成本买进一部ibm个人电脑，然后用三千美元卖出，赚取一千美元的利润。同时，他们只提供顾客极少的支持性服务，有些甚至没有售后服务。但是因为大家真的都想买电脑，所以这些店家还是大赚了一把。

　　意识到这一点后，戴尔开始买进一些和ibm机器里的零件一模一样的零部件，把他的电脑升级之后再卖给认识的人。他说：“我知道如果我的销量再多一些，就可以和那些电脑店竞争，而且不只是在价格上的竞争，更是品质上的竞争。”同时他意识到经营电脑“商机无限”。于是，他开始投身于电脑事业，在离开家进大学那天，他开着用卖报纸赚来的钱买的汽车去学校，后座载着三部电脑。

　　在学校期间，他的宿舍经常会有一些律师和医生等专业人士进出，把他们的电脑拿来请戴尔组装，或是把升级过的电脑带回家去。他还经常用比别人低得多的价格来销售功能更强的电脑，并多次赢得了得克萨斯州政府的竞标。他说：“很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比ibm更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，成为这一行的佼佼者。”

　　他从一个简单的问题来开展他的事业，那就是：如何改进购买电脑的过程？答案是：把电脑直接销售到使用者手上，去掉零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者。这种“消除中间人，以更有效率的方式来提供电脑”的原则，就是戴尔电脑公司诞生的核心概念。

二、直接模式的开始

　　1988年，戴尔公司股票公开上市发行，“直接模式”正式宣告开始。

　　从一开始，他们的设计、制造和销售的整个过程，就以聆听顾客意见、反映顾客问题、满足顾客所需为宗旨。他们所建立的直接关系，从电话拜访开始，接着是面对面的互动，现在则借助于网络构通，这些做法让他们可以得到顾客的反应，及时获知人们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的产品。

　　直销模式使戴尔公司能够提供最有价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，无与伦比的性能价格比。这也使戴尔公司能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。戴尔在他的回忆录中这样描述了直销模式的好处，他说：

　　“其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求。

　　“其他公司必须预估何种配置最受欢迎，但我们的顾客直接告诉我们，他们要的是一个软盘驱动器还是两个，或是一个软驱加一个硬驱，我们完全为他们定做。

　　与传统的间接模式相比，直接模式真正发挥了生产力的优势。因为间接模式必须有两个销售过程：一是从制造商向经销商，另一则是从经销商向顾客。而在直接模式中，只有一级销售人员，并得以把重心完全摆在顾客身上。在这点上，戴尔公司并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，一部分人专门针对大企业进行销售，而其他人则分别负责联邦政府、州政府、教育机构、小公司和一般消费者。这样的架构对于销售大有好处，因为销售人员因此成为专才。他们不必—一搞懂多家不同制造商所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处理自己客户的问题时则成了行家里手，这使得戴尔公司与客户之间合作的整体经验更为完善。

　　同时，按单订制的直销模式使戴尔公司真正实现了“零库存、高周转”。正如戴尔所说：“人们只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求零库存运行模式。”

由于戴尔公司按单定制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。对此，波士顿著名产业分析家j·威廉·格利说：“对于零部件成本每年下降15％以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8％到3.3％”。

评点：

　　在过去10年里，许多计算机制造厂商都想绕过零售商而进行直接销售，但大多都以失利告终，而戴尔的直销却获得了成功，因此我们来分析一下他的营销模式有何特点：

　　1、直接同顾客联系。整个设计、制造和销售过程都是以聆听顾客意见、反映顾客需求为出发点。

　　2、利用最流行的网络进行直销，使顾容的购买更加方便快捷，因而销售的效率也大大提高。

　　3、价格优势也是直销最具竞争力的因素之一。相对于增值转销而言，由于绕过了零售商，价格较为低廉，因而真正发挥了生产力的优势。

市场营销学博士：晋旗

可口可乐在灭顶之灾中的危机公关

　　1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。

　　已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。

　　在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。

二、代价与信任

1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举　　行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。

　　后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。

　　记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。

　　与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。

　　此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。

　　随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。

　　中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。

　　从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6％。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。

　　比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。

　　可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻，但是这次事件却远未从可口可乐这样的欧美大公司中消除影响。

　　前不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。信中说：“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。”

　　企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品；二是向消费者及时讲明事态发展情况；三是尽快地进行道歉。以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。

　　专家还引用了其他著名企业面对危机时的反应，说明及时处理危机的重要性。17年前，有人想讹诈杨森制药公司，故意将杨森止痛片的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，杨森公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，使市场平息下来。另一个例子是烟草公司菲利浦·莫里斯。数年前，因为少量香烟的过滤嘴在加工过程中受到污染，引起了吸烟者轻微的咳嗽，该公司立即决定全部收回美国市场上的同样牌号的香烟。这两家公司虽然损失不少，但因为处理及时，很快就获得了消费者的理解，利用危机处理，重新树立了公司的企业形象。专家认为，相比这两个例子，可口可乐公司虽然此次处理危机的力度并不弱；但决策节奏显然慢了半拍。

2、危机公关：企业必须面对

　　经营管理不善、市场信息不足、同行竞争、甚至遭遇恶意破坏等，加之其他自然灾害、事故，都使得现在大大小小的企业危机四伏。所有这些危机、事故和灾难作为一种公共事件，任何组织在危机中采取的行动，都会受到公众的审视。一个组织如果在危机处理方面采取的措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。

　　如果按照管理专家们的划分，危机管理大体可分为危机预防和危机处理两类，前者是在危机发生前的未雨绸缪，一般企业都比较重视。而对于后者，即危机发生后如何处理应付，企业往往心理准备和措施准备都远远不足。

　　于是有专家警告，危机处理是现代企业的一个薄弱环节。

　　尽管可口可乐公司的危机公关处理遭到了专家们的并非赞扬的评价，但作为一个危机公关的案例，对于相当多的中国企业来说，仍不乏警示和借鉴意义。

　　可口可乐公司在中毒事件中表现出来的处理危机的方法，仍有不少可以借鉴的成功之处。比如它并没有因为自己是全球最大的饮料公司就凌驾于消费者之上，置之不理，而是一直以一种富有人情味的态度来对待消费者，以积极主动的道歉而不是推脱责任的辩解和说明，体现了企业勇于承担责任，对消费者负责的企业文化精神，获得了消费者的同情。

　　联想到国内一些企业危机时刻，往往是一张铁门把关，或者是用两个保安人手封堵记者镜头，或者万般无奈之中虽然出面一个两个说明情况的，却都是一律的“无可奉告”之类的不合作言辞。其公关意识和处理危机的能力令人不敢恭维。

　　显然，企业首先必须要树立有关危机管理和危机公关的意识，并将其作为现代管理的重要组成部分来对待和借鉴。

　　其次，为了应对各种突发的危机事件，西方现代企业一般都将其纳人管理的内容，形成了独特的危机管理机制。譬如，伦敦证券交易所为避免企业危机对股市的冲击，就提出了新规定，要求上市公司必须建立危机管理体制，并要对此定期提交报告。

　　近年来，西方的一些企业开始将危机公关纳入企业公关系统，把危机管理列入了管理体制之中。

　　一般而言，企业的危机处理机制由公司外部和内部两大部分组成：公司内部，在高层设立新闻发言人或危机管理经理，专门研究和处理危机事件发生的策略和措施。公司的中级管理层尤其是各地区的分部经理，要有危机管理的素质，在遇到突发性事件时，一方面及时向企业高层报告，同时也要能够充分驾驭所在地的局面，譬如积极地与媒体打交道，有效地引导舆论等。在企业的外部，企业一般要委托一些类似咨询公司公关部门的中介机构，与传媒维持一个良好的合作关系，一旦企业发生危机，可以迅速及时地组织和调动媒体，开展企业的宣传攻势，将可能蔓延开的损失减至最小。

评点：

　　危机公关是现在讨论的比较多的问题。可口可乐公司对这次事件的处理，仁者见仁，智者见智，但有一点可以肯定，那就是反应速度应更快一些。商誉卓著的名牌企业，面对这种问题一定要慎重，有时候，做出有利于消费者的决定，会使公司自身的损失很大，但这是非常必要的，因为如果处理失当，很有可能危及生存，这决非危言耸听。须知“千里之堤，溃于蚁穴”。

市场营销学博士：晋旗

香港银行信用卡业务的营销策略

　　在香港，有“银行多过米铺”的说法，这并不夸张。香港作为仅次于纽约和伦敦的国际金融中心，在不足1100平方公里的弹丸之地，云集了来自世界40个国家的数百家银行，其中包括全世界100个最好的银行中的80个国际性大银行，368个授权机构和地方银行代表和以及近1500家支行。香港11.6%的人口从事与金融机关的工作，每一个香港人的生活都与银行、金融密不可分。一张小小的信用卡就足以体现这种联系。信用卡为香港人普遍接受并广泛使用，在其生活中占有重要的地位，信用卡业务也自然成为商家必争之地。香港信用卡市场潜力大但竞争者众，为求得生存和发展，各银行积极展开促销手段，金融创新层出不穷。

　　汇丰银行是香港分支机构最多的银行之一，它拥有相当完善的硬件设施。持有汇丰银行的信用卡，可在遍布全球的420万家商户消费，在世界9000部环球通自动柜员机及全球20万间特约服务机构提款。为了吸引更多的用户，汇丰银行的信用卡还附带了3种额外服务：第一，30天购物保障。使用信用卡所购之物如有损坏、失窃，可获高至3000港元的赔偿。第二，全球旅游保险。持卡人在旅游期间享有高达200万港元的个人意外保险，包括行李遗失赔偿，法律支援、保障及意外医疗津贴。第三，全球紧急医疗支援。持卡人只要致电就近热线，可获医疗咨询和转介服务。同时，持有信用卡可亨受租车与有多家名店消费的折扣优惠，还可通过积分计划换取香港多家名店和餐馆的现金礼券。所谓“积分计划”，是指每签账或透支现金1港元，对应某一分值，在银行规定的时间段中，凭累积的分数，可免费或以优惠价换取礼品、旅游或奖金。另外，汇丰银行还针对不同的消费群体，以及各个时期的热点采取不同的策略和不同的卡种。比如，为了争取学生这一消费群体，汇丰银行对大学生信用卡采取的策略是免缴首年年费，申请时赠送小礼品。在’98世界杯足球赛期间，汇丰银行利用这项全球瞩目的体坛盛事针对球迷推出了“世界杯万事达卡”。这张信用卡上印有’98世界杯足球赛的标志，并邀请球王贝利为其作广告宣传。另外，申请该卡可享受三种优惠；得到现金100元的体育用品名店购物券3张；凭卡在3家特约体育名店消费，享受九折优惠；获取最新的体育咨询。同时也享有30天购物保障，可参与积分计划等。所以，该卡一推出，就得到广大球迷的欢迎。

　　东亚银行是汇丰的强劲对手。在香港地区，东亚推出“世界通”信用卡。持有“世界通”，可在全球有“visa nterlink”标志的商户直接购物，手续费全免，还可方便地转账给海外的亲友。而在香港大学校园内，东亚银行采取了与汇丰不同的营销策略。东亚银行推出专门针对香港大学生及教职工的信用卡业务；港大智能卡和香港大学信用卡。港大智能卡（hku snart card）最特别的功能是：兼作大学学生证和教职员证。在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校园内及所有visa casb商户付账时，持卡人无须签名和输入密码，在校外的自动柜员机上也可方便地进行各种操作。东亚银行还针对学生价格弹性大的特点，对学生卡实行在校期间年费全免及积分优惠计划等鼓励措施。另外，东亚还与港大合作，为持卡学生提供数项与在港大生活、学习密切相关的优惠：如持有东亚卡，可直接申请体育中心会员证，免缴大学学生会终身会籍会费800元；可在办理图书证时节省500元押金；申请港大某计算机中心的电脑网络服务年费可获折扣优惠等。为表明银行与港大的相互支持，他们还声明将香港大学信用卡每月签账额的0.35％转赠港大“教研发展基金”，以后每年年费50％亦拨入该基金。这样，东亚银行便树立起支持教育和与港大水乳交融的公众形象，赢得了港大师生员工的信赖。

　　香港的其他银行也采取各种措施来推销他们的信用卡。比如，花旗银行迎合香港人中“追星一族”对“四大天王”的崇拜心理，邀请郭富城推出系列广告。只要申请花旗信用卡，除免交首年年费外，持卡可获赠“98郭富城演唱会门票”2张以及“郭富城”腕表一只。这一促销自然得到了“郭富城迷”的热烈反应。而大通曼哈顿银行的信用卡则以优先订票（演唱会、体坛盛会、舞台表演）和复式积分（积分采用复式计算）及长达7o天的免费还款期来吸引客户。

总之，在信用卡促销大战中，消费者们看到的是精美的卡片，诱人的优惠条件、丰厚的礼品和动人的广告词，然而隐藏在其后的却是高超的营销策略和巧妙的金融创新。

一、价格策略

　　即银行通过降低信用卡这种商品的价格来吸引顾客。顾客用于购买信用卡服务的价格构成包括发卡费、信用卡年费、转账手续费、透支利息、资金沉淀及挂失补卡费等等。在激烈的市场竞争中，各银行都纷纷降低甚至免交各种手续费用来争取客源，最典型的是免费办卡、豁免年费、免费转账等，因此，这部分收入在银行信用卡业务利润构成中的比例有减少的趋势。而降低价格的策略成为最基本的信用卡营销策略。为鼓励消费者的长期消费行为，各银行又推出低透支息和优惠积分计划等措施，以便获得长期稳定的利息收入。更重要的是，借此增加顾客在特约商户的消费，提高商户佣金这部分收入。这样，商户的佣金在银行信用卡业务利润构成中的比重将会增大，成为银行信用卡业务的利润增长点。

二、服务策略

　　即银行通过完善信用卡基本服务和增加信用卡附加服务来打动顾客。信用卡的基本服务有透支便利、存取便利等特点。在信用卡大战的初期，银行往往在提高基本服务质量上下功夫，如提高atm通存通兑的便利性，增加商户pos联网的范围，完善开销户、授权、挂失、补卡服务。但当竞争发展到一定程度后，服务策略就转向增加信用卡附加服务上来，如信用卡附带购物保障、旅游保险、全球医疗紧急支援、优先订票及诸多商户的打折优惠。完善信用卡的各种服务，不仅能使持卡人体会方便快捷的消费感受，还能使持卡人获得信用卡带来的诸多优惠和安全保障，体现了银行对持卡人的全面照顾。这种富有人情味的服务创新，更能引起顾客的好感，受到市场的青睐。

三、产品策略

　　即银行通过开发针对细分市场的异样化产品，占领特定的细分市场。针对持卡人年龄、职业、收入、爱好等特点，可划分出不同的细分市场，推出具有特殊服务功能的卡种来赢得消费者。如为球迷推出世界杯足球卡，为某一大学的师生推出大学信用卡，为歌迷推出明星卡，这些产品创新都能更确实具体地满足细分市场中的消费者的特定需要，所以更能被这一市场的消费者接受。随着人们生活水平的提高，对商品的个性化要求会愈来愈高，因此，金融产品的设计也必须从面向诸多存在共性的消费者的大市场转而面向具有鲜明个性和特殊需要的少数甚至个别消费者的小市场，这是金融产品创新的必然趋势。

　　香港社会的经济发达程度远高于内地平均的经济水平，其金融市场也因自由和法制的社会特质而得到充分竞争和全面发展，因此，香港的金融在世界上占据了一席之地。对内地而言，香港的回归带来了两地金融的交流与学习机会，借鉴香港银行业在金融创新上的成功经验显得更为现实和具有积极意义。

评点：

　　有比较才能知道差距。香港银行推销信用卡的手段可谓五花八门，与内地相对沉寂的市场比较，实有天壤之别。这固然有系统等硬件设施的差距，但更多的是观念。现在的商家应着力开发市场，只有使潜在市场变成了现实的消费市场，才有利可图，且是大利。内地的市场开放策略应从推销型向营销型过渡。

市场营销学博士：晋旗

顾客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道

　　卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商，同时在农用机械和重型运输机械领域也占有相当地位，目前公司的价值已超过160亿美元。回顾卡特皮勒所走过的道路，其首席执行官donald v．fites认为公司的竞争优势在于有一个无与伦比的产品分销系统。在全世界，卡特皮勒公司有186个独立经销商，他们出售公司的产品并提供产品支持和服务，成为架起在公司与顾客之间的桥梁。除了对一些国家新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外，卡特皮勒公司的产品都是通过独立经销商来经销的。这种现象在其他竞争者那里是看不到的。fites认为，在当地找经销商要远比自己企业设立经销机构有利。因为卡特皮勒的经销商都是在当地有一定历史的企业，他们已深深地融入当地的社会中，他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关系，值得卡特皮勒在这上面花钱。另外，卡特皮勒的产品都是高价值的固定资产，它们的折旧期较长，但它们通常都是在建筑工地、矿山这些环境恶劣的地方作业，就是最好的产品也要发生故障，而一旦发生故障，就会给使用者带来经济损失。通过经销商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件运送和维修服务系统。公司承诺对于在世界任何地方的卡特皮勒产品，都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。

　　但是，仅有一个形式上完善的分销体系并不足以使卡特皮勒在激烈的竞争中站稳脚跟，卡特皮勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系。经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个渠道，而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道，这样经销商的职能也不仅仅是销售产品和提供售后服务，而且还能促使公司生产出更符合顾客需要的产品。

　　例如，卡特皮勒在80年代初期推出了d9l式履带拖拉机。这种机型采用了一些新的设计方案，因而被认为可以提高使用效率，相应地，该机型的价格也要高于传统的机型。但是当d9l在世界上卖出几百台之后，一场灭顶之灾悄然而至。一些拖拉机在工作到2500小时之后，就开始出现故障了，这表明d9l远没有当初所设想的那么好。这一问题足以动摇卡特皮勒在行业中的霸主地位从而让竞争对手有机可乘。为了挽救公司，各地的经销商都纷纷行动起来，他们帮助公司制定了一整套的补救措施，如迅速修理已出故障的机器，及时检查那些一时还没有发生问题的机器。各个经销商之间也充分合作，如一个英国的经销商派出人员来帮助在沙特的经销商处理这类问题，而有的经销商为了对顾客负责，日夜服务，随叫随到。终于，一年以后，所有的d9l机型都得到了检查和维修，用户的停工待修时间被压缩到最短，大大减少了可能有的经济损失，顾客的抱怨消失了。同时，公司的设计人员也及时更改了设计，从而d9l产品成为在市场上受欢迎的产品。

　　这种与经销商之间的伙伴关系的建立并不是一朝一夕就可以达到的，它是卡特皮勒执行一贯的原则和努力的结果。fites所提出的下面几条处理与经销商关系的原则用值得管理者们借鉴：

　　不对经销商进行压榨。许多企业所犯的一个毛病就是当发现市场不景气时，就开始压榨他们的经用商以保证自己的利益；而一旦发现有什么有利可图的生意时，就马上越过经销商，把生意拿来自己做。这样，虽可以获得一时的利益，却会长久损害与经销商之间的关系。例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企业要求卡特皮勒直接将产品卖给他们，否则他们就购买竞争者的产品。但卡特皮勒并没有让步，而是坚持让对方从其经销商处购买。因为经销商可以为产品提供优良的售后服务。卡特皮勒认为，如果绕过经销商，就等于在自断臂膀。

　　这一原则在整个行业都遭受到不景气的冲击时，效果更为明显。如在墨西哥的经济萧条期，卡特皮勒的5个经销商都渡过了难关，而其竞争对手的经销商却是全军覆没。当经济环境好转后，卡特皮勒成了惟一的供应商。

　　向经销商提供除产品及零部件以外的其他东西。除了提供产品和零部件外，卡特皮勒还帮助经销商向顾客提供分期付款等信用担保，同时在存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面给经销商予以支持。例如，公司每年都要印刷多种书面技术材料提供给经销商的技术人员作为参考，并随时按照经销商的需要向他们的员工提供培训服务，其中包括如何制定企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何进行营销、广告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立将全部经销商和公司总部、公司的供应商和仓库相互联接起来的庞大复杂的全球电子联络系统。这个系统最终要达到的目的是要能做到对所卖出的产品进行远距离监控以及在公司的经销商、公司、生产厂家之间实行零部件的库存分享。所谓远距离监控就是指要做到无论一台机器在世界的哪个角落，经销商乃至公司总部都能随时了解其运行的情况。

　　与经销商经常深入而又坦诚的交流。fites认为在卡特皮勒和其经销商之间不存在什么秘密。经销商对卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他们提供给公司自己的财务报表和关键的营业数据，如果两者之间不是高度信赖的话，是很难做到这一点的。同时，卡特皮勒公司也最大限度地开放了自己的信息资源。所有公司的雇员和经销商的工作人员都能从电脑中得到关于销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等即时信息。

　　每年，卡特皮勒公司的高层管理人员都要与经销商的高层管理人员举行一些地区性的会议。在会议上，他们就每一个产品线的销售目标以及为了达到这一目标双方各应该做些什么进行讨论。另外，公司还定期邀请所有的186个经销商在peoria总部所在地）进行为期一周的会议，主要是对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。

　　卡特皮勒公司的各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的接触。在较低的层次上固然每天都要进行沟通，经销商的主管人员和公司的高级职员一周谈几次话也并不是件稀奇事。特别是在过去的s年中。卡特皮勒公司有意识地增加了员工与经销商之间的接触。1990年所进行的重组使过去的职能部门转变为一个个利润中心，从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到首席执行官都与经销商主动接触。这种频繁的互动关系使得公司更多、更快地了解市场第一线的情况。

　　把经销商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更愿意与家族企业打交道，因为他们认为家族企业比公众企业在管理政策上更具有一贯性。之所以强调这一点是因为卡特皮勒公司的产品寿命周期一般在10－12年左右，有些高达20－30年。而在公众企业中，首席执行官的任期一般最多只有5－6年，从向顾客提供一贯性的服务这一点来说，公众企业有可能不如家族企业那样稳定。

　　卡特皮勒还通过组织各种活动让经销

第6章

商的子女们从小就对卡特皮勒公司发生兴趣。公司的想法是让他们认识卡特皮勒、让他们对这一行当发生兴趣并让他们能够与自己的同辈也就是未来的工作伙伴相识。他们参观卡特皮勒的工厂、亲自操作机器。同时，卡特皮勒也鼓励经销商将他们的孩子从小纳入到企业工作中去。他们时常为经销商的孩子安排一些暑假工作，当他们大学毕业后，就安排一些全日制的工作。有时还会建议经销商先让他们的孩子干两年的零件销售工作，然后到工程部门干一阵子，最后再来管理产品支持业务。

评点：

　　企业的生命之源在于使顾容满意。由于科技的进步，经济的发展，市场竞争的加剧，已使今天的顾客不同于以前的顾容，今天的市场也不再是昨天的市场。现在，市场的主导权已由厂商转向了顾客手中。

　　卡特皮勒公司的营销策略归根到底其实只有一点：贴近顾客，拉近顾客与自身的距离。这样做的结果显而易见。

市场营销学博士：晋旗

连锁经营的经典：麦当劳

　　1955年，52岁的克劳克以270万美元买下了理查兄弟经营的7家麦当劳快餐连锁店及其店名，开始了他的麦当劳汉堡包的经营生涯。经过多年的努力，麦当劳快餐店取得了惊人的成就：目前，它已成为世界上最大的食品公司，截止1986年，其年销售额就已高达124亿美元，年赢利4.8亿美元，麦当劳快餐店已遍布世界大多数地区。如果你访问日本，你可走进麦当劳快餐店，来上一个大大的“麦当劳”汉堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋饮料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰国订上一份麦当劳。如果谈判成功的话，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品尝到麦当劳的特色。总之，麦当劳现已成为一种全球商品，几乎无所不在。麦当劳金色的拱形“m”标志，在世界市场上已成为不用翻译即懂的大众文化，其企业形象在消费者心目中扎根到如此地步，正如美国密执安大学的一位教授说的：“有人哪一天看不到麦当劳餐厅的金色拱顶，会感到这一天真难以打发，因为它还象征着安全。”

　　麦当劳公司是怎样取得如此瞩目的成就呢？这归功于公司的市场营销观念。公司知道一个好的企业国际形象将给企业市场营销带来的巨大作用。所以其创始人克劳克在一方面努力树立起企业产品形象的同时，更着重于树立起良好的企业形象，树立起“m”标志的金色形象。当时市场上可买到的汉堡包比较多，但是绝大多数的汉堡包质量较差、供应顾客的速度很慢、服务态度不好、卫生条件差、餐厅的气氛嘈杂，消费者很是不满。针对这种情况，麦当劳的公司提出了著名的“q”、“s”、“c”和“v”经管理念，q代表产品质量“quality”，s代表服务“service”、c代表清洁“cleanness”，v代表价值“value”。他们知道向顾客提供适当的产品和服务，并不断满足不时变化的顾客需要，是树立企业良好形象的重要途径。

　　麦当劳公司为了保证其产品的质量，对生产汉堡包的每一具体细节都有着详细具体的规定和说明，从管理经营到具体产品的选料、加工等，甚至包括多长时间必须清洗一次厕所、煎土豆片的油应有多热等细节，可谓应有尽有。对经营麦当劳分店的人员，必须先到伊利诺斯州的麦当劳汉堡包大学培训10天，用到“汉堡包”学位，方可营业。因此，所有麦当劳快餐店出售的汉堡包都严格执行规定的质量和配料。就拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例，用作原料的马铃薯是专门培植并经精心挑选的，再通过适当的贮存时间调整一下淀沙和糖的含量，放入可以调温的炸锅中油炸立即供应给顾客，薯条炸后7分钟内如果尚未售出，就将报废不再供应顾客，这就保证了炸薯条的质量。同时由于到麦当劳快餐店就餐的顾客来自不同的阶层，具有不同的年龄、性别和爱好，因此，汉堡包的口味及快餐的菜谱、佐料也迎合不同的口味和要求。这些措施使得公司的产品博得了人们的赞叹并经久不衰，树立了良好的企业产品形象，而良好的企业产品形象又为树立良好的企业国际形象打下了坚实的基础。

　　麦当劳快餐的服务也是一流的。在这里没有公用电话和投币式自动电唱机，因此没有喧闹和闲逛，最适于全家聚餐。它的座位舒适、宽敞，有早点，也有新品种项目，随顾客挑选。这里的服务效率非常高，碰到人多时，顾客要的所有食品都事先放在纸盒或纸杯坦克中，排队一次就能满足顾客所有的要求。麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现，特别是在高速公路两旁，上面写着：“10米远就有麦当劳快餐服务”，并标明醒目的食品名称和价格；有的地方还装有通话器，顾客只要在通话器里报上食品的名称和数量，待车开到分店时，就能一手交货，一手付钱，马上驱车赶路。由顾客带走在车上吃的食品，不但事先包装妥当，不致于在车上溢出，而且还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等，饮料杯盖则预先代为划十字口，以便顾客插入吸管。如此周详的服务，更为公司光彩的形象加了多彩的一笔。

　　麦当劳公司在公众中树起优质产品、优质服务形象的同时，也意识到清洁卫生对于一个食品公司的重要性，假如没有一个清洁卫生的形象，麦氏公司是无法一直保持其良好形象的，当然也就无法保证其良好的营销效果。所以麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须带发网，顾客一走就必须擦净桌面，落在地上的纸片，必须马上拣起来，使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店，均可立刻感受到清洁和舒适，从而对该公司产生信赖。

　　由于麦当劳快餐店在服务、质量、清洁三方面的杰出表现，使得顾客感到麦当劳快餐是一种真正的享受，花钱也值得。这种感受会促使他再次走进麦当劳店，走进那金色拱顶的餐厅。

　　麦当劳公司就是这样通过q、s、c、v的营销管理模式，为企业赢得了良好的形象。今天，麦当劳公司正以一个安全、可靠的形象高高立在国际市场。良好的国际形象对企业的市场营销带来了巨大的效益。同时，良好的销售又进一步扩大，巩固了企业的国际形象。

评点：

　　企业的产品和服务能为顾客所承认、接受，这个企业才能在市场上站得住脚，因此企业全部经营活动的出发点和归宿，就是千方百计使顾客对其产品和服务感到满意。想顾客之所想，急顾客之所急，而且想得要更加周全细致。

　　仔细分析一下麦当劳的成长过程，为什么一种速食品牌能成为大众文化的象征呢？其中原因很多，如方便上口的名称、清洁幽雅的就餐环境、良好的食品质量……等等，但每一个原因细究下去，都是一条营销策略的认真贯彻、实施。

市场营销学博士：晋旗

“康师傅”快马夺神州

　　20世纪90年代初，台湾饮食业商人纷纷涉足大陆，以京津为他们抢占的首要制高点。当时大陆的快食面业处于一种诸候割据，群龙无首的局面，产品质次、品低、缺少一种可以一呼百应的名牌。正当不少台商、港商跃跃欲试之时，台湾顶新集团，一马当先，横冲直达，先声夺人推出了“康师傅”快食面。

　　结果“康师傅”抢占了中国大陆许多市场，其它欲来涉足的商人只能摇头退去，而作为台湾饮食业的“龙头大佬”统一集团不甘被抛于马后，想奋起直追，要与“康师傅”同分羹盏。然而最终是因后人一步，处于劣势，只能望尘莫及。

　　顶新集团的成功，在于他不但先人一步，而且大造声势，在电视上、报刊上大作广告，以势逼人，以声服众。

一、跃跃欲试的台湾食品界

　　自从中国实行改革开放政策以来，精明的台湾商人，早已是久憋难忍，一冲而出，纷纷涌向大陆市场投资或抢占市场。在他们看来，港澳商人已先他们一步抢占了珠江三角洲一带，捞足了好处。因而他们一过海，便毫不犹豫直扑京津及中国内陆腹地。

　　虽然海峡两岸的政治壁垒依然高高耸立，但是投资大陆的优厚回报，远远战胜了他们对风险的恐惧。特别是像台湾这样的腹地狭小、市场有限、土地少而贵、劳动力价格高，在市场竞争尤为激烈的这么一个地方，商人们都深感难施拳脚，因而大陆的广阔市场、广阔空间深深吸引着他们。

　　台湾顶新集团与台湾统一集团是两支渡海作战部队，他们在大陆食品业上竞争尤为激烈，前者先人一步，先声夺人，快速而凌厉地推出“康师傅”快食面，占领了京津，旋即称霸全国，后者虽在台湾食品业坐龙头大哥之位，可是其在大陆却难进一足，皆因慢人一步。可见“先占为王”确实有理。

二“顶新”与”统一”

　　台湾顶新集团原来是以食用油脂产品为主业的，论名气和实力在台湾并未能做“大哥。”他在台岛寻寻觅觅几十年，觉得无甚大作为后，值大陆开放，其便毅然前往发展，希图东方不亮西方亮。

　　早在1988年，顶新集团就开始投资大陆。这个具有20多年的生产油脂类产品经验的企业，从一开始就确定了“务实诚信”的经营观念，产品力求以好的原料、好的品质、好的技术达到物超所值的标准。1990年，在北京投资建厂，利用其优异的制油款本、丰富的生产经验，先后生产了顶好清香油，顶好健康油，顶好纯香油等系列食品油，取得了小成功。

　　但此时，“顶新”发现，他慢了，京城市面上食用油已为群雄逐鹿，“金龙鱼”、“绿宝”等深港产品已充斥市场。

　　说起统一集团，许多台湾人都不禁竖起大拇指，不但是因为其创业老板原是一名打工者，而且更因为就是这样的白手起家者经过奋斗在台湾食品业中成为首屈一指的“大哥大”。在1994年《福布斯资本家》东亚1000上市公司中，统一集团在100家上市公司和各行各业三甲榜（食品及饮料）都榜上有名。

　　统一集团老板高清愿，原在台地纺织公司任职。1969年，他放弃了从事20多年的老本行，带着一批员工打出了“统一企业”的招牌。开始向食品业进军。其先开发一种大众化的速食面，获胜后，又在食油、饮料、乳品、罐头等方面大显身手，曾获台湾食品类商标奖冠军，经过10多年的艰苦创业开拓，终于成为台湾食品业的“龙头老大”。

　　高清愿是一个“国际化”意识很强烈的人。统一集团初具规模后，他迅速部署了海外作战兵团，跳出了台湾狭小的空间，先后在印尼、泰国、越南、菲律宾等国投资，如今的“统一”已是一个横跨食品、电子、金融、地产、贸易、旅游、零售业、服务业的国际化经营财团。

　　由于高清愿是一名白手起家的企业家的典范，备受世人瞩目。但在进军大陆市场时，他慢了顶新一步，虽是一小步，但却令顶新与统一的距离一下子缩小了许多，令他追悔莫及。

三、乱世出英雄

　　自从在食用油上慢人一步后，顶新决心另觅它径先声夺人。

　　1991年底，顶新集团把目光偷偷瞄准了快食面。中国大陆的方便面历史已有10多年，仅北京、广州两市，就分别拥有60和50多条方便面生产线，源源不断输送了一包包廉价快食面。遗憾的是，这些不同厂家，不同生产线出来的快食面，牌子众多，但普遍是品质低下，包装简陋，又不注重宣传，十几年如一日的一个模样，一个调子。当时的中国快食面市场是一个群雄割据、各自为政的混乱局面。虽然有像“华存”这样的“大诸候”野心不小，却也只能在南方称霸，北上京津，已声微名弱难成气候。

　　顶新瞅准了大陆快食专业这个群龙无首的空档，决心打一场快食面大战。

　　1992年伊始，这一年是顶新集团首脑的最忙碌又神经兮兮的一年，因为他们已得知，其时已有不少港台商人已不动声色在打京津的快食面主意，其中包括统一集团，像统一集团这样有实力的集团，如果先己一步，在京津打开市场，那么，顶新将难得再分一杯羹。

　　因此，他们互相间不断催促，快！快！快！并投入了大量的资金于部署中，期望在牌子制作、广告宣传、产品质量、包装及营销等诸方面各环节开足马力，一鼓作气，大打出手，既令众多对手望风却步，又使自己迅速占领、巩固市场。

　　几个月后，一种名叫“康师傅”的方便面面市了，康师傅快食面品质精良、汤料香浓，杯装面和袋装面一应俱全，更重要的是它有一个“康师傅”的名字。

　　与此同时，报刊上、电视上，“康师傅”的广告铺天盖地，

　　宣传最火热的时候平均每天仅在电视上就出现百次。如此“不计成本”的“狂轰滥炸”一番后，顶新集团的名声不胜而走，连京城的3岁的小孩一见到矮矮胖胖的烹任师傅都不约而同地大嚷“康师傅”、“康师傅”……在如此的宣传攻势下，京城迅即刮起了一场购买康师傅的快食面热。据顶新国际集团副董事长魏应行1994年接受中新社记者黄少华采访时描绘当时“火爆”场面：每天清晨，天津顶新公司的门前就排起汽车长龙，人们翘首等待着从生产线上下来的“康师傅”，有的客户甚至是在公司门口席地而卧连夜等待……

　　在京城一炮打红后，顶新集团立即挥师四面出击，大举占领全国市场，到1994年上半年，该集团总投资规模超过了3亿美元，企业达到12家，遍布于北京、天津、济南、上海、广州等在，日产康师傅快食面达30万包。

　　顶新集团以迅雷不及掩耳之势，迅速建立起他在中国快食面行业的霸主地位。

四、望尘莫及的统一集团

　　早在顶新集团未推出“康师傅”之时，统一集团的高层已注意到大陆快食面市场的名牌“空白”，当时也曾跃跃欲试，但就调研考察之时，没料到顶新集团先声夺人，推出了“康师傅”，旋即大红大紫起来。

　　眼看“康师傅”声名日隆，有可能称霸大陆快食面业，这块世界上最宠大的市场。作为台湾饮食业的“龙头大佬”的统一集团怎甘心被他身边的小弟不招呼一声就狼吞虎咽独吞起来？因此它也三步并作两步急急赶来要分得一杯羹。

　　就在电视上还在乐此不疲地大做“康师傅”的广告时，“统一面”也杀到了，一时间统一的广告也铺天盖地打将过来。“统一面”不像“康师傅”那样“平民化”，他以“贵族”的身份出现。迟来一步的统一集团只能企望以提高自己的品牌胜出于“康师傅”。

　　但毕竟是迟人一步，“康师傅”已深入人心，尽管“统一面”刻意去做广告宣传，在此上面不断追加成本，但收效远不及“康师傅”，又加上其它快食面公司闻风而起，加入竞争，为“营养面”、“一品面”、“中华面”等等，迫使统一面的销售成绩与其广告投入并不相称。虽然争者甚众，但先声夺人的“康师傅”地位却难以动摇，更因其行动迅速，气势宏大，其地位更是日益加固，在中国大陆登上“快食面大王”宝座的可能性已露端倪。

　　可见“先声夺人”给顶新集团带来了怎样的成功！

　　至今统一集团的总裁高清愿或许在暗自叹惜：“当初为什么就让顶新先行了一步呢？”但他并不因此言败，大陆食品业毕竟是一个很庞大的市场，充满机会，“快食面大王”竞争不到，但更重大的“食品业大王”还没人认识吧。

　　统一集团现在正忙于在大陆食品业中不断追加投资，先后已建立了10多个工厂，这回，他不让人先拨头筹而步入后尘了。

评点：

　　企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，关键在于把“顾客就是上帝”这一理念转化为企业决策的主要依据，这是现代企业赢得营销战胜利的重要基础，也是市场营销业务的核心内容。企业必须掌握消费者。

　　顶新集团较早地窥探到了大陆速食面这个庞大的市场，他们分析消费者的喜好，从包装、质量、广告上加以改进，故而大获成功，而持续多样的促销活动又使其市场份额长期占据首位。

　　由此可见，发现市场只是艰难的开始，接下来要做的是开拓市场、占领市场。

市场营销学博士：晋旗

哈勒尔大战宝洁

　　哈勒尔最大的胜利，就是在60年代初购进称为“配方四○九”（formula409）的一种清洁喷液批发权，以及其后在全国展开的零售努力。到1967年时，“配方四○九”已经占有5％的美国清洁剂产品市场，以及几乎一半的清洁喷液区域市场。这是一项很舒服的专卖权，也带来很舒服的生活。哈勒尔既不用顾虑股东（公司在他严密掌握中），又不用担心强大的竞争对手（喷波市场并不很大）。

　　然后来了宝洁公司——家用产品之王，任何公司碰到它都不会掉以轻心，它推出了一种称为“省事”（lestoil）的新清洁剂。哈勒尔的生意遭遇到一个问题：它成功的程度叫人看了眼红。

　　“宝洁”正是那种看了会眼红的公司。该公司于1837年设立于辛辛那提，当时威廉·普罗克特（william procter，来自英国的蜡烛制造商）和他的堂兄弟詹姆斯·甘布尔（james gamble，来自北爱尔兰的肥皂制造商）认为两人的生意性质相近，就一起设立了一间办公室和后园“工厂”——一个铸铁底面的木壶，用来把脂肪炼成油脂。

　　即使在当时，该公司也是把产品行销网络撒得越广泛越好。1850年时，该公司的信纸上面印着这几行字：

宝洁公司

制造与批发

各式各样的蜡烛，以及

松香、棕榈、甘油、洗脸与刮胡用皂、

珍珠粉、猪油等等。

　　1879年，“宝洁”推出最成功的产品“象牙肥皂”（ivory soap，化妆用的肥皂）。这项产品的潜力极大，该公司拨出1.1万美元的庞大广告预算，普罗克特的儿子写下第一句广告词：“象牙肥皂……纯度高达99.44％。”进而，“它还能飘浮”。

　　当哈勒尔建起他的“配方四○九”生意时，“宝洁”已经采用“象牙肥皂”配方近10年之久，成为一项新的家用产品，并且也找到向大众做诉求的方式。当然，该公司也因为问卷调查、个别和集体的访问，以及随着产品的每一推出阶段所进行的数字统计和心理分析，对产品的质量和包装颜色做了许多改进。

　　可是“宝洁”的基本主题还是一样：建立一种新产品，向已经在经销本公司其他产品的零售商进行推销，并且利用大量的广告来争夺市场占有率。

　　因此，当有一项清洁产品逐渐打开市场时，当然要叫“宝洁”眼红了。“宝洁”为了保护自己的优势，就必须推出一种竞争性产品，借此开辟新的生意领域。1967年，它开始试销一种称为“新奇”（cinch）的清洁喷液。

　　“宝洁”在创造、命名、包装和促销“新奇”这项产品时，曾投入大量的资金，进行耗费巨大的市场研究。“宝洁”在科罗拉多州丹佛市进行这项产品的试销时，也是采取声势浩大，郑重其事的方式进行。（在没有事先确知“新奇”是一项值得投资的产品之前，即在全国以大笔的广告和促销经费展开推销攻势，所冒的风险就太大了。）在这场竞争中，“宝洁”显然因为规模大而占优势。它可以投入数百万经费，而不必计较是否立刻就有收获。我们都会认为金钱可以搜集到有关消费者的知识，从而知道如何投其所好而把哈勒尔打垮。

　　但是，“规模大”却也有不利的一面。小公司可以迅速行动，可以一面打一面跑，它不会陷入规排大的官僚泥淖中。就在“宝洁”一步一步展开行动时，哈勒尔听到了风声，并且得悉丹佛市被选为第一个测试的市场。

　　哈勒尔所采取的战术完全适合本身公司的小型规模。他很巧妙地从丹佛市场撤出“配方四○九”。当然他不能直接从超级市场货架上搬走，因为这样“宝洁”就会发觉，但他可以中止一切广告和促销活动。当某一商店销完“配方四○九”时，推销员所面对的是无货可补局面。这是一种游击战：用静悄悄而又迅速的行动去扰乱敌人。这种战术发生了作用。新奇清洁喷液在试销中表现极佳，宝洁公司在丹佛市负责产品试销的小组，现在可以回到辛辛那堤总部得意洋洋地声称：“所向披靡，大获全胜。”由于虚荣心作崇，再加上对“宝洁”信心十足，使他们完全没有意识到哈勒尔的策略。

　　当“宝洁”开始发动全国推销攻势时（将之称为“席卷攻势”（rollout），因为攻势是按地区逐步推进〕，哈勒尔开始采取报复措施。他用的策略是设法打击“宝洁”高级主管的信心。他借着操纵丹佛的市场而使宝洁公司对“新奇”抱着很高的期望，现在则要使实际销售情况远不如当初的想象。因此，他把16盎司装和半磅装的“配方四○九”，一并以一块0.48美元的优待零售价销售，比一般零售价降低甚多。这纯粹是一种削价战——哈勒尔并没有充分的资金长期支撑，但却可以使一般的清洁喷液的消费者一次购足大约半年的用量。他用大量的广告来促销这种优惠商品。

　　因此，当“宝洁”还在使用传统的新产品行销策略时，辛辛那堤总部派出大军来配合展开全国性广告攻势时，“配方四○九”的使用者，用商业术语说，已经“不在市场上”，他们不需要再购清洁喷液。惟一留在市场上的是新使用者，这种人的需求最极其有限。最后，“宝洁”从货架上撤回这项新产品，尽管它在试销阶段曾大获全胜。

　　哈勒尔赢得很险，所有的小公司通常都是如此，尤其是面对“宝洁”这种强劲的对手时。可是，哈勒尔深知大公司的心理。他知道这种公司都自信，他知道这种公司都会相信花大钱对新产品进行的市场测试结果。他判断“宝洁”会因为规模太大，而不去密切注意他的动静。“宝洁”是一头大象，精灵古怪的小猴子很容易听到它的脚步声而先躲开。

评点：

　　市场的竞争，从某种意义上来说就是对顾客的竞争，如果充分利用自身的优势，打败名牌，即使是处境困难的企业，也能摆脱山穷水尽疑无路的困境，走上柳暗花明又一村的坦途。

　　哈勒尔的战术与自己公司的规模完全适合，他打的是一场游击战，小型公司也有小型公司的优点，这一点被他充分利用，而“宝洁”仗着自己的财势、声誉，不注意对市场细微环节的调节，以致在这场交锋中失利。

市场营销学博士：晋旗

“康师傅”快马夺神州

　　20世纪90年代初，台湾饮食业商人纷纷涉足大陆，以京津为他们抢占的首要制高点。当时大陆的快食面业处于一种诸候割据，群龙无首的局面，产品质次、品低、缺少一种可以一呼百应的名牌。正当不少台商、港商跃跃欲试之时，台湾顶新集团，一马当先，横冲直达，先声夺人推出了“康师傅”快食面。

　　结果“康师傅”抢占了中国大陆许多市场，其它欲来涉足的商人只能摇头退去，而作为台湾饮食业的“龙头大佬”统一集团不甘被抛于马后，想奋起直追，要与“康师傅”同分羹盏。然而最终是因后人一步，处于劣势，只能望尘莫及。

　　顶新集团的成功，在于他不但先人一步，而且大造声势，在电视上、报刊上大作广告，以势逼人，以声服众。

一、跃跃欲试的台湾食品界

　　自从中国实行改革开放政策以来，精明的台湾商人，早已是久憋难忍，一冲而出，纷纷涌向大陆市场投资或抢占市场。在他们看来，港澳商人已先他们一步抢占了珠江三角洲一带，捞足了好处。因而他们一过海，便毫不犹豫直扑京津及中国内陆腹地。

　　虽然海峡两岸的政治壁垒依然高高耸立，但是投资大陆的优厚回报，远远战胜了他们对风险的恐惧。特别是像台湾这样的腹地狭小、市场有限、土地少而贵、劳动力价格高，在市场竞争尤为激烈的这么一个地方，商人们都深感难施拳脚，因而大陆的广阔市场、广阔空间深深吸引着他们。

　　台湾顶新集团与台湾统一集团是两支渡海作战部队，他们在大陆食品业上竞争尤为激烈，前者先人一步，先声夺人，快速而凌厉地推出“康师傅”快食面，占领了京津，旋即称霸全国，后者虽在台湾食品业坐龙头大哥之位，可是其在大陆却难进一足，皆因慢人一步。可见“先占为王”确实有理。

二“顶新”与”统一”

　　台湾顶新集团原来是以食用油脂产品为主业的，论名气和实力在台湾并未能做“大哥。”他在台岛寻寻觅觅几十年，觉得无甚大作为后，值大陆开放，其便毅然前往发展，希图东方不亮西方亮。

　　早在1988年，顶新集团就开始投资大陆。这个具有20多年的生产油脂类产品经验的企业，从一开始就确定了“务实诚信”的经营观念，产品力求以好的原料、好的品质、好的技术达到物超所值的标准。1990年，在北京投资建厂，利用其优异的制油款本、丰富的生产经验，先后生产了顶好清香油，顶好健康油，顶好纯香油等系列食品油，取得了小成功。

　　但此时，“顶新”发现，他慢了，京城市面上食用油已为群雄逐鹿，“金龙鱼”、“绿宝”等深港产品已充斥市场。

　　说起统一集团，许多台湾人都不禁竖起大拇指，不但是因为其创业老板原是一名打工者，而且更因为就是这样的白手起家者经过奋斗在台湾食品业中成为首屈一指的“大哥大”。在1994年《福布斯资本家》东亚1000上市公司中，统一集团在100家上市公司和各行各业三甲榜（食品及饮料）都榜上有名。

　　统一集团老板高清愿，原在台地纺织公司任职。1969年，他放弃了从事20多年的老本行，带着一批员工打出了“统一企业”的招牌。开始向食品业进军。其先开发一种大众化的速食面，获胜后，又在食油、饮料、乳品、罐头等方面大显身手，曾获台湾食品类商标奖冠军，经过10多年的艰苦创业开拓，终于成为台湾食品业的“龙头老大”。

　　高清愿是一个“国际化”意识很强烈的人。统一集团初具规模后，他迅速部署了海外作战兵团，跳出了台湾狭小的空间，先后在印尼、泰国、越南、菲律宾等国投资，如今的“统一”已是一个横跨食品、电子、金融、地产、贸易、旅游、零售业、服务业的国际化经营财团。

　　由于高清愿是一名白手起家的企业家的典范，备受世人瞩目。但在进军大陆市场时，他慢了顶新一步，虽是一小步，但却令顶新与统一的距离一下子缩小了许多，令他追悔莫及。

三、乱世出英雄

　　自从在食用油上慢人一步后，顶新决心另觅它径先声夺人。

　　1991年底，顶新集团把目光偷偷瞄准了快食面。中国大陆的方便面历史已有10多年，仅北京、广州两市，就分别拥有60和50多条方便面生产线，源源不断输送了一包包廉价快食面。遗憾的是，这些不同厂家，不同生产线出来的快食面，牌子众多，但普遍是品质低下，包装简陋，又不注重宣传，十几年如一日的一个模样，一个调子。当时的中国快食面市场是一个群雄割据、各自为政的混乱局面。虽然有像“华存”这样的“大诸候”野心不小，却也只能在南方称霸，北上京津，已声微名弱难成气候。

　　顶新瞅准了大陆快食专业这个群龙无首的空档，决心打一场快食面大战。

　　1992年伊始，这一年是顶新集团首脑的最忙碌又神经兮兮的一年，因为他们已得知，其时已有不少港台商人已不动声色在打京津的快食面主意，其中包括统一集团，像统一集团这样有实力的集团，如果先己一步，在京津打开市场，那么，顶新将难得再分一杯羹。

　　因此，他们互相间不断催促，快！快！快！并投入了大量的资金于部署中，期望在牌子制作、广告宣传、产品质量、包装及营销等诸方面各环节开足马力，一鼓作气，大打出手，既令众多对手望风却步，又使自己迅速占领、巩固市场。

　　几个月后，一种名叫“康师傅”的方便面面市了，康师傅快食面品质精良、汤料香浓，杯装面和袋装面一应俱全，更重要的是它有一个“康师傅”的名字。

　　与此同时，报刊上、电视上，“康师傅”的广告铺天盖地，

　　宣传最火热的时候平均每天仅在电视上就出现百次。如此“不计成本”的“狂轰滥炸”一番后，顶新集团的名声不胜而走，连京城的3岁的小孩一见到矮矮胖胖的烹任师傅都不约而同地大嚷“康师傅”、“康师傅”……在如此的宣传攻势下，京城迅即刮起了一场购买康师傅的快食面热。据顶新国际集团副董事长魏应行1994年接受中新社记者黄少华采访时描绘当时“火爆”场面：每天清晨，天津顶新公司的门前就排起汽车长龙，人们翘首等待着从生产线上下来的“康师傅”，有的客户甚至是在公司门口席地而卧连夜等待……

　　在京城一炮打红后，顶新集团立即挥师四面出击，大举占领全国市场，到1994年上半年，该集团总投资规模超过了3亿美元，企业达到12家，遍布于北京、天津、济南、上海、广州等在，日产康师傅快食面达30万包。

　　顶新集团以迅雷不及掩耳之势，迅速建立起他在中国快食面行业的霸主地位。

四、望尘莫及的统一集团

　　早在顶新集团未推出“康师傅”之时，统一集团的高层已注意到大陆快食面市场的名牌“空白”，当时也曾跃跃欲试，但就调研考察之时，没料到顶新集团先声夺人，推出了“康师傅”，旋即大红大紫起来。

　　眼看“康师傅”声名日隆，有可能称霸大陆快食面业，这块世界上最宠大的市场。作为台湾饮食业的“龙头大佬”的统一集团怎甘心被他身边的小弟不招呼一声就狼吞虎咽独吞起来？因此它也三步并作两步急急赶来要分得一杯羹。

　　就在电视上还在乐此不疲地大做“康师傅”的广告时，“统一面”也杀到了，一时间统一的广告也铺天盖地打将过来。“统一面”不像“康师傅”那样“平民化”，他以“贵族”的身份出现。迟来一步的统一集团只能企望以提高自己的品牌胜出于“康师傅”。

　　但毕竟是迟人一步，“康师傅”已深入人心，尽管“统一面”刻意去做广告宣传，在此上面不断追加成本，但收效远不及“康师傅”，又加上其它快食面公司闻风而起，加入竞争，为“营养面”、“一品面”、“中华面”等等，迫使统一面的销售成绩与其广告投入并不相称。虽然争者甚众，但先声夺人的“康师傅”地位却难以动摇，更因其行动迅速，气势宏大，其地位更是日益加固，在中国大陆登上“快食面大王”宝座的可能性已露端倪。

　　可见“先声夺人”给顶新集团带来了怎样的成功！

　　至今统一集团的总裁高清愿或许在暗自叹惜：“当初为什么就让顶新先行了一步呢？”但他并不因此言败，大陆食品业毕竟是一个很庞大的市场，充满机会，“快食面大王”竞争不到，但更重大的“食品业大王”还没人认识吧。

　　统一集团现在正忙于在大陆食品业中不断追加投资，先后已建立了10多个工厂，这回，他不让人先拨头筹而步入后尘了。

评点：

　　企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，关键在于把“顾客就是上帝”这一理念转化为企业决策的主要依据，这是现代企业赢得营销战胜利的重要基础，也是市场营销业务的核心内容。企业必须掌握消费者。

　　顶新集团较早地窥探到了大陆速食面这个庞大的市场，他们分析消费者的喜好，从包装、质量、广告上加以改进，故而大获成功，而持续多样的促销活动又使其市场份额长期占据首位。

　　由此可见，发现市场只是艰难的开始，接下来要做的是开拓市场、占领市场。

市场营销学博士：晋旗

随身听畅想曲：索尼

　　索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的象征。1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。经过30年的时间，年销售额超过了6000亿日元，成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话”。特别是在国际市场的发展方面更为显著。现在，包括出口和海外生产在内，约70％是面向海外的。可以说，在日本企业中，它是推进国际化方面走在最前列的一家企业。

　　在开展国际化的同时，索尼公司在国内建立了许多合办的企业和分公司，形成了一个称之为卡特尔式的企业大军。它的事业范围是极其广泛的。索尼总公司不仅包括电子工业领域，而且还发展到化妆品以及生命保险等许多领域。它的经营真可谓“四通八达”、“神通广大”。不容忽视的是，索尼公司具有较高的信誉。顾客对索尼商品怀有很深的信赖感，这不仅在日本国内，而且在世界上也是名不虚传的。这是支撑“索尼的神话”的强大力量。进入80年代后，索尼的典型的经营能力、技术力量、市场力量将充分发挥出来，作为企业集团的尖端的经营，将进一步得到独特的发展。

一、国际化战略

　　在日本，索尼是向跨国发展的企业中的最先进的厂家之一。索尼公司成长的主要原因在于：它有着高超的“技术力量”，能生产出附加值高的商品，具有能够努力开拓海外市场和实现国际化的能力。值得注目的是，索尼公司还能够独立自主地开展各项活动，实现自己的向国际化企业飞跃发展的战略。

　　索尼公司实现国际化的第一个特色是，开拓海外市场的创造精神。

　　索尼公司最初向国际市场提供的商品是半导体收音机。日本最初的半导体收音机，在美国市场上受到高度的评价。在60年代，建立了独资企业——“索尼·美国”。把这种附加值高的商品，做到生产和销售一元化。当时，在国外以自己的力量销售自行制造的产品的日本企业，只有索尼公司一家。因而可以说，索尼公司是开发海外市场的先驱。

　　第二个特色是，首先将新产品在美国市场上进行销售，有了成效之后，再引进到日本市场上来销售。

　　索尼公司以优势的高级商品的信誉为背景，在市场成熟度较高的美国市场上获得成功之后，再将产品销售到日本及其他国家。这一种销售商品的方式占绝大多数。从1981年夏季开始，预定将新的情报机器首先在美国市场上销售。这样，能充分发挥索尼公司在美国的强有力的销售能力。

二、多边化战略

1、细胞分裂型的企业体制

　　索尼这个企业，传统的做法是分离组织并使之独立，作为另外的公司单独生存。这样作，可以说是细胞分裂型的体制。

　　1961年，在东京银座建起了索尼公司大楼，作为管理公司，成立了索尼企业。1962年，索尼服务公司、索尼仓库、索尼化学工业公司等企业相继成立。从1965年以来，还建立了索尼音响工厂、索尼精密机械公司、索尼半导体公司等企业。现在，在日本国内与索尼有直接关联的分公司就超过50个。

　　根据日本分离事业成立独立分公司的原则，明确责任和权限，进而提高经营效率。同时，随着企业的成长，可以防止由于组织过于庞大而带来的僵化和官僚主义现象。并且经常使得组织富有活力，灵活地起用人才，进而使效率不断提高。同时，由于都成为独立公司，使更多的人直接参与企业的管理，起到良好的激励作用。

2、索尼公司多边化的特征

　　（1）索尼公司与海外的第一流企业结合在一起，以此为中心开展活动。这是由于在海外的索尼企业信誉很高的缘故，是与过去盛田昭夫会长在海外积极开展活动分不开的。从根本上看，索尼公司的努力目标是发展为国际企业。

　　（2）索尼公司以人才为中心开展活动。诸如进入化妆品，生命保险等领域，多数已离开索尼本行业。也就是说，因人制宜，以人才公开为中心开展活动。这是基本的出发点，只要经营秘诀生效，时机适宜，财源充足，人才条件也同时具备，那么在各个领域中，在任何时候，均可得到发展。

　　（3）体制区别于复合企业。美国型的复合企业是对资金和经营能力不足的企业进行收买后形成的。索尼公司的多边化，是自己进行播种，并经过长时期的培养而形成的体制。既是创业又是挑战，像这样典型的多边化，需要具备精力旺盛的企业家人才。如前所述，索尼公司经过常年努力已经培养了很多符合这类要求的人才。

3、新时代的企业发展

　　在经济高速增长时期，由于扩大市场，企业才能成长。但是，在经济低速增长时期，为使企业能持续发展，开发新的行业是不可缺少的。一方面，克服新的行业的风险，仍然需要强有力的组织和有用的人才，而索尼公司细胞分裂的多边化对策是具备这些条件，也适合于新时代的事业发展的需要。另外，80年代是老年化迅速发展的时代，为防止企业内部老年化，维持企业的活力，企业必须具备吸引年轻人才的魅力。由于索尼公司采取细胞分裂方式，掌握经营秘诀的人才是能够创造出新的事业的。这样就能不断吸收年轻的人才到重要岗位。索尼总公司，或者cbs索尼，索尼企业等所培养的人才，在新的子公司或“孙子”公司，都能找到适应他们能力的岗位，有充分发挥个人能力的机会。如果企业发展的规模固定不变的话，在经济低速增长的时期，“索尼的神话”的复活并不是不可能的。作为发展新时代的企业的尝试，将引人注目。

三、印象战略

1、企业的印象之王

　　索尼公司的基本理论和信念是开展技术革新，开发新产品，从而开辟新的市场。

　　索尼公司是战后才发展起来的，它依据自己的理论和信念，通过实践，确实飞速成长和发展起来了。1978年索尼公司的利润减少20％，记者报道说神话已经破灭。但是，在1979年索尼公司又创造了历史上最好的成绩，一下子索尼公司的神话又复活了。

　　一般消费者认为索尼公司的信誉很高。据日经广告研究所、日本经济新闻社规划调查部关于“企业信誉调查no.5-3电气机器”的调查，对于索尼公司的评价是一流企业。从企业的认识程度、接触广告程度、购买股票的意向、就业想法等所有项目调查都符合一流企业的标准。另外，作为具体企业的信誉调查，共设22个项目。其中，“技术好的企业”、“研究开发力旺盛的企业”、“热心开发新产品的企业”、“海外有竞争力的企业”、“合作宣传和广告的企业”、“有信誉的企业”、“有发展前途的企业”等12个项目，均获第一名。

2、“技术的索尼”和“世界的索尼”

　　索尼公司的印象是大家所承认的，是“技术的索尼”、“世界的索尼”。

　　已故的大宅壮一在评论索尼公司时说，索尼公司在当初所起到的作用是同“豚鼠的作用”一样的。在战后日本的电子工业中、规模很小的索尼公司担负了技术革新的任务。1950年生产了录音机，1954年生产了半导体收音机，1962年生产了小型电视机，1968年生产了彩色电视机（单电子枪式的显像管），还开发了高密度录像方法等划时代的新商品，供应市场。80年代开发了以立体音响录像产业为核心的数字式手表等先进技术。

　　另外，索尼公司很早就开始重视海外市场，全力以赴，积极扩大出口。半导体收音机、录音机等都是首先进入美国市场的。即索尼公司在海外比在日本国内有名，用索尼商标开拓自己的市场。1962年10月，在纽约5号街开设索尼商品展览会，挂上日本国旗。当时在美国，由ddb公司作了联邦德国小型大众车的广告而引人注目。索尼公司依靠它制作了小型电视机的广告。广告丰富多采，引人入胜，引起消费者的兴趣，获得很大成功。如“放在肚子上面的电视”、“边看电视边钓鱼”等。

3、创造索尼商品的魅力

　　索尼公司以商品规划的优秀而驰名，并以商品设计的新颖而有名。1978年11月，为了开发新的商品（为适应社会的变化，提高质量），成立宣传中心。该中心统辖了过去分散在各事业部的设计室，作为面向市场的宣传本身优势的设计集团，为追求索尼商品的魅力而作出了努力。

　　1979年7月，向市场销售携带的（用电池）的立体声录音机，牌子叫“行人”（walkman）。这是根据索尼青年研究室（1972年成立的索尼集团的市场调查部门）研究出来的成果而获得成功，博得群众的信赖。舞厅、剧院一下子购买了60万台，适应了年轻人的习俗和文化生活的需要。向海外出口时命名为“控制”（sound about），1981年时，和国内一样，以“行人”牌子出售。把商品名称变为普通名词，这一点受到群众的好评，在海外也引起了像世界有名的指挥家卡拉扬等音乐家们的好感。还作为超越单纯的年轻人的风格的、具有生活情趣的变革型商品，受到好评。“行人”并不包括新技术，是在构思方面决定胜负的商品。但是，这可以说是像哥伦布发现新大陆那样极少有的典型事例。

评点：

　　市场经济的充分发展，使得产品越来越丰富，顾客选择的空间越来越大，使他们对商品的要求越来越挑剔，因而商品也日益向多样化、个性化发展，以满足各类不同顾客的特定要求。

　　对顾客来说，企业如何筹集资金，内部机构如何设置，人员如何管理等等，这些他们并不关心，他只关心你出售的产品是否适合他的口味，质量是否可靠，价格是否为他所接受等等。所以企业必须迎合消费习俗的变化，当顾容内心的发言人。

　　索尼公司从一家小型公司发展为今天家电行业的龙头老大之一，就是因为他们想顾容之所想，把潜在顾客变成现实的顾客，把潜在的市场开发为企业现实的市场。

市场营销学博士：晋旗

艾科卡危难中拯救克莱斯勒

　　艾科卡是一位世界级的名人，他受命于危难之时，将濒临倒闭的克莱斯勒公司挽救了过来，美国人以他为骄傲，甚至打算任命他为副总统。而这一切均来自于艾科卡的危难时高超的公关策略。

　　艾科卡1924年出生于美国，自幼勤学善思，大学毕业不久便考入了福特汽车公司。由于他多次大胆地提出新的思路，使福特汽车的销路始终保持畅通，受到接连的提拔和重用，于1970年登上了克莱斯勒总裁的宝座。

　　此时，克莱斯勒前景非常黯淡，在他到任前，底特律的《自由报刊》登了这样一个大标题：“克莱斯勒亏损空前”，艾科卡加入克莱斯勒，显然情况是不妙的。

　　艾科卡一到任，公司财务部门便向他汇报了这一季度报表，报表内容显示：第三季度的亏损已近1.6亿美元，这是有史以来最严重的。艾科卡又到各部门了解有关产品、销售等方面的情况，同时组建新的领导班子。

　　正在这时，能源危机冲击了西海岸的加利福尼亚，几星期内，汽油价涨了一倍，到处都能看到排队买汽油的人们，纽约的加油站甚至出现了混乱。1个月后，能源危机东移，到了6月底，已经没什么可能找到一家还开门营业的加油站了。

　　这样造成的直接后果，便是家庭用小轿车、小客车、周末旅游车、厢式车等高档消费品一下子失去了销路，而克莱斯勒还是生产住房汽车与周末旅游车的大户。这次能源的危机使他们能供应的周末旅游车的引擎和底盘几乎全部滞销50％，根据这一情况，艾科卡冷静地分析了市场形势，决定马上采取措施，首先增加对新工厂和新产品的投资额。

　　然而这初步的措施的代价是很大的。也就是这个投资，克莱斯勒遭受了第二次深重打击，这几乎使它完全垮掉，因为此时全国陷入了经济衰退期，全国汽车销售量降低了50％。

　　这样的形势需要加倍地投资，可收入只有原来的一半，这种入不敷出的状况，对已濒临破产的克莱斯勒又是一次沉重的撞击。为了能生存下去，艾科卡开始压缩人员，紧缩开支，并向政府求助。

　　然而这一举动在社会上引起了激烈的争论，社会舆论沸沸扬扬，而其中大多数投反对票，认为政府没有必要进行什么资助，理由是要保护自由竞争，一个公司破产就破产好了，市场体制的根本前提就是既允许成功，也允许失败，政府干涉经济代价既高，又无效，不如不管。此时的艾科卡可谓四面楚歌，然而他最担忧的还是用户对克莱斯勒的信任度急剧下降，谁也不愿从一家已在请求政府贷款而行将破产的企业购买汽车。那些愿意考虑购买克莱斯勒车的用户由原来的30％降低到了13％。

　　怎么办？有人在沉默中死亡，有人在沉默中爆发。艾科卡决心重振公众对公司及产品的信心。

　　克莱斯勒公司首先大张旗鼓地开展了广告运动，以消除公众对公司前途的忧虑。他希望公众能明白两点：第一，克莱斯勒绝没有停业的打算；第二，我们所生产的汽车真正是美国需要的。

　　这次广告用了自问自答的方式，以此来消除一些相当棘手的问题。比如，问“没有克莱斯勒，美国的经济是否会好一些”？答案是不。如果没有克莱斯勒、也就是公司倒闭，公司的工人就必然失业，要知道整个公司的工人、经销商、材料供应商加起来有60万人，一旦失业整个国家的失业率将上升5％，每年国家就将为这些失业工人多付保险和福利开支27亿美元。请问，美国的经济会因此而受益吗？

　　这些广告对公众的影响是很大的。因为这些广告全都由艾科卡本人签字，表示以个人声誉为公司担保。广告使公众意识到个人与克莱斯勒的关系，于是社会舆论发生了变化。

　　当时克莱斯勒的第二个步骤是团结经销商，由他们掀起了游说议员的活动。公司原先不注意维持与经销商之间的关系，互相往来很少，只靠一些信件联系，而且每次都使用一些强硬性的词句，造成公司与经销商之间的紧张关系，处于一触即发的地步。主要原因还是产品的质量不过关，克莱斯勒每年给各地的经销商一批处理车，这些车都要经过各地经销商的重新装修才能卖出去，这自然造成了经销商对公司的抱怨。

　　艾科卡到任后，派一名公司里最有耐性最具说服技巧的人，让他主要负责联系各地的经销商。他把他们都邀请来，双方第一次心平气和地交换了意见，他首先代表公司表示：“公司过去对各位的态度有些偏颇，新任的领导已经准备在这方面进行整顿。”其中最主要的是树立纪律观念，整顿产品的质量，保证供应给经销商最优质的产品。只要我们齐心协力，使诺言兑现，无论对公司还是经销商都是有好处的，一番话消除了经销商的抱怨，以后，他又组织了经销商的讲习会，告诉他们要热爱顾客，与人交流。同时在讲习会上，公司派专人向经销商谈了今后的打算，新的商品消息，汽车的技术知识等，使经销商对克莱斯勒的产品有了更深的一层了解。

　　另外，艾科卡着重抓了汽车质量，从设计到制造都制定了严格的纪律，同时请工人们也来参加质量管理活动，提出由劳资双方共同执行的质量标准，要求公司全体员工同心同德把质量提上去，并且不能把质量作为砝码来讨论劳资双方的对立问题。从此以后，公司立下规矩，每天早上，由负责质量管理的人从新装配好的新车中任意挑选出5辆，然后用这车与一辆新的日本丰田汽车相比，要求生产人员从中看出差距，于是车间很快便认识到了质量问题的重要性。

　　通过一系列工作，公司车的质量提高了，经销商的气也就顺了。再加上经销商与公司的利益是密不可分的，一旦克莱斯勒破产，不少经销商也将破产，因此，这一举措也把经销商与公司的关系进一步加深了，自然通过他们向议员游说也便水到渠成了。

　　在当时的美国，这些经销商处于中等偏上的阶层，一般比较有钱，交际也比较广，在团体里也比较活跃，他们之中有不少的共和党党员。

　　因此，对于共和党中不少曾经反对政府给公司资助的成员影响很大，他们到处游说，找自己熟悉的议员晓以利害，讲清公司目前的实力与今后的打算。这些经销商甚至还拉进了许多其他公司的经销商，为克莱斯勒奔走呼吁，他们以竞争角度出发，疾呼：“没有克莱斯勒，福特还能长久吗？”这些活动深深地震撼了国会。

　　此时，工人们也站出来支持支莱斯勒，因为他们知道，一旦公司破产，工人们将会失业、无家可归。工会领导人费雷泽也到处组织游说活动，他称：我们是要为克莱斯勒辩护，我们所关心的是，一旦公司破产将会给工人以及整个社会产生的巨大影响。当国会正式为此事进行表决时，克莱斯勒已经拥有了众多的支持者，自然是顺利地得到了政府的支持，一项帮公司重新站起来的方案通过了。

　　克莱斯勒有了机会，下一步，公司所关心的便是如何抓住这个机会，艾科卡告诉人们：“我们从阔舅舅那里借到了一笔钱，现在我们要证明，我们不会欠账不还的。”

　　艾科卡再次裁减人，在这几千名职工中蓝领、白领的都有，而在此以前，就已经解雇了8万多名工人，尽管这种情况是悲剧性的，但他尽量对这些工人讲清利害。并给了他们最优惠的解雇金。

　　在管理层上，他也精简了好几层，减少了参加决策会议的人员，在35位副总裁中解雇了33位，几乎每月解雇一个，使得整个公司高度集中，凝聚在一起。下一步便是重新任选良才，第一批精兵强将就此诞生了。

　　接着艾科卡提出了“牺牲均等”的口号，他首先把自己的薪水降下来，这在当时的底特律市是一大新闻，他向工人们表示：“只有每个人都勒紧裤腰带，我们才能生存！”接着艾科卡又做了经理主营级人员的工作，公司抛出一个以鼓励购买股票的方案，公司付一半，个人付一半。除了秘书外，所有管理人员最多的薪金减少了10％，这在汽车工业是前所未有的。做通工人的工作是最难的。艾科卡首先向工人们如实地告知了目前公司的状况，说：“你们如果不帮我一把，你们也不可能活下去，如果我明天宣告破产，那么你们将一无所有。”为此，工人们做了很大的让步，他们的工资每小时减少了1.15美元，以后减少了2美元。整整19个月，工人平均每人少拿了近一万美元，这样的成功效应归功于艾科卡的魄力和勇气。接着他又采取了这样一些步骤：

　　一是让工人们拥有公司的股票，让工人们分享公司的利润，把每个人的利益与企业紧紧地结合在一起。

　　二是与工会一起奖优罚劣，使工人们担负起主人的义务。

　　三是关闭了一些工厂，解雇了一些工人，为此他走遍了公司的各个车间和工人直接交流，并许诺一旦情况好转，将使他们重新获得与福特公司的工人一样的待遇。其中最令人感叹的行为还是吸收了工会领导费雷泽成为董事会成员，允许他参加任何会议，这在当时的美国实业界掀起了一场波澜。因为那时，美国的大公司从没有一个劳方人员担任董事会成员，他们认为劳资双方是不共戴天的仇敌，艾科卡这样做是引狼入室。

　　事实证明，费雷泽进入董事会的决定是英明的。每当关闭一个工厂，弗雷泽总是提出建议把随之而来的混乱减少到最低程度。他知道如何与工人谈判，如何处理好一些善后问题，使得公司的损失降为最低。

　　当内外合力、全厂全力的时候，艾科卡打出了新的车型，在汽车市场上站稳了脚跟，正如艾科卡在记者招待会上所说：“从现在起，克莱斯勒不再是急等着钱花，正在挣扎，资金困难，这些词将永远地消除了。”克莱斯勒提前7年偿还了全部贷款。

　　克莱斯勒的振作依靠的是企业与公众互相和谐的关系，这是公共关系的一条基本原则。

评点：

　　一个人光靠自己不可能造出一部汽车。公司的高层要学会与别人共事，学会与别人相处。因为高级职员的任务就是调动别人的积极性。这也是公关策略。

　　艾科卡的成功还应归结于一点：克莱斯勒的名牌效应。这甚至关系到美国的国际形象，艾科卡巧妙地利用这一点，挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾。可见，企业与客户直至社会大众良好而和谐的公共关系，是企业立身之宝。

市场营销学博士：晋旗

闪闪的红星：红星酿酒集团改换商标

　　1996年4月底，北京市场上突然出现一批改头换面的二锅头酒，其商标上赫然出现“红星”两字，这一迹象让二锅头的老主顾们不禁一愣：这酒是不是仿冒的？它与红星二锅头有什么联系？由此派生一连串悬念。

　　　一周之后。人们从报纸广告中获悉，北京红星酿酒集团生产的二锅头酒改换商标。在二锅头前加注“红星”两字。

　　为什么几代人创下的著名商标一夜之间改了模样？据红星集团酒业公司经理张金刚称，此举出于无奈，由于二锅头不能注册商标，不受商标法保护，因此谁都能够使用。而近年来，全国蓬蓬勃勃涌现20多家二锅头酒厂，致使正宗鼻祖的红星牌二锅头受到严重威胁。

　　事实正是如此，尽管红星二锅头如今不仅雄踞街头小店，而且跳上豪华酒店的餐桌。然而，在许多消费者心目中，只知二

第7章

锅头好喝不上头，而不管是否红星牌。

　　红星二锅头何以混迹俗流，此中有一个过程。红星酿酒集团的前身是北京酿酒总厂，它诞生于新中国成立的前夜。因为红星是红色政权的一个象征，所以其品牌标志选择了“红星”。二锅头酒是中国酿酒史上第一个以酿酒工艺命名的白酒，因其生产的酒在蒸酒时掐头去见留中段，俗称二锅头，所以此酒因酿酒工艺而得名。

　　1983年以前，红星牌二锅头是全部商标注册，不仅红星牌包括二锅头均为独家使用，甚至商标上的红、白、蓝3种颜色也受法律保护。但此后国家商标局规定，除国家一类名酒中的“五粮液”，可以用工艺命名而注册商标，红星二锅头则不能全标注册，只有红星牌受到保护。

　　可惜，在“二锅头”可以通用后，红星人并没有抓紧时机突出红星的品牌，而是采取了另外一种战略，集中力量抓产品质量和市场覆盖率，他们抱定“酒香还怕巷子深”的古老哲理。红星二锅头一直是价廉利薄的产品，而且是我国统计物价指数的指定商品之一，价格受到严格管制。从60－80年代，20多年价格只涨了0.2元。因此到80年代中期，红星二锅头几近亏损。但即使在濒临亏损的艰难岁月，他们也没想用偷工减料渡过难关，而是以一贯品质扎根于百姓心中。

　　在赢得“便宜有好货”声誉的同时，红星集团以每年18％的年递增速度，迅速扩大生产规模，到1995年，销量达6万吨。在国家统计局白酒市场占有率的调查中，红星二锅头名列前茅。在北京市的覆盖率已达7成。

　　追求价廉物美和市场覆盖率，为红星二锅头的品牌打下坚实的基础。但有谁能知，红星酿酒集团所做的第一个广告竟是在1993年。由此上溯，从1949年式创牌算起，44年间红星二锅头没花过一笔广告费。不仅如此，在产品出口时所用的品牌也不是红星牌，而是外贸公司的丰收牌、鹿头牌。

　　忽略红星品牌的宣传留下一串后患，正如现任集团总经理张庆水所说：“综观前几十年，红星二锅头不是靠广告打出的知名度，而是老百姓用舌头品出来的，又经老百姓的嘴传出去的。但在开创了一个市场后，未注意突出本厂品牌，客观上造成二锅头比红星牌的名气还大。尤其是冒出众多二锅头酒厂后，致使鱼龙混杂，红星二锅头险被淹没。”

　　据了解，在“文革”后期，当时的红星酿酒总厂派生出若干子系统。后来这些二锅头厂各自独立，成为今天的竞争对手。从80年代中期开始，全国各地又涌现出一批旁门左道的二锅头酒厂，使二锅头家族空前的兴旺，仅北京地区就有17个生产厂家。

　　时至80年代末，在外地人或外国人的眼里，登长城，吃烤鸭、喝二锅头是北京文化的三大特征。同时，伴随南北人口的大流动，二锅头凭借人们的口碑，走遍全国。正因如此，不仅有血缘关系的几个酒厂之间的竞争加剧，那些非亲非故的二锅头也直逼红星集团。更要命的是，由于红星二锅头不能全部注册，所以大家的商标基本相似，甚至有的厂家在品牌上机关算尽，取名“江星”以乱“红星”。

　　在逼人的形势下，为了正本清源，红星集团从90年代初开始调整品牌战略。酒业公司经理张金刚说，我们的核心是将产品、企业、商标三位一体化。

　　到1995年，这一战略已完成四个步骤：1991年将北京酿酒总厂更名为红星酿酒集团；在每个地区确立一二个定点经销商，以集中统销解决多头对外，确保红星二锅头的正宗渠道；1994年推出38度新品种时取名“红星御酒”，使之成为主打品牌的第一种酒；1995年为宣传红星品牌投入广告费800万元。

　　在1997年的春季糖酒交易会上，红星集团耗资50万元租用的55平方米展台上面布满闪闪的红星。更绝的是，在整个春交会上不订货。张金刚说，我们就是制造一个悬念，以突出红星这个品牌。

　　紧接着，1996年4月，红星集团又冒着巨大的市场风险，将其商标改头换面，使“红星”两字尤为醒目。据悉，因改标所花的广告费已愈百万。

　　红星集团不惜财力主打红星品牌，既是为昨天付出的必然代阶，也是为了明天一个更长远的目标：让“红星”照耀“二锅头”，让“红星”闪耀在全中国。

评点：

　　好的企业不能没有自己的品牌，好的产品也不能没有自己的商标。品牌战略在企业市场营销中占有十分重要的地位，发挥着巨大的作用。商家应高度重视企业的品牌战略，千方百计地让顾客认识自己的品牌，认同自己的品牌，认准自己的品牌。

　　红星公司为何不惜财力、物力改注商标呢？因为注册了真正属于自己企业的商标，一可提供竞争中的保护，其二可吸引忠实于品牌的顾客，其三有助于企业细分市场。小小一举，利莫大焉，何乐而不为呢？

市场营销学博士：晋旗

伊莱克斯亲情化营销策略剖析

　　90年代初期的中国家电市场竞争已是白热化，仅就电冰箱而言，1985年我国电冰箱制造企业是116家，而到了90年代初已剩50多家，甚至一些合资企业亦难逃被淘汰的命运。如声名显赫的“阿里斯顿”家族，鼎盛时期共有9个兄弟，但后来除美菱、长岭和华意外，其余的兄弟都不见了踪影。然而这一切都无法阻挡伊莱克斯匆匆的脚步。它认为中国是世界上最大的家电市场。中国家电业经过十几年的发展虽然卓有成效，但是产品科技含量、技术功能等方面与世界先进水平相比尚有一定差距，尽管某些产品知名度很高，但是品牌忠诚度却较低，所以对新旧品牌来讲，市场机会是相等的。

一、明确市场定位以静音冰箱为切入点

　　外国品牌进入中国市场不仅面临着产品本土化的问题，也面临着营销策略本土化的问题。伊莱克斯很好地把握住了这两点。

　　90年代后期我国电冰箱生产能力已达2300万台，实际产量已达1000万台以上，而市场需求仅为800万台。而且，由于冰箱市场已基本成熟，消费者对品牌的认知度很高。海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已高达71.9％。在产品功能方面，海尔正在大力推介其抗菌冰箱，容声和新飞在节能、环保、除臭方面已取得领先地位，美菱则独树一帜，大力开发保鲜冰箱。

　　在这种难以撼动的强大对手面前，伊莱克斯针对自己的目标消费群特征和产品风格精心设计了一条充满亲情色彩的营销策略，并以“静音冰箱”作为进入中国千家万户的切入点。伊莱克斯提出。冰箱的噪音你要忍受不是一天，两天，而是十年，十五年……”，“好得让您一生都能相依相靠，静得让您日日夜夜察觉不到。”这种极具亲情色彩的营销语言，除使中国消费者感受到温馨和真诚外，品牌形象和产品形象也随之得到了认可——“静音”就是伊莱克斯的个性和风格。

　　其实，伊莱克斯推崇的“静音”冰箱并非是针对中国市场特别设计制造的产品，它只不过是采用扎努西高效低噪音压缩机而已，这和它在世界其他市场提供的产品是一样的，惟一的区别就在于成功地为其产品塑造了亲情化形象。

　　伊莱克斯集团总裁麦克·特莱科斯在做中国市场调查时说过的一句话很值得人们细心品味，他说：“在开拓任何一个国家的市场时，我们都必须重视当地的民俗风倩，生活习惯，消费方式等社会文化差异，只有尊重这些差异，充分地了解、分析消费者对我们产品的认识，我们才可能赢得他们的信赖和推崇。”

二、以谦恭形象为品牌经营包装

　　90年代后期的中国电冰箱市场份额继续向知名品牌商品集中，非名牌商品市场进一步萎缩，海尔作为电冰箱行业的龙头老大，市场占有率已达30％以上，构成了伊莱克斯拓展中国冰箱市场主要的竞争对手之一。但同时，海尔在激烈的市场搏击过程中积累的丰富营销经验、售后服务经验、品牌形象扩展策略以及销售网络营建经验对伊莱克斯在中国实施本土化营销无疑是最有效、最便捷也最具影响力的启示。

