第二节??认知协调理论

认知协调理论及其表现

当个体的行为与观念不一致时,就会出现认知不协调。我们总是为自己的某个行为寻找着内心的平衡,即认知协调,也就是说,人们总是试图使由不协调造成的不适最小化。认知协调理论告诉我们:一旦我们做了一个决定或选择了一种立场,就会有发自内心的以及来自外部的压力来迫使我们与此保持一致。我们总是试图采取各种措施或寻找各种理由,让自己相信自己做出了明智的选择。

美国心理学家海德认为,人际交往起源于两种基本的需要:一是与他人认知协调;二是行为上与他人一致,避免冲突。例如,工作中,某个员工表现好、做出业绩的时候,就希望得到领导的认可及同事的赞许。这里就包含着认知与行为的协调。

认知协调理论与员工情绪的关系

现实世界中,没有哪个人能够完全避免不协调,而不协调会直接或间接地影响员工情绪,发生在工作场合中的认知不协调会给员工的内心带来冲突。

张女士的困惑

某部门主管张女士坚持“任何一家公司都不应该污染空气和水”的观点。但是,由于工作需要,张女士所处的职位要求她在“自己对污染的态度”和“公司的收益”之间做出抉择:如果将公司的污水排到当地的河流可以给公司节省很大一笔费用。在这种情况下,她该怎么做呢?

显然,这时张女士经受着高度的认知不协调,她不可能忽视这种矛盾。目前她可以有以下几种选择:

(1)辞去工作;

(2)改变自己的行为(停止污染河流)或者认为不协调的行为不是很重要(我需要谋生,作为公司的决策者,我不得不把公司的利益放在环境和社会利益之上);

(3)改变自己的认知(污染河水没犯什么大错);

情绪管理认知

归因理论

??归因是指人们对他人或自己行为的原因进行解释和推测的认知活动。本质上,它是一种社会判断过程,指的是根据所获取的各种信息对他人的外在行为表现进行分析,从而推论其原因的过程。换言之,归因就是根据行为事件的结果,通过知觉、思维、推断等内部信息加工过程,来确认造成该行为事件原因的认知过程。怀疑主义哲学家休谟说过,原因是知觉者为了使环境更易于理解、更有意义而构造出来的。用这句话来理解心理学上的归因十分贴切。

如果某个特殊原因总是与某种特殊结果相伴而生,基本不变,则意味着两者之间有因果关系。归因就是寻找这种因果关系。工作场合中,管理者与下属对事情的看法往往会不一致;员工之间对同一事情的看法也往往不一致,这是因为对同一问题做了不同的归因。归因现象涉及到工作的各个方面,对企业的发展、日常管理和员工的个人发展都有着重要的影响。

工作中的归因过程是重要的反省和反馈过程。现实中,我们的确是按照归因获得的信息来调整我们的情绪和行为的。归因被看成是重要的内在反馈过程,是不断寻求合理解释的过程。尽管结果不一定准确,但是,它却促使我们去思考、反省和分析,相互加深理解、促进沟通。

归因理论的各种学说海德的朴素心理学(恒常原则说)

对归因理论的探讨开始于20世纪40年代,最早是由美国心理学家海德提出的。海德认为,人们都有一种理解、预测和控制周围环境的需要,如果这种需要不能被满足,就会感到无所适从。人的行为后果主要受两个因素的影响:个人的因素(即内部因素)和环境的因素(即外部因素),也就是我们常说的内因和外因。其中个人的因素主要包括个人的能力和动机等,而环境的因素主要包括工作本身的难易程度和运气等。

海德发现,人们对事物的印象不仅取决于人们所知觉的表面行为信息,更取决于对隐含在这些表面行为背后的行为原因的知觉。人们在推论和判断某种行为性质时,总是从稳定和不稳定的各种因素中,找出某个原因和结果之间的依存关系,然后得出结论。

凯利的三度理论

凯利的三度理论认为,人们在归因的过程中总是涉及三个方面的因素:客观刺激物(存在)、行动者(人)、所处的关系或情景。这三个方面构成一个协变的立体框架,被称为“三度理论”(见图3-3)。

图3-3凯利的三度理论模型

三度理论遵循的总原则是协变性原则。对这三方面的归因取决于行动的三个变量:

??区别性:针对客观刺激物,即行动者是否对同类刺激物做出相同的反应;

一贯性:针对所处关系或情景,即行动者是否在任何情况和任何时候对同一刺激做相同的反应;

一致性:针对行动者,即其他人对同一刺激物是否也做出与行为者相同的方式反应。

凯利认为,只有这三个方面都拥有足够的信息,才能做出合理的归因。

韦纳的成败归因理论

韦纳认为,对于成功和失败的归因应包括两个维度:

观察者必须分析成败是由于内在的因素还是外在的因素;

观察者还必须分析成败是经常发生的(即稳定)还是偶然发生的(即不稳定)。

韦纳认为,两个维度相结合才能做出总结性的归因。稳定的内在因素是指个人的能力;稳定的外在因素是指任务的难度;不稳定的内在因素是指个人的努力;不稳定的外在因素是指个人的运气。1979年,韦纳又提出了另一个重要的维度,即控制。他认为,努力、注意、他人的帮助等因素是受个人意志控制的,是可控因素;而能力、运气、心境等因素是不受人的意志控制的,是不可控因素。韦纳的三维归因模式对社会认知理论的发展影响很大,被一些心理学家奉为经典。

韦纳重点探讨了成就情境中的归因问题。他通过大量的实证调查,发现大多数人在进行成败归因时,最可能有四种归因:一是个人努力程度大小;二是个人能力大小;三是任务难度大小;四是机遇状况的好坏。然后,他用实验方法验证了人们在不同归因风格下的情绪反应和动机状态,如把成功归于内在因素(能力、努力),使人感到自豪和满意;把成功归于外在因素(难度、运气),使人感到惊喜和感激;把失败归于内在因素,使人感到内疚和无助;把失败归于外在因素,使人感到气愤和敌意。

韦纳还特别强调,个人所处的文化背景以及不同的社会观念、人际关系等因素在成败归因上占有特殊地位。

三种理论的比较

海德的归因理论认为,个体行为的多种可能因素可纳入内在与外在、稳定与不稳定这四个范畴,这一直是归因的基础。

凯利对归因理论的贡献在于,他提出了一个归因过程的严密逻辑分析模式,对人们的归因过程进行了比较细致、合理的分析和解释。缺点是三度理论过分强调归因的逻辑性,而使之成为一个理想的模式,脱离了普通人归因活动的实际。其实,普通人都是根据自己的需要、期望对行为结果迅速做出归因的。

凯利和韦纳的归因理论所考虑的相关信息更为齐全。韦纳认为,成功与失败主要取决于四方面的因素:努力、能力、任务难度以及运气。这四个因素可以按内在与外在、稳定与不稳定、可控与不可控三个维度来划分。在韦纳看来,稳定性归因决定一个人对将来成功的期望。如果某人获得成功,并认为成功的条件没有变化,他对成功的预期就会有一定把握。韦纳等人的一项实验表明,把成功归于稳定因素的被试者比把成功归于不稳定因素的被试者有更高的连续成功期望;将失败归于稳定因素(能力差等)的被试者,会降低后继成功的期望;将失败归于不稳定因素(努力不够)的被试者,会保持甚至增强成功的期望。

三种理论都有它们各自的优点,在企业管理中,韦纳的归因理论被更广泛地应用。

归因与情绪的关系

归因与情绪是相互影响的

同一行为结果会引起两类情绪反应:一类是依赖结果的情绪,对行为结果的价值分析;另一类是依赖归因的情绪,对原因分析不同,也会引起不同的情绪变化。

归因与情绪是相互影响的:一方面归因对情绪有重要影响,如当人们将成功的结果归因于能力、努力等内部原因时,会体验到自豪、自信、自我胜任、自我满足等;如果人们将失败结果归因于那些稳定的或不可改变的原因时,就会有失望、焦虑、甚至自暴自弃等情绪体验。

失约归因与情绪

两个女孩与各自的男友约会,可是两个男孩都失约了。a女孩对此进行了内部归因,认为男孩失约是因为不爱自己了,于是情绪很差,以致影响到今后的关系。b女孩对此进行了外部归因,认为男孩失约是因为塞车或工作忙,于是她虽然有些遗憾,但情绪并没有受到很大影响。两个女孩不同角度的归因,带来的内心感受是完全不同的,从而产生了不同的情绪,导致了不同的结果。

另一方面,情绪对归因也有重要影响:如高焦虑者在为失败承担了一定个人责任的同时,又感到有更多的客观理由去抱怨。情绪不好的人,更倾向于将失败归因于他人。我们在情绪不好的时候,看很多事情都会扭曲,这就是情绪对归因的影响。

归因疗法

人们总有一种要弄明白自己为什么会成功或失败的倾向,这种归因未必都是对的。但这种未必正确的归因却通过自信心、自尊心及情绪态度的变化影响了人的后继行为。归因对每个个体来说都十分重要,没有归因,我们就无法很好地管理好自己的情绪,无法建立良好的人际关系。

归因疗法是指借助归因理论,从员工个人和企业两个角度来分析企业管理中存在的问题。从员工角度来看,归因疗法可以转变员工的观念、调节他们的情绪、全面提高他们的素质,归因疗法主要是从认知上改变员工的态度和情绪的。

从管理者角度来看,归因疗法中的一些针对性措施十分有效:如疏通情绪发泄渠道,员工在受到众多挫伤后会产生一些思想情绪是正常的,作为管理者不仅应正确看待这一现象和问题,而且要积极疏通情绪发泄渠道。企业管理者通过正确的沟通方法和管理措施,帮助员工进行正确的归因,是改善整个组织情绪、营造良好氛围的有效措施。可以举办一些活动,让员工在一起自由交谈、发牢骚,使他们在心理上趋向平衡,减少员工流失率。

总的来说,企业管理中有很多措施都可以影响员工对事情的归因。管理者要通过精心设计,采取一系列措施来影响员工进行符合企业发展目标的归因,这就是成功的管理。

归因理论对员工管理的启示

这里我们用韦纳的归因理论来分析企业中人力资源管理的问题。韦纳的归因理论中,三个维度相互搭配,可以构成八种不同组合(见表3-2)。

表3-2韦纳归因模式的八种组合

三个维度内部外部

稳定不稳定稳定不稳定

可控稳定,可控。不稳定,可控。稳定,可控。不稳定,可控。

不可控稳定,不可控。不稳定,不可控。稳定,不可控。不稳定,不可控。

通过这三个维度便可以分析各种原因。例如,能力是内部的、稳定的、不可控的原因,如果把成功归因于它,就会期望以后继续成功,并伴随自豪和胜任感;如果把成功归因于运气这个外部的、不稳定的、不可控的原因,对未来成功就会不抱期望,仅产生惊喜感。把原因按其特性进行分类,是因为归因的三个维度都有独特的心理学意义,对个体的期望、情感和行为都有不同的影响。韦纳的研究表明,原因的稳定性归因会影响成败期望的继续。在此基础上还可做出三条推论:

如果将一个事件的结果归因于稳定的原因,那么这一结果将来还可能会出现;

如果将一个事件的结果归因于不稳定的原因,那么这种结果可能会变,也可能不变;

将结果归因于稳定的原因比归因于不稳定的原因在将来有更大重复的可能性。

因此,归因可以改变员工的思想和行为,从而影响企业整体绩效。

目前,企业的知识型员工越来越多,员工的心理活动更为复杂。能否满足员工的心理需要,使其不受创伤或少受创伤,进而保护他们工作的积极性和创造性,对企业的稳定和发展至关重要。

目前,许多企业员工流失率非常高,严重地影响了企业正常的生产和运营。从心理学角度看,离职的员工往往是遇到了一些自我无法克服的障碍,产生了一定的消极情绪,工作积极性受到了伤害。据调查,员工离职的原因来自于多方面:既有外部原因,也有内部原因;有物质的,也有精神的;有有意识的,也有无意识的;有显性表现,也有隐性表现;有自我挫伤,也有他人挫伤等。而对中国企业来说,主要原因在于员工的工资、福利待遇低和得不到应有的尊重,由此造成员工情绪低落、心灰意冷,行为上则表现为离开公司。

针对这一现状,管理者应充分利用韦纳的成功与失败四种归因要素(努力、能力、任务难度及运气),帮助员工正确地归因,树立对企业的归属感和责任感。

情绪管理认知

视网膜效应

视网膜效应(又叫心眼)是指我们眼里看到的事物与心里所想的东西往往密切相关。你想什么,你就更容易看到相同的结果。我们心里的想法,往往决定了我们看到的是什么。

视网膜效应及其表现

工作中,如果某个员工是个爱妒忌的人,那么他的眼里就只看到竞争和冲突;如果是一个自卑的员工,那么他的眼里只看到别人的优点和自己的缺点;如果我们觉得某个同事跟我们不合作,那么他做的很多事情里都能找到不合作的影子,因为在这个时候,我们关注的焦点就是不合作,事情一发生,我们就会无意识地去寻找他不合作的证据,时间久了,他在我们眼里就是一个不合作的人。

生活中也有这样的例子。例如,很多女士都有这样的体会,在怀孕的时候,会突然觉得满街都是孕妇,而在此之前就没有觉得怀孕的人这么多。而宝宝出生后,不再关注孕妇的时候,又不觉得满街都是孕妇了。这是因为,怀孕的女士关注的焦点就是怀孕这件事情。只有自己有这种状况时,才会关注这种情况。也就是说,一个人的身心状况会影响自己看问题的视线。

失斧疑邻

《列子?说符篇》里有一则故事:一位农夫丢了自己的斧子,怀疑是邻居的儿子所偷,于是看他走路的样子、脸上的神色、一言一行、一举一动,都像是偷了自己的斧子一样做贼心虚。后来农夫在自己家找了斧子,之后便不再怀疑邻居的儿子偷了斧头,怎么看他都顺眼。其实邻居的儿子还是邻居的儿子,说话、神色和举动一点都没有变,变化的只是看他的人的心态。

正如这个故事中的情况,我们也常常会这样看待身边的人,觉得他好,他就哪都好,尽管他在别人眼里不是个好人;觉得他不好了,他又变得一无是处。心情好的时候,看什么都神清气爽;心情不好时,又觉得事事不顺。

视网膜效应对企业管理的启示

工作中,不同的人对同一件事情的看法往往不同,是因为每个人的各自需求、经历不同,从而他看到的、听到的就不一样。例如,在开会时、在日常沟通及传递信息过程中,每个人掌握的信息都是不同的,这是不可避免的。因此,掌握高效的沟通技巧并经常沟通就十分必要了。

企业无论优秀与否,无论发展到什么程度,都会有积极的一面和消极的一面。正确引导员工看到企业发展的积极面,可以产生好的情绪和心态,从而豁达地看问题。在企业中,管理者要注意引导,尽量营造员工积极的阳光心态。因为在这种心态下,员工容易看到企业积极的一面,从而对企业发展充满信心。

情绪管理认知

心理防卫机制(1)

心理防卫机制是指人们为应付危机事件产生的心理应激以及为适应环境而使用的一种策略。我们往往会在不知不觉中运用心理防卫机制。它可以减轻我们由于心理压力或挫折而引起的紧张不安、焦虑和痛苦,这是一种在心理上的自我保护方式。例如,有的人在看到意外事件发生的时候会晕过去,等他(她)醒过来的时候,却什么也不记得了。这样的人最终受到的伤害可能并没有那么大,因为他(她)采用了防卫机制(快速逃离的方法)使自己受到保护。而那些在危机事件面前能挺得住的人,往往在身心上会受到较大的伤害。常见的心理防卫机制有以下几种:

压制

压制是无意识地、自然地把引起焦虑的事物、痛苦或不舒服的东西从意识中去除的动作。如压制愤怒,可能在某些情境中,愤怒的情绪无法对当事人发作,只好把怒气咽到肚里去,假装自己根本没生气,通常这种方式会让我们消耗部分能量来压制住怒气,越压制,越需花费更多的能量。

替代

替代也叫转移。当不良刺激难以摆脱时,可借助其他活动转移自己的注意力,使紧张的情绪松弛下来。例如,打针时可以利用交谈来分散注意力减少疼痛;一个人走夜路害怕,可以哼哼歌来壮壮胆。一个人在生理上或心理上的不足或缺陷,有时可能是无法改变的,但可以通过其他途径来弥补,以达到心理平衡。心理上的创伤也可以通过一定途径进行补偿。人在陷入情绪低潮时,不能让自己一直陷于沮丧、痛苦等负面情绪之中,而是应该学习一些转换心情的方法,从负面情绪中走出来。否则,自己会受到更大的伤害。

着装调整情绪

当你觉得信心不足时,适当的穿着可以鼓舞你的情绪并增强你的形象。有一对情侣,每当他们吵架以后,女方就会把自己好好地打扮一番,她知道自己不是很漂亮,但却懂得掩饰自己不悦的心情,通过化妆、穿着、打扮,让自己显得精神饱满、神采焕发,来恢复自信心,提升自我价值感。这样不但可以让她受伤的程度降低,还有助于他们尽快和好。

