目录

版权页

序言　巨人的中国式战略

第一章　“逃亡”：行走在体制的边缘

体制内外

青涩的记忆

两条腿走路

问鼎霸主

走向国际化

第二章　打造斯巴达克方阵

建班子：寻找最亮的珍珠

带队伍：打造斯巴达克方阵

企业至上

中式人力资源思维

接班人炼成计划

第三章　宿命的对决

二锅头与PC

渠道变革

与戴尔的宿命对决

关联性营销

“服务是大道理”

第四章　高科技企业的命门

有限度的技术创新

工程化的领跑者

有所为，有所不为

工业设计的急先锋

第五章　中国企业的国际化之旅

协同效应：国际化资源整合

海外战略三部曲

国际化的第三条路

站在“蓝色巨人”肩膀上

第六章　十字路口的危机：十倍速的触发点

柳倪之争

多元化的悖论

守卫国产品牌

“联想不是家”

剔除IBM烙印

参考资料

序言　巨人的中国式战略

海尔是第一家被哈佛商学院选作教学案例的中国企业，而联想则是第一家被哈佛商学院制作成全面案例的中国企业。海尔“休克鱼”案例仅是海尔战略的一部分，而哈佛制作的《中国科技奇迹——联想在中国》的全景式案例，则涵盖了企业的运营机制、管理体系和文化特征的全貌，也就是整个战略体系。这也是包括哈佛在内的世界著名学府研究中国企业制作的第一份全面案例。据说，这份案例取代《微软在中国》成为“竞争与战略”课程的必修课。联想战略的成功及其显著的示范意义，由此可见一斑。

有鉴于此，我们在众多企业战略的比较中，最终选择将联想作为解剖对象，为有志于国际化和向世界500强进军的企业提供学习范例和参考标杆。

联想引起国际社会的关注，并非始于2004年以“蛇吞象”的气概吞并了IBM PC业务，也不是因为2006年都灵冬奥会和2008年北京奥运会的杰出表现，而是起始于更早的20世纪90年代。借助于特殊国情，国产微机在早期的中国市场占有显著的优势。1989年的时候，国产微机风头强劲，占据了67%的市场份额。然而，当国际巨头真正将业务重心向中国倾斜时，国产微机便节节败退了。到了1993年，国产微机的市场份额迅速跌落到22%。生死存亡关头，众多企业选择了与国际巨头合作，放弃了自有品牌建设。令人意外的是，一向颇为低调的联想却在此时站了出来，扛起民族品牌的大旗，誓与国际巨头周旋到底；联想并不是空喊口号，而是实实在在地开始了战斗。就像杨元庆在1995年微机事业部春节联欢会上唱的“大刀向鬼子们的头上砍去”，联想出人意料地在1996年登上了国内微机市场第一的宝座，从而引起了国际社会的广泛关注。美国著名的《华尔街日报》特派记者随即来到联想，企图探究这家企业的秘密。

在中国，之所以能出现联想这样的奇迹，既和当时的时代背景有关，也和联想创始人柳传志的战略思想相契合。在20世纪80年代，欧美市场经济已经发展到了较为完善的阶段，而我国市场经济刚刚试水。在此背景下，中央提出了经济体制和科技体制改革的规划，将大批科研机构以及隶属于它们的知识分子，强行推向市场。从未经过市场洗礼的第一代中国企业家，就是在这种情形下粉墨登场的。第一代企业家大多半路出家，没有受过正统的商学院教育，甚至连通常的企业发展战略概念也一知半解，但他们却具备优秀企业家所应有的爱国情结、事业心和责任心等企业家精神，再加上柳传志们的政治天赋，一旦将这种企业家精神、天赋与中国特有的文化结合起来，便产生了“核聚变”，形成了有中国特色的战略模式。

联想的战略体系中，中国传统文化的影子到处可见。在产品研发战略中，联想坚持“田忌赛马”的策略，集中优势兵力开发中下游产品；在企业文化战略中，联想塑造了“家”的概念，强调亲情文化；在人力资源战略上，柳传志的“分槽喂马”，业已成为经典……

事实上，隐忍、妥协，这些中国传统文化中的精髓，一直是柳传志最为成功的性格基因。创业之初，联想和客户谈妥了一笔12台微机的业务，但需要中国仪器进出口公司的“进口许可证”。柳传志和客户找到那儿，40几岁的他却被一个20出头的小伙子指着鼻子叫“出去……你给我出去！”作为中国科学院的一名知识分子，柳传志的自尊心受到了严重伤害。但就在这种情形下，他居然还能忍气吞声，最终将这笔生意做了下来。

柳传志在一次接受美国《财富》杂志的采访时表示：他在企业管理上只用了30%的精力，其余70%用于处理外边的一些事情。他说：“牺牲一些个人的率性自由，多些忍耐妥协，是为了和环境之间多些润滑，多乘顺风，使企业在已经够激烈的市场竞争之外不再另添麻烦！”正是凭借着个人的隐忍妥协和对外在环境的妥善经营，联想才有机会“多乘顺风”。1995年初，为打造龙头企业，电子工业部挑选了6家“政府重点支持的公司”，前5家是熊猫、长虹、上广电、华录和彩虹，清一色是电子工业部所属的国有企业，也是当时国内知名度最高的家用电器制造商。但让业界惊讶的是，第6家居然是联想。要知道，在计算机领域，浪潮和长城都是联想的“前辈”，是老牌国有计算机制造厂商，按照亲近远疏而论，联想只能算“私生子”。为此，时任电子工业部部长胡启立面对着极大压力，最后还为此专门开了一个说明会。

联想发展过程中，尤其是早期，如果没有柳传志、李勤等一干人的隐忍和妥协，很可能早就夭折了。然而，正是这种独特的中国气质，让他们有惊无险地突破了20世纪80年代的混乱，安然度过了90年代的萧条，并在21世纪走向辉煌。

当然，中国传统文化和传统战略思想，为柳传志这一代企业家提供了内在基因，而将这种基因和企业内外部环境相融合，并通过与西方战略理论的嫁接形成现代的中国式战略理论，才是柳传志和联想能够成功的关键。正因为如此，一批比联想起步更早、发展更快的企业，诸如“两通两海”(指信通、四通、科海和京海)那样的明星公司，有的灰飞烟灭，有的还在苟延残喘。联想能够从众多同质企业中脱颖而出，既有柳传志等人对环境妥协、顺势而为之力，也有将中国传统战略思想和现代企业经营战略理念相嫁接之功。

完全没有经过正统管理学培训的柳传志等人，挖掘了中国文化内在的基因，通过艰苦卓绝的创业实践，在与现代理念的磨合中，形成了一套具有中国特色的企业战略理念。

正是在这种中国式战略管理思想的指引下，柳传志才能带领联想，在20世纪80年代研制成功联想Q286微机，在90年代成功阻击IBM、惠普、康柏、AST等国际巨头，在21世纪并购IBM PC业务，以三级跳的姿态，跨越了中国企业与国际巨头的鸿沟，跻身《财富》世界500强之列，成长为世界PC市场的四强之一。

第一章　“逃亡”：行走在体制的边缘

20世纪80年代的中国，市场经济的概念尚未形成，但经济体制和科技体制改革的号角已经吹响。在经济体制改革的大潮中，一部分人被“先富起来”的梦想所诱惑，另一部分人则被强行推向了市场，尚未学会“游泳”，就被迫“下海”。柳传志不是第一个、甚至不是第一批“下海”的科学家，但论起对体制变迁的适应能力，无论是作为“中关村第一人”的陈春先，还是高举着“四走一除”辞职报告离开中国科学院的王洪德，都无法与其媲美。以柳传志为首的联想创业11人，行走在体制的边缘，虽然随时有覆灭的危险，但却凭借政治家的敏锐和企业家的睿智，安然度过了“联想的冬天”。第一章

体制内外

时势造英雄，古人诚不欺我！1984年10月20日，中南海率先吹响改革的号角，发出振聋发聩的声音：允许和鼓励一部分地区、一部分企业和一部分人依靠勤奋劳动先富起来。与此同时，关于科技体制改革的决定还将计算机列为应用科学，5年后像中科院计算所这样的单位就要自负盈亏。在这种背景下，柳传志等人被强行推“下海”，名义上是作为计算所“埋伏的一支奇兵！”

半个政治家

之所以称柳传志是政治家，是因为他不仅热衷于政治，而且能够在一群政治家中纵横捭阖，以其与生俱来的政治才能，为联想带来无与伦比的优势和令其他企业羡慕的机遇。但他本质上还是个企业家，作为企业家的柳传志，才有机会将他的政治才能发挥到极致，他是一个有着浓厚政治情结的企业家。因此，我们称柳传志为“半个政治家”。

事实上，在联想的发展史上，尤其是在企业发展的拐点上，处处可见柳传志凭借其过人的权谋，在职业政治家面前游刃有余。这里用上“权谋”一词，没有丝毫贬义。随着我国改革开放成长起来的一代企业家，大部分人身上洋溢着浓厚的政治气息，这是他们异于他人的特质。而缺乏这种特质的人和公司——如金燕静和信通公司、万润南和四通公司、王洪德和京海公司等——当年盛极一时的“两通两海”的英雄人物和明星企业，要么锒铛入狱，要么远走他乡，要么湮没在中关村的历史尘埃中。只有柳传志以走钢丝般的超级技艺行走在体制的边缘，虽然战战兢兢、如履薄冰，却屡屡在危急关头抓住稍纵即逝的良机，将联想带上发展的康庄大道。

柳传志是个值得信赖的人，无论是作为伙伴、朋友还是竞争对手，你可以质疑他为了公司而不择手段，但很少有人会怀疑他的人格。他的第二个合伙人张祖祥，在当时的计算所是个名人。在柳传志拉拢他之前，信通公司的金燕静已经以极大的诚意找过他。金燕静一介女流，陪张祖祥推着自行车在中关村溜了3圈，但依然被张祖祥以“搞技术的，不会办公司”为借口拒绝了。然而，当柳传志带着3角4分钱一包的“香山”牌锡纸烟找上门的时候，张祖祥却一口答应了。

张祖祥说：“锡纸烟在那时候是高档烟，2角7分钱的‘八达岭’都很难得，还有很多人手卷烟呢！”3角4分钱的“香山”处处透着诚意，张祖祥就这样被打动了。

是这样吗？当然不是。

虽然之前两人交往并不算多，柳传志在所里也没有什么特别的表现，但其言行已然给张祖祥留下了不错的印象：这是个有眼光的人，能成大事；这是个正派的人，不会在背后捅你一刀。他能团结一帮人。

能给一个比自己名气大的人以这样的印象，可见柳传志的人格魅力有多大。

柳传志的人格品行源于其父柳谷书，那是一位令人尊敬的前辈。他以耿直的秉性和正直的行为，在其所从事的金融业赢得了很高的声誉。在市场经济大潮中，靠能力赢得尊敬的人比比皆是，凭品行赢得别人的尊重，那实在是太难能可贵了。从父亲身上继承了人之为人的可贵品质，再加上天生的政治头脑，柳传志不仅能团结一大批业界的精英，而且能凭借和政府方面的良好关系，为联想获得其他企业梦寐以求的机遇。

柳传志对政治的热情似乎是与生俱来的，很小的时候他就热衷于国家大事和军事斗争。“文化大革命”中，柳传志一度身先士卒，其政治天赋开始崭露头角，随即他意识到不妥，选择急流勇退，置身事外。这种政治天赋让他对新事物有着极强的敏感度和超人的预判能力，当科技体制改革来临的时候，他第一时间意识到了社会的变迁和形势的变化，原本就对现状不满的他，意识到该是做点什么的时候了。

与柳传志有一样感觉的人不在少数，在他之前，已经有了被称作“中关村第一人”的陈春先、万润南和王洪德；在他之后，还有金燕静、周明陶等人。而联想早期的创业11人，无疑也是他们的共识之士。

有幸和那个时代的科学家对话过的人，会有一种颇为伤感的情结，几乎所有从中国科学院逃离的科学家，都有着一个简单直白的原因，就像李勤所说的：“搞一个机器要8年……浪费时间！”而胡锡兰说得更直白，在赚到第一笔钱——3500元后，她逢人就像祥林嫂一样嚷嚷：“哎呀，知识变成钱了！知识真的变成钱了！”

他们这一代和比他们略早的一代科学家，生命就消耗在诸如大型机一类物品的研制中，有的在国防和民用建设中发挥了作用；有的则堆积在灰尘密布的仓库里，零落成泥碾作尘。

钱在用户的口袋里

1978年，全中国都生活在期待之中，科学界也是如此。3月18日，全国科学大会在人民大会堂召开，中国科学院院长郭沫若在总结中高歌：“这是人民的春天，这是科学的春天！”

科学的春天来了，虽然姗姗来迟。让人遗憾的是，春天走得却很快。短暂的6年时光，科学便直接跨过夏秋，来到了“冬天”。对中科院计算所来说，这个“冬天”来得太快。中科院计算所的建立，是以研制大型计算机为首要任务的。这些研制出来的大型机在我国的国防和民用工业中发挥过举足轻重的作用，但是到了20世纪80年代，大型机已经开始没落，逐渐退出历史舞台。计算所最后研制的一台大型机，由1000多人从1976年开始研制，一直到1983年才最终完成。然而，就是这样一台消耗了大量人力、财力和物力的计算机，最终却没有发挥出应有的作用。

与大型机退出舞台相比，国家对计算所重视程度的日益减弱，更让计算所的领导和科学家们感到惶恐。时任计算所所长的曾茂朝对此感受至深。在国家科委主持的改革中，科委主任宋健下令让计算所裁员1/3，一向温和的曾茂朝当场和宋健翻了脸。虽然没有裁员，但形势已经到了不可逆转的关头，这是大家的共识。事实上，曾茂朝早已获得内部消息，即将颁布的《关于科技体制改革的决定》，已经把计算机列为应用科学，财政拨款在接下来的5年内逐年减少20%，也就是说5年后将不再有财政拨款。

那个年代的知识分子，丝毫不将商人放在眼里，“科学的春天”言犹在耳，知识分子的优越感让他们对市场不屑一顾。被国家下放，从政府序列出班，对他们来说不啻于晴天霹雳。曾茂朝知道是时候作出决策了，他面色凝重地宣布：“政府对我说，它把钱放在用户的口袋里了，你有本事自己就去拿吧！”

是到去用户口袋拿钱的时候了！

计算所的同事们还在瞻前顾后，深谙时事的柳传志已经醒悟过来，决定“下海”一试身手。

1984年11月1日，王树和、柳传志、张祖祥和另外8位计算所的同事，史称“联想创业11人”，在计算所的一间小平房内成立了联想的前身——中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。这个公司名称有可能是历史上最长的，最起码也是最长的之一。之所以用这个名称，一个当然是为了利用中国科学院这个金字招牌，二则因为创办人本身是计算技术研究所员工的身份。

柳传志等人终于从体制内跨出来了，但步幅并不算大，和体制的决裂也不够彻底。

“骑墙”

柳传志虽然是第一批下海的知识分子，但他骨子里并不是一个喜欢冒险的人。他有一句名言——“不做改革的牺牲者”，这是他的毕生写照。他虽然积极地为筹办联想而上下奔波，但他并没有孤注一掷，手中的“铁饭碗”并没有完全打破。在柳传志等人的任命书中，在职务之后都是加了括号的，括号中注明“兼任”。事实上，柳传志等人不仅没有放弃计算所原有的职称、职务，甚至还领了双份工资。

与陈春先、王洪德甚至李勤比起来，柳传志虽然看得很透，但却不是很开。他虽然很想做一点事，但从一开始就没打算和体制完全决裂，而是游走在体制的边缘，做了一个“骑墙”的人。

翻开中关村的创业史你会发现，几乎所有的创业者都是从中科院出来的。这些业界精英有的是像柳传志那样身兼二职，行走在体制内外；有的是像金燕静那样，创办了具有现代企业特征的股份制公司，和体制划清了界限。在这批创业者中，有两个人的“下海”过程是最具特色的，是早期创业者欲与体制决裂的典型。这两个人一个是京海公司的创始人王洪德，还有一个是本书的主人公之一——李勤。

王洪德离开中科院具有传奇色彩，他的“四走一除”辞职报告，见之令人忍俊不禁。王洪德在中科院工作26年，经历了反右斗争、拔白旗、反右倾、文化大革命，20多年的阶级斗争，让他承受了太多的打击、侮辱和苦难。因此，当有机会离开时，他连夜写了一份决绝的辞职报告：“……经过长久的思考，我已痛下再不悔改的决心，请求所领导批准我离开计算所，希望所领导能考虑我在计算所26年默默地埋头努力工作，给我一个宽容的出路。首先我要求保留计算所的职务，允许我借调到海淀区区联社工作，聘请不行就把我调出计算所，调走不批，我就辞职走。如果领导对我辞职都不批，……我只有被开除而离开计算所了……”

与王洪德的决绝相比，李勤的出走则温和了很多，但同样不乏传奇色彩。

如果说柳传志的领导才能是在实践中被人认可的，那么李勤的领导才能则是天生的。早在中科院计算所的时候，他就深得所长曾茂朝赏识，并有机会成为一方诸侯。但李勤并不买账。他和任何人都能打成一片，具有天生的亲和力和领导力，但他与柳传志不一样，他腻烦政治，不愿做官。在离开计算所之前，曾茂朝就打算将他提拔为计算所第六室的主任，如果那样，他就有机会成为倪光南的顶头上司，这一经历或许能为两人后来在联想的共事打下良好的基础。可惜事与愿违，李勤执意不肯接受主任一职，并提出要离开计算所。曾茂朝无疑是一位伯乐，他认准李勤富有领导才能，坚决不同意李勤辞职。这样一来倒是便宜了柳传志，也为联想带来了一位大将。

在辞职未果后，加入和计算所有着千丝万缕联系的联想，对于李勤就成了顺理成章的事情。

李勤并不是联想创业团队的11人之一，但其重要性显然超过了11人中的大部分人。如果让联想官方评论，其重要性应该仅次于柳传志；在旁观者眼中，其重要性即便不如倪光南，排名也应不分先后。在柳传志眼中，李勤的加入，才意味着联想早期格局的真正形成。

青涩的记忆

如果告诉你联想草创的时候，是靠卖旱冰鞋、电子表和运动裤衩为生的，估计相信的人不多。事实上，从卖旱冰鞋、电子表到卖电冰箱，再到卖IBM电脑，联想就是这么一步步走过来的。只不过，即便在最低潮的时候，联想也没有放弃打造自有品牌的梦想，前期是神奇的联想式汉卡，后期是创造奇迹的联想牌电脑。这正是柳传志和联想高人一等的地方。

第一桶金

功成名就后，很多人喜欢回忆创业时的点滴。联想人也不例外，草创时期的艰辛和汗水，是他们最乐意与人分享的财富。然而，记忆深处拥有的，并不仅仅是成功的喜悦和艰辛的汗水，还有刻骨铭心的欺骗和侮辱。拥有政治家天赋的柳传志，能够在时事大局中纵横捭阖，玩权谋于股掌之间，但严重缺乏市场经验的他们，在市场经济刚刚萌芽的20世纪80年代，注定会遭受挫折和磨难。

在中国仪器进出口公司遭受的侮辱，让柳传志感到羞愤，但并没有削弱他的斗志。愈挫愈勇，把“5%的希望变成100%的现实”，这是联想人从不缺乏的特质。正是这种由创始人所注入的特质，引领着联想渡过一个又一个难关，并最终走向辉煌。在柳传志等人的记忆中，这次受辱只不过关系到个人的脸面问题，而另一次受骗，差点让联想陷入万劫不复之中。

李勤加入的时候，这个还叫中科院计算所新技术发展公司的企业，还在为到底该卖旱冰鞋还是运动裤衩发愁，原始资本的缺乏，让他们不仅没有能力加大汉卡的研发力度，也让他们在其他业务上捉襟见肘。联想刚创办的时候，并没有明确经营方向，代理IBM电脑还没有摆上公司日程。在摆摊贩卖旱冰鞋、电子表和运动裤衩的时候，柳传志等人比较关注的，是如何找到利润空间更大的大宗商品。在那个时代，彩电便是所有商家梦寐以求的高利润商品。当真的有机会找到货源时，联想人是兴奋的，一台彩电上千元的利润让他们无法镇静，浑然意识不到“市场有风险，下海须谨慎”。

如果说柳传志没有丝毫防范是不公平的，在成交之前，他特意嘱咐手下一定要眼见为实，看到彩电之后再付款。经手人也没有偷懒，远赴江西亲眼看到了那批彩电，随后兴高采烈地到邮局汇款14万元。

结果不用刻意描述，款汇出去后，便如泥牛入海再无消息。联想创办的时候，仅从计算所获得了20万元的创业经费，这一下子就损失了70%，这些从没经过市场洗礼的科学家们，顿时乱了手脚。

好在第一桶金来得并不算晚，很快联想就迎来了第一个机会。李勤被柳传志设谋邀请到公司不久，就遇到了第一单大生意。中科院进口500台IBM微机，需要专业公司验收和对工作人员进行培训。500台PC的验收，在当时算是一项非常庞大的业务了。得到消息后，李勤和张祖祥直奔计算所。遗憾的是，在中关村名气更大的信通公司已经捷足先登，等李勤他们到达的时候，信通总经理金燕静正和中科院装备处处长王永乐谈得火热。王永乐具有决定权，而金燕静和他有着极为亲密的交情。在大家看来，联想的戏唱完了。

可李勤不同意。

柳传志没有看错李勤，这个不屑做官的知识分子，其为人处世虽然谦和宽容，但在市场上却具有强悍的攻击性和不达目的誓不罢休的韧性。在掌握情况后，他请曾茂朝出山作为后盾，以中科院计算所的技术作为说辞，用一通极具噱头的广告词将王永乐忽悠得晕头转向，最终从信通公司虎口拔牙，以7%的服务费揽得了公司的第一笔大生意。随后，李勤再次发挥其精湛的说服技巧，居然让装备处将服务费提高到了9%，为公司多赚了20万元的利润。

自此以后，李勤就成了柳传志最理想的合作伙伴和商业搭档，无论是在柳倪之争、香港联想危机，还是在联想分拆的关键时刻，李勤都以其特有的处事风格和敢担风险的秉性，为柳传志分忧解难。在柳传志转战南北的时候，他固守后方，成了联想最佳的大内总管。

IBM和AST代理

第一桶金的及时到来，不仅缓解了联想的财务危机，而且让柳传志等人有了更多的时间考虑经营层面的问题。其实早在卖旱冰鞋的时候，他们就在考虑公司的主营业务，生产电脑是不可能的，那是5年以后才会考虑的事情。以中科院计算所的技术背景，代理电脑业务成了联想最为看好的经营方向，而IBM则是唯一的选择。

当年中国有点名气的电脑公司，几乎都是由代理IBM微机起家的。由于核心技术缺失，国产品牌电脑的出现要在数年之后。IBM是国际电脑公司的代表，蓝色巨人在当时电脑产业的地位远高于今日的微软，或许微软、英特尔、戴尔和惠普的总和，堪能与那时候的蓝色巨人相匹敌。

在联想成立的最初几年，其主要利润来源就是代理IBM项目。1985年，联想营业额为350万元，利润250万元。其中，为中国科学院购买的500台IBM电脑进行验收并参与后期的维修和培训，收取服务费70万元；为IBM北京中心代理若干项目，获利7万美元。如果扣除计算所照顾的业务，联想绝大部分营收都和IBM相关。

IBM后来将PC业务卖给联想，和两家企业早期的合作不无关系。而双方的长期合作，也为联想的战略整合奠定了良好的文化基础。事实上，IBM PC的没落并不意外，早在20世纪80年代末，IBM就因为自身战略的失误，失去了PC市场的主导权。

时光回溯至20世纪80年代中期，国际电脑市场开始风云变幻，IBM虽然依然拥有霸主地位，但权威已经开始受到挑战。为了巩固其地位，IBM在错误的时间发起了一场错误的战役，试图独霸市场。没想到玩火自焚，从此开始上演PC市场的滑铁卢。当时，IBM推出了“PS/2”系列电脑。新机型不像早先的PC/XT和PC/AT，它拥有完全独立的操作系统和自制芯片，在软件和硬件两个领域都堵住了其他厂商的入侵，不仅取消了原有的开放接口，并且也无法和其他技术兼容。这样一种完全基于垄断的经营策略，遭到了业界的共同抵制，也给了竞争者更多的机会。

在中国市场，IBM的策略无疑是灾难性的，鉴于国人语言水平的制约，汉字系统对中国PC市场有着战略性意义。IBM的封闭系统完全杜绝了汉卡等汉字系统的有效性，让联想等代理商不得不放弃了它。在经过多方考察后，柳传志于1987年秋天从深圳挑选了3家国际公司的电脑作为备选，最终选中了质优价廉的AST电脑。

IBM的失误，成就了原本籍籍无名的AST公司，让其在20世纪80年代末到90年代初风光一时，成了中国市场的宠儿。但相比于AST短暂的成功，联想的借势而起，才是IBM战略失误所带来的更有意义的结局。而IBM最终将PC业务甩给了联想，或许是这一失误最完美的解决方案。

如果IBM沿着正确的轨道前行，联想不会选择AST；没有AST这个插曲，联想也不会在20世纪90年代初期就执著于自有品牌电脑的打造。如果错过了90年代的黄金期，联想电脑别说在国际市场位列四强了，即便在国内市场称王，也是希望渺茫。

在回顾那段历史的时候，很多老联想人表示，当年下决心在国内市场推广AST的时候，其实已经考虑过要学习和复制AST的道路，创立联想自己的品牌。柳传志在1988年就说过：“我们要走AST公司的道路。”熟悉AST发展道路的人能明白这句话的潜台词，那就是要制造自己的电脑。推广AST的过程，也就是联想渠道建设的过程。很多研究人员认为，联想在中国的成功，主要得益于渠道的成功。掌握市场渠道的联想，相当于控制了中国PC市场的制高点，而AST则成了它的垫脚石。

神奇的汉卡

早期的联想，如果单纯依靠代理IBM和AST电脑为生，虽然利润不薄，但不可能在业界赢得声誉。事实上，是“LX－80联想式汉字系统”成就了联想，甚至连“联想”这个名字，都是由联想式汉卡而来的。当初，柳传志竭尽全力拉拢倪光南，看重的并不是他这个人，而是他手中的“LX－80联想式汉字系统”。

现如今，人们可能很难理解当年的汉卡有何用途。事实上，由于早期机器性能和配置太低，很多任务都需要通过扩展卡来完成，其实不只是汉卡，当时要看VCD需要视频解压卡，杀毒需要防病毒卡，PC拓展功能需要各式各样的扩展卡。倪光南在接受网易采访时曾解释：“处理汉字的解决方案在当时有两种选择，一种是软件方案，如CCDOS，不过因为这需要占用本来就有限的PC资源，成本虽低但性能不高，所以当关注性能时，人们就选择硬件方案，而联想汉卡就是这样的硬件方案，当然，严格说来是硬件和软件相结合的方案。”

汉卡用来存储汉字字库并提供高速汉字显示功能，当使用者用键盘输入汉字的编码时，汉卡软件会自动将它们转换为汉字或词组，然后进入计算机进行处理，最后，包括汉字信息的处理结果可以在显示器上显示或打印出来。而联想式汉卡和其他汉卡的不同之处，就在于能提供联想功能，利用中国文字的上下文关联性，方便用户的使用。这一功能看似简单，但在当时却具有极大的功效，《中国青年报》等媒体对此进行了连篇累牍的报道。

创业早期，汉卡并不是联想的主要利润来源，即便在汉卡最鼎盛的时期，其营收也只占了联想收入的一小部分。但汉卡的意义显然已经超出了产品的范畴，而是被柳传志当作打造自有品牌的拳头产品来看待的。为了集中精力研发汉卡，柳传志第一次在产品研发策略上提出“有所为有所不为”战略，这也成了联想研发战略的根源。

事实上，就是从那时开始，柳传志开始注意品牌的打造，一边利用媒体宣传汉卡，一边尽力将倪光南塑造成公司“旗帜”。在这个过程中，还发生了一件值得特别提出的传奇事件，也直接诠释了联想“把5%的希望变成100%的现实”的拼搏精神。事情源于联想汉卡申报国家科技进步奖，由于评审委员对联想汉卡的功能和价值不是太了解，只同意授予二等奖。这一结果是对一等奖势在必得的联想所不能接受的。柳传志当即吩咐郭为，无论如何要改变这一事实。

柳传志虽然说得肯定，其实他也知道更改结果是不可能的，国家科技奖励办公室对此的回应是：“我们还没干过把二等奖改成一等奖的事呢，倒是有过把二等奖改成三等奖的事。”

然而，“初生牛犊不畏虎”的郭为显然没有意识到任务的艰巨性，他和李岚兴致勃勃地踏上了征程。现实是残酷的，郭为很快就意识到这是一件不可能完成的任务。评审结果已经在报纸上公布，如果更改结果，不仅会影响到专家评委的颜面，也会对评审的权威性造成威胁。

郭为的韧性这时候体现得淋漓尽致，他在明知不可为的情况下发起了一场“战役”。根据“评审复议”要求，需要找到10名专家联合签名，才能提请复议。郭为不愧是“宣传世家”出身，他的公关才华在这场战役中发挥了重要作用。在充分掌握了评审程序后，郭为利用一切可以利用的关系，在各大媒体上展开了对联想汉卡的轰炸式报道，将联想汉卡描述成了将中国人带入计算机殿堂的桥梁。联想汉卡一下子成了事关国家发展的“大物事”。

随后，郭为开始逐一登门拜访。经过媒体洗礼的专家们对联想汉卡有了崭新的认识，郭为的到来，只不过给了他们一级台阶而已。

郭为成功了，联想汉卡被改授一等奖。本来这是一件平常的事情，经过数月的折腾，反而成就了联想汉卡的明星身份，报纸杂志随即进行了新一轮的轰炸报道，甚至连《人民日报》、《光明日报》和新华社，都安排了专访，中央电视台也做了专门的广告片。联想汉卡一战成名，终于成了“汉卡”的代名词。

在此之前，联想虽然取得了一点业绩，但在高科技企业林立的中关村，只不过是一个“小不点”企业，如日中天的是信通、四通、科海和京海，也就是有名的“两通两海”。而在此之后，联想凭借汉卡的明星效应和倪光南这面旗帜，在中关村赢得了地位，在全国也有了一定的声誉。

为了方便，我们一直使用联想这个称谓，其实当时的联想还用着原先那个超长的名字——中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。但随着联想式汉卡名气日盛，再加上原有的名字也的确不适合做公司名称，于是乎，1988年先有了香港联想的铺垫；1989年，北京联想集团正式挂牌。

两条腿走路

别将鸡蛋放在一个篮子里，这是投资的基本原则，也是企业选择多元化的原因。早期的联想，始终充满危机感，坚持“两条腿走路”。虽然规模有限，但联想并没有被代理的高利润所迷惑，即便在国产微机大衰退的20世纪90年代初，也没有放弃联想自有品牌，代理业务和自有品牌建设并行不悖，保持业务的多元化；而在做好国内业务的同时，还颇有远见地走出国门，在香港等地拓展市场，在地域上实现风险分散。

复制AST之路

联想是一家喜欢“造星”的企业，说好听点是善于造势和塑造品牌。倪光南和联想式汉卡，虽然都有自身的特点，但在当时并不少见。联想的另一位科学家陈大有，就被曾茂朝认为水平不低于倪光南；而联想汉卡在获得国家科技进步一等奖前，在市场上的表现也并不惊人。作为公司最重要的产品，汉卡在1986年前后1年的时间，仅仅销售了1300多套，市场占有率仅为可怜的1/10。但在柳传志和联想的幕后推动下，倪光南成了明星，成了政协代表、中国工程院院士，而联想汉卡也成了明星产品。

倪光南和联想汉卡的成功，虽然有联想幕后推动的功劳，但本身的实力也是不容置疑的。相比较而言，AST在中国的走红，则完全是联想之功。当IBM推出自封闭的“PS/2”系列电脑后，联想便放弃了IBM，转而找到了AST。AST是一家美国三流电脑公司，在此之前几乎没人听说过。联想在将汉卡插入AST电脑后，宣称AST是国际名牌，然后借助其在销售IBM电脑过程中建立起来的渠道，将AST推向了市场。在联想的努力下，AST在中国取得了巨大成功，同时也拉动了其国际声誉，一度进入国际PC市场前3名，并入选财富500强。

从这一点看，我们不得不佩服柳传志和联想的造势和推广能力。代理AST的成功，并没让柳传志忘乎所以，代理IBM的经历告诉他，将希望寄托在别人身上永远是不靠谱的，因此在彻底控制了AST的中国代理权后，联想开始研发自己的电脑。据柳传志所言，联想当初选择AST，就是为了将其作为跳板，最终产销自己的品牌电脑。柳传志在2002年国际管理年会的演讲中说：“我们不懂市场，我们研究所出来的人不懂怎么做企业，一开始我们选择了一条替别人卖东西的路，做代理。一方面了解市场，一方面和外国企业学习经验和规律，逐渐成熟之后再自己加工、搞研发和打品牌。”

对于这段经历，在《联想集团发展历程》(1984－1998)中是这么描述的：“联想与AST的合作对联想电脑的发展意义重大，通过代理销售AST电脑，联想了解了电脑的内部构造，了解了微处理器和各种组件之间的关系，培养了一支联想的工程师队伍，为联想90年代大举进军电脑领域奠定了基础。”

很显然，联想代理AST的两个目标都实现了，既获得了超额利润，又搞清楚了电脑的内部构造，具备了自我研发的条件。1989年，当联想在国内汉卡市场和PC市场披荆斩棘的时候，在柳传志的安排下，倪光南带着一队人马埋伏在香港，专心研制微机主板和联想Q286微机。按照柳传志的设想，代理AST能够维持联想的营收，保证赢利；研制自有品牌电脑，则能赢得未来。

倪光南的确是个科学天才，这个半路出家的计算机专家，赶在1989年初研制出了主板和Q286微机，并于当年3月份参加了德国汉诺威的博览会。结果令人振奋，来自英国、法国、意大利、联邦德国等数十个国家的厂商总计定制了2483块主板和2073台联想Q286微机。

主板和微机的成功，让柳传志看清了公司未来的走向，也让联想第一次实现了“两条腿走路”，不用再看别人的脸色行事。

扛起民族主义大旗

联想虽然开发出了自己的Q286微机，但考虑到市场的成熟度，柳传志并不敢直接抛弃AST。那时候，联想在内地连生产电脑的资格都没有，何谈取AST而代之？直到1990年，联想才公关成功，其Q286微机通过政府检验，获得了一年生产5000台微机的许可证。

这是柳传志又一次政治智慧的体现。在整个20世纪80年代和90年代前期，手握电脑生产许可证大权的电子工业部，有许多直属生产企业，像联想这样的公司是很难获得机会的。要知道，当年的电脑市场，可是一本万利。简单的一纸批文，就意味着滚滚而来的利润。

在拿到批文后，一直心藏梦想的柳传志表示：“我们长年追求的自己研制生产的机器能和外国机器一比高低的愿望，开始实现了。”

愿望虽然实现了，但绝不做改革牺牲品的柳传志选择了小步快走，在1990－1993年的大部分时间，联想销售人员都在同时推销AST和联想两个品牌的电脑。

在联想开发出自己的微机前后，长城、浪潮、四通、方正等企业也先后研发成功自有国产品牌。当时，国内个人PC市场刚刚打开，国人对电脑品牌的认知度还很低，国产品牌凭借本土化优势，在市场上出尽风头。在1989年，国产品牌的市场份额高达67%。然而，随着国际巨头对中国市场的重视，国产微机走上了下坡路。从下表能够看出当时国产品牌电脑面临的险恶形势。

面对市场压力，国产电脑品牌选择了战略性转移，通过与外国品牌结盟以解决生存之忧。长城与IBM，四通与康柏，其他诸如方正等国产品牌也伺机出击，将命运绑在了国际巨头的身上。

在如此险恶的关头，柳传志卓越的政治才能和政治敏感性凸显出来。他敏锐地注意到了在民间兴起的民族主义潮流，这一次他不再强调做人做事要低调，而是奋然而起，让联想扛起了民族主义的大旗，为国产品牌打了一场保卫战。

1994年9月13日，柳传志带着公司总裁室的全体员工去拜访电子工业部部长胡启立。会上，柳传志阐述了联想电脑面临的压力和国产品牌的危机，让胡启立和电子工业部的头头脑脑们深感震撼；述说困难之余，柳传志又给这些政治家们算了一笔账，强调了联想电脑过硬的技术和更加便宜的价格，让大家看到了成功的希望。领导们纷纷表示：“非常赞成联想这个提法，就是说一定要有我们自己民族工业的立足之地！”

经此一役，联想走上了发展的康庄大路，最终成就了中国第一品牌、亚太第一品牌的地位，在世界上也占有了一席之地，成为PC市场四强之一。

柳传志在谈到企业战略时曾一再强调“不能懵着打”，他说：“中关村有5000家企业，大概在1987年、1988年的时候有90%的企业都垮了，垮的原因是什么？其中可能有一个重要的原因，就是企业到底是在懵着打，还是在想着打。懵着打就是毫无战略，什么好我做什么，什么急需我做什么。倒卖光碟赚钱我就卖光碟……这样的公司就没有一种战略决策的考虑。”

柳传志能够说出这样的话来，并不是他有多么高深的理论功底，而是他从实践中总结出来的经验。联想起家的时候，也卖过运动裤衩、旱冰鞋和彩电。在早期，联想是靠代理IBM、AST电脑赚到第一桶金的。但是，一旦企业打开局面，柳传志等联想高层立即开始着手品牌建设，宁愿放弃代理业务的高利润，专心打造联想自己的品牌电脑。这份远见卓识，正是一家志存高远的企业所必备的。

创办香港联想

很多人认为创办香港联想是联想国际化的起点，这样的说法虽然有点言过其实，但香港联想对联想国际化的推动作用，却是无可置疑的。

1988年初，柳传志委派张祖祥只身远赴香港，准备创办香港联想。创办香港联想的初衷其实非常简单，早年国内企业代理IBM和AST等外商的产品，必须有许可证。为了拿到产品，只能通过香港的中间商来实现。按照当时的惯例，中间商要提取15%左右的折扣。对此，张祖祥表示：“假如在香港办一家贸易公司，自己控制订货渠道，就能把15%赚下来。”

正是出于这样的考虑，1988年1月8日，张祖祥来到香港；4月1日，香港联想公司在柴湾的一栋破旧大楼中诞生了，它的英文名字叫Legend，中文的全称是“香港联想电脑有限公司”；6月23日，香港联想举行开业大典。

香港联想是一家合资企业，由北京联想、香港导远电脑系统有限公司和中国技术转让有限公司合资成立。导远公司的代表人物之一是吕谭平，他在香港联想的早期发展过程中发挥了重要作用，后期由于个人能力问题，给公司造成了重大损失。

如果说成功研制Q286微机，让联想在业务上实现了“两条腿走路”；那么香港联想的成立，则让联想从地域上避开了政策风险。自香港联想成立后，香港和内地相互支持，并行不悖，让联想渡过了一个又一个难关。

问鼎霸主

民族品牌战略不仅让联想占领了市场，也赢得了民心。在国产品牌集体迷失的大背景下，联想逆风飞扬，在国内市场的占有率节节攀高，最终于1996年问鼎国内市场PC霸主的宝座。国际著名的市场调研机构IDC的市场调查显示，联想电脑在1996年销售了24.7万台，以10%的市场占有率位居国内市场首位。

“孔雀”和“老虎”

联想终于走上了正轨，但柳传志无法轻松下来，还有一件更重要的事情需要他考虑。时间进入了20世纪90年代，柳传志逐渐意识到，联想原有的老人已经跟不上时代发展的需要，无论是精力还是管理理念，都无法应付日新月异的市场变化。有鉴于此，他开始到处物色年轻的接班人。孙宏斌本来也是柳传志看好的接班人之一，但现实和柳传志开了个玩笑，让这个年轻人成了联想历史中的一段插曲。在其余的接班人选中，杨元庆和郭为无疑是最优秀的。

在20世纪90年代初的时候，国产微机走入低谷，刚刚打造出联想品牌的柳传志，当然不甘束手就擒，在扛起民族工业大旗的同时，他也将杨元庆推向了前台。在此之前，杨元庆一直隐于幕后，丝毫没有展现出与他后来所取得的成就相匹配的天赋来。

1994年3月19日，联想微机事业部成立，杨元庆出任总经理。事实上，在此之前，杨元庆已经获得了柳传志的信任。当时《中国电子报》曾发表过一篇题为《杨元庆接印》的文章，说联想集团在北京政协礼堂举行庆功会，会后柳传志向他们举荐了一名年轻人，他用加重的语气介绍：“我们联想向进口名牌挑战，市场销售这个担子，我们已决定放在杨元庆肩上。”

杨元庆突然走上前台，让不少人感到吃惊。与早就取得不菲战绩的郭为相比，杨元庆的风头似乎太弱了。杨元庆和郭为同年进入联想。郭为一进入公司，就促成了联想汉卡的一等奖；成功组织了“人类失去联想，世界将会怎样”创意的策划宣传工作，有效提升了联想集团的知名度；在“孙宏斌事件”爆发后，郭为临危受命，主持整顿全国18家分公司，取得极大成功；甚至连“联想”这个名称，也是他申办下来的。与郭为相比，杨元庆此前默默无闻，虽然在销售业绩上表现不俗，但整体则乏善可陈。

从哲学的层面来说，历史具有必然性，但具体到个人身上，则带有极强的偶然性。杨元庆的上位，也具有某种巧合。1994年前后，倪光南和李勤、张祖祥等人先后爆发冲突，公司内部形成了两派，柳传志担心郭为等年轻人卷入其中，将郭为和另一个骁将王平生双双调出北京：一个到深圳去主持生产基地的运转，另外一个到惠州挽救奄奄一息的大亚湾科技园。在这种情形下，杨元庆成了柳传志唯一的选择。

在笔者看来，柳传志最终将联想大旗递给杨元庆而不是郭为，与其说是杨元庆能力更强，不如说杨元庆和柳传志内在秉性更像。虽然杨元庆和郭为相比，拙于言辞，但在行事上要更稳重些。而郭为更外向的性格和偶尔流露出来的浮躁，显然让柳传志有所担心。神州数码成立伊始就大额亏损，证明了柳传志预见的正确和决策的英明。

事实上，柳传志也承认，郭为和他在感情上更亲近点，“因为郭为以前是我身边的人，我该批就批他，变好了就鼓励鼓励……一边骂，一边增进感情！”

柳传志在一次谈话中表示：孔雀善于展示自己的美貌，以此来影响别人心甘情愿地跟着它走；老虎依靠自己内在的力量，威风凛凛、震慑四方。他认为郭为是“孔雀型”的领导，杨元庆是“老虎型”的领导，而至于他自己，柳传志笑称：“一半孔雀，一半老虎！”

“十八棵青松”

时间来到1993年，国产微机正处在水深火热之中。联想虽然高喊“保卫民族工业品牌”的口号，但现实是严峻的。电子工业部一位官员曾说过：“一个外国公司加一个中国公司，能打败中国一个行业，真不知道还有谁会做国产微机。”多年以后，柳传志也承认当时在赌博。

联想当时内部的状况是，虽然销售业绩比其他国产微机品牌稍好，但整体上也处于混乱状态。当时，微机部门的员工有400多人，分散在5个部门，在业务上各自为政。阵容庞大，但业务重叠，政出多门，相互牵制。老联想人回忆当年的情形，倪光南和李勤、张祖祥等人发生冲突，香港联想上市牵扯了柳传志太多的精力，公司内部则疏于管理，有的部门甚至敢于挑战最高权威机构——总裁室。

就是在这种情形下，赌博的筹码压在了杨元庆身上。当年不过三十而立的杨元庆，身上的压力之大可想而知，但也正是这时候才真正体现出他“拙于言而敏于行”的特质来。就像他本人在接受采访时所说的：“我喜欢挑战，喜欢困难的问题，那会让我很兴奋！”

在柳传志的支持下，公司于1994年成立了微机事业部，杨元庆出任总经理，曹之江和袁保玑任副手。曹、袁两人原本都是联想的副总工程师，在公司内部甚有威望。考虑到杨元庆太过年轻又过于固执，柳传志安排了两位老人为他保驾护航。

杨元庆针对派系林立的现状，决定实行集权，由自己统一指挥。随即，他提出“精简队伍，精简组织结构，减少原来由于协调困难所导致的大企业症”的口号。此前与微机相涉的部门被压缩，超过400人的队伍缩编至125人，超过100人的销售系统被缩减为18人，既降低了成本又提高了效率。这18人被杨元庆称为“大渡河十八勇士”，后来被联想人称为“十八棵青松”。

“十八棵青松”只是一群人的代号，这个代号背后是联想对销售渠道的改革，而这18人则是改革的坚定执行者。在此之前，联想的销售采取直销和分销相结合的方式，市场上经常会出现联想人和自己代理商争抢业务的事情。这种做法让代理商不快，难以获得他们的信任。再加上联想内部的管理混乱，才导致了当时那种局面。

杨元庆在理顺了内部的管理关系后，又对销售体系进行了改革。直销业务被剔除，公司集中精力建设分销体系。“十八棵青松”被分派到全国各地，负责裁撤直销体系，筹措和完善已有的分销体系，也就是实行“代理制”。杨元庆毫不讳言，联想的代理制是复制了惠普的做法。

在此基础上，联想又推出“1＋1”和“E系列”经济电脑，凭借低价策略，开始向国际电脑品牌发动反攻。

借助于当时的民族主义情绪，联想这杆大旗获得了来自政府、媒体和民间的支持，再加上自身的改革，联想电脑在同国际巨头的竞争中渐渐赢得了优势。到了1996年，联想最终成功阻击了IBM、AST、惠普、康柏等新老国际巨头，成为中关村的标杆企业。

