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序言　愿中国企业逃脱管理之殇

第一章　万科梦想：王石的烙印

时代塑造的企业家

高调却不乖张

“赤道”以北

穿过乱局

找到生命线

第二章　全面扫描：万科管理的五个元素

智慧：顺势而为的博弈

核心：品牌与服务

体系：规范本身也是革新

格调：普世价值观

借力：学习与合作

第三章　制度原理：中西之间，君子游戏

中国特色的现代管理原则

断裂与新生：万科产权之路

不能凑市场的热闹

中式企业“得道者”

做政府想做的事

第四章　财务灵魂：金钱与罪恶并不同行

25%利润上限：中国式长尾理论

万科的企业财务观

抵制诱惑，选择专一

将“原罪”封箱沉海

第五章　人力模型：管理即管人

让人管理万科，而非万科管理人

激活每个人的内心

对人的管理需有底线

团队模型：急流勇退的秘密

第六章　文化核心：看不见的管理

高度：管理企业的未来

广度：满格的品牌

深度：万科的社会力量

力度：企业文化管理

延伸万科——制度精神

参考书目

序言　愿中国企业逃脱管理之殇

公司这种现代组织以无所不在的影响力改变了商业运行方式，其管理方式则改变了整个世界。

太平洋战争爆发后，美国军需物资生产委员会的主席不是政客，而是职业经理人唐纳德·纳尔逊。曾担任美国大百货公司副总裁的纳尔逊赴任时，提出了一个请求：一切都要听我的。在得到总统的授权之后，这位企业家将战时生产委员会这个超过2000人的政府机构管理得有条不紊，给前线部队提供了当时最好的军需补给。他的秘诀来自于当百货公司副总裁时的管理经验。

第二次世界大战结束后，人们开始意识到管理并非纸上谈兵。在一家公司里，谁手执权杖、如何杜绝官僚主义、权力的分配和制衡以及掌权者的传承，都包含其中。这些现代管理学的问题，正是每个渴望基业长青的公司都无法一言蔽之的。

1978年的中国，打破了商业管理的樊笼，让管理这门古老却又全新的学问在中国企业重新发芽。此后的30年里，有些曾经鲜衣怒马、充满想象力和成长力的中国企业，在历史的长河中惨淡出局。观察者们都明白，曾经成功的理由在于商业魔盒打开的一刹那把握住的最初力量，而失败的理由则是没有相应的管理为企业发展保驾护航。

中国人崇拜氏族、派系或者语焉不详的人情，自然对源于现代文明的企业管理显得笨手笨脚。这并非指责，我们的现代企业充其量只有30年的历程，其间，多少中国企业成了商科教育的失败案例，典型的氏族斗争、原始模式似乎是天生的反面教材，尽管我们知晓其中的利害，却依旧无法逃避。因为我们的制度和文化将企业家拘囿其中，焉能超脱？

即便如此，还是有一批人坚持下来，他们的成功为企业管理提供了可借鉴的东西，尤其是经过改良之后具有中国特色的管理模式。

万科就是其中之一。

作为一家创业至今27年的企业，万科的成功和其他中国企业一样，大有时势造英雄的味道。然而，万科与曾经风光无限但昙花一现的那些著名企业相比，其本质的不同就是对创业者个人力量的淡化。要知道，在这个崇拜英雄的时代，这显得多么与众不同。而且，万科对制度和标准的推崇，又进一步凸显了这种与众不同。

房地产企业近年来处境不佳，一面是坊间流传的巨额利润，一面是不可告人的原罪隐私，都将开发商推到了社会和公众的对立面。在几乎众口一词的声讨中，有一些发展商仍然在小心翼翼地维系着自己的企业理想，如果仅从企业的管理模型上来分析，这样的企业实质上值得人们尊敬。

万科的低利润理论、制度化管理、信息系统的建立、产品标准化的打造，都属于典型的现代企业管理，所以万科不会陷入企业控制权之争，也不像大多数民营企业那样热衷于“四面出击”。

一家有所节制的企业，本身就存在成长的合理性。即便生逢乱局，面对情绪化的谴责，依然有企业内在的制度化基因。这不仅是帮助企业成长的秘诀，而且是挽救危局的关键所在。大多数时候，公众并不知晓自己应该反对什么。企业家获取利润，但不负责资源分配。一旦分配权畸变，处于前台的企业家就会成为全民公敌。

这解释了我们熟知的现象——在过去30年间，屡屡倒在某个小小细节中的那些梦想式的企业家，他们生活在里程碑和牺牲品之间。要杜绝这些悲剧的重演，目前而言，最理想的方式就是建立现代企业管理制度，淡化个人英雄主义。

创业者理应受到尊敬，但不该被膜拜。近来又上演的商业悲剧——原太子奶集团创始人李途纯，在曾经的下属眼里，“董事长四处指点江山，做形象工程。我们怎么看，这项目都做不来，气候，草资源，都不适合”。然而，作为这个王国的缔造者，无人敢掠其锋芒。

假使有制度和管理模式的建立，或许太子奶就不会演变为如此戏剧化的结局，正如王石所言：“伟大的企业没有故事。”不幸的是，在缺乏管理制度的中国企业界，各种令人欷歔的故事频频上演，中国企业要逃脱管理之殇，路途遥远。

万科的管理本不该被作为一种神话来看待，但其拥有适应中国的企业生态模式，并且难能可贵地将制度化和标准化的理想做成了企业的成长砝码。随着“王石登山”这类个人信息被日益放大，万科企业的管理制度实际上也得到了印证——依靠制度运行、组织决策的企业，离开个人力量依旧平稳如常。

万科的选择和成功其来有自。从改革潮头起步之初，万科就开始践行国际商业理念。改革开放的30年，万科也在这条商业路上走过30年。在访谈中，王石坦言，30年的时光变换，万科一直力图做规范化、制度化的企业，即便其中有与东方文化相冲突的地方。

希望通过对万科管理模式的归纳与分析，我们都能从中得到最宝贵的经验，如果万科的管理模型真的能帮助更多的中国企业告别管理之殇，那将会是一件意义深远的历史事件。我们作为这段历史的见证者和参与者，也将接受荡涤，思绪万千。

第一章　万科梦想：王石的烙印

1984年的中国，如同一个符号，这一年诞生了诸多企业，它们都是中国现代商业文明的见证者。万科身处其中，也开始了前途未卜的历程。追本溯源，万科的诞生本身就带有时代的基因，寻觅和磨炼是王石和这家堪称中国改革活化石的企业共有的血脉。如同王石自己说的：“成熟需要漫长的磨炼。”万科从最初创业时的单枪匹马，到进入年销售额1000亿元的大企业行列，历经20余年蹉跎时光。如此坚持的根源在于这种“漫长的磨炼”是万科的梦想变为现实之根，也是王石实现个人理想的必经之路。万科的一切，包括管理，必然打着企业梦想和个人理想的烙印。

时代塑造的企业家

那是一个最好的时代，却不是最坏的时代。与进入改革平稳期的今日相比，当时随处可见高昂的商业理想。深圳成了中国对外开放和改革精神的符号，从这里走出来的企业家身上几乎都带有相同的气质——遵循规则、相信梦想、忠于秩序和管理、有实证主义精神。

王石也是被那个时代塑造的企业家之一。

拓荒者

1776年，美国独立前夜，一本名为《常识》的小册子开始流传，这是独立的战斗檄文。128年后，美国《企业家》杂志选用其中的一段话作为发刊词，这段话也成了当代企业家的集体宣誓词。

“我有权成为与众不同的人，我寻觅机会，但我不求安稳，我不希望在政府庇护下成为有保障的国民……我要做有意义的冒险，我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功。”

这段话的妙处在于四海皆准。20世纪80年代，中国商业拓荒者的精神诉求也无外乎此。他们有理想、有追求，但从不坐等机会，也不好高骛远，幻想着用一个点子就可以改变世界。

作为改革开放最早的拓荒者与见证人，王石和当时的其他创业者一样，都没有接受过类似商科这样的专业化教育。这令他更习惯于通过自己的经验和观察来理解这个世界，而不局限于从某一位老师那里习得的知识模型。这或许是时代给予他的最大财富。

关于王石的创业历程，似乎无需赘述。和那个年代辞去公职下海经商的人一样，他也有这样的回忆，不同之处在于，他更像是一个被时代洪流裹挟而去的人。因为在最初转变职业的时候，他并未想过与体制内的身份一刀两断。

那是一次偶然的机会，王石从铁路系统进入广东省外经委工作，尽管从事的是商业活动，但其身份更像今天的国有企业或者事业单位的办事人员。即便如此，他的工作和生活已经发生了巨大变化，一切都比过去更自由、更新鲜了。对于一个在机关里遍寻不着发挥空间的人而言，这种突然而至的兴奋感，让他“眼里看到的太阳仿佛每天都是新的”。

然而，毕竟还是公职。尽管他尽心竭力，尝试着去做一些符合改革潮流的事情，但机关的管理和企业的管理是两个截然不同的概念，而且有着天壤之别的游戏规则，这样的状况似乎让这个曾经青春耽搁、一心想着“而今迈步从头越”的青年陷入了困境。

时年已过而立的王石每天都早出晚归，努力工作。用他自己的话说，他想要把耽误的青春补回来。作为一个对外的单位，外经委在改革潮头的广东是一个非常具有开放精神的单位。在这样的天地里，脑子里充满想法和计划的王石本该获得一种前所未有的满足感。

最开始的时候，一切都显得很美好。1981年，王石所在的部门购买了两辆市面上首批销售的日本铃木摩托车，其中一辆就分配给了有过5年汽车兵经历的王石。这位意气风发的理想主义者“头顶安全盔，驾驶着红色铃木，在广州新建成的环市路上兜风，阵阵颤动的快感袭上心头”。

然而，在最快意的时候，波折总会出现。

舍弃体制内身份

1982年，广交会如约而至。其间，王石陪同科长安排接待一位重要的厂商。在外经委主任宴请那位厂商的宴会上，为了活跃现场气氛，王石未经允许擅自讲了一些轻松话题，赢得了外商的夸奖。王石自己也不免有了一些虚荣心的满足感。

当时在座的主任和外商边吃边谈，也显得自在轻松，心情愉快。只是，后来发生的一切让王石的得意之感荡然无存。

筵席散后，那位科长把王石拽到了一边，严肃地提醒道：“你怎么把主任的风头都抢去了，还有处长、科长，哪轮得到你表现？想想你平时的情况，是不是滋长着一种骄傲自满的情绪？‘枪打出头鸟’知道吗？要注意啊！”

对于科长当时的提醒，王石后来是这样说的：“在论资排辈的传统氛围中，我的自我实现、自我追求的工作表现欲受到了强烈的抑制。”经历此事之后，王石完全改变了。用他自己的话说，“自此，我上班不早到一分钟，下班到点前就收拾妥办公桌上的文件。只分配10%的精力用在工作上，90%的精力用在业余爱好上，如越野摩托车、乒乓球和象棋。”

然而，令王石再次意外的是年终工作总结时领导对他的评价是：“这样的人不培养，培养什么人呢？”在领导眼里，“不务正业”的王石显得成熟稳重了。

不知道这样的评价对于别人意味着什么，反正王石没有感觉到半点兴奋。他甚至觉得，90%的精力用于工作得到的是批评，10%的精力用于工作却换来了表扬和赏识，这简直就是对进取者的莫大讽刺。

至此，刚入职时的兴奋和得意已然无存。王石想到了离开，这直接促成了后来他脱离体制内身份、下海经商的故事。

这是一个寓意深刻的开端，而此后的所有轨迹和细节，都与此相连。若干年之后，王石对于政商关系的把握、对于商业行为的演绎、对公司治理的践行，都处于一种外表凌厉而内里沉稳的矛盾统一体中。

高调却不乖张

“万科的成功究竟是靠西方规则，还是东方智慧？是，又不全是。”在王石这样描述万科在过去20多年中取得的成就时，很少有人意识到他的张扬，尽管他强调自己是一个“具有1/2锡伯族骑射血统”的勇猛者。很少有人能够解释，缘何王石在公众面前出镜率极高，却始终扮演着平稳顺势的角色。

万科性格

和创始人王石一样，万科本身也具有这种矛盾而平和的秉性，这家企业从诞生之日起就注入了王石的性格。在企业的成长和管理模式中，也是贯穿一致的格调——冷静、睿智、高调却不乖张。

在健康成熟的商业环境中，鲜有企业和企业家敢于无视庞大的消费群，做出一些明显违背常识和情理的举措。但在转型期的社会中，这样的现象却屡见不鲜，以至于万科的制度化、王石的高调却不乖张，在某种程度上成为异类。

为什么会出现这种现象？多少人能从这个现象中习得几许？角度不同，答案也不同。唯一可以肯定的是，万科在激荡年代中存活下来不该被视为奇迹。对于研究者而言，万科的管理在本质上属于一种成熟的商业逻辑，但在我们的特殊国情和时代背景下，在大批企业不断迸发继而倒下的情况下，这种商业逻辑所衍生出的管理模式，似乎不得不重新定位。在复杂的局势中理清万科的思路，也不是难题，我们只需要遵循一个原则——了解万科的那些人和事，然后归纳整理，规律自然呈现。正如企业管理专家王育琨所说，“宏观总体数据实际上是二手货，真实的是在企业里面发生的事。”

要学习万科的管理，万科诞生之前的故事是绕不开的石头。知晓王石创业经历的那些人，十有八九都成为了万科的盟友，这是很自然的事。

王石是改革开放以后第一批抵达深圳的淘金者，这是一群向往自由和民主的理想主义者，王石也不例外。但西方文化最吸引他的，除了普世价值之外，当属西方世界的制度和规律。这在许多年后他的访谈中可以得见：“无论你在不在，万科都很好，你创造了制度化的基因。”谈到企业的制度，王石有理由洋洋自得。在那批创业成功并最终走到今天的企业家中，王石罕见地急流勇退了，因为他的企业不会因为某个人的离开而陷入枯竭，即便这个人是企业的创立者。

注入制度基因

王石最终选择退出企业的核心管理层，外界的哗然透露了中国企业的一个秘密：创立者对于企业而言，面临着永远无法分离的尴尬局面。但我们要知道，一家企业要长期发展不在于创立者伴随企业的年份，而在于他留给企业什么样的机制。很不幸，大多数中国企业逃不开这样的魔咒——创立人的消失意味着企业的衰亡。很少一部分中国企业在离开创立者后还能存在相对较长的年限，原因只在于找到了不受个人因素制约的制度化基因。

这种制度化的因素，是一个深刻的命题。

实际上，从深圳，或者更具体些，从蛇口工业区进入中国商业变革史的这批企业家，普遍保持着良好的道德记录和规范意识。他们一方面获得了份额够大的薪酬和股权激励，一方面又没有公司股权上的重负，本质上是西方化的职业经理人，只向董事会负责。王石就是如此。最初，饲料生意为他筹得第一桶金，全国各地供应而来的货物就是在蛇口登陆的。

截至目前，王石一直符合蛇口企业家们的道德记录。“地产哲学家”冯仑曾经撰文：“老板下班后如果天天跟政府官员在一起扯，那一定是为了寻租或者遇到了什么麻烦，而之所以鲜见王石混迹于官大人之间，因为万科是阳光利润。”

这种道德秉性似乎同样符合王石对企业的描述：“规范的环境才能提供创新的平台。”王石曾坦言自己刚到深圳的时候满腔热血，但又茫然无措，完全“不知道要干什么”，直到袁庚的那句口号“时间就是金钱，效率就是生命”骇然出世，王石才有所感悟，随即进入正轨，有了一个确切的目标——创业、赚钱、奋斗。

历史的迷雾渐渐退去，今天再回过头来看，那句广为人知的口号恐怕只是当年深圳往事的冰山一角。细细探究当年的那批企业，分明能感受到来自改革开放初期的变革精神和虚怀若谷的包容情怀。袁庚留给他的这些晚辈们最大的礼物，实际上是那句口号隐喻的对西方现代企业制度和市场经济原则的学习和运用。

除了万科、华为这样白手起家的企业，另外一批同时起步的蛇口系企业皆出自招商局系统，这是中国社会从近代以来从未改变过的一个现象：一批或多或少带有官方色彩的企业，为后续者充当成功或者失败的样本。改革初期的招商局属下在蛇口创办的企业，很少占据绝对控股，并且在改革纵深阶段中不断引入国企股东、海外战略投资者，从而避免资本寡头，为建立多方制衡的现代企业制度嵌入了成功的基因。

这从另一个角度交代了万科之所以成为行业领先者的历史缘由。尽管这种历史背景并非我们要学习的重点，但如前文所述，学习万科的管理，绝不是断章取义，而是对其发展轨迹的贯通与梳理。

“赤道”以北

如果将企业的平稳增长看做纬线，万科距离最平稳的赤道尚需时日。然而，在从寒冷的北极圈步步向南前进的过程中，似乎留下了许多可供揣摩的东西。在万科的赤道以北，那些过往的故事直接决定着后来的每一个细节、每一条管理法则。

梦想与使命

那是一个令人热血沸腾的年代，一切行为都与理想、美梦有关。

1983年，王石怀揣着热望来到深圳。在他的身边，很多志同道合者汇聚于此，他们从四面八方而来，和肩负历史使命的特区早期主政者一样，都梦想在这里横空塑造一座具有历史样本色彩的城池。

在前往深圳之前，王石一直想象能进入“神一样”的“深圳市特区经济发展公司”(简称“特发”)，他后来对特发有过解释：“这是一家特别的企业，其前身是深圳经济特区管理委员会。在初期的引资中，许多项目都是管委会负责谈判并签合同具体实施的。另一方面，这家公司在当时还行使着特区政府的一般职能。特区政府正式成立，管委会撤销后，其原班人马组建成了特发公司，但继续行使着政府审批进出口业务的权力。”

当时特发掌管的进出口审批红色章印上有个“(2)”字，当时有人就简称其为“政府(2)号章”，以区别深圳市政府的(1)号章。一家公司负责审批进出口业务，其权力之大可想而知。于是，王石便带着省外经委的介绍信找到了特发的主管领导。

过程似乎并不复杂，几番商谈之后，王石被当做具有体制内背景的“自己人”，以省外经委派出人员的身份挂靠在这家公司。具体合作方式为，特发提供行政审批平台，王石自己想办法解决资金，外贸生意赢利之后，省外经委和特发对半分。

很快，王石被分配到了特发贸易一科。尽管他的身份还属于体制内，但从事的活动却是实实在在的企业行为。作为一名创业者，王石是千万个代表中的一员，而这些充满了理想光环的创业者们都不曾忘记那个给予他们最初的商业制度启蒙的特区“老板”——袁庚。

当年袁庚为蛇口引入的市场经济，在中国早已不是什么新鲜事。然而，在逐渐平淡的过程中，他的那些想法和思路仍会引来一些非议。这位“文化大革命”期间坐过牢的“官商”，冒着巨大的风险，力排众议，搞起了中外合资的股份制，建立了现代企业制度，甚至进行了历史性的基层民主选举。这些举措无疑是惊世骇俗的，袁庚就像中国近代商业发轫时期的洋务先驱一般，用先锋式的精神遗产激励了一代企业家。袁庚这一代蛇口人的精神也被深圳的企业家们所继承。他们尊重制度，有改革信仰，注重员工利益和社会责任，而这些也是社会主义市场经济最宝贵的精神。

王石曾经写道：“由职业经理人式的企业家主导，由管理层推动，是这些深圳优秀企业的特色。企业领导者有创业、变革的使命感和理想主义精神，又有市场化、制度化的理念和勇气。在他们的带领下，企业逐渐摆脱国有企业的行政束缚，又不像家族企业那样热衷封闭和权谋，公司管理相对透明规范，公司发展比较稳定，也更容易接受新技术和新管理的变革。”

这是中国改革最早、最经典的一批企业，他们大多脱胎于僵化的国有企业，又有别于过于依赖个人力量的家族企业。特区发轫的企业从创立者到基层员工普遍拥有基于制度的职业素养，还有一点特质——守法经营。房地产市场一度充斥着各类“潜规则”，但是万科始终坚持合法拿地，足额缴纳各项税费。这当然是万科管理模式的根本前提——保持守法经营，配合国家的房产政策和经济战略，使企业获得更大的发展空间。

袁庚曾说过：“要引进外国的资金、技术、设备等，并不是十分困难的事，而要创造一个适应这个经济发展的社会环境，则要困难得多。”这种精神认知很自然地传承到了王石这里，他曾表示，进步的社会、进步的人，是任何一个国家和民族经济起飞的大前提。

第一桶金

一股历史的洪流背后，往往充斥着或浓或淡的个人英雄主义色彩。而有些人，似乎生来就注定能以个人力量协同时代。

在这一方面，没人能否认王石的个人才华。其实，在他更早的军旅和大学生涯中，就体现出了好学而富于变革的特质。

王石在访谈中多次谈到自己的部队生涯。在当汽车兵的那5年里，他时常开车行驶在风沙弥漫的沙漠里，那段时间的磨砺对于他在深圳的创业有着特殊的帮助。一个真正吃过苦的人不会认为创业是在吃苦，这是王石对军旅生涯最大的感激。他后来离开部队，是因为“比较喜欢出风头，喜欢有自己的独立见解，但军人是以服从命令为天职的”。王石兴趣广泛，当兵期间就沉迷于黑白摄影，后来以工农兵学员的身份进入兰州铁道学院给排水专业深造，自学了英语和政治经济学。“关于价值、交换等概念的学习，后来让我在深圳有了市场判断的能力。”

尽管如此，王石的这些努力也只是被他自己归于成功原因的1%，剩下的99%都被视作“运气”。事实上，无论怀着怎样的理想主义，和所有20世纪80年代来深圳淘金的人一样，王石最初能做的也只是碰运气。那个年代，谁都不知道怎么做企业。然而，正如他所言，如果没有那1%的努力，机会来了就会把握不住。

当时深圳有两家饲料厂，但是主要原料的运输途径都不畅，于是王石做起了饲料中介商，此间的波折自然难免。当时，香港那边突然传出“鸡饲料有毒”的消息，玉米饲料就卖不出去了，货压在手里，只能到处打折卖。这样就会库存巨大，占着仓位，不仅影响了煤炭等物资的运输，还影响“特区人民的生活”。

后来，王石还是运用他那1%的努力，凭借政治经济学识对市场规律进行判断，用赌博式的市场分析支持了接下来的行动：既然香港那边不要了，北方产区的玉米就更不值钱了，此时收购就是低价博弈，“就不信香港那边再也不吃鸡了”。王石回忆自己的这个举动时只能用“庆幸”来形容自己的成功。

当“赌博”买回的货还有两天就到深圳的时候，香港那边澄清：饲料没毒，鸡也没毒。一时间只有王石手中有货，他一下子大赚300万元——当年的300万元能买一堆房子，王石就这样登上了30年来风云变幻的改革舞台。

一年后，赚了第一笔钱的王石创建了深圳现代科教仪器展销中心，这就是万科的前身。

那时的万科和深圳数以万计的贸易公司一样，进口日本的家用电器、服装、手表等。20世纪80年代，外贸是深圳最火的生意，王石这个理想主义者一度也做着打造“贸易王国”的梦。然而，在大浪淘沙的深圳，在一团热闹的迷局中，方向是紊乱的，就如同王石后来所说的，“教训都留在了万科”。

万科向何处去？一个小小的举动都有可能改变历史。当时的王石，大概从未想过后来的事情，但他终究成事了，这是要义所在。

穿过乱局

任何一家有名的企业，都或多或少经历过庞大复杂的局面。在走向市场饱和的过程中，那些贪图暴利、刚愎自用、小富即安的陋习被逐步剥离，最终留下来的就是决定这家企业未来方向的要素。

外贸帝国梦

王石在深圳的第一步“赌赢了”，对于没什么可以输掉的人而言，这场豪赌似乎更应该说是被时代赋予的机遇。

1984年，当时还具有政府公职背景的王石开始筹建深圳现代科教仪器展销中心，主要业务是展销进口办公设备、视频器材。深圳是中国改革开放的试验田，作为拥有政府背景的企业，自然少不了很多人事纷争以及由此造成的方向紊乱。

当时的深圳遍布着多如牛毛的贸易公司，要在这么多的竞争者中占得一席之地，业务方向的把握是关键。在这个问题上，王石和时任展销中心经理的陈某产生了意见分歧。在一次激烈的争吵过后，陈经理拍桌子走人，不干了。

这是那个时代特有的理想主义情怀，没人愿意轻易妥协，王石也不例外。

上级决定由王石来接替经理的位置，另一个问题出现了。王石此时的人事关系还在广东省外经委，如果要接替这个经理位置，就必须与省外经委解除行政关系。在当时的大背景下，辞去公职一心下海的人不在少数，王石有一点犹豫，但最终还是选择了这条路。

显然，在饲料业务上赚得的巨资，让王石认定了要做企业，哪怕为此放弃体制内身份。最终，王石正式成为深圳科教仪器展销中心经理。

如果说王石之前还在体制内外踌躇、希望有所兼顾的话，那么从这之后，他便彻底告别了一杯茶一张报纸的悠闲的机关生活了，取而代之的是结局难料的博弈，可能金碧辉煌，也可能粉身碎骨。然而对于他来说，不确定的明天似乎也不是什么坏事，一眼望到头的生活才令人恐惧。

1984年9月21日，这是一个具有象征意义的日子，王石担任经理的展销中心装修完毕，开始正式对外营业了。开业当天，宾客如流，时任深圳市常务副市长的周鼎也不期而至。所有人都看好这个由王石领导的企业，事情的发展也不负众望。短短3个月以后，员工数量暴增一倍，来自各行各业的新人加入团队，为王石后来的团队建设提供了丰富的养分。

人员增加了，业务经营又将怎样开展呢？根据王石的回忆，“展销中心的经营手法与做玉米的空手道做法没有大的区别：先收内地需货企业货款的25%作为定金，然后向港商订货，按同样比例付款给港商，待货到深圳后，买方付清余款提货，收到款后再付给供货商。在这个过程中，王石的企业收取买家人民币，而付给香港的通常是美元或者港元。展销中心的业务之一就是把人民币兑换为外汇，其开展业务量的大小完全取决于换取外币的能力，开张的头两个月，平均每个月换取港元500万元。”

显然，王石已经在一笔成功的生意中找到了一条相对成熟的路径。尽管企业的运作仍然扮演中间商的角色，但对于深受西方商业文化影响的王石而言，他已经将自己看做一个企业家了，而且在潜意识里开始了“原始资本的积累”——不仅仅是金钱积累，还包括管理方面的摸索。

这大概是他第一次感觉到对人的管理是一项微妙而充满挑战的工作。以前那种小打小闹的生意，把自己管好就行，而现在，他需要管好几十个随时都可能发生变动的人，且人数还在不断增加。为此，王石颇费心思。对他而言，最大的难题是，员工的文化素养普遍不高，而且背景复杂。好在王石将自己心中早已揣摩了无数遍的商业管理条例应用到了公司管理上，各路人员倒也运行平稳。也许，真正的挑战还远未到来。

到了这年秋天，深圳市的改革实验一如既往地进行着，王石的展销中心也迎来了一笔天文数字的资金，用他的话来说，“天上掉馅饼啦”。原来，从北京一家公司低价调入的1000万美元外汇，给这个惴惴不安的初创企业吃下了定心丸。

资金的充裕带来了业务的扩张。公司开始大量进口录像机、复印机、放大机、电脑。一直为王石供货的香港仁达公司和冠都公司，也都为满足展销中心的订货供应满负荷地运转起来。一个值得回味的细节是，忙于外贸生意的王石此时也不经意地关注起了深圳的房地产市场。他回忆当时房地产市场的火暴情形，“在展销中心热衷以贸易实现原始资本积累的时候，深圳特区的几大集团公司已开始将兴趣点聚焦在罗湖区建造高楼大厦上。物业大厦、友谊大厦、国际贸易中心大厦、渣打大厦、亚洲大厦、特区大厦，一个个大厦工地灯火通明、打桩机铿锵。”

王石当然不会料到，很多年后，他的“外贸帝国”梦想可能会烟消云散，而伴随他的竟然就是这个“打桩机铿锵”的房地产业。

多年以后的回首，总会发现些许规律：企业的成长往往充满偶然性。企业家和企业的关系，如同两个原本形同陌路的人，也许曾经多次擦肩而过，有人来不及回头看看，有人看到了却任其失之交臂。而那些在最合适的地点和时间抓住机会的人，则能成就一番大业。

时间进入1985年，这是让外贸公司感觉到寒意的一年。国家对计划外调汇和机电产品进口开始整顿调控，银行贷款收缩，进口电子器材、影视器材市场的热度开始下降，特区各大集团贸易业务一夜之间偃旗息鼓。这种贯穿此后30年改革的规律性调控也击中了王石主持的展销中心。好日子一下就转了向，原本不愁的销售开始艰难起来，展销中心的销售对象慢慢地集中于北京中央部委机关的电教部门、各地方省台的设备科和教委南方采购中心。按照王石的说法，这是一种非常规律的、缺乏技术和管理含量的“三点一线”模式，即深圳本部调汇、进货——广州储运——北京销售。

市场的趋冷态势，本质上是好事。此后的20多年间，经历过多次政策变故，每当新的调控到来，王石总是能作出清醒的判断，这种本领大概就源于1985年的这次治理。从那时起，王石开始变得谨慎而清醒，相反的，珠三角仍有不少商家依旧沉迷于昨日的热潮当中，无法自拔。

在一次偶然的机会中，王石利用国务院机电办公室没有限制进口放像机的政策变化，很快新签了2万台放像机的合同。然而，深圳的聪明人太多了，和王石所签2万台放像机一起到货的，其实在7万台以上。很多竞争者也看到了这个机会，王石感到一丝紧张和恼火。

这时候，他与生俱来的统筹能力发挥了作用。他是这样描述当时自己的“救市”行为：“我口述一则声明：‘由于台风原因，本展销中心的放像机无法按预订时间送达客户，为保证履行合同急购2万台放像机。’”这则声明刊登在第二天的《羊城晚报》和《南方日报》上。供货商的电报纷至沓来，王石安排技术维修部出面，组织了4个验货小组到珠三角求售的公司验货。由于当时的放像机大多是期货，采购人员便咬定，必须看到现货检验之后才能签订合同。

这又是一次“空穴来风”的战役，王石的本意并不在进货，而在于通过宣传造成供不应求的假象，将市场零售价从2700元提高并稳定在2900元。而在公司内部，王石如此表述自己的真实用意：“必须迅速走货，不惜亏本，溜得越快损失会越少；回笼资金做新的生意，再将亏的赚回来。”

此时的王石是一个精明的商人，这种纯粹的市场行为在任何地方都不罕见，但在当时中国内地政策瞬息万变、局势波诡云谲的背景下，要做出清晰的判断似乎要难上加难。

王石把货物价格稳定住了，但自己的这2万台货要找到买家却也不是容易的事，此时，王石找到了个体户陈宇光。此人给王石留下的印象是诚实可靠。有一次，陈宇光为了按期给自己的客户送货，出了车祸，但他还是浑身血淋淋地赶到中心开提货单。于是，王石把价值3000万元的货赊给了他，让他替自己卖掉这批货。

王石清晰地记得这件事的细节：

王石：“给你赊销。”

陈宇光：“嘿嘿，你想开溜啊。什么价格？”

王石：“1500元。”

陈宇光笑说：“你急着出货也不用价格这么低，按成本价1900元卖给我就可以了，不能让王老板亏本啊。”

王石：“快出货。我的要求就是迅速回笼资金，绝不允许你用回笼款滚动做其他生意。我预计这单买卖银码大，你或许不会赚到多少钱，但在西南市场，你将是大销售商了。我这里已草拟好合同，你看一下。”

就这样，当价格开始“稳步下降”的时候，王石的货早就通过陈宇光卖掉了。

漫漫求索路

回忆在深圳打拼的那些过往，王石总是如数家珍。而他抽丝剥茧一般的叙述，也能给听众理清思路——从多元到专业，从混沌到清晰。

改革开放以后，深圳也在慢慢摸索，每天的政策不一样，每天的激励也不一样。比如说刚开始主要靠一些进口的东西，倒买倒卖，别的地方不允许经营，只有深圳允许经营，这样可以赚钱。

什么赚钱就做什么，这大概是当时很多创业者的必然选择，王石当年的公司也难脱窠臼。他的企业在政策风向的波动下，从刚开始的摄像器材贸易到来料加工；做服装、西装，也赶时髦地投资做饮料；广告业引入中国时，他又成立了广告公司；拍电影、电视赚钱，他又成立了影视公司……

现在的王石，言必称专业，然而对于当年以生存为第一要义的小企业来说，多元化是不可避免的阶段。很快，万科就涉足十几个行业。王石对于这段经历有一个有趣的描述：“介绍万科做什么的时候，我介绍万科不做什么反而比较容易，万科除了军火、黄赌毒不做之外，什么都做。”

多元化的优点在于风险平衡，但处于特殊的时代背景下，当时的万科非但不需要平衡风险，反而是做什么赚什么。然而，王石发现，尽管赚钱，但在每个行业里，万科都只是跑龙套的。

找到生命线

在迷雾重重的改革探索年代，几乎所有中国人都热血沸腾、跃跃欲试。那是一段黄金岁月，人们都觉得自己是胜利者。在这种奇特的情绪渲染下，很多本该更加精彩的故事却早早谢幕，原因可能只在于走错小小的一步。

树立新旗帜

万科的多元化路径已经引起了王石的忧虑，就在他急切地寻找“核心竞争力”的同时，另外一个警钟突然敲响了。

1984年夏天，深圳特区发展公司决定建设高达160多米的特区发展大厦，由日本北海道拓殖银行提供贷款。到了还款日期，特发总部没有足额外汇，领导就希望动用王石展销中心的800万美元外汇额度，承诺让王石来担任特发的副总经理。

然而，王石在决定舍弃体制内身份的那一刻起，就把做企业作为毕生所求，于是，他强硬地回复：“只要我一天是法人代表，就一天不同意调拨外汇。”矛盾就此爆发，很快，王石被通知去参加深圳党校处级培训班，并被撤销展销中心的经理职务。

“我没有再回党校学习，而是继续主持工作，新任命的老总也没有露面。事情就这样不了了之。”王石回忆道。后来，虽然800万美元额度仍属展销中心，但中国银行获得特发公司的通知：不经特发的同意，下属的展销中心不得动用800万美元额度。王石在这次争夺中并未获得最终胜利，由于企业的产权不清晰，终究受制于人。

这个事件让王石警觉到，没有独立的地位，公司被拖入泥潭是迟早的事。为了防止今后再发生类似的情况，王石决定，在科学仪器科的基础上创建新一代企业有限公司，在行政上使展销中心归属新一代公司。

“明哲保身计划”紧锣密鼓地展开了。

1986年，他们引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务顾问。为树立企业形象，他们赞助大型文艺演出和文化刊物，开始扩大品牌影响力，同时筹措发展资金，准备在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造。

1987年，王石主持的“现代科教仪器展销中心”更名为“深圳现代科仪中心”。虽然在行政管理上同特发隔着两个层次，但王石还是觉得“防火墙的作用相当有限”。

而最彻底的办法就是股份制改造。这是一次方向性的调整，也是王石对自己和企业身份的全新定义。“分离企业所有权和经营权，是防范企业人事风险的最佳选择。公司的决策层很快统一了思想，要把科仪中心改造成一家符合现代企业规范的股份公司。”

不久，“深圳现代科仪中心”又更名为“深圳现代企业有限公司”，王石和自己的搭档也开始全力以赴进行股份化改造。但国有公司的背景使员工对股份化改制的抵触情绪逐渐显现，要求分钱、进行住宅私有化的呼声甚嚣尘上。

“一将功成万骨枯”，此时的王石看到的景象与普通员工必然不同。他决意已定，组建了股份化筹备小组，招聘了3位专业人才，并在顾问公司香港新鸿基证券的指导下，最终确定了招股通函。

“我们最初靠贸易起家，在开放之初的深圳，搞贸易往往需要搞关系、倒批文，钻政策和法律的空子。公司要发展，成就一番事业，就不能再走老路，从现在开始就要规范。中国要进入市场经济，规范是必不可少的前提。我们力图按照国际上通行的惯例来做。从谋求股份制改造开始，我们就需要把规范化放在核心的地位，要做中国最规范的企业。”

每当想起这次改革，王石都觉得好像“兴奋的大脑里飘荡着一面旗帜，一面创新企业的旗帜，领跑在创新改革的大路上……”

昂贵的地产行业入场券

万科最初走过的路，和他们当时的业务一样，庞杂但向前。而股改和寻找主业是最关键的两步。

股改是为了产权明晰，寻找主业则是为了明确专业化的方向。

1987年12月1日，一块面积为8588平方米、有着50年使用权的土地在深圳会堂被成功拍卖。这是前所未有的新鲜事，报纸如是报道：“这场拍卖，破天荒地将土地的所有权与使用权相分离，是对传统的国有土地管理体制的重大突破。中共中央政治局委员、国家体改委主任李铁映观看了这次拍卖会。”

拍卖会结束后一个月，广东省人大常委会通过了《深圳经济特区土地管理条例》，规定土地使用权可以有偿出让、转让。其后，全国许多城市参照深圳的做法，实行国有土地有偿转让制度。

“土地改革”引起的中国房地产剧变由此拉开大幕。

1988年4月12日，第七届全国人大第一次会议通过了《中华人民共和国宪法修正草案》，规定“土地的使用权可以按照法律的规定转让”。用王石后来的话说，“中国房地产业发展的最根本的基石，就此奠定”。

1988年11月，深圳进行了威登别墅地块的土地拍卖。这是深圳同时也是整个中国进行的第二次土地公开拍卖。参与这次竞拍的，就有王石亲自代表的万科。竞投一开始，价格就一路飙升。最后只剩下万科与另外一家轮流叫价，双方互不相让，这大概是中国房地产商业化历史上第一次如此激烈的竞价。

