第1节：序

序

写给企业人的“帝师札记”

十年前刚认识惠湘的时候，他对正在开始二次创业的《中国企业家》杂志提了一条建议，一个忠告。建议是把《中国企业家》办成一本主题杂志，即每期把企业界、经济界关注的一两个重大事件或主题努力说深、说透；忠告是这本杂志的定位决定了她的服务对象是最挑剔、最难伺候的读者群，做好了可能获得《财富》、《福布斯》那样的巨大成功，做不好只有死路一条，很难有中间道路可走。因为这几句话，惠湘成为《中国企业家》二次创业最重要的贵人之一，也逐渐成为我的挚友。

人性的一个弱点，就是你拥有了什么，就特别容易忽略什么。和惠湘成为朋友并认真研究他凭借《联想为什么》、《中国企业批判》获得成功的动因之后，我曾天然地以为惠湘的长处我都知道了，甚至觉得他所代表的某些重要价值我也已经拥有。但是每次见面聊天，他都会带给我一些意外和惊喜。就像一个爬过香山的人原以为已经了解了香山的容貌，结果每爬一次都会有新的发现，每爬一次都会讶异于原来被忽略的风景。而惟其如此，你才不至于产生“审美疲劳”，反而会使这种关系历久弥新，日益醇厚。

最近几年，大家各忙各的事情，我和惠湘虽然偶尔互通一下信息，但交往甚少。在我的潜意识里，对惠湘的判断其实又陷入了另一个误区：按照媒体人的“残忍法则”，各领风骚没几年，没有几个人是值得让媒体高标准地长期“榨取”价值的。因为读者在变，时代在变，媒体的标准也在不断提高。在我们媒体人严苛的尺度下，眼看着商界、学界乃至各界佼佼者们一个个、一茬茬走过舞台中央，一旦走过去，他可以因为曾经的“经典演出”留给人们长久的记忆或尊敬，却很难有机会创造新的更大价值了。原以为，惠湘也不大可能逾越这一“普遍规律”所带来的“宿命”，在我的“天平”上，他的定位应该是进入“相见亦无事，不来常忆君”的老友之列的。

这次我又错了。因为我再次“发现”，和惠湘见面不会是那么平淡无奇地“无事”，而总是会“有事”，总是会“有获”，而且经常是会有重要收获的。几年前他曾经告诉我，他准备暂时告别一下给企业家们做战略咨询、战略策划的“职业参谋长”——“帝师”生涯，而应一个坐拥十几亿资产的民营企业家之邀去承担一段时间的副董事长兼CEO的角色。他说他与董事长有约在先，这只是他阶段性的选择，即通过十分“入戏”地做好这个CEO，为他将执着一生的企业实证研究事业提供更真切的直觉经验和素材。在做了不到两年的CEO，带领团队为公司提升了十几亿的年收入之后，他果然离开了，而且果然借助这段宝贵的经历和多年的丰厚积淀，推出了一部详解中国企业如何通过结构变革穿越一道道死亡门槛，最终实现基业长青的扛鼎之作——《登顶之舞》。有“中国企业教父”之称的联想控股总裁柳传志激情为该书作序，并在序言中寄语后来者：“我们翻过的只是一道道丘陵，你们要攀登的才是真正的险峰。”著名企业战略研究专家、雅虎中国总裁曾鸣则盛誉“这是一本中国企业突破成长瓶颈的必读书”。看到书稿后，我既为惠湘新的突破性贡献而欣喜，更为时时陷入各种困扰的中国企业终于有了一本能帮助他们的好书而高兴。

除了呕心沥血而出的《登顶之舞》，最近惠湘又拿出一部让我眼前一亮的书稿，这可是惠湘的新“宝贝”——也就是读者手中的这本《边走边想》。如果说《登顶之舞》是用一种凝重的方式系统阐述企业的结构变革理论的话，那么《边走边想》则是用一种轻松的方式，告诉你一个又一个可以改变你管理理念的精彩断想。1999年以来，惠湘奔走于数百家企业之间，像牧师一样倾听了无数企业家的苦恼与疑惧，又像名医那般给向往健康、长生的市场经济王者们问诊把脉。飞机起落之际，望闻问切之余，中国企业和企业家们最宝贵的经历、最关切的话题、最难逾越的门槛、最易陷入的误区等等，时时会搅动惠湘的心，使得他不得不凝神思考，并把最有价值的发现和思考记录下来，变成一篇篇企业人不可不读而又喜闻乐见的随笔、日记。由于这是一个较长时间段的思考记录，既深刻又鲜活的文字固然多多，但也不可能保证篇篇都代表惠湘的最新判断。因此如果求全责备，我们一定会发现书中的个别文章、个别观点会带有昨天的印记；而换一个角度，如果我们从研究中国企业、中国企业家成长的真实轨迹出发，如果我们想把今天、明天的思考和行为建筑在更为坚实的地基之上的话，这种在做“帝师”的过程中积累而成的《边走边想》给我们提供的不正是一种更大的、不可替代的价值吗？

因此，如果我在这里用一句话来评价惠湘的《边走边想》的话，可以这样说：这是一本写给企业人的、值得挑剔、值得借鉴、值得珍藏和随时翻阅的小书。

是为序。

《中国企业家》杂志社社长刘东华

2006年12月31日

第2节：独角戏唱久了舞台会变小(1)

领导篇

独角戏唱久了舞台会变小

边走边想

写给企业人的飞行日记

独角戏唱久了，舞台会变小

人们经常把演员这个职业比作吃青春饭的，这是有道理的。因为大多数演员都只能够保持短暂的艺术生命，有一些则根本就是昙花一现。很少有人能够保持十几年或者几十年的艺术青春。

现阶段中国企业领导人中，有百分之九十以上的人其实只能被称为创业家，而另外很少人才能被称为企业家。为什么呢?原因在于那百分之九十部分的领导人，所表现出来的更多的还是财富使命感，还没有到达组织使命感的高度。而在我看来，没有组织使命感的领导人，更多时候还是在经营生意，而不是组织。虽然创富是企业必须的任务，但怎样创富，企业家与创业家的理解是不同的。企业家会说办公司先要办人，无人则止；创业家会说有钱就要赚。这二者是不同的。但这种不同还只是在精神意识层面。体现在行为作风层面会是什么呢?我认为是他们中间，有人在当演员，有人则在当制片人。前者是创业家，后者是企业家。

第3节：独角戏唱久了舞台会变小(2)

必须承认，在所有企业的创业阶段中，它的领导人都一定是优秀的演员，否则他们很难获得原始积累。这些领导人或者是业务高手，能够获得市场与客户；或者是技术高手，能够拿出好的产品；也有一种人是善于组织资源，然后令企业起步。总之，创业领导人甚至是一个可以唱独角戏的演员，其他人不过是跑龙套的。

当企业完成原始积累到达一定规模之后，企业舞台大了，需要有更多的演员，需要每一个人都演好自己的角色。这个时候，领导人要能够完成角色转变，要能够当导演。你要把演员班子组建之后，要把其他辅助人员选好。然后，规定好每个人的任务，再去指挥。过程中导演可能要给某个人进行表演纠正或者示范，也许还要进行临时改变与人员调整。但是，你不能亲自上阵演戏，最多只是临时客串。然而，相当数量领导人很难完成这个改变。因为他们演戏演习惯了，他们只相信自己的表演能力。于是，企业舞台大了，但还是领导人的独角戏。长此以往最终这个舞台还会变小，直至无戏可演。

当企业更大一些，到达规模水平的时候，领导人要完成由导演到制片人的转变。制片人更像我们企业所说的董事长，是投资人。董事长的任务是决定拍什么戏，是选导演，然后定出投资回报要求，还有激励问题。这是制片人的任务。你不能去代替导演干活。我想，从演员到导演，然后再到制片人，可能是一家企业由小到大到强的领导人的进步轨道。但是，有太多的企业领导人更愿意自己演戏。他们会说其实自己也不愿意演戏，是因为演员不行，没办法。我从来不同意这种解释。演员笨是因为导演笨。要么就是选演员问题，要么就是指挥演员或当教练的问题，要么是根本就不信任演员的问题。总之，大多数领导人喜欢自己演戏。这就像许多演员一样，以为青春饭是可以一直吃下去的。等到人老珠黄方才觉悟，但已无戏可演。倒不如像徐静蕾那样，早明白早改行，导演已是当得津津有味了。

第4节：成功企业家并不聪明

领导篇

成功企业家并不聪明

成功企业家并不聪明

这是一个很奇怪的现象。谁会相信成功的企业家并不聪明？但事实真的如此。我们先要界定一下聪明的含义，聪明是指一个人的智商高出常人的正常值。这样的人即我们生活中常说的聪明人。

顺着这样的逻辑，我们会发现很多成功的企业家也包括其他领域的成功人士，他们的智商并不突出，所以说并不聪明。我和中国超过300位以上的企业家有过交流。这其中至少有100位以上是时下社会公认的成功企业家。就我个人与他们交流的感受，他们中间最多只有不超过10％的人智商超群，其余90％的人智商绝对就是正常人水平。但是，他们成功了。而另外，我们也能够看到很多很多的聪明人，他们或者失败了，或者很失意。

个中原因是什么呢？中国有几句老话特别好，一句叫作“大道无术”。另一句叫作“聪明反被聪明误”。还有一句话也很有意思，叫作“大智慧，小机谋”。

我们或许还能够回想起中国企业界一些流星一般的人物。他们嗅觉灵敏，脑子活泛。他们甚至可能会是中国改革开放之后企业界最聪明的一类人。

譬如说，他们能够在美国伟哥尚未进入中国之前率先抢注中文商标并推出号称功能相似的产品，并以此赢得市场轰动。他们能够迅速洞察中国消费者的心理需要，精心包装各种概念性的保健产品并迅速形成市场规模，然后又迅速消失。他们也能够在中央电视台的广告招标会上豪情万丈一掷亿万金，然后仔细算计奥迪变奔驰的戏法。

这的确是非常聪明的一群人。这群人的智商之高甚至可以达到令人叹服的程度。但是，他们并不成功。聪明的人不能够成功是一件耐人寻味的事情。这有点像外国学者的分析评价，华人和犹太人是全世界两个最善于经商的民族。因为这两个民族都很聪明。但是，这两个民族都缺乏很优秀的企业。从这说，相比于欧美一些强国，这两个民族的商业天分是不低的，甚至更加卓越。但是，组织的感觉，系统的感觉过于欠缺。

由于聪明，反而难以创建起优秀的企业，难以建立起持续发展的事业了。这样的道理真的很难令人接受。而事实又的确如此。

因为聪明，所以愿意弄聪明。所以容易心眼儿灵活，容易被新的机会诱惑。机会是很多的。聪明人眼前总是五光十色，于是定力就没有了，就眼花缭乱了，最后栽倒在某个美丽的机会中。

而另外一些智商并不突出的人士，他们或者虚心，或者固执，不会轻易相信某一个机会，也不会轻易改变自己已经做出的决定，守住一条路往前不断地走。像鲁冠球，像平安保险的马明哲，像希望的刘永行，等等。这种固执反而使他们能够走得更远。然后，在这种漫长的企业历程中，他们变得智慧了，变得大智慧了。

聪明的人多变，愚钝的人不变，而真正的智者善变。所以，所谓“大智慧”其实是大事少变，小事多变。而所谓“小机谋”则可能大事多变了。变来变去之中，连自己也搞不清是怎么回事情了。当然，成功企业家中那10％既聪明又智慧的少数，怕是堪称人杰了。但是，这10％不是规律，规律是那90％并不聪明但很智慧的成功企业家。

第5节：创业领导人的三大责任

领导篇

创业领导人的三大责任

创业领导人的三大责任

90%以上的中国企业领导人只完成了自己三分之一的使命。这是一次在和朋友谈话中获得的结论。

那一次谈话是从创业领导人的责任开始的。大家列举了大量中外企业领导人的创业事实，然后合并同类项做减法，最终归结出创业领导人的三大责任：积累（第一桶金），造梦（企业使命与价值观），立宪（制度与模式）。然后，我们就根据这三大责任去衡量了十位以上目前中国风头正劲的企业领导人，才发现这十几位创业领导人已经完成三分之一任务的占90%。完成或接近完成两项任务的占30%。而接近完成全部三项任务的只有一个人：柳传志。绝对三项任务都已完成的没有一个人。于是联系到我在七年实践中已考察过的300多家中国企业，联系到他们的真实情况，我们一群人就得出了本文开篇的结论。完全不是说我们的企业领导人愚钝。他们有绝对的智慧，否则企业不可能有今天的辉煌。问题是我们也许缺乏一种正确的理念。今天市面上有很多很多优秀的书籍，这些书在传导着各种各样的有关领导艺术的知识与信息，在教导我们怎样做领导。但更加深刻的问题是领导人的责任与使命。当角色不清楚的时候，当定位不清楚的时候，哪怕是一种笼统知道的状态，怎样当领导的学习（也包括教导），都会是苍白的。

无疑，中国今天90％以上的企业家都是创业领导人。因为中国市场经济只进行了约20年。包括现在的国有企业，也许他们已经有50年的存在历史。在我看来也和那些只有10年、20年历史的民营企业一样，同属于创业企业。因为我们都必须按照市场经济的规则要求运作企业。

我们不妨以成功的柳传志、鲁冠球为例。无疑他们在创业领导人第一大责任的完成方面是卓越的。到他们退出一线舞台时，两个企业分别有数百亿市值和百亿资产。积累的任务应该说完成极好。两个企业又都明确了至少可以指导自己50年以上的企业理想和价值观，并以此初步打造了一支优秀团队。所以，他们的第二大责任也已完成。最后是他们的第三大责任。社会上普遍注意到了柳传志把班交给了杨元庆、鲁冠球把班交给了儿子这样的事实。当然，传承固然是对创业领导人的一种能力衡量和境界衡量。但是更重要的是我们应该关注创业领导人对体制建立的责任履行。否则，柳传志对杨元庆的选择或者是正确的，但是如何实现未来杨元庆对自己的接班人的选择正确呢？GE 历史上换了9个CEO，也推动了它成长百年。我们应该怎样看待GE的这种实践呢？怎样从源头去思考去评价GE的第一任领导人业绩和分析GE的体制、模式呢？从这一点来说，我们不敢肯定柳传志、鲁冠球已经彻底完成任务。

敢肯定的是中国企业创业领导人已经完成任务的极少，接近完成任务的也极少。或许，大量的中国企业还在面对着积累的任务。我们还没有资格或者没有必要急切地去思考持续发展的问题，正所谓“远水解不了近渴”。但是，即便从这个角度讲，也已经有相当一批有20年历史的中国企业必须面对这个任务了。

更何况，“人无远虑，必有近忧”，造梦也好，立宪也好，其本身并不是一朝一夕可以解决的事情，它需要一个漫长的过程。从这点说，那就可以说是所有立志久远的创业领导人共同的任务。

第6节：莫把权力用过头

领导篇

莫把权力用过头

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莫把权力用过头

刚刚学会说话的小孩特别喜欢说话，刚刚学会走路则特别喜欢走路。人的很多习性是与生俱来的。而且，可能是一生都难以改变的。成年人刚学会驾驶汽车的时候，绝大多数人会特别喜欢开车。自己开还不行，还要载人。为什么要载人呢?要证明自己能行，这种感觉和小孩走路是一样的。有两类事情是人喜欢做的。第一类是那种刚刚学会的新鲜事物。人们因为好奇，因为想要尽快熟悉与驾驭，所以愿意去做。第二类是人特别驾轻就熟的事情。因为熟悉意味着老马识途，人们会有一种习惯，会自觉不自觉地愿意去做。两类事情人们都喜欢做。新鲜的在于好奇，熟悉的其实是源于人的懒惰。早年间，人们说北京一些政府机关看传达室的人(通常是一些上年岁的人)会格外敬业。每一个到这些机构办事的人都会受到严格的询问。只有在经过这些严格询问之后，你才能够进到里面办事。这是什么呢?是恪守职责履行权力。因为权力不多，所以很神圣，很庄严，也把这一点点权力用到了极致。而另外一种人，拥有的权力很大很多，那么他可能履行权力的频率就会很高。大事小情，指令很多。看似效率很高，其实未必如此。

其实履行权力是一件很讲究的事情。要不然就不会有领导行为学和领导艺术之说。权力既是一个好用的东西，又是一个很难用的东西。之所以好用是因为布置工作简单，指派下去就好了。有权力就不用费太多心思。之所以难用是因为用多了它就效果打折扣。你的部下像吃药一样，药吃多了就会有抗体。所以，领导人不能滥权。滥权就狐假虎威失效了。这就像一个人，你如果滥情了，那么就很难期待别人对你用情。

领导人用权频率不能太高。那么任务通过什么完成?这是一个问题。通过明确的岗位职责与工作计划。但是，许多企业的基础管理并不完善，这造成了一些人并不知道自己应该干什么。然后，领导人只好不断下指令派任务。这是领导人用权频率高的一个原因。这情景有些像早年人民公社时期的生产队长派活。每天早晨把农民带到田边地头，然后吩咐张三李四干这个干那个。但是，用权过度所产生的权力抗体实际上会成为一个团队执行力障碍和惰性之源。

缺乏基础管理成为领导人频繁用权的合理原因。还有一种表现是领导人自身问题。那就是什么事情该用权力，什么事情该用影响力。在企业中还会存在普遍的用权不当现象。权力不能多用，更不能乱用。用权不当属于乱用问题。在企业中，泛泛而论，小事用权，大事则多用影响力为好。为什么呢?因为大事需要统一意志，以权压人是不行的。而小事则需要效率，民主太多就没法工作了。在某些成熟企业里，它们推行一种安理会常任理事国的一票否决制。重大事项在董事会讨论，任何人都可以一票否决，而并非董事长一人说了算。这样的制度既实现了决策约束，又保证了统一意志。

由此引申，领导人在日常工作中应当是用权很少的。因为小事由副手们处理掉了。大事要大家商量。所以，一个规模企业的领导人，一年之间，使用权力的机会是不多的。依靠计划，依靠已有的基础管理，依靠助手，很多工作都应该能够有条不紊地进行。

把权力用好，是领导人的必修功课，相当于运动员的基本功。低效率的企业往往会伴随着领导人的用权过度和用权不当。过度与不当都源于领导人的基本功不扎实。

第7节：不再上下博弈做计划

领导篇

不再上下博弈做计划

不再上下博弈做计划

在今天，相当数量的企业依然存在着一种痛苦的事实。一年一度的年度经营计划工作对于很多规模企业依然是艰苦、复杂甚至是痛苦的。传统的年度经营计划工作方式是企业的下属公司或者业务部门向上级公司提报新年度的经营计划、销售收入、利润、成本等等。下级公司做这种提报的时候，在收入与利润方面通常会有所保留留有余地。而在成本方面则努力多报一些。屁股决定脑袋，企业中对这种打埋伏的行为普遍抱有理解的态度。而在上级公司方面，在对待下级公司或部门呈报的年度计划上，多数会采取狠砍成本猛增收入的做法。于是，上下级之间便会展开一场艰苦的讨价还价。这是一个非常不愉快的博弈过程。大家会争得面红耳赤。在我去过的一个集团公司，为了把销售收入从年70亿提高到80多亿，总裁需要和下属公司的一位又一位老总苦口婆心地沟通，以求能够把每家公司的销售收入提高千万元。在另外一些企业，上级公司会有意给下级公司先放出一个很高的收入目标，然后上下级之间在这个基础上谈判。最终在一个低一些的数字上达成一致。

