前言

“我敢说，中国市场上销售的每2-2.5台空调里，就有1台是格力的。”

说这句话的人是格力电器总裁董明珠。

早在一年前，董明珠在格力电器合肥基地曾表示，格力空调2007年的销售额预计在300亿左右。而现在董明珠可以骄傲地宣称，格力空调不仅完成了这一目标，还大大超额了，达到了380亿。现在她更加雄心万丈地表示，“未来3-5年，格力要达到年销售额1000亿。”

没有人怀疑这位铁娘子的话。正是她，带领着格力创造了一个又一个神话：实现年销售额100亿，她用了10年；而从100亿到200亿，她只花了2年；从200亿到300亿，只用了短短1年。

之所以谈格力，一是因为格力本身的魅力，二是因为2008年企业界发生了很多事情，让我们一再的反思，作为一家企业，尤其是某个行业的标竿性企业，它们应该如何做得更好？我们又应该向它们学习什么？

当房地产行业的标杆企业万科集团因为王石在地震中的“大嘴”行为成为众矢之的，当传统行业的骄傲玖龙纸业因为被曝光存在血汗工厂的嫌疑而被人诟病时，我们不得不一再反思，这些在中国曾经受人尊重的企业，这些中国的标杆型企业，为什么如此不堪一击，瞬间就可以因为一件很小的事情而面临生存困境？

同时我们又需要深思，为什么格力能屹立二十年不倒？虽然经历了风风雨雨，反而愈发壮大，愈发成为一家全球性的企业？为什么有的企业信誓旦旦、雄心壮志要进军国际化，到最后都落得个折戟沉沙的结局，而格力却在不经意间逐步打开了国际市场？

我想，我们应该向格力学习一些东西。

学什么呢？最懂得学以致用的中国人是不缺乏学习精神的，也是最不缺乏模仿经验的。然而，为什么中国人在经营企业上向国外学习了这么多年，还是“画虎不成反类犬”？

我认为，中国企业在向标杆性企业学习的时候，虽然学到了技巧，但却抛掉了经营企业的精神，这才是为什么中国企业做不大、做不强的原因。

据说当年飞人迈克尔·乔丹来中国访问中国篮球队时，曾有中国篮球官员问迈克尔·乔丹：“您认为我们的球员怎么样？”乔丹回答：“你们拥有非常优秀的球员，但他们都只会打篮球，不懂得打篮球的哲学。”

我认为，这句话也同样可以用来评价中国企业的经营者。中国的企业经营者都有很好的管理智慧和管理技巧，但他们唯独缺少经营企业的哲学。

这也是我分析格力电器为什么能够成功后的一个认识——格力电器是具备经营哲学的。当有很多人执著于把格力的成功归功于格力的渠道模式和领导者的魅力的时候，我认为，格力的成功真正应该归功于“格力精神”。当然，这种精神在很大程度上也是企业经营者的精神。

当大家都在走多元化，希望多弄几个篮子装鸡蛋的时候，格力电器却选择了专一化道路，专心致志做空调，并为此不惜投入巨资搞技术研发，这就是“格力精神”。看看今年那么多的OEM公司面临经营困境，再看看今年那么多的制造业公司面临转型困难，我们就会明白，格力早早的选择了走专一化的道路是多么的明智。

当大家都在为每一个新引进的管理理论欢呼痴迷的时候，董明珠不为所动，只坚持一点——不得有任何人凌驾于公司制度之上。仅此一点，让格力电器取得了巨大的成功。

其实，笔者最尊崇格力的地方就在于格力电器对制度执行的彻底性。而且，笔者一直认为，格力电器能够取得今天辉煌的成绩，跟这一点有着密不可分的关系。

很多企业战略无误，战术无误，但最后却什么都做不成，原因就在于对制度的执行不彻底。在某个层面上，就是执行力不够。

格力在这一点做得很漂亮，很关键的一个原因就是，董明珠的强势和“六亲不认”让公司的执行力得到了大大的提升。

笔者一直认为，向格力学习，不见得非要学习格力的管理模式和经营模式，而应该学习格力的企业精神。因为技巧的东西最容易模仿，而精神的东西却需要领悟。

就如同乔丹所说，我们不应该只有打篮球的技巧，还应该有打篮球的哲学。这就是中国企业目前最需要学习的。

笔者

2008年7月1日

第一章　格力模式

一个值得我们骄傲的品牌——格力的辉煌

2005年，中国的家电行业风云变幻，大事件此起彼伏。从海信收购科龙到TCL“联姻”阿尔科特，从美的、格兰仕兵戎相见到国美收购易好家，每一个事件都吸足了人们的眼球。然而，就在这些大事件的背后，却发生了一个小小的插曲。插曲来的偶然，消失得也快。但是，那些有心者已经从这个小小的插曲中看到了家电行业一个有趣的现象。

这一年的11月，有媒体报道，重庆20多家家电供应商聚在一起，成立了一个名为JD的俱乐部。这个俱乐部成立后的第一个行为，就是发出了《重庆家电厂家（供应商）代表给国美的一封公开信》。在公开信中，这些供应商列举出了重庆国美一系列“令人无法忍受的行为”：擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行要求厂家加入国美新开店等。并要求国美改正。

有意思的是，当媒体将此事件公开报道后，众多被指参与该俱乐部的家电供应商纷纷出来“辟谣”，声称此事纯属捏造、子虚乌有。

既然当事人不承认有这回事，人们就无法去评价这件事情的意义。所以，它只是一个插曲，一个让众多家电供应商“集体恐惧”的插曲。而为什么“恐惧”，就是这件事情所带来的意义。

姑且不去追究这件事情的真相，即使真的发生了这件事情，如此多的家电供应商似乎也没有必要如此恐惧。恐惧到集体出来辟谣的地步，可见对方对他们的无形压力是多么的大，大到他们“谈虎色变”。

如果我们把关注家电行业的目光再上推一年，就会惊讶地发现，原来并不是所有的家电供应商都如此“软弱”。早在2004年年初，就有一家企业跳出来“捋虎须”了。

是谁有这么大的胆子，敢和国美这个庞大的家电连锁巨头公然“叫板”？难道这家企业不怕得罪了国美，会影响自己的销售业绩？

这家公司就是格力电器，中国家电行业的一个“另类”！

2004年，成都国美未经格力允许，将其部分产品私自降价，引起格力强烈不满，由此爆发了格力和国美之间的斗争，最后的结局是格力将其在国美的所有产品撤出，并不再向国美的任一家店铺供应产品，双方的合作关系彻底破裂。

不甘寂寞的人跳出来高呼，格力撤出国美，是非常不明智的举动，会直接影响格力空调的销售业绩。

这种说法自然有其依据，相信也代表了很多家电供应商的观点，要不然，也不会发生2005年的“集体辟谣”事件。众多的企业出来“辟谣”，以证明自己的“清白”，无非是害怕国美一怒之下，撤销和自己的合作，从而影响自家企业的产品销售。

难道格力不害怕吗？还是格力在逞一时之勇，只图口舌之快而把自己推上了不利的位置？

那些不甘寂寞的人忽视了一点：格力永远把“公平”放在合作的第一位，然后才是利润。对双方不公平的合作，即使能为格力带来利润，格力也不会参与。这是一种做大事的态度，不了解格力的企业精神，就无法理解格力的“另类”行为。

结果是最有说服力的。在不少人对格力“死定了”的担心中，离开国美的格力，销售额不但没有下降，反而保持了30%的年增长率，2005年销售额181.75亿元，2006年销售额达230亿元，连续12年空调产销量、销售量和市场占有率稳居全行业首位。

而就在2005年，多数家电行业上市公司第三季度经营业绩公告显示：空调企业整体利润呈下滑。

这是一个有趣的现象，那些不得不依赖国美这种家电连锁巨头的企业，销售业绩在不断下滑，销售业绩下滑，又不得不进一步依赖家电连锁巨头。反而是格力，虽然撤出了和国美的合作，销售业绩却保持持续上升的势头，原因何在？

格力现总裁董明珠一语道破天机：很多人是为了赚钱而做企业，以商业利益为目的的经营方式必然导致他们不会踏踏实实做产品，更不会花大力气去建立自己的销售网络，因此依赖国美这种大的家电连锁商是必然的事情。他们有求于大的家电连锁商把他们的产品卖掉，就不得不忍受对方的一些苛刻的条件。

归根结底，自己不踏踏实实练好内功，企业没有竞争力，就要看对方的脸色行事。

格力则不然。格力不是为了赚钱才去做空调，而是因为踏踏实实做了空调才赚到了钱。

指导格力经营的思想是“大工业精神”，这也是一种“吃亏精神”，有着这种精神，格力不会参与价格战。因为在很多时候，参加价格战意味着产品的质量会有所下滑，这完全违反了格力“保证空调质量”的经营思想，也是对消费者的不负责任。

同时，格力的目标是要在全球成为空调行业的翘楚，要想做到这一点，格力就不能只喊口号，而必须踏踏实实做事。

可以说，格力叫板国美的背后，是一种真正做企业的责任感在支撑——企业不能为了短期的利益而不顾长远的发展，更不能为了短期的利益做出损害行业发展的事情。

正是因为有了这种真正做企业的精神，格力是中国家电行业惟一只做一种产品的企业，它只做空调！

因为专一，所以专业。当众多企业为了利益走多元化道路，哪个赚钱做哪个的时候，格力却埋下头来、沉下心来研究空调技术，不为眼前的短期利益所迷惑，真正为消费者提供了高质量、高品质的空调。消费者选择格力空调，是格力电器不懈的努力换来的，它有理由为自己骄傲。

格力令人骄傲的历史纪录，在下面的表格中一览无遗：

1.公司上市11年保持了主营收入与净利润的持续增长；

2.而且同时保持了11年净资产收益率不低于15%；

3.从1997年以来，公司在银行没有一分钱贷款，最近这几年公司的扩张和投资没有向银行贷款，全部来源于自有资金；

4.自上市以来募集的资金仅7亿多元，而截止目前对股东的分红已超过5.5亿元。

与格力的骄人业绩形成鲜明对比的，是2006冷冻年度再次成为空调企业的“灾年”，空调销售量总体同比去年下降7.24%，销售额同比下降1.98%。截至2006年8月，国内空调市场上品牌从上年度的69个锐减到52个品牌，17个品牌退出市场，品牌淘汰率达22.64%。

不仅如此，在剩下的52个品牌中，销售量占有率不到0.01%的品牌为18个，占整体品牌的34.62%；销售量占有率低于0.1%的为34个品牌，占整体品牌的65.38%。排行前20个品牌的销售量占有率超过了97%。

更令人惊讶的是，2007年度半年报，上半年格力电器销售额高达200亿元，直逼2006年全年的238亿元。净利润高达4.855亿元，同比猛增54.22%，每股收益达0.60元。

一边是痛苦挣扎，一边是逆势飞扬。

作为一家国营企业，1989年诞生于珠海的格力电器也不过是一个年产不到2万台的毫无名气的空调小厂，而今天，它却是一家拥有珠海、重庆、合肥、巴西四大生产基地，员工超过35000人，家用空调年产能力超过1500万台，商用空调年产值达50亿元的知名跨国企业。净资产也从1990年的不足1000万元，增长到目前的超过30亿元，增长了300多倍。

自1995年以来，格力已经连续12年空调产销量、销售量和市场占有率稳居全行业首位，2005、2006年更是连续荣登世界空调销售冠军，在制冷行业中一枝独秀。目前，格力的销售网络遍及全球100多个国家和地区，全球用户已经超过4000万，其中自主品牌已经在全球60多个国家和地区实现销售，并进入了许多国家和地区的主流销售渠道，大大树立了中国家电的精品形象。

当然，格力空调之所以得到人们的尊敬，并不仅仅是因为它的发展速度和发展规模、以及它所得到的那些荣誉。同为国有企业，论资金实力，论企业规模，比格力电器大得多的企业多的是。但是，在这些企业里面，能得到让消费者尊敬，能让我们每一个人感到自豪的却是屈指可数。

格力电器值得我们骄傲，是因为格力空调作为自主创新的品牌，不但获得了国人的认可，而且也得到了国际上的认可，它已经不仅仅是一个民族品牌，而是上升为了世界品牌，它为中国企业的自主创新提供了模范的力量。

更为重要的是，格力电器让我们看到了真正的企业是什么样子，也让我们看到了真正的企业家是怎么做事的。

作为只生产一种产品的企业，格力被人们认为是在走独木桥，可事实证明，正是由于格力的专一化经营才使格力专注于空调的技术创新，专注于精品意识的培育，专注于品牌含金量的锻造，专注于产品可靠性的试验和研究，专注于不同气候环境下的产品适应性的提升。

格力空调在专一化经营的过程中，把为顾客服务“从满足顾客的需求出发，到全程地、全部的叫顾客满意”作为了自己战略的出发点和落脚点。“以顾客为中心”成为了贯穿专一化战略的一条红线。

也正是由于格力实施的专一化战略，才确保了这一宗旨能坚定地落到实处！

在一个商业精神大行其道的社会里，格力能够投入大量的人力、物力去提高空调的技术含量，不随波逐流靠炒作概念卖空调，仅仅这一点，已经反映出格力踏踏实实做企业的态度。不过，格力的自主创新之路走得并不容易。

2001年初，重庆一家大型外资企业向全国公开招标购买50套“一拖四”多联式中央空调。消息公布后，包括格力电器在内的国内各大空调企业纷纷报名参加竞标。

事实上，国内当时没有一家企业具备生产这种多联式中央空调的技术和能力，格力电器也没有。据格力电器原董事长朱江洪的说法，大家都是抱着试试的想法，万一投中了就花高价买国外的产品，再贴上自己的牌子低价卖出去。说白了，就是想亏本换个广告效应。

也不知道是客户对格力的偏爱还是其他原因，格力竟然在这次竞标中成功胜出，结果是格力因此而多付了一百多万的代价。成功并没有带来喜悦。

朱江洪决定搞到多联式中央空调的技术。2001年，他带队去日本，希望能够正式引进多联式中央空调技术：“我们当时的想法很幼稚，以为只要出高价就可以买到技术，实在不行也能买散件回来组装，然后逐步掌握这项技术实现自己设计生产。”朱江洪坦言，为了获得这一技术，格力电器打算出资5亿元。

然而，一向与格力电器合作良好的日本企业一口回绝了朱江洪的请求，还明确表示自己花了16年才研制出来的核心技术，绝对不会转让给任何一家中国企业。朱江洪一行失望而归。“日本企业不仅拒绝了我们全盘购买技术的请求，而且连相关设备的配件都不卖给我们。”

曾经有人这样形容：如果说变频空调是空调行业的“皇冠”，那么多联式中央空调就是“皇冠上的明珠”。上个世纪90年代中期，日本正是凭着多联系统控制技术的成功研发，打破了美国在中央空调领域的绝对优势，所以多联式中央空调也因此成为日本空调企业死守的“最后的技术堡垒”。

2001年的日本之行回国后，朱江洪立即决定组织攻关小组，无论花费多大的代价也要掌握多联式中央空调的核心技术。“没有自己的核心技术，还算什么专业化的大型空调企业？靠天靠地不如靠自己”。

豪言壮语谁都可以吼出来，但是真正的技术攻关却完全要靠坚忍不拔的毅力和渊博的专业知识。格力电器对多联式中央空调的研发几乎没有一点基础。商用空调技术部的领导部署了试制工作，而接到攻关任务的工作人员不仅没有技术图纸、参数，而且没有能够带动数十台空调运转的变频压缩机，日本企业根本不提供这种压缩机给格力电器。格力电器只有另起炉灶，开发格力电器独有的数码多联式中央空调技术。

为了研发出数码多联式中央空调的核心技术，格力电器近20位工程师以实验室为家，24小时不间断实验，收集第一手数据，并在实验中运用新的智能控制、数字控制等技术解决能力计算、制冷剂精确分配、回油等数码多联机的技术难题。2002年底，中国第一台数码多联式中央空调在格力电器顺利诞生。这台空调的诞生，同时宣告了中国企业已经打破了日本企业对多联式中央空调核心技术的垄断。

随后，格力电器又在国内率先成功研制出“一拖16”、“一拖32”乃至“一拖64”等多联式中央空调。

就在格力电器成功研制出中国第一台数码多联式中央空调的消息公布不久，当初坚决不卖变频压缩机给格力电器的日本企业，却主动把自己压缩机送上门来以寻求合作，戏剧性的是，这次是格力拒绝了对方的合作建议。

2003年7月，山东第一高楼——济南明珠商务港大厦要安装200多套30千瓦的多联式中央空调机组。在招标会上，格力电器与日本大金、三菱等企业狭路相逢。现场开机试验之后，格力电器数码多联中央空调的制冷量、系统控制、节能效能以及电磁干扰等综合技术指标明显优于同类产品，格力电器第一次在“阵地战”中打败对手，用自己的核心技术为国产中央空调赢得了胜利，赢得了尊严。

在越过了“格力制造”到“格力创造”的鸿沟之后，格力电器的数码多联式中央空调迅速以质量高、价格优的综合优势赢得市场，从国外品牌的手中收复失地。2003年以来，格力电器的中央空调在山东市场的年销售额实现了从零到亿元的巨大跨越，而昔日的竞争对手却节节败退，年销售额直线下降。

格力电器多联式中央空调的横空出世，不仅打破了日本空调企业的技术垄断，而且打破了他们曾经不可逾越的价格“围栏”，在中国市场上，日本的多联式中央空调价格一泻千里——10匹的多联中央空调从最贵的20多万元，一路下滑到目前的不足7万元。

格力电器自主创新的步伐并没有就此停止。

2005年8月，由格力电器自主开发、具有自主知识产权的离心式冷水机组正式下线。它的下线，打破了美国企业长期以来对“离心机”技术的垄断，填补了中国空调业在这一技术领域的空白；11月，全球上第一台超低温数码多联式中央空调在格力电器下线，并被建设部组织的专家评估团评为达到“国际领先”水平，一个世界性的难题迎刃而解——中国空调不仅可以给零下25度的寒冷地区送去温暖，而且能实现高效制热、省电节能。

同样在这一年，格力电器在业内首先提出“整机包修六年”的服务口号，宣布对2005年1月1日之后购买的产品，在六年内对压缩机、主控板、接收头等所有零部件实行六年免费包修。美的、志高、海尔等其他主力品牌纷纷跟进，提出“整机包修六年”、“所有零部件十年包换”、“金卡用户十年包修”等服务承诺。

除了售后服务比拼之外，近年来在格力、美的等主力厂商的推动下，空调行业相继出台了国家能效标准、噪声限值、维修明码标价以及安装质量检验规范等一系列行业法规标准，空调从节能技术、产品质量、市场、售后服务等各个环节都已走上标准化之路。市场集中度的持续提升，推动了空调行业向规范竞争与良性发展的方向迈进。

作为一家企业，格力用它专一做事的理念、对社会负责的态度以及其独特的大工业精神，改变并推动了空调行业的发展，其对中国企业的健康发展也起着不可忽视的影响与作用。

“一个没有脊梁的人永远站不起来，一个没有核心技术的企业永远没有脊梁。”朱江洪说：“格力电器要做的绝不是复制品，而是‘格力创造’的民族品牌。”

我们应该为拥有这样一家企业，这样一个品牌而骄傲。

是谁扛起了格力的大旗——“珠海二珠”演绎空调传奇

格力电器能发展到今天，有两个人起到了关键的作用——朱江洪和董明珠。

现在，朱江洪是格力电器的董事长，而董明珠是格力电器的总经理。正是在这“二珠”的齐心合力下，格力电器从一个生产能力不足2万台的空调小厂，一跃而成为空调业大佬。

谈起董明珠大家会比较熟悉，这是空调界一个掷地有声的名字。1996年她带领23名营销业务员迎战国内某厂家近千人的营销队伍，夺得全国销量第一，而且没有一分钱的应收账款。其营销绝招至今还让人津津乐道，令对手心服。曾有人自费飞到格力，只为了“看看董明珠究竟是个什么样的女人”。

1990年，刚到格力电器的时候，董明珠只是一个小小的业务员，而且，那个时候她已经36岁。更令人惊讶的是，董明珠对营销一窍不通，她之所以到格力电器，只是因为她喜欢珠海比较宁静的环境。

然而，就是这个对营销一窍不通，年龄也不再占有优势的女人，刚刚进入销售市场，就凭着她坚毅不拔的毅力，用40天时间追回了前任留下的42万元债款，成为人们激励他人的经典案例。董明珠这场漂亮的战役，令当时的格力电器总经理朱江洪刮目相看。靠着勤奋和真诚，这一年董明珠的销售额竟达到1600万元，打开了格力在安徽省的销售局面。

由于业绩优秀，朱江洪把董明珠调到了南京市场。虽然南京是一个更庞大的市场，可由于负责南京市场的前业务员能力有限，格力空调在南京市场竟然没有立足之地。董明珠来到南京，马不停蹄地调查市场，访问客户，再一次凭着她坚毅不拔的毅力，在隆冬季节签下了一张200万元的空调单子。

对于做空调业务的人来说，这听起来仿佛是一个传奇。空调是季节性产品，冬季是空调的淡季，商家都不愿意在这个季节把资金投到空调上来，董明珠竟然能签下这么一个单子，不得不让人们刮目相看。

更让人惊讶的还在后面，仅仅是一年后，董明珠一个人的年销售额达到了3650万元，成为格力公司的销售王牌。

正当前线飘红的时候，格力却出现了后院失火。由于格力的一位销售主管带领部分骨干业务员“集体辞职”，跳到了另一家企业，格力面临着异常严重的市场危机。而作为业绩最好的业务员，董明珠自然也成了被“招安”的对象。不过，董明珠天生就讲求做人的原则。在她的眼里，她能够做到今天的成绩，不仅仅是她个人努力的结果，还有朱江洪的大力支持。朱江洪对她有知遇之恩，她不能做以怨报德的事情。

董明珠拒绝了对方开出的更高提成的诱惑，她选择了留在格力，并在不久后被全票推选为公司经营部部长，事业的辉煌由此开始。

在董明珠的带领下，格力空调的销售业绩年年攀升，从1995年至今，她领导的格力电器连续12年销量和销售收入、市场占有率居全国同行业之首，纳税超过30亿元。其独创的区域销售公司模式，被经济界和理论界誉为“21世纪经济领域的全新革命”。而且，格力电器公司连续第3年入选美国《财富》杂志评选的“中国上市公司100强”，并被国际最富盛名的投资银行——瑞士信贷第一波士顿评为“中国最具投资价值的12家上市公司”之一。

闲暇之余，董明珠撰写了记录自己营销道路的自传《棋行天下》，刚一发行，即引起业界轰动，并被中央电视台改编为黄金强档连续剧。直至今天，还有人因在市场上买不到《棋行天下》而感到遗憾。不过，一向喜欢读书，而且一直有一个教师梦的董明珠，在2006年底又出版了她的第二本著作《行棋无悔》。在这本书里面，董明珠一如既往地阐述着她做人的态度、做企业的理念以及其大力宣扬的“大工业精神”。

同样是在2006年，董明珠被评选为“2006CCTV经济年度人物”，再一次吸引了人们的目光。

当人们把目光都投向董明珠时，却经常忽视了她背后的那个支持她的力量——朱江洪。

我给朱江洪的评价是“淡泊名利、宽广胸怀、大智若愚”，在我的眼里，他已经达到了大智慧的境界。长期以来，人们讨论中国著名的企业时，提到海尔必提张瑞敏，长虹必提倪润峰，春兰必提陶建辛，海信必提周厚健，可要是提到格力，却没人知道朱江洪。反倒是董明珠，虽然职位低于朱江洪，名声却是朱江洪的好几倍。这其实反映了朱江洪的个人境界及他经营企业的理念。

中国的家电业一个人象征一个企业、象征一个品牌的现象非常普遍。这是很危险的一种状态，一旦企业的灵魂人物出现了问题，比如正常退休，因健康原因辞职等等，就可能会影响企业的正常运转，甚至使企业元气大伤，走上下坡路。这样的例子已经出现了不少。朱江洪隐身幕后，让企业以团队形象出现在众人面前，这是比较明智的做法。因为一个企业的长久发展只能依靠团队，而不是某个人的力量。一个人可以挽救企业于一时，却不能让企业持久健康的发展。

格力电器的前身是“珠海空调器厂”，在那个时候，朱江洪就是这个小厂的厂长了。1992年格力电器公司组建，他继续担任总经理职位，直至2001年，他升为董事长，董明珠升为总经理。

朱江洪1970年毕业于华南工学院机械系。机械专业出身，决定了他对产品的质量特别重视。事实上，也正是在他的领导下，把只有一条技术落后10年的组装线，年产2万台空调器的小厂，改造成为年产量250万台的行业巨头。

朱江洪的胸襟也是值得佩服的。为了培养企业的核心竞争能力，他把人权、财权统统交给副总，而自己紧抓技术开发，慢慢形成了格力电器模具开发和产品更新换代的核心能力。

迄今为止，格力电器开发了约7000多种空调产品，拥有专利技术700多项，其中有很多就是朱江洪的发明。从格力最初的“空调王”到后来风靡全国的“冷静王”，从世界独一无二的灯箱柜机到高贵典雅的“空调贵族”，从健康环保的“格力2000”到精致小巧的“蜂鸟”空调，格力产品无不贯穿着朱江洪的设计理念。

董明珠能够做到今天的成绩，与朱江洪有着不可分割的关系。董明珠做业务员的时候，朱江洪到第一线调查市场，发现董明珠把安徽市场做得有声有色，而南京市场却几乎看不到自己的产品。正是朱江洪，把董明珠从安徽调到了南京，让她同时负责安徽和南京两个市场。可以说，如果没有对董明珠的看好，朱江洪不会这么大胆的使用董明珠。

