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27年前，由肯&#8226;布兰佳所著的《一分钟经理人》面市，迄今为止，该书已发行1300万册，被翻译成75种语言，风靡全球。

27年中，世界发生了诸多变化，电子商务和网络沟通已经越来越普遍，纷繁复杂的一切令新一代经理人不断思考、探索、创新。

27年后，霍利&#8226;G&#8226;格林——肯&#8226;布兰佳公司前总裁、布兰佳的密切合作者，在充分实践《一分钟经理人》所倡导的管理秘诀基础上，以全新的视点诠释了“新一分钟经理人”的管理方法。

面对新的环境、新的趋势、新的挑战，《新一分钟经理人》为读者提供了高度概括的、简单易行的操作指南，书中所述的方法和工具都曾经过全球知名公司所验证，是作者几十年的管理智慧、领导经验和深入研究的结晶。

阅读本书，你将能够

&#8226;在公司及团队层面进行战略规划；

&#8226;在你的组织内部设定发展目标；

&#8226;让员工了解这些战略规划及发展目标，并激励他们努力实现这些目标；

&#8226;进行有效沟通，使员工步调一致，取得更好的业绩。

把本书当做一本新人必读，在你成为或即将成为经理人时为自己指明工作方向。

把本书放在你的书桌上，在你努力攀登职业之梯时为自己加油鼓劲。

内容简介

在瞬息万变的商业世界里，作为领导者或经理人，不仅要具备统领全局的能力，更要具有与时俱进的眼光、高效的管理方法和持续学习的能力。

本书以管理流程为主要脉络，分别介绍了目标设置的方法、人际沟通的技巧、企业文化的管理、高效反馈的实现，以及持续学习的内容。书中所述的方法、工具和实践要点等具有很强的可操作性，适合各种不同组织中的领导者和经理人。

作者简介

霍利&#8226;G&#8226;格林

作为肯&#8226;布兰佳公司的前总裁，她曾与《一分钟经理人》的合著者——肯&#8226;布兰佳有过密切合作。她在“《财富》500强”的很多公司里和很多新兴企业里做过首席执行官、董事及咨询师，具有丰富的领导经验。她还在很多跨国公司里做过员工和咨询师，其中包括美国电话电报公司（AT&T）、可口可乐（Coca-Cola）公司、索尼电子（SonyElectronics）公司、微软（Microsoft）公司及谷歌（Google）公司等。

本书目录

第1章做好准备：战略规划及组织的目标设定／1

目标设定的发展历程／4

组织的目标设定／9

心知肚明：了解自己的所知与不知／15

目标清晰：确定你的使命／23

正确行动：说明如何行事／25

向何处发展：确定理想的终极状态／30

价值主张：向利益相关者表明你的价值／34

让事情简单化：确定重点领域／35

实现目标：实施你的规划／37

团队权责：“我们”必须……／45

个人目标：“我”必须……／47

本章操作要点／49

第2章驾驭重点：个人目标设定与沟通／51

公之于众：告知每个人／55

让我参与：制定个人目标／69

为我鼓劲：让我变得满怀热情／73

让我置身其中：建立联系／76

成就卓越：成为出色的沟通者／80

本章操作要点／86

第3章打造卓越背景：创造高绩效组织文化／88

实现卓越：打造并保持组织文化／90

组织体系：产出更多所需的东西／96

管理绩效：取得成功的要素／106

按部就班：正式的绩效评估讨论／111

有效手段：员工自我评估／116

本章操作要点／121

第4章保持步调一致：积极反馈和改进性反馈／123

给我反馈：员工需要更多反馈／124

充分互动：提供高效反馈／134

把分数告诉我：如何评估绩效／139

如何提供积极反馈？／147

如何提供改进性和调整性反馈？／155

关于反馈的小结／161

本章操作要点／162

第5章提高与学习：衡量与不断进步／164

通过衡量把握方向／166

衡量组织进展状况／173

管理模式正在发生变化／179

总结你的进步／181

总结你的经验／183

如何应对困难／188

聚焦新目标／188

处理组织工作／189

结语／192

本章操作要点／192

前言

虽然27年前的领导者或经理人已经退休多年，但是他们仍然津津有味地回忆着当年自己如何教自己的属下，以及他们如何教他们的属下，不断地更新、充实从前学到的知识。

在过去的27年里，职场发生了天翻地覆的变化。几十年前传统的工作场所里既没有人使用电脑，也没有人使用电子邮件进行交际沟通，可是如今，几乎每张办公桌上都备有电脑，而且电子邮件也成了常用的沟通方式。视频会议、因特网和内部网，加上便捷的移动电话和掌上电脑，为沟通交流、决策制定以及决策实施都提供了一个全新的平台——其速度之快，是我们在数年前根本无法想象的。与那时相比，现在的员工队伍更加多元化，而且地域界限越来越模糊。

随着这些变化，出现了这样一个事实：现在的美国劳动大军中涵盖了4代人，而其他多数国家也有3代人同时在岗。员工不是延长自己的在岗时间，就是在过了规定的退休年龄后再次就业，重返劳动大军。据预测，劳动力短缺将出现在2010年，而且缺口巨大，不可小觑。同时在岗的4代人，每一代人都有自己的处世态度、沟通方式、工作动因及工作预期。各代不同，相差很大。而且，每一代人都有自己的价值观和处事方法。为方便起见，我们在书中涉及上述4代人时，采用表1的划分方式加以甄别：

表1美国“4代人”划分表

代 出生年代

传统代 1945年以前

婴儿潮代 1946年至1964年

X代 1962年至1980年

千禧代 1981年至2000年

婴儿潮代的人与X代的人在出生年代上有几年的重叠。出生在这几年的员工因为具有婴儿潮代人与X代人的双重特点，所以人们常把他们称为“中间人”。而他们到底是属于婴儿潮代还是X代，则取决于他们幼年时受哪一方的影响更大。

请记住这一点。我们在后面的几个章节要讨论的大部分内容适用于所有这4代员工：制定含有个人目标设定与信息反馈（包括鼓励与建设性的指导）的战略规划，仍然是行之有效的管理方法，可以有效地运用到当今的管理工作中。然而，这些管理方法，无论在其呈现形式、实现过程，还是应用环境上，都发生了巨大变化。令人遗憾的是，当今快速的工作节奏造成这样一种状况：很多领导者与经理人觉得，自己要与时俱进，就必须确定并实施复杂的管理活动。他们忽视了基本管理方法的力量，并且为那些看似迫切的工作忙得不可开交。而实际上，这些工作只能让他们在原地打转而无所进步。

有人就下面这个问题对员工进行过调查：在工作场所，领导者和直接管理经理谁对你的生产效率和工作绩效影响最大？调查显示，员工常常给以下这些与管理直接相关的方面打分最低。这表明多数企业在这些重要的方面并没有满足员工的需求。

我的经理为我提供了干好工作所需的手段与资源。

我会因为工作出色而经常得到经理的表扬或表彰。

负责管理我的人关心我。

管理部门能够有效地让员工了解公司的规划与发展。

我的经理给我指明了工作方向（发展目标与指导）。

我的经理对我的工作要求了如指掌。

在世界各地各式各样的公司工作时，我见到过很多优秀的领导者与经理人。他们都把基本管理工作做得非常出色。他们把精力投入到夯实正确的管理基础上，而且也明白如何在恰当的时间应用恰当的手段，取得显著的工作成效。他们确保员工了解并且相信组织的发展目标。他们坚持与员工进行沟通，而且目的明确。他们对员工的学习与发展给予表彰，并提供回报和机遇。此外，他们也注重自己的学习和提高。到最后，与那些整天忙于非生产活动的领导者与经理人相比，他们取得的成就更多，获得的成功也更大。

现在仅仅在口头上空谈做一位好领导者或经理人已经远远不够了，你必须得真正成为一位出色的领导者或经理人！

本书就是要帮助领导者与经理人提高他们的能力。这是一本通俗易懂的参考指南，让你的工作效率更高，成效更大。本书基于肯&#8226;布兰佳和斯宾塞&#8226;约翰逊在他们合著的《一分钟经理人》（1982）一书中探讨过的那些已经过验证的实践活动。然而，在当今瞬息万变的世界里，人们还没有等你学会走路就盼着你会跑了。所以，本书又以全新的眼光重新审视了当年书中提到的实践活动。

我希望本书中所探讨的最新方法与实践活动，能让你为了以后能够跑得更快而暂时放慢自己的脚步，把时间投入到领导与管理的基本方法上。你不仅会与别人齐头并进，还会远远超越他们。

战略规划及组织的目标设定(1)

第1章做好准备：战略规划及组织的目标设定

27年前在《一分钟经理人》一书中阐述的管理准则非常简单。大致说来，就是给员工下达明确指令，经常与他们探讨发展目标，并且在必要的时候重新树立目标，对他们的目标完成情况进行直接评价（其中包括给予他们积极的、富有建设性的反馈），把工作绩效与员工本人区别对待。这些基本管理方法现在仍然很重要。然而，调整节奏的加快、可用数据数量的增加与日趋复杂，以及竞争格局的迅速变化，都使成功的背景迥然不同——围绕着27年前那些简单管理方法的所有因素都发生了变化。因此，管理手段及管理风格也必须随之变化。

如今的组织结构已经发生了改变。过去的一位直接下属只由一位经理人对其进行管理，而现在的团队常常是全球性的，或者是按照不同层次建立起来的团队，因此每位员工要由数位经理人管理。决策的制定凭借的是通过电子邮件和即时消息进行的即时联系。在这种即时联系过程中，谁都感受不到也看不到对方的语气、语调及身体语言，因此误解不断产生。当项目团队驻扎在全球各地时，他们每周工作7天，每天工作24小时。这是因为总会有人醒着。但同时一个地区与另一个地区的文化及行为习惯可能会有天壤之别。而且，有4代人加入到员工队伍里，代数之多超过了以往任何时候，加之每代人都有不同的价值观、人生态度、工作愿望及人生信念。由于聘用期内的工作绩效是衡量成就的标准，所以当今的员工很可能会在公司工作了数年之后仍要归一位新到公司的人管理。

如今，一位领导者或经理人花上几分钟从因特网上搜索到的数据量，在27年前很可能会需要数月甚至数年才能收集到。当地球一侧的人们正在酣睡时，地球另一侧的人们也许正在一个项目或一个问题上有所进展。走进当今的多数公司，你很可能会在每张办公桌上看到一台电脑，不同年龄、不同种族的男男女女在一起工作。员工既有可能归比自己年龄大的人管理，也有可能归比自己年龄小的人管理。与27年前的终身雇用制相比，现在大多数工作的聘期缩短到了2年之内。

本书旨在探讨并向在当今背景下工作的领导者与经理人提供行之有效的手段、建议与实践活动。由于围绕着过去简单管理方法的一切因素都发生了变化，因此，认真考虑自己能做些什么来为现在的员工提供所需的领导力与支持就非常重要了。

我初次阅读《一分钟经理人》是在自己将近30岁时。当时，我在一家大型制造设备公司工作。我希望自己能够事业有成，而且在公司内外有数位导师为我做指导。在参加了一个名为“先锋”的管理班的课程学习后，我的导师们向我推荐了这本书。我仍然记得，当时我就想：要是自己也有一位真正按照书上的三大准则办事的经理人该有多好啊。

随着时间的推移，我的专业书籍不断增加，我的管理和领导职责也不断加重，而我常常会重温《一分钟经理人》一书，并不断提醒自己：在管理方面把事情做对一切就会多么容易。我从未忘记，作为一名员工，我是多么渴望有明确的工作目标，得到领导的反馈。即便在今天，在从业20多年后，我也不断地提醒自己：要确保完成基本的管理工作。形形色色的管理方法有很多，带“答案”的书籍比比皆是，而且只要点一下鼠标，你就可以在因特网上搜索到数以千计的结果。然而本书将有助于你在当今的环境中履行好最基本的管理工作。

战略规划及组织的目标设定(2)

“请你告诉我，我该走哪条路？”

“那要看你想去哪里？”猫说。

“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。

“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。

——摘自刘易斯&#8226;卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》

目标设定的发展历程

在《一分钟经理人》中，目标设定是一分钟管理中的第一个秘诀。如今，目标设定实际上可以看成让自己、自己的团队或组织成功的一个首要手段。设想一下你自己是如何记着要做事情或专心做某些任务的。我们中的大多数人会列出一个计划任务单，把该做的事情记下来。这个单子也许是记录在自己的电脑上的一个规规矩矩的单子，也许只是贴在工作空间里的一个个提示条。视觉提示有助于我们心无旁骛、专心致志。目标设定及更宽泛的战略规划过程迫使你停下脚步进行思考，思考选择方案，探索其他可能性。这样做能够调动他人的聪明才智，而且把衡量标准置于眼前，可以让你在很多事情都争先恐后地“抢夺”你的时间和注意力的情况下，仍然能够把握方向、集中精力，完成既定任务。高效的战略规划和目标一旦制定出来，它们就会使你获得成功的机会大幅增加。

然而，无数研究表明，当然你问及员工时也会知道，高效的目标设定在当今企业界并不常见。我工作过的组织，不论规模大小，也不论是成熟组织还是新兴组织，很少有员工能够回答下列问题：

（1）你的首要任务有哪些？

（2）你本年度/本季度/本周需要实现的三大首要目标是什么？

（3）年终用什么来衡量你的绩效？

（4）本季度/本月/本周你工作得这么努力，你如何知道自己做得很成功？

（5）你如何得知公司本年度是否很成功？

我工作过的组织的领导者与经理人向我发誓说，公司的每位员工都可以不假思索地给出这些问题的答案。尽管当面证明领导者与经理人言不符实不是件好玩的事情（而且有时不利于以后的工作），但是为了得到实施一个全面的目标设定或战略规划过程所需的关注与资源，我又常常不得不这么做。因为领导者知道目标设定与战略规划是该做的正事，所以在组织中出现这种局面是件可笑的事情。从逻辑上讲，领导者知道目标设定与战略规划的价值，也明白应该让所有员工都了解重要的事情是什么，该把工作重点放在何处。那么，为什么我们很少看到他们这么做呢？

战略规划及组织的目标设定(3)

这个问题的答案可能会有100个。27年前，世界运转的节奏与今天不可同日而语。你只要看一部20世纪80年代初拍摄的电视剧或电影，就会马上明白人们当时的生活节奏比现在慢。所以，他们没有这么做也许是因为当今我们活动的节奏太快，他们无暇预先投入时间去明确、量化及决定工作进展中的“做什么”与“怎么做”。这也可能是因为我们的目标设定有时候过于烦琐，也可能是因为虽然多数领导者已经考虑过自己希望事情向什么方向发展，但没有想到员工根本没有费一点儿心思去考虑这个问题。不管问题出在什么地方，也不管原因是什么，其结果是，我们往往不进行目标设定，而设定目标可能是为整个组织创造价值的一项既简单又重要的活动。

解决此问题的关键在于：你要弄清楚让你没有进行目标设定的症结在什么地方，并且要努力消除那些让你无法将时间和精力投入到进行战略规划和目标设定的观念、想法和借口。作为一个公司、一个团队或一个部门的领导，你可以更高效地达到预期目标。要制定的工作目标框架、建议和指南内容不必复杂，篇幅不必很长，也不能难以执行。查阅一下资料，选出适合你的内容。对于小型团队，你可以用一个下午的时间完成初步的规划过程。倘若要为一个组织制定战略规划，你就要做好投入数天甚至数周或数月的心理准备。倘若你在为自己做目标设定，那就拿出几个小时的时间，把自认为应该着重处理的工作记下来，然后用一个小时的时间与自己的经理就你的想法进行讨论与审核。因为一切都在变化之中，所以你要定期做这项工作。

《一分钟经理人》一书把目标制定定义为：明确个人职责是什么，以及公司要求此人承担的权责是什么。这个定义的基本内涵依然重要，但是，如今可变因素增加了，社会发展的速度加快了，所以你通常要在一个更加宽泛的背景下制定目标。27年前，人们一般不采用完整的或者更具整体性的方法进行管理，那种简单的指挥管理风格，适用于当时那种等级鲜明、节奏缓慢的工作环境。

有些领导者百分之百地确信自己的每位员工都了解组织的战略目标以及组织的终极状态。我与这些领导者一起工作时，常常让他们在脑海里设想这样一副图像：把自己想象成一位刚刚冲过终点线的田径明星。然后，我让他们设想一下组织的其他成员所在的位置：他们是否在体育场里？他们做过准备工作了吗？他们确实参加比赛了吗？他们就在你的身后跑呢，还是站在起跑器上？是否有人在你前面跑完了比赛，又要参加下一场比赛？是否有其他人在别的体育场比赛或者参加的是其他项目？

当某位领导难以放慢速度让其他人跟上时，可以把这幅图像印制出来，并且作为一个提示张贴在这位领导者面前，让他或她每天都能看到。视觉提示能让我们集中精力，而且效果不错。作为领导者，你的任务是要弄明白比赛的项目是什么，要跑哪些比赛，如何得到团队获胜所需的技能，以及如何让运动员以最佳状态上场参赛。一个完整的战略规划和目标设定过程，将有助于你实现所有这些目标。

战略规划及组织的目标设定(4)

大多数组织内部都有无数的结构层次，而且每个层次都有自己的目标设定与战略规划。我首先要使你明确本书中谈及的有关战略规划与目标设定的定义。

战略规划包括以下整个过程：判定你为什么存在，你要走向何方，你将如何表现以达到自己的目的，以及你对利益相关者有什么价值。它包括含有个人与团队目标的、为期一年的短期具体规划。考虑到当今世界的变化之大和变化之快，我向自己的客户推荐为期比较长（如3年）的发展规划。战略目标是组织的总体目标或宗旨，能够让所有的利益相关者了解是什么工作占用了组织的大部分注意力与资源。

目标设定是战略规划的一个子集，一般情况下为期1年，而且易于衡量。目标设定强调必须采取以及何时必须采取的战术或行动。它比战略规划更具体，但必须支持组织规划的战略方针。《一分钟经理人》一书中定义的目标设定未必考虑到了这一更宽泛的环境。如今的目标设定要想富有成效，就必须与公司的总体目标更为密切地结合在一起。现在的员工不仅渴望了解做什么，还渴望了解怎么做。

组织的目标设定

组织的战略规划框架如图1所示。

图1战略规划框架图（1）

为一个组织制定完整战略规划的过程包括以下几个环节：

（1）一个使命（组织为什么存在）。

（2）指导原则及组织理念（你希望员工如何表现）。

（3）价值主张（你对每个内部及外部的利益相关团体的价值所在是什么）。

（4）最终目标（你的组织在一个特定的时间段内达到什么样的目标）。

（5）战略目标或核心领域（你的组织将如何在总体上实现既定目标）。

一个综合性的规划过程还需要制定出行动规划或突破模式，记录下要达到自己的目标真正需要什么。你必须将计划付诸行动并实施。在此过程中，你要确定必要的组织能力（组织要实现规划所必须具备的体系、过程、手段与技术）。

确定团队及个人权责也至关重要。这样可以将公司的宏伟规划与个人目标及个人能力联系在一起。就像拼图游戏，要想达到理想效果，你就必须让所有的部件各就各位。

规定清楚且阐述明确的目标与阶段性任务是企业长期发展必不可少的。员工希望而且也需要了解企业的宏伟规划。使命与战略目标既可以用来激励员工，使他们富有活力，也可以在整个组织内营造出自豪感和凝聚力。使命与战略就像指路明灯，使组织内部上下一致，同心协力，为实现同一目标而努力。

