第1节：序 言

序 言

1897年，意大利经济学家帕雷托在他从事经济学的研究时，偶然注意到19世纪英国人的财富和收益模式，他的研究成果就是后来著名的80/20法则。

尽管80/20法则本来是被应用于商业方面，但它同时也具有指导我们日常生活方式的意想不到的神奇力量。80/20法则主张：以一个小的诱因、投入或努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。在任何事物上，主要的结果通常归因于少数的原因、投入和努力。另外一大部分的力气，只带来微小的影响。

换句话说，你80％的成就，来自于20％的付出。

当你第一次接触到这个法则的时候，你也许会本能地拿出“一分耕耘，一分收获”来进行反驳，用怀疑的眼神来看待这个新时代的“异端”。然而尽管如此，事实毕竟是事实，你相信也好，不相信也好，80/20法则总是客观地存在着；你意识到了也好，没有意识到也好，80/20法则总是在对你的生活产生着这样或那样的影响。

于是，让80/20法则的精髓融会于简单的事实中，便成了社会工作者的使命。他们要让我们每一个人都理智地按照法则所昭示的真理前行，不浪费生命中点点滴滴的时间和精力，使所有的物质和精神财富都最大限度地发挥作用——80/20法则本质上是一种效率法则，是商场获利与生活幸福的杠杆原理。

一言以蔽之，“效率”二字是80/20法则的精华。这是我们这个时代提出来的一个全新话题，我们必须勇敢地正视，并在自己的生活和工作中努力去实践和提高，让它们在自己的手中如鲜花绽放。

相信我们不是在白日做梦、痴心妄想，因为“效率”的最终目标就是要让有限的时间产生出更多的成果。只要我们锐意进取、不停奋斗，“一分耕耘，多分收获”，是完全有可能实现的。时代在变化，我们的思想也应该迎头赶上。

本书以80/20法则为主题，完整探讨了80/20法则，涉及生活中的方方面面。

相信本书可以让你的生活和事业有一个全新的开始。

编 者

2009年4月

第2节：一位经济学家的神奇发现(1)

一位经济学家的神奇发现

1897年，意大利经济学家帕雷托（Vilfredo Pareto，1848—1923）偶然注意到英国人的财富和收益模式，他的研究成果就是后来著名的80/20法则。

帕雷托研究发现，大部分的财富流向了小部分人一边，被一小部分人所占有。而且某一部分人口占总人口的比例，与这一部分人所占有财富的份额，具有不平衡的数量关系。进一步的研究证实，这种不平衡模式会重复出现，具有可预测性。

于是，帕雷托从中归纳出了一个简单而惊人的结论：

如果20％的人占有80％的社会财富，由此可以预测，10％的人所拥有的财富为65％，5％的人享有的财富为50％。

由此，我们可以发现一个有违一般人期望的现象：通常情况下，我们80％的努力，也就是大部分付出的努力，是与我们得到的报酬和成果没有关系，或者说没有直接的关系。80％的收获来自20％的努力，其他80％的力气只带来20％的结果。

80/20法则，又称做帕雷托法则、帕雷托定律、80/20定律、最省力法则和不平衡原则。以上的这些名称，在本书中一律称为80/20法则。

揭开80/20法则的神秘面纱

概率理论告诉我们：所有80/20法则的应用不可能都是随机发生的，应该有一些深奥的含义或原因隐藏于80/20法则背后。

为此，帕雷托陷入苦思，想找出一套方法来研究80/20法则影响的社会。他试图寻找一个“能反映出从经验观察中所得的事实”的理论，希望能找到有规律的模式、社会规范或“一致性”，用以解释个人和团体的行为。

但帕雷托最终还是没有找到具有说服力的关键点，他没来得及知道物理学提出的混沌理论就辞世了，而混沌理论却与80/20法则有相似之处，且有助于解释80/20法则。

20世纪最后的30年发生了一场革命，改变了科学家对宇宙的观察，推翻了过去350多年来所盛行的见解。

过去的宇宙理论盛行以机械为基础的理性看法，而这种理性看法，是自中古世纪以来主宰了人类对世界采取神秘和随机看法的一大跃进。以机械为基础的看法改变了古代对神的见解，以前把神当做一种非理性且不可预知的力量，机械时代则视神为较友善的时间工程师。

这样的世界观自20世纪70年代盛行至今，只有高层的科学圈不接受，但一般人都觉得它让人安心。而且它也被感觉似乎很有用：所有的现象变为有规则且可预测的线性关系。比如a导致b，b导致c，因此a＋c导致d。在这种世界观中，宇宙的任何一个细部，例如人类的心脏手术或任何一个市场，都能拿来独立分析，因为整体乃是所有细部的总和。

第3节：一位经济学家的神奇发现(2)

但是在20世纪后半叶，更正确的看法似乎是把世界看成一个正在演化的有机体。一个系统并不是所有零件的总和，而零件与系统之间的关系也不是单纯的线性关系，很难确定什么是造成事物的原因，因为各个原因之间往往有着复杂的相关性，而何者为因、何者为果，又不是泾渭分明的。

直线思考方式的缺点是它不能永远成立，它把真实现象过度简化了。平衡是一种幻象，即使出现也稍纵即逝，而宇宙是不稳定的。

混沌理论尽管名称中有混沌二字，但它并不是指一切事物都是无希望或不能理解的。它指的是，在紊乱背后自有一个逻辑，一个可预测的非线性关系。这个可预测的非线性关系，是经济学者保罗?克鲁格曼描述为“神秘”、“怪诞”和“精确得可怕”的东西。虽然逻辑的发现没那么难，但要描述可就不容易了，而且与音乐里的主题再现有相似之处。某些具有特色的模式会重复出现，但它有无限的种类，而且是不可预知的。

混沌理论及相关的科学观念，与80/20法则有何关系？管理咨询专家理查得?科克将这两种理论串在一起，进行分析，试图找出80/20法则更深层次的理论基础。

——不平衡

混沌理论和80/20法则之间的共同点，是平衡的问题——更精确地说，是不平衡关系的问题，混沌理论或80/20法则都（以许多实证为根据）主张，宇宙处于一个不平衡的状态，世界不是线性的，因果关系很少是对等联结的。而两者也都强调内在秩序的存在，有些力量总是强过其他力量，而且想要掌握它们分外的资源或能量。经由长时间追踪不平衡现象的发展，混沌理论有助于解释为什么会发生不平衡，以及它如何发生。

——宇宙是一条直线

80/20法则和混沌理论一样，是一种非线性的概念。很多事情并不重要，可以不予理会。然而，总是有股力量具有料想不到的影响力，这几股力量必须马上辨认出来加以注意。如果它们从事的是有益的活动，我们就该让它们的数量增加；如果它们是有害的，我们则必须小心思考，如何把它们去除。

任何系统都可以做一个80/20法则的非线性测试：我们可以问，20％的原因导致了80％的结果吗？80％的现象，真的仅与20％的原因有关吗？这是清除非线性关系的好方法，而它更有助于引导我们辨识出那些运作中的异常力量。

——反馈回路扭曲且干扰平衡

80/20法则符合混沌理论所确认的反馈回路（feedback loop）关系。比方说，一开始只有一股很小影响的力量，它将可能加大，并产生预料外的结果，而这些可以由反推的方式来解释。如果没有反馈回路，现象的自然分布将会是50/50——因为某些固定的频率的投入会导致同量的结果。但由于有正负反馈的回路，所以各个原因不会产生相同的结果。然而，强力的正反馈回路似乎只对少数的投入有影响。这道理可以解释，为什么少数的投入能发挥极大的影响力。

第4节：一位经济学家的神奇发现(3)

我们可在许多事情上看到真正的反馈回路关系，足以解释为何我们最后通常得到80/20而非五五的分布。比如说，有钱人愈来愈有钱，并非只因为（或主要因为）他们拥有卓越的能力，而是因为财富可以招致财富。池塘里的金鱼也是这样。即使金鱼一开始几乎是相同的大小，但那些略微大一些的金鱼会变成比原来大很多，因为它一开始时拥有比较有力的推进力和比较大而有力的嘴，这稍微的优势，使它们能够获取和吞下比别的金鱼更多的食物。

——临界点

临界点的观念与反馈回路的概念有关。有一股新的力量，不管它是新产品、疾病、新摇滚乐团，或是一项新的社会习惯如慢跑或溜冰等，在到达某一个点之前，总是很难有所进展，很多的努力只产生一点点效果。此时，许多尝试打先锋的人可能会放弃。但是，如果新的力量能坚持下去，并且越过某个肉眼无法看见的线，那么一小笔额外的努力就能获得丰硕的回报。这条肉眼无法看见的线，就是临界点。

这个观念来自于流行性疾病的理论。在流行病学里，临界点指的是“平常且稳定的现象，如初期的流行性感冒，爆发成公共卫生危机的时刻”，因为被感染者也会传染给别人。由于传染病的行为是非线性的，而且不以我们预期的模式来运作，所以“小小的改变，例如把新的感染人数从4万下降到3万，就能产生极大的效果。……注视改变在何时发生，如何发生。”

——先来先享受

混沌理论主张“敏感依赖于初始条件”，这是说，刚开始时所发生的事，即使乍看是微不足道的，都可能产生大得不成比例的结果，这一方面呼应了80/20法则，一方面也对它做了解释。

80/20法则有一个局限，那就是它像照相一样，表现出某一时刻当时的真实（严格说来，是拍下快照后的最近的过去）。在这个局限上，混沌理论所说的“敏感依赖于初始条件”能提供帮助：一开始小小的领先，能变成比较大幅的领先，日后达到优势位置；而后平衡再一次被干扰，另外一个微小的力量又开始发挥巨大的影响力。

一个公司，若在市场早期就能提供比对手优良10％的产品，则可能得到100％或200％的市场占有率，即使对手后来提供了更好的产品。如果一开始，51％的驾驶人或国家决定靠道路右边而非左边行驶，这便会成为几乎100％的驾驶人的规范。早期的圆形时钟，如果51％是绕着我们现在所谓的顺时针方向走，而非逆时针方向，这方式就会变成约定俗成的习惯，而其实时钟“逆时针方向”运行也是合乎逻辑的。事实上，佛罗伦萨大教堂的时钟，在最初设计时是以逆时针方向走，并显示出24小时的。但在1442年之后，大教堂建好时，当权者和钟匠已经以12小时，顺时针方向的时钟作为标准，因为那时大多数时钟是这样走的。然而，如果51％的时钟都和佛罗伦萨大教堂上的时钟一样，那么现在我们所用的时钟，就会是走24小时逆时针的方向。

这些关于初始状况的观察，并不能完全说明80/20法则。因为这些例子是随时间而改变的，而80/20法则却是在任何时刻下对于原因的一个静态分析。不过，两者之间有一个重要的联结：都有助于显示宇宙如何厌恶平衡。在前面的例子中，我们从竞争现象中看到，两者都很自然地偏离50/50的现象。51/49的分割并不稳定，并且容易导向95/5，99/1甚至100/0的分割。保持平衡，一直到优势出现——这是混沌理论的信息之一。

80/20法则所要说的与混沌理论虽不同，却相辅相成。它告诉了我们，在任何一刻，任何占多数的现象都会受到因素或角色的影响；80％的结果来自20％的原因。有一些事很重要，其他大多数的事并不重要。

第5节：最省力法则和关键的少数(1)

最省力法则和关键的少数

约瑟夫?福特说过：“上帝和整个宇宙玩骰子，但是这些骰子是被动了手脚的。我们的主要目的是要去了解，它是用什么手法被动的手脚，我们又应如何使用这些手法，以达到自己的目的。”