总而言之，年度计划下达在很多企业中成为一件令人头疼的事情。企业费尽艰辛达成统一，但是，在执行计划的这一年中，由于市场或者某种其他变化，企业需要做出某种调整的时候，下属公司或者部门又会借故对已经达成的年度计划进行有利于自己的修改。已经有企业在强调建立“内部企业家精神”。但这还仅仅是一种觉悟，是一个口号。我们还需要有一种行动来支持。

1995年之前的联想集团也是在用一种传统的方法下达年度计划任务。集团向下压指标，下面的事业部向集团报计划。事业部报计划时，在成本和费用支出方面通常会抬高一些，在收入与利润方面会压低一些。集团把这种做法称之为“成本头戴三尺帽，利润拦腰砍一刀”。而集团的审核计划的方法则恰恰反其道而行之。利润戴高帽，成本砍一刀。一般情况下，这会被许多企业理解为正常行为。因为大多数人都是屁股决定脑袋。这一年，柳传志要求制定年度计划的方式进行改变。我们成立了专门工作小组，提前几个月做围绕1996年计划的各种调查分析工作。然后在某个周末，所有事业部总经理和管理部门总经理被集中到郊区酒店里开了两天封闭会议。柳传志在会议的开始做了一个半天的主题报告。内容是联想2000年的战略目标分解到1996年的要求是什么；行业未来几年的竞争与增长可能会是什么；联想现在有什么优势与困难，等等。他没有谈1996年联想到底应该确立一个怎样的经营指标，这个问题留给所有与会者去回答。与会者被分成四个组，由组长组织进行讨论分析。一轮小组讨论之后会进行四个小组的集中交流。讨论的问题分别是你认为1996年集团应该制定一个怎样的经营目标?为什么?困难如何解决?这等于要求每一个人都要站在柳传志的位置上想问题。会议结束的时候，1996年的经营目标就有了一个十分一致的数字。这个数字不是集团提出来的，但与专门工作小组事前分析的数字非常接近。

会议结束时，柳传志强调了两点：一是各事业部要参照集团本次会议形式，组织本事业部经理人讨论事业部1996年经营目标；二是集团这次会议讨论的经营目标暂不锁定，待总部仔细斟酌后下次会议确定。各事业部按照集团要求和会议形式进行了工作。后来我们召开了第二次封闭式会议。这次会议采取了前一次的形式。两个议题：一是各事业部自报1996年经营目标和措施，以及希望集团给予的支持；二是确定1996年集团经营目标。各个事业部自报的经营目标，数字相加略高于上次会议形成的结论。这是联想第一次改变年度计划的制定方式，由以往的压任务变成了领任务。这是一次愉快和有意义的改变。它实现了重大工作的上下互动，培养了人，达成了统一意志。

纯粹从企业内部而言，计划是一项企业上下互动从而在高低数字之间找到平衡点的工作。它需要统一意志而不能完全成为一种博弈。

第8节：善于把理念数字化

领导篇

善于把理念数字化

善于把理念数字化

算账应该是企业领导人的一门基础课。企业经营问题战略问题有很多是要通过算账来认识和决定的。我1991年第一次办公司创业，上来面对的第一个任务就是不会算账。我是学文科的，对数字缺乏兴趣。硬着头皮天天算，怎么算都与最后结果有出入。往往是账算得好，结果很差。可能文人性格，算账都往好处想。后来，步步高段永平调侃我，说湖南人做经济不行，因为数学不好。他甚至还以毛泽东老人家做了例证。

后来浙江的一位当时被称为乡镇企业家的老板成了我事实上的算账老师。这位老板有着极强的数字分析能力。他习惯以数字去思考与判断问题。在他的影响下，我开始对数字产生兴趣。再后来我知道，数字本身并不那么重要。数字与数字之间的关系以及数字背后的内容对企业是重要的。一个企业的领导人理念太多，算账太少是华而不实的。但是，无论如何，算账多数属于秋后算账，是结果产生之后的事情。我们当然可以发现一些问题，发现一些规律。同样也会留下一些遗憾。

更加必须的是学会算计。算计在我们的字典里是贬义的。其实是无所谓的。你用正面的解释说算计是谋划也可以。算账属于盘点，算计属于未雨绸缪，是计划范畴。我小时候，母亲常常会说“吃不穷，喝不穷，算计不到就受穷”。家庭如此，企业亦如此。说明什么呢?说明事前的谋划和事中的谋划远比事后的算账重要。算计是控制，算账是结果。顺着这个问题想下去，如果一个企业领导人不会算账不喜欢算账，那这个企业的财务管理和成本控制就会有问题。在竞争不足的时候勉强还可以活，竞争充分的时候可能就活不了。小公司算小账，领导人亲自算。大公司算大账，领导人底下要有人算小账。总之，领导人要会算账。而且要学会企业在哪个阶段的时候自己算什么账。企业大的时候你还只会也只喜欢算小账，这个企业会变小。企业小的时候你只会云里雾里算大账，小账没兴趣，那这个企业会关门。中国有一些民营企业领导人早期不会算账也发了财的。那是上个世纪的事情，不是规律。

我们企业商品经济的历史不长，所以有一些企业领导人还处在既不善于算账又不善于算计的阶段。很少有企业领导人不算账不算计的。但是，瞎算账瞎算计的企业领导人却比比皆是。这也是科学精神缺乏的体现。领导人要有科学精神。什么是科学精神?用事实说话，用数据说话。不能什么事情都用道理说话，用理念说话。那是政治家，是文人。也不能该算的没算，不该算的绞尽脑汁算。算计也是一种智慧。譬如说你把自己想要的都算计到了，别人要什么一点都没算计，那可能就应了另外一句老话，叫作“机关算尽太聪明，反算了卿卿性命”，先算计了别人，最后把自己也算计进去了。

所以，企业家必须学会算账和算计。

第9节：学习讲政治

领导篇

学习讲政治

学习讲政治

无疑，所有的企业都是有政治的。有人把它叫公司政治。其实这很正常。有人的地方就有政治。主要是看我们怎样理解。你也可以把它叫做文化。因为政治这个词和企业一联系起来，人们就觉得有些贬义，有些不健康。其实大可不必。还不如堂而皇之地讲公司政治，至少还是光明磊落。捂着盖着的原因要么是我们没有把事情想透，政治这个词我们觉得放在企业里显得有些脏。要么是不愿意说公司政治的企业，它的政治本身有些脏，所以不说为好。但是讲政治对于一个企业领导人而言，也完全属于领导艺术与领导水平的范畴。

企业政治分内外两个层面。外部的政治实质是一个把握政策环境的问题。十年之前，有企业家说“绝不当改革的牺牲品”。这句话背后的含义是什么呢?因为当年中国企业生存发展的制度环境并不好，一些中小国有企业的领导人便会按捺不住地有一种企业改制的冲动。他们会采用各种方法变相或直接收购企业的股权。然后，他们中侥幸会有人成功，更多人会失败，有些会触犯刑律。结果是这些企业原本良好的经营状况也因此恶化。这便是所谓牺牲品问题，也是领导人政治智慧不高的表现。相信这些人中有很多人并没有巧取豪夺的动机，他们也许只是想创建一个更加符合商品经济竞争要求的体制和机制。但是，他们没做好。要么是时机不对，要么是策略不对，要么是方法不对。无论是哪种原因，最终都是境界不高或者政治智慧不够。比较令人惋惜的例子是伊利集团创业董事长郑俊怀，一个曲线MBO，换来的是八年牢狱之灾，罪名是挪用公款。郑俊怀出事之后最令人深思和最悲怆的一句话是：“伊利就好像我的孩子，我只是想和它有一些血肉联系。”郑俊怀说的绝对是真话。因为伊利是由郑俊怀一手领导，经过20多年奋斗，从一个街道回民乳品厂发展成为资产几十亿、销售收入近百亿的行业龙头企业。郑俊怀的行为实质是曲线MBO。我们也有理由相信郑俊怀的主要目的并非是财富占有。他或者是希望取得对伊利的真正控制权，或者是谋求建立一种可以支持企业永续经营的产权制度。但是，他动作早了，策略也错了。如果他晚动作一年，正好中国的上市公司实施股改和高管层股权激励，也许时机恰好。郑俊怀是懂政治的，但他在最关键的问题上犯了政治错误。在企业生存环境方面，企业家的政治智慧有时候甚至关系到企业生死存亡。

2005年，人民币汇率调整，人民币的不断增值使得全中国那些出口加工型企业一半多惊慌失措。为什么会这样呢?没有提前预测。为什么没有提前预测?政治与政策水平不足。这一年，房地产行业由于政府推行一系列调控政策，也同样出现全行业恐慌。原因都是预见不足。

公司政治在企业内部更多表现为一种文化。裙带的事情不能太多，权术的事情不能太多，结党的事情不能太多，弄虚作假的事情不能太多。总之，学习政治，善于讲政治，也是企业领导人的必修课。

第10节：做英雄不如造就英雄

领导篇

做英雄不如造就英雄

做英雄不如造就英雄

1989年底，我接替郭为担任联想第二任公关部长，而郭为则另有高就。照例，郭为向我做了工作交接。这是我第一次当经理。郭为很有心，他不是简单把工作交接好了就完毕。而是还把一些他任上的工作心得也传授给我。我理解这是一种前任与继任之间的传帮带。是一种教练。当年郭为只有二十几岁，弱冠之年就有如此风范，至今令我难忘。郭为跟我讲，他在当公关部长期间，很重要一个体会是学会了怎样带领一群能力并不突出的部下去取得较好的工作业绩。郭为领导的公关部因为是创建阶段，企业还存在一个对这块工作的认识与接受过程，尤其公关工作在1989年的中国企业界还是一项很创新的事情，所以联想当时给郭为配置的人员和资源是十分有限的。但是，郭为依然带领团队做出了骄人业绩。

我后来片面理解了郭为的意思。我以为，既然你带的队伍不够能干，那就亲力亲为自己多干，避免工作出差错。这样下来之后，部门里我成了一个包打天下的经理，大小事全包。企业里，我成了一个天马行空独往独来的人物。以至于在相当长时间里，柳传志始终认为我不符合联想“建班子，带队伍，定战略”的要求。刚开始我也不接受这种批评。后来随着经历的丰富，慢慢有所觉悟。

中国很多小企业的领导人也存在类似问题。因为小企业创业起点低，不会有太多能干的人跟着你。但是很多事情又必须做好。领导人只有自己去做。手下人跑跑龙套。久而久之，这成为一种习惯。领导人会有抱怨，怨手下人不长进，笨。手下人也会有抱怨，怨领导不给信任。其实，小公司的这种个人英雄主义是正常的，也是可以理解的。问题在于，我们需要对个人英雄主义有更高境界的理解和方法层面的改进。领导人当然需要做很多事情，如果你什么都不做或者做得很少，凭什么人家要跟着你创业?凭什么要尊你为领导?这是没有道理的事情。中国现在不是古代，你是刘备，是皇族，没能力也有人为你去打天下。不可能。

什么是可能的呢?一方面，领导人把关键事情做好，带着人做，有示范作用。一方面手把手教底下人把一些次重要的事情做好，但是要由底下人把这些事情完成，这是有可能的。自己做英雄，不如把追随者造就成为英雄。因为你是这个公司第一个能办大事能当教练的人。也只有这样，这个公司还能够往大成长。一个小公司的领导人注定了要做很多事情，阶段不可逾越。只有当公司一天天长大的时候，领导人做的事情数量才会减少，重要性加大。而在领导人要做很多事情的时候，怎么做是一个值得研究的课题。像我那样包打天下是不行的。中国企业领导人感到身心俱疲的人很多。除去经营企业合理的一些原因之外，还有一个原因就是领导人包打天下。包打天下充其量是个能人，绝非英雄。最终也打不成天下。小公司靠个人英雄，大公司靠集体英雄。怎样个人英雄主义，也是需要学习的。

第11节：不为说话而说话

领导篇

不为说话而说话

不为说话而说话

有一次与朋友喝茶，那时我还在当总裁。朋友问当老总难不难。我说那不是人干的活，驴拉磨。朋友问我最难的是什么。我回答是学习说话。朋友诧异。在他看来，说话写书是我长项。我向他解释我当老总第一是要学习不说话。你说话太多，别人就说得少。既压制了别人，堵塞言路，自己这边也难免言多有失。于是，开一天会议，所有人都说了，唯独你这位老总一声不吭，对于一个喜欢说话的文人来讲，这近乎是人权问题。还有，下属某个时候为某件事来向你请示或汇报，其实是来探你底的。你也要忍着，就是不说。这挺难。

第二是要学习说傻话。譬如说，开了一天会议，大家都说完了。老总是主持会议的，你要做会议总结。于是就说张三哪条意见不错，李四哪句话说得精彩……概括起来一天会议有八条或者九条结论。全部是与会成员的，唯独你这个老总没有想法。做到这一点也不容易。为什么呢?文人其实是那种自我意识中世人皆醉唯我独醒的人。装傻充楞不太符合他的性格。有时候下属找你谈事情，你也要装傻。不完全是厚黑韬晦的事情。是领导艺术问题。你太聪明太喜欢说了，某位下属可能就依赖就不畅所欲言了。傻子说傻话不难，聪明人说傻话很难，聪明的文人说傻话则难上加难。

第三是学习说混话。记得毛泽东曾经说过“革命不是请客吃饭，不是做文章……”之类的话。企业其实也一样。它是一个实实在在追求效率的组织，它天天都要发生各种各样具体的事。当老总的每天都要面对这些事情。不是每一件事每一个人都可以文质彬彬温文尔雅对待的。你会有一种“秀才遇见兵，有理说不清”的感觉。这时候怎么办?一种态度是埋怨兵不讲道理。但这种态度不解决任何问题，搞不好最后你会被不讲理的兵气死。第二种态度是改变自己，把自己变成丘八。看谁比谁混呗!

我和朋友说这些的时候，朋友始终面带微笑。我知道这些事情对他不难。但对我很难。因为我是文人。而他则是一位优秀的企业家。我感到很难的事情他不会感到困难。老话说“难者不会，会者不难”。

穿衣吃饭说话走路，全都看似生活中最简单不过的事情。而往往人犯错误都容易在这些简单的事情上。当领导亦然。领导好不好，多数人习惯看领导人处理大事的表现。其实，还应该看怎么处理小事。小事不小，于细微处见精神。企业领导人要把这些事情做好，所以很累。而文人随意潇洒惯了，当老总既勉为其难，又近乎非人道。所以我常说企业家不是人干的活。

第12节：眼睛里要揉得进沙子

领导篇

眼睛里要揉得进沙子

眼睛里要揉得进沙子

妥协是一种艺术。既可以是一种领导艺术工作艺术，也可以是一种生活艺术。因为妥协，所以能保持一种和谐和一种一致性。同时，妥协也是一种境界。因为妥协，人的心胸可以更加开阔，眼光更加高远。

什么是妥协呢?可能正确的听从可能错误的，上级听从下级，多数听从少数，这都叫妥协。反之，则叫服从。冯仑有一次说他去捷克，发现布拉格这座城市保存特别完好。百年乃至数百年的建筑毫无损坏。而这个过程中，两次世界大战均席卷欧洲。为什么布拉格能够免于战争破坏呢?按照冯仑的解释，原因是捷克这个民族善于投降。因为投降，布拉格这座城市就幸存了。权且不论冯仑的解释是否合乎捷克人民的感情，因为中国人的逻辑肯定是“宁为玉碎，不为瓦全”的。仅就结果而言，捷克人的投降也许是明智的。而投降也是妥协的一种方式。我们有时候会更强调气节，所以不容易接受投降的做法。自然，如果气节与利益可以兼得，相信没有哪个民族会选择投降。“人穷志短”，其实中国人比捷克人还更早明白。

办企业要学习妥协。做领导更需要学习妥协。这很不容易。因为领导手里有权力，有权力的人要听从自己部下的意见，这要有些气度。尤其是部下的意见并不一定正确的时候。当领导不能够永远都是自己正确。如果你永远是正确的，别人就没意思了，就没积极性了。当领导的多数事情正确，大事正确，这些都好理解。但是，绝对不要事事正确。这不是一个组织民主与否的问题，而是一个组织有无合力的问题。领导应该定大事干大事，较小一些的事情交给下属就好了。

领导人要有眼睛里揉沙子的本领。你不一定要有眼睛里揉沙子还有快感，这过于神化。但你一定要能够接受。中国老话说：“水至清则无鱼”。一个企业总会有一些错误的意识与行为存在和发生。领导人怎么办?你要接受这样一些存在。没有完美企业。接受就意味着妥协。还有物以类聚人以群分的问题。企业里总会有一些性格和行事方法不讨领导喜欢的人存在，怎么办?如果这个人有价值，你还是要接受。这又有妥协。做企业天天都可能要做一些自己并不喜欢的事情，交往一些自己并不喜欢的人。最终都是妥协。当领导“己所不欲，勿施于人”，但可能要施于己。这是一种苛刻。没辙，得受着。叫境界也罢，叫胸怀也罢，前提都是妥协。在中国办企业，内部你要学习妥协。外部你更要学习妥协。总体而言，中国企业发展的制度环境天天在向好，但文化环境改善不多。人们还会用一种为富不仁的习惯眼光看待企业。甚至会搬出马克思上百年之前就说过的类似“原罪”这样的说法来对企业进行道德审判。你又怎么办呢?有时候还真要认罪。对于环境，企业领导人一方面是顽强的生存能力，一方面是妥协。

没有选择。要么选择不做领导，要么选择学习妥协。

第13节：在继承的基础上变革

领导篇

在继承的基础上变革

在继承的基础上变革

无疑，企业的活力亦即竞争能力是通过持续不断的变革而得以保持的。这已成为所有企业领导人的共识。其实，这也并非是什么新的发现。变革导致社会进步，变革导致组织进步（当然包括企业），早已是一条历史规律。否则，伟人毛泽东就不会说“生命在于运动”。否则，江泽民同志就不会说“与时俱进”。

问题是怎样去变革、去运动或者去“与时俱进”？也就是变革方法论的问题。纯粹从变革的目的而言，企业领导人变革的动机是很简单的。要么是因为市场环境变化了，企业必须跟着变。要么是企业发展了，有了更高的目标，所以必须相应改变。当然　，还有一种情况是企业出问题了，不变革就面临倒闭。变革的原因或者动机无非这么几种。所有企业领导人对变革的困惑归结到底只会是变革的方向和方法。

大多数企业领导人在思考变革的时候会从创新策略着眼。标新立异通常会是富于进取精神人士的一种习惯。但是，有许多领导人这种标新立异的变革举措却未能获得良好的结果。为什么呢？这里面涉及到变革的方法问题。