美国《华尔街日报》在一篇文章中写道：“在中国，IBM在成功的同时并没有更多的余地去为此骄傲。厂商之间的激烈竞争已经使IBM的优势很小。价格在不断下降，且价格下降的压力还会增大。最新的挑战来自联想公司，在1996年最后3个月IDC市场份额排行榜上，联想公司已跃居首位。”

京港整合

20世纪90年代初，在内地微机市场陷入僵局的时候，是香港联想的狂飙突进稳住了联想大局。香港联想在1994年达到巅峰，成功上市，并取得了辉煌的业绩。然而，这样的风光只不过是昙花一现，当北京联想完成超越国际巨头的壮举后，香港联想也完成了自己的终极使命。

香港联想在1994年达到事业巅峰，经过大半年的努力，也于当年2月份在香港上市。当时，香港联想已经成了世界最大的计算机板卡生产厂商之一，其板卡销售量高达375万块，占全球市场的10%左右。年终盘点时，香港联想赚了8000万港元，在当时算是非常优异的业绩了。然而，此时北京联想由于内耗和外国微机品牌的入侵，形势危急。柳传志不得不离开香港，回大本营收拾烂摊子。

柳传志的离开，让香港方面的权力落入吕谭平之手。吕谭平是一个不错的朋友，也是很好的合作伙伴，但却不善于做管理工作。据香港的老联想人介绍，吕谭平有事必躬亲的嗜好。时任香港联想副总经理的马雪征，曾打过一个形象的比方：“什么事情都亲手指挥，从来不会用人，不会做战略……他要大家都围着他团团转，他一个人玩10个陀螺，等他抽到第10个发现第1个不转了，再跑回来抽第1个。就看他一个人在那忙。”

柳传志是业界公认的伯乐，但有3个人是他心中“永远的痛”，第一个当然是倪光南，此人不是因为能力有问题，而是因为柳传志太过宠溺而出了问题；一个是孙宏斌，阴差阳错间不幸锒铛入狱；还有一个就是吕谭平。这个柳传志早期最好的合作伙伴，既让联想实现了“走出去”的梦想，又让香港联想陷入了泥潭。

1995年，微软推出了Windows 95视窗，在全球掀起了热潮。有中国“打工女皇”之称的吴士宏，在《逆风飞扬》一书中描写过Windows 95推广的盛况和成功，在短短两年内，就有超过90%的电脑装上了这扇“窗”。在Windows 95的推动下，“486”迅速让位，“奔腾”成为市场主流。吕谭平虽然不善管理，但眼光却颇有独到之处，他敏锐地意识到了Windows 95带来的商机，打算打一个“擦边球”。他从市场上同时购买了大批的“奔腾”处理器和廉价的“AST486”，准备将“奔腾”销往世界各地，而把廉价过时的“486”微机销往中国市场。

我们姑且不论此举的商业道德何在，单就市场操作来说，这也是一步险棋。在吕谭平的力主下，香港联想以16美元1块的价格一次购进了66万块处理器，随后发现生产能力不足，在没有进行论证的情况下，又补购了10台在线测试仪，原本只需要5台。细节不用赘述，不久，英特尔为了抢占市场，对“奔腾”微处理器进行降价处理，每3个月降价30%。微处理器的降价意味着微机成本的降低，但香港联想由于手头存储了太多微处理器，无法有效降低成本。再加上吕谭平管理能力欠缺，居然和负责生产的总经理发生了争执。最终香港联想亏损了1.95亿港元。

经此一役，香港联想再无翻身之日，连续两年亏损，亏损额高达2.45亿港元。在经过反复商讨后，柳传志决定将京港联想整合在一起。马雪征对此提出了两个整合方案：一是北京联想把香港联想买过来；二是把北京联想的资产注入香港联想。柳传志倾向于选择第二个方案，他表示：最好的整合就是把北京联想的业务装到上市公司，合并在一起，形成一个中国联想。

1997年2月3日，公司全体董事在北京联想总部大楼505会议室召开会议，形成了最终决议：把北京联想和香港联想合并为中国联想。具体做法是，把北京联想业务的主要部分通过资产评估，以该部分资产购买香港联想股票。

至此，香港联想圆满画上句号，但它留给业界人士的思考并未结束。多年以后，很多研究人员表示，柳传志此举应该是早有预谋，在香港成立公司并上市，只不过是联想走出的试探性一步，在没有太大阻力的情况下，将北京联想注入香港联想，形成上市的大联想格局。如此一来，联想便可在很大程度上摆脱政策的风险，成为一家直接受制于市场的现代化企业。

其实，早在1992年的时候，柳传志就对中科院副院长严义埙提出了股份制改造的要求，但遭到了后者的痛斥。现存档案显示，严义埙当时发了大火。现在，通过京港整合，联想真正实现了“曲线救国”，也不会因为直接的股改而落人口实了。

大联想格局的形成，让联想在扩大规模的同时，也提升了信心。而在成长为中国PC市场的霸主后，新联想便可以在更大的舞台上施展拳脚了。

公司分拆

在现代产业史上，一个产业发展壮大的标志，就是大企业的并购和整合；而对于一家企业来说，其成熟的标志，无疑是法制超越人治，实现企业治理的规范化和制度化。正因为此，2000年联想公司的分拆遭到了各界的普遍质疑，就连投资公司都对柳传志的做法不以为然。联想派代表与高盛谈判时，高盛的财务专家非常不屑地反问：“人家200亿的公司还没有分拆呢，你们20个亿就分拆了？”

即便事情已经过去了10年，但这次分拆是否成功，还是一个难以回答的问题。从本质上说，这次分拆对联想主体的发展并未产生太大影响；而从市场竞争的角度而言，反而让联想少了一个强大的竞争对手。如果像大企业的一贯做法，那么只能是让郭为走人。以郭为好斗的个性，一旦加入其他电脑公司，联想无疑会面对一个可怕的竞争对手，甚至是敌人。

多年以后，联想就曾不幸遇到此事。2008年1月，联想出售手机业务，蓝烨被收购方点名负责销售业务，担任常务副总裁。蓝烨本是当年的“十八棵青松”之一，长期负责销售业务，是杨元庆的得力干将。然而，由于特殊原因和联想产生冲突，蓝烨带着满腔怨意离开，并于2008年8月加盟方正科技，担任总裁。蓝烨公开表示：与联想逢单必争，成为联想在中国市场上最难应付的对手之一。

蓝烨的离开，发生在国内PC市场成熟之后，其时联想的地位业已稳不可撼。如果放在2000年前后，以郭为的实力和能量，联想能否稳住局面尚未可知，更甭提后来收购IBM PC业务了。

其实，从另外一个角度来讲，联想的分拆并不在于人事冲突，不是杨元庆和郭为有什么矛盾，而是源于联想业务自身的冲突。分拆之前，联想一度有四大板块业务，即联想PC、分销代理、LAS系统集成和QDI板卡。当时，杨元庆负责联想PC，郭为负责分销代理，而LAS系统集成和QDI板块由其他人负责。但是，后两个业务的业绩一直不是太好，公司决定由杨元庆整合LAS系统集成，郭为整合QDI板卡。这样一来，四个板块的平衡制约变成了两个板块的直接竞争，如果说原本郭杨两人的直接竞争和冲突还很少，现在则明显多了起来。

事后，马雪征就曾假设过：“如果这四个方面军能够齐头并进发展，局面可能会不一样。”不一样也就是说公司不会分拆。

但事情毕竟发生了，郭为的代理业务和杨元庆的联想PC业务，在市场上短兵相接，虽然两人没有直接冲突，但双方的部属在市场上的冲突日益增多。

在这种情况下，柳传志和其他高层首先想到的是让杨元庆做主帅，郭为做副帅。然而，两人之间的竞争由来已久，再加上性格差异，强行整合没有丝毫效果。郭为不满意，杨元庆同样接受不了。在这种情况下，柳传志又不愿放郭为走，就只有分拆一途了。考虑到微机事业几乎是杨元庆一手打下来的，这也是联想的主体，而郭为前期虽然为微机事业做过不少工作，但后期基本上都是围绕代理工作的，将公司分拆成PC和代理两块，由杨元庆负责PC，郭为负责代理，就成了定局。

于是乎，联想分拆成了两家公司，一家由杨元庆统帅，名叫联想集团；一家由郭为统帅，名叫神州数码。

走向国际化

国际化是联想和柳传志的梦想。1988年成立香港联想只不过是柳传志梦想的开始；“海外三部曲”战略的制定，是联想国际化的蹒跚起步；实施企业资源计划、打造新的Lenovo品牌则是为国际化进行的铺垫；收购IBM PC业务，使联想位列国际PC市场三甲，真正实现国际化，成为国际计算机巨头。

蹒跚起步

柳传志一直强调高管人员不能囿于眼前利益和一城一池的得失，要立意高远，站得高、看得远。这既是他对接班人的要求，也是他自己的写照。1988年的时候，联想刚刚成立4年，在国内市场尚未站稳脚跟，他便未雨绸缪，委派张祖祥远赴香港，筹备成立香港联想。

客观地说，柳传志选择此时去香港办公司，并非出于战略性的国际化考虑，关于海外三部曲的战略，也是一年后才提出的，此时更为现实的考虑是为了争取中间商的折扣。资料显示，那时候的代理费接近15%，考虑到当年电脑行业的暴利，15%的折扣是可以接受的。但是和香港方面的合作并不是太愉快，这才是联想打算另起炉灶的原因。

据说，当时联想是和香港中银集团电脑部办的四维公司合作的。有一次，联想获得了轻工业部一笔100台IBM电脑的大额单子，中间的差额近4万美元，后期的服务费大约3万美元。按照惯例，其中的4万美元应由双方平分，而后期的3万美元则应由联想独享。然而，这种划分原则只不过基于双方的惯例，并没有白纸黑字的合同。碰巧在这个过程中四维更换了总经理，新总经理不明所以，直接将7万美元全部按五五原则平分了。

1.5万美元不算多，联想上市时，曾经把60亿美元的利益让给股东，何况这区区的1.5万美元？然而，当年的联想还是小作坊，1.5万美元能让柳传志郁闷半年。为了取回自己应得的利润，柳传志迅速赶往香港，但却因为无法通过海关而滞留在深圳。夜深人静，住在一家小招待所的柳传志无法入眠，起床给对方写信。有关资料显示，这封信写得伤感至极，在写信过程中，柳传志自己也泪流满面。信中他写到40多岁的老员工甘鸿高烧39度，为了进口许可证连续奔波了8个小时，还从5楼摔到4楼；同样是甘鸿，因为舍不得坐车，居然失足掉到井里，差点淹死；写到自己的妻子得了甲亢，躺在医院的病床上，自己却不得不在外延揽业务；写到公司员工节衣缩食，拼死拼活，连尊严都不要了……

四维总经理看到信后大为怀疑，居然派了专人去北京查探究竟，当信中的“故事”一一得到证实后，他慨叹之余，赶紧将款项打到了联想账上。

钱虽然到手了，但这样的经历柳传志当然不想遇到第二次，筹备香港联想就此提上了议事日程。香港联想是一家合资公司，北京联想、香港导远电脑系统有限公司和中国技术转让有限公司各出资30万港元，享有均等的权益。柳传志出任新公司的董事长，导远公司的老板吕谭平出任总经理。

香港联想的成立，让联想在香港有了立足之地，打开了其通往国际化的窗口，联想得以在更广阔的领域内和国际PC巨头发生联系。6年后才真正实现国际化的联想，在海外市场蹒跚起步。

修炼内功

联想走向国际化是个系统过程，香港联想的成立只不过是打开了一扇窗，即便柳传志后来提出的“海外战略三部曲”，也只不过让联想在国际化这条路上迈出了一小步。真正的国际化，不仅要实现资本国际化，还要实现生产国际化、销售国际化和人才国际化，这一切并不会因为香港联想上市和北京、香港两地整合后实现整体上市而解决，反而因盘子越做越大，对联想高层的管理思想、公司的管理模式和管理流程，提出了更高的要求。

联想在1996年成为中国PC市场的霸主后，随即就遭到了国内外电脑公司的反扑。很显然，肩扛民族主义大旗、脚踏本土化优势起家的联想，其实力依然无法与国际巨头们相抗衡，何况这些国际巨头还很识时务地选择和本土公司结成联盟，开始实施本土化战略。

这时候的柳传志和联想，早就不是那个不懂企业战略为何物的土包子和手工作坊了。与IBM、惠普等巨头合作已久的他们，对企业战略有了更为深刻的认识和体验。而此时，柳传志已经意识到，和国际巨头的竞争，应该从市场层面的竞争向内部管理竞争转化了。柳传志当即进行了战略调整，将战略重心从企业外部转移到公司内部。

事实上，1998年京港两地整合成功后，作为一家上市企业，市场也对联想的规范化运作提出了更高的要求。而联想的现状却是：机构臃肿，人浮于事，政出多门，各自为政。京港整合虽然成功了，也只不过是两家公司的合二为一，在具体的业务、人事等方面，尚处于混乱状态。而且公司规模大了，监管起来也费精劳神，再加上柳倪之争进入白热化阶段，柳传志实在没有更多的精力来应付公司的琐事。在这种情况下，柳传志想到了实施ERP工程，也就是国内所说的企业资源计划。据说这还是柳传志的夫人龚国兴出的主意，柳传志在深思熟虑之后准备强行上马。

对于ERP的实施，柳传志其实把握不大，在核心层商讨的时候，他说过：“不上ERP，是等死；上ERP，是找死！”可见ERP工程的凶险程度。在国人眼中，ERP只不过是一套流行的管理软件，其实这是对ERP的最大曲解。软件只不过是ERP的实物呈现形式，本质上它更是一种新的管理思想，一种新的管理模式。它不仅涉及企业内部管理系统，而且将全面整合公司的组织架构、权力系统、采购、生产和销售流程。公司原有的一切，都必须推倒重建。

当时，ERP提供商SAP正在努力进入中国市场，联想的出现让他们惊喜若狂。以联想当时的影响力，一旦ERP实施成功，SAP将借此在中国市场所向披靡。为了打好这一仗，SAP不惜血本，邀请德勤公司作为先锋，先行进入联想考察ERP项目的可行性。经过半年多的论证，德勤表示项目可行。

11月9日，联想召开ERP启动会议；23日，他们在海淀工人文化宫进行了主题为“做好跨世纪工程，迎接21世纪的挑战”的ERP项目誓师大会，正式启动ERP工程。

ERP工程虽然已经启动了，但联想高层包括柳传志在内，对其难度普遍认识不足。ERP项目由朱立南任总监，龚国兴负责具体执行。然而，在公司内部折腾了数月之久，连一点成效都没有，柳夫人只能向朱立南哭诉：“我不干了！”

以龚国兴在联想的地位，居然还有人敢不买账，问题的严重性可想而知。朱立南不愧是柳传志身边的得力干将，他很快意识到问题出在哪里。ERP项目牵涉的主要是公司的具体业务，但目前组建的项目小组成员，基本上是行政岗位的事务性人员，很难打入业务内部圈子。再加上ERP项目本来就要搬走很大一部分人既有的“奶酪”，其阻力可想而知。

联想高层对此也心有准备，联想档案中有一段话表明了他们的担心和决心：“ERP要改变人们习惯的工作方式、管理方式，一些部门、岗位的职责、权力等都有可能需要调整，而这种调整在很大程度上可能是非常剧烈的，因为这种调整可能会与部门的利益、个人的利益相碰撞，因此会遭到习惯性的天然的反抗。如何解决呢？我们必须以大局为重。”

危急关头，一个有冲劲、喜挑战的女强人出现在朱立南的视野中。王晓岩是杨元庆颇为倚重的大将，以敢闯敢干著称。就像她自己所言：“我总是对未知的东西有一种跃跃欲试的潜意识冲动，当时很快就答应了。我心里想，都说ERP很难，它难在哪儿呢？怎么就做不好？我就不信它做不好。”

事实上，王晓岩也的确像她自己所说的，“很善于在错综复杂中挖出重点东西来……我只是抓住了主要矛盾，而且在主要矛盾该解决的时候解决了。ERP上线不能求100分，原来ERP推进时，总是说不做到100%就不能往下一步走，可是谁都不知道100%是什么样。我知道我们企业面对的问题是什么。我要看清楚方向”。

在王晓岩努力的同时，公司高层也给予了绝对支持。在联想集团助理总裁以上干部和项目组动员会上，李勤代表执委会决定：如果ERP做不成，从执委会开始，各级干部都要受到处罚，扣奖金、扣工资，甚至降职处理。

上下一心，其利断金。在大家共同努力下，ERP项目最终取得了成功。2000年1月5日，联想ERP系统正式上线；2月14日，联想ERP系统正式独立运行。

对公司战略重心的及时调整，让联想提前梳理了公司内部营运体系，为国际化打下了坚实的基础。

收购IBMPC

在成立香港联想后，柳传志一度想将联想办到欧美去，但一次小小的挫折让他打消了这种念头。柳传志曾在上海“第六届世界企业家精神大会”上说过这件事：他第一次到纽约，在一家百货公司的鞋架上看到美国、意大利皮鞋一两百美元1双，但中国制造的布鞋却堆在一个筐子中，1双只卖1美元。

那时候他就意识到，中国企业的国际化道路还很长。联想虽然打造了自己的品牌电脑，也成了一家上市公司，但无论是在产品的核心技术还是在管理的水平上，和国际巨头们都还有巨大的差距。因此，他坚持将与巨头们的决战放在国内战场上。当联想真正发展起来后，他才开始梦想走出国门，在更广阔的市场上与戴尔、惠普、宏碁一较高低。

这一梦想，如果仅靠联想自己的品牌电脑，最起码在2005年前后是无法实现的，除非联想电脑像中国布鞋一样“成筐”卖，否则绝对不会有太大的市场。而就在此时，IBM PC板块出现了巨额亏损，而且始终无法扭转乾坤。这让柳传志和杨元庆看到了机遇，经过深思熟虑和多方筹措后，他们抓住了机会。

购并IBM PC业务是一项庞大而敏感的工程。“庞大”的含义非常简单，一家年营收30亿美元的中国企业要并购一家PC业务年营收达90亿美元的跨国巨头，其资源整合肯定是一项庞大的工程；而其敏感性则更令人关注，《华尔街日报》和《纽约时报》上的相关报道在太平洋两岸掀起了滔天巨浪。国际数据公司(IDC)的马塞拉克说：“一个西方资本主义标志性的公司将和一个部分为中国政府拥有的公司联姻。这实在是太奇特了。”

事实上，由于政治因素的干扰，近几年中国企业的国际化并购屡屡搁浅。有中海油收购优尼科的前车之鉴，有华为收购马可尼遭遇的“政治门”，有海尔收购美国第三大家电厂商美泰公司遇到的堵截。种种迹象表明，关于中国的“大国论”或“强国论”，让很大一部分国家感到惴惴不安。笔者曾看到过一则笑话。美国畅销杂志《运动画刊》曾发表文章称，正效力于NBA火箭队、身高2.26米的姚明，纯属中国政府刻意创造，目的在于凸显其日益强盛的国力。文章足够滑稽，但从中我们不难看出些不怀好意的端倪。

在这种恶意的揣测中，联想收购IBM PC业务遭到了难以想象的阻力。有一个细节能够清晰地体现出收购过程的艰辛和危险。就在收购即将成功的10分钟内，还差点因为意外事件夭折。内幕是这样的：即将宣布并购当天，谈判还在进行，而发布会的消息已经传出，各路记者已经急不可耐地等在发布大厅里，虽然已经知道了要宣布的内容，但亲耳聆听和亲眼见证这一重大历史时刻，仍让他们兴奋难抑。然而，幕后却是一番另外的景象。由于突如其来的变故，收购可能被即刻终止。在联想高层的授意下，现场主持人惊慌失措地走向前台，准备将发布会取消的消息公之于众。

此时，离发布会开始不到10分钟。主持人刚刚要掀起幕布走上舞台中央，被杨元庆从身后一把拉住，这个有可能让世界反思的尴尬事件被打断了。

发布会如期召开，中国联想收购美国IBM PC业务的消息瞬间传遍全球。

而在此前10分钟到底发生了什么？是联想大股东对收购心生怯意，还是IBM方面有了反悔之心，抑或是两边政府对收购亮起了红灯？这些都不得而知，柳传志在联想内部也只是笑言，或许会在将来的回忆录里披露。

不管如何，联想成功收购了IBM PC业务，实现了走向国际化的梦想。联想终于可以大声向世界宣布：我们来了！

品牌国际化

收购IBM PC业务的成功，让联想一举成为国际化品牌，但要实现联想品牌的国际化，显然不是一次收购能够完成的。何况联想使用IBM“Think”品牌仅有5年时间，也就是说在这5年里，联想既要利用IBM品牌稳定和扩大市场份额，又要逐渐淡化IBM对其的影响，在5年后用联想品牌取代双品牌制。

很显然，柳传志和联想对此早有准备，在正式收购之前，已经开始做两件事：将Legend商标改成Lenovo；申请成为国际奥组委的TOP赞助商。

联想的Legend是个非常不错的标志，就因为太好，所以在很多国家都被人先行注册了。等到联想做出品牌、准备向国外发展时，才发现这一极其尴尬的局面。由于对Legend感情太深，联想一直选择了回避。然而，时间到了2003年，联想已经连续7年保持中国PC市场第一，即便再稳重的人，也该考虑走出去看看了。而要想走出国门，第一步就是要更改公司标识。

联想在召开新标志启用发布会时，杨元庆对此作了解释：“国际化是我们下一步战略规划的重点。然而，联想要国际化，首先需要一个可以在世界上畅通无阻、受人喜爱的英文标志，但由于我们一直沿用的Legend这个英文标志在国外很多国家已经被注册。所以我们必须未雨绸缪，为未来公司业务拓展做好先行部署，这就是我们更换品牌标志的直接原因。”

在更换标志过程中，联想参考过其他大公司的做法，像Intel和Sony都是通过造词，把两个单词进行嫁接，形成一个组合词，并且获得了成功。联想在换标过程中，也在40多个新造词中进行了挑选，最终选中了Lenovo。

对于Lenovo的内涵，杨元庆的解释是：“相信大家已经体验到了我们新标志的崭新气息。Lenovo中的‘novo’是一个很古老的拉丁词根，代表‘新意，创新’；而‘le’代表现有的‘legend’，整个名称的寓意为‘创新的联想’，更有效地传递着我们‘科技创造自由’的理念，并注入了更多新的活力。通过这次切换，我们也进一步梳理并明确了我们的品牌内涵，它有4大顶尖特性：诚信，创新有活力，优质专业服务和容易。”

Lenovo标志的推广活动充满创意，李岚作为组织者，居然将品牌推广和我国的神舟五号升天扯到一起，她花了200万元请广告公司设计了广告，又花了1800万元将广告在央视神舟五号专题新闻中插播。从此，Lenovo在中国走入了千家万户，虽然业界的专家们对联想的新标志还有疑惑，但普通消费者迅速接受了这个颇有创意的标志。

事实上，Lenovo之所以能够如此迅速地被启用和推广，与联想申请北京奥运TOP赞助商也有关系。一旦成为奥运赞助商，Legend标志必将成为联想进行品牌推广的阻力。自2004年到2008年，有4年的品牌推广时间，足够联想用来打造新的标志。

经过努力，联想最终成为国际奥组委的TOP赞助商，而Lenovo也借助奥运的力量走向了全球。原本要使用5年的IBM品牌，因为Lenovo的出世和奥运会的来临，被提前宣告停止使用。事实上，在奥运期间，联想推广的全部是联想和Lenovo品牌，IBM和Thinkpad的字样几乎绝迹，“去IBM化”成了联想的主旋律。

凭借ERP工程提升了内部管理，收购IBM PC业务借力创造了国际品牌，打造Lenovo标志建设了全新品牌，借助奥运会将联想和Lenovo品牌推向国际。2008财年，联想海外营收占总营收的66%；2009财年，由于本土市场增长迅猛，海外营收的份额有所降低，但依然高达57%。联想国际化成了不争的事实。

第二章　打造斯巴达克方阵

现代企业战略体系中，以人为本是企业战略的起点，而股东利益、客户利益则是企业战略的终极目标。前者强调的是员工个人利益，而后者强调的是企业利益。很显然，以人为本和企业利益在战略体系中始终存在冲突。即便是那些国际巨头，也无法圆满地解决这个问题。当企业权力发生更迭时，往往以一批精英离去为代价。面对这种冲突，联想和柳传志一方面坚持现代企业战略理论的科学性和规范性，另一方面又融合了中国古典战略思想的精髓，很好地解决了以人为本与企业利益之间的尖锐对立的问题，在塑造一个又一个经典案例的同时，将联想打造成了一家世界一流的国际化巨头。

建班子：寻找最亮的珍珠

联想将其核心竞争力归结为管理“三要素”：建班子、定战略、带队伍。其中，建班子和带队伍都是企业人力资源战略的重要内容。“三要素”中有两条是和人力资源相关的，由此可见人力资源战略在联想企业战略体系中的重要性。柳传志作为联想的精神领袖，始终把人力资源作为联想战略的重头戏来抓，在业界也素以“伯乐”著称。早期，他为联想拉来了张祖祥、李勤和倪光南；中期，他培养了杨元庆和郭为；后期，当退居二线后，他以联想控股为平台，通过投资的方式，以发现和培养人才作为自己的营生，培养了朱立南、赵立欢、陈国栋等一批业界精英。

柳传志的思维中，建班子、定战略、带队伍“三要素”的顺序是不能颠倒的，也就是建班子排在第一位。所谓建班子，是指企业在构建之初，首先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后才能基于这批人自身的特点，制定最能发挥这批人长处的战略。在这种战略思维的指引下，联想走了一条与众不同的发展道路。

办公司就是办人

联想的发展壮大在现代企业发展史上是个奇迹，联想的创立路径在现代企业发展史上同样是个奇迹。众所周知，现代企业的创办，通常是在有了新产品、技术或者服务后，由创始人成立公司，然后通过人才市场招聘需要的人才。如微软，比尔·盖茨和保罗·艾伦开发了Basic语言，然后退学创业；诺伊斯作为集成电路之父，摩尔作为摩尔定律的发现者，成立以半导体为主业的英特尔公司，也是顺理成章的事。而联想是在没有任何现成的产品、专利和服务的情况下，先找了一群志同道合的人，在公司成立后才开始寻找合适的产品和服务。

有了这样的创业实践，就不难理解联想对人力资本的重视了。柳传志在总结联想成功的经验时说：“联想的成功，得益于决策者对市场的正确把握，同时也离不开联想拥有的人才群体。人才分为三类：一类是能独立做一摊事的人；一类是可以带领一群人做好一件事的人；一类是能够制定战略、带队伍做出大事的领军人物。”早在2002年，柳传志便曾在一次演讲中说：“建班子是第一位的，先是建班子。没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍，什么都做不出来。”正是基于这种思维，柳传志才会说出“办公司就是办人”这样的管理箴言。

何谓办人？说白了，就是要信任员工、培养员工、激励员工和成就员工。这一切看似简单，但真正能做到的企业很少，能认识到其重要性的企业家也并不多见。杰克·韦尔奇便曾表示：与中国企业家对话是一件比较困难的事情。因为他们更多地将着力点放在企业战略规划、组织架构设计上了，对人的关注很少。很显然，在中国企业向国际企业接轨的过程中，企业家们更多地意识到了规则、制度、流程的重要性，反而对更为本质的企业战略和人力资本产生了漠视心理。这是许多中国企业无法做大做强的重要原因之一。

联想在短短的20余年时间内，能够以20万元起家，发展成现如今年销售额达数百亿元的大型跨国企业，就是因为它真正能在战略制定中体现以人为本，在实践中能够信任员工、培养员工、激励员工和成就员工。柳传志虽然是一个颇为强势的企业家，但他从来不会也不愿意大权独揽，从早期的张祖祥、李勤和倪光南，到后来的杨元庆、郭为和朱立南等，要么是创业之初便肩担重任，要么是年纪轻轻便执掌重权。在这种信任的前提下，联想精英们也是不负所托，在各自的领域披荆斩棘，为联想打下了大大的一片疆土。

当然，联想并不仅仅信任员工，在培养和激励员工方面也不遗余力。完善的培训系统让联想员工始终能跟上时代发展的潮流，不用担心会被淘汰落伍。而在干出成绩后，来自物质和精神的褒奖同样不会让员工们感到失望。更重要的是，联想不仅愿意激励员工，而且激励的方式也充满了新意。1992年的时候，联想手里有72套房子准备分给员工。现在，福利分房虽然已经成了遥远的记忆，但那时候还是人们获得房产的主要途径。72套房子虽然不少，但对需要房子的400多名员工来说，还是太少了。为此，联想作出了这样的尝试：房子分给年轻人，但要付款买房。这次极富改革意义的创举，不仅引来了政府高官，也引起了媒体的关注，成了当时京城热议的焦点话题。

这次分房，不仅没有引起老员工的反感，还解决了年轻人急需用房的问题，稳定了队伍，也增强了联想对业界人士的吸引力，为联想今后的人才招聘做足了广告。当时才28岁的郭为在私下对朋友表示：“老柳(柳传志)这次如果给我一套房子，我这一辈子就交给老柳了。”柳传志和联想这种急员工之所急的做法，赢得了一片叫好声，也赢得了员工的忠心。

很多企业老总喜欢抱怨员工做事不踏实、对公司不忠诚，“我付他工资，他却不好好做事，还动不动跳槽”。这是我们经常听到的怨言。很显然，他们没有意识到，员工不仅需要工资来维持生活，还需要来自高层的信任，要享受工作，需要足够的机会不断成长，需要持续充电避免被社会淘汰。如果企业能将以员工为本的理论提升到战略高度，做到让员工有能力做事、有机会发展，而又没有后顾之忧的话，员工的踏实和忠诚是水到渠成的事情。

在柳倪之争爆发后，柳传志曾透露过这样一件事：中科院计算所奖励给柳传志一套房子，他把房子退回去并说服曾茂朝，将其奖励给了倪光南，还专门为此举办了一个仪式。事实上，在联想发展早期，柳传志便一直引导媒体宣传报道倪光南，而自己则退居幕后。柳传志并不是一个淡泊名利的人，但为了企业的发展，他能够牺牲自己。

有了这样的企业领袖，谁不信服？有了这样的企业，谁不忠诚？

精诚团结的领导班子

建班子是联想核心竞争力的第一要素，而领导班子建设则是建班子的首要内容。柳传志在介绍为什么要建班子时表示，建班子就是为了制约企业的一把手，形成民主决策机制。在企业集团中，企业领导行为是一种集体化行为，是在企业领袖的带领下，由具有一定内在结构和组织层次的领导班子共同研讨，经由民主评议，最后形成决策的行为。因此，决策的科学性和合理性，不仅取决于企业领袖的视野和经验，还受制于领导班子的结构。比如说班子成员的知识结构、性格差异、能力高低，都会对最终的决策产生影响。

放眼全球，高科技企业的创业领袖群体，大多是由几位性格互补、结构合理、意志统一的核心人物组成的。通常会有一个企业的精神领袖，目光远大，有着不凡的理想与抱负；坚忍不拔，对已有的目标坚定而偏执；富有个性魅力，极善鼓舞斗志。一个是强有力的执行者，务实严谨，对目标导向情有独钟；甘居幕后，远离权力纷争；妥协忍让，是老板最忠诚的良师益友。还有一个是技术天才，能够洞察市场先机，引领技术潮流；甘于寂寞，对新技术像对待初恋情人般充满激情和耐心。像英特尔有诺伊斯、摩尔和格罗夫，以及后来的贝瑞特；微软有艾伦、盖茨和鲍尔默；而联想则是由柳传志、李勤和倪光南构成的。

柳传志是企业领袖的典范，他既不长于技术，又不善于市场突击，但对市场的预见性、技术的前瞻性，对精英人物的驾驭能力，都是出类拔萃的。李勤是一个天生的执行者和忠诚的合作伙伴，既能在市场上冲锋陷阵，又能固守后方，做一名称职的内务总管。如果说柳传志是企业的精神领袖，李勤是市场急先锋，那么作为联想总工程师的倪光南，则是联想的科技灯塔。柳、李、倪三人，年龄相近、能力互补、战略意图统一，这是联想领导班子能够和谐共处、联想能够迅速成长的内在基因。

当然，领导班子的结构组成，对企业来说，只不过是先天的因素，在企业的运营中，领导班子如何合作、如何相互制约、如何领导企业，都是班子成立后必须思考的问题。联想对一把手要求德才兼备，对领导班子要求具备责任心、事业心和上进心，对各级负责人要求律人先律己，身先士卒。在企业实践中，联想始终注意加强领导班子建设，通过各种正式非正式的交流会、早餐会、生日会等方式，保证领导班子意见统一、班子成员和谐共济，最终提升领导班子的战斗力。

在我国的很多大企业中，领导班子成员复杂，忙于争权夺利，置企业发展于不顾；有的虽然能够和谐共处，但却各自为政，缺乏团队合作精神。在这两种情况下，企业都无法实现持续发展，更别提做百年老店了。柳传志在接受赛迪网采访时说：“我们遇到过商业风险跟政策风险，但是只要领导层能够齐心协力、团结一致，这些问题都好解决。如果是领导班子有不同看法的话，不仅解决不了问题，还很可能致企业于危局之中。”柳传志有这样的看法，是因为联想曾经吃过领导层不一致的亏。事实上，很多企业都会遇到这样的问题。

英特尔前任总裁格罗夫，是一个非常强势的人物。在企业创办早期，他只是一个副手，便曾屡屡插手诺伊斯和摩尔的事务，如果搁在一般企业，可能早被老板开除了。但是诺伊斯和摩尔都非常认可格罗夫的能力，不仅没有干预他，反而赋予他更大的权力，从而既保证了领导层的团结，又进一步优化了领导班子的分工，取得了双赢的效果。

一个精诚团结的领导班子，是企业战略统一的前提。这些国内外企业在领导班子建设上的经验，是中国企业家们应该学习和借鉴的。

最亮的那颗珍珠

在中国历史上，对人才最重视的故事是“三顾茅庐”。做企业必须能发现和团结一批精英人物，“三顾茅庐”精神便成了企业家成功的前提，也是企业做大做强的关键。IBM前董事长郭士纳曾表示，他将60%以上的时间用在了招募和培养人才上。在企业做大做强后，企业领袖的首要任务便是发现和培养接班人，这是众多国际巨头的共识。

柳传志在这一点上显然遗传了前辈们的基因。柳传志素有“伯乐”之称，他也以此为荣。从联想集团退居二线后，他便以联想控股为平台，通过投资的方式，以发现和培养人才为自己的营生。柳传志说：“联想控股是我今后的工作重心，我将尽力培养朱立南、陈国栋、赵令欢，使他们在未来成为各自领域的领军人物。”

对于人才，柳传志说过这样一句话：“有的人像一颗珍珠；有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。”他毫不谦虚地表示：“我想我就是那条线。”

王树和虽然是联想的第一任总经理，但联想早期的创始人，大部分是柳传志拉来的。他的第二个合伙人张祖祥，在当时的计算所是个名人。在柳传志招揽他之前，名气更大的信通公司老总金燕静已经捷足先登，而且表露了十二分的诚意，但被张祖祥以“搞技术的，不会办公司”的借口拒绝了。然而没过多久，张祖祥却毫不犹豫地接受了柳传志的“拉拢”。以当时的发展规模和企业地位来说，名列“两通两海”其中之一的信通公司无疑更有优势，金燕静也是一位富有魅力的领袖，张祖祥理应选择信通公司才对。但张祖祥却不这么看，他看重的并不仅仅是企业的发展前景，还有企业领袖的合作精神、志向和人格。凭借多年的观察，张祖祥认为柳传志是一位值得合作和支持的企业领袖。

由此可见，企业家不仅要善于发现人才，还要有能够吸引和打动人才的个人魅力。最关键的是，企业家要放低姿态，充分尊重人才，并给予人才充分的发展空间和施展才能的舞台。

在找好张祖祥后，柳传志又先后找到了倪光南和李勤，后两位在联想事业发展中发挥了更为关键的作用。在柳传志眼中，倪光南更是联想众多珍珠中“最亮的那一颗”！

在联想的岁月，倪光南身上始终笼罩着一层耀眼的光环。他是柳传志口中“最亮的珍珠”，是媒体眼中的天之骄子，是文学家笔下的精神表率，是老百姓眼中的民族英雄。倪光南之所以有这样的风光，一方面当然是因为他拥有非凡的科研天赋，并取得了不错的科研成果；另一方面则是因为柳传志的推波助澜。事实上，能成为中国工程院院士的人并不少，在各自的领域里也享有很高的声望，但能像倪光南那样成为科技明星的人，却绝无仅有。

在联想发展早期，技术是最为重要的生产要素，而明星式的科学家，便是产品质量的保证和企业的招牌。为此，联想另辟蹊径，尽力将倪光南塑造成科技明星，并给了他不遗余力的支持。公司所能获得的荣誉，首先考虑的是倪光南；媒体采访，首先上的是倪光南；甚至在发生冲突时，正确的也肯定是倪光南。当年在香港的时候，周晓兰和倪光南在主板生产问题上发生冲突，向柳传志诉苦，柳传志严厉斥责她：“我告诉你，就算倪总有错，那也是你的责任。”周晓兰连辩解的机会都没有，便被他粗暴地打断：“你要想说清楚，那你就给我回北京去。”

这种略显粗暴的管理方式，虽然在一定程度上伤害了其他员工的感情，甚至对公司治理产生了负面影响，但在当年却取得了不错的效果，将倪光南打造成了公司旗帜，在这面旗帜的光环下又打造了联想品牌。虽然说柳传志的推波助澜直接导致了后来的柳倪之争，并给联想带来了不小的麻烦。但在那个科技至上的年代，却创造了品牌战略的经典。

作为串起珍珠的“那条线”，柳传志最大的优点便是能真心接纳这些“珍珠”，并坚持分权和授权，让这些“珍珠”能散发出耀眼的光芒。无论是李勤、倪光南，还是后来的杨元庆和郭为，都在联想这块舞台上有着淋漓尽致的才华展现，将自己的能力发挥到了极致。

联想做大后，柳传志选择急流勇退，将事业传递给杨元庆和郭为。联想经历了短暂的粗放式管理后，开始向精细化管理转变，人治色彩逐渐淡去，法治成为主流。与柳传志相比，有的企业家对权力太过执著。中国就有很多这样的企业家，在企业做大后始终霸占着总裁和总经理的宝座，将企业办成个人的企业、家族的企业，丝毫不顾市场和企业发展的规律，最终倒在权力的陷阱中，也将企业带入了失败的泥潭。

格罗夫在评价中国企业时说过：“华人似乎对组织运作缺乏足够的热情与关注，因此在今天的世界级企业里就很少有华人办的企业，与华人世界级富翁的数目相比是不协调的。”这句话的潜台词就是：中国企业家往往将赚钱当作战略来做，企业的运作始终围绕创业者的利益来开展。在这种狭隘观念的指导下，就很难要求中国企业家加强分权和授权，更别提要从战略层面考虑接班人问题了。

带队伍：打造斯巴达克方阵

带队伍是联想核心竞争力三要素的最后一环。虽然是最后一环，但绝不意味着是最不重要的一环，对很多企业来说，这反而是最重要的一环。如果说建班子和定战略，是顶层的战略问题，那么带队伍就属于执行战略层面的问题。没有良好的执行力，班子建得再好，战略制定再合理，也无法落到实处。正是基于这样的逻辑思维，柳传志才会对《斯巴达克斯》这本小说情有独钟，才会一再强调要在联想打造一个斯巴达克方阵。在一次中科院工作会议上，柳传志说：“好的企业就像是一支军队，令旗所到之处三军人人争先、个个奋勇，退却时阵脚不乱。好比一个斯巴达克方阵。”这就是联想所要的员工队伍。

让士兵爱打仗

公司战略、企业文化和人力资源是现代企业运营的三大支柱，三者相互影响、互相制约，在冲突和平衡中推动企业的发展。对于大型企业来说，在管理中强调制度、规则和流程，是为了保证企业这艘大船在惊涛骇浪中平稳航行。但上升到战略层面，在日常管理实践中，以人为本的企业文化却愈来愈受到企业的关注。比如说英特尔，企业使命明确表示要满足员工，企业文化则把“让员工乐在工作”列为6大准则之一；IBM创始人托马斯·沃森为公司制定了3条行为准则，第一条便是“必须尊重个人”。在国内，同样不乏这样的例子，比如说海尔的“人人是人才”，万科的“对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台”，阿里巴巴的“希望成为员工幸福指数最高的企业”，无不体现了企业对人才的尊重、对人性的关怀，以及对人才成长的关注。

作为一家土生土长的中国企业，联想同样充满了人性色彩。联想人相信“人生而平等”，坚持为员工创造平等与公平的工作环境，是联想信奉和追求的。在联想企业文化中，一度以“家文化”为核心，打造企业的核心价值观。虽然随着企业国际化进程的加快，以及收购IBM PC业务后，为适应多元化文化的融合，对家的概念有所淡化，但在柳传志再次出山、联想高层中中国力量再次加强后，“家”的概念得到了更多的体现。

1988年，联想刚刚创办了自己的企业报——《联想报》。联想创业11人之一的王世英，以“公司就是我们的家”为主题，在报上发表了署名文章，这也是联想“家文化”最早的文字资料。柳传志在1990年的一次内部讲话中也曾说过：“我们希望我们公司将来能形成一种类似日本式的管理模式，而不是英美式或香港式的，也就是希望公司能吸引每个员工，使他们热爱公司，以公司为家，而公司也能认真地把职工看成联想家庭的一员。”

正是这种以“家”为形式、以“以人为本”为核心、以亲情文化为纽带的企业文化，培养了一批又一批极其忠诚的联想斗士。

有人曾经因为联想这种浓郁的亲情文化，质疑过联想是“不是家族的家族企业”。这种质疑，与其说是指责，不如说是褒扬。对企业领袖而言，管理的重心是战略管理，战略管理的核心是文化管理。国际大企业的管理实践告诉我们，制度管理能让企业做强做大，文化管理才能让企业基业长青。

当然，对企业文化的强调，并不是要贬低制度化管理，或者淡化制度管理的力度。企业战略的实施，必须通过制度化管理来实现。只有将企业文化导入管理，将管理制度融入文化，才能保证企业战略真正落地。在企业管理实践中，应该根据企业发展程度的不同，灵活地处理制度管理和文化管理的界限。在企业刚刚起步的时候，也就是对一般的小型企业，应该更多地强调人的重要性，同时加强制度建设；当企业发展到一定规模后，也就是对一般的中型偏大的企业来说，要更多地强调制度化管理，人治因素要逐渐淡化；而当企业成熟起来之后，也就是对一般的大型企业，尤其是跨国企业来说，在坚持制度管理的基础上，要更加强调文化管理，争取企业管理由自觉走向自发。

联想在强调“家文化”的同时，从来没有忽视过制度化建设，而且始终强调规范的激励制度在管理中的重要作用。柳传志在联想“清华校园世纪寻才”活动上曾经发表过演讲，他说：“我们对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式……凭什么吸引年轻人到联想来工作呢？我想大概有几个方面：第一是物质保证。物质和精神两个都需要，但是我们历来认为物质是第一位的……”

联想重视激励，而且从不流于形式。联想在奖励有功的员工时，曾经多次遇到麻烦，但即便如此，联想依然能够落实到位，保证激励的有效性。比如说1992年，联想给72位年轻员工分房子，甘冒老员工闹情绪的风险。还有一个关于现金奖励的例子。当时，公司决定开展“优秀推销员”评比活动，具体评比和奖励内容为：凡经营额达到300万元以上者，可评为“优秀推销员”，将在职称、工资、进修深造等方面优先考虑；凡经营额达500万元者记“特等功”，并给予奖励。评比标准相当高，几乎是不可能完成的任务。然而，在高额奖励的激励下，再加上市场态势良好，当年的总销售收入居然增长了71%，达到2.2亿元。如果按照奖励标准进行奖励，再缴纳奖金税的话，不要说高利润了，甚至可能出现亏空。

在这种情况下，调整额度几乎是不可避免的选择。柳传志对财务人员提交的报告同样大为吃惊，但他知道遵守承诺的重要性，最终还是坚持全额发放奖金。但在具体操作上，采取了较为圆滑的手段。为此，还被税务局立案调查，差点被冠以“偷逃国税”的恶名。事后经过多方斡旋，才以罚款9万元了事。

多年来，联想始终坚持以员工为本，也赢得了员工的好评。在2005年CCTV中国年度雇主评比调查中，联想荣获了“2005年CCTV中国年度十佳雇主”和“2005年CCTV中国年度雇主调查业内人士评选的最佳雇主奖”两项大奖。2006年，国内最权威的专业招聘网站中华英才网发起最佳雇主评选，联想集团荣获最佳雇主评选第一名。这些荣誉在联想的荣誉殿堂里并不鲜见，但正是这些来自第三方的评价，才更能说明联想以员工为本的企业文化的魅力。

联想在战略上重视人力资本，在制度上保障激励有效，在文化上体现以人为本，并在管理实践中实现了人力资本的价值。正是由于这种既重物质激励又重内部企业文化建设的做法，才保证了联想人以公司为家，像士兵一样冲锋陷阵，在市场上攻城略地，为联想打下了一片大大的疆土。

让士兵会打仗

士兵的天职是打仗，让所有士兵都爱打仗几乎是不可能的。在企业同样如此，对大部分员工来说，工作就是一种职业。因此说，带队伍最关键的不是一定要让员工爱岗敬业，而是要让他们学会打仗。只有会打仗的员工才能令行禁止，才能在市场上随机应变，发挥主观能动性，以最小的成本为企业带来最大的利润。古人说“授人以鱼，不如授人以渔”，就是这个道理。而这个“渔”只有通过学习和培训才能获得。

