游戏１对企业发展造成阻碍的预算管理

所谓预算管理，是以提升企业业绩为目的的经营管理方法。长久以来，它已为全世界的企业所广泛采用。预算管理由三大步骤构成：

步骤①设定经营目标

通过对商业环境的分析，对未来作出预测，并制定出成长目标。

步骤②预算编制

将成长目标数值化，并将目标分配到公司内部的各个部门。

步骤③预算与实绩管理

弄清数值目标与实绩之间的差距，并找出个中原因。如有必要，还应制订相应对策。

预算管理虽有“使职员的成本意识得到提升”的积极作用，也存在“妨碍职员制定出富有创造性的成长目标”这种不容忽视的消极作用。

究其原因，可归结为如果制定出较高的成长目标，一旦不能达成，就得承担无端被追究责任的风险。

而这意味着所谓的预算管理，往往是将可以轻松完成的目标编造出看似合理的理由，极力渲染成非常不容易达到的目标。

实际上，预算编制之所以需要长达几个月的时间，并非由于对商业环境进行分析很困难，而是因为在现场与经营管理之间，进行数值目标调整的确存在一定的现实困难。

虽然存在不合理性，由于企业发展直接同人事评价挂钩的经营者，与预算完成直接同人事评价挂钩的中层管理者，两者的利害关系存在差异性，因此，无论预算管理的目标数值做得多么漂亮也是形同虚设。

事实上，这种锱铢必较的预算管理已成为阻碍企业发展的重要因素之一。

近年来，以在英国设立的团体超越预算圆桌会议（BBRT）为代表，决心从这种有害无益的预算管理中摆脱出来的企业，在世界范围内日益增多，而目前在日本，这种锱铢必较的预算管理仍是主流。

然而，比预算管理更有效的经营管理方法尚未确立。并且，决定本公司预算编制方法的也并非经理的工作，而是经营者的职责。对于身为专业人士的经理来说，在遵从公司的政策方针时，还要对预算管理的根本性缺陷有清醒的认识。

在不太走极端的悲观观点看来，所谓数值管理，就是多列所需经费等支出，少计来自客户的汇款等收入。

经营者在预算管理方面，也称得上是轻车熟路了。他们不会让那种悲观的预算案轻而易举地蒙混过关。他们对与过去的记录遥相呼应、真实反映出希望达成的成长率的目标数值的要求正变得越来越苛刻。对此，可利用其他部门的绩效、竞争对手的数据等，来巧妙加以说明。

当然，对经营者所提出的预算案，也需要“给面子”。不过在可以预期的未来，肯定无法单纯地按现在的思路进行预测了。

针对所有的数值目标，都应准备具有说服力的背景资料。

低于上期的悲观数值目标，应通过收集客观的数据加以说明。

所需经费（差旅费、宣传费、培训费等）与上期丝毫不差、销售增长率无视季节的影响，全部设定为定值的预算案，通常会被经营层毫不客气地予以否决。

因此，必须就为什么会产生出这些数字的理由，对每个数字逐一进行阐述，而这会花费大量的时间。

现实中，对究竟会去客户那里出差几次作出准确的预测几乎是不可能的。于是，有必要对最悲观的情形作出假设，并按照这种思路来编制预算。

一旦数值目标确定，就必须100%地完成。

过犹不及。所谓预算，就是一种承诺。

一旦确定下来，预算事实上就变成了一种承诺。就算预算管理这种制度存在重大缺陷，但承诺终归是承诺。任何人都没有违反它的特权。

如果实绩大幅偏离预算中的数值目标，则自己编制预算的能力会受到质疑，下次预算编制时，对经营层进行说服的困难度会增加。

而如果未完成预算，则是一个有可能被降职的非常严重的问题。这绝非危言耸听。如果无论怎样努力也无法完成预算，则应找出充足的理由，及时向包括上司在内的相关各方汇报。

出乎预料的销售增长，从财务上说，多意味着短期性的资金流失。这对经营管理来说，有时并不一定是好事。

游戏２可能降低部下工作热情的人事评价

以一年一次或两次的频率，让上司对部下做人事评价（评定），虽然其间可能也会给当事人以辩解的机会，但事实上，基本都是以不全面的信息为依据的单向沟通。

由于谁都无法对部下的工作状况随时随地地掌控，就算这种方法再理想，也难以断言它是客观而公正的人事评价手法。所谓人事评价，从部下的角度来看，就好比是一盆浆糊稀里糊涂地扣在脑门上，让人不明所以。

没有几个经理愿意在人事评价中给自己的部下评分太低。就算部下的表现不尽如人意，仍尽可能给予较高的评价，这是现行管理的一种常态。

得到较高评价的部下，其士气显然会得到提升；得到较低评价的部下，会士气低落，有时甚至会考虑跳槽。

将较高的评价结果告知部下，是件轻松而惬意的事；而将较低的评价公之于众，则有些难以启齿。无论多么顾及对方的颜面，将较低的评价告诉给对方，都会让人感觉“你很讨厌”。

从文化传统来说，日本人尚未养成直接将不足之处告知本人的习惯。然而，让部下清楚自己的不足之处并提出矫正的方法，应该有很多种。现实却是，大多数日本企业对此讳莫如深。

应将其看做是提升部下士气的机会善加利用。

可能的话，给所有的部下较高的评价。

人事评价是不可或缺的。这是由于作为员工报酬支付的款项与可提供的晋升机会终究是有限的。

这意味着“如何将有限的金钱与晋升机会，公正地分配给职员”、“怎样让每位职员都对分配结果表示理解”这两项内容才是人事评价这个游戏的本质。

换句话说，所谓人事评价的本质，就是依据相对评价的结果，将一整块蛋糕分配给众人。公司会为Ａ级人才提供足够的报酬与晋升机会（较大的蛋糕）。因此，从结果来看，必然会出现一些职员所获报酬较低、晋升机会被剥夺的现象。

人们容易忽略的是：人事评价的结果会以文件的形式半永久地保留下来，并且以后每次角逐晋升机会时，都有可能被拿出来作为参考。

由于日本企业只看消极面的倾向非常严重，即便仅仅留下过一次不良人事评价记录，也足以在以后的晋升中处于相当不利的境地。而人事评价这种游戏的难度，正在于此。

不能因过低的人事评价，而让部下感到诧异。

事先应发出足够多的暗示，以便让对方做好心理准备。

将不良评价的结果公布之后，上司自身也会感觉不愉快，而部下则会变得感情用事。他会不断为自己辩护，并使双方的关系陷入僵化。

因人事评价而让部下灰心丧气，并导致双方关系恶化，是绝对应当避免的。如果平时就注意与部下保持良好的沟通，那么，那些得到差评的部下，在人事评价结果公布之前，就会隐隐感觉得到。

思想家齐奥朗留下了下面这一段话，他让我们真切感受到不能因为是人事评价，就可以口无遮拦、肆无忌惮。

你究竟有什么权利，当面说我的坏话？

你似乎觉得自己有这种特权，而这种东西我根本就不承认。

你喋喋不休说的话，全都是真的。对此我丝毫没有异议。

可我不记得曾经说过，你可以直言不讳地对我品头论足。

就本质来说，不能因为身处管理者的高位，就对部下无所顾忌地说“坏话”——任何人都没有这样的权利。

不管人事评价的内容如何真实，这一原则都不应当被改变。因为对方也是具有尊严的人。

不要唠唠叨叨地陈述做出不良人事评价的理由。

应让部下明白自己对其未来寄予厚望，并为其提供提升技能的机会，以此增强部下的信心与勇气。

完全依据事实、结合现场工作提出人事评价的难度很高。因为许多时候，展现在经理眼中的现场工作也可能是部下刻意制造出来的假象。

中国有句古话：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”如果经理完全按照日常现场工作的表现不加变通地予以评价，就会被部下乃至整个公司的员工“敬而远之”。

谨记：不懂得维护部下的经理，得不到部下的忠诚。

近年来的人事评价方法，正变得越来越细致入微，而它们能否对过低的人事评价增加说服力，仍值得商榷。

公布评价结果时，最关键的并非只是简单地告诉对方“你的评价为B++”或“目标完成率为924%”，而是要附上一句“干得好”、“我说，你小子得加油才行了”，以此来实现简单而充满人情味的有效沟通。

对那些因人事评价过低而心灰意冷的部下，不要絮絮叨叨地述说理由。应明确表达出对该部下的潜能有信心，期待着对方今后的表现，同时为对方创造出进修或接受指导的机会，以此增加部下继续工作的信心与勇气。

进而以自己所亲身经历的失败以及公司高层曾经遭受不良评价困扰最终破茧成蝶的事例为话题，让部下知道身边就有卷土重来、东山再起的先例。

凭借重视员工获得成功的美国西南航空公司

在竞争激烈的航空业界，持续取得令人惊异的良好业绩的美国西南航空公司久负盛名。

据说这家公司的飞行员常常在凌晨三点为深夜值勤的机械维修师特意举办烧烤聚会。只有这种不依赖数字评价，而是看重朋友间温馨激励之情的企业，才是所有企业学习的楷模。

西南航空的经营方针中还有这样一条规定：如果对自己出现的失误真心悔过，则不进行任何处罚。

人事管理的基本思路，在于将员工的才能最大限度地激发出来。而人事评价真的是可以排在后面的事情。

游戏３围绕有限的职位与预算展开的公司内部政治博弈

对于“公司内部政治博弈”这个词，想必不少人都带有负面的印象。而基本上，只要有超过三个人聚在一起，就会形成集团，也就免不了会出现政治这种无形的推手。

不知各位是否有这样的经历：在孩提时代，两个人玩时还彼此相安无事，一旦变成三人，就会变得极富攻击性。

孩子之间尚且存在着“政治”，成人社会政治横行也就可以理解了。

公司内部的政治博弈是工作所必需的技能

那些觉得“幕后调停是卑怯之举”、“公司内部意见协调是浪费时间”，对公司内部的政治博弈本身横加指责的人，可以离开了。政治与人类的行为之间，存在无法割舍的关系，加深对这种关系的理解，可以使我们掌握更有效恪尽职守的技能。

虽然对“政治”这个词作出准确的定义相当困难，但我仍然试图将其归结成以下两点:

（1）它与权力密切相关；

（2）当利害关系发生对立时，其目的在于催生出对自己有利的结果。

我认为，理清这两点，就可以看清大多数政治性事物的本质。

从这种观点出发，可以得出以下结论：所谓公司内部的政治博弈，就是利害关系因“有限的晋升机会及预算”而产生对立，多种势力纠缠在一起进行“权力争夺、政治斗争”。

公司内外备受关注的重要新项目究竟会花落谁家？哪个部门的哪一位来具体负责实施？这些都常常会成为政治斗争的导火索。

顺便说一句，如果缺乏政治力，那么就会连这种新项目已成为经营论题的消息本身都难以得知。而对连这种消息本身都难以得知的人来说，美差是不会落到他头上的。

如果以这种观点来看待公司内部政治博弈的话，那么“预算管理”是排名第一的游戏；“对部下的人事评价”是排名第二的游戏；顺延而下，公司内部的“政治博弈”则是排名第三的游戏。