理性处理

理性处理是通过丰富的阅历和认知来保护自己的方法。当受到精神刺激后,可以利用自己的知识、经验、意志调整自己的情绪和行为。有的员工易感情用事,在激情下容易产生冲动。如果用自己积累的经验来开导自己,以理性化的方式面对情绪,便可以使自己内心不受伤害。同样,当员工因工作中的挫败而不开心时,管理者可以利用自身丰富的经验帮他分析状况并给出建议。

秀才理智索赔

从前有一位师爷张三,仗着后台权贵,经常欺凌乡民,恶名远播。有一天,张三被县长狠狠地骂了一顿,心有不甘,满怀怨气地往家走,沿路经过一个池塘,看见水池里成群的天鹅悠闲地游来游去,为了发泄情绪,他捡起一颗大石头就往水池里丢,正巧砸死了其中一只黑天鹅。

这个场景恰好被看管人小王瞧见,连忙向他兴师问罪,并要求赔偿损失。没想到张三反而先声夺人地说:“小小的一只天鹅,有什么了不起!大爷我想怎么做,就怎么做。”小王于是回家向主人禀告。

这群天鹅是秀才李四所饲养的。李四听到此事,连忙赶到池塘看个究竟,看到张三又拿起石头往池塘里丢,李四说:“每只动物都有灵性,它们十分爱惜性命,更何况这只黑天鹅生性聪颖,受过训练,会向人打招呼问好。如今不知是谁将这只会说话的天鹅打死了,这只会讲话的天鹅,可是京城里的大人千挑万选所选中的贡品,准备进贡给皇上,皇上怪罪下来,我可担当不起。”

这时,张三才知道事情的严重性,马上向秀才求饶:“请您帮我想个办法。”李四思索了一下说:“目前最要紧的是要找人花几天时间,重新训练另一只天鹅,不过您得花上一笔可观的训练费,则可免去死刑。”张三十分感激地说:“感谢您帮忙解决。”并将身上的银两全数掏给秀才,作为赔偿之用。

凭借巧妙机智的引导,李四让张三心甘情愿地赔了一笔为数可观的银两。相反,如果李四不能采用灵活的办法,而是与张三争吵,可能并不会有好的效果。

合理化

用一种自己所能接受的方式来解释自己遇到的问题,对自己的情绪影响便可以减少。例如,丢掉工作的人可能会被别人认为能力不够,他自己也会觉得没有面子。他可以通过认为“还有更好的发展机会”来合理化这件事情,从而达到调整情绪的目的。

情绪管理认知

心理防卫机制(2)

利用幽默

幽默是一种良性刺激,特别是能调整人的不良情绪,不但可以化解困境和尴尬的场面,使被动的处境得到改变,而且可以赋予生活以情趣和活力。当员工处于难以改变的困境时,可以用说俏皮话、开玩笑的方法来解决,使紧张的情绪得以放松,使即将发生的冲动在幽默中缓解。幽默是一种高尚的防卫机制,它可以改变困境,调整情绪。

寻求支持

有些情绪困扰,个人难以排除,若能向亲朋好友倾诉,获得他们的安慰和支持,则可增强心理承受能力。在我们的人生中,需要建立自己的支持系统,包括家人、朋友、同事等(这部分内容我们在后面的章节会进一步阐述)。在企业中,非正式组织往往是员工情感的归宿,是员工倾诉、调整情绪的渠道。管理者应该允许对企业发展方向没有重大影响的非正式组织的存在,并对之进行正确的引导,使非正式组织既能成为员工宣泄情绪的渠道,又不影响企业的正常工作。从这个意义上讲,非正式组织对企业的发展是有利的,关键是管理者要正确引导使之不要偏离组织的大方向。

升华

升华是指将受挫的心理、有害的心理刺激以社会认可的方式来提升表达,转换成有意义的活动。如“化悲痛为力量”、“失败是成功之母”和“吃一堑长一智”都是升华的体现。在企业中,攻击的冲动可以用运动和比赛的方式表达;悲伤的情绪可以转化为争取更大工作业绩的动力。这是员工在适应环境的活动中最有积极意义的防卫机制。

形成习惯

在工作和生活中,我们经常会遇到很多依靠我们的力量短时间内无法改变的事情,这些事情影响着我们的情绪。例如,失恋已经一个多月了,但痛苦还在延续着,很多人告诉我们对方不值得去爱,可是我们还是忍不住难过。这些事情会让我们陷于坏心情之中,严重的会影响工作和正常生活。

我们面对这些事情之所以会持续痛苦,是因为我们将自己放纵于失恋等不幸的状态之中。除非是想体验失恋带来的忧伤滋味,否则,我们还是希望能从这种情绪中走出来。

最快的解决办法就是假装没事,用强大的自制力形成一种离开这种情绪的习惯状态。也就是说,当不愉快的情绪产生时,我们可以采取否认的态度,以减轻现实对我们所造成的威胁。这样做开始的时候一定很难受,但是需要毅力坚持,行为重复若干次就变成习惯,就会有奇迹发生,最终我们会形成良好的习惯。例如,当我们生气的时候,强迫自己否认对他人生气的情绪,使彼此现存的关系不至于因愤怒而破坏。把容易引起自己生气的事情从意识中加以隔离,渐渐地就会忘记不良情绪。

心理防卫机制是人体的一种自我心理保护机制。我们要学会在工作和生活中经常自觉或不自觉地去使用其中的一种或几种,把使用防卫机制变成一种习惯,使自己免受不良情绪的影响。

情绪管理认知

皮格马利翁效应

相传古代塞浦路斯岛上有位年轻的国王叫皮格马利翁,他爱上了自己雕塑的一个少女像,并且真诚地期望自己的爱能被接受,这种真挚的爱情和真切的期望感动了爱神阿芙狄罗忒,就给了雕像生命。虽然这只是一个神话传说,但是在现实生活中,由于期望而使“雕像”变成“美女”的例子很多。

心理学家罗森塔尔的实验

美国著名心理学家罗森塔尔等人在1968年做过这样一个实验:研究人员来到美国一所小学,从1~6年级中各选了3个班,对这18个班的学生“假装”做了预测,并以赞赏的口吻将“有发展可能”的学生名单通知有关教师,嘱其保密。8个月后,他们对18个班的学生进行复试,发现名单中的学生大有进步,活泼开朗,求知欲旺盛,学习成绩提高了,与教师的感情也特别深厚。这就是由于教师期望的影响,教师扮演了皮格马利翁的角色。其实,这个名单中的学生只是随意抽取出来的几个人。

在实验过程中,由于教师认为某个学生是天才,因而寄予他更大的期望,在上课时给予他更多的关注,通过各种方式向他传达“你很优秀”的信息。学生感受到教师的关注,从而产生一种激励作用,学习时加倍努力,从而取得了好成绩。对少年犯罪儿童的研究表明,许多孩子成为少年犯的原因之一,就在于不良期望的影响。他们因为在小时候偶尔犯过的错误而被贴上了“不良少年”的标签。

管仲押送犯人的方法

管仲在做齐国宰相以前曾经负责押送犯人,但是与别的押解官不同的是,管仲并没有亲自押送犯人,而是让他们按自己的喜好安排行程,只要在预定日期赶到就可以了。犯人们感到这是管仲对他们的信任与尊重,因此,没有一个人中途逃走,全部如期赶到了预定地点。由此可见,积极期望对人的行为影响有多大。

皮格马利翁效应对现代管理的启示

“用人不疑”是用人的基本准则,任用下属就应该相信其能力,向其传达一种积极的期望。当管理者“用人不疑”的时候,其实给员工发出的信息就是:“你值得信任。”在这种心理暗示下,管理者和下属的交往都是基于这个假设并进行良性循环的;管理者对下属的态度、行为和培养都是按照一个“值得信任的人”进行的,时间久了,就会出现皮格马利翁现象。

在企业管理中,如果你认为你的下属很优秀,他就真的会变得很优秀;如果你认为你的下属是傻瓜,那么他就真的变成了傻瓜。这在心理学上又称为“自我实现预言”。当我们认为一个下属能力不行的时候,我们的一言一行都会反映出我们内心的想法,尽管没有说出来,但是下属可以感受得到。

积极的期望可以促使员工向好的方向发展,消极的期望则产生不好的效果。管理者要充分表现出对员工的信任与支持,员工得到的信任与支持越多,他们干得就越好,他们也会将这种正向、良好的情绪带到企业的其他部门以及客户那里。

情绪管理认知

abc理论

理性情绪心理学是亚伯?埃利斯发展出来的心理辅导治疗理论,研究的主题是人的认知。根据埃利斯的假设,认知是人在事件与情绪行为反应中间的重要变量。人的理性或非理性认知影响着情绪和行为。情绪并不完全是我们对环境状况的反应,它还深受我们对这个环境的看法、解释、态度及信念的影响。人的情绪状态直接与他的认知有关。如果我们的想法是正面的、积极的,并且是接近事实的,我们就会有乐观、喜悦的正面情绪。

理性认知与非理性认知

理性情绪心理学认为,人的认知可分为两种:理性认知与非理性认知。理性认知是指人们对客观真实世界的正确认识。非理性认知是指人们对客观真实世界持有不正确的想法与信念,通常包括扩大与夸张、个人化、极端化思考及过度类化。其特征见下表:

表3-3非理性认知的特征

非理性认知特征

扩大与夸张过度强调负面事件的重要性或影响力。

个人化认为任何外在事件都与自己有关系。例如,“今天晚上去参加舞会,我不太会跳,会有很多人看到我的不好形象。”持这种观念的人,过分关注自己。其实,并没有那么多人注意到他们。

极端化思考在思考或解释事情时,解释为全有或全无。例如,“如果我不能在每一方面都表现得很出色,那么我就不是一名优秀的员工,领导一定不会赏识我。”

过度类化将某一方面事件的结果,推论到不同类的事件或环境中。例如,若自己打字速度不快,就觉得自己各方面的能力不如别人。

如果我们习惯从悲观的、非理性的角度来看问题,那么,我们很难逃脱负面情绪的困扰。

abc理论

埃利斯提出了abc理论。该理论是合理情绪疗法的核心理论,其主要观点是:情绪或不良行为(c)并不是由外部诱发事件本身(a)引起的,而是由个体对这些事件的评价和解释(b)造成的。abc理论认为,人不是被事情本身所困扰,而是被其对事情的看法所困扰。也就是说,事件引发了情绪,但真正影响情绪类型和强度的却是我们对事件的看法。在非理性认知的影响下,人常常做出不符合实际情况的解释,把自己带入负面情绪之中。

理性情绪心理学认为,情绪宣泄可能会使我们一时感觉好一点。但长期来看,情绪宣泄并不能使我们下次面对同样的情形时情绪有所改善,反而还可能因此产生所谓的复情绪(即人往往对自己情绪加以解释而产生的第二个情绪),例如:

因为生气而产生的罪恶感,“我发脾气实在是没修养”;

因为自己愤怒而有的生气情绪,“我气自己为什么要这么生气”;

因为无法控制自己的怒气而有的挫折感,“我为什么就控制不了我的脾气呢”。

我们需要反思自己的想法,保持合理的部分,并对不合实际、不合逻辑的想法加以调整。

挑斥技术——abc理论的运用

理性情绪心理学中有一项技巧叫做挑斥。挑斥是指在某件事情中,当我们的想法直接影响了我们的行为或情绪时,采取措施来动摇自己的想法,从而使自己走出牛角尖的方法。挑斥的基本步骤为:

接受你已经产生的情绪

允许自己拥有负面情绪,不需要否认自己的情绪。你可以告诉自己:“我实在不喜欢自己失控的行为;如果可以的话,我宁愿我不生气;但是我又是一个免不了有情绪的人。”

接受拥有这些负面情绪的你

虽然有这些负面情绪,但并不表示自己就是一个很糟糕的人。这只是证明自己是一个平凡的人。有了负面情绪,只要不十分在意,它就不会影响你。

确定你需要改变的认知

认知——下属不应该用这种态度对我,他不尊敬我。

挑斥一:下属是因为不尊敬自己,才有如此态度的吗?下属的态度的确不好,但是他不一定是因为不尊敬我才如此表现的,他对每个领导都是如此。

挑斥二:为什么我希望下属用心,他们就一定能够用心?下属不用心我当然失望,但用不用心是他们自己的选择,他们不一定会考虑我的希望。

挑斥三:如果我认为话多说几遍一定有效,有什么证据显示频繁的教训就能使下属改变呢?现在受挫的例子就证实了话多说几遍不一定有效。

挑斥四:如果我继续坚持认为我的下属一定要用心、要尊敬我,结果会怎样?我一定能使下属改变吗?我这样坚持对我、对下属有帮助吗?

改变你的认知——转换为合理的想法

在经过上述几步骤后,我们可以将上例中的认知转变为:

下属不一定就是不尊敬我;

下属不会因为我生气就尊敬我;

下属不一定会因我的啰唆而改变;

我的下属有人性弱点,因此看不清道理,不了解我的苦心;

我继续生气对谁都没好处。

我们的想法依abc理论的思路处理分析后,负面情绪的强度可以大大减低。abc理论强调用“认知”来管理情绪,这是情绪管理的重要方面。我们要学习运用这套理论来改变我们对事实的解释并且了解我们受挫的原因,以增加管理情绪的能力。

情绪管理认知

神经语言程序学(1)

nlp(neuro-linguistic programming)被广泛应用于个人成长与发展、营销、企业管理与商业谈判、运动员训练等领域,在全球吸引着无数的学习者。有人把neuro-linguistic programming译为神经语言学,笔者认为容易引起误会。因为,神经语言学多是neurolinguistics的译名,主要研究语言习得、语言掌握、言语生成、言语理解的神经机制,研究人脑如何接收、存储、加工和提取言语信息,研究正常言语的神经生理机制和言语障碍的神经病理机制。在这里,我们称之为神经语言程序学,强调按照一定的程序管理情绪。

目前,nlp已被公认为是有效提升个人和公司竞争力的最重要技能之一。至今,世界500强企业中已有60%的企业引入了nlp培训,并取得了显著成效。人力资源开发要求大力推广和应用nlp这一新兴的行为心理技术。

nlp是一门神经语言程序学,被称为“杰出的身心培训技术”。nlp从破解成功人士的思维模式(n)和语言(l)入手,将他们的思维模式解码后,发现人类思想、情绪和行为背后的规律,并将其归结为一套可复制、可模仿的程序。虽然它不完全讲人的情绪,但是情绪是神经语言程序学的重要内容之一,情绪背后有着更深刻的脑神经学及心理学基础。因此,有必要在本章将这方面的内容提出来。

nlp是关于人类行为和沟通程序的一套详细可行的模式,揭示了思维及行为活动的规律。语言是思维的载体,nlp从语言入手,发现了思维和情绪的规律,指导如何让人的理性与感性协调一致、身心合一。

nlp的特点和优势

nlp所探讨的是不同领域的顶尖人物获得杰出成就的方法以及如何复制他们的思考与行为模式的方法。

nlp告诉我们要如何才能够思考得更好,并因此而获得更多的成果。沟通能力可以分辨出平庸与卓越,nlp可以指导我们如何沟通,不论是对内还是对外。它是一种以大家都可以运用的方式,去模仿有杰出表现者的思考和行动从而获得成功的艺术。

常见的nlp培训内容

常见的nlp培训内容包括:

对世界、人、事物的态度和认知系统;

自我认识、自我成长与自我价值;

自我与系统的关系、大脑处理事情的若干个层次;

与潜意识的沟通、身心合一;

自我的思考模式、记忆经验储存模式及改变;

身体语言技巧、说话技巧;

从思想到语言之间的盲点、改善与自己的沟通;

改善沟通与关系的技巧、提高个人能力的技巧;

情绪的概念、改善情绪状况的技巧;

思想分析与解决问题的技巧;

事务管理及人生管理的技巧;

建立目标及实现目标的技巧。

神经语言程序学(2)

nlp的重要内容——认识潜意识

nlp强调个体的交流有两个层面:意识层面和潜意识层面。人的心理活动中,有些内容、过程是能够被我们觉察到的,即能够被意识到的,是意识的内容。但更多的心理活动、心理过程是我们没有察觉到的,这都属于潜意识的内容。例如,我们骑自行车的时候,根本不用去考虑两条腿怎么运动,潜意识会帮助我们完成这些动作。虽然我们没有意识到潜意识,但是我们的许多心理与行为却受潜意识的支配,我们很多情绪问题都是潜意识带来的。

潜意识的活动是有一定的规律的,正确地认识这些规律可以帮助我们面对复杂的现实生活。nlp将潜意识规律分为三类:归纳、删除和变形。

归纳

归纳就是对我们的经历进行总结,得出结论,或者以概括的形式加以解释。我们受到一个刺激、经历一件事后,总会不自觉地回想起类似的经历,并利用以前的经历留下的印象、记忆为现在的事件下结论,即把过去的经验作为现在判断、推理的依据。例如,你需要与一个台湾商人商谈合作事宜。你与他接触时,以前交往过的台湾人留给你的印象、小说及电影中描绘的台湾人的形象,都会影响你此刻对这个台湾商人的评价。