尽管帕雷托首先发现了80/20法则，并且深知其发现的重要性，但是由于阐释说明的水平局限性，使这一法则的重要性在当时并没有充分显现出来。尽管当时也有其他的一些经济学者，特别是美国学者意识到它的重要性，但直到第二次世界大战之后，才有两位实力相当但截然不同的先驱者开始运用80/20法则，引起了世界轰动。

1949：吉普夫的最省力法则

吉普夫是哈佛大学的语言教授。1949年，吉普夫发现“最省力法则”。从某种意义上讲，“最省力法则”实际上是对帕雷托法则的重新发现与阐释。吉普夫法则认为：资源（人、货物、时间、技能或任何有生产力的东西）总是会自我调整，以求将工作量减少，而大约20％-30％的资源，与70％-80％的资源活动有关。

吉普夫教授利用人口统计、书籍、文献与工业行为，来说明这种一致且重复出现的不平衡现象。举例来说，他分析了1931年费城20个街区内发出的结婚证书，发现其中70％的婚姻，产生于该区城中30％的人身上。

附带一提，吉普夫也用另一个法则为散乱的书桌提供了一个科学的理由：“使用频率较高的东西比较靠近我们。而聪明的秘书早就知道，常用的档案不必归档！”

1951：朱兰的关键少数规则与日本的兴趣

80/20法则的另一位先驱是伟大的质量导师，他就是罗马尼亚裔的美国工程师朱兰，他生于1904年，是20世纪50-90年代质量革命的幕后功臣，在他口中80/20法则有时叫做“帕雷托法则”，有时叫“关键少数规则”，成为追求产品品质的同义词。

朱兰在1924年加入西屋电器，是贝尔电话公司负责制造的分部。他担任公司的工业工程师，并且通过自己的研究和分析，发现了产品品质中所隐含的80/20法则。

第6节：最省力法则和关键的少数(2)

在他的工作过程中，他广泛使用了80/20法则，辅以其他的统计方法，用以根除了品质上的毛病，提升了产业与生活消费品的可靠度与价值。朱兰的《质量管理手册》一书在1951年出版，这是一本划时代的著作，在书中他大大颂扬了80/20法则：

“经济学者帕雷托发现，财富分配也是不均的。这在其他的许多例证中也可以找到：犯罪行为在犯罪分子身上的分布，意外事件在危险过程中的分布等等。帕雷托的不均等分布法则，也能解释财富分配与品质不良的分布。”

但在当时，美国大部分的企业家都对朱兰的理论缺乏兴趣。1953年，朱兰应邀前往日本演讲，获得了热烈的反响。于是他留在日本，与几家日本公司合作，并将其理论应用到生活消费品的价值与品质的提高上。1970年后，日本经济迅速起飞，美国经济感受到威胁，朱兰才受到西方的尊重。他重回美国怀抱，并为美国工业做了他为日本人所进行过的改革。

在朱兰的倡导和实践下，80/20法则成为全球品质革命的中心思想。

第7节：80/20法则的三大假设(1)

80/20法则的三大假设

运用80/20法则有其严格的前提假设，离开这些假设来谈论该方法的普遍适用性，无疑会导出十分荒谬的结论。

第一个假设是，具备事前判断关键与非关键事务的各种信息，否则就无法判断关键少数与一般多数。对于这一关于信息可获性的假设，实际上是有疑问的。由于80/20法则常常出现在复杂系统中，受到复杂多因素的作用，会出现诸如混沌理论所说的“蝴蝶效应”等情况。如果无法事先确定哪些是少数关键因素，人们也就不可能提出操作对策。

第二个假设是，所找到的关键事务或环节是可调控的，即80/20法则所涉及的关键因素是人类群体理性选择的结果，它是一种人类决策可改变、可利用的规律。否则，如果找出的关键因素不是管理者及企业自身发展力所能及的，硬要试图违背理性去加以改变，这正如头撞南墙、鸡蛋碰石头。从这个角度上看，除非管理环境在其存在方式、发展趋势、运行模式、因果关系等方面具有一定的可预见、可操作特性，否则80/20法则就只有解释，而不具有预测性，对管理者来说等于无效。

第三个假设是，少数关键要素与多数一般要素这两者之间独立不相关。事实上，在管理系统中，关键少数与一般多数之间存在着双向互动关系。因此，对有机系统进行肢解的办法来获得所谓的关键因素，而把其余的部分均归为所谓的一般因素，这种方法非常荒谬。应该看到，伴随着肢解的进行，管理系统中原有因素的关键、非关键性质必将发生变化，这会破坏80/20法则所说的努力与结果不平衡规律。更何况，如果结果不平衡是一种不可改变的状态，那就不可能通过抓重点式的人为努力而使其变成平衡。

在以上三个假设不符合的情形中，如果盲目使用法则，试图据此调整工作重点，实现提高管理效率与效益的目的，其最终结果完全有可能掉进管理者自掘坟墓的陷阱中。

开启全新的思维旅程

80/20法则主张，在任何事物上，主要的结果通常归因于少数的原因、投入和努力，其他大部分的力气，只能带来微小的影响。

因与果、投入与产出或努力与报酬之间的关系，往往是不平衡的。如何理解不平衡，进而善用不平衡，使之带来正面的效用呢？

80/20法则提出独特的思考方向与分析方法，让你确认不平衡，并针对问题采取行动。

那么，80/20法则究竟能做些什么呢？

据笔者所知，凡是认真看待80/20法则的人，都会从中得到有用的认识，有时甚至因而改变一生的命运。每个人都可以总结出一套自己的使用方法，只要你用创意的角度来观察，这个法则永远都存在。

人们很容易接受80/20法则的观念，但是常常不知道如何运用它。有两种从80/20法则衍生的好方法，即80/20分析法和80/20思考法。

80/20分析法是以系统的、量化的方法来分析因果。传统情况下，运用80/20法则，需要先以80/20分析法做分析，这是一种以量化方式对原因、投入、努力以及结果、产出、报酬等勾画出一个精确关系的方法。80/20分析法先假设有80/20关系存在，然后搜集事实，而后显示出真正的关系。这是一项实证程序，可能导出各种结果，自50/50至99.9/0.1都有可能。如果在投入和产出之间，确实有一种不平衡的关系，才会采取行动。

80/20思考法则比较宽广，是一种较不准确而属于直觉式的程序，包含诸多我们的思维方式和习惯，而正是这些思维方式和习惯，使得我们设定了哪些东西是造成生活中重要事物的重要原因。80/20思考法让我们能辨认出这些原因，并借以重新运用资源进而改善问题。

这种方法是要你深入思考你视为重要的人物和事情，并且做出判断，80/20法则是否在此领域有效。然后，你就能依自己的判断而采取行动。80/20思考法不要求你搜集资料，也不必真的去测试人的假设能否成立。因此，80/20思考法有时候可能会产生误导——比方说，假如你辨认出一种关系了，便以为自己已经知道这主要的20％是什么，这样是相当危险的。但笔者要说，传统的思考方法更容易误导你。80/20思考法比80/20分析法好用，而且速度更快。不过，在你对估计有疑虑时，80/20分析法比较派得上用场。我们先看80/20分析法，接着再检视80/20思考法。

分析法和思考法分别在不同的领域中得以运用，比如在该书的企业经营管理过程以及投资理财时间，实证的分析法能够得到很好的应用。许多方法经过考验与测试，极富有价值，凡是想追求大幅提升获利的人，不管小公司或大企业，都应该加以应用。

第8节：80/20法则的三大假设(2)

而80/20思考法则对于提高个人生活品质大有裨益。这一种全新的尝试，可能不尽完美，却能够给人们带来令人惊讶的领悟。比如说，一个人生命中的快乐或成就，其80％的是发生在生命中很短的时期里。个人价值的高峰通常会被人大大地延伸。一般人说时间不够用，但是，运用80/20法则所得的结论恰恰相反。实际上我们是时间太多，而且浪费了时间。

80/20分析法可以检视两组资料的关系。其中一组资料是一群人或物，可以转成百分比的数目，大都达到或超过100%。另一组资料与一些人或物的特色有关，这些人或物皆可测量，并能转成百分比。

与一般通用的统计方法不同，80/20分析法有独特之处：即它依重要程度来排列资料，并比较两组资料的百分比。

80/20分析法极为有用，但大部分人并非天生就是分析家，而就算是分析家，也不可能每做一个决定时就去分析资料——这必然会把生活弄得一团糟，大部分的重要决策都不是以分析方法决定的，无论电脑变得多聪明。因此，如果我们需要用80/20法则作为日常生活的导师，我们需要的不是分析，而是立即可用的方法，这时我们需要80/20思考法。

我们所说的80/20思考法，是将80/20法则用于日常生活的非量化应用。80/20思考法和80/20分析法一样，我们一开始先假设，在投入和产出之间有一个不平衡的关系。但是，我们不需搜集资料来分析这个关系，而是大略估计它。80/20思考法要我们找真正重要的少数事物，同时忽视不重要的事物，这可经由练习而做到。80/20思考法要我们见树又见林。

使用80/20思考法，不能因资料完整、分析完善就被限制住。从数字产生若干见解，必也有来自直觉和印象的见解。这就是为什么，就算80/20思考法有资料为辅，我们也绝不能被它限制。

为了使用80/20思考法，我们必须经常问自己：“是什么因素让20％的原因产生80％的结果？”我们绝不能以为自己已经知道答案，而必须要花一点时间，去做创意的思考。什么是少数的重要因素，什么又是无关紧要的多数呢？背景的噪音，是不是掩盖了什么动听的旋律？

运用80/20思考法后，得到结果也是：想要有效改变行为，就得关注最重要的20％的因素。当结果倍增时，你就知道是80/20思考法发挥了效用。80/20思考法给我们的不只是事半功倍。

运用80/20法则时，请不要假设结果的好坏，或者认为，我们所观察到的某种强大力量必然是好的。我们从自己的观点来决定它们是否有用，然后判断，究竟是要推动某些有力的少数朝正确方向前进，或者应想法子阻断它们的作用。

分析法和思考法是80/20法则衍生出来最有效的两种方法，具有一定的实践意义。

没有任何一种活动不受80/20法则的影响。大部分使用80/20法则的人，都像预言故事里的盲人摸象，只知其局部的力量与运用范围，若想成为80/20法则的思想家，你需要积极参与，并加上创造力。如果你想从80/20思考法获得好处，你就必须用它！

第9节：无处不在的80/20

无处不在的80/20

80/20法则告诉人们一个道理，即在投入与产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的产出、盈亏和成败的主要因素。

透过这一法则我们可以发现：在世界上，大约80％的资源由世界上20％的人口所消耗掉；在公司的客户中，有20％的客户会为公司带来80％的收入；在企业中，20％的员工为企业创造了80％的财富。

另外，约有20％的不小心驾驶者是导致80％交通意外事故的主要元凶；家中20％的地毯面积可能有80％的磨损；生活中80％的时间里，你穿的是所有衣服中的20％；你的电脑80％的故障，是由20％的原因造成的；字典中，有20％的字会在你一生中组成80％的文句；在考试中，20％的课本知识可以在试题中得到80％的分数；你20％的朋友，会占去80％你与朋友见面的时间……