如果能获得大量的项目经费或新投资预算，则整个部门的业绩都将得到提升，因此，可以给大多数部下以较高的人事评价。如能得到众人瞩目的新项目，就能给部下提供高额奖金和较多的晋升机会。

除此之外，还有一点不应忽略：那些得到美差的部门，都是Ａ级人才云集。作为经理来说，将公司内部的政治博弈放在优先位置来考虑，也是替部下着想。

我们可以将公司内部的政治博弈理解成争取更多预算和人事资源的游戏。那么，从这个观点出发，具体来说，该如何实现这一目标呢？这个问题的核心集中于能够在许多问题上说得上话的关键人物身上。

关键人物并不单纯指优秀人才。关键人物的真正含义在于，这类人“对于不需要启用正式表决权的多数议题，都擅长发挥自己的影响力”。

显然，公司董事或各部门的Ａ级人才成为关键人物的可能性较高，但关键人物并不一定要在公司内担任重要职务。

尤其是大企业，许多在公司内担任重要职务的人，实际上只是用来签字画押的，在问题的讨论上并不具有多大的发言权。

因此，想要了解关键人物，就必须找出那些游离于正式任命之外的非正式领导者，并理解“非正式组织”的存在。

此类关键人物，有的在公司内外拥有诸如权贵或亲戚等特殊的人脉关系；有的具有律师、注册会计师资格，在各自领域有很高的权威性等，不一而足。总之，他们都拥有一些他人所不具备的独特资源。

作为关键人物的典型，我们可以举出下列例子：在同一家公司就职的总经理的公子、董秘或公司内消息灵通的人士等。

此外，在日本企业，资深的女性职员成为关键人物的例子也不胜枚举（我想这已成为众所周知的诀窍了）。受“男尊女卑”这种陈旧价值观的束缚，她们似乎对身处同自己的实力不相称的职务与地位一事逆来顺受，却往往具备与其卑微的职位不相称的惊人政治力。如果能知道她们在开水房闲聊时的部分内容，或许就能让工作变得更有效率。

我们举出了这么多有关关键人物的事例，或许有人会觉得公司内部的政治博弈充满阴暗。不过，公司内部政治博弈的好坏并不在于其本质是否美好，而在于是否能利用它来达到自己的目的。

运用政治力，使纽约旧貌换新颜的比尔&#8226;布雷顿

在20世纪90年代前半段，纽约的治安状况降到历史最低点，凶杀案数量创下了历史最高纪录。

而将纽约这个烂摊子治理得井井有条，并使其成为全美最安全城市之一的人，正是原纽约市警察局局长比尔&#8226;布雷顿先生。

他在没有增加预算的前提下，只用了短短两年时间，就将纽约治理成一个令人刮目相看的安全城市。而他所采用的方法，就是将关注点聚焦于警察内部的关键人物身上，同时以此为中心来进行沟通。这让警察内部分散的政治力量会聚到了一起，并最大限度地得以发挥。?实证明，他的做法切中了问题的要害。

不能赤裸裸地对关键人物加以利用，应注意日常关系培养，使自己成为对其有用的人。在与关键人物相处时，不应是单方向的索取，而应是双方向的付出关系。

听起来容易。事实上，要使自己成为对关键人物有用的人是比找到关键人物还难的事。

要使自己成为对关键人物有用的人，就应对其所思所想倍加留意，了解其愿望，并据此采取能获其好评的行动。与所有关键人物交往实际上是不可能的事，因此，选定与自己谈得来的关键人物和睦相处，或许是最有效率的做法。

长期与特定关键人物交往必定会诞生自己的政敌。

缓和与政敌之间紧张关系的特效药，就是赞美对方。

赞美能够粉碎政敌挑起政治斗争（帮派之争）的心理动机。就算政敌不管不顾坚持斗争，但此时你已站稳大义的立场，对方是未战先败。

或许对方会不顾输赢地疯狂进攻，但如果是对自己表示称赞的人都攻击，那他的政治力就不会得到增强。人们将“具有政治意图的单方面攻击”称为“中伤”，而喜欢造谣中伤的人是得不到别人的友谊的，这种观点具有很高的认知度。

目标：自己成为关键人物

最终，我们的目标是让自己成为关键人物。这是为了在公司内部政治博弈中更好地胜出。如果在公司内盟友很多，即便出现较大的失误，遭受降职等严厉处分的可能性也会很小。

对于公司内部大多数不需要启用正式表决权的议题来说，如果你能发挥较大的影响力，不仅能使自己的工作变得更有效率，还能使自己的职场生涯再上一个台阶。

具体来说，始终将公司的整体利益置于最优先的位置考虑，不局限于自己的“责任范围”，以正式或非正式方式，不计个人得失地参与多个跨部门的项目，是成为关键人物最切实有效的捷径。在此过程中，自己的工作能力将会受到其他部门人员的认可，从而顺利成为交际广泛的经理，这是成为关键人物的第一步。

本章要点 如何从两难游戏中解脱出来

预算要以悲观的观点来编制；

所需经费要算得多一些，销售额或汇款要算得少一些。

要给预算的数值目标准备具有说服力的背景材料；

比上一年更悲观的数值，要准备具有足够说服力的客观数据。

一旦预算的目标确定下来，无论遇到任何情况，都应当千方百计地完成。

应将人事评价看做是提升士气的大好机会。因此，应在尽可能的范围内，给所有的部下较高的评价。

人事管理的本质，在于将员工的才能最大限度地发挥出来。

对于评价较低的部下，在公布人事评价结果之前，应给予暗示，以使对方做好心理准备。

而在告知的同时，还应表达对其未来的期许，向其提供提升技能的机会，以增强对方的信心和勇气。

加深对公司内部政治博弈的理解，并将其作为使工作变得更有效率的工具而善加利用。

预先对具有影响力的关键人物加以了解是发挥政治力的第一步。

要以双向付出的心态，使自己成为对关键人物有用的人。

想要在政治上战胜敌手，赞美对方是最有效的方法。

不计个人得失地参与多个跨部门的项目，是成为关键人物最切实有效的捷径。

问题１ 出现问题职员

对于经营者和人事部来说，出现问题职员一点也不稀奇。

而对问题职员最感诧异的人，非管理经验尚浅的经理莫属。经营者和人事部则更关心如何对问题职员进行处理。从某种意义上讲，遭遇问题职员正是展示经理能力的大好机会。

当问题职员犯下盗窃公司备件或性骚扰等罪行时，不要自己去感性判断如何处置，而应及时与法务部、人事部、上司或顾问商量。

一旦因犹豫不决而延误了处理，致使无意中放跑了问题职员，极容易将自己陷入难逃干系的尴尬境地。

其实，当出现问题职员时，处理方法非常简单——只需找上司和专家商量就行了。

谨慎处理能力差的职员

某些经理存在这样的想法：与其将时间花在问题职员身上，倒不如将同样的时间花在Ａ级职员的教育上——这样或许对公司更为有益。

教育问题职员并不像说的那样容易。就像要将一团乱麻解开一样，不仅耗费时间，而且着实容易令人厌烦。

然而，企业的目的并不单纯是为了获取利润。利润虽然重要，但归根结底，利润不过是结果。尤其是对经理级别的管理者来说，利润本身不可能是目的。

企业活动的目的是让与企业有关的所有人都获得最大限度的满足，而这个“所有人”，无疑也囊括了问题职员。

无论是以一些琐事为借口对问题职员进行事实上的解雇，还是完全忽略不加管束，都是会令人后悔莫及的做法。如果对此丝毫没有愧疚之心，则可以说是丧失了作为领导者的基本资格。

经理最难处理的，往往是那些在经营学领域被称为Ｃ级职员，完成自己本职工作的能力比标准职员相去甚远的职员了。

如果Ｃ级职员无论如何都不具备完成本职工作的能力，那么不妨考虑同人事部商量，找个正当理由将其解雇，但大多数Ｃ级职员还不至于这么严重。不轻言放弃，将部下的能力激发出来，正是经理的职责所在。

因替宫崎骏和北野武两位著名导演的电影配乐而知名的作曲家久石让先生，在其著作《能否创造感动？》一书中，有以下一番高论：

就算拥有能力非常出众的部下，只要部门中有一个让人头疼的家伙，那么整个组织的能力就一定会下降。

在蚂蚁群中，既有勤勤恳恳的蚂蚁，也有看上去不太卖力的蚂蚁。而一旦将那些懒惰的蚂蚁去掉，将辛勤劳作的蚂蚁组成新的群体，据说到头来又会出现多达几成的懒惰蚂蚁。不论组织还是群体，道理都是一样。人们常常认为只要将那些偷奸耍滑的害群之马清理出去，就万事大吉了。然而事实并非如此。要做到这一点简直是太难了。

那么该怎么做才好呢？除了提升最基层的人的能力之外，别无他法。

……

只要有一个能力不足的人存在，整体的实力就会下降。不过，超越这种现象的力量，也存在于人类群体之中。

面对Ｃ级职员，拿那种“自己能做到的事，别人也应该能够做到”的思维模式来套用，是最大的错误。

能够当上经理的人，通常工作能力都相当高。而越是能力高的人，理解Ｃ级职员的想法就越困难，我想这是绝大多数人都能够想象得到的。

对于Ｃ级职员来说，自己曾有过多次遭受别人斥责“工作差劲”的惨痛经历，多会陷入“能力不足”的自我心理暗示怪圈，并会丧失自信。关键在于，经理应找到Ｃ级职员也能完成的工作，并进行合理分配。

有了自己能够胜任的有益于公司的工作，虽然微不足道，完成了却具有相应的价值，并能从经理那里听到“谢谢你”这样温馨的话语，那么，即便是Ｃ级职员，其士气也会逐步得到恢复，并且能力会得到不断的提升。

看到挂在墙上的画歪了，即使没有人督促，也会上前摆正。这是绝大多数人都具备的品性。只是可能大多数C级职员摆正的方法稍嫌混乱罢了。

无论是赞美还是斥责，C级职员的工作始终无法得到改进。此时到了必须采取方法处理的时候了（令人遗憾的是，这是实际存在的），但经理应充当最后放弃的人。

再补充一句：令人难以置信的是，这个世界上良心丧尽的人的比例，高得超出了人们的想象（据说每25人就有1人）。

给予Ａ级人才充分的自由

同会拖整个部门后腿的问题职员相仿，Ａ级人才的胆大妄为，也常常会令经理不知所措。

在对问题职员的处理中，经理尚能采用让其他职员充分发挥能力给予示范与带动这种间接的做法。但对Ａ级人才则不能。

令人稍感欣慰的是，Ａ级人才基本上都是可以独当一面的人。因此，最好给予其一定程度的自由度。

问题２ 部下表示要“辞职”

