7经常保持愉快的心情和乐观的态度。
8平时多学习各种不同的自我放松方法,以备不时之需。
熟悉情绪管理工具
现在请你做个练习,熟悉一下这些简单且颇有威力的情绪管理工具。
1.在过去两天中,你是否有过消极或负面的情绪?如果有的话,请按照掌控情绪的六个步骤去处理。看看这些情绪属于那一类,它能带给你何种需要的信息,然后判断它是否改变你的认知或是行动,最后拿出信心努力去做便行了。
2.行动信号虽然有重要的功能,可是如果你能不常用到它,不是很好吗?如果你想尽量不出现负面情绪,那么就得具备一些积极性的认知。
3.你要经常运用这些有利情绪,同时运用掌握情绪的六个步骤,把这些行动信号转化为积极的行动。别忘了,不管你的感受舒不舒服,它们全是你所认知的结果,今后每当你有不舒服的感受时,问问自己这个问题:“这件事还有没有其他的解释?”也就是说,换个角度看问题,这是你掌握情绪的首要步骤。
情绪管理
冲突管理
企业中的冲突很多,有价值观的冲突、行为方式的冲突、利益的冲突等。但在这些冲突中,文化冲突的存在最为普遍,而文化的核心是价值观,因此,冲突更多地体现在价值观层面。冲突的产生是因为差异的存在,如文化的差异、利益的差异等。虽然差异并不一定导致冲突,但它是冲突的根本来源。例如,多元文化作为一种文化的呈现形式,由于行为方式、思考方式的不同,肯定任何一方,便意味着否定另一方,这不仅是观念的挑战,而且是对其权威性的挑战,这正是文化冲突的来源。
正确认识冲突
什么是冲突
关于冲突的定义很多,这些定义的共同点在于:冲突必须是群体认知到的,如果没有人意识到冲突,那么冲突是不存在的。当然,感知到的冲突也未必是真的,有些可说成是冲突的情形也并不是由组织成员的感知所决定的。
主流的冲突观点有三类:
传统观点:冲突一定要被制止,因为它会影响组织的正常运作。
人文主义观点:冲突是一个群体中自然的、不可避免的结果,它不是有害的,很有可能发展成为有助于群体绩效的有利因素。冲突是不能被消灭的,冲突对群体绩效是有帮助的。
相互作用观点:冲突是群体的积极因素,而且冲突对于群体有效的运作是必不可少的。持有该观点的人认为,应该鼓励冲突在群体内的存在,因为群体内和谐、安宁、协作的工作氛围,可能使得组织对变革与创新都抱漠视态度。该观点鼓励群体领导者保持最小程度的冲突,使群体成员充满活力、自我批评的精神和丰富的创造力。
冲突的形式可以分为三种:
任务型冲突:主要指工作的内容与目标方面的冲突;
关系型冲突:主要指在人与人之间的关系问题上产生的冲突;
过程型冲突:主要指在工作完成过程中的冲突。
研究表明,关系型冲突一般都是功能失调的。因为人际关系冲突中固有的人与人之间的摩擦和敌对都会增加冲突并降低相互的理解的程度,因此阻碍了群体内的正常竞争。低水平的过程型冲突与适中水平的任务型冲突都是功能正常的。如果工作过程的冲突过多,那必然影响群体的发展。企业员工对谁将承担工作任务产生争吵,或有意拖延时间,或企业员工对工作任务模糊,都属于功能失调性冲突。适中的任务型冲突总是对组织的绩效起积极影响的,因为它激励人们思考,帮助组织发展得更好。
冲突与企业绩效
冲突对企业而言是双刃剑,它可能带来企业绩效的增加,也可能带来绩效的减少。冲突的发生有时是破坏性的,有时却是建设性的。建设性的冲突可以促进员工之间的沟通、反思和理解,帮助管理者发现一些潜藏的问题、危机和风险,进一步了解员工的需求。因此,当建设性冲突发生的时候,对企业反而是好事情。认识到冲突有不同种类以后,关键的问题就是如何识别冲突类型,这需要管理者敏锐的洞察和分析能力。不能单纯地认为冲突是好的还是坏的,冲突的好坏要因具体情况进行具体分析。