　　伊莱克斯认为外国企业尽管有自己的品牌优势和产品优势，但是要想在中国市场参与竞争，就必须要注意营销手段的适地性，要建立在对中国市场消费文化了解的基础上。为此，伊莱克斯在市场导入初期以低姿态虚心向海尔学习营销经验，不但可使自己的营销工作少走弯路，避免惠而普、阿里斯顿与中国企业合作失败的教训，更可以在中国公众中树立谦恭务实的企业形象。而在中国商界历来就有“同行是冤家”的说法，视同行为大敌。当时一些冰箱生产企业浮夸风气日盛，为扩大品牌知名度，不惜倾尽全力在各种媒体上标榜自己的业绩。在这种情况下，伊莱克斯于1998年2月在海口召开的全国经销商大会上郑重提出向海尔学习的口号，立即在工商界掀起轩然大波，一个年销售额在147亿美元的国际家电巨人向销售额仅仅是它5％的中国品牌学习本身就造成了强烈的轰动效应。

三、营销宣传始终体现品牌亲情化形象

　　伊莱克斯集团在市场推广方面，与当时国内一些企业投入巨资在媒体上大做广告的做法形成强烈反差。

　　伊莱克斯历来遵循广告宣传低姿态、科研开发高投入的经营宗旨。所以伊莱克斯在产品导入期的广告投放很有节制，并且不忘赋予广告以强烈的说服性和亲情性。据北京中企市场研究中心统计，在1998年电冰箱品牌的平面广告投放上，伊莱克斯的广告费用仅及海尔、容声的1/3。在广告投放地域分布上，海尔的特点是全国遍地开花，表明它雄心勃勃，以天下为己任；而伊莱克斯则主攻北京、上海以及东北、华东、华南地区的大城市。在西北地区伊莱克斯投放仅为0.8万元，海尔则为27.7万元。伊莱克斯在甘肃、青海、云南、内蒙古等地区投入也很少甚至没有投入。而在北京的投入量却高达10.06万元，海尔则为9.22万元，反不及它。由此可见，两个品牌广告投放策略不同，重点城市的高收入家庭是伊莱克斯既定的目标消费群体。

　　在中企调研监测网所监测的586家平面媒体上，伊莱克斯主要选择市级媒体，尤以晨报、晚报为主，目的是体现它的贴近性。为强化自己品牌的认可度，伊莱克斯在隐性广告宣传方面，认真借鉴海尔发动舆论攻势的成功经验，在众多宣传媒体上突出其产品优异性和与消费者建立的亲情化形象，其声势轰轰烈烈，所产生影响之大难以估量。

　　伊莱克斯在宣传内容上常有惊人之举。去年，结合自己的售后服务营销策略，伊莱克斯在媒体上推出“一年包换，十年包修”的承诺，这与海尔在空调行业承诺“六年包修”异曲同工，如出一辙，这也是伊莱克斯提出向海尔学习之后再次在消费者中掀起的波澜。

四、促销手段多样体现亲情仍是主旨

　　伊莱克斯除了在电视及平面媒体发布广告外，其主要的促销活动是在销售店内直接面对消费者进行，使顾客对公司的规范运作、产品的技术水平和服务水难留下良好印象。例如针对我国城市冰箱进入更新换代时期，伊莱克斯推出超值弃旧，以旧换新行动。凡是购买伊莱克斯的用户，可用其旧冰箱折换一台伊莱克斯生产的吸尘器或电水壶，并负责上门搬运。在有的地方则推行“零售价优惠300元，再送一辆自行车”，甚至还推出“先用两个星期，感到满意再付款”的促销招数。

　　伊莱克斯另一营销群体是城市新婚家庭。每逢“国庆”、“春节”期间，伊莱克斯都适时推出极富针对性的“有情人蜜月有礼”促销活动，在有的地区也称“送贴心嫁妆”活动，对购买伊莱克斯冰箱的新婚夫妇赠送食品搅拌机、蒸气熨斗、面包炉等小家电物品，伊莱克斯促销形式对普通消费者也适用，馈赠内容更广泛，甚至送饮料、送一年电费、送购物优惠卡等。伊莱克斯仅仅围绕冰箱换代和新婚家庭作营销文章，不但扩大了市场占有份额，更重要的是在消费者中的亲情形象得到了淋漓尽致的发挥，这种亲情化形象反过来又强化了品牌优势，形成新的良性循环。

　　俗话说“谁拥有了消费者的心，谁就占有了市场”。伊莱克斯可谓深谙此道，营销策略采用攻“心”为上，既不称“王”，亦不称“霸”，更没有自吹自擂，广告投入也是低姿态，然而其品牌形象和产品形象却在消费者中产生了影响。

评点：

　　伊莱克斯在产品的推广上成功地运用了亲情化、本土化营销策略，贴近了顾客的心，从而顺利占领市场。

　　一个企业拥有了优质的产品并不意味着必然的市场，还必须依靠行之有效的营销策略去进行拓展，而营销的灵魂就是行之有效。

　　国内商家现在都力创名牌，在进军海外市场的时候，也应借伊莱克斯的营销策略，不妨将商品进行一个由“土”变“洋”过程。这似乎更容易争取顾客的心。

市场营销学博士：晋旗

高露洁持续发展之道

　　高露洁公司是美国一家生产经营洗涤品、牙膏、化妆品的跨国公司。据1995年统计数字，当年该公司销售额为83.6亿美元，纯利2.9亿美元，拥有资产69.6亿美元，居美国最大500家工业公司的第77位。今天它占据世界口腔护理品总销量的近50%。

　　高露洁公司是以经营牙膏为主的企业。创业的头几年，尽管其产品质量不错，但销量总上不去，因此业绩平平。公司的决策者为了本企业的生存和发展绞尽脑汁，但一直想不出一种有效办法。后来老板横下决心，公开征注良策。他在媒介上登出告示：“谁若能想出使高露洁牙膏销路激增的创意，即赠送10万美元奖金。”

　　10万美元的奖金是充满惑力的，来自世界各地的应征者数以万计。这些应征“创意”中有不少是很有见地的，但高露洁公司决策者仅选中一个。他的创意只有两行字，很简单，只要把高露洁牙膏的管口放大50％，那么消费者每天在匆忙中所挤出的牙膏，自然会多出一半，牙膏的销路因而会激增。高露洁公司按照该创意办了以后，果然销量急速上升。直至今天，高露洁牙膏的管口仍保持这一“创意”。

　　高露洁公司能够持续地发展，与它坚持产品质量和卫生有很大关系。高露洁的生产车间密布如蛛网的管道，各种大大小小的贮存器都是圆弧状的，光可鉴人的地面没有一个接缝。这种圆弧状设计，无接缝的地面，是为了不让粉尘原料有藏身之处，以保证高露洁的产品卫生和质量，从而保证消费者在使用产品时，不会造成任何人身的伤害和损失。而这些又是高露洁gmp作业制度的一环。所谓gmp，就是良好的生产作业制度，它对生产过程中有关人员、材料、建筑、设备、仪器、程序、安全、品质卫生、清洁、记录和培训等都有具体要求和规范。实现gmp目标。就必须做好避免污染，保证产品品质和安全可靠等方面的工作。高露洁的生产作业制度不只是写在纸上的制度，每年总部要对高露洁遍布世界的生产基地分等级，从11个方面对生产环节中的250项进行严格gmp制度审核。

　　据了解，gmp为美国最先用于药物生产的质量管理标准，是作为政府对药物质量控制的规范标准。高露洁公司将其引入牙膏生产领域，目前已被许多牙膏生产企业所接受。

　　高露洁公司的发迹，除了因上述招法外，还与其有效的行销策略有关。高露洁公司十分重视销路的选定，它确定销路时，首先分析各种因素，依据客观允许的条件及自己经营的产品性质等，选择最佳的销路。它确立销路的主要依据有以下几个方面：

　　1、产品特性。特性包括时尚性、技术性、共用性或通用性，产品的体积、重量、包装、价格和保存条件等根据这些特性区别选定行销道路，比如该公司经营的科学器材属时尚性强、技术性高和专用性突出的产品，就直接卖给用户。价格较低的产品，如牙膏，选定的行销道路就长些。

　　2、市场特性。一般说来，市场需求潜力越大，顾客的购买频率高而数量不少，就需要选择较长销路，利用中间商，如牙膏就属这类；如果市场潜量少。顾客又集中一次性大批购买，就可不用中间商，直接进行销售。另外，消费的心理、传统购买习惯或消费方式，消费兴趣的转移，都应成为选定销路的考虑因素。

　　3、竞争情况。竞争情况对选择销路影响较大，特别是同类产品竞争，竞争对手选用何种销路，是值得研究的。有时候可采用与竞争对手同样的销路，这样比较容易进入市场和占领市场，因为消费者已习惯于这种购买行为了。有时候各种销路被竞争者利用或垄断了，就需要换一种销路开展竞争，以新奇的销路产生不同的效果。

　　4、企业实力。企业的财力、规模、信誉、管理经验、销售、财务的能力等，都对销路的选择产生重大影响。一般说来，企业实力强，可以在国内外市场设立广泛的销售网点或连锁点，这比交给中间商销售效果要好。即使选择中间商进行销售，要有较大的优势对中间商实行控制。

　　5、社会环境。一些国家对某些产品实行配额许可证管理，这些配额许可证不是任何企业都可以领取的。还有些国家或地区流行超级市场销售方式，而有些国家或地区则不兴这种方法等等。如何根据这些情况及其他变化作出销路的选择，对企业经营是严峻考验，善者胜，不善者败。

　　高露洁公司的决策者认为，企业的行销渠道的选择依据确定后，还必须进一步根据经验把渠道明细化，即明确行销渠道的宽度。具体说，必须从以下几种形式中选择渠道和分销。

　　1、广泛的分销渠道。这又称为密集型分销渠道，它的核心就是尽可能多使用中间商销售其产品，让自己的产品到处可以见到，以便市场上现有的消费者和潜在的消费者到处有机会购买其产品。

　　2、有选择的分销渠道。是指在目标市场中选用少数符合自己产品特性以及经营目标的中间商销售其产品。有些商品专用这种渠道。因为这些产品的消费者对产品用途有特殊需求或对牌子有偏爱，而广泛分销渠道不一定能推销这些产品，或起码效果不那么好。

　　3、独家分销渠道。是指在特定的市场区域选择一家中间商经销其产品。这种渠道有利于维持市场的稳定性，有利于提高产品身价，有利于提高销售效率。

　　高露洁公司由于在决定市场需要的渠道、选择行销渠道的形式及管理各级渠道上，有战略化的思想和措施，所以其产品，特别是牙膏，畅销于美国乃至全球，迅速发展成为大型跨国企业。

评点：

　　商品流通渠道策略是企业面临的重要问题之一。社会生产力的发展水平是商品流通渠道和中间商形成和发展的基础。不同商品的自然属性、消费结构、消费方式等特点，形成了功能各异的代销、经销、批发、零售等销售渠道的组织形式。

　　随着市场范围和规模的扩大，市场竞争的激烈，企业又为了追求最佳的市场交易形式，因而，它们总是选择最佳的渠道组织形式，实现企业市场的经营目标。

　　高露洁战略性地细分了其分销渠道，最大程度地占领了市场，达到了公司和分销商的双赢局面。这一点值得借鉴和学习。

市场营销学博士：晋旗

肯德基二度进军香港

一、进军“东方之珠”

　　1973年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志，大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小岛。

　　在一次记者招待会上，肯德基公司主席夸下海口：要在香港开设50至60家分店。

　　这并非是信口雌黄。这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。到70年代，肯德基在世界各地区有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。于是，它又把目光瞄准了香港这颗“东方之珠”。

　　1973年6月，第一家家乡鸡在美孚新村开业，其它分后亦很快接连开业。到1974年，数目已达到11家。

　　在肯德基家乡鸡店中，除了炸鸡之外，还供应其它杂类食品，包括菜丝沙拉、马铃薯条、面包，以及各种饮料。鸡分5件装、10件装、15件装和20件装出售。此外还有套餐，例如售价6.5元的套餐，包括2件鸡、马铃薯条和面包。

　　肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。电视广告迅速引起了消费者的注意。电视和报刊、印刷品的主题，都采用了家乡鸡世界性的宣传口号：“好味到舔手指”。

　　声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方，使得顾客们都乐于一尝，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少品尝过所谓的美式快餐。虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。看来肯德基在香港前景光明。

二、惨遭“滑铁卢”

　　肯德基在香港并没有风光多久。

　　1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩4家坚持营业。到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。虽然家乡鸡公司的董事宣称，这是由于租金上困难而歇业的，但其失败已成定局。失败原因也明显，它不仅是租金问题，而且主要是没吸引住顾客。

　　当时的香港评论家曾大肆讨论此事，最后认为导致肯德基全盘停业原因，是鸡的味道和宣传服务上出了问题。

　　为了适应香港人的口味，家乡快餐店采用了本地产的土鸡品种，但却仍采用以前的喂养方式，即用鱼肉饲养。这样，便破坏了中国鸡特有的口味，甚是令香港人失望。

　　在广告上，家乡鸡采用了“好味到舔手指”的广告词，这在观念上也很难被香港居民所接受。而且，当时的香港人认为家乡鸡价格太昂贵，因而抑制了需求量。

　　在服务上，家乡鸡采用了美国式服务，在欧美的快餐店一般是外店，驾车到快餐店，买了食物回家吃。因此，店内通常不设座位。而香港的情况则不同，人们在买的地方进餐，通常是一群人或三三两两买了食品后坐在店内边吃边聊。家乡鸡不设座位的做法，等于是赶走了一批有机会成为顾客的人。因此，家乡鸡虽然广告规模较大，吸引了许多人前往尝试，但是回头客就不多了。

　　家乡鸡首次进入香港的失败，败在未对香港的环境文化作深入的了解。正如英国市场营销专家史狄尔先生的评价：“当年家乡鸡进入香港市场，是采用与美国一样的方式。然而，当地的情况，要求它必须修改全球性的战略来适应当地的需求，产品的用途和对产品的接受，受到当地的风土人情影响，食物和饮品类产品的选择亦取决于这一点。当年的鸡类产品不能满足香港人的需求，宣传的概念亦不适当。”

　　肯德基是大摇大摆地走进香港，又灰溜溜地离去。

三、卷上重来

　　一转眼8年过去了。

　　1985年，肯德基在马来西亚、新加坡、泰国和菲律宾已投资成功。这时，他们准备再度进军香港。

　　这次，家乡鸡重新进入香港，是由太古集团一家附属机构取得香港特许经营权，条件是不可分包合约，10年合约期满时可重新续约。特许经营协议内容包括购买特许的设备、食具和向家乡鸡特许供应商购买烹调用香料。

　　首家新一代的家乡鸡店耗资300万元，于1985年9月在佐教道开业，第二家于1986年在铜锣湾开业。

　　在1985年的时候，当时的香港快餐业已发生了许多新的变化，可以分成三大类——汉堡包，占据了整个快餐店市场的2成份额。长期以来，最大的市场是本地食品类，市场占有率接近7成。肯德基家乡鸡是新一类——“鸡专家”。

　　因此，随着竞争对手的增多，肯德基要想重新占据市场已比较困难。开业以前，公司的营销部门就进行了市场调查和预测，结果表现为前景乐观。

　　这一次肯德基开拓市场更为谨慎，在营销策略上按香港的情况进行了适当的变更。

　　首先，家乡鸡店进行了市场细分，明确了目标市场。新的家乡鸡店和旧的不同，现在它是一家高级“食堂”快餐厅，介于铺着白布的高级餐厅与自助快餐店之间。顾客对象介于16至39岁之间，主要是年轻的一群，包括写字楼职员和年轻的行政人员。

　　其次，在食品项目上，家乡鸡店进行一些革新。品种上，以鸡为主，有鸡件、鸡组合装、杂项甜品和饮品。杂项食品包括薯条、沙拉和玉米。所有鸡都是以贺兰迪斯上校的配方烹调，大多数原料和鸡都从美国进口。食品是新鲜烹制的。炸鸡若在45分钟仍未售出便不会再售，以保证所有鸡件都是新鲜的。

　　在价格上，公司将家乡鸡以较高的议价出售，而其它杂项商品如薯条、沙拉和玉米等以较低的竞争价格出售。这是因为，如果家乡鸡价格太低，香港人会把它看成是一种低档快餐食品。而其它杂项食品以低价格出售，则是因为家乡鸡分店周围有许多出售同类食品的快餐店与之竞争，降低杂项食品价格，能在竞争中取得一定的优势。

　　在广告上，家乡鸡把1973年的广告口号“好味到舔手指”改为“甘香鲜美好口味”。在地铁车站和报纸、杂志上都能看到新的广告词。很明显，新的广告词已带有浓厚的港味，因而很容易为香港人接受。

　　家乡鸡店第二次在香港登陆时，公司认为主攻方向是调整市场策略，以适应香港人的社会心理和需求。因而广告并不作为主攻方向。如：佐敦道分店一时颇为低调，只在店外拉了横幅和竖了一块广告牌。宣传方面也是采取低调的手法，只集中在店内和店外周围推广，广告宣传亦于开业数月后停止了。

四、香港终于接受了它

　　家乡鸡店重新开业后数月，公司进行了一次调查。调查者选择了知道有肯德基家乡鸡店的人为调查对象，询问他们对家乡鸡的印象，以及肯德基与其它快餐店相比，有何不及的地方。64％尝试过家乡鸡的被访问者认为菜式的选择有限，21％的人认为食品价钱太贵，其它则觉得店铺位置不方便，大多数92％的补充访问者都知道香港以前有过家乡鸡店。但同时也有71％的人表示将会在日后再次光顾家乡鸡店。

　　公司的营销人员对此次调查作出的结论是：1973年公司在香港的失败仍然严重影响着消费者对家乡鸡的看法，但随着时间的流逝以及家乡鸡影响的扩大，消费者的这种印象会逐渐淡化。

　　家乡鸡连锁店针对调查结果，对营销策略又进行了一些改变，如增开新店时，尽量开设在人流较大的地方，以方便顾客，同时扩大营业面积，改变消费者拥护的状况，以及增加菜的种类等。

　　家乡鸡的营销策略的调整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一个市场，分店数目占肯德基在世界各地总店数的1/10强，肯德基也成为与麦当劳、汉堡包和必胜客薄饼并立的香港四大快餐食品之一。

　　肯德基终于被香港人接受了。

评点：

　　任何一个跨国集团在进行异域扩张时，都不能漠视当地的文化背景，应该有所借鉴，有所结合。肯德基的第一次进军之所以会失利，就是因为置香港本土文化的特点于不顾。

　　企业的领导者在进行营销方面的决策时，应牢记一条，那就是只能以顾客为导向，失去了顾客的支持与认同，任何决定都只能以失败而告终。这正是营销与推销的区别所在：前者应强调生产能够满足消费者需求的产品，而后者只是将自己生产的产品卖出去。

　　“他山之石，可以攻玉”肯德基的案例，或许会给国内的商家一点启示。

市场营销学博士：晋旗

而今迈步从头越：同仁堂传奇

　　在北京大栅栏林立的店铺中，有一座古朴庄重的楼阁，这便是清康熙八年（公元1669年）由祖籍浙江宁波、明代迁居北京的乐家第四代传人乐尊育创建的、享誉海内外的老字号“同仁堂”药店。

　　在坎坷的岁月中，在市场经济大潮的冲刷下，同仁堂非但没有消逝，反而日见辉煌——由解放前的三间小门脸发展到今天营业面积为4600平方米的大楼；从过去“供奉御药”的中药房发展为总资产18亿元、拥有6000多名员工的现代集团企业，并成为医药界为数不多的上市企业。其店名更成为企业德、诚、信的化身。

　　同仁堂经营不少名贵药——上百上千元的人参鹿茸，同时廉价药品也十分丰富：一元一张的狗皮膏、几角钱一瓶的眼药水……他们做大生意，但也不放过小买卖，“只要能方便顾客就行”。同仁堂以“养生济世”为己任，从不为不义之财所动。前几年我国南方一些城市流行肝炎，特效药板兰根冲剂供不应求，到同仁堂拉板兰根的汽车排起了长队。同仁堂的职工昼夜奋战，生产高质量的板兰根。有人提出药品需求量这么大，况且配料之一白糖库存没有了，用的是高价糖，如果按原价出厂不合算，应提高价格。但同仁堂将治病救人视作自己的天职，岂能乘人之危发难民财，药品一律按原价出厂。

　　同仁堂“德、诚、信”这一服务宗旨更是体现在药品质量上。60年代曾发现过一批保存了几十年甚至百余年同仁堂制作的中成药，这些药香气浓郁，润而不干，就像是近期制作的一般，其过硬的质量是不言而喻的。

　　同仁堂的药质和药效让人备感神奇，殊不知它的采购和制作是何等的考究。同仁堂一向不惜以高价购买上品参茸；对于不按时令采集的劣等药材，尽管市场价格便宜，也绝不购买。对黄酒、蜂蜜等附加料的选择也是极为重视。在制作成药过程中，同仁堂严格地按照祖训“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”行事。如今，“质量第一”的宗旨不变，店内所有药品都从主渠道进货，“产非其地，采非其时”的药材被拒之门外。店内的中成药，从购进原料、炮制工到包装上柜，要经上百道工序，每道工序都有严格的标准。所售饮片，均需经过再加工，除去杂质方可销售。

　　三百多个春秋过去了，同仁堂药店大了，名气大了，但它的追求——“质量第一”却丝毫未变。

　　为了让每一位顾客都能买到放心药，药店采取各种措施，杜绝假冒伪劣商品进店。药店建立了从采购、验收、保管到销售，一环紧扣一环，层层把关的质量检验制度。在收购野山参、鹿茸、冬虫夏草、牛黄等名景药材时，要派经验丰富的中药专家亲临产地，看货选样。

　　俗话说“丸散膏丹，神仙难辨”。传统的中药生产鉴别所凭借的经验，是对药物的眼看、手摸、耳闻、口尝的感性认识。但鉴于现今假冒伪劣药品充斥市场，同仁堂的产品除了传统的鉴别方法外，要由质检科送权威检测部门检验，合格后方可销售。

　　过去的同仁堂就很注重宣传自己：每当京城会试期间，同仁堂都要向举子们馈赠牛黄清心、羚翘解毒等四季度时之药，以此为同仁堂传名。每当阴历二月开沟时，同仁堂便制造写有同仁堂字样的大红灯笼，夜晚置于开沟之地，以防行人落入沟中。同仁堂时常还做些舍粥、舍棺材的义举……这一切都使同仁堂美名流传。

　　在市场经济中，同仁堂人更没有放弃对自己的宣传。媒体的宣传是其中的一小部分，大部分的宣传手段靠的是“真诚的服务”。

　　多年来，同仁堂一直默默地为顾客提供着费工、费时、不见经济效益的各种便民服务。买药的顾客有时对药性不清楚，或是代别人抓药，为此同仁堂在店堂中设立了“问病服药处”，聘请有经验的退休老药工为顾客免费提供咨询。

　　中药里，汤剂的比重较大，熬制汤药费工费时。同仁堂坚持为顾客熬制汤药，只收取极低的工本费。此外，他们还长期代客加工中成药，加工的丸、散、膏、丹等保持了传统的制作工艺，用料细，做工精，有效成分保持得好，因而许多国际友人和海外华侨托人或专程来同仁堂配药。

　　代客邮寄药品业务也是赔本的买卖，可邮寄部始终做到“有信必答，有求必应”。顾客寄来的钱剩余的多，便为顾客寄回；如果只剩下块八毛的，就买成邮票同药一起寄回。他们这种“计较”的态度令顾客感动不已。

　　药店还安排专人夜间售药，设立患者和客户急需药品登记簿，为残疾人送药上门，增设atm取款机、磁卡电话、助听器测试仪以及外币兑换业务，目前已可兑换21个国家的货币。1996年，同仁堂又本着“社会效益第一，一心为病患者服务”的指导思想，创办了医馆，聘请26名有丰富临床经验的北京市名老中医坐堂应诊，为百姓解决了看专家号难的问题。由于医馆专家的医术精湛，疗效显著，国内外各阶层人士纷纷慕名而来。

　　这些便民、利民的服务胜过了千言万语的文字宣传，因为它深入民心。

　　现在，在经济大潮中，同仁堂为维护自己的声誉——在国内外进行商标注册。同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及28个马德里协约国注册或申请注册。由于全面考虑商标的可读性和可传播性，同仁堂又在以上国家申请注册“tonc ren tang”英文商标，双龙加英文应为同仁堂出口产品的专用标志。

　　同仁堂对商标管理极为严格。同仁堂包装广告公司行使对集团商标的管理职能，商标问题的重大决策必须经过集团总经理主管副总经理、有关处室处长召开办公会讨论通过。使用同仁堂商标的单位，按统一表格填报申请材料，交同仁堂包装广告公司，申请材料经商标办公会议审批，申请批准后要签订统一的商标使用许可合同，被许可人无权再转让他人使用。商标使用许可合同签订后3个月内报注册人和被许可单位所在工商局备案；委托手续中产生的一切文书材料，同仁堂包装广告公司负责归档。使用期限最长为3年，使用期满后如继续使用，应重新申报使用手续。商标的制版和印刷交给工商行政部门批准的、有资格承揽该项业务的厂家负责印刷。每块版都要有档案，每批印刷都要登记留样。同仁堂商标被许可使用单位要对商标标识物建立入库、领料手续。商标管理人员定期对车间、仓库的商标标识物、各种包装材料的使用及仓储情况进行现场检查、监督，并完善使用、回收和销毁制度。

　　同仁堂“德、诚、信”的声誉的确来之不易。

　　规模、实力的壮大并没有让同仁堂停息前进的脚步。同仁堂人十分清楚自己的处境；中国大地上有不少中外合资、外商独资的制药企业。他们的西药简单方便、疗效快的优势对同仁堂冲击很大。而且，欧美仍有不少国家和地区对中医、中草药持怀疑态度，这块市场很难抢占。现今中国年轻一代受现代文化的影响，对“同仁堂”只有少许印象。

　　面对这些不利因素，同仁堂集团公司投资3.4亿元改造生产环境，增添现代化设备。他们添置的高压液相仪、原子吸收光谱仪、薄层扫描仪等全套检测设备，使产品质量有了科学保证。店内还完善了计算机信息管理系统，各业务部销售情况、物价、资金使用情况、人员档案、广告宣传，以及水蜜丸、药酒等的生产过程中的投料、监控等均采用微机操作。同仁堂积极巩固国内“阵地”，在北京、香港等建立分店，电视上也出现了他们的广告。与此同时，他们还大胆地走出国门，目前“同仁堂”已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口40多个国家和地区；在亚洲、欧洲、大洋洲的4个城市设立销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。为了适应国外的习惯，同仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。以前董香正气丸一次要吃一大把，外国患者不习惯。他们反复研究，生产出了浓缩的软胶囊，每次只服两粒，这个改进扩大了销量。中药的说明采用的往往是古老的四六句，老外弄不明白，且不标明毒理和病理数据，同仁堂集团把出口药品的说明改成普通语言，标明有关检测数据，甚至用图解说明。这些努力在世界卫生组织及西亚太地区举办的首届国际传统医药大会上得以回报：牛黄清心丸获首届长城国际金奖，国公酒、白凤丸获银奖。

　　虽说从前门闹中轰轰烈烈地杀到了国际市场这个大舞台，同仁堂却像往昔一般平淡：热情的服务，一流的质量，唯有新扩建的同仁堂又增添了许多中国古老的中医药文化的气息，还有门口那两只经过细心选择的、寓示着祥瑞之意的可爱的麒麟……

评点：

　　市场经济是一种竞争经济，优胜劣汰是基本规律。竞争在市场上表现得日益激烈，成为调节供求关系，影响乃至决定生产者命运，促进生产发展的强有力杠杆。企业要想生存，必须牵住市场的手。

　　中国的老字号在竞争上，既有优势又有劣势。关键在于不能吃老本，要思变，从服务上下功夫，抓住顾客的心。这样老字号才能焕发青春。

　　市场营销学博士：晋旗

斯沃琪：每天一个新变化

　　瑞士是举世闻名的钟表王国，它所生产的劳力士、欧米茄、梅花、雷达、浪琴、天梭等手表，无一不是享誉全球的著名品牌。在人们心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、华贵的代名词，是身份、地位、财富的象征。然而，80年代初期诞生的斯沃政（swatch）全塑电子手表，却突然在一夜之间打破了它们的一统天下，迅速成为瑞士乃至全球钟表业的佼佼者。如今，斯沃棋手表已经成为了世界各国青少年的腕上宠物，它早已不再是简单地发挥计时作用，而是代表了一种观念、一种时尚、一种艺术和一种文化。

一、请出“怪人”赫雅克

　　自70年代中期开始，瑞士钟表业陷入了战后以来的最严重危机。日本生产的精工、西铁城、卡西欧等电子表和石英表以其走时准确、造型新颖、物美价廉等优点迅速占领了世界钟表市，对瑞士传统的机械钟表工业形成强烈冲击，严重威胁着瑞士个世纪以来在世界钟表业建立起来的霸主地位。在不到10年时间里，瑞土的钟表出口下降了将近60％，1/2的钟表企业被迫倒闭，从业人员由19万人锐减至3万多人。统计显示，瑞士在世界钟表市场的份额1974年为43％，到1983年则降至15％以下。

　　为了重振雄风，夺回瑞士这个钟表王国在世界钟表市场的霸主地位，瑞士银行家们请出了具有传奇色彩的尼古拉·赫雅克。赫雅克是个“脑子里每一秒钟就有一个新念头”的怪人，是位“时刻什么都想试试”的天才。赫雅克的父亲是美国人，母亲是黎巴嫩人，但他却因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年业，他一直是瑞士、德国、美国和法国经济的幕后高参。每天，他坐镇位于瑞士苏黎世的大本营内，运筹帷幄，各种建议不时飞向世界各地，从而使一个个面临危机陷入破产的企业起死回生。1985年，赫雅克终于从幕后走到前台，受命出任瑞士钟表公司的主帅，担负起拯救“生命垂危”的瑞士钟表业的重任。

　　出山之后，赫雅克为瑞士钟表业开出的第一个处方是：降低生产成本、提高工厂自动化程度、严格企业管理制度、开拓销售市场。在他的带领下，瑞士钟表业在保护传统的机械钟表品牌的同时，大胆创新，积极开发和不断改进新型电子手表。经过几年的惨淡经营，赫雅克的改革获得公司的拳头产品——全新概念的“斯沃棋”全塑电子手表，犹如一颗冉冉升起的新星，迅速风靡全球，以其走时准确、造型新颖、价格低廉、经久耐用而深受广大消费者，特别是世界各国青少年的喜爱。到1988年，斯沃琪的营业额就超过了西铁城和精工，“逼得日本人节节后退”。如今，斯沃琪更是畅销世界150多个国家和地区，成了新生活、新潮流、新时尚、新观念的象征。

二、“丑小鸭”蜕变“日天塔’

　　其实，斯沃琪不仅是置之死地而后生的产物，它的成长道路同样艰难曲折，同样经历了由“丑小鸭”向“白天鹅”蜕变的困惑和失败。面对日本同行的兴起，瑞士钟表业从1977年就开始了石英手表的研制。经过多年的不断攻关和改进，一种完全不同于传统概念的新型手表终于于1981年定型问世。新型手表的外壳全部采用合成材料，机芯直接从手表正面装入而不再需要保留后盖，这两项改革不仅使手表变得既薄又轻，并且还可进入流水线批量生产，从而降低了生产成本，确保了销售的低价位。更主要的是，这种新型手表走时准确，每天的误差不超过一秒，而且还具有防水、防震、耐热、耐冷等优点。

　　然而，这种最初被命名为“姆沃琪”（mwatch），即“大众牌手表”的丑小鸭被推向市场时却备遭非议；不仅钟表王国的国民们认为这个类似儿童玩具的怪物毁坏了瑞士钟表的形象，就连瑞士政府有关部门也拒绝为其商标注册。1981年夏天，姆沃琪正式更名为“斯沃琪”，即“瑞士牌手表”，并几经周折完成了商标注册。但其销售情况十分糟糕，整个公司被失败主义情绪所笼罩，有人甚至主张卖掉这只丑小鸭。赫雅克此时一方面严格企业管理、降低生产成本、确保产品质量，另一方面加强了广告宣传和市场调查，在充分宣传公司产品的同时，研究、分析时尚发展趋势和社会需求变化。

　　斯沃琪获得了巨大的成功，创造了瑞士钟表业起死回生的奇迹。谈到其中奥秘，赫雅克在接受记者采访时总结了三点：低价位、高品质、多变化。

三、低价位高品质多变化

　　对低价位，赫雅克进一步解释说，低价位永远是消费市场的一个基本原则，千万不要放弃低档产品，因为低档产品能够以最低的成本进行大批量的生产，并被量大的消费群体所接受。任何国家或企业，如果只追求和生产高档产品，势必将面临灭顶之灾。众所周知，瑞士是当今世界最富的国家，人均国民生产总值已经超过四万美元，而作为瑞士最大钟表企业的老板却坚持把生产低档产品作为“永远的基本原则”。

　　赫雅克在总结斯沃琪成功经验时强调，产品既要价廉，更要物美，“因为产品质量是企业生存和发展的根本”。斯沃琪手表虽表面像个玩具，但其生产技术和内在质量却是一流的，可以和任何高档手表相媲美。据说，一名瑞士游客去希腊海滨度假，不小心把一块斯沃琪表丢在海滩。一年后，他旧地重游，居然在海边又找到丢失的手表，虽然经过一年的日晒雨淋，但走时依然准确。

　　时刻把握社会需求的变化。根据消费者的需求设计和改进自己的产品。瑞士钟表公司有这样一句口号：“惟一不变的是我们一直在变”。据介绍，公司每年都要向社会公开征集钟表设计图，根据选中的图案生产不同的手表系列，其中包括儿童表、少年表、少女表、男表、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表，后来又推出了每周套表，从星期一到星期天，每天一块，表面图案各不相同。由于公司的产品不断翻新，迎合了社会不同层次、不同年龄、不同爱好、不同品味的需要，因此深受广大消费者地欢迎和喜爱，销售量年年攀升，市场份额不断扩大，公司的效益自然也越来越好。

评点：

　　一种新产品或许对消费者有极大的吸引力，但这并不直接等同于产品的商业吸引力。只有在销售额、成本、利润计划等与企业目标状况相一致时，新产品才能获得成功。

　　斯沃琪在困境面前不气馁，另辟蹊径，果断改变营销策略，价低高质、时髦前卫的新产品迎合了当前各种消费层次的需要，从而迎来了事业的第二个春天。

市场营销学博士：晋旗

长城高级润滑油公司的竞争策略

　　长城高级润滑油公司（以下简称长城公司）是一家属于中国石油化工总公司的大型高级润滑油综合企业。它的前身是1958年成立的六二一厂。1979年试产民用润滑油，1982年成立长城高级润滑油公司，并以“长城”为产品的注册商标。经过十几年的生产、经营、“长城”牌润滑油已成为国内广大润滑油经销商及用户心目中公认的名牌产品。

　　从润滑油的自身的特性来看，它集添加剂技术、基础油技术、配方技术及调合技术于一身，是一个集合了各种技术的产品。一个国家润滑油产品的品质如何，直接代表了一个国家炼油技术、添加剂技术和调配技术的发展水平。长城公司的发展表明，我国的润滑油行业从80年代初期至今有了长足的发展和进步。由于润滑油产品的特殊性和我国计划经济体制的市场封闭性，1992年以前的润滑油市场是几家国有企业的卖方市场。

　　随着国家改革开放的深入进行，国外高新技术、机械、设备和车辆不断被引入我国，我国对润滑油的需求数量和质量迅速提高，国内润滑油市场呈现出了严重的供不应求的状态。同时市场经济体制的逐步建立和国内润滑油市场的开放，又为润滑油生产厂商提供了广阔的发展空间。国内外润滑油厂商都纷纷趁此时机进入市场，参与竞争。长城公司在紧紧抓住面临的发展机会的同时，又要不断迎接严峻的市场挑战。

一、长城公司存在的问题。

1、问题。1997年，长城公司愈加突出地感觉到工作中面临的一些问题。这些问题包括：

（1）面对复杂和激烈的竞争，公司从整体上如何应对？

（2）如何能进一步提高销售量？

（3）如何解决经销渠道混乱、经销商相互压价和三解债等对长城油的销售起着严重副作用的现象？

（4）如何抵御假油对长城公司销售和品牌形象的严重影响？

（5）如何解决长城公司在广告和促销工作方面的不足？

　　公司领导认为，上述问题不解决，长城公司的未来发展就会面临极大的障碍。

　　2、市场调查。长城公司在外部调研机构的协助下，展开大范围的市场调查，目的是进一步明确问题，找出原因及解决问题的办法。

　　3、调查结果。通过市场调查，长城公司得出了关于整体市场情况、用户情况、经销产情况以及内部工作的全面认识和判断。

　　（1）整体市场情况。调查结果表明，高档润滑油市场存在着较大的市场机会，这是因为：汽车和其他使用润滑油的器械、设备等每年都有较大的增长，不断有新的竞争者加入市场，低档润滑油的市场份额由于国家有关政策与用户的认识而逐渐下降。与此同时，高档润滑油的市场竞争越来越激烈，表现在：外国品牌大举进入，国内企业数量在上升但许多品牌的市场份额在逐年下降，各企业在市场营销方面的投入都在迅速增加，对于高档润滑油的消费者来说，品牌的作用正在加强，外国品牌奉行的都是全国性市场开拓策略，国内的许多地方品牌也在向其他地区渗透。

通过调研，长城公司发现了一个重要事实，即渠道是影响大部分品牌市场表现的重要因素，这是因为：市场表现呈上升趋势的都是渠道管理较好的品牌，而渠道管理混乱的企业，渠道因素和渠道力量对最终用户的品牌选择也发挥着越来越大的作用。

　　（2）用户情况。从用户调查的分析中，得出如下结论：消费需求发生了变化，用户更加重视润滑油的质量，更加重视润滑油的品牌形象，用户希望对产品有更多了解；长城油在中低档车用户中占有较大的市场份额，在高档车市场占有的份额较小，但在这两种市场中的份额都有下降趋势；长城油的市场地位与用户对长城油的认知是一致的；在不同地区的市场，长城油既有优势又有劣势。但如果这些劣势得不到扭转，则长城油的市场份额将呈持续下降趋势。

　　（3）经销商情况。根据调研结果，长城公司得出下述结论：长城产品的铺货面领先于竞争对手；长城公司的渠道政策存在着较多的问题，如价格体系、对经销商的管理等；对于长城油的市场业绩，最终用户“拉”的力量要大于经销商“推”的力量，因此应加强对经销商的工作；代理制和特许专卖的方式对经销商的吸引力很大，应加强在此方面的试点及推广工作；长城油仍有一定的市场潜力；广大零售商被长城公司的销售工作所忽视，今后应加强对零售商的工作，激发他们的积极性。

二、长城公司竞争战略分析

　　通过调研，长城公司认识到，应该立即开始行动，调整自身组织、行为以及资源的分配，制定获得竞争优势的战略，并在战略的指导下，制定可实施的行动计划。

　　既然是竞争激烈的市场，分析工作应围绕竞争要素进行。根据长城公司的判断，下列因素在润滑油市场上对竞争局势发挥着关键性作用：

　　1、品牌知名度与品牌形象。长城品牌具有较高的知名度。但需要注意的是，某些品牌在名称上与长城品牌差别不大，无论是经销商还是用户都极易混淆，这是一个需要解决的问题。

　　2、分销网络的范围与效率。长城油有广阔的分销网络。但是分销网点的地区分布并不均衡。一方面有些地区的经销网点太少，经销商推销能力不强，影响了长城池的市场业绩；另一方面有些地区的经销网点太多，渠道冲突难以控制，也影响经销商的积极性。

　　3、价格水平与价格一致性。价格因素可以说是长城公司最有力的竞争武器之一，卓越的性能价格比保证了长城油能被大多数用户接受。但同时也应清醒地认识到，价格并不是获得竞争优势的最可靠的武器，长城公司应制定竞争对手发动价格竞争的快捷反应措施；长城公司的价格体系缺乏灵活性，不能对竞争者及渠道情况的变化作出及时反应，或缺少作出有效反应的能力。

　　4、广告与促销。所有地区普遍反映，长城的广告与竞争对手相比太少，不但比进口品牌少得多，就是与一些国产品牌相比也显得很不足；与竞争对手相比，长城广告的曝光率太低，没能给用户留下什么深刻印象；用户和经销商普遍认为长城的广告与长城公司的地位和形象不符。

　　5、产品质量。用户对长城的质量评价有分歧，在提高产品质量形象方面，长城公司仍有很多工作可做，例如打假、用户教育与切实改进油品质量。

　　6、经销商的积极性。经销商普遍认为经销长城油的利润太低，因此许多经销商是被用户的需求拉着走，如果情况变化，他们很可能不再经营长城油。与此相反，由于竞争品牌做了大量努力，许多经销商都在积极推销竞争品牌。而长城公司对经销商的扶持不够，从长城公司的销售管理来说，没有对经销商进行分级管理，给予相应的支持和优惠政策。

　　7、客户服务。①对经销商的服务。服务项目少；对经销商的抱怨不能及时处理；对经销商提出的建议未能做出及时反应；缺乏完善的服务体系，而良好、完善的服务工作是确保经销商执行其渠道职能的重要因素。②对最终用户的服务：用户对服务的要求越来越高；长城公司的用户服务水平较低，但没有造成很大影响；未来的竞争很可能会演变成服务竞争。长城公司在此方面，无论是在思想认识上还是行动上，都与竞争对手（进口品牌）有很大差距。

　　8、销售队伍的有效性和效率。缺乏适应市场需要的销售组织；岗位职责不明确；缺乏高素质的人才；管理制度不健全；执行及监控的有效性得不到保证。

　　9、市场营销费用。对市场营销花费的必要性及效果的认识不足；费用水平低；费用分配不合理。

　　10、品牌忠诚度。长城品牌忠诚度仍较高，但也存在一些问题，每年都有少量用户因各种原因而流失。品牌忠诚度决定了企业的长期发展。

　　11、假油问题。对长城的品牌形象有很大影响；对用户的购买行为有很大影响；长城公司打假行动不力，急需解决。

　　12、各种策略的配合。各种市场营销策略应作为一个整体共同发挥作用，如果单纯强调其中的一方面或几方面，则策略执行的效果必定大打折扣。长城公司营销管理部门对此认识不足，关键在于规划和研究不足。

三、长城公司的市场竞争策略

　　根据上述分析，长城公司看到了自己的机会、威胁、优势和劣势：①优势。品牌知名度高、分销网络范围广、价格性能比较高、品牌形象稳定。②劣势。缺乏明确的战略、质量形象不统一、分销效率低、策略行动缺少组织上的保证。③机会。国内汽车工业会有较大发展、国家对润滑油使用的规定标准提高、用户的需求档次提高。④威胁。进口品牌的稳步发展、国内品牌的进步、新品牌的进入。

长城公司的具体营销策略是：

　　1、产品与品牌：完善现有产品线；可以考虑以新品牌推出高档润滑油。

　　2、价格：规范产品的出厂价、代理价、批发价、零售价，制定应付竞争的灵活变价政策；重新考虑高档油的定价策略，例如采用质高价高策略。

　　3、分销渠道：调整分销网点布局，进行适当的增减。关于总代理与总经销，第一要立即着手实施；第二在实施前要作好充分准备，不能仓促上阵。

　　渠道管理对长城公司有特别的重要性：现有渠道系统已经不能适应润滑油市场的发展，也不能

第8章

保证长城油的竞争优势，对打假的顺利进行也不利，因此必须改变。改变渠道系统的目的包括：打假、解决经销商相互压价问题、解决三角债问题、调动经销商的积极性、提高物流效率和分销效率。

　　渠道系统改变的方向是：全面评估各级经销商，以备重新安排；在有条件的地区建立严格的分级代理制（先试点再推广）；重新制定批发商管理规范，严格管理；全面建立指定经销、特约经销、专卖店体制；选择适当地区建立仓储中心，完善物流系统。

　　对于专卖店与代理制，应认识专卖店建立的必要性与好处，制定专卖店建立办法、专卖店管理办法、专卖店经营规范。

　　4、销售队伍：扩大销售队伍规模，至少要扩大50％。

　　5、广告及促销：在广告方面，重点在于形象广告和信息型广告，具体形式包括：电视广告、路牌广告和pop广告；在广告的发布上，以区域性媒体广告为主，广告在时间上均匀分布，并且联合代理商发布广告。

　　在促销方面，要开展针对性促销活动，促销形式多样化：礼品、有奖销售、有奖征文、竞赛、特别服务、优惠、传单及各种促销品、人员推销等，合理制定广告和促销的目标、费用预算、形式、时间安排。

　　6、新产品开发：增加新产品开发的投入，缩短开发周期。

　　7、市场营销研究：进行定期的市场营销研究，监测竞争对手、经销商和宏观环境的变化。

评点：

　　长城公司的案例告诉我们：

　　在竞争中落后，与竞争对手有差距并不可怕，企业需要做的正是不断发现自身与竞争对手的差距，找出差距的来源，从而得出消除差距的具体办法。过分自卑与过分自满都无助于问题的解决。

　　企业市场营销策略的制定必须建立在科学分析、洞察影响市场形势的根本因素的基础上，还必须做到保持各种营销策略手段的配合。依靠单一策略的效果很难持久，而各种策略的配合不佳会使各种策略的效果大打折扣。

　　对于许多消费品的市场营销来说，渠道建设与管理工作的重要性并没有得到很多企业营销管理人员的重视。从长城公司的案例中我们可以看到，虽然质量、价格、广告等因素非常重要，但对企业营销效果产生最大影响的因素，也是企业最薄弱的环节，往往出在渠道建设和渠道管理方面。要解决这些问题，首要的工作就是找到问题的根源。

市场营销学博士：晋旗

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危机管理案例

雀巢公司：婴儿奶粉危机的经验与教训

作者：darrell

哈佛案例的尖峰时刻重现雀巢

中国普通消费者认识雀巢是从那句家喻户晓的广告语--"味道好极了"开始的，而作为营销界内的人士，全面研究雀巢却是从作为哈佛危机管理的反面经典案例开始的。

1973年8月，在英国的《新国际主义者》上发布的一份报告中称，"据统计资料表明，只有2％的母亲由于生理原因不能哺育和只有不到6％的母亲是因为不在家而不能哺育。这些食品公司为了商业利益而片面宣传其产品的母乳的替代作用，发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡"。由此拉开了一场最初由慈善和宗教团体发起、耗时长达十年之久的抵制雀巢产品的世界性运动。反应最为激烈的是美国市场，这场抵制运动高举"维护母乳喂养"的大旗，指责以雀巢公司为代表的世界食品工业企业如何不负责任地在发展中国家大量销售其婴儿食品，反对雀巢公司等公司在这些国家倾销婴儿牛奶。

近三十年后的今年5月，又一类似的危机尖峰时刻重现雀巢。据5月9日的媒体报道，2002年5月8日，美国环境安全研究所向加州地方法院指控多家巧克力生产商(好时食品公司、马氏公司、雀巢公司(nestle)美国分公司、卡夫(kraft)食品公司北美分公司、洛基山(rocky mountain)巧克力公司和西伊氏(see＇s)糖果公司)没有依照法律要求向消费者公布其产品中铅等有害于人体健康的金属物质的含量。该组织在向洛杉矶高级法院递交的一份诉状中说，现有研究结果显示，在加州销售的巧克力制品中含有铅和镉，且这类金属的含量足以对人体健康、尤其是儿童健康构成"严重威胁"。

从中不难看出两者何其相似，同样将靶标瞄准招风的大树，同样以儿童健康为理由，对雀巢而言，几乎是同样性质的危机时刻。不过上一次雀巢耗时十年摆平，这一次呢？

闪电出击，除患于清萍之末

在婴儿奶粉事件的开始阶段中，雀巢在舆论开始兴起并逐步发展过程中，其决策者对媒体采取了对抗的方式，将作者告上法庭，这场官司结果，被告因没有足够的证据支撑其"雀巢公司是婴儿杀手"的观点而败诉，但法官在宣布雀巢公司的产品事实上可以信赖时，却加上了一句评论，"如果公司想避免再受到道德和法律上的指控，必须改变产品推广程序"。雀巢赢得了官司，却失去了媒体甚至于消费者的信任，之后大量的不利报道铺天盖地，加之雀巢的对经销行为和产品情况始终保密的做法，引起了抵制运动的全面爆发。美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹甚至称"抵制雀巢产品"运动是"有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗"。

吸取了上次教训的雀巢在此次巧克力事件中，放下架子，闪电出击，启动危机公关管理机制，调配社会资源，与媒体紧密沟通，对消费者作出解释，以最快的速度作出了正面反应。2002年5月11日，雀巢(中国)有限公司在相关媒体上发表声明，称雀巢中国对其所生产和进口的产品的质量和安全感到非常自豪，并且采取一切预防措施以确保食品和营养产品严格遵守中国法律法规和标准以及雀巢全球严格的质量标准。雀巢巧克力产品完全安全，适合食用。雀巢同时请出消费者信赖的第三方--有关食品安全专家来说明，巧克力中自然存在的矿物质不会给健康带来风险。此外，在声明中，雀巢(中国)有限公司专门就消费者关注的美国加洲的官司结果情况在第一时间内公布，"有关最近美国的一项诉讼，加州总检察官已审阅了针对巧克力制造商的指控并确定该诉讼缺乏依据，并且已采取了非同寻常的一步，即称该指控是毫无根据的。"

回首上次婴儿奶粉事件，直到1980年末雀巢公司才意识到具有对抗性的法律手段并不能解决所有的问题，公司需要一种能更好地协调各方关系的国际公共事务管理机制，并重金聘请了世界著名的公关专家帕根商量对策。其实，雀巢这时候做的是"亡羊补牢"的事情了。帕根把工作重点放在抵制情绪最严重的美国，专心听取社会批评，开展游说活动，还成立了权威性的听政委员会，审查雀巢的经销行为，并调整产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商注意平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度。这一系列的举措逐步挽回了雀巢的信誉。最后，历时7年的抵制运动终于在1994年瓦解了。不过雀巢为此也付出了沉重的代价，仅婴儿乳制品一项直接损失就达4000万美元之巨。

可以说，雀巢(中国)有限公司此次的危机公关的结果是，把"巧克力事件"潜在的巨大风险在最短时间内消除在萌芽状态，没有形成广泛扩散而影响销售。

"亡羊补牢"不如"防患未然"

市场人士分析认为，随着竞争环境的日趋激烈，企业必须高度重视危机公关管理问题。面对公关危机，企业必须从战略的高度认识和对待这一问题。事实证明，无论是采取"鸵鸟"政策还是任由事态发展的"等着瞧"策略都会错过最佳处理时机。一般说来，发生危机后，企业可采用具有不同的功能的方式：司法介入、广告反击、公关控制。但是最关键的是要建立起"防患未然"的危机公关管理机制。

具体说来，危机管理机制包括预警、人员、传播三个方面。

从预警来说，企业可以采取自建内部的公关机构或者外委专门公关机构的方式对整体营销环境的各方面变动进行全方位的监控，建立危机清单，制定专门的预警措施和应对方案，以避免危机出现时因混乱而贻误时机。

危机出现时，企业高层对事态发展的判断对整个危机管理的结果而言影响是最重要的。

在危机刚刚出现时，要建立有高层和公关、法律、传媒、企业管理等专业人员参加的临时危机管理组织，调查缘由、预测危害程度及实施有效的信息控制决策。如果是采取外委形式时，也需要及时联系公关机构，商量对策。

危机管理最核心的问题是，把危机的影响降低到最低程度。防止危机加剧的重要方法之一是采取开放的手段，向媒体和消费者提供关心问题的相关信息，通过扩大企业正面信息量的方法来防止歧义产生，消除对企业相关问题的疑虑。最重要的一点是保持信息传播口径的一致。注意发挥舆论领袖的作用，如企业最高领导人、行业协会、政府等，利用他们所具有的权威性消除影响。还要从正面阐述真相，并在必要的情况下适时对公众作出必要的承诺。

有关专家提示尽量避免重复危机事件本身，以防公众只获取信息中的负面片段而强化对所谓危机的信任。

强生制药公司"泰莱诺尔"中毒事件

在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理"泰莱诺尔"中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的"泰莱诺尔"药片而中毒死亡的事故。在此以前，该药控制了美国35%的成人止痛药市场，年销售额达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。可随着消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，一下子成了全国性的事件。

强生公司经过对800万片药剂的检验，发展所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且全在芝加哥地区。为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒介发向全国，随后的调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。

强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。由于强生公司成功处理了这一危机，它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70%。在这一事件中，公司针对消费者发起了一场表明自己的立场、显示其社会责任心的传播运动。那么他们是怎么做的呢?"泰莱诺尔"案例成功的关键是因为有一个"作最坏打算的危机管理方案"。特别有意思的是，这一危机管理方案的原则正是公司的信条，即"公司首先考虑公众和消费者的利益"。这一信条在危机管理中发挥了很好的作用。

为维护其信誉，据说强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种药，同时花了50万美元来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。当时的《华尔街日报》报道说："公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果它当时昧着良心干，将会遇到很大的麻烦。"顺便说一句，那时美国政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在制定新的药品安全法，强生公司看到了这个营销好机会，并且果断采取了行动，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手。它是医药行业对政府要求采取"防污染包装"以及美国食品和医药管理局制定的新规定作出积极反应的第一家企业。强生公司一边从市场上回收"泰莱诺尔"药，一边表示其对消费者健康的关心，而这正是消费者所希望的。如果它当时竭力掩盖事故真相，将会犯很大的错误。

强生公司由于采取果断决策，实施"作最坏打算的危机管理方案"，全部回收了它在芝加哥地区的"泰莱诺尔"药而获得人们的称赞；它也由此夺了回了它的市场。当时若不这么做，企业会因人们对中毒的歇斯底里心理而遭受巨大损失，且这种损失是很难弥补的，因为人们对企业失去了信任。

美国第二舆论调查公司的负责人伦纳德·斯奈德博士曾指出："对药品的全部回收是一个深谋远虑的营销决策。当今盛行的市场营销做法，是把利润与消费者的利益联系在一起，而不是过去的把利润仅看成是销售的结果。不幸的是，大多数美国的国内公司和跨国公司现仍视其销售和获取利润的活动为营销战略。"

联合碳化物公司：面对"博帕尔惨案"

联合碳化物公司：面对"博帕尔惨案"博帕尔事故是一个典型的危机事件。事故的严重性及其所造成的恐慌令全球震惊。美国联合碳化物公司在事故发生后所需处理的问题，与任何一个组织面临危机时所遇到的问题都是一样的。它是一场人类的灾难。

1984年12月3日午夜后不久，一些有毒的气体从印度博帕尔一个地下储藏罐中泄漏出来，慢慢地形成一块致命的白云，覆盖了周围25平方英里的土地。凌晨时，已有1200人死亡，20000人中毒。大部分死者是在睡梦中让毒气侵入了他们的肺和血液中，结果窒息死亡。这种毒气是印度农民和果农所用杀虫剂的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司的一家工厂生产。

当位于美国康涅狄克州的公司总部得到灾难消息时，它立即向全世界各地的分公司发出指令，停止该种气体生产和运输，并且派出一个由1名医生、4名技术人员组成的小组赴印度调查事故原因。第二天，公司董事会长沃伦·安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度博帕尔作第一手调查。到12月7日星期五那天，总共有超过2000的当地居民死亡，另有20000多人因中毒得病。

一时间新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家都介入了这场灾难。有关博帕尔事故的报道在几小时里就出现在报纸的头版，成了头条新闻，电视广播也在主要的新闻节目中对事故进行专门报道。整整一个多月，这一事件成了新闻报道的热点。

当时人们提出了一大堆问题，但在最初的几天里联合碳化物公司的管理人员并不可能马上找到答案。结果，不少记者在新闻稿里就开始猜测有关事故的原因、工厂安全系统的设计情况、致命化学品在人口密集地区进行生产的问题、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担的责任等等。虽然这些猜测得不到确认，但它们还是成了报纸上的头条新闻，联合碳化物公司为此付出了代价。

尽管博帕尔灾难是一个突发性的事故，但事实上还是有可能抓住处理危机的主动权。联合碳化物公司基本上做到了这一点，危机当天它就在康涅狄克的一家饭店举行了新闻发布会，那天新闻发布会的会议大厅里挤满了记者，到会的记者们提出了许许多多的问题，当然大部分是带有猜测性的。当时的情况非常紧急，记者们都被要求要尽快报道这起事件。联合碳化物公司能告诉记者们的就是公司正向印度方面提供帮助，如送去医疗设备和防毒面具，派出医务人员等。最后公司宣布它正派去一个技术专家小组检查工厂的情况并调查事故的原因。

从总体上看联合碳化物公司基本上摆脱了被动的地步，逐步赢得了主动权。

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物流管理案例

wdm≈沃尔玛+戴尔+麦当劳　

仅仅在2003年刚刚过去一半的时间里，it零售卖场领域相继有百脑汇郑州店、赛博青岛店、赛博昆明店、阿波罗、赛博中关村店等因经营不善、选址失利等原因，或败走麦城、歇业整顿，或撤出商圈、另谋新址。据中关村的一位电脑卖场老总向记者透露，北京多数电脑卖场的亏损都在百万以上。

　　然而，就在不久前，英特尔和爱普生全球总裁、惠普家用电脑事业部总裁却频频光顾一家位于南京的it超级卖场，着实让这家it产品零售商受宠若惊。

　　事实上，这家it卖场企业目前已成为国内独家经营企业面积最大、独家经营品种最大的it专业零售连锁企业。这家名为“宏图三胞”的大经销商，其实早已在华东地区的it渠道中声名雀起，而其迅速崛起的最大卖点就是由其总裁袁亚非创立并应用到it终端零售经营中的“wdm”营销模式，即融合了沃尔玛(walmart)的规模采购平价销售模式、戴尔(dell)电脑的定制生产和直销模式，以及麦当劳(mcdonlad＇s)的标准化服务于一体的专业连锁经营模式。

　　“wdm”能实现1+1+1>3吗？

　　2001年，当袁亚非在深圳第一次体验沃尔玛的时候，他被这种新型超市的繁荣场面震惊了。“齐刷刷的三十几个收银通道排的全是人，当时我就奇怪了：它卖的多是中国货，国内哪个商场没有？凭什么就能卖成这个样子？”怀着这样的疑问，他当时就买了一本《富甲天下》(沃尔玛创始人的自传)，回去以后就慢慢研究。研究它的物流中心、配送中心、全球采购、快速反应机制、高效运输等，并设想着“什么时候卖电脑也能通过这种方式卖成这个样子”。

　　其时，袁亚非已在做着电脑销售的生意，但总是做不大。后来他明白了为什么电脑销售一条街的销售总是做不大，原因之一就是对人的依赖性太强了，“你看珠江路的sales，既懂得市场又要懂技术还要知道货源……这样一天做下来相当的累，做不了几个单子不说，还难保服务质量。”

　　于是他想到了连锁经营。然而实现连锁经营需要雄厚的资金支持和完善的物流、信息管理系统以及专业的管理团队来支持，并不是你想选择什么模式就能做什么模式的，在人们都争着去抢食“连锁经营”这块香喷喷的“汉堡包”的时候，你能否把它咽下去好好消化显然是一个问题。

　　凭着多年的it渠道经验，袁亚非大胆地提出了一个看起来相当惊人的经营设想：把目前国际上三个不同行业的最成功企业的营销模式整合起来为我所用，“wdm”模式就这样诞生了。“wdm”实际上就是walmart、dell、mcdonlad＇s第一个字母的组合，简单说就是融合了沃尔玛(walmart)的规模采购平价销售模式、戴尔(dell)电脑的定制生产和直销模式，以及麦当劳(mcdonlad＇s)的标准化服务于一体的专业连锁经营模式。但袁亚非表示，这并不是简单的组合，而是真正集三家所长于一身，并有着宏图三胞的特点与优势。

　　袁亚非在具体解释“wdm模式”时表示：其中“w”指的是借鉴沃尔玛的低成本连锁经营模式，即在保证品种齐全，品牌多元化的前提条件下，利用仓储式方式销售电脑极其相关产品，让生产厂家直接面对消费者，以减少管理费用，确保消费者利益最大化。

　　“d”指的是从戴尔电脑的直销经营中获得解决自有品牌电脑(bto电脑)如何发展的问题，即在卖场提供规范、统一的生产流水线，完全按照品牌机的生产方式来组装兼容机，实现了生产和检测的透明化。

　　而“m”则指的是以麦当劳为借鉴对象的企业标准化服务和规模发展的模式，所谓标准化服务模式，就是把服务产品化、量化，以保证服务的及时和周到，其实规模发展模式，就是走连锁经营之路，以规模降低经营成本，才能获取可观的利润。

　　正是以“wdm”模式为核心，宏图三胞才一方面大搞低价营销，另一方面还可以保证利润水平仍然保持在5%以上。虽然在其扩张之初的各项投入惊人，但从2001年2月正式对外营业，到年底的10个月里，还是实现了利润500万元，并且使自己的销售业绩和知名度跃居华东地区pc销售行业的前列，2002年销售收入更达到18个亿，不能不说是这一新型的销售模式发挥了作用。

　　新模式也要因地制宜

　　目前，宏图三胞的连锁卖场已经覆盖了整个华东地区，虽然都采取了自营的专业连锁经营方式，但每个卖场经营的产品结构却是不一样的。“在江阴，我们发现店里的中高档笔记本非常畅销，而低端笔记本却无人问津，因为江阴经济发展水平高，对中高档产品有巨大需求和消费能力，于是我们就及时调整了卖场里的产品结构，尽量推出中高档的名牌产品；而在淮安，情况却恰恰相反，低端产品非常受欢迎，因为淮安地区比起江阴来，经济水平落后很多，所以我们相应推出了价格比较便宜的产品。”

　　而对于卖场的选址，宏图三胞更是针对不同地方的经济水平和消费习惯以及当地商圈的人流情况而进行“因地制宜”。宏图三胞的第一家店开在了传统it产品销售的珠江路，但第二家店却是和金五星家电商场合作，开在南京的山西路商圈，袁亚非表示，其目的就是适应山西路商圈的环境，探索在传统家电商场卖电脑的路子；第三家店则开在无锡的八佰伴里面，其目的也是适应无锡当地的消费习惯，同时也探索出实现异地连锁和传统百货商场合作的路子。

　　其实，宏图三胞的卖场扩张也不是一帆风顺的。据悉，宏图三胞在浦东的卖场就不是十分顺利。因为这个地点远离it核心区———徐家汇，人流量不足；其次，宏图三胞的卖场在二楼(且是与协亨在同一卖场中)，而通往二楼的楼梯比较狭窄，这让对店堂颇为挑剔的上海人望而止步。关于这一点，袁亚非承认，“由于上海和江苏这两个市场的消费习惯有很大的差异，我们也曾经走过了一些弯路。”他表示，“经济水平不同、文化背景不同、消费观念不同等等，一切可控的非可控的因素都同时作用于消费者的采购行为，对于‘wdm’模式的终端卖场扩张都提出了巨大的挑战。”据悉，宏图三胞已经对浦东卖场进行了调整，并投入7000万的巨资在徐家汇买房建立宏图三胞在上海的旗舰店。

　　在袁亚非看来，“wdm”模式对于传统it产品销售渠道体系更为巨大的杀伤力还在于未来。他分析认为，目前宏图三胞的连锁卖场主要集中在二、三级城市内，一些地方甚至深入四级城市内，在这里虽然与主要集中在核心城市的传统卖场没有直接的竞争，但这些卖场与当地的经销商相比，无论是规模还是实力在当地却都是最大的，因此吸引并集中了二、三级市场的it产品消费，从而截住了原来二、三级市场到省会传统卖场拿货的客流。袁亚非称该策略为“斩须行动”，通过彻底打败地方众多小经销商，切断it产品传统的代理分销渠道的出口，从而大大削弱了省会城市内传统卖场或者大分销商对周边地市的辐射能力，这可以说是他们对于传统卖场或者it产品销售渠道的杀手锏。

　　事实上，消费者总是在不断变化的，成功的零售模式关键是‘能否顺应这些变化’。虽然，宏图三胞的‘wdm’终端连锁卖场模式从目前的发展态势来看，已经对传统的it产品销售渠道形成了巨大的冲击，但并不意味着其他it零售模式马上就会消亡。此外，宏图三胞模式目前也只进入了经济发达的华东地区，而对于更为广阔的华南和华北地区而言，还是一个空白，显然这一新的模式能否成功复制到全国市场，对于宏图三胞而言，其“wdm”之路还依然是“路漫漫其修远兮”！it卖场的三种模式

　　其实在it零售市场上，大型的卖场早已屡见不鲜，最有名的如中关村里聚集的海龙、硅谷以及后来的赛博和太平洋、鼎好等电子卖场。

　　传统意义上的电脑城，不管是硅谷、海龙等传统电脑城还是赛博、太平洋等升级的电脑城，它们都只是提供场地，收取租金，其经营的产品是市场场地而不是it产品，从本质上来说他们是属于房地产行业而不是it零售行业，因为电脑城具体产品经营由各大大小小的厂商或者柜台自己来做的。

　　还有一种卖场模式就是大型百货商场或者专业家电连锁商场的电脑卖场，尤其是家电连锁电脑卖场，如国美、苏宁等。他们都是凭借强大的规模优势，以包销、定制等模式，与厂家签订直接贸易，流通环节少，利用规模采购降低成本，从而取得价格优势。

　　而宏图三胞的模式则完全不同，其专业连锁卖场里所有产品则都是由宏图三胞统一采购、统一经营、统一服务的，宏图三胞不是靠出租卖场场地为主，而是靠经营销售产品为主，而且拥有自己的品牌产品。这可以说是宏图三胞与其他专业电脑城的根本不同之处。

来源：中国经营报

鸢都之战－－三联阻击国美纪实案例

7/29/2003中国第三方物流网

　　国美是一家优秀的公司，其以“动摇军心”；“价格震撼”；“高举高打”的三板斧在全国各地有效地冲击了各路对手，尤其是对各地老国有商业系统公司的冲击，可用摧城拔寨，无往不利来予以褒奖。但是，在山东地区，有三联家电的地方，同为中国家电三大巨头的领头军，两军对垒，巷战狼烟不断，国美的“嚣张”气焰却屡被遏制，使国美高层针对以济南为代表的山东战事嗟谈不已，以至屡屡换将，仍感叹“取全国易，而取山东难”。

　　以下便以我在今年5月28日在山东潍坊“策马”，有效打击国美潍坊公司开业气势的实例谈起，望各路行家与前辈对这次“鸢都（注：鸢都---潍坊的别称）之战”做出评断与分析，仁智各取。

　　国美“第一斧”令潍坊家电经销商草木皆兵

　　5月28日，被国美确定为其潍坊公司开张的“吉日”，铺天盖地的开业广告以各种渠道不断冲击着潍坊人的视觉与心觉，“价格震撼”“低价杀手”“冲破价格底线”等刺激的宣传语随处可见。国美的第一斧旁若无人般的劈风而至，于是大家似乎都明白潍坊地区家电业重新洗牌的脚步声已经骤起----国美进入之前称雄先后的三联家电潍坊公司与潍坊百货大楼将不得不淝水一战，而且，这一战关乎今后能否持续繁荣发展甚至是生存大关，必须予以高度重视。

　　作为三联家电营销中心的负责人，责无旁贷的我带领一名同事，深入了这场营销大战。总部的指示非常明确，潍坊公司是三联家电下属十几个直营店中销售排名第二的公司，年销售额仅次于济南中心店，即将开业的潍坊国美店与三联店相距不过200米，肩并肩，面对面，这一战的胜负意义非凡，而国美亦派出了其系统内最善战的青岛本部高层人员，直接导演此战的关键---营销。

　　我们倍感责任重大，在了解到国美与当地最大的媒体《潍坊晚报》签订了170万的合作合同，甚至买断了其开业前的广告版的信息后，甚感不安，而此时国美的低价冲击宣传正是如火如荼之时，我们剩下的仅仅只有一星期的时间应战时间。

　　依据在济南中心店有效遏制国美的经验，我们意识到首先要给自己一个清晰的营销定位，处处策略打击国美的营销战将是第一要义。

　　确定“服务文化战”为核心利器

　　国美惯用的营销手段我们了解的非常清楚，唯一不同的就是前面提到的负责国美潍坊公司开业运作的是其青岛部，这个班子除了熟用价格战外，更深得文化战的精髓，相对与其他地区的公司更善于祭出和运用文化攻心宣传战，在潍坊便制造了开业及潍坊市首届家电购物节的双主题营销，这令我们善以服务文化战打击国美的做法受到严峻挑战与考验。

　　辗转反侧，我们最终还是确定了以“服务文化战”为本次营销的核心手段。动机有三：

　　一、潍坊国美开业造势宣传中，其主声音仍难以摆脱其一惯标榜的价格杀手形象。按企业经营的三重定位原则，国美将价格形象放在首位，第二位为服务；而三联家电服务文化则为第一定位，第二位的因素为价格。依照我的理解，本次营销战，价格的对垒将成为临近开战期对于消费者最密集、最集中的宣传，价格战在所难免，也必将难分伯仲，但在服务文化形象的建设与宣传上，在相对成熟理性的潍坊消费者面前，进行服务文化的再次认知宣传必将是我们夺取胜局的关键。

　　首先，让消费者感受三联家电与国美都是家电专业店，然后我们将突然抛开这种声音的宣传，直接进入服务文化的宣传，煽情三联家电18年服务文化的震撼，将国美与我们彻底区别开来。我们仿佛将再次看到，国美单纯诉求价格形象的双刃剑自伤他伤（供应商关系，消费者）的局面。

　　二、国美并没有对潍坊市家电市场的商圈进行细分，把价格形象的作用看的太高。任何一个公司进入某地区，如果没有充分了解、细分当地市场更没有站在消费者的角度上分析与定位的话，那就违反的行销要义，单纯依靠一厢情愿的自我宣传是缺乏取胜根据的。在此之前，三联家电已经在潍坊生存发展了近8年，有着广泛的忠诚顾客。

　　根据parato（黄金法则2/8比率）原则，我们确信要取得本次胜局的基础关键在于老顾客的反应与支持，80%的取胜关键掌握在老顾客群体的手里，一切宣传应该从关注和满足这个群体的反映与需求开始。

　　换言之，反而削弱了开业效应的购买兴趣，违犯了营销的单一诉求原则。

　　三、开发一个新顾客是维系一个老顾客成本的5倍，这是大家共知的原则。为避免从一开始就误入国美善于制造的价格战泥沼，避免无休止的价格报纸广告对垒，增加营销成本，采用低成本手段向老顾客发起服务文化重新认知与宣传是最合适不过的一条路线。

　　利用三联家电社区文化建设的设施，对三联家电的商圈环境内的消费者进行针对性的布点、分隔宣传，将是一场没有太多硝烟的战争，在国美没有看透我们的情况下，我们悄无声息地已经和消费者进行亲密“接触”。

　　这一营销定位的首要因素在会议上得到肯定，一切工作围绕这个定位展开，于是具体的《应对国美开业策略设计》、《5.28潍坊营销方案》迅速出炉。

　　针对国美的价格形象的新闻宣传，我们迅速推出了旨在唤起消费者与三联鱼水之情、回报之意的《一封家书》、《三联家电为夏日添精彩》及《家电何须再战，三联服务决胜》等四篇新闻稿，并迅速展开了对于老顾客的电话回访与电话营销活动。

　　根据国美新店开张必然的效应，我们迅速对整个卖场进行了布局的调整、装饰及局部改造，确定了“三联家电重装开业，8周年盛大店庆”的报纸宣传主题，因为国美与三联相距太近，此举意在呼唤消费者到盛装之后的三联感受新气息，分化大家对国美新店开业的心理吸引因素作用。

　　当然，针对对手必然上演的价格战，我们寄托于服务文化，推出了《miss365提前积分会员制》，老顾客凭以往购物发票、新顾客活动期间购物即可成为会员，获取365-1000元的会员卡储值（事实证明正是这一举措将国美惯用的赠100元礼券的核心方式封堵的无地自容）。

　　表现在平面上的价格形象对垒，是我们再熟悉不过得了，国美活动一般为连续3天，我们定为7天；国美限量，我们限时以及不限量；国美善于规模挤压供应商，我们提前向所有供应商发出邀请，欢迎尽可能多的厂家参与现场活动展示，越多越热闹越好，因为厂家能参与广场促销活动的资源有限，促销班子支持到了三联就无力再支持国美……

　　一切都在紧锣密鼓地进行，双方不断进行互相的猜测与暗防。而此时的潍坊百货大楼没有任何的反映和应战迹象。5月28日即将到来，中原逐鹿，谁会取胜，谜底即将揭开！

　　服务文化战给了我们骄傲的理由

　　初夏的舞台已经搭建完毕，演出开始了！

　　在5月27日，双方的最后硬性广告见报，三联家电的主题是《18年铸就辉煌服务品质，卓越回报（会员制）第一时间夺目升级》，副标题为买1000元赠1000；国美的主题为《国美隆重开业掀起价格狂潮购物赠100》；“国字号”的潍坊百货则在当天利用一个“豆腐块”写到：“他说他价低，你说你价低，不如潍百更实在”，无奈之情溢于言表。之后，我们把最终的裁判权利全部交到顾客手中。

　　一夜无眠，28日凌晨5点，三联家电门口，四面八方的顾客就开始聚集，到临近迎宾时间，7点30分，三联门口聚集的顾客粗略算来大约是国美的4-5倍，我们感到胜券在握，内心顿时轻松起来，原定8点30分的开门迎宾时间并调整在8点开始，顾客如潮。

　　一切如我们所愿，国美开业的当天三联的销售额是国美的一倍，第二天是国美的近两倍。国美青岛总部的总经理率属下十余人，在三联广场呆呆地站了半天，没怎么说话。随后国美在《潍坊晚报》上发表了这样一篇文章《国美、三联鸢都交锋　潍坊家电市场面临重新洗牌》，文中写到：一边是中国家电大鳄，一边是龙居潍坊多年的巨头三联家电。国美开业两天销售额逾1000万元，而三联同样取得了骄人业绩，国美愿意同这样高素质的公司进行短兵相接，籍此给潍坊消费者带来全新的购物体验，以至切实改善大家的生活品质，而三联方面也表示欢迎国美的到来……。

　　日久知马力。在国美入户潍坊之后到目前已近两个月，根据我们的调查与统计，三联家电此期间的销售额相对去年增长了近2倍，国美的销售额则每天平均低出三联的30%以上。而此时的潍坊百货，其家电销售已经进入不可同日而语的局面。

　　盛夏的果实，当归属三联家电！

　　辉煌在淄博再续

　　潍坊之战乍一结束，国美便于6月28日组织了其淄博店的开业，而我们营销中心此时也转入了筹备淄博店开业的工作中。在《淄博展店营销方案中》，我们仍把服务文化战定位为核心手段，展开了一系列亲近民众的工作，10天内仅临时会员卡的顾客亲身登记就超过3万份。7月19日三联家电淄博店隆重开业，开业中的前两天的销售额平均每天占到整个淄博家电市场的62%以上，取得了绝对垄断定位！

　　营销“服务文化”

　　通过近年来与国美等巨头营销竞争的工作历程，我颇有感慨！

　　对于服务性的商业形态，尤其是依靠服务文化取得持续胜利与发展的三联家电，服务文化的创新就是企业核心竞争力的创新。按姜汝祥博士的理解“没有了核心竞争力，就没有了真正的扩张；表现在在中国家电市场上，规模不是太大的障碍，所以国美也就没有绝对的竞争优势；何况国美在某种意义上讲已经丢失了规模优势，目前国美不得不进行销售力转向的新战略，实际上是在为未来战略的生成寻找新的方向”。姜博士一语道地把国美剖析的无比清晰，而我们理应从以下的剖析中归结持续发展的要义。

　　国美是一家很成功的优秀的公司，他的成功是一种比较优势的成功，而比较竞争优势是容易短命的，甚至可以说你目前的业绩愈好，可能离未来愈远？

　　目前，国美电器已发展成为继三联家电之后的又一全国最大的家电零售连锁企业之一，国美的野心是与国际接轨，建成跨国公司，进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。

　　然而，高速发展的公司就能获得持续发展的资本吗？

　　著名的德勤会计师事务所对全球500多家持续增长的企业，进行了20年的追踪研究，最后得出了三个结论：一、创业时期的成功因素是企业家独到的思路，独到的策略；二、高速增长的成功因素是独特的战略实施能力；三、持续的关键成功因素是制度规范与独特的成长文化。

　　我们从中悟出：国美的目前在全国扩张的胜利还不是其公司持续竞争优势、也就是核心竞争力的胜利。

　　国美外在的优势在对手的模仿下几近消失，上游(供应商)的降价空间也被挤近为零，快速扩张后的资金链愈来愈紧，一句话，国美从外在资源着手的任何努力似乎都走到了尽头。

　　我们在应对国美策略方面，已经具备了充足的经验，国美乍举济南，便从服务文化上与三联家电较劲，八项承诺、三倍差价赔款等等，以倡导服务文化的形象出现，这就违背了企业三重定位的原则，让消费者对国美的低价形象的理解变的模糊起来，所以他的开业效应并不强烈；但后来三联家电也同样因为陷入价格巷战的泥潭，一度导致局面出现较大的被动。

　　知己知彼，方可百战不殆。正是基于我们对于国美“三板斧“的深刻了解，才再次有了鸢都之战成功的迎头痛击。我们手中的武器是我们的服务文化。

　　谈到这里，我们又会有一个问题，“无敌价格“与”文化力‘之间的辨证关系。我经常有这样一个描述：国美的价格冲击形象的蔓延与深度用烂，最终会导致其企业对于消费者的召唤声音如同一种枯竭的干嚎，会引起大家的不安、不信任；而我们建立在深厚服务文化基础上的新型营销手段，如与社区共建社区文化的手段、三联电器家庭的概念、顾客忠诚度建设与维护手段等服务文化的营销与深入，正象喝水的润泽一样，缓缓流入消费者的心田，在他们的心灵的土地上开花结果，繁育肥沃。

　　“国美的价格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘与建设的，把一切扩张应该建立在制度、程序（流程）、与文化上。

　　所以我们得出这样两个启示：第一，成功与持续不是一回事；第二，持续的成功来自于公司的制度、程序（流程）与文化。

　　文化力的建设，在三联家电“寡头竞争”者的地位受到外力骚扰后今天，在只到现在许多人才理解“三联不仅是一个企业”的真正内涵，中心店是建立在18年三联家电服务文化基础之上的一个榜样，其服务文化以及对于顾客的感召力渗透在各个环节中、细节中，才形成了深厚而强大的终端销售力。对于新开设的连锁店，切记应该从复制三联服务文化开始，一招一式需认真揣摩，切实将三联服务文化思想与服务文化的表现力灌输在每一个员工的心中，打造出一只真诚细致的服务队伍，这是得以持续发展的一个根本。

　　因此，企业经营最大的目的不是利润最大化，而是争取价值最大化，而这种价值的持续获取，对于我们来说，必须是建立在三联服务文化能力的不断提升基础之上，这种能力就是公司竞争战略的核心---是以顾客为中心的内在能力强大之路。而这种服务文化的提升依靠营销---全新的营销来完成。一个是从概念上，一个是对于消费者的信息传播上，最终依靠营运的执行得以巩固---吸引客户忠诚的经营能力。

　　关注最新的营销理论启示：“4r”颠覆“4p时代”

　　艾略特·艾登伯格在其所著的《4r营销》一书中认为，过往的时代可称作4p营销时代，营销的核心命题是“需求”；营销的基本法则，强调的是“卖什么”以及“怎样卖”；强调的是如何使产品或服务满足消费者的需要；强调的是如何打通“生产制造———市场消费”过程。我们可以通过4p策略组合，赢得普遍的品牌忠诚，赢得大规模经营的市场。

　　然而，未来的十年，社会与经济、进而商业世界会发生一场剧变，消费者对服务需求将爆炸性增长，同时将不得不大量削减对物质商品的花销；与此同时，消费者将从“需求”层次，走向“欲望”层次。在此背景下，市场营销成败关键是，弄清楚“消费者为何购买”或“如何愉悦消费者”，而不是“如何实现产品与服务的价值”。

　　随着“消费欲望的膨胀”，必然使人们对“产品”以及“品牌”的“忠诚度”降低，对“广告”产生强烈的免疫力；进而，迫使企业对“价格与促销”手段的进一步依赖；导致消费者进一步的贪婪或贪便宜；引发致命的价格竞争，以及技术的进步，最终必然是产品生命周期的缩短或商品的加速贬值，陷入普遍无利可图的困境。商业世界必须找到新的营销理论，4p营销理论必然过时，4r营销理论将运用而生。

　　这一切都在告诉我们，一个建立耕耘企业文化基础之上的全新营销时代已经到来。我们都应投身到深化和创造、创新企业文化的工作中。

原作者：张军

来源：中国营销传播网

一个scm应用案例分析——美国通用配件公司的销售网络

7/28/2003中国第三方物流网

引言：美国通用配件公司（genuine parts company，gpc）是一家经营汽车配件产品、工业用品、办公用品、电器及电子设备等多种产品的大型集团公司

美国通用配件公司（genuine parts company，gpc）是一家经营汽车配件产品、工业用品、办公用品、电器及电子设备等多种产品的大型集团公司，是纽约股票交易所上市公司（nyse：gpc）和道琼斯工业指数（dji）成分股公司之一，在2002年美国“fortune 500”强中名列第235位。

gpc的销售网络

gpc每年都销售数目惊人的各类产品，其销售业务主要由四个子集团来完成：汽车配件集团通过napa（national automotive parts association）和其它相关机构销售近300,000的汽车配件产品。目前napa公司业已成为世界上最大的汽车配件及汽车用品销售商，在美国拥有61家分销中心，5800家汽配连锁店，10800个连锁的维修站、养护中心及事故车维修中心等，常备库存能提供30万种以上产品进行销售，这些产品涵盖美国、日本、德国和其他欧洲、亚洲及世界各地其他厂商生产的各种车型的配件、维修工具与装备、汽车养护用品、油品、化学品和其他附属用品等；工业配件集团每年销售两百万件以上的产品给各类用户；办公用品集团通过下属公司spr（s.p.richards company）销售数以千计的商务和办公性产品；电子和电器设备集团也设有下属子公司eis，销售75，000件以上的产品。汽车配件和汽车用品是gpc公司的主要产品。图1给出了gpc公司四种主要产品的分布情况。

