前言

现代奥林匹克运动会于1894年发起成立。之所以将它称为现代奥林匹克运动会，是因为在此之前，古代奥林匹克运动已经存在。古代奥运会起源于公元前776年，在文明古国希腊延续了1169年，共举办过293届，也称得上是兴盛千年的“知名品牌”了，但它始终未能踏出国门、成为大型“跨国企业”。公元前2世纪，罗马征服希腊，古代奥运走向全面衰落。公元4世纪末，统治希腊的罗马皇帝宣布立基督教为国教，把祭祀宙斯神的古代奥运会当作异教活动，在公元394年下令终止了古代奥运会，延续了1169年的古代奥运会就此结束。此后过了1000多年，法国人顾拜旦借用了古代奥运之名开始举办现代奥运，并通过几代高层的努力将其打造成为一个以体育统领全球市场的顶级公司，从形式到内容都发生了翻天覆地的变化。

如今的奥运会可谓风光无限，然而最初顾拜旦发起成立现代奥林匹克运动会，仅仅有14个国家的241名男运动员参赛，项目设置简单粗糙，场馆条件也很差。但把“更快、更高、更强”的运动精神带给了世人，把运动与和平联系到了一起，正是这种高屋建瓴的思想，奠定了现代奥运会高速发展的基础。现代奥林匹克运动在积极传播自身组织文化的同时，其商业价值也得到了充分的发展。时至今日，奥运会已经成为世界上首屈一指的商业体育赛事，巨大的商业收入和认同度极高的思想价值，让世界上各个国家都积极地参与其中。目前，奥运会在全球拥有40亿以上的观众，在奥运会期间，全球2/3的眼球都盯在它身上，它对当代政治、经济、科技、文化、哲学、艺术、教育等方面的影响之大没有任何一家公司能与之媲美。

但奥运会的发展并非一帆风顺，100多年的经营并非一路都是阳光坦途，风雨磨难也曾无情地加诸在它身上。例如第一次世界大战，它就不得不搬离顾拜旦的家乡法国巴黎，于1915年4月10日迁入瑞士洛桑，受战争影响，那一届的奥运会经营惨淡。更大的打击来自第二次世界大战，波及全世界的残酷战争使奥运会不得不停办三届，这也是迄今为止奥林匹克组织受到的最大打击。直到战后，渴望和平的人们把目光重新投注于倡导和平竞争的奥运会，并促成了它的再次发展，奥运重新焕发了生机。

今天，奥林匹克组织的运营费用已经达到数十亿美元，仍在高速增长之中。然而在创办初期，奥林匹克组织并没有想过如何进行商业运作，高速发展反而使它陷入了财政危机中，甚至在20世纪80年代一度濒临破产。幸运的是，在危难时刻，奥林匹克组织迎来了另一位对它具有决定性影响力的掌门人——萨马兰奇。这位聪明的管理者，携手营销大师麦克尔&#8226;佩恩为奥运会做了历史上第一个营销方案——TOP计划，并进行了一系列影响深远的改革。从此，奥运会从一个资金匮乏、依靠资助度日的赛事，转变为世界上最伟大的体育奇观。自改革以来，洛杉矶、汉城（首尔）、巴塞罗那、亚特兰大、悉尼、雅典、北京等奥运会都获得了成功，而且为奥林匹克组织带来了不菲的收入。

那么，奥林匹克人究竟用什么魔法，把一个濒临倒闭的、非盈利性的组织变成了世界上“最牛”的组织呢！本书将从企业文化、盈利模式、营销方法、品牌建立、品牌维护等12个方面进行深入浅出的具体分析，为你介绍奥林匹克组织的经营智慧。本书旨在通过对世界“最牛”组织经营智慧的总结，为所有经营者和管理者提供一些启示，相信在阅读本书之后大家都能有所收益。

奥运智慧：百年组织靠文化

有一种说法，一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化。那么百年企业的文化是什么呢？这一点，我们可以从奥林匹克组织的百年体育文化中一窥端倪。

时至今日，奥林匹克已经成为体育文化的代名词。以奥林匹克主义作为核心价值体系的奥林匹克组织无疑是最大的受益者。它之所以能够在百余年的时间内让这一理念成为人们的共识，并被越来越多的人们接受，关键就在于它建立了自己的良好文化价值体系：通过组织文化的品牌影响力，由非盈利组织到盈利组织，并使其不断增值，成为构建奥林匹克组织基业长青的最重要手段。

一流企业卖标准，二流企业卖品牌，三流企业卖产品，四流企业卖苦力。虽然有越来越多的企业意识到了品牌对组织永续发展的重要性，但却很少有企业意识到进行品牌推广最到位的，不是那些所谓的跨国企业，而是奥林匹克组织。

在当今竞争激烈的商业环境中，企业家要想让自己的企业生存下去，并使其不断发展壮大，不仅要有雄厚的经济基础和广阔的市场空间，还必须有自己的企业文化和核心价值观。因为当竞争达到一定层次之后，竞争对手之间市场销售的成败更多取决于员工及消费者对企业文化的认知度。当企业具有了优秀的企业文化，便可以产生难以估量的凝聚力，让企业内的所有成员为同一个目标不懈努力，让客户对其产品“忠贞不移”。很多大型跨国企业都具有优秀的企业文化，也正是这种核心文化推动着它们不断前进、发展，历久弥新。而这其中，文化最为独特、发展最为迅速持久的无疑就是“奥林匹克组织”。

通过对奥林匹克组织的研究我们发现，任何一家企业在经营管理的过程中，都可以从三个方面来吸收奥林匹克组织文化构建的精髓。

一、将文化和产品结合

企业销售终端连结的是消费者。当企业赋予产品一定的文化理念时，产品的价值便得到了极大的提升，更容易为消费者接受和喜爱。奥林匹克组织在自身的发展中就将这一原理发挥到了极致。

随着现代奥运会的不断发展和完善，奥运文化作为一种理念已经融入到了奥林匹克运动的精神之中。现代奥林匹克运动的创始人顾拜旦说：“奥林匹克运动是一个伟大的象征。”作为符号般的象征，奥林匹克组织是通过各种独特而鲜明的文化价值被世界认知的，如奥林匹克标志、奥林匹克格言、奥林匹克圣火、奥运会吉祥物、奥运会会徽等。其中，奥运会标志中的蓝、黄、黑、绿、红互相套接的五环成为世界和平、民族团结的象征；奥林匹克格言“更快、更高、更强”既是指在竞技场上不断地战胜自己、挑战新的极限，同时也鼓励人们在生活的各个方面不断地超越自我，永远保持蓬勃朝气。

奥林匹克组织将“体育”和“文化”两种理念结合在一起，成功地突破了体育运动的局限，在从物质文明到精神文明、从个体到社会、从具体到抽象的各个方面展示了丰富的文化内涵，并充分体现了奥林匹克组织成立的宗旨：“通过没有任何歧视、具有奥林匹克精神——以友谊、团结和公平精神互相了解的体育活动来教育青年，从而为建立一个和平、美好的世界做出贡献。”它同时还倡导人们用宽广的胸怀和开阔的视野来正确对待他国的文明，并借由奥林匹克运动进行广泛的交流和深入的理解。这正是追求文化共融的人们共同的目标。通过奥林匹克运动对于世界和平共处的号召实现这一追求，是奥林匹克运动长久以来的奋斗目标，也是奥林匹克文化价值的深入体现。以此为基点，奥林匹克组织建立了一整套核心的价值体系。

此外，奥林匹克运动强调文化和体育结合的传播方式，不但能够凸显出奥林匹克在组织文化上的深入和独到，还能够使其更贴近民众，让民众通过奥运会更加了解奥运的精神内涵。百年奥林匹克运动之所以能够如此长青，并且对民众产生积极广泛的影响，应当归结于人们对其中所含的丰富文化内涵的深度挖掘和宣传。这些文化内涵能够帮助社会价值观念的提升，有利于民众平等观念的建立，有益于市场道德观念的建设以及和谐社会的构建，使得奥林匹克文化具有独特的价值，对人们产生了深刻的影响。而通过对奥林匹克文化的深入了解，民众从中体会到了奥林匹克的深刻价值和意义，从而影响了他们的日常生活和价值理念。因此，国际奥委会通常会在奥运会举办的期间展开一系列的宣传活动，例如举办奥林匹克文化节，这已经成为现代奥运会的一项传统项目。通过举办奥林匹克文化节来促进奥林匹克精神在全球范围内的传播，向世界全面展示奥运会的灿烂文化，深入挖掘奥运的文化内涵，是奥林匹克精神一直强调的。

二、文化价值要构建在核心内涵之上

任何企业在最初进行企业文化价值构建时，同盖楼要打好地基一样，都必须使其建立在一定的核心内涵之上，即要做好文化的定性。

百年奥运为世界带来了运动的改革，同时也为人们带来了文化上的革新。奥林匹克文化弘扬当今世界的社会主流文化，是体育运动与文化教育相融合的产物。奥林匹克文化的实质，是激励人们不断奋进，并推动社会和平进步的文化。它在文化层面上与世界人民产生的共鸣，成为其基业长青的最主要缘由。

奥林匹克文化价值的构建，是建立在“以体育为载体，以教育为核心，并以民众的诉求为主要出发点”的核心内涵之上：

1. 以体育为载体

体育是奥林匹克文化的载体，但奥林匹克运动并不是单纯的体育运动。从创立奥林匹克运动之初，顾拜旦就坚决反对把这一运动看作纯粹的体育竞技运动，希望将体育和文化艺术结合起来，让奥林匹克运动具有更深层次的意义。国际奥委会前任主席萨马兰奇说：“奥林匹克主义就是体育运动与文化的结合。”这说明，构建更具有深层意义的运动形式，创造更大的附加价值，让奥林匹克运动在文化和体育的双重作用下谋求发展，一直是国际奥委会努力的方向。通过体育发展文化，促进世界人民的和平友谊，是奥林匹克运动的核心内容。

2. 以教育为核心

国际奥委会的《奥林匹克宪章》中提到：“奥林匹克主义是增强人们的体质、意志和精神，并使之得以全面均衡发展的一种生活哲学。奥林匹克主义谋求使体育运动与文化教育相融合，创造一种以奋斗为最大乐趣、发挥榜样的教育作用，并以尊重基本公德为基础的生活方式。”把奥林匹克运动作为一种生活哲学、生活方式，使其对民众起到了教育和指导的作用。奥林匹克运动的根本任务是教育民众，这是奥林匹克文化的核心。现代奥运会要求运动员不但要拥有强健的身体，而且还要有高尚的品德，为所有关注奥运的民众做出榜样。这一切只能依靠教育来实现。教育家出身的顾拜旦建立现代奥林匹克运动的最直接出发点就是体育教育，他认为，“奥林匹克运动首先必须保持过去体育运动的特点，即高尚的骑士特征，这是为了使体育可以继续有效地在现代社会的教育中起着它确定的值得赞美的作用。”现代奥林匹克运动很好地继承和发扬了古代奥运的精神和教育思想，它的宗旨就是利用奥林匹克的精神内涵来教育新一代的青年人，让他们了解奥运的理念，并依此建立一个和平而美好的世界。顾拜旦认为，这是对奥林匹克主义最好的解读。

3. 以民众诉求为主要出发点

奥林匹克文化的发展远景，是成为世界上的先进文化。要想做到这一点，奥林匹克文化就必须符合社会发展方向和人民的愿望，使其对人类社会的发展产生积极的指导意义，能够催人奋进。这一直是奥林匹克文化所努力的目标。现代奥林匹克文化历经了百年的历史考验，并在发展过程中不断根据社会文化方向的更改而改进，因体现了世界主流文化的最核心价值观及人类的崇高理想，从而符合了绝大多数民众的内心诉求。作为一种文化形态和精神文明，当今奥林匹克文化已经在全球具有广泛的影响力，并成为了人们能够普遍接受的先进文化。

三、提升文化的附加价值

在现代企业的市场竞争中，企业文化使企业能够塑造起良好的品牌形象，提高知名度和信誉度，提升企业无形资产的价值。在这一过程中，企业通过文化的附加价值达到了提高企业经营业绩、铸造品牌信仰、使企业永续经营的目的；同时也体现出企业对于文化这一非商业价值转变为商业价值的营销手段的巧妙利用。

奥林匹克组织之所以能够历久弥新、愈加蓬勃兴旺，其品牌能够长盛不衰，正是由于它从成立的初期就确立了以奥林匹克主义作为核心价值体系的组织文化，并使这种文化构成了其所有活动的灵魂。历经百年时间之后，奥林匹克文化在全球范围得到了广泛的传播，形成了一种极为独特的文化价值，并在组织高层的积极运作下产生了巨大的商业价值。这便是奥林匹克文化的附加价值所在。

奥林匹克组织文化中的荣誉至上、团结合作以及追求卓越正是很多企业在自身经营理念中所强调并珍视的，因此这些品质和特性也被这些企业奉为理想、写进企业文化之中；同时，奥林匹克组织的文化价值所蕴含的独特的商业价值，也正是奥林匹克组织的所有市场合作伙伴真正看重的。

奥林匹克组织第一任营销总监麦克尔&#8226;佩恩在其所著《奥林匹克大逆转》中这样说：“保持奥林匹克的价值观和基本道德准则，不将其出卖给贪欲之神，这当中需要高度的平衡。这里面就存在一个悖论。多年来，我们越来越清晰地认识到，奥林匹克品牌让所有市场合作伙伴看重的真正商业价值，正是由其非商业性价值所产生。”

约翰汉考克人寿保险公司的主席董事长和CEO首席执行官大卫达利桑德罗，也为奥林匹克品牌的全部含义和其力量做出了归纳：“正因为奥运会首先是一种其他的东西，它才成为也许是世界上最大的市场营销机会。奥运会远不仅仅是一项体育赛事，正是奥林匹克运动历经3000年风雨被细心呵护至今的那些独特的价值，提升了合作伙伴的价值。奥运会特许经营组织，正是在奥林匹克的价值观基础上建立起来的。只有通过精心的管理以及长远的合作关系，才能将此维系下去。”

一直以来，奥林匹克文化所强调的奥林匹克精神使得奥运会给人的感觉是全球化、现代化、多元化、富有活力的集合体。因此，所有这些品质和特性自然而然地投射在奥运会的市场合作伙伴身上，让后者具有更加积极、向上的形象。如可口可乐公司作为奥运赞助企业的典范，80年以来不间断地赞助了历届奥运会，将“奥运精神、品牌内涵、消费者联系”三点连成一线，成功地利用奥运把自己推向全球，使看上去普通的黑褐色液体注入了运动、活力、时尚等文化内涵。与此同时，奥林匹克组织在可口可乐等众多企业的支持下也得到了蓬勃发展，获得了巨大的商业利益。

实践指南：构建文化的哲学

任何事情从无到有都要经历一个复杂曲折的过程。百年企业文化的构建更是需要企业高瞻远瞩、投入大量精力去做的事情。

企业在构建企业文化时，首先，应当对企业文化的涵义和作用有一个清晰的了解。只有当企业真正了解了企业文化的涵义，才能够让自己的企业文化与时俱进，从而使基业长青。

那么，什么是企业文化呢？企业文化是企业在精神层面上的原则，它是企业员工共同拥有的企业信念和价值观，以及由此而产生的行为模式。真正能够影响员工的企业文化往往是通过企业的经营哲学、高层主管的言行举止与经营态度、企业的奖惩制度、主管的教导和传承、非正式组织的口语传播，以及流传于企业内部的故事、口号和某些具有象征意义的仪式等方式，不断地对内部成员进行潜移默化的教导，使得企业文化能够真正为员工所了解。这些精神层面的理念传播能够使员工逐渐理解企业文化的本质，并深刻体会到与企业内部共识相契合的“适当的言行举止与行为规范”。