越是想让对方倾听自己的意见，越应首先倾听对方的意见，并扪心自问，自己能否正确地加以理解。这是因为当人们坚信自己意见的正确性时，就会不愿去倾听他人的意见。

因此，面对说出“想要离开公司”的部下，在让其罗列“必须辞职的理由”并进行说明之前，应首先努力对部下“为什么想要离开公司”的想法予以理解。

首先对部下“辞职决心的程度”进行确认

当部下说出“想要离开公司”时，首先要做的就是必须对对方“辞职决心的程度”进行确认。

令人遗憾的是，在部下向自己的直接上司——经理表明自己的去意时，很多时候已是辞职的决心不容更改，并找好了“下家”。如果在此之前连部下的这种心思都没有丝毫察觉，那只能证明经理平日对部下漠不关心。

谋划跳槽时，部下通常会找公司内的某个人商量。如果这种重要的情报汇总不到自己手里，就只能证明在公司内部尚未形成自己真正意义上的政治网络。

那种“为什么会对你的上司一声不吭”之类的质问毫无意义。关心部下，对部下仔细观察，并运用网络理解部下的真实想法，是经理的重要职责。

部下辞职是上司的责任

那些去意坚决的部下是不可能将辞职的真正原因讲出来的。尤其是部下辞职的多数原因与上司有关时，就更是如此。

2007年4月的一份“百位跳槽者辞职原因”问卷结果表明，“对上司、经营者的工作方式不满意（23%）”，竟然是辞职真正理由的第一位。

而第二位的“对劳动时间、环境不满意（14%）”与第三位“与同事、前辈、后辈合不来（13%）”都是上司可以解决的问题。

综上所述，部下辞职的真正原因将近一半是上司的责任。

如何挽留部下

在部下去意不坚仍能加以挽留的情形下，应将“我想辞职”的说辞，看做是“希望认真听我说话”的明确暗示。这既是倾听部下真实想法的机会，也是经理大展身手的良机。

去意不坚就说出“想要辞职”的人，基本上都是“得力的部下”，即所谓年轻的Ａ级职员。如果对对方“我想辞职”背后的诉求不予重视，最终咽下苦果的必定是自己。

由于年轻的Ａ级职员往往为人孤傲，他们对自己的潜能充满自信，觉得就算辞职也没有什么大不了的。而有时Ａ级职员也会将“辞职”这个词挂在嘴边，以之为胁迫上司、改善职场环境的工具。

因此，仅凭Ａ级职员闹着“要辞职”这一点，很难确定对方辞职决心的程度。有时，单纯的沟通也不足以作出准确的判断。此时，就只能耐着性子，倾听对方的激烈言辞了。

如果能努力去理解部下的真实想法，尽可能公平地对待每一位部下，并为他们提供足够的机会，则部下应该不会产生辞职的想法。

虽嫌啰唆，但我还是想强调一点：当部下说出“我想辞职”时，经理就应当对自己的工作方式进行反省了。

小知识 Ａ级职员打算离开公司的真实理由

据说所谓与众不同的鸡，是指那些当饲养员喂食时，可以从食物中找出营养价值高的部分来吃掉，从而具备了其他鸡无法比拟的实力的鸡。

而在工作中，你是否也意识到有相当于普通饲料的“最好去做的工作”，以及相当于精饲料的“必须完成的工作”之分？

Ａ级职员会贪婪地只去寻找“必须完成的工作”，并且，几乎无一例外地具备将精力全部集中到这上面的能力。此类人才，尤其是当“必须完成的工作”没有了之后，会“迅速回窝”。

“迅速回窝”，就可以提醒上司自己有闲，从而在出现非常重要的急迫工作时，将其置于自己的职责之下。

典型的Ｂ级职员（不如Ａ级职员那样优秀的普通人才）会一直专心寻找“最好去做的工作”，并总是显得很忙。而“必须完成的工作”已经被Ａ级职员抢先一步了。

他们置必须磨炼新技能的客观需要于不顾，却对“自己很忙”这样的借口感到自我陶醉，并深陷其中无法自拔，从而眼睁睁地看着晋升的机会从自己眼前溜掉。

这样的人才会将工作所需要的提高技能的要求束之高阁，并对自己的这种行为视而不见，却将Ａ级职员曲解成“一心只想往上爬”。

当得力的部下，即所谓的Ａ级职员真的打算辞职时，就是“任何地方都找不到精饲料”之时，也就是对“必须完成的工作”始终无法落到自己头上而深感绝望之时。

Ａ级职员不会被动地接受任何人的帮助，始终会主动寻找可成为自己原动力的工作。能否找出这种工作并将其分配给Ａ级职员，是经理所面临的一项重大挑战。

问题３ 部下罹患心理疾病

对部下的身心健康进行管理也是经理的重要职责。虽属常识范畴，却很少有人进行系统归纳与认真总结。

虽然从表面上看现象不太明显，罹患心理疾病的人在我们身边却并不鲜见。而且这种现象有日益加深的趋势。

据负责推进信息化的财团法人社会经济生产性本部于2006年以日本全国的上市公司为对象所做的问卷调查显示：回答“员工的心理疾病有增加趋势的企业”占六成以上，“存在因心理疾病休假一个月以上员工的企业”达到总数的七成以上。

说到心理疾病，通常人们都理解为是那些过分认真的完美主义者以及不太擅长与人交往的人才容易患上的病症。然而看似很健康的人，突然之间就患上心理疾病这种“完全无法预测的情形”也为数不少。

可以这样理解：任何人都有可能患上心理疾病。一旦部下患上心理疾病，休假、缺勤会增多，还会导致工作中失误增加或事故连连。如不及时采取措施，必定会拖累部门的整体业绩。

早发现是关键

治疗心理疾病的关键是在疾病的早期阶段周围人要及时予以发现。而由于社会对心理病患者缺乏宽容，那些受心理疾病困扰的人通常都会向公司隐瞒病情。

此外，在多数情形下，就算真的患上心理疾病，患者本身也没有将其当做疾病来加以认识（即没有“得病的意识”）。当部下述说常为失眠、食欲不振而苦恼时，或许可以看做是部下已隐约有罹患心理疾病的前兆。

根据笔者的经验，能够察觉到这种“他人微妙变化”的人，女性占了绝大多数。应当事先拜托女性职员，如果觉得某个职员“最近无精打彩”，要立刻告诉自己。

此外，学习一些与心理疾病有关的基础知识对经理来说是非常有必要的。记住，不要使自己成为部下患上心理疾病的病因，更不要导致职员的病情趋于恶化。

通常大企业中负责人事管理的人员都具备心理健康方面的知识，更有甚者，有一些企业专门配备精神科专家作为产业医生。

如果以前从未向上述公司内部的专家咨询过，或没有接受过与部下的心理健康有关的培训，则有必要专门抽出时间，学习与心理健康相关的基础知识。如果悲剧发生后才知道原来自己才是部下罹患心理疾病的始作俑者，就悔之晚矣。

问题４ 遭遇外籍上司或部下

随着“二战”后生育高峰出生的那一代人大量退休，今后日本的劳动人口将飞速下降。与此同时，处于人口骤降时代十字路口的日本国内市场将会不断缩小，而海外市场的重要性将会相应地得到提升。

这种员工人数呈慢性不足与不得不去海外寻找客源的状况，预示着今后日本必须大量起用外国员工。而在公司内部的政治博弈方面，海外部的存在意义，今后将进一步得到加强。那些觉得“日本人只从事高端工作，不担当基础工作”、“外国人不可能当上司”等，都是不面对现实的守旧愚昧之人。

从发展中国家的企业来看，日本人从事低端工作的时代将很快来临。实际上，在那些进入中国的日本企业当中，由于当地分公司培养出了大量干劲十足、勤奋好学的中国人，似乎已出现了日本驻外人员找不准自己位置的状况。

如何与外国人打交道

在即将开启的大时代，无论上司还是部下，都不得不“被要求”与外国人打交道。即便如此，经理对部下进行士气管理这种职责的本身不会产生显著的变化。

然而，对于尚不习惯与不同文化进行交往的日本人来说，想必很多时候都会苦恼于如何经营与外国人之间的关系吧。其实这真的很简单，前提是你必须了解“虽然他人的价值观很难改变，但还是可以通过心平气和的说服来加以影响”。

当发生某种冲突时，首先应仔细分析这究竟是因“文化差异”所带来的问题，还是因“态度”所引起的问题。

许多被认为是文化差异所引起的问题，其实都是态度问题。如果是态度所引起的，那么即使对方是外国人，也可通过耐心细致的解释来加以改变。

相反，如果问题的原因源于文化差异，事态就非常严峻了。此时，将问题原原本本地报告给上司，并听取上司或人事部的意见才是最佳策略。

解决这种问题的一个重要原则就是，要相互理解彼此间的文化差异。不应将这种观点刻意疏漏：虽然存在文化差异，彼此仍是朝着同一目标一起努力的同伴。

随着与具有不同文化背景的外国人接触的增多，以前无从显露的自身优点和缺点也会变得明显。受其影响，你会逐渐重塑一个崭新的、更加优越的自我。

能否发现并享受到这些与自身息息相关的变化所带来的乐趣，对于这个充满变革的时代，有着无与伦比的意义。而那些迄今为止仍无缘与外国人有任何直接接触的人，在惴惴不安地等待这种机缘到来的同时，可先通过学习英语会话或去海外旅行等方式，主动接触异域文化。

变化对大多数人来说都是件恐怖的事。而消除这种恐惧的特效药，只能是“做好充分准备”。

问题５ 猎头公司挖角

提供批量产品与服务的时代行将终结，而更能满足客户需求的定制式产品与服务，即少量多品种的商品提供方式正在成为主流。

为了对这种少量多品种的商品进行管理，企业所经营的专业领域今后将变得更加复杂与细化，企业内组织的数量，将会呈现增加的趋势。

从结果来看，经理级职位的数量将会增加。与此同时，日本的劳动力人口将会减少。因此，经理级人才将变得严重不足是现在完全可以预见的。

轮到猎头公司大展拳脚了。而作为经理级人才的主要特征，具体表现为：他们不会像经营者（董事会成员）那样，时常在媒体露面，网络曝光的概率也非常低。

据说，猎头公司也存在着“双重困难”。其一是单凭些许消息来源就要集齐人才信息，是件非常困难的事；其二是受到公司器重的经理很少会主动表达跳槽意愿。

在这种大背景下，采用类似于“只要有过当经理的经历，任何人都行”这种撞大运式的招聘方式，我们也时有耳闻。但今后，针对中层管理者的猎头公司势必会飞速增多。

谨慎对待急不可耐的猎头

“好的猎头，不仅是咨询专家，更是优秀的职业顾问。”尽管没有跳槽的意向，猎头从专业角度所提供的客观意见对经理仍具有非常高的参考价值。因此，对于猎头，不能一味地加以“利用”，而应以“交往”这种长期的眼光来看待。这一点正变得越来越重要。

然而，一旦察觉到与自己接触的猎头给人以“急不可耐”的感觉时，则应慎之又慎。这是因为一心只想赚取中介费的猎头也为数众多。

跳槽成功的案例本来就少之又少，匆忙中作出跳槽决定的成功可能性必然更低。即便近来跳槽已变得再正常不过，跳槽的风险仍是居高不下。这一点无论怎样强调也不过分。我们必须形成这样的意识：“一不小心跳槽成功”几乎是不可能的。