最后一轮开始，对方仍然不依不饶，拍卖官举起的锤子即将落下，王石一把抓过自己的号码牌，喊了一个令人瞠目的报价。

一片哗然中，万科以2000万元的天价拿到了这个地块，并在瞬间登上了房地产开发的核心领域。

这块遥远记忆中的地王，与今日万科合理拿地的做法似乎背道而驰。那一次的目的自然不仅仅是单纯为了拿地。按照当时拍卖的土地成本计算，楼面地价已经高于这块土地周边的住宅产品的平均售价。换句话来说，按市场价把附近的住宅楼买下来，拆掉再重新建的土地成本价都低于万科新获得的这块土地的价格。显然，这是一张“昂贵的地产行业入场券”。

在这样的情形下，万科内部的很多人都要求毁约。“不执行同国土局签订的合同，大不了交些罚金，否则高地价的经营压力太大。”而王石却出人意料地主张，“不仅不能毁约，还要继续竞标拿第二块地。”果然，一个月之后，“天景地块”推出，万科再次夺标。王石和万科连续高调亮相，俨然成了那个年代的“神秘黑马”。

据有关资料记载，拍卖后的第二天，王石到深圳市国土局开发处说明情况。王石的一番解释，让当时的有关官员茅塞顿开。

原来，王石对参与此次竞拍早有预谋，这是他主导的一次非常精明的商业策划。当时的万科正在进行股份制改造，准备上市，王石也有意进军房地产业，但万科只是一家默默无名的公司。这个时候，利用社会环境为自己“作秀”的天分在王石的身上开始展现出来了。他想到了深圳进行首次土地拍卖所引发的公众效应，要是万科能够在拍卖会上顺利夺得标的，想不出名都难了。这才有了后来的“志在必得”和“天价入场券”。而在业内看来，王石报出的“瞎胡闹”价格看似要亏，实则已经包含了地价和国内外媒体的广告费用。

就此，出了名的万科开始寻找跨出深圳的地产投资机会。

1991年8月，万科获得上海市国土局古北新区第24号地块国际招标的消息，并联合香港仲盛参与投标，出价1500万美元成功取得地块使用权，包括合计5万平方米别墅用地。

1992年8月，王石以天才般的智慧和胆略购得上海市闵行区七宝镇飞机航线下的500亩耕地。这块地建成了万科历史上第一个集居住、商业、教育、娱乐和休闲为一体的郊区大型社区——上海万科城市花园。万科公司的品牌和良好的物业管理在上海形成良好的口碑，并由此影响全国。

1992年邓小平发表南方谈话之后，国务院发布《关于发展房地产业若干问题的通知》，王石带领万科借此加速实施跨地域发展战略，在华南经济圈、长江三角洲经济圈和以山东半岛、京津地区和辽东半岛组成的渤海经济圈进行房地产项目投资和股权投资。

然而，与大多数公司一样，在一浪高过一浪的投资热潮中四面出击的万科，很快因战线过长而导致人力、财力捉襟见肘，加之中央提出“防止经济过热”的警告，宏观经济紧缩，王石和管理层不得不加快进行调整。

1993年的一件事让王石意识到万科变革的势在必行。根据王石的回忆，“我们发B股，就是给海外资金发一个特别的股票，当时我很得意地告诉渣打银行，实际上你们不需要投那么多行业，你们投万科就行了，因为万科涉足很多行业，而且很赚钱。他们的反应让我很意外，他说如果他们投房地产，他们会投深深房，深深房就是当时深圳最大的房地产公司；投服装不会投你万科，他会投谁谁；我投饮料、手表等等他会投谁谁谁，不会投万科……你们万科什么都投，市场现在好，你们好，市场不好的时候，你们什么都不行了。”

这直接促成了王石对于专业化发展的思索。此事过后不久，在综合权衡万科在各行业中的优势和劣势之后，万科最终决定，以房地产为主业，深度发展。

事实已经证明，万科以房地产为主业的专业化道路是正确的。这是在穿过团团迷雾之后求索而来的最终方向。王石如是描述自己在这段经历中的收获：“第一，你要选择一个正确的行业。如果选错，有两种可能，你选择的是夕阳工业，或者你选择的不是夕阳工业，但市场已经饱和了。第二，建立一个制度。中国的家族、血缘、地缘、家长制、一言堂，与现代企业是格格不入的。现代企业讲的是制度化。第三，建立一支队伍。可以说，中国现在不缺制度，没有制度你可以照抄，缺的是执行制度的监督体系。所以，形成一个职业经理阶层、培养一支队伍非常重要。”

这几乎是今天中国企业的所有命门——方向、制度、团队，这也是万科的管理模式最核心的部分。

寒潮下万“向”归一

再出色的管理理论，总有一天会过时。对于企业而言，关键在于知道自己要做什么。也许有人会觉得这看起来很荒谬，哪家企业不知道自己做什么呢？事实上，很多企业都不知道。他们似乎只关注怎么赚钱，赚钱之后则概莫能述。于是，企业就受到各种突发事件的影响。

就在万科的房地产业务稳固下来，并在一片看似美好的美景中持续发展的时候，一场在专业化初期发生的“动乱”犹如早春寒潮，裹挟而来。

1994年3月30日，君安证券总经理张国庆、副总经理张汉生密谋联合万科第一大股东新一代、中创、海南证券3家董事，向万科发难，通过记者发布会，抛出告股东万言书，争取万科股东的支持，以达到改组万科董事会、刺激股市上涨、从而抛售万科股票、进一步操纵股票走势的目的。

这是万科在股改以后遭遇的一场严重的危机，王石一直苦心经营的西方化商业模式受到了中国传统商业模式的挑战。就在黑云压城、人心惶惶之际，王石一方面与君安周旋，争取时间；另一方面，紧急联系在美国、加拿大以及中国北京、青岛、海口、深圳等地的13名董事，形成连横合纵之势。

一线老总火速赶回深圳总部，会议气氛沉重。正在建造美好家园的万科人猛然发现脚下可能就是万丈深渊。深谙西方商业模式的王石当然知道股市的危机必须通过股市来解决，他极力争取深圳股票交易所万科股票连续停牌，以避免遭受股市风波。

深交所接连4天停牌万科股票，这打乱了君安的阵脚。至1994年4月4日上午，万科股票开盘异常平静，结束了持续5天的君安之争。

本以为万科终于可以一心一意地继续未竟的大业了。然而，风波再起的1994年，一个更大的危机紧随君安之争而至。已经持续一年的货币紧缩政策后的宏观调控，令房地产行业遭受到商业化以来的第一次寒潮。

至1995年，资金短缺的万科跨地域扩张偃旗息鼓。由于投资过于分散，成都万兴苑、深圳海神广场、福景大厦、武汉万科广场、天津金刚桥高级公寓、鞍山东源大厦都因资金短缺而濒临烂尾工程。

同时，部分由万科投资的企业也发生了变化。如沈阳万众股份有限公司(万科占股份16.36%)，擅自购并锦州港的控股权，与万科经营方向出现偏差，并且提出兼并新城子制药厂议案，与王石发生争执。

在万科长期采用的、在项目总投资中不超过实际投资额40%的“0.4投资法”，造成万科在各地的公司中股权相对分散，而不同投资者又会有不同的利益要求，产生不同的利益集团。这样，矛盾的产生不可避免。万科在一些企业中已控制不住其对外投资经营的方向，出现了失控的局面。在房地产大门类之下，没有重点发展区域、不注重产品专业性的全线扩张将在寒潮来临之际遭遇全军覆没的危机。这也是万科一直以来存在的老问题。

种种遭遇迫使万科必须认真地对行业多元化和自身跨地域开发的现状进行反思。众多迹象显示，以集团目前的资金和人力资源能力，应该减少投资行业，向房地产专业化方向倾斜——首先，从多元化向专业化调整发展，并把开发地域集中到深、京、津、沪等经济发达地区；其次，从产权上开始梳理，在管理上进行统一，明确经营对象。

至1997年，万科完成了战略调整——由12个城市遍地开花，转向了重点经营深、沪、京、津四大城市，重点放在深圳；陆续对贸易口进行机构调整和资源整合，转让深圳怡宝食品有限公司、深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司，基本完成对房地产以外非核心业务的调整。

此后，万科终于在千头万绪中彻底完成了专业化蜕变。尽管一大批中国企业在改革洪流中都不可避免地深陷扩张泥潭，最终昙花一现，但万科这个“另类”却在股改之后，经历二十余载的打磨，成为上市后持续赢利增长年限最长的中国企业。

成功的秘诀只有一个——管理。王石总是能在正确的时候做出正确的选择。在万科财源广进的时候，他选择了专业化；在产权概念不为人重视的时候，他选择了股份制改造……最重要的一个选择是，在企业迅速发展的时候，他选择了建立现代化的企业管理体系。

系统的管理制度究竟该何时引入企业？管理学界通常认为，在企业达到300人的规模时就需要确立一套管理体系。当许多工作需要互相协调配合，人们需要进行信息交流时，就需要有管理人员和部门了。否则，事情会失去控制，计划就不能变成行动，更糟的是，计划的不同部分进度不同，完成的时间不同，目标不同，以及“上司”的好恶压倒了成就的取得。到了这个地步，产品可能是出色的，人员也是能干而积极的，上司往往是有很大能力和个人力量的，但企业却开始摇摆不定、停滞并很快走下坡路。

第二章　全面扫描：万科管理的五个元素

万科的企业管理是一个科学体系，这种合理的架构是任何一家成功企业不可或缺的。对于万科，在中国商业具有独特话语权的环境下，既需要借鉴学习，同时也要自我实践。我们学习万科的管理，第一步应当从全局入手，归纳万科管理的核心要素。如果万科的管理是一架机械，那么构成这架机械的是5个组件——代表决策力的管理智慧，代表生命力的企业品牌和服务，代表运行机制和执行力的规范化组织体系，代表独特文化和价值观的企业格调，代表企业发展力的学习机制。

智慧：顺势而为的博弈

某次和来访者聊天，王石说：“很多企业家因为处理不好政商关系，锒铛入狱。中国企业家的创业都有类似的问题，我不能说我一直都很干净，我也有走钢丝的过程，但这应该只是一个阶段。”

对于企业家来说，政商关系，东西方都有，只不过形式不同，完全在于自己把握，西方是游说集团，东方是潜规则。但这都不是关键，关键是不要太贪婪，要看得长远。

这就是王石的智慧——顺势而为的博弈。

把握时局定策略

中国的企业家群体始终在寻找大环境下的小细节。那些最终功成名就的大企业，无一不是这方面的能者。以万科为例，这一特色在王石身上尤其鲜明，甚至引来一部分观察者的批评，说万科是政策投机主义企业。然而，这种论调本身就带有海市蜃楼般的虚无色彩，因为对政策的顺从，之于中国企业家而言，不是偶然，而是必须。

赢得公众的支持，是那些拥有长远理想的企业无法绕开的主题，因为公众代表着潮流，他们是局势的一部分，也是企业直面的对象。要做到这一点，企业必须在管理上变得平凡易行。现代企业的组建初衷就是让一群平凡的人一起做出不平凡的事情，公司的诞生和股票融资的发明莫不如是。

企业的每位成员理应成为参与者，不管从理论上还是实践上都应如此。但问题是，大多数企业很难让普通员工成为自己的一份子。企业的决策是少数人制定的，企业的动态也由少数人把控。多数情况下，并非员工无法参与，而是企业的秘密看起来如此深奥，远非普通员工所能知晓。

事实上，一家成功的企业，从上至下都是透明而简单的。它们必须能够由员工通过学习得来，任何人都能简单操作。过于聪明的企业模式，只是少数人巧取豪夺的游戏。曾经不可一世的德隆轰然倒塌，那些复杂的金融构架只有唐万新自己知晓。

万科的运作模式很单一，就是一家单纯的房地产公司。上到董事长下到普通职员，对于公司运作的每个环节都能轻易理解。这就是管理模式上的成就。

说到单一，这也是先进而可靠的模式。每次只做一件事情，保证将事情做好。失败的案例比比皆是，史玉柱当年兴建巨人大厦最终导致分崩离析的悲剧就在于偏离了企业的核心。

能做到这些现代企业必需的要素，就能像万科一样，面对变化的时局，总能做出正确的选择。选择的智慧来源于简单的常识和集思广益。

1997年2月，改革开放的总设计师邓小平告别了这个他为之战斗一生的世界，深圳人民泪洒香江。此后，中国政府对香港恢复行使主权，20万深圳市民通宵达旦冒雨欢送驻港部队。同年10月，香港庆祝回归的喜庆气氛尚未消散，亚洲金融风暴呼啸而来。

此时的万科，正在收缩战线的策略中继续观察局势。很显然，当时的大环境对于企业的扩张并不利。

回顾从创业到1997年的10余年，万科经历了最初的“贫穷”，股改之后的“暴富”、四处扩张，再到1997年意识到不规范的灾难性，从而开始约束自己，项目经营愈加成熟，管理思路愈加清晰。思路的清晰可以从当年的一些事件得到佐证。

1997年10月，万科协议转让下属两个工业项目——深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司。那个时候，扬声器厂生产的电话机喇叭占国内市场40%的份额。即便如此，万科还是选择了放弃。

这一年中，王石给公众讲过“深圳三座高楼”的故事，万科已经从故事中吸取了失败的教训。20世纪80年代中后期，在深圳最引人注目的是国贸大厦的建设。当时，这项工程有两个第一——43层的高度在国内第一，平均每周竣工一层的工程进度全国第一。除了国贸大厦，还有3座大厦可与之媲美——发展中心大厦、亚洲大酒店、华侨大酒店。然而这3座高楼的命途迥异，随着狂热的泡沫最终破灭，遗落在历史角落里，化作笑柄。

其失败的原因就在于对市场预测的严重失误，资金链条紧张直至断裂，除了国贸大厦外，另外3座大厦施工到一半就后续无力。多方协调之后，最终还是竣工，但投资方却都换成了别人。

关于这3个楼盘的故事到1992年房地产热消退之后，逐渐被人淡忘。然而仅仅5年之后，深圳的高层热卷土重来，并有变本加厉之势，房地产开发商的“高楼情结”如同一个噩梦，烈焰重燃。

为什么要高楼？因为深圳的地产模式最初来源于隔岸的香港，也形成了所谓“三高”的特征——高地价、高容积率、高利润率。但香港的“三高”是由于香港可用地少，唯有向高空发展和填海造田，而且香港作为国际大都会、自由港，实行低税率，政府财政收入的30%靠卖地。香港的高地价并不具有普遍意义。

仅以亚洲为例，除了香港，其他新兴城市的楼房建设大都是渐进式的，楼层是随着经济的发展逐渐递增的，由5、6层至11、12层，然后是17、18层，最后是30、40层。而深圳早期一直是以5、6层为主，1992年后突然跃入30层，过渡阶段是缺席的。这显然是由于开发商超越了市场消化能力和自身能力，盲目加大容积率造成的。

分析了海内外的经验教训，万科最终形成了自己的判断——不要轻易上高层项目，否则不是纪念碑、里程碑，而是墓碑；不能追求暴利；手中有钱加头脑发热后的决策，往往是灾难性的；开发商应当考虑政策、政府因素，但更应该关心自身专业能力的问题。

这并非闭门造车，而是对局势的判断。这种判断往往脱离经济学规律，而更倚重中国特色和改革迂回。在中国做企业，对局势的判断需要闯劲，也需要经验。

中国民营企业这30年来的发展状态始终是奋进中伴随着徘徊。一直到市场经济已今非昔比的今天，很多行业还是不准入制，对资源配置无法用常规来判断，而且在原始积累阶段，连资金来源都需要“见风使舵”。

万科发展过程中的资金就曾经是一个制约因素，刚起步的时候可以凭借一些非正常手段，但是发展到一定的规模后，旁门左道自然无以为继。

隐含在资金背后的，是30年改革开放中民营企业需要面临的磅礴世界，而民营企业的领路人最大的责任和赖以持久的生命力在于对时局的把握。关于今天和未来，王石从自身出发，对时局有如下判断：

第一是国有和民营的关系。从改革开放初民营企业的活力释放，到后来持续了20年之久的国退民进，再到今天的国进民退，民营企业始终是一个配角。国有企业的发展很重要，但对于资源配置和社会公平而言，并非良药。

第二是中央和地方的关系。这是自古以来中国统治者面临的最大难题，尽管经过多年的演进已经得到了很大程度的缓解，然而，这仍然并且还将会是困扰中国经济的突出矛盾。

第三是城乡二元体制。在中国的城市化进程中，房地产商人会有非常多的机会，然而伴随着土地供给模式的弊病日益严重所出现的另一个难题是，人为的二元体制对商品房市场和保障房供应都造成了阻碍。

认清大形势，明确问题所在，然后观察政府对此的态度，这就是万科战略管理的大前提。

读懂调控做决策

宏观调控是集权国家行之有效的经济控制手段，中国的企业生态正是在这样的特殊环境下，对企业家在管理和战略方面提出了更高的要求。一个相对简单却需要极端自制的策略在于——顺势而为。

万科对调控的解读自有体系。纵观历史上的多次调控，万科都表现出一以贯之的态度——主动配合。2008年，面对外部环境的恶化，其他开发商联合起来，结成不降价联盟，而万科却从自身情况出发，遵循科学判断和分析，在销售额能确保公司正常赢利的前提下主动降价。这是建立在万科特有的数据控制系统上的市场判断，从另一个侧面来看，也是万科的管理智慧——乱局中有所坚守，不随波逐流。

2008年初元宵节这一天，上海万科推出了240套特卖房源。因为价格有了明显回调，当天就回收近3亿元资金。面对万科的优惠销售，各方声音聚起。今天回望当年的万科降价事件，却并不值得争议，因为2008年后被证明确实是中国楼市的一个转向时期。

降价策略是在对外部环境快速反应的基础上制定的。上海公司仅仅用了两周就做了这个决定。万科的决策在通常情况下很少有如此迅速的表现，总是在内部经过群体讨论无数次之后才被小心谨慎地推出，但这次的情况有所不同——关于降不降价的讨论在之前已经多次论证，只等时机一到，开闸泄洪。另一个原因就是上海分公司拥有高度自治权，在营销方面，一线巡案可以根据销售现场的实际情况做出自己的判断，并很快形成决策。

万科管理推崇的是“战略总部、专业区域、一线执行”模式，这是万科2006年开始实行的分权制度。以往总部、一线公司的两级管理架构开始向三级管理架构过渡，同时还将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。

拿不拿地，总部说了算。但是盖好的楼盘卖多少钱，一线公司有决定的权力。按上海区域负责人刘爱明的说法，他所做的事情便是与每一个一线公司一起制定战略，从而形成区域整体的战略；制定产品和管理的标准，将其推广、归类、分配并整合资源。

有消息说，就在万科全国的项目纷纷降价时，万科总经理郁亮曾到SOHO老总潘石屹的家中做客。潘石屹问郁亮，为什么万科降价25%，而不是像其他企业那样象征性地降价5%～10%。郁亮说，万科做过市场调研，只有降价25%才能马上对成交量产生影响，5%～10%已难以对市场起到作用，而25%正是万科的极限。

这就是万科在调控期间的果断反应，只有抢到时机，才能先发制人。如果回顾自2004年以来的数次地产调控，不难发现万科几乎每次都能平稳度过。

2004年前后，当国内主流开发商集体“向上”，瞄准利润空间大的中高档住宅和豪宅、舍弃中低端产品时，只有万科率先“向下”延伸产品线。

假设万科这次是凭运气赶上了政策的节奏，那么两年后，在“国六条”等新政措施的评论中，也能找到万科“先知先觉”的论据。

万科对调控的解读，源于他们对政策和市场的分析。1998年到2004年这段时期内，原来一直高呼的“居者有其屋”开始有意淡化，这可能意味着原有的住房思路会进行相应调整。于是，2005年10月，万科开始着手征集城市中低收入人群居住解决方案，启动关注低收入人群住房问题的“海螺计划”，最后成就了“新式围屋”的廉租房实践。2006年，“国六条”和九部委《意见》都表态要加大廉租房等政策性住房的建设力度，正好印证了万科的这一判断。

至于2006年调控传达出来的“中小户型”市场信号，万科似乎也早有预判。早在新政之前，万科便在上海、天津等地陆续推出了小户型产品“蚂蚁工房”，成为当时万科最热销的产品类型之一。这与后来主管部门力推的“90/70”政策，积极发展小户型住宅的精神不谋而合。

始于2007年底的那次地产寒冬，王石和万科一边抛出“拐点”论调，一边在全国率先掀起一场降价风暴。在随后的银根紧缩、市场寒冬之中，万科率先收获了最宝贵的现金流。

了解王石的冯仑在几年前就提出“学习万科好榜样”，让迷茫的房企跟着万科寻找方向。在冯仑看来，王石在摸清政府思路方面有着非常好的直觉和经验。而靠着丰富的经验和敏锐的直觉，跟着政策走，顺势而为，正是王石和万科推崇和擅长的经营理念。

与民意站在同一边

从2000年开始，万科进入了一个新的发展期，年销售额以30%左右的速度增长。到2005年，万科面临的则是“顺境中求突破”。

2004年初，万科在企业发展的顺境中提出了“3＋1”的经营管理目标——万科的目标是成为最受投资者欢迎、最受客户欢迎、最受员工欢迎和最受社会尊敬的企业，万科的经营管理将围绕这个目标来运作。这“三个最受欢迎、一个最受尊敬”是对万科愿景“成为中国房地产行业领跑者”的具体解释和最新阐述。

把最受社会尊敬列为企业经营管理的目标之一，这在国内企业中或许有几分作秀的嫌疑，然而这个目标本身是值得尊敬的。

很多企业对社会责任的承诺只是停留在口头上，而万科则希望有所担当。当拖欠民工工资成为政府部门重视、媒体关注的热点话题时，万科这套系统又开始运转了。这时，万科就不仅仅是人们心目中想象的只对“利润”、“经济效益”敏感的冷血的赚钱机器了。

始于2003年，万科的项目管理部门和财务部门曾经向一线公司紧急发出通知，严禁拖欠民工工资的事情在万科的项目中发生。第二年，工程管理部、财务部、审计法务部等又联合制定了防止拖欠民工工资的具体措施，从而实现未雨绸缪的预防。

农民工工资拖欠问题在当时屡见报端，已经成为社会热点问题。万科身处焦点，要妥善解决，才能起到推动社会进步的实质作用。万科承担社会责任的主要方式是把必须按时支付民工工资的约定以及拖欠民工工资的违约责任写进合同中，具体解决方案是：今后所有新招标项目，必须在合同中明确约定承建商按时支付民工工资的条款，甲方有权对此进行核查。在承建商的选择和评估中应增加相应的内容，对这方面有不良记录的承建商应取消其投标资格。而对那些已经签订、还未履行完毕的施工合同，应尽快要求施工单位出具承诺函，如果承建商发生拖欠、克扣工人工资的行为，万科有权从工程款中扣除相应款项，直接支付给工人，并有权解除承建合同。

弱势引发关注，继而发生一些变化，弱势的意见开始影响强势，这就是民意时代。民意时代的另一个标志是互联网的影响力。网络时代只能去顺应，不可能引领，更遑论忤逆。在汶川地震后，万科因捐款“太少”而被网友攻击，认为万科为富不仁。网民号召不买万科的股票、不买万科的房子，甚至连砸万科的售楼处这种极端情况都有可能发生。面对汹涌的网络民意，王石选择了无条件的道歉。压力最大的时候，他都做好了辞职的准备。网络增加了社会的透明度，是每个企业家需要认真解读的现象。

在谈到此事时，王石对新事物一以贯之的判断力显露无遗。“因为我们看到了负面的铺天盖地的情绪，在当时的情境下，万科完全能够理解，处于悲痛中的网友希望王石本人在赈灾当中起一个积极带头的作用，在道德上这无可厚非。对这种情绪的解读就在于，万科如何去做，而不是如何去说。已经发生了的事情，不需要解释，中国企业家往往下意识地将自己摆到民意的对立面，再善意的解释都很容易被当做一种狡辩。”

网民的热议令万科深切地体会到公共事件，尤其是地震灾难和一个房地产公司之间的紧密关系。在此后的产业拓展中，质量这个话题再度被万科当做金科玉律，按照日本的标准，以可防十级地震的标准来建造医院和学校，还有居民的防震避难中心。如果不是网络时代爆发出来的对万科的评议，可能万科的做法不会像现在这么彻底。网友说捐款少，那么多加几千万元，但余事了了，不会有更多的启迪。

直至今日，提起两年前的那场风波，王石没有希冀自己成为那个悲情故事中的一丝亮色，但他很感谢来自草根阶层的批评。万科最终把压力变成了动力。

执掌权杖有讲究

第二次世界大战胜利的那一年，82岁的老福特和自己的孙子发生了激烈的争吵。27岁的小亨利行将接管家族企业，但他的态度却有点过于坚决：除非拥有绝对控制权，否则不会接受。风烛残年的老福特听后暴怒。这个改变了美国商业史甚至美国社会结构的汽车天才，不允许任何人将自己排除在公司决策层之外，而现在，自己的接班人竟然要求拥有绝对控制权。

20世纪初期，黑色T型车打开市场之后，作为商业领袖的福特，成为美国这个梦想之地的造梦偶像。但是，时过境迁，连续18年只生产黑色T型车的福特公司面临着销售额和利润的双线下滑。因为市场发生了改变，人们不再只是需要一辆买得起的车，而是产生了多样化的需求。然而，老福特对T型车的痴迷程度远超过他对漂亮女性的喜爱，他从骨子里相信T型车将成为人类历史上不会消亡的车型。

这显然是荒唐的，但对于一位创造了奇迹的人而言，荒谬的自大却总是如影随形。我们不难理解福特对于公司的权杖紧握不放的来源，也就更能体会美国的开国者在创立一个国家之后拒绝将个人权力置于公众福利之上的伟大远见。放权，从来不是容易的事。

福特的儿子做了24年的公司总裁，却从来没有真正拥有控制权。1943年，这位生不逢时的儿子忧郁离世。两年后，老福特已经老去，眼看着公司江河日下，他终于决定交出福特公司的权杖，于是有了开篇提到的争吵。

直到此时，老福特仍然不愿彻底离开自己的企业，他梦想着福特公司能够成为世界性的机构，却完全不知道该如何更有效地管理这个机构。

这几乎是一个世界性的难题，那一代企业家普遍深陷其中。然而他的继任者很快破解了其中的秘密，那就是依靠完善的公司结构，将公司的发展和每个员工的意愿联系起来，让数量庞大的中层管理者成为权力的分享者。这是个简单的道理，但对于企业来说，却经历了长时间的纠结和尝试。

事实上，要想实现公司永续发展的梦想，所有权和经营权分离就是秘密所在。一手开创伟业的人，最理想的姿态就是在适当的时候离开——依靠企业的合理架构和管理团队让企业获得自由生长的土壤。

从这一角度来讲，深谙西方式管理经验的王石，显然了解其中真意。万科早就开始了逐步完善分权与授权的机制，在数年尝试中，渐渐设立了投资、决策的专业委员会运作模式。在这个运作平台上，董事会与管理层之间是“委托与代理”的关系，战略决策和具体执行彻底分离。

这种“职业经理人”制度，使1999年初便辞去总经理职务的王石，可以把精力集中在行业发展、产业发展与企业发展战略的宏观研究上。

制度并非新鲜事，但万科将其本土化却是第一家。在职业经理人制度的带动下，万科的另一个制度创新，就是针对传统公司治理结构进行调整。

西方传统公司治理结构理论中，普遍的博弈方式是大股东与中小股东的对弈，管理层不参与这个过程，只负责忠实地执行博弈结果。很显然，大股东常常是胜利的一方。然而，万科这家公众持股公司却进行了新的制度尝试——企业所有权与管理权分离，职业经理人实际上控制着公司的日常运作。尤其在股权分散的情况下，经理层执掌权杖。

在这种调整之下，传统的两方博弈模型变为三头博弈：大股东、中小股东和职业经理人。经理层的角色，起到了制衡双方的作用。公平地对待全体股东，尤其是弥补中小股东的天然弱势。

事实上，多年以来，万科的职业经理人在向董事会和股东大会提出各项议案时，会对中小股东的利益进行维护。而稳定的分红派息政策，向老股东倾斜的低价募股策略，向老股东优先配售的可转债方案，都从细微处体现了万科均衡多方力量的理念。

这种治理结构从三个方面改善了万科的内在运行：

第一，被进一步分散的股权，维持了更健康的企业所有制关系。完善的企业所有制关系是企业的根本。万科采取了分散股权抗衡大股东，再寻找大股东支持的运作模式。万科在大股东的选择上采取了选择具有极度专业化知识和丰富操作经验的股东中国华润。在这种分散化的股权体系下，最大股东控股不到15%，让管理层成为平衡各股东的因素，事实上加强了中小股民对万科的信任，使企业能够拥有持续赢利、持续增长和持续分红派息的均好性。

第二，实用主义的内部结构提高了运营效率。2005年，万科创立了“四方管理体系”，这是完全围绕公司业务开展而创立的集成模块结构。这一结构明确了各部门的职责所在，并且使各部门在项目的协同运作上彻底无缝对接。

第三，职业经理人在企业内执掌权杖。在股权分散的所有制模式下，公司的运营过程中，经理层拥有主要发言权，股东也能给予经理层开展工作以最大支持，给予企业发展以最好的配合。这使企业一直运营在市场化、专业化的良性路径上。

王石对万科的最大贡献在于，他从不把精力放在门面和项目的炒作上，而是认认真真、数十年如一日、不厌其细地建造了终于可以自动运行的“万科牌卫星”。

核心：品牌与服务

品牌是所有企业最容易为之痴迷的，这也解释了缘何中国企业热衷于世界500强排名。正因为改革开放的30年还不足以承载起一家现代企业至少需要数百年的工业化积淀，因此，我们的企业家往往陷入品牌的迷途——始乱终弃或者画饼充饥，却并不愿意坚持品牌的每个细节。

但是，万科具有了最难得的品质——他们希望品牌就是万科的每个细节，而这需要经年累月的坚持。

精品管理战略

中国的企业身处一种宏大叙事的背景下，都有一种做大做强的心态，却往往因此而盲目冒进。纵观历史，世界上很多百强企业在一开始并没有赋予自己做大做强的使命感，它们更注重的是精品管理，在更长的历史时空里给消费者留下美好的口碑。

越大的企业越需要淡泊名利，就如同一个强大的国家需要让民众得到充足的实惠，对每一分钱财都希望只进不出并非大企业所为。

国内频出的“地王”争夺，事实上带有很大的盲目性，形成了好大喜功的风气。对于一个成熟的企业家来说，“产品价格上涨之时，将上涨的价格让利给消费者，而绝不去带头，或是做相应的推动，坚持做自己，才是企业长久发展之计”。在管理策略上，在局势见好的时候努力从销售型企业向技术研发型公司转型，而不是一味追求金钱。

万科当然也追求利润，但更追求精细化的品质。在这样一个深度变革的时代，也许向精细化转型是一个需要多年积累才会遇到的契机，在企业拥有充足的资金、可观的市场占有率、初步的品牌认知、亟须扭转的产业布局之际，再次提升万科自身的价值。这个价值不是规模，不是赢利率，而是企业的品质。

一个企业的价值是什么？是不停地赚取超额利润、只图利润，然后用赚得的资本扩充自己的规模，然后再赚更多的超额利润，显示企业家的财富吗？这难道是一个企业的永恒价值吗？不是的。

利润是一个企业生存的前提，但对社会的责任、企业的品牌才是一个企业真正的价值，这并不矛盾。一个企业为社会提供了一流的质量与服务，社会也会回报给它一流的利润。如果盲目切断其中的关联，那么只能空谈“地王”，孤芳自赏。

正如王石所说，“扔掉规模包袱，企业由‘规模速度型增长’转为‘质量效益型增长’，才是真正成熟的企业。”

在万科前20年的产品结构中，其产品主要呈现为大众化精品住宅。通过系列精品的全国化复制，万科已完成了全国市场取势。但是产品的定位却限制了其产品客户群的范围，从万科·十七英里、第五园等项目可以发现，万科在未来将会选择性地进行高端项目开发以丰富其客户群体，让高端客户通过居住的体验来认知万科品牌。

由于房地产产品是很具体的展现，所以在产品方面具有很大的透明度，极易被同行业对手所模仿。万科已经在中国房地产行业实现产品专利的先行化。为了保持住宅产品的领先地位，未来万科只有继续加大产品的研发力度，以确保自己在行业内的领先地位，把高科技渗透到产品的研发中，走类似产品标杆化路线。

围绕产品和项目，万科走的是一条以品牌建设为目标的标准化运营路线，这条标准化路线最终将引导万科走向工业化模式生产的道路，通过产品标准化和工业化生产模式最大限度地控制企业运营成本。

而这么做的最终目的，是将带有“万科”两个字的所有楼盘都打造成最好的房子。这个理念看起来有些夸张，但这正是企业管理的真谛——很多人对企业管理只是有一个模糊的概念，事实上，企业管理是一门非常具体而实证的科学。在这样一个全民观察房地产市场的时代，任何开发商只要建好一个房子就不愁销路，而大多数人也对产品的品质没有更多奢求，他们只希望能拥有属于自己的住房。尽管对于房地产的质量和产品种类关注度并非客户的首要问题，但万科还是将产品的细化、科学研发作为一种策略管理。

这其实是一种很形象的企业管理，在乱局中，企业需要制度；在一片大好的形势下，企业需要品牌；在快速提升的过程中，企业需要精细化的产品种类；在混沌不明的情势下，企业需要对未来的分析。

万科已经历了近30年的房地产开发历程，制定未来10年的发展战略显得极为重要，其中最主要的是对未来人们生活的研究。重视研究市场消费形态，才能了解所制定的发展战略是基于怎样的基础之上。

万科集团的品牌始终在进行分类，同时在项目品牌上也做出了细致的分类。随着经济全球化的整合，房地产公司将从以前的注重销售转移到注重公司品牌的建设上来，因而出现了一些知名品牌。万科在研究国外先进房地产公司时发现，越是成熟的市场，目标市场分得越细，出现了首次置业、二次置业、多次置业等分类市场，万科将在这方面加强品牌建设，持续品牌竞争力，保持核心竞争优势。

万科城市花园、万科四季花城等产品系列精品给万科企业品牌带来了巨大的示范效应。它证明了万科一直致力于建筑产品的研发是正确的。从专利产品情景洋房到V－house等，集四海精华于万科精品一身的精细化发展战略，将始终贯穿于万科产品战略之中。2001年7月，万科南京金色家园应用了当时研发的“住宅遮阳系统”。2004年，万科建立了包括节能标准、水环境标准、空气质量标准等体系的《万科生态住宅标准》。

除了在城市固有的建筑模型上走精品管理，万科自主研发的新式建筑模型也贯穿着精细管理。2006年9月，万科的第一栋“新式土楼”正式动工。过去，万科更多的是借鉴引进国外的住宅产品，此次则转向中国传统的居住形式寻求帮助。传统客家土楼多为内外3层，而同样外圆内方的万科新式土楼采用的是两层模式，它包括大约300间房，可容纳1000多人。同时，它是6层的建筑，不需安装电梯，内部跟连廊式公寓相似。

万科开发的“新式土楼”是一个圆形的围合状设计，在防卫性与安全性方面与现代城市居住需求接轨，通过斜面把绿地与商业部分联结起来。外圆内方的设计，使其可以在中央腾出大量空间布置商业街、会所、休闲场地等公共设施。在户型方面，以35平方米的小户型为主，可以根据不同的生活形态，演变为一到三居室。

第一个新式土楼项目选址在广州佛山交界，占地约8500平方米。万科要做的是把这个实验做成精品新式住宅模型，然后在上海、北京、深圳等城市陆续投入开发，并最终形成一个中低收入家庭宜居住宅的产品线。

在万科的设计理念中，新式土楼的圆形有一个向心性，对外又起到排斥和防卫的作用，在不够完善、安全的城市环境当中，可以形成自己独立的空间。同时，由于这个空间集中了一些共享资源，给居住者营造了共同的场所，在这些场所中居住的人在一起活动，会产生精神上的共鸣和升华。

湖海源于细流，正是通过一个个具体的新技术集成，共同构筑万科的大品牌。

品牌复制运动

品牌之所以具有强大威力，是因为可以进行标准复制。万科城市花园、万科四季花城等系列精品的全国化复制给万科企业品牌带来了巨大的效应。

2005年11月，万科集团进行了重大人事调整，上海万科董事长丁长峰调任北京万科董事长。这一举措暗示万科加大了北京市场的业务拓展力度，将北京定位为华北运营中心来建设。在时机成熟之时，2008年，万科进行华北区域业务的整合，打破目前华北各区业务相对平衡、群龙无首的局面。

万科在天津以及新进入的成都、武汉、南京等城市，争取迅速提高市场占有率，同时操作项目达到2～3个。

万科在长三角、珠三角、京津地区、沈阳区域以及腹地经济中心城市形成区域开发格局，继续寻求进入高投资回报的新市场的机会。

品牌的复制，其核心还是品质的复制。

早在1996年，王石便明确提出“质量是万科地产的生命线”，并在整个集团全力推行“全面质量管理年”。在过去长达14年房地产开发的历程当中，万科将自己最为重要的一条经验具体总结为——品质是万科地产的生命线。

品质在狭义上是指产品本身的质量，但万科的品质除了产品质量，还包括服务的质量。万科产品的品质，或者说万科的产品力，与万科服务的品质、客户的理念，共同构成了万科品牌、客户忠诚度两大至为重要的基石，也是万科锐意创新、持续增长与领跑的重要保障。