对于长青的企业而言，企业文化往往是内部成员决定自己个人言行举止的最高指导原则。通过企业文化的引导，员工就能了解企业处理事情的方式与态度，以及待人处事的基本哲学与行为模式。这样，企业中的所有员工就会形成相似的处事方式和行为模式，形成合力，不必过多交流，他们就会知道在公司里什么事情重要，什么事情不重要；当工作出现冲突时什么事情优先，什么事情可以暂缓；什么事情应当做，什么事情不应当做；什么事情是对的，什么事情是错的，等等。如同古代先民利用图腾与禁忌来表达他们对世界的印象并由此限定自身的行为方式一样，企业文化也决定了员工在工作中的思维方式，对他们对待顾客、竞争对手、供应商以及同事的态度和行为方式产生重要的影响。正是基于这种原因，一个具有优秀文化的企业，它的大多数员工也会显得比其他企业员工优秀很多，企业发展的速度当然也比一般的企业更快。这也是人们为什么总是将企业的基业长青归结于企业文化成功的原因。

拥有优秀的企业文化，是企业生存与发展的重要前提。业界专家通过仔细分析发现，一些表面上对企业发展很重要的因素其实与企业能否基业长青关系并不大：资金不足，企业可以借由贷款、融资等方式度过困境；经营不善，企业可以通过调整发展战略和经营手段而保持不衰；竞争激烈，企业可以通过打造品牌、更换产品保持活力……唯有企业文化与企业同生同息、休戚相关。

日本的企业之所以在二战后能够得到飞速的发展，正是源于其融入企业中的优秀文化。据调查显示，日本最著名的100家公司都对公司核心价值观的培育极为重视。如日立公司有“和、诚、开拓”的日立精神；卡西欧公司有“创造与奉献”的卡西欧精神；丰田公司有“好产品、好主意、彻底节俭”的丰田精神，等等。从中可以看出，在任何一家公司的经营过程中，确立企业文化及核心价值观是保证其基业长青的根本。

不仅国外的公司认识到了这一点，很多国内企业也认识到了建立企业文化理念的重要意义。国内著名的家电企业海尔就是其中的佼佼者。海尔的文化理念是“集众愿为大公”，把员工自身要求的欲望转化成推动企业发展的动力，通过满足市场的外在需求推动员工努力为企业工作，从而满足员工内在需求的实现，再用员工的内在动力去满足更多客户的需求。海尔的这一管理机制是依靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出企业的理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在企业理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”的广泛接受并认同。

此外，企业管理者还应当了解，对于企业文化的构建需要经过一个循序渐进的过程，在这期间会遇到许多问题与阻碍。我们可以从企业文化构建的四个阶段来分析和解决。

阶段一：混沌初开

在构建企业文化的初级阶段，企业高层管理者可能从来没有接受过如何建设企业文化的学习，或者只是通过报纸、杂志或培训对企业文化有一些粗浅的基本认识，但缺乏实践的经验和能力。这导致有些企业在投入了一定的时间和精力来构建企业文化，但没有起到预想的效果后，弃之不用，依旧按照原来的理念和方式进行管理。

还有不少企业歪曲了企业文化建设的精髓，没有在价值观的提升和塑造上下功夫，而是急功近利把企业文化建设当作一种市场竞争策略来做，幻想进行文化建设后，企业的管理水平和凝聚力马上就能出现质的提高，经营业绩也随之变好，因此迫不及待地导入CI（企业形象识别）系统、大搞文娱活动、开展培训和研讨，但这些都?企业文化的表象，而不是精髓。力量没有用到刀刃上，企业文化的建设自然往往是“雷声大、雨点小”，长此以往就导致企业文化成了形式主义、虚而不实的代名词。

此外，有些企业虽然在该阶段对企业文化有相对比较正确的认识，并已经开始着手提炼和塑造自己的企业文化，但是认识往往比较片面单一。具体表现在缺乏核心理念、企业文化大众化和企业文化互相矛盾三个方面：

1. 缺乏核心理念

核心理念包括企业使命和核心价值观，它是企业经营发展的源动力和最高准则。然而，一些企业在提炼自己的理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、精神，到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等都有所涉及，但往往让员工一头雾水，不知道企业文化的核心究竟是什么。这种情况对于企业文化的传播及效用的发挥是非常不利的。因此，企业管理者一定要明确自己的核心理念。比如索尼公司在创业之初，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立时，就以“减轻病痛”为理想，并将这个目标逐渐发展成为一种企业哲学。这些核心理念正是这些知名企业能够长盛不衰的根本原因。

2. 企业文化大众化

由相关学者对随机抽取的100家企业的企业文化进行的调查分析表明：在这些企业的核心价值观中，“创新”以46%的比例高居榜首，“诚信”则约占40%，“奉献”约占35%，“个人”、“员工”等理念也占了30%左右。同样，在《公司企业哲学》一书中对301家美国顶级公司企业文化中出现的价值观关键词的分析中，除了“团队”、“承诺”等反映集体主义的词语频率较高以外，更多出现的词语是“雇员”、“价值”、“成功”、“最佳”等。这表明大多数企业的企业文化价值观相似，比较大众化，缺乏自己的个性。

事实上，各家企业之间并不会形成同样的企业文化。这是由于企业文化的最终确定受到很多因素影响，包括创业者的个性、行业特点、企业历史、愿景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此具有很强的独特性。而且，企业只有从最适合自身的角度来提炼和宣扬自己的文化，才能通过这种个性化的企业文化在业界树立起自己企业的品牌形象，从而占领市场、提升经营业绩。例如索尼的“先驱精神”、诺基亚的“科技以人为本”、松下的“造人先于造物”、迪斯尼的“想象力与魔力文化”等，都是这方面的典范。

3. 企业文化互相矛盾

在企业构建企业文化的过程中，初始阶段的企业文化往往给人以散乱的感觉，也就是说理念、制度、行为、物质四个层面并不统一。理念倡导的是创新，而企业实际上可能比较保守，不允许失败。以安然公司为例，其企业价值观是沟通、尊重、诚信、卓越，但安然公司的所作所为却显然严重违反了诚信的原则，它一直强调收益增长和个人主动性，加之缺乏企业制衡机制，使得企业文化从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧。安然雇佣了一批律师和会计师，使之成为违背法规而不被抓住的行家。这种建立在不良企业文化基础之上的公司，最终“轰然倒塌”是必然的。

阶段二：系统建设

只有当企业管理者对企业文化具有正确认识并进行系统建设时，才能够形成优秀的企业文化。而当企业的文化建设能够进入系统建设阶段时，往往已经能够体现出企业文化的效用，企业的管理水平会有大幅度提升。

系统建设就是从企业文化的理念、制度、行为和物质这四个层次进行统一的全面塑造。以空港地面服务公司的企业文化建设为例：这家公司是中国北京首都机场与新加坡璋宜国际机场合资成立的，总经理由中国方面和新加坡方面的人员轮流担任，每两年一届，主要从事首都机场的客运、货运、特服和飞机维护等服务，并且引进新加坡地服公司的先进管理方法，又由新加坡方面的人员出任高层管理，因此企业管理非常规范，人员素质也较高，在同行中很有竞争力。2000年时空港地面服务公司对自己的企业文化进行了重新的整合和塑造。首先，通过诊断和研讨，公司决定塑造以“精品服务”为核心的企业文化体系，并且采用扬弃的办法重新提炼了公司的理念体系，包括价值观、经营理念、企业精神等；其次，设计了相应的奖惩和沟通制度，使得员工更加具有干劲；第三，规范了高层、中层、基层和普通员工的行为，高层需要定期进行自我检查，同时召开跨越沟通会议并进行定期走访等；最后，公司还设计了海报等表层的文化。空港地面服务公司的企业文化重建从导入到实施持续了一年时间，为企业未来的经营和发展提供了巨大的指导作用。

阶段三：实践出真知

企业文化建设的关键在于实践，即如何把理念转化为企业的制度、流程、策略等各项行为。事实上，如果一家企业的文化建设开始进入实践阶段，往往就已经突破了系统建设阶段企业文化只停留在表层而缺乏深度的瓶颈，尤其对于那些利润丰厚、员工福利待遇很高的企业而言，这是建设企业文化的一个重要阶段，直接关系到企业文化是否真正能够成为员工自觉遵守规范行为的准则。

在这一阶段，企业管理者需要解决两件事情：一是如何提高企业的核心竞争力，使企业能够保持现有的竞争?势，针对日益激烈的市场竞争打造出企业独特的文化优势；二是如何塑造优秀的企业文化，使企业能够基业长青、永葆青春。构建企业文化体系并非难事，难的是如何把这样的思想融入企业的日常管理和员工的日常行为之中，如果能够解决这两个问题，企业文化建设的实践阶段才能够顺利完成。

阶段四：大彻大悟

第四阶段是企业文化建设的最高阶段，是使企业文化完全构建成功的阶段。这个时期，企业需要追求融合的思想，考虑如何顺应社会的大发展趋势，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业发展和社会进步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“永为先驱”就是最佳的明证。

当企业文化建设进入最高阶段时，对企业家也提出了极高的要求，需要企业家具有一定的智慧和修养，能够用独特的智慧透过纷杂的事物表象，抓住事物的本质。企业家或者高层管理者在这一阶段进行文化塑造时，更需要从人性的角度思考，采用因势利导的方式，倾听公司内部对于企业和企业文化的意见，从满足员工需求的角度来建设企业文化，真正实现“以人为本”。唯有如此，企业文化才能够真正为每个内部员工所理解和接受，才能够真正成为深入人心的可行之道，才能够真正达到提升企业竞争力的目的。

经营战略：企业文化的“三基因”

在现代企业经营中，员工、顾客、创新这三个要素深刻影响着企业的持续发展：员工是企业发展的核心动力，没有优秀的员工，无论企业有多先进的理念，其前景都只能是一片幻影；顾客即公司的市场，一个不能得到市场认可的公司不可能发展壮大；创新精神则是企业保持旺盛生命力得以持久发展的有力支持，一个不能持续创新的企业必将走向死亡。

由于“员工、顾客、创新”这三个要素与企业能否持续发展、基业长青紧密相关，所以众多全球知名企业在构建企业文化时，都紧紧围绕这三个要素展开。花旗银行和沃尔玛这两家在业界树立了不朽丰碑的企业，正是以这三个要素构建企业文化的典范。

一、员工

作为世界上规模最大、声誉最高的全能金融集团，花旗银行的企业文化始终紧紧围绕着以人为本这一核心理念，努力创造“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，并通过这种理念让员工在企业中获得成就感、回报感和家庭感。也正是这种文化使每一个进入花旗银行的员工都不自觉地将它看成自己的家，并努力为之奋斗。

而作为世界零售业龙头的沃尔玛集团，其企业文化中的十大原则更是有七条与员工相关：第一，要成功就必须忠于你的事业，只有热爱工作，才会竭尽所能把工作做到最好。第二，企业必须与员工分享利润，对待员工要像对待伙伴一样，这样员工就会把企业当成自己的伙伴。第三，不断激励员工，除金钱外还必须有一些精神上的方法，比如设计一些具有挑战性的项目，鼓励员工进行挑战。第四，企业高层要尽可能地与员工多交流，员工对企业了解得越多、理解越深，与企业的关系就会越密切，工作也就会越努力。第五，员工需要鼓励，公司领导人必须感激员工为公司做的每一件事。任何一个热爱工作的人，当有人赞赏他的工作表现时，他都一定会感到非常高兴，对工作更加投入，所以沃尔玛的公司领导人总会在适当的时机感激员工做出的贡献。第六，提倡庆祝每一次成功，而且在失败中也要寻找乐趣。其目的就是告诉员工无论什么时候都要充满激情。第七，管理层必须听取员工的意见。

两家优秀的企业集团不约而同地把“员工”放在了其企业文化的首要位置，这绝不是巧合。它们都明白对一家企业来讲，员工是最重要的，是企业生存和发展的基础。因此，优秀的企业总会想方设法把与员工的和谐发展贯彻于企业文化中，使之成为企业文化的核心价值。

二、顾客

在当今商业社会，大多数企业都没有重视顾客的地位，更没有多少企业将其作为企业文化的一部分，坚定不移地贯彻顾客至上的理念。企业想真正成为可持续发展的优秀公司，就需将“顾客至上”深深烙进每一个员工的心里。观察那些能够不断持续发展壮大的企业，你会发现，这些公司基本上都将“顾客至上”这四个字融入进了自己的企业文化，花旗银行和沃尔玛当然也不例外。

提高服务质量和以客户为中心一直是花旗银行的长期战略，通过不断创建吸引客户的品牌，这一战略得到了实现。目前，花旗银行在全球100多个国家拥有1亿多客户，这些客户具有极高的品牌忠诚度。在他们眼里，“花旗”这两个字就代表着一种世界级的金融服务标准。

沃尔玛集团的十大原则中也有两条是与顾客相关的。第一，要求自己必须超出顾客的期望。这是沃尔玛集团一贯的努力方向，也正是因为这样，才使沃尔玛能够不断地吸引顾客，令销售额不断上升。第二，坚持对顾客的承诺。“天天评价”是沃尔玛对顾客不变的承诺，无论是在多么艰难的时期，沃尔玛都始终坚持这一点。

三、创新

花旗银行倡导寻求创新。在花旗银行，大至发展战略，小到服务形式都在不断创新。花旗银行相信转变性、大胆性的决策是企业发展的关键，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。

沃尔玛集团的最后一条原则是：必须逆流而上、另辟蹊径，不要墨守成规。越是有悠久历史的企业，越是重视创新；越是有成绩的企业，越是有可能迷信过去的经验。而生存至今的成功企业正是认识到这一点，因此格外重视创新，没有被过去的良好成绩蒙住了眼睛，才能够不断地用创新的产品和服务来打动消费者。

奥运智慧：虚拟营销统领世界（1）

企业要发展，就要广泛协调使用不同的经营资源，实现资源的优化配置。当今时代是一个资源丰富的时代，但同时又是一个资源相对匮乏的时代。不同的资源被不同的经济实体占用着，大多时候这些经济实体之间不能互通有无，造成了社会总体资源浪费严重，而个体企业又缺乏物资的状况。在这种社会状态下，积极整合和利用内外部资源、采用虚拟经营成为了众多企业的选择。虚拟经营目前已在世界范围内被广泛应用，这适应了现今追求企业弹性化的经营管理潮流。在众多进行虚拟经营的组织中，奥林匹克组织无疑是成功者的典范。

奥林匹克组织的虚拟经营，主要是通过业务外包、特许连锁和战略联盟三种企业组织虚拟化的形式运作的。通过对这三种虚拟经营形式的有效利用，奥林匹克组织用最少的人调配了最多的资源，极其完美地将资源进行了优化配置。

一、成功的核心：战略联盟

战略联盟是指若干经济实体为了实现某些共同的战略目标，在平等、互信、建立战略伙伴关系的基础上，签订彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和市场的协议。

企业在经营过程中采用联盟的战略有两方面好处：一方面，通过战略联盟，企业之间克服了彼此割裂、单体资源匮乏的缺点，有效将市场资源整合到一起，实现了共同发展的目标；另一方面，在联盟内各单体之间虽然利益共享、风险共担，但对其成员除合作项目以外，不做其他要求，因此使单体企业可以在更大范围内利用、支配外部优质资源，但同时又不会失去自我控制权，比靠资本纽带联结在一起的企业集团要灵活得多。因此，战略联盟这种在协同组合基础上发展起来的新联合形式，获得了越来越多的企业的青睐。

奥林匹克组织的超常规发展，正是由于其采用了这种以虚拟品牌经营为核心的战略联盟方式——吸引众多的体育组织加入联盟，明确清晰地划分成员职责，使用共同努力、共享成果的分配原则。从奥运会的经营方向和范围来讲，只有通过联盟和专业化分工，才能分摊实物资产和知识资产的巨大成本。而奥林匹克组织的高层都深深明白这一点，所以一直致力于组建同其他组织的战略联盟。