在考虑通过猎头跳槽时必须弄清楚的是，自己是唯一候选人，还是众多候选人中的一员。

如果是唯一候选人，显然猎头会不遗余力地拿你向企业推销。

与之相对，当自己是众多候选人中的一员时，猎头“只有企业的人事部才是上帝”的想法也就昭然若揭了。

而这样的猎头是不会真心替你着想的，更不会维护你的利益。他只会抱着“凡是有过当经理的经历，任何人都行”的想法，不断寻找候选人，以便向企业展示自己的“海量”资源以及是如何地为企业卖力的。

跳槽后，应绝口不提以前的公司

当然，具体的跳槽心得，还请您参照其他书籍。但这里有一点需要强调，就是当跳槽到了一个新环境后，类似于“以前我所在的公司如何如何”这样的话，应绝口不提。

先不要急着发出挑战，试图马上改变新公司的职场文化，而应等到完全了解这里的文化、做事方式，即掌握了新职场的例行工作之后，再着手进行改变也为时不晚。

接下来，为了对属于中层管理者职责范围内的例外情形进行处理，应了解例外情形包括哪些内容。对于无法理解例行工作的人来说，显然会将并非例外的工作，也看做是例外。

问题６ 公司要求派驻海外

说到以前的典型海外派驻人员，其主流不外乎对当地的现场职员进行管理的主管级，以及在当地以董事的身份开展工作的副总经理级这两种。

不过，如前所述，与因人口减少而不断缩小的国内市场相比，今后，海外市场的重要性将日益凸显出来。伴随着这种趋势，总公司经理级人才被派往海外的案例，未来将不断增多。

正如大前研一先生在2006年底的演讲中提到的那样，在20世纪80年代初进入美国的日本企业，大多数都负债经营；而到了2005年，进入美国的日本企业中，居然有90%在当地实现了赢利。

对于具备了条件的日本企业来说，海外的确已变成了聚钱的宝地。因此，很少会有企业不闻不问地放弃这样的机会。

“虽然目前自己所在的公司与海外的交易可能还很少，即使是需要派驻海外人员，可能也不会让自己成为牺牲品。”如果你还抱着这样的想法，现实一定会很快将这种想当然击得粉碎。

回国后职位岌岌可危

海外派驻人员之间经常议论的“烦心事”首推因紧急事件而提前回国时，却发现在日本总公司已没有了自己的位子。

如果因家人无法适应当地的文化而突然回国，结局就更加悲惨了。据说，不乏因总公司没有自己的位置而不得不黯然离职的案例。

如果接受公司派驻海外的指示，就有必要对其中的风险保持清醒的认识：将来回国的时候，运气好的话，可以在别的部门弄个经理干干；运气差的话，职务会变成主管，而被变相降职。由于这个原因，一旦决定去海外工作，就有必要随时留心国内的情况，把握好回国的时机。

给海外派驻人员一个建议：到了紧要关头，不妨跳槽到当地企业，然后以“海外派驻人员”的身份杀回日本。

或者，如果重视与其他海外派驻人员的交往，并建立起与其他公司海外派驻人员之间的人际关系网，到了紧要关头，可能会对自己成功跳槽提供助力。

如果已经考虑到跳槽这种最坏的可能并进行相应的准备，即使被告知总公司没有自己的位置，也能保持强势。而从结果来看，获得不错的职位“衣锦还乡”的可能性也会增大。

在海外市场的重要性不断增强的大背景下，本身曾被派驻海外具备了海外经验的人才，在市场中的价值也一定会水涨船高。

由于跳槽存在风险，因此，轻易不要跳槽，同时不能让公司摸清自己的底牌。

我所认识的人当中，在派驻期间去当地夜大学习，提升自身技能并成功跳槽的，也大有人在。然而所有这些的前提是，能否让海外派驻实现升值以及如何平稳度过派驻期。

问题７ 工作内容打法律的“擦边球”

仅以微小的差距决出胜负是商界的常态。想必各位偶尔也会被要求在法律上存在疑问的“灰色地带”开展工作吧。

能具有完备的法律知识当然再好不过，然而对于绝大多数并非法律专业的工薪族来说，要完全掌握相关的法律的确有些强人所难。

依靠经验，用心判断

实际工作中，最值得信赖的还是自己的经验。应拿它与以往的经验或教训相对照，如果对工作的合法性存在疑虑，马上停下来。

如果上司明知工作存在违法性却仍让你去做，应断然拒绝。如果公司因此而降低对你的人事评价，做好跳槽的准备就成为明智的选择。

如果从事上述违法行为呈现常态化，并对这种状态见惯不惊，就必定会有罪行败露而受到追究的那一天。不能以出卖良知为代价去追求“良好”的人事评价。

一名优秀的员工不能只关心赚了多少钱，着重“收益的量”，而应将如何赚钱放在首位，着重“收益的质”。

近年来，连续曝光了多起企业丑闻，如三菱汽车隐瞒产品缺陷、护理界巨头COMSN公司不当获取护理报酬、MEATHOPE公司引发的绞肉馅掺假事件等。日本的经营者也应当对企业如何遵守法令进行反思了。

许多日本企业都有自己的法律部（或法律团队）来负责法令的遵守，因此，只需由这方面的专家多进行几次与业务相关的培训就可以了。

如果公司不具备这样的条件，那么，邀请外部专家前来开办讲座就成了经营中必不可少的一项。

不能以常识来判断海外事物

这里必须注意的是，以常识来规避危险，归根结底只适用于国内。在海外，本国的常识有时并不通用。

希望各位注意的是，如在海外雇用当地的劳工，不仅要遵守当地的劳动法，还应遵守国际劳动法。

违反劳动法是不折不扣的犯罪。正如各位熟知的那样，日本人明显存在“过分勤劳”的倾向。如果以日本人的常识来驱使当地员工干活的话，就可能引发出乎意料的争议。

在派驻海外期间，最好能充分利用当地的日本商工会议所（简称“日商”，是一个基本上由中小企业组成的经济团体。——编者注）等机构，对法律上需加注意之处有一个正确的认识。近来，所有国家的商工会议所都在各自网站的主页列出了存在争议的具体事例，这为我们提供了便利。

小知识 美国独特的证据开示（Discovery）制度

常常有人自以为天衣无缝，而做些见不得人的事。然而被诉讼时，真相却不可思议地掌握在检察官或对方律师的手里。

特别是当受到美国的企业起诉或在美国打官司时，就会因俗称证据开示（Discovery）制度的规定，而使公司内所有的文件资料，落到对方律师手里。尤其是电子数据的开示具有很强的杀伤力。

无论是在多么隐秘的状态下进行，公司内部的邮件往来中还是会留下“蛛丝马迹”。因此而定罪量刑的企业，今后肯定还会进一步增多。

法律雷池不可越。因此，任何时候都应当把握好法律的准绳。

值得注意的是，虽然邮件是非常方便的工具，一旦被公司以外的人看到，却很容易产生误解。因此，容易造成歧义的信息绝对不能以邮件的形式传递。一封短短的邮件被作为证据采用，最终被迫支付巨额赔偿金或和解金的案件是真实存在的。

例如，要有这样的认识：如果明知是与产品责任法(PL法)相抵触的问题产品或违反知识产权的产品仍进行生产，必定会被绳之以法。

如果是大企业，假如企图谋划违反反垄断法的私下交易或排挤竞争对手的阴谋，也一定会自食其果。

虽然这种证据开示制度原产于美国，尚未引进到日本，但由于在日本，诉讼制度不断得到充实，效率持续提升，效法美国的这种证据开示制度来改善证据收集流程的呼声正日益高涨。

问题８ 如何选择具有升职潜质的部下

提升部下必须坚守的原则是，不能选择唯唯诺诺的人，必须让真正的“合适人选”得到晋升，哪怕对方有些桀骜不驯。

可以用一句话来概括大企业的本质：不是本该晋升的人，而是让滥竽充数的冒牌货得到晋升。一旦冒牌货得到晋升，组织的权威就会崩溃，员工的心思将会全部花费在公司内部政治博弈上。结果，公司丧失竞争力，最终被市场所淘汰。

如何找出“合适人选”

这里所说的“合适人选”，是指超越了个人的利害关系，将整个公司的利益放在首位，能让公司得到发展的人物。他能让所有员工变得快乐，因此，是可以无私工作的人物。

令人困惑的是，要找出这样的人物实在不是件容易的事。这是因为人是不能单凭语言表达就可以轻而易举地加以判断的。以小林秀雄（日本作家与文艺评论家）的口气来说的话就是：“看一个人，不能凭远远地望一眼，就能一抓一个准。”

应主动与人交往，只有通过广泛见识真正有影响力的人物，才能培养出识别人的能力。

据我观察，那些能被称为“合适人选”的年轻部下多是这样的人才：说得客气点是自大，说得直接点是傲慢无礼、不讨人喜欢的家伙。不过，如果仅因傲慢无礼，就缓升其职，这样的人才会头也不回地离开公司。

他们之所以会如此的傲慢无礼，是因为他们计较的不是像“明天上司对自己的评价”这种眼前的小事，而是一直关注本公司的未来，乃至国家的未来这样的远大目标。

当然，也不能因此而简单地一概而论：只要傲慢无礼就是合适人选，只要彬彬有礼就是冒牌货。

向优秀的部下强调协调性的重要意义

缺乏协调性并且自大，仍可以原谅，但仅限于年轻时。

不成熟的人获得晋升的最高职位不会超过主管。有必要让部下理解这样一个道理：在没有变得成熟前，不可能升得更高。虽然不会因对方爱耍小孩脾气，就使其出众的才能受到埋没，但要让对方准确地理解这一点，则可能需要花费相当长的时间。

日俄战争前夜，之所以当时即将面临退役的东乡平八郎当上联合舰队的司令官，还得感谢日高壮之丞。后者无论从资历还是功劳来说，本该稳操胜券，却因过去小错不断，而失之交臂。

坚持己见是要冒风险的。因此，在坚持己见时，应当准确地拿捏分寸。具体来说就是，自己想得到怎样的结果，可以承受多大程度的风险（即风险与回报之间的平衡关系）。

应当予以擢升的部下，并不一定仅限于正式职员。在合同制职员、派遣职员和兼职职员中，也会涌现出能力超越正式职员的人。

正是由于雇佣条件不稳定，非正式职员才充满饥饿感，他们当中出现表现优异、值得正式予以录用的优秀人才的概率，会变得越来越高。

虽然将非正式职员录用为正式职员手续上并不简单，但如果他真的是“合适人选”，录用他，不要犹豫。

如何化解他人对部下的嫉妒

晋升部下所遇到的最大问题，莫过于来自于他人的嫉妒之情了。

作为可化解这种危局的手法之一，让将要晋升的部下忍气吞声地升职，同时，将他调往其他部门。

未得到晋升的部下和已经晋升的部下脱离了接触，所产生出的嫉妒就会减小。而对即将得到晋升的部下来说，更换部门正好成为其拓展视野的天赐良机。

此外，对经理来说，让修成正果的部下获得晋升，并派往其他部门做“卧底”，作为构筑公司内部政治博弈网络的一个环节也非常实用有效。当然，就算部下调换了部门，也不能就此中断与该部下的联系。