虽然过去留下的印象、记忆很不清晰,但你的心灵中会自动地浮现一些过去的信息。归纳可以帮助我们快速地处理新信息。当然,归纳有时也可能出现片面、极端等错误。例如,“一朝被蛇咬,十年怕井绳”,便是错误的归纳给人带来的负面影响。

删除

工作中,我们受到内、外多方面的刺激,不可能事事留心、事事注意。我们只能有选择地指向或集中在一定的事件上,注意一定的对象,即要忽略很多的刺激和事情。正因为我们删除了许多信息,才能够注意到另一些信息。例如,当你仰头看天上的星星时,就可能对附近的音乐充耳不闻;当你专心地思考问题的时候,可能对旁边同事的聊天并不注意。删除可以减轻心理的负担,但有时也可能忽略一些重要的信息。删除会在我们的潜意识中自动发生,帮助自己留下我们认为需要的信息。

变形

人的知觉要受到经验、知识结构、个性等多方面的影响。我们对物质世界的感知往往是变形的,面对同样一件事情,我们可能会有不同的认识和理解——同样是下毛毛雨,女人可能感到浪漫,男人可能埋怨天气不好。

nlp与情绪管理

两个大学毕业五年后相见的同学,一个在上海工作,另一个在北京工作。北京工作的同学在一所名牌大学里当教师,一个月收入4000元,上海工作的同学在一家企业里工作,一个月收入2万元,在上海工作的同学对在北京工作的同学同情地说:“怎么,你一个月才挣这么一点钱?”一月收入4000元的同学非常气愤,觉得自尊心受到了伤害。一个月挣2万元的同学不是存心要令老同学伤心难过的,但结果却是引起了老同学的恼怒和反感。原因是一个月挣2万元的同学没有从知识分子既爱钱、又顾面子等心理特点出发来与其交流。

nlp告诉我们,与人交往要谨慎,即使是熟人,说话前也要多思考,尽量避免言语不慎伤人感情。正所谓:“涉世以慎言为先,修己以清心为要。”与人交往时要注意察言观色,注意对方的眼神、肢体活动等非语言信息。

nlp认为,人不同,人的表象系统便有差别,它告诉我们如何从微妙和细微中去思考和处理各种关系、各种问题。通过对nlp的了解和掌握,我们能够从更合理的角度来思考企业中发生的事情,从而把自己的情绪调整到积极状态。例如,与人交往时,切忌先入为主、自以为是。我们要站在对方的立场上,从对方的心理出发,思考对方可能会想什么问题、说什么话、做什么事。

除此之外,nlp的理念还有:表象不是现实;用反应衡量交流效果;没有失败,只有结果;表现出来的行为通常是能得到最好效果的行为;对抗只是不灵活交流的结果;人的信息是由行为表露的;有选择机会比没有选择机会好;行动可以增加选择机会;拥有最多选择机会的人,也就拥有最好的思考与行为的弹性,会在任何互动过程中拥有最大的影响力;我们总是拥有所有必要的资源或我们可以创造它们;我们通过五官处理所有的信息;模仿成功的表现,可以导致卓越,卓越是可以复制的;所有人类行为的意图都是积极的……

交换理论

沟通心理学中提出了交换理论。该理论认为,人际关系是相互交换、互惠、互馈的,我们在获得别人给予的正面帮助和正面酬赏后,我们也会给对方相应的正面回馈,来增进双方的情谊。

交换理论及其表现

一位大学教授曾做过一个小小的实验,他给随机抽样挑选出来的一群素不相识的人送去了圣诞卡。虽然他也估计会有一些回音,但随后所发生的一切还是大大出乎他的意料。因为,那些素未谋面的人寄来的节日贺卡如雪片般地飞回来。大部分给他回赠卡片的人根本就没有想到过打听一下这个陌生的教授到底是谁,他们收到卡片就自动地回赠一张。

该实验证明了交换理论在人们的行为中起着重要的影响作用。交换理论认为,我们应该尽量以相同的方式回报他人为我们所做的一切。工作中,如果我们得到上下级或同级的帮助,我们也应该帮助他们。正因为交换理论的存在,我们有义务来回报我们收到的恩惠、礼物和邀请等。我们在得到恩惠、礼物和邀请时往往会伴随着负债感,让我们感到有偿还的责任与义务。

交换理论告诉我们:当你拥有六个苹果的时候,千万不要把它们都吃掉,因为你把六个苹果全都吃掉,你也只吃到了六个苹果,只吃到了一种味道,那就是苹果的味道。如果你把六个苹果中的五个拿出来给别人吃,尽管表面上你丢了五个苹果,但实际上你却得到了其他五个人的友情和好感,以后你还能得到更多:当别人有了别的水果的时候,也一定会和你分享,你会从这个人手里得到一个橘子,那个人手里得到一个梨,最后你可能就得到了六种不同的水果、六种不同的味道、六种不同的颜色、六个人的友谊。人一定要学会用你拥有的东西去换取对自己来说更加重要和丰富的东西。因此,有的时候放弃也是一种智慧,我们要学会适时放弃。

交换理论与情绪的关系

尊重交换原理并学会使用它,有助于我们获得良好的人际关系,从而带来好的情绪。因为,微妙的交换原理在企业中是影响员工情绪的重要因素。

最近几十年中,人们对所谓的交易分析理论有相当大的兴趣。交易分析理论的创始人是伯尔尼。他的著作《心理疗法中的交易分析》和《人们玩的游戏》为这种方法建立了理论框架。后来,哈里斯的书《我好——你好》又对此有所发展。

就像躺在母亲怀里的婴儿渴望得到母亲的爱抚一样,我们在生活中都渴望得到这样的安抚刺激。这种渴望最后发展成为渴望得到承认,即我们总在寻求别人赞扬或佩服的表示。在工作场合中,管理者也要重视对员工的人际安抚,多赞美员工,尤其要多表扬做出特殊贡献的个体和团队。有的时候,员工奉献并忠诚于企业就是希望得到领导的认可和赞许,这也是企业中的一种交换关系。

情绪管理认知

情绪处理的钟摆效应

情绪处理的钟摆效应是指,当一个人在某一种情绪上降低了反应的强度时,其他的情绪强度也会有同样的降低。那些所谓的负面情绪强度降低了,正面情绪也会同样降低,就像“钟摆”一样,左右两边的摆动幅度总是一样的。

钟摆效应及其表现

有人因为压力大,受不了情绪上的折磨,学会了“感觉麻木”,这是我们前面提到的心理防卫机制在起作用,是对自身的一种保护。也就是说,不再对相同的事情有同样的情绪反应或反应程度降低,这是一种保护机制。在短时期内这样做是没有问题的,但如果长期如此,是会有损害的——不好的事不会伤害到你,好的事同样也不会使你感到欢欣、喜悦和满意了。这种情况就像钟摆一样,左边摆得高右边也高,左边低右边也低,如果长期发展,最后钟摆就不会摆动,停留在正中间一点不动。而这个心理上的护墙一旦倒塌,便会出现强大的混乱情绪。

我们每个人都希望避开痛苦的情绪,然而有些人因为矫枉过度,结果连那些他想得到的情绪也失去了。例如,有人害怕失望,因此极力想避开会导致失望的情况,如畏缩于拓展人际关系、不敢接受具有挑战性的工作等。就短期来看,他是避开了会使他失望的事情,可是同时也失去了能使他得到关怀和信心的机会。一心想逃避负面情绪并不是办法,积极的做法是从这些负面的情绪中挖掘出正面的意义及功能,让负面情绪为我们所用。

应该怎样做呢?与逃避的做法相反,我们应该把自己的情绪强度尽量扩大(重回较大的摆动幅度),这样每天中每件事带给我们的喜悦、满足、自豪、信心等情绪,我们就可以完全得到,达到左边摆动的最高点,心中充满了人生的意义和乐趣。因为左边摆动的正面情绪给了我们积极的影响,即使当右边摆动的负面情绪也达到了最高幅度时,我们也能承受。

钟摆效应对管理实践的启示

管理者激励员工,要在员工需求最强烈、期望最大的时候给予满足,这时员工对企业的奉献也是最大的。否则,延迟的激励效果就会大打折扣。有的时候,下属向上司提出了要求,领导们并没有体会到这个要求对员工的紧急和重要程度,于是把它搁置在一边。可是,管理者没有想到,员工在等待上级处理的过程中,会不断地调整心理、寻找原因,以平衡内心不能满足的要求。等员工已经做好了心理调整后,对这个要求的期望将会大大降低。那么,根据激励理论中的期望原理,可想而知,虽然最后领导可能也满足了员工的要求,但激励效果却差很多。

反过来,也是一样的道理。对领导安排的工作,下属积极、快速地完成比拖延会收到更好的效果,会让领导更加满意。

情绪管理认知

激励理论(1)

激励是指通过对需求的满足和对行为动机的刺激来调动人们的积极性。激励要全面分析、区分动机。同样的积极行为背后有不同的动机。对于员工不同的思想、工作表现、心理需求以及不同的情绪状态,采用不同的激励方式才能达到强化积极思想和行为的目的。找到合适的激励方式并不容易,管理者需要去认识员工、了解他们的价值观。如果困惑于找不到合适的奖励方式,可以去问问他的好友或家人。应根据员工的实际情况,分析、判断其积极行为是在何种动机支配下产生的、想达到什么目的,再来决定是否激励、在什么场合激励以及激励到什么程度。

激励理论的基础

群体动力论的创始人是德国社会心理学家卢因。他借用物理学中“磁场”的概念,提出了“场”理论,以说明群体中成员之间的各种力量相互依存和相互作用的关系,说明群体中个人的行为。他认为,人的行为动向取决于内部力场与情景力场(即情景因素)的相互作用,即一个人的行为是个体与环境中各种有关力量相互作用的函数,这可以用下面的公式来表示:

b=f(p,e)

b是个人行为的方向和强度,p是个人的内部动力、内部特征,e是个体所处的群体环境。也就是说,群体中个人行为的方向和强度取决于个人现存需要的紧张程度和情景力场的相互作用关系。可见,身处群体中的员工其工作动力不仅仅来源于个体,也来源于组织环境。因此,对员工进行激励是必要的。

心理学家霍曼斯对不同群体进行了分析,试图找出它们的共性。他提出,在任何一个群体中,都存在着相互联系的三个组成要素,分别是活动、相互作用和思想情绪(见图3-4)。

图3-4群体的组成要素

??活动:一个群体要存在和发展,必须进行各种各样的生产和社会活动。例如,生产班组要进行生产活动,研究开发小组要开展科研和新产品开发活动,一群关系好的朋友要经常在一起相聚。这些活动的开展都是为了满足群体内外的各种需要。

相互作用:是指群体成员在进行各种活动的过程中,在行为上会发生各种形式的相互影响,包括各种语言或非语言的信息沟通、相互交往和相互接触。

思想情绪:在群体进行各种活动以及成员之间相互作用的过程中,成员一定会形成某种思想或情绪的反应,表现为人们的态度、心情、感受、意见和认知等。尽管个人的思想和情绪属于人的内心思想活动,它不一定能被直接看到,但可以通过人们在活动和相互作用中的表现而被其他人感觉到。人的思想情绪反过来又会影响各种活动和相互作用。

因此,群体的这三个组成要素是互相联系、互相影响的。要形成一个好的群体,管理者必须同时从这三个方面入手。

国内外学者对激励的研究很多,也形成了各种激励理论的学派。可以说,任何一种激励都会直接或间接地影响员工情绪。在众多的激励理论中,我们将对员工情绪管理有重要影响的激励理论称之为“情绪激励理论”。企业中管理者对情绪激励理论的运用,对企业发展具有重要的作用。

激励主要有外在激励和内部激励。外在激励是指工作以外的间接满足,如工资、劳保等。内在激励主要是来自工作本身的激励。美国芝加哥大学的一项研究表明,工作最容易令人开心。这是因为工作本身虽然不能直接给人以乐趣,但工作的性质却使人们要面对或参与一种具有挑战性并带有技能与技巧的活动,于是它便能给人带来无穷的乐趣。所以,要想从根本上消除烦闷的情绪就必须从自己的工作上着手,在其中倾注自己的热情、责任心与智慧,使之变成一种对自己充满挑战性与刺激性的活动。

情绪激励理论的各种学派

情绪激励理论主要有以下几种:

内容型激励理论

内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力,因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的,它又被称为“需要理论”。其中主要包括:马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论、奥尔德弗的erg理论以及麦克莱兰的激励需要理论。

情绪管理认知

激励理论(2)

马斯洛的需要层次理论

马斯洛认为,人生来就渴望满足一系列的需要(见图3-5),其特点为:

人类有五种基本的需要(生理、安全、归属、尊重、自我实现)。这五种需要反映了不同文化环境中人类共同的特点。

这些需要是由低级到高级以层次形式出现的,最低级的需要是生理需要,最高级的需要是自我实现需要。因此,人类的需要是不断随着低层次需要的满足而逐步向高层次需要发展的。只有在先满足低层需要的前提下,高层需要才会变得重要。而低层次的需要得到满足后,就不再有激励作用。需要总是逐层得到满足,直到最后自我实现需要变成主要的激励因素。

图3-5马斯洛的需要层次论

下面介绍这五种基本需要的定义以及在实际管理工作中满足它们的措施。

生理需要是人类维护自身生存的、最基本的、各种非习得的原始需要,它包括各种衣、食、住、行等方面的需要。在实际的管理工作中,足够的工资、良好的通风设备、适当的温度和舒适的工作环境都是用来满足这一最基本需要的方法。

安全需要是人类要求保障自身安全、避免失业和丧失财产等威胁的需要。在管理工作中,安全需要可以通过工作合同、长期雇佣、足够的保险以及良好的退休制度等方法来满足。

归属需要是人类对从属于某个群体或组织、与人交往、获得情感等方面的需要。人是社会性的生物,当生理和安全的需要相对满足后,归属需要就突出起来。这种需要比生理、安全的需要更加细致,更加难于捉摸,它与一个人的性格、经历、教育、国籍以及宗教信仰等都有关系。管理者满足员工归属需要的措施有:开展各种非正式的社交活动以加强员工之间的相互交往;让员工加入各种团队以培养其对团队的意识和认同感等。

尊重需要是指受人尊重以及自尊的需要。人们不仅需要加入一个群体,而且还需要受到群体成员的尊重和承认,并在其中享有较高的地位。这类心理需要可以通过设置各种工作职位、奖励及其他承认员工能力的形式来满足。

自我实现需要是马斯洛理论中最高层次的需要:人总是希望能最大限度地发挥自身的潜能,达到所追求的宏大目标,取得一定的胜任感和成就感。这类需要实际上是最难满足的。在实际的管理工作中,要提供使员工有充分发挥其潜能的机会(如让其承担挑战性的工作、员工参与决策、实行提案制度、支持员工任何好的设想等),以尽量满足他们这方面的需要。

应用马斯洛的需要层次论对员工进行激励的一个重要前提就是要了解员工需要的到底是什么。因此,管理者应该经常性地用各种方式进行调查,弄清员工的哪些需要还没有得到满足,然后有针对性地采取激励措施。试想,如果在企业中,员工的主导需要都不能得到满足,还谈什么对企业的忠诚和归属问题?企业发展和员工发展是企业的两大主题,只有双方都得到很好的发展,企业才能够留住合适的人才,才能够长足发展。

赫茨伯格的双因素理论

双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格发展起来的。他在20世纪50年代采用“关键事件法”对美国匹兹堡地区的11个工商业机构的两百多名工程师和会计师进行了调查,主要是调查他们在什么时候、什么情况下对工作特别满意或特别不满意以及产生的原因。根据调查结果,他发现这些被访者对工作不满意的因素,大都与外部的工作环境有关,如“与主管的关系”、“工作条件”等;而使他们感到满意的因素,一般是由工作本身产生的,如“工作本身的兴趣和挑战性”、“工作上的成就感”等。由此,赫茨伯格提出了两种不同类型的满意因素:一类是能促使人们产生工作满意感的因素,称为“激励因素”;另一类是促使人们产生不满的因素,称为“保健因素”。激励因素是指与工作内容紧紧联系在一起的因素。这类因素的改善往往能给员工以很大程度的激励,产生工作的满意感,有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。保健因素是指与工作环境或条件相关的因素。这些因素处理不当,或者说这类需要得不到基本的满足,会导致员工的不满,甚至严重挫伤其积极性;反之,满足这些需要则只能防止员工产生不满情绪。这就是双因素理论。这两类不同因素的具体内容如表3-4所示。

表3-4激励和保健因素

保健因素(外在因素)激励因素(内在因素)