组织战略规划的过程也同样至关重要。当所有员工都参与到确定组织目标的各个环节中时，一般情况下，员工就会对各个环节的含义有更深刻的了解，而且会共同努力实现这些目标。然而，由于时间、财力及其他资源的限制，让所有员工都参与其中并不现实。制定组织目标的方法各式各样，表2列出了一些常用的方法。就像我们生活中的许多事情一样，每一种方法有其所长，也有其所短，不可能十全十美。通常情况下，如果将这些方法组合运用，效果会更好一些。

你要全面彻底地考虑每种方法的利弊以及公司目前的状况。在决定采用哪一种方法时，你要保持头脑冷静。要是做好了安排并且向所有员工宣布说，你将采取一种合作式方法，而后却改弦易辙，采用了一种更具宣布式特点的方法，这样做很糟糕。无论你采取何种方法，对员工一定要做到言必行，行必果。比较好的表达方式是“我们觉得如果让少数几个人制定这个规划会更快一些”或者“这些日子大家都这么忙，我们觉得最好还是让多数人继续各司其职，让少数几个人花时间做这个规划”。如果你不告诉员工你的决定是什么，为什么要这么做，那么员工就会为了填补这个信息空白而编造出一些故事。而他们编造的故事要比事实真相糟糕得多，本来很简单的事情，却往往编造出非常“富有新意”的理由，或者用消极的意图去解读。我为此一直感到很诧异。所以，一定要实话实说。

战略规划及组织的目标设定(5)

表2制定组织目标的方法

方法 概述 优点 缺点

宣布式 组织目标设定的大部分环节由公司的少数几位领导甚至某个人制定。

“这是我们正在做的事情。兴奋起来，一起干吧。” 目标明确，易于执行

适合于危机或紧急状态下，没有时间先让他人参与到目标设定过程的情况时 略带强制性的方法，可能会造成适得其反的结果

缺乏员工的意见、合作或讨论，这有可能会在完成使命、战略和目标的同时，扼杀创意和参与精神

说服式 组织目标设定的大部分环节由公司的少数几位领导制定。

“我们这样就能成功。是不是很棒？” 如果员工认为这对自己有好处，他们一般会参与其中

如果员工信任并愿意相信组织会取得成功，他们就会积极投入其中 让员工顺从并不难，难的是得到他们的承诺，而且也许很难区别顺从与承诺

领导对“销售演说”的热衷也许会让员工觉得虚伪、浅薄

续表

方法 概述 优点 缺点

试验式 组织目标设定的环节以草稿形式出现，然后领导层会征求员工的意见和建议。

“看看我们制定的目标。你是什么看法？” 最接近客户的员工能够发表自己的意见

初稿提出了某些工作重点，可以听取员工的反馈意见

假如我提出了意见和建议，我就会觉得受到了重视，而且以后也更有可能受到表彰 基于提出意见的多少以及参与员工的人数的多少，这种方法需要花费很多时间

如果员工提出的意见没有包括在最后制定出的目标里，员工也许会感到生气，会愤愤不平

合作式 准备好战略规划框架与过程，然后征求组织上上下下各个层面的意见，并将意见进行汇总和筛选。

“这是我们认为我们应该发展的目标。这与我们息息相关。” 这个框架与过程提供了结构

员工愿意与组织分享自己的看法与意见，而且通常会因此感到自我价值得到体现

如果员工参与制定了战略规划，他们了解这些目标，就会努力工作，身体力行 这种方法耗时长，需要多种资源，包括时间、协调和分析等

意见会源源不断，不容易掌控和采纳

几十年前，公司常常使用宣布式方法，这也是当时的员工所期待的方法。当时的员工非常乐意让别人告诉自己去做什么，而不要求了解更多的信息。而现在员工要求更高了。他们不仅要了解为什么，而且还希望提出自己的看法。所以，即使你选择了一种宣布式方法，你也要了解这种方法的不足之处，并努力降低这种做法的风险。

在决定要采用哪种方法时，要考虑以下几个方面的问题：

你目前的业务状况

你是否需要迅速调整？（你濒临破产，投资者撤走了资金，一种新型的竞争性产品淘汰了你们的产品，董事会施加压力等）

市场是否突然发生了巨变？（出台了新规章，生产出突破性产品等）

是否存在对你的成功或未来产生重要影响的竞争对手？

你的领导信誉及信任水平

员工是否信任组织？

员工是否普遍积极参与组织事务？

你的组织最近是否经历过重大事件，如引发某种混乱的兼并或收购？

资源可用性

投入到战略规划过程的时间与资金是多少？

你是否可以不投资于此过程？

你愿意放弃什么，你会得到什么？

你的领导力与管理风格

战略规划及组织的目标设定(6)

你是否真的想听取别人的意见和建议？还是心里很清楚自己无法容忍他人的观点？

你感到最得心应手的管理风格是什么？假如你天生是一位销售员，不使用哪些技能就难以踏踏实实地完成一个销售过程呢？

要采用你所选的方法高效工作，你需要培养什么技能，你将如何获得这些技能？

就整体过程的进展状况及问题而言，你多久、从何人之处能得到反馈意见？

你要认认真真地思考这些问题，而且在回答这些问题时，对自己一定要实事求是。无论在组织的内部还是外部，如果有你信任的人可以在这些方面给予你直率而诚恳的反馈意见，你一定要听听他们的看法。现在不是小心行事的时候。决定自己如何着手进行战略规划，不仅对你，而且对整个组织都具有深远的意义。你不想花费几个月的时间，却发现自己损害了自己在公司的信誉，打击了员工的积极性，员工不再积极参与公司的事务，无论你说什么，都没有人听你的。如果你能够提升在组织里的信任度，就不要采用一个无所不包、面面俱到的战略，你要让由少数几个人组成的团队更快地制定出战略规划。当今的员工不太会盲从。领导们换来换去，来也匆匆，去也匆匆，竞争环境瞬息万变，因此员工的选择余地之大是前所未有的。

遗憾的是，在规划工作中，人们常常对制定战略规划的方法完全忽视。公司的行政管理团队有时实行一年轮换制（团队成员在公司的任职从未超过一年）。这会让员工认为，无论你说什么或做什么，他们在公司待的时间都会比你长。这就容易造成人们各自为政，自己忙自己的事情，或忙于自己喜欢的项目的局面。所以，任何有关发展目标的管理，只要员工觉得不重要、没意思或者不刺激，他们就会置之不理。有的时候，一位领导者对战略和目标情有独钟，但是缺乏实施这些战略与目标的信誉，这就很容易让员工在开会时频频点头称是，却在会后对其实际效果嘲笑不已。一般情况下，规划团队的想法虽然不错，但是其他人总会对这些想法和规划以及它们对每个人的影响产生困惑、误解，甚至消极猜测，而这些消极的猜测常常会在员工中蔓延。

当领导者与经理人连续数日躲在某处开会时，你在办公室里听到过多少“好听的故事”呢？我这些年听到的可不少。我总是被人们的想象力深深打动，同时又对这些故事的来源感到迷惑不解。譬如“我们的竞争对手收购公司后，我们都得下岗，所以他们不让我们参与规划”或“他们不在乎我们想什么、知道什么，他们觉得自己什么都知道”或者“不管纸上写的是什么，组织要做的只是（这里加上某位高谈阔论、喋喋不休的高级领导的名字）想做的事情”。希望你从未做过这种创意天才——通过编造这些故事来掩饰自己心中的不安。

我们可以客观地说，当今在工作场所的悲观怀疑思想比以往要多。毕竟，我们看到曾经的《财富》500强企业因为进行不道德、不合法的经营而消失；我们也看到全球各地的政治人物身陷一个又一个丑闻之中。在几十年的时间里，员工信任度已经严重削弱。只有将所有这些牢记在心，你才有可能使自己的组织拥有更多成功的希望。

一旦决定了适合你的团队或组织的战略规划方法，你下一步需要查看一下图2列出的规划框架，并把此框架当做制定组织目标的一个蓝本。只要组织里的每个人都明白图中的定义，你就可以随意重新命名图中涉及的各项内容。不要陷入陷阱，没完没了地讨论什么是使命，什么是目标。你要选择适合你的组织环境的术语，并以适合你的组织的方式规定它们的含义。

战略规划及组织的目标设定(7)

心知肚明：了解自己的所知与不知

很多领导者与经理人觉得自己对所在行业、竞争对手以及生意伙伴都相当了解，而且对此很自信。然而，我发现，让组织在做任何目标设定与战略规划之前进行简短的研究与探索大有裨益。在研究与探索中得到的数据和事实有时会与目前的固有想法（甚至与你自己的想法）相差甚远，你会对此惊讶不已。我经常和客户一起发掘要探索的领域，然后指派一位“专家”（规划团队的某个人，此人也许有、也许没有此特定领域的专业知识），负责调查并且向规划团队做总结汇报。指派某位对此题目或领域不熟悉的人做这项工作的效果更好，这是因为，此人对于“现在是什么状况”与“有什么可能”这类问题没有什么成见。他们的总结汇报旨在提供信息，教育并激励团队成员，而且应该以数据为依据，引导规划团队更好地了解“现在是什么状况”，并且考虑“有什么可能”。

图2战略规划框架图（2）

过去的行业与公司相当稳定。而如今，整个行业只需寥寥数周就能建立起来，而另一些行业建立得快，消失得也快。新产品与服务引进市场的速度之快令人眼花缭乱，目不暇接。花些时间进行一些调查和观察，看看目前围绕你的业务正在发生着什么。那些自你上次观察之后所发生的变化也许会让你大吃一惊。

在研究与探索阶段有无数现成的手段可以助你一臂之力。因特网可能是最快的手段之一，也是成本低回报高的手段。你要使用不同的搜索引擎和搜索条件进行搜索。此外，你还要在组织内部探索，埋藏在组织内的有用数据常常比比皆是。你不妨查看一下组织曾经做过的调查与研究结果。我最近与一家公司进行合作，在餐厅里，我无意之中听到一群来自营销部门的人正在谈论他们刚刚花在营销研究上的10万美元，他们正在聊自己对某些研究发现感到多么的惊讶。他们一直说，我就一直听。然后，毫无疑问，我在制定规划时使用了那个数据。尽管高级行政主管批准了这笔开支，但他们却并没有真正意识到数据的存在！

如果你的公司拥有客户服务项目，你尤其要与一线的员工进行交谈，让他们告诉你，要让客户更满意、花更多的钱、购买更多的产品或服务，他们最想改变哪3件事情。你要到为你们的行业或你的目标客户服务的专业协会查询一下，它们也是非常不错的信息来源。

在研究阶段一般要涵盖的领域包括：

＊竞争对手。

＊该行业内及相关行业的最新技术。

＊生意伙伴或同盟。

＊区域（地理或人口概念上的）。

＊客户和消费者（历史与趋势）。

＊免费服务及产品。

＊相似与不同的业务模式（特许经营权、全球性、认购及服务）。

＊相关行业——什么影响你的产品或服务（产品或服务是如何和何时使用的）。

＊相邻行业（客户在购买你的产品或服务前后又购买了什么，你的产品与什么相关？）

我还鼓励领导们了解一下那些与自己的组织完全不同、但工作尤为突出的业务模式、团体或公司。譬如，当我与一个非营利性的艺术团体工作时，我建议他们研究一下美国退休人员协会，它是世界上最大、也是最成功的一家会员制组织。我相信，看一看美国退休人员协会，这个艺术团体就会考虑能从中学到些什么、借鉴些什么，并做一些类似的事情。这次研究的收获颇丰。尽管被研究的组织与制定战略规划的组织生产的产品完全不同，但是它对后者的战略规划产生了巨大影响。

战略规划及组织的目标设定(8)

一般来说，要用以下方法组织每位“专家”的总结汇报：

1．记下自己所采用的一般方法

你看的是什么地方？

＊你与谁进行了交谈？

＊你得出了什么结果？

2．用关键词记下你找到的数据

事实、数字及类型（例如，在某个时间段内的预期收益、此领域内的行业领袖、技术等）。

3．记下你的建议或你认为在此领域应该考虑的重点

＊在这个领域做调研时，你感到兴奋的是什么？

4．根据你的发现，你认为

＊一定要加以考虑的是什么？

＊该团队应该考虑什么？

＊与该公司不相符的地方是什么？

5．记下你在此方面上的任何重要的问题或评论

在进行调研与汇报时，你要抱着虚心的态度。你要多试几次，在证明自己是错误的尤其是当自己对某件事情有先入之见时，更要如此。你一定要努力让自己接受多种可能性，多问自己几个“如果……将会怎么样呢”的问题，省略号的内容可以是：

＊我错了

＊还有其他东西

＊还可以用其他解读方式

＊我对此了解得更多/不了解

我们不常采用“如果……将会怎么样呢”进行思考的主要原因有三。第一，当我们面对新理念时，常用挑剔的眼光，而且着重于它们的消极面；第二，仅仅一个“如果……将会怎么样呢”的问题往往不可能解决实际问题，你也许必须反复提出这个问题；第三，我们不使用别人没有教给我们的新手段，我们接受的教育使我们着重于自己认为现实的东西，而这严重制约了“如果……将会怎么样呢”这种思维方式。

制定战略规划过程到了这个阶段，你也许想做一次SWOT分析，来帮助自己确定调研与探索的领域范围。从SWOT分析中得到的结果非常宝贵，有助于确定组织的终极状态。SWOT分析有助于发掘组织的内在优势与劣势，并确定组织在外部环境中的机遇与威胁。如表3所示。

表3SWOT分析内容表

项目 分析内容

优势（S） 我们什么地方表现卓越？让他人难以模仿的是什么？

劣势（W） 妨碍我们进步的风险或缺陷在什么地方？

机遇（O） 有什么可以让我们加以利用或大幅提高？

威胁（T） 我们在外部环境中所关注的是什么？我们的竞争对手有可能做什么？我们是否存在增加竞争对手的危险？

因为战略规划过程的后续步骤有些会基于SWOT分析，所以正确识别SWOT是关键。

你在考虑重要优势时要考虑以下几点：

＊我们真正能够在什么地方表现卓越？

＊是否有我们没有运用或发挥不够的优势？

＊是否有我们能够迅速扩大的优势？

战略规划及组织的目标设定(9)

＊别人认为我们的最大优势是什么？

你在考虑劣势时要考虑以下几点：

＊过去制约我们发展的是什么？

＊我们是怎样裹足不前的？

＊我们有什么方法来确认和弥补自己在组织里的劣势？这些方法的效果如何？

遍布于组织的职能壁垒是什么？哪些团体我行我素，与其他团体来往很少，或者根本就不来往?

＊市场里有很多迹象和信号。它们可能会有助于实现你的预期目标，如果足够多，还可以在你想要或必须制定新策略时为你提供有力的证据。你是否密切关注过这些迹象和信号呢？

你在考虑机遇时要考虑以下几点：

＊我们是否拥有可以进一步发掘的产品、客户关系或有待提高的市场地位？

＊假如拥有更多的资源（如人员、资金或时间），我们是否有愿意追求的东西？

＊我们的竞争对手最担心我们做什么？我们应该这样做吗？

＊评估我们与市场或客户关系的关键信号是什么？

＊我们是否拥有各种各样的业务关系及业务机遇？是否拥有多种获得成功的方式？

我们的哪几项投资旨在获得长效收益？

我们制定的规划是否适应新市场的发展机遇（其中包括意料之外的机遇）？

你在考虑威胁时要考虑以下几点：

我们最关注的是什么？

是否可能出现新的、不同的竞争对手？

是否存在潜在的供应问题？

我们与员工、卖方及客户的关系是否融洽？

随着规划过程的进行，你需要考虑的一般问题是：

我们组织的资源用以维持现状和提高业绩的比例是多少？

我们投入在引导和培养组织新的发展方向上的时间是多少？

过去的一年我们进行了哪些新的尝试？我们停止了哪些努力?

我们的长效思维是否着重于数件重大事情上？我们是否努力去避免那些可能出现的偏离？

我们是否拥有成功实施规划所需的人力资源与财力资源？

近期出现的问题与机遇是否频繁地取代长期规划，有碍我们的发展？

我们一旦制定出战略规划，其他事情是否会看上去容易一些？

确定了SWOT后，在准备确定最终目标时，你要认真考虑以下几点：

我们可以怎样运用每项优势？

我们可以怎样消除或削弱每项劣势？

我们可以怎样发掘每个机遇？

我们可以怎样防御每个威胁？

按照表4的格式和提示列出相应的内容。

表4SWOT分析表

内部因素

战略规划及组织的目标设定(10)

外部因素 优势（S）

列出5～10个内部优势 劣势（W）

列出5～10个内部劣势

机遇（O）

列出5～10个外部机遇 制定出发挥自己的优势以充分利用机遇的理念与战略目标 制定出克服自己的劣势以充分利用机遇的理念与战略目标

威胁（T）

列出5～10个外部威胁 制定出发挥自己的优势以避免即将出现的或潜在的威胁的理念与战略目标 制定出有助于避免威胁和克服自己的劣势的理念与战略目标

这个过程可让你集思广益，为你的突破模式（见下文所述的创建突破模式）制定出其他可供选择的战略目标。它会敦促领导者与经理人制定出增效节约的方法。它还会使你更清楚地认识组织内部的优势与劣势，以及可能存在的外部机遇与威胁。

使用基于数据的信息是开始战略规划或目标设定的一个有效方法。我们在许多情况下带着“是什么”的思维模式行事，而这种思维模式与“实际上是什么”大相径庭。我见过领导者在展示数据之前为某事激烈争论，而这种争论显然抹杀了重点；我见过经理人长期不懈地努力工作，自认为事情应该如此，结果却发现情况并非如此。假如我们在开发部门工作，我们只知道增加下一个产品特色会使产品大不相同；假如我们在营销部门工作，我们知道只要我们能多下工夫接触更多客户，客户肯定就会购买我们的产品；假如我们在财务部门工作，我们可以肯定地说，即便投入不足，我们也可以提高成本业绩。你可以以此类推。

27年前，我们的SWOT分析要简单得多。毕竟，当时查阅多数部门账目的难度比现在大——某些大型营销部门只有一位富有创造力的人在自己的车库里工作，这无法与因特网相提并论。如今，你必须考虑更多因素。这是因为一切都在快速变化，就在你自认为已经探索得够多时，所有的一切又都发生了新的变化。

多数时候我们每一个人的脑中接近于现实的信息是有限的。因为我们不断地透过自己的“过滤镜”观察这个世界，所以我们有时对某事了解得越多，反而越偏离实际。调研与探索阶段会放大我们用以观察这个世界的镜片，会使我们认识到事实（是什么），并帮助我们进一步去思考可能出现的可能性（可能会是什么）。

目标清晰：确定你的使命

在你对自己的使命宣言有了几分灵感后，要考虑以下几点。

（1）志向性：它是否宏伟，是否响亮，是否具有广泛性？

（2）简洁性：它是否简明扼要？

（3）清晰度：它是否简单易懂？

（4）具体性：它是否反映出你独一无二的特点（你的热情，你最擅长什么）？

（5）概括性：它是否具有广泛性，是否涵盖了实现不断发展的业务需求？

（6）自豪感：你是否乐意成为其中的一分子？

（7）激励性：它是否促使你努力实现既定目标？

战略规划及组织的目标设定(11)

很多组织制定的使命宣言都很不错。假如你无法迅速制定出你的使命宣言，你可以搜索一下，看一看你所羡慕的组织、你的竞争对手和那些绩效不俗的组织等，看看他们的使命宣言是怎样的。反过来，让所有参加战略规划的人把闪现在脑海里的关键短语或词汇大略记下来。让每位参与人员与他人分享自己的笔记，并且就要添加的内容进行讨论，然后指派一个由两三个人组成的团队将这些短语或词汇润色成一篇符合使命宣言所有标准的东西。