联想非常重视员工的培训，经过从早期的零散学习、突击式培训，到现在业已形成完善的培训理念和完整的培训体系。联想的培训理念可以从公司和员工两个层面进行阐述。从公司层面来说，要提升全员的岗位胜任能力和学习能力，以支持公司当前业务目标的实现和企业长远发展战略；从员工层面来说，要提供工作、学习和职业发展所需要的理念、思想、方法和工具，以提升员工的工作绩效和核心竞争力。针对员工的不同层次，联想开展了不同的培训模式。针对新员工，有著名的“入模子”培训；针对老员工和高级人才，有专业技能培训；针对管理人员，有新任经理培训和项目培训；针对高管人员，有轮岗和脱岗的EMBA培训。

其实，“入模子”培训不仅仅针对新员工，它在整个带队伍战略中都具有重要地位。为了让员工会打仗，联想最有名的做法就是“入模子”培训。“入模子”是联想最重要也最系统的培训体系，具有极其丰富的内容。在联想带队伍的管理要素中，几乎方方面面都要借助于“入模子”来实现。比如说要让士兵爱打仗，通过“入模子”培训，让员工认可联想的企业文化，形成以联想为家的情怀，从而热爱打仗；要让士兵会打仗，也要通过“入模子”培训，强化团队精神，让员工知道联想内部事务和业务的处理流程；而柳传志一直强调的打造“斯巴达克方阵”，塑造“大船文化”，同样需要通过“入模子”培训，规范联想人的行为。

针对新员工，“入模子”培训的主要作用是让他们了解联想的历史、现状和基本规范，通过对联想文化的了解，认可和接受联想。在培训班上，联想高层会现身说法，和新员工进行面对面的交流，通过联想创始人和高层领导人的亲身事例，激发新员工去思考和认识联想。为了让新员工尽快进入角色，联想还有针对性地为他们安排了导师，有时候也称作指导人。指导人的角色更为具体，也具有能够模仿和学习的实践功效，对新员工的迅速上位具有良好的示范作用。

对于老员工和高级人才来说，入职培训居于次要地位，联想更强调的是专业化培训。针对他们的岗位需求，强化专业技能培训，让他们增强岗位的适应能力，尽快适应新岗位和更高职位层级的要求。相比于其他培训，专业培训更具体，也更具可操作性。比如说销售岗位的人员，就安排市场销售的培训课程；财务岗位的工作人员，就安排金融财会等方面的课程。这些培训课程会与联想的业务模块相结合，让经过培训的员工，可以轻松胜任和适应岗位要求。

“入模子”培训、专业技能培训和新任经理培训等，具有普适性，而针对高层管理人员的培训，个性化特征更为明显，培训的方式也有所不同。在联想，高管培训有轮岗、一对一辅导和EMBA培训等方式。联想的轮岗有两种类型，一种是经验拓展性轮岗，也就是为了丰富高管人员的业务经历，而让他们在不同业务岗位上进行轮岗，获得更全面的业务知识；还有一种是晋升性质的轮岗，让即将晋升更高职位的员工，全面了解公司的组织和业务架构。而国际性轮岗和EMBA培训方式，是在联想收购IBM PC业务之后开展的，目的是为了适应国际化发展。像乔健和陈旭东，都是通过国际轮岗的磨炼，才得到晋升更高岗位的机会的。在早期，陈绍鹏和张晖等人都参加过清华经管学院的EMBA。后来，EMBA学习形成一种制度，也对参加学习的人员制定了条件：要求过去3年业绩优秀，组织人才盘点(OHRP)的评价是高潜质等。

通过各种学习和培训，联想将员工培养成了“会打仗的士兵”，在市场上攻城略地，所向披靡。

很多企业不喜欢在员工培训上投资，在他们看来，员工能力提升是个人的事情，企业需要什么样的人才都可以通过招聘来实现，无需耗费财力和精力来培训员工。这是一种落后的人才观念，非常不利于培养员工的忠诚度，也不利于企业文化的塑造。这类企业没有意识到，企业的发展壮大，需要大量不断提升素质的人才，这些人才大部分应该从企业内部培养，而不是全部从外部招募。联想也曾从外部招聘了一批高级人才，但数年后进行盘点的时候，这些人要么水土不服，要么被外部更好的机会所吸引，流失的人数达到8成以上。

事实证明，企业要想塑造良好的企业文化，保持企业发展的稳定，必须立足于内部员工的培养，招募应该是人力资源的一个补充渠道，而不是主渠道。

打造斯巴达克方阵

一个好的战略愿景，并不意味着一定会有一个美好的结果。制定战略虽然非常重要，但没有合适的团队去实施，战略就会被束之高阁，偏离战略的执行，甚至会将企业引入歧途。联想是一家务实的企业，不会在镜花水月中寻找精神寄托。联想不仅注重公司战略的规划，而且在战略实施中也投入了大量的精力。为了保证战略实施的有效性，联想通过形式多样的措施，将联想人打造成一个“斯巴达克方阵”。

在联想，“入模子”培训绝不仅仅是让员工认可联想那么简单，其目的是让新员工成为令行禁止的战士。柳传志曾对“入模子”作过解释：“我们对联想员工有个‘入模子’的基本要求，就是要求按照联想所要求的行为规范做事，联想的行为规范主要是指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等。执行制度是对一个联想人最基本的要求。”

“入模子”强调的是制度、规范和执行，要求所有联想员工遵循制度，遵守规范，严格执行。联想创业之初，就有着严格的制度要求。早期的联想，员工都是来自中科院的知识分子，以前都是同事，工作中难免散漫。在北京体制改革咨询中心为联想做的诊断中，评价是：惊人的速度，惊人的混乱。为了克服这种现象，联想规定：所有开会迟到的人都必须罚站1分钟。第一个触犯“天条”的是张祖祥，联想的创业元老，也是柳传志最好的合作伙伴之一。张祖祥有一次开会迟到，柳传志虎着脸说：“你怎么坐下了？不能坐下，你迟到了得罚站1分钟。”张祖祥虽觉得委屈，但马上就站了起来。

会场安静下来。有人不停地看表，看够不够1分钟。包括柳传志自己，也被罚站过几次。

罚站是联想严肃纪律的开始，此后随着公司规模的扩大，各项规章制度也越来越多。最早的有公司口头约定的3项《天条》：不得谋取第二职业，不得吃回扣，不得收红包。在“孙宏斌事件”发生后，联想对制度的认识更上一层楼，也直接导致了公司制度化的《天条》出现了。刚加入公司的唐旭东，由于谙熟法律知识，被柳传志赋予重任，制定《天条》。这份《天条》主要有6项内容，包括以前的3项，同时又就收受礼品等细节作出了更为合理的规定。由于大批制度出现，1990年也被称作联想的“制度建设年”。

从那时候起，联想将打造“斯巴达克方阵”提上日程。柳传志说：“我们要造就一个真正的‘斯巴达克方阵’。即使某个局部出了毛病，整个方阵也不会乱。”就像小说《斯巴达克斯》描述的那样，士兵结成一个方阵，当前面的人倒下了，后面马上有人补他的位置，阵脚不乱，气势不减。“要能做到这样，那么再大的风浪，我们也会遇险不惊了。”

要想打造这样一个“斯巴达克方阵”，严格规范的公司制度必不可少，而在制度定下后，就必须强调执行。柳传志在清华大学做《怎样做一名好总裁》的演讲时说：“到今天联想形成了一项项制度，这些制度定下以后一定要做到，从90年代到现在没有虚说的情况。”

杨元庆是一个办事效率非常高的人，也是一个执行力非常强的人。有人在分析他和郭为的特点时说过，杨元庆应该比较羡慕郭为善与人打成一片的随和个性，而郭为教育手下要学习杨元庆的执行效率。事实上，联想的执行规则就是在杨元庆督促下形成的。具体有3条：一、如果有规定，坚决按规定办；二、如果规定有不合理之处，先按规定办并及时提出修改意见；三、如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。

有了严格周密的制度，辅以强有力的执行，联想打造成了自己的“斯巴达克方阵”，也让联想人在市场上充满了战斗力。创业之初，李勤和张祖祥从信通口中虎口拔牙，为联想带来第一桶金；1989年，为了联想式汉卡的一等奖，郭为和李岚纵横捭阖，硬是将原本不可能的5%的希望变成了100%的现实；20世纪90年代初期，联想扛着民族主义大旗，杨元庆和“十八棵青松”跑遍全国，在3年内将联想PC推上了国内市场第一的宝座；2004年，在多方干预下，联想以高屋建瓴之势鲸吞蓝色巨人IBM的PC业务。

正是由于有了“斯巴达克方阵”，联想才能集中优势兵力研制出Q286微机，有机会在研发战略上实施“田忌赛马”，在营销战略上采取“茅台的质，二锅头的价”，并最终在20世纪90年代的狙击战中击败国际巨头。正是一代代联想人前赴后继地冲锋陷阵，才成就了傲立于世界之巅的联想。

大船文化

船的概念在联想发展史上随处可见。有人在总结联想的管理模式时，曾经这么描述过：早期是平底快船，家小业小，但易发展、易掉头；中期是大船结构，要注意统一，不能划小船；现在是舰队模式，既要有大船的统一划桨，保证平稳，又不能忽视分公司划好小船，保证速度。

在联想历史上，强调最多的就是“家文化”和“大船文化”。在联想内部，给予一个人最高的表扬是称赞他有“大船思想”；批评一个人，最严厉的批评是离开大船划小船。联想真正将“船”的概念上升到文化的层面，是在“孙宏斌事件”之后。现在看来，“孙宏斌事件”的发生，对个人是件恨事，对联想是桩憾事，但也未尝不是件好事。联想的《天条》和多项规章制度都是在1994年前后制定的，“大船文化”也是在那之后形成的。很显然，柳传志被这件事提了醒，从战略层面认识到制度建设的重要性。这为联想后来的大发展打下了基础，否则1993年之后的微机大反攻和2004年收购IBM PC业务，可能都会因为内部管理的缺失而产生崩盘的可能。

在“孙宏斌事件”还没有定论的时候，联想高层为了培养年轻人，一度是向着孙宏斌的，为此，柳传志和李勤没少批评当时与孙宏斌矛盾很大的贾绪福。在处理两人的矛盾时，柳传志感受到公司内部分歧太大，他语气沉重地说：对“大船结构”思想的贯彻，是我们面临的最严重的问题。这是我们要讨论的重点。“大船结构”简言之就是：公司像条大船，向着总裁室制定的目标前进，这是“大船结构”的统一原则；每个部、每个人的岗位目的明确，这就是“大船结构”的定位原则；各部门之间分工协作，这就是“大船结构”的合作原则。今天我们要特别强调的是统一原则和合作原则。

柳传志的这一席话，可能是他对“大船结构”最言简意赅、也是最为直白的表述。总结柳传志对“大船结构”的阐述，其主要是强调战略统一的重要性，重点在于“集中指挥，分工协作”，其内容主要包括5层含义：一是集中指挥，统一协调；二是各部门实行经济承包合同制；三是逐步实现制度化管理；四是公司实行集体领导；五是思想政治工作与奖罚严明的组织纪律相结合。在此基础上，柳传志逐渐总结出“大船文化”来。

“一条航船遇到了风暴，由于船长和水手都是主人，谁也不逃生，齐心协力，船就能够避开风险。由于是主人，就能造出更好的大船；由于是主人，就会选更好的航道；由于是主人，达到目的后的结果和自己息息相关，就会奋力不停地创新，努力去达到更高的目标。一批中国的精英，有思想、有抱负、高素质的年轻人在联想居于主人的位置，吸引着越来越多的精英进入到这个主人行列……”

归纳联想关于“大船文化”的思想，主要包含了6个方面的内容：一是要向员工灌输全面的价值观；二是要求员工树立事业上的共同理想；三是要打造集团公司的整体意识；四是要塑造高技术企业的社会形象；五是要弘扬拼搏创业的公司精神；六是要培养以企业为家、以集团为荣的主人翁自豪感，倡导亲密和谐的内部关系。

联想的“大船文化”和“家文化”相辅相成，后者强调亲情氛围，落脚点是以公司为家，强调主人翁精神；前者同样强调主人翁精神，但基点更高，立意更远，更多的是从制度上要求部门和员工，以保证集团公司、各部门和个人在战略思想上的统一。随着联想的逐渐壮大，将会有更多的青年精英搭上联想这条“大船”。“联想”号大船将为青年精英们提供广阔的发展平台；青年精英们将为联想带来新的动力，创造更为新鲜的血液，推动“新联想”号继续前行。

企业至上

2001年11月，柳传志在接受《北京青年报》的采访时说：“用什么力量把大家团结在一个企业里做事？亲情文化还是企业使命？我觉得企业目标与企业利益是第一位的，在这一原则下，可以发展同志加朋友的情谊。”在讲这段话的时候，柳传志还举了一个例子，他的一位老同事，也是联想的11个创始人之一，因为没有真正以联想利益为重，先被降职后来离开了联想。很显然，当个人利益和企业利益发生冲突时，即便是一再强调“家文化”和亲情关系的联想，也是坚持以企业利益为重的。

在处理“孙宏斌事件”时，在京港整合处理吕谭平等人的人事关系时，在扛着民族主义大旗却面临“中国芯”的考验时，联想无一例外地选择了坚持企业至上。

“孙宏斌事件”

前文我们多次提到“孙宏斌事件”，却没有对事件进行详细叙述。在这里，我们有必要对事件发生的背景和过程稍加回顾。

柳传志喜欢谈立意高远，这是他对班子成员的基本要求之一，站得高才能看得远，退出画外看画，才能看清画面的整体。这些是他对其他班子成员的要求，其实也是他自己的人生写照。联想在规模还不是很大的时候，他已经开始考虑接班人问题，开始有意识地培养年轻人。联想成立于1984年，1988年第一次公开向社会招聘，杨元庆和郭为都是第一批招入的应届毕业生。孙宏斌也是1988年来到联想的，只不过他是在另一家单位工作了一段时间后又跳槽到联想的。

这些年轻人刚加入的时候，除了郭为因为办成了几件大事，很快脱颖而出，其他年轻人基本上还在按部就班地工作着。然而，只不过一年多时间后，柳传志的想法就发生了极大变化，他逐渐认识到年轻人对公司发展的重要性，在某种程度上，他已经开始有意识地寻找接班人。在这些年轻人中，郭为是最先被关注到的，孙宏斌是第二个。郭为的被关注还有运气成分，孙宏斌则完全是靠自己与生俱来的领袖气质吸引别人注意的。1988年加入，1989年就在全国各地建立了13个独资分公司，再加上公司原有的4个分公司，孙宏斌迅速上位，统管这17个分公司的营运工作。

在这个过程中，主管全国销售和供货渠道的贾绪福，与孙宏斌发生了摩擦。按理说，作为创始人之一的贾绪福和一个初来乍到的小伙子闹矛盾，即便贾绪福有错，柳传志也不应该照顾孙宏斌。其实，贾绪福也没犯什么错，只不过做事更稳重了一点而已。但柳传志和李勤居然公开批评了贾绪福，甚至给他换了岗位。由此可见柳传志对孙宏斌的重视程度。

这种重视放在一部分人身上，可以产生无穷的动力；放在另外一部分人身上，则可能滋生傲慢和狂放。孙宏斌本不是一个喜欢结党营私的人，但那时候他还太年轻，性格又有点张狂，再加上手下一批人煽风点火，局面的发展慢慢偏离了航道。1990年3月，还在香港的柳传志看到一份《联想企业报》，这不是《联想报》，而是孙宏斌负责的企业部办的一份部门报刊。在这份报纸上，头版刊登着“企业部纲领”，字里行间透露着“企业部的利益高于一切”的指导思想。柳传志与生俱来的政治嗅觉提醒他，可能有一些自己不愿看到的事情要发生了，带着对事态发展的担心，他迅速赶回北京。

柳传志还是看好孙宏斌的，回来后第一时间安抚了孙宏斌，在孙贾矛盾上也给了孙宏斌更多的支持。柳传志的鼓励没有让孙宏斌警醒，反而让他手下一帮人更加志得意满。企业部的行为越来越过分，隐然有了要凌驾于联想集团之上的势头，而且企业部的员工眼中只有孙宏斌，对柳传志等高层明显不放在眼里。比较有名的说法是，他们把孙宏斌和当时中关村大佬万润南并列，认为：孙宏斌排名第一，万润南排第二，而柳传志只能排第三。柳传志某次参加企业部的内部会议时，企业部员工居然群起而攻之。

事情发展到这一步，有两种可能的结局：一是将孙宏斌辞退，将隐患消弭于无形。但这样处理的话，企业部可能发生动荡。二是任其发展。结果便是企业部凌驾于公司之上，联想高层权威尽失，甚至会导致公司的分裂。

柳传志意识到问题的严重性，但他实在欣赏孙宏斌这个年轻人，还不愿放弃他，就下决心将孙宏斌调出企业部。然而，事与愿违，柳传志的做法反而更激发了这批人的怒火，形势越来越严峻。有消息说，企业部的人怂恿孙宏斌卷款逃走。

事情闹大了，柳传志再也无法包容孙宏斌，他迅速报警，事态走向无可挽回之地。如果没有孙宏斌卷款逃走的传言，以柳传志当时对年轻人的重视，虽然会对孙宏斌加以控制，但绝不会动用严厉手段。然而，为了维护公司的利益，确保公司的完整、稳定，理性最终战胜了感性，柳传志在最后关头作出了正确的抉择。

有这样一个故事，山间丛林中，一只老虎不幸落入了猎人设置的索套之中，挣扎了很久，它都没能把自己的脚掌挣脱出来，猎人步步逼近，情况危急，老虎只得奋力挣断被套住的脚掌，忍痛离开了这危机四伏的危险地带。老虎断了脚掌疼痛难忍，但若保全脚掌，则不得不付出生命的代价。这就是所谓的“断掌求生”。柳传志再爱才惜才，也不得不断腕求生。因为，孙宏斌已经威胁到联想的正常发展，若不断腕，必将毒发攻心，留下无穷后患。“孙宏斌事件”是对柳传志培养年轻人这一想法的严重打击，在很长一段时间内，老联想人对年轻人都抱有戒心，甚至连郭为都因此受到了影响。但从“孙宏斌事件”中能够看出，柳传志虽然一再保护孙宏斌，但当企业部的行为明显威胁到联想这艘“大船”时，他果断地出手了。

事后，柳传志曾说过：“国有企业经常被弄空了也没人管，就是因为没人肯负责。所以说，我为了企业会玩命，就是这个道理。”柳传志的话虽粗糙，但话里透露出的“企业至上”的基本准则，令人赞叹。

吕谭平离职

在人事处理上，最能体现一个企业家的管理水平和性格禀赋。“孙宏斌事件”让我们见识了一个爱护人才但又果敢决绝的柳传志。而在进行京港整合时，如何处理吕谭平等人，则让我们对柳传志的为人有了更为深刻的认识和理解。

吕谭平虽然是个商人，但绝对不是个唯利是图的奸商。他骨子里讲义气、重情义，正是这种个性，才让柳传志选中他做合作伙伴。1986年，柳传志从吕谭平那里拿到了500台IBM电脑的代理权。他将给吕谭平的利润压低到5%，这在当时的暴利时代几乎是无法想象的，但吕谭平不在乎，还同意了。还有一次，柳传志与吕谭平做了一单50台兼容机的业务，因为机器质量不好，柳传志找吕谭平换货，后者二话没说就给换了，因此亏了数十万港元。

就是因为这两件事，让柳传志认识了吕谭平，感到他是一个值得信赖的合作伙伴。当联想准备在香港办一家公司时，柳传志第一个想到了吕谭平。香港联想初期的业绩很不错，还于1994年成功上市。然而，随后的两年，香港联想接连亏损，到1996年的时候，柳传志终于决定要进行京港整合，打造一个中国联想。整合本身没什么问题，关键是要免掉吕谭平和另外一个香港人吴礼益的职务。

“这是一个很痛苦的过程。”柳传志如是说。

吕谭平和吴礼益都是他的多年至交，从1986年到1996年，整整10年的过命交情。然而，为了企业发展大计，柳传志还是将他们两人的职务给免了。吕谭平彻底淡出了联想的管理层。

过程的确很痛苦，但这种痛苦并不仅仅源于双方的感情。京港整合的时候，吕谭平等人手中还握有近1/3的股份，如果不能妥善解决，很可能将联想拖入泥潭。在这种时候如何处理，最能体现柳传志的人格魅力和谈判艺术。他循循善诱，既肯定了吕谭平对香港联想的贡献，又提出了解决香港联想困境的方法，在吕谭平频频对他的建议点头之际，他才表示：京港整合后，高层岗位中可能就没有吕谭平的位置了。

吕谭平甚感意外，但他是个聪明人。在感情上，离开联想让吕谭平心有抵触，但事后他表示：离开联想虽然有点难过，对柳传志也有点情绪，但他始终没有怀疑过柳传志的真诚，柳传志的决定是为了公司，不是为了个人。

柳传志与普通企业家的不同就体现在这些细微之处，他以企业利益为重，就事论事。即便因为战略分歧和性格差异要分手，也不会恶语相向。而不像有些企业家，在需要的时候，大张旗鼓地欢迎；当形势没有按其预计的轨道发展时，就翻脸不认人，形同陌路。即便那些著名的跨国企业都曾做过这种于双方不利的事。李开复当年从微软跳槽Google时，就曾受到微软指控；而2010年深陷“3Q”大战的腾讯，也曾因15名员工集体跳槽而将其诉诸法律。与柳传志比起来，这些公司的做法未免有失偏颇。

中式人力资源思维

作为一家中国电脑厂商，联想能在国际巨头掌控的PC市场脱颖而出，其规范的制度和严格的执行起了至关重要的作用。从早期的《天条》，到后来的《管理大纲》和《联想集团制度汇编》等，随着公司规模的不断扩大，联想的规章制度也越来越完善，始终能够适应企业发展的需要。而在执行力上，联想强调打造“斯巴达克方阵”，就是要求员工能够统一言行，严格执行各项规章制度。在联想的绩效考核中，执行力是重要的考核内容之一。

然而，联想毕竟是一家中国电脑厂商，和国际巨头拼制度和规范，仍然还有一段路要走。联想在吞并IBM PC业务后，依然要从IBM汲取大量的人力资源管理经验。虽然IBM PC业务亏损严重，但其管理的成熟度不是联想这样的中国企业所能比拟的。柳传志显然深谙中西方管理之道，他说：“西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。联想要以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。”因此说，联想能够成功，规章制度只是基础和保证，真正关键的还是中式人力资源战略思维。无论是柳传志还是杨元庆，骨子里都深受中华文化的熏陶，在他们的战略思想里蕴蓄着中国经典战略思维的精粹。在联想的人力资源战略中，到处可见中式人力资源思维。正是这种思维，才让借鉴了现代人力资源战略理论的联想，在与国际PC巨头的竞争中胜出。

德才兼备尚贤任能

跨国企业在人力资源遴选和招募中，对员工的道德水平并不会作特别要求。反观中国人才选拔和招聘，往往强调在选人时要“德才兼备”，在用人时要“尚贤任能”。早在唐朝，唐太宗就说过：“为政之要，惟在得人，用非其才，必难致治。今所任用，必须以德行、学识为本。”短短29个字，就说出了人才的重要性、选人和用人的标准。“德”强调品德，“学识”强调才能，也就是要德才兼备。

联想对人才的要求有3个标准：一是要立意高远，二是要求实进取，三是要德才兼备。在联想，“德”的内容主要包括：清清白白做人，光明正大干事，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱。柳传志在谈到建班子时曾强调过“德”的重要性，他说：“在一个企业里建班子的时候，要以‘德’为主。我们‘德’的标准就是看领导者能不能把企业的利益放在第一位。‘德’很重要，因为企业要由小变大，班子本身的调整是自然的，如果这个人本身不择手段地为自身谋取利益，将来一定会出毛病。当然，德才兼备最好，实在不能兼得的时候，应该将‘德’放在第一位。”

联想的择人标准不仅和国际巨头相差甚远，即便和国内的大部分企业相比，也有较大差异。在国内，强调德才兼备的企业不少，但将“德”放在首位的，却是凤毛麟角。

对于班子的主要成员，联想对“德”的要求更高，归纳起来就是要有“三心”：责任心、上进心和事业心。

联想有确定这种标准的决心，但更重要的是有执行的勇气。很多商界名流甚至达官贵人的子女都想进入联想，但联想明确规定：绝对不允许高层管理人员的子女进公司，由大客户和领导部门介绍来的人，必须经过严格的考核才能录用。柳传志在清华大学作题为《怎样做一名好总裁》的演讲时表示，让公司高层的子女进入公司的话，“对其他年轻人的发展会有影响，人家也会觉得不公平”。而对于关系户推荐的人，“第一，我们要对这个人进行笔试，考试通过后，要有3个副总裁同时签字来保证，这个人才能作为特殊情况进到公司里来……”

联想在择人上强调德才兼备，在用人上则强调尚贤任能。联想有极为系统的绩效考核体系，员工提薪、晋升的主要依据就是绩效考核的结果。联想的高层管理人员，几乎都是因为业绩优异而提拔起来的。杨元庆就是其中之一。1992年，柳传志任命杨元庆为联想集团CAD部总经理。在杨元庆带领下，CAD部的销售额在两年内从3000万元增长到3亿元。正是因为有如此出色的业绩，1994年4月1日，联想微机事业部成立的时候，柳传志才会让杨元庆出任总经理。在杨元庆的努力下，两年时间内，联想就坐上了国内PC市场的头把交椅，一举奠定了他在联想的地位。联想在选拔人才时强调不唯学历重能力、不唯资历重业绩，要求在赛马中识别好马。杨元庆、郭为等人就是在残酷的市场竞争中脱颖而出的“好马”。

正是有了这种德才兼备的择人标准，联想才能延揽到一批批青年才俊；有了尚贤任能的用人标准，联想才能培养出杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、马雪征这样的领军人物。

分槽喂马各得其所

柳传志应该看过“分槽喂马”的故事，要不然崇尚企业运作要制度化、国际化和规范化的他，不会选择将联想分拆，成全郭为和杨元庆。据战国野史记载：“蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。”柳传志在安排杨元庆和郭为时，很显然是借鉴了“分槽喂马”的典故。

2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造等。至此，联想接班人问题尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志“世事洞明”的眼光下，得到了完美解决。

在分拆联想之前，柳传志尝试过多种方式处理杨元庆和郭为的问题，刚开始打算让郭为辅佐杨元庆，杨元庆做总裁，郭为做副总裁；郭为不同意的话，可以将他调回联想控股总部。柳传志曾对杨元庆和郭为表达过这样的意思：咱们可以做一个试验，杨元庆为主，郭为积极配合杨元庆，杨元庆好好对待郭为。杨元庆和郭为两人当时都表示同意，但在实际合作中却屡有冲突。倒不是两人故意争权夺利，而是工作分工和两人的性格使然。

在此之前，杨元庆和郭为两人各管一块，在业务上本就存在竞争，在业绩上也是你追我赶的态势。现在突然让他们互相帮协，两个人都觉得别扭，无法做到“既来之，则安之”。两人各自为政，互有攻防，一段时间下来，都感觉深受委屈，同时向柳传志诉苦。原本就觉得两人很难配合的柳传志，知道这样强行安排不现实，就考虑分拆联想。

按照国际通行的惯例，在联想当时的情况下，应该考虑出售代理业务板块，同时让郭为走人。但柳传志实在舍不得郭为这样“一个人物”，为了挽留“这个人物”，他在中国传统文化中寻找到了灵感——分槽喂马。

这个业已成为经典的人事安排，当时并没有得到投资公司的认可。作为联想的代表，朱立南与高盛进行谈判。高盛的财务专家对联想的提议大为不屑，说：“人家200亿美元的公司还没有分拆呢，你们20亿美元就要分拆了？”在香港联想巨额亏损时都没有讲过假话的柳传志，这次不得不选择了作假。他向对方解释，之所以如此，是因为公司的代理业务和联想电脑业务冲突剧烈，已经影响到了公司的正常营运。

在柳传志的坚持下，再加上当时联想的业绩也不错，投资方当然不想和联想闹翻，最终他们同意了柳传志的提议。直到2002年8月，柳传志去美国丹佛演讲前，见分拆后业务并未受损，才敢于冒着被股民指责的危险承认“因为人的因素而分拆的”。

战略管理是一门科学，有着严格的规范、缜密的准则和科学的内容。战略管理的一些基本原则是应该坚守的，否则就失去了意义。但是，科学之所以为科学，是因为它是普遍性和特殊性的统一。在不同的文化背景下，不同的产业领域内，战略管理的内容和方法会有所不同。在企业实践中，应该具体案例具体分析，灵活运用这些战略管理原则。就像柳传志所说的，“西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。联想要以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整”。当战略管理遇到难题和瓶颈时，我们不妨想一想如何可以更艺术一点，在不损害企业利益的前提下，将问题消弭于无形。

公司为家亲情文化

在对待杨元庆和郭为的问题上，柳传志运用人情和亲情进行了调整，取得了良好的效果。在联想发展过程中，这种强调亲情的文化到处可见。在联想早期的实践中，“家文化”就是其企业文化的核心内容。

一位媒体人士表示：在中国数以万计的公司中，只有少数几家公司的员工可以被人在10分钟之内判定其所在的公司，联想便是其中之一。这表明，联想人身上有着一种共同的特征，这种特征是联想人有别于他人的行为特色。这种特色是经过联想“入模子”培训和“家文化”的熏陶，烙刻在联想员工身体内的文化基因。

清华大学的张德教授说过：“企业要生存，要发展，必须要有凝聚力。内无凝聚力，则外无竞争力。企业的凝聚力如何形成？我认为有三个纽带：(1)物质纽带；(2)感情纽带；(3)思想纽带。”联想的“家文化”，正是通过感情纽带，让员工增强对企业的认同感，以公司为家，发挥主观能动性。

“入模子”培训是柳传志于1988年提出来的，目的是“联想人身上要流着联想的血液”，基本含义是：联想是一个塑造成型的“模子”，进入联想的员工必须进入这个“模子”，经过联想企业文化的熏陶，成为一个认同联想企业文化、以联想为家的联想人。

1988年联想第一次公开向社会招聘员工，杨元庆和郭为就是这时进入联想的。老联想人都是从中科院计算所转过来的，有着相同的社会阅历和工作经历，甚至连生活习惯都大同小异，同时又有着极强的事业心和责任感；而新来的员工虽然有活力、有闯劲，但蔑视权威，责任心也不强。新老两代人之间在价值观、企业忠诚度等方面存在着极大差异，在工作中缺乏共同语言，冲突在所难免。面对这种现状，柳传志意识到解决冲突、统一思想和行动的重要性，于是就提出了“入模子”培训，希望通过此项培训，让新加入的员工更多地了解公司的发展历史，更深刻地认识公司的企业文化，认同联想的价值观，达到以公司为家的实效。

“入模子”培训的效果是明显的，新员工虽然还无法和老员工达到水乳交融的境地，但通过和老员工面对面的交流，了解了老员工在联想发展史上的贡献，理解了他们对公司的感情和忠诚，基本能够做到在工作中坦诚合作了。也就是在那时候，王世英在《联想报》中写了一篇“公司就是我们的家”的文章，“家文化”正式成为联想的核心文化。

联想收购IBM PC业务后，在整合过程中遇到过一系列挫折，很多研究人员对联想的“家文化”提出了质疑，认为联想的“家文化”是一种变相的家族文化，约束了员工的积极性和能动性，阻碍了企业的持续发展。其实，诸多批评都曲解了联想“家文化”的本质。联想“家文化”强调的是员工对公司的忠诚和公司内部环境的和谐。这本是现代企业文化的共同要求，只不过联想给这种文化加了一个“家”的字眼，就让媒体和不少研究人员穿凿附会，给联想的业绩波动找了一个“罪魁祸首”。

当前，联想在企业文化建设中不再刻意强调“家文化”，这是对环境的妥协，也是加强制度化建设的需要。但联想不会忘记，“家文化”是联想企业文化的根基，即便不提“家文化”，也不能忽视亲情文化的提倡。没有一个和谐宽容的内部环境，联想规模越大越容易顾此失彼，缺乏稳定的基石。只有在内部形成融理性竞争、和谐宽容为一体的氛围，才能打造一个既有战斗力又有团队精神的“斯巴达克方阵”，在PC市场上继续创造一个又一个传奇。

“去总”精神消除官僚

组织架构的繁琐，反映在企业行为上，就是官僚主义横行。纵览现代企业组织架构的变迁，从直线制到职能制，从职能制到事业部制，从事业部制到矩阵制，由繁就简，不断地压缩管理幅度，缩短了管理流程和反馈路径，也淡化了官僚主义作风。只不过这种淡化，是基于组织结构的变化，是一个较为长期的客观过程。

联想组织架构的发展，也经历了这个过程。但在这个过程中，受中国社会大环境的影响，官僚主义作风并没有完全消除。权威等级的存在，上下沟通的不畅，深刻反映在这种官僚主义氛围中。1999年的时候，联想总公司有3级总经理，再加上总部老总级别的高层，够得上“总”这个称谓的有200多人。在日常工作中，“总”声成片。尤其是在开各种气氛活跃的讨论会的时候，大家纷纷发言，更是让人烦不胜烦。

时任联想电脑公司执行副总经理的杜建华，向公司建议在称呼时去掉“总”字，得到了以杨元庆为首的高层的赞同。杜建华认为：“‘总’的叫法，只有下级对上级的尊重，没有上级对下级的尊重，给人一种充满权力等级的味道，会造成一种僵化的企业氛围。从这个意义上讲，‘总’的叫法，很有取缔的必要。”

事实上，杜建华于此时提出“去总”，不仅仅是考虑到叫法的麻烦，更多地是为了改善当时公司存在的紧张氛围。1999年以前，联想全公司上下都在强调“严格、认真、主动、高效”8个字，已经把“严格文化”推行到了极致。“极致到了什么程度？人和人的关系挺紧张的。”

这种紧张的气氛，甚至影响了ERP项目的推进。时任联想集团副总裁、负责ERP项目的王晓岩，对此印象深刻。也就是在那时候，她向杨元庆建议推广“亲情文化”。“去总文化”随即和“亲情文化”一道，成了联想上下文化建设的重心。

为了推动“去总”活动的顺利开展，以杨元庆为首的总经理室各成员，花了近半个月的时间，每天早上上班后在胸口挂上牌子，站在门口和每位员工握手，牌子上清晰地写着：“请称呼我元庆。”随后，又以公司名义出台了一项新规定，要求全公司范围内同事称谓不带“总”，否则将被处以50－100元的罚款。这件事被媒体曝光后，在社会上引起了不小的震动。

既有组织结构的不断改造，又有联想人上下一心的积极推动，联想内部的官僚作风消失殆尽，极大地改善了联想的战略管理流程，提高了办事效率，增强了沟通效果，取得了令人难以置信的良好结果。

接班人炼成计划

柳传志毫无疑问是一个立意高远的人，他有着远大的理想与抱负。1988年，联想还是一家很小的公司的时候，他就定下了进军海外的战略三部曲，准备成为一家上市公司；1993年，国产微机大撤退，市场占有率仅剩22%，联想却在这时候扛起民族主义大旗，誓死捍卫民族品牌，最终在1996年超越国际巨头，成为国内PC市场的第一名。柳传志的境界之高，不仅体现在他的理想和抱负上，还体现在他的识人、用人和分权、授权上，以及急流勇退、毫不执迷于权力。

1992年，“孙宏斌事件”刚刚翻过一页，柳传志就开始考虑启用和提拔年轻人。他说服一大批和他一同创业的老人退下来，提拔了一批年轻人。1992年4月20日，柳传志颁布了新的任命：郭为和王平生成为助理总裁，分别主持企划部和集团办公室工作；而杨元庆出任CAD部总经理。那一年，柳传志不过48岁，还远未到要退休的年龄，但他已经开始考虑接班人问题。以杨元庆为例，如果不是柳传志悉心栽培，以他的个性，即便能成才，也很难达到现在这样的高度。

接班人和基业长青

惠普公司共同创始人威廉·休利特说：“回顾一生的辛劳，我最自豪的很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就对世界各地企业的管理方式产生深远影响的公司；我特别自豪的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后继续恒久作为典范的组织。”

宝洁前任首席执行官约翰·斯梅尔在宝洁庆祝15O周年大会上说：“我们必须以维系公司的活力为己任，以公司的实际成长和发扬光大这种制度为己任，以便这家公司、这种制度再延续150年，以便它延续千秋万代。”

这些在世界企业发展史上留下浓墨重彩的企业家，最看重也最引以为豪的事情，是让企业基业长青，而不是在个人短暂的生涯中创造点滴的辉煌。然而，现实是残酷的，企业死亡率一直居高不下，甚至有走高的趋势。1992年，中国家电企业有4万多家；到了2007年，仅剩下100家左右，幸存的只是其中的0.2%。调查显示，中关村中小企业平均寿命为3.5年，每9分钟就有一家企业面临倒闭，在1－5年间约有20%－30%的初创企业关门大吉。

这样的情形不仅在国内存在，在国际上也是如此。自从《基业长青》一书走红后，全球企业家都在思考这个问题：如何让自己的企业基业长青？很显然出路只有一条：培养接班人。原通用电气董事长兼CEO杰克·韦尔奇挑选伊梅尔特做继任者，考察了将近7年的时间。杰克·韦尔奇说：“对领导能力最后的考验就是看企业能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”

纵览全球企业，因为无法解决接班人问题而倒闭的数不胜数。这种现象被业界称之为“接班人之殇”。国际上成功的企业，大多是那些能够顺利完成交接班的企业。不能培养接班人的企业，即便内部制度再健全，企业文化再完美，业绩再骄人，也无法逃脱“接班人之殇”。相比于国际巨头，国内企业受接班人问题的困扰更为严重，因为中国多家族企业，即便不是家族企业的也多有着家族企业的基因。比如说联想，就被业界称为“不是家族的家族企业”。

在中国，联想不是办得最好的企业，华为和海尔都有着不逊于联想的业绩，两家公司的管理水平也更趋规范和完善。然而，柳传志在业界的名声，却比任正非和张瑞敏更为响亮。这让很多人感到诧异。在柳传志获得的叫好声和荣誉背后，甚至有人怀疑这是联想公关的成果。显然，这是对联想和柳传志的误读。柳传志最大的成功，不是将联想由一家20万元人民币的小企业培育成年营收166亿美元的跨国企业；也不是将联想由一家二流的电脑代理商发展成为亚太第一、全球四强的国际巨头；而是他高瞻远瞩，花了将近20年时间，培养了一批优质的接班人。

相比于柳传志，任正非在接班人培养上要逊色很多。早期，人们普遍以为李一男将会成为任正非的接班人。李一男是个传奇人物，1993年6月进入华为，1996年，27岁的他坐上了华为公司副总裁的职位，一度成为最接近任正非接班人的人选。出人意料的是，2000年他却离开华为并创立了港湾网络。6年后华为收购港湾网络，他本人重回华为出任要职，被业界看作是他重掌华为的标志。然而，2008年10月6日，李一男再度离开华为。在此期间，孙亚芳上位，于1998年任华为公司董事长兼常务副总裁。但孙亚芳的位置似乎并不稳固，坊间一直流传着其即将离职的消息。2010年10月27日，有媒体爆料称，华为总裁任正非为了让儿子任平顺利接班，“或以10亿元送走董事长孙亚芳”。

虽然华为方面当即予以公开否认，但华为原副总裁刘平在《华为往事》一书中表示：“任总再伟大，也逃脱不了中国传统的‘父业子承’的观念。”华为能否走出“接班人之殇”，实在难以预料。

柳传志在接班人培养上面，充分体现了他自己要求的“立意高远”。早在20世纪80年代末期，他就表达了要退出一线的想法，并于1988年开始培养年轻人。在这个过程中，虽然也曾遭遇过“孙宏斌事件”这样的打击，但他始终没有放弃对年轻人的信任，并在20年后获得了丰硕的成果。

让杨元庆学会妥协

杨元庆的上位带有一些戏剧性。在柳传志的心目中，杨元庆的排名应该是在孙宏斌和郭为之后的。与郭为一进入联想就屡立战功相比，杨元庆的出场并不顺利。

据贾绪福回忆：“面试杨元庆的时候，咱们实话实说，也看不出他有那么大的天赋，绝对看不出……一看是研究生，长得又可以，当然我就要了。”这样的大白话放在杨元庆身上，的确让人难以相信。而杨元庆加入联想的第一件工作也以失败告终。那是做一份竞争IBM电脑代理权的标书，由于刚刚参加工作，对市场和竞争对手毫不了解，杨元庆的报价居然比对手高了一倍，不出意料地失败了。

好在那时候联想内部竞争还不激烈，工作氛围也很轻松，并没有人因此指责杨元庆。这件事对大部分人来说应该是一件坏事，毕竟“开门红”是中国人最期待的事。然而，对杨元庆来说，这绝对是件好事。因为经过此事后，他对市场价格有了崭新的认识。后来联想之所以能凭借价格战击败国际PC巨头，和杨元庆的这段经历有着密不可分的联系。

总体来说，杨元庆在联想的早期工作，并没有特别出彩，但销售业绩还不错。1991年的时候，联想开始战略转移，战略重心转向微机市场，当时杨元庆还没进入柳传志的视野。柳传志让CAD部的总经理陈小明出任微机部总经理，而杨元庆则接任陈小明的工作。CAD部的主要业务是销售惠普公司的绘图仪，其利润在1992年的时候还不到AST代理业务的一半。

1991年的时候，孙宏斌风头正劲，王平生成了人事部掌门人，而郭为已经进入总裁室。杨元庆加入CAD部负责销售，但他本人对此并不感兴趣。不过生性好强的他并没有抱怨命运的不公，而是全力出击，在两年内将CAD的年销售额从3000万元做到了3亿元。正是这份经历，再加上柳传志对其性格的看好，当陈小明在微机部没有干出什么名堂后，柳传志将杨元庆推上了改组后的微机事业部总经理的宝座。

这是历史性的一刻，正是在微机事业部，杨元庆赢得了市场，也赢得了柳传志的信任。这种信任甚至超过了柳传志对郭为的青睐。但是，市场业绩只能说明一个人的推销能力，并不能证明人的领导能力。事实上，杨元庆在掌管微机事业部期间，因为和很多人发生冲突，一度让柳传志头痛不已。

就像凌志军在《联想风云》一书中所说的，杨元庆“带着一种强烈的霸气，锋芒毕露，对任何事、任何人，包括对他的老板柳传志，都是一副坚决、固执和不肯妥协的态度”。对柳传志是如此，何况对其他人呢？1994年，当总裁室的刘金铎和他交接微机事业部有关事宜，并把库存的电脑交给他的时候，杨元庆不买账了，他拒绝接受这批市场上已经过时的电脑。

“这是历史留下的烂账，谁留下的谁负责！”

刘金铎大为气愤，怒道：“你现在主管微机事业部，难道让我去卖电脑？”

这样的冲突并不止这一起，还有好几位老联想人对杨元庆也心怀不满，并集体告到了柳传志那儿。柳传志对杨元庆的性格一清二楚，他喜欢也支持这种性格。但他明白，如果杨元庆要成为一名领军人物，成为领袖，仅有干劲和冲劲不行，他还要学会和环境妥协、和人妥协，否则就不可能团结起一帮人来做事。出于长远考虑，柳传志打算正面解决问题。他请来李勤和曾茂朝，三人会审杨元庆。在这次碰头会上，柳传志严厉地批评了杨元庆，据说杨元庆委屈地哭了。

柳传志虽然骂了杨元庆一顿，但他不愿让杨元庆心生疙瘩，当晚就又给他写了一封长信。这是一封意义深远的信，成就了柳传志的“立意高远”，也成就了“立意高远”的杨元庆。

信中柳传志谈到了接班人问题，表示打算培养杨元庆。他谈到了企业负责人应该具备的素质，并以自己的“鸵鸟理论”进行说明。柳传志肯定了杨元庆的能力，并在信的结尾给杨元庆出了两道题：(1)你是不是真有这份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？(2)你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？

杨元庆还缺什么？缺的当然是妥协。他当时已经明白柳传志指的是什么，但真正理解其中含义，还需要岁月的磨砺。2004年的时候，历经风雨的杨元庆感慨道：“如果当初只有我这种年轻气盛的办法，没有柳总的妥协，联想就没有今天了。”

学会妥协的杨元庆赢得了柳传志最终的信任。2001年联想分拆的时候，柳传志将联想集团的大旗交到了他手上，而不是交给郭为。正是因为学会了妥协，在柳传志退居幕后的日子里，杨元庆才能与老联想人相安无事，与一批同自己年龄相当的精英和平相处，并在整合IBM PC业务的时候结成硕果。据柳传志介绍说，“元庆在并购的第一天对中国员工特别强调了3个词，坦诚、尊重和妥协，之后也向全体员工同样传达了这个信念，事实上大家基本做到了这3点。”

统计显示，全球并购成功率的平均数为26%，不到三成；而“蛇吞象”式地由小企业并购大企业的案例，成功率则更低。正是有了这份妥协精神，联想才能在东西方文化的碰撞中顺利完成整合，树立了“蛇吞象”式国际并购成功的典范。

教郭为苦其心志

教育强调因人施教，企业培养人才同样要强调针对性。在接班人培养上，柳传志同样采取了不同的培训方式。对杨元庆，柳传志是言传身教，培养其妥协精神；对郭为，柳传志选择了“下放”，让郭为到基层去锻炼，“苦其心志”。

郭为在联想的发展可谓一帆风顺，凭借刚出道就创造了汉卡荣获一等奖的奇迹，又为公司“进军海外誓师大会”邀请到了时任人大常委会副委员长的彭冲，他获得了柳传志和联想高层的信任。1990年出任联想集团业务二部总经理；1991年进入总裁室，任联想集团助理总裁兼业务二部总经理；1992年任联想集团助理总裁兼企划部总经理；到了1997年，他已经成为联想集团执行董事、高级副总裁、联想科技发展公司总经理。