目前，奥林匹克组织战略联盟包括：国际奥委会、63个国际单项运动的体育联合会、205个国家或地区的奥委会、俱乐部和其他各种奥委会承认的组织。国家或地区奥委会中包括：非洲国家奥委会总会、亚洲奥林匹克理事会、泛美体育组织、中美洲和加勒比体育组织、大洋洲国家奥委会总会及欧洲国家奥委会总会等。国际单项体育联合会则包括：国际单项体育联合会总会、夏季奥林匹克项目国际单项体育联合会总会、冬季奥林匹克项目国际单项体育联合会总会等。此外，在奥林匹克战略联盟中还有一个比较特殊的角色，这个特殊的角色就是奥运会组织委员会。所谓奥运会组织委员会，就是一个城市获取奥运会主办权之后，通过国际奥委会的领导，由具体主办国、主办城市所组织的一个类似合资的项目公司。它自主办城市取得主办权开始成立，在短短6年时间里就会成长为本国最重要的公司，在此期间，它也会是奥林匹克联盟内最重要、最受瞩目的成员。

从奥林匹克联盟的成员组成中就可以看出，奥运会的影响已经遍及世界的每一个角落，几乎所有受欢迎的体育项目的单项联合会也都已经加入奥林匹克联盟，成为了奥运会的项目组织者之一。在联盟协议下，各成员在组织上彼此独立、地位平等，这就使奥林匹克组织在自己品牌的影响下能够最大限度地吸引各种体育组织加入自己的联盟，从而使奥林匹克联盟能够迅速发展，得到越来越多体育组织的支持。

当然，如果仅仅有名头响亮的组织成员，也无法使奥运会成为世界范围内最知名的顶级盛会。这还要归功于奥林匹克组织明确的战略和组织架构。在奥林匹克联盟中，品牌资产和运营都由国际奥委会控制，各单项运动体育联合会和各国奥委会等组织都有自己具体的职能和任务。而且，奥林匹克组织在要求各成员努力完成自己职责的同时，也会让联盟中的每个成员分享到奥运会的品牌利益。每届奥运会的收益都会严格地按一定比例分配给联盟中的各个成员，这样就保证了联盟成员的紧密协作和积极性。

奥运智慧：虚拟营销统领世界（2）

二、业务外包：让别人做自己的事

虚拟经营体现在组织架构上必须是一个精简的“轻组织”，这也是众多专家们所描述的适合未来发展的企业组织架构。企业要实现“轻组织”，就必须按照“留强去弱”的原则精简组织结构，即保留关键的职能机构，集中力量开展自身的强项业务，将非强项业务外包出去，让在外包业务方面能力强的单位为自己经营。总体来讲即“借鸡生蛋、借船出海”，将自己的业务虚拟化，借用社会优质资源来弥补自己的不足，达到降低经营成本、增强组织能力、提高竞争力的目的。

业务外包经营成效最为显著的，无疑还是奥林匹克组织。这个兼具事业性质和商业性质的公司，其业务开展到了世界的每一个角落，每届运动会它都能吸引全球数十亿的眼球，并在短短十几天内营收达到数亿美元。但这个世界性的跨国组织，其总部国际奥委会只是一个由200多人组成的经营队伍。

可以想象的是，作为世界上最为庞大而复杂的赛事，奥林匹克组织如果不将业务外包，管理奥运会的将是一支多么庞大的队伍。一个臃肿的机构显然不利于奥林匹克组织将精力高度专注在其核心业务上，也无法保证其定位和宗旨在上百年的时间里都始终保持正确的方向，从而也就无法保证其核心竞争力。

由此，为了保证基业长青，奥林匹克组织将其非核心业务进行了彻底的外包：销售和营销业务外包给了ISL公司，市场调研工作外包给了SMS公司，公共关系外包给了伟达公司，甚至将每届奥运会的具体组织业务交给主办国的奥运会组织委员会。这些被选中的外包公司无一例外都是在其承包领域内最为顶尖的公司，它们对承包业务具有丰富的经验，拥有最先进的工具和经营理念，远远要比国际奥委会自己的组织公司专业得多，能够有效保证奥运会期间各项工作的运作正常，更有利于奥运会的顺利进行。

事实证明，奥林匹克组织通过业务外包，使自己始终能够将精力专注在核心业务上，保证了核心竞争力的可持续性，并有效防止了竞争力偏离轨道或被稀释，从而最终经营成为最知名的品牌。

三、特许连锁：奥林匹克飞速扩张之秘

世界上有许多采用特许连锁商业模式的大型企业，如快餐业巨头麦当劳和肯德基、世界上最大的两家连锁超市沃尔玛和家乐福，采取的都是这种经营模式。

特许连锁是指拥有品牌、技术等优势的企业实行“强项扩散”，在保留自身全部经营业务的同时，和经过严格地选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同，有偿地授予它们在一定期限、一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权，从而使它们在业务上加盟连锁经营，成为该企业“虚拟营销网络”的成员（尽管它们可以继续保持原来的独立企业的地位）。

在这种经营模式下，输出品牌或技术的企业无需投入大量物质、货币资本，无需承担被许可方经营失败的直接损失，既能凭知识产权取得可观的许可使用费收入，又能迅速扩大企业知名度。而且，参加连锁经营的单位越多、经营规模越大，企业的市场地位、市场价值就越高。由此可知，进行特许连锁经营绝对是握有专有知识产权、经营模式或先进技术的企业飞速扩张的一大法宝。

作为世界上“最牛”的公司——奥林匹克组织在商业经营上采用的也是这种模式。不仅是商业经营，我们上文提到过，国际奥委会和各国家或地区奥委会之间的关系本身就带有特许连锁经营的性质。可以说，各个国家或地区的奥委会，就是经国际奥委会的特许授权而在本国境内宣传奥林匹克精神的公司。

特许经营中的特许方和加盟方之间并没有隶属关系，双方既不是母子公司，也不是合伙人，或代理关系，这种特有的关系能使特许人的品牌在各加盟方以整体统一的商业形象和管理模式对外经营的过程中得到有效的宣传。奥林匹克组织在这方面就收益匪浅。且不谈各国家或地区奥委会对此做出的贡献，单从商业角度来讲，特许经营就是奥林匹克组织获得商业收入最主要的途径之一，它对奥运会的宣传起到了其他途径无法比拟的作用。

奥运会特许经营在本质上与其他商业企业并无区别，如按特许权授予分类，它属于一般特许经营类型；如按特许内容分类，属于商品商标型特许经营类型。也就是奥组委通过收取特许权费的方式授权其他企业生产和销售带有奥组委标志等奥林匹克知识产权的产品。其项目主要包括奥组委标志、奥组委吉祥物、奥委会商用徽记、残奥会标志、奥运会运动项目图案、火炬接力等主题活动的标志、口号、会歌以及其他与奥运会或奥组委有关的图案、图形及图文组合。

但因为奥运会涉及的地域非常广泛、项目繁多，而且其特许经营要达到的目的和担负的任务也不仅止于商业收入，因此在某些具体形式上会与其他企业有所不同。具体来讲，奥运会的特许经营分为两个层次：第一层由国际奥委会即奥林匹克组织作为特许方；第二层是由国际奥委会和当届奥运会举办城市的奥运会组织委员会共同作为特许方，而举办城市的奥运会组织委员会对外签订的所有特许权合同都必须经过国际奥委会的同意。奥林匹克组织采取特许经营的目的也分为两个：一方面旨在推广奥林匹克精神和奥运品牌，为大众提供接触奥运的机会，并以此来激发公众积极参与奥运的热情；另一方面，特许经营也是奥林匹克组织开发市场的主要形式之一。通过特许经营，每届奥运会奥林匹克组织都能获得不菲的收入，为奥林匹克组织的发展提供了极大的帮助。下面就从这两个方面具体讲一讲奥林匹克组织的特许经营：

首先，每届奥林匹克组织都会提出其特许计划的宗旨，并按照此宗旨去选择合适的加盟方，该宗旨的主要内容不会是商业交易，而是对外宣传，其中不仅包括向公众宣传奥林匹克精神和奥运品牌，同时也包括向世界宣传举办城市和举办国的文化及特色。为此奥林匹克组织和举办城市奥组委会严格筛选加盟方。例如北京2008年奥运会特许计划提出的宗旨是：广泛传播奥林匹克精神，树立北京奥运会、中国奥委会的品牌形象；大力弘扬中国文化，宣传北京特色；努力为优秀中国企业参与奥运会市场开发提供机会；积极推广“中国制造”优质产品，打造“中国制造=高品质”的品牌理念；最大化地为北京奥运会筹集资金。在此宗旨的指导下，北京奥组委于2004年8月5日正式启动了为期一年的北京2008年奥运会特许商品计划的试运行。在此运行阶段，北京奥组委经过严格和科学的评选，最终只选择了10家特许经营商和7家特许零售商。这些经营商和零售商无一不是具有极大宣传效果的商家。例如首批开业的特许零售店：王府井百货大楼店，贵友大厦店，颐和园店，中友商场店，城乡贸易中心店，王府井工美大厦店，当代商城店，翠微大厦牡丹园店，首都机场1号航站店、2号国际店、2号国内店，全部都是位于北京繁华区域，具有较大规模和极高美誉度的商场。这些商店每天的人流量都非常高，对北京奥运会起到的宣传作用无疑是巨大的。

再从商业收入角度来讲。前文提到奥运的特许经营产品分为两个层次，一层为国际奥委会即奥林匹克组织直接营销的全球奥运标志特许产品，一层为国际奥委会和举办城市奥组会共同营销的特许产品。这两个方面都会为奥林匹克组织带来不菲的收入。一般情况下，奥运特许经营商品都是具有一定知名度的产品，而且其形象要健康并且与大众接触密切。2004年国际奥委会在雅典奥运会期间批准的国际许可证主要可分为三个大项：

1. 体育电子游戏许可证

但此项特许产品只能使用2004年雅典奥运会标志和“第28届奥运会正式许可产品”的名称。

2. 个人护理产品许可证

这些产品主要是：洗发剂、个人洗涤剂、润肤霜、润肤乳、除臭剂、止汗药、护手化妆品和护脚化妆品、按摩油以及所有香水。上述特许产品均可使用国际奥委会标志。

3. 奥林匹克商店许可证

2004年雅典奥运会期间奥林匹克组织和Nuance签署了特许商店协议，同意其城市机场和市区商店开设奥林匹克商店出售全球奥运标志产品。

仅此一项特许经营商品的销售额，雅典奥运会期间就达到了7亿欧元，按照10%的特许经营费计算，奥林匹克组织从中得到的收益达到了7000万欧元之巨。而在2008年北京奥运会开幕前，据业内人士分析，2008年北京奥运会的特许经营商品销售额可能达到14亿美元，这无疑又将为奥林匹克组织带来巨额的利益。

总之，从经营发展的角度来讲，企业要发展，就要想方设法广泛协调使用不同所有者的经营资源，争取用最少的人调配最多的资源，虚拟经营无疑是非常有效的手段。而作为并非纯商业公司的奥林匹克组织对虚拟经营的运作无疑是最为成功的典范，它既不修建运动场馆，也不训练运动员，却调动了世界各国的资源积极筹办奥运会，经营着价值数十亿美元的品牌资产，无论是战略联盟、业务外包，还是特许连锁，它都取得了巨大的成功，为众多想要通过虚拟经营快速发展的企业树立了榜样。

实践指南：新一轮竞争力（1）

经济学家们指出，随着全球产业结构的演变，以品牌组织为基础的品牌虚拟经营将成为一个未来极具竞争力的经营模式，这种组织形式和经营模式不仅适用于非盈利组织，也能够促进商业企业的高速发展。

虚拟经营是指企业将自身不擅长或没有优势的职能分化出去，通过向外部借力的方式整合外部资源，使其为我所用，拓展自身的经营领域，利用外部能力和优势来弥补自身的不足和劣势。这是企业在资源有限的情况下，为取得竞争的最大优势而采取的资源配置方法，是企业可以针对市场现状，将企业内部和企业间的资源灵活重组，用企业联盟体形式共同应对市场挑战的一种经营模式。

21世纪是知识经济时代，竞争环境日趋激烈，各个企业都在飞速发展。随着广告费用的日益上升，开发成本的不断提高以及消费者对产品价格的日益敏感，成本控制仍是各公司关注的要点之一，因此能够节约大量生产成本的虚拟经营战略无疑会成为企业奉行的最重要经营原则。同时，当今消费者的诉求也越来越被受到重视，其需求也越来越个性化，企业对市场的反应速度、服务的质量、迎合消费者需求的能力成为决定企业生存的重要因素。为了适应市场，企业必须投入更多的精力寻找合作伙伴，组建结构灵活、弹性强、反应快的虚拟组织。因此，随着我国经济全球化进程的加速，实施虚拟经营必定成为企业今后主要的发展方向。企业如果一味遵循传统运作模式，将会给其竞争力带来负面影响。

具体地说，企业进行虚拟经营有很多显著的优势。首先，虚拟经营可以降低企业成本，分摊企业经营风险。虚拟经营不但为企业节约了大量生产基础设施投资、设备购置费用和人工费用，还降低了企业的经营风险。随着全球一体化经济时代的到来，企业之间的资源整合和项目合作也将成为必然的发展趋势。为此，承包商之间的商业竞争也会愈发激烈。通过在承包商的工作中改变产品需求量的分配，采用虚拟经营的方式，企业能够将自己的经营成本最小化。

其次，虚拟经营可以使企业组织结构灵活，更具有弹性。虚拟企业是依据市场营销的需要，针对特定的营销任务而组成的高效联合体，在内部组织结构、规章制度等方面更加灵活，具有很强的适应性。虚拟企业的组织可以打破传统的机构模式，不受空间的限制，通过网络系统迅速地将分散于世界各地的各合作企业的核心资源整合起来，实现企业间的资源共享，时间短、方式灵活、模式更具有弹性，以低成本、高质量的资源提高产品和服务的质量，满足消费者市场的需求。

再次，虚拟经营可以使企业资源配置范围更大、速度更快。传统的生产管理一般只着重研究企业内部资源的合理配置和有效利用，而虚拟经营的管理不仅仅注重对企业内部资源的有效利用，还注重将企业内部条件与外部环境结合起来，用少量的资本有效调动各种所需的资源，制造出终端产品。这种配置的方式在资源范围选择上更加广阔，速度也更快。

最后，虚拟经营有助于企业核心竞争力的提高。企业在多元化经营中存在的主要问题是对企业核心竞争力重视不足。采用虚拟经营的公司由于减少了非战略环节，有利于将精力集中在附加值高的功能上，可以最大限度地发挥公司的特有优势，提高企业的核心竞争力。

采用虚拟经营方式，除了推进企业的持续发展，实质上也是对企业的一次考验。在当今商业市场的巨大竞争压力下，市场的经营风险越来越大，企业的产品一旦和消费者的诉求产生了抵触，没有达到消费者的需求，就很难获得良好的市场收益。此时国内企业应该发挥出自身的独特优势，灵活地运用虚拟经营，积极扩展与国际间的商业协作。虚拟经营作为一种有效的经营模式，如果企业能够运用得当，必将对我国传统企业的生存发展态势产生重大的改变。但同样要注意的是，虚拟经营并非完美无缺的不二法则，实现虚拟经营，企业需要满足许多前提条件。面对众多因素的制约，企业只有正确把握虚拟经营的操作，才能够立于不败之地。

一、确定虚拟环节

虚拟环节的确定，对于企业来说十分重要。如果企业没有确定虚拟战略环节就展开营销，不但达不到扩张的目的，甚至会使整个企业出现危机。所谓战略环节是指在企业的价值链上所存在的一个或几个能形成核心竞争优势的特定环节。抓住这些特定环节，企业才能形成独特的竞争优势，确保在虚拟经营中不受合作者的影响。因此，企业在内部必须形成一个统一的战略环节。战略环节的确定要考虑到以下几个因素：

1. 行业特征

不同的行业有不同的特点，这也决定了战略环节也有所不同。比如电脑行业更注重新产品硬件的开发，研发环节是其主要的战略环节；而化工行业着重在生产制造上，生产制造是其战略环?。

2. 竞争形势及竞争对手

企业确立自身的战略环节，要充分考虑到竞争的形势和竞争对手的情况。“可口可乐”的战略环节是标准化的产品配方和品牌市场影响力。为了区别于“可口可乐”这一竞争对手的战略思维，“非常可乐”则选择了规模化生产和开发中国人自己喜欢的可乐口味作为自己的战略环节。