问题９ 资深主管不理会命令

据说猩猩的DNA与人类存在高达98%的相似之处。

它们的社会与人类一样，都是金字塔型。当地位低的猩猩遇到地位高的猩猩时，会百般谄媚，神态令人哑然失笑。

猩猩的世界也存在着权力斗争。为了推翻大当家的统治，二当家、三当家联手挑战大当家也是屡见不鲜。

主管向经理叫板，也基本上出于本能。因此，突然受到来自于自认为关系良好的主管的袭击，也就不足为怪了。

要决出胜负，只有做到出其不意，才会有较高的胜算。因此，如果对受到突然袭击毫无准备的话，就会手忙脚乱；如果不能保持冷静，就无法作出合理的应对。

将资深主管的叛乱扼杀于摇篮之中

由于资深主管对经理的死穴了如指掌，集中全力专攻死穴的话，这会让经理穷于应付。

这些主管对于如何向副总经理等高层疏通关系，也得心应手。因此，一旦应对有误，可能危及经理的前程。

导致这种事态的原因是，对于晋升经理希望渺茫的资深主管来说，日常工作中很少能感受到新鲜感与挑战，所分配的工作似乎全都索然无味。

或许对方有这样的焦虑：如果总是如此平庸的话，就有可能在主管的位置上终老一生。偏偏他们对于自己拼命工作，结果却止步于主管的现实难以接受，一有机会就想得到更进一步的升迁。而你，正是他们前进道路上的绊脚石。

绝不能姑息养奸。

作为解决这个问题的方法之一，可以在前途无量的优秀主管与资深主管之间，来一场业绩竞赛。

此计成功，则主管们根本无心去攻击经理，相反，他们会为得到经理的青睐而争相表现。这个计策也会为整个部门业绩的提升做出显著贡献。

此外，将劳神费力的新人教育交给资深主管，通过让他去完成人才培训这种重要而困难的工作，使其真切地感受到“自己正在学习将来作为经理必不可少的技能”，也非常有效。

经理仁至义尽，资深主管却依然不依不饶时，就要留心收集该主管不服从行政命令的证据（如邮件或其他部下的证词等），向人事部反映，并在法律范围内，采取适当的措施加以解决。

对无正当理由，蓄意破坏团队和谐的人，为了警示其他部下，应拿出毅然决然的态度来应对。

树立自己的权威

对部下来说，经理最好是个态度随和的人，但随和不等于懦弱。一旦经理变得懦弱，在部下心目中的形象就会发生动摇。

平时注意树立经理的个人权威，可以在很大程度上避免受到部下的无端攻击。

所谓树立威信，简单说来就是给自己建立起“权力的品牌”。就像孔雀开屏一样，即便是虚张声势，也给人以屏息凝气之感。

不受权威影响，不向权威低头的职员并不多见。因此，经理应当善加利用权威性。而树立权威的方法有很多种。

树立权威，最简单易行的方法就是让部下明白经理的政治网络非常广泛，甚至直达经营层。可以不经意间提及自己和副总经理、董事会成员等一起去打高尔夫，和总经理一道去喝酒并受到表扬，常被公司内部通讯提到等。

从这些话中，部下会得出这样的结论：从公司内部政治博弈的角度来看，与这位经理分庭抗礼的话，自己是不会有好果子吃的。

长久以来，在世界范围内，独立的办公室、宽大的办公桌、闪闪发亮的钢笔、通过秘书来联系、剪裁得体的套装、价格昂贵的钟表、高级外国车、品位一流的会员制酒吧等都是树立权威的常用方法，其主要目的是炫耀“等级差别”，以此来强调自己生活在与众不同的世界，并在他人心目中树立起自己的形象。

就连伟大的科学家牛顿，同样也未能免俗——据说他曾支付过一笔钱，使自己在大学食堂中的座位顺序更靠前些。

世界上任意一家银行，其总部大楼之所以庄严肃穆得令人吃惊（其中有的甚至达到重要文化遗产的级别），正是为了突出大众对银行寄予厚望的稳重感。同样地，让自己具备“历史般的厚重感”，也有助于树立权威。

有人认为学历、证书无法代表人的实力。然而，作为品牌来说，学历、证书仍具有非常重要的价值。只要想想在日本已日益成为社会问题的假文凭、文凭工厂的大行其道，就会恍然大悟了。

求助于文凭工厂无疑是件可耻的事。而去正规的在职大学进修获得学历或通过努力拿到资格证书，其意义就不单是获得知识那么简单了。

除学历、证书以外，我们还可以举出其他社会认同的方式，比如，接受杂志采访而出现在报道中、著书立说、身为著名博主等。

多数人都喜欢主流、正宗所带来的安全感。他们对这种权威深信不疑、极力讨好的心态是很难改变的。

尤其是在公司组织中，这种树立权威的行动之所以如此重要，是因为从结果来看，决定晋升的人事评价无论怎么改变，主观因素仍?占据很大份额。

作出晋升决定的人也是一样。如果支持该人事评价的权威性不够，则评委们理所当然会对作出晋升的重大决定惴惴不安。

最终胜出的人并非多数人心目中认为“要是那个人的话，就是当然之选”的众望所归的人物，而是无论在哪个世界，都晋升无望的人。存在于上述真实事件中的玄妙，正是这种权威力学作用的结果。

一心只想着树立自己权威的人，是丑陋的。不过，如果因此就对那些断言权威毫无意义的人所说的话深信不疑，就显得太天真了。

本章要点 如何应对将要发生的问题

向Ｃ级职员提供“可以做好的工作”，以此来提升对方的士气与能力。

不能以“自己能做到的事，别人也能做到”这样的想法来“换位思考”。

为了不因“当意识到时，部下已找好了下家”而措手不及，平时就要注意对部下进行观察，同时，建立起公司内部信息网络，保证自己能够在第一时间获取准确情报。

部下“我想辞职”的说辞，多相当于“请听听我真实的想法”的暗示。

为了及时发现部下心理疾病的征兆，应学习心理健康方面的基础知识。同时，可以请具有敏锐洞察力的职场女性告诉自己状态异常的职员。

解决与外国人之间产生的问题，分清是“文化差异”还是“态度问题”最为关键。

如果是“文化差异”，则必须向上司报告，并慎重应对。

即使遭遇猎头，也不要急着跳槽。以长远的眼光与之交往，是明智之举。

如果被派往海外长驻，应考虑到回国后职位难保，而及早做好准备。

现实中，判断工作合法性的依据，常在于自己的经验与感觉。

不过，在海外，经验不可靠的情形也不鲜见。

应予提升的不该是唯唯诺诺的人，必须是将整体利益放在首位，能够无私工作的人。

通过让部下相互竞争，或给予重要而困难的工作，将资深主管有可能引发的叛乱扼杀在摇篮中。对自己的政治力作出暗示，平时注意树立自己的权威，也有着重要的意义。

策略１ 正确认识自身的弱点

据说在美国海军的飞行训练中，口口相传的是这样一句话：“胆大妄为的飞行员是活不长的。”

说到职业规划策略，总是给人以一往无前的印象。其实职业规划的确立，始终是要以回顾过去为起点的。

找出自己的“失败模式”

能够当上经理，肯定也积累了大量的基础性工作经验。应从上述经验中，找出自己的“失败模式”。也可以接受类似于对人才进行客观测试这样的由专家提供的咨询。

应充分认识到自身的弱点，并发现可视为“失败模式”信号的早期症状。即便要从根本上克服自己的弱点存在困难，找出自己的“失败模式”后，也能利用技巧来避免遭受相同的失败。

为了获得完美的职业生涯，仅仅通过发挥自己的长处来建立功勋是远远不够的。即使工作了相当长的时间，能立下大功的机会仍然很少。

基本的工作态度是，不要去想立什么大功，而是应当找出自己的“失败模式”，小心谨慎地加以回避，全力减少失败。不要受“别怕失败”这句老生常谈的蛊惑。

尤其是，日本的人事评价制度为减分法，因此，首先应努力远离失败。

控制愤怒时的表现

“发怒”时的感情宣泄通常被认为是“失败模式”的前兆之一。如果不善加控制这种感情，成功势必会从自己的手中溜走。

盛怒之下作出的判断，其目的只是出气，绝不会成为合理的判断。在胜负的世界中，通过故意激怒对手，来使其失去理智，是自古以来就广为采用的心理战技巧。

如果无法压抑住自己的怒气，应控制在“觉得非常遗憾”的范围内，尽量心平气和地陈述导致自己发怒的事实。盛怒之下的胡言乱语，绝对应当避免。

尤其应当注意的是，不能在盛怒之下发邮件。

电子邮件本来就是容易产生误解的交流工具。想必大多数人都曾有过因电子邮件而无端引发关系紧张的苦涩经历。此外，电子邮件的交流过程，会以记录的方式半永久地保存下来，这也是不容忽视的一点。

认识到自己的不足

说到“失败模式”的另一个前兆，还可举出“过高估计自己的理解能力”这样的例子。

人们常说：“井蛙不可语于海。”而“不知自己到底知道些什么”则正是工作上的巨大陷阱。

为了逃离这种状态，应当始终摒弃那种为了独占功劳，而事必躬亲的做法。当遇到过于复杂的问题时，就算是为了争取时间，也要毫不犹豫地寻找解决该问题的最佳人选。

那些因急于立功，而无法退一步冷静地观察局势的军队，其行动直来直去，很容易被对手战而胜之。

策略２ 具备英语能力

今后，国内市场将随着少子老龄化的趋势而陷入衰退，加之日本的劳动力人口剧烈减少，在此背景之下，今后外国市场与劳动力的重要性，将日益凸显。如果不会英语，几乎就无法开展工作。

外国人成为上司或部下的情形变得司空见惯，而派驻海外的机会也会不断增加。如果连英语都不会，是会被部下瞧不起的。

英语是工作必需的工具

许多人认为“未来将是中国的时代”，因此，英语还没打好基础，就匆忙开始学习汉语或其他语言。然而即便是被认为未来时代核心的中国，据说在今后十年内，将成为会说英语的人口排名第一的国家。以知名博主的身份定居在硅谷的咨询师渡边千贺先生，在其著作《人类20》一书中，作出了“到了2050年，世界上的半数人口都会说英语”的大胆预测。

此外，从网上的信息量来看，用英语表达的远多于用日语表达的。梅田望夫先生（畅销书《网络进化论》的作者）在与享有世界声誉的松本行弘先生（编程语言Ruby的开发者）的对话中，也认为“英语圈网络是日语圈网络的十倍”。