要确保你的使命宣言能够回答你为什么存在，而不是回答你要走向何方或你要做什么。

使命宣言样例

我们是一家致力于解决世界上一些最棘手问题的公司。

我们把游客吸引到世界各地，我们是全球首屈一指的旅行社。

我们的目的是让每个接受（我们的产品）的人都获得物质利益与精神享受。

为全世界每位运动员带来灵感和创新。如果你拥有身体，你就是位运动员。

把全世界的所有信息收集起来，使其具有价值，并让全世界的人都享用这些信息。

我们的业务就是发现和研制出那些与人们的生命息息相关的新药与疫苗，并将它们投放到市场。

我们为灾民提供救援，提高人们的防灾能力，帮助他们为应对紧急情况做准备。

我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务。

为医生提供治疗慢性病及病人个性化护理的全套方案。

我们帮助世界各地的企业与个人发掘自身所有的潜力。

使命宣言描述得越详细、越有想象力，就越响亮。组织的使命是战略框架或规划中最持久的内容，不应该频繁变动。你要重新读一读上面列出的使命宣言，它们个个宏伟而响亮，新颖大胆，引人入胜。上述每一个使命宣言都概括了这个组织的存在目的，而不囿于具体的产品或服务。它们经受住了时间的考验，你的使命宣言也应该如此。

我最近和一个大谈客户至上的组织合作。我们进行了一次内部调查：让每位员工确定什么是客户至上，并且他/她每天是如何做到客户至上的。然后，我们将调查结果与客户需求的有关数据进行对比，结果发现，员工对客户至上的理解多种多样，表现出的行为五花八门，而且与客户的真实需求也相差甚远。每个人都觉得自己体现着组织的价值，但客户却不以为然。最后，我们把组织的价值观从客户至上改成了竭诚为客户服务，并且用行为样例进行阐释。

我常常让当事人向我描述什么是理想的价值观或行为。我和你沟通交往时，会看到什么，听到什么，想什么，会有什么样的感觉。倘若你能以这种方式描述你的指导原则或价值观，那么，让员工齐心协力也就容易了。

向何处发展：确定理想的终极状态

最终目标/愿景

你的最终目标宣言（有时也称做愿景）表明你的发展目标。你对终极状态的状况描述得越清楚，你就越有可能实现目标。所有人都告诉罗杰&#8226;班尼斯特说，人在4分钟内跑完1英里是不可能的。他的回答就是上面的话。在他破了世界纪录一周后，又有一个人在4分钟内跑完了1英里，随后还有更多的人也做到了。在4分钟内跑完1英里并非不可能，只是要做到这一点，就必须有人对此坚信不疑，而且要展望成功。很多参加奥运会的运动员运用一种叫做“展望成功”的方法来实现自己的目标。你要想象获得胜利。作为一个组织，成功就是成为所在行业的佼佼者。现在，你要尽可能详细地把成功描述出来：我实现了这一目标后会听到什么？会看到什么？会做些什么？如果能在心里想象出成功的样子，你成功的概率就会激增。

战略规划及组织的目标设定(12)

你制定最终目标宣言旨在使每位员工在心中形成愿景，这些景象会成为每位员工朝着正确方向前进的强大动力。因为我们常常用同样的词语来表示截然不同的事物，所以要想取得共识，确定同一个最终目标就至关重要。我在一家自称为“世界一流”的公司工作过。当我对公司的员工进行调查时，有超过50%的人说自己不知道这个“世界一流”是什么意思，而且也不清楚怎样去达到“世界一流”，而另外50%的员工对于这个称号的看法也是五花八门。这令人难以置信。把这几个字挂在休息室的墙上做标语也许效果不错，但它没有任何实际意义。

在当今这个瞬息万变的时代，最终目标宣言一般以3年为期。至于3年以后会发生什么，你也许只能猜测一下。这个宣言说明了你实现最终目标后会是怎样的情形，为每个人都描绘出一个惟妙惟肖的发展愿景。它提供了凝聚力、发展方向和行为指南，告诉每个人你在做什么、没有做什么，以及达到了自己想实现的最终目标后会做些什么。宣言不见得只有一个，你可以考虑一下为自己组织的每个关键领域制定出几个宣言。在为客户制定最终目标宣言时，我常利用表5开始着手。

表5最终目标规划表

规划内容 我们实现目标后会是什么样子

主要经营绩效（列出重要的3～4个）有哪些？

包括工作态度、信念、价值观及经营原则在内的组织文化会是什么？

将会有哪些技能/知识/能力？

经营单位或部门层面

全公司范围内

会有什么组织结构建立起来？

经营单位或部门层面

全公司范围内

会运用什么工作程序及衡量标准？

需要什么手段、体系和技术？

内部

外部

会有什么产品上市？

会有什么产品在研制中？

谁会是我们的客户？

我们会有多少客户？

续表

规划内容 我们实现目标后会是什么样子

谁会是我们的竞争对手，或者什么类型的公司将与我们竞争？

最大的竞争优势或威胁是什么？

我们将怎样让他人了解我们？

我们的品牌将代表什么？

战略规划及组织的目标设定(13)

填完表后，按照以下标准检查一下所填内容。

（1）一致性：它是否与使命宣言一致？

（2）清晰度：是否简单易懂？是否易于辨别出包括什么、不包括什么？它是否告诉你需要怎样（方向明确地）做？

（3）具体性：它是否提供了足够的细节以便进行衡量？它是否描绘出一个你能够认同、可以展望的发展愿景？

（4）灵活性：它是否灵活，能涵盖企业发展的需要？

（5）自豪感：你是否愿意为此尽一份力？

（6）激励性：它是否让你想要实现这个目标？

在任何组织里，要做到恪守承诺、坚持不懈都是一种挑战。组织与经理人通常会缺乏后续过程，他们不再着眼于长期目标，而是忙于非生产性的日常活动。此外，因为员工认为自己明白过去发生了什么，也明白为什么会发生这些事情，所以他们会常常觉得过去更自在，对自己也更有吸引力。因此，重要的是要确保未来比过去更有吸引力。你的最终目标宣言应该有助于应对这些挑战。

27年前人们通常制定为期10年的愿景宣言。你能够想象当今也这么做吗？不妨先停下来想一想在过去的10年里发生了多少事，有多少进步和变化，而我们任何一个人在10年之前几乎想象不到这些变化。你要拥有宏大梦想，并且要制定短期目标，一步一步让梦想成真。

一线员工对组织的发展前景充满希望，这常常让我惊喜不已，让我干劲倍增。如果你能让他们参与到组织的最终目标宣言制定中来，你就会发现他们能为确定组织的最终目标提供有价值的词语，他们的力量不可小觑。在制定最终目标宣言时，假如你使用直接来自一线员工的语言，那么你此后就不必再把里面的业务术语或管理语言再变成他们的语言了。

明确了自己的最终目标之后，你要从同样的几个方面来确定组织的目前状态。这会让你了解组织的现实状态与终极状态之间的差距，从而让你制定出实现目标的具体行动计划和具体时间表。

价值主张：向利益相关者表明你的价值

价值主张

你的价值主张决定了你对外部利益相关者（如客户和供应商）的重要性。你的价值主张回答了“对我有什么好处”这个问题。如果你询问客户为什么购买你的服务或产品，这就是你想从对方那里得到的问话。假如你最近改变了组织的工作重点，或者刚刚进行过兼并或收购，那么一个价值主张就是一个非常有用的宣言。假如公司刚刚成立了一个新的团体，而你正在着手为这个团体制定目标，那么确定一个价值主张也很有用，它有助于阐明建立这个团体或部门的原因、这个团体或部门与其他团体或部门的不同之处，以及这个团体或部门的对外价值。

在我参与的战略规划讨论会上，人们在这个方面争议颇多。人们普遍认为这是一件很简单的事情。不管怎么说，我们对自己的价值所在不是很清楚吗？然而，在向客户、员工及生意伙伴展示我们的价值时，其与实际情况的差异之大会让你惊讶不已。就你们的理想价值进行开诚布公、直言不讳的讨论很重要，因为这样可以让你得到不同的想法与观点，而且如果能够进行广泛而深入的讨论，还可以为你提供一个绝好的机会，让你兼收并蓄，增加自己对利益相关者的价值。

在考虑谁是利益相关者时，如果你们是一个团队或部门，一定要把上级管理层考虑在内。你虽然有时会忽略上级管理层，但它权势强大，是你永远不能得罪的一个利益相关者。

战略规划及组织的目标设定(14)

价值主张的开场套语样例

作为一个不可或缺的生意伙伴，我们提供优质的……

作为一个值得信赖的来源，我们向……提供最佳经验与特长。

作为某方面的领军者，我们确立了标准与……

作为雇主，我们向……提供了一个学习的环境。

在过去的27年里，价值主张也发生了巨大变化。当今的公司通常拥有更复杂多样的客户群体，更趋多元化的员工，更多的产品或服务，而且面对更多的法律、法规和做法。员工的讨论、参与及观点是使整个组织都清楚地了解并表彰价值的手段。

让事情简单化：确定重点领域

战略目标

一旦明确了最终目标和价值主张，一般有3～5个核心领域就会凸显出来。在制定战略规划的其他过程中，你要始终牢记自己的价值主张，这样就可以不断地考虑自己的规划是否在继续向利益相关者传递价值。你要考虑自己必须怎样做才能实现最终目标。

战略目标是组织或团队的核心领域。通常情况下，这些核心领域会影响到公司的一些最终目标或其他领域。战略目标有助于你大幅提升80/20规则（关键的少数法则，即80%的效果来自20%的原因）的效果，使每位员工都有明确的目标，能够有的放矢。你应当看到，直接支持这些战略目标的行动是组织精力投入最多的地方，也是组织的核心所在。如果将组织的战略目标减少到3～5个，就会极大地提高组织的合力。员工应该能够随时随地地说出公司的核心战略目标是什么。战略目标可以表现为：

为更高效地递送产品搭建平台。

创建世界一流的战略性客户管理组织。

取得显著的经营效率。

坚持不懈地进行有用和及时的沟通。

通过革新引导市场。

通过职能协调优化组织内部结构。

从只注重产品转向服务与产品并重。

扩展业务模式，将特许经营融入其中。

我发现在做咨询的组织里对员工进行非正式的询问特别有趣。员工有时会非常热情地告诉你，他们正在从事的工作如何直接支持某个具体战略目标。唯一的问题是，他们正在支持的战略目标是两年前的战略目标！战略目标不断变化，所以你必须让员工与时俱进，跟上目前的战略目标。很多员工从事的是长期项目，所以面对着每天的工作任务及其他压力，他们很容易忽略大局。（有关沟通的更多理念及指导请阅读第2章。）

实现目标：实施你的规划

实施你的战略规划

战略规划及组织的目标设定(15)

制定了最重要的战略模式之后，你应该全身心地进行具体规划：要达到自己的理想目标，你将做什么，怎么做。这是战略规划过程中冗长而又关键的内容。绝大多数组织从未实施过自己的战略规划。它们确定了自己的使命及指导原则，而且也许还明确了自己的最终目标与战略目标，但他们从未把上述这些部分与实际工作中的实施计划联系起来，确定谁、什么时间以及该做什么以实现目标。令人感到诧异的是，在高级管理人员的办公室里，漂亮的文件夹上落满灰尘，这是因为，自从“完成”了战略规划后，这些规划就一直放在那里，无人问津。

创建突破模式

通过可管理控制的措施着手考虑实现既定目标非常重要。把你要做的事情分成具体的任务段并将完成这些任务所需的组织能力记录下来，这个过程会使你认真考虑自己能够在什么时间段内完成多少任务。在目标设定过程中，既要有远大目标，也要立足于现实。如果设定的目标无法实现，会使每个人感到泄气，而我们常常对取得成功的真正所需估计不足。

一个高效的目标设定过程实际上就是调整。高效的调整取决于员工、领导者与经理人对自己思维方法的改变和对组织成见的改变，取决于他们对现状的改变。要实现在这些方面的调整，你就要明确地勾勒出在每个时间段内会发生什么变化。你要考虑一下，目前的组织过程及工作方式是否与设定的经营目标及战略目标相一致，或者是否妨碍了经营目标及战略目标的实施。除此之外，你还要判断自己在一般情况下是否容易脱离正轨。短期问题和机遇是否经常取代长期规划、妨碍你的进步呢？哪位员工会将工作的重点一直放在实施长期计划上并且让其他人同心协力呢？你和你的组织是否普遍擅长处理后续工作呢？如果没有兑现承诺，是否要承担后果呢？

不要想当然地认为这些事情会迅速改变。如果你的组织不擅长做后续工作，同时你的员工应当承担的责任没有明确，那你就不要根据这些变化来制定自己的业务计划。你应该把应对这些挑战作为自己计划的一部分，但也要面对现实。人与文化不会轻易改变。你将在某段时间里不得不带着这些问题工作。你需要想一想，自己如何一边进行调整，一边把工作做好。

在实现自己的经营目标时，你既要认真考虑“做什么”，也要认真考虑“怎么做”。为了让你真正了解要达到自己的目的需要做什么，下面这个模式对你进行具体操作可能会有所帮助。

你需要认真考虑你的最终目标，并将它与目前状态进行对比。根据这两者之间的差距，记录下要实现自己的目标你需要逐步做什么事情。

（1）要取得进步，在接下来的6个月里需要做什么？

（2）在这6个月里你可以实现什么经营目标与战略目标？

（3）要实现这些经营目标与战略目标，你应该具备什么能力？

（4）考虑一下：

可以运用到生产中的调整有多少？

要提升技能、增长知识或增加能力水平，真正需要什么？

如果需要创建体系或新过程，切实可行的实施时间表是什么？

要实现你的目标，你将拿出什么实质性举措？

（1）从6个月之后到18个月之前会发生什么呢？

（2）在这个时间段里你能够实现什么经营目标和战略目标？

（3）要实现这些目标与战略目标，你必须具备什么能力？

你将如何着手实现自己制定的这种调整目标？

战略规划及组织的目标设定(16)

（1）在18个月后会发生什么呢？（确认在前18个月到来之前你会重新审视自己的目标并对自己的目标进行调整。）

（2）在这个时间段你能够实现什么经营目标和战略目标？

（3）要实现这些目标与战略，你必须具备什么能力？

图3中的这个框架非常有用，它能使你考虑在什么时间段内自己可以进行多少调整。

你的突破模式说明了你将做些什么。关键是行动。切记：假如不把计划落实到行动上，那么无论规划和目标设定过程多么深思熟虑也都无济于事。

图3突破模式框架图

在突破模式的初稿完成之后，要认真思考以下几点：

（1）初步计划制定之后，它看上去是否易于实施呢？

（2）在实施过程中，这些计划如果需要调整，你是否准备好如何应对了呢？

（3）你的计划在多大程度上能如你所愿地实施？取得理想效果的概率有多大？

（4）你的计划是否完全依赖于你对事情的预料？如果事与愿违，那又该怎么办呢？

（5）你是否拥有一个监测市场的过程，以便在需要的时候进行调整呢？

（6）你制定的计划是否会让你充分利用市场发展变化（包括意料之外的机遇）呢？

（7）你将怎样就执行情况进行定期检查，以确定什么进展顺利、什么进展不顺利呢？

你既然已经在自己的突破模式初稿中勾勒出需要采取的重大举措，现在需要将自己在第一年的工作按季度制定出来。我用表6所示的表格为自己的客户制定详细计划，并着重以下几个方面：

（1）计划类型（如营销、日常运作、新产品开发和维护等）。

（2）简要描述要采取的计划。

（3）如果计划积极有效，就在相应的季度下画√。

表6计划制定表

第一年 第二年 第三年

一季度 二季度 三季度 四季度 上半年 下半年 上半年 下半年

（4）记下所有的直接成本（商品成本）。

（5）估算实施行动所需的所有运作费用。

（6）记下实施行动所需的总人数（包括直接下属、咨询师及承包商）。

（7）记下你对直属组织之外的所有资源的质量要求。（你靠什么来实施计划？）

（8）记下你的财政年度业绩的影响因素（包括收益、成本节省和利润率）。

（9）列出在制定此计划时做出的所有设想。

（10）记下此计划的指定拥有者或赞助商。

业务计划

从你的突破模式中得到的信息已经归纳在你的第一年业务计划中，并在诸如财政预算等事务中充当明细备份。

计划的结构

1．概述

战略规划及组织的目标设定(17)

记下重点战略或领域，以及财政年度的重点财政目标和其他目标。

2．核心计划

对未来、战略价值和投资回报率等的影响和重要性。

3．财务预测

人员规划。

资本设备，开支。

关键措施。

我们将如何实现目标？

尽管战略目标与经营目标在整体战略框架中占据非常重要的位置，但它们不能自我实现。如何实现这些战略目标也同样重要。如果战略目标的实现不是建立在组织的可持续发展基础上的，那么只是着重于战略目标就会对你不利。换句话说，如果实现了你的目标，但由于在实现目标的过程中，你采用的方式使你失去了自己的追随者、忠诚的客户或其他利益相关者，那么即便完成了目标，对你来说也不是什么好事。

在一个组织里，只着重于“做什么”就像是与一位“优秀”销售员合作。例如，你最优秀的销售员每个季度都超额完成任务，她在做生意和赚钱方面很出色。不幸的是，她做生意靠的是利用内部资源、投机取巧、过河拆桥和对客户过度承诺。没有人愿意与她长期共事，这种做法不可能永远得逞，负面影响肯定会显现出来。又如，有这么一位经理人，他有办法带来利润，但他所在的组织里的人员流动最频繁，这是因为他的同事们觉得和他打交道太困难，所以就瞒着重要的或有用的信息不告诉他。上述这两种人都能够提升绩效，但提升绩效的方式给组织造成了巨大损失。由于你不愿意解聘这些人，因此他们就占据了你很多管理时间，但是你不得不总和他们打交道，这让你感觉很不愉快。他们实现了“做什么“，但他们的“怎么做”却违背了价值观和经营原则。（关于如何识别与解决此问题的内容，请阅读第4章。）

一个组织要维护适度平衡并保持取得成功的健康环境，就必须既要非常清楚“做什么”，也要非常清楚“怎么做”。

如果你明确了将怎样实现战略目标与经营目标，那么你就为全体员工建立起了行为准则。此举意义深远。如果一个人正在实现自己的目标，但采取的方式与组织理想的价值观、经营实践和过程相悖，这对组织来说就是一个巨大挑战。（关于如何与个人的“怎么做”与“做什么”协调一致的内容，请阅读第4章。）

让我们重新回到有关最终目标的话题上，并加入更多细节内容，其中包括：

（1）什么是理想的组织文化（态度、信念及行为模式）？

（2）在公司层面必须具备什么技能、知识和能力？

（3）什么样的组织结构最有助于实现最终目标？

（4）需要什么工作程序和衡量标准？

（5）你必须具备什么手段、方法和技术以帮助组织实现自己的目标？

在制定战略目标的过程中，过程实施极其重要。它会使你对自己经营目标的现实性和可实现性，以及实现目标的确切需求进行评估。例如，假如你的经营目标需要大幅提升销售额，但你并不拥有一支具备大幅提升销售额所需技能、知识和能力的销售队伍，而且你也没有引进显著提升销售额的手段或过程，那么你就必须仔细考虑一下应该怎样实现目标了。你也许要考虑如何培养所需的新技能和能力，以及如何获得这些技能和能力。

使我感到震惊的是我工作过的公司常常会跳过确定“做什么”和“怎么做”的细节内容。我听到他们最常说的话是：“我们善于让员工做好工作；不管怎么说，车到山前必有路。”这总是让我想到一个人正在闭着眼睛开车，或者睁着眼，却不看油量表、水温表、油压表，也不看速度表。多么疯狂啊！我相信这些客户起初对战略规划抱着一种“……然后一个奇迹出现了”的态度。