公司(企业)的政策与行政管理

技术监督系统

与上级主管之间的人事关系

与同级之间的人事关系

与下级之间的人事关系

工作环境或条件

薪金

个人的生活

职务、地位

工作的安全感

工作上的成就感

工作中得到认可和赞赏

工作本身的挑战和兴趣

工作职务上的责任感

工作的发展前途

个人成长、晋升的机会

基于以上的分析,赫茨伯格认为传统的“满意—不满意”观念(即认为“满意”的对立面是“不满意”)是不确切的,“满意”的对立面应该是“没有满意”(而不是“不满意”);“不满意”的对立面应该是“没有不满意”(而不是“满意”)。也就是说,有了激励因素,就会产生满意;而没有激励因素,则没有满意,也没有不满意。有了保健因素,不会产生不满意,但没有满意;而没有保健因素,则会产生不满意。赫茨伯格的双因素理论与传统观点的不同可用图3-6来表示。

情绪管理认知

激励理论(3)

图3-6赫茨伯格的双因素理论

赫茨伯格的双因素论和马斯洛的需要层次论既有联系,又有区别(见图3-7)。需要层次论针对的是人类的需要和动机;而双因素理论则针对满足这些需要的目标或诱因。双因素理论中的保健因素相当于需要层次论中的低层次需要,这些需要的满足仅能消除不满,但不能导致满足。也就是说,它们只能将工作激励维持在“零状态”,是防止产生不满的前提,只能被看做是激励的起点。激励因素相当于需要层次论中的高层次需要,这一类需要的满足才能真正导致满意,真正有效、持久、充分地激励员工。

当然,赫茨伯格的双因素理论也引来了当时一些理论学家的争议和批判,主要针对的是其研究方法和对象。赫茨伯格采用的“关键事件法”被认为有损于其研究成果的效度,因为人们常常倾向于将满意的结果归于自己的努力和工作上的成就,而将不满意的结果归结为他人和客观环境。另外,人们还批评其研究中有限的样本数。尽管如此,双因素理论一直被管理学家和企业界广泛采用。双因素理论在现代工作激励理论中占有重要地位。

图3-7马斯洛和赫茨伯格理论的比较

双因素理论对我们的启示

该理论最重要的意义,是要求管理者必须充分注意工作本身对员工的价值和激励作用。传统的激励方式往往只是注重工资、奖金和工作条件等外在因素,这些办法作用有限甚至难以见效。双因素理论将这些因素归为保健因素并对此进行了解释,强调管理者要从员工的工作本身想办法来对员工进行激励。这方面的措施包括:

充分了解员工的兴趣爱好,尽量将员工安排在其喜欢的工作岗位上。很多人可能都会有这样的感受,当做自己真正愿意做的事情时,往往不容易感到疲劳,而且对其他方面的要求不会那么强烈。在现代社会,随着物质生活水平的提高,人们将越来越看重工作本身对自己生活和生命的价值和意义。工作如何成为生活的一部分已成为现代人以及组织行为学家关注的问题。因此,管理者一定要了解员工的需要,有针对性地进行激励。

在对员工的工作设计上应尽量丰富工作的内容,增加趣味性和挑战性,减少传统工作的单调、平淡和乏味。双因素理论应用于工业管理的一项引人注目的贡献就是这种“工作丰富化”。这是20世纪60年代提出的一种新的劳动组织方式,通过工作丰富化,提高工作本身的挑战性和意义,以激发员工的积极性。

正确地发放工资和奖金。在我国目前的生活水平下,物质和金钱的激励作用还是不可忽视的。问题是要正确地发放工资和奖金,以发挥其激励作用,防止其变成保健因素。多数组织行为学家强调,金钱激励必须与员工的绩效挂钩,如果两者没有联系,那么花钱再多,也对员工也起不了激励作用,而一旦停发或少发,则会造成员工的不满。这时工资和奖金就成了保健因素。如果工资和奖金反映工人的绩效,那么它们就可以发挥激励作用,也就成了激励因素。这样就可以将企业有限的物质资源充分利用好,创造出更多的财富。

通过这些措施,管理者能帮助员工管理好自己的情绪,并营造企业良好的情绪氛围,提高员工满意度,从而激励员工发挥出更大的潜能。

过程型激励理论

过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。这其中主要包括:佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论等。过程型激励理论更强调在员工的管理过程中,要充分调动他们的积极情绪。在这里我们主要介绍有代表性的佛隆的期望理论和亚当斯的公平理论。

佛隆的期望理论

佛隆在1964年首次提出了期望理论。其基本观点是:人们只有在预期其行为有助于达到某种目标的情况下,才会被充分激励起来,产生内在的激发力量,从而产生真正的行为。这种激发力量的大小等于该目标对人的效价与人对能达到该目标的主观估计(期望值)的乘积。可用下面的公式表示:

f=v?e

动机激发力量(motivational force,f)是指个人所受激励的程度。

效价(valence,v)是指个人对自己所要采取的行动将会达到某一成果或目标的偏爱程度,是个体对这一成果或目标有用性的主观估计。当个人对达到某种成果或目标漠不关心时,效价的值为零;当个人宁可不要出现这种结果时,效价为负值;当个人希望达到该预期结果时,效价为正值;当个人强烈期待出现预期结果时,效价的值就很高。总之,只有在效价大于零时,个体才会有一定的动力。效价值越高,动力越大。

期望(expectancy,e)是指某一特定行动将会导致预期成果(或目标)的概率,即个人据其经验对自己所采取的行动将会导致某种预期成果的可能性的主观估计。

实际上,在佛隆的期望理论中还提出了工具性或手段性(instrumentality,i)的概念。

佛隆认为,个人所预期的成果有两个层次,即一级成果(组织目标)和二级成果(个人目标)。二级成果是个人在某一行动过程中最终希望达到的个人目标,一级成果则是为了达到二级成果而必须达到的组织目标。因此,一级成果可被看做是达成二级成果的工具性或手段,是一个过渡性的概念。工具性或手段性反映了个人对一级成果和二级成果之间内在联系的认识。例如,一个人希望得到提升,他认为突出的工作表现是达到这一目标的因素,因此他努力工作,希望自己能出色地完成任务。这里,提升是二级成果,而良好的工作成绩是一级成果。按照他的认识,工作成绩可以导致提升的可能性,就是工具性或手段性。尽管佛隆提到了这一重要概念,但并没有将其反映在数学公式f=v?e中。

根据期望理论,管理者要将员工积极性充分调动起来,有以下几个措施:

根据员工的需要设置报酬和奖励措施。要使员工产生很大的激发力量,必须提高各种报酬和奖励措施在员工心中的价值。为此,首先是要调查、了解不同员工的需要及偏好,根据不同的需要给不同员工设定报酬和奖励方案,让员工可以选择。例如,年轻员工可能更喜欢得到进一步培训、深造的机会以及外出旅游;中年员工可能更喜欢得到经济上的报酬;老年员工可能更喜欢各种送温暖和关心活动。另外,效价也会随着个人所处的时间和场合的不同而变化,管理者应该动态地了解和把握这些变化。

给员工创造良好的工作条件,增强其达到目标的信心。要使员工产生激发力量,必须提高他们对达到目标的信心。为此,首先要根据员工的能力和外部条件,合理地给员工设定有一定难度但又是可以经过努力达到的目标。另外,要给员工创造工作条件,投入所需要的人、财、物资源。这样员工才会信心百倍、干劲十足地去工作。

建立有功必赏的奖励制度,提高员工的工作热情。除了要提高员工对达到组织目标(相当于一级成果,如生产指标、工作任务等)的期望值外,还要提高他们对其完成组织目标后达到个人目标(相当于二级成果,如薪酬、安全、认可、成就等)的期望值。只有这样,他们的积极性才会被真正地调动起来。为此,必须在组织中建立有功必赏的奖励制度,这样就会增强员工的工作热情,使他们感到有奔头。

情绪管理认知

激励理论(4)

亚当斯的公平理论

公平理论是美国心理学家亚当斯在20世纪60年代提出来的。他认为,在组织中,员工对自己是否受到公平合理的对待是十分敏感的,他们有时更关注的不是他所获得报酬的绝对值,而是与别人比较的相对值。人们往往喜欢不断地与他人进行比较,并对公平与否的程度做出判断,从而对自己工作积极性产生影响。亚当斯的公平理论可以用下面的公式表示:

oaia=obib报酬相当,a感到公平(满意)

oaia>obib报酬过高,a感到不公平(满意)

oaia<obib报酬不足,a感到不公平(不满意)

这里的a、b表示相比较的两个个体;

o(output)表示个人通过某项工作从组织中得到的报酬或产出。例如,工资、奖金、提升、表扬、尊重、对工作本身的兴趣等;

i(input)表示个人对该项工作所投入的努力或代价。例如,时间、产量、质量、学历、职称、技术等级、职位、职务、社会地位、资历、对工作的投入(努力程度)、对组织的忠诚度、年龄、性别等;

oaia与obib分别表示个体a与b的“所得的报酬”与“所投入的努力”的比率。

公式中具体显示了a与b相比较后所出现的三种基本心理状态:

第一,a、b两者比例相等,即报酬相当,个人感到公平。此时员工受激励的状态不变。

第二,a与b比较报酬过多,尽管感到“不公平”,但一般都会产生满意、受到激励。

第三,a与b比较报酬过少,感到不公平。这时员工可能出现的情况是:(1)心理挫折和失衡;(2)改变投入;(3)要求改变产出;(4)改变对自身的看法;(5)改变对他人的看法;(6)改变比较对象,与一个更差的人比较;或自我安慰,与自己的过去进行比较;(7)离开现在的环境,进入新的组织去工作。

员工产生不公平感的原因是多方面的:(1)组织在客观上确实存在不合理分配的现象;(2)不同员工在投入和所得上存在不可比性,人总是过多地估计自己的投入和别人的所得;(3)不同员工对投入和产出的认知不同,他们总是挑选对自己有利的方面与人进行比较;(4)组织中的一些绩效考评和奖励制度不透明,总是暗箱操作,增大了员工的猜测和不公平感。

公平理论给我们的启示为:

要重视、了解员工的公平感。无论在西方国家还是中国,公平比较都是客观存在的现象。我国由于多年的计划经济和“大锅饭”的影响,人们的比较心理较重。尤其是在改革开放、各种经济形式并存的今天,“红眼病”情况有时还很严重。因此,作为管理者,首先要注意了解员工的公平感,从而对症下药。

建立赏罚分明的制度。员工的不公平感有时确实是因为组织没有合情合理地奖励员工,存在着“有功者不奖,无功者领赏”的不良现象。当组织中不良的现象和行为(如照顾个人情面、拉帮结派、徇私舞弊等)较多时,就会这样。组织只有消除这些不合理的现象,建立赏罚分明的制度,才能让广大员工真正感到公平。

实行量化管理、增加透明度。公平感的产生很大程度上是员工主观猜测的结果,人们总是倾向于认为自己得到的比别人少,而付出的比别人多。因此,如果能在绩效考评和奖励制度上实行一定程度的量化管理,做到一切都可以打分计算,并提高整个工作的透明度,那么员工就会心服口服。但是,实行量化管理和增加透明度会给一些领导的权力造成冲击,因为有些领导的权力往往就来源于他们暗箱操作、主观人治的过程。因此,要在企业中实行这种制度,阻力还是很大的。西方一些企业有时采用“信封”发工资,即以保密的形式发放工资,以消除人们的不公平感。在我国,也有企业采用这种形式,但由于中西方文化的差异,这种方式可能使员工产生各种猜测。表面上是工资保密,但实际上大家私下都会打听,反而会造成更强的不公平感。

战略为主,平衡为辅,加强对员工的教育。在一个组织中,由于操作中的因素以及人们认知的差别,做到绝对的公平是不可能的。组织一方面要从自身最重要的战略需要出发来建立制度,另一方面要适当地采取平衡和补偿的策略。另外,还要加强对员工的思想教育,加强沟通,将员工由不公平感造成的负面影响降到最低程度。

寻求广泛的认同。要在企业中真正建立起公平的管理机制是难以做到的,实际上也是不可能的,绝对的公平是不存在的。因此,企业在管理中追求的公平应该是对“公平的认同”。这就告诉管理者,当企业出台一项制度和方案时,在根据企业实际尽量做到合理的前提下,制度和方案的实施还必须在员工之间充分地沟通,做到让大部分员工理解、认同企业的实际和制度的合理性。只有在广泛认同的基础上实施制度,才能在员工心目中产生真正的公平感。

综合型激励理论

激励是一个非常复杂的问题,涉及人类行为的诸多方面。综合型激励理论主要是将上述几类激励理论相结合,把内、外激励因素都考虑进去,系统地描述激励全过程,以期对人的行为有更为全面的解释,克服各种激励理论的片面性。波特和劳勒提出的综合激励模式是一种有代表性的综合型激励理论。

该模式中分别包含有:员工的努力程度、工作绩效、内外奖酬、满足感这四个主要变量(见图3-8)。

图3-8波特和劳勒的综合激励模式

它所体现的关系主线是:员工的努力程度导致其工作绩效,而工作绩效将使员工获得组织给予的内在和外在奖酬,各种奖酬将影响员工的满足感。

人的努力程度是指个人所受到的激励强度和所发挥出来的能力,它的大小取决于个人对某项奖酬(如工资、奖金、提升、认可、友谊、某种荣誉等)价值的主观看法以及个人对努力将导致这一奖酬可能性(概率)的主观估计。其中,奖酬对个人的价值因人而异,取决于它对个人的吸引力。而个人每次行为最终得到的满足,又会以反馈的形式影响个人对这种奖酬价值的估计。同时,个人对努力可能导致奖酬概率的主观估计又受上一次工作绩效的影响。

工作绩效是员工的工作表现和实际成果,工作绩效不仅取决于个人所做出的努力程度,而且也有赖于一个人的能力与素质以及对自己所承担角色的理解程度(包括对组织目标、所要求的活动、与任务有关的各种因素的认识程度等)。

奖酬是绩效所导致的各种奖励和报酬,它包括内在性奖酬和外在性奖酬两种。内在性奖酬、外在性奖酬以及主观上所感受到的奖酬的公平感,共同影响着个人最后的满足感。内在性奖酬更能给员工带来真正的满足。另外,个人对工作绩效和所得奖酬的评价会形成员工的公平感。

满足是个人当实现某种预期目标时所体验到的满意感觉。它是一种态度、一种内在的认知状态,是各种内在因素(如潜在的责任感、胜任感、成就感等)的总和。

从上面的分析可以看出,波特和劳勒的综合激励模式实际上是佛隆的期望理论、劳勒的期望模式、亚当斯的公平理论及赫茨伯格的双因素理论等理论的综合。

情绪管理认知

激励理论(5)

波特和劳勒的综合激励模式给我们的启示为:

综合激励模式使我们认识到,对员工的激励是一个十分复杂的问题。在企业的实际管理工作中,针对员工的积极性方面出现的问题,我们要善于从不同的角度来考虑激励的方式,查出造成问题的原因。这些问题可能主要是由某个方面的因素造成的,也可能是由几个不同方面的因素同时作用造成的。管理者要学会利用不同的理论,从不同的角度来解决问题。

任何一种综合激励模式都很难包容一切。综合激励模式尽管包含了几种不同的理论,但实际上主要反映的还是期望理论,对其他理论就反映得不够。另外,一种模式包含的理论越多,那么它对每种理论反映得就越粗略。

现实问题往往是越来越复杂的。作为管理人员,一方面要善于应用目前的四种激励理论来分析现实问题;另一方面还要善于在解决现实复杂管理问题的过程中,不断创新,发展新的激励理论。

正激励与负激励相结合原则

正激励指的是用某种正面的结果,如认可、赞赏、增加工资、提升或创造一种令人满意的环境等,以表示对员工的奖励和肯定。而负激励指的是对员工的不良行为或业绩,采用某种负面的结果,如批评、扣发或少发工资、降级、处分等,来表示对员工的惩罚或批评。

在实际的管理工作中,应该将正激励与负激励相结合,实行“奖惩结合”、“奖罚分明”、“批评与教育结合”的制度。因此,对于员工好的工作成绩和行为要及时给予表扬,使之得到大家的认可,从而继续发扬下去。对于不良的行为,必须严格管理,按企业的制度进行查处,这样就避免再次发生,做到“防患于未然”。例如,操作人员要严格遵守操作规程、员工上班不能迟到等。在使用负激励的过程中,管理者应该认识到,员工的年龄、性别、个性特点、地位、心理需要和承受能力是不同的。当企业有时不得不使用惩罚方式时,一定要告诉员工事情的原因和真相,让其心服口服,还要告诉他正确的方式,并将惩罚和正强化二者结合起来。当员工出现有所改进的表现时,应及时给予正强化(肯定),使好的行为得到巩固。总之,只有从正、负两个相反的角度同时对员工的工作和行为进行评价和反馈,才能使他们不断提高自己。