事实上，万科的品牌理念也是向成熟商业社会习得的。在成熟的市场中，房地产产品力是一个综合概念，而不仅仅局限于房屋本身。万科正是通过对房屋的自然文脉、平面布局、立面风格、建筑质量、景观环境、社区氛围等全方位的考虑，构成了完整均好而又性格鲜明的产品力。

这种产品力的鲜明性格在于独特的文化气息和人文情怀，赋予万科产品一种独特的生活体验。人们选择了一种诗意的方式进行表达：“选择万科，就是选择一种生活方式。”

万科给客户提供的，远远不止是一幢房子那么简单。正是凭借产品本身良好的综合质素，配之以持续超越客户期望的优质服务，万科方才得以向客户提供了生活方式的诸多可能。

关于万科成长的历史，简单地说，就是当别人拿地换钱的时候，万科开始注意房子的事情；当别人注意房子的时候，万科又开始注重环境的问题……

这些变化都包含在品牌的复制运动中，一个新的变化发生之后，万科在全国的所有产品都会随之改变，在持续改变的过程中，万科的品牌情怀被散播到了每个角落。

标杆引领变革

万科给自己的定位是改善社会和行业的“领跑者”，这要求万科不断变革，走在前面。

从1984年的蹒跚起步，到1988年的股份化改造；从多元化的四处扩张，到专业化的主动收缩；创新精神就像一台强劲的发动机，引领着万科稳健前进。创新正在成为万科的企业灵魂。作为一个领跑的企业，万科在很多地方都做到了创新，但最值得借鉴的创新还在于万科的精神、建筑设计发展方向、项目产品和物业的创新。

作为标杆，万科的品牌打造事实上隐喻着企业的变革。万科做的每一个不同楼盘、不同时期的物业管理，都在创新上力争有所突破；无论是制度还是产品，从观念到行动，万科人都希望能够做到领风气之先，做到最好。

创新是所有现代企业都希望获得的一种精神。不同行业有不同的创新方式，万科的创新正在于每个阶段都能根据时代变化向自己提出新要求的勇气和应时而变的气度。

品牌创新，源自万科自身的定位，也与万科的核心价值息息相关。万科曾将自己的核心价值观概括为“创造健康丰盛的人生”，这种个性化的价值观念包含几层意义：

首先，新世纪以来，中国社会变迁的速度远超过任何一个国家。万科给自身的定位，不仅是创造社会财富，改善国人居住水平，还要引领未来理想生活的时尚与潮流。

其次，以一家现代企业关注世界的方式，万科人将企业追求的目标放置在精神层面，而不仅仅是产品层面的竞争。不少同行对万科的产品城市花园、四季花城进行了深入的研究，但从结果上看，模仿归模仿，四季花城是四季花城，城市花园仍然是城市花园。原因何在？就在于，“技术的复制是容易的，但精神创造不易模仿”。

最后，万科人的工作尽管是房地产建造，但在本质上却是一种创造。有这样一个故事：三个工匠，分别承担建造教堂的工作。某日，有人分别问了他们一个相同的问题：“你在干什么呢？”第一个工匠没好气地回答：“没看到我正在忙着敲打石块？”第二个工匠严肃地说：“我正在做一个雕塑。”第三个工匠满怀憧憬地说：“我正在建造一座美丽的教堂。”由此可见，崇高的使命不仅丰富员工的想象力，而且激发个人创造的潜能。

对于万科而言，标杆意味着变革，因为中国企业深处变革时代。如果行业龙头没有这份觉悟，更遑论诸多中小企业。作为企业标杆，除了管理上的创新之外，所有细节革新都是为品牌做积淀，品牌则反过来镌刻出标杆的深度。

高端品牌需要高端服务

万科希望将自己打造成高端品牌，但这不等于万科要做高端住宅。王石如果不是地产商，他所做的其他产品一样会追求品质。然而，精细化的产品在客观上成就了一种平民化的“高端”——精致、周到、可靠。这种形象除了通过产品本身得到展现之外，万科为客户提供的物业管理也功不可没。

1992年1月，万科物业管理公司在深圳成立，万科物业秉承“服务至诚，精益求精，管理规范，进取创新”的服务方针，不断探索物业管理模式，开辟新的业务领域。在服务模式的创新上树立了行业典范。

在2004年国家建设部组织的全国考评验收中，万科物业公司管理的北京万科星园、长春万科城市花园、武汉万科四季花城和成都万科城市花园同时被建设部授予“全国物业管理示范住宅小区”荣誉称号。

究其原因不难发现，万科的物业管理也有独到之处。

1991年，万科物业率先在深圳天景花园推行由业主参与小区物业管理的“共管”模式，并成立了国内首家“业主委员会”，这一模式被定义为“业主自治与专业服务相结合”的管理模式，1994年被深圳市人大纳入《深圳经济特区住宅区物业管理条例》予以立法，并在同行业中普遍推广。

1994年，在荔景大厦推出“酒店式”管理模式，倡导“寓管理于服务之中”。

1997年，在万科城市花园首创“无人化”管理模式，将专业化的服务与楼宇智能化管理有机地结合在一起。

1999年，在楼高161米——国际水准、深圳顶级的超高层豪华住宅——万科俊园推出“个性化管理服务”模式。

2004年，在深圳东海岸项目推出“体验式”管理模式，致力于物业管理人与客户的互动以及对客户居住感受的尊重，这些服务模式的推出均收到良好的评价和效果。

简单而言，万科的物业服务体现了人文关怀，让客户住在万科的小区里感受到家的和谐，小到水龙头的维修，大到社区文化的建设，乌托邦式的理想住宅模式超越了房子本身的概念。这种类似于日本企业的终身雇佣和家族企业公共化的理念，让客户不再把万科的房子当做冰冷的商品，而是构成了一个持续的服务体系。

体系：规范本身也是革新

对于中国的企业家而言，规范化本身具有革新色彩。当公司的职员每天举止优雅、充满激情和理想并在同一个思想维度里看待生活的时候，这意味着一种与众不同的万科式革新。

强势总部

不用说，万科总部，这幢坐落于深圳的灰色大楼，是整个公司的中心。很多首次来访者会有些许意外。在他们的想象中，一个全国房地产的龙头企业，其总部应该是恢弘气派的，而这座灰色的大楼却并不如预料中壮观。清水墙、落地玻璃和粗犷的木质材料，倒是有些后现代的艺术美感，而其中的总部办事机构，才是万科的强势核心。

最高职能部门和高层都在这里办公，只要一声令下，无论多么细小的指令都能在短时间内，精确地传达到全国数十余个城市的子公司，同时，数十个项目办公室也能接到指令。

这座不折不扣的强势总部，是万科管理体系执行力的总调度。诸如投资控制权、财务允诺权、注资融资权、人事管理权和薪酬制订权等很多权力都集中在总部，子公司扮演的则是执行和操作层面的角色。

这个强势总部具有明显优势，在其指挥下，万科自成体系，各个子公司所受管理是垂直式的灵活机制。

尽管总部在发号施令方面相对强势，但并非事无巨细、统揽于此，而是采取灵活能动的管理方式——根据不同部门的职能种类而有所不同，有些部门总部集权的程度极高，比如财务部门、资金部门、规划设计部等；其他职能部门，诸如营销策划、工程设计中心等，总部更多的是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行来进行指导、服务。此举的目的在于，一方面保证了总部对子公司的掌控和管理，另一方面保证了一线子公司享有相当的自主权。

项目定位与规划程序、人事安排流程、财务统筹流程、资金计划流程和行政管理流程，组成了万科整个系统的骨架和躯干。这些系统在总部的统一制定下，具有从上到下一致统合的特点。这是万科在26年的发展中一点一滴积累和沉淀下来的，尤其是2001年后，这些制度和流程得到了进一步文本化、规范化和深层优化，经过多年的使用和完善，这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分，对公司的健康、持续、高速发展起到了决定性作用。

总部的效能不止体现在控制重大决策上，甚至在小细节方面，也能发挥到极致。因为有自上而下的统一部署，万科内部形成了万科对制度和流程的绝对忠实，这样的价值观和企业文化保证了制度和规范得以自觉充分落实。

当然，强势总部的存在有利有弊，但是总部如果能在创新机制上始终引导，这种集权就是可取的。万科的总部在制度和流程管理上始终在创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这标志着企业系统的健全和成熟。

举例来说，企业的媒体策略和负面新闻危机公关策略，各有一套专门的制度来指导、规范，制度内容中涉及负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，比如“要避免沟通内容成为采访内容”等。在国内很多企业还不太擅长接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。

万科化

企业的管理要形成自己的特点，要让企业健康地运转，就必须在实践中不断摸索，抓住企业的本质。万科在实践摸索中得出的结论是：万科要走专业化之路，不分散资源，总结成公式就是“专业化＋规范化＋阳光化=万科化管理模式”。

专业化——企业的路子越专业，扩张和规模化就能越早实现。做专业化的住宅产品，是万科在总结经验教训以后探索出来的一条“低风险，高收益”且适合中国特色的房地产企业发展道路。房地产企业越早确立自己的专业方向，资源就越容易集中，建立在专业化的基础之上的规模化就容易形成。

规范化——现代市场竞争的方向是规范化，现代企业也要尽早确立规范。规范化被万科称为“企业的生命线”，是万科的基石。规范化的本质是冲破传统思维对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，通过职业经理人阶层实现对企业的全盘掌控。这一点在很多民营企业中是很难实现的，这也是万科能做到中国住宅地产龙头的原因之一。大力发展职业经理人队伍，能够吸收更多的管理思想，丰富企业文化。

阳光化——管理制度像阳光一样透明，企业就具备现代商业竞争的核心要领。万科的管理理念是坚持简单不复杂，透明不暗箱，规范不权谋，这是它在管理企业和在内部进行沟通时坚持的原则，也是一个企业做大做强必经的途径。

万科成功上市以后，在完善治理结构的基础上建立了一套规范化的透明的管理制度。

在万科内部网站上有这样一个文档——“制度规范库”。通过这个数据库，员工在碰到任何情况时，都有据可循。此举改变了下级服从上级的人治模式。因为人治具有明显缺陷，人总有疏忽，就算王石也不例外。但制度规范不同，规范既然制定成行，就在于其具有指导人行为的力量。建立“阳光照亮的体制”，实行公开、公平、公正的规范化运作。这既降低了内部交易成本，也可以充分发挥员工的工作能力和积极性。

作为一家公众持股公司，万科除了内部管理上的透明阳光化外，在资本市场上也具备高度的信息透明度。不仅每年的财务报表、资本结构、经营业绩在网上公布，而且各项业务也是透明的：通过网站进行招标、采购并公布协议签订情况。除了商业机密，外部人员可以访问到万科经营的全部信息。

万科化还包括企业的社会理想。在创造适合中国人生活习惯和理念的住宅产品之余，万科极力去改善中国人居住文化，企业在创造物质财富的同时推动精神财富建设，主要体现在四个层面——客户、人才、阳光体制、持续增长和领跑。

让客户永远有惊喜，对万科来说就是持续提供超越客户期望值的产品和服务，努力提高客户忠诚度；重视投资者利益，尊重人才，为员工提供发展空间；注重建筑质量与高品质文化的产品，从建筑材质到住宅环境崇尚环保、自然，倡导建筑无限生活理念。

此外，在人才方面，万科一直致力于建设学习型组织，倡导职员全身心投入，体验工作中的生命意义，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。王石认为，竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。万科倡导学习是一种生活方式，要把学习融于生活中去。

下级与上级的交流在万科不再是传统的直线模式，而是现代化的平行和网格模式。随着企业的发展，这一范式逐渐成了一种机制。先有满意员工才有满意客户理念，从自身做起，尊重员工，重视员工发展，客观地接受高低层员工离职，建立内部网络沟通平台，实现一对一式对话沟通。

在阳光体制方面，万科不仅建立制度规范，还积极寻求网络时代的新变化——万科打造网络采购联盟，形成行业战略联盟，实现虚拟运营效益。

在持续增长和领跑这个层面，万科的营销策略可谓功不可没。每一个楼盘的推广都需要利用媒介传播的力量，集团总部也有企业形象传播机制，项目传播促进了企业形象的提升，企业形象的传播促进了项目的市场推广，形成了良性互动的有利循环。万科在媒介传播中以诚信为最高准则，如万科城市花园推广期间，与绝大多数开发商只告知项目优势截然不同，万科城市花园在传播时将项目的不利点一一列出，赢得了良好的市场赞誉。

万科化是一种理想的企业模式，随着国家的剧烈转型迈入深水区，规范化将成为坚不可摧的万吨油轮，万科希望能建设成中国企业的领航舰。

规范化是创新的前提

这是一个英雄不问出处的时代。要在竞技场上永久保持领先者的席位，唯有创新。创新管理、创新组织模式、创新技术。

毫无疑问，万科是公众眼中的大公司，但公众还有一种惯性思维——大公司一般都人浮于事，少有创新机制。这种看起来似是而非的想法不无道理，因为很多新发明更多来自个人或者小企业。

杜邦还是无名小卒的时候成功制造出第一根尼龙绳；电气工业的每一个巨人都曾经尝试进入诸如计算机这样的新兴行业，但无一例外，他们败给了当时名不见经传的IBM……显然，小企业更有创新的动力。

事实上，规模并非创新的阻碍，真正的拦路石是管理和流程的不合理设置。

万科有一个部门，专门负责产品研发和创新，但这种创新是建立在规范化的基础之上的。在这个名为产品研发部的机构里，定期学习国外领先地产企业“工厂化作业”的房屋生产方式。万科在本质上还属于手工作业，这种方式在以前国内地产市场还不健全的规模下还能适应公司发展的要求，但是未来中国地产市场规模将大大扩张，公司生产规模就要更快地增长，只有批量生产的工厂化方式才能使公司具有这样的增长能力。

要创新，首先从制定规范开始。万科从建立《万科住宅使用标准》、《万科住宅性能标准》等一系列标准为肇始，之后的一系列流程如拿地、设计、采购到建造等业务流程都为适应“工厂化”住宅生产的要求而进行调整。发展到今天，万科标准住宅的数个版本已然成型，公司内数十个部门都实现了工厂化的生产装配，在住宅性能标准方面的创新近百项。

事实上，这种现代企业的规范化批量生产是一种必然趋势。对于房地产公司而言，批量化工厂等于全新的存在方式。日本、美国和北欧住宅产业化发展的历程，差不多开始于20世纪50年代。

美国在第二次世界大战之后形成了住宅区的概念。日本在二战之后经过产业发展阶段，发展工厂化住宅，主要是政府通过税收政策和一些行业的标准，鼓励企业发展自己的产品，并从事研究工作。

以中国目前的经济增长率、年建设量数目巨大的背景来分析，我们现在所处的历史环境与发达国家当年的大背景相类似，在如此高速发展的时期，中国房地产企业必须发展工厂化住宅，这是在发达国家已经验证过的必然趋势。

这种规范化的创新，带来的效果比传统模式成本大幅降低，它包含三个层面：第一是技术进步，第二是规模效应，第三是产业链的各个环节速度提高。技术进步降低成本，对于客户而言，拿到的产品，阶段性成本(比如运营阶段的水费、电费、维修费用等)一系列的下降，品质的提高，最终为消费者带来实实在在的收益。

万科计划用3到5年的时间，通过研究、初试、中试等环节，使工厂化住宅在技术上具备推广条件，同时奠定万科在工厂化住宅方面的行业领先地位。

万科主题年

万科的规范化创新还体现在“每年都有一个主题”。从创立至今，万科从未想过放弃行业领袖地位。当初制定销售1000亿、利润100亿、市场占有率3%的目标，万科对组织结构、发展模式进行了巨大调整。用王石的话来说，这种调整其实是“颠覆”。

每年的岁末，万科高层们都会召开小会议，在写字板上写下他们认为适当的词汇，以碰撞出一个他们认为最适当的，作为下一个“万科主题年”的主题。这个惯例已经持续了15年。内部人如此形容：“每年主题年的诞生，都是一次痛苦的过程。”

以2005年为例，经过一系列的讨论后，他们认为，本次主题年最合适的核心词汇是“变革”，王石却毫不犹豫地说：“是‘颠覆’。”

这个岁末大盘点的活动开始于1995年，目的是对公司经营管理中的重点环节逐个进行局部创新，每年解决一个问题。从这个意义上，万科每年都在变革。因此，王石说“颠覆”更能表现万科2005年变革的决心和力度。

在这一年，如同万科高层所说，“万科要从零开始，就是要‘清零’。”因为公司战略、组织结构、企业文化等各个层面都要变，这次的变革在当时看来“将对万科的未来产生深刻的影响”。

通过组织结构调整和业务流程的重组，保持万科核心竞争力，保持领先同业相当比例的数值。主管人力资源的万科高管说出了他自己对颠覆的理解，“万科现在是波音747飞机，在高速飞行的过程中，我们需要更换发动机。”

他口中的“发动机”，就是万科的规范化管理体制。万科的公司组织结构，在这一年面临一场前所未有的大手术。

全新的组织结构分为四条主线——产品线、运营线、管理线、监控线。产品线负责从产品的客户分析、规划设计到工程管理、营销的全过程；运营线负责融资、财务安排、运营管理、企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。另外，董事会办公室负责投资者关系、媒体关系和研究工作。

根据对比，这种模式蜕变最大的地方在于产品线。从此以后，公司有了创新研究部、产品品类部两个新部门。这为以追求创新而闻名业界的万科增添了一项新的纪录。在国内地产行业，这样的产品研发部门是前所未有的。

产品研发部主管公司产品的研究和创新，万科要学习国外领先地产企业的房屋生产方式；在运营线方面，主要是保证资金运行顺畅，由于万科资金管理中心是集团内最先与国际资本合作的部门，因此，在推动万科提升项目管理水平方面，起着非常重要的作用；而监控线则是将事后弥补变为未雨绸缪，这种监控模式是很多跨国企业的管理方式。

监控线的对应部门是审计法务部。监控部门的职责主要是风险控制，但除此之外，更要把自己的角色定位于一个挑剔的业主，从业主的角度来考察公司的楼盘。找出问题，项目公司该改进的改进，该公示的公示。

以一个实际例子来说明，万科在广州的楼盘开盘前，审计法务部派人去“挑刺”。他们发现，楼盘边上有一条公路，平时车流量很小，但再往前走，前方是一个公共墓园，每逢清明节前后，车流量会比较大。监控人员当时就要求销售者向用户公示。另外，在这个项目旁边有一个池塘，尽管万科将它修葺得十分漂亮，但还是要向业主公示，说明这个池塘不包含在项目规划方案中，避免业主住进来会说“上当了”。

针对这种情况，万科的监控部门有一条规定：项目外一公里范围有可能影响业主生活的问题，我们都必须向业主明确公示。很多企业认为，项目外面的事情不是我们负责的范围，但是业主住进来以后就会发现，小区外的很多事情也会对业主的生活构成干扰。像这样的风险防范，万科干脆写进合同。

比起这些林林总总的调整，让人更想睁大眼睛看个究竟的是，万科竟然在发展中最终打破了坚守10年之久的“集权管理模式”——这是一种流动的规范，不断自我更新升级。

万科的集权模式曾经让公司迅速成长，面对外界的质疑，万科高层这样解释：“我们的管理目标是‘均好策略’，工作的各个环节像组成木桶的一块块木板，不能有明显的‘短板’。当初成立集团的地产总部，就是按照‘均好’的目标要求所有的项目公司，每个项目都要达到万科的基本的标准，这个标准是总部制定的。其次，总部要检查你是否能做到，你做不到的情况下怎么办，总部帮你做到。如果总部也做不到怎么办项目就不要做了。”

但集权总部并不是垂帘听政，在高层的解释下，这种规范化的创新也分外清晰：“随着业务的发展，一些地区性的公司开始成熟和发展，比如上海、深圳区域，他们的队伍越来越大，规模也越来越大，管理越来越成熟，在这种情况下，作为总部，你自然需要放权，毕竟总部对问题的敏感度不如一线。”

2005年的这个主题年，万科的组织结构调整是更新，也是“颠覆”，相当于重新来过，权力重新分配，岗位重新设置，职位重新安排，公司内大部分人都被涉及。

然而，这个主题并不是能够立竿见影的。根据万科预计，“颠覆”效应要发挥出来，需要几年以后才能见分晓。产品的创新和研发，是一桩既很花钱又很花费人力的事情。对客户品类的研究分析，至少也需要一年才能出成果。但正是因为万科是行业标杆，需要不断创新，因此必须通过这样的主题年，建立一套制度化的创新机制。

格调：普世价值观

王石曾经到西藏登山队长的家里做客，在那个传统藏式的客厅里，主人不断招呼客人喝酥油茶，新奇地把家里的数码相机拿出来，问王石该怎么用，他们的笑容就像八廓街的阳光一样安宁祥和。王石获知，世界上14座8000米以上的雪山主峰，这位登山队长已经登顶了7座，其中就包括珠穆朗玛峰。

在这个温馨的藏式小院里，你不能够轻易感受到雪山上的丰伟功绩，那些成功已经慢慢渗透到了这个家庭的内心，幻化成院子角落里一丛丛盛开的金盏花……

这正是作为登山家的王石所拥有的最大快乐和荣光——祥和的、平等不孤傲的、宽容却内有乾坤的普世价值观。

退出是新的开始

当代最成熟的商业国家无疑是美国。美国的很多老牌企业将企业家精神视作自己的灵魂。日益增多的中高层管理者和专业人员在受雇数十年后，认为自己已经达到并完成了他们的最终目标而早早退休。

和王石退出业务管理层的选择一样，这些人在50岁左右的时候，成为了真正的企业家。他们不再有总经理的头衔，但却在企业的精神层面有了全新的境界。有些人创办自己的企业，而有一些人特别是技术专家则建立咨询公司为新兴和小型企业服务，还有一些人则加盟新兴的小公司，担任高级职务。而且大多数人在新工作岗位上心情愉快，成绩卓著。

不仅是企业，在很多公共服务机构中，也存在类似情形。美国历史上最成功的创新者中，有两位杰出代表出自高等教育领域——舒尔和布瓦耶。舒尔早年的经历颇为传奇，他是成功的电子领域创新者，名下有许多专利。他到了退休年龄时，创办了一所私人大学——纽约理工学院。30年以后，纽约理工成为世界一流的大学，并且扩增为四个校区。

显然，他们的退出并不是因为年老力衰，而是开始全新的追求。这是一种在成熟企业之中才能够沉淀的人生智慧。

王石在退出万科管理核心之后，很多人说这是西方财富观的表现，然而在他自己看来，这与西方文化无关。“我只知道不患寡而患不均。”这是王石的朴素财富观。

20世纪90年代曾有媒体采访王石，第一个问题就是，“作为改革开放最成功的企业家之一，你现在身价多少？”王石说：“我是拿工资的，我放弃了股权，手上的万科股票是用存款买的。”结果，他们无法理解。

在西方，评价一个人是否成功，首先就看有多少财富。但东方文化更多崇尚平均主义，富一起富，穷一块穷，有仇富心态。当你突然成为与大多数人不同的所有者时，就把自己放在了一个很危险的位置。

“仇富心态”发展到一定程度就会带来社会问题，需要反思的是，我们现在是不是缺少对那些正当创造财富的人的尊重。为什么房地产行业的形象一直不好？其实从统计数字上来看，房地产的平均利润率并不是首位的，很多垄断行业，比如电信、资源性行业、金融等，都排在前面。但房地产业是充分民营化的，充分暴露在舆论之下。同时，也因为充分开放，发展高速，又频频登上富豪榜，自然容易成为众矢之的。

王石在经历过那么多的风雨变故之后，他知道中国的老百姓想要什么，他也知道他们痛恨什么。企业在社会阶层中扮演的角色决定了他们会遇到的挑战，这不是房地产业特有的处境，只要是充分开放的民营企业未来都会碰到。

那么，中国的财富观念和企业观念要不要改变？当然要，而且是翻天覆地的改变。中国传统的财富观念认为——“为富不仁”是一种极端恶劣的态度，这是万科认同的，但如果就此认为所有富人都是“不仁”的脸谱化形象，就有点本末倒置了。

也许出于这种道德制高点的考量，很多华人企业家的个人生活如同清教徒，他们不懂享受，严于律己。这本没有错，但如果要求所有的企业家都这样，那就是一种舆论的暴力了。

王石有自己对生活的理解，他退出管理层，并不是说自己闲暇时间太多，或者企业不需要自己了。而是因为，他为企业建立的制度，能够保证企业向着更健康的方向发展，而他自己，也有时间去思考那些未来色彩更浓厚的主题。

沟通胜于一切

有一次，王石收到员工发来的有关公司发展建议的邮件，第二天就给该员工洋洋洒洒的七点答复。这就是万科，一家老板和员工随时可以进行沟通的公司。

12年前，万科的门户网www.vanke.com正式上线。在主页上，你可以看到中小投资者和媒体开设“投资者园地”和“记者专区”，投资者还可以在万科周刊的网站论坛上与公司进行交流。除网上沟通外，万科设立了股东来电、来信、来访的接待程序。

万科是一家公众持股公司，因此，它将公众沟通视为胜于一切的企业格调。自1993年发行B股以来，万科参照国际通行做法，除按规定进行例行的信息披露外，坚持在每年年报、中报披露时于境内、境外分别举办业绩推介会，直接听取投资者对公司发展的意见和建议。

万科目前的第一大股东为中国华润总公司及其关联公司。事实上，万科的股权一直较分散，从1993年到2000年华润进入之前，第一大股东的持股比例从未超过10%。在万科发展的整个过程中，公司管理层起到了特殊的作用，这也是万科法人治理结构之所以被称道的原因。

跨入新世纪的时候，华润入主万科，根据当时的约定和资本市场的状况，万科拟以当时的B股市场价向华润增发B股4.5亿股。因为A、B股之间存在的价格差异，以及不同资本市场对投资价值的标准和理解的差异，投资者对该方案将给投资者和公司带来的影响的认识存在着很大的差异，最终决定放弃增发B股。

这是万科成为公众持股公司之后的一种价值观——诚信沟通意识、对中小股东利益的充分尊重。

中小投资者当然希望万科越来越好，这需要阳光的沟通体系。万科的职业经理人制度就是为了平衡大小股东之间的利益，做好沟通层。

在传统的“委托—代理”关系中，董事会往往设定一个授权限额，在一定数额以内的开支或投资由总经理拍板决定，超过限额的就由董事会或股东大会决定。万科利用“增量—存量”投资决策管理模式，有效地控制了投资决策风险。

这是对各方利益的均衡。“增量管理”针对的是这样一种情况：万科对新增投资、新设业务的管理，包括进入新的行业、投资新的项目、新设公司及增资扩股等。这些项目的增设，可不是万科自己说了算，必须经过公司常设联席机构“项目论证委员会”论证，通过后再提交给公司董事会审议，必要时提请股东大会审议批准。

与此对应，“存量管理”则指预算内控制，也就是公司日常经营管理，其中包括调整业务结构、控制经营节奏、成本和质量控制、制订并实施经营计划等。“存量管理”是公司总经理的职责。

用“增量－存量”决策投资决策模式，简单地明确了委托人(股东)和代理人(经理层)之间的责权分界线，明晰了上下层沟通的必要性，维护了所有人的利益。

借力：学习与合作

有人评价：“万科是个可怕的公司，因为他们不拒绝学习。”有统计显示，1995年以前的沪、深两地上市公司共有311家，至今利润保持持续增长的仅有3家，万科就是其中之一。这和万科持之以恒的学习态度以及对伙伴的选择不无关联。

学习无止境

企业家社会是我们的目标。在这样的社会形态中，每个人在成年以后还将学习新东西。这种自学的知识每过5到10年就需要更新。

在万科创办20年的时候，公司举办了一次名为“畅想万科30岁”的活动，所有参与者达成了不断学习的共识。在他们眼中，高速增长意味着年增长率高于25%，每6家高成长公司里只有一家能够保持10年以上的高速增长。万科保持了20多年的增长，很大程度上和整个中国房地产企业基数小有着密切的关系。

接下去的10年、20年或者更长的历史区间内，万科能否继续增长？这取决于企业是否能坚持学习。

王石总喜欢拿世界第一大连锁零售商沃尔玛举例，一是因为沃尔玛规模很大，二是因为它连年高速增长。2008年的时候，另一个例子成为更适合万科的标杆——美国最大的地产商帕尔迪公司。

帕尔迪成立以来的连续增长年限为49年；帕尔迪年均股东投资回报率保持在18%；帕尔迪的业务扩展最多的时候同时铺开到27个州、44个城市；帕尔迪除了住宅，与别的地产项目统统绝缘；帕尔迪能为数十个不同类别的客户提供贯穿终身需要的不同产品；帕尔迪的所有客户中，重复购买他们产品的人占40%……

毫无疑问，这就是万科的目标——持续增长，成为万古长青的老店。

同王石打过多次业务交道、后在华润系统任职且比王石高一级别的黄铁鹰眼里，万科的学习能力令人印象深刻：1996年，万科做出了出售怡宝蒸馏水资产的决策，代表买方华润创业同王石谈判的黄铁鹰接到了王石打来的电话，在电话里，王石对于严苛的收购条款显得略有抱怨。而签约结束之后，王石当着所有在场者的面说了一番话：“以后我们收购和兼并企业，也要向你们学习。你让我们知道了专业和非专业的区别。4年前，我们收购怡宝，合同只用了一页半纸，而你们收购却用了30页纸。”

黄铁鹰曾这样说：“万科是个可怕的公司，因为他们不拒绝学习。”

万科确实是一家善于学习的公司。事实上，我们今天熟知的万科管理模式，其每个细枝末节都有学习的影子。

最幸福的事情，莫过于找到自己学习的榜样。在20周年的时候，万科定下了到30周年时的目标：销售收入1000亿元，净利润100亿元，市场占有率3%。这个目标提前实现了。他们又有了新的目标，继续向帕尔迪学习——学习他们“有质量的增长”。

所谓“有质量的增长”，其实是三个标准：

第一，资源回报率稳步增长。包括股东回报率和人力资源回报率的不断上升。

第二，客户对于品牌的忠诚度持续增加。满意的客户会再次购买，或通过口碑宣传推荐别人购买公司的产品。

第三，产品创新的批量生产化。产品根据细分客户的要求来设计，然后用批量生产的方式推出。因而需解决生产效率问题、品质问题和性价比问题。

2002年底，万科委托调查公司对万科所在城市的4万多户客户进行了满意度调查。从结果来看，万科是成功的——老业主的整体满意度为78%，忠诚度为56%；新业主的整体满意度为77%，忠诚度为50%。

开展这种客户满意度调查，万科也是国内房企第一家。当时，接到调查任务的调查公司觉得操作起来很困难，因为这种调查没有可比性，他们不得不将万科的客户满意度数据同高端消费中的豪华汽车用户满意度进行比较，因为豪华汽车的满意度高一些，结果表明，万科的数据比他们还要好。

万科的投诉网站也是让万科管理层津津乐道的话题。在他们看来，不仅仅是国内的企业，国际上大多数相当优秀企业能这样做的也不多——采用公开投诉的方式将自己的弱点暴露在所有人面前，包括竞争对手。

这种做法给万科带来了很大的管理成本，但也收到一定成效，第一，表明万科的透明度；第二，表明万科切实为用户着想。万科的高层决策者每天打开电脑的第一件事，就是浏览一下投诉网站，看看过去一段时间内出现过什么问题。一旦发现就会在第一时间去处理。万科不怕客户投诉，但是他们非常在意问题产生后，客户对万科的后续服务的满意度。

诸如此类的管理方法，很多是“偷师学艺”，在此基础上，万科活学活用，进行了自我创新。

崇尚理性思考，是万科在学习过程中最强调的一个因素。有人说：“万科是个一群脑袋在思考的公司。同万科为伴的，还有一群在思考的脑袋。万科无时无刻不在思考，思考着如何建造适合中国人居住的房子。”万科的思考，代表了商业社会的必要元素。成立以来的26年时间里，万科一直引领着中国房地产业逐渐走向成熟，逐步建立具备专业水准的房地产企业。如果仅仅从一砖一瓦的房屋建造上诠释万科，显然有失偏颇，万科的发展是包含社会、经济、文化发展的复合体，是诸多方面的有机结合。

理性思考，离不开持续的学习。“竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。”王石曾这样描述万科人开放的心态，“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。”

万科学习的榜样有很多，GE也是其中之一。在GE主题为“市场动态与发展趋势”的季度例会上，每个人都必须回答以下几个问题：

“过去3年你的竞争对手都干了些什么？”

“过去3年你都采取了哪些对应行动？”

“今后3年你的竞争对手准备做些什么？”

“今后3年你准备采取哪些对应行动？”

万科不希望原样照抄，但希望自己的员工每天到公司上班就进入一种思考状态，更适合自己的、更便捷的思考——向办公室的同事寻求，向其他公司寻求。万科也曾经夸耀自己从摩托罗拉、惠普、联信等公司学到的东西，比如从沃尔玛学到快速获得市场情报的方法，从丰田汽车公司学到资产管理技术等。

向榜样学习，就是为了变成同等的企业，甚至有所超越。在学习众多国际先进企业的管理模式的同时，万科已经在潜意识中认为自己有朝一日会变成那样的公司。1988年，万科进入房地产领域，作为房地产行业的新手，万科的发展并非一帆风顺，但万科能迅速克服困难，振作精神，锐意进取，保持创新，形成万科有理想、会学习、肯钻研的企业性格。

早年做贸易生意起家时，索尼在营销和售后服务方面的那种精细化管理，给万科好好上了一课，后来万科的物业管理模式，注重售后服务的精神诉求，也来自对索尼售后服务的学习。公司进入房地产行业之后，香港的新鸿基成为万科的第一位师傅。新鸿基的客户管理，对产品品质的关注，对创新的执着给了万科很多启发，被国内广为模仿的“万客会”(万科地产客户俱乐部)就是在新鸿基经验的影响下成立的。

万科通过虚心的学习，在极不规范的市场环境下绕过了很多陷阱。

正因为不断学习，万科才能够顺应市场变化，把握发展机遇。万科具备的持续学习能力，使得它能够及时发现问题，改正错误，避免发生重大决策失误，促使自己不断纠正前进轨迹，调整方向，保证自己的持续成长。

万科学习的本领，可以概括为三个精神要点：第一，放低企业心态。在不断地被学习、被模仿的同时，保持谦逊、积极的学习心态。第二，突破自我管理，进行创新。在熟悉行业和市场方面，能经常“走出门”交流、学习与拿来。第三，在思考能力上勇于借鉴。在“从里往外看”的同时，也经常“站在外面看企业”，既分析别人的长处，又认识自身的不足。

一家不拒绝学习的公司，当然是可怕，也是值得其他企业钦佩和学习的。

合作伙伴：国有背景、市场运作

万科的股权很分散，属于典型的公众持股企业。尽管连续十几年都保持稳定的成长，但这种公众持股的特点也让其很容易陷入收购陷阱，当年的“君万之争”就是一个例证。为了摆脱这种潜在风险，高速增长的万科引入具备国有资本背景的香港华润集团。2000年，华润通过协议受让股份的方式成为万科的“策略性大股东”。

此后，万科又开始了股权分置改革，这无疑给企业带来巨大的机遇和挑战。若改革能顺利完成，万科将提前一步进入资本布局阶段；若发生变故，就将损害股东们的利益。大股东华润的持股比例其实是比较低的，即便万科能将非流通股统统交给流通A股股东，也达不到市场平均水平。

在此背景下，万科和华润采取了一种全新方式——认沽权证方案。通过此方案，积极与各类投资者进行沟通，股改的难题被创新性地解决了。

股权分置改革就此成功，大幅提升了万科的运作规范化程度和运作透明度。接下去的运作则是在此基础上，大力深化公司治理，建立长效激励机制。在投资者和万科管理团队之间建立长期的信任关系。因此，将回报提供给公司股东，就成为万科最迫切的任务。

2006年，中国证监会颁布《上市公司股权激励管理办法》。这个法规第一次允许完成股权分置改革的国内上市公司，可以自主实施股权激励计划。这为万科推出中长期激励制度提供了法律保证。

以前的万科有一个“好公司的唯一缺陷”，就是管理层的报酬没有足够的竞争力。经过股权激励之后，受薪董监事、高管人员、中层管理人员及一些业务骨干和卓越贡献者都能通过这个激励计划获得具有吸引力的回报，这也为万科招徕更杰出的人员增加了砝码。

这个股票激励计划，万科采用的方式是与股价挂钩。经历一系列的尝试之后，最终形成了对公司业绩、股价更有效的双重保障机制。

这个办法对提取激励基金做出了最低要求——“当年净利润增长率超过15%、全面摊薄的净资产收益率超过12%、每股收益增长超过10%”，这样的要求看起来很苛刻，却得到了公众持股人的首肯。事实也证明，这个机制作为一种完善的保障，促进了万科经营业绩的快速提升，也为股东们创造了更多价值。

股权分置改革，始于万科引入华润集团。当时的万科有这样的资本需求，之所以选择华润，就是看中了华润的国有性质。华润并非唯一，另一家香港公司新鸿基也有机会持股万科，内部人员也倾向于这家私营背景的公司。对于万科而言，好不容易摆脱了“国企婆婆”，为什么还要走回头路呢？

王石最终说服了决策层。在他看来，中国的改革开放，其背景是一党执政，企业和政府参与改革的最终目的是改善老百姓的生活。在这种前提下，私有资本的影响力过大，会带来与改革总体目标不尽相同的麻烦。

此外，中国是全民所有制，大型国有企业掌握着大部分资源，比如国有资金、人员和市场准入资格。私营企业发展到一定程度，并不一定能获得足够的资源，只能借助于国企的资源特权。

很多事情，在当时是无法看透的，王石在处理方式上有很多巧妙的手法。有了股权分置的成功先例，万科的市场前景变得更加广阔。用王石自己的话来说：“中国市场这么大，五六百个有分量的城市，万科现在只进入其中30多个，我们的业务集中在中国5%的国土面积上，都在东南沿海这条线上。”