3. 企业的竞争战略

企业战略环节的确定必须考虑到竞争战略的选择。如果企业的竞争战略选择的是成本领先战略，那就应该把战略环节确立在影响产品成本的关键环节；如果企业竞争战略选择的是产品差异战略，则应该把战略环节确立在影响产品差异的关键环节。

4. 企业自身的条件与优势

企业在发展过程中已经形成的竞争优势环节，是企业确定战略环节的重点。一些全球性的企业已经形成全球性的销售组织、维修服务体系，具有极高信誉，因而这一类企业可以以此作为战略环节，而对消费市场的生产技术开发与零配件的生产进行虚拟，借此在竞争中赢得市场。

实践指南：新一轮竞争力（2）

二、把握核心竞争力

核心竞争力又称为核心能力、特殊竞争力、组织竞争力和企业特殊能力。核心竞争力是指组织内部知识的汇总，特别是对不同的生产技能进行协调和融合多种技术的知识汇总。从本质上看，核心竞争力是隐藏在产品背后的能力，它由企业内部的专业人员与技术组成的企业技术系统与管理系统的核心部分构成，凭借这种能力，企业可以整合优势资源，形成自身独有的特征，从而开发出更加具有独特竞争优势的产品或提供更为人性化的服务。简而言之，企业核心竞争力就是指企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。这些能力组合在一起，就会对企业的虚拟经营产生重要的助力。所以企业必须尽可能地培养并突出自己的核心竞争优势，不要盲目地进行商业多元化。

三、选择合适的虚拟模式

“虚拟经营”的模式并非对每家企业都适用。由于单个企业的产品技术、市场环境及销售方式的不同，所采用的管理手段亦应不同。因此，每个企业在经营过程中应明确自己经营领域的优势，认真分析企业的内外部因素以决定自己的经营模式。

四、充分利用网络信息技术

虚拟经营存在和运行的主要辅助工具是高度发达的现代化信息网络。借助互联网，企业可以快速实现和虚拟伙伴之间的信息沟通，使得各个营销环节更加协调有序，同时可以有效地降低交易成本。因此，进行虚拟经营的企业要充分利用网络信息技术，最大限度地发挥虚拟经营的优势。

五、解决文化冲突问题，实现合作伙伴之间文化的融合

对于虚拟经营企业来说，开放式管理常常出现在虚拟经营过程中外来文化与企业文化之间产生分歧和矛盾时，如果企业不能够及时解决在文化冲突时出现的问题，就会影响虚拟经营业务的顺利开展。因此企业在实施虚拟经营策略的过程中，要积极重塑企业文化基础，尽量找出两种文化之间的共通点，借此来减少文化摩擦，并使两种文化在虚拟经营中能够相互融合，从而为企业虚拟经营的顺利开展提供保障。

经营战略：耐克的虚拟经营之路

除了奥林匹克组织，世界上还有许多著名品牌都是通过虚拟经营获得成功的，被誉为商业神话的著名体育服装品牌耐克公司就是其中之一。

耐克公司在1972年创建时规模很小，与当时已经具有上百年历史的阿迪达斯、彪马、锐步等品牌相比，只是体育用品领域的小字辈。但在此后短短的30年里，耐克公司凭借独到的虚拟经营策略，后来居上，成为世界上最畅销的体育用品品牌，缔造了在商界急速发展的神话。

耐克公司的虚拟经营策略主要体现在以下几个方面：

一、贴牌生产

耐克公司本身不生产任何产品，公司总部只是将设计图纸交给负责承包的生产厂家，让他们严格按图纸式样进行生产，然后贴上耐克的牌子，再将产品通过公司的行销网络销售出去。就这样，耐克公司不用一台生产设备，却缔造了一个遍及全球的体育用品王国。每双耐克鞋，其生产者获得的收益只有几美分，而凭借全球的营销网络，耐克总公司却能从每双鞋中获得几十甚至上百美元的收入。

耐克公司没有堆积如山的原材料，也没有庞大的运输车队，甚至没有一间厂房、一条生产线和一个生产工人，因为这些它都不需要。耐克公司所拥有的是非凡的品牌、卓越的设计能力、合理的市场定位以及广阔的营销网络，有了这些在传统企业眼中“虚”的东西，就可以选择市场上最好的制鞋厂家作为供应商，按照自己的设计和要求生产耐克运动鞋。并且，因为没有有形资产的束缚，耐克公司随时可以根据市场环境和公司战略的需要转换生产基地。这种模式充分体现了虚拟经营的优势。

例如，20世纪70年代，耐克公司通过与日本厂家和爱尔兰厂家的合作成功打入了日本市场和欧洲市场，并以此躲过了很高的进出口关税。到了20世纪80年代，日本的员工工资迅速增高，属于劳动力密集型的制鞋产业成本随之大幅提高，意识到这一点的耐克公司立即将生产地进行了调整，将合作厂家从日本、西欧转移到了韩国、中国台北，进而转移到中国内地、印度等劳动力价格更低廉的发展中国家。随着在海外生产基地的不断“战略转移”，耐克公司的销售业绩和利润也节节攀升。

耐克公司的这一战略就是虚拟经营中的业务外包，通过将产品的生产加工环节承包给外部企业，不但节约了大量的生产投资以及设备购置费用，还利用了当地廉价的劳动力，极大地节约了人工费用，这也是耐克运动鞋能以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个重要原因。

二、重视营销和研发

耐克公司在生产经营上广泛采取虚拟经营方式，从而使本部的职能部门和人员相当精简，这使耐克公司极大地提高了工作效率，降低了管理成本，并使公司始终保持活力。在美国俄勒冈州的比弗顿市，销售渠道遍及世界每个角落的耐克公司总部只有四层楼，而且在这里看不见一双鞋，公司将所有人力、物力、财力都集中投入到了产品的设计和市场营销中，大力培植公司的产品设计和市场营销能力。耐克公司集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信息并将之反映到产品设计上，然后再由世界各地的签约厂商生产产品以满足市场的需求。

耐克公司的营销策略在同行业中堪称典范。无论是明星代言策略，还是创意无限的广告，耐克公司总是在市场推广过程中表现出独特而充满活力的自己。也因此，每一款耐克鞋都对运动爱好者充满了诱惑力，这无疑是耐克公司在营销中获得的极大成功。耐克创始人菲尔&#8226;奈特指出：“在我的眼中，营销学跟社会学很像。耐克做得最成功的，就是诠释了人们现在正在做什么、他们的兴趣在哪里，而我们也非常荣幸地达到了当初的构想。”集中精力的营销的确是耐克品牌获得成功的一大秘诀。

除了独特的营销，专注于产品设计无疑也是耐克公司获得成功的法宝。耐克公司1980年成立了研发实验室，其带头人汤姆&#8226;麦格沃克是生化和生理学专家，他甚至参与过计划修补北极海床沉淀物工程的“核心系统”。在耐克公司的研发实验室里，到处可见生理学研究专家，而这些天才们要做的就是设计出令顾客满意并有利于人体健康的鞋子。麦格沃克说：“我们的工作就是用生化和生理学来解释人类的活动。”

从1995年开始，耐克公司进一步加大对研发设计的投资力度，总部每年拿出5000万美元作为技术研发与产品开发费用，研发的角度不仅包括运动学和生理学，还要从生物力学、工程技术、工业设计、化学等多个角度对设计进行论证。耐克公司还成立了研究委员会和顾客委员会，委员包括教练员、运动员、设备经营者、足病医生和整形大夫。这些人会定期审核各种设计方案和材料，以便设计师改进运动鞋的设计。审核的具体活动包括对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员踏车的情况分析、有计划地让300多运动员进行耐克实验，等等。这些审核行为对耐克公司改进设计方案和运用新型材料都起到了非常重要的作用，例如在20世纪80年代，帮助耐克公司创造辉煌的利用了气囊减振技术的系列运动鞋就与这一系列审核活动关系密切。耐克公司对于鞋子这种非常普通的物品，投入如此巨大的研究和开发精力，可谓是空前绝后了。

综上，耐克公司的成功无疑带给我们这样的启示：在市场竞争日趋激烈的当今社会，对于一些现代企业而言，像厂房、设备等实物资源在某种程度上已并不重要，因为任何实物资产都会折旧，甚至过时成为包袱，而制胜的关键却是那些所谓“虚”的东西，如设计人才、营销网络等。所有实物资源都可以通过外部合作来获得，而具有竞争力的知识产权、标志等独有资源才是核心价值，这也是虚拟经营能够大获成功的原因所在

奥运智慧：财务独立获“新生”（1）

除了少数特殊机构或非盈利组织之外，大多数的企业在运作中都是以盈利为目的的。企业一旦在财务上陷入泥潭，将会陷入极大的危机之中，根本没有发展可言。而企业盈利的实现，则有赖于其财务上的独立。

对企业来讲，财务独立具有极大的战略意义。一家依靠吃补贴的企业，就像一个习惯了乞讨的乞丐，他也许不会饿死，但也永远不可能有大的发展。大多数财务不独立的企业都难逃财务危机，比如我国20世纪90年代爆发的国企危机，就是因其依靠国家补贴度日、在财务上不独立而引发危机的典型案例。任何一家企业，只有保证财务上的独立，才会为自己的命运负责，才会想方设法盈利，才不会使自己陷入财务的泥潭，才会在现代市场的激烈竞争中取得良性发展。

实际上，对于一些非盈利的组织机构来说，虽然可以没有丰厚的盈利，但至少要做到量入为出、收支平衡，即争取做到财务独立，否则将会对自身的发展造成严重阻碍。

1984年萨马兰奇上台以前的奥林匹克组织就一直陷于财务危机之中。奥林匹克运动会作为世界上最大的体育盛会，在1984年之前一直秉持着创始人顾拜旦的理想，即奥运会是一个由崇尚运动和古希腊精神的业余爱好者组成的非商业化的体育运动。但这种过于理想的想法显然是脱离现实的：每一届奥运会都要投入大量的人力、物力、财力，这让一直依赖于政府赞助、没有自己的商业收入的奥林匹克组织在20世纪后期举步维艰，甚至一度濒临破产。1896年在希腊雅典举办的第一届现代奥林匹克运动会，就险些因为经费问题而缓办。虽然希腊政府最终筹集到足够的资金使第一届现代奥运会得以举办，但奥林匹克组织也从此拉开了向各国政府和富翁“乞讨”度日的序幕。随着奥林匹克组织的不断壮大，国际奥委会的开支也日渐增多，显然没有一国政府在得不到回报的基础上愿意无限制地满足奥林匹克组织的需要。在这种情况下，奥林匹克组织的财务状况不断恶化。到1976年第21届奥运会在加拿大蒙特利尔举行的时候，奥林匹克组织的账面上只有不足20万美元的流动资金和200万美元的固定资产，这样的财务状况让奥林匹克组织到了几乎难以维持运作的困难境地。同时，由于管理不善，第21届蒙特利尔奥运会的工程费用一再追加，原计划花费28亿美元的主体育场最后完成时耗资竟达58亿美元之巨；原计划花费6亿美元的组织费用在实际运作中也超支了1.3亿美元之多。这一管理失误，使蒙特利尔奥运会欠下了20亿美元的巨债。短短15天的奥运会竟使蒙特利尔还债长达20年，这就是人们熟悉的“蒙特利尔陷阱”。1980年第22届莫斯科奥运会，奥林匹克组织幸运地得到了前苏联政府的大力支持。前苏联政府为奥运会斥资90多亿美元，但最终前苏联政府没有从奥运会上挣回一分钱，而且究竟亏损了多少，至今还是一个无法揭开的谜。

蒙特利尔和莫斯科的巨大亏损让各国政府都对奥运会敬而远之，人们把奥运会比喻成一个胃口极大的怪兽，一旦靠近就会被它吸进腹中。这样的印象当然极大地影响了奥林匹克组织的发展，很少再有城市和政府愿意申办奥运会，当然也没有哪国政府愿意给予奥林匹克组织非商业性的赞助。于是在为1984年第23届奥运会举办的申办会上，出现了只有洛杉矶一个城市参加的罕见情况。此时的种种状况表明，奥林匹克组织已经到了破产的边缘，急需改革，以尽快走出财务危机。这时，萨马兰奇以其长远眼光和具有战略思路的领导方式拯救了奥运会，以其领袖的力量驱动了奥林匹克组织的大逆转。

对奥林匹克组织的改革，萨马兰奇显然在上台之前就已经做好了充分的准备。1980年，上台伊始他就提出了一个清晰的设想：让奥运会在保持传统理想的同时，进行现代化、商业化转变，在保证原则不被改变的前提下完成奥运会的商业化进程。说来很简单，实际的问题却非常复杂，在改革的过程中遇到了许多的阻力。但萨马兰奇非常明白，只有改革才能拯救奥运，因此在他的授意下，奥林匹克人最终克服了所有困难，出色地完成了奥林匹克组织的改革。以至于有观察家说：萨马兰奇总是能够抓住国际奥委会问题的主要脉络，他具有在三个不同维度里同时“下棋”的战略技巧。

萨马兰奇对奥林匹克组织进行改革的诸多措施都很成功，但这一切的成功都要基于其中一项最为重要的改革——财务独立。接过奥林匹克组织的大印之后，萨马兰奇就把工作重点放在了让国际奥委会实现财务独立上，在进行这项工作的时候，他要求公司内部加强组织团结，在处理此问题上一定要方向一致。

奥林匹克组织财务独立的重大意义主要体现在以下三方面：

一、财务独立让奥林匹克组织掌握了独立的领导权

在萨马兰奇走马上任奥林匹克组织主席时，公司正处在破产的边缘，而此时正要在前苏联首都莫斯科举办的第22届奥运会，也因为政治原因被美国、前西德等发达国家抵制。财政危机加上陷入政治泥潭，让奥林匹克组织的影响力越来越小。而在此时，联合国教科文组织乘人之危，虎视眈眈地试图将奥运会的领导权从“病入膏肓”的国际奥委会手中夺过去。刚刚上任的萨马兰奇完全了解奥林匹克组织的困难局面，他知道，绝不能将奥运会的领导权拱手让人。

经济是生存和发展的基础，经济一活，全盘皆活。萨马兰奇知道，要想牢牢握住手中的奥运会领导权，就必须让奥运会盈利，而要想让这项体育盛事由巨大亏损转为盈利，唯一的途径就是商业化。用萨马兰奇的话来说，那就是“商业化是使体育运动适应现代化社会的最强有力的一个因素。”而要想让自己能够无所顾忌地进行商业化改革，首先要做的就是摆脱对其他组织的依赖，让自己的财务独立于他人。所以，萨马兰奇做的第一项改革就是财务独立。刚开始摆脱对政界的财务依赖时，国际奥委会的财政状况不可避免地更加窘迫，但它的品牌依然在，其巨大的商业潜力就蕴藏在品牌之中。于是，掌握了独立领导权的奥林匹克组织展开了大刀阔斧的商业化改革之路。

二、财务独立更有利于维护奥运会的理想

顾拜旦在发起创立奥林匹克组织时，就是因为怕商业化破坏奥运会的精神，所以才在规章制度中明确规定不允许奥运会进行商业化运作。但过于依赖社会非商业性赞助的奥运会就像拿了别人东西的孩子，不得不在某些方面进行妥协。因此，非商业化的奥林匹克运动并没有人们想象中那么纯洁，反而是财务独立和进行了商业化运作的奥林匹克组织对商业化运作成功所依赖的核心要素更加明了，那就是非商业化的传统奥林匹克精神。也正因如此，进行了商业化改革的奥林匹克组织更加珍视奥林匹克精神，不允许任何破坏奥林匹克精神的行为发生，它尽心尽力地保护关于奥运会权利和奥林匹克精神的一切。