郭为能赢得柳传志的信任并不意外，很多人认为郭为的性格和柳传志更为相像。郭为能言善辩，善于鼓动人心，是一位富有个人魅力的领袖。按照柳传志的评价，他是一位“孔雀”型领导。柳传志真正将郭为作为接班人培养，始于“孙宏斌事件”之后。

“孙宏斌事件”发生后，老联想人对郭为等年轻人普遍持怀疑态度，认为他们做事浮躁，没有责任感，对公司不忠诚。但柳传志并没有被这次意外事件吓倒，他知道公司的未来寄托在这些年轻人身上。为了打消老联想人的顾虑，他意外地安排郭为负责收拾孙宏斌留下的烂摊子，整合全国各地的10多家分公司。

整合的任务繁重且充满风险，郭为在奔赴全国各地处理事务时，屡屡受到生命的威胁。但正是身处这种逆境才能体现一个人的智慧和勇气，他以坚忍不拔的毅力和身先士卒的勇气攻坚克难，最终将分公司财务梳理一清，将人事问题也搞得明明白白，在最短的时间内理顺了各方关系，使得各分公司的业务重新启动，并在1年时间内销售了公司一半的电脑。

郭为的成绩是显著的，其性格也甚为柳传志欣赏，从那时候起，他就成为柳传志心目中的接班人人选之一。柳传志对郭为的爱护有目共睹。在1994年柳倪冲突最为严重的时期，公司内部也分化为两派，柳传志生怕郭为等年轻人陷入人事纷争，不利于今后的发展，他把郭为和王平生双双调出北京：一个到惠州挽救奄奄一息的大亚湾科技园，另外一个到深圳去主持生产基地的运转。柳传志的本意既是保护郭为，又是为了磨炼他的心性。事实上，经过收拾孙宏斌遗留的烂摊子和拯救大亚湾科技园，郭为“苦了心志”，却赢得了人望，让老联想人刮目相看。

如今回顾那段历史，孙宏斌已经锒铛入狱，郭为和王平生远离总部，杨元庆成为柳传志唯一的选择。如果历史可以假设，孙宏斌没有犯事，那他肯定是微机事业部总经理的第一人选，因为此前他就主管销售工作，能力也没问题；郭为如果没有离开总部，以他的冲劲也会成为柳传志的不二人选。但历史就是历史，容不得我们去假设。事实是，杨元庆虽然不喜欢销售，但却抓住了这难得一遇的机会，为自己赢得了未来。

换个角度考虑的话，如果不是柳传志将郭为调走，以郭为朋友满天下的个性，说不定真会卷入那场联想历史上最大的人事纷争，那反而会让他完全失去未来。

2001年竖起神州数码大旗的郭为，虽然在风头上没有掌管联想集团的杨元庆强劲，但是正像业界人士所说的：柳传志将联想的现在给了杨元庆，将联想的未来给了郭为。果真如此，若干年后，我们或许会重新思考这个话题。

第三章　宿命的对决

营销战略是企业战略体系中较为特殊的战略，一方面由于其太过具体，在战略体系中处于较低的层次；另一方面由于其直接关系到企业的市场占有率和收入，在战略体系中的重要性又无出其右。回顾联想的发展史，我们能看到营销战略所起的作用，从某种意义上说，联想的成功就是营销战略的成功。作为一家土生土长、典型的国有民营企业，联想能在国际电脑巨头的十面埋伏中杀出一条血路，赢得国际社会的广泛赞誉，不能不说是一个奇迹。在创造奇迹的过程中，他们不得不面对一个又一个强大的对手。在PC营销模式中，1990年以前，惠普的分销模式是主流，联想复制并超越了惠普；1990年以后，PC市场的新贵戴尔以直销模式风靡全球，成了业界的标杆。分销战略与直销战略的对决，国内PC霸主的争夺，联想与戴尔这对冤家的全面竞争，是命中注定的巅峰之战，业界称之为“宿命的对决”。

二锅头与PC

柳传志多次参加全球计算机博览会，但很少在其中看到中国的产品。在谈到联想的低价策略时，他解释说：“我们在国际市场上毫无地位，因此，要想挤进去就必须优质低价。由于国内劳动力便宜，生产成本低，可以做到这一点。现在联想Q286可以说达到了‘汾酒’的质量，但我们卖‘二锅头’的价。这就是我们的产品在海外具有竞争力的原因。现在我们用优质低价的产品已经在紧闭着的国际市场大门上凿开了一条缝隙，并且插进去了一只脚，最后一定会抢上一块地皮。”

这就是柳传志著名的“汾酒与二锅头”的市场策略，后来为了突出联想产品的品质，将“汾酒”变成了“茅台”，“汾酒与二锅头”也就变成了“茅台与二锅头”。

价格战是双刃剑

PC市场上，联想绝对是价格战的高手，这一点不仅国产PC厂商不会否认，国际电脑巨头同样心悦诚服。所谓价格战，指的是在同类产品市场上，企业为了占领更多的市场份额，打压竞争对手，采取降价促销的竞争策略。通过降价增加销量，占有市场，是中国企业最喜欢也最擅长的营销策略。这一策略经常遭到跨国公司的嘲笑，在国内也不受待见，并被认为是弱者的垂死挣扎。

近年来，虽然价格战的弊端越来越被人们了解，但从家电产品到通信市场，从汽车产业到电脑行业，无论是生产厂家还是中间商和销售终端，都将“价格战”当作杀敌利器，每当市场遭到侵蚀时就加以运用。对此，有很多企业表示无奈，因为如果自己不先行降价，等到竞争对手出招后再应战的话，市场已失，降价就失去了意义。这些市场主体面临的就是博弈论中的“囚徒困境”，谁都知道降价能带来更多的市场份额，但同样会遭到竞争对手的反击。如果大家都不降价，会取得双赢。但这是一种理想化的状态，因为谁也不知道对方会如何抉择。

经济学中有一个基本假设：人都是理性的。其实，在现实世界中，这种理性是有限度的，当市场上还有竞争对手的时候，这种理性便经不住考验。正因为此，价格战才不可避免，即便它是一把双刃剑。价格战对企业不利的是，它在可能增加市场份额的同时，存在着极大的风险和隐患。主要体现在：一是两败俱伤。如果己方的降价严重损害了对手的利益，竞争对手可能会采取更大幅度的降价措施，一旦这种降价超出了双方的承受范围，就会两败俱伤。二是低质量带来的品牌贬值。策略性降价可以为企业赢得市场，在成本无法领先的情况下，盲目降价则会导致产品质量下降，从而引起品牌贬值。三是与心理预期错位。中国有句俗话，“好货不便宜，便宜没好货”，如果价格低于消费者的心理预期，可能会让消费者对产品质量产生怀疑，即便这种怀疑毫无依据。

以上提到的风险是现实而不可避免的，中国彩电行业曾经的霸主——长虹，对此应该深有体会。1996年，中国彩电业面临挑战，彩电的进口关税大幅下降。这时候，刚刚上市不久的长虹走上了前台，时任长虹董事长兼总经理的倪润峰提出了“产业报国”的口号，并于3月26日吹响价格战的号角。当年年底，长虹坐稳了“彩电大王”的宝座。据统计，当时中国每卖出3台彩电，其中有1台出自长虹、1台是外资品牌，还有1台是其他国内品牌。然而，其他竞争对手很快反应过来，康佳和TCL运用同样的策略，于1998年同时超过长虹。此时的长虹在战略上作出错误决策，公司利润持续走低直至亏损。2005年4月，长虹公布了2004年年报，惨遭中国股市有史以来上市公司最大的亏损：36.81亿元。倪润峰也因此第二次离任。

价格战就是这样，很难说谁会成为真正的赢家。但这并不是说价格战没用，关键在于如何运用。联想在PC市场的成功，有两个因素：一个是渠道建设，另外一个就是价格战。联想价格战的成功，在于它选择了合适的时机、合适的市场、合适的产品和合适的价位。联想采取的是战略性降价，而不是策略性的投机，因此才能做到在打击竞争对手的同时保护好自己，而不是“伤敌一千，自损八百”。

茅台的质二锅头的价

低价策略，并不是联想最初的选择。1990年春天，联想经过大半年的努力，终于在香港研制出了286微机主板和Q286微机。那时候，香港市场的电脑公司众多，市场接近饱和。但是，Q286微机市场已近尾声，即将退出历史舞台。很多厂家因为利润太低不愿再生产，即便生产的，质量也无法保证。柳传志认准这是个机会，便全力支持倪光南尽快开发出联想Q286微机。

在推广Q286微机时，联想喊出的口号是“茅台酒的质量，二锅头的价格”。仔细体会这个口号的含义会发现，其实联想并没有提倡价格战。联想微机的价格和其他同档微机相差不大，但是它的质量却要好过同档次产品。在这种情况下，联想的品牌开始受到商家关注。在参加德国汉诺威博览会期间获得了来自欧洲等国家和地区的大量订单，为联想在国际上赢得了声誉，在香港也打开了市场。

据说，为了保证质量，联想采用的元器件比同档次的微机要高，成本也高了不少，但价格上却又略低，这使得联想赔了不少。以主板为例，当时，联想每月销售8000块主板，大约要赔l万多美元，连续几个月，共赔了近10万美元。但这点亏损并不会损伤联想的元气，而通过高质低价策略赢得的市场，为联想更高档次的微机销售打下了基础。当Q286微机退出市场后，联想的386、486微机接连推向市场，不仅很快弥补了之前的亏损，还在众多品牌中脱颖而出，逐渐成为市场主流。

从上面的案例能够看出，联想并不是价格战的提倡者，“二锅头的价格”和同档次产品相比并不低。联想的“低价”其实并未体现在价格上，而是体现在产品的品质上。同档次的产品，相同的价格，却具有更高的品质，从性价比来看，显然联想的电脑更高。由于后期联想屡屡运用低价策略，很多人错把联想早期的“茅台酒的质量，二锅头的价格”的策略，当作是运用价格战了。

事实上，在与国际巨头争夺市场的过程中，联想也没有盲目地发动价格战，而是基于中国的国情和电脑产业的发展趋势作出的科学决策。众所周知，中国消费者对价格的敏感度要高于海外消费者，而对属于高档消费品的电脑来说，其价格当然更容易受到关注。尤其是在1994年前后，电脑的价格普遍在万元以上，相对于当时三四千元的人均年收入，这样的价格是普通消费者所无法承受的。

同时，随着电脑硬件技术的快速增长，电脑的价格也呈现出周期性下降趋势。按照摩尔定律，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，微处理器的性能也将提升一倍，而价格则下降一半。正是因为硬件价格的不断下降，才让电脑价格的下降有了可能。联想正是充分利用了这一点，采取尽量让利于消费者的策略，成功占领了市场。

概念营销：“联想1＋1”和“E系列”

在营销大师眼中，销售并不是卖掉产品那么简单，营销也不是“4P”组合策略那么直白。真正的营销，应该超越产品推销、产品广告和营销技巧，上升到概念营销的高度。概念营销着眼于消费者的理性认知与积极情感的结合，通过导入全新的消费观念引导客户，进行产品促销，目的是使消费者形成对产品和公司品牌的深刻印象，建立起鲜明的功用概念、特色概念、品牌概念、形象概念、服务概念等，从而提升消费者的品牌忠诚度，增强企业的品牌竞争力，而不是单纯的产品竞争力。

在电脑产业，比尔·盖茨无疑是运用概念营销的首创者。亨利·爱德华·罗伯茨是第一位推出个人电脑的先驱，比尔·盖茨则让个人电脑名扬天下。1975年，当年正在哈佛大学求学的盖茨在《大众电子学》杂志封面看到亨利·爱德华·罗伯茨设计的“阿尔泰”后，喊出了“让每张办公桌和每个家庭都拥有一台计算机”的口号，这也是微软创办的宗旨和愿景。自那时起，个人电脑就成了微型计算机的代名词。

17年后，联想沿袭又超越了微软的概念，一个名叫许志平的小伙子，第一次提出了“家用电脑”的概念。许志平当初的解释是：电脑终将走进家庭，而走进家庭的电脑和办公室里的电脑是不一样的。这样的解释与“家用电脑”最终的定位显然是不相符的，在业界也引起了一波争论。那时候，很少有人相信电脑会进入家庭。甚至有业内人士尖刻地嘲笑：“难道把电脑从办公室搬到家里，就是你的家用电脑了吗？”

不过，这些略显刻薄的人，很快就会为他们的迟钝付出代价。联想总裁室认可了许志平的概念，并成立了家用电脑事业部，专门负责家用电脑的研发。许志平领衔并研发出了联想第一代家用电脑，并给他们取了一个响亮的名字——“联想1＋1”。

即便今天，也很难给“联想1＋1”下一个准确的定义。当时，《联想报》收集了一些人对“联想1＋1”的理解：创始人许志平认为，“1＋1”意味着教育电脑加家庭电脑；万珊认为，“1＋1”意味着买一送一；大学生认为，“1＋1”意味着通向21世纪的护照加签证；小学生认为，“1＋1”意味着简单易用。

联想官方对“联想1＋1”的定位，同样经历了一个过程。“联想1＋1”刚面世时，联想的宣传稿如是说：“这姗姗来迟的娇儿在问世伊始就注定要有一个响亮的称号。‘1＋1’脱颖而出，成为联想教育/家庭电脑的品牌。”很显然，联想那时候对家庭电脑也没有明确的定位，只不过把其当作是学生的学习工具罢了。这其实并不奇怪，那时候，电脑的功用还极其有限，娱乐性功能(如网络游戏、网上影视等)尚未开发出来。除了在办公室处理文件之外，在家庭的唯一用处，就是给孩子学习。《联想报》一位记者问一位购买“联想1＋1”电脑的孩子母亲，她说：“‘1＋1’也许就是一个孩子一个电脑。”

早期，“联想1＋1”并未给PC市场带来太大的震动，但却让家用电脑的概念走入了千家万户，也让联想成了妇孺皆知的大众品牌。最为关键的是，“联想1＋1”为联想“E系列”经济型电脑打下了良好的基础，也积累了丰富的经验，让联想在1994年掀起的民族品牌保卫战中游刃有余，最终让家用电脑的概念在中国真正地超越了个人电脑的概念。

1994年，联想对家用电脑的认识逐渐成熟。杨元庆在当时说了这样一段话：“我们既然是一个中国品牌，就不要把自己定位在阳春白雪的高位置上，为中国3亿个家庭提供的电脑，一定要和他们的购买能力相适应。”在廓清家用电脑的概念和定位后，刚刚登上微机事业部总经理宝座的杨元庆所做的第一件事就是在“联想1＋1”的基础上又推出了“Economic”系列电脑，也就是“E系列”经济型电脑。

“E系列”电脑抓住了家用电脑的两个关键点：一是要具备主流微机的性能和功用；二是要便宜。具体便宜到什么程度，看看当时的价格表就能感受到。“E系列”第一批电脑于1994年5月份上市时，标价是1.6万元，而主流微机的价格是3万元。而在10天后，“E系列”的价格已经下降到万元以下，成了国内首家报价在1万元以下的名牌386电脑。

“联想1＋1”仅仅赢得了品牌，“E系列”则赢得了市场。短短1个多月时间，微机事业部便销售了5500台联想“E系列”电脑。1994财年第一季度的销售指标提前完成。

从“联想1＋1”到“E系列”经济型电脑，联想用了两年多时间推广自己的家用电脑概念，也将一场真正意义上的价格战呈现在竞争对手面前。与普通厂商的短期策略性促销不同，联想是在合适的时间营造了一个“家用电脑”的概念，并在真正确立了成本领先的地位后，打响了战线长、周期长的战略性价格战，让竞争对手反应过来时已无法在市场上跟进。最关键的是，低价并没有降低质量的要求，“茅台”的品质始终是联想电脑不变的标准。

从1992年到1994年，是联想营造“家用电脑”概念的时期；从1994年到1996年，是联想扛起民族主义大旗、对抗国际巨头的时期。经过前后4年的努力，联想于1996年在国内PC市场称雄，将“家用电脑”的概念写入全球PC发展史。

美国《华尔街日报》由衷地写道：“顾客将是最终决定谁是市场赢家的仲裁者，联想相信消费者的信念来自于其自身，因为消费者对品牌价值与品质的认知，将决定联想的未来。”

渠道变革

对企业而言，渠道变革是需要面对的经常性企业行为。这种经常性既和企业的成熟度有关，又受市场自身的变迁影响。这种双重影响，在联想这样与PC市场同步成长起来的公司身上体现得尤为明显。在企业创办之初，资本实力不强，市场尚须引导，多以直销和经销为主；在企业成长期，随着资本实力的增强和市场的逐渐成熟，分销开始出现；在企业成熟期，分销是渠道的主流，代理商成为企业的合作伙伴。在此基础上，企业会创造一些有特色的分销模式，如联想的“集成分销”。

在中国PC厂商中，联想一直引领着渠道变革的潮流，早期由科学家们实践直销的概念，后来开始实行分销，并通过复制惠普模式实现了超越，随后在与戴尔的渠道之争中涅槃，形成了独具特色的“集成分销”模式。

科学家的原始直销

在20世纪80年代的时候，如果你问联想的创业者：“什么叫渠道？”他们绝对不会告诉你准确答案，因为他们是第一次听说“渠道”这个概念。联想创业11人没一个是管理科班出身，全部是中科院计算所下海的科学家。让这批科学家做渠道管理是不现实的，再加上当年的中国PC市场还处于起步阶段，一切只能靠他们在实践的摸爬滚打中总结出来。

1985年6月，联想汉卡正式完成测试，经中科院开发局审批后立项，开始走向市场。原始资本的匮乏，让联想无法雇用廉价的劳动力来销售汉卡，只能由这批在各自领域都是专家级别的学者们亲自上阵。联想的第一任销售主管是计算所所长曾茂朝的夫人胡锡兰。说是销售主管，其实就是销售员，手下连一个兵都没有。

凌志军在《联想风云》里是这样描述她所在的销售部的，“其实就是在计算所的一间车库上面挂一块‘新技术发展公司’的招牌，在里面摆几张桌子。大门一开，直接对着大街”。那时候人们对计算机和汉卡一无所知，销售的过程繁琐得让人腻烦。在现在看来，当年客户的提问极其幼稚可笑。

“什么是计算机？”

“汉卡干什么用的？”

胡锡兰每天的工作就是不停地讲解和现场演示。每一次销售的成功意味着要经历如演示、讲解、安装、验机等一系列复杂的环节。当年还没有U盘和移动硬盘，所有软件装在软盘里，通常需要安装12张软盘。再加上那时候的电脑运行速度慢，软驱转速慢而且容易损坏磁盘，每一次安装都是对耐心的极大考验。

就是在这种情况下，胡锡兰每天早出晚归，像售货员一样忙碌着，浑然不介意她的研究员身份。碰到展销会的时候，她会拉着毕显林和她一道上岗。联想的第一块汉卡，就是他们俩在一次展销会上卖出去的。就像现在的展销会一样，那时候的商家已经知道在展台前站上一排靓丽的模特。联想没有钱，只能让“老太婆”胡锡兰站台。但效果却是出奇得好，就像当时媒体描述的，“漂亮姐台前寥寥无几，老太婆台前水泄不通”。

用当今的眼光看当年联想的销售模式，难免会产生错觉。其实，如果我们真正能结合当时的产业背景和企业发展阶段来考察的话，就能明白联想的无奈。在企业积累大量资本之前，生存是唯一的选择，渠道建设是一件太过奢侈的事情，不能勉强。

代理和批发

出生在20世纪80年代以后的人，对批发和零售不会有太多的感觉；而出生在80年代之前的人，应该会对这样的一幕毫不陌生，即便那样的情景已经成了遥远的往事。

“批发还是零售？”批发市场里，摊主随口问着每一位来到摊位前的顾客。即便现在，很多二线城市应该还有这样的市场。

那时候，中国还没有代理的概念，买卖的形式要么是零售，将商品直接卖给消费者；要么是批发，厂家将商品卖给商家，由他们再零售给消费者。渠道概念的出现，是在20世纪90年代之后。在中国PC市场，直到1992年，才由联想将分销的概念引入中国，开始了渠道建设。

1992年，联想为了集中精力做好自己的品牌微机，将CAD部的总经理陈小明调整到微机部任职。而杨元庆则接替陈小明成为CAD部的总经理。当年，CAD部的主要业务是代理惠普的绘图仪。绘图仪并没有给联想带来多少利润，但对杨元庆来说，这是一个重大的契机，它让杨元庆有机会接触惠普的销售网络，并从中汲取养分。

杨元庆跟着惠普学到了很多，但在早期，只是简单地套用了惠普的代理制。1992年4月，CAD部与一家名叫“鹭岛”的公司签订了一份销售合同，鹭岛从联想拿货，帮助联想销售惠普的绘图仪，并从中提成3%作为报酬。据当年起草这份合同的林杨所言，这份合同是“中关村第一份真正意义上的代理合同”。按照这个说法，联想就是第一家启用代理制的公司。

“鹭岛”的销售业绩应该很不错。资料显示，自那之后，杨元庆和他的属下员工就陷入了狂热之中，每日的工作就是上门推销。只要看到一家电脑或辅助设备商店，就走进去向人家解释代理的概念，希望他们能代理联想的产品。

CAD部的事业蒸蒸日上，让惠普十分满意。为了鼓励联想的努力，惠普将代理授权书上的“Dealer”改成了“Wholesaler”，提升了联想的代理级别。两家公司的关系日益紧密，为联想后来全盘复制惠普模式奠定了良好的基础。

分销和惠普模式

联想是一家善于模仿的企业，但它并不局限于模仿，而是在模仿的基础上加以创新，随时准备超越自己的“模板”。联想复制AST的发展道路就是一次成功的尝试。联想向惠普学习的时间更长，从1992年开始，到1994年达到高潮。联想的高明之处在于，甚至连惠普公司都对联想的模仿表示欣赏，并不无得意地四处宣扬。

杨元庆在CAD部学习和借鉴了惠普的代理制，等到1994年联想微机事业部成立，他成为总经理后，开始对惠普的整个销售网络和销售模式加以研究，对更为先进的分销模式有了进一步的理解，并将之全盘运用到联想的销售体系中。

1994年是联想在渠道变革道路上步幅最大的1年，联想彻底抛弃了运用10年之久的直销模式，全盘引入分销模式。这一步的迈出，在联想历史上具有极其重要的意义，正是从这一刻起，联想才有了自己的渠道。现如今，联想能在中国PC市场上长期霸占榜首的位置，不是因为它的技术领先，也不在于它的创新产品和良好的售后服务，而是联想在渠道建设上的深耕细作。近年来，戴尔、惠普等国际巨头加大本土化建设，在渠道建设上付出了更大的努力，在很多二、三线城市有了自己的渠道。但是，联想已经将渠道建设推向了四、五级市县，有的地区已经深入了乡镇和农村。正是有了渠道保证，在收购IBM PC业务并将战略重点向海外市场调整后，联想才能在面对国际巨头的攻击时，依然保持领先而没有溃败。

如果没有从1994年就开始的渠道建设，联想收购IBM PC后能否整合成功就有了疑问，甚至能否保持国内PC市场的第一名都很难说。由此我们能看出渠道建设对PC厂商的重要性。

放弃直销模式是一次重大挑战。在此之前，联想虽然没有取得过人的业绩，但在国内PC厂商中，依然是佼佼者。放弃直销，面临的风险是巨大的，甚至可能全军覆没。杨元庆刚刚提出变革举措时，很多老联想人就提出了反对。

当时，联想很多事业部负责销售任务，而这些事业部基本上是由联想的老人负责的。杨元庆决定将销售任务全部交给代理商，这些老联想人就失去了销售的机会。更让人难以接受的是，杨元庆拒绝接受这些事业部原有的库存旧品。这样一来，杨元庆和这批老联想人之间的冲突在所难免，甚至连曾茂朝也和他拍过桌子。事实上，在这场冲突背后，还涉及利益问题。失去了销售权利，奖金分配的权利无疑会被削弱。

好在柳传志和李勤全力支持杨元庆，让他得以大展拳脚。杨元庆带领他的“十八棵青松”转战大江南北，在全国各地寻找代理商。如果是现在，找上门的代理商能踏破门槛。但那时候，联想电脑的质量一般，价格还挺高，“E系列”还没有铺货，很多代理康柏和AST的代理商对联想不感兴趣。杨元庆在回忆那段经历时说：“根本没人搭理我们，我一开口，人家就会说，‘我们两个公司也差不了多少。我给你代理？还是你给我代理吧。’”

杨元庆并没气馁，找不到大的代理商就找小的代理商，同时又制订了极富竞争力的渠道奖励计划，让利给渠道。1997年，为了加强对市场的纵深开发，联想在代理商基础上增设分销商，将原本的单一渠道变成了双层渠道模式。联想投入很大的资本和精力培养代理商，让他们学习和共享联想几年来积累的渠道经验，鼓励代理商发展自己的经销商。与此同时，为了将三方利益进行整合，联想制订了新的渠道政策和合作方式，在新的合同模板上，由联想、代理商和分销商三方共同签署，将三方的利益捆绑在一起。到1998年年底的时候，联想已经形成了以北京、上海、广东为中心，覆盖沈阳、武汉、西安和成都的7大销售中心，搭建了大联想渠道的地域架构。

在加强渠道建设和增设分销商的同时，联想的“E系列”电脑也浮出水面，在市场上赢得了眼球，也吸引了代理商的关注。那一年，联想完成了预定的4.5万台微机的销售目标。在接下来的几年中，杨元庆使联想微机的销量几乎每年都保持了100%的增长速度。市场份额扩大，代理渠道在拓展，在AST和康柏没落后，联想终于成了“渠道之王”。

特许专卖店

联想是一家具有偏执精神的公司，但偏执而不固执。联想既能在关键时刻放弃直销模式，全盘采用分销体系；同样能在分销模式取得极大成功后，重新启用直销模式。1994年－1996年，联想在自建渠道上投入了大量的精力，也取得了可观的成果。那时候，国内PC市场还处于萌芽阶段，国产厂商对分销渠道几乎一无所知。当联想于1996年登上国内PC市场第一的宝座后，其他厂商才幡然醒悟，准备与联想在代理渠道上一较高低。然而，联想的渠道体系已经成熟，从1997年开始，联想开始运用家用渠道和商用渠道“两条腿走路”，在坚持以分销模式为主的基础上，推出了联想“1＋1”特许专卖店。

特许经营专卖被誉为20世纪最有创造性的营销方式。著名未来学家约翰·纳斯比特曾预言：特许经营将成为21世纪的主导商业模式。特许经营对正在扩张的企业尤为重要，它不仅可以缓解企业的资金压力，而且能大幅提升企业品牌。统计资料显示，全球零售业有近一半的销售额来自特许经营。1997年是联想成为国内霸主后的第一年，高速发展的联想需要庞大的现金支撑。原有的分销体系虽然能解决公司的商用产品销售，但在家庭消费市场却是捉襟见肘。为此，联想正式推出联想“1＋1”特许专卖店。

在分销模式上，联想引领了国产PC厂商的潮流；在特许经营上，联想同样是第一个吃螃蟹的。有研究人士表示，联想“1＋1”特许专卖店的建立，填补了我国信息产业在特许经营专卖领域的空白。1997年提出概念，1998年付诸实践，联想首批在北京、上海、广州三地开了6家专卖店。在先期试验中取得良好业绩后，联想“1＋1”特许专卖店开始加速扩建，仅1999年就开了100多家，覆盖了全国33个城市。随后，扩建再次提速，并向深部发展，逐渐覆盖了四级城市市场。到了2001年，联想“1＋1”专卖店已由最开始的6家单店，发展成为遍布全国65座城市、拥有417家店面的联想“1＋1”电脑专卖体系。而销售额也从1998年全年的6500万元增长到了2001年的近20亿元。目前，联想在全国各地的专卖店已经有上万家。

特许经营在国外已经非常成功，也总结了很多成功的经验。实践表明，特许经营店应该采取高度统一的运营模式，只有这样才便于厂商管理，有利于赢得消费者信任，同时能增强企业品牌。具体说来，这种统一主要体现在经营管理模式的统一、产品和服务组合的统一，以及专门店形象的统一。联想并没有盲目地采用特许专卖店，在建设专卖店之前已经作了细致的研究，掌握了特许专卖店的精髓。因此，在建设联想“1＋1”专卖店时，采取了6个统一的标准，即统一的理念、统一的形象、统一的布局、统一的管理、统一的产品和价格、统一的服务。

有了统一的标准，联想才能确保特许专卖店的品牌，而通过特许专卖店，联想又弥补了原有分销体系的不足。强大的分销渠道虽然保证了联想的市场份额，但同时也拉远了联想和终端客户的距离，让联想远离市场，对消费者的需求缺乏直接的了解和把握。

凭借商用渠道的分销体系和家用渠道的特许专卖，联想牢牢地掌控了中国PC市场的两大领域。戴尔、惠普等国际巨头有实力在大客户市场和联想一较高低，也有机会蚕食中小企业市场，但在家用市场，这些国际巨头缺乏足够的渠道与联想抗衡。就像杨元庆在评价与苹果的竞争时所说的：“苹果在中国的专卖店是个位数，而联想在中国的专卖店有成千上万家。”在这一点上，戴尔、惠普的电脑并不比苹果的iPhone更有优势。

26年来，联想就是凭借在渠道变革上的努力，从直销到代理，从分销到分销和直销的整合，再到现如今的“集成分销”，一步步将渠道的功能放大，最终通过本土化的优势建成了最强大的市场渠道，从而赢得了与国内外电脑巨头的竞争。

与戴尔的宿命对决

惠普模式其实并不是分销体系的典型，只不过因为惠普是第一家将分销体系带入中国的企业，我们将之称为惠普模式。分销体系具有普适性，在全球各个行业，几乎所有的跨国企业都采用了这种模式，因此这种模式也是最易学习和运用的。早在20世纪90年代，杨元庆就掌握了惠普模式的精髓，并且超越了这位“师傅”，提出了“集成分销”的概念。现在，联想与戴尔的竞争，最直接的体现就是分销战略与直销战略的对决。

这次对决令人期待但又不乏尴尬的成分。作为全球排名第二和第四的国际巨头，双方的对决本应发生在国际市场，而不是在中国市场。这是第一重尴尬。第二重尴尬来自惠普的搅局，由于直销落地的困难和本土化战略的延误，戴尔在中国市场上的表现略逊于惠普。因此，联想和戴尔在中国市场的对决，只能是第一名和第三名的对决，而不得不忽略第二名的存在，的确有点遗憾。

直销和分销

直销和分销的字面含义很简单，也基本上说明了两者的区别。直销是指厂商将其所生产的产品或提供的服务，直接销售给终端消费者；而分销则是指厂商将其所生产的产品或提供的服务，先销售给中间商(包括代理商、经销商等)，再由中间商销售给终端消费者。中间商可以是一级，也可以是多级。两者最本质的区别体现在分销需要建立专门的渠道，产品和服务经渠道到达消费者。

市场经济的高速发展使厂商的专业化分工水平不断提高，面对众多消费者群体，厂商无法也没有必要在生产产品和提供服务的同时，还要分析和面对细分的客户市场。对大部分厂商来说，直接面对终端消费者的成本，远远高于建设渠道的成本。同时，市场风云变幻，风险与收益并存，高风险意味着大投入，收益不确定的经营理念与现代企业稳健原则大相径庭。有鉴于此，在市场经济发达到一定程度之后，人们发现通过与他人的协作，能够更便利地实现企业目标，分销体系就这样形成了。

在大规模生产出现后，分销几乎是人们所能选择的唯一营销模式，除非是那种手工作坊式的小型企业。这种现状，直到戴尔公司出现后，才成为历史。戴尔模式成了直销模式的代名词。事实上，直销作为最原始的营销模式，并没有因为分销的出现而消失，反而因其固有的优势茁壮发展起来。

与分销相比，直销在成本、效率和贴近市场方面，具有无可比拟的优越性。直销缩减了产品的市场流通环节，减少了促销费用，使产品的整体成本远低于分销，从而在价格上具有显著的优势。这也是戴尔能够在短短20几年时间内成为国际巨头的重要原因。由于缩减了流通环节，更直接地面对消费者，像戴尔这样的直销企业，可以更快地对消费者的需求作出反应，有效地提高了企业的效率。与之相比，分销渠道虽然拓展的速度更快，但也在厂商与消费者之间横亘了一道壁垒，让厂商无法直接面对消费者，从而无法掌握市场动态和消费者需求的变革。在消费者需求日益个性化的今天，无法贴近市场，这才是分销带给厂商最致命的打击。

其实，随着分销和直销的同步发展，两者之间的差异已经不是那么明显，分销模式和直销模式也不是那么泾渭分明。在现实的营销体系中，分销模式和直销模式是一种有机融合状态。比如说零售，被看作是分销最为传统的模式之一。但在联想早期，胡锡兰站柜台式的零售，就兼有直销和分销两种特征。如果是终端消费者购买的，属于直销；如果是商家购买的，则属于分销。

对于戴尔，直销和分销的界限同样不是那么明显。迈克尔·戴尔曾说过：“直销不是戴尔模式的全部。”在中国，戴尔与神州数码、恒昌等大渠道商有着紧密的合作，戴尔产品同样经由国美、苏宁等卖场售出。

很多人认为：戴尔与联想的PC之争，实际上是直销和分销两种模式的较量。这种说法只能说部分正确。直销是戴尔营销体系的核心，但并不是全部；同样，联想有着强大的分销体系，但从中依然能看到直销的影子。

在分销和直销日益相互融合的今天，用分销和直销来概括联想和戴尔的全面竞争，显然是一件勉为其难的事情。或许用渠道竞争来描述能稍微准确点，用渠道加流程来描述则更全面些。

戴尔模式

如果将历史事件单独提炼出来的话，我们会发现历史是由一系列的巧合拼凑而成的。1984年，在传达室里生根发芽的联想和柳传志，绝对不知道在美国有一家叫戴尔的公司和一个叫迈克尔·戴尔的19岁小伙子横空出世了。戴尔是个销售天才，12岁的他在集邮杂志上登广告做邮票生意，并获得了第一笔2000美元的收入，他用来购买了第一台个人电脑；17岁的他已经知道细分市场，为《休斯顿邮报》拉订户，并将新婚夫妇作为拉拢对象，由此获得1.8万美元，他用来购买了一辆宝马。19岁以后戴尔的经历，已经是闻名全球的传奇故事。

如果简单地将戴尔模式归结为直销模式，无疑是对戴尔模式的亵渎。直销作为最原始的销售模式，其成熟度远远超过分销模式。直销之所以被分销所取代，是大规模生产所制造的自然淘汰。就像前面所说的，直销和分销没有明确的界限，直销本身也存在着多种变异的形态。戴尔模式是这些变异形态中最杰出的一种。

戴尔模式即便是其表面形态，都让研究者产生敬畏之心。在这个隶属于高科技的PC产业，一家没有创新技术、优质服务和良好渠道的公司，居然能成为国际PC市场的领头羊，这实在是一件令人惊讶的事情。从1984年到2000年，只用了16年时间，戴尔公司就在国际PC市场上荣登榜首。

戴尔之所以能取得如此大的成就，与它自身宣称的“黄金三原则”有着密不可分的联系。“黄金三原则”就是戴尔营销战略的3项基本原则，是戴尔模式的核心内容。所谓“黄金三原则”，指的是：坚持直销，摒弃库存，与客户结盟。坚持直销战略，除了让戴尔像传统的直销那样削减中间环节外，更具戴尔特色的是，它强调要细分客户而不是产品，要研究终端消费者，而不是竞争对手。戴尔的策略让它更贴近消费者，让它能比竞争对手更快地对市场作出反应。摒弃库存降低的不仅仅是成本，就像迈克尔·戴尔所说的：“我们库存的不是产品而是信息。”戴尔将库存时间无限压缩，直到趋向于零，而将客户和市场信息储存起来，以便加强对市场需求的分析，从而为客户提供更好的产品和服务。与客户结盟是戴尔让利于客户的宣言。低成本带来的低价格，让戴尔敢于宣称是同类同质产品中价格最低的。与客户结盟，将本应属于中间商的利润让给客户，这是戴尔获得客户信任和信心的最大法宝。

“黄金三原则”是戴尔对自身成功的解释，但业界更为一致的观点认为：戴尔的成功是基于对现代消费者个性化需求的理解和满足，与此相对应的是其完善的供应链管理。事实上，直销的出现虽然早于分销，但自从有了分销，直销就被实践证明是比分销更为低级的销售模式。戴尔的直销模式只不过是戴尔成功的表象，支撑戴尔成功的核心能力，是戴尔低成本配件供应与装配运作体系的实施能力，也就是我们通常所说的供应链管理，或者说供应链和物流管理的统一。

戴尔直销有别于普通直销的表现之一，就是其直销是基于客户定制的直销。这种定制模式需要极强的反应能力，对供应链管理也提出了非常高的要求。如果不能协调好和供应商的关系，或者是物流配送环节缺乏强有力的配置，直销带来的不仅是成本的居高不下，还有失去缺乏耐心的客户的风险。

戴尔模式在欧美发达国家赢得了市场和客户的尊重，但在中国和其他发展中国家，取得的成就显然无法与其地位相匹配。2009年，联想在中国市场的PC占有率高居第一，戴尔在惠普之后，位居第三，身后还有虎视眈眈的宏碁。戴尔当然不会甘愿被束手就擒，2010年最新数据显示，在该年的第二季度，受益于惠普的萎靡，戴尔在中国市场的表现有所起色，重新回到了第二的位置。

宿命的对决

联想和戴尔的对决发生在中国市场，但因为这是一家来自中国的高科技公司，使得对决的意义依然重大。发轫于美国的戴尔，虽然与联想在同一年诞生，但因为市场环境的完善，它少走了很多弯路，也不用将大量的精力消耗在处理与环境之间的摩擦上，这让戴尔有可能以加速度的姿态成长和发展。联想则不然，身处中国不完善的市场经济环境中，联想不得不付出更多的精力应付来自非市场的挑战。这一点在柳传志对待哈佛所做的联想案例的态度上表露无遗。

柳传志对哈佛案例的评价是：没有说明太多问题，没有把联想对企业管理学的贡献价值找出来。但他承认哈佛所做的联想案例对联想营运层面涉及资金流、信息流、物流，市场竞争中的策略重点，以及机制与文化的特性等几大结构的提炼与总结，是深中肯綮和实事求是的。但柳传志更为强调的是，哈佛商学院不屑于讨论的市场规范、商业道德等课题，在联想发展进程中影响更大。柳传志表示：中国市场的不规范和商业道德的诚信危机在美国那样的市场体系中是不存在讨论价值的，但对中国企业来说却是企业生存的“地基”。

正是因为“地基”的缺乏，柳传志才多次表示，他将大量的精力用在打理和政府等外界环境的关系上了，而只有少量的精力用在了联想的内部管理上。考虑到联想和戴尔这种外界环境的差异，联想能够作为中国PC厂商的代表，在20世纪90年代扛起民族品牌大旗，复制惠普的分销模式并成为PC霸主，最终将这种强势地位保持14年直到今天，已经是一个难得的奇迹了。

当然，现在联想与戴尔在中国市场的竞争，不再是理论上的生存环境剖析，而是刀刀见血、你死我活的份额争夺。

1998年，戴尔在中国设立第一个客户中心，刚刚成为中国PC市场霸主的联想并没有注意到这个“后起之秀”；2001年，戴尔打出崭新的广告——“国际品质，本土价格”的时候，联想还没有将这个新崛起的对手放在眼里。那时候杨元庆正带着团队在美国考察跨国公司，开始勾画进入世界500强的梦想。

但到了2002年的时候，联想终于意识到了戴尔的威胁。这个和自己同龄的年轻公司，已经坐上了世界PC霸主的宝座，与之相比，联想的国内PC霸主的地位显然寒酸了很多。戴尔在中国早期的发展是惊人的，连续4年以50%—60%的增速成长起来，很快便威胁到联想的市场份额。在2003年的第3季度，戴尔第一次在商用机市场上打败了联想。联想拉响了警报，甚至公开在自己的内部网站上贴出了“联想遭戴尔逼宫”这样的大幅标题。

联想和戴尔的决战终于拉开了帷幕，由于联想标榜的分销模式和戴尔引以为豪的直销模式恰好泾渭分明，喜欢渲染的媒体趁机贴上了“分销和直销的对决”的标签。但这两家企业显然并不这么认为，因为他们业已意识到单纯的分销或直销无法使自己赢得最终的胜利。

迈克尔·戴尔说过的“直销不是戴尔模式的全部”这句话，意味着戴尔的销售模式不仅仅是面对客户那么简单，还意味着戴尔也可以运用分销。在强行抵制分销24年后，自2008年起，戴尔实施直销变革，开始有限度地进入分销和零售领域，与联想等国内PC厂商抢夺优势经销商资源。2009年4月，戴尔在中国宣布正式推出基于直销模式的商用产品合作伙伴计划。目前戴尔在中国计划招募的渠道包含两种：行业授权合作伙伴与商用产品授权经销商。戴尔还与神州数码、恒昌等大渠道商建立了合作关系。而在卖场方面，也与国美、苏宁等建立了直接的供货关系。

与戴尔向分销领域进军同步，联想也没有忘记反击。早在2003年8月，联想就建立起自己的电话直销队伍，在不到两个月的时间里，联想华东区的电话直销部门就完成了近800万元的销售额。产品涉及台式机、笔记本、外设、服务器以及数码产品等，开拓了1700家成长型企业客户。直销实验成果不俗，使联想最终决定把电话直销部门升级，与分销部门并驾齐驱。而在淘宝网上开设的联想淘宝旗舰店，则是联想在直销领域的又一个崭新尝试。最新资料显示，联想淘宝旗舰店销售量屡创历史新高，2010年7月份，日销售量超过500台，月销售额再度过千万元，稳坐淘宝商城第一店的位置。

双方的竞争进入白热化。联想的优势体现在渠道的底蕴上，以及在市场细部的深入；而戴尔的优势则在于国际化的供应链管理，以及国人对国际品质的信赖。在短期内，联想的本土化优势依然明显，借助于这种优势，联想已经将渠道建设到五、六级城市，甚至乡镇和农村；而刚刚开始渠道建设的戴尔，在二、三级市场上还心有余而力不足。

在2009年之前，戴尔等国际巨头曾一度看到希望的影子，但随着柳传志的复出，联想在战略上作出了调整，国际化的步伐有所收敛，更加重视中国本土市场的开拓和保护。随着联想在中国渠道建设的完善，在短期内其很可能会继续拉大与戴尔、惠普等厂商的差距。

但从长远来看，渠道的优势迟早会被逐渐蚕食，如果不能在供应链管理、直销和分销的关系处理、消费者个性化需求的满足等方面作出改善，联想在一场更为持久的对决中，很可能会败下阵来。对于联想而言，年轻的中国IT业发展迅猛，这既催化了市场的早熟，又推动国人的消费习惯逐渐国际化。土生土长的联想，国际化的消费习惯，联想面对的挑战越来越艰巨。

关联性营销

很多时候，关联营销作为一种低层次的营销概念来使用，让人感觉十分遗憾。关联营销是一个十分响亮的名字，但其含义却过于浅白。所谓关联营销，是一种企业在网站上用来提高收入的工具，是指一家企业的网站上有另一家企业的网站上所售产品或服务的描述、评价、评级和其他信息的链接。这个概念有两层含义：一是要在网上，二是发生在两家网站之间。相比于关联营销，关联性营销和事业关联营销，在现实中有着更为实际的功效。而因为关联营销的概念被占用，我们只能用关联性营销来代替本应由关联营销表述的内容。

当然，我们不能因此就贬低关联营销的意义，正是在关联营销的基础上，随着商家的大量运用，才有了更为广泛意义上的关联性营销和事业关联营销。关联性营销强调营销手段、营销内容与自身业务的关联性，而事业关联营销则强调将社会责任与营销体系结合起来，以便产生倍增的营销效果。比如说联想携手小罗的体育营销，农夫山泉“买一瓶水，捐一分钱”的事业关联营销等，就是新型营销概念的体现。

营销概念的拓展

1996年7月，Amazon.com在网络上第一次采用了关联营销的形式，它的会员联盟让关联营销作为一种全新的营销模式，成为人们竞相模仿的对象。Amazon为所有想在他们网站上创建自己所拥有的Amazon迷你商店的加盟商们提供图片和HTML代码。这些加盟商可以从那些通过他们的网站访问Amazon而产生的交易额中获得15%的佣金。这种营销模式不仅可以为网站带来巨大的访问量，而且能够拉动产品销售。这一发现让在线销售商大为兴奋，几乎在一夜之间，关联营销成了网上最流行的营销模式。

随着关联营销的流行，人们逐渐发现，并不是所有的链接都会带来相应的流量和销量，那些和自身业务关联性不大的网站，即便提供了最为醒目的链接和介绍，产生的效果也是微乎其微的。事实证明，只有那些真正与自己的产品和服务相关联的网站，才能在关联营销中给自己提供帮助。于是乎，关联性营销的概念出现了，人们越来越关注关联营销的关联性。而在企业的营销体系中，营销的关联性也受到了前所未有的重视。

联想在其广告宣传和产品推广中，就极其重视关联性。在联想“1＋1”推出时，联想的广告语是这样写的：“这姗姗来迟的娇儿在问世伊始就注定要有一个响亮的称号。‘1＋1’脱颖而出，成为联想教育/家庭电脑的品牌。”联想将其品牌诉诸教育，让家长们在提升孩子成绩时，首先想到联想电脑。在联想短短20多年的发展历程中，它就是凭借“人类失去联想，世界将会怎样”的煽情广告语，挑动人们参与“第10万台联想电脑去往何处”的热情，然后乘着“联想电脑快车”，将联想的旗帜插遍了中国的大江南北。