总之，80/20法则无处不在，并时刻影响着我们的生活。

打破常规认识

在常规认识中，我们会反对80/20法则。因为从心理学的角度看，80/20是反直觉的。一般情况下，我们常常这样认为：

——所有顾客都是“上帝”，都应该一视同仁；

——我们对待每一个咨询电话和来访者都应该竭尽全力；

——我们生活中的每一天都同样重要；

——企业所创造的每一种产品和利润都一样好；

——公司内的所有员工都有同等价值；

……

我们常常持有一种稳定而片面的认识，认为事情的因果会有一个绝对相等的联系。也时常会有这样的假设：50％的原因或投入，会造成同等的结果及产出。

当然，我们不能否定有时候的确如此。但正是这种根植人心的常规认识，危害了我们的事业和生活，成了发展的桎梏，影响我们迅速达到成功目标。

生活中，当我们回头检视曾经发生过的事情时，往往会被它的不平衡吓一跳。因为当我们透过表象，了解到事物的真实关系时，最可能出现的结果是一个不平衡的模式。这种不平衡可能是68/32、85/15、80/20、70/30或99.9/0.1，或是其他任何一种组合。

无论那是何种程度的不平衡，都会让我们感到茫然和疑惑。

如果你是一名教师，你可能知道，在学校里，违犯校规次数最多的来自少数的学生，但是，如果你仔细进行统计分析的话，这种不平衡的程度一定会让你大吃一惊。如果你是一名企业管理者，也意识到某些顾客或产品比其他顾客或产品更能获利，但当了解了其间真正的差异之后，你也一定会感到震惊。我们也许觉得，生活中的某些朋友比其他朋友更重要，但如果我们进行仔细衡量和评估后，其差异仍令人感到不可思议。

自古以来，世界上就存在着少数的强势和多数的弱势，我们的生活、社会和工作也反映了这种不平衡的状态。似乎，世界上到处都存在着不平衡，而正是这种不平衡造就了人类进步的动力。这种不平衡虽然出于自然现象，但并不是出于自然就一定是正确的。

80/20法则提醒我们应该重视这些不平衡的存在，打破那些束缚我们的常规认识，从而提高生活和工作效率。

第10节：80/20法则的人生智慧

80/20法则的人生智慧

80/20法则不仅反映了一种事实——宇宙的状态是不平衡的，而且浓缩了一种人生智慧，时时刻刻给予芸芸众生以深刻的思想启迪。

我们要想取得人生的辉煌和事业的成功，就必须遵循：

——集中精力，事情有先后轻重之分；

——奖励特殊表现，而非赞美全面；

——寻求捷径，而非全程参与；

——有选择，而非巨细无遗；

——在少数事情上追求卓越，不必事事都有好的表现；

——让别人分担一些事务，无须事必躬亲；

——只做最能胜任，且能从中得到乐趣的事；

——凡事看清问题实质，掌握其中精髓；

——不学无价值的东西，不与无价值的人为伍；

——用最少的努力，去获得最大的幸福；

……

其实，80/20法则所揭示的智慧远远不止这些，但它们所共同包含的内容是：在我们生存的这个世界里，有很多东西都是不平衡的。而我们完全有可能、有能力利用这种不平衡来为我们的事业和工作服务。

对一个服务员来说，顾客中的20％占有营业额的80％，也就是所谓的“贵客”。

反过来说，如何做才能抓住这些“贵客”，也就是我们经营的诀窍之所在。因此，如果很好地理解了80/20法则的含义，能在实际中加以运用的话，不论遇到什么程度的萧条都不必感到恐慌。

管理者总寄希望于精神论调，试图把职员团结在一起。但是，如果理解了这个法则的含义，就会明白这样的道理：如果在占80％营业额的20％的顾客身上倾尽全力的话，一定会更有收获。

实际上，在这个世界中，那些所谓看起来不怎么努力但却获得成功的人，与其说是他们在别人看不见的时候下了工夫，倒不如说是，当别人在偏离要点以外的80％的部分上下工夫的时候，他们却在为抓住的20％的那一部分要点努力着。

第11节：世界被80/20所影响

世界被80/20所影响

现代世界是一个信息和财富的占有绝对不平衡的世界，是一个发展和未来都受到80/20法则影响的世界。

信息和财富的差距突出地表现在当今世界发达国家和发展中国家之间，这种不平衡是符合80/20法则的。随着时间的推移，这种不平衡将会在更明显的层次上表现出来——发展中国家越来越穷，发达国家越来越富，80/20现象将向更加畸形的方向发展。

由此可见，80/20法则对现代世界起着重要的作用。然而，它并没有被应用于日常生活、组织、团体及社会里，因为人们对它的了解还很少。

这条法则能增进企业的效率，使企业的收益增加；帮助个人和企业在最少的时间内，获得更多的利润；使每个人的生活更有效率、更快乐；它还是企业降低服务成本、提升服务质量的关键……

总之，80/20法则可以带来社会全面的进步，它对企业家、商人、电脑爱好者和技术工程师都造成了潜在的影响。

你可能不会相信80/20法则有这样神奇的力量，然而事实的确如此。

80/20法则为什么会显得如此重要呢？它为什么可以应用到我们的生活、交际和工作中呢？

80/20法则之所以有如此的功效，在于它检视关键少数的过程。80/20法则告诉我们首先要对影响个人、企业和其他机构的资源进行评估，把每一项资源都应用在它最能显示出价值的地方。废除那些会带来负面作用的资源，增加那些能够发挥强力效果的资源。

例如，如果对所有的商品进行分析，你就会发现，80％的利润来自20％的商品。那么，你最应该做的就是多关注那20％的商品。这样一来，虽然在关键的商品上投入了更多的精力，但是比起把全部精力分配给所有的商品要有效率，这样做是绝对值得的。

80/20法则主要是改善那些“表现不甚佳”的、只有20％产出的80％投入。例如，将时间多用于对自己更有价值的人身上；改善那些你认为乏味的休闲活动而获取更大的快乐；除掉那些并不赢利的产品等等。

种种事实表明，生活中的浪费到处存在。如果针对存在的浪费利用80/20法则做些积极的事，那么原本浪费耗损的现象就有可能大为改观！

完全可以说，80/20法则是社会进步和生活幸福最大的秘密武器，它影响着整个世界。

第12节：一种独到的分析方法

一种独到的分析方法

80/20法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：一是多数，它们只能造成少许的影响；二是少数，它们造成关键的、重大的影响。

通常，产出或报酬是由少数原因、投入和努力所产生的。原因与结果、投入与产出、努力与报酬之间的关系往往是不平衡的。若以数学方式分析这个不平衡，得到的基准线是一个80/20关系：结果、产出或报酬的80％取决于20％的原因、投入或努力（图2-1）。

一般而言，80/20分析法的第一种用处是让人注意造成该关系的关键原因，也就是认出哪些是导致80％（或其他数字）产出的20％的投入。

假如20％喝啤酒的人喝掉70％的啤酒，那么这部分人应该是啤酒制造商注意的对象。能进一步增加他们的啤酒消费量，就要尽可能争取这20％的人来买。啤酒制造商出于现实考虑，可能忽视其余80％喝啤酒的人，因为他们的消费量只占30％。

同样，当一家公司发现，自己80％的利润来自20％的顾客，就该努力让那20％的顾客乐意扩展与他们的合作。这样做，不但比把注意力平均分散给所有的顾客更容易，而且能带来更大的效益。

再者，如果公司发现80％的利润来自于20％的产品，那么这家公司应该全力来销售高利润的产品。

第13节：改变命运的黄金法则

改变命运的黄金法则

80/20法则专家理查德?科克认为：凡是认真看待80/20法则的人，都会从中得到有益的启发，有时甚至因而改变命运。

理查德?科克在牛津读书时，学兄告诉他千万不要上课：“要尽可能做得更快，千万不要把一本书从头到尾读完，除非你是为了享受读书本身的乐趣。你读书的时候，应找出一本书的精髓，这可比从头读到尾快多了。”学兄真正的意思是说，一本书80％的价值，能在所有页数的20％之内表达，而且只需用看完整本书20％的时间就可看完。

理查德?科克很喜欢这种学习方法，也一直沿用它。牛津并没有一个连续的评分系统，在学校成绩的高低完全取决于课程结束的期末考试。他发现，若分析了过去的考试试题，把这20％，甚至更少的与课程相关的知识准备好，就可以将起码80％的测试内容答得很好。因此，专精于一小部分内容的学生可以给主考人留下深刻的印象，什么都知却不专精的学生却不尽然。这项心得让他并没有非常努力读书，但是却得到了很好的成绩。

理查德?科克到壳牌石油公司工作后，在可怕的炼油厂内服务。他那时很快意识到，像他这种既年轻又无经验的人，最好的工作可能是咨询业，所以便去了费城，并且轻松取得了Wharton工商管理硕士学位，然后加入一家顶尖的美国咨询公司。上班的第一天，他领到的薪水就是在壳牌石油公司的4倍。

理查德?科克在这里偶然发现许多80/20法则的实例。咨询公司80％的成长，几乎全部来自专业人员不到20％的公司。而80％的快速升职现象也只有在小的公司才有——有没有才能根本不是主要问题。

当他离开了第一家咨询公司，跳槽到第二家的时候，他很奇怪，新同事比以前公司的同事更有效率。

为什么会这样呢？新同事并没有更卖力工作，但他们在两个大方向上遵守了80/20法则。首先，他们明白，80％的利润来自于20％的客户，这对大部分的公司来说都成立。这便意味着必须关注两件事：大客户与长期客户。大客户所给的任务大，这表示你更有机会运用较年轻的咨询人员；长期客户的关系造就了依赖，因为他们若换了另一家咨询公司会增加成本，而且长期客户通常不在意价钱的问题。

对大部分的咨询公司而言，争取新客户是重点工作。但在他的新公司里，尽可能与现有的大客户维持长久关系才是明智之举。

不久以后，理查德?科克确信，对于咨询师和他们的客户而言，努力和报酬之间没啥关系，即使有关系，也可能微不足道。聪明人应该看重结果，而非一味努力。依照一些重大的见解来行事，将会更有方向感；相反，仅凭着脑子聪明和做事努力，则无法产生好的效果。

当时，咨询公司有好几百名正式员工，公司合伙人约有30位，但公司30％的利润流向个别人——公司创立者。其实，创立者仅占合伙人数的4％。

理查德?科克和其他两位合伙人决定打破这种局面，于是他们开设了自己的公司，用同样的道理来赚钱。他们的公司渐渐成长，拥有了上百个咨询人员。他们3人尽管为自己公司做了不到20％的努力，却享受了超过80％的利润。

6年后理查德?科克辞职了，把自己的股份卖给其他合伙人，再用收入的20％投资在一家名为“飞罗传真”的公司上。

其后，理查德?科克又做了另两项大投资：一是刚成立的贝尔戈连锁店；另一个是MSI。这三项投资大约占他总财产的20％，但是它们带来的好处超过后来投资所得的80％。

从长期的投资组合所得的财富中，80％的财富来自于20％的投资。选择这20％的投资是非常重要的，一旦选定之后，就要尽可能多地关注它们。

传统的智慧教你不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里，可是80/20法则却要你小心选定一个篮子，将你所有的鸡蛋放进去，然后像老鹰一样盯紧它。

第14节：社会进步的积极推力

社会进步的积极推力

英国文豪萧伯纳说过：“进步在于提出不合理的需求。”我们必须找出那些产生80％结果的20％的努力，以增加我们所重视的价值。如果我们想要的水准超出所具备的能力范围——那才是努力的意义，因为所谓进步，乃是以少数人已达成的标准为全体的最低标准。

80/20法则以进步为目标，追求彻底的改革。若能把这种精神应用于社会政策的制定，必然有助于促进企业管理的提高、政府组织效率的改进和个人的进步。

一位社会学家说过：“如果说，使穷人悲惨的，不是大自然，而是人类的制度，那我们的罪过可就大了。”