在我看来，大多数进行管理变革并且获得成功的领导人都比较好的把握了两个原则，亦可以称为方法。其一是对“继往开来”这句成语有着比较深刻的理解与执行。其实，当我们试图进行一场管理变革的时候，首先要搞清楚的并不是具体的变革策略，首先要搞清楚的反倒是我们应该继承什么。因为，只有当我们搞清楚该继承什么之后，再去寻找变革的方向和制定策略才是有基础的。也只有在继承的基础上不断变革不断创新，企业才会活力愈强积累愈厚，并保持一以贯之的持续发展。没有继承基础的管理变革有些时候对企业是一种杀伤与破坏。

其次，在发动管理变革的时候，我们也需要牢牢“温故知新”。温故的目的在于发现规律，历史永远是最好的镜子。知新的目的在于找到正确的方向。温故知新与继往开来并不完全是相同含义。温故知新是方法论，继往开来则更多强调创新与继承的关系。二者结合，对企业管理变革的成功无疑是一种保障。

总之，企业的管理变革需要支点，也需要方法。没有支点和方法的任何努力多半是一种徒劳。

第14节：管理是一种权变

领导篇

管理是一种权变

管理是一种权变

一位很有思想的企业家告诉我说，管理其实是一种权变。

我觉得这句话很有启发。把权变放在战略决策层面去理解，可能就是一个与时俱进、以变应变的问题。这可能不需要进行过多讨论。而有意思的讨论可能会集中在组织的变革、制度的变革和用人之道方面。放在这样的角度之后，我们可能会有很大的思考空间。

譬如用人。诸如人尽其才，把合适的人用到合适的位置上，这样的话说起来是很容易的。但是，做起来可能就很难。首先识别一个人合适不合适就不容易，可能站在这个角度看，某个人不合适。换一个角度，这个人就合适了。判断一个人合适不合适不容易，为这个人找到合适位置也不容易。

更不容易的是人是动态的。每一个人天天在变化，企业也天天在变化。这个人今天在这个位置上合适明天就不合适了。为什么呢？要么是企业变化快，这个位置的要求提高了。要么是这个人变化快，这个位置不适合他了。所以，动态用人也是一种权变。我第一次在联想集团工作是1989年至1991年底，任职公共关系部总经理。当时的联想集团比较小，不太容易招收到很多优秀的人才。公关部虽然有十几个人，但我还是习惯很多工作自己冲到一线去操作。按常理，在一个小规模的公司里，经理人冲锋在前是没有错误的。问题是我忽略了去培养公关部那十几个人做事的能力。自己成为一个单打独斗的侠客。并且老实说柳传志当时也并没有意识到这个问题的严重性，或者说他没有发现。后来1991年底我突然辞职自己去办公司，之后，在相当长的时间里，因为没有合适的人选，公关部的工作受到很大影响。这件事使得柳传志对我相当不满。

我第二次任职联想集团是在1995年7月。那一年的五一国际劳动节，柳传志和我商谈回联想的一些要求。其中一条是必须培养部下，按他的话说必须带好队伍。他说他并不希望看到我一个人很能干，而希望看到我领导的团队出色。当然，按照他的要求，我想我要有一些改变。

问题是，两次都是公关部总经理。第一次联想规模还小，对公关部总经理的要求首先是你自己要能干。而第二次联想规模大一些了，对公关总经理的要求首先是领导。标准变了。这是人才管理的一种权变，环境不同要求不同。

把合适的人用到合适位置上存在着权变问题。而在用人结构和人员搭配上也存在着权变问题。一种是制衡。譬如说，1990年的联想集团有十个大的部门，大多数部门正职总经理是第一代联想人。这样的部门中，副职往往会是一个或者多个年轻的第二代联想人。我们当时把这戏称为“师傅带徒弟”。只有两个部门正职总经理是第二代联想人，大权在握。但他们的副手中一定有一位德高望众的老一代联想人。我们当时把这种做法称作“原始监督机制”。

这也是一种权变。也恰恰是这样一种权变，使得一个企业或者一个部门能够平稳发展，不产生大的起伏。

因地制宜，因人而异，因事而异。企业是什么？企业一方面是不变，一方面是权变。不变与权变处理好一些，大致企业就可以更强大一些。

第15节：过去了是快乐过不去是折磨

领导篇

过去了是快乐过不去是折磨

过去了是快乐，过不去是折磨

经典的老话、古训、哲言都一定有它的道理。否则，就不会是经典，就不会传承下来和传诵开来。例如，“天降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨”；又例如“大器须经小折磨”和“梅花香自苦寒来”之类。这些话提示了由诸多事实提供的规律。所以就有道理。办企业如此，做人亦如此。

我在公司的一些诸如大学生座谈会之类的活动中，讲得最多的是想做大事的人要有耐心，想做大事就要有积累，厚积薄发。我说这些话的时候四十多岁了，尽管自己年轻时在这方面并不一定做得好，但完全是过来人的感受。说这些话的时候有很微弱的一点心虚。因为现时的中国是很讲实惠的，多少担心年轻人听这样的话会觉得老套。必须看到，当新的时代到来之后，当因特网上每时每刻都有以千万计的年轻人在活动的时候，人与人的价值观差异是很大的。

1991年的时候，柳传志在许多场合经常会谈“信不信”的问题。那个时候联想集团的收并入不高，有一些年轻人只要愿意去外企工作，他们的薪水会有成倍增长。但是，联想希望他们留下来。柳传志为大家勾勒了联想未来的发展蓝图，包括告诉大家随着公司的发展，大家的收入也一定会有很大提高。

但是，还是有很少的人会持怀疑。因此，柳传志这时必须谈“信不信”的问题，信者继续前行，不信者可以离开。那一年，联想走了一些人。几年之后，这些人有一些后悔。更多的人，像杨元庆、郭为，都选择了留下。留下来的这批人后来赢得了大家的敬佩，毕竟大事不糊涂。但是，相信即便他们留下了，也经历了一番艰苦的心路历程。这是一种磨炼。

还有一种磨炼。1999年元月，整整一个月，我经历过这种磨炼。1997年我创办了一家公司，一年后这家公司错误地进入了出版传媒领域。我们在这个行业整整进行了一年的工作。发现了许多问题，这个领域至少当时不是我们那样的小公司应该进入的。我们也直接损失了200万投资。这对我创办的那个公司是一个灾难性的打击。因为我们一共只有300万创业投资，赔掉了200万，还有七八十万固定资产。账上只有十多万块钱了。而当时公司一个月的成本也是十多万块钱。

那个月我很痛苦。我想过以股权去融一部分资金，也想过去借一笔资金。这两条路在当时对我来说没有什么困难。我需要的不是大数目，我相信有很多人愿意帮我。

但是，我做了另外一个决定：不借一分钱，从头再来。为什么呢？柳传志在1997年接受媒体采访时的一句话对我是有触动的。柳传志说他曾经思考过一个问题，假如联想创业之初，政府不是给他20万投资，而是给他500万、1000万投资的话，会不会有后来的联想？柳传志说自己认真想过这个问题并且结论是不乐观的。这番话对我有触动。

加上1997年这次办公司，我个人有过两次创业经历。第一次时间不长，后来又回联想了。两次创业经历都很相似，一开始都赔钱。这使我想到一个问题：一个文人，尤其是一个自视很高的文人，可能这就是他在务实精神要求很高的企业里所必然经历的磨难。度过了，回想起来很快乐。过不去那真的是一种折磨。搞不好还是一种灾难。

那一年的春节，我和好朋友郭为一起在中关村翠宫饭店喝茶。我跟他简单地说了一些情况，然后跟他说我决定了，一分钱不借，土里刨食也要把赔掉的那两百万挣回来。

后来，我们真的把那些钱挣回来了。尽管过程艰辛，但最终是快乐了。快乐不在于挣到钱这个结果，关键在于你会挣钱了。对于一个文人来说，这很重要。重要到你要么放弃办企业，要么就去过这个坎儿了。

企业中，尤其是那些觉得自己是人才的人，有时候会有一些假装的高尚。磨炼之后或者真的高尚了。但过程会是一种痛苦，至少开始的时候。

第16节：用人与选人合适最好

领导篇

用人与选人合适最好

用人与选人合适最好

有一段时间，我迷上了在网上打扑克牌“升级”。注册一个QQ号，从零积分开始，与一个陌生人搭档，赢一把就挣几分。输一把则负几分。从赤脚等级到终于打到滑翔机等级，费劲巴拉打了好几个月总计5000多局。以往与熟悉的朋友面对面打升级，效率要比网上高很多。因为彼此都牌路了解。网上你不知道在和什么人搭档，没有这种默契。所以就费劲了。后来发现网上打牌也可以高效率。除了自己水平要好以外，关键是要选好人，选好对家。不一定要选级别高的人做对家，例如房车坦克之类的。但一定要选那种打了上千局胜率保持在50%以上的人搭档。一般说，打的局数越多胜率越高则水平越高。这有些像企业招聘时对应聘者职业经历的强调。但是，不能选择那种水平高出自己太多的人搭档。因为可能会引发对方由于很难默契从而胡乱出牌。那样的话，人家不美，自己也丢分。

企业选人也是同样道理。现如今企业盲目引进人才的现象比比皆是。报纸上的招聘广告，猎头公司四处出动的找人标准，强调学历，强调在大企业的职业经历，等等。大量的企业在相互比拼进行着一场空前的人才高消费。首先，我们应该看到这是一种进步。我们的企业重视人才了，我们的企业有实力同时也愿意为优秀的人才付高额报酬了。这当然是进步。但是，进步当中也有明显的不理智。譬如说，什么样的企业，应该引进什么样的人，这是一个门当户对的问题，是一个适配性的问题。绝非学历越高越好，也绝非这个人在优秀企业担任过要职有过耀眼的业绩就好。怎样才好呢?合适最好。企业与人才有时候和夫妻一样。这个女人很美很撩人，但她不属于你。百般献媚千方百计追到手，要么是个一夜情，要么就是短命婚姻。在一些规模很小管理很幼稚的民营公司里，老板有时候会很得意地告诉你，他最近从大公司里挖了几个高级经理人，请来了几个博士。每当遇到这种情况，我就会隐约感到有些可笑。女怕嫁错郎男怕入错行，摆明了公司幼稚到跟土匪窝差不多，拉进几个正规军和秀才又有什么用呢?最多是个标榜重视人才的招牌。有些企业连一个博士都用不好管不了却偏要引进一群博士。第一是不值，第二是害人。好多企业说博士没用，其实是对你没用。可能中学生跟你最搭配。

现在的企业都追求效率。其实最大的效率在于选人用人。而恰恰我们很多企业用人效率很低。这里面一个重要原因是不会选人。

第17节：让伙伴们走得更远些

领导篇

让伙伴们走得更远些

让伙伴们走得更远些

相当数量的企业都面对着一个难题：怎样使创业伙伴长期保持创业激情以及能力的不掉队?怎样才能使创业有功而能力掉队的老人既不离开企业又不成为企业进步的阻力?对于外国企业而言，这可能不是问题。因为他们的企业成熟，并且可以充分运用市场化手段解决这样的问题。但是，大多数中国企业不行。国有企业是因为体制不行，民营企业是因为文化和环境而不行。但是，不管行与不行，企业总是要往前走。逆水行舟，无法解决人才晚掉队或者掉队不挡路的问题，企业最终难以进步。那么，怎样才能做到人才晚掉队呢?

柳传志所获得的社会尊重是因为他创办了一家优秀的公司，培养了类似杨元庆、郭为这样一批年轻的企业家，而且还非常好地解决了元老问题。但是，很多人仅仅注意到的是联想集团创业元老最终的退出机制。这固然很重要，但它仅仅是最终的一个结果与结局。其实，过程中有更加重要的问题。譬如说，跟随柳传志创业的90%以上的人一直跟随他从联想几百万年销售收入开始，一直跟随到联想销售收入过百亿，并且始终在发挥积极的作用。有些人始终在非常重要的位置。这是很不容易的事情。因为这是一个十多年近20年的过程，开始的时候，所有人都不知道企业是怎么回事。大多数人不懂得当领导。但是，他们把企业办到了百亿的规模。自己也成长到一个很高的高度。一方面是大家自身努力，另一方面是柳传志的杰出。是他把自己的伙伴带到了这样的高度。他让自己伙伴不掉队晚掉队的方法不神秘：把责任压给伙伴。自己不独揽。责任是让人进步的最好方式。然后，工作过程中，柳传志有诸如“热嘴皮子”“对表”“秋后算账”这样一些通俗性的说法，其实是一种议事、沟通、教练方法。责任加上这些方法，使得伙伴们走得更远。他们中一些人当初都很平常，最后很优秀。

柳传志的方法没有玄机。关键是他有这样的意识和要求，然后很坚持。与之相比，那些常常抱怨伙伴掉队的领导人，其实应该想想，是不是自己在带领伙伴同行上出了什么问题。

领导篇

人才经济和雅戈尔司机

人才经济和雅戈尔司机

很大程度上，我们可以把知识经济理解为人才经济。“选好人，育好人，用好人，留住人”。这已经是社会的一种共识。但是，共识归共识，并不表明我们企业在这方面的表现就一定优秀。例如说，许多企业在人才引进方面的重复建设问题。我为什么要用重复建设这个词呢？20世纪80年代中国的国有企业曾经有过一股风潮，就是拼命引进世界先进的生产线和生产设备。一方面是原先企业已经拥有的一些生产线还开工不足，有很大的技术改造和生产能力空间。另一方面却又引进新的生产线。引进生产线之后，还要扩大车间，甚至增加技术人员。然后新的生产线摆在那里，其实也没什么用场。80年代的这场引进狂潮有多少浪费可能没人统计过，但我猜想也许不止百亿。这种引进是什么呢？重复建设。我们现在很多企业的人才引进也有这种现象。一方面企业原有的人才还有很大的潜能没有调动，另一方面却不断招收新人。这是一种浪费，不经济。

例如说人才引进的针对性问题。有一些企业并没有把自己的人才需求完全搞清楚，只是知道缺人。然后就引进。学历越高越好，职业经历越显赫越好。引进以后不知怎么用了。这是一种浮华之风。其实企业所谓人力资源规划首先是人才经营的问题。既然是经营，那就一定是市场化的，是对号入座的。合适的人才引进才是成功的。多了不合适，高了不合适，低了也不合适。合适不合适关键在于需求标准和引进人才的一致性。

浙江企业的精明不仅仅体现在市场上，还体现在用人上。大致是1999年的时候，我去浙江宁波雅戈尔。我们一行人在雅戈尔总共逗留了两天。两天的活动，对方接送我们的小车司机换过三四位，都是女性。在别的地方很少碰到这种司机全是女性的情况，心中好奇于是就问雅戈尔的老总李如成。李总告诉我说，他们公司轿车司机大部分是女性。为什么这么安排呢？他认为第一女性细心，对车会爱护得很好。第二女性开车小心，这对安全有好处。尤其是雅戈尔，经常会有人要到上海、杭州办事情。沪宁高速公路车流很大，车轮子一动就要开几个小时，安全是很重要的。李如成开玩笑说最后一个原因是雅戈尔的部门长和高层经理晚上常常会有一些商务应酬活动。如果是男司机，大家可能会搞到很晚才结束。因为是女司机，主人也好客人也好，大家都不太好意思搞到深更半夜，所以会早一些结束。算是监督作用，总之对大家的身体也有好处。

雅戈尔使用女司机除去我们对企业做事用心良苦的钦佩之外，我自己其实还想到了一些企业常用的俗语，譬如“胆子大的做销售，胆子小的做财务”。

人才经济在大量创业小公司里特征很突显。一个小公司，很少的人干很多的事，每个人的能力都发挥到百分之百，精力也发挥到百分之百。企业成长了，企业规模化，人才经济的特征就开始减弱了，消失了，最后就不经济了。我们说“大企业病”，“富贵病”，这也是一个表现。在一些世界级的中国公司里，你很少看到这样的情况。每一个人的发挥是充分的，这是好企业之所以成功的一个深层次原因，也是中国企业与之相比一个很重要的差距。在相当数量的中国企业中，业务的事情是大事情，财务的事情是大事情。而落实到人才方面的似乎只有关键人的职位，人才激励才是大事情。其实，在人的方面还有很多事情被我们忽略了。之所以忽略的原因在于我们对人才经济、人才经营这样的问题还认识不够。

第18节：告别洼地

战略篇

告别洼地

早年有一句老话，叫作“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。这句话最流行的时间是在“文化大革命”时期，当时是作为动员城市毕业学生去农村务农用的。那个时候，许许多多充满狂热政治热情的城市青年就是凭着这样的憧憬去“广阔天地”要“大有作为”的。数千万城市青年热血沸腾地被移民到了农村。

时隔多年，历史终归是历史，但这句话是正确的。尤其在企业发展的过程中，始终会存在环境选择的问题。我在近期考察的企业中，发现有一些公司明显受到了环境制约。譬如说，一家有二十年历史的高科技企业，十年前就已经有全国性知名度了，但至今它的总部以及下属的各个业务公司依旧还固守在西部的某个城市。站在全中国来衡量，这个城市无疑是个洼地。无论从资本、技术、人才，还是从市场角度，这个城市都只是一个很小的鱼池，它养不了大鱼。这样的环境使得企业业绩增长停滞了许多年。相当数量的中国企业存在这种情况。它们最初在创业领导人的居住地创业，这是因为他们熟悉这个地方，拥有资源。然后，他们在这个地方完成了原始资本积累。此后，在企业已经具备相当规模的时候，他们没有意识到自己这时应该走出去了。他们或者是故土难移，或者是资源留恋。“人往高处走，水往低处流”的道理是任何人都明白的。但大多数人做不到。因为守旧是人们的习惯。

温州人是另外一类典型。他们是中国商界的游牧民族。哪里有商机哪里就会有温州人。或者是温州人血管里就有类似吉卜赛人那样的基因，或者是温州本地缺乏资源，总之最终造就了温州人的游走流动。企业是需要运动的，运动的方向是把自己放到一个利于发展的高地。数年以前，刘永行把他的希望集团总部由四川迁往上海，他本人也移居上海。刘永行在接受传媒采访时说，在上海的感觉很好，自己走在大街上没有人认识，很自由。

企业在高地，不仅仅资源大，也不仅仅眼界开阔，洼地环境中那种容易产生的骄傲与满足感也会减少许多。因为你会发现世界很大，自己其实很小。因为小，所以仍需努力。企业是个演员，最初是在小舞台唱戏。只要你不放弃不满足，最终是要登大舞台的。

第19节：公司价值比资产更重要(1)

战略篇

公司价值比资产更重要

公司价值比资产更重要

我们的传统是喜欢置业。从农村到城里，人只要一有钱，我们首先会想到的是购买资产。买房子买地买家具，这叫恒产。实在太有钱了怎么办?那就多买房子多买地，要么找一个坛子把金银财宝装进去，院子里深挖洞埋起来。这是我们生活中财富支配的主流态度。资产被我们理解为家庭幸福和价值的重要构成。