后来董明珠成为经营部部长，对经营部进行了大刀阔斧的改革，背后也有朱江洪的支持。董明珠是一个非常个性的女人，倔强、强硬、按原则办事、一切利益以公司为先，这种性格在改革经营部的时候，因为触犯了很多人的既得利益，势必会受到他们的抵制甚至攻击。可以说，如果没有朱江洪的背后支持，董明珠能否继续留在格力电器，都是个未知数。

从两件事我们就可以看出朱江洪对董明珠的支持是多么的大。

董明珠负责南京市场的时候，有一年全国空调大降价，也就是人们常说的“价格战”，格力有很多人也呼吁降价，因为不降价产品就没有竞争力。朱江洪也在犹豫，后来他打电话询问董明珠：“要不要降价？”总经理向最基层的业务员询问意见，可见他对董明珠的重视。董明珠用了三天时间调查市场，然后坚决的回复：“不降价。降价产品也销不出去。”朱江洪最后采纳了董明珠的意见，格力空调在那一年没有降价一分钱，销售量仍然比上一年高。

事后董明珠才知道，全公司只有她一个人坚持不降价，而朱江洪就接受了她的意见。相信这也是当初董明珠不愿舍弃格力到另一家公司的原因之一吧。

还有一次，也是因为降价的问题。由于朱江洪生病住院，公司高层开会决定了产品的降价策略。董明珠虽然是经营部部长，但职位有限，还没有权力参加这种高层会议，即使参加了，她人微言轻，也不能改变高层会议的决定。后来降价的决定呈送到朱江洪那里的时候，朱江洪首先问的是：董明珠是什么意见？她支持不支持降价？

当朱江洪听到董明珠不降价的理由时，他再次支持了董明珠，这一次，全公司只有他们两个人坚持不降价。而后来的事实证明，他们的不降价决定，再次获得了成功，市场的销售额不降反升。

有一句话反映了朱江洪的做事理念：“在感情上要把公司当成自己的，而事实上它是国家的。”

也许，正是因为这种一心为公的理念，让朱江洪和董明珠有了愉快合作的基础。因为在董明珠的经营理念里，也是公司的利益永远高于个人的利益。

而且，如果没有这种真心把企业做好的经营理念，如果朱江洪只是为了一己之利在经营公司，那他就很难容忍董明珠那种“霸道”的性格。

董明珠的霸道是众所周知的。刚当上经营部长不久，她的改革就得罪了很多人。曾有公司高层向他暗示做事不要太急，不然怕是职位都保不住。董明珠说道：如果是为了做官，为了个人的利益，那我就没必要来做这个经营部长了。

董明珠说的是实话。她做业务员的时候，凭着她的业绩，每年提成也是一笔很可观的收入。而她现在当上经营部长，所能得到的只是每月固定的那几千块钱的死工资。况且，当初另一家公司挖她走的时候，开出的年薪也是很可观的。这一切她都没有接受，为的是什么？不是为钱，就是想把公司做好，为公司做点贡献。

这种大公无私的精神很难被人们理解，甚至会被人们称为神经病。因为在商业文化弥漫社会的时候，这种人很少了，少到凤毛麟角。而董明珠的幸运就在于，她碰到了一个和她有着同样理念的人，这个人不但能够理解她，还能够决定她在公司的发展前途。

所以，当董明珠高傲地说“没有我，就没有格力的今天”的时候，我们无法不承认，没有朱江洪，也就没有董明珠的今天。而没有董明珠和朱江洪，也就没有格力的今天。是他们两个人，挥举着大旗，领导着格力走向了今天的辉煌。

致胜的武器——格力小模式和格力大模式

2006年，很多品牌在市场上踌躇不前，格力却逆势而发，不但继续保持了其销售的大幅增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。2004年国美、格力对抗时，很多专家曾提出，格力如果脱离国美这样的全国家电连锁商，必死无疑。现在，格力却用事实证明了自己不但没有死去，还活得比以前更好了。这自然让其他企业及众多的媒体感到疑惑。他们再次把焦点聚集到格力身上，以期找到格力成功的因素。

辩论的结果又回到了以前的答案：格力能够有今天的成绩，归功于格力模式具备其他模式不可比拟的优势。

什么是格力模式？通常意义上的格力模式，指的是格力的营销模式，该模式曾被经济界和理论界称为“21世纪经济领域全新革命”。该模式的缔造者，就是被称为“营销凤凰”的董明珠。

1996年被喻为家用空调业的“第一次全国大战”之年。时任格力电器经营部长的董明珠没有睡过一个好觉，手机24小时开通。市场的无序竞争以及罕见的凉夏，已使价格战打到了“死亡之谷”。“除非按我说的马上降价，否则格力今年死定了！”一位格力经销商扬言。

而另一方面，由于刚从买方市场转入卖方市场，市场机制缺失，群雄四起，诸侯割据。以格力湖北市场为例，格力原来在湖北有4个销售大户，号称“战国四雄”，为抢占地盘，竞相残杀，同根相煎，不仅四败俱伤，而且极大地扰乱了格力的价格体系。

“凉夏血战”的结果，最终导致了大多数经销商和厂家血本无归。在这场血战中，格力虽然依靠人情的力量杀出重围，但最终无序的市场竞争还是使格力的经销商无利可图。1996年年底，格力忍痛拿出1个亿补贴经销商。

痛定思痛后，格力意识到，恶性价格战不仅损害了品牌的声誉，而且低廉的价格也将使经销商无力承担对消费者的售后服务，最终导致消费者的根本利益受到损害，整个行业倒闭！

经过深思熟虑后，董明珠做出了“把大家捆在一起”的决定，并开始了全新销售模式的探索与实践。1997年，格力联手湖北四个大户成立了第一家以资产为纽带、以格力品牌为旗帜，互利多赢的经济联合体——湖北格力空调销售有限公司，统一市场、统一渠道、统一网络、统一价格、统一服务，树立了市场规范竞争的典范。

果然，第二年，湖北格力笑了，格力空调在湖北销售大增40%，销售额达5.1亿元！

第二级、三级经销商也笑了，因为他们的销售也“水涨船高”，共同致富了！

四川销售公司总经理喻筠曾评价：“这种模式不仅在化敌为友，统一掌握区域市场、确保厂商利润等方面发挥了极大的优势，而且这种有别于办事处、不同于大户制的与厂方紧密结合型的销售模式完全实现了本地化经营的特征。因而对规范市场提升销量极见成效。”

这就是格力模式的由来。其实，人们常常谈论的格力模式，应该叫做“格力营销模式”，而我，则把它叫做“格力小模式”。

由于2006年市场行情的低迷，在2007年新的年度开盘，一些企业在调整市场策略时，就把格力模式作为学习的样板，也开始组建自己的各个区域销售公司。一时间似乎有一种扎堆学格力的势头，包括像美的这样与格力同属行业第一集团行列的品牌，也准备在各地试点，推出自己的区域销售公司。

放眼国内的几大空调厂家的渠道模式选择，称得上各具特点。海尔此前是自建渠道，用自己的队伍做销售，但后来加强了与国美、苏宁的合作，目前是与家电连锁合作最为紧密的空调企业。美的、春兰、科龙的营销模式则相对灵活，既实行区域代理制，又加强与国美、苏宁等零售终端合作，还有直营店。志高、奥克斯、海信等二线活跃品牌基本上都是采取两条腿走路的方式，寻找适合自己的市场通路和渠道模式。

在多年的市场实践中不论采取哪种市场通路和渠道模式，现存的各个品牌都有了长足的发展。但是，随着国内市场上家电连锁崛起，在家电连锁相对强势、张扬的行事作风面前，除了海尔这样品牌优势比较明显的企业，多数企业都遭遇过“连锁降价，厂家买单”等强权合作。厂家之所以无奈的接收单边的“不平等条约”，是看重家电连锁这一新兴流通渠道的优势地位。

而随着2004年格力对国美的叫板，业内人士都认为，格力之所以能够这样做，首先，基于自身渠道信心的把握。而此信心正是其前期所设定的“区域股份制销售公司”所形成的紧密的经济利益关系所构筑的坚实后盾，有了叫板的资本。其次，国美素以低价为主导，往往不按常规出牌，从而搅了格力苦心经营的价格体系的局，显然这一点格力是不能够容忍的。

两年过去了，与家电连锁分道扬镳的格力，不仅在销售上没有受到抑制，反而在市场上越发强势。在2006年度，众多品牌受到多种因素的影响，纷纷陷入调整，格力趁机扩大了市场的份额，在销量上逐渐拉大了与其他品牌的距离。

因而，多数厂家认为格力能够摆脱家电连锁的限制，走出自己的发展道路与其“股份制区域销售公司”模式是密不可分的，说明了该模式具有很强的生命力和优越性。格力模式则成为很多企业调整思路的首选。一些品牌原来就有过这样的尝试，现在开始扩大了推广的范围。

其实，格力的销售模式，也就是格力小模式并不神秘，其能够成功可以归因于以下三点：

一、淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利的政策，能够很好的稳住经销商。格力的年终返利，也是一种有中国特色的销售模式。在外国，商家赚的纯粹是差价，而在中国的格力，还有返利。返利政策得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。

二、格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。

三、以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。与很多企业今天这样一个政策明天又是那样一个政策不同，格力的整体思路比较明确，政策的延续性比较强。

在这三条中，格力模式有别于其他企业的核心就是“股份制区域销售公司”。区域性销售公司就是很好地把厂家、经销商、消费者三者的利益结合起来。在市场经济中，发挥主体作用有三个要素：厂家、经销商、消费者，哪个放在重要的位置，不同厂家有不同选择。但是整体而言，中国的消费者并不是非常理性的，相关认知也比较低，加之信息不对称因素，消费者很容易受商家的左右，厂家知道产品的好坏，商家也知道，但消费者不知道。

同时，格力此举也解决了企业员工的忠诚度的问题。一般企业以办事处或者派出分公司制的形式操作，没有实质的股权等利益纽带，被派驻人员多以“职业经理人”的角色参与市场和管理，那么企业的整体利益和员工的忠诚度问题是很难解决的。

格力的营销模式既然并不神秘，那么它可不可以复制？我的回答是“可以”。其他企业复制了这种模式，是不是就一定能够成功？我的回答是“不能够”。

假设一位学生考上大学，我们会不会把他的成功归结于某一科考得特别好？假设这位学生数学100分、物理100分，其他的都不及格，它能考上大学吗？

当我们过于狭窄地把格力的成功归结于它的营销模式的时候，是不是也犯了这种错误？

假如复制了格力的营销模式，就可以带动自己企业的市场销售，那我们是不是同样可以认为，只要复制了西方比较成熟的管理经验，我们的企业管理就能变得更好？

事实显然并非如此。西方管理在中国本土化过程中的处处碰壁表明，有更多的因素影响着企业的发展，“渠道为王”是一种过时的、极端的思维，如果把宝都押在渠道上，结果只能是一塌糊涂。

格力能有今天的成就，独特的营销模式固然是很大的原因，其他的因素也不可忽略。我们甚至可以说，如果没有其他的成功因素，仅仅具备了营销模式的优势，格力不会获得今天的成功。

经过研究分析，我把格力的成功归结于“格力大模式”。所谓“格力大模式”，我认为应该包含以下内容：

一、格力独创的营销模式

二、格力的专一化经营模式

三、格力坚持自主创新的模式

四、主动寻求变化的思维模式

五、格力的人才培养模式

六、以诚信为核心的企业文化

七、独特的大工业精神

这其中任何一个因素的缺失，都可能导致企业的不成功。而营销模式，在这其中也不过占了七分之一的功劳。仅仅复制了营销模式，而忽视了其他因素的重要性，又怎么可能获得成功？

从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。我们知道，企业的经营除了营销模式，还有产品规划、品牌建设、企业文化建设。与营销模式相比较，产品似乎更为重要。产品是企业赖以立足市场的最根本点，所以营销专家一再提醒我们，产品第一，营销第二。格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。

格力是中国家电行业惟一走专一化经营道路的企业，因为专一，格力无法像其他企业那样可以把风险分散到各个产业，这个产业不赚钱了，还有其他产业支撑。格力因为没有这种优势，所以它势必要把空调的质量做到最好，否则它没有其他产业的支撑，产品又没有竞争力，最后只能死掉。

所以，当大家认为格力的成功缘自它的渠道模式时，却忽视了格力的空调在质量上是最具有竞争优势的。

渠道为王的时代慢慢成为过去，产品供过于求的时代已经来临，忽视产品质量，幻想在市场上赚一把就走的企业不可能长久。那种认为靠渠道优势就能坐稳天下的思维，会慢慢地被清入垃圾箱。

我们必须认识到，格力能够成功，格力小模式只是其中一个因素，格力大模式才是其成功的真正原因。不这样认识，我们就无法去客观地分析、学习格力成功的因素。

即使是营销模式，在国内这样一个地缘广大、层次多样、消费能力差别明显的市场上，销售模式也应该是多样性的，适合格力的模式也未必适合其他企业。格力模式也不能包打天下，切合自己的实际才是最好的。美的的区域代理加直营，志高的两条腿走路，格兰仕“为你而变”的多种模式并存，都不失为有自己的特色。

第二章　营销革命

向潜规则开炮——不付款不发货的格力制度

有一份对国内150家专业公司的调查显示，在回答最渴望得到哪方面的帮助时，竟有132家公司首选“有效的营销方法”，中国企业营销乏术的窘境溢于言表。

一直以来，中国企业在营销方面主要学习于两个方面：

一、向跨国营销公司学习营销策略。跨国公司给中国带来了全新的营销管理，也同时为中国本土培养了大批人才。它们塑造品牌的全过程，无论是营销策略的制定、营销网络的构建，还是营销人员的培训、营销活动的实施，以及营销工具的运用，都成为我们模仿学习乃至追赶超越的目标。

二、学习国外先进的营销理论。比如科特勒的《营销管理》，是每个研究营销的人都必读的读物，相当多的中国营销人就是读着他的这本“营销圣经”走上职业道路的。整合营销传播创始人唐·舒尔茨则成为当前中国营销人引用频率最高、最时髦的专业词汇之一。

要解决中国企业营销乏术的困境，与世界先进营销思想进行广泛的接触与对话是必须的。但是，我们也要清醒地认识到，任何现象的出现，都不是孤立的，它的背后一定有着推动它出现的更深厚的背景，如果不能了解这个背景，就简单把人家的营销模式拿过来用，可能会适得其反，学到了形而没有学到对方的精神。

在“道”与“术”之间，中国人似乎更喜欢把“术”直接拿来用，而忽略了“道”的重要性。其实，不懂得“道”，又怎么可能会有“术”。“术”不过是“道”的一种表现形式，同样的“道”，可以延伸出不同的“术”的形式，抓住了“道”，“术”就是水到渠成，自然显现的了。

以董明珠为例，根据我的研究，我几可断定她在创造各种营销奇迹的时候，并不具备深厚的营销理论基础。可是，她为什么能够创造出种种营销奇迹？因为她是从营销第一线出来的，她深深地掌握了“道”，所以她即使在“术”的层面随意变化，也总是给人石破天惊的感觉。

比如董明珠坚守的“先付款后发货”，她为什么这么做，又为什么能成功？因为“先款后货”才是顺应商业原理的“道”，顺道者生存，就这么简单。

先发货后付款，大约是中国零售行业普遍存在的一种痼疾。中国的商人，特别是制造厂商，一谈起此事无不摇头叹息。董明珠之前，空调业也是普遍存在先发货后付款的现象。这本来是行业的潜规则，大家虽然无奈，但产品总要销售出去才能产生利润，也只好接受了这个现状。

偏偏董明珠不信邪，非要打破这种不合理的现状。做业务员的时候，她给自己定下了规矩：不付款，决不给对方发货；做经营部长的时候，她给所有的业务员定下了规矩：款到才能发货。

虽然“款到发货”是国际通行的惯例，可一向标榜要和国际接轨的中国企业，偏偏在这一点上无法接轨。因此而产生的各种三角债，也就成了中国企业普遍存在的现象。

一位经济学家算过一笔账：假如现在有两个销售人员，其中一位对客户还款能力要求很严格，某月销售额100万元，三个月内回款100万元，回款率100%。而另一位则不管客户信用程度如何，当月销售额150万元，三个月内回款140万元，回款率93.3%，但存在呆账10万元。假设该产品利润率为10%，忽略时间价值等因素，前者获利10万元，而后者仅获利5万元（本应获利15万元）。

一些企业在买方市场的激烈竞争中不知所措，抱着“有奶便是娘”的心态，往往还不了解客户的底细，就急于和对方成交。这样尽管销售额攀升，但企业最后却没多赚钱。而且，如果成交量巨大，一旦成为呆账、死账，企业有被拖垮的可能。

因三角债而死亡的企业，在中国也不算少数。根子上的原因就是“先发货后付款”的交易方式。

董明珠之所以单枪匹马也要向这种行业潜规则挑战，实则是因为她饱受过这种规则给销售人员带来的压力。她刚到格力做营销工作时，曾经用了整整40天时间向一个赖帐者追债，个中艰辛终生难忘。为了防止此类悲剧重演，她从1994年负责公司营销工作以来，一直坚持“款到发货”的原则。

原则一出，业界一片哗然。在很多人的思维里，产品制造商是要求着经销商的，没有经销商的渠道，产品就无法卖出去。而且，先发货后付款早已成为行业惯例，董明珠此举，明摆着是要颠覆这种行业潜规则。

大大小小的经销商找到朱江洪告状，有的大经销商甚至威胁道“有她没我”。没想到董明珠软硬不吃，面对经销商的威胁，她针锋相对：“有我没他！”对很多企业来说，大的经销商对他们的产品销售起着举足轻重的作用，一旦得罪了大的经销商，产品的市场份额可能就会大大缩水。

朱江洪对这种挑战行业规则的做法也感到有点压力，他找到董明珠商议：“是不是可以补完款，先发货再收钱？”董明珠微微一笑说：“好啊。”结果款一到账，货却把住不发。董明珠说：“要货？先拿钱来。”

面对别人的指责与怀疑，董明珠振振有词：“就算别人全这样，我格力也偏偏不。”即使100次撞墙头破血流，董明珠也要撞10l次。欠款这堵破墙一定要倒。

事实证明，一切不合理的规矩都是纸老虎。只要你有胆量去戳它，它就会倒掉。在董明珠的坚持下，在一片反对的声音中，格力不但做到了款到发货，而且还使格力空调的销售保持了持续增长的势头。

事实上，自1997年至今，格力不但没有一分钱应收账款，也几乎没有任何的银行贷款，这使格力被人们称为“不需要银行贷款的家电企业”。

董明珠能够创造如此奇迹，还要归功于她对管理制度的严格执行，以及对业务员的严格要求。虽然她是被同事们公推上任为经营部长，但是同事们谁也没有想到，董明珠一上台，就立即变得“翻脸无情”。要知道，同事们之所以推举她为经营部长，一方面是因为她在负责安徽、江苏两省市场时，成绩斐然，有目共睹；另一方面，大家还抱着或大或小的一点私心：董明珠做业务员时，给人的印象是非常随和。如果推举她为部长，大家也许在以后的日子里能得到“特殊照顾”。

可是，董明珠让那些对她“寄以厚望”的同事们非常失望。上台之后，她不但非常张扬地要到了“财权”，使经营部内部的管理走向规范化、透明化，还进一步严格规定业务员不许无款提货，更无权调拔产品、超额发货。

这一规定让推举她上台的同事们大失所望，甚至气愤异常。董明珠可不管大家对她怎么看，她的心里只有一个想法：既然大家推举她为经营部部长，她就要为公司负责，而不是为某些人负责。她已经在查账中发现，很多地方，南宁、江西、重庆……都出现了一些不明不白的帐。更严重地是，业务员手中掌握的空调库存量怎么也对不上号，公司反映货发出去了，而经销商却说没收到。问题非常严重。董明珠也是做业务员过来的，她知道各地仓库存货大多都在业务员手里，他们可以自由处理手中的库存，甚至可以私设账号，将卖空调的钱直接打到个人的帐上。

格力刚起步时，给了业务员很大的灵活度，他们常年在外，工作完全靠自觉，具体干什么公司也不过问。其实，不光是格力，这也是很多管理不规范的企业所共存的现象。这种现象所导致的后果就是，业务员由于没有任何约束，在利益的驱动下，他们甚至会“兼卖”竞争对手的产品。自己公司的业务员，却在同时卖着竞争对手的产品，这是任何公司都难以容忍的。这不但损害了公司的经济利益，也严重影响着公司的声誉。而且，这些业务员由于没有约束，只要经销商和他们关系好，就能够不拿钱先提货，以至于公司货发出去了，款却总是不能及时结清。

对这些情况了如指掌的董明珠下了命令：清理、关闭全国各地格力电器库存房，所有帐务对清，业务员手中的所有欠款也必须限期追回。

董明珠亮出了她的底牌：我能做到江苏、安徽两省没有应收款，你们也必须做到！

还有一点是这个制度能够得到成功的因素，那就是在格力如此“霸道”的规则之下，有格力对经销商的“售后服务”作保证，这也是董明珠做业务员的时候就能“款到发货”的原因。

当初刚到安徽市场，董明珠首先想到的不是如何把货铺出去，而是对方会采取什么样的方式。经过追债之苦的董明珠，已经在内心下了一个决定：不付款，她绝不铺货。

功夫不负有心人，董明珠在遭受了无数次白眼之后，终于找到了一家愿意先付款的客户，而且，对方一下就打给了她20万现款。

货铺完了，董明珠并没有就此松了口气，对她而言，发货只是成功了一半，要向大获全胜，她还要帮客户把货卖出去。唯有如此，她才能让“先付款后发货”的方式大行其道。

货到以后，董明珠竭尽全力帮助客户销售，结果，这个1992年的夏天，不仅那20万元的空调销售一空，而且对方又进了一批货。这一次，没等董明珠开口，对方就主动说：“你放心，还是老规矩，先付款后发货。”

一场挑战行业规则的举动就这样获得了成功，虽然艰难，但影响深广。

其实，无论是款到发货还是货到付款，都有一个基本的前提需要双方遵守，这就是诚信。无论是哪种付款方式，只要有一方不讲诚信，另一方的利益就会受到损失。而之所以“款到发货”能够成为国际惯例，是因为它更符合风险平衡的原则。

这是因为一旦工厂做完了订单而买方意外原因而取消订单，卖方是全部损失承受者，他的货如何能变回“货币”？！然而，如果是工厂出了意外问题做不出货来，可将货款退回。双方的损失最小。

当然，也有一些企业不讲诚信，先把钱忽悠到手，然后就玩消失，或者在原来的很多承诺上打折扣，这时受到损失的就是付款方了。

从整体上来讲，先付款后发货是一种更公平的原则。不然，以老外的精明，又如何会把它当成惯例？

所以，董明珠的成功，有着必然的因子在里面。她看似用一个人的力量在挑战行业规则，而事实上她不过是在用“正义”战胜“邪恶”。遵守客观规律的人，总是易于获得成功。

而更重要的是，当我们还在认为格力的成功是采取了这样那样的模式时，我们却忽视了格力最基本的做事准则：诚信。一家不讲诚信的企业，再好的模式也救不了它。

抓住经销商的“心”——返利策略让经销商趋之若鹜

格力最常用的返利措施有两种，一种是“淡季返利”，一种是“年终返利”。

所谓“淡季返利”，是格力独创的一种营销策略。它用一种非常灵活的方式，既解决了企业流动资金的问题，也更好地把经销商和企业拴在了一起。

随着销量的高速增长，每当淡季时格力电器不得不向银行大量借债来购入原材料，生产的空调放在厂里又对库存造成很大的压力。当时，银行贷款利率高达7%，格力电器每年要支付1亿多元的利息。董明珠心想，与其把这笔钱交给银行，还不如把它用在关系更近的经销商身上。

于是，一种全新的厂商合作模式出现了。淡季时，经销商向格力电器投入资金，格力电器则把生产出的空调发给经销商，这样，既解决了格力电器淡季生产资金短缺，又缓解了库存压力和旺季时的集中供货压力。而经销商则可以得到两种好处，一是格力电器保证在旺季时向其提供充足货源，二是格力电器会支付合理的利息。

这就是格力独创的“淡季返利”模式。就是这一模式，让格力电器在1995年淡季回款比上一年增加3倍以上，足有11亿元。而对经销商而言，格力电器不仅保质保量供了货，还返利6000万元，这可要比他们把钱存在银行实惠多了。

就是这一销售政策，大大刺激了大经销商加盟格力电器。由于经销商淡季向厂家打款可以拿到更有竞争力的价位，而且旺季提货同样享受淡季的价格优惠，他们不可能不趋之若鹜。

而且，能够在淡季投入巨资的，必定是销售大户。不管资金来源于存款还是借贷，他们在淡季的投入，无形中已经扩大了格力的销售市场。

不过，这种方式对于大户而言，是存在一定的风险的。由于空调是季节性产品，谁也不敢保证下一个旺季是否是高温天气，一旦出现“凉夏”，压在仓库的空调就难以销售，资金流动自然就会成为问题。

反之，格力也在“赌”，赌老天爷的仁慈，赌大户的胆量，赌竞争对手的失误。风险很明显，一旦策略失误，就会出现经销大户反水的现象，到那个时候，格力再想和经销商衷诚合作，就难以有吸引力了。