奥林匹克组织再也不会像非商业时期那样，对赞助者的一些破坏规矩的行为睁一只眼闭一只眼了，它绝不允许非赞助商越界推销。而且，财务独立的奥林匹克组织更加珍视奥林匹克宪章中的基本原则，它的商业化是建立在最高标准之上的，也从来没有为了短期内的经济利益大幅降低过自己的准则。例如，在20世纪90年代，私人电视台以高出公众电视台很多的报价购买奥运会的电视转播权，但此时的国际奥委会通过改革已不再是那个捉襟见肘的“穷孩子”了，它有更多的底气来抵挡高报价的诱惑，它也更有信心坚持奥林匹克精神中的这一原则：奥运会代表对机会的平等拥有，应该对每一个人开放。最终的结果是，国际奥委会选择了公众电视台，让全世界的每一个人都可以免费收看到奥运会的比赛。

金钱永远不会成为人们追随奥运会的标准，也不会成为人们追随奥运会的障碍。奥运会的财务独立和商业化运作让奥林匹克组织可以更自主地决定经济收入的方式，这当然更有利于维护奥林匹克宪章中的基本原则。就如，奥运会不禁止商业广告，但为了维护健康的形象，向人们传播健康理念，在它的比赛场馆以及运动员的比赛服装上从来都不允许出现任何形式的广告，而烟草和烈酒广告则被严格禁止进入任何和奥运会有关的舞台。正是财务独立，才让奥林匹克组织摆脱财务困境的同时，更好地维护了奥运会的精神。

奥运智慧：财务独立获“新生”（2）

三、财务独立不断提升奥运会的自身价值和商业价值

进行商业化运作自然要面对很多诱惑，这也是奥林匹克组织商业化运作之初人们所担心的，它究竟会不会把自己出卖给贪欲之神？奥运会还会不会是纯洁的体育盛会？实际的情况是，财务独立帮助奥林匹克组织抵住了这些诱惑。

财务独立的奥林匹克组织不是从依赖于政府投入转到依赖企业投入，它依靠的是自身价值和品牌知名度。财务独立让它不必再看大财团的“脸色”，可以按照自己的准则来决定商业计划。因此，商业化的奥林匹克组织并没有丢失自己的基本精神，反而使那些商业企业为奥林匹克精神所吸引，千方百计地争取赞助奥运会的机会，因为这对奥林匹克组织来说无疑是最好的宣传。

这看起来好像存在一个悖论，但20多年下来，人们越来越清晰地认识到，奥林匹克组织让所有市场合作伙伴看重的真正商业价值，其实来自于其非商业性价值。正如约翰&#8226;汉考克人寿保险公司的董事长兼CEO大卫&#8226;达利桑德罗为奥林匹克品牌的全部含义所作的归纳一样，他说：“正因为奥运会首先是一种其他的东西，它才成为也许是世界上最大的市场营销机会。”

要知道，在如此商业化的社会里，想要在商业大染缸中坚持自己的原则、保持纯洁是一件极其艰难的事，但奥林匹克组织却捍卫住了奥林匹克精神的尊严和品格，一直恪守着奥林匹克追求和平、讴歌大同的理想。与此同时，奥林匹克组织又在体育营销中，以前所未有的远见和构想，以卓有成效的谋略和技巧，创造了巨大的商业收益。如今，世界上最好的城市为举办奥运会展开激烈的竞逐，为能成功申请到举办权而举国欢腾，全世界的电视机构和大型商业企业也争先恐后地争取转播权和成为奥运会的赞助商，这使奥林匹克组织再也不会为奥运会的资金缺口而担忧。

在人们的传统思维中，商业公司赞助一项活动所能得到的最基本回报形式就是在活动现场以及参与人员的服装上做广告，目的就是利用电视转播来最大限度地提升公司品牌的知名度。但奥运会的赞助商并没有这样的待遇，为了保持赛场的清洁，体现奥林匹克精神，奥林匹克组织不允许赛场内和运动员服装上出现任何形式的广告，也不能有任何商业标志，甚至对服装的品牌LOGO大小都有限制。即便如此，还是有各种大型企业愿意拿出数亿美元争做奥运会的赞助商，这是为什么呢？

据权威部门对亚特兰大奥运会进行的一项调查表明：衡量赞助商赞助一项活动是否成功的标准有四个：第一，商务接待机会；第二，销售；第三，媒体报道；第四，形象和大众接受程度。赞助知名度并不在衡量标准之内。对此，国际奥委会历史上第一位市场总监迈克尔&#8226;佩恩的观点是，“底线是，赞助商赞助奥运会为的并不是让人们记住它。当你的市场占有率因为赞助奥运会而上升了5个百分点之后，谁还会在乎自己的名字是不是被人们记住。”

如果我们仔细梳理一下萨马兰奇领导的奥林匹克组织对奥运会赞助的改革史，会发现其最大的成功之处在于将改革的锋芒直指奥运赞助的机制，先后通过系统化、垄断化和排他化这三大方面，从根本上理顺了与奥运赞助有关的各个利益主体的关系，突出了奥林匹克组织在奥运赞助中的权威性，强化了竞争机制，并合理分配了奥运赞助所带来的利益。这样不但最大限度地挖掘了奥运的赞助资源，也从根本上避免了依附于赞助商的问题，使奥运赞助沿着开放化、合理化、规范化和制度化的道路不断发展和完善，形成了良性循环，欣欣向荣、蒸蒸日上，取得了日益明显的效益。而这一切，首先基于奥林匹克组织的财务独立，因为若没有独立的财务核算，无论是非商业化赞助还是商业化赞助，奥林匹克组织都无法摆脱赞助方的制约，也无法掌握住主动权。

每个奥林匹克组织内部的人都知道，奥运会的传统和理念正是奥林匹克品牌最重要的资产，同时也是吸引赞助商的法宝。但在商业化进程中，如果无法做到真正的珍视和维护奥林匹克品牌的话，简单的保护手段将起不到任何作用。因此在商业化改革之前，萨马兰奇首先进行了“财务独立革命”，从而让奥运会真正为奥林匹克组织独立管理，这样奥林匹克组织就能够确保奥林匹克品牌在商业化进程中得到最大限度的维护。

在商业化进程中，诱惑很多。在复杂的商业合同中，任何人或机构都无法对合作合同中的每一个细枝末节紧盯不放，因此在合作过程中必定存在灰色地带。试想，若奥林匹克组织仍然在财务上完全依赖赞助商，继续看赞助商的“脸色”，那么它对这些灰色地带的管理必然困难重重。但实际上改革后的奥林匹克组织完全掌握着主动权，在管理上也处于强势的一方，这就为其灵活管理灰色地带奠定了基础。因为这样奥?匹克组织就可以确保自己的底线永远不会被触犯，在此基础上与合作方的博弈则对奥林匹克精神没有妨碍。

长久以来，许多非商业机构在困境之中进行商业化改革时，面对种种诱惑，往往会忘记自己最根本的原则，对出资方做出各种妥协，但奥林匹克组织在经营大逆转的过程中，不但没有为经济利益向赞助方妥协，反而将自己的标准定得更高，更加珍视自己的基本准则，更加维护自己的品牌。这一切的成功，都离不开它的财务独立改革。

萨马兰奇经过不懈努力终于争取到了奥林匹克组织的财务独立。虽然财务独立令奥林匹克组织失去了各国政府在财政上的支持，但却换来了行动上的自由，奥林匹克组织从此摆脱了对政界的依赖，而且财务上的紧张状态也催生了没有后路可退的奥林匹克组织的一系列改革，为奥林匹克组织的“重生”做好了准备。

在摆脱了政府投资的束缚之后，财务独立的奥林匹克组织有了自己掌握命运的自由，这也使它可以按照自己的意志进行商业化改革，当然财务独立也逼迫它必须尽快在不破坏奥林匹克基本原则和不损害奥运会品牌美誉度的基础上确立自己的商业盈利模式。

作为试验，萨马兰奇领导的奥林匹克组织决定，首先为第23届奥运会的唯一申办城市洛杉矶打开商业运作之门：允许有民间承包，可以进行商业开发。

由于经济不景气，美国政府无法拿出巨额资金承办1984年的第23届洛杉矶奥运会，不但如此，美国政府还决定不为洛杉矶奥运会提供一分钱。面对如此巨大的资金缺口，国际奥委会决定将奥运会的承办权交给民间企业。最后美国商业奇才尤伯罗斯先生承办了这届奥运会，这也开创了民间承办奥运会的历史先河。承办人尤伯罗斯进行了奥运会的第一次商业开发，他通过出售电视转播权获得了3.6亿美元的资金，这也是电视台第一次为转播奥运会付钱，从此，电视台免费转播体育比赛的惯例被打破。尤伯罗斯还为举办洛杉矶奥运会发行了25种纪念币和2000张赞助券，这一举措集资达近1亿美元。最后，据洛杉矶奥运会组织委员会公告，当届奥运会盈利达到了2.15亿美元，从而彻底改变了人们头脑中举办奥运会就是背上巨额债务的不良印象。

1984年洛杉矶奥运会商业开发的全面成功，证明了萨马兰奇奥林匹克商业化试验的成功，也开创了奥林匹克事业的里程碑。自此以后的历届奥运会都取得了巨大的经济利润（见表1），它不但使奥林匹克组织摆脱了窘境，还有力地拉动了地区经济的增长。至此，奥林匹克组织获得了长足的发展，各国的大型城市之间又开始为争夺奥运会的举办权而“吵”得热火朝天，奥林匹克运动蕴藏的巨大商机终于被人们发现了。

奥运智慧：财务独立获“新生”（3）

那么奥林匹克组织最后究竟确立了怎样的盈利模式呢？其收入又来源于哪里呢？下面我们就来看一看进行了商业化改革的奥林匹克组织扭亏为盈的秘密所在。

任何一家公司若想具有可持续发展的动力，都必须有自己清晰的盈利模式。而所谓的盈利模式就是企业以盈利为目标，根据自身资源和所处的社会环境，将人力、资本、产品、服务以及市场等要素进行匹配组合与管理的过程和方法。从商业角度看，盈利模式决定商业价值。简单来讲，一家公司的盈利模式就是该公司获取利润的方法。

奥林匹克组织的盈利模式自商业开发以来，经过几届奥运会的不断开发和积累、完善，盈利点大体上来自于七个方面：出售电视转播权、赞助商计划、奥组委赞助商、特许连锁、发行奥林匹克纪念币和纪念邮票、门票销售收入及其他收入。

1. 出售电视转播权

出售电视转播权一直是奥林匹克组织最大的经济来源。从1984年到2004年，奥运会的电视转播权收入一直在以极快的速度增长。2004年以前，电视转播权收入中的60%分配给举办国的奥委会，其余的40%由各国家或地区奥委会、国际单项体育联合会和国际奥委会三家分配。为了有更多的经费用于促进奥林匹克运动的发展，奥林匹克组织决定，2004年后奥运会组委会得到的电视转播权收入将由60%降为49%。这样一来，国际奥委会获得的收入又将大幅增加，而且由于电视转播权售价的不断攀升，这个数字将会越来越大。

2. 赞助商计划

1985年3月28日，奥林匹克组织成立国际运动与娱乐营销公司，随后开始实施TOP赞助商计划。该计划以四年一次的奥林匹克运动会周期为界，覆盖一届冬季奥运会和一届夏季奥运会，对奥运会的各项赞助项目进行集合打包出售。根据国际奥委会的规定，TOP赞助商计划获益的70%分别给夏季奥运会和冬季奥运会主办国的奥运会组织委员会，10%归国际奥委会，其余20%分给各参赛国奥委会。该计划的收益非常丰厚，例如1996年亚特兰大奥运会时，美国奥委会通过TOP计划收入8.12亿美元，占到了其总收入的5%；悉尼奥组委在2000年奥运会通过TOP计划收入2亿美元，占其总收入的7.1%。迄今为止，TOP赞助商计划已经成功连续实施了五期，而奥林匹克组织通过每一期TOP计划的收入当然也是非常丰厚的。2008北京奥运实施的是第六个奥林匹克TOP赞助商计划，参与这一计划的企业包括：通用电气、可口可乐、联想、松下、三星、柯达等大型跨国企业。

据称，1984年TOP计划尚未推出时，企业赞助奥运会的门槛最低为400万美元；到了1997年时，TOP计划的11个成员平均赞助资金已经上涨到了4000万美元。从2001年开始的第五期TOP计划，平均费用则涨到了5500万美元；而第六期的TOP赞助商计划，即北京奥运会赞助费已经超过了6500万美元。由此可知，TOP赞助商计划对奥林匹克组织的收入至关重要。

3. 奥组委赞助商

根据奥林匹克组织有关市场开发方面的规定，每届奥运会除了国际奥委会直接执行的TOP赞助商计划外，举办城市奥运会组织委员会还可以征集不同层次的国内赞助商（也称为组委会赞助商）。

与TOP计划相比，在此类赞助商的征集过程中，举办城市组委会的自主权较大，形式也较为灵活，赞助商根据出资标准的不同享有不同的权益，因此从组委会赞助商那里所获得的收入也是相当可观的。这部分收入会在举办城市奥组委与国际奥委会之间按照既定比例进行分配。

4. 特许连锁

按照奥林匹克组织有关市场开发的规定，奥运商品特许经营许可证是由奥运会组织委员会发放给商家，准许商家在其产品上使用奥林匹克标识。获得该证的商家需将其产品营销收入的10%～15%上交奥运会组织委员会。国际奥委会提取毛收入现金价值的7.5%和实物商品和服务价值的5%，奥运会组织委员会则留取92.5%和95%。

特许经营许可证主要用于纪念品领域，如钥匙链、装饰品、汗衫、遮阳帽等。2000年之前，奥运商品特许经营产品一般是短期的，仅限于奥运会主办国，基本没有向其他国家销售过。但在筹备2000年悉尼奥运会期间，奥林匹克组织和悉尼奥组委决定将获准的各种产品推向世界市场。经过在100多个国家和地区的销售，这一计划获得了巨大成功，销售总额约为10亿美元，大大超过了以往盈利的几届奥运会。奥林匹克组织与悉尼奥组委也因此获得5000万～6000万美元的收入。

5. 发行奥林匹克纪念币和纪念邮票

纪念币和纪念邮票的发行很早就已产生，其实在1895年筹办第一届现代奥运会时，希腊政府为了解决资金问题，就设计了8种图案共12枚一套的奥林匹克纪念邮票公开发售。从1920年安特卫普奥运会开始至今，发行奥运纪念邮票已经成为了一种惯例。

1951年芬兰政府为筹办1952年的赫尔辛基奥运会，发行了面值500芬兰马克的银币1.9万枚，首开现代奥运会纪念币的先河，这也是一种无需增加税收负担而集资的办法，至今也已成为历届奥运会组织委员会采用的集资手法之一。

6. 门票销售收入

奥运会门票是在全世界范围内发售的，各国奥委会在每届奥运会举办之前都会向本国居民发售奥运门票。作为世界性的体育盛事，奥运会的门票收入向来很高，而且随着经济的发展，这一收入的增长速度也很快。例如1996年亚特兰大奥运会共售出约800万张门票，平均票价40美元，门票收入高达4.25亿美元，占到了总收入的25%；到2000年悉尼奥运会门票收入更是高达6.17亿美元；2008年北京奥运会门票收入预计达到1.4亿美元，是否实现目标，尚无官方证实。

7. 其他收入形式

除上述七种最主要的收入之外，奥运会组委会的收入还包括政府预算拨款、民间捐赠、解散资产拍卖等。这方面的收入虽然不是很稳定，但一直以来都是奥运会非常主要的经济来源之一，因此绝对不能忽视。

为了更直观的看到奥林匹克组织的盈利模式，我们以表格的形式来详细介绍1964年～2000年以来7届奥运会的收入来源结构。（见表2）

实践指南：盈利模式要清晰（1）

严格来讲，奥林匹克组织不是纯粹的商业公司，虽然它在每届奥运会期间都会有不少盈利，但其最开始进行商业化的目的只是为了能够顺利举办奥运会，也就是说它最开始追求的是财务独立，财务独立又迫使它确立了自己清晰的盈利模式，并在实践中大获成功。自财务独立以后，无论盈利多少或是略有亏损，至少奥运会再也不是那个各国政府眼中的无底洞，也不必再为举办奥运会而看投资方的脸色。