这样的理念也被我们演绎到企业的经营活动中。我们好大，所以不管负债率多高，资产规模越大越好，越大越安全，瘦死的骆驼比马大。中国想把资产规模搞大的企业一堆一堆的。我们贪财，所以我们衡量一家公司质量的时候，首先是看它有多少钱。钱多是好公司，没钱是差公司。这样的认识使得我们一些企业在经营过程中会格外注重财富积累。而互联网经济的崛起则产生了另外一种现象，一些创业公司尚处于亏损阶段，但是一些投资公司会以股权溢价的方式向它投资。这在传统工业经济时代，是令人难以理解的。尽管在传统工业经济时代，投资与并购也不断发生，但绝不像今天这样风生水起，也不像今天这样手笔巨大。传统的投资与并购价值是不难判断的，比较直接。而今天的投资与并购很多是在一种全球化竞争思维下的产物，我们自己有时候也搞不懂为什么一家没什么资产的公司，它的股权会值几亿乃至几十亿美元。以传统思维，我们已经看不懂这些事情了。

第20节：公司价值比资产更重要(2)

同样，以传统思维，我们经营的企业可能资产规模很大，但价值规模偏小。这里面有一种情况和一种理念值得我们注意。一种情况是我们绝大多数企业在今天之前还是一种靠业务赚利润的状态，我们还是一种比较初级的业务思维。这是典型的利润导向。有少量企业在思考怎样提升公司价值。这不是说利润不重要了，而是依靠什么来创造利润。企业在创业阶段依靠产品赚钱，但到了一定阶段，我们就必须学习依靠公司价值赚钱。公司价值中当然包括产品，但产品之外还有明确的战略、良好的管理技术、好的团队及品牌。这是公司价值更重要的部分。我们用这样的认识去想，全世界卖汉堡包的企业很多是赔钱或者赚钱不多的，而麦当劳则是利润可观的。为什么呢?麦当劳靠企业价值赚钱。汉堡包仅仅是它满足顾客物质需求的那部分内容。在麦当劳的价格中，这部分内容可能占二分之一。这是一个情况。可以设想，一家依靠产品或者业务创造利润的企业，它的资产一定是很重的，除非它放弃规模的追求。因为它的公司价值小，所以就必然依靠资产规模去弥补。举例思考，耐克公司它可以用一元钱资产去创造五元钱销售收入和八角钱利润，而中国的一家同类型企业一元钱资产则可能只创造一元钱销售收入和两毛钱利润。差距在于公司价值。

需要建立什么理念呢?由经营产品到经营价值。2005年以来，流行一本书，叫《蓝海战略》。一些企业因此陷入到业务创新思考，希望寻找到尚未被人发现的市场，即所谓蓝海。我认为这还是一种浅层次的思考。我们要看到，对于那些只有能力赚取业务利润的企业来说，市场永远是红海。即便今天侥幸比别人早一天发现了一个新兴市场，但明天就有人进来了。今天是蓝海，明天就是红海。只有那些具备很高公司价值的企业，市场对它们永远是蓝海。

重价值轻资产，经营价值而并非仅仅经营业务，其实是今天所有企业变革以及整合的根本任务。

第21节：创新就是创造差价

战略篇

创新就是创造差价

创新就是创造差价

改革开放之后，中国最早发财的人里面有一群农民。他们靠两种方式发财。一种是办乡镇工厂，利用农民成本便宜，找一些城里国有企业不愿意生产的产品来生产，然后赚钱。还有一种方式是向城市贩运农产品。譬如说，河北保定地区的鸡蛋可能是1元5角钱一市斤。而邻近的北京市场可能是2元钱一市斤。于是就有人专门从事向北京贩运鸡蛋的生意。最后也发了财。

上世纪80年代北京最早发财的个体户有一部分人是依靠专门贩卖牛仔裤发家的。那个时候广东一条牛仔裤可能是80元，在北京可能会卖到150元。于是，北京的个体户就夜以继日把广东的牛仔裤运到北京来。

其实，鸡蛋也好，牛仔裤也好，赚的是一个地区差价。企业在很多时候也是同样道理。赚差价赚得最有创意的是曾经号称“中国首富”后来进了监狱的牟其中。他用中国的轻工产品去和前苏联做易货贸易，换回来人家的图-154飞机。之所以说牟其中最有创意，不仅仅是因为他的手笔大，还在于他赚了两边的差价。贩鸡蛋的，贩牛仔裤的都只能赚一边差价，牟其中两边都赚。他以廉价收购中国这边的轻工产品，然后用前苏联的市场价格定价这些产品，然后等值交换人家的飞机。中国轻工产品便宜，前苏联价格贵。牟其中赚了一边差价。然后，他把前苏联价格相对便宜的飞机以中国相对高的价格抵押给银行，于是他又赚了一边的差价。牟其中赚取差价的方式在那个时代是最具创意的。尽管他后来自己也毁于这种创意天赋。

飞机、鸡蛋、牛仔裤，诸如此类，赚取的都是一种地区差价，信息差价。也有赚取时间差价的。经典案例莫过于李嘉诚先生利用香港经济萧条买入土地，建成物业只租不赁，等到经济复苏之后大赚特赚。尽管我们可以说李先生战略眼光如何如何，但结果是赚取时间差价。这和投资股票赚钱的道理有类似之处。

企业怎么去赚取这种差价呢？一是耳朵要长，这样信息灵。二是眼光要远，这样看得准。有些企业习惯于关起门来摸索技术创新的问题。这绝对是危险的。最经济的办法是什么？经常到美国去跑跑。逛逛人家的商店，看看里面在卖什么商品，哪些中国市场没有。再到一些美国人家里坐坐，留意人家在使用什么，哪些中国人家里没有。

我想一定会有很多发现带回来。然后我们可以从这些美国有但中国没有的发现里寻找到我们需要的。并且，绝对不必违反知识产权保护条例。在今天意大利的米兰，已经有很多中国人在做这样的事情。美国硅谷也有。但是，远远不够。我们还可以做得更好一些。

因为差价不单纯是技术创新的问题，不单纯是贸易的问题。譬如TCL购并法国汤姆逊的彩电业务，我猜想李东生一定不会是想把汤姆逊的彩电卖到中国来。而是想把TCL的彩电卖到欧洲去。中国彩电卖到欧洲会有很大差价。但需要解决两个问题：一是品牌问题；二是突破欧美国家所谓反倾销的贸易壁垒。我猜想，TCL或者是基于这样的考虑。

假如是，这恐怕是近年来中国企业赚取差价难得一见的创意了。

第22节：学会创造性破坏

战略篇

学会创造性破坏

学会创造性破坏

广东TCL集团是一个善于搞破坏的企业。这样的用语似乎有不恭之嫌，但其实是尊敬。因为，在我看来，TCL较为重大的市场创新大多是从破坏开始的。它破坏得挺好，不破不立，它的破坏使得原有市场游戏规则或者有了改变，或者有了丰富。结果是带动或者推动了市场进步。当然，TCL也一定尝到了搞破坏的甜头——它自己获得发展。

最初进行这种破坏式创新的是TCL现在的掌门人李东生先生。上世纪九十年代初，TCL选择进入彩电领域。这是TCL能够蓬勃发展走到今天的一个十分重要的里程碑。而在当时，在绝大多数人的眼中，TCL是没有资格进入彩电行业的。首先，它没有资金。自有资金加银行贷款，不过区区一两千万元。这样一个数目去做彩电在别人看来几乎是白日梦。其次，它没有技术。因为这之前TCL是做电话机的，彩电是怎么回事，李东生会有消费者的知识，但作为制造商，李东生难有深刻理解。并且，TCL甚至没有一台生产彩电需要的设备，更谈不上生产线和厂房。

在上世纪90年代初期的中国，以这样的条件要进入彩电领域，几乎所有人都会认为这是痴心妄想。因为当时的中国有几十家彩电厂家，每一家都有大片的厂房，数千乃至上万名员工。并且中国市场还有例如松下这样一些知名的世界品牌。

但是，李东生抓住了城市家庭对彩电需求由小屏幕转向大屏幕的契机，抓住了中国彩电市场短缺时代将要结束而现有彩电厂商尚未完全觉悟的机会，开始实施他的“先做市场，后做工厂”的竞争策略。他们像耐克那样委托有生产能力的厂商为自己加工TCL品牌的彩电，然后他们自己则把有限的资金和人力全部投入到做渠道、做品牌、做服务这样的工作上。然后逐步获得成功。

这样的策略以今天人们的觉悟并不会感到有什么创意。但在那个时候则绝对是一种创新。TCL破坏了行业里原来的一些规则，建立了自己的一套规则。十年后，他们成功登上老大位置。准确地说，TCL是破坏了这个行业里一些传统的东西，然后建立了一些新的东西，从而推动了中国彩电行业的进步。

1999年，TCL进入IT领域，他们再次使用了这种看似破坏实则创新的竞争策略。针对国内IT龙头企业联想，TCL不断采取博弈性很强的产品策略和渠道策略。譬如说，他们动员原先只卖家电产品的家电商场卖电脑。

偶然一次机场候机厅邂逅TCL负责IT业务的年轻总裁杨伟强。我跟他说“你又在搞破坏呀！”杨伟强笑呵呵说，不搞破坏没有机会嘛。TCL是IT领域的迟到者，联想杨元庆当然愿意按现在的规则游戏，因为那样就可以一直当老大。

的确，市场竞争中，领导品牌希望保持原有秩序，新进入企业则希望打破规则，否则无法后来居上。从这个意义上讲，中国企业置身于全球竞争环境的时候，就集体性处在弱者位置上。那么，怎么和那些实力远胜于自己的世界级企业抗争呢？一定要学习怎样搞破坏。利用成本低去搞破坏行不行？也行。温州的打火机能够占到全球那么大的份额，是我们搞破坏的成果。当然，那些真正有实力的大公司不愿意在这个领域奉陪我们，也是一个重要原因。

所以，仅仅价格破坏是不够的。在低端的产业搞破坏也是不够的。但是，这种破坏还要搞。先搞小破坏后搞大破坏。然后，企业就强了。这叫做农村包围城市。无所谓赤裸裸，无所谓血淋淋，因为本来就是商战。

所以，破坏也是一种创新。

第23节：精确制导

战略篇

精确制导

精确制导

有一次与万通集团主席冯仑先生一同进餐，席间谈到许多企业观点。睿智的冯仑谈到，精确制导是现代战争与传统战争的巨大区别。他借此说明企业决策的要求。

按照冯仑先生的说法，譬如要炸一座桥梁，传统战争手段是派去一架或数架轰炸机，在桥梁上空不断盘旋，俯冲，投弹，直到把桥梁炸毁为止。或者直到地面防空炮火把自己击落为止。这是肉搏战的另一种表现形式。很危险。

现代战争的模式不是这样的。一如美国攻打伊拉克，用导弹解决问题，用精确制导解决问题。一枚导弹解决一座桥梁。当然这枚导弹的成本也许是100万美元。在我们用飞机解决问题的时候，炸弹是很便宜的。但存在两大风险：第一是桥梁炸不掉，那会影响到整个战局；第二是飞机被击落，那代价则是上千万美元。

我理解冯先生此番言论的目的在于说明现在的市场竞争要求企业决策水平提高。由此，我想到两个企业的实践。

首先是麦当劳进入中国的营销决策。从麦当劳在美国的实践来看，它被定义为成人快餐食品。主要目标消费群是两种人：跑长途的汽车司机和驾车外出的旅行者。这是它最初的状态。所以，包括麦当劳的食品及饮料包装，特别适合这两类人一边工作一边享用。麦当劳是上世纪80年代进入中国的。当时中国的经济水平决定了这种目标消费群是不存在的。

例如中国的长途汽车司机，他们的收入水平决定了他们肚子饿的时候不可能花费十几块钱去吃麦当劳。他们的工资决定了只能吃一碗几毛钱或者一元多钱的面条。而驾车外出旅行则更是天方夜谭。中国人有私家车是近些年的事情。上世纪80年代没有人敢梦想。

当中国的市场情况完全不同于美国市场情况的时候，麦当劳重新定义它在中国的策略：儿童快餐食品。我们不妨留意一下麦当劳的广告、促销活动以及店堂布置，一言以蔽之为：竭尽所能拉拢中国的儿童。再由中国儿童胁迫他们的父母以及父母的父母。

这是什么呢？这是麦当劳针对目标消费群的精确制导。一如美国的精确制导导弹。

冯仑先生本人也有精确制导目标消费群的成功案例。万通集团在位于中关村地区开发的高尚住宅——万泉新新家园，开盘之初一方面是以其良好品质和一定优惠条件动员联想集团绝大部分董事局成员购买，另一方面则通过广告推出“CEO官邸”这一定位。于是便使得购房者纷至沓来。

现代市场竞争对企业决策能力的要求无疑是很高的。用合适的代价规避大的风险并最终获得成功。这就是精确制导的核心内涵。

第24节：定位对了能力还得跟上

战略篇

定位对了能力还得跟上

定位对了，能力还得跟上

我的一位朋友经营着一家高档商务俱乐部。这家俱乐部属于国有投资性质，总投资约一亿元人民币，总建筑面积五千平方米。从投资金额和建筑面积，我们可以想象俱乐部的豪华程度。

在我朋友就任之前，俱乐部原来有一位总经理，干了几年始终亏损。于是投资方决定由我的朋友接任总经理。新总经理上任之后，当然要进行必要的改革。其中一个很重要的举措是要对俱乐部进行重新的战略定位。我的朋友把这个俱乐部定位于它所在省份的顶级富人俱乐部。

我们想一下，这个战略定位从俱乐部的投资与豪华程度来判断肯定是正确的。企业经营大致就是这么一回事情；假如你要办一家大众餐厅，那就注定一定不要有太多的投资，家常菜品要成为主流，价格不能太贵。但如果你准备投资一千万元以上做餐饮，那就可能要办一个高档酒楼，要能够提供鲍鱼和鱼翅。定位决定投资。

我的朋友是中途接任总经理的，他已经不能改变投资，于是，就改变定位。

我一年间会在这个城市有一些商务活动，也会安排在这个俱乐部进行。去的次数多了以后，就觉得与他们的定位要求相比，俱乐部的经营方面或者说是能力方面，还存在着相当距离。于是有一次我向这位朋友说他们的能力决定了他们很难实现顶级富人俱乐部这个目标。原因之一是因为从现象而言，客人在用餐的时候常常能够看见苍蝇飞来飞去。这当然很荒唐。怎么可能有哪个富人俱乐部里苍蝇飞来飞去呢？原因之二是从本质而言，我询问过俱乐部的一些服务生，他们每月的工资只有四百多元。怎么能想象每个月只挣四百多元的服务生能够为那些要求苛刻的富人们提供优质服务呢？

我向这位朋友介绍北京保姆市场的情况。我跟他说一对靠工薪过日子的家庭请一个保姆每个月可能只要花四百元钱。我家里的保姆工资要更多一些。而柳传志家的保姆则需要更高一些，工资可能要上千元。同样是保姆，为什么会存在这种工资差别呢？原因不是说柳传志比我有钱。有钱只是支付能力，不是支付理由。支付理由是什么？是你需要的服务。譬如，我回家的时候，告诉我太太第二天我要出差。那么，我的旅行箱里应该放哪些衣物，放哪些药品，放哪几本书，这样的事情会是太太帮我做的。而柳传志则不然，他的旅行箱里的出差用品可能要由保姆放进去。这个要求是很高的，保姆必须对柳传志有所了解，否则放进去的物品就可能出差错。

于是，这决定了柳传志家里的保姆要比我家里的保姆具有更高的素质，然后要支付更高的薪水。

我的朋友同意我的观点。愿意给俱乐部的服务生加薪水。我又跟他说，事情没有这样简单。如果俱乐部服务生的素质没有改变，加薪也是作用不大的。

其实企业真的是一种结构问题。客户是什么人，需要什么，我们怎么提供。三点一线都一致了，结果就好了。

第25节：关注战略能力

战略篇

关注战略能力

关注战略能力

今天，那些年销售收入超过10亿元的中国公司，一定有90％以上的企业会告诉别人，他们的战略是明确的。他们会告诉你，有某家知名的咨询公司或者是某位知名的商学院教授为他们公司做过咨询。然后他们会告诉你他们的战略规划。总之，我们好像面对着一群有战略的企业。而真实情况是，这里面可能半数以上的企业是战略缺失的。为什么呢?

一个朋友介绍一位企业家与我接触，对方想请咨询公司提供战略咨询。沟通过程中我跟对方讲，假如仅仅是要把定位与目标这样的事情搞清楚，请咨询公司帮助做一做行业研究和浅层次的企业研究是可以的，但绝非这样就等于有了切实可行的战略。我跟他开玩笑说，一个企业家有过创业成长的经验，是没必要请咨询公司帮自己搞定位和目标之类的。

什么样的企业是有战略的企业?这涉及到企业怎样定战略的问题。在商学院的课堂上，教授们会不厌其烦地教导学生们，战略是定位，是企业要到哪里去的问题。教授们还会传授一些战略分析的工具与模型。这些工具和模型在做分析时是很有用的。而实际上优秀的企业，或者说真正有战略的企业，在明确定位和目标之后，它们更加关心的是怎样实现、怎样到达的问题。商学院把这部分内容称之为竞争战略、功能战略之类，企业家则把它称为战略措施。没有战略措施的企业战略规划是空洞的。因为定位也好目标也好，你没有保障，没有路径，最后一定难以到达。

那些真正表现良好的公司，一方面它的策略是系统的，另一方面它会高度关注战略能力。例如，在一个小行业当中，一家领先型企业谋求行业洗牌。它打算通过并购同行来提高自己的行业地位。那么，它要考虑哪些问题呢?首先是财务能力。通过什么方式，要用多少钱。这是最基本的。然后，整合能力怎么样。这包括业务整合，人员整合等等，许多问题。

要有定位，要有目标，也要有策略。而更加需要的是能力。这才是一个系统的战略思维。

第26节：企业家眼里的战略

战略篇

企业家眼里的战略

企业家眼里的战略

企业战略到底是什么？

在学者的眼里，企业战略是一个系统，是一本超过20万字的书，是一门大学本科到研究生可以学习一年的课程。在学生的眼里，企业战略是一门玄妙到高深莫测的大学问，可以学习一辈子。在穷人眼里企业战略就是每一年怎么能够赚到一万元钱。

从企业家成长道路来判断，不同阶段的企业家眼里的战略是不同的。

譬如，创业领导人（这个阶段也许还不能称之为企业家）眼里的战略其实就是一种感觉。有点像那首流行歌曲“跟着感觉走”。就像最初的万科，王石也做过家用电器的贸易，因为感觉上可以赚钱。就像最初的联想，柳传志和他的创业伙伴也做过电子表的贸易，也是因为感觉上可以赚钱。对于创业领导人来说，第一桶金从哪里来就是最大的战略。这个时候还不会有企业使命，人穷志短，只能想着明天有没有米下锅。所以这个时候创业领导人只能凭眼光发现哪里有钱赚，然后就凭着感觉去挣。所以，创业领导人对于所谓战略，假如这个时候我们一定要他描述，多半他会告诉我们其实就是一种感觉。相信可口可乐、IBM、麦当劳等等伟大公司的创业领导人，当年也是同样表现。在这个阶段里，大多数企业会倒闭，因为领导人的感觉不对或者是做得不对。