不过，格力并不是盲目的在赌，它还是持有几张底牌的：

一、格力的品牌号召力正日渐增强。旺季总会到来，格力空调在产品差异化方面具有明显优势，为消费者提供了更多的价值并且被越来越多的消费者认同。也就是说，格力空调已经具备了一定的消费者市场。

二、在以往和大户的合作中，已经有相关成功的案例供大家作参考。很明显，现实的案例更有说服力。

三、制度创新优势。格力电器率先采用淡季返利，竞争对手及时反应过来，也难以迅速加以模仿。

格力的淡季返利政策，可谓一石二鸟，既解决了淡季资金的需求问题，又牢牢地把经销商和企业绑在了一起。经销商由于已经把资金投进了格力空调，就很难有更多的资金去做其他品牌，这对格力肯定是一个好事情。

1996年，格力在销售策略上发展出了貌不惊人但更加致命的新式武器——推后一个月进入旺季。

旺季与淡季的分法，既无法定认可又无科学论证，更多是一种约定俗成和思维惯性——即4月至8月是旺季，9月至3月是淡季——淡季卖低价，旺季卖高价，利用价格信号来调控供求弹性。“聪明的”厂商就在利益的追逐中达成“同谋”：经销商提前调集资金，在旺季到来之前大量吃进，在旺季到来后再卖出去；制造商则想早点把旺季价格提前，把赚钱的月份提前……

格力突出奇兵：淡季价延长一个月！这意味着，两个百分点的价差让格力少入账好几千万。

经销商虽然精明，但却精明不过董明珠。和经销商的精明相比，董明珠更有点大巧若拙，大智若愚的味道。她这怪招一出，经销商无不迎风而倒，败于手下。中南某公司原打算4月进三个品牌的空调，分别是美的、日立、格力，按4：4：2比例进货。现在格力突然延长淡季一个月，也就意味着大多数空调都在以旺季价格出售的时候，他却仍能够以淡季的低价格在格力进货。这家公司的总经理立即打电话告诉部下，全部进格力，并一下打了8800万给格力。

众多的空调生产商这才回过味来。多年来，他们一直都在研究格力的经营策略。这一次当他们醒过来的时候，又已经晚了——经销商的钱都已经打到格力的账上了。他们只能再一次发出长叹：“董明珠也忒狠了——这么多年，我们怎么就没有想到这一招？”

同样是在这一年，在销售年度结束时，格力又出了一个让经销商欣喜若狂，让竞争对手大惊失色的怪招——在经销商没有任何思想准备的情况下，格力电器突然拿出了1.5亿元利润奖励他们。这一“惊喜返利”的举措使经销商信心进一步增强，为下一年继续推行淡季返利、年终返利埋下了有力的伏笔。

其实，年终返利的策略，格力在上一年就开始采用了。1995年，格里拿出了7000多万元的利润还给经销商。1996年的年终返利之所以让经销商欣喜若狂，是因为这一年的旺季出现了凉夏，很多经销商不赚钱甚至亏本，格力为了顾全大局、保证经销商的利益，这才拿出了1.5亿去补贴商家，使每个经营格力空调的商家都没有亏，有的甚至还能赚钱。

两种返利模式的交互采用，使大户经销商认识到销售格力空调不但有较高的利润空间，并且销量越大，就能获得越多的年终返利。商人为利润而存在，当他们认识到了这一点，纷纷毫不犹豫地拿出了更多的资金去发展下级经销商。

经销商的这一举动意义重大。因为二三级的经销商往往会由于自身的利益，放弃原来的供货商而跟着大户跑。大户销售网络扩张的过程，实际上也就是格力销售网络扩张的过程。仅仅两年的时间，格力空调的产销量由第八迅速上升为第一，大户的作用不容忽视。

如果说格力模式的成功是依靠“淡季贴息返利”和“年终返利”稳住了加盟商，这只是一种格力模式实施方式。格力模式是一个好的创意，但是要将一个好的创意实现，并取得预期的效果，并非一件容易的事情。这就需要一个好的团队，需要诚信作基础。也正是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，聚拢了一批大户经销商一起打拼市场，最终实现了共赢。

同样的模式，不是每个企业都适用。当经销商碰到不良的厂家时，他们所要承受的损失，也会让人惊愕。而乐华空调，就曾经导演了这样一幕诈骗钱财的故事。

2002年9月份，乐华空调率先在印尼召开了2002年市场庆功会及2003年度订货会，出于对乐华空调的良好合作基础及宣传的信任，代理商纷纷投入了淡季预付款，截止到2002年12月31日，全国仅河北、上海、重庆、浙江等近10家经销商对乐华空调的预付款就近亿元，上游供应商还有1.5亿元。这其中，河北乐华空调器销售公司被拖欠2200万元、浙江省兴合华夏家电有限公司被拖欠1050万元、重庆金马电器制冷有限公司被拖欠900万元、湖北武汉金石经济发展有限公司被拖欠800万元……至2003年5月中旬，乐华空调大老板吴少章开始藏匿躲避债权人。巨额拖欠款使不少企业经营十分困难，有的企业甚至面临破产的威胁。

据后来参与调查的律师介绍，吴少章涉嫌存在下列违法行为：

首先，乐华注册资本涉嫌虚假出资，且经营过程中主要大股东存在抽逃资本行为。

其次，吴少章涉嫌通过集团内部和外部无任何业务往来相关联营公司大量、恶意抽逃资金，涉及金额近3亿元，造成企业资金链断裂。

此外，吴少章还涉嫌会计信息严重虚假，误导银行及业界对乐华空调真实财务状况的了解，致使众多代理商及银行资金被骗。而在供应商付款过程中，吴少章还存在大量的开具空头支票行为，涉嫌金融票据诈骗。

被拖欠巨款的经销商一致表示，造成此次事件的罪魁祸首，就是格力独创的淡季投款贴息惯例。

这显然不是人们愿意看到的结果，问题是，当事情发生了的时候，我们是该怨制度还是怨人？为什么在格力不会发生这种现象？

说到底，制度好不好用，归根结底还要看执行制度的人。同样的这个制度，经销商同样会给厂家带来不良的影响。

经销商是为利润而存在的，对他们而言，哪种产品赚钱就做哪种产品，他们没有义务只忠诚于一种产品。况且，年终返利政策的存在，使他们认识到哪怕是低价倾销产品，只要年终返利，他们也能赚到利润。

在这种思维的引导下，经销商低价倾销产品就成了一个不可避免的趋势。为了利润最大化，一些人盲目追求市场份额，竞相压价，不但扰乱了厂家制定的市场价格，也给二三级经销商带来了很大的销售压力。

出现这样的结果，对厂家非常不利。由于二三级经销商没有足够的资金实力和大户进行竞争，最后纷纷关门歇业。而资金充足的大户凭着市场的不断扩大，迅速成长为超级大户。羽翼渐丰的超级大户继而以自己的“大”向厂家施压，讲条件、要利润，甚至要挟厂家按他们的意志行事。

格力开始了“打击大户、发展大户、均衡大户”的应对策略。

打击大户是针对那些凭着自己对市场渠道的控制来要挟厂家的经销商。面对一些大户咄咄逼人的不合理条件，格力毫不含糊地进行了拒绝。董明珠更是绝地反击，不但拒绝了所有不合理的要求，而且还强硬地清除了格力最大的经销商。

跟格力最大的经销商取消合作，这件事震惊了格力所有的经销商，也在行业内产生了轰动。毕竟，厂家大都不愿意结束与大经销商的合作关系，虽然大经销商不易控制，但也是给厂家卖货的主要力量。

董明珠有她的想法，有的大户要是不清除，只会损害更多经销商的利益，而一旦惹起众怒，再处理这样的大户就晚了。董明珠明确告诉与她合作的经销商：不让这样的大户做，可以给大家创造更好的经营环境。否则他一个劲冲击各地市场，大家的生意还怎么做？

发展大户是继续培养大户，包括那些实力弱小，但对格力十分忠诚的中小经销商。

均衡大户则包含两层意思：一是划区域经营，二是在一个区域内培植多家大户。

从1996年开始，格力采取一系列具体策略，实施条码管理制度，调整和维护这一新的营销模式：

一、实施局部代理制。各省会城市发展3到5个经销商，中型城市发展1到2个经销商，从各个方面扶持他们，保障其销售格力空调有合理利润。

二、调整淡季销售政策。完善条款，促使经销商为获取丰厚回报而加大推销力度。

三、完善年终返利政策，激励经销商更多地销售格力空调。

四、大力支持经销商，在销售服务、广告宣传、售后服务等方面提供各种方便，帮助他们提高在当地的知名度和美誉度。

五、采取多种措施保障经销商利益，进行有效的市场协调、价格协调，防止经销商之间发生恶性竞争。格力给每一台出厂的空调都打上了条型码，以防止跨区域销售。

通过这些具体措施，各级经销商的销售热情又上来了。不过，改良总是难以消除根本的问题，新的问题在不久后又出现了。

由于一个区域有多个大户，为了争夺市场，他们之间不断进行争斗，就是二三级经销商也为了争夺市场而摩擦不断，纠缠不休。而且，一些小的经销商被扶植起来以后，也不由自主变得得意忘形、贪婪狂妄，重新走上了大户嚣张的道路。

既然改良的措施行不通，那就需要改革，制定新的营销模式。格力营销的出路，只能在于变革。

笑傲江湖——联合代理模式推动格力的飞跃

联合代理模式，它的主要特点是由厂商联合组成区域性品牌销售公司，统一渠道、统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。

人们通常所说的格力营销模式，主要就是指这种“联合代理”模式，也称区域销售公司模式。核心内容就是以资产为纽带，品牌为旗帜，把一个区域内多家大户捏合在一起，成立专营格力品牌的股份制销售公司，负责当地市场全部开拓、管理和服务。

这一模式的出现，却是得益于空调大战。

1996至1997年，格力原来在滨州有四个一级批发大户，他们的业绩都很好。但是，在1996年的空调大战中，这四家为了抢占地盘，开始竞相降价同根相煎，几个回合下来，不但大户之间元气大伤，格力空调的市场价格也被冲得七零八落。最终，商家肉痛，厂家心痛。

有感于惨重的代价，1997年，这四家自愿走在一起在格力电器副总董明珠的牵头下，以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，四家变一家，原来的四家现在成了股东，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。大家以股本为基准，共担风险，共得利益。业务上不分彼此，把各自的网络收在一起，统一价格对外批货。新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放弃。这样一来，不但价格得到控制，大家原来用在内耗的力量全部用来开拓格力市场，不断博弈后，厂商之间终于达到目标一致，共进共同，最终实现利益基本一致，“股份制区域性销售公司”这一独特的模式宣布诞生。具体讲就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资组建销售公司结成“利益共同体”，共同操控区域实施，从而把区域内大的经销商捆到了自己的船上。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。说到底，就是把渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场。

很快，格力用这种方式统一了湖北全省的销售网络和服务网络。使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，保障了经销商的合理利润，使广大经销商切实做好为消费者服务的工作。经过不断磨合与发展，第二年就使销售上了一个台阶，增长幅度达45%，销售额突破5亿元，二级经销商也赚了不少钱，市场也逐步规范、完善了。

随着这一模式在湖北取得了阶段性成功之后，格力便迅速迈开步伐，将这一模式向全国其它地区全面推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏”。这些区域销售公司为格力电器在“空调大战”中屡创佳绩，打下了坚实的基础。

从1997年开始，在董明珠的带领下，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元、55亿元、60亿元，增长到2000年接近70亿元，并使公司自1997年至今，发展迅速，产销量、市场占有率、利税收入等指标均位居全行业第一位。

至此，“格力模式”开始被人们津津乐道，很多人都把“格力模式”集中在“厂商合作模式、营销模式”领域内进行讨论，这一定程度上掩盖了事情的真相，从第三只眼——“经营层面”来分析，思路会开阔很多，实际上，所谓的“格力模式”，本质上是连锁经营的模式。

渠道发展一般会经历以下两个主要阶段：

一、批发时期：由批发商，即所谓的经销代理商占有渠道的主题位置，批发市场林立，是一个行业渠道发展的初期，属一种粗放的商业流通；

二、终端服务时期：竞争的加剧，厂家开始关注整个流通渠道的规范，同时厂家和商家开始关注消费者，最靠近消费者的终端开始作用突显，自然“终端决胜”、“得终端者得天下”等等言论开始成为主流，在此背景下格力通过品牌、资金的输出，格力的“股份制区域性销售公司模式”开始诞生，以整合代理商大户，规范终端市场，这实际上是一种加盟连锁的方式，各区域分公司实际上是格力这个总盟主在各区域的分盟主。

与此同时，随着终端的日趋重要，一些专业零售商取得了迅速的发展，通过连锁经营的模式，复制经营模式，迅速拓展自身连锁版图，连锁巨头逐步形成，逐渐在厂商博弈中取得话语权，商业资本开始崛起，如家电连锁业的“美（国美）苏（苏宁）”。

连锁经营是企业的一种行为方式，与企业开分公司和办事处，有类似之处，连锁经营是企业的一种组织结构设计，更是一种组织形式，它不属于商业层面，而是属于经营层面的东西，商家可以基于渠道进行连锁模式的运作，厂家当然也未尝不可，格力的连锁模式运作，也并非多此一举。

我们将连锁经营称为一次商业革命，是一种“大流通”，如果非要讲“新旧模式”的话，连锁经营应该称之为“新”，如此看来，“格力模式”与“美苏”的连锁家电大卖场同是连锁模式，“格力模式”的诞生可谓顺大势而为。

让我们看一下格力模式为什么有如此大的威力：

首先看一下它的组织结构。

一、省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售任务，并同总部结算价格。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。省级销售公司的毛利率一般可以达到10%左右。

二、区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。

三、零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。

再看一下格力的渠道分工：

一、促销。格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成，格力只对品牌建设提出建议。有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。

二、分销。分销工作全部由合资公司负责，它们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和往来结算无需格力过问。

三、售后服务。由合资公司承担并管理，它们或自建或与第三方服务公司签约，监督其执行。安装或维修工作完成后，费用单据上报合资公司结算，格力总部只对其中一部分进行抽查和回访。

很明显，这种模式通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。

然而，利有多大弊就有多大，随着销售业绩的不断增长，联合代理模式也相继暴露出一些问题。

一、由于区域销售公司有自主的权利，格力电器给二三级经销商的一些补偿也要通过他们转手，于是他们就克扣二三级经销商的一些补偿，更有甚者，竟然把二三级经销商应得的安装费也给克扣了下来。这种做法无疑会引起众多小经销商的不满，也严重挫伤了终端网络销售格力空调的积极性。

二、一些区域销售公司由于实力迅速膨胀，无论是资金还是声望，都在当地占据了很大的优势，他们开始不满足于只经营格力一个品牌，试着开始运营其他品牌的产品。而销售渠道，仍然是在格力帮助下建立起来的销售网络。站在商家的角度，追求利益最大化的驱动必然会使他们这样做，而站在格力的角度，这无疑是一种吃里爬外的行为。

具有戏剧性的是，最早成立的滨江格力销售公司，就是这种公司中的一个。

2000年末，格力电器认为，湖北公司一些人想采用“移花接木”和“偷梁换柱”的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利。对此，湖北格力公司的解释是，格力由于迅速发展，脑子里的“帝王意识”日渐增强，不把各地的销售公司放在眼里。

董明珠再一次展现了“打大户”的强硬作风。2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼，这成为闻名一时的“湖北兵变”事件。

类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演。当时安徽格力由格力电器与安徽当地的3个经销商合资组建，其中格力占股25%。该公司在4个股东组成的董事会的领导下，由总经理负责经营管理，公司董事长一职由董明珠兼任。

安徽格力与格力总部的矛盾滋生于2001年4月中旬。格力总部在4月17日强行封了安徽格力的银行账户和仓库，停止供货并不准办公，安徽格力至此彻底停止营业。4月18日，安徽格力原财务部长（由珠海格力派出）被免职。4月20日，董明珠到安徽格力布置工作时，与安徽格力总经理余志华等人发生激烈争执。格力总部方面认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用。

面对变幻莫测的市场，没有哪种营销模式是可以一成不变的，“格力模式”也同样如此。董明珠对此有深刻地认识。当初有人称赞格力诞生了“20世纪全新的营销模式”，董明珠就已经意识到：诞生也仅仅是诞生而已，它还得不断成长，不断完善，不断适应新的市场形势的变化。

事实再次证明董明珠当初的判断是正确的。随着时间的推移、商业形态、竞争格局的发展而出现的种种变化，格力渠道的调整也先后在南方地区相继展开。

格力营销模式由此进入了专业代理的阶段。

短兵相接——专业代理模式创造新的辉煌

当联合代理出现了各种问题时，格力经过深思熟虑，把营销模式向前推进到了一个全新的阶段——专业代理阶段。

专业代理阶段的特点是制造商以资本为纽带，用品牌把有实力的经销商捆绑在一起，直接参与终端市场拓展。这种营销模式在没有改变传统销售通路的情况下，大大减少了厂商冲突，具有一定的普遍意义。

如果说以前的营销模式主要偏重于和大户打交道，偏重于保护一级经销商利益的话，格力现在的专业代理模式无疑已把注意力转移到了市场终端。可以说，前者是特定历史条件下的粗放式经营，而后者则是新的历史条件下对市场的精耕细作。

专业代理模式的具体表现形式，就是格力空调专卖店。也就是说，格力在保持原有销售渠道不变的情况下，进一步把销售渠道深入到了最终端。如果用图表表示，格力的渠道现状就一目了然：

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可以看出，格力的渠道简单说来是“三级体制”规划：厂家→联合代理→渠道体。这里面，厂家是决策层，联合代理是执行层，渠道体是格力到达最终消费者的平台和桥梁，可以说，联合代理这个环节是核心环节，要承上启下，同时又有销售任务的分解完成压力。

专营店的出现，是不得不为之的一种必然。

随着联合代理模式下各种问题的不断出现，格力意识到维系厂商家之间的纽带是利益，但经销商是以利益为中心，一旦这种经销商控制的销售公司过于强大，就有可能威胁总部的利益，挟天子以令诸侯。

为了加强对于“区域销售公司”的控制，格力开始了“削藩”的举动：

第一步，格力首次向分公司注入“真金白银”，增持分公司的股份，格力将在原股份制销售公司中占据80%以上的绝对股权，达到控股目的。

第二步，格力直接从总部派遣人员担任下属公司的重要职位，以达到更好控制的目的。

第三步，重新划分销售区域。

从连锁的角度来讲，所谓的“削藩”实际上是格力将区域分公司控股，将各区域分盟主变成直营分部，加强对于加盟连锁专卖终端的掌控，并非开刀，实为强化连锁平台，利用其制造业的强势品牌向商业强势品牌衍生，也许有一天就像计算机行业的DELL，我们很难把他简单的归纳为制造业品牌，一定意义上又好似一个商业品牌。

格力与国美合作的分裂，也是导致格力专注于打造专卖店的原因之一。

随着国美、苏宁等连锁家电大卖场的日益强大，名目繁多的各种进场费用使原本处于平等地位的家电厂家逐渐在地位上处于劣势，而如果厂家稍有怨言，就会被大卖场封杀，市场销售就会出现问题。连锁家电大卖场这种利用渠道优势压窄厂家的趋势越来越明显，直接导致的后果是使一些制造企业无法继续经营下去，倒闭或者被收购。对于这种不好的现状，就连商务部都出台了《管理办法》（零售商与供应商进货交易管理办法）进行厂商行为的规范，对于商家的某些收费进行规范。

而当初格力如果不是果断地进行削藩，强化了连锁平台，它就难以在后来有足够的底气和国美叫板。和国美的叫板又反过来使格力认识到，强化连锁平台，深入发展连锁经营店是明智的选择。否则，它就不得不和其他企业一样，忍受连锁家电大卖场的“压迫”。

正是基于这内外的双重压力，格力在完善区域销售模式的基础上，下大功夫对专卖网络的规范管理及销售能力进行全方位的提升。包括店面装修、导购培训、服务培训等，格力很快就在全国拥有了众多店面整洁漂亮、统一门面、服务规范、周到服务的专卖店。同时加强三、四级市场的布点力度，据统计，格力专卖店全国已有13000多家，这是格力为了应对家电连锁大卖场疯狂开店所布下的一张天网。

朱江洪还对专卖店的发展提出了“统一性、连锁性和关联性”要求，核心就是统一以格力文化作为标准化服务的依据扩大经营规模。而董明珠更明确地要求全国专卖店都要走向“4S”店并且实行统一的考核。这些要求与措施明白无误地发出一个信号，区域性销售公司和专卖店都承担了格力电器从制造业品牌向商业领域延伸的责任。

“我们要做好我们的专卖事业就一定要造就优秀的文化。为了打造格力专卖店的优秀文化必须建立一套完整的，行之有效的，适应市场发展的规章制度。没有规章就没有方圆。”这就是朱江洪对格力文化向销售业延伸的认识逻辑。

不只要格力规范，还要行业规范，所以朱江洪在专卖店的管理、文化和品牌建设上提出了“五个模范”说——稳定价格的模范、售后服务的模范、遵守规章制度的模范、诚信经营的模范和宣传格力品牌的模范。

新的经营模式，很快就显现了其强大的威力。2005年2月24日，格力电器公布的2004年度报告显示，2004年格力电器实现销售收入138.32亿元，比上年增长37.74%，实现净利润4.20亿元，比上年增长22.74%，净资产收益率达17.24%，格力电器取得2005年开门红。

据分析，格力目前依靠专卖店、部分大连锁、商超等渠道连续多年获得国内销售第一，而在这个份额里面，大连锁所占的比重仅在8%左右，绝大多数的销售（80%以上）在其专卖店完成。由此可见新营销模式的威力。

不过，格力因此也付出了一定的代价。

由格力和经销大户所构建的区域销售公司作为格力渠道链条中最重要的一个环节，它其实就是作为一个代理商而出现的。格力的产品要销售出去，这个环节必须经过，而这中间也可能出现第三层级的中小经销商。因此，我们可以把这些代理商、经销商看成格力终端“二传手”或者“三传手”。这与厂家直接和大连锁交易有明显不同。国美、苏宁等大连锁所倡导的就是把“二传手”们的利润直接拿过来，进一步稀释或者压缩，形成更大幅度的降价，通过大连锁渠道直接卖给消费者，把高利润打压下去，这样国美等大连锁直接成为了格力的一级经销商。

而格力的渠道至少存在三个层级，它势必至少在两个地方分流利润，而进入大连锁则至少可以减少一个环节。那么，我们是否可以认为，连锁渠道一定比代理经销渠道节省费用，更加保证厂家利润？

要分析这个问题，先来看一个报表：2005年1～6月格力主营收入9.56亿元，同比增长37.66%；格力销售毛利率为18.23%，基本与上年同期持平；营业费用、管理费用同比分别增长39.48%和30.80%；财务费用由于投资和预付款增加近年来首次为正数；营业利润和利润总额同比分别增长16.27%和20.17%；净利润2.68亿元，同比增长22.32%。

很明显看出，利润的增长速度小于销售增长的速度，也小于成本部分所增长的速度，因此，格力取得如此不俗的成绩，代价也很惊人。如果单纯说这是因为放弃国美所形成的利润率负增长则明显不对，因为市场恶性竞争、大连锁的低能效扩张、专卖店的风险费用都是其中的缘由。

从以上数据可以看出，营业费用增幅略大于主营收入的增幅，说明整个渠道建设的成本相对上年同期来说，是升高了。也就是说，格力为专卖店的建设付出了比较大的成本。

那么，格力如此做，到底值不值得呢？从企业的长远发展，从对企业品牌的巩固来看，格力如此花大本钱建立自己的销售渠道，是值得的。

品牌在大连锁逐渐退色是一个不争的事实。随着大连锁的高度扩张，在一、二级城市疯狂圈地，国美、苏宁、永乐不仅赢得了这类市场消费者的认同和追捧，其自身也纷纷上市，进入更广阔的资本市场，可以说，名利双收，实力相比以往更强大了。而一些制造企业，TCL的国际收购拖累了自身发展，手机项目由于产品原因大幅亏损；科龙由于资金链的断裂，老板也身陷囹圄；其他很多家电企业也是盈利的少。

一方面大连锁高歌猛进，另一方面企业发展停滞，苦苦挣扎。两者一对比，无疑得出这样的结论：企业任由大连锁宰割，危害的不仅仅是销售，更重要的是品牌受到伤害。

再来看看格力。毫无疑问，国美、格力的分手对格力的销售肯定有至少3%的减幅，但换个角度来看，格力舍弃这3%的销量而赢得品牌个性，赢得尊重，这是多少个3%也挣不回来的。

品牌对渠道必须有意识地控制。品牌企业进行渠道规划，除了把渠道作为销售的平台之外，还必须从渠道中得到更多的东西，比如各种信息、各种资源，以此分析判断，不断维系和提升品牌。渠道成本作为企业营销推广中成本最大的一块，企业的投入往往不遗余力，如果投入了重金，得到的还是渠道对自己的压迫，得不到诚意合作的结果，放弃就成了必然。

高利润总是和风险共存。专卖店模式固然为格力带来了更高的市场份额，但同时也给格力带来了很大的渠道风险。

在格力之前，很多企业都曾经把专卖店建设当做主要的渠道模式。在大连锁火爆之前，代理商（经销商）也都有过强行压制企业的供货成本的举动，受到企业的反感和排斥。春兰“星威”连锁、华帝连锁、美的千店工程等都曾经流行一时，但他们都没有成为主流，纷纷溃败。华帝仍然在做专卖，但它的专卖都集中在二、三级市场。

