20%~25%b

65%~80%

不重要c

约15%d

≤1%

时间管理的要点

优先做最重要的事情;

不要过度准备;

学习利用空隙做小事;

计划留有时间空隙。

情绪管理

自我激励(1)

美国哈佛大学的威廉?詹姆斯发现,一个没有受过激励的人,仅能发挥其能力的20%~30%,而当他受到激励时,其能力可发挥至80%~90%,即一个人在通过充分的激励后,所发挥的作用相当于激励前的3~4倍。为了帮助企业获得良好的业绩,我们每一个员工需要自我激励,以保持积极工作的心态。所谓自我激励,就是通过激发人的行为动机的心理,使人处于一种兴奋状态。这种状态不仅能够使我们充满激情地面对工作、迎接挑战,而且可以让我们在平凡的工作中做出不平凡的业绩来。

自我激励的作用

企业管理者不能忽视员工自我激励的能动性。许多管理学家指出,员工都有自我激励的本能,企业管理的任务是激发员工的自我能动性。员工能自我激励是基于这样一个事实的,即每个人都对归属感、自尊感、成就感及驾驭工作的权力充满渴望。恰当地满足员工的这些需要,就会激发员工的自我激励行为。

英国作家萨克雷说过:“生活是一面镜子,你对它笑,它就对你笑;你对它哭,它也对你哭。”记得一副对联是这样说的,说你行你就行,不行也行;说不行就不行,行也不行。这实际上就是“自我激励”的含义:你认为你行,你就能行;你认为你不行,那就真的不行。

想成为通用董事长的应聘者

1949年,一位24岁的年轻人充满自信地走进了美国通用汽车公司,应聘做会计工作。这位年轻人来通用应聘,只是因为父亲告诉他通用汽车公司是一家经营良好的公司,同时,父亲建议他可以去看看。在面试的时候,这位年轻人的自信给面试官留下了深刻的印象。当时,通用公司只有一个会计的招聘名额,面试官告诉这个年轻人,竞争这个职位的人非常多,而且对于一个新手来说,可能很难立即胜任这个职位的工作。但是,这个年轻人根本没有认为这是一个困难,相反,他认为自己完全可以胜任,更重要的是,他认为自己是一个善于自我激励、自我规划的人。

录用这位年轻人的面试官这样对秘书说:“我刚刚雇佣了一个想成为通用汽车公司董事长的人!”这位年轻人就是罗杰?史密斯,后来他果真担任了通用汽车公司的董事长。

罗杰在通用汽车公司的一位同事阿特?韦斯特这样评价他:“在与罗杰合作的一个月当中,他不止一次地告诉我,他将来要成为通用的董事长。”正是由于罗杰具有自我激励和自我规划的能力,他成功了。

这就是自我激励的力量。每一个人的内心都存在着需要被激励的欲望,只有激励才能激起他的激情和热情。因此,如果一个人在其他方面条件都具备的情况下,又善于自我激励,那么他的成功率就会高得多。

自我激励是情绪管理的重要内容

跳出枯井的驴子

一天,一个农民的驴子掉到了枯井里。可怜的驴子在井里凄惨地叫了好几个钟头,农民在井口急得团团转,就是没办法把它救出来。最后,他断然认定:驴子已经老了,这口枯井也该填起来了,不值得花这么大的精力去救驴子。于是,农民把所有的邻居都请来帮他填井。大家抓起铁锹,开始往井里填土。驴子很快就意识到发生了什么事,起初,它只是在井里恐慌地大声哭叫。不一会儿,令大家都很不解的是,它居然安静下来。几铲土过后,农民终于忍不住朝井下看,眼前的情景让他惊呆了:对每一铲砸到驴子背上的土,它都做了出人意料的处理——迅速地抖落下来,然后狠狠地用蹄子踩紧。就这样,没过多久,驴子竟把自己升到了井口,而且它纵身跳了出来。

可见,自我激励可以改变我们的挫败感。在工作中,管理者会遇到各种各样的困难和挫折,要想从这苦难的枯井里脱身逃出来,走向事业的成功与辉煌,办法只有一个,那就是:将它们统统都抖落在地,重重地踩在脚下。因为我们遇到的每一个困难、每一次失败,其实都是事业历程中的一块垫脚石。

自我激励可以让我们充满信心。自信不是孤芳自赏,也不是夜郎自大、毫无根据的自以为是和盲目乐观;而是激励自己奋发进取的一种心理素质,是以高昂的斗志、充沛的干劲、迎接生活挑战的一种乐观情绪。谦逊是人之美德,但不能不相信自己、不肯定自己的能力和在企业中的价值,这将会极大地影响自己事业的成功。

自我激励的策略

除了前面提到的自我肯定是一种重要的自我激励的策略外,下面再介绍几种常见的自我激励策略。

积极的自我暗示

关键时刻或危机关头,采用积极的自我暗示方法很有效。暗示是用含蓄、间接的方式对人的心理和行为产生影响。暗示分为他人暗示、自我暗示、行为暗示、环境暗示、言语暗示等。从作用上讲,有积极暗示与消极暗示之分。

例如,孩子上床睡觉前,母亲关照他:“玩了一天,当心尿床。”没想到,果然被母亲说中了。这属于消极的言语暗示。又如,有个人特别怕从下水井的盖子上走过,生怕掉下去。心理辅导教师让他在接近井盖时用“男子汉何以害怕小小的井盖”的话语鼓励自己,然后站在井盖上讲十遍、跳十次,结果这种紧张感消失了。这就是积极的自我暗示。

自我暗示对人的心理作用很大,有时甚至会创造奇迹。在自我暗示的作用下,一个人可以突然变得失明。这种视力的丧失不是因为视神经受损,而仅仅是由于大脑管理视觉的那个区域的机能被扰乱。对这种病人的治疗也可以用暗示的方法。

在工作中,如果领导对下属说“你一定行”,员工在这样的积极暗示下,就一定能干好。管理者也要经常用自我暗示的方法来克服工作中的一系列困难,同时,也要注意外部给自己的暗示。例如,在企业面临竞争之时,注意不要受到消极的环境暗示和言语暗示,而应当用积极自我暗示的方法使自己产生勇气和自信,争取意想不到的效果。

抓住零散时间,激发你的热情

每天花一点时间在自己的兴趣上,如利用上班前打15分钟的太极拳、晚饭后听15分钟的音乐或上网看15分钟的新闻,如此,会让你更容易找回对工作的热情。

情绪管理

自我激励(2)

写下让你感到骄傲的努力

准备一张小卡片,每周至少写下3件让你感到骄傲的事情。这里“感到骄傲的努力”指的不仅仅是成功的事情,也可能是失败的事情,关键是看它是否可以丰富你的人生阅历。如果你真的想不出来自己到底做了哪些努力,或许可以找个值得信任的同事帮助你。

专注于如何解决问题

停止任何负面的、责备自己的想法,专注于如何解决问题。或许在电话或计算机旁贴一个禁止标志,可以提醒自己不要陷入负面的思考中。在企业管理实践中,在出现了突发事件或发生了严重问题的情况下,我们不要急于追究该由谁来为后果负责或是推卸责任,关键是先解决问题。

自我激励的六个步骤

拿破仑?希尔在《思考致富》一书中,首次提出了六个自我激励的步骤:

(1)你要在心里,确定你希望拥有的财富数字。随意地说:“我需要很多很多的钱”是没有用的,你必须确定你要的财富的具体数额。

(2)确确实实地决定你将会付出什么努力与多少代价去换取你所需要的钱。世界上是没有不劳而获这回事的。

(3)规定一个固定的日期,一定要在这日期之前把你要的钱赚到手。没有时间表,你的船永远不会“泊岸”。

(4)拟订一个实现你理想的可行性计划,并马上进行。你要习惯于“行动”,不能够再沉迷于“空想”。

(5)将以上四点清楚地写下来。不可以单靠记忆,一定要白纸黑字。

(6)不妨每天两次,大声朗诵你写下的计划内容。一次在晚上就寝之前,另一次在早上起床之后——当你朗诵的时候,你必看到、感觉到和深信你已经拥有这些钱!

从表面上看,这六个步骤非常简单,但是希尔博士一再强调:对一些没有接受过严格心理训练的人来说,以上六个步骤是不可行的,能将这些步骤坚持下来的人是世界上经济和政治领域中颇为成功的一些杰出人物。

拿破仑?希尔曾指出,这六个步骤是经过托马斯?爱迪生详细审查过并认可的。爱迪生终生实践这六大步骤,他认为这些步骤不仅是致富的重要途径,更是任何人要达到目标的必经之路。

管理者自我激励的方法

在管理者不断塑造自我的过程中,影响最大的莫过于是选择乐观的态度还是悲观的态度。思想上乐观的态度可能给我们带来激励,也有可能阻止我们前进。在工作中,管理者要实现自我激励及激励自己的下属,主要有以下几种方法:

树立愿景

在工作中,管理者不仅要心怀组织的愿景,更应该设立个人工作的目标。愿景必须尽快着手建立,而不要往后拖延。目标与愿景是我们行动的牵引力,它们应该互相匹配,指向一致。清晰地规划工作目标,把目标分解且细化为可操作的任务,然后积极行动起来,真正做到“行胜于言”。这句话听起来简单,但是要真正做到却并不容易,需要我们不断练习才能取得效果。

敢于竞争,直面困难

自我激励还要求我们要直面工作中的困难。每一个解决方案都是针对一个问题的,每个问题的解决总会带给我们快乐的情绪和动力。成功的真谛是:对自己越苛刻,生活对你越宽容;对自己越宽容,生活对你越苛刻。竞争带给我们宝贵的经验,努力胜过别人、超越自我能使自己更深刻地认识自己。不论在哪里,我们都要参与竞争,而且总要满怀快乐的心情。竞争不代表与人为敌,时代呼唤的竞争更多的是与“合作”联系在一起的。没有单纯的和谐,只有在竞争与矛盾的牵制下,才可能营造企业的和谐氛围。

调高目标

许多人惊奇地发现,他们之所以达不到自己孜孜以求的目标,是因为他们的目标太小而且模糊不清,使自己失去动力。如果你的目标不能激发你的想象力,目标的实现就会遥遥无期。另外,除了人生远大的目标外,我们还需要设定合适的工作目标,要“跳起来摘桃子”。

做好调整计划

实现目标的道路绝不是坦途,它总是呈现出一条波浪线,有起也有落。但你可以安排自己的休整点,事先看看你的时间表,留出放松、调整、恢复元气的时间。即使你现在感觉不错,也要做好调整计划。在自己的事业波峰时,要给自己安排休整点,安排出一大段时间让自己隐退一下,即使是离开自己挚爱的工作也要如此。正如大树总会在冬季储蓄力量以待来年枝繁叶茂一样,我们的工作不可能天天精彩,我们要有那种不断积累并静心等待成熟到来的心情。只有这样,我们在重新投入工作时才会更富有激情。

享受过程

多数人认为,一旦达到某个目标,人们就会感到身心舒畅。但问题是,你可能永远达不到目标,不要把快乐单纯地寄托在我们设定的大目标上。阶段性的成功也会带给我们很多快乐,不要等到最终的成功一刻才去感受欢乐,要学会享受过程中的点滴。

立刻行动

不要沉浸在过去,也不要沉溺于未来,要着眼于今天。当目标设定好之后,一定要学会脚踏实地,注重眼前的行动。

经常自省

懂得思考、善于思考的人总会比他人得到的更多。大多数人通过他人对自己的印象和看法来看自己,但是最了解我们的还是自己,应该经常自省并完善自我。没有内在肯定和自我认同的人不可能有持续的力量,一个只关注外界从不自省内心的人也不可能获得成功。

树立危机意识

危机感能让我们更加努力,能激发我们的内在动力。满足现状、追求舒适的生活,这在竞争激烈的今天是非常危险的。拥有危机意识的人,才能最终生存下来。

情绪管理

自我激励(3)

