第1章 把做职业经理人当成事业（1）

一、不要把自己定位为打工者

现在很多人叫我打工皇帝，对这个称呼我并不是很愿意接受。我从来没有把职业经理人当成简单的打工者，之所以还能够接受“打工皇帝”的称呼，是想通过自己的努力改变人们对“打工者”的传统看法。在中国，相信有几亿打工族，我希望以我为榜样，能够让人们意识到，打工同样可以有社会地位，同样可以有影响力，同样可以提升自己的价值。

很多人问我为什么不去创业？大家可能不知道，我在美国的时候就曾经有过三家公司，分别是软件公司、娱乐影业公司和律师事务所。这三家公司当时做得都比较成功，规模也都比较大。为什么我终究还是选择了做职业经理人呢？其中一个最重要的原因，就是我一直把做职业经理人当成事业，从来没有以打工的心态看待职业经理人工作。在任何一个企业，微软也好，盛大也好，现在的新华都也好，我从来不会把自己定位成一个打工者，因为我一直都在坚持做自己的事业。

在多年的实际工作中，我更加意识到这种心态的重要性。如果仅仅把自己当成一个打工仔，你就会碰到很多问题，比如如何处理与老板的关系。以做事业的心态，我从来不把老板当做老板，只把他当做合作者，因为我相信我们的合作可以提升个人能力，更可以把企业做好，企业做强做大了，我也是其中的一个受益者。这样一想，其实很多问题就不存在了。

一种普遍的看法是，职业经理人更准确地应该叫专业经理人，这里的专业包括专业技能、专业伦理、专业兴趣、专业人格和专业模式等诸多方面。我觉得这个说法有一定的道理。职业经理人最重要的是提升自己的能力，当你有了足够的能力，能够用你的专业水平证明自己，成就自己，让对方尊重和认同你的时候，自然就会摆脱打工的心态了。我一直强调，最重要的是每个职业经理人都应该有正确的心态和出发点。

二、发挥职业经理人的作用

目前，在中国，职业经理人的生存环境可能不是很好，很多人对职业经理人缺乏基本的信任，对职业经理人在企业中能够发挥的作用存在太多疑惑，甚至很多企业老板对职业经理人存在很深的偏见。但是，有一个事实是不容否认的：

在全球500强企业里，几乎每一个企业都是由职业经理人在掌控。

中国的企业要做强做大，没有职业经理人是不现实的。没有职业经理人，企业可能要花3倍、5倍甚至10倍的时间来完成构建，这个代价是非常巨大的。

一个企业的管理过程可以分为两个阶段：

第一个阶段，从0到1的阶段，也就是我们通常所说的创业阶段。创业阶段的企业没有任何规则可言，更没有一个个条条框框去遵循，更多的时候是处于一种摸着石头过河的状态。在改革开放的30年中，中国涌现出了很多成功的创业人士，每一个成功人士背后都有一个不同凡响的故事。如果非要找出一些共性的话，那就是能够抓住机遇，利用自己拥有的资源，大胆游走在灰色地带当中，最后获得了成功。那些没有共性的成功就是所谓的摸着石头过河，碰到了就算碰着了。处于这个阶段的企业，很少有技巧和能力的成分。

第二个阶段，是从1到100的阶段。也就是说，当一个企业创业成功了以后，要如何做强做大？我们可以在世界500强或其他优秀企业从1走到100的历程中，寻找他们发展轨迹的共性。到底有没有一个规范或某种共性的东西让我们学习和借鉴呢？有，这里确实存在一种规范、一种模式，或者说是一种经验的东西，可以让我们遵循。事实上，很多优秀企业就是因为找到了这种规范，并且沿着这样的模式，成功地从1走到了100。

然而，当今中国的很多企业，可以说是几乎全部的企业，还在重复同一件事——直接把企业从0做到100，也就是说，他们按照从0做到1的方式继续从1做到100。管理是什么？管理是一门学问，是一门科学。在学问和科学面前，我们不需要去创新，不需要去寻找一个中国式的管理模式，而应当去找寻其中的规律。

想想看，我们的企业要从1走到100，如果仍沿袭从0到1那种摸着石头过河的方式，一直在摸索中前进，那一定会花费相当长的时间。当企业家把企业从0发展到1的时候，其实就已经找到了所谓的企业运作的成功模式，可是在接下来的发展中，如果仍是简单地复制，从0到1，1到2，2到3，3到4……这样一步步去做，很明显，不仅费时，可能还要遭遇很多的挫折。所以，我们的企业家需要认真考虑的是：怎样让一个企业从1走到20，继而50，进而100，实现企业发展的飞跃。而这件事，完全可以由职业经理人来完成，可以由职业经理人改变企业家传统的、固有的思维模式。

第1章 把做职业经理人当成事业（2）

这就是我做职业经理人的理由。因为我知道，做职业经理人不只是在为自己，更多的是为了我们中国的企业，为了职业经理人这个群体。我想让职业经理人成为一个标杆，想通过我的努力，把职业经理人做到极致。

目前很多的中国企业，甚至包括我的很多同行，对职业经理人的定位发展是持怀疑态度的。很多企业家在抱怨：“我也曾经聘用过职业经理人，可他们却没有给我带来太大价值，有的做了一两年就离开了，更有甚者离开后自己另外去开一家公司，直接与我的公司竞争，所以我不敢要职业经理人。”而另一方面，职业经理人也在抱怨：“我到了企业以后，得不到应有的尊重，甚至拿不到和我的付出相当的回报。与其委曲求全，还不如自己去做一家公司，至少在经济上我可以自主。”

其实，造成这种企业与职业经理人各执一词、互倒苦水的主要原因，在于中国目前的商业环境，缺乏一片有利于职业经理人成长的土壤。

企业只有引进先进的、科学的管理体系，才能更好地应对发展中的困难。职业经理人必须通过自己的努力来改变成长的土壤，改变中国企业的现状，这就是作为职业经理人，或者说作为企业的管理者，必须直面的重大问题。

三、学会与老板和谐共赢

从本质上说，职业经理人与老板是一种雇佣关系。然而，既然我们把职业经理人当成一份事业来做，就要把老板看成是我们事业发展道路上的合作者。因为正是老板给了我们实现自我价值的平台，而我们可以用自己的能力和水平给企业带来更大的发展。因此，职业经理人一定要定位好与老板的关系。

在实践中，职业经理人与老板的关系一般存在以下四种模式：

第一种是阳光模式和月光模式。老板和职业经理人的合作越是阳光化，也就越专业化；反之，只能放到月光下的关系通常也就是非专业化的，而且多半很难维持。我们与老板的关系应尽量保持阳光模式。

第二种是松模式和紧模式。很多老板认为，对于职业经理人，选才的时候要紧，用人的时候要松；授权的时候要紧，执行的时候要松；刚入职的时候要紧，走的时候要松。但实践证明，松模式和紧模式需要量才而用，需要根据不同情况，针对不同职业经理人的性格特点灵活运用。

第三种是目标和工具的关系。企业的目标一定是扩大规模和增加利润，而职业经理人则是达到这一目标所采用的必需“工具”。运用不专业的工具，自然会达到不专业的目标，企业要想真正获得职业经理人带来的价值，就一定要帮助职业经理人不断提升专业标准，在“工具”上多下工夫。如果企业只是想着结果，反而会距离目标越来越远。

第四种是学习和执着的关系。这里所讲的执着是坚持一种模式，而学习就是指开放地、不断地吸收和消化先进的东西去改进该模式。我把它称为大执着和小学习。大执着意味着公司的整体目标和发展方向一定要制定得很清晰，小学习是指在大方向下的不断吸收和改进。在管理理念不断更新和发展的今天，职业经理人需要不间断地学习和成长，吸取最先进的管理方法和管理模式。作为老板，对学习的积极表现应当有度，因为学习是在执着的前提下进行的，如果老板因为太好学而经常变换目标，反而会让职业经理人觉得这个组织不够稳定。

作为职业经理人，有时候会面临是选择听老板的还是选择坚持专业程序化操作的问题。当一件事很难在短时间内见成效的时候，老板可能开始会对你很容忍，先观察你一段时间，但是接下来在既定时间内没有达到他预期效果的时候，他就会开始怀疑你、控制你，跟你争辩，在说不过你的时候甚至会越过你直接命令你的下属停止这项工作。可是，这时的你预见到这件事情再有一段时间就能成功，现在停止的话会给企业带来很大损失，你可能就会因此陷入困惑之中，不知该如何取舍。我们首先要从老板方面思考，理解他在这个时候为什么没有去考虑长远目标，因为他确实要面对很大压力，经营指标、公司业绩等都需要他考虑，连眼前的困难或障碍都解决不了又何来长远？这种危机状态下的“短视”行为也是可以理解的。作为职业经理人，这时就应该发挥应有的作用，可以理智地告诉老板一旦半途而废会给企业带来怎样的恶果，同时要为自己争取时间，用智慧找到妥善解决的办法。

作为职业经理人，在处理和老板的关系时，还要能够做到不拘泥于个人利益，而是从大局出发。只有公司的整体利益得到保障，企业价值得到彰显，个人才能有收获。中国有一句俗话“锅里有了，碗里才能有”，阐述的就是先公司后自己的理念。这么多年来，我做职业经理人的体会是：注重职业道德，树立职业口碑，该得的自然会得到。

四?与员工的相处之道

第1章 把做职业经理人当成事业（3）

职业经理人不仅要妥善处理与老板的关系，也要积极应对与员工的相处。你在老板心中也许是个打工者，但在员工心中可能就是企业最高领导之一，是仅次于老板而直接管理他们的领导。职业经理人与员工的关系同样是互相依存的：处理得当，员工能跟你站在同一立场上，以同是企业“打工者”的心态对待你，在日常工作中尽全力支持你，关键时刻甚至能帮你渡过难关；如果处理不当，则可能形成对立，一旦失去无论从力量上还是人数上都起着关键作用的员工的支持，职业经理人是无法正常工作的。

1.锻炼部属做强者

职业经理人的个人能力大小不是关键，能否带出一支“上下同欲”的团队，能否把部属的积极性调动起来，发挥出整体的力量，这才是实现团队战斗力的王道。

面对不同类型的员工，要用不同的方法进行激励：

缺乏信心型——这种人大多碰到过很多挫折，或长期遭受歧视。对这种员工一开始就要委以重任，用激励让他找回自信。比如：我相信你！你真的能行！

自视过高型——这种人可能运气颇佳，经常受到领导的偏爱，甚至是“众星捧月”，但缺乏得到锻炼的实践机会。这时就应当采取辅导性鼓励，在他失败时不要过分责怪，要给他重新再来的机会，逐步培养，使其走向成熟。比如：没事的！下次会好的！

情绪不稳型——这种人非常情绪化，努力与否取决于上级的态度。面对这种人，要保持公正的平常心：承认他的努力，使其得到满足感。比如：你的心情我理解，我相信你知道怎样可以做到最好！

2.用人不疑，正视下属努力

去掉戒备心理：作为职业经理人，在企业中应该最大限度地调动员工的积极性。真正有智慧的人是利用别人的智慧为自己服务，而不是因为怕别人超过自己而一味地压制有能力、有才华的人。压制的结果不仅会失去员工的信任，也会令企业失去了发展的源泉，真正愚不可及。

直面下属失败：每个人都难免会失败，职业经理人在面对下属失败时，不能一味刁难或打压，要做到就事论事，不树立帮派，或是让其他团队成员轻视、攻击失败者。“借刀杀人”是团队瓦解的开始。

正视员工努力：职业经理人要积极承认并肯定员工的阶段性努力。如果员工努力后最终业绩还是不能提高，职业经理人要与其私下交流，以朋友或兄长的身份与他共同分析原因，给予其足够的尊重，这样容易调动起他们的积极性。比如：我相信，我们的努力一定会有回报的！我们慢慢来，我相信你！

3.博采众长，鼓励员工发言

一切问题都来自于实际工作，要正视群众智慧，多听取员工对公司发展的意见和看法。要开设“自由论坛”，不怕问题多，就怕有问题不提。具体做法如下：

首先，不要着力于总结，要听取大家的真实想法，用“百花齐放”带来“满园硕果”。

其次，做具体的调查、设计，强调事实分析，在此基础上制定目标实施方案。

第三，激起员工的学习欲望，打造爱学习、积极向上的团队。

第四，尽量掌控开会时间，避免拖拉浪费。

第五，实力高于头衔，避免滥用职权。职业经理人对自身职位要有平衡心态，忽略自己的“头衔”而依靠实力工作。滥用职权的后果往往是员工当面怕你，背后则不平、议论，这种“表面平静”总有一天会激起“千层浪”。

4.自尊尊人，避免忌讳话语

员工身份只意味着今天他还没有走到职业经理人或老板的位置上，并不能证明其能力、尊严、人格的低下。因此，做职业经理人最忌讳的就是高高在上，以俯视的角度去管理员工。西方主张人人平等，这句话也应该成为职业经理人在管理员工时的守则。

很多民营企业的老板或经理人都不重视这一点，经常说出大伤员工感情的话，比如：“这是命令！你就照这去做，不然我开除你！”“你的脑袋是猪脑袋吗？”“你怎么这么笨啊！”“这件事要是我来做肯定没有这么费劲！”……这些话在管理活动中是最忌讳的，一定要牢记在心。

第2章 打造自主品牌（1）

们通常认为品牌是由一些字、一些符号、一组图形或一类标识组成的，更有的人将商标看成品牌。其实，对品牌的广义理解应该定位在企业上，而不仅仅是产品。也就是说，品牌应该包括企业产品、产品商标和企业文化。应该说，消费者对企业品牌的认同包括物质和精神两个方面：即认同企业产品、企业服务和企业文化。

中国的品牌意识已经开始觉醒，品牌运作开始在企业管理中扮演重要角色。作为个体的我们需要品牌，产品需要品牌，而企业更需要品牌。然而，什么是品牌，何谓品牌战略，品牌意识要怎样建立，企业的品牌该如何树立……面对这些问题，每一个企业管理者都必须理清思路，对品牌给予足够重视。

一、培养品牌意识

人们有时会认为一个企业的产品只要拥有了知名度，这个品牌就做成功了。但是，事实上，对大众而言，并非知道了企业的名称，就会来购买你的产品。所以，除了知名度，品牌还应拥有美誉度。我们所希望看到的是，当别人提及这个产品，谈到这个企业的时候，是带着信任感的，觉得无论是产品质量还是服务水平，都能满足顾客要求。要想真正做成功一个品牌，不是件容易的事情，创建一个品牌，也许需要花十年、二十年乃至更长的时间，但如果遇到困难就止步的话，就永远无法成就一个品牌。所以，我们应当先估量自己的优势，然后直面困难，当然也要做到脚踏实地，避免急功近利。

我在美国时曾考察过一个企业，它是美国四大啤酒公司之一，最著名的产品是米勒啤酒。该公司的副总裁向我介绍，在我们走过的那条生产线上有一个他们公司品牌的故事。20世纪30年代的时候，美国有一百多家啤酒公司，这相当于在中国范围内有一千多家，生产同类产品的企业相当多，大家互相竞争，但没有一个品牌胜出。后来，这家公司请了美国的一家咨询公司来给自己做品牌策略和战略规划。在参观这家公司生产线的时候，咨询公司的品牌设计师问了一个问题：“这个炉在做什么？”当他得知那条高炉生产线是在给每一个啤酒瓶消毒时立马就兴奋了，因为在20世纪三四十年代的美国，食品卫生状况是很令人担忧的。设计师从这个答案中突然找到了灵感，随后，在美国的各大媒体上，打出了如下广告语：“我们的每一个啤酒瓶，都是经过高温处理的。”这短短的一句话可以被解读成：第一，我们公司的产品很安全；第二，我们公司跟别的公司是不一样的，我们的每个啤酒瓶都是经过高温消毒的，而别的公司都没有这么做。

而实际上，当时任何一家啤酒公司的啤酒瓶，都是经过高温消毒的。可恰恰是品牌设计师抓住了高温消毒的灵感，并将此作为他们公司的品牌宣言加以推广。更重要的是，他通过这种宣言来暗示别人：其他公司的啤酒都没有经过高温消毒。就是这个简单的做法，让这家啤酒公司一跃成为美国四大啤酒公司之一。

在这里可以看出，公司的思考层面跟消费者的理解层面是存在差异的：从公司层面说，啤酒瓶消毒是理所当然的，我们公司做，别的公司也在做；而消费者却不觉得所有公司都做了，如果说某家公司第一个站出来说他们公司做到了消毒，消费者就会理解为别的公司没有做。这时，如果其他公司紧随其后宣布说自己公司的啤酒瓶也都经过了高温消毒，那我相信，在消费者眼里，前后表达效果是完全不同的。

所以说，建立一个良好的品牌，需要一个漫长的过程，但是有很多方式，包括这种人为差异化的方式可以成为建立品牌的捷径。很多人在找树立品牌的切入点，其实在工作中，我们并不需要刻意去创造一种机制来提升产品知名度，或者去标新立异，而是应当找到现有存在的恰当切入点，这样的切入点在公司的每一个角落里都可以找到。

二、中国企业品牌战略缺失的根本原因

想要保住百年金字招牌，首要原则是以非凡的定力保持该品牌的核心价值长期不变。可现行问题是，中国的品牌经常改变其核心价值，甚至出现国内企业品牌核心价值年年变、月月新的现象。这是品牌战略缺失的典型特征，究其原因，大概如下：

1.企业界、策划界对维护品牌核心价值长期不变的重要性并不了解

品牌管理是一门博大精深的学问，长期维护品牌核心价值不变是个中要点。然而，真正科学、透彻地理解这一点的企业家、市场总监，甚至包括品牌策划家、广告人，在我们国内却是少之又少。而我认为，解决这一矛盾的最好办法就是培养大批具有专业素养的品牌管理人才，并且积极利用一切可能的机会向企业界、策划界以及广告界传播品牌管理理念，提升大众品牌意识。

2.广告公司在利益的驱使下违背职业道德

第2章 打造自主品牌（2）

业内的某些广告公司是知晓维护品牌核心价值长期不变的重要性的，但有时围绕同一个品牌核心价值与诉求主题，拍很多的影视广告片，不断设计新的海报、吊旗等平面作品，往往难以得到企业的认同。于是在利益的驱使下，广告公司只好更换品牌核心价值以谋求与企业的长期合作。所以，作为企业，要清醒地把握品牌战略的原则，不断提高自身的品牌管理认识水平。