格力的专卖店体系是区域股份制销售公司管理，由下级经销商自建而成。专卖店的选址、销售都由经销商自主确定，因而，专卖店的分布很不均匀，有的在小区里面，有的紧贴大连锁，有的在不繁华的路面上。只要能卖货，格力都支持。

确实，格力连续多年的市场地位以及过硬的产品质量赢得口碑，消费者可以直接在专卖店购买产品，这与格力品牌和产品形象密不可分。但我们不能忽视，格力的专卖店其成本消耗的日益增加，已经有一些区域市场出现心理动摇，毕竟，一个经销商依靠一两个店面，如果不经营其他品牌作为补充，很难有大的突破。

可以说，专卖店体系作为格力最重要的渠道形态，也正承受着最大的风险。

第三章　专一化的行跑者

历史在偏执狂面前退缩——格力的偏执狂式管理

英特尔公司创始人安迪·格鲁夫曾说过一句震动人心的话：只有偏执狂才能生存。当这句话被越来越多的管理者奉为经典的时候，“偏执狂”的含义也被人们在无意中进行了歪曲。

我们必须对“偏执狂”这三个字进行重新定义，其含义是“偏激”还是“坚持”，它关系到管理者是否具备正确的思维和态度。

据说柳传志曾经反复拜读格鲁夫的自传，以领会其“偏执狂”的精华，另有更多数不胜数的企业家们，以“偏执狂”的称号而自豪。

当“偏执狂”被上升到了一个高度时，不同的企业家在不同的层次上就对之有了不同的理解。即使新概念“偏执狂管理”顺势而出，人们还是无法说清楚“偏执狂”到底是什么意思。

“偏执狂”这个名词中，最重要的一个关键字应该是“狂”。要知道这是一种病。

达利是举世公认的“偏执狂”患者。他最著名的话是这样的：“我对黄金的热爱是不会改变的，爱金钱、美元和黄金并不是罪过。在工作一天之后只有收到一张大额支票才能睡个好觉。”1934年这个狂人在哈佛大学发表演讲称：“我与疯子最大的不同就是我没有疯。”达利工作时采用的是著名的“偏执狂批判法”——即用狂想方式进行创作。虽然达利独特的创作方法需要他经常处于近乎疯癫的状态，但是他这种充满表演欲的天性和特立独行的疯狂表白，使他得到了公众的始终关注并达到自己事业的巅峰。

但是，如果偏执走向了偏激的道路，那无疑是一种悲剧。偏执是在选择了一个方向之后的固守与坚持，偏激则是对某些事情观点的不成熟或者极端的行为。两者之间虽然只是一字之差，意义却相差十万八千里。

“只有偏执狂才能生存”，格鲁夫说这句话的语义背景是“只有惶惶不可终日者方能生存”。现在，我们就明白了偏执狂的含义之一。

企业家们常常带有焦虑情绪和危机意识，格鲁夫的“偏执狂”症状恰恰就是常年处于一种焦虑情绪和危机意识之下。所以，他的真正意思就是，某种接近偏执狂症的东西是在这个环境中幸存下来的关键。你可以把它叫做永久性的高度警觉状态，一种“橙色警报”，一种你永远渴望了解全部真相的欲望。某个地方的某种东西会影响你的企业，也许是现在，也许是将来，而你只有在查出来它是什么之后，才能宽心。

回首空调业的风风雨雨，那些曾经和格力空调一同成长，甚至原来在空调行业中的地位高出格力好多的企业，现在要么衰败势微，要么烟消云散。而只有格力空调，一路高歌，仍然保持着高涨的上升势头。

成功的企业必定拥有伟大的领导。格力的成就，与朱江洪和董明珠的领导具有不可分割的关系。

一、朱江洪与董明珠的管理有着偏执狂式的特点。

二、永远保持危机意识是偏执狂式管理的特点之一。

三、强悍的个性和坚忍不拔的毅力是偏执狂式管理的特点之二。

四、不断否定自己、不断学习是偏执狂式管理的特点之三。

五、对目标的固守与坚持是偏执狂式管理的特点之四。

永远保持危机意识，是格力持续发展的因素之一。董明珠曾经讲过为什么要先付款后发货，她认为从业务员的角度来说，这一措施可以减小业务员的回款压力，否则，业务员要把很大的精力放在收款上面，工作效率自然大打折扣。更重要的是，中国的企业“三角债”盛行，就是因为“先发货后付款”这种不合理的付款方式造成的，这直接导致了众多企业因资金链断裂而死亡。

在产品销售方面，格力最初也是遵守“卖出去就是硬道理”的态度，但后来意识到，如果产品质量不过硬，就难免卷入连年的价格大战。价格大战即使短期内可以给企业带来利润，长远来看却难免会把企业拖入泥潭，这一点，中国的彩电行业就是例证。更重要的是，无论朱江洪还是董明珠，他们都是“做事”的人，他们的做企业态度是：先把事做好，然后再去赚应该赚的利润。为了短期利润而抛弃长期发展，这是格力决不允许的事情。

格力的“偏执”，最终都源于朱江洪与董明珠两位企业家的“偏执”。正是他们强悍的个性和坚忍不拔的毅力，最终带领格力走到了今天的辉煌。董明珠的强悍是毋庸置疑的，从改变付款方式到改革经营部，从开除“大户”到“叫板”国美，董明珠一次次地表现出了她的强悍，也表现出了她对事物准确判断的眼光。而朱江洪，表现出来的更多是坚忍不拔的毅力。要是没有他对空调事业的一往情深，没有他带领手下人员一次次攻克技术难关，格力空调的质量就不会像今天这样被人们称颂，格力电器也不会做上空调业“大哥”的位置。

而“个性的强悍和坚忍不拔”，恰恰是我们解读格鲁夫的“偏执狂”时发现的另外一个含义。1980年代，当Intel正面临着被日本厂商以“永远低10%”的销售策略逼上绝路的时候，格鲁夫在众人质疑的目光中拍案而起，毅然决定放弃当时正由Intel占领的存储器全球销售市场，转而向微处理器进军。这无疑是英特尔公司发展史上的一个重大转折点，也从此拉开了英特尔公司雄居微处理市场霸主地位的帷幕。当我们今天放眼全球的时候会惊讶的发现，80%的个人电脑都有一颗打上了Intel标记的“芯”。为什么人们会对Intel情有独钟？因为在它的发源地有一位能够凭借自己敏锐的观察力和超常的自信力挥洒自如、指点江山的策略家，能轻而易举地将你的“芯”俘虏。

偏执狂企业家们大多拥有固执的信心，他们也坚信只有偏执狂才能成功。奔跑、奔跑、再奔跑，前面已经没有对手了，还在不停地奔跑，是的，只有偏执狂才会这么做。1995年，格力空调的产销量、销售量和市场占有率已经稳居全行业前茅。坚持奔跑的格力，一直把这种优势保持了下来。格力空调的技术含量已经远远超过了竞争对手，它仍然在研究新的技术，攻克新的制高点，不断把空调的质量推到更高点。

格力在不断否定自己中推动自己，在不断学习中提升自己。

格力的营销模式从诞生发展到今天的专营店模式，每一次都是在不断地否定自己中提升自己。不断地否定自己，给了格力持续的创新能力，使它能够永远引领行业的潮流，永远站在行业的最前面。

格鲁夫的《只有偏执狂才能生存》提出：企业发展过程中，将会出现一个战略转折点，这时候，企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开始。在这一过程中，偏执狂式的管理能使公司保持足够的谨慎，时常提防他人的袭击、窃取你的生意；作为一名管理者，还需要将这种防范意识传播给手下的员工，让他们和企业领导一起度过战略转折点，走上企业发展的一个更高的平台。在高速发展的信息产业中，没有永远不变的法则，没有永远不败的企业，只有恐惧者、偏执者和那些敢于否定优势的人才能幸存。

在格力发生了销售人员“集体辞职”事件的时候，朱江洪大胆任用了董明珠，董明珠又大胆改革了经营部。和朱江洪合作，董明珠不但收缩了销售人员的权利，还大大降低了业务员的提成标准。在渠道为王，众多企业视销售人员为“救星”的时候，格力这么做，无疑是否定了以前的竞争优势。但是，格力同时又找到了更大的竞争优势。诚如朱江洪所说，一个企业的成功，不是某一部分人努力的结果，而是所有员工努力的结果。只有调动起所有员工的积极性，企业才具有最大的竞争优势。

偏执吗？面对业务员的强烈不满，董明珠坚持改革的策略，丝毫不会因为业务员的出走而动摇自己的改革。而这种改革的结果是，董明珠带领仅有的23名营销人员，打败了竞争对手上千人的销售队伍。这是偏执者的智慧，也是偏执者的成功。

偏执并非固执，但又很容易走向固执。为避免偏执狂走向自大狂，企业家就必须保持终身学习的态度。只有偏执狂才能创造。大胆创新，主动应变的智者，他有一种永不懈怠的忧患意识，最重要的一点正是把握创新潮流。终身学习反映的是快速的变化和持续不断地更新知识的年代，快速的变化带来的是复杂程度的增加。只有通过终身学习，才能把握到正确的潮流和确定正确的目标，有了正确目标的偏执狂才能成功。

董明珠说过，世界上只有倒闭的企业，没有倒闭的行业。毫无疑问，每个行业都能赚钱，每个行业都有赚大钱的企业。正因如此，很多企业这山望着那山高，当感觉到一个行业不赚钱的时候，就迅速转移到另一个行业，或者进行多元化经营，而失败的因子，也已经在多元化的过程中生根发芽。

为什么在2006年空调行业利润整体下滑，格力却能一枝独秀，逆势飞扬？

也许，多元化并非是其他企业利润下滑的主因，但专一化却一定是格力成功的一个重要原因。我们无法不面对一个现实：在家电行业，格力电器是惟一只生产空调，走专一化道路的企业。于是，我们不得不去想象，在格力成功的因素中，专一化经营的策略到底占了多大的比例？

穿上最合适的鞋子——格力为什么走专一化道路

多元化还是专一化，曾经是中国企业讨论不休的话题。而就在中国的众多企业选择了多元化道路的同时，格力再次体现了其独特的经营思维：专一化经营。

目前为止，格力电器还是中国家电行业惟一的专一化经营企业。

专一化经营不但让格力在空调技术上取得了不断的突破和进展，也使格力在品牌宣传上获得了很大的优势。曾有专家分析，格力能够在同质化严重的空调市场脱颖而出，与其大力宣传专一化、专业化经营有关，因为很多消费者认为专一化经营的格力空调更值得信赖。

对于这种分析，董明珠并不完全认同。她认为“空调同质化”是一个假概念，因为企业的经营理念不同，生产的产品就会不同。对此，董明珠举例说，格力四期新建的科技大楼，拥有120多个实验室，要对产品进行很多不同的检测，进行破坏性的实验。格力设计的产品，必须要有使用八年以上的寿命。而且这八年，任何一个部位都不能发生问题。

董明珠反问：格力追求的是这样一个质量标准，你认为能同质化吗？

笔者认为，所谓同质化，对市场上的大部分空调而言是有道理的，但如果把这种认识强加到格力空调上，就有点不公平了。举例而言，同是一片风叶，格力电器总在研究如何使它的风量更大，噪声更低；同等输入功率前提下，格力空调的制冷量力争比同行多输出，哪怕是0.1瓦，以增加能效比。而其他企业会否在空调质量上如此重视，就难以判断。

火焰山所在的吐鲁番地区以天气炎热著称，国内某著名厂家的空调送过去就“趴下”，机器烫得根本无法制冷。格力电器将专门出口沙特阿拉伯的沙漠空调送过去，很快占领了整个吐鲁番市场。

2006年夏天，重庆出现了50年一遇的高温——44.5℃，并且连续96天大旱。奇高无比的室外温度，使大部分空调纷纷趴下。但是，曾获得“沙漠空调”美誉的格力空调依然坚持着，为重庆人民送去难得的一片清凉。原来，按照国家标准和国际标准，一般空调针对于常年最高气温在43℃的温带气候设计，而格力空调的标准则是常年最高温度在52℃的高温气候环境下也能正常使用。

按照国家标准，电容表面温度只要达到70℃，能正常运行600小时就可以判定为合格。但在格力，电容必须在此条件下运行1000小时才认定是合格的。

在铜管的使用上，格力多年来坚持采用全球最大的铜管制造商制造的铜管，其质量是行业内公认最好的，当然价格也比其他铜管高5%以上。

由此可见，格力反击“空调同质化”的论断，自有她的道理。

和众多企业相比，格力的专一化道路走得并不容易。那么，格力为什么还要坚持专一化的经营战略呢？

一、企业家思维决定了格力不会单纯为追求利润而走多元化。

二、空调市场还有很大的挖掘潜力。

三、多元化的风险远远大于专一化。

无论是朱江洪还是董明珠，从本质上说都不是纯粹的商人，董明珠曾不止一次面对媒体呼吁，企业要多一点企业家精神，少一点商人精神，只有这样，企业才能扎扎实实的长久发展。

而所谓的企业家精神，实质上就是踏踏实实做事的精神。董明珠常说，当商业精神占据主导地位的时候，企业所追求的目标就只剩下了利润，而一个以追求利润为最终目标的企业，是不可能踏踏实实做事的。商人精神就是什么赚钱做什么，这对企业，特别是制造业来说是大忌。因为一旦制造企业的目标是在如何赚到更多钱上，它就不会踏踏实实地去做好自己的产品，而只会走捷径，通过取巧的方式去经营企业。

董明珠的这番分析不无道理。客观地说，中国的很多企业之所以走多元化道路，规避经营风险是一个原因，谋取更多的利润也是一个无法回避的因素。一些企业在成立之初，还能专心做产品，打市场。可一旦取得了一点资本，内心就开始膨胀，要么玩资本运作，要么走多元化道路，希望通过这些方式迅速扩大企业规模。

很大程度上，企业家的做事风格决定了企业的经营风格。就格力而言，董明珠说过，格力不是仅仅为了赚钱而存在的。格力的存在，首先是为了把空调这个事业做好，而正是因为把空调这个事业作好了，格力才能赚到了更多的利润。

正是因为真心地想把企业做成一个百年品牌，格力才会在专一化的道路上坚定不移地走下去。同时，我们也看到，正是因为专一化，格力才能够全身心地去研究空调技术，使格力空调的质量在行业里面永远高于其他空调。

2006年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球不惜擎起降价大旗的时候，格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市，投放了一款高档豪华的空调新品——“数码2000”，以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。

缘何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码2000”却能在淡季热销？

原因就在于坚持走专业化道路的格力，已经在产品技术上征服了消费者。

“数码2000”的过人之处在于采用了世界独创的人体感应和一氧化碳感应两项新技术，使空调步入了感性化时代，具有了智能化和环保两大优势。使你推开家门，不用动手，空调就会自动开启，徐徐凉风或阵阵温暖随之而来；您忘记关空调或房间没有人活动时，空调会自动关机；空调还能感知室内有毒气体——一氧化碳的含量，当其即将达到危害人体健康的浓度时，会自动连续不断地发出阵阵蜂鸣般的警报声，提醒您注意打开门窗通风换气，以降低“煤气中毒”现象的发生。不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技术”、“塑料外观电镀镶件技术”以及“直流变频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了格力“数码2000”上。

就是这一技术，是格力的技术人员历经5年时间潜心研究并进行了360多天恶劣环境的可靠性试验才成功的，其一推出就获得消费者的喜爱，也在情理之中。

在走多元化还是专业化的问题上，格力电器也曾经有过艰难的选择。面对空调行业是否“饱和”的问题，格力最终通过调查研究做出了决定：不能轻易进行“战略转移”。

当然，虽然多元化有多元化的陷阱，专业化也有专业化的风险。对格力而言，走专业化道路，也就意味着“把所有的鸡蛋都放到一个篮子里”，这无疑增加了格力的市场风险。但也正是如此，格力会比别的企业有更大的压力感——别无退路，只有前进。

对企业的专业化，朱江洪曾有过一个比喻：专业化的发展，就像一辆推土机一样，最然走得慢，但却非常稳重。

根据这个“专业化论”，格力的整个发展思路都确定了下来：多元化经营不一定会减弱风险，全面出击可能不如重点出击，“伤其十指不如断其一指。”把主业做大，基础巩固，形成规模经济，才有可能经受住国内和国际市场的竞争考验。

基于这一战略思维，格力在空调行业走得越来越稳健，越来越踏实。也因为这一战略，格力再次成为家电行业特立独行的一道亮丽风景——它是家电行业惟一走专业化道路的企业。

反观走多元化道路的企业，包括空调行业曾经的老大哥春兰等，都因为多元化经营而踏上了衰落的道路。

春兰空调当年也是空调行业的一面旗帜，在其空调销售首次突破百万套、迎来发展的第一个高峰时，事情却发生了转折——春兰进行了多元化战略。后来的事实证明，这一战略不但没有为其带来预期的好成绩，反而使其丧失了在空调行业的“大哥”位置。多年来，春兰空调一直徘徊在二线品牌之列，销量、利润、影响力和以往相比，都大大缩水。

也就是在春兰空调下滑的这段时间，格力却凭着其专一的精神和专业的技术，迅速成为了行业龙头，并在向外进军的过程中造就了格力的世界品牌。

可以说，春兰多元化并未因减弱对空调业务的投入力度而获得增长。彩电、洗衣机、冰箱、电脑等产品都跌出行业十强之列，市场销售不如人意。而春兰摩托车也成为匆匆过客，春兰虎、春兰豹产品成就一时辉煌。春兰卡车也因政策因素，一直无法获得快速发展。被寄予重望的新能源镍氢电池项目由于市场环境整体不成熟，短期内无法形成规模经济，不足以支撑集团的走势。

据专业人士分析，春兰在短期内从一个空调企业就展开了向多个领域的多元化扩张，是缺乏充分准备和扎实基础的。这种扩张有关联度较大的冰箱、洗衣机，还有跨度较大的电脑、摩托车、汽车以及新能源。在关联多元化扩张中，春兰并未很好地利用原有的网络、品牌、技术等优势取得成长。在非关联多元化中，由于跨度过大，缺乏成熟人员和技术储备，从而在短期内根本无法获得经济效应。

两个案例，让我们看到了两种经营思路的结果差异。

可以说，专业化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的关键。“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。

不过，格力并不反对多元化扩张。朱江洪曾多次表示：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额13%，等占到40%以上，我们会向其他领域扩展。”

现在我们可以明白，格力之所以坚持走专一化道路，是因为专一化给格力带来了技术的领先，使它可以更快、更好地占领空调市场。同时我们也要意识到，当企业发展到一定阶段的时候，专一化与多元化并没有孰优孰劣的问题，确切地说，它们是经营方式的互补，专一化可以保证产品的技术领先，而多元化则可以解决企业的发展瓶颈问题。

坚守的力量——专一化的固守与多元化的诱惑

像很多企业对多元化经营的不懈追逐一样，格力对专一化经营的固守也是值得我们思考的一个话题。因为我们不得不去面对一个现实：专一化与多元化各有其优缺点，任何一种模式既可以给企业带来辉煌，也可以把企业拖入泥潭。也就是说，企业的经营模式本没有正确与错误之分，而只有适合与不适合的区别。既然如此，多元化难道就不适合格力吗？是不是任何一个企业选择了专一化，就一定能够成功？

事实并没有想象得那么简单。如果说专一化一定代表正确，多元化一定代表错误，人们就无需进行无休止的辩论，而只要进行简单的选择就可以了。

深入研究格力的专一化道路就会发现，格力选择专一化，仅仅意味着它选择了比较适合自己发展的一种经营模式，而真正让这种模式取得效果的，却是格力对专一化的坚持与固守。

如是，对于格力为什么在专一化道路上的成功，我做出了如下判断判断：

第一，格力选择了适合自己的，正确的经营模式，并且对之有着明确的战略规划。

第二，加大自主产品的研发。

第三，加大对产品质量的控制。

第四，格力由始至终都坚持不懈地执行着这种正确的经营模式。

对于资金实力不够雄厚，整体管理水平及相关专业人才后备不足的情况下，走专一化道路是一种比较明智的选择。事实上，不仅是格力，中国目前的大多数企业都不适合走多元化发展的道路，原因就是它们还不具备走多元化发展所具备的各种条件。

专一化战略是差别化战略，是精品战略，不是等同化战略。专一化战略为企业以高端技术为突破口开辟市场和进击市场提供了一种实现能力。它将使企业把有限的人力，财力，物力，领导的观注力，企业的潜在力，集聚在某一方面，突现和形成局部优势。这种战略能力将成为企业在竞争中的一种核心竞争能力。

从发展前景来说，打造专一品牌可以使企业集中优势力量，把产品做精做强，但同时也可能会有业务单一、企业发展后劲不足的经营风险；选择多元化发展，可以给企业带来更多的发展机遇，但同时又面临着企业资源分散与力量分散的危险。

专一化战略通常适用于那些创业或正在发展中的企业。专一化战略在创业时期可以避免企业资源力量分散，同时它也是企业进行产品和市场深度开发，促使企业获取增值效益的企业竞争战略。企业进行专一化发展就必须要把有限的人力、财力、物力等等方面集聚在某一方面，然后力求从某一领域、某一专业进行渗透和突破，形成专一优势，通过在特定市场专一优势的逐步累积以及市场的不断开发，从而形成明显的竞争优势，使企业顺利度过成长期。

如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，那首先是格力在发展战略上取得了成绩。这种成绩突出的表现在他们对专一化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实践中的准确把握。

当有人认为格力多年来是在走“独木桥”时，笔者认为，格力实际上在走一条阳光大道。

正是由于格力的专一化经营才使格力专注于空调的技术创新，专注于精品意识的培育，专注于品牌含金量的锻造，专注于产品可靠性的试验和研究，专注于不同气候环境下的产品适应性的提升。

格力的专一化战略具体表现在以下几个方面：

一、把质量隐患消灭在售前。

一台格力空调大概需要从国内、外几百个供应商手里采购1500多种元器件，对此，格力用了一个最笨的办法——挨个“过筛子”，对合格供应商提供的零配件进行检验和筛选。正因此，格力空调不仅按照ISO9000要求进行了过程控制，而且在国内第一个实行了可靠性实验。确保出厂产品是放心产品。正因此才能使产品的返修率控制在万分之一。

二、从整体上增加空调产品的高科技含量。

目前格力空调以200多个品种的产品队列站稳空调领域的中高端市场。之所以能形成这样一个格局，关键在于格力坚持专一化发展战略，形成了坚强的技术支撑。近年来，格力推出和实施的高新技术就有六项：

（1）智能化人体感应技术

格力自行研究开发的“GEA全能智控（人体感应）系统”，不但能感知室内温度的细微变化，自动调节空调运转状态，保持适宜室温，令人倍觉舒爽，而且能自动识别白天或夜晚；更能感知室内人群的活动情况，自动控制开关，如白天20分钟感觉不到人体活动时该系统会自动停机，当晚上熄灯睡觉时，该系统又会自动切换到睡眠状态。

（2）一氧化碳自动感应报警技术

格力全新设计的空调器环境探测保健系统，可以实时检测空调运行时室内环境中的一氧化碳含量，当含量超过一定标准时系统会向您警示，提醒您注意通风换气，降低煤气中毒发生的危险，为顾客营造一个安全、舒适的环境。

（3）智能换新风技术

格力自行研制开发的智能换新风系统，采用数字化微电脑控制，全自动换风，使室内外新鲜空气自然流入室内，有效地解决了空调室内空气流通不畅的困扰。

（4）数字直流变频技术

格力自行研制成功的数字直流变频空调器，可以根据室温变化调整空调运行的频率，使压缩机时刻处于合适的功率输出状态，不仅可以使空调运行平稳、高效，噪声很低；而且可以使空调快速制冷（制热），达到设定温度的时间比普通空调快一倍以上，比普通空调更省电。

（5）多折式蒸发器技术

格力突破性地将多折式蒸发器技术率先应用于空调中，大大增加了空调的换热面积，提高了效率，减少了空调室内机的体积，使空调的机身更轻盈、小巧。

（6）数字化湿度控制技术

格力最新开发了具有数字化湿度控制功能的“空调器室内机内置湿度控制系统”。湿度传感器随时检测室内的湿度状况，当室内的湿度低于正常标准时，将启动加湿装置，可使室内保持恒定的、符合人体健康标准的湿度要求，使人体每时每刻处于舒适状态。

三、满足区域市场对产品的特殊技术要求。

空调产品在跨省销售和跨国销售中，由于地理条件和自然条件的差异，会对产品提出许多新要求。格力空调把满足这些客户的要求作为了专一化的重要内容，认真的加以解决，从而真正使产品实现了个性化。

格力电器2000年度投放市场的“蜂鸟”、“蜂蜜”两款热泵型制热分体空调，根据使用热泵型空调制热的消费者冬季打开空调取暖，室内温度升到15℃～16℃便不会再上升这一世界性的技术难题，组织科研人员经过多年潜心攻关，终于取得了重大突破，彻底改变了空调制热依赖电加热的局面。不仅满足了消费者的需求，而且降低了成本。

中东地区环境恶劣，白天最高温度可达60多摄氏度，晚上却又降到零下几度，普通空调制冷设备很难发挥作用。因此中东市场一直都是欧美、日本品牌的天下。作为专业化空调企业的格力及时研制出了能在60摄氏度的室外高温下正常运转的“沙漠空调”。投放中东市场后，立即受到了当地居民的欢迎，当年销售突破10000多台。