战略规划及组织的目标设定(18)

你知道，你在战略规划过程中所记录的都是宏伟目标，用花哨的语言描述出的一个梦幻仙境，但你没有留意要实现梦想的所有重大措施。不知不觉地，一支魔棒在这个组织上点了一下，尽管你没有时间，没有资金，没有人员，甚至连一个怎么做的想法都没有，你却一下子就实现了自己的最终目标。

战略规划和目标设定中最大的谬误就是相信因为自己已经把它定为一个目标，它就会奇迹般地实现。不要让自己陷入这个存在已久的管理陷阱里。回想一下自己的整个职业生涯，你有多少次听一位领导豪情满怀地描述组织的发展目标以及每个人的重点工作，结果却在一两天之后把所有的话都忘记得一干二净？如果你确实有勇气，那就翻一翻自己的文件，看一看你曾经对自己或者自己的团队承诺过要着重做什么，你是否按照设想兑现了承诺呢？如果你兑现了自己的承诺，那么兑现的方式是否让你感到自在呢？你是否能够再做一次，或者能否再使其有所提升？你对自己做或不做此事的方式感到自豪吗？

为组织设定目标很有价值，而且对组织的团结协作非常重要。要让所有的员工都围绕组织目标团结起来，接下来你就需要为团队及个人设定目标。

团队权责：“我们”必须……

我们必须做什么？我们该怎么做？

为团队及个人设定目标时可以参照图4所示的战略规划框架。

图4战略规划框架图（3）

与你确定公司层面的框架环节一样，让公司每个重要的团队、部门、团体也做同样的工作。团队和部门的基本目标要与组织的基本目标相一致，它应该脱胎于组织的战略规划或目标，并包括以下内容：

（1）一个使命宣言（某一个团队或部门为什么存在）。

（2）指导原则及组织理念（如果需要，添加在公司指导原则或组织理念之后）。

（3）价值主张（你对每个内部及外部的利益相关团体的价值所在是什么）。

（4）最终目标（当部门或团队在特定的时间段内达到既定目标后会是什么样子）。

（5）战略目标或核心领域（团队或部门要实现其既定目标需要关注的领域）。

一个综合性的规划过程还需要包括行动规划或突破模式，以强调要实现目标的确切需求。你必须将计划付诸行动。在此过程中，你要确定在团队和个人层面上所必需的组织能力（即要实现战略规划就必须到位的体系、过程、手段、技术）。

在公司层面重要的是既要考虑“做什么”，也要考虑“怎么做”。同样，在团队层面，既考虑“做什么”也考虑“怎么做”也很重要。团队应该拥有明确的团队经营实践，而且还要更加明确地规定在工作团队内部怎么做工作。

高效的领导者与经理人总是既关心绩效，又关心完成绩效的方法。与我们最近几年看到的某些领导者与经理人采取的那种“雇用和流失”方法相比，更有效的方法是通过支持公司整体目标和员工的方式来实现自己的目标。

要进行综合性的团队目标设定，你要将团队的所有成员集合起来，并把他们分成若干工作组，让他们为所选定的目标模式的每个领域出谋划策。让每个工作组都提出自己的想法与建议，并且让整个团队对这些想法与建议进行讨论，然后委派团队的一个小组为团队目标敲定最后文本。

战略规划及组织的目标设定(19)

个人目标：“我”必须……

我必须做什么？我该怎么做？

个人目标设定是团队或部门目标设定过程的延续，应当与团队的项目密切相关。个人目标有两个重要构件：“做什么”和“怎么做”。“做什么”里包括主要任务、阶段性任务、近期目标及重要工作；“怎么做”里包括取得良好绩效所需的能力、技能和知识。“做什么”和“怎么做”两个构件在个人目标中相辅相成。如果不具备所需的能力、技能和知识，无论派给员工什么任务或近期目标，他们都无法完成；如果分派的任务或近期目标不明确，员工就算具备世界上所有的能力也无济于事。

你需要花些时间，让每位员工都明白自己要取得成果所需的技能、知识与能力，同时，要确保员工与组织权责挂钩。有时这是在制定岗位职责时完成的，但是每次在制定目标时都要重申个人职责，以确保组织对员工的要求和奖赏与组织的需要密切相关。

组织里存在的另一个错误认识是，人们坚信组织一旦有了书面规划，那么使命、愿景、战略目标和经营目标就会自然而然地联系在一起。千万不要有这样的想法。如果员工不能同心协力，组织实现目标的能力就会大打折扣。

要让团队了解每位成员的工作重点，与团队共享个人目标是个不错的办法。团队成员向他人寻求帮助或支持的过程，也是与他人共享个人目标的过程。与27年前不同的是，当今的员工普遍与其他团队成员、外部合作伙伴、供应商及客户相依共存。

整个组织目标设定模式几乎都会受到诸如竞争对手、市场状况和突破性技术等外部力量的影响，因而每半年就应该对组织目标进行一次核查，以确定是否需要做出必要的调整。由于使命决定了组织存在的意义，所以即便出现了重要外因，既定的使命还应该在一段时间内保持不变。

如果你的组织现在还没有一个明确的战略制定过程或模式，或者尽管拥有了一个战略规划过程或模式，但其重要内容尚未确定下来，那么，为了将组织的战略目标进行瀑布式分解并且将其直接与自己的团队、部门或直接下属挂钩，经理人或团队领导可以采用各种方法制定实施战略目标。

（1）查看上一年的新闻公报，明确公司的性质、目前营业范畴及未来发展方向。

（2）与公司的管理人员进行交谈。

让他们谈一谈自己对公司的使命与愿景的看法。

让他们谈一谈这一年的三大首要任务是什么。

让他们谈一谈公司在年终会取得什么业绩。

战略规划及组织的目标设定(20)

（3）看看你的组织的有关竞争信息，包括产品回顾、战略及未来发展构想。

（4）参加公司管理人员举办的公开展示会并记下他们对组织及组织发展方向的描述。

（5）让你的直接下属说出他们的想法与理念。

（6）为你的同行和同事举办一次会议，收集他们的意见。

（7）记录全公司大会上提出的公司愿景和确定的目标。

（8）认真听一听人们是怎样向你的客户、供应商及合作伙伴描述你的组织的。

（9）阅读一下营销材料或厂商产品资料，包括在会议或商展上散发的材料。

战略规划与目标设定仍然是极其重要的业务流程。27年前，进行战略规划与目标设定的组织不是很多，但如今需要制定这些目标的组织与日俱增。当今的员工要求了解“为什么”。他们向自己的领导询问，拥有了更多的选择机会，而且也期望得到激励。目标设定的基本原则延续至今，尽管这些基本原则与过去有所不同，且包含的战略规划背景更为宽泛，但仍然具有极高的价值。

本章操作要点

1．确定目标设定的方法时，首先要考虑的是，这种方法要最有利于你所处的环境。

要考虑影响公司的所有因素（如你拥有多少时间），并让目标设定过程既适合组织的目前状态，又适合组织的未来发展。

2．尽可能完成组织目标设定框架的各项内容更有利于你的决策与沟通。

尽己所能完成组织目标设定框架中的各项内容。

回答核心问题：我们为什么存在？我们将如何表现？我们在1～3年后要向什么方向发展？要实现目标，我们必须做什么？我们该怎么做？

3．目标设定一般在一个组织的多个层面进行。

尽己所能，运用你的权能和影响力去影响你负责领域的目标设定。

4．组织内部一个层面与另一个层面的目标应该一致（公司→团队→个人）。

即便在整个公司层面上没有正式的目标设定过程，你也要运用自己能够得到的信息为自己的团队制定出目标。

5．展示出一个层面与另一个层面目标的明确联系，这样可以使目标更明确，重点更突出。

运用视觉材料，显示团队目标与公司目标之间的联系（例如，“我们的团队制定出这个，以便我们的公司可以做……）。

把不同层面的目标设定过程记录下来。

6．如果选择一个既包含必须“做什么”也包含“怎么做”的方法，你就可以在自己的价值观和经营原则上保持一致，二者缺一不可。

向所有员工阐明“做什么”与“怎么做”，与他们进行沟通并回答他们提出的问题。

7．每年要对自己的目标进行至少两次审核。

要经常与自己、他人进行交流，看看大家是否都在身体力行，按照战略规划框架内的各个环节行事。

个人目标设定与沟通(1)

第2章驾驭重点：个人目标设定与沟通

“沟通的问题在于，人们错误地认为已经进行了沟通。”

——所有困惑不解的经理人

27年前，当经理人与员工坐在一起开会时，主要是把任务交给员工去完成。领导者经常会就如何做事情提供一些细节上的指导——这让人觉得有几分像当今的微观管理。这些目标设定会议既不谈如何加强对整个公司的了解，也不谈公司的发展方向，而是谈在某个时间段内用某种方式完成什么任务。在这一点上，我们通过几十年的研究了解到：员工会觉得这种方法有失自己的身份，甚至有些愚蠢。这种方法既打造不出员工的忠诚，也培养不了员工。

当今的很多员工都没有制定出书面目标，原因有很多，例如，

（1）员工在制定目标方面得到的指导不多或者根本没有得到指导。

（2）公司、部门及团队的工作重点不断变化，所以员工就形成了这样一种看法：目标变化太快了，要是把它们都记录下来就太傻了。

（3）很多员工没有意识到制定目标对他们本人及对组织的重要性或可能产生的影响。

（4）没有明确说明目标设定是每个人的本职工作。

（5）在组织内，领导没有起到表率作用。

（6）很多员工不知道如何制定目标。

（7）员工如果制定了目标而没有实现（即便完全出于自己无法控制的原因），他们会害怕失败或批评。

（8）员工也许会觉得目标设定过于复杂或费时。

目标设定是一项重要的任务，但由于这经常显得不很迫切，所以很容易从计划任务单上被漏掉。而且，随着当今世界变化节奏的加快，人们很容易形成这样一种看法：明天会有很多变化，所以无论今天设定什么目标，到了明天就都不适用了。但是，随着信息增多，变化加快，需要我们付出时间和精力去做的事情越来越多，因此目标设定变得更为重要，因为它能帮助我们避轻就重，把精力聚焦在最重要的工作上。

公之于众：告知每个人

制定个人目标的第一步就是沟通、再沟通，就战略规划框架的元素进行广泛沟通。让我们从头开始。告知是使员工及其他利益相关者同心协力的最基本的一步。尽管在一年中总要不断地告知他们，但你的最初展示也非常重要。在沟通过程中的告知阶段，你的目的就是将包括“为什么”、“做什么”和“怎么做”在内的战略规划环节进行更新或告诉所有重要受众。你还要让所有受众了解他们在实现既定目标，以及实现最终目标过程中所担任的角色。

个人目标设定与沟通(2)

你不妨设想，向对你的部门一无所知的小学生或者向参加鸡尾酒会的朋友们解释你的战略框架元素。如果你能以这种态度展示你的战略框架，你就能非常成功地与员工就个人目标设定的主要内容进行沟通。沟通伊始，不要假定其他人也像你一样对这些元素有着深刻的了解。我发现这是高级领导者及经理人最常犯的一个错误。这些高级领导者与经理人一直都在思考着有关战略规划框架的元素问题，或者参加过探讨有关公司未来发展的无数次会议，所以他们就自认为只要进行一次沟通，每个人都会对这些元素了如指掌。你很容易疏忽一点：作为一位领导者或经理人，你的视角几乎总是远远高于组织里的其他人员。

如果组织里的团队已经完成了与组织战略规划过程相关的战略规划制定过程，你也许想让大家分享一下来自各种不同团队的规划成果。员工对整个组织的情况了解得越多，他们就越容易找到适合自己的位置，更清楚如何为组织的成功做出贡献。如果你按照上一章列出的要点进行战略规划和目标设定，你就已经基本掌握了所需的所有内容，可以高效地向员工提供有关信息了。在告知阶段，你是在为团队和员工做准备工作，因为你就他们该“做什么”和“怎么做”制定细节，以帮助组织实现目标。

现在可以通过很多方法与员工进行交流沟通：电子邮件、面对面交流、内部网和电话会议等。要想在告知的初始阶段达到最佳效果，我建议你采用面对面交流的方式。如果你的员工的工作地点分散在不同地方，你可以尝试着与人数最多的几个小组人员面谈，并且通过视频或音频会议的方式与其他人员联系。你也可以使用模拟面对面互动的在线研讨会或通过其他技术手段进行沟通。你要进行的交流和沟通都是公司最重要的沟通活动，一定要花时间和精力把这些交流沟通工作做好。

在过去的几十年里，沟通的手段发生了翻天覆地的变化，但人们对沟通的需求没有变。

接下来，你还要进行一些书面沟通。我建议你制作一份一页纸的书面材料，在这份材料上记下你为实现最终目标所制定的战略规划的成分元素。因为我们大多数人都是视觉动物，所以当有什么东西放在眼前，我们就可以把精力集中在这件事情上——这种方法很奏效。

我的一些客户对这个方法半信半疑，他们害怕自己的竞争对手或组织外的什么人看到自己制定的计划。我建议你真正检验一下这种想法。试想一下，即便是他人知道你为什么存在、什么行为对你重要，或者你对他人具有什么价值，又有何妨呢？这些都是应该昭示于众的。与他人分享这些内容，可以显示出你对自己的事业和做法感到自豪和自信。当我发现有客户认为高级管理人员应该严格保守自己的使命宣言时，我觉得很滑稽。倘若对你的员工或潜在员工来说，你为什么存在都是一个秘密，那么员工就会有机可乘，用编造出来的故事去填补这些空白。你是愿意让员工和客户对你的使命宣言一清二楚，还是愿意让他们用自己的想象填补这些空白呢？

个人目标设定与沟通(3)

除此之外，给人一种遮遮盖盖的感觉对你很不利。假如你的公司的成功靠的是遮遮盖盖，那你就应该审视一下自己是谁，自己在做什么。如今，通过电子邮件、员工或用户组共享的博客、即时通信等手段传播信息非常便利，而且员工聘期的缩短也意味着组织的信息迟早是要透露出去的。具有讽刺意味的是，迅速传播的信息往往并不是我们想要传播的信息。切记：当信息空白出现时，就给了人们编造故事的机会，而人们编造的故事经常远远地脱离实际，其负面影响更大。你要充分利用员工天生的好奇心，提供给他们要取得成功所需的信息。要尽己所能，尽可能多地填补信息空白。这样，大家共享的信息不仅有利于组织，也有利于员工。

团队沟通

除了继续进行全公司范围的沟通，沟通还需要呈瀑布式进行，让团队与个人都得到自己的角色所需的详细信息，以便做出明智的决定。在让员工了解组织层面的信息后，你要召开团队会议，将向全公司所有员工提供的信息进行总结。每位经理人或团队领导都应该认真想一想所有这些信息对员工认识团队的作用。正如前面所说，每位经理人都应该从“这对我、我的工作和我的团队有什么影响”的角度做展示。在团队内部，要向员工尽可能详细地说明发生的变化——不再能做什么、取消什么、有什么可能性等。

与全公司会议相似，经理人应该确定什么不能改变。你要运用与团队直接关联的样例，多谈论具体项目、客户和过程等方面的内容。如果你能够展示工作的安全感和工作的延续性，并以此让员工感到慰籍，那么他们可能会对你更加信任，也更有可能接受而不是抵制调整。

在重大调整过程中，我常常指导客户在重视和尊重过去的同时去开创未来。不管怎么说，我们的公司并非一无是处。如果你过分强调需要进行的调整，你就会伤害那些在组织里工作多年的人员。一般来说，使组织发展到现在的因素很多，你都可以提及。每天都有才华横溢的个人崭露头角。尽管可以有很多其他选择，但他们为组织贡献了自己的聪明才智。所以，你在宣传组织的美好前景时，一定要从组织过去的辉煌谈起。即便你觉得这些都不言自明，也要亲口把它们说出来。如果你明确地肯定过去，常常会使不太情愿接受调整的人改变想法。

你要重新审视一下召开全公司会议的指导原则，并将其运用到团队层面的会议上。要想让信息真实可靠，你一定要将所有内容与自己、与团队联系在一起。在团队会议上，你或许也要讨论团队之间的相互依存关系，以及自己将如何与需要合作的团队（包括如供应商和卖方等外部团队）共事。你工作的重点是，让员工认识到团队需要新的运行方式，并详细讲解某些角色现在发生了什么变化。你要征求团队成员的看法。下面这些问题都不错，作为经理人你不妨问一问自己的团队：你们的反应是什么？这些反应对我们的团队意义何在？有何益处？你们的忧虑是什么？你们还想了解什么？

你要先征得整个团队的承诺，并在后续会议上征得每位员工的承诺。然后就这些承诺对团队成功的作用征求意见。

与27年前在《一分钟经理人》中所说的一样，现在就目标问题与员工进行沟通依然有意义：

经常回顾目标；

要不时地花一分钟时间考虑一下目标是“怎么样”得以实现的；

确保自己的行为与组织的价值观及经营实践相一致；

要对对行为必要的调整给予支持。

个人目标设定与沟通(4)

在做过初步展示并召开团队会议之后，你要让员工对自己分享的信息看得见、找得着。你不能只是在展示会后给员工发一份小册子。如今有太多的东西在牵扯着我们的注意力，员工（与领导者和经理人一样）的注意力也很容易偏离战略目标。我们都愿意做自己了解的事情，也都贪图安逸，所以你必须不断地给员工提供一个诱人的愿景，让他们为实现这个愿景而努力工作。

领导者与经理人的职责就是要不断地为员工提供信息并告诉他们需要做什么、怎么做，并让他们为此积极努力。多数制定了战略与目标的组织只是与员工就此进行一次沟通。遗憾的是，只进行一次沟通几乎不可能让员工清楚地了解组织要实现什么目标，以及如何实现这些目标。实验证明，一般听众在刚刚听完一个10分钟的口头讲述之后，只能听到、理解、正确评估并且记住近50%的讲述内容；而在48小时之内，这50%的内容会再降50%，剩下25%。换句话说，我们常常只能理解并记住讲话内容的1/4。如果你了解我们多么倚重口头沟通，你就了解问题的严重性了。仅通过一次展示就让所有员工都明确无误地了解组织的战略与目标的可能性微乎其微。只有通过各种形式的沟通，我们才有希望取得共识，增进理解，形成承诺。

一个又一个的研究证实，如果经常让员工充分了解自己的工作领域，那么他们的生产效率最高，承诺度也最高。你做的沟通工作越好，你的投入回报就越高。与不进行有效沟通的组织相比，进行有效沟通的组织的发展速度更快。根据华信惠悦（WasonWyatt）咨询公司对代表全球所有主要产业部门的267家公司进行的研究，沟通有效性的显著提高可以增加29.5%的市场价值。此外，在能够进行有效沟通的公司里，员工的流动率很可能低于行业平均水平。

研究显示，尽管员工对信息的某些需求可以通过电子邮件和书面沟通方式得到满足，但从长远看来，员工更看重面对面的沟通，在与老板的沟通上尤其如此。研究表明，员工听到的信息中只有7%是通过真正的言语得到的。身体语言与行为传递了55%的信息，而38%的信息是通过语音和语调传递的。尽管我们创造了书面的面部表情图像和其他图示，对身体语言进行补充，但是员工更喜欢的仍然是与经理人或主管进行面对面的沟通。但遗憾的是，很多员工认为老板没有与自己进行有效沟通。这种不满常常越积越多，逐渐发展成为信任缺失，从而导致员工消极怠工、流动率上升，或者对公司的目标置若罔闻。