图1．gpc主要产品的分布情况(source：gpc annual report 2001)

gps销售汽车配件产品和办公用品等产品的方式如下：gpc是rayloc的母公司，后者拥有rayloc商品销售服务（rayloc merchandise distribution service，rmds)，负责将gpc的产品从供应商分销到各销售中心。rmds拥有自己的运输车队和分销中心，主要是利用公司自行拥有的条件完成销售任务，在极少的情况下才借助第三方单位的力量。rmds建立了多处分销中心，在奥特兰大的分销中心和印第安纳波利斯的分销中心，还分别建立了五个rayloc销售中心，提供与分销中心细相类似的业务。rmds根据每周的计划安排，主要是使用自己的运输工具，完成给定的销售任务。

rdms产品销售

通常，rmds的运输车队负责将分销中心的产品分发到一个或多个gpc销售中心。当产品运送到销售中心后，车队将开往下一个计划的供应商处或是其它的供应商处，装载客户定购的产品，在返回到分销中心里，将产品卸载到分销中心，再根据商品目的地的差异，有条理地存放这些产品，安排适当的运输车辆，以便完成下一次的运输业务。车队还经常从销售中心挑选出少量的频繁使用的产品和零部件，分别运送产品给供应商，运送零部件到工厂。

每个gpc销售中心都要独立管理自己的车队，并与rdms运输系统独立开来，负责运送销售中心的产品给具体客户。

销售中心的典型操作流程如下：

客户（批发商和零售商）提供订单给销售中心；销售中心根据得到的订单中的商品清单，挑选出客户指定的商品，组织运输车辆，装载运输。销售中心每天有两次主要的运输安排。如果客户的订单下的早，商品中午就会被运送出去，在当天即可送到客户的手中。如果订单下的晚，车辆则要下午出发，午夜才能运送到客户处。

在每次运货的时候，车队都要从销售中心运送商品到多个客户处。有些销售中心（例如，napa销售中心）有时也搭顺便车，运送少量的急需产品到零售商店，甚至是车间。在销售中心，借助第三方单位的车辆仅仅是需要运送一些小商品时才采用。

销售问题

如果我们仔细观察gpc的销售网络系统，很快就会发现大量问题的存在。基本产品仓库贮存问题是gpc销售网络系统的一个很严重的问题。在这里，我们自然会考虑以下两个问题：

（1）gpc拥有众多的产品，那么在每个销售中心里要存放什么样的产品？

（2）每类产品的数量又是多少？

现在，gpc制定了一个服务标准，即gpc承诺客户所定购的商品要在24小时内送到。为此，在每一个销售中心里都不得不存放数量巨大的各类商品。但是，这样的销售方式是许多行业中常采用的，是一种经典的销售方式，已与实际需求有所差距。

gps的许多销售中心的产品存放量是非常有限的，如果有计划地挑选一定数量的产品，销售中心将有可能更好地有利起来。因此，一个关键性的问题就是要对销售中心的库存产品进行分类和挑选。

为此，gpc现存在的销售运行模式有大量需要改进的地方：

（1）滞留产品可以保存在更少的销售中心里面。当一个销售中心接到一个客户的订单而这个销售中心的产品目录中恰恰没有这种产品时，这份订单可以被送到库存有这类产品的销售中心去，然后再由这个销售中心直接运送产品到客户处；销售中心也可以通过第三方单位代理；或者是送产品到离客户最近的销售中心，再按常规途径运送产品给客户。

（2）选择何种运送方式是一个比较困难的抉择，因为gpc要维护24小时内送货上门的承诺。解决这个问题的一种方式是允许客户在下订单的时候根据自己的实际需求选择运送的时间或者运送的方式，然后销售中心再根据客户的选择安排运送事宜。例如，当客户定购一个在这个销售中心内没有的滞留产品时，他可以选择付费加快送递的方式。这也是现在的大多数互联网零售商常采用的销售方式。

（3）另外，有时也会出现gpc的下属集团在相同的城市内分别建有自己的销售中心的情况。如果能将这些销售中心有机联合起来，将会降低运输费用。

在上面，我们提到销售中心的库存量有限的问题。这是许多销售中心不得不考虑的问题。下面有两种选择：

需求量大的产品保存在每个销售中心内。但是，由于销售中心库存容量的限制，这种做法意味着其它产品的数量在销售中心内必须要减少；

需求量大的产品仅仅保存在某些特定的销售中心内，定购这些设备的订单将被送到这些销售中心。正像上面提及的，在这种情况下，维持24小时送货的承诺将是件困难的事情。但是，我们现在知道，很多的客户并不是很需要一定要在24小时内送货上门的，特别是对于大数量的订单，这些客户往往喜欢低廉的运送费用，哪怕是运送时间加长。

还需考虑的问题

在这个案例中，大量的问题都涉及到销售网络的优化设计。对于一个销售网络，下面的问题应该重点考虑：

销售中心的数量和地理位置分布；

产品清单管理办法，包括每一个销售中心的产品的选择、补给产品及数量；

订单的运送时间由客户选择，客户可以选择不同的服务类型。

另外，在产品运输上还有大量相关的问题值得我们去研究：

公司如何管理好自己的运输车队

例如，在一个车队中需要有多少车辆，需要什么类型的车辆；什么样的工作任务需要公司自己的车队完成，什么样的任务需要借助第三方单位的力量来完成；需要多少个分销中心，它们应该如何分布；应该遵守怎样的运送标准（例如，以星期为单位固定周期运送）

第三方单位采用怎样的运货方式

在每次产品运送中，什么样的第三方单位要介入；第三方单位采用什么样的运送方式，是比本单位效率低的，还是比本单位效率高的，还是一定要相匹配。

原作者：姜鸣编译

来源：atm

青岛海乾物流有限公司的经营战略与运作模式

7/21/2003中国第三方物流网

青岛海乾物流有限公司，自1992年成立以来，海乾物流已经从一个只有几辆车的单一的运输公司，发展成为一家自有大型货运车辆187辆，年运输能力超过2亿吨公里，仓储面积1.5万平方米，车辆运行全程gps监控，全面实行网络化管理的设施齐全、装备精良、管理先进的以公路运输为主业，集运输、仓储、配送为一体的现代化综合性物流管理公司。



　　海乾物流的发展，经历了以下三个阶段：



　　一、以优秀的服务质量赢得大型客户的认可



海乾物流，早期作为一家运输公司，首先要解决的是货源问题。社会上的零担货源，零散而不稳定，很难满足公司长期发展的需要，而大型集团公司的货源，充足而集中，但要求运输公司要有一定的实力和信誉。



董事长王竹林坚决地把公司的业务发展方向定为“服务与大型企业”并认为，必须以优质的服务和良好的信誉赢得客户的认可，于是，经过不懈地努力和取，抓住开始并不多的每一次机遇，规范经营，用心操做，通过一次次优质高效的完成计划，赢得客户一次次的满意和赞美，使得公司的顾客满意度和美誉度不断提高，从而逐渐得到了客户的认可。



二、合理布局，建立高效的物资流通网络

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物流业，被誉为现代经济发展的第三大利润源，降低车辆空载率，是挖掘物流业利润潜力的主要措施之一，怎样才能降低空载率，海乾物流的方法就是：在卸货目的地附近寻找回程货源。针对客户来说，发货的地点并不是单一的，而是根据市场的需求，向多个地方都有发货计划，这样，解决车辆回程货源的问题，就需要根据客户发货的去向和运量，选择相应的区域，并在这些区域发展新的客户，使其成为公司车辆运行过程的回程货源基地。随着一个个基地的建立，多个基地和相应的运输线路就会形成了一个物流网络，基地之间的关系就是一种互为回程货源的关系，车辆在这个网络中运行，其空载率就可以得到有效的控制（2001年海乾物流的车辆运行空载率为20%以下），从而大幅度降低物流运输成本，使物流公司和客户都会获得更大的利润空间。按照这样的思路，根据物资流通的线路，分别在长春、大连、咸阳、绵阳、深圳、无锡设立了6个办事处或分公司，建立了一个属于自己辐射全国的物流网络，这个网络的高效运行，不但保证了客户物资流通的实效要求，保障了海乾物流的服务质量，降低了网络运输成本，也争强了海乾物流的市场竞争力。

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三、基于高效运行的物流网络，利用宽绰的仓储容量，轻松迈入第三方物流

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海乾物流，凭借多年与大型企业合作所积累的经验，结合以市场为导向的经营意识，基于业已建立起来的物流网络，利用自己宽绰的仓储容量，深层次服务于客户，轻松进入第三方物流领域。

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海乾物流所参与的第三方物流管理，主要是中间产品第三方物流管理。所谓中间产品，就是指为终端产品配套的原材料或零部件。海乾物流作为第三方物流管理商。一方面作为供应商的一个窗口，及时间产品供应商反馈其产品需求商的各种要求和需求信息，协助供应商处理其业务中的各种客户服务事项；另一方面，作为需求商生产链上的一个重要环节，接受需求商的管理，确保与其生产节拍同步，及时将生产所需的物料送达指定位置。这样不仅减少了需求商原材料零部件管理的各种烦琐的事务性工作，节省其物料储存的仓储空间，实现真正意义上的零库存经营：也减少了供应商为适应需求商的零库存要求而面临的繁重的客户物料配送事务，同时，由于物流管理商专业化的设施和仓储管理、配送经验，又使得物流管理简单化，成本也得到了有效的控制。这种中间产品的第三方物流管理，同时又给海乾物流提供了很好的回程货源，使得海乾物流的运输资源得到空前的充实和丰富。

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青岛海乾物流有限公司，以其卓越的综合优势．良好的

第9章

服务理念，协调统一的组织管理和团结奋进的团队精神，必将创造辉煌的未来，为我国的物流事业发展做出应有的贡献。

原作者：all56.com

来源：中国物流网

冠生园集团第三方物流案例

冠生园集团是国内唯一一家拥有“冠生园”、“大白兔”两个驰名商标的老字号食品集团。近几年为集团生产大白兔奶糖、蜂制品系列、和酒、冷冻微波食品、面制品、互易鲜等新产品市场需求逐步增加，集团生产的食品总计达到了2000多个品种，其中糖果销售近4亿元。市场需求增大了，但运输配送地跟不上。集团拥有的货运车辆近100辆，要承担上海市3000多家大小超市和门店的配送，学有北京、太原、深圳等地的新华运输。由于长期计划经济体制造成运输配送效率低下，出现淡季运力空放，旺季忙不过来的现象，加上车辆的维修更新，每年维持车队运行的成本费用要上百万元。为此集团专门召开会议，研究如何改革运输体制，降低企业成本。

　　冠生园集团作为在上海市拥有3000多家网点并经营市外运输的大型生产企业，物流管理工作是十分重要的一项。他们通过使用第三方物流，克服了自己的搞运输配送带来的弊端，加快了产品流通速度，增强了企业的效益，使冠生园集团产品更多更快地进入了千家万户。

　　2002年初，冠生园集团下属合资企业达能饼干公司率先做出探索，将公司产品配送运输全部交给第三方物流。物流外包试下来，不仅配送准时准点，而且费用要比自己搞节省许多。达能公司把节约下来的资金投入到开发新品与改进包装上，使企业又上了一个新台阶。为此，集团销售部门专门组织各企业到达能公司去学习，决定在集团系统推广他们的做法。经过选择比较，集团委托上海虹鑫物流有限公司作为第三方物流机构。

　　虹鑫物流与冠生园签约后，通过集约化配送，极大地提高了效率。每天一早，他们在电脑上输入冠生园相关的配送数据，制订出货最佳搭配装车作业图，安排准时、合理的车流路线，绝不车辆走回头路。货物不管多少，就是二、三箱也送。此外按照签约要求，遇到货物损坏，按规定赔偿。一次，整整一车糖果在运往河北途中翻入河中，司机掏出5万元，将掉入河中损耗的糖果全部“买下”做赔。

　　据统计，冠生园集团自去年8月起委托第三方物流以来，产品的流通速度加快，原来铁路运输发往北京的货途中需7天，现在虹鑫物流运输只需2到3天，而且实行的是门对门的配送服务。由于第三方物流配送及时周到、保质保量，使商品的流通速度加快，使集团的销售额有了较大增长。此外，更重要的是能使企业的领导从非生产性的后道工序，包装、运输中解脱出来，集中精力抓好生产这个产业，晚好地开发新品、提高质量、改进包装。

　　第三方物流机构能为企业节约物流成本，提高物流效率，这已被越来越多的企业，物品是中小企业所认识。据悉，美国波士顿东北大学供应链管理系统调查，去上《财富500强》中的企业有六成半都使用了第三方物流服务。在欧洲，很多仓储和运输业务也都是由第三方物流来完成。

　　作为老字号企业的冠生园集团，产品规格品种多、市场辐射面大，靠自己配送运输成本高、浪费大，为此，他们实行物流外包战略。签约虹鑫公司，搞门对门物流配送。结果5个朋就节约了40万元的费用，产品流通速度加快，销售额和利润有了较大校长。

　　按照供应链的理论来说，当今企业之间的竞争实际上是供应链之间的竞争，企业之间的产品、规桢，谁的成本低、流通速度快，谁就能更快赢得市场，因此，物流外包充分利用外部资源，也是当今增强企业核心竞争力的一个有效的举措。

来源：www.all56.com

快线切入网络整合——东方航空公司市场营销案例

3/31/2003中国第三方物流网

　　去年的民航重组挂牌多少给人留下了些许悬念和遗憾，由于这次重组中掺上了过多的人为因素，所以不得不让一些业内人士在民航企业“做大”与“做强”之间打上了一个问号。重组方案中，从效益看，基本是一好搭配一差；从航线布局看，也是东中西兼顾；就连资本总额，三大集团都处在同一水平线上。然而对于如何融合被并购航空公司的高负债率？(西北航的负债率超过120%，北方航接近100%)；如何更好地使三角形的航线布局网络有效衔接？如何调配高达7种机型的机队？三大集团还没有一家能够拿得出整套解决方案，这些问题毋庸置疑将成为“会下”的焦点。如果说挂牌大会对中国航空企业来说是形式重于内容的话，那么重组后的这段日子就是他们与时间赛跑“荷枪实弹”的真实演练。“整合进程的快慢将决定航空企业未来的命运。”这一点在三大航空集团内已经形成共识。有人做出预测，未来2～3年内中国各航空企业将掀起一场航线网络的抢点布局战，届时将形成中国航空市场各有侧重、全方位布局的航线构建图。本期案例通过研究东航的市场营销战略，力图深入剖析中国航空市场的深层问题。请看本期“东方航空公司市场营销案例”。

　　重组一个令人不安的商机定位

　　★2002年10月11日，民航三大航空集团公司同时挂牌成立，说了很久的民航重组终于尘埃落定。新成立的三大航空集团公司包括中国航空集团公司、中国东方航空集团公司、中国南方航空集团公司等航空运输集团。此外，包括中国航空信息集团公司、中国航空油料集团公司和中国航空器材集团公司在内的民航三大航空服务保障集团也同时宣布成立。“重组将使中国民航的整体实力和角逐世界空运市场的能力大为增强。”这成了业界对此次重组的一个基本共识。九个直属航空公司联合重组为三大集团后，资产总和高达1500多亿，占了民航总资产的80%，人员近8.3万人，运输飞机400多架，经营航线上千条，真正实现了规模经营。此后，三大集团的客运量在国际航协世界41家大航空公司客运量的排名中将明显前移。

　　挂牌大会上最吸引人当三大航空运输集团莫属，他们是：

　　★中国航空集团公司以中国国际航空公司为主体，联合中国航空总公司和中国西南航空公司组建的大型国有航空运输企业。资产总额573亿元人民币，经营航线307条，以北京为枢纽，以长江三角洲、珠江三角洲、成渝经济带为依托，连接国内干线、支线，对国际航线形成全面支持。

　　★中国东方航空集团公司以东航为主体，兼并中国西北航空公司、联合云南航空公司组建的国有大型航空运输企业，资产总额473亿元人民币，经营航线386条，围绕上海、北京、广州三大中心，以华东地区为腹地，以西安、昆明为两翼，拓展西北和西南市场，在国际和地区航线上和国内外大型航空公司竞争。

　　中国南方航空集团公司以南航为主体，联合中国北方航空公司和新疆航空公司组建而成，资产总额501亿元人民币，经营航线666条，新南航将成为国内飞行基地最多、直属服务机构最多的航空公司。

　　★据民航总局预测，2006年至2010年，国内航空运输年均增长速度将保持在8%左右。这是一个乐观而合理的估算。更具体说就是预计“十五”期间，中国航空运输总周转量年均增长10%，2005年达到205亿吨公里；旅客年均增长8%，2005年达到1亿人；货邮运输量年均增长13%，2005年达到280万吨。

　　定位东航打造：“东航快线”网络

　　★“东航快线”：一个在竞争对手的密集区域、快速切入市场，变被动为主动的进攻策略。东航说，目前“东航快线”的品牌商标正在通过上海市商标局的申请注册。

　　★如果把全国的航线网络图看成是一盘棋的话，会发现总会有几点是兵家必争之地。摩根大通调查发现，国内和香港市场上最大的20条航线占中国航空公司总航班的10.7%，这20条航线仅分布于北京、上海、广州、深圳、海口、昆明、杭州、厦门、成都、香港等13个城市。北京在这些航线中所占比重最大，涉及其中9条，其次是上海6条、广州4条，其余几条航线覆盖10个城市。

　　★北京、上海、广州三大机场已占有全国民航市场份额近1／3,而这关键性的三点分别为国航、东航、南航三大集团“分兵把守”。仿佛是一种冥冥中默契，如今首都机场已然是国航的“天下”，其售票代理点几乎占据了机场所有最抢眼的位置，而东航只是屈居于第41号和第42号窗口，相反东航在虹桥机场却又是一枝独秀的局面。东航集团副总裁李丰华认为，航空公司都应该认识到这是一种共存的、双赢的，而非垄断式的竞争，大家需要维护各自的市场规则，而细微地方正反应了这种市场规则的存在。

　　但是处于别人的势力范围，是否就说明你已无可为呢？东航却又给人以否定的答案。“做的更好一点，更吸引人一点。”你会发现在别人的势力范围内即使拥有的“据点”不多，依然会有不少的消费者钟情于你。那么何谓“好”和“吸引人”呢？对这样的问题李丰华给出了“标准”：“服务上的精致感，文化上的贴近感，我们在培养一部分旅客对东航的忠诚感，”他直奔主题：“做东航快线，从上海至北京几乎一小时一班，虽然竞争对手云集，但是我们频度密，能给消费者转机、换乘提供最大的方便，他们有什么理由不选择东航呢？”

　　据了解，今年东航沪京、沪港“东航快线”品牌，根据始发时间的整点性，编排了排列规范、便于旅客记忆的航班号。上海到北京东航快线每天11班，从上海始发的航班号调整为mu5101、mu5103、mu5105等奇数递增，从北京返回则以mu5102、mu5104、mu5106等偶数递增。每天从上海出发到北京的第一个航班mu5101为早上8∶00,第一个从北京返回的航班mu5102为9∶00。根据航班号旅客就可以大致推算航班时刻。

　　据东航介绍，鉴于“东航快线”的成功经验，从今年3月底开始，东航还将其范围进行了拓展，将“快线”从上海至北京、上海至香港向上海至厦门、福州、温州、武汉、宁波等城市延伸，同时北京至西安也将成为第一条非上海始发的“东航快线”。在这些快线上，东航的航班密度将达到每天5班以上，成为名符其实的空中巴士。

　　网络一场“制空权的争夺”资源

　　★“可以预见，未来2～3年内，三大航空集团必将把竞争重点放在航线的抢点占位上，”一位航空业内人士认为：“重组后航线重叠将在所难免，而随着三大集团竞争不断趋于理性，最终将会形成各有侧重、交叉布局的航线网络。”这种预测并非空穴来风，你可以看到南航在首都机场购买的候机楼正紧锣密鼓进行装修，国航也不断在其枢纽航线上加班加点，而东航目前正忙于尽可能的将手头现有的资源进行优化调配。

　　★“如果说国内目前比重最大市场在于北京、上海、广州的话，那么毫无疑问东航目前发展重点是上海。”李丰华坚决地向记者表示，一方面，因为上海是东航“根据地”，例如航材储备、训练基地、候机楼的软硬件设施都集中于此，另外更关键的是上海整个经济发展的势头也给了本地航空公司以发展的希望。“当然我们也比较关注北京和广州，但任何一件事都要抓主要矛盾。”

　　★“东航下一步的重点应该是西安、昆明，”按照李丰华的设想：“作为西北航和云南航的主要基地，它们应该可以发展成为东航一个具辅助作用的网络中心或是一个小型航空枢纽。”西安作为中国版图的中心城市对于构建国内枢纽网络具有特殊的重要的意义，国航一直以来看中西安，投入较多运力参与市场竞争。海航兼并长安航后，也加强了西安的兵力，旨在形成围绕西安的枢纽网络。新东航借兼并西北航的强劲东风，快速占据西安这一中心枢纽城市，并加强旨在与西安机场的配合实现西拓的意愿。“西安是西北地区最重要的城市，它的文化经济和旅游资源很丰富，同时它又作为整个中国北部地区，东部地区连接西北地区的一个中心地带，所以东航把西安周边航线做起来，就会形成以上海联接国际，同时通连省会及以上经济发达地区的重要城市的网络图。”据悉，东航目前已实现了欧美航线与西安的直接贯通，为陕西旅游从源头组织客源提供了直接有效的途径。本次贯通的航线包括：巴黎、马德里、慕尼黑、洛杉矶、旧金山等5个欧美地区的主要城市。旅客可以从以上城市经停国内的北京或上海，转机后于当日或次日早抵达目的地西安。

　　★不可否认，昆明作为云南省内的区域性枢纽的条件已经基本具备，省内的枢纽辐射网络基本形成，据东航介绍：“昆明地域特点在于本身省内交通、地面交通代替不了空中交通，这是由于自然原因和历史原因等多种因素造成的。”那里的支线机场在全国是最多的，省内一共有十个机场。同时，从地域上来看，它与东南亚的网络连接方面也是最近的，旅游资源相当丰富。

　　有专家提出，航空公司要拓展国际航线，离不开国内航线的网络支持。举例子来说，乘客在选择从北京-巴黎(国航)，还是从上海-巴黎(东航)的航行路线时，其中最主要的考虑因素是，当地基地航空公司的航线数量和航班密度，从而为其出行提供最大的便利。建立完备的国内网络，其中一个最主要的目的当然是为了扩展国际网络、参与国际竞争。东航在日韩等东南亚航线上的优异表现，一直为其津津乐道。“在国际航线方面，东航主要是巩固欧美市场，重点突破韩国、日本和中国香港等东南亚市场。”东航表示。因为相对于太平洋航线，那里的竞争更有序，更容易成为进军国际航空领域的市场突破口。

　　★整合后的东航与西北航、云南航互为补充，西北航的加入使东航在日本的到达点又增加大分、札幌、冲绳、新泻、广岛等地，使东航到达日本的城市增加到13个，目前日本航线上以上海始发居多，运力及航线资源统一调配后，在日本航线上将增加北京始发的航班，以形成更好的中日航线网络。云南航执飞的中老线、中马线、中越线、中缅线加大了东航同东南亚国家之间的联系。

　　★当然在国际航线的竞争中，也有一些失败经验，至今提起仍令东航心痛。航空市场有句老话：航空公司30%的旅客带来了70%的利润。而中国的航空公司恰恰是缺失了这30%，大家可以看到，中国飞美国的航线总是搭乘着满满的乘客，但是一算下来却是亏损的，其中一个重要原因是我们抓不住高质量乘客(即头等舱和商务舱的乘客)，“这种运营方式就算行李架上放上人，我们也还是亏损。”李丰华这样认为。

　　中国航空公司对国际航空市场来说，还属新生事物，形象上需要一个逐步树立过程。同时国内头等舱消费群体也还没有形成，这与国家财政、居民收入密不可分。再有乘客消费观念也需要经历一个转型的过程。鉴于以上特点，李丰华认为，中国航空公司发展重点还是应该偏重于国内。为此今年东航的航线规划是：巩固欧美澳、发展日韩港、全力开拓在华东和上海地区的市场份额。

　　资源一轮优化成本的组合配置

　　★麦肯锡咨询公司的一位航空咨询专家认为：航空公司在全世界都是以管理制胜的，对他们来说管理的重要性远远超过了其它行业。美利坚航空在收购环球航空公司的过程中，为了将两家企业文化相去甚远的大型航空公司融为一体，并将服务于300座城市场的11.3万名员工和900架客机整合在一起，双方的经理人不得不列出1万多个需要特别关注的项目。由此看来，航空运输企业之间的购并重组不是一件轻松的事情。中国民航企业重组的目的是通过资源的使用效率，最终获取高额的回报，但如何达成这一目标，这条荆棘之路需要航空公司们自己摸索。

　　★“我们初步想法是要减少飞机种类，”据李丰华介绍，重组后东航有7种机型、1050条航线，由于种类庞杂必然会带来相应成本的提高。民航的机队机型是民航资源的硬件核心，牵一发而动全身。一架麦道飞机需要麦道的一套东西。如麦道的飞行员，麦道的机务人员，麦道的乘务员，麦道的航材，麦道的培训……如果换一架波音飞机，就需要另外一套波音的飞行员，波音的机务人员，波音的乘务员，波音的航材，波音的培训……

　　长期以来，机型庞杂是造成我国航空公司成本居高不下的主要原因。采用单一的机型和短航程、高密度的航线策略，以及快速的转场时间，为高日利用率奠定了基础，而高日利用率又为短航程、高密度的经营方针提供了充分的经济保障。从航空融资和成本效益的角度分析，如果航空公司的飞机日利用率长期保持在每天10小时左右，在租机或购机成本条件相同的情况下，就会获得比竞争对手更多的飞机可利用座位数。以波音737飞机的美国平均数值为例，如果日利用率为5小时，平均每小时的租金成本就是2933美元。如果日利用率提高到7小时，平均每小时的租金成本则为2095美元。在票价自由的法律环境下，飞机日利用率高的航空公司就有能力由于单位营运成本的降低而降低票价，从而增强市场竞争力。目前中国民航的飞机日利用率很低，世界先进航空公司的平均飞机日利用率在9.8小时左右。提高飞机日利用率可以在同样的飞机架数情况下完成比较多的运输周转量；提高飞机日利用率可以减少对飞机数量的需求，从而减少资金的占用数量，以便有效地降低成本。

　　★另外，应该强调的是现有机型的合理配置，重组为东航在各条航线上实现大、中、小机型合理配置提供了可能，形成由50座级、100座级、150座级、200座级至300座级以上等不同座位梯次的机队结构。

　　★据了解，下一步随着云南航六架50座～100座飞机的加入，东航也在研究，如何培育国内的支线航空市场，随着东航航线网络完善，这些支线飞机会逐渐派上用场，目前这些飞机的定位在于，包括从上海到一些经济欠发达，机场效益相对比较差的地方，在中型飞机不能保证70%以上上座率的情况下，这种50座机的飞机的作用就得充分发挥。

　　★近日，东航的一些“新奇”做法让众多人深感不解，今年5、6、7三个月，东航将引进3架空客a340-600飞机，用于增加东航的中美航线。值得关注的是，为了保障飞机头等舱的舒适性，东航决定将其座椅减少为8个。众所周知，国际航线的盈利点在于头等舱与商务舱，减少座位是否会带来相应的收入的减少呢？对此东航解释是，在机型配置方面，并不只是考虑减几个座位的问题，也许在这里它代表的并不只是一架飞机，一个舱位。它是一个形象、品牌、服务的系统集合体，是东航扩展国际网络，树立身品牌形象的极好体现。

　　如果按照过去中国航空企业的采取单条航线核算制，毫无疑问东航亏了，但现在进入市场化的航空企业们则更应该强调整体利益。为此李丰华说，一位乘客要从昆明飞往洛杉矶，假如从昆明飞上海的票价是1000元，从上海飞洛杉矶是6000元的话，我现在就有可能把昆明飞上海票价压低到300元钱左右。如果按以前单条航线核算你会认为这种卖法东航亏了。但如果放在整体利益中考虑，你会发现没有300元钱吸引，就没有后面的6000元钱盈利，现在航空公司应该学会综合考虑问题，所以东航为什么要着力铺设广阔的航线网络，道理就在于此。

　　点评

　　可竞争的和不可竞争的

　　张辉

　　当资源绝对垄断，需求别无选择时，拥有资源方具有不可竞争的优势。著名经济学家茅于轼曾在首都机场喝了一杯九十多元的咖啡，就愤怒声讨机场的暴利行为，并引发了众多媒体的讨论应和，但这之后一切又依然如故，说明了资源垄断的顽固性。由于历史和体制原因，中国航空市场始终是政府主管部门的一块心病，随着航空市场需求的大量增加和wto的压力，航空集团公司重组整合终于开始，这里虽有太多的政府强制安排和各种不合理因素存在，但有一点是肯定的：这种格局就是为竞争设计的，因为市场必须要有竞争才能激活，只要市场存在了竞争的可能性，一切才会慢慢好起来。

　　东航的市场营销策略是值得研究的。如它首先默认了某些不可竞争的因素，并扬长避短，制定了明确的市场定位：北京机场是国航的天下，东航采取了“做得更好一点，更吸引人一点”的策略，强化精细服务，增加飞往上海的航班次数，并逐步推广“东航快线”模式，在没有地缘优势的地方尽量增加自己的竞争力；其次对于可竞争的因素，东航从优化资源配置开始，全面展开了对“制空权”的争夺，其对整体调控的策略尤其值得大家借鉴：如从昆明飞洛杉矶的航班，为了争取整体利润，国内航线从1000元就有可能降至300元，这种看似简单的算术题，其实却是一种灵活的市场策略，也是优化管理的模板。

原作者：汪静

来源：中国经营报

家乐福如何占领台湾市场

5/13/2003中国第三方物流网

　　家乐福公司是法国的大型超级市场(hypermarket)的先行者。

　　大型超级市场是遵循自我服务原则的超大规模卖场，它的规模比超级市场(supermarket)大的多。一个典型的超级市场的售货面积在400平方米到2500平方米之间，货物品种在5000种到10000种之间。而大型超级市场通常在2500平方米以上的面积内陈列了40000种到50000种商品。在法国，大型的家乐福商店面积超过20000平方米，出售从新鲜蔬菜、个人电脑到山地自行车等琳琅满目的商品，你甚至会发现售货员穿着旱冰鞋工作！

　　家乐福于1963年在巴黎郊区开第一家店，从此一发不可收拾。它是法国最大的零售商，拥有114家分店，平均面积9400平方米，总面积超过100万平方米。家乐福在全球的收入超过1230亿新台币(约合200亿美元)。

　　家乐福最初的理念如今更加巩固：

　　●一次购足

　　●自我服务

　　●打折

　　●质量保证

　　●免费停车

　　20世纪60年代末，家乐福开始在欧洲的国际化。他们在国外最成功的运作是在西班牙，他们名叫普莱卡(pryca)，是西班牙第二大零售商。在巴西他们也很成功。但是，家乐福也被迫从英国、比利时和瑞士撤出，因为那里缺乏扩张的空间，另外，他们在美国的状况也不太好。

　　与成熟市场的表现比较而言，家乐福在进入类似于60年代的法国市场时，成绩特别突出。这些地方的消费者的消费习惯正在经历巨大的转变，同时伴随着人均gnp的高速增长，城市向郊区发展，妇女大量进入劳动力市场以及汽车和冰箱开始普及等特点。

　　进入80年代，家乐福开始考虑进入亚洲市场，他们选择了台湾这个小岛，准备把这里作为攻克亚洲市场的桥头堡。

　　第一步，可行性研究

　　1986年夏天，杰拉德·克拉克被派往台湾去开拓市场。在那个时候，台湾的情况还不为人知，但是，家乐福的主席、创始人雅克·福朗尼(jacquesfounier)和他的合伙人丹尼斯(denis)、雅克·德弗瑞(jacquesdefforey)一致认为家乐福在这个小岛上大有可为。

　　克拉克1971年加入家乐福，之前他在法国的一家新闻杂志机构担任审计师。进入家乐福之后，克拉克先是当了6年的店面经理，然后到总部负责制订5～10年的发展计划，最后在巴黎和波尔多担任了区域经理。

　　像传教士一样，克拉克怀揣着家乐福经营圣典到台湾。他做的第一件事是，带领两个部门的人花了一个半月时间做可行性研究。他用家乐福判断是否进入新市场的一系列指标来分析台湾当地的市场条件。当时的台湾零售业的水平还很低，这也是吸引人的一个因素。尽管法制环境并不完善，但是这个地区政治稳定，通货膨胀率低。另外，虽然语言是个很大的障碍，但是台湾对于外国投资者持非常开放的态度。

　　他们收集了很多数据，包括人口、人均gnp、交通网络情况、机车普及率等等，虽然这些数据并不十分可信。台湾将近2000万的总人口能够支撑很多店面的发展，这值得家乐福为之付出努力。人均gnp近4000美元，食品支出还很低，但是有高增长的潜力。机车普及率也是个关键指标，这里有很多摩托车和自行车，但总的普及率还很低。

　　克拉克也考察了房地产的价格和支付条件，以估算与现有本土经营者的价格差异，估算收入和现金流的情况。当然，这种办法有些保守和机械，但这是估计投资项目回报的必须手段。

　　粗看起来，其他国家和地区的市场机会也不错。然而，香港和新加坡的城市化程度太高，并且人口基数太小，满足不了家乐福的扩张野心；韩国的人均gnp太低；日本市场容量够大，但是日本市场太封闭，外国的零售商很难进入。

　　虽然进行海外投资决策所固有的不确定依然存在，但是克拉克已经对这个地方有了好感。他在1986年10月向董事会汇报了调查情况，一个月以后，他收到了肯定的答复。

　　寻求合作伙伴

　　克拉克于1987年2月15日正式进驻台北。他的第一项任务是寻找一个本地的合作伙伴。对于像台湾这样的远离本土并且存在巨大文化差异的市场，总部的管理高层认为此举是必要的。在1986年之前，克拉克就和台湾本土的统一企业有过接触，统一企业也为克拉克的可行性调查提供过帮助。另外，统一企业是台湾最大的食品制造商。

　　1987年，克拉克又和统一企业碰头了，组建合资企业的想法也被董事会批准了。统一企业在零售市场已经有一定的业务，并且希望进一步实施纵向一体化，使他们的产品

　　有更好的销售渠道出口。

　　合作协议最终在8月签署。一个投资额为1.2亿新台币(合2000万美元)的新公司统一家乐公司(presicarrecorp)成立了。统一占40%的股份，家乐福持有其余的60%的股份。克拉克担任新公司的总裁。统一也接受这种安排，他们愿意充当休眠合作者(sleepingpartner)的角色。克拉克也避免对统一企业要求过多，他不希望新公司对统一有依赖性。尽管如此，统一企业作为本地的知名厂商，他的主席高先生是台湾工商联合会的主席，已经考虑通过它的本地网络来帮助家乐福。这一点从他们在台南表现中就可以看出来了，统一集团正是在台南起家的。

　　成立于1967年的统一企业最初是个只有80人的小企业，生产面粉和动物食品。25年后，它成为了台湾农品加工业的老大，是岛内的第十大企业，拥有的员工数居台湾企业的第五位。

　　1992年，统一的年毛收入达到17亿美元。统一的强项不仅在食品和饮料业，它的分销网络十分强大。它还有众多的面包店和自动售货机。统一企业和南岛公司(southlandinc)合作经营着824家7-11便利店，这是全岛最大的连锁机构。

　　统一的优势来源之一就是它坚持与国外企业合作的战略，它或者作为外国公司的台湾代理(百威啤酒、鲁牌饼干、威尔士果汁等)，或者合资，如它与百事可乐、肯德基、fritolay的合资；或者是其他形式的合作，比如统一和sanmiguel开展技术合作交流。

　　统一在它的本行并不是全球领先的企业，但是它在2010年前加入这一行列的目标十分明确，它在内地，这个全球最大的市场已经有很多投资项目了。根据它的年报，统一企业追求的长期目标是“建立食品王国，赢取统一企业历史上所不曾有的奇迹”。

　　缓慢的启动

　　最初的计划是建造一个面积10000平方米，有1000个停车位的大卖场，但是这个雄心勃勃的计划很快就遇到了麻烦。1987年2月，在和政府进行买地皮的谈判中，地价上涨到预期值的两倍。这表明了，当初的计划低估了在地皮上的支出，也预示着房地产热的来临。两年之内，地价上升了5倍到10倍。在家乐福和政府讨价还价的过程中，地价平均每两三月上涨20%到30%。谈判是辛苦的，地价却还在飞涨。新台币的升值使得法郎的支出更多。这个时候，克拉克决定租地，而这在家乐福是没有先例的。租地的价格只有买地的1%到2%，

　　这样就降低了财务上的风险。

　　19个月后，克拉克最终在台湾南部的高雄发现了个好位置。租约的期限是10年，后来，土地的所有者信心大增，把租约的时限延长到了20年。但是这块地只有7500平方米，而且其中的一半还被用来修停车场。

　　这时候，克拉克的前任助手姆·司瑞(mmethirion)和另外两个海外工作的经理以及三个在法国招聘的台湾人赶到高雄来帮助克拉克来筹备新店。这个店终于开张了，它有一部分是在地下室，整个营业面积只有3500平方米，这和传统的家乐福卖场布局迥异。另外，把整个卖场安排在两层楼上，也算是家乐福的一个革新。一些法国的经理认为，家乐福就是配有一个位置合适的停车场的安排在一层楼的卖场，他们很不情愿承认台湾家乐福的作法是个可以接受的新概念。然而，克拉克坚持认为：家乐福在全球的核心概念是打折、新鲜、停车场，而不是其他的什么。

　　第一家店在1989年12月开张(见表5)，很快就取得了成功。紧接着，家乐福从同一家地皮所有者那里租来地皮，在高雄开了第二家店。一年之后，台北的第一家分店开始营业。第一年就实现了盈亏平衡，这无疑是给两个投资者吃了颗定心丸，尤其是家乐福，因为这个时候他们在美国的经营遇到了麻烦。

　　但是，最初的阶段依然是最艰难的，因为这个时候，供应商、地产商和当地政府都不信任你。如克拉克所言，对本土的零售商而言，家乐福就像是一个外来的入侵者。

　　家乐福适应台湾

　　家乐福并不想照搬在法国和其他国家的成功经验，而是要考虑台湾的特点，不断地作出调整。调整店面

　　首先遇到的难题是店面的选址。台湾的土地开发规则很复杂，工业用地和商业用地有严格的区分，所以很难在郊区找到大片的土地。土地是稀缺的资源，家乐福不得不在城市里租地。另外，新开的店不是坐落在开阔地，而是在人口稠密的大厦地下室或一层大楼。

　　台湾的大多数家乐福卖场在装饰和布局上的投入很小。货架采用标准件，而不是像在法国那样为货物定做。地面是水泥的，如果铺了瓷砖，那就是最豪华的店面了。

　　当家乐福的创始人第一次看到台湾的家乐福卖场时，他觉得这些店就像是30年前在法国最早开的那些店面。

　　家乐福的经理们尽他们的最大努力把他们的店面布置成台湾消费者熟悉的格调。比如在熟食专柜，他们挂的灯都是和传统的农贸市场上一样的。适应供应商

　　家乐福在台湾的策略是限制采购的种类，增加每种货品的采购量，以此来获得价格上的竞争优势。

　　在家乐福，商品的挑选余地比万客隆少的多。家乐福的矿泉水和红酒依然是从法国进口，红酒只在靠近外国人聚居区的店面才有。为了维护声誉，考虑到控制产品质量的难度，家乐福的货架上没有出现本地品牌。没有品牌的商品卖的很好，尤其是那些质量上乘的商品，不过这些东西的价格不菲，婴儿奶嘴159新台币，打气筒459新台币。

　　家乐福经常通过新闻媒体进行定期的宣传。和法国的情形不同，台湾本土的制造商，即使是像统一这样的大企业，都很少进行促销活动，除非家乐福要求他们这么做。然而像宝洁、联合利华这样的跨国企业的促销力度很强。教育顾客，迅速改变购物习惯

　　台湾家乐福面临的环境和法国是不一样的，这里人口稠密，店面坐落于闹市之中，交通拥挤，因此，每家家乐福主要吸引的是3公里半径内的顾客。而在法国，顾客分布在很大的一个区域。家乐福的研究表明，台湾的顾客平均每周光顾两次，每次消费680新台币～700新台币(合150法国法郎)，而在法国，顾客平均每个月才来1.2次，但是每次的消费额高达500法国法郎(1法郎＝4.6新台币，1994年5月)。大多数台湾消费者还是保留传统的购物方式：频次高，平均消费额低。

　　台湾的市场变化非常快。1991年最受欢迎的调味品是花生酱和柠檬酱。而到1994年，最畅销的调料口味是巧克力、香草和草莓味的，这些口味的调料在几年前是最难卖出去的。零售商不但要传达新的服务观念，还要引导消费者的消费选择。从某种意义上说，台湾当时经历了一场西化的消费变革。

　　从前，顾客是因为需要才购买，现在，冲动型的购买增加了。到家乐福去购物，成了许多家庭的星期天旅行，人们开始从购物中寻求乐趣了。

　　所有的店面都设有新产品展示区，新产品试销的结果能够很快传递给所有台湾的家乐福商店。这个措施很重要，因为它确保分店经理们能够跟上市场的反应，确保整个公司的经验得到传播和效仿。

　　通过更贴近顾客，家乐福能够销售大量的新产品，这部分销售在总收入中占了很大的比例。在法国，家乐福的每年销售额增长是渐进的。但是在台湾却不是这样，推出新产品常常给销售额带来爆炸性的增长。通过这种方式，家乐福在很多商品的销售上成绩不俗，如烧烤设备、家居饰品、汽车、野营等户外运动装备、音响设备、微波炉、大屏幕彩电等等。所有商品销售中的最基本规律

　　间也必须达成某种形式的保护，商品的配额和运货的时间都需要同各个供应商协调好。这也是个教育的过程，教育台湾的供应商如何同苛刻的买家打交道。

　　家乐福在台湾所作的一切都正如克拉克所说，是“在行走中学习行走”。家乐福在台湾取得了成功

　　胜利的关键因素

　　家乐福在台湾取得了成功，不仅仅表现在它的第三年取得了盈利，更体现在家乐福和其他零售商一道改变了台湾人的消费习惯。

　　分店经理菲利普·拉瓦力(philipperavilli)认为，家乐福在台湾的竞争优势来源于它的核心概念：免费停车、一站式购物和有竞争力的价格。

　　让·切罗(rean-lucchereau)在1993年接替了克拉克的位置，他认为家乐福在台湾取得成功的因素是：

　　●进入一个居民可支配收入迅速增加、开始对外部世界开放的市场。

　　●组建以台湾人为主的中法混合的管理团队。

　　●不拘泥于法国本土的经验，适应当地的特殊环境。

　　顾客满意

　　数字表明，顾客一次又一次的来购物，这证明他们喜欢家乐福，虽然光凭这个还没办法测算出准确的顾客满意度。

　　在台湾，大型超级市场还是个比较新的概念，服务观念还没有深入到消费者的习惯中。因此，尽管在收银台前等待的时间更短，更多的台湾消费者还是被低价格所吸引。

　　1993年3月，家乐福在台湾全岛范围内开展了一次顾客调查。其中有一个问题是，“吸引你到家乐福购物的最主要的原因是什么？”51%的顾客认为是“价格”，25%的顾客选择“新鲜”(freshness)，24%的顾客选的是“一站式购物”。随后，顾客满意度调查每两年举行一次，每次选取1000名顾客进行问卷调查。

　　第一次顾客调查之后，家乐福设计了一种“顾客建议表格”，放置在每家店的信息服务台上。为了维护家乐福的形象，收到建议或投诉的部门经理必须在48小时内作出答复。这些投诉和建议被收集到公司的文件中保存。这个工具十分有效，它源源不断地从顾客那里得到有价值的建议。

　　竞争并不轻松

　　然而，家乐福在台湾并不是没有对手。西式大型超市数目急剧增加，到1989年，台湾共有189家大型超市，到1995年，这一数目将达到600家。西方的零售业在短短的6年时间里统治了台湾市场，但是本土的企业也开始对这个领域表现出浓厚的兴趣。

　　各个大型零售企业在台湾都表现的很活跃。

　　●1987年，惠康百货(顶好wellcome)在台湾开第一家店，现在它在全岛拥有72家分店。最近的一项非独立调查显示：95%的台湾人知道“惠康百货(顶好wellcome)”这个品牌，这使得它成为了台湾最知名的零售商。

　　●第二大的竞争者是百佳超市(park＇n)，它在1989年开第一家店。百佳超市(park＇n)计划在未来的5年内，每年新开12家分店。

　　●在台湾急剧增长的零售市场上，最大的收益者是大型超级市场(hypermarket)。目前，在台湾这个市场上，家乐福和万客隆是最主要的两个竞争者。

　　●万客隆已经成为台湾最大的零售连锁。

　　万客隆的店面布置在郊区，面积大，每家店的营业收入也比家乐福的高。它在台湾一共有5家分店，是台湾最成功的大型连锁零售商店。

　　最近，万客隆不得不关闭它在高雄和五股的两家分店，因为那两家店位于工业区，根据政府的规定，工业用地不允许从事商业活动。实际上，它的五家分店都面临着这个问题，万客隆的店全部是布置在郊区开阔的地区，只有具备会员资格的顾客才能进入。政府政策的变化可以很快的解决这个问题，使万客隆和它的竞争者们开辟更大的店面成为了可能。这也是为什么最近家乐福以同样的方式新开了两家仓储式的店面(称之为“绿色商店”)。

　　法国大陆公司(continent)和远东集团

　　合资开办了它在台湾的第一家商店，准备在1994年年底开始营业。

　　迄今为止，家乐福对于竞争持欢迎态度。市场还远未饱和，新的竞争者可以继续引导消费者，使他们在大型超级市场中购物，而不是光顾传统的农贸市场或是小杂货店。

　　加快步伐

　　1993年，杰拉德·克拉克(geradclerc)得到了提升，开始担任亚洲区的ceo，并且进入了法国总部的董事会。他的办公室搬到了香港，在那里他开始掌管家乐福在整个亚洲的业务。让·切罗(rean-lucchereau)接替了克拉克的位置，继续发展在台湾的家乐福。

　　1993年4月，台湾家乐福分为南北两个区域，分别由两个法国人掌管。区域经理的职责是协调各家分店的活动。人力资源管理，包括培训，开始集中管理。紧接着，销售计划也开始集中管理。这样做的目的是为了限制供应商的数量，将采购集中在少数的几家供应商，以降低成本和售价。然而，随着销量的增加，一些供应商开始不按照家乐福要求的数目供货了。使进货渠道多元化，甚至包括进口，是家乐福解决这个问题的惟一办法。趋势是采购更加集中化以降低成本，并且补偿员工流动给运营带来的影响。

　　制订各自区域未来的扩张计划成了两位区域经理的职责。这项任务非常重要，经理们几乎要花费一半的时间来制订计划。

　　同万客隆在郊区设立的真正大型超级市场相比，家乐福在市区的店面就小多了。1993年，家乐福的第一家仓储式超市在三重开业了，这家店有9600平方米，并且使用了红绿相间的新标志。1994年，第二家仓储式超市开业了，营业面积达到12400平方米。这两家店都是开在工业区。和万客隆一样，进入这些商店也需要会员资格。三重店已经发出了200000张卡。

　　大型的仓储超市无疑是家乐福在台湾的发展方向，因为这才是它真正的专长所在。新的土地使用条例在1994年7月颁布，使这个发展方向更加可行了。在tamshui，taichung和台南，新仓储式超市正在建造之中，但是城市中较小的超市也还在发展，不过前提条件是有好位置。

　　尽管如此，台湾家乐福在1993年的收入只占家乐福全球收入的1.4%。因为每个店的营业面积较小，所以收入有限。在1993年，全台湾的5家店的营业面积总和只相当于两家葡萄牙家乐福的营业面积，营业收入也相当。随着新店面的开张，台湾的收入已经超过了葡萄牙。

　　随着新的竞争对手的加

　　入，以及现有零售商的发展，新店的开张必须十分谨慎，因为市场越来越趋近于饱和，市场的空当也越来越小。

　　因为已经成了亚洲区的ceo，克拉克考虑的重点是家乐福如何在亚洲其他地区扩张。在台湾已经遇到了太多的麻烦，尤其是在初期。法律、关系、文化和沟通的问题交织在一起。曾经犯了许多错误，也从错误中学到了不少东西。克拉克想，这些经验教训会在多大程度上帮助他和他的助手们开拓新的市场。

　　资料

　　何谓大型超市(hypermarkets)

　　普通超市和大型超市的区别并不总是十分清晰的。“大型超市”这个词最早由libreserviceactualites(lsa)的创刊人雅克·皮科特(jacquespictet)先生于1969年引用。lsa是一本自助式零售的商业出版物，它定义的“大型超市”主要指销售区域大于2500平方米，或是那时的典型家乐福连锁店的面积。

　　大型超市应当具备以下的特征：

　　-至少2500平方米的销售区域；

　　-品种齐全的食品和商品；

　　-超大型免费停车场(最少1000辆车的容量)；

　　-自助式付款程序，中央集中式付款。

　　大型超市发展很快，但是25年来，它的定义一直保持不变，甚至在大型的连锁超市，诸如家乐福修建超过了10000平方米甚至15000平方米的超大型超市时。北欧家乐福(包括法国)的首席执行官瑞恩·布里特(renebrillet)先生称，一个大型超市应当满足80%顾客的需求。但是这在5000平方米以下的超市是不可能实现的。5000平方米以下的超市只能提供一些基本的生活用品和有限的服装用品，食品也只可能是干燥和新鲜的才可以保存。考虑到商业界的变化，lsa决定改变大型超市的定义：保留“大型超市”的名称，但是只有那些销售面积在5000平方米以上的超市可获此称呼。那些介于2500平方米和5000平方米之间的超市则被称为“大面积超市”(largesupermakets)。

　　1969年，家乐福的创建人兼总裁marcelfournier撰写了一篇文章，阐述了他的盈利折扣战略。

　　什么样的顾客愿意以最优惠的价格来提高它们的生活水准？我们可以从中发现什么？老式的经营者会拥有如下的陈旧观念，既将商品的价格卖的尽可能的高，并为此沾沾自喜。在商品供不应求的情况下，这可能是聚集财富的最佳手段。但是在当今商品种类和数量都空前繁多的工业社会就完全不同了。但是在商品流动和顾客取向中仍然有一道屏障，这就是积存在人们头脑中的莫名其妙和荒唐的关于毛利差的观念。在投资资金返还这个现代观念的影响下，美国零售商已经用折扣观念将这种陈旧的观念改变了许多。当我们理解了这个变化的重要性时，我们就应改变以下的公式：

　　毛利

　　销售收入

　　取而代之新的公式：

　　净利润

　　投资资金

　　对于利润的经营，这个比例应当尽可能的高。两个比例的公式都应当建立在如下的基础上：纯利应当最大化，但投资资金最小化。要想在打折扣的基础上取得极大的纯利，就必须严格限制企业管理费用并提高销售量。尽可能多的扩大销售量，这是我们家乐福的首要策略……

　　(本案例来自欧洲管理学院，copyright(c)1994inseadeuro-asiacentrefontainebleau，france.）

原作者：编译吴威

来源：中国经营报

往事如风蓝色工作服和让你再次光临的微笑成就沃尔玛

5/13/2003中国第三方物流网

　　比起加州、纽约这些世人皆知的美国地名，偏远的阿肯色州可谓默默无闻。但正是在这个位于美国南部的不起眼的小地方，出了两个名人：一个是克林顿，另一个是沃尔顿。两个人的不同在于：克林顿的辉煌只有短短8年的总统任期；而沃尔顿即便在死后10年的今天，却仍然呼风唤雨。沃尔顿所创建的帝国前无古人，其疆土正向地球的每一个角落拓展，其影响不仅关乎美国经济的兴衰，还左右着世界零售业的航向。

　　令人叹为观止的数据

　　从很多方面来看，零售航母沃尔玛都是让人叹为观止的。它是全球最著名的企业之一，但从来不做广告；它经营的是矿泉水、餐巾纸等再平常不过的廉价商品，却能把卖石油卖汽车卖飞机的超级大企业都甩到身后；它看上去和高科技一点也不沾边，却早在80年代就已经发射了私人卫星；它在全球11个国家开设分店总数达到4397家，却很少进行网上销售；它拥有全世界最庞大的雇员队伍，人数超过138万，但是其中大部分都是临时工，而且只有初中文化程度。

　　作为名列《财富》杂志“2002年全球500强企业”榜首的沃尔玛，其规模已经比紧随其后的全球5个大零售商(包括家乐福、麦德隆在内)的总和还要大，它刚刚宣布的2002财年销售额为2445亿美元。也就是说每当你眨一下眼睛，沃尔玛的全球收入进账就超过1万美元。身为全球沃尔玛ceo的李·斯格特说：“我们已经没有具体的竞争对手名称，如果必须说，那就是世界上所有在卖和沃尔玛相同产品的商店。”

　　根据美国《财富》杂志的统计：2002年秋天，沃尔玛一天的营业额(14.2亿美元)就比36个国家的gdp总和还要多；它是全美21个州最大的雇主，雇佣人数比美国军方还要多；它今年的成长目标，相当于增加100家百事可乐或者微软的规模；历年来因为店内偷窃而损失的产品总金额(20亿美元)相当于《财富》杂志“1000大排名”中的第694位企业的营业额。

　　同时，沃尔玛还是美国各大知名企业(迪斯尼、宝洁、卡夫、露华浓、吉列等等)最大的顾客，也是全美最大的生鲜食品、成衣、玩具、清洁剂、运动用品、电玩、枪支、钻石、cd、dvd、狗食、寝具、牙膏的销售商。它还是美国最大的照片冲洗店、眼镜店和不动产开放商。也就是说，对许多制造企业而言，真正能够呼风唤雨、滴水成冰的市场影响力，不再来自好莱坞或者纽约，而是来自班顿威尔———沃尔玛总部的所在地。

　　是的，今天的沃尔玛代表了现代零售业的最高峰，是零售商圈中最发达的一个主干。它提出的“天天低价”和“顾客永远是正确的”的口号，改变了零售业整个经营理念。纵观零售业200年的历史，其实就是一场永不停止、强胜劣汰的战争，在销售终端，一个接一个的零售业公司不断演化，吞并着比它更小的对手，然后自己又在另一个更新锐、更凶猛的模式出现时被弱化并消失。伍尔沃斯(woolworth)、杰西·彭尼(j.c.penny)、西尔斯、梅西(marcy)、a＆p，等等，每一个公司都有过它最灿烂辉煌的时刻。现在，沃尔玛的时代来到了！

　　沃尔玛改变人们的购物习惯和郊区风景

　　1962年7月2日，第一家“沃尔玛折扣店”在美国阿肯色州的小镇班顿威尔开业，商店的两侧招牌上写着销售宗旨：“我们卖得更便宜”和“保证顾客满意”，这家商店的新广告词是“天天低价”。

　　就像历史上许多划时代的伟大时刻一样，只有在40年后的今天当我们谈到沃尔玛和它的零售帝国时，这一天的意义才变得重大和清晰起来。现在沃尔玛会把这个商店的开业作为它崛起的起点而加以庆祝；而沃尔玛本身也已经被公认为零售业中重大变革的先锋旗手。沃尔玛领导的这场变革甚至加速了美国在此后30年中由生产型经济向服务型经济的过渡；它不仅仅改变了美国整个国家如何购物的习惯，改变了众多美国人居住的郊区风景，同时也正在试图改变全世界人们购买商品的地点和方式，现在还有可能改变中国人居住的郊区风景。

　　当然，所有的这些重大意义在1962年时还丝毫都看不出来。大约只有170平方米的沃尔玛商店本身没有什么会令那些大零售商，比如凯马特或者西尔斯等感到心惊肉跳。这家后来成为现代零售业鼻祖的店堂里到处都是不折不扣的廉价商品，服装都挂在金属管子上，从汽车配件到玩具到体育用品都堆放在桌子上。一共只有3个付款台和25名员工，大多数为妇女。尽管报纸的广告宣称店里只卖一流的产品，“没有二手货和次品”，但是实际上许多货物质量低劣，因为当时很多制造商拒绝给“廉价商店”供货，所以它的创始人兼董事长山姆·沃尔顿被迫到处寻找可能进货的地方，而且总是先考虑低价位，然后才是产品质量。

　　由于妻子海伦·沃尔顿曾经坚持“绝不居住在超过1万人口的城市中”，山姆·沃尔顿只好在美国的乡村小镇中实施他的零售业霸主之梦。不过在后来的实践中，沃尔玛切实体会到在城市边缘开店的优势：那些因为太小而被忽视的小城镇居民同样渴望所有消费者文化所许诺的优质商品，在那里有远远超出人们想像的更多的生意可以做。

　　对此，清华大学经济管理学院mba市场营销教授李飞认为：“在中小城镇建立廉价商品连锁店的选址原则为沃尔玛的发展打下牢固基础，使得沃尔玛在实力较弱小的初期可以避免太激烈的竞争。”直到80年代后期，沃尔玛在已经发展成为上千家连锁店后，才开始进入大城市的郊区和大型零售商展开短兵相接的残酷竞争。

　　山姆·沃尔顿本人的第一个办公室就设在商店后面一个狭窄的角落里，装桔子的板条箱架子上放一块三合板就是办公桌。即使后来情况得到改善时，他的办公室也就是班顿威尔市一个地板下陷的小房间。对此，专门研究零售业和市场营销的李飞教授说：“沃尔玛在整个60年代的扩张是缓慢而谨慎的，大概每年只增加2家新店。但是在70年代初上市以后，沃尔玛就开始以平均每年28家新店的速度扩张。所以对于零售业来说，上市是融资和扩张的重要途径。”

　　1970年10月1日，当沃尔玛连锁店股份有限公司在华尔街上市时，它仅仅是零售业雷达网上一个标点而已，它还太小，以至于那年的零售杂志《折扣零售商》上所列的71家最大的零售连锁店的名单上还没有它的位置。名单上的最大零售商是凯马特(1970年的销售额为20亿美元，是沃尔玛的45倍还要多)。

　　但是局面很快发生了变化，超速成长的沃尔玛开始越来越受到关注。从80年代开始，沃尔玛就以每年新开100家的速度赶超竞争对手，并且从普尔斯公司引进了“仓储式会员店”的模式。“到了90年代，沃尔玛不仅仅是开新店，而且开始采取资本运作的方式吞并其他连锁店，有时一买就是上百家店面。”据李飞教授的统计，沃尔玛在90年代的开店速度是“平均每年200家”。它在1991年首次超过凯马特公司的销售额，爬上了美国零售业的第一把交椅。

原作者：恩蓉辉

来源：中国经营报

天天低价和细节关照使上帝成为上帝

5/13/2003中国第三方物流网

　　“吝啬成性”和信息革命使天天低价成为可能

　　“每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏出一块钱；每当我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进了一步。”这是山姆·沃尔顿对拥有138万雇员的沃尔玛最有影响力和流传最广泛的名言，也是李飞教授和北京大学中国经济研究中心的张黎博士在采访中的共同观点：“沃尔玛的核心竞争力就是‘天天低价’。”

　　根据麦肯锡公司2002年的一项研究，美国经济在1995～1999年超过1／8的生产力成长要归功于沃尔玛，许多经济学家甚至说：沃尔玛的“天天低价”给美国经济带来“天天低膨胀”的沃尔玛效应，也就是说，美国人的生活在不知不觉中都因为沃尔玛的低价格而获益。

第10章

　其实沃尔玛的经营哲学很简单：薄利多销。它将进货和运转成本控制到最低，把节省下来的差价转给顾客，超低的价格使它的商品得以在最短时间内自货架上一扫而空，通过增加销售量和周转率来赚取利润。

　　因此，沃尔玛要一直不停地削减成本。在80年代以前，沃尔玛控制成本的方法主要依赖于山姆·沃尔顿的个人节约意识。他规定采购人员去进货时，费用必须低于采购成本的1%。于是沃尔玛的许多高级经理在纽约只能住在最便宜的小店，而且只能走路而不是打车去和供应商谈判；他们常常被山姆安排在深夜或者凌晨和服装制造商见面，以便节约住宿费；沃尔玛商店早期经理加里·赖因波斯回忆说：“有一次在芝加哥采购，山姆要求我们8个人同住一个房间，当然他自己也是其中之一。”山姆还最讨厌自己花钱雇来的工作人员没有事干，以至于在沃尔玛雇佣了飞行员以后，他甚至要求暂时没有飞行任务的飞行员去仓库查货，直到引发飞行员全体罢工后，才极不情愿地取消了这个决策……

　　在沃尔玛的历史上，类似这样的故事举不胜举。直到今天，李飞教授谈起自己在深圳一次零售业大会上的亲眼所见仍然感触良多：在会议结束时，当时主席台上的所有成员中，只有沃尔玛中国区的深圳总裁将喝剩的半瓶矿泉水带走了。

　　“不过沃尔玛节约成本的概念很快就过渡到信息技术的层次上。”毕业于美国俄亥俄州大学零售业博士学位的张黎说：“就像沃尔玛的每一件事都是紧紧围绕‘天天低价’的核心一样，它所采取的尖端信息技术也是为了更多地降低成本，这是和目前国内一些企业为了erp而erp的概念完全不同的。”

　　沃尔玛对高科技的应用历史需要回溯到1966年。当时山姆·沃尔顿已经开始被不断扩张的沃尔玛连锁店的管理问题所困扰，他来到纽约旁听ibm赞助的学习班，不仅了解到有关电脑化制作报表的知识，同时发现必须为沃尔玛挖掘到既懂电脑又懂零售的专家。经过苦口婆心的“劝诱”，让·迈尔(曾任沃尔玛财务总监)、杰克·舒梅克(1977年出任沃尔玛ceo)和大卫·拉各斯(于1988年就任ceo)等来到沃尔玛工作，在他们“前赴后继”的努力下，“吝啬成性”的山姆最终被说服花费几亿美元，于1977年安装完成了第一套昂贵的、覆盖整个公司的计算机终端网络系统。

　　从此以后，沃尔玛对计算机网络的改进就从未停止过。1980年，当凯马特还在苦苦挣扎着跟踪一管牙膏是什么时候卖的以及卖了多少钱时，沃尔玛店内的计算机正在做着凯马特经理们做梦也想不到的事情。最先使用计算机管理的直接后果就是：1983年凯马特每一美元的销售额需要花费5美分的配货费用(这也是当时零售业的平均费用)，而沃尔玛只有不到2美分。

　　不过，当“技术狂热分子”舒梅克总裁提出为沃尔玛“建造人造卫星系统”时，山姆感到“实在太过分了！”他无法想像如何才能把这笔“巨额”投资赚回来！但是舒梅克知道怎样击中山姆的“要害”，他对山姆说：有了人造卫星，你就不需要不停地去沃尔玛的600多个商店(而且这个数字每个星期都在增加)亲自巡视，而可以坐在总部的摄像机旁，开始你独具个性的鼓动性讲话，并通过电视屏幕对全美的沃尔玛商店进行直播！

　　当然，山姆是否仅仅因为这条理由而采用了卫星系统我们不得而知，后来的事实是他在自传中高度赞扬了这个决策是“至关重要而且一百个正确！”但是在1983年，这个系统刚刚开始运转，所有的效果和作用看起来都只是遥遥无期的未来，而且最让山姆不喜欢的是，建造卫星的费用一直在不断增加！“刚开始的两年，山姆差点儿没杀了我。”舒梅克后来回忆道：“尤其是当山姆开始通过卫星直播讲演时，发现卫星系统的转播会造成讲话时间的延滞。”

　　到了1988年，沃尔玛拥有了全美最大的私人卫星通讯网络，共有6个频道，使得任何一个地方的采购员都能瞬间给所有商店发出新产品的信息，并做摆放示范；第二年，沃尔玛甚至在其卡车上也安置了发射器，这样总部就可以按照司机们每隔15分钟一次的报告来精确安排装卸货时间和人员。这种高效率帮助沃尔玛在1989年达到人均销售额10万美元以上，而凯马特同期只有不到8万美元。

　　现在沃尔玛每一个员工的年销售额超过18万美元，这是其他竞争对手难望项背的。它已经在它4500多个仓库和3万多个供应商之间，缔造出世界上最精密、最先进的供应链系统，“各地分店和供应商通过联网成为一体，制造商及时追踪商品的销售状况，在货品卖光以前就已经运交新货。这使得沃尔玛和供应商的库存都保持在最低点，”对沃尔玛有着深度研究的李飞教授说。

　　在沃尔玛总部班顿威尔最大的一栋建筑物中，成排的大型电脑储存的资料，规模据说仅次于美国国防部，比美国国税局的资料还要多出3倍。沃尔玛的的系统中储存了过去10年来的每一笔交易，这些数据会对顾客选购商品时的几百项变数，包括购买时间和价格等之间的相关性，寻找可以利用的关联。在这座大楼里，还蕴藏着沃尔玛的新式竞争武器：利用先进的数据采集系统，为个别的分店进行预测、补货和商品配置。

　　“在未来3年中，我们将拥有独一无二的数据存储系统，这将帮助我们真正实现随时随地进行计算和统计。”沃尔玛的cio卡文·图纳(kevinturner)在前不久接受美国《cio》杂志采访时透露：“我们正在和麻省理工学院合作开发利用无线频率识别技术制作‘便宜的芯片’。过一段时间，这些‘便宜的芯片’将会替代条形码，它们会自动告诉系统自己的当前位置———是在货架还是仓库，而不需人工介入，这样我们就能实现智能驱动的供应链。”同时，沃尔玛已经在物流配送中心开始使用语音识别技术。

　　在未来，沃尔玛可以利用这些高智能的技术，对即使距离很近的连锁店之间，也会做出不同的售卖重点。对于大多数人来说，顾客只是通过居住地点和收入阶层等信息进行分类，但是对于沃尔玛，即使同一阶层收入，居住同样地区的顾客也有许多超乎想像的细致区别。举洗衣粉为例，原来沃尔玛根据18项基本组合，在全美的所有店铺进行货品陈列和补货；后来系统对销售数据进行了深入分析，现在沃尔玛仅洗衣粉一项商品的陈列组合就达288种。

　　“问候任何10英尺以内的顾客”和“太阳下山规则”打造细节管理

　　1.你的童年时代可以被描述为：a.幸福b.一般c.不幸福；

　　2.你是否在过去违反过公司惯例：a.是b.不确定c.否

　　3.下面哪一种描述更适合你：a.我喜欢整洁的家b.我不在乎房间是否整齐，只要干净就行c.我对干净和整洁都无所谓。

　　4.你的朋友认为你：a.倔强b.一般c.易被劝服

　　5.有时候，你特别容易胡思乱想：a.同意b.不同意c.不确定—……

　　千万不要以为这是八卦杂志所出的无聊测试，事实上，如果你想在沃尔玛谋取一官半职，那么你就需要回答类似这样的问题。沃尔玛对员工的录取标准既简单又复杂，简单的是他们只有一个普通标准———那就是你必须诚实；复杂的是，你必须在他们各式各样的考试中证明自己是诚实的。

　　在张黎博士看来，沃尔玛的成功并不仅仅依靠高科技和天天低价的策略，分析沃尔玛取胜之道时他强调：“现在零售业已经进入细节管理时代，沃尔玛在管理上就是依靠细节取胜。”由于零售是直接和最终消费者打交道的行业，零售商直接面

　　对的是各式各样、没有任何理论和机器可以控制的人，所以商店的雇员素质是非常重要的，从某种程度上说，雇员的素质和态度直接决定了消费者下一次是否还愿意来此购物。

　　早年的山姆·沃尔顿在录用经理时，经常会要求经理携妻子一起来公司见面，而他的妻子海伦也会在场，因为沃尔顿认为“一个人对妻子的选择可以体现出他的性格特征”。现在当你通过了测试而被雇用时，通常会得到厚厚的一本雇员手册，其特点是严格的规章制度和家长式建议的结合。比如手册会告诉你“寻找别人身上的优点，避免无聊的闲话。”它还会告诉你该如何着装以及何时休息，甚至还指出：作为一名计时工，如果你想和另外一名计时工约会，必须先得到区域经理的许可。

　　与众所周知的“微笑服务”以及“问候任何10英尺以内的顾客”等条例相提并论的，还有沃尔玛的“太阳下山”规则，即每个雇员必须在太阳下山之前把当天的事情干完。这是所有雇员，不管是乡下的连锁店，还是闹市区的连锁店都必须达到的工作标准———只要顾客提出要求，就必须在当天完成。《对阵———和零售巨人竞争》的作者肯尼·斯通曾经有过亲身体会：当他需要一个过滤器时，他先到五金商店去购买，但是他们没有货；他又去了当地的沃尔玛商店，而他们也没有货。第二天斯通又将同样的路线走了一遍，五金商店依然缺货，而沃尔玛的陈列架上已经摆上了最新款的过滤器。于是他说：“我急切地需要过滤器，因此你能想到我会到哪里购买。”

　　沃尔玛的员工还被训练当顾客问他们某种商品在哪里时，不能仅指出该种商品所在的部门位置，而应该亲自带顾客去找到这种商品。张黎认为“沃尔玛之所以投入巨大的时间和精力投入到对员工的培训，就是为了留住每一名前来购物的顾客。”其实这些细节的执行都不需要太多额外的资本付出：“相比较而言，国内的零售商更喜欢动辄讨论资本运作、跑马圈地等等，其实他们对细节都不追求完美，没有抓住零售的本质问题。”

　　细节管理不仅仅是针对员工和店铺，同时也包括公司的高层主管。即使到现在，沃尔玛的管理人员出差在外，依然必须两人同住一间客房，而每天差旅伙食费的标准1年前刚刚进行改革，终于能超过15美元。2002年，沃尔玛ceo李·斯格特和众多供应商在拉斯维加斯开会时，听到供应商抱怨说“跟沃尔玛做生意实在挣不到钱”，斯格特回答说：“我不知道你们是否能挣到钱，但是我发现你们都住在bellagio(拉斯维加斯最新最豪华的酒店之一)，而我是住在我的表姐家中。”

　　在那次会议上，斯格特还说道：“沃尔玛的最大秘诀就是我们有一位杰出的、无与伦比的创始人——山姆·沃尔顿，他在40年前创造的理念至今仍然清晰、正确。当人们提到沃尔玛时，不要去想我们每年2000多亿美元的销售数字，那并不代表沃尔玛；我希望沃尔玛在人们心中的印象永远是蓝色的工作服以及能让你们满意并再次光临的微笑。”

　　无论如何，沃尔玛的确改变了零售业，就像福特汽车改变了交通运输业一样。正如《追求卓越》的作者汤姆·彼得所说：“除了亨利·福特之外，山姆·沃尔顿可以说是本世纪最了不起的创业家。”福特既不是汽车也不是装配线的发明者，但是他创造的新模式却使得汽车成为生活中必不可少的一部分；同样，沃尔玛也不是零售业的开创者，但它却将零售业做到了极致，过去40年中以及它现在所做的一切，也正是努力使全世界的人们相信：生活中没有沃尔玛就不可想像。附录：沃尔玛的高科技和信息化之路1969年，最早使用计算机跟踪存货。1977年，第一套企业计算机网络铺设完成。1980年，最早使用条形码。1985年，建立地区的分销中心；最早使用edi集中采购。1986年，保持每周的订货和送货周期；交叉使用账台。1988年，最早使用无线扫描枪，全面推广edi；企业卫星全面投入使用。1989年，做到72小时内补货；同时使用卫星系统进行信用卡授权，刷卡时间从同行的3～5分钟缩短为7秒钟。1990年，it供应商通过网络进行销售分析。1992年，如果要求，可以每天／当天送货。1995年，减少店员，加快供应链速度。1997年，实时销售和库存数据。1998年，用于小型／当地供应商自动化供应链。2000年，全年网站的访问量增长了570%，感恩节获得了11亿美元的历史上最大单日销售量。2001年10月31日，重新启动经过改造的网站。网站改进搜索引擎后，消费者能够很容易地找到50万种商品中的任何一种。

原作者：恩蓉辉

来源：中国经营报

奥康鞋业的物流运作模式

奥康集团创建于1998年，是一家从3万元起家，发展至拥有6亿多元资产，年销售额达到10.7亿元的民营企业。奥康是浙江省重点骨干企业，中国百强民营企业，该公司产品获得首批国家免检产品称号，并连续三届蝉联中国真皮鞋王称号。奥康拥有三大针对不同目标市场的品牌：奥康、康龙和美丽佳人。据统计，奥康15年来生产量足以使浙江人和每人都拥有一双奥康鞋。

　　面对中国皮鞋业供大地求的不争事实，奥康集团通过对公司物流系统的不断地改革与完善，终使奥康跨过了众多企业难以解决的物流瓶颈问题，使企业终处于良性循环的发展轨道。

　　一、物流模式演进变革

　　奥康在物流系统的建设的道路上有过几次反复。1998年以前奥康基本上是沿用“以产定销”的经营模式，总部生产部门生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么，这一套物流模式在奥康发展过中起过比较重要的作用。因为这样总部的“主动权”比较大，但在运作这套模式的过程中，矛盾也逐步暴露了出来：由于总部信息的片面性，形成了“以我为主”、“自己说了算”，最后导致与市场需求的脱离，特别是导致了库存的加大，利润的降低。

　　1999年，奥康生产、营销两分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算，而营销部门则根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单，这叫订单制，也叫以销定产。这种订单制的实施，实质上就是把生产部门变成了营销部门的oem（加工厂家），这样，奥康的订单制，以客户为中心的物流运作模式得以慢慢形成。在整体思路以订单制为中心的物流模式中，奥康还通过对其中的几个“关键词”进行了改造，使得整个系统的运行有了保障。

　　二、物流运作无网不胜

　　很多消费者可能都有这样一种经历，电视台上有些大打广告的产品，当你心动准备去购买的时候，跟遍了所在城市的每一个角落，也找不到他们的踪影。这是一个典型的终端不完善的表现，也是物流“不流”、“难流”的原因之一。

　　在这个“网络为主”的时代，推拥有了完善而健全的终端，谁的终端渗透能力强，谁就能够不断适应消费者的需求，从而在市场的变化中占领先机。奥康现在除了在台湾、香港、澳门三地没有营销机构外，在全国31个省、直辖市、自治区都拥有了自己的营销机构外，在全国31个省、直辖市、自治区都拥有了自己的营销网络，106个营销机构，2800多家连锁专卖店，1000多家店中店，并在意大利的米兰成立了境外分公司，在西班牙的马德里设立办事处。强大的终端网络，促使奥康物流“能流”、“速流”。现在奥康产品，三天这内就可以通过专卖店及商场专横等终端出现在消费者面前，实现了营销工作的第一步“买得到”。

　　三、物流运作速度为王

　　现代市场的竞争，就是比谁看得准，谁下手狠。特别是对皮鞋行业而言，许多是季节性的产品。对于这种类型的产品，就在于比时间，比速度，对于一些畅销的品种，如果你能抢先于你的对于一星期上货，一个月出货就抢先占领了市场。而对于市场的管理终极目的也在于此，如果你的产品慢于对手一步，就会形成积压。所以说市场的管理说到底是对库存的管理。

　　传统的库存管理主要是通过手工做帐与每月盘点的方法来实现，这种方法在企业处于中小阶段不能适应，但是企业发展到一定阶段后，特别是面对当今市场高速运行，皮鞋季节分化日益明显的态势，不能及时清晰地对库存结构及数量做出准确的反映，就会在企业的运营中出现非常被动的局面。有时你的库存处于警戒线后，你必须在一个月后，经过全国大盘点后才可以得知，而这时，当你想进行调整的已经有些晚了。

　　为此，奥康与中国最大的软件高之一用友公司进行合作，着手建立了全国营销的分销系统，对每个分公司，办事处配备电脑，并与总部]电脑进行链接，使各网点与总部进行联网，最后达到信息快速共享的目的。这样，总部与分公司、公公司与终端网点的信息沟通、反馈及处理就全部在电脑上操作完成。形成一个快速的信息反应链。这样每个销售分公司的销售网点每天的销售就一目了然。现在，无论是奥康全国任何一个公公司、办事处的任何一台电脑上，都可以了解到公司产品的库存总数、当天销售、累计销售、某一类型产品的数量及尺码，总部对一些畅销品种就能马上做出反映，打好时间战，产品的南货北调迅速完成，促进了总部的决策活动与全国物流整体把握，把全国物流风险降低，提高整体经济效益。

　　四、物流运作信息至上

　　在奥康的内部有一种共识，在金钱贪污、物品贪污、信息贪污中，最可怕的是信息贪污。

　　信息的重要性由此可见一班，为此，奥康设立专职的信息部门，负责收集全国信息。现在的奥康总部专门设立了一个由20多人组成的信息部门，负责收集分析研究全国的市场信息，为公司的生产、营销、开发提供依据。同时期，每个公公司、每个专卖店也落实卖价负责信息工作，并与总部进行对接。信息人员依据工作分工，每天收集不同季节、不同类型的产品信息，并脏时反馈到开发部门，为开发工作提供依据；常年收集市场终端信息，为公司的市场规划提供依据。总部则第天利用晨会，对信息筛选、分析并分流后，交由相关部门处理，并对前一天的信息处理结果进行反馈。公司还通过每天的《信息汇总》、每周的《信息汇总》、每月两期的《营销快讯》、e-mail等载体将信息落实传达到相关人员，为他们的工作提供依据。特别值得一提的是，每天全国每个专卖店、商场专横都将当天的销售情况经由一煊的渠道层级反馈到总部。为此，总部每天都能及时而又准确地了解到当天产品的销售情况，从而对市场做出迅速而又准确的反应。

　　这样，奥康通过对信息的收集和有效的处理，对市场的需求做出准确的反应，从而不断调整自己的物流工作，进而降低了库存，提高了效益，市场的竞争能力不断增强，企业效率连年递增。

　　现在的奥康，企业经营实现了三个零：物流管理零库存、企业经营零运营资本、物流配送零距离。企业的市场占有率得到了进一步提高，2002年，据全国商业信息中心统计，奥康皮鞋市场占有率位居全国第二位。（王丽）

企业案例分析--鞋业市场需求相对饱和，企业销售额如何做到每年递增66.7％奥康卖鞋无“网”不胜

12/12/2002中国第三方物流网

　　11月17日，在世界顶级营销论坛————美国营销年会上，奥康集团总裁王振滔成为首位登上该论坛的国内企业家，向国际营销界开讲“卖鞋经”。

　　我国是制鞋大国，每年鞋产量达到50多亿双，居世界第一。据统计，2001年鞋业出口量占总产量的60％以上，但是平均单价也就2.44美元。

　　近年来，奥康的销售额每年平均递增66.7％，去年的销售额达到8.2亿元。今年9月，奥康皮鞋被评为“中国名牌产品”。出于对奥康营销成绩的肯定，王振滔成为了国内皮革行业第一位中国杰出营销人“金鼎奖”的获得者。

　　奥康的名言是“卖出去才是硬道理”。在国内鞋业市场需求逐渐相对饱和的情况下，还有什么方法可以让产品大卖特卖呢？　　

　　市场背景

　　渠道是整个营销系统的命脉。国内鞋业市场竞争日趋激烈，厂家大打产品战、价格战、品牌战，其背后暗藏的渠道竞争也浮出水面，成为各方比拼的焦点。

　　竞争者占据强势。长期以来，鞋业流通采用的是多级代理制。大中商场成为各品牌抢占的重点目标。一些强势品牌价位定在中高档，确定的是“进名城、入名店、唱主角、创一流”的策略，在商场这个渠道精耕细作，占据了很大优势。

　　温州鞋声誉欠佳。温州制鞋业从小作坊起步，一度质量意识淡薄，依靠劣质低价打市场，在消费者心目中形成了“假冒伪劣”的不良印象，由此在一些城市遭到了“围剿”和拒卖。在“温州制造”整体声誉不好的情况下，奥康开创了“厂商联营，引厂入店”的营销模式，承租国营商场柜台，自产自销，进而开设“店中店”、“专柜”，艰难地打开缺口挤入商场，从而为企业的原始积累打下基础。

　　瓶颈出现。奥康起步阶段，很多商场并不接受“厂商联营”新模式，市场开拓难度很大。同时，商场是品牌云集之地，竞争极为激烈。温州鞋一般定位在中档，有着“质次价低”的名声，通过商场渠道杀出重围取得跨越式发展难上加难。此外，奥康依赖的多级分销中间环节过多，由于利润的多重瓜分，容易引起严重的渠道冲突，不利于市场信息的反馈和厂家控制，难以统一品牌形象。

　　市场发生变化。上世纪90年代中后期，市场趋向成熟，消费者对产品的款式、丰富性及销售服务都提出了更高的要求。很多商场由于行业不景气而日渐衰败，在流通渠道中的作用明显减弱；批发渠道也日渐萎缩，企业销售开始朝着扁平化结构发展。与此同时，一些新兴流通业态开始崛起。

　　渠道选择

　　奥康率先在二三级城市发展连锁专卖网络，大举圈地。在一些强势品牌感叹坐失良机之时，渠道革新者奥康已然做大，并向竞争者渠道发起了攻击。

　　采用连锁专卖形式。皮鞋销售有着季节性强、小批量、型号多、服务性强等特点，比较适合采用专卖店的流通形式。奥康在国内鞋业第一个借鉴麦当劳模式开起了品牌专卖店。自1998年在浙江设立第一家连锁专卖店以来，奥康一发不可收，借助特许加盟模式，连锁网络迅速在全国二三级城市铺开，目前专卖店已经达到2000家。这促使购买竞争品牌的消费者迅速实现品牌的转换，奥康市场占有率明显提高，返款也及时了。