同时我们要明确，企业的核心价值长期不变，并不代表着企业长时间不换广告。长期的固定广告会使消费者感到厌倦，品牌形象也会显得陈旧、呆板，失去吸引力，同样不利于品牌的发展。许多国际大品牌在推广上就很有一套，比如百事可乐的核心价值是“年轻、未来一派、紧跟时代步伐的精神特质”，这一理念十多年来从未改变，但其广告片却换了不下五十个；耐克的核心价值一直是“超越——强劲有力、生气勃勃、富有进攻性”，但其不也是几乎每隔半年就会有一条新广告片面世吗？因此，只有围绕核心价值更换广告，不断给消费者带来视觉以及听觉上的新鲜感，品牌才能茁壮成长。

3.企业频繁更换广告公司

这一条是中国企业的通病。由于耐心甚至包容心的缺乏，加上对策划公司、广告公司的劳动过程不了解，所以企业对策划与创意稍不满意，就思谋着更换策划公司。可往往一换就换出了大问题：新的策划公司能否全面吃透原来策划公司对品牌的战略规划就是个问题，即使吃透了，也往往需要否定原来公司的策划方案以体现自己技高一筹。于是，品牌的核心价值就不可避免地发生了变化！有些时候，即使是同一广告公司和策划公司，由于换了一个新的服务小组或是一批新人马，新人员也有为表现“技高一筹”而更换品牌核心价值的冲动。

4.策划人、广告人的过度专业化情结

有很多异常敬业，或是专业情结浓郁的策划人、广告人，喜欢以标新立异和不断超越自我为荣。在他们看来，似乎隔一段时间不出新创意就会被人认为脑子不好使，镇不住客户。这种创新精神是非常可贵的，可坏就坏在一出新创意往往就容易把核心价值给新掉了。

5.高估了广告传播的效果，视品牌信息传播为易事

要让消费者知晓并牢牢记住品牌核心价值是十分困难的。舒肤佳在中国花了近十年时间说同一句话，但可能全国记住“有效去除细菌”这句话的人还不到30%；乐百氏纯净水“足足27层净化”，应该说是理性广告诉求的经典之作，按大家的想法，此广告语简单、独特且易记，直截了当地展露出产品的独特卖点，一经广告轰炸，全国人民一下就能记住，可事实上呢？就是这样的广告语，乐百氏公司在1997年5～7月三个月的时间内，仅在上海地区就花费了560万元巨资投入电视广告进行宣传，随后的调查结果显示，只有7.2%的人能在不经提示下回忆起“27层净化”。所以，保持品牌核心价值的长期稳定性在品牌管理中是非常重要的。

1.企业品牌体制的残缺与专业人才的匮乏

大多数中国企业没有专门的品牌管理机构与从业人才，往往由销售总监、广告经理代替品牌管理职务。这样做的后果，往往是销售总监会以达成年度销售目标为导向，广告经理则易沉溺于具体广告的创意、促销策划的创新与执行等战术性工作中，忽略了对品牌战略的贯彻。

因此，企业应该成立以总裁为首的品牌战略管理委员会，进行品牌战略的制定与实施。品牌管理工作要在企业内部的督导下进行，应让品牌总监或市场总监从事日常品牌管理工作，这样企业在更换广告公司时就能保证其品牌核心价值不变。目前，即使是欧美发达国家，即便广告公司有较强的品牌管理能力，还是有很多著名公司将品牌管理工作交由企业内部主导。

实际上，企业适时地更换广告公司还是有益的：一方面，可以对广告公司形成一定压力；另一方面，不同广告公司的创意手法可能各具千秋，这对发掘品牌的内在价值有一定助益。

7.为应对市场竞争压力与内外环境而错误改变品牌核心价值

在国内市场上，康佳因为长虹的价格压力而改变了营销策略，结果使品牌核心价值遭受到损害。康佳一直都是以技术、工业设计、品牌传播为基础，来支撑其“高科技、人性化、时尚感、现代感”的品牌核心价值与高档形象的，它完全可以在中高档产品中通过细分市场来取得成功，长虹是通过总成本领先的战略建立起价格优势的。这两个品牌本来可以各走各的阳光道，可在面对市场上的竞争者如长虹的凌厉价格攻势时，康佳的战略决策者失去了定力，忘记了自己的核心优势，在战略上发生了游离，自乱了阵脚，为了抢市场占有率，把大量的普通机与中低档机、特价机投向市场，同时频频打起价格战，这一切都?无情地破坏它花费巨资建立起的“高科技、人性化、时尚感、现代感”的品牌核心价值。最终康佳在价格战上输给了长虹，而其高、精、尖的产品又由于品牌形象受损而失去了消费者的信任。

三、品牌战略三阶段

第2章 打造自主品牌（3）

1.品牌初创阶段

首先，慎重决策，做好定位。理解企业品牌的真正含义，对于制定品牌战略是相当重要的。在企业品牌的初创期，首先就要定位正确。企业通常需要在进行了深入调查研究并完成了SWOT分析的基础上，根据企业的人员素质、产品的技术水平以及产品的类型（民用产品、工业产品、服务产品等）、企业客户群、竞争对手等信息，来确定企业的品牌是面对地区还是面对国内或是面对全球。

其次，增加投入，扩大影响。企业在进行品牌定位后，就需要进行必要的投入了。首先，要提高产品质量，确保进入市场的产品都是合格优质产品；其次，要进行营销策略规划，搞好产品推广，建立营销网络；再次，在前期的广告宣传上，有针对性地进行策划再宣传。通过广告宣传，使员工明白企业品牌创建的重要性，实现人人都重视企业品牌创建，人人都积极参与企业品牌创建，同时通过广告宣传，使消费者由不了解企业品牌到逐渐熟悉，直至愿意接受，并最终成为企业品牌的忠实客户。

应该说，企业品牌创建初期的定位正确与否，是影响企业品牌战略成功与否的关键。而开展工作时的细致、有效、科学，则是企业品牌战略成功的“推进器”。

为此，企业在品牌的初创期，就要做到市场调研深入，内部工作扎实，领导决策慎重。第一步工作做好了，就为企业品牌战略的实现打下了良好的基础。

2.品牌维护阶段

经过艰苦努力，企业品牌初创后被消费者渐渐认同、逐步接受，企业品牌战略的第一步目标基本实现。

如果说创建企业品牌艰难，维护企业品牌就更加艰难了。因为企业品牌建立后，消费者对其已经有了一定的认同，但是这种认同是“浅层次”的（此时期，仅仅是对企业产品的认同）。况且，随着企业品牌的创立，企业的竞争对手也随之增加，假冒产品也会随之充斥市场，使企业品牌蒙受许多不白之冤。因此，品牌创建的第二阶段任务，就是要千方百计地维护企业品牌。

首先，商标注册，合法保护。企业品牌一经创建，就应该立即到国家工商行政管理总局办理企业产品注册手续，通过法律手段来维护企业的合法权益。否则，一旦被其他企业抢先注册，损失将是难以估量的。而经过注册登记后，一旦被不法分子侵权，企业就可通过法律手段来维护自己的合法权益，追讨损失。

其次，提升品质，形成壁垒。企业品牌的维护，应以产品品质的提升为基础。没有品质保证，企业想要维护自己的品牌，或者要消费者深层次了解企业品牌是不可能的。因为在企业品牌创建后，产品的销量会大幅度增加，而产品质量却往往会由于产量的增加而下降，消费者的抱怨也会随之而来，企业品牌的声誉由此会受到不同程度的影响。因此，努力提高产品品质是建立和维护企业品牌的首要保障。而提高产品品质的关键，就是企业一定要在技术上形成核心竞争力，真正做到：“人无我有，人有我精，人精我新。”这样一来，企业便会逐渐形成具有自主知识产权的技术优势，在通过申请国家、国际技术专利保护知识产权后，形成技术壁垒，使企业在市场竞争中占据明显优势。

再次，加大力度，服务营销。产品品质的提升没有止境，品质缺陷在不同消费者眼中总是客观存在的，这是一个不容回避的事实。

那么，如何来弥补这种缺陷呢？确切地说，如何有效地降低因产品品质的缺陷造成的消费者对企业品牌的不信任呢？

不容置疑的是，提高产品品质，一是靠产品技术含量的提高，二是靠生产过程中加强管理，三是靠企业员工整体素质的提高。除此而外，一个更为有效的方法，就是积极推行服务营销。通过企业员工的良好服务，去淡化部分消费者对企业产品品质缺陷的不满，重新树立企业品牌在消费者心目中的良好形象。同时，通过服务营销，使消费者对企业品牌的认同感，由浅到深逐步增强。

3.品牌升华阶段

随着消费者对企业品牌由不了解到熟悉，到接受，最终出现部分忠实客户，企业品牌的地区性或者说国内性构建也就获得了初步成功。这时，企业品牌将面临着新的挑战和机遇——企业品牌的升华。

首先，形象大使，扩大影响。想要扩大企业品牌的知名度，不同的企业可能有不同的方法。资金实力强大的企业可以请“大腕”明星作为企业品牌的“形象大使”，通过该明星在各大媒体上的频频“亮相”，迅速提升消费者对企业品牌的认同度。而工业产品、服务性行业，则可以充分利用企业的“劳动模范”以及“服务明星”来作为企业品牌的形象大使。这样做的益处在于：一方面，可以起到名人社会效应，扩大企业品牌的知名度；另一方面，可以发挥服务营销的优势，提高消费者对企业品牌的认同度。

其次，公益慈善，回报社会。如果说“形象大使”不失为一种扩大企业品牌知名度和提高消费者对企业品牌认同度的好方法，那么，企业积极地参与社会慈善募捐活动，或是积极支持影响广泛的社会公益活动，则不仅可以扩大企业品牌知名度和提高消费者对企业品牌的认同度，而且可以真正实现“效益来自社会又回馈于社会”的高尚理念，增强企业的社会影响力。

再次，经营哲学，用户至上。企业品牌的升华常常是品牌全球化的开始。

要想使企业品牌走向世界，就不仅仅是提高产品质量，积极开展服务营销这么简单。更重要的是，企业要把握自己的经营哲学，建立起独特的经营理念，形成特有的企业文化，并且这些经营哲学、经营理念以及企业文化，要为企业员工所理解和接受。

明智的企业经营哲学，会使企业永远知道自己前进的方向，又能够随时纠正前进道路上的偏差，始终保持正确的航向；超前的企业经营理念，可以使企业常常处于竞争的潮头，始终保持领先优势；先进的企业文化，会凝聚一批卓越超群的人才，形成坚实的团队，使企业拥有永不枯竭的人才资源和忠诚于企业的优秀员工。这样的一支团队会令企业在品牌的升华过程中，甚至在市场竞争中所向披靡。

第3章 打造企业核心竞争力（1）

“企业核心竞争力”的理念是1990年由美国学者普拉哈拉德和哈默在他们的一篇论文《企业核心能力》中首次提出的，迄今为止已有18年历史，最近几年被引入中国并迅速传播开来。现今社会，核心竞争力已经成为企业的研究热点、新闻媒体的报道焦点，已经成为被企业家普遍接受并加以研究的核心之术与企业制胜之道。

北京大学张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点：偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉。其实作为核心竞争力，除了应该具备以上五个特性外，还应具备一个很重要的方面——不变性。因为作为核心竞争力，它凭借着“核心”两字区别于一般竞争力。“核心”本身就蕴含着“最关键、最重要”这层意思，而企业中的这种“最关键、最重要”的东西必须保障企业在相当长的时期内能够由此获得竞争优势，否则就谈不上“核心”，充其量也只能算是企业的一般竞争力。

一、何谓企业核心竞争力

严格地讲，核心竞争力（CoreCompetence）是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它可以使一项或多项业务达到竞争领域的一流水平，使企业发展占据明显优势。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的独特能力，并且要能为企业带来超额利润。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，是一种巨大的资本能量和经营实力，是由占独特优势的技术、文化或机制来决定的。

核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其存在的本质内涵是要让消费者得到真正优于竞争对手的良好价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的生命，主导产品（服务）则是核心竞争力的精髓。

一般来说，企业的核心竞争力应具有以下三大特征。

1.不可替代性

企业的核心竞争力必须具有不可替代性，别人拿不走，仿不了。只有满足这样条件的竞争力才能内化为企业的核心竞争力。以下的十八个字的六条标准可以作为判断参考：偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉、变不了。因为在企业内部，员工是流动的，若人走时把核心技术也带走了，企业的核心竞争力也就失去了，为此企业必须要研发保密防伪技术，使核心竞争力流不掉、变不了，这是构筑企业核心竞争力的基础要素。可口可乐从小小的饮料中做出了世界品牌，百年经久不衰，目前列在世界500强企业的第二位。究其原因，就是因为可口可乐有自己的核心技术，它的配方到现在都是个谜，估价200亿美元。所以，真正的含金量在于核心竞争力。

2.主业突出性

企业要先打造好自己的核心主业，再进行多元化发展，不能用盲目扩张来湮没主业。立本之基在于：自己的主业必须做强做大，用主业养副业，用副业促主业，做到良性发展。

然而，现在很多企业都有盲区，思想易浮躁，急切盼望扩张，认为多元化就代表发展，丢掉主业盲目发展的结果就是企业四不像，最终衰败、没落。这种教训比比皆是。比如韩国的发展是依靠三大集团拉动，即三星（主要生产家用电器和电子产品）、现代（主要生产汽车）、大宇（原来从事建筑业，后来也从事汽车制造）。现代和大宇的一兴一衰，就是对主业发展的把握度差异造成的结果。现代集团以汽车为主业，同时兼顾其他，但一直牢牢把握住主业，在打入北京后成立了北京现代，最终形成了以汽车为主导的国际性集团。目前，北京出租车大多都是现代车型，这就是现代坚持以主业发展为导向所取得的成功。大宇集团则由于经营太杂，频频更改主业，最终在20世纪90年代末走到了生命的尽头。

现在有许多企业都在进行盲目扩张，搞边缘化杂家经营，主业无法扛起企业大旗，结果成也扩张，败也扩张，在失去核心竞争力后，只能走向衰落与消亡。这些都在为企业敲响警钟。

3.文化亲和性

文化亲和性是企业的内在凝聚力。企业文化是一种管理文化、群体文化和经济文化，并不仅是单纯的文体活动。用这种文化力来支撑企业的核心竞争力，可以为企业带来一个磁场，形成基于共同价值观之上的认同感、归属感，可以对员工起到极大的感召作用，内增凝聚力，外增辐射力，这样的企业就能长久不衰。

第3章 打造企业核心竞争力（2）

我国著名的一汽、首钢、海尔等大型企业都创建出了有自己特色的企业文化，为企业的发展提供了不竭的思想动力。所以说，企业的核心竞争力最后还是需要内化为文化亲和性。

二、企业核心竞争力的来源

国内有学者认为，企业核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的诸多能力，包括市场界面能力、基础设施能力和多样技术能力等。有的学者则认为，企业核心能力一般可以概括为企业技术能力和制度能力两大方面。也有的学者认为，企业核心能力的构成是核心技术、组织管理知识和市场知识三大要素。

在企业中，我提出了打造企业核心竞争力的4+1原则，即：第一重要的是资本，第二是技术，第三是品牌，第四是市场，然后再加一个企业管理。我们希望通过管理，来实现对企业中最重要的核心竞争力的巩固。

资本：这里的资本主要是指企业的人力资本。人力资本对企业竞争力的影响已毋庸置疑。一个企业是由不同层次、不同水平的员工组成的，每个员工都在为企业创造价值，只是贡献的方式不同而已。

企业的人力资本是一个整体概念，由其载体体现，表现在企业的各层、各级、各部门。美国的ScottA.Snell教授将企业内部的人力资本划分为核心人才、独特人才、通用人才和辅助人才四类。核心人才与独特人才是企业价值的主要创造者，但其价值实现却离不开通用人才与辅助人才的支持。这四类人才构成了企业整体，在各司其职的基础上相互合作，共同致力于企业的发展。

技术：现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效性能否充分发挥，还要依赖于核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，就必须有自己的核心技术。所以，拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但并不是充分条件，因为竞争力的关键是拥有持久获得和保持核心技术的能力。我们在评价各个国家科技实力时的第一参考，就是他们对研发的投入。比如美国计算机芯片制造企业——英特尔公司，是美国芯片制造的骨干企业，它之所以能成为行业里的老大，就是因为它在技术上不断创新、研发，形成了一整套的核心技术。正是这种研发能力带给英特尔公司经久不衰的发展优势。现在美国占据着了全球芯片市场份额的92%，印度占6%，中国占1.6%，由此可以看出，这种高新技术垄断带来的是市场份额的垄断。

市场：企业在市场上的核心竞争力主要通过营销技术和营销网络体现出来。营销技术即企业通过高效的产品、低廉的价格配合整合营销渠道，向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术的高低既取决于企业人力资本和企业运作经验的积累，同时，技术手段和营销信息系统的应用也会起到基础性作用。

在网络经济条件下，积极发展以电子商务为核心的网络营销技术以及实现营销技术的标准化，能够帮助企业在更大范围内拓展销售空间。先进的营销技术是企业竞争力的重要方面，在消费者主权时代，营销技术甚至比制造技术更重要。营销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地，在产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓等领域，营销网点已展现出其无可替代的优势。而营销网络是指通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联结在一起，形成覆盖较大区域市场的网状结构区域。从企业竞争力的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，便会对后来者形成进入该市场的壁垒，从而能在相当长的时期内获得较高利润；而后来者只有在花费了大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战后，才有可能在市场上争得一席之地。

品牌：企业之间的竞争不光是品质和价格的竞争，往更高层次延伸还应包括品牌和文化的竞争，例如如何打造、包装、宣传自己的品牌以及提升产品的附加值，都是很重要的。许多名牌产品的制造成本并不比普通品牌高多少，其售价主要是高在品牌的含金量上，例如德国Boss服装建在上海的生产基地，每套服装的加工成本才670元人民币，运到哈尔滨商场上要卖到5600元一套，其中品牌就占了3000多元的份量！所以，企业想要获得高额利润，获得高额产品附加值，就必须在打造品牌上下工夫。

品牌问题应该是民营企业发展研究的着力点，要想企业长寿，没有品牌是站不住的。例如一条金利来领带的市场售价大约260元左右，一般超市的普通领带售价约20～30元，它们的使用价值是一样的，其中的240元的差额就体现在“金利来”的品牌上，“金利来”这三个字是金字招牌，戴着金利来领带是身份的象征，文化的享受，能给人带来精神上的愉悦感，再贵也值得购买。用货币换取尊贵，谁人不想？所以，品牌问题是企业做强的?个基本要素。中国醇香型白酒的代表五粮液酒厂，曾用3亿元建造五粮液酒城，花了2000万元上玻璃瓶的生产线，包括对防伪标志的投资。用巨资提升自己的品牌价值，才是真正在打造企业的核心竞争力。