四、品牌的专一化。

十几年来，格力的广告用语就是简单的六个字：“好空调，格力造。”不要小看这六个字，现在，它们已经深入到了消费者的心中。正是因为专一化，人们一提到格力，想到的立即就是格力空调，而不是其他产品。格力对这种品牌的专一化战略也非常重视。格力集团下属的格力小电器公司为了增加影响，扩大市场份额，曾经在媒体上借用了兄弟公司格力电器的形象为自己做宣传，没想到遭到了格力电器的严厉拒绝，可见格力电器对其品牌专一化战略的重视。

如果我们把“品牌大鳄”海尔拿来做比较，就会明白这种品牌专一化的优势。

多年前，“海尔”是冰箱业的代名词，成为中国冰箱业“第一”品牌，一句“海尔，真诚到永远”感动亿万家庭。那个时候，人们一提起海尔，首先想到的是海尔冰箱。后来海尔涉足空调产业，又靠这句广告词使“海尔空调”风靡中国。2000年前后，海尔的品牌知名度、信任度、美誉度达到历史最好水平，海尔空调靠品牌的拉力销售业绩直线攀升，几乎成为人们的首选。然而，仅仅三五年较量竞争后，“格力空调”横空出世，成为了中国空调器的“第一”品牌，“海尔空调”遭遇最强劲的竞争对手“格力”的冲击，“格力空调”成为了中国的“世界名牌”而不是海尔，“格力”几乎成为空调器的代名词。

在多元化道路上浩浩荡荡前进的海尔，虽然已经走向世界，成为“世界名牌”，其品牌的专一性优势却也在逐渐淡化。现在人们谈起海尔，似乎已经搞不清哪一类产品是海尔的强项，曾经在人们记忆里占据了一席之地的“海尔冰箱”已经被“海尔电器”所代替。

同样的现象也发生在日本的品牌索尼身上，一提起索尼，人们无不知道，可要是问起索尼的核心产品、最具竞争优势的产品是什么，估计没几个人能答上来。这种多元化带来的品牌竞争力的下降，对企业无疑有着非常大的杀伤力。

事实上，海尔多元化的后果带来的不仅是主副产业的模糊，损失更大的可能是品牌“联想记忆”的淡化和游离。依海尔目前在中国及世界的名声、地位、规模，至少应是某一主导产品的联想代名词，而且一定是“第一品牌”，就像人们提起“松下”第一品牌联想是电视机，提起“摩托罗拉”第一品牌联想是手机，提起“奔驰”第一品牌联想是汽车等等，海尔在这方面也有些不自觉迷失了。

而当人们一提起格力，就意味着在谈格力空调的时候，格力的品牌专一化优势已经显露无遗。

以上所有这些实例说明：

格力空调在专一化经营的过程中，把为顾客服务“从满足顾客的需求出发，到全程地、全部的叫顾客满意”作为了自己战略的出发点和落脚点。“以顾客为中心”成为了贯穿专一化战略的一条红线。

也正是由于格力实施的专一化战略，才确保了这一宗旨能坚定地落到实处！

同时，格力对专一化的坚守也是值得我们佩服的。因为相比于专一化，多元化似乎有着更大的诱惑，而且，专一化和多元化之间本来就不是有着明确的界限。这时，如果没有长远的战略眼光和固守原则的毅力，就很容易因为诱惑而走向多元化。特别是当专一化企业发展到一定的阶段时，就更容易面对新的市场机会和利润诱惑，这时如果没有坚定的毅力，很容易就会走向多元化的道路，陷入多元化的泥潭。

这主要有三种情况：

（1）专一化下的多元化

有很多人对专一化的理解，从战略上是清晰的，但在战术上却是混乱的，以至在具体实践中往往又陷入了多元化的泥坑。这种说起来清楚，做起来糊涂的问题是非常致命的。

尽管很多创业企业已经认识到，搞大而全的多元化经营是困难的，但到了实践中，就又回到了多元化的思维里。伸着巴掌到处乱抓，总以为会“东方不亮西方亮”，其结果是，“东方没亮，西方也黑”，这样的教训是很多的。

世界上最著名的柯达公司为了对应富士的挑战，就经历了这种专一化下的多元化的怪圈，并且吃尽了苦头。1985年柯达公司在专一化经营的过程中，开始了多元化的运作。耗资51亿美元购入了药品分部、家用清洁剂公司和临床诊断业务等三大副业基地，接着又花去了24亿美元的重建费。这一来，由于资金和力量的过于分散使柯达公司陷入了困难之中，即耗费了大量资金，又错过了开发新产品的机会。直到1993年12月，乔治·弗雪就任柯达公司的总裁，采取了四项措施“反璞归真”，出售了三大副业公司，甩掉了经营包袱，重新回到了专一化经营上来。通过专心研究同一产品的深度开发和衍生开发，才使柯达公司走出了多元化的怪圈，重振了雄风。

（2）专一化中的分散化

在实施专一化战略中另一个十分容易出现的问题是：专一化后形成经营大目标的专一，但市场或产品细分以后往往造成抓不住重点的情况。多数企业会形成一种专一后的力量分散和资源分散。这种在专一化经营中抓不住重点的情况，其实是偏离了专一化战略。

专一化战略是重点战略，战略思想和战术设计都应该抓住重点。有重点才能有份量，有份量才能有特色。有特色才能有人气，才能有商机。这一点在国内市场开拓中显示出来，在国际市场开拓中同样显示出来。

有一个十分生动的事例说明了这一点。多年以前，国外某旅馆装了30多台格力空调，不到3个月，机身外壳出现了锈点，旅馆老板要求退货。老板的思维逻辑非常简单：再过3个月，外壳锈点将会扩散，3年后还能不能用，他们没有信心。本来，机身外壳出现锈点并不影响空调运行，如果在国内，这事算不了什么，但外国人却“借题发挥”。旅馆老板给格力上了一课：走国际化道路要按国际牌理出牌。为此，格力下决心更换外壳材料，虽然每年增加了好几千万元成本，但却获得了外国客户的信赖。

正是这种对国际市场的开拓精神和质量过硬的专注，使格力空调赢得了国际市场，覆盖了全球80多个国家和地区，成为了格力电器走向成功的基础。

（3）专一化中的无序化

专一化不等于无序化。很多企业由于实行专一化经营战略不仅表现出力量上的分散，工作重心的分散，更突现出工作节奏的散乱。这种情况，往往是由于在战略的整体策划中缺少战术的具体策划造成的。

事实上战略的整体策划是通过战术的具体策划落实和实现的，忽视了战略的具体策划，也就架空了战略的整体策划。在许多商业企业中，设计了过多的动感画面或“叫唤机器”就是一种突出的表现。满心想利用这些东西去吸引顾客，却形成了华而不实，没有达到预想的目的，这种本末倒置的情况是应该加以克服的。

在这些问题上格力是十分清醒的。格力始终坚持两个“坚决”信念：一是坚决不打价格战；二是坚决走专一化道路。董明珠说过：曾经有很多其他企业（做冰箱、彩电、洗衣机的都有）来找格力，希望贴格力的品牌，但考虑到具体情况，如人力、物力等，格力都拒绝了。格力只做空调，从家用空调做到中央空调，格力始终认为市场份额是存在的，市场是无尽的。专一化可以使一个企业始终保持压力，必须不断向前，不断进步，“在专一化上越做越好，越走越远”。在这一点上格力所表现出来的坚定和清醒是难能可贵的。特别是面对众多鼓噪者的指责“我自岿然不动”，正反映出格力战略家的气质和专一化战略运用的娴熟。

不过，对于多元化和专业化之间的关系，董明珠还是有不同于别人的看法。

在董明珠看来，不管是多元化还是专业化，关键在于企业是否具备人才、管理和技术，以及企业进行多元化的目的。假如格力抱着赚钱的投机心理进行多元化发展，那么格力也可能会失败。格力之所以走专一化道路是因为他们觉得这里面还有很多可以研究的东西，虽然是民用产品，但里面同样有科技含量。格力选择专业化，是因为市场还有需求，而不是仅仅为了赚钱。

董明珠承认，她一直不太赞成企业多元化。世界经济一体化的本质是全球范围内的深度分工，深度分工就要求企业深度专业化。每个企业为全世界做一点点，集中精力做好一种产品，才能做到世界前几名，才有资格参与国际分工。

做企业一定要想清楚一个问题：多少为大？董明珠认为，大和小，应该让“规模经济”来说话。达到了规模经济，大不大无所谓，没必要无限膨胀，过度膨胀反而会因为管理成本过度而不经济；当然，若规模太小而达不到规模经济，就应该适当做大。关于做专还是做多，就应该让“范围经济”来说话。因为专业化而丧失必要的范围经济，就是太专，就应该适当做多；离开范围经济一味地做多，这种多元化就没有优势。

格力以后会不会选择多元化道路？这是很多人的疑问。多次，董明珠说，“格力不会轻易地‘战略转移’，我们不会像那些‘超生者’，养了过多的儿女，结果精力分散、资金分散，并没有养出真正精壮的儿女。每个行业和企业都存在着竞争，多元化可能存在的风险比我专业化还要大，因为我在这个行业中做好了，我就能够竞争过别人。我不会有那种懒惰的思想，说这个专业没走好，就换个专业来竞争，你以为换了专业就一定能竞争赢别人吗？所以不是鸡蛋放在一个篮子里有风险，而是风险随时都存在，问题是有没有抗衡和预防风险的能力。因此，格力只做空调，从家用空调到中央空调，‘断了后路’会促使格力始终保持压力，必须不断向前，不断进步……”

天堂还是地狱——多元化仙境与企业家的眼泪

当格力凭着专一化战略的优势迅速发展，在空调行业一飞而起的时候，众多的家电企业却正在多元化的道路上四处征伐，浴血奋战。

越来越多的事实证明，多元化是一个美丽的陷阱，当企业还没有实力去进行多元化时，掉进这个陷阱，就很难再出得来。

从2006年4月份开始，号称青岛“五朵金花”之一的澳柯玛集团，在自己追求“没有最好、只有更好”的路上摔了个跟头，总裁鲁群生“下课”的新闻像长了翅膀一样从青岛飞出来，被媒体不断报道传播。澳柯玛占用上市公司资金达19.47亿，青岛市政府全盘托管了澳柯玛，并给出过渡性的发展和改革方案。而与此同时，经销商为追回货款，联合起来上诉澳柯玛的官司被法院受理。网上，消费者对澳柯玛有关产品质量和维修服务的声讨帖子越来越多，言辞激烈，甚至破口大骂。澳柯玛因陷入多元化沼泽，淡出空调市场，危机四伏。“五虎上将”损一员，“五朵金花”折一枝，青岛“澳柯玛危局”终于全面爆发。

目前，“澳柯玛兵败多元化”几乎成了业内分析人士一致的看法，在深刻解读失败原因后，都流露出了不同程度的惋惜之情。自1990年3月鲁群生掌舵澳柯玛以来，除了冰柜、冰箱等主业外，还涉及空调、自动售货机、锂电池、太阳能、电动车、摩托车、照明、电工、橱卫设备、海洋生物、IT行业、房地产等，多达几十个行业，几千种产品。这些产品仅有主业略有盈利，由于主业市场容量有限，近几年来一直处于微利状态，而多元化发展又目标分散，盈利周期过长，澳柯玛似乎成了典型的多元化失败案例。

多元化战略充满诱惑。因此理论家说：“多元化可以东方不亮西方亮”，“多元化可以规避风险”，“多元化可以资源共享”。有这么多好处的事，企业家当然是乐于实践的。

全球化浪潮的冲击，使越来越多的中国企业站在多元化的十字路口。事实上，越来越多的企业开始放弃以前的单一化战略，投向多元化的怀抱。这份名单曾经包括：海尔、TCL、美的、联想、春兰、创维、格林柯尔、五粮液、蓝星等。

比如，美的的掌门人何享健也放弃素来坚守“咬定家电不放松”的立场，巨资进入汽车业。2003年8月，在“昆明交易会”期间，美的集团与昆明高新技术产业开发区管理委员会签订了总金额高达20亿元的“云南美的汽车整合项目”。

多元化战略背后是中国企业的“长大”梦想。TCL集团总裁李东生的那句经典传达了中国企业的一个主流声音：“大，不一定强，但不大一定不强。”

就多元化最为激进的家电产业而言，多元化正成为突破增长瓶颈的主题。

但在做多元化“加法”的洪流中，却有不少中国企业开始踩刹车，开始做多元化“减法”，比如联想、创维等。创维集团董事长黄宏生在回忆当初的多元化道路时语出惊人，他说：“有病乱投医，错上加错。”

前两年，创维也曾经在多元化的道路上试了一下水，要不是创维对多元化的态度小心谨慎，发现情况不妙立即“打道回府”，恐怕会成为多元化道路上一个新的失败案例。

2001年5月，创维宣布进军PC业，创维电脑科技公司也应声落地，这家公司是黄宏生长期考察的结果，黄宏生以硅谷的创业模式和薪酬模式，吸引了包括时任微软项目研发高级经理王涛在内的5名在国际知名大公司重大项目中担纲的专家加盟创维。

担任创维电脑总裁的王涛也公开表示，创维进军PC的决心很大，绝不仅仅是把PC作为一种产业补充，在不远的将来，创维电脑将形成创维集团的一个新的产值和利润中心。

但高科技崩盘让创维吃尽了苦头。到2002年3月时，从全国各地打来的电话和发来的传真传来各种不好的消息，12个电脑经销商要求降价补差或退货；与此同时，在创维的库存记录里，还有价值约14亿元的电脑堆在仓库里。

为了避免更大的损失，创维决定全面退出PC业。虽然通过种种方法，创维实现了成功控制撤退成本的目的，这次经历对创维领导人的影响还是巨大的。黄宏生曾明确表示，创维将不再考虑此前探讨过的房地产业、汽车业，手机领域也已经不再指望，创维会抓住数字电视发展中孕育的巨大商机，专心做数字电视。

同样从多元化成功转移到专一化道路上的，还有王石领导的万科。万科曾在零售、机电、印刷业务方向上取得了不俗的成绩，并被视为多元化经营的成功案例。但王石认为这种多元化会造成资源的过度分散，很难在某个行业形成规模优势。1992年年底，万科公司管理层选择房地产为主营方向，逐步收缩其他的业务。整个战略转型经历7年时间，于1999年年底完成了“归核化”过程，企业的持续发展能力得到了提升，万科经过多年持续增长也成为国内房地产行业的龙头企业。

一些企业在选择多元化道路时，并不具备明确的多元化战略规划，甚至有一些人抱有机会主义心理，这种心理最普遍的表现就是“东方不亮西方亮”的心态。而事实上，正如董明珠所说，每个行业都存在竞争，多元化所存在的风险甚至比专一化还要大。在一个专业做不好，就想到另一个专业去碰运气的行为，实际上是懒惰思想在作怪。问题并不在于哪个行业的风险小，而在于你的企业有没有抗风险的能力，有没有强势的竞争力。

虽然在理论上，多元化总是比专一化具备更多的优势，但事实证明，理论上可以行的通的东西，在现实中不一定能够行的通。无论是世界五百强还是中国的众多企业，多元化战略成功的案例寥寥无几，而实行专一化战略的企业，却总是能够脱颖而出，表现出强大的竞争力。格力如此，万科如此，每家企业都是行业里面的龙头。

而且，即使两种经营战略都能获得成功，这里面还有一个盈利大小的问题。多元化虽然能够扩大企业规模，但盈利空间却总是难以让人恭维；专一化虽然做大比较困难，但盈利空间却占有很大的优势。

和成功的多元化企业相比，失败的企业往往缺少核心竞争力。核心竞争力是指一个企业在某方面的优势，这种优势应该在一段时间不会被轻易模仿，是一种相对优势。同时，这种核心竞争力还可以应用到其他市场中去。

比如本田，其核心竞争力表面看是管理、文化等，但真正核心的是它的发动机产品，有了发动机，本田从摩托车进入汽车，从汽车进入汽艇，从汽艇进入赛车，从赛车进入航空，现在本田和GE正准备合作制造飞机。

这种核心竞争就像一棵大树，它不是树干、绿叶、花朵，它是树根。我们再看佳能，它的核心竞争力是光学技术，它使佳能在很短时间内能进入很多领域，并名列前茅，从打印机直到相机，它使佳能与别的企业不同，这种优势同时延伸到很多领域。

一个企业如果没有核心竞争力，就像一棵无根之木，很快就会干枯，很难长大。简单理解，我所说的这种核心竞争力其实就是在一定时期内，一种独特的，比他人做得好的核心技能，它可以是技术，也可以是别的。

多元化也应该围绕这种核心竞争力来展开。

而那些生命力强的企业，在多元化方面都有自己的特点。

以西门子和GE为例，二者都是百年企业，GE以创新和变化见长，而西门子则以稳健著称，可见企业要有自己远见和风格。

西门子决策比较慢，有时反而是一件好事，比如前几年的网络高潮，西门子一直在论证，花费了很长时间，它的风格是要做到风险最小化，结果它受冲击很小。

GE的业务中50%是金融，GE讲求变化适应环境，不断调整，它有20个大的业务部，前几位都是与金融相关的，GE一直在适应环境变化而调整自身。

反观中国的企业，做什么都是一窝蜂的上，看见别人赚钱就以为自己也能赚钱，完全抱着机会主义的心理去做企业，用商人的思维而不是企业家的思维去经营企业，失败也是情理当中的事情。

以空调行业为例，大家都觉得做空调赚钱，于是有点资金的就想做空调，结果搞得空调行业的竞争已经难以用“惨烈”来形容，最后的结局是大家一起亏损。

事实上，空调和家电行业实施多元化经营的企业大多数是“霜打额头眼已湿”。而且，原先在多元化道路上起步较早的公司如TCL、厦华公司等早就开始了瘦身运动。

很多企业在经过了一定的资本积累之后，会走多元化发展之路。为什么个别成功，多数失败呢？主要的和根本的原因在于：从采用专一化战略向多元化战略过渡是有条件的。特别是由于企业发展战略的多元化既有“仙境”的一面，又有险境的一面。只强调“多元化可以东方不亮西方亮”，“多元化可以规避风险”，“多元化可以资源共享”是只强调了多元化“仙境”的一面，而忽视和否定了险境的一面。事实上，多元化很容易使领导的精力分散，资源分散。很多企业在发展之路立足未稳的情况下，仓促转型看似分散了经营的风险，但由此付出的代价反而倍增了经营风险。所以，在实施多元化的发展战略时应采取审慎的态度。

中国市场是巨大而充满潜力的，任何一个中国企业都不可能满足消费者的多种需要，只要能集中资源和精力从某个方面去满足人们的一种需要，或一部分需求，就不仅有了生存的基础，更有了长久发展的可能。

今天在对抗外资企业打入国门的竞争面前，中国企业的最大短处就是实力不足。因此，集中和整合多种资源，专注于某一方面和某一局部并首先进行突破，就成了中国企业在国际竞争中，增强实战能力和进击能力的最有效战略。

格力的实践，生动的说明了这一点。

第四章　自主创新

先做事、再赚钱——格力为什么要自主创新

凡是能进入世界五百强的企业，都有一个最基本的特征：创新。这些企业无一例外地均注重创新（观念创新、技术创新、管理创新、市场创新），尤其是注重本企业的发明创造，注重自身知识产权的保护，这些企业（如：通用电器、国际商用机器、英特尔、微软、西门子、三星等），均建有隶属本企业的完备、先进的技术创新体系，每年企业要拿出上一年销售总额的12%左右，多达十几亿乃至数十亿美元的资金用于本企业的研究与开发，同时还要不惜重金并购那些拥有所从事领域优秀技术成果的新兴小企业，每年要在世界范围内申请数百项甚至数千项的专利。

反观我们国内的企业，绝大多数企业没有建立起本企业完善的研究与发展体系，对发明创造漠不关心，对知识产权的保护不屑一顾，虽然公司已创办数载甚至数十载，但属于公司自有的知识产权寥寥无几甚至至今还是空白。

即使我们不以进入世界五百强为目标，而以赚取利润为最终目标，那么，企业的长久存在也是一个基本的前提。而企业要想长久存在，我们就不得不考虑，企业能够长久存在并发展的底线是什么？

分析格力的自主创新之路，我们必须去思考如下问题：

一、创新对企业的发展有着什么样的作用？

二、创新通常通过什么形式表现出来？

三、是不是所有的创新一定能给企业带来优势？

四、创新的持续性。

要么创新，要么死亡。创新成了这个时代最主要的课题。每一家企业、每一个组织，不论大小，都要求创新，因为创新可以实现卓越，基业长青。然而，创新不是喊喊的，它要付诸行动，贯彻实施。这意味着，如何创新本身也是一个重大的议题。创新难，如何创新更难，至于持续创新那更是难上加难。正是因为如此，很多积极创新的企业最终都倒在了征途上，方向不对、方式不对、方法不对，种种因素掺合在一起，往往注定了创新的迷失和败局，所谓“不创新是等死，要创新是找死”，说的就是这回事。

据美国创新经济学会统计，90%的企业创新归于失败。

2004年5月末，西门子宣布在欧洲停产其Xelibri系列手机，一个耗费数亿美元巨资打造的新品牌失意退出市场。

西门子曾对这一系列产品寄予厚望，在2002年整个通迅产业低潮时，为了摆脱市场对西门子产品缺乏创新的印象，同时也希望通过将手机时尚化获得年轻消费者的青睐，西门子打造了Xelibri系列手机。

这个系列的产品在诞生时十分受关注，它基于一个简单的理念：手机正在变为快速消费品，市场细分日益明确，“在产品设计上追求个性化，在市场上注重细分化”。电信分析公司诺盛的王彗丽顾问认为，这个系列的产品初期，在吸引眼球方面是极为成功的。

很多消费者在看到Xelibri系列手机的第一个词便是由衷的惊叹：“酷”。西门子领导层也曾发出豪言，“Xelibri将会瓦解现有的手机市场，使移动电话进入时尚佩饰时代”。

西门子手机部门的一位负责人表示，从产品创新角度看，Xelibri系列看中的是款式和设计，将手机当做是表示自身个性与身份的标志，“表现力”正是Xelibri的最大卖点。

在营销手段上，西门子希望通过走时尚专卖店的路线，西门子要卖的不是手机，而是一种附有通信功能饰品；西门子要进入的市场不是通信市场，而是通信与时尚结合的一个新兴市场。

但不幸的是，这样一个酷的产品，最终无情地被市场抛弃。

在Xelibri进入市场的同时，彩屏手机越来越成为手机的主流配制，黑白屏的Xelibri即便对于普通消费者而言，已经有点落伍，而2000元以上的价位也让大部分消费者与之无缘。

在渠道上也遇到了问题。时尚产品的渠道与传统手机消费人群距离很远，西门子被迫对渠道进行了整合，传统的手机销售终端也开始经营Xelibri系列，但一切都为时已晚。

毫无疑问，西门子创新的行为并没有准确地反映出其创新的理念。其创新的理念一定是正确的，但当具体落实到创新的行为时，可以看到其出现了偏差。

具体地说，这款产品在创新的概念阶段就已经错了。

Xelibri系列手机在外观特征的变化并没有给消费者太多新的价值，从创新的方向来说，这个产品并没有走现在大多数手机创新的路子。比如彩屏和照相机技术，这两个已经被市场接受的创新方向在Xelibri系列手机上都没有体现，而这两个方向在很大程度上代表了手机在技术上的进步。

让我们再看看格力在创新上面所获得的业绩：

格力电器由一个年产窗机不过2万台、净资产不足1000万元的默默无闻的空调小厂，发展成为今天的空调行业龙头，用了仅仅十多年的时间，是什么原因？归根结底，还在于格力电器多年来在技术、营销、管理上的自主创新，尤其是技术创新。

据了解，格力电器每年都从销售额中提取超过3%的技术研发费用，是中国空调业技术研发投入最高的企业。格力电器组建了中国第一家专业的制冷技术研究院，专门跟踪研究空调业的中长期发展技术和尖端技术。格力电器2003年建成的研发中心，拥有170多个实验室、1000多名研发工程师，其中还有来自国外的专家加盟。

大力倡导自主创新技术，使格力电器至今获得了1100多项国内外专利技术。“作为专业化的空调企业，我们不仅要在销售量和销售额上领先于对手，更要在技术研发上领先于对手。只有拥有自主的核心技术，我们才能在竞争中取得主动权。”回想起格力中央空调在核心技术上取得突破的历程，朱江洪感慨良多。

如果说变频空调是空调行业技术的“皇冠”，那么多联式中央空调就是“皇冠上的明珠”，但该项技术长期以来垄断在日本企业手中。日本企业开发这一技术，整整用了16年的时间。2001年底，格力电器董事长朱江洪率团访日，向日本企业提出购买该技术的要求遭到拒绝。痛定思痛，朱江洪决定由格力电器自行研发多联式中央空调。没有任何技术图纸，仅靠一本说明书，格力凭借雄厚的技术基础，不到两年的时间便在中国首家宣告自主研发出“多联式中央空调”技术，一举打破了日本企业的垄断。

2005年8月，中国首台离心式冷水机组在格力电器的问世，更使格力电器在大型中央空调上取得了先发制人的优势，彻底打破了美国对离心机技术的垄断。

时隔仅仅两个多月，2005年11月7日，世界第一台超低温数码多联机组在格力电器中央空调生产基地顺利下线。当天，在由国家建设部科技发展促进中心组织中国制冷学会、中国制冷工业学会等权威机构的专家参与的科技成果评估会上，这种中央空调被专家们评为达到“国际领先”水平。

在任何时候，创新都可能是一把双刃剑，它可以让企业腾飞，也可以让企业大伤元气。而且，有很多企业看似没有经过创新，但仍然做到了世界五百强的境界？这又是为什么？

最近10多年来，国内空调企业坚持不懈地进行系列技术引进或创新尝试后，发挥本土化营销、廉价劳动力成本、规模化扩张等优势，在制造、营销、服务等环节与国外品牌的差距越来越小，但我们也不得不看到，在品牌价值、核心技术掌握等方面，国内的大多数空调企业还存在很大的差距。