　　充当渠道革新者。借助新兴渠道，奥康近年来保持了销售额每年递增66.7％的高速发展态势。从而超越群雄，实现鞋业市场洗牌。按照麦克康门的观点进行分析，在这一阶段，一些主导品牌是渠道系统的圈内者，身为主渠道成员，希望现有的渠道布局永远不变，固守大中商场，这就给奥康带来了发展机会。奥康扮演了圈外革新者的角色，发展了连锁系统，是主渠道的真正的挑战者。奥康的策略一旦成功，就会对主渠道整合形成巨大影响。

　　杀个回马枪。日前奥康面向国内百家大型商场推出了“a计划”，其要点是商场核定年度销售任务、企业在商场选择位置，奥康将根据发展需要在合作方式、品牌选择和业务培训等方面采用国际一流的操作流程。奥康计划将旗下各品牌积聚起来在一个零售点出售，开设国内制鞋企业独有的“品牌超市”。据分析，奥康把大商场作为渠道开发的新目标，这一举动带有一石两鸟的意味：

　　奥康采取的市场全面覆盖的做法，市场网络编织得尽量不留空白点，以便提高市场占有率；由于企业实力增强与周边市场的成功开拓，奥康利用进大商场，抢占制高点，锁定高收入人群，提升品牌，发挥广告效应。

　　多渠道策略。实质上，奥康侧重发展连锁专卖网络的同时，也没有放弃商场。奥康开设的店中店已经达到800家。此外还在谋求进入新的渠道。奥康采用多渠道策略的意图在于构筑立体市场网络，应对细分市场的激烈竞争，全面阻击竞争品牌，为其多品牌战略服务。奥康现在国内推出了奥康、康龙、美丽佳人3个品牌，各品牌采用独立的渠道。市场网络巨大，渠道质量就成为建设重点，奥康开始强化渠道分布的合理性：

　　奥康，定位于a、b级城市。奥康锁定的是工薪阶层，消费者量大面广，因此该品牌进攻方向以大中城市为主，零售点多设在地市级城市的繁华商业街，零售终端以连锁专卖店与店中店为主。

　　康龙，定位于c级市场。康龙为大众旅游休闲鞋。康龙的消费人群注重价格实惠与款式新颖。因此在渠道上采取专卖为主、代理为辅的做法，进攻方向为农村和乡镇，零售点设在一些乡镇的主要街道或城市的普通商业街。

　　美丽佳人，定位于a级市场，满足白领女性的时尚要求。美丽佳人的进攻方向是大的中心城市和沿海开放城市，零售点设在白领阶层经常光顾的注重品牌的繁华商业街或各大“名牌”商场。

　　终端控制

　　如何增强终端控制力是一个难题。

　　奥康采用垂直营销系统。在加强加盟店管理与支持力度的同时，充分发挥直营店对市场的影响力。

　　采用垂直营销系统。目前在消费品销售中，垂直营销系统已经成为一种主流的分销形式。奥康设立了营销总公司，由营销总公司在全国设立省级分公司、省级以下地区设办事处，对终端市场进行管理和供货，建立了由制造商主导的垂直营销系统，此举尽管加大了运营成本，但是明显增强了对终端市场的控制能力。

　　终端建设做强。奥康的连锁专卖网络由特许加盟店与直营店两部分组成。对于特许加盟者，奥康要先进行严格考察，并签订双方责任义务十分明确的合同书。为降低经营风险，奥康要求经销商全部先款后货，规定了一定的调换比例。在终端分布上，奥康要求选址应设在繁华商业街，设立应疏密有度。为体现连锁店的统一性，奥康要求各专卖店全面贯彻全国连锁统一形象、统一品牌、统一管理、统一服务的原则。各分公司为经销商进行业务指导与帮助，解决经营难题。为提高市场反应速度，奥康的营销系统信息化网络也在推进之中。

　　考核与培训。奥康为推动渠道的健康发展，对代理商进行a、b、c分级管理。企业对优秀的代理商进行奖励，并在配货与广告、促销等支持体系方面予以最大优惠。对专卖店则从位置、店堂形象、管理服务等方面进行达标管理。同时，奥康每年投入200万元左右用于销售人员、经销商和零售商的各类培训，仅去年就组织了122期培训。目前，奥康已经把提升服务质量作为终端制胜的王牌，着力加强终端销售人员的导购服务。其主要内容是打造“传播工作者型”与“消费者心理顾问型”的导购团队，传播品牌信息与产品知识，站在顾客角度提供消费指导。

　　直营店“开路”。在奥康的连锁专卖网络，特许加盟店与直营店数量之比为2：1。在连锁专卖系统的快速平稳发展过程中，奥康的直营店发挥了无可替代的作用：　

　　1、对加盟店进行管理与督导的经验来源。

　　2、防范市场风险。市场终端完全控制在代理商之手，厂家容易受制于人。设立直营店可以避免代理商联手向厂家施压导致市场主动权易手。

　　3、市场开发的模板店，对特许店起到示范与带动作用。从而“开设一个，成功一个；巩固一个，带动一片”。

　　4、处理库存、促销。由于经销商与厂家的利益和战略目标并不完全一致，因此针对竞争对手降价的促销行动、库存处理等由直营店执行更有利。

　　促销组合

　　在国内鞋业，奥康以善于搞大的策划活动和促销活动而著称。通过以广告、公关、销售促进等为一体的强有力的促销组合，推动抬拉产品销售，为渠道经营业绩增长助推。

　　每年要搞大的策划活动。奥康的策划活动效果之好在业界是出了名的。奥康认为，不仅消费者是品牌传播的对象，渠道也是品牌传播的对象（建立渠道对品牌的认同与信心）。除了大量借助强势娱乐节目进行广告宣传外，奥康内部硬性规定每年要搞一两次大的策划活动，以提高品牌的知名度与美誉度。

　　策划活动追求轰动效应。仅举一例：1999年12月15日，奥康将打假收缴的2000双假冒奥康皮鞋在杭州予以焚毁，引来了100多家国内外新闻媒体的采访报道。一次普通的企业维权行动缘何有如此大的新闻价值呢？当时本报的一则新闻标题充分揭示了其意义：《12年前一把火，烧温州人假货；12年后火一把，温州人烧假货》。奥康的策划者巧妙的将本次活动同1987年杭州曾发生的火烧温州制造的假冒伪劣皮鞋一事联系起来，充分体现了时代的变迁、温州鞋业浴火重生走名牌之路的创业史。从活动效果看，既有效地维护企业的利益，塑造了品牌新形象，又着力在外界营造了“奥康是温州鞋业代表性品牌”的传播印象。

　　打破促销方式同质化。在现阶段，促销成为企业提高销量的一大法宝。但是，促销方式日趋同质化。在做到季节性促销不落俗套的同时，奥康引入了国际流行的累积性促销方式。例如美丽佳人时尚女鞋，通过建立消费会员制度，采取消费积分的形式，当消费者的消费积分达到一定额的时候就可以享受优惠打折和赠送礼品的待遇，以消费者的重复购买来提升产品的销量。

　　在中国加入世贸组织之后，中国鞋业面临着国际品牌巨大的竞争压力。奥康老总王振滔表示，奥康最值钱的是市场网络，这也是与洋品牌进行竞合的资本。据悉，奥康已经与欧洲鞋业市场排名第二的品牌geox草签了合作协议，双方将进行渠道对换。奥康品牌“走出去”，将利用geox在全球51个国家的人才与市场资源建设自己的销售渠道，真正实现销售方式的国际化。

　　奥康集团基本情况

企业性质民营企业

董事长王振滔

主导产品男女皮鞋

品牌奥康、康龙、美丽佳人

年生产能力800万双鞋

年销售额8.2亿元（2001年）

企业资产5亿元

行业地位国内市场占有率稳居同行业前三位、中国民营百强企业

原作者：周雷　张玫

来源：经济日报

homedepot之争——宜家、东方家园、旺市百利经营案例

10/23/2002中国第三方物流网

　　homedepot原本是一家全球知名的专门从事家庭建筑装饰材料的零售企业，1979年在美国亚特兰大创办了第一家超市，到1998年其720家连锁店已遍布全美，并实现了320亿美元的销售额。它的中文解释为“家居货栈”，后来业内人士将homedepot的运作模式称为第四代商业零售模式，即现代仓储式连锁超市。

　　homedepot迄今为止一直是零售建材家居业推崇的销售模式，虽然目前在国内，家具家装建材业还是以出租摊位为主，但不可否认的是，近年来运用homedepot模式经营的建材家居超市异常火爆，其中有代表性的如：具有瑞典风格的外来者宜家；秉承中国传统特色的东方家园；中西合璧的旺市百利等。本期案例分析总结了这三家具有homedepot风格的大卖场的经营状况。请看本期“宜家、东方家园、旺市百利经营案例”。

　　背景

　　★市场调查显示，如今居住在北京的消费者，出家门不太远的地方就可以找到一家具有一定规模的建材市场。目前北京环路周边已拥有大、中型建材市场100多家，随着2001年京城房地产市场的升温，家具家装的需求量持续增长，呈现“高温”态势。据北京市建筑装饰协会统计：今年京城老百姓花在家庭装饰装修方面的总额度约在100亿到120亿元人民币。虽然今年家装消费者在装修投入方面，比往年要理智、谨慎得多，但随着住房商品化的脚步逐渐加快，京城要进行家庭装修的消费者越来越多了。

　　巨大的市场潜力，在京城迅速带起了一个以家庭装修为龙头，涵盖建材、家具和装饰品等产品生产和销售的巨大产业。以贴近消费者，购物方式灵活、店堂超市化的家具家装零售企业应运而生。其中东方家园、宜家、旺市百利这种以homedepot模式经营的大卖场最受欢迎，竞争也最激烈。

　　★据了解，目前大多数经营装饰装修材料的商场都是传统摊位式，商业地产商开店，然后租给生产商、经销商或代理商经营，而这三家企业却反其道而行，走了超市和连锁路线。在经济发达国家，建材超市已经成为建筑材料装饰材料零售市场流通的主渠道，随着财力雄厚的外资企业涌入，本土建材业的市场价位优势已不复存在。外资的进入，更加快了我国家装市场改革和升级的步伐，与此同时，消费者在选购家具建材的同时，更加注重创意和方便。宜家1998年进入中国上海，1999年进入北京，给家具家居业带来一股来自北欧的风，而东方家园、旺市百利则仅随其后，自1999年8月20日东方家园的首家门店在北京开业以来，现已在北京、沈阳、成都等地推出11家连锁门店，共经营10大类5万余种家居建材家饰商品。

　　虽然三家的经营范围、理念和方法不尽相同，但这种超市业态的家居建材城无疑受到越来越多的消费者的喜爱。专家称，应付外侵的当务之急就是要办好自己的建材超市和配送中心，提高市场管理水平，形成一批规模大、管理先进、技术含量高的建材龙头市场，并尽快把连锁超市、特许经营、代理配送等现代营销方式引入到市场来。

　　实战

　　★第一回合：理念。宜家的经营宗旨是：提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。宜家产品的主要目标消费群体是25岁至35岁的年轻人，他们具有年轻化时尚化的特点，因此决定了他们对家具和家居产品的要求是时装化，强调设计以及能够体现流行的不同搭配。

　　宜家提供同一品牌，不同风格的家具和家居用品。宜家产品系列中总共有大约一万两千种产品。样板间内的展示提供给消费者各种居家布置方案，启发大家的灵感。采用自选购物方式，每有些商场还设有儿童游戏区。产品采用平板包装。人们可以在宜家挑选到除电器之外几乎所有的家具和家居用品，充分享受一站式服务带来的快捷和便利。从这个意义上来说，宜家现在还没有强势竞争对手。同国内的一些大型家具城不同，宜家经营理念独特，强调不同的经营方式，有统一协调的产品组合，有独特的设计和全球化的采购和供应。为了在全球都保持统一的风格，宜家目前不提供单独的设计和产品，只提供给消费者具有明显北欧特色的家居产品。

　　旺市百利在经营理念上与宜家十分相似，同样是提供种类繁多的家居用品，锁定的目标消费者也是收入不菲的白领阶层，但没有统一的品牌和风格设计，集合了各个家具家居厂家的产品，分类摆放。

　　东方家园所提供的产品大都是实用的家装建材用品，从整体厨房到格式各样的螺丝钉消费者都可以一站购齐，提供尽量齐全高质量的产品。

　　★第二回合：选址。旺市百利在开业前的选址上可谓是挖空心思。选择朝外大街一方面是因为当时朝外既有大型零售业蓝岛大厦、以shoppingmall形式的丰联广场进驻了许多跨国公司，另外还有较受东欧国家人士欢迎的雅宝路小商品市场、特色商业百脑汇，周围大量的驻华使馆，这些商业场所都聚集了大量的人气，而家居销售正是一个空白。临近二环、三环，交通便利，附近新兴的高档小区不下15个，这些都是高档家装产品消费源头，因此在朝外大街迅速树立起高档家装公司的形象，寻找大卖场、略有名气的地址就成了当务之急。因此以前以销售高档家居饰品“海蓝云天”商城进入了旺市百利的视线。海蓝云天虽然是一个失败的商城，但是由于消费者一直在关注着该商场的动向。一旦重新在旧址上开业，势必引起大众的关注。因此这成为旺市百利选择在海蓝云天旧址营业的一个重要原因。果不其然，

　　在开业的一周内，京城的主流媒体相继作出了相应的报道，吸引了大量的眼球，毫无疑问，旺市百利的第一炮打响了。一时间，旺市百利成为人们周末采购家居用品的好去处。

　　宜家目前只在北京开设了马甸一个专营店，地处北京的北三环，交通便利、位置显眼，但从目前来看，其空间还是很难满足大型家居建材超市的需要，因此，宜家把部分大宗货物存放在位于北京北沙滩附近的一个仓库内。

　　与其它建材城不同的是，东方家园所有的店面全部由其自行建设，不存在租赁卖场的方式，目前，东方家园在北京已有5家分店，位置多以三环周边为主，店面统一装修、统一色彩、统一风格，但按照店面的规模大小和所处位置又分为社区店、标准店、会员店等几个档次。

　　由于超市一般建在城乡结合处采用自选方式，因此人员少、人工成本低。

　　★第三回合：采购。作为一家零售企业，与供货商的关系应该是密不可分的，旺市百利采取经营模式虽然是超市业态，但采购并不是由商场完成，其货物还是由各厂家单独供货，许多经销商反映，同旺市百利方面的结款往往要在两个月以上。挣的钱本来就不多，资金回流又慢已经让许多经销商已经萌生退意。

　　东方家园采取的则是统一采购、统一配送、统一经营，目前，北京上百家建材市场90%属于摊位制市场，而东方家园不出租一寸店面。(除了丽泽店三层家装区)厂家直接供货，甩掉了中间环节。这样做还有一个好处就是品种全，东方家园许多产品是按使用价格配套采购、配套经营，品类广泛，有包括家居建材、家具及家饰用品近5万种商品，因此可以让消费者做到“一站购齐”。

　　宜家在全球33个国家有40个贸易办事处负责宜家全球的采购，宜家在55个国家有超过2000个供应商。2001年度宜家采购数量最多的五个国家分别是：中国(14%)、瑞典(14%)、波兰(8%)、意大利(6%)和德国(6%)。宜家在全球进行大规模的采购，全球采购的目的之一是降低成本并保持产品的低价格。宜家的供应商提供的产品针对宜家全球而并不是某个特定的区域，也就是说，宜家要求供应商提供的是具有国际化和标准化的产品，在各国销售的是具有统一质量和款式的宜家产品。目前，宜家在中国的采购占其全球总采购量的14%，中国已成为宜家集团最大的采购国。宜家家居用品中的灯具、纺织品、手工编织品以及家具用品中的木制家具都大量在中国生产，这些产品除提供给中国市场之外，同时提供给其他国家和地区的宜家商店。采购决定成本，成本决定价格，宜家认为其家居用品的价格处于很低的价格，这和宜家在中国的大量采购有直接关系，家具产品和中国市场合资品牌的类似产品基本在同一水平。

　　★第四回合：促销(服务)。东方家园深知中国消费者的消费习惯，因此，在“十一”、春节这样重要的节假日里都要搞一些让利促销，并且在大众类媒体上刊登促销广告。今年“十一”期间，东方家园承诺在消费者购买任何商品后7日内，如果在北京地区其他任何商店中发现有价格低于东方家园的相同品牌，相同质量的现货商品，经核实后实行同样价格或退还消费者多付的差价部分，并给付差价的10%的奖励。同时，为了更好地达到促销效果，东方家园特设了“惊喜刮刮乐”，举行大型抽奖活动吸引消费者。

　　作为外来品牌，宜家以每年的9月作为每个新财年的开始，每到此时，商场都会有不同幅度的降价，这是对市场的自然回应。虽然宜家不能保证每年的降价幅度都相同，但这是一个趋势。另外一个强有力的促销手段就是宜家目录册，宜家从1951年开始正式发行其目录册，几十年的历史

　　和不断增大的发行量都表明：宜家目录册已经成为宜家家居最具典型意义的市场推广手段。目录册中包含了宜家的家具、家居用品、样板间布置以及有关材料、颜色、尺寸、产品保养以及价格等方面的详细信息，同时蕴含了大量家居和室内装饰的灵感。宜家希望顾客充分的利用宜家目录册，以最简捷的方式随时查阅宜家产品的信息，同时在到商店购物时，将目录册当做您的购物指南在很多国家，宜家目录册的发行已经不仅仅是宜家公司自己的事情，它已成为家居流行趋势的指导性刊物，因此受到媒体的普遍关注。

　　拿今年9月为例，此次在北京和上海同步发行的宜家家居目录册总量为2，200，000册，其中北京发行1，200，000册，上海1，000，000册。宜家希望通过这本由宜家全球专业的家居设计师、摄影师参与制作的精美目录册，与消费者共同分享在50多年的发展过程中，积累的家居装饰方面的知识、实际经验与创意，并为指导消费者如何布置个性化的家居生活环境提供了灵感的源泉。

　　“旺市开业前对我们做的许多承诺到现在还没有兑现”，一位经营家具的经销商对记者说。“开业前说一年之内要在报纸上至少作10次广告，到现在我们也没有看到有多少旺市百利的广告”。虽然年底在某些报纸中也夹带着旺市百利的广告目录，但广告少、促销少也是旺市百利销售不利的一个重要原因。

　　★第五回合：管理。

　　旺市百利家居广场是有台湾好又多集团为背景的零售公司，而由于政策的限制，不能进入北京市场，而好又多又不愿放弃正在成长的市场，为了不浪费资源，不耽误商机，好多集团不得不将其先前投资于场地的所有资产无偿托管给了中国友谊集团，因此该公司的管理模式上存在一些先天的不足。中国友谊集团在管理上一直处于被动局面，而且采取台湾的“课长制”管理方式，不太符合家居销售业的模式。由于家居销售要求在资金方面流动快、对市场上流行的款式反应灵敏，而课长制的缺点是逐层管理，处理一件事情可能需要公司从上到下的领导过问，使得管理上更加僵硬，浪费了许多的人力和机会。而且公司在管理人才方面有些欠缺，许多要害部门选用的是一些没有经验的中专人才，一位曾有意在旺市销售产品的客户对记者说，他们负责招商的人一点经验都没有，除了一纸合同之外，文字介绍性的东西少之又少。

　　东方家园管理手段比较先进，商品的进货、销货、调货、存货环节是非常复杂的，而东方家园应用了当今商业领域中最先进的jda商业零售软件管理系统，使其管理手段变为简捷。管理人员、销售人员和理货人员都是十几种、甚至几十种建材的专家，消费者可随时咨询。此外，消费者在东方家园消费的商品所签合同的乙方都由东方家园统一盖章，保证了消费者的利益，从这一点上，东方家园做到全方位为消费者提供服务，如咨询、售后安装、售后维修、售后自由退换货等。

　　宜家在中国先后成立了两家合资公司(北京北瑞和上海申瑞)负责宜家在中国的零售业务。宜家在全球的零售业务通过全资直辖店和特许经营连锁店两种模式经营(蓝组和红组)。在宜家的163家商店中，其中143家为全资店，分布在22个国家和地区；20家特许经营店，分布在13个国家和地区。宜家并不仅仅是销售产品，它还有自己的零售概念。为了更好地利用这一概念，各方面的工作必须就位。因此，宜家的产品仅在interikeasystemsb.v.授予特许经营权的商场销售。特许经营权由interikeasystemsb.v.作为详细扩展计划的一部分进行授予。对有意成为特许经营者的申请人进行仔细审查和评估，将特许经营权只授予那些财政实力雄厚且零售业务表现好的公司或个人。

　　劣势

　　★在三家大卖场的激烈市场竞争中，旺市百利逐渐显现出其颓势。

　　前期的市场调查不充分：虽说旺市百利地处北京的闹市区，附近有大量的新兴小区和高档写字楼，这也是旺市百利选择朝外的一个重要原因。一些新兴的小区的价位差不多都在每平方米7000元左右，甚至更高，因此购买这些楼盘的消费者理所当然的会是旺市百利最应当争取的消费者，尤其是在家具和装修方面。但旺市百利在做市场调查时忽略了一个重要的因素，这些住宅在售前早已经作好精装修了，而且物业早已经在业主的要求下完成了家具的购买和其他必要的装修。在办公家具方面，可以说旺市百利更是失败，朝外的跨国公司云集，但真正从旺市购买办公家具的少之又少，主要原因是没有作好大客户的跟踪工作，丧失了许多机会，相反，国内其他著名的家具制造商天坛、强力等在朝外的跨国公司的销售仅今年上半年就达到了2000多万。

　　商品价格太高，吓跑消费者：旺市百利在失去了高档小区的优质客户后，仍然坚持走高档家居的路线，商品的价位一直居高不下。以同样品质的咖啡杯为例，在西单赛特看到的价格是80元／套，而在旺市百利的柜台销售高达120／套。同样的产品，顾客肯定会放弃在旺市百利购买。虽然会在节假日有些促销，但让人有受骗的感觉，因为打折是建立在商品的价格相当高的基础之上的，而且有消费者发现，在旺市购买的打折产品比其他商场不促销的产品还贵。在家居用品注重口碑传播的北京，旺市百利的价格策略无疑是在步海蓝云天的后尘。

　　★服务不到位，供货商反目：家具作为大件产品来说，销售商为客户送货是必须的，这就需要商场统一调动车辆了。而旺市百利这方面的工作则是失误的。国内某著名品牌的家具制造商在旺市销售产品最深的感受是商场不负责送货丧失了许多机会，而销售商如果自己送货，不但加重负担而且浪费精力。通行的做法是选定一家搬家公司负责送货，销售企业只要负责提供商品名称、送货时间和地点就可以了，即使出现了商品损坏的情况也可以有搬家公司负责了。而商场只需要作一些协调工作就可以了。

　　商品布局混乱也是消费者不愿逛旺市百利的重要原因。在销售以家居为主的三层，居然出现了销售电话、复读机的柜台，让人百思不得其解。东方家园则一步一个脚印地走向规范化，不单单是销售模式的成功，带有中国特色的homedepot的管理也成为东方家园成功的一个必不可少的因素。在目前中国家居家装市场普遍缺乏创意的环境下，宜家仍然以自己鲜明的特色和人性化的设计吸引着众多年轻一族。

　　点评

　　copy也需要创意

　　李媛

　　在逛了很多的家居家装市场后，一个最深的感觉就是：很多本土的家居商场经营模式千篇一律、它们的产品也都是千篇一律的。这就解释了宜家为什么在中国如此受欢迎，其实，宜家的家具并不高档，但它有风格鲜明的设计、布局精巧合理的样板间，这就给消费者一个最大的购买理由———有创意。不只是产品的创意，宜家的经营风格也有足够的创意，起码是在其

　　它家居商场没有的，自由的购物环境，随意躺坐的沙发和床，能够寄存孩子的临时幼儿园，目的都是让消费者感到购物的舒适，舒适了就会多待一会儿，多待一会儿就会多挑选几样东西。国内也有学习宜家的经营风格的企业，但形式是很容易copy的，其真正的内容却很难copy。从这一点上来说，copy同样需要创意，东方家园在吸收了国外同行的经验后，走出了一条自己的道路，统一采购、统一配送、统一经营不仅保证了厂商的利益，更保证了能够提供给消费者全面的选择，东方家园清楚地知道，宜家毕竟只能给消费者一个品牌，一个风格，而东方家园却可以通过集合各个厂家的产品达到满足消费者需求的目的。而旺市百利虽然经营风格很像宜家，提供的产品类似东方家园，但它并没有创造出一套自己的管理模式，最终导致了其在家居经营方面的失败。其实，在很多时候，我们比别人差的并不是资金，更多的是头脑中的创意———无论是产品设计还是经营管理模式。

原作者：李媛陈金国

来源：中国经营报

物流案例:供应链管理为波音节省十亿美元

音公司是世界上最大的航空公司，在航空史上影响巨大。它是世界上最大的商用喷气客机和军用飞机的制造商，以及国际上最大的nasa承包人。公司2001年收入达580亿美元。公司业务涉及145个国家，员工分布在60多个国家，有26个经营地点。波音公司及其分支机构员工超过18.3万人。波音公司由四大部分组成：商用飞机、航空和通讯设备、军用飞机和导弹、分享服务。

波音公司的挑战：今天的波音公司经过50年的发展已成为一个集团公司，所属公司包括m cdonald、douglas和hughes helicopter等。这些分公司使波音公司在航空和防御市场上保持领导地位，但同时也给整个公司的供应链管理带来了问题。

“我们的供应链一直存在着一个问题，为不同公司供货的同一家供应商的零件，对波音公司而言现在应是同一条目，但却常有不同的编号。”波音公司负责再生件和标准件的程序经理alton sanders说。

　　波音公司每年要花费200亿美元购买零件和原材料。对一些通用件如挤压件、扣件和电联结器，公司的类似设备可以有成千种零件项供选择。这个挑战是巨大的，因为波音公司的设计标准十分繁杂，而且内部客户参与变化过程之中，公司希望提高零件编号的互通性，同时又保持严格的工程控制及配置设计。

　　利用i2解决方案，波音公司正在企业范围建立一个关于标准商品和原材料的完备数据库。波音公司的工程系统将使用数据库来选择零部件。过去，设计者们依赖互联网来寻找一项工作的正确零件，然后再创建一个新的零件编号。现在有600多个使用者在这个系统上注册，预计不远的将来注册数字将达到目前的三倍。同时，一个负责标准规范的小组也在使用i2方案来确认和减少零件的重复编号。

　　波音公司取得的成效——i2的方案不仅帮助波音公司解决了问题，而且帮他们节省了一大笔钱，波音公司最保守的估计显示i2方案的投资回报率roi将达到2000％。sanders说：“我们的目标是在未来四年中，在设计重复利用和标准程序活动方面节省10亿美元。”

　　i2方案找到的一些问题是波音公司以前没有想到的。例如，经i2方案分析发现，波音公司的电阻件有77000种编号，联结器有56000种编号，螺栓有50000种编号。仅高级类产品一项，波音公司就有望能节省8000万到一亿美元。

烟台山物流园区发展规划

1、选址

物流园区建设在烟台经济技术开发区西南角沿同三高速公路旁，东起海通工业园，西至同三同高速公路与206国道交叉口。

２、规模

物流园区规划占地：100000平方米。

物流园区建设周期：

至2005年征地43000平方米（现海通工业园范围）；

至2010年征地57000平方米（现舒家村以西）。

物流园区用地划分（按入驻企业性质）：

第三方物流企业用地、物流软件开发企业用地、物流咨询培训公司用地、物流设备生产厂商用地共四类。

物流园区用地比例：4：2：2：2。即第三方物流企业用地40000平方米、物流软件开发用地20000平方米、物流咨询培训公司用地20000平方米、物流设备生产厂商用地20000平方米。

物流园区基础设施用地比例：仓库用地、停车场用地、集装箱堆场用地、道路用地、绿化用地、办公用地的比例分别为：3:1.5:1:1.5:2:1。

3、服务范围

物流园区立足于经济技术开发区、保税加工区以及相邻的高新技术工业园区等，面向烟台市、辐射东南亚。

4、中、远期目标

至2005年通过招商引资使园区入驻率达到规划面积的40%以上。

至2010年发展为大型社会化物流服务和国际商贸后勤基地，为烟台经济提供强有力的保证，带动烟台现代物流产业的发展。

5、总体定位

物流园区是烟台物流产业孵化器。所谓物流产业孵化器有两方面涵义：

一是指进一步发挥物流产业的主观能动性，通过物流园区建设拉动其他产业的发展，进而起到培育物流市场的作用，长此以往形成良性循环（辅助原有的优惠政策，通过物流设施的完善，吸引生产、流通企业入驻经济开发区，即拉动其他产业发展；通过其他产业的发展拉动物流需求，即培育物流市场）。

二是指物流园区通过吸引第

第11章

三方物流企业、物流设备生产企业、物流软件开发企业、物流咨询服务企业、物流金融服务企业入驻，相互促进、支持彼此的发展。

6、核心功能

（1）货物集散功能

接收通过各种运输方式的到达货物、并进行分拣、储存，将本市发出货物进行集中，通过直接换装（cross-docking）方式向外发运。

（2）货物中转功能

结合烟台中转物流需求大的特点，物流园将充分体现商品中转中心的作用。一方面物流园可以连接各种运输方式，实现多式联运，为进出口货物、国内跨海运输提供便利条件，如将集装箱海运与铁路或公路运输方式相结合；另一方面物流园也将起到衔接干线运输与支线配送的作用。

（3）配送功能

物流园区向配送中心、配载中心或区域物流节点实施日常配送；物流园区针对工商企业提供配送服务。

（4）流通加工功能

包括商品的包装整理、加固、换装、改装、条形码印制等等。通过流通加工，提高物流对象的附加价值。

（5）口岸功能

可设置海关、卫检、动植物检疫检验机构，为以烟台为生产、加工基地或者最终销售市场的制造商、分销商提供储存、保管、运输、加工、货代等服务。

（6）商品检验

　　商品检验与养护、商品检疫等。

（7）物流信息服务

建设物流公共信息平台、完善物流信息网络建设，通过信息系统完成物流状态查询、物流过程跟踪、物流要素信息纪录与分析、物流客户关系管理、物流决策支持、以及方便报关、结算、利税等单据处理，提高工作准确性以及工作效率，简化手续。

（8）物流咨询与培训

物流系统规划与设计、物流培训、物流项目咨询等。

（9）商品展示的商流功能

物流园将通过设立商品展示厅，提供贸易机会。

（10）电子商务的辅助功能

物流园可以利用巨大的仓储资源，专业的配送服务，开展烟台市电子商务b to c或b to b的试点工作。

7、设施

物流园区内部规划和建设完善的道路、桥梁、站场网络，与高速公路、城市环路、国道主干线、铁路、机场等要有方便的接口，按照规划面积的15%规划道路；设计和安装明确的交通标志；必须实现铺设完善的宽带电信网络；按照规划面积的20%规划绿地；给水、排水、电力、供热、燃气、环保、防灾、安全保卫等网络设施一次总体规划，统一施工。

物流园区建设轻钢结构仓库、普通平房库、露天仓库、集装箱堆场、停车场、冷藏库、冷冻库、危险品仓库等物流基础设施。建设完善的辅助及配套设施，如停车场、加油、洗车、汽车修理以及生活、办公、商品展示等设施，同时设立邮政、快递、银行、保险、税务、质检等的营业机构。

物流园区使用自动化的装卸、搬运、传送和分拣设备、标准托盘、高价立体仓库、巷道堆垛机、计算机控制系统、数字识别系统、edi系统、全球卫星定位系统、地理信息系统等，要建设成工业化、数字化的物流园区。

物流园区建立先进的指挥调度与监控系统和公共物流信息网络平台，建立物流资源网、设立烟台物流运价指数、建立物流资源招投标与拍卖系统。

来源：www.all56.com

龙虎争霸——中国小包装食用油市场竞争案例

10/24/2002中国第三方物流网

　　每年中秋都是各行各业奋力一搏的好时机，食用油行业也不例外。今年中秋期间，在中央电视台我们看到金龙鱼、胡姬花、福临门和鲁花等轮番上马拼命打着广告，谁也不愿输给谁。大概，在一般老百姓心目中，这是四大家族在互相较劲，其实不然，以上四个品牌分属两大阵营，前面两个是嘉里粮油（中国）有限公司麾下，而后面两个则隶属中粮集团旗下。嘉里和中粮是中国小包装食用油市场的龙和虎，自从2001年底，中粮出售了所持有的“金龙鱼”的全部股权后，向外界表达了集中资源和精力全力打造“福临门”品牌的决心，同时也昭示着中国小包装食用油市场进入龙虎争霸的时代。

　　市场竞争是残酷的，每个参与竞争游戏的企业都恨不得自己独霸天下，但事与愿违，在许多行业，洗牌到最后总是变成几个巨头共同玩游戏。另一方面，正因为竞争对手的存在，每个游戏的企业都不敢懈怠，在共同做大一个蛋糕。“既生瑜，何生亮”只能是古人的一时悲鸣，现代开明的企业家如可口可乐无论如何在心里是感激它几十年的老对手——百事可乐，不知道嘉里和中粮的当家人是否也有同样的想法。好，现在让历史的车轮往回走，让我们回顾一下中国小包装食用油行业两个巨头的成长史，以及这几年来它们斗法的种种实战案例。

金龙鱼：潜龙出水

　　上个世纪八十年代，那时人们吃油，都是提着空瓶去粮店买个一斤豆油或两斤菜籽油。在十几年前，几乎谁也不敢想像中国小包装油会有什么市场。随着国内经济的迅速发展，大量食品企业纷纷上马，再加上人们生活水平的提高，国内油源开始不能满足居民消费的需要。这一阶段中国还没有小包装食用油，市面上到处充斥的是杂质多、油烟多、卫生安全无保障的散装食用油，而符合国际卫生标准的小包装食用油市场还是一片空白。最初进入我国市场的主要是成品油，如棕榈油、菜籽油、黄豆油、调和油等等，都是以散装油或190公斤大铁桶包装为主。　

　　80年代末，发迹于马来西亚的亚洲著名跨国企业郭氏兄弟集团通过对国内外市场考察，认为小包装油在中国肯定会有巨大的市场，最终下定决心于１９９０年组建了南海油脂工业（赤湾）有限公司，开始了中国第一批小包装食用油的生产，推出的第一个品牌就是金龙鱼。然后郭氏兄弟集团把在中国的食用油企业，统一用嘉里粮油（中国）有限公司的旗号，嘉里粮油成为中国第一家引进小包装食用油的企业。　

　　90年代初期，中国老百姓对小包装食用油还很陌生，主要是受阻于高昂的价格。嘉里粮油在初期完全以一种培育市场的心态耐心地度过几年效益低迷阶段。我们得承认，在打造中国小包装食用油市场上，嘉里功不可没。最终打开中国老百姓的腰包，使小包装食用油被国人接受，嘉里采用的方法其实很简单，把小包装食用油以单位发福利的形式用团购方法解决，也就是所谓的用“福利油方法”打开市场缺口。

　　现在大家感觉很正常的营销战术，但在１０年前，却不容易被想到。１９９０年，面对市场上几乎不存在小包装食用油的局面，改变人们的生活习惯是很难的事情，那时，嘉里粮油总经理李福官向董事会提交报告：准备用三年时间，投入２０００万的资金敲开中国小包装食用油市场大门。一年下来，销量达３０００吨。通过思考和调查，他们发现，中国企事业单位逢年过节，有发“福利”用品的习惯，这是中国的特色，而正是这个特色，使小包装食用油得到了推广和普及。嘉里粮油开启了中国小包装食用油市场的大幕，他们是行业的制造者，并在以后十几年的市场实战中，一直也是这个行业的领跑者。

福临门：猛虎下山

　　据国家内贸部公布的调查资料显示：嘉里粮油旗下的金龙鱼食用油品牌１０年来一直以绝对优势稳坐小包装食用油行业第一品牌宝座，它的市场份额超过第二名到第十名的总和。在全国十大食用油品牌排名当中，嘉里旗下品牌就占据三个位置，并仍有增多趋势。从１９９４年开始的一年一度的全国主要城市消费品调查中，金龙鱼品牌知名度比排名第二的竞争品牌高５倍；是消费者心目中最佳品牌，金龙鱼比排名第二的竞争品牌高８倍。仅金龙鱼、胡姬花、鲤鱼三大嘉里粮油旗下品牌，销量就超过了十大品牌中其余品牌销量的总和。如果再加上其他１３个品牌的销量，嘉里粮油差不多占据了中国小包装食用油市场的半壁江山。

　　这样寡头垄断局面，直到1995年中粮旗下福临门横空出世才被打破。2001年底，中粮出售了所持有的“金龙鱼”的全部股权后，中国小包装食用油市场开始真正出现搅局者，同时也昭示着中国小包装食用油市场进入龙虎争霸的时代。

　　仅隔半年，中粮又爆新闻。2002年5月17日，中粮旗下又一重要粮油加工企业——大海粮油正式投产，主要生产“福临门”系列食用油和“四海”牌豆粕。该项目是“福临门”开拓西南大市场以及未来东南亚周边市场的“桥头堡”。出席庆典仪式的嘉宾除中粮集团总裁刘福春外，还有来自美国adm公司的董事会主席艾伦安德列斯和新加坡wilmar公司的总裁郭孔丰。

　　大海粮油工业(防城港)有限公司由两大全球500强企业--中粮集团、美国adm公司联合新加坡wilmar公司共同投资，投资总额为5000万美元，日大豆加工能力3600吨，中粮集团占股40%。

　　中粮集团总裁刘福春强调，大海粮油是中粮集团未来开拓西南地区市场及东南亚市场的“桥头堡”，也是中粮集团油脂业务的一支生力军。此次强强联手巧占地利，打造出的大海粮油足以引起业内震动。为此，中粮集团豪情满怀对外宣称“要用3年时间，将‘福临门’打造成中国食用油第一品牌！”自此，中国食用油市场一头猛虎咆哮出山。

　　目前，中粮集团油脂业务所投资控股的食用油生产基地由4个增加到5个，总投资规模超过20亿元，均划归福临门公司所有。中粮油业航母其他4家分别是东海粮油，位于张家港；黄海粮油，位于山东日照；北海粮油，位于天津；以及位于广东增城的东洲粮油。这些油厂大部分布在沿海地区，形成了立足沿海发达地区、辐射中国内地的合理的产业布局。

　　中粮如此布局，从产品销售上来讲，沿海地区经济比较发达，居民购买力较强，是精炼食用油的主要消费区；从原料供应方面看，利用港口便利的运输条件，便于采用大批量集中采购、分头消化的策略，往往一次采购原料5万吨以上，通过大船运输，从北到南在几个油厂依次分卸，大大降低了原料成本。

　　在食用油市场，价格大战始终此起彼伏，没有成本优势就难以立足。目前，中粮拥有的这5家食用油生产企业，具备了亚洲最大的油脂生产线，总计日处理油料能力突破1万吨，其中"东海"粮油更以5800吨的日榨油能力成为世界第三大榨油厂。中粮希望借助规模产生的成本优势不断发动进攻。

　　在中粮抛出手中3.8亿港元的金龙鱼所有股份后，我们注意到中粮加强了对手中一张王牌莱阳鲁花的控制。莱阳鲁花是近年来在中国小包装食用油市场上的后起之秀，通过几年的努力，跻身中国食用油三强，以差不多9%的市场占有率在第一集团军中占领一席之地。中粮拥有鲁花的股份，想达到两个目的，一是控制鲁花增长过快，以免对自己形成强大威胁，更重要的是想联合鲁花共同抗击金龙鱼。

　　面对嘉里在全国从南到北，600多家经销商的庞大经销商网络，中粮集团进一步健全销售网络，加大营销力度。2000年底，中粮集团旗下上海福临门食品有限公司成立，目的是强化"福临门"的品牌推广和产品营销力度。为了进一步开拓市场，"福临门"首先将全国划分为11个大区，其中北方5个区，南方6个区，建立了既覆盖全国各地、又方便分类管理的庞大的营销网络。同时，针对各区域的不同特点，分别采取直销、半直销半经销等方式。

　　山雨欲来风满楼，虽然目前福临门离金龙鱼还有一定的差距，但从中粮种种举动，我们已经感觉到了福临门要做老大的决心和实力，这场龙虎斗的好戏还在后头。

嘉里、中粮龙虎斗

　　当年，嘉里一个人在中国小包装食用油市场领跑的时候，我想那时侯，他一定很孤独。没有对手的高手往往很寂寞，以至于古人都会发出独孤求败的感慨。

　　打破嘉里寂寞的正是中粮及其旗下福临门（对应金龙鱼），鲁花（对应胡姬花）等品牌。由于搅局选手出现在擂台上，这段时间来，中国小包装食用油市场出现了翻天覆地的变化。竞赛双方在品牌、品种和价格等方面展开了一系列的对抗和竞争，演绎了一轮又一轮精彩的龙虎斗。

　　品牌战

　　嘉里军团最初推向市场并最后成为嘉里食用油旗舰品牌的是金龙鱼，后来嘉里陆续在中国市场又推出１６个品牌！其中较为著名的是鲤鱼、元宝、胡姬花、香满园、花旗、手标、巧厨等等。这种多品牌战略在中国企业中是罕见的，国际上能找到媲美的例子也许最好的是宝洁。

　　在推出金龙鱼这个品牌时，嘉里是慎重考虑的。由于食用油是快速消费品，是老百姓每天都要消耗的日常用品，因此一个有亲和力的品牌对产品销售和企业形象都有巨大的帮助。在淘汰多个候选名字后，嘉里选择了金龙鱼。金龙鱼是一种富贵的观赏鱼，象征着幸运、高贵，有较强的品牌联想力。十几年下来，市场实践证明，这是一个不可多得的好名字。

　　在外包装设计上，金龙鱼强调精美、亲和力和高品位，把瓶贴包装图案设计做得极为精致。在色彩上采用了红色和黄色，甚至在口味上都采用了最适合中国人的浓香风格。这些定位使金龙鱼小包装油从一开始就有着浓浓的中国特色，因此很快就被中国老百姓接受了。

　　与宝洁公司多品牌战略不同的是，宝洁公司比如洗发水产品功能定位是不一样的，也就是说，飘柔和海飞丝等是不存在直接的厉害冲突，但嘉里旗下品牌则不然。嘉里决策人的思路是这样的，与其等竞争对手和自己争夺市场，不如自己先设置竞争对手，根据市场需求，在不同层面，从高到低，在不同品种上，设立不同分支品牌遏制竞争对手的发展。

　　如金龙鱼花生油同胡姬花花生油是一种直接竞争，对此，嘉里的解释是：金龙鱼是个综合品牌（有各种类型的油品），而胡姬花是专业花生油品牌，用这个划分角度，新颖独特，值得中国企业思考借鉴。　

　　福临门品牌同样是打喜庆牌，字面拆开来的解释是福气临门，这对于有着5000年悠久文化的中国来说，讨个口彩是最好的吉利话，这比什么都容易产生亲和力。

　　与嘉里多品牌战略不同的是，中粮集团精于一业，在福临门品牌上下足功夫，并没有大范围地去打造新品牌。论实力，中粮集团是世界500强企业，有雄厚的资本，在发展新品牌上资金应该不成问题，这也许和中粮领导人与嘉里不同的品牌观点有关。

　　中粮旗下还有一个能拿出手的品牌是鲁花。1998年，随着铺天盖地的广告，“鲁花花生油引发中国食用油革命”这一概念迅速传播，独特的广告宣传策略几乎使鲁花一夜窜红。不长时间，鲁花就一举跃上全国十大食用油明星阵营。

　　嘉里过去曾经强推过香满园这个副品牌，在这几年则加强胡姬花品牌锻造，今年上央视的除金龙鱼外就是胡姬花。中粮集团针锋相对，面对花生油这个较大的市场，推出的是鲁花花生油，期待继续扩大鲁花花生油在花生油市场继续扩大份额。于是，今年中秋期间，就看到金龙鱼对福临门，胡姬花对鲁花的局面。

　　价格战

　　中国商战在许多行业都发生过，每次价格大战的背后都是一轮市场洗牌，一些中小企业在一轮一轮价格大战中灰飞烟灭。价格战无疑抬高了入行的门槛，打压了一些质量品牌没有市场竞争力的企业，最后价格战的结果往往是几位优胜者玩起了寡头垄断的游戏。

　　为抢占市场，从去年中秋开始，食用油市场上演了价格大战。年初，5升／桶装色拉油跌破30元大关，现在却只有二十五六元，竞争结果是市场向规模企业和优势品牌集中。据2002年3月份统计，销售前10位的食用油品牌市场占有率达到77．44％，而小包装油也在竞争中拼出了150亿元的市场。

　　上海市场的食用油价格历来是中国食用油市场的敏感点。今年中秋期间，刚刚上市的金龙鱼2.5升装第二代调和油标价23元，但经优惠后售价为22.5元；日清2.7升装烹调油原价36.40元，实际售价仅为20.60元；而海狮、天天旺、红灯等品牌的产品也有不同幅度的降价。一位经销商说，“一年前，金龙鱼5升装的调和油还卖50多元，现在只有30多元了。”在这场暗暗较劲的价格竞赛背后，是一个争夺日益加剧的食用油产业。

　　对价格战，上海福临门食品有限公司总经理马立山曾有过这样的看法：“有些人看不起油脂行业，说每次你们降那么一两块真是没刺激——他不知道这是一个‘玩资本’的行业，一两块钱的降价就意味着几个亿的利润损失，长年下来，有多少人能玩得起呢？大乱之后是大治，只要挺过一两年最困难的时期，艳阳天就会到来。”

　　让我们再来看一下，嘉里对价格战是一种什么样的观点。深圳嘉里粮油商务拓展公司副总陈波认为，“在我跟同行看来，考虑更多的是如何利用入世后供应原料的变化，如何让散装油消费者接受我们，将小包装油市场做大，现在市场远未进入饱和状态，没有必要打价格战，这是对自身行业的伤害。”

　　以上双方谈话都温文尔雅，可我们别忘了，去年由福临门发起的价格大战，当时中粮还持有嘉里的股份，福临门和金龙鱼互相较劲还有自己兄弟互相残杀的感觉，但去年底，中粮出让手中嘉里所有股份后，形式就不一样了。不管是哪一方发起新一轮价格战，都将少了几份顾忌。新一轮价格战何时再次全面爆发，让我们拭目以待。　

　　品类战

　　小包装食用油有多个品类，中国老百姓在上个世纪吃的油往往是散装的豆油、菜仔油等，后来先是色拉油、调和油、花生油，而后又出现粟米油、葵花油，让人眼花缭乱。随着中国老百姓生活水平的提高，消费者开始关注营养和健康，更关注食用油的原料和成分。为适应这一需求，一些企业开始从价格战逐渐转向开发新油品，并增大宣传力度，吸引消费者。于是，食用油市场竞争也表现为品类竞争。品类竞争由来已久，只是没有现在这么激烈，品类竞争的最终受益者是消费者。

　　在小包装油市场上，品类方面的竞争格局一直是呈金字塔状：最底层的，也是目前销量最大的是色拉油，中间层是市场份额第三的调和油，最上面的是天然食用油。从成长性来看，以非化学手段加工而成的花生油是纯正的绿色食品，在三大油种中成长速度最快，是高档油的代表。

　　我们先来说一下几种油的特点。最先出现在中国老百姓视野里的是色拉油，色拉油是一种用菜籽油或豆油、棕榈油加上各种中介质，经过脱色、脱酸、脱臭后精炼而成，色拉油在卫生条件方面上了一个全新的台阶，加热后不起沫、不冒烟、无色无味，一直受到消费者的喜爱。

　　然而，这种油没有太多油香，不适应中国人的饮食习惯。为此，1990年，金龙鱼进入中国首推的产品便是调和油，即将花生油、芝麻油等同菜籽色拉油混合起来，在卫生安全的基础上，又增加了营养和美味。食用油市场逐渐从毛油时代进入到色拉油和调和油时代。1995年，福临门进入市场，成为金龙鱼在调和油市场的主要竞争者。1998年，花生油强势闯入食用油市场。在众多花生油生产企业中，鲁花对这一品类的宣传似乎最充分。随着铺天盖地的广告轰炸，鲁花迅速窜升为继金龙鱼、福临门之后的第三个全国性品牌。然而，如何攻克花生容易发霉的问题，仍是花生油能否在品类竞争中站稳脚跟的关键。

　　色拉油从品质角度来说无疑是纯度最高的食用油脂，但该油脂中的一些营养成分可能会大量损失，因此从有利于环保，又不损害健康的角度出发选择高级烹调油也不失为良策。而目前在欧洲就已经出现了趋向食用天然食用油的趋势。在天然食用油领域，橄榄油和粟米油都一直是国外受宠的产品，但由于我国是世界花生的主要生产国，因而花生油便更快、更自然地成为中国人天然食用油的首选了。　

　　调和油则在卫生基础上对油的营养有更高的要求，一般是在菜籽油里兑上一定比例的花生油加以调和，达到增加香味的效果，它在配方上也不断改良，品种很多。我国食用油市场逐渐从毛油时代进入了色拉油和调和油时代。

　　2001年3月份，金龙鱼隆重推出粟米油，号称斥资数亿元进军“粟米油”市场，并提出了“健康新概念”来倡导一种全新的消费观念。有业内人士称，金龙鱼挺进粟米油市场定有原因：其一，鲁花花生油大力宣传绿色健康，给金龙鱼造成了一定的压力，推出粟米油可以阻击花生油对于色拉油的侵占；其二，表明国内食用油厂商有意在ｗｔｏ到来之际，抢先占领高档油市场；其三，说明中国小包装食用油在经过十几年的发展之后，开始从卫生、安全用油阶段步入健康、营养用油的新发展时期。粟米油早已风靡欧美，既去除了油脂中的各种有害物质，又保留下特有的营养与芳香，吸收率高达97％。一时间，粟米油大有取代花生油之势。但由于粟米油价位较高，只能吸引消费层次较高的消费者，短期内还难以和色拉油、调和油、花生油平起平坐。

　　为继续捍卫行业领跑优势，金龙鱼今年上半年研制推出第二代调和油，中秋节前在巨额广告拉升下，强行推向市场。根据世界卫生组织、联合国粮农组织和中国营养学会提出的膳食脂肪酸建议，饱和脂肪酸、单不饱和脂肪酸、多不饱和脂肪酸的最佳比例为1∶1∶1，达到这一比例，人体益于吸收。金龙鱼称，第二代调和油正是按照这一比例生产的，并成为惟一获得中国营养学会dri（中国居民膳食营养素参考摄入量）认证的食用油。目前，金龙鱼第二代调和油是市场终端走势最好的小包装食用油。

　　资本战

　　现代商业竞争从某种程度上说也是实力的较量。油脂行业是一个高投入、低回报的行业，在热热闹闹的品牌战、价格战和品类战背后，必须有强大的资金支持。应对价格战必须有成本优势，而成本优势往往需要借助规模和强大的资本。因为品类的创新、市场营销与策划、广告宣传及促销活动等，都离不开资金的支持。正如嘉里粮油董事总经理李福官所说：“对任何一个粮油企业来讲，动用几个亿的资金是很平常的事，但是回报一般只在2％～3％。”

　　“金龙鱼”属嘉里粮油（中国）有限公司麾下，注资后盾为马来西亚郭兄弟集团，嘉里粮油（中国）有限公司是郭兄弟集团专为中国的粮油企业而设立的一个投资公司，资金应不是问题。目前，嘉里在遍布中国六大地区建立了7个生产厂，培育了包括金龙鱼、元宝、胡姬花、鲤鱼、手标和香满园等在内的16个食用油品牌。正是雄厚的实力，使金龙鱼的品牌运作游刃有余。

　　福临门、鲁花等背后则是中粮集团。中粮集团全称是中国粮油食品进出口(集团)有限公司，于1952年在北京成立，是中国政府直接管理的44家国有重要骨干企业之一，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。　中粮在食用油行业的合作伙伴是美国adm，也是全球500强企业，这种强大的股东优势是内地其他食用油生产企业难以比拟的。粮油巨头的强强联合，不仅在资金、技术、管理等方面形成优势互补，而且也有利于实现资源在全球求市场上的优化配置。中粮和adm作为国际粮油市场上的巨头，对国际市场油料作物的供求趋势和价格变化非常了解，在一定程度上将其国际贸易的经验和优势转化成了成本采购上的优势。

　　2000年，中粮聘请麦肯锡等国际著名管理公司为顾问，实施了以重组、改制、上市为主要内容的重大变革。中粮集团成立了专门的油脂部，对所控股经营的5个油厂进行统一规划、统一管理。同时，2001年初中粮将"福临门"业务注入了其拥有的香港上市公司"中粮国际"(香港联交所编号0506)将依托香港资本市场，加大对"福临门"的投入。

　　在散装油夺食的部署中，中粮先是于去年年底出售了所持有的“金龙鱼”全部股权，然后在今年５月份联合美国ａｄｍ公司和新加坡ｗｉｌｍａｒ公司共同投资５０００万美元，在防城港建立大海粮油，主要生产“福临门”系列食用油，开拓西南大市场。至此中粮集团油脂业务所投资控股的食用油生产基地增加到５个，总投资规模超过２０亿元，划归福临门公司所有。其他４家分别是东海粮油，位于张家港；黄海粮油，位于山东日照；北海粮油，位于天津；以及位于广东增城的东洲粮油。这些油厂大部分分布在沿海地区，形成了立足沿海发达地区、辐射中国内地的合理的产业布局。中粮方面宣称：要用３年时间，将“福临门”打造成中国食用油的第一品牌。

综述

　　据不完全统计，２０００年，中国食用油消费量达到１２００多万吨，销售总额大约为６００亿人民币，其中小包装食用油的年消费量约为１００万吨，约占食用油消费总量的８％，销售额约为８０亿人民币。

　　尽管目前小包装食用油尚不到１０％，但是随着城乡居民、特别是大中城市居民生活水平的不断提高，在食用油消费发展趋势上，安全、卫生、健康、营养等新观念越来越突出。中国的小包装食用油正处于高速成长阶段，消费量以平均每年２５％的速度增长。在一些经济较发达的大城市，小包装食用油已经取代散装食用油成为市场主角。在北京和青岛等一些已经取消了二级油或散装油销售的城市，小包装食用油所占的比例更高。食用油行业正孕育着巨大商机。小包装食用油行业将成为未来几年中国最具发展潜力的朝阳行业之一。　

　　小包装食用油行业这几年是中粮和嘉里的天下。据２００２年３月份中华全国商业信息中心对全国重点大型零售商场的销售统计显示，销售前１０位食用油品牌及市场占有率分别为金龙鱼（２８．６７％）、福临门（１８．７５％）、鲁花（９．１８％）、元宝（５．９６％）、中昌（４．９１％）、骆驼唛（３．２７％）、红蜻蜓（２．１５％）、胡姬花（１．５８％）、鲤鱼（１．５２％）、鹰唛（１．４５％）。

　　其中金龙鱼、元宝、胡姬花属于新加坡郭氏（郭鹤年）兄弟集团旗下的嘉里粮油，其累计市场占有率达到３６％；而分列二、三位的福临门、鲁花则属中粮集团旗下（福临门为中粮控股、鲁花为中粮参股），二者相加市场占有率为２７．９３％。另外在嘉里旗下，还有分布于全国六大地区的万黛兰、嘉龙、祥龙、巧厨、宝鹭等１２个区域品牌，而中粮还有一家四海。

　　据了解，嘉里粮油去年的销售收入为60亿元，今年则把目标锁定在80亿元；而中粮集团下属的福临门食用油去年营销业绩亦不错，增势也很迅猛；山东鲁花为自己定的目标是，到2005年，花生油加工生产能力扩大到30万吨，年实现销售收入30亿元。据专家估计，中国的食用油市场2003年底将达到300亿元，2005年超过500亿元。

　　业内人士指出，目前食用油品牌进入高速增长阶段，有三大趋势已渐露端倪：一是小包装在市场中的比例越来越大；二是质量差、规模小的地方小厂在大企业的挤压下迅速瓦解；三是小包装食用油越来越向大品牌集中。

　　食用油市场众多品牌竞争的热闹也好，行业“寡头”的寂寞也罢，作为刚刚迈入世贸组织这一特定大背景下的我国食用油市场充满了太多的变数。　

　　虽然目前嘉里和中粮处在食用油行业排头兵位置，但风云变幻的市场随时都有新的兵家出现。随着入世，早已在国门外徘徊的国外油脂巨头，也要到中国市场分一杯羹。印度尼西亚粮食大王林绍良已经在福建投巨资建厂；而另一家印尼大企业金光集团在浙江投资的“大满贯”则已经赫然进入市场前五强的行列。与中国市场目前的两强比起来，国外的油脂巨头在经济实力、经营管理上决不处于劣势，相信在未来的食用油市场，竞争将更加激烈。洗牌之后，浮出水面的就是几个大的品牌，形成行业寡头，但集中到大品牌并不意味着竞争完结，　

　　对于中国的食用油行业来说，龙虎斗刚刚开始，这个行业还会有更为激烈的竞争。我们也预感到，在龙虎斗之后，也许还有三国鼎立等等变化，但不管怎么说，共同做大一个蛋糕是中国食用油行业的共同愿望，我们期待这个行业更加成熟，越来越好！

原作者：许瑞、詹强

来源：中国营销传播网

乐百氏怎样建物流体系？

百氏总裁何伯权认为：经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后，现在已开始进入销售和配送网络的竞争

　　2001年新年伊始，设在西安的乐百氏西北配送中心正式投入运作，这是乐百氏自2000年以来建立并投入运作的第五个配送中心。至此，乐百氏在武汉、中山、华东、华北、西北的五大配送中心承担了公司约80％的货物的发送，配送网络覆盖区域达二十多个省。

　　1999年底，乐百氏总裁何伯权在谈到市场创新时首次提出了建设配货中心的设??，他说，为支持2000年强力推行以深度分销为核心的市场网络建设，可以考虑建立配送中心，让产品更快地到达经销商、分销商甚至零售商手上。

　　初步规划很快完成，公司准备在全国范围内建设十多个配送中心，包括一级配送中心和二级配送中心，一级配送中心辐射周边数省，二级配送中心主要服务本省，二者互为补充，覆盖全国市场。

　　何伯权的想法是，竞争的关键经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后，现在已开始进入销售和配送网络的竞争，但目前国内整个大流通的商业不发达，没有理想的配送网络，而乐百氏发展到现阶段又很需要它，因此只好自己去建。当这个配送网络建成时，产品直接发到配送中心，由配送中心发运到渠道终端（超市、商场批发商、零售商），终端有什么问题可以直接反馈给配送中心，包括所有的信息和不良品，这样的网络对产品竞争力的提升无疑是有很大帮助的。

　　配送中心是指按客户要求配备产品并发送到客户的一个中介组织，均衡、合理地分布在全国各地的多个配送中心就形成一个配送网络。乐百氏决定根据各地实际情况分别采取自己建设或由专业物流公司代理两种方式来建立配送中心。为此，乐百氏专门组成了配送中心项目工作小组，明确了销售部、储运科、销售计划科、市场财务部、信息技术中心、工厂管理科等相关部门的职责，其中，销售部负责全国配送中心建设的领导工作，!储运科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、协调及配送中心的管理。

　　2000年1月初，乐百氏选择在武汉进行第一个配送中心试点的工作，武汉配送中心依托武汉分厂，在分厂储运部、成品仓的基础上建成。由于武汉分厂只生产水系列产品，因此，储运科在武汉火车站附近设立了隶属配送中心的武汉市内仓，作为从别的工厂调入的其他系列产品的寄售库，方便对武汉市区的产品配送。配送中心的软件建设，也就是信息系统的建设，则由储运科与生产部的工厂管理科及行政总部的信息技术中心共同派员到现场进行配送中心sap系统的建设，完成了系统配置、客户数据、成品数据、交易数据、报表开发到人员培训、编写操作指南等大量工作，终于在4月底现场上线。

　　3月，跟著武汉配送中心的步伐，中山配送中心也开始了试点工作。

　　8月，在武汉、中山两个配送中心的运作渐入佳境之后，乐百氏迈出了华东配送中心的建设步伐。华东配送中心下辖无锡、松江两个配送仓，依托无锡分厂和上海松江分厂而建，经过三个多月的磨合，已于11月22日正式投入运作。

　　11月，乐百氏启动了华北、西北配送中心的建设，前者已于12月23日正式运作，后者虽然由于区域大、送货批量小而分散，筹建难度更大，但亦已于2001年1月投入运作。

　　华北配送中心由两部分组成，一部分依托丰润分厂而建，以分厂储运部为基础，进行了适当的人员及业务调整，另一部分设在北京，与一家专业物流公司合作建立，这是公司首次与专业物流公司合作建立配送中心。此次合作，储运科采用了将仓储与承运业务分开操作的方法，与物流公司共同物色仓库并签订原价转储合同，在仓储方面没给物流公司留下利润空间，为乐百氏节约了物流费用。承运方面，乐百氏看中的是物流公司掌控的运输联合体（会员制车队）所能提??的较高水准的服务，物流公司则希望借助乐百氏的销售网络拓展其业务。此次合作，为乐百氏配送中心的管理向专业物流公司靠拢提供了一个很好的学习与借鉴的机会。

　　乐百氏对配送中心的建设提出了两个要求，一是要面向市场，把服务放在第一位，让客户和分公司满意；二是要控制好费用，努力降低物流成本。这两个标准的明确，可以说是为配送中心解决了定位问题，因此，各配送中心都朝著这个方向进行著不!懈的努力。目前，配送中心所辐射区域的分公司仓库均已撤销，客户全部实现了直运直汇，物流资源得到有效整合，据统计，2000年，乐百氏的物流费用在铁路运费取消20％的下浮优惠、公路限载、油价上升的情况下仍得到有效的控制。

　　在乐百氏2001年的配送中心建设规划中，不仅要在西南、东北等所有有外设厂的地方都建起配送中心，而且要在特别需要配送中心支持的地区建设二级配送中心，如目前已著手筹备的昆明和乌鲁木齐配送仓。他们希望，今年下半年就能将华北、东北、华东、中南、华南、西南和西北七大配??中心建立起来，形成一张覆盖全国大部分地区的配送网络；对已经投入运作的配送中心，要进一步完善其内部管理和配送功能，要从高标准、规范性、可操作性、可检验性和服务意识等方面去提高和完善；下半年开始选择部分配送中心所在城市进行直销配送试点，直销配送是产品配送的高级形式，不仅涉及物流，还涉及到价格、收款方式、电子商务等，意义重大；同时，要摸索出一套适合配送中心特点的目标管理模式，要建设一支高素质的专业队伍，要建立一套培训制度，加强对员工业务技能和服务意识的培训、对供应商的培训、对经销客户的培训等等。此外，储运科也正在酝酿一场科室架构的改革，准备在经理下面建起运营、资讯和项目主管三个管理系统，以加强对全国配送网络建设的指导和对各配送中心的管理。

来源：www.all56.com

乱世不见英雄———2002年五大数码影像厂商市场竞争案例

12/30/2002中国第三方物流网

　　“数码”影像概念进入人们的视野也就是近一两年的事。据统计，到目前已有30多家国内外厂商正在分食这块“新出炉的大蛋糕”。他们中既有来自传统照相机制造行业的佳能、尼康等霸主，也有冲洗服务巨头柯达与富士，还有的来自it制造业的惠普、爱普生等巨子。另外，国内一些知名厂商如联想、方正、清华紫光等也都相继推出自己的数码产品。一时间，数码概念满天飞，数码影像产品层出不穷，各厂商在自己的数码影像战略方面不遗余力，但是在2002年各厂商显然并没有根据不同的消费群体区分出不同的市场，而是“搅在一块扭打”。本报记者采访了数码影像行业的五大代表性厂商，他们在即将过去的一年中是如何竞争的？今后市场状况会如何？请看本期“2002年五大数码影像厂商市场竞争案例”。

　　点评

　　虚招只能玩一时

　　专业人士认为，其实目前在数码影像市场上占据着霸主地位的仍然是索尼，但是它绝对不是目前市场上最为活跃的厂商。相比较而言，本案例中提及的五大厂商似乎要更为耀眼一些，这其实正是新生一代突出营销的力量，当然这也与索尼近年来整体经营业绩的下滑有一定的关系。

　　事实上，数码影像市场本身就是一个新市场，在这个全新的游戏天地里，机会大于实力，因为大家都基本上是站在同一起跑线上的。所有的游戏规则也是新的，大家都是只知道前面的“蛋糕”很大，但没有谁会告诉你

　　获取的捷径在哪里。可以说，本案例中的五大厂商所面临的也正是类似的场景，就好像他们在一块大得出奇的战场上混战，可以辗转的地方很大，竞争虽然激烈，但却不易受伤。所以无论是主攻渠道，还是三面出击，还是强化优势，还是以变应变，这些招式基本上都是各打各的，并没有真正伤及任何一个对手。因为这个市场本身的规模太大了，哪个厂商只要随手一抡，就是一片市场，根本不需要和别人去抢地盘。

　　但这种状况绝对维持不了多久。正如有专家预测的那样：2003年，数码影像市场会继续繁荣，但到了2004年，市场份额增加率日益降低，市场将趋于饱和，制造商只能被迫降价，从而引起真正的“短兵相接”。

　　而“短兵相接”靠的则是货真价实的本事，虚晃一招永远只是暂时的选择。在这样的情况下，各厂商竞争的焦点必然会从单纯的产品和技术竞争转向全方位综合实力的竞争。那些不具备方案研发能力、产品线不够丰富又没有渠道或其他优势的厂商，只能被市场竞争无情地淘汰。只有在产品、应用方案、市场策略、服务、渠道等各方面综合实力强劲的厂商才能在混战中脱颖而出。

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　　背景

　　★在全球经济普遍不景气和it产品的寒冬中，数码相机(这是数码影像最重要的一块)已成为“绿洲”之一。所有迹象都表明，在其他产品都呈现停滞或萎缩状态时，数码相机市场却一直保持了高速的增长，在市场上掀起一波又一波的购买热潮。美国信息趋势调查公司的调查报告显示，2002年全球数码相机销售量有望达到1770万台，占全球相机总销售量的21%，而在2001年，这一数据是1400万台，在2000年是1000万台，预计至2006年，全球数码相机的销售量将达到全球相机市场的63%，销售额可逼近99亿美元。

　　★在中国，尽管在2001年只销售了微不足道的30万台数码相机，但其增长却是惊人的，预计2002年可以达到50万台。另外，从政府方面对数码相机的重视程度也可以看出这一市场的重要性。去年10月国家计委就在公告中指出：发展数码相机产业不仅可以满足市场的需求，同时对促进相关产业的发展和推动国民经济信息化进程具有重要意义，并且计划力争到“十五”末，使我国数码相机整机年产量达到500万台，国内占有率提高到50%。2001年底，国家就已决定投资1亿～2亿元，扶持方正科技攻坚数码相机的研发生产。

　　★巨大的利益驱动和富有魅力的前景，招了来自四面八方的“淘金者”。有来自传统相机领域的佳能、奥林巴斯、尼康等霸主，也有冲洗服务巨头的柯达与富士，还有国内知名的一些大的pc类厂商如联想、方正、清华紫光、tcl等都推出自己的数码产品，在许多媒体上可以看到它们的身影。一些原本做pc整机、配件的商家现在也改行投入到数码行业，大家都看好数码产品，想在数码这块大蛋糕上有所得。在数码产品中数码相机又是一项占着很大比重的产品。

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　　策略

　　★佳能：后发制人

　　作为传统相机领域的领导者，佳能是数码相机的后来者。有观点认为，佳能动作太慢了。但也有相反的意见：过早介入数码相机市场会对传统业务产生冲击并因大量投入新市场而使企业总体利润降低。其实佳能采取的是蓄势待发的策略，一方面私下加紧对数码相机技术的研发，另一方面密切关注着市场的一举一动，并继续坐享在传统相机市场的巨大利润。这种策略也是许多在一个领域处于领导地位的巨头在涉足一种部分或者完全替代其目前占优势地位的产品时常采用的策略，例如ibm在由大型机向pc的转变时采用的就是这种策略，而微软在对待java和其他体现开放思想的技术趋势上也正在采用这种策略。这种策略现在看来还是极为有效的，至少使佳能在短期之内就在数码相机市场确立了优势地位。据来自《计算机世界》(ccwresearch2002年数据)的信息显示，佳能在中国的市场份额已经超过sony两个百分点，以24%成为第一。

　　★富士：主攻渠道

　　富士是去年才正式进入中国数码影像市场的，但其数码相机，在今年上半年已经跃升为国内三大数码相机品牌之一，据悉其上半年的销售业绩也超额完成了预期目标。富士中国公司市场部部长王正在总结成绩时认为，首先当然要归功于“富士”在中国巨大的品牌号召力，但更重要的是，富士中国为数码相机产品制定的市场策略发挥了作用。在刚刚过去的上半年里，富士中国不停地推出各种新产品寻找市场的兴奋点，率先实现数码相机的全中文化，还积极打造全新的渠道网络体系，特色鲜明的“富士之道”就在这些具体的工作中表露无遗。概括起来，富士的策略核心有三点：真正重视中国市场；以实用、高性价比为产品发展原则；建立通畅、负责的渠道网络为用户服务。

　　★柯达：以变应变

　　相比之下，在全球影像业从胶卷转向数码影像的定局中，曾引领潮流的柯达一度被动。2000年在美国家门口，数码相机的第一是索尼而不是柯达；柯达的老对手富士在数码相机领域也占全球市场的20%，排名世界第三；2000年全球数码成像市场翻了差不多两倍；但柯达数码业务收入却与1999年基本持平，只能居于对手之下……所以邓凯达在“以变应变”的演讲中指出：变革已成为柯达的当务之急，必须在所有的部门倡导传统影像与数码影像的结合。他明确表示，柯达的策略是在不景气时，保持实力，把握新出现的业务机会。邓凯达对于自己制定的战略很有信心，他认为，负面的现象是短期经济减缓造成的。“9·11”更使经济雪上加霜。这不仅仅是柯达要面对的。为了应对这种局面，柯达必然要采取严厉裁减成本的措施，但是顾客满意度还不能丢，同时还要增加现金流量，继续在研发方面进行投入，因此邓为2005年的柯达设置了45%的数码影像收入底线，但显然，柯达面临的挑战是巨大的。

　　★爱普生：三面出击

　　作为数码影像技术最主要的开拓者之一，epson公司几年前便提出过自己的发展方向是“epson等于photo”，之后又频繁有极具特色的数码影像产品推出，尤其是其基于喷墨打印技术的照片打印机。今年10月，epson非常条理化地阐释了其在中国市场的数码影像战略———“全面超越传统”，即在个人消费市场、影像服务市场、商业影楼三个领域有针对性地进行市场推广策略，在传统影像领域的各个层面，都有相应的数码化解决方案与之相对应；而每个数码化解决方案都要在品质、综合成本、操作简便性等方面超越传统的方式。可以说，epson整体数码影像战略的这三个组成部分，同时也是epson实现“全面超越传统”战略的三个主战场。

　　★惠普：强化优势

　　据悉，惠普为实现在数码影像产业链“零”的突破，特别召开了黄山会议。在此次会议上，惠普制定了分阶段的惠普数码影像解决方案，重点突出其在“打印”方面的传统优势。“与康柏合并，惠普准备了8个月，但是，有一件更重要的事，惠普准备了5年，那就是迎接数码影像时代的到来。”惠普打印及成像系统集团总经理柯玉樟说。惠普影像数码战略的近期目标是，“要普及数码影像技术，让更多的人能够使用并感受数码影像技术所带来的无拘无束的自由感觉。”

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　　战术

　　★在数码市场上，通常把200万像素以下的产品划入低端市场；200万～300万像素的产品归属于中端市场；300万像素以上的产品称之为高档产品。但是各厂商显然并没有根据不同的消费群体区分出不同的市场，而是“搅和在一块扭打”。

　　★在巨大的市场潜力诱惑下，2002年国内外厂商各显身手，佳能、惠普、爱普生等国际巨头纷纷加大了对中国市场的投入，展开了一系列的阵地争夺战。数码产品成为各大it厂商试图打破市场沉寂的重要武器，厂商期望它像当年的pc一样，能不断激起市场的兴奋点。

　　★这一年，佳能公司首先宣布，

　　从2002年起公司的新目标将是传统影像和数码影像的双料冠军，显然是将矛头直接指向数码相机的全球老大索尼。而仅在一年以前，佳能在数码相机(这是数码影像最重要的一块)市场还只是一个新进者，柯达、奥林巴斯、富士、索尼等随便一家的份额都远远走在它的前面。佳能之所以这样做，据悉主要是基于佳能已经完成了多项数码相机的技术创新。2002年7月15日，佳能(中国)有限公司在上海发布“数码影像解决方案”，其核心内容是“整合＋创新”。佳能的“数码影像解决方案”从硬件和软件两方面来改进数码照片的输入输出。值得一提的是，佳能s530d彩色喷墨打印机是世界上首台真正意义上的直接照片打印机，它第一次解决了不用通过pc、内存卡等中间手段，便可直接进行从数码相机到打印机的输出打印工作。佳能公司照相机部负责人渡边先生说，凭借强大的财力支持和图像处理领域的核心技术，围绕互联网的环境，整合摄影、摄像、打印、扫描等业务，佳能将向“全面的数码影像提供商”方向发展。为了实现这一目标，佳能将把原来的以照相机、数码照相机、数码摄影机为核心的业务，转换为充分整合多种影像产品资源，为用户提供全方位的影像解决方案。

　　★与此同时，富士中国宣布，今后富士在国内销售的所有的数码相机都将是全球同步上市的，从而确保国内用户能及时地购买到最新、最先进的产品。而采用最新技术和全球同步上市是富士提升中国市场战略地位的重要决策。富士还对自己的经销渠道网络体系做了全面调整，重新选拔了一批能力强、负责任的经销商。富士中国公司的原则是，无论是计算机产品经销商还是数码相机专卖店、传统相机经销商，只要有好的销售量、较强的面向最终用户的销售能力，如销售终端规模、经营规范、店面形象等，都可以成为富士数码相机的经销商。事实上，拥有良好零售店面或深厚行业基础的经销商都是富士中国的重点考核及授权目标。从中选出的经销商不仅将大大增加富士数码相机与用户接触的机会，还将切实地负起与客户沟通、为客户服务的责任，与富士中国公司一起树立富士数码相机的声誉和形象。

　　★在把数码相机从商用引向民用机的进程中，柯达以其在全国拥有6000家以上的传统冲印店，而处于一种无人能及的地位，而也正是这样的地位，导致了柯达在关键的时刻摇摆不定。传统化学冲洗依旧很大的市场和刚刚起步的数码冲印使柯达迟迟下不了决心。不过从2001年的一系列的调整来看，柯达公司终于下决心把业务重心转向数码影像。目前，柯达的研发经费70%以上投在了数码技术上，尽管数码业务的营业收入只占柯达营业额的21%。在中国，柯达拥有12亿美元的投资、3家感光产品制造厂和两家器材制造厂、遍布700个城市的6500家快速彩色店。

　　★富士与柯达在数码影像的投入是不相上下的，业内人士戏称，富士与柯达的竞争是绿与黄的竞争。富士在中国拥有超过3000家的授权冲洗店，并且在数码冲印服务方面走到了柯达的前面。在数码相机本地制造方面，柯达去年在上海和海鸥照相机厂合资成立了达海照相机公司，生产柯达的数码相机(dx3500)。而富士公司早在1997年就在苏州设立了数码相机的生产基地。当时的相机主要用于出口，供应日本和美国市场。2001年4月，富士宣布在上海设立了富士胶片(中国)投资有限公司，专门致力于富士数码产品及其相关技术在中国的市场推广工作。同年9月获得了第一张国内数码相机的销售许可证。开始了全系列产品的本地化生产销售。这在某种程度上反映出富士在中国进行“本土化”策略的战略构思，同时大大加速了富士数码相机民用化的进程。

　　★在数码冲印领域，柯达和富士风头最劲，而且互相之间明争暗斗，竞争十分激烈。而在数码打印领域，则以打印巨头爱普生与乐凯之间的合作最为引人注目。5月21日，爱普生与乐凯高层在京宣布，将在乐凯的3000多家传统冲印店里导入爱普生的数码打印设备，并建立以“爱普生乐凯数码快乐印”为标志的店中店，共同进军数码影像市场，并放出豪言：“打印店的数目年内将达到500家。”与柯达、富士争夺数码影像市场的雄心溢于言表。10月15日，爱普生发布了针对中国数码影像市场的“photo”战略，标志着爱普生在数码影像市场的动作将全面提速。其实，1997年爱普生就曾推出第一台照片喷墨打印机，而“photo”战略的核心，也正是基于对数码打印市场前景的看好。这也是爱普生在柯达、富士的数码冲印战场外，开辟数码打印“第二战场”的根本原因。

　　★而以惠普为代表的it厂商则贯彻“数码打印”的路线，希望更多的用户能够在家里用打印机输出数码照片。今年8月9日，惠普全面发布了新一代的喷墨打印技术和热喷墨打印机，具有一键打印、自由放大缩小、液晶显示等功能，使用户在家里便可打印数码相片，使用非常简单。据中国惠普有限公司ipg市场部总经理曹明耀介绍，将惠普照片打印机打印的照片和传统照片放在一起，已经无法区分。而且惠普已经做好了冲刺数码影像输出领域的准备，除了家用照片打印机外，普通喷墨打印机和多功能一体机也分别面向家庭用户推出了新品，惠普面对数码影像已经拉开了架势。据报道，其实惠普早在黄山开会时就公开对媒体说要在数码影像上挑战柯达，欲成为数码影像的领导者。事实上，和所有的技术发展一样，用户需求决定一切，数码影像技术也不例外。在这块新市场上，谁将成为领跑者，谁成为跟跑者，相对于这些it厂商几十年的发展历史，显然还要跑一阵才能见分晓。

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　　总结

　　★数码相机的兴起，确实带动了数码冲印和数码打印市场的蓬勃发展。但事实上，在目前国内的数码冲印领域，基本上还是柯达与富士两强争霸；而在数码打印方面则是佳能、爱普生以及惠普三足鼎立。

　　★然而，毕竟数码相机市场还处于培育期阶段，只有新品迭出才能吸引消费者的目光，只有不断炒作新概念才能让这种新产品为大众所接受。虽然，目前有五大数字照相机厂商在市场上占据主导地位，但到目前为止，还没有一家公司能够在市场上占据主导份额。结果，由于企业之间的激烈竞争，经常是一种新款数码相机问世还不到半年就会被更新的产品所取代。

　　★富士公司今年8月份推出了五款新相机，佳能公司也在9月份推出了四款新相机，此外卡西欧、索尼等公司也不甘示弱纷纷推出新产品。可以说，目前的数码相机制造行业正处于一个最好的时期，用户需求不断提高，使得企业的生产成本越来越低，而利润额则日益增加，尽管来自同行的竞争也越来越激烈。

　　索尼公司负责数码相机业务的总裁表示，机遇与竞争同时存在是目前数码相机市场最诱人的地方，他说：“这一市场还有不少空间未达到饱和状态，这给企业发展提供了很多机遇。”

　　★但是，也有人认为，数码相机市场可能重蹈1998年cd光盘播放机红火一时的覆辙。当年的一些日本厂商投巨资加入这一市场，但在几年之后cd机的利润就变得微乎其微，现在日本大多数的cd机制造商都早已转行。因此，虽然目前数码相机市场还非常红火，但专家还是为未来两年这一市场的前景勾划了这样一个蓝图：2003年，数码相机市场将继续繁荣，市场规模可能会增加三分之一，但是到了2004年情况可能会令人担心，市场份额增加率日益降低，市场将趋于饱和，制造商可能被迫降价，从而导致其利润额随之下降。

　　★事实上，面对风云变幻的数码市场，要对未来作出准确的预测显然不易，尤其是中国数码相机市场本身就处于一个高速扩张、迅速变化的爆发式的上升期。但可以肯定的是：数码相机将会越来越普及，对于厂商来说，抢占市场份额显然是最重要的事情。好在目前国内这块新兴的市场还刚刚起步，稳定的市场格局远没有真正形成，这其实对于新进

第12章

入者反而是一次机会。

原作者：闫荣伟

来源：中国经营报

个性化：马士基物流的经营理念

今年马士基的惊人之举是毅然撤离新加坡港务集团属下的新加坡港，转而投资马来西亚重要港口，并将其定位为基本港，此举导

致新加坡港的集装箱吞吐量每年减少180万teu。这一举动反映了马士基控制港口和码头的经营理念。

马士基海陆班轮公司是世界第一大班轮公司，目前在全球范围内拥有雇员约10000人,在100多个国家设有325个下属单位，经营

着250条远洋船舶，每年航行里程3200万海里，平均每年承运700万teu(约占全球集装箱运输量的15％)。不久前，马士基海陆将其欧

洲地区总部从哥本哈根搬往伦敦。最近马士基公司的定位也从一个全球承运人向全球物流经营人转变。吞掉美国海陆这条大鱼：雄心

勃勃的全球扩张、覆盖全球的业务网点，是多年来航运界人士对马士基的最深刻印象，吞并美国海陆公司是其令航运界震惊的代表性

大手笔。凭借其强大实力和影响力，马士基可以独自受理全球任何货主、任何货种的运输及物流要求，而不需借助于合作伙伴或舱位

互租。公司的经营目标是紧盯全球大货主（尤其是跨国公司），不放过中小规模的货主。例如，公司在北美地区共有3000名货主。马

士基历来注重用实力奠定自己在本行业的强大影响力，而且致力于巩固和强化这种影响力。

来源：www.all56.com

2002年中国第三方物流十大新锐

编者按：

　　中国第三方物流市场相当分散，物流企业的规模都不大，至今还没有一家物流企业拥有超过2%的市场份额。

　　2002年是中国物流市场中第三方巨头集中亮相的一年，也是市场竞争格局初现的一年。随着本土物流航母的集中启航以及国外物流巨头的加速扩张，群龙无首的混战局面逐渐被重量级的对话所取代，市场中各大阵营的划分与力量对比逐渐清晰起来。

　　可以预言，中国物流业在很长一段时间内的走向，将由以下10大新锐企业及其所代表的市场力量所决定。

　　评选过程中，采取了专家提名与读者推荐的方式，对在2002年新诞生或有革新换面动作的大型物流企业，逐一进行了严格筛选，最后把对市场格局可能产生影响的10家企业，评选为“2002年中国十大第三方物流新锐企业”。由于是一次尝试，可能有很多不完善的地方，本刊希望各界积极参与，提出意见和建议，以便我们今后的评选能够更加客观、公正，有真正的代表性。