第3章 打造企业核心竞争力（3）

企业的管理能力：管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息的能力、推理能力、决策能力和迅速贯彻执行的能力。所以，“企业的管理能力”也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力大小取决于企业是否拥有一支有特殊组织才能和企业家才能的经理人队伍。管理能力属于较高管理层次且并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。

企业核心竞争力的大小最终体现在获利能力、市场份额、企业形象以及公众对企业产品和服务的认同感等方面。一个企业可能在某方面较为突出，而在其他方面比较薄弱，但整体的竞争力却很强。这就可以理解为什么说企业的核心竞争力有着不易为其他企业所模仿的唯一性。

三、如何打造企业核心竞争力

企业的核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。但到目前为止，中国企业在国际上的竞争力仍比较弱。1999年瑞士洛桑国际管理发展学院对46个国家的国际竞争力进行调查、评价的结果显示，中国大型工业企业的管理竞争力、生产率竞争力以及环境竞争力均排在第40位，能力竞争力排在第31位，资源竞争力排在第39位，企业文化竞争力居于一般水平，而在政府影响因素上的竞争力则处于第42位。从中可以看出，中国大型工业企业的国际竞争力仍处于较低水平，面对日趋激烈的市场竞争，不断提高核心竞争力是中国企业发展的唯一选择。那么，中国企业怎样构建自己的核心竞争力呢？

1.企业打造核心竞争力的内部途径

第一，从高层管理者到基层的每个员工，都应该深入理解企业核心竞争力在市场竞争特别是国际竞争中的作用，关心和重视企业核心竞争力的打造。

第二，集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成企业在技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展这种差异的时候，可以培养自己独特的可以给消费者带来特殊效用的技术与服务，为以后企业核心竞争力的发展提供重要元素。

第三，加强技术创新。企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么，如果把握不准，可以对现有的技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术，哪些是通用技术，哪些是专有技术，哪些是关键技术，然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发，进一步加以提高和巩固，以形成具备自有知识产权的核心技术。

第四，在企业管理方面，尽快引入现代企业管理制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。核心竞争力只能在良好的公司管理背景下成长起来，所以，改造、完善现有的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更符合现代化，才能为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

第五，塑造独特的企业文化。某位著名的企业家说过这样一句话：“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿我们的企业文化。”可见，企业文化是打造企业核心竞争力的深层次因素。全体员工一致认同的价值观，会不断对员工形成激励，从而构成企业独特的核心竞争力。

2.企业打造核心竞争力的外部途径

首先，可通过知识联盟获得企业核心竞争力。组建知识联盟，有助于借鉴别家公司的专业能力，有利于两个公司的专业能力优势互补，形成新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；参与者广泛；具有巨大的战略潜能，等等。因此，组建知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。

其次，可通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩张，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，组建新的企业经营机制，从而达到资源优化配置，增强市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。

第3章 打造企业核心竞争力（4）

再次，努力培养更多忠诚、稳定的顾客群。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业的核心竞争力就越强大，生命力就越顽强。因此，企业应从产品、价格、经营渠道、促销方案到公关宣传等方面着手，努力扩大自己的顾客群，增强核心竞争力。

另外，在打造核心竞争力的过程中，企业要有警惕意识。因为随着时间推移，核心竞争力有可能因习惯而疏忽进而贬值，最终导致其下降乃至消失。造成核心竞争力下降的原因有二：一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去，而人才流失造成的损失不到大规模扩张的最后关头，往往不易察觉。所以，引入人力资本管理对企业人才建设非常重要。企业应当通过机制设计，如奖励、股票期权、退休金计划等制度将人才吸引过来并持久留住，用具有国际先进水平的科技、文化、经济交流等制度来发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。二是很多员工和业务经理自行改变独立的组织因素（如招聘措施、薪酬、升迁等），也会导致核心竞争力的下降。所以，如果高层管理者不能确保这些单独的变化与总体核心竞争力项目的方向保持一致，久而久之，企业核心竞争力就会被侵蚀殆尽。

在打造企业核心竞争力的过程中，职业经理人应当发挥以下作用：

提高决策能力。在企业中，职业经理人是最稀缺的人力资源，除了需要具备一定的社交能力、对员工的亲和能力等，还要加上先天的禀赋、后天的悟性、社会舞台上的实践锻造，在这些因素的共同作用下才可能打造出一个合格的职业经理人。作为中国企业的职业经理人，首先要有充分的自豪感，认识到自己在建设企业核心竞争力中的作用，并以此激励自己不断提高职业能力。

增强人格的感染力。我们做管理的，说到底是做人，先做人后做事，偶尔做做秀。职业经理人要把做人放在首位，对待员工要以理服人、以德昭人、以身正人、以情感人，要做感情上的投入，做到人性化管理，真正实践以人为本的管理理念。

不断提高学习创新力。传统的企业管理主要依靠权力的角色力量，人格力量小，知识力量也小。职业经理人应坚持的理念是：知识力量是处于最顶端的，然后是人格力量，最后是权力力量。要通过学习获得知识，用知识的力量支撑企业的决策和发展，用人格的力量来管理员工，最后用权力的力量进行统筹和指挥，形成一个新的价值选择顺序，即：

学习力+决策力+领导力+执行力=竞争力。

现在的社会发展很快，知识以五年一个周期的速度在更新，信息大爆炸两年一次，天天都有信息需要我们捕捉、学习和运用。企业的竞争原来是大和小的竞争——资本的竞争，现在变为快和慢的竞争——知识的竞争，谁对信息捕捉得快，谁能在认识新知识后决策得快，谁能准确应对瞬息万变的市场，谁就是赢家。做企业，做管理，一定要把握住这一点，养成坚持学习新知识的习惯，不断提高创新能力。

【唐骏逸事】

唐骏在美国留学时，曾花600美元买了一辆旧车。后来，他把卡拉OK计数器的专利卖给了三星公司，得到了8万美元的专利费，就买了辆新车。为卖掉旧车，他在学校里张贴了广告。有人询问时，他指给别人看他的旧车，并让人家当心，别碰到旧车旁的新车，因为那辆新的也是他的。最终，唐骏以900美元卖掉了旧车。

唐骏对自己的行为做出了这样的解释：“我是想要对方明白，我卖车并不是因为车不好，而是因为我有了更出色的。这就是商业上的强势销售，也是心理战。商场上，如果你能在心理上压倒别人，他就会在你面前不堪一击。”

第4章 提升企业执行力（1）

一、企业执行力差在何处

有的企业家在自己的好想法不能落实时，往往把企业执行力差归结于员工的能力和态度不佳，这种观点值得推敲。执行力差是现象，管理不善恐怕才是其本质。许多外企执行力强，关键在于它有提高员工执行力的机制。可以这样认为，个别员工执行力差是个人能力问题，企业整体执行力差就是管理的问题！

通过对国内外企业的大量研究、对比，可以发现企业执行力差的原因不外乎以下五个：

1.员工不知该做什么

有的企业没有明确的能够落实的战略规划，也没有明晰的营销策略，甚至没有年度销售大纲，员工得不到确切工作指令，只能是一头雾水、无从下手；有的企业的营销策略不符合市场需求，员工在具体操作时只好自行修改、尝试前进；还有一些企业的政策经常变，策略反复改，信息沟通也不畅，员工在茫然之余，只好依靠惯性和个人理解做事。

以上情况都容易使员工的工作重点与企业目标脱节，导致企业的计划难以落实。

2.员工不知该怎样做事

外企员工入职后一般都要经过严格的培训。几年前医药外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但正式上岗前都要求员工把产品知识烂熟于心，还要经过1~2周的销售技巧培训，此外，员工每年都有规定时长（如40小时/年）的培训。

许多国企则不然，要么没有培训就直接上岗，要么培训难有针对性和可操作性。如有的企业对员工进行励志培训和拓展训练，最终员工空有满腔热血但不知道工作该怎么开展；有的企业给基层员工进行一些行业趋势、宏观战略方面的培训，但这些对他们的日常工作却难以起到实质性改善。

当然，还有一个较为普遍的深层次原因：有的中高层领导本身业务能力就比较差，也就没法对下属传经布道。总监说不清，经理也说不清，执行的基层也是一脸茫然。

3.员工做事不顺畅

在一次战役中，士兵浴血奋战，但后勤给养不足，通讯中断，需要时得不到指挥部的及时增援，如此一来，士兵的斗志显然会受到很大影响。

企业亦然。2000元的促销费用要提交经理审批，之后移交总监，再上报副总，然后转去财务，最后还要老板终审。结果在审批的过程中，总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，不清楚这笔钱该不该花，也不想去求证，于是就搁置了1个月……最后终于批下来了，但已经是3个月之后了，这时也不需要去做促销了。申请者需要不断地解释花这笔钱的好处和不花的害处，或者还要解释花了但效果不好时又该怎么办。解释的过程也是热情被消耗的过程，长此以往，员工自然不愿主动做事了。

4.对员工缺乏激励

国内企业大都有对员工的激励措施，尤其是对销售人员，但容易把策略制定得太过复杂，使员工很难算出下个月达到什么结果能拿多少奖金，这样会使激励的作用大打折扣。销售习惯于关注眼前，眼前的利益不明确自然难以引起员工足够的工作兴致。

4.对员工惩戒不明

惩戒不明一般包括三个方面：一是没有评估，二是考核指标不合理，三是处罚不当。

企业中很多部门的工作成效不适合用硬性指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部，而需要由懂业务的高管根据经验进行评估。如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工可能就会产生懈怠感，懒于工作。

考核指标不合理是国内企业最易犯的错误之一，一般突出表现为定性指标太多，如团队精神、创新能力、忠诚度等。这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏存在一个共性：业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好。所以，运用人为因素过大的评判标准，就易于导致不干活的人照样能获得很高的综合评分、其个人利益不受影响的现象出现。

处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、地缘关系，制度最终屈服于人情；有的虽是民企但延续了很多国企里的作风——大家和睦一家，彼此井水不犯河水。如此情形，制度自然难以发挥作用。

二、怎样提升企业执行力

第4章 提升企业执行力（2）

知名管理培训师余世维在他的《赢在执行》一书中，谈到这样一个例子：东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后被日本一家财团收购。原厂的员工大都翘首盼望日本企业能带来一些先进的管理方法。出乎意料的是，日本企业只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员被日方替换外，其余根本没做任何变动——制度没变，人员没变，机器设备也没变。日方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业扭亏为盈了。这一事例证明：执行力在企业中发挥着重要作用。

怎样才能提升企业执行力呢？

提到执行力，企业家可能会讲出20条、50条，甚至上百条细则，但企业不同，提升执行力的角度和策略必然也不同。作为职业经理人，应当去抓最核心的东西。我强调，提升企业执行力，需要做好三点：一是纪律，一是速度，再一个是细节。把这三条做好，我相信企业的执行力就可以达到80%，剩下的20%，如果你有能力可以继续完善。但我的建议是，你把100%的精力花在这80%上就足够了，因为能达到80%的效果，企业的执行力就已经非常不错了。

纪律：纪律是企业完善执行力的前提。每个企业都必须有纪律，如果没有纪律，企业就如一盘散沙。什么是纪律？纪律就是必须让员工意识到“企业有什么规定”和“应该怎么按规定去做”。比如企业制度规定所有员工都要按时上班，这就是纪律，不论是总裁还是员工，都不允许迟到。假如这项纪律连制度的制定者自己都做不到，又怎能要求员工去遵守呢？

当企业做出某个决定时，员工应该在第一时间了解，并能及时做出反应，在第一时间将决定执行到位，这就是企业所要的纪律。虽然企业并非一定要像军队那样拥有严格的机制，但至少应该要求员工在工作上勤奋、努力，领导在管理上务实、高效。

一个企业，制定纪律容易，执行却很难。比如，企业要求员工请假必须交请假条，这就是纪律。员工一个上午没有上班，也没有交假条，领导可能就会责问他，你为什么不交请假条，你知不知道你应该遵守什么？其实员工应该遵守的就是纪律，而不仅仅是写请假条这个流程。也许有人会说，有这个必要吗？谁不会遇到点急事呢，不就是没按时交请假条吗？也就耽搁一上午的上班时间啊，对企业也不会有多大影响。可以肯定的是，交与不交请假条的确不会给企业造成直接损失，但是不交请假条会影响到企业的纪律，一旦纪律遭遇挑战，企业的执行力就会被削弱，给企业埋下难于管理的苦种。

贯彻企业执行力，严守纪律最重要。执行力贯彻得最好的组织是什么，一定是军队，他们的执行力一定是最好的。为什么？因为他们有严明的纪律。所以也有人说，企业要向美国西点军校学习。美国西点军校的管理理念被认为是全世界最好的管理理念。

速度：一个很熟悉的故事，两个人在森林里赶路，突然遇到一只老虎。A赶紧从背囊里取出一双轻便的运动鞋换上。B又急又诧异：“你干吗呢？鞋再好也跑不过老虎啊！”A回答：“我只要跑得比你快就好了。”

在21世纪，企业的竞争重点在于对市场状况的反应快慢，谁反应快谁就不容易被市场这只“大老虎”吃掉。因此，在这个飞速发展的社会中，速度是至关重要的。做任何事情都讲究速度，做企业更是如此。

《从优秀到卓越》一书的作者吉姆&#8226;柯林斯（JimCollins）研究发现，并没有什么神奇秘方可以让企业永远成功。成功企业不需要声名显赫的总裁、最新的技术，乃至出色的经营战略，最需要的是一种文化——发现并提拔那些思维严谨、行动坚决的员工的文化。这些员工能够迅速、有效地完成工作，而不是官僚做派，一味拖拖拉拉。

IBM公司前主席兼首席执行官路易斯&#8226;郭士纳（LouisV.Gerstner）于1993年接手IBM公司。上任伊始，董事会要求他专注于一个短期目标：拯救IBM。详细分析后，郭士纳意识到，IBM多年来面临的问题不是产品质量，而是管理层的执行不力。于是，他决定坚持自我约束，并希望把这种信息传递给所有的员工。

上任初期，郭士纳计划将某产品的发布日提早几天，以赶在竞争对手前面。有员工告诉他不可以这样，因为IBM一贯只是在每月的第一和第三个星期二发布新产品。猜猜郭士纳怎么做的？他最终坚持把日期提前了。

第4章 提升企业执行力（3）

如果郭士纳不喜欢IBM文化中的某个部分，他就会加以改进。为使IBM员工正确实施计划，他觉得应该向他们传达一种危机感。他认为IBM员工决策时间太长，过分研究问题，会议又太多。郭士纳经常说，行动迅速可能比洞察秋毫更重要。行动迅速不是鲁莽，而是强调在推进项目时有一种“今日事今日毕”的紧迫感。他知道，如果能够缩短会议时间，让管理层更快地决策，更迅速地将产品推向市场，IBM就会朝着正确的方向前进。

细节：海尔总裁张瑞敏先生在比较中国员工与日本员工的认真精神时曾说过，如果让一个日本员工每天擦六次桌子，他会不折不扣地去执行；如果让一个中国员工去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天也可能擦六遍，但到了第三天，可能就会自动减少到五次、四次、三次，最后极有可能不了了之。有鉴于此，张瑞敏表示：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”

与日本员工的认真、精细比较起来，中国员工确实有大而化之、马马虎虎的毛病。现今社会上，“差不多”先生比比皆是，好像、几乎、将近、大约、大概这些词汇成了他们的口头禅。伴随着这些词汇的一再被使用，生产线上的次品出来了，矿山上的事故频频发生了，社会上违章、违纪的事情也是屡禁不止。

与“差不多”、“大概”观念相对应的，是人们都关心做大事，而不愿意或是不屑于做小事。但事实上呢？正如汪中求先生在《细节决定成败》一书所说的，芸芸众生中能做大事的人实在太少，多数人在多数情况下只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事。也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事的不可缺少的基础。

随着经济的发展，各个领域的专业化程度越来越高，社会分工越来越细，也要求人们做事时更加认真、精细，否则一个小细节的失误就会影响到整个体系的正常运转。例如，一台拖拉机有5000~6000个零部件，需要几十个工厂进行生产协作；一辆小汽车，有上万个零件，需要上百家企业的生产协作；一架“波音747”客机，共有450万个零部件，涉及的企业更多；而美国的“阿波罗”飞船，则要20000多个协作企业生产完成。在这些由成百上千、成千上万，乃至数百万的零部件所组成的机器中，每个部件都容不得哪怕是1%的差错，否则生产出的产品不仅面临着报废淘汰，甚至会危及人的生命。我国前些年澳星发射失败就是源于细节问题：配电器上多了一块0.15毫米的铝，这一点点铝导致了澳星爆炸。所谓“失之毫厘，谬以千里”，要想保证一个由无数零件组成的机器能够正常运转，就必须贯彻执行各类技术标准和管理标准，从技术和组织管理上把各方细节有机地协调起来，形成一个完整系统，保证生产、工作能有条不紊地进行。

美国质量管理专家菲利普&#8226;克劳斯比曾说：“一个由数以百万计的个人行动所构成的公司（想想看，每个人每天要执行多少不同的行动）经不起其中1％或2％的行动偏离正轨。”

注重细节，把小事做细是比较难的一件事。丰田汽车社长认为，其公司最为艰巨的工作，不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮、不粗不细、不偏不斜，而且要确保每位技术工人在操作这根绳索时都无任何偏差。

无论做人、做事，都要注重细节。古人提倡“天下大事，必做于细；天下难事，必成于易。”已故总理周恩来也一贯提倡注重细节，他自己就是关注小事、成就大事的典范。

“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”大礼不辞小让，细节决定成败。在国内，想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人却很少。我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，缺少的是对规章条款不折不扣地执行。只有改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，提倡注重细节、把小事做细，才能真正落实好执行力，进而提升企业竞争力。

第5章 为企业搭建优秀的文化平台（1）

20世纪80年代，“企业文化”被国人从日本、美国引入，经过了20余年的消化、吸收和发展，这一概念已逐渐受到我国理论界与企业界的普遍关注。大家已经意识到，杰出、成功的企业大都有强有力的企业文化，因而把建设企业文化纳入到了管理议程中。