“经济基础决定上层建筑。”这在任何时候都是颠扑不破的真理。抛开不以盈利为目的的事业单位不讲，企业存在的根本目的就是为了盈利而且要持续盈利。要想持续盈利，企业不仅要做到财务独立，还要在此基础上确立自己的盈利模式。因此，企业经营的统帅应该是盈利模式，营销只是过程，品牌只是工具，盈利才是根本。若没有足够的盈利，营销就是为“营销而营销”，品牌塑造也就成了为“品牌而品牌”，这种本末倒置的结果往往就是企业“短命”。

另外，在当今市场中，全面同化往往是使企业陷入财务困境的主要原因。所谓全面同化指的就是，产品同化、广告同化、形象同化、促销同化、渠道同化、人员同化、执行同化……即市场中生产同类产品的各企业之间在产品性能和经营策略上极其相似，没有自己突出的特点。随着我国的经济不断发展，各行各业的发展速度都很快，各类企业如雨后春笋般争先恐后地涌现出来，但在市场上，各行各业又都处于激烈的竞争之中，同化现象处处可见，并不断升级，很多企业因无法走出同化的怪圈而被淘汰，剩下来的虽能勉强经营，但也苦不堪言。更令人苦恼的是，仅仅采取诸如区隔定位、CIS、市场细分、强化执行力等传统的差异化手段已经越来越无法奏效，即便取得一时的效果，往往也会很快被同化。

事实上，对于同化问题，任何直接从问题的同一层面寻找的差异化解决方案都只能是暂时的、局部的差异化，没有多长时间这种差异化就会消失，进而生成更深层次、更为复杂的新同化问题。在现在的市场中，我们经常可以看到这样的现象：一家企业刚刚投放一个新产品，只要销售热潮一起，就会有跟进者蜂拥而至，很快就有大量的同类产品出现在市场上。这样一来，新产品的价格又会被迅速拉低，不但大量的研究资金被浪费，而且同化又上升到了一个新的层次，此后若再想生产出有差异的产品将更为困难。于是价格战又变成了市场的主旋律，曾经短暂的领先者对此束手无策，只能接受利润下降甚至无利可图的局面。这就是全面同化给企业带来的盈利困境，随着盈利困难而来的就是财务危机。

那么一家企业如何才能实现真正的财务独立并确立自己清晰的盈利模式呢？答案是只有依靠自己才能解决财务困境。

很多企业，尤其是过去的国有企业，一旦遭遇财务困境立即想到的就是向政府伸手，依靠外来资金的注入帮助自己度过困境。殊不知，不能从自身出发找到盈利点来解决财务困境，仅依靠外来资金只会使自己成为贪婪的饕餮魔兽，最终的结果是企业自己和外来注资者一同毁灭。若想摆脱全面同化带来的财务困境，企业只能从自身出发，根据企业自己的特点，寻找自己特有的核心竞争力。因为只有解决了企业的盈利问题，才能从根本上摆脱财务困境，才会使自己健康的发展。而企业要如何才能从全面同化中找出自己的特点，并将其转化为盈利呢？这就需要企业根据自己的核心能力和内外部盈利环境的分析来设计、改进自己的产品和服务，这个过程关乎企业运作模式和营销战略，也就是要找出可以持续将自己与其他企业区别开来的方式。从这点也可以看出，一个好的盈利模式绝不是可以从其他成功案例中照搬过来的，它是基于对企业自身独特核心能力的提炼。当企业成功开发出自己的核心竞争力，寻找到新的盈利点，确立自己清晰的盈利模式后，就必然能顺利走出财务困境。

那么，什么才算是好的盈利模式呢？作为商业企业经营者，如果你能回答出以下几个问题，相信你就一定能建立自己的盈利模式。

第一，你的盈利模式能盈利吗？

谁都想公司一建立就马上盈利，但事实上，这几乎是不切实际的空想。除却“皮包公司”外，做商业的至少要先租办公室，置办办公用品，最简单如搞咨询的得做名片、印宣传手册；而产品企业则要付出更多，如做糕点的至少要买烤炉、付房租、买原料。这些都是在盈利以前需要付出的成本，目的就是建立自己的盈利点。现在的问题不是你在盈利以前要付出多少成本，关键是，在付出成本后你需要多长时间才能盈利？一个有清晰盈利目标的企业会把盈利日期写下来。如果超过预定日期很久以后还没能盈利，你就一定要想办法解决问题，如果问题不在你可控制的范围内，那么干脆就别做了。因为如果已经亏损了很多且仍无法找到盈利方式，而不从亏损的生意中退出是最糟糕的商业战略。因此，在建立企业之初你就必须确定自己的盈利模式，且要在实践中去检验该模式并不断做出调整甚至放弃。另外，你还需要学会甄别那些让盈利转化为亏损的因素。也许今天你还在盈利，但这并不能说明你的盈利模式就是成功的。比如，如果你签了合同按照固定的价格出售产品，但你的供应商却可以自由提价，那你就相当于一个承担了很高风险的中间人，这种盈利模式只是在“走钢丝”，并不能算成功的盈利模式。所以，一家企业要想真正避免财务困境，令自己健康成长，就必须清楚地了解自己的盈利模式是否能盈利。

实践指南：盈利模式要清晰（2）

第二，你的盈利模式能自我保护吗？

前文中曾经提到，盈利的企业所赖以生存的产品必然会吸引竞争对手的注意，竞争对手来了你该怎么办？如果你的产品没有其他企业无法仿效的竞争优势，它很快就会被同化，当市场中充斥着与之在性能、外观等各方面都极其相似的产品时，其价格必然会下降。当已经习惯于每件产品赚10块钱的你，突然遭遇价格战，每件产品只能赚一毛钱了，你该怎么办？是奉陪到底还是一走了之、转战他乡？这种存在同化风险的盈利产品是无法保障企业的持续盈利能力的，也就是说，依赖于这种产品的盈利模式是无法自我保护的。因此，如果想维持企业的持续盈利能力，你就必须让自己的产品具备其他企业无法同化的独特优势。一般来讲，能使产品具有独特优势的要素主要有：专有知识产权、品牌优势（如耐克）；排他性的推销渠道协议（如奥林匹克组织的特许经营）；他人无法获取的商业秘方(如可口可乐的配方)。此外，先行者的优势也是非常重要的。想要建立具有自我保护能力的盈利模式的企业，至少要保证你的产品中包含以上一个或几个要素。

第三，你的盈利模式可调整吗？

正如第一个问题中所提到的，要找到成功的盈利模式，企业必须要对自己的盈利点不断进行调整。无法调整的盈利模式往往是无法维持企业的长期盈利目标的。还记得海湾战争时大显神威的“爱国者”导弹吗？它是一种在发射以后还可以根据目标的变动而继续瞄准的武器，它可以随时调整飞行轨迹。如果想最大化企业盈利的机会，就必须有一个像“爱国者”导弹一样可以随时调整的盈利模式。比如，2006年～2007年中国股市飞速上涨，IPO也随之变得火暴起来，趁此机会许多银行也推出了专门打新股的理财产品，但2008年以来，股市行情飞转直下，低迷的股票市场让IPO的脚步也慢了下来，许多理财产品的回报率从2007年的两位数变成了零，甚至有些出现了负值。曾经火暴一时的IPO无人问津，而此时却有一种理财产品凸显而出，即一些有远见的银行所设计的可令投资者在股市行情发生变化时随时将资金转为其他投资方式的理财产品。相对而言，这种理财产品显然比专打新股的理财方式更具调整优势，虽然在股市火暴时它可能在盈利方面稍稍落后一点，但它的调整优势显然更有利于盈利的可持续性。

第四，你的盈利模式有财务退出机制吗？

好的盈利模式不仅包括在经营期间的持续性盈利，还包括成功的财务退出机制。如果你能在创立企业之初就成功地以比成本更高的价格把它卖掉，你就能从你建立起的公司净值中套现；如果你卖不掉，那你只能依靠经营盈利，这样一来，你的资产就只能成为成本，而不是资产了。这两者之间有着天壤之别。比如美国的雅虎公司在上市8个月后，其资产净值就达到了10亿美元，也就是说，雅虎公司的股票持有者可以通过变卖股票的方式将手中拥有的雅虎资产换成10亿美元的现金，而雅虎公司在上市前一年的盈利只有两美元。这个5亿比1的巨大比例来源于投资者对雅虎公司资产的认可和对互联网高回报率的预期，此时的雅虎资产持有者完全可以通过退出机制来实现高额盈利，而绝不仅仅是一年两美元的低收益。很多风险投资公司就是这样做的，这说明明确的财务退出机制也是成功的盈利模式中不可或缺的一部分。

马云在创建阿里巴巴的时候，对自己的盈利模式一直都有着明确的目标和规划，在一定程度上可以说，阿里巴巴的盈利模式是组合盈利拳，是进化盈利链，更是动态发展的盈利模式。

阿里巴巴成功的第一步就是抢先快速圈地。1988年马云以5万元起家时，中国互联网先锋瀛海威已经创办了3年。瀛海威采用美国AOL的收费入网模式，这种模式对于经济发展水平高的国家是适用的，但是对中国这样的发展中国家却并不一定好用。因此，马云并没有采用瀛海威的收入模式，而是采用了免费大量争取企业的方式，这对于一个个人出资的公司，是非常有洞见和魄力的。马云把这种抢先圈地的模式坚持下来并贯彻至今，现在阿里巴巴在中国的企业会员是700万家，海外是200多万家。时机本身是最不可模仿的。我们常说“过了这个村，没有这个店”，现在如果谁还重复阿里巴巴的这一战略，显然已经失去了先机。

如果仅仅逗留在圈地上，阿里巴巴显然无法发展到今天的地步，更不用说后面的四次融资了。具备远见的马云，成功的第二步就是利用第一步的成功开展企业的信用认证，敲开了创收的大门。信用对于重建市场经济和经济刚起飞的中国市场交易是拦路虎，电子商务尤为突出。马云抓住了这个关键问题，2002年力排众议创新了中国的互联网上的企业诚信认证方式。如果说这种方式在普遍讲诚信的发达国家是多余的，那在中国则是恰逢其时了。阿里巴巴既依靠了国内外的信用评价机构的优势，又结合了企业网上行为的评价，恰当配合了国家和社会对于信用的提倡。由于有了创收的渠道，2002年马云给公司提出一个目标，全年赚一块钱。到2003年的时候，就达到一天有100万了。现在这个项目，为阿里巴巴带来每年几千万元而且仍不断增加的收入。

阿里巴巴的第三招就是它掌握5000家的外商采购企业的名单，可以实实在在帮助中国企业出口。对每家企业收费4万～6万元又为阿里巴巴带来每年大约几千万元的收入，并带来国内外的知名度。这一招其他单位也可以学，但阿里巴巴等于外商的采购有最大规模的供给信息和诚信通为基础的优势，其他单位是难以模仿的。

阿里巴巴的第四招，是它收购雅虎中国后准备推出的电子商务搜索。雅虎的搜索在中国仅低于百度三个百分点，超过全球龙头Google八个百分点。现在阿里巴巴依靠雅虎每年几十亿美元技术开发投入形成的技术实力必然要有所创新，创建全球首个有影响力和创收力的专业化搜索应当是合理选择。电子商务搜索可以将电子商务涉及的产品信息、企业信息，还有物流、支付有关信息都串通起来，逐步自然形成一种电子商务信息的标准。

阿里巴巴的关键的招术并不多，但招术的单纯性、连贯性、组合性和有效性非常突出。最典型的例子就是2001年间，马云也险些迷失了方向。获得两轮风险投资后，“想做大”的马云邀请了多名在海外有优秀履历的人才。在阿里巴巴内部，坚持各种生意模式的人都有。终于，到2002年底，马云将他们一一清退，同时，他把当时占据公司收入60%的系统集成业务一刀砍下，以保证公司继续按自己设定的方向前进。这一切，都证明了马云对清晰盈利模式的重要性有着深刻的认识。而清晰的盈利模式，也无疑是阿里巴巴获得巨大成功的保证。

经营战略：穿最合适的鞋子

不是所有的企业都可以用同一种盈利模式，就如同不是所有的人都可以穿同一个号码的鞋子一样。由于各行业宏观和微观经济环境都处于不断变化的状态中，因此没有一个单一的特定盈利模式能够保证在各种条件下都产生优异的财务结果。也因此，一个企业要想生存和发展，就必须选择最适合自己的盈利模式。

美国埃森哲咨询公司曾对70家企业的盈利模式进行了研究，结果发现没有一种盈利模式可以被通用——每种模式都有它独特的生存环境。不过，埃森哲公司在研究中发现了成功的盈利模式所具有的一些共性，比如具有独特价值、难以模仿、脚踏实地等共同特点。可以说，成功的盈利模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。优秀的盈利模式是丰富和细致的，并且它的各个部分要互相支持和促进，改变其中任何一个部分，都会变成另外一种模式。

仔细研究不难发现，凡是行业中的翘楚企业，无不是具备了独特的盈利模式。

已经成为中国最大的搜索引擎网站的百度，之所以能够大获成功，靠的就是创新的盈利模式。还在1999年的时候，李彦宏就放弃了在美国的一切，携风险投资回国开始了艰苦的创业道路。创业之初，美国IT界最火的是电子商务。但李彦宏没有跟随大流进入电子商务领域，而是悄悄走到了尚少有人问津的网络搜索领域。2001年，整个网络行业泡沫破灭，门户网站生存也出现了困难。百度如果还是仅靠收取技术授权费是无法生存的，调整营运模式势在必行。

李彦宏决定让百度从后台走向前台，设立自己的网站，并且采用新的盈利模式——企业竞价排名，即向企业收取费用，使其在任何可能的搜索页面上优先排序，这样可以帮助企业的潜在客户直接进入企业网站，增加企业赢得新客户的可能性。2001年8月，百度进行了这样一次大转型，转变为一家直接面对网络用户的网站。此次盈利模式的转型效果是巨大的，没过多久，在百度的收入组成中，“竞价排名”就占了80%。

如果说百度的盈利模式过于商业化，那么迪士尼的盈利模式恰恰在于它的非商业价值上。50多年前，迪士尼乐园的创始人华特&#8226;迪士尼还窘迫地感慨:“我无法说服银行家相信迪士尼乐园是大有可为的。梦想，毕竟做不了抵押。”50年后，梦想不仅做了抵押，还成了创造财富的机器。一个迪士尼乐园，无非是一只老鼠和一只鸭子的故事，却可以从一幅漫画到一部卡通，最终搞出一个巨大的主题乐园，让全世界为之疯狂埋单。

从50年前第一座迪士尼乐园在美国开园以来，尽管在全球的扩张不像它的合作伙伴如麦当劳、可口可乐般深入到地球的每一个角落——它只开了六个主题公园。但是，迪士尼不仅赢得了完全的市场占有率，更重要的是向世界展示了一种新的生财模式：迪士尼希望带给每一个人快乐的回忆与愉快的体验，但这种快乐的分享是需要付费的。也就是说，生活的快乐可以转换为货币，企业的利润可以建筑在人们自愿追求快乐的基础上。这不仅是现代体验经济学的理论源泉，也是现代企业的创新盈利模式。

而随着社会的发展，无聊也被很多人挖掘出来，成了盈利的机器，创造了一种新的盈利模式。在某种程度上我们可以说，江南春所创造的分众，其实就是在“把无聊卖掉赚钱”。发家之前的江南春，注意到一个工作的白领每天只有8个小时的在家时间，能注意到的电视广告时间只有5分钟。而每天16个小时的户外时间，则是广告空白地带。江南春目光独具地看到了这里面包含的巨大商机，用液晶电视播放广告来填补这一段无聊时间的创意应运而生。2003年江南春创立分众多媒体技术（上海）有限公司和分众传媒（中国）控股有限公司。19个月时间里，其领导分众传媒利用数字多媒体技术所建造的商业楼宇联播网，吸引了软银、鼎辉国际等风险投资商，并于2005年7月13日在美国纳斯达克股市成功上市。