在研究中我们发现，关联性营销的流行，还与消费者对传统广告和营销方式的反感有关。观众对广告的厌烦毋庸讳言。调查数据显示，人们更喜欢看筛选过的录制影片和电视剧，因为只有这样他们才能回避平均90%以上的商业广告轰炸；而针对互联网用户的调查也表明，网民非常热衷于使用具有阻止弹出广告、屏蔽广告软件和防范垃圾邮件的各式应用软件。

面对这种现状，中小企业受限于资本实力或许无能为力，但对联想这类跨国企业而言，如何提升商业广告和市场推广的有效性，是他们亟待解决的问题。否则，每年上亿元的广告和推广费用就打了水漂。在这个过程中，跨国巨头们发现了一个更好的营销概念，也就是被人们誉为21世纪最高层次的营销观念——事业关联营销。

事业关联营销是指企业在承担一定社会责任的同时，借助舆论影响和媒体宣传，来提高企业形象、提升品牌知名度、增加顾客忠诚度，最终增加销售额的营销形式。事业关联营销体现了社会营销观念，是最高层次的营销观念，它不仅注重营销的效率和效果，还考虑社会影响与道德问题。

中国企业的社会责任感毋庸置疑，无论是在汶川大地震的救灾行动中，还是在青海玉树地震的援助计划里，中国企业都走在了慈善事业的前列，为救灾和灾后重建工作作出了重要贡献。联想也一直在社会公益和慈善事业中争做表率。在北京申办奥运会的过程中，联想捐赠了1200万元；抗击“非典”，联想捐献了1000万元。但那时候，联想对事业关联营销的概念还很陌生，并没有充分利用这些善举为企业做宣传。杨元庆就曾说过：“做公益事业当然只要做到就行，不能拜个佛，非得让全世界都知道。”

很显然，这种中国式的“做好事不留名”的观念，对企业而言是不适宜的。中国消费者已经过了对利用慈善事业“作秀”指手画脚的阶段。社会营销观念是市场营销的必然趋势，事业关联营销应该纳入企业的战略规划，作为企业的一项长期投资。

联想和有志于世界500强的中国企业巨头们，你们为事业关联营销做好准备了吗？

携手小罗

随着人类生活方式的日益时尚化、娱乐化，体育营销越来越成为企业关联性营销的首选，尤其是对那些高科技、个性化和崇尚时髦、娱乐的产业而言，体育营销甚至比影视明星的代言更让人青睐。据权威机构统计，以奥运会、世界杯、F1赛事为主要平台的体育营销，在IT、家居、服装等产业的营销推广中所占的比例，已经超过了60%，达到了前所未有的高度。

作为中国第一家享有国际声誉的电脑厂商，联想是体育营销的领跑者。在2004年3月成为奥运TOP赞助商后，联想于2004年4月28日排他性地签约世界足球和欧洲足球双料先生罗纳尔·迪尼奥，也就是巴西的足球天才小罗。小罗成为联想集团在全球的形象代言人，与联想天骄和联想天逸品牌电脑，在CCTV、新浪、搜狐等各大媒体和网站闪亮登场，并在2006年德国世界杯期间，将联想品牌推向全球。

短短1个月时间内，联想将奥运会和世界杯两大体育营销平台纳入囊中，其手笔之大令人叹服。联想在世界杯期间的广告片，是在西班牙巴塞罗那拍摄的。广告片以小罗为主体，以科技和足球为主导因素，通过小罗“智慧、快乐、创新”的足球精神，充分展现了联想电脑的高科技、个性化、唯一性和时尚潮流。就像广告语所说的：“它才是真正的明星，给我想要的快乐！”

中国IT企业从未与全球顶级体育运动员有过如此紧密的合作，联想是第一家。选择小罗，并不是联想盲目的追星之举，而是联想在成为奥运TOP赞助商后，实施体育营销战略的重要组成部分。时任巴塞罗那俱乐部副总裁的Marc Ingla评价说：“我相信足球运动的魅力与电脑科技的结合会为人们的生活带来更多的精彩和快乐！”这也是联想所要追求的目标。

那届世界杯上，小罗由于发挥欠佳、提前退出，很多人因此批评联想的营销路线。事实上，联想在这次营销案例中的行为的确值得商榷，但并不能说以失败而告终。据市场监测机构的统计，由于小罗的影响，联想广告记忆度出乎意料地进入全球前3名，获得了19.3%的认知度，排在联想之前的是阿迪达斯和可口可乐，分别获得了23.6%和20.9%的认知度。如果说失败，同样投资不菲的现代汽车和耐克，认知度都远远落后于联想，岂不更要承受万夫所指？

在营销专业人士眼中，联想选择小罗是基于长远考虑，小罗年轻，尚处于上升期，再加上小罗长相普通但乐观向上，是快乐的代名词，刚好和PC产品重品质、轻外表的特征相吻合。

当然，我们并不否认联想在签约小罗期间操作的稚嫩性，毕竟这是这家中国企业第一次在国际层面开展体育营销，对营销危机处理尚缺乏经验，在小罗提前退出后，没有作出足够快速的反应。但经过这次事件后，联想在体育营销上逐渐走向成熟。

在2010年南非世界杯期间，联想的营销活动得体而亲切，让人记忆犹新。期间联想开展了多项互动活动，通过搜狐网络平台上传怀旧文字和图片；与黄健翔在新浪微博上合作，向球迷送出乐Phone手机等。尤其是主题活动《司马TA燃情世界杯》，面向世界杯的主流关注群体——大学生和刚入职场的年轻人，煽情地问道：“你是否……怀恋和大学同学们一起看球的日子？想重温那激情的时光吗？”大学生和年轻白领，正是联想电脑，尤其是笔记本电脑的主流消费群体。联想借助世界杯平台，通过情感诉求，成功地打动了这些潜在客户，让联想品牌在不经意间深入人心。

体育营销成为关联性营销的首选，但并不意味着只要和体育沾边的活动就能成为企业推广的平台。2003年，七匹狼耗资400万元赞助皇马中国行，但让人意外的是，在所有公开场合，皇马球员穿的都是阿迪达斯的服装。事实是，阿迪达斯是皇马排他性的服装赞助商。抛开这次意外不说，七匹狼号称“中国夹克之王”，是以休闲服装著称的，赞助皇马很容易让人对七匹狼的产品体系和产品形象产生疑惑。七匹狼难道准备改打运动牌了吗？

与其他企业相比，联想在体育营销上的运作是慎重的，并不局限于体育赛事和体育活动的过程，而是借助体育平台实现品牌推广的目标。考察联想的体育营销，无不是在深入挖掘体育赛事和活动内涵的基础上，通过发现这些赛事、活动和联想品牌之间的内在关联，在找到合适的诉求点后，才投入其中，从而提升品牌、赢得市场。

奥运营销

奥运营销是体育营销的重要组成部分，奥运会也是体育营销的最大平台。之所以将联想的奥运营销单独列出来，是考虑到联想自2004－2008年，前后将近5年时间，一直在开展奥运营销。联想的战略制定、流程改造、市场推广、产品研制，以及人力资源开发，无不是围绕奥运战略展开的。奥运营销是联想26年营销史上规模最大的营销活动，影响深远。对联想奥运营销进行全景盘点，有利于我们全方位地剖析联想，了解联想围绕奥运营销开展的战略调整、并购整合、流程运作和企业运营各个层面的细节。

联想的奥运战略并不是高层心血来潮的神来之笔，而是一个历时7年的心血结晶，是一个做足了前期功课的系统工程。联想的奥运战略始于2001年。2001年7月，中国申奥成功；8月，联想就成立了代号“007”的专门小组，负责分析与奥运会联手的可能性。到2004年最终签约成功，联想在3年中卧薪尝胆，在市场、技术、大型赛事活动组织等诸多方面，进行了必要的事前准备和人才储备。

2003年6月23日，联想举行奥运TOP内部决策会，柳传志、杨元庆、马雪征等公司高层悉数出席。李岚、王楠、马恩海3人分别作了TOP项目简介、技术可行性评估、财务可行性评估3个报告。报告显示，联想有能力成为奥运TOP赞助商，这一身份同样能给予联想足够丰厚的回报。

随后，联想向国际奥委会致函，表达了成为TOP赞助商的意愿。

2003年7月14日，国际奥委会技术部官员和都灵奥组委技术部官员到联想考察，并决定将联想台式电脑、笔记本电脑、服务器等多款产品送往巴塞罗那测试。国际奥委会的测试结果显示，联想的这些产品和技术全部顺利通过，而且评语都是“Excellent”。这样的成绩不仅让联想人喜不自禁，同样让业界人士大感惊讶。众所周知，奥运会对电脑软硬件的最大要求便是稳定，而稳定性正是国产PC最为市场苛责的软肋。国际奥委会对电脑的评测是严肃的，也是非常苛刻的，评测的标准全部是业界最高标准。即便如此，联想电脑依然顺利过关，而且获得了优异的评价，也就难怪业界友邦惊诧了。

2003年9月，国际奥委会市场部组队来到联想，与联想商谈合作细节。2004年1月17日，双方就合作细节达成初步共识，联想将成为国际奥委会第6期奥林匹克全球合作伙伴，为都灵和北京两届奥运会提供计算机设备、技术和相关支持服务。随后，双方于2004年3月正式签约，联想电脑终于踏上了奥运TOP赞助商的最高舞台，掀开了国产PC的新纪元。

都灵冬奥会上，联想作为硬件赞助商，提供了将近400台服务器、5000台台式电脑、600台笔记本电脑、600台打印机、5000台显示器和543个人/月的外包服务。这批设备被运用在奥运会的台前幕后，让来自全球各地的精英人士见证了联想电脑的国际品质。经过都灵冬奥会的洗礼，在2008年北京奥运会上，联想作出了更为卓越的贡献。对此，联想方面表示：“作为源于中国的公司，我们的目标是通过体育营销来提高联想在中国之外其他地区的知名度。”

有人曾因联想在整个奥运会期间的业绩提出质疑，但单纯的数据显然无法揭示奥运会对联想的影响。需要考虑的是，联想实施奥运战略的时期，与联想整合IBM PC业务相重叠。在全球跨国并购只有20%多的整合成功率，联想在IBM PC业务上付出的物力、财力和精力，也是影响其财务报表的重要原因。有鉴于此，我们应该将视角更多地投向联想业绩的稳定、国际化的进展和市场运作的日益成熟。

时任联想集团董事局主席的杨元庆在接受《第一财经日报》独家采访时称：“联想通过17天持续不屈的斗争和稳定卓越的表现赢得了来自全世界‘评委’的一致肯定，为中国奥运赢得了一枚含金量颇高的‘金牌’。”

有了这块“金牌”，联想通过奥运营销来“提高在中国之外其他地区的知名度”的目标，已经实现了。

事业关联营销

事业关联营销，现在已经成为非常普及的概念。但在六七年前的中国，甚至连杨元庆这样的管理大师和营销专家也不知其所以然。“做公益事业当然只要做到就行，不能拜个佛，非得让全世界都知道。”这就是杨元庆当年的态度，典型的“做好事不留名”。在十几年前的美国，其实也是如此。通用汽车基金会副主席甘保表示：1994年以前，他们的捐赠真是为了利他目的，现在他们的思路是，需要平衡他们的利他捐赠和策略捐赠，意思是说，既要考虑社会利益又要考虑公司利益。

现代竞争理念将竞争观念划分为5种，即生产观念、产品观念、推销观念、营销观念和社会营销观念。社会营销观念，就是我们所说的事业关联营销，也被业界人士誉为“最高层次的营销观念”。美国《商业周刊》将事业关联营销描绘成了“慈善事业中最热门的事情”。作为联想的最大对手之一，惠普公司就对事业关联营销颇为青睐。据说，惠普公司有专门的事业关联营销团队，全力协助全球各地的分子公司从事慈善事业，打造最符合公司利益的事业关联营销模式。

在这方面，中国企业显然落在了后面。与以市场观念为尊的欧美企业相比，中国企业更加在意道德良心的纯粹性和社会责任的唯一性。将功利目的掺入慈善事业，不仅国内消费者难以接受，企业自身也难过心理关。但随着中国开放度的日益提高，中国消费者的观念也日益国际化，以往动辄指责企业作秀的情况已不复存在。中国企业必须跟上时代的步伐，迅速与国际接轨，避免在与国际巨头的竞争中被动挨打。

稍微理性的思考一下就能发现，单纯的捐款和馈赠，对社会来说只能带来短期的利益。但对企业来说，可能迫于社会舆论而付出令自身难以承受的财力。如此一来，从整个社会的层面来说，企业所做的慈善事业，反而有可能损害了社会的整体利益。因此说，事业关联营销所秉承的兼顾社会和企业利益的观念，应该是一种更符合社会发展趋势、更有利于推动社会发展的先进观念。

联想在经历过最初的羞涩后，已然迅速接受了这种更先进的营销观念。2009年12月1日，联想集团在北京总部举行“联想青年公益创业计划训练营”开营仪式，迎接从全国选拔出来的28支创业团队代表。联想计划在全国优秀的青年学生中发展公益事业带头人，通过层层选拔和培训，持续地投入精力和财力，让这些公益团体真正地为社会作贡献。据了解，28支公益创业团队将获得联想创业种子基金和联想ideapad Y450笔记本电脑进行初步的创业实践。优秀的公益创业领袖将被纳入“联想之星”总裁培训班，并给予必要的资金支持，来培养壮大公益创业公司。

联想不愧是中国IT业的标杆企业，在短短几年间便跨越了陈旧的营销观念，将更为先进的事业关联营销奉为圭臬。现在，联想已经从捐款捐物的原始慈善事业的窠臼中脱身，将营销观念提升到更高的层面。有了这种观念作为支撑，联想在未来的战略抉择中，应该不会再受累于公益事业的负担。

社会营销观念是市场营销的必然趋势，中国企业只有将事业关联营销纳入企业的整体战略规划，才能在社会责任和企业利益之间找到一个最佳平衡点。

“服务是大道理”

随着社会大生产的发展，企业竞争在价值链上逐渐后移。最初，企业竞争更多地体现在生产上，生产规模越大，越能有效地占有市场；在市场竞争加剧后，产品质量成为消费者关注的焦点；从生产竞争到质量竞争，随后出现了价格竞争。低价策略正是联想在20世纪末打败国际巨头的利器。但竞争的后移并没有就此止住，当市场进入完全自由竞争状态后，服务竞争成了市场竞争的最后一环。

在如今的PC市场上，产品同质化现象日益严重，企业无论是在品牌、质量还是在价格上，甚至在渠道建设上，也是难分轩轾。服务作为营销的最后一环，也成了最重要的一环。事实上，PC厂商比拼的法宝业已由早先的低价策略变成了更为消费者所青睐的优质服务。戴尔和惠普这对国际冤家，在中国市场上屡遭诟病和打击，其本源在于售后服务环节出了问题。基于此，联想喊出了“价格是硬道理，服务是大道理”的口号。这一理念，是联想人在长期经营活动中总结出来的，并在企业实践中深入到了每一位员工的骨髓。

让服务成为员工的DNA

服务是一种标准，更是一种意识。作为一种标准，企业可以作出一整套的规章制度，让员工有据可循。但是，作为企业和消费者直接接触的重要环节，服务更加看重员工的意识。海尔是国内售后服务的翘楚，十几年前就提出了服务的标准化。笔者曾经在海尔兼职过一段时间，对海尔的服务体系深有感触。但在后来的一次消费体验中，由于海尔员工故意回避标准，还因此产生了冲突。从中能够看出，标准是必要的，但意识更重要。

联想一向重视客户服务，在做大后更是确立了以客户为导向的文化准则。2001年的时候，联想准备向服务型企业转型，杨元庆在接受媒体采访时说：“我们是想把自己转化成一个服务型的公司，服务意识要成为员工血液里的DNA，这是我们存在的价值所在。”虽然联想向服务型公司的转化还没有实现，但让服务成为员工DNA的要求，已经有了成效。

有一次，联想工程师马雷和谢洪潮在北京盲人学校看到孩子们用普通电脑的情形，心里很不好受，他们决定帮助这些孩子。经过研究，他们决定为电脑的每一个按键都加上语音提示，以便孩子们能够通过自己的触感实现简单操作。但是在实际测试中，孩子们却对这个设计表示了极大的反感，因为他们感到自尊心受到了伤害。这件事让马雷、谢洪潮明白了一个道理，对于消费者，尤其是对于残障的消费者，不仅要提供功能齐备、简单的产品，更要尊重和维护使用者的尊严。随后，两人测试了电磁铁、小电机、热敏器件等多种器材，又重新构建了新型数据库，实现了将盲人常用的布莱叶文点阵与汉语拼音、英文字母的对应关系。在夜以继日地努力下，两个人很快便研制成功了一款新型盲人电脑。

两个人后来又对这一技术进行了完善，并于2003年2月申请了专利，名称为“盲文点阵字符显示阅读装置中的保持机构及其操作方法”。

在大部分企业，工程师由于不是市场一线人员，通常会远离客户，缺乏服务意识。但是联想提倡“全员服务”的观念，从市场营销人员到人事财务、后勤行政人员，从普通员工到高层领导，都要求具备服务意识。正是在这种意识的指导下，马雷和谢洪潮才能急客户所急，为盲人研发出更加实用和便利的新型电脑。

与研发盲人电脑相比，特设手语工程师一举更能体现联想人深入骨髓的服务意识。有一次，联想服务人员在网站上收到用户的报修请求，随即按照用户留下的电话进行联系。让服务人员始料未及的是，对方居然来自聋哑学校。

电话里无法解决问题，工程师就亲自登门拜访。但在检修过程中，由于双方无法顺畅沟通，虽然解决了问题，但也耽误了不少时间。这位工程师深有感触地表示：“电脑对他们的意义比对普通人来说更加特殊，他们更渴望能和外界交流，电脑为他们打开了一扇接触世界的窗口。”回到公司后，他马上进行了汇报，并建议设立手语工程师。

正是在这种“客户至上、服务第一”观念的指导下，联想才能在1996年登上国内PC市场第一名的宝座，并一直保持了24年之久。相比于国际市场领头羊在IBM、戴尔、惠普之间的不断变更，联想在中国市场的稳定和持久，更让人感慨“服务的力量”。

杯水释纠纷

现如今，服务已经成了每家企业最为重视的核心营销环节。戴尔和惠普的服务虽然不断遭到投诉，但并不是它们不重视，而是因为服务的成本太高，以它们目前的赢利水平和经营模式，还无法在中国市场像联想那样将服务做成完善的体系。重视服务不难，难就难在将服务做到极致。

在PC和家电产品的包装箱中，都会有一纸产品说明书，介绍产品的基本功能。在这类说明书中，往往会特别注明：仅供参考。因为产品存在很多系列和型号，厂商通常不会为每一款型号、每一台产品都单独印制一份说明书。因此，说明书的内容往往会和产品有出入。联想就曾因此受到客户投诉，由于未达成和解协议，甚至闹上了法庭。

事件的经过是这样的：联想有一款新产品，在外观设计上标有红外输出端口，但实际上没有这项功能。联想在宣传彩页和说明书中都注明本产品不支持红外输出功能。一位客户在看到这款产品的照片时以为有红外功能，就直接购买了。后来发现不具有红外功能，认为联想存在欺诈行为，索赔2万元，被联想拒绝。客户于是将联想告上了法庭。

一审判决驳回了客户的诉讼请求，但这位客户还是不接受联想的和解建议，坚持要将官司进行到底。二审开庭前，正值夏季，天气炎热，再加上心情紧张，联想法务部的史江红感到口渴，但法院的饮水桶没水，她就去外面买水。买水过程中，她想到那位客户肯定也需要水，便多买了一瓶。此时对方还在气头上，客户很可能会拒绝史江红的水。如果被当众拒绝，岂不太没面子了？史江红犹豫了一会儿，才鼓起勇气将水递了过去。

奇迹发生了。客户显然没有想到对手会如此大度，在这种情形下还能考虑自己的感受，不由得大为感动，随即接受了法庭的调解，并主动提出让联想帮忙调换一款有红外功能的产品。

“又打服务战了”

联想在20世纪末以低价策略打了国际巨头们一个措手不及，并在接下来的10余年间雄霸国内PC市场。对此，惠普和戴尔等公司一直心有不服，认为联想靠价格战取胜，属于低水平竞争，损害了整个产业的利益。事实上，联想的低价策略完全符合产业发展趋势，也是依靠降低生产成本才实现的，并不像对手所指责的，依靠的是低水平的价格战。

随着PC行业同质化现象的日益严重，联想也放弃了低价策略。但联想并未因此摆脱国际巨头们的指责，所谓“欲加之罪，何患无辞”。惠普前CEO卡莉就说：“联想打完价格牌，又打服务战了！”

武侠小说中有句名言：对自己认识最深刻的，永远是自己的敌人。套用到竞争市场，对一家企业认识最深刻的，永远是它的竞争对手。作为联想最大的竞争对手之一——惠普的CEO卡莉认为联想在打完价格牌后又打服务战，显然是意识到联想服务的威力了。其实也难怪，无论是惠普还是戴尔，在国内最受苛责的就是售后服务。而联想在售后服务方面一向享有声誉，再加上自2001年开始，联想强调要向服务型企业转型，对售后服务的关注自然会再次加大。

联想不仅强调全员服务意识，甚至将服务上升到品牌经营的高度，不断创新服务概念和服务模式，持续不断地向竞争对手施加压力。可以说，联想多年来之所以能始终在中国PC市场压制住戴尔和惠普，甚至不断拉大双方的差距，与联想在服务模式和服务体系上的努力是分不开的。

联想对服务的重视是有传统的，早在联想接到中科院第一笔500台电脑的验收业务开始，其就将售后服务提上了日程。在那笔业务中，联想不仅负责验收，而且还对电脑使用人员进行了电脑操作的培训。而这批电脑的维修和保养也全部是由联想负责的。在销售联想汉卡的时候，从安装、测试到验机，也是由联想人全程操控。销售1块汉卡，有时甚至要耗费1天时间，在当年人手紧缺的情况下，联想人依然以无比的耐心为客户提供了细致周全的服务。

在联想做大做强后，新的服务模式和服务体系更是层出不穷。联想的服务体系包括服务管理体系和服务业务体系两个部分。其中，管理体系分为4个层次：公司技术服务部、大区技术服务中心、授权维修站和服务工程师。服务业务体系包括5个部分：备件运作、技术支持、授权服务、网络建设和服务管理与监督。在此基础上，联想先后推出了“阳光服务升级卡”和明星产品“3＋3A卡”，客户可自主选择，享受个性化服务标准和高品质的服务。同时联想还将原来的3年保修、1年上门延长到3年保修、3年上门，极大地提升了客户的服务消费体验。

在接受《华尔街日报》的采访时，杨元庆说：“联想和联想人的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让客户获得超出期望值的满意度。”在这种战略思想的指导下，联想斥巨资建立了全国最大的呼叫中心，并获得了COPC国际黄金标准认证；建立了SPM服务过程管理系统，做到服务过程全程可控、问题提前预防。2006年6月27日，联想重磅推出了三大服务新举措，其中针对台式电脑的“2×2×365”快速修复服务的推出最为意义重大。这一里程碑式的创新服务举措，重新诠释了PC行业的领先服务标准，树立了新的服务标杆。2008年3月奥运会开幕前夕，联想集团在北京率先推出了业界首创的以网络服务为中枢的新型“eCare”服务模式，其具体体验就是一个全新的“eCare智能交互支持服务平台”。

在与国际巨头的竞争中，联想有两大优势是对方无法超越的：一个是携本土化优势进行的渠道建设，还有一个就是打造了20多年的全方位服务体系和立体服务模式。这一点对很多中国企业具有借鉴意义。随着我国市场经济的日益完善，很多产业都进入了成熟阶段，中国企业和国际巨头的竞争也进入了完全自由竞争的市场环境，如何充分利用本土化优势，凭借强大的市场渠道和完善的服务体系，压制国际巨头的进攻态势，将成为中国企业守卫本土市场的关键。

走向平民化

在渠道建设上，联想是有恃无恐的。柳传志和杨元庆在多个场合表达过这样的意思：戴尔和惠普只有成百上千个渠道，而联想有成千上万个渠道，想和联想拼渠道，基本上是不可能完成的任务。与此相应的，是联想发达的服务网络和服务通道。

当前，在渠道之争中，惠普和戴尔始终无法与联想抗衡，其中极为重要的原因就是它们的服务跟不上，无法随着渠道的拓展，将服务也覆盖到相应的区域。与之相比，联想完善的服务网络早就遍布全国。无论是“2×2×365”的快速响应，还是“eCare”的三网合一，都是国际巨头们望尘莫及的。更为重要的是，联想已经将原本大客户才有的服务体验，延伸到了普通消费者身上。这就和联想能深入乡镇和农村，戴尔和惠普做不到一样，联想在服务体系上的持续完善，也是它们所无法应对的。正是基于此，卡莉才会发出联想“又打服务战了”的感慨。

众所周知，在PC市场上，厂商们通常对大客户和普通消费者实行双重服务标准。这是公开的秘密，消费者也很少就此和PC厂商抬杠。同样，厂商们一般对PC产品提供上门服务，但对PC的外设产品通常只会承诺为高端产品和少数大客户提供上门服务。之所以如此，有三重原因：一是成本问题。外设产品数量大，但价值普遍较低，这就造成了投入和产出不成正比。二是服务能力问题。外设产品大多是光机电一体化的产品，对维修人员的素质要求极高，而这样的人才在市场上极为紧缺。三是服务体系和服务渠道问题。在这方面，不仅在中国市场疏于售后服务的国际巨头难以做到，就是国内的PC厂商，也大多力有难逮。

这时候才真正体现出联想作为国内PC霸主的霸气来，联想逆市而行，针对打印机、多功能一体机、投影仪等外设产品，启用商用外设全线产品服务新政策，承诺上门服务。联想外设的用户，无论是使用数万元的高端产品，还是低至千元的低端产品，都可以享受联想无歧视的优质服务。联想这一创新举措，一举打破了原来大客户的专有服务壁垒，使得联想的全方位服务模式走向平民化，实现了由低端客户到高端客户的真正全方位覆盖。

联想此举无疑是出了一手好牌，在媒体的争相报道中，消费者获得了两条消息：一是联想真正倾听了市场和消费者的呼声，并作出了积极的回应；二是联想具有极强的服务能力和服务渠道，能够满足消费者更广泛的需求。仅此一役，就让联想的服务实现了由产品级向品牌级的大幅跃升。

杨元庆说：“价格是硬道理，服务是大道理。这是联想人在长期经营活动中总结出来的，并在实践中贯穿到每个员工头脑中的理念。”就在这种理念的指引下，联想狂飙突进，实践着一个中国PC厂商的国际梦想。

第四章　高科技企业的命门

追求产品的完美和技术的创新，是很多高科技企业无法压抑的终极梦想。然而，在面对现实的市场时，过度完美和过度创新，就是高科技企业的命门，往往让怀有这种梦想的企业，功败垂成。联想也崇尚技术的创新，也追求产品的完美，但它始终坚持一个准则——市场决定一切。这是联想研发战略坚持的最高准则，也是联想高于其他PC厂商的重要原因。

早在联想创立之初，柳传志便坚持两大研发战略：一是“有所为，有所不为”，将汉卡作为联想的拳头产品，以此打造联想品牌，同时拉动其他产品的销售；二是有限度的创新，以市场需求为导向，追求产品的实用而不是技术的完美。正是在这两大战略的指导下，联想才打造了明星产品——联想式汉卡，并因此成就了“联想”这块国际化金字“招牌”。

有限度的技术创新

创新是研发战略的核心要义。“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力”，这句话用在企业身上，更具有非凡的现实意义和实践功效。尤其是对高科技企业而言，没有技术创新，就不可能有企业的创立。因此，像联想这样的高科技企业，都将创新战略作为研发战略的重要内容。通常而言，高科技企业的创立遵循这样一条发展路径：先有创新性的技术基础，经过创业孵化，吸引风险资本，最终实现企业的高速成长。但在追求创新的道路上，企业必须坚持市场导向，防止创新技术超出市场需求，或者因为企业实力不足落入过度创新的陷阱。

创新：高科技的第一要素

高科技企业是现代产业史的宠儿，在近20年的社会发展中扮演着一个火车头和弄潮者的角色。在我国的社会经济发展中，同样遵循着这一规律。翻开我国各大城市的发展史，推动经济发展的，前期主要是经济技术开发区，后期则成为更加规范的科技园区。衡量一届地方政府是否有闯劲，是否有改革创新精神的标志，就看这届政府在执政期间建设了几处经济技术开发区，开辟了几处科技园区。而这些经济技术开发区和科技园区的作用，就是吸引和创办高科技企业，通过创新技术实现创业孵化，吸引风险资本，实现产业和城市的双重成长。

在城市发展的脉络中，我们轻易便能发现：技术创新是发展的起点，也是经济增长的原动力。事实上，创新作为科技园区的主题，也是高科技企业发展的第一要素。以北京为例，中关村就是一个大型的科技开发区或科技园区，1980年，作为“中关村第一人”的陈春先在这里创办了第一家高科技企业，而按官方说法，1988年才是这家中国最大的科技园区开幕的时间。中关村开了北京技术开发的先河，引领着北京走向现代节奏。在这里成立的每一家企业，都头顶着“高科技”的桂冠，而创新则是这些桂冠上璀璨的明珠。

对企业来说，创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，包括产品创新、技术创新和研发创新等类型，又称“结构性战略”或“分析性战略”。一般是指企业依据环境的变化，积极主动地在工艺、技术、产品等方面寻求变革，进行持续创新，从而在激烈竞争中保持独有优势的战略。对高科技企业来说，创新是第一要素，创新战略则是战略体系的核心内容。联想也不例外，它当初起了一个并不响亮的公司名称，最后一部分就是“新技术发展公司”，用来展示企业的创新精神。联想毫无意外地标榜自己的高科技和技术创新，并在创新之路上一路飞奔，没有丝毫的停顿和犹疑。“LX－80联想式汉字系统”是联想第一个创新产品，它发挥了类似于人的联想功能，让不懂英语的人能够与装有英文系统的微机面对面，同时将人们打字的速度提高数倍。而联想的“1＋1”家庭电脑，让原本高高在上的高端消费品成为走入千家万户的居家用品，为中国电脑普及作出了重要贡献。

以柳传志为首的联想高层，虽然对芯片等微机高端部件心怀畏惧，生怕无法攻克技术难关或陷入市场泥潭而不愿涉险，但在力所能及的范围内，对技术创新充满了热情和梦想。2006年1月9日，联想深腾6800超级计算机获得了2005年度国家科学技术进步二等奖，体现了联想在高性能计算领域的明显技术优势；2007年1月5日，联想宣布推出实时多媒体协同技术，实现了PC的人机交互与计算分离，在该领域取得了重大突破；2008年北京奥运会，联想技术团队设计了“祥云”火炬；2008年3月18日，联想在北京发布了全球同类产品中最轻盈、功能最齐全的产品——13英寸全功能超轻薄的笔记本ThinkPad X300；2010年5月11日，联想乐Phone手机在北京正式发布。

多年来，联想凭借着技术创新，引领着国内PC市场潮流，如今又向手机市场发起冲锋，试图挑战苹果iPhone的市场地位。苹果是炒作概念产品的业界高手，其iPod产品在美国被演绎成了一种文化，成了很多社会学研究人员的研究课题；iPhone将创新的移动电话、可触摸宽屏以及具有桌面级电子邮件、网页浏览、搜索和地图功能的突破性因特网通信设备这3种产品完美地融为一体，成了IT界的标杆性产品。

联想有勇气和实力向苹果挑战，这件事本身已经说明了联想的创新精神。但联想的创新不是盲目的，不是脱离市场的科技创新，而是基于市场需求的有限度的创新。

节制：有限度的创新

在汉卡退出舞台之后，很多人对联想高科技企业的头衔不以为然。在他们看来，电脑组装是任何一家企业都能做到的，联想研制的主板只不过是PC产业链最低端的产品，技术含量和附加值极低。如果因此冠以其“高科技”的头衔，实在令人啼笑皆非。但在联想式汉卡风头正劲的时候，从来没有人怀疑过联想的“高科技”。

1989年，在郭为的努力下，联想汉卡荣获“国家科技进步一等奖”。这一标志性的成果，不仅大幅提升了联想的知名度，而且让联想汉卡成为IT产品的明星。当时，市场上有数十款形式各异的汉卡，但只有联想汉卡获得了《人民日报》、《光明日报》、《科技日报》和新华社记者专访的荣耀，中央电视台也在其《新闻联播》和《天气预报》之间的黄金时段，插播了联想的汉卡广告，《新闻联播》则专门用了75秒播报这则新闻。以当年媒体的稀缺和这些权威媒体的影响力，联想汉卡不出意外地成为了家喻户晓的“明星”，其知名度丝毫不亚于当年高歌《大约在冬季》的齐秦和唱《爱的奉献》的韦唯。

联想汉卡的获奖，让联想人兴奋不已，包括柳传志在内，都将公司的全部希望寄托在了这个小小的配件上。在这种氛围中，倪光南率领技术团队，加大了在联想汉卡上的投资和研发力度。倪光南高呼着“让汉卡成为畅销不衰的拳头产品”的口号，夜以继日地开发汉卡的新功能和新版本。然而，就在这种积极向上的气氛中，一种不安的气息开始在公司弥漫。原来，由于汉卡开发太快，新版本上市频率太高，使销售人员陷入了困境。

据销售人员反映，当他们还在声嘶力竭地推广一型汉卡的妙用，二型汉卡已经以一种更优越的姿态出现在了消费者面前；等到他们终于让消费者明白二型是一型的升级版，具有完美无缺的功能和优点，但更新的三型汉卡又面世了，并且告诉消费者，二型有着无法弥补的缺陷，必须由三型来代替。由于联想汉卡不停地推陈出新，导致了市场的混乱，也让销售人员陷入茫无头绪之中。

然而，当年的倪光南虽然只是总工程师，但其地位却是一人之下、万人之上，甚至连柳传志都从来没有反对过他。更为巧合的是，由于当时香港联想出现巨额亏损，柳传志只身前往香港，却由于边境管理太严，短期内无法返回北京。主持工作的李勤那时候和倪光南还没有矛盾，在权力上也很难制约后者。

就在这种状况下，联想汉卡很长一段时间陷入混乱之中。直到柳传志回来之后，才发现问题的严重性。柳传志一直是一位以市场为导向的企业家，即便身处20世纪80年代，他业已意识到市场的重要性。当年在宣传倪光南的时候，柳传志如是说：“我并不想介绍他的学术功底有多深，他的刻苦钻研精神如何令人赞叹。我想突出说明的，是他的改革思想、他的求实精神、他的以市场为目标来判断成绩的价值观。他给搞应用研究的科研工作者们树立了一个榜样！”

其实，倪光南对柳传志的评价也很受用，1989年11月在接受《人民日报》记者采访的时候，他说：“计算机不是经典科学，必须伴随工业的发展，从市场的需要出发。”但在实际研究过程中，对创新的追求超出了理性的判断。很显然，联想汉卡的开发频率超出了市场的需求，甚至造成了消费者的困惑。在柳传志的协调下，公司开始有意识地控制汉卡的开发力度，使汉卡的推出频率与市场需求相吻合。自那以后，联想再也没有出现过追求技术和产品而忽视市场的现象。

有一次，倪光南打算和香港联想、长江计算机公司、复旦大学联手，开发“中国芯”。当时，在社会大环境下，人们普遍对“中国芯”抱有浓厚兴趣，甚至连中央政府也鼓动企事业单位加强这方面的开发。在联想内部，包括李勤、张祖祥等人也积极支持此事。但是柳传志在深思熟虑后，紧急叫停了这个项目。在给倪光南等人的信件中，柳传志说道：由于我们是一个企业，不是一个研究所，所以做这件事大概要有如下条件：1.要有市场；2.要能引进最先进技术；3.要有得力的管理人员和管理形式；4.有资金条件和高水平的开发人员。目前条件尚不具备。

在柳传志的眼中，实验室的研发和市场产品的推广不同，“中国芯”虽然是一个令国人梦寐以求的高端产品，但联想即便能够开发出来，也没有能与国际巨头相媲美的管理水平和推广能力，无法将研究成果产品化。作为一家企业，如果因此陷入资金链短缺的陷阱，无疑是非常遗憾的事情。

无论是在主营业务的抉择上还是在研发战略的制定上，联想的战略具有自始至终的连贯性，这是其能够做大做强的坚实根基。正是在“有限创新”的战略指导下，联想才能既保持技术的领先地位，又不超越市场需求的界限，保持与市场的同步。

工程化的领跑者

对企业来说，需要从战略层面来考虑的事情，无疑是重大事情。联想在主板和微机研发上，都曾遭遇过严重的技术问题，甚至一度危及公司的生存。面对压力，联想将解决产品质量问题上升到战略的高度，并在IT产品制造领域发现了工程化思想，既丰富了公司的研发战略内容，又成就了联想工程化的领跑者之声名。

没有搞过科研的人会感到很奇怪，为什么很多在实验室已经成熟的技术，甚至已经有样品面世，但在现实中却很难实现规模化生产？其实这一点也不奇怪。成熟的技术要实现市场化，不仅仅是能够制造出样品那么简单，同时还需要一系列后续动作的支持。制造一件样品是一回事，进行大规模生产则是另外一回事，两者的区别不在于数量的多寡，而在于流程、规范、组织协作、性能检测，以及材料、工艺等方面的制定和选择。简而言之，一件创新产品要实现大规模生产，首先要实现工程化。在IT产品制造领域，联想是第一批在生产过程中引入工程化思想的企业，是工程化的真正领跑者。

高科技的致命伤

在联想的创业者中，有很多人是因为厌烦了以前日复一日但却没有产出的科研工作，才会扔下“铁饭碗”毅然下海的。当然，也会有产出，那就是科研成果和荣誉证书。这种产出不是他们所追求的，在他们眼中，只有那些得到实际应用——无论是军用还是民用，关键是能够转化成实际的产品和生产力的才有价值。但在那个计划经济的年代，他们注定只能研制出一堆高科技含量的“废品”来。就像计算所研制出来的最后一台大型计算机，前后有1000多人参与，耗时8年才研制成功，最后的结果是被中科院院长周光召认定：根本不好用。

如果说计算所的成果不好用，还可以归责于计划经济体制，那么很多面向市场的研究成果无法转化，或者转化后无法量产，又是因为什么问题呢？

时间回到1989年，倪光南研制成功主板和联想Q286微机，并于3月份在德国汉诺威博览会上取得成功，获得了2073台微机和2483块主板的订单。听到这一消息，公司上下一片欢欣鼓舞，以为紧跟着订单的肯定是源源不断的美钞、英镑、法郎和人民币。由于当时国内还不具备生产资格和能力，生产基地最初建在香港。1990年，联想又获得了政府批准的5000台微机的生产许可证，随即又在北京的东北旺和深圳的八卦岭建设了两处新的生产基地。

形势看起来美妙无比，但事情却不如想象得那么简单，没过多久，柳传志就察觉到了危险的气息。1990年，联想只售出了2131台微机，还没达到许可证所允许的一半数量。之所以出现这种状况，主要是因为联想微机的质量太差。资料显示，联想公司当时抽查了刚刚售出的200台微机，问题可谓五花八门：电脑死机问题，有的是因为主板质量不过关，有的是因为零配件不合格造成短路；硬盘不兼容，电机不运转；指示灯和喇叭固定得不够牢固，容易脱落；机壳比较单薄，容易损坏等等。

在当年联想的客户调查中，有41%的客户对联想电脑表示了不满或者未予回复。在事后检测中，最主要的问题还在于联想自己生产的主板。如今回过头来看，当时不出问题是怪事，出了问题才正常。根据各种资料的描述，在当年的香港生产基地，工人就是一批半文盲的家庭妇女，经过短期培训后就走上了岗位。所有的工序都是通过手工完成的，甚至连相对重要的过锡环节，也是凭借感觉来调节温度和松香的多少。如此简陋的生产工艺，如果单纯制作样品，即便有问题也可以随时解决；但是在规模化大生产中，是不允许这样的问题出现的，否则就会影响生产进度，甚至影响计划的进程和企业的品牌。可以想象，在联想当时的工艺组织下，在这种大规模生产中如何能不出现问题呢？

当时主管销售的是周晓兰，这位员工眼中的女强人，被柳传志称作“女拿破仑”。就是这样一位作风强悍的主管，面对产品的质量问题也是一筹莫展。据她自己所言，那就是：“前面发货，后面退货，真是让我焦头烂额。”

事实上，这不是联想第一次遇到质量问题，此前和之后一段时间，联想还面对过汉卡的质量问题。汉卡的质量问题和主板一样，同样不适应大规模生产的工艺需要。尤其是汉卡，由于倪光南对技术的不断追求，更新换代太快，一直无暇顾及产品的稳定性问题。

主板的质量问题，在柳传志的亲自过问下，通过全公司各个部门的努力，才勉强解决。而汉卡的质量问题，则主要是陈大有解决的。他在检测汉卡的过程中，发现了问题的根源：缺乏工程化。这也是所有高新技术的致命伤。

工程化思想

工程化是一个普适性的概念，目前在各个领域普遍使用。在日常工作中，我们经常会听到这样的词汇和语言：软件工程化、生物技术工程化、国家实验室主攻工程化、用工程化方法解析未来战争等；还会看到这样的论文标题：“高等教育‘工程化’带来的问题与对策”、“可信安全体系实施的工程化途径”、“从实验室研究到工程化技术的重大突破”等。

从以上这些词汇、语言和论文标题中，我们都能看到工程化的影子。但如果细究工程化的内涵和意义，却很少有文章和书籍进行过具体的阐述。为什么会这样？因为工程化是一个十分宏大的概念，其覆盖面太过广泛。无论在哪个学术领域，哪个学科门类，都需要运用工程化的概念；无论在学术研究中，还是在工程制造中，都无法脱离工程化思想的指导。正因为此，给工程化作一个具体而微的定义是非常困难的，除非上升到哲学层面，用哲学的语言加以界定。

举一个普通的例子：波音飞机有数十万个零配件，有很多配件需要跨州际组装和外协工作。如此庞大的工作量，简单拼凑是不可能的，否则就会出现大量飞行事故。在实际工作中，制造一架飞机是一项系统工程，需要制定每一个零部件的标准，确定符合标准的进货渠道；在此基础上，各个领域的技术专家紧密配合，进行组装和制造；在后台，必须有检测员跟踪监测各个部件和分模块的装配和运行情况，并随时进行反馈和调整；在整体完工后，还需要试飞等环节，测试飞机在各种环境、气候下的状况。这些步骤和环节是固定的，有着具体的流程、操作规范和监测标准。当整个制造过程按这样的思路实施下来，就具备了工程化的性质。

可以想象，如果是一架飞机模型，很多人可以轻易地做出来。哪怕是做一架真正的样机，难度也不是太大，能做出来的人也不会少。但是如果进行大规模生产，就超出了技术的范畴，进入工程化领域。做样机的时候，购买的某个零部件如果尺寸不符，可以经过打磨或其他工艺进行修改；但大规模生产显然是不允许出现这种现象的，这就需要零部件的标准化和进货渠道的稳定。做样机的时候，如果某一步骤出现错误，可以经过调整，返回去重新组装；但在大规模生产中也不允许，这就需要程序化。同样，为了保证大规模生产的效率，还需要执行操作的规范化、规划的流程化等等。

综上所述，工程化是一个复杂的概念，各个领域的专家学者也给出了不同的概念。如工程化主要是指结合学科建设以项目立项的方式来开展资源库建设，在实施过程中主要抓项目立项、专业化制作、资源库评价3个主要过程；工程化是指相对于小生产方式而言的一种大规模生产方式，就像自产自销和商品化的关系一样，两者必须同时相对使用；工程化是指如建筑物、汽车等产品的开发，而不是如服装等类产品的开发等。我们要讨论的工程化问题，应该属于狭义的概念，专指IT领域从科研到生产的工程化。

以联想为例，倪光南在中科院计算所时研发的“LX－80联想式汉字系统”，在他加入联想后实现了市场化，推出了联想式汉卡。前期，倪光南的研究工作局限于实验室，不具备工程化特征；后期，将汉卡推向市场，进行大规模生产，便具有了工程化的特征。但这种工程化也是有个过程的。联想式汉卡刚推出时，质量不过关，尤其是在倪光南持续创新观念的引导下，汉卡在实验室里频繁升级，完全没有考虑到后续的生产需要，忽视了研发的工程化要求，导致汉卡质量问题层出不穷。

汉卡出现质量问题的比例比主板还要高，问题的形式也是多种多样：有时是整个软件系统崩溃，机器不再运转；有时候字体变形，一个完整的汉字突然就变成了另外一个汉字。这些问题的出现，完全是因为联想的生产运作缺乏工程化。那时候和现在不同，各种产品和型号本来就缺乏标准化，再加上进货来源的不统一，往往会出现同样一批产品却安装了不同厂家的零配件，导致兼容性很差，很容易出现质量问题。这些问题在实验室里当然无所谓，换一块或者重新买一块都行，成本也不高。但在大规模生产中，不要说时间不允许，即便允许，还要考虑成本问题。以联想当时的资本实力，得不到国外大供应商的眷顾，小供应商本身信誉就有问题，产品质量也无法保证。

由于缺乏工程化，有时还会出现非常低级的失误。技术人员在实验室中已经使用了更新换代过的零配件，但在生产车间，还在使用老型号的零配件，出现问题在所难免。

即便到了今天，很多科研项目由于缺乏工程化思想，还难以实现市场化，何况在那个还不知道工程化为何物的年代。按照现代数据统计，从基础研究到工程化这个过程，资源的投入比大约是1∶10。也就是说，如果在实验室的研究需要投入10万元，那么在工程化过程中就需要投入100万元。产、学、研转化困难，难就难在没人愿意投入最后这100万元。