目前，很多企业都在开展不同程度的企业文化建设，并努力推而广之，但在具体实施过程中，还存在一些普遍性的问题。

一、拒绝口号式企业文化

我经常有机会接触一些国内企业，在企业文化建设方面，民营企业也好，国有企业也罢，甚至很多外企都面临着一些足以引起我们思考的问题。尤其是中国企业所采取的一些管理模式，其中有些亟待改变。

很多本土企业墙上到处贴满了口号标语，按照企业说法，这就是他们的企业文化。而这些所谓的企业文化的内容，无非就是“以人为本”，“科技创新”，“客户之上”，“忠厚诚信”等一系列标语。可以说，许多企业的企业文化口号有着惊人的相似之处，用中文的50个字几乎全部可以概括。可问题是，如果所有企业的企业文化都是一样的，那还要企业文化来做什么呢？如果只是一种口号式的管理，那么这样的企业文化是呆板、没有生气的，因为我们做的是管理，而不是口号。我们一直都在强调，要学习西方最先进的管理模式，真正应该学的是什么呢？是企业文化的管理。

其实每一个企业都有自己的企业文化，谈不上什么是优秀，什么是先进。但是我们要知道，衡量一个企业文化的好与坏、先进与落后、有效与无效，只需参照一个标准，那就是员工满意度。根据新浪网的调查，78%的员工现在处于不满意的状态。试想一下，如果78%的员工对企业都是不满意的，这个企业的文化能没有问题吗？一个好的、优秀的企业文化，一定会受到员工的喜爱，员工在认同了企业的价值观后自然就会喜欢企业，会喜欢自己的工作，这才是我们想看到的优秀的企业文化带来的感召力，而不是简简单单地在企业里贴点口号标语就万事大吉了。现在的员工更注重现实，更在乎看得到和感觉得到的。

二、中外企业文化的不同

当年我在微软美国总部工作的时候，生活在西雅图边上的一个叫雷特蒙的小镇，盖茨就住在我们附近。我们经常在电影院里看到盖茨，他和普通大众一样，排着队买票，然后看电影。在他看电影的时候，没有任何人会跟他打招呼。而在我们中国，如果大家都在一个公司工作，董事长去看电影的话，会出现怎样的情况呢？几乎所有的人都会去跟他打个招呼，递杯茶给他，再为他点根烟，这是中国人的习惯。虽然他是工作中的老板，但在不知不觉之间，也成了我们生活当中的老板。如果这个时候没有人和他打招呼，他家属看到后一定会说：“你在公司怎么回事啊？一个人都不理你。”这就是中西文化的差异。所以，在中国，就必须进行中国化管理。

中国人的文化观、价值观、社会背景，包括历史，跟西方都是不一样的。在中国员工心中，企业就是归宿，他们把工作当做生活的一部分，而西方国家的员工会把工作和生活分得很清楚；中国更讲究的是情、理、法，情是第一位的，第二是理，第三才是用法律的手段，而在西方恰恰相反，法律永远是走在最前面的，然后是道理，最后才轮到人情。所以当我们把西方的管理模式原封不动地搬进中国企业的时候，很容易就会让员工感到一种失落，他们那种对企业的归属感就会受到伤害。

当年我在微软的时候，就遇到了这个问题。当时微软公司每年都会请咨询公司作为第三方，在微软公司内做员工满意度调查。我进入微软中国的时候，发现中国员工的满意度是66%，当时我就思考，为什么还会有34%的人对现在的工作不满意？难道是管理体系的问题？体系永远存在问题，完美的体系是不存在的，一个体系不可能照顾到每个员工，但是如果能覆盖到80%以上的员工，就是一个良好的体系。认真思考后，我觉得问题出在我们的员工没有归属感。我们把微软总部的美国式管理搬进了中国，在这种情况下，中国员工是很难接受的。他们需要的是一种温暖，一种感受，更在意的是一种感觉。作为管理者，除了给员工提供一种良好的管理体系外，还需要在企业文化中体现出人情味。

当年从美国被派遣回中国的时候，我就非常希望能开发出一种属于中国的管理模式。当时正值中秋节，我说要给员工发月饼，总部不同意，他们说，我们微软公司是讲究全球统一管理的，在中国发月饼了，意味着全球82家分公司都要发月饼，中国过中秋，跟阿拉伯国家有什么关系？跟瑞士、瑞典、德国又有什么关系？员工享受的福利待遇，全球必须是统一的，否则会引起其他国家员工的抱怨。我告诉他们，不要太拘泥于制度化和100%的全球化，不要忽略了地域差异以及文化差异的存在，管理应该与所在国家的文化背景契合。后来总部同意了我们的申请，我们采取的发月饼的方式得到了员工的肯定，收到了很好的效果。

第5章 为企业搭建优秀的文化平台（2）

当然，也有很多外企不是这样做的，他们把本国的管理制度全部照搬到中国，讲究全球统一管理模式，与中国的民企形成了两极化。外企的过分制度化，让外企员工觉得工作很简单，因为制度化下的人际关系相对比较简单，但是这种制度缺乏温馨和人情味，导致员工时常没有归属感。而中国的企业又太个性化了，规范性的缺乏，给人的感觉是不够正规。因此，在中国本土“人情化”的企业中引入制度化的东西，就可以很好地提升企业管理。

三、如何营造优秀企业文化

这些年来，关于企业文化对企业经营业绩影响的研究已经受到了管理界的普遍关注。美国兰德公司和麦肯锡公司通过对全球增长最快的30家公司的跟踪考察，联合撰写了一份报告，他们发现，世界500强企业胜出其他公司的根本原因，就在于这些企业善于给他们的企业文化注入活力。凭借优秀的企业文化，这些一流企业得以长年不衰。更有学者预言，企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。

职业经理人在做企业管理时，应重点考虑如何真正构建起具有生命力的企业文化。大量成功企业的案例表明，优秀的企业文化应具备两个因素：一是以人为本，二是以绩效为导向。只有将这两个要素贯穿于企业管理活动的始终，企业文化才能从“虚无缥缈”的价值观层面回归到员工的职业行为中。那么，如何理解优秀企业文化的这两个因素呢？

1.优秀企业文化的第一个特征是以人为本

“以人为本”首先需要关注的是以什么样的“人”为本。这里的“人”应该是和企业理念一致，能够支持企业未来发展的员工，而不是照单全收的所有员工。“以人为本”应该建立在对员工差别化管理的基础之上。在企业中，如果高层领导想进行变革，想提高员工的积极性和工作效率，但是却被泛泛而谈的“以人为本”意识捆住了手脚，迟迟不敢决策，最终就会导致无差别管理，挫伤优秀员工的积极性，造成更多的不公平，实际上也就没有真正做到“以人为本”。

每个企业对于“以人为本”可能都有不同的理解。例如，杰克&#8226;韦尔奇认为，以人为本的理念应该包括四个方面：第一，注重员工招聘；第二，重视员工培训；第三，区别对待员工，实行有差别的管理政策；第四，善待员工。

优秀企业的共性提醒我们，应该从以下几方面落实“以人为本”。

首先，重视员工的培养和提拔。企业应该把促进员工的职业发展作为人力资源的核心目标来指导人力资源管理体系的建设，重视员工的招聘、培训和企业内部职业发展规划体系的建立。

其次，及时有效地奖励员工。对于员工的表现，企业应该提供恰当、及时的激励和认可。这些认可可以是物质的也可以是精神层面上的。对于优秀员工，给予其有挑战性的工作，或者让其参加企业的管理会议并发表意见，这往往比单纯地给予物质奖励更加有效。

再次，明确企业和员工双方共同承担的责任。从本质上说，企业和员工之间是雇佣和被雇佣的合同关系。正如所有合同条款都应该明确标明一样，企业和员工在以人为本、实现员工的职业发展上，包括在企业的赢利等问题上，都应该明确彼此的责任，并且要在企业制度中进行清晰表述。

第四，开辟多样化的沟通渠道，改善内部沟通。近年来，在一些跨国企业中普遍推行的“无壁垒办公”（高级管理人员没有独立的办公室）和“走动办公”等理念，都是为了增加企业各层级之间的沟通机会。但是，改善沟通不能仅仅满足于形式，其根本还是要在企业内部营造出尊重、平等、透明的沟通氛围来。同时，各级管理人员和员工都应该避免“沟通恐惧症”，应把沟通视为管理工作的一部分。

2.优秀企业文化的第二个特征是以绩效为导向

曾经有这样一个大型民营企业。由于企业领导层精明的眼光，加上良好的外部环境，企业在过去几年中发展迅速，未来前景也堪称良好。但是，在企业的高速发展下却隐藏着种种危机。由于领导层的原因，企业过去奉行的是一种“和谐”文化，这确实为企业培养出了一批忠诚度较高的老员工，同时也很容易被新进员工接受，但是这种过度“和谐”也造就了企业内部的不负责任的风气，甚至工作上出现了问题也听之任之，奖惩措施不完善。渐渐地，企业各职能部门的最终责任都落到了总裁身上，这对领导层的精力带来了极大的挑战，企业的决策风险也日益加大。究其原因，还是企业内部没有建立以绩效为导向的文化和制度化管理体系。

建立和落实以绩效为导向的企业文化，应该注意以下方面：

第5章 为企业搭建优秀的文化平台（3）

首先，高层管理人员应该以身作则并且深度参与。企业的经营业绩不好，高层管理人员应该首先主动承担责任，只有这样，绩效旗帜才能鲜明地树立下去。我们常见一些跨国公司一旦经营业绩下降，高级管理人员就会主动降薪甚至不拿薪水。

其次，任务分配对于员工发展和企业的业绩表现至关重要。这说明了人岗匹配的重要性。企业管理的重要工作便是识别人才、培养人才并且才尽其用，管理学上经常说“不要试图让火鸡上树，而是让松鼠上树”便是这个道理。

再次，建立有洞察力且观察细微的全面评估体系。这是实现绩效文化的技术保证。建立有效的评估体系，不仅应将注意力放在具体的数字结果上，还应该关注员工在此过程中表现出的能力和职业行为。此外，在制定具体的业绩目标时，也应该更多地关注竞争环境，而不是将焦点集中在具体的数字大小上。

第四，奖惩结果要根据表现拉开差距。通用电气公司的薪金和奖励制度使员工工作得更快、更出色，其秘诀是：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工，对不同表现的员工给予区别待遇。

第五，根据优胜劣汰原则做出果断的管理决策。对于绩效表现达不到期望的员工，企业应有相应的措施进行管理，或是转岗，或是再培训，或是淘汰等。在具体实施时，可以根据员工的个别情况采用个性化的措施，但是应该保持管理决策的一致性和坚持对员工的尊重，这样才能得到员工的理解和认同。

四、如何推广企业文化

企业文化目标一旦确立，剩下的任务就是积极在企业管理中贯彻落实这一理念。

1.树立典型模范形象

迪尔和肯尼迪在其合著的《公司文化》一书中，把英雄楷模人物的感召力作为企业文化五大构成要素之一，认为没有英雄人物的企业文化是不完备的，是难以得到传播和发展的。可见，发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的方法。把那些最能体现企业价值观的个人和集体树为典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰，有利于优秀企业文化的形成和发展。

2.企业领导身体力行

企业领导者的示范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的感召作用。因此，要建立和维护企业的共同价值观，领导者本身应成为这种价值观的化身，并通过自己的行动向全体成员传播。

3.提高整体素质

若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德，企业想实现生产力的健康、持续发展几乎是不可能的，企业文化建设也只能是纸上谈兵。只有加强培训，不断提高企业员工的基本素质，才能为企业文化建设提供基础保证。

4.确保规章制度的顺利执行

在建设企业文化时，应做到“软硬”兼施，建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。

1.做到持之以恒

企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击是难以奏效的。由组织内的少数人创造、倡导的某种文化特质，先是传播到组织的每个团体，再由一个个团体传播给每一个人，使这种文化特质在企业的每个角落里生根、开花、结果。这是一个漫长的过程，需要不断对其进行积极强化和跟进。

创建优秀的企业文化任重而道远。对于每一个力图打造百年基业的企业来讲，都应该高度重视企业文化的塑造，遵循优秀企业文化的发展要素，构建起具有鲜明特色的企业文化。

第6章 活用差异化竞争（1）

一、个体的差异化竞争

营销上常提到的一句话就是“产品差异化”，这意味着要生产和别人不同的东西，才能在销售及价格上取得领先地位。“销售产品前，要先推销自己。”也是我们经常听到的说法，因此，也可以将个体视为一件商品，也要创造差异化。美国管理学者毕德士提出，21世纪的工作生存法则就是建立个人品牌。由于时代的变迁，在新的知识世纪，白领上班族已经不再以空泛的工作头衔为傲，彼得&#8226;德鲁克在最新的著作中指出，现在个人专长的寿命比企业的寿命还长。建立个人品牌已不再是名士的专利，而是现代工作人的谋生之道。如何塑造个人品牌，如何实现个体差异化已显得越来越重要。

我进入微软公司以后，在技术方面是15000人中的倒数第一，若在技术上与他们竞争，再过20年、30年我也仍然普普通通，顶多是个高级工程师。当时我就想，应该避开和他们的正面竞争，走差异化竞争路线。5个月后，我发现了微软开发模式上的错误：英文版本开发出来后，需要8个月时间中文版本才能面世，再过5个月日语版本才能开发出来。其实之前已经有很多人注意到了这个问题，也有很多书面方案递到了经理手里，但最终还是收效甚微。我想如果要我来解决这个问题，就应该从方法和技术支持上双管齐下，肯定能取得效果。于是，我利用晚上和周末的时间分析了这三种版本，找出了一种可以同时开发这三种不同版本的模式，然后又找到技术支持，写了一份书面报告，将程序理通并呈报给了经理。该方案在经理会议上得以一致通过，公司决定3500名员工都使用这种研发模式。这就需要成立一个宣传部门在公司进行推广，我称之为唐氏研发模式，理所当然的候选人就是我了，并且还没有竞争对手。就这样，我进入微软8个月后便当上了部门经理。这就是我在微软成功进行差异化竞争的真实案例。

企业的销售人员都可以娴熟运用4P理论创造产品的品牌价值，而4P理论同样可用于个人品牌的建立。

产品（Product）：回归到人身上，就是指个体本身。你的能力够不够好、情绪管理怎么样，归纳而言，就是个人是否具有专业专长，这些都是“产品力”的表现。

促销（Promotion）：对应平时的人际沟通、交流，以及人际关系是否融洽。

渠道（Place）：即个人定位，就是别人对你的看法以及你在别人心目中的定位。

价格（Price）：即个体价值，当别人需要帮忙时，是否第一个想到你？你希望自己在别人心中价值几何？

二、员工管理的差异化

有个故事，讲一群商人在一条船上谈生意，船在行进中出了故障，渐渐下沉，乘客必须跳水。船长深谙世事，知道这些商人的文化背景不同，必须采取不同的方法分别予以说服。于是他对英国商人说：“跳水是一种体育运动。”英国人崇尚体育，听罢即跳。他对法国商人说：“跳水是一种时髦，你没看见已经有人在跳了吗？”法国人爱赶时髦，遂跟着跳下。他对德国商人说：“我是船长，我命令你跳水。”德国人严于纪律，服从了命令。他对意大利人说：“乘坐别的船遇险可以跳水，但在我的船上不行。”意大利人多有逆反心理，不让跳他偏要跳。面对非常现实的美国人，船长就说：“跳吧，反正有人寿保险，不跳就死定了。”对中国商人则说：“你家中还有80岁的老母，你不逃命怎么对得起她老人家的养育之恩！”

这虽然是个笑话，但从另一个角度说明了差异化管理的必要性。

关于对员工的管理，在很多企业里，我们经常听到的一句话就是：“我对他们都是一视同仁。”这句话听起来似乎颇为公平、公正，实际上很难做到。因为一个企业的员工多则上万，少则几位，无论是上万还是几位，他们彼此都并非是“一个模子制造出来的”，相互间的差异在所难免。这就决定了在管理中必须重视个别差异，以不同的方法与技巧施以管理。

当不同性别或教育程度不同的员工，做出同样的绩效或犯了同样的过失时，我们能用同样的方式处理吗？答案极有可能是否定的。因为女性对责难的承受度通常与男性有别；受教育程度较高的员工在沟通方式及技巧上，与教育程度较低的员工亦不一样。再以体质来说，一个体质强壮的员工与一个体质较弱的员工，我们可以要求他们做同样需要体力的量化任务吗？在很多方面，我们都需要注意员工的差异化，有针对性地进行管理。

第6章 活用差异化竞争（2）

所谓“管理员工一视同仁”是从制度层面来看的。法律面前人人平等，而企业内的相关制度就是企业的法律，是企业在管理上的工具。任何企业在制定各项管理制度时，都必须清楚制度是通过人来建立的，要用这些制度来管理员工，而不是由人来管理，这就是常说的法治概念。然而，法治也必须用人治来配合。因为人有情绪高低、价值判断上的差异，还有人际关系的好坏，甚至个人利益上的差别，这些都会影响到对员工的管理方式。

因此，在用制度管理员工时，一定要考虑到员工的个体差异，采取不同的方式或技巧处理问题。就以表扬员工来说，有的员工希望公诸于众，有的希望上级主管私下激励；就处分来说，有时轻轻一句责难的话，员工就已羞愧难当，甚至泪流满面，有时即使声色俱厉，员工却安之若泰，毫无悔意；就管理者的辅导责任而言，有的员工经过简单交代，即能心领神会，顺利执行任务，有的则必须千叮万嘱，再辅之以事必躬亲的督导，才能帮其达成目标。

为了对员工实施差异化管理，各级管理者必须对公司员工有充分深入的了解。不仅需要了解他们外表上的差异，如身高、体重、身体灵活度等，而且要多与员工接触，了解他们的个性特点、行为习惯等，包括员工的价值观、人生态度、性格、认知能力、学习模仿能力以及可塑性等，这样才可能实行有效的差异化管理。

除此而外，还有几个方面需要引起管理者的重视：

以国家法律与企业纪律为杠杆：对待员工应该宽容，但如果员工行为逾越了国家法律或企业纪律，则不在宽容限度之内，否则作为管理者不仅自身未能尽责，更是对员工的一种纵容，不仅无益，反而会害了员工。

面对员工的初次错误：如果员工是初次犯错，而且是无心状态下对企业造成的损失，管理者应该怀有一种宽恕的态度。但这里要注意两个前提：“无心”和“第一次”，也就是说，不能是故意的，也不能是多次反复出现的行为。