盛大能吸引投资者的原因也在于它很早就开始了盈利的商业模式。它的投资主要是获得游戏授权或者开发游戏，游戏如果受到欢迎，增加用户的边际成本几乎就是零，印制新的预付卡就像是印钱一样。随着几分钱几分钱的积累，盛大几乎从2001年组建以来就一直盈利，陈天桥也因此一度成为中国最富有的人。

对于此前的大多数中国网络企业家来说，组建一个互联网公司往往不能摆脱模仿AOL、亚马逊、eBay、雅虎或者Google的商业模式，至多调整业务计划，使它适合中国。而在线游戏在美国并不流行，因此没有典型可学。陈天桥探索出来的是一个全新的商业模式——以运营在线游戏为主要获利手段的盛大模式。

盛大网络目前的注册用户超过1.7亿人，所有游戏的最高同时在线人数超过110万人，在中国拥有50%以上的市场占有率，成为中国互动娱乐产业的领军者，成为世界上拥有最多同时在线用户数的网络游戏运营商，被国外媒体誉为世界三大网络游戏运营企业之一。这一切，都得益于它独特的盈利模式创新。

由于任何一家公司所处的行业环境不同，面对的市场环境不同，其所采用的盈利模式也必然不同。而如何选择、创新自己的盈利模式，穿上最合适的鞋子，就成为企业能否成功的关键。

奥运智慧：TOP计划

凭借TOP计划的成功实施和对商业赞助的拉拢，奥林匹克组织在商业营销范畴大获成功：前者将所有的权利捆绑在一起，形成了独家营销方案，为商业公司介入奥林匹克舞台提供了优越的“一站式购物”的便利条件；后者则更加符合奥林匹克“重在参与”的精神，为奥林匹克组织增加商业利润增长点、传播奥林匹克文化铺平了道路。

对企业而言，借助一个有利的营销平台，不但可以使自己在经济利益上收获巨大，更重要的是可以借助平台的品牌影响力增强自己的品牌影响，并树立更为良好的企业形象，从而促进企业的飞速发展。

因此，随着奥林匹克品牌在世界范围内的广泛传播，奥运会因其撼动全球的品牌影响力，无疑成为企业宣传自身产品的营销平台的首选。

1984年，商业开发过后的洛杉矶奥运会成为历史上第一次实现盈利的奥运会，这从一个侧面反映了当时的奥运会已经具备了巨大的商业潜力。商家们自然不会放过这样的良好商机。1985年，阿迪达斯公司与奥林匹克组织签署了一项合同，独家承包奥运会赞助权的合同销售。此后，奥林匹克组织成立了国际运动与娱乐营销公司(International Sportand Leisure)，简称ISL公司。

奥林匹克组织成立这一公司的初衷，是为了促使赞助计划的成功，使奥林匹克文化在全球范围内得到推广。但很快，ISL公司就发现奥林匹克组织内部架构存在着沟通问题。因为任何一个想要利用奥运会的商机开展全球营销计划的公司，都必须和各奥委会进行相关的谈判，并分别签署协议，也就是说赞助商必须说服超过160个国家和地区的奥委会签署一份相同的营销计划。这样的计划实际操作难度是相当大的。

因此，营销专家麦克尔&#8226;佩恩加盟ISL公司并成为奥林匹克项目主管后，为奥林匹克品牌打造了一个全球的营销计划：把国际奥委会、冬季奥运会、夏季奥运会以及超过160个国家和地区的奥委会的利益捆绑在一起，形成一个单一的4年独家营销方案，为商业公司介入全球奥运舞台提供一个“一次性消费”的便利条件。这一计划被称为“TOP计划”，也是奥林匹克组织商业化改革后最早的营销计划。TOP是“奥林匹克全球伙伴赞助商计划”的英文缩写，最初定名为The Olympic Programme，1997年后改为The Olympic Partners。有趣的是，TOP在英语词汇中还有“顶级、最高级”的意思，这和奥林匹克组织实施这一赞助计划的主旨和意图十分契合。

然而理论基础的奠定并不代表营销计划的成功。运行这一计划是一个极为艰难的过程，一方面，由于没有商业上的成功先例作为可行性指导，不管是奥运会组委会，还是各国家和地区的奥委会，都对这一计划保持着观望的态度，不愿签字加入其中。另一方面，商业公司对于TOP计划究竟能够给自身带来多大的收益也缺乏明确的认识，因此在计划实施之初也并没有太多的商业公司愿意和奥林匹克运动联合开发其全球营销潜力。同时，奥林匹克组织为加盟企业设定的高门槛，也让很多公司望而却步。为了让TOP计划真正成为奥林匹克组织在商业赞助领域的最佳营销方案并成功实施，有关方面在运行和实施过程中进行了多次修改，最终在国际奥委会和ISL公司的斡旋下，154个国家和地区的奥委会加入了TOP计划。到1988年的汉城奥运会时，全球9家跨国企业也正式加盟了第一期的TOP计划，总赞助金额达到了9500万美元。TOP计划初步取得了发展的基础。

对于所有TOP计划的赞助营销企业而言，真正吸引它们加入这一计划的原因，并不仅仅是因为奥运会带来的巨大商机能够让它们在商业上获得一定的收益，奥运TOP计划所宣传和倡导的将奥运和商业结合的独特理念也是这些赞助企业所看重的。借助奥运会的商业理念，赞助企业不但可以在营销活动中吸引更多的关注，更能够在宣传企业的品牌理念和文化价值上赢得更多消费者的肯定。

奥林匹克组织之所以能够打造出今天这样庞大的规模，很大程度上就是因为其倡导的奥林匹克理念符合了人们的精神需求。因此TOP计划始终强调的一点是企业可以使用奥林匹克的这种文化理念，将其融入到企业的商业诉求中。这种理念性的结合，使企业无形中成为了奥林匹克文化理念的共同体和捍卫者，在宣传自身的同时，也将奥林匹克的精神理念传播了出去。

一份奥林匹克赞助的专业调查显示，维萨信用卡是在所有的商业赞助商中最为成功的一个。而其成功的一个很重要的原因，就在于它将奥林匹克理念和商业营销成功地融合在一起。奥运的一份行销报告中显示，人们对于奥运广告印象最为深刻的就是维萨的刘翔和袋鼠的广告。广告专家指出，维萨的这一广告之所以深入人心，就是因为它把奥运的理念真正融入到了营销之中，并且辅以高超的广告设计，使得维萨信用卡一举成功，成为最吸引眼球的奥运产品。

可见，TOP计划无论是对于奥林匹克组织还是赞助企业，最为重要的核心环节，就在于理念上的成功。只有真正在理念上赢得了认可，才会在商业行销中获得成功。

此外，值得一提的是，奥林匹克组织的TOP计划又称为全球赞助商计划，是为奥林匹克商业的传播而打造的顶级营销计划，因此奥林匹克组织对于合作伙伴有着严格的要求，只将权利授予那些国际型企业的顶级赞助商。根据规定，奥林匹克组织的全球赞助商必须符合以下三个条件，才能获得奥林匹克全球合作伙伴的资格：第一，该企业及其产品具有高尚的品质和良好的形象，在营销领域必须居于世界领先水平，并且拥有强大的消费者市场；第二，该企业必须是跨国公司，同时拥有充足的全球性资源；第三，该企业能够协助国际奥委会营销计划的推行。

作为奥林匹克组织的重要盈利模式，全球赞助商计划对奥林匹克组织而言具有重要的意义。因此奥林匹克组织在遴选企业合作伙伴时十分挑剔，并且设定了排他原则，即在同一行业中只能挑选一家企业。在这样的高标准要求下，奥林匹克全球合作伙伴这一称号成为了稀缺性资源，能够参与其中，本身就是对商业公司的一种肯定。正因如此，成为奥林匹克全球合作伙伴不仅引起了世界上一批顶级的商业公司之间的激烈竞争，更给当选者带来了精神上的荣耀和物质上的巨大收益，同时也给奥林匹克组织带来了商业赞助上的巨大收益。

TOP计划的实施，将奥林匹克运动和商业紧密结合在一起，也标志着现代奥林匹克运动开始进入了商业时代。当然，再高超的计划也同样会存在着问题。奥林匹克的精神提倡重在参与，然而这一点在其TOP赞助商计划中并不能得到合理的体现。由于奥运会的TOP赞助商计划对参与企业设置的加入条件和门槛很高，因此真正能够符合要求的同时又愿意参与计划的企业并不多，其中多数都是产品和相关服务已经覆盖全球市场的超级企业，这样的现象明显不利于奥林匹克组织扩大商业利润的增长点、吸引更多的眼球。为了改变这样的局面，奥林匹克组织在TOP计划的原有基础上又进行了一些改进，打造出了一份灵活务实的奥组委赞助商计划。

在奥组委赞助商计划中，国际奥委会授权每届奥运会主办国的奥组委根据实际情况征集不同层次的组委会赞助商。组委会在此类赞助商的销售过程中拥有极大的自主选择权，规定赞助商根据出资标准不同而享有相应的权益，但其收入的总额仍要按照奥林匹克组织既定的分配比例进行分配——现金收取7%，实物折现后提成5%。

以2008年北京奥运会的商业赞助计划为例，北京奥组委的赞助商计划包含了三个层次：第一个层次是2008年北京奥运会合作伙伴，即TOP计划的参与成员；第二个层次为北京2008年奥运会赞助商，即北京奥组委自主选择并决定的赞助商，多数来自本地的企业；第三个层次为北京2008年奥运会的独家供应商，包括饮料及相关比赛物品的提供。根据每个层次的不同，组委会设定了赞助的最低价位。在同一层次的不同赞助企业中，其赞助的最低价位也会有所差异，借以体现不同行业之间的差别。同时，不同层次的赞助商享有的市场营销权也有所区别。除此之外，赞助商在主办国地域内享有市场开发的排他权利（包括共同排他权）。

北京奥组委授予商业赞助公司的权益包括：赞助商可以使用北京奥组委和中国奥委会的徽记和称谓进行相关的广告宣传和市场营销活动；享有特定产品或商业服务类别的排他权利；获得奥运会的贵宾待遇，包括获得奥运会期间的住宿安排、相关证件、开闭幕式及比赛门票、可以使用赞助商接待中心等；奥运会期间享有电视广告及户外广告的优先购买权；享有赞助奥运文化活动及火炬接力等主题活动的优先权；可以参加北京奥组委组织的赞助商研讨会和相关的考察活动。同时，北京奥组委还将针对公司或企业的赞助实施赞助商识别计划和鸣谢活动以及实施防范隐性市场计划，借此保护赞助商权益。合作伙伴、赞助商和供应商根据对奥林匹克运动和北京奥运会贡献的价值区别，也能够享有不同的权益回报。

由此可见，国际奥委会实施的这一计划，实际上是对TOP计划的一个补充和引申。它一方面弥补了TOP计划参与门槛高给中小型企业带来的尴尬，使得更多的企业和公司能够参与到奥运会的赞助计划之中，扩大了奥林匹克组织的商业营销范围；另一方面，它扩大了奥林匹克的传播面，使得赞助商计划得到更多的传播，赢得更多的关注，对奥林匹克运动的发展有着积极的意义。

无论是TOP计划还是奥委会的赞助商计划，都反映了奥林匹克组织非凡的商业智慧和商业运作能力。随着奥林匹克运动的不断发展，可以预见赞助商计划将在未来给奥林匹克组织带来更为丰厚的商业收益。

实践指南：企业的软广告

1978年美国的《广告时代》杂志上最早提出体育营销的概念。从那时起，人们就将体育营销定位为各种与体育有关的商业促销活动。所谓体育营销就是以体育活动为载体来推广自己的产品和品牌的一种市场营销活动，是市场营销的一种手段。

现代营销学给体育营销做了一个具体的定义，“把营销原理和过程专门运用到体育产品和那些借助于体育来营销的非体育产品上”。换句话说，就是企业提供产品或者资金赞助体育赛事，无形中将自己与体育组织、赛事、体育明星等划上等号，同时利用赛事组织者给予赞助者相关权利，运用各种宣传手段，为自己的品牌和产品进行整合营销，从而让消费者熟悉认知自己的品牌和产品，进一步占领市场。

美国体育营销教授胡克、吉多尔和奥斯曼在研究中发现了这样一个现象，体育赞助往往比传统的广告宣传更能在消费者心中引起共鸣。在重大比赛现场，观众动辄成千上万，媒体受众更是不计其数，因此体育赞助的效果能够自然、容易地被消费者尤其是对体育赛事的关心群体所接受。从这个意义上说，体育赞助就是一种企业的软性广告，通过赞助让体育比赛深入人心，当然也让自己的品牌和产品进入消费者的心里，这是普通的平面广告所无法比拟的。

奥林匹克组织TOP计划的成功赢在理念，企业同样可以借助“赞助体育赛事，弘扬体育精神”这一理念获得收益。而对于现代企业来说，抓住奥运会这样潜在的体育营销时机，是使企业商业利润获得更多上升空间、保证企业稳定发展的核心所在。

韩国的LG和三星、日本的索尼和松下等公司，就是通过成为奥运会长期战略伙伴，赞助奥运体育赛事，在国际市场中占据了有利的市场地位，并成功走向了海外。目前，越来越多的企业开始意识到通过体育营销宣传公司品牌的优势，希望能够借助体育的广泛传播性获得商业和名誉上的双丰收。因此以支持体育事业、赞助公益活动为名义开展体育营销的企业越来越多。

然而，一份专业的商业调查报告却显示：投入到体育营销中的企业，真正能够获得利益的只有30%左右。这也是IBM、联想等企业选择退出奥运会TOP计划的重要原因。那么，究竟企业应该怎样发展自身的优势，才能在体育营销中获得成功呢？

体育营销一般包括以下两种形式：一种是通过赞助的形式和体育赛事搭上关系，借助赛事在体育迷中的影响力来宣传企业，包括专用产品赞助、体育赛事冠名、奥运会赞助等；另一种是寻找企业和体育的共同点，通过相关的活动进行体育营销，如“为健康加油”、“健康万里行”等体育活动。

但体育营销也存在耗资巨大的问题，对于一些中小型企业来说面临的营销压力是比较大的。因此，中小型企业要想在体育营销中获得利益，就必须做到大众化、平民化，使自己的营销符合普通民众的需求。

一、要利用有限资源

中小型企业的营销费用和可用资源是有限的，不可能进行较大规模的宣传。因此企业一定要学会利用有限的资源完成营销任务，通过设立营销支点实现一个比较好的营销效果。

1. 制造舆论话题，赢得民众支持

舆论是营销最好的助手，也是和顾客产生互动最直接有效的方式。体育话题包括成绩预测、明星动态、热点问答等，哪家企业善于利用话题，积极调动大众的参与积极性，哪个企业就能获得关注，取得营销的胜利。即使是影响力不大的小型运动赛事或者区域性的体育活动，也同样有很多能够引起关注的新闻。对于民众来说，越是接近他们生活的体育活动，越能够吸引他们的眼球。因此，中小企业要学会借助民众的这种心理开展一系列的工作，制造新闻点进行炒作，引起群众的关注热潮，借机进行企业的宣传。

这种营销模式中最重要的就是话题设计。一个具有吸引力的话题能够显示出企业的营销水平和能力。企业可以通过手机、网络、报纸、电视等各种媒体渠道进行传播，制造声势，使得企业品牌能够为民众所熟知。

2. 将营销娱乐化，做成民众喜闻乐见的艺术形式

在如今的时代大背景下，体育运动娱乐化已经成为必然趋势，企业可以借助一些热点的体育事件进行营销，比如通过漫画等方式来描述体育事件，借用娱乐的方式进行品牌传播等。

在当今的商业背景下，利用娱乐化的宣传已经被企业视为品牌宣传的重要手段。但是企业需要注意的是，娱乐化还应当配合企业的整体策略，比如举办促销活动和顾客互动，不能过分夸大娱乐的营销作用，而忽略了商业营销的基本工作。