在成长阶段的企业家眼里，战略其实是一种经验。所谓老马识途，所谓温故知新，这都属于经验认识才能够具备的能力。企业家是卓越的，他们能够根据历史去预知未来的变化，然后根据经验去调整企业的航向。譬如这个阶段的柳传志，他能够根据联想成长的经验来安排联想“碗里饭，锅里饭，田里饭”的业务结构，也能够根据历史判断出世界最大市场和最大工厂在中国的这一未来变化，从而把联想的市场根基牢牢地扎在中华大地。而这个阶段的王石则开始做减法，将万科的全部业务集中于房地产，开始产业专业化道路。进入到成长阶段的企业也会消失一多半。因为，经验对于大多数人而言会成为一种负累。经验是好东西，但不能“主义”。经验主义之后，企业就难免“成也萧何，败也萧何”了。经验主义领导人，更多的时候尊重了历史，但忽略了着眼未来。而一个组织对历史的尊重只是手段，着眼未来才是目的。这一点我们从杰克&#8226;韦尔奇再造GE的案例中足可体会。

在成熟阶段的企业家眼里，战略其实是一种方法。这种方法在商学院里被称之为“SWOT”和“波士顿矩阵”之类。但企业家只会认为商学院的方法还只是一个支持“做正确事情”的选择方法。而企业在选择方法的基础上，还有一个“把事情做正确”的行动方法问题。所以，这个阶段的柳传志会谆谆教诲自己的部下要“谋定而动”，要“拐大弯”。而这个阶段的王石会根据“城市空心化”的主张，把“万科城市花园”的目标消费群进行更加精确地定位。进入到这个阶段的企业犹如钻石一般珍贵。因为珍贵，因为成熟，所以他们不太容易倒闭。因此，他们中的一些人会提出“百年老店”的主张。这样的企业已经有财富可以往下一代传承了。当然我所指的财富中，资产只是很小的那一部分，更多的财富内容是指文化和方法。这些企业最终是否能够“百年老店”，取决于下一轮的创业、成长、成熟是否出问题。如果能够不断地循环下去，则“百年老店”可期。中国目前还没有这样的企业。

不同阶段的企业家，眼里的战略是不同的。说明什么呢？说明没有哪一种战略管理的方法可以适合任何的企业，也没有哪一种战略能力的标准可以衡量所有企业家。

战略其实没有那么复杂。即使学者眼中的关系是复杂的，但最终是为了简单。就好像当年美国发动朝鲜战争之前，著名的兰德公司给美国政府提供的分析报告结论只有几个字：“中国一定出兵”。着眼未来，与时俱进，也许是企业家对战略的简单原则。

第27节：好的战略还要有足够的支撑

战略篇

好的战略还要有足够的支撑

好的战略还要有足够的支撑

近年很流行的一句话是“做正确的事情”、“把事情做正确”。有人说“做正确的事情”很重要，有人说“把事情做正确”更重要。其实一定要把二者分出孰高孰低是徒劳无益的。两者一个是方向问题，一个是动作问题。方向不对动作正确等于瞎折腾。方向正确不动作等类似于文人经商。因为知易行难，文人给别人出思路还可以，轮到自己去动作就变成另外一回事情了。

一个当过CEO的美国人（当然不是文人）写了一本书，叫《执行》，专门谈动作的，很畅销。说明什么呢？说明人们对行动能力的关注似乎高于对方向选择的关注了。这可能应该被视作企业的一种成熟。因为，假如我们也把企业视作一个生命体，它一生的寿命10年，20年，50年或者100年。这个生命的进程中，从方向选择来说，可能只有两次、三次或者五次、十次。一个企业不可能也不应该每年每月都在选择“做正确的事情”。

但是，每个企业天天都要做动作，都要行动。想一件事情，把这件事情想正确，即使是战略方向战略目标这样的大事情，小企业也许用一个月时间，大企业可能用一年的时间。但是，想把正确的事情去做正确，做到预想的目标，首先是天天要做。其次是要做很多年。方向正确之后，行动与坚持成为企业成功的最重要原因。企业到底差别在哪里？如果一定要做出一种结论，那我们一定会发现在一百个失败的企业中，因为错误的选择而失败的最多只有30％。而因为行动能力低下失败的企业则会占到70％以上。

从这个意义上去认识，战略其实更重要的部分在于动作。我的同事们把这种理解称之为“一致行动能力”。

在这方面，柳传志所积累的经验在中国企业家群体中是少见的。所以，一度有媒体将他称为“中国企业教父”。尽管柳传志本人并不接受这种称谓。联想的战略智慧是两个方面的。一个方面在于决策能力。这体现在柳传志经常提到的“定战略”，诸如拐大弯，步步逼近等等。另一个方面则是策略。而所谓策略其实是战术动作的系统性与连贯性。我们可以把这样的战术动作通俗地理解为组合拳，理解成套路。企业要有这种套路。否则，一个动作完成之后，下面的动作怎么办呢？学武术的时候，我们可以比划完一拳之后再想下一拳，反正没有对手。而真正要与强敌一决高下的时候，那就必须一个招数跟着一个招数，招招相连。一个企业，战略方向明确了，战略目标明确了并不等于就有了战略。我们还需要把步骤搞清楚，把动作搞明白。

没有人能够像胡雪岩那样事先把许许多多大大小小的事情都搞明白才去做的，并且做出来的和当初想的完全一致，那是文人的浪漫。但是，关键的几步棋，关键的招数不能够有破绽。这是必须做到的。“棋错一招，满盘皆输”，那是指关键的招数。

联想战略智慧真正的高端体现不在于决策判断，至少还有很多优秀的中国企业在这方面并不逊色于它。它的智慧高端在于动作的连续与系统。这是一种基本功。正因为有这样的基本功，联想比它同时期诞生的一些企业走得更远也活得更好一些。

决策是一种智慧，动作是一种能力。

第28节：战略思维的成长

战略篇

战略思维的成长

战略思维的成长

创业领导人战略思维的成长有两根轨道：一根轨道是思维能力的，一根轨道是思维方向的。在思维能力方面，创业领导人最初的状态是事情做完了以后把道理搞明白。这是总结能力。进步到第二种状态，是边做事情边把道理悟清楚，这是思考能力。进步到第三种状态，是把事情搞明白了再做。这是谋划能力。大多数创业领导人战略思维能力会随着经验的积累按这样一个方向成长起来。这根轨道我把它叫做能力轨道。另外一根轨道是指战略思维方向的。大致是这样的意思。

通常，创业领导人最初始的战略思维方向是一种业务导向产品导向。他这个时候不用战略这个单词，只关心成本、利润和营业额增长。创业期的企业，领导人关心的是生存目标和原始积累。当企业进入成长期之后，领导人的战略思维方向可能会上升到产业导向。他关心企业的行业地位以及产业能力，这关系到企业眼下以及未来的发展，关系到竞争能力。再接下来，当企业发展到相当规模甚至成为行业领先者之后，创业领导人的战略思维方向可能会上升到环境导向。他会关心所在国家或者地区的政治经济环境。这对企业战略决策很重要。

战略思维能力与战略思维方向，两根轨道，决定着领导人的决策能力。但是，大多数创业领导人并不能沿着这样的轨道进步。他们也许会被创业之初形成的业务导向以及事后总结的习惯所局限。他们难以从小企业思维中拔出来。我去华中一家企业考察，这家企业目前营业收入10亿多一些，占行业30%份额。这是一个小行业。它们有一个五年战略规划，其中一个指标是第五年的时候营业收入到达30亿元。我给它作了一个估算，这是一个衰退的指标。因为行业增长速度比这家企业快，届时这家企业的行业份额将下降到20%。而企业并没有战略转移的想法。

显然，这是一个错误的规划。为什么会有这样的错误呢?没有行业思维和竞争思维。从小企业到大企业，领导人的战略思维方向必须由业务思维提升到行业思维和环境思维。而大多数领导人又不能实现这种提升。原因在于创业经验导致的自闭。做生意到做产业，战略思维是需要改变的。做买卖到做企业，组织思维也是需要改变的。而战略与组织，则是对创业领导人有更高要求的两根轨道。

第29节：战略是一种孤独

战略篇

战略是一种孤独

战略是一种孤独

我的同事们经常会为客户企业的发展在公司进行一些讨论。在他们眼里，企业战略就是“我们要到哪里去？我们现在在哪里？我们怎么去？”这是咨询师的理解。

在相对幼稚的企业家眼中，战略是一种想象，是一种假设。他可以想象正在进行或者将要进行的业务会很赚钱。可以假设赚到钱之后去做另外的什么业务。或者是假设还在这个业务领域中，但一定是到达什么地位。

而对于成熟的企业家来说，战略是一种孤独。为什么呢？首先，成熟企业家对于战略的感觉不是假设和想象，而是一种必须。当他还处在一种假设和想象状态的时候，那他一定还是一种小心谨慎的尝试。而一旦明确之后，战略对于他而言就是一种孤独。

这种孤独来自于他独一份的前瞻性。他预见了未来，这种预见不是很多人都能预见到的。因为即便他努力与团队沟通，同事们也只能凭借对他的信任而相信那个战略是可行的。但真的很难有人会因为沟通而有同样的预见。在这种时刻，企业家实际上是依靠自己的权威和意志来实施战略推进。因此，他很孤独。

就像平安保险公司的董事长马明哲先生。平安保险公司是中国最早以市场经济的眼光与方法进入个人业务领域的企业。在上个世纪90年代中期的时候，平安保险还仅仅是广东深圳的一家地区性企业。相对于那些规模较大的国有保险公司来说，平安实在是一个不起眼的小字辈。但是，就是这样一个小字辈，却率先在个人业务领域展开了市场拓展。这样的行动甚至惹来了业界的非议。企业内部也存在着意见不统一。因为在上世纪90年代的中国，首先人们并不富裕。其次，长期的社会主义完善的福利制度使得绝大多数城市家庭很难接受自己花钱上保险的事实。

而平安保险公司试图要改变这种事实。他们要去说服那些并不富裕的人们掏出钱来自己买保险。这是十分困难的事情。投入大，回报小。马明哲需要耐心地说服他的团队。他告诉他们说，中国未来的保险市场，个人业务是最大一块。那些世界级的保险公司最终一定会进入中国争夺这块饼子。像平安保险这样的小规模公司必须提前进入，获得先入优势。否则未来就会丧失竞争资格。

笨鸟先飞，马明哲的同事以对他个人的信任相信他所说的一切。但是飞到哪里去，能不能飞去，谁也不清楚。至少心存疑虑。这个时候的马明哲是孤独的。这让人想起一句比较老套的哲言：“真理往往掌握在少数人手里”。

相信当年的李东生以“先做市场，后做工厂”的竞争策略带领TCL杀入彩电领域的时候也会有这样的孤独。“高处不胜寒”，企业家的那份孤独。这不是一般意义的沟通能够解决的。因为，在一个组织里，能够登上制高点的只能是一个人。

第30节：时尚做秀高尚做碑

战略需要一种高度。而高度则意味着孤独。

战略篇

时尚做秀高尚做碑

时尚做秀高尚做碑

前几天去参加了朋友企业的一个品牌研讨会。这家企业目前正致力于打造中国自己的奢侈品品牌。参加研讨会的人不多，开会地点和方式很讲究，至少能让与会者感觉到自己是在参加一个奢侈品品牌的会议，比较高雅。人其实弹性很大的。假如进到一个高尚的地方，自己便也能装得高尚。假如去到一个粗俗之处，自己也就忍不住粗俗。那天的会议至少让与会者不仅举止，连思维都高尚了。思考的都是高尚的内容。但是还是有些着急。有一些发言多少透出些急不可耐的恨不得这个致力于成为奢侈品的品牌一夜成名。我当然也很愿意看到有一个来自中国的奢侈品名扬天下。省得穿衣戴表，只要买贵就全是外国货。而问题是，奢侈品品牌的建立不是可以速成的，它是要靠一个企业的耐心，慢功熬出来的。这是规律。

这和做人一样。一个人选择做什么事情一定要符合自己的价值观。反过来道理也一样的。当你决定了去做一件事情之后，这件事情对你的价值观要求就是你必须恪守的原则。否则，你一定会做不好。我另外一位从事男士服饰业务的企业家朋友，他的品牌定位是目前国内男装品牌中最高端的。他从来不做广告，做人也很低调。走在大街上特别像美术学院的年轻老师。他的工厂不大，环境很好，艺术氛围很足。常有意大利的设计师和打版师傅在厂区工作。他的专卖店在上海的淮海路是最大的。店内并不奢华但十分考究，人在里面是很舒服的。朋友的企业总的规模不大，10年前一个多亿的销售，员工不到100人。每年销售增长30％或40％，目前销售规模不到10亿元。并且，他们只在类似上海、北京这样的大城市设立专卖店。10年时间，在举国上下一片追求高速增长规模经济的氛围之中，像这位企业家朋友能耐得起寂寞的人并不很多。但是，这是高端品牌的必由之路。这需要定力。

做企业的道理也是一样的。流星企业会有一时的绚烂。恒星企业则保持长久的光芒。品牌也好，企业也罢，关键是你追求什么。追求时尚则可以不断做秀。而追求高尚则要做口碑。口碑是积累的结果。

第31节：别把家族公司办成家庭公司

组织篇

别把家族公司办成家庭公司

边走边想

写给企业人的飞行日记

别把家族公司办成家庭公司

很久以来，人们始终在讨论议论家族公司的利弊。支持者说意大利、德国、美国以及日本，都有大量家族公司的成功案例。因此，足见家族公司是有生命力的。反对者说家族公司是封闭的，所以不会有很好的发展。双方都能够有足够的事实和论据支持自己的观点。公说公有理，婆说婆有理。但说归说做归做，中国民营企业的常青树鲁冠球让儿子接班了。格兰仕的老梁总也把事务交给儿子小梁总了。还有温州著名的打火机企业，老板周大虎也把儿子周小虎提前安排进企业学习了。而另外，若干年之前，知名的四川民营企业希望集团刘氏兄弟分家，到目前，分了家的刘永行和刘永好看来都情况良好。

其实问题的关键不是家族公司好不好的问题。而是怎样把公司办好的问题。家族与否其实不重要，重要的是别办成家庭公司。什么叫家庭公司呢?就是家里的人情世故进公司了，家里的规矩进公司了。它们压倒或者代替了公司的规矩与原则，这就是家庭公司。譬如说，老板的兄长进入了公司，那就注定是副总。即便不是副总，副总也管不了他。原因只有一个，这是老板家里人。封建王朝的时候叫皇兄。皇兄国舅都是惹不起的人物。这等于把家里的人情世故带到公司了。2000年的时候，浙江杭州一家饮料企业，兄弟姐妹一家人都在公司工作。最小的弟弟是大股东和董事长。因为公司管理太严，涉及到兄嫂了。最后一家人春节团聚大打出手，兄嫂把无情无义的董事长弟弟给了一通重拳教训。这是中国家族公司的一个问题，有家庭没公司。家规大于公司，人情大于原则。

家庭公司的第二个表现是职业化建立不起来。不管你请了多少多么优秀的职业经理人进来，在巨大的家族力量面前，这些人始终是弱势群体。他们无力改变什么，要么与公司里的家族成员激烈碰撞，要么忍气吞声碌碌无为，最终出走。家族公司请职业经理人有两种情况。一种情况是大股东真的觉得家族企业往长期想没有前途，想通过职业化使家族成员退出经营层而成为投资人。另外一种情况是大股东自己搞不定家族成员，他没办法让家里人具有良好的职业意识与能力，于是就谋求借用职业经理人来解决问题。不好说一定谁对谁错。总之，大股东的责任是推不掉的。如果你已经把公司办成了家庭公司，那么很难有人能帮你擦屁股。你只有自己去解决。最多，别人只能配合你。

不必要理论家族公司优劣，也不必要否定家族公司特殊的魅力。“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，关键是要守军纪，而不是家规。中国的家族企业守军纪的少，遵家规的多。所以它们是家庭公司。一旦守军纪了，其实家族与否并不重要。什么叫军纪?就是沃尔玛每一个家族成员都只有自己手里那一份股份，你如果笨就在公司里什么角色都捞不到。可口可乐、惠普的创始人家族里有一大堆这样的食利者。你如果能干，IBM的老沃森也可以把位置交给儿子。什么叫家规呢?就是阿斗再笨也要当皇帝，尽管他当皇帝江山会丢，尽管他当皇帝也是事事由诸葛亮做主，那也要阿斗当皇帝。因为他是刘备的儿子。这就叫家天下。家规大于天下。中国的家庭公司也基本上是继承了这样一种传统。

第32节：大处着眼办小公司

组织篇

大处着眼办小公司

大处着眼办小公司

常有警言妙句的冯仑先生曾说：像办大公司一样办小公司，这样的小公司将来可能会有出息。这句话与我们老人说的小孩“三岁看大，七岁看老”有些近似。一家小公司要会赚钱，同时又要能够把胎坐好。小公司坐胎要正，它才可能健康长大。这是一位企业家朋友说的话。就像小孩一样，有的小孩不撒谎，有的小孩喜欢撒谎。喜欢撒谎的小孩将来长大成人之后会有问题。有的小孩做事认真，有板有眼。有的则马虎敷衍。长大之后都会有区别。像办大公司一样办小公司怎么办呢?譬如，大公司会重视团队，会打造正规军。小公司也可以点滴做起，慢慢铺垫。譬如，大公司重视基础管理，小公司也可以认真去做。譬如，大公司重视技术创新，小公司一样可以边积累边投入。

总之，大公司正在做的很多事情，对于小公司来说是一种成长潜力，是基础。公司小的时候，实力不够，不必要大公司做什么我们做什么。但可以量力而行以大公司为榜样。天真的孩子比比皆是，长大之后有出息的不多。能赚钱的小公司一大群，能长大做强的寥寥无几。为什么呢?人小志大则必须从小做起。上个世纪80年代，北京中关村有不计其数的小公司，几乎家家赚钱。而今天，这些公司里还有几家好好活着呢?如今，中国的房地产公司几乎也家家赚钱，再过十年，还有多少家会活着并长大呢?应该不多。原因是没有基本功。我们往往容易强调大公司有实力有钱。其实大公司除此之外，它还需要有基本功和人才。这同样也很重要。

绝大多数小公司都有大公司梦想。绝大多数小公司最终难以梦圆。为什么?阿里巴巴曾经辞退一名员工。这名员工的年销售业绩达千万元，是当时整个阿里巴巴公司年销售收入的几十分之一。辞退的原因是这名员工的行为破坏了阿里巴巴的公司文化。阿里巴巴是一家不大的公司。一家不大的公司，有几个人会因为看起来并不值钱的所谓公司文化而辞退一名销售人才呢?我想很少。但也恰恰因此，阿里巴巴还可能成为一家大公司。

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请老兵让路

请老兵让路

无论怎样努力，企业中总会不断有人或者工作激情衰退，或者工作能力掉队。这是企业无法逃避的事情。一方面是因为企业发展速度较快，总有一些人不能与时俱进保持进步。另一方面，潮涨潮落，每个人都难逃掉队，这是自然规律。企业能做的事情只有尽可能让少一些人晚一些掉队。而有人掉队则是必然的。