工作态度及工作绩效：企业聘用员工一定是期望他们能为企业创造价值，为企业的发展作出贡献，如果员工能够切实做到这一点，管理者就没有必要因为员工细微的价值观、个人行为与企业不一致而大费周章。这时的包容不仅有利于员工积极性的发挥，也使企业吸纳进多元的价值观。在追求多元化发展的今天，一个有着包容性的企业才有长远的未来。

员工的个体差异在任何组织或企业内不仅存在，而且值得所有领导者或管理者重视。如果我们对这些存在的“自然差异”不去细心探讨、严肃面对，而一再强调对员工的“一视同仁”，那就相当于在以鸵鸟的心态，忽视客观现实。如果不能顺应员工的差异做到因材施管，那就有可能造成管理者与员工之间不可逾越的鸿沟，失去员工的尊敬，失去领导者对员工的影响力，最终使企业丧失人力资源的绩效优势，削弱企业的竞争优势。

三、保持企业的差异化优势

目前市场上商家越来越多，产品也越来越多，企业的生存空间进一步被压缩，面对对手是迎难而上还是偷安一隅？用拼命削价、降低成本的方法能否带领企业走上康庄大道？已成为每位企业家必须面对的问题。在企业的经营战略中，唯有加强核心竞争力，保持差异化优势才是王道。

当年，我在洛杉矶开了一家“第一移民律师事务所”。我是计算机博士出身，对法律一窍不通，但我注意到一个细节：别的事务所都是按小时收费，有时移民采用电话咨询，一个小时也没问明白，钱却没少花，这样很容易让顾客心生惧意。于是，我采用了和别家事务所不一样的商业模式：按案例来收费。如工作卡转签证收1000美元，签证转绿卡600美元等，还有最重要的一句：不成功不计费，成功后再收费。这样就在洛杉矶一炮而红，“第一移民律师事务所”在开业5个月后就在洛杉矶排名第一位。

企业该如何体现差异化呢？不同的企业或许有不同的理念和模式。从经验上来看，市场、产品、服务三大差异化制约着企业的发展，其中又以市场差异化最为重要。

1.市场是基础

提到市场，意味着一片广阔的领域，任何企业都只能身处其中、积极适应。企业的经营动力是以人类需求为导向的，不断提高和满足消费者日渐增长的物质和文化生活的需要，才是企业的发展战略。

2003年，华龙集团在方便面群雄并立的市场上“凭空”开辟出一个“弹面”天地，以年销售60亿包的战绩实现了品牌提升和战略转型。

美国强生始终处于市场领先地位，在中国有相当数量的产品一直面向婴儿健康护理品市场，同时还不断往这一细化的市场里投进大量资金做品牌宣传。强生——婴幼儿健康护理品的NO.1，与它多年来一直致力于产品研发工作是分不开的。

第6章 活用差异化竞争（3）

2.产品为核心

产品差异化的概念比较宽泛，但其本质含义是相对于同质化或者成本优势而言的，是一种竞争手段或者产品定位方法。差异化对产品的生命力至关重要，市场需求的不断细分，会给差异化带来如原子裂变一样潜能无限的机会。产品差异化是与同质化相对的，要由产品差异化来实现消费群体的差异化。

创新一个品牌胜过做5000万的市场推广。华南的乐百氏公司沉寂多年，以创新的能量水“脉动”刮起了功能饮料旋风，迅速吸引来行业巨头娃哈哈，共同做大了功能饮料市场。

乳业老大伊利将牛奶与糖果进行组合成为奶片，一种可以嚼着吃的牛奶。草原健康理念一下子风靡全国，其他乳业公司也不约而同推出类似产品。

３.服务为导向

虽说普遍观念是三流企业把服务视为“杀手锏”，但服务的重要性却是所有企业都不容忽视的。成功的市场定位战略必须考虑到顾客对产品核心定位的既有认识，然后再决定哪些服务需求是顾客认为十分重要的，哪些需求是竞争对手所没有或很难满足的。企业所要选择的，正是那些没有被满足的但对顾客而言又是极为重要的需求。

在选择服务定位策略时，服务的三个特征：无形性、差异性和不可分离性，给出了企业选择的三个方向。我们的标准是：要看选择哪项服务能给企业带来效益，既不能落后也不要超前，以符合企业的中长期战略发展为好。差异化服务可以为企业的市场定位策略提供现实依据，企业可以从多个角度来实现自身产品的差异化。

海尔多年来一直以服务和质量取胜，让顾客在见到海尔标志时就能联想到海尔的服务内涵，红地毯服务和五个一工程早已深入人心。从全球角度来说，海尔的产品品质可能不是最好，但海尔企业所倡导的服务理念却是最好的。对于普通消费者来说，最怕的不是产品坏了，怕的是维修时的推诿，在众多厂家不敢担责时，海尔能站起来说：“这是我们的错！”消费者会怎样？当然会记住海尔的服务！

据报道，美国西南航空公司为了安抚不断投拆的顾客，专门设立了一个“首席道歉官”，他每天的工作就是不停地给投诉者打电话、写信致歉。服务上的差异化，由此可见一斑。

四、不要盲目差异化

差异化战略在同质化严重的市场中无疑如同一支强心针，可使原本微澜不惊的市场陡然生波。那些实施差异化战略的企业在获得短暂或是长远的市场利益之际，也深深地影响到了同行竞争者。

不容忽视的是，差异化战略本身也是一柄双刃剑，尤其在缺乏需求差异的市场上，如果盲目追求差异，那些本身就欠缺创新和战略实施能力的企业不但很难增进收益，相反还可能丢失原有的市场份额。现实状况表明，有些企业在还没有很好地适应市场时就草率地引进了差异化战略，纷纷将原本实施得很好的战略手段改弦易辙，这对企业而言是非常冒险的行为。

因此，企业在制定差异化战略的时候，要注意不要为了求得差异化而盲目创新。归根结底，差异化不过是一种形式，市场需求才是导向，过分强调差异化、盲目追求差异化，无异于刻舟求剑，最后只能落得一身狼狈。

第7章 相信尊重的力量（1）

一、职业经理人与企业家要互相尊重

职场里有一个普遍的现象：当职业经理人刚刚加盟企业的时候，企业家对职业经理人都是怀着一种拥抱心态的，以求贤若渴的态度给予他很高的评价。但当职业经理人跨进这家公司后，企业家对职业经理人的尊重往往就会慢慢流失。

我听到过很多职业经理人抱怨：“我加盟到这个企业以后，就变成一个马仔了。”如果一个职业经理人在企业里沦为一个马仔，得不到应有的尊重，他又怎能去发挥作用？又该怎么去指挥下面的人？作为职业经理人却只是企业中的一名普通员工，这其实是一种悲哀。在民营企业中老板永远只有一个，就是董事长，职业经理人很难有自己的地位。我们强调职业经理人在企业中的重要作用，可要他充分发挥作用的前提是什么呢？是得到企业的认同，要让大家觉得他也是公司的老板之一，否则，职业经理人没有指使力，也没有号召力，失去这两种权力，得不到应有的尊重，我相信他永远难以真正领导这家公司。所以，尊重是最重要的，也是最需要引起重视的。职业经理人在加盟企业的时候，如果发现得不到企业的尊重，那千万不要去，因为在这样的企业中你很难有获得成功的机会。

而同时，也有很多企业家在抱怨：“许多职业经理人来企业后对我们也不尊重，他来到企业的第一件事，就是要对企业进行彻底清洗，在制度、文化等方面也要全盘否定。这样做会引起企业极大的动荡，作为企业领导，我怎能支持？”这一点必须引起职业经理人的注意。

如果当初我去盛大的时候提出要改革盛大，颠覆盛大的模式，要把盛大的员工拉出来重新面试，予以重新录用，这样才能提升盛大的核心竞争力，恐怕我也就不会取得现在的成功了。其实这种彻底破旧立新的方式本身就很有问题，对企业过去的成就完全是一种不尊重的态度，这样做会给员工什么感觉？会给企业家什么感觉？所以说企业董事长对职业经理人不够尊重，其实在很多时候职业经理人对企业也不够尊重。很多职业经理人在企业中经常采取的做法是：为了展现自己的能力、经验、理念以及与众不同的模式，用最简单的大刀阔斧方式来给企业“动手术”。实际上，这个过程就是对企业不认同、不尊重的过程。

企业与职业经理人之间的尊重，必须是相互的。企业家需要对职业经理人表现出尊重，职业经理人更需要给予企业尊重。

当我被任命为微软中国总裁的时候，提出了重塑微软中国的三把火，当时的媒体也进行了报道。我提出三个管理理念，包括军乐团计划、春耕计划、护航计划。在我加盟盛大的时候，有媒体朋友问我：“唐骏，你从世界顶级公司加盟盛大，我想你一定有三把火，那你的三把火是什么呢？”我说我确实有三把火，但是很简单，就是学习盛大、了解盛大、融入盛大。当时的盛大已经是一家成功企业，如果我对那些创业者说，你们过去做了很多不该做的，所以我来改变你们，重塑你们，相信所有的创业者都不会接受的。

对微软公司而言，我是在微软做了7年才接受的微软中国总裁这一职务，所以，当时我是微软中国最老的员工，虽然分属不同的部门，但是我最有资格说：“今天的微软中国，需要重塑！我就是来重塑的！”然而，对盛大来讲，我进盛大不会只有3个月，也不会只有半年，我希望通过一种长期的努力来改变盛大。如果只做3个月的话，我必须采取大刀阔斧动手术的方式，但现在时间充裕，我不担心，也不会着急。

我想通过我的努力，来改变人们对职业经理人的看法。在大多数时候，职业经理人必须低调进入企业，因为只有低调才容易赢得别人的认同，让大家感受到你对这个企业的尊重。如果职业经理人以救世主自居进入一个企业，我想是很难融入其中的，因为一个成功的企业不需要救世主，他希望你提供的是理念、管理方式，是用来帮助而不是改变他的。所以，这种低调的心态，需要每个职业经理人注意。

在IT界里，如果你身处微软，多半会被大家划归到比较优秀的人才队列中去。所以，当年我加盟盛大的时候，有朋友曾经建议我带一批微软的旧部下过去，但我却没有这样做，我连一个人甚至秘书都没有带。很多人不理解，他们认为到了一个新企业，如果能带上一批自己的旧部下，配合起来肯定能得心应手啊！我的思维方式却不是这样的，如果我带着旧部下到了盛大，第一，意味着对盛大的员工不看好，我觉得他们不够能干；第二，会埋下一个在很短的时间内就会爆发的隐患。如果我从微软带20个人到盛大，他们的工作方式一定跟我的比较接近，他们会看不上盛大的工作方式，而盛大的员工也看不上微软这批人的工作方式，两者之间一定会发生或大或小的冲突，最终会形成的是微软帮和盛大?的对立。一个公司如果出现了两种帮派，一定会整天忙于这种内部斗争，而不能把心思放在工作上。我意识到了这点，所以也就避免了公司内部可能出现的这种矛盾。

我希望的正是我多次强调的，想把管理做得简单化，我的价值观里有一个叫“简单+勤奋”的模式，做人也好，做事也罢，我都希望不要复杂，简单是最优的管理构架。

第7章 相信尊重的力量（2）

如果一个职业经理人总觉得老板不如自己，我觉得是其心态上的问题。在这个世界上，人与人之间是不需要比较的，用你的长处和别人的短处相比，你比任何人都强；如果把你的短处跟别人的强项比，你就是世界上最差的一个人。我觉得这是一种心态，世界上没有完人，自己不是完美的，别人也不是无缺憾的，无论做人、做事，都应该有一种互补的心态。因为我强，人家才会邀我加盟，所以我和这个企业，或者和这个企业的创始人是互补的，如果这个老板什么都比你强的话，他根本就不需要你。同样，真正的成功不是跟别人在一起比较而言的，超越了自我的人才是所谓的成功人士。

过去的几年在中国的职业经理人圈里，我们几乎没有看到一个成功的案例。加盟企业后，几乎都只经过一年左右的时间，职业经理人就以不同的方式离开了。我希望可以通过我这几年的努力，把做职业经理人的一段经历、一种体会、一份经验跟中国的所有职业经理人分享，这也是我不断努力的方向。

二、职业经理人与员工要互相尊重

影响职业经理人的重要因素有两个：一个是人，一个是资源。其中的核心问题在于管理者是否把“人”做好了。做人不需要追求个人色彩，展现无比的个人魅力，但是一定要做到让你的员工尊敬你，你说的每句话，所有的员工都很珍惜，会很认真地去对待，你的一句话就相当于一个命令，大家会立即去执行，甚至他们做的比你说的还要仔细。企业的执行力如果能达到这个程度，那做管理就真的太容易了。我就曾达到过这种境界。

在一个公司里，作为总经理或是总裁，你能记住多少员工的名字？我在任微软中国总裁的时候，2000多名员工的名字，我都能叫出来。不可思议吗？其实非常容易，只有一个方法——用心。当你用心之后，你一下就能记住，如果不用心，无论你在这家公司多久，你可能永远也记不住。每一个职业经理人都可以做一个尝试，只要你在用心，员工跟你接触一次你就能记住他。记2000个名字对我来说根本不难，再有2000甚至5000个我都能记住，就是因为我用心了，而这样做也很有效果。

当时我还给自己定了个不成文的规定，每个来微软中国工作的员工我都希望亲自面试，因为我希望让他在还没有进微软公司前，就能感受到微软公司对他的重视。大家可以想象，如果你是一个普通的员工，还没有正式加盟这家公司就可以见到公司总裁，你会感觉如何？总裁亲自面试，这个职位一定非常重要！这份工作对你而言，一定非常值得珍惜。这就叫以人为本，你还没进公司，公司就已经开始重视你。对我来说，我希望通过这个环节向员工传达公司的理念，同时也想看看这个员工是否适合我们公司，是否适合这个岗位，这样可以更宏观地来判断一个人。所以，我经常对外说，中国所有的总裁里，我做得最多也是最好的事就是面试员工。

在过去10年中，我总共面试过3000多位员工。听起来好像不多，仔细分析，3000多位员工意味着在这10年里几乎是每天面试一位。有哪位公司总裁可以保证每天面试一位员工呢？可我做到了。通过面试，让员工还没有进入公司就感觉受到了尊重，我也能了解他，记住他的名字，以后在公司里遇到，我一下就能叫出他的名字来。

有一天晚上9点钟，我回办公室取一样东西，在电梯里碰到了公司的一个销售，是非常普通的一个员工，还带着一个我不认识的异性朋友。当时的场面非常尴尬，三个人在电梯里边，一个是公司的总裁，一个是普通的销售，还带着一个进展还不是很深的异性朋友。我就开始跟他交流起来，我说，戴维，最近工作情况怎么样，你们现在正在做的这个项目怎么样。他当时回答得语无伦次，但这并不重要，因为在一个几乎凝滞的气氛里，能有一些语言交流已经很不错了，至少能在一定程度上缓解这种尴尬。我也不在乎他回答我什么，只是想缓和一下气氛，大家在一个电梯里，总不能各自沉默，而且我还知道他在做什么项目，至少有话题可供交流。

第二天早晨，我打开邮箱时收到了戴维凌晨2点给我发的一个邮件，他说：“唐总，你今天让我太有面子了！我带来的这个朋友，还没有成为我女朋友，但是我在她心中的形象已经高大无比了。”可以想象，过去那个女孩觉得他只是一个小小的员工，经过昨天的事后她发现，原来这个员工的总裁这么了解他，说明他在被公司的高层关注啊！在一个公司里能被最高层这样关注，未来的发展空间必定很大。这种情况让他觉得很有面子，被微软公司总裁叫出名字，还能知道他做的项目，他就觉得在他女朋友眼中，他的未来一片光明。其实我只是做了一件对所有员工都会做的事。所以说，人需要的是一种尊敬，当你感受到被人尊敬的时候，我相信，你所迸?出的潜能会让你自己都感到惊异。

第8章 把沟通变成艺术（1）

我是做总裁的，每天的大部分工作时间都在做沟通：跟员工沟通，跟客户沟通，跟合作伙伴沟通，可以说，沟通融入了我的每项工作，所以我认为，沟通在实现企业价值的整个过程中非常重要。几年前，我曾经做过一档中央电视台的《对话》节目，题目就叫《对话唐骏》，副标题是“职业生存法”，我在1小时的对话过程中重点讲的就是沟通。

沟通，首先是一种态度和一种意识，你愿不愿意跟别人交流，你愿不愿意跟人分享，你愿不愿意把沟通作为你工作中最重要的一个环节。也就是说，沟通是从一种意识开始的。有时我们说一些人不会沟通，很多就是因为他缺乏这种意识。

沟通也需要练习，即使有这种意识，长时间不与人接触，突然跟人交流，你也会发现沟通是僵硬的。如果整天关在房间里，突然走出去后你会发现外面的世界异常陌生，沟通也是这样，如果你平时不注重，突然间的交流，别人可能会觉得你的沟通技巧有问题，这就是我要讲的第二个层次，沟通必须有技巧。

在沟通过程中，光有意识和技巧还远远不够，必须要使沟通成为一门艺术。沟通的深奥之处，可以用一种艺术方式来体现，这是企业管理者必须要达到的一种境界。

2003年初，在微软公司时，我接到了比尔&#8226;盖茨秘书的电话，她说：“唐骏，我告诉你一条消息，盖茨会在2月8日到中国做访问。”我听了特别兴奋，因为那时我作为微软中国的总裁，比较容易见到当时的主管部门的负责人，如科技部长、教育部长、信产部长，包括国务院副总理等，但是很难见到像江泽民、朱镕基这样的国家领导人，而每次盖茨来总能见到。所以当时我对这件事是非常欢迎和期待的。

但我马上发现盖茨的来访日期是中国的大年初三，大年初三大家都在欢度春节，我们的国家领导人也无暇接待外宾，所以这个日期是不合适的。我马上给盖茨的秘书打了个电话：“不行，这个日期不适合访问。”盖茨的秘书说：“唐骏，你在微软工作了9年，你连最基本的常识都不知道吗？盖茨的行程一般都是提前1年就安排好的。”确实是这样，美国人，特别像盖茨这样的美国人，真的是提前1年就把自己的行程排得满满当当了。因此她说：“没有办法，我们都没有权力取消盖茨的行程，唯一的可能就是你自己去跟盖茨说，让他决定，否则我是绝不会为你更改的。”