联想的汉卡、主板和微机都曾遭遇过质量问题的困扰，但最终全都安然渡过了难关。在这个过程中，有一个人至关重要，那就是“无名英雄”陈大有。曾茂朝就曾警告过逐渐“翘尾巴”的倪光南：“在学术上，并不是你在天上、别人都在地下，问题是联想需要你作为一面旗帜，陈大有就不比你差。”

并不比倪光南差的陈大有，加入联想时只不过是一名普通的技术员。就是这位技术员，为倪光南收拾了烂摊子，成就了联想式汉卡，也成就了联想，而自己却始终默默无闻。

无名英雄陈大有

当年，在中科院计算所唯一能和倪光南相提并论的，就是陈大有。但我们在百度上搜索的时候，倪光南的相关词条有六七十万条，而关于陈大有的只有3万多条，基本上还是和我们这儿所说的主人公无关的。因此说，称呼陈大有“无名”绝不为过。但他为联想作出的贡献，又绝对当得起“英雄”的称呼。

“工程化”的概念并不是陈大有提出来的，但在中国IT领域，他应该是第一位实践者，也是推动联想研发实现工程化的第一人。柳传志一向称呼陈大有为“老师”，既是佩服他的技术水平，也是尊重他的人品。在汉卡遇到问题后，倪光南和胡锡兰、毕显林不停地争吵，柳传志也束手无策。最后，他想到了唯一能和倪光南相提并论的陈大有，将希望寄托在了他的身上。

陈大有是中国老一代科学家的典型，有科研热情却不热衷权力，是一位甘于寂寞的技术人员。以他的水平，到哪家公司都是总工程师的最佳人选。但在联想，他不仅无法超越倪光南，甚至连副总工程师也排不上。即便如此，他依然兢兢业业地安守岗位，当柳传志找到他后，他默默地居于幕后，为倪光南研发出来的产品进行测试工作。

在接受任务后，陈大有对汉卡的研制和生产等各个环节进行了详细的调研，很轻易地就发现了汉卡问题的根源：进货渠道不一，品质无法保证；型号对不上，兼容性极差；没有固定生产场所，无法监控。据说刚开始的时候，技术人员都是拿着图纸在市区寻找，每看到一家电子厂就进去请求合作，帮忙加工部件，回来后再做后续加工工作。

陈大有虽然发现了问题的根源，但以当时的条件还无法实现全面的工程化。在没有办法的情况下，陈大有亲自上阵，对每一块汉卡进行后期检测。以他的精力和速度，每天只能检查30块左右，可以想象当年的工作难度及所能取得的业绩。

最重要的是，陈大有把在检测过程中所发现的问题，全部反馈给了倪光南，让倪光南等负责汉卡研制和生产的人，明白了工程化的概念。随着香港等生产基地的建立，联想终于实现了汉卡、主板和微机研发的工程化，将中国IT产品的研制和生产带入了一个全新的境界。

有所为，有所不为

联想的两大研发战略，一个是有限度创新，另一个是“有所为，有所不为”。如果有一个排名顺序的话，“有所为，有所不为”应该排在前面。有限度创新只会影响到生产效率和生产进度，“有所为，有所不为”则可能影响企业生存。在联想成长壮大的过程中，曾多次面临研发战略的决策，每一次都可能影响联想的发展进程。重新审视联想当年的决策，应该说在关键时刻作出的决策大多是正确的，虽然其中隐含着偶然的因素。

拳头产品

企业在发展过程中会经历很多阶段，不同的阶段会采取不同的业务战略。在企业发展早期，由于资本实力和管理水平的局限，通常会采取单一的业务战略，以便集中精力做好主营业务；而在企业发展成熟后，一般会在多元化上付出更多努力，以便分散风险。在这个过程中，能否准确把握企业的发展阶段，是企业作出正确决策的前提。

联想刚创立的时候，并没有明确的发展方向，就像前文提到的，联想曾经卖过旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱和彩电，听上去给人的感觉就像一个个体户的发家史。联想第一年总共有350万元的营业额和250万元的利润，主要包括3块业务：一是为IBM做代理项目，利润近7万美元；二是做大型计算机的存储设备和应用软件，大概赢利60万元；三是为中科院提供计算机验收服务获利近70万元。1985年的时候，联想就是这样茫无头绪、四处出击，哪有能赚钱的生意便出现在哪里。唯一算得上比较稳定的业务，就是IBM的代理业务，之后又代理了AST的产品。

1985年6月，“LX－80联想式汉字系统”通过最终测试，并申报中科院批准立项。之后，联想就将代理业务和汉卡作为公司的两大主营业务。

然而，即便在汉卡业务上付出了足够努力，也获得了不菲的利润，但联想作为一家公司，并未在市场上赢得声誉。那时候，汉卡虽然开始走向市场，但并没有赢得未来。在较为激烈的市场竞争中，联想汉卡只不过占据了近1/10的市场份额，远未达到柳传志和倪光南的预期。这时候，联想的主要利润来源，还是IBM的代理业务。凭借代理业务成就自己的品牌，这在世界企业史上也是罕见之事。经过几年的磨砺，柳传志这位半路出家的企业家，对企业管理和市场经济的认识有了质的飞跃。他意识到是该作出改变的时候了，否则赚的钱再多，也无法塑造自己的品牌。

经过深思熟虑，柳传志作出了一项重大决策：集中精力做好联想汉卡。按照当时的说法，就是要将联想汉卡做成拳头产品，从而打造公司品牌。在此基础上，发挥联想的品牌效应，拉动其他产品的销售。在公司高层达成一致意见后，联想集中了大部分的人力和物力用于汉卡的研发与推广。这一举措无疑是有效的。到了1989年，在公司上下的共同努力下，联想汉卡获得了国家科技进步一等奖，从而真正成了国家名牌产品。

据倪光南所言，汉卡利润很高，一套价格为几千块的汉卡，成本往往只有一半，所以汉卡给联想公司带来了很好的效益。同时，汉卡往往搭在微机上销售，这也提升了联想微机的销量。公司前3年的收入平均增长速度为500%，在前3年汉卡就为公司创造了1200多万元利润(包括退税)。在联想汉卡的10年寿命周期中，总共销售出16万套，利税上亿元。

“联想汉卡还有另一项特殊的贡献，就是将‘联想’这项技术的名称变成了品牌，变成了公司的名称。”倪光南回忆道。1989年11月，计算所公司正式改名为北京联想集团，这也成为我国计算机行业最著名的品牌。

柳传志的品牌战略无疑是成功的，由于汉卡的成名和畅销，拉动了联想微机的销量，也成就了联想之名，这在联想的发展史上具有极其重要的奠基意义。

“田忌赛马”

“田忌赛马”是一则小学生都耳熟能详的成语故事，其蕴涵的思想也并不深邃。战国时期，上层阶级喜好赛马。齐国大将田忌在与齐威王赛马时屡战屡败，深为懊恼。后来，在大军事家孙膑的指点下，田忌采取避强击弱之计，用自己的下马对齐威王的上马，用上马对中马、中马对下马，从而以微弱的优势，用局部的失败换取了全局的胜利。

柳传志显然从这则故事中汲取了养分，联想决定在汉卡之外研发自己的产品时，他决定效仿孙膑的战术，将“田忌赛马”的策略引入联想的研发战略。在谈到联想的研发战略时，柳传志说：“我们过去总想以自己瘦弱的小马，去追赶人家膘肥体壮的快马，结果越落越远……286从技术上说在国际市场上属于中马、下马的范围，但我们一定要拿出上马来和他们对阵。就是说，公司拿出较为充裕的资金，拿出以倪光南为首的第一流的技术人才，在认真分析了国际上各种类型的286之后，我们运用先进的设计思想，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使我们设计出的机器成为上乘产品，性能远远胜于台湾地区、香港地区和韩国当地的产品。这样，我们终于挤进了国际市场。”

联想的研发策略无疑是有效的，在德国汉诺威博览会上，联想主板和微机大出风头。《人民日报》记者费伟伟在报道中如是说：“在电脑厅，一家中国公司仅30多平方米的小展台引起了各国客商的注意。这里展出的一种新型微型计算机，以其优异的性能、便宜的价格，把人们从参展的同类产品前吸引过来。为期10天的交易会落下帷幕时，这家首次在国际市场亮相的公司竟一举获得来自欧美等20多个国家客商的订单：整套微机2073台，联想核心的主板2483块。”

这次参展博览会的成功，对联想来说意义重大。德国汉诺威博览会在业界享有盛誉，是最高规格的博览会，云集了世界上最杰出的设备供应商。能够在国际巨头包围中杀出重围，不仅让联想赢得了国际声誉，更重要的是让联想人赢得了信心。在这种信心的支撑下，联想人不再惧怕来自国际巨头们的威胁。

联想的研发战略，对中国科研院校和企业的研发同样重要，赶超国际先进水平是必要的，但在条件不具备的情况下，通过战略上的调整，在局部形成优势，同样富有战略意义。尤其是对企业来说，生存和发展是企业的永恒主题，一旦超出了这个主题，企业就会沦为牺牲品。下面即将提到的“中国芯”，就是一个极好的例证。

“中国芯”和中国心

研发策略本来只事关一家企业的战略选择，考验的是企业高层的市场眼光和经济头脑，但这种选择一旦和国家利益、民族感情挂上钩的话，问题就严重多了。众所周知，联想电脑能在1996年成就中国PC市场第一的佳绩，和公司拯救民族工业、高扛民族主义大旗的策略有极大关系。正是在保卫民族工业的口号下，联想才赢得了政府的支持和民众的同情，最终赢得了市场。

以联想和政府的密切关系，以及他们对民族感情的依赖，当面对“中国芯”的考验时，其压力可想而知。对集成电路和电脑产业有所研究的人都知道，“中国芯”在早期也叫“汉芯”，后来受造假芯的影响，又改称为“龙芯”，其实就是我们通常所说的CPU(中央处理器)，其核心技术就是集成电路。在PC产业中，CPU处于产业链的最高端，技术含量极高。在全球PC市场，英特尔和AMD两家企业的CPU占有90%以上的市场份额，而英特尔的市场份额一直在70%以上，接近80%。

在一个产业中，尤其是高科技产业，产业链越高端技术含量越高，利润空间越大，也最容易控制整个产业链。对此，台湾宏碁集团创始人施振荣曾用“微笑曲线”来描绘过PC产业。“微笑曲线”呈现为一个嘴形的曲线，两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端。“微笑曲线”中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是本土化的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝“微笑曲线”的两端发展，也就是在左侧加强核心技术的研发，在右侧加强客户导向的营销与服务。

从硬件层面来说，在PC产业链中，中央处理器CPU处在产业链的最高端；按技术含量的高低，其次包括存储芯片、硬盘、显示器和主板等，主板处于“微笑曲线”的最低端。联想当年主要生产主板和联想微机。主板属于整个产业链的最低端，而联想电脑的实质也就是组装，居于更底层。也就是说，联想的产品处于微笑曲线的最低端，技术含量最低，附加值也最低。其实不仅联想，其他国产电脑公司也是如此。

当时的社会舆论呈现“一边倒”的趋势，随着我国贸易壁垒的日益消除，媒体上哀鸿一片，对民族工业的前景表示了担心。在计算机产业这种情况更为严重，具有代表性的意见是：我们缺少强有力的集成电路和工业基础，又不掌握技术制高点。现实的选择是“一退到底，去选择那些外国人不愿意做、技术含量低、劳动密集型的低附加值产品”。

媒体的评价并不夸张，当时国产电脑厂商生产的产品，的确是外国人不愿意做、技术含量低、劳动密集型的低附加值产品。当年香港联想生产的主板，就是由没有经过高等教育的家庭妇女，在简单培训后匆忙上岗生产的。这些家庭妇女的工作简单而繁琐，她们负责把零配件插在板卡上，第一个人插电阻，第二个人插电容，第三个人插芯片……经过一道道工序，最终在一块板卡上要插数百个零配件。插好后，再拿到另外一台机器上去过锡。最后，由一个经验丰富的熟练工人，用电烙铁将CPU的160个插件焊在上面。制作板卡的过程，没有一个环节是经过科学测试的，完完全全的手工操作，属于最原始的手工作坊式生产方式。

媒体的造势，民族的疾呼，政府也对研制CPU等高端产品给予了厚望，鼓励科研机构和企业单位投入大力气研制中国自己的处理器，也就是所谓的“中国芯”。当年，“中国芯”由于恰好和“中国心”谐音，而被人们赋予了非同一般的意义。能不能承担起研制“中国芯”的重任，被上升到了具不具备民族感情和爱国情怀的高度。电子工业部胡启立部长和中科院周光召院长，都对柳传志和联想表达了希望其能够研制“中国芯”的愿望。

可以想象，在当时的环境下，柳传志和联想身上的压力有多大。事实上，起初柳传志并未对研制CPU表示反对。而倪光南、张祖祥和吕谭平等人，对研制CPU更是抱有极大的热情。尤其是倪光南，在汉卡逐渐没落后，作为联想总工程师的他，已经处于无事可做的尴尬之境，如何摆脱当时的处境，恢复原有的权威，是他一直在思考和期盼的事情。而“中国芯”热潮的涌现，无疑给了他一个打翻身仗的良机。接下来，倪光南和吕谭平赶往上海，准备与长江计算机公司和复旦大学合资建立“联海微电子设计中心”。

然而，柳传志很快就恢复了理性，他摆脱了研制“中国芯”所能产生的轰动效应的诱惑，重新思考联想能否肩负起研制“中国芯”的重任。思考的结果是，以联想的技术力量和经济实力，还无法与国际巨头相抗衡，即便能研制成功，也很难在市场上和英特尔一较高低。在分析清楚“中国芯”的前景后，柳传志果断地对倪光南的投资计划亮了红灯。

柳传志作出这一决策的理智与清醒是非常难能可贵的，既冒着不爱国的政治风险，又冒着得罪倪光南和吕谭平的感情风险。但是，在公司利益面前，柳传志保持了理性。正是在这种企业至上的理念导引下，柳传志和联想才能在布满风险的创业道路上，蹚过一片片险滩，跨过一座座高山，最终成就了伟大的联想。

事实证明了柳传志的英明，研制“中国芯”的任务显然不是当时的联想所能承担的。在政府的支持下，2001年的时候，中科院计算所才研制出了“龙芯1号”。可以想象，联想如果在1994年的时候就投入“中国芯”研制的话，不仅无法取得成功，还很可能被这项浩大的工程拖垮。那样一来，中国将少了一家传奇公司，中国PC产业也将无法取得今天这样的地位。

工业设计的急先锋

IBM PC业务虽然被联想收购了，但对电脑发烧友来说，IBM PC依然是计算机产业的标杆。IBM赢得电脑用户的青睐，依靠的是其卓越的内在品质。对于更崇尚个性、自由、唯美的年轻人来说，IBM PC更多地意味着外形的呆板、笨拙、单调和毫无特色。与之相比，收购IBM PC业务的联想，在这方面做得要更完美一点。在某一历史瞬间，联想技术人员突发奇想，将美学的理念引入电脑外观设计，在全球PC产业引领了工业设计的潮流。

IT产业的工业设计

工业设计是一个特殊的概念，从字面很难理解其含义。尤其是现代工业设计，其核心理念不在于产品设计本身，而是基于客户需求、社会文化和经济效益的多维度价值取向。

工业设计发源于欧美，是20世纪初社会工业化的产物。中国工业和信息化部对此的定义是：工业设计是以工业产品为主要对象，综合运用科技成果和工学、美学、心理学、经济学等知识，对产品的功能、结构、形态及包装等进行整合优化的创新活动。工业设计的核心是产品设计，广泛应用于轻工、纺织、机械、电子信息等行业，其发展水平是工业竞争力的重要标志之一。

从内容上来看，工业设计分为产品设计、环境设计、传播设计和设计管理4个方面的内容，包括造型设计、机械设计、电路设计、服装设计、环境规划、广告设计等数十种类型。随着人类社会从以机械化为特色的工业社会转向以信息化为特征的后工业时代，工业设计的内涵和外延得以拓展，“工业设计”的概念逐渐被内涵更加丰富的“设计”概念所取代。

由于IT产业高技术含量和高附加值的特征，包含了文化概念和经济因素的工业设计理念，在IT产业的出现要滞后于其他产业。IT产业以高科技为特征，用户更为关注的是产品的内在品质。尤其对早期的PC产品来说，作为高端消费品，昂贵的价格让消费者更看重其性价比，对外观无法作出更高的要求。正因为此，以IBM PC为代表的经典PC品牌，才能以一成不变的单色调和笨拙的外观赢得市场。然而，随着现代科技的发展、消费水平的提高和创新形态的变迁，现代工业设计开始由专业设计工作向更广泛的用户参与转变，以用户体验为中心、用户参与为特征的创新设计日益受到关注。PC产品随着价格的下降，也不可避免地进入工业设计时代。

联想是PC产品工业设计的急先锋，引领了全球电脑工业设计的潮流。如果说姚映佳是联想工业设计第一人，而且是主动实践工业设计理念的人，那么刘军则是工业设计理念的被动实践者。联想刚推出“E系列”电脑时，上市价格是1.6万元，比市价3万元低了很多，但依然远远高于1万元，与杨元庆的预期还有很大差距。刘军说，成本已经无法再压缩了。但杨元庆指着包装箱对刘军说：“不，还有！还有机箱！还有包装箱！还有包装箱里那些泡沫塑料！”

刘军果然不负众望，他重新设计电脑外包装，派专人寻找新的制造商，努力降低机箱和所有外包装材料的成本，最终在“E系列”电脑大规模上市前，将成本压缩到了极限，最终成就了国内第一款报价低于万元的名牌386电脑。刘军在机箱等次要部件上的努力，体现的就是工业设计的理念。工业设计本身就包含了选材和控制成本的内容，刘军无意间成为工业设计实践的第一人，甚至早于姚映佳。正是因为有了这次尝试，刘军才能在姚映佳横空出世后给予其大力支持，而没有像其他人那样对姚映佳“流行时装”的呼声不屑一顾。

作为世界PC市场的四强之一，联想在世界PC发展史上值得浓墨重彩的事件并不多，但有两件事是无法回避的。第一件当然是收购IBM PC业务，这一事件打破了西方发达国家垄断PC市场的格局。与第一件相比，第二件的影响力要小得多，但意义却更为深远。早在20世纪90年代，联想就将工业设计的理念引入了电脑设计，有力地推动了个人电脑的普及，让PC产品由“个人电脑”变成了“家用电脑”。

联想急先锋

“电脑将日益成为一个消费品，所以应当具有一切消费品的特征，既实用又美观。”

10多年前，当姚映佳说出这句话的时候，他并没有意识到这种超前意识，会让他成为一名英雄。2008年北京奥运会，姚映佳率领联想团队，设计了“祥云”火炬，将自己的名字刻在了奥运历史上，也刻在了中国历史上。

姚映佳天生对时尚、个性、唯美充满激情，这种与生俱来的天性，让他对外在的美观和内在的品质等量齐观。1996年，姚映佳刚一毕业就加入联想，开始了他在工业设计领域的传奇之旅。由于专业的缘故，姚映佳对传统的电脑外观颇为不屑，但他的“让电脑像流行时装一样漂亮”的建议，同样无人理会。那时候，工业设计在国际上已经颇为流行，但在PC产业还无人问津；在中国，甚至连工业设计的概念，都没有几个人明了。但历史就是由人创造的，充满创新念头的姚映佳，幸运地遇到了同样崇尚创新的刘军。这位刚刚成为联想电脑研发部经理的年轻人，授权姚映佳组建工业设计中心，负责联想电脑外观的设计。

那时候，不仅国内电脑行业没有工业设计中心，就是在全球市场也鲜有这一部门。包括IBM在内的国际巨头，将全部注意力都放在了硬件技术的提高上。摩尔定律揭示的芯片发展规律，让PC厂商始终面临巨大压力，如何提高硬件性能从而降低价格，以适应摩尔定律的走势，是他们不得不考虑的重大问题。相对而言，仅需要考虑主板研制的联想，在这方面充满了优势，他们有足够的精力和资本应付工业设计。

在工业设计上的努力，让联想无意间赢得了一场战争。当全球PC的品质和价格趋向一致时，PC厂商的竞争陷入了僵局。而唯一能打破这一僵局的关键，出现在了工业设计这一环节。良好的工业设计不仅可以从选材上降低造价成本，而且通过外观的塑造，让PC产品以相对时尚的风格呈现在世人面前，无疑更能吸引消费者的眼球。联想能在1996年击败国际巨头，既有“1＋1”和“E系列”的功劳，也和“天蝎”的横空出世有着很大的关系。“天蝎”是新一代电脑的典范，也是最早一款体现了联想工业设计理念的微机。

1996年，主管电脑研发的刘军启动了“天蝎”系列产品的设计。姚映佳的及时出现，让刘军大喜过望，两人不谋而合地将着力点放在打造更加时尚的电脑外观上。最终，姚映佳赋予了“天蝎”极富亲和力的外观。“天蝎”的外观很受市场追捧，成为联想第一款真正为公司带来赢利的家用电脑，而在此之前，已经拥有10款机型的联想家用电脑系列一直都是“赔钱赚吆喝”的。业界对联想的价格战依然心怀畏惧，没想到联想却再次引领了市场潮流，打了竞争对手们一个措手不及。

“天蝎”是联想在工业设计上的第一次尝试，“天禧”系列电脑则是最能反映联想工业设计理念的一款微机。据说为了设计这款电脑，联想投资了1200万元，200人耗时6个月才完成设计。姚映佳领衔的10人外观设计团队，在宾馆里封闭了两个多月才最终定稿。据姚映佳回忆，在设计陷入瓶颈的时候，他到海边散步，在大海、岩石、浪花和贝壳中寻找到了灵感，最终选择了天空的蔚蓝、海底的墨绿和珊瑚的绛红3种颜色作为“天禧”的主色调。

“天禧”的成就是非凡的，获得了英特尔公司的“创新电脑设计大奖”和Comdex电脑展会大奖，也就是业界俗称的IT产业的“奥斯卡”。这是中国企业第一次在全球最权威的电脑制造业评比中获得该奖项。

联想就是这样一家企业，从来不墨守成规。在微机还属于高档产品的年代，联想通过技术提升和成本压缩，在中国市场打起了“价格战”，让微机从高端消费品变成了“家用电脑”；在价格战方兴未艾之时，联想将工业设计理念引入电脑设计，避免PC厂商长期陷入价格战的泥潭；而在大家还没有从联想一系列动作中反应过来时，联想又启动了“服务战”，始终引领着中国PC市场的潮流。

“祥云”火炬和乐Phone

从“天蝎”系列开始，工业设计理念就贯穿了联想的所有产品线。这样的理念经过“天鹤”、“天琴”等系列产品的洗礼，在新世纪得到了升华。“祥云”火炬是联想工业设计理念的巅峰之作，而刚刚开发出来的乐Phone则是这一理念的最完美体现。

作为火炬设计总指导的姚映佳表示：“从奥运火炬的设计过程来看，不仅仅是一个简单的创作过程，更是一个严谨的、不断把科技和艺术结合在一起的过程。这个过程其实跟我们平常在开发联想产品所用到的流程几乎是一致的，都要经历从用户调研、再到推敲细节、最后才是工程化的生产制造过程，‘祥云’的设计过程可以说从侧面反映出了联想的工业设计水平。”

“祥云”火炬体现出了最重要的3个中国元素，那就是云纹、纸卷和漆红。这3个元素的背后，是联想日益完善的工业设计团队。从1996年的一位设计师，到2000年的20多人的团队，联想工业设计中心不断建设和完善，在2008年实现涅槃，100多人的团队共同打造了完美的“祥云”火炬。

从“祥云”火炬能看出，联想工业设计团队已经超越了时尚、美观的概念，转而开始在中国文化中寻找基因。这种质的飞跃，体现了联想工业设计团队的日益完善。据姚映佳介绍，联想的创意中心有14个以上的实验室，有用户研究实验室、材料实验室，有搜集全球最先进的时尚信息的图书室和信息中心；而在人员组成上，则包含了多个不同国籍的设计师，多个不同背景的设计人员，10个以上不同专业的人员，既有大家熟悉的工业设计师、平面设计师，也有大家不熟悉的研究社会学和心理学的专家等。正是在这样专业的环境和专业团队的基础上，联想才能把奥运火炬打造成一个经典。

在成功设计“祥云”火炬后，姚映佳率领的创新设计中心并没有沉寂太久，就在乐Phone的设计中找到了新的激情。这一次，姚映佳将无边界设计模式引入其中。

现在，工业设计在计算机产业已经不再是一个新鲜名词了，PC产品的开发也过了单纯的技术研发阶段。在产品开发过程中，用户成了技术人员首先要考虑的因素。怎样围绕用户需求去更好地探索商业模式和产品形态，是产品研发面临的核心问题。当然，看重产品形态并不意味着对外观的关注，而是要综合考虑产品的定位、关键性能，以及用户感受。

姚映佳在接受搜狐的采访时说：“无线互联网的生活形态有个特别大的属性，它让用户超越了传统的领域或者地域概念，变得可以穿梭地点、时间，做很多以前无法想象的事情。所以从设计角度讲，我们提出了无边界的概念——从市场理念到产品设计理念是非常呼应和互相激发的过程。”

在设计理念上，姚映佳的团队再次完成了超越：从设计理念上，我们希望它是一款在全球消费趋势里具备闪亮特征的产品，能成为经常变换发展的时尚潮流中一个鲜明亮丽的声音。我们始终认为作为一个领先的企业，它在设计方面的创新能力是必须具备的，这是一种能够跨文化、跨地域的设计语言和元素。从中国看世界的角度，我们希望它是全球化的，而且在各种不同文化背景下的人们都能够理解和喜欢的一个设计方案。

在美国拉斯维加斯国际消费电子展(CES 2010)的发布会上，乐Phone引起了相当大的轰动。至今仍然让研究院用户研究中心总监王茜莺记忆犹新的是：几个负责发布会后冷餐会的厨师过来问，“乐Phone打算什么时候在美国上市？价格多少？现在能不能买？哪儿能买”？

诺贝尔物理学奖获得者杨振宁先生说过，21世纪将是工业设计的世纪。一个不重视工业设计的企业将成为落伍者，其实技术是关乎艺术和专业结合的领域，是跨专业协同的创新领域，设计正成为连接我们多专业价值链的桥梁。联想在这种理念的指引下，既赢得了艺术，又赢得了市场。

第五章　中国企业的国际化之旅

国际化战略是企业在国际化经营过程中的发展规划，是企业不断增强自身的竞争实力和环境适应能力而制定的一系列决策。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。近几年来，中国企业逐渐成为国际投资公司的宠儿，在企业并购市场屡有大手笔。但中国企业的国际化战略注定没有坦途。中海油收购优尼科的前车之鉴，华为收购马可尼遭遇的“政治门”，海尔收购美国第三大家电厂商美泰公司遇到的堵截，还有联想收购IBMPC碰到的“邮件门”和“安全门”事件，都是中国企业在国际化过程中所必须面对和超越的挑战。联想收购IBMPC业务，是中国企业实现国际化的三条道路之一，也是其中最为快捷的一种方式。对中国企业，尤其是那些注重品牌和技术的企业，具有重要的借鉴意义。

协同效应：国际化资源整合

国际化战略并不仅仅意味着走出国门，走向世界，其本质在于资源的整合。通过采购国际化、生产国际化、销售国际化或人力资源国际化，实现降低生产成本、占有细分市场、优化人力资源组合，最终实现企业资源的最优化组合，从而达到利润最大化的目标。联想的国际化战略可以追溯到1988年，联想在香港创办了合资企业，在资源整合道路上迈出了第一步。

根基：立足本土

对于联想等中国企业来说，国际化战略是发展壮大的必经之途，但不能忽略本土市场。以联想为例，2008年，联想所占市场份额为7.3%，其海外营业收入在2008财年的比例是66%；2009年，联想所占市场份额为8.2%，其海外营业收入在2009财年的比例是57%。从中能够看出，联想海外营业收入的比例在缩小。与此相对应的，是联想整体市场份额的提升。这一表面矛盾的数据表明，联想在本土市场的增速明显高于国际市场。

众所周知，包括华为、海尔在内的国际化程度较高的中国企业，之所以能够在海外获得较大的市场份额，主要原因还是在于产品价格相对比较便宜，与之相应的，当然是较低的利润率。如果说在本土市场，中国企业还可以凭借本土化优势形成的低成本赢得市场，那么在国际市场上，运营成本最多是和国际巨头持平，甚至高于竞争对手，要想占领市场，就只能寄希望于低价格。在这种现状下，中国企业要想实施国际化战略，就必须保证在本土市场获得持久的优势，以便给予国际市场长期的资本支持。

华为和海尔等企业，在刚开始实施国际化战略时，基本上都是亏损的。之所以能将这种战略坚持下去，是基于它们在中国本土市场的坚挺。如果没有国内业务的支撑，中国企业是没有资本和实力开拓海外市场的。联想的国际化之旅，曾多次遭遇这种考验。1994年，香港联想上市后就失去了以往的辉煌，连续两年亏损，亏损额高达2.45亿港元。如果不是将北京联想的资产注入，联想的海外战略三部曲早就夭折了。同样，在收购IBM PC业务后，联想也遭遇了巨额亏损的陷阱，2008财年亏损了2.26亿美元。在迫不得已的情况下，已近古稀之年的柳传志不得不再度出山。

然而，即便发生了巨额亏损，但联想依然能稳如泰山，就是因为国内市场的份额不仅没有减少，甚至还能有所提升。如果没有本土市场的鼎力支撑，联想就没有能力继续维系脆弱的国际化体系。对此，柳传志有着极为清醒的认识。早在并购IBM PC业务之前，柳传志就曾说过：“1996年，联想战略路线的第二条明确提出：国内市场与国际市场相比，国内为主。2001年4月，元庆接班后，提出了‘国际化的联想’的远景目标，我当时跟元庆交流，‘国际化可以提，但要往后压’。”

在2002年的丹佛国际管理科学年会上，柳传志再次谈到联想实施国际化战略的前提是立足本土市场。他认为联想集团大规模国际化的能力还不够。联想在国内虽然是名牌，连续6年雄踞国内PC市场第一的宝座，但在国际上，联想的品牌没有任何价值。在这种情况下，国际化的代价就是大量的资金投入。在柳传志看来，“中国本土市场是联想集团的‘聚宝盆’，我们要先把真金白银赚足，技术实力上来了，再走出去，进可攻、退可守，步步为营，稳扎稳打”。

并购IBM PC业务，是以杨元庆为首的领导班子提出来的，以柳传志当年对联想的评估和对国际化的看法，最初是极不赞同的。在2004年年底接受《全球财经观察》的采访时，柳传志说：“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险。当并购的设想第一次提交总裁室讨论时，是被全盘否定的，几乎没有人赞成。当时比较大的担心是我们对业务的把控能力是否足够强大，一开始我甚至感觉这可能是一场‘非1即0’的险棋。二次讨论时，元庆他们的信心和决心感染了我，我感觉到他们还是有能力把跨国并购做成的。”

即便时间过去了5年多，我们依然很难评判联想这次并购是否成功。但以联想近年来的巨额亏损看，如果不是国内业务的强势，联想的这次并购肯定要以失败而告终。柳传志复出后公开表示，将在保住现有国际市场份额的前提下，把重点放在国内市场和新兴市场。这一战略调整无疑是成功的，2010财年，联想首季扭亏为盈，净利5500万美元，季内全球市场份额首次超过10%，达到10.2%。

对此，重任联想集团主席的柳传志说，联想在首季度按照预定的方针取得了很好的成绩，在全球的业务均表现强劲，管理层将继续坚定执行既定战略。既定战略指的就是将业务重点放在本土市场上。柳传志和联想无疑是清醒的，并购后联想的国际市场份额虽然没有明显减少，但从利润贡献率来看，与国内市场相比，国际市场无疑是个鸡肋。为了确保国际化的持续投入，联想必须在本土市场和新兴市场争取更多的真金白银。

对中国企业来说，本土市场是国际化战略的根基。联想作为IT产业的标杆企业，尚须在国际化的道路上稳扎稳打，在确保本土市场优势的基础上逐渐加大国际市场的投入，在必要的时候，甚至收缩国际战线。对那些管理水平和资金实力远逊于联想的中国企业而言，更不能忽视本土市场的重要性。只有立足本土市场，才能保证国际化战略的根基不动摇。

寓言：“瞎子背瘸子”

随着世界经济一体化进程的加速，国际化是所有大企业必须面对的命题。对中国企业而言，最重要的是在这个进程中找准自己的定位，而不是妄图一蹴而就，“多快好省”地抢步进入国际化序列。立足本土市场是中国企业实施国际化战略的前提条件，找准自己的定位，发现自身的比较优势，是决定国际化战略能否成功的关键。尤其是对那些缺乏国际背景的中国企业而言，只有明确了自己的比较优势，才能寻机切入国际市场，充分汲取和利用能够获得的国际资源，实现企业的国际化战略。中国企业一旦能够有效整合国际资源，就能大幅度地降低运营成本，有力地推动企业的国际化进程。

古语说：“知己知彼，百战不殆。”企业实施国际化战略，同样需要明确自己在产业中所处的位置和所拥有的比较优势，掌握竞争对手的实力和优势，然后才能寻找优势互补的合作伙伴，在双赢的基础上推动国际化战略。在解释联想的国际化战略时，柳传志提出了“瞎子背瘸子”的说法，意即要实现优势互补。所谓“瞎子背瘸子”，即取其优势互补之意。香港联想公司是3家合资公司，它之所以成功，就因为是3家优势组合而成的。其中香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易的经验；另一家中国技术转让公司能提供可靠的法律保证和坚实的贷款来源。联想集团的优势在于技术和人才实力，这对当时的香港来说是无与伦比的优势。如果不是这样的合作，联想在既缺少资金又缺乏经验的情况下，贸然走向海外，极可能遭遇挫折。

20世纪80年代末，国内PC制造业尚处于萌芽阶段，由于信息匮乏，对世界计算机产业的发展也知之有限。更为现实的是，在国内不仅难以拿到电脑的生产许可证，而且很难采购到最新的零部件，无法生产出最富竞争力的PC产品。香港作为当年中国对外的唯一窗口，是所有中国企业走向世界的跳板。刘韧在《知识英雄2.0》中写道：“在香港没有窗口的企业只能在中关村内倒来倒去，处在食物链的底层，永无出头之日。”

凭借和香港多家企业的业务往来，联想对香港市场有着粗浅的了解，再加上对香港导远公司老板吕谭平的认可，柳传志毫不犹豫地和这家香港小企业展开了合作。多年以后，当联想一跃成为世界著名的大企业，还有人因此抨击柳传志让吕谭平这样的小老板成了香港的大富豪。但实事求是地说，当年的联想也不是什么大企业，香港联想租借办公室，还曾向吕谭平私人借过资金。坊间流传着这样一个故事，双方谈合作的时候，柳传志每天早晨请吕谭平吃深圳沈阳宾馆一毛钱的“免费餐”。吕谭平每天从香港赶到深圳，对这样的“免费餐”实在是提不起兴致。有一天，吕谭平实在吃不下去了，就表示要请柳传志吃一顿。柳传志至今依然记得，那次是在一家度假村吃的“冬瓜盅”。

这个故事的真实性无须考证。但事实证明，柳传志对参与合资的3家企业的定位是准确的，对三方的优势和缺点也分析得很透，合资公司的成功证实了柳传志的判断。

香港联想于1988年6月23日开业，柳传志在记者见面会上自信地表示，香港联想要在第一年做到1个亿的营业额。与会记者都不相信，觉得柳传志在吹牛。但一年以后，香港联想公开宣布营业额达到了1.2亿港元，让香港媒体大为惊讶。柳传志也再次向他们解释了“瞎子背瘸子”的含义，这一次更加具体：“三家合作者各有所长，各有弱点。比如我所在的北京联想，有中国国内的销售渠道，但我们不了解好的进货渠道，外国的大公司也不信任我们，但这正好是我们的香港合作者导远公司的长处，他们对香港和海外情况比较熟悉。我们双方都没有钱，于是又找了一家有中资背景的公司做贷款担保。三家互有短长，但扬其长，避其短，就形成了优势互补。”

香港联想的成立，让联想初步实现了采购国际化、市场国际化、人力资源国际化和资本国际化，可谓一举多得。其实换一种角度，香港联想也是联想在香港实施的本土化战略，让联想轻而易举地打入香港市场，同时通过香港联想这扇“窗口”，获得了与国际市场接轨的契机。正是通过这次合作，联想积累了大量的国际化经验，为收购和整合IBM PC业务奠定了良好的基础。

本质：人力资源整合

国际并购成败的关键，在于是否能够顺利整合各种资源。在很多人看来，国际并购整合最重要的是文化整合，但究其实质，还是在于人力资源整合，尤其是高层管理人员的整合。有数据显示：在并购后的第一年，有近50%的被并购方高管会离开企业；而在3年内，有近75%的被并购方高管会离开企业。同时还得考虑到，这些高管的离开，会带走和影响一大批其管理的直属员工。

作为一家纯粹的中国企业，联想除了对香港有所了解外，对全球其他市场几乎一无所知，也不具有国际运营的任何经验，如果IBM PC部门的主要管理人员不能留下来，那对联想来说将是灾难性的后果。

联想当然明白自身的劣势所在，在宣布并购后第一时间就确定IBM个人系统集团的资深副总裁斯蒂芬·沃德出任新联想的CEO。对此，柳传志解释说：“我们选择一个国际的CEO是因为考虑到双方合作以后更大的市场业务是在国外，大家比例还是3∶7。另外在合作以后可能IBM资源会对我们有很大的支持，比如说它的销售渠道、服务体系等等，从这个角度上考虑，为了更好地利用IBM资源，我们决定从IBM里边选取一个国际化的CEO。”

在沃德卸任后，联想又聘请了原戴尔高级副总裁威廉－J－阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官。很显然，新联想打造的是一支国际化的管理团队。

明确最高领袖只是高层整合的第一步，接下来联想还采取了一整套措施，将高层管理人员整合成一个真正的团队。

联想做的第一步是统一双方的高层级别。在并购前，联想的管理层分为5个层级，其中高层占2个层级，包括总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁4个职位，这些高层都隶属于当时的总裁室；而IBM有13个层级，其中高管占了3个层级，包括5个职位。经过双方的协商，最终新联想确定在CEO下设立5个层级，即高级副总裁、副总裁、高级总监、总监、经理。为了稳妥起见，新联想为双方的层级对接留有过渡期，过渡期间，像助理总裁这种具有中国特色的职位保留一年。

为了体现公平，杨元庆建议：老联想和IBM PC各有90人进入新联想高层，并且在一年内保持稳定，不进行内部晋升。在这个过程中，老联想的一部分高层被剔除，又新增加了一部分高层人员。最终，联想这边通过了5位高级副总裁、19位副总裁、3位助理总裁、62位高级总监。大约有将近20位老联想高层被迫离职。在杨元庆的努力下，联想终于搭建起了全新的高层领导班子。

在人员整合期间，杨元庆一再向老联想人强调要坦诚、尊重和妥协。在这3个关键词的指导下，IBM管理层和联想决策层之间的分歧被顺利解决，新联想整合所带来的人事震荡被降到了最低限度。

海外战略三部曲

对中国企业来说，国际化战略是一个严峻的考验，不仅要面对经济实力和管理水平的差距，还要应付政治分歧和文化差异的挑战。做好国际化不是一朝一夕的事情，需要企业一代甚至几代领导人的戮力同心。联想从1988年开始尝试海外战略，为国际化战略做了整整7年准备，直到2005年才得偿夙愿，而真正实现涅槃，还不知道要到什么时候。为了实现国际化，柳传志为联想设计了“海外三部曲”，也就是将海外战略分三步走，联想沿着这条既定路线埋头耕耘，终成正果。

“三步走”

回溯历史我们会发现，很多伟大的事迹并不是源于最初的梦想。联想以香港为跳板走向世界，并不取决于当年还尚显稚嫩的柳传志的高瞻远瞩。事实上，张祖祥带着柳传志的嘱托，于1988年远赴香港创业，初衷只不过是为了获取更多的利润。因为众所周知的原因，联想在1988年放弃代理IBM PC，转而寻求与AST合作。那时候，海外订货必须经过中间商，中间商的提成一般在15%以上。联想打算在香港开办公司，目的就是将这15%的提成收归己有。

如果事情就按照这样的设想发展的话，也就不会有今日的联想了。为了获得政府和媒体舆论更多的支持，柳传志在这个过程中选择了高调，将一件普通的公司行为演绎成了民族壮举。1988年4月18日，联想选择在人民大会堂召开“进军海外誓师大会”。搁在今日，在人民大会堂举办活动应该是再正常不过的事情，只要有钱就能实现。但在那时候，人民大会堂还是一处贴着政治标签的场合，是国家领导人才能出没的场所，在这里发生的一切很快就会经媒体的渲染传遍祖国各地。

联想是一家善于造势的企业，柳传志也是一位造势的高手。为了企业的发展，柳传志可以不惜一切代价，甚至牺牲个人的利益。为了企业的利益，他可以将中科院奖励给自己的房子让给倪光南；同样为了企业利益，他可以暂时将道义搁在一旁。为了实现在人民大会堂开会的壮举，柳传志调动公司一切能够动用的关系，希望能邀请到一位国家政要，为进驻人民大会堂打开方便之门，同时增添大会的排场。

最终，郭为帮助柳传志实现了梦想。这是刚加入联想的郭为第一次出马，他果然不负众望，邀请到了全国人大常委会副委员长彭冲。彭冲来了20分钟，虽然一言未发，转身就走，却让联想声名大振，也提升了联想人的信心。而郭为这个年仅25岁的年轻人，就此成了柳传志眼中的红人，大会一结束就被任命为公关部经理，为其今后的展翅翱翔打下了良好的基础。

誓师大会只是柳传志策划的一系列事件的第一件，紧接着，周光召于6月23日为香港联想开业剪彩；11月8日，中央领导在中南海怀仁堂接见了联想总工程师倪光南一行。作为中科院的一位处长，马雪征当时陪同周光召视察了香港联想。当时的香港联想刚刚草创，办公条件极差，人员也没几个，就是两个半人。柳传志在北京、香港之间奔波，最多也就算是半个香港联想的人。马雪征后来回忆道：“就像进了个破仓库似的……给我的感觉是一塌糊涂。”但柳传志自信满满，在讲到海外战略的时候，仿佛一切尽在掌握之中。他那慷慨激昂的神情，让马雪征颇为惊讶，但她后来就被这种反差打动了，“让我惊讶的地方也就在这里：这么差的条件，却有这么大志向！你在惊讶之余，就会觉得这公司挺有意思”。最终，马雪征放弃了中科院处长的职位，加入了联想。

一切都很顺利，看起来也很完美，甚至超出了柳传志的预期。在这个过程中，柳传志看到了更美好的未来，原本只不过是为了赚取中间差价的他，对联想提出了更高的要求。1989年12月，同样在人民大会堂举办的北京联想集团成立大会上，柳传志第一次正式提出了海外拓展计划，后来被联想称之为“海外三部曲”。

“海外三部曲”是联想国际化战略的“前传”。即便没有任何国际化战略经验，但柳传志还是很稳重地将海外战略分为三步来完成。对关注政治的柳传志来说，联想“海外三部曲”，或许借鉴了邓小平关于我国社会经济发展“三步走”战略目标的提法。“海外三部曲”的主要内容是：第一步先在海外建立一个贸易型的公司，用以积累资金、了解市场，并寻求开发的突破口；第二步是建立起一个包括研发中心、生产基地和国际营销网络，集研究、生产和销售的技、工、贸一体的跨国公司，计划在1991年年内完成；第三步是形成规模经济，努力跻身发达国家计算机产业行列之中，三部曲将于1993年完成。

很显然，柳传志的视野已经超出了原本的利润争夺，而是开始了真正的战略布局。当时国内还实行计划经济体制，企业也分为计划内企业和计划外企业。联想虽然和政府有着千丝万缕的联系，但作为中科院的企业，按体制划分，属于计划外企业。当年计划内企业的优势是明显的，就拿计算机产业来说，计划内企业可以获得生产许可证，而像联想这样的计划外企业则不可能获得许可证，因此无权在国内生产计算机。

这个行政障碍推迟了联想电脑上市的时间，但却加速了联想的海外拓展计划。在香港联想成立后，联想通过曲线救国的方式，一举跨越了生产许可证这条鸿沟。而在既成事实面前，政府也乐得网开一面，在1990年批给联想5000台微机的生产许可证。这样一来，北京联想在PC产业也实现了技、工、贸一体化，不用再通过香港联想产销微机。联想经过6年的卧薪尝胆，终于可以名正言顺地在PC市场竖起大旗，电脑作为联想主营业务的时代真正拉开了帷幕。

从联想在微机生产方面的经历能够看出，联想是一家务实而灵活的公司，在面对大环境的无奈时，它选择顺势而为，而不是逆势求生。柳传志有时候对僵化的政策环境也很无奈，但他从来不会抱怨。他说：“做总裁就是要考虑对于大环境本身自己能不能进行改造。不能，那么局部环境的改造能不能进行？更小的环境能不能进行改造……因此我觉得企业在改造局部小环境中，还是有作为的，不要老抱怨。”

有了这样的理性态度，联想在各种环境中都能做到游刃有余，从来不会被环境和政策所困。大环境不允许其生产微机，它在香港找到了出路。同样，联想并不是从一开始就做好了国际化的打算，创办香港联想只不过是它向产业上游发展的一条通道。但当它发现其中蕴藏着的契机时，就果断地作出了战略调整，将一家贸易公司发展成了一家集技、工、贸于一体的跨国公司，在国际化的道路上迈出了一大步。