于是，企业怎样对待掉队的员工，尤其是那些创业有功的老人，便成为一个关键问题。这个问题之所以关键，一是因为中国不是美国，我们没有成熟的人才市场和社会福利系统，所以企业要为老兵承担很多掉队之后的责任。其次，套用一句老话，尊老其实是给后人看的。因为我们尊老，所以我们自己老了也会被尊。在一个企业，这样的文化和传统是很重要的。但是，不能够让老兵挡路。这是原则。现实的情况是有一些企业尊老不够。这样的企业会令人缺乏归宿感与安全感。而另外有一些企业则表现出消极尊老的情况。所谓消极是指老人挡路。

1995年，我第二次回到联想工作。发现有一些创业功臣的职位已经没有我1991年在联想工作时那么重要了。即便是最初创业的11人中，也已经有人不担任任何职位，在基层的岗位上服从年轻经理的领导，保持着很好的工作热情。没有人挡路。这是很少见的事情。联想能够做到，按我理解，除去企业文化的原因，还在于它摸索出了制度层面的解决办法。它们有相互作用和相互区别的用人观与利益观。1991年的时候，联想内部有一句话，叫作“看功劳不看苦劳”。1995年的时候，又有了一句话，叫作“既看功劳也看苦劳”。我觉得，发生这种变化的原因是这个时候已经有一些创业老人正在退居二线。公司需要有一种态度和行动。假如不对他们的创业之苦之功有所评价和回报，那么，没有理由期待这些老人会在让位工作上配合公司。联想当时有一笔创业基金，专门用于对这些创业功臣的分配。柳传志后来说，一定要“今人栽树今人乘凉”，否则无法要求人家种树。解决了利益问题的老人根据自己当时的能力情况各安其位，接受年轻人的领导。而年轻的经理们一方面根据岗位对他们提出明确的工作要求，另一方面对他们又很尊敬。这成为联想的一种文化。老人问题在企业中是一个复杂的系统工程。既不能卸磨杀驴也不能老兵挡路。在这一点上，联想解决得很好。

第33节：商道与人道

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商道与人道

商道与人道

在某些情况下，商道与人道会被认为是冲突与矛盾的。例如，中央电视台影响力很大的谈话节目《对话》在做一期80年代出生的创业者节目时，主持人还特别问到假如他们的同学或朋友在他们的公司工作，表现又不好，他们会怎么办。被采访的三位20多岁的年轻人很轻松地回答了这个问题。在他们看来，企业是企业，人情归人情。这一代的年轻人很潇洒，他们不像前辈那样很多负累。而在一些企业，领导人会被一些诸如创业元老或者朋友问题所困扰。这些领导人会认为这涉及到自己的为人或者是做人问题，便把这样一些事情误解为所谓人道。其实是个人情问题，与真正的人道没什么牵扯。

首先，商道与人道并非天然敌对。我们感觉商道与人道敌对的时候，要么是我们对商道的理解发生了问题，要么是我们对人道的理解流于肤浅。关键还是对中国那句“君子爱财取之有道”的老话是否有足够领悟。在企业管理活动中，商道与人道的融合与平衡是不难取得的。例如对懈怠与错误的纵容肯定既不人道也不商道。自然，对员工只重使用忽略培养，或者只重利用忽略分享，也是既非人道也不商道。认识是不困难的，今天的企业都会说都愿意说以人为本。而真正能够做到以人为本的企业实则不多。在某些企业，说的都是所谓“共享的愿景”，干的则是员工和企业相互算计的事。最后我们都有一个宽心的解释：劳资双方天生就是博弈关系。人道商道，管理中无非就是这样一些工作。关键是要真正行动。

难以把握的是在企业经营活动中对人道与商道的融合与平衡。这是一个古往今来的难题。因为解决不好，所以古人说“无奸不商”。人道与商道在商业上成了一对矛盾。也许真的是矛盾的。例如我在上海居住的万科城市花园，从人道的角度说，万科可能真的不应该把住宅建在飞机航道底下。甚至政府也不该允许在飞机航道底下建筑住宅。因为在上海万科城市花园，飞机离房顶最接近的时候距离不超过百米。虹桥机场是中国排名前几位繁忙的机场，因此，所有的业主都必须忍受每五六分钟一次航班起降的噪音骚扰。一方面我们要佩服万科化腐朽为神奇的本事，这样一个明显不适合居住的地方竟然被它们建成了近百万平方米的社区，并且都卖出去了。还卖给了许多很讲究的外国人。

从商道而言，上海万科城市花园应该为万科贡献了巨额利润。因为这是一块飞机航道下面的土地，它注定价格便宜。但是从人道角度而言，万科应该把房子建在飞机航道底下吗?虽然我们没有任何理由指责万科什么，人家并没有强买强卖。但是，从人道的角度出发，这显然是一个商道人道发生冲突的项目。

做企业很难。你必须赚钱，这是商道。但你又不能是钱就赚，尤其是那些还想走长远一些的公司。人道是必须的。人道商道某些时候确有冲突。但它们不是绝对矛盾的。矛盾的时候考验的是取舍。

第34节：到位

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到位

到位

在竞技体育中，有一些项目是很讲究角色位置和战术纪律的。譬如说篮球运动，NBA联赛，姚明和奥尼尔是中锋，角色位置就在篮下，不能乱跑，这是纪律。人在阵地在。还有排球，角色位置也是十分明确的。打排球进攻的时候，最好把球扣在对方前排与后排选手中间的那个结合部。因为，只有那种配合极为默契的球队才能够把这种球救起来。不默契的球队要么无人去救，因为不知道应该谁负责，最后都不负责。还有一种可能是大家都去救球，最后头碰头挤在一起，球还是没捞起来。责任心可佳，效果不好。所以，结合部容易成为球队的软肋，成为三不管的死角。

企业里也有一个位置问题。一个企业，它有很多岗位。每个岗位上都有一个人，这个岗位的工作要求就是角色责任。企业习惯称之为岗位职责。在一家成熟的企业中，我们会发现一种现象，它的每一位成员，对自己的责任，对自己要做好哪些事，遇到问题之后应该向谁请示与汇报，诸如此类，脑子里都很清楚。甚至于说，一个新员工，必要的培训过后，入公司半个月便也能找到这样的感觉，俨然是一名老员工了。我们说这是一家成熟的企业。成熟体现在它的严谨，每一个人都有清清楚楚的位置感和角色感。德国足球队历史上从来都是一个别人难以战胜的强队。其实德国世界级球星不多，有灵气的球员也不多。但它的组合好，球员角色意识好，战术纪律好，别人难以赢它。道理是相通的。

而在一些相对幼稚的企业中，我们难以发现这样的情景。我们能够发现的是大量缺位、错位、越位的现象。例如有某个岗位，这个岗位上有人。但是这个人要么不清楚自己的职责任务，要么能力不胜任。好比我小时候湖南农村的稻田，稻米成熟的时候田里会有一个稻草扎成的假人，吓唬麻雀的。久而久之，麻雀也能识破那是假人。企业这种看似有岗有人其实无人是一种缺位情况。有人缺位自然就有人要补位。补位的那个人也有岗位。这边补位了，那边有可能又缺位了。这是一类情况。第二种情况是错位。这个岗位的人自己的事情没干或者没干好，却干别人的活儿去了。后卫当了前锋。这也乱套了。真正的前锋反而会茫然不知所措。第三类情况是越位。经常会是当经理的把手下人该干的事情给干完了。三类情况综合起来，可以概括为不到位。

幼稚企业的这种不到位，最终结果是企业打乱仗。散兵游勇无头苍蝇，是一种高疲劳低效率。我们容易把这种不到位归结为人的不到位。但是，首先是管理的不到位。因为，这些不到位的人里面，有很多人一旦进入到那些成熟企业之后，他也很快能够角色到位。怎么解释呢?归根结底，企业有一个组织技术和基础管理问题。这是不能偷懒的。中国有句俗话，叫作“基础不牢，地动山摇”。一个企业里，个别人的不到位是正常的。但假如是集体性系统性的不到位打乱仗，那就十分危险。并且，企业越大危险越大。

第35节：怎样把企业办成学校

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怎样把企业办成学校

怎样把企业办成学校

现在的企业稍有规模便都在做打造学习型组织的尝试。从源头上说是知识经济时代到来给我们的启发。因为企业没有人才不行了，人才不进行知识更新不行了，所以呢，我们要不断学习学习再学习。从舆论影响而言，这股潮流全是彼得&#8226;圣吉那本《第五项修炼》惹的祸。现在的企业，有好多是老板及高管人员跑出去读书，普通经理和员工关在企业里读书。读什么的都有。商学院当然是主流。还有读历史读国学读儒道佛的。组织学习的人很聪明，知道老板和高管人员平时工作忙，所以多数采取每月利用一个周末集中三四天封闭上课，这样就可以学习工作两不误。企业当然更聪明，培训开会多数利用晚上与周末，既不影响工作又不违犯《劳动法》。有些更加极端的企业索性喊出我们要把企业办成学校。

这多少有些幼稚。企业是不应该办成学校的。因为那是不经济的。而企业是一个追求利润的经济组织。当然，培养出来人才又能够留下为企业所用，我们把这样的企业说成学校也可以。因为还算经济。但是，假如培养出来的人都跑了，为别人所用了，那就不划算了。纯粹办学不是企业任务。当然，那种人才流失很严重的企业从根本上也不会是什么好学校。同样是学习型组织，企业与纯粹学校的区别在于学校是以知识教育为目的的。我们衡量一所学校好与不好主要是看它的学生学到了多少知识以及成材率。而企业是要以知识运用为目的的。这决定了一方面要根据企业的实际需要去选择学习内容，另一方面是学完了要运用。从这个角度讲，企业的学习是一种实用与功利性的学习，所以企业不应该办成学校。

而从竞争的角度说，企业又应该办成学校。一方面是因为要不断创新，所以要学习。另一方面是因为激励与留住人才的需要。今天的人才是很理智的，只有那些既能挣钱又能长本事有发展空间的企业，才能够长久留住人才并使他们拼力工作。于是，一个具体问题是，企业应该怎样办学校?

把企业办成学校重要的不是请什么人来讲课和要求员工读什么书。这些事情至少不像目前一些企业看得那么重要。最重要的是首先要有一个好校长。这个人选别无选择的是企业的领导人。他自己首先必须是一个虚心好学能够创新的人。然后是这个企业需要有一群好老师，通常这会是企业里那些经理人。这些人会构成一种组织氛围。如果他们自己很好学习也很善于学习的话，对整个团队就会形成很大影响。校长与老师问题都解决好之后，最后一个问题就是要鼓励学以致用。只有实践过后才能检验与固化所学知识，才会品尝到学习的甜头。也只有这样才能实现我们把企业办成学校的初衷。古人说：学而时习之。重要的是一个“习”字，这是真谛。学而不习对企业而言是一种伪学习。

第36节：职业经理人怎样职业

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职业经理人怎样职业

职业经理人怎样职业

2005年的时候，雅戈尔董事长李如成发表言论，说雅戈尔不再考虑聘请职业经理人了。从媒体的表述看，似乎李如成备尝使用职业经理人之苦，有苦不堪言的感觉。而相同时期，为数不少的中国企业，它们的领导人也纷纷表达对聘请职业经理人的疑虑或者不信任。而另一面，例如浙江的均瑶集团，陈天桥的盛大，依旧在进行职业经理人的尝试。中国平安保险公司、联想集团的职业经理人使用则取得了积极的成果。同时，一批职业经理人在自己的创新尝试中败下阵来。前几年的吴士宏、张醒生，近些年的一些不甚知名的职业经理人下岗，再次说明职业经理人实践的艰辛。

在浙江的许多民营企业中，今天依旧是创业领导人或者家族成员在打理公司事务。我并不反对家族公司。反而，那些后继有人的家族公司可能是幸运的。至少在企业还相对幼稚的这个阶段以及市场环境还不够健康的时候，家族不家族不是很重要的。重要的是规矩好不好，以及每一位家族成员的角色意识与行为怎样。其实，这也是一个家族企业职业化的课题。那么，到底职业经理人怎么了?到底职业经理人怎样才能职业?它绝不简单只是一个职业经理人本身的问题。为什么那些跨国企业的中国公司能够把职业经理人用好?为什么平安保险公司能够把职业经理人用好?其中有什么奥妙?这里面涉及到一个近乎古老的话题。上世纪70年代的时候，全中国很多人都不理解一件事情。一些二流的中国人才移民美国并做出了一流成绩，而一些一流人才留在国内却碌碌无为。当时我们也不理解，不平衡。我们甚至觉得自己的国家埋没人才。好在这之后，中国一直在按照正确的方向进步。而今天中国企业关于职业经理人的困惑与当年那个古老问题是有相通之处的。

首先，职业经理人问题是一个系统性问题。譬如说它关系到这个企业是否职业。如果你这个企业本身的职业化水准很低，而你又请了一位职业经理人，这就好比游击队中来了一位正规军，中国足球俱乐部引进了一位世界级球星。我们不敢说绝对不能成功。但能够成功的绝对是个别。组织不职业，职业经理人也职业不起来。然后，还有董事长或者叫投资人的职业化问题。中国企业创业领导人当中，90%以上的人还是一种CEO心态和原始阶段的资本家心态。他们更愿意相信自己对企业的熟悉与能力，更愿意自己操作。他们不太会放心请来的职业经理人。另外，原始资本家心态会使他们觉得职业经理人是自己雇的，凡事你听我的好了。中国缺乏职业董事长，所以职业经理人也职业不起来。我遇到过一些中国企业领导人，他们会抱怨自己的部下职业化水平太低。但是他们也许从未检讨过自己的职业化水平。这就很悲哀了。因为我们难以想象，一个职业化水平不高的领导人，他能够带领一支职业化队伍。这就好比一个土匪能够带领一支正规军？一部分中国企业的创业领导人存有较强的封建意识，他们觉得企业是自己的。因此会比较放任自己。在这种情况下，职业经理人怎样职业呢?很难。

最后是职业经理人自身问题。在中国企业做职业经理人你不能就想着做职业，要想着做事业。因为你面对的是一个不职业的组织和一群不职业的人。只有当你抱着事业经理人的心态与韧劲之后，你才有可能成为成功的职业经理人。取法其上得其中，也许这也是规律吧!

第37节：寻找师傅

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寻找师傅

寻找师傅

早年间，中国的国有企业有一项师傅制度。一个新员工乍一进企业，领导会给你安排一名师傅。如果纯粹是工人，本身是有学徒期的。两年期或者三年期，师傅会很耐心教你技术，教你怎样与人相处。即便是安排进科室做职员，也会在这个科室里找一个资深人士当你的师傅。师傅制度是古时候传承下来的。老话说：“一日为师，终生为父”。讲的就是古代师徒关系。我刚参加工作的时候也有师傅，是一位年近半百的女同志。当时并不觉得有什么特别，只知道有事情要向师傅说。日子久了，觉得师傅真好。她关心你，手把手教你，这使得你少走了很多弯路。师傅还会帮你介绍女朋友，还教你怎么与女孩子相处。那时候人的思想很传统。师傅会叮嘱你恋爱可以，不能乱来。所以我和太太在结婚之前除了拉手，其他事情一概没有。有师傅长本事快，犯错误少。

而今天，大部分企业没有师傅制度了。感觉上似乎没有必要了。不知道是现在的企业没有技术因而不需要传帮带了呢，还是因为现在的人特别聪明因而可以无师自通。而更加令人费解的是很多中国企业在期待成为学习型组织，在请人到企业讲课，但是曾经亲历和受益的师傅制度却被遗忘了。我们真的成了一个高浪费的民族。我不愿意用高消费这个词。什么叫高浪费呢?本来自己手里有宝贝，因为拥有而不知其价值。然后非去买别人的东西，以为人家那是宝贝。自己的宝贝废了，别人的宝贝首先未见宝贝。是宝贝咱也不会玩。这就叫高浪费。

中国企业的师傅问题有三个层面：

第一个层面是企业要给自己找一个师傅，咨询公司去挣客户钱的时候，会告诉客户标杆企业法。其实企业自己要有标杆。标杆企业不会教你，这是肯定的。那就留心留意去偷。信息社会偷东西不易，偷信息不难。又有俗语说“不怕贼偷就怕贼惦记”，关键是用心。何况学先进本就光明正大，连杰克&#8226;韦尔奇都大大方方承认六西格玛是从摩托罗拉偷来的，我们还扭捏什么呢?