格力是个例外，它不但已经成为官方组织承认的“世界名牌”，而且在核心技术方面也远远超过国内其他同行业的水平。

格力自主创新，掌握核心技术的好处从一个地方就可以看出来：格力从来不参加空调行业的价格大战，而且格力的空调价格也要稍微高于其他企业，但格力的销售量一直保持着稳定的上升势头。

原因就在于，格力通过技术领先，使格力空调的质量在行业内也遥遥领先。而越来越理性的消费者，宁肯多花一点钱买质量放心的空调，也不愿把空调买回家后，不断找人来维修。

反观空调行业，多年的价格战使得大多数中国空调企业已经没有资金和精力进行技术研发，这直接导致了众多空调企业缺乏核心技术的危机。同时，大多数企业生产的空调缺乏差异化竞争力，缺乏规范和标准又导致了同质化产品只能继续价格战、规模战。这个恶性怪圈在原材料涨价和欧盟绿色贸易壁垒的压力下显现得尤为突出。

“中国空调产品的技术变革，突破口就在于压缩机、制冷剂等关键环节上，而这些技术无一例外掌握在国外企业的手中，所以说2006年的行业窘境并非偶然，只是行业矛盾的一次总爆发。这是志高空调的老总在反思2006年空调业困局时说的话。

从国内的现实情况看，虽然我国已经是全球最大的空调生产国，但几乎可以肯定，没有创新就仍然不会有中国空调行业的未来。对于中国家电行业来说，正处于从产业链低端向中、高端过渡的时期，属于追赶型的发展中产业，自主创新将成为其赶超跨国企业的重要出路之一。在此形势下，中国空调行业更应快马加鞭，在应对全球化竞争中加快构建起自主创新体系，将自主创新锁定为今后行业发展的主攻方向。同时，中国空调企业还应有序推进技术的标准化战略，不但做到技术专利化，还要做到专利标准化、标准国际化，全面提升中国空调产品的品质和品牌价值。

那么，格力为什么有先见之明，提前进入了自主创新的轨道？我认为原因有以下几点：

一、作为专业化的企业，只有坚持科技创新才能保持竞争力。

二、只有持续创新，企业才能保持永久的竞争力。截至目前，格力电器累计申请专利1100多项，其中超低温制热技术等多项发明专利达到了国际领先水平。

三、打造世界级的品牌，必须具有核心技术。

四、政府提出自主创新，作为企业本身来讲，怎么样能够做到，这是企业要去考虑的。企业家不能仅仅站在一个层面，或者站在一个主观的层面来看问题，而要站在更高的层次来看这个问题，站在社会的角度看待企业的发展，这样才有利于社会的发展，不仅是企业自身的发展，更多是有利于社会整体的发展，在整体的发展过程中，做出我们自己应当做的事情。

很多人以中国成为了世界的制造工厂而自豪。而事实上，我们根本就没有成为世界的制造工厂，因为我们没有技术，充其量只是世界的加工厂。

作为一个空调专业化的企业来说，格力必须要走自己的自主创新的道路，否则它就没有竞争力，结果只能是死路一条。在加快自主创新的步伐之前，格力的家用空调非常独特，已经拥有了很多的专利，在技术上可以说独领风骚。后来格力觉得既然是走专业化道路，光有家用空调不行，商用空调、中央空调等一系列的空调都应该拥有。于是格力的领导跑到日本去，拿出5亿元要买“多联式中央空调”的技术，结果遭到拒绝。

格力意识到，要想把企业做强做大，没有自己的核心竞争力是不行的，靠乞求别人最终也不能解放自己，于是就下决心自己研发。凭借一本多联式中央空调的说明书，格力用了不到两年的时间就成功研发了这项核心技术，狠狠打击了日本相关空调市场的占有率。

由于政策的开放，中国的家电市场应该是竞争最激烈的地方。在经历了十几年的高速扩张之后，中国家电业规模持续扩大的同时利润却更加稀薄，据信息产业部公布家电行业统计数据显示，2005年中国家电行业年利润率仅有0.61%。这表明，偏离了技术创新的制造业根本没有创造高附加值的能力。在这种情势下，如何加强自主创新、创造差异化的价值，实际上已经成为了整个中国家电业的核心命题。

以张瑞敏的说法，海尔发展的关键是靠其三大自主创新——自主文化创新、自主技术创新、自主组织管理创新。

和格力由始至终都埋头研究技术，踏踏实实提高技术含量不同，张瑞敏在创新方面选择了一条先易后难的道路。“我们的技术创新和那些国际大公司比较起来，现在就要达到他们的水平根本不可能，因此我觉得海尔的发展应该主要体现在差异化，不和他们在同一条道路上竞争。”张瑞明的这句话反映了他的竞争策略。

海尔最典型的非技术创新就是其独创的商业模式——“人单合一”。这种“人单合一”的模式不是产品技术的革新，完全是商业模式的创新。据一些专家分析，这种商业模式在海尔的快速发展中立下了汗马功劳。

即使如此，海尔也不敢在技术创新方面有所忽视。据介绍，海尔还有一种空调是根据北欧人特别重视空气质量而设计的，现在在北欧非常受欢迎，功能是“双向换新风”，就是把室内的空气输送到室外去，室外新鲜空气进来的时候，经过一个预冷预热的过程。

同样生产空调的格兰仕，在大的市场行情不利的情况下，也开始了自主创新的步伐，正从规模成本优势战略转向规模优势、自主创新优势并重的战略，在积极降低生产成本的同时，不断推出拥有自主知识产权的高端、新技术产品，积极应对高成本时代的提前到来。

据了解，格兰仕光波空调，由格兰仕美国研究中心历时6年，斥资数亿元人民币最终研制成功，目前获得2家美国权威机构推荐认可。光波空调特设光波杀菌装置，杀灭常见病菌均达99%以上；从节能性来看，在同等条件下，光波加热约是普通冷暖空调电辅加热的3倍以上，因此，光波技术应用于空调上具有先进性和使用上的高效性、节能性、环保性。

显而易见，格兰仕光波空调的自主创新是其提高产品附加值、维护竞争力的根本保证。

艰难的跋涉——格力的自主创新之路

先让我们思考一个问题：是世界五百强企业比较容易模仿和学习，还是我们身边的成功企业比较容易模仿和学习？

由于不同的社会背景和文化背景，跨国公司的成功经验在进入中国的时候，必须进行“改造”，以适应中国的本土化背景。在这种情况下，我们还要把跨国公司的一些经验简单拿来“为我所用”，岂不是缘木求鱼，南辕北辙？

即使这样，为什么中国的企业还是不愿意向中国的企业学习？原因有以下几个方面：

一、中国很多企业的成功得益于“一招鲜”，其辉煌也是昙花一现。

二、一些企业的成功往往是由于某位领导人的“英明领导”，其在经营模式和管理模式上乏善可陈。

三、懒惰心理。不愿意花大功夫建立适合自己的经营模式，喜欢“拿来主义”。

四、以商人的思维，而非以企业家的思维做企业。

处在模仿位置的人，永远做不了大师，也永远成不了第一。格力能够成为国内空调行业第一，因为它不去模仿别人。当格力刚成立，跟在春兰、东宝等空调大鳄的屁股后面时，它成不了第一，因为它是在学习对方。当格力自主创新，走出一条迥异于其他企业的道路时，它才成为了第一。

“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有精品的企业，是一个丑陋的企业。”这是格力电器董事长朱江洪在2005年底的一次中层干部大会上的讲话。

2005年11月7日，这一天对许多人来说，是一个平平常常的日子，但对格力人而言，却是一个刻骨铭心、引以为荣的日子。

当天上午，在由建设部、发改委等国家有关部门和中国制冷学会、中国制冷工业学会等权威机构专家联合组织的科技成果评估会上，格力最新研制成功的超低温数码多联中央空调一致通过了专家们的鉴定，被认为达到国际领先水平。

回顾空调发展的百年历史，一直都是由美国和日本两国相继垄断了大部分核心技术。世界第一台空调就是美国发明的；二战后，日本企业在分体机上进行创新，并超过了美国；但美国在中央空调领域始终拥有绝对优势。朱江洪认为，中国要“赶美超日”，必须依靠自己的努力，而不能指望美、日的技术施舍。从多年的打交道当中，美、日巨头表现出来的更多的是在核心技术上封锁中国企业，企图扼杀竞争对手。

董明珠也认为，依赖于贴牌、纯加工维持自己的企业，这个对企业来讲长久来说不是可靠的，也不可能长久。作为一个家电企业来讲，格力在很多年前就意识到了要想打造成一个世界级的品牌，就必须拥有自己的技术。

当格力卧薪尝胆，自主研发出多联式中央空调的技术时，整个世界震惊了。而具有戏剧性的是，以前是日方拒绝格力购买技术的请求，现在却是先后有3家日本企业来到格力考察，并恳请并购合作，与几年前不同，这次坚持“拒绝”态度的是朱江洪。

仅仅在几年前，中国多联式中央空调市场还是日本品牌“一统天下”，而如今，华东、华北和华南等重点市场已经“三分天下，格力有其一”，不仅如此，在海外市场，日本企业也感受到了来自中国的威胁。

美国企业也震惊了。因为就在格力超低温多联中央空调问世的2个多月前——2005年8月，中国家电行业首台拥有自主知识产权的大型中央空调——离心式冷水机组在格力电器也正式下线，打破了此前由美国“四大家族”对离心机的技术垄断，并从美国企业的手中，先后夺下了安徽黄山徽州大酒店、珠海华润万佳商场、山东曲阜国贸中心等近百单大工程。

中国的制造业一度被称为“世界加工厂”，虽然贴牌生产，为外国企业加工产品曾经给中国的经济带来了活力，但面对越来越严酷的市场竞争，以及劳动力成本的不断上升，中国的众多企业越来越感受到缺乏核心技术的尴尬境地。

其实，不光是中国的企业，世界上任何一家缺乏核心技术的企业，都将在发展的过程中遇到难以克服的困境。以日本的“三洋”为例，三洋的核心产品是其零部件的生产能力，一些整机的生产则通过合资公司完成。可以说，三洋在零部件的生产上面拥有技术领先的优势，也正是因为如此，当年一些缺乏研发能力的企业，如索尼、东芝、三星等都不得不向三洋购买机芯。如今，这些企业都在自主研发的道路上越走越远，甚至把产业链向前延伸到了零部件的研发制造，他们用自己研发的产品来替代三洋的产品，并且对外提供自己新研发出的产品。于是，三洋不但失去了原来的大客户，而且这些大客户摇身一变还成了它的竞争对手。

这其实就是自主创新的力量。当一家公司具备了自己的核心技术时，它就已经在市场上找到了自己的一席之地。

恰恰就是三洋，和格力也算是有过“一面之缘”。2006年，陷入财务危机的三洋在新管理层的变革下，向格力抛出了橄榄枝，希望格力能够收购它名下的小家电业务，对此格力没有回应。不过，董明珠表示，对三洋的芯片技术，格力倒是考虑过是否可以作为产品延伸。

其实，即使格力考虑三洋的芯片技术，估计也只是短期战略。从长期发展战略来看，格力最终也要走上三星的路子，自己研发芯片的核心技术。没有自己的核心技术，就像被别人抓住了把柄一样，主动权都在别人的手里，这对习惯于掌握主动权的董明珠来说，是难以容忍的。

什么才是真正的自主创新？现代企业管理理论认为，自主创新就是能够立足自身的实际，在分析组织内外部环境的基础上，能够不断地开发自我的潜能，创造出新的成果来。

诚如朱江洪所说：“格力要做的决不是复制品”。自主创新既不是一种简单的复制模式，也不是一种“尾随战略”。它实际上是一种超越前人的做法，也就是说，它形成的是一种“持续改进，迎头赶上”的运行机制。

我们看到，美国在加快信息产业革命步伐的时候，已经逐步甚至主动地把汽车产业让位给了日本，这种“让与”不是主动“拱手让与”，而是更胜一筹的自主创新策略。现在早已不是制造业时代，如果中国众多的企业不能在第三波新经济浪潮中迎头赶上，必将失去更多的市场份额。

“中国制造”已全球闻名。“中国制造”产品的产量居世界第一已经多达约170类，包括玩具、自行车、电脑显示器、鞋类、微波炉、空调和冰箱等。与此形成鲜明对比的，是中国品牌在世界“名牌录”中的空白。目前在全球最有价值的100位品牌排名中，我国还没有实现零的突破，而这些品牌每个的价值都超过10亿美元。根据有关测评，2004年422项上海名牌的无形资产总价值达到1100多亿元。虽然已经取得了明显的增长，但平均品牌价值只相当于世界前100位平均值的3.2%。我国出口额目前已经上升为世界第二位，但是全国自有品牌出口额在出口总额中比重不足10%。

自主创新，加强核心技术的开发和品牌力的建设，已经成了中国众多制造企业迫切需要解决的问题。

其实，从格力的发展轨迹我们可以看到，自主创新不仅仅是技术的创新。董明珠所创的“格力营销模式”、“淡季返利”、“年终返利”等等，无不属于自主创新中的一部分。全方位的自主创新，才是格力成功的关键。

从某种意义上说，格力正是在营销上有了自主创新，才敢和国美、苏宁等大的渠道商叫板。可以说，自主创新，不但让企业获得了竞争的优势，而且还在竞争中掌握了主动权。

格力在自主创新方面，又有自己的特色。我们发现，它坚持以市场为导向，实施了“三步走”的“务实赶超”自主创新模式。

第一步是“市场专攻型”，即集中力量研发市场急需、适销对路的空调产品，并在制冷量大、节能、安静、使用寿命长等方面建立起自身的竞争优势。如针对沙漠地区超高温的室外环境，格力电器在1999年自主研发的能在60摄氏度以上室外高温下正常运转的“沙漠空调”，一经投放中东市场，当年就销售1万多台。以国内、国外两个市场需求为导向，格力电器每年均推出100多个品种规格、具有自主知识产权的新产品。

第二步是“国内补缺型”，即在关键领域逐步打破国外垄断，实现自主开发。在中央空调领域，“变频一拖多”、离心式冷水机组等核心技术长期由美日少数企业垄断。格力电器凭借技术实力，不到两年便自主研发出“变频一拖多”技术。此后又相继自主研发出变频多联中央空调、变容多联中央空调等系列产品，形成了较为完备的中央空调产品群。2005年8月中国首台离心式冷水机组的问世，更使格力电器在大型中央空调上取得了先发制人的优势。

第三步是“国际赶超型”，在一些关键领域研发出世界领先的成果，引领世界潮流。在空调的智能化霜方面，格力电器就取得了世界领先的技术。眼下，绝大多数空调品牌仍采用第一代化霜模式，化霜不完全，造成制热能力严重不足。少数空调品牌近年开始采用第二代化霜模式，但仍存在化霜不完全、化霜时间偏差较大等现象。格力电器成功研制出应用全新化霜模式的冷暖空调，可根据室内外温度变化等综合情况判断是否化霜，实现了智能化化霜除霜。这种全新的化霜技术，在国内外空调行业均处于领先地位。

2006年，在人民大会堂举办的中国企业国际竞争力第三届年会上，格力是惟一入选“2006自主创新竞争力十大品牌”的家电企业，而董明珠则是家电行业惟一入选“2006自主创新竞争力十大人物”的企业家。这一荣誉来之不易，因为本次评选本着宁缺勿滥的原则，无论是人物还是品牌奖项，都有空缺。

董明珠认为，企业在自主创新中责任重大。一方面，在技术研发和自主创新方面，要脚踏实地、多干实事、少说空话、长期作战，要耐得住寂寞；另一方面，不仅要注重现实的消费需求，还要关注消费者的根本需求，主动承担社会责任，用企业力量推动社会发展，让行为对未来负责。

最近几年，中国政府越来越强调企业的自主创新，但现状仍然不容忽视。经过分析，董明珠认为中国企业自主创新能力的缺失有三个原因：第一，内外资企业享受不同的政策待遇，使得部分企业家急功近利追逐优惠政策，而不愿潜心钻研经营和技术进步；第二，国家的相关出口政策没有对自主品牌和贴牌出口产品形成差异扶持，导致市场竞争力下降；第三，一部分企业家耐不住制造业的艰辛，经受不住其他行业的诱惑，半途而废。

显然，前两条原因都是政府才能解决的问题，只有第三条原因是企业家自身的责任。令人欣慰的是，随着2007年“两会”的闭幕，政府正在积极地践行自己的职责。两税合并后，很多外资企业，特别是非高端技术的企业，税率将由10%左右上升到25%，这无疑给本土企业提供了一个和外资企业公平竞争的机会。相信随着政府对自身职能的正确定位，很多对本土企业竞争不利的政策慢慢会得到修正或者消除，到那个时候，企业之间的竞争就真的是技术的竞争、实力的竞争了。

也就是在2007年的全国两会上，董明珠作为全国人大代表，提出了两项议案，其中一项就是建议政府采购向自主创新企业倾斜。对此，董明珠说出了她的理由：“当政府提出来要求我们自主创新，而我们创新了很多技术，甚至于我们的很多技术已经超过了国际水平的专业技术，但我们在政府招标的过程中往往会遇到这样一个告知：只采购进口品牌。又不要求对方采购不符合质量的产品进去，只要我们达到同等质量标准，对方应该允许我们竞标。而且我觉得我们本土品牌的质量达到或者可以超越它的时候，你应该无条件地选择本土品牌，你应该支持我们本土品牌的自主创新。”

如果说以前我们“崇洋媚外”，是因为国外的产品在质量上确实比我们好。现在我们有的产品质量和技术已经高于国外同类产品，为什么还出现这种现象？对此，董明珠迷惑不解，这也是她在两会上提交方案的原因。毕竟，即使是美国政府在和国际化接轨以后，自己还有明文规定：使用本土产品政府采购不能低于90%。

何况，目前来说，格力空调无论是在技术上还是质量上，都在行业内达到了高端水平。

目前“格力”品牌空调器已出口到全球60多个国家和地区，如法国、意大利、西班牙、菲律宾、澳大利亚、巴西、俄罗斯等国。近年来，格力品牌也高调打入了美国市场。而自主品牌的销量，也在格力全球销量中占据了越来越大的比例。

不仅如此，格力还进入了这些国家和地区的主流销售渠道，得到了主流消费人群的认可。如在巴西，格力空调借助品种齐全、技术精湛的优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑托斯、维多利亚等主要城市的大型超市并设立了专卖柜，大大树立了中国家电精品名牌的形象。巴西的许多影视明星、足球大腕和政府高官，家里使用的都是格力牌空调。2006年3月，格力凭着自己的产品质量，被巴西国家质量技术监督局授予“巴西人最满意品牌”称号。

2006年中国空调行业清冷开局。年库存1500万台、原材料涨价、市场开拓乏力等像几座大山一样横亘在所有企业面前。

怎么办？有人指出了三条路：规模扩张、加大出口和技术引进。

继续进行规模扩张大打价格战，目前低技术含量空调市场已经远远饱和，显然不可行；扩大出口，中国空调主要出口美国和欧盟，美国能效比在2.8以下的空调不许在市场上销售，欧洲的能效比最低线是3.2，而我们的空调大部分能效低于2.6，出口之路并不轻松。只剩第三条道路可圈点。实际上，这也是中国空调企业真正走向光明未来的命脉。

但技术引进绝不是简单的“买来”，企业必须有技术投入和技术积累，只有在消化吸收的基础上进行改进，进而实现自主创新，拥有先进的技术和自主知识产权，才能最终掌握主动权。

只要我们能够看到2006年格力的逆势飞扬，我们就能明白这第三条路是目前惟一的出路。

四个创新——格力创新的内涵与外延

格力的创新，共包括四个方面的内容，第一是人才创新；第二是管理创新；第三是营销创新；第四是技术创新。这四个创新从内到外，从产品到渠道，从流程到人才，保证了格力在空调市场上的竞争优势。

一、人才创新。保证了企业发展的后备力量。

二、管理创新。使格力在企业流程上具备了成本优势。

三、营销创新。使格力的销售渠道具有了强大的威力。

四、技术创新。使格力的产品具备了其他产品无法具备的质量优势。

这四个创新，人才创新是根本，管理创新是灵魂，营销创新是生命线，技术创新是核心。

空调业经过2006年的低迷，自主创新成了人们口中最频繁的词语之一。越来越多的企业把自主创新摆在了企业发展的首要位置，但是我们依旧看不到科技含量较高的自有品牌，原因何在？

诚如我在上面所讲，创新是一把双刃剑，可以给企业带来辉煌，也可能会把企业拖入泥潭。而同时，有很多企业在不知不觉中走进了创新的误区：一是“简单拿来”，二是“片面创新”。

“简单拿来”，把着力点放在了对已有的国外技术、管理方法的引进和改良，导致企业缺乏自己的核心竞争力；“片面创新”，单纯追求技术方面的创新，而忽视了其他。所以创新的结果只是取得了短期的发展，而企业本身仍然缺乏核心竞争力和源动力。

那么，究竟怎样创新，才能构筑企业发展的源动力呢？

“自主创新要坚持以自强、自主、自立为中心，自主创新不仅仅是技术创新，而是全面创新。必须围绕人才培养创新、技术创新、管理创新、营销创新四方面同步进行，缺一不可。”董明珠对于创新的诠释，可以给我们一些启发。同时，格力电器也成为这个观点的最好脚注：要构筑企业发展的源动力，人才创新是根本，管理创新是灵魂，营销创新是生命线，技术创新是核心和基石。

下面，我们分析一下格力在管理创新方面的特色。

一、缩减销售人员的提成比例。

由于空调行业竞争激烈，加上市场不规范，这就导致一些空调行业的领导人产生了错误的观念，认为一个企业的成功取决于某一些人，而不是整体的努力。有的企业更是把拓展市场理解为只要有营销人才就能生存，因而不惜代价、不择手段的进行“挖墙脚”活动，不断从其他企业特别是对手那儿挖营销人才。这就使一些营销人员产生错觉，以为自己担负着企业的命运，于是自抬身价，目空一切。

在大家叫嚣着渠道为王的时候，朱江洪却开始了对销售人员提成比例的改革。朱江洪早就觉察到格力的销售员提成比例过高，这严重影响到了其他人员的工作积极性。他认为企业的成功，是各部门密切配合、整体努力的结果。一个产品质量不过关的产品，一个售后服务不到位的产品，无论你销售人员能力多高，也不会有很大的市场。

源于这种想法，朱江洪决定缩减销售员的提成比例，到1994年将其下降到0.28%至0.38%。没想到，这个决定像一颗扔进销售人员里面的炸弹，立即引来了销售人员的反抗。也难怪，在那个渠道为王观念盛行的年代，还有人敢拿销售人员开刀，真算得上逆风而行了。

二、整顿经营部。

当上经营部长第一天，董明珠就看不惯经营部上班时一人一杯茶一张报纸，成天聊天闲谈的风气。她一周开一次会，半天时间用来讲纪律，针对具体人进行评议，有人被她训得直掉眼泪。经营部女性多，董明珠就在她们的服装、头发、走路态势上都作了明确的要求。她要求大家最好都剪短发，留长发的上班要盘起来，更不允许戴一堆丁丁当当的首饰来公司。喜欢打扮的，尽可以在下班后打扮。

三、张手要财权。

任经营部长不久，董明珠就做出了一个超越常理的决定：她跑去找朱江洪总经理要财权。这是一个非常大胆的举动，首先格力是一家国营企业，人事的决定都要通过高层领导集体表决，董明珠这个行为显得太张狂；其次，虽然中国人爱权力是众所周知的，但中国人搞权力都是背后进行，决不会像董明珠这样张扬，明目张胆的要权。

董明珠有她的想法。这么明目张胆的要权，她也犹豫过。但她要权是为了整个公司营销的良性循环，不是为自己，也不是为了经营部一个部门的利益。

销售虽然只是公司全部工作的一个环节，但公司是个有机体，牵一发而动全身。她既然任了经营部部长，开始整顿经营部，其他部门的问题自然而然也就被暴露了出来。她也是被逼无奈，不得不走此一招。

要财权是因为经营部和财务部的关系密切。经营部要求经销商先付款后发货，但客户究竟在公司帐上有没有钱，有多少钱只有财务部才清楚。一些客户打了货款到格力拿不到货，一些客户没钱拿到了货。有时经营部要发货了，开票员问这人有没有打钱过来，财务那边总是说：“我们也不清楚，要查帐才知道。”这样，无论经营部如何负责，财务部不配合，也是事倍功半，难以使经营部的工作正常运转。长此下去，只怕又要重蹈格力以前的管理现状，职责不清，工作混乱。这是她董明珠绝对难以容忍的。

董明珠正式向朱总提出与经销商的财务往来最好交给经营部管，这有利于工作协调。

财务部副总心里不高兴，说：“你把财务拿去，就没有监督了。”

董明珠当然知道她明目张胆地要权这件事有违常理，所以她早就想好如何才能让大家心平气和地接受她的建议，她说：“大家都可以监督，随时监督。我提两个建议，第一，我只管钱的进、货的出，不管用钱。这样只有好处，没有坏处。第二，财务也可以不归我管，但每日经销商进出款必须要让财务部门随时告知经营部。”