宽容失败

创新之路充满风险,如果“创新”失败了,在企业中没有相应的宽容和保护机制,那么在这个约束条件下,员工的个体理性选择只能是求稳、求成,而不是大胆创新。不宽容失败的氛围表面上看是严格要求,实际上只起到了鼓励短期行为的作用。时代华纳企业已故的总裁史蒂夫?罗斯曾说过:“在这个企业,你不犯错误就会被解雇。”

宽容犯错的员工

ibm一位高级负责人,曾经由于在创新工作中出现严重失误而造成了1000万美元的巨额损失,许多人提出应立即把他革职开除。ibm创始人老沃森却说:“就当是交了1000万美元付了学费。”他认为,一时的失败只是创新精神的副产品,如果继续给员工工作的机会,员工的进取心和才智才有可能超过未受过挫折的人。结果,这位创新失误的高级负责人不但没有被开除,反而被调任同等重要的职务。企业董事长对此的解释是:“如果将他开除,企业岂不是在他身上白花了1000万美元的学费?”后来,这位负责人确实为企业的发展做出了卓越的贡献——正确看待失败、敢于创新的人,不会因为一点点挫折而影响情绪。

勇于否定自己

新上任的管理者往往要把上一任管理者的很多经营思路和管理方法推倒重来,同时又不许下属修改自己的思路和方法。这种做法是非常不利于创新的。很多企业家,尤其是成功的创业者,他们往往非常钟爱自己的作品,不愿意再去改动它,也不许别人创新。例如,发明t型车的美国汽车大王老福特就不许研发人员对t型车进行改造和创新,哪怕是把车的黑颜色改成其他颜色,老福特还曾经把研发人员偷偷研造的新车亲手砸烂。这实际上和企业的创新要求是相悖的,这样将会阻碍企业的发展。

甘做小事

任何个人和企业的成功都不可能一蹴而就,而是一个循序渐进的过程。曾任清华大学经管学院院长的赵纯均曾在研究生的毕业典礼上说:“同学们,你们毕业后,我不担心你们做不了大事,我担心你们做不了小事。希望大家毕业后踏踏实实工作,甘于从小事做起。”

第五节建立良好的人际关系

员工的情绪与人际关系状况紧密相关。积极的情绪可以帮助我们获得良好的人际关系,而良好的人际关系又会带来积极的情绪。

人际关系的内涵与作用

什么是人际关系

人际关系是人与人之间在活动过程中直接的、心理上的关系或心理上的距离。人际关系反映了个人或群体寻求满足其社会需要的心理状态,因此,人际关系的变化、发展取决于双方社会需要满足的程度。人际关系是指人们在相互交往过程中,彼此间相互影响而形成的一种心理上和社会上的联系。

需求是人际关系的基础

一个好的人际关系是需求上的相互满足。当两个人彼此都有强烈的需求,而且彼此都能满足对方的需要时,就会形成起一种强有力的人际关系;当两个人彼此的需求微弱,而且只是其中一个人能满足另一个人的需求时,这只能形成一种平淡的人际关系;当其中一个人有强烈的需求,而这些需求又没有被满足时,就只会形成一种微弱的人际关系;当其中一个人有微弱的需求,而这种微弱的需求也没有被满足时,彼此就根本不会在意对方。

因此,人际关系的存在与需求的存在以及需求被满足的程度有关。提升人际关系其实很容易——只要找到其他人的需求,并且满足那个需求。

人际关系的作用

人际关系是个人职业生涯中的重要课题,在工作中,良好的人际关系是舒心工作、安心生活的必要条件。在企业中,人际关系处理不好,会产生以下几方面影响:

影响员工的心理健康。心理上的疾病往往由紧张所引起。研究表明,社会支持可减少或防止心理紧张所造成的心理伤害。人际关系是我们工作、生活中重要的社会支持。在绝大多数场合下,社会支持和高度的自我尊重可以保持一个健康的心理世界。结婚的人或有朋友的人生活得会更幸福些,原因可能是他们所获得的人际关系发生了作用。

影响员工的身体健康。健康对每个人都很重要,它是工作的基础。情绪活动不仅是一种心理活动,同时还是一种生理活动。人际关系在调节情绪的同时也影响着我们的健康。协调而亲密的人际关系有利于心理健康,根据“身心二元论”,心理健康对身体健康有着积极的作用。

影响员工的幸福感。人际关系可以提升金钱、名誉和地位都不能带来的幸福感。

影响员工的行为及组织目标的实现。良好的人际关系,会给员工带来积极的情绪,激发员工内在的动力;减少组织中的内耗,带给组织发展以必要的人际资源;也给管理者带来了勇于创新的动力,因为,良好的人际关系会带来很强的安全感。这些都将对组织目标的实现有着积极作用。

影响组织的凝聚力和工作效率。组织的发展不仅需要每个人的努力和投入,而且需要集体的合作与团结,从而产生出更大的合力。一个人的力量大并不代表组织的力量大,只有整体表现出来的凝聚力才是组织发展的关键。良好的人际关系,尤其是企业内部、企业与客户之间良好的人际关系,能给员工带来良好的情绪氛围,这样的氛围可以提高其工作效率。

创造人际需求

人际需求是可以创造的。例如,在工作中,小王希望与小李多多交流工作经验,此时小王对小李仅是单向人际需求,小王可以创造需求,如下班约小李一起去健身。时间长了,小李已经对与小王一起去健身产生了习惯或依赖关系(需求产生)。于是他们之间的双向需求就被创造出来了。

人际需求的创造,对单向人际需求变成双向人际需求很重要,它决定了这种人际关系是否能持续。在创造前期,有需求的一方应该主动促使这种依赖关系产生。

在现代企业管理中,越来越依赖团队的力量来实现组织目标。笔者在一群来自不同公司的高管人员中做了一项调查,调查结果显示:绝大部分学员认为“团队管理”的内容对他们最有用。在团队的成长和建设中,成员之间以及成员与团队外部的人际关系对团队绩效的获得至关重要。现代的人们很善于“借助外界的力量”来达成目标,提倡“眼睛向外看”,寻找机会。“眼睛向外看”,意味着要在你的团队之外、组织之外和圈子之外拓展你的关系,尤其是当你在内部发展遇到瓶颈的时候。实现“眼睛向外看”,就需要创造人际需求,建立人际关系。

创造人际需求的本质,实际上是建立一种依赖关系。依赖关系是指团队成员对于完成工作所需要的信息、资源或主意的相互依赖程度。依赖关系主要有三类,分别是:集中分享的相互依赖、有顺序的相互依赖和互惠的相互依赖

情绪管理

自我激励(4)

集中分享的相互依赖,是最低层次的依赖,是为完成任务而产生的依赖关系,而不是作为一个团队。例如,销售团队共用一个秘书,销售人员之间不需要相互接触便可以完成工作,也不需要每天合作。有顺序的相互依赖,是指一个成员的产出是另一个成员的投入。互惠的相互依赖,指团队成员以互惠的方式相互影响与合作。成员a的产出是成员b的投入,反过来,成员b的产出是成员a的投入。如果用我们熟悉的体育运动来形容这三种依赖关系,分别对应的是棒球队、足球队和篮球队,具体见表5-4。

表5-4运动队的相互依赖性 运动队相互依赖程度依赖类型 棒球队低集中分享的相互依赖 足球队中有顺序的相互依赖

篮球队高互惠的相互依赖

处理人际关系的原则与方法

我们不能离开他人而独立生存。从心理上讲,不论身份高低,每个人都希望受人欢迎,因为受人欢迎意味着对自我价值的肯定。上司希望受下属的欢迎,下属同样希望上司喜欢自己。

在人际关系问题上,人们存在着一些误区,有的人对人际关系抱无所谓的态度,而有的人又在人际关系上过分讲究谋略。

处理人际关系的原则

处理好人际关系的关键是,要意识到他人的存在,理解他人的感受,既满足自己,又尊重别人。

真诚

真诚是打开别人心灵的金钥匙,因为真诚的人使人产生安全感,减少自我防卫。越是好的人际关系,越需要关系的双方暴露一部分自我,也就是把自己真实的想法与人交流。当然,这样做也会冒一定的风险,但是,完全把自我包装起来是无法获得别人的信任的。

主动

主动对人友好、主动表达善意,能够使人产生受重视的感觉。主动的人往往令人产生好感。

交互

人与人之间的善意和恶意都是相互的,一般情况下,真诚换来真诚,敌意招致敌意。因此,与人交往应以良好的动机为出发点。

平等

任何好的人际关系都让人体验到自由、无拘无束的感觉。如果一方受到另一方的限制,或者一方需要看另一方的脸色行事,就无法建立起高质量的人际关系。

最后还要指出,好的人际关系必须在实践中去寻找,逃避人际关系而想得到别人的友谊只能是缘木求鱼。

如何处理人际关系

与上级的关系

上司决定了企业发展的战略和目标、方向,员工应该成为他们的追随者。处理与上司的人际关系要先尊重后磨合。任何人能成为我们的上司必有他的过人之处,他们丰富的工作经验和待人处世方略,都是值得我们学习、借鉴的,我们应该尊重他们精彩的过去和骄人的业绩。但每一个上司都不是完美的。所以,在工作中,唯上司命是从并无必要,但也应记住,给上司提意见只是本职工作中的一小部分,尽力完善、改进、迈向新的台阶才是最终目的。要让上司心悦诚服地接纳你的观点,应在尊重的氛围里,有礼、有节、有分寸地磨合。不过,在提出质疑和意见前,一定要拿出详细的、足以说服对方的资料、计划。

与同事的关系

在企业中,同事之间相处久了,对彼此的兴趣爱好、生活状态都有了一定的了解,对他们应该多理解、慎支持。作为同事,彼此发生误解和争执的时候,一定要换个角度、站在对方的立场上理解对方的处境,千万别情绪化。同时,对待工作,我们要拥有挚诚的热情;对同事,则必须选择慎重地支持。慎重地支持意味着有选择地接纳对方的观点和思想,而一味地支持只能导致盲从,也会滋生拉帮结派的嫌疑,影响公司决策层对我们的信任。

与下属的关系

在工作中,人与人虽然有职位上的差异,在人格上大家却都是平等的。在员工及下属面前,管理者只是一个“领头羊”而已。因此,对待下属要多理解、多帮助,聆听他们的心声。这实际是在帮助我们自己,因为员工们的积极性发挥得越好,工作就会完成得越出色,也让自己获得了更多的尊重,树立起良好的形象和威信。当部门主管与下属发生争执后,主管不耐心聆听、疏导,以至于大部分下属不听指挥时,其上级首先想到的是换掉部门主管。

与竞争对手的关系

工作中,处处都有竞争对手。许多人对竞争者四处设防,更有甚者,还会在背后冷不防地“插上一刀、踩上一脚”。这种极端的情况,只会拉大彼此间的隔阂,制造紧张气氛,对工作无疑是不利的。其实,在一个整体里,每个人的工作都很重要,任何人都有闪光之处。当你超越对手时,不要得意——对手也在寻求上进;当他人在你之上时,你也不必灰心——业绩好是大家团结一致努力的结果。无论对手如何使你难堪,千万别跟他较劲,先静下心来干好工作——干好自己的工作是对竞争对手最好的回应。从某种角度来讲,竞争对手是我们做好工作的动力。

有助于改善人际关系的几条原则

(1)认识自己:只要了解自己的优势,并把优势充分发挥,带着你的缺点,每个人都能找到属于自己的天地。

(2)认真倾听:过分争执无益于自己且又有失涵养。通常不要急于表明自己的态度或发表意见,要多听、多思考,谨慎发言。但有时候,又需要毫无保留地积极发言,这需要管理者审时度势。

(3)绝不夸张:夸张有损真实,并容易使人对你的看法产生怀疑。精明者能够克制自己,表现出小心谨慎的态度,说话简明扼要,绝不夸张、抬高自己。过高地估计自己是说谎的一种形式。它能损坏你的声誉,对人际关系产生十分不好的影响。对朋友、同事说谎,会失去他们的信任,使他们不再相信你,这是你最大的损失。要避免说大话,要说到做到,做不到的就不要说。

(4)适应环境:适者生存,不要花太多精力在杂事上,要维护好同事间的关系。不要每天炫耀自己,否则别人将会对你感到乏味。

(5)互相学习:学习别人的长处,弥补自己的不足。在与同事的交往中,要用谦虚、友好的态度对待每一个人,把他人当教师。同时,在向他人学习的时候,要注重提高自己,让自己具备他人可学之处。

(6)绝不抱怨:抱怨会使你丧失信誉。自己做的事没有成功时,要勇于承认自己的不足,并努力将事情做圆满。检讨自己或承认错误,并不会使人看轻你。相反,总强调客观原因,过多地抱怨,会让人觉得你在推卸责任。有谁愿意和没有责任心的人在一起呢?