中国远洋物流公司

　　2002年1月8日，中远集团旗下的中国远洋物流公司在京宣布成立。这是进入2002年后，我国物流业中诞生的首个“航母”级物流公司。它的出现，奠定了“航运派”物流公司在中国物流市场中独霸一方的地位，成为重新划分中国物流市场格局的导火线之一。

背景资料：

一年来，中国远洋物流公司携品牌优势及网络资源之威，在家电物流、项目物流、展品物流、汽车物流4大业务版块中，皆出手不凡。

此外，中国远洋物流公司还开辟了连接沿海与大西部的货运大动脉——连云港/郑州/西安五定班列专线，承揽了三峡工程大型设备、亚运会cctv转播设备、大师达利艺术互动巡展、澳新中国物流节等一批“名利双收”的大型物流项目，率先在业内开通了国内城际快运业务等。

中国邮政物流

　　尽管中邮物流有限责任公司直到2002年底才注册成立，不少人对中国邮政内部重组的前景也提出质疑，但不可否认的是，随着中国邮政的物流战略全面启动，其它第三方物流商无法企及的邮政网络优势正在发挥出冰山一般庞大的潜能，邮政物流成为中国物流业最令人畏惧的新生力量。

背景资料：

2002年，中国邮政将现代物流业务定为今后着重发展的核心业务，并依托自身独有的“两网三流”优势，制定了迅速拓展物流市场的具体策略。

一年来，中国邮政物流的“精益物流”业务越做越大。据粗略统计，2002年邮政物流收入将达到16亿元，占同期邮政总收入的近3%。根据规划，2003年中国邮政的物流业务收入将超过30亿元，成为中国物流业名副其实的“巨无霸”。

招商局物流集团有限公司

　　2002年4月15日，招商局物流集团有限公司与青岛啤酒成立合资物流公司。这也是招商局将旗下的物流业务及部门重新整合，并从蛇口安达更名为招商局物流之后，签下的第一笔大单。“老树开新花”是2002年中国物流业的一大特色，已度过了130百年华诞的招商局，无疑是其中开得最灿烂的一朵。

　　同时，招商局与紧随而来的华润、诚通、上实等香港中资企业一起，构成了2002年内地物流市场中一股强大的“港归”势力。

背景资料：

　　凭借香港四大中资企业之一的招商局这块“金字招牌”，一年来，招商局物流集团有限公司非大不做，先后签约国际化工巨头英国bp、全球最大饮料商可口可乐及全球最大日用消费品商宝洁公司，其主要客户群中80%均为世界500强企业。这让人意识到，招商局总裁傅育宁所说的“打造中国标志性物流集团”绝非虚言。

中铁联合物流有限公司

　　中铁联合物流有限公司在2001年底成立之初并不被圈内人士看好，这一方面是由于“铁老大”政企不分的行业背景，另一方面是因为它选择了业内尚无先例的联盟式发展战略。然而，中铁联合物流有限公司通过全力推行现代企业制度，将业务在2002年迅速做大，其推出的在线服务更是令人耳目一新，中国物流业中的“铁老大”呼之欲出。

背景资料：

　　由全国30余家铁路货运代理公司共同投资5120万元组建的中铁物流有限公司，在2001年年末正式投入运作。经历了一年的发展，中铁联合物流已经将成员发展到38家，网络覆盖全国29个省、市、自治区和香港特区。坐拥网络内21万多平方米库房、132万多平方米货场和840辆铁路自备车等令人艳羡的先天条件。

凭借联盟式的发展战略，在传统货代向物流企业转型的浪潮中，“铁老大”系统内的货代企业令人惊奇地一举成为业内先锋。

上海实业物流控股有限公司

　　上海实业集团有限公司入主大通国际运输有限公司，是2002年中国物流业最大的并购案之一。上海实业物流控股有限公司藉此在内地物流市场中赢得了一把交椅，成为“港归”势力中的重要成员。同时，这次并购开创了企业通过大规模资本运作实现扩张与转型的先河，给国内的物流产业注入了新活力，使物流市场投资主体日趋多元化。

背景资料：

　　2002年4月，上海实业集团有限公司与大通国际运输有限公司正式签署了价值约2.65亿元人民币的股权重组协议，并于年底前完成了对大通国际运输有限公司的控股，同时展开了全面的业务重组及拓张战略。

中海集团物流公司

　　2002年4月18日，中海集团旗下的中海集团物流公司正式成立，继另外两家航运巨头中远、中外运之后杀入物流战团。至此，本土“航运派”物流公司形成了既鼎足而立、又同时对抗洋物流“入侵”的市场竞争新格局。

背景资料：

　　2002年年内，中海集团物流下属的北方、华北、华东、山东、华南、中西部、福建和海南八大区域物流公司全部开张，抢在在物流业控股权对外开放之前，基本完成了业务布网，建成了京沪、穗沪及陕沪等干线为主的国内公路运输配送网络和覆盖全国公路主干线的快运网络。

日邮集运服务（中国）有限公司

　　在“洋物流”放开手脚、全面进入中国物流市场的2002年，刚刚完成了在华物流业务重组的日邮集运服务（中国）有限公司，除了新增5家分公司之外，还通过与中远航运合资全面进军汽车物流市场。在中国物流市场竞争格局的重新划分过程中，日邮集运服务（中国）有限公司成为“洋物流”中的一股标志性力量。

背景资料：

　　2002年6月17日，日邮集运服务（中国）有限公司在天津、青岛、福州、厦门、广州5地设立分公司的申请获得批准。各地分公司的陆续开业，使其在华服务网络进一步得到完善。

南方航空公司货运部

　　尽管没有物流公司的名号，但南方航空公司货运部一年来的几个大手笔表明，其向物流业挺进的战略已经全面展开。在民航完成重组的2002年，中国航空货运市场的新格局也在酝酿之中，物流业成为众多航空公司抢占的制高点。其中，南方航空公司货运部不仅在众多同行中独领风骚，而且迅速在中国物流市场中划出了一片属于“天空”的市场。

背景资料：

　　2002年，南方航空公司引起业内关注的第一件大事是与中国邮政结盟，重组中国邮政航空有限公司。随后，在国内率先引入世界上最大的全货机波音747-400f，并借美西劳工风潮带来的空运商机迅速壮大机队，势头直逼业内老大中货航。

金鹰国际货运代理有限公司

　　2002年，国际物流巨头英运物流（exel）宣布，将其在华合资公司金鹰国际货运代理有限公司的英文名称改为sinotrans-exel，同时全面拓展在中国大陆的物流业务。在过去的一年中，以金鹰国际货运代理有限公司为代表的合资物流企业，与独资经营的日邮集运、马士基物流等一起，构成了中国物流市场“洋物流”版块中的核心力量。

背景资料：

　　金鹰国际货运代理有限公司2002年华北、华东两区的营业收入和出口操作总量，均比上年同期增长了50%以上。2002年，金鹰国际货运代理有限公司启动了北京星网物流中心、上海乐家国内分拨中心和西门子移动通讯金桥外仓库3个大项目，其中星网物流中心的开业，是跨国第三方物流巨头在华发展的一个重要里程碑，它标志着其业务已经跳出了保税区的单一操作，将领域拓展到了更广的空间。

大田集团

　　2002年，大田集团将旗下业务划分为快递、空运、海运、物流四大板块，向提供全方位物流服务的目标迈出了重要一步。尽管在规模上与国际大公司无法相比，但凭借良好的成长性，大田集团正与宝供物流集团等老牌企业一起，成为中国物流市场中不可忽视的民营群体。

背景资料：

　　2002年，大田集团在国内迅速建起一张以北京、上海、深圳为枢纽的物流网络体系。其中包括分布于国内69个主要城市的子分公司，涵盖国内192个城市的站点。

　　与此同时，大田集团打造出了大田快递这块新的金字招牌。从小货代做起来的大田集团，正在打造中国物流业的民企神话。

日本伊藤洋华堂公司的食品物流系统

伊藤洋华堂公司在东京圈内的新食品物流系统已经完成，其特征是深入地研究和统筹店内物流以减轻店铺的作业负担，到货的精度达到了49999/50000，在世界上还是很少见到运用这样高度现代物流系统的案例。

供应链的大幅度改革

伊藤洋华堂公司早在很久以前就引入了“窗口批发商制度”，致力于物流的效率化。这一制度是将若干个批发商的业务集中于作为窗口的批发商，以简化向店铺配货体制。但是，得到广泛应用的这一制度也存在着改善的必要。

1999年10月新的加工食品物流中心投入运营。具体做法是，废弃三外集散型物流中心，将六所在库物流中心集中于四所整合物流中心，中心的运营委托给食品批发商和各个公司，除了加工食品之外还有点心和酒类。这样一来，做到了从窗口批发商到店铺的物流效率化，大大减少了作业量。新物流系统对店铺的销售物流和厂家物流进行了合理化的调整，加强供应链管理的意识。

由信息技术支撑的补货方式

在连锁店，从采购的商品叫到，再到将商品展示到专场的过程往往负担较重，洋华堂也不例外。区分一般商品和特卖商品、验货、向卖场不同的货架的码放等细致的作业需要从入货口开始就要做一次分拣、二次分拣、验货、上货等工作。新的物流系统将这些中间作业全部活力并进行了改善，实现了商品卸货后可以向卖场直接上货，能够达到这样的效果完全靠的是信息系统。

新补货方式以货架为单位，按顺序进行，做到效率最大化。首先，对各店铺的货架与存放的商品进行调查，将商品与其在货架上的货位信息输入到物流中心的计算机系统中，建立起商品、店铺、乃至货位的对应关系，通过计算机系统自动地识别什么商品有多少，应该补充到哪一家店铺的哪能一个货位上。完成这样复杂的区分作业系统误差只有1/50000，应用如此高精度的物流系统，当然就不需要再进行验货作业了。

新物流系统还引入了鲜度维持管理系统，商品的主文件中设定了商品有效期和准许销售期限，在商品入库时输入制造年月，计算机系统就可以自动判断是否可以入库。在库商品严格地按照先进先出原则进行作业，每日由作业人员检验商品日期，为保证不出现超过准许销售期限的商品，对将近准许销售期限的商品提供预警的功能，采用双重保险方式。

川口加工食品共同配送中心

共同配送中心的物流、信息系统是由运营的食品批发商和伊藤洋华堂公司共同开发的，基本的物流操作是一致的。这里只举出川口加工食品共同配送中心的作业实例。该中心坐落在东京相临的琦玉县川口市，为伊藤洋华堂公司在东京都、琦玉县、坜木县、茨城县的51家店铺供给商品，全年365天运转，年基本业务处理量约250亿日元，中心的运营是由食品批发业大公司菱食公司承担。中心占地面积2618坪、建筑面积4786坪，保管商品数约4500种，其中加工食品2400种、点心1500种、酒类600种。库内有与伊藤洋华堂公司交易的16家批发商的商品，采用共同保管方式。

该中心上午进行入库作业。为了提高作业效率，采用指定时间到货方式，送货迟到的时间限制可最大放宽到15分钟。作业人员使用下载了订货数据的手持式电脑终端，对入库的商品进行扫描确认；然后将商品分别按a、b、c特卖的分类进入保管区或自动仓库。店铺接收订货截止中午12点，配送作业从下午2点半开始，根据每日的订货量不同一般需要进行到晚上20点左右。较近的店铺在傍晚时分出库，在晚20点左右送达，较远的店铺是在第二天店前的早7点至8点到货。考虑到噪音等问题，在避免深夜到货的同时在开店前结束到货。

维持精度达49999/50000的作业系统

货物配送采用三种方式。

a类商品和特卖商品采用清单配送方式，用叉车将商品搬送到出库区域，使用扫描器对出货进行核对和确认，信息反馈到计算机系统。

b、c类商品的出库采用手推式配货台车的方式。台车是伊藤洋华堂公司自己设计的式样，能够识别货架的位置，可以自动选择最短的先进距离。台车上配置自动数据采集终端。专门用来下载不同店铺和不同通道划分的出货信息。货物从货架上取出后，经扫描确认，按品类放入可折叠的货箱中。配货完成之后再进行数据上传，打印出的标签标贴到货箱上，之后由自动分拣机进行分拣。自动分拣机的出货口排列着轮式托盘、包装箱和货箱上粘贴有通道编码的标签，作业人员在差别的同时放入按通道准备出货的轮工托盘上，轮式手盘带有分隔板，可以在一台轮式托盘上分开旋转多个通道的商品。

五亿日元以上的成本降低效果

过去，在伊藤洋华堂的店铺，员工8：00上班、11：00补货还未完成的情况屡见不鲜。新物流系统投入使用后，货物在10：00之前可完全上架完毕，补货效率大大提高。

接货作业的时间从80分钟大幅度压缩到20分钟，而且实现了店铺的无验货作业。缩短的时间用来进行订货和接待顾客，使店铺的顾客服务水平也得到提高。

不仅仅是时间，同个店铺一年的人员费用能够节省200-300万日元，现在东京圈物流中心的配货店铺数合计为177个（洋华堂公司117个店铺、其他60个店铺），用每一个店铺节省的300万日元相乘，计算结果可以减少五亿日元的经费。

伊藤洋华堂公司正尝试在其他地区也采用新加工食品物流系统，其中已经初步确定了北海道、静岗县、中京地区的三个地区作为候补，已经决定了委托方进入了实质性阶段。

洋华堂公司与日本的外资零售业不同，没有多余的店铺库存，也没有无效的物流作业。在欧美还见不到这样的现代物流系统，也可以说企业物流革新的典范。（牛东来）

东大物流管理的做法和启示

东东大化工集团主导产品生产能力和原材物料用量，近两年翻了一番，但原材物料及产成品运输费用、车辆、库存不仅没增，反而大幅度下降。这一切得益于四个字---物流管理。他们在被管理学家称为“黑色地带”的采购、仓储、运输等非生产环节，创出了不凡业绩。

缺口由运输撕开思路洞开缘于车辆拍卖。前身为张店化工厂的东大集团，建厂四十年来，原材物料运输一直由公司车队承担。车队二十六名员工，十八辆大货车，附加一个修理厂，运转费用不菲，效率却不高。司机上班拖拖拉拉，不想出车就推说车子有毛病；跑一趟上海按说五六天能打个来回，但哪辆车跑一趟都得十七八天，都知道司机借机跑了私活，一趟能赚回台彩电，但想追究，一句车在路上出了毛病，就堵得你哑口无言。法子想的不少，成效就是寥寥。公司决定向内部招标拍卖，十八辆车卖了十二辆，收回七十五万元，十四名司机中标，其余车辆报废，人员分流。拍卖车辆想承担公司运输任务，吨公里运价先是与公司以前平均运价持平；过渡两个月后降低二分，与市场价持平；紧接着又比市场价降低三分钱。车成了自己的，每辆车运行里程比拍卖前多出两倍。半年公司节约运输费用一百八十四万元，加上人员工资、运输规费、车辆维修费一概不用负担，合计节约费用三百五十四万元。拍卖车辆逐渐进入报废期，公司开始将运输推向社会，先是面向社会公开竞价召标，年节约运费三百九十万元；然后又对运量相对集中的几条线路公开招标买断，吨公里运价由0.44元降到0.2元，前后节支1431万元。

库存信息采购东大开始有意识导入物流管理这一全新理念。所谓物流管理，就是为实现资源配置最优化、成本最低化而进行的从起点到终点间的原材料、中间过程库存、最后产品和相关信息有效流动及储存的管理。东大是大型化工企业，使用原材物料多达2万多种，库存占用资金5228万元。具备了运输环节的优化控制这个前提，企业开始向物流管理的下一个目标---合理库存挺进。过去由于运力、运输效率有限，原料采购需提前一星期；产品到客户手中需一星期以上。现在运力、运输效率大为提高，原材料购进最多需提前2天；国内市场送货一般不超过2天。可以就近采购的物资，坚决保持“零库存”。对不易采购的，采购计划批准前必须先经仓库保管员审核签字，确认库里没有存货和替代物品。1998年企业库存比上年降低2／3，减少资金占用1800万元。今年仅去掉危险品仓库，让危险品直接进入生产装置，就减少资金占用2200万元。实现合理库存，信息有效流动是关键。由于能及时掌握国内外市场的大量信息，东大在库存的控制上始终处于主动地位。1998年二季度，预测到丙烯价格将有大的回落，提前压缩库存，等回落到最低点又大量购进，仅此增加效益100多万元。去年国家加大打私力度，东大分析到国内化工原料市场将有大的波动，加大产品库存，待价格上扬后集中促销，一举增收200万元。信息的有效流动，对采购环节优化控制产生了深刻影响。由于众多原材物料的供求信息、最低价格通过互联网等渠道，在企业有关部门间实现了快捷采集传递，东大建立起供应公司一口采购，技术、财务、审计、设备四部门随时检查监督的高效物资采购体系，采购由暗箱操作走向彻底透明。仅1998年采购成本就降低了1910万元。生产部门提报的采购计划最迟半天就能得到落实。　

提出一个新课题物流管理在发达国家并不新鲜，日本丰田公司早在70年代就广泛采用，到90年代初日本制造业已普遍采用。可惜的是，目前国内大多数企业对这概念还相当陌生。一提降低成本，就知道盯着生产环节。其实随着生产工艺水平的不断提高，这个环节的挖潜空间已日趋有限。以东大为例，主导产品环氧丙烷、聚醚均系引进日本先进技术，全过程计算机控制。仅盯着生产环节降成本，企业显然无路可走。市场竞争不断加剧，生产越来越趋多品种、小批量，营销区越来越宽。随之而来的是，采购成本、仓储费用在企业全部成本中所占比例越来越高（东大已超80％），但众多企业忽视的恰恰是这一块，特别是国有企业，采购、运输、仓储不计成本，一概包揽。难怪这一领域被管理学家称为“黑色地带”。东大在向人们展现管理创新无穷潜力的同时，也向国企提出一个强化管理的全新课题，那就是依托社会化、专业化的服务体系，克服“大而全”、“小而全”的通病，降低成本，提高水平和市场竞争力。东大的实践证明，需求产生一切，推行物流管理以前，所在地张店区没一家专业化的化工储运企业。但运输走向社会短短一两年时间，在企业巨大运量的刺激带动下，张店及周边一批专业化工储运公司迅速崛起（耐人寻味的是，私营企业占了绝大比例），且在激烈的竞争中日渐走向成熟，专业优势发挥得越来越明显。最终受益的，还是东大自己。以青岛液氯运输线路的拍卖为例，运回1吨拍卖底价是190元，结果竞价竞到了90元。尽管明知谁也不会做赔本买卖，但东大还是有点心虚，因为怎么算中标企业都没有赚头。后来才知道，中标企业早已对线路路况、坡度、收费进行了详细考察测算，据此改装加长了车厢，花钱不多，车辆没有增加运输能力却增加近1倍，这样一来又有了赚头。　帐算到这个地步，有几个“大而全”、“小而全”的“国字号”能做得到？

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青岛海乾物流有限公司的经营战略与运作模式

青岛海乾物流有限公司，自1992年成立以来，海乾物流已经从一个只有几辆车的单一的运输公司，发展成为一家自有大型货运车辆187辆，年运输能力超过2亿吨公里，仓储面积1.5万平方米，车辆运行全程gps监控，全面实行网络化管理的设施齐全、装备精良、管理先进的以公路运输为主业，集运输、仓储、配送为一体的现代化综合性物流管理公司。

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　　海乾物流的发展，经历了以下三个阶段：

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　　一、以优秀的服务质量赢得大型客户的认可

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海乾物流，早期作为一家运输公司，首先要解决的是货源问题。社会上的零担货源，零散而不稳定，很难满足公司长期发展的需要，而大型集团公司的货源，充足而集中，但要求运输公司要有一定的实力和信誉。

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董事长王竹林坚决地把公司的业务发展方向定为“服务与大型企业”并认为，必须以优质的服务和良好的信誉赢得客户的认可，于是，经过不懈地努力和取，抓住开始并不多的每一次机遇，规范经营，用心操做，通过一次次优质高效的完成计划，赢得客户一次次的满意和赞美，使得公司的顾客满意度和美誉度不断提高，从而逐渐得到了客户的认可。

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二、合理布局，建立高效的物资流通网络

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物流业，被誉为现代经济发展的第三大利润源，降低车辆空载率，是挖掘物流业利润潜力的主要措施之一，怎样才能降低空载率，海乾物流的方法就是：在卸货目的地附近寻找回程货源。针对客户来说，发货的地点并不是单一的，而是根据市场的需求，向多个地方都有发货计划，这样，解决车辆回程货源的问题，就需要根据客户发货的去向和运量，选择相应的区域，并在这些区域发展新的客户，使其成为公司车辆运行过程的回程货源基地。随着一个个基地的建立，多个基地和相应的运输线路就会形成了一个物流网络，基地之间的关系就是一种互为回程货源的关系，车辆在这个网络中运行，其空载率就可以得到有效的控制（2001年海乾物流的车辆运行空载率为20%以下），从而大幅度降低物流运输成本，使物流公司和客户都会获得更大的利润空间。按照这样的思路，根据物资流通的线路，分别在长春、大连、咸阳、绵阳、深圳、无锡设立了6个办事处或分公司，建立了一个属于自己辐射全国的物流网络，这个网络的高效运行，不但保证了客户物资流通的实效要求，保障了海乾物流的服务质量，降低了网络运输成本，也争强了海乾物流的市场竞争力。

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三、基于高效运行的物流网络，利用宽绰的仓储容量，轻松迈入第三方物流

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海乾物流，凭借多年与大型企业合作所积累的经验，结合以市场为导向的经营意识，基于业已建立起来的物流网络，利用自己宽绰的仓储容量，深层次服务于客户，轻松进入第三方物流领域。

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海乾物流所参与的第三方物流管理，主要是中间产品第三方物流管理。所谓中间产品，就是指为终端产品配套的原材料或零部件。海乾物流作为第三方物流管理商。一方面作为供应商的一个窗口，及时间产品供应商反馈其产品需求商的各种要求和需求信息，协助供应商处理其业务中的各种客户服务事项；另一方面，作为需求商生产链上的一个重要环节，接受需求商的管理，确保与其生产节拍同步，及时将生产所需的物料送达指定位置。这样不仅减少了需求商原材料零部件管理的各种烦琐的事务性工作，节省其物料储存的仓储空间，实现真正意义上的零库存经营：也减少了供应商为适应需求商的零库存要求而面临的繁重的客户物料配送事务，同时，由于物流管理商专业化的设施和仓储管理、配送经验，又使得物流管理简单化，成本也得到了有效的控制。这种中间产品的第三方物流管理，同时又给海乾物流提供了很好的回程货源，使得海乾物流的运输资源得到空前的充实和丰富。

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青岛海乾物流有限公司，以其卓越的综合优势．良好的服务理念，协调统一的组织管理和团结奋进的团队精神，必将创造辉煌的未来，为我国的物流事业发展做出应有的贡献。

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华轮威尔森的汽车物流观

正如谈电脑软件必从微软说起一样，说到汽车物流，我们不行不提到华轮威尔森。自上个世界80年代起，这家专门从事汽车物流的公司，开始从单纯的从事流装海上运输服务，拓展到内陆运输、汽车装配中心、分拨中心、汽车技术更新等业务领域；并在拓展硬件网络的基础上，开始为国际进出口车辆提供整套的物流解决方案。时至今日，华轮威尔森不仅是世界上最大的流装承运人，也是最大的专业汽车物流提供商。在中国，华轮威尔森也当仁不让地坐稳了汽车物流霸主的位子。

运输网络和专业技术是汽车物流提供商应具备的两项基本能力。由海上运输向内陆运输延伸，设立汽车装配中心和分拨中心，是物流提供商在最短时间内，为客户提供一站式服务的基本保证。同时，物流提供商必须掌握一定的汽车技术，其作用主要体现在供应链中的装配和今后服务这两个环节。这是因为，供应商的汽车装配中心规模以及对汽车的技术的掌握程度，直接关系到交货的质量、时间以及用户的满意度。

在汽车物流领域中，“专业”二字难难可贵。除了必备的基本能力，汽车物流提供商还应当掌握更多具有附加值的创新技能，在由干线运输承运人向解决方案提供商升级的过程中，这种创新需求尤其重要。例如，华轮威尔森的it技术是专门为整车物流设计的，能为国内分拨（从工厂到经销商）提供完整的供应链管理服务，但如果客户不需要整套服务，它也可以提供针对特殊环节的机动服务，这与其它物流公司有所不同。此外，华轮威尔森凭借自己在汽车物流领域的多年经验，建立了一整套的客户关系管理系统，从而对整车物流供应逻中的客户需要民苦指掌。近来，华轮威尔森还频频在国内投资流装码头、分拨中心、特种运输设备等项目，以进一步巩固它在中国汽车物流市场中的地位。

随着我国汽车工业的蓬勃发展，汽车物流市场的前景也显得格外诱人。目前，我国汽车物流主要消费市场在沿海地区，但正在慢慢地向内地和西部地区扩展，许多企业在跃跃欲试进入这块市场。然而，内地复杂多变的地理环境，温长艰难的运输路途，对于必须让车辆保持“静止”的汽车物流提供商来说，无疑是一个巨大的才能，也成为制约其“活动力”的重要因素。

地理环境的生疏和障碍，对于那些雄心万丈的物流商还不是最大的难题，让他们更加头痛的是市场气候的不适应，正如华轮威尔森上海公司商务总监赵亦生所说：“国内绝大多数的物流提供商其实都是汽车制造商的下属企业，这种业务关系模式往往制约了管理效率的提升，而且无法与其它不同品牌的汽车进行物流方面的合作。表现突出的一点是，这些附属企业对成本、操作时间、信息透明度、运输中的货损货差等一系列重要参数，难以进行准确的评估，结果对市场分析结论产生误导。随着国际经济趋向一体化，国内公司和外国公司达成更多商业合作，国内汽车制造同的综合素质和竞争力也会有所提高，相信物流服务的需求及质量会在近几年来内有飞速发展。”

尽管有不少问题存在，但中国未来的汽车物流市场并不悲观，赵亦生认为：“将一5到10年中，中国的汽车工业交进入稳定发展的时期，更多国外汽车制造商将来到中国拓展业务，汽车站生产方式、销售模块将会发生彻底改变。同时，中国将进下推动汽车产品的出口，市场版图也将从沿海向内地和西部地区发展。今后几年，有关汽车进出口的物流项目将备受关注，中国汽车物流市场的竞争将会格外激烈。”

目前，一些有实力、有眼光的物流公司已经在积极发展多种运输方式，如特种车辆的运输、长江流装驳船运输服务、沿海滚装运输服务等；同时不断改进基础设施，如在成立汽车装配中心，在大中

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战略管理案例

李嘉诚父子的胜利

　　亚洲的一些经济评论家认为，香港以李喜诚为代表的那些靠地产、航运、港口致富的传统型富豪，将很快被知识经济时代所淘汰。但是……

一、世纪之交的三大神话

　　第一大神话，一只“橙子”值千亿。1996年，李喜诚控股的和记黄埔在英投资，组建了电讯公司orange（橙子）并上市，总投资84亿港元。在此之前，orange经营一直亏损，1998财政年度的亏损为98万镑，但电讯业务渐入轨道。客户基础不断扩大，成为英国排名第三的移动电话经营商。在此基础上，和黄决定分拆上市，赚回41亿港元特殊收益，将以前投资收回过半。1999年，又以1130亿港元为代价，出售orange四成多股份给德国电讯财团，并与该财团进行换股，成功入主德国电讯财团，成为单一持股的最大股东。在这笔交易中，李喜诚的成本几乎是零，而回报是1000多亿港元的现金和大笔的股权。

　　第二大神话，盈动演出“蛇吞象”。1999年5月3日，李喜诚的小儿子李泽楷旗下的盈科拓展集团收购了原来市值不足一亿港元的壳股“得信佳”，将其改名为盈科数码动力，复牌后，股价由6.8港元一路飙升，直至28.5港元，在短短十个月内，市值升至2200亿港元，市值居全港第6位。其后，盈动在资本市场上动作频频，颇有呼风唤雨之势，不久前盈动终于亮出大手笔，斥巨资收购香港电讯——香港电讯是一家上市公司，目前市值为3140亿港元，而盈动仅为2063亿港元，购并后的新公司市值将近5400亿港元，成为香港第三大互联网公司。

　　第三大神话，“汤姆”出世万人空巷。眼前父亲和弟弟成为了新的“网络英雄”，李家传统产业的接班人李泽钜也坐不住了，李泽钜早就想通过长江实业、和记黄埔投资十亿美元搞一个综合性门户网络。1999年12月7日，他花了2000万港元终于从美国vortexx那里买到了他想要的域名：www.tom.com。12月16日正式推出，其注册用户短短两个月里就超过了4万人，新生的汤姆备受关爱，香港创业板为它预留了8001的号码，联交所先后害免了对该公司经营超过两年，上市申请满25个交易日等例行要求，将其公众股以最快的速度推向市场。2月23日汤姆出售4.28亿新股，香港上演了万人空巷认购汤姆的场面，认购人数超过40万人，超额认购约为1500倍，超过了两年前疯狂抢购“北京控股”的水平，1.78港元的招股价，被“一级半”市场狂炒到10港元，上市首日终盘价飙升了335.4%，创下了创业板上市首日涨幅的纪录。

二、为什么要购并香港电讯

　　李泽楷曾表示，香港电讯的现有人才是吸引他并购香港电讯的原因，这个说法应该不会是言不由衷，但是，它恐怕不是最主要的原因。

　　在了解了盈动的发家过程之后，我们才能分析它为什么要花大价钱和别人抢购香港电讯。

最乐观的估计是，盈动目前每股净资产不超过0.7港元。“数码港”本身是个地产项目，一次性开发完了后就基本上没有多少油水了，而且，该项目的效益得等到数年后才能看到，所以，盈动很可能在2000年还是亏损的，如果是赢利了，其市盈率将要高达数千倍。

　　对一个传统企业来说，这样的经营状况根本不足于支持那么高的股价。要维持高股价，对盈动来说，只有两条路：其一，继续高高地扛着互联网新经济的大旗，维持一个“高科技”的形象；其二，迅速地产生一定的利润，维持“高成长”的形象。

　　在这一条路上，盈动可以说几乎发展到极致了。好在香港人炒股惟美国人之马首是瞻，美国的互联网企业既有亏损的，也有高达数千倍市盈率的，这给盈动帮了不少忙。

　　入主得信佳之后，盈动不断地和世界著名高科技企业换股，不断地并购和发起成立互联网公司，一次又一次地强化了自己“高科技”的形象。

　　未来的盈动也也许会类似于一个大型风险投资基金，不断地投资和并购高科技企业，在条件成熟的时候，再把某些公司推到资本市场上去，就像softbank投资雅虎一样。

　　除了“高科技”的形象外，盈动现有的另外一笔宝贵财富是它聚集了一大批优秀人才，其中包括前香港联交所行政总裁、现在盈动任副主席的袁天凡，原香港电讯管理局总监，现任盈动总经理的艾维朗，此外还有从数码通挖过来的伍清华等。

　　但是，这一切说得再好也都是“概念”的成分多一些，对偏好实在的人来说，显得不是那么有吸引力，这也是大东电报局为什么不大愿意接受盈动股票的原因。

　　所以，对盈动来说，迅速提高业绩就显得非常重要。要提高业绩，最现成的办法就是购并赢利能力比较强的企业。

　　香港电讯显然是一个比较合适的并购对象，首先因为电讯的互联网的联系本来就比较紧密，并购这样一个企业并不会对盈动“高科技”的形象有很大的负面影响；另一方面，香港电讯的盈利能力很强，如果能把其一部分业绩注入盈动，至少在帐面上看来，盈动的业绩得到了迅速的改善。

　　一个20多倍市盈率的企业（香港电讯股价20多港元，每股赢利1港元左右）和一个数千倍市盈率企业的结合（如果盈科不再亏损，并因此而有了所谓的市盈率的话），势必会大大改善后者的财务报表。这恐怕是盈动并购香港电讯的根本动因。

三、走向多元开放的家族资本

　　李氏家族的成功，主要并不是由于其家庭制的管理，恰恰相反，正是跳出家庭管理的公司制，才是不断提高产业层次、扩大产业规模、实现跳跃式发展的重要因素。李氏家庭的长江实业从开始募股，进而上市，成为社会公众性公司、已有数十年之久。现在李氏控股八家上市公司，在经营管理方面，发生了三大变化：一是由传统的资产所有权和经营权同一的家庭管理，向两权分离的公司制管理转变。董事会集体决策，总经理负责日常管理，已形成制度。作为董事长，李喜诚本人除从长江实业公司领取不到5000港元的薪金之外，从不到其它上市公司领薪。当然，作为股东，碰上好年景，他一年从这些公司分到的红利，就达1.6亿美元。

　　二是高薪聘请高级管理人才，包括上市公司总经理、非出资人担任的独立董事，以提高公司的经营决策水平和管理效益。李氏资产庞大，经营项目林林总总，如果不是旗下不乏业务专才和管理专家，单凭其父子三人，是怎么也管不过来的，一个人纵使浑身是铁又能打多少钉？更何况从传统的产业层次转向以高科技为主的新型产业，更加离不开学有专才的科技精英。舍得出高薪借用外脑，是李嘉诚家庭资本得以蓬勃发展的要诀。

　　三是积极谋求向社会资本开放，这是李嘉诚家庭资本迅速扩张的重要途径，也是近期连续成功创造网络神话的关键因素。过去，一些华人家庭企业不愿意与人合资，更不愿意上市融资，主要是怕别人会来分享企业利润，肥水流向外人田。李嘉诚家庭不是这样。拿李泽楷来说，他的盈科数码动力借壳上市和购并香港电讯，无异于空中着陆，靠的是资本市场的支持。盈动的前身市值不足1亿港元。并没有任何实质性业务，自盈动推出发展数码港计划，并成功借壳上市之后，短短数月间，盈动概念成为香港股市一颗耀眼的明星，市值上升到2000多亿港元。尤其是此次盈动以小搏大。成为香港电讯最大的单一股东，取得了企业的控股权，更是商业领域中成功的蛇吞象个案，所以，与其说上帝使李嘉诚家庭靠网络火了起来，还不如说资本市场的魔棒使他们得以成功演绎收购兼并的神话。

评点：（国际企业管理学博士：应帅）

　　李嘉诚家庭在网络产业的崛起，其社会意义是多方面的。首先，就家庭企业而言，李氏家庭资本不仅是同社会资本的广泛融合方面，而且在不放弃有利于自己实行有效管理的控股管理的基础上，灵活运用现代资本运作方式的方面，有许多内容是值得国内那些开始在资本经营管理上产生矛盾或暴露不足的家庭企业审视借鉴和深刻反思的。其次从网络产业来说，李嘉诚父子作为富有经验的实业家，毕竟与初出茅庐之辈不可同日而语，无论是“橙子”还是盈动、汤姆，他们更注重的是虚拟概念向实质经济的转变和升华。此次拿下香港电讯，将立即拥有一个完整的事业基础，行家讲，这叫上岸了，相信这也是科技概念和网络概念今后的发展方向。更为重要的是，李嘉诚家庭作为昔日传统产业的代表，以自己的成功实践提供了由旧经济向新经济转型的典范。

·《管理案例博士评点》　代凯军编著　中华工商联合出版社

联想的“大船结构”管理模式

　　1984年11月1日，联想集团公司的前身——中国科学院计算所公司正式创立，中科院“一院两制”正式实施，计算所曾茂朝所长提出“两个拳头出击”的口号。

一、从“提篮小卖”到“一叶小舟”

　　1、“提篮小卖”。公司刚成立时，除了20万元的投资，20平方米的房子，11个人之外，几乎是一无所有。11个人挤在两间原是传达室的平房里，没有招牌，没有门市部，也无需门市部，因为他们事实上也同有产品可供销售。

　　由于缺乏资本，他们想到了政治经济学的术语——资本原始积累，他们积累资本的办法是，为人家维修机器，讲课，帮人家攻克技术难题，做销售维修代理等。

　　几个月过去了，他们居然赚了70万元人民币和6万美元，他们笑了。这是他们资本积累的第一大战果。通常的原始积累是疯狂榨取别人，而他们这些书生则是疯狂地榨取自己。这70万元为他们开发拳头产品提供了必要的资金。后来，柳传志把创业初期的这一段拼搏形象地戏称为“提篮小卖”。

　　2、“一叶小舟”。联想自成立起，始终坚持一个宗旨：“以科研成果为国民经济做贡献”。当时，我国进口了几十万台pc微型机。由于文字障碍和懂得计算机科学的人员有限，大批微机闲置或只顶一台打字机用，原因在于计算机“汉化”这个国际关注难题上。公司领导敏锐地看到微机汉化与各项事业的紧官关系，只要能使计算机网络彻底汉化，就能赢得用户，打开市场，为社会作出贡献。于是，他们五六个人挤在一间小房子里，废寝忘食，通宵达旦地干起来。1985年11月，“联想式汉卡”正式通过了中国科学院的鉴定。国外学者认为，“中科院计算所的汉字信息处理技术居世界首位”，是“对中文发展的一大贡献”。联想集团公司最先由开发联想汉卡开始，公司也由此而得名。

　　经过几年奋斗，联想已开发出156项计算技术实用产品，有明显经济效益的27项，公司自制产品和二次开发的产品占总营业额的80%以上。公司开发生产的高技术产品广泛应用于各行各业，全国各地，有些还远销国际市场。同时，公司的资产、人员、营业额、税利等也在迅速增长。但是，公司总裁柳传志却认为，联想“还只是一叶飘零小舟，经不起大风大浪的冲击”。他明确提出：“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济做出更多的贡献。”为实现这一战略目标，1988年公司便制定并实施了一个海外发展战略。探索进军海外市场的途径。

二、进军海外市场

　　创建外向型高科技企业是联想的目标。为实现这个战略目标，联想制定了一个海外发展战略。这个战略主要包括“三步曲”和“三个发展策略”。

　　1、三步曲。第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域，目的是了解海外市场行情，摸索商业规律，积累资金，特别是寻找开发外向型产品的突破口。1998年4月，联想电脑有限公司在香港成立，开业时仅投资90万港币，3个月就收回全部投资，第一年营业额高达1.2亿港币。第二步，建立一个有研究开发中心，有生产基地，有国际经销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在，是关键的一步。1989年11月14日，北京联想计算机集团公司正式宣告成立，是实现这一步的重要标志。第三步，在海外股票市场上市，形成规模经济，努力跻身于发达国家计算机产业之中，这三步曲于1993年实现。

　　2、三个发展策略（海外发展战略）

　　“瞎子背瘸子”的产业发展策略。所谓“瞎子背瘸子”，即取其优势互补之意。香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成，其中，香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公司能提供可行的法律保证和紧实的贷款来源。北京联想公司的优势在于技术和人才实力在香港无与伦比。在海内外产业结构上，联想也运用了互补原理。香港是国际贸易窗口，信息灵敏，渠道畅通，适合于搞开发和贸易，而生产基地则需要建在内地，因香港地皮、劳动力昂贵。同时香港移民倾向严重，缺少高技术人才。基于这种情况，公司决定派一批高技术人员在香港成立研究开发中心，而把生产基地主要放在国内。

　　“田忌赛马”的研究开发策略。战国时代齐国有个田忌与齐威王赛马，以上马对中马，以中马对下马，最后三局两胜。现在联想的做法是，摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力，断其一指。当时286微机在欧美有极广阔的市场，而充斥这个市场的主要是台湾和韩国的产品，联想微机可以与他们较量。从技术上说，在国际市场上286属于中马、下马的范围，联想决定拿出上马来和他们对阵。于是公司投入较为充裕的资金，调动一流技术人才，在认真分析了国际上各种类型的286之后，运用先进的设计思想，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优胜于台湾、韩国和香港当地的产品。

　　“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。公司领导几次去欧美计算机展览会，几乎没有看到中国的产品。由此他们认识到，要想跻身国际市场就必须优质低价。由于公司技术和人才实力强，国内劳动力便宜，生产成本低，完全可以做到这一点。联想286可以说达到了“汾酒”的质量，但卖的是“二锅头”的价格。这使联想产品挤进了国际市场。

　　经过几年进军海外市场的实践，联想亲身体验到开创海外事业的艰难。海外产品更新换代的突发性，海外用户对产品要求的苛刻程度，价格竞争之激烈，企业间倾轧之残酷等等，都远远超出国内科技人员的想象力。海外计算机市场之战，说到底是技术的较量，智慧的较量，意志的较量，真正的“刺刀见红”的拼杀。联想研制286微机几乎投进去一半家产，整个过程也是几起几落。经过几个回合的较量，总算初步站稳了脚跟，但是，以柳传志为首的公司决策层清醒地知道，海外市场就像是一片汪洋大海，随时都会掀起惊涛骇浪。在这样的汪洋大海中，企业之“船”要想稳稳当当地到达胜利的彼岸，依靠短桨轻划的飘零“小舟”是绝对不行的。必须铸造能抗惊涛骇浪的“大船”。

三、“大船结构”管理模式

　　联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，他们提出了“大船结构”管理模式，使之产生1+1＞2的总体效益。

　　1、“大船结构”。这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思：

　　集中指挥，统一协调。公司以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化管理。

　　“船舱”实行经济承包合同制1988年起，公司按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、cad工控、软件、资料等专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁地位。

　　逐步实现制度化管理。从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度。比如，财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等。着力进行规范化企业管理。为创建大规模外向型企业作准备。实行制度管理，使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾人整体目标和利益，制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机制，以保证企业高速正常动转。

　　实行集体领导，董事会下设总经理（总裁）室。总经理室四名成员，两个在香港，两个在国内，实行海内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。由于领导班子成员有共同的理想，共同的思想基础，又配合默契，使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。

　　2、“大船文化”。“大船文化”是联想在改革开放的历史条件下，在创建新兴科技企业的过程中提炼升华而成的，大致包括6个方面的内容。

　　灌输全新的价值观，一是提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，即对科技人员的评价不是以学历、资历和成果鉴定会评价为依据，而是以实际贡献为依据，要求科技人员发挥实际作用，创造经济效益；二是提倡“研究员站柜台”，要求开发人员跟踪市场，完善产品，直到产生效益；三是要求开发人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念。另外，公司对职工的要求是德才兼备，综合评价，既忠诚，又精明。公司任人唯贤，量才用人，亲仇不避，不计较个人恩怨。

　　树立事业上的共同理想，“创办计算机企业，跻身国际市场”，是联想人的共同理想，共同的理想，宏伟的目标，是联想集团凝聚力的根源所在。

　　铸造集团公司的整体意识。“同舟共济”、“协同作战”、全局意识、合作意识等等，是联想集团的主导思想。公司极力反对内部分裂，反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有，倡导透明的人际关系，强调内部凝聚力，引发向心力，视团结如生命。

　　塑造高科技企业的社会形象。联想集团把产品质量、公司信誉和售后服务视为企业生存的三大基础。公司投入2/3的人力和相当大的财力用于保证产品质量和产品服务，并提出“用户是我们的皇后”，“信誉比金子还宝贵”，产品开发、生产、经销“全过程质量控制”等口号，并认真实施，坚决落实。

　　弘扬拼搏创业的公司精神。联想集团有句著名的口号：反民“5%的希望变成100%的现实”。公司制定目标、计划的时候，慎重小心，稳扎稳打。一旦目标确立，就要发扬轮番拼钉的精神，不达目的，决不罢休，公司号召大家既然上了“大船”就要断绝退路，拼命向前！“

四、面向未来

　　为把联想办成一个长久的、有规模的高科技企业，最终成为具有世界级水平的高科技产业集团，联想制定了企业发展的近期、中期和远期目标，远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500家最大企业之中；中期目标是到2005年左右。完成100亿美元的营业额，逐步逼近500家的人选范围；近期的目标是到2000年完成经营额30亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。

　　提出这一战略的依据有四个方面：

　　第一方面是国内微机市场。由于ibm、compaq这些世界级的公司受wintel模式的限制，在主要技术性能上已无法有大的发挥。而在次要的技术性能上，联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和在成本、服务网络上的优势，市场优势是十分明显的。

　　第二个方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建设方面，国内比国外公司具有优势。又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。

　　这三个方面是代理销售领域，在今后很长的时间内，外国公司的各种先进设备会源源不断地进入中国市场，代理这个行业将长期存在下去。

　　第四个方面是面向国际市场开发生产销售pc机的主机板。这部分市场过去被认为是“鸡肋”，美国、日本由于人工成本较高都放弃了。实际上在芯片（cpu）发展到奔腾（586）以后，主机板的频率越来越高，每个元器件都成了一个小小的发射源，设计难度增加了，对生产设备的要求提高了，毛利也随之大幅增加，联想集团看准了这个机会，通过控制成本提高净利，以此为保底市场，以期进入芯片研发生产领域。这部分业务是联想集团凭借研发力量进入世界市场的试点。

　　这四个方面的业务是联想集团实现2000年30亿美元经营收入的最重要的途径。除此之外，精明的联想人还准备了两支‘伏兵’，用以保证既定战略的顺利实施。第一是新开发的工业项目，如cdrom、可换盘组硬磁盘、大屏幕显示器等等，在海外合资建厂并销售；第二是在广东惠阳建立了一个联想科技园，逐渐形成规模。这两方面被联想人笑称为“锅里的饭”，和电脑、系统集成、代理分销以及板卡制造四个“碗里的饭”，共同形成联想集团决胜21世纪的巨大优势。

评点：（国际企业管理学博士：应帅）

　　联想集团创造了极为丰富、极为宝贵的成功经验，这些经验融汇在整个案例之中，概括起来，主要有以下几个方面：

　　1、能正确确定企业的宗旨和目标，并成为指导企业一切工作的指针。联想自成立起，始终坚持一个宗旨：以科研成果为国民经济作贡献。他们把“创办计算机产业，跻身国际市场”作为联想人的共同理想和目标。

　　2、善于制定并实施企

第13章

业的发展战略。从1988年开始，联想就制定并实施了一个海外发展战略，并达到了预期的目标。1998年，联想又制定了一个面向未来（2010年）的跨世纪发展战略和策略，这一战略正在有效地实施之中。

　　3、强调科研成果要产业化、商品化、效益化，他们提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，强调对科技人员的评价不是以学历、资历、成果鉴定会评价为依据，而以实际贡献为依据。要求科技人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念，发挥积极作用，创造经济效益。

　　4、创立贸、工、技产业发展道路，建立开发、生产、销售、信息、服务五位一体的良性循环的产业结构。由于联想创立之初只有20万元人民币的投资，所以必须走贸、工、技的产业发展道路，这既是联想的特点，也是联想的创造。

　　5、建立“集中指挥、分工协作”的“大船模式”。联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。于是，他们实行了“大船结构”的管理模式，收到了很好的成效。

中国的麦当劳之梦：“烧鹅仔”

　　广东的惠州，历史上又叫鹅城，可能因为这个缘故，惠州城里靠烧鹅吃饭的人特别多。

　　1982年，一个叫林伟成的18岁大男孩也加入了卖鹅的行业。他为人热情，做买卖诚实，烧的鹅味道又好，没几年他开的鹅档就成为惠州销售最好的烧鹅档，父老乡亲送了他一个亲昵的别名——“烧鹅仔”，意即“卖烧鹅的小伙子”。时间一长，他的本名反倒被许多人忘记了。

　　15年后，23家以“烧鹅仔”为招牌的酒店开到了北至哈尔滨，南至海口，东至上海，西至兰州的全国近20个大城市。这些酒店的经营方式很特别——没有菜谱。时时轮换的几百种粤菜、潮洲菜、客家菜统统制成半成品，陈列在大型制冷柜里。生猛海鲜在水箱里游弋。所有菜点全部明码标价，让顾客根据自己的口味自选自配，厨房是透明的，顾客可以透过明亮的玻璃看到熊熊的炉火，看到蛇蟹鱼虾的宰杀，看到菜肴的烹制。一只只酱色鲜亮的烧鹅挂在竹档上，让人垂涎欲滴，每一家酒店的门口还站着两只瓷鹅，像人一样高，穿着黄色的马甲和短靴，绿色的衣裤，打着红色的领结，戴着红顶绿沿白底的礼帽，神采飞扬地招邀过往行人。

　　当年卖烧鹅的小伙子和他的事业一道长大了。惠州的父老乡亲送他的别名成了他的集团名字，成了中国饮食界一个声名赫赫的品牌。

　　林伟成出生在惠州一个贫苦的搬运工人家庭，兄弟姐妹五人，他是老五，泥里水里帮父母推车送货，烟中雾中，哥哥带他烧火做饭。还在孩童时，他已经懂得了生活的艰辛和生活所需要的力量和坚韧。

　　1982年，林伟成从惠州市第四中学高中毕业。母亲用颤抖的手拿出多年积攒的300元钱，交给他去开一个烧鹅档，二姐夫用旧木板给他做了一个带轮的木桌，算是卖烧鹅的柜台。第一天他做了9只烧鹅，只卖了半只，他就从这半只烧鹅起步，开始了他的餐饮事业。为了把烧鹅技术学到手，他跑遍了惠州大街小巷所有的鹅档，后来又到省城广州拜师学艺。两年过去，他告别了集市上的小木桌，在惠州开起了数家快餐店，接着又承包租赁了惠州粤海、望潮、南坛三个酒家。1991年他组建了自己的餐饮企业集团，担任董事长，1992年他被评为“惠州市青年十杰。”

　　这时美国的麦当劳已经进入了中国数个大城市，和惠州相邻的深圳就是麦当劳在中国的第一个立足之地，但是这时麦当劳还没有进入林伟成的思绪。他刚盖起自己的新居，五层高楼的每一扇玻璃窗都透射出明晃晃的灯光，他还想在大堂里添两件雕塑，便请了华南理工大学建筑学系讲师袁耀奇先生来设计并制作。一个很静的夜晚，袁耀奇先生给他讲了麦当劳、肯德基、可口可乐等世界一些大公司的故事，讲了它们运用“cis”形象的设计来提高企业的知名度，也讲了它们的历史及其在当代的迅速发展。

　　麦当劳对世界餐饮市场的强大的扩张性吸引住了林伟成，从此他成了麦当劳的常客。从树立在餐厅顶上那黄色的“m”字母标志，到坐在餐厅边上的那笑容可掬的卡通人物麦当劳大叔，都是他观察的对象，他观察麦当劳的服务和管理，观察麦当劳的餐厅陈设、员工制服、服务牌、音响、餐具——盛着冷热饮的纸杯，包裹着热腾腾汉堡包的纸盒和纸包，托盘、纸桶……以及一按就从木箱中滚出来的由顾客自取的吸管，就连餐厅里的垃圾箱他也翻过来倒过去地看过不止一遍。他一边品尝着粘稠的奶酪、微热的薯条、夹着涂了沙拉油的生菜和巨无霸，一边在思索：为什么美国麦当劳会风靡全球，特别是在我们中国这样一个美食王国也牢牢占据了一席之地？答案就是一个“快”宇，一个“精”字，还有一个价格适中。他开始意识到，在国内外激烈的竞争中，中国的餐饮业要想发展，就必须有所创新，有所改革，开办类似麦当劳这样的连锁店的想法开始萌发了。

　　1991年和1992年是惠州经济腾飞的时期，也是林伟成事业发展最顺畅的时期，到1993年下半年，国家开始在经济上实行宏观调控，喧腾在惠州这块宝地上的绚丽的泡沫开始消退。林伟成从自己的酒店中深切地感觉到了这种经济形势的变化——天天食客盈门的酒店开始冷清了，起先收支尚能持平，接着就出现了亏损。为了挽回败局，他投资上千万去开商场和珠宝，结果也是血本无归。一些合作者在向他发难之后分手了，债主把煤气罐扛到他的办公室，声称再不还款便要点燃煤气与他同归于尽。银行不会用这种方式催款，但国家的权威和法律之剑比煤气罐有着更强大的威慑力。他家的那座五层小楼变得黯淡了，他的含辛茹苦了一生的母亲，为了节省开支，让人把全楼的电灯全换成了5瓦的，又处理掉了大堂里用于观赏的热带鱼。十几年积累下来的资本，不到一年就亏空殆尽，还欠下了2000万元的债务，外界纷纷传说：“烧鹅仔破产了！”“烧鹅仔逃跑了！”

　　然而就在烧鹅仔集团最困难的1994年，他到国家工商总局登记注册了自己的商标。他担任主编，聘请专家着手编撰长达20万字的《烧鹅仔集团酒店管理标准》，以作为集团规范化管理的依据和员工的教材。他几乎跑遍广东所有鹅场，从几十种鹅中选择了乌棕鹅作为烧鹅仔集团烧的原材料，并创办了自己的养鹅基地。他是在这一年，他在惠州又开办了东平超级海鲜酒家，把他给中国餐饮业的探索和创新，把未来烧鹅连锁店的雏型，展示给国人，展示给中国社会。

　　1995年年初的一天，一位沉稳的中年男士走进了烧鹅仔集团总部，他便是深圳飞亚达集团的总裁门腾善。

　　原来，飞亚达集团在西安装修了一个高档酒楼，叫豪门酒楼。在全国各地寻找经营者，谈了十多家都没有谈成。有人向门腾善介绍了林伟成和他经营的酒家。

　　林伟成不讳言他如今面临着多么大的困难。门腾善却从这个几乎可以当作小辈的年轻人对自己坦诚的诉说和剖析中，看到了他百折不挠的韧性和在餐饮业经营和管理上难得的才华，他力邀林伟成北上西安。烧鹅仔就这样走出了惠州，对于林伟成的烧鹅仔集团来说，这是一个至关重要的、甚至可以说是历史性的转折点。

　　1995年夏末，机遇又一次青睐林伟成。在西安经营了几个月，林传成和豪门酒店吸引了当地一批企业家的注意，渐渐地他们成了朋友。这几位朋友合股在北京最大的居民住宅区——方庄小区租赁了一处楼房开酒店。一天，他们向林伟成提出一个请求：“到北京去！”林伟成一阵激动，这是他多年的宏愿。然而忖量之后，他又犹豫了：来西安之前，他的事业正处于最低潮，西安的成功仅仅是让他走了困境，尚不足以使他聚集起到首都开酒店所需要的人力和财力。果然，当他返回惠州向集团董事会通报讨论这一议题时，遭到了与会者的一致反对。

　　然而北京对于林伟成实在是一种“挡不住的诱惑。”思前想后，他还是登上了飞往北京的班机。飞机在首机场降落已是晚上9点，他在西安几位董事的陪同下直接去了方庄工地，他提出了自己对酒店经营的设想和合作条件，双方连夜起草合作协议，到签完字，已是第二天清晨。经过紧锣密鼓的筹备，北京烧鹅仔美食城于1995年10月28日开张，并取得了意想不到的效果。

　　方庄烧鹅仔开业20天后，三里河大都美食城的美国永胜集团老板找上门来要求合作，这样，北京就又有了一家烧鹅仔美食世界。1996年10月1日，是林伟成31岁生日，也是烧鹅仔在北京的第四家连锁店——天亚烧鹅仔美食城开业的日子。上午，他请来各界宾朋，在天亚主持了隆重的开业仪式。晚上，他在仟村酒店，和烧鹅仔的员工代表一道给自己过第二次生日，依然定做了一个高达1.68米的大蛋糕，蛋糕上依然写着：“伟成和祖国同生日”，而处境和心境已完全不同。

　　他高举酒杯，向员工们宣告：“感谢诸位对我的支持，在烧鹅仔全体员工的努力下，烧鹅仔终于走出了困境！”。1996年底，他被评为北京市商界十大风云人物之一。也是在这一年，他把烧鹅仔总部，从惠州迁到了北京。

　　林伟成依然任重道远。即便是在烧鹅仔的事业顺利发展的时期，他也仍然在面对各种各样的矛盾和艰难。然而，烧鹅仔的自选式餐饮，已经对国内的餐饮业产生剧烈的冲击和广泛的影响。如在北京，从老字号的高档酒店到街边的经济饭馆，都有袭用这种经营形式的。

　　如今烧鹅仔集团在全国的员工已达万人。每天，仍然有源源不断的企业上门要求合作。到1997年底。烧鹅仔在全国已开到40家，烧鹅仔集团同他人合作的四个条件是：不是300万人口以上的大城市不做；投资规模达不到1000万元不做；不打烧鹅仔的牌子不做；分红比例不达到满意比例不做。有人说，你不投资，可要占这样高的股份，合理吗？林伟成回答：“我前期已经投入了。我从零起步，到拥有1亿元资产，又把这1亿元完全赔进去，还亏损2000万元，这就是我的投入。我今天的企业品牌、名牌产品、商标、经营理论、管理模式，经历了10多年的摸索和积累，是在无数次失败中磨破出来的，这期间我不仅付出了巨大的资产代价，也付出了巨大的心血代价。”不管林伟成的中国麦当劳之梦能否实现，在中国餐饮业的发展之路上，已经留下这个卖烧鹅的小伙子执着追求的足迹。

评点：

　　创业艰难可从林伟成的发展道路充分体会到，林伟成从小做大，创立中国烧鹅仔集团，实现自己的中国麦当劳之梦，其可贵之处有3点：

　　1、执着追求和坚韧不拔的毅力：从推着带轮子的桌子卖烧鹅到惠州市的十佳杰出青年，以至最后的烧鹅仔集团，其艰辛和所付代价是在他辉煌之后绝对看不出的。

　　2、善于学习思考：从树立在麦当劳大楼顶上黄色的“m”字母，林伟成除了羡慕之外，更多的想为什么麦当劳能风靡全球，而自己的烧鹅仔能从中借鉴什么？

　　3、善于抓住机遇：当外界纷纷传说“烧鹅仔破产了”的时候，林伟成的北京方庄烧鹉仔却开业了。这时，林伟成的第二个创业高潮又到来了，当然，抓住机遇是需要勇气的。

国际企业管理学博士：应帅

亚洲硅谷：台湾新竹科学工业园区

　　近年，海外许多媒体都在关注新竹。《经济学人》杂志、《纽约时报》以及《亚洲华尔街日报》等都对它进行过报道。1995年的5月，美国《商业周刊》称新竹为亚洲的硅谷。美国一家有影响的杂志还把它选为近年来全球发展最快的十大园区中的第一名。

　　新竹工业园区占地580公顷，拥有265家大小高科技公司，其中有103家是海外留学者回来建立的，共创造了68000多个就业机会，年产值高达4000亿台币。新竹科学园区的诞生，带动了台湾经济的蓬勃发展，还使台湾许多科技产业名列世界前茅（仅次于美国、日本）。园区电子产品，像网络卡、影像扫描器、终端机、桌上电脑等产值，均占全岛50％以上，在世界上也能排名一、二。台湾地区ic产业的制造，包括电路设计、集成电路等，也由该园区垄断了，由于它的存在，台湾地区已经成为全世界第四大半导体工业制造者，仅次于美国、日本和韩国。

　　新竹科学工业园区的形成与台湾的产业结构转换有直接的关联。自60年代中期开始，台湾搞的主要是加工出口工业，当时共有三个主要加工出口区，均以大力引进技术、吸引外国公司投资、增加就业机会和赚取外汇为主要目标。每年都要创造出100多亿美元的进出口值。l971年第一次能源危机爆发之后，台湾的经济便面临转型的问题，而转型的方向只能是发展高科技。经过多年的探索，台湾终于决定建立一个科学工业园区。

　　在地点的选择上，为了得到学校和研究机构的配合，新竹成了最好的候选地点，因为这里有以产业研发为主要课题的工业技术研究院和两所著名的大学：（台湾）清华大学和交通大学。

　　众所周知，美国的硅谷之所以取得举世瞩目的成就，就因为它靠近被喻为硅谷创新心脏的斯坦福大学等知名学府。同样，新竹科学工业园区后来之所以成为著名的科技重镇，创造了高科技产业传奇，也是由于借助了交大、清大和工研院的力量。

　　交通大学共有学生约8500人，教授约600人。交大不但提供充沛优秀的人力资源，还可在人才培训上支援园区。交大与园区只有一墙之隔，园区创设以来，交大有许多优秀的学生到园区创业。据统计，在园区的高科技公司中，大约有70％为交大校友。他们有的从事研究工作，有的从事行政工作。

　　交大十分重视工程技术的研究，除了为园区培育出许多创业人才之外，还为园区培养在职的技术人才。交大每年办对外培训班，参加学习的大多来自园区。因为靠得很近，园区的职工可以随时随地到交大校园中同那里的教师和学生交流。

　　交大还设有毫微米实验室，并在进行中央处理器（cpu）、次微米及深次微米、ic静电保护等技术的开发，这对于提高了园区的国际竞争能力也是大有裨益的。园区对交大的回报则是每年提供两千多万元的研究经费。

　　（台湾）清华大学是一所综合性大学，共有6个学院，学生人数约6800人，教授约700人。清大着重科学理论的探索，它对园区产业的影响力虽不如交大深远，但在人才的培育方面也发挥了不小的作用。如清华的校友们集资成立了一个机构——自强基金会，着重做园区在职人员的技术培训工作。还有很多教授担任科学园区的顾问，帮助园区制定研究发展计划。很多优秀的学生和研究人员都愿意把自己的成果用于园区，毕业后也愿意到园区工作。清大的电镜中心拥有高解析电子显微镜，可以清晰地观察ic面的结构，园区许多厂商都愿把自己的样品拿到那里去检验。清大还为园区的ic产品做了许多具体的把关工作。科学工业园区给清大的回报是，每年为清大提供两千多万新台币的技术研究经费。

　　工业技术研究院位于园区东面约5公里，有电子、光学、电脑与通讯、材料、机械、化工、能源与资源、工业安全卫生、测量等12个研究单位，约6000名工程师，20余年来已开发出许多技术，并在园区创建公司31家。工业技术研究院在园区还拥有多个实验室，分别为高速电脑中心、同步辐射研究中心及太空计划室。其他研究机构包括精密仪器发展中心和机械设计制造中心、毫微米元件实验室等。

　　工业技术研究院以研究应用技术为主体。如果把交大的许多优秀学生和研究人员看作是促成ic产业成长的基因，那么，让这些基因成为产业的就是工业技术研究院。是交大的毕业学生和工业技术研究院电子所的研究人员共同造就了举世闻名的、位居新竹科学工业园区的半导体产业。现在台湾地区尽人皆知的联华电子、台湾集成电路等都与该院的电子所不无关联。该院对ic产业的技术研究开发也起了极大的促进作用。

　　工业技术研究院每年都接受4亿元新台币的委托经费，用于研究电子、电脑与通讯、光电、材料等技术，并把它们的研究成果及时移转到厂商那里，促进了资金与技术的有效结合。该院除了转让技术，还协助园区厂商提高职工技术。譬如，他们特地成立了开放实验室，供园区厂商们使用。更值得称道的是，最近两年，他们建立了一个企业扶助中心，以极低的租金把办公室和实验室租给那些成立不久、房屋紧缺的高科技公司使用。

一、园区的政策法规优势

　　目前，园区共有高科技公司272家，其中台湾公司222家，外国公司50家。产业分集成电路、电脑及通讯、光电、精密机械和生物技术六类。整体营业额4550亿元，增长率13.8％。累计资本额5106亿元，国内资金占90.1％，国外资金占9.9％。

　　为促进科学工业园区的建设，决策层提供了一系列优惠条件，20年前，世界上建立科学工业园区的国家屈指可数，这些国家的科学工业园区多是来自民间的自发力量，主要是学校和企业利用多余的资源建立的。就拿美国硅谷来说，就是以斯坦福大学的师生为中心，结合了几个创业投资公司，利用他们的人才、技术和资金而建立的。台湾的科学工业园区和他们不同，它是由政府主办的，带有较强的计划性。

　　台湾当局向园区厂商提供了很多优惠政策。在土地的使用方面，采取了只租不卖的政策，还在园区预先建筑了许多标准厂房，大大降低了厂商进入园区设厂的成本。当局规定，只要你有创意，即使资金不足，也可进入园区。在进入园区设厂程序方面，当局还专门成立了一个管理局，在园区办公，设立单一窗口，使得进入园区设厂的手续非常简单。

　　当局向新竹科学工业园区厂商提供的优惠条件还有如下几条：

　　税收优惠：新设的科学工业项目5年内免征营利事业所得税，从它的产业开始销售或劳务开始提供之日起两年内，厂商自己选定4年内的任何一会计年度的首日开始，连续免征营利事业所得税。

　　投资人权益保障：外国投资人享有与本地投资者相同的优惠条件及权利，外国人或海外华侨投资的盈余，资本项目可申请汇出。

　　政府参与投资：投资人可申请非民间机构参与投资，出资额可高达总资本额的49％。

　　专利权或专门技术作股：投资人可以专利权或专门技术作股，最高可达总投资的25％，但二者合计不得超过资本额的25％。

　　低息贷款：科学工业可向交通银行以低于一般银行放款2％的利率申请贷款，支付购置机器设备的价款及兴建厂房设施。

　　奖励办法：管理局提供创新技术研究资助金，每个获得核准的计划，最高可获得新台币500万元的资助金。

二、园区的企业文化优势

　　确立新的经营观念，排除家庭色彩，鼓励员工股是在新竹科学工业园区形成的一种新的企业文化。

　　在以往的企业中，往往家庭色彩很浓厚，老子任董事长，其他的职务不是由其子女担当，就是由其亲戚、朋友包揽，员工即使才华出众也只有出力干大活的份儿，能够被提拔重用的是凤毛磷角。在这样的企业中，业主和员工的关系，是单纯的雇佣、被雇佣的关系。这样，员工工作的主动性和积极性就调动不起来。这样的公司，是很难兴旺发达的。

　　acer企业集团的总裁施振荣初进园区设厂时，搞的就是这种具有家庭色彩的企业，凡事都是自己说了算，由于个人能力有限，出现不少失误，不久就把厂子搞垮了。由此他领悟到，要使企业成功，不一定凡事都由自己做主，必须建立一个具有多种才干的领导班子，发挥众人之长，协助自己工作。对领导班子的选拔，只能是唯才是法，而绝不能是任人唯亲。还要激励员工入股，利润与大家分享。后来，他按照这种想法东山再起，创办了acer电脑企业集团，成为台湾地区最大的电脑制造商。

　　如今的园区，许多公司刚刚建立，职员就可以入股。等到公司开张，股票上市，股价上涨时，公司将它高价出卖，公司的利润跟员工分享。这样，从眼前看是降低了投资人的收入，但在公司的广大员工中形成了一种与公司共命运的心态，增强了公司的向心力和凝聚力，充分调动了职员工作的主动性和积极性，最终会给公司带来更多的经济效益。

　　现在，在新竹科学工业园区的土地上，依次座落着遐迩闻名的台湾集成电路、联华电子、acer电脑、友讯科技、东讯公司、华邦电子等264家大小高科技企业，这些企业彼此合纵连横，在资金、人才、技术上互相支援、交流，形成了巨大的综合效应。

评点：

　　一个高新技术工业园区不但可带动一个地区甚至是一个国家经济的发展，还大大提高该国的国际影响，如美国的硅谷。我国在苏州和北京分别进行了探索和尝试，并取得了一定成绩。尤其是北京的中关村，发展势头极为迅猛。在建设科技工业园区时，台湾新竹工业园区的许多成功之处可以借鉴：

　　1、在工业园区地址的选择上，一定要靠近科研力量较强的机构，这样可直接利用其丰富的科技资源。

　　2、政府扶持和优惠的产业政策的支持。一般科技工业园的建设，需要政府在各方面的扶持，同时制定优惠政策，以吸引外来投资。

　　3、既独特又符合实际情况的企业文化。众所周知，企业文化对企业的可持续发展有着相当重要的影响。因此在大力发展园区的硬件建设的同时，软件建设也不可忽视。

国际企业管理学博士：应帅

福特：几度轮回

　　在美国工业由手工作坊向工厂制造生产的过渡中，享利·福特首创世界上第一条大规模流水作业生产线，为现代发达的工业生产奠定了基础。他发明的物美价廉的t型车，一举打开了新兴的汽车业市场，为美国迅速步入汽车时代做出了贡献。

　　为此，在美联社所做的美国独立200年20件大事的民意测验中，享利·福特和他的汽车公司名列第10，与宇航员登上月球，原子弹爆炸成功相媲美，为全世界所瞩目。

一、一个不安分的农民后代

　　享利·福特1863年出生于密执安州台奔镇附近的一个农场，父亲是个比较富裕的农民。他的祖父是从爱尔兰来美国定居的早期移民，母亲为宾夕法尼亚州的荷兰移民。

　　从小时候起，福特就逃避农场中无休止的琐事和长时间单调繁重的体力劳动。他是个天生的修理工，念初中时就掌握了修理父亲农机的要领，16岁那年，他不顾父亲的反对，独自离开农场，到附近的底特律市去了。

　　1879年的底特律是个繁忙的湖港和拥有10万人口的新兴工业中心。凡是干劲十足，手脚灵活的年轻人都可以在这里找到工作。福特立刻被一家专门制造湖上贸易用的船舶发动机的工厂雇作技工学徒。他在工作台前显示出了他的天赋，但他从不“拼命工作”，一有空隙，他就在车间转来转去，观看别的工人都在做什么。几年后，福特已成为独挡一面的熟练技工，被一位制造商雇去，在湖边及各大农场帮助安装、修理蒸汽机和汽油和。这样，他观察“旁人”都在干些什么的机会就更多了。

　　24岁的福特已经在自己选定的职业上干了8年。但不知是他的意愿还是秉承父亲之志，他突然返回父亲的农场，像是准备长期务农似的，毫不犹豫地接受了父亲送给他的脱粒机和40亩土地，定居下来。一年后，他与邻居——一位富裕农民的女儿——克莱拉·布赖恩特结了婚。

　　对于福特来说，在农场的逗留，只是重温一下幼年做农工时就学会了的一切，所以，他再次发觉农场并没有值得自己留恋的地方，只是秋天才给他带来几分愉快。因为可以拉着脱粒机四处干活赚钱，但在多数情况下，这位修理工与农民的行当总是格格不入。当邻家农户扶犁耕作时，福特却将大部分时间用于试验他“不用马”的犁。他还将废农机部件拼凑起来，妄想造出一台能替换马匹的蒸汽机。福特脚下是农田，心里却是车间，经过不到两年的磨难，他终于在1888年带着年轻的妻子，永远离开了农场，决心在底特律寻找更合自己心愿的生活。

　　初露锋芒的美国汽车业既有朋友，又有敌人。对于已经习惯马车时代静溢安恬的人们来说，汽车速度太快、噪音太大。汽车激怒了农民，因为呼啸而过的汽车往往会惊恐他们的马匹，农民都咒骂汽车为“魔鬼车”，而且，凭手工制出的首批汽车造价昂贵，致使一般居民不敢问津。10年里，汽车未能取代马车。而那些敢想敢干的“汽车家们”不得不强打精神忍受旁观者和过路人的奚落。大约到1905年左右，美国公众对汽车的偏见才完全消除，多数人都接受了托马斯·a·爱迪生10年前“马车的末日已经来临”的预见。

　　l896年春，福特已经准备好试验自己制造的“不用马的车辆”。他花了近两天两夜的时间将各部件检修完毕，凌晨两点就上街试车。屋外下着雨，他的妻子蜷缩在雨伞下给他送行。福特常年累月的努力终于获得了成功，汽车震颤着、爆响着启动了。疲惫不堪、欣喜若狂的发明家凭着车前摇晃着的煤油灯的微光，穿过漆黑的杉林间的人行道，向黑夜驶去。

　　尽管福特的这辆车并无创新之处，它与当时多数汽车类型雷同。在原理上亦没有脱离金·杜里埃以及戴姆勒10年前在巴黎的发明。但福特1896年成功的意义就在于该车能够运行，促使福特继续干下去。

　　到了1899年，因为福特已成功地制造了三辆汽车，便被公认为这一领域的先驱。他的成绩也受到了伟大的发明家爱迪生的私人祝贺。福特和爱迪生是在东部举行的一次爱迪生公司的会议上见面的。爱迪生对这位来自底特律的年轻客人给予了热情的鼓励。

　　就在福特的地位日渐提高的时候，他得到了第一次良机。当地一伙资本家准备投资汽车制造及销售业，邀请福特入伙。他在过去的7年里几乎一直是充当业余试验家的角色，当然巴不得要试试当制造商的味道，于是欣然应允，成为该集团的部分股东及“总工程师”。这就是1899年成立的底特律汽车公司。与此同时，几乎在同样条件下，兰赛姆·沃尔兹也办起了沃尔兹汽车厂。

　　沃尔兹很快打响了第一炮，而福特却没有成功，不到一年时间就被解除了职务。此后福特又成为重新组织起来的卡迪拉克汽车公司创建人之一，而他以前所在公司的董事长们则又寻找了一名代替福特的生产经理——亨利·m·利兰。

　　此后，福特仍然追求在汽车业上发迹，甚至比以往更加努力。这一时期占据他思想的不再是热衷于汽车竞赛，而是希望自己的工艺成就以及在土路上的精彩表演能引起社会的注意，以使自己有机会重进生产领域。他曾亲自驾驶自己制造的汽车进行表演。在不断的改进中，这些车的马力越造越大，速度越来越快，于是福特创造了出色的纪录。发行量很大的商业杂志《无马时代》刊载文章，称福特为“速度之魔”。

　　1902年夏天，福特邀请前自行车冠军奥尔德·菲尔德驾驶自己制造的“九九九”赛车参加了比赛，结果是把第二名甩下了半英里之遥。

　　奥尔德·菲尔德作为美国汽车竞赛“胆大妄为”的先驱之一而开始自己的事业，同时也帮助福特恢复了荣誉。热心于“九九九”竞赛车成绩的人中，有一位叫亚历克斯·y·马尔科姆逊的人，他是当地一名阔绰的煤商，正打算拿出一笔钱投资汽车业。经过调查，他觉得福特正合自己要求——在汽车界已有名气，又是精明能干的技工，无其它生意牵连，他的周围还有一批才华横溢的同事。所以，在奥尔德·菲尔德的精彩表演后不到一个月，马尔科姆逊就找到了福特。两个人的谈判促成了福特汽车公司的成立。

二、像生产“别针”一样生产t型车

　　经过几次磋商，马尔科姆逊和福特决定长期合作。福特的责任是造出一台合适的样车，这种车必须能和当时受欢迎的卡迪拉克、沃尔兹等汽车竞争，同时也便于公司根据样车估量出大规模生产中的各种问题。福特又一次与朋友c·h·威利斯工程师合作，而马尔科姆逊则忙于公司的财务和组织工作。

　　福特和马尔科姆逊愿意在收益方面平分，每人各持该公司25%的股权，同在董事会任职。经过协商，两人作了行政分工。掌管钱财的马尔科姆逊任司库，福特任副总裁兼总经理，年薪300美元。

　　从此，福特汽车公司开始推销他和威利斯设计的第一批产品。这种汽车不同于福特昔日热衷的那类赛车，而是既实用，又便宜，仅850元一辆。按照计划，第一批福特汽车的实际生产由零件商道奇兄弟负责。发动机大多数零件都在他们的车间里制造，然后装在拉草的大车上，运往麦克大街的福特工厂。实际上这一段时间，福特公司只须安配轮胎和最后的车体组装。

　　福特效法沃尔兹的经营方式，竭尽全力缩短总体安装工序。他们充分利用供应商放宽的30到60天的赊款期，没有多久，就可以用顾客和汽车商预付的款项抵付全部工资和其它费用。他们能够做到这一点的有利条件是：市场对汽车的需求量，特别是对福特汽车的需求量越来越大，以至汽车商纷纷云集到福特公司订货，常常是不等发货就预先将现金储蓄在公司里。由于福特汽车公司经营有方，定价合理，又确保质量，因此买卖一开始就非常兴旺。前15个月竟售出1700辆，扣除税收及扩大生产积金以后，净剩红利达10万美元之多，等于原股值的100％强。

　　1906年，公司的权力发生了一次转移，马尔科姆逊退出了福特公司，福特升任总裁。与日俱增的需求量扩大了公司的业务范围，它一季就能销出5000辆汽车，成了同行业中的佼佼者。至此，福特汽车公司的巨大成功仅仅是初露端倪，究竟什么类型的汽车最合市场的需要，仍是悬而未决的问题。福特对于现代极为重大的贡献就是从这时开始的，并从此财运亨通。

　　在选定汽车类型的过程中，公司决策人员必须考虑到社会上的惯例，择善而从。当时汽车业传统的做法几乎无一例外是面向较为富有的阶层，因此，福特公司1906年推销的新型汽车也是这样一种“奢华型”产品，车体笨重，且多为定制，非一般人的财力所及。这时，福特公司推出八种车型，分别用八个不同的字母标示，设计有别，价格各异。同时，他们提高了售价，最便宜的车售价为1000美元，最高的为2000美元。这一变革带来了灾难性的结果，销售数量猛然下降，利润仅10万美元，为前一年度的三分之一。滞销震惊了公司官员，他不得不再易其辙，转为薄利多销。次年，公司降低了售价，生意又魔术般地回升了。尽管当时全国性经济萧条已经露头，但从1906年下半年到1907年底这一段时间里，福特车的顾客之多是前所未有的。其它生意纷纷倒闭，而福特公司却盈利125万美元。及时的政策变动，获得如此成功，主要归功于福特本人。对这一经济萧条时期的繁荣，公司董事们十分满意。为此l907年12月，他们投票决定将公司总裁、总经理——福特的月薪从300美元升到3000美元。

　　次年初，福特制定了一个划时代的决策。公司宣布从此致力于生产标准化，只制造较低廉的单一品种。实际上这项方案在福特脑子里已酝酿了数月，甚至可以说数年之久。举其一，这种生产方针已有盈利的先例。该公司1906年至1907年的生产无疑地证明，产品价格越低，利润越大。因此，转而生产统一规格、价钱低廉，能为大众所接受的车辆从根本上讲是明智之举，从销售、盈利相结合的角度看，这个决定只是将昔日的最佳实践固定下来。

　　福特捷足先登，较其同僚更早地认识到这种生产策略的意义，说明他不仅是一位精明的商人，也表现出了他技工、农民出身的气质，生产一种设计较简单的标准化汽车这一设想，乃是福特多年致力于解决生产混乱过程中的自然产物。早在1908年以前，福特就曾谈过，公司的产品若不制成像“别针或火柴”那样的统一规格，大规模生产的实现就遥遥无期。再者，福特在考虑产品时，不是着眼于那些腰缠万贯和以开汽车为体育运动的主顾，而是着重考虑和他一样的国民。1908年以前，他曾透露，他自己十分希望制造一种农民们能买得起，带有活动引擎，可拆可装的通用汽车。福特设想的是一种万能汽车，即能使农民们乘它去集市，又可以拆开用来锯木、汲水、驱动农机和搅乳。

　　由此福特开发了他梦寂以求的，并能使他的公司征服市场的亲产品——t型车。t型车浑身上下找不到一丝装饰或华而不实之处，百分之百地实用。这正是福特所希望的样子。它的车体轻，坚固而不求其外表美观，而专在性能上刻意求精，普通人也买得起。t型车去掉了所有的附件，以850美元一辆出售，规格一致，的确像“别针或火柴”一样。

　　t型车一投产就受到广泛的欢迎。它无须推销，自有主顾，其原因不言而喻。它之所以跃居当时各类汽车之首是因为农民正需要这种车，普通人又都买得起。它的机械原理极为简单，任何耐心的外行人都会很快地掌握。而且，当时的车辆包括t型车在内，都面临征服马车时代遗留下来的路面的难题。一般的汽车都经受不了危险的小路和平原各州土路复杂路面的考验，而t型车的每一个零件都是针对这种情况设计制造的。与当时其他类型汽车相比，t型车具有经久耐用、构造精巧和轻盈便利的优点。这种车底盘较高，可以像踩高翘那样通过乱石遍布或类似沼泽的路面，具有能穿越沙地、腐土和泥潭的优良性能。

　　福特汽车公司这一时期的盈利情况也证明福特关于生产廉价车的决定是无比明智的。t型车仅用一年时间就跃居畅销车之首，成为第一号盈利车。这一年出售了1.l万辆，在销售量和利润方面均超过其他汽车制造商。

三、现代工业生产方式的革命

　　t型汽车出现后，福特汽车公司的经理们很快发现他们的设备不足以满足这种畅销产品的要求。实际上公司1908年推出t型车时的组装技术与五年前公司刚成立时毫无二致。

　　福特厂当时和其它汽车制造厂一样，依靠全能技工组装汽车。组装工都是多面手，当岗位上的汽车部件一旦要变为成品时，他们就得走向下一道工序。后来程度有所改进。到1908年，工厂设了传递工，组装工无须再离开岗位去取工具或零件。同时，组装分工越来越细，原来是一名技工“包干”，现在是由几名技工各负责特定的几项工序，同时组装同一辆汽车。

　　福特意识到公司的生产方式亟待改革，于是，1908年底，他决定请当时公认的工厂专家沃尔特e·弗兰德斯进厂协助。弗兰德斯被任命为福特汽车公司的生产经理。在工资条件方面，福特提出，如果弗兰德斯能在12个月内生产出1万辆车，那么保证给他2万美元奖金，这种做法尚无先例。

　　弗兰德斯热衷于此种工作，并以自己的名誉担保。他日以继夜地干，为福特的技术管理立下了汗马功劳。他彻底改造了福特厂，将设备加以改装，又添了新设备，同时简化了公司的工资程序，最后，l万辆车的年度指标终于提前两天完成。由于他的努力，福特公司已基本具备了现代化大规模生产的条件。

　　接着，福特公司在底特律市郊高原公园购买了大片廉价地皮，同时雇用了建筑师设计新办公楼和工厂区。这个新厂是于1910年开工生产。福特厂组装方式的革命即是在这里进行。

　　福特及其工程师们作出的第一步重大改革，是在新建的部件中反复改组各部门的工序。技术人员在部件车间的布局上抛弃了老一套的作法，吸收了弗雷德里克·w·泰勒数年前在美国钢铁业提出的流水线生产理论，创造了新的汽车生产方式。福特的原则是：任何布局都必须能使工件尽可能不受阻碍地从一台机床“流”向另一台机床，尽量减少不必要的动作和碍手碍脚的隔机搬运。到了1910年，福特厂在流水线生产方面已走到了同行业的最前列。