美国人力资源管理协会和CNN金融新闻频道对员工的工作满意度进行的一项大型研究发现，在22项对工作满意度影响非常大的因素中，与沟通相关的三大因素排在前8位中，它们是：

与直接主管的关系。

员工与高级管理人员的沟通。

管理人员对员工工作绩效的表彰。

有90%的员工说，沟通的有效性对工作满意度和生产力有极大的影响。

个人目标设定与沟通(5)

让我参与：制定个人目标

团队与员工必须具有建立个人目标的基础。在不具备战略框架的条件下试着进行目标设定，就像试着在还没有建造的房子上安装窗户一样。正如我在第1章中所述，即便是还没有现成的、正式的战略规划，你也要努力通过其他渠道了解战略规划的基本内容，让自己拥有制定个人目标的构架。

个人的目标设定应该是一个持续的过程，要与部门或团队目标以及团队项目直接挂钩。个人目标有两个重要的构件：“做什么”和“怎么做”。“做什么”包括主要任务、阶段性任务、近期目标及重要工作；“怎么做”包括取得良好绩效所需的能力、技能和知识。“做什么”和“怎么做”两个构件在个人目标中相辅相成。不具备所需的能力、技能和知识，无论派给员工什么任务或近期目标，他们也无法完成；如果分派的任务或近期目标不明确，员工就算具备世界上所有的能力也无济于事，无法取得成功。

帮助你进行具体个人目标制定的图书与手段有数百种。另外还一些方法也运用得相当普遍，这些方法勾勒出了个人目标中应该包括的详细内容。我将在本章的后半部分就个人目标设定的细节问题提供一些指导，你可以选择一个最适合你和你的组织的具体的过程、体系或手段。与组织的整体战略相比，你进行个人目标设定的具体细节并不同等重要。

很多组织每年进行一次个人目标设定。随着在线沟通手段变得越来越先进，在过去的几年里有越来越多的企业这样做。有的公司为员工制定个人目标花费数千美元，但却没有阐明组织的使命、指导原则、价值主张、战略目标或最终目标。为这样的公司做顾问，对我而言显得有些滑稽。这些组织要求员工根据自己对公司的发展方向以及重要价值的解读，来想象出自己的个人目标及任务。这是一个以公司的成功为代价的、昂贵的猜谜游戏。

我最近给一个客户做咨询，这个客户正在全公司范围内进行目标设定。组织的高级管理人员实际上每年都对整个组织的目标进行审核。由于个人目标看上去似乎经常与公司的整体规划不一致，因此每年都让他们感到困惑，而且需要花费大量时间重新制定个人目标。他们要发送和接收几十封电子邮件，并且三番五次地与团队领导会面，并不断完善项目以得到资源。尽管我对他们进行很多鼓励与指导，但他们仍然没有就如何让员工了解组织的战略规划、消除分歧进行沟通。高级管理人员把一周又一周的时间花在制定战略框架上，然后自以为在开过一次员工会议后，每个人都充分了解了这个框架。我想，他们可能认为，与从头制定战略规划相比，在不断修改完善过程中完成任务会更好！

你需要花时间让每位员工都清楚地了解自己需要做什么以及怎样把工作完成。每个员工都应该明确自己的工作任务及重要职责，以及在组织里成功扮演自己的角色所需的技能、知识与能力。所有这些都应该与团队的“做什么”与“怎么做”以及公司的“做什么”与“怎么做”相一致。虽然个人目标设定过程最初有时是在制定工作职务说明书的过程中完成的，但是组织应该根据每个目标设定周期对其进行审核，以确保组织对员工的期望及奖赏与公司想要取得的成功联系起来。

使我经常感到惊讶的是，我们聘用人员时使用的标准与后来管理他们以及再后来提拔他们或解雇他们时所使用的标准不一样。我们所使用的标准常常像是来自不同的公司，而不是一套简单而又清晰的标准，并没有描述清楚每个角色的卓越表现是什么。如果你能够对组织的卓越表现有清晰的了解，你就会发现，在其他所有人事管理过程（如雇用、晋升、赔偿等）中运用这一点都极其有效。

在高效个人目标设定过程中，下面几点必不可少。

个人目标设定与沟通(6)

（1）我需要做到什么？

主要绩效目标。

角色及职责。

主要任务与目标。

（2）这个目标是怎样的？

具体的（S）：我们可以确定这个目标，这样双方都会清楚目标得以完成或实现后会是什么情形。

可以衡量的（M）：我们知道成功在量和质上是如何体现的。

可实现的（A）：即便这个目标是个长期目标，它也能够完成。

相关的（R）：这个目标与团队、公司的目标及战略框架一致。

有时限的（T）：这个目标具有清楚的时间限定和阶段性要求，这将把现有的任务与工作责任归为工作定义的一部分，而不必确定为年度目标。

注：SMART目标设定是由美国军方最初制定出来的，在20世纪80年代，由于被很多人使用而广泛流行，并出现在数千种刊物上，但其定义与缩写有所不同。你要根据自己组织的具体情况制定适合自己的目标标准。

（3）我将如何实现目标？

所需的各种能力、技能与知识。

（4）对资源使用和任务进度进行跟踪管理。

（5）为什么这个目标有助于我们向着自己的目标迈进？

这样你就可以在这个周期结束时清晰地记录绩效。

（6）实际绩效。

各类组织常犯的另一个错误是，它们认为公司一旦制定了书面规划，那么使命、愿景、战略目标和经营目标就会自然而然地联系在一起。你不要再这样冒险。如果员工不能同心协力、全力以赴，那么你实现自己目标的可能性就会大大降低。通过在每位员工的目标设定过程中增加这部分内容：“为什么这个目标有助于我们向着自己的目标迈进？”你就会使员工认真思考和记录他们个人的目标如何与团队的目标紧密相关（这当然也与公司的整体目标息息相关）。这样，这个周期就圆满结束了。否则，你可能会自以为每位员工都了解各自的目标，而且也知道各自目标与整体目标的关系。为什么要冒这个险呢？

在27年前，制定出能够维系数月甚至数年的具体目标是件很容易的事情。人们期望组织像每个部件各得其所的钟表一样运转。但如今，如果你考虑一下大多数员工需要灵活管理（工作内外的）首要任务、计划及实施计划的具体步骤，那么目标设定就不能特别具体了。只要实现目标的方法符合组织的价值观或经营原则，那么允许员工采用不同的方法实现目标就不失为管理上的明智之举。现在许多公司都看重员工的积极性和创造性，所以，只要终极状态或最终目标明确，就没有理由在目标设定中排斥不同的方法。

个人目标设定与沟通(7)

员工基于共同理解而做出的承诺是个人目标设定最重要的成果。

与团队共享个人目标可以让团队很好地了解每位成员在做什么。分享目标还有助于团队成员向他人寻求帮助或支持。与27年前不同的是，如今的员工与其他团队成员、外部伙伴和供应商及客户的相互依存关系非常普遍。现在不需要与他人密切合作的工作已经寥寥无几。

几乎组织的整个目标设定模式都会受到诸如竞争对手、市场条件、技术突破等外部因素的影响，因此需要每半年进行一次核查以确定是否需要进行调整。由于使命决定组织存在的基础，所以即便出现重要的外部因素，使命也应在较长时间内保持不变。

领导者或经理人的一项重要工作就是要在制定了战略规划与设定了目标之后，与员工就目标进行明确的、前后一致的沟通。不管怎么说，被员工遗忘或误解的目标没有多少价值，甚至还会导致员工误入歧途。此外，我们在日常忙乱的工作中会很快将目标抛在脑后。

在21世纪的职场，就公司的战略、目标、价值观及经营原则与员工进行沟通，不仅是管理良方，还能给组织带来竞争优势。它可以增加经营绩效，促使组织获得成功。

成就卓越：成为出色的沟通者

我将在这一部分简单介绍一些常用的小策略。你可以运用这些小策略与员工就目标设定的有关问题进行高效沟通。

沟通时，你要说明自己的所言是基于事实还是基于猜测。我们有的时候会因为对谈论的话题感到非常兴奋，而把话说得太绝对。即便是你认为自己讲的是一般常识，你也要让员工知道你愿意听取他们的建议或意见，否则你就是在谈论个人观点了。你要努力与自己的员工进行交流，看看他们对此话题或情况了解多少，而不要假设他们已经熟悉情况。

你要明白无误地告诉员工，对于你们所讨论的目标是否还有商量的余地。如果尚有讨论余地，你要明确地告诉他们。如果员工认为自己可以提出意见和建议，而事实并非如此，那么你就不要与他们就此进行沟通。例如，有的时候，这个目标是别人颁布的或者是由于一位客户的特殊情况而制定的，在这种情况下，你就不要与员工公开讨论这个目标了。你也许需要让他们把自己的想法一吐为快，或者表示自己的困惑与忧虑，但你至少不要误导他们，不要让他们有一种上当受骗的感觉。

员工讲话的时候，尤其是在谈论你直接管理的某些目标时，你一定要专心倾听对方讲话，把注意力放在对方的忧虑或建言建议上。在谈话中，你只要意识到自己分神了，没有听到对方讲什么，你就要向对方承认说：“对不起，我刚才走神儿了。你能再说一遍吗？”

要表示你在专心倾听对方的话，你就要面对对方。当对方说话时，你要把注意力一直放在对方身上，既不要盘算如何回应对方，也不要想其他事情。我有一个方法，可以让你全神贯注，那就是在倾听的过程中，对对方说过的话进行评论。如果有你不明白的地方，你就请对方给你做详细解释。还有一个方法可以表示你在专心倾听，那就是从讲话人的角度说出你自己的想法。你还可以选出此人说出的一点并加以引申，这也可以说明你对对方感兴趣。

你在讲话的时候，要留意对方的身体语言，了解对方对你的话是不是感兴趣，是不是走神了。如果你看到对方走神了，那就不要再接着往下说了，而是与他/她交换一下意见，问一问对方是否同意你说的话，是否有其他数据或其他看法。这样，你就可以一直吸引对方的注意力。你要经常征求对方的反馈与看法，看他们是否明白你的意思。切记一点，你要诚心诚意地，而不要装模作样地征求他们的意见和见解。换句话说，如果你说“你不同意吗”，这是假装在问；而一句“你怎么看呢”表明你真诚地问对方。

个人目标设定与沟通(8)

当对方表达自己的看法时，你尽量不打断他/她，让他/她把自己的想法说完（除非此人说起来没完没了，或者有紧急情况需要你马上处理）。如果可能的话，你要用笔记下你想要打断对方的地方，然后再集中精力继续听对方的讲话。

在目标设定中，即便你的想法与周围人的想法相左，你也要把自己的想法说出来。但是，如果有员工不同意你的想法，你也不要为此感到苦恼。你首先要感谢这位员工的想法，然后说你不同意这些想法，并说明原因。你要试着就这个话题或领域说出你的观点。在讲述自己的观点或想法时，你还要征求他人的意见。然而，你要切记一点，不管出于什么原因，如果这个目标没有商量的余地，你就应该在听完他人的意见后说明这一点，并且对他人提出的不同意见表示谢意。

你要仔细斟酌自己的用词。在谈论敏感话题或者谈论与对方的意见相左的话题时，你要字斟句酌，说出来的话务必要表达出自己的真实想法。你要避免过激反应、夸大其词和泛泛而谈。你要避免说那些可能被解读为针对个人的话，不要让对方防备你。你看到了什么就说什么，而不要做任何评判。你要使用简单易懂的常用词汇。在目标设定中最重要的一点是，你要让大家都理解、承认并且接受这些目标，所以，上述这些做法尤其重要。

在与自己的团队进行目标设定时，你要询问员工是否清楚团队的目标，是否可以复述这个目标。你还要问他们，要实现这个目标，他们有没有困难，需要在什么领域得到帮助。如果你不清楚员工的想法是什么，那就请他们讲清楚，但你尽量不要为自己辩护，也不要用命令式的口气。你要问一问员工，他/她是否觉得还有对团队成功至关重要的其他目标，并且争取在制定团队目标时把他们的意见也融入其中。

在开始建构目标时，你还要请你的同行或组织里的其他人为你自己及团队的目标出谋划策。如果有可能，你要请一位客户帮你的忙。在这些人谈论他们认为你应该把工作重点放在什么地方或为什么要这么做时，你都应该坚持以诚相待，做到勤学好问。当你从各种渠道（包括你的直接下属）寻求建议和意见时，你要说出自己的想法，并请对方就你的想法谈一谈他们的看法。

你的想法要能够纵观全局，讨论目标（既包括你自己的，也包括他人的目标）时更应如此。在开始讨论目标时先讲一讲背景，让员工对背景有所了解。你要尽己所能，向员工多解释“为什么”要设定目标。这么做有助于员工在面对新事情时做出最佳决定。你还要谈一谈，每位员工的目标该如何适应并支持整个组织和团队的目标。

如果你知道实现目标有困难，那么你既要与员工谈事情积极的方面，也要谈困难所在。如果你能够结合员工的状况或经历进行目标设定，他们就能够明确自己的目标而且落实在行动上。如果你不同意自己团队的目标，你要与自己的经理谈论此事，而不要与团队成员谈。你处于一个危险的位置：作为组织的一位领导者或经理人，你要么为了公司的目标而努力工作，要么离开这个组织——你只能选择一个。无论是谁，如果他/她表现得像个受害人，对组织制定的目标予以指责，那么他/她的所为既不会奏效，也不会产生什么好结果。

即便不是在讨论目标的时候，进行高效的沟通仍是领导者和经理人工作中的很重要内容。下面补充的几个小建议可以让你成为一位出色的沟通者：

个人目标设定与沟通(9)

1．留意你的身体语言

你要保持开放的身体姿势，与对方进行眼神交流。向他人询问信息或听对方讲事情时，你要表示自己在注意听。你的身体要倾向对方。用“我明白了”、“嗯嗯”等语言或点头的方式表示你同意对方的观点。

2．询问，重复，答复

你要请对方把事情说明白，然后把自己听到的问题重复一遍以确保没有听错。当你感觉对方生气、灰心或有异议时，可以请对方提出详细问题。将对方的话重复一遍，掌握中心意思，但不要使用会引起矛盾冲突的语句。你要进行核实，看看自己理解得是否正确。你要将对方提出的问题以及感觉予以概括。你要回应对方的话，表示自己在认真倾听。你可以简单地说自己很同情对方，或对与对方的沟通表示感谢。你也可以告诉对方，自己出于某种原因而不能采取行动。你要清晰明白地答复对方。如果你打算采取进一步的行动，那就告诉对方。

3．缓和矛盾

即便你不同意对方的观点，也要向对方表示同情（例如，可以说：“听起来你有点儿着急，比尔。”）你要重新构思各种问题，要着眼于利益而非立场。说话时，你要尽量多用“我”，少用“你”。不要说：“你那么做，会让我觉得……”而要说：“你那么做，我觉得……”

4．倾听

无论是跟别人说话，还是在自言自语，你都要停下来，想一想言外之意。不要只听信对方说出来的话，还要想想其中含而不发的部分（对方没有说出来或者没有解释的东西），也就是从逻辑上，应该讲出来的东西。你要注意对方的非言语沟通：此人是否充满热情，是否生气，是否心情紧张？讲话者沟通的目的是什么？在倾听的同时，你要肯定对方的话。在语境发生改变之前，你要让自己只做有建设性意义的答复。你可以向对方提出批评，但不要责怪对方。

本章操作要点

1．就战略框架与员工进行沟通是一个持续过程。

2．将个人及团队的目标设定与组织的战略框架相结合，为员工提供背景。

3．明确告知员工及团队。

（1）要对自己的沟通进行规划，以便进行高效沟通。

（2）要将信息全面透露给员工（在法律法规允许的范围内，而且要在将竞争环境因素考虑在内的前提下，与员工多沟通一些信息）。

（3）准备并且组织你的初次展示。

告诉员工组织为什么存在。

用最佳做法样例来讨论行为、价值观和经营原则。

展示公司的未来发展方向。

着重于整个组织的核心领域或战略。

展示出“做什么”和“怎么做”。

告知员工时间表与工作细节。

4．在告知员工时，要牢记以下几点：

要从多角度仔细考虑问题。

要讲一讲自己作为一位领导者或经理人，最终目标以及战略规划的其他元素对你有什么意义。

明确那些不会发生变化的事情。

5．在后续阶段，你要用书面形式与所有员工不断进行沟通。

6．要寻求整个组织里所有人员的明确承诺。

7．进行个人目标设定。

8．要不断地激励员工。

就战略框架中宏伟蓝图与你的员工进行不断的沟通。

9．调动组织的积极性，实现最终目标。

与员工分享有关成功与挑战的故事。

对你的进展状况进行评估。

10．用实例说明，目标设定对组织成功起着举足轻重的作用。

11．处理必需的调整（基于你的规划或者当调整发生时）。

12．成为一位出色的沟通者。

无论是作为信息的提供者还是作为信息的接收者，你都要诚实。

要专心倾听。

要彬彬有礼。

表达要清楚。

要勤学好问。

要提供背景。

创造高绩效组织文化(1)

第3章打造卓越背景：创造高绩效组织文化

回想一下你干活没有工具的时候；想一想你认为某件事应该做，但你觉得没有人支持你的时候；想一想你的老板与其说是一个帮手，不如说是一个累赘的时候。在这种情况下，你不可能完全发挥自己的聪明才智。现在，你把这种记忆与你特别成功时的记忆比较一下，你能说出多少个对你的绩效提高有影响的人与物呢？高绩效与成功不取决于某个因素，也不是一两个因素的作用结果。你经营的整体环境对你的绩效有巨大的作用。这个环境包括组织文化：事情是怎样做的；决策是怎样制定的；什么行为起作用，什么行为不起作用；什么行为得到了奖赏。组织文化是员工之间的互动以及员工与其他利益相关者互动的整个环境。

根据第1章中探讨过的框架进行明确的战略规划，并且与员工不断进行沟通，让他们清楚地了解这个战略规划，可以帮助你在组织中营造实现卓越的背景。在你为实现什么业绩以及怎样实现业绩而犹豫不决时，这个卓越的背景可以告诉你什么可以做，什么不可以做。它会影响你使用什么体系来监测工作进展，检查质量，不断收集数据，建立客户忠诚度及员工忠诚度。从明确你为什么存在，到决定你将如何表现，到树立明确的发展愿景，到将精力放在最重要的少数几件事情上……你把重点放在战略规划框架上的哪个部分，将能够充分体现和助推你的组织文化。当你努力实现自己的目标时，它会促使你对那些已经不适合你的陈旧流程进行调整。

实现卓越：打造并保持组织文化

你的组织文化的某些方面是人们容易看到的——员工随意的穿着，相互之间的友好相处，畅所欲言，以客户为中心——这些都是组织文化中容易观察到的内容。而组织文化的其他方面就不那么明显了。它们是更为微妙的企业规范（包括个人对组织的看法、价值观及观念）、组织的竞争对手，以及客户和其他利益相关者。组织文化的这些方面常常是一股不易被人察觉的力量，它既决定了个人行为，也决定了集体行为。你可以从员工一次就把事情做好、做所有生意都要诚实而且恪守职业道德、把自己当作团队的一分子、重视合作，或者竭诚为客户服务并超越客户预期等方面对不太明显的组织文化有所了解。

组织的文化元素还体现在你的使命宣言的内容及其是否响亮上。组织文化体现在各个方面：你步入大厅时是否精力充沛？员工是否在走廊里交谈？会议是富有成效，还是开成怎样就算怎样？会议是准时召开，还是总拖拖拉拉往后拖？高级管理人员有多少时间花在客户身上，或者走出办公室花在市场调研上？员工提出的想法多少得以落实或者予以考虑了？