80/20法则是什么呢？它只是一项有用的认识，一个应该在居家、办公室和实验室中皆备的省钱又有效的诊断工具吗？还是一种像电脑程式的智能软件，有用但欠缺道德内涵？它有没有别的意义？我们能不能把技术以外的目的和道德放入80/20法则，使它能成为一股重要的为善力量？

毋庸置疑，80/20法则可以帮公司获利更多。每个人都可以用80/20法则来改善生活，大大提高效率和快乐程度。那么，80/20法则也就成为了一股道德力量，因为一个可以增进快乐的东西也就可以为善。

但有时候，某人的快乐是牺牲别人的快乐才换来的。假如我们能说明，80/20法则对整体社会有用，我们才能说80/20法则有道德价值。因此，是否能运用80/20法则来协助创造出更好的社会对我们来说十分重要。

3000年来，人类对进步有了更深邃的思考，许多历史学家对于宇宙与人类的历史究竟是走出一条崎岖但保持前进的路，或者是原地踏步众说纷纭。认为没有所谓进步论的人，包括2000年前的古希腊罗马时代的哲学家，如海希欧德、柏拉图、亚里士多德、塞尼加、贺瑞斯，以及公元4世纪时的圣奥古斯，还有当代大部分的哲学家与科学家。

而支持进步论的人，几乎都是17世纪末与18世纪启蒙时期的人物，例如方泰尼尔和康多塞特，以及19世纪大多数的思想家和科学家，包括达尔文和马克思。而进步论的领导者当属于18世纪的吉本，他是一位古怪的历史学家，著有《罗马帝国兴衰史》一书，吉本曾在书中说：“我们不能确定，在朝向完美的路上，人类究竟能进步到何种程度。因此，我们可以做一个这样的结论：这世界的每一个时代，其财富、快乐、知识与人类的美德，都比前一时代增加。”

当然，现在反对进步论的人，比吉本时代的人更能提出证据——但这也是进步的证据。关于进步的论辩无法以实证方式获致结论。对于进步的信念，必须是一种出于信心的行动。当代作家亚历山大说：“进步是一种责任。”如果我们不相信有进步的可能性，就永远无法改善世界。

第15节：80/20营销法则

80/20营销法则

受某些因素的驱使，人们总是倾向于购买“名牌”或者自己熟悉的商品，所以这就决定了20％，甚至少于20％的厂商，占据了80％的市场份额。

依据80/20法则，虽然那些技术先进、规模较大的厂商，可以为顾客提供更物美价廉的产品，但是他们获得的利润却比小供应商还低。若是按照经济学家的完全竞争理论来看，这种现象是绝不可能出现的，但在我们的生活中，这种情形却随处可见——虽然这种不平衡违背了经济学家的完全竞争模式。

为了在市场中占有一席之地，所有的生产商都会寻求改革，以期得到属于自己的一个“市场空间”。而如果能根据不同类型的顾客提供相应的产品或服务，那就可能得到或者逐渐扩展更多属于自己的“市场空间”。那些能以最少的花费和努力而获取最大利润的公司，往往能够在这场竞争中取得胜利，并扩大在细分市场中的占有率。它们可能是一家规模较大的公司，或该细分市场里唯一的专业公司，也可能是该产业的全才型公司，它们的胜出，是因为在这方面他们做得比别人要好。

从上面的情况来看，大公司有了属于自己的“市场空间”，在这个“市场空间”中，它们可能会获得较大的利润，但在其他细分市场中获得的利润可能会少很多，也可能会出现亏损的状况。

这种情况也正印证了80/20法则：一般情况下，公司内20％的市场、20％的顾客以及20％的产品创造了公司80％的利润。

发现20％的核心商品

日常生活中，如果80％的人习惯用右手，而20％的人习惯用左手，这与80/20法则没有任何关系，不能用80/20来衡量。应用80/20法则时，必须有两组资料，两组资料的总数各为100％，其中一组所测量的值，是一个由不同事物所导致的变数。体现在产品和利润的关系上，就应该统计每一种产品在前一段时间的表现，即扣除了所有的成本后，各产品创造出的利润。这就需要你知道整个公司的全部成本，并把日常费用分摊给每一种产品。

如果依照营业额的百分比来分配，就会产生误差。因为以产品的价值而言，产品生产的难易程度不同，销售员花在每个产品上的时间不同，对产品推广宣传的付出也有所不同。

这样，当把日常费用分摊在每一种产品上时，你就会发现，有些产品（或者说20％）虽然只占营业额的少数，但利润却非常可观；大部分（或者说80％）产品的利润十分微薄；还有一些产品，在分摊了费用之后则会出现亏损现象。

对于从事商品销售的公司，80/20法则也同样适用。

如果认真地对我们的经营作一个统计，就会发现商品的市场永远无法达到均衡。通常，利润最大的产品占总产品的20％，所产生的利润却占了全部利润的80％；反之，剩余80％的产品创造的利润，仅仅占了全部利润的20％。

因此，公司应该善于发现20％的核心商品，在那些能创造高利润的产品上下功夫。简单地说，就是发现我们经营中的招牌产品和占据着大比重营业额的商品。

但并不是说，只要牢固掌握了这20％的核心商品，余下的就可以无所谓地随便对待。80/20只是让你更多地关注于重要核心商品，如果不知道这一经营规则，很有可能做出盲目发售新商品的愚蠢行为。

当然，它们之间精确的关系可能不是80/20，80/20只是基准点，方便比喻，也有利于假设。80加上20等于100，这样的数字不但直观，而且易于记忆。实际上，80％的利润也可能来自于35％的产品，或者来自于20％的产品，甚至只是10％的产品。总之，这些数字都呈现出一种不平衡。

即使真正代表其关系的数字可能有细微的偏差，然而，通过统计分析得出，在大多数情况下，投入与产出之间绝非我们想象的50/50，而多半还是趋向于80/20。

若要使自己的企业健康成长、效益稳步提高，公司经营者必须采取80/20法则，时刻关注少数占公司销售额80％的核心产品。同时要顾及某些在未来可能对公司产生较大影响的产品。

第16节：经营的关键人物(1)

经营的关键人物

“某些关键人物就是比较重要”，听起来，这句话似乎很难让人相信，但在大多数情况下能够得到印证。尤其在我们所从事的商业活动中，“关键人物”的作用更不容忽视。

的确，我们也有必要把那些还称不上“老客户”的新顾客发展为我们的常客。然而，如何保持住已有的老客户就成了我们经营中的关键问题——因为你不可能做到以100％的顾客为中心，但你可以珍惜那些核心的20％顾客。因为专注在20％的顾客身上，比照顾100％的顾客更容易。

应用80/20法则，就是指顾客中20％的“关键人物”占有着我们80％的营业额。简单地说，即如果你能牢牢地保持住顾客中这20％的“关键人物”，提供给他们很好的服务，你就能确保80％的营业额。

成功的人若分析自己成功的原因，就会知道，80/20法则是正确的。80％的成长、获利和满意，来自于20％的顾客。因此公司至少应知道这20％，才可以清楚地看见公司未来成长的前景。即你必须先知道这20％的“关键人物”是谁，才谈得上以他们为目标，永远留住这些最重要的客人，给他们提供周到的服务。

若要知道这20％的“关键人物”，必须尽可能了解并掌握对方的情况。

如果你营销的对象是针对个人的话，那么你应该努力搜集到这位顾客的下列资料：

——顾客的姓名、称谓；

——教育背景；

——生活水准；

——购买能力；

——有无决定权；

——周围有影响力的人是谁；

——兴趣、爱好；

——社交范围。

如果你的营销对象是工厂、公司时，除了要搜集采购人员的个人资料外，还要特别注意对下列资料的搜集：

——最高决策人是谁？

——谁最有影响力？

——哪一个单位要使用？

——谁有最终决定权？

第17节：经营的关键人物(2)

——哪一个部门负责采购？

通过对这些资料和信息的搜集和整理，你便能清楚地区分与界定顾客价值，而避免将太多的精力和财力花在那些并不“关键”的顾客身上。

你可以根据客户对你营销业绩的重要性程度，将其分为：

——重要客户，即在过去特定期间内，购买金额占比重最大的前1％客户；

——主要客户，即在特定期间内，消费金额占比重最大的前5％的客户；

——普通客户，除了重要客户与主要客户外，购买金额占比重最大的前20％的客户；

——小客户，除了上述三种客户外的其他客户。

不久前，某咨询公司的一份调查研究发现：公司20％的重要客户，为公司带来了90％的利润。也就是说，有八成客户是让公司几乎赚不到多少钱的！

识别客户的80/20

对于一个公司来讲，无论它的产品或服务最终是否被消费者购买，他们都有自己的客户。现在，摆在人们面前的问题是：我们该如何着手去了解那些作为我们客户的人们？

公司和企业当然都知道自己的客户是谁。然而在多数情况下，我们很难确切无疑地给出答案。如果你仅有屈指可数的几个客户，也许可以将他们一一列出，但大多数公司都有大量的客户，对于他们，公司只有一个模糊的认识，并非一清二楚。

在这里，如同在许多其他商业领域中一样要用到80/20法则：

你的业务绝大部分(比如说80％)可能只依靠占相对比例小得多的客户(例如20％)。简而言之，一小部分的客户购买了你的产品中极大的一部分。

你可以根据客户占有公司总销售额的百分比来排列顺序。对于一个大规模或结构复杂的公司，你可能根据产品或行业来做这项工作。

以上这种做法的中心意图旨在指出你当前业务的主要来源，并且还有两个重要目的：

——对于公司业务的目前状况及其走势给出大致的结论；

——为进一步了解个别的客户提供依据。

为了对客户进行大致的描述，你可以考虑以下一些问题：

——有什么出人意料的情况吗？

——我们的业务是否依靠某些未曾料想到的来源，或者正朝着我们以前没有认识到的方向发展？

——我们是否过分依赖一个或两个主要客户？如果是这样的话，一旦他们转向其他供应商，我们将怎么办？

——我们正在向哪个或哪些行业提供产品？

——目前我们应当集中精力同哪些客户开展业务？

最后一点的答案，正是我们需要重点维护的关键客户，因为他们能够为我们创造最大利润，也是我们大部分产品的消费者，发现了这一点，也就为发展指明了努力的方向。

与此同时，我们不能只看到当前发生的事情，而必须看到长远的趋势和变化。否则囿于过去、目光短浅，就会迷失方向，更无发展可言。

第18节：保住顾客中关键的20％(1)

保住顾客中关键的20％

80/20法则认为，80％的销售额来自20％的顾客；80％的利润来自20％的顾客。它们之间存在着一种固有的不平衡关系。当把80/20法则运用到市场营销中，我们就可以以此来确立一些更为有效的营销策略。

如果你发现，自己公司的80％的利润来自20％的顾客，你就会想方设法扩大对那20％的顾客的影响力。这样做，不但比把注意力平均分散于所有的顾客更容易，也更值得。而那些营销新手却认为，只要努力付出就可以得到回报。其实，这只是他们的一厢情愿。

对于一个企业而言，每位顾客的贡献是不一样的，往往是20％的顾客为企业创造了大量的利润。因此，在你所从事的营销活动中，绝对不可以将自己的努力平均分摊在每一位顾客身上，“一视同仁”是不可取的。最明智的做法是：充分关注数量不多，但作用重大的顾客，将有限的精力充分投入到他们身上，从而会取得事半功倍的效果。