　　到1913年末，福特又进行了几次反复的技术革新，终于取得了重大的突破，先是在部件生产中采用了传送带供应的方式，接着他们又将这种方式移植到车体组装中，将汽车组装工序从头到尾都置于“运动之中”，这种方法一举将组装t型车的时耗缩短了50%强，创造了汽车生产的新纪录。1914年1月，福特又进行了另一项重大革新，在高原公园厂安装了第一条全过程链式总装传送带，其效果如同施展魔法。3个月后，福特公司宣布了一项新的世界纪录，它能在93分钟内从无到有地装成一辆汽车。至此，福特的自动化流水作业线全部完成。这在工业史上写下了光辉的一篇，为其后汽车工业的技术发展规定了模式。

　　其后，福特继续致力于流水线的改进。在1920年，他实现了每分钟生产一辆汽车的愿望，1925年，他创造了每10秒钟制造一辆汽车的纪录，在全世界同行业中遥遥领先。

　　到本世纪20年代，福特汽车公司成为当时世界上最大的汽车公司，日产汽车9000辆，年销售汽车90万辆。福特的名字也和他的t型车一起传遍全世界。

评点：

　　福特的创业精神令人钦佩，但其战略眼光尤值称道：

　　首先是福特的创造性和划时代的发展策略——设计一种简单实用、价格便宜、能大规模生产的汽车，这是一项了不起的符合当时实际情况的策略。这一明智之举，一举奠定了福特公司在汽车制造业的强者地位。

　　其次是福特掀起的现代工业生产方式的革命——流水线生产。极大的提高了生产效率，使之成为制造业生产方式的光辉典范。

　　最后要强调的是福特的战略思想是成就整个福特汽车制造帝国的灵魂，其审时度势的决策和前瞻性的眼光将是企业家们学习的榜样。

　　国际企业管理学博士：应帅

耐克：模仿与虚拟经营的典范

一、耐克公司的创立

　　菲尔·奈特是一位技术平庸的参加1英里赛跑的运动员，他的最好成绩是4分13秒，没有进入世界级运动员（成绩为4分钟）的行列。但他50年代末在俄勒冈大学受到著名教练比尔·鲍尔曼的训练。鲍尔曼在50年代，由于他年复一年地获得破世界记录的长跑冠军，使俄勒冈州尤金市名扬于世。他不断地试穿各种运动鞋，他的观点是，跑鞋重量轻一盎司，也会对赢得比赛产生极好的效果。

　　在斯坦福大学攻读工商管理硕士期间，菲尔写了一篇论文，指出日本人能够以他们制造照相机的方式制造运动鞋。1960年获学位后，奈特前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。回到美国时，他把该公司制作的鞋的样品带给了鲍尔曼。

　　1964年，奈特和鲍尔曼开始合伙。他们每人拿出500美元，组成布卢里帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。他们把成品放在奈特岳父家的地窖里，头一年他们销售了价值8000美元的进口鞋。白天，奈特在库拍利布兰德公司做会计，夜晚和周末，他沿街兜售运动鞋，大多数卖给了中学的体育队。

　　最后，在1972年，奈特和鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。同时他们还发明出一种独特标志swoosh（意为“嗖的一声”），它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。在1972年俄勒冈州尤金市运动会预选赛期间，耐克鞋在竞赛中首次亮相。被说服穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。1975年一个星期天的早晨，鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种丙烷橡胶。制成一种新型鞋底，这种“华夫饼干”式的鞋底上的小橡胶圆钉，使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强。这种产品革新——看上去很简单一一最先成就了奈特和鲍尔曼的事业。然而推动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正动力主要的还不是产品革新而是仿造。耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，结果，仿造者战胜了发明者。

二、耐克公司的进攻

　　实践证明，鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底大受运动员欢迎。因而，随市场行情转好，这种鞋底在1976年的销售额达到1400万美元，而这前一年的销售额为830万美元，1972年仅为200万美元。

　　耐克公司由于精心研究和开发新样式鞋的工作而在制鞋业中处于领先地位。到70年代末，耐克公司的研究和开发部门雇用的研究人员将近100名。公司生产出140多种不同式样的产品，其中某些产品是市场上最新颖和工艺最先进的，这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计的。

　　到70年代末和80年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，以至于它的8000个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的60％都提前订货，并常常为货物到手等待半年之久。这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。耐克公司销售额在1976年为1400万美元，仅半年后便上升到6.4亿美元。耐克公司的市场份额为33％，为市场占有率之首。两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达近50％。阿迪达斯公司的市场份额则减少了，不仅大大低于耐克公司，而且像布鲁克公司和新巴兰斯公司这样的美国公司也成为使它担忧的对手。

　　在1982年1月4日出版的《福布斯》中的，“美国产业年度报告”把耐克公司评为过去村年中赢利最多的公司，位居全行业之首。

三、耐克公司获得成功的因素

　　毫无疑问，耐克公司在本世纪70年代面临极为有利的初始需求。耐克公司利用了这种有利条件。其实，大多数跑鞋制造商在这些年间都获得了可观的收入。但耐克公司的成功远非仅仅由于简单地依赖有利的初始需求。耐克公司击败了所有对手，包括到那时为止占统治地位的阿迪达斯公司。耐克公司的成功，揭开了阿迪达斯公司、彪马公司和泰格尔公司等这些外国制造商常胜不衰的神秘性。

　　通过充分发挥潜力，耐克公司生产出比阿迪达斯公司种类更多的产品，开创了鞋型千姿百态的先河。生产范围太宽也许会出现许多麻烦，也可能由于生产范围过大而损害生产效率，从而使成本大大增加。许多人善意地建议公司缩小生产范围，砍掉那些不过硬的产品，集中人力物力和注意力，争取在竞争中获胜。在这里我们可以看到耐克公司并未采取这种对策，然而它却成为70年代最成功的公司之一，很显然，它的经营策略与阿迪达斯不同。什么是具有战略意义的产品组合呢？

　　虽然耐克公司也许违背了某些产品组合观念，然而让我们看看它是怎样违背和以什么为代价的。通过提供风格各异、价格不同和多种用途的产品，耐克公司吸引了各种各样的跑步者，使他们感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造商。数百万各式各样、各种能力的跑步者都有这种观念，这在一个飞速发展的行业里，是一个很吸引人的形象。而且，在急速膨胀的市场上，耐克公司发现它能以其种类繁多的产品开拓最宽广的高层。它可以把鞋卖给变通零售商，例如，百货商店和鞋店，也可以继续与特种跑鞋店做生意。甚至由于公司能供应各种型号和样式的鞋——不同类型的零售店可得到同样式的鞋，这便各得其所，其乐融融，因此，该公司是惟一能适当关照销售某些耐克鞋的廉价商店的公司。

　　型号繁多、每种产品生产最小，一般会使生产成本增加。但对耐克公司来说，这也许不是一个大问题。生产鞋的大部分任务承包出去了——约85%承包给国外的工厂，大多数是远东地区的工厂。由于许多外国工厂按照合同生产部分产品，因而，各种产品生产量小对耐克公司来说是一个无足轻重的经济障碍。

　　很早以前，耐克公司就开始重视研究开发和技术革新工作，公司致力于寻求更轻、更软的跑鞋，并使之既对穿用者有保持性，也给运动员——世界级运动员或业余爱好者——提供跑鞋工艺所能制作的最先进产品。耐克公司重视研究和开发新产品，突出地表现在它雇用了将近100名研究人员，专门从事研究工作，其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。公司还聘请了研究委员会和顾客委员会，其中有教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整形大夫，他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员踏车的情况分析、有计划地让300多运动员进行耐克实验，以及试验和开发新型跑鞋和改进原有跑鞋和材料。1980年用于产品研究、开发和试验方面的费用约为250万美元，1981年的预算将近400万美元。对于鞋子这样非常普通的物品，进行如此重大的研究和开发工作，可谓是空前绝后了。

　　在经营策略上，耐克公司没有多少标新立异，在很多方面它还是沿袭了阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。这些策略主要是：集中力量试验和开发更好的跑鞋；为吸引鞋市上各方面的消费者而扩大生产线；发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的明显标志；利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况。甚至把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂，也不单是耐克公司一家这样做的。但耐克公司运用这些早已被证明行之有效的经营技巧可谓得心应手，比它的任何对手，甚至阿迪达斯公司运用得更好和更有攻势。

　　耐克公司获得成功，主要不是由于它对销售工作进行了革新研究，或由于它发现了任何人都没看到的销售机会，抑或比那些运气不佳的对手在推销和广告宣传方面投入了更多的资金。耐克公司成功的关键因素是卓有成效的仿效。

　　当然，仿效必须审慎而行。被仿效的市场战略应当是最行之有效的、在历史上取得重大成就的战略。就跑鞋市场来说，长期以来阿迪达斯公司所施行的市场战略，是生产型号多样的鞋、在重大体育竞赛中让运动员穿用带有公司标志的产品、不断使产品更新换代——这几乎是不能更改的市场战略，所有跑鞋制造商都遵循这同一战略——只是耐克公司做得更好一些罢了。

　　一个公司在仿效上所要下的功夫是发展自己的个性。信效并不意味着制造与别人完全相同的产品。只有那些成功的决策、标准和行为才是真正应该仿效的。此外，必须充分发展自己与众不同的个性特征和标记并建立善于抓住各种新机会的组织机构和管理部门。

　　最后，我们可以看到所谓市场优势和在市场上占居第一位是多么脆弱。任何公司，不论在市场是否占据领先地位，都不能依赖它的名声而无视发展变化着的外部环境和强大对手的攻势。阿迪达斯公司曾在制鞋业居于领先地位，正像国际商用公司在计算机行业中的地位一样。但阿迪达斯公司放松了警惕，从而在关键时刻攻势变弱了。

　　竞赛时跑在前面的人很容易自满自大，在这里我们所看到的情况就表明了这一点。在市场需求急剧增长时，公司却刀枪入库，马放南山，放松了警惕。这期间，这位制鞋业领先者的销售额迅速上升，这使自满自足情绪油然而生。但这种迅速增长的销售额可能掩盖着营销下降的趋势，竞争者正在侵吞这个占统治地位公司的利益，获取重大收益。最终，优势转到一个或更多的现时强大的竞争者手中。先前占统治地位的那家公司也许再不能东山再起、重新占据领先地位了。一个公司的成功也许是另一个公司的错误造成的——与其说是被别人代替不如说是自己失职——没有采取或至少直到很晚才采取必需的行动。

评点：

　　耐克公司的成功固然有多个方面，但其最显著的特点是其成功的经营策略，表现在以下2个方面：

　　1、虚拟经营。因市场需求的类型繁多，许多品种型号特殊而需求量较小，如果均由自己生产，耐克公司的生产成本必然上升，而耐克公司则把精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本，清除一般企业都可能碰到的经济障碍。

　　2、模仿策略。许多人认为确定经营策略是一件十分不容易的事，而且极冒风险。而耐克公司则在许多方面模仿阿迪达斯公司成功的经营策略，因而稳健，成功概率高。这种策略对许多企业都有借鉴意义。

国际企业管理学博士：应帅·《管理案例博士评点》　

八佰伴破产：淘汰超市时代的到来

　　1997年9月18日日本零售业的巨头八佰伴日本公司向公司所在地的日本静冈县地方法院提出公司更生法的申请，这一行动，实际上等于向社会宣布了该公司的破产。八佰伴日本公司主管八佰伴集团的日本国内事业以及在欧美、东南亚等地区的海外投资，拥有26家店铺，由八佰伴集团董事长、现任八佰伴国际流通集团总裁的和田一夫的第四个儿子和四米正担任总裁，八佰伴日本公司宣布破产前的总负债额为1613亿日元（折合约13亿多美元）。在东京证券交易的第一市场上市的超级市场破产，这在战后的日本还是第一次，同时，它也是日本百货业界最大的一次破产事件，因而震撼了日本和亚洲。日本《经济界》杂志半月刊1997年秋在增刊登了题为“八佰伴破产的教训——象征着淘汰超市时代的到来”的文章。关于八佰伴日本公司破产的原因，一般认为主要有以下几点：

一、扩张过快，摊子铺得太大

　　八佰伴日本公司总经理和田光正在接受《经济界》杂志记者采访时表示，公司破产的原因是先行投资过多。和田光正说：“当时我认为投资计划是绝对没有错误的。从结果来看，我想是因为公司对日本和海外的经济形势及对自己企业的能力过于乐观了。”然而，事实上，八佰伴在海外并没有详细周密的投资计划。80年代后期和90年代初，“八佰伴日本”为了快速扩展国际事业，趁着日本泡沫经济的时机，在债券市场上大量发行可转换公司债券。这种筹资方法，虽然摆脱了从银行取得资金的限制，却也失去有效的财务监督，极易陷入债务膨胀的危机。事实上，自1996年11月以来，八佰伴日本公司的经营状况就已经开始恶化。此外，八佰伴日本公司把公司的利润以及通过发行公司债券这种“炼金术”聚集的大量资金投到了海外市场。然而这些资金的回收情况却不尽人意。加之在此期间又出现了泡沫经济，业绩欠佳导致股价下跌。曾通过可转换公司合同券筹资600亿日元的八佰伴，从1997年12月起到2001年，每年要偿还100亿日元。假如筹措不到偿还资金，公司的信誉自然要面临危机。

二、缺乏银行支持

　　“八佰伴日本”直接向金融市场发行没有银行担保的公司债券，直接在市场吸收资金，这一举动，虽然反映了日本企业从依赖银行贷款的间接资金来源，转变为直接从市场吸收资金的直接资金来源的时代潮流，但也得罪了长期交往的主力银行，因此，当“八佰伴日本”资金流通不畅，而发行的公司债券却到了必须偿还的时候，曾经担当“八佰伴日本”主力银行角色的往来银行——东海银行、住友信托银行、日本长期信用银行却采取了袖手旁观的姿态。总经理和田光正承认，银行不支持也是造成公司破产的一个因素。董事长和田一夫曾向身边的亲信说过，“公司是被银行挤垮台的”。八佰伴破产的事实从一个侧面表明了过于追求浪漫的垄断经营者专横的经营方式的失败。

三、没有明确定位

　　有人说，八佰伴“没有一个把什么货卖给什么人的明确的经营战略”。八佰伴原本是一个地方超市集团，但在向海外进军的进程中，一会儿以日侨为对象，一会儿又转向当地人。八佰伴不仅不断改变销售对象，而且还不断改变经营手法。虽然在海外经营的初期得到了侨居海外的日本人的大力支持，有一个好的开端，但由于在日本国内的积蓄不足，经营能力有限，因而被后发展起来的超市和百货商店抢走了客源。80年代以后，八佰伴在海外开设了四十多家超市，但目前只剩下27家。有人批评说，八佰伴在经营上没有考虑消费

第14章

者。在超市行业中，必须通过对细小事务的逐步积累，才能真正取得成果。八佰伴日本公司忽视服务对象而带来的教训是沉痛的。

四、管理人才培育落后于需要

　　在国际化和多元化过程，“八佰伴日本”仍然维持着家族企业的经营形态。在一个每一环节都必须以专业化参与竞争的环境里，个人力量终究是有限的。和田一夫也察觉到这个问题的重要性，他在80年代所著的《八佰伴的世界战略》一书中，对此就有专门的论述，并已就培养国际企业人才采取一系列的措施。然而，人才的培育成长，不是一蹴而就的事，事业的发展却是一日千里，正如八佰伴集团内的一位老职员说：“和田一夫其实是一个很好的前锋，只是无人能替他把守住后方。”

评点：

　　1、八佰伴日本公司的破产是多种因素造成的，但最主要的还是其经营战略的失败。零售业之所以能站住脚，是因为它有明确的服务对象。综合性超市之所以经营不好，其原因在于眉毛胡子一把抓，对向哪些顾客销售什么商品心中无数。超市盛行的经营方式是以顾客资料为依据，销售适合于各个顾客嗜好和喜欢的商品，而无法实施这种经营方式的超级市场将难以生存。

　　2、制定合理的筹资和投资是企业战略管理的一项重要内容。企业对其筹资结构的设计，实质上是对资金筹集中财务杠杆利益、筹资成本、筹资风险和筹资权益的平衡。企业应有一个合理的负债经营政策，确定合理的负债经营规模，选择适当的负债经营方式和期限，决定合适的利率水平以及利息支付方式和清偿方式，使企业形成合理的负债结构。有效地利用财务杠杆，是企业经营成功的保证。

　　3、企业跨国经营、海外扩张，将涉及到许多国内经营中难以遇到的问题，如当地政府政策，商业习惯、文化差异、汇兑风险等。企业在制定其海外经营方针时应有充分的战略准备。

国际企业管理学博士：应帅

产汽车：民族特色的国际化战略

　　日产汽车有一半用于出口，而出口的主要对象是美国和西欧各国。日美、日欧汽车摩擦问题，应该说，对日本汽车产业是一个重大事件，如何摆脱这种汽车摩擦困境，不仅对汽车产业，而且对日本经济来说，都是80年代的重要课题。因为，汽车产业是支撑日本经济的骨干产业。

　　80年代，日产所面临的课题，仍然是世界战略问题，这是毫无疑问的。特别是为了开辟生产基地，在世界范围内施展战略。

一、在墨西哥施展世界战略的部署

　　为了适应日益加剧的国际范围内的小型汽车之战，美国通用汽车公司、五十铃及铃木汽车工业三家公司实现了联合（1981年8月）。面对小汽车战争升级的严重情况，日产汽车公司迅速制订了向海外扩展的计划。80年代，世界小汽车之战的胜负取决于技术力量和国际化的程度，在国际战略方面，丰田汽车公司善于采取“静的”（即保守的）对策，而日产汽车公司则采用“活的”（即激进的）对策，这两种对策形成了明显的对照。这可以从在墨西哥执行的对工厂的经营情况中清楚地反映出来。

　　在墨西哥的日产汽车公司，是1961年作为一家批发公司起家的。1966年，作为日本厂家首次在国外建立的联合工厂，从月产几百台开始，随后扩大了生产规模。由于政治、经济方面的不稳定，收益比较低是毫无疑问的。在这个过程中，丰田汽车公司很快撤退了。1974年末，日产墨西哥公司累计亏损1600万比索（约1.4亿日元）。1975年至1978年，有小幅度的盈余和赤字交替。1979年12月，抵消了过去累计赤字的现象，1980年12月，减税利益的累计额达4.9亿比索（约44亿日元）。生产的规模仅“紫罗兰”和“日产卡车”两种车合计，每年产量为54000辆，其中一部分向中南美、欧洲市场出口，发动机每年生产11万台（生产能力12万台），其中一半在当地销售，一半返销日本。

　　由于墨西哥日产汽车收益的好转，经营稳定，墨西哥政府采取奖励出口政策，提出“出口发动机200万台的设想”，可以认为，这是日产汽车公司海外战略的重要据点，墨西哥国内汽车的需要量，在1980年只有46万辆，但据预测，1985年将发展到约80万辆。墨西哥日产汽车厂，可以作为向正在建设中的美国小型卡车工厂供应发动机的基地，以此作为前提，可以增加生产设备，建设新工厂的生产是从1983年开始，预定生产能力为年产30000辆，根据计划，不仅供应墨西哥国内，而且能供应美国，并能向日本及其它国家出口，成为重要的海外供应基地。

　　1985年，包括设备资金、运转资金在内，日产在墨西哥总投资额约达900亿日元，为了调整资金，到1983年又大幅度增资40亿比索（约360亿日元）。1981年3月，增资7.5亿比索，以此为开端，1981年8月增资7.5亿比索，1982年增资20亿比索，1983年增资5亿比索。墨西哥日产汽车的股东是日产汽车公司和丸红公司，各出资比率为92.2％和7.8％，当初，为了适应墨西哥政府的国产化政策，墨西哥日产汽车公司提出了在当地生产的设想，这与80年代不断激化的小型车之战一起，产生了极大的影响。

二、为明日架桥：瞬息万变的多边战

　　日产汽车公司从1980年到1981年间连续不断地提出了国际化的路线。公司对那种只顾眼前利益而奔忙，并抓住什么工作就干的做法进行批判。1980年1月，日产汽车公司取得了西班牙最大农村卡车厂家——摩托卢·伊比利卡公司股份的36％，1980年11月，技术援助合同得到认可。“巴特鲁”、“巴拿特”这两种商业汽车获得认可，决定生产“巴特鲁”牌汽车，计划从1983年开始每月生产10000辆至15000辆，“巴拿特”牌汽车，在这一年之后开始生产。西班牙预定要在1983年加入欧洲共同体组织，对日产汽车公司来说，为将来占领欧洲共同体市场作好准备，并把生产这两种商业汽车作为基础。从1977年4月开始，原计划与意大利国营汽车厂阿鲁法·岁米欧有限公司合作生产小轿车，因受到菲亚特（意大利最大的汽车制造厂）的反对，推迟了政府的批准时间，到1980年10月才正式签字，1980年12月，建立了阿鲁法·罗米欧——日产汽车（arna）公司，其资金为250万亿里拉（约66亿日元），职工1500人，从1983年开始，计划生产1100—1500cc级的ff式小型轿车，年产量为60000辆，出资比率各占一半。另外，在意大利南部，拿波里市西北50公里的阿布里河市，得到18万平方米的地皮，在那里将建设工厂。日产汽车公司负责基本设计，提供车身和车身悬架装置的零部件。阿鲁法·罗米欧有限公司负责供应发动机和变速器等。年产量60000台，其中30000台向欧洲其它国家出口。日产汽车公司对于阿鲁法·罗米欧来说，是重建十年计划的核心力量，对于日产汽车公司来说，虽然有点波折，但在欧洲共同体区域内建立了生产的桥头堡，可以很快获得有关欧洲汽车行业的情报，这都是有利的地方。

　　1980年12月，日产汽车公司与德国的大众公司（vw）达成协议，进入全面合作的阶段。第一步的合作关系是，制订计划，将“vw”汽车在日本进行生产（包括将来两公司采取“统一生产方式”），1981年4月设想作为中间阶段的合作事项，从1983年春开始，月产量达到4000至5000辆汽车，种类是注重客货两用的“桑塔纳”牌汽车。这是1987年9月在法兰克福的汽车展览会上预定展出的产品。

　　日产汽车公司对欧洲进行攻坚战的关键，是对英国有单独的发展计划。1980年6月，日产汽车公司得到英国政府工业部关于发展企业为宗旨的正式的邀请，于是1981年1月，日产汽车公司发表了为建设小型轿车工厂而事前进行调查的意见，计划将建立100％出资的当地法人企业，在英国政府指定的开发地区，或在特别开发地区建设工厂。该工厂的年产量为20万辆，规格是1600cc级的ff家庭用车。1984年开始投产，到1986年将雇佣4000至5000人，进入全部开工和生产阶段。能否实现就根据调查的结果而定。保留了这样一个条件，如果不理想，也可以撤销合同。

　　施展世界战略的最重要的课题是进入美国市场的问题。1980年4月，公司决定建设小型卡车工厂；7月，建立了日产摩托制造公司；10月，在田纳西州的州府纳西比卢迈郊区的斯马拉市购买了340万平方米的工厂地基，决定在1983年底完成建厂任务。该厂的总额为3亿美元，职工有2200人，年产“日产卡车”12万辆。从锻压、电焊、组装、涂料直到最后装配，进行流水作业。

三、向具有民族特色的国际化战略发展

　　日产汽车公司在社长的亲自指挥下，同时进行了5项国际化战略计划。但是，担心实力不相称，难以搞得十全十美，迫切需要解决的问题很多，如资金、人才、系统的零部件厂家，整顿和完善销售公司等等。虽然有障碍，但为了达到与美国通用汽车并驾齐驱的标准，这是不能回避的国际化的战略。可以说，日产汽车公司已经为此而投下了资金，还决定从1981年度到1983年度的3年期间内，计划总投资1万亿日元，海外生产有关的投资估计达到2千亿日元，随着计划的具体落实，投资额将不断增加。为了适应巨额的设备资金需要，把自己的资本保持在一定的水平上，就必须推进财务战略方面的国际化和多样化。这是具有日本特色的。

　　日产汽车公司的世界战略，是不失时机地生产大量成品，同时也是为了在80年代维持生存而推行的决策。

评点：

　　1、日产公司在80年代紧紧抓住国际化发展战略，因而能牢牢占据世界汽车工业的一席之地。这说明日产公司的战略是符合当时汽车工业发展潮流的。

　　2、到了80年代，日产公司的国际化战略出现了3个突出特点：

　　（l）公司与世界多个国家合作生产小型轿车，以达到扩大市场占有率的目的。

　　（2）公司向欧洲许多拥有著名汽车厂家的国家投资设厂，以达到向这些国家出口小汽车和搜集汽车业最新发展的技术与动态。

　　（3）公司对某些较为特殊的国家，如英、美等国都制订了单独的发展策略，以达到既不影响统一战略，又区别对待的目的。

　　3、日产公司的民族特色的国际化战略也是相当成功的，尤其是对即将加入世贸组织的中国企业来说是十分有借鉴意义的。

国际企业管理学博士：应帅·《管理案例博士评点》

铱星移动电话的悲怆交响曲

　　2000年3月18日，耗资50多亿美元建造66颗低轨卫星的美国铱星公司，宣告破产。全世界为之震惊，铱星陨落了。

　　“铱星系统”计划开始于1987年，历时11年，整个投资共计50多亿美元。它的目标是建立一个把地球包起来的“卫星圈”。1998年铱星公司实现了这个梦想——网络覆盖全球（包括南、北极及各大海域）。这一系统由每颗重680公斤的铱星组成，设计寿命为5—8年。这是世界上第一在个大型低轨卫星通信系统，也是全球最大的无线通信系统，每年仅维护费就需几亿美金。

　　铱星系统自诞生后，殊誉不断。美国的《大众科学》将其列为年度百项最佳科技成果之一，数百位中国科学院院士也将其评为1998年世界十大科技成就之一。科索沃战争中，难民和军方都曾依赖它互递消息，1999年台湾大地震时，铱星系统及时地向外界发布了讯息，可以说，铱星在诞生之后，对人类的发展与进程功不可没。

　　但又是什么原因使铱星陨落呢？

一、市场定位错误

　　铱星系统的高科技含量是谁也否认不了的。但这个世纪末的科技童话用66颗璀璨夺目的卫星将自己定位在了“贵族科技”之上。铱星手机每部价格高达3000美元，其通话费用过于高昂（国内每分钟9.8元人民币，国际每分钟27.4元人民币），虽然后来降低了收费标准，但也未能扭转败局。这一切使得铱星公司发展的用户数目远远低于它的市场预测，而用户数目是一个通信公司得以运营的最基本的前提。在开业的前两个季度，铱星公司在全球只发展了一万个用户，而据铱星的估计，仅在中国市场其初期规模要达到10万个用户。这使得铱星公司在前两个季度的亏损即达10亿美元。

二、决策失误

　　铱星系统技术的先进性在于用户不依赖于地面网而直接通信，它通过卫星之间星际链路直接传送信息。但“事有正亦有反”，正因为如此，才造成了铱星公司系统风险太大、成本过高、维护成本居高不下的竞争劣势。

　　再者，铱星公司由于受投资方及签订的合约所限，在系统本身还不完善的情况下，匆匆投入商用的决策也是毁灭性的。差劲的服务、高昂的收费使得公司在宣布破产保护时才发展了2万多客户，而公司若要盈利则至少需要65万个用户。

三、营销观念落后

　　铱星公司在破产之前，其营销与运作存在一系列失误。如系统已经投入商业使用，而零售商们还未得到铱星电话机；客户有了需求。又没有顺畅的销售渠道来使之尽快得到满足；铱星的决策动机又向消费者传达了一个信息：铱星手机不是面向普通百姓的东西。这样，就失去了很多顾客。

　　作为一个全球性的个人卫星通信系统，其在理论上应是全球通信市场全面开放，由一个经营者在全球统一负责经营。而事实上这根本不可能。从整个系统的建造到终端产品的生产，铱星公司只是扮演着一个投资方的角色，而不是直接参与运营，很多时候只能是心有余而力不足。

四、债务危机雪上加霜

　　铱星公司运营不到一年，其公司股票在纳斯达克交易所“停牌”。而纷至沓来的到期债务又使公司的运营举步维艰。

　　1999年8月13日，铱星公司宣布破产保护。其最大股东摩托罗拉公司两次投入近10亿美金；2000年2月6日，移动电话业的大亨克雷格·麦克考牵头的投资集团也准备对铱星公司注资6亿美元，但2月中旬，日本第三大电信公司，铱星日本公司的最大股东ddi宣布关闭日本铱星公司。于是，克雷格宣布停止对铱星公司的资金援助；而摩托罗拉公司绞尽脑汁的资产重组方案也告流产。这一连串的致命打击将铱星公司推下了悬崖。

　　总而言之，铱星系统虽然代表了未来通信发展的方向，但因为在“错误的时间、错误的市场、投入了错误的产品”，因而无可奈何地陨落了。

评点：

　　铱星陨落，令人扼腕叹息。它在移动通信领域的里程碑似的意义，却得到如此下场，令人深思。

　　通过这一案例我们应该警醒：技术的超前性固然重要，但是它不能代替市场。像铱星这样的伟大创意，如果它只是给少数人“享受”的未来科技，缺乏大规模的普遍的市场需求也很难有强大的生命力。铱星对于大多数人的大多数时候，只是一个好看的花瓶。

　　因而，产品的准确市场定位是制约其生命力的关键因素。

国际企业管理学博士：应帅

跳舞也能跳出大富豪：跳舞毯热销中国

　　世纪末的中国，流行的时尚千变万化，让人目不暇接。在其中，跳舞毯、跳舞机挟雷霆万钧之势，由南到北，转眼之间席卷了全国。从去年年底开始，就不断有来自广州、上海、无锡、南京以至北京等各地的消息说：“跳舞毯卖疯了！”据了解，北京中关村电子市场的柜台上，一个商家热销时一天能卖出200多条跳舞毯。紧跟着，跳舞机也火了起来，许多商场、游戏厅都安上跳舞机大把敛钱。一时间全国上下，均被“跳舞”两个字弄疯了。

　　乍一听，一块毯子也能卖火，让人难以思量，其实这中间自有玄妙。

一、日本人凭着聪明先得利

　　发明跳舞机的始作桶者是日本的konaml公司，这是一家成立于60年代的日本游戏机厂商，过去一直排在日本游戏机行业的第四位，无法与任天堂、世嘉、南梦宫等公司相比，但该公司在发明了跳舞机之后，已成为该行业利润第一的游戏机厂商。

　　日本游戏机公司的通病是贷款比例高，它们为扩大生产规模而大举贷款，为了占领市场即使利润非常低也在所不惜。东南亚经济危机之后，几家大的游戏机公司逐渐支撑不住，纷纷裁员，一片退守势态。这给了konami公司一个天赐良机，因为公司规模较小，受到的冲击不大，它利用自己的闲余财力大肆吸纳其他公司裁员下来的软件开发人员，并在市场的一片萧条之中，开发出自己的新游戏产品——跳舞机，一投向市场即受到热烈欢迎。这之后，跳舞机连同其孪生姐妹跳舞毯迅速在韩国及我国上海、北京等地传播开来。

　　目前最流行的跳舞机是konaml公司推出的ddr机型，跳舞毯则是从跳舞机分化出来并经过改良之后的产品，由游戏软件及可以插在电脑上的跳舞毯组成，相对于跳舞机，由于价格低廉而颇受欢迎。

　　konaml为推出跳舞机，可谓大耗心血。为了组编机上的舞曲，他们特意推出一款音乐点歌机，免费提供给许多娱乐场所，并要求这些娱乐场所也不能收费，让消费者随意点播。当时，很多商家并不明白该公司葫芦里卖的是什么药，可是当1998年konami公司正式推出跳舞机时，大家才了解到：当人们点歌时，记录就已经传送回公司总部，经过统计分析，公司知道人们最喜欢什么舞曲，因此跳舞机的成功凝聚了不少智慧与汗水。

　　在北京西单商场的地下游艺厅里，两台新安装的跳舞机已经排起了长队，不少衣着新潮、前卫的少男少女焦急地等待着在跳舞机上一显身手。正在疯狂跳舞的女孩按照屏幕上箭头所指方向不停地在踏板上移动双脚，屏幕上的电脑模拟小人也随着音乐翩翩起舞，箭头踩得越准，舞技便越高，相比之下，游艺厅里的其它游戏机大都受人冷落。北京的长安商场、双安商场、崇文百货都已安上了跳舞机，双安商场还在厂商的鼓动下颇有兴致地举行了跳舞机表演大赛。

二、销售中的战国时代

　　跳舞毯热卖、跳舞机受宠。而眼明手快的大小厂商更是摩拳擦掌占领市场。根据目前情况，市场竞争日益激烈，各大商家已割据一方，销售局面一片混战。

　　北京市场上共有十几个牌子的跳舞毯，但其包装上很少有明确的品牌名称，厂家地址，电话等。很多跳舞毯厂家实际上只是批发商，对别的公司的产品稍加改造，换个牌子而已。这么庞大的市场，鱼龙混杂，热火朝天的后面也潜藏着隐患。

　　美国莱利公司早在ddr刚在日本出现时就开始关注这一产品，由于对中国市场缺乏信心，没有贸然采取行动。而1999年，莱利公司当机立断，开始利用自己的力量组装跳舞机。该公司的董事长对该行业前景十分乐观，计划在北京的繁华地带开设一家拥有50台跳舞机的游艺厅，针对不同年龄层次的人群设置不同的舞曲，使之成为像保龄球馆一样的健身场所。

　　国内著名家电企业裕兴公司也推出了自己的跳舞毯，他们的产品除能和电脑连接外，还可以和该公司推出的a＋vcd相连。看来，这一行业的市场大战已如箭在弦。

　　游戏机行业是一个朝阳行业，近50年来，日本没有一家游戏机厂商倒闭，任天堂公司连续十几年人均创造利润居第一位，连微软都难望其项背。

　　小小一张跳舞毯，撬动了一个这么大的市场！值得深思！

评点：

　　本案例给人的启示有很多，最重要的一条就是每个人的身边都是无限商机，关键在于你能否把握得住。跳舞毯的风靡，有点类似于早年的呼啦圈、电子宠物之类的小玩意儿，有了好的创意，还得有个好的切入点和时机，否则也是白搭。

　　konami公司也不是全凭机遇，在机器设计和舞曲选择上，他们也花费了大量的人力、物力、可谓绞尽脑汁，但正因如此，才有大笔钱财滚滚而来！

国际企业管理学博士：应帅

“世界第一”：中国vcd军情

一、“万燕”开创市场

　　说到vcd，全世界都应该知道一个人的名宇：他就是安徽万燕公司的总经理姜万勐。中国的第一台vcd机就出自“万燕”之手，世界上第一台家用vcd机也诞生于此。“万燕”让中国百姓认识了vcd，并开创了中国的vcd行业。因此，vcd的同行们送“万燕”一个当之无愧的荣誉称号“开国元勋”。但时至今日，“万燕”却像一个疲惫不堪的老农，倒在自己辛勤开垦的沃土上，其市场份额从100％跌到2％。于是，同行们又送给“万燕”一个颇为悲壮的称号“革命先烈”。

　　姜万勐大学毕业后分到安徽电视台搞技术工作，姜万勐将自己概括为“索尼的维修工”。1987年，他从“教授卖馅饼”得到启示，创办安徽现代电视技术研究所。1992年4月，姜万勐前往美国参加国际广播电视技术展览会，他最强烈的感受是：世界的趋势从模拟技术转向数字技术。

　　正是在这次展览会上，美国c－cube公司展出的一项不起眼的技术——mpeg解压缩技术引起姜万勐的注意。由于图像信息在存储时所占空间较大，不经过压缩就必须用比较大的光盘来存储，成本昂贵。这就是ld大影碟迟迟走不进百姓家庭的主要原因，而12cm的cd盘存储量，只能存5分钟的图像，或74分钟的声音，不能满足人们一边看一边听的需求。姜万勐敏锐地感受到：mpeg技术意味着可以把图像和声音存储在一张比较小的光盘里，创造出一种物美价廉的视听产品。

　　c-cube公司的董事长孙燕生是美籍华商，两人一拍即合，将mpec技术开发为电子消费产品，而当时世界上根本没有vcd这个概念。姜万勐当即投资7万美元，请c－cube公司做一种板卡。当年12月份，又投资50万美元，vcd影碟机诞生。看到实验室成果后，双方共同投资1700万美元成立万燕公司，各取姜万勐、孙燕生名字中的一个字。

　　1993年底安徽现代电视技术研究所的vcd可行性报告中，非常准确地描绘了vcd的发展前景：这是在本世纪末消费类电子领域里，中国可能领先的惟一机会，而在此之前本领域没有一个中国人创造并形成产业。经过市场调查，姜万勐得到一系列数字：1993年中国市场上组合音响的销售量是142万台，录像机的销量是170余万台，ld影碟机是100万台，cd激光唱机是160余万台。当时的ld光盘是400－500元一张。姜万勐想：如此昂贵的东西在中国都有这么大的市场，那么我们做出的光盘比录像带便宜，价格只有ld1010％的vcd产品，每年销售量会达到200万台左右。

　　“万燕”的第一代产品在1993年9月面世并通过了国家鉴定。“万燕”生产的第一批1000台vcd几乎被国内外各家电公司买去做了样机，成为解剖对象。

　　开创一个行业谈何容易，姜万勐所面临的难题是软硬件要一齐开发。“万燕”在前期研究开发的投入是1600万美元，广告投入是2000万元人民币，中国百姓到了1994年底才逐渐认识vcd，而在这一年，“万燕”生产了几万台vcd，结果只卖出了2万台。由于前期投入太多，导致早期产品成本高达每台360美元，再加广告费用，在市场上每当vcd卖四五千元，却基本无利可赚。不仅如此，姜万勐还要开发碟片，总不能让老百姓买了枪而没子弹吧。“万燕”为此又向11家音像出版社购买版权，推出97种卡拉ok碟片。

　　“万燕”倾其所有财力，开创了一个市场，确立了独一无二的品牌，并形成了一套成型技术，独霸vcd天下。假如姜万勐再有一定财力作后续支撑，迅速扩大生产规模，降低单机成本，填补正在发育的市场的每处空白，那么万燕将是中国响当当的vcd之王，独主沉浮。但是，就在姜万勐发展时期，他的财源已经枯竭。他去弄贷款，但民营企业的帽子，让他磨破嘴皮却以徒劳告终。他与人合资，几乎与长虹集团谈成，但受到层层阻挠，潜在的理由是“肥水不流外人田”。

　　让姜万勐最痛苦的是，眼睁睁地瞧着自己打下的天下被别人一块块瓜分，他不仅无力回击，连自身也难保。市场无情，不进则退。到1996年最悲惨的事情发生了，这一年全国vcd销量600万台，而“万燕”已萎缩到无货可销。也就在这一年，“万燕”被同省的美菱集团重组，成为美菱万燕公司，姜万勐由此成为“不自量力”的悲剧人物。姜万勐只有咽下万般苦水，凝聚成一声长叹：“良机不再，错过机会了。”

二、“爱多”后来居上

　　时不我待，就在“万燕”打天下却难以一统天下之际，中国vcd进入群雄并起的时期。“万燕”让中国百处认识了vcd，但摘桃子的却是深谙市场秘诀的广东人。由于vcd整机组装对技术要求不高，其机械运动部件不多，只需将几块集成电路板用螺丝拧上，知道哪根线插在哪儿，看上10分钟就能学会。因此内行人称：“一把螺丝刀就是一个组装厂。”

　　组装技术简单，不需要多少投资，没有生产许可证的限制，市场已经打开，广东又是散件水货的聚集地，几个因素凑到一起，vcd组装厂如雨后春笋般蓬勃于珠江三角洲。同时，在广东vcd元器件的配套系统也应运而生，专门有人提供线路板，专门有人提供机壳。不出方圆25公里，生产整机所需的元器件均可配齐。

　　群雄并起则鱼龙混杂。学一天就能会的技术，投几万元就能干的事，于是在广东出现“昨天杀猪，今天生产vcd”的现象。“床板工厂”遍布珠江三角洲，一个人一天可以组装10台、20台，一家老少一天就能装出几十台。市场火爆时，每台机器赚100元、一天就赚几千元钱。市场疲软时，一台只赚10块就出手。在广州vcd机批发一条街的厕所里，贴满vcd机的促销广告。

　　在这一时期，营销最成功并迅速崛起的是“爱多”。爱多公司总经理胡志标1997年才28岁，中学毕业后进入一家电子厂做工。1993年2月，胡志标在一本电子杂志上，首次了解到mpeg数字解压缩芯片技术，这几乎与姜万勐同步。在以后的一段日子里，尽管胡志标心中汹涌着创业的波涛，但他还是冷静地等待时面。1995年4月，在“万燕”耗巨资推出第一代vcd产品后一年，并因此精疲力尽之时，胡志标筹集80万元的资金，在中山市东升镇成立“爱多”公司。“爱多”取意于一句歌词“每天爱我多一点。”6个月后，胡志标利用进口散件，迅速生产出整机，省却大量研究开发和前期市场推广费用。胡志标强调：“爱多”不会去做前期的产品开发和市场推广工作，而是要站在别人的肩膀上再开发。这是“万燕”留给我们的教训。

　　“爱多”最初起家时，也就几十个人，月产量一二千台。在鱼龙混杂中“爱多”能够脱颖而出取决于营销战略。胡志标没有满足于赶上潮流，赚一把是一把，他要创出品牌。

　　1995年11月，“爱多”广告跳进中央电视台。随后，又以420万元的价格请影视巨星成龙拍广告，后期制作又投入近百万。1997年又以2.1亿元巨资夺取中央电视台广告标王。如果把“爱多”与“万燕”作比较，两家同样投资五个亿生产vcd，但效果截然不同。“万燕”创造了vco，但资金沉淀于技术开发和开拓市场阶段。“爱多”卖出了vcd，销售的丰厚回报又滚滚回到“爱多”腰包。

　　1996年10月，靠卓有成效的营销壮大的“爱多”先发制人，每台vcd降至2000元左右，拉开了中国vcd行业降价的序幕，1997年6月，“爱多”经过严密策划，推出“阳光行动”。经过a计划、b计划两轮降价，“爱多”vcd系列产品的价格累积降幅已迫近45％。

　　据原电子部一位官员透露，“爱多”的“阳光计划”的直接起因是：“爱多”一度产大于销，仓库里积压了20多万台成品，压占了2亿元的资金。“爱多”此举，不仅把积压产品销售一空，还在市场淡季达到了供不应求的火爆局面，扩大了自己的市场份额。后来，爱多走向多元化经营，决策失误，资金周转困难，被迫停产，这都是后话了。

三、行业发展面临挑战

　　vcd影碟机在中国上市不过3年，却迅速赢得广大消费者的喜爱。从1996年开始，国内vcd市场呈现“爆炸式”增长，销售量从1995年的60万台猛增至1996年超过600万台。1997年势头更猛，vcd的市场销售量达到1000万台。

　　根据业内人士的分析，国内vcd市场自去年以来的急剧膨胀是有其必然性的。首先，对于一种新产品，消费者需要一个了解、认识的过程。在绝大多数人还不知其为何物的条件下，任何产品都难以形成气候。而vcd自1993年在市场出现之后，历时3年，已为一种融视、听、唱为一体的家电新产品，因其功能独特、价格适当，当然会受到众多消费者青睐。另外，在vcd刚进入市场不久曾有过一种很流行的说法，认为vcd只是一种过渡产品，很快将被更先进的dvd所取代。这种说法在很大程度上影响了人们购买vcd的兴趣。而现在，人们已普遍认识到dvd至少在几年之内不可能替代vcd，vcd和dvd是相互并存的产品，因此，vcd的市场购买力得到了释放。

　　如果把中国vcd发展历程放在全球范围看，中国成为vcd第一大国，不是实力超群，而是抓住了一次机遇。1993年，中国vcd的技术开发完全与世界同时起步，尽管日本公司开发得稍快，但日本人犯了一个战略性错误：他们认为vcd是一个介乎录像机和dvd之间的过渡产品，其技术寿命不过四五年，市场潜力有限，何况在日本市场上ld（大光碟）与vcd功能基本相似，而且市场正红火，没有必要大力开发vcd。日本人的判断失误，给中国vcd的发展留下一个相对纯净的空间。

　　面对这个生机勃勃的市场，一些跨国公司迅速调整了自己的战略。正在东芝公司修改自己的软件，以生产适合中国国情的纠错能力强的vcd。菲利浦公司也研制出1000元左右的vcd，与国产机一争高低。韩国三星、大宇等公司也以新产品、低价格的vcd大举进攻中国市场，占领60％的市场份额。另外，1996年12月，日本松下公司的dvd先期登陆上海，观者如潮。时隔3个月，韩国三星公司也推出了自己的dvd，并做了大量广告。尽管目前这些产品的销量较少，而外国公司并不气馁，他们一致认为，dvd由于具有的高清晰度、超大容量、更高音质和可长久反复使用等明显优点，它必将全部代替目前的ld、cd和vcd。

　　相对而言，中国虽是vcd生产大国，但不是强国，vcd的主要元件如解码芯片等全部依赖进口。至于要发展dvd，现在连光头、芯片等都要从外商手里购买，而中国厂商实际遇到的是外商对这一市场的联合封锁，其目的是要垄断中国市场。中国vcd行业的发展受到了严重的威胁与挑战。对国产vcd机市场态势颇有研究的天利公司总经理程振国说：“我们必须清醒地意识到，虽然中国用4年时间成为世界上最大的vcd生产国，但实际上却明显底气不足，也就是说中国还不是一个vcd的生产强国，这不仅表现在每个企业相对于世界电子巨头都显得势单力薄，而且行业的整体技术开发能力又难以形成。于是，大多数企业希望，把vcd价格稳定在一个较高价位，企业以丰厚利润攒足后劲，加强技术开发能力，以技高一筹取胜，这是一厢情愿。因为拥有强大资本和雄厚技术的国际大公司，一夜之间会毁掉这种小投入小开发的思路。”

　　程振国坦言：“中国vcd企业基本是从小到大发展起来的，但我们不能习惯于资本滚雪球的积累方式，无论现在想联合限价还是降价促销，都不能想通过销售产品赢得利润来积累资本，这是产品经营的老思路。而在现代的产业发展思路中，人们越来越注重产权经营和资本运营。目前，国内有许多资金正在寻找投资项目，如果有一家大企业进入vcd行业，利用vcd企业正进入新陈代谢之机，迅速重组一批vcd中小企业，把它们变成分布各地的加工厂，结成以资本为纽带的联盟，同时以雄厚资本注入技术开发，那么，中国vcd行业目前的两大优势便可占尽，即利用中国是最大的消费国，积聚实力确立品牌，然后进军世界。”

评点：

　　对比万燕和爱多的发展战略，我们不难发现其显著差异。万东生产出了中国第一台vcd，倾其财力，开创了市场，确立了品牌。但最终落了个“革命先烈”的称号，其战略失误在于在生产研制环节投入过多，以至于无力在市场营销环节上下功夫；又不能获得有效的财力支持。因此只能眼睁睁看着后起之秀爱多等vcd企业将自己苦心经营的市场瓜分掉。反观爱多vcd，站在别人的肩膀上自然省了很多钱，精明的爱多在营销策略上大下功夫。又是标王，又是成龙，其丰厚的销售回报滚滚流进爱多腰包。

　　虽然爱多的竞争策略高万燕一筹，但基本是在同一层次的竞争，正如本案例所讲的，中国是vcd生产大国而不是强国，如不抓住机遇，在技术上和发展思路上有所突破，那么类似于爱多这样的vcd生产企业的衰落也就不难理解了。

国际企业管理学博士：应帅

通用电气：战略计划的制定与演变

　　通用电气公司是美国最大的电器公司。该公司拥有职工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电气等，业务范围遍及144个国家和地区。1978年，公司的销售额约达200亿美元，利润超过了10亿美元，其中40％来自国际市场。

一、战略计划的由来

　　由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上，面临着以下几个关键问题：一是冒一定的风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增长？二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制？三是如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战？经过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期；也要使利润持续不断地增长。为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机对某些业务的影响。为此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利润增长。但是，怎样管理这样一个机构，并对付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢？通用电气公司的答案是需要制定战略性计划。

　　在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。最下层的部门的销售额，一般不超过5000万——6000万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部，当时，通用电气公司占统治地位的管理哲学是控制幅度，这个幅度要“小到一个人足以管理的程度”。这套高度分权的利润中心结构，在60年代曾大大促进了公司的发展。

　　随后通用电气公司碰到了一个新问题，即公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资报酬率也下降了。出现这种情况的原因是：①由于事业部数目的猛增，事业部之间在竞相使用各种资源时发生了重复。②在60年代的繁荣时期，没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资，而实际上并非所有下属企业都需要投资。有些企业应该尽力使其利润不断增长。但由于这些企业可能在将来被淘汰，因此，不需要大量投资，而另一些企业因为很有发展前途，则应为其今后的发展进行大量投资。

　　鉴于上述情况，通用电气公司开始革故鼎新。从70年代初期开始、公司开始制定战略性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。

二、制定战略计划的机构、程序和原则

　　从组织机构上来说，通用电气公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计划的机构——战略（计划）经营单位。这些经营单位的规模不一，大组、部、部门都可成为战略经营单位。在全公司共建立了43个战略（计划）经营单位。从定义上来说，一个战略计划经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经理负责。在建立了战略计划经营单位之后，通用电气公司就形成了双重机构和双重任务，即新建的战略（计划）经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。

　　这种把生产组织和计划机构分开的思想，也应用在其他方面。例如，生产食品加工设备、特种电子元件和特种变压器的。个部和事业部被划入一个工业零件大组，但在这些产品之间并没有战略上的共同点。每个部和事业部都在它独特的领域内进行生产，每个部和事业部都是一个战略（计划）经营单位，并制定自己的战略性计划。但是，将这些部和事业部和划进工业零件大组的目的，是为了便于在生产上进行控制，而不是为了成为一个制定计划的机构。

　　建立了制定战略机构之后，下一步就是采用一种制定计划的程序。制定战略计划的程序，主要是靠一步一步地进行分析，例如，当观察外界环境时，通用电气公司考虑到社会、经济、政治和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场、顾客、竞争对手和供应厂商，并由此可找出发展机会和对公司的威胁。当分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的强点和弱点。当分析到企业目标时，应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，并辨别出每一个因素如何指导或限制着企业的发展。总之，这个过程所强调的是进行全面的分析，在分析时将一切因素都考虑进去。该公司认为，经过这种分析，就会出现非常有效的战略。

　　例如，在60年代，通用电气公司的机件维修业务部的任务，仅限于修理本公司在美国卖出超过保修期的电动机、变压器和断路器。在制定了战略计划之后，这个部将业务扩大到非通用电气公司产品、非电气产品和外国产品的修理方面。这样做的结果，就使这个部的业务扩大到了全世界，在过去5年中，年销售额和利润都增长了20％以上。

　　再如，通用电气公司现在在向市场供应喷气式飞机的引擎方面取得了很大的成功，这是由于公司生产了适销对路的产品，而能够生产对路的产品，又是由于进行了周密的环境分析的结果。经过分析，公司认识到飞机引擎的发展周期是5年多，还认识到今天对噪音程度、化学污染、燃料节约、第一次生产成本、服务能力等方面的全面要求，已大大不同于70年代初期了。通用电气公司认为，他们对这些问题的综合考虑，应归功于战略计划的制定。

　　制定战略计划过程中的各个分析步骤，也使通用电气公司找到了发展业务和进行多样化生产的机会。通用电气公司下属的战略计划经营单位下决心兼并了考克斯广播公司，这使得通用电气公司，在广播和可视电话方面有了新的市场。公司之所以如此快地进行这次兼并，是由于通过战略性的分析，预计到在这方面有发展机会。

　　同样，对犹他国际公司的兼并，也是出自战略上的考虑。这次兼并使得通用电气公司加强了自己在能源和工业原料供应方面的地位。

　　在采用了上述制定战略计划的程序之后，还需要规定一些共同遵守的原则，以保证计划的制定。这些原则可以从以下几个方面加以说明：

　　（1）所有管理人员都要参与战略计划的制定和学习。通用电气公司的320名高级管理人员，要集中4天时间研究和制定战略计划。428名未来的计划人员，要集中用2周时间全部完成战略计划的制定工作。在全公司1万名各级经理人员，要接受一天了解战略计划的视听训练。公司认为，这样做的时间代价虽大，但却是成功的关键。

　　（2）制定计划时间表，以便对各种战略计划进行检查，并通过预算对不同的发展机会分配公司的资源。对战略计划的审查是为了使其付诸实施，通过预算对不同的发展机会分配资源，是为了从物质上保证战略性计划的实施。

　　（3）用投资矩阵图（又称业务屏幕）来声明投资的轻重缓急。每年通用电气公司都用上述矩阵图安排自己的投资。战略计划经营单位用顶上的横轴估价工业的吸引力，用边上的纵轴来估价自己的企业在该行业中的竞争。对投资增长类的企业在投资时予以优先照顾，对选择增长类的企业（即还有一定发展前途的企业）在投资时排在第2位。而对选择盈利类则要求它们在投资同利润之间保持平衡。对业务萎缩类的企业，则逐渐撤回投资。

　　公司认为，关键的问题是如何衡量工业的吸引力和企业本身的力量。为了解决这个问题，公司应用了多种因素估计表。

　　对于外界各因素和企业本身的力量有了精确的估价后，战略计划经营单位的经理就有了做出投资决策的信心。

　　（4）对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度。对于战略计划经营单位经理人员的考核，主要是看这些经理人员对通用电气公司的全面贡献如何。对投资增长类的企业经理人员来说，当他们的行动和计划能为全公司带来长远利益时，他们会得到更多的奖励。另一方面，对于业务萎缩类企业的经理人员来说，奖励的多少主要是看这些经理人员能否在短期内为公司赚到更多的利润。把奖励与战略性的任务联系起来，有助于克服那种不顾企业本身的实际潜力而使业务盲目扩大的倾向。

三、90年代的战略管理

　　通用电气公司在80年代制定战略计划所取得的成功，促使公司走向90年代的战略性管理。

　　为了应付迅速变化的外界环境，公司将保留计划机构和生产组织这种双重机构。为了应付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层——大部。这个管理层介于公司执行办公室和每个单独的战略计划经营单位之间。全公司共分6个大部，即：消费品和服务大部、工业产品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统材料大部和犹他国际公司。其中规模最小的犹他国际公司，年销售额约为10亿美元，其他大部有些年销售额超过40亿美元。大部的经理人员对下属各战略计划经营单位的经营好坏负有责任。大部经理人员负有审查下属各战略计划经营单位的战略的责任，并负责制定大部战略。大部的战略不仅包括向各战略业务单位分配资源，而且还要在各战略计划经营单位所主管的业务范围之外制定业务发展计划。为了处理更加复杂的情况，公司已将原来在一个管理层制定战略性计划的做法，扩大到若干管理层制定战略性计划，甚至在不同的业务之间制定战略性计划。现在公司除有40－50个战略（计划）经营单位的计划之外，还有6个大部的战略性计划和1个全公司的战略性计划。这些上层的计划不是下层计划简单的综合。每个管理层的计划都有不同的范畴。例如，如果整个公司的增长指标要快于国民生产总值，那么消费品和服务大部的增长指标，就应该快于国民生产总值中的消费品部门，生产电视机的战略计划经营单位的增长指标，就应该快于整个电视工业。公司认为，不同范围、新增添的价值和统一的指标，这三者是制定多层次战略性计划的中心思想，也是在统一的指标下进行分权管理的中心思想。

　　处理复杂业务的第二个办法，是在多种业务之间制定战略性计划，其形式之一是制定资源计划。在公司和大部一级，公司对各种不同业务部门的职能——财务、人事、技术、生产和销售等进行观察，以求找出节省资源的方法。

　　在各种业务之间统一计划的第三种形式是进行国际协调。通用电气公司正试图将世界范围的计划协调起来，并采用一种正式的程序去进行协调。

　　通用电气公司认为，从70年代的分权管理发展到80年代的战略性计划的制定，又发展到90年代的战略性经营管理，由于这种管理制度的演变，适应了公司规模和经营多样化的发展，因而给公司带来了巨大利益。为了管理像通用电气公司这样规模巨大的和多样化的企业，公司还在继续研究新的管理方法。但公司认为，管理程序、管理结构固然重要，但同样重要的是需要有一批经理人员，这些处于各阶层的经理人员能够从战略上去思考问题。

评点：

　　美国通用电气公司作为一家全球性的大公司，在其战略管理方面有许多可借鉴的地方。

　　1、制定战略计划：通用电气公司制定战略计划是根据公司面临环境的变化和自身不断发展的需要。这一点可从其选择利润高速增长战略和分权组织结构表现出来。

　　2、制定战略计划的机构，程序和原则：有了战略计划，并不等于一切都成功。其实施机构和实施程序、原则也是非常重要的，而这一过程也是一个不断实践，不断改进的过程。

　　3、变化的战略管理：通过比较分析通用电气公司在70、80、90年代的不同的战略管理。我们可看出，战略管理的制定并不是一成不变的，而是不同的形势下，需要重新制定发展战略，以适应不断变化的市场和激烈的竞争。

国际企业管理学博士：应帅

巨人的困境

　　1991年春，珠海巨人新技术公司诞生时，史玉柱宣布：“巨人要成为中国的ibm，东方的巨人”。然而，仅仅6年之久，即1996年底，巨人集团的产量全面萎缩，员工停薪两个月，大批骨干陆续离开，巨人集团陷入困境。分析巨人危机的原因，主要有以下几个方面：

一、管理虚弱

　　可以说巨人集团从1989年到1992年的腾飞是靠创业精神支撑而发展起来的。遗憾的是，在企业迅速发展的过程中，却没有相应建立起完善的企业制度和科学的管理体系。随着资产规模的急剧膨胀，巨人集团管理上的隐患也日益暴露，整个集团的管理浮躁而混乱。史玉柱曾有一个形象的比喻：“一个运动员超极限的训练，必然伤痕累累”。

　　实际上，在产业多元化初期，史玉柱就意识到了公司的管理隐患，他在公司1994年元旦献辞中说：“我们创业时的管理方式，如果只维持几十人状态，不会有问题。但现在的管理系统，不可能运作规模更大的公司。巨人公司正向大企业迈进，管理必须首先上台阶”，并直截了当地指出了集团当时存在的问题，创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一以及市场开发能力停滞。但是，仅仅意识到问题，而不能发现问题之症结所在，并从根本上找到解决问题的办法，企业仍然会向危险的境地继续滑坡下去。巨人集团在规模迅速膨胀的同时，内部管理虚弱。原本就薄弱的管理基础，再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，企业陷入困境只是早晚的事。

二、缺乏资本运作的经验，不能有效地利用财务杠杆

　　房地产业必须有坚实的金融资本作后盾。但令人瞠目的是，巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月，未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼的钱支持。到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。巨人将银行搁置一旁的理由是以为可以依靠生物工程方面源源不断的销售回款来支持大厦的建设资金，认为“帐上的钱花都花不完”。1996年下半年，巨人大厦急需资金。史玉柱作出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。从资金运作角度，史玉柱犯了大忌。

三、缺乏科学决策体系和权力约束机制

　　史玉柱曾经成功地将知识转化成了商品，又变成了资本，但他却没有把巨人变为一个现代企业。当史玉柱的产业越做越大时，自己倍感驾驭庞大集团的吃力。1994年初，巨人集团发生管理危机，史玉柱曾宣布从管理第一线上退下来，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制。但实际上企业决策体系并没有从根本上改变。巨人显露危机后，种种矛盾全部聚积于史玉柱一身。史玉柱后来反思道：“巨人没有及早进行股份化，直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后果是，在决策时没人能制约我。以至形成家长制的绝对权威，导致我的一系列重大决策失误”。

　　巨人集团也有董事会，但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。”

　　对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点：一是决策失误，摊子铺得太大；二是管理不善，经营失控。显而易见，目前中国民营企业已进入内部机制变革的时代，它们必须痛苦地告别一人包打天下的时代。

评点：

　　1、企业的成长也有生命周期，成功的企业能迅速进入成长期，不断延长其成熟期。一些企业在其迅速成长的黄金时期，在企业发展方向上热衷于“赶浪头”、铺摊子、上项目，没有经过细致的市场分析和投资分析，没有从企业的自身优势、可能性出发，缺乏对未来发展形式的冷静思考和总体把握，盲目涌向高利行业，加上决策体系不合理，对市场和行业技术经济信息的收集、分析不足，最终使企业陷入了经营困境。

　　2、管理是企业生存和发展的重要基础，从一定程度上讲，企业管理水平是一个企业综合素质的体现。不少企业发展到这一阶段时，企业的资金、人员、市场等都有了一定规模，然而管理水平却与企业的发展不相适应，在企业的组织机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面都不能适应企业进一步发展的需要，出现了企业资金和人员失控的现象，管理“短腿”导致了企业的崩溃。因此，在体制条件逐渐宽松的今天，重视管理应成为我国企业的共识。

　　3、完善的公司组织结构必须有一个科学的决策体系和健全的权力约束机制。现代大企业中，一般采取纵向授权制，遵循科学的决策程序，决不能“一个人说了算”。经营者行为必须有健全的制度约束，不仅要有所有者的约束、社会约束、而且要有债权人监督和来自企业内部员工的民主监督。各级经理人员的产生必须有法定程序，其责任和权限必须有制度保证。

国际企业管理学博士：应帅

四通利方引进国际风险投资

　　据《中国外资》1998年2月报道：1997年10月，北京四通利方信息技术有限公司，通过预定的发展计划，宣布吸收了650万美元的国际风险资本。被誉为中国软件业新星的北京四通利方，以一次高难度的腾飞，演绎了一个软件业走向国际资本大舞台的神话。

　　创建于1993年底的北京四通利方公司，是四通集团与香港利方投资有限公司共同创建的计算机软件开发、生产与销售的专业企业，注册资金只有500万港元。四通利方公司成立以来，逐步形成了一个在研究开发、市场销售和管理决策等方面强有力的核心企业，并拥有一支由年轻的博士、硕士和大学生组成的技术开发队伍。该公司推出的richwin系列产品首次实现了中文系统软件在不同操作系统之间的多平台移植，具有很强的系统兼容性。由于技术水平领先，产品性能优异，被列入1995年国家级火炬计划和北京市“九五”技术改造计划，取得了市场上的巨大成功。

　　就是这样一个中国软件行业的新秀，由于注册资金太少，没有房产，在现行的商业银行贷款抵押制度下，难以得到银行的贷款支持，一些好的项目没有资金

第15章

难以开展，资金短缺成为制约公司发展的瓶颈。资金从何而来？“东方不亮西方亮”，国际风险投资是一条重要的渠道。美国的风险投资家正是看中了四通利方的技术实力，应变能力、市场战略和内部管理水平，决定对该企业进行风险投资。

　　1997年10月，美国华登国际投资集团等三家著名的国际高科技风险投资集团与四通利方签下投资合同，同意四通利方原有850万美元的资产评估值，并向四通利方增加650万美元的风险投资，同时保留总值10％的股份作为期权给公司的重要管理人员和技术骨干。

　　四通利方能够赢得国际风险投资的青睐，有赖于公司决策者的未雨绸缎。从1995年的下半年，正当四通利方产品路线基本成熟、市场运作初见成效之时，他们就开始大胆构思国际化改造计划，其目标是通过吸收引进国外先进软件公司的内部机制和管理经验，为公司的大规模发展奠定基础，提高国际竞争力和知名度，并争取在国际金融市场上市。为此，公司组织人员到风险投资最发达的美国硅谷进行实地考察调研，聘请位于硅谷的著名高科技投资银行——罗伯森·史蒂文斯公司作为本公司的投资顾问，参照美国硅谷的标准对公司战略、人员结构和企业财务作了全面考核，并及时抓住机遇，成功地实施了一系列重要的商业发展计。四通利方目前是lotus、borland中国软件中心，是corel的中国代理，也是ibm oracle公司的系统集成商，在国家科委863计划中中标，并成为“internet网络应用平台”项目的集成单位。

　　四通利方通过国际化的风险融资，进一步奠定了坚实的技术基础，并获得了广阔的市场前景。

评点：

　　1、风险投资是指具有高风险性项目的资本投资。这种投资有两大特点：一是高风险，二是高收益。由于风险投资是为了获得高额的利润回报，所以一般要寻找具有巨大增长潜力的企业进行投资。高新技术产业是风险最大的产业之一，而一旦成功，则能获得非常高的收益回报。巨额的利润吸引着风险投资家们争相冒险。中国存在着巨大的潜在市场，这是国际风险投资看中四通利方的地方。

　　2、要想获得国际资本市场的风险投资，必须在技术、市场和管理等各个方面做好融资的文章。四通利方在技术方面拥有中文软件开发的优势，市场开拓很富有成效，特别是在预装软件市场上的成功，表现出了巨大的市场开拓力，注意引进国际现代化公司的管理规范，这是赢得风险投资的三个必要条件。此外，他们注意主动同美国硅谷的高科技投资银行取得联系，能够赢得信赖，这是国际风险融资的充分条件。有了这些必要条件和充分条件，获得国际风险投资就不再是遥远的梦了。

货币银行学博士：李东明

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生产作业管理案例

影像柯达

　　1877年，一位银行职员外出旅行，他带着使用湿板的照相器材，装满了一马车，他为此很生气，开始积极研究把湿板变为干板，之后他制造出了小型照相机，与胶卷一起出售，同时开始冲洗显像服务。这位使照相机风行世界的发明家，就是美国柯达公司的创始人乔治·伊斯特曼。

　　从柯达创立至今，一个世纪过去了。在照相技术上，这家公司一直走在前面，即使就第二次世界大战之后的摄影历史来看，柯达在彩色、黑白胶卷方面，都是遥遥领先。还有，从人类首次成功登上月球的阿波罗计划开始，有关美国开发太空的记录，没有柯达产品是无法想象的。

　　从创立那一天起，柯达便坚持“创造好产品”这一方针。即使如此，它也并非一帆风顺。80年代初期，由于美元强势，导致柯达在海外盈余大幅度削减，而且让竞争者有机可乘，以削价渗透进入市场。胶卷的第二名牌——富士便一度瓜分走了由柯达独占的美国市场的十分之一。

　　柯达将以往的功能式组织重新组为24个事业单位，每一个事业单位都独立核算，成立了10个投资单位从事新产品的开发工作。

　　如今，公司的决策开始下放给较低层，新产品上市的速度也快多了。其中的一个投资事业——尖端科技，便开发出柯达的新产品锂电池，并成长为3亿至5亿美元的市场。这项新产品在两年内便上了商品陈列架，以往通常要花5至7年的时间。

　　柯达的方针使自己渡过难关，保持在竞争中的不败地位。1987年，名列美国50家最大工业公司第25位，营业额133亿美元，利润11.78亿美元。同年，名列美国50家最大出口公司的第25位，出口额22.55亿美元。为了适应开发创新的需要，1985年，柯达把组织形态改为营业线结构，以适应国际市场各种不同的需求，以及全球各地互异的生产方式。柯达的每一条营业线，都是一个独立的组织。负责某项产品的研究开发、生产、行销等业务。另外，营业线也必须为自己的决策以及成败负责。

　　营业线的建立，使该公司向质量管理国际化迈进一大步，而营业线的实质意义是赋予各个营业线经理决策权，以快速反应市场变化。

　　对营业线而言，是把符合市场需求的产品，自研究开发到推出的时间减半。如底片冲洗部改良一项产品，既提高这项产品的服务品质，又使照相馆冲洗底片的时间减半。如果是在旧有的组织下，至少需要7年才能完成。然而在营业线组织结构下，只花了两年的时间，便把改良后的产品推出上市。

　　1988年汉城奥运会筹备委员会在1986年才决定由柯达负责奥运会影像纪录设备。柯达公司的电子摄影部，迅速展开桌上型彩色录像带印刷机的开发工作，并于18个月后推出上市，比汉城奥运会揭幕的时间早了约6个月。

　　消费产品部意识到市场需求的变化，于是着手开发两款35毫米的单镜头相机，并于2年后推出上市。正好赶上对低成本的35毫米单镜头相机的热潮。

　　电影与视觉效果产品部于1987年推出的两款35毫米电影胶片，获得美国电影艺术与科学学院的技术成就奖。这是上述两院成立60年来，首次在一年内颁发两项技术成就奖给同一家公司。

　　几年前，当瑞·迪穆林就任柯达公司专业摄影部经理时，他决定直接收集市场对柯达产品的反应，于是亲自拜访客户，在陪同一位新闻摄影记者进行采访工作时，他注意到摄影记者无法一手拿相机，一手打开柯达胶卷盒。

　　迪穆林回到公司，立刻决定开发一种单手易开的胶卷盒，这项开发工作不仅要投下大笔资金，重新铸模和更换生产设备，同时也不可能在短期内回收，然而柯达还是展开研究开发工作。结果开发出来的成果，深受新闻摄影从业人员的喜爱。

　　1987年10月，柯达各部门的研究开发负责人成立专家小组，试图通过协调，寻求一项产品开发最有效、最快速的办法。

　　小组成员首先比较柯达与其他公司产品开发有何不同；其次再检讨柯达最近3项新产品的开发过程，以确认柯达产品开发的优劣点；然后专案小组开始扩大规模，行销与生产部门一起加入研讨。

　　柯达加速开发新产品的成功做法是：

　　（l）根据市场需求，将产品功能明确化，将无形的市场信息，归结出产品可具备的功能，是一件困难的工作，但却也是增加企业竞争力的关键所在。不过，收集方法必须正确，否则，不但会导致开发出来的产品无人问津，更浪费公司宝贵的资源。柯达为了确保市场信息的正确，特别订立了一套作业流程，包括收集市场信息、消化信息，直到用之以开发产品。

　　（2）将产品开发过程明确化。专题小组制订一套产品开发作业系统，不但详细列出各项开发步骤，同时详列检查步骤，以确保开发工作顺利进行。这套产品开发作业系统，适用于柯达每条营业线、部门，而这套系统被定名为“制造能力确保系统。”

　　（3）以专题管理的方式，成立专题小组，来从事各项产品的开发工作。柯达认为任何一项产品的开发，都必须先成立专题小组。而专题小组的成员则包括研究开发、生产、行销等部门的有关人员。不过，小组的成员与组长，将随着产品开发工作的进行而有所改变。

　　（4）鼓励在各部门间流通。柯达特别成立一个委员会，以加薪与奖金的方式鼓励在公司内部转换工作，以确保各部门的活力，并充分运用人力资源。

　　以充分利用时间。柯达在刚开始成立营业线时，授权各营业线自行购买所需设备，结果设备重复的情况层出不穷。现在柯达要求各营业线共同使用部分设备，而营业线应确保自己使用设备的时间与其他营业线不产生冲突，这样就必须事先规划整个工作流程并利用等待设备的空闲时间训练职工，或从事新产品测试工作。

　　（6）建立小量生产的生产线。柯达的开发工作接近尾声时，事先小量生产，以测试市场反应，作为改良的依据。尽管建立小量生产的生产线，必须花下大笔投资，不过却可以免除暂停一条生产线的浪费。

　　这几条措施使柯达的新产品开发适度加快，从而占据了有利竞争位置。

评点：

　　生产作业管理是企业对设备、流程、人员等进行规划，设计、指挥与控制，以便将原材料和能源转化为产品，许多人简单地认为：生产作业就是企业生产出物质产品，实际上生产作业伙动还涉及到以服务和以资源为基础的产业群。美国柯达公司在生产作业方面最值得借鉴的一点就是新产品（符合市场需要）的开发速度快，而且随时把市场反馈回来的对产品功能要求的信息融进新产品，使之在市场上总能占一席之地。这一成功做法正是柯达公司在生产作业管理方面的独到之处。

宏观经济学博士：李文德

北京a厂cims的成功应用

　　1995年11月14日，美国制造工程学会在芝加哥将该年度cims（computer integrated manufacturing system，计算机集成制造系统）应用与开发的“工业领先奖”（该奖被誉为“制造业的诺贝尔奖”）授予北京a厂，标志着我国在vims技术应用上达到了国际领先水平。

一、cims的内容与应用

　　cims是国外企业在激烈的市场竞争中创造的一种自动化经营模式，即在产品的开发、制造和经营的全过程中采用计算机技术，并把计算机单元技术集成起来，发挥整体优势，提高企业对市场的快速反应能力。cims通常由管理信息系统、产品设计和工艺设计自动化系统、制造自动化系统、质量保证系统4个功能分系统，以及计算机网络系统和数据库系统2个支撑分系统组成。

　　实现管理信息系统的技术通常有制定资源计划、准时生产、最优生产技术、网络计划法等，不同类型的企业可根据企业的特点选择相应的技术。北京a厂根据企业的需要。1989年就从加拿大引进了mrpⅱ软件包，随后结合厂情做了进一步开发，从1991年起，在厂内陆续投入使用。在库存实现计算机管理的基础上，逐步实现由计算机编制经营计划、厂级生产计划和车间作业计划的优化排序。然后根据计算机打印的凭证，按产品成套计划对原材料和零部件进行收发控制和资金核算。

　　工程设计集成系统由一台服务器和18台cad（计算机辅助设计）工作站组成，它集成了cad、capp（计算机辅助工艺设计）和cam（计算机辅助制造）的功能。实施该系统后，可以按照用户的要求，进行新产品的方案设计。该系统强化了总体方案设计功能，设计人员可以和用户一起在cad工作站前确认产品功能、结构乃至外观。由于在零件图设计时就考虑到可加工性，对新产品进行模拟装配和运动检查，减少了按部件设计投产后的返工现象。

　　制造自动化系统中的两条fms柔性线和一台柔性单元投产后，实行两班作业，在生产中发挥了重要作用。特别是复杂箱体的加工，不仅加工效率提高8倍，而且由于加工一致性高，节省了装配时间。

　　质量管理控制系统是贯彻iso9000质量体系的辅助手段，它包括质量信息管理、计量器具管理和检验卡自动生成三个子系统。该系统与其他分系统是紧密结合的。

　　cims环境中的管理信息系统是信息集成的核心，它不仅要覆盖企业的市场战略规划、工厂计划、车间作业计划、销售与供应计划、人力资源与财务管理等，还要能够与产品设计和工艺设计自动化系统、制造自动化系统和质量管理控制系统进行数据通信和信息共享。

　　北京a厂的具体做法是，设计部门在完成图纸设计后，向mrpⅱ主机输入物料记录和产品设计结构；随后工艺人员通过网络查到产品设计数据，补充工艺数据并调整数据结构；劳资处补充工时定额；供应处、生产处决定外购、自制等生产管理信息。这样，各相关部门直接通过网络输入数据，做到了数出一家，全局共享。实现了产品设计完成到哪一步，mrpⅱ系统就能管到哪一步，真正做到了产品数据的无纸传递。

　　在制造系统中，北京a厂根据国情、厂情，不追求全盘自动化，而是对多数车间和fms柔性线分别采取两种不同的方法。对多数车间进行低成本cims集成，这些车间的底层设备以普通机床为主，各机床加工进度由人工从车间的计算机终端汇报给mrpⅱ系统，对fms柔性制造线则实行从设计、工艺制定、数控编程到生产的自动无纸加工，以保证某些关键性的设计和加工时间，而且通过关键技术的攻关，可以带动整个cims系统信息集成的工作。在质量管理系统中，制造现场的质量数据采集与mppⅱ系统的车间管理子系统使用同一个数据源，质量信息管理系统通过mrpⅱ系统进行成品情况的汇报，同时汇报废品情况及废品原因，经质量问题统计分析后，反馈给工程设计系统，为改进设计提供参考。根据mppⅱ系统中的材料费、工时费等信息，计算废品带来的经济损失，为加强管理提供依据。

二、实施cims取得的效益

　　北京a厂实施cims工程后，提高了各个环节的工作效率，使企业的信息进一步畅通、企业的整体运行效率显著提高。如产品开发技术准备周期缩短了1/3－1/2；制造周期缩短10％—20%；按计划控制库存，减少资金占用10％以上。

　　实施cims工程后，企业几种主要产品设计、开发所需要的时间缩短了50％以上，其中，复杂箱体加工所需要的时间从70小时减少到了8小时，缩短了89％。在时间就是金钱的今天，效率就成了企业在市场上能否成功的关键。1989－1990年北京a厂在参加铁道部轨道岔铣国际招标中，该厂的五坐标数控铣床的性能价格比优于国外产品，但由于交货期要22个月，比外国企业多5个月，致使投标失败，1000多万元的生意被日本企业抢走。实施cims工程以后，情况发生了根本性的变化。1995年，在三峡工程对500吨超重型龙门铣进行国际招标中，北京a厂以高性能价格比和18个月的交货期中标。这充分说明cims工程在提高企业竞争力方面的作用是不可忽视的。

三、cims的管理与运行

　　cims工程涉及企业主要经营活动的各个方面，它不仅是生产技术，更是管理技术，所以，没有企业最高主管的决策和支持是无法成功的。为了实施cims工程，北京a厂成立了以厂长为首的领导小组，还成立了以总工程师为首的总师组，把cims计划与技改计划、双加工程计划、工艺突破口计划等有机结合起来，结合企业的经营目标统一考虑。主管生产的厂长负责mrpⅱ的实施工作，将产品数据库的建立工作纳入企业生产技术准备计划的考核范围。每年由cims总师组切割任务，以承包方式下达到各部门，各部门指定专人落实项目的实施，由cims办公室会同企业计划处、财务处等有关部门按计划考核。

　　在产品开发方面，改变了传统的由技术部门负责、以填补国内空白为目标的做祛。形成以用户需求为核心，由企业家（厂长、主管销售的厂长、总工程师）亲自挂帅，销售、技术、生产、管理等部门参与的综合开发体制。这是一种立足于市场、着眼于企业经营全局的技术营用体系，符合市场经济运行规律。

　　1994年以来，用户对交货期的要求越来越苛刻，对产品的特殊要求也越来越多，能否缩短新产品开发周期已成为能否拿到定单的关键。为了应付这一挑战，北京a厂改变了传统的从设计→工艺→制造的按部门的串行开发过程，运用国外并行工程的思想，进行了新产品开发队伍的重组和开发过程的重构。具体方法就是按工程组（team－work）的方式，以开发某一新产品为目标，打破部门界限，组织多功能的项目承包组，对新产品从技术开发到样机完成的全过程负责。承包组是在厂部管理下的无直接行政主管的临时开发实体，是满足新产品开发需要的动态组合。由于其成品来自设计、工艺、销售、生产、供应各部门，因此从一开始，特别是在设计过程中，就充分考虑了可制造性和可销售情况，并且按照并行交叉的原则安排产品设计、工艺设计、采购和生产制造。几年来，按这种方式组织新产品开发，使产品的开发周期缩短了一半。

评点：

　　（cims）计算机集成制造系统是当今国际上较为流行的计算机与生产相结合高新技术，它的突出特点是在生产的各个环节与计算机技术紧密结合，使整个生产过程的效率大为提高，从管理信息系统、产品设计和工艺设计自动化系统、制造自动化系统，质量保证系统4个方面全面保证企业生产的质量和快速反应市场的变化，使得企业的竞争力大大加强。有条件的企业应尽快把cims应用到企业的经营管理上，如果受条件限制。在部分环节实行也是可行的。

宏观经济学博士：李文德

日本a企业提高工人协调技能

　　汽车零部件市场的特点是需求多样化、变化快。为了适应这种市场环境，汽车零部件企业通过学用多品种、订货生产的生产方式，要使多品种、订货生产的生产方式真正成为企业竞争的有效手段，劳动组织内部各部门之间的协调生产是不可缺少的条件，而要满足这个条件，工人不仅要具备多样化技能，而且还要具备一定程度的决策能力。请看日本a汽车电池制造公司（简称日本a社）的具体实践。

一、组装车间面临的难题

　　汽车电池为一个盒子，内有数十张放置在电解液中的极板。汽车电池生产包括极板铸造、极板涂铅和电池组装三个部分。它们分别由三个独立的车间承担。这里主要考察其中的电池组装车间。

　　由于电池种类不同，批量参差不齐，组装线刚性运作，物流在组装线之间、工序之间时常无法保持均衡流动，导致了组装线之间、工序之间高低峰不均、忙闲不均的局面。如果不尽快解决这一问题，将会延误某种产品的交货期，甚至导致某种产品的生产根本无法进行。这样，一个如何协调组装线之间、工序之间的二、寻找协调途径

　　组装车间认为，缓解这种局面的最佳办法是利用因低峰而闲置的力量去填补因高峰而引起的力量空缺，具体来讲，就是让“闲着”的工人去“支援”“忙着”的工人。通过工人在工序之间、组装线之间的移动，使物流在工序之间、组装线之间保持均衡流动，达到均衡化生产，这就是协调生产的内涵。很显然，协调生产要求工人具备多样化的技能，同时，当生产量变化频繁、出现生产计划外的忙闲情况时，还要求工人能够不依靠上级指派，根据自己的判断，主动而及时地“支援”生产。胜任多种作业、能够自我协调生产是对工人技能的具体要求。

三、培养协调技能

　　组装车间认为，丰富的经验是培养协调技能的土壤，因此，要让工人尽可能地多从事不同类型、不同技术难度的作业。为此，组装车间结合每月的生产计划，系统地安排工人到不同岗位“支援”生产。车间管理者首先对每个工人的技能种类、技能水平、技能积累过程作出书面评价，以此为依据，精心设计每个工人每天的作业种类、轮换顺序以及轮换频率。通过对工人的协调技能与优化生产资源配置达到了有机的结合。