创办香港联想

在柳传志规划的联想“海外三部曲”中，第一步是在海外建立一个贸易型的公司，用以积累资金、了解市场，并寻求开发的突破口。创办香港联想，就是这个战略的第一步，也是最为关键的一步。按照柳传志的设想，在海外建立一个贸易型的公司，一方面可以积累资金，另一方面可以了解国际市场，从而寻求国际化的突破口。

联想在香港人地生疏，找一个可靠的合伙人是关键。柳传志物色的人选是吕谭平和吴礼益等人，后者拥有一家小公司——香港导远电脑系统有限公司，其实就是一家电脑代理商。导远公司从国际电脑厂商那儿拿货，然后转卖到内地，联想就是从导远那儿获得IBM和AST产品代理权的。在合作过程中，双方相互赢得了对方的尊重和信任，这是他们得以长期合作的前提条件。

1988年1月8日，张祖祥怀揣梦想只身来到香港。他不懂英语，既不会说也听不懂广东话，但当时的联想还没有开展大规模招聘，杨元庆、郭为、孙宏斌等人都还没有进入联想，除了柳传志、李勤和倪光南，只有张祖祥一人能担此重任。在迫不得已的情况下，张祖祥背负开拓海外市场的厚望远赴香港。

在此之前，双方已经有过多次谈判，据吕谭平回忆：“我们感到和他们志趣相投，思路吻合，大有相见恨晚之意。1987年夏天，我与柳传志接触频繁，我们共谋合办企业、走向海外的大计，真是一拍即合。反复磋商以后，1987年底，计算所所长、也就是联想集团的董事长曾茂朝先生，带领王树和先生、李勤先生到香港与我们签订了合作协议。”从时间上看，张祖祥去香港的时候，合作协议已经签订，他的任务是正式筹办公司。

经过双方努力，再加上柳传志靠个人关系说服了中国专利公司下属的中国新技术转让公司参加，3家公司各出30万港元成立了香港联想，吕谭平任总经理，张祖祥任副总经理。正像柳传志在“瞎子背瘸子”战略中所说的，这三家公司各具特点、优势互补，很好地整合了各自的优势资源，让香港联想轻装上阵，很快就取得了良好的业绩，在香港赢得了地位和掌声。

香港联想第一年的营业额就达到了1.2亿港元，赢利1000多万元。香港联想迅速成长，不仅积累了不少资金，也让柳传志对国际微机市场有了更为深入透彻的了解。“海外三部曲”的第一步成功迈出，这让柳传志有了更多的想法，在联想汉卡之外，他打算在计算机领域研发自己的产品，打造集技、工、贸于一体的跨国公司。为此，1988年底，香港联想收购了香港Quantum公司，利用Quantum的厂商设备从事产品开发，开始实践“海外三部曲”的第二步。

香港联想上市

联想“海外三部曲”的第二步，是要建立起一个包括研发中心、生产基地和国际营销网络，集研究、生产和销售的技、工、贸一体的跨国公司，按计划将在1991年年内完成。“海外三部曲”的实际进程要晚于当初的计划，但整体发展态势喜人，公司上下都非常满意。

香港联想的快速发展也让柳传志信心百倍，在1989年12月联想集团成立大会上，他说：“香港联想公司现在拥有102名员工，营业面积达3000平方米。香港联想的发展速度已经超过我们的预计。”柳传志表示，公司现在正处于“海外三部曲”第二步的中间阶段，其中最重要的事件就是前文提到的并购Quantum公司。“现在Quantum公司正以每月3500套的生产量将我们自己设计生产的Q286机器销往欧美市场……我们在香港正在筹建研究中心，贸易、生产、开发三个部分合为一体，称为香港联想集团。”

Quantum本是一家不大的生产工厂，但却让香港联想具有了生产资格和生产基地。倪光南在香港研发主板和联想Q286微机，就是在这家工厂进行的。经过半年多的努力，Quanturm公司研制出了4款新产品，包括联想主板和联想Q286微机。在德国汉诺威博览会上，联想主板和微机获得了大批订单。之后，凭借在汉诺威博览会上的优异表现，联想Q286微机赢得了较为稳定的订单，为打造联想PC品牌奠定了不错的基础。

按照联想的计划，原打算在1991年完成第二步战略，实际进程虽然晚于这个时间，但整体推进速度并不算慢。在第一年赢利1000多万元后，香港联想就重新创办了一家更大的生产基地，后来以惠阳为中心形成了一个大的板卡生产基地。到1990年的时候，这里已经成为世界第五大板卡生产基地。在早期，联想主板一直是其出口业务的主体，这项业务在接下来的时间里一直稳定增长，1990年时，主板月销量已经达到5000块；而到了2001年，以“QDI”为品牌的主板全球销量高达360万块，不过这已经是后来的事了。

当时，为了尽快打入国际市场，联想提出了“一手托两头”的两点论战略。具体做法是：放弃从电脑整机入手的想法，把业务重点放在电脑板卡的制造上，并以此为抓手拓展国际市场，在国内形成竞争优势。联想之所以在初期集中精力做主板业务，是因为柳传志对规模经济的渴望。柳传志非常重视形成大规模产销的能力，他认为这是在已经实现充分竞争的国际计算机产业获得成功的关键。联想的最高目标是形成电脑整机规模生产的能力，但在不具备实现最高目标条件的时候，柳传志认为应该在外设和零部件方面首先形成这种能力，而主板就是他选择的突破口。

事实证明，联想的战略方向完全正确，经过近6年的努力，香港联想的规模发生了质的变化，到1994年时已经成为在香港颇有地位的公司。当年2月，香港联想成功上市，终于实现了柳传志“金色鲤鱼跃龙门”的心愿，联想官方也将这一事件认定为第二步战略完成的标志。

“海外三部曲”的前两步，只不过是联想国际化战略的铺垫，柳传志的最终目标是为了将联想推向国际化。那时候，柳传志对国际化也没有太深刻的认识，但他已经表露出与国外巨头一较高低的决心：“我们全体同志的想法和愿景是：我们希望能造出机器来，能造出我们真正的国产机器来，能造出我们在世界任何一个地方都能从性价比上与国外机器相竞争的产品来。”

从这段话中我们能够看出两点：一是联想的确像柳传志一直提倡的那样，立意高远；二是柳传志对世界PC产业有着极其清醒的认识，他虽然表明了要走向世界的决心，但从一开始就认定只能在性价比上，而不是单纯的技术上与国际巨头比拼。不管怎样，香港联想的上市，让大联想集团上到了一个新的台阶上，可以在更为广阔的视野里审视世界PC产业。从这时候起，联想开始正式打造自有电脑品牌，准备走出国门，与国际巨头一较高低。

规模化与世界500强

柳传志在《联想报》第一期试刊上如此写道：“我们三年来所做的工作只是一个开局，周光召院长明确向我们提出了开创外向型高科技产业、形成规模经济的奋斗目标。”与“海外三部曲”的前两步相比，第三步的战略目标务虚的成分比较大。按照柳传志的说法，第三步是要“形成规模经济，努力跻身发达国家计算机产业行列之中”。显然，柳传志设定的第三步目标是受了周光召的影响。

按照联想的官方认定，最终实现这一目标是联想“在全世界办起21个分公司，在中国办起了大工厂，在美国的硅谷和中国的深圳办起了研究中心，成了一个有规模的高技术公司”。

柳传志之所以确认联想达到这个规模时即是实现了第三步目标，并不是因为他对当时的规模满意了，而是因为最初的设定是在1993年前完成第三步目标，如果再往后拖的话，就无法兑现承诺了。事实上，杨元庆在接过联想大旗后所确立的目标是：进入世界500强。就此而言，以联想后来的发展速度和发展成就，我们理应将规模化的定义进行重新界定。

以规模作为目标，那么衡量企业大小的标准只能用营业收入来界定。2010年，中国企业联合会公布的中国企业500强名单中，云南锡业集团(控股)有限责任公司以110亿元排名榜尾。联想控股以1063亿元位列第56名。而《财富》英文网发布的2010年《财富》世界500强企业排名中，大日本印刷公司以170亿美元排名榜尾，联想则连续两年未能再进入这一名单。

根据这一标准，在中国本土能够进入中国企业联合会500强名单的企业，就应该属于大企业，算是富有规模；而像联想这样的跨国集团，就应该以《财富》500强的世界标准进行衡量，进入世界500强就算达到了规模化。按照这个标准，联想在2008年首度实现规模化，进入世界500强。但在之后的两年，由于国际经济环境影响，联想出现巨额亏损，整体营收水平也在不停地下降。2008年，联想销售收入为1462亿元；2009年，销售收入1152亿元；到了2010年，联想的销售收入只剩下了1063亿元。

就此而言，我们宁愿认为联想尚未实现“海外三部曲”的第三步，只有这样，才能让联想有更大、更强的动力持续发展。虽然2010年联想的销售收入比2009年又下降了89亿元，但按当前的汇率折算，2010年联想与世界500强的差距为70亿元，而2009年是81亿元，数据显示差距在缩小。柳传志复出后，联想的本土市场和新兴市场策略发挥了作用，联想无论是市场份额还是利润率都有了不小的提高。以目前的发展势头，如果不出意外的话，下一年度联想很可能再次进入世界500强的行列。

国际化的第三条路

随着世界经济全球化进程的加速，中国企业的视野也在不断拓宽。21世纪以来，国际化成了中国企业创建品牌、走向成熟的重要标签。中国企业进军海外虽步履维艰，但步幅在不断地加大。数据显示，截至2009年年底，已有7000多家境内企业和投资主体，对外投资覆盖了全球170多个国家和地区，对外直接投资超过了1.4万亿元。过去3年，中国企业对外投资增速没有低于60%，即使在2009年经济危机的大环境中也是如此。然而，在这一波国际化热潮中，虽然有不少成功的案例，但触礁的企业更多。如何规避海外风险，探寻合适的国际化道路，成为中国企业亟待解决的重要命题。

国际化的两种主流模式

国际化是一道严肃的命题，在解答这道命题的过程中，不知深浅的中国企业付出了沉重的代价。2005年，国际著名的英国名爵罗孚公司因经营困难宣告破产，上海汽车和南京汽车同时参加了名爵汽车品牌的收购活动。由于缺乏国际竞购经验，结果一方购买了名爵的专利技术，另一方收购了名爵的品牌。结局现在已经很清楚，相互倾轧的结果是两败俱伤，最终以合并解决了争端。TCL的国际化进程更是磨难重重，在没有摸透对方底细的情况下，跨国收购了对方员工的高额劳务合同，却没买到核心的专利技术。与这种低级失误相比，中海油、华为、联想等公司遭遇的政治阻截，属于崭新的命题。

为推动中国企业的国际化进程，不仅政府部门作出了极大的努力，专家学者也付出了很多精力，试图为中国企业的国际化找到一条合适的道路。在这个过程中，学术界从不同角度对国际化模式进行了分类，三模式、四模式的说法层出不穷，国务院发展研究中心企业研究所“中国企业国际化研究”课题组，甚至归纳出了4大类22种国际化模式。这些层出不穷的国际化模式，让不谙理论的企业家和职业经理人颇为挠头。其实，纵观这些形形色色的国际化模式和发展道路，不外乎两种根本模式：一是品牌战略模式，二是OEM/贴牌战略模式，或者说是国际化的两条道路。

(一)品牌战略模式。所谓品牌国际化战略，是指将某一品牌的产品或服务以相同的名称、相同的标识、相同的包装、相同的广告策划等，向全球进行拓展延伸的一种品牌经营策略。随着世界经济全球化的发展，品牌竞争越来越成为一种主流的竞争模式。中国企业要想真正地走出国门，就必须做好品牌国际化。这种国际化模式的特征就是企业坚持自有品牌，即便面临困境，也不会放弃自有品牌的打造和推广。

品牌国际化战略是最常规也是难度最大的一条国际化道路，对企业的实力有较高的要求，尤其是对发展中国家而言，通常来说，必须在充分掌控国内市场同时积累了雄厚的资本实力和技术力量后，才能向国外拓展品牌。在我国，品牌国际化战略做得最好的企业有华为、中兴、海尔等。因此，也有人将这种模式称为“海尔模式”或“海尔国际化之路”。

在国内，海尔无愧于“中国家电第一品牌”的称号。在国内经过多年的品牌经营，稳固本土市场后，海尔全面进军国际市场，迅速扩大海外市场。在这个过程中，海尔始终坚持自己的品牌。海尔人认为，国际化不仅仅是出口创汇，更重要的是出口创牌。目前，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已经成为世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。2008年，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”；同年，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名第13位。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

与海尔相比，华为是另一家国际化比较彻底的企业，2008年华为的海外销售收入占公司总收入的75%，比例之大令人惊叹。凭借雄厚的技术力量，华为在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端4大领域，在国际上确立了领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已经成为全IP融合时代的领导者，其产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务于全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

像海尔和华为这种凭借雄厚的资本实力和技术力量，以低价策略进入海外市场，通过在东道国建设生产基地、研发中心和销售渠道，打造自有品牌的做法，务实、稳重而有实效。但是不难发现，这条国际化之路不是每一家公司都能轻易尝试的，无论是建设生产基地、研发中心还是搭建销售渠道，都需要大量的资金支持。这个过程是艰辛的，也是漫长的。没有雄厚的资本实力，是无法维持这种长期的消耗战的。

(二)OEM/贴牌战略模式。所谓贴牌，是指一家厂商根据另一家厂商的要求，为其生产产品和产品配件。这个概念对寻求国际化的代工企业而言并不恰当，因为这个概念体现的是一种被动行为。所谓OEM/贴牌国际化战略，是指实力较弱却志在国际化的企业，通过为国际或地区著名企业生产产品，借助这些著名企业的品牌提升自己的国际影响力，以“曲线救国”的方式实现企业的国际化。OEM战略是中小企业从国内走向国际的重要途径，目前我国有大量的OEM企业。通过从事贴牌生产，中国企业逐渐掌握了国际竞争规则，在国际上赢得了信誉，建立了大批量产品外销的渠道。

OEM战略同样适用于发展中国家，尤其是像中国这种劳动力密集的国家，具有明显的低生产成本优势，非常适合从事OEM生产。OEM战略的好处是可以迅速积累资本，以极低的成本赢得国际声誉，获得国际化经验，为企业创建自有品牌奠定良好的基础。在我国，格兰仕是实施OEM战略最好的企业。因此，有人将这种国际化发展道路称之为“格兰仕模式”或“格兰仕之路”。

格兰仕在国内绝对是一个名牌，但在国际化旅途中，它选择了低调。这种低调就是以OEM为战略，立志成为“全球名牌家电生产制造中心”。为了这个宏伟的战略目标，除了国内的产业布局，格兰仕还在美国、韩国等海外市场设立了研发中心，在中国香港、加拿大、墨西哥设立了分公司，在韩国、美国、法国、英国、俄罗斯、西班牙等国家设有商务分支机构，在全球170多个国家和地区拥有上万个分销网点，在世界范围内和200多家跨国公司进行了经贸合作。30年风雨历程，格兰仕取得了令人瞩目的成就：1995年以后微波炉国内市场占有率一直位居第一；1999年成为全球最大的专业化微波炉制造商；2005年，格兰仕微波炉全球年产销量突破2000万台，全球市场占有率高达近50%。随着全球市场和业务板块的持续扩张，格兰仕还计划向东南亚、南美、东欧等地拓展全球制造网络。

品牌战略模式和OEM战略模式，是最为常见的两种国际化模式，前者由于稳定务实深受大企业的青睐，后者因为成本较低而赢得了中小企业的信赖。与这两种模式相比，海外并购，尤其是“蛇吞象”式的并购，则是风险最大的一种国际化模式，我们称之为国际化的第三条路——海外并购战略模式。

联想选择的第三条路

近年来，选择海外并购的中国企业越来越多，而且都是那些财大气粗的企业。翻开海外并购的企业清单，中国工商银行、中石化、中国铁路物资总公司、北汽控股集团等赫然在列。在这份清单上，有一半以上的企业属于国有资源类企业，这些国内大鳄挟着巨额资本，在国际市场上纵横捭阖、游刃有余。很显然，这类并购不是我们所要考察的对象，因为运作和管理模式的差异，资源类企业除了政治风险外，有可能遭遇的技术、资本、市场和管理的风险都很小。

在这些资源类企业之外，还有一些诸如盛大以8000万美元收购美国游戏分销商麻吉媒体公司；腾讯斥资3亿美元收购俄罗斯社交网站DST 10%的股份；国内最大的民营软件外包企业博彦科技集团全资收购美国生产智能手机的Extend Logic公司；吉利斥资18亿美元与福特汽车公司签署了股权收购协议，获得沃尔沃轿车的全部股权和全部资产等等：这些并购活动更能体现中国企业的国际化运作水平。联想并购IBM PC业务，也属于这种并购。只不过联想的并购行为比这些企业早了5年之久，而且考虑汇率的变动，联想17.5亿美元的并购资金，至今仍是中国制造业最大的一笔国际并购业务。

海外并购战略模式的特点是：企业往往是所在领域的国内领先者；并购对象为国际知名跨国公司业务；目标是同时获得技术、品牌、渠道、人力资源等；进行全球资源整合，开拓包括欧美发达国家在内的全球市场。这种模式对企业要求同样很高，既要有足够的资本实力，又对管理水平有着极高的要求。就像前文提到的，海外并购整合成功的比例不到三成，更何况这种“蛇吞象”式的小公司并购大公司呢？

联想收购IBM PC业务的当年，其营业收入大约为30亿美元，而IBM PC的营业收入将近90亿美元，双方差距很大。这样的并购形式，真正算得上机遇与挑战并存。机遇是一旦整合成功，能一举跨越国际化鸿沟，成为跨国巨头中的一员；挑战是如果整合失败，不仅要退出国际市场，甚至可能让国内市场一同崩盘。

经过5年努力，联想虽未在国际化的泥潭中迷失，但也绝不能用完全成功来形容联想的整合。在2008年一度进入世界500强、赢得了广泛的国际赞誉后，联想就陷入了亏损的迷局，直到柳传志出山，才在近期看到了扭转颓势的迹象。然而，柳传志的成功并不意味着国际化的成功，而是他战略调整的结果。柳传志复出后，将联想的战略重点重新调整到中国本土市场和新兴市场，国际战线有所收缩。因此，联想的国际化之旅还远未结束，面临的挑战依然很大。

对中国企业来说，品牌战略扩张和OEM战略拓展是国际化的首选，海外并购战略这第三条路，虽然是一条捷径，但只能算是剑走偏锋的战略选择。联想的成功是一个奇迹，虽有复制的可能，但却不是常备之选。

站在“蓝色巨人”肩膀上

品牌是一项无形资产，这在IBM这家企业身上体现得最为明显。既没有远超其他厂商的过人技术，又没有绚丽可人的外观，也没有让人心生感动的售后服务，但凭借着无与伦比的品牌优势，IBM PC总能以更高的价格在同类产品中抢得先机。联想深知品牌战略的奥妙，明知国际化战略的艰辛，还是孤注一掷地将IBM品牌置入麾下，从而打开了国际化之门。因为企业标识的全蓝色调，IBM这个计算机产业的领导者，在全球赢得了“蓝色巨人”的美誉。在PC产业史上，借助IBM平台发展起来的企业数不胜数：比尔·盖茨的微软，是因为IBM公司选中它编写操作系统软件，才成就了独步天下的Windows视窗；芯片巨头英特尔，是因为通过“致胜”行销计划赢得IBM的青睐，才打败了当时的强敌——摩托罗拉；以直销模式著称的戴尔，是因为从IBM经销商那里发掘了一条低价进货渠道，才赢得了创业基金，激发了创业梦想。这一次，轮到来自中国的联想了，这家在中国土生土长的PC厂商，从“蓝色巨人”那里淘到了第一桶金，又凭借收购IBM PC业务，踏着“蓝色巨人”的肩膀，君临天下。

与IBM的不解之缘

世上没有无缘无故的恨，也没有无缘无故的爱。联想和IBM这对冤家，自联想诞生之日起，就注定不会是两道平行线。联想和IBM有着不解之缘，联想创业的第一桶金就来自IBM，而两家公司徽标上的那一抹蓝，成了双方息息相关的象征。

原始资本的积累，是企业成长的关键；如何淘到第一桶金，是无数创业者探究的终极命题。马克思说：“资本从诞生的那一天起，每一个毛孔都滴着血和肮脏的东西……”，现在看来这话虽然有点夸张，但如果说原始资本大部分是灰色的，恐怕没有人会反对。原始资本的重要性，对创业者来说怎么强调也不会过分。

联想无疑是幸运的，凭借中科院计算所的背景，它有了20万元的启动资金，同样是因为这个背景，让它揽得了验收IBM PC的第一单业务，淘得了第一桶金。虽然说这个机会不是IBM提供的，但正是通过这次接触，联想才坚定了从事计算机业务的信念，并借此与IBM建立了联系，成为IBM在中国的首批代理商之一。与现在几百元甚至几十元的利润相比，当年电脑的利润大得惊人。一台2万元的进口电脑，转手就能卖到4万元以上。联想和中国最早的一批计算机厂商，就是依靠这样的超额利润发展起来的。

虽然由于IBM自身战略的失误，联想一度抛弃了这个合作伙伴，但双方并没有一刀两断，联想的发展脉络上，始终晃动着“蓝色巨人”的身影。1994年，在扛起民族品牌大旗、向国际PC巨头发起挑战的时候，联想继“1＋1”之后推出联想“E系列”电脑，刘军将“联想E系列电脑”这几个字的色调定为蔚蓝色，有位想象力颇为丰富的媒体记者看到后，想到了IBM的蓝色商标，于是写道：“看来联想要做中国的‘蓝色巨人’。”事实上，蔚蓝色一直就是联想的主色调，无论是那个外方内圆的Legend老标识还是现在的新标识Lenovo，蔚蓝色从来不曾远离过联想。直到2004年，联想将“蓝色巨人”的PC业务收归己有，最终将双脚立在了其肩膀上。

就像牛顿说的：“如果说我能看得更远一些，那是因为我站在巨人的肩膀上”，联想为了“看得更远一些”，将视野和品牌拓展到全球各地，也选择了站在“蓝色巨人”IBM的肩膀上。

并购诚属不易

由于非经济因素的影响，中国企业在海外的并购经常遭遇挫折。联想并购IBM PC业务同样不是一帆风顺的，无论是在运作层面还是在事件背后，都谈不上有多么美妙，其中夹杂的酸甜苦辣，是中国企业走向国际必须品尝的“五味斋”。

美国是一个自诩市场经济最完善的国家，但其行为并非都能用市场规则来衡量。否则，作为一家美国企业，IBM打算出卖自己的PC业务，就不会遭遇那么多的是是非非。就像前文提到的，正在NBA效力、身高2.26米的姚明，被美国某著名杂志评论是中国政府的刻意创造，目的即在于凸显日益强盛的国力。有了这样的偏见，中国企业在海外并购必然遭遇挫折就不难理解了。

其实，在并购一事上，联想并不是主动出击的一方。IBM为了能够将更多的精力集中在主营业务上，向多家PC厂商提出收购要约，联想只不过是其中之一。早在2000年的时候，IBM就曾向联想探询过收购其PC业务的可能性，被联想当即予以拒绝。直到2003年，IBM再次提出邀请，而联想也认为自己有能力作出尝试了，才最终答应了IBM的提议。如果各方能详细了解并购业务的过程，应该就不会有如此玄妙的猜测了。

在国际社会有色眼镜的背后，隐藏着让中国企业万分忌惮的心理抵制。出于对并购危险的恐惧，以杨元庆为首的高层团队提出并购计划后，董事会几乎全票否决了这项动议。连后来大力支持的柳传志，在第一次会议上也明确表示反对。据柳传志回忆，IBM主动找到联想还是在2000年的时候，“IBM的人2000年到北京跟元庆谈过这个事，元庆跟我谈过以后，主要是我没有多加考虑就把这个事枪毙了，因为当时把难度和风险看得比今天要大得多，认为这是要命的事”。

但IBM这个颇为高傲的巨人，这一次铁了心要甩掉PC业务这个包袱。2003年冬天的时候，IBM一位高级副总裁再次找到了联想。这一次，柳传志依然没有做好准备，后来接受媒体采访的时候，他说：“收购第二次提起来的时候，我就着实紧张了，尤其在接近拍板的时候，紧张得晚上睡不着觉。”

这时候和2000年的时候已经不同了，早先联想虽然一直在拓展海外业务，但这种外向型业务并未被联想当作是企业的国际化，而在2003年的时候，由于国内市场已经稳固，手头也积累了大量的现金，以杨元庆为首的新团队，业已将“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”确定为战略目标。在此之前，杨元庆率领公司高管团队在美国考察时就立下了誓言：联想在10年内成为全球领先的高科技公司，到2010年进入世界企业500强。这一幕，当时被照相机拍了下来，现在还悬挂在联想中国总部、位于上地的联想大厦的三层平台上。

很显然，2003年年末的杨元庆团队，已经为并购做好了准备，他的信心、耐心和梦想也打动了柳传志和董事会的其他成员，联想终于下定决心，启动了并购谈判。2003年11月，由马雪征带队的5人谈判组奔赴美国，开始了第一轮谈判。谈判前后历时一年之久，其间波涛汹涌、暗流激荡，各种来自政治、经济、文化的干扰因素，让联想苦不堪言。联想的谈判团队也从最初的5人扩展到后来的100多人，而高盛、麦肯锡等世界著名的投资公司和咨询公司，也纷纷介入。

前文提到的并购成功发布会前的“10分钟故事”，是这次收购的缩影，紧张之余能让人体会到并购过程的诸多困难。

整合更是艰难

并购诚属不易，整合更是艰难。对此，包括联想自身在内的PC厂商都深以为然。迈克尔·戴尔就认为：“计算机行业的历史上，还没有过大规模合并带来成功的先例，我认为，此次合并也不会例外……”惠普的执行副总裁也说：“联想难以整合IBM的个人电脑业务。”而当时名列第三的东芝也说：“除非收购IBM PC业务能带来明显的成本降低，降低的幅度达到20%－30%，否则联想集团收购IBM PC业务没有好处。”柳传志曾在北大光华管理学院的一次演讲中进行过调查，在参与调查的95名听众中，只有3人表示看好，其中有2人还是联想的员工。

很显然，没有多少人认为联想的并购业务能够成功。包括联想高层在内，面对压力，全都是忐忑不安。如果说并购考验的是财力和勇气，那么整合挑战的则是实力和信心。实力是指除资金之外的各种能力，包括管理水平、驾驭技巧、沟通能力和推广技能等，这是能否成功整合的关键因素。毋庸讳言，此前一直专注于国内市场的联想，无论是运营能力还是管理水平，与IBM都是有差距的。IBM之所以放弃PC业务，并不是因为这块业务存在多大的问题。并购的时候，IBM PC业务的毛利率高达22%，而联想虽然能够赢利，但毛利率不过14%。IBM之所以在PC业务上发生亏损，是因为它的主营业务是服务和软件，以IBM高投入、高产出的业务策略，高投入的成本分摊到PC业务上，才导致了PC业务的连续亏损。

事实很明显，联想和IBM的运营能力有着较大的差距，如何进行整合，就成了并购能否成功的关键。对于整合风险，柳传志认为主要有3种可能：第一是市场风险。新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，以前购买IBM产品的客户是否会流失。第二是员工流失风险。由于文化差异和工资结构的不同，原IBM员工心怀顾忌。第三是业务磨合的风险。如果能够妥善处理这3种风险，联想就能顺利整合IBM PC业务。

能消除这3种风险的最好措施，无疑是选择一名国际化的CEO，而IBM高层则是首选。对此，联想也是心知肚明。在整合之前，柳传志等人对此其实是比较担心的。众所周知，在并购开始的时候，联想就考虑过公司领导层的搭配问题。初步考虑是，柳传志退出，杨元庆出任董事会主席，从IBM选择一名CEO。但是，杨元庆是一个比较固执的人，能否和新CEO配合好，是董事会和大股东们普遍担心的问题。很显然，主动提出并购动议的杨元庆，已经为此做好了充分的心理准备。为此，他提出了6字方针“坦诚、尊重、妥协”。妥协是柳传志赖以成功的最大法宝，现在杨元庆终于将其消融吸收，在整合过程中将妥协精神发挥到极致，让新联想的第一任CEO沃德颇为欣赏，为新联想的稳定过渡立下了大功。

在这个过程中，杨元庆个人的隐忍和妥协无疑发挥了至关重要的作用。沃德之后，联想又从戴尔挖了一个老IBM人——阿梅里奥。柳传志曾经在一次EMBA讲座上提到，阿梅里奥找了一位朋友负责人力资源工作，但并没有和杨元庆沟通。在一次高层会议上，这位朋友竟然当着杨元庆的面将脚搁到桌子上，此时杨元庆还不认识这位下属。即便如此，杨元庆依然坚持妥协为上，没有为此和阿梅里奥闹过矛盾。

有了杨元庆的以身作则，老联想人无不以“坦诚、尊重、妥协”为立身之本，保证了与原IBM员工的和平共处。在此基础上，联想保留了原IBM员工的组织架构、薪酬体系，只往海外派驻了少量的联想员工，目的并不是插手业务管理，而是为了学习国际化运营和管理经验。为了加速文化融合，联想还于2006年6月26日开展了“文化鸡尾酒行动”，柳传志为此特地给全体联想人写了一封信。

联想为了整合IBM PC业务付出了很多，但初期的效果依然令人揪心：2005财年，联想的财政年度报告显示，净利润下滑84.5%，由2004财年的11.2亿港元降为2005财年的1.73亿港元；2006财年，联想全年赢利1.61亿美元；从2007财年开始，联想业绩开始飞速上升，全年股东应占溢利同比增加201%，达到4.84亿美元。正是由于2007财年的出色发挥，联想于2008年一度进入《财富》杂志的世界500强。随后由于全球金融危机影响，2008财年联想巨亏2.26亿美元。

2009年以后，柳传志复出，柳杨这对老搭档再次联手，将业务重心调整到中国市场和新兴市场。数据显示，这一调整的效果明显，但对于国际业务的整合显然是一个不利的信号。这项影响深远的国际并购，到底会以怎样的结局谢幕，只能留待时间来证明。

大树底下乘凉

对企业来说，任何一项战略决策首先需要考虑的无疑是投资和回报的平衡，只有当可预见的回报高于投资的成本时，企业才会将决策付诸实施。在并购IBM PC业务时，联想人想得最多的当然是并购和整合的风险，但也没有忽略并购整合成功后的回报。对此，柳传志认为收购IBM PC业务可以实现四个目标：一是收购IBM品牌，从而打开国际市场；二是买到了技术，通过与IBM的相互融合，最终降低生产和运营成本；三是跨越本土管理和国际管理的鸿沟，获得国际化的管理架构，提升国际化管理水平；四是扩大公司规模，提升联想在全球PC产业的话语权。

在这四个目标中，第一个目标是最为关键的，也就是借助IBM品牌打入国际市场。众所周知，由于中国企业国际化程度较低，中国商品的品质在国际上的认知度也很低。在这种情况下，即便是能与其他企业相媲美的中国产品，在国际上也很难打开市场。耐克CEO威廉·佩雷曾说过：“企业可以没有资金、工厂、产品和人，但不能没有品牌。有了品牌就有了市场。”显然，中国企业之所以面临国际化难题，根源不在于管理水平的低下和技术的缺乏，而是没有国际化的品牌。华为和海尔作为中国国际化水平最高的两家企业，虽然已经打造了自有品牌，但无论是塑造品牌的过程还是目前的发展，基本上都是依靠低价策略来实现的。这和香港联想当初的策略如出一辙。现在，联想有机会使用IBM品牌，轻松地进入国际市场，在大树底下乘凉，当然不会放过这个良机。

事实上，这次并购活动本身就是联想品牌的一次大推广，在全球媒体铺天盖地的报道中，联想早有准备的Lenovo新标志，以迅猛的气势强行切入国际品牌之列，为欧美等主流消费群体所熟知。联想最为看好的显然也是收购本身传递的积极信号。柳传志在接受英国《金融时报》的采访时毫不讳言：在本次并购过程中，美国三大证券公司一共投资了3.5亿美元，成为联想集团的股东。美国主流证券商的介入，无疑为联想并购注入了强大的信心。这一消息经媒体煽风点火后，又激起了新一轮的投资热潮。在这一系列利好的刺激下，联想股价在开盘5分钟内飞速上涨5%，直至停牌。

并购的风险虽然无法完全杜绝，但联想的准备无疑是充分的。在并购之前，联想不仅策划了换标计划，还成为国际奥委会上的TOP赞助商，凭借在2006年都灵冬奥会和2008年北京奥运会上的华丽表现，一举将联想Lenovo品牌升格为国际名牌，并在2007年9－10月高调宣布提前停止使用IBM品牌，让国际社会见证了联想的信心和力量。

联想虽然没有成熟的国际化运营经验，但凭借在香港联想运营期间积累的实战经验，联想对国际化有着极为深刻的认识。并购IBM PC业务本来是一次孤立事件，正因为联想的成功运作，才会在国际社会引起轰动。但是，在联想悉心操控下，并购计划与公司换标、成为国际奥委会TOP赞助商等一系列事件结合在一起，使原本的孤立事件成为联想国际化系统工程的组成部分之一，这些大事件相互融合、相互促进，最终保证了联想并购和整合活动的成功。

与联想相比，很多中国企业在国际化道路上孤注一掷，显露了极不成熟的一面。这些企业通常在没有做好充分准备的情况下实施国际化战略，甚至直接以海外并购来启动国际化战略，最终成了国际化的牺牲品。海外并购既是中国企业实现国际化的捷径，又是风险最大的一条国际化道路。在准备实施并购之前，有志于国际化的中国企业，一定要做好打持久战的心理准备，将国际化当作一项系统工程来运作。

第六章　十字路口的危机：十倍速的触发点

对企业而言，危机是一个宽泛的概念，而不单纯指因产品质量或企业其他行为造成的对消费者和社会政治经济文化的负面影响。危机的发生是如此频繁，以至于每一家大公司几乎都曾遭遇过或正在面临着危机的威胁。企业危机战略的重要性也就不言而喻了。幸运的是，“危机”不仅意味着危险和挑战，同样意味着机遇和战略转折点。具有完善危机战略体系的公司，能够妥善处理突如其来的危机，不仅可以消除可能带来的恶果，而且还能抓住由危机带来的机遇，迎来企业发展的战略转折点，获得十倍速的发展。

危机，就是十倍速的触发点。联想在发展壮大的过程中，曾数次面对这样的触发点，凭借健全而完善的危机管理战略，联想在危急关头全都作出了正确的抉择、抓住了机遇，从而触发了企业发展的加速度。

柳倪之争

高层分裂，是企业面临的最大危机之一，也是企业危机战略重点关注的对象。与高层分裂相伴随的，要么是企业的分拆，要么是企业的破产，最好的结果则是赶走害群之马。即便如此，企业也难免遭受财务上的损失。对联想而言，柳倪冲突的影响，远甚于其他企业一二把手冲突产生的影响。由于倪光南地位的特殊性，即便柳传志也很难轻易撼动其位置。然而，柳传志无疑是处理危机的高手，在倪光南事件上，他虽然也应该承担责任，但从解决柳倪冲突的过程来看，柳传志已经将事件的负面影响降到了最低。

虽然在媒体和舆论上，倪光南对联想的贡献有所夸大，但作为联想创业期的头号明星和联想式汉卡的发明人，倪光南对1999年之前的联想而言，绝对是不可或缺的。如果说联想的发展道路是一条主线的话，倪光南在联想的履历无疑就是联想发展的辅线。1985年到1992年，联想主打联想式汉卡，倪光南在联想的地位持续上升；1992年到1994年，是倪光南在联想的鼎盛期；从1994年开始，汉卡逐渐式微，自有品牌电脑成为联想的主打品牌，联想进入后倪光南时代；直至1999年，倪光南彻底退出联想。在整个事件的发展过程中，柳传志对倪光南的态度，显然起了推波助澜的作用。没有柳传志的造星计划，原本十分低调也不屑做官的倪光南，不会变得对威望那么在意、对权力那么迷恋。曾茂朝对倪光南的终极评价是“成也萧何，败也萧何”！在倪光南事件上，将这个评语放在柳传志身上，也同样适用。

捧上神坛

在联想，也只有柳传志对倪光南敬若神明，其他人还是能比较理性地对待这位总工程师的。作为联想早期的董事长、也是柳倪等人的老领导，曾茂朝就在各种场合对倪光南进行过评价。在柳倪冲突爆发之前，曾茂朝曾对倪光南说过：公司之所以将倪光南推到前台，并不是说他比所有人都强，包括陈大有、袁保矶在内的一批科研人员，无论是成就还是水平都不比倪光南差。而在柳倪冲突结束后，曾茂朝盖棺定论：“成也萧何，败也萧何！”

成也萧何。1992年之前，可以说没有倪光南，就没有当时的联想。联想的品牌是靠汉卡打拼出来的，公司的名称同样是由“联想式汉卡”得来的。而联想汉卡之所以能称雄汉卡市场，并不是因为其独一无二的技术，而是因为柳传志和联想上下齐心地推动。柳传志天生具有政治家的禀赋，擅于鼓动、长于造势。在20世纪80年代，身处“两通两海”的巨大阴影下，联想想要出头难度极大。但柳传志发现了一条捷径，通过为倪光南著书立说，开展“造神”行动，从而树立公司的品牌。为此，联想通过曲折的方法，让倪光南捐款50万元；柳传志将本应归自己的“豪宅”，以中科院的名义奖励给倪光南；为了让倪光南成为首批中国工程院院士，柳传志上下周旋，还让自己的同学、和倪光南年龄相当的曹之江，承认是倪光南的学生。

柳传志的“造神”行动无疑是成功的，倪光南成了民族英雄、科技明星，有人拿他同诺贝尔奖得主相提并论，还有人将他的地位排在大数学家陈景润之上。而媒体也适时介入，为倪光南书写了“三顾茅庐”、“掌心定计”、“海归之歌”等一段段可歌可泣的传说。在柳传志动用公司的全部力量，让郭为力争将联想式汉卡的二等奖改成一等奖后，倪光南的声名达到顶点，联想汉卡在市场上的份额虽然没有形成垄断，但其知名度却是如日中天。

事实上，倪光南在联想一直是一个特殊的存在，享有特权。在加入之初，倪就提出：不接受采访、不当官、不开会。联想《天条》世人皆知，唯独对倪光南不起作用。就像前文提到的，为了照顾倪光南的情绪，柳传志可以让自己的同学曹之江承认是倪光南的学生，可以让周晓兰在与倪光南发生冲突时，即便是正确的也要承认自己是错误的，甚至让张祖祥将自己的董事之位让给倪光南。在柳倪冲突爆发后，倪光南有一次曾说：“这是柳传志第一次对我说‘不’。”言下之意就是，在此之前柳传志对他百依百顺。

柳传志的“造神”行动和百依百顺，既造就了联想，也为后来的危机埋下了伏笔。

败也萧何。倪光南在柳传志面前非常有优越感，他曾说过：“我资格非常老，在公开场合叫他‘柳总’是很大的支持。我不摆老资格，很快改口，开始还有些别扭，因为已经习惯当他是年轻人。”字里行间能够看出，倪光南其实还是觉得自己是放低姿态对柳传志的，再加上柳传志一味地迁就他，最终导致了那样的结局。

柳传志态度的改变让倪光南无法接受，在先后与公司另外两个高层——李勤和张祖祥发生抵牾后，倪光南和柳传志之间的矛盾爆发出来。原本个性比较隐忍的倪光南，在10年来的温柔乡里培养了执拗的个性，面对柳传志突如其来的强硬，他选择了反击。

冲突始末

柳传志对倪光南的忍让，很大程度上是因为早期的联想的确需要倪光南这面旗帜。但在1992年之后，随着汉卡地位的降低，以及联想将战略重点转移到联想微机上，倪光南在公司的地位也发生了微妙的变化。

1994年，香港联想上市，北京联想确定了三名董事人选——柳传志、李勤和张祖祥。原本淡泊名利的倪光南，由于在公司里的声望受到威胁，不甘心就此退出舞台，遂向柳传志提出要做董事。这显然是很让柳传志头疼的事情，但他此时还未做好和倪光南摊牌的准备，最终迫不得已由倪光南顶替了张祖祥的位置。

这并不是联想高层之间的第一次冲突，在此之前，倪光南和李勤的冲突已经进入白热化阶段。为了扳倒李勤，倪光南曾向曾茂朝反映李勤的罪状，曾茂朝不为所动，认为这是公司内部事务，理应由柳传志决定。倪光南转而寻找柳传志的支持，表示李勤应该对公司1993年的颓势负责。柳传志虽然一向迁就倪光南，但他对李勤知根知底，对公司在1993年的失利原因也是心知肚明，当然不会同意倪光南的说法。但从那时候起，倪光南和李勤就势同水火，在公司内部造成了很坏的影响。现在张祖祥又和倪光南产生了矛盾，联想总裁室裂痕凸显。

这时候，柳传志对倪光南的态度也有了改变，不再像以前那样言听计从。在此之前，因为对倪光南专职司机人选的安排，柳传志已经和倪光南有了一次短兵相接。之后，两人再难恢复以前那种珠联璧合的和睦关系。尤其是倪光南提议要在上海建立大规模集成电路设计中心，柳传志却在最后时刻予以否决，10年来第一次对他说了“不”，让倪光南感觉自己受到了空前的伤害和巨大的打击。事情是显而易见的，随着汉卡的没落，倪光南作为公司总工程师的地位下降明显，这时候他急需通过新的研发成果维护自己的技术权威和在公司的地位，而当时呼声最高的“中国芯”无疑是倪光南的一次良机。为了这次机会，倪光南说服了包括张祖祥、李勤和吕谭平在内的所有高层，柳传志最初也没有反对，但当倪光南和上海方面谈好合作条件准备大干一场的时候，柳传志却在最后关头亮了红灯。

在失去这次机会后，倪光南终于爆发了，开始向柳传志发起反击。事后，柳传志曾表示，这件事是他与倪光南彻底分裂的导火线。

在此之后，倪光南开始持续不断地向国家各级领导机关举报柳传志等人存在的若干“重大问题”，从个人品德到经济问题，再到国有资产流失，举报的问题越来越大、越来越严重，按照柳传志的说法就是：“不把我打入监狱他绝不罢手！”

这些问题经中央纪律检查委员会、监察部、审计署、中国证监会等部门的审查，最终不了了之，但带来的后果却是非常严重的，公司高层严重分裂，造成公司内部拉帮结派，严重影响了内部团结；高层意见的分歧造成公司战略决策迟缓，屡失良机；最为明显的一个后果是，京港整合计划因此推迟了半年之久，造成了巨大的经济损失。

当年的联想虽然在“两通两海”的包围圈中成功突围，但与现在相比，那时候的规模还小得可怜，绝对禁不起内耗。联想面临着极为险恶的境遇，香港联想一直处于亏损之中，有可能就此退市；北京联想在1993年之后面临困境，在IBM、AST、惠普、康柏等国际巨头的步步紧逼下，随时都有崩溃的危险，这时候高层再不统一的话，势难渡过难关。

赢得未来

柳传志并不是天生的危机处理高手，如果没有“孙宏斌事件”在前，联想不会形成成熟的危机战略，柳传志也不会有丰富的人事危机应对经验。“孙宏斌事件”发生后，联想从战略高度重新界定了危机，将危机管理的制度、流程、组织和资源列入公司战略管理的体系。“孙宏斌事件”已经触及法律，与之相比，柳倪冲突虽然也差点对簿公堂，但毕竟没有真的导致牢狱之灾，再加上有了成熟的危机战略管理体系，因此，柳传志有足够的信心、耐心和决心处理好这次危机。

柳传志当然明白企业高层出现分裂的危险，他甚至做好了随时下课甚至坐牢的心理准备。但有“孙宏斌事件”在前，柳传志在关键时刻没有乱了分寸，他审时度势，知道到做决断的时候了。自1989年开始，国产微机的市场份额就持续下降，从最初的67%一直下降到1993年的22%。就在其他国产厂商选择战略退却的时候，联想却选择了逆势而上。1992年，在柳传志授意下，杨元庆牵头组建微机事业部，开始全力打造自有品牌。

1992年5月15日，江泽民主席和李鹏总理到中关村视察，联想汉卡再次成为明星，当日晚间的《新闻联播》，两亿多中国人再次见证了汉卡的辉煌，而倪光南的名誉地位也达到了巅峰。然而，盛极必衰的规律虽然令人心酸，却是无可阻挡的。倪光南还没有从炫目的光环中走出来，柳传志已经勘破市场玄机，将战略重点从汉卡转向了联想微机。明眼人能够看出，倪光南在联想的地位已经大不如前，一如汉卡在市场上的颓势。在倪光南一再和联想其他高层闹出纠纷、又公开向柳传志宣战后，柳传志决定不再隐忍。

从事件的危险程度来看，柳倪冲突是联想发展史上仅次于收购IBM PC业务的大事件，稍有不慎，就可能造成联想的分裂或破产。然而，柳传志以一名政治家的敏锐抓住了稍纵即逝的良机，又以企业家的魄力果断出手，将危机消弭于萌芽状态。柳传志处理柳倪冲突完全遵循了战略性危机管理的流程：第一步，危机战略分析。分析内外部环境，认清倪光南对联想的发展不再具有重要影响，内外环境也有利于采取行动。第二步，危机战略制定。在分析环境的基础上，确定了解决冲突的几个关键步骤，比如说争取上层领导的支持、获得内部员工的信任、赢得社会舆论的理解等。第三步，危机战略实施。经过一系列的准备后，柳传志开始实施制定好的危机处理方案，在上层赢得了包括中科院领导在内的支持，在企业内部获得了李勤、张祖祥等高层的信任，最终成功地解决了柳倪冲突。