现在，最主要的是保住顾客中关键的20％，以及如何把这20％的关键顾客变为我们的常客。

对于我们来说，确保顾客中关键人物的20％就是一个大目标。然而，如果没有切实可行的具体行动，这也很容易变成一纸空谈。

其中必不可少的步骤就是要加入具体的数字和数据，使我们的目标形象化，具有可操作性。当然，绝不能仅仅拘泥于要增加工厂顾客、提高营业额等目标。

在这里，作为一种营销规律，就是要瞄准那些起关键作用的20％的顾客，切忌不分主次、力量均摊。

针对不同顾客的营销

瑞典的银行组织发现，80％的客户并不具有可盈利性，而他们对从银行获得的服务感到很满意，20％的客户贡献了超过银行100％利润的资金，却对银行的服务不满意。所以，银行开始努力改善对可盈利客户的服务，从而使银行贡献大的客户明显感受到了服务的变化，进而增加了与银行的往来。

在这一过程中他们虽然失去了一部分客户，而盈利却开始攀升。因为失去的客户基本上是一些最不具备盈利前景的客户。

80/20营销策略的核心是根据不同的顾客群，实施相应的营销策略，还要从整体出发，建立长久而稳健的顾客发展战略。其成功的关键是要确定带来80％利润的20％的顾客在哪里，并且留住他们。为此，我们必须把握以下两点。

——首先是针对老顾客营销。

在商业经营过程中，要想取得骄人的成绩，能否抓住有业务往来的关键人物——老客户应该是一个非常关键的因素。

第19节：保住顾客中关键的20％(2)

若按新老客户为你的客户分类，无疑，你销售额的80％来源于那些20％的老客户。

由于受生产观念和产品观念的影响，营销人员总是把开发新客户放在首要位置，并力争于招揽新顾客。其实，这种观念是错误的，因为与新顾客相比，老顾客会给企业带来更多的经济效益。忠诚的老顾客也不会因为某一些小的磨擦而轻易离开。那些成功的企业都知道：企业最宝贵的资产不是产品或服务，而是顾客。

根据一项调查显示：若老顾客在所有顾客中所占的比例提高5％，对于一家超市，利润会增加35％；对于一位汽车推销员，利润会增加48％；对于一家银行，利润会增加80％。这一组数字，完全可以说明老顾客在销售中的重要作用。

同时，老顾客还可以影响自己身边的人，包括家庭、朋友、领导和同事。这些人都可以成为潜在的顾客。

所以，一些懂得80/20法则的公司，在开发新客户的同时，会更重视老顾客的利益，力争与他们建立长期、稳定的关系。

——其次是针对大量使用者营销。

对于某一种产品，根据使用的情况会出现少量使用者、中等使用者和大量使用者。大量使用者往往只在所有使用者中占有20％的比例，但因为其消费量非常大，因而会占有总销售量的80％之多。一项针对几种日用品消费情况的调查表明了这一点，如在啤酒市场中，大量使用者和少量使用者的使用量分别占87％和13％；在香烟市场中，大量使用者和少量使用者的使用量分别占90％和10％。

所以，企业应努力吸引大量使用者，而不应花费过多的精力去吸引一些少量使用者。

现在，很多企业已经认识到了大量使用者对企业发展的重要意义，他们根据顾客的购买数量和频率，制定不同级别的奖励制度来吸引大量使用者购买，如设立不同等级的会员制度。

运用80/20法则增加客户

我们已经看出，每一位销售员的精力，不仅应该集中于销售那些产生80％利润的20％的产品上，让最能赚钱的产品增加更高的获利能力，还要专注于能带来80％利润的20％顾客身上，把80％的时间放在排在最前面的20％的顾客身上。

如果销售员想要增加业绩，就要在这些20％却带来80％利润的顾客身上多花一些时间，为他们提供最好的服务，以维持现有的业务，同时还要观察这一部分核心顾客的喜好。

但这并不是说其余的80％客户就不重要了，也不考虑了。为了降低成本，较好的方法多半是把共占80％的小顾客集中起来，采用电话沟通的方式进行销售和订购，与面对面的销售相比，这是比较有效率的方法，成本也比较低。

如果你是一个非常出色的营销员的话，你一定会在将80％的精力放在关键的20％客户身上的同时，用20％的精力努力去开发新的客户群。如果你能够灵活地运用80/20法则，你这20％的努力，还能产生你以前要花80％的精力才能得到的成果！

第20节：80/20管理法则

80/20管理法则

80/20法则在企业经营管理上的基本原则是：“以最低限度的开支和付出，赚取最高的利润。”这与企业最基本的经营目标是一致的。

在企业经营中，一些容易自满的管理者总以为企业的成长已接近了终点，还有些消极的管理者却埋怨其他因素造成了企业发展的桎梏。80/20法则对此却持否定态度，80/20法则认为：20％的产品、顾客或员工，创造了80％的利润，这些不平衡的模式的确存在。企业总需要发展空间，今日的表现，将成为日后成长的铺垫。

我们可以分析80/20法则的这种不平衡现象，并从中得到一些启发：20％的产品、顾客或员工，创造了80％的利润，而其余80％的产品、顾客和员工，只能赚取20％的利润，这种不平衡关系看起来是很悬殊的。如果企业能销售更多的好产品，保持那80％的顾客，企业的利润就可以增加。

80/20管理法则还主张：企业要把主要精力放在20％业务骨干的管理上，抓企业发展的骨干力量，再以20％的少数带动80％的多数，以提高企业效率。

有所为，有所不为

80/20管理法则的要旨在于将20％的经营要务，明确为企业经营应该关注的重要方面。从而，指导企业家在经营中应收拢五指攥成拳，突出重点，全力进攻，以此来牵住经营的“牛鼻子”，带动企业各项经营工作顺势而上，取得更好成效。

应当看到，80/20法则所提倡的指导思想，就是“有所为，有所不为”的经营方略。将80/20作为确定比值，本身就说明企业不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目。企业家要想有所建树，就必须将企业管理的注意力集中到20％的重点经营要务上来，采取倾斜性措施，确保重点突破，进而以重点带全面，取得企业经营整体进步。

这一企业管理法则之所以得到国际企业界的普遍认可，就在于让企业家们知道，要想使自己的经营管理突出重点，抓出成效，就必须首先弄清楚企业中20％的经营骨干力量、20％的重点产品、20％的重点客户、20％的重点信息以及20％的重点项目到底是哪些，从而将自己经营管理的注意力集中到这20％上来，采取有效的措施，确保关键之处得到重点突破，进而以重点带动全局。

美国、日本的一些国际知名企业，经营管理层都很注重运用80/20法则进行企业经营管理运作，不断调整和适时确定企业阶段性20％的重点经营要务，注重从80/20法则入手，积极思考如何采用得当的方法，使下属企业的经营重点也能间接地抓上手、抓到位、抓出成效。

正因为他们成功地运用了80/20法则，所以，可以将一个规模很大的企业管理得有条不紊，并使那些重点经营要务在倾斜性管理中得到突出，并有效发挥带动企业全面发展的“龙头”作用。

从他们成功运用80/20法则的经营实践中，我们应该得到以下两点教益。

其一，明确自己企业的20％的经营要务是哪些。

其二，明确应该采取什么样的措施，以确保20％的重点经营要务取得重大突破。

第21节：把努力放在关键的少数上

把努力放在关键的少数上

我们可以只用20％的付出，获取80％的报酬，这是80/20法则所给予我们的启示。但问题在于，那20％的努力是什么？

在公司管理中，你一定要懂得运用80/20法则来调整你的策略，特别是要了解公司什么地方是赢利的，什么地方是亏损的，只有这样，才能制定出有利于公司发展的策略。缺少了80/20的经营策略，你就不会了解自己在什么地方可以赚钱，在什么地方要亏损。同时，你也会过着一种盲目的生活，以至于太多的琐事占去了你大部分的时间。

从现在开始，你就要用80/20法则对公司做一次全面的分析，细心检视公司里的每个细微环节，特别是那些能够带来利润的部分，从而制定出一套有利于公司成长的策略。

首先，你要找出公司里什么部门业绩平平，什么部门创造了较高利润，又有哪些部门带来了严重的赤字。通过这些分析比较，你就会发现有哪些因素在公司中起到关键作用，而另一些则在公司中的作用很小。

在企业经营中，少数的人，创造了大多数的价值；获利80％的项目只占企业全部项目的20％。因此，你应该学会时刻注重那关键的少数，检讨自己是否把较多的时间放在了那关键的少数上，而不是用在获利较少的多数上。

不能否认，许多企业家并不能够有效运用80/20法则，他们抓不住企业中最重要的那20％，认为企业内所有的一切都应该倾注全部的精力。他们在许多事情上总是不分主次、一概而论，结果，花掉了80％的资源，却只产生20％的价值。

把握80/20法则，就是要你树立几个重要观念，并把这些重要观念转化成习惯，进而可用80/20法则的方式进行思考，用80/20法则的方式行动。

第22节：企业超速成长的80/20法则

企业超速成长的80/20法则

善于运用80/20法则，可以促进企业超速成长。

然而很多人都认为这种说法有点不切实际，因为企业超速发展这个概念本身就存在诸多可疑的地方。而且，80/20法则一直以来不为人们所熟悉，所以对于它的实际功效要么莫衷一是，要么不置可否。

如同一个人一样，企业的成长也应该是要遵循一定的客观规律。倘若真的能够实现超速成长，那么肯定会相应地带来负面效应。

然而，作为在宇宙中发生作用的一条真理，80/20法则的的确确能够在企业成长方面大有可为。当然，人们利用80/20法则并使其发挥作用，是有前提的。对于企业来说，有权力意志的企业家是80/20法则实施的前提。

任何一个组织都离不开权力，同样也离不开权力意志，企业也是如此。这里权力意志就是支配意志，是一种要求对企业运行、对企业命运和对社会财富进行支配控制的意愿。

20世纪50年代初期，日本本田公司还是一个资产不过百万的小公司，其领导人本田宗一郎和藤泽却胸怀大志，他们到处宣称本田公司要成为日本第一、世界第一，因此被人们讥笑为“狂人”。本田公司的过人之处，就是能够把这种狂妄落实到脚踏实地的行动中去。

有了具有领袖意志的企业家这个前提条件，接下来人们最关心的便是如何实现企业超速增长。

这要求我们要遵循80/20法则，把企业视野拓展到全球范围，去寻找最好的思想、最好的人才、最好的机遇、最好的联合。在这种高效率的结构中，可以省略大部分自我积累的过程，利用和组合企业外部的各种资源，实现跳跃性发展。

麦当劳的成功诀窍之一，就是运用了80/20法则。

麦当劳2/3的分店是特许经营店。这些分店都由当地加盟的投资人出资，并由投资人承担管理与经营活动，同时承担投资风险。如果一年开设500家分店，全由麦当劳自己来做，投资需数亿美元，招聘、培训2000多名员工，建立一个庞大、复杂的管理体系。这么大的工作量，想做好并非易事。

很多企业也采取了连锁的方式，却没有成功，他们的失败归因于20％的内部工作没有做好。而麦当劳20％的工作，如超值商品体系、品牌创造与总部管理，运营得非常出色，所以既成功地利用了外部资源，又为客户创造并提供了最好的、独特的服务。

而让更多的投资者（包括员工）在最短时间拿出更多的资金进行投资，只有一种可能，即给予投资者的权益、报酬显著高于常规的比率。常规权益分配观念，是自己占大头，别人占小头。采取80/20的权益分配策略，即原则上让对方得大头，自己得小头。这种策略，不但能够快速扩大规模，而且可以让合作者分担更多的责任和风险。