　　让我们以第三组装线为例，考察工人是如何在岗位移动中提高协调技能的。1992年l－2月期间，组装车间第三组装线上共有59人工作过，其中22人是这条组装线的工人，占37％，其他37人则是从其他组装线或车间前来“支援”生产的工人，占63％。同一时期，第三组装线派出15人到其他组装线或车间“支援”生产，平均“支援”次数为1.9次。有30％的工人在第三组装线工作不到10天。岗位轮换的方式因人的技能水平而异，但都遵循以下原则：从最简单的工序出发，进而轮换到技术较复杂的关联工序。仅就组装线工序之间的移动而言，就有以下几种移动方式：在22名属于第三组装线的工人中，2人（其中一位是新工人）只在第一和第四道最简单的工序之间移动；5人在前四道工序之间均匀移动；2人以前四道工序为主，在前四道工序与后四道工序之间移动；另有3人在前四道工序与后四道工序之间均匀移动；5人以后四道工序为主，在后四道工序与前四道工序之间移动；5人只在后四道工序之间移动。这样，所有工人至少在两道以上工序之间轮换岗位，至少要做2个以上难易不同的工作。

　　从以上数据纪录中可以看到，第一，岗位移动者多。所有工人参加了工序之间的移动，2/3的工人参加了组装线之间、车间之间的移动。这说明日本a社的技能培训面向全体工人，而不是局限于个别优秀工人。第二，岗位移动频繁。第三，岗位移动范围大，不仅有工序之间的移动，而且还有组装线之间的移动，甚至还有车间之间的移动。这说明协调技能以技能的全面发展为基础。第四，岗位移动原则统一，但方式多样化。这说明日本a社在选择岗位移动方式时既考虑了工人技能积累的可能性，又兼顾了生产效率实现的可能性。通过如此大范围、高频率、大规模的岗位移动，工人逐步掌握了多种不同类型、不同技术难度的作业的操作方法，技能的领域得到了拓宽，技能的深度得到了提高。同时，随着经验的丰富，工人对各种情况、各种作业以及各种作业之间的关系的了解也逐步加深，为提高自我协调能力形成了良好的基础。

四、创建协调环境

　　实施大范围、大规模的岗位移动，必须以能给工人提供完成岗位移动所需条件的劳动组织为环境支持。为此，日本a社在劳动分工、劳动规范化以及决策权分布方面作出了改革，形成了以低度分工、适度规范化和决策权下放为特点的劳动组织结构。第一，不实行岗位之间、工种之间的严格分工。具体来讲，就是不设岗位工，不将工人固定在某个岗位，不严格区分各工种的任务，让一个工种的任务适当延伸到另一个工种，比如，操作工人要适当做一些维修工人的工作。第二，公司不对车间提供具体的人员配置和工人技能培训计划，车间的生产协调、工人的技能培训基本由车间管理者的“现场干预”来进行。第三，将部分决策权下放到车间及工人。比如，工人有权自动协调生产、进行设备预防维修、解决机器故障等。

评点：

　　从日本a社提高工人协调技能的具体实践中，我们可以得到以下启示：

　　1、当企业需要运有多品种、小批量、订货生产的生产方式去适应市场变化时，工人的协调能力就显得格外重要。特别是在产品技术成熟的市场，企业之间的竞争不是依靠技术突破，而是依靠增加品种种类、降低成本和提高质量来取胜的情况下，工人的协调能力高低直接决定企业的应变能力。因此，企业必须认识到积极培育工人的协调能力的必要性和重要性。

　　2、技能培训方式、劳动组织结构对于提高工人的协调技能有重要影响。日本a社的实践表明，系统地实施岗位移动是提高工人协调技能的有效方法，而要顺利地实施岗位移动，需要有低度分工、适度规范化以及决策权下放的劳动组织作为支持。

　　3、当培训以边干边学为主要形式时，由现场管理者来组织人能培训、培训效果可会更好。这是因为现场管理者对工人的实际技能水平、学习能力以及技能培训与实际生产的协调关系更加了解，从而能够实施更加合理的培训。

宏观经济学博士：李文德

东北制药集团vc项目分析

背景资料：

　　vc项目的特点是参与国际竞争，由于确定项目时vc产品价格高，约每公斤110元，厂家可以得到50%的利润，所以，中国各地纷纷上马vc项目，生产厂家从10家增长到29家，生产能力从1990年的4300吨增长到1996年的2万吨，从而打破了原来的生产格局。

　　从1990年到1996年短短6年的时间里，中国vc生产能力增长了好几倍，出口虽也有一定的增长，但没有生产能力增长得快，供过于求是必然的。

　　由于企业间竞相压价，挑起了全世界范围的“vc大战”，打破了原来的世界vc格局。于是，瑞士罗氏公司被迫应战，1995年开始第一次降价，以每公斤12美元降到每公斤7美元。1996年又进行了第二次降价，降到每公斤5美元再到4.6美元。日本武田公司关闭了其在美国的工厂。在这种情况下，国际与国内企业都被迫进行调整，国际上许多企业已经不生产了，国内也从29家减少到6家，生产能力从5万吨下降到2.5万吨。

　　可以看出，vc项目特点是直接参与国际竞争，当中国的产量只有2000吨或3000吨时，外国企业还不害怕，因为那在5万—6万吨的国际市场中算不了什么。但是，当中国出口量达1万吨时，国际名牌企业也坐不住了。1995年10月18日，就在东北制药正式投产的当天，罗氏公司宣布降价，每公斤价格从12美元降低到7美元，后来盯住中国企业的价格一直降低到5美元。这就使得东北制药一年损失近2亿元，连银行利息都还不起。

　　目前，沈阳东北制药集团的vc生产能力约为每年12万吨，是国内第一大厂家，在世界排名第三。由于在东北制药集团的负债中，vc项目占有相当大的比重，因此，东北制药集团发生亏损与后来的加强管理、走出困境都与这1万吨vc项目有关，用企业人士的话来说就是“成也vc，败也vc”。另一方面，从世界市场范围看，华北制药的青霉素与东北制药的vc是中国参与世界市场竞争的两大战略产品，其中，vc项目又堪称是中国企业参与国际市场竞争的一个经典之作。因此，下面就专门研究一下vc项目的情况：

　　1、立项建设。vc项目于1993年立项，l993年4月15日动工，到1995年10月18日投产，时经两年六个月，耗资5.6亿元。

　　之所以要上vc项目，是因为有盈利前景。到90年代为止，瑞士的罗氏公司一直控制着国际vc市场的份额与价格，当然有淹不薄的垄断利润。按照每公斤110元计算，由于成本才每公斤50元，每公斤可赚60元。正是由于vc价格高，利润率高，而国内生产能力偏低，所以使得国内许多地方上vc项目，生产能力很快地达到了4万吨，造成了生产能力的过剩。东北制药也是在“上vc肯定赚大钱”这样一个背景下争取到了vc项目。

　　本来这种项目的性质应属于基本建设，但是，考虑到当时国家对此控制得很紧，按照基建项目难以得到批准。沈阳市政府决教尽量不让国家知道。一开始市里准备拿钱支持，或是靠银行贷款，但一直没能落实。在万般无奈的情况下，企业方面只好想到与外商合资。1993年6月，企业与香港商人黄鸿年“私定终身”，由黄打入300万美元到账。后来，这一情况被人告到国务院，说是“有人卖厂”。其结果，双方“结婚”不到一个月便“离婚”了。

　　作为解决措施，国家经贸委决定立一个“双加工程”项目，计划由国家贷款投入5－6个亿、这样，一个基建项目就按技改项目报了，而企业则增加了债务负担。

　　2、投产竣工。从建设本身看，vc项目是成功的：项目总投资没有超过预算、按期竣工、一次试车成功，1996年1月份生产了506吨。问题在于市场形势发生了剧烈的变化。

　　目前全世界总需求量大约在7万吨左右，罗氏公司生产能力约3万吨；德国的巴斯夫与日本的武田公司等的生产能力为2.2万吨，中国生产能力约2.5万吨。总需求量以每年5％的速度增长。现在西欧、美国等市场已经基本饱和，各国所占市场份额也基本上趋于稳定。

　　现在，东北制药集团的vc价位暂时保持不变的状态，因为如果再降价，势必引起罗氏公司的回应，不仅不一定抢占到多少市场份额，自己也会减少收益。另一方面，如果提高价格的话，那么，原来国内已经停产的企业就会立刻“死灰复燃”，因为许多设备仍然封存着，一有机会，谁都可能迅速地进入，所以，再提价的可能性也不大。

　　3、上市剥离。1996年东药集团公司争取到了股票上市的指标。于是vc项目随同东北制药总厂的资产一起包装上市了。

　　在这一过程中：担保公司起到了很大的作用。他们跑财政部、经贸委，加快了进程。以前国务院研究，企业在下边递了一年也没有上去。这次“前门不行走后门”，从国务院二处送上去，结果，在有关首长去罗马尼亚之前批了下来。

　　由于发行股票仅仅筹集到2.5亿元，并没有多少效果，再加上国际市场竞争激烈，造成vc项目没有效益，结果成了股份公司的一大负担。于是，1997年底，股份公司再将vc项目以及其他若干项目共12亿多元的资产与相应的负债一起从公司中剥离出来，转到了集团公司。

　　4、改革转制。1997年共生产了3800吨，成本大约为每公斤60元，按当时的销售价格计算，每公斤要亏12元，总共要亏5000－6000万元。如果按照万吨能力计算，那还要亏损得更多。1997年3月，vc车间停产了，因为万吨vc能源、折旧负担太重，5.2亿元固定资产的折旧每年5000万元，另外，4个亿的贷款利息每年也要5000万到6000万元。因此，一些人认为，是万吨vc项目把东药给搞垮了。

　　到1997年下半年，市场价格开始反弹，逐步上涨到每公斤5.2美元到5.3美元。国内有一些厂家也已经复苏。这时的东药到底是应该保持“休眠”还是应该再上马，众说纷坛。这时，被调到东药担任领导职务的陈钢同志与其他人一起研究vc项目问题，认为当时生产能力每个月400吨不够，需要进一步提高。原厂领导认为如果提高到500吨需要再投入1亿元，陈钢同志经过调研，认为进一步提高产量用不了几千万元，结果只投入了200—300万元将设备修一下就可以了。

　　到1998年1月，vc车间开始转制，成立了“vc公司”，原来的1300人全部“下岗”，再由干部进行选聘，最后上岗者为805人。此外，再加上原材料能源的节约等，成本直线下降，达到每公斤41元甚至39元。例如，降低原材料采购成本一年可达9000万元；能源产值率增加了30％，在产量增加的情况下，能源消耗没有增加（在企业总的能源消耗中vc项目占一半）；修理费大幅度降低；财务费用也减少了1700万元；管理费用也从6000万元降低到5000万元。

　　实践证明，当时提高产量的决定是完全正确的。产量也直线上升，从每月450吨、500吨、600吨、700吨一直到1998年底达到了850吨。

　　5、地位能力。如前所述，1998年改制后，成本有了大幅度的降低，目前可达到每公斤4.5美元甚至于4.0美元。由于东北制药“红五星”产品比较有名，所以，资金从国外回收情况很好，1998年1月资金回笼4800万元，而1999年1月回笼9000万元。

　　生产能力方面，东药1999年五月生产了1008吨，2月包括春节才28天，东药也生产了1000吨。因此，实际上，东药每月生产900吨到1000吨vc的规模已经达到。

　　在技术方面，东药从西安一科研院所买入技术，使得回收率从50％提高到58％，使得国内其他厂为之一惊。作为国家名牌，vc出口享受25年免检，1999年计划生产1.2－1.5万吨。由于vc生产厂家从国际上的8家、国内30家通过1995－1998年的3年竞争只余下国际上的3家和国内的4家，因此。竞争进入了相对平稳的阶段。

　　现在，国际上各个生产方面基本上达成默契，价格稳定在每公斤5.3美元（中方）和6美元（外方），市场具体分配情况是：中国不超过2万吨，所占比例小于30％，武田占35％，罗氏占35％。

评点：

　　在发展方向、深化改革上下功夫，主要表现以下几个方面：

　　①向下游发展。在vc的用途方面，还存在着较大的向最终产品调整的空间。美国vc用于食品添加剂与药品方面的比例大体上为80％和20％，而目前中国正好倒过来，用于食品添加剂与药品的比例为20％和80％。因此，在国内向产品下游发展还有很大的余地。

　　②增加出口配额。在国际竞争力方面，东北制药集团既有优势又有劣势。优势主要是成本低，劣势是品种较少与服务较差。所谓品种少是指以原料粉为主，vc钙、vc钠等很少。另外一个问题是运输成本高。为了开拓国际市场，应进一步增加东药的出口配额。

　　③治标治本。目前集团公司本部已经是处于资不抵债的状态，但是，并没有任何人对此表示关心，“无老板现象”仍然十分明显。

　　④国家有关部门与集团公司以及总厂的关系还没有理顺。降低债务负担为治标，解决体制问题为治本。

宏观经济学博士：李文德

企业家：技术创新的主角

　　浙江海正药业股份公司的前身浙江海门制药厂，是一家始建于1957年的国有企业。由于长期依靠政府计划安排生产，只能生产天然樟脑粉等低档产品，企业缺乏发展朝气。1981年白桦走马上任，坚信企业要发展必须走技术创新之路。在他的领导下，浙江海正药业股份公司踏上了技术创新之路。

　　1987年开始试制抗生素抗肿瘤药阿霉素，在试制过程中，面对各种困难，他与技术人员一起，跑国内重点大学、研究所，请教专家教授，常年蹲在车间与实验室，与技术员们一起解决一道一道难题。经过4－5年的努力，终于批量生产出阿霉素，填补了国内空白，产品70％－80％出口国际市场。

　　海正公司非常重视科技开发工作，重视科技人员。企业不仅每年投入上千万元用于科研经费，对科技人员进行培训和深造，而且每年拨出一笔资金对有突出贡献的科技人员进行奖励。1997年，公司新建200多套宿舍，优先安排技术人员的住宿，极大地调动了科技人员的积极性，使科技人员全身心投入到新产品开发研究之中。

　　海正公司在技术创新上永不满足，不断追求新产品、新技术，先后与中科院上海药物研究所、上海有机研究所、北京微生物研究所等20多家科研单位建立紧密联系，走产学研合作的技术创新之路，即企业出资，科研单位研究，再由企业转化成生产力。10年来，海正公司相继开发成功阿霉素、丝裂霉素、依维霉素、阿佛菌霉素等40多个高科技、高难度的新产品。技术创新给海正公司创造了发展的契机。1992年以来，公司连续7年平均产值递增53.7％，利税递增92.60%防。1996年跌身全国医药行业50强，1998年海正h股在香港成功上市，企业经济效益名列浙江省医药行业第二。

　　白桦上任后抓的第一件事是技术创新。从企业的具体情况出发，他把海正集团的技术创新工作总结为：抓两头、促中间。抓两头就是：一头抓信息，一头抓市场。促中间就是：以企业为主体，以激励机制为动力，内外结合，上下协作，迅速将科研成果转化为生产力，创出了技术创新成功之路。

　　抓信息也好，抓市场也好，企业家是核心。优秀的企业经营者对市场信息有特殊的敏感性。白桦上任以后，跑市场、去研究所，收集市场技术信息。1986年，白桦获知上海药物研究所正在招聘“七五”科技攻关项目阿霉素产品的试制企业，当一些企业还在犹豫、怀疑技术的可行性，另一些企业期望国家成功以后再由企业来实施时，他立即意识到这是一个千载难逢的机遇，先人一步想到，先人一步行动，立即作出决策参加投标竞选，并首选中标，从而赢得时间，获得竞争优势。

　　1987年阿霉素工程开工。但是，事情并非一帆风顺，连续试制多年，投入资金两千多万元，产品仍然生产不出来，“阿霉素创新项目”一度被人说成是不会下蛋的“铁公鸡”。企业承担了高额的贷款利息，资金周转困难，企业处于非常困难的时期。这时各处压力纷至沓来，企业内部意见也开始分歧，有人主张尽早下马。是停止试制，还是坚持不懈，是摆在白桦面前的一个严峻选择。在关键时刻，优秀企业家总是表现出坚强的毅力和高人一筹的见解，白桦选择了后者。

　　但是，企业缺乏科研人员，技术力量不足，怎么办？白桦选择了“蜜蜂采花”的策略，取百家之长，集多家优势。为此，他四处奔走，聘请国内有关专家教授来厂指导，利用多个科研单位的某一专长为己所用，形成集智力、凝聚力、“组装”的优势，指导技术创新工作。该厂没有研究所，他们就把生产车间与实验、试制结合起来，生产车间负责人又是科研开发的负责人。从原料采购、设备安装到工艺配方全部由车间负责到底，克服了试制过程中一道道难关，终于取得成功。1992年“铁公鸡”开始下蛋了，不何结束了我国阿霉素只能依赖进口的局面，而且成为我国抗生素抗肿瘤药生产基地和国内最大的西药出口基地之一。企业家的思维总是领先别人。白桦有个说法：每个产品在市场上都要走“抛物线”的轨迹，每一个成功的产品都有顶峰期和低谷期。企业如果只顾眼前利益，死抱一个产品不放，迟早会跌入低谷，被市场淘汰。因此，1992年以来，他先后与20多家科研单位建立密切联系，企业出资、出项目请科研单位开发，10年来有7个产品填补了国内空白，2个被评为国家级新产品，阿霉素和阿佛菌霉素被列入国家级火炬计划。

评点：

　　1、企业家是企业的经营者，但并不是所有的厂长、经理都是企业家。企业家之所以不同于普通经营者，就在于他能够预见普通经营者不能预见的投资机会和创新项目，并且把设想付诸于行动，因此，企业家是技术创新的倡导者和实干者。

　　2、技术创新是企业发展的动力。市场经济是竞争机制，企业如何在市场中提高竞争力，关键是开发新产品，出路在技术创新。海正公司原先条件不好、技术力量不强，然而由于白桦选择了技术创新之路，开发了阿霉素等抗癌药，使企业迅速发展成为我国西药出口基地企业之一。

　　3、技术创新是企业家毕生追求的事业。技术创新是有风险的，没有创新精神的企业经营者总是求稳、害怕风险，因此，很难承担此项工作。由于具有强烈的创新精神，白桦厂长总是千方百计寻找技术创新项目，把技术创新工作作为毕生追求的事业。

　　4、企业家是技术创新的中坚力量。技术创新是独创性工作，没有现成的方法与程序可以套用，在技术创新过程中往往会遇到各种各样的问题。在困难面前，能否坚持下去，防止技术创新中止，起关键作用的是企业领导者。当海正药业开发阿霉素遭到失败，企业困难重重，前途未卜的时候，企业家的坚强毅力和决心在克服困难中起了关键作用。

宏观经济学博士：李文德

市场：技术创新的出发点

　　浙江久立集团的前身是湖州防火电缆厂和湖州不锈钢管厂，创建于1987年12月，是一家乡镇企业。该集团于1989年与上海电缆研究所技术合作，联合开发氧化镁矿物绝缘电缆，即mi电缆，填补了国内空白。又于1991年与上海电缆研究所成立科研生产联合体，“八五”期间投入4320万元技改资金，扩建mi电缆生产线，生产各种系列氧化镁矿物防火电缆，产品替代进口。

　　市场是检验技术创新成功与否的最终标准，是技术创新的归宿，同时也是技术创新的出发点。浙江久立集团公司董事长兼总经理周志江正是看准了市场，坚持百年艰难的氧化镁矿物耐火电缆技术创新。

　　过去我国大厦埋设的电缆都是不耐火的，在50℃以上温度下就损失功能，一遇火灾埋设的电缆就全部烧坏，电缆报废也就导致大楼报废。少数高级宾馆和大厦要花巨资从国外进口耐火电缆。随着我国建筑业的发展，对大厦的质量要求不断上升，防火电缆是一个很大的潜在市场。周志江正是看准这个市场，于1989年与上海电缆研究所合作开发氧化镁矿物防火电缆。在上海电缆研究所技术人员的帮助下，通过久立技术人员的不懈努力，终于产品开发成功，并通过了国内权威部门验证。产品质量达到同类进口产品水平，产品价格仅为同类进口产品的1/8。然而，市场一直没有订单，连续5年，公司每年投入30万元，试制费用，加上技术转让费用30万元，直接投入研究开发费用180万元，再加上生产设备，厂房投资，占用资金几千万元。

　　技术创新工作的艰难不仅来自技术本身，更是来自市场，在压力面前，周志江始终抱定一个信念：从国外建筑市场需求的现状和我国市场的发展趋势分析，防火电缆研究要发展。功夫不负有心人。1995年开始，国内市场逐渐从观望转向实际需求，1996年、1997年市场订货连续上升，至1997年产值达5000万元，国内一些主要工程项目纷纷来函、来人订购氧化镁矿物防火电缆，一些国内重点工程项目如北京国际贸易中心、上海浦东东方明珠电视塔、解放日报新闻大楼、深圳商业中心、广州百货大楼、南京中国银行等项目，都采用了久立耐火电缆。

　　技术创新之路不平坦，然而，只要看准市场、集思广益，坚持不懈地研究开发，开拓市场，必定能到达胜利的彼岸。久立人用顽强的毅力创新成功mi电缆，为企业创出了经济效益，填补了国内空白，节省了国家大量外汇。

评点：

　　l、市场是技术创新成功与否的惟一检险标准。技术创新是与新技术的研究开发及其商业化有关的技术经济活动，企业技术创新的最终目的是追求经济利润。久立集团开发的mi耐火电缆，技术本身并不很难，但是，它符合了市场发展的需要，符合我国建筑业发展方向，这样的产品创新是很有前途的。

　　2、技术创新项目来自于市场。市场不仅是技术创新的归宿，而且是技术创新的始点，企业开发什么、何时开发、怎样开发项目，都是要通过研究市场以后才能决定，任何不被市场所接受的技术创新项目都要失败。久立集团正是经过分析建筑工程市场需求的发展趋势，才选择氧化镁矿物防火电缆作为技术创新项目。

　　3、产学研结合是技术创新的重要途径。企业与大学或研究所联合开展技术创新，正好是优势互补、相互促进。目前，由于我们工业企业在人才、规模等方面的制约，企业很难凭借自己的力量单独研究、开发具有自主知识产权的产品、技术。利用科研单位人才、研究设备、技术信息的优势，结合工业企业在市场信息、资金方面的长处，联长补短，联合开发产品、技术，是实现企业技术创新的一条捷径。

宏观经济学博士：李文德

招牌设计公司的经营管理

　　卡特在一家招牌设计公司工作了十年。在此期间，除了财务工作外，他在该公司的各个部门都干过。人们都认为卡特是一位杰出的营销人员，并且在招牌设计上极具天赋。尽管如此，卡特一直都渴望着能拥有自己的公司，但却一直没有足够的资金来投资开办企业。几个月后老板不幸出世，公司业务便开始下降，库存现金也急剧减少。老板的妻子玛格丽特开始更多地依赖卡特来管理这家公司。最后她不得不主动提出如果卡特愿意购买，她便将公司出售给他。卡特告诉他，他确实对此非常感兴趣，但是他得将此事告诉妻子及家人并与他们商量。

　　在玛格丽特接管这家公司以前，公司的资产债务统计如下：

公司资产与债务

现金80000美元

可回收帐目750000美元

可兑现支票款30000美元

存货150000美元

其它流动资产5000000美元

目前总流动资产1510000美元

固定资产<纯房产> 350000美元

其它固定资产400000美元

公司资产总计2260000美元

应付帐款400000美元

银行贷款100000美元

应付支票款120000美元

其它债务350000美元

总流动债务970000美元

长期债务400000美元

延缓信用卡支付20000美元

净值870000美元

债务及净值总计2260000美元

　　玛格丽特告诉卡特，她可以以100万美元的售价将公司卖给他。另外，如果必要的话，她可以接受分期付款。卡特将这个机会告诉给妻子海伦。同时他还对她说，如果他不买下这家公司，那么就有可能失去自己在公司的工作，而这无疑是他极为不愿的。海伦对此非常关心，她打电话告诉了他父亲，她父亲回话说他要与卡特谈谈这件事。当卡特前去见他岳父时，克莱德问了一些有关这家公司的问题，他同意这家公司具有无可置疑的发展潜力。尽管如此，他还是显得极为坦诚地说，他感到卡特根本就不是管理企业的料。按他的意见，卡特不具备成功经营一家公司的能力。他说他确实很钦佩卡特销售产品的能力，但是管理一家公司与将公司的产品推销给某位客户这两件事是有很大差别的。在岳父面前，卡特承认自己从来没有经营管理过一家公司，不过他补充道，他认为自己有能力胜任这项工作。克莱德经过考虑。同意在以下条件的基础上购买这家公司。

　　l、公司的账目必须由他指定的审计员审计，这些审计员都是值得信赖的、声誉极佳的特许专利权代理人。经过他们的审计及对公司资产的评估后，他愿意首期支付给玛格丽特75％的购买款。

　　2、如果玛格丽特同意他的上述要求，那么余下的25％的购买款则在五年时间内以每年递增一个百分点的形式付清。

　　3、玛格丽特必须保证在开始的两年时间内对一些未知因素所引起的各种法律纠纷负责。如果诸如此类的法律纠纷发生，则由玛格丽特当即支付这类费用，公司对此概不负责。

4、如果克莱德买下公司，他要自己任命公司的总经理，卡特仍保持他原来的工作，这样卡特就得对　　他任命的总经理负责。当然，因为卡特的特殊身份，他会提升他为公司的副总裁，并成为公司董事，而他自己则担任董事长，他女儿也成为公司五个董事之一。

　　卡特在与其岳父达成上述协议后，将此提议告诉了玛格丽特。这确实不是她所预期的结果，不过她还是同意了以分斯付款的形式将公司出售，因为她急切地想退出公司。于是，他们请来审计员对公司的一切进行了彻底的审计，其审计结果也得到了玛格丽特自己的审计员的赞同。虽然玛格丽认为公司应值更多的钱，但她勉强地签署了最后的协议，收取了应得的款项。于是，这家公司就为卡特和他妻子的家庭所接手了。

　　克莱德所任命的公司总经理对该公司的情况没有经验，上任后便开始作出一些灾难性的改革。首先，他要求每一个制作招牌的客户都必须预交50％的定金，并且坚持在30天交货，截然相反，这招致了公司固定客户们的无数抱怨。其结果自然就是公司的营业额急剧下降，克莱德亦为此感到震惊。

　　紧接着，公司又遭到别人的起诉，因为公司所制作的招牌散架倒下，严重砸伤了几个孩子，其主要原因是招牌的制作质量出现问题，某几处固定不牢。尽管公司买有保险，但伤害赔偿费高达400000美元，远远超出了公司所购买的保险。在这件案子的诉讼期间，克莱德让他的律师和玛格丽特的律师合作，以便更恰当而有效地处理这个问题。克莱德认为，按照他们所签署的购买协议，这笔赔偿费应该由玛格丽特支付，但是玛格丽特表示她没有钱来支付这笔高昂的赔偿费。于是，克莱德决定取消他欠玛格丽特所余下的购买款，并且起诉玛格丽特补足这笔款项与赔偿费之间的差价。也就是说，玛格丽特还要倒支付他118750美元。玛格丽特简直不敢相信她会遇到这样不幸的事件。在几年前，她曾自己购买过一家小企业，可在出售公司方面，她却没有丝毫经验，但是协议就是这么签定的，她得对公司过去的未知因素所引发的法律纠纷负责，因此她不得不吞下这枚苦果。这是她终生都不会忘记的一个深刻教训。

　　与此同时，公司总经理申请辞职，于是克莱德便决定任命卡特担任总经理。卡特一上任便取消了原任总经理的决定，不再要求一些值得信赖且声誉极佳的客户预交定金，承认以本行业其它公司所采用的方式允许他们为自己的债务采取分期付款的形式支付货款。

　　另外，卡特还认为公司的业务应该扩大。他想开始寻找适当的地方来竖立招牌，然后将其出租给那些需要空间打广告的商家。这样，公司的营业额就会增加。为了开辟这项业务，他得先制造一些基础招牌骨架，并且因竖立招牌要占有一定空间，他必须与所占空间的主人签订协议，该协议应该有可续租的选择。卡特决定先不与克莱德商量这个扩充计划，自己把工作做在前面。最后，卡特以每月10000美元的租金先走200个竖立招牌的地址，另外公司制招牌大致花费100000美元，这些招牌可使用五年。一般情况下，每个招牌每月租出去可获取75－150美元。卡特估计，如果每月都把所有的招牌100％地租出去，那么公司所获得的租金每月便将高达25000美元。

　　当克莱德了解到卡特没和他商量便擅自作出这项决定时，他感到非常气愤。他想解雇卡特，但是却又找不到可以替代卡特的合适人选。同时，他还抱怨公司接到的业务太多，存货也在逐渐增加。他说，如果这样继续发展下去，公司就需要投入更多的资金。卡特告诉他，如果需要的话。他们可以就接到的业务及增加的存货向银行申请贷款，从而解决扩大生产的资金问题。尽管如此，接受传统教育的克莱德却说这是一种荒谬的想法。他只希望公司能够比较平稳地维持下去，不想有所改变和大的发展。因此，他要求卡特一旦公司所签的用于租借广告业务的招牌所占用的地址租约到期，便停止这项业务。卡特知道他所在的公司极具发展前途，而他自己大约拥有150000美元资金。他在想：也许现在可以不顾克莱德的观点，并且采取措施迫使他同意公司所开辟的新业务，或者自己辞职，离开这家公司，然后开办自己租借广告空间的公司。

评点：

　　困扰卡特的问题很多，这里主要是想强调卡特所作出的选择已经直接影响到了他的初衷。

　　卡特的战略性失误在于他同意岳父的限制性条款，因而失去对公司的管理权，自己的想法无法得到实施。其后公司出现的一系列管理失误与此都有直接的联系。因此本案例没有说明卡特到底有没有能力管理一家公司，因为他根本没有这家公司的控制权。

宏观经济学博士：李文德

礼品商店的困境

　　翠茜在休斯敦郊区拥有并经营着“传统礼品商店”。翠茜在7年前买下这一商店，在7年当中，它的年销售额由不到20万美元逐渐增长到超过90万美元。商店在顾客中有极好的声誉。店内装饰优美，摆满了来自世界各地的礼品。翠茜为她的成功而高兴，她将自己的成功归因于全身心的奉献和顾客的紧密联系。恰当的商品以及好的销售计划。然而，翠茜承认自己有一些严重的问题，并且已和她的几个朋友——会计师、律师及银行家进行了商谈。麻烦涉及到商店的位置以及她认为需要加以注意的一些内部

第16章

问题。

　　当翠费7年前购买这家商店的时候，商店的房主不愿给她超过一年的租期。因为商店以前的所有人每年续租时都没有什么困难，翠茜认为她也不会遇到什么麻烦。而当她开始经营时，她不知怎么又不愿有超过一年的租期，因为她对自己能否把商店经营好没有足够的信心。然而，她经营得很好，在过去的7年里便一直在续租。但是，3个月以前，商店的房主去世了，他的妻子把所有的财产所有权都转到她的儿子安德鲁的名下。自然翠茜期望还能像以往那样续租，而安德鲁还真的向她保证，等她现在的租约满期以后，她还可以得到一个新的租约。但是到了年底，翠茜得到是一个5年期的新租约，租金由以前的每月的1000美元涨到了每月3000美元，或者以年总收入5％（不管年总收入为多高）作为年租金。不用说，翠茜感到非常气愤，她马上和安德鲁进行了联系。答复是如果她不满意租约的新条款，她可以搬出去。安德鲁坚持认为，以整个社区的普遍租价而论，他所要求的条件并不过分。安德鲁还说，为“念及老交情”，可以以新的租价向她提供现租约到期后的6个月租期。翠茜告诉他几个星期以后再给他一个答复。

　　翠茜当然不愿意搬出去。她花了7年的时间和心血才经营到现在这种水平，她不想拿90万美元的销售额去冒险。但是，她提供不起每年45000美元或总收入5％的租金。她的销售额正以一年20％的速度在增长；她知道如果搬出去将会让她遭受极大的损失。她决定和几个不动产经纪人进行联系，最终她在离她现在的商店10个街段远的地方找到了一处新的店位。新店位有停车间，还有将来进行扩大经营的余地，并且从距离上讲，仍可以保持以前的大多数顾客。新店位卖价为375000美元。她可以得到300000美元的抵押，抵押要求15年期每月3600美元的支付。她在6到8个月内还不会迁进新店位。

　　同时，翠茜听说安德鲁正考虑在她现在的店位上开自己的礼品店。当翠茜就此事和安德鲁对质时，安德鲁向她证实，他的妻子雪莉·梅等她一搬走就将开一间礼品店。雪莉·梅有几年时间曾在翠茜的店里做过一些临时性工作，事实上，她也很能干，她对供应商、顾客和价格结构等都十分了解。

　　翠茜问安德鲁是否愿意卖掉她目前的商店所在的楼房。安德鲁立即告诉她，他正打算以400000美元的价格卖掉此楼，翠茜认为这楼不值这个价，而且没有扩大经营的余地。她不清楚安德鲁说要卖掉此楼是否只是在吓唬她，也不知道他是否真的要开一家自己的礼品店。既然老租约上清楚地表明，她对商店设施的所有改进都属于房主所有，那么等她搬走以后，雪莉·梅将会使用她使用了多年的装饰。翠茜担心她以往的顾客是否愿意到她新开的店里的去买东西。她还考虑到，在同一条街上有两家礼品店这一现象将会使她的生意受损。她认为，如果销售额下降，她将难以支付对新楼的抵押。翠茜请求安德鲁给她8个月的延长租期，但安德鲁坚持要让她签下5年期的租约。

　　翠茜正考虑另一个办法。一直以来，她都在想再开一家分店这件事。她终于在休斯敦另一处的新开发区的瞄准了一处位置。那儿有一幢她既可租也可买下的新楼。此楼位于一大群正好可以对她的礼品店进行补充的商店之中。有足够的停车位和将来进行扩大经营的余地。楼主愿以每月2000美元的价格提供3年、5年或10年的租期，或者以250000美元价出售此楼。然而，当翠茜想到她已经为现在的商店所花费的时间和心血，她对是否应从头干起便有些犹豫起来。

　　这样，从以上的情况来看，翠茜有这样一些选择：（1）在现在的店位上，支付5年期租约的过高租金；（2）以400000美元的价买下现在的商店所在的楼房；（3）在离现在的商店10个街段远的地方买一处新的店位；（4）在新开发区买一处新店，从头干起。

　　同样，翠茜还遇到了其它的麻烦。她对她的存货控制不满意。她的账面存货和实际存货之间常常出现差别，去年的实际存货值就比账面存货值少i7000美元。翠茜曾想买一台电脑来进行控制，但对此又不太了解。她怕所有的交易经过电脑处理以后，会有什么人通过电脑而了解到她所有的生意细节。

　　翠茜还遇到商店货物失窃的问题。随着销售的增长，她的顾客越来越多，商店货物扒手都是那些能够买得起商品的人，她便只是警告他们，如果下次再犯，她将报告警察局，有一段时间，她在商店里安装了无声摄像机和一些镜子，但是她的一些顾客抱怨说，他们不想在购买东西的时候被摄像机监视。所以，她撤去了摄像机，只剩下玻璃。

　　大约在9个月以前，加罗尔任命了乔伊斯·拉蒙特为商店经理来协助她，以及当她不在店里的时候代为负责。乔伊斯的工作干得很出色，她常常工作到很晚，甚至拒绝休假。翠茜非常倚重于她。最近，乔伊斯向她报告说，日现金收入情况有些出入。翠茜的经营遇到了许多问题，她的问题是许多商家都遇到过的，怎么解决这些问题将是他们能否正常经营的关键所在。

　　例如，在顾客盈门的星期六，现金收入有时比正常情况下少300美元。乔伊斯认为，一些雇员可能在偷窃，并请求翠茜的允许，如果她发现这些偷窃的雇员就对其予以解雇。翠茜对此话感到有些震惊，她告诫乔伊斯一定要小心得理此事，因为店内的许多临时雇员都和社区里的一些显要人物有关联。乔伊斯向翠茜报告说，她的确注意到一个女孩子在偷窃。但她只是悄悄地告诉她走开。乔伊斯指出，即使你注意到谁在偷窃，但真要证明这一点往往困难，所以，最好不要当场发生争执。翠茜同意她的这一做法。

　　在接下来的几个月里，同样的事仍接连发生。翠茜考虑聘用一个监督雇员进行现金售卖的外部机构，她甚至想到在柜台附近安装隐蔽的摄像机。但她还没有向乔伊斯谈及这些，因为她还想要考虑得成熟一些。

评点：

　　翠茜在经营“传统礼品店”时所遇到的问题带普遍性，这些问题几乎是令人头疼的。商店店位、租金、货物失窃、计算机管理、存货等问题都是困扰礼品店的日常问题。这些问题如果处理不好，将会直接影响商店的正常经营，本文给人最重要的启示是：如果你想开一家商店，可要对这些问题有所准备。假使这些问题不能够得到有效的解决，你可考虑你最初的动机是否可行。

宏观经济学博士：李文德

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人力资源管理案例

上海浦东大众公司的职工持股运作

　　上海浦东大众出租汽车股份有限公司是全国出租汽车行业的第一家股份制企业，是由上海大众出租汽车公司（后改制为股份有限公司），上海煤气销售有限公司、交通银行上海浦东分行等单位共同发起，公开募集股本组建的，公司于1991年12月24日成立，于1993年3月4日正式挂牌在上海证券交易所上市。

　　上海浦东大众出租汽车股份有限公司的总股本为25896.78万股，其中有流通股11509万股，占总股本的44.44％。总资产7.1亿元，没有对外负债。年营业收入1.9亿元，年总利润为l.09亿元（1997年的财务数据）。

　　公司目前拥有出租汽车1000多辆，是浦东新区客运行业的骨干企业之一。公司主营业务有汽车客运、汽车配件销售、房地产开发、商务咨询等。下属企业有上海浦东大众出租汽车配件公司、上海浦东房地产发展有限公司、上海浦东大众公共交通有限责任公司、上海久企贸易交通有限责任公司、上海久企贸易实业公司、上海发发出租汽车公司、上海浦东大众长途客运公司、上海浦东大众快餐公司。

　　浦东大众的近期发展目标是，在本世纪末，车辆数要达到10000辆，成为世界上最大的出租汽车公司之一。

　　1997年9月18日，上海浦东大众出租汽车股份有限公司职工持股会暨首次会员大会召开，标志着浦东大众职工持股的正式运作。

　　职工持股会会员2800余人，持有上海大众企业管理有限公司90％的股份，股份总额为6800万股，每股1元。而上海大众企业管理有限公司通过股权转让方式受让浦东大众法人股2600万股，每股受让价格为4.3元，持有浦东大众总股本20.08％股权，成为浦东大众的最大股东，拥有了浦东大众的管理权。因此，浦东大众职工持股会直接持有上海大众企业管理有限公司90％的股权，间接持有浦东大众20.08％的股权。持股会通过上海大众企业管理有限公司对浦东大众具有间接影响。

一、浦东大众实行职工持股的基本思想

　　浦东大众建立职工持股会的用意是，使劳动者成为有产者，改变职工的经济地位和社会地位，使企业与员工真正成为利益的共同体，减少企业与员工之间的利益矛盾，改变企业的治理结构。

　　在浦东大众，股东大会是最高权力机构。但由于上海大众企业管理有限公司掌握了企业的控制权，而职工持股会又是上海大众企业管理有限公司的最高权力机构，因此职工持股会相当于浦东大众的第二个法人治理机构。职工持股会的代表要进入董事会、监事会，参与决策、决算和监督，以从根本上改变决策者不负经济责任的状况。

二、职工持股的运作办法

　　职工股由职工直接出资获得。浦东大众职工持股会规定，总经理、党委书记必须持有20万股，其目的是以资产为纽带，把经营者的个人利益与企业的整体利益结合在一起，使企业的经营者既是企业的经营者，又是企业的所有者。持股会对企业各级管理者和每位驾驶员都规定了相应的持股限额，例如出租汽车队长的限额是5万股，一般职工的持股限额是1万—2万股。随着企业的发展，职工的持股限额相应进行调整。持股会鼓励所有员工都购买一定数量的股份。

　　职工持股会章程规定，职工所持有的股份，没有特殊情况，一不能转让，二不能抛售，一直到退休。会员出资认购的股票，可以在公司职工间转让。职工和会员离开企业，如调离、被公司辞退、除名、或死亡，其所持股票必须全部由持股会收购。

　　浦东大众职工持股会运行一年来，实践证明是卓有成效的。浦东大众的驾驶员流动车为上海市出租汽车行业最低。勤俭节约已成为所有员工的自觉行动。

评点：

　　这个案例中职工持股的运作方式是由职工直接出资获得，在企业处于上升或发展比较有前景时，可以采取职工直接出资。这有可能出现一些负面影响，如企业可能会采取高工资低分红的方法来侵蚀资本利益，故应注意职工持股的参与率，目前大概以75％—85％为好。

企业管理学博士：江禹

摩托罗拉：“肯定个人尊严”

　　作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，摩托罗拉在中国改革开放之初就通过销售产品（无线对讲系统、蜂窝电话系统等）方式进入中国市场。1992年3月25日，摩托罗拉（中国）电子有限公司在天津经济技术开发区成立，首期投资1.2亿美元。1994年10月，1995年6月，摩托罗拉（中国）电子有限公司上海分公司和广州分公司分别成立。

　　如今，摩托罗拉在中国进行广泛的商业活动。具体内容包括：（l）继续在中国投资及技术转让；（2）加速从技本人员到高层管理人员的本土化进程；（3）提高产品国产化成分，协助中国建立电子基础工业；（4）以独资为基础，发展与中国电子行业的合资合作。

　　截止到1997年4月，摩托罗拉在中国的投资项目包括：在天津建立8英寸亚米半导体芯片厂，在北京成立中华总部，建立6家合资企业和5家合作项目，建立摩托罗拉大学培训中心，建立多个项目研究中心，转让一系列世界领先技术等。举世闻名的摩托罗拉公司这样阐述自己对人力资源的看法：“人才是摩托罗拉最宝贵的财富和胜利源泉。摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。尊重个人是摩托罗拉在全球所提倡的处世信念。为此，摩托罗拉将深厚的全球公司文化融合在中国的每一项业务中，致力于培养每一个员工。”尊重个人，肯定个人尊严，构成了摩托罗拉企业文化的最主要内容。

　　具体来说，摩托罗拉将“尊重个人”理解为：以礼待人，忠贞不渝，提倡人人有权参与，重视集体协作，鼓励创新。摩托罗拉公司通过为员工提供培训、教育、专业发展机会，后勤保障，公司内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。

一、培训和专业发展机会

　　公司制定了培训计划，向公司中层和高层输送管理人才，以实现由中国人负责公司的管理和决策，从而加速人才本土化的进程。目前，在摩托罗拉（中国）电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51％。在几年的时间里，摩托罗拉每年都选派600多名中国员工到其美国工厂去参加技术会议、工程师设计会议以及技术培训。

　　除内部教育和培训外，摩托罗拉还支持、组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等。

二、众多沟通方式

　　1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如：

　　我建议：书面形式提出您对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理。

　　畅所欲言：保密的双向沟通渠道，您可以对真实的问题进行评论、建议或投诉。

　　总经理座谈会：定期召开的座谈会，您的问题会在当场得到答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。

　　报纸及杂志：《大家》、《移动之声》等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员工生活的丰富内容。

　　公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。

三、一块铜匾

　　如果参观者来到摩托罗拉摆满奖杯奖状的“荣誉厅”，就会看到一块“先进党组织”的铜匾，这令很多人感到诧异。有人问：不是外资企业吗？怎么还允许党组织存在？党员活动受不受限制？外国老板怎样看中共党员？事实上，在摩托罗拉。“党员公开、组织公开，活动公开”，这里的老板对党员活动给予方便，给予支持，给予经费，真正做到肯定个人的尊严。他们自己这样解释：“有这么多的党员，如果不发挥他们的作用，就是资源的浪费！”

评点：

　　随着世界经济发展水平的提高，企业管理也在发生着越来越多的变化。泰勒时代的“科学管理”等理论，由于对被管理者个人的社会需求尊重不足，引起了广泛的批评。发展经济的目的是为了人。创造财富的过程中，也应该尽量满足人的生存、安全、尊重等多层次的需要。摩托罗拉“肯定个人尊严”的企业文化，就是对此最好的注脚。

　　在现代人力资源管理理论中，一个基本观点就是，人力资源在企业中的作用，是最具有潜力，也是最具有弹性的。员工个人的工作热情、工作态度、对组织的认同是极为重要的因素。摩托罗拉通过方方面面的措施，赢得了员工对公司的热爱，这极大地发挥员工的潜能，并获得巨大的回报。

企业管理学博士：江禹

餐馆的困境

　　一家经营瑞士菜肴的餐馆开张有7个月了，生意一直很好。餐馆的老板是凯希，她出生在法国，多年来都在学习烹饪，终于学到了一套本领，她宣称自己可以说是一名大厨师了。当凯希来到美国，她决定在达拉斯经营餐馆。凯希热爱达拉斯这个地方，并且感到达拉斯人会喜欢上她的饮食及服务方式，凯希决定把重点放在饮食质量和服务态度上。

　　凯希按照欧洲的方式提供顾客以饮食和服务，一开始就大获成功。餐馆的职员穿着极为整洁，并且有一套严格的服务制度。凯希甚至都他们在服务顾客时，说法语。所有的酒都是从欧洲进口的，而牛排是经过仔细挑选的德克萨斯牛排，凯希所标出的价格是很高的，但这并未有员她的生意，并且她还在继续涨价，她的销售也不断上涨。当有熟悉的顾客打电话给凯希，询问她在一次小型聚会上该用什么酒时，凯希会送几瓶好酒给这些顾客，并且是直接送到他们家里，还免费。凯希没有打广告，她也不必这么做。她的名声就是她最好的广告。

　　最初，凯希亲自做所有的菜，但是，她后来再无法这么做了，她不得不训练和监督其他人来做菜。凯希想从法国雇用她的一些学烹饪的厨师朋友来帮她忙，还答应给高工资，有房子，但没有一个愿来。无论如何，凯希努力要求她的每个职员干到最好，提供最好的服务，做出最好的菜肴。有几个职员拒绝学做法国莱，凯希只好开除他们。

　　凯希不在乎开除人，因为她要求是完美，无论饭菜，还是服务，在她看来都应完美无缺。但是，凯希手下有了很大的一批专职的职员，她担心这些人联合起来。有几个烹任组的管理人员答应按她所要求的方式干，但随后，又改变了一些具体的东西，并未完全按凯希所说的去做，凯希的另一个麻烦就是她的几个服务员，他们总是想和顾客套近乎。

　　凯希不准任何职员收小费。这既包括提供饮食的职员，又包括提供服务的服务员。职员的薪水是每小时10美元，顾客的账单没有小费，顾客不必付小费。有时，顾客要给服务员的小费，但凯希会告诉他们，在这里不必付小费。服务员对此很有意见，他们已习惯收小费，而凯希的做法让他们不舒服。

　　凯希还有一个麻烦，就是她的职员的穿着问题。每一个烹饪的服务组的管理人员有责任检查这个组的每一个职员的穿着，要保证衣服绝对整洁，并且穿着要按规定，手套应是洁白的。每个管理人员手中都应有清洁布，以保证随时清洁衣服、鞋子和手套。凯希的这项措施还未完全实施，就听到了一些抱怨。

　　凯希也开始听到顾客的一些抱怨，比如饭是冷的；服务员加快了上菜和饮料（以及酒）的速度。并且还有人向她抱怨调酒师不适宜把酒混在一起，有意想让一些人醉。凯希竭尽全力试图加强她所有职员的服务水平，但是他们并不与她合作。所有女职员的情况要好些，但凯希要求所有男职员也应达到她的要求。另一个困难来自于烹饪。其中有这样一件事，凯希亲自烹制的生日蛋糕居然会被搞错。这块凯希用某种专门材料烹制的小蛋糕，上面还印上了“米拉格罗斯生日快乐”，但居然会被搞错了。由于这块蛋是凯希专门特制的，所以，对凯希来说很重要。但最后事情搞得一团糟，凯希为此大怒。显然是管理人员搞错了。但凯希难以理解的是，她那天并未指令给其他人蛋糕，为什么还会搞错呢？！凯希不得不免收顾客的钱，并还向顾客道了歉，最后，凯希只得把这记为亏损。

　各种工作都堆在凯希身上，等她去处理，凯希知道这样下去是不行的，她必须作出一些改变。凯希决定应选择好的厨师，把烹饪的质量和服务提上来，凯希的一位朋友建议她可以实行利润分成的办法，但凯希断然拒绝了这个建议。最终，发生了这样一件事，管理人走到凯希身前，告诉凯希，他们将不会再忍受她的方式，他们不满她的尖叫和吼声，不满她对整洁的挑剔，也不满凯希所给的工资，特别不满不准收小费。他们还抱怨工作时间大长，如果凯希不改变这些，他们威胁说，他们将离开这里，凯希听了这些，怒火直冒，从未有职员敢以这种方式对她说话，但是，凯希忍住了怒火，她表现得很平静，并感谢他们的真诚，向她提出了他们的要求。凯希答应过几天答复他们。

　　凯希现在不得不严肃地处理她整个的职员问题，而现在，包括厨师在内，她总共有245名职员。

评点：

　　小企业的人力资源管理有时候显得更重要一些，因为小企业更多的是对人的管理，管理的质量直接影响企业的生存与否。凯希的失误在于没有一套严格的管理制度，缺乏可执行性。同时她没有充分考虑员工的要求，以致于矛盾激化，使她陷入不利的局面。

企业管理学博士：江禹

以人为本：爱立信中国公司

　　爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界130多个国家设有分公司，占通讯行业市场份额的40%以上，居全球领导者地位。

　　爱立信于90年代初期进入中国，发展异常迅速。正像很多大的跨国公司一样，爱立信也十分重视在中国的发展。随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销，培训客户及本公司员工变得越来越重要。因为通讯产品是高技术产品，我们平时见到的手机只是其中一个终端产品，与之相配套的有一系列大型、小型交换机及计算机管理设备等。每开通一种设备，都要有相应的技术维护人员，客户对爱立信培训的要求也越来越迫切，爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的。

　　在北京培训中心成立之前，中国客户的培训都要在国外的爱立信培训中心进行，即使是爱立信本身的员工培训也要在国外进行，这对客户和爱立信中国公司来说都是一笔昂贵的费用，爱立信北京培训中心成立后，大大缓解了这种矛盾。

　　爱立信北京培训中心成立之初，只有约1000平方米的教室及办公室，没有自己的教师，所有的培训课都请爱立信其他培训中心的教师来讲，因为只有得到爱立信瑞典培训中心资格认证的教师才能讲授各类技术课程。这引起了两个问题，一是外请教师的费用较高，二是教师用英语授课，难以满足中国客户的要求。于是，爱立信北京培训中心开始招聘培养自己的教师，逐步实行教师本地化。到1997年，爱立信北京培训中心已有办公及教学面积2000平方米，教师40人，运作支持人员23人，很大程度上满足了客户和本公司员工对技术培训的需要。到1997年底，共完成30000个学生天的培训任务。

　　多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前，爱立信有93000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。爱立信在中国和世界范围取得成功的关键环节之一是他能充分调动员工潜力，重视员工与客户的培训。

一、健全的培训组织

　　爱立信中国公司的大多数培训工作目前主要集中在爱立信北京培训中心进行。

　　课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，这些培训课程有明显的阶梯，明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。

　　课程中按课程类别进一步分组，每组有1名组长。课程发展部共有26名教师，l名部门经理，l名设备支持人员，负责调试所有教学试验设备。

　　市场部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单地说，就是把爱立信的培训课程卖出去，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况。市场部包括经理在内共有4人，覆盖了中国所有区域。

　　行政部按照培训课程进一步划分为3个小组，行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证书等。顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由1个人负责。另外，行政部还有1名司机，2名清洁工。

二、员工的培训计划与过程

　　每年年初，根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。爱立信中国公司有一个intranet网，行政部把这一年的培训计划放在intranet网上，全公司的每一个员工都可以上网查询。各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划。每年每个员工和部门经理有一至两次的“个人发展计划”谈话，部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划，所以说爱立信公司员工个人能力的培养，50％的责任在公司，50％的责任在员工自己。爱立信培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。

　　爱立信培训中心收到员工报名表后，行政部根据课程安排给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等，否则，即使你没来上课，也会收取费用。

　　爱立信培训中心放在intranet网上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：通知员工哪个课程已经报满，哪个课程还有席位，又增加哪些新课等等，所以爱立信的员工每月月初都十分关注更新的培训计划，以安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训计划。

　　爱立信培训中心规定，理论课最少人数不低于16人，最多人数不超过24人，实验操作课最少人数不低于6人，最多不超过8人。控制人数既可防止课程赔本，又可保证教学质量。在课程开始前一个月，如果发现有的课程报名人数还不够，行政组将在intranet网上发布培训公告，请大家尽快报名，一般会收到很好的效果。

　　培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书，一般规定出勤率90％以上才有资格领到证书。

评点：

　　在中国，有组织的业务培训活动开展得较晚，近年来，虽然许多企业开始注意到培训对提高组织效率的重要作用，但总的说来效果尚不够理想，其中很重要的原因之一是对缺少严密的培训组织，因而培训工作表现出很大的随意性。而爱立信北京培训中心的组织却很健全，既有课程发展部专门考虑和设计的培训课程，保证培训内容的完整性和一致性，又有市场部负责开发培训市场，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况和用户的要求。最后，爱立信北京培训中心的行政部为整个培训提供了有效后勤保障。毫无疑问，爱立信健全的培训组织是其培训活动开展得有声有色的基础和前提。既保证了员工个人能力的培养与部门目标相适应，又便于培训中心从总体上进行协调和控制，从制度上保证了培训工作的有效性。

企业管理学博士：江禹

美国西北航空公司的职工持股

　　西北航空公司是美国第三大航空公司，总资产近50亿美元，职工3万多人，主要经营美国——日本等东方航线。

　　80年代末90年代初，美国政府解除了对航空业的管制，放开价格，取消政府补贴，再加上航空公司增加过多，市场竞争激烈，油价上涨，航空业出现了普通亏损的局面。从1990—1993年，亏损额超过了前20年美国航空业盈利的总和，其中西北航空公司是亏损最严重的企业。

　　两个私营投资者于1989年收购该公司时在管理方面作了些改进，但到1992年西北航空公司仍然亏损严重，资产负债率达到100％。由于债务负担沉重，企业的净收入逐年下降，1993年，公司的净收入只有1.6亿多美元，而需要偿还的本金就有3.3亿美元。

　　按照当时的法律，当企业处于资不抵债的状况时可以申请破产保护。但公司破产受以下两个主要因素的制约：一是宣布破产后，以公司净资产偿还债务，银行和其他债权人的利益要受到损失，一大批飞行员、技师和空姐要面临失业；二是西北航空公司的主要航线在亚洲国家，东方人对“破产”难以接受，大型企业破产在美国的影响也很大，从而申请破产保护会影响正常营业。

　　西北航空公司最初希望通过资产重组来挽救企业。经股东、雇员和银行之间的多次协商，曾达成以下一些重组协议：（l）四大债权人（原收购公司的股东、荷兰皇家公司、澳大利亚持股人和银行）同意再贷款2.5亿美元给公司，贷款协议规定一年后偿还贷款。（2）已欠的2.67亿美元债务延期一年支付。（3）7000万美元的购物款暂停支付一年。（4）取消已订物资的订单。

　　然而，重组协议并没有使公司摆脱困境。1993年12月公司负债高达47.36亿美元，其中银行长期贷款12.90亿美元，短期循环贷款4.93亿美元，政府特别贷款2.50亿美元，其他欠款17.80亿美元，飞机制造公司设备租赁费欠款9.23亿美元。

　　面对这种情况，西北航空公司的股东、债权人、职工在1993年决定实行职工持股以挽回局面。

　　1993年，美国西北航空公司的债权人、股东、职工代表（飞行员、技师、空姐三个工会）三方经过激烈的谈判，在相互妥协的基础上达成了调整股权结构、实行雇员持股、加强公司管理、挽救企业的协议。协议的核心内容是实行雇员持股计划。

一、持股的实行办法

　　1、西北航空公司的职工在3年内以自动降低工资的方式，购买公司30％的股权。

　　2、按比例降低工资。由于公司职工的收入差异很大，因而采取按比例降低工资的办法。具体做法是：年薪1.5万美元以下者不降低工资；年薪2万—2.5万美元者降低5％工资；年薪3万—4.5万美元者降低10％工资；年薪5万—8万美元者降低15％工资；年薪8万美元以上者降20％工资。

　　3、债权人重新确定还债年限，把还债高峰由1993年推移到1997年和2003年。

　　4、2003年全部偿还债务后，如果雇员想出卖股票，公司有义务从雇员手中全部回购股票。

二、职工持股后的产权关系

　　雇员持股后，西北航空公司的股权结构为：公司原有两个股东持股占52.5％;雇员持股占30％；荷兰皇家公司及澳大利亚和美国的两个公司分别持股14％、8.8％和7％，合计持股占29.8％；银行持股占7.7％。

　　在30％的雇员持股中，飞行员持股占42.6％，职工持股占39％，空姐持股占9％，其他地勤人员持股占9.4％。

　　雇员持股为有投票权的特殊优先股。职工股股息年利为5％。职工股可由优先股转为普通股，并可以在股市上自由转让。公司在2003年之前可随时收回职工股，但必须提前60—90天通知职工。职工股也有投票权，由托管机构代理行使投票权。

　　西北航空公司的职工股托管机构每年向职工通报股票数量与市价。在每次召开股东大会前，托管机构把股东大会上要表决的问题发到职工手中，职工填好意见后交给托管机构，由托管机构根据职工意见行使投票权。

　　由于雇员持股的比例较高，雇员代表直接进入公司董事会。公司董事会由15人组成，其中雇员董事3人，分别由飞行员工会、技师工会和空姐工会选举产生。

三、实行职工持股的效果

　　西北航空公司实行雇员持股后，迅速扭转了亏损局面，后又成为上市公司，股票增值很快。一般来说，股票增值到每股24美元时，即可完全补偿所减少的雇员工资，现在每股已增值到37美元，持股雇员的收入大为增加。由于雇员将新增收入用于继续购买本公司的股票，雇员持股比例曾一度达到55%，成为一个典型的雇员控股公司。后来由于资方回购股份和投资情况的变化，雇员持股份额发生变化，目前职工持股的份额为35％。

评点：

　　这一持股运作的特点是职工降薪，贷款购股。

　　在企业的危机期或有问题的企业中实行职工持股，职工的信心和参与是拯救企业的重要因素。危机企业如果破产，会影响企业各利益主体的利益。首当其冲的是企业职工，企业破产以后，职工会失去工作；其次是企业的债权人，危机企业很可能资不抵债；最后，资方也会受到影响，资本投入往往不能得到保全。企业危机并不一定是全面危机，危机可能仅仅是财务上的或暂时的。关键是职工是否对企业具有信心。

　　如果职工对企业具有信心，就可以未来若干年减少一定比例工资的方式，购买公司股票，这样不仅可降低企业未来运行成本，而且有助于调动职工的积极性，以达到克服危机、振兴企业的目的。

企业管理学博士：江禹

西安杨森：文化是魂

　　西安杨森制药有限公司是目前我国医药工业规模最大、品种最多、剂型最全的先进技术型合资企业之一。合资中方为陕西省医药工业公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司，以陕西省医药工业公司为代表，外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有限公司。

　　强生公司是当今世界上规模最大、产品最多元化的生产消费者护理品、处方药品和医疗专业产品的企业，迄今为止在世界上50个国家拥有168个子公司，并向150个以上的国家销售产品。目前，强生公司在中国有7家合资、独资企业。比利时杨森公司创办于1953年，1961年加入美国强生公司。到现在，比利时杨森已成功研制出80多种新药，成为世界上开发新药最多的制药公司之一。

　　比利时杨森是以发明新药为主的公司，创始人杨森博士一生的主要追求是将更多更好的新药介绍给更多的人。他对中国怀有好感，说“如果我发明的新药不能供占全世界人口1/4的中国人使用，那将是莫大的遗憾。”于是，在中国改革开放之初，比利时杨森公司就主动到中国尝试进行合作。

　　经过3年的谈判，1985年10月，西安杨森制药有限公司成立了。总投资19亿元人民币，注册资本比例为外方占52％，中方占48％，合资期限50年。

一、严格管理，注重激励

　　合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的，起初，他们在管理意识上比较涣散，不适应严格的生产要求。有鉴于此，合资企业在管理上严格遵循杨森公司的标准，制定了严格的劳动纪律，使员工逐步适应新的管理模式，培养对企业和社会的责任感。

　　他们通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。在创建初期，公司主要依靠销售代表的个人能力，四处撒网孤军奋战，对员工采用的是个人激励。他们从人员——职位——组织匹配的原则出发，选用那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售代表。他们使用的主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药代表。这两类人文化素质较高，能力较强，对高报酬和事业成就都抱有强烈的愿望。此时，西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化，他们自己这样解释：“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山颠和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。”

二、注重团队建设

　　在培养“销售雄鹰”的同时，他们还特别注重员工队伍的团队精神建设。在1996年底的销售会议中，他们集中学习并讨论了关于“雁的启示”；

　　“……当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成v字队形，可以增加雁群71％的飞行范围”；

　　启示：分享团队默契的人，能互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在彼此信任的基础上，携手前进。

　　“当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的向上之风继续前进”；

　　启示：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同奔目的地。我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。

　　经过大力进行企业文化建设，员工的素质得到了不断的提高，对公司产生了深厚的感情，工作开展得更为顺利。特别明显的是，在80年代后期困扰公司的员工稳定问题得到了很好的解决。当时由于观念的原因，许多人到西安杨森工作仅是为了获得高收入，当自己的愿望得不到满足时就产生不满，人员流动性曾连续几年高达60％。如今，他们已使员工深深地认同公司，喜爱公司的环境和精神，1996年和1997年人员流动率已处在6％—10％左右。

三、充满人情味的工作环境

　　西安杨森的管理实践，充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。在员工过生日的时候，总会得到公司领导的问候，这不是形式上的、统一完成的贺卡，而是充满领导个人和公司对员工关爱的贺卡。员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望，或写信问候。员工结婚或生小孩，公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺，公司还曾举办过集体婚札。公司的有些活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家庭的快乐。西安杨森办的内部刊物，名字就叫《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。

　　根据中国员工福利思想浓厚状况，公司一方面教育员工要摒弃福利思想，另一方面又充分考虑到中国社会保障体系的不完善，尽可能地为员工解决实际生产问题。经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合，终于形成共识：职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，有部门专门负责；员工的医疗费用可以全部报销。在住房上，他们借鉴新加坡的做法，并结合中国房改政策，员工每月按工资支出25％，公司相应支出35％，建立职工购房基金。这已超过了一般国有企业的公积金比例。如果基金不够，在所购房屋被抵押的情况下，公司负责担保帮助员工贷款。这样，在西安杨森工作4到6年的员工基本上可以购买住房了。

四、加强爱国主义的传统教育

　　1996年11月22日，西安杨森的90多名高级管理人员和销售骨于，与来自中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起由江西省宁岗县茅坪镇向井冈山市所在地的茨坪镇挺进，进行30.8公里的“’96西安杨森领导健康新长征”活动。

　　他们每走3.08公用，就拿出308元人民币捐献给井冈山地区的人民，除此以外个人也进行了捐赠。公司还向井冈山地区的人民医院赠送了价值10万元的药品。

　　为什么要组织这样一次活动呢？董事长郑鸿女士说：“远大的目标一定要落实在具体的工作中去。进行健康新长征就是要用光荣的红军长征精神激励和鞭策我们开创祖国美好的未来。”参加长征的员工说：“长征是宣言书，宣布了我们早日跨越30.8（远期销售目标）的伟大誓言；长征是宣传队，宣传了西安杨森“忠实于科学，献身于健康”的精神；长征是播种机，播下了西安杨森团队合作、勇于奉献、敢于挑战的火种。”

　　1996年冬天的早晨，北京天安门广场上出现了一支身穿“我爱中国”红蓝色大衣的300多人的队伍，中国人、外国人都有，连续许多天进行长跑，然后观看庄严肃穆的升国旗仪式，高唱国歌。这是西安杨森爱国主义教育的又一部分。

　　前任美籍总裁罗健瑞说：“我们重视爱国主义教育，使员工具备吃苦耐劳的精神，使我们企业更有凝聚力。因为很难想象，一个不热爱祖国的人怎能热爱公司？而且我也爱中国！”

评点：

　　建立并大力宣传企业的经营理念，使员工认同、遵守并将之转化为内在的信念，是赢得员工的基础。伴随着经济的发展，企业管理也在不断进步，人们已经越来越认识到，公司雇佣的应该是整个的人，而不仅仅是他的劳动能力。

　　人力资源管理一定要适应其所在的文化环境。由于跨国公司在不同的国家里进行经营活动，所以在管理上必须充分考虑到不同文化这一因素。在中国责任主体模糊的文化环境下，就要充分发挥个人的作用，使其体会到个人的存在及价值，并按照组织的要求建立有利于团队发展的氛围。推销员对于西安杨森是关键的人力资源，他们针对中国实际情况，从培养员工敢于个人承担责任入手，并最终进行销售团队的建设，可以说是非常好地适应了企业所处的文化环境。

企业管理学博士：江禹

达纳公司：一个非凡的记录

　　美国达纳公司主要生产螺旋桨叶片和齿轮箱之类的普通产品，这些产品多数是满足汽车和拖拉机业普通二级市场需要的，该公司是一个拥有30亿美元资产的企业。70年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等。到了70年代未，在并无大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为《财富》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第2位。这对于一个身处如此乏味行业的大企业来说，的确是一个非凡纪录。

　　1973年，麦斐逊接任公司总经理。他做的第一件事就是废除原来厚达22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是：

　　1、面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效手段。关键是要让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。

　　2、我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。

　　3、向员工提供职业保险至为重要。

　　4、制订各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖励基金。

　　麦斐逊很快把公司班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个。大约90人以下的工厂经理都成了“商店经理”。因为这些人有责任学会做厂里的一切工作，并且享有工作的自主权。麦斐逊说：“我的意思是放手让员工们去做。”

　　他指出：“任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业作出贡献及其个人发展的潜力。可以设想，在一个制造部门，在方圆2.32平方米的天地里，还有谁能比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。”

　　他又说：“我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们办事没有种种程序和手续，也没有大批的行政人员。我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够时间去尽其所能……我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是管理这些活动的人。……这就是说，当我处在你们那2.32平方米的空间里时，我还是得听你们的！”

　　达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟。对此，麦斐逊说：大伙都抱怨说，“没有钟怎么行呢？”我说：“你该怎么去管10个人呢？要是你亲眼看到他们老是迟到，你就去找他们谈谈嘛。何必非要靠钟表才能知道人们是否迟到呢？”我的下属说：“你不能摆脱计时钟，因为政府要了解工人的出勤率和工作时间。”我说：“此话不假。像现在这样，每个人都准时上下班，这就是记录嘛！如果有什么例外，我们自会实事求是地加以处理的。”

　　麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理人员和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。

　　麦斐逊非常注重培训工作，以此来不断地进行自我完善。仅达纳大学，就有数千名雇员在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。

　　达纳公司从不强人所难。麦斐逊说：“没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受些什么。”在这里，人们受到的压力是同事间的压力。大约100名经理人员每年要举行两次为期5天的经验交流会，同事间的压力就是前进的动力。他说：“你能一直欺骗你的头头，我也能。但是你没法逃过同行的眼睛，他们可是一清二楚的。”

　　麦斐逊强调说：“切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方。”

评点：

　　纵观现代企业的成功与失败，无一不与人的水准与素质相关，“巨人倒下”、“ibm复兴”无不展示了人才对企业发展至关重要的作用。日本在战后的迅速崛起的重要原因是日本有较高素质的国民。企业要生存、要发展，必须加强对人才的管理，不仅要有一流的企业领导，还要有积极进取锐意创新的广大员工，麦斐逊的作法其实很简单，那就是极大地刺激员工的积极性，结果大为成功。

企业管理学博士：江禹

丰田公司的“内幕”

　　丰田汽车工业公司虽然地处弹丸之地的日本，却是名副其实的“世界第二位”的大汽车公司。短短十几年的时间，丰田就从一个名不见经传的小企业成长为世界汽车行业的一大霸主，税后利润也高达几千亿日元。

　　那么，丰田的秘密是什么呢？它具有被别人形容为“把干毛巾再拧出一把水来”的企业精神。丰田公司的每位员工，都把企业当作自己的家，在呕心沥血的生产工作之中，他们还注意珍惜一分一毫的公司财产，千方百计地为企业节约时间和金钱。

　　而恰恰是这种全身心的投入，让许多人很不理解，把丰田人看成是只知工作不会享乐的机器，是没有生命活力的生产线。那么，事实是怎么样呢？

　　或许你不相信，丰田人的生活确实要比一般公司的职工更加丰富多彩，在这一方面，他们同样是世界一流的。

　　有人说：“丰田在两年内天天开运动会都不成问题。”“单是体育设施，就足够供召开全国性的运动会之用”，其规模之大，让人羡慕！单以这一点，你就可以看出丰田傲视群雄的实力。

　　在无论是下雨、刮风，还是黑夜，所有运动都可以搞起来的丰田“全天候型”体育中心里，有田径运动场、体育馆、橄榄球场、足球场、网球场（6个）、室外摔跤场、射箭场、室内游泳池、射箭比赛场、垒球场（2个）、硬式棒球场、软式棒球场，供训练用的集体宿舍等等，应有尽有。另外，总公司、工厂和研究所还附设有体育馆（2个）、柔道场、剑道场、田径赛场、棒球场（2个）、女子垒球场、网球场（7个）、排球场（5个）、游泳池（2个）、摔跤场、工厂运动场7个（各厂附有1个）。职工宿舍还附设有体育馆（3个）、游泳池（3个）、运动场（4个）、网球场（9个）和排球场（9个）。

　　丰田公司积极号召职工参加运动部、会（25个部、8个同一爱好者会）和文化教育部、会（13个部、32个同一爱好者会），使职工在体育运动和文化娱乐的世界中，寻求自己的另一种快乐。除活跃在日本联赛中的足球部外，橄榄球、排球、垒球、游泳、滑雪等部约有1000名会员；围棋、日本象棋、纸牌、吹奏乐团、日本式古筝、吟诗和占卜学等文化教育部等约有1800名会员。

　　一个要“把干毛巾拧出水来”的公司，却兴建了如此高档次的体育设施；一群被视为工作狂的人，却组织了如此众多的运动队，这足以证明丰田公司领导的重视和丰田员工的巨大热情。

　　“丰田运动员的皮肤没有其他公司运动员晒得黑。”“橄摊球虽然是一支劲旅，但足球却很弱”，这是许多对企业运动关心的人所熟知的一句话。

　　据丰田方面说，皮肤之所以没晒黑，证明他们多是在晚上练习的。足球弱，不仅是因为练习次数少，而且和其他公司不同，完全没有从外国请那种运动“帮手”。橄榄球实力强，说明其他公司也没有请外来选手，也没有半职业化。这些说法尽管有些为自己打算，可是也有一定的道理。

　　由于这种原因，虽然丰田的足球每年照例连续吃败仗，但还没有退出甲级队循环赛。这一点，公司里甚至有人说“这是光荣的连败”。

　　是的，丰田公司的体育运动，绝不是为了装点门面、得些名次。他们搞的是真正的大众化的运动，是为了丰富员工的生活，强健他们的体魄，同时也培养他们勇于奋斗的竞争精神，根本目的是更好地促进生产，而不是为搞活动而搞活动。

　　在运动场上热火朝天的同时，丰田的社团活动同样异彩纷呈。在ibm公司以至今未成立工会等民间团体为荣的同时，丰田却采取了截然不同的做法，大力提倡社团活动。

　　首先，在丰田的所有职工都参加按资历划分的不同社团，这样的团体有十几个，如：

男子所属社团：

丰生会高中毕业职工，8000人

丰隆会被提拔的职工，15000人

丰养会丰田工业高等学院毕业职工，4600人

丰荣会自卫队退伍职工，4600人

丰进会大学毕业职工，1500人

丰泉会大专毕业职工，500人

丰辉会短期大学毕业职工，250人

女子所属社团：

绿色会高中毕业职工，2000人

绿色俱乐部大学，短期大学毕业职工，230人

若叶会中学毕业职工

若草会被提拔的职工

　　44000名职工中，有2万多人是单身，其中的大多数是过集体宿舍生活。因此，宿舍系统主办的俱乐部活动和自娱活动很多。

　　这样，丰田职工中参加五六个社团或俱乐部的人并不稀罕，即便是对“集体行动感到头疼”的人，也不能不参加按资历划分的社团和车间娱乐会。

　　为什么俱乐部活动、公司内部的集体活动能如此活跃呢？因为丰田重视人与人的关系融洽。对于一个拥有数万职工的大型现代企业，员工之间、领导和职工之间的关系尤为重要。因此，有关社团活动，丰田的方针虽然说在金钱上不给予补助，可是在会场、设备、联系演讲人等方面，却是给予全面支持的。

　　丰田对社团活动所寄予的另一个莫大期望，是培养领导能力。车间娱乐部的干事有2000人，女子部有86个，所有的俱乐部和社团都有干事或组织者。不管社团规模大小，要管理下去就需要计划能力、宣传能力、领导能力、组织能力、判断能力，等等。可以说，这些干事和组织者，在活动中似乎在接受提高领导能力的训练。

　　另外，整个丰田公司的活动也很多，综合运动大会、长距离接力赛、游泳大会、夏令营、成人仪式等，每月总要举行一次某一项活动。这些活动中，总经理、副总经理、董事等领导干部，只要时间允许都要参加，和丰田公司的员工愉快地联欢。

　　所有这一切，在不知不觉中提高了员工的素质，增进了职工对领导、对公司的感情。

　　在金钱关系充斥社会的今天，丰田这种家庭化的、不拘形式的活动就像一股清新的风，它带来的决不仅仅是温馨，更重要的，它是一种动力。

评点：

　　丰田公司的这些举措目标只有一个，营造和睦、协作而且具有竞争力的团队精神。从本质上讲，一个员工在工作中的表现由三个因素来决定：本人的能力、工作环境及工作动机。其中，第三条最重要，就是员工要有想干这种工作的愿望。

　　丰田的员工在体育娱乐之中放松了自我，而不知不觉地润滑了人际关系，加强了合作。这是一种隐性的潜移默化。久而久之，其激励作用也会使员工产生强烈的工作动机。正所谓“文武之道，一张一弛”。

企业管理学博士：江禹

“大通曼哈顿”的智力投资

　　坐落于纽约市中心的大通曼哈顿银行是一个培养和选拔职业商业银行员工的摇篮，它在人事管理和员工培训方面的一些做法值得我们重视。

　　大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上。因为这是一种投资，可以带来长期稳定的巨大收益。对这一点，几乎所有的美国商业银行都有共识，大通曼哈顿银行在此做得更加突出一些。他们平均每年对教育经费的支付就达5000万美元。而且，如果在银行工作期满半年以后，没有学位的可直接申请入学，由银行提供全部费用。重金的投入加快了人才培养的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部素质的提高。

　　银行内部素质的明显提高，使得大通曼哈顿银行在资金的投入上更加增大。大通曼哈顿老总裁曾说过：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。

　　大通曼哈顿银行设置专门培训机构和专职人员，他们的人事管理

第17章

部门下属的1－5个培训处都有足够的人员抓培训工作，大通曼哈顿银行的职员培训部门是由83个有经验的培训管理人员组成。他们的主要任务，一是为领导提供员工教育的有关信息。（如本年度培养的具体人员和对其培训的基本项目，及其培训的结果），他们尤为重视对学员心理素质的培训，每个学员都要在培训部门所设的各种各样的困境中，战胜并超越自我，最后才能真正占有一席之地；二是负责组织银行领导与员工之间的信息交流。培训部定期让员工与银行领导会面，把自己心理上的想法和愿望反馈给银行领导。这样直接地沟通了员工与领导之间的思想，并缩短了他们之间的距离，对日后工作的发展起了很重要的作用；三是根据银行领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划；四是组织落实各种培训工作。如他们的职工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周二次。这种培训机构完成了银行的各种培训计划。

　　认真执行年度培训计划是大通曼哈顿银行每年必做的一项工作，银行要求全体员工每年要搞一个自我培训计划，并做到切实可行。如某员工在自我培训计划中这样写道：1月—2月，对银行内部的基本环境和结构做一次调查；2月—3月，对自身不足之处和对银行的不满之处做一个系统的总结；3月—7月，主要对自己不足之处加以改善；7月—12月，对银行的不足之处提出更好的建议。大通曼哈顿银行的培训计划，是在员工提出的新一年培训计划基础上，由总行制定，再由员工选择，如微机、写作、银行新业务等；然后，交员工所在部门审核并报上级部门；最后，由培训主管部门汇总、实施。

　　大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖励紧密结合。使用这种办法极大地调动了员工主动参加培训的积极性。大通曼哈顿银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都要填写一次。其中是否参加培训是重要一栏，这栏的好坏关系到将来提资晋职的机会，在这方面大通曼哈顿银行的员工深有体会。

　　大通曼哈顿银行还把培训与奖惩政策结合起来。在银行规定表上有这么一条：“凡无正当理由巴多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”，以此来推动全体员工参加培训的积极性。

　　培训工作需领导身体力行，在大通曼哈顿银行，这对每位领导来说已经是极为普通的事情。大通曼哈顿银行员工培训的成效与领导带头参加培训是分不开的。大通曼哈顿银行为了使高级主管了解新的信息，经常对他们进行快速培训；有时还要到有关大学专门培训。大通曼哈顿银行每年也要抽出一部分时间培训银行领导等各级官员，银行教育工作主管曾把培训工作的主攻方向放在银行领导上。

　　银行为使基层工作人员迅速掌握计算机知识及其操作技能，曾多次举办短期电脑培训班，为了使员工都能写出简明、准确、有用的报告及信件，银行还专门举办写作技能培训班，在写作技能培训班中，有些学员经过一段时间培训后，便能写出一篇文路清晰、语言准确和思想健康的好文章。这说明职工素质的提高使银行的形象也提高了一大步，这无疑是一种生动的广告技巧。

　　记得一个哲人说过，压力会使强者振奋，会使弱者消沉。大通曼哈顿银行的员工和领导无疑是属于前者。压力使银行的形象得到改变，赢得了储户的信任。压力也使他们的培训工作取得了突破。他们在干部教育上侧重经营能力的培训也是出于一种压力。

　　大通曼哈顿银行要求技术性较强的工作岗位人员要具备大学以上学历。为此，有些员工积极申请参加学历或学位培训。银行负责支付全部费用，学习人员的工资照发；但规定，只能业余时间学习。建立这种“资助自我开发”制度，企业自然增加了部分开支，但从长远看至少有两大好处：一是公司规模扩大时职工可以内部流动，尽快投入较大的工作空间；二是在公司进行技术调整时下岗职工可以增加谋职机会。银行要求职工加强道德修养，鼓励职工在离开银行后继续成为对社会有益的人，并把类似的培训看作是企业对社会的一种回馈，这些经验受到了有关组织的重视。

　　科技的更新，经济部门的不断调整，传统企业经营方式正在萎缩或消失，而另一种新的银行经营方式在不断地滋生，这就加大了人才的流动。有条件的企业为社会分担一部分职工再就业的预先培训，这就是大通曼哈顿银行之所以受到美国政府重视的原因之一吧。

　　大通曼哈顿银行的分支机构遍布世界各地，员工有8万多人。去年，他们把在国外招来的新雇员调回国内进行2年岗前培训，并在会计、信贷等四个主要业务部实习半年，然后再派到其所在国家工作。这种做法受到银行领导的赏识，也受到这些新雇员的欢迎。一个企业不能固步自封，必须学习他人的长处。吸收外国的新知识更为重要。所以，大通曼哈顿银行的本地员工工作期满6年者就可前往国外分支机构考察。大通曼哈顿银行的老总们非常相信“百闻不如一见”这句话，他们说：让员工在国外住上一段时间，获得宝贵经验，自然而然就产生了国际性构想。职工有这样的构想，对企业将大有裨益。除此之外，本部每年又选派业绩较好的七八个分支机构的老板，前往日本东京的三菱和住友银行实习两个月，这个制度也广受员工好评。

　　银行业务最初是在荷兰，但经过数百年已逐渐从英国、美国、日本，普及到全世界。美国银行界的繁荣与进一步向使他们傲视全球，因此，大通曼哈顿银行决定以最快的方式培养国际性的从业人员。每隔一两年，银行便派几名员工去日本实习。虽然志愿前往日本实习的员工很多，但银行培训部决不会批准一人独行，必须夫妻同行。银行培训部的理由是夫妻同行，一起学日文，以后回国内夫妻经常以日语交谈，那么所学的就不会忘记，反之只有丈夫一人学会日语，回国后找不到交谈对象，一番心血便白费了。银行进一步的计划是在荷兰以及世界各地普遍进行实际交流，这样一来可派员工到世界各地趁机学习一下法语、德语、西班牙语，那么无论哪一国的顾客，都能享受到大通曼哈顿银行的宾至如归的服务。

　　趣味性数学是大通曼哈顿银行专家们自编的一种现代化新型高科技产物，他们把枯燥无味的数学用动物画面或讲故事、说笑话的形式编入计算机中，然后反馈到学员的记忆库中。学员可以随意用计算机联动系统提出问题，师生注意双向交流，使得学习气氛活跃，学员主动参加，较好地理解和掌握教学内容。

　　通常使学员培训处的专家们最头痛的事情，莫过于如何提高员工的学习积极性，而在大通曼哈顿的银行培训处却认为这种事是很简单的。大通曼哈顿的银行培训专家们认为，只需让员工有使命感自然会充满干劲。办法是平常教导学员，怎么做才能对企业对国家有所贡献。培训处的学员有了前进的方向和目标，就会竭尽全力工作，企业也不愁培养不出人才了。翻开世界历史便可知道，一项工作如果对社会大众没有什么帮助，往往很难获得成功。另一方面，大通曼哈顿银行的培训组织让员工渴望通过自己的学习、工作，表达他们贡献社会的心愿，使单纯的为日后高薪收入而努力，更增加了一份责任感。