即便有很多其他的诱惑，但万科会坚持自己的选择，还是源于那个最初的判断——坚持做一件事，越简单，离伟大越近。

第三章　制度原理：中西之间，君子游戏

万科是一家成功的中国企业。中国的很多企业时常陷入迷惘，因为我们的国家也正处于在摸索中建立规范的阶段。而万科企业管理最成功的地方就在于将成熟商业制度和尚不健全的商业环境达成了完美的融合。这其实也是现代中国之路——已被证明行之有效的理论，要经过本土化，方可发挥最大效力。管理亦是如此，西方的商业制度是千锤百炼之下的经验之谈，而中国这个新生的商业力量还有漫长的历史基因需要调和，如何在两者之间建立兼得的制度？这是万科的成功奥秘。

中国特色的现代管理原则

万科的选择和成功其来有自。从改革潮头起步之初，万科就开始践行国际商业理念。改革开放30年，万科也在这条商业路上走过了30年。王石坦言，30年时光变迁，万科一直力图做规范化、制度化的企业，即便其中有与东方文化相冲突的地方。

王石说，方法其实很简单，万科基本是照西方的一套规则和制度来管理的，这样的理念在西方很正常。但在中国，这样的选择却是带有先锋色彩的另类。王石刚到深圳的时候，已经33岁，已树立了自己的价值观——说老实话，做老实人，办老实事。当时他并不知道什么现代企业制度，只知道西方物质文明高度发达，希望能成为参与者。

在这样的参与感召下，西方商业和管理方法成为万科多年来的“另类选择”。

标准化

1858年的一个春日清晨，英国泰晤士河畔的新钟楼竣工，这就是赫赫有名的大本钟。作为英国工业社会的象征，大本钟传达的是现代化的时间观念——标准时。如同秦帝国统一战国，继而统一文字、度量衡和钱币的壮举，大本钟统一了全英国的时间。促成这一变化的是此前诞生不久的英国铁路公司，随着铁路贯通全国，如果还是各地区凭借日照判断时间，整个铁路的运营将陷入混乱。

自此，工业化改变了上帝的法则。之后，美国出现了第一个统一的铁路时间表，而这一切都源于公司这种现代组织的出现。公司在本质上有标准化的需求，时间的标准化只是一个开始。

美国人很早就习惯于将肉饼和蔬菜夹在面包中间，以此作为一种通用食品。然而，不同地方的美国人吃到的汉堡包，其口味、形状、大小各异，直到麦当劳出现。这家快餐巨头最初也只是一家小汉堡制作商店，后来创始人制订了自己的标准——制作程序、生产工具、操作方法皆有标准，结果是麦当劳的每款汉堡包都保持同样形状和口味，自此开创了现代商业史上最成功的事业。

这种模式创新是工业社会中可与技术创新同日而语的发明，其中包含着企业家精神。麦当劳的故事之所以载入商业案例，是因为其不仅创新了模式，而且创造了消费需求。它没有发明新产品，任何一家不错的美国餐厅很早就生产汉堡包了。但是，麦当劳通过应用管理概念和管理技巧使“产品”标准化，设计制作程序和工具，对要进行的工作进行分析，并根据分析结果培训人员，然后制订其所要求的标准，不仅大幅度提高了资源的产出，而且建立了新的市场和新的顾客群。

这就体现了一种企业家精神。万科在某些方面也具有这种企业家精神，王石对企业的理解就是标准化的制度精髓，而这恰恰是中国文化、中国企业最欠缺的因素。

中国历史中对精确的排斥，对语焉不详的意境的推崇，决定了这样的结局。于是，在中国大部分企业里，最基础的管理是家族式的、权威式的，换句话说是专制的，需要领袖人物带着大家往前走。这种家长式的领袖，不但要有权威的一面，还要有体贴的一面，要关爱下属。但是，现代企业需要的是法律、契约，讲的是以利己为前提的合作，讲的是法治秩序。

这应该是王石对于企业制度和管理模式的思考母题。初时的王石，也未能逃开这种权威管理者的模式，但他希望在自己的手上给万科建立现代企业制度。16年以后，他感到制度成熟了，便辞去职务，因为万科成功的标志不在于王石个人力量的存在。

万科管理体系的建立，是经过多年的摸索，并不断创新、实践，同时引入国际管理思路和管理系统，最终形成的制度管理体系。

在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的制度建设最大的特色就是“标准化”。得益于企业发展初期的专业化选择，万科具备了实现“标准化”的必要条件，这是很多中国企业百思不解的难题。

万科的内部网站上有一个制度规范库，这种制度规范主要是工作指引型的，告诉职员遇见各种状况应该如何操作，这就避免了层层请示。员工可以将主要精力放在工作上，而无需将过多的精力花费在耗时又低效率的汇报请示上。一切都以“流程优先”，这个流程经过无数实验得来，被证明是一种不被人为力量干扰的制度体系。

即便在一项新的制度出台之前，万科首先考虑的也是流程规范，充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接，建立最直接有效的渠道，打破上下级之间、各部门之间的职能刚性束缚。这样的标准营造了一个简洁、规范的话语体系。落在实际操作层面，就是工作指引和工作表格，易于执行。从合同审批到项目决策，均可按照标准流程执行。员工有流程作为指导，不会受制于繁琐的人力阻碍。

万科企业管理之所以成功，最大的原因之一就在于这个神秘而简单的标准化管理模式。

以万科采购及供应链体系为例。尽管房地产产品和制造业产品的生产周期不同，但万科依然在向制造业学习并引入标准化经验。通过一组数据可以很清晰地明白这种关系，在很多大型跨国制造业企业里，采购成本几乎占到了销售额的50%，这意味着采购每节省1%，就会对利润带来10%的提升。

很明显，采购环节是让所有商人都殚精竭虑的第一层。现在的万科，没有一栋房子或是一种建筑材料是自己生产的，这些都是由建筑施工企业、建筑材料供应商等合作伙伴提供的。如何有效地整合供应链资源，为跨区域开发的上百个项目做好服务，并实现规模效益，这是万科非常关注的。

万科刚刚推出精装修房时，不同地域各有各的设计，全国有300多个样板间，既不利于产品的大规模复制，也不利于同供应商的长期战略合作。慢慢地，万科就尝试着将标准化和集约化运用到精装修房的统一设计方案上，以此实现企业的规模效益。

除了方案的标准化，品质的标准化一样重要。万科的理想是“让建筑赞美生命”。王石一直强调，当质量和进度发生矛盾时，质量第一；当质量和成本发生矛盾时，质量第一。这是万科坚持不变的原则。万科永远会和优秀的企业合作，而能否形成持久甚至百年的合作关系，这要取决于合作伙伴是否能够不断提升企业的实力和产品的品质。

总而言之，万科管理最大的特点就是：一切以实现工作目标出发，实施标准化管理。具体操作模式为：设定工作目标，形成工作网络；工作实施过程中以流程为指导，不受层级和职能的限制，流程规定需要由哪个部门或公司负责就由其完成。在万科的内部管理中，没有不同门派之争，只有流程。强调做标准化流程型企业，强调各职能部门、各层级和各专业线服务于标准化流程。

一体化

与标准化相辅相成的要素是一体化。如何管理一家企业？这是中国企业家讨论最多也是难度最大的一个问题，因为我们没有企业传统，也没有一个在实践中系统总结过管理经验的管理学家。

本质上，企业活动就是通过市场推销和创新来创造顾客。因此，管理企业必须始终带有兴建企业的性质，而首要的任务是有兴建企业的目标。所谓先有战略，后有结构。

任何一家成功的企业，总是在一开始就对“我们要做什么事情”了然于心。管理企业是一种创造性的工作，而非适应性工作。好企业推动社会的进步，坏企业只是一味地去适应变化。

这就涉及一体化的概念，企业要推动变革，就要将自己始终如一的目标放置到更广的社会领域中，并被人们所接受。这个简单的理念拥有什么魔力，能让万科这样的企业脱颖而出呢？

1757年，英国东印度公司，32岁的雇员罗伯特·克莱武率领3000个雇佣兵，和2万骑兵、5万步兵组成的印度军队展开角逐。结果，印度惨败。自此之后，一家公司征服一个古老帝国的残酷史拉开序幕。研究这场战争，交战双方的武器并无差异，皆为新式西洋火器，而罗伯特·克莱武最终胜出的原因，是他背后的公司管理模式。作为一个商业组织，公司保存了它最聪明和最勇敢的成员所获得的经验，面对谋划周密、编制统一像机器般整齐射击的公司军队，曾经驰骋中南亚的印度军队败下阵来。

这就是一体化的威力，它不再是一纸文书，而是一门制胜的技艺。

很多人惊异于万科如此庞大的企业体量，运行起来却毫无拖沓之感，这得益于万科的信息“一体化”建设，一个简单的例子就是内部网络一体化管理。

内部网是万科信息管理的平台，总部和各地区公司均有独立的内部网。内部网涵盖了制度、通知、会议纪要、审批结果、工作总结、工作计划、政策动向、市场动态、企业动态、人事变动、绩效考核、薪金查询、客户投诉等各方面的信息，是万科内部管理信息的重要沟通平台。万科各部门都有属于自己的专栏，配有专职的信息管理员，负责对各类信息进行更新、发布。

内部网最大的功能是构建了无距离的信息反馈体系，提高了工作效率，避免了大集团由于集权管理而产生的信息阻隔，也避免了烦琐的形式化办公弊病。

用王石自己的话来讲，“还要学会用最现代化的工具。一个MNS系统，就是网上即席对话，公司差不多500部电脑都纳入这个系统，随时都可以对话。现在公司这么大了，你和公司骨干谈一次话不太容易，这也造成一种隔阂。”有了这个系统，可以和很多人同时对话，大大提高了管理效率。

SAP管理系统是万科的又一大管理系统，主要应用于人力资源管理方面。SAP管理系统源自德国，其全称为“系统、应用与数据处理产品”。其操作模式为：每位入职万科的新员工均通过网络在线的形式将个人资料录入SAP管理系统，经所在公司和集团总部人力资源部门审核后存档；该员工每月薪酬由系统根据其个人信息自动生成，经审批后统一发放至员工账户上；绩效考核均采用在线考核形式——上季度末填入本季度工作计划，本季度末进行对照考核，并填入下季度工作计划，循环往复。

SAP系统只是万科几个全国性管理软件系统之一，是万科利用互联网大平台、采用先进管理工具简化管理程序、提高工作效率、加快信息反馈速度的举措之一。

通过SAP系统，万科总部可对各地区任何人的人事档案进行即时查询，对人力资源进行即时管理，随时掌握各地动态，为万科总部对人力资源系统的集权式管理提供了支持，既保证了集权又保证了效率。

除了上述两个“一体化”的网络化管理，万科的网络化审批系统显得更加独特。它以网络形式代替传统的审批程序，较之于传统的方法，效率更快，反馈更及时。

内部审批系统是通过管理软件将审批流程进行标准格式化，依托万科的内部网进行签呈和报告的传递，审批效率大幅度提高。

申请职员进入内部网后，点击进入审批系统，录入相关信息，添加所有后续审批人，将审批信息发出。之后，审批提示信息会自动逐级传递到各审批人的邮箱，要求审批。申请职员在此期间可随时通过内部网查询审批的进度，各审批人员也可随时查询其他人的意见。待最终审批通过后，申请职员即可通过打印审批信息，直接办理相关事宜，无需上下级的公文传递和传真往来。

至于在很多国外企业更为普遍的电子邮箱办公，万科也早已形成内部标准。万科每位新职员正式入职后，就会得到一本工作手册，通过手册上面的指引，进入万科的内部网，拥有一个注有自己姓名的内部邮箱，凭此可以进入内部网和邮件系统。职员可以通过邮箱，随时浏览公司各种资讯和发布各种资讯，进行与同事之间的沟通，也可以利用邮箱发布各类信息，也可以接受各种工作简报。

通过邮件系统，万科总部各种指令直接传递到指定员工的信箱，减少了中间环节，确保了所有的信息和指令能够在最短的时间内以最准确的方式传达给每一个指定员工。与其他网上办公系统相比，通过邮件系统进行信息传递，其准确性和时效性能够得到保证。

一体化的信息管理，让万科更像一家外资企业，但真相在于，任何伟大的企业，其本质都具有相通的特性。而中国商业环境特有的摸索性和不确定性，让这种标准的企业管理显得更加难能可贵。这并非是对现有环境的否定，但不可否认的是，对于一种拥有先发优势的企业管理模型而言，后来者的模仿终究要付出更多的努力。

简单化

紧随一体化而来的，就是简单化。企业的内容越简单，目标越简单，企业运行起来就越顺畅，而要做到这一点，管理者的智慧至关重要。

很多人都觉得要知道一个公司的业务是什么简直易如反掌，“简单化”这种概念是画蛇添足。比如，面包店生产面包、服装企业制作服装、药品企业生产药品。但实际情况远比这复杂——在现代商业社会中，集团化经营就难住了观察者。很多曾经翻云覆雨的巨型企业，几乎在一夜之间崩塌。当调查人员入驻风雨飘摇的公司后才发现，即使企业的所有者也难以说清他们究竟在干什么。

简单化执行最成功的典范之一是一个名叫西奥多·维尔的人，他负责掌管美国电话电报公司。对于这家公司到底是做什么的，他用了一个简单的词——“服务”。

我们知道，美国的历史与个人主义难以割舍，商业也概莫能外。电话系统带有自然垄断的性质，极可能被政府收归国营，但为什么美国政府未将维尔的公司收购？就是因为这个简单的服务理念。事实上，维尔不止为客户提供电话机的安装，还包括一系列与此相关的公众服务——重视在研究和技术上取得领先地位，任何地方有需求，公司就要提供服务，而如果政府来做这件事情，公众很可能得不到原有的服务。

这个简单的定义为维尔的公司服务了大半个世纪，一直到20世纪60年代后期。细细想来，这种简单的理念是显而易见的。但是，它的提出不但要花费多年的时间，而且开始时都被看做是歪门邪说，并在整个公司内受到激烈的反对。19世纪90年代晚期，当他敢于向他的高层管理提出“我们的企业是什么？”这一问题时，他从总经理这个职位上被解雇了。10年以后，当人们痛苦地感到缺乏一个答案的各种后果时——即当贝尔系统由于在没有明确规定自己的使命和宗旨的情况下经营而陷入困境并面临被政府接管的危机时，维尔又被召回。

正如王石所说：“伟大的企业没有故事。”大企业看似庞大，但只是在简单地做着一件事情。在我们的国家，人们往往推崇那些口若悬河、手段繁复，令人眼花缭乱的资本运作家，但企业和企业家的本质其实是一个简单的概念。

一个生动的例子是，王石经常对“万科是什么”这个问题作出回答，刚开始的时候，万科涉及数十个行业，看上去赚钱忙得不亦乐乎，但是每次解释这个问题都非常吃力。15年前，王石“用10分钟的时间都介绍不清万科是干什么的”。而现在，他总是争取在5秒钟内就把万科的公司性质、经营范畴、行业地位、客户口碑都说得一清二楚。

“实际上我觉得一个公司成熟不成熟，用越短的时间说清楚，就越成熟、越有影响力。”比如可口可乐，2秒钟就可以说清楚：世界最大的软饮料公司。早期的万科既有文化公司，又搞零售、手表，还搞服装，万科到底是干什么的，难以说清。如果以什么赚钱就做什么来定义公司，那就不是一家企业，而是一个团伙。

很多中国企业还深陷多元化泥潭，花20分钟都无法令人明白自己究竟是干什么的。我们国家的企业普遍喜欢宏大的企业体量。万科在第二个10年(1994年开始)实际上一直在做减法，不是做大，而是做小，把多元化减成专业化。一个企业要把注意力放在核心业务和核心优势上，因为偏离航向而失败的例子太多了。“不懂得放弃永远什么也得不到，做减法有时候比做加法更重要。”王石如是说。

于是，万科按照专业化的发展战略适时对非核心业务进行了调整，开创了万科著名的“减法理论”，结果发现，虽然万科越做越简单，但是并没有做小。“我不是说我们不要做小，做大做小不是我们的目的，我们一定要做出自己的核心竞争力，而要形成核心竞争力，就必须专业化。”所以，万科选择专业化的道路，而专业化之前，万科不可避免地走了10年的多元化。第二个10年，专业化走过来以后，万科简单到只做房产业，而且房产业中只做住宅。房产业有五大品类——写字楼、商场、酒店、工厂厂房、住宅，住宅只是五大品类中的一个品类，但是万科就只做住宅，反而做成了房地产中的绝对老大。

“实际上我们不是没有机会，而是机会太多，不是会失败，而是会获得各种各样的成功，什么都可以赚钱。这时候你反而会发现那些进入世界500强的公司，它们的成功是取舍的结果。”王石这样认为。

这种简单化的执行有四个框架进行界定，坊间称为“万科四原则”：万科不做看起来风光的纪念碑，纪念碑很容易变成公司的墓碑。万科不回避暴利，但绝不能把暴利当做追求，因为暴利往往暴毙。万科手里钱越多越要冷静，很多公司不是穷死而是富死。

外围环境瞬息万变，万科要集中精力于提升自身专业能力。

当我们的国家遍地都是焦躁的企业家、指点江山的评论家和滔滔不绝的演说家时，大部分人都将“话语暴力”作为通往圣殿的捷径。然而总有一些人清楚，理性选择的力量、追求精细和简单的精神是恒久的主流。

断裂与新生：万科产权之路

深圳现代科仪中心是国有企业，隶属于深圳特区发展公司。1986年10月，深圳市政府颁布了《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》，鼓励深圳大型国有企业进行股份制改造。这给王石提供了契机。对于广大追求产权模糊的企业而言，通过股权变革可以主动与过去断裂，以期获得新生。

产权的秘密：控制还是发展

人们要实现自己的商业梦想，需要公司这种组织，而如果没有财产权利明晰化，不可能有契约的基础，也不会有公司。在公司诞生的最初，产权清晰就是最大的前提。

显然，这是中国企业受困最多的一个局面。企业的自主权往往陷入种种复杂的历史与现实中，根本原因就是产权混乱。

中国的企业改革，比整个时代的改革面临着更多细节化的问题。产权，这个看起来简单的归属问题，却成了30年改革中最令人揪心的部分。

回顾1988年，王石对万科进行股份制改造、清晰产权，随后放弃股份，这在探索践行国际商业理念道路中是关键一步，但放弃股权是个性化的做法。就在深圳大型国有企业接到股改试点通知以后，作为深圳现代科仪中心经理的王石理应感到兴奋，但他也有所顾虑。当时的王石时刻在为企业的前途焦虑，他也早已看到了自己面临的风险：一是受特发牵制的人事，自己随时会被一纸调令调离；二是万科经营上的资金风险。进行股份制改造可以分离企业所有权和经营权，是防范企业人事风险的最佳选择；同时，公开发行股票，可以拓开资金来源渠道，为企业发展筹集足够的经费。

于是，在股改通知到来的第一时间，科仪中心就成为深圳第一家主动要求会计师事务所审计的国有企业。王石统一决策层思想，协调职工内部的关系，引进专业人士，向市政府积极申请股份化改造。经过一番脱胎换骨、凤凰涅槃之后，深圳万科企业股份有限公司诞生了。万科股票于1988年12月28日上市公开发行，王石成为万科第一任董事长。从此，万科在王石掌舵下，可以自由地在市场经济的大海中弄潮航行了。

这是一个特定时代背景下由一个特殊的人勇敢尝试得来的结果，但此事对于中国企业的管理者们却有着长久的启示意义。如果创业者不是小富即安，那他应当明了，产权对自己意味着什么。

据王石回忆，当时产权改革，国有公司改成股份公司，产权既定是四六开，即60%是国有股，40%是企业股，而王石并没有占据企业股。很多人问王石，如果有第二次选择，你会怎么做？王石回答：“人的决策一定是时代决定的，所以如果我再选择，还是会选择放弃。”

对此决定，王石当时有几点考虑：第一，进行股东化改造，并不是想把企业据为王石个人所有，目的是制度创新、产权改革。改革就是如何以制度创新让企业按照市场经济规律办事。对于他个人而言，当时还没有一夜暴富的思想准备，要不要财富还需要再做判断。后来的结果是，放弃财富。第二，他有信心做好企业。很多企业家靠掌握股权主宰自己的命运，但作为一个职业经理人，王石有信心能经营得很好。他的这种自信甚至有点狂妄，他认为只要有能力，不需要拥有股权就能经营企业。第三，对“富人”的“鄙视”。这和王石少年时代读的书有关系，比如巴尔扎克的《人间喜剧》、《高老头》等，把资产阶级革命诞生的新贵族描述成暴发户，这些作品的企业家形象都很可恶、很贪婪、很吝啬，为富不仁，王石当然很反感。但无可否认的是，王石自己还是成了“暴发户”。

但王石这位暴发户最大的不同在于，他放弃财富在本质上并没有任何刻意宣扬崇高精神的色彩，而是通过理性分析后得出的结果。

1998年的万科最大的股东是深圳的一家国有公司，但由于这家企业有很多经营问题，它拥有的万科股份已经多次被银行质押。但这家公司的老总比较开明，他对王石说：“你找一个新东家吧。”当时他们的股份不到10%，是最大的股东，第二大股东的股份才2%。当时王石面临两个选择：第一是MBO，即由管理层把股权买下来；第二是找新的买家，但找新的买家又面临两个选择，即卖给有国有背景的公司或私营公司。

换句话说，王石在1988年放弃了企业股权，1998年时又有了第二次机会可以再拿回股权。万科管理层倾向于自己拿回来，因为按照当时的股价，10%不到的股份，只需动用不到3个亿的资金。虽然管理层拿不出这个钱，但动员全体员工及其亲戚朋友就能把这个钱凑出来。

管理层非常倾向于控股，自己说了算。当时王石和管理层有一个对话，他问管理层，把股权拿下来，是为了控制，还是为了发展？管理层说是为了发展，控制只是一个手段，而不是目的。王石分析，如果说控股是一个手段，我们可以砸锅卖铁拿下来。但公司要发展就要不断扩股，我们却跟不上脚步，结果就是稀释股份，稀释两次、三次，原有股份就被别人稀释掉了。

要想跟上脚步而不被稀释股份，该怎么做？可能就只能动用非法手段买更多股票：把公司的钱汇出去，弄到自己名下，再以自己的名字去买。现在很多公司都是这样做的，但这是违法的。这样一讲，管理层都明白了，所以万科再次选择放弃股权。

这是现代社会的企业管理者必须知晓的公司管控战略，万科因为有了王石，才有了持久的战略。王石说：“万科如果改变策略，我从棺材板里也要伸一只手出来干涉，这就是我坚持的概念。”

迎接新生

1988年11月21日，这是王石和万科创业历程中极为特殊的一个日子。

这一天，深圳市政府批准股份化改造方案，中国人民银行深圳分行批准发行万科股票，公司定名为“深圳万科企业股份有限公司”。原现代企业公司以净资产1324万元折合1324万股入股，国家占60%，职员占40%，公开募集社会资金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。深圳特区发展公司则从上级主管公司变为持股30%的第一大股东。中国后来最大的房地产上市公司由此诞生。

紧跟其后，王石开始了精心的公司宣传部署。同时，参照香港资金市场公开招募资金的规定，募集资金的企业必须将募集资金文件在公开刊物上刊载。如果不在公开刊物上刊登招股说明书，就相当于私募资金。这其中，深圳的头号报纸《深圳特区报》成为王石和万科的主要宣传阵地。

王石曾说：“在这段时间里，我带着万科的孙路、冯佳经常和编辑们聚在一起，通宵讨论宣传策略，度过了激动人心的日日夜夜。”

万科在1988年最后一个月做出了改变未来的重要决策：

12月6日，万科召开了万科企业股份有限公司的第一次发起人股东会议，会议通过了公司章程等一系列重要决议；

12月22日，中国人民银行深圳经济特区分行批复了“发行深圳万科企业股份有限公司股票申请书”，同意公司申请的各项股票发行事宜；同日，万科企业股份有限公司筹备委员会与深圳经济特区证券公司签订了《股票事务协议书》和《深圳万科企业股份有限公司股票包销合同》；

12月24日，万科第二次发起人股东会议，会上全体发起股东一致选举王石为万科法人代表；

12月25日，万科与中国银行深圳国际信托咨询公司签订股票代销合同；

12月27日，万科的招股通函首次在当日的《深圳特区报》第二版登载，这是国内第一份按照国际惯例面向社会公众在报纸上刊登的招股通函；

12月28日，万科股票公开发行。

通过这些日日夜夜的努力，万科在摸索中找到了第一条充满光明的前路，带着不生则死的悲壮信念踏上征程之后，新的一页由此揭开。

规范化

某种程度上，万科近30年的生涯有一半都是在体制深处探险。在中国从计划经济到市场经济的过渡中，有很多灰色地带，万科在1988年便进行股份制改造，开中国改革开放规范化之先河。

1988年，万科成了中国第一家由社会公众持股的公司，不能不说王石的思想观念在当时是相当超前的。正是有了万科发行新股募集的2800万元的资本，万科当年才能以2000万元的报价，一举拿下首个房地产项目威登别墅地块，使万科这个原本不具备房地产开发资格的企业，开启了房地产行业的大门。

股份制改造的好处还在后头。两年后，深圳证券交易所开始试营业，万科顺利入选第一批上市公司。1991年1月29日，万科股票正式在深圳证券交易所上市，代码为0002。由此，万科踏上了千亿市值的征程。

“成为公众持股公司后，万科在产权上明确了哪些是国家的，哪些是私人或法人的，实现了公司管理的规范化和国际化。”多年后，王石将股份制改造列为万科发展历程中最重要的事件。在万科20余年的发展历程中，股份制改造对其发展模式产生了根本性作用。

然而，在当时，中国经济从计划经济跨入市场经济的过渡期中，从一度的“封闭”状态到逐渐对外开放，还存在很多灰色地带。企业发展赚钱应该怎样赚？如何判定守法与违法？无论是市场还是企业都没有规范可言，甚至连规范到底是什么，大家都不清楚。

号称规范化的万科自己也曾因一不留神，而付出过代价。1995年，上海万科工程部被曝出集体受贿事件。当时上海城市广场工程部一起共事的4个人，共同接受贿赂。行贿的工程商在其他案子中出了事，在审问中，他把同万科这几名员工的交易也交代了。

王石对此事件的反思是：以一批人进监狱为代价，换来三五千万、一个亿的利润，这个代价太大了。人的毁灭、家庭的灾难，是无法用金钱衡量的损失。项目不成功，甚至做砸了，都可以重来，而人一旦失足，不但自己终生悔恨，对公司的影响也是非常长远的。如果一个项目要付出如此沉痛的代价，那我们宁可不上这个项目。

当初王石提出股份制改造时，公司管理层极力反对，但他下定决心要坚定不移地将股份制改造进行到底并对中国改革开放规范化的未来进行了一次尝试。

“大家都不是规范地去做，万科规范去做就束缚了手脚，但如果我们现在不规范，将来就可能被淘汰掉……这等于是你对未来下了赌注，你认为将来是规范的。如果中国改革开放进程不规范，并且一直不规范，那我们还是会被淘汰掉。”

在公司召开的规范化专题会上，王石这样讲：“我们最初靠贸易起家，在改革开放的深圳，搞贸易往往需要搞关系，倒批文，钻政策和法律的空子。公司要发展，成就一番事业，就不能再走老路，从现在开始就要规范，中国要进入市场经济，规范是必不可少的前提。我们力图按照国际惯例来做，从谋求股份制改造开始，这样就需要把规范化放在核心的地位。要做中国最规范的企业。”

此后的事实证明，王石赌赢了。先是盼来了“8·31”大限，此后借助最早上市的优势，在房地产道路上飞之如流。然而，从1988年股份制改造到2004年“8·31”大限的约16年的时间里，倡导规范化的万科在痛苦地等待市场规范化的过程中，也处于艰苦的守望中。

万科介入房地产开发20余年，与绝大多数开发商不同，也是万科最杰出、最值得尊重的原因之一，即是其一直秉持规范操作的企业经营理念。在中国当时的环境下，能做到这一步实属不易。这与王石个人信念的坚持不无关联，也从另一角度佐证了王石对万科这一超大公司的把控力。

此后，由新鸿基证券主办的一次研讨会上，王石了解到香港企业上市的情况后，要求万科按一家上市企业的标准来设计股份改制。面对招股通函上关于“规范、透明、守法”的条款，王石态度鲜明而坚决：“同过去决裂，走规范化的道路，可能有走不通的风险，但将来市场规范了，我们不仅能够继续生存下去，还会处在一个制高点，走在前头成为标兵榜样。”经过17次修改才定稿的万科招股通函后来刊登在《深圳特区报》上，成为国内第一份按照国际惯例面向公众刊登的招股通函。

若干年后回过头来看，正是万科人当初秉持这样的超前理念，才使得万科成为一家令人尊敬的企业。

万科执行副总裁丁长峰后来回忆称，股票上市一年后的1992年，在万科发展历程中具有特殊意义。在这一年中，万科做出了两项战略决策：一是将房地产业务作为核心业务发展，并推动该项业务的跨地域投资；二是发行B股，引进国际资本和管理经验，建立一个开放的组织架构。

万科的步子已经迈出深圳。1991年在资本市场完成配售和定向发行新股后，万科在上海与一家香港企业联手竞得一块别墅项目用地。1992年邓小平发表南方谈话后，全国掀起改革开放的新高潮。当时的万科除了从北海房地产市场泡沫中全身而退，在上海等东南沿海城市圈地运动的脚步并没有停止，跨地域拓展房地产项目的节奏加快，对资金的需要也更加迫切。在争取发行可转债未果之后，万科获得了率先发行4500万B股的资格。

万科赶在1993年年中实施宏观调控前拿到了4.5亿港元，为“过冬”储备了足够的资金，保障了跨地域战略的实施。更为重要的是，尽管宏观调控给房地产市场带来不利影响，但其后的3年万科业务结构趋于明朗，房地产业务成功确立为核心业务，这要归因于B股发行让万科学会从资本市场投资者的角度检讨自身的管理与发展战略。

王石认为，这次B股发行工作，促使万科深入调整自身的业务架构，并努力促使企业的经营管理状况向国际投资者认为的方向发展。最终，万科明确了以扩大资金积累为主的阶段发展目标，理清了以房地产为主导行业，包括股权投资、贸易、工业、文化在内的五大业务结构。

不能凑市场的热闹

中国的商人喜欢复制，这也解释了为什么有很多名人在做传的时候喜欢用“成功复制”之类的字眼。然而，复制的滥用往往导致这样的结果：恶性模仿、残酷竞底、行业饱和继而萎缩。有人习惯于一哄而上，也有人深谙另辟蹊径的道理。对于一个真正追求卓越的管理者而言，他的目标不应该是盲目复制，而是求同存异。在某种意义上，一个民族的商业普遍具备个性色彩的时候，这个市场才是健康可持续的。

寻找市场空白

如果当初万科没有选择房地产作为主业，今天的房地产行业可能没有万科，或者在其他行业里有一个新的万科。

1988年，万科的专业摄录设备已经占进口量的40%，这已经是相当大的一个量。但在收紧的行业趋势下，万科选择了转移。如果中国的商人总是知难而退，就不会有那么多令人震撼的故事了。比如吉利的李书福，他经过相当长时间的努力，最终才挤入民营汽车制造业。

事实的真相在于，几乎所有中国创业者都明白这个道理——越收紧的时候越要想方设法求发展，但真正做到的只有少数几个人。之所以选择房地产，是因为当时房地产还只是在沿海的几个开放城市小范围进行，全国范围还是属于福利房系统。但是当时家电的发展很迅猛，彩电很快普及了，彩电厂迅速发展起来，但从100多条生产线慢慢地缩减到最后只剩下四五家。

这个细节给了王石启迪，他相信住宅地发展也是这条路，现在是沿海开放，之后一定像家电，空调、彩电、电冰箱一样商品化。这就如同一张空白的纸，无人染指的时候是最佳时机。

在这个大前提下，又基于两个小前提——一是对于家电垄断局面的难以攻克；二是万科自身的资源部署，开始发展房地产业。

当时家电已经形成垄断的局面，联想、海尔、长虹等品牌相继涌入市场。万科要做家电的话，首先面临着行业上的垄断。除了电器行业，零售业也是万科需要权衡资源优劣的行业。1990年，万科旗下的零售企业万佳成立，在深圳的口碑非常好，借这样一个势头，万科在比较远的哈尔滨、乌鲁木齐、武汉、成都等地开了分店。

然而，就万科的资源来讲，房地产的资源更多一些，所以万科还是决定放弃连锁零售，专业做房地产。当时万科的资源和资本，90%都是在房地产上。连锁零售公司万佳虽然势头非常好，但是只占10%。

如果同时发展房地产和零售业，万科会怎样呢？如果同时发展的话，一是会遇到资金怎么分配的问题。假定连锁零售发展非常好的话，资金资源需求非常大，一定会牵扯到怎么分配的问题。二是面临人力资源的问题。连锁零售只占5%，从某种程度上讲，人力资源在连锁零售的风险是非常大的，一旦这5%的队伍动摇了，产生人事变动，对万科的影响非常大，有一定风险性。

于是，王石把万佳卖掉了，很多人都为此惋惜。但是这样一来，资金可以集中投到房地产上，而且专注于住宅，最终成为一家简单化的住宅公司。

打造先入为主的市场

无人竞争的市场是企业最希望发掘的，但是当你无法拥有这种空白、身陷一片杂乱之中时，又该如何选择？

经济学家约瑟夫·熊彼特曾经说过：“光是制造出令人满意的肥皂还不够，还必须诱导大家洗澡，于是，公司发明并传播了体臭和口臭的概念。”有人说，需求决定供给，但公司决不墨守这个成规，公司制造了需求。

在制造出需求的同时，公司也将自己置于一片理想状态下的市场。实际情况却往往是局势混乱，参与者日益增多。这个时候的企业，最应该保持清醒和谨慎。有时候，甚至需要反其道而行，彻底颠覆“一片红火”的世界。

万科在很长一段时间内认为，中国地产行业距离国际化很远，最多只是概念、设计上的国际化。因为我们国家的房地产行业太粗放，与国际化的经营管理水平相差太远。另外，因为房地产业的地域性特点，不太可能国际化。但是由于人民币存在升值的可能性，许多境外大公司都进来了。国际公司在资金规模、项目管理水平、社会资源、人才争夺上有显著优势，对国内公司造成较大压力。另一方面，由于制造业利润走低，许多原来是制造业的企业也加入了房地产行业。比如在青岛，最大的地产商其实不是万科，而是海信公司。

在这种背景下，万科在寻找市场空白的过程中，有两个重要的竞争对手：一个是有境外融资渠道，或境外资金直接投资的国际公司；另一个是从制造业转入房地产业的国内公司。概括说来，万科未来最强有力的竞争者有两个主要特征：有畅通的境外融资渠道；能解决生产方式问题，完成房产的工厂化。

在这种外部环境发生很大变化的情况下，万科必须“颠覆”些什么？所谓颠覆就是广泛而深刻的变革，具体到万科而言，最具有启迪性的转变就是“以客户为导向，以产品为中心”的经营思路。

这是个简单的转变，却代表着未来的发展方向。从某个角度来看，万科很可能就此创造出了一块空地。大多数房地产企业正在争夺城市中心的黄金地块，买地甚至不用开发，转手就能赚钱，或者建造出最低标准的房子，赚一笔走人。而在万科这片空地上，却形成了客户和产品的有机关联。买了万科的房子，意味着买了一个有保障的品牌。

一个很简单的问题是，人们为什么选择万科的产品？客户考虑的价值是什么？选择万科的直接原因是，这家企业的产品符合客户的价值预期，而且万科不会置服务于脑后。

这种服务理念和产品理念，就是中国企业战略管理的空白地带。

很多管理学的经典教材告诉我们，客户选择产品有自己的价值倾向。以衣服为例，年轻人看重时髦，商务人士看重品质，主妇看重价格。那有没有一种衣服，可能在哪一方面都无法满足这些客户，但却有全新的价值让客户选择购买呢？当然有，户外运动的冲锋衣和登山鞋就是一个例子。这些衣服和鞋子看起来都是一个样子，材质也大体相同，但不同价值倾向的人群都需要这样一件衣服——长途旅行的时候，这种衣服最实用，而且必不可少。

万科的空白市场制造管理是同样的道理。以前，几乎没人关注房子的样式、格局，直到房改以后，商品房的出现让人们有了更多选择空间。然而，纯商品房市场造成的后果是房产公司垄断经营，城市居民只有这一种选择，而公司的准入门槛过低又加剧了竞争，万科的空白制造是产品的精细化设计。时日愈久，所有公司的房子都做得很精细，万科又制造了新的空白市场——品牌化服务。

正如王石所说，“中国房地产较粗放，并没有解决产品问题，即生产什么产品的问题。房地产行业容易赚钱，所以一直在经营管理上是粗放式的，对售后服务、信誉不太留意。在短缺时代，有产品供应就有需求，对于产品质量不重视。当一个行业赚钱变难的时候，它就开始进步了。”

以不变应万变

任何企业管理都不是永恒的。前面我们提到的美国电话电报公司案例，那位杰出的职业经理人维尔用一个简单的服务理念让公司持续增长了60年。然而到了20世纪60年代后期，随着新的通信技术不断刷新人们的需求，电话不再是唯一的垄断通信工具了。维尔的简明而出色的管理理念需要重新加以检验——公司为电话系统加入了全新的服务延伸内容，更全面、更详尽的服务体系仍然为公司赢得了增长，最关键的地方是开创了私人电话和移动通信的研发，但核心仍旧是服务。