内在激励与外在激励相结合原则

传统的激励办法是以各种物质刺激和精神刺激为手段,根据员工的绩效给予一定的工资、奖金、福利、提升机会以及各种形式的表扬、认可和荣誉等。这些激励都与工作本身并不直接相关,只是作为对于员工付出劳动的补偿,因而被称为“外在激励”。赫茨伯格提出的双因素论认为,这些物质和精神上的激励都属于“外在激励”,它对人的激励作用是有限的。而人们“对工作本身的兴趣以及从中得到的快乐”才对人具有根本性的激励作用,这就是内在激励的概念,它包括人们对工作本身的兴趣、工作对人的挑战性、人在工作中体会到的责任感和成就感、人从工作本身中体会到的价值和意义等,这些激励属于工作本身,可以激发人们内在的积极性,因而被称为“内在激励”。麦格雷戈曾说,外在激励的管理思想好似牛顿的力学观点,把人们视为静止的物体,只有依靠外力才能移动。但人是有机体,有内在动力,运用内在激励,可以得到更强的动力。

在我国现阶段,企业经常采用给员工提高工资、增加奖金、采取各种名目繁多的福利措施,提高员工生活和健康方面的保险、设置各种等级的职位让员工有奔头、确定各种荣誉称号让员工好的工作表现得到承认和表扬等。所有这些措施都对员工起着重要的激励作用。然而,这一切都只是让员工产生了对企业的满足感,而不是对工作本身的满足感。

很多组织行为学家都认为,让人们从心底里把工作当成一种享受、从中体验到生命的价值和意义,这是一种非常高的激励境界。麦克莱兰的激励需要理论指出,人有追求成就的需要,如果工作本身能让人们发挥其技能和潜力,那么这种工作本身就可以使人感到满足。这时候,人完成工作任务、取得成就就是极大的激励,会从中感到极大的满足。这种从工作本身中产生的内激励能较长久地维持,使人受激励的水平总是保持在一定水平上。在实际的管理工作中,有条件的时候要尽量根据员工的兴趣来安排工作,并尽量使工作丰富化,增加趣味性,并让员工有自我管理工作的权力。团队工作是一种很好的方式。在对一些企业的调研中笔者发现,让那些对某种技术开发工作有兴趣的年轻员工参加团队,给他们以挑战性的工作,提供掌握新技术的机会,还让他们对自己的工作安排和选择有一定的自主权,从而使他们在完成一项工作后得到很强的自我满足感。这些就是他们认为的最好的奖励方式。

因此,我们应该将外在激励与内在激励有机地地结合起来。当然,在我国经济和社会发展的现阶段,对很多人来说,工作还是作为重要的谋生手段,外在激励仍然是很重要的。人们很难完全根据自然的需要来选择工作。但不管怎么说,企业还是应该最大限度地进行内在激励,从而取得最大的激励效果。

情绪管理认知

情绪管理的新理念(1)

情绪管理并不是说不发脾气,而是强调“情绪的适当表达”。《中庸》指出,能够控制喜怒哀乐就是“中”,能够协调喜怒哀乐就是“和”。“中”,天下至高原则;“和”,天下至高道德。情绪管理大师戈尔曼博士也指出,情绪管理不是情绪压抑。下面是现代企业员工情绪管理需要掌握的一些基本理念。

先处理心情,再处理事情

在工作中,我们要先有好的情绪,才有好的行为。管理其实很容易,符合人性的管理就是好的管理。管理中融入对人性的了解,就是要求管理要符合人的内在需求,这样才能使员工保持好的心情,也就是在管理中要考虑情绪因素,脱离情绪管理的“人性化”管理不存在。

张良桥上得兵书

汉代“开国三杰”之首的张良被认为是中国第一策略家、第一兵法家。他年轻的时候,国家被秦始皇消灭,他倾家荡产雇佣一个大力士,欲杀秦始皇,却未成功,后来被朝廷通缉,于是就隐居于一个小乡村之中。张良每天早上都去散步,有一天经过一座桥的时候,有一位老人坐在桥上,看到他走过来,就将自己脚上的鞋子朝桥下丢,然后指着他说:“帮我捡上来!”

张良当时很生气,想揍这个老人。后来想想,不能跟老人家计较,就下去把鞋子捡上来。岂知老人又命令他:“帮我穿上!”他犹豫了一下,但想想既然已经捡回来了,就帮老人穿上好了。鞋子穿上之后,老人很高兴地对张良说:“五天以后到你这桥上来,我会送你一本书。”

五天以后张良依约前往,老人坐在桥上,看到他便大发脾气说:“年轻人跟老头子约会还会迟到,五天以后再来!”五天以后张良又去,看到老人又已坐在桥上,老人又对他发脾气说:“五天以后再来!”

五天后,这一次张良半夜就去了,过一会老人来了,看到他已经在那里,就非常感动地说:“孺子可教!”然后送给他一本“兵书”。

这位老先生在传张良兵书之前,先故意激怒他,原因何在?因为一个人学问再好,智商再高,如果情绪管理能力不强,有了学问也没用。

孙子认为:你要差遣人,要让他做得心甘情愿、全力以赴,就要让他觉得那是他的事,他在做自己的事。而员工会不会把企业的事当自己的事情来做,与他的情绪有很大关系。“先处理心情,再处理事情”的修养极为重要。

活在当下

研究发现,许多心理疾病都是因为沉湎于过去及对未来的过高期望而产生的,所以进行情绪管理要认识到“当下的生活”是最重要的。

禅的智慧要求禅修者“活在当下”,注重当下的生活,寻找当下的快乐。过去的已经过去,未来的还没有来,这就是禅修的正念。

情绪管理与禅修是一样的,要从当下实现自己的内心平和开始。试看我们身边的小孩子,他们天真快乐,他们对生活中的每个细节都很关注,这些细节可以给他们带来快乐。他们在玩耍中,享受小花、小草、蚂蚁、小鸟带给他们的快乐,这就是活在当下。工作中,每个员工要学会欣赏生命中美丽的风景,包括欣赏身边的每一个同事,享受工作的过程,而不要过多地被过去和未来所牵绊。

卡耐基的快乐计划——只为今天

卡耐基根据快乐原则,为自己及世人制订了一个快乐的计划,计划的名字叫做“只为今天”。

(1)只为今天,我要很快乐。假如林肯所说的“大部分的人只要下定决心都能很快乐”这句话是对的,那么快乐是来自内心的,而不是存在于外在的。

(2)只为今天,我要让自己适应一切,而不去试着调整一切来适应我的欲望。我以这种态度接受我的家庭、我的事业和我的运气。

(3)只为今天,我要爱护我的身体。我要多加运动,善自照顾,善自珍惜;不损伤它,不忽视它,使它能成为我争取成功的最好基础与条件。

(4)只为今天,我要加强我的思想。我要学一些有用的东西,我不要做一个胡思乱想的人。我要看一些需要思考、需要集中精神才能看的书。

(5)只为今天,我要用三件事来锻炼我的灵魂:我要为别人做一件好事,但不要让他知道;我还要做两件我总想做的事,这就是像威廉?詹姆斯所建议的,只是为了锻炼。

(6)只为今天,我要做个外表讨人喜欢的人,外表要尽量修饰,衣着要尽量得体,说话低声,行动优雅,丝毫不在乎别人的毁誉。对任何事都不挑毛病,也不干涉或教训别人。

(7)只为今天,我要试着只考虑怎么度过今天,而不把我一生的问题都一次解决。我能连续12个小时做一件事,但若要我一辈子都这样做下去的话,就会吓坏了我。

(8)只为今天,我要订下一个计划,我要写下每个钟点该做什么。也许我不会完全照着做,但还是要制订这个计划,这样至少可以免除两种缺点——过分仓促和犹豫不决。

(9)只为今天,我要为自己留下安静的半个小时,轻松一番。在这半个小时里,我要使我的生命更充满希望。

(10)只为今天,我心中毫无惧怕。尤其是,我不怕快乐,我要去欣赏美的一切,去爱,去相信我爱的那些人也会爱我。

保持好的心态

《孙子兵法》特别注重士兵在战场上产生的心理反应,《九地篇》中说到:“人情之理,不可不察。”《孙子兵法》在谈到方法时,绝对不是冷冷冰冰的,而是以通人情为先决条件、前提,因为人的思考方式、决策会影响一件事情的结果。

情绪管理认知

情绪管理的新理念(2)

面对挫折、困顿的不同态度

台积电董事长张忠谋先生担任工研院董事长时,他的管理方式是不讲情面。听说工研院的许多所长在向张董事长演示文稿前,晚上都睡不好觉。因为演示过程一出问题,张董事长往往会令演示文稿的人下不了台。有一次,面对一台临时故障的投影机,张董事长面无表情地问演示者:“你难道没有料想到它会临时出故障?”

不少人因为承受不了这种“没有人情味”的管理方式离开了工研院。离开之后,有的人飞黄腾达,有的人就此落魄不振。两者的差别是:飞黄腾达的人提到张董事长时无不感激万分,甚至表示从张董事长身上学到了很多;而落魄不振的人提到张董事长时莫不咬牙切齿,认为自己落到这一地步都是他害的。其实,张先生代表的只是“挫折、困顿”,一个人面对挫折、困顿的态度,实际上反映了一个人的情绪管理能力。

这个案例告诉我们,工作中我们会遇到各种各样的人,有些人在常人来看可能是我们的敌人或竞争对手。但是,换个角度来看,我们会发现我们的人生中正是因为有了这些所谓的“敌人”才变得精彩,变得更有意义,也更完整。

“塞翁失马,焉知祸福”,在不好的事情发生的时候,用正确的态度来处理,从而获得好的心情才是我们应该做的事情。

开拓电子王国的落榜者

台积电董事长张忠谋先生在其自传中曾提到,他在研究所毕业之后考博士班,第一年没考上,第二年又没考上。当时,他非常沮丧、落魄,因为黄种人在美国要是没有高学历,真是前途渺茫。但是,三十多年后回首往事,他反而觉得落榜的那一天是他一生幸运的转折点。假如他考上博士班,以他的个性就必然可以优异的成绩拿到学位,也必然会留校任教,至今不过是一个优秀的教授,不可能成为一个世界上杰出的企业家。因为落榜,他只好就业,从此开拓了生命的另一片天地,开拓了台湾电子业的王国,也挖掘了自己的潜能。因此,面对挫折与失败,是祸还是福谁也不能确定,最关键是调整心态,认真去面对。

理性发怒

《孙子兵法》在情绪管理方面的一个观念是“慎怒”。“慎怒不是不发怒”,而是说发怒之前要进行一个利害的评估:发怒的效果何在?若如孟子说,“一怒而天下安”,自己发了脾气,大家都听了,这种脾气为什么不发?如果自己发完脾气,大家都当成笑话,没人理睬,这个脾气就不必发。

《孙子兵法?火攻篇》说:“主不可以怒而兴师,将不可以愠而致战。”发怒等负面的情绪对工作业绩有很大的影响。因为,人在发怒的时候,智商基本上是零,如果这个时候做决策、干工作会缺乏效率。

现代企业管理者不能因为自己心情不好、别人惹恼了自己,就随便发脾气。因为管理者发火会在很大程度上影响员工的情绪和行为,甚至会影响事情发展的方向。《孙子兵法》中的十二诡道之一“怒而挠之”,就是借着激怒敌人而来挫折敌人。这也是我们不要在一个人发火的时候给他(她)讲道理的原因,也是我们在生气的时候不要做决策的原因。一个人“怒到最高点”,也就是智商为零的时候,会给敌人和竞争者以可乘之机。

换位思考与多角度看问题

管理者要正确对待他人的情绪,也要管理好自己的情绪,在此,平衡的心态十分关键。不偏执,意味着思考问题和做事情要有全局观。管理者不但能从自己的部门利益出发思考部门的发展问题,同时,也能从公司整体的目标实现、利益协调和资源分配来理解和支持高层的决定和企业的发展。

人经常站在“自我”的立场和角度来看待事物,甚至指责别人。然而,“自我的角度”却不一定正确,必须站在对方立场来设想,才不会使自己一肚子气,又错怪别人。假如每个人只站在自己的立场而忽略掉他人的情绪与感受,只会造成不必要的误会与伤害。管理者要学会凡事都能设身处地替他人着想,学习多视角看问题。只有从不同角度看问题,才能理解别人的处境和看法。很多时候,只要互相理解了,问题就解决了。

张主任与老总之间的问题——缺乏沟通与理解

有一次,我们在对一个企业进行咨询时,与某部门主管张主任进行了交流。交流中,我们发现他是一个责任心很强、工作认真负责的人。他对自己部门的发展有一套自己的管理思路,对下属也实行人性化管理。按他的话来说,他的部门年年被评为先进部门,但是他并不开心,当谈到他的上级时,他抱怨说:“我的部门每年为公司创造那么大的价值,现在面临快速发展的好机会,领导却不支持。我们想干点事情,却缺乏很多权力,公司的资源分配方面也不对我们更多地考虑……”总之,这位主管为自己部门的未来而担心。

同时,我们也与他的上级——公司的老总,进行了交流。老总非常诚恳地说:“张主任是个非常尽心尽力的部门主管,他的部门管理得很好,他也多次向我提到他的需求和想法。但是作为公司老总,我必须要考虑整个公司的协调发展、各个部门之间的利益的权衡。如果他能站在我的角度来考虑和理解就好了……”

的确,在企业里,像张主任和他的老总之间这样的问题和冲突还是普遍存在的。我们要学会在高处看问题,学会换位思考,不要总是只盯着自己那一亩三分地,很多事情只要理解了,也就不影响自己的情绪了。

其实,张主任和公司老总确实到了应该坐下来认真谈谈的时候了,或许交流一下能发现解决问题的好办法。

情绪管理认知

情绪管理的新理念(3)

适当表达自己的情绪

很多人认为,在工作中流露自己的情绪是很丢人的事情,怕别人说自己“太情绪化”。尤其是男士,更是认为表达自己的情绪是脆弱的表现。有一本书在谈到“管理者领导技巧”的时候,有一条是:千万不要把情绪带到工作中,不要“闹情绪”。

其实,这是对情绪的误解。传统心理学把情绪强调为“无组织的紊乱或瓦解状态”,即把情绪看做是与理性法则相对立的,并对人的行为具有瓦解、破坏、干扰作用的心理现象。例如,当某人失去理智时,人们就说他是“闹情绪”了,而当他能主宰所处的境遇时,人们则说他已经控制了自己的情绪。

传统观点过于把注意力集中在强烈的情绪上。其实,情绪在大多数时间里是处于温和的激活状态之中的,因而它对行为起组织作用的时间远远多于起瓦解作用的时间。

真正的问题并不在于情绪本身,而在于情绪的表达方式上。如果我们能以适当的方式、在适当的情境下表达适度的情绪,就是健康的情绪管理之道。例如,适当的倾诉有助于保持健康心态。在这里,我们要强调的是“适当”。我们通过找自己的朋友、信任的同事或家人等适当倾诉来表达自己的情绪,甚至可以哭泣,或者采取一些其他方法来调整自己的情绪都是可取的。“适当”表达情绪不鼓励管理者大发脾气,又哭又闹。

有一种情况违背了“适当表达自己的情绪”的原则。有的人情绪不好的时候喜欢表达,倾诉变成一种公害,向自己信任的人滔滔不绝地倾倒情绪垃圾,嘴巴一停,空虚、寂寥、无助、失望等统统袭上心头。这种表达情绪的方式是我们不提倡的。有的人为了调整情绪,养成了对倾诉的依赖,失去了基本的自我情绪调节能力。过度倾诉、倾诉依赖不是解决情绪问题的正确办法。

你有倾诉饥渴症吗

对倾诉的依赖,让我们失去了基本的自我情绪调节能力。倾诉饥渴成为比自闭危害更广泛及严重的都市病,尤其是女性。你有倾诉饥渴症吗?刚刚,你是否正在网上同陌生而熟悉的人们抱怨自己的不幸,或抱怨自己的老板?