将英语看做是工作所必需的工具，尽快掌握它吧。

我们完全没必要追求像母语是英语的人那样，将英语用得非常地道。世界范围的职场，说得最多的，既不是美式英语，也不是英式英语。用得最多的还是“洋泾浜语”（又称作“北京语”或“皮钦语”。即在汉语交流中，不时夹杂外语。这样的语言形式，最早流行在20世纪初的上海滩，当时被人戏称为“洋泾浜”——编者注）。

一个不争的事实是，现在许多有能力的人士都非常习惯这种交流方式。

著名棒球选手一郎，无论比赛或训练结束得有多晚，也从不会对清理自己的棒球手套敷衍了事。这已成为人们耳熟能详的逸事。

据曾写过一郎专著的罗伯特&#8226;怀廷讲述，在美国大联盟中，一郎是唯一一位自己清理棒球手套的选手。我们恍然于一郎的成功。

经理人更应如此。要想获得成功，就不能把英语当做是可有可无的工具而不加理会。

英语能力的培养，需要踏实而长期的练习。在切实掌握英语之前，往往需要花费相当长的时间。

“我很忙，每天都疲于应付诸多事务性工作。”的确，工作忙碌是我们这个阶段的常态，然而每日抽出一定的时间，不间断地进行严格训练，仍然是非常有必要的。

策略３ 建立松散而广泛的人际关系网

我们将只有数面之缘的熟人之间的关系，看做是“松散的关系”；而将与此形成对照，与家人、亲友及关系亲密的同事之间的关系，看做是“密切的关系”。人们常常以为“密切的关系”远比“松散的关系”重要，其实不然。“松散的关系”也能起到重要的作用。

首先以这种理论为基础提出假说的，是美国的社会学学者马克&#8226;格兰诺维特（Mark Granovetter ）教授（现执教于斯坦福大学）。20世纪70年代初，在攻读博士期间，他曾就人得到新工作后如何利用人际关系网进行了研究，并有了令人感兴趣的发现。

从研究结果来看，有超过半数的人在得到新工作后，不知道利用个人关系，即所谓的“门路”。这些门路当中，超过80%的是“松散的关系”。就职时，因“密切的关系”而成功的案例，连20%都不到。

此项研究表明，“松散的关系”所带来的信息有益性不可忽视。

密切的关系也会有负面影响

密切的关系常在社会地位、价值观都相似的人之间形成。人本来就会对价值观与自己酷似的人抱有好感。有共同语言的人结为至交，关系网会在彼此相似的人之间不断扩大。

而这种“集团化”也存在负面特征——会排斥价值观不相似的人。以密切的关系结成的集团与其他集团老死不相往来的可能性相当高。

形成密切关系的集团，简单来说，就是“关系和睦的集团”。在集团内，存在这样的心理倾向：比起就意见的正确与否进行争论，人们更重视维持彼此之间的关系。由于本来就具有相似的价值观，因此提出反对意见的概率较小。大家都知道的是，哪里有思想的碰撞，哪里就会有智慧的火花。显然，该集团在创新的拓展上会束手束脚。

将这种现象放到工作中，也很难让人高兴得起来。一旦目光短浅，无法容忍不同的价值观，也就不可能作出合理的判断。

公司外部圈子对经理的必要性、不同行业交流会或文化交流会的重要性，都可以通过与之相似的理由加以说明。

另一方面却是，只有具有相似价值观的人聚在一起，文化才会成熟。建立起优秀而独特的企业文化，是事业成功的一个重要因素。作为结论，我想强调这样一点：“不能一味顾及密切的关系，而应珍视松散的关系。”

和心意相通的友人喝上一杯，是件惬意的事。不过，偶尔与同在一家公司，平时很少说话的人交流一下，或参加公司外部的学习会，与奋战在不同领域的人建立起“松散的关系”，对于拓展新视野，也是大有裨益的事。

以是否对自己有价值为准绳来挑选交往的人，这种态度本身就显露了性格上的缺失。

策略４ 将目标锁定为副总经理

一旦坐上副总经理宝座，通常都会有一个不错的收益。其实作为副总经理来说，这是个收入会随跳槽而下降的典型职位。

单从技能来说，能当上经理的人大都能够胜任副总经理之职。从人才市场上对副总经理的需求来看，供方不仅有副总经理级的人才，还有经理级的人才。因此，在供大于求的现状下，副总经理的市场价值就容易崩盘。

晋升副总经理难吗？

由于副总经理具有相当程度的特权，因此，除了退休等特殊原因之外，很少有人会主动辞职。如此看来，无论经理多么优秀，想晋升到副总经理都是极为困难的。

经理体会不到的副总经理的难处，可以用一句话来概括：他必须对具有自己不擅长的专业领域知识的部下，进行管理和监督。

由于单凭自己那点有限的知识，无从指导部下，因此，类似于“责任我来扛，你就放心大胆地去干吧”这种工作方式，就成了副总经理管理部下的主要手法。反过来，如果不这样做，副总经理极易陷入靠单打独斗难以成事的境地。

在副总经理之上，还有总经理和经营者。除非自己创业，要以通常的方法，由副总经理擢升为总经理，可依赖的应当主要是“运气”。而副总经理晋升为经营者的方法，实在是无从考究。

那么，什么方法可以让自己由经理升为副总经理呢？有几点值得关注，下面我将逐一阐述。

其中一种方法是大量领取任务，提升自己部门的业绩。如果能做到这点的话，不仅能为自己的部下提供晋升的机会，也可以将自己的上司——副总经理，推向总经理甚至经营者的高位。

如此一来，自己就能具备副总经理的素质，并取得作为工薪族来说，梦寐以求的成功。在我看来，这种方法是经理坐上副总经理宝座的“终南捷径”。许多大企业中，年纪轻轻就当上副总经理的人，正是走了这条捷径。

活动到即将退休的副总经理手下当经理，也是可以考虑的选项。虽然仍面临与其他经理竞争的课题，但副总经理职位空缺是十分难得的宝贵机会。当公司因工作轮换等原因，让你到其他部门当经理时，该部门副总经理的年龄就应当进入你的视野，并依此定夺转换哪个部门。

还有一点，调动到科室数量较少的分部，这样成为自己竞争对手的经理人数较少，当上副总经理的胜算也就相应增大。

由于热点部门的业绩增长很快，归属于这样的部门，自然会得到较高的人事评价。

实际上，所谓顺位录用的人，大多是指那些作为将来的干部储备而配属在热点部门的人。由于是公司内部调整，不仅之前建立起来的人际关系网仍可以继续利用，而且风险也不像跳槽到其他公司那么大，这也正是其最大的魅力。

跳槽到其他公司，并当上该公司经理的顶头上司——副总经理，不是件轻松的事。可想而知，那些晋升机会被剥夺了的经理们，必然会做出强烈反弹。从这个角度考虑，当上副总经理其实也未必会有多大好处。

如果仍想大胆一试，不妨将跳槽目标锁定在那些事业规模急剧扩大的中小企业，或外资企业分公司身上。

在事业急剧扩大的中小企业与外资企业，跳槽者众多。因此，“从天而降”的人才也很多，原来的经理对此已经习以为常，抵触情绪基本消除。

希腊神话中的英雄伊卡洛斯，身披使用蜡和羽毛造的翼逃离克里特岛时，忘记了父亲的忠告，因飞得太高，翼被太阳烤化，最终落得个粉身碎骨的下场。古今中外，劝人不可好高骛远、得意忘形的警示不胜枚举。受到高位“荣耀”的吸引而飞蛾扑火，不是明智之士所为。

策略５ 做好在经理的岗位上终老一生的准备

当上副总经理远离了现场后，许多人却再也感觉不到工作的乐趣了。实际上，以资深经理的身份与年轻职员打成一片，在处理现场工作的同时，还协助副总经理工作，其中的确存在着只有经理才能体会的乐趣。同时，如果当上副总经理，从事与新员工培训相关的工作机会必将减少，由此学习新一代世界观的机会也将大为减少。

而现实中，封杀其他候选人的晋升机会，使自己独占鳌头，操作起来也具有很高的难度。

放弃晋升的好处

虽然听上去像是反论，但一旦打定“升职？我看还是算了吧”的主意，往往能以超乎想象的开放性思维投身工作，并会取得意想不到的业绩，由此获得“意外”的晋升机会。

当经理放弃晋升且变得大公无私时，自己的上司就很可能会觉得“这位经理不贪功，不是那种一心想夺我宝座的危险人物”。

其实无论是本土企业还是外资企业，大都将大公无私作为优秀管理者的首要条件。

与其处心积虑地向上爬，还不如帮助更多的同伴，并以受到同伴的信任为荣。能做到这一点的人物，无论在哪里，都会受到欢迎。

也有人认为，在竞争激烈的行业内，坚守经理的岗位直至荣退，远比升到副总经理的高位去受苦，风险更小。这是因为当本公司被其他公司并购以后，首先要“清洗”的，就是副总经理。

并且，由于副总经理的薪水很高，并购时就成为裁员的主要对象。从这一角度来看，与现场保持密切接触的经理是不会轻易被裁员的。

曾经有这样一个苦涩的笑话：一位被裁员的副总经理参加面试被问到“你会做哪种工作”时，居然答道：“我会做副总经理。”真正当过副总经理的人听到这个笑话时，却很有种兔死狐悲的无奈感。

造成经理失业的原因，并非是技能不足

在即将到来的时代，面临公司破产、外资并购裁员等现实因素，是不能以固守一家公司直到退休为前提来作职业生涯规划的。

然而，不能因怕这怕那而总是对人际交往畏首畏尾，活得窝窝囊囊。如果我们已经做好了被裁走人的准备，这又有什么好畏惧的呢？

历史的教训是：不论何时都要未雨绸缪，平时注意磨炼技能，保证自己到了其他公司照样能够风生水起。

然而在此我们要进行一下逆向思维：多数情形下，能晋升经理职位的人丢掉“饭碗”，其原因并不在于技能不足，而是行业不景气。这种时候，由于同一时期同行业的其他公司也正（或将要）发生着危机，因此，即使是相当优秀的人才，一时之间也难以找到称心的新工作。

应对这种不景气的手段，只能是储蓄“失业准备金”了。如果可能的话，应储蓄足够两年使用的准备金。这样一来，即使一段时间找不到工作，也不至于让生活水平落到谷底。

两年时间足以使世界性的大规模不景气恢复元气。因此，想必在此之前就可以找到新的工作。正是鉴于这种考虑，我们把时间设定为两年。

一旦失业准备金不够，请不要挑剔不景气条件下的工作。只有先挺过这段过渡时间才能再谈其他。

如果有了两年的失业准备金，心理上自然会处于“即使被裁也无所畏惧”的状态，面对问题能够一如既往地果决处置，神态从容，游刃有余。这种遇到困难仍能淡定自若的人，正是应对不景气不可或缺的人才。试想，又有哪个企业甘于自毁长城，舍弃这样的人才呢？