第二层面是在企业内部设立师傅或者教练制度。制度制订本身并不困难。需要重视的是师傅选择、师傅要求和执行的坚决与连续。切忌轰轰烈烈开场，不了了之收场。这里面的具体问题是现在企业人员流动较大思想活跃。因此，谁来做师傅就很重要。选人不对，徒弟都带歪了。

第三层面是员工个人师傅意识与要求的建立。这很关键。员工没有要求，你指定师傅也没用。老话说“师傅引进门，修行靠个人”，但是现在的很多新员工，人一进企业，他自己就觉得进门了。他不认为要有人指引。这就很麻烦。其实，优秀的人才不需要指定，他自己就会找一个学习榜样，然后进步到从每一位同事身上去学习有用的东西。企业要鼓励员工之间的互相学习和经验分享。总之，中国企业有必要恢复师傅制度。甚至，它远比去学习老外搞什么学习型组织还要实在与重要。

第38节：企业不能闲评

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企业不能闲评

企业不能闲评

上海电视台第一财经频道有一个知名栏目，叫作“财经郎闲评”，据说有不错的收视率。主持人是知名的香港教授郎咸平先生，所以栏目名称也借了郎先生的名字谐音。

我看过其中几期节目，坦率说，郎先生的选题、视野、才情、方法均有其过人之处。但某些节目的作用，联系到郎先生比较常见的针对中国内地企业家的批判做法，总还会令人有不负责任和失于极端之处。譬如说，深圳的一家大型国有企业老总出差买打折的飞机票，郎先生会大加钦佩。当然，任何人都知道节约是好事，是责任心。而问题是，我们不能去引导一种错误的东西。企业家的责任是什么？是要把社会配置给企业的资源、国家的资产经营好，要创造好的利润。其次才是别的。假如这个企业家没有尽到他的职责，他就是自己出钱坐飞机又怎么样呢？难道说我们就应该赞美他？

联系到郎先生针对大陆企业家一系列的揭底式的批判，当然被郎先生言中的，我们应该佩服郎先生的勇气与分析。但是，我们还需要思考另外一些问题。或者说还需要以另外一些角度来看问题。譬如说，郎先生习惯以财务工具和方法看大陆企业问题，尤其是MBO或者并购。而恰恰这里面一个巨大的问题是：一个企业的资产并不等于它的价值。有些公司的企业价值会大于它的资产，有些则会小于。而往往，大陆国有企业有很多公司的实际价值会远远低于它的资产数额。而无论低于或者高于，有一点是可以确定的，以一套财务工具和方法去认定一家公司的价值并得出最终结论，那一定是谬误的。

郎先生对美国或者比较了解，但他显然在认识中国内地企业上存有太多缺陷。香港的明星尽可以在大陆一展身手才艺，但研究企业的郎教授则要格外慎言。当然，每一个人都有言论自由。为什么要慎言呢？中国内地企业家需要一种悉心的爱护，这是国家利益。因为他们在为这个国家和民族创造价值创造财富。从某种意义上说，他们是这个民族的脊梁。尽管中国内地的企业家中也有为富不仁，也有贪赃枉法。而同样美国也有，香港也有。假如郎先生确属一位负责任的学者，那么至少要对大陆企业有了更加充分的认识之后再发言也不晚，而绝非凭借一套简单的财务方法。又假如郎先生确属忧国忧民，那么则应该把自己对某些企业可能的违法行为向政府建议，而并非去发动一场针对中国内地企业家的批判。尽管这并不一定是郎先生本意。

也许直到今天，郎先生还认为自己代表着最多的民意，还抱有最大的民族责任心。但是，企业是不能闲评的。尤其是大陆企业。中国内地企业的提高与发展是最大的民意和民族利益。而中国内地的市场经济历史只有20多年，所以我们的企业需要呵护。

谨此小文，也算闲评郎咸平了。

第39节：积极的领导应该是鞭打慢牛(1)

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积极的领导应该是鞭打慢牛

积极的领导应该是鞭打慢牛

人是有惰性的。纵使十分优秀的人物，自觉与不自觉间也经常会有惰性表现，轻与重只存在程度的差异，很难有人会毫无惰性。

我刚进入企业的第一位经理是一位年过半百的转业军人，是一个勤奋到走起路都两脚生风的人。他有一句口头禅：“人没干活累死的，只有闲散闲死的”。当时特别觉得这是长者教诲，那时候我只有20多岁。后来知道这话儿也不全对。因为日本、韩国都有人过劳死。我想现在中国也会有人过劳死了，只是媒体不报道而已。

但无论怎么说，所有人都会认为勤劳与积极是良好的人生态度，这一点是无疑的。在中国有两个故事不应该讲，而恰恰有一些媒体愿意讲。第一个故事是说富人与乞丐在海边度假的。富人对年轻的乞丐说：“小伙子，你这么年轻，为什么不去干活挣钱呢？”年轻乞丐问：“我干嘛要去挣钱呢？”富人说：“如果挣了钱你就可以像我一样到海边度假晒太阳呀。”年轻乞丐回答：“那我现在也是在晒太阳呀！”

尽管我们提倡言论自由，但这个故事我总觉得在中国不宜多讲。它的消极与当年的阿Q异曲同工。中国很贫穷，需要创造，这样的故事百害无一利。

第二个不能讲的故事是关于美国老太太和中国老太太买房子的。美国老太太年轻时就用银行贷款买了一套房子，还了一辈子债也住了一辈子房。中国老太太从年轻时就存钱，终于存到的钱够买房子了，但她也老了，存了一辈子钱但没有房子住。这个故事上世纪90年代很多主流媒体拼命讲，目的是要拉动内需，鼓励消费。我知道这个故事的合理之处，知道它对我们中国人转变观念的好处。但依然觉得在一个贫穷的国家，对享受的过度主张还是有问题。富人可以谈享受，穷人还是要多想创造。

第40节：积极的领导应该是鞭打慢牛(2)

在企业中，尤其是经理人，摒弃惰性，倡导一种积极的领导与管理是非常重要的。因为一个团队是否能够始终保持进取的状态，除去企业一些大的问题方案正确之外，还有赖于我们日常的管理行为也是正确的，那么，我们才能获得一个好的结果。而假如我们日常的管理是不经意的，则很可能出现另外一种局面。

譬如说，某个企业有十位部长。其中可能有三位能力合格，职业精神良好。另外七位则可能存在着这样那样的差距，令人头疼的问题需要解决。这个时候，总经理下意识会想到那三个人里的其中一个。尽管这个人肩上的任务已经很多了，但总经理还是会想到他。因为把任务交给这个人总经理能够放心。我们可以把这样的用人方法称为鞭打快牛。总经理这样的用人方法长此以往之后会形成什么局面呢？能力好职业精神好的人会不堪重负，像工蜂或者像演员一样上蹿下跳忙前忙后。而另外一些人，他们可能是一个更大的群体，因为他们能力有够，因为他们敬业精神不够，所以他们会很轻闲，像一群观众。这样的局面出现之后，原本那三位能力和职业精神良好的部门长则可能选择少干多看。因为他们不平衡。那么，这样的结果是什么？逼良为娼。

无疑，鞭打快牛是领导人一种惰性的管理。什么人好用就拼命用什么人，这样的领导人天下十个人有九个会当。积极的领导应该是鞭打慢牛。当然，鞭打慢牛对于领导人来讲是辛苦的。

中国有句古语，叫“巧人乃笨人之奴也”。这句话说的既是一种现象，又是一种规律。之所以规律，是因为现象普遍。问题是，作为企业我们必须打破这个怪圈。凭什么巧人巧得有罪，笨人笨得有理呢？假如我们无法打破这个怪圈，那么一定是巧人越来越少，笨人越来越多。哪里还会有富于进取的卓越团队呢？

我们不必理想主义地想象改变能者多劳的规律，但同时必须结合鞭打慢牛。而鞭打慢牛除去制度层面的任务之外，领导人的日常行为也至关重要。

第41节：豆包也是干粮

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豆包也是干粮

豆包也是干粮

中国的北方有句土语，叫做“别把豆包不当干粮”。意思是除去大饼馒头可以充饥之外，其实豆馅包子也是可以填饱肚子的。

贫穷与饥饿是一对因果关系，因为贫穷所以饥饿。无疑，纯粹从人均GDP的角度而言，中国还是一个较为贫穷的国家。尽管我们的很多大中城市已经是高楼林立车水马龙了，尽管我们的楼堂馆所熙熙攘攘的人群已是珠光宝气华衣锦服。但中国大部分农村及落后地区依旧需要“希望工程”去拯救无书可读的孩子。

贫穷的中国急切地盼望富裕与富强。我们的这种急切是一种压抑了几十年乃至上百年的急切，所以一刻也不能等待。因此，一个有十几亿人口的大国急红了眼一样发力狂奔，GDP增长的数字连续20年惊世骇俗。尽管如此，由于中国之大，由于中国之穷，我们还是发现狂奔之后的中国依然不能立地成佛。我们天天在努力，努力了20年之后，碗里肉多了，家里房子大了，但还是第三世界。

于是，急切和不可控制的期盼使得我们把所有的关注都集中到诸如联想、海尔、华为这样一些中国重量级或者明星级的企业身上。我们关注他们每一点的进步，关注他们每一天都发生的各种各样的事情。然后把他们的种种事情种种言论都拿到媒体上去，尽管很多事纯属家务事之类绝无新闻价值。但我们真的有些像狗仔队了，像对待大众明星一样去关心这些企业是否也有绯闻或者婚变。

其实是合理的。因为中国穷，因为现在是注意力经济。注意力经济翻译通俗一点也可以叫明星经济。所以大企业作秀，大企业家作秀，在中国绝对是一道亮丽的风景线。所以社会就开各种各样的论坛或高峰会议，企业家就像早年的歌星走穴一样穿梭于各种各样的演出之中。

其实是不理智的。其一是这些集万千宠爱于一身的明星企业太累，搞不好还会中了“捧杀”的圈套。其二是冷落了超过90％的其他中国企业。而这些被冷落的中国企业中，谁也说不准未来十年会冒出多少个今天的联想和海尔。但是能够说得准是他们今天承担着中国GDP的大部分责任。这就像美国、日本一样，世界级公司的任务是在全球市场大显身手为本国经济做贡献。中小企业是在本国市场中流砥柱为国家做贡献。两者合起来才叫国家竞争力。而其中GDP贡献的大头是中小企业。

中国的中小企业、传统企业不应被冷落。不仅仅在于他们未来会产生诸多联想、海尔一般的重量级企业，还在于他们今天尽管小，但数量多，蚂蚁搬家任何人不得低估他们的力量。中国是世界的市场，所以世界500强差不多全来了。立志要走向世界的中国“攘外必先安内”，先要有一批、一大批企业在本土市场抵御群狼。否则连老窝都被人家端了还奢谈什么走向世界呢？

抵御群狼光靠几个明星企业是不够多的，还要有一大批中小企业跟上去，以多打少才能以弱胜强。如此想过之后，急切的中国自然该关注明星企业，但不要狂热了一头而冰冷了另一头。今天中国的中小企业是豆包，但数量多，其实也饱肚子。搞不好最终我们会发现，最好的干粮还是豆包。

第42节：发奖金不是发福利

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发奖金不是发福利

发奖金不是发福利

2000年接近年底的时候，广东的一位企业家到北京出差。多年朋友，于是一聚。谈了一些轻松话题之后，开始谈一个不太轻松的话题。

他说自己很苦闷。原因是办企业十年来，他自己始终恪守着一个标准。在他看来，什么样的企业是有竞争力的企业呢？首先是这个企业的进步速度比竞争对手的进步速度快。如果竞争对手一年下来业务增长50％，那么这个企业就要增长70％或者更高。尤其是与跑在前面的竞争对手相比。

其次是这个企业的人均收入增加得要比竞争对手的多。人往高处走，水往低处流。优秀人才就都流到这个企业来了。

这位企业家朋友的标准是有道理的。他说十年来他一直恪守着这个标准，并且还做到了。我觉得这很不容易。

那么，这位企业家朋友的苦闷是：他们企业的经理人钱越挣越多了，但是他们的工作热情越来越少了。发奖金的时候，这些经理人一点感觉都没有。大家没有感觉之后，我的这位企业家朋友就有感觉了。他心里不平衡。在他看来，市场竞争如此激烈，要做到人均收入持续增长其实是不容易的。有的时候，企业是宁愿减少积累也要给大家发奖金。那么，人心换人心，总该换来些工作热情吧。为什么大家对奖金一点感觉都没有呢？这就是这位企业家朋友的内心苦闷。

我安慰他说，感觉还是会有的。不信的话他可以回去做一个试验：召集所有经理人开会，宣布取消三个月的奖金。相信所有人都会背地发牢骚。说明奖金的作用还是有。只不过是福利作用而已。而我们知道奖金不是福利，它应该是一种激励。

为什么会出现这样一种种瓜得豆的结果呢？

首先是因为我们用了一种发福利的方法来发奖金。我在上世纪80年代的时候，曾经在国有企业的工会有过数年工作经历。那个时候的国有企业工会，有一项工作是需要持续不断创新的，那就是节假日的福利礼品。通常是当五一劳动节快到的时候，提前20多天工会主席就要召集大家讨论过节的时候给每一位职工发什么礼品。这时候大家会献计献策，最终会有一个结论，譬如说每一位职工发五斤带鱼。于是，这个节日每人五斤带鱼，皆大欢喜。

接下来是十一国庆节。这套程序会重复一遍。结果有所不同。首先五斤带鱼是要保留的。然后要创新，要有增加部分。如果没有增加部分，职工会不满意。最后，增加部分可能是一箱苹果，又是一个节日，又是皆大欢喜。这样周而复始持之以恒的最终结果是，假如突然间哪个节日不发礼品，所有的职工都可能会骂娘。

广东的那位朋友听我讲完之后连声说他这个企业发奖金发的结果与此完全一致。用发福利的方式去发奖金，最终发出一个福利的感觉，难怪企业家内心苦闷。

其次，发奖金起不到激励作用另外一个关键原因是企业激励理念的落后和激励手段的单一。我曾经在我的第二本著作《中国企业批判》一书中有一段多少有些危言耸听的话：如果处于落后的中国企业以为激励就是多发钱的话，那么我们很有可能激励出一支有奶就是娘没奶就吃娘的白眼狼队伍。然后我们说要依靠这样一支队伍去规模经济，去持续发展，绝对是天方夜谭。

我知道这段话的过于激烈，也知道“没钱是万万不能的”。但是，我相信极端的物质激励和上世纪70年代之前我们所经历的极端精神激励一样，其最终结果都是一杯苦酒。

钱是好东西，但是人还要有一点精神。光发钱是不够的。

第43节：服务是一种能力

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服务是一种能力

服务是一种能力

定制是近年来企业界开始流行的一个词汇。产品定制，服务定制。什么一对一营销啦，什么一揽子服务啦，等等。在传统的目标消费群的理论指导下，我们不断进行各种策略层面的深化。

所有这些变化的根本原因在于纯粹产品竞争的时代已经随着短缺经济的结束而结束，服务竞争的时代已经随着过剩经济的到来而到来。在这样一个时代到来之后，消费者就真的幸福了，就真的有如上帝了。学者们习惯把这样的幸福感觉概括为买方市场。于是，在消费者有了可以充分选择的幸福感觉背后，企业就真的很辛苦了，赚钱不容易了。从前轻松赚过大钱的企业现在亏损了。现在还能赚钱的企业也许明天就亏损了。用最时尚的话说，都是与时俱进的问题。关键看谁进步快。都以为比尔&#8226;盖茨前几年说微软离倒闭180天是危言耸听，其实不一定是。因为微软市值上千亿，比尔&#8226;盖茨个人身价几百亿，这都是资本市场的价格。假如微软哪一天不小心，哪一件事情摔了个大跟头，股票价格说掉下来就掉下来，微软倒闭也不一定就完全不可能。

说到底，企业进步快不快，发展好不好，从消费者立场看，关键是你服务能力行不行。我特别没采用服务态度这个概念。因为首先我觉得服务态度是一个过于基本的要求。在市场竞争方面，“态度决定一切”是不可能的。消费者要什么呢？要价值。而单纯态度好是价值不够的。其次，我们大多企业对服务的理解还是一种态度层面的理解，甚至会有一些企业服务对它们来说就是一面可以“挂羊头卖狗肉”的幌子。

我在讲课的时候总会讲到一件事：大约是2000年七八月份的时候，国际市场燃油价格上涨。中国各大航空公司于是就纷纷把飞机票价格也临时涨上来。于是，原先经常坐飞机出差的一些人就开始改乘火车。企业要降低成本，火车大量夕发朝至，即使是软卧车厢，价格也不贵。这样一来，航空公司就严重客源不足。打比方说，从北京到上海，首先是每天航班班次很多。其次是可能每一班次航班只售出30或者40张票。这样航空公司就面对一道难题了。假如每一班航班都按时起飞，那就意味着亏本。这对于大多数都属于亏损状态的中国航空来讲无疑是雪上加霜。于是，航空公司采取了另外一个避免亏损的办法：合并航班。就是把分别都售出了三四十张飞机票的几个航班取消掉几个，都合成一个航班走。那一段时间我真的很愤怒。因为出差频率高，一个月里我会被这些航空公司折磨好几次。比方说，我原本是下午2点起飞的航班，照惯例通常1点钟就到首都机场了。直到换登机牌的时候我被告知两点的航班取消了，我被合并到可能是3点起飞也可能是4点钟起飞的某个航班去了。首都机场离市区的距离不远不近，回城里然后再回来也是不太可能的，至少是不太经济的。没有办法，换个登机牌进到卫星厅消磨时间。至今，我还保持着能够在卫星厅旁若无人读书、思考甚至写东西的习惯，那一段时间的磨炼功不可没。

后来我想，航空公司合并航班可能就不再亏损了。那么，谁亏损了呢？旅客。旅客为什么要坐飞机呢？主要原因是花钱买时间。坐飞机的人大都是时间值钱的人。但是，由于航空公司要避免亏损，它把旅客的航班取消了，让旅客多等一个小时或者两个小时。这等于明火执仗地抢劫。航空公司抢劫了可能100多名旅客的各自两小时，然后航空公司就不亏损了。那么这100多名旅客亏损了多少？他们中可能有人一小时等于1000元或者1万元人民币。一个年利润上亿元企业的CEO，他的一小时值多少钱呢？

这是一个持续了几个月的真实事件。我们设想一下，航空公司至少有两个办法避免这类事情发生。一是从售票环节就开始，提前减少航班不要卖票；二是票售出后航班取消了，想尽办法通知旅客按新航班时间到机场。当然，最后的办法就是航空公司承担亏损，所有航班照常起飞。这样的案例国际上有过。遗憾的是我们的航空公司选择了类同抢劫的转嫁办法。

无疑，中国各航空公司的空中小姐服务是很棒的，微笑是灿烂的。但又有什么用呢？当我们本质上侵犯了消费者的利益之后，这种形式上的服务还是服务吗？要么是一种欺骗，要么是一种悔罪。别无解释。

第44节：文化是一种基本功(1)

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文化是一种基本功

文化是一种基本功

一批中国顶级企业的经营实践或者叫发财经历，使得更大一批中国二级、三级或无等级的企业都认识到一个道理，叫作“没有文化的企业是愚蠢的企业”。因为这些顶级企业诸如联想、海尔、平安保险、华为、万科，他们获得成功的一个共同原因就是都有强势的企业文化。于是呢，更大一批的中国企业便都达成了一种共识：要赚钱，要持续地赚钱，得有文化。

一本《基业长青》把中国企业已经产生的这种共识牢牢固化，固化成一个真理。因为，书中涉及的世界级公司，不仅持续赚钱长寿发展，而这些“高瞻远瞩的公司”又都笃信“保存核心（价值观）”是他们的健康长寿之道。这就使得我们必须把“有文化才能持续发展”这样一个共识当作真理去对待。 在社会科学领域，中国还从来没有在哪一件事情上和西方世界达到如此高度一致。究其原因，是因为中国企业的实践和世界级企业的实践都是在商品经济条件下企业如何发展这一前提下进行的，所以能够达成一致。尽管在中国企业发展的环境和美国的环境存在不同，但前提是一致的。

于是，风起云涌的中国企业以风起云涌的劲头儿在各自企业内部建立或建设自己的文化，试图将员工团队血液里的东西再“透析”一次，从而也达到价值观的一致。

第45节：文化是一种基本功(2)

无对无错无是无非，实践是检验真理的唯一标准，效果是硬道理。问题在于：企业文化到底有什么作用？从哪儿入手？是鹦鹉学舌照着摩托罗拉、IBM们搞出一个中国版本呢？还是洋为中用搞出一个纯粹中国的呢？

朋友说，办企业和学武术一样。马步是基本功，招数是技术。多少有些道理。光有基本功没有招数无法御敌，光有招数没有基本功遇到强敌武功全废。文化是什么呢？基本功。中国有招数的企业很多，那是因为中国人聪明。中国有基本功的企业太少，那是因为“初级阶段社会主义”的中国人傻钱多的事情很多，没有基本功也能赚钱。所以，当一部分中国企业要进入国际市场的时候，我们大多从更加“人傻钱多”的亚非拉市场开始，叫作“农村包围城市”。

文化是“马步”，是基本功。那么，从什么时候从哪儿开始练呢？强敌当前，刀架脖子再练就晚了。从加入WTO认识，中国已是强敌当前了。高科技、汽车、金融、流通业等等，某些领域已经快刀架脖子了。 从中国的市场环境而言，“人傻钱多”的投机时代已经过去了，至少是将要过去。基本功不过硬的企业维系客户忠诚的工作将日益艰难。企业源于人、止于人。没有客户忠诚，还奢谈什么“从优秀到卓越”和“基业长青”呢？

柯林斯（《基业长青》作者）没有研究中国企业是他的遗憾。因为成长的中国有许多值得研究的企业。尽管按《福布斯》的标准衡量，今天的联想也还是中小企业。中国企业无需等待柯林斯来研究我们，因为即便研究了也未必令我们满意，就像哈佛对联想的研究不能令柳传志满意一样。