情绪管理

提高沟通技能(1)

很多人往往把沟通能力等同于人缘好,等同于人际关系能力,这是不对的。壳牌公司是这样阐述人际关系能力的:人际关系能力是指尊重他人、理解他人。在与人沟通时,能有效地倾听,并把自己的意见说出来;意见不一致时,能把不同意见综合,然后得到一个大家都比较满意的结果;能说服他人,同时说服自己;在一个小团队里面能够成为管理者,能跨越自己影响他人等。这与沟通协调能力是不同的。人际关系能力更倾向于强调人的品质和魅力,而沟通能力则倾向于人的沟通技巧。衡量前者的标准是他的朋友有多少,而衡量后者的标准则在于他能否清楚、明确地表达自己的观点和意志。所以,有很多朋友、人际关系能力强的人,沟通能力不一定强,如果在此方面有所欠缺,也应该有针对性地进行加强和提高。

安利公司在面试求职人员时,往往会问求职者“最开心的事情是什么”,如果求职者回答“最开心的事就是和朋友聚在一起,做好吃的与朋友一起分享”,那么,这个人的求职过程就会变得简单且容易。安利公司认为做出这一回答的人,一定具备良好的团队精神和沟通能力,而且喜欢和大家一起做事情。

为什么要重视沟通

美国著名学府普林斯顿大学对1万份人事档案进行分析,结果发现:智慧、专业技术和经验只占成功因素的25%,其余75%决定于良好的沟通能力。哈佛大学就业指导小组1995年的调查结果显示:在500名被解职的男女中,因沟通不良而导致工作不称职者占82%。因此,沟通是个人事业成功的重要因素。

在工作中,我们需要被他人所理解、得到工作必要的信息并获得他人的鼎力相助、建立良好的人际关系等,而这一切的实现有赖于人与人之间良好的沟通。在沟通过程中,双方可以通过交谈来确定相互间共同的需求,并探讨怎样满足这一种需求。沟通可以让相互之间更加了解,让情绪得到表达并且变得更真诚,也能让彼此的关系更牢固。

沟通不良,几乎是每个企业都存在的老毛病,企业的机构越是复杂,其沟通越是困难。基层的许多建设性意见往往是还没有反馈到高层决策者,便已被层层扼杀;而高层决策的传达,常常被不正确的沟通方式所曲解。

“钢铁大王”施瓦布说,他愿意付给有演说和表达能力的人较多的报酬。能够有效地沟通,意味着能够清楚地说明一个构想,并说服对方接受或赞成这一构想,这是一种杰出的能力。这一能力是做好工作的基础,更是提高自己绩效的保证,因此,企业十分注重员工的沟通能力。优秀的沟通者,永远能够吸引别人的注意力,能够明确表达自己的观点,能够在适当的时机把适当的信息传达给他人,这就是影响力的重要内容。

好的员工都具有好的沟通能力。他们不论在语言沟通还是书面报告中,总能清楚地表达自己的想法和观点,总能清楚地向下属传达公司的决策。良好的沟通能力保证了团队拥有明确的行动目标,具备快捷的反应能力和灵活性,从而保证了积极的情绪和组织的高绩效。

沟通的基本原则

讲出自己内心的感受,哪怕是痛苦和无奈;

不批评,不抱怨。批评和抱怨是沟通的刽子手,只会使事情恶化;

尊重他人,尊重自己。即使在对方不尊重你的时候,也要适当地请求对方尊重;

有情绪的时候不能下决定;

适时说声“对不起”,这是沟通的软化剂;

当事情陷入僵局时,要耐心等待转机。

如何进行有效的沟通

企业的情况虽然千差万别,但导致沟通不良的关键还是在于观念与体制。当企业开始为沟通不良所苦恼时,就应该采取不同于以往的沟通方式进行改良。比如,沟通效率过低,就应考虑设立专司沟通的部门;如沟通欠缺建设性,就应该反省企业内部教育是否滞后不前。很多企业都相当重视对员工的协调、沟通能力的培养。例如,通用电气公司要求经理人参加一门被称为“有效的表达能力”的课程;克莱斯勒公司也有专门提供给销售人员的类似课程。一般来说,培养自己的沟通能力应从两个方面努力:一是提高理解他人的能力;二是提高自我表达能力。

等距离沟通

高质量的沟通,应建立在平等的根基之上,如果沟通者之间无法做到等距离,尤其是主管层对下属员工不能保持一视同仁的态度,期间所进行的沟通一定会产生相当大的副作用:获得上司宠爱者自是心花怒放、怨言渐少,但与此同时,其余的员工会产生对抗、猜疑和放弃沟通的消极情绪,沟通工作就会遭遇很大的抵抗力。保持同等的工作距离,不要和你的直接上司、下属产生私人感情,将是沟通平等化、公开化的重要所在。

变单向沟通为双向沟通

企业与员工的立场难免有不能共通之处,只有善用沟通的力量,及时调整双方利益,才能够使双方更好地发展,互相推动。许多企业,沟通只是单向的,只是领导向下传达命令,下属只是象征地反馈意见,这样的沟通不仅无助于决策层的监督与管理,时间一长,必然会挫伤员工的积极性及归属感。双向沟通中,领导要尊重员工的意见表达,切忌公开批评,即使员工所提的建议不能被采纳,也要肯定其主动性。如果建议可行,则要公开表扬,以示鼓励。

情绪管理

提高沟通技能(2)

重视沟通效率

沟通是处理管理不当所引起的矛盾的主要工具。提高沟通效率最有效的方式就是明确沟通方向,这关系到企业内部部门职能的清晰与否,如果企业职能清晰明确,那么所有内部沟通便有相应的针对对象,而不至于如皮球般被东踢西扔,最终不了了之。为避免在沟通过程中因为利益冲突而导致的恶性沟通,企业还有必要设立一个独立于各职能部门以外的监督部门,直属决策者,负责协调内部的沟通工作。只有沟通效率提高了,才能有效地解决企业的问题和员工之间的冲突。

沟通方式因人而异

对有能力而放任的人:以信任和放权为沟通的基础,激发其责任感,促使其在责任感的驱使下改善沟通方式。

对能力平平而纪律性很好的人:主动指导,尤其是针对其薄弱之处,多鼓励,适当批评,让其发现自身的优缺点而主动沟通。

对能力平平而纪律性较差的人:批评与奖励并重,积极与其进行交流、沟通,及时帮助其化解不良情绪,帮助其树立对个人能力的自信心。

沟通方式因场合而异

不同场合对沟通的要求不一样,在聚会中与在会议室中同客户进行交流,就应采用不同的沟通方式。

第六枚戒指

美国《读者文摘》上刊登过一篇名为《第六枚戒指》的故事,很值得人回味。

那是在美国经济大萧条时期,有一位姑娘好不容易才找到了一份在高级珠宝店当售货员的工作。在圣诞节的前一天,店里来了一个30岁左右的顾客,他穿着破旧,满脸哀愁,用一种奇怪的目光盯着那些高级首饰。

姑娘在接电话时,一不小心把一个碟子碰翻,6枚精美绝伦的戒指落到地上。她慌忙去捡,却只捡到了5枚,第6枚戒指怎么也找不着。这时,她看到那个30岁左右的男子正向门口走去,顿时意识到戒指被他拿去了。当男子的手将要触及门把手时,她柔声叫道:“对不起,先生!”那男子转过身来,两人相视无言,足有几十秒。“什么事?”男人问,脸上的肌肉在抽搐。

“先生,这是我头一份工作,现在找个工作很难,想必您也深有体会,是不是?”姑娘神色黯然地说。男子久久地审视着她,终于一丝微笑浮现在他的脸上,他说:“是的,确实如此。但是我能肯定,你在这里会干得不错。我可以为你祝福吗?”他向前一步,把手伸给姑娘。姑娘也伸出手,两只手紧紧地握在一起。

男子转过身,走向门口。姑娘目送他的背影消失在门外,转身走到柜台前,把手中的第6枚戒指放回原处。

从这个故事中可以看出,沟通方式要根据不同的对象、不同的场合而选择不同的方式。

恰当地运用肢体语言

肢体语言在沟通中具有非常重要的作用。但是,要恰如其分地运用肢体语言还是有一定难度的。同样的肢体语言,如果是由不同性格的人做出的,它的意义很有可能是不一样的。另外,同样的肢体语言在不同语境中的意义也是不一样的。因此,不但要了解肢体语言的意义,而且要培养自己的观察能力,善于从对方不自觉的姿势、表情或神态中发现对方的真实想法,千万不要武断地下结论;同时,也要注意自己的肢体语言可能给别人带来误解。在使用肢体语言的时候,要注意肢体语言使用的情境是否合适,是否与自己的角色相一致,要少做无意义的动作,以免分散对方的注意力,影响沟通效果。

学会倾听

所有与良好沟通相关的技巧中,倾听可能是其中最重要的一种。据说,斯多葛学派哲学家爱比克泰德曾在《金玉良言》(the golden sayings)中说:“大自然给了人类一张嘴,两个耳朵,就是想让人们多听少说。”大多数人并没有意识到他们听的能力有多差,听懂别人所说的并不容易。员工不仅要听上级说什么,还要听出上级没说什么。

倾听技巧强调主动倾听和反应性倾听。主动倾听,是指聆听信号的全部意思,不预加判断或诠释,或者想着接下来我该说什么来响应。反应性倾听是建立在移情基础上的一种沟通工具。它可以帮助我们体验他人的想法和感受;不是为他人承担责任,不是自己说而是让他人说;不用评价、判断或给出建议,而只是略做表示。可以在谈话结束后,再来纠正谈话者的错误。

反应性倾听者擅长“开放式问句”,如“你能告诉我更多情况吗”或“那时你的感受如何”——应避免评论式、事实性或否定的问句。反应性倾听不是直接告诉,不应打断对方,而应帮助谈话者从中去发现问题。经验表明,这一技巧的回报极高。

反应性倾听

张凯是一家大型公关机构的培训和发展部经理。小艾是一名新雇员,被指派负责组织名为“危机处理”的培训。张凯与小艾进行了他被招聘进来两个月后的第一次正式谈话。

张凯:“小艾,我想知道新的培训项目进展如何。我本来打算在你进入公司的头一个月与你多谈几次,但事情太多了。项目有进展吗?”

小艾:“开始我觉得进展挺顺利,但现在好像进入了死胡同。我觉得很沮丧。”

张凯:“能告诉我为什么感到沮丧吗?项目有什么不对吗?”

小艾:“我想我是因为这一任务感到沮丧。我收集了大量信息,但当我问别人哪些可以用于培训时,有人说没必要弄这么多,还有人说没有时间练习这些新技巧。”

张凯:“所以你觉得不同的人给你提供了不同的信息?”

小艾:“是的。还有,我不太清楚这个培训要多长时间。半天?一整天?还是很多天?”