通常情况下,25~35岁的女性每天平均比男性多说156句话(包括网上聊天)。这些话中,63%为向他人倾诉自己遭遇不公、情感危机或情绪垃圾。人们曾经以为善于倾诉的外向型女性心理相对健康,近年的心理学统计资料却表明,自闭女性情绪焦虑指数为8,而倾诉饥渴女性的情绪焦虑指数为7。专家指出,过多的倾诉会破坏心理健康。

美国心理学家在对一家知名企业的员工及一组家庭主妇进行对照心理分析后得出结论,两组人群中倾诉饥渴症患者概率相当,只是侧重点与方式不同。名企员工热衷于说老板、同事的坏话及感情困惑,家庭主妇的话题则主要是围绕老公及孩子。如果你在一周时间内,有三次以上与他人进行纯私人谈话,并且话题围绕你遇到的不开心的事或感情上的困惑,那么,你正被倾诉饥渴症盯上。

正常倾诉与倾诉饥渴的最大区别在于,正常倾诉的女性在倾诉后会有相当放松的感觉,并能够立刻将精力集中于其他事情。而倾诉饥渴的女性只能在倾诉当中获得快感,因此必须不断倾诉,哪怕对同一件事重复一百遍依然意犹未尽。遇到事情时,你是首先想到找他人倾诉并立刻付诸行动,还是首先努力自我消化、实在无法消化时才找最可信赖的人倾诉?这是倾诉饥渴人群与正常人群的分水岭。

倾诉饥渴症是一种习惯性心理疾病,其攻击对象98%为女性。心理学家研究发现,产生这种差别的根本原因是因为女人认为倾诉是件好事,而男人则觉得有点什么事就向别人诉说很丢人。换句话说,如果女人也有“过度倾诉是件丢人的事”的意识,就可以从根本上消灭倾诉饥渴症。

把负面情绪变成资源加以利用

负面情绪被我们称为“行动信号”。负面情绪所带来的真正信号是:我们目前有问题了,到了需要采取行动来处理的时候了。负面情绪不仅仅提醒我们要拿出行动,同时提醒我们必须改变先前的想法、认知、沟通技巧及行为。

任何一种情绪对我们来说都有正面价值和负面价值。虽然负面情绪会令人不好受,但它能够提醒我们得改变目前的做法了。因此,我们不能笼统地否定负面情绪,要客观分析,发现负面情绪所揭露的问题的本质,并通过积极的方法加以改进。在工作和生活中,我们要善于利用负面情绪的正面价值,当负面情绪成为我们的资源时,我们对它也就不那么排斥了。

情绪管理认知

改变思维方式(1)

管理好自己的情绪,改变自己的思维方式也很关键。在这里,我们强调用多元文化和多视角来看待问题。改变思维方式主要包括以下几个方面:

改变评估

到底情绪来自何处?很多人以为,一切希望得到的情绪都必须等候,除非真得到了所企求的东西,否则就不觉得感受到爱、快乐或信心。其实,一切情绪都来自于我们自己,自己是一切情绪的创造者。如果你是情绪管理高手,任何时候你都可以选择自己想要的感受,去体验所希望的情绪。

面对火车汽笛的不同态度

余先生在某地举办研讨会,会场选在某家四星级大饭店,附近有风景秀丽的湖泊,同时又靠近火车站,每天有四班火车通过,风景好且交通方便。但有些参会人员对飞驰而过的火车发出的汽笛声常常感到不耐烦,因为那会破坏他们的情绪。

为了改变这部会参会人员的内心感受,化不悦为喜悦,余先生决心利用这个机会,因而特别运用了改换情绪的技巧,带领大家开展了一项活动。

余先生先向大家解说了这个活动的做法:“从现在开始,每当各位听见火车通过的呼啸声时,就热烈地庆祝,我想看看你们在火车通过时能让自己快乐到何种程度。各位可能不曾留意,当大家都感到高兴时,很少有人敢率先表达出这种高兴,总是在观望,看看别人会不会先做出高兴的举动,以免自己表达的时机不当。”

余先生接着说:“然而,我要问,当你觉得高兴时,请问是谁决定要你高兴的?当需要表达时,到底应由谁来决定时机呢?当然是我们自己。有什么规定非得其他人表达完了,才能轮到我们表达出内心的高兴呢?没有,没有任何规定。那我们为什么要等呢?为什么不给自己订出这样的规定:每当听见火车驰过的呼啸声时,与其心烦气躁,不如主动地高兴起来。何况这是你无法避免而又能预期的。”

改变评估,可以运用在当我们面对自己无法改变的客观事实的时候。

一位常出差的吴老师发现,每次晚上坐飞机,飞机都会晚点。开始他很生气,后来他意识到这是无法改变的事实。于是,他开始调整自己的心态,在自己的内心中重新定义了飞机起飞的时间。通常,面对正常的事情,我们不会有消极的情绪。他改变了对问题的评估,认为如果飞机晚点就是正常现象,如果晚上的飞机准点了,那他认为是非正常的好事情发生了,反而会带来一定强度的正面情绪——非常高兴。这样,在他的情绪字典中就没有消极情绪了。

在企业中,我们常常会遇到我们无法改变的客观事实,但这种客观事实又与我们的观念相违背,在这个时候,可以尝试去改变我们的思维方式,不要被自己过往的经验和固化的观点所左右。例如,每个人都有面对逆境的时候,如果我们无法改变逆境本身,就需要我们转变自己的思维观念,用积极的态度去对待,从新的角度去看待逆境,否则,在逆境面前我们或多或少地会受负面情绪的影响。又如,在企业中,有些员工会有错误的身份定位——“我总是受害者”,那么,在这种观念下,所有的事情都会勾起他的这个想法,于是,老板的真诚批评也不能接受。正确的做法是:改变自己的思维方式。

改变看问题的视角

改变看问题角度的妻子

有一个美国年轻军官接到调动命令,他被调派到一处接近沙漠边缘的基地。新婚的妻子跟着他离开安逸的都市生活前往。该地夏天酷热难耐、风沙多且早晚温差变化大,更糟的是,部落中的印第安人不懂英语,连日常的沟通、交流都有问题。过了几个月,妻子实在是无法忍受这样的生活,于是写了封信给她的母亲,除了诉说生活的艰苦难熬外,信末还说她准备回到繁华的都市。

她的母亲给她回信说:“有两个囚犯,他们住同一间牢房,往同一个窗外看,一个看到的是泥巴,另一个看到的则是星星。”

从此,这位年轻的妻子改变了生活态度,积极走进印第安人的生活里,学习他们的编织和烧陶技巧,并迷上了印第安文化。她还认真地研读了许多关于星象天文的书籍,几年后出版了几本关于星星的研究书籍,成了星象天文方面的专家。

这个故事告诉我们:看问题的视角会影响我们的情绪。面对逆境时我们看到的是泥土还是星星,取决于我们自己。也就是说,影响我们情绪的就是我们自己。在企业管理中,管理者要努力做的事情是,影响员工的视线,引导员工看到星星,企业就会多一些积极情绪,少一些抱怨。

我们总有个习惯,看到一个事物有缺点的时候,就死盯着不放,甚至将其放大,任凭它来影响我们的情绪。我们越极力想避开它,却反而把它抓得更紧。就像失眠的人拼命想睡着,大脑却因为想“睡着”想得太多,反而更加兴奋了。其实,工作中有很多我们不喜欢的事情,整天为之烦恼,就会逃脱不了。要尝试换个角度来看问题:允许不好的事情存在,不一定非要解决掉它,就像脸上的痣不一定每个人都要找医生用激光去掉一样。在工作和生活中有意识地这样去做,将有助于我们摆脱负面情绪。

情绪管理认知

改变思维方式(2)

把负面情绪当成预警信号

负面情绪之所以会让我们觉得不舒服或痛苦,是因为它带来一个信号:现在所做的这一套不管用、有问题。如自尊心受伤,是告诉我们必须改变沟通技巧才不会使自尊心再受伤害。之所以会有这种感觉,要么是我们的认知出了问题,要么是我们的行为未达预期的效果。

我们的情绪取决于我们对问题如何解释及看问题的角度。工作中有负面情绪,很可能是我们的沟通不够,也可能是对别人的期望过高。前面我们提到,若以积极的心态去看负面情绪,它其实是一种行动信号。对行动信号要多看、多体会,并写在卡片上,以便随身携带,不时提醒这些情绪对我们意味着什么,从而拿出有效的行动。最好把这些卡片放在容易看到的地方,如贴在车子的挡风玻璃上,这样不仅在开车时能看到,而且当遇到塞车心烦之际对我们就更有用了,可以提醒我们如何以正面的心态去面对当时的情绪反应。下面,我们来认识这些常见的行动信号,并尝试在今后的工作中拿出实际行动。

不痛快

不痛快,通常并不是一种太强烈的情绪,不过却会困扰我们,造成好像诸事都不顺的假象。

行动信号:

不耐烦、不安、操心以及轻微的困窘,这一切都透露出事情有些不对劲。或许是你认为事情处理起来有些麻烦,也或许是结果未如你先前的预期。

解决办法:

a.确定自己所想要的和希望达到的目标。

b.改变计划或做法。

c.运用本书中的各样技巧来改变你的心理状态。

害怕

害怕的范围由于强度不同,其表现可以从最轻微的关切到强烈的担心、焦虑、恐惧。

行动信号:

人之所以会害怕,往往是对可能发生的事情没有做好心理上的准备。害怕告诉我们,当我们遇到问题时,要勇敢地去面对,设法去改变。

解决办法:

好好审视一下,自己到底害怕的是什么,然后做好心理准备,看看有什么办法来处理这一切。当心理上和行动上的准备都充分的时候,害怕的程度也就随之降低了。

难过

人之所以会难过,是因为自己的期望落空,觉得自己失去了什么。如,工作中上司给你加薪的承诺并没有兑现,你会感到难过,并不再信任上司。

行动信号:

当一个人心理难过时,往往也容易误会别人。出现误会的时候,我们应该思考是不是到了该沟通的时候了。

解决办法:

a.问问自己,“我真有什么损失吗?是不是我的认知出了问题?”

b.反思一下,自己下的定论是不是太苛刻了?别人或许本来无心伤害自己,没想到会对自己造成这么严重的伤害。

c.心平气和地把你心中想说的话跟对方谈一谈。只要你能好好地跟对方沟通,澄清自己的疑惑,心中的难过很快便会消除。

生气

生气的范围包括从轻微的不悦到愤怒、大发脾气等。

行动信号:

一个人会生气,多半是因为有人触犯了自己的原则,或者根本是在跟自己生气,因为未能坚守自己的原则。当你生气时,要知道这种情绪是可以马上改变的。

解决办法:

a.仔细想一想,自己是否误解了别人?他人可能是无心违背了你的原则或规定。

b.反思一下,自己所坚持的原则或规定本身是不是有问题?从长远来看,他人的做法是不是更有道理呢?

挫折感

你非常努力地工作,却达不到所期望的结果,这时就会产生受挫的情绪。

行动信号:

当你觉得有挫折感时,那是个好的信号,表示你相信自己还可以做得比现在更好。挫折感与失望有些不同,失望代表着你想得到某些东西但却永远得不到;而挫折感表示还存在更好的解决问题的办法,只是现在所采取的办法不管用了。

情绪管理认知

改变思维方式(3)

解决办法:

a.积极思考解决问题的新办法。

b.寻找新的社会支持,如自己的朋友、相关领域的专家等,他们都会为你提供解决问题的新办法。

c.保持持续学习的心态,通过学习提高自己解决问题的能力。

失望

在工作中,当我们所期望的目标未能达成、想要的东西未能得到时,内心就会产生失望的情绪。失望的情绪不容忽视,它会使你的意志消沉,长久地或永远地失去所想追求的东西。

行动信号:

失望告诉我们应该调整自己的期望,使之合乎当时的状况。失望往往是因为我们的目标太高了,或者是没有看到阶段性的成果造成的。

解决办法:

a.一时的挫折并不代表失败,想一想自己是否耐心不够。

b.从使你失望的事情中学习,看看到底是什么地方出了问题。

c.重新设定目标,使之让自己更有兴趣去追求。

d.制订阶段性目标,让自己从阶段成果中得到鼓舞。

e.寻求其他更容易获得成功的机会。

f.面对失望最有效的处理方法,就是对未来抱着积极的心态,而不要管过去到底发生了些什么。

后悔

后悔的产生,往往是我们违背了自己做事的根本原则,后悔或许是我们人生中最想避开的情绪之一。

行动信号:

只要我们拿出改变的行动,后悔并不可怕。后悔是我们改变行为最有用的杠杆,因为,后悔带来的行为改变动力是发自内心的。但是,往往有一类人出于面子,在行为上就是不改变,这样他的内心反而会更加痛苦;或者有的人不知道如何采取行动去弥补,从此就把余生交给了后悔。

解决办法:

a.承认自己确实违反了某些原则,并坚持今后不再犯同样的错误。当你能对此下定决心时,那么先前的后悔感便会减弱。

b.积极寻求各种方法弥补自己造成的损失。

孤独感

这种情绪使人有种与其他人疏离、隔绝的感觉。我相信,每个人在其人生中都必然有过不同程度的孤独感。

行动信号:

当你有了这种感觉时,意味着你得多同他人接触了,特别是在心灵上能够对话的朋友,否则即便是有再多的朋友,仍可能会产生孤独感。

解决办法:

a.首先我们要建立这样的认知:现代企业发展必须依靠团队的合作,每个人杰出的工作表现离不开与他人的合作与沟通。

b.积极寻找工作伙伴中可以与你匹配的方面并积极去发展。当然,关键是采取行动。

通过对这八种行动信号的分析,我们可以看出:每种情绪都在给我们传递一些积极的信息,识别这些信息并采取积极的行动,对我们管理情绪并将情绪作为一种资源加以利用,是十分关键的。

情绪管理

  能够管理自我情绪的管理者,不仅可以有效地减轻各种负面情绪对自己的不良影响、促进自身身心健康,而且能够积极地影响下属,对营造整个企业的良好情绪氛围有着非常积极的作用

情绪管理

情绪智力(1)

情绪是可以被管理的

情绪是可以被管理的。有了情绪我们不只是压抑,更要去调节和管理。情绪管理能力的高低,取决于一个人对人生价值观总体把握的水平,取决于其生活阅历和理论修养,也取决于其处理自身与环境互动关系的艺术。

情绪管理包括四个阶段:

情绪感知

情绪感知,强调对情绪的感觉,无论是对自己的情绪,还是对员工的情绪都要及时地觉察,准确地感觉到别人的真实情绪。良好的情绪感知,要求用恰当的词汇、不带任何指责对方的态度表达自己的情绪体验和感受。情绪感知的程度分为8个层次(见表4-1)。

表4-1情绪感知程度

感知程度特点

1.情绪麻木处于这种感知程度的人情感疏离,对自己的情绪感到困惑,无法自省。周围的人却可以从其面部表情或音调察觉到他的情绪,而他自己却没有感觉。

感知程度特点

2.身体感觉处于这种感知程度的人或许会感到随着情绪而来的身体感觉,但那并不是情绪本身。例如,某人感到心跳加速,但不知道自己害怕;又如某人觉得头疼了,但不知道是一种情绪,以为是自己生病了。

3.根源经验处于这种感知程度的人会感觉到情绪,但他会以为是一股强烈的恼人骚动,无法用言语形容。处在这种情绪下的人,会显得柔弱易感,易受情绪影响。当遭受压力时,这种人往往会最先崩溃。

4.语言障碍处于这种感知程度的人并非对情绪毫无感觉,而是不确知是哪种感觉,无法诉诸语言。要克服情感表达的语言障碍,需要有容许情绪交流的环境和鼓励情绪交流的环境,以便在其中真实地分享彼此的情绪。找到这样的环境对于培养和提高情绪感知力非常重要。克服这方面的困难可以从两个人的群体开始。

5.分化处于该感知程度的人能分辨不同的情绪、不同的情绪强度,并知道如何向他人表达。例如,能分辨出害怕的程度可从担心到惊恐、生气可从不快到愤恨、爱可从倾慕到热恋。

6.起因处于该感知程度的人明白自己的情绪后,会了解到导致这些感觉的起因、引起情绪反应的事件以及为什么自己会强烈地感到骄傲、怨恨或者什么时候会觉得害怕。

7.同理心同理心是一种情绪方面的直觉。当我们学会分辨自己所感知的不同情绪、各种情绪的不同强度和情绪起因,并在我们对自己情绪的感知变得有条理、细腻时,便能开始领略或洞察周围人同样的情绪构造和微妙性。同理心意味着直接感知,有人认为它是一种第六感,我们不去考虑、思考、见识或倾听他人的情绪,便可直接感知他人的情绪。

8.互动互动以最微妙的感知层次为基础来了解自己的感觉、别人的感觉及预测情绪如何互动的能力。最高的情绪感知素养是能够巧妙地知晓情绪如何在个人身上或人与人之间互相结合。

情绪解读

情绪解读,是指理解和分析情绪。任何情绪(无论是积极的还是消极的)都具有意义,因此,理解情绪所带来的提示、分析情绪背后的思维和认知是很重要的。情绪是有力量的,情绪解读力是个人力量的主要成分。我们都会犯情绪性的错误,但是,没有情绪,我们都将成为精神病患者。因此,如果我们希望情绪能为我们工作,赋予管理者以力量而不是扯后腿,就必须先觉察自我的情绪并能觉察他人的情绪,进而能管理自我情绪并理解他人的情绪。情绪解读能力包括以下三种(见图4-1)。

图4-1情绪解读能力

情绪调节

可以根据自身的条件和境况,采用各种方法进行情绪调节。一般有认知和行为两个层面的情绪调节。这部分具体内容将在后面的章节中阐述。

情绪资本运作

情绪资本运作是对情绪管理要求较高的阶段。当我们能够很好地感知、解读和调节自己的情绪后,我们就要学习积累我们的情绪资本,为个人或企业创造价值。作为管理者,要用心去创造和积累企业的情绪资本,尤其是要善于积累整个企业中全体员工整体士气表现出来的整体情绪资本。