反之，常执著于心，不懂放下（或迂回）的人，对很多事情的处理都难尽人意。

在女性看来，已婚男性更具魅力的一个很重要的因素，正是此阶段的男性心理已日臻成熟。储蓄失业准备金，你将远离失业。

策略６ 争做公司内部改革的急先锋

世界正在日新月异，那种认为自己的公司肯定不会受到影响的想法，是极其幼稚的。虽然这种说法令人生厌，可越是“稳如泰山”的知名公司，越是容易在不知不觉中消亡掉。这是因为人本来就是不喜欢变化的生物，那些为过去成功经验所束缚的公司，很难与时俱进地发生改变。

他们会认为：“我们一直沿用这种方法并取得了成功，为什么必须改变呢？”

为了将自己的职业生涯变成通天坦途，即使明知徒劳无益，也应努力去尝试改变，争做公司内部改革的急先锋。进行改革，意味着首先要学习。至少要能把握住大的趋势，以便对波诡云谲的市场作出预测。

通常人们对经由别人指摘自己的做法“进行改变”抱有强烈的抵触情绪。为了减少改革的阻力，必须研究此类人的心理力学。

有了充当改革先锋的经历，并且在改革中经历过诸多摩擦、磨合，不论成功与否，这种经历在人才市场上都会获得极高的认可。因此，投身改革，也就成了自我防卫之术。

一旦真正当上推进改革的团队领导人，你就会知道：欢天喜地地会聚到这个团队来的人才，无一例外都是浑身带刺的优秀人才。

这意味着，当你教过这些优秀的年轻人之后，他会源源不断将你所需要的信息汇报给你。在如此有力的团队中开展工作，产生出的刺激感与成就感自不必说，还能对自己的职业生涯起到加分作用。

和家人一起度过的时光，会改变工作的品质

锐意改革不应当忘记的是，要将孩子们的意见作为重要参考。这是因为只有孩子们，才能最敏锐地察觉到当今世界的发展趋势。

有一种观点认为：现今社会，不同年代间的价值观差异超过了国家间的文化差异。孩子们不仅是我们身边最难理解的“外星人”，更是新一代的主角。并且（以下是笔者个人的观点），说到能够敏锐地察觉到时代变化，灵活应对全新价值观的人，女性要多于男性。

正因为平时工作繁忙，设定准时下班的日子，留出时间和家人一起度过，才具有超乎想象的重要性。从上述观点来看，这也是可以理解的。

变革的浪潮正席卷着我们的时代，一切都处于不断变化之中，唯有自己不变，这是何等危险的事？与其坐以待毙，不如起而变革。即便改革的方向有误，也能积累经验、提升能力，从而锤炼出在新世界也能存活下来的能力。

进化论的提出者达尔文，留下了下面一段话：

能够生存下来的物种不是最强的，也不是最聪明的，而是最能适应变化的。

策略７ 不妨考虑一下自己创业

下定决心创业的人，以30～40岁居多。而根据我在创业领域的研究成果，获得成功的风险投资型企业，其开创初期的员工人数应在10名以上。

年龄在30～40岁之间、拥有10名左右的部下，这种条件与经理的条件何其相似。

据我推测：在日本创业的人当中，说到离职前的职位，身兼经理的人数最多（令人遗憾的是，眼下我手边一时找不到相关的数据）。

实际上，能站上经理这个职位的人，既可以充分体会到副总经理和经营者已逐渐淡忘的现场感受，又拥有预算编制等管理经验，因此，可以说经理完全具备了创业者大展身手所必需的一切素质。

患难兄弟——创业与失败

决定创业时，有一点必须事先加以强调。这就是“创业几乎都会失败”。

创业，其实是一项艰苦的挑战，必须从一开始就做好失败的心理准备。从统计数据来看，事业成功并能实现股票上市的公司，每千家中只有两三家。创业三年内即爆发经营危机是普遍现象。

在事业真正走上正轨之前，通常经营者是没有任何收入的。因此，在最初的几年，为了避免因没有收入而导致生活窘迫，应至少储蓄两年的准备金。

如果考虑创业已经提到了你的议事议程，你就必须认识到创业所具有的博彩性。而对博彩来说，“破釜沉舟”的心理是万万要不得的。

值得一提的是，多得令人惊异的创业点子都因资金不足而胎死腹中。说得实在一点，社会其实并不需要这么多的创业点子。

在日本，每年打算自己创业的人数约为120万，而落到实处的，一年也就不到20万。即是说每年有超过百万的创业点子被弃置。

与畅想创业点子的人相比，其实社会更青睐的是那些为了让点子落到实处，可以制定出切实可行的发展战略，擅长说服他人，并为此而筹集到充足资金的经营者。

如果被问到“先有蛋还是先有鸡”，我可以毫不犹豫地答道：先有鸡——也就是资金。

不要只盯着初期投资，应对事业运营成本等项目的支出作出精确计算。同时，应考虑到在今后数年内既见不到效益，也没有收入的情况下，储蓄充足的准备金，以保证在这种状态下，生活不至于落到谷底。这是事业开展之前必须要考虑周详的。

小知识 创业与创意之间的不幸关系

坊间流传着这样一个“经验之谈”：风险型投资企业要想取得成功，将事业引向正轨的新奇创意是不可缺少的。

不过，说到风险投资型企业的创意，在那些每天不断搜寻投资项目的专业人士眼中，好的创意数不胜数。也就是说，风险投资型企业几乎从不缺乏新奇创意。

按照《风险投资型企业的创造理论与战略——从寻找创业机会到筹集资金的实用方法论》这本有名的创业者教科书的说法，在优秀的创意当中，真正能得到投资的，每百个中不过两三个。

但这并不意味着创意不重要。

这里，我想强调的是：企业的创意，与紧接着的产品及服务开发、市场营销活动与销售、买卖合同的严密性、风险管理相比，是非常容易被夸大的危险“工具”。

一旦某个创意被采纳，企业内部就会激起“这是我们的创意”之类涉及所有权的你死我活的争夺。

在为了顺应激烈的市场变化而需要不断改变经营内容的商业领域，如果经营决断受到这种无聊的争夺创意所有权意识的束缚，仅凭这一点，就足以使此项风险投资陷入失败的境地。

决定风险投资成功与否的并不是创意的优劣，而是经营者的优劣。

为了对这一点进行明确的说明，最常使用的说法是“Ａ级创意加Ｂ级经营者”的组合不会成功；而如果是“Ｂ级创意加Ａ级经营者”的组合，则有十足的成功把握。

当然，辅佐经营者的人才优劣，其重要性自不待言。对于风险投资企业的经营者来说，“让谁登上宝座”是决定企业前途的、生死攸关的问题。反之，如果经营者堪比阿斗，即便能如诸葛，也注定难挽败局。

策略８ 多读职场书籍，不断提升自我

购买职场书籍来阅读，意味着以非常低廉的价格，将他人辛苦得来的职场精华予以吸收。

实际上，我对职场书籍也情有独钟。平时大量购买、阅读，常常为了腾出书架放新书，而不得不忍痛割爱。

然而，为了不被时代所抛弃，不在竞争中落下风，在有限的用来读书的时间里，对职场书籍不加选择地乱读一气，是无法形成真正有意义的知识体系的。

选择好书来读

我就很有这方面的经验：当泛泛地读过之后，自我感觉好像明白了一些道理，却很难在日常工作中加以运用。不知不觉中，就连本该读过的书到底是些什么内容，也会忘得一干二净。

因此，我认为，与大量阅读“看起来不错的书”相比，有选择地阅读“好书”，才更为重要。

所谓“看起来不错的书”，其数量不可胜数。书的内容当然不用说了，为了让书看上去不错，出版社的全体同人都付出了艰苦的努力。

与此相对，一本真正的好书，好比是一剂良药，已经有许多前人亲身对该书的内容身体力行地加以实践，是“效力已为历史所证明”的书。

它与短期内人气飚升的畅销书之间，并不存在必然的联系。而是专指那些在行业内的专业人士之间广获好评，不断增印，乃至一版再版的好书。

为了得到这样的好书，就不能受宣传语、书名或是否是畅销书的蒙蔽。

就算是名著，其数量也已变得汗牛充栋而无法一一拜读。为了找到适合自己的好书，就得依赖精于此道的专业人士所写的书评了。

或许有人认为不妨运用速读法，将所有好书逐一读完。然而就我所知，所谓的好书，多不适于快速阅读。

找到好书的方法

如果职场前辈、上司或合作方有值得尊敬的人，当然应当向他们请教该读哪些书。以此为契机，或许以后也可以从他们那里得到与自己的职业生涯息息相关的意见和建议。

除此以外，还有一种方法，即利用杂志、网络杂志、博客等形式，成为自己所中意的书评家的粉丝。反过来说，因对书评深信不疑而买了书，却发现自己上当受骗，那么下次就不要再相信这个人所写的书评。

最大限度地降低上当受骗风险的有效方法，莫过于先“翻翻看”。就算真的是好书，只要不是适合自己的，就没有什么意义。

对于到书店选书的人来说，因为书店的经营者也赋予自身某种特色，因此，选择适合自己兴趣的书店也是非常重要的。

知行合一

而就算找到非常适合于自己的书，通过这些好书所获得的知识，毕竟也是有限的。

人类不仅只有通过在大脑内将一件件的事物叠加起来，并在此基础上进行逻辑判断这一种认知方式，时常还会根据所积累的经验，利用小脑来作出直观判断。

作为这种直观思维方式的代表性示例，专业象棋选手可以在动子的那一瞬间作出判断。而这种直观思维方式，也常被运用到工薪族日常工作需作出重大决定时。

所谓直观，就是不借助语言来理解事物。因此，无论是多么出色的职场书籍，只要它是由文字所写成的文章来构成的，都会存在这样的弱点：即使能对大脑的逻辑判断产生重大的影响，也不会对小脑的直观思维产生实质的影响。

由书本得来的知识，只有在实际加以运用之后，才能在掌管直观思维的小脑内，以“经验”的形式保留下来。

因此，只要后续没有实际运用的过程，则好书本身所具有的效力也会减半，甚至会低于一半。

一本好的旅行指南，不仅对制订旅行计划大有帮助，而且会让我们在旅游目的地的经历，变得更加丰富多彩。

而如果旅行指南所描述的地方，自己其实并没有前去旅游的打算，那么，无论其内容如何精彩，无疑也是没有什么意义的。而这个道理，对于职场书籍也是一样。

也就是说，那些职场书籍所讲述的事项，目前自己无法运用于实践，无论这是一本多好的书，也没有太大的阅读价值。

例如，如果自己实际并没有收购其他公司的意向，那么，阅读与公司并购相关的书籍，就几乎没有意义。

虽然看起来这都是常识，但一想到被媒体大肆渲染而流行开来的职场技能类图书的变迁史，我觉得还是有必要再次加以强调。

读书的秘诀

最后所要介绍的，是福田和也教授（现执教于庆应义塾大学）所发现的诀窍。

说到书的内容，我们时常会有这样的感觉：读的时候好像全部记得，读过之后却很快忘得一干二净。

而到了后来，当在实际工作中真正遇到问题时，却只能有“哎呀，和这类似的事，我记得好像在哪本书中读到过”这种残缺的记忆。绞尽脑汁想要找出迫切需要的内容，虽能将范围缩小至数本之内，却对再进一步找到出处感到绝望。