张凯:“根据你收集的信息多少来决定。你认为培训应该用多长时间?”

小艾:“我觉得两天就够了。但我好像没有做这样决定的权力。这也是使我感到沮丧的原因之一。”

张凯:“我很理解。你的沮丧是不是来自于你不清楚哪些你可以自主决定、哪些需要取得别人同意?”

小艾:“是的,就是这样。我不太清楚这里的规则以及决定是怎样做出的。”

反应性倾听不是包治百病的灵丹妙药。它需要倾听者对自己人际能力的自信以及可能听到对自身批评性评价的勇气。还有一种危险就是,谈话者可能会涉及令倾听者不舒服的话题,在这种情况下,由专业的咨询人员结合具体情况来告诉倾听者可能会更适合。

情绪管理

提高沟通技能(4)

如何与愤怒的客户沟通

面对愤怒的客户,我们首先要做的就是:控制自己的情绪,不要被他的不良情绪所影响,然后,按照以下几种方法帮助他化解情绪。当然,这些方法对于工作中愤怒的同事同样适用。

细心听教:有些客户的投诉具有攻击性,令你感到难堪,但他们都能告诉你一些自己不知道的信息,这些资料可能有助于你改进公司的产品或服务。所以,应尽量向他们查询详细资料。

认清事实:所有投诉都含主观成分,客户不会知道你在工作上付出了多少精力,当你进行了换位思考后,就可以心平气和地听取别人的意见了。

先听后说:没等客户说完就迫不及待为自己辩护,这样的沟通效果会很差。所以,应让客户先说完,真正理解对方的需求后,再行回应。

肢体语言:如果你是面对面处理客户的投诉,请小心你的肢体语言,注意不要让自己的肢体语言传递出不耐烦等情绪。

正面回应:听过投诉后,要给客户以正面的回应,如“多谢你的意见,我们会作为参考”等。

在对方愤怒时,尽量不要给他们讲道理,让对方发完火,过些时间再进行解释。在对方提出要求时,如果你没有权力,也不要为了消除对方一时的怒气而随便承诺。

沟通中要注意的问题

沟通的前提是互相尊重。只有在双方互相尊重的基础上,才有更好的沟通。若对方不尊重你时,你也要适当地请求对方的尊重,否则很难沟通。

沟通中存在着信息失真的可能性。有的时候,解释是必要的,宁可多解释几句,也不要让误会产生。很多时候,我们总是主观地认为对方什么都清楚了,不必要解释。例如,妻子总认为丈夫应该知道自己想什么;老板总认为员工应该理解他的意图;下属总认为上级知道自己的需求等。其实,这些都不是必然如此的,我们需要去主动沟通,这样很多问题就会得以解决了。

承认错误是沟通的润滑剂。主动承认错误可以改善与转化沟通中的问题,化解人际交往中的矛盾。很多管理者认为,在下级面前主动承认错误有失面子,将来不好管理员工。因此,他们一般不承认错误,即使下属好的建议也不听。有的领导虽然嘴上不认错,但是行为上会悄悄改变,对这一点,作为下级要理解。主动承认错误、承担责任的领导在下属心目中更有威信。

沟通中要换位思考。沟通要充分,要站在对方的角度进行换位思考,而换位的前提就是认真倾听。因此,在沟通中怎么强调认真倾听都不过分。

蔡桓公之死

我国古代春秋战国时期有一位著名的医生,他的名字叫扁鹊。有一次,扁鹊谒见蔡桓公,站了一会儿,他看看蔡桓公的脸色说:“国君,你的皮肤有病,不治怕要加重了。”蔡桓公笑着说:“我没有病。”扁鹊告辞走了以后,蔡桓公对他的臣下说:“医生就喜欢给没病的人治病,以便夸耀自己有本事。”过了十几天,扁鹊又前往拜见蔡桓公,他仔细看看蔡桓公的脸色说:“国君,你的病已到了皮肉之间,不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话,气得没有理他,扁鹊走后,桓公还是闷闷不乐。

又过了十几天,蔡桓公出巡,扁鹊远远地望见桓公,转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来谒见,扁鹊说:“皮肤上的病,用药物敷贴可以治好;在皮肉之间的病,用针灸可以治好;在肠胃之间的病,服用汤药可以治好;如果病入骨髓,那生命就掌握在司命之神的手里,医生是无办法可想的了。如今国君的病已深入骨髓,所以我不能再去谒见了。”蔡桓公还是不相信。五天之后,桓公遍身疼痛,连忙派人去找扁鹊,扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久,蔡桓公便病死了。

扁鹊与蔡桓公之间没有有效的沟通——扁鹊没有采取有效的方式让蔡桓公接受自己的建议,而蔡桓公也没有认真倾听和询问扁鹊为什么对他说那些话。最后,导致了大家都不想要的结果。

总的来说,我们与同事、客户、媒体等利益相关者之间进行的沟通涉及到工作的方方面面。我们除了要掌握上述沟通的基本知识外,还需要在工作实践中不断去运用、体会和思考,才能真正掌握沟涌技巧。

情绪管理

员工的心智模式

什么是员工的心智模式

我们这一代最伟大的发现是:通过改变人类心智的内在态度,进而可以改变其生命的外在境遇。

——哈佛大学教授、著名心理学家威廉?詹姆斯

心智模式,是指人的思想习惯、思维方式和心理素质。它影响着人们的认知方式和行为模式,但又隐藏在人们心中不易被察觉和检视。心智模式存在于人们的潜意识中,是一张隐藏的心灵地图,极少有人能意识到它的存在。心智模式决定人的成败,成功者具有正向思维——积极、开放、具有建设性导向;失败者具有负向思维——消极、封闭、具有破坏性导向。每个人的心智模式都存在一定的缺陷。不良的心智模式会妨碍我们的工作和学习,要自觉进行心智模式的改善与修炼。

改善心智模式,意味着否定和抛弃旧有的心智模式,建立新的心智模式。这个过程实际上是实现心灵的痛苦转变,因此必须锲而不舍,持之以恒。

转变员工心智模式可以提升企业核心竞争力。壳牌石油公司是世界上地域化实施得最为彻底的几家大公司之一,该公司有一百多个高度自主经营的公司。壳牌石油公司之所以强调心智模式,是因为它需要协调分布极广的企业网络。曾任壳牌石油公司企划的瓦克说:“策略规划必须具备世界观,当世界发生变化时,管理群必须分享一些对新世界共同的观点。否则,地方的策略性决策将造成管理上的无政府状态。”

心智模式与员工情绪的关系

心智模式的作用

目前,许多企业都十分注重调整员工的心智模式,努力使员工的心智模式与企业的发展方向一致,如此,员工在工作的时候,很多事情都会得到内心的认同,不会有矛盾和压力,自然能够以积极的情绪投入工作。

心智模式是个人及组织成长的平台。全球企业家的发展史,已经历了十个阶段,从第一代的企业家比胆量,到现在的第十代企业家已经开始比胸怀。未来哪个企业家的心智模式好,他就会掌握财富及竞争的主导权。目前,美国、加拿大、新加坡等国家的企业都有“心智模式修炼会”。员工通过修炼,有效地改善了心智模式,从而有利于组织和个人的双向协调发展。

现代企业中年轻员工的特点

在现代企业中,年轻的新员工在个人追求与心智模式方面都存在较大差异,他们有各自的优势,也有非常明显的劣势,这都给管理者提出了新的课题。如何了解他们的心智模式,抓住他们的需求,引导他们的价值导向,尽快地帮助他们完成学生到合格员工的转型,这些问题将成为今后几年公司管理,尤其是人力资源业务中亟待解决的问题。现代年轻的新员工的特点为:

追求个人价值,集体意识减弱

在个人与集体的关系中,年轻的新员工强调个性特点,忽略与集体和团队的融合;缺乏主动适应集体的动力;缺乏对集体的热爱与关注(包括集体资产、集体荣誉、集体自豪感);缺乏奉献精神;缺乏对纪律严肃性的认识。现代企业不可能单打独斗,ibm大中国区总裁曾讲过:“现在是‘打群架’的时代。”加入企业,如果想把事情做好、做成功,就要学会尽快融入一个团队,在这个团队中找到自己的角色和职责。

忽视角色的转变

年轻的新员工涉世不深,刚从学生身份转化为员工角色,常常渴望以真诚换取真诚。书本上讲了太多的理想模型,学生脑海里常常会有诸多的假设,有太多“应该”的东西,结果常常事与愿违,自己碰壁受到伤害,还抱怨别人怎么不理解、不支持、不合作。这一切实际上是学生的心智模式与企业人的心智模式差别太大所致,自己认为“应该”的东西,在他人眼里可能是“不应该”的,于是就会产生误解和抱怨,这些都是不良情绪的开始,影响年轻员工的工作积极性和主动性。

关注他人的需求,是新员工首先要学会的,他人包括上司和同事,然后,下一步才能考虑怎样使客户满意。“人生是需要经营的,事业也同样需要经营。”我们得用经营的心态来处理事情。

不了解企业的真正需要

年轻的新员工常常面临追求短期效应和长期效应的两难选择,这里面有个度的问题。上司安排的任务本身常常带有“短平快”的性质,这时候,切忌犯“简单任务复杂化”的毛病。年轻人常常想一鸣惊人,对上司初次交付的任务常常想高标准完成,以显示实力和才干,追求完美到每一个细节。企业强调的是用合适的时间、合适的成本、合适的人、合适的价钱来办到合适质量的事情。是“合适”不是“完美”,要适可而止。初入企业,要学会了解任务的基线,既不能把上司的胃口调得太高,给自己增加不必要的负担,也不可为自己设定不切实际的目标。了解事情或任务的基线,就会留出一定余地,同时不能放弃自己的挑战目标,这样就能游刃有余。实际上,作为企业,希望看到的是一件事情已经开始落实并被周围大多数人接受,这已经足够了。追求完美,常常使人迈不开步子,白白耽误时间。

在企业中,只有员工的心智模式得以转变、符合企业的要求,才能更好地令其施展才能并获得积极的情绪。

情绪管理

企业文化与员工情绪的关系(1)

企业文化是一个企业的灵魂,它对员工的影响是潜移默化和长远、持久的,它更注重对员工思想和心理上的教育、引导,它以独特的文化方式,对人力资源进行开发和管理。如果员工认同、信仰了企业的文化,那么,他就会以一种自我管理的方式来约束个体行为。而这种自我管理的实现,意味着员工将以积极的情绪来工作。

企业文化与员工情绪密切相关

2000年《财富》杂志评出世界500强企业后,在其总结中指出:“最能预测公司各个方面是否优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力。公司文化是他们加强这种关键能力的最重要的工具。”

文化因素也会影响对员工情绪的解释。在分析某种情绪是否恰当时,管理者有必要考虑到文化因素。被一种文化接受的情绪可能在另一种文化中非同寻常,甚至带来负面效果。例如,某公司的香皂广告在美国十分成功。广告的内容是,妻子洗澡的时候忘了带香皂,这时,丈夫将该品牌的香皂递进去,妻子很开心。但相同的广告却在日本失败了,其原因在于对日本文化的不了解。在日本,妻子洗澡的时候,丈夫是不能进入浴室的,否则会被认为是不礼貌的行为。

前面提到,如果管理者给员工安排的工作多数都是考虑组织的目标,或者考虑组织目标与个人目标的比例不协调,将会给员工的情绪造成极大的影响。相反,如果企业在文化建设中能够将组织目标和个人目标更好地统一起来,将会减少因两者比例不协调而对员工情绪产生的负面影响。

企业文化对员工情绪的影响

文化差异对员工情绪的影响

在对不同文化背景的人力资源进行整合并融合时,我们所关注的是两种不同文化之间会发生什么样的冲突、冲突的范围和影响以及如何减少冲突等问题。正如前面章节中所讨论的,冲突本身以及对冲突的解决与管理影响着员工的情绪。

对于存在着文化差异的企业,如何将不利转变为有利,积极地利用这种差异呢?