功能正常性冲突:又称为建设性冲突。它有助于群体目标的实现,并提高群体的绩效。对这类冲突,管理者要加以利用,而不是消灭它,甚至在过于和谐的组织中,要刻意去制造一些冲突。
功能失调性冲突:又称为破坏性冲突。它阻碍组织的发展。管理者要注意发现该类冲突的苗头,做到防患于未然。
由于拥有不同的思想和经历,具有不同文化背景的人可以共享不同的看待问题的视角,通过相互交流,可以激发、寻找出解决问题的新思路和方法。因此,企业管理者要利用建设性冲突,避免破坏性冲突,让不同类型的价值观在企业中更好地融合起来,创造真正和谐的企业。
冲突的解决
办公室里的冲突
当办公室冲突引起员工的负面情绪时,员工该不该互相道歉?要不要握手言和?是不是规章制度就可以解决?长时间共处一个办公室,矛盾和冲突是难免的。部门之间的推诿、扯皮现象带来的冲突也随处可见。下面工作场合的冲突场景,大家也许都见过,也经历过。
场景一:某公司的两个高级女主管都不是忍气吞声之人,每回吵起架来,就成了当天办公室上演的特别节目。两人年资相当,各自带领几个小兵组成两组针锋相对的团队。一旦有了冲突,两人也不管在办公室众目睽睽,什么难听的话都可以讲出来,从而使需要两个部门配合才能开展的工作受到影响。
场景二:某天,一位副总气呼呼地绕过总经理秘书的座位,不理睬秘书提醒“总经理正在打电话”,相当愤怒地推开总经理办公室的门。然后,就听见两人在里面大吵起来。突然,“砰”的一声,一个拳头重重地敲在总经理的高级红木办公桌的桌面上,副总撂下一句:“有本事你试试看!”然后走出了总经理室的门,还刻意重重地把门摔上。
冲突容易,要收拾残局就没那么轻松了。有人吵过之后就没事了,有人却会记恨一辈子。我们在冷静的时候看这两个场景,的确觉得没有必要那样。一时不适当的情绪发泄,可能会造成日后工作不好开展的局面。尤其是使管理者之间的配合变得困难时,对企业的发展是不利的。
各类冲突的解决可以归纳为三步走:暂停、思考和行动。
暂停:当我们面对冲突时,先不急着反应,而是要冷静下来,积极倾听,问问自己:现在发生了什么问题?我感觉如何?其他人的感受如何?我希望产生什么结果?通过提问来引发自己思考。
思考:思考可以帮助我们发现冲突背后的深层次原因,帮助我们分清冲突的类型,做到有的放矢。例如,可以通过头脑风暴法找出不同的解决办法。面对冲突,管理者可以把相关的几个员工叫到一起,让他们各自发表意见,告诉对方自己的立场、感受与想法,并把这些建议写出来,通过商讨来解决问题。
行动:在选择了一个最能接受的解决冲突的方案后,就需要认真地去执行了。提高执行力才能逐步提高管理者的冲突解决能力。
情绪管理
压力管理(1)
现代社会变化之快,我们必须不断学习、成长,否则会被淘汰。工作节奏加快,使我们增加了许多无形的压力,尤其是管理者,他们面临着来自上级、下属、同事以及客户的全方位压力。心理压力作为个体的一种综合性心理状态,表现为认知、情绪、行为三种基本心理成分的有机结合。压力是个体在生活实践中,对压力事件反应时所形成的一种持续紧张的综合性心理状态。如何处理好工作场合中的压力,已经成为管理者最为敏感的现实问题。
正确认识压力
什么是压力
压力,原是物理学的一个概念。上世纪中叶,加拿大生理学家汉斯?塞利开始将压力的概念引进医学和心理学,毕生从事多项有关压力的实验研究。他的研究虽多以白鼠为实验对象,但从多次研究结果所归纳出来的原理原则,一般认为可适度推论用以解释人类的行为。他通过对个体在“长期高压(威胁性刺激)”下的生理反应的研究,发现这种生理反应包括警觉反应、抗拒和衰竭三个阶段。从而揭示了一个普遍性原理:个体在抗拒阶段生理功能大致恢复正常,能适应艰苦的生活环境,即压力反应对个体来说在一定程度上能增强其适应能力。然而,如果在抗拒阶段再增加新的压力,其抵抗力反而会降低。个体若再承受持久的高压,就导致身心耗竭,可能会死亡,这就是精疲力竭阶段。这种生理反应被称为“压力反应”。