那么，在阅读职场书籍的过程中，当遇到自己感觉特别重要、想要留下印象的记述时，请随手将该页的页角折成三角形。当然，也可以采用夹入书签、用钢笔加上下画线等方式。而在手边没有书签时，折书页是简便易行的好方法。

正因为简便易行，才能随时做出标记，确保不将任何重要的信息遗漏掉。当遇到紧急情况，想要找寻自己留下印象的记述时，只需有选择地找出折过的页码来浏览，应该就可以很快找到自己所需要的内容。

小知识 只有读书才是用功正道

为什么人应当读书呢？

答案因人而异。既可以是为了获取知识与信息、为了学习语言、出于对修养的倾慕，也可以单纯只是觉得有趣、对自己的人生有益、出于精神追求、可以无形中增加知识……

不过，对于没有读书习惯的人来说，上述理由无异于对牛弹琴。这是由于现在有了电视这种消磨时间的替代品的缘故。

电视中也有许多以纪录片为代表的好节目。许多优秀的电影也在电视上放映，看过之后会让人的心灵受到洗礼。此外，有益的还有教育类节目、修养类节目。然而，如果一味地通过电视来获取信息，要在长期竞争中成为获胜的人才，我想是极其困难的。

例如，当要将两个小时的会议内容整理成会议纪要时，如果让擅长此道的人来写的话，长达两个小时的内容就会浓缩成寥寥数行，并能将工作中可以充分加以利用的信息，准确地表达出来。

未包括在内的信息，当然也有不少是非常重要的。然而，有别于纪录片那种事无巨细都加以记述的方式，会议纪要这种将无用或次要的信息省略掉，只选取要点来记录的方式，更有助于提高工作效率。

这种“将在会场上调动一切感官所获得的信息，压缩成寥寥数行文章的能力”，无论对于更多地记忆重要事项，还是对于有效沟通，都是非常必要的。而压缩了的记录无须占用太多的保存空间。与其用动态摄影，不如用静态画面；与其用静态画面，不如用文字记录。如此一来，信息文档的规模会极大程度地缩小，无论记忆还是携带，都会变得极为方便。而能大量回忆出作为“赘肉”去掉了的重要信息，也即“联想能力丰富的人才”，哪怕身处大变革时代，应该也能活得风光无限。

而只有“将他人压缩成文章的信息，在脑海中以动态的形式解压并播放出来的能力”，才能体现出“想象力”这个词所要表达的真正含义。

而电视传达的信息，几乎没有经过压缩。正因如此，电视才会连小孩子也会喜爱。要是时间都花在如此浅薄的电视上，就无法培养起工作上所必需的想象力，即“对压缩的信息进行解压的能力”。

与其看电视，不如看连环画；与其看连环画，不如看书。如果不事先对压缩的信息进行解压的专门训练，就无法培养起对今后只会越来越多的信息进行有效处理的能力。

一旦具备了“对压缩的信息进行解压的能力”，那么，全新的信息世界之门将会为你打开。即使与电视相比，它也具有压倒性的优势。在信息化社会，如果一个人可以在短短数小时内，将一本经过压缩的书（相当于电视几年分量的内容）读完，无疑会在竞争中占尽优势。

可以通过大量接触好书籍、好文章来培养“对信息进行解压的能力”。而如果受到好书籍、好文章的良性刺激，通过写博客等方式，来进行写文章的训练，则还能将压缩技术一并学到手。

在你的脑海里安装可以对信息进行压缩和解压的软件，并不断进行版本升级，不正是读书所特有的本质吗？我坚信：读书越多，大脑这个能够创造知识的处理器就会越高效。

本章要点 如何构建经理之后的职业规划（1）

应对自己的职业生涯进行反思，从中提炼出自己的“失败模式”。

一般来说，应对“愤怒情绪”与“过高估计自己的理解能力”特别留心。

作为工作工具，英语是必需的。不过，洋泾浜英语就足够了。希望各位每天抽出一定的时间，坚持接受地道的训练。

对于获得全新的视角来说，“松散的关系”网络是非常有益的。

偶尔与毫无关联的人或不同领域的人交流，对制订职业规划战略很有帮助。

如果将目标锁定为副总经理，努力使自己部门的业绩得到增长吧，这才是通向光明的真正大道。

“活动到接近退休年龄的副总经理手下”、“调动到热点部门”都是行之有效的方法。

打消晋升的念头之后，你的思维会消除壁垒而变得无拘无束，来自他人的信任感将会增强，常常会获得意想不到的晋升机会。

对于副总经理这个薪酬较高又是极好的裁员对象的职位来说，也有大胆采取主动的选项。

为了应对不景气时的失业，应备好足够两年使用的准备金。

其好处在于心理上可以从容应对，并能作出强硬的决断。

如果身处改革毫无进展的公司，即使明知徒劳无益，也要争做公司内部改革的急先锋。

不仅能切身感受到改革的阻力，还能积累起极得人才市场认可的宝贵经验。

兼具现场经验与管理者经验的经理，具备了创业者所需的一切素质。

多数创业会在三年以内出现经营危机。基于这种认识，事先应做好充分的物质准备与心理准备。

职场书籍不能不加选择地乱读一气，而应选择好书来阅读。

所谓有用的好书，是专指那些在行业内的专业人士之间广获好评，不断增印，乃至一版再版的好书。

后记在大学毕业前找工作时，通过拜访企业，我曾有幸见到了伊藤忠商事的一位经理。令人不可思议的是，我在执笔写本书的过程中，竟多次回想起这位经理的点点滴滴。

出于对迟到后果的极度恐惧，我总是习惯提前一个小时到达约定地点。因此，在拜访企业的当天，我也比预定时间提前了很多，身穿还不太习惯的套装，来到了约定地点。

我一边读着《商人家书：写给儿子的三十封信》（金斯利&#8226;沃德著，城山三郎译，即使现在，它仍一直摆放在我的案头），一边略带紧张地想象着未曾谋面的经理的相貌，当时的情景仍历历在目。

令人高兴的是，这位经理也比预定时间提前了很多到达约定地点。并且，他很快注意到我手里拿的《商人家书：写给儿子的三十封信》一书。为了化解我的紧张感，他跟我进行了与这本书相关的讨论，让我了解到了伊藤忠商事那些充满挑战性的工作。这对当时的我来说，无异于与一位高山仰止的人物进行交流。尽管面对的是刚走出校门的青涩学生，他却一点也不摆架子，实在是一位给人极好印象的经理。

令人遗憾的是，或许是由于缘分不够，最终，我非但没能成为伊藤忠商事的一员，时至今日，就连这位经理的尊姓大名也不知晓。假如可能的话，如果这本书能有幸交到这位经理的手中，则善莫大焉。

现在，对于即将到达当时这位经理的年纪的我来说，终于意识到，在自己心灵深处的某个地方，一直将这位经理当做自己的奋斗目标。

本书是在这样一种前提下编写的：我想象着自己面对当时那位堪称完美的经理，以一种不自量力的想法，提出与工作方法有关的建议（当然，时至今日，那位经理一定早已出人头地，取得了我完全无法企及的高位，而这是只有时间才能解开的挑战书）。

在与使我受益匪浅的这位经理告别之后，虽然没能如愿以偿，我却难以抑制内心的激动，下定决心“一定要成为让金斯利&#8226;沃德刮目相看的商人”。我挥臂大步流星地走在外苑的林荫道上，并一路走到了荷兰。

很少有人能够看清自己的未来，是的。如果说有什么放之四海而皆准的预测的话，那便是“预测总是会出错”。

当今我们所生活的这个时代，遇到可以作为自己楷模的人物是件极其困难的事。就这个意义而言，这是与其他时代大相径庭的时代。

而我却非常幸运。自这位经理之后，我还遇到过许多值得尊敬的前辈和后辈。与此同时，我也曾亲眼目睹了部下住院也不去探望一下的冷漠无情的上司。

在所有的这些当中，给我以特别强烈感受的，是我在就读商学院时遇到的教授与同学。他们都是充满不同使命感的人，对于要让自己对社会的贡献度达到最大化的想法，丝毫不加掩饰。而对我来说，能和这样一群伙伴朝夕相处，一起钻研，实在是一笔宝贵的精神财富。

在构成本书基调的部分，我如实地罗列出许多在上述商学院学到的、经营学上的重大命题。其中，也有许多科学上尚未得到充分证实仍值得怀疑的内容。

本来，对于经营学是不是像其他科学一样，能通过数据分析来引出理论的学问，不少人仍持有异议。

对于我这个理科出身的人来说，单就这一点而言，经营学确实存在无法令人信服的部分。从某种意义来说，其中不乏给人以纸上谈兵之感的空洞理论。

实际上，所谓经营学，是对现实中的企业所发生的事情进行研究，而得出的学问。要深入不断进化的企业内部收集数据，并证明某种假说的真实性，在实际操作中，是一项极为困难的工作。

本章要点 如何构建经理之后的职业规划（2）

经营学的学术地位获得些许承认，还得归功于现执教于哈佛大学的战略权威迈克尔&#8226;波特教授的出现。

那么，既然经营学作为学问来说存在某些不尽合理之处，能否就此认为经营学丧失了存在的意义呢？对此我不敢苟同。

所谓经营学，是横跨经济学、会计学、商学、哲学、心理学、法学、社会学及政治学等多个学术领域，在加入了研究者收集到的企业实例调查的基础上，含糊其辞而成的东西，到底哪些内容可以称为经营学，目前尚无定论。

经营学的有趣之处在于，它使我们在看似毫无关联的学术领域中，瞬间感受到紧密的联系。而多个领域互通，预示着在各领域的深处，存在着更为根本性的真理。

在我看来，逐渐变得清晰的经营学基本真理，不正是和人类自身发展的原理息息相关吗？

对于人类来说，自从有了自己的历史，就通过经济活动与这个世界保持接触。人类不断让经济活动变得更为活跃；而另一方面，自从有了人类历史，人类尊严就一直受到轻视。

现代经营学，似乎正一步步成功地扭转将人当做机器看待的固有观念。

虽然时代正变得越来越冷酷无情，即便如此，杰出的经济活动还是不可能与人类的幸福毫无关系。虽然归根结底，它不过是研究如何赚钱的学问，但同样，人的本质与金钱也并非“风马牛不相及”的关系。

当今世界，竞争正变得日益激烈。如果对人没有相当深刻的理解，是很难赚到钱的。让经营学变得更人性化，可以使它变得无比有趣。

好人与好商人之间的差距，正日益缩小——而这也是有着“近代日本资本主义之父”美誉的、首屈一指的人物涩泽荣一先生所倡导的理念。

但愿本书能成为读者对自己身为工薪族充满自豪的小小契机。在此，我衷心祝愿各位读者首先以经理的身份踏实工作，并在不久的将来，成功地从全球规模的巨大变革中幸存下来，然后以经营者的身份大展宏图。