那么，我们怎么办呢？学先进，一如冯仑先生《学习万科好榜样》。我们也可以研究联想的文化，研究华为的文化。

因为，他们更加中国，所以他们今天也更加国际。

第46节：好公司是磨出来的

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好公司是磨出来的

好公司是磨出来的

一次，与朋友务虚，触及关键处，忽然就有了感悟：好公司是磨出来的，不是冒出来的。正如古语说“十年磨一剑”，那定然是一把好剑，而一天打出来的则多半是把钝刀。这样想过之后就觉得做企业其实是需要耐心的，是急不得的。修成正果关键是个“修”字，也有人再加个“苦”字，就成为苦修。

但是，这样想以后，与时尚对照，与风气比较，似又觉得迂腐了很多。因为时尚与风气是什么呢？是大家都说速度很重要，“快鱼吃慢鱼”；是大家都说规模很重要，“大鱼吃小鱼”。于是，时尚与风气总有一种中国企业应该快速催肥催大的感觉，环境如此，企业家亦然。总觉得企业进步慢了些，比别人个头儿小了些。

落后于人当然要急，不急则永无出头之日。中国企业现在的问题不是不急，而是太急。急着立地成佛，急着长大个，急着闯入世界500强，急着上福布斯富豪榜。其实真上了榜的还真未见有那么富，搞不好净资产还是负数，还不如街上扎扎实实卖羊肉串的有钱。

好企业是磨出来的。张维迎说“桃树活三年不算活，枣树死三年不算死。”为什么呢？桃树长得快，但不结实；枣树长得慢，但结实如铁。

拔苗助长苗会死的道理世人都知道，水到渠成、瓜熟蒂落的道理世人也都知道。

知道并不等于做得到。尤其是有人比我富、有人比我规模大的时候，让我耐心、让我不急红眼，这挺难。但是急了又怎样了？拼命催大催肥，催成个细竹竿或者是个虚胖子，会是好企业么？所以先是解决态度层面的问题。耐得住，一步一个脚印，最后总会磨出个好结果来。

其次是方法问题。怎么磨？磨什么？

首先是磨人。都知道办企业先办人。怎么办人？其实是磨人。磨关键人物，磨团队，磨出一套好的价值观。好团队不是办出来的，是磨出来的。一如古人说“劳其筋骨，苦其心志”。

然后是磨过程。中国太多的企业还缺乏过硬的基础管理；太多的企业，员工队伍的职业素养和职业能力还很幼稚。所以不要把目标管理无限扩大，过程控制还是很重要的。过程控制怎么控？人控人？成本大效果差，还得有过硬的基础管理。过硬的基础管理绝对不是ERP一下就P出来的，也不是BPR一下就R出来的。过硬的基础管理是日积月累磨出来的。

最后是磨方法。柳传志说“管理三要素”，说“拐大弯拐急弯”。这是什么？外人会说那是一种经验。但对于一个企业而言，对于联想而言，它是一种方法。因为假如是经验，那就只有柳传志一个人会用。而当杨元庆会用、郭为也会用的时候，那就一定是方法了。这方法怎么来的呢？十几年时间磨出来的。

如此想过之后，总觉着那些急于发愤图强、急于迎头赶上的企业进取之心固然可贵，但是关键事情还是耐着性子慢慢磨吧！

除非我们无所谓优秀、无所谓卓越以及无所谓基业长青。

第47节：嘉士伯的雕塑

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嘉士伯的雕塑

嘉士伯的雕塑

2002年国庆节前，《中国企业家》杂志和爱立信公司组织了一个由近20位CEO组成的代表团访问北欧的那些小国大企业，学习人家的经验。

在哥本哈根的日程里有半天是考察嘉士伯。有两处见闻我觉得很有启发。一处是在嘉士伯的生产区。生产区大门两侧各是一尊大象的大理石雕塑，其中一尊大象的一只象腿，脚下踩着一只足球。据嘉士伯方面的陪同小姐介绍，嘉士伯创始人——我们通常所说的老板——有一儿一女，因为身处北欧寒冷地带，儿女们都喜欢大象。其中，儿子又酷爱足球。所以，当这片厂房落成的时候，创始人就让人在大门两侧格外做了这样的安排。自然，我们透过这两尊大象以及足球，可以去想象一个非常慈祥的父亲情怀。这种很生活化很生动的情怀与啤酒这个行业的某种关联，我们也尽可以充分想象。

但是，当我们进入到嘉士伯办公本部的写字楼时却看到了迥然不同的另外一种情景。写字楼有一个面积不大的门厅（很难称之为大堂或大厅），门厅正中央靠墙的位置是一尊金属雕塑。雕塑有不到半人高，金属底座上是一柄立着的刀锋朝上的西式用刀。刀口上有两个匍匐的小人形。整个雕塑让人一见便会联想到“刀口舔血”这句成语。我想西方词汇不会有这样的词语，但我猜这尊雕塑的本意和我的理解应该不会有太大差异。假如是这样，那么这尊金属雕塑的目的在于昭告嘉士伯的员工商场险恶，危机四伏。是提倡竞争和保持危机意识的。

与生产区那两尊柔情似水的大象相比，这尊金属雕塑的冷峻几乎可以说寒气袭人。有意思的是这么两种反差巨大的感觉被嘉士伯很有机地糅合在一起。事实上，我们在嘉士伯所接触到的人也传达着这样一种有机统一的感觉。譬如说，当我们应主人之邀品尝啤酒的时候，对方陪同人员所表现出的很生活化的那种活力，无疑让我们体会到嘉士伯企业人性化的那一面。而当对方在多媒体会议厅向我们介绍嘉士伯的成长历史和全球竞争策略的时候，则又让我们联想到进门处那尊刀口舔血的雕塑。

以一般的理解，我们会愿意把这称之为企业文化。但我更愿意理解为这是多年积淀，是种内力。我们不能忽略嘉士伯已有百年历史的事实。很多企业不用说一百年，二三十年就暮气昭昭了。嘉士伯正是靠了这种有机的统一，至今保持竞争力。

中国有句老话：“内练一口气，外练筋骨皮”。内外兼修是一种实力，刚柔并济怎么来的呢？百年积累。中国企业可能要有这种意识。北大张维迎先生也许是近年来对中国企业提出忠告最多的学者。同是这次去北欧出发的时候，在首都国际机场的候机厅里，维迎开玩笑说：“好多企业得意太多。”然后他说按他陕北老家的土话说：“桃树活三年不算活，枣树死三年不算死”，按他的看法中国企业桃树多，枣树少。无须自豪。

联系到嘉士伯的雕塑，我想道理是正确的。但是种枣树要耐心，因为它长得慢。但同时它也结实。结实了就不容易“无可奈何花落去”，结实了就可能成为百年老店。

第48节：竞争是一种基因之一

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竞争是一种基因之一

竞争是一种基因之一

——竞争是必须的

我们是一个温和的民族。历史上，我们鲜有攻击性。尽管我们国家很大，也曾经很强。但我们极少使用这种强大去攻击别人。说不清是道家影响，还是儒家影响，总之中国上千年温文尔雅。

这种传统也延伸至我们的企业。农业经济上千年，计划经济几十年，我们习惯了不与人争，习惯了知足常乐，习惯了小富即安，习惯了息事宁人。最后，以至于这样的习惯成为我们血液中的一种成分，成为我们身体里的一种基因。

所以，张瑞敏改造海尔的工作要从工人不许在工厂随地大小便这样的事情开始。柳传志打造“斯巴达克方阵”的行动要从开会不许迟到开始。

中国企业要适应商品经济竞争的需要，要在全球化竞争的格局中提升自己的地位，必须改造自己的基因。有人说要实现“羊变狼”，其实是要提高自身的竞争力。

我们需要再造的基因是什么呢？竞争精神。重温历史我们会发现，中国企业对竞争精神的基因再造工作从上世纪80年代便已开始。最初我们是从制度层面入手，即所谓“人员能进能出，收入能多能少，职务能高能低”。到上世纪90年代，我们开始从文化层面入手，即“今天工作不努力，明天努力找工作”。

虽然我们经历了长达20年的努力，但是我们的基因并未得到彻底的改造。这其中最重要的原因有三个：第一是国有企业的体制改造进程不尽人意，一定程度抵消了这种基因再造的努力；第二是千年农业经济和30年计划经济的文化传统坚冰难破；第三是我们对竞争的理解还只是停留在基础层面，不能实现认识的提升。

而在一些优秀的企业中，关于竞争的理解和行动则已经延伸到企业的关键业务制度和管理行为中了。

例如，怎样处理企业内部人才流动？这几乎是每一家企业每时每刻都会发生的事情之一。在一个企业内，某一部门的员工到另一部门工作，95%以上的企业会采取通过企业人力资源部或者总经理室批准调配的方式。并且，这些企业百分之百会认为这是最正确的方式。过去与现在，我们都把这种内部流动的方式称之为组织调配。

一定正确吗？举一个例子或者能够有所启发。在1995年之前，联想集团内部人才流动也一直采用这种组织调配的方式。1995年财政年度将要结束的时候开始出现另外一种现象。某些事业部之间出现相互挖人自由流动的情况。甲事业部可能挖走了乙事业部的某位业务经理，乙事业部可能挖走了丙事业部的某位技术人才。大家彼此都在底下做动作，没有哪个部门会顾及集团人力资源部的态度。这一年，集团没有出面制止，柳传志也保持沉默。于是，从第二年开始，部门间的这种人才自由流动就由地下活动转为公开的行动。并且流动的员工职位由低向高蔓延。一直到联想控股的两家上市公司副总裁级别的人物也加入到这种自由流动的行列。

设想一下，假如1995年柳传志出面干预禁止这种内部流动市场化的行为，结果会怎么样？当然，联想内部会保持一种良好的组织秩序，集团公司会保持自身的权威。但是，会不会出现另一种情况呢？譬如说甲事业部希望得到乙事业部的那个员工恰恰是乙事业部希望留住的人才。而集团公司出面干预也许就使得这位员工不能如愿去甲事业部工作。那么，这种干预的结果很有可能是遏制了人力资源的优化配置。其次，这位被禁止流动的员工失去内部流动机会之后，他可不可以流动到别的企业去呢？与其目送他自由流动到别的企业去，为什么不能允许他在本企业内部自由流动呢？“人挪活，树挪死”，企业内部人才流动市场化在大多数情况下既能优化人力资源配置，又能促进部门之间的竞争，至于组织秩序，其实天是塌不来的。早年毛泽东主席有一句话，叫“天下大乱达到天下大治”。更何况好企业是不会大乱的。

第49节：竞争是一种基因之二

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竞争是一种基因之二

竞争是一种基因之二

——肥水也流外人田

又例如企业内部采购。通常，大多数企业由小到大，到达一定规模的时候，要么会实施产品多元化，要么会实施产业多元化。而这种多元化多数又会是从相关多元化开始，即我们通常所理解的产业链上下游。

多元化的企业大多数会存在各业务单元相互之间的采购关系。我们把这种关系叫作内部采购。它的好处在于增加企业利润来源和形成整体优势。一般来说，一个做房地产开发的企业，假如它自己同时拥有建筑公司，那么它的房地产建设任务一定会要由自己的建筑公司完成。

联想集团在1996年的时候有四大业务单元。其中两个业务单元存在上下游的采购关系。一个是以联想电脑为主的自有整机产品业务；一个是以联想电脑主机板为主的自有配套产品业务。这是两个完全独立运营的事业部，都归联想全资拥有。但是，有好几年的时间里，联想电脑并未完全使用本集团制造的主机板。有的时候联想电脑可能采用了50％本集团制造的主机板，有时候多一些或者少一些。缺口部分的主机板从哪里来的呢？委托台湾优秀的厂商加工的。这其中原因完全不是因为联想自己主机板生产能力不足，而是因为当时台湾厂商的主机板具有更好的性价比。尽管如此，至少生产主机板的事业部对这样的事实不理解。在他们看来，既然集团本身拥有主机板的制造能力，那么电脑事业部就不应该把采购合同交给别的企业，肥水不流外人田。何况，连本集团的电脑都不使用自己的产品，板卡事业部有何颜面去说服别的电脑厂商采购联想的主机板呢？

柳传志没有干预这件事，我猜想，他也许看到了问题的另一面。假如集团规定电脑事业部必须全部采购自制主机板的话，首先是对杨元庆以及电脑事业部的不公平。因为杨元庆的责任是整合一切可以整合到的资源，向市场提供性价比最具竞争力的联想电脑，从而向集团贡献最好的利润。这就像波音飞机的零部件不一定要从美国采购的道理一样。假如联想制定一个必须完全内部采购的死规定，对联想以及板卡事业部当然会存在短期的好处。但是可能扼杀了联想电脑的市场竞争力，包括伤害了集团公司团队的竞争精神。

其次，板卡事业部也可能由于集团的这种保护政策而产生依赖不求进取。

我猜想柳传志应该是看到了这样的问题，所以他没有干预。

一如柳传志倡导的那样，联想是一个高度市场化的企业。这种市场化不仅仅表现于它的竞争策略和管理模式方面，还体现在它的内部人才流动，内部采购这样一些关键问题的处理上。

我们必须看到，一个团队良好的竞争意识与竞争精神是这个企业保持强大竞争力的基础。那么建立和保持这种竞争意识并使之成为团队成员血液中的成分，仅仅是分配制度和用人制度常规意义上的变革还远远不够。我们要延伸到企业的许多关键业务制度和管理行为方面，进行反省并加以改造。

从这个角度讲，我们面对的是一项基因再造工程。“羊变狼”口号容易喊，行动艰难。但不变是不行的。

第50节：企业文化不能法

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企业文化不能法

企业文化不能“法”

在中国的计划经济时期，由中央一级政府向全国企业推荐了辽宁鞍山钢铁公司的管理经验，叫作《鞍钢宪法》。这对计划经济条件下的当时国有企业的管理水平提升是有帮助的。

上世纪90年代中后期，深圳一家当时并不著名后来比较著名的企业推出了一套基于企业文化建设的系统，叫某某基本法。再后来，也有一些企业开始效仿，推出一些命名为“宪章”之类的东西。其目的都在于要搞企业文化建设。

我见过这些成果。我甚至也很钦佩这些成果的学术性与系统性。甚至我也相信，设计这些成果的专家学者在经历了对企业这样系统的研究之后，他们的管理理论研究也将会有一些良好的突破。这对中国企业管理理论的建设是有意义的。

而问题在于，这些把企业文化当作法律的企业是否需要面对另外一些问题。譬如说，某某基本法规定了企业只做什么不做什么，我们权且可以理解为企业使命的规定。这当然是企业文化的范畴。但是，基本法中关于管理模式、关于组织架构的许多规定却很难让人归为文化范畴。任凭怎么想似乎这都是制度层面的问题。而至于对企业经营行为的许多具体规定则更显得有些理想化和学术化。

总之，基本法是一个针对企业几乎包罗万象的系统。这就使我产生一种担心。

一方面，中国企业开始市场经济的时间都不长。以深圳这家企业而言，在它制定基本法的时候，它只不过成立了几年而已。在这样一个阶段，我们要针对未来把很多事都搞得十分清楚，这可能吗？环境的变化，自身的变化，这些看似清楚的太多的具体规定会不会反而成为创新的负累？也许创业领导人和专家学者们都太想把这个企业未来几十年的很多事情一下子全搞清楚，他们都怀有十分强烈的使命感。这是令人尊敬的。但是，他们可能过于理想主义。其实，文化是一个积累的过程。我们不可能把文化所关联的因素都设计好，那是文人的行为。或者说是理想主义者的行为。但是我们会发现，真正能够走得很远的企业都是那些理想的现实主义企业。纯粹理想主义或者纯粹现实主义的企业通常都难以走得太远。

企业初级阶段的时候，最多是把使命明确好，把企业一些核心的价值观明确好，并努力使之成为团队共同的约定和意识。而其余部分则是漫漫长路的积累和与时俱进的变化。

而至于说将文化提升到一种基本法的高度，虽然在全世界都是一种创新，但多少过于玄妙了。

简单是一种美。复杂了，玄妙了，人们就难以领会并从而不易行动了。

第51节：企业文化不能秀

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企业文化不能秀

企业文化不能“秀”

似乎，企业文化已经成为一种“秀”了。秀是时下年轻人喜欢用的语言。大致的意思是时尚或者时髦之类。

一本《第五项修炼》除刮起学习型组织热之外，还刮起企业文化建设的热潮。仿佛一夜之间，所有人都想起了那段伟人语录“没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的”。

于是，大大小小的企业，有利润和没利润的企业，都开始给自己贴文化标签。因为大家都知道有文化就有面子，有文化没钱都有面子，比有钱没文化面子大。世界一下子就说不好是颠倒过来了还是颠倒过去了。有文化没钱的人在千方百计想办法挣钱。有钱没文化的人在拼命拿文化作秀。

编几个词语，弄几个句子，做一篇好看文章，于是，企业就有文化了。终于有使命了，有共享的愿景了。其实只是一个秀。

秀给谁看呢？给客户看，给银行看，给政府看，给合作伙伴看，当然也要给员工看。文化被当作一种宣传品。有文化就有品牌了，有文化产品就值钱了，有文化就可以到银行换贷款了……文化忽然间变得钻石一般值钱了。众人拾柴火焰高，文化就这样被大家演绎成一场秀。

于是，这样的文化秀就使得企业走向浮华，显现病态。北京的一家只有十几个人的创业小公司，合作者之间出了一些摩擦。总经理张口闭口说公司的企业文化出了问题。然后就花了很大力气自己一个人关在家里，比照着另外一家中国颇具知名度的大企业的文化手册，也编了一本挺厚的手册。然后他就拿这本手册用了两天时间向他那十几位伙伴作宣讲，有些像30年前全国人民学习《毛主席语录》。

事实上，山东省一家已经消声匿迹的曾经颇具规模的保健品企业中，他们自己印制了一本数十万字的老板语录，发给员工要求人人读。这家企业的老板在中央电视台第一次见到我的时候，就因为他的部下忘记随身携带那本语录而勃然大怒。因为他想送一本语录给我。我猜想他是怕我以为他没文化。中央电视台分手之后，他派部下专程送了那本语录给我，并且约我择日讨论文化。

我后来再也没见他。因为从内心说，我并不觉得他没文化，但我觉得他脑子有病。

中国越来越多的企业有文化了。但三分之二的企业是一场秀。其实，真正有一些文化的企业不那么作秀。譬如联想，一直到1997年，企业精神就那么平平白白四个字“求实、进取”。想作秀也不怎么好看。但大多数联想人都能讲出这四个字的含义以及背后的故事。更加重要的是，在联想，谁的行为对这四个字的体现最好，谁就会得到最大尊重。

《基业长青》里剖析的那些世界级企业，大多数企业的核心价值观没有华丽辞藻，并且在他们平均寿命97年的漫长时间里，我们也很少发现这些企业拿自己的企业文化作秀。

从这一点比较去看，那些把文化当作秀的中国企业就真的有些像刚刚学会说话的孩子格外愿意说话一样，显得有些天真了。