第23节：打造全新的公司

打造全新的公司

80/20法则不但可用于公司营销与利润分析，还可对公司下一阶段的发展方向，起到积极的指导作用。

在正常的商业经营中，人们在认识上普遍存在着一个误区，总以为自己的公司和团队已经尽力了，自己所生产经营的产品已经在市场竞争中有了相应的表现。

为了克服这些误区的束缚，关键的问题在于创新——这对公司发展未来的竞争优势相当重要。

那么，创新的途径有哪些呢？

首先，我们已经明白，根据80/20法则，在市场经济中，80％的利润是被20％的公司获得。那么，他们做了哪些你的公司还没有做的事情？

另外，你也知道房地产和制药业是利润率最高的行业，那么，问问自己，为什么自己所处的行业赶不上这些高利润产业？

最后，顾客对于公司80％的认知，是由于公司平时20％的作为产生的。那么，这20％的作为是什么？其余80％为什么不能产生如此的效应？是什么因素让你无法做得更好？

如果能从以上的问题中得到答案，也就发现了创新的途径。

利用有效的分析

很多年来，管理学院、会计公司和咨询公司培育出了大量的专业管理者和经理人，他们通常借助搜集来的大量的资料，对管理中的一切问题进行系统的分析。

当然，有效的分析是必不可少的，如人类登陆月球，或者战争中的炸弹投掷等等。然而，在管理领域中，分析也有其不足之处：过多的依赖于客观分析，不仅使公司在分析之后陷入瘫痪，也导致了那些颇具规模的大企业向不良的方向发展。另外，一些咨询公司根据数字进行规划，引导企业盲目地增加雇员，结果使企业出现过多的剩余劳力，又不得不裁员。

还有一些是你根本无法用分析来解决的问题，例如，你的公司开发了一种新产品，取得了不错的市场效益，但一个月之后，某公司用一个与你近似的产品赚了数百万美元。其中可能是由于销售渠道不畅，渐渐地被快速发展的市场所冷落，也可能是一个不经意的小事，使你的一些大客户对你产生了不满，离你而去……发生这样的事情，你就算做再多的精密分析，搜集再多的资料，也不会使问题得到根本解决。

所以，有时候分析反而限制了企业的发展，那些总裁和最高经理人，最终也被分析师们从自己的位置上“分析”掉了。

因此，过份地相信完美的分析也会出问题。80/20法则是分析式的方法，而它的含义是：我们不需要那么多的分析，我们只需要利用有效的分析。

在这种情况下，你需要的是直觉和眼光，发现问题的根本点，绝不在无用的地方浪费精力。你可以完全抛开数字和分析，然后从这些问题着手。

——什么事情出现了问题，而我们的预计原因错在哪里；

——我们为顾客提供的什么额外服务是他们最满意的；

——什么事物常常让我们得到一些意外的惊喜；

……

80/20法则分析的精髓才是我们真正所需要的，具体体现在：

——在你所做的努力中，有80％你并不知道它的目的是什么；

——你若要弄明白事情为什么会变成眼前的样子，其实没有必要。但你需要明白，你所做的事情中，哪些能派上用场，或者能够真正产生效益，然后保留它，并为此多付出些；

——在世界上，只有20％的事物能真正产生有用的结果，其余80％基本上是无用的；

——在你的所有努力中，可能只有很少一部分会产生真正的效益；

——我们最终的收获往往不是所见到的，促使我们成功的可能是那些潜藏的力量；

——其实，我们所从事的很多活动，无论从哪个方面衡量，都是毫无意义的，都是在浪费时间，对于所要达到的目的不会有任何帮助。

第24节：20％的瑕疵导致了80％的品质问题

20％的瑕疵导致了80％的品质问题

如果对公司的“退货”（因品质不良而遭退回的产品）进行有效的分析，你就会发现，“退货”并非是因为一大堆的因素。其实，退货损失的分布是不均衡的，很高比例的品质损失是一小部分的产品造成的。

由此，我们可以引发到品质管理问题。品质管理是80/20法则在企业经营管理过程中的最早应用。

品质管理形成于最初的品质革命，其目的是做到产品零缺陷——当然，现在许多产品都已达到了这一目标。

第二次世界大战之后，美国品质管理大师朱兰与戴明分别提出了关于品质管理的思想和理论，但在当时并没有引起重视，也没有被任何美国公司的采用。为此，朱兰和戴明移居到对其思想和理论感兴趣的日本，采取大量减少产品缺陷和降低制造成本的举措，经过努力，使原来只能生产质量低劣产品的日本企业变成了拥有高品质和高生产力的企业。

一直到日本产品如摩托车和影印机等打入美国市场之后，大部分的美国及其他西方发达国家的公司才开始严肃看待质管运动。从70年代起，朱兰、戴明和他们的弟子开始传播西方的品质标准，这时西方国家的品质水准获得了极大的提高。

80/20法则是质管运动的一大关键，朱兰则是80/20法则最狂热的信仰者，他将80/20法则称为“帕雷托法则”或“关键少数规则”。朱兰认为，80/20法则是品质管理运动的一大关键。他说：“帕雷托发现，财富也以同样的方式出现不平均的分配，这一不平均分配假说，也可以用在财富分配及品质损失的分配上。”他通过辨识造成产品达不到标准的因素发现，问题的关键在于20％的瑕疵导致了80％的品质问题。

正是由于这一部分瑕疵，使大量的产品受损，所以，极力寻找那“关键少数”的瑕疵来源，全力处理这些问题，而不必一次性将所有问题都摆在日程上。

如前所述，如果弥补了决定性的20％的品质管理缺失，你就可以得到80％的利益。

福特电子公司把80/20法则运用在品质管理上，取得了显著效益。他们根据80％的价值分布在20％的数量中的规则，在实现零库存管理过程中使用了80/20法则。他们常常把费用最高的部分作为分析的主要对象，再加上制造周期的分析也是直接利用产品线来完成的，如此一来，就减少了90％的制造时间。

我们很少注意到品质管理运动对产品与顾客满意度的影响，更无法想象它会决定一个公司的生存地位，甚至对于一个国家都会产生非常巨大的影响。

对品质管理运动来说，80/20法则是一股“关键少数”的力量，而它却造就了今日的全球消费社会。

第25节：良好的库存管理非常重要

良好的库存管理非常重要

随着企业的发展，产品会越来越多，同时每一项产品又都有许多品种，这样一来，势必造成存货。对于企业来说，良好的库存管理非常重要，它可以检阅企业内的现金流量或利润，也可以反映公司在经营方面潜在的问题。

与80/20营销法则（80％的利润来自20％的产品）一样，库存管理也不可避免地依循着80/20法则，即在一般情况下，库存产品的80％，只占企业产品利润的20％。而这些库存的80％不仅占用了企业大量的资金，而且可能就是根本无法赢利的产品，只能够积压在仓库中，等待慢慢“消化”。

一项统计显示：一家批发商店中20％的商品，占一天出货量的75％，这20％的商品，多半是批量定货，可以获得很高的利润。其他的80％，只占一天出货量的25％，每一个品种也只有很少的订货，根本无法获得利润。

甚至还有统计显示：某一商店内，有0.5％的商品，占了70％的出货量。也就是说，这0.5％的商品，比剩余的99.5％获利还高。

因此，有了良好的库存管理，上面的情况很容易被反映出来，这样，管理者就可以作出决策，改变或者废除那些不赚钱而且出货频率慢的货品，把它们从产品线上撤消。同时，对那些出货频率高的商品应该尽量放置在方便进出的位置，以减少管理人员的工作量。

那些明智企业的库存管理系统关注关键的顾客，把目光放在单纯的产品线上，以单纯的方式管理和运送货物，取得了成功。

如果能够把库存管理出现的问题和成本，转到供应商或顾客身上，做到零库存，当然是最理想的解决方式了。可喜的是，现代信息技术的发展和良好的物流体系，使这些变得完全可以实现了。

第26节：单纯比复杂更有优势

单纯比复杂更有优势

有这样一句话：“经理人爱复杂，因为复杂为经理人带来了有意思的工作内容。”此话虽然有些夸张，但是经理人的确在为复杂推波助澜，就如同复杂也在依赖着他们一样。

似乎众多的企业经营管理者都喜欢复杂，一旦公司有了一些发展和成就，管理者就会开始忙着让公司变得复杂。而形成复杂局面的结果是：公司的利润大幅度减少了。

他们忽略了这样一个关键问题：复杂是有代价的。

80/20法则告诉我们，20％的产品创造了企业80％的利润。但我们的管理者却无法割舍公司不赚钱的那80％的业务。因为他们有自己的理由，而且这些看起来还很合理：公司的日常开销有赖于这80％的业务，我们不可能把日常开销减掉80％，一旦除掉这80％的业务，势必会造成利润减少。

在这种情况下，企业分析师也无法抗拒管理者的坚执，只能拿掉一点最糟糕的业务，而对那些能获高利润的业务只做很少的努力。这种妥协为企业造成了复杂的局面，也为亏损埋下了隐患。

理论上讲，信誉度高和市场占有率高的大厂商，应该会比市场占有率低的厂商有更高的利润。但实际上我们却看到：大厂商被小厂商抢走了市场；大厂商产品的销售在扩大，而获利和资金的回收却在下降；大厂商并没有凭借规模和市场占有率的优势获得较高的利润……

这一切都说明了一个问题：复杂，是有代价的！

对于企业的发展和利润的获得，规模不是主要问题，复杂才决定一切。

如果仅仅是规模加大而没有变复杂，就一定能够降低成本，而获得更多的利润。然而，企业的规模增加后，管理者总会喜欢把现有产品加以翻新，或是提供新产品和新服务。这样做就会增加开销，而且远远高于新业务创收的比例。如果再采取吸引新顾客的举措，事情就会变得更加复杂。

柔默（Gunter Rommel）先生认为，一个产品类型少、顾客数目少、供应商也少的单纯组织，最适合销售复杂的产品，也更容易成功。因为，成熟与单纯的业务，可以获得惊人的利润。减少产品的类型、顾客的数目和供应商的数量，不但可以让你专注于能获利的活动和顾客上，而且也不会因为复杂而增加营销方面的支出，所以通常能带来较高的利润。

如果你的企业只有一条产品线，你就不需要建立总公司，也不需要开设地区性的分公司，这样就不会削弱真正为顾客提供价值的责任和动机，从而有利于提高获利。另外，企业也可以专注于顾客身上，而不必因为管理层级的问题而烦恼。专注于顾客更能让顾客产生受重视的感觉，从而在你的产品上会有更多的付出。

所以说，单纯化不但可以降低成本，而且能够增加产品的价值。因此，单纯的业务也总是比复杂的业务更有优势。

对任何企业来说，规模通常是有用的，业务大一些总是好的，但最好是又大又单纯。

第27节：客户管理

客户管理

大多数企业都会认同：20％的产品为企业带来了80％的收入；80％的质量问题只会与20％的缺陷有关；20％的客户会给企业带来80％的收入。

其实，80和20并不特指一个非常具体的数字，只是反映了一种基本的思想——我们需要通过这种事物间的不平衡性来把握企业的优势所在。

该法则一个最实际的应用是客户关系管理。

人人都知道：获得一个新客户与保留一个老客户相比要难得多。一家美国的无线公司在获取一个新客户上所花费的成本是350美金，而该公司每年的客户流失率高达40％。因此，公司的业务非常难做。在这种形势下，美国的许多无线公司因被收购而消失。

另一个客户服务代价太高的例子是银行业。银行在大多数客户身上所投入的成本要高于客户对银行的利润贡献额。银行对如何服务好它们的客户非常担忧。因此它们纷纷开始细分客户，针对不同的客户采取不同的服务方法和手段，其目的主要是为了保留高价值客户。