朱江洪经过考虑，也为了平衡大家的情绪，采取了一个折衷的方案，那就是划出财务部的一部分归董明珠管，也就是说，董明珠可以得到人、职能和收款这一部分的权力。

其实，我们不能说这些人的想法就是故意和董明珠作对，或者故意给董明珠使绊子。按照中国人的惯性思维，主动要权确实是犯了大忌，何况董明珠只是刚当上经营部部长。

但是，反过来说，中国的企业总是做不起来，不也正是因为这种惯性思维在作怪吗？人们总是习惯于循规蹈矩，不敢突破，不敢创新。靠“拿来主义”，在市场经济全球化的今天，我们又怎能占得先机，先发制人？

四、质量流程管理。

空调的零部件非常多，一个小零件出了问题，就可能影响空调的运转。在卖方市场的年代，空调生产厂家们根本就不会在意这些问题。可是，一件小事让朱江洪改变了看法，使他下定决心进行产品质量的管理控制。

1994年，在意大利首都罗马，一家正在装修、即将开业的餐厅里，当安装工人们在安装从中国运来的格力空调时，一台正在试运行的空调发出“哗哗”的响声。

那时恰逢朱江洪正在意大利进行用户调查。意大利客人盛怒之下把他奚落了一番，面红耳赤的朱江洪亲自拆机检查，机子打开后，大家都傻眼了——一块海绵正搭落在风叶上。

得罪客户的罪魁祸首居然是一块没有粘紧的海绵。朱江洪痛定思痛，下了一个影响企业发展的关键性决定：狠抓质量，打造精品。

从1995年开始，格力开始了全面的质量整顿。设立零部件筛选分厂，进厂的每一个零配件，都要经过各种检测，合格后方能上生产线；制订“总经理12条禁令”（现已延伸为“总裁14条禁令”），对生产过程中最容易发生问题的操作作了看似不近人情的规定，任何员工只要违反其中的一条，一律予以辞退或开除……一系列“心狠手辣”的措施，稳步提升了格力空调的质量。

为了控制零部件的产品质量，格力还建立了行业独一无二的零部件筛选分厂，这个分厂对进厂的每一个零配件都要质量“过滤”，连最小的电容都不漏过。为此，格力还成立了“质量宪兵队”，由公司董事长朱江洪亲自担任宪兵队队长，专门监督检查各环节中的质量问题。

很多人都知道张瑞敏用铁锤砸冰箱的故事，但可能并不知道格力也曾经发生过类似的事情。

为了控制产品质量，格力下设的技术部、质检部、企管办、总装分厂联合向公司实行空调器质量承包。当时的朱江洪总经理让人在总装分厂厂部放了一个大铁锤，只要有产品质量不达标，就由这四个分部的负责人当众用这把大铁锤砸烂，并对有关负责人进行处罚。若是质量达标了，就重奖。

如果将企业比为军队，好的人才就是精锐的士兵，光有精兵而不加管理，则军必溃为散沙。同理，企业要在波涛诡谲的商场中应对自如，就要根据环境和自身的特殊需求制定行之有效的管理方式，最终使旗下员工统一成一个整体，成为企业发展的灵魂。

然而实现这一承诺，需要的是每一名员工的共同努力。在当今这个讲究个性的时代，让3万名员工都朝着“好空调格力造”同一个方向前进，对格力的企业管理无疑提出了一个巨大挑战。面对挑战，格力管理层制定了“八严方针”：严格的制度、严谨的设计、严肃的工艺、严厉的标准、严密的服务、严明的教育、严正的考核、严重的处罚。

20多年的“拿来主义”造就了中国空调制造业的繁荣兴旺。但是有谁敢说，中国的空调制造业打破了日本、美国的技术垄断，将核心技术掌握在自己的手里的？谁又敢挺直腰板在全球空调业内与国际巨头对垒，把原汁原味的中国空调挂到发达国家的墙上？

遍览中国当今空调制造行业，只有格力电器能够担此大任。因为只有格力电器相继打破了空调压缩机、多联中央空调等核心技术的国际垄断，逼迫国际竞争对手在中国的商用空调市场上丢失一个又一个阵地，将技术垄断带来的价格垄断优势丧失殆尽。

而在竞争激烈的空调行业，能够真正担得起自主创新称号的，格力肯定是第一家。正是由于坚持自主创新，在空调整体行业有所下滑的情况下，格力电器的销售额从2002年的70亿元、2003年的100亿元、2004年的138亿元、2005年的182亿元，发展到2006年的230多亿元，每年都保持30%的增长，销量从200多万台增长到1300多万台，短短四年时间，销售额、销售量都翻了几番，同时给国家税收做出了巨大贡献，四年时间缴纳了超过24亿元的税收，连续7年纳税蝉联家电行业第一。

永恒的生命力——持续创新保证企业的长久发展

坚持创新，永不停止的创新，是格力人做企业的思维方式。比如在噪音控制上，在节能上，在设计结构上，格力总是力求获得更大的突破。为此，格力专门有一个科技大楼，专门研究格力的产品在现阶段怎么样进一步提高，怎么样进一步降低成本，给消费者带来更多的实惠。

创新是企业能够存活下去的源动力，没有创新，再大的企业，最后也只能是死亡的结局。如果我们分析国际上的成功企业，会发现它们似乎更喜欢谈战略、文化、流程再造等等内容，而对创新则谈之不多。如果我们因此而认为创新并不重要，那就大错特错。这些企业不谈创新，并不是他们认为创新不重要。恰恰相反，正是因为透彻了解了创新的重要性，创新已经成为它们成长的自然方式，所以他们反而不需要再去谈创新。但这并不意味着它们不需要创新。

以麦当劳为例，麦当劳在本土化创新上总是慢肯德基一拍，其在菲律宾的连锁店直到被快乐蜂逼得无路可逃才开始推出中式口味，日本的麦当劳也是经过长期研究和调查之后才开发出大受欢迎的、像中国的馒头包子一样用蒸笼去蒸的米汉堡。2003年，麦当劳在全球市场遭遇了首次增长放缓，甚至有些分店陷入了经营困境，基于此，麦当劳推出“我就喜欢”的品牌革新活动，聘用了香港的当红明星进行宣传，展现了活力无限的新品牌形象，用“欢乐元素”吸引更多的年轻顾客。

研究格力的创新经验，我们必须明确一个问题：创新是一种思维，一种态度，而不仅仅是最后它所表现出来的行为。

当一家企业仅仅是为了赚钱的时候，它不会去创新，因为创新，特别是技术创新，需要投入大量的研发资金。

当一家企业不仅仅是为了赚钱，而有着更高的目标，更高的追求，比如格力要把企业打造成百年企业，要让格力空调成为中国名牌、世界名牌，成为中国人的骄傲时，它就会投入大量资金去进行技术创新。

事实上，中国的企业，特别是中国的家电行业，看似轰轰烈烈，规模庞大的企业很多，如果把它们的销售量和利润进行一下分析，就会发现他们并没有表现出来的那么庞大。比如，2005年，几大著名家电企业均出现巨大的经营性亏损。这些企业之所以效益低下或部分产品缺少竞争力，很大的一个原因是企业研发投入过低，缺乏构建于技术创新能力上的核心竞争能力。

我们可以比对联想、海尔与英特尔、微软的经营状况。1998～2004年期间，英特尔和微软的累计R＆D（研发）投入分别高达约258亿美元和294亿美元，R＆D投入各占销售额的12.5%和16.3%。凭借在技术创新上的巨大投入，英特尔和微软形成了持续的技术创新能力，而这种持续创新能力所带来的核心竞争能力和优势不仅有效地压制了竞争对手的发展空间，而且成功地挤占了竞争对手的赢利空间，占据了计算机产业价值链的价值和技术制高点，几乎攫取了计算机行业的全部利润，构建了“丰厚赢利—巨大研发投入—持续的技术创新能力—持续的核心竞争能力与优势—占据价值链高端—丰厚赢利”的良性循环，平均销售利润率分别高达20%和30%。

反观联想和海尔，尽管是中国目前领先的家电企业，2005年销售收入均突破1000亿元人民币，增长迅猛，然而2001～2005年期间二者的累计R＆D投入分别仅占各自销售额的2.27%和4.97%，而且从2002年开始有下降的态势，与R＆D投入不断增加的世界潮流相左。即使是对产品研发非常重视的格力，其研发投入也不过3%左右，投入比例仍显微弱。不过，由于格力是专一化经营，和其他企业相比，格力不管投入多少，最后都落实到了空调研发上，所以它的实际效果要比其他公司好许多。

研发投入低带来的一个直接后果是技术创新不足，缺乏核心竞争力，只能处于国际产业链的低端位置。2005年，我国彩电产量占全球的50%以上，但是，我国彩电企业普遍面临无法生产高端液晶面板的技术瓶颈，因而不得不将彩电价值链上的高附加值拱手让于国外的竞争对手，自身利润被摊薄，甚至亏损。我国手机产量占全球的36.8%，同样由于技术研发的投入有限而逐渐丧失了原有的竞争优势，增长乏力，市场占有率从2003年的55.82%下降到2004年的44.5%、2005年40.6%。

可以说，目前我国家电企业的发展失去了持续的核心竞争能力这一“重心”，缺乏技术的单一市场导向，并不一定能让企业走向成功。这就是为什么董明珠在解释为什么能够成功时，强调创新的四个要素缺一不可的原因。

企业要想持续增长，最起码要同时具备技术和市场的优势。

过往的经验教训也告诉我们，企业的持续发展需要技术和市场并重。缺乏技术支撑的需求不能提供长久持续的市场，甚至会成为机会陷阱。这种例子在我国俯拾皆是。但另一方面，背离商业价值的先进技术，也可能将企业导向失败。被称为科技领域奇迹的摩托罗拉铱星移动通信系统，英法联合研制被誉为人类航空技术史上传奇的协和式大型喷气式客机，拥有贝尔实验室这一科技王冠而成为百年通信帝王的AT＆T，都饱尝了这一恶果。

在我国，华为公司算得上是对技术、技术创新、知识产权管理最为重视的企业之一，其研发人员占员工总数的比重超过40%，R＆D投入占销售收入的比重保持在13%～19%。华为对技术也有自己的独特理解：第一，核心技术是指能创造机会引导消费的技术，而不是寻找机会抓住机会的技术。第二，企业不应当以技术为导向而应当以商业为导向。这种技术和市场的有机结合，不仅使华为顺利地度过了“IT的冬天”，而且培育了国际竞争力，迎来了又一个春天。

我在前面曾提到，要想分析格力的自主创新之路，就要分析四个问题，其中有一个问题就是关于“创新的持续性”。

创新难，自主创新更难，持续创新则难上加难。我认为，绝大多数中国企业已经从“仿造阶段”过渡到“制造阶段”，但只有少数企业能够走到“创造阶段”。并不是中国企业不清楚拥有自主知识产权的技术与品牌能够创造更高附加值，也不是中国企业不知道自主创新主要体现在技术研发与品牌塑造上。关键在于中国企业目前的创新能力与综合实力还积累不足，很难在核心技术上有重大突破，也难一夜之间打造出国际品牌。因此，在自主创新的前提下，以积小胜而成大胜的“持续创新”最为现实。

通过持续创新而获得成功，Google大约是比较成功的典型了。

Google从创办开始，血液里就流淌着创新的基因。自1998年成立以来，在9年的时间里，在变化迅速、需要不断创新的互联网产业，它从斯坦福大学两位没有毕业的博士生创办的小公司，发展成了市值超过1，000亿美元，拥有7，000名员工的企业。

Google是凭借什么优势，一直保持着持续创新的动力呢？通过以下三个方面，可以看到这个庞大创新永动机的一角。

一、轻松愉快的创新环境。

风景如画的硅谷山景城，是Google的总部所在地，在这个像游乐园一样的办公室里，巧克力、懒人球（一种开会用的座椅，球状）以及巨型积木随处可见，往来于办公室之间的员工骑乘着电动滑板车，或者GreenMachine车——一种适合于11岁儿童的玩具车，甚至有些宠物狗也穿梭其间，看上去其乐融融，根本不像是一个高速运转的科技公司。

但在当年Google最初创业的那段日子里，可是另外一番景象，大家忙碌紧张，有时候为了工作，吃饭都是用快餐随便应付一下，没有时间锻炼身体，没有时间洗衣服。所以在公司发展到一定阶段之后，Google给员工提供了种类丰富的免费餐饮，在公司里随处可见的是各种体育器材和休闲设施，还有专门的洗衣房和按摩室。

除此之外，公司还提供免费的班车和渡轮服务接载雇员上班，这些交通工具都有无线互联网服务，方便员工在上下班时也可以工作。在Google，工作就是生活，轻松愉快的工作环境成为创新意识的孵化器，造就了无穷的创造力。

二、灵活高效的工作方式。

创新的意识还源自于灵活的小团队工作方式。“将有智慧有激情的员工针对关键问题，分成3～5人的小团队，扁平化的组织，以海量的计算资源和数据作为支持，同时允许工程师抽出20%的时间，根据兴趣自己确定研究方向。”这是Google组织结构的基本原则。

小团队的工作方式看起来平常，其实却蕴涵着深刻的道理：在庞大的组织中，总有很多“聪明人”，他们可以轻松地找到“混”下去的方法，即便是复杂的绩效考核也对这类人束手无策。但是在有3～5人组成的小团队中，却容不得“聪明人”再浑水摸鱼，必须全力以赴才能被大家认可。这样在激发了全体成员创造力的同时，进行小范围的绩效考核，所得的结论就会更加客观。

正是通过这种小团队的工作方式，实现了Google著名的“自下而上”的创新。这种创新方式给Google带来了很多新奇的点子，带来了新鲜的创意和活力。而这些特质正是一家快速发展的科技公司最宝贵的创造力所在，同时也可以看作是Google互联网民主观念在公司内部的一种贯彻。

三、新颖实用的创新工具。

Google有个内部交流的网络平台，但这个平台不仅能实现信息交流的功能，还鼓励工程师们将自己的创新点子放在这里，由其他人对这些点子做出评价和建议，使这些在20%的时间内自由发挥的结晶有可能落实为具体的产品。当由这些好点子发展而来的产品足够完善的时候，就会被放在Google Lab里，通过这个向用户展示Google创意和产品的工具，征集用户体验和反馈，以便对尚未正式推出的产品进行修正和补充。

人性化的工作环境、小团队的工作方式、20/80法则的运用，以及每年1，000万美元的创业大奖，在这些政策的激励下，Google团队不断创新，产品已经从当初单纯的搜索服务扩展到新闻、地图、图书等多个领域，并且开始全球化运营。诞生了一系列如Gmail邮箱、orkut等等这些对Google未来发展有重大意义的产品和项目。

丰田汽车株式会社社长渡边捷昭，对持续创新的重要性，有着更深刻地认识。

中国现在很多制造企业都在开始学习丰田的精益生产模式，一些人则把丰田模式看作是一种特殊的生产程序。对此，渡边捷昭认为：

丰田模式远不止这些。今天，丰田公司可以创造出比其他公司更高的生产效率，并成为其他公司学习的榜样，并不是因为丰田模式仅是生产程序。如果丰田模式仅停留于生产过程，可能早已经过时了。因为汽车业是强调不断创新、不断变化的产业，所以仅仅提高生产效率，以更低的成本进行批量生产已经不合时宜。在我看来，丰田模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。这种精神早已渗透到丰田的各个层面，而不仅是生产层面。

我在本章开头部分曾提到过，创新是一种思维，一种态度，而不仅仅是它最后所表现出来的行为。这与渡边捷昭所说的丰田模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神非常相似。而渡边捷昭队丰田模式的解读，也恰恰证明了我在前面所说的“中国的企业为什么不愿意向中国的企业学习”，原因就是“懒惰心理”。很多企业通过“拿来主义”，自以为把别人家的精华弄到了手，岂不知所得到的恰恰是最肤浅、最表面的东西。对此，渡边捷昭下面的这段话更能让一些企业惊醒：

“尽管有那么多关于丰田模式的书籍，降低成本、看板生产、共赢等可能都是丰田模式的内容，但丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。因为，丰田毕竟是从日本发展起来的，管理过程中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。从我加入丰田公司以来，这些字眼就不停地重复。”

这就是为什么国外成功的管理经验在中国本土总是难以开花结果的原因——仅仅学到了对方的行为，但对行为背后的理念却不了解。

如果我们明白了“丰田模式”的精神就是“持续创新”，而“丰田模式”所表现出来的各种各样的管理技巧，都是“持续创新”诞生出来的工具，我们还会不会去学习“工具”？

换句话说，我们是想学点石成金的本领还是想要点石成金的那根手指？答案不言而喻。

我认为，就普遍意义而言，能否持续创新，通常由以下三个因素决定：

一、使命与信念。

中国有相当一部分企业是不思创新，还有一部分企业是不敢创新，这主要是由于它们没有明确的使命与信念。格力电器的管理理念是什么？就是“创新永无止境”。这种管理理念决定了创新不是一个简单的行动，它应该融入到格力的日常管理中去，成为格力成长的动力。

格力电器的使命是“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”。正是这种工业精神，以及对完美质量的追求，决定了格力在创新的道路上永不停歇，持续创新。

二、冒险与价值。

创新需要勇气和胆识，因为任何创新都要冒风险，一个创新型企业一定要具备冒险精神，勇于创新与敢于实践。但一个靠创新而成功的企业又是风险控制能力较强的企业，冒险又能控制风险至关重要，愿赌服输绝非滥赌赔光，赔尽输光也就没了创新的基础，格力在营销模式上面的突破已经证明了这一点。

同时，如果企业不能不断地得到创新的回报和利益，也不可能持续创新。企业不可能仅凭信念支撑到底，一个人可以凭信念屡败屡战，但企业是一个赢利组织，各方压力都不允许如此。只有在创新中不断获益才能不断去冒险，最终形成持续创新的良性循环。而格力正是从创新中获得了利润，然后再把获得的利润拿出来去进行更大的技术创新，最后形成一个良性的循环。

三、战略与文化。

以创新为战略导向是确保持续创新的关键因素，企业不确立创新战略，不可能目光远大，不可能高瞻远瞻，不可能调动企业内外所有资源去创新；同时创新的文化也在营造一种氛围，更易于全体员工对创新达成共识，形成整体一致的创新行动。

以微软为例，比尔·盖茨每年都征集所有员工的论文。三五页也可以，20页、100页也可以，只要你写出你关于新的发展的想法。盖茨会花两个星期什么都不做，专门去读这些文章，读过后都会作出反馈，然后把这些关于创新的文章发到网上给大家看。这就是微软重视创新的文化。微软把这些文章归纳起来，整理出60个课题，每1个课题都有像全球副总裁这样的人带领，从各个事业单位中抽出精英架构组成60个课题的工作小组来研究如何做创新。

在其他公司，比如IBM，也要求全球员工都提创新设想，筛选出几万个想法，这也是创新的文化。

在“格力实文化”里面有一个“新”字，这个“新”字，指的就是创新、开拓、进取。

像微软、IBM、丰田、格力，它们正是拥有了持续创新的能力，才具备了持续成长的能力。持续创新的精神，才是它们成功的真正原因。

第五章　制定新的游戏规则

新规则的建立者——一个不按常规出牌的女人

了解董明珠的人都知道，这是一个不按常理出牌的女人。直至今日，空调行业很多旧的惯例被打破，新的惯例被建立，都直接或间接与董明珠有关。

无论是打破旧规则，还是建立新制度，都面临着同样的艰难。和新事物相比，人们更喜欢生活在惯性里面。而自从董明珠进了空调行业，无论是她所在的格力电器，还是整个的空调行业，都在某些地方发生了翻天覆地的变化。

格力营销模式的变革，大约是人们最乐意谈到的话题，而这一变革，正是直接出自董明珠之手。除此之外，董明珠还运用她个人的能力和魅力，使格力的各方面也发生了深刻的变化。

一、不要人际关系的企业。

广义的人际关系应该存在于任何诱人的地方，所以，这儿所提到的“人际关系”，事实上是指狭义上的那种投领导所好、靠跟领导套近乎得到晋升之类的事情。中国最讲究“先做人、后做事”的工作风格，而在格力这样一个拥有30000多员工的国有企业里面竟然没有这种现象，也算得上是奇迹。奇迹的创造者，就是董明珠。

在中国的大多数企业里面，无论是国有还是民营，要想断绝各种各样的“人际关系”，其难度要比如何攻占市场还要难得多。何况董明珠是以企业的中层管理干部，而非企业一把手的职位去做到这一点的。

刚当上经营部长，董明珠就处理了一个极端妨碍工作而此前大家都不敢动的人，令大家倒吸了一口冷气。

当时董明珠面对的是一个很复杂的人事关系，因为经营部里面有很多人都是通过老总的关系进来的，即使分管的领导也不敢去碰这些人。董明珠不管这些，她不光想要整顿这些人，还专门找硬钉子碰。有个被处理的员工不巧碰上了她这把已经举起来的刀，也只能自认倒霉了。

实际上，董明珠当时完全可以放这个员工一马，问题是她正想找人开刀，所以也就没得商量了。

这个员工在工作中做一个计划，要开票，相对来说权力很大，董明珠盯住他，结果发现他有问题，几百万的货发出去帐对不上。董明珠抓到了证据，就狠狠地处罚他，通报全公司的人都知道，并且降了他的工资。

董明珠当时的考虑是，只要把这个人征服了，所有的人都会知道这个人都可以被处理，没有人不可以被处理，必须要按照制度来干活。

没想到，第二天董明珠就倒霉了。楼上来电话让她上去，问她你究竟有多大的权力，这个人又要罚款还要扣工资。董明珠既然已经做了，就不会退让，何况她还站在正确的一面。她跟领导说：“请问他把我企业的五百万搞走了，我扣他一级工资一百块钱算多吗？如果我权力大了我就把他开除了。”

董明珠知道这个员工肯定是通过家属的关系找到了这个领导，用她的话说就是“太太床头风一吹问题就来了”。

老总被搞得有点无奈，只好说你给罚一下款警告一下就行了。没想到董明珠软硬不吃，反而更加直率地告诉这位老总，就是因为这个人跟你的关系，我才会理他。要是站在个人的角度，大家都是同事，我完全可以视若无睹，做一个好人。但是站在企业的角度我必须理他，因为这不光关系到他个人的问题，还牵涉到你的形象。

老总听了董明珠的话无话可说，只好不了了之。董明珠本以为这件事也就这么过去了，没想到管人事的老总又把她叫了过去，告诉她以后在工作上要注意一点，人事关系的工作不能急，要慢慢来。

董明珠的耿直性情又显露出来了，她直接反问负责人事的老总：“如果我为了搞好关系，而导致企业不能良好发展，以至于企业损失了几百万，你认为我是搞好关系好呢还是坚持原则好？”

管人事的老总看董明珠如此倔强，只好暗示她，如此下去，会对她的职位有影响。这显然对董明珠没有威胁力，因为董明珠做这个经营部长，就不是冲着钱来的。她之所以接受这个职位，是想做一番事业，如果做不成事业，那她还不如当营销员赚钱多呢。

不管怎么说，这件事对董明珠的影响还是很大的。她事后总结了一下前任老总为什么搞不好的原因，就是因为老是这样眼观六路耳听八方，平时不是想着怎么严肃纪律，而是想着如何不得罪别人，如何让领导说自己的好话。这应该也是很多裙带关系浓厚的企业，总是搞不好的原因。

最后的结果是，通过这次“杀鸡敬候”，董明珠达到了她的目标。现在所有的员工都知道她的厉害了，经营部的工作作风很快就焕然一新。

即使对合作伙伴，董明珠也是只认原则，不讲关系。

1995年，董明珠刚当上部长不久，非格力会员的经销商要想从格力拿到货，不大容易。有个经销商打听到董明珠有个哥哥，就找到他，承诺只要他能帮助拿到货，就给他2%的提成。这是一个很大的诱惑力，因为这个经销商一要货就是上百万。董明珠的哥哥只要打个电话，就可以得到几万块钱。

董明珠面临着考验，当然，压力来自她做人的原则。要知道，她即使帮了哥哥这个忙，也并不违法。因为卖给谁都是卖，又是同等价格，只要不降价，她就没有违反公司的制度，对她来说，这不过是个顺水人情的事情。可是，董明珠自己不允许自己这么做，她有她的做人原则。

当哥哥打来电话说要到她家来要货的时候，董明珠拒绝了。她不光拒绝了哥哥的要求，还一转身又给这个经销商打了电话，说：“从今天开始停止供你的货。”

经销商问：“为什么？”

董明珠说：“你不是找我哥哥吗？你让他给你拿货，所以我现在决定停止给你供货。”

不管谁碰到这样的事情，都会觉得这是个怪女人。即使不同意，也不用停止给对方的供货啊。可正是有了这种只讲原则不讲关系的作风，格力才有了今天的强大。

同样的事情也发生在经销商的身上。1996销售年度结束时，评选优秀经销商，华东一家公司滑到了十强之外，此前他们已连续三年名列前茅。格力对优秀经销商有很大奖励，这家公司经理找到董明珠，希望能把江苏另外一家的业绩划到他们名下，这样既不算作弊，也能继续让他们进入十强。他们也不是完全为了奖励才这么做，他们想保持自己在同行中的面子。

董明珠与这家公司有着不一般的关系。当年她在江苏开拓市场时，与这家公司的合作一直很愉快，个人之间感情也不错。虽然从个人感情来说，她也很希望这家公司能够进入“十强”，可作为企业管理者，她必须抛弃个人感情。作为一个领导，她不只要规范自己，还要规范别人。格力要想发展壮大，一切都必须严格遵守规章制度，一旦开了先例，再想堵上就难了。