文化整合是解决这一问题的有效手段。首先,加强交流和沟通,是进行文化整合的前提;其次,识别文化差异,发展文化认同,是进行文化整合的关键。

例如,在美国,海尔人巧妙地将海尔核心的价值观“创新”与美国的个人英雄主义结合起来,成功地完成了不同文化的整合。“6s脚印”是1998年以前青岛海尔用于后进者站在上面找差距的地方,而移植到美国海尔,则直接成为先进者讲经验的地方,美国海尔人争先恐后地站在“6s脚印”上一展风采。个人英雄主义和企业价值观的完美结合,使海尔成功地跨越了文化差异。

企业文化建设,要求管理者要认识到员工个体或各个国家之间的文化差异,培育全体员工形成“全局性的思维方式”,如此一来,才会使得企业更具全球竞争力。

主流文化对员工情绪的影响

人类精神世界的发展有赖于两种内心深层的感觉:一是安全感,一是归属感。前者与恐惧(死亡、伤害、痛苦)有关,后者与孤独(依恋、隔离、无助)有关。为了安全感,人类发明了秩序、规则、法律,由此而派生出来了真理、道德意识、善恶观;为了归属感,人类发明了婚姻、社会、国家,由此而派生出来了哲学、价值体系、美感与爱情。这些事物的整体作用发挥就形成了我们的主流文化。

一般人并不能觉察到原始状态下的安全感,因为它只是一种内在驱动力,是一种逼迫个体无意识地对危险警觉的本能。如眨眼反应,异物飞近眼睛的时候,眼睫的运动并不受意识控制。而被我们意识到的安全感,或能被我们解释清楚的安全感,是一种被我们的文化诠释过的安全感,两者不能等同。

在企业中,员工的不安全感一般是文化氛围带给他们的。如果企业的管理实践营造出来的文化让员工的安全需要没有得到满足,员工就会产生不安全感,如企业突然大规模地裁员。员工能够意识到的不安全,是精神层面的紧张,是员工习得的文化、价值观及内心解释造成的;意识不到的不安全,是躯体的紧张,如突发的、预感似的恐惧以及莫名其妙的慌乱和焦虑。当我们不快乐时,我们只能来解读被文化定义下的安全感,本能中的安全需求是不能被解释的,因为任何被解释出来的东西已经不是它本身,而只是被文化了的东西。

每个员工内心对安全感有不同的需要,这取决于人的内心对世界、对人类和对自己的基本假定。如果我们假定世界是美好的、值得我们珍惜的,人类是友善的,愿意分享、互助与亲近的,自己是可爱的、有价值的,那么,你的内心就会比较平和,快乐、乐观的情绪就比较多,对自我、对他人的要求就比较宽松,也愿意体验不同的生活,欣赏不同的文化。如果你假定世界是充满危险的、人类是自私与好斗的、自己是无意义和脆弱的,你就会有高度的敏感、沮丧、紧张和害怕,你不得不谨小慎微。以上内容摘自心理学家李子勋的博客,有删改。

因此,组织的文化氛围与员工的个人价值观是相互作用的,在这个相互作用中形成了员工个人的情绪和组织整体的情绪,而这个相互作用又是动态的。

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企业文化与员工情绪的关系(2)

我们的不安全感是被自己选择的文化(价值观、概念系统、道德感)建构出来的,很多时候,这样的文化恰巧是主流文化。要处理内心的不安全感,唯一要做的,就是要检视我们对自我、对外部社会、对人类的基本评价,看看我们行为激发的焦虑和不安全感是由我们的意识或内心冲突引发的,还是被我们的身体警觉所唤起的。如果是文化引发的不安全感,选择尝试新的文化与价值系统来解释现实,可能是唯一有效的方式。否则,就需要适应主流文化所推崇的价值观念来改变自己的行为。

如果一个人所选择的文化观念是多元的、合时宜的、有效的并与个体是匹配的,那么,他的思路就更开阔,身心也会保持协调。

企业文化是对人力资本激励的高级阶段

企业文化作为激励员工的重要工具,是因为企业文化的本质是“以人为本”的人本管理思想。塑造企业文化氛围的作用主要有:可以释放员工的心理压力,提升企业凝聚力;优秀的企业文化是从个人利益和员工生涯发展需要出发的,可以提供培训开发其人力资源的机会;建立畅通的沟通渠道和民主机制,使全体员工充分了解企业所面临的竞争机遇和挑战、优势和劣势、战略目标以及实现目标所需要做出的努力和贡献,以形成共同的价值观;可以与员工建立良好的“心理契约”,积极培育和提高员工的组织归属感、主人翁责任感及组织忠诚度,强化团队合作精神和组织文化建设,营造宽松、和谐的人际关系环境和积极进取、学习新的知识形态及文化氛围。事实证明,在企业中,员工参加民主管理的程度越高,员工的积极性和创造性也就越高。因此,企业文化是充分挖掘员工人力资本的有效激励工具。

认同心理对员工情绪的影响

企业文化的重要性质之一是一致性。一致性要求企业员工在观念、行为和符号三个层次都具有一致性,企业文化建设的目的是在企业中形成这三个层次的一致性。而认同比一致性要求更高,更具根本性。可以说,企业文化建设的主要目的是实现认同,在认同的基础上才能促使员工以积极的情绪完成各项工作。达到认同的企业不一定在任何事情上都是绝对的一致,但在观念、行为和符号这三个层次上必须是一致的。

那么,为什么说认同的实现比一致性更根本呢?可以这样认为,现代企业发展需要灵活性和创新意识,过于一致的企业文化会让企业缺乏创新机制;但是在能达到广泛认同的企业中,员工可能在某方面不一致,但是可以认同、可以理解,同样能支持其他员工的工作,以便共同完成任务。

认同,是指个体将自己和另一个对象视为等同、引为同类,从而产生彼此密不可分的整体性感觉。初步的认同处于认知层次上,较深入的认同进入情绪认同的层次,完全的认同则含有行动的成分。个体对他人、群体、组织的认同,使个体与这些对象融为一体、休戚与共。

为了建设优良的组织文化,企业管理者要取得全体员工的认同是一项首要的任务。员工对企业管理者,尤其是主要管理者的认同感一旦产生,就会心甘情愿地把他所倡导的价值观念、行为规范,当成自己的价值观念、行为规范,从而形成组织负责人所期望的组织文化。

管理者应着重培养员工对组织的认同感。为此,管理者应充分尊重员工,同时,应尽量使组织目标与个人目标协调一致,使员工正确、深刻地认识到这种利益上的一致性。久而久之,全体员工就会树立起企业所提倡的观念,形成个人与组织共命运的主人翁责任感,这正是一切优良组织文化的真正基础。

对组织认同感的最高表现形式,是对组织的自豪感和归属感。为了培养这些积极的感情,一些企业开展了各种文化活动,如撰写厂史、设计厂标、创作厂歌、制作厂服等。当然,更重要的措施,是把企业的名牌产品、企业在社会上的良好形象、社会各界对企业产品和服务质量的良好评价及时地反馈给全体员工,激发全体员工的集体自豪感和归属感。对组织充满自豪感和归属感的员工,必定对组织满怀着热爱之情,总是站在组织发展的角度思考、行事,自觉地维护组织的好传统、好作风,使优秀的组织文化不断地得以发展和完善。

这个过程可以理解为企业文化对人力资源管理效率的影响。现代企业人力资源管理总是离不开企业文化的作用,文化本身具有激励作用。而这个激励作用得以发挥则需要培育员工对组织的认同感。在同一种文化中,情绪的含义有高度的一致性。这种认同感在多数情况下,可以激发员工积极的情绪表现,这样的积极情绪表现就会影响人力资源发挥作用,从而提高人力资源管理的效率。该作用过程见图6-1的模型。

图6-1企业文化对人力资源效率的影响模型

情绪管理

员工情绪与人力资源管理的关系(1)

人力资源管理包括量的管理和质的管理。量的管理主要是根据人力和物力及其变化,对人力与物力按比例合理配置,使二者经常保持最佳比例和有机的结合,使人与物充分发挥出最佳效应。质的管理是对人的心理和行为的管理,就是采用现代化的科学方法,对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调、控制与管理),充分发挥人的主观能动性,以达到组织目标。在这里,由于要探讨情绪与人力资源管理的关系,因此,主要从质的管理角度来谈薪酬福利、绩效管理、奖励与惩罚对员工情绪的影响。

薪酬福利

薪酬的最终目标是:吸引和留住组织需要的优秀员工,鼓励员工积极提高所需要的技能和能力,鼓励员工高效率地工作,创造组织所希望的文化氛围,控制运营成本。

基于这样的目标,我们在薪酬管理中要注重以下几方面:

薪酬制度的优劣要看是否能提高人力资源效率

对薪酬的管理,最根本的就是对人力资源效率的管理。判断一种薪酬制度、薪酬策略的优劣,不是看人力成本的高低,而是看人力资源效率的高低。优秀的薪酬管理制度能够提高员工的满意度,带给员工积极的情绪,提高人力资源效率。不能促使人力资源效率提高的薪酬管理制度,就不是成功的。

金钱的作用是有限的

心理学家威克斯兰指出,优厚的薪酬只能用来留住员工,却不带来任何激励因素。美国管理学家盖勒曼认为,金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费最昂贵,也最为复杂的激励工具。人们希望钱越多越好,但是,他们不会为更多的钱而更加努力地工作。

用好业绩工资

由薪酬的组成来看,有固定部分和活动部分(业绩工资)。为了更好地激励员工,就必须根据具体情况,调整好两者的比例关系。总的来说,活工资的比重不应太小,但也不是越大越好。活工资比例不足,难以推动业绩的提高;活工资比例过高,则导致短期行为。

福利方案应考虑员工的真正需求

福利的发放应考虑员工的需求,按需要发放。目前,在很多企业中流行的“自助餐”式的福利,受到很多员工的欢迎。福利是影响员工情绪非常重要的因素。如在上海贝尔公司,工资水平不是很高,却用十分具有竞争力的优厚福利吸引和留住了一流人才。

薪酬管理应该与企业文化建设相得益彰

薪酬管理启动企业中的物质激励,企业文化启动企业内部的精神激励。优厚的薪酬可以吸引和留住优秀人才,而优秀的企业文化以及由此塑造出的优秀企业形象,则可以使人才迸发出高度的热情和创造性。因此,企业应通过薪酬管理和文化建设相配合来吸引、留住人才。

对知识型员工的薪酬管理,应将“薪酬与权力分开”

在知识经济时代,知识型员工往往是企业的核心人才,对他们的薪酬管理,应该将“薪酬与权力分开”。在知识型企业,创新与业绩的取得往往不取决于资历和地位的高低,而取决于个人工作的投入和创造能力的强弱。因此,知识型员工很少愿意接受传统的、不以贡献大小为基础的资历和特权。

让员工认同薪酬方案

员工对薪酬的基本要求是要符合公平原理,但是一个企业的薪酬很难做到公平,哪怕是相对公平。企业根据其发展阶段、业务重点,对用人有策略性的倾斜和调整。如果一味地强调公平,可能会导致核心人才的流失。对企业的薪酬管理,重要的是通过一些制度和沟通措施,来保证员工能够认同公司的薪酬方案,只要做到“认同”,企业的薪酬方案就可以激励员工。

组织对员工的情绪进行有效管理的前提,是让员工认同薪酬方案。现在很多公司,尤其是高科技公司,常常靠高额薪酬在行业里互相挖人才,甚至希望用配股及分红来留住他们。其实,撒钱留人,只是饮鸩止渴的做法。根据管理学家的研究发现:在一个长盛不衰的公司中,金钱并不会被看做是唯一的积极激励因素:如果金钱不是很充分,人们会变得不满意;但是在薪酬已达到一定水平后,再增加金钱,并不会激励人们为公司付出更多。员工努力贡献后,最希望的回报是企业对他们的尊重和对其潜能的开发。