这就是战略和市场之间的奇妙关联，市场在变动，但战略却是“以不变应万变”。所有企业的壮大，都与市场有关。

万科曾经提出“到2010年实现产值1000亿元”的目标，在很多人看来，这是一个规模化的好高骛远。然而，万科的1000亿元目标却有一点与众不同的味道。

万科的判断不是基于对行业机会的判断，而是基于对市场的把握、对客户需求的挖掘，进而提出以产值1000亿元作为战略规划的一个结果。

比较起来，万科与其他企业的不同体现在以下三点：

首先，战略导向与机会导向的不同。

其次，具有国际视野，要渐渐实现标杆国际化、融资渠道国际化、设计国际化。

最后，专注于做一件事情。万科在这10年规划中只专注做住宅业务。它认为只有夕阳的产业，而没有夕阳的企业，任何企业都有做得很好的可能。万科是一个能够耐得住寂寞的公司，相信专注才能有成。机会主义的经理在万科是不存在的，万科注重选取那些和万科价值观一致的接班人，使专注主业这一战略可以一直传承下去。

而且，万科的股东结构非常特别，股权比较分散。机构力量很大，管理层也有一定股份，相互之间互相制衡，缺乏一股独大的局面。这有助于万科制定比较均衡的战略导向。万科认为规划的目标是保证业务有质量地增长，如果做到这一点，1000亿元就是个结果，而不是目标。

在万科具体的战略管理案例背后，是一整套行之有效且另辟蹊径的战略管理体系。万科的战略组织发展不单单是年度管理主题的提出，还伴随着企业内部一系列实质性的举措。

2010年末，万科真的实现了这个目标。为什么变动的市场和万科的目标之间，最终契合地分秒不差？答案就在于万科的市场化管理——围绕着变动的市场，实施总体不变、细节延伸的发展理念。

万科当初是以“不拿地王”作为寻找空白市场的一个衡量标准的，一线城市的土地市场上，所有具备准入资格的企业都来凑热闹，万科却像有先见之明一般，剑走偏锋——不拼一线城市，入主二、三线城市。

2010年，一线城市遭受宏观调控打压之际，二、三线城市却依然繁荣。也正因为此，万科2009年在二、三线城市的新增项目在2010年夏天集中推出，轻松完成了1000亿元的战略目标。

规划市场，而不是预测

看一看万科的市场管理，就明白其对于市场的态度——规划，而不是预测。

在万科制定战略规划的过程中，要用到许多技术——但这并不表明这些技术是必不可少的。战略规划可能需要电子计算机，但最重要的问题是“我们要做什么”，这是不能定量化并编出电子计算机的程序的。建立模型或模拟可能有帮助，但它们不是战略规划，它们只是用于特殊目的的工具。

如果不是一种科学的测量，那它就是一种预测？万科的战略规划，并不想掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测的。如果我们试图预测未来，就只能使自己怀疑目前正在做的事。

如果还有人存有这种幻想，认为人可以预测很短的时期以外的事，那就让他看一看昨天报纸上的大标题，并问一问他，在10年以前，有哪些是他可以预测出来的。

也许下一个10年，中国商业界最大的奇迹，将是农民在城市化过程中的巨大进步，然而这仅仅是一种预测，并不能被作为一个企业的战略目标。

预测并不是值得称道的人类行为，而且超出了极短的时期也没有什么价值。战略规划之所以需要，正因为我们不能预测。预测试图找出事件发展的最可能的途径，或至少是一个几率范围。但是，企业的问题是独特的事件，它将改变几率。企业的世界不是物理的世界，而是社会的世界。事实上，企业最核心的贡献，是它能得到利润报酬的贡献，就是形成将改变经济、社会或政治状况的独特事件或创新。

举一个例子来说明。20世纪50年代，拖车在当时已成为一种新的、永久性的和固定的住房，因而占领了美国的低价住房市场。但是房地产商绝不会在10年前就生产好一批拖车，等着这个时刻的到来。

有所准备，是战略规划的意义。它让你的企业在不可知的未来能随时应对一个范畴内的变化，而不是某一个具体的事件。

战略规划并不涉及未来的决策。它所涉及的是目前决策的未来性。决策只存在于目前。战略决策者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么，而是“我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作”。

战略规划并不是一种消除风险的企图，甚至也不是一种使风险最小化的企图。这种企图只能导致不合理的、无限的风险，并带来灾难。

经济活动，按其定义来说，就是把目前的资源投入于未来，即投入于极不确定的期望。经济活动的本质就是承担风险。虽然试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但是，所承担的风险是应该承担的风险这一点却是极为重要的。

成功的战略规划的最终成果必须是承担更大风险的能力，因为这是提高企业成绩的途径。但是，为了提高这项能力，我们必须了解我们所承担的风险。

战略规划并不是什么新事物，它不过是把一项老任务加以组织。如果不加以组织，这项任务就很难完成。尤其重要的是，如果不是有目的地进行，这项任务就很难取得成就。

如果5年前万科没有1000亿元的销售目标，可能2010年，它就真的无法实现这个目标。没有规划的企业，就如同没有前灯的车辆，行驶在一片漆黑的夜色中。

中式企业“得道者”

在王石看来，万科这几年的高速增长，主要得益于“做减法”——专业化战略，不仅将公司的主营业务调整到房地产一个行业，而且把主导产品聚焦在定位于城市白领的中高档住宅产品。而要想在若干年后能顺利跨过“大企业瓶颈”，仅有专业化还不够，还得精细化。在精细化这个新平台上，万科只有具备了突破“大企业瓶颈”的基石，才能在未来若干年继续保持高速增长。

而所谓专业化，在中国可谓是一个前路艰辛的途径。在专业化过程中，有太多的诱惑和险阻。与此同时，来自政策层面的不确定性和产业环境的瞬息万变，都要求万科比其他中国企业具备更高的警惕性及应变能力。万科很幸运地穿过了这些令人难以捉摸的迷雾，从而成为特定话语体系中的得道者。

精细化管理

在摸索中成长了26年之后，精细化成为万科的重点战略。这套管理方法论的提出，不仅出于万科企业自身的持续专业化，更出于对中国整体转型时代的感悟。如果不是由于对强大的政府行政手段的揣摩，很难想象，一家企业能够自发地进行精耕细作。

所谓精细化战略，是指在项目定位、住宅产品质量、产品营销和客户服务等方面做得更精致、更仔细、更优秀。以住宅产品质量为例，建筑部品质量的高低，在很大程度上决定了住宅质量和使用性能，而要想改变部品质量，必须推行住宅产业化，扩大“干式施工法”，减少“湿式施工法”。因为“干式施工法”事先做好的部品，其质量水平要比“湿式施工法”在现场做出来的部品高。虽然在使用“干式施工法”初期要增加很高成本，但从长期来讲，“干式施工法”能够降低成本、提高住宅质量。

虽然从表面上看这只是一种施工方法的不同，但实际上这是一个牵涉方方面面的住宅产业化课题。譬如，建筑单位的行业主管部门和质量主管部门，要以政策或者法规、条例的形式规定哪些部品、什么档次的建筑必须使用“干式施工法”。类似的政策将直接推动包括部品规范化在内的住宅产业化的发展。又譬如，对于那些经营部品的新型建筑企业，国家主管部门要有什么支持和要求，等等。可以说，政府的态度，在很大程度上影响了甚至决定着住宅产业化的发展速度和方向。

为此，王石努力以一个企业的力量推进住宅产业化的发展，主动同政府相关部门进行沟通。如果能在住宅产业化上有所突破，随着精细化战略的实施，万科将获得的不仅仅是住宅质量的提升和成本的降低，还将获得在房地产业内新的竞争优势。

精细化战略是万科在顺境中求突破的一个重要战略行动。《万科》周刊曾经分析，业内公认均好性最高的万科无近忧，但需要有远虑，因为顺境是变革最好的基础，可以让公司承受得起变革的代价，并且更有能力去思考公司未来发展的目标和方向。

具体来说，万科的精细化管理包含两个层面：首先是对客户的细分。所谓的先锁定客户、再推出产品就包括研究客户特征，诸如文化背景、经济收入、从事职业、业余爱好等，再找合适地块，具体考虑价格、位置、环境、交通、人口密度等因素，然后是基于客户数据分析的市场细化。万科这一项目开发策略具有很强的时代背景性，而这一开发策略的瓶颈在于拿地的难易程度。以具体的市场研究为导向的开发策略，一方面可以规避开发风险；另一方面可给予产品恰当的定位，有利于提升产品品质；再者，可以节约很大的营销成本。但在“后地产时代”，随着一级土地市场的逐步完善，未来万科将在开发策略上进行调整，由从客户到土地，转向为一线区域由土地到客户和二、三线区域由客户到土地的组合开发策略。

精细化管理的第二个层面是专业集成，这也是快速发展的制度保障。专业集成以提高工程管理能力。为保证项目质量，确保在规划、设计、施工、交付等一系列环节的高质量运作，对房地产开发流程进行优化重组，力求进一步提高工程管理能力。对于这一层面，万科的基本做法是：

1.建立《万科地产产品实现流程全景图》。

2.建立《业务流程指南》。

3.建立《业务操作说明书》。

4.建立各专业部门典型问题处理案例库。

永远不能牺牲品质

如果将成本控制与品质打造看做企业的最大矛盾，一般企业很难做到鱼和熊掌兼得。然而，万科通过有效的管理手段，实现了两者的统一。

万科是如何在成本差异基础上，有效控制成本建造优质产品、化劣势为优势，从而赢得客户与市场的呢？可以通过以下几个层面来解析万科的成本控制模式。

第一个层面是设立成本管理中心，引入目标成本管理。1999年，万科引入目标成本管理办法，设立成本管理中心。万科将与成本有关的职责概括为三点：成本管理部负责对成本进行管理；财务管理部负责对利润状况进行管理；销售部负责对销售状况进行管理。在大的框架基本成型之后，再结合设计、工程等专业技术支持部门，整个系统就可以有机地结合起来。

与此同时，运用IT技术管理。组建于1998年的万科IT信息中心担负着统一管理信息化的功能。当基于网络的信息应用发展到了业务运作的阶段，万科将IT信息中心移至财务部。通过财务部门对数据的汇聚将工程管理、销售业务、物业管理和资金管理整体协调起来，保证公司整体数据通畅，这其中，成本管理系统软件是基础系统之一。

第二个层面是建立统一的采购模式。2001年3月，万科出台了《材料设备采购规定》，推出了新的采购模式。新模式以“统一采购”为原则，引入“战略供应商”概念，包含四个层级：顶级是集团战略供应商采购，第二级是区域战略供应商采购，第三级是网上招投标采购，最后一级是不适用招标的小额直接采购。在直接采购方面，第一项是统一采购的电子商务平台。

万科发展初期一直沿用的分散采购模式，议价实力相对较弱。有时同一产品、同一厂家，不同地区的公司轮流去洽购，耗费大量人力、物力，最后拿到的价钱也不一样。1992年，万科确定以中高档城市居民住宅的成片开发为主要业务发展方向。1999年万科完成调整，再次进入扩张轨道。急剧的扩张、采购成为万科进行整合改造的重点。2000年5月，万科独资联动电子商务有限公司成立，成为万科建材采购的电子商务平台。同年10月，网站试运行，12月正式投入使用。

万科集团明令要求各地公司，所有采购业务必须在网上完成。如此一来，效率提高了，以前从招标到成交，起码需要一两个月，现在招标书上网没几天，投标的就来了。所有文件都基于互联网生成。由于所有交易资料都集中到网上，提高了交易透明度，也避免了过去因为人员调整变动而导致历史资料丢失的弊端。

加强与战略联盟合作。采购并不仅仅是招标，最关键的还是达成交易，购买到适用的、价廉物美的东西，获得优质的售后服务。选择产品和合作伙伴等传统流程仍然不可忽略。互联网、电子商务只是一种工具，其最根本的意义是改造企业的运作模式。

在成本与质量的平衡上，第二个层面的作用显得尤为重要。规划设计是前期控制成本的关键。为了加强前期控制成本，万科有了一个新的部门——万创设计研究中心。这个部门负责项目的初步规划、工艺改进、材料把关、样板间装修装饰等多个方面的任务。同时，它还担负着更重要的一个使命——为万科培养优秀的职业经理人。房地产企业未来领袖既要有规划设计经验，又能把控全程跟踪，从而有效控制成本，获取更多利润。控制成本还包括降低客户成本、加强客户关系管理。万科地产率先在中国地产企业中建立了自己的会员俱乐部——“万客会”，倡导在“让万科理解客户、让客户了解万科”的基础上建立理性、对等、双赢的供求交流方式。通过万客会，万科得到的是和客户建立起来的良好关系以及大量的消费者最直接资料。通过万客会，万科了解了客户需求，明确市场动向，间接降低成本。

第三个层面是通过项目打造品牌。万科集团在项目品牌的管理上，严格按照《品牌管理手册》，通过营销来实施项目品牌策略，并通过营销中的市场反馈对项目品牌策略进行不断的调整和改善。《品牌管理手册》的指导包括以下主要内容：

1.严格按照《品牌管理手册》的规定监督执行，包括企业广告片、品牌海报、品牌展板、导旗、围板、宣传手册等所有有关企业宣传品的制作、使用场合、内容、色彩规范。

2.严格按照《品牌管理手册》以及每年的项目品牌计划执行，包括项目品牌背书、项目传播中品牌策略与个性体现不违背原则、执行每年集团制定的品牌传播计划、根据一线公司需求的合作传播、新城市进入的推荐性传播规范。

“客户为缺”精神

索尼公司在20世纪50年代中期首次决定进入美国的消费者市场时，提出了一个问题：“顾客尚未满足的需求是什么？”

二战以后，索尼公司的主业是录音机，但它在美国大众消费市场上首次建立其地位的却是一种它从来没有制造过的产品——手提晶体管收音机。

索尼公司的市场分析表明，年轻人携带着几磅重的唱机和带蓄电池的电子管收音机这些笨重昂贵的设备去野餐、露营和郊游，肯定存在着一种尚未满足的对轻便、价廉、性能良好的设备的需求。

晶体管并不是索尼公司发明的，而是美国的贝尔研究所发明的。但是，贝尔研究所和美国的所有电子制造业者都认为顾客还不需要晶体管的设备。他们只看到顾客已被现有设备满足的那些需求，以及那些装置在一个地方的设备的需求。

索尼公司发现了一个新的成长中的市场，并以令人难以置信的速度在短期内成为该行业的世界领先者和标兵。

索尼的故事阐明了一个道理——关注市场，研究普通人的生活，会产生一些商业上的重大发现。

万科在中国房地产市场的举动，也无外乎此。

2000年6月24日，由万科牵头成立的中国城市房地产开发商协作网络倡议发起的“新住宅运动”大会在上海召开。也正是在这次会议上，万科鲜明地提出，“面向新经济，关注普通人”。

这一设想很快得到北京华远、香港中国海外、上海金桥、广州珠江投资、天津顺驰、重庆龙湖、成都交大、沈阳华欣等16家开发商的响应。

以客户为根本并非新事，然而万科的“客户为缺”却包括了一些新鲜的要素。

研究万科的成长历程，不难发现：无论是在行业调整期，还是企业自身的专业化战略调整，万科都表现出了极强的生命力。为什么市场对万科的产品和服务有“偏好”？这源自万科对市场的关注，对客户需求的细心推敲，对市场机遇的把握。这样，市场化的眼光才能最终在“客户”的身上聚焦。客户的需求，就是市场的需求。

万科的建房理念就是开发商不仅要建房、卖房，更重要的是为客户提供他所需要并令其满意的产品，以及围绕这一产品提供的服务，从而营造一种新的生活氛围，引领一种新的生活方式。

为了市场的持久更新，不断优化产品是占领更大市场的唯一捷径。

1997年后，国家大力扶持使房地产业成为中国经济新的增长点。一系列国家及地方优惠政策的相继出台，住房分配货币化、住宅金融业务的广泛开展，释放了大量潜在沉淀的社会资产。

因政策倾斜而释放出的潜在住房需求并不能持续多久，行业正在逐步成熟，市场在逐渐规范，购房者的需求层次在不断提高，消费行为更加理性。中国房地产行业开始从实现“居者有其屋”的岁月，进入了“居者优其屋”的新时代。未来能抢得发展先机者必然从市场出发做出思考，紧紧把握市场发展的态势，迎合客户需求并做出转变。

重视客户不仅成为了绝大多数企业的信条，也早已成为了万科的核心价值观之一。万科的客户理念不是仅仅成立一个客户服务部门，而是着重把重视客户的想法落到实处，为客户创造价值，保持客户人格平等和信息对称，为客户提供有价值的服务。万科利用自己作为发展商的专业能力为客户创造价值，其专业能力集中表现在万科的集成能力和服务能力上。

对于给客户的销售承诺，万科有自己的理解。如果万科事先的计划、设想很全面，包括设计、用料、配套、工期等一系列的事情都有所考量，那么万科要做的只是把这一切告诉客户，这也就是万科所提倡的信息对等，是一个“告知”的过程。这样才能有“我保证会做到什么”这样的说法，出现这种双方都要承担风险的所谓“承诺”。

事先想清楚万科要做什么，然后才是怎样去做，这是万科一贯坚持的做事方法。做好客户服务，一直是万科赖以生存的法宝。客户需要的不仅仅是万科的微笑，解决问题的效率才是第一位。

万科致力于为客户提供更为完善的产品和更为周到的服务，从懂得客户的生活，聆听客户的声音，了解客户最关心的产品和服务等方面入手，自问和客户的期望相比，比较自己与客户需求之间的差距，有针对性地改进万科的产品、服务，使资源配置趋于合理。

出于这种考虑，2002年底，万科委托第三方调查公司盖洛普对万科在10个城市共36个楼盘的业主，以及各项外接物业的客户，进行了一次全方位的满意度调查。调查活动面向的目标客户数量达42000多户。在中国地产业内，如此规模的客户满意度调查活动尚属首次。在此次调查中，万科更明确了自己在客户服务工作中的定位。

万科一直主张，尊重消费者不仅仅是企业应当恪守的社会义务，更是万科赖以生存的发展之道。万科的核心价值观明确提出，“客户是万科永远的伙伴”，客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。万科在将此价值观坚持向全体职员内心深处根植的同时，在内部运作机制上也不断加强保障。比如成立客户服务中心，在机制上落实万科客户理念。

在传统思维模式下，企业的利润公式是：利润=(单位价格－单位成本)×销售量。

公式至为简明。关注这个公式可以发现，这个公式对企业的意识和行为会产生什么样的影响。如果这个公式是万科对利润概念的唯一解释，那么利润来源就可以这样理解：利润的唯一来源，在于企业对产品的成功销售。万科每卖出去一份产品，同时也就创造了一份利润。而这一份产品卖出时的价格高出制造它的成本越多，万科创造的这一份利润也就越丰厚。

基于这样的理解，为了获取更多的利润，企业行动的路向就非常清晰：以最低的成本将产品制造出来，并以最高的价格将它卖出去，卖出更多的产品，这样就构成了通往利润金山的三驾马车。

如果万科换一个思路，转到面向客户的角度，就会发现另一条利润公式：利润=(客户价值－客户成本)×客户数量。

在这个公式中，客户数量取代了销售量，成为利润计量的单位。越多的客户数量意味着越广阔的利润来源，因此要珍惜每个能带来利润的客户，这是新公式给万科的第一点启发。

新公式中，单位利润来自“客户价值”和“客户成本”的此消彼长。对这两个关键概念，有必要进行简单的剖析。“客户价值”可以通过以下公式进行理解：客户价值=市场总剩余－客户让渡价值。

在这个公式里，成功的交易能为双方带来好处，这个好处的总和称为“市场总剩余”。这一剩余将由交易双方共同分享，其中客户所得称为“客户让渡价值”，而企业所得就是上面公式中的“客户价值”。

客户总会选择那些提供给他们最多好处的交易伙伴，因而客户让渡价值决定了企业在市场中的竞争力，企业不能试图通过降低客户让渡价值来增加自己的好处。所以，提高“客户价值”的有效途径只有一条，就是创造更多的市场总剩余。

企业获得任何新客户的过程，是一个传递产品信息并获取对方信任的过程。同时，每位现有客户都有随时流失的可能。为了挽留他们，企业需要了解和提高客户对每次交易的满意程度，需要不断强化和改善自己在客户心目中的印象。

获得一个新客户的成本远远大于留住一个老客户。由老客户“推荐购买”而获得的新客户，其获取成本可以得到显著的降低。因此，善待每一个现有客户，提高他们的满意度和忠诚度，留住他们，并通过他们发展新客户，是降低客户成本的必由之路。

在新的公式下，企业的利润来源从短期来看，是与客户之间每一次互利、双赢的交易行为；从长期来看，是与客户之间相互理解、相互尊重、相互信任、相互忠诚的伙伴关系。因而，任何忽视客户需求的行为，就是损害自身短期利润的行为；任何伤害客户关系的行为，就是损害自身长期利润的行为。

有度扩张

2003年，走在扩张道路上的万科逐步形成一条“3＋X”的全国战略布局模式——珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾地区加上其他区域经济中心。万科在“3”个核心区域的深耕已见成效。近几年，以广州、深圳为核心的珠三角，以上海、杭州和苏南为主的长三角以及以北京、天津为主的渤海湾，每年贡献的销售额分别在150亿元、130亿元和100亿元左右。

无论是个人还是机构，资源总是有限的，再大的机构也受制于这一点。因此，万科提出“3＋X”布局，把有限的资源布局在长三角、珠三角、环渤海这三个最富裕、最有活力、最有消费能力的区域，以及成都、武汉这样的省会城市和区域经济中心城市。这样做能在管理上相对集中，提高区域广告投放的有效性，覆盖面大大提高，将来工厂化战略后的物流配送也能在比较经济、有效的半径内实施。

万科的扩张显然是在求稳。对于一家房地产龙头企业选择在最热闹的一线区域深耕细作，却没有将盘子铺展到全国，令很多野心勃勃的同业稍感意外。

2004年初，北京国贸大厦《中国企业家》杂志举办年会论坛。天津顺驰掌舵人孙宏斌宣布：“顺驰将在3年之内超过万科，成为行业第一。”年会上碰见刚发表宏论的孙先生，王石凭经验劝言：“顺驰要超过万科是可能的，但要在三五年内超过万科是不可能的；万科还在发展，按照顺驰现在的规模，三五年怎么超万科？”

其实万科也一直在关注顺驰。对于异军突起并成为一种产业现象的顺驰，万科曾出台过一份研究报告，其中有三点引人关注：

第一，顺驰靠二手房代理起家，对客户需求市场反应敏感，企业的贯彻力强，职员斗志旺盛，经营上极其强调资金流，产品专注住宅开发，是天津杀出的黑马。

第二，一家急速扩张的房地产企业，短缺的是资金和管理团队，经验证明，地产高潮期往往也是万科人才流失期，要警惕万科新一轮的骨干人员流失。

第三，顺驰有维持资金链的秘诀。截至2003年底，顺驰预交地价的资金在70亿元人民币以上，进入2004年第一季度，预付资金规模已经超过100亿元。从资金流上看，除非有强大的财团或银行做后盾，按期交付地价款是不可能的。实际上，顺驰一方面在许多城市拖延交付地价款，另一方面继续高价拿地。

报告的结论是：顺驰在赌博，高价拿地的时候就没有准备按时还钱，同政府公信力博弈，属恶意竞争行为。

王石曾专程飞往天津与孙先生沟通过此等忧虑，但孙宏斌对顺驰的急速扩张仍充满信心。

2004年8月，21世纪博鳌房地产论坛会上，王石和孙宏斌又一起坐在论坛的嘉宾席上。当时的主持人、首创总经理刘晓光问了孙宏斌一个问题：“孙总，你先说，宏观调控中你最难受的是什么？”

“其实最难受的还是钱。”孙宏斌答，“没什么对策。没办法，还是以前的办法，合作开发、快点发展。今年目标销售回款100亿元，预计打不住，会达到140亿元。”坐在一侧的王石犹如骨鲠在喉不吐不快：“睁着眼说瞎话。吹牛。”

数年前，知名度很高的大连万达曾放言：3年之内超过万科。什么超过万科呢？万科专注住宅业务，这种超过当然是指住宅业务。3年期限已到，万达不再提超万科的口号，董事长王建林坦言，万达业务重点转向商业地产。这种战略调整无疑是明智之举。

顺驰提出超过万科的目标并不令人意外。长江后浪推前浪，这是规律。把万科当作超越目标是万科的光荣，经营规模上迅速超越万科也是可能的，比如通过几家房地产企业合并、资产重组来快速达到目标，但如果仅仅从企业的自然增长来看，超速度发展孕育着很大的商业风险，比如发展速度与管理团队的跟进脱节，质量与速度的矛盾。高速增长的前提是市场的高速增长，一旦市场波动，紧张的资金链就可能出现问题。

更深层次进行考虑：企业规模的大小不应该是企业的目标，行业第一也不是仅仅依靠规模来衡量的。只要企业具备自己的核心竞争力或者比较竞争优势，即使其规模不是行业龙头、引领者，但同样具有生命力，反而，为大而大的企业在成规模之日，也是迅速走下坡路之时。在中国新兴企业中，类似例子数不胜数。

万科走了近30年的路程。第一个10年万科走了多元化的路，第二个10年完成了多元化向专业化的转变，第三个10年的目标是专业化向精细化的转变。换句话说，中国目前的房地产行业，包括万科在内，还处在粗放经营的阶段，谁能完成精细化，谁才能在这个10年中处于不败之地。各领风骚三五年不是万科追求的。

有的人选择先做大、再做强，而万科把做强看得更重要。与此同时，先做大还是先做强的争论如同专业化和多元化之争还会持续下去。而时间已经说明了一切。

做政府想做的事

企业究竟是什么？它不是简单的赚钱机器，也不是受人唾弃的黑心作坊；它也许会改变一些东西，但客观效用是让生活更美好；它既推动经济发展，又会造成灾难。

在中国，企业是什么？这是在成熟的市场环境下，每一家渴望永生的公司都应当认真思考的问题。

企业的定位

企业是不是应该放任自由？事实上，除了杰里米·边沁和年轻的约翰·穆勒以外，很少有重要的或有影响的政治学家提到过它。自由放任只在英国于19世纪中叶实行过一个较短的时期。

企业和政府的关系，决定了企业的定位。在过去的历史中，政府有两种模式来界定企业的社会角色——重商主义和立宪主义。

重商主义是一种伴随资本扩张兴起的古老模式，它可以追溯到17世纪。在当今世界，这种模式依旧流行于欧洲大陆绝大多数国家；在亚洲，日本也倾向于这种模式。此外，印度在独立后也都是采用这一模式。

在十月革命之后，俄国的企业与政府之间的关系也是重商主义模式——鼓励商业发展，鼓励大工业建设，更接近西方重商主义而不是马克思主义。

国家之所以倾向于重商主义，实际上是凭借商业力量为国家的政治统治，特别是军事力量服务。两者的共同目标是向外扩张，对抗外部世界。经济的主要职能在于为民族国家反对外来威胁提供生存的手段。

17世纪，这种模式刚刚出现的时候，其原始含义是把企业看做金银货币的供给者，以便于支付给士兵，而士兵则保卫国家的独立和生存。亚当·斯密推翻了这种推理方式。但是，重商主义模式仍把在国外竞争方面所取得的成就看做是政治统治的经济基础。

另一种企业界定的模式是立宪主义模式。19世纪产生于美国的立宪主义模式，基本上把政府看成同工商企业敌对的关系，两者之间的关系由法律来规定，而不是由人来确定，要在公正的基础上予以处理。

很显然，两种模式都有自己的历史背景。然而，没有任何一个国家像中国这样，企业与政府之间存在千丝万缕的联结。万科身在其中，明白自己的定位是什么。在万科看来，企业与政府是相互依存的关系。政府要让国家变得富强，尤其是在我们的社会语境下，离开企业是不可能实现的。过去数十年的经验已经证明，政府通过企业让国库更加充盈，企业也分得了自己的利益。然而，问题又出现了，企业只负责赢利，却没有资源分配的功能，于是，企业家成了贫富分化现象中最惴惴不安的人——穷人的愤怒，似乎直接将企业定位成贪婪的怪兽。

这也是不全面的，有企业家精神的机构，终究有一个梦想——改变社会。这几乎是企业天生的职能，然而令人犹疑的地方在于，中国的超大型企业都是国企，他们有没有“改变社会”的梦想呢？实际情况又如何呢？央企帮政府实现了巨额国有资产，但一掷千金的央企除了把地皮的价格炒得越来越高，还有什么值得称道的地方呢？

这就涉及问题的另一个层面，企业是政府的帮手，政府则负责资源分配。以房地产市场为例，城市居民对于纯市场化的住房现状怨声载道，政府就要推出保障住房，但保障住房利润率低，没有企业愿意来建。政府怎么办？政府需要以创新的模式吸引企业，或者以强制性的制度设计来约束企业的行为。

这也是万科对于保障性住房始终保持热情的一个原因，企业的定位就是改变社会的一种商业机构。在与政府的关联下，它会让社会变得更好，而不是变坏。

给总理当顾问

1997年11月的一个上午，6家企业的老总接到通知：下午3点钟，麒麟山庄，朱镕基总理听取企业汇报。

召集人解释：“朱镕基总理这次不是专门来深圳，而是为京九通车剪彩，顺便来深圳进行企业调研。亚洲金融危机还没过去，中国承诺人民币不贬值，这对1998年中国经济的出口有多大影响、该如何拉动内需，这些都是国务院领导关心的问题。市委安排了3家出口型企业、3家房地产企业老总进行汇报。”

会议给每位代表的发言时间是10分钟，万科发言次序在赛格之后，题目有两个：一是万科的科学管理；二是万科的品牌建设。

万科当时已经是房地产特征很明显的公司，为什么不让谈房地产呢？

原来在3个月前，时任市长李子彬和政府班子以及四大国有企业集团的领导到万科总部调研。当时，王石汇报了万科的业务增长数字和管理特征——规范、专业、透明。汇报的内容通过计算机在大屏幕显示，并给每位代表一份打印好的书面材料。汇报结束之后，李市长扬着手中的材料说：“你们看看，什么是透明度？财务的工资表格上，从董事长到普通员工的收入、奖金一目了然。你们集团管理哪个能做到这样公开？”

这就是万科这次被邀请专门谈企业管理的原因所在。但是市长感兴趣的问题不一定总理也感兴趣，难得的汇报机会，应该选择朱镕基感兴趣的话题。

王石立即召集郁亮等人确定汇报提纲。“万科是深圳的一家中型企业，‘品牌建设、科学管理’的话题引不起总理的兴趣。但有一个话题会引起他的兴趣——分税制，这是朱镕基总理自1993年起力推的一项改革。对，就谈分税制。”

“财政包干”制度是中国20世纪80年代末到90年代初的主要财政模式。但随着市场在资源配置中的作用不断扩大，其弊端日益明显：税收调节功能弱化，影响统一市场的形成和产业结构优化；国家财力偏于分散，制约财政收入合理增长，特别是中央财政收入比重不断下降，弱化了中央政府的宏观调控能力。在此背景下，朱镕基力推分税制改革出台。

和传统税制不同，分税制的主要内容为：按照中央与地方政府的事权划分，合理确定各级财政的支出范围；根据事权与财政相结合原则，将税种统一划分为中央税、地方税和中央地方共享税，并建立中央税收和地方税收体系，分设中央与地方两套税务机构分别征管，实行规范的中央财政对地方的税收返还和转移支付制。

“万科不是税务局的，谈分税制合适吗？”郁亮还是有点担心。

“就定了，谈分税制。当然，不是谈对分税制的理论认识，而是通过分税制前后企业交税的变化来谈对企业的影响。1993年宏观调控，朱镕基总理针对的就是股市和房地产的泡沫，对房地产公司没有好印象，如何让他在10分钟内对一家房地产企业产生好感？第一，讲他感兴趣的话题；第二，谈企业分税制前缴了多少税，之后又缴了多少税。以前没有从缴税的角度谈万科，财务赶快准备个资料：1992～1997年万科经营规模、利润、缴税的变化，绘制图形曲线表，一目了然。快准备吧。”

下午两点半，电脑绘制的图像表还没有完成，即使马上出发也得迟到10分钟。王石有点着急了。1个小时15分钟之后，王石赶到麒麟山庄，座谈会已经开始。王石推门进去，会场30多人的目光聚了过来。刚好3天前剃了光头，此时在西装和白领衬衫衬托下，王石感到有点不适。坐定后，他先介绍万科是做什么的，发言还没到1分钟，总理显得有些不耐烦：“就说你盖了多少房子，卖了多少房子吧。”

“我的汇报，既不讲盖房子，也不谈卖房子。”

“那你谈什么呢？”

“谈谈分税制前后对企业的影响。”

说到分税制，朱镕基来了兴趣。王石掏出第一张图表：“这张表反映万科1992～1997年的经营规模变化。1993年6月开始宏观调控，万科的经营规模从1995年开始收缩，增长线下降，到了1996年、1997年又呈上升趋势。”

朱镕基看了看，没说话。王石又展示第二张图表：“这是1992～1997年的利润图表，增长曲线在1995年的位置上下滑，到1996年、1997年恢复上升趋势，同营业规模变化是同步的。”

总理仍然没有接话。王石举起第三张图表：“这是1992～1997年的缴税图形变化。一条直直的斜线，也就是说，在1995年经营规模、利润下降的这一年，缴税没有随着下降而是持续上升。”

“为什么呢？”总理好奇。

“分税制。”

“哈哈哈，”朱镕基笑了，“分税制还制止了企业的偷税漏税。”

“万科是上市公司，合法经营，不允许偷税漏税；再说，也没有必要偷税漏税。”

“那为什么会多缴税呢？”

“很简单，分税制之前，中央政府和地方政府的税务是承包制。地方政府同企业也是承包关系。比如，万科到上海投资，同税务局签订承包合同，这是一个基数，每年一个增长比率，万科上海签订的合同是按每年20%递增，同实际每年盈亏没有关系。启动分税制后，同政府的承包合同作废，虽然1995年规模缩小、利润下降，但税收的基数大了，所以缴税的总额依旧增长。”

朱镕基会心一笑，王石接着说，“虽然企业缴税增加了，但我举双手赞成分税制。我们大一统的国家，习惯一大二公、一平二调，向来不承认地方利益。通过税制改革，第一次从税法上明确了中央和地方是不同的利益主体。换句话说，中央和地方的关系都不明确，哪来的企业和政府的明确关系呢？可以说，分税制不仅仅是税收制度的改革，也是政治体制的改革。”

王石的一席话让朱镕基陷入了思考，但这还不是他要表达的全部。没待总理开口，他又掏出第四张图表解释：“这是一张1992～1997年的税后利润同历年缴税的比较图表。你们看，1992年的时候，缴税才16%，因为在特区享受各种税收优惠待遇，随着跨出特区投资，税收比例逐渐增加，1997年的比例增加到56%。”这张图表的描述方法有点取巧，一般利润只同所得税比较，王石是把营业税、增值税全叠加上去，比例明显加大，会给听讲人深刻印象。

10分钟的发言时间早就结束了。王石望望厉书记，没有叫停的示意，索性放胆谈起来：“我谈谈对房地产行业前景的几点不同看法。如何刺激明年的内需消费，经济理论界认为钢铁、汽车都不行，只有住宅，提出了‘把住宅当做刺激内需的支柱产业来发展’。我认为，两三年内，住宅行业成不了支柱产业，理由有四：第一，房地产市场的发展还不完善，住宅中商品房的比重仅占30%多，60%以上还是各级政府的福利房；第二，住宅产业是个资金密集的行业，而目前中国的房地产投资算做固定资产投资，受到严格的限制，融资困难；第三，支柱产业应该有领头企业，而内地房地产行业中还没有规模企业；第四，根据外国的经验，住宅属于高档商品，信贷按揭起关键作用，但我们的额度管理仍然限制得很死。”

朱镕基点点头。王石继续发挥：“万科就是奉公守法的发展商。1992年底，房地产正火热，我提出‘超过25%的利润不做’，其意是赚取公平利润。1993年上半年建材价格翻番，万科面临经营困境，6月份的宏观调控，三大建材价格迅速降了下来，万科出现转机。1993～1997年，万科的住宅开发规模以平均70%的速度上升。对于宏观调控，万科100%举手赞成。至今为止，我还没听到第二位企业家说‘赞成宏观调控’。”

朱镕基说：“绝无仅有。”这句话使王石荡气回肠。“不知道朱总理怎么看住宅市场？”

片刻沉默，总理反问：“如果取消福利房分配制，房地产行业能成为支柱产业吗？”“不能。”“如果金融市场开放，房地产行业还不能成为支柱产业吗？”“不能。”“消费信贷放开，还不行？”感觉到总理如此认真，王石字斟句酌：“两年内不行。”

“我两年内一定要把住宅行业促成支柱产业。”总理斩钉截铁地说道。“既然总理说行，就一定能行。”全场人发出笑声。“哎，你是房地产专家呀。我聘请你为我的房地产顾问。不过，是没有工资的顾问哦。”

王石当场脸涨得通红，他摸不清这是玩笑话还是借题发挥：“您不……给我发……工资，我也感到非常荣幸！”一旁的王殿甫冲着王石使眼神，递悄悄话：“要进中南海了。”

接下来的汇报会轻松多了。聘请顾问的事，王石以为只是说说。没想到过了两个月，建设部、国务院住房办、国家体改委、土地总局等国务院有关部门来人，约王石去北京参加有关内部小范围研讨会。

在北京待了两个月，王石感觉北京是个政治氛围很浓厚的地方，各方利益团体的平衡都需要在这里完成。王石对住宅行业的看法其实并不是什么秘密，只是一些专家没有机会或勇气在领导面前陈述，而王石尽管讲了些不同意见，但一旦陷进漩涡，那就是言多必失了。想到这些，王石还是结束了行程，回到深圳做自己的企业。