白鼠实验
汉斯?塞利的实验设计是:将白鼠置于不同的压力情境下,观察白鼠在压力的持久存在与变化下,在身体上表现出来的反应。该实验所采用的威胁性刺激是冷气、热气、有毒但不伤生命的食物等,有时只用一种刺激为压力因素,有时两种并用。其中采用最多的方法是,把白鼠置于可调节冷度的冰箱内,让它在极冷的压力下生活数月之久,借以观察压力的时间长短与其身体反应的关系。结果发现:白鼠所表现出的适应能力与压力持续的时间有密切的关系。
研究者根据白鼠的反应,将其整个适应历程分为三个阶段:
(1)警觉反应阶段:这一阶段按生理上的不同反应分为两个时期:第一反应期是震撼期,由刺激的突然出现产生情绪震撼,随之体温与血压均下降,肌肉松弛,显示缺乏适应能力。如果在寒冷的情境中持续下去,即出现第二期反应,叫做反击期,这时肾上腺分泌增加,继而全身生理功能增强,进入类似前面所说的应急反应阶段。
(2)抗拒阶段:这一阶段个体生理功能大致恢复正常,这表示个体已能适应其艰苦的生活环境。但若压力持续下去,个体的适应能力就会下降,进入第三阶段。
(3)衰竭阶段:到了这个阶段,个体适应能力丧失,精疲力竭,陷入崩溃状态,继而死亡。
汉斯?塞利称此整个适应过程的生理反应为“一般适应症候群(general adaptation syndrome,简称gas)”。它所表现的长期压力下的适应现象,经很多心理学家重复实验研究,结果发现可视为解释动物适应长期压力的普遍性原则。
此原则可用来解释人类在长期压力下的行为反应,尤其对现代企业管理者在压力面前的适应过程可以用此来解释。当然,在压力情境中,不同的人有不同的适应方式。
压力有两种:一是作用于躯体的物理压力。例如,心脏压力帮助血液循环,肌肉收缩使动作完成,胃肠蠕动有助于助食物吸收;二是内在的精神压力。例如,生存竞争的压力、不期而遇的生活应激、对危险与死亡的恐惧、人际压力、成就的压力、情绪与情感的压力、对不可知的害怕等,这些压力使人保持警觉(清醒状态)和合适的行为模式。
压力对人类的重要性
压力的重要性
美国科学家摩德尔丝用两只老鼠做了一次试验:把两只老鼠放在一个仿真环境中,并将其中一只小白鼠的压力基因全部抽取出来,结果那只未被抽取压力基因的灰老鼠走路或者觅食时总是小心翼翼的。
在那个面积约500平方米的仿真自然环境里面,没有被抽取压力基因的灰老鼠一连生活了十几天,没有出现任何意外。它甚至开始为自己积蓄过冬的食物,也开始习惯这一种没有人类恐吓的空间。而另一只被抽取了压力基因的小白鼠则从一开始就生活在兴奋之中。小白鼠只用一天时间就把500平方米的全部空间都观察了一遍,灰老鼠用了近四天的时间才把整个仿真空间全部熟悉。
结果是:小白鼠在仿真空间的第三天,因为没有任何压力而爬上了那个高达13米的假山,在试验能不能通过一个小石块时一下子摔了下来,死了。而灰老鼠因为有一定的压力,能够适应环境、保护自己而活了下来。
在工作中,管理者有一定的压力对其潜能的发挥非常有帮助。现在越来越多的企业注重为其核心员工提供一个最具创造力、最有生产力、充满挑战的环境,不仅激发了员工的潜能,也锻炼了员工适应环境的能力。
为什么会产生压力感
我国台湾著名心理学教授张春兴指出,所谓压力,事实上是指压力感。这一界定既承认压力是环境中客观存在的有威胁性刺激,又把心理压力称为“个体生活事件持续存在的压力感”,强调心理压力是一种一时无法消除的、被压迫的感受。对压力的感受程度不同决定了压力对管理者的不同影响。
知识经济时代,新知识的不断涌现也是企业管理者压力的主要来源,管理者不得不“活到老,学到老”。