设计让员工满意的薪酬体系

在知识经济时代,对于知识型员工来说,什么是最合理的、令人满意的薪酬制度呢?换言之,知识型人才期望从企业得到什么样的薪酬呢?美国《财富》杂志在一次调查中发现,有一半以上的大公司最近失去了大量有才干的人员,甚至有些公司的人员流失率一年竟高达30%。为此,不少公司不得不发放大笔奖金以期留住现有人才,然而花钱并未真正奏效。

为寻求答案,《财富》在近年来被评为美国“工作环境最佳”的100家公司的雇员中进行了一次“为什么你留在现在的公司”的调查,得到的答案五花八门,如有先进的技术、激动人心的工作、在同一公司变换职业的机会、执行有挑战性的海外任务、在公司内部提升的前景、非常优厚的福利等,然而,最令人吃惊的就是没有人提到“钱”这个因素。

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员工情绪与人力资源管理的关系(2)

由此可见,令员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入,还包括许多金钱以外的内容。正如《财富》杂志所分析的,一旦人们在物质满足上达到了一定程度,他们关心更多的就会是自我价值的实现以及令人满意的工作环境。与之类似,知识管理专家玛汉?坦姆仆把激励知识型员工的前四个因素划分为个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富,各自比重如表6-1所示:

表6-1激励知识型员工的前四个因素

因素比重

个体成长34%

工作自主31%

业务成就28%

金钱财富7%

与其他类型的员工相比,知识型员工更重视具有挑战性的工作,他们看重一定的自主权并喜欢按照自己认为有效的方式去工作,获得一份与自己贡献相称的报酬并能分享自己所创造的财富。因此,管理者宜从这里入手来激励知识型员工。

目前,很多知名企业正在推行一种被称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式,这是针对员工各方面需求而制订的一种比较科学的激励机制。所谓“全面薪酬战略”,即公司将支付给雇员的薪酬分为外在薪酬和内在薪酬两大类,两者的组合即为全面薪酬。

外在薪酬:主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如,基本工资、奖金等短期激励薪酬;股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬;退休金、医疗保险等货币性福利;公司支付的其他各种货币性开支,如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等。

内在薪酬:主要指那些为员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如,对工作的满意度、为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑)、培训的机会、提高个人名望的机会(如为著名的大公司工作)、吸引人的公司文化、良好的人际关系、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰、谢意等。

要设计让员工满意的薪酬体系,就必须考虑薪酬方案与员工情绪的密切关系。薪酬不仅仅是对员工生存需求的满足,在今天,它更多的是对员工成就感的满足。员工获得报酬(内在报酬和外在报酬)是推动企业不断发展的主要动力。

外在报酬是管理实践中常用的强化手段,是对员工思想或行为的肯定。员工往往在受到认可和赏识的情况下,能够激发出更大的工作潜力和热情。如果外在报酬运用得当,能保证员工得到自己所预期的报酬,就能帮助员工在行为和后果之间建立起一种一致的安全感。只要这种报酬对员工来说很重要,就能将员工的动机维持在一个较高的水平上。

内在报酬对员工非常重要而且有效,如兴趣是员工学习和工作最好的动力,也是最持久的动力。在管理实践中我们发现,内在报酬引起的成就感更容易使员工从事某项行为的兴趣得以产生和增强。例如,员工成功地给企业拿到了一笔订单,认为自己的销售能力得到了证明和认可(内在报酬),于是兴趣就会增强,愿意投入到更具挑战性的市场中去。

绩效管理

绩效管理是人力资源管理的核心内容。绩效考核是企业人员任用的依据,是决定人员调配和职务升降的依据,也是进行人员培训和劳动报酬的依据。如果绩效管理过程做得好,就是对员工的激励过程:通过考核,肯定成绩,指出不足,不是为了考核而考核。绩效管理的本质是企业管理者引领员工行为朝着组织目标前进,关键词是“引导”和“发现问题”。

绩效管理实施过程中,很多环节都会影响员工的情绪,但是有三个主要环节要把握好,否则会在工作场合中产生负面情绪。

合理制订绩效考核指标

绩效考核的指标一定要相对合理,否则,会产生副作用,还不如不考核。企业可以根据员工的实际情况和岗位要求,由相关部门领导和员工组成专家小组来制订指标,或者请咨询公司来专门设计。绩效考核指标要少而精,过多的指标会使绩效考核失去本来的意义。合理的绩效考核能让员工保持积极的工作热情。

合理实施绩效考核过程

绩效考核一定要按照相关程序操作,考核前对考核人员进行培训,以使得考核过程更符合实际,实现程序的公平性。

充分发挥绩效面谈的作用

绩效面谈时间与地点的选择

绩效面谈的主要目的,是让员工了解自己的考核结果背后的原因,以此来增加共识、减少误解和猜疑;更重要的是,为改善员工的绩效做准备,并为员工的发展提供建议。

面谈前要做好充分的准备,对绩效考核的资料进行整理和分析。对要接受面谈的员工所从事的工作要进行研究,如果有工作说明书,对照其中的要求和绩效标准就可以了。

要给接受面谈的员工留出较充分的准备时间。应该至少提前一周通知员工,使其有时间对自己的工作进行审查、阅读他们自己的工作描述、分析自己工作中所存在的问题。

为了更好地进行面谈,需要对面谈地点和时间进行选择。应该找一个对双方来说都比较方便的时间来进行面谈,以便为面谈留出一段较为充足的时间。一般来说,与普通员工的面谈时间应控制在1个小时以内,而与管理人员进行面谈一般则需要2~3小时。

情绪管理

员工情绪与人力资源管理的关系(3)

面谈地点的选择也很重要。美国心理学家泰勒尔及其助手兰尼的实验研究对于面谈地点的选择有一定借鉴意义,谈话地点的选择如表6-2所示:

表6-2谈话地点的选择

地点特点适用范围

办公室严肃、重要犯有错误的人;性格外向、喜欢交际的人。

家中亲切、平等目的是沟通思想,促进双方了解,加深双方关系。适用于劝导难度较大时。

室外、路上随便性格内向、胆小怕事、敏感多心的人;屡教不改者。

公园、林阴道平等、非正式情绪低落、消沉的人。

绩效面谈过程中应该注意的事项

谈话要直接而具体。交谈要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行。前面已经提到,这些资料要提前准备,并要熟悉它们。

不要在面谈时直接指责员工。否则,一开始就给面谈定下了不愉快的基调;也不要将员工个人的工作绩效与其他同事的工作绩效进行对比,这样会引起员工的逆反心理。面谈时,应该将员工的实际工作绩效与绩效标准进行对比,并对员工原来的工作绩效评价档案进行审查。

注意倾听员工所说的,多提出一些开放型的问题。比如,“你认为应当采取何种行动才能改善当前的这种状况呢?”还可以使用一些鼓励员工说下去的话,如“请继续说下去”或“还能告诉我更多的事情吗”等。当然,面谈技巧很多,有关沟通的一些技巧在这里同样适用。

通过做好绩效管理中各环节的细节,就可以改变员工的情绪,从而把绩效管理工作做得更好。

奖励与惩罚

影响企业奖励与惩罚方式选择的心理学方面的因素很多,与之相关的重要激励理论有:人性假设理论、需要层次理论、公平理论、强化理论和双因素理论等。而奖励与惩罚方式的选择与这些理论所反映的员工的心理反应有密切的关系,通过奖励与惩罚来激励员工时,最容易引起情绪问题。

为了避免不必要的情绪问题,奖惩应该遵循一些基本的原则,如:要准确,不搞平均主义;要公平,克服主观性,注重调查,搞清基本事实,然后再奖励;奖励要适量,一次奖励的人数不宜过多,尤其不能人人都受奖励,奖励的人数过多,容易引起奖励的贬值,也就失去了奖励的意义;奖励要兼顾公平和效率两方面,在强调奖励效率的前提下,要注重公平,否则会伤害积极工作的员工。对企业员工在不同动机下的同样积极的思想和行为,还是应该注意公平理论的作用,给予同等程度的奖励。惩罚使用要慎重,多采用奖励,少采用惩罚。

为了使奖惩非常有效,还要注意奖励的价值要与员工的努力以及所带来的效益成正比,要能够真正体现出员工价值的激励象征。

奖励公开与否同薪酬发放公开与否有着类似的原因。有时,让优秀员工当众领奖要多一份精神奖励,满足了员工对荣誉的需要。但这种形式又很可能会伤害其他员工,导致形成一些不良心理,如自卑和嫉妒。自卑者自暴自弃,处于退缩状态;嫉妒者阻挠别人的工作,妨碍组织发展。

当然,奖励一般不一定非要举行正式的仪式,也可采用隐蔽或含蓄的奖励,这样有利于受奖者处理与其他员工的关系。奖励要结合多种方式,灵活运用,要善于采用精神奖励的方法。大多数管理者都知道奖励员工很重要,也知道奖励的方式很多,但大多数领导都采用物质奖励的方式。其实那些非物质的奖励,比如,向员工的配偶或家人寄一封表扬信,比工作环境、薪金标准和其他员工福利更能促进企业的发展。在一次调查中,在被问及“什么是提升员工忠诚度的最重要因素”时,全美最大的1000家公司管理者的答卷上,排名之首的就是“得到表扬和赏识”。

在实际的管理工作中,应该将正激励与负激励相结合,实行“奖惩结合”、“奖罚分明”、“批评与教育结合”的制度。正激励指的是用认可、赞赏、增加工资、提升或创造一种令人满意的环境等方法,来表示对员工的奖励和肯定。而负激励指的是对员工不良的行为或业绩,采用批评、扣发或少发工资、降级、处分等方法,来表示对员工的惩罚或批评。因此,对于员工好的工作成绩和行为要及时给予表扬,使之得到大家的认可,从而继续发扬下去;对于不良的行为,必须严格管理,按企业的制度进行查处,这样就可以避免这种行为的再次发生,做到“防患于未然”。

在运用负激励的过程中,管理者应该认识到,员工的年龄、性别、个性特点、地位、心理需要和承受能力是不同的。当企业有时不得不使用惩罚方式时,一定要告诉员工事情的原因和真相,让其心服口服,还要告诉他正确的工作方式,并将惩罚和正强化二者结合起来,当员工的表现出现改进时,应及时给予正强化(肯定),使好的行为得到巩固。总之,只有从正、负两个相反的角度同时对员工的工作和行为进行评价和反馈,才能使他们不断提高自己。

在激励员工时,除了以上几方面因素会影响员工的情绪外,良好的工作环境也对员工的情绪有着重要影响。例如,工作场合中的照明、色彩、声音环境等,都会对员工的工作情绪产生影响。不合理的工作环境不但影响员工情绪,更有甚者,会造成职业病。

当然,人力资源管理的其他方面,如培训规划、领导艺术、职业生涯规划、弹性的上班时间等都会对员工的情绪有重要影响,在此不一一赘述。总的来说,更好地完善企业人力资源管理的制度流程、影响员工的认知、释放其压力,就能营造良好的企业情绪,增强企业的生命力。

情绪管理

员工情绪与人力资源管理的关系(4)

人性化管理

在知识经济时代,知识型员工的比例增加,对传统的管理提出了新的挑战。知识型员工知识的专有性,决定了企业要实现人性化管理。知识型员工更多地从事思维性工作,喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此,组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性,避免僵硬的工作规则,可以考虑采用伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点等方式。在这种情况下,不仅可以免去员工上下班交通堵塞的时间浪费,也为员工提供了一种轻松随意的工作环境。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇,从而可以达到时间的合理配置,做到事业与家庭的平衡。