1998年4月，中国人民银行发布《关于加大住房信贷投入，支持住房建设与消费的通知》，标志着“适度从紧的货币政策”终于向住宅产业网开一面。3个月之后，国务院发布《关于进一步深化城镇住房制度改革加快住房建设的通知》，明确提出“停止住房实物分配，逐步实行住房分配货币化；建立和完善以经济适用住房为主的多层次城镇住房供应体系；发展住房金融，培育和规范住房交易市场”的深化城镇住房制度改革的目标。沿袭了约40年的住房实物分配制度终止，这是我国房改最具突破性意义的一步。

随着一系列政策的实施，房地产行业逐步从1993年的低谷走向了一个全新的增长阶段。王石回到了深圳，思前想后，做出了继续做住宅的专业化决策。

先锋之举

2007年，万科集团开始了低收入群体住房的“实验”，在广州开建了全国第一个廉租房项目——万汇楼，业界称其为“万科土楼”。这栋新土楼位于广州市广佛高速公路、金沙洲边上，最多可容纳1800人居住。

有分析认为，万科之所以牺牲眼前的经济利益在廉租房上做尝试，是因为笃定以后可以赚大钱。这一点，作为低收入群体住房建设的“带头大哥”，王石直言不讳：“建设低收入群体住房也是会赚钱的。”

王石的这个判断和一个潜在的市场相关。据住建部统计，截至2006年底，全国累计用于廉租住房制度的资金仅为70.8亿元，与地方政府约1万亿元的土地出让金收入相比，这一数字显得过于“弱小”。但从政策走势观察，地方加大保障性住房投入将成趋势。

对广州万汇楼，王石坦言，是未来进入廉租房建设市场的一个实验。这是王石在考察福建的土楼后建的。

王石的心中始终萦绕着英国一个肥皂厂。2005年，他在英国考察一个叫“阳光城市花园”的中低收入住宅小区，它是100年前一个叫利文的肥皂厂老板建造的。他的逻辑是，如果能给工人提供比较好的居住环境，他们一定会安心工作，提供的产品一定会更好。今天这个小区已经发展成为一个高尚住宅区，而这个肥皂厂也发展成为跨国巨头——联合利华。

流行概念

1997年，万科在100多家房地产上市公司中排第一位。万科必须通过标准化，住宅产业化，才能既保证质量，又保证速度。2009年，中国商品房供应量是600万套，精装修不到20%，它意味着光这一项就要多排放建筑垃圾1000万吨。而住宅产业化可以大量减少对木材的消耗，大量减少污染。精装修和毛坯房相比，一套房子至少平均少排放2吨垃圾。

从全球变暖、低碳经济的角度来看，这对企业来说不仅仅是责任，而且是一种竞争力，不这样做会被淘汰。所以，万科从不自觉到自觉，从契合到主动地去做，转折点就是在2005年。

国际上有两个住宅标准体系，一个是美国标准，一个是英国标准。中国住建部也有一个节能减排的标准，叫三星体系，标准已经非常明确了。在王石看来，住宅产业化的关键不是制定标准，而是对标准要不要严格执行的问题。

万科有三种标准，不但要达到，而且要超过三星标准。同时也在参照美国标准和英国标准去做。如万科新建设的12万平方米的总部，是按照美国绿色建筑协会最高级铂金档的标准建设的。万科建筑研究中心，是按照英国最高标准建造的。

万科已经有了十分清晰的按照标准执行的步骤：第一步是精装修，万科精装修已经达到80%，而整个行业精装修还没到20%。第二步是住宅产业化。设想在2014年基本完成。如果政府在这方面能有一些鼓励政策，可能提前到2012年、2013年。第三步是绿色能源。绿色建筑最终目的还是减少碳排放。万科会在更多小区解决自身所需的替代能源问题，如采用光伏发电、风能发电、垃圾发电(微生物发电)、地热发电等。万科用得较早的是光伏发电。2000年开始，在路灯上使用光伏发电。万科的总部大楼，差不多15%的用电量是光伏发电。

万科可以做得更广泛，包括低价房、微利房，让不同的人都可以住。但是这种流行起来的理念，需要更多的资源支持。万科希望自己的榜样力量，能带动全社会都行动起来。

第四章　财务灵魂：金钱与罪恶并不同行

中国企业从一开始走的就是一条探索的道路，因此大多难逃原罪。这是商业和规范之间绕不开的一段难言之路。在制衡机制远未建立的草莽时代，如果一家企业能做到理性的节制，那么，企业的金钱就注定与罪恶隔绝。尽管短期来看，企业会因此丧失一些机会，但对于所有梦想基业长青的公司而言，从财务上杜绝原罪，就能迎来更清白、更长远的未来。在这一点上，王石很庆幸：“很多时候，我们宁可放弃机会，也要确保不犯下致命的错误。并不是我们比别人聪明，只是跟有些同行相比，我们不那么贪婪。”

25%利润上限：中国式长尾理论

长尾理论，是指商业和文化的未来不在于传统需求曲线上那个代表“畅销商品”的头部，而是那条代表“冷门商品”且经常为人遗忘的长尾。

对于房地产业而言，利润率高的豪宅往往更容易吸引众多开发商的争夺，但更多的普通民众需求的精品住宅、保障房等种类则相对受到冷落。万科最初的产品定位就在于普通住宅这个“冷门产品”，并且坚持做利润率低于25%以下的产品。

语惊四座

自由是公司的生命，当然包括财务自由。然而，没有限制的自由是有风险的。只有当自由被确定为一种法律和制度价值时，才值得坚持。万科的财务自由就是被价值化的。

1992年末，深圳国土局主办了一次房地产沙龙。作为万科代表，王石在发言时明确告诉与会者：“万科超过25%的利润不做。”

全场哗然。王石解释说：“现在只要手中有一块地，半年还没开发，地价就涨了一倍。低于40%的利润不做的说法由此而来。但这正常吗？万科做贸易出身，20世纪80年代做录像机，也做过200%～300%利润的生意。因为是超额利润，许多公司都进口录像机，供过于求，录像机降价，销售的边际利润就开始下降，甚至利润变成负数。今年，我让财务将万科1984年到1992年的贸易记录整理了一遍，赚钱用黑字表示，赔钱用红字表示，结果红字多于黑字。这说明这么多年贸易的结果是赔钱超过赚钱；这也说明市场很公平，先前你怎么暴利赚的钱，之后你都得吐出来，而且还要多吐。现在房地产的火暴同80年代的贸易何其相似。如果任由下去，一旦市场逆转，利润空间变窄，你怎么办呢？”

与会的国土局官员、开发商、新闻记者都不明白王石在说什么。有的与会者嘀咕：“唱高调也不是这样的唱法呀。”还有的更直接：“你赚不到25%说明你没本事。”

然而，接下去的一年证明了王石的判断。1993年第一季度，地价继续上涨，钢铁、水泥、木材价格翻番。万科有3个工地停工，对方要求增加建筑费用，谈判代表理直气壮：不增加建筑费，开工就得赔，停工被罚款也是赔，但至少落个清净。

预售楼花，如果不能按期交付使用，对万科来说损失的不仅是金钱，还有信用。不得已，只好修改合同，增加建筑费。进入第二季度，建材价格继续上涨。建筑公司再次停工，要求增加建筑安装费。万科无奈只能增加。核算下来，万科卖出的楼花已经处于亏损边缘。就在万科痛苦不已的时候，中央针对股市和房市的泡沫进行调控挤压，三大建材的价格应声而落，房地产价格迅速下降，已经雪上加霜的开发商有苦难言。

但王石却在痛苦中看到了希望，他“举双手赞成”调控，并即刻要求万科地盘的建筑队停工。“为什么停工？”“为什么？三大建材价格降下来了，我们得重新定价。”

定价的结果是，万科的利润降到了25%以下。调控让很多开发商艰难度日，而具有价格优势的万科却以70%的年均速度递增，到了1998年，万科排在了沪、深两市上市房地产企业的首位。

有哪个商人不想赚更多的钱呢？并不是万科不想赚钱，而是从长远的角度来看，公司要想持续发展，必须确定一个合理的回报率水平。在万科近30年的发展历程中，也经历了从多元化综合商社梦想的加法到专业化转型的减法。

中国的房地产市场是不理性的，这一点毋庸置疑。这缘于不合理的土地供应体制和住宅资源分配制度。在一个没有公益保障住房的市场上，商品房必然演变为奢侈品。但万科的专业化道路，却不仅仅是在商品房上的专业。王石的理性判断，以及曾经上演的疯狂景象，让万科从一开始就对暴利心怀芥蒂。

决定走专业化道路是发行B股后。事实上，万科的专业化是强调在社会分工的大环境里，企业必须有所为、有所不为。

事实证明，在成功完成业务多元化到专业化的战略调整的过程中，凭借有节奏的扩张和稳健经营的风格，万科已形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式，逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。

万科一直重视自己企业公民的角色，在房地产界流行“无润不做”时，万科就提出“高于25%利润不做”。

从理论层面来剖析，企业是由人创建和管理的，而不是其他因素。人有利润的需求，但企业却不完全是谋利的组织。

所谓的利润最大化，只不过是贱买贵卖的复杂化表述。利润最大化这一概念对于现代企业的经营管理和永续发展有害而无益。因为这个概念让利润像一个神话，要求企业不择手段去追求利润，而忽视其他价值。任何企业的第一项考验不是使利润最大化，而是获得足够的利润来应付经济活动上的各种风险，从而防止亏损。

这就是利润和利润率之间的区别。利润最大化说的是利润率，利润率并非没有上限的，超过一定的比率，利润率就不是那么必须了，必须的是保证适合的利润率。限制利润率并非否定利润，很显然，一家破产的公司不是值得人们为之工作的好公司。

利润有限，空间无限

利润这个问题，当然是企业的命脉。当一家公司把利润放在其他要素之后，这家企业就开启了通往永生之门。正如福特公司前任CEO唐·皮特森所说的，“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹”。

进入20世纪之后，人们真正开始重新理解市场和企业。这是一个古老的话题，也是全新的话题。政府、公众、商人、法制都在寻找更合适的位置。各项因素重新划定自己的权限，企业在这种重新洗牌的过程中该如何做选择？

1914年伊始，密歇根州有人从凌晨就开始排队应聘。原来在一天前，福特公司把工人工作时间从9个小时缩短为8个小时，并且提供5美元的日薪。这在当时是不可思议的，因为在缩短工作时间的同时，薪水提高了一倍。相当于今天北京的某家民营企业突然宣布，每天只需要工作5个小时，最低月薪提高为8000元，这是个惊人之举。福特公司为此需要每年多支付千万美元，当时其年利润也才刚刚超过1000万美元。有同业者甚至批判福特是在哗众取宠。

然而老福特强调，他本人并非慈善家，给工人更高的工资是企业的效率问题，工人无需感激，这是一个公平的付出和回报平等的世界。工人有了更好的收入，工作效率提高，更重要的是，工人成了全新的消费阶层，也就是说，他们的钱将成为推动福特向前一步的新动力。

事实证明了福特的伟大判断，同年年底，福特的利润上升为3000万美元，这种创造新的消费阶层的逻辑彻底颠覆了传统观念。

万科限定利润空间的行为在某种程度上与此类似。1995年以前上市的311家公司中，万科的排名持续上升。众所周知，中国的房地产企业连自己都觉得赚钱太容易。这当然不是正常情况，在房企大多疯狂之际，万科保持了难得的冷静。它坚持在房地产市场价格非常高的情况下，不赚超额利润。这关乎一个行业选择而且关乎经营理念：赚眼前投机的钱，还是从企业长远发展角度来运作？

从经济学的角度来讲，社会上各行各业都应该遵循相对固定的平均利润率。一个行业，当利润过高的时候，资金会大量涌入，超额利润降低为平均利润，这是风险极大的转变过程。一旦企业把握不住财务节奏，以超额利润作为驱动，只要市场稍微变动，面临的危险就是生死时速。

万科之所以在1993年到1997年间的整个宏观调控中能顺利平稳过渡，和它在1992年执行的不赚超额利润的策略有关系。

对于中国的房地产市场，宏观调控是房价高涨的成因之一，也是遏制房价的政策轮回。调控期间，那些一心追逐高额利润，在市场火暴时高价买地、高价融资的公司，都遭受到了巨大损失。

万科在超额利润时，仍然按照自己的战略来部署，一旦市场发生变化，对万科而言却是一种积极的促进。万科的飞跃，凭借的就是对利润的控制。站在今天的角度看过去的万科，会有人说这是因为万科产品定位准确，其实，除了万科广告促销做得好外，最关键是万科用自己的经营理念坚持住对市场和财务的把控。

万科从1993年在13个城市开发到1999年重点投资4个城市，再到2005年掀起新一轮扩张，这一系列的战略转变体现了企业在不断成熟和进步。刚开始时，万科的跨地域扩张也带有盲目的冲动。当时万科除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他城市的进军战略并不明确，只要有机会，万科都会尝试进入，但这种尝试给万科带来巨大的财务风险。

当时的盲目和随意到了什么程度？打个比方，企业发展部里新加入的职员是鞍山人，那就会选择投资鞍山；北海市市委书记、市长到深圳来招商，邀请万科，万科就会去。这样的盲目，让万科吃了苦头。万科之后进行的收缩行动到1998年为止。

从1999年开始，万科在这个基础上又开始第二轮扩张。这次，有了明确的目标，矛头直指中国百万人口以上的城市。这来源于对财务和扩张策略的有节制的把握。充满战略规划的第二次扩张不是一蹴而就，而是逐步推进。万科选择在原来曾经开发过的城市先期进入，比如成都、沈阳、武汉，这都在万科以前开发的13个城市当中。接下来是扩展到10个城市，进而是13个城市、15个城市、18个城市。当然，第二次扩张与第一次扩张有本质的区别，万科从中把握住了一个非常明确的目标，对财务状况也有了更谨慎的把控，最终才有了不同于前的前进节奏。

万科的企业财务观

财务和对待金钱的态度，是现代企业最深刻的宿命。对待财务的态度，事实上就是一家企业的本质风度。万科不想变成谨小慎微、只进不出的貔貅，但愿意成为呼吸顺畅、自觉更新的超级公司。

节制与付出

财务危机对于企业而言是致命的。然而，财务危机是可以避免的。企业在某个时期，比如创始期、市场狂热期，会变得很贪婪，只注重利润。事实上，企业最应该关注的不是利润，而是自己的财务控制——流动资金、资本和账务。如果没有这些控制，利润就是虚幻的数字，因为企业经营是一个持续的过程，利润并不是能够永远保持的，保证公司的可续运营才是关键。

万科的实践证明，只要进行了可靠的流动资金预测，现金管理就比较容易。在金融界有句老话：在预测现金收支时，将应付账款以提前6天支付计算，而应收账款以拖后6天入账计算。这种预测是有效而谨慎的，当危机发生的时候，企业的现金能在短期内保持盈余。

作为成熟的企业，万科提前一年知道它将需要多少现金、何时需要、作何用途。有一年的充沛时间，它基本上能够筹措所需的现金。然而，即便如此，在面对突如其来的变动时，匆忙筹措资金也不是容易的事。

通常的情况是，危机会使公司的关键人物在需要做选择的时刻眼冒金星。危机的出现让他们数月都忙碌于一个个金融机构之间的奔走，不厌其烦地向银行宣读自己的财务计划，虽然这时的财务计划漏洞百出。最后，他们不得不将企业的长远未来作抵押，来度过未来数月的现金周转危机。直到最后，危机终于解除了，但企业已经与很多重大机遇擦肩而过。

一家企业的增长往往超出它的资本结构。这也是一个金科玉律，销售每增加40%～50%，企业的增长就会超出其资本结构的增长。在这个过程中，私有资金无论是来自何方，都会变得逐渐短缺，公司不得不公开募集或寻找新的合作者，或者从银行借贷。通过股票获得资金的企业则会转向长期负债。

为避免这种危机，资本规划是企业生存不可或缺的。如果一个新企业能未雨绸缪地提前3年规划其资本需求和资本结构，一般情况下，都能按时获得所需资金而不会陷入困局。

最后，企业必须规划管理增长所必需的财务体制。处于增长期的企业开始时拥有出色的产品，在市场上有领先的地位，并且拥有无限广阔的发展前景，然而往往忽然之间一切失去控制，包括应收账款、库存、制造成本、管理成本、服务、分销，类似的情节我们并不陌生。一旦一个领域失去控制，所有领域都会接连失控。因为企业已经超出了它可以控制的范畴。

一旦失去控制，就很难复原。然而，失控是可以很容易避免的。首先需要的是仔细考虑企业的要害领域，第一是产品的质量，第二是服务，第三是应收款和库存，第四是生产成本。

为了保持增长，企业必须提早3年建立对于关键范围的控制制度。过于细致的控制并非必须，但是预估的数字是必须的。最关键的是企业管理层必须注意到这些重要范围，并时刻保持谨慎。唯有如此，一旦情况需要，方可采取第一步行动。如果对这些关键领域给予了足够的重视，混乱情况一般不会发生。

财务的节制与付出，就是这样一种轮回。你控制它，然后在关键的时刻才能够做出有力的付出。这并不需要花费大量时间，却需要大量的思考。

中国的企业还要注意一点，永远不要耍小聪明，就像万科所做，企业一定要清楚自己在社会价值中一个重要的不可忽略的部分——向政府缴税，也就是在财务上做一名“企业公民”。

这一概念发轫于GE2005年度《公民报告》，这份报告中说道：“我们以财务数据和股票价格来衡量公司的业绩，但同时，我们也把业绩的实现过程放在更广阔的背景中来进行观察：工人的健康、安全和被赋予的机会，公司运作对环境和社区的冲击，与全球各地政府和监管机构的互动，以及对法律和会计规则的执行。我们的目标是：与各利益共享伙伴携手，实现负责任的增长。”

GE“企业公民”观念显然已经成型，依赖于严谨的财务制度，渗透到企业各个层面、各项决策中。GE法律及公共事务高级副总裁本·黑恩蒙对“企业公民”的目的做了概述：“它为成功企业及21世纪资本主义设定了一个更富挑战性的目标——在高度诚信基础上取得优秀业绩。”

只有取得长期的优秀财务业绩，才能更多地惠及股东、债权人、雇员、退休人员、顾客、供应商及社区。财务上的节制通常被视为企业“伦理”理所当然的一部分，真正能维护企业伦理，需要企业领导人对“诚信”和节制具有发自内心的追求，也是一种自觉的选择和切实的努力。

成熟的企业都建立了严格守法的财务体系、审计制度和披露机制，并将守法和控制的文化作为一种追求。在万科，最强硬的举措是撤换违背守法文化的高级管理者。

即使财务和法律规定没有提出要求，如果管理层认为某些伦理行为有助于社区的利益和企业的长远健康发展，企业也应该对这些行为予以支持。

在万科，决定是否支持某伦理行为的过程类似于传统的商业决策流程——风险与回报的计算，万科以企业的财务制度作为试金石，并以此把企业伦理和企业长期发展壮大密切联系起来。

数字化报销流程

财务控制必不可少，但涉及企业正常运行的方面，也必须保持顺畅。比如各种费用的报销，如果还进行无所不在的控制，可能会影响企业的正常运营。

万科的财务报销流程与传统方式不同，完全采用数字化方式进行。传统工作中，公司与供应商的往来、公司与金融机构的交涉、公司与员工的资金报销都是面对面进行的，依赖大量的人工工作。这种日常运作方式对财务报销进行了先天的限制，由于工作量庞大，而且流程复杂，公司的行政效率会严重受阻。具体而言，有这样几方面的弊端：

1.报销耗时长。手工报销模式，要求员工在处理报销单据时，频繁地找领导签字，然后才去财务部门报账，这占用了大量的工作时间，效率颇为低下。

2.单据签批可不是一项简单工作，负责签字的管理者需要花费一些时间去了解报销项目的具体内容，这往往令人心烦意乱。

3.财务部门工作量加大。在报销的同时，会产生大量的单据，财务部门的工作就是要审核原始单据，同时还要审核业务审批流程，最后编制好账务单据，再手工输入账本。

4.要拿到钱还需要过程。这种传统银行支付手段，造成的结果就是资金支付受审批程序和银行工作效率的双重制约，而且对账复杂，加重工作人员负担。

万科解决这个问题的方式具有现代社会的电子商务特征——南京万科采用了网上报销，此举拉开了万科的报销流程改革。

市场竞争激烈，公司原有报销管理存在这样那样的缺陷，在详细调研和周密论证之后，南京万科最终做出了决策——2004年5月开始，全面实施安财网上报销系统。这个系统是电子办公的典范。万科有一套网上借款、报销的Excel格式电子单据，员工不用再手工填写厚厚的报销单据。在网上实施填写之后，万科的内部局域网可以实时把电子报销单与领导的计算机进行共享，领导用数字签名直接签批，财务部门随后收到电子表格，出纳点击电子报销单上的确认键，紧接着，报销金额直接划入员工银行账户。对于遍布全国的任意一个万科员工，他能在任何ATM机上提取报销款项。

这套网络报销流程彻底改变了万科的财务运营效率。首先，员工从中获得了便利，对报销流程有了实时了解，能在网上就了解到报销状况，即时报销也让公司的效率大幅提升，员工把等待报销的时间用于更紧迫的工作上。其次，对领导来说，他可以在网上随时签字，不必因为大量的报销人员打断自己的工作，而且不必亲自到公司签批，只要有联网的电脑，就能随时查验各部门的报销状况，款项的预算过程更加透明。最后，财务人员也获得了解放，他们不用再手动录入报销凭证，也不必因为某项手工查询而感到精疲力竭。财务工作发生了深刻的变化，真正实现了财务报销工作的网络化办公。

对万科的整体而言，这套系统促进了公司内控制度的建设。领导繁重的原始单据审批不再是必须，他转而将关注点集中于公司内部控制流程和预算执行。

此举改变的是一种管理理念、风格和管理控制方法，更为有效地优化了万科财务控制环境；对于会计系统，网络单据的审核，加强了票据合法性的控制；网络报销并非缺乏监控，反而更便于监控。网上报销系统严格的交易授权、明确的职责划分、严密的凭证和记录控制，加强了公司对于财务流程的整体控制。

无论是从空间还是从时间来考量，数字化报销流程都从本质上提高了万科的财务管理效率，提升了财务工作的质量，让万科的财务水平达到了全新的管理层次。

把好财务关

万科的2008年无疑是多事之秋。从年初的降价到年中的地震捐款，再到后来的停工风波，几乎每次引起媒体关注，都是传出负面新闻。然而事后回头看看，在这一年的危机重重中，万科表现出了一家成熟企业在管理上的从容和机敏。

应对危机，企业最怕的就是财务出了问题，尽管2008年的危机也涉及了万科的财务状况，但无论是生产还是声誉，都是有惊无险。深究起来，万科稳定的财务运行是关键，正如后来万科提供给某家媒体的资料所说：“首先是让自己成为行业内财务状况最安全、资金状况最良好的企业之一。其次，尽可能抓住市场变化带来的机会。第三，最大限度地提升自己的专业能力，以便在市场回暖后体现这一能力上的优势。”

资料中提到的第一个关键因素就是财务状况要安全，资金运行要良好。事实上，这和王石多年前给万科注入的制度要素——稳健经营紧密相连。即便2008年的中国房产企业发生了很多变故，但万科的财务状况一直波澜不惊。

截至2008年三季度末，其拥有货币资金199.4亿元，较2008年中期时增加29.8%，净负债率34.8%，较中期时下降2.3%。而公司的短期借贷和一年内即将到期的长期借贷也毫无风险，公司自有资金充足。万科和银行的合作处于良性循环，信用状况很好。

虽然万科秉承稳健经营的财务政策，却并不意味着公司是钢板一块。在中国房地产企业中，排名第一的万科体格庞大，但动作灵活。早在2007年10月，当市场出现销售速度下滑之时，万科便首先抛出“拐点论”，每次风吹草动，万科总有惊人之举。

房地产企业的降价与否，关乎消费者的切身利益。每次在业内爆发降价或者不降的争论，受伤的总是消费者。除此之外，作为房地产商的万科也变成了受害者，因为王石希望自己的企业和团队做出正确的事情，但往往这种论调会损害其他竞争者的利益，进而饱受非议。

在一个陷入怪圈的经济循环中，想做点正确的事看起来不那么容易。即便遇到阻碍，万科仍然愿意坚持自己的态度——对于降价，万科认为开发企业理性定价、促进成交量回升的行为，对于推动市场更快完成调整、实现健康发展是有利的。万科的发言人也声称，“万科会根据各地市场的具体环境，在兼顾现金流、利润、周转和机会把握，兼顾对股东利益的长期与短期影响的基础上，合理定价，积极促进销售。”

可以看出，降价的做法有冒天下之大不韪的嫌疑，但万科以企业的长远发展作为出发点，结合政府的态度，希望构建一个健康的房地产格局。

2008年，万科两次调整开工计划。一时间各种流言飞语袭来，万科做出了及时回应。下调开工计划，目的在于“使产品结构与目前的市场需求类型更匹配，使推盘计划和销售进度相匹配，合理控制存货规模，增强抵御市场风险的能力”。这一策略是行之有效的，在市场存在变数的时候，万科选择的财务政策是谨慎，而不是豪赌。

事实上，房地产企业这么多年的发展轨迹，大多离不开“豪赌”这个字眼。万科的谨慎在于保证公司有足够的现金资源，一旦市场出现转机，能迅速转入开工状态。这样的决策显然是睿智而合理的。2008年末，各方统计数据都证明了这一点，万科的市场占有率增加了50%。而当时公布的万科季报显示，财务状况非常安全，丝毫不存在资金断裂或者紧张的危机。当时，万科持有现金180亿元，远远高于万科的债务额。

把好财务关，是万科始终游刃有余的前提。一方面保持稳定，另一方面保持增长，这为万科赢得了超越想象的未来。

抵制诱惑，选择专一

决定只做房地产是很困难的，只做住宅就更难。万科做这个决定是在1993年，实施是1994年。但是，1993年5月开始宏观调控，整个房地产市场深陷泥潭，这就面临一个问题，只做房地产行不行得通？当时王石非常明确，这是企业做出的战略选择，让万科从一个机会导向型变成目标导向型的企业。

目前，万科依然面临这样的选择，现在仅做住宅会非常好，但是会不会一直好呢？管理层会提出疑问，万科要做储备，要做多元化的准备。但王石曾经说过这样的话：“只要我做董事长，你们就不要想多元化了。”

减法制胜

没有人可以预测变化，唯一的选择是走在变化之前。20世纪30年代，杜邦公司用全新的轮胎给汽车行业带来了新生命；克莱斯勒的新车改写了汽车的速度，从而带来了高速公路革命；旧时的广播节目中频繁插播的肥皂广告，诞生了肥皂剧这个概念，也让宝洁公司迅速崛起。

历史告诉我们，谁控制了自己，谁就控制了未来。20世纪90年代初，万科拥有55家附属公司和联营公司，这是典型的多元化经营，公司业务涉及十几个不同行业，而且都赚钱。然而，企业毕竟是由人组成的机构，由于经营范围广，战线过长，资金链绷得紧紧的，万科想在每个行业中都有所突破很困难。

直到做出削减其他行业的决策，万科终于有了腾飞的机会。当时万科确定了专业化道路。因为在万科的战略规划中，认定中国城市化的进程和货币化住房分配时代已经拉开大门，房地产行业将迎来至少20年的高速发展。万科断然舍弃掉其他业务，专心致志做住宅开发，之所以每次调控万科都不慌不忙，是因为调整给行业带来的并非彻底倒塌，而是大洗牌，后果就是像万科这样有准备的企业乘势而起，成为规范化的专业公司。1993年初，万科上海会议把房地产和连锁商业确定为集团核心产业，将其他行业的资金全部集中到房地产，从而形成规模优势。3年以后，万科再次做出减法，退出连锁商业，所有公司资源全部集中到房地产业务，从此走上“地产专业化路线”。

随后的几年中，万科斩断了和房地产无关的一切行业：

1996年，万科对贸易进行结构调整和资源整合。

同年4月，转让深圳怡宝食品有限公司。

1997年底，万科协议转让深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司。

2000年初，转让了深圳万科精品制造公司100%的股权。

2001年，华润接收了万科旗下的万佳百货。

到此，万科的“减法”全部完成，从本质上成为单一业务的房地产专业化公司。这种减法不仅没有削弱万科的实力，反而在住宅市场上形成了无可匹敌的竞争力。经营区域进一步集中，资金利用率大幅度提升，公司业绩稳步攀升。

对于万科的选择，很多人曾深表怀疑，放着那么多赚钱的生意不做，偏偏选择房地产。后来，万科在房地产行业取得了大佬级的成就，很多人又在质疑，赚了钱为何不投资其他领域？为什么不拿天价地？

看来，万科是要在专一化这条道路上一心走下去。毫无疑问，住宅总有一天不会像现在这么狂热。今天的中国房地产市场不是常态，而是变态。当一些房地产企业赚钱赚得自己都不好意思的时候，谁会认为这个市场能健康地走下去呢？

但是，万科身处这个行业中，却颇有些濯清涟而不妖的味道。稳健的扩张策略和对财务状况的谨慎，保证万科在面对急速变化时能很快做出回应。

最关键的原因是，万科心无旁骛，走专业化道路，用减法制胜。万科在选择房地产行业之后，就希望一直做下去。正如王石所说，即便有一天住宅市场彻底崩塌，希望最后一套住宅是万科盖的。关于万科的专业化战略，王石更是摆出了“(如果要多元化)从棺材盖里伸出手也要阻止”的坚决态度。

万科之所以做减法，就是希望有一个方向可以坚持下去，多元化显然无法兼顾。虽然坚持一个行业会错过很多其他渠道，但是企业的社会地位、社会影响力在增加。万科原来强调万科化，第一是简单，第二是透明，第三是规范，现在的万科离这个目标已经很近了。

大企业瓶颈与多元之路

如果一家企业连续几年营业额和利润都未发生明显变化，没有增长也没有萎缩，公司的增长目标年年未完成，增长缓慢，尤其是核心业务缺乏动力，每年的重大业务和种子业务都陷入僵局，更谈不上规模扩张，那么这家企业无疑遇到了所谓的“大企业瓶颈”。

“大企业瓶颈”，是企业在发展过程中必然经历的，它不会因为你是美国企业或者中国企业而有所区别。但是有一点不同，那就是行业。处于不同行业，在遇到瓶颈的时候，选择什么样的突围办法，考量着企业的决策。

一般而言，多数企业在遇到这种瓶颈之后，并不会坚持做主业，而是尝试将“鸡蛋放到几个篮子里”，也就是多元化运营。万科也会遇到瓶颈，结合国家经济形势的大背景，房地产业务不可能每年都这么容易操作，总有一天会有新的支柱产业代替房地产。如果真的到了那一天，万科是否会重回多元化之路？

这个问题目前来看不会有答案。因为从2003年开始，万科集团房地产项目的销售额和利润均增长30%以上。这一年是万科真正迈入高速增长的开端，全年经营业绩表现最大的亮点在于，上海区域的销售额首次超过了深圳区域。不仅如此，利润贡献方面，上海也超越了深圳，两个区域相加，占到了整个集团的大半。此后，万科的增长就步入不可思议的爆发之路。直到2010年，提前实现了1000亿元的销售目标。

人无远虑必有近忧。万科的高速增长并未磨灭大企业瓶颈的危险。王石最大的心病是，这种惊人的成长不是常态，如果现在极力鼓噪这种成长，无异于透支明天。10年以后呢？万科一旦遭遇瓶颈，该做何选择？

众所周知，王石是一个理想主义的企业家，被称为“万科黄埔”的“校长”，这源于万科在管理方面的杰出成就。但另一方面，王石真的有一个想法，那就是办一所国内一流的建筑大学。

王石和他的团队去西方考察时，特别留意了这类型的建筑大学。甚至连学校的设计风格都详细记录下来，他梦想着有朝一日将这些元素全部应用到自己的建筑大学上。

办大学是很多企业家都梦想的事情，王石并未急于求成。另一个问题在于，这所大学的定位是什么？如果是民营大学，它的运营经费也是一项需要权衡的资源。进入教育产业，并不是万科这个外行能一下子处理好的。

事实上，如果真的选择进入这个行业，无异于又是一次多元化。可能在将来遇到大企业瓶颈的时候，万科能通过不同行业来分散风险，但这是王石一直反对的事情。

王石说，办大学这件事情，我已经想了很多年，现在比较冷静了——不少人都想办，为什么别人没有去做、没有办成？凭什么我就能办成国内最好的？这个简单的想法，需要10年甚至更长的时间积累，需要有很多必不可少的核心资源去支撑。

反过来说，进入教育产业，可能在大企业瓶颈还未到来的时候，万科已经提前遭遇这个陷阱了——万科现有的那些现金拿出来办学，不仅办学的资金不够充足，还影响了房地产业务的发展。

王石感叹，“就连我这个深受多元化之害的人，都情不自禁地想再多元化，这个遗患无穷的多元化真是太难以抑制了。”

大企业瓶颈和多元化，是一对相生相克的因素，对于企业而言，遏制诱惑，选择专一，总比自己撞到多元化的墙上有更充足的应对之力。

将“原罪”封箱沉海

王石始终在坚持着自己的那一套，诸如原则、尊敬、担当……如果市场经济从一开始就利用制度警告人们，我们的金钱并不会从万恶的极端走向万能的极端，可能各种潜规则并不会如此盛行。然而，这就是改革，只有先摸索，然后校正。这无疑是一条艰难费力的路，而那些没有随波逐流、至少还坚持一点东西的人们，理应赢得尊敬。

赢得尊敬的金钱

2005年之后，万科以规模取胜的模式促成了大爆发。万科将大量的业务外包出去，公司主要把控资金和资源的整合。有人说，万科日益发展成一家投资公司，房地产的生产环节完全包给了其他人，这样做会使万科的成本提高几个百分点。此外，万科的房子全部精装修、送面积等产品理念，也让成本有所提升。

但现在的人们看到的是，万科成了全球最大的房地产公司之一，王石成了一位受尊重的房地产开发商——这在房产商脸谱化为贪婪吸血鬼和恶棍打手的中国，实属难得。

究其原因，万科与“原罪”撇清关系，用实际行动让利的做法，都是关键。任何一家企业，只有当他推翻不计代价地追求利润，而是选择妥协、表现出商人难得的厚道，才会赢得尊敬。

金钱，是商人和资本家的终极目标，却不是企业家和企业的终点。正如马云所说：“能够通过自己的理念和思想，去影响这个社会，完善这个社会，让每个人懂得交易、平等、分享、透明，我觉得这样的公司，在我看来是受尊重的。”

企业要万古长青，必然要赢得尊重，一个唯利是图的企业怎能赢得尊重？为了利益，很多中国公司主动或被动地遵循着潜规则，而这种“原罪”一旦犯下，恐怕此生难改。“人要有尊严，你去行贿哪来的尊严呢……你在降低身份……我的底线之一就是不行贿，要堂堂正正地做人。”王石的这些话看起来如同宣言，因此，很多人都说，中国的企业家缺乏王石这种有情怀的企业领袖。

然而，榜样本身会给人和企业造成一种无形压力，有多少双赞同的眼睛，就有多少双质疑的眼睛。万科在成长过程中，遇到麻烦的频率和获得赞誉的频率几乎相等，用中国的古语来说就是“木秀于林，风必摧之；行高于人，众必非之”。但从另一角度来看，这又是一种奇异的精神动力——如果万科在中国本土无法承受榜样的压力，惧怕受到攻击，动辄就反戈一击，与公众的质疑为敌，又如何面对更为复杂的国际化环境呢？

正是出于对舆论的这种达观，万科在爆出负面新闻时，总是以顺势的姿态去弥补，而不是逆风而上，极力去为自己辩解。尽管很多时候，万科的选择并没有错，但正确的事情并不等于不容置疑。万科的做法是冷处理，用实际行动去证明。这也是万科能赢得更多尊重的原因。

小心地面对自己的言行，这和企业的决策一样。但是企业的运行又有自己的底线，这是原则——要赢得尊敬，不走邪路是原则。

不行贿原本应当是健康的商业环境中一个基本常识，然而在现今的社会文化背景下，王石说出这个企业原则却显得如此刺耳。很多人私下和王石说，“你这么做，好像别人都在行贿，就你清廉。”王石在抛出这种言论的时候，可能没有顾及其他人的感受，即便考虑到了，他必然还会说，因为这是他坚持的原则。

很大程度上，万科的性格和王石的性格一样，只要是自己的底线，就必须坚守。既然自己确信是正确无疑的，就必须说出来。

很显然，这样的坚守在我们的国家必然付出代价。王石讲了这样一个故事：“我有一个楼，建着建着规划部门就通知我们停建，说楼的颜色不符合城市色。那是1997年9月，原本12月份就要交付使用。1997年是亚洲金融危机，香港楼市降了40%，深圳跟着降了30%，我们如不能交付使用，只有退款，消费者巴不得我们违反合同。当时我们算了一下，业主只要退了再买就等于便宜了30%，这还不谈违约罚款。不能完工对我们来讲损失少则是7000万元，多则一个亿。我想这里面肯定是有问题。后来我直接到当地领导办公室，请领导告诉该城市色是什么色，我们改。他说不清，反正绿色不行。最后的结果是，这个楼一半绿色，再上面是浅绿，最高的几层是白色。这个楼像什么呢？就像竹笋。当时浅绿的砖没有，我们出双倍的价定制，后来账面损失500万元。”

为什么宁愿损失利润也不愿意“恳请”相关部门让万科的楼体颜色通过“城市色”的标准呢？也许通过不正当手段甚至可以改掉“城市色”，万科没有这么做，他就像一个小学生一样冲到老师的办公室，向他要一个答案。所有人都明白的潜规则，王石不明白；或者他明白了，却坚持做正确的事情。你说我错了，告诉我哪里错了，我改。但是如果以此为借口，希望通过其他不正当方式去解决，万科绝不突破自己的底线。