造成压力感的负载
造成压力感的负载有正当负载与垃圾负载。当我们有压力时,直观感受就是压力是因为某件事情(负载)让我有压力,有的时候我们会将压力归因于具体的事物。例如,某个同事做事的态度让自己有压力,经常加班让自己有压力等。如果压力是因为一个具体的原因带来的,可以让这些具体的东西消失掉。可是当我们把这些刺激消除掉时,压力并不会减少。例如,工作不开心就换工作,钱不够就想办法赚钱。但是很奇怪的是,当一个人月收入5000元的时候有压力,当他月收入1万元的时候,他仍然有压力,甚至月收入10万元的时候仍有压力。压力的产生并不是那么简单,往往是多方面的原因造成的。正当负载让它存在,只需要去掉那些垃圾负载就可以了;如果垃圾负载不可去掉,就让它存在,而去改变你的认知。
情绪管理
压力管理(2)
不确定性是造成压力感的原因之一
压力来自于对现实和未来的无法掌控。人们发现,意外事件与情绪有关,主要是因为意外事件给管理者更多的不确定性,这种不确定性的存在,就会带来压力,从而影响情绪。由于管理者在企业中特殊的职位分工,他比普通员工面临着更大的不确定性。随着职位的升高,这种不确定性的事务会逐渐增多。
在刺激过程当中,如果刺激是可以预期的,那么,你的压力感就会下降;如果不知道会发生什么事情,不知道危险有多大,就会让你压力很大。比如,有些人加班会有压力,假如我们一个月每个星期六、日都要加班,就会有压力。可是,对于“能预期到加班在三个月后会结束”与“不知道公司政策,不知道什么时候加班才结束”,哪个压力感受比较大?当然是后者。
刺激不可预测时,就会给我们带来更大的压力。例如,感冒在什么情况下会给我们带来压力呢?如果持续的时间很长,我们的压力就增大了。在西藏感冒和在北京感冒压力感受一样吗?当然是在西藏感冒的压力比较大,因为我们知道在西藏感冒的危险性更大。凡是刺激给我们带来压力,一定有一个关键的因素——认为会发生损失。
因此,管理者在管理实践中,应尽量减少员工的不确定性,多给他们安全感。例如,企业在快速发展阶段,各方面都需要调整,人员变动也十分频繁。这时,一些对企业忠诚感较强的员工就情绪低落,压力增加。在工作之余交流时,大家互相探讨:“是不是企业通过这样的方式来增加我们的危机感,以此来激励我们呢?”不,聪明的企业不会用这样的方式来激励员工,这是危险的,因为虽然表面上大家积极工作,但是内心的压力过大,情绪低落,工作效率自然就降低了。
类似的例子还有联想。联想裁员也反映了不确定性会给员工带来巨大压力,影响员工情绪。联想文化提倡企业有“家”的感觉,但是,某年却突然大规模裁员,让留下来的员工压力巨大,因为担心自己某一天也突然被裁掉,情绪大受影响,对企业的忠诚度也随之降低。
压力感来自我们的评估
心理学家米切尔?霍德斯说:“一些人往往将自己的消极情绪和思想等同于现实本身,其实,我们周围的环境从本质上说是中性的,是我们人为地加上了积极或消极的价值。一件事情发生了,我们认为它很重要,我们的情绪就会受较大影响;我们认为它不重要,情绪就不会受到影响。”我们经常劝别人看“开”点,就是这个意思。
我们发现,同一件事情(刺激是相同的)发生在不同的时候或不同的人身上就会有不同的感受,这是因为在压力产生的过程中,我们融入了自身对事情的“评估”,这个评估对压力的大小影响很大。评估虽然与每个管理者个人有关,但也有一定的标准。
管理者对压力的评估应从两个角度考虑:首先,这个刺激与我们有关系,无关的刺激不要受其影响;其次,这个刺激造成的结果是增加还是减少了我们得到的价值。