作为一个微软中国区的总裁，我让盖茨变更访问日期，那几乎就等于在安排他的行程，这是很夸张的。我也不知道盖茨听了我的话会有什么反应，但是别无它法，如果他来了，我实在无法安排接待和会见。我只能硬着头皮劝说盖茨改变行程。我跟盖茨通话时，他果然说：“你还算一个中国区的总裁么？我看你不够合格，我的行程在1年前就安排好了，这是不可能改变的，你知道吗？”我当时也很着急，就说：“盖茨，我真的很理解，也知道你的行程是1年前就安排好的，但是，我们中国的春节是5000年前就安排好的，你知道吗？”我们都知道美国的历史很短，对于美国人而言，5000年的历史会给他们一种大山似的压力。盖茨也知道，不可能因为他来，5000年的春节就会前移后挪，所以最终还是改变了行程，推迟了来访日期。

在这次看似不可能的事件中，我能最终取得胜利靠的正是沟通。沟通，在工作中，在人生中，扮演着非常重要的角色。我时刻都在依赖各种形式的有效沟通，我也相信作为职业经理人，沟通是必须掌握的技巧。

盖茨访华时，还有一个小故事也充分显示出沟通的重要性。盖茨来了以后，江总书记和盖茨说：“昨天我还在同我外孙女讲，微软是世界上最著名的一家公司，如果用整个行星体系比喻商界，微软公司就是其中最闪亮的那颗星星，它让中国人、地球人都羡慕，都为它感到自豪。盖茨你知道吗？我把你们公司比做最闪亮的一颗星星，是对你们公司的一种尊重，但我没有把你们公司比喻成月亮，更没有比喻成为太阳，你应该知道个中缘由。”当时盖茨什么都没说，这个话题就这样过去了。等到我们离开中南海接见厅的时候，盖茨马上问我：“最后一段我没听懂，什么是天上的星星，还有月亮、地球和太阳，这是什么意思呢？”我说：“你想听真话吗？”我之所以这样问，是因为这里是有背景的。

当年微软在中国应用了很多发展策略，完全照搬的是美国模式。微软追求的是全球统一化，包括管理模式和市场营销都要统一化，当时最大的销售任务就是打击盗版。打击盗版的最简单模式就是从政府机构下手，接着是上市公司，然后是大型企业、中小企业，最后才轮到普通老百姓。它会首先给当地的政府发律师函，可以想象，如果你给中国政府部门或是高等法院发一个律师函，询问是否正在使用正版，在我国的国情、背景下是显得非常狂妄的，也很难被接受。

第8章 把沟通变成艺术（2）

所以那时江总书记其实是在暗示微软公司，它在中国采取的那种销售策略，是不符合中国国情的。他的真正意思是，你微软固然是一颗闪亮的星星，但是对中国而言，你不是太阳也不是月亮，不是缺你不可，星星固然很亮，但是多一颗少一颗都无足轻重。在某种意义上，也是在暗示微软，在中国你不要把自己定位太高，这不是美国，你要掌握好你的分寸。江总书记用了一个符合他中国最高领导人身份的方式传达出这个意思。

盖茨听了我的话后沉思了很久，接着就下达了一个非常重要的指示：以后在中国甚至全球，微软都要根据当地情况来制定营销战略。

会见结束后，我们马上在国际俱乐部召开了新闻发布会。在发布会上，我讲到，1小时前中国最高领导人江泽民同志亲切会见了我们公司的董事长比尔&#8226;盖茨，高度赞扬了微软公司为推动中国IT事业所做出的努力和贡献，甚至把我们公司比做天上最闪亮的一颗星星，让全世界人民都羡慕、尊敬的一颗星。当时媒体对微软也不大有好感，所以我想表达的就是，连江总书记都高度评价微软了，媒体、记者是否也该有所改观呢？其实这就是沟通技巧。江总书记用的是沟通艺术，而我用的是沟通技巧。我通过沟通解决了一个看似比较棘手的问题，江总书记用他那种非常具有艺术性的方式使微软改变了它在中国的一些策略，让微软明白，在中国必须遵循中国的文化和历史背景做生意。今天的微软在中国获得了巨大成功，与盖茨当时听取了江总书记的劝告也不无关系，其实这是一种双赢的策略。

沟通的技巧无处不在，我加盟盛大的时候，也有一个成功沟通的案例。当时，盛大正在讨论一件重大的收购兼并案，我在去参加董事会的路上了解到这一情况后，立刻利用个人资源，咨询了这家公司的一些合作伙伴。当我走进董事会会场时，已经了解到这家公司未来的发展前景不是很好了。那时刚刚加盟盛大，如果我直接提出反对意见，恐怕会遭致所有人的反感，因为就这起收购案，他们已经研究了好几个月而且已基本一致同意，董事会准备走走形式就批准了。但是作为一个职业经理人，一个有责任心的人，我必须对企业负责，可如果七个董事就我一个人站出来反对，相信是不会得到别人理解的。在刚刚过去的几个月里，我和陈天桥的弟弟陈大年有过一些工作上的接触，相信他已经对我比较认同了，所以我就在董事会上给他发了条短信，告诉他我的调查情况，提到这家公司虽然目前状态还好，但前景不佳，可能未来1~3年就会出现问题，如果并购会存在产业风险，我觉得这个投资是非常不合适的，请他认真考虑。

在接下来的董事会上，果然前几个董事都表示同意并购，当轮到陈大年发言时，我惊喜地发现，他把我刚才短信上的话用他的语言表述了出来，最后结论是建议不收购，当时现场一片哗然。轮到我发言时，我就说首先我同意大年的观点，接着把我了解到的一些情况更为详细地介绍给在座的每一位董事。因为有人支持，我对这个企业做了一个比较深的评估，最终陈天桥否定了这起收购案。结果不出所料，当时我们准备收购这家公司时，其股价是14.5美元，后来竟然下滑到2.7美元，正是董事会上我的一条短信给盛大节省了4.3亿美元，这就是沟通的力量。如果我没有适时采用这种沟通方式的话，可能完全达不到阻止这起重大收购案的目的，那盛大就会遭受比较大的损失了。

所以，在不同的时候要采取不同的沟通技巧。不管是管理者还是普通员工，一定要学会沟通，在合适的场合，合适的时间，用合适的方式说合适的话。如果能掌握沟通技巧，我相信对我们未来的发展一定大有裨益。

【唐骏逸事】

盖茨有一句口头禅“That’sgood！”他想表达的意思其实就是自己正在听，鼓励对方继续讲下去。2003年初他访问中国，与江泽民主席有过一场会谈。当时正值中央换届的敏感时期，所以在会谈前，唐骏叮嘱盖茨务必做好两件事：一是仔细听江主席讲话，不要插嘴；二是得改改口头禅。

盖茨对第一条表示接受，可要他改掉口头禅那是难上加难，毕竟几十年的习惯，哪能说改就改。唐骏无奈下只得提议：“你听江主席讲话的时候盯着我的眼睛，你盯着我再听别人讲话总不至于会蹦出‘That’sgood’吧！”

唐骏回忆这段经历时颇为感慨：“会谈中，当江主席拉着盖茨的手说：‘盖茨啊，你知道再过5天我就要辞去中国最高领导人的职位，由下一届领导班子接任了……’的时候，我的心都提到了嗓子眼上。还好盖茨机敏！如果盖茨不早不晚地蹦出一句‘That’sgood！’那种场面要怎么收场啊！”

第9章 坚持共赢（1）

随着经济的不断发展，企业需要职业经理人的参与管理，职业经理人也需要企业提供展现自我才华的舞台。如何在所有者和管理者之间建立起一种既融洽又有约束力的平衡关系，怎样保证管理者既拥有充分权力又要受到所有者的约束，这些问题值得企业家和经理人共同思考。做职业经理人，首先需要明确的是自己应该在企业中扮演什么角色，应该如何处理与企业家的关系。

一、职业经理人的价值

很多人曾说，唐骏在盛大好像几年的收入就达到了4个亿。也有媒体说，唐骏的日薪达到了50万人民币。更多的人在质疑，唐骏你值这么多钱吗？实话说，不值。如果从一天来看，怎么可能一个人的工作能带来50万的利润呢，这是不现实的。但这是微观的角度，如果从宏观角度来看，却是完全有可能的。

在过去的4年里，我曾经帮盛大网络在华尔街做过两次路演。通常一家上市公司间隔9个月左右都要去华尔街进行一次沟通，我们把它叫路演。中国在华尔街上市的公司超过50家，所以几乎每天都有人在做华尔街路演。具体做什么呢，无非就是介绍一下公司现状，让更多人了解你的公司，扩大公司的影响。虽然每天都有人在华尔街路演，却几乎从来没有谁因为路演而提升了公司的股价。盛大以前也经常做这样的路演，最终都毫无价值。我接手这件事后，去了华尔街两次：第一次，帮盛大赚取了5亿美元，也就是说，通过我两个星期的路演，给盛大创造出了5亿美元的价值；第二次，我同样去路演了两个星期，给盛大创造了8亿美元的价值。这样算起，光这两次路演，我就给盛大带来了总共13亿美元的直接收益，按当时汇率折合约90亿元人民币。这只是直接价值，还不用说我每天的其他工作。如果按照媒体说法，我的收益达到了4个亿的话，那还不及我创造价值的5％。从这个意义上说，到底是谁获得了最大收益呢？当然是公司！公司的股东和投资者才是最大的受益人，因为他们得到了90亿元人民币的直接收益。

所以，企业家在引进职业经理人的时候，千万不能有这样一种观念：职业经理人从我公司里拿走了4亿元人民币，这是一个多么庞大的数字。不要忘了，公司得到的收益才是最重要的。如果我什么都没做就拿走了4亿元，企业的付出真是完全不值，可如果我给公司创造了90亿元然后才拿走4亿元，那最大的受益者是企业。如果都能从这个角度出发，我相信企业家对职业经理人的价值应该就能做出相对比较客观的判断了。

二、职业经理人要懂得感恩

当代职业经理人对企业家与企业对市场一样，都需要怀着一种感恩的心态，感恩是经理人的生存根基。

这不由让我想起一个著名的古希腊神话：巨人安泰是海神波塞冬和大地女神盖娅的儿子，是个战无不胜的英雄，格斗时只要身不离开地，就能从大地母亲那里汲取力量而所向无敌。后来，赫拉克勒斯发现了这个秘密，就把他举起来，扼杀在半空。这个故事与今天的现实非常相似，职业经理人的价值也必须依托于市场、企业而实现。所以，我时刻提醒自己：是企业成就了职业经理人。

当前很多职业经理人没有遵循这一准则，带给企业家许多困惑和不安，也无形中为个人的发展设置了障碍：

首先，职业经理人一不高兴就甩手走人，企业家只能束手无策。职业经理人是凭智力拿年薪吃饭的，并不是企业的所有者，遇到好的待遇可能转身就走了，合同管不住，感情投资也无法令其回头。

其次，职业经理人走则走矣，但个别人带走了大量的企业机密，甚至做出有损企业形象，破坏企业内部稳定和客户关系的行为。这个时候老板也只能保持沉默。更有甚者，在拉走大批人马后加入了同行业竞争者的队伍，形成对企业伤筋动骨的损害。

最后，疑人不用，用人不疑，说起来简单做起来很难。尤其是目前，完善的职业经理人制度和行业道德操守尚未建立，加上市场经济里的大量诱惑，也令老板无法放心大胆地用人不疑。

现实中，还有许多其他情形，令当前企业家和职业经理人之间的矛盾层出不穷。其实，老板和职业经理人虽然是一种雇佣关系，但是企业提供的是一个可以供职业经理人施展才华的舞台，老板对职业经理人不仅信任而且依赖，内心深处非常希望你能与他并肩战斗，把企业发展壮大。所以，表面上看职业经理人是在为老板打工，付出智力或体力后获取一份报酬，事实上，老板是将他的产业托付给了你，作为职业经理人，一定要小心经营这份产业，珍惜这份信任，努力找到自己与老板的共同利益所在，把自己的未来与企业的命运紧密联系在一起，即使遇到困难也不轻言离开。这样，不仅可以实现和老板间的互相信任和尊重，也能体现出你的感恩之心。

第9章 坚持共赢（2）

三、互解互谅和谐共赢

在风景如画的美国加利福尼亚，年轻的海洋生物学家布兰姆做了一个十分重要的观察实验。这天，他潜入深水后看到了一个奇异的场面：一条银灰色的大鱼离开鱼群，向一条金黄色的小鱼快速游去。布兰姆以为这条小鱼已在劫难逃了，然而大鱼并没有恶狠狠地扑向小鱼，而是停在小鱼面前，平静地张开了鱼鳍，一动不动。小鱼见后，便毫不犹豫地迎上去，紧贴着大鱼的身体，用尖嘴东啄西啄，好像在吮吸什么，后来，竟将半截身子钻入大鱼的鳃盖中。几分钟后它们分开，小鱼潜入海草丛中，大鱼去追赶自己的同伴了。

在以后的数月里，布兰姆进行了一系列的跟踪观察，他在研究后认为，小鱼是“水晶宫”里的“大夫”，它是在为大鱼治病。鱼“大夫”身长只有三四厘米，色彩艳丽，游动时就像一条飘动的彩带，因而当地人称它“彩女鱼”。鱼“大夫”喜欢在珊瑚礁中或海草丛生的地方游来游去，那儿是它们的“流动医院”。栖息在珊瑚礁中的各种鱼，一见到彩女鱼就会游过去，把它团团围住。有一次，布兰姆发现几百条鱼围住了一条彩女鱼。这条彩女鱼时而拱向这一条，时而靠向另一条，用尖嘴在它们身上啄食着。而这些大鱼怡然自得地摆出各种姿势，有的头朝上，有的头向下，也有的侧身横躺，甚至腹部朝天。

布兰姆把这条彩女鱼捉住，剖开它的胃，发现里面装满了各种寄生虫、小鱼以及腐烂的鱼皮。这真是一种奇妙的合作：鱼“大夫”用尖嘴为大鱼清除伤口的坏死组织和鱼鳞、鱼鳍和鱼鳃上的寄生虫等，而这些东西又成了鱼“大夫”的美味佳肴。这就是生物学上的“共生”现象。

动物世界里互补共赢的例子比比皆是，有人把这种动物利他的习性说成是天性。仔细一想，职业经理人与企业家不也是一种共生关系吗？职业经理人帮助企业家经营和管理企业，不仅得到报酬，同时也在成就自己的事业，不断提升自我能力，实现自我价值；企业家付出了报酬和信任，视职业经理人为合作伙伴，以自己现有的产业做基础，依靠职业经理人的能力，使企业得到更大发展，这本身就是一种共赢。因此，企业家与职业经理人之间的互相依存和互相理解是企业发展必需的。

看似简单，但要真正达到共赢，要求双方都要有开放的思维和博大的胸怀，这是很难达到的一种境界。正如张瑞敏在《海尔是海》中描写的那样：“海尔应像海，唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流，容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！”企业的发展，正是需要这种包容的心态，需要职业经理人和企业家共同努力，才有可能实现共赢。

要实现共赢理念首先要精诚合作。互相支持、学习的氛围，能够帮你到达一个个人无法企及的高度，因为共同合作比自我努力具有更强大的力量。同时，合作的理念能让我们听到来自各个立场的声音，避免决策失误。试着去了解并接受人与人之间的差异，学会从不同性格的人身上学习，对个人的发展有很大助益。作为管理者，更要学会分而管之，因为人与人之间是存在差异的，只有通过双方的深入了解，才可能找到一种彼此都能接受的管理模式。

实现共赢理念，要以宽容与和谐为前提。宽容是和谐的基石而和谐是共赢的基础。每个人都应该有宽容、博大的心胸，能够客观地看待别人，对别人作出公正评价。生活在同一个世界上，其实大家一样普通，没有完全的好人，也没有十足的恶棍。不管是职业经理人还是企业家，都要意识到“尺有所短，寸有所长”“金无足赤，人无完人”如果每个人都尽己所长，相信企业的未来就会一片光明。

要实现共赢理念，就要注意发挥团队的力量。团队精神的内涵就是整体绩效大于其单个成员的绩效总和。有效运作的团队，需要涵括有业务专长的成员、能解决问题和有决策能力的成员、有组织协调能力的成员等。在《西游记》里，唐僧是决策成员，孙悟空是有业务能力的成员代表，猪八戒和沙僧是有协调能力的成员，如果把他们分开，我想经是绝对取不到的。一个人不管在什么行业，处于什么职位，都是团队中的一个个体。按照系统论的观点，团队本身就是一个大系统，由若干成员组成，所有成员在系统内部都有固定的位置，这些位置互相衔接，互相渗透，共同构成一个动态的有机整体。只有把团队利益放在第一位，坚持个人利益服从团队利益，团队成员间才能互相包容，实现个人利益和团队利益的共赢。

职业经理人和企业家都是团队的领头羊，他们不仅对团队内其他成员要做到欣赏、团结、尊重和理解，彼此间也需要欣赏和团结。在团队里，个体的阅历、知识、?力和性格各不相同，相互间有时难免会有摩擦，但只要不触及原则，就应从团队利益出发，求同存异，处之泰然。多一些忍让和宽容，多一些尊重和信任，多一些支持和谅解，整个团队才能思想同心、目标同向、行动同步，职业经理人才能既为公司的成长添砖加瓦，也为自己的职业生涯架桥铺路，真正实现多方位、多层次的共赢。

落实共赢理念，还要学会换位思考。换位思考强调的是思维方式。具体到职业经理人和企业家，换位思考应该这样进行：假设我在企业家／职业经理人的位置上，我应该从哪几方面考虑？应该如何决策？应该怎样去安排任务、布置人手、落实计划？我有哪些优势？如果我跟他有差距，差距又在哪？我可以怎么弥补？等等。学会换位思考，可以帮助你协助他人发现一些问题，从而使双方加深了解。能学会从对方的角度去考虑问题，多点理解和体谅，会实现更愉快的合作。

第10章 感动管理（1）

请看“南风和北风”的寓言：北风和南风比威力，看谁能让行人把身上的大衣脱掉。北风凛冽、冰冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹拂，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣。南风获得了胜利。这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。职业经理人在管理中运用“南风”法则，就是要尊重、关爱下属，多些人情味，使下属真正感受到领导的温暖，去掉思想包袱，增强工作积极性。

一、在微软感动员工

微软公司有最先进、最合理的管理体系，但是，即使是这样有着先进管理体系的公司，想顺利进入中国也还远远不够，因为中国有很多传统的东西，在中国实施管理需要更多的人性化。于是，我提出了管理的核心理念就是感动员工，并且在微软落实了这一理念。