组织文化帮助员工了解该做什么以及该怎样做。你要牢记一点，行动远远胜于言语。所以，在整个组织里将文化转化为信念并且推动组织行为的正是这些显而易见的行为表现。积极而一致的组织文化对一个组织的成功可以起到巨大的推动作用，所有员工的行为可以对你实现最终目标起到促进作用；步调不一致的（通常不是有意培养出来的）组织文化会成为拦路虎，阻挡你实现目标的步伐。

创造高绩效组织文化(2)

与战略框架元素不一致的组织文化会起破坏作用，分散你的精力。例如，当由于竞争压力增加或客户期望不断提高，而使得公司需要所有员工竭诚为客户服务时，组织文化就必须对服务所需的员工行为给予支持，这种支持体现在制定政策、允许员工做出决定并且大胆地立刻满足客户需求上。如果一位客服人员在处理客户需求时只能“照本宣科”，那么，当一位客户提出了一项特别的需求，而要满足这项需求需要得到公司上下三级的批复时，她就可能会失去这位客户。

我最近在网上订货时犯了一个错误。我把电话打到了公司的客服部门。错出在我身上，因为是我打错了电话。假如这位客服人员严格照章办事的话，我就得自认倒霉，更换订单，或者至少要多收我一些费用。但事情并非如此，这位客服人员对我表示同情，使用了一个“密码”来更换我的订单，她既没有让我多交钱，也没有难为我。因为这家公司推行的是竭诚为客户服务的组织文化，而且在各个层面都采取灵活的经营方法，所以这位客服人员有权为我把事情办妥。

现在我们不妨设想一下，假如我给同一家公司打了电话，而这家公司强调的是经营业绩、标准与政策，而不是竭诚为客户服务，这位客服人员也许会说：“对不起，你弄错了。我们对此无能为力。”或者，她也许给我更换了订单，把事情弄好了，但同时也收取了费用。毕竟，错误在我本人。但她并没有这么做，而是运用自己的判断力把事情办妥了。这是因为她知道留住客户是公司成功的关键所在，而且竭诚为客户服务是留住客户的有力手段。只要有利于公司的成功，她有权在每天甚至每分每秒都做不同的决定。

每个组织都有自己的组织文化。打造高绩效组织文化的关键在于，你务必要考虑要实现最终目标，自己应该“做什么”以及“怎么做”。设想一下，要让每位员工都按照正确的规划高效工作，组织需要拥有哪些规范。例如，倘若你想更具创新性，为新产品的开发或新服务提供便利条件，那么一个理想的、有关新产品理念的座谈会该开成什么样子呢？你会听到大家说些什么呢？你会看到员工在会议之前准备些什么，在会议期间如何参与，在会议之后又如何行动呢？

再进一步设想一下，如果你今天再看这样的一个座谈会，又会看到些什么呢？你需要做出多少调整呢？你会如何明确并奖励理想的行为，又如何惩戒导致严重后果的不良行为呢？组织文化中的哪些成分需要做出调整？有没有妨碍调整的观念？你是否觉得有必要在组织的突破模式中详细做出某些调整，并且把这些调整看做组织未来发展战略的一部分呢？此外，你要切记，领导力与管理行为（而不是言语）是对一个组织文化影响最大的因素。

对组织文化放任不管、一成不变，就如同放弃了你的一半战略规划框架。这样做无异于漠视那些令人讨厌的员工及他们的做事方式对组织的影响。

创造高绩效组织文化(3)

组织文化难以改变，而要改变组织文化则需要付出巨大而不懈的努力。完成战略框架并且不断宣传这个框架有一个真正的好处，那就是它将促成一个全力支持你达到理想目标的组织文化。对员工来说，如果一切既清楚又简单，他们就会方向明确、有的放矢，而且能够快速前进。这会提升多数员工的满意度，因为只要大家齐心协力，速度会大大加快。几乎每个员工都想成为光明未来的一分子，都想了解工作中最重要的是什么，卓越景象是什么样子。如果你在碰碰车游戏中跑得很快、左碰右撞，却无法行进那就没有多大意思了。

当你创造了一个高绩效的成功文化时，你就激发了员工及其他利益相关者对组织的忠诚。谁不想成为一支百战百胜团队中的一分子呢？同时，你还培养了积极推广组织文化的宣传员。这种力量与热情形成一个良性循环——你的目标越清晰，你自我选择的余地就越大，你做出的良策就越多，你的成就感就越强，聚集在你身边的那些一心一意、同心协力为工作的人就越多；你的成就越大，工作的乐趣就越大，你就越想再更上一层楼并且做正确的事情，你和公司里的其他人员就越成功。

管理绩效：取得成功的要素

绩效管理对你的战略规划框架是一个强有力的补充。遗憾的是，当提及绩效管理时，多数领导者、经理人及员工都会望而生畏：涌上心头的是冗长的表格与官僚式的过程。然而，高效的绩效管理涉及的是：哪些绩效得到（或没有得到）评估，个人与公司和团队目标的相关性（非相关性）多大，以及哪些绩效得到了奖赏（受到了忽视），并因此在你的组织里得以延续。

最近研究发现，有78%的公司领导者认为“做好该做的事情”是自己公司的一个主要问题。在很多公司里，责任感都严重缺失。我们中有多少人曾经走进会场承诺要办什么事情，却从未落实过呢？我们中有多少人曾经承诺在某个期限内完成某项任务，却又错过了这个期限，而生怕别人察觉呢？更糟糕的是，我们只完成了自己的分内工作，而看到其他人没有完成工作却“悄悄溜走”而不闻不问呢？你是否在会议上宣布了很多公开承诺，而会议一结束，员工就回去各自忙各自的工作去了呢？在这个方面，速度不见得对我们有益。我们跑得这么快，几乎所有的人都有做不完的事情。我们找不到时间做自己承诺要做的事情，也找不到时间做我们觉得重要的事情，我们只有足够的时间应对当天出现的危机或者应付看似迫切的问题。

在你就战略规划框架进行了初步沟通后，你的绩效管理过程能够使全体员工不断付出努力，建立责任感，使组织里的每个人、每件事都步调一致，都有明确的目标。但糟糕的是，由于缺乏强有力的绩效管理体系，我们大多数人很容易偏离目标，而且虽然我们告诉每个人有些事情很重要，但却忘记了对这些事情进行评估。

不要把绩效管理当做一年一次的活动，而要把它当做一个常态做法并融入到其他管理范畴中，这样做有很多好处。一个高效的绩效管理体系要做到：

创造高绩效组织文化(4)

告诉员工如何为企业成功做出贡献以及如何对他们进行评估。

使个人目标与业务重点保持一致，使目标更为突出，资源得到更好地利用，并且减少非增值活动。

提供一个全面体系，对所做工作予以辨别并强化它的实施过程。

制定一个原则，对具体目标的进展情况进行评估，并在必要的时候进行调整。

绩效管理循环包括5个步骤，如图6所示。

图6绩效管理循环步骤

图6中的圆箭头说明了这5个步骤的一般顺序，以及这个过程的连续性。尽管这5个步骤是按顺序展示在图形中的，而实际上领导者和经理人必须自由地穿梭在这5个步骤之中。

绩效管理循环5步骤

1．树立目标

将需要完成的工作与组织的战略规划框架相结合，并根据员工的能力、技术和知识制定出具体的行动规划，以确定员工的努力方向。

2．制定计划

就短期和长期发展的需要进行讨论，包括就如何及何时实现发展、优先发展达成一致，以此对近期业务需求予以更多支持。制定计划的目的在于实现工作要求的以及自己所期望的学习与发展目标。

3．采取行动

在员工努力实现目标的过程中，不断地为其提供帮助与指导。

4．绩效评估

对员工在实现目标过程中的进展状况进行评估，并通过正式与非正式的方式不断地为其提供高质量的反馈。

5．提供奖赏

通过组织计划、局部表扬以及适合员工的独特方式对员工的工作予以表彰和奖赏。这也包括对绩效欠佳的员工进行必要的处罚。

绩效管理过程如果结构不合理，贯彻不到位，其后果会非常严重。评估标准不统一，奖赏与实际绩效不相符，都可能导致信任缺失、生产力低下和员工流失。如果绩效优秀者发现奖惩不分明，看不到自己的发展机遇，他们就会士气大减。绩效记录、透明度及责任制的缺失，会对组织外部的利益相关者造成负面影响，因为如今他们会要求越来越高的透明度。

创造高绩效组织文化(5)

在绩效管理实践中，领导者、经理人及员工在创造和支持卓越绩效方面发挥着不同的作用，如图7所示。

图7不同人员在绩效管理实践中的作用

定期进行高质量的沟通是高效绩效管理的基础。与员工进行高质量谈话的标准是要直截了当，既强调短期目标，也强调长期目标，从而将员工的努力和绩效与公司的整体战略规划框架紧密地联系在一起。你要与员工共同努力，确保员工了解自己的目标是什么，如何实现目标（在行为层面），以及何时实现目标。

有效手段：员工自我评估

员工的这些思想泡泡让你觉得吃惊吗？我觉得你不应该觉得吃惊，因为这些都是你让员工进行自我评估（通常只在年终）时他们心中最常闪现的想法。如果员工的自我评估结构得当而且运用得当的话，它们可以成为绩效管理过程中的一个有价值的手段。你要为员工提供一个模板或结构，以及一个让他们完成自我评估的时间段，领导者与经理人也应该在同一个时间段内操作，完成对员工的正式评估草案。正如我在前面探讨前馈这个概念时所提到的一样，运用这个手段，你不仅可以准确无误地了解员工对自己优点的评价，还可以了解你对他们的哪些领域给予支持可以提高他们的绩效。这个自我评估不是对员工的绩效评估的唯一信息来源，它应该是对领导者或经理人所收集的数据和第一手观察资料的补充。

员工自我评估是一个特别有价值的手段，它适用于当今劳动力大军中的几代人。婴儿潮代的人和传统代的人不习惯这种自我反省。考虑到这两代人占组织的领导者与经理人的大多数，所以这种评估方法不是一个可以拿来即用的手段。这一部分领导者与经理人现在管理的是更为年轻的X代人与千禧代人，而这两代人更急于确定自己在组织里的价值。因此，这些婴儿潮代和传统代领导者与经理人可能会发现，在指导与领导这些年轻人时，自我评估是一个极好的方法，这可以消除与他们之间的代沟。年轻员工自我评估的方式与程度，可以极大地促进他们事业的发展。当员工的自我评估与经理人或领导者的看法有出入时，你可以根据最佳做法的各项标准及对员工的期望，与这位员工进行开诚布公的沟通。

自我评估的样例

1．简单介绍你本年度的关键绩效目标。

2．你在本年度的主要成绩有哪些？

3．你在实现自己的目标时遇到了哪些困难？为什么会出现这些困难？

4．你对自己本年度的绩效有什么评价？

5．你觉得自己在绩效的哪些领域还可以提高？你既要考虑自己“做（了）什么”还要考虑自己是“怎么做（的）”。

对自己工作的了解。

工作性质。

工作量。

可靠性与权责。

创造高绩效组织文化(6)

决策能力、解决问题的能力及判断力。

沟通技巧。

人际关系及协作能力。

开创性、策略性及创新性。

时间使用效率。

6．你在下个年度的3个首要发展目标是什么？为什么？

一般情况下，这种自我评估是年终评估过程的一部分。一旦你的组织文化完全接纳了这种自我评估理念，你还可以把它融入你的年终讨论中。有一点要留意（特别是在你打造了高绩效组织文化之后），那就是员工的绩效与自我评估之间存在的逆相关性。绩效高的员工对自己的要求往往很高，而且很清楚自己与理想之间的差距；而绩效欠佳的员工因为觉得自己工作很努力，而且干得不错，所以他们的目光有时不够远，而且难以将自己与最佳表现进行准确的比较。

在提供高效的反馈及支持具有影响力的绩效管理过程中，你可以运用表9中所列的手段对你自己的能力与观念进行评估。

本章操作要点

1．可以通过明确的战略规划及为了让员工明确这个战略规划而与其进行的不断沟通提供实现卓越的背景。

2．创造高绩效组织文化的关键在于，务必要考虑为实现目标自己要“做什么”和“怎么做”。

努力设想一下，组织需要什么样的规范才能确保每位员工都为了正确的计划而努力工作。

组织文化有助于员工了解应该“做什么”及“怎么做”。考虑一下，你的组织文化中有哪些成分是只靠非言语暗示发展起来的。

3．在你的组织文化设想中，有哪些是靠组织里的高层领导者与一线员工代表的行动而得出的呢？

你是否有最佳方法来对理想的行为予以奖赏、对不当行为予以惩戒呢？

4．推动高绩效组织文化的5个核心做法与想法：

（1）明确定义什么是成功。

（2）权衡什么对组织举足轻重并确定员工的行为依据。

（3）培养主人翁意识，接受有关培训，勇担风险。

（4）密切关注外部环境。

（5）为员工获得成功创造条件，构建信任。

5．组织反馈意义深远。这种反馈立足于收集信息，并运用收集的信息和数据对所发现的行为进行改正或鼓励。

你是否正在通过创建一个突破模式来消除你的目前状态与理想状态之间的差距呢？

纵览你的公司里现有的一切体系与过程，其中有哪些体系与过程能够表彰、奖赏并保持你认为有助于实现目标的行为呢？

6．高效的绩效管理包括：哪些绩效得到评估，个人与公司及团队目标的相关性有多大，以及哪些绩效得到了奖赏，并因此在你的组织里得以延续。

7．你的绩效管理过程能够使组织通过不断努力建立权责制，使组织里的每个人、每件事都步调一致，都有明确的目标。如果缺乏强大的绩效管理体系，我们大多数人很容易偏离目标，而且虽然我们告诉每个人有些事情很重要，但却忘记了对这些事情进行评估。

8．绩效管理周期包括以下5个步骤，这是一个反复周期：

（1）树立目标。

（2）制定计划。

（3）采取行动。

（4）绩效评估。

（5）提供奖赏。

9．高效绩效讨论的关键点：

（1）适当的环境。

（2）重点。

（3）语气。

（4）背景。

（5）结果。

积极反馈和改进性反?(1)

第4章保持步调一致：积极反馈和改进性反馈

给我反馈：员工需要更多反馈

反馈对高绩效至关重要

正如第2章所述，在决定员工职业满意度的8个最重要的参数中，领导者与经理人对员工工作绩效的表彰是其中之一。我们每个人都或多或少地为得到有关我们绩效的反馈而费神。我们不断地从别人的话里话外寻求反馈。绩效优秀的员工以及目前进入劳动力大军的千禧代人，更渴望得到反馈，其渴望程度远非我们过去所见。对于提高绩效、在具体经营环境下调整行为、增长见识，以及就个人绩效标准达成一致，反馈都是重要环节。

实现目标需要组织上下步调一致，共同努力。就像我在第1章中所说的，至关重要的是要让组织里的每个人都朝同一个方向前进，并且遵照相同的行为指南行事。如果没有这种一致性，那么由于员工只是根据非常有限的数据做出决定，因此就算他们努力工作，也常常会做错事。工作中有许多事情需要我们关注，有许多机遇让我们迷失工作重点，因而不断的沟通（包括反馈）有助于每个人都朝着既定目标前进。

在《一分钟经理人》一书中，反馈被描述成不断地与员工进行（大多数是单方面的）谈话：要么对其表扬，要么对其批评。如今，反馈可能更为复杂，而且是高绩效组织文化中一个非常重要的组成部分。

27年前，对工作进行正式反馈非常罕见。你也许会为了拿到加薪通知单而与你的经理一年见一次面。如果幸运的话，你可能还会收到一些有关你履行职责方面的信息，也许就几个方面分成1～5个级别。通常情况下，员工从这些会面中通过未言明的信息，或者通过预期加薪与实际加薪的比对，得到有关反馈。

尽管在过去的27年中，在工作领域，几乎所有事情都发生了变化，但我们在反馈方面没有看到很多进步。员工在接受采访时说，他们仍然觉得自己每年只能从老板那里得到一两次反馈，而且这一两次反馈是在正式安排的绩效管理会谈时（在经过无数次的取消与重新安排之后）得到的。

有一个方法可以让你更好地知道该把时间投入到什么地方最有效：看一看你的员工队伍的表现。考虑一下，你的销售人员或客户代表在整体工作绩效中分别属于图9的4个象限中的哪一个。

图9价值与业绩矩阵图

对于实现卓越绩效和最终目标来说，一位员工“做什么”以及“怎么做”都是至关重要的。

高价值，业绩不俗：他们是你的员工中的佼佼者和难能可贵的人才。你怎样做才能确保他们不会离开你、跳槽到你的竞争对手那里去呢？如果他们确实很出色，很有可能其他公司正在招聘这些人才。用什么可以让他们留在你这里呢？他们是全能优秀员工，那么除了他们的销售量或全公司的表彰奖赏之外，你还做了哪些工作向他们表示或者告诉他们，他们对你是多么重要呢？有时，我们陷入这样的陷阱，就是对他们不闻不问。我们自认为他们知道自己做得有多好，而且“他们也得到了相应的报酬，他们还需要每周或每个月从我这里听到什么呢？”我们花在这部分人身上的时间往往最少。要确保自己拥有一个现成的计划，能够再把你列入此范畴的优秀员工吸引回来。

积极反馈和改进性反馈(2)

低价值，业绩不俗：倘若一位员工的业绩是以疏远他人、花费更多资金或者制造更多麻烦为代价的，那么这位员工就必须在“怎么做”事情方面接受指导。很多组织都有员工属于图9中的右下象限中。你往往会在这些员工身上花费大量时间，努力解释此人做事的方式与你的战略规划框架为什么不一致。他们也是其他人避而远之的对象。如果你考虑到他们不错的业绩而继续容忍、接受甚至奖赏他们，那么你就向其他员工发出了一个错误信息。你在无声地告诉其他员工什么是可以接受的行为，而且有时你甚至等于告诉其他员工：业绩的重要性超过了价值观或经营原则。这些员工花费了多数领导者与经理人的大部分时间。由于多种原因，某位员工如果能带来业绩，我们往往无法下定决心跟他谈话，让他调整实现业绩的方式。我们有时会担心这位员工跳槽，因为如果那样的话，我们就会失去一位能给公司带来业绩的“大功臣”。但是如果你能够客观地考虑一下自己投入的时间，以及修复这些以不当方式获得业绩的员工给组织带来的损害，你很快就会明白，如果他们不能改变自己的“怎么做”，那么你就得不偿失。

高价值，业绩欠佳：假如一位员工像是一个“好”人，为人正直，人缘也不错，但拿不出业绩，那么此人就需要在获得业绩方面得到指导。这些员工需要更清楚地了解要“做什么”，在什么时间之前把事情做好。要完成你想要他们完成的任务，他们也许还需要培训、方法或其他资源。这种指导值得你花费时间。一旦这位员工在这个领域有些许成就，你和他马上就会看到这些成就。

低价值，业绩欠佳：位于此象限的员工，不是横行霸道的人，就是让领导者与经理人以及他们的同事感到害怕的人。他们也许已经在公司做事多年，或者拥有深厚的技术知识，这让你觉得离开他们公司可能无法生存。对于处于此象限的员工，你必须迅速、果断地解决他们的问题。在我明确地说出解决此问题的方法之前，你要考虑：作为这位员工的经理，我是否做过什么以明确地告诉他“做什么”以及“怎么做”吗？如果能够调整“怎么做”，这个组织里还有没有其他什么合适的岗位让他实现自己的“做什么”吗？你的职责就是要尽己所能帮助这位业绩欠佳者，然后继续帮助其他员工。不要为了帮助这个象限中的员工花费太多的时间，而忽略了那些能够从你的指导与反馈中真正受益的员工。