凡是作用在我们身上能增加我们价值的东西,都称为机会;只有个体评估后认为有损失的,才会真正带来压力。损失越大,我们的压力也越大。所以,我们是否感受到压力以及感受到的压力大小与我们“怎么去评估这个刺激”有关系。同一件事情,由于看问题的视角不同,可能被我们评估为是损失,也有可能被评估为是机会。
压力感来自资源的匮乏
一件事情发生在我们身上,我们不一定会产生压力,只有当我们面对事情而资源不够时,才会产生压力。例如,知识经济时代对员工的知识技能的掌握、学习与创新的能力有了更高的要求。管理者如果在这个时代缺乏学习意识,不掌握计算机的应用,不了解现代管理知识,他本身不会有压力;但是,当管理者在面对其上级领导提出更高工作要求的时候,这些知识和技能的缺乏,就会顿时给他造成巨大压力。因此,为了减少这方面原因产生的压力,管理者要有未雨绸缪的意识,注意必备资源的积累,尤其是那些需要长期积累才能拥有的资源。
你了解压力吗
如何正确认识压力
压力是个体的一种综合性心理状态,表现为认知、情绪、行为三种基本心理成分的有机结合。正确认识压力要从这三方面入手:
个体心理压力是意识的产物,是建立在一定的认知基础上的。人在无意识状态下是没有心理压力可言的,例如,睡眠状态下,人无心理压力;人无认知能力时也不会有心理压力;新生儿只有感觉,无心理压力。人有认知能力时,若对威胁性的刺激情境失察而未能认识到其对自己生活造成或将造成威胁、危害时,也不会产生心理压力。若刺激情境本身不会对个体造成威胁、危害时,而个体由于错误的认知,以为它具有威胁性、危害性,自己又无法处理、摆脱时,却会产生心理压力。
心理压力伴有持续紧张的情绪、情感体验。通常个体有心理压力时,容易出现消极的情绪,如惊慌、害怕、忧愁、愤怒等。但是,有一定的心理压力并不一定伴有消极的情绪出现。在现实生活中,有时我们接受一项比较艰难的工作任务,虽有心理压力,但却乐意去做。
心理压力必引发行为反应。个体有心理压力时,不会无动于衷,而会引发出一定的行为反应,表现为:或针对压力事件,积极应对,化解压力;或逃避压力情境,以维持正常生活;或消极应对,被压力所困,日积月累,逐步形成心理障碍。
情绪管理
压力管理(3)
管理者对压力的认识存在误区
误区一:很多管理者认为有压力才有动力,压力越大,动力越大。因而,在管理中过分地给自己或下属施加压力。其实,这样会使组织中的破坏性冲突增多,员工的身体健康也会受到影响。
华为公司的“加班文化”与“床垫文化”
在深圳华为公司的“加班文化”与“床垫文化”下,员工压力很大。2006年5月28日晚,华为一名年仅25岁的员工胡新宇因为过度劳累死亡。华为高层对此非常重视,公司也重申了加班政策,晚上十点以后加班要经过批准,不准在公司打地铺过夜。 活生生的例子告诉我们,过大的压力会带来可怕的结果,压力要适度才可成为动力。华为员工“过劳死”事件后,很多人呼吁现代企业首先要强调“以人为本”的管理理念,毕竟企业文化不等于非要加班。老板不能为了“名利”而不顾员工的生命,否则生产出来的产品质量再好,也没有消费者喜欢。这种以员工的身体健康为代价换取业绩增长的制度让人心痛,企业应承担基本的社会责任。
误区二:有的管理者认为心理压力只有消极作用,危害人的身心健康。因而害怕压力,面对压力事件逃跑或推脱,对下属也不敢严格要求,自由放任,致使自身或下属适应能力降低,在组织内部和外部缺乏必要的竞争能力。其实,适当的压力也是有一定积极作用的。
误区三:有的管理者认为感觉到的压力就是真实的压力。其实,感觉到的压力并不一定是真实的压力;如感觉压力很小的人,他的压力不一定真的很小,这与他的感知能力和适应能力有关。
误区四:有的管理者认为所有的刺激都会带来压力。其实,只有我们评估某个刺激会给我们带来危险和损失的时候,才会有压力。
你对压力的了解有多少
在你认为正确的观点后打“√”,错的观点后打“×”。