知识型员工独特的思想使他们更愿意用一种公平合理的态度与同事或上级沟通,喜欢用倾听而非说教的态度使信息真正有效地得到多渠道沟通,并积极地参与决策,而非被动地接受指令。通过互动交流,重视并管理知识型员工的思想变成现代企业管理员工的重点。

由于知识型员工本身有较强的流动倾向,企业可以采取内部流动的方式来迎合员工的这种需求,减少离职倾向。通过实行工作轮换,可以帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪,使工作内容扩大化、丰富化;或通过内部人才的公开招聘,使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的知识型员工能有机会获得新的职位,从而满足其挑战自我的意愿。

索尼公司定期公布职位的空缺情况,员工可以不通过本部门主管直接去应聘,如果应聘成功,则可以得到新工作;如果应聘不上,则仍从事原工作,同时等待下一次机会,不必担心原部门主管会对此产生意见,因为整个应聘过程是保密的。事实证明,内部流动能在一定程度上减少员工的流出数量,但这并不意味着工作的随意性。

知识型员工与老板的博弈

某牙膏厂员工小王对老板说:“我有个很好的想法,你给我5000元,我就告诉你。”老板非常惊奇,心里想,我给员工发工资,员工的责任应该是与大家共享他的想法。但员工却不这样认为,不这样理解权利和义务。

为什么员工有好的想法,不与企业分享呢?因为激励制度中就没有这一项,员工说不说出来都一样,企业没有好的机制保证这些好的思想能留在企业中。

其实,员工是在观察企业老板的反应,他们会看老板到底怎样对待有特殊贡献的员工。如果贡献与不贡献的结果是一样的,那么他们就把技术和好的思想带走了,带到更能认可他们的企业中去。如果某研发人员的成果在某企业被分享,他去世后,他的后代在这里有继承权。在这样的公司中,员工流失率小,大家都愿意在这里分享成果。

由于知识型员工具有较强的自主性、渴望实现自我价值、流动欲望强等特点,而且其工作过程难以被监督控制、工作成果不易被直接测量和评价,给传统的人力资源管理带来了极大的挑战。企业管理者要注重对他们的激励,使其自愿地与企业分享自己的成果。

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员工援助计划(1)

什么是员工援助计划

在国外,长期以来流行员工援助计划(employee assistance program,eap)的服务,它是组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目,是一种能帮助组织成员克服压力和心理方面困难的有效工具,旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题,提高员工在组织中的工作绩效并改善组织气氛和管理。

eap最早起源于20世纪初的美国。当时美国一些企业注意到员工的酗酒问题影响个人和企业绩效,而且人们已了解到酒精依赖是一种疾病,不是精神或道德问题,于是有的企业便聘请专家帮助员工解决这些问题,建立了职业酒精依赖项目(occupational alcoholism program,oap),诞生了员工援助计划的雏形。到了20世纪60、70年代,由于美国社会的变动,工作压力、家庭暴力、离婚、法律纠纷等其他个人问题也越来越影响到企业员工的情绪和工作表现,于是有的企业建立了一些项目,聘请专家帮助员工解决这些个人问题。

1971年,eap的专业组织在美国洛杉矶成立,即现在的国际eap协会的前身。截至2002年9月,国际eap协会已经有六千二百多名会员和103个分会。20世纪80年代,eap组织建立了ceap协会(eap认证咨询师),开创了eap咨询师这一职业。至今已有90%以上的世界500强企业总部为员工提供了eap服务,eap的咨询人员都是具备了专业咨询素养的专家或具有国家职业资格证书的咨询师,他们每一个人都拥有自己独特的专长,有各人善于处理的问题。

eap的主要内容和作用

eap通过专业人员对组织进行诊断和建议,为员工及其亲属提供专业指导、咨询和培训,帮助员工缓解工作压力、改善工作情绪、提高工作积极性、增强员工自信心、有效处理同事与客户关系,迅速适应新环境、克服不良嗜好等,从而提高绩效及改善组织气氛和管理。完整的eap可以分成三个部分:

针对造成问题的外部压力源本身去处理,即减少或消除不适当的管理和环境因素;

处理压力所造成的反应,即对情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导;

改变个体自身的弱点,即改变不合理的认知、行为模式和生活方式等。

eap还包括压力评估、组织改善、教育培训、压力咨询、健康体检、健康增进方案、员工绩效改善、员工自信心的提高等内容。

如今,eap已经发展成为一种综合性的服务,其内容通常包括帮助员工解决下列问题:个人生活方面,有健康问题、人际关系、家庭关系、经济问题、情感困扰、法律问题、焦虑、酗酒、药物成瘾及其他相关问题;工作方面,有工作要求、工作中的公平感、工作中的人际关系、欺负与威吓、家庭与工作平衡、工作压力、裁员、换岗及其他相关问题等各个方面。解决这些问题的核心目的在于使员工在纷繁复杂的个人问题中得到解脱,减轻员工的压力,增进其身心健康。

企业员工若不具备良好的心理状态,便会失去工作热情,致使工作情绪低落,进而造成工作效率、工作满意度、客户服务质量的降低。企业通过实施eap,可以帮助员工缓解工作压力、改善工作情绪、提高工作积极性、增强员工自信心、克服不良嗜好。因此,eap被称为“企业的情绪按摩剂”,使企业获得很大收益。

eap的类型

根据实施时间长短划分

根据实施时间长短,eap可分为长期eap和短期eap。eap作为一个系统项目,应是长期实施的。但有时企业只在某种特定状况下才实施员工帮助,比如并购过程中由于企业文化冲突等导致压力和情绪问题;裁员期间的沟通压力、心理恐慌和被裁员工的应激状态;又如面对空难等灾难性事件,部分员工的不幸会导致企业内悲伤和恐惧情绪的蔓延。这种时间相对较短的eap措施能帮助企业顺利渡过这些特殊阶段。

根据服务提供者的不同划分

根据服务提供者的不同,eap分为内部eap和外部eap。内部eap是在企业内部配置专门机构或人员为员工提供服务。比较大型和成熟的企业会建立内部eap,而且由企业内部机构和人员实施,能更贴近和了解企业及员工的情况并及时、有效地发现和解决问题。外部eap由外部专业eap服务机构操作。一般而言,内部eap比外部eap更节省成本,但员工由于心理敏感和保密需求,对内部eap的信任程度可能不如外部eap。在实践中,内部和外部的eap往往结合使用。

情绪管理

员工援助计划(2)

eap的实施流程

把脉与诊治

就是由专业人员采用专业的心理健康评估方法评估员工心理生活质量现状及其问题产生的原因。针对造成问题的外部压力源本身去处理问题,即减少或消除不适当的管理和环境因素。

宣传与推广

就是搞好职业心理健康宣传,利用海报、自助卡、健康知识讲座等多种形式引导员工对心理健康的正确认识,鼓励员工在遇到心理困扰问题时积极寻求帮助。

改善环境

一方面,管理者要改善工作条件等硬环境;另一方面,要通过组织结构变革、领导力培训、团队建设、工作轮换、员工生涯规划等手段改善工作的软环境,在企业内部建立支持性的工作环境,丰富员工的工作内容,指明员工的发展方向,消除产生问题的诱因。

全员培训

即开展员工和管理者培训,通过压力管理、挫折应对、保持积极情绪等一系列培训,帮助员工掌握提高心理素质的基本方法,增强对心理问题的抵抗力。

心理咨询

管理者要组织多种形式的员工心理咨询,对于受心理问题困扰的员工,提供咨询热线、网上咨询、团体辅导、个人面谈等多种形式,充分解决员工心理问题。改变个体自身的弱点,包括改变不合理的认知、行为模式和生活方式等。

eap与人力资源管理

尤其是近二十年的发展,eap已经从最初对酗酒、滥用药物等行为的矫正发展到现在对个人问题的全面帮助,现在的eap还涉及到与员工心理问题相关的组织和工作设计、企业文化、管理风格、员工发展等方面,越来越多地与企业的人力资源管理联系在一起。

企业建立eap的根本目的,在于提高员工的满意度和工作效率。随着社会发展,越来越多的企业认识到关心和帮助员工解决心理问题是企业的责任。因此,企业开始把eap视为社会保障和福利。在欧美一些人力资源管理教材中,eap被列入“安全与健康”部分。根据国外专业机构和北京易普斯企业咨询服务中心的研究,eap有三方面益处:

降低成本,提高生产率;

提高个人生活质量,保持社会安宁;

高投资回报率。

研究还发现,eap的实施结果和人力资源管理目标是一致的。eap给企业带来的非财务收益,除了前文所述的提高留职率、提升员工士气、改善组织气氛外,还将建立尊重员工价值、关心员工困境的文化,培养注重解决问题和个人发展的学习型文化,帮助企业更好地应对业务重组、并购、裁员等变革和危机,改善管理风格、沟通关系和组织、工作设计等,这些正是现代人力资源管理希望达到的目标。

eap效果评估主要从四个层面进行:eap的使用情况和服务满意度、eap对个人改变的影响、eap对组织运行的影响、eap的投资回报率分析。

从eap模式发展来看,其涵盖内容与一般人力资源管理发生了越来越多的重叠。有专家指出,eap将成为主流的组织干预、组织发展以及管理思想的一部分。未来的人力资源管理将十分重视对员工内心的关注。

eap的现实意义

在美国,每年有约一百万员工由于心理压力而缺勤;每一个员工的缺勤会造成668美元的损失;40%的员工跳槽或转行是由于心理压力所致;更换一个雇员要损失10000~30000美元;75%的员工会在工作时间考虑个人问题。对eap每投资1美元,将有5~7美元的回报。1994年marsh mclennan公司(马什?麦克里安公司,全球最大的保险顾问公司之一)在对50家企业进行调查之后指出:在引进eap之后,员工的缺勤率降低了21%,工作的事故率降低了17%,而生产率提高了14%;美国一个拥有7万员工的信托银行在引进eap之后,仅仅一年,在病假的花费上就节约了739870美元的成本。

目前,eap在我国尚处于认知、教育和普及阶段,也有一些跨国公司在我国的分支机构和企业实施了该项目。国家安全生产监督管理局的数据为:中国每天会产生5000个职业病人,中国的企业界每天都为他们支付2000万人民币的损失。而对it行业两千多名员工所进行的调查表明,有20%的企业员工压力过高,至少有5%的员工心理问题较严重,有75%的员工认为他们需要心理帮助。

西安杨森公司在大连空难后采取的措施

在2002年5月7日的大连空难中,112人不幸遇难,其中西安杨森公司的3名女性员工身列其中。这个消息像是投下了一枚重磅炸弹,公司的员工一下子陷入到一种压抑、焦虑的氛围中,很多人不思饮食、失眠、沮丧。

公司管理层认识到,对员工的这种情绪需要实施帮助计划,尽快帮助遇难员工的家属和公司其他员工能够恢复到原来的生活和精神状态。他们与北京大学精神卫生研究所的心理专家取得了联系。

公司在大连和北京分别举行了三次集体心理援助,对个别创伤严重的员工还进行了个别的心理援助,让他们宣泄由空难引起的抑郁、焦虑等负面情绪。在援助结束的时候,员工们已经懂得如何面对这种打击和不幸,知道什么样的应对方式是积极的、哪些方式是应该回避的。

为了巩固这些心理援助的效果,公司还举办了一个追悼会。这个追悼会打破了传统的习惯,它办得既隆重但又不太悲伤,在追悼会的会场上没有传统的黑纱,用鲜花和蜡烛了代替一切,也没有遗体告别仪式,而是为三个遇难员工分别设置了三个小的悼念活动室,将这个本来可能会很悲伤的追悼仪式,变成了一个隆重的缅怀活动。