80/20法则对于任何公司而言都是一种“可靠”的开始。企业最起码要能够实现：当员工察看某客户信息时，他能够立即知道该客户是属于最有价值的20％的客户，还是另外的80％。

大多数公司并不理解这种不平衡，并且期望能够给每一位客户以相同的服务“待遇”。而这样做的结果只能是在低价值客户身上浪费了太多的资金和时间。

对客户的细化管理并不是一种歧视行为，这是公司生存与发展的需要。只有这样，才能确保公司保留住高价值客户；只有这样，才能让公司获得一定的投资回报率；只有这样，才能把握并充分利用“客户”这个战略性资源。

然而，小型企业很难具备足够的资源来投资并维护客户管理。对于这些小型企业而言，它们急需的是一种简易的、能够有效区分高价值客户和低价值客户的方法和措施。这样才能确保让小型企业有限的资源发挥最大的作用。企业一旦明确了利润贡献最高的20％的客户，它们就会立即简化管理层的任务。

公司需要进一步对20％的客户进行分析，详细地了解他们购买了什么，在哪儿购买的，以及他们支付了多少钱等等。基于这些细节问题，公司就能够确定产品销售、开发和定价策略。

另外，公司在安排它们的销售和营销人员时也常常犯一些错误。

公司应当在不同的客户群体中安排不同的销售人员，并且采取一些相应的激励措施。美国的金融服务公司已经深刻认识到了客户间存在很大的差异性，也认识到需要在不同的客户身上采取不同的策略。它们于是使用最好的经纪人为顶级客户提供高质量服务，这样做可以帮助金融服务公司保留住那些高利润贡献率的客户。

第28节：发现“关键的”人力资本

发现“关键的”人力资本

80/20法则也适用于人力资本管理。

实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往取决于少数（比如20％）关键性的人才。企业中少数的员工，可以为企业获取大部分的价值。

我们总是觉得，多数人才是企业发展中重要的因素，而那些实际上非常重要的东西看起来似乎可有可无。而事实却是：少数人增加了大多数的价值；高获利的活动只是企业全部活动的一小部分。因此，务必时刻关注那些关键少数，时时检讨自己是否将人力资源开发中较重要的部分放在关键少数人的身上。

按照80/20法则进行人力资源开发，首先要找到这20％，为了找出他们，企业需要做一次全面的80/20分析，其中包括：

产品或产品群分析；

顾客和顾客群分析；

部门及员工分析；

地区或分销渠道分析；

财务及员工收入分析；

与企业员工相关的资料分析；

……

通过种种分析，我们会发现某些人是重要的，而另一些人在公司的整个价值增值过程中所起的作用微乎其微。

运用80/20法则管理人力资本，有可能使组织中人力资本的使用效率提升1倍。如果管理者无权或无力构建基于新规则的新制度，那么，在现行制度下局部地使用80/20法则，也有助于组织目标的实现。

所谓发现“关键少数”成员，实际上是要发现“关键的”人力资本。人力资本无色无味、无形无态、无影无踪，本来就难以发现，更何况是对特定组织具有关键作用的人力资本？为了找到合适人选，许多组织不仅要支付发现成本，而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。

一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险就越大。招聘CEO、CFO等“最关键"的高级管理人员，可以委托专业“猎头公司（Head Hunter）”进行。为此需要付出的服务费可达所获人才年薪的25％，甚至35％。尽管费用不低，但对组织来说还是比亲自操作来得方便、可靠。

发现“关键少数”成员十分重要，但更重要的是把“关键少数”整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队。

建立团队，就是要把每个人的能力、经验、态度和价值整合在一起。团队具有紧密、完整、协调等特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而，在日趋激烈的国际化竞争环境中，团队正逐步成为社会经济活动的主流工作方式。

一个组织的存在与发展，取决于多种内生与外生变量。但是，在决策、管理和创新三个最重要的环节上贯彻团队精神，落实团队工作机制，无论对于企业，还是事业单位，都是成功的必要条件。

投资“关键少数”成员的人力资本是必要的，但需要建立有效的收益权实现机制，以防止人员流失所带来的损失。在目前的条件下，投资方与被投资方采取自愿选择、签约投资、履约使用、违约赔偿等原则，这些应该是组织维护收益权的最佳方式。

对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度。同时，不断发现、引进优秀成员，这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。

第29节：实行分权而治

实行分权而治

任何人如果想成为一个企业的领袖，或者在某项事业上获得巨大的成功，首要的条件是要有一种鉴别人才的眼光，能够识别他人的优点，并在自己的事业道路上充分利用他们的这些优点。

80/20法则本身就说明经营企业不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位和关键的项目，也就是说，管理者把主要精力放在20％业务骨干的管理上，抓好企业发展的骨干力量，再以20％的少数带动80％的多数，以提高企业效率。

近些年，通过市场导向和资本的纽带作用，一些相近、相似、相连的企业正逐步联合起来，组成大企业集团。企业大了，相应的经营管理难度也加大了。过去那种小企业“人盯人”的管理办法，自然行不通。

一些管理者过去管理一个数百万元产值的企业游刃有余，如今经营起数千万元、数亿元产值的企业，却不知从何入手，这恐怕是很多管理者面临的一个共同问题。家大摊子大，摊子大业务大，业务大投入精力就多。如果把握不住工作重心，抓不住经营关键，什么事都想揽，什么人都想管，什么账都想算，什么行当都想入，那么，这个企业很快就会成为一个“大而全”的“第二政府”，这个经营者可能成为一个大权独揽的“孤家寡人”，下属也就没有积极性可言。

现在，一提到经营管理怎么抓，经营者们就会不约而同地说：“突出重点。”可是，在实际工作中，却照样均衡用力。80/20法则神奇之处，就在于确定了经营者的大视野：关注20％的骨干力量、20％的重点产品和重点用户、20％的重点信息、20％重点项目。抓住了这几个20％，整个工作就会顺势而上。

一位商界著名人物曾说自己的成功得益于他鉴别人才的眼力，这种眼力使得他能把每一个职员都安排到恰当的位置上，而从来没有出过差错；不仅如此，他还努力使员工们知道他们所处的位置对于整个事业的重大意义。这样一来，这些员工无需别人的监督，就能把事情办得有条有理、十分妥当。

20％的骨干力量，并不是能把每件事情都做得很好、样样精通的那些人，而是能在某一方面做得特别出色的人。比如说，对于一个善长写文章的人，他们认为是一个人才，但不能认为他做管理也一定不差。其实，一个人能否成为一个合格的管理人员，与他是否会写文章是毫无关系的。他必须在分配资源、制定计划、安排工作、组织控制等方面有专门的技能，但这些技能并不是一个善写文章的人就一定具备的。

一个合格的管理者，他应该非常了解每个雇员的特长，也会尽力把他们安排在最恰当的位置上。但那些不善于管理的人往往忽视这重要的方面，而总是考虑一些鸡毛蒜皮的小事，这样的人注定要失败。

很多精明能干的总经理、大主管在办公室的时间很少，常常在外旅行或出去打球，但他们公司的业务丝毫不受影响，仍然有条不紊地进行着。他们的管理秘诀只有一条，即他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。

比尔?盖茨的企业可谓之“大”，可他却可以常常“周游列国”；巴菲特的企业可谓之“大”，可他却“几乎每星期都要欣赏两部以上的电影”。就是这么一些“清闲”企业家，领导的企业却红红火火。

原因在哪里？——他们抓住了关键的20％。

对经营者来说，放不下权力实行分权而治，就不可能形成真正的法人治理结构。从这个意义上讲，80/20法则就是我们推崇的“有所为，有所不为”。

企业若想实行分权而治，就需要让一个当家人变成多个当家人，一个积极性变成多个积极性，一条经营渠道派生出多条经营渠道。把无序领导变为规范指挥：高层只管领导层的事，不越级指挥；一个下级只接受一个上级的命令，不多头管理；按管理跨度原则，使企业内部自上而下的管理命令和自下而上的请示汇报都有明确路线和程序，以防止相互扯皮。

第30节：雇用与提携部属增加力量(1)

雇用与提携部属增加力量

在这个世界上，你并不是一个孤零零的人，有许多人都能够为你提供帮助和支持。如果你懂得运用别人的学识、经验、能力及影响力，成功会来得更快。

艾迪?利肯贝克上尉认为他最大的个人资产是“能够使别人乐于让我运用他们的大脑”。

记住，雇用他人，与人密切合作，互补长短，一定会比单独一个人的成就更大，获得更高的价值。

如果你是一个企业主，可以得到所有的价值，而你的产值是一般同业企业主的产值的5倍。那么，你就会有比别人多400个单位的“剩余”。另外，你如果雇用10名专业人才，他们创造的价值是平均产出的3倍。那么他们的个别产值是300单位，而成本是100单位，因此，你可以从每个员工身上获得200个单位的“价值”，雇用10个人，就可以获得2000个单位的价值，加上自己创造的400单位，所以你的总利润是2400个单位，是雇用帮手之前收入的6倍。

所以，在你雇用的人当中，即使是表现最不好的，也能产生比雇用他的成本还要高的产值，可能出现80/20或70/30的分配。

雇用他人之后，还要懂得如何管理和使用自己的部属，其中提携部属必不可少。

第31节：雇用与提携部属增加力量(2)

为了使部属与你更好地相处，创造更高的价值，并使自己在他们心中占有不可或缺的位置，你一定不要吝于提携部属。而提携部属不但能让一个有才干的人好好施展才华，更重要的是这个被你提携的人将成为支持你的力量！

而所谓的提携，方式主要有以下6种。

——让他升官。这是最明确、也最为人所认同的提携，但也要看他的才干才行，扶不起的阿斗反而会害了你自己，成为你的负担！

——调整他的职务。不一定让他升官，但却可以充分发挥他的才干，而不致闷死。

——给他助力。例如“不绑他的手脚”，让他可以独立自主地做，以便磨练他的意志！

——替他解决困难。一文钱可以逼死英雄汉，如果某人真是英雄，那么就帮他解决困难吧。

——帮他脱离危险。在悬崖前拉他一把，让他免于毁灭或受伤。

——鼓励他。在他灰心的时候、遭遇逆境的时候、被小人打击的时候，在精神上支持他、鼓励他，让他振作起来，这也是一种提携！

不过，在提携下级时，你也要有心理准备。

——承担风险的心理准备：看人不可能百分之百准确，有时也会把庸才看成将才，也会因个人的好恶而发生错误，因此你提携了他之后，有时候会有被拖累、背叛的危险。

——承担流言蜚语的心理准备：提携的动作过大或过广，会被人认为是在培植势力，以至引起别人的反感和抵制，在大的团体（如政府单位和大企业）里这种情形尤为常见。

总之，任何事情都是有利就有弊，但提携下级这件事对个人来说，是利大于弊的，但也不能因为有弊就拒绝提携有才干的下级。很多企业家、政治家一直有忠心耿耿的属下追随，都是因为他们乐于提携，用情绑住了他们，利己也利人！

第32节：留住你的顶尖销售员

留住你的顶尖销售员

如果你在统计销售业绩时发现，20％的部属却创造出了80％的利润，你不必只是惊讶，应该做的是要紧紧留住这些顶尖销售员。

微软老板比尔?盖茨曾开玩笑似地说，谁要是挖走了微软最重要的几十名员工，微软可能就完了。这里，盖茨告诉了我们一个秘密：企业能有效留住关键人才，将是一个企业持续成长的前提，因为关键人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。在这里，这些顶尖销售员就是关键人才。