刚正不阿并不是万科的全部格调。赢得尊敬的金钱，也并不止“拒绝行贿”这一点，在另一方面，万科对构建“更健康的住宅市场体系”这个目标有自己的实际行动。当绝大多数企业仍然将“社会效益”简单地定义成“对当地贡献的税收、解决的就业、改变当地的面貌”这种“官样文章”的时候，万科在有条件的区域已经在尝试建造一些公益性的建筑项目了。

以广州为例，万科通过商业投标拿地，地价4000万元，建筑费花了3000万元，给打工者建了一个社区，叫万惠楼1号，以后还会有万惠楼2号、3号……

用万科的话来讲，这种尝试其实不难，只要政府给地，万科出钱，这种项目利国利民，万科愿意参与。然而，万科和众多房企一样，拿地的成本已经很高，如果都是如此模式，拿商业的地，再便宜出售，恐怕公司的股东不会同意。

随着房价高企，纯商品房市场终于在2010年初达到了惊人的“天价水平”。政府也将低收入人群的住宅问题作为头等大事来处理，接二连三的调控政策出台，大量保障房项目开工。有望在下一年扭转房地产市场的不健康发展。但事实上，这种廉价住宅的建设，万科早在几年前就已经尝试过。万科的实验结果是三种模式：第一，万科自己拿地，全权负责住宅楼的建设；第二，政府出地皮，万科拿建筑费；第三，政府拿地，银行介入，低息贷款，万科建。

当然，三种模式的共同前提是，地价要低于商品住宅的水平。也就是说，万科并不以商品住宅的利润作为唯一目标，只要能帮助政府构建更和谐的住宅市场，万科愿意牺牲自己的利润。

这是万科赢得尊敬的另一个角度。

规则的底线

“大家知道，行贿是违法的事情。大家也都知道，在中国做企业，‘不行贿’是多么值得称道的品质。最低的法律标准竟成为最高的道德准则，我感觉很荒唐。”王石的话说出了问题的实质。

任何游戏都有规则，规则可以适当改变，但有些底线不能突破。就好比一场竞赛，大多数人遵守规则，有的人却耍小聪明，试图突破规则，走捷径。这样做当然有成功的可能，况且，我们耳听目睹的这种故事不在少数。在潜规则盛行的这个时代里，一些商人、企业家通过贿赂官员，获得特权或机会，他们确实在短期内攫取了大量的财富。

然而，突破底线在长远来看，没有一个好结果。走捷径的人终有一天会被发现，当初获得的超额利润要加倍地返还。一旦官员仕途中落，或者贪污被查，往往拔出萝卜带出泥，行贿过的公司每天战战兢兢，最终落得个人走茶凉，空空如也。

是罪恶，没有不暴露的，最好的办法，就是将罪恶封箱沉海，永远遵守规则的底线。

知易行难。王石对底线理论的坚持，和万科的低调截然相反，他高调地宣称自己不行贿，这让很多人都产生怀疑——你真的可以做到吗？“它确实很难，但是不像想象的那么难。”王石又说出了问题的真相。作为上市公司的董事长，个人不行贿在理论上可以做到，但是企业就没有行贿的行为吗？王石的回答是，如果从制度上确定一件事不能做，那财务上就无法支出。万科的财务制度非常透明，作为一家公众持股的公司，职业经理人掌控着万科的运行，如果某个管理者出了问题，其他人都能一眼看出来。

之所以坚持不行贿，并非万科生来圣贤。王石要感谢他初入商海时的一段经历。刚开始做玉米生意时，王石的货物很畅销，但如果想赚更多的钱，就要想办法提高货物的运力。当时铁道部门还没有将玉米纳入货运计划，想通过火车运输玉米，需要申请计划外指标。

王石千方百计打听到了管事者，他就安排手下拿了两条烟去“意思意思”，希望通过这种非常手段和人家套近乎，再借机提出自己的要求。货运主任却不买账，把他派去的人打发了回来。王石只能亲自出马了，他带着烟找到货运主任，一进门，人家开口说了：“来要车皮的吧？”王石愣住了，对方的直接让他始料不及。他只能硬着头皮承认自己的来意，那位货运主任笑着跟他说：“烟呢，你拿回去，明天你去办公室找我，10个车皮也给你。”王石再度陷入了一片迷雾，他不知道对方是什么想法。原来，这个货运主任注意他很久了，王石这个城市来的人经常和民工一起卸货，货运主任想来想去，觉得此人是想干一番事业的，他就决心帮王石完成心愿——如果按送红包的“规则”，1个车皮是100元，两条烟只是这个价钱的1/10。

王石的商业价值观自此改变，他总结了一个原则：在商业社会里，金钱不是万能的，金钱是买不来尊重和荣誉的。

在不规范的市场环境中，这或许在短期内会遇到问题和麻烦，但从长期来看，市场一旦公平化，大家都是处于同一条起跑线时，万科就处于一个很主动的地位。如果说要回顾万科近30年的发展，最值得骄傲的事情是什么？那就是在行业还有待成熟的时候，万科守住了职业化的底线，无论碰上什么利益诱惑，一直坚持着自己的价值观——对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。

正直的企业性格

一家企业的诚挚和严肃，最终的证明就是它坚决强调正直的性格。第一，这种性格表现在管理层“人员”的决定中。管理者的领导方式是通过其处世性格表现出来的，而性格能够树立榜样并成为人们模仿的对象。

正直是很难下一个精确定义的，但对于企业管理者而言，不行贿是第一条。还有很多其他方面的因素，共同为管理者和企业的正直划了一个框架。如果一个人处于管理者的位置，他没有正直的处世作风，那他永远都不可能拥有这种性格。因为性格不是什么人都可以学到的。与此相符，性格也不是能够装出来的。如果王石说自己不行贿，但言行不一，他的同僚，特别是他的下级，在几个星期中就可以知道这个人是否如此。

下级对管理者的评判，有时并不是因为管理者的处事不当，而是取决于管理者是否有一种令人信服的态度。他们可以原谅管理者的许多缺点，如缺乏能力，缺乏知识，个性不定，但他们不会宽容他的不正直。

管理者是否正直确实有一些具体的评判标准。一个人如果总是喜欢找出别人的缺点，并对此大为不满，而从不看其优点，那这个人首先不能被委任为管理者。同样的道理，一个人如果看到别人不能做什么，而从来没有看到别人能够做什么，那他就会破坏组织的精神。作为管理者，他当然要明了属下的局限性，但这不应当成为管理者训斥下属的唯一理由。正直的做法是，他应该把这些看成是他的下属能够做什么事的约束条件，是促使他们做得更好的一种挑战。做到这些，其实要求管理者是一个实用主义者，而总是追求完美的人无异于活在虚幻中，世界本来就不完美，哪里有绝对完美的事情？

正直的第二个要求是，对事不对人。此话看似陈词滥调，但举一个例子即可明了。对人不对事的管理者，总是习惯问：“谁是对的？”而不是问“哪件事是对的？”如果纠结于谁是谁非，就会让下属陷入不求有功但求无过的恶俗权术中。更严重的是，这样的管理者会促使员工在犯错之后极力去掩盖而非补救。

正直的第三个要求是，心胸要宽广。对那种害怕下属能干的人决不应该提拔。对一个不对自己的工作提出高标准的人，决不应该委以管理的职责。因为那会使人们更加轻视工作和管理层的能力。

对于企业而言，管理者可能知道的不如下属多，处事的能力也有限，但是他未必会带给企业致命的损伤。但如果他缺乏正直的性格，无论他是多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失，因为他破坏了企业这个组织中最可贵的团队精神。

尤其对于高层管理者，正直的性格更重要。因为一个组织的精神是从顶层创造出来的。如果一个组织精神高昂，那是由于组织高层的人们精神高昂。如果它腐败了，那是由于上层腐败了。正如俗话所讲，“上梁不正下梁歪”。

第五章　人力模型：管理即管人

企业的本质是人的集合。万科的管理之所以值得我们学习，除了制度和组织架构、财务节制之外，让人来管理企业，让企业回归人群的本质，是更值得我们深入探讨的命题。企业既然是人的集合，而人难免犯错，如何“不因为某一个人的疏忽和价值观偏差出现问题”，这是王石从创业开始就在思考的事情。在解决了这一关键主题之后，再从管理层面避免企业陷入僵化，重新变成一个灵活的人的集合，这就是万科人力模型的两个基本逻辑。

让人管理万科，而非万科管理人

通用汽车公司的第八任总裁艾尔弗雷德·斯隆曾说：“在独裁者的公司，一个机构是不能发展成为成功的组织的，如果独裁者知道所有问题的所有答案，那么独裁制度是最有效的管理方式。但没有一个独裁者能做到这一点，将来也没有人能做到。”

职业经理人制度

在很多管理学大师的眼里，所有权和经营权分离的标志就是职业经理人的出现。如果公司的生命和所有者捆绑，这并不能保证最优秀的管理人员能在公司中发挥作用。并不是每个公司的所有者都虚怀若谷，或者深明大义。事实上，依靠个人力量，始终不是可靠的事。

而当职业经理人出现在公司的历史上之后，公司这种现代经济组织的命运从此天翻地覆。美国学者钱德勒认为，当一个企业中层和高层皆为领取薪水的经理人员所控制的时候，便可适当地称为现代企业。

从这个意义上而言，万科是一家现代企业。

无可辩驳的一个现象是，从万科走出去的人几乎没有当老板的，都做职业经理人去了。万科的人才机制核心就是职业经理人，讲诚信，懂得在一套制度内游刃有余，而非打破重建。这大概和时代相关，改革开放初期需要更多的创业者。而时光变迁30年之后，随着商业规范的建立，现代社会更需要职业经理人。因此，万科的这种职业经理人现象是一个值得骄傲的特征。

“我做任何事，企业也好、建筑也好、个人生活也好、人际关系也好，所有一切，只有四个原则：一是简单不复杂；二是透明不封闭；三是规范不权谋；四是责任不放任。”王石说，这四条也是万科在人才治理方面的管控哲学。要简单而不要复杂，保持简单而真诚的人际关系，举贤避亲；透明不封闭，在信息披露、业务结构上保持高度透明；规范不权谋，企业管理制度化、规范化，不行贿、不寻租；要责任而不要放任，万科人要在制度内有所担当。

在谈到万科的人力管理时，王石说他之所以可以一年到头“不务正业”，是因为建立了一个精英管理团队，也就是职业经理人制度。

在万科的发展中遵循的原则就是将复杂的问题简单化，简单的问题制度化。对于一个管理者来说，解决问题是必须的工作，但绝对不是全部的工作，也不是最重要的工作——重要的工作是建立适合企业长远发展的制度，包括经理人制度。

1994年，万科在国内企业中首次引入“职业经理人”的概念，在房地产行业掀起了轩然大波。后来，随着万科的一步步壮大，“职业经理人”不仅越来越得到房地产企业的重视，还逐步输入到了其他众多行业之中。

到了1997年，万科确立了全面培养职业经理人的思路。1998年后，万科借助“职业经理年”、“团队精神年”、“职业精神年”的宣扬，倡导成熟的团队管理理念，打造出了一支成熟的职业经理队伍，为职业经理的专业素质转化为生产力提供了广阔的空间。

2007年，管理学界评选出了“正在影响中国管理的十大职业经理人”。正是由于万科和王石在管理领域的深刻领悟，以及实践中的创造性运用，万科的创始人王石位居十大职业经理人之首。紧随其后的还有马蔚华、杨元庆、潘刚、李开复、唐骏。这一结果公布后，有媒体对王石作了如是评价——“战略规划＋职业经理制＋CEO明星化”。随后，万科培养职业经理的制度手册，成为同业者学习的榜样。而万科的专业化和精细化，则在更大程度上改变了中国公司的命运。

我们要向万科学习的管理，当然包括职业经理人制度。当一家企业的决定力量在经理阶层的手中，而不是简单的一个老板说了算的时候，这家企业距离伟大已经为期不远。

选材标准化

在小托马斯沃森担任CEO的时代，IBM公司一共有40万名中层经理人。在这些人的带领下，全体成员统一身着商务西服，扎着黑色领带，行动一致，热情高涨。这些人在20世纪50年代被西方人称为“公司人”。当时，公司人已经遍布欧美。

在英国，他们保持着绅士做派，戴着硬质圆顶礼帽，手执一把合拢的雨伞，在壳牌石油公司或者英国化学工业公司这样的企业里工作，这些公司非常稳定、管理清晰、有条不紊。管理人员收入不菲，将公司当做自己一生的事业。

那个时代，诞生了中产阶级这个概念——一辆车，一幢市郊的房子，从未有过的体面生活，他们共同构筑起二战后的欧美社会场景。经理人员是如此标准化，以至于他们重构了西方社会。

造就这种现象的，无疑是现代企业的选材文化。对于中产阶级，并非三言两语能够说清，但至少在举止和职业操守，以及他们日常管理公司的工作上，我们能看出一些普遍性的东西。

对于万科而言，它当然也需要一位精神领袖，他应当是公司最高级别的管理者。这无可厚非，但没人敢说王石一定能做出正确的决策，始终引领万科走向伟大。万科是一家现代企业，它需要一大批标准化的职业经理人来管理公司。

重要的是，万科有一套选材流程，它从公司内部培养，并不断提拔这样一批人——他们深谙公司的远景和工作方式，他们以万科的精神作为自己与众不同的骄傲，他们是标准化的万科职业经理人，这种工作习惯将影响他们一生，并成为职业生涯的最大财富。

万科的人才选拔模式，也是很多企业力争去学习的。一直以来，万科以“人才是万科的资本，是万科的核心竞争力”为用人理念，此话听起来老生常谈，但管理层能遵照这个原则实行标准，从尊重人开始，为优秀人才创造一个良好的发展环境。

这是万科了不起的地方。要洞悉其中的秘密，我们可以从王石的只言片语中略知一二：“万科是一个管理系统，形成了一个干部培养体系，包含招聘、培训、使用、考核这样的一整套人才管理体系。”

万科能够成就自己的人才体系是靠着一整套人才管理体系，而这也正是人才管理时代所必需的管理理念，与国内众多企业相比，万科已经超前进入人才管理时代。

首先是对人才的定义。万科的选拔标准在于：候选人在特定的组织框架下；与行业类型和行业特点密切相关；动态的，很可能随着组织变化而变化。

能够充当万科的管理人员是专业人员，而且随着情况的变化而变化。万科对此有专门的素质评估模型。这套模型包括素质模型和测评工具。前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。这个模型就像一把标准化的尺子，被广泛应用于万科的招聘、培训、职业生涯规划、人才选拔等领域。

另一个选材方法，现在已经广为人知——后续人才储备。事实上，这种人才储备在中国，历来都不缺乏。先秦的门客便是一种。贵族要有所作为，希望天下贤人能者都能会聚自己门下，终有一日，这些门客会派上用场。现代社会的人才储备也是这种思路：作为一个有准备的企业，一定要有这样一个人才梯队，在企业需要扩张的时候，能从这样的梯队找出管理层及相应的人员配备。

为了这个选材原则，万科又推出了50/500计划。每年，公司的人力资源部会根据员工的业绩和上级主管的推荐，进行审核之后选拔出一支具有上升潜质的管理后备队伍。在这个队伍里，数目庞大的第一部分是从基层升为中基层的管理者，大概500人，另一部分是从中层上升为高层的管理者，这部分有50人。接下去的工作是分别对500人和50人进行评估和定型。500人的评估工作是调查问卷和反馈、职业发展对话。通过这样的方式，充分了解这些人员的潜力和素养，并有针对性地制定发展规划；对于50人的队伍，万科通过360度访谈、领导力发展中心以及其他培养方式，不仅是一个了解，同时也是一种培训。在这个过程中，公司总经理、主管人力资源的副总经理等高层都会亲自到现场，他们将人才培养工作当成一门公司的必修课。

万科的选材，就像一场盛大庄重的人员聚会，一方面让万科从中找到力量的源泉，另一方面，也让所有人都将万科当做一项不断有所憧憬的工程。一举两得的事情，何乐不为？

从英雄主义到共管时代

任何一家企业在刚起步的时候，都是一言堂，万科也不例外。但是随着企业的壮大，依赖经理人员共同治理公司，成了必然选择。

这是现代企业成长为伟大公司的必经之路，因为一个人的力量毕竟有限，纵然英雄如王石，也明了其中的真意——让帮手来管理万科，而不是一个人拼到死。

很多管理书籍都论述个人决策的真谛，认为有一种神秘的公式，可以帮助决策者迅速做出一项有效的方针，事实上，这只是夸大其词。万科的决策与此相反，他们不相信什么绝对的公式，只相信群体的智慧。如果按照某个公式就能万无一失地决定公司的命运，世界上就根本不会有这么多杰出的经理人员了。

万科最成功的管理手段是群体决策。他们在整个公司的治理中，对任何一项决议都进行充分讨论，直到所有人都达成一致，最终才做出决策。

对很多公司而言，决策的过程就是依靠某个人的眼光，试图找到问题的答案，但万科不是这样，万科的重点是确定一个问题。这小小的差异，却完全来自不同的决策方式——万科要进军某个行业，或者某个地区，并不是这个地区有没有便宜的地块，而是这个地区的市场到底有没有潜力。这是争论的关键，他们不会在土地的价格上喋喋不休，却会为需不需要进入这个地区争得不可开交。

而在这个过程中，几乎没有一个标准答案，所有人都有自己的理由，他们不做选择题，而热衷于做论述题。这当然需要比其他公司更长的时间，但这样的决策制定出来以后，具有高度的指导性。

这种模式的优点显而易见。群体决策是有效的。虽然万科的某个决策在出台之前，会耗费必要的时间，但决策成立之时，就能迅速地执行下去。这不像很多公司，一个决策匆忙制定，然后在执行的过程中需要反复回炉重造，甚至还要说服其他相关人员，获得他们的赞同之后，再继续推行决策。常见的情况是，公司员工按照这个指令去执行，却往往遭遇不同意见者的抵制，因为在决策的时候，他们的意见并未被参考，于是出现了无法继续下去的窘迫。

相反的，万科根本不需要多花一秒钟来解释某项活动或者行动的意义，因为在制定这项活动之前，所有能考虑到的风险和不同意见全部拿出来讨论过了，这个活动能够成行，意味着所有人都达成了一致。

从英雄主义到共管时代，这就是万科的决策之道。

激活每个人的内心

关于责任，关于宽广，那是一种“心底无私天地宽”的体会，是超越了小我的惶恐，是人与自然、与历史最自然的交流，这让王石感喟无比。在这样的一个时代停留，王石觉得自己从来没有感到绝望，相反，他似乎更深地理解了希望和坚持的意义。

王石是企业家，是一位管理者，但又超脱于这两者之外，有了更贴近自然、返璞归真的姿态。也许，这样的胸怀是对公民时代的最大隐喻——理性、追求均衡、豁达、懂得回报。

现实残酷，内心温暖

现实世界总是很残酷的。但王石在尽力去改变一些东西。近年来，他成了一个将行善作为事业的企业家，他的形象也在发生一些变化。

王石曾经受梦想的指引，一心要去实现个人抱负。他将自己封锁在内心世界中，独善其身。但不知哪天，他突然发现，自己的舞台正在发生变化——整个行业需要他的指引，就如他的阳光宣言，没有人愿意卑贱地活着，任何一个企业家都希望像王石一样，问心无愧，光明磊落。这个发现，让王石感到很快乐。尽管世界是冰冷的，但人心永远需要温暖。

近几年来，王石的身份成了一些媒体争论不休的话题，他到底是一个探险家还是企业家。对这样的问题，王石坚定地回答：“我当然是一个企业家。”

企业家的身份是他最关注的，也是能影响更多人的一个身份。但是，王石又和其他企业家有所不同。在大多数中国企业里，“能人治理”的光环始终笼罩其上，企业领袖把企业牢牢地控制在自己的手中。然而，王石却选择了别样道路：1999年，他从万科的主要领导岗位上退下，不再参与集团的具体管理事务。“当我离开万科以后，企业还能一如既往地保持发展的势头，这才是我的成功和本事。”

事实令人欣慰。之后的岁月，万科始终保持着匀速发展，没有出现大起大落。作为中国股票市场最早出现的上市公司之一，万科打下的基业是稳固的。

万科能够有这样的基业，与王石对企业运作一直保持清醒的头脑有很大的关系。在登山运动中，偏执和冲动是大忌，一旦小细节选择错误，自己的生命将危在旦夕。这种体验，对于王石管理企业是大有益处的。

他强调生命的可贵，如同他强调尊严和价值。这些东西，都是经历很多次生命的磨难之后，愈发成熟起来的王石愿意和同伴分享的，这也是他希望每个人都变得温暖、变得阳光的原因所在。

王石去过南极，出发前，万科用100万元对珠三角地区城市中低收入者进行了住房情况调查。不出意外，情况很糟。

即便珠三角是中国经济增长最迅速的地区，但住房问题亦然困扰着当地很多低收入者。贫富差距不是中国独有的，但在这个竞相追逐利益，一部分人先富起来的情况下，这种差距是令人心痛的。王石需要去温暖别人，那次调查让他在去往南极之前，采取了行动。他和部下结合调查情况，详细制订了下一步计划，将中低收入群体的住房开发作为一项重要工作。

也就是在这个基础上，在南极的探险更加深了王石将万科打造成“企业公民”的想法。他这样解释这个口号：“万科要成为一个伟大的企业，不仅在任业内要做到出类拔萃，还必须具有足够的跨行业影响力。万科要做企业公民，就是为了使万科能够向这个目标走得更快。”

王石坦率地说：“提出企业公民这个发展目标，这其实是我对万科的过去的一种反思，也是新的一年中我和万科一道转型。我的角色不应该仅仅停留在企业的创业者和管理者上，更应该肩负起更多的社会责任。同样，万科也更应该肩负起企业公民的使命，更多地回报社会。”

经过讨论，万科从公司的土地储备中选了一块合适的地块，作为中低收入者的住宅项目开发。企业也是一位公民，它为社会的进步添砖加瓦，甚至是披荆斩棘。这种温暖的行动，已经成为一项名利双收的行动，从深圳延伸到了全国各个大中城市。

价值与梦想

全球制药巨头默克公司创立100周年时，出版了一本关于公司成长经历的书——《价值观与梦想：默克百年》。

“用价值和梦想作为激励其前进的动力，而不是简单的财富，或者炫目的公司业绩。用理想作为激励工具的最大优势就是，当所有人老去的时候，他们回忆一生从事的职业，可以神采飞扬地告诉后人——我改变了一切，让这个社会朝着我们预定的理想前进了一步。”

默克公司就是这么做的。他曾开发了一种药品，专门医治寄生虫疾病。这批药被免费送到了一个有100万名患者的国家。这是个巨大的市场，但这个计划是没有收入的。默克公司原本也计划从中获利，但最终决定免费捐赠。原因何在？因为公司的药品研发者、科学家们相信默克的宗旨——“保存和改善生命”。如果这个计划因为获利失败而不去进行，公司成员的理想和士气将彻底被粉碎，他们不再会认为自己从事的是一项充满理想主义的工作，而这个理想是默克口口声声向他们灌输的。

同样的故事也发生在松下创业的时候。1932年的一个夏日，松下幸之助召集全体员工开会，他激动地宣布，自己终于发现了公司的使命所在：“我们如果能像自来水管那样不停地生产，当然价格就会降低，产品就会变得便宜，人们会方便，生活会更美好，社会会更富裕，这是松下电器公司所有员工生存的意义，也是公司的社会使命。”

松下的员工喜欢称自己为松下人，他们将这种强烈的归属感称为“忠”，日本的公司对普通员工来说就是一个更大的家。雇员们需要这个家，日本社会也需要这个家。公司的经营者则是家长，努力让家庭保持和睦、团结和秩序，让家庭成员分享幸福，并且为这个家制定一项久远的使命，让所有成员共同为这一宏旨努力。

万科也正在这么做，将自己的使命和推动社会向更健康更和谐的方向发展结合起来。他们自称企业公民，用现代社会关于成员与组织的伦理道德套用在自己的企业身上，以此实现自己的梦想。这么做当然是非常高超的激励手段，它使万科获取最大范围的公众好感，发展了更多的潜在客户。

这种行动并非空洞作秀，事实上，这是我们的社会在剧烈转型，企业必须随之而动。一家企业对社会道德的关注，是由于社会的要求，而反过来也会推动社会伦理和价值观的演进。

在成熟的商业社会中，比如美国，著名的房地产公司帕尔迪是万科学习的对象。这家美国公司的目标是终身为客户服务，卖出去的房子出了任何问题，帕尔迪都不会坐视，更不会出现开发商潜逃、买房者找不到服务人员的情况。

为了实现“企业公民”的价值梦想，万科做出了改变。首先一个焦点问题是农民工的薪酬。早年间不断爆发的农民工欠薪问题，已经严重拷问着每一个中国人的神经。万科身处这个行业，对这一问题做出了有力的整改。公司与银行建立共有账户，要求承包商在付款时按比例注入账户，这笔钱专门用于支付民工工资。这一措施有效地防止了承包商挪用民工工资。

在更广阔的社会背景下，万科始终在思考企业的终极目标——如何更具“社会性”。26年的成长经历，价值与梦想始终是万科高扬的旗帜。王石和万科的每个成员都在这种价值使命之下工作，他们梦想自己的企业成为社会转型的推动者，并且身体力行，进而影响其他行业。社会要健康，光靠政府的力量远远不够。作为改革开放的参与者，万科也在慈善事业上大有作为。除了万科领导人王石一直积极在做公益事情外，万科职工委员会确定了一个西藏的盲童学校作为万科长期资助的项目，每年捐赠一次，长期募捐。现在万科对盲童学校的支持已经成为万科员工长期的支持项目。

帮助弱小者，让他们共享改革的成果，这是政府的使命，也是万科给自己的一个远景。万科能做一些力所能及的事情，凭借自身的实力，帮助更多的中低收入者，让他们在目前极度不健全的房产结构中，住到好一些的房子里。

2005年10月，万科拿出50万元，专门征集“城市中低收入人群居住解决方案”。这项活动是万科对“健康发展房地产市场”做出的努力。为配合这项活动，在公司内部，专门成立了研发组，进行了广泛深入的中低收入者居住情况调查，对他们的消费水平和特征进行了系统分析。王石根据分析结果，和设计师特地考察了一种适合中低收入者的住宅产品——围屋，这种古老的建筑给了他们全新的设计灵感。

梦想是需要实际行动来支持的。在种种考察之后，万科开始实施这一行动。他们针对深圳外来工的居住环境，建造了一个大型的集体宿舍，解决了外来工的居住空间，还配备了齐全的社区活动场所。

就像理想主义者所说的，“即便我不可能普度众生，但我希望我的善举，在我回顾往事的时候，能让我充满勇气地说，‘我让这个世界变得美好了那么一点’。”万科同样不可能以自己的力量解决所有社会问题，但它希望通过自己的行动，形成一种示范效应，给社会、政府、开发商作“示范”，促进整个社会、房地产行业来共同关注中低收入人群的住房问题，推进这项让普通人分享改革成果的事业。

对人的管理需有底线

著名管理学大师大前研一曾经这样总结日本企业的成功奥秘：“日本企业的成功，远不只是公司歌曲和终身雇佣制度，而是在组织上重新发现了‘人’。”万科也始终坚持着这样的理念，对人的管理是有底线的。本质而言，公司不单单是气派的大楼、漂亮的业绩、宏伟的五年计划，而是一群普通人共同参与，为了完成某项伟大使命联结而成的组织。发现人的价值，尊重人的本性，这是一种高瞻远瞩的管理战略。

中国的传统文化沿袭至今，渗透到了公司的管理中，很多地方是“存天理灭人欲”的。公司要求员工放弃自己的利益，将全部精力都奉献给企业，这在本质上是不合理的。一个不在乎个人生活的人，又能在乎什么远大的理想呢？

底线管理

1984年9月，深圳现代科教仪器展销中心成立，王石就把对个人的尊重、坚持员工的选择权利和尊重隐私作为管理的底线之一。

企业不要求员工牺牲自己的生活，反而鼓励员工保留自己的兴趣和个性。因为改革开放的目标，就是要让中国人有尊严地生活。有了尊严，有了自我的认可，才能谈到荣誉和理想。新中国的成功正是在于打破了旧中国对人性的压制，让人民挺起了脊梁，用民族主义这面旗帜让中国人享受到前所未有的独立尊严。

在这样的理论指引下，万科的底线管理践行着一种原则——行业内具有竞争力的薪酬、平等的发展机会。万科不鼓励员工带病上班，在员工家庭出现困难时，鼓励员工以家庭为重。这些都是合乎情理的。

万科的人性化管理模式体现在对人才的尊重、简单的人际关系和理想主义的企业文化上。

在公司内部，万科注重人与人之间的平等交流，并且将此制度化。各级经理和职员之间建立了12条沟通渠道，明确地写在《职员手册》里。这本手册的扉页上写着一句话：“人才是理性的河，哪里有谷地，就向哪里流。”

万科的人力资源管理就建立在这样的理论基础上，其核心有二：

第一，垂直的管理体系。在万科，人资系统是由总部控制的，分公司不能随意任免员工，所有人员的任用和免职，都需要得到总部的确认。地区公司的财务负责人(财务总监)、总办(行政与人资)负责人一般由总部外派，财务负责人同时控制财务部和成本管理部。

第二，万科热衷于将人才通过多种渠道吸收到公司。有一个制度是举荐，公司希望员工能将身边的优秀人才介绍进来，任人唯贤。

在员工的口耳相传中，可以看出万科对人员的尊重。一种在中国企业中并不多见的平等、尊重、理性的方式，在万科得以建立。

培育万科

管理人员常常挂在嘴边的就是，“我们最大的资产是员工”。事实上，在很多企业中，对人力的发掘和使用是最少的。因为尽管企业宣称他们最大的财富是员工，但是对员工进行管理的传统方法并未将他们作为真正的资源，相反，企业把人看做是需要对付的问题、需要控制的程序、需要压缩的成本。

万科则将人力资源看做需要培育的力量，一个人的潜力是无限的，即便在很多方面都受到制约，但只要培育成功，就能变成一种不可限量的资源。类似的建议之一是由纽约大学的杰出会计学家迈克尔·希夫提出的，他曾建议把销售人员和市场推销人员作为一项公司投资，人才的培育实质上就是一种投资。

这种投资是无法量化的，你没法要求会计将每个人员的投入产出做一个详细的罗列，也难以计算得出这项投资的报酬。尽管如此，这项工作依然意义非凡。

首先，万科使工作和劳动力承担起责任，并有所成就。万科的做法是，必须由实现工作目标的普通雇员和他的上司共同制定目标，这项工作是富有活力的，职工通过这样的方式对自己的价值有所认同，并且倍受鼓舞。同时，由于是共同制定的目标，实行起来，职工有了更强的自我约束力和驱动力。

其次，部门的管理者有必要把自己的下属看做自己的资源。通过下属，他能获得帮助自己修正目标，完善职务的资源。我们知道，在很多部门中，下属往往比部门负责人具有更专业的技能，管理者需要做的就是让他们在为目标工作的同时，将自己的专业技能纳入目标范畴之中，让管理者也能完善自身的知识系统。

要做到这点，管理者需要设置一些问题，比如在你实现这个工作目标的过程中，我的哪些行为对你形成了帮助，或者造成了阻碍？这样的问题看似简单，但是很少有管理者能提出来，万科的部门负责人则经常问类似的问题，也许不是这样的方式，但确实存在管理者向下级学习，以建立更顺畅的沟通机制。

万科培育人才的另一项重大举措是，和许多国外成熟的大企业一样，倾向于招收应届毕业生。万科每年要从应届毕业生中招募一批职员，并将他们称为“新动力”。

刚毕业的职场新鲜人为万科提供的是有活力、有干劲的高素质人力资源，他们接受过的高等教育和素质培训让这些年轻人很顺利地成为万科不断发展的新鲜血液。

在保留个性的基础上，万科首先对他们进行统一的培训。这个培训为期3个月，主要课程就是熟悉整个公司的运作模式和流程。这种培育课程不只限于应届毕业生。不同地区之间的分公司，也定期进行人员之间的流动培训。集团总部和子公司的职员，经常被安排到其他区域参与实际工作，或者学习先进的产品技术和商业模式。

这样交流的目的有两个，第一是强化业务。举个例子，总部人事专员为了强化新成立的分公司，会直接在这个分公司指导数月；总部的设计师，可能要去项目所在地实地指导数周。这些指导性的培训能迅速将新公司和新项目纳入整个万科的运作中。第二是资源共享。分公司有了一项新的技能，或者好的运作模式，就会作为一种先进典型去给其他分公司进行技能培训，从而达到公司内部的资源共享。

万科培育年轻人，培育整个人力资源的方式，和很多全球大型企业一样。本着尊重人才、培养人才的原则，对每个员工的人格和提升都给予同等重视，让他们在平等的环境中有节奏地成长，共同形成万科的人才智库。

团队模型：急流勇退的秘密

一直以来，在大众眼里，“王石”等同于“万科”。王石逐渐退出核心管理层后，他并没有否认淡出前台而走向幕后。他说，万科进入2000年后，很多管理层决定已经源于整个管理团队，接下来他不会接触过多的管理操作。但是，他仍然参与万科管理层事务。

王石还表示，他对现在的管理层工作也是满意的，但同时亦透露，万科现在已经考虑如何培养第三代管理层，但这不是三五年可以完成的。

人平凡，事不凡

从公司诞生之日起，“使平常人做出不平常的事”就是公司这种经济组织的终极目标。历史是未来的一面镜子，今天的企业依旧沿袭着这一传统。因此，持续的发展需要有始终处于领先的人才团队，这些人才由外部引进和内部成长的平凡人组成。

之所以说人是平凡的，因为天才在人类历史的长河中是凤毛麟角。一个依赖天才的组织是不可靠的，成功的企业就在于依靠普通人的力量，做出不普通的成就。一个机构要让普通人实现超越，就要让每个人都把自己最擅长的潜力发挥出来。我们知道，每个人都有自己的优点，这是毋庸置疑的，这就是所谓的天生我材必有用。

一个重要的细节是，公司应该将注意力放在每个人能做什么事情，而不是他做不了什么事情。假设人际关系不是以工作中的杰出成就作为依据，而是以人员斗争为依据，这个组织必然处于金玉其外败絮其中的委靡状态。对于企业而言，过于天才的人员有时不会成为一种助力，反而会成为阻力，因为其巨大的成就会挫伤其他人。

因此，由所有成员共同构筑起的精神，能够使团队紧密团结，这种精神不是空口无凭的假象，而是指引实践的向导。具体而言，有这样几个方面：

第一，企业的精神首先要求取得高标准的成就。这并不意味着每次努力都要化为现实，但是追求成就的几率应当高于其他组织。

第二，机构的核心是机会，不是问题。

第三，每个人的薪酬、升职或者退出，都应当与企业的总体价值，即精神相契合，这是机构的真正控制手段。

第四，管理者必须秉持正直的人格力量，只有市侩和不法者才鬼鬼祟祟。

万科秉持着这种组织架构，对人员的组织、对团队模型的打造，都围绕着企业的终极目标来进行。正因此，万科被称为“房地产的黄埔军校”。

万科拥有美好的企业家精神，这种精神指引他做出种种培育人才的努力，正如美国麻省理工学院教授彼得·圣吉所说：“企业家精神的核心均源自创造美好世界的内心渴望，以及对集体创造的坚定信心。那些伟大的企业家，则都是被一种改变世界的热情所驱动。”

这也正是万科这所“人才学校”致力去创造的精神领地，即便从万科出走的人才并没有几人成为企业家，但我们首先应当对企业家具备的职业经理人素质有所思考。

万科职业经理人具备三大核心素质。第一是工作观念。万科的职业经理人勇于承担工作责任，拥有积极向上的进取精神；他们具有团队意识，用全局观念指导自己的行为；对待历史问题、遗留问题，积极处理，而不是消极躲避；心胸宽广，乐于接受在某方面拥有特长的人；礼貌待客，对待公司的客户，本着尊重和服务的理念；遵循规章制度，遵守游戏规则，不越位，不做过于情绪化的决定；对矛盾不绕行，正面应对，在管理中大胆应对。

第二是管理技能。万科的经理人和普通员工都具备管理方面的素养，善于通过各个等级的沟通，互相激励。在公司为员工营造的沟通机制中，善于激发沟通的欲望。同时，善于放权，让员工实行自我管理。应对时间和会议等等需要精确设置的工作内容，有必要的技巧和预案。

最后一项是专业技巧。作为全球最大的房地产公司，万科的人员都在本行业内精通专业，并且知晓如何应用，举一反三。

万科的经理人非常崇尚专业化精神。在管理架构上，通过合理的授权，职业经理人的专业素质能很好地转化为直接为企业目标服务的生产力。通过规范化的制度管理，不同性格、不同背景的普通职业经理人凝结成一股与众不同的力量。这些力量包括敬业精神和职业操守，而这些都是很普通的素质，但是凭借不凡的管理机制，万科能获得更多的力量支持。

理想的团队模型

一种理想化的企业模型，能让公司成员产生同舟共济之感。公司的整体目标也会变成自己内在的要求。万科绝不是凭借个人强权发展到今天，而是凭借团队模型，而这种模型的内在驱动来源于互相支持和信任。万科为员工提供的是可以终生奋斗的事业，而不是一个简单的赚钱机会。

万科对内部所做的调查显示，所有被调查者都具有良好的合作意识。当个人掌握一手资源时，他们习惯于拿出来与其他人共享。如此做的后果可能导致个人工作业绩的下降，但是万科的成员乐于接受这种后果，因为团队的成功能提供更大的成就感。