通过心理援助,员工们很快摆脱了心理的阴影,精神状态有了明显的改善,大家的脸上也有了笑容,该说的话也都说了,慢慢地恢复到了正常的工作状态。

在我国从计划经济向市场经济转型和改革的过程中,企业和员工都在经历着前所未有的生存与发展的考验和磨炼,面临着空前的压力以及更加沉重的工作量、更长的工作时间、更激烈的就业竞争,所有的这一切都需要企业和员工自己来调节。一个人的情绪是非常微妙的,如果企业可以真正关心员工的内心,为他们解决内心的烦恼,那么员工势必会毫无后顾之忧地为企业发挥自己的才能。eap就是企业与员工之间的一座桥梁。

企业也应像人体一样健康,具备健康的企业文化。因此,人力资源部门有必要实施eap,帮助员工解决心理问题,使之保持良好的心理状态。

情绪管理

组织目标与个人目标

组织目标与个人目标的关系

在组织行为学中,激励所采用的手段往往是从员工自身的目标和需要出发的。而员工之所以能从组织中得到其所需,是因为组织目标的实现。也就是说,个人投入自身的资源给组织,使组织的目标得以实现,员工再从中实现个人的目标。所以,组织目标和个人目标是相互依存的。从激励的角度来说,就是要贯彻组织目标与个人目标相结合的原则。

组织目标与个人目标相结合的方法

要贯彻组织目标与个人目标相结合的原则,必须真正建立组织目标和个人目标的正相关关系。组织战略目标的制订是高层决策者的重要任务,必须根据市场情况、顾客需求、技术发展等来正确制订,使组织提供的产品和服务能得到社会的承认,实现组织的目标和价值。员工看到了这一点,就会看到实现自身目标的希望。另外,更重要的一方面是,要让员工看到,在实现组织目标的过程中,个人也在不断地向自身的目标前进。

例如,清华大学当前的组织目标是要建成世界一流大学。而要实现这一目标,学校必须在学术水平(如科研论文的数量和质量、对国家有重大影响的研究课题和成果)、研究经费、研究基础设施、教授水平、学生质量、学生毕业走向社会后对社会的贡献等方面,都取得长足的发展。学校对所有的教师提出了新的要求,要求教师争取在国内外重要的学术刊物上发表文章,要开展对国家有重要影响以及适合国家需要的高水平项目,要不断改进教学方法,培养更好的学生。显然,在学校不断接近这些目标的过程中,学校的每一名教师自身也在得到发展。因此,从这个意义上说,学校目标和个人目标是统一的:每个人都会随着学校的成长而成长,每个人都会随着学校的发展而发展。

过去,我们非常强调员工的奉献精神,即舍弃个人利益而顾及组织的利益,这当然是正确的,但我们不能只片面强调这一点。我们还要强调,在制订激励制度时,应该建立组织目标和个人目标的正相关关系,让所有的员工都看到:组织目标实现了,自身的目标也就达到了。做到这一点,对人的激励作用将是巨大的、长远的。

目前,很多企业不能够很好地为员工的利益考虑,过分强调员工对企业的付出,这样员工的情绪自然不好。正确的企业“义利观”就是:先义后利,义利并举。该观念鼓励员工获得合理的利益,员工可以在实现组织目标的同时为个人目标而努力;当组织目标和个人目标发生矛盾的时候,先顾大局,即大局观。现代的管理者要意识到,无私奉献是每个时代都需要的,但不可过度强调,要考虑到员工的个人发展。

要贯彻组织目标与个人目标相结合的原则,除了要建立组织目标和个人目标的正相关关系外,还要建立“赏罚分明”的制度,让每一个员工看到,只要自己为组织的目标做出了贡献,就会得到回报,自身的目标就能实现。因此,建立量化考核制度以及提高奖励制度的公开性、透明度,就能使员工抛弃各种顾虑,将所有的精力和能量集中在工作上,有利于组织目标和个人目标的实现。

情绪管理

目标管理与过程管理(1)

目标设置激励理论的基本观点

目标设置激励理论是由美国心理学家洛克在1967年提出的。他认为,人的任何行为都是受某种目标驱使的。因此,通过给员工制订合适的目标,可以激励员工。

目标设置激励理论几个基本概念为:

目标难度:指目标的挑战性和达到目标所需的努力程度。洛克认为,有难度但又可实现的目标是最有效的;

目标具体性:指目标的清晰度和准确度。具体的目标是最有效的;

目标接受度:指员工接受目标,认为目标值得去做、愿意把目标当成自己事情的程度。

目标承诺度:指员工对达到目标的兴趣和责任感。

目标难度、目标具体性、目标接受度、目标承诺度这四个因素共同决定了员工朝向目标的努力程度。而员工向着目标的努力,加上组织的支持以及其个人能力与特点则会共同影响员工的绩效。组织根据绩效给员工相应的内在和外在奖励,从而最终决定员工的满意度。

目标设置激励理论总的要点是:

有目标比没有目标好;

具体、可操作、分阶段性的目标比空泛的、号召性的目标好;

有一定难度的目标比随手可得的目标好;

能被人接受的目标比不能被接受的好。

目标管理

目标设置激励理论在组织管理中的应用,主要是通过目标管理来实现的。目标管理的要点是:

管理者一定要善于给员工设定目标

善于给员工设定目标,意味着管理者要在了解员工的基础上,因人而异地设定目标。目标要有一定的难度,这样可使得员工完成任务后有一定的成就感;另一方面,目标又是经过努力可以实现的,不能太难。例如,在摩托罗拉(中国)公司,公司的高层管理人员每年开始都要给一般的中层管理人员定目标。高层管理人员要根据公司发展的总体需要以及该部门的情况,给管理人员确定本年度需要达到的工作指标。这一目标有一定的难度,因此,高层管理者与本部门主管共同商量更具体的指标,并了解它们达到这一目标的困难和需要,然后给他们提出一整套克服这些困难的办法和支持条件,如安排培训的机会等。整个过程是双向和交互式进行的。最后,中层管理人员对上级确定的目标真正认同,做出承诺。在摩托罗拉(中国)公司,这一活动被称为是“个人承诺”计划。

目标一定要有具体数字指标并落实到具体的人

我国的邯郸钢铁厂和青岛海尔集团公司都是实行目标管理的典范。公司对每个一线工人的工作目标(成本、质量)、所负责任的工作区域界限等都有明确具体的规定,指标能用数字表示的一律用数字,绝不模糊。

给员工及时的工作绩效考核及反馈

这是指不断地对员工的工作进行阶段性的考核,从而向员工指出其接近目标的程度,使他们能不断地了解、掌握工作进度,及时进行自我行为监督和行为调整,以便如期完成目标。

明确个人目标与组织目标的关系

目标设置激励理论中的目标主要是指组织的目标。目标管理的过程,实际上是组织目标在整个组织内分解传达,通过合作的目标设置过程,最后变成每一个员工的工作目标的过程。因此,目标管理有助于目标设置理论在组织内系统地实行。要使得目标的设置能真正对员工起激励作用,管理者应该考虑组织目标实现对员工个人发展目标实现的意义,要善于建立二者之间的正相关关系。只有这样,员工在努力实现组织目标的过程中,就会不断地看到实现自身目标的希望,因此就更加有积极性。

过程管理

任何有输入和输出的活动或操作均可视为过程,制造产品或提供服务的各个活动和操作都是过程。组织(企业或机构)为发挥其职能,必须确定各种内部相关的过程并对其实施管理。通常,一个过程的输出就是下一个过程的输入。对各种过程的标识和管理,特别是对过程接口的标识和管理就构成了“过程方法”的管理。因此,过程具有三个要素:输出、活动和输入。

在企业管理目标明确的前提下,人们往往更多地关注过程管理。过程管理可以忘记最终目标的巨大压力。在工作中,如果员工能关注过程,享受过程中阶段性成果带来的喜悦,这种乐观的情绪实际上是他们继续前进的动力,对达到最终的目标无疑是有益的。

情绪管理

目标管理与过程管理(2)

过程管理在员工情绪管理方面的意义在于:将抽象的、长远的目标具体化,让员工看到希望;在完成最终任务的过程中,阶段性成果带来的信心和鼓励是加油站。

在企业管理中,过程和结果哪个更重要?在企业培训中,笔者经常让学员讨论甚至辩论这个题目。大家在讨论和辩论时非常积极,因为这个题目与他们的工作密切相关,工作中总是会遇到这方面的矛盾。每次讨论后,大家都能够达成共识:过程和结果都非常重要。过程是由一个个小的结果构成的,过程管理是实现目标的动力,不注重过程管理无法拥有大的结果;大目标是我们前进的牵引力,指引并感召着我们向目标努力,不可只重视一方面。

过程管理的要点在于:

过程管理有助于把握进度,为目标的实现提供保证;

过程管理意味着过程中的质量控制,避免大的损失;

绩效考核指标要反映过程的要求,使员工重视过程,并表现出符合企业长远发展的行为,避免短期行为和偏离企业发展方向的行为;

过程管理要做到人性化管理。现代企业中知识型员工居多,人性化管理能够激发他们的内在动力,从而保证了过程管理的高效和实效;

要注重管理过程中对人力资源的开发。过程管理对员工的能力、素质有了更高的要求,因此,要做好员工的思想工作,使之克服畏难情绪,正确对待发展要求。在高标准、严要求的管理下,肯定会有小部分员工不适应。但是,要保证大部分员工情绪的稳定性和积极性,就需要管理者在这个过程中给予下级更多的支持和帮助。

钢琴家郎朗的成功之路

这里以著名的年轻钢琴家郎朗走向成功——成为一名世界知名的钢琴家的道路,来谈过程管理的重要性。凡是在这一领域成功的人士都知道,钢琴演奏技能的提高必须通过一次次有影响的比赛来促进。郎朗的父亲在郎朗走向成功的道路上倾注了很多心血。在郎朗学琴的每个重要阶段,他的父亲都会让他通过参加比赛促进学习。这些阶段性的成功,使郎朗不断收获喜悦,带给他巨大的内在动力。在德国埃特林根举行的第四届国际青少年钢琴比赛,因为各种原因郎朗没有获得公费出国比赛的机会,是他的父亲在家里困难的情况下,到处借钱自费让郎朗出国比赛。就是在这次比赛中,郎朗取得了优异的成绩,成为世界知名的钢琴家。

在企业管理过程中,有的任务目标看起来是很艰巨的,员工容易有压力。管理者可以将目标分解为小的阶段性目标。在实现大目标的过程中,对每一个阶段性目标的成功给予奖励和总结,员工在这个过程中不断获得动力、获得经验,在不知不觉中实现最终的目标。过程管理告诉我们,要注重对阶段性成果的肯定和巩固,享受阶段性喜悦;不注重过程管理,企业最终不能得到满意的结果。

重视目标管理还是过程管理

目标管理和过程管理各有优缺点。目标管理有助于实现组织发展目标,但容易引发短期行为。过程管理更能提高员工的满意度,但是当企业强调业绩的时候,却又显得缺乏力度。企业管理到底应该侧重目标管理还是过程管理,需要根据岗位和任务性质来决定。

表6-3对注重目标还是注重过程进行了对比。

表6-3注重结果和目标与注重行为和过程的比较

考核方法优点缺点

注重结果和目标具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为;

当出现责任人不能控制的外界因素时,评价失效;

无法获得个人活动信息,不能进行指导和帮助;

容易导致短期效益。

注重行为和过程能获得个人有效信息;有助于进行指导和帮助。管理难度增大;

成功的创新者难以容身;

过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果。

这实际上给了我们启示:企业要帮助员工在管理好情绪的基础上实现组织绩效,就应该将目标管理与过程管理更好地结合起来;把两者更好地结合,是为了更有效地实现组织目标;在实现组织目标的过程中,要提高员工的满意度,激发员工积极的工作情绪。

目标管理与过程管理辩论赛

1.在企业的各个部门中随机抽取一些员工,分为正方(支持目标导向的管理)和反方(支持过程导向的管理),最好一个部门的人能在正方和反方中都有分布。时间为50分钟。