如今回头审视当年的点滴，我们不得不佩服柳传志对危机处理的把握能力。如果稍有延迟，联想就会错过阻击国际厂商的最佳时机，一旦让国际厂商做大，联想再想赶超，几乎是不可能完成的任务。柳传志的英明在于，在放弃汉卡的同时，也将联想历史上属于倪光南的一页彻底翻了过去，将联想的发展轨道转到了联想电脑上来。联想启动“二次创业”计划，成功阻击了国际厂商，并在1996年豪取中国PC市场第一宝座。

经过5年纠缠，柳传志终于赢得了柳倪冲突的胜利，而联想则赢得了未来。

多元化的悖论

在企业发展壮大的过程中，多元化战略是一座必须逾越的大山。在面对新兴产业的引诱，面临主营业务利润率持续下滑的压力，接受市场空间缺乏弹性的考验时，任何一位企业领袖，尤其是那些喜欢站在山巅的企业领袖，难免彷徨四顾，希望能将风险分散，将成本降低，保持企业利润率的持续上升。在这个过程中，多元化战略虽然不是唯一的选择，但却是最有诱惑力的选择。然而，多元化战略从来都是一柄双刃剑，既能规避风险，带来超额利润；又会将企业拉入泥潭，甚至危及主业的发展。这就是多元化战略的悖论，无法回避又不得不接受的挑战。

时间来到21世纪的起点，联想已经牢牢霸占了中国PC市场第一的宝座，对业务多元化有着一种更为急切的冲动。刚刚接过联想大旗的杨元庆，视柳传志为父辈和良师，但摆脱前辈光辉业绩的阴影是每一位接班人最初的梦想，杨元庆也不例外。为了这一梦想，为了让联想再上一层台阶，杨元庆选择了多元化战略。2000年，杨元庆将联想集团的愿景设定为：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。国际化的前景还很遥远，高科技、服务、互联网成了联想的首选，以杨元庆为首的公司高层在多元化的道路上迈开了大步。

鸡蛋和篮子

“别将鸡蛋放在一个篮子里！”这是股市的基本常识，也是企业实施多元化战略的基本动因。这句话最初的含义，就是劝诫人们要规避风险。对企业而言，如果只有一个主营业务的话，一旦主营业务所在的产业没落，或是企业因为经营失误造成重大损失，都可能导致企业破产。“别将鸡蛋放在一个篮子里”，就是要求企业多元投资，分散风险，保证企业的稳定性。

导致企业衰败的风险很多，大概有以下几种情况：第一，任何一个产业都有其生命周期，当产业进入衰退期后，即便企业内部运营水平再高，也难以阻挡随之而来的利润率的下降；第二，受企业管理水平影响，在发展到一定规模后，企业发展失控；第三，由于规模太大，违反政府的反垄断政策；第四，由于决策失误，在某项规模较大的业务上损失惨重等。这些风险对任何一家业务单一的企业而言，都无法回避，也是经常会面临的。但是，如果企业能够实施多元化战略的话，那么即便某个业务领域出现产业发展的拐点，也只会在短期内影响企业财报，而不会伤筋动骨。

当然，多元化战略不仅是应对风险的主要手段，同样是企业谋求高利润和更高发展平台的需要。众所周知，在企业发展初期，组织会享受规模扩大带来的规模效应。但是，这种成长曲线是呈现倒U形的，达到一个峰值后，随着成本的持续上涨，会出现利润率下降、甚至亏损的现象。这是由于在规模超过最佳平衡点后，无论是采购成本、人工成本，还是生产成本和管理成本，都会大幅度上升，直至超过规模效应带来的益处。在这种情况下，多元化战略是企业的不二选择。多元化不仅可以保证原有的主营业务保持最佳利润平衡点，而且可以进入新型产业和其他成熟产业，享受超出现有产业的利润率。

事实上，多元化战略也是企业资源过剩的一种选择。以联想来说，在2000年前后实施多元化战略时，联想手头已经积累了大量的资产和现金，如果不加以利用的话，就会造成资金的浪费，也无法给股东带来利润最大化；而在2004年收购IBM PC业务，同样是因为现金过剩，资本的超强实力允许联想作出豪赌的决策。

多元化战略是必要的，但多元化的时机选择又是令人难以把握的。很多企业在不具备多元化条件的情况下，在不适当的时机选择实施多元化战略，从而落入了多元化的陷阱，给企业带来巨额亏损甚至破产的灭顶之灾。有很多企业实施多元化，目的不是出于规避风险的考虑，而是带有明显的投机主义倾向。比如说肇始于2003年的造车运动，包括美的、奥克斯、格林柯尔、春兰等在内的家电企业，完全忽视企业的核心竞争力之所在，上演了一出家电企业造车的闹剧。即便像海尔这样成熟的多元化企业，也曾在手机业务上出现巨额亏损，甚至由此引发了海尔电器整体亏损。即便到了今天，海尔手机依然不愠不火，与其他主营业务相比，只能算是一个鸡肋。如果不是考虑到移动业务的发展前景，海尔很可能早就放弃手机板块了。

与海尔这样的多元化成熟企业相比，联想的多元化战略更让人遗憾。除了PC这个主产业，联想在其他产业的试验几乎都以失败而告终。

惨痛的教训

以联想在业界的地位，没有人会相信这是在多元化战略上失败次数最多的企业之一。

联想的多元化战略始于2000年的分拆，分拆之后的联想由杨元庆掌舵，柳传志开始退居幕后。作为柳传志这个教父式人物的接班人，杨元庆有动力但压力更大。柳传志仿佛一座大山，挺立在杨元庆面前，一朝不能逾越这座高山，杨元庆就不得不活在柳传志的盛名之下。从接过联想大旗的那一天起，如何摆脱柳传志的影响，打出一片属于自己的江山，就成了杨元庆的第一个梦想。现实也为杨元庆提供了条件，自从1996年成为中国PC市场第一，联想已经霸占这个宝座长达4年之久，稳固的主业不仅为联想赢得了品牌，也积攒了大量的现金。

柳传志在解释实施多元化战略的原因时说：“考虑多元化的基础是什么？就是因为我们在PC领域做得好，发展快，利润高，认为可以利用这部分的利润去支持做多元化的资金需求。”著名经济学家郎咸平曾如此评价过联想当年的多元化战略：2001年的时候，联想销售收入达到了200亿元，柳传志提出要在未来几年进入世界500强，在短期内首先要实现600亿元的销售收入。那时候联想在PC市场虽然节节攀升，但面对国际巨头的咄咄逼人，单纯依赖PC业务很难在短期内实现这个目标。为此，杨元庆对联想进行了战略调整。

在新的战略体系里，杨元庆提出了富有现代气息的公司愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。当然，杨元庆并不是心血来潮，他在制定多元化战略时明确要在IT领域进行多元化，对业务相关性提出了较高的要求。联想在多元化道路上的第一步，是增加了系统集成软件和网络服务的内容，其中，互联网是战略调整的重点。

其实，早在1999年，联想就开始为互联网战略奠基填土。1999年11月，联想推出“天禧”互联网电脑。这次尝试借助当时的互联网大潮，获得了极大的成功，联想股票当天就飙升了14%，让业界见识了高科技股的英姿。第一次尝试的成功，给联想打了一剂强心针，激起了杨元庆等人对互联网业务难以抑制的热情。在接下来的4年时间里，联想四处出击，在互联网业界掀起了一波波高潮。

2000年4月18日，联想FM365网站强势上线，杨元庆自信满满地表示：“FM365年底的目标是进入中国门户网站的第一集团军。”

2000年8月22日，联想再出大手笔：以1609万美元现金、价值1309万美元的联想股票、价值619万美元的联想电脑设备等，总计3537万美元，入股当时中国最大的财经类网络站点“赢时通”，获得了对方40%的股份。

2000年11月，联想与北大附中合作建立了北大附中远程教育网；2000年12月，联想出资5000万元与著名教育机构新东方建立了新东方教育在线；2001年6月11日，联想以FM365为平台，和AOL时代华纳建立合资公司。

在此之前，联想还以互联网战略为抓手，从股市圈得28亿元现金，同香港巨头李嘉诚之子李泽楷联手在宽带电脑方面展开合作。

然而，由于互联网泡沫的破裂和联想自身的战略失误，在短短1年多时间里，联想的互联网战略就已穷途末路。2001年11月，FM365宣布裁员，之后当人们输入FM365网址时，地址已经被解析到联想内部网站；同年，联想从赢时通撤资，将股份卖回给赢时通，这家盛极一时的网站不久便寿终正寝；2002年上半年，联想从新东方撤出80%的资金，实施战略收缩。到了2003年，联想已经从互联网领域全线撤退，彻底与互联网战略告别。

联想多元化过程中，还曾一度在手机市场上兴风作浪，试图分得一杯羹。但这次多元化同样以失败而告终。联想筹划进军手机市场的时候，国产手机正凭借绚丽的外观设计在国内市场上狂飙突进，联想乘了东风也取得了不错的业绩。然而，从2006年下半年开始，包括联想在内的国产手机厂商全部走上下坡路。2007年，联想又坚持了一年，直到2008年1月，联想手机业务被迫出售。

手机业务是联想多元化的第二次尝试，对联想打击最严重的还是之前的互联网战略。在2003年年底，联想集团高层曾花了1个多月时间总结这次血的教训，得出的理由很简单：战略考虑不全面。柳传志的总结相对深刻得多：一是对市场预期过于乐观，致使目标定得太高；二是对于中国加入WTO后的国内市场竞争态势的变化估计不足；三是对多元化业务的拓展和管理能力还很稚嫩。

国际化之母

联想集团的多元化战略败得如此惨烈，让杨元庆等高层不堪回首。当然，联想的经历并不是说多元化战略本身是错误的，只不过对当时的联想来说，多元化的步子迈得太大，涉足的领域太多，而以杨元庆为首的高层，对多元化战略却毫无经验，无疑为多元化的惨败埋下了祸根。以手机业务来说，联想最初做得非常不错，后来之所以遭遇滑铁卢，是因为国产手机的整体颓势。相比于国际厂商，国产手机厂商在技术性能上的劣势太过明显，同时在功能开发上也跟不上国际厂商，联想能够支撑到2008年已经算不错了。

联想在手机业务上的遭遇，问题在于跟风，关键在于缺乏多元化战略经验，对手机产业的大环境缺乏客观科学的分析，没有对自身的优势和劣势形成战略定位。如果联想具有多元化战略经验，就应该运用最基本的SWOT等战略分析工具，对全球手机产业和中国手机市场进行分析，准确定位自身在手机市场上可能获得的位置。如此一来，联想就有可能认识到国产手机的天生劣势，从而避开手机多元化这一陷阱。

柳传志曾做过一个比较切合实际的假设：假定退回到过去，联想不做多元化，而是做二元化或者三元化，还是有可能成功的。杨元庆集中精力做一两件事是有可能做好的。当然这也只是可能，手机业务就是典型的例子。在2003年之后，联想开展的多元化业务就只有手机了，但依然落得被迫出售的境地。事实证明，多元化是一个复杂的命题，并不仅仅是资本和经验就能够解决的。

当然，这种假设本身也没有任何意义。在4年多时间里，联想在多元化的道路上一无所获，甚至连主营业务也受了牵连，PC市场的份额一度有所下滑。在2003年底经过总结后，联想认清了形势，也对多元化有了更清醒的认识，最终全面向主业回归，重新将战略重心调整到PC业务上。

毋庸讳言，这次多元化的尝试是彻底失败了，但并不是一无所获。这次失败让联想有了经验，为今后的多元化奠定了基础；同时，在回归主业的同时，联想转而寻求国际化的可能。虽然经历了挫折，但联想进入世界500强的信念并没有改变，杨元庆确定的“国际化的联想”的战略也没有变。当多元化成了历史，国际化似乎成了联想完成战略目标的唯一选择。

失败是成功之母，对联想来说，多元化就是国际化之母，多元化的失败成就了联想的国际化。2004年，重新回归主业的联想，开始慎重考虑国际化的可能。早在2000年的时候，IBM就曾向联想抛出橄榄枝，询问联想收购IBM PC业务的可能性，被没有丝毫准备的联想一口拒绝。时间到了2004年，时过境迁，IBM再次找到联想。刚刚在多元化道路上吃了亏的联想，对IBM的橄榄枝依然心怀警惕。在杨元庆第一次向董事会汇报时，几乎没有人同意。但稍后不久，大家就为能够成为世界PC三强和进入世界500强的前景所打动，最终同意了杨元庆的并购计划。

分析联想并购IBM PC业务前后的形势，如果联想没有在多元化战略上全面溃败，就不可能有闲暇顾及IBM的收购邀请，也不会有多余的资金用来开展并购计划。从这个层面来说，多元化失败是联想国际化之因，而国际化则是联想多元化失败之果。

守卫国产品牌

“中庸”一词是中国传统文化的精髓，柳传志深得其要义。在面临重大战略决策时，他既能做到执中守正，又能保持和而不同，发挥因地制宜、因时应变的特长，作出正确的抉择。在面对企业利益和爱国情怀的冲突时，柳传志将“中庸”发挥到了极致，闪转腾挪之间，尽显企业家的睿智和政治家的敏锐。早在1994年，柳传志就站在同样的立场，从不同的角度作出过两次影响深远的决策。面对“中国芯”的所谓爱国主义考验，柳传志选择了企业利益，将虚名抛诸脑后；面临国产PC的大溃败，他选择扛起民族主义大旗，誓死捍卫PC民族品牌，带领联想人发起了一场脍炙人口的保卫战。

国产PC之殇

联想能在20世纪90年代成功阻击国际厂商，既有战略之功也有机遇之利。20世纪80年代末，IBM作出错误的战略决策，在包括中国以内的全球市场上失去了统治地位，虽然AST趁机抢夺了大量的市场份额，但随之又因为被联想抛弃而没落，国际巨头的陨落为联想等国产厂商的崛起提供了良好的外因。到了20世纪90年代，IBM、AST及时反应过来，开始反扑，同时又有康柏等一批新兴国际巨头伺机介入，国产微机一触即溃，纷纷放弃自有品牌，只有联想作出了正确的战略选择，从而一举登上霸主之位。

联想贵为世界PC市场四强之一，连续14年占据中国PC市场第一的宝座。但它并不是中关村第一家高科技企业，陈春先作为中关村第一人，早在1980年就创办了第一家企业；它也不是制造出第一台国产电脑的厂商，浪潮早在1983年就制造出了国产微机。但无论是与“两通两海”的竞争，还是与浪潮等早期三大PC厂商的决战，联想都是笑到最后的一家。之所以如此，是因为联想的偏执和坚守。在1994年危机来临时，国产厂商纷纷选择与国际巨头结盟，只有联想坚守自己的品牌，破釜沉舟，置之死地而后生，发起了一场顺应民意的阻击战，并最终赢得了民心和市场。

IBM的失利源于多年市场垄断的自信。早在20世纪70年代末，国际PC市场就进入了微利时代，即便像IBM这样的电脑巨人，都在强大的竞争对手面前感到了重重压力。为了保住自己的霸主地位，IBM推出了PS/2系列电脑以取代市场上的PC/XT和PC/AT。正像前文所说的，PS/2采用了封闭的硬件接口和软件系统，除了IBM的软硬件，其他厂商的软硬件无法在PS/2系列电脑上使用。那时候市场上可供选择的电脑品牌已经很多，面对IBM的咄咄逼人，中间商和消费者纷纷选择替代产品。在中国市场，由于PS/2无法兼容汉卡，联想放弃代理IBM产品，转而开始与AST合作。IBM PC从此开始走上了下坡路，再也没有回到从前的地位。

IBM的没落给了国产厂商一个良机，以浪潮为首的三大PC厂商开始崛起，并在1989年取得了67%的市场份额。那时候联想才刚刚研制出Q286微机，在中国市场还没有任何地位，依然靠代理AST电脑获取利润。

国产厂商的辉煌是短暂的，在1989年达到巅峰后就一蹶不振，后继乏力。及时反应过来的IBM和AST开始反击，康柏等新生力量也伺机介入，中国PC市场一时间风声鹤唳，国产厂商节节败退，市场份额不断萎缩。到了1993年，国产厂商的市场份额已经下滑到可怜的22%。覆巢之下安有完卵？联想也遭遇了挫折，历史上第一次没有完成年度销售任务。屋漏偏逢连夜雨，这一时期适逢中国政府实施财政紧缩战略，来自于政府机关、大型国企和事业单位的订单纷纷搁浅，原本就底气不足的国产厂商再也无力与国际厂商竞争。为了生存，长城、四通等国产厂商选择与IBM、AST、康柏等巨头结盟，放弃了自有品牌建设。

生死存亡关头，考验的是企业领袖的胆识和魄力。天生具有政治家胆识的柳传志，没有在复杂的形势前迷失，他敏锐地注意到了政府的动向和民意所指，并作出了守卫国产品牌的战略抉择。这注定是一条艰辛之路，但同样是企业涅槃的契机。对联想来说，这是一次豪赌，幸运的是，它赢了。

顺势而为

对联想而言，与国际巨头的竞争并不是一场遭遇战，为了打好这一仗，联想已经做足了准备。自从1987年开始代理AST起，联想就打算有朝一日能取而代之。1990年联想获得了微机生产许可证，联想高层果断决定将联想微机和AST电脑一同写在产品目录上，供客户自己选择。这个决定的作出冒着极大的危险，当时AST正处于黄金时期，在国内市场的各项排行榜上，AST都凌驾于IBM、康柏之上位列第一。联想推销自己的电脑，就意味着有可能失去AST的代理权和巨额利润。

张祖祥为此对柳传志十分佩服，他表示：柳传志对事物看得比较透，联想决定产销自己的电脑时，其做AST代理的利润每年有几千万元。但为了自有品牌，柳传志坚持将AST剥离出去，以免造成自相矛盾的后果。

在柳传志的推动下，联想上下终于统一了思想，开始全力推销联想电脑，并喊出了“人类失去联想，世界将会怎样”的豪迈口号。1992年，联想的“家用电脑”战略正式启动，联想“1＋1”承载着联想人的全部梦想走向市场，在赢得市场的同时也为联想赢得了品牌。

1992年是国产微机的转折点，由于生产许可证的取消，国际厂商强势进入中国市场，开始实施本土化策略，国产微机原有的优势荡然无存。外资品牌电脑充斥中国市场，一方面挤垮了部分国产厂商，另一方面也引起了社会舆论的抗议。在媒体有意无意的引导下，民族主义潮流开始涌现，政府方面也对民族工业的危亡表示关注。

一向和政府关系不错的联想当然不会错过良机，1992年5月15日，江泽民和李鹏参观了“九型”联想汉卡排列的阶梯图；1994年9月13日，联想总裁室全体成员到电子工业部拜访，之后胡启立部长亲自率队到联想视察。在此期间，联想向有关部门汇报了国产PC的危机和联想的应对战略，争取获得政府部门的支持。与此同时，联想还充分利用了民意走势，加大了在媒体上的宣传，联想电脑一度成了民族工业的代名词。

政府的支持必不可少，民意也不可违，但对联想来说最关键的无疑是自我救赎。为了重整旗鼓，联想进行了组织架构调整，新成立了微机事业部，并由杨元庆出任总经理。自此，联想真正扛起了民族工业的大旗，发动了对国际PC巨头的阻击战。

联想推出的“E系列”品牌微机，成了联想克敌制胜的利器。这是一款真正实现了“茅台的品质”，却以“二锅头的价格”出售的电脑，也是国内市场第一款价格在万元以下的名牌386电脑。自那时候开始，联想电脑的价格一直低于同类产品，引领了国内市场的降价狂潮。在联想的狂轰滥炸下，国际厂商节节败退，在短短3年内就被联想成功反超。1996年，联想成功涅槃，登上了国内PC市场第一的王座。

20世纪初国产PC面临的危机，是由大环境造成的。面对同样的形势，各家厂商作出了命运迥异的选择。联想的成功之处在于：在每次战略决策前，它不会选择盲目从众，而是经过对社会政治、经济、文化等宏观环境的认真分析，结合产业发展的形势作出抉择；在作出抉择后，绝不会轻易改变战略，即便面对各种诱惑；而当企业利益遭遇爱国情怀和民族主义挑战时，联想亦能根据形势需要，或低调隐身事后或振臂高呼于前，最终成功规避风险并为企业赢得发展良机。

企业战略受宏观环境和微观环境的双重影响，如何化解来自于两方面的危机，是企业战略体系的重要内容。就本质而言，化解危机的过程，就是企业资源重组的过程。在这次国产PC遭遇的全面危机中，联想在内部资源无以应对国际挑战时，充分发挥了“跳出画面看画”的战略眼光，将来自于国家、政府和公众的社会资源纳入企业资源调整的大框架，从而在逆势中找到了出路。

西方谚语说：上帝关上一道门，就会打开一扇窗；中国古语云：祸福相倚。东西方文化在面对危机时作出了相当的价值判断。很显然，联想在面对国产PC的危机时，更多地想到了如何化祸为福，借势上位。与之相反，其他国产厂商大多作出了错误的抉择，全然没有看到身后打开的另一扇“窗”。战略决策是一项系统工程，与联想相比，这些企业将战略决策当作儿戏，拍拍脑袋就作出决定，最终只能为此承受苦果。

“联想不是家”

制度是企业做大之本，文化是企业做强之基。历经沉浮的史玉柱对此感受颇深，在回答记者“企业经营管理中最不能容忍的缺点”时，他由衷地说道：“没有自己的企业文化！任何一个组织要想生存、成功，首先必须拥有一套完整的理念作为一切政策和行动的最高准则。”而这也是《基业长青》一书揭示的核心要义。百年基业，文化是根。失去了“根”，企业的根基就会荡然无存，终将走向消亡。联想20多年的发展历程里，曾数次面对危局，但最让联想忧心，最让柳传志、杨元庆等人束手无策的，还是企业文化遭遇的危机。

事情发生在2004年，根源在于裁员，导火索是一篇《公司不是家》的网络帖子。

“家”的坍塌

如今再到联想集团，已经很少有人会提到“家”这个字眼。这并不奇怪，在收购IBM PC业务后，联想已经刻意弱化了以前提倡的亲情文化，“家文化”已经成为历史。但是回顾联想的发展史，“家文化”却占有极为重要的地位。在2005年以前，“家文化”就是联想文化的核心，就是联想的生存之根和发展的原动力。

联想会形成以“家”为核心的企业文化体系并不奇怪。一方面，作为中国企业，在中国传统文化中就流行“家文化”概念；另一方面，联想早期的员工全部来自中科院计算所，有着相同的工作履历和文化基因，这让联想很自然地形成了“家”的氛围。即便在1988年以后，联想开始从社会上招聘新员工，也由于双方年龄差距较大，基本上属于两代人，虽然没有太多的共同语言，但在关系上很容易形成父子、师徒情结。事实上，刚加入联想的新员工也的确以老师来称呼自己的前辈。就以柳传志和杨元庆、郭为的关系来说，在联想做大后，柳传志一直强调规范化管理，但在处理杨元庆和郭为的关系时，他并没有按照国际惯例办事，而是采取了中国式的分家，将联想一拆为二。柳传志自己都承认，分拆联想不是出于业务需要，而是为了安抚两位得力干将。

在招聘了杨元庆、郭为等第一批新员工后，联想创办了《联想报》，创刊号于1988年6月17日面世。作为联想创业11人之一，王世英是联想历史上第一位提出“家”这个概念的人，他倡导“公司就是我们的家”，并以此为主题在《联想报》上撰文抒发情怀。在有文字可查的资料上，这应该是联想“家文化”的“源头”。之后，柳传志和杨元庆两代公司高层极力打造了联想以“家”为核心的企业文化，无论是“入模子”培训还是“去总”精神，都服务于联想以亲情为纽带的“家文化”。

就是在这种“家文化”的氛围中，联想人众志成城，在国际巨头的十面埋伏下成功突围，在世界范围内打造了“联想”这面中国旗帜。“家文化”对联想的影响可谓深远，在当年，怎么强调“家文化”的重要性也不会过分。然而，就在联想由于多元化失败，最需要“家文化”支撑的时候，全体联想人却因为裁员对“家文化”提出了质疑。“公司不是家”，有人吹响了挑战“家文化”的号角。

联想打造多年的“家”，轰然倒塌。

逆势纠偏

联想裁员是无奈之举，但为了挽救多元化失败的危局，裁员似乎是唯一选择。为了实施多元化战略，联想在2000年前后招募了大批新人，这些人和主业关联性很小，大多是互联网产业的新型人才。在联想实施战略撤退后，这些人被裁是理所当然的事情。早在2001年的时候，联想已经裁掉了一批员工，到了2004年，不仅全部新招聘的员工要被裁掉，由于主营业务也受到了一定程度的影响，因此老员工也要裁员。

裁员规模巨大，在公司内部造成了极大的震动。但由于联想高层的刻意掩饰，裁员计划并没有被全面曝光。由于怕影响公司业务，联想在实施裁员计划时制定了较为严苛的程序，整个裁员过程在短短的三五天内就全部完成，最终引起了部分员工的不满。资料显示，联想裁员由2004年3月6日开始实施，3月8日提交初步名单，3月9日确定最终名单，3月10日通知员工被裁，并限定两个小时内必须离开公司。在此之前，在员工还不知道的情况下，其所拥有的公司邮箱、IC卡，以及其他能表明他在公司工作过的痕迹，已经全部被注销或抹去。

裁员本身并没有太多员工抗议，内部调查也显示，有超过80%的人同意裁员，只有4%的员工强烈反对裁员。然而，联想采用的裁员方式太过残酷，让那些为公司付出热血青春和辛勤汗水的员工深感委屈。最终对联想裁员说“不”的，并不是被裁的员工，而是一位名叫毛世杰的小伙子，他并不在裁员之列，但当他看到自己的同事一个个黯然离开，不由得大为同情，心生不平之意。他所在的部门原有9个员工，现如今只剩下3个。在亲自送走他最谈得来的一位年轻同事邵隽后，他忍不住写了一篇日记。这篇日记后来在网上广为流传，并被加了一个令人触目惊心的标题：联想员工亲历联想大裁员——公司不是家。

文中以邵隽为案例，描写了联想裁员的具体过程，在文章结尾他说：“我不想在这里深究，但只是觉得，领导犯下的错，只有我们普通员工来承担……员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家……公司为我做的这一切，都是因为我能为公司作贡献，绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情。”

这是一篇声情并茂的文章，语言质朴，感情真挚，很能打动人心。文章一传到网上就在社会上引起了巨大反响。联想苦心经营多年的“家文化”轰然倒塌，而且还引起了社会舆论的广泛抨击。原本联想就因为多元化失败而被业界指责，如今更是四面楚歌，步履维艰。

更让人忧心的是，集团内部还有消息传出，6月份还将进行一次大规模裁员。这样一来，公司内部人心惶惶，不要说扭转颓势了，就连基本的日常工作都很难保证。面对谣言，人力资源部的澄清人微言轻，就连高层出面辟谣都毫无效果。关键时刻，人力资源部的员工灵机一动，推出了令人倍感亲切的联想“如意大头猴”。当年是猴年，网上流传着一个可爱的卡通猴子形象。为了加强内部沟通，人力资源部在网站上创设了联想“大头猴”形象，并在联想内部媒介上进行了立体宣传：“如意大头猴”何许人也？乃是联想集团人力资源部新闻发言人，上知天文，下懂地理，中明人事。经过一番自我宣传，“如意大头猴”向联想员工保证，6月份裁员的说法实属谣传。

“如意大头猴”的面世，赢得了员工的信任，打消了人们对再次裁员的担忧，但是并不能挽回裁员对“家文化”的冲击。“多少还是有一点太急了。搞不好会把多年来建立的以人为本的亲情文化都冲了。”柳传志如此评价裁员事件。在关键时刻，他显露了老帅的稳重。在2004年新财年誓师大会上，柳传志不顾现场火热的气氛，对裁员和由此引起的负面影响作出了回应。他坦承写《公司不是家》这篇文章的作者是正确的，这次裁员的确由领导的错误造成，但却由无辜的普通员工承担了。这是事实，却又无可奈何。作为一家大公司的领导人，要心存员工，但只能尽量避免少犯错误，却无法保证不犯错误。联想作为一家企业，既要照顾大部分员工的利益，又要保证公司的持续发展，我们必须在企业发展的战略转折点上作出正确的抉择。

在讲话中，柳传志第一次廓清了联想的“家文化”概念，将“家文化”的概念从狭义引向广义，从“家”引向了职业化。就像多元化失败从而开始实践国际化一样，“家”的坍塌，也让联想开始向职业化的道路挺进。

“家”和职业化

“家文化”的危机是联想面临的最大危机之一，几乎将联想逼入了死胡同。幸亏有柳传志压阵，他在关键时刻站了出来，对联想“家文化”进行了重新解释。说白了，柳传志的意思就是，在联想发展壮大后，公司虽然依旧坚持以人为本的基本理念，但在企业运营中将越来越多地强调职业化管理。

简单点说，联想“家文化”中强调的“家”的概念，具体到企业管理里就是强调人性化管理，采取的是人治方式；而职业化在管理实践中强调工作的标准化、规范化、制度化，是法治方式在员工身上的体现。在现代企业管理制度里，职业化是对员工的基本要求，尤其是对那些大型企业来说，只有实施职业化管理，对员工提出职业化要求，才能保证管理的规范化。

职业化是一个舶来词，发轫于欧美等国，进入我国并流行开来只不过是近10年的事情。职业化主要包含职业化素养、职业化行为规范和职业化技能3个方面的内容。职业化素养主要指企业员工对待组织和职业的态度，强调人的主观能动因素；职业化行为规范主要指企业员工按照组织的规章制度行事和做人的方式；而职业化技能则是指企业员工应该具有的适应岗位需求的管理水平和岗位技能。

早期的联想虽然取得了不俗的业绩，但大部分人是凭借对企业的忠诚、个人的勤奋和人脉关系等开拓业务，真正具有职业化素养、职业化行为规范和职业化技能的人几乎没有。翻开联想的发展史，我们能看到柳传志凭借个人关系创办香港联想；看到杨元庆带领“十八棵青松”凭借低价策略拓展市场；看到郭为依靠个人勤奋和小聪明为汉卡争得一等奖，将孙宏斌留下的烂摊子整肃一清，但很少看到联想管理人员按照既定的框架制定战略，按照固有的流程开展人力资源管理。就以柳传志处理杨元庆和郭为两人的接班问题为例，就是非职业化的典型表现。

非职业化造成的后果是严重的，尤其是对国际化的联想而言。并购IBM PC业务成功后，为了更便捷地处理国际事务，联想申请加入美国商会。加入美国商会最直接的好处是，可以获得办理美国签证的便捷通道服务。通常来说，通过这种方式办理签证，比办理普通签证要快20天左右，这对国际化联想的重要性不言而喻。然而，令人意外的是，联想刚刚加入美国商会享受便捷通道不久，就接到了美国大使馆签证处和美国商会的通知，对联想部分办理签证的员工的不合理行为表示不满。事情其实很简单，举一个例子：有一名联想员工在办理签证时，将申报材料扔在办理窗口而不是递到签证官的手中，让对方感受到了他的不尊重。

如此不值一提的小事，却差点影响了联想国际化的大事，为此，时任联想人力资源部副总裁的乔健不得不给各个部门的负责人发送了一封提醒邮件。

柳传志对联想的现状也是心知肚明，连他自己都无法做到彻底的职业化，更何况其他管理人员呢？2004年的裁员危机给了他一次契机，让他有可能拨乱反正，促使联想人从早期的非职业化状态转变过来，为联想走向规范化、职业化管理奠定基础。杨元庆虽然在裁员计划的实施上有点过激，但他很显然早就意识到了问题所在，自从他提出“国际化联想”的战略后，他就开始为国际化做准备，而规范管理、在员工中实施职业化培训，无疑是这一战略的前提和基础。

在联想收购IBM PC业务后，业界认为联想最大的难题在于文化整合的难度和管理方式的差异。作为一家土生土长的中国企业，联想和IBM在企业管理水平上存在着极大的差距，这一点毋庸置疑。然而，柳传志却说：联想和IBM有着共同的工作语言和相似的管理模式。之所以如此，一方面当然是因为双方同处计算机产业，另一方面则是因为此前联想在规范化管理方面已经作出了努力。而2004年裁员后，柳传志和杨元庆等人在职业化上的尝试，无疑也为收购IBM PC业务后的整合做足了铺垫。

如今，联想已经成为一家规范的跨国公司，拥有了一套职业化的管理团队，这一切的取得，部分也归因于“家文化”的淡化和“家”的坍塌。

剔除IBM烙印

品牌战略是市场竞争的产物，是企业将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的经营战略。与企业的营销战略、研发战略相比，品牌战略是更高层次的战略类型。有人说营销的最高境界是品牌营销，从这个层面来说，品牌战略也可以看作是营销战略的高级形态。联想收购IBM PC业务，首要目的就是要借助IBM品牌推广联想产品，从而将联想Lenovo标志推向国际市场，最终形成自己的品牌。

然而，机遇与挑战是企业变革必须面对的一对矛盾，毫无挑战的机遇是不存在的，如果有，对企业的发展也不会有大的推动。联想收购IBM PC业务，为联想的国际化提供了契机，同样让联想面临着文化和业务整合的严峻考验。中国企业并购海外业务，通常是为了利用对方的品牌打开国际市场，从而形成自己的国际化品牌。这个过程包含了两重风险：一是在国际巨头强势品牌的阴影下，自有品牌无法拓展，始终不被国际市场所接受；二是双品牌导致的冲突风险，最终可能两败俱伤。如何既能发挥国际企业的品牌效应，又能成功塑造中国企业的自有品牌，在自有品牌塑造成功后再逐渐淡化国际品牌的影响，是中国企业并购国际业务亟待解决的首要问题。

借势IBM品牌

IBM甩卖PC业务很容易给人一种错觉，就是其PC业务已经穷途末路，没有丝毫利用价值了。否则的话，戴尔、惠普、宏碁为什么都毫不动心，反而将这个垄断国际市场的良机拱手让出呢？事实上，这些国际巨头不是不想并购，而是不敢并购。并购的好处显而易见，以戴尔和惠普的实力，任何一家并购IBM PC业务后，都可以形成一家独大的局面。但是，并购的风险是巨大的，尤其是对戴尔和惠普来说，它们的PC业务和IBM本来就存在重叠，并购后的整合风险更大。对于这一点，惠普有着切身的感受，在收购康柏后，由于双方的业务难以整合，整合后的效果奇差，惠普几乎遭遇了灭顶之灾，如果有机会重新选择的话，相信惠普肯定会放弃收购的。

相比而言，联想的业务主要集中在中小企业市场和消费市场，与IBM的高端路线不存在业务重叠问题，整合的难度要小得多。事实也证明IBM的确是一个强大而有号召力的品牌，即便在联想收购其业务后，市场也没有发生太大的波动。并购后的数据显示，联想的原IBM客户几乎没有流失。之所以如此，消费者当然不是被联想保持原有品质和售后服务质量的承诺所打动，而是因为对IBM品牌的信任。只要IBM公司没有破产，客户就有理由相信它不会因为一己私利而置品牌价值于不顾。虽然PC业务转到联想名下，但IBM绝对不会眼睁睁地看着自己的品牌被联想玷污。正是基于这样的考虑，IBM PC的客户才选择忠诚于IBM品牌。

客户的信任是有道理的，为了维护自己的品牌，IBM不惜血本帮助联想做好整合工作，不仅花费大力气帮助联想挽留客户，而且还在售后服务、IT系统支持、业务整合等诸多方面提供援助。在联想和IBM的共同努力下，原本极不被看好的一次并购，并没有以失败而告终，在并购后的数年间，联想虽未取得里程碑式的发展，却保持了稳定，甚至在2008年度进入了《财富》杂志评选的世界500强的行列。

柳传志在一次讲话中说，联想集团并购IBM PC业务买回了三样东西：第一是品牌；第二是技术，包括专利和团队；第三是一个国际性的公司治理架构和管理结构，一个很好的国际性董事会。柳传志不出意外地将品牌放在了第一位，虽然说相比于后两者，品牌可能并不是最重要的一个，但毫无疑问，品牌的影响却是最直接的。与一位员工拿着原IBM头衔的名片相比，在电脑上直接印制IBM的Think品牌标签更为有效，也更让消费者信服。

借助于IBM的品牌效应，联想轻而易举地登上了PC国际舞台，成了国际PC市场的四强之一，让自己进入世界500强的梦想成了现实。

品牌危机

在联想并购之初，业界普遍担心的是文化整合和业务整合，对品牌整合的讨论很少。事实上，正是因为IBM品牌的强大，才让联想面临着更大的品牌危机。并购的时候，联想集团的主营业务收入仅有30亿美元，而IBM PC业务的收入是90亿美元，以一个弱势的本土品牌并购强势的国际品牌，虽然能够发挥国际品牌的效应，但如何进行整合才能既保住自身的品牌并持续拓展，又能不影响国际品牌的运用，这是一个极大的难题。

可以想象，当联想打着IBM Think品牌的旗号在国际市场上打拼时，即便联想将Lenovo的标志与之一起推广，也极少有人会关注到联想这家中国企业。联想一方面要利用IBM Think品牌，另一方面又怕将这个品牌做得太大，从而影响联想品牌的推广。同时，双品牌战略还可能导致品牌冲突，在消费者中造成品牌混乱，那样的结局对联想来说无疑是灾难性的。

也难怪业界怀疑，中国品牌在与国际品牌对垒的案例中，鲜有成功的。2007年，欧洲第三大食品巨头法国达能集团想强行收购“娃哈哈”品牌，为此还运用了法律武器，缺少经验的娃哈哈只能靠大打感情牌来赢得战斗。如果这次事件不是发生在中国本土，娃哈哈恐怕将无法幸存。这件事为中国企业敲响了警钟，受此影响，上海光明和蒙牛乳业相继结束了与达能的合作，无疑是担心达能的强势品牌最终会吞灭自有品牌。

事实证明，这样的担心不是多余的，并购后的联想也一度遭遇危机，第一财年的净利润就下滑了84.5%。2006年2月24日，首批带有Lenovo品牌标志的联想PC在海外上市，并在中国北京、美国纽约、英国伦敦等10个国家的主要城市举行发布会。然而，海外消费者并没有因为IBM成为联想“近亲”而接受Lenovo品牌，联想第一款国际产品Lenovo 3000并没有赢得市场的青睐。

事实上，在双品牌运作期间，联想唯一的收获是保持了IBM PC业务板块的平稳，而联想Lenovo品牌并未因此得到推广。从这一结果能够看出，IBM品牌的强势在给了联想一个机会的同时，也让联想品牌遭遇了罕见的风险。如果不是联想在国际化道路上步步为营，其很可能被IBM的高端品牌拖累，最终失去自有品牌经营的主动权。联想的高明之处在于，它没有将国际化的希望全部寄托在IBM身上，在并购之前，联想已经做足了准备，更换Lenovo标志及成为国际奥委会TOP赞助商，为联想分散了国际化风险，也削减了对IBM品牌的依赖性。正因为此，联想才有机会提前停用IBM的品牌标志，将这种风险扼杀在萌芽状态。

步步为营推品牌

在联想并购IBM PC业务的案例中，联想就像一个运筹帷幄的军事家，将整个事件运作得如事先安排好的军事演习一般完美。更换企业标志和成为国际奥委会全球合作伙伴是前期铺垫，并购是实战演习，而并购完成后的品牌推广，则成了一次战果汇报会。在品牌推广阶段，联想步步为营，为Lenovo品牌的推广设定了3个阶段，逐步将Lenovo品牌推向海外市场。

早在2001年，杨元庆就提出了“国际化的联想”的战略口号，从那时候起，联想就开始了国际化的考虑。2003年，当IBM再次向联想提出并购请求，并在2004年展开实质谈判后，联想就开始为国际化实践作准备。2004年，联想不仅将足球巨星罗纳尔迪尼奥签为全球代言人，而且也力争成为国际奥委会的全球合作伙伴。如今回头审视联想的这一连串动作，无疑都是为并购计划所作的铺垫。

当并购成功后，联想选择在2006年都灵冬奥会上推出首款Lenovo品牌电脑，并在同年携手NBA，成为NBA官方市场的唯一PC合作伙伴。联想的努力没有白费，当年中国品牌研究院将联想评为中国行业标志性品牌，是当年PC行业当选的两家企业之一。中国行业标志性品牌是中国企业所能获得的最高品牌荣誉。

联想并没有就此停下步伐。2007年2月，联想正式宣布与AT&T威廉姆斯车队签订协议，成为该队在F1世界锦标赛的顶级赞助商；同年4月，联想成为北京2008奥运会火炬接力全球合作伙伴，这是奥林匹克运动史上第一家源自中国的奥运会火炬接力合作伙伴。而由联想设计的“祥云”火炬，也击败了来自全球各地的388个竞标方案，成为北京奥运会火炬。

从以上这一系列运作能够看出，联想为国际化和Lenovo品牌推广设计了完美的方案，在并购后逐步展开，从而保证了双品牌运作的成功，同时在IBM品牌停用后，保证了联想全球业绩的稳定。事实上，联想集团在并购完成后，就为推广品牌设定了3个阶段，具体为：第一阶段主要是利用IBM品牌的国际影响力，向客户表明联想将继续保持这一品牌的高品质；第二阶段同步推出联想Lenovo品牌和IBM Think品牌，开展双品牌运作模式；第三阶段则是放弃IBM品牌，全力打造联想的自有品牌。

联想品牌推广的3个阶段与联想并购整合的阶段相吻合。第一阶段从2005年5月到2006年初，属于平稳过渡阶段。在这一阶段，新联想实施双轨制，联想中国和联想国际并列，联想品牌和IBM Think品牌各自为政，互不干涉。联想为了稳定原IBM PC市场，并没有急着推广Lenovo品牌，而是继续在国内市场运作Lenovo系列产品，国际市场依然靠IBM PC维系。联想的双轨制赢得了稳定，国内市场份额和国际市场份额都没有受到蚕食。

柳传志在接受《华尔街日报》采访时说：“第一阶段先是使客户继续接受IBM原来的牌子，说明Think什么都没有变，牌子没变。第二阶段，告诉IBM用户，这个牌子是双品牌。如果再能接受，再过一段时间就有可能变成自己的品牌。”很显然，联想品牌推广战略正是按照柳传志的思路进行的。

第二阶段从2006年初到2007年10月，属于双品牌阶段。在这一阶段，新联想在海外市场推出Lenovo品牌系列电脑，开始实施IBM Think和联想Lenovo双品牌战略。杨元庆在接受外国媒体采访时表示：IBM Think系列产品主攻高端市场，特别是大企业客户；联想Lenovo品牌瞄准中低端市场，主要面向小企业和零售客户。这也是联想同戴尔和惠普竞争的主战场。2006年2月，借助都灵冬奥会平台，联想在海外市场推出了Lenovo 3000等系列品牌电脑，开始在国际市场实施双品牌战略。双品牌战略刚启动的时候虽然不太成功，但还是提高了联想品牌的认知度。

调查数据显示，3年时间内，联想在全球的品牌知名度提升了10个百分点，从40%上升到50%，而考虑购买的比例提升了8个百分点。最关键的是，实行双品牌战略有利于维护客户的稳定性，正是因为双品牌战略的实施，原有的IBM大客户才保持了品牌忠诚。与此同时，联想Lenovo品牌知名度的提高，也让联想开始考虑单品牌运营的可能性。

第三阶段从2007年10月至今，属于单品牌运作阶段。正像柳传志所说的，在第二阶段“告诉IBM用户，这个牌子是双品牌。如果再能接受，再过一段时间就有可能变成自己的品牌”。借助于奥运会的影响，联想第二阶段品牌推广战略获得了成功。考虑到2008年北京奥运会即将来临，联想认为这是实施单品牌战略的良机，一旦失去这个机会，联想再想启动单品牌战略，将很难寻找到契机。

经过慎重考虑，联想决定于2007年9－10月提前停用IBM的品牌标志，联想全球PC产品统一使用Lenovo品牌。

联想步步为营的品牌战略获得了极大的成功，2008年其进入世界500强行列；2009年柳传志出山，联想在全球的市场份额增长到8.8%，稳居全球市场第四名；2010财年，联想市场份额再创新高，据两大权威市场调研机构IDC和Gartner的数据显示，联想在该年第二季度的市场份额已经突破10%大关，在中国市场和新兴市场上显示了强劲的上升势头。

凭借日益强大的Lenovo品牌，联想正大踏步走向未来。

参考资料

1.迟宇宙：《联想局》，中国广播电视出版社2005年版。

2.凌志军：《联想风云》，中信出版社2005年版。

3.李国刚：《联想密码》，中信出版社2009年版。

4.李方：《我在联想的七年》，清华大学出版社2005年版。

5.刘韧：《知识英雄2.0》，重庆出版社2002年版。

6.王方剑：《联想分拆3年之后——访联想集团董事局主席柳传志》，http：//finance.sina.com.cn/jygl/20040313/1631669873.shtml。

7.侯继勇：《联想巨亏，柳传志立翻身军令状》， http：//www.21cbh.com/HTML/2009－5－22/HTML.NT。

8.刘克丽：《联想董事局主席柳传志接受ZOL专访》，中关村在线，2009年2月。

9.郎咸平：《中国企业与国际化》，《中国企业文化评论》2007年3月。

10.牛文文、金错刀：《柳传志：目的决定一切》，《中国企业家》2007年11月。

11.柳传志：《联想国际化没有时间表》， http：//business.sohu.com/2003/11/16/84/article215658453.shtml。

12.侯继勇：《柳传志复出第一刀：“搭班子”重组全球架构》， http：//www.21cbh.com/HTML/2009－3－31/HTML_JXDKA94LM7LG.html。

13.迟宇宙：《柳传志说：做正确的事》，深圳报业集团出版社2005年版。

14.曾昭华：《柳传志如是说》，中国经济出版社2008年版。

15.谢扬林：《柳传志：中国式“妥协”哲学》， http：//tech. sina. com. cn/It/2007－01－13/10041333918.shtml。