中秋节在中国被赋予了团聚的涵义，是很传统也很特殊的节日，每到中秋，绝大部分企业都会给员工发月饼，这似乎已经约定俗成了。在微软时，我也想顺应这个潮流给员工发月饼。我跟员工说，公司准备给大家发月饼。有的员工就说，怎么还发月饼啊？我们家的月饼根本吃不掉，每次家里的月饼都会发霉！我得到信息后就认为是现在的员工不需要月饼了，于是对员工说，今年我们不发月饼了。没想到，员工更加气愤地说，公司怎么这样？连月饼都不发了！

作为企业的管理者，只有真正站在这个位置上才会发现，千人千面，每个人都会站在自身立场提出各种要求。简单的发月饼事件就让我陷入了两难境地。发了，员工不会认同，他觉得你不过给他增加了一些负担，不会心存感激；不发，他又觉得公司不够人性化，如此重要的节日居然一笔带过。

经过思考，我采取了一个自认为比较合理的解决方式，几乎感动了所有的员工。

月饼终究是要发的，但我的做法跟别人不一样。距中秋还有两周的时候，我给了员工每人两张纸片，告诉他们，你可以拿着它们到前台去直接提两盒月饼回家，也可以选择在纸上写一个名字，留下联系电话和地址，然后公司会帮你把两盒月饼快递给这个人。最终没有一个人去前台领月饼，可能大家都觉得，即使公司离家很近，但能让人代送更好。当然，大部分员工会选择把月饼快递给远在外地的亲友。也许他们没有更好的方式可以表达思乡之情，公司免费帮他们传达这份思念，当然会得到他们的肯定。也许员工还想起了过去的领导、同事、老同学和辛勤培育过自己的恩师，所有的过往突然都在他脑海里苏醒，公司能帮他把这种感情表达出来，当然会引起其情感上的共鸣。

做过管理的人都清楚，企业应该以某种方式来感动员工，让员工感受到公司的关怀。中国人在感情方面一向趋于含蓄、低调，大都觉得不太好意思把自己的感情直接表达出来。过节的时候最多发一个问候短信。但是，如果一个远在乌鲁木齐的老师，意外地收到一个原来的学生从北京快递过来的月饼，相信那种触动是难以用语言描述的，我们要的就是这种感觉。当员工的家人、亲朋好友收到这份快递月饼时，那种感动一定很强烈。我相信，这种做法不只感动了员工，也感动了他的家人和朋友。

这还不是全部，我在快递中给每位收到月饼的人附赠了一封亲笔签名信，信中写到，在这个举国团聚的日子里，希望通过这种简单的方式来表达我们的感激之情，虽然不能和您一起共度佳节，但是希望代表员工表达节日思念。接着开始介绍微软公司多么好，多么优秀，微软中国公司是微软82家分公司中员工满意度最高的，业绩也是82家分公司中最好的。我们的优秀业绩，源于每位成员的努力，我们拥有世界上最优秀的员工，所以我要感谢每位员工的亲朋好友，是你们把这么优秀的员工送给了微软公司。同时也希望你们和我一起，为能拥有这么优秀的员工而感到骄傲和自豪。

中国有一种根深蒂固的观念，父母往往会把所有的希望寄托在子女身上，所以，相较于月饼，父母会更看重这封信，他们希望所有的亲朋好友知道，自己的儿女在这样一家优秀的公司里工作。也由于中国人内敛的感情特点，父母可能很难告诉别人，我儿子多么优秀，女儿多么出众，有了这封信，他们就可以把信给人看，然后自豪地说：“你看，不是我吹嘘，是人家唐骏写的，我的孩子是中国最优秀的员工。”同时，父母在收到月饼的时候，一定会给他的孩子打电话：“我收到月饼了，你们公司真好。”这意味着他在告诫自己的孩子，你要珍惜这份工作啊。珍惜也就意味着要努力。甚至父母可能会直接告诉孩子，你一定要留在这家公司。来自员工父母或亲友的强大压力，会让员工不再轻易选择跳槽了。我在信中已经下了定论，微软公司是全世界最好的公司，微软中国公司又是分公司里?翘楚，如果你跳槽，最多就是从第一好的公司，跳到排名第二的公司，那是在走下坡路啊。所以，通过舆论的压力，让员工都不想跳槽了，而既然员工选择留下来，那就一定得努力工作。

第10章 感动管理（2）

我通过这种方式，也让员工真正感到，这个企业的确很在乎他们。我给过员工承诺，最后也做到了，员工心中的感动会转化为他们工作中的动力。做管理一定要用心来做，用心就是勤奋，勤奋就是做细节，做得细一点，员工心中的感动就多一点，就能发挥出更多的潜力，为企业做的贡献也就会更大。

二、把感动管理做到极致

一些管理人员常说，现在的员工难管，动辄与周围人争吵，一不顺心就离职。造成这种情况的一个最大原因恐怕就是管理的方法粗暴、简单。如果换一种思路，采取多种途径，想办法去感动员工，那结果一定不同。把感动带进管理，就会收到很好的效果。

1.家访

小时候老师去家访一般都是告状，每次告状后我们的结果可能都很惨。企业管理者去家访时可千万不能告状，而应该向员工的家人表达谢意，肯定员工在企业里的努力、所取得的成绩、表现出的优点等。同时，通过家访，也可以掌握许多在办公室不清楚的情况，比如员工的家庭背景和特点，是否有家庭困难等，以便以后能在考虑了每名员工的实际情况后安排工作，更大程度地发掘员工的潜能。

管理人员的沟通能力和家访方法都很重要，非本地的员工可以利用通信达到家访目的。目前，很多管理人员甚至都不知道员工的家庭住址，这在管理上是很失当的。

２．拥抱

中国人一般没有拥抱的习惯，但实际上每个人都希望得到别人的拥抱。心理学研究表明，拥抱和触摸有利于心理健康。拥抱的显著作用表现为消除沮丧、去除疲劳、注入活力、增强勇气等多方面，经常被触摸和拥抱的人，其心理素质会好得多。

在企业管理中，适当时候给员工一个拥抱会极大地感动和鼓励员工。管理者要学会有效地使用拥抱这一情感交流的手段，当员工从外地成功出差回来、当新产品研发通过、当一个活动圆满结束时……都可以拥抱一下员工以示祝贺，而且要选择在大庭广众之下给予热情拥抱，这样能在很大程度上感动员工。

3.小礼物

当员工取得比较好的业绩时，通过种种努力克服困难取得成功时，管理者都可以送他们一些小礼物。可以是一张小小的贺卡，也可以是一束鲜花，可以是一张免费的餐券或购物卡，也可以是一次额外的度假或培训计划……完全可以根据员工取得的成绩大小和员工的实际需要来选择礼物，目的是让员工清楚，企业知道他们的每一点进步，了解他们每个人的实际需求，企业随时都在关心他们，这样做能收到比口头表扬好得多的效果。

1.特殊关怀

任何人都可能遇到困境，也许是工作上的，也有可能是生活上的。当一个人身处逆境或绝境的时候，如果别人能伸出援手，他一定会心存感激。作为企业的管理者，必须在平时多注意员工的表现、情绪等状况，一旦发现问题就需要深入了解，在尊重员工的前提下，找到问题的症结。如果是生活上的问题，就要对员工进行开导，提供一些参考意见；如果是工作上的问题，就需要帮员工分析问题的实质、产生的原因，讨论解决的办法，评估解决效果，最后还要做总结。一旦员工从困境中走出来，就会获得一份经历，既是经验的收获，也是内心的成长。

一个人在生病的时候会特别脆弱，渴望别人关怀。如果上司能在员工生病的时候，给予其适当的关怀，如亲自去探望，送几束鲜花和一些水果等表示慰问，一定可以感动员工。甚至当员工家属病了的时候，管理人员都可以适当表现关怀，从而让员工心存感激。

2.肯定

很多管理人员都没有肯定员工的习惯，大部分人都致力于找下属的毛病而非优点，这不仅源于中国的传统文化，还因为找缺点很容易，俗话说“欲加之罪，何患无辞”。而且，似乎也有一种约定俗成的观点，一旦找不到员工的缺点，就证明领导能力不行。这是一个必须纠正的错误。我们一定要承认员工是最好的，所以才会选择他们加盟公司。在管理员工时，每级管理者都必须转变观念，积极发掘每名员工的优点，并当众说出来，甚至可以在不同的场合反复多次地提出，让这些优点自动成为全体员工效仿的行为，鼓励他们成为你所赞扬和肯定的人，并鼓励他们不断追求进步以得到你的进一步肯定。管理者用这种方式令员工不断改正缺点、求取进步，比用批评和惩罚取得的效果好得多。

第10章 感动管理（3）

做感动管理，还有很多其他途径，关键要根据企业自身的性质和特点，根据员工的个性和特征，在恰当范围内把感动做到极致，员工的潜能也能随之发挥到极致。

三、感动管理应注意的几个方面

孔老夫子早就强调要因材施教，这虽是教育领域的格言，其实同样适用于管理，应对不同性格及家庭背景的人采取不同的管理方式，不能一概而论。具体到感动管理，是指虽然有普遍适用的管理理论和方法，但每个员工的性格特征和工作方式是不同的，应该针对不同的员工采取不同的管理方法。

对性格外向、心胸宽广的员工采用的方式，肯定不适合用在性格内向、心胸相对狭窄的人身上；对不同年龄阶段的员工采取的肯定和奖励方式，也一定要有所区分。所以，管理要细化，在大的原则和方法下，要有许多针对于不同人群的细化实施方案。比如，对新入职的员工，一般提供更多培训机会作为奖励；对于年龄较大的员工，则要考虑各方面的保障措施；更进一步，还可以考虑孩子较小的员工，为他们的子女入托、入学提供方便。这样做的基础还是细心，而细心归根结底要依赖于职业经理人的勤奋和敬业。

此外，做感动管理不能一味肯定和表扬，也要辅之以适当的惩罚和督促。美国管理学家道格拉斯很早就提出了关于人性的两种截然不同的理论：X理论和Y理论。X理论是相对悲观的，以人性本恶为出发点，认为绝大部分员工天生厌恶工作，并尽可能地逃避，所以管理者必须对其进行管制或惩罚，迫使其达到目标。Y理论则是乐观的，认为一般员工都会积极主动工作，并乐于奉献，管理者的主要工作是适当引导员工。这两种理论是同时存在的，X理论集中体现的是人感性的一面，即人类的原始欲望；Y理论则体现了人理性的一面。两种理论的关系犹如弗洛伊德人格理论中的“本我”与“超我”的关系。通俗来讲，管理员工时，惩罚和强制性措施一定要有，因为每个人都有惰性，甚至只要情况允许，大多数人都只会完成不受惩罚的最低工作量，但同时每个人也是有优点的，也可以做到无私奉献，所以管理也需做好适当的引导与鼓励，要根据员工的不同情况进行管理，帮助员工处于工作的最佳状态。

还要强调的是，关心、体贴员工是每个部门经理的基本职责，而管理是离不开权威的，比如强制、奖励和惩罚等手段的运用都是权威的体现。但管理者和员工间的距离往往制约着管理者权威的发挥，甚至会直接影响权威使用的效果，所以，管理者应该注意与员工保持适当距离。另外，如果管理者偏好使用某种权威，就容易削弱员工对其他权威的关注程度，比如管理者的管理风格柔弱，员工就容易忽略他的惩罚权以及强制权，可能在工作中易于违反纪律与规章制度，甚至无视绩效考核，那么整个企业的管理效果也会随之大打折扣。

第11章 激情管理（1）

一、激情是“火种”

从理论上说，激情是一种超常情感，是一种被激发出来的高昂的精神状态。激情管理，即是通过各级管理者的真情服务，引出员工的超常情感，并使这种高昂状态延续下去的一种管理模式。在激情管理中，管理是手段，激情是目的。要通过管理开启员工的激情引擎，使员工对工作倾注满腔热情，实现企业与员工的共同成长。

想真正透彻地理解激情管理，还需明确以下几点：

１.激情管理的理论基础

企业是人的组合体，企业行为既不是物理的也不是化学的，而是人的行为组合。因此，企业与人一样，也是一个非常复杂的系统，同样有着“生、老、病、死”。企业想在激烈的市场竞争中生存下来，需要众人的共同努力，企业的成功取决于每个成员的努力，“众人拾柴火焰高”正是讲的这个道理，而激情则是点燃这团“火焰”的火种。通过以人性化为主要特征的管理模式将企业的原动力激发出来就是“激情管理”。可见，激情管理能使员工最大限度地发挥创造力，形成强大的凝聚力，从而推动企业不断向前发展。

２.激情管理的实践基础

任何管理理念都有自己的核心价值观，激情管理是建立在“爱心、乐业、创新”之上的。管理理念以核心价值观为基础，通过宣传逐渐被员工接受，进而有意识地改变其行为。所以，激情管理主要是通过提供宽松的人文环境和无限的个人发展前景，吸引、留住优秀人才，让企业中的每个人都充满激情，不断创造出新的业绩，真正达到“激情化蝶”的境界。

1.激情的延续性

员工的激情靠什么来维持，是激情管理的焦点问题。企业想让员工充满激情，就需要从企业文化、规章制度上着手。从本质上讲，激情管理就是关注员工情绪，通过各种方法把员工对工作的热爱激发出来，使之转化为能量，从而帮助员工释放潜能。普通人的激情最多保持3~5个月，因此我管理企业的时候，每隔3个月就开一次员工大会，通过演讲，再配合一些制度来激励员工，让他们永远保持激情，这种管理模式能让员工时刻感受到激情。

激情管理需要管理者不断地投入情感和爱心，管理者有高昂的激情，才可能激发出员工的激情。

二、激情是创新的原动力

在企业中，激情不是矫揉造作，而是发自内心并外化的执着和热忱。激情往往能决定企业和员工的态度，影响员工和企业的行为方式。激情能够激发学习的热忱和个体创造力，是创新的原动力。

许多中国企业都存在这样的问题：员工脚踏实地、任劳任怨、按部就班地工作，似乎一切都非常理想，但是这样的员工有冲劲吗？会创新吗？我们已进入一个“加速度时代”，创新成为时代的强音。顺从的员工能挑起创新的“重担”吗？这个问题值得推敲。顺从型员工甚至可能是隐藏于企业内部的“定时炸弹”，一旦爆发，会给企业带来巨大损失。企业中的员工到底该“顺从”还是该“投入”？把握员工的工作状态是激情管理的第一步。

“顺从”的员工，常常是“该做的我都做了。”他们完成的仅仅是自己应尽的职责。换句话说，是管理者让他做什么他就做什么，是在被动地应对工作。表面上看，“顺从”没有什么不好，认真、踏实地完成管理者布置的任务的员工，在许多管理者眼里，可谓是模范工作者。但是，企业不是军队，如果一个员工只知道服从命令，就不会全身心地投入到工作当中，也就不会想方设法让企业更成功，因为他觉得这不是自己的职责所在，也没有这个兴趣。如果企业中的每个员工都如此，这个企业必定“死气沉沉”。一个没有生命力的企业，不可能斗志昂扬，也就无法在激烈的商战中获胜。同样，一个员工如果只知道做眼前的工作，不思进取，他又怎能不断成长直至赢得成功呢？在这个高速发展的时代里，这种情况是危险的，无论是企业还是员工，都极有可能被淘汰出局；另一方面，这种状态也会使管理者无法真正了解企业内部的一些问题，而存在隐患的企业将无法在商战中全力以赴拼搏。

第11章 激情管理（2）

与之相反，一个“投入”的员工，肯定是一个有明确目标、忠诚态度和奉献精神的员工，他们对生活和工作充满了希望，能够全身心投入到工作中去。工作在他们眼中不再只是谋生的工具，而成为一种乐趣；他们相信自己正做着有意义的贡献，而且坚信所做的贡献有助于推动企业的发展及自身能力的提高。正是这种对生活和工作的忘我，让他们能够专心做事、用心工作，他们的潜能也随之得到极大的开发，并能够感染他人，点燃周围人的工作热情。

从理论意义上说，激情源于愿景。没有梦想就不会有激情，没有愿景也不会有全力以赴的动力。愿景分为组织愿景和个人愿景，组织愿景是通过描述组织的发展蓝图，实现组织成员意识形态上的一致，个人愿景是指员工对自身职业发展的规划。对于个人愿景，企业人力资源部门要对员工进行认知、规划和引导；而组织愿景绝对不能只是一个企业的发展口号，也不能只是让员工趋之若鹜的手段，而应该是切实和具体的目标和规划，要与员工的价值回报和个人愿景相联系，使员工能从组织愿景中找到与个人愿景相契合的地方，从而感受到真正的内心归属感。

因此，企业应该重视激情管理，在企业管理中不断加强对员工行为态度的研究，确保员工时刻保持激情，及时发现让员工激情消退的因素。另一方面，也应该培养员工积极的工作观和行为态度，实现员工的自我激情管理。

三、如何做好激情管理

中国的激情管理是企业管理学的觉醒，是国内企业在掌握了西方、日本的方法工具后，对传统管理思想的完善与出色运用。对接受过传统管理思想教育又重视新方法、新理念的管理者来说，激情管理不失为一种新的教育和触动。那么，在中国，怎样才能成功运用激情管理模式，不仅让自己充满激情，也释放出员工的激情，并让其一直延续下去呢？深入思考这个问题，是职业经理人的职责所在。结合中国人的个性特点和实际情况，结合企业的性质，恰当运用激情会使我们的管理收到事半功倍的效果。

1.给予员工关心与爱护

激情是一种美好的情绪，是对未来的美好憧憬，而激情的基石正是“爱”。现代社会，人们的工作、生活节奏日益加快，彼此的沟通逐渐减少，压力与日俱增。在许多人眼里，这是个没有情感的世界，没有眼泪的社会。如果在一个工作环境里，充满了冲突与争斗，员工怎能安心工作？带着不满与愤怒，员工会生产出优质的产品、提供一流的服务吗？每个员工都会有情绪低落的时候，这时需要的是周围人的关爱。关爱会激发员工的工作热诚，并使这种热诚像燎原之火一样迅速散播，把企业变成一个热闹的大家庭。如此环境自然会让员工放下“包袱”，将情绪调整到最佳状态，充分发挥自身潜能。