3. 密切注意体育营销的社会热点，从中寻找进行企业宣传的商机

在2006年世界杯决赛出现齐达内顶人事件后，一家制造玩偶的企业就立刻连夜制作了大量的“齐达内顶人”的玩偶，并在网站上进行产品展?，结果受到了广大球迷的广泛关注，销售量惊人，赢得了丰厚的利益。可见，从细微的体育事件中，企业可以挖掘出极大的商机。这就需要企业具有良好的商业敏感性和执行力。换句话说，企业要能够在纷繁的市场环境中把握住可能的商机，将可以利用的资源进行整合，而且通过企业有力的执行把这些资源变成商机，才能够获得好的收益。

例如，可口可乐、伊利等著名公司都曾经花费巨资请著名的运动员刘翔做广告代言，收到了良好的效果，可这对于缺乏广告运作费用的中小企业而言无疑是不可能实现的。但上海的一家冰棍厂仅仅花费了很小的代价，就将刘翔吃冰棍的照片传遍了世界，可见商业资源利用对于企业的重要性。

1990年亚运会期间，“红楼梦壮行酒”原本希望和组委会合作成为赞助商，但最终因为资金的匮乏而作罢。最后该公司另辟蹊径，以壮行为名为运动员提供酒水，结果获得了极高的赞誉度，使得企业在此后的几年时间内取得了骄人的成绩。

4. 为体育比赛提供相关的增值服务

企业可以在体育比赛期间拿出专项资金统一服装，在比赛场馆周围进行公益宣传活动。例如为游客提供翻译服务和紧急救护、配合安全部门维持场馆秩序等，都能够使得企业获得展示自身文化的机会。

奥运会等大型体育赛事的赞助参与门槛较高，中小型企业很难加入其中。但这并不是说中小型企业就无法透过体育赛事进行营销。事实上，中小型企业大可以通过相关的奥运宣传等方式来营销，例如进行相关的公益事业和爱心传递的活动。

例如福娃是北京奥运会专有产品，拥有知识产权保护，只有奥委会授权的公司才可以销售福娃。但是企业可以购买福娃赠送单身家庭儿童或是孤儿院的小朋友，将公益事业和体育运动结合在一起，这样不但可以为社会奉献爱心，提高企业的美誉度；同时也在无形中将体育营销融入到了企业的社会价值之中。

5. 举办体育活动，借活动事件展开营销

在众多的广告宣传方式中，活动事件营销广告在社会中具有广泛影响力，为普通民众所喜闻乐见，宣传形式自然，因而近些年来广受社会好评，成为流行广告的一种常见宣传模式。通过活动事件营销，企业可以充分利用旅游、文化、金融、体育、交通、信息等领域市场需求的不断增长，寻求更多的宣传机会，从而获得更好的经济效益。在活动事件营销中，体育赛事营销是其主体部分，也是其诸多活动事件营销中最为引人关注的一部分。因此，通过举办活动的方式，企业的营销诉求更容易吸引受众，也更容易获得青睐。

二、体育市场营销，是一个需要长期投入的过程

企业在开展市场营销时，一方面要有明确的营销规划，另一方面也要注意一些可能出现的问题，防止不利的情况出现。

1. 要确保市场营销符合体育赛事，使二者形成完美结合

很多企业借着体育赛事的热潮投入到体育市场营销的计划中来，而大量的资金投入却并没有能够收到相应的回报。其中最为关键的一个原因就是企业在营销诉求上并不明确，没有和体育赛事真正地契合，结果没有能够对目标受众群构成消费引导。很多企业投入体育营销市场的目的是想借体育赛事的东风来提高产品的销售，但由于缺乏体育营销的经验，最终只能以失败告终。因此，企业如何把自己的营销与体育赛事有机地结合起来，创造更多的价值才是关键所在。

例如体育营销的先驱可口可乐公司，就是一个成功的范例。可口可乐公司在1996年亚特兰大奥运会上制定了全方位出击的营销策略，投入了大量的广告宣传攻势，让可口可乐的名字随着奥运会的进行而变得家喻户晓。在奥运会体育赛事的带动下，可口可乐在当年第一季度的收益增加了12%，获得了良好的营销效果。

2. 将品牌融入体育运动的精神理念之中

在现实中，很多企业虽然通过商业赞助成为某项体育赛事的赞助商，但缺乏一个良好的营销理念，没有把自己的品牌内涵与体育运动的精神理念相结合。更多的时候它们只是挂着某体育赛事赞助商的牌子，而没有真正从商业赞助的活动中受益。

因此，企业在赞助某项体育活动时，想要吸引消费者的注意，让消费者通过该赛事记住企业的品牌，就必须使自己的企业形象和品牌价值与体育运动所具有的价值理念进行深度的结合，使自己的宣传理念真正融入到体育运动的精神理念之中，这样消费者才能通过企业的宣传理解体育精神，同时也通过这种理解，记住企业和品牌。例如2008年奥运会的赞助商青岛啤酒，就通过“我是冠军”的口号开展了相关的活动，这不但显示了其公司的社会公益性与良好的企业文化形象，同时还借助这样的活动将企业的公益性、体育赛事的诉求和企业的品牌主张有机地结合在一起，使自己的品牌和产品形象深入人心，让社会大众在感受奥运氛围的同时了解了企业的价值，从而真正实现了厂家、消费者和体育运动三者之间的有效联合。

3. 要对赞助的投资回报率进行测量以明确盈亏

盈利是企业正常运转的一个根本性标准，企业的任何投资都要追求回报，企业要想获得利益，就要评估自己的投资策略是不是收到了效果，获得的回报率是否符合预期，而这就需要企业的专业团队去进行相关的?估和测量。企业的评估和测量应当尽量细致，这样才能在出现问题时调整营销策略，为以后的体育营销积累相关经验。

体育营销作为一种商业营销手段，已经深入到了企业的商业宣传之中，这已经成为了众多企业的共识。那么究竟投资体育运动，能够给企业的宣传带来怎样的收益？综合来看，商家对投资体育赛事进行宣传的优势包括以下几个方面：

首先，支持体育运动符合社会的潮流和民众的需求。体育赛事本身具有社会公益性和精神教育的作用，符合广大民众的精神需求。此外，体育运动中所倡导的人人参与和公平、公正等原则，符合人们对于社会生活的期许。因此，企业支持体育运动事业的发展，不但可以作为企业回报社会的一种表现，更能够体现企业本身对于社会人文的一种关怀，能够得到社会各界的广泛认可和赞誉，为企业取得良好的口碑和美誉度奠定基础。

其次，由于体育运动符合人们对于美好社会环境的向往，因此其本身已经成为一种时尚、智慧、活力、拼搏和激情等一系列的情感诉求的宣泄渠道，象征着健康、美好的生活方式和生活形态。企业进行体育赞助最明显的一个优势是企业对体育事业的支持也会在潜移默化中将时尚、健康的文化内涵注入到公司的品牌之中，对增强企业的文化品位、提升公司的公众形象、促使品牌长远和深层次的发展有着重要的积极影响。

再次，体育赞助在效果上显得更加自然，更具有社会意义。由于赞助企业在做广告时打着体育运动的旗号，使得广告在精神内涵上超脱了原先的商业氛围，成为体育精神的一种延伸。这有效地避免了公众出于对传统广告过度商业化的逆反心理，减轻了这种心理对广告效果的负面影响，使公众对公司或产品产生一种亲切感，加深了其对广告内容的印象。

最后，由于体育运动具有极强的号召力和广泛的社会影响力，因此赞助体育事业对那些忠实的体育迷而言是一种富有亲和力的情感投资，它能够将体育迷对体育运动的喜爱在无形间转换成对赞助企业产品的欣赏，并促成其购买行为。

由此可见，在体育运动已经成为世界关注焦点的今天，在各个企业激烈的宣传竞争中，借助体育赛事推广企业产品、宣传企业形象越来越多地得到了企业和商家的青睐，成为企业和商家商业营销的首选。对正处在发展中的中国企业来说，利用体育进行宣传推广的营销策略应当得到大力推广，这对中国企业推广我们自己的品牌，提升中国企业的国际形象，甚至对于中国体育事业的发展都有着积极的意义。

经营战略：被捧红的三星集团

通过对1988年韩国首尔（汉城）奥运会的赞助，三星使自己的品牌与高水平的运动会结合在一起，在最大范围内让那些热爱体育、崇尚健康生活的人们认识了三星；使得原来被称为低档货的韩国货，跻身世界时尚品牌之林，在全球最有价值的100个品牌中，三星一枝独秀，以高姿态盖过索尼、松下的风采，独傲群雄。

长远的战略眼光，坚定的体育营销理念，加上与时俱进的产品研发和推广，共同铸就了三星今天的辉煌。

“体育运动所创造的，是令人难以置信的力量和情感。”三星大中华区总裁李相铉的这句话，让人体会到三星对体育营销的痴迷。业界有人戏称“三星的辉煌始于与体育的结缘”，虽然有些片面，但也不乏道理。三星的品牌蜕变过程就是一部赞助体育赛事的营销史，让人充分感受到体育营销的超凡魅力。

1970年，三星公司还是一家为日本三洋公司代工12英寸黑白电视机的小型家电公司，但是到了20世纪80年代就打响了自己的品牌，将三星微波炉远销美国。当然，当时西方人眼中的三星，只是一个生产仿制廉价“地摊货”的三流公司，其产品除了价格低廉，没有别的任何优点。

三星让世界对自己刮目相看，始于1988年首尔（汉城）奥运会。当时的三星在韩国已经算得上全国著名的大企业，虽然每条业务线看上去都不错，但在时任三星总裁的李健熙看来，这样的业务构成缺少一个业务的突破点。如果无法找到这个突破点，三星的品牌还是无法摆脱三流廉价商品的命运。首尔（汉城）奥运会就在这个三星转变的关键时刻进入了李健熙的视野。

“在汉城奥运会时，我们只是那届奥运会的韩国国内赞助商。但也正是那届奥运会，让我们提升了品牌形象，并从此变成一家跨国企业。”三星电子公关宣传部部长李永国自豪地评价1988年的首尔（汉城）奥运会，“我们在1988年的销售额是3兆韩元，利润大概是1000亿韩元；到了1995年时，我们的利润达到了2.5兆韩元。”

首尔（汉城）奥运会对三星而言无疑意义重大，这是三星第一次和世界各大著名企业同台竞技。这个共同的舞台就是奥运会。虽然当时三星只赞助了奥运会关于家电的这个部分，但是奥运会极大地推动了韩国的旅游热潮，大量的外国游客涌入韩国并通过奥运会的标识对三星产生了新的认识。

也是在1988年奥运会上，国际奥委会的“TOP计划”首次浮出水面。国际奥委会对“TOP计划”下了这样一个定义：“‘TOP计划’代表着国际奥委会全球最高级别的合作伙伴，因此也称为顶级赞助商。加入该计划的企业将获得在全球范围内使用奥林匹克知识产权、开展市场营销等权利及相关的一整套权益回报，更为重要的是TOP伙伴享有在全球范围内产品、技术、服务类别的排他权利。”

当时的三星仅仅在韩国国内崭露头角，还不算是一个成功的全球大企业，自身的品牌、机制、实力都无法和那些国际知名的大型企业相提并论。但正是1988年的首尔（汉城）奥运会，让三星尝到了体育营销的甜头，也坚定了李健熙“三星与体育并行”的企业发展思路，进入奥委会“TOP计划”成了三星人的梦想。

1988年首尔（汉城）奥运会后，三星的英文标志SAMSUNG敲开了世界级品牌大门，Anycall手机刮起了全球旋风，三星的品牌形象有了极大的改善，不再是传统的三流货色，而是成功跻身世界一流品牌行列。当时，三星要的是进一步突破区域限制，利用体育营销打造国际性的大品牌，奥委会的“TOP计划”便成为一个机缘。

1997年，三星的机会出现了。当时原为国际奥委会“TOP计划”成员的摩托罗拉公司，由于高额的赞助费投入与收到的回报不成正比，而与国际奥委会就赞助费用讨价还价，于是国际奥委会将橄榄枝抛向了已经在世界范围内颇有名气的三星。但当时韩国正受到亚洲金融风暴的席卷，经济形势不容乐观，包括LG、现代、大宇这样的大公司都在削减预算，三星的状况也不为世人看好，背负了高达127亿美元的沉重债务。

但正是在这样的情况下，三星接到了时任国际奥委会市场总监麦克尔&#8226;佩恩的电话，并在短短的3天时间内就决定支出超过1亿美元的赞助费。现任三星电子全球副总裁权桂贤这样回忆当时的情形：“当时李健熙会长十分看重公司的新技术发展和品牌的国际化。而在尝过赞助汉城奥运会的甜头后，在李健熙会长看来成为奥运会顶级赞助商是品牌国际化的一条捷径。”1988年赞助首尔（汉城）奥运会获得的巨大成功，让三星不愿错过这样一次良机，李健熙执著的体育营销梦让三星取代了摩托罗拉成为奥运TOP合作伙伴。

全球市场给了三星、给了李健熙最好的回报。2000年悉尼奥运会后，三星在全球16个目标市场的无线通讯业务得到了大大发展。2002年盐湖城冬季奥运会后，三星?品牌好感度从悉尼奥运会后的52.6个百分点上升到72个百分点。

三星电子副主席兼首席执行官尹钟龙对总裁李健熙的体育营销之路十分支持：“通过对奥运会的赞助，三星使自己的品牌与高水平的运动会结合在一起，在最大范围内让那些热爱体育、崇尚健康生活的人们认识三星，使消费者产生三星是世界一流的印象，这对提升品牌形象有很大的帮助。”2005年8月，美国《商业周刊》推出的全球最有价值品牌排名中，三星品牌的价值高达149亿美元，首次超过索尼，世界排名第20位。

体育营销带给三星一个又一个辉煌，而三星的体育营销之路也越走越宽。三星和国际奥委会在北京签约，再次成为2006年都灵冬奥会和2008年北京奥运会的全球合作伙伴。而后又把眼光投到了素有“小奥运”之称的大学生运动会上，成了大学生运动会中国体育代表团的官方合作伙伴以及电子类产品独家赞助企业。三星赞助的其他体育赛事遍及东欧和西欧、北美和拉丁美洲、亚洲和中东。三星长跑节每年都会在俄罗斯和东欧举办，目的是唤起人们对地区和全球热点问题的关注，为重要事件和项目筹集资金。不仅如此，三星还在美国赞助了女子高尔夫巡回赛——三星世界锦标赛；在韩国，三星拥有17支体育队伍的管理权；在法国，三星与马术运动联盟——“三星超级联盟”保持了长达8年的合作；在英国，2005年6月三星成为英国切尔西足球俱乐部的官方赞助商，合同有效期长达5年。

2006年度《财富》杂志公布的全球500强中，三星电子名列第46位，而在Interbrand公布的基于品牌价值的年度全球品牌排行榜上三星排名第20位。2006年，三星电子母公司全球销售额为634亿美元，其中净收入为85亿美元。三星电子在欧洲液晶电视市场中表现不俗，市场占有率达到24%，已经坐上销量的头把交椅；而在自己所擅长的移动电话领域，三星夺取了市场份额第二的位置。三星公司从一个默默无闻的三流企业成长为现在世界级的大型企业，成功的体育营销之路可谓居功至伟。

三星体育营销之所以能够取得成功，正是因为它把体育营销看成一个整体的价值链，而每一次具体的体育营销活动则是这个价值链上的珍珠。三星用长期考量这条线将具体的体育营销活动连接起来，共同为实现三星电子国际化这个长期目标而努力。

三星电子体育公关总监金元熙这样评价三星的体育营销：“体育营销是要花时间的，不能急功近利，要让人们相信我们的承诺。所以，我们并不是赞助一次就算完事，而是在相当长的时间里持续提供赞助。对于国际奥委会，我们从1987年下半年开始赞助，迄今为止已经赞助了5届奥运会。我们与国际奥委会签订了一份长期合作协议，将一直持续到2016年。”长远的战略眼光，坚定的体育营销信念，加上三星与时俱进的产品研发和推广，共同铸就了三星今天的辉煌。