花几分钟的时间，把员工的名字写在图9中相应的象限内。但是，要当心：对他们的评定一定要根据他们的总体绩效，而不要只看恰好现在出现的一次个别行为。

一旦完成了此项工作，再看一看你为哪些员工做指导、矫正行为、进行奖赏或批评所花费的时间最多？你花费在哪个象限上的时间最多？要诚实地回答这个问题。根据你的管理与领导风格，答案可能显而易见。这个答案对你的组织、你的团队及你的日常工作的效率与效果有什么意义呢？你是不是觉得与高价值及高业绩的员工沟通比较容易、压力小，才把时间花在他们身上呢？你是不是只在有明确的工作目标和可以衡量的业绩时，才投入大量的时间与低业绩、高价值的员工沟通呢？对那些被你列入低价值象限的员工，你做了哪些工作来帮助他们取得进步或重新起步呢？

积极反馈和改进性反馈(3)

如果考虑一下80/20法则，你就应该把自己时间与精力的20%放在那些有益于实现战略规划的80%的事务（战略目标、决策与员工）上。然而，如果你把80%的时间花在拥有高业绩但价值低的员工身上，那么你就应该把工作重点放到最有益于组织的工作上了。如果你的反馈与指导不起作用，那么什么对整体组织（及士气）最有益，你就必须做什么。这件事情说起来容易做起来难。对现在的组织来说，短期业绩清晰可见，而给那些以不当手段获取业绩的员工做工作所付出的成本通常是不明显的，这就很难证明失去一位“业绩佼佼者”是合情合理的。

充分互动：提供高效反馈

反馈是指为了提高绩效及打造各种能力而帮助个人或团体从近期的（积极或消极）体验中吸取经验教训所必需的互动活动。反馈提供的是有关过去行为的信息，而这种行为可能会对未来行为造成影响。反馈的形式多种多样，包括调查、电子邮件、谈话、休息室聊天及自言自语等。当我们得不到自己渴望得到的数据时，我们的大脑大多数时间都在填补这个空白。我们就编造故事，我们留意身边的信息，并且根据所选择的数据对所谓的“事实”进行解读或猜想。倘若经理没有用“你好”和我们打招呼，我们就会猜想自己有麻烦了。倘若公司的一位经理人显得心绪烦乱，我们就会猜想自己所有的工作都出了问题。我们一旦觉得自己得到了反馈（不管从什么渠道），就会不断地寻找数据，证明我们对了。我们最终会剔除所有矛盾的数据，并且常常会自圆其说。

因为这个缘由，高效的反馈必须连续不断地进行。这种高效反馈的基础是各种积极或消极的体验、直接而诚实的沟通、各种行为及业务关联性，反映的是发生的真实情况而不是观点或推测。从长远的角度来看，高效的反馈是具体的、建设性的，而且是均衡的。还有一些其他缘由可以说明人们为什么要提供反馈：有超过70%的经理人与员工对绩效有不同解读和印象；将这些目标和绩效指标落实到书面上可以让每个人对目标认识得更清楚，权责意识更强，承诺度更高。

要做到善于提供反馈，无疑需要一套技能，并需要不断练习，这并不是多数人天生就会做或者凭着热情就能做的事情。即便是积极的反馈，在通常情况下，也不是根据这些标准提供的。一些领导者与经理人自认为，所有员工即便听不到表扬也应该知道自己的工作很出色。一些领导者与经理人觉得，表扬一位员工或团队会让人觉得虚伪。其他领导者非常想提供积极反馈，只是出于某种原因，这件事情从未出现在计划任务单的前几项里。不管出于什么原因，在当今的职场中，高效的反馈依然严重缺失。

高效的反馈应该均衡地出现在每次谈话中。如果你的目的是不断地支持他人实现卓越（正如在战略框架及目标制定过程中所确定的一样），那么你与员工进行的每次互动活动都将使你朝着这个目标迈进一步。

有关高效反馈的故事有很多。根据我们当中很多人与缺乏经验的经理人或领导者打交道的亲身体验，你也许会相信反馈总是消极体验的结果，是含糊不清的、刻意做出的、无益的个人主观臆断，甚至过于笼统或者不着边际。所有这些都不是高效的反馈。

积极反馈和改进性反馈(4)

要进行高效反馈，信任是基础。反馈应该总是与业务相关，把目标及行为与公司的战略框架相联系。倘若某人的行为对公司的成功没有什么影响，那就应该不是什么大事（当然，除非这个行为违法）。如果你将反馈直接与商定的目标及卓越的定义联系在一起，那么，你就比较容易让员工相信你在尽力帮助他们、支持他们。要确定与业务相关的高效反馈的核心，这也正是为什么首先要把卓越视为重要的原因所在。如果我知道卓越是什么样子，我就能衡量它，而且在它得以实现的时候，我也能够知道。倘若我不知道自己在寻求什么，或者不知道让我做什么，我就会一直猜测自己是不是在正确的轨道上前行。员工取得的每一个小小的“胜利”，甚至在他人得知之前，就应该首先得到表彰。这些胜利可以增加自信心，提高积极性。

随着劳动力大军日趋多样化，为员工定义卓越及业务相关性变得越来越重要。看似简单的话语对员工却有如此不同的意义。我在谈论行为细节的时候，不能简单地说一句“我们要让所有员工以客户为中心”之类的话。由于员工的文化程度、经历及在组织里扮演的角色各不相同，他们对以客户为中心的看法也会有天壤之别。你只有把以客户为中心理解为，通过向每位客户（内部与外部）提问题并且对他们表示同情来展示对他们及他们的需求很在意；对于已确定的问题展开后续行动，不解决问题不罢手；对客户做出并恪守承诺，或者在必须延期时为他们提供建议；努力超越客户期望；对不同的客户采取不同的方法等诸如此类的一套行为，我才会明白你期望的是什么。作为一位员工，我才能开始明白你希望我如何表现。

高效反馈必须是一项目的明确、持续不断的日常活动。作为领导者或经理人，你每天都在向员工提供大量的反馈，但你提供的反馈是不是你想要提供的反馈就是另一回事了。如果你既不具备反馈的技巧，也没有时间进行目的明确的反馈，但仍然在提供反馈，那么，你提供的反馈很可能被解读为与你沟通的原意截然不同的意思。我在做影响一个组织的反馈过程的工作时，经常会提供给领导者与经理人一组行为，让他们告诉我这组行为让他们有什么想法或感觉。而更为重要的是，我会让他们确认一下他们本人是否做过这些行为。

你在会上为与会者布置任务时自己不作记录。

你在与一位员工谈话时接电话或回电子邮件。

你开会迟到，或取消团队会议。

你推迟了一次绩效评估或薪酬讨论会。

你给员工回电子邮件不及时。

这些看似无意的行为实际上发送出一个非常清晰但绝不是提升尊重与信任的信息。当今工作的节奏非常快，由于我们常常没有时间去核实、去看清楚对行为的解读是否准确，所以这些信息极具影响力。我们只是简单地解读这个行为（通常以负面的方式），然后继续自己的工作。但是，这位员工继续工作并不意味着他/她就“释然了”。

如何提供积极反馈？

积极反馈和改进性反馈(5)

我们既然已经明确了反馈，以及做反馈的提供者与接收者的一般指导原则的重要性，那么我们可以更仔细地看一看反馈的两种类型，以及进行每种反馈的最佳方式。

反馈主要有两种类型：积极和鼓励性反馈；改进性和调整性反馈。

积极反馈的力量

《一分钟经理人》，把表扬和积极的反馈作为3个制胜秘诀之一。无论是当时的员工还是当今的员工，都想知道自己在什么时候干得不错。人们在对组织做出贡献时，都想得到积极表彰，这很自然。我们本能地就自己正在做事情的情况征求意见。我们向周围的人寻求意见。如果不能就自己的行为收到明确的信息，我们就会编造信息来填补这个空白，而编造出来的这个信息通常是消极的。一旦把这个消极的信息置入自己的头脑中，我们就会试图通过寻找更多的证据——我们要被解雇了、降职了，或者得到一个低绩效评估成绩——来证明我们编对了。

投入时间就理想行为提供积极反馈会得到多种形式的回报。除了让员工与公司的战略规划保持一致这个显而易见的好处外，积极的反馈还有一个内在价值。它不仅有助于激励员工继续付出更多努力，还可以在项目结果不尽如人意和员工感到信心不足时，成功地帮助他们渡过难关。在日常工作环境下通过积极的反馈来表示敬意，还可以对一位员工或一个团队的绩效产生巨大影响。当意识到一位员工时间有限，一句“你如果有一分钟时间……”就是表示你尊重他、他的时间以及他的敬业精神的简单方式。

什么时候提供积极反馈

当员工做出下列事情时，要表扬他们：

做出了额外的工作；

做的工作超过了所有前任；

将一位极其刻薄的客户改变成公司的宣传员；

工作精益求精；

大力支持或帮助另一位同事；

开发出一个新过程、新产品或新方法；

想办法另辟蹊径（即使他们的想法没有得到实施）；

工作极其出色，在公司内外产生一定影响；

做展示时，表现得出类拔萃；

代表公司积极参与社区事务。

积极反馈和改进性反馈(6)

积极的反馈或表扬必须是诚心诚意的。如果建立一个机制只是为了把你的反馈轮番地传送给不同的团队成员，那就不会起到有效的表扬效果。如果一位员工只是准时到场或掌握了工作的基本要领，你不要表扬他。如果你因为曾经批评了某位员工而感到内疚，认为自己需要缓和这种气氛，那么你也不要表扬他。当劳动力大军里只有传统代和婴儿潮代两代人时，这种“三明治”式的反馈非常流行：领导者与经理人学到的是，反馈时要先说一些积极的东西，中间塞进一些其希望有所调整的内容，最后以一些积极的话结束反馈。X代的人看穿了这种方法，所以，他们在每次接收到积极反馈的时候都会想：他这次的幕后动机是什么呢？在他们的经理人做出积极评价的时候，他们会一直等着积极评价后面的那些调整意见。千禧代的人非常习惯于直接的、令人不快的反馈，他们当然不需要经理人将批评和调整反馈意见隐含在积极反馈之中。

如何有效地提供积极反馈

高效的反馈很简单，所以不要将其复杂化。如果它是一个真诚的反馈，而且符合下面这些基本标准，那么这就是你每天所做事情中最容易的一件，而且也会让你感觉棒极了。

1．迅捷

事情发生之后要尽快予以表彰。不论期望是什么，积极的反馈和表彰能满足人类非常重要的需求。这项工作如果能做好，其结果是：

产生更多理想的行为；

提高工作质量；

增强责任感；

营造出绩效更高的工作环境；

增强士气。

2．具体

要具体说明这位员工做的哪项工作达到和超过你的期望。我们的语言总是不够准确。我们常常用同样的话语表述迥然不同的事情，所以你在提供反馈的时候要尽可能做到具体。通过行为得到的明确信息对于加深我们的了解至关重要。

3．具有影响力

告诉这位员工这件事情或这个行为对你、团队或组织的影响有多大。

4．具有鼓励作用

持久而理想的绩效需要得到鼓励。这样，其他信息，尤其是编造出来的信息，才不会将这位员工拉向偏道。

5．具有诚意

用身体语言和言语表达出你的真诚。用一个微笑和握手来结束你的反馈。

给员工以相应的奖赏

积极反馈和改进性反馈(7)

研究表明，以下3个一般因素的组合能够激发员工的工作积极性：

1．集体归属感

对很多员工来说，能与组织联系在一起很重要。组织里的私人关系也可以满足对这种归属感的需求。

2．发展机遇

对很多员工来说，能够获得机会让自己增长技能并获得新经验是一个强大的动因。

3．经济回报

作为对员工工作贡献及时间付出的补偿而发给员工的薪水、奖金及福利，其作用对不同员工来说千差万别。通常情况下，薪水不是员工离开你的组织的决定因素，但是金钱刺激能有助于他们提高绩效水平，并且直接推动他们表现出理想行为。

尽管一般情况下这3个因素都可以用，但每个因素对个人所起作用的程度各不相同。事实上，不会有期望值完全相同的两位员工。就像反馈一样，不应该根据“希望别人怎样对待你，你就应该怎样对待别人”的模式进行。平等并不意味着对每位员工都要完全一样，并非每个人都希望得到同样的表彰。一个人也许喜欢受到当众表扬，而另一个人也许更喜欢一份私下里的感谢信。正如你必须了解每位员工的个性一样，你也必须在给予员工恰当奖赏时能够识别出每个人的个性需求。你要花几分钟时间想一想你的直接下属在风格与方法上的差异。如果给予每位员工的奖赏都能够做到量身定做，那么这些奖赏就能大幅提高员工的积极性并且留住员工。

本章操作要点

1．要持之以恒地提供高效反馈以保持良好绩效，并且让组织的工作始终以组织的总体目标为中心。

2．使你的反馈个性化，以满足劳动力大军中不同年代人的需求。

3．看一看在你的组织里是什么妨碍了高效反馈。

仔细考虑你目前的体系或组织文化。

领导者与经理人在与员工进行沟通吗？

团队成员是否向他人提供自己的意见与看法？

向同事或你的顶头上司提建议是不是可以？

4．既要考虑一位员工“做什么”，也要考虑他/她“怎么做”，这不仅对实现卓越绩效至关重要，而且对达到你的最终目标也必不可少。

你的员工在“价值观与业绩矩阵”中位于哪个象限？

你在哪个象限中投入的时间最多？

作为这些员工的经理人，要保持或提高他们的绩效，你能做哪些工作？

5．在给予他人反馈之前，你要对它进行重新审视，以确定你提供的反馈与业务相关，把目标及行为与公司的战略框架密切结合起来。

6．在提供高效反馈时，考虑以下要点：

告知。

阐明。

留意。

表率作用。

沟通。

思考。

感激。

求同。

适应。

合作。

具体。

7．要确保你提供的反馈是迅捷的、具体的、有影响力的、鼓励性的，而且是有诚意的，你才能够提供高效、积极的反馈。

8．在提供奖赏时，你也要遵循这些。切记：一位优秀的经理人在提供奖赏时也是考虑周全且有诚意的。提供的奖赏要因人而异。如果你对此有兴趣而且富有观察力，你就会发现这很容易做到。

9．对于不令人满意的绩效，你必须使它在变成一个大问题之前得以解决。

要直言不讳而且乐于相互配合。

要提供行为样板与数据。

要提出你的想法。

要寻求回应。

要以开放的态度接受新信息。

防止分心或跑题。

10．要得到对方采取行动的承诺。

衡量与不断进步(1)

第5章提高与学习：衡量与不断进步

当今，做好一个领导者与经理人需要的时间何止一分钟！毫无疑问，你已经在本书的前4章中注意到，在过去27年中，很多事情都发生了变化。然而，有些基本管理方法依然不可或缺。如今，它们只是看上去或感觉上有所不同。这个世界发展的速度加快了，而人们之间的联系更密切了。业务往来快如闪电。平衡劳动力大军中4代人的需求与期望，增加了工作的挑战性。全球化及复杂化的变化速度之快让人感到难以应付。

要与时俱进，当今的领导者与经理人必须在以下方面表现卓越：

（1）要使战略规划成为组织的一种生活方式。

你做什么事情，以及将自己的精力聚焦在什么地方，要基于组织的战略规划框架。

将连续不断的战略规划融入到工作过程中。要不断检查那些可能会影响到你走向哪里、需要“做什么”以及需要“怎么做”的内外因素。

把工作安排得井井有条，让自己在实现目标的同时，还要告知、激励其他人，并且调动其他人的积极性，让他们也实现这个目标。

（2）要坚持宣传你的战略规划框架。

要告知员工你要走向哪里，你现在处于什么位置，而且要一直让他们了解这方面的最新信息。

要清楚地描绘什么是最佳做法。

要告诉员工你为什么做出这样的决策。

树立与公司的战略规划框架密切相关的个人目标。

通过描绘具体、形象的未来愿景来激励员工。

通过了解员工的进步、褒扬他们的成就，来不断地调动员工的积极性。

（3）营造一个有助于战略的高绩效组织文化。

思考一下，要实现你的最终目标都需要“做什么”以及“怎么做”，而且要不断地就这两点与员工进行沟通。

每天都明确重要事情和员工相应的工作内容。

鼓励员工的主人翁行为。

对可能影响到你的战略的内外因素保持警觉。

给员工创造成功的条件，为你及组织里所有人的成功奠定基础。

衡量与不断进步(2)

认真查看组织过程与体系，确保它们与你现在的前进方向保持一致。

（4）持续提供反馈。

考虑价值观与业绩。

通过理解他人来构建信任。

与奖赏和表彰挂钩。

帮助绩效有问题的员工。

作为对上述行动的补充，你要制定出正确的衡量措施和过程。

通过衡量把握方向

“衡量目标决定做事内容”。在你的组织里，即便没有衡量标准，员工也在做事。但员工所做的也许不是你想要他们做的事情，或者不是有利于你实现目标的事情，你必须坚持不懈地帮助员工弄清楚他们应该坚持做什么。组织需求千变万化，如果重大的内外因素造成经营环境改变，那么1月份制定的目标到3月份就可能过时了。当情况发生变化时，经理人与领导者必须与员工一起弄清楚目前的工作重点是什么。1月份宣布的最优先项目并不见得在一整年或数年的时间里都是最优先项目。

在制定出高效目标后，将这个目标与用来跟踪目标进展状况及识别困难的方法结合在一起，这样有助于成功与达到底线业绩。定期根据绩效目标对进展状况进行跟踪，还为表彰与奖赏员工提供了机会——这有助于提高员工的工作满意度和生产力。正如上面所述，员工想有成就感，想把工作做好，会希望感到自己正在做出重要贡献。要满足员工的这种心愿，你就必须跟踪他们工作的进展状况，并保持与员工就此进行沟通。

把你的突破模式当做基础，制定出一个持之以恒的跟踪与衡量体系。你的组织会不断地就个人与团队的工作方向是否正确提供线索与暗示，其中最明显的线索与暗示就是取得的业绩或者完成的阶段性目标。但是，我们在本书中多次讨论过：不要只聚焦在业绩上。实现这些目标的“怎么做”也同样重要。然而，如果你有了衡量标准，而且坚持不断地参照这些标准，你就会看到自己取得的进展。

衡量的对象要正确。

衡量的数量要适当。

切记：要根据卓越的标准与理想状态来衡量你的进展状况；要在你的最终目标上清楚地描绘出未来愿景；明确地界定什么是你期望看到的行为。如果你想让组织里所有的员工将主要精力放在保住客户上，而不是放在客户流量上，那么就要衡量员工保住多少客户，而不是客户的流量；如果你关注的是利润，那么就要衡量赢利增长是多少，而不要单独衡量收益多少。

衡量与不断进步(3)

建议集中衡量3～5个关键战略，这3～5个关键战略是整个组织的核心领域。如果要衡量的方面过多，那么付出的精力就会分散，就会无的放矢，你实际上就没有战略可言了；如果要衡量的方面过少，那么大多数日常活动都与它无关，这意味着你实际上也没有战略可言。员工会继续做自己的事情——努力工作，但不见得是做正确的事情。

你将通过构建突破模式来决定自己的核心计划。要从你的目前状态发展到理想状态，必须要做的重大项目或计划是什么？这些核心计划有时只与一个战略相关，有时会支持多种战略。计划与公司战略是不是一对一的关系并不重要，重要的是组织里的每个重要的计划至少要支持一个战略。见图11。