情绪管理能力的重要性表现在工作和生活中的各个层面:它决定了个人主观上认为工作与生活是否顺心,也会影响个人与他人(如家人、朋友、配偶、上司、同事、客户)之间的关系,甚至会影响工作表现。不难理解,一个不能处理好自己情绪的管理者,必定很容易受情绪所左右,表现出冲动的行为,因而破坏企业的整体工作气氛。相反,管理者若能敏锐地察觉自己及他人的情绪,表达出自己的负面感受,并且能多角度地看待并坦然面对这些工作中的困境和挑战,那么就容易与他人保持良好的关系,许多事情都能迎刃而解。做事是否顺利、圆满,往往不是由能力决定的,更多地取决于能否主动倾听他人的观点和建议、能否将人际冲突的阻力化为企业发展的动力。

情绪管理

情绪智力(2)

情绪智力概念的提出

情绪智力(emotional intelligence)指管理情绪的能力,是影响个人适应环境要求与压力的非认知面的技能、潜力及胜任能力的总和。情绪智力代表一个人能否适当地处理自己情绪的能力。

正式在学术界提出“情绪智力”概念的是哈佛大学的心理学家戈尔曼教授。他在1995年出版的《emotional intelligence》一书,登上了世界各国的畅销书排行榜,在全世界掀起了一股“情绪智力”的热潮。戈尔曼一直没有提“情商”的概念,他认为:情商是情绪智力高低的一个分数,它反映个人情绪管理的整体能力;代表的是一个人的情绪智力,是反映一个人自我情绪管理以及管理他人情绪的能力指数。

戈尔曼提出了情绪智力的五种能力(见表4-2)。

表4-2戈尔曼情绪智力的五种能力

能力特征

自我意识(觉察自我情绪)了解自身情绪的能力

自我管理处理自我情绪及冲动的能力

自我激励面对挫折和失败时的坚持能力

同理心(神会)能体会及了解他人感受的能力

社交能力善于对待及处理他人情绪的能力

情绪管理就是以最恰当的方式来感知和调整情绪。正如亚里士多德所言:“任何人都会生气,这没什么难的。但要以适当方式对适当的对象恰如其分地生气,可就难上加难。”据此,情绪管理可以定义为:在适当的时间和适当的场合,对适当的对象恰如其分表达情绪。

提高情绪管理能力的方法

情绪智力较高的人在工作能力、工作方法和处理人际关系等方面具有较多的优势,成功的机会比较大。此外,情绪管理能力高的人通常对生活较满意,能维持积极的人生态度。反之,情绪管理能力较弱的人,必须花加倍的精力处理个人情绪问题,从而削弱了对事情的实际理解、思考和判断能力。

例如,在工作中,不能很好管理自己情绪的人常为了一些小事而生气、发火,甚至大打出手,借此出口气,取得所谓的“内心平衡”。其实,这样反而会让情绪变得更糟糕,麻烦会更多。而高情商人的做法是:不急着说,不抢着说,而是想着说。

高情绪管理能力的人通常是情绪稳定的,无论遇到任何情况,都能冷静地思考问题,控制自我的情绪,以理性的方式来解决。他们的情绪不会因小事而产生剧烈的波动。在产生情绪反应时,能够恰当地处理自己的情绪,同时表现出恰当的行为。情绪管理高手通常有良好的内在修养、均衡的处世态度,并且待人真诚,有幽默感。情绪管理高手的人际关系较好,很多人都很乐意帮助他,也喜欢和他一起共事。正因为他们懂得管理自己的情绪,所以能获得更多的帮助及肯定,赢得更多别人对自己的尊敬与信任。

高情商的一个重要标志就是能习惯性地觉察自我情绪的变化,并根据环境条件积极主动地调整自己的心理、判断情绪的影响、做出合适的行为反应。一般来讲,随着人生阅历的丰富,我们的情绪管理能力会随之提高。在企业中,管理者的阅历比普通员工要丰富,因此,他们的情绪管理能力普遍要强一些。情绪管理既是学问,也是艺术,管理者要想将这门艺术掌控得恰到好处,就必须不断地修炼情绪管理技能,学习提高情绪识别和管理力。在今天这个时代,知识型员工越来越多,那些动辄就情绪失控或觉得只有发火才可以镇住下属的管理者,只能证明自己缺乏职业意识和职业素养。

选择情绪

一个越懂得选择情绪的人,也就是越能换个心情的人。可以自如地选择自己情绪的人,能够像完成其他工作一样获得成就感。所以,当我们的心情不佳时,若能换个心情,以愉快的情绪来取代不愉快的情绪,将会减少负面情绪的影响。例如,某天早上出门较晚,上班也快迟到了,偏偏一路上又遇到红灯,越急心情越不好。如果这时强迫自己改变一下情绪,认为这正是一个欣赏城市风景的好机会,心情立刻会变得较好。

冷却或转移注意力

有人问一位西藏高僧应如何处理愤怒,他答复说:“不要压抑,但也不要冲动行事。”换言之,一个人遇事立刻发泄怒气,将会使愤怒的情绪增强。正确的做法是延迟反应,面对激怒自己的事件,强迫自己迟缓反应一会,使心情平静下来后,再采取建设性的方法解决问题。如心情非常气愤或沮丧时,可以考虑与朋友一起去喝咖啡或独自一人散散步。总之,可以暂时将烦恼抛在脑后,待情绪好转后,再重新做出反应和决定。

适度表达情绪

情感平淡,生命将枯燥无味;太极端,又会变成一种病态,如抑郁到了无兴趣、过度焦虑、怒不可遏、坐立不安都是病态。所以,我们要如同亚里士多德所强调的那样,“适时适所地表达情绪”。这并不是情感压抑,而是避免任何过度的情绪反应。适度表达内心的愤怒可以采取找个知心好友倾诉内心的怒气、将内心不快乐的感觉写在日记上等方法,这些皆有助于避免与人直接冲突,而且也是一种宣泄情绪的好方法。管理者的情绪直接影响到下属的情绪,正确地表达情绪更能赢得下属发自内心的尊敬。

理情治疗法

理情治疗法强调理念、认知会主宰一个人的情绪。也就是说,你怎么看待这个问题决定了这件事带给你情绪的影响。不好或不合理的认知一旦产生,情绪就会产生较大的波动。当然,从认知上来提高管理者的情绪管理能力,是需要长期积累和修炼的。为什么阅历丰富的人情绪管理能力强?因为他们看问题的角度和思路不同。如失恋时,心情非常沮丧、伤心,认为“对方离开我,是因为我一无是处,令人嫌弃”,如果太过沉浸于这种思想,一定会扩大自己的负面情绪,甚至无法自拔。如果改变一下想法,认为是双方不合适,而不是自己条件差,这样心情会有所好转,并能重新振作起来。

自我激励法

改变自我情绪、增加自信心的另一种方法就是找一句座右铭或对自己说一些自我肯定的话,以激励自我。例如,听到别人在背后批评自己时,心里一定愤愤不平,此时不妨告诉自己:“我并不像他们所说的那样,我为什么要在意他们的评价呢?我也不需要浪费精力和他们一般见识。”如此一来,这些评价将不会对我们造成影响。或者当我们遇到挫折、心情陷入低谷时,不妨告诉自己:“人生总有波峰波谷,现在虽处于低谷,但却意味着后面的情况会逐步好起来,要重新站起来。天下无难事,只怕有心人。”

高情商的标志

学会制怒;学会不受到伤害;适度宣泄情感;不会无辜伤害别人的感情。

情绪管理

有效地管理员工的情绪(1)

管理者主要应从两个角度来管理员工的情绪:一是管理者角度,管理者如何对下属情绪进行管理;二是企业角度,企业如何营造一种有利于员工正面情绪形成的氛围或机制,同时又对员工的情绪管理给予必要的支持。

管理者角度

对员工个人来说,能力不好不一定不会成功,但是情绪管理不好一定不会成功。当管理者把情绪毫无保留地发泄在他的下属身上时,这种不正确的情绪处理方式就会破坏和谐的上下级的关系,并且员工会通过工作过程,将这种不良情绪传递到客户或其他同事身上。

聪明犯人的自辩

从前有个犯人,一审被判死刑,在二审终了之际,法官问犯人:“你还有没有什么要说的?”他回了一句粗话。法官一听大怒,于是训斥了他十几分钟。犯人静静地听完之后对法官说:“法官大人,您是个受过教育的人,听了我一句粗话也会如此动怒,而我只是个平民百姓,当我看到老婆跟别的男人在床上时,我一气之下就将他们杀了,这实在是因为当时太冲动、无法克制自己的情绪而造成的。”后来,这位犯人从死刑被改判为无期徒刑。

故事中的法官就如同企业中的管理者,犯人就如同企业中的普通员工。我们的“情绪事件”,往往是一念之差造成的,或者是一点点小事情。故事告诉我们:在主流文化中,优秀的管理者要有比普通员工更高的情绪管理能力。如果一个管理者动不动就发脾气,那么他的威信就没有了,下属也不愿意追随他。从另一个视角来看,故事中的法官在听了犯人的解释后,将其从死刑改判为无期徒刑。说明这名法官能很快调整好自己的情绪,还能够换位思考,可以说是个优秀的领导者。

管理者管理好自己的情绪,会给企业避免很多不必要的损失。管理者在做好自身的情绪管理的基础上,还要做好以下几点:

重视上下级之间的沟通

充分的沟通能够带来理解和认同。在这个基础上的管理能给员工带来更多的正面情绪,下属得到支持后会努力工作,反过来又会给管理者个人的情绪带来积极影响。关于沟通的内容,在后面的章节中将详细阐述。

成为员工情绪管理的导师

从某种意义上说,管理者就是其下属的导师,可以帮助员工在企业中更好地工作。可以说,每一位员工在企业中能否更好地发展都依赖于有一个好的导师,这个导师很多时候就是员工的直接上级。也就是我们常说的,遇到一个好领导就是下属的福气。美国的一项调查研究结果表明:无论是男性还是女性,在企业中有导师帮助的员工更容易成功。因此,在整个企业良好情绪氛围形成的过程中,管理者的作用非常重要,管理者要善于管理自己的情绪。作为一位管理者,一定不能乱发脾气,要保持心态平衡、重视解决问题的策略,而不是随意发泄个人情绪,否则,不良情绪在企业中会沿着组织结构“由上至下”传递。

根据前面提到的“视网膜效应”,爱发脾气的领导在企业中会形成员工也爱发脾气的状况。因此,管理者的情绪对整个组织的氛围有着重要的影响,如果他是不开心的,那他看到什么都是不好的,从而使整个组织表现出不愉快的情绪。管理者在心态上不可有偏执,应时时刻刻保持“平衡思考”。当然,这里的平衡并不是平均主义,而是从企业大局出发,考虑适合整体发展的方案。只有这样,才能保证企业整体的情绪最佳。

林肯的建议——烧掉生气时写的信

一天,美国前陆军部长斯坦顿到林肯那里,气呼呼地说,一位少将用侮辱的话指责他偏袒一些人。林肯建议斯坦顿写一封内容尖刻的信回敬那家伙。斯坦顿立刻写了一封措辞强烈的信,然后拿给总统看。

林肯高声叫好:“对了,对了,要的就是这样,好好训他一顿,真写绝了,斯坦顿。”

但是,当斯坦顿把信叠好装进信封里时,林肯却叫住他,问道:“你干什么?”

斯坦顿有些摸不着头脑了,说:“寄出去呀。”

林肯大声说:“不要胡闹了!这封信不能发,快把它扔到炉子里去。凡是生气时写的信,我都是这么处理的。写这封信的时候你已经解了气,现在感觉好多了吧?那么,就请你把它烧掉,再写第二封信吧。”

这是一个领导在教下属如何管理自己的情绪。情绪的存在是正常的,但是我们要对它进行有效的管理,可以采取不伤害别人的办法来疏导情绪。对管理者来说,学会自我控制是实施情绪管理的前提。这里的控制与压制不同,控制允许以合适的方式表达并调整自己的情绪,而压制则意味着不让自己的情绪表达或发泄出来。要学会控制情绪,而不是压制情绪。

管理者不仅要通过管理自身的情绪来影响员工的情绪和组织的氛围,同时还需要体察员工情绪,注重对员工情绪的管理。管理者可以通过一些方法来调查员工情绪,如行为观察法、工作满意度调查等。企业可以根据自身的实际情况选用合适的方法来了解员工的情绪,为更好地管理提供一手资料。

管理者要真正关心员工,树立“员工利益无小事”的观念。为了从积极的方面影响员工情绪,企业要营造员工之间互相欣赏的氛围。管理者不要吝啬对下属的表扬及鼓励,要欣赏他们,并鼓励员工之间也互相欣赏。这些人性化的关怀在企业中是可以传染的,让员工之间充满了关怀,从而给整个组织带来积极的情绪。

情绪管理

有效地管理员工的情绪(2)

给员工以信任和支持

王安石曾有一首与情绪智慧有关的诗:“风吹屋檐瓦,瓦坠破我头;我不恨此瓦,此瓦不自由。”的确,砸到我们头的那片瓦,是被风吹落的,它并没有自由,我们不必为此生气。同样,当企业中出现问题的时候,有的管理者喜欢归因于下属,这是没有道理的。员工如同那片瓦,他们很多时候并不能决定自己做什么。管理者要勇于承担责任,才能赢得下属的尊重,树立威信,得到下属的支持。真正优秀的领导是那些能够支持、鼓励下属,关键时刻替下属承担责任的人。实践证明,勇于承担责任和承认错误的管理者更易赢得员工的尊重。

工作中,每个员工都希望自己的智力、精力或能力能够得到充分发挥。如果个人能力超出了岗位要求,员工就越会感到不愉快,或者干脆离开目前的企业和岗位去做更适合自己的工作。因此,管理者应该根据岗位要求和员工能力来实现企业中的人岗匹配,使每个员工在企业中能够在合适的岗位上,从而有效地改善员工的情绪。

信任是调和上下级关系的基础。管理者在对员工的能力有了深入了解后,要大胆对能够80%胜任工作的员工委以重任,在使用中培养他们。研究表明,提拔、任用80%胜任的员工不仅传达了信任,而且20%的差距使工作本身具有了挑战性,最能激发员工潜能。在对员工充分信任的基础上,要根据员工的需要随时给予指导、支持和帮助。

帮助下属实现自我激励

如果员工能得到有效的激励、启发和指导,他们的工作效率和自我管理的效率都将大大提高。因此,管理者对员工的自我管理状况具有最直接、最终的影响力。

领导力是一种借助他人完成工作任务的艺术,管理者应懂得如何借助他人的力量来高效地完成任务。通过对下属进行激励和指导,虚心听取他们的建议,及时了解员工需求,管理者可以激发员工,使其释放出全部能量。

组织角度

企业中的情绪感染

从组织角度来看,管理者要考虑并分析员工的真正需求,在基于他们需求的基础上,考虑组织目标和个人目标是否一致。如果管理者给员工安排的工作,单纯考虑组织目标,或者组织目标与个人目标的比例不协调,将会给员工的情绪造成极大的影响。如果企业的文化氛围能将组织目标与个人目标更好地统一起来,注重企业与员工的共同发展,将激发员工的积极情绪。

每个组织都有一定的氛围,表现为组织的情绪,如愉快的工作氛围、沉闷的工作氛围、复杂的人际关系等。这种组织情绪会影响员工的工作效率和心情,甚至会成为一个员工是否留在企业的原因。

当员工有消极情绪的时候,要让消极情绪通过一定的渠道得以梳理;而积极的情绪也要有个度,任何事情都是“过犹不及”。有的企业为了给员工调整情绪,设立了“发泄室”,室内有公司各位领导头像的沙袋,员工对领导不满的时候,可以在这里对头像沙袋发泄。

整个组织的情绪氛围会影响和改变员工的情绪。尽管员工和组织的情绪是相互影响的,但是组织对个体的影响力量要比个体对整个组织的影响力量大。因此,从企业发展的角度来看,更应该重视整个组织情绪的建设。

企业中员工的情绪是相互影响的,一个员工不高兴可能会带来一系列连锁反应,造成组织中群体的消极情绪。这正是我们前面提到的情绪感染,即情绪具有人际间蔓延的特性,这是情绪在组织中社会化的基础。换句话说,要想自己高兴,就不能忽视组织中其他个体的情绪。组织气氛总得有人来调节,管理者在这方面具有重要作用,有一些开朗员工也会主动调节组织情绪,这样才可以形成组织的和谐氛围。

在一定程度上,组织情绪与企业文化有着密切的关系。如果说给组织情绪下个定义的话,组织情绪则是整个组织所表现出来的一种能带给员工心理反应的氛围。因此,组织情绪与企业文化有着密切的关系,又不完全相同。

营造企业良好的情绪氛围

美国著名家居建材零售商——家得宝(homedepot),曾提出一条特别的用人策略:所聘用的经营管理人员,如在聘用一年内不出现合理的情绪事件,将被企业解聘。对此,该公司的副总裁斯蒂夫?麦塞纳认为,如果聘用员工不出现合理的情绪事件,则说明这个人缺乏激情和竞争力。最重要的是,一个不“闹”点情绪的人,在竞争中丧失的机会要比捕捉到的机会多得多,对企业可能造成的损失将无法估量。这种鼓励带着情绪工作的用人策略,既表现出公司领导敢于承担责任的胸怀,也增加了员工们的工作信心,结果是家得宝不仅利润增长、股东权益在同行业中领先,而且高昂的士气还成为公司获得良好业绩的动力。