２.让员工充满自信

管理者要相信每个员工都有所长，都有能力成就一番事业，这对激发员工的工作热情是极为重要的。美国生产力研究中心在一篇报告中指出，90％~95％的人认为，意识到自己工作杰出是非常重要的自我激励要素。事实上，这比与工作表现联系紧密的薪金更为重要。我们看到，已经有越来越多的80后、90后年轻人，走入职场并逐渐成为企业的核心人才，他们关注个性，更看重自己是否是企业的一部分，是否对企业有用，坚信“天生我材必有用。”这种“我对企业很重要”的感觉会使员工获得极大心理满足，能够激发出他们的工作热情，促使他们积极投身于工作。总之，这种激情释放出的巨大能量令所有管理者惊叹。现代企业中的管理者应赋予员工更多的权力与责任，让员工真正感受到自己的价值。一旦员工掌握了“命运控制权”，必然会迸发出冲天干劲，激情管理也就真正收到了实效。

３.创造适宜的环境

环境对激情的引导是最为直接的。设想一下，当你一个人静静地站在晚霞满天的海边，或独自立于茫茫苍野间，或经过跋涉登上了众峰之巅，你心中肯定会有感触，许多人生真谛往往是在这种时候感悟到的。唐代伟大诗人杜甫正是登上了泰山，才咏出了“一览众山小”的千古绝句；所有中国人在聆听《义勇军进行曲》时都会热血沸腾，一种爱国激情油然而生，这便是特定环境对引发激情的神奇功效。因此，创造适宜的环境，对做好激情管理是十分必要的。企业社区化是激情管理非常重要的一步，提到社区，很自然让人联想到互助合作、个人责任、民主、承诺、创造力、乐趣等，而这些内容往往正是企业所缺少的。企业社区化就是要营造一种友爱、合作、相互信赖、同舟共济的环境，这对激发员工的聪明才智至关重要。

第11章 激情管理（3）

当然，要想做好激情管理，除却创造适宜环境，还应注重员工心理环境的营造。改变心理环境，就是改变我们看世界的态度和视角。因此，营造一个美好、健康的心理环境是激情管理的核心所在。只有内心有了改善，才可能由里及表，彻底改变行为，真正做到用“心”去倾听。心静才会听到天籁之音，才会带着一颗美好的心去感悟生命，才会有渴望、有激情，才会对生活、工作充满兴趣，才会描绘出宏伟的蓝图，然后同他人携手并进。

四、激情管理没有固定的模式

200多年来，管理学一直将重心放在分析外在因素和技术推理上。但随着社会的发展，管理人性化的一面逐渐凸现出来，管理学家开始从心理学中汲取“养分”，将目光转向精神、情感、直觉、经验等方面，进而发现心理因素在推动企业发展过程中具有非凡的作用。正如法国哲学家萨特所说，情绪让“世界发生了神奇的改变”。

作为管理者，应该意识到员工情绪对企业发展的巨大作用。一个不容忽视的事实是，情绪是把“双刃剑”，管理者要学会正确利用员工的情绪特质，不断激发其内在潜质，避免员工和企业陷入僵化或停滞。管理者需要用心管理，创造“激情”以调动员工情绪，最终达到化腐朽为神奇的效果，实现“1+1>2”的效果。管理者要学会化解和引导员工流露出的不满情绪，保证企业朝着健康的方向发展。

想实现企业的积极发展，就需要引入数字化概念。究竟什么是数字化呢？简言之，数字化就是将许多复杂多变的信息转变为可以度量的数字、数据，再为这些数据建立起恰当的数字化模型，将数据转变为一系列二进制代码后输入计算机，这时就可以进行统一处理了。可见，数字化实际上需要借助互联网络技术，而由于互联网的普及，数字化已成为一种新的理念和潮流。

互联网使我们的生活发生了翻天覆地的变化，也使企业有了质的改变，从组织结构到人员配备，从管理理念到管理方法，都被注入了新的血液，数字化管理将成为企业管理的发展趋势。

数字化和激情有什么关系呢？数字只是一串没有生命的符号，它怎么会与激情一起演绎管理故事呢？可事实上，这并非不可能，因为今天的数字化与以往不同，它是知识经济时代的数字化，不再是一个个冷冰冰的符号，每个数字都带着人的自主性和能动性，有丰富的感情色彩。数字的后面往往是一个个鲜活的个体，他们有生命，有思想，有灵感，有着无尽的聪明与才华。

在知识经济时代，知识是创造财富的“利器”，人在企业中的地位得到了极大的彰显，开始鲜活起来，凸现出来，由此管理也由以“物”为本转变为以“人”为本。因为人是知识的创造者、使用者和延续者，人的主动性是整个经营管理的核心。从这个意义上讲，数字化时代更注重对“知识资本”的追逐，此刻企业的主要目标是创造知识资本，而企业能力(尤其是核心能力)和激情(知识工作者的激情)则是影响知识价值的两个最主要的因素。当然，这种影响并不是简单的叠加而是乘积，即：

知识资本=能力×激情

实际上，激情是催化剂，它的大小直接制约着个人能力的发挥。所以，数字化时代的管理理念更强调激情，而激情是建立在授权、开放和培养之上的。通过授权与开放，激发出雄心与干劲，使员工在工作中能够自觉提高自身能力，形成竞争对手无法模仿的核心能力，从这一角度看，管理的核心便是激情管理。激情管理是管理理念在新时代的深化和人性化，体现了时代精神，真正彰显了科技以人为本的思想。时代需要激情演绎出新的活力，需要激情创造出新的奇迹，那么，企业更应该重视激情管理，企业家则要以自身热情投入管理，帮助员工把激情发挥到极致。

企业管理最忌讳的就是守旧，如果照搬一套管理理论，20年甚至30年都一成不变，不仅很难实行，在现实中也会碰到瓶颈。当员工对企业的管理理念太熟悉，太了解，甚至已经疲倦的时候，管理者就必须添加一些新的东西。因此，激情管理没有固定的模式，要结合实际情况不断推陈出新。

【唐骏逸事】

在美国留学时，唐骏成立了自己的艺术公司，并曾花2００００美元聘请律师帮国内几名知名艺术家办签证。

在离演出只有一个星期的时候，唐骏却被律师告知签证一个都没通过。事已至此，他马上给洛杉矶的参议员、众议员写信，信中写道：“为什么在如此民主的一个国家，一个如此有益社会、有益中美交往的活动，会遭到美国移民局的拒签？我无法面对美国孩子热切盼望演出的眼神。作为参议员，我希望由你来帮我做出回答，这也是我唯一的请求。”

唐骏在信尾还加了一句：“如果我在5天之内得不到回复，我会把这封信抄送?《纽约时报》、《华盛顿邮报》等相关媒体。”

议员们因害怕此事影响到自己的政治前程，只能向白宫、国会、移民署施压。在各方压力下，移民署回应唐骏说：“我们发现你们没有足够的证据证明这20个艺术家是世界一流的。”（美国移民局规定：所有去美国的艺术家必须是一流的。）这其实是他们想要一个台阶，所以唐骏马上进行了如下回复：

“中国有13亿人口，里面会说相声的只有6个人，而6个人里面说得最好的是姜昆。从这个意义上说，全世界中国相声说得最好的就是姜昆！

“中国湖南有一个在穷山沟里的少数民族，一共56户人家，其中女孩子只有17个，会说话的16个，会唱歌的只有1个！她就是宋祖英，所以宋祖英就是全世界少数民族里面歌唱得最好的！……”

终于，在离演出还有3天的时候，签证顺利通过了。

唐骏后来感慨：“我们应当学习美国人的思维方式，面对困难时另辟蹊径，寻找不同的思路，而不是一味地坚持再坚持。”

第12章 简单＋勤奋的管理理念（1）

我的管理理念是简单+勤奋，这就是过去10年中，我一直在做的一件事。

我在很多场合都提出了简单+勤奋的管理理念，有人不理解，这是一个什么样的理念呢？其实这之中有一个让我至今难忘的经历。

我有一个习惯，每次上飞机的时候，都会买很多财经类的杂志，充分利用在飞机上的时间把所有的杂志通读一遍，了解一些新动向。2003年10月的一天，我从上海回北京，在《中国企业家》杂志上读到了一篇文章，让我无比感慨，也无比兴奋。这本杂志上有一篇对《从优秀到卓越》这本书的书评：美国一个咨询公司，25个人用了5年时间跟踪世界上1147家优秀企业的发展，最后把跟踪结果总结起来写成了《从优秀到卓越》这本书。根据跟踪结果，他们发现只有7家企业从优秀做到了卓越。然后，他们又花费了5年的时间对每一家企业进行了非常详细的分析、研究，最后发现每一家成功企业的背后都有自己独特的管理理念、管理体系以及运作方式，包括恰到好处地抓住了市场机遇等。但是，这不是这本书的核心，其核心在于，他们得到一个结论：每家卓越企业，都做了一件事，他们不约而同做的，就是简单+勤奋。

当时我感觉像是一个人提出的猜想被证实了。仿佛我们小时候说的哥德巴赫猜想，一个猜想被抛出去，然后无数人通过不同的方式验证，最后终于有人通过科学手段验证了出来。过去的经验告诉我，简单+勤奋就是我要坚持的管理理念。6年前，我在微软公司里提出了这个管理理念，后来美国的一家咨询公司用了5年的时间，在跟踪了1000多家企业后，得出了同样的结论。我觉得我的理论获得了支持，不再只是我个人的经验积累了，所以当时非常兴奋。在后来的工作中，我不断丰富着这个理念，最终使它成为我的职业经理人生涯中一个最具指导意义的理论。

一、最简单的才是最合理的

判断一个企业的管理架构是否合理，看似是一项系统工程，而用我的管理理念做起来却非常简单。我们到一个企业后，只要问一个问题，就可以知道它的管理架构是否良好。这个问题是：公司的每名员工，是不是只有一个直接上司？换名话说，无论名义上还是实际上，他是不是只有一个向他发号施令的直接上司？如果答案是肯定的，这家企业的管理体系、管理架构就是最先进、最简单和最合理的。如果每个人都可以向一个员工发号施令，每一级的话他都得听，那么这样的管理机构一定复杂而不合理。然而，在很多企业里，管理架构就是处于这样一种复杂的局面中。比如，一个员工在市场部工作，要面对这些上司：市场部的经理和总监，市场部上面的副总，副总之上的总裁……一个员工要面对如此多的上司，企业管理架构非常不清晰。

我提出，最简单、最直接、最有效的管理架构是：每个员工只有一个直接上司，这是最基本也是最关键的要求。在一般情况下，普通员工的上司就是部门经理，他只需要服从这个人的命令。如果一个员工要听部门经理的话，又要听总监的，还要听副总的，甚至需要完成总裁部署的工作，那这个员工势必需要平衡很多关系，他会觉得掌握他命运的不是一个人，而是公司的一批人，于是需要在每个人面前都表现良好，需要跟每个人平衡好关系。让一个普通员工面对这么复杂的关系，他还能把更多心思放在工作上吗？

企业的管理者为什么不能让员工的工作变得简单一点呢？只让员工有一个直接上司，这个直接上司对他有绝对的决策权，无论是他的未来发展，包括晋升、奖金、工资，包括换工作，这种管理体系不是很简单吗？同样，部门经理也只能有一个总监上司，公司的副总裁，甚至总裁在这里都没有任何发言权。这样的管理体系，才是最合理、最简单的管理体系，可以让员工花更多的时间在工作上，而不是去平衡那些复杂的关系。

在微软工作了１０年，让我感触最深的就是微软的管理体系和管理架构。到微软公司问任何一个员工，他有几个上司，回答永远是只有一个，但不是盖茨。盖茨只是整体形象上的老板，从来不直接管理普通员工。哪怕是我，作为中国区的总裁，盖茨也不会直接管我，因为我们有主管全球化的总裁。也就是说，盖茨对总监也好，副总裁也罢，哪怕是中国区总裁，都没有直接影响力，因为每一个人都只面对一个直接上司。这是一个多么简单的架构！

我曾经在微软总部工作过，从一个普通工程师成了经理直至总经理，然而我知道，我永远只有一个上司，我的所有事情都由一个上司来决定，这才是一个正常的、合理的管理体系。而今天我们很多中国企业不是这样的，经常是上司的上司的上司，告诉一个员工的上司说，我感觉？菖？菖能力很强。一句话就决定了一个人的命运。这未免太随意也太随机了，在这样的企业里，公平性遭到了极大的削弱，因为员工需要花很多精力去搞好与上层的关系。而我们强调的是，只有你的直接上司是最了解你的，要通过这种简单管理体系来提高企业公平性和员工的工作积极性。

二、简单做人勤奋做事

第12章 简单＋勤奋的管理理念（2）

我曾经在电视节目上提出一个理论：先做人，后做事，偶尔做做秀。这是因为在讲到成功以及做管理、做人的时候，我认为首先要做人，而且是做人简单、做事勤奋，于是又回到了简单+勤奋的理念中。

虽然社会上确实有很多复杂的东西，但如果一个企业复杂了，还有生命力吗？记得当年要离开微软的时候，我非常感慨地给盖茨写了一封信：“服务于微软的10年中，我不能说是微软公司最勤奋的一位员工，但是我可以告诉你，微软公司没有一个人可以站出来说他比唐骏更勤奋。”我刚加盟微软时是一个普通的软件工程师，当时微软有12000名员工，我知道在这么大的企业中，自己是没有任何核心竞争力的，技术方面在12000人中是倒数第一，所以，我避开了不可能取得成功的技术竞争，转而通过发现微软开发模式上的问题，提出并予以解决，最终在进入微软8个月后当上了部门经理。在当时，为了解决这个问题，我真正做到了废寝忘食、夜以继日，周末也用来工作。

勤奋可以解决很多问题，看似困难的局面也可以一下子被打开。做人也是一样，其实这不仅是我的管理理念，也是我的价值观和人生观。我做人很简单，简单到把所有的人都当成好人，我不需要花太多精力去思考他哪方面　坏，哪里糟糕，除非事实证明他是坏人。我觉得每个人都是好人，有这种思想做指导，在管理员工时，我会首先把他当成好人，这样我会加倍激励他，希望他变得更好。这就是我的管理理念，如果大家都这样想，就会以一种坦然的心态去面对工作了。

三、简单是宝勤奋是金

在国内很多民企，尤其在一些家族企业里，都存在着错综复杂的关系，这让很多人觉得难以开展工作。我的观点是，在人际关系非常错综复杂的时候，不要去改变这种状况，而是去影响它。经过长期努力之后，有可能会改变，但是刚一开始肯定是没有机会的。但是，不改变它，并不意味着你要去迎合它，你完全可以按照自己的方式去做。

我做事的标准一直都非常简单，无论在微软，还是在盛大，包括在新华都，甚至以后在任何一个地方，工作方式都是一样的，也就是反复提到的简单+勤奋。我一直非常简单、透明地看待周围的人和事，谁在公司工作跟我一点关系都没有，我就是我，不会去了解错综复杂的关系，也不会为迎合某个人而改变。虽然简单，但在任何一个地方都适用，事实已经证明了我的这种方式的成功。不去迎合别人，也不去迎合环境，而是坚持自己的工作方式，在任何一家企业都可以落脚。

职业经理人“空降”到一个单位的时候，也会遇到类似的问题。公司的一些元老、功臣在公司里肯定是一股巨大的力量，尽管老板认可你，这些人能否接纳你，你是否能融进去，也是非常重要的问题。

遇到抵触的时候，有些经理人可能会采取迎合的方式，有的可能会选择抽身而退。首先，迎合的方式肯定是不可取的，因为一味迎合就会失去管理中重要的原则性和执行力，很多企业都有这种因为迎合导致失败的案例。其次，抽身走掉更是不可取，那是对自己职业生涯的否定和对失败的承认。有了失败的先例，在以后的职业生涯中不仅会错失很多机会，自信心也会大受挫折。在这家公司做不下去，换一家公司，可能会更加艰难。作为职业经理人，一定要有长远打算，不管是做人还是做事，不管是个人能力还是经验，刚开始得不到认可没有关系，不要期望3个月或者半年内一定要有什么成就。相信只要把握简单+勤奋的原则，在一段时间的接触后，你的简单跟勤奋，他们会感觉到也会看到。

如果遇到非常强烈的抵触，或者很难适应企业的运作模式，职业经理人首先要做的就是从自身找原因。努力完善自己，才有可能取得成功。每个人都有需要完善的地方，只有通过不断提升和完善自己，才可以适应任何一种环境，融入任何一个集体。我相信，而且这么多年的工作经验也证明了，凭借自己的能力，不需要我去适应环境，而是用勤奋来使环境为我服务。

企业利益和个人利益总是息息相关的，一个既简单又勤奋的人，没有理由不被别人喜欢。复杂的人到哪里都复杂，而且容易遭人排挤；简单的人到任何一个场合，身处再复杂的环境，也容易被人喜欢。所以说，简单是一个法宝。当然，简单也要有支撑，不能是很傻的那种简单，而是有实力而又透明的简单，首先要具备实力，然后把自己的心态和行为方式变得简单。我觉得这种人肯定是最受欢迎的，实际上就类似无招胜有招，无剑胜有剑的道理。

四、简单+勤奋=战略+执行力

企业有两个根本的核心，一个是企业战略，一个是企业战术。这两个层面，恰恰可以套进我的简单+勤奋模式。很多企业花了很多时间来研究?略，用去很多人力物力，有的还通过咨询来给公司制定各种战略。前面也提到过，一个企业的战略越简单越好，这是简单+勤奋管理理念的核心。企业不要一味强调战略，因为如果员工理解不了这个战略，那就基本等同失败，连员工都听不懂的战略，也很难会有未来。

当然，在有了一个好战略后，还需要执行，也就是运用战术。战术其实是与执行力挂钩的，如果执行也简单，战略就会变得空洞。所以我提出简单+勤奋，执行一定要勤奋，勤奋是执行层最基本的要求。

简单+勤奋，反映的正是战略和执行力的关系。战略和执行力相辅相成却又略带矛盾，我们可以花很多时间把战略做得非常完美、周到，但人的精力有限，战略占去太多，花在执行力上的时间就有限了，所以要简单+勤奋。简单是用在战略方面的，勤奋就用在执行力上，应该尽量让战略简单清楚，所花时间越少说明战略越清晰。执行力则需要勤奋，把战略落到实处靠的是执行力。执行力不是单靠聪明就可以做好的，需要贯彻到点滴。如果管理是一门科学，执行力就是科学中的艺术。关于执行力的问题我会在后面铺展，这里我们重点要强调的是，简单+勤奋才能让企业的执行力不再是一句口号，才能使我们的战略得以顺利实施。