图11战略规划框架图（5）

如今，几乎所有的员工都在努力工作。多数员工这么做是因为他们觉得自己做的是正确的事情，可以对组织有所贡献。然而，如果你保持警惕，让员工的核心计划与组织的战略目标保持一致，你就会发现，时间、资金与其他资源都花在了不该花的错事上了。我与一位客户每年都将公司里所有的重点计划检查一遍，我们把这称为“盘点活动”。在制定公司的战略规划框架大约3个月后，我们花时间就重大项目与计划检查一下“盘子里有什么”及“应该从盘子里拿出什么来”。这项活动有助于保证将适当的资源分配给最有价值的项目。

这些活动使这家公司把精力重新聚焦在正确的事情上，并且就员工应该开始做什么、停止做什么与继续做什么做出重要抉择。如果你的组织的领导是一位“点子大王”——不断地想出需要做的事情，而组织能够提供的资源有限，这时这项活动就尤其有用了。它提供了一个结构和过程，可以帮助你继续实现最终目标，或者帮助你有意识地调整自己的路线，使你能够宣传新的最终目标，并把公司的精力转移到这个新的最终目标上。当今，很多组织不乏点子，但资源过于分散，价值最高的项目也许得不到所需的关注。

进行“盘点活动”时，你要按照计划的战略价值进行等级评定。战略价值要根据你的战略规划框架进行评定。下面是我经常使用的一些等级评定样例，它们分别描述了每个标准的两个对立方面。你可以使用一个从1到5的定量评分标准，也可以用至关重要、重要、未知这类的定性评分法，也可以使用简单的高、中、低评分法。这种活动的优点不在于评定的准确性，而在于涵盖员工从事的所有项目与计划，以便你能够就将资源投入到何处做出明智的决定。

对业务首要战略目标（包括提高产品和服务质量）

（1）考虑它们与核心战略的联系

直接支持关键战略不直接支持，或者与现有战略（或更长远战略）的联系不明显。

有利于长期增长拥有也不错，但对持续增长不是至关重要的。

衡量与不断进步(4)

对于获取短期收益是有必要的拥有也不错，但对短期收益来说不是至关重要的。

项目（要求、产出、成本及收益影响）十分清楚目前项目要求模糊不清。

已知对收益的影响不知道或不清楚对收益的影响。

业主/项目发起人明确业主/项目发起人不明确。

项目延期对收益有直接而且重大的影响项目延期不会对收益有直接或重大的影响。

客户和客户需求已经确定尚未确定或解决更多的一般问题（而不是已知需求）。

（2）判定客户影响力和满意度

对客户公开透明给客户造成混乱或不便。

直接解决重点的和影响大的客户问题解决客户长期关注的问题。

（3）优先考虑事项

年度经营规划取决于：近期产生的收益较长期的收益。

对核心业务经营：是不可或缺的很重要，但不见得是不可或缺的。

资源到位，项目在进行之中新的和额外的资源或项目尚未开工。

对改善经营

对长期增长是必要的拥有也不错，但对持续增长不是至关重要的。

项目（要求、产出、成本及收益影响）十分清楚目前项目要求模糊不清。

已知对收益的影响不知道或不清楚对收益的影响。

业主/项目发起人明确业主/项目发起人不明确。

项目延期对收益有直接而且重大的影响项目延期不会对收益有直接或重大的影响。

客户和客户需求已经确定尚未确定或解决更多的一般问题（而不是已知需求）。

对日常经营

对核心业务经营：是不可或缺的很重要，但不见得是不可或缺的。

资源到位，项目在进行之中新的和额外的资源或项目尚未开工。

其他的价值评定项目及考虑事项见表12。

表12战略价值评定项目及考虑事项

衡量与不断进步(5)

评定项目 排序标准 考虑事项

战略 从1（高）到5（低） 计划将影响实现目标，包括：

市场渗透

市场份额占有量及保有量

客户获取及保有量

已经确定的客户需求得到满足（而不是尚未确定或逐步改善）

直接支持本年度的一个关键战略

对长期增长是必需的（而不是拥有也不错）

其他要考虑的事项：

目标明确，包括要求、产出、成本及收益影响

对整体计划及其构件的归属和权责明确

项目或计划延期会产生直接而且重大的影响

续表

评定项目 排序标准 考虑事项

收益 从1（高）到5（低） 计划将直接影响收益，包括：

已知时间段

已知计划与收益之间的直接关联

计划延期将对收益产生重大影响

对利润率

的贡献 从1（高）到5（低） 计划将直接影响利润率，包括：

已知时间段

已知计划与利润之间的直接关联

计划延期将对利润产生重大影响

所有员工 是/否 所需资源已经到位或者按计划将在短期内到位

所需资源目前尚未到位，尚未确定、证实从何处得到这些资源

衡量与不断进步(6)

组织里存在关键技能缺失，尚未确定、证实从何处弥补这些缺失

人才限制 技术含量 注意到要完成此项计划所需的具体技能的缺失

注意到要完成此项计划所需的额外资源数量

优先性 从1（高）到5（低） 经营计划取决于收益计划以及近期对利润的影响作用

此计划对核心业务经营是不可或缺的

此项目或计划进展顺利，人员配备充足

选择适合你的组织的等级标准与衡量标准（无论什么，只要适合你的组织就行），对每个项目予以评定，然后判定你是否拥有做好所有项目的资源。如果你没有做好所有项目的资源，那么你就应该退出或放弃价值比较低的计划；如果你确实拥有所需的资源，你要把每个计划或项目与你的战略联系在一起，以确保你在所有的战略上都取得进展。有时候，一个战略会比另一个战略更引人注目，我们就会在不经意间倾向于将资源用于支持这个项目。

衡量组织进展状况

当今的领导者与经理人需要一个既简单又实用的方法对目标进度进行衡量与总结。你可以设想一下观看一场不记录成绩的运动会，或者购买没有标价的股票。员工想知道事情进展到了什么程度。要让员工积极工作，你就必须不间断地就工作进展状况及遇到的困难与他们进行沟通。

很多人把衡量看做控制行为或者对他人实施细致化管理的手段。实际上，一个记分卡除了有益于阐明组织的战略与目标外，还有益于确保所有人、所有部门及所有计划之间都协调一致。如果得以有效使用，记分卡就会变成一种沟通方式，而不是约束员工的紧箍咒。记分卡给业务提供了各种各样的视角，可以帮助你聚焦在所有重要的仪表指数上。试想你正在开一架飞机，你需要知道自己要飞到哪里，而且也需要各种仪表指数告诉你飞行状况如何。在飞行过程中，你也不能只看一只仪表。空气速度、飞行高度及方向都很重要，燃油量、载重及油位仪表指数都是必不可少的。你很清楚，不断地看所有的仪表指数为什么对于你的飞行安全非常重要。

如果你用切实的、短期的、可衡量的方式来记录你最终目标的元素成分，那么你的记分卡就会让很多元素成分变得非常现实，它还可以帮助你进一步完善你的期望与卓越的标准。一个记分卡还可以带来无形的益处。如果你与组织外的业务伙伴，如银行家、投资者与供应商等，分享记分卡，那么这个记分卡不仅可以显示业务规范，而且可以建立信用。在组织内部，记分卡可以让员工更留意也更了解公司所有的大事小情，它还可以鼓励为了实现共同目标而努力工作的经理人、团队及部门进行互动。公司上下的职权与责任变得清楚明了，而且当每位员工看到自己每天的工作对公司的整体进步做出怎样的贡献时，他们的主人翁意识也就更强了。记分卡还可以显示出业务上有没有进展不顺的、需要给予更多关注与资源的领域。

衡量与不断进步(7)

你可以用很多不同的方法来建立一个记分卡。你的记分卡讲述了一个故事，大声地告诉员工你认为真正重要的是什么。我有过这样一些客户，他们的战略是成为“杰出老板”。但问题是，他们对实现这个宏伟目标的任何进展指数既不看也不做衡量。人们会通过“让我们看看他们真正想的是什么”这个透镜来看待你的衡量，所以，你一定要确保你的衡量要与所有的战略目标挂钩，而且要将打造一个高绩效的组织文化纳入其中。

毫无疑问，你的记分卡肯定要含有关键的财务衡量指数。你可以选3～4个衡量指数，一般有收益率、利润率或经营费用。除了这些常用的衡量指数外，你还要尽力选一些先行指标，如新签约的客户人数或者新聘用的员工人数。这些先行指标预示着组织的未来绩效，可以让人们了解即将发生什么。你应该衡量与你的最终目标有关的所有领域，这种衡量回答了这个问题：“我们怎么知道自己是否在朝着最终目标前进呢？”

制定衡量指标的另一种方法是将你的利益相关者考虑在内，设计出对他们有意义的衡量标准。例如，你的客户关心什么？什么对员工最为重要？对供应商或卖方而言什么重要？对投资者而言什么重要？你要回顾一下你的利益相关者的价值主张，确定对每种利益相关者来说什么衡量指标重要。这种回顾往往会给你提供一个不错的组织文化导向型衡量指标视角。员工确实希望从你的组织里得到什么？他们想要学习与发展吗？他们想每天都有挑战吗？他们想要直接、诚挚而且及时的反馈吗？要了解你的主要利益相关者最关心什么。

还有一个方法是运用表13，通过战略勾勒出你的记分卡。如果回答完表13列出的所有问题，那么你很快就会明白这几条是如何联系在一起的了。

表13记分卡要素表

战略 主要业务计划与承诺

我们聚焦在正确的事情上了吗？ 我们将在什么时间之前做什么？

谁在为业绩拼命？

关键衡量标准（包括指标和最终目标）

我们怎么知道自己是否在取得进步？ 风险及减缓风险的行动

我们有什么风险？

我们怎样才能降低这些风险？

这种方法可以把所有内容写在一张或数张纸上，一目了然，让每个人很容易看清楚战略目标、计划与承诺、衡量标准及承担的风险或面临的困难等之间的关系。这种方法还能清楚地勾勒出谁将在什么时间之前做什么，这有利于组织里的所有人明确自己的职责。最后，这种方法能迫使你考虑和管理风险，从而避免这些风险发展成问题——由此形成一个更具前瞻性的视角。

衡量与不断进步(8)

无论你使用这些手段中的哪一个，你要保证自己在与员工进行持续沟通的过程中使用这个方法。你与员工就你的战略规划框架、你的团队及个人目标进行沟通，无论沟通多少次都不为过。你在这方面做出不懈努力这种行为本身就明白无误地告诉员工，你一定要带领公司实现目标，而你对此矢志不渝。你可以在嘴上把这句话说上一百遍，但你的行为比这一百遍更有说服力，而且对员工的影响也更持久。

每个月要在组织里汇报一次工作进展状况，涉及范围越广越好。另外，你还要汇报遇到的挑战或困难。你要着重于你是如何调整时间表或其他元素成分的，否则人们就要编造故事了，而且会对你为什么没有实现目标编造出更为糟糕的故事情节来。

在你朝着自己的最终目标前进的过程中还会出现一些意想不到的事情，这其中既包括出现你不可能提前预知的外部因素，也包括隐藏在既定目标后面的并对其起破坏作用的内部力量（如一些根本观念）。你自己觉得战略规划会进展顺利而且很容易就带领你实现最终目标，这种观念可能有碍于你驾驭目前的状态。那种认为规划不需要组织做出重大调整的想法是危险的。正如前面所述，组织里或许需要做出很多调整而且调整会很艰难，你对此不要低估。

我在多数组织里看到的一种普遍观念是：只要把战略规划落实在书面上了，这个规划就会完全如你所愿地执行出来。只要想想多数规划最终如何待在书柜或书架上的文件夹里而无人问津，你就会知道这个想法有多么可笑了。不要错把一个书面规划当做已经实现的计划，要基于你的组织及环境的现实发展对制定出的规划予以调整。这时，进行双向沟通是绝对不可或缺的。作为一位领导者或经理人，你应该知道，即便你拥有一个完美无瑕的书面规划，你也不知道所有事情最终是什么样的。所以，你要准备好进行调整，并且在必要的时候就这些调整与员工进行沟通。

我看到的另一种观念是：我们只是不得不执行。这种观念让我们自以为公司上下都做出了承诺，而且行动的步调一致。在许多情况下，由于那些过时的过程，我们常常会忽略任务及推卸责任。由于员工认为自己知道过去发生了什么，也知道为什么会发生这些事，因此过去的情形几乎总是吸引我们的注意力。即便我们并不喜欢自己所了解的事情，我们也能从中感到些许自在。重要的是要确保将来比过去更有吸引力，而且你得到了组织上下所有人明确的承诺。

在你衡量自己在实现最终目标上的进展情况时，你也许要考虑以下几个问题：

你的突破模式的行动与现实的不同之处具体表现在哪些方面？

实现你的最终目标的预期速度与真实速度有何差距？

要评估你与市场的关系，哪些衡量指标是必不可少的？

你经常采用什么衡量方法对你与利益相关者的关系予以评估？

你过去成功与失败的真正原因是什么？

衡量与不断进步(9)

你的组织资源中侧重于维持及改善现状的部分与侧重于新计划的部分的比例是多少？

你在领导与宣传最终目标上投入了多少时间？

在过去的一年里你开始了什么新计划？你停下了什么计划？

眼前的问题与机遇是否占用了每个员工的时间，是否阻碍了组织的长期发展？

出类拔萃的排头兵会帮助其他员工集中精力，推进每个重大计划取得进展。你是否拥有这样的排头兵？

不能按期完成任务或其他职责的员工是不是要承担后果？

当今的领导者与经理人，应当在把精力集中在战略上的同时，也放在战略的实施上。世界发展之大，工作节奏之快，信息获取之便捷，都向你提出了每天都需要关注的新要求。在当今世界，要做一位优秀的领导者或经理人，你就要运用最适合你的手段。这样，你就会在忙于整天都忙不完的所有其他所谓的“急事”时，对组织的战略及重点实施战略产生迫切感。

我喜欢运用下面这个方法，但是你可以将这个方法变通一下，让它成为最适合你的方法。

（1）将你一周的时间进行安排。

把你一周的时间分割成几大块（例如，收集有关战略X的数据，亲自参加Y计划工作，客户会议以及内外沟通活动）。

（2）核实一下你分配给每个领域的时间比例。

需要考虑的是：

这与我们的最终目标一致吗？

是否存在我们完全忽视的领域？

是否存在回报有限而占用我们的时间过多的领域？

不要让日常琐事牵着你的鼻子走，使你偏离工作重点。你每天都要把一定的时间花在战略实施上：进行调查研究，看一看什么变化会影响你的业务或者需要你对自己的计划进行调整；寻找证据，以便衡量自己的行为是否体现出价值或经营原则；提供反馈并对你的直接下属予以指导，或者就他们的工作状况与他们交换意见，或者向其他员工就重新调整计划提供积极反馈。

遗憾的是，无论我们每个人多么想改变这个事实，但一天也只有这么几个小时，一周也只有这么几天。所以，决定不做什么也同样重要。与以前相比，这在今天更为重要。今天，有许多事情需要我们花费时间与精力，而其中很多事情并非我们的战略目标。

衡量与不断进步(10)

制定战略规划是你工作中最容易做的事情。正是因为坚持不懈地实施战略，包括调整战略，才造就出了当今优秀的领导者与经理人。有时候，这些至关重要的任务显得不如其他事情那么迫切，但是，如果你能够停下来，真正思考一下它们对成功的重要性，让领导者与经理人既聚焦在当下任务上，也聚焦在更长期的目标上，其重要意义就会显而易见。

在过去，人们常常认为只有领导者才与战略规划有关。如今，所有的员工都在战略中扮演着不同的角色。领导者与经理人必须既能够做出战略反应，也能够让自己亲自参与到规划的实施中去。如今，只冥想未来的领导者与经理人寥寥可数。如今，只有日常行动（包括沟通、提供反馈、调整行为及表彰员工）加上战略思考与战略行动，才能构成真正意义上的成功。

管理模式正在发生变化

在27年前某些重要的领导与管理领域如今依然不可或缺，而且在今后的100年里仍然可能很重要。这些方面包括：诚信处世，表率示人，培养人才，以及确保客户满意。

以往的管理和指令模式与新的指导和激励理念有天壤之别。现在，人们对领导者与经理人在激励共事的或跟随他们的员工的方式上有全新的要求，从而为领导者与经理人工作的很多其他方面定下基调。如今的员工不仅不想被人掌控，而且在多数情况下，也没有人能够掌控他们，他们希望能有人来引领自己向前走，他们希望积极参与到工作的方方面面。由于如今很多知识型员工比他们的顶头上司更了解自己所从事的工作，因此营造一种双向关系非常重要。

现在领导者与经理人的另一个重大变化是，他们需要有全球化意识，全球化已经影响到了业务的各个方面。此外，由于我们的世界变得越来越小，因此他们应当重视并利用多样化。业务的扩大跨越了地域、文化与宗教的界限。除了上述的重要领域外，如今的领导者与经理人还必须更具创新精神，更具前瞻意识，能够预见问题与机遇以及全新的市场与产品。

那些可以依靠只会做回应的领导者与经理人的日子已经一去不复返了。只有能够预见到未来发展趋势并且能够应对不断出现的变化的领导者与经理人，才能够获得成功。如今的领导者与经理人再也不能忽视任何一个利益相关群体，而且必须把业务的有关各方（从客户到员工，到合作者，到供应商）牢记在心中。所以，培养新一代领导者与经理人是当务之急。

现在，多数公司都没有明确的职业发展规划。即便有这种规划，很多员工对那种按顺序做工作的按部就班的指南也不感兴趣。如今的员工想要的是选择机会与持续发展，而不是冗长的管理课程和具体的职业道路。

表14列出了现在出现的一些变化，这些变化既是事实，也是发展趋势。

表14管理模式发展变化总结表

衡量与不断进步(11)

领域 27年前 如今

环境 稳定 不断变化

重点 管理工作 管理业绩并且引导员工

思考范围 短期 短期加长期

工作方法 做细致规划 制定方向并且予以监管

对现有状态进行微调 营造出全新状态或可能的状态

交易型的 改革型的

制定决策 做出决策 帮助制定决策

回应性的 前瞻性的

精力 掌控他人 对工作、公司、行业及员工有激情

承担风险 逃避风险 承担风险，并且也让责任人承担此风险

续表

领域 27年前 如今

规则 制定规则并且以这些规则为衡量标准 冲破规则并且鼓励他人也这么做

矛盾 避免矛盾 利用矛盾

关注 努力做得正确 做正确的事情

本章操作要点

1．衡量目标决定做事内容。

（1）要定期根据绩效目标对进展状况进行跟踪。把衡量当做对帮助你实现最终目标的员工的表彰与奖赏。

（2）要运用你的突破模式，制定出一个持之以恒的跟踪与衡量体系。

（3）要根据卓越的标准与理想状态来衡量你的进展状况。实现最终目标会是什么样子？预期的行为是什么样子？

2．要从你的目前状态发展到理想状态，你必须要做的重大项目或计划是什么？

集中衡量3～5个关键战略。如果要衡量的战略过多，那么付出的精力就会分散；如果要衡量的战略过少，那么大多数日常活动都会与战略无关。

3．设计出你自己的“盘子活动”。

（1）盘子里有什么，应该从盘子里拿出什么来？

（2）要把自己的精力集中在最有价值的活动上，你应该开始做什么，停止做什么，继续做什么？

4．阐明你的战略与目标，并且用一个记分卡来确保所有人、所有部门及所有计划之间都协调一致。

5．要欣然接受不断学习的思想。从你的所作所为中吸取经验教训，发挥自己的优点，并能够在与不同员工进行互动、对不同情形进行回应时提出敏锐问题。

6．学会感激自己所犯的错误。这些错误是不可避免的。你所犯的错误让你有人情味、为人谦逊，而且心怀感激！