从企业角度来看,只有在全体员工形成良好的情绪互动时,才能以情绪带动潜能,以潜能的发挥创造高效业绩。宏基公司总裁施振荣曾说过:“我们要激发有创造力的东西,在管理上一定要合乎人性。”谈到“人性”就意味着人性化管理、人文关怀等,也就是说,企业与员工之间的关系,除了理性外,还需要感情投入和激发员工积极情绪的方法和氛围。

事实证明,今天的企业,唯有成功激发员工的工作热情,才能使员工不断突破与成长。可以说,没有情绪的企业,是平庸的企业;拒绝情绪的企业,是悲哀的企业;扼杀情绪的企业,是残酷的企业。其实,现在很多企业在管理实践中都针对员工的情绪问题,采取了诸如企业erp计划、弹性上班制、自助式福利等方法。

组织给予支持

1972年,哈佛心理治疗医师彼得针对个体提出了“情感表达障碍”这种病症。

他对这种病的叙述是:有个病人看了一场悲剧电影,电影主要讲述了一名有8个子女的母亲患癌症濒临死亡的故事。看完电影的当晚,这个病人哭着睡着了。心理医生告诉她,也许因为电影让她想起死于癌症的母亲,才会如此悲伤,病人听了却茫然不发一语。接着心理医师问她现在有何感觉,她说只觉得不舒服,却说不出如何不舒服。病人又说有时会哭泣,但从来不知是为什么而哭。这也正是问题的关键。情感表达障碍病人并非毫无感觉,而是不确知是哪一种感觉,尤其无法诉诸语言。这正是前面提到的属于情绪感知程度较低的人。

虽然“情感表达障碍”是一种心理疾病,在这里我们引用来比喻企业中人为造成的员工无法表达情绪的障碍。借用这种心理疾病对心理病人正常生活影响的严重性,来引起企业重视对员工情绪表达渠道和机制的建立。企业中“人为的情感表达障碍”会带来员工潜在的痛苦和怠工,或许员工自己都不知道为什么缺乏工作积极性。

因此,企业管理者要重视营造企业的良好工作氛围和沟通机制,避免在企业中形成物理意义上的“情感表达障碍”。

情绪管理

有效地管理员工的情绪(3)

企业员工援助计划(employee assistance program,eap)是科学的管理员工情绪的工具,是由组织利用自身资源或者外部专业机构的力量为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。企业员工援助计划可以帮助员工及其家庭成员解决各种心理和行为问题,提高员工在组织中的工作绩效。

另外,非正式组织是疏导员工情绪的常用渠道,只要这样的非正式组织对正常的组织工作不造成影响和威胁,管理者就应该允许其存在。通过与非正式组织中成员的交往,员工可以疏导自己的情绪并更好地投入到工作中去。当然,目前企业管理员工情绪的方法还有很多,如设立压力发泄室、心理辅导办公室、咖啡厅等。如果管理者能够快速改变并提升自己及部属的情绪状态,缓解压力,更有效地与部属进行情绪沟通,那么,就可以倍增自己的工作绩效。

有效地利用各种沟通方式(尤其是面谈),是管理者与员工情感直接进行接触的有效形式。有效的面谈应在面谈之前做好准备,如对员工近期表现、本次面谈的重点、面谈时间及地点等都需要事先充分了解,以求有的放矢。在面谈过程中,管理者要着重了解员工近期表现的深层原因,进而了解其情绪变化的主因,以期寻找解决方法。面谈可以在非正式的场合下进行,如在用餐时、在出游中。

总之,企业管理者要重视为员工情绪表达提供相应的渠道,建立组织的沟通机制,及时消化企业中的不良情绪。

情绪管理的基本思路

认识情绪管理的重要性

情绪管理的第一步,是要认识情绪管理本身的重要性。某件事情发生时情绪会自然地发生,从而带来愉快、气愤、悲伤、焦虑或失望等各种不同的内在感受。如果负面情绪持续存在,就会对个体的身心健康、人际关系或日常生活等带来负面的影响。

情绪管理不当会影响生理健康

《礼记》上说“心宽体胖”,意思就是情绪畅快时,人就会身体好(过去的人认为胖才身体好)。研究表明,若一个人常有负面或消极的情绪产生,如愤怒、紧张、过度焦虑、情绪不安或不快乐等,人体内分泌就会受到影响,并导致内分泌不正常,长期如此,就会形成生理上的疾病。这就是心理学上所说的“心身症”,即持续的心理问题若不注意调节,就会带来生理上的问题。

情绪管理不当会影响人际关系

情绪表达是否恰当会影响我们的人际关系,而人际关系在现实社会中显得尤其重要。有人指出,一个人的成功,30%来自于其专业技能,70%来自于其人际技能;而对于管理者来说,人际技能所占的比重更大。如果管理者总是在下属面前对自己的负面情绪不加控制,久而久之,就会被员工视为难以相处的人。对下属关心和友好,才能激发他们内在的动力,心甘情愿地为企业服务。一个常面带微笑、爱赞美下属的领导,人际关系自然会得到改善。

情绪管理不当会影响组织绩效

好的情绪可以让员工充分发挥自身的潜能,积极投入工作,为企业的目标而努力,提高组织的绩效。尤其是面对竞争对手的时候,我们更要控制好自己的情绪。只有控制冲动的情绪,我们大脑中的理智机构才会开始运行,从而做事周全缜密,不给对方以可乘之机。例如,三国时期的诸葛亮就曾经在战场上当众把华歆活活气死,华歆不懂得控制情绪,诸葛亮正是抓住了他的这个弱点。诸葛亮是个情绪管理高手,他设的空城计完全是在和对方玩心理战术——如果他不能很好地控制自己的情绪,在敌人面前露出半点慌张,他的空城计将会失败。

情绪管理的步骤

情绪的发生是自然而正常的事,我们不必压抑或为之痛苦。怀着感恩的心,情绪将让我们的人生更加丰富多彩、更加完整。但当情绪出现时,我们应学会处理好自己的情绪,积极面对,而不要让情绪驾驭我们。

情绪管理三步曲

表4-3情绪管理三步曲

1.体察自己的情绪经常关注自己的感受,了解情绪背后的原因,有助于我们更有效地处理情绪及相关的问题。

2.适当表达自己的情绪多以婉转而非指责的态度及言语去表达自己的情绪,压抑或忽略情绪对自己及人际关系都没有好处。

3.以适当的方式缓解自己的情绪通过松弛运动及游戏来适度宣泄不愉快的情绪,如游泳、慢跑、打球等。在选择方法时应以不伤害别人及自己为原则。

情绪管理的六个步骤

不论情绪的强度有多大,我们都可以按照以下这六个步骤去管理,此六步骤可以帮助我们很快地摆脱消极情绪的困扰。

第一步,确认自己真正的感受。很多时候,我们并不确切地知道自己真正的情绪感受,只是放纵自己陷在负面情绪里,不去寻找情绪根源和解决办法,反而增强了自己对负面情绪的感受。其实,只要多问问自己,如“此刻我是什么样的感受”、“对这样的拒绝,我是否真的这么难过”等问题,通过对这些问题的回答,来确认自己真正的感受。这种方法具有神奇的魔力,它可以很快地降低情绪的强度,从而使我们能以客观且较理性的态度去处理问题。

情绪管理

有效地管理员工的情绪(4)

通常,我们可以通过尝试回答以下四方面的问题来帮助我们确认真正的情绪感受:

到底我期望什么?

如果我不想这么继续下去,应该怎么做呢?

对于目前的状况,我应如何处理?

我能从带来负面情绪的问题中学到些什么?

通过回答这些问题,在确认自己情绪的过程中,我们能够学习到许多重要的东西。这种不断思考、积累的过程,必将丰富我们的人生阅历,历练我们的情绪管理能力。

第二步,注重行动信号并肯定情绪的积极面。消极情绪也有积极的一面,它能提供正面的建议,告诉我们有些地方必须改变,或者是认知方面,或者是行为方面。如果我们信赖情绪(其实情绪是来自我们的真实感受,是最值得信赖的),就算是对它并不完全了解,也应该明白它具有帮助我们的功能,有助于找出正确的问题解决之道。不要一味地压抑或逃避负面情绪,这样反而易使负面情绪恶化。员工要敢于面对负面情绪,对之重新检讨,接收它带给自己的提示信息,进行思考,寻找改进工作的思路和方法。丢开负面情绪,实际上是放弃了企业中有价值的信息来源。

另外,我们要注重并敏感于情绪所带来的信号。如当我们有孤独的情绪时,是否是提醒我们应该拿出行动、多和朋友联系呢?今后再遇到相同情况,这些情绪不但不会再困扰我们,反而能带给我们以新的思考。

按照笔者的经验,只要你执著于这些理念,并反复实践,就不会害怕负面情绪。摆脱情绪困扰最有效的办法,就是重新认识情绪的内涵和价值,以积极的态度去看待它,把它作为信息来源或警告器。这样,即使遇到了负面情绪,也能很快调整,或者带着它正常工作、学习和生活。

第三步,正确理解自信。什么是自信?自信是人们为自己和自己的能力感到自豪的倾向。按照自信的程度可以把自信分为高自信、低自信两种情况,它们的特征如下表:

表4-4自信的两种情况

自信程度特征

高自信通常认为自己较能干,是能应付大多数情境的有价值的人;更倾向于选择有挑战性的工作和职业;在工作时会为自己设置更高的目标,并且更喜欢去处理那些较困难的工作;对工作动机和工作满意度有正面的影响。

低自信往往对自己的自我价值提出质疑,怀疑自己的能力,担心自己是否能在不同的努力中取得成功;不论他们如何怀疑自己的努力,他们的能力和高自信的个体没有什么区别。

我们需要通过各种方法建立自信。高自信来自内心的自我肯定,这种内在的自我肯定可以产生无比巨大的力量。人若没有自信心,工作将会表现出退缩与缺乏激情。

第四步,从过去的经历中学习。如果你现在正处于某种情绪之中,可以回想一下过去类似的情绪体验。想一想,当时你是怎么解决的?如何用过去的经验来帮助你调节目前的情绪?只要你决定借鉴上次成功的模式,带着信心去处理情绪问题,那么一次会比一次处理得更好,因为你对问题的认知在积累和提高。如,你目前觉得沮丧,而这种情绪以前也曾有过,而且当时顺利地解决了。那么,你可以问自己:“当时我是怎么做到的?”是不是你有什么新的行动?是出去跑了一趟呢,还是打电话找朋友倾诉了一番?如果那一次的方法有效,那么这一次你仍可以重来一遍,你会发现两次的结果相差不大。

第五步,拿出行动。前四个步骤涉及的理念和方法,只有我们真正付诸行动,才能逐步提高情绪管理能力——所学的东西如果不能付诸实践,是无法产生实际效果的,要学以致用。

第六步,展望未来。一个懂得不断积累的人才能真正走向成功。要成为情绪管理高手,就要关注每次情绪处理的过程。你要全心全意地去思考、感受整个情绪调整的情景和过程,使每次顺利处理情绪的经过深深地印在心里。当然,我们还可以再想出三、四种可能的替代方法,写在小纸片上时常提醒自己。

这六个简单的步骤差不多就能调整我们常见的几种情绪了。要注意:处理情绪问题最好的时机永远是它刚出现时。当它已经困扰你很久、让你受不了的时候,要想一下子走出困境,就得花费很大的力气——“当魔鬼还不大时,就把它处理掉”。

宣泄情绪是否可取

1977年,心理学家尼科尔斯和扎克斯针对20世纪50~70年代的11篇有关宣泄的文章进行了研究,发现其中有7篇文章的作者支持以宣泄作为心理介入治疗的方式,有1篇不支持,另外3篇研究结果则较为模糊。

心理学家伯恩哈特在1977年曾尝试证实宣泄的治疗效果,他先将自愿担任受试者的员工随机分为四组,并请他们回想曾经令自己生气的任何一件事情,此四组分别是:(1)控制组——只回忆有关事件的各个细节;(2)分析组——除回想之外,还帮助受试者理性地分析情绪、动机以及与此事件有关的其他心理因素;(3)解放组——除回忆事件之外,假想令自己生气的人就在身旁,引导受试者表达出对此对象的愤怒;(4)角色扮演组——受试者不仅要表达出对此人的愤怒,还要假想对方会如何响应自己所表现出的愤怒。显然,这四组人员的情绪宣泄程度是递增的。之后,由每位受试者填写自我评估表。实验中,每个受试者可以处罚隔壁房间的一个假想对象,此假想对象在某项工作上犯了错误。此研究结果发现,角色扮演组受试者的愤怒以及敌意最低。可见,宣泄有助于情绪管理。

情绪管理

有效地管理员工的情绪(5)

用约哈里窗户分析自己

约哈里窗户是人际交往中表现自我和给他人反馈的工具。这一工具是由约瑟夫?勒夫特和哈里?英厄姆提出的,因此用他们的名字来命名。他们从团体治疗中发现,一个人的内心可以划分为四个部分,好比一个有趣的窗户(见图4-2)。

图4-2约哈里窗户

(资料来源:robert e.quinn, sue r.faerman, michael p.thompaon,michael r. mcgrath,becoming a master manager a competency framework,third edition)

区域1:公开、诚实与坦白的领域,代表公众我。这是我们自己知道、别人也知道的公开部分,如身高、肤色、婚姻状况、喜欢穿什么衣服、吃什么菜等。这一部分越大,代表个人与他人实质的接触越多,个人的能力与需要越能为自己及他人所了解。所以,这一部分也可被称为公开、诚实与坦白的领域。

区域2:盲目的领域,代表背脊我。此区域代表一些自己不知道而别人却清楚的部分。所谓的“当局者迷,旁观者清”,指的就是这一部分。另外,个人说话时的习惯性动作、面部表情以及支配性行为,都是自己不觉知而他人却容易感受得到的。大部分人往往陷入自我中心,其盲目领域都比他们自己想象的还大些。心理辅导的任务之一便是借由外在的反馈,帮助每个人发觉这一“马不知脸长”的部分。

区域3:秘密的领域,代表隐私我。代表一些自己清清楚楚而别人却不知道的隐私或不可告人之处。自私、恐惧是平常自己不肯袒露的缺点;心中的愿望、雄心则是不敢告诉别人的优点。通过自我袒露,这部分可以变成公众的我。

区域4:未知的、有待开发的领域,代表潜在我。我们时常发现,许多自己及他人都不易发觉的行为与动机,原来早在童年时代就已形成,而潜藏在意识之中。这部分也包括个人的潜在能力。

在每个人的人际交往中,这四个领域不是等分的,区域的大小是随着时间变化而变化的。在新的关系中,区域1比较小。随着沟通的增加,区域1变大,区域3变小。区域2的缩小需要更长时间,因为诚实的反馈需要自身的坦诚。区域4的缩小最缓慢,它要求我们自我反省,但是很多人都对此彻底放弃。我们要善于了解自己、挖掘深层次的自己,看看自己在不同方面的极限到底在哪里。只有努力让区域1增大,才能压缩其他区域,更多的精力、技巧和资源才能被用于建立关系的任务上。区域1增大,坦诚、信任和学习会增多,积极的结果才会随之递增。

当一个人愿意自我表露,坦白地说出自己的感觉、想法、经验、期望、优点、信仰及态度时,他的公众我就得以扩展,而隐私我就相对缩减。一个人如果不过度防卫,能从别人反馈中修正自己的知觉和看法,其公众我也会扩展,而背脊我就相对缩减。如果一个人自我袒露并得到适当的反馈,其公众我大量扩展,而盲目领域和秘密领域就同时相对缩减,进而增加开发未知领域的机会。公开领域愈大,表明个人依照自己需求与工作需要以及同别人共事与分享经验的自由度与可能性越大。

约哈里窗户的方法,就是利用别人给你的回馈,帮助你了解自己。你可以请10个朋友列出你的优点和缺点以及适合你的工作等,可以先从好朋友做起,看他们到底怎么看你。如果你愿意的话,再请那些你最不欢迎的人列出你的优缺点,可是你不要告诉他们——你最不喜欢他。

用这个方法了解自己的能力及长处、短处,对于自己更好地工作、改善人际关系都有很大的帮助。

在工作中,我们在寻求反馈前,要确保自己保持开放的心态,能接受可能会改变自己观念的意见,做好可能会听到使自己不舒服的意见的准备。要认识到,做出反馈的人是就某一情况提出他自己的看法的,并且这种感情是真实的。检查一下自己对于反馈的了解,提出问题或给出例子并分享你的反应。明确问题,解释你自己的行动,更正他人对你的看法,但不要辩护和争执,对提出反馈的人表示感谢。其他人可能颇费思量之后才对你坦诚相告,所以你要清晰、明确地表示你欢迎他的反馈,你的这种态度对他很重要。

对约哈里窗户的运用