留住你的顶尖销售员，让他觉得这不仅仅是为了赚钱而已。

要让他们知道，你是希望留住他们的，这样你就和他们建立了一种承诺和心理上的契约。尤其在组织进行调整、转型与变革时，这一点相当重要。由于他们拥有专业的技能和丰富的经验，跳槽对他们来说也是轻而易举的，同时，他们也常常是猎头们猎取的对象。

顶尖销售员的流失有时对一个企业来讲是致命的。因此，在任何时候，你都要和他们保持有效的沟通，建立承诺，让他们明白，公司是需要他们的。

一家西方知名公司的CEO刚刚着手实行了一项革命性的举措——部门经理每季度提交关于那些有影响力、需要加以肯定的职员的报告。这位CEO亲自与他们联系，感谢他们的贡献，并就公司如何提高效率向他们征求意见。通过这一举措，这位CEO不仅有效留住了关键性的人才，还得到了他们对公司的持续发展提供的大量建议。因此，对自己的顶尖销售员，你也应该如此。

同时，参照顶尖销售员的素质，可以多雇用一些类似的销售人员，让他们与自己的顶尖销售员待在一起，感染其工作精神，为自己准备强有力的后备军。

另外，要仔细分析顶尖销售员在什么情况下业绩最佳，在那段时间内，他们是如何工作的。根据80/20法则：每一位销售员，在他们20％的工作时间创造了80％的业绩。以此来分析他们在那个时间内创造佳绩的原因。

你也许会问：对表现差的那80％的销售员该怎么办？花力气去训练他们，希望他们受训后业绩能够迅速攀升，到底值不值得？这样做会不会只是浪费时间，而最终徒劳无功？

其实这些问题你不必考虑，你要训练的是那些你打算长久留在身旁的人，而随时准备让他们走人的员工，训练后才真是徒劳无功。

让顶尖销售员来训练你打算留下来的人员，经过一个阶段之后，在受训人员中淘汰掉表现较差的一部分，只保留表现最好的20％，把80％的训练计划和精力放在他们身上，力争让他们也成为公司的顶尖销售员。

第33节：80/20工作法则

80/20工作法则

每个人都要工作，因为工作是生活的一大重心。

而在你的周围，一定有许多这样的人，他们抱怨着现有工作的弊端，宁愿换一个与现在拿同样薪水的工作。

因为他们并不喜欢自己的工作，对于他们来说，工作意味着只是为了谋生而不得已的劳动。还有一些人，每天都怀着一种矛盾的心情在工作，因为他们只喜欢自己工作中的一部分，或者工作中的某一段时间。

80/20法则可以测量现在的工作是否适合你。如果在工作时你是快乐的，那么你应该多工作；如果在工作时你感到不快乐，那么你应该换个工作或减少工作。

那么，完美的工作应该如何？

完美的工作绝不会占据生活的全部；完美的工作也不会受到外力的束缚；完美的工作更不会让你感到乏味和空虚；完美的工作是让你在工作中和工作外感到同样快乐，至少在80％的工作时间里是快乐的，也至少在80％的闲余时间感到快乐。

并非“一分耕耘，一分收获”

我们总以为“一分耕耘，一分收获”，只要努力工作就可能获得相应的报酬。而根据80/20法则来看，这种观念并不正确。

80/20法则告诉我们：做自己想做的事才能获得高报酬，单单工作努力只能带来有限的收获，并非是达到目标的最好方式。

最具代表性的例子是美国巨富、投资大王巴菲特。巴菲特最初只有很少的资金，但后来，他根据自己的兴趣，只做了一点点分析就使资金增值的速度远超过了股票的平均上涨率——他的成功并不是靠努力工作。

股票投资者经常购买许多股票，并进行买卖炒作，而巴菲特却买得很少，并且不卖，这样看来，他好像就没有什么事儿可忙。他说这是一种“近乎怠惰”的投资哲学。巴菲特对传统的组合式多元投资法并不认同，他说那是诺亚方舟法：“每种买两个，最后你会有个动物园。”

想想那些“有生产力的懒惰”人吧，看看他们是如何用“不努力”来创造奇迹的。

你应该时常以80/20法则来思考工作。80％的收获来自20％的努力；其他80％的力气只带来20％的结果。另外，你还可以发现，在我们周围，有80％的人只得到20％的收获，而有20％的人轻松就获得80％的酬劳。考虑一下，这多数人为什么不能得到更多的收获？你能像20％成功者那样进行工作吗？

如果你喜欢自己的工作，喜欢你的顾客，却总是无法赶上工作进度，每天工作10个小时才勉强完成事情，这只能说明你的方法不正确，很可能是使错力了。花了最大的精力，却只有很少的收获，你对工作就会因此失去信心和热情。

如果你同时觉得所在的部门并不适合你，对现有的工作缺乏热情，与顾客之间缺乏良好的沟通，或者无法以较少的努力来增强顾客对你的印象，那么，最好建议自己，今天就考虑换一个工作吧。

利用80/20法则，重新衡量一下你的工作，观察哪一个同事待遇好却总是很轻松？他们正在做什么样的事情？你只需花20％时间就能得到80％收获的那是什么事情？

对那些让你耗费80％的时间却得不到收获的事物，尽量少做或者放弃吧！

这样说并不是在提倡懒惰。工作只是一种满足人类内在需求的活动，80/20法则很重要的一个思考方式就是告诉大家：工作与生活中都要追求高价值与高满足感；用最少的工作换得最多的价值；工作的质比量重要；切不可在不对头的事上认真。

对每一位顾客，在任何一个场所，在所有公司和职业中，你都可以找到一种80/20法则的分析方式，从而把工作做得更有效率，而且能够获得更高的报酬。

第34节：各领域中的失衡现象

各领域中的失衡现象

流行音乐专辑超过80％的销售量集中于不到20％的几种；

80％的电影票房收入来源于20％的影片；

拳击和网球项目的比赛奖金，总资金的80％归于不到20％的职业选手；

赛马中，80％以上的奖金落在不到20％的马主人、骑师和训练人员身上；

……

这是一组体现80/20法则的不平衡数据，世界上这种酬劳分配失衡的现象普遍存在。在当代生活和工作的任何活动中，通常不到全国人口5％的顶尖人才享有的受重视程度，与“大多数人”相差甚远。在体育运动中、在影视界、在音乐界、在政坛以及其他可界定专业范围的领域，知名人士的名字总是占据着绝大部分的位置，拥有80％以上的曝光度，被广为人知，同时也占去了行业内庞大的酬金。

美国参加海湾战争的一个著名将军，写了一本关于海湾战争的书，其销售量超过了100万册，为此，他获得了200多万美元的利润。而其他军官也出版了类似的图书，其中最好的一本只卖了约2万本，等于著名将军销量的2％。

少于20％的为大家所熟知的人物，往往可以获得更多成功的机会。

多赚钱，少工作

从各领域中的失衡现象可以看到，对于真正在工作的人而言，酬劳的分配是既不平均又不公平的。能不能多赚钱少工作，关键在于找到适合自己的事情，而且只从事能产生高价值、高利润的活动。

找到适合自己的事情就是要选择与你“性之所近”的工作，与你气质相符合的工作。

气质，是一个心理学名词，是指人们心理活动的速度、强度、稳定性和灵活性等方面的心理特征。例如，多血质的人反应敏捷，善于交际，但注意力和情绪容易转移；胆汁质的人精力旺盛，情绪体验强烈而持久，但自制能力差，容易激动；粘液质的人安静沉稳，内倾明显，反应速度慢，但稳定性强；抑郁质的人情绪兴奋性低，但体验深刻，反应速度慢而不灵活。

然而，寻找适合自己的职业，还应该从以下几个方面考虑：

——兴趣

在选择职业过程中，人的兴趣和爱好往往具有一种强大的推动作用。但是，兴趣和爱好只能作为重要依据，而不是全部。因为，只有把它们建立在一定能力基础之上，并与社会需要相结合，兴趣、爱好才会获得现实的基础，也才有实现的可能。

——性格

根据性格选择职业，能使自己的行为方式与职业工作相吻合，更好地发挥自己的聪明才智和特长，从而得心应手地驾驭本职工作。例如，理智型性格的人喜欢周密思考，故适合于选择管理性和研究性的职业；情绪型性格的人通常表现为情感反应比较强烈和丰富，故适宜于艺术性的职业等等。

——能力

社会分工愈来愈精细，各种职业都对人们提出了更高的要求，因此在选择职业时，必须了解自己的优势所在，了解自己能力的大小以及自己的能力在哪些方面表现得更突出之后，再作出选择。这有助于择业的成功，并保证在今后的工作中做到扬长避短，以20％的付出创造80％的回报。

如果你所选择的职业不适合你，那成功的概率是很小的，而且它甚至还会剥夺你固有的兴趣和爱好。对工作有疏离感的人，通常是因为他正从事不适合自己的工作或置身于不适合自己的工作氛围里。

若要多赚钱少工作，就要考虑从事能产生高利润的活动。

为了把时间用在高利润的活动上，你一定要放弃那些只给你20％结果的80％的活动。千万不要认为那些低价值活动属于逃避不掉的家庭、社会或工作上的责任。如果这样，你就永远可以为自己找到借口，让自己把生命浪费在那80％的低价值活动上。

第35节：从工作中得到乐趣

从工作中得到乐趣

工作的乐趣是人生重要的组成部分，它比名望和财富更重要。如果你对自己的工作感到紧张、厌倦与失望，即使工作为你带来了名与利，你的一生也将会十分痛苦。

80/20工作法则的意义在于：既要用最少时间的工作获得最高的报酬，又要从工作中得到乐趣。

要从工作中得到乐趣，首先是不要让自己变成工作的奴隶，而要让自己变成工作的主人。无止境地日夜工作正如无止境地追逐玩乐一样不可取。

带给自己工作乐趣的不是最后达到的终点，而应当是工作的历程。一个演员的快乐要来自演戏的过程，正如一个老师要在教学中得到快乐一样。

没有一项成就不需要经过苦练，大部分的工作都可以靠训练来胜任。

被社会公认成功的人几乎都有一个共同的特征：他们对工作的目标执著，他们从工作中得到乐趣——如地位、冒险的报酬及理想的实现。

以大家较熟悉的名字为例，在美国如当初创设苹果电脑的杰伯、反败为胜的艾科卡；在日本如松下电器的创办人松下幸之助、丰田汽车的会长丰田英二……

在他们的生活中，工作就是乐趣。

工作的乐趣要来自对工作的胜任、工作中付出的代价以及工作产生的实效。而这三点可以三项基本经济原则来说明。

——比较利益原则

正如一个国家选择经济发展策略一样，一个人要选择自己最擅长的工作——也就是在与别人相比较时，自己的专长是最有比较利益的。要诗人改行变成会计师，或者要会计师变成诗人，都是违反这一原则的。

如果选择了自己的比较利益，就会减少羡慕他人的痛苦，因为别人的专长不一定就是自己的专长。做自己所擅长的事，才能够抓住重点，才会在工作中胜任、愉快。

——机会成本原则

80/20工作法则主张：选择能够为我们带来高价值的工作，在最关键的工作上付出最大的努力。当自己选择某工作时，就不得不放弃其他工作。两者之间的取舍就反映出从事这一工作的机会成本。

了解到从事这一工作的机会成本，就容易减少对工作的厌倦或散漫，增加对工作的专注与认真。

——效率原则

工作有无成果不在于自己工作时间有多长，而在于自己工作是否有效率，附加价值有多高。80/20法则主张：应该用最少的工作换得最多的价值；工作的质比量重要；切不可在不对头的事上认真。

每一个人都应当从工作中得到乐趣。工作的乐趣如健康一样珍贵，比名与利更难得到。