经过多年的努力，万科的团队非常成熟而且取得了很多成就。专业素养和资源共享，以及在这些过程中反映出来的互相协作和出色的默契，为万科赢来了一次又一次的突破。

万科优秀的团队秘密在于，强调个人因素，保留个人色彩。万科不要求个人以丧失自己的兴趣来屈服于团队目标，而是通过互相弥补，在客观上达到团队目标。

就本质而言，企业是由一个个人组成的，他们各有职责，却互相补充。领袖和管理者，以及技术人员之间，工作差异很大，但在创新和合作方面有共同之处。

企业高层善于把握宏观大势，高瞻远瞩，通过自己掌握的信息来影响实际操作人员的动向；业务负责人则侧重于市场开拓和实际情况的处理能力，即将决策转化为实实在在的利润；而大批的中层管理者则发挥其作风严谨、工作细致，不断在具体的管理实践中进行创新的能力。

无论一个企业是大是小，都希望确立自己的竞争优势。诸如全方位的品质管控、吸引外部优势资源、重构企业的结构等，然而对于大多数企业而言，这种尝试往往事倍功半。大多数企业似乎忽略了一个事实——内部的顺畅协作是最大的核心竞争力。中国企业却并不崇尚这种优势，总是寄希望于通过外部引入优势人员，瞬间实现企业的脱胎换骨。这种想法看似是捷径，实则天真。

万科则通过规范化的团队建设，让团队变成一块不可轻易拆散的钢板，企业内部工作不会因某一个成员的因素而受到严重影响。如果企业中的一个人离开，团队的运行不会因此受到重大影响，团队仍然能在既定的目标下顺利完成任务。

德国的企业解决方案SAP的监事会主席霍普说：“即使是在成功的时候，我们也总是偏执地担心会有人在通往市场领导地位的高速公路上突然超越我们。”

这种危机感也时刻存在于万科的团队运行中，通过危机管理，万科的团队对于西方成熟房地产公司的运作模式深入学习，同时研究国内的新式运营机构，学习其中优秀的基因。这种善于学习的团队模式，具备开放的精神和良好的学习心态。在具体的公司运作中，讲究日益精细的分工和越来越明晰的组织架构，客户服务流程也日益完善。

“点滴积累，扎实做事”，这是万科时刻灌输在工作中的管理理念。团队的积淀和精神的贯彻，让团队一方面坚不可摧，另一方面又灵活机动，最终形成独特的使命和梦想，铸成了万科的企业性格。

第六章　文化核心：看不见的管理

王石喜欢攀登，从近年来频繁见诸报章的王石登山故事便可略知一二。一个必然趋势在于，作为企业家而不是登山运动员，王石的攀登显然具有更多的意义。在他眼里，“做企业比登珠峰难。这么多年过去了，今天的万科处于什么位置？相当于珠峰的6500米左右高度，离顶端的8844米、也就是真正的成功还有很长距离”。

从精神层面而言，万科的文化也是一种管理，基业长青只是结果，并不能确定，但王石让自己的企业确定了一件事，那就是以更高的顶峰为目标，在攀登的精神信仰下前进。这是万科管理的升华，是一种更高的境界。

高度：管理企业的未来

“登山可以让你直面人生，直面死亡。因为生命随时悬于一线，所以必须认真地对待生命，正视生命，正因为你敢于面对它，所以你才珍惜它、珍惜生活。”和所有热爱打高尔夫的企业家一样，王石的爱好是登山。这项运动的迷人之处在于，命悬一线的体验令人不断超脱。正因如此，王石可以轻松地放下权杖，却始终无法停止攀登。

高管应尽之事

乔纳生·斯威夫特说：“远见就是见人所未见的艺术。”杰出公司的远见卓识全部来自看不见的内心，如同伟大的发明家，公司的未来掌握在每一个成员的内心驱动中。他们追求进步，追求卓越。从某种意义上讲，这种动力并非由公司的财力、人力等因素决定的，而是取决于隐形的精神。

1952年，民用航空掀起了一场世纪角力。长久处于行业第一的麦道公司遭遇严峻挑战——波音707、727以及随后的747横空出世，麦道大权旁落。

这家突然蹿升到行业前列的公司，此前的主业是军用飞机。在过去，波音公司曾尝试进军民用领域，却无功而返。根据销售人员的市场数据来看，各大航空公司对波音的客机嗤之以鼻，人们都认为螺旋桨飞机仍将是未来的主流。二战结束之后，军方订单锐减，波音面临着破产危机。

站在悬崖边上的波音公司，不得不拼命争取在民用航空领域分一杯羹了。他们摒弃了以往失败的产品，全力研发喷气式客机。为了这项决定生死的研发，波音耗去了公司净产值的1/4，这是惊人的数字。一番豪赌之后，波音改变了民用飞机市场，喷气式飞机以未来感十足的姿态取代了古老的螺旋桨。

命悬一线，往往是开创未来的唯一途径。如果一家公司体会不到这种感觉，又如何拥有发自内心的驱动力。这是王石着迷于登山的原因，不止他自己，万科的管理团队时常参与这种历险活动。他们经常选定一段渺无人烟的荒漠，徒步穿越，走到半路精疲力竭的人面临的选择——返回和向前冲的距离是一样的，前面有火炉和烤肉，回去则一无所有。

这是管理者应当扮演的角色，他必须身先士卒，迎向未来。更重要的是，这种置死地而后生的体验时刻建立在同行者的勉励与共济之下。

在万科，为了取得成果，管理者必须横向合作，没有任何一个部门可以独立运营，环环相扣的部门之间，只有勉励精神，才能共度关卡。在部门内，上司和下属的互动也是良性的。他必须同那些并没有管理控制权的人频繁地打交道，以此确认自己行为的准确性。

在万科的组织构架中，确定负有管理责任的人，主要衡量标准不是这个管理者有权力，而是有贡献。个人力量在万科并没有其他中国企业那么受推崇，即便王石自己的地位也是如此。万科崇尚的是“集体决断”，如果须有一个标志性的代表万科的人物，可能是王石，也可能不是。很显然，现在的王石，最重要的角色是万科的精神象征。

既然是一种精神标志，他的工作就包括诸如登山这样的壮举。他是一面旗帜，但他用以影响企业的不是发号施令，而是耳濡目染。

通向未来，是高管应尽之事。很多人在问，王石把七大洲的最高峰都攀登完以后，会怎么做？这个问题并非问题，就如同万科在2010年完成了千亿元销售目标，接下来自然是另一个千亿、两千亿……

时间是不断变化的，重要的不是目标，而是通往未来的步伐没有止境。

管理未来

强生公司的前CEO拉尔夫·拉森曾有豪言：“成长是赌徒的游戏。”对于一家公司来讲，目标设定得如同一场豪赌，并无不可，因为未来永远超乎所有人的想象。

换句话说，未来是无法管理的，管理好今天，就是管理好未来，且只能通过这一途径。今天的豪赌，也许在明天只是一种无关紧要的尝试。

20世纪50年代末，名为“东京通讯工业公司”的录音机制造商名不见经传。一天，和公司往来密切的银行勃然大怒，因为公司决定改名为“索尼”。银行不明白，做这样一件无关紧要的事情，到底有何用意。这不仅毫无意义，而且让所有之前的银行数据都要重新录入。公司创始人盛田昭夫心平气和地说：“(新名字“索尼”)能够使公司扩展到世界各地，因为旧的名字外国人不容易念出来。”

当时的索尼，甚至没有一家外国客户，但这不意味着未来不会有。

无独有偶，IBM在诞生的前10年一直有个拗口的名字，是众多中小企业中毫不起眼的小角色。当创始人做出改名决定时，人们以为他在开玩笑——“国际商用机器公司”，这家小公司销售的只是咖啡机和磅秤。这个玩笑最终不再是玩笑。

未来就是这样，你永远不知道会发生什么，但身为管理者，需要在当下做一些改弦更张的事情。

2008年，万科的行业佼佼者地位似乎牢不可破。坚挺的楼盘和股票业绩让人们达成了共识——万科是房地产大佬，没有什么事情能改变这点。新年伊始，万科曾降价促销，仅仅95折就见到了成效，降价不再继续。万科也不再作出改变，宣称这将是年内唯一的降价。

目标就是一种豪言，就当所有人信以为真的时候，汶川大地震发生了，王石的“捐款200万”言论一石激起千层浪，媒体的狂轰滥炸将万科苦心建立起来的“健康、公益、富有责任心”形象推到了绞刑架上。

伴随着言论上的补救措施，万科的降价随之而来。形势的变化推翻了其年初的目标。此事的失败，让王石这个富有远见的人陷入了当下的困局，一着不慎，满盘皆乱。

事实上，除了这个失策，万科对于未来的管理是相当出色的。当初从一线城市退出，大举进军二、三线城市，不得不说是一着妙棋——但透过这个策略，并不能说明万科预测到了未来，只是他们在当下做出了改变。

这就是管理未来的高度，有时候，看起来像无心之举，却别有深意。

广度：满格的品牌

王石写过一本书，名为《让灵魂跟上脚步》。他说：“过去的20多年里，我们的企业和我们自己都在高速地发展变化，我们的速度太快了，脚步远远跑在前边，灵魂跟不上来，整个社会因此变得浮躁，就像德鲁克说我们大大地低估了眼前，大大地高估了我们的未来。”

中国的企业需要寻找什么样的灵魂？这成了一个关键问题。

品牌的意义

毫无疑问，在中国当代企业家群体中，王石是一个难得的符号。

2007年，万科经营规模一下从220亿元达到500亿元，翻了一番，按当时的乐观估计，2008年就800亿元，2009年就1000亿元。而最初的估计是2014年的指标达到1000亿元。显然，速度正在主宰这个社会的商业表象。然而就在2008年，金融调控、金融海啸，整个世界格局波诡云谲，中国突然意识到持续多年的快速猛增不那么美好了，其实质是低效的、浪费的，破坏环境的无度透支，紧接着，中国有了距离我们最近的这次宏观调控。

某种程度上，所有中国企业家都应该感谢这种调控。这是个意味深长的态度，毕竟，企业家阶层是30年改革浪潮的受益者，现在仍然是，将来也还会是。

如果没有宏观调控，2008年万科还会盲目乐观，房地产价格还是节节上涨。后果可能是资产的泡沫化更为严重，甚至万劫不复。为什么在面对金融海啸的时候，中国企业比较从容不迫，万科还是保持两位数的增长？一个很大的原因在于宏观调控。它让万科免于陷入中国企业的群体张狂。

除了调控的作用，万科本身的节制和这个品牌蕴涵的特征，也让购房者不会轻易将这家企业和狂奔、迷乱、贪婪等字眼画上等号。

万科的品牌意义在于此——提起万科，人们会想到一些元素：优质、和谐、新材料、绿化率、精装修、公平、透明、理性。

这是26年的成长途中，万科苦心经营的结果。这些看不见的元素在万科的品质管控、产品理念创新、王石个人言论等环节中都潜移默化地灌输进万科这个品牌中。这样的品牌自然赢得公众的满格赞许。

品牌的真谛在于对人的管理——管理企业中的每个人，通过产品和企业的行为管理每个客户。但是这样的管理并不总是能获得好的回报。

王石因为出言不慎，导致企业陷入囹圄也并非首次了。他的言论容易招来媒体的关注，这是真的。在宏观调控收紧的前提下，王石抛出过“拐点论”，这好像也成了品牌的一个部分。每逢重大变故之前，万科总会有所举动。这成了万科对于行业的品牌效应，它希望有所表率。然而在“灵魂”与“脚步”的合拍中，大多数中国企业家总是迷失。

目前而言，万科的品牌式清醒是必然的，调控在继续，国家对房地产商银根紧缩，喉舌媒体激烈批评房价高涨。任何一家房产商都看得出此举背后的意味。故事可能并不是由企业本身引发的，王石曾希望万科没有故事，但故事依旧在发生。

品牌就是人和业

万科的品牌能够冲破30年风云，并继续保持突破的姿态，用王石的话来讲，得益于时代的控制。当然，万科品牌自身的管理是另一个奥秘。

对于人的管理和业的管理是两个方面，联结起来就形成了万科的品牌。这其中，最典型的就是万科的物业共管模式。

现在流行于住宅小区的“业主管理委员会”，最初并不是某个小区业主自发形成的，而是在万科的倡导下逐渐产生的。该模式于1994年被深圳市人大纳入《深圳经济特区住宅区物业管理条例》。这些改变社会的模式创新当然是万科品牌的一个部分，很显然，将每一个购房人组织起来，形成一支队伍，共同管理万科的产品，即使是已经售出的，也将形成一份持续的事业。

细化到微观层面，万科的物业管理也在创新中体味变革：住宅小区在长久以来的历史中，并没有物业服务的概念，即便产生这个概念之后，很多也流于形式，或者不能令业主满意。万科的品牌化服务找到了人和业这两个环节，然后巧妙地将其联系起来。

万科将管理融入服务之中，实施星级酒店规范细致的管理、热情周到的服务，将这些因素融入万科物业管理中，做出了“和谐社会”的小区氛围，将“宾至如归”的生活环境当做产品的特征。

专业的物业服务和智能化设施的引入，在构建和谐社区的同时保持客户私密。每一位业主都拥有个人化的管理档案，享受规范化的、随时的贴心服务。万科的物业管理中还有一个概念——“同心圆”。以业主作为圆心，进行360度全方位的人性化服务。

万科的品牌对人与业的共管不止如此，1999年，万科物业率先在行业中推出“物业管理报告”，将管理处的各项服务工作及财务收支状况定期向业主公布，这开创了一个行业的报告时代。而万科赖以发展的规范化管理典范，则是万科“人与业共生”的标准注解：2001年，万科物业各公司已先后开展了质量体系全面的、系统的转版工作，并相继通过ISO9001(2000版)国际认证。

更具有启发性的模式在于未雨绸缪的物业管理介入，很少有人知道这个品牌化管理模式。作为一种长效服务的概念，即物业管理公司在接管楼盘前，代表业主的利益先期介入楼盘的设计、施工等前期工作。这一创造性的服务理念已经点亮了万科品牌的独特成色。

但这项管理却是无心得来。起初，万科物业只是成立专业职能部门，负责公司所属房屋的维修和投诉协调，但是站在业主的角度，有了问题而后补救，这是不能令人满意的。就像公安局破案率再高都不是一件值得炫耀的事，只有发案率等于零，才是值得称道的地方。

出于这种偶然积累起来的意识，万科开始将补救改为提前预防。在规划设计方案出台前，就介入方案的修改、优化和决策，把平时管理过程中掌握的信息反馈给设计师，在设计时充分考虑到业主生活和物业管理的实际需要，提高设计品质。

看似复杂的理论模式，在本质上都是简单的，唯有如此，这种模式才具有指导性。万科的品牌，不是一日之功，其点点滴滴的细流都凝结着“人与业”的和谐共存。

深度：万科的社会力量

王石个人比较喜欢文史哲方面的书。在中学和高中的时候读过大量外国文学。狄更斯的《大卫·科波菲尔》和司汤达的《红与黑》对他的影响比较大。刚到深圳的时候，很多经济方面的书都是自学的，但是几年过后还是深感匮乏，有时候一个创意要花两三个月才能产生。1999年，王石辞去公司CEO之职，正好得到了学习的时间，房地产方面的书他都非常系统地进行了学习，还有美学、建筑史、城市建筑伦理形态等方面的书。

大企业家都有自己学习的途径，读书是重要途径，因为这是引发思考的最好基石。透过王石的思考，透过万科处理各种公共事务的方式，一个企业应有的思考方式尽在其中。

企业改变社会

现代社会如若没有企业，是难以想象的。然而，企业的创造力和破坏力同样强大，它可以让社会变好，也可能让社会变坏。它对国家的发展、社会的变革和公众的福祉，应有何种意义？它是我们的过去，也将存在于我们逝去之后的未来。

企业的管理不只是企业自己的事情，任何有人的地方都需要管理。一家管理健全的公司，比如万科，它的管理系统对整个社会的运行有什么样的隐喻？这是企业最令人动心之处。

我们已经见识过各种触目惊心的环境破坏。很多化工企业对一个社会的损害，长久来看，要远远大于它对社会进步的贡献。然而，令许多受污染地区的居民愤慨的不是这种污染本身，而是企业对责任的推卸。

不负责任的企业，并不是真正的企业。除了利润追求，一家企业越负责，越能改变社会，使之向更好的方向发展，就越能变成受欢迎的社会公民。然而，现实世界中的矛盾在于，危机发生之前，似乎没人在意企业做出的转变。

福特公司在早期率先推出装有安全带的汽车，却被市场拒绝。15年之后，随着汽车保有量的加大，交通事故发生率大大增加，公众开始指责汽车生产商漠视安全问题。同样的例子，当电力公司试图加装设备减低污染，管理部门却以“公众有权享有更低廉的电价”为由拒绝。空气污染日益严重的时候，公众又开始攻击电力企业是罪魁祸首。

企业改变社会，并不是简单的事。需要在决策和战略规划中判断一些事情。

最重要的就是确定公司的决策将带来哪些社会影响，在决策制定时的问题不是这决策是否正确，而是这些决策是否是公众需要我们做的。这项决策应该在企业的使命之内，同时可以解决公众急需解决的问题。

比如一家公司要采取某项新的技术手段，此时必须评估其社会影响和经济影响。任何希望用行政手段去鼓励和阻止新技术的做法，实际上都是不可行的。因为新技术和未来一样，都在人们的想象之外。企业能够做的，是以公众的需要为使命，让社会变得美好。

万科的决策全部都基于这样的社会判断。用北京万科营销总监肖劲的话来讲，“万科在这么多年做了三件事”。

他说第一件是改变了土地属性。我们知道，从前的中国人认为土地就是城市和农村，从来没听说过谁住在“城乡接合部”。而万科通过多年的实践，创造出了这种城市化进程中，公众需要的城乡接合部——在边远的地方或者是郊区的地方建了一个城市属性、城市环境的社区。

第二件事则是万科的产品配套建设。万科在郊区开发的产品，在为城市化提供一个过渡平台的同时，也在创造新城市，手段就是完善的配套。如果在配套成熟的城市区域，可能没必要大费周章，然而在郊区，这种配套是必不可少的。客户购买万科的产品，也就购买了在此社区生活所需的全部内容。

第三件就是最核心的产品。万科的产品提供给客户的是住宅，而不是投资或者其他。万科的房子，客户买来有居住的冲动。这个判断看起来很荒谬，房子买来当然是要住的，但在我们的特殊国情下，情况往往不是这样。从这点来看，万科的产品还是在改变着我们的社会语境，万科长阳半岛楼盘的开发理念就是“一生之城”，通过完备的配套、产品的人性化设置、物业服务，尽量避免房子空置。

变革从危机开始

重大的变革，总是从重大的危机开始。

第二次工业革命时，身处欧洲大陆的德国陷于当时最激烈的社会冲突。在对抗的背景环境中，铁血宰相俾斯麦推动了社会体制的变革。1883年到1889年，德国议会先后批准了由国家建立疾病保险、意外事故保险和老年与残疾保险3项保险法案。

这种做法开创了一种社会模式——国家管理人民的生老病死。这无疑是划时代的壮举，在当时，没有任何国家出台过如此大规模的保险制度。

仔细解读这个举措，德国政府是受到一家公司的启迪。因为就在此前，一位名为艾尔弗雷德的德国企业家为员工和家属提供了应对生病和死亡的保险。更早的时候，一家美国公司也做过类似的事情，它就是杜邦。一次火药爆炸事故之后，杜邦公司决定向死亡工人的家属支付养老金。用观察者的话来讲：“杜邦公司是第一批向员工支付加班费和夜班费的公司，也是第一批为员工开设储蓄账户的公司。如果员工在账户存入100美元，年底时公司会支付6%的利息，这些都是公司为员工所做的事情，杜邦还是美国第一批为工伤员工聘请外科医生的雇主。”

企业的社会力量，远远超乎我们的惯性思维——在我们眼里只知道赚钱的机构，其实不能叫做企业，真正的企业具备推动社会变革的力量以及意愿。

2009年夏天，上海闵行区莲花河畔景苑楼盘高楼倒地，开发商上海梅都房地产开发有限公司颜面全无，此事被网友戏称为“楼倒倒”——开发商高价销售的产品，竟会整体倒下，这真是奇闻，随即掀起了公众对房地产商的新一轮讨伐。

一个月之后，万科接手这座倒掉的高楼。“楼倒倒”是当代中国商业界众多不可思议的冲突中又一个令人瞠目结舌的案例，行业的其他开发者大概都抱着看热闹的心态关注此事。但万科在行业中所处的位置又让其无法坐视，“救世主”的角色，也只有艺高者为之。第一，万科不能选择回避。第二，涉及一项变革。如果之前大部分中小企业普遍存在偷工减料的行为，万科接手这个倒掉的高楼就有着社会变革意义。正如万科的公告中所说：“莲花河畔景苑楼盘地段优越，环境良好，我公司有信心、有能力通过我们的托管，使该楼盘的环境质量、建筑品质得到改善和提升。”

另一个值得注意的细节是，高楼倒下就发生在汶川大地震之后两个月，此时万科正深陷“捐款门”，在重重危机下，万科也竭力寻找机会做出改变。

万科的市场决策不是王石一个人拍脑门决定的，将企业置身于一项舆论热议的危机中，这让公众对本已危机缠身的万科瞪大了眼睛。事实上，两个危机都集中体现了一场社会危机——公众对房产商的极度不信任。

两者叠加，让这种不信任到达一个谷底。一直在寻找机会“将功赎罪”的万科趁机决断，通过这座高楼的重新建设，用事实来证明万科的产品优越性，更重要的是，给万科这个品牌注入变革的血液。房产商都应吸取这个教训，以公众福利作为企业的目标之一，而不只是偷工减料地大赚黑心钱。这种转变如果真的有所成效，万科的功绩将不是接手一座倒下的高楼，帮政府化解一场商业危机这么简单。

一家真正的企业，本身就应当具备推动社会变革的愿景。但在许多情况下，却做不到这一点。更经常的情况是，消除一种不良影响就意味着增加成本。因此，除非本行业中的每一个企业都作为同一规则来接受。也就是说，企业在决策的过程中，始终保有这种决策的持续性，在发生危机的时候，总能挺身而出。

规则需要在危机化解的过程中重新设定，这就是危机管理最让人着迷的地方。

以美国制药业为例，整个行业在1955年已经意识到，现行的有关检验新药的规则和程序行不通了。但一些试图去更改这个规则的公司被种种外部因素阻止了，这其中还包括其他公司的阻挠。因为改变规则意味着增加成本，降低利润。据说有一家公司的确已制定出了一种全面的新方法和新的管制程序，但它终于不得不受制于其他公司的联合制约。

直到一场危机的出现——安眠药丑闻。安眠药带来的副作用长久以来被欧洲国家忽视，企业也置若罔闻。但丑闻爆发后，整个行业都受到了严重的打击，对不良规则的漠视，让制药业付出了更沉重的代价，这远比其从前赚取的利润还要多。

中国也爆发过与此类似的商业危机——三鹿毒奶粉事件。其实所有奶粉生产商都知道三聚氰胺的毒副作用，但作为行业潜规则一直通行无阻。结果，这场危机导致奶粉行业受到致命打击，如果不是乡村市场的广阔，以及非城市居民对价廉国产奶粉的无可选择，很难相信，这些明目张胆地毒害消费者的商家还能存活下来。

这场危机导致的变革是，一些奶粉巨头，做出了表率，制造健康奶——尽管他们在危机之前也是令人不齿的毒害者。但整个行业的规则发生了变化，社会因此获得了进步。

力度：企业文化管理

成熟的企业都有自己的文化。文化的力量比组织的力量更强大。如果你有一批恪尽职守的员工，企业就无须过多的等级制度。IT公司就是如此。而恪尽职守的行为来源于训练有素的思想文化——IT企业具有的高于其他行业的创新思想正是如此。这种植入人心的文化和企业家的职业道德进行融合，企业就具备通往卓越的内心驱动。

在万科，有一整套与职业经理人相关的价值观和文化。万科的管理，细枝末节中都透露出由文化管理带来的专业、专注和细致、严谨。从优秀走向卓越的企业，最成功的地方就是将文化变成了品牌的有力内涵。

与众不同的文化

1951年，松下幸之助有生以来第一次到了美国。他的企业准备在这里大展身手，面对同样强势的美国对手，松下的切入点是：我们从前以日本人的立场来考虑事情，如今要以一个世界人的眼光做出判断。

这个论断的本质在于将本民族的文化和世界性的商业连接起来。当时的世界，很少有人真正懂得其中深意，直到松下获得了巨大成功，观察者们不禁慨叹：原来公司在本质上还是人的组织，除了制度和规章，用一种独特的文化气质调动人的潜力，才是管理的真谛。

事实证明，只有那些善于汲取先进文化并创造出自己独特新文化的公司，才可能成为时代的开创者。

以万科的企业文化为例，我们看到“创造健康丰盛的人生”这一理念包含四重要素——客户、人才、阳光经济、持续增长与创新。

在客户层面，万科建立了多种渠道的意见反馈机制，打造全方位的人性化物业服务；在人才培植上，万科用人避免关系网，培养出了姚牧民、林少州、陈之平、莫军、郁亮等王石之外的一批杰出的管理人才；在企业赢利方面，突破潜规则，透明化、阳光化；创新方面，则强调模式创新、市场创新和产品创新。

这四个方面看似老生常谈，实则是企业成功的最大动力。万科的道德情操不是夸夸其谈，这取决于这家企业很早就实行产权明晰，又实行了股份化。现代企业的管控机制，形成了现在的局面——管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。

万通地产总裁冯仑认为，万科之所以先进，关键在于有一套独特而正确的价值观。在这套价值体系中，万科的所有成员都将行之有效的管理方式运用到日常工作中。而王石追求理想与激情，这也成为万科发展的原动力之一，在探索中国现代企业发展道路上，万科扮演着重要的角色。

万科的房子，不止是一栋建筑，它象征着通往美好生活的憧憬和意愿。不管是得益于万科创始人王石的理想主义，还是万科管理团队共有的幸福居住理念，不断追求理想和激情成了所有万科人内心的驱动力。

作为一家现代企业，其创新的规模化成长模式和追求居住未来的理想主义都引起了很大的社会认同，一批具有共同理想的创业者聚集在此，以管理铸就未来，同时又保持着人文主义情怀。

最开始的时候，万科就着力于营造一种不同于其他房产公司的理念。在大多数企业都以赢利作为终极目标时，万科选择了更为理想主义的“居住未来”——用标准化的产品和人性化的服务赢得市场。当最初的竞争者逐渐在城市化的过程中迷失自我，最终退出的时候，万科仍然在成长。

文化的力量是惊人的。万科付出了一部分代价，用成本的提升构建起深入人心的品牌色彩——提高员工的回报，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新，为股东、客户、员工、行业和社会提供更多价值。

华创前总经理黄铁鹰说，万科的可怕之处，在于万科有一群思考的脑袋。每家企业总有善于思考的人，但万科的文化鼓励每个成员的独立思考，于是，造就了一群会思考的企业公民。

小企业如果有包容的态度，这家小企业很快会变得强大。因为人们愿意在宽松的环境下工作，包容的姿态也更能激发他们思考的积极性。有一项研究表明，每个成员智商都超过120的组织里，集体智商却只有62。今天我们的社会中，大部分企业尽管口口声声说要创建企业文化，但却偏离了文化的本意，他们更习惯于用行政指令去驱动成员，强调执行，而不是将每个成员的创造力凝结在一个具有弹性的总体框架中。

万科的成员工作时，不必担心说的话和提出的想法超越了自己的权限，因为思考是没有权限的。门卫可以在早上见到老总的时候说出自己关于房地产的看法，如果这种事情真的可以发生，这家企业必然是不凡的。

企业文化等于卓越

企业文化看似很飘渺，最经典的例子则说明，企业文化并不飘渺，它很简单，却等同于卓越。

无论在北美还是南欧，中东还是中国，每家麦当劳都是干净整洁的，这就体现了一种文化。也许不是每个人都喜欢这种快餐，但一家遍布全球的快餐店能将店面的整洁度和食品的质量保持一致，的确不是每家企业都能做到的。

对于服务行业，质量控制是个难题。因为顾客在第一时间体验产品，并且产品无法更改，因此，服务企业必须制定所有成员都同样遵守的标准，且令其知晓对于质量控制的唯一要求。

而具有同样卓越的企业文化，IBM的每位成员都将品质和服务当做同等重要的东西。很多品牌可能在质量方面和IBM同样出色，并且售价更低廉，但IBM对于服务的保证，其他业者无一能望其项背。

作为普遍性的文化典范，日本企业的做法更具有寓意。日本企业开会时常常高唱公司歌曲，高喊口号。多数人对此不屑一顾，认为不过是营销故事中的一种噱头。但事实证明，这种强调文化的做法对于很多企业都行之有效。

分析这些不同形态的企业文化，可以发现他们都满足四个标准——基于个性，基于战略，基于最根本的商业准则，基于人性。

我们逐条来分析。首先是基于个性，尽管企业文化有一种外在的可复制性，但究其本质却大相径庭。因为每家企业的定位不同，即便身处同一行业，也总是强调突出自身的优势，也就是理念。

万科以规模和服务见长，SOHO中国以地段和区域价值闻名，招商和保利则分别以高端、集成体系发展。因为每家企业的领导者着眼点不同，其带给企业的管理目标和经营理念各不相同。于是，尽管每家企业都遵循一些普遍的文化格调，但在细节上却有所差异。这就是企业文化的个性。

再看第二点，基于战略。如果企业文化与战略规划背道而驰，这种文化产生不了好的效益。通往卓越的企业文化是战略的先导，万科要实现幸福的人居理想，在战略规划时就必然注重对产品的系列选择——他可以放弃一线城市中心，去市郊和二、三线城市实现这个理想，因为在那里，有更充分的市场和总量更庞大的需求。

再看第三点，基于商业准则的。这就是商业世界里的普遍价值——诚信、透明、公平。在万科的售楼处，售楼人员不会因为顾客的衣着和言行有所差别而采用不同的策略进行处理，在万科的眼里，每一位客户都是同样重要的。这一点看来简单，对于中国企业而言，却不是容易做到的事情。万科能做到，是因为他们的企业文化告诉员工，要公平地对待每位客户。

成员都是人，顾客也是人，本质上，公司就是很多普通人聚到一起，为实现目标共同运行的机构。我们知道那个伴随企业管理一起诞生的理念：公司就是让平凡的人作出不凡的成就。既然如此，企业又怎可能让平凡的人失去天性，像机器一般运行呢？

无论多么强大而具有机械性的企业文化，都不可能改变人的天性。相反，成功的企业文化总是致力于“把公司打造成员工向往的家一般的环境”。FACEBOOK的创始人马克·扎克伯格租下郊区的一幢带游泳池的房子并将创业同伴都安置其中，每天在游泳池里畅游一番，然后喝着啤酒在电脑上比赛编程速度，之后，他激动地说：“这就是我想要的公司。”

文化也是一种管理

1965年，松下把公司的上班时间改为每周五天，让员工享受周末的自由时间。过了一年，引入了欧美流行的竞争机制，不单纯按照工龄，而是按照才能和贡献发薪。而这些现代企业的管理制度都来自于西方。用一位研究者的话来讲：“日本很擅长引进新鲜事物，所以能够在自由运用新事物的同时也不会丢弃已有的东西，而是保留它们原有的形式。”

善于学习，就是日本公司的企业文化，并且这种文化已经被制度化。文化也是一种管理，需要制度的保证。

万科的企业文化兼有包容、激励、理想，而这些要素被每个人都接受，是建立在一套可持续的管理体系之上的。

万科的目标和理念，如何传达到每家分支机构、一线公司、联盟集团？答案是，通过共同的核心价值观，以制度和流程为基础，实施软性的文化管理，将整个集团的运作与每个分支机构的运作同步为一体，从而实现了管理绩效的优化。

具体而言，在万科做一名职业经理人是幸福的事情，因为拥有高度的权力自由。同时，万科的普通员工也享有工作方式的自由，前提是以共同理念为目标。只要确信自己的作为对公司的目标有益，即可行使自主选择权。

这个共同理念又是如何施行的？以制度为蓝本，建立有效的目标管理体系，通过规范化的操作流程，将员工的自主权与标准化的平台结合，贯彻理想主义的情怀，激励员工以“生活、梦想”这类题材作为奋斗的目标。

为了这个目标，万科以平等的姿态和充分理解、信任的方式，提升员工对共同理念的学习与理解，创新各个流程的实施方式，以客户为导向，营造出“公平回报、发展空间、宽容”的企业文化格调。

总有一天，创业者终将老去，只有企业的文化和建立在此基础上的管理模型像江河一样，万古奔流，生命长青。

延伸万科——制度精神

《迪斯尼之梦》的作者理查德·席克尔说：“最重要的，是有能力不断地建立制度——从不停止，从不回顾，从无结束。”他说出了现代企业万古长青的秘密——永无止境地完善制度，而制度是管理的灵魂。任何一家想要基业长青的企业都应该知道，制度比人更可靠。而制度是需要更新换代的，人世间从未有过一项完美的制度，也没有什么事情是一劳永逸的。

万科的可贵之处就在于，它的制度和整个社会变迁联系在一起，并且遵循一些普世价值准则。对于组织而言，旧的权力体系总要被打破，新的平衡必须建立起来。

因为企业是人的组织，而人是会老去的，制度却不会，因为制度具有沿袭性，也具有可更改的精神。正如托马斯·杰斐逊在回望自己的一生时所言，“每一代都需要一个新的革命”。同时期的德国诗人歌德虽然一生保守，却也在年迈之际写下了同样哲理的句子，“理智成为愚行，恩惠成为磨难”。

一种姿态，在这个时代是善的，在下一个时代也许就成了恶的。这就是制度需要更新的原因，而一项制度具备可以更新的前提是——设计者的精神贯穿其中，让他的后继者们仍然抱有创新的精神。

万科成长于改革年代，20世纪80年代的理想主义深深烙入企业的基因。王石为万科建立的制度，是职业经理人执掌权力的大众化企业模型，公众企业和家族企业最大的不同在于，前者的制度可以更新，而后者则一成不变。

将眼光放得更远一点，万科的精神实质上也是时代精神——面对伟大人物的远去，我们陷入了精神不再的困境。某种程度而言，改革的前路遥远，我们仍需努力。

杰斐逊和歌德的临终遗言都表达了他们那一代人对启蒙运动和法国大革命后的失望情绪。很多年过去之后，当时的美好承诺，并未完全化作现实，人们重新陷入失望。制度确实在不断更新，却要不断面对层出不穷的问题。

这也许是对现世的苛求，厚古薄今是我们最擅长的事情。然而，我们也看到，社会的进步在拥有了企业这种现代组织之后，有了更多的动力。

体制、制度、政策往往超过了它们应存在的时间，如同不合时宜的产品、程序和服务一样。当它们实现目标以后或不能完成目标时，就应退出历史舞台。而机制可能仍然起作用。未来不是可以预测的，我们要做的就是把事情做到变化之前。

一个可以更新的机制，是制度不断前进的前提。

因此，社会也应该像商业机构一样具有创新与企业家精神。革命不是一切问题的良药，革新才是。循序渐进的改革，带来的是产品，或者某种策略，再往后是改善公共服务。万科的存在，对于我们的社会，是否也具有同样的意义？理应拭目以待。

商业机构是现代社会的重要组成部分，也是推动社会制定新法案的先决条件。万科也许会建造更多更好的房子，但最重要的是，它可以为我们带来新的模式。万科的保障住房实验，就建立在这样的基础上。

他们的尝试，值得全社会的尊重，也值得我们的关注。我们需要企业家的精神，这是与我们的时代相吻合的精神——有情怀、有理想，不以绝对的利润为终极目标，在需要作出牺牲的时候毫不犹豫，目的是让行业更健康，让社会更和谐。

最后，以一个故事结束我们的学习：有个学生苦练数年，在技术上已经卓尔不群，他希望得到师傅的首肯，结束自己的学业。

师傅问他，你苦练的意义是什么？学生毫不犹豫地回答，是学习过程的结束，我可以圆满地返回世俗生活。师傅摇摇头，你还是继续苦练吧。三个月后，学生再次请求师傅的首肯，还是同样的问题，你苦练的意义是什么？学生回答，学到本门技艺的最高境界。师傅沉默了半天，显然，他并没有得到他想要的答案。又过了三个月，学生又来到师傅面前，这次他说，我苦练的意义就在于，永无休止的苦练，永远寻找新的境界。师傅终于面露笑容，你可以获得我的首肯了。

这个故事传达的真谛就是，所有的学习只是一个起点，而对于管理的领悟，也和管理本身一样，永远需要延伸和更新。

正如丘吉尔所言：“这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。”

参考书目

1.[美]安迪·格鲁夫著，安然、张万伟译，《只有偏执狂才能生存》，中信出版社2010年版。

2.《公司的力量》节目组编著，《公司的力量》，山西教育出版社2010年版。

3.[美]彼得·德鲁克著，蔡文燕译，《创新与企业家精神》，机械工业出版社2009年版。

4.魏昕著，《万科真相：中国第一地产背后的秘密》，中央编译出版社2009年版。

5.蔡鸿岩著，《批评万科：中国房地产发展反思》，中国发展出版社2009年版。

6.[美]吉姆·柯林斯著，真如译，《基业长青》，中信出版社2009年版。

7.[美]汤姆·彼得斯、罗伯特·沃特曼著，胡玮珊译，《追求卓越》，中信出版社2009年版。

8.[美]斯蒂芬·P.罗宾斯著，孙健敏译，《管理学》，中国人民大学出版社2008年版。

9.王石、陆家、韦业宁著，《让灵魂跟上脚步》，中信出版社2008年版。

10.王石著，《道路与梦想：我与万科20年》，中信出版社2006年版。

11.决策资源房地产研究中心编著，《向万科学习》，广东经济出版社2006年版。

12.王石著，《生命高处》，广东旅游出版社2005年版。

13.《万科》周刊编辑部编著，《万科的观点：管理篇、行业篇》，花城出版社2005年版。