　　同时，银行如果发现所属员工做了好事，不管事情大小，一定要表扬。大家都听过赏罚分明这句话，不过要确实做到，并不简单。银行要求自己非做到不可，大通曼哈顿银行从不会吝啬对员工的鼓励。银行老总认为在众人面前表扬做好事的职工，非常重要，即使微不足道的小事，也要表扬，让对方产生成就感与价值感。表扬不一定要采取发给奖金的方式，例如除了表扬之外，再招待职工到国外旅行，从效果上来着，仍然很划算。一般人往往以金钱来衡量一切事物，其实金钱绝非万能，适当的赞扬反而有提高士气的效果。

　　在大通曼哈顿一系列的计划中，其实主要的是使录用、培训、选拔、管理实现了一体化，统一由人力资源开发部门负责。银行提拔或变动员工工作的主要依据就是看培训后的工作业绩。美国是一个金钱资本主义国家，而在这样的资本主义国家里，大通曼哈顿银行久盛不衰，其主要原因就是从最基层抓起，从员工的培训、选拔上抓起。

评点：

　　现代的企业管理很大程度上是对人的管理——人本管理。在知识经济时代，科学技术日新月异地飞速发展，一个企业要使自己的员工不断地适应新形势的发展要求，必须十分重视对企业员工的培训和人力资源的开发，这是关系到企业生存和发展的一项根本性的战略任务。

　　大通曼哈顿银行在长期的发展中形成自己完善的员工培训体系，使员工在工作中不断汲取新的营养，去面对更为错综复杂的局面，效果很显著。这正应了一句古诗“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。

企业管理学博士：江禹·《管理案例博士评点》　

麦当劳经理的成长

　　麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。短短的12年之后，它就扩大成造及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。

　　人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安·雷蒙的招聘工作中的指导思想之一。正因为此，麦当劳不同于其他公司。真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30％，而40％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2－5年的人组成。

　　同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军。由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50％的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并有可能同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。

　　多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。

　　在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点：即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。

　　但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢？在这里，从收款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。

　　艾蒂安·雷蒙强调：“人们要求我们的合作者做许多事情，但人们也可开开玩笑，气氛是和谐友好的。那些在公司干了6个月以上的人后来都成了麦当劳公司的忠诚雇员。”

　　最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦的，在最初的6个月中，人员流动率最高，离去的人中，有80％的人根本不了解这一行业。应该知道：要听从吩咐，不要计较工作时间。

　　能坚持下来的关键在于协调好家庭生活与餐馆工作的时间。那些更善于分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者。

　　而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁以前，就可能得到许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理者。

　　“不想当将军的士兵不是好士兵”。同样的，艾蒂安·雷蒙以这样的一种态度对待公开应聘的每个人，他说：“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去争取……”。实际上，公司高级管理职务还都由在法国的美国人担任，不过，在他们的背后，一些法国人已崭露头角。

　　麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。艾蒂安·雷蒙说：“平均在25岁左右，一名青年就可以成为一家真正的中小型企业的领导人，管理100来人。我们在教会他们当老板……”

　　这在中国来说简直是天方夜谭，他们又是如何做到的呢？

　　原来，法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。

　　而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。

　　这个制度可以避免有人滥竽充数。每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此，实现自己的理想。

　　首先，一个有文凭的年轻人要当4－6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。

　　第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的小天地。

　　在进入麦当劳8－14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想——晋升为经理，已经不远了。有些人在首次炸土豆条之后不到18个月就将达到最后阶段。

　　但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。

　　这是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐馆经理，既教授管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验。麦当劳公司的所有工作人员每年至少可以去一次美国。

　　应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。

　　当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。

　　3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属的代表，用艾蒂安·雷蒙的话说，成为“麦当劳公司的外交官”。

　　作为公司下属十余家餐馆的顾问，他们责任重大。他将是公司标准的捍卫者，而一个从炸土豆条做起，经历了各个岗位和阶段的地区顾问，对各方面的管理标准游刃有余。他将是公司哲学的保证人，一个由麦当劳特有的公司哲学创造的高级管理人员，其本人正是麦当劳哲学的保证。

　　作为“麦当劳公司的外交官”，他的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。

　　当然，成绩优异的地区顾问依然会得到晋升，终有一天会实现艾蒂安·雷蒙所说的——法国麦当劳公司董事长的位子上坐着的是一个法国的年轻人。

　　“君子爱财，取之有道”。法国麦当劳公司雇员的取财之道是别具特色的。他们的个人收入水平变动频繁，正如他们实行的快速晋升的制度，每次工作岗位的调整必然导致工资收入的变化。准确估计一个雇员的年薪是很困难的，因为一名雇员的工资级别只在几个月内是有效的，以后将会很快提高。

　　一个刚取得文凭的年轻人，在选择工作时往往将不同企业的招聘工资加以比较，而麦当劳公司的工资调整制度则有着令人怦然心动的魅力，因为在参加工作仅仅4个月之后，他们的工资就会提高。

　　　工资收入变动的程序是这样的。人们一进入法国麦当劳公司就开始每年领取11万至13万法郎的工资，根据每个人的文凭不同略有差别（这就是根据头4个月的工资标准计算的数额）。尔后，人们从第5个月开始就每年领取13万至15万法郎的工资（仍根据原有的文凭不同而定）

　　两年后，要是一名麦当劳公司的工作人员顺利地当上了经理，那么每年就可以挣到18万法郎。如果后来他又顺利地升任监督管理员，那么他的年薪将达到25万法郎。

　　当然，除了年薪的增长外，他还能得到各方面的实物好处。比如，根据职务不同提供的专用车。而且，对于麦当劳公司基层至高层的每位雇员来说，还可以白天在公司免费就餐。

　　最后，麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者。那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。

　　这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司因此而成为一个发现培养人才的大课堂。在这里，缺少的绝不会是人才。

评点：

　　研究表明：成功和有效的员工培训和培养计划，不仅提高了企业员工素质，而且满足了员工自我实现的需要，增加了企业凝聚力。不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的任务。培训和培养不仅仅局限在新员工的岗前培训，主要的重点应当是企业员工的岗位再培训。这不仅能提高员工完成本职工作的技能和知识，通过对员工其他技能的培训，是对员工潜能的进一步开拓。

　　综上所述，麦当劳公司在法国的成功，同样也是他们人事制度的成功，企业文化的成功。它们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，它们为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批批真正的管理者。

　　麦当劳公司较好地完成了这一点，从而取得了巨大的经济效益，无疑值得国内企业借鉴。

企业管理学博士：江禹·《管理案例博士评点》　

通用电气的“情感管理”

　　现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独特的艺术。

　　面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性、创造性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。

　　公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

　　1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。

　　三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。

　　事情虽小，却能反映出通用公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。

　　人际关系上常常也有“马太效应”的影子。常人总是密者密上加亲，疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯通却主张“人际关系应保持适度的距离”。现实生活中，国与国、人与人之间的关系演变例子一再证明“适度距离”理论不无道理。

　　斯通对“适度距离”身体力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家作客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意亲近，微笑问候，甚至偶而“家访”。

　　1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。

　　这位真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。

　　哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种适度距离的管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。

　　通用电气公司像美国其他一些公司一样，从经理到基层领导人员，已有不少采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。经常“静默沉思”的人说，自从坚持定时沉思默想后，工作效率提高了，不容易激动，能较好地对付外界压力了。

　　而以前通用公司也普遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病，虽长期执行，但见效甚微。许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易怒等现象并未减轻。

　　哈佛大学心理和体育治疗研究所推广沉思默想之后，通用公司便向雇员推荐此法，公司聘请了默思辅导员指导雇员苦练这种默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不动等。雇员们反应，他们已初步收到效果。

　　公司在推行此法后，使公司精神病治疗费用减少27％；各分公司经理用此法后工作效率大为提高，为此该分公司已安排12名一天工作12—14小时的经理人员参加静默活动，工作热情普遍高涨，精神也格外饱满。

　　企业中的人事管理要比政府、学校等其他职能管理棘手得多，因为企业人事管理的对象、性别、年龄、学历、工种、品性等方面存有更大差异。

　　通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位）。现在，反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。

　　专家们认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工的容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。

　　此外，通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。

　　各部门、车间的主管得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。

　　这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。

　　通用电气公司的日本子公司——左光兴产公司还实行一种特殊的“无章管理”，也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。该公司近几年实行“无章管理”以后，年销售额在通用电气的所有海外子公司中独占鳌头。

评点：

　　作为一个企业管理者，应在搞好与员工关系的基础上来实施其管理。

　　通用电气公司的高层就是认真地贯彻了这一原则。他们创造出一种温馨的环境，使人们受到正确地对待，从而使员尽量大的努力去工作。当然，处人技巧并不是用来操纵和控制他人的诡计和阴谋，它是控制你如何去影响他人。当控制好自己对他人的影响力，你就会更有成果、更有效率，同周围的人更加融洽。

　　难以想像，一个人在冷冰冰、毫无生气的工作环境中会有积极的工作乐趣

“洛佩斯”之争

　　近4年来，世界两大汽车制造公司——美国通用汽车公司和德国大众汽车公司在三大洲打了11场官司，演出了一部史无前例的公司间勾心斗角和个人背信弃义的连续剧。

　　这场争端的核心人物是精明强干的何塞·伊格纳西奥·洛佩斯。洛佩斯曾是通用汽车公司总裁杰克·史密斯的心腹，现在通用汽车公司控告他在1993年背叛它去投靠大众汽车公司时，盗窃了成千上万份资料和生意方面的秘密。

　　洛佩斯案也许是有史以来最大的工业间谍案了。每一个涉及此案的人都付出了巨大代价。通用汽车公司为同大众汽车公司打官司已经花了上百万美元，大众汽车公司也不得不把大量精力用来应付美国和欧洲的诉讼案。

　　1992年4月7日，史密斯被任命为总经理的第二天，公司让洛佩斯负责全世界的采购。此时通用汽车公司的情况很糟，当年亏损可能达到230亿美元，正在千方百计减少成本。

　　在洛佩斯担任此职前，社会上几乎没有什么人听说过这个西班牙出生的人。两个月后，他成了家喻户晓的人物，特别是在那些气愤的供货商中。在史密斯的全力支持下，洛佩斯要将通用汽车公司每年350亿美元的采购开支砍掉几十亿。

　　洛佩斯把他手下削减开支的人称为“武士”。他喜欢夸张：“我愿意为史密斯砍掉我的右臂”。

　　洛佩斯取得丰硕成果：1992年11月，在杰克·史密斯接替焦头烂额的罗伯特·斯坦普尔任公司总裁后不久，洛佩斯设法把公司1994年底前的零件开支砍掉40亿美元。洛佩斯对通用汽车公司北美和欧洲业务的了解、他的个性以及他同史密斯的密切关系，使他的影响远远超过他负责的采购范围。不久，他就开始利用这种影响。

　　不少人注视着洛佩斯这颗新星的上升，费迪南德·皮希就是其中之一。皮希生于奥地利，是赛车大王费迪南德·波尔舍的外孙。1993年1月成为大众汽车公司的总裁。

　　1992年夏末，皮希和大众汽车公司其他董事到底特律参加一个经营管理会议，会上有人讲到洛佩斯可以担任大众汽车公司制造部门的负责人。

　　拉拢洛佩斯的任务交给了董事廷斯·诺伊曼。诺伊曼是大众汽车公司北美业务的负责人，戴一副眼镜，和蔼可亲。

　　开始诺伊曼几乎每天给洛佩斯打电话、写信。他建议洛佩斯会见皮希，洛佩斯起初没有同意，但是在史密斯被任命为公司总裁后两周，洛佩斯给大众汽车公司打电话，确定1992年11月29日在德国法兰克福机场附近的一家旅馆共进午餐。

　　大众汽车公司说，这没有什么不合适的。在底特律的民事诉讼案中代表大众汽车公司的律师詹姆斯·登维尔说：“他们想雇这个人。当然，他们一起吃了顿午饭。”但是通用汽车公司在提交法院的材料中说，午餐中间，洛佩斯问大众汽车公司对他一心想搞的超高效装配厂即x厂是否感兴趣。长期以来，洛佩斯一直认为，如果供应商把零件直接送到工厂并参与组装，生产汽车的公司可以节省开支和生产时间。但是通用汽车公司不采纳他的这个建议，部分原因是他坚持把厂建在西班牙。

　　通用汽车公司在法庭上还说，在午饭中间，洛佩斯问大众汽车公司，他跳槽时是否可以带上几个人。“我们要的只是洛佩斯，不想雇其他任何人。”大众汽车公司说，它没有要求洛佩斯提供任何计划。诺伊曼对法院说：“我从来没有暗示洛佩斯或者同他说过，他应该把通用汽车公司欧宝分公司的资料带来。”

　　从这次午餐开始，大众汽车公司做了5个月的争取拉拢工作，通用汽车公司指控它由此开始了大量收集资料的活动。

　　通用汽车公司声称，洛佩斯很快开始物色人才，收集他认为到大众汽车公司后可能有用的资料。

　　接近洛佩斯的人说，洛佩斯1月份开始悄悄地询问他的“武士”对自己的前途有什么打算，看他们是忠于他，还是忠于通用汽车公司。

　　他选中了7个人，各人都有一套技术：一个是电脑专家，另一个了解工厂，第三个知道怎样采购钢铁和其他金属。这帮人中包括洛佩斯的女婿威廉·阿德米拉尔。

　　通用汽车公司说，这帮人选定之后，就开始收集资料。洛佩斯不用遮遮掩掩，没有人告诉他不能拿他要的东西。

　　德国公诉人说，活佩斯及其“武士”收集了2万份材料，共数百万页，装了十几箱，还有的输入到电脑软盘中。通用汽车公司说，重要的资料有下面几个方面：

　　x工厂。通用汽车公司在民事诉讼材料中说，在1992年11月，在同皮希共进午餐以前，洛佩斯请当时欧宝分公司的采购经理曼弗雷德·舍恩莱伯尔整理了两份他设想的未来工厂的计划。他把两份都拿走了，一份放在办公桌里，另一份放在公文包里。前采购经理、现车辆部负责后轮驱动车的经理詹姆斯·泰勒和现在负责韩国业务的艾伦·佩里顿说，他经常看这份计划。

　　未来的生产计划。洛佩斯与同在北美战略委员会工作的其他高级经理一样，经常得到公司派人送来的2000年前生产计划的最新材料，包括制造方法和成本。

　　1992年12月，洛佩斯参加了在法兰克福郊外一家豪华宾馆举行的全世界采购人员会议。高级负责人每人一本4000页的书，里面列出了通用汽车公司在全世界购买的6万种零件。

　　在底特律，洛佩斯向采购经理沃伦·图尔斯基要了一本通用汽车公司的《采购指南》。此书有四五百页，其中的信息包括供应商的要价和电话号码，减少开支的办法。它被称为“采购权威”，一共只有50本，每本都编了号。

　　据说洛佩斯在宣布离开通用汽车公司前对资料的要求更多。该公司说，在2月底，洛佩斯向在欧洲工作的人员要了关于新v—6发动机的详细资料、用于生产2升柴油发动机的机器清单、欧宝分公司近期花16亿美元采购的货物清单以及对比欧宝分公司生产的车辆与竞争者的车辆的基准测试材料。

　　通用汽车公司知道有人在拉拢洛佩斯后，在1993年2月提升他为公司副总经理。

　　大众汽车公司则准备为把洛佩斯挖走作更大努力。3月5日，大众汽车公司的董事长克劳斯·利森向洛佩斯提出同他签约，让他担任仅次于皮希的第二把手。这使洛佩斯的年薪可达160万美元——是他在通用汽车公司的4倍，甚至比总裁史密斯还高。大众汽车公司还许诺，在西班牙建洛佩斯一直想建的工厂。它还提出给洛佩斯的7名“武士”可观的年薪，其中几名那个星期就不再到通用汽车公司上班了。

　　1993年3月11日，星期四，通用汽车公司宣布洛佩斯辞职，但是公司的高级经理们仍试图说服洛佩斯留下来。公司提出让他在北美业务的总经理，这是特地为他新设的一个职位，仅次于史密斯。洛佩斯表示愿意留在通用汽车公司。

　　大众汽车公司的皮希马上从沃尔夫斯堡给洛佩斯打电话。据内情人说，甚至西班牙国王卡洛斯也给他去了电话，国王希望大众汽车公司在西班牙建厂。

　　3月15日，星期一，洛佩斯原定在下午参加记者招待会，史密斯要在会上宣布提升他的消息。但是，洛佩斯没有参加，而是给史密斯一封亲笔信，说他投奔大众汽车公司了。此事过去快4年了，史密斯仍然耿耿于怀。他对一位好友说：“这种背信弃义的行为永远不能原谅。”

　　通用汽车公司的律师立即采取行动。洛佩斯以前的副手佩里顿和泰勒受命到他办公室检查各种资料，他们要找的资料几乎都不翼而飞。

　　通用汽车公司给大众汽车公司去信，要求归还洛佩斯可能带去的任何资料。磊众汽车公司回答，他们对这种材料一无所知。但是，那年夏天，德国警察在大众汽车公司的办公室搜到几十箱通用汽车公司的资料。此后3个月，通用汽车公司正式向法院控告洛佩斯、他的7名“武士”和大众汽车公司的一些负责人。围绕着洛佩斯事件，两家汽车公司打了11场官司，现在还有3场没有了解。上周，德车公诉人已决定不再起诉大众汽车公司，而是专门指控洛佩斯及其3名“武士”资窃x工厂和削减成本的计划。这4人如果被定罪，最长可判3年徒刑。

　　洛佩斯11月29日离开了大众汽车公司。这位曾被世界两大汽车公司争抢的人物，现在前途未卜。

评点：

　　这个案例涉及到商业伦理及商业道德，从不同的角度看会得出不同的结论。关键在于洛佩斯是否在离开通用汽车公司时带走了重要的资料。

　　在当今竞争日益激烈的社会中，跳槽事件时有发生，这加强了人才的流动，自觉、自发地优化、配置了人力资源。但是，不能否认，也带来了很多地负面影响。每个企业领导者都应思索这样一个问题：怎样才能使员工安于职位，发挥他的最大能量？

思丹雷电气公司的日式管理

　　日本思丹雷电气公司是半多个世纪以来一直同日本经济同命运的老企业，是一家生产汽车灯具、仪表和电子产品的综合性工业企业。现有职工3000多人，资产91.56亿日元，拥有6家制作所的工厂、4家国外工厂以及3个研究所、4个销售分公司和遍布全国的17个营业所，它是日本最大的汽车灯具企业。

　　思丹雷电气公司从1920年由北野隆春创办以来，经过孜孜不倦的倡导和培养，已形成了企业自己的管理哲学和文化，并充分体现出日本式管理的本质特征。

　　在企业创业人刚迈第一步的时候，就怀着“成为日本第一”的雄心壮志。思丹雷公司没有像日本企业通常那样，以企业创业人的姓为公司命名。“思丹雷”是发现非洲大陆并给非洲带来文明的探险家亨利·思丹雷的名字。其意图就是：思丹雷公司要发扬探险家亨利·思丹雷勇于探索的精神，以自己的灯具为人类带来文明之光。

　　为此，公司提出“用户第一，供户第一，职工第一，股东第一”的总方针，积极而正确地处理好企业内外部的各种经济关系和社会关系。公司还十分重视公共关系。利用每年举行规模盛大的招待会、新年会、迎春会等来增进感情和协调关系。

　　同时，公司把企业的宏伟目标进一步明确化，即“我们要集中智慧和力量，树立勇气，使我们公司成为可信赖的企业、充满活力的企业、燃烧着热情的企业和对世界有贡献的企业。”为此，公司最近又提出了叫做“v：10将来构想”的奋斗目标，即10年后，思丹雷公司要成为“世界优秀企业”，并实现4个10％的目标，即总资本利润率、销售利润率、销售营业利润率、销售额税前利润率各自都在10％以上。

　　尽管这些指标在日元升值的环境下是不易达到的，但公司总是不断地提出新的指标，以号召企业全体职工为之奋斗。

　　“人和”哲学是从该公司创立伊始所逐渐形成的优良传统。公司创始人北野隆春曾这样解释其“人和”的思想：“人世间不论干什么，一个人的力量都是弱小的，人这个字是用二撇，像两根棍儿一样互相支撑着，这是教育人们要相互扶持、和睦相处。日本家人的团聚或同朋友熟人合作共事，皆是如此。”

　　北野隆春在担任企业领导人的几十年间，就是身体力行地贯彻这一精神。广泛罗致、团结各类人才，并在公司全力倡导和灌输他的思想，使他的接班人，现任董事长忠实继承这一传统，保持宽容大度的风格和品德。

　　由于公司领导竭力灌输“人和”的管理哲学，反映到劳资关系上，则是宣扬劳资一致、命运共同的思想。公司还以提高工资、增加福利、改善伙食和开展文体活动等措施培养职工热爱公司的集体意识以缓和劳资矛盾。但劳资之间的矛盾是客观的，为了进一步调和两者之间的矛盾，公司就借助于工会的力量。

　　该公司工会信奉的是一种“火车铁轨”理论，即工会同公司领导的关系犹如铁路的两根铁轨。两根铁轨共同载着火车，工会和公司领导共同载着企业。工会和公司之间既不能太远，也不能太近，否则都会导致企业这列火车“脱轨”，甚至“翻车”。

　　因而工会实际上就成为劳资矛盾的协调者，在劳资之间起“缓冲器”和“调节阀”的作用。公司工会会员只限于课长以下的职工，工会干部一般是班组长和系长，工会会员约占职工总数的60％左右，工会的工作主要是代表工人同公司交涉工资、奖金及福利等方面的要求。

　　因每年4月1日是日本财政年度的开始，工资调整也在每年的4月份，所以每年4月之前，企业工会就组织所谓的“春斗”，就当年提高工资的幅度同公司进行交涉。思丹雷公司工会1988年奋斗的结果使公司职工工资增加4.92％，高于全国的平均增长率4.5％，职工退休年龄由55岁延长到60岁，劳动条件也有改善。

　　当然，上述改善的前提是公司当年的生产形势很好。工会干部在任职期满后，普遍都被提拔重用，这也足以说明工会同公司有着相当协调的关系。

　　该公司组织职工开展很多全员参与的管理活动，如全面质量管理、无缺点活动等等，而其中长盛不衰的全员参与活动则是“改善提案”活动。这项活动在公司领导重视下，一直开展得很红火。

　　1988年全公司收到了72205项提案，平均每名职工提案达36.6项，比1985年增加了三倍多，而且这些提案的采用率高达94.4％。由此看出，职工的绝大多数合理化建议都发挥了效益。对于提案活动搞得好的部门和个人，公司除了给予物质奖励外，还将其名单张榜公布进行表彰。此项活动何以能长盛不衰，公司劳务科长国分先生向笔者作了如下介绍：

　　首先是公司领导高度重视。公司董事长北野隆兴十分强调“人”的重要性，重视发挥每个职工的聪明才智。他有一句被称为“思丹雷（公司）马赛克”的名言：“一个人的才能和个性千差万别，一旦把各人的特征活用起来，就能建成绚丽多彩的马赛克镶嵌图，全体职工为了思丹霞的马赛克共同努力奋斗吧。”

　　其次是公司采取一系列措施使提案活动制度化和经常化。从公司总部到生产现场，建立多层次的提案管理组织系统，公司各级都有提案审查委员会和提案推进会，由各级行政负责人挂帅。提案活动的内容主要分为生产率提高、不良品减少、物流改善、库存降低、经费节减、企业改善等等。提案活动按照领导发动、收集、处理、奖励、总结的程序进行。公司采用标准的提案书来制订处理提案。

　　提案活动长盛不衰的第三个保证就是要使职工对参与提案始终保持发自内心的强烈愿望和主动精神。要教育职工不安于现状，始终树立积极发现新问题的意识，把参与提案提到为公司作贡献的高度来推崇和评价。一位名叫茂木铃的晒图女士说，她的一些提案绝大部分都是围绕她的复印图纸工作提出的，有的是她个人的提案，有的是她同别人合作的小组提案。提案的内容可谓丰富多样，煞费苦心。

　　有人问她为什么能不断地提出那么多提案时，她笑笑说：“我一年到头天天复印图纸，当然我对这项工作最熟悉，也最了解存在的问题。我每天都在问自己：这件事我能不能干得更好些、更快些、更省些？一发现问题，就想解决办法，于是一个个新的提案就产生了。送上提案，受领导表扬、同事尊重，感到很光荣、很自豪呢。”

评点：

　　思丹雷公司的“人和”理念和“铁轨”理论是使公司得以成功发展的两大保障。职工在这样的人力资源管理体制下，积极地提出合理化建议，参与公司的经营管理。使公司的经营更上一层楼，看来，良好的全员参与管理制度也是企业发展壮大的原动力之一。

企业管理学博士：江禹

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战略组织管理案例

拔柏葛公司的战略计划与组织管理

1管理原则

(1)管理方面的主要要求是：

①班子要坚强；

②集中统一的控制；

③用财务来衡量经营活动。

(2)强有力的规划过程，包括：

①制订基本宗旨、目标和具体目的；

②合理地分配公司的人力、财力和物力等各种资源；

③决定未来的经营发展方向。

为达到规划所规定的目的，必须明确地阐明政策、制度和行动方针，并在执行过程中有组织、有系统地进行检查，而且应有保证实现的措施。

2组织

首先一个原则组织是可变的，不是永久不变的。以今天的组织来做今天的事是合适的，若以今天的组织去做明天的事，那就不一定合适了。

要使组织机构与变化的环境条件相适应。世界上的事情变化很快，必须使自己的组织机构随时与之相适应。

再一点组织机构要服从战略的安排，一个公司的战略，决定它的组织机构，并且要及时。

最后任何一个人在所有的事情上都不可能预见到将来发生的一切变化，因此组织机构要有灵活性，留有余地。

采用的组织形式应是创造性的，并使公司不断地有利可图。

3加强对各种因素的分析

战略计划的方针原则由上层管理部门决定，职能部门予以具体化，基层具体执行。每个公司都有一些关键成果领域(key result area)。这些领域显示公司的经营成效。如果经营不得法，有可能使公司失败。经营不得法时怎么办?说明执行计划没有成功，就要有应变措施。很可能周围环境起了变化，所以就要有相应的对策，主要的是要了解全部变化的因素。这些因素有内部的、外部的(即在拔柏葛公司以外)，以及来自竞争者的因素。在考虑所有因素时，必须首先满足用户的要求，用户多了，公司才有成就。所有公司的成就如何，可以在交易所的行情上看出来，股票涨价了，说明公司有成就。但是不能等交易所来反映情况，等他们反映时可能已经晚了。在执行计划的过程中，必然会出现各种不同的情况，都必须随时一一

加以分析和对待。

对情况的分析，内部情况仍然是为主的。人与人之间的关系必须处理好，雇员中有按小时计算工资的，即工人，也有按月计算工资的，大部分为职员。工人加入工会，是工会会员，职员不加入工会，因此雇员中有的是工会会员，有的不是。但公司对两种雇员的利益都要照顾到，工会的力量很可观，也要予以满足。如果关系搞不好就对公司有影响，近年来罢工的事件经常有发生。

公司与供应厂商的关系很重要。公司从他们那里得到的原材料、半成品和制成品，必须是质量好、价格低，按时供货，而且能长期保持不变。公司在产品与制造技术有了发展时(这些发展是经常的)，对供应厂商的要求也有变化。因此对供应厂商的发展情况必须了解，要预测其将来能否为公司供应所需材料或成品，而且价格不能提得过高。但不能仅仅提出要求，如果供应厂商的设施无法适应，就对公司有影响，这就需事先有充分了解才行。

公司必须为当地社会服务，对社会设施有所贡献，使公司所在地搞得很好。这对公司的经营业务也有好处。

另外地方上有些组织关心水和空气的污染，公司也必须和他们很好地配合。

对竞争者的情况要有充分了解，直接竞争者是锅炉公司。这些公司的竞争能力增长了，就会影响本公司的业务，如果没有相应的对策，就会削弱本公司在市场上的地位。还有间接竞争者，如燃气轮机制造厂商，如果燃气轮机有了新的发展，大量燃气轮机用来发电，则就会影响蒸汽轮机的销路，也就会影响到锅炉的订货。

4加强公司内部的管理

计划制定的背景首先是资源，而资源中以人力为最主要。公司需要大量干练称职的各级人员。这些人员必须有卓越的才能与知识，和为完成公司所给予的工作的决心。当然，经验和传统也很重要。说一个公司有悠久的历史，表明这个公司积累了很多有用的生产和社会的经验，也有了不少优良的商业传统，那就具备为用户服务的有利条件。

其次就是资金、材料与生产设施。这些都是实现计划的必要条件。

公司的上层管理部门要利用所有资源来满足客观外界的需要，从事于日常经营活动。下设职能部门，如设计、制造、技术、质量控制、材料管理以及施工服务等。公司商务部门有市场预测、销售、采购以及法律事务等。对公司的经营好坏也要有正确的估价，故要设财务及会计等部门，同时也要有专人来做保密工作。

公司得处理各种内外交往联系工作，如和用户的关系，公司内部的人事以及劳资关系，与政府、社会的关系等等。

公司上层领导成员，即所谓决策人员要抓两项工作。

组织工作：把公司内有关部门如设计、制造等方面组织起来，成为一个强有力的班子；确定这些班子的领导人，统一指挥各项活动。

考核经营效果：设立审稽长制度。

里德.艾尔斯维尔集团新战略:专业出版+互联网

杨贵山

２０００年是里德·艾尔斯维尔集团的过渡年。通过资产重组，集团的总收入达到６１．８亿英镑，经营利润１３．０１亿英镑。其中在科学与医学、法律、教育和商业领域的收入分别为１１．３７亿英镑、１９．７亿英镑、３．３１亿英镑和２７．４２亿英镑。在盈利方面，商业领域的盈利最多为４．３３亿英镑，其次是科学与医学和法律领域，分别为４．１３亿英镑和３．８９亿英镑。集团预计到２００２年其年收入增长率要超过目前的５％--６％的增长速度。里德·艾尔斯维尔集团经营状况（单位：百万美元）

2000年1999年

销售总收入6180 5153

营业利润1301 1204

固定资产7561 6288

集团经营分类统计（单位：百万美元）

2000年1999年

科学与医学1137 991

法律1970 1625

教育331 275

商业2742 2235

总计6180 5153

集团业务盈利状况（单位：百万美元）

2000年1999年

科学与医学413 351

法律389 428

教育66 52

商业433 373

总计1301 1204

一、动力：

股票激励机制与资本权制约制度里德·艾尔斯维尔集团采用统一的管理结构，对于兼并、撤资、开支和发展计划的评估和授权都建立了固定的程序。集团的业务由董事会全权负责。董事会由七位执行董事和八位非执行董事组成。集团内实行股票激励机制，从１９９６年起，委员会实行优先购股权，允许董事和其他高级主管人员在授权之日，每年以股票市价优先购股。１９９９年以后股票优先购股权按业绩标准授予。业绩标准要求在授权之后三年，里德国际公司和艾尔斯维尔公司每股收益增长的平均值相对于授权之日的市价至少增长２６％。集团首席执行官克里斯平·戴维斯（ｃｒｉｓｐｉｎｄａｖｉｓ）指出，集团收入的增长以及业务的扩大得益于集团的管理模式和股权模式。这是集团向前发展的动力来源。

里德·艾尔斯维尔集团采用统一的管理结构，自１９９３年合并之后，集团业务一直由里德·艾尔斯维尔集团董事会管理，董事会由七位执行董事和八位非执行董事组成，所有里德国际公司、艾尔斯维尔公司董事会的董事都是集团董事会成员（目前只有四位艾尔斯维尔公司董事会成员例外），董事会定期召开会议。一位非执行主席和一位总裁代表集团董事会对集团进行管理。里德·艾尔斯维尔集团还有一个执行委员会进行日常管理，该委员会由三位联合总裁组成。其他执行总裁参加委员会会议。委员会享有广泛的管理权，但主要策略和财务决策仍留给董事会。里德国际公司、艾尔斯维尔公司、里德艾尔斯维尔集团各董事会之间很好地协调。里德国际公司董事会由三位执行董事及四位非执行董事组成，艾尔斯维尔公司由一个七位非执行董事组成的监督董事会和一个四位执行董事组成的董事会共同构成。

里德·艾尔斯维尔集团薪水委员会和审计委员会由所有的非执行董事组成，审计委员会负责检查公司财务、内外审计计划等相关事宜。审计委员会与里德国际公司审计委员会以及艾尔斯维尔公司监督董事会紧密配合；集团的内部审计主任和外部审计师出席其会议。

薪水委员会负责决定执行董事的报酬、服务合约以及其他有关董事会成员的续聘、吸纳新董事及评估高级管理人员的业绩等事宜。执行董事的报酬包括基本薪水、年度现金分红、优先购买股权、长期鼓励及退休金。每一位执行董事都要签定服务合同，合同期限不超过两年。

在里德·艾尔斯维尔集团内实行股票激励机制的政策，从１９９６年起，委员会实行优先购股权，允许董事和其他高级主管人员在授权之日，每年以股票市价优先购股。１９９９年以后股票优先购股权按业绩标准授予。业绩标准要求在授权之后三年，里德国际公司和艾尔斯维尔公司每股收益增长的平均值相对于授权之日的市价至少增长２６％。

里德国际公司和艾尔斯维尔公司董事会对里德·艾尔斯维尔出版集团和艾尔斯维尔·里德金融集团的活动进行独立监督，拥有对这两家公司发展战略和年度预算的批准权，并定期检查听取其经营状况，包括财务和风险管理活动。两家公司所提议的大型交易都必须经过里德国际公司和艾尔斯维尔公司两家董事会的批准。

里德·艾尔斯维尔集团董事会业务监控很严格，对于兼并、撤资、开支和发展计划的评估和授权都建立了固定的程序。

尽管年度预算和定期进行的预测都得到批准，实际的结果仍需定期向董事会报告。各项业务都须遵循集团制定的《政策与程序手册》，向董事会和审计委员会每年进行报告。集团业务需要强有力的内部控制系统。内部金融控制系统由内部审计职能加以支持和监控，该职能面向全球运做。审计委员会检查里德·艾尔斯维尔集团内部金融控制系统，并定期听取执行董事和内部与外部审计师的报告。外部审计师，通过与内部审计师合作，检查和测试内部金融控制系统及里德·艾尔斯维尔集团的报告和帐目。

外部审计师每年都要对艾尔斯维尔·里德金融集团的内部金融控制系统检查一遍。里德

第18章

国际公司和艾尔斯维尔公司对里德·艾尔斯维尔集团分别控股５０％。里德国际公司对艾尔斯维尔·里德金融集团控股４６％，而艾尔斯维尔公司控股５４％。里德国际公司另外还拥有艾尔斯维尔公司５．８％的间接普通股。

按照平均协议，里德国际公司的股东拥有里德·艾尔斯维尔集团净收入５２．９％的经济利益，而艾尔斯维尔公司的股东拥有里德艾尔斯维尔集团净收入４７．１％的经济利益。在平均率基础上，里德国际公司和艾尔斯维尔公司普通股的股东享有实际上的等量分红和他们普通股的资本权。里德国际公司的普通股以英镑付款，并受英国关于分红和资本权法律的制约。艾尔斯维尔公司普通股以荷兰盾付款，并受荷兰关于分红和资本权法律的制约。

二、战略核心：

高附加值产品及服务对现有业务进行调整，重新洗牌，剥离不合时宜的资产，依托科学、法律和商业三大核心产业，深挖增长潜力。提高组织管理水平，以管理促效益。对产品更新换代，制定详细的营销计划，增强国际扩张能力，巩固市场领先地位，大力投资互联网，以实现专业出版与高新技术的完美结合。通过购并和结盟，继续实施国际扩张政策，重视人力资源的开发和利用。在进行积极的投资创新计划的同时，成本节流也是集团的一项重要任务。

里德·艾尔斯维尔集团的目标是通过在科学、法律和商业领域的不断努力，增强国际扩张能力，确保向目标客户、科学家、律师和专业及商务人员提供高附加值的信息服务和解决方案，成为全球领先的信息提供服务者。同时集团还要增发股票，保持业务的持续增长，但最根本的还要依赖于互联网业务的增长。里德·艾尔斯维尔集团争取到２００２年时增长速度能够达到两位数。为了达到这一增长，里德·艾尔斯维尔集团制定了八项发展战略。

（一）依托三大核心产业，深挖增长潜力科学、法律和商业是里德·艾尔斯维尔集团的３大支柱产业。随着互联网的发展，这３个领域都具有极大的增长潜力和发展机会。从集团的经营形势来看，这３个市场都十分庞大，且都保持着４％--７％的年增长率。这说明，市场需求依然巨大。

里德·艾尔斯维尔集团在这３个市场上的位置十分稳固，因为集团在品牌、内容和市场研究等领域均占据领先地位。三大核心市场有着众多重要的共性，比如，市场国际化程度越来越高；都是向专业客户提供高价值的产品及服务；都在向电子化方向转变等等。更为重要的是这３个领域同在一面旗帜下，同在一个管理体制当中，因而受益匪浅。此外，由于顾客通过互联网可以更快捷地获得更广范的内容和更友善的服务，互联网正迅速成为客户获取信息及服务的首选渠道，为此，这３个领域也都在探索网络环境下可行的出版与营销手段。里德·艾尔斯维尔集团计划对市场重新进行洗牌，对那些落伍于时代和不符合目前策略的资产进行剥离。为此，数家企业将会被抛售，其中就包括ｏａｇ环球公司（ｏａｇｗｏｌｄｗｉｄｅ）和春之屋公司（ｓｐｒｉｎｇｈｏｕｓｅ）。这些企业在１９９９年的收入为２亿英镑，营业利润为３３００万英镑。从短期来看，抛售这些企业势必会给集团的总收入带来负面影响；但从长期来看，这样做无疑是积极的。

（二）大力改进管理水平，提高组织管理效率为了确保新战略的有效实施，确保集团在市场上的领先地位，加强集团的管理结构是非常必要的。对于里德·艾尔斯维尔集团来说尤其重要，是各项工作的重中之重。为了实现这一目标，集团制定了以下措施：

１、组建三个全球性的经营实体：科学出版公司、法律出版公司和商业公司。每个实体均由一位身为董事会成员的全球首席执行官来负责经营和管理。这样做有利于把精力集中在为顾客服务的质量上。与此同时，这种管理模式将有利于集团进行国际扩张、品牌开发和产品与营销手段的升级。

２、任命包括３位全球首席执行官在内的新的高层管理人员。目前，集团已经任命了科学出版公司新的全球首席执行官。法律出版公司和商业公司全球首席执行官的招募工作也已开展。由于新技术，尤其是网络技术的发展具有无限生机，为了有效协调３个部门在技术方面的合作，集团还计划任命一位全球首席技术执行官。此外，一些关键职位的任命已经完成，如美国卡纳尔斯出版公司（ｃａｈｎｅｒｓ）和里克西斯·尼克西斯出版公司（ｌｅｘｉｓｎｅｘｉｓ）都任命了新的负责人。

３、组建独立的电子媒介集团，将业务部门先前各自独立开展的电子商务统一起来，而且权限归属、财务审计也都非常明确。在与传统印刷品牌、内容以及营销手段紧密结合的同时，新组建的电子媒介集团将独自在现有市场上寻求发展机遇，并着力进行新市场的开发。

４、重新界定区域性管理机构的职能和组织结构。目前，集团对区域性管理机构的精简工作已经完成，裁员数量超过４０％。其职能更具战略性，管理目标也更加明确了。

５、为了确保战略的目标的实现，集团决定引入对所有关键管理人员的激励机制，其中包括一个长达５年的激励计划。对所有的管理人员来说，如果其所负责的部门业绩出色，就可获得提升和分红。此计划已经提交集团董事会讨论。

（三）更新产品，利用网络技术向客户提供优质服务在集团的新战略中，互联网传输、高附加值的内容与服务以及使用方便、功能齐全等方面占据着核心位置。集团的产品将朝着满足消费者或集团客户的具体需求的方向发展。

１、在科学出版公司，集团的重点是推广ｓｃｉｅｎｃｅｄｉｒｅｃｔ系统。目前，来自集团的期刊以及其它众多出版社的新的研究资料正源源不断地输入ｓｃｉｅｎｃｅｄｉｒｅｃｔ系统中。数据库中的内容已经大量扩充。此外，该系统还将增加作者检索工具、图书馆管理工具以及其它软件程序，以便提高客户检索速度和数据库利用率。

２、法律出版公司的重点是通过不断挖掘新作者和并购与许可继续进行内容扩张。内容涉及专门性法律、案例研究以及相应的编辑加工。在功能上的改进包括提供更加友好的界面、更加合理的检索索引以及局域网解决方案。集团的旗帜产品--位于美国的ｌｅｘｉｓ．ｃｏｍ网络公司和位于英国的ｂｕｔｔｅｒｗｏｒｔｈｓｄｉｒｅｃｔ公司已经为大中小法律企业提供优质服务，并为具体的消费者提供局域网解决方案。

３、商业公司的重点是在里德·艾尔斯维尔集团居领先地位的主要市场设置纵向互联网接口。其目的就是提供和传输网络化的信息、营销服务以及电子商务链接等。在美国，关键的市场领域包括电子产品、建筑、娱乐和出版４个领域。在欧洲，关键的市场是指航空业、计算机、化学、地产以及招聘等。集团计划在上述领域的资源进行深度开发，并通过联盟或合作的方式向客户提供电子商务解决方案。

４、产品开发计划主要集中在互联网上。１９９９年，里德·艾尔斯维尔集团从互联网获得的收入达到１．２亿英镑。预计到２００２年，经过媒体整合以及新收入来源的开辟，互联网给集团至少要带来１０亿英镑的收入，占集团总收入的四分之一。

（四）制定更加有效的营销和销售计划对于里德·艾尔斯维尔集团来说，想要扩展市场、赢得新客户、提升客户忠诚度，提高营销和销售效率是优先考虑的一个战略问题。

１、为了拓展市场、赢得网络客户，集团计划大量扩充营销队伍。例如，科学出版公司和法律出版公司在全球的营销人员数量将翻一番。

２、投资开展更加完善的客户调查活动，开发检索系统，组建客户信息数据库，改善客户服务设施。

３、针对不同客户，制定相应的营销计划，并根据顾客的需求提供信息。同时，集团还将制定新的价格模式以便适应互联网服务的增加，从而结束目前"一价通天下"的局面。

４、通过与影视媒体联盟和与其它网络服务供应商合作，在全球建立知名在线服务品牌，比如ｓｃｉｅｎｃｅｄｉｒｅｃｔ和ｌｅｘｉｓ。这是集团的营销战略的一个主要组成部分。与此同时，集团还将大幅度增加与互联网有关的广告和宣传投入。

（五）加大投资力度，主要是网络投资，以期增收近年来，里德·艾尔斯维尔集团的投资力度，尤其是对产品开发、市场营销的投入不够。这也是导致集团在某些市场增长缓慢，并在传统和电子媒体领域失去市场份额的一个主要因素。美国市场和互联网业务将是集团在未来几年投资的重点领域。２０００年，里德·艾尔斯维尔集团的投资预算总额达到了２．６亿英镑，大大超过了近年来５０００万--８０００万英镑的平均投资水平。据悉，集团将继续保持这种投资水平，预计在今后３年的投资总额将会超过７．５亿英镑。其中９０％的投资将与互联网有关，包括产品开发、技术更新以及市场营销等方面。详细的实施方案已经出台。里德·艾尔斯维尔集团在２０００年的投资具体分配如下：

１、科学出版公司３５００万英镑，主要用于加强ｓｃｉｅｎｃｅｄｉｒｅｃｔ的内容和功能。

２、法律出版公司１．１５亿英镑，其中１／２用于加强ｌｅｘｉｓｐｕｂｌｉｓｈｉｎｇ和ｎｅｘｉｓ法律出版的内容及功能上，另外有１／４用于市场营销。

３、商业公司１．１亿英镑，主要用于建立和推广新的互联网接口。

（六）实施节流计划为了确保投资到位，集团对整个业务领域的开支，尤其是非盈利性开支进行了评估。这些非盈利性开支包括人员开支、制作、基础设施以及办公费用等。２０００年，里德·艾尔斯维尔集团节省开支４５００万英镑，比１９９９年节省７％。通过实施缩减开支计划，里德·艾尔斯维尔集团的组织机构、人员配置、管理水平将因之得到极大提高。据悉，２００１年的节省目标是７０００万英镑。

（七）增强国际扩张能力，巩固市场领先地位里德·艾尔斯维尔集团所占据的绝大多数市场日益国际化，或者说至少是区域化。这主要得益于互联网技术的发展。科学出版公司在建立全球化的国际化的组织机构方面已经远远走在了前面。相比较而言，法律出版公司和商业公司仍然具有明显的区域性色彩，但从长远来看，这两个板块走向国际化的趋势也是不可避免的。

（八）继续实施购并和结盟战略，加速战略目标的实现到目前为止，集团已经完成了５０多笔购并交易，涉及金额５２００万英镑。从中期来看，尤其是在网络环境下，购并和结盟将依然是里德·艾尔斯维尔集团贯彻和加强新战略的重要手段。与其它网络公司结盟是集团实施ｂ２ｂ接口计划的重要组成部分。目前，无论是从产品、市场还是从技术层面来看，用户对完全解决方案的需求是极大的。

此外，里德·艾尔斯维尔集团还将成立一个高达１亿美元的风险投资基金，主要用于和互联网有关的业务开发以及新市场和新技术的开发与利用等。附：背景资料里德·艾尔斯维尔集团（ｒｅｅｄｅｌｓｅｖｉｅｒ）是世界著名的专业出版商和信息供应商，其主营业务主要集中在北美和欧洲。在科学、法律和商务信息方面的强大优势使之立于出版界的不败之地。里德·艾尔斯维尔集团成立于１９９３年１月１日，由英国的里德国际公司（ｒｅｅｄｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｐ．ｌ．ｃ）和荷兰的艾尔斯维尔公司（ｅｌｓｅｖｉｅｒｎｖ）合并组成，并投资成立了里德·艾尔斯维尔出版集团（ｒｅｅｄｅｌｓｅｖｉｅｒｐｌｃ）和艾尔斯维尔·里德金融集团（ｅｌｓｅｖｉｅｒｒｅｅｄｆｉｎａｎｃｅｂｖ）两家合资公司。

其中，里德·艾尔斯维尔出版集团在英国注册，拥有所有出版和信息业务；艾尔斯维尔·里德金融集团在荷兰注册，为里德·艾尔斯维尔集团提供财政、金融和保险服务。里德国际公司和艾尔斯维尔公司分别保持各自的法人和国别地位，并且分别在阿姆斯特丹、伦敦和纽约上市。里德国际公司最初是一家新闻纸生产企业，创始人为托维尔·米尔（ｔｏｖｉｌｍｉｌｌ）。１９０３年，工厂成为上市公司。１９７０年，易名为里德国际有限公司（ｒｅｅｄｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｌｉｍｉｔｅｄ），１９８２年又改为现名。艾尔斯维尔公司的历史可以追溯到１８８０年。当时，雅考布斯·乔治·罗伯斯（ｊａｃｏｂｕｓｇｅｏｒｇｅｒｏｂｂｅｒｓ）在鹿特丹开办了一家出版企业，即现在的艾尔斯维尔公司。

透视爱立信的退出战略

以退为进爱立信并非走麦城

年初，世界著名电话通讯设备制造集团爱立信公司宣布，它将对其产品结构进行重大的战略性调整，今后将不再经营手机生产业务。爱立信的决定在业内引起强烈反响。那么，是什么原因促使爱立信作出重大调整呢？仅仅是因为市场激烈竞争的缘故吗？

业内人士分析，2000年全球经济普遍不景气，导致整个通信行业发展迟缓，再加上手机市场逐渐饱和，越来越多的后继竞争者的加入使爱立信的销售额大幅下降，没有达到预期利润目标。爱立信虽然整体赢利，但移动电话部分却亏损大约17亿美元。因此，爱立信决定不再“生产”手机，逐步淡化移动电话业务的比重，以削减不良资产，集中优势强化绩优业务，使更多的资源流向可以带来更大价值的产品开发设计，以满足爱立信未来发展的需要。

爱立信此次的“不再生产手机”，确切理解应为“手机生产外包”。即把手机生产环节交由社会制造商承担，其他环节仍由爱立信负责，包括前者必须按照爱立信的品质要求进行生产。“生产外包”，是许多全球性公司的通行做法。此次接管爱立信手机生产的flextronics，目前也在同时为西门子和摩托罗拉生产手机。

天赐良机冬天里的一把火

1月26日，爱立信的供应商——飞利浦位于美国新墨西哥州的半导体供应厂突发大火，10分钟之内，移动电话的核心部件供应断档。这场大火，可谓“坏事变成好事”，它成了促使爱立信转变的导火索，甚至从某种程度说是爱立信退出的阶梯。打个比方，在手机这个鸡蛋市场里，爱立信开始由养鸡下蛋向专养鸡、培育新品种鸡转移，而不管鸡蛋的行情如何；毕竟，饲养产蛋量高且质优的母鸡更能赚钱。

这里有一点需要特别指出：爱立信的核心业务不是移动电话，而是无线电话网络设备。无线电话网络设备的销售虽只占爱立信公司销售额的54％，却占经营利润的90％。爱立信的无线电话网络设备占全球市场份额的30％，为诺基亚公司的两倍，而且这个数字还在增长。与此同时，爱立信现在还进行着第三代移动系统（3g）网络的开发建设，这是爱立信的强项也是爱立信未来发展的核心支柱。3g需要遍布世界各地的发射塔，向每一个地方高速传送数据。爱立信已经建造了世界上最大的发射塔基地。3g手机问世后，现在的手机将慢慢地被淘汰，3g的持牌经销商销售的新产品，必须使用爱立信建造的发射塔。目前，爱立信已经和首批获得3g经营执照的21家公司中的16家建立了联系。由此可见，爱立信的此次调整，最终目的是为了更好地发展手机业务。在生产外包后，爱立信将会以更多的精力潜心于手机的研发，从而增强其竞争力。据有关方面透露，尽管第三代手机尚未正式面世，但爱立信已超前他人开始了第四代移动通信技术的开发。爱立信的研究人员声称，新技术将使手机的传输速度比现在快很多，可以说，爱立信的放弃，并不是一种失败，而是一种战略重点的转移。并且，这种战略转移已经远远地走在了其他竞争对手的前面。也许，在移动通信行业下一轮的较量中，获胜的将是爱立。

国产手机何去何从？

自去年以来，新生的十几家国产手机从国外品牌那里抢夺了一定的市场份额，而且使手机价格有了很大的下调空间。

可是国产手机的核心技术还掌握在洋手机厂商那里，洋手机还继续控制着高档产品市场，国产手机与洋手机的竞争还只能是在低端产品上，虽然夺得一些份额，但并未取得决定胜利。当前，世界手机巨头纷纷缩小手机生产战线和进行撤退性重组；国产手机生产却逆水行舟，方兴未艾，似乎违反常理；其实，这未尝不是明智之举。因为在中国等发展中国家生产手机，具有成本低廉的比较优势。爱立信公司此次结构调整，其中国的合资厂却不在重组范围之中，充分说明爱立信对中国的生产基地和市场不忍放弃。但是，与网络，电脑，电视，视盘机相比，手机在中国市场上的利润及增长速度上有着巨大差异。因此，世界巨头的角逐日益剧烈，其程度超过了其他的科技产业，从而使刚进入这个市场的国内厂商举步维艰。更何况国产手机本身还存在不少问题。一些舆论认为应该用“低档低价”策略来与洋品牌争夺市场，以求得生存和发展。然而，tcl公司负责手机业务的总经理万明坚却认为，。“那是在出馊主意，而且是一条把国产手机搞死的道路”。他认为“所谓低价手机，实际上意味着极大的技术进步，而且是深层次的技术；只有巨大的技术进步才能导致成本大幅下降，显然我们还没有这个力量”。万明坚认为“要攻就攻对方腹地进入边际利润最高的部分，这不意味着卖高价，只有这样才能首先就赢利，把差异融入产品；再进而把规模做大。”当跨入新千年之际，随着网络技术的飞速发展，无线上网使手机的技术导向开始出现新的趋势：手机从移动通讯工具渐渐向移动信息终端演变；虽然具体的方向尚未明确，但有一点可以肯定，不论是3g还是wap还是gprs等等，要作为一个移动的pda手机的屏幕及机身的载体就必须开始扩大。所以，新一轮的技术更新又开始了，

在这场世界级的较量中，民族通信制造业依靠什么与国外抗衡呢？较之一些国外手机制造商，我们的企业在资金实力、管理水平、品牌影响力、市场反映能力等方面明显存在着不足。事实上，作为一种高技术产品，移动终端在影响市场反映的各个因素中，技术含量是最为关键的。市场的实践证明，只有那些掌握了核心技术的企业，才能在市场的优胜劣汰中脱颖而出。也许，我们到了反思一下爱立信退出战略的时候了。

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组织行为理论案例

一个成功企业家的难题

一、开场白

　　1983年，在江南某省的一个小镇上，因投机倒把屡受批斗已出走十几年的刘月突然回到了镇上。此时，投机倒把已不那么令人心悸，乡镇企业已开始萌芽。第二天，镇上就传出一条爆炸性新闻：镇长带着几个干部拎着礼品去了刘月家。这比当年镇长带着派出所干警去刘月家搜捕更令人兴奋。人们议论着，猜测着，预感到有什么重大事件将会在小镇上发生。果然，一个月后，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折合资金1.75万元，刘月自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇工业企业——伟业铜带厂正式诞生。

　　15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——伟业集团公司。铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。长期以来，国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。整个行业主要由三家大型国企控制。规模最大、实力最强的是中原铜加工厂，它是国家一五期间156项重点建设项目之一，以下依次是上海铜材厂和西北铜加工厂。从80年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的“灵猴斗大象”的精彩一幕。90年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行业龙头，一派兴旺。由于资金困难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国企在技术、设备上的许多优势也几乎丧失殆尽，优秀人才更是大量流失，已沦落成为过去意义上的“乡镇企业”。

　　伟业集团最近刚投资2亿元将中原铜加工厂的一条板带连铸连轧生产线购入。由于缺乏配套设备和流动资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。对此，年届不惑的刘董充满信心（刘月任伟业集团公司的董事长，人们习惯于亲切地称呼刘董事长为“刘董”）。然而，深谋远虑的刘董并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大。经过几天的冥思苦想之后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。

　　此时杨教授正坐在一间非常简陋的办公室里。如果不是门口挂着的牌子上赫然写着的“刘董办公室”的字样，杨教授一定会以为是走进了一间乡村中学教师的办公室：一张书桌，一张椅子，外加一张单人床。办公室有一扇门直通隔壁会议室，公司全体高层管理干部正在开会，门未关紧，本地方言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传来，刘董的声音总是最洪亮的。

　　“真不可思议，这就是一个拥有16亿资产的大型企业集团的高层会议室，这屋子里的决策者们竟然没有一个受过正规的高等教育。”尽管杨教授是长年泡在企业为企业提供各类咨询服务的实务型管理专家，也不得不惊叹于家乡这一知名企业迅速崛起的奇迹。凭经验，他感觉到此行的担子不轻，也预感到面临的可能是中国当代企业所遇到的典型难题。他不由得涌起一种莫明其妙的激动与兴奋……。

　　两个星期后，通过与公司所有上层管理成员的深入接触，以及一系列规范化的调查分析，杨教授带着经研究小组反复讨论过的初步诊断意见，与刘董花了一整天时间，就有关重要问题专门探讨交换意见之后，得出了一些初步研究纲要。

二、企业管理概况

　　伟业集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实际上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。刘月先生既是集团公司董事长兼总经理，又是二级控股（独资）公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到80人。新老三会在职能上实际是交叉互兼的：党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。这是一种较典型的中小型企业集团的管理模式。

　　在职能部门设置方面，董事会实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需求相吻合。理事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明确界定。从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线——职能模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事务之中，不利于责任制的建立和健全。公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清公司现在的组织结构，杨教授三易其稿才确定了如下的集团公司最新组织图。

三、面临的困惑

　　从刘董自身的角度，他请来杨教授，主要是为了解决以下三大难题。

　　一是集权分权问题。刘董觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。

　　当杨教授听说公司采购员差旅费报销也要刘董亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分忧？不分权怎么能经营这种大型企业？刘董敏感地解释道：我也懂得要分权，而且曾坚决奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8：00－10：00就成了审批资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办，到底人家外国人是怎么分权的，请专家们帮助筹划。

　　二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在刘董身上。“我总是胆战心惊的”，刘董恳切地说，“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万、几十万元，现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张惧怕呢？我表面放作轻松，其实心理压力太大了。这不，才四十岁，头发几乎全白了。”

　　三是控制问题。在深入的交谈中，刘董向杨教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90％、镇政府只占10％后，员工们的心理似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10－15万元，还每人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也还可能发生类似事情。我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。我对前景感到害怕……。

评点：

　　伟业集团在经营管理上遇到的问题几乎是现在民营企业普遍存在的问题。而其中的组织结构问题最为严重。其解决成功与否直接关系到企业的可持续发展。换句话讲，就是伟业公司当初的中小型企业管理模式不适应扩大了的伟业集团，其主要表现在以下3个方面：

　　l、各部门职能范围不清，职权没有较好的界定。

　　2、管理层普遍文化素质低，管理人员的思想现念陈旧。

　　3、主要决策人过于集权，难以从繁琐的一般性事务中解脱出来。

　　一般企业在员工人数较少时，管理制度显得并不那么重要。可是企业规模扩大后，就必须有一套完整的管理制度，以规划企业的组织系统。各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明等，都要有明确规定，从而使全体员工分工合作，发挥最大潜能，以促使企业不断发展。

　　企业管理学博士：江禹·《管理案例博士评点》　代凯军编著　中华工商联合出版社

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综合管理案例

君安投资入主申华实业

　　申华实业股份有限公司成立于1986年，是上海市最早的上市公司之一。公司主要经营：公共客运、房产物业、酒店旅游及事业贸易等业务。公司首次公开发行股票100万元人民币，后经不断配股、送股，资本迅速扩张，到1996年时股本总额已达1.8亿元。由于公司前身为集体企业，因此改制后的申华实业既无国家股、法人股，也无象样的大股东，成了名符其实的“三无”概念股，公司也因此成为易被控股或收购的对象。

　　在1996年以前，申华实业就发生过多次股权变动。但1996年下半年由于广州三新实业公司和君安投资发展有限公司的先后介入，以及申华实业董事内部的意见分歧，使申华实业的股权变动沸沸扬扬，为人瞩目。

一、“申三”事件

　　1996年10月23日，广州三新实业公司因所持的申华实业公司股票数量超过申华公司股产总额的5％，而向社会发布了公告，由此拉开了哄动一时的“申三”事件。广州三新实业总公司系广东省华侨信托投资公司的全资子公司，主要从事房地产业。1996年7月，该公司出于拓展上海房地产市场的考虑，有意在上海寻找一家具有一定知名度的合作伙伴，并聘请了一家投资咨询公司作为顾问。8月下旬，三新公司与申华实业公司部分董事进行了接触，之后便在二级市场上购买申华股票。9月，申华公司部分董事回访了三新公司，并达成初步合作的意向。10月份三新举牌中华。

　　随后申华董事长翟某应三新公司邀请，亲自赴广州考察三新公司。

　　11月4日，申华公司副董事长兼董事长秘书李某应七名董事（包括李某本人）要求发出召开公司第三届董事会临时会议的通知，同时附上“七董事致董事长及董事长秘书，关于要求召开董事会临时会议的函”，会议时间定于第二天即11月5日上午9时整。主要议题为：1、审议《关于广州三新实业总公司进入本公司董事会、参与本公司经营管理的协议书的方案》（协议书主要条款包括申华公司增补三新公司四名代表出任申华公司董事，并选举三新公司董事代表为董事长；三新公司购买申华金融大厦一定比例的股权或产权；申华公司和三新公司合作在上海开发房地产项目等）；2、审议《关于邀请广州三新实业总公司委派4名代表出任本公司董事会董事的议案》。

　　11月5日上午8时30分，翟某以董事长身份发表声明：根据《公司法》及《公司章程》关于“董事会临时会议通知方式、时限由董事长决定”的规定，为便于全体董事全面了解和审议七名董事所提出的两条议案，建议各位董事于近期内全面考察广州三新公司的经营策略、资产状况及管理水平，而后召开董事会临时会议，具体通知方式及时限由董事长决定。翟某同时声明。任何未按董事长决定的通知方式和时限展开的董事会临时会议及形成的任何协议均属违反《公司法》和申华公司章程的行为，因而无效。

　　然而11月5日七董事按时召开的董事会临时会议仍一致通过了前述的两条方案。

　　同日，广州三新公司发布公告称增持申华实业股份360万股（即2％），其持股比例已达7.038％。

　　11月8日，翟某又以董事长名义向全体董事发出通知：应l/3以上董事要求，定于1996年11月30日召开申华公司第三届董事会临时会议，讨论前述两条议案。同时，为充分审议以上议案，翟某通知提案董事于11月22日前向董事会提交一份有关广州三新公司的经营策略、资产状况及管理水平的考察报告。

　　11月9号董事长翟某通过新闻媒介，对三新公司未能提供经营、资产等背景材料表示疑虑。次日，三新公司即表示自愿锁定其所持申华股份，并于11月11日与中华公司签订股份锁定协议。

　　11月13日上午，翟某将原定于1996年11月30日召开的申华公司第三届董事会临时会议变更为1996年11月19日召开，同时向申华公司全体董事发表声明：公司常务副董事长、董事会秘书李某冒用董事会的名义，擅自召开董事会会议。这是严重违反《公司法》和申华公司章程的错误行为。而同天上午，申华常务副董事长、董事会秘书李某等七位董事发表谈话，表示将努力推进与三新公司的合作。至此，申华公司董事会内部矛盾渐趋公开化。

　　11月16日，翟某在上海《新闻报》上发表声明称，申华尚未与三新公司签订任何合作协议。11月17日，一份由申华董事会和监事会联合签署的声明针锋相对地表示，翟某前日的声明与事实完全相反：11月18日，翟某在《文汇报》上再次就“申三”事件发表了长篇谈话，并指责了部分董事会成员。“申三”事件大有走向“新闻战”、“公告战”的趋势。

　　11月18日上海证管办有关负责人表示，希望“申三”事件能够在规范的前提下发展，这是管理层针对此事的首次表态。这位负责人表示，对于任何收购、兼并事件，只要建立在一有利于上市公司，二有利于市场发展，三行为规范的“三项”原则基础上，上海证管办都会给予支持。该负责人希望“申三”事件能够在上述三项原则的基础上规范发展。他表示，事件涉及到有关各方行为均应规范，如发现问题，上海证管办将及时报告中国证监会，并进行严肃查处。

　　11月20日，中国证监会相关部门也函电上交所，针对“申三”事件提出三点要求：1、申华公司董事会内部对立双方在非指定报刊上发表声明的做法，违反了《公开发行股票公司信息披露实施细则》的有关规定，交易所应对双方上述行为进行批评，并负责督促该公司今后依法履行信息披露义务；2、争执双方应立即停止通过报刊单方面发表声明或谈话的做法，申华公司董事会应立即召开由全体董事参加的临时会议；3、若对立双方对公司法和公司章程有关条款的解释仍不能达成一致，可建议当事人向人民法院申请裁决。

　　11月19日，申华公司董事长翟某主持召开了公司董事会临时会议。会议形成如下方案：1、三新公司进入申华公司董事会并参与申华公司经营的议案应提交股东大会讨论通过；2、选举和更换董事是股东大会的权力，董事会无权对此作出决定，三新公司委派四名代表出任申华公司董事的议案应交公司股东大会审议。

　　至此“申三”事件陷入僵局。

二、君安投资的介入

　　11月21日，深圳市君安投资发展有限公司发布公告称，到11月20日止，已持有申华公司5.045％的股份。这对申华实业本已炒得沸沸扬扬的市场收购题材无疑是火上浇油。

　　然而市场对此似乎已有心理准备，因为市场早期就有传言称，申华公司董事长翟某早已和君安投资暗中联系，以解决僵持不下的“申三”事件。

　　11月26日，君安投资第二次公告称，至11月25日交易止，君安投资共持有申华实业股票i2643345股，占该公司发行在外普通股总股本的7.063％，较上次公告增持3611130股。同日，申华公司董事长翟某依据公司章程的某些规定罢免了李某副董事长的职务。

　　11月29日，君安投资第三次公告称，至11月28日交易止，君安投资共持有中华实业股票16276934股，占申华实业总股本的9.0928，较上次公告增持3633589股。

　　12月4日，君安投资第四次发布公告称，至12月3日交易止，君安投资再次增待申华实业的股份至11.12％（根据我国《公司法》规定，持股比例超过10％的股东可以提议召开临时股东大会）。

　　12月7日，君安投资第五次发布公告称，至12月6日交易止，君安投资共持有中华实业股票23541934股，占申华实业总股本的13.15％，较12月4日公告时增持3635000股。

　　同日，申华实业召开第三届董事会临时会议，任命由君安投资委派的康某为申华实业总经理，同时对董事会秘书职务人选进行了调整，原董事会秘书李某被免职。

　　12月12日，君安投资第六次发布公告称，至12月11日交易止，君安投资共持有申华实业股票27191934股，占申华实业总股本的15.19％。较12月4日公告时增持3650000股。此期间，由于君安投资的迅速介入，申华实业的股价也节节上升，大大加大了君安投资的收购成本，尽管如此，君安收购也基本成定局。

　　与此同时君安投资提出了入股申华后的几个设想：

　　1、君安投资入股申华后将长期持有申华实业的股份，以改变申华实业长期以来无大股东支持的状况。君安投资将支持申华实业科学灵活地协调和制定短期经营目标和长远发展战略，促进申华实业业务的持续稳定迅速发，使其1997年后成为上海证券交易所回报最高的上市公司之一。

　　2、君安投资入股申华实业后，将改变其经营管理层不稳定、素质较低的状况，倡导由创业者、经营者和新的投资者的共同组成新的经营决策管理层，以促进申华实业的长远友展和经营管理水平的提高。

　　3、为维护申华实业全体股东的合法权益，保持该股交易活跃、业绩优良的特点，君安投资入股申华实业后，将倡导通过资产置换和重组，导入先进投资理念的方式，推动申华实业业务结构的调整和升华，使其成为中国证券市场上产业资本与金融资本相互融通的新型资本运作公司。

　　至此，申华实业股权变动基本结束。1997年5月13日，申华实业在上海召开了其1996年度股东大会，选举产生了第四届董事会董事，而由君安投资委派的人员在9名董事中占了4名。

三、君安投资入主后的申华实业

　　比较申华实业1996年和1997年年报，我们可以发展其中的一些差别和变动。

　　首先从财务报表上来看，1997年公司税后利润大幅增加，从数据分析来看，主营业收入增加幅度并不大，但财务费用却大大降低。同时投资收益等均有较大增长。

指标项目1997 1996

主营业务收入（万元）21437.0 20258.1

税后利润（万元）8002.05 4982.04

总资产（万元）106330.21 106042.2

股东权益（万元）56130.75 48128.7

每股收益（元）（摊薄）0.37 0.28

调整后每股净资产（元）（摊薄）2.57 2.64

净资产收益率（%）（摊薄）14.26 10.35

　　其次，从股东情况变动来看，最重大的变动就是广州三新实业总公司从申华实业公司的谈出；从持股7.038％到0.5％。

　　注：申华实业于1997年7月3日实施1996年度分配方案为每10股送2股，公司股本增加35t0.2元。

　　君安投资入主申华实业后另一个显著的变化就是申华实业1997年的收购兼并事项明显增多。主要有以下3项：

　　1、1997年4月30日，申华实业以股权受让方式，出资2560万元受让安徽国祯能源股份有限公司1600万法人股份，占该公司总股本的25.08％。从而使申华实业介入了能源电力行业，扩大了公司稳定收入的来源。

　　2、申华实业于1997年8月8日出资800万协议整体收购上海达申汽车服务公司；又于1997年9月5日出资1300万元，协议兼并上海龙凤出租汽车服务公司的50辆夏利出租汽车。这两项收购兼并使申华实业旗下的浦华出租公司运营的出租在规模上扩大了一倍以上，达到228辆。

　　3、申华实业于1997年9月24日，出资3000万元在上海黄浦区成立了上海华安投资有限公司，该公司经营范围为股权投资、投资策划、参股投资以及收购兼并企业。

评点：

　　1、君安投资看好上海地区的经济发展前景，通过参股申华的方式进入上海市场有助于公司抓住发展机遇，分享上海地区经济增长的利益。

　　2、上海市政府锐意改革、进取，不遗余力地推动企业改革，为君安投资入胜申华实业提供了良好的外部环境。

　　3、君安投资看好申华公司本身素质，拟通过投资申华实业探索资本运作的新思路：一方面申华实业是中国证券市场上为数不多的全流通股本上市公司，为产权的流动、资本运作创造了先天的优越条件；另一方面申华实业历年来的业绩表现均较为良好，多年来净资产收益率均保持在10％以上，有很好的资本运作的基础。

4、君安投资入股中华实业是立足于战略投资，并非短期的市场投机行为，尽管由于特殊情况二级收购成本较高，但君安投资仍认为其市场价值处于合理的投资区间。

5、君安投资入股申华实业是中华实业稳定经营和规范发展的客观需要，这是因为申华公司股权长期以来一直比较分散，缺乏长期稳定的高级管理班子和经营环境，因此需要有实力大股东的介入和支持。

经济学博士：蓝颖杰

舒定好在中国上市的策略

一、拜耳再次进入中国市场

　　拜耳集团成立于是1895年，总部在德国的勒渥库森市，是一个有着百年历史的跨国集团公司，从初级的化工产品起家，后来由于开发出第一个解热镇痛药“阿斯匹林”，逐渐根植于医药保健品领域，并成为这一领域全世界的主导者之一。现在拜耳已发展成一个足迹几乎遍及五大洲，产品涉及化工、照相器材、药物、诊断仪器、动物保健、农药等许多领域多元化经营的巨型公司，公司的训导是“成功来自有责任感的专业特长”。

　　拜耳曾于本世纪初进入过中国市场，以后由于国内战争等原因没有大规模发展其在中国的市场。改革开放以后，随着中国经济发展步伐的加快和人民生活水平的提高，中国人对医药保健品的需求不断增加，拜耳集团近年来尤其关注亚洲的新兴市场，特别是市场潜力巨大的中国，随着经济的快速发展医药保健品市场的前景巨大。因此1992年拜耳再次进入中国市场，这几年已经在中国建立了十多家合资企业，这些企业涉及几乎拜耳集团的所有相关领域，投资总额超过4.5亿德国马克。

　　拜耳集团在中国的发展也继承了其公司的价值取向和目标，拜耳集团始终如一地追求全球化学制药领域的领导地位，企业宗旨是用良好的产品回报于人类，为了保持产品和市场的优势，拜耳集团努力在科技和研究与发展上加大投入，最终目标是取得公司价值的稳定增长和丰厚的资本回报率。人力资源是企业最核心的竞争力之一，拜耳集团尤其注重人力资源的开发，注重员工的认同感、进取性和工作技能等，同时也为员工创造了良好的工作环境。

二、拜耳中医药保健品有限公司

　　拜耳中国医药保健品有限公司1993年起在中国上市的第一个成品药是尼莫通，这是治疗脑中风的药，公司采取的销售策略是面向全国主要大、中城市的国营医药公司批发，不直接向医院和患者销售，目前放弃农村市场。市场部为此曾进行了专门的调研，提出这一策略的主要理由是：（l）选择国营医药批发主渠道是由于国家规定药品属于特殊商品，必须通过国营的医药公司作为药品的商业销售渠道以保证药品的质量和管理，不管是国营的生产厂家还是合资、进口的国外药品，生产厂家都不得直接向医院和患者销售药品。拜耳中国公司的原则是遵守中国的有关法规，进行正规化的市场销售，这也符合拜耳集团的企业口号“成功来自有责任感的专业特长”。（2）放弃农村市场的原因是中国城乡分离的二元经济结构客观上造成了医药保健品消费市场在城市趋于集中，农村市场有待日后进一步发展。中国农村市场虽然人口数量庞大，但没有正规的销售渠道（如国营医药批发公司等），因此很难覆盖整个农村市场，其销售和推广人员的费用也十分昂贵。此外，一般而言，农村人口在诸如心血管和糖尿病领域的发病率较低，考虑到拜耳公司的产品价位与国产同类产品相比都较高，农村的现实购买力水平达不到。公司高层主管同意了市场部提出的这一策略，于是迅速在中国的主要城市招兵买马，在全国除西藏、内蒙古之外的主要城市建立了自己的销售队伍，这些人员主要作为销售代表，向医院和医生具体介绍公司的产品。一年下来该产品的销售取得了较好的业绩，当年实现销售收入1200万元人民币，从1994年至今公司又相继推出了治疗心血管疾病的拜新同，治疗糖尿病的拜糖平，治疗抗风湿的优妥片、拜阿司匹林片，抗生素类药霉克。公司的产品销售收入也从1993年的1200万元人民币迅速发展到1998年的近1.9亿人民币，拜耳中国公司经历了一个高速成长的好时期。

三、市场竞争，不进则退

　　拜耳公司在中国医药保健品市场虽然很快地进入并有了较快成长，但相对于整个中国医药市场来说还仅仅是占了一个小头，现在的情况是国外的许多大医药公司纷纷进入中国市场，加上国内原有的情况是国外的许多大医药公司纷纷进入中国市场，加上国内原有的药厂竞争十分激烈，许多公司纷纷派出大批销售代表到医院和医生那里走动关系，造成了一定程度的无序竞争。

　　拜耳公司最近两年的成长并不像预想的那么好，已经两年没能完成母公司制定的销售指标。究其原因：一是1997年亚洲金融危机以来中国不可避免地受到一定程度的影响，中国经济增长的速度也有所放慢，医药保健品市场相对疲软，现在市场上同类药物一般都有好几家公司的产品，加上各种各样保健品也来凑热闹，竞争激烈，产品销售较难。二是国家大力整顿了医药市场的混乱局面，前一段时期医药部门给病人乱开药、吃回扣的现象严重，经过整顿使得医药市场的竞争更加有序。这种情况对于注重商业营销活动中良好形象的拜耳公司是有利的，但近期随着前一阶段膨胀的药品处方回复正常，药品消费也相应有所减少。三是国家对公费医疗的范围严格限定，谁都知道公费药好卖，自费药难卖。而且公费报销目录很难进入，这无形中又加大了市场营销的难度。

　　如何增强拜耳中国公司在中国医药保健品市场的竞争力，取得更大的市场份额和价值增长，成为母公司和中国公司上层决策者思考的问题。拜耳公司的高层主管也意识到公司内部存在一些问题，诸如中国公司内部的组织结构存在着与集团总部沟通和决策上的慢节奏；中国公司由于许多指标来源于集团总部，也表现出一定的惰性；公司销售人员素质较好，但因为业绩评估机制的问题，工作积极性有待提高等。看来应该对公司机构进行必要调整，但现在当务之急是为了占领更大的心血管药物市场，集团总部决定在中国上市一种成熟的药物——舒定好。

四、上市舒定好

　　心血管领域是拜耳公司确定的重点发展方向之一，这一领域因为市场潜力很大，产品竞争非常激烈。目前随着人们生活水平的提高，心血管疾病的发生率也逐渐提高，如高血压、冠心病，尤其是血脂水平的升高极易导致冠心病，因此对这方面药物的需求增长很快，拜耳集团在治疗高血脂方面已有一个成熟产品——舒定好，现已在全球20余个国家销售。拜耳集团总体上看好降脂药物市场，认为舒定好的推出可以争得一部分市场份额，至于如何上市，拜耳公司在产品部杨经理的召集下，进行了上市前的调研工作。

　　西药治疗高血脂的药物主要有他汀类药物、烟酸类、贝特类和其他种类，目前降脂类药物在中国市场的年平均增长率在20%左右，其中他汀类药物是这一领域的主导产品，其年增长率和市场份额都是最大的。拜耳公司的舒定好也属于他汀类药物，是一个小剂量、少副作用的药物。中国市场已上市的该类药物主要都是合资企业的产品，医药市场销量最大的是舒定新、舒定福、舒定美，分别属于不同的世界级药品公司，实力都很雄厚，而且上述厂家在中国都设立了合资工厂。

　　面对竞争激烈的降脂药物市场，拜耳中国公司将如何进行营销，取得这一领域产品的竞争力呢？这段时间市场部的杨经理一直在考虑这个问题。这天他召集了本部门的职员进行商谈。大家议论的主题围绕着自家产品与竞争对手间优势、劣势及机会与难点的分析，归纳起来大家认为：

　　第一，舒定好上市的优势在于其本身是一个小剂量安全高效，适用性广，副作用小的专利产品，而且可生产多种剂量的片剂提供给病人选用。舒定好上市的优势还来自拜耳集团有良好的企业形象，有一支专业和进取的营销队伍，以及与医院和医生都建立了良好的公共关系，中国降脂药物市场总体是不断扩大的趋势，现在推出这一药物是适时的。

　　第二，舒定好上市的劣势在于其作为降脂药物现在进入中国市场，已经落在了其他厂家的后面，要面对多个竞争对手。同时由于缺乏对中国降脂药物市场的深入了解，上市前的调研工作还不够完善，缺少在亚洲国家上市的经验数据。对药品本身来说尚未完成大规模严谨的科学实验，目前还不知道在中国上市多大剂量的片剂最好，与他汀类其他产品相比，舒定好并不是药效最强的，也不是最便宜的药。

　　第三，舒定好上市的机会在于赶上一个高速增长的心血管药物市场，就好象处于股票市场的牛市，这一市场正在不断的长大，显然近三年这几家合资公司占据了主要的市场份额，其产品的销售额增长率非常地快。这是因为随着中国人口老龄化的加大，无论是个人还是医生对心血管病都有了更加清楚的认识，而且医疗检查方法的提高会检测出更多的心血管病防治人群。舒定好的上市将利用拜耳公司现有的销售力量和渠道，形成较强的营销力量。

　　第四。舒定好上市的难点在于要面临几家强大的竞争对手，而且在明年舒定好上市的同时可能正赶上普尔公司在中国上市舒定强，要面对两家同时争市场的挑战，甚至还可能有其他同类药品的出现。目前舒定好在中国注册的过程，会受到药政部门对药品准入的一些限制，另外该药物的专利保护不久就要到期了，这意味着别的公司可以仿制这种产品。

　　通过对主要竞争厂家的分析，市场部对舒定好上市提出的方案是：在中国市场目前应避免与主要竞争对手的正面直接较量，近期采取市场追随者的策略，注重产品自身优势的宣传，采用产品差异化的方法打进市场。市场部由此提出了舒定好上市的营销计划并提出了几个必须注意的关键因素。

　　首先应突出该产品与其他产品的不同，舒定好的优势在于它是一个微克级、少副作用，适用广的药物，具有与其他他订类药物相比明显的治疗安全性，因此产品定位的目标是“一个安全、可信、易于使用的降脂药物”。拜耳目前可以生产的片剂有0.1mg、0.2mg、0.37mg、0.4mg、0.8mg五种，包装采用每盒7片/14片/28片三种方式，产品的多剂型可以满足不同消费者的需求。目前正在进行的工作是尽快取得对中国人关于用药情况安全与效果的试验数据，从而确定其在中国上市药剂的主要型号。另外上市产品的成功与否很大程度上取决于专业医务人员对该产品的接受程度，在英国正在进行舒定好的大规模严谨的科学研究，在欧洲则正在进行舒定好和拜耳原有心血管药物拜新同联合治疗冠心病的临床研究，大规模严谨的科学研究目的是为进行专业的学术与临床推广提供科学依据。相比之下舒定新和舒定福的有关科学研究已经完成。

　　其次价格的确定应具有竞争力，根据市场调研掌握的资料，既定好的价格定位应高于华旗公司的舒定美而低于斯德公司的舒定新，对上市产品采取统一价格看来是有益的。目前药品市场采取差异化的定价策略是一种普遍的方式，而且对亚洲市场的研究表明，选用某种药物的决策主要来自医疗效果的作用，价格因素则是其次的。

　　第三，促销和公共宣传的作用是要树立一个清晰的品牌形象，上市的预备和进行阶段是促销的关键时期，促销的主要对象是意见领袖，如心血管专家以及临床主治医师等。要向这些人推销的观念是“舒定好是一种适合临床应用的小剂量少副作用的降脂药物”，此外尽快在中国取得相关的临床实验数据会增强说服力，与意见领袖和专业医师进行交流如举办研讨会起着不可忽视的作用。

　　第四，营销人员对公司策略目标的强烈认同。拜耳公司比较注重自己的营销力量，力图通过公司内部环境的激励作用调动员工的参与感和工作积极性，强调营销人员对本公司产品策略的认同是实现

第19章

目标的重要因素。对舒定好的上市拜耳公司仍将按目前的销售渠道，以本公司全部销售人员为主，重点进行医院的专业宣传推广活动，以后待销售量达到一定程度以后进行大众宣传活动，打入大众消费市场，这一策略也是考虑到公司推广预算费用的结果。舒定好上市初期其产品在中国工厂进行半成品包装，逐渐待销量增大后进行原材料的合成过程。总之拜耳公司营销的中心是准确全面地宣传推广其产品，目的是让医生知道为什么要给病人开舒定好而不是其他同类药物，营销活动的原则是必须讲求诚信且要符合拜耳的企业形象。

评点：

　　为了更好地使自己适应市场的变化，取得市场营销的主动权，拜耳公司对中国医药市场现状进行了详细分析，得出以下观点：（l）中国医药市场随着经济的发展，人们更加关注自己的健康，也有了对药品的具有货币支付能力的需求，治疗药物市场的发展将处于高速增长时期。（2）近两年中国药物市场的发展速度总体上会比前几年15%以上的速度有所回落，尤其是受国内经济形势的影响，但市场这块蛋糕是越做越大了，必须抓住这一机会。（3）中国市场上这几年心血管药物的市场发展速度是最快的一个，其次为抗生素、消化道药物等。结合拜耳的现有产品组合，公司决定将心血管治疗领域、抗生素领域和糖尿病领域作为今后的重点发展方向。

　　从以上拜耳公司对中国医药市场的分析来看，拜耳公司准确地了解到中医药市场的发展趋势，选定主要发展的目标，取得竞争的主动权，因此是值得我国企业借鉴的。