董明珠一口拒绝了这位总经理的要求。

这位总经理气愤不已，扬言要找朱总告状，朱总不行再找董事长。所有知道这件事的人都以为董明珠有什么经济把柄在对方手里，只有董明珠知道自己一身坦荡，无需畏惧。

大气的董明珠不理会对方对她的不满，耐心地给他们做工作，分析他们在经营上的空白点，并建议他们加大网络开发力度，建立零售市场网络，改变伸手向人要的坏毛病。

董明珠的努力取得了效果，1998年，这家公司再次进入前十强，夙愿得尝。

讲求人际关系最恶劣的后果就是导致公司的制度不能得到良好的贯彻执行，一些公司的制度到最后成了一张废纸，很大原因就在这儿。从理论上来讲，只要执行到位，任何一种制度都有它的优势。因此，那些抱怨制度不合理的企业，是不是应该反思一下，是制度的问题，还是人的问题？

二、不贷银行一分钱的企业。

公司没有一分钱的银行贷款，也是格力公司的一大特色。

向银行贷款，负债经营，是很多企业的通行做法。资金是企业组织生产，经营的前提条件。任何一个企业，为了保证生产经营的正常进行，必须拥有一定数量的资金。另外，由于临时性生产的需要或适应市场需求变化，扩大适销产品的生产规模，研制开发新产品，在内部资金不足的情况下，企业也需要筹措资金，以增强自身的经济实力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

相比之下，虽然企业有多种渠道筹资，但负债筹资有其相对的优越性，所以多被企业采用。可以说，以特定的偿付责任为保证，以获取利益为目的的负债经营，已被现代企业的经营者作为重要的理财策略。

但就在“企业要不要向银行贷款”这个问题上，董明珠和重庆力帆董事长尹明善却在参加一个电视节目时发生了争执。

尹明善认为向中国的银行借钱，其成本属世界最低之一，因此压力不大，比较合算；而董明珠则强调“即使它再低，只要你这个企业去贷款，你就有成本。”情急之下，尹明善说出了“不到银行借钱的企业有点呆，在银行钱借得太多的有点狂”这样坦率的话。

事实上，尹明善和董明珠探讨的问题并不在同一起点上。负债的来源并非只有银行贷款等需要支付利息的方式，运用成功的财务措施，完全可以筹集大量无息的资金供企业发展所需。当董明珠直言“再低成本的银行贷款也有成本”的时候，她所领导的格力电器已经找到了“零成本”的资金来源——来自上下游企业的应付和预收款项成为格力电器最重要的负债。不要以为董明珠是“不会借钱的企业家”，她是善于“借鸡下蛋”的负债经营高手。

按照董明珠的说法，格力电器有过向银行借钱的经历，但那已经是1995年以前的事情。打开格力电器2006年半年报，你会发现格力电器确实没有一分钱银行借款，只是由于2004年10月格力电器收购了珠海凌达压缩机有限公司等四家企业，才使得合并报表中有了1.16亿元的短期借款。然而与公司150.55亿元的总资产相比，这些借款可以说是微不足道。

众所周知，企业占用上游企业的资金较为常见，而要求下游企业预付货款并不容易，然而格力电器却做到了，其空调内销全部实行先收全额货款后发货的结算方式。

不过，格力电器占用经销商的资金也有一个由紧到松的过程。2001年末，格力电器的应收票据从一年前的11.16亿元猛增到29.33亿元，增幅高达162%。公司在年报中作了如下解释，“本公司年末应收票据包括31家出票单位开出的972张银行承兑汇票——主要为已实现销售的未到期票据和年底收到的预收款。由于公司收到应收票据不再向客户收到利息，2001年年末客户大多以票据支付2002年的预付款。”可见，在2001年前格力电器要求经销商以现金支付预付款，而改用汇票后显然减轻了经销商的资金压力。在2001年格力电器允许客户以银行承兑汇票预付货款后，公司占用资金的程度明显下降。

以银行承兑汇票的形式收取预收款对格力电器和经销商来可以说是一个双赢的方案。对格力电器而言，这样做同样不用担心销售会产生坏账；对经销商而言，银行承兑汇票最长6个月的期限应该足以将货物销售出去，所付出的代价不过是在银行存入一定比例的保证金而已。

当企业收到大量应收汇票，该如何使用？格力电器的做法值得有同样情况的企业借鉴。如果说2001年前公司收到应收票据还要向客户收利息虽精明却略显霸道，那么此后的行为就只能令人赞叹。

从格力电器年报的陈述中我们看不到公司有将应收票据贴现或转让的行为，但是从报表数据来分析，格力电器应该存在背书转让应收票据的行为，这是为许多上市公司采用的一种支付手段。用应收票据而不是现金支付货款，可以降低公司的资金成本、缓解财务压力，然而格力电器对银行承兑汇票的应用还不止于此。2005年末，格力电器应付票据余额为17.60亿元，全部为银行承兑汇票。我们知道，银行承兑是有条件的，大多数企业是采取存入保证金的做法，而格力电器的做法如下，“本公司之子公司应收票据中有905，509，815.54元的银行承兑汇票质押给银行，用于开具应付票据。”

格力电器的上述做法绝对精明。与背书转让应收票据相比，质押的方式使格力电器开出的应付票据到期日肯定可以再晚一些日子，这中间资金的时间价值就归公司享有了。至于贴现应收票据要付利息，就更不可取了。由此也可见，尽管格力电器的资产负债率颇高，且营运资本为负，但公司的资金并不十分紧张，否则公司就要出现大量的应收票据贴现或背书了。

虽然格力在内销的过程中没有出现过一分钱的应收款，但事情从来就没有绝对的。当格力拓展海外市场时，它也必须面对欠款的问题。幸运的是，董明珠虽然倔强强硬，但却并非不懂得变通。而且，她的变通不是妥协，而是寻找更好地解决问题的办法。

2005年，尽管海外销售收入比例继续提高，应收账款占收入的比例却反其道而行之，而2006年上半年这种背离就更加明显。格力电器在半年报中如此陈述，“本报告期出口收入较上年同期增长76.67%，出口收入达39.84亿元，而应收账款较上年同期下降3%，这主要是公司调整出口流程以后收款周期大幅缩短所致。”

虽然董明珠一再强调不会向银行借款，格力的财务报表却证明了她并不是墨守成规的人。如果我们留意就会发现，2005年末格力电器存在着1.05亿元的短期借款。合并报表的短期借款更是达到3.76亿元。对此，格力电器的解释是，“本公司短期借款比上年增长22.82%，主要是本公司针对外汇市场情况，从理财角度出发，以信用额度的方式从银行获得1300万美元贷款以支付外汇支出。”

从金额我们可以判断出，格力电器1.05亿的短期借款就是这1300万美元。在人民币汇率缓慢上升且仍存在较大升值压力的情况下，借外债显然是一个明智的选择。不过，格力电器并不准备做投机生意，2006年上半年末格力电器已经还清了短期借款。

2006年，格力销售收入238.03亿元，仍保持不贷银行一分钱。做到这点确实不易！但从财务管理的角度而言，似乎自有资本的杠杆效应没有在这个企业里得到应用，仅从这一点看，珠海格力管理上还有很大的潜力可挖。不过企业的效益是由木桶最短的那块板所决定的，这也需要其他生产要素的能力相应提升（比如企业家能力、营销能力、财务能力等）。

当初董明珠坚持“先付款后发货”，一是为了公司的长远利益，二也是不想自己踏入要债的泥潭。当时她不过是一个业务员，绝不会想到这种付款方式会让格力在后来的发展过程中获得大量充足的现金流。俗话说“他人栽树我乘凉”，董明珠却是自己栽下了树，自己还能够乘凉。

三、不借助咨询公司的企业。

格力在多年的发展历程中，其管理制度、模式全是靠自己摸索、发展出来的，从没有借助过外部的咨询公司。这与董明珠的管理思维有关，她认为最了解自己的企业的，最终还是自己的员工。只有在自己的企业文化中成长起来的员工，才能够更好地发展、创新公司的管理模式。

不过，一个人也好，一个企业也好，都不可能是全才。事实也证明，格力在某些事情上面，也需要借助外部思维的力量。

作为中国最早实施“六西格玛”的卓越企业，格力公司一直在质量管理的革新上不遗余力，不过，最初实施“六西格玛”格力并没有邀请专业咨询公司。直到2007年，经过多方评估，格力才最终选择了一家咨询公司，为其提供“六西格玛”以及核心工具的咨询服务。

四、高于售后服务的售前售中服务。

针对目前某些企业在售后服务上过度投入、消费者把产品买回去以后频繁接到厂家来电骚扰的现象，董明珠表示，这是一种对自己产品质量不自信的表现。过度投入售后服务是要增加成本的，如频繁致电消费者，本身是需要增加成本的，最终还是消费者买单。与售后服务相比，格力电器注重的是售前和售中的服务，也就是售前严把产品质量关，售中严格控制安装质量，这样一来，消费者也就没有后顾之忧了。

格力在售前的质量控制非常严格，这个前面已经谈过，无需再谈。如何进行售中控制，也是格力的一大特色。

空调向来有“三分质量，七分安装”的说法，可见安装对于空调使用的重要性。正因如此，格力把售前的产品称做“半成品”，而把售中的服务当作他们大服务观的一个重要方面。

为了保证产品在销售中能取得良好的效果，格力空调的销售一般不选择大商厦和百货商场，而选择一些机电安装公司或与自己有直接联系的专卖店。这并不是格力空调登不得“大雅之堂”，而主要是因为那些大商厦和百货公司常常只注重售货，而对安装、调试、维修、保养等服务缺乏训练有素的专业队伍。所以在空调的销售中，格力十分注意选择商家，要求销售商必须组织技术人员亲自上门安装、调试，保证空调能够良好运转。

为了保证所选择的经销商能够符合上述要求，格力公司实行了一种经销商认证制度。首先对经销商的销售能力、技术水平、设备状况、维修队伍素质以及人员的服务态度等，进行了严格认真的考察，符合要求并发给《经销格力空调授权书》后才能取得格力产品的销售权。对于担任格力空调安装、调试和维修的人员，格力公司则派人对他们进行严格的培训，要求他们对用户必须做到：呼之即来，来之能干，干就干好。对一些不合格的经销商和安装人员，格力坚持宁缺不用，以确保售中和售后的服务质量。由于格力在销售中建立了一套严格的管理制度，使散布在全国各地的2500多家格力空调专营店（柜）与消费者保持了密切的联系，为格力空调做好售中服务作出了重要贡献。

但以上这些并不意味着格力电器没有售后服务，格力电器在全国建立了遍及城乡的服务网点，并定期不定期的进行回访活动，更多的是为用户提供咨询保养等增值服务，而不仅仅是维修服务。

五、不打价格战的企业。

多年来，格力电器一个很大的特点就是不打价格战。董明珠做业务员时就不主张打价格战，后来成为经营部长直至总经理，就更有权力去决定企业在价格战上面的态度了。

不打价格战反映出来的是董明珠的做事思维。降价销售对经营部只有好处没有坏处，如果为了一己之利，董明珠完全可以鼓动公司参加价格战。但董明珠不这样想，她首先想到的是企业利益。从长远看，价格战对企业是没有好处的。要知道，在激烈的市场竞争中，价格问题往往是个焦点。特别是近几年来，空调厂家在价格上做文章的事情屡见不鲜，或降价销售，或低价甩卖，最后完全步入了恶性竞争。

再说了，价格是一个综合指数，包括了成本、服务、利润等等，每一台空调都是技术人员和工人们倾心尽力好不容易才生产出来的，合理的定价不应该轻易改变。再进一步说，董明珠是从销售第一线被提拔上来的，多年的营销经验告诉她，对消费者来说，并不是货越便宜越容易销售，每个价位有每个价位的需求人群。要是轻易降价，会让消费者起疑心，担心产品质量是不是有问题。要是这样，产品反而不易售出了。

而且，如果价格太低，专卖店为省几个钱，难免饮鸩止渴，牺牲安装维修，那么给用户提供的就是劣质产品。在难以保证质量和售后服务的地方，格力宁愿让出市场，这也是格力做企业的态度之一。格力模式作为一种“另类”，仍然能取得成功，与这种真心做事的企业家情怀有很大的关系。

不光是在旺季不打价格战，就是在处理库存产品上，董明珠也坚决不降价。她宁肯把利润让给业务员，也不愿为了自己的便利而采取降价措施。

董明珠刚当上经营部部长不久，就发现以前生产的19000套单冷分体机还压在库房里，占用了大量资金。这些空调主要是大家认为款式过时，故将之列入淘汰产品。董明珠觉得这批货要是不卖出去，就这么当淘汰品堆在库房里，太可惜了。她去找领导商量怎么处理这批产品。领导倒是很痛快，立即就出了个政策，每套降价300元处理掉。

董明珠左思右想，认为无论是对公司的形象，还是对公司的利益，降价都不是好的措施。考虑到这些因素，她做出了不降价销售的决定。这一下可苦了最基层的业务员，要知道，这正是1995年的1月，天寒地冻的季节，让业务员去销售单冷空调无异于赶鸭子上架，难度也太大了。

董明珠虽然价格上坚持不降，但却采取了比较灵活的变通方式。她规定每卖掉一台奖励50元，但若是完不成销售任务，每台要扣100元。

往前走是奖50元，往后退是罚100元，谁都知道怎么做才对自己有利。不到一个月，这批空调就在“大棒加甜枣”的“威逼利诱”下卖掉了，企业直接增创利润500万元。董明珠用她的方式，再一次创造了一个不大不小的销售奇迹。

正和博弈——格力的新规则为什么能被人接受

设想一种新规则不容易，新规则出来后，让别人接受，就更不容易。格力的各种新规则无论是在建立之初，还是在实行之后，都受到褒贬不一的评价。但不管评价结果如何，格力的新规则能够推行下去，就证明了它是成功的。格力的各种新规则之所以能够执行下去，有一个很大的原因，这就是董明珠提出的“正和博弈”理论。

“博弈”通俗说就是下棋，你走一步，我也走一步，你想吃掉我，我也想吃掉你。但在营销中，“正和博弈”是指努力通过相互合作把外部市场做大而取得共同利益的增长，而不是谁吃谁的问题，做到厂商同盟，互利互影，一阵两头利。

“正和博弈”的反面就是“零和游戏”。

零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。

20世纪，人类经历两次世界大战，经济高速增长，科技进步，全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。

从董明珠的营销事例中我们发现，她采取的恰恰就是双赢的策略，这就是为什么她能够让对方接受她的新游戏规则的原因。

通常来说，一种规则能够通行，有两种方法，一是通过强势地位或者手中掌握的权力迫使对方接受，再一种就是新规则考虑了双方的利益，被对方主动接受。很显然，“正和博弈”所发生的作用就是第二种情况。

“正和博弈”的内涵实际上就是“诚信、公平、共赢”，这三者缺少了任一个，都不能实现真正的“正和”。正是因为有了这种诚信、公平的作风，董明珠在被人评价为“走过的路不长草”时，也被这些人由衷地佩服着。

正和博弈的首要任务是寻找志同道合者。“企业与企业之间，能不能合作最基本的应该是彼此之间能否达成一个共识，而这个共识的存在是需要前提的，比如说彼此间的经营理念和价值观是否相同，如果经营理念和价值观都不同，那就很难谈得上合作。”

正因如此，格力在经销商的选择上非常苛刻，也非常强势。即使是自己一手培养起来的大户，一旦其经营理念和价值观违反了格力的共赢标准，格力也会毫不犹豫地将之剔除掉。至于那些凭借自己的“大户”地位向格力施加压力的经销商，更是被毫不犹豫地开除掉。

“应该控制大经销商而不是被大经销商控制，所有的经销商都应该平等竞争，按照规模上线享受待遇。”这是董明珠对待经销商的原则。一天，有一个年销售额达1.5亿元的大经销商，来格力厂要求特殊待遇，语气中透着不容商量的傲慢。

董明珠非但没有理他，反而狠狠反击：把他开除出格力经销网。

所有人都倒吸一口冷气，一个位子还没有坐稳的销售经理，一天之内，竟毫不犹豫地扔掉1.5亿元的年销售额。这就是董明珠，只要违犯原则，天王老子也给我下马。

失掉了一个大户，但格力获得了人心。经销商对董明珠一下子佩服得五体投地。因为很多空调厂往往纵容大经销商，允许他们跨地区经营，这样当地的小经销商根本竞争不过，市场被搞乱是自然的事情。董明珠这样一做，使那些人知道，只要跟着格力，即使是小经销商，也有大奔头。

曾经有一位经销商拿着600万现金找到董明珠，请她给点优惠，当场被董明珠拒绝了。董明珠的理由很简单：今天你拿着600万的现金来提货，如果我给了你好处。那么明天再有人提着1000万现金来提货，我就要给他更大的好处。如此一来，对你又显得不公平了。

这番话不但让经销商心服口服，还让他认识到，和格力合作，绝对令人放心。

即使是在广告宣传上，董明珠也坚持她“正和博弈”的理论。

有一段时间，董明珠肩负起了公司的广告部门。在她负责广告部门之前，公司每年的广告费用支出不但庞大，而且还出现了财务混乱，广告效果不好的现象。追求其原因，无非是广告行业盛行的各种潜规则，导致了某些人为了私人利益，而牺牲了公司利益的缘故。

鉴于此，董明珠再和广告商谈判的时候，坚决拒绝回扣等现象出现。那些所有希望通过回扣等手段得到项目的广告商，无一不被董明珠拒之门外。就像当初董明珠相信自己总能找到规规矩矩的经销商一样，她相信自己也能够找到和她一样按原则做事的广告商。

1996年，她还真地找到了这样的一家广告公司。这是一家北京的广告公司，老板很年轻，他有个特点，就是有话说在明处，这一点无疑很对董明珠的胃口。每次谈判，他都会讲清楚，这次我要赚你格力电器几个百分点，除去各种费用，一共赚你几万块钱。为什么要赚你的钱？我的职工要吃饭，公司要有利润。

能够碰到这样的广告公司，董明珠无疑找到了知音的感觉。她向对方保证：“在你合理的服务费里面，不要考虑什么额外的回扣。所谓的羊毛出在羊身上这句话，不要在我们格力使用这个方法，我们没有这个习惯。只要你处处为我们企业着想，用最少的钱做出最好的广告效果，我们一定保证你们合理的利润，格力电器广告款一定及时到位。”

因为这种简单和纯粹，双方合作的非常完美。

一旦认清了“谁是我们的朋友，谁不是我们的朋友”，要实现正和，就必须做到：“我觉得大家都应该像维护自己的利益一样来维护对方的利益。如果不能维护对方利益的人，彼此之间的合作也就无从谈起。厂家有厂家的自尊，商家有商家的自尊，都要互相尊重。”因此，格力的赢利模式被定义为“只有经销格力赚钱，才能长治久安”。

对此，经销商有着最深刻的体会。一些公司销售人员和经销商争利，甚至销售人员自己另开公司。格力则不一样，它完全靠经销商。在重庆，格力自己的员工只有5个人（1名业务员，2名开票员，3名售后服务人员），销售额3个亿。而春兰在重庆有自己的销售公司，有150名营销业务员，每年费用就要2000多万元。

在23名营销人员中，开除和主动辞职的就有过10个人，当记者问：“没有物质刺激，怎么会好好干活”时，董明珠称：“我们要靠制度来发展经销网，而不是一两个能干的营销员。”

从某种意义上说，“正和博弈”的原则间接衍生为后来格力股份制区域销售公司的“三个代表”—代表经销商的利益，代表消费者的利益，代表厂家的利益。只要谁敢逾越雷池半步，董明珠就敢跟谁翻脸；而只要上了同一条船，就要“生死与共”。所以，当武汉的航天、中南航运、国防科工委、省五金这“经销四大家族”面临困难的时候，董明珠没有另起炉灶，把它们从格力的经销商名单上划去，而是组建了股份制销售公司，令“四大家族”拍手叫好。

尽管如此，董明珠对商业社会的人性有着几分“如履薄冰”的认识。她将紧俏空调品种平均分配，避免大经销商垄断货源，扰乱市场。一个冠冕堂皇的解释是，一旦经销商拥有了“傲慢”的资本，对格力和该经销商的结局是显而易见的，那就是“分手”。这显然与“一加一大于二，两个一不是此消彼长而是共同增长”的正和博弈论背道而驰！

对于不遵守游戏规则的经销商，董明珠决不手软，甚至不惜动用法律武器。1999年，山西一位经销商给格力的一张100万的汇票少了一个字，格力派人拿着汇票找到这位经销商时，这位经销商却把汇票给抢走了。

这已经不是第一次了，1998年，也是这位经销商，就曾在汇票上玩过一次花招，当时是通过法律的途径，将这位经销商告上了法庭。慑于法律的威力，这位经销商赔礼道歉，补齐了货款。没想到刚一年，他又玩同样的花招了。董明珠想都没想，对付这种人，只能用法律途径解决问题。

其实，这位经销商也并不是真心想赖钱，他无非就是想通过这种手段，迫使格力在供货时给他更多的优惠。可惜他碰到了董明珠，在董明珠看来，他们这种大户固然重要，但格力的规章制度更重要，格力在全国有200多个一级经销商，十家销售公司，一旦屈服于他的压力，那后面就可能会有更多的经销商对格力施加压力。而且，董明珠既然敢开除大户，就不怕再多一个他。

通过法律途径，董明珠再次解决了这位经销商的问题。

连着打压了两名大户，董明珠名声在外。当然，是好名声，不是坏名声。越来越熟悉董明珠的经销商们说，她这个人外表虽凶，内心深处却想帮经销商的忙，和她打交道，心里踏实。

不光是对外坚持诚心公平的原则，就是对内，董明珠也同样坚持她所制定的原则。正是在她的带领下，格力电器的员工产生了一股凝聚力，如果没有这股凝聚力，格力能否爆发出其潜在的力量，也不好说。很多企业也有优秀的企业制度和营销模式，甚至在技术上也处于行业领先地位，可由于企业领导者不能以身作则，带头遵守企业的规章制度，以致上行下效，最后导致企业的崩溃，这种状况在企业中也不少见。

规则在规范企业管理及员工行为中的作用不言而喻，俗话说“没有规矩，不成方圆”。即便如此，规则在企业中受到破坏的现象仍然屡见不鲜。而且，据调查，90%以上规则的首先破坏者是企业的高级管理者而不是一般员工。尽管普通员工破坏规则或违反制度的行为不在少数，但主要原因在于其绝对数量的巨大。如果就规则破坏的人均数量而言，高级管理者要数十倍地高于普通员工。而且，许多普通员工违反规则正是因为高级管理者带头违反规则的示范作用所引起的。由于高级管理者往往正是规则的制订者，所以他们对规则的破坏所带来的负面作用、对组织及规则体系的消极影响无疑是巨大的。

有一次，董明珠走进办公室，看见不知谁带了一堆土特产来，大家正在抢着吃。董明珠一下子火了，她厉声责问：“谁让你们上班吃东西的？”

董明珠话刚问完，下班的铃声就响了。那些忐忑不安的员工都松了一口气，以为都躲过了一劫。没想到董明珠是个认死理的人，别说是提前了半分钟，就是提前了一秒钟都不行。她宣布：刚才吃零食的人每人罚100元！

这件事让大家认识到了董明珠对工作制度的苛刻。当然，也有不少人认为董明珠太不近人情。可董明珠明白，她要是和别人一样太“近人情”，那经营部的工作又要回到以前的懒散状态了。对董明珠来说，工作中是没有柔情可言的，女性领导不是靠“亲和力”来解决问题的。制度是铁的纪律，就好像部队打仗一样，在战场上是不能用柔情来解决问题的。只有严格的制度和纪律才能产生高效的工作作风。

也正是因为董明珠这种在工作上严格纪律的作风，经营部很快成为格力公司效率最高的一个部门。这个部门的每一个人都跟着董明珠一起每天工作十几个小时，但是大家都毫无怨言，被她批评过的部属说：“被她批评也甘心，最怕的是她哪一天不再批评你了。”

董明珠的霸道，无论是在企业内部，还是在对外的合作伙伴中，大约都是一种共识。可是，做人如果能够霸道到像董明珠这样无所畏惧，怕也是不容易。霸道也是需要底气的，没有董明珠这样的一身正气，即使地位再高，权势再大，怕也是色厉内荏，底气不足。

现实中，有很多人，特别是手中有了一点点权力的人，也经常会表现出霸道的一面。不过，这些人的霸道，有点外实内虚，色厉内荏的味道。对比董明珠，我们就知道为什么这些人的霸道底气不足：首先他们的霸道不是个性的霸道，不是对自己充满信心的霸道，而是权势的霸道，直白的说，就是狐假虎威，一旦没有了手中的权力，他们就霸道不起来；其次，现实中，很少有人能够像董明珠这样为了原则而做到“六亲不认”，当一个人在威逼利诱面前都能够坚守原则的时候，即使这个人锋芒内敛，也会让人感到一种逼人的气势，这就是“霸道”。

董明珠的霸道就是如此，它是一种由内到外的气势，咄咄逼人，不怒自威。

不过，董明珠的霸道，更多的是对事，而非对人。在她霸道的背后，隐藏着女性天生具有的柔情。

有一个女员工因违反制度规定被罚了100元。这个女员工的丈夫跑售后服务常年在外，她一个人带着孩子过日子，夫妻俩收入都不高，100元对她来讲是个不小的数字。可是，制度不能破，这是董明珠的原则。第二天晚上，董明珠悄悄找到这位女员工，塞给她100元钱。“这是我私人的钱，给你补上。记住，明天一定要把罚款交上去，以后工作不要再马马虎虎了。”董明珠一番话语重心长，令这位女员工激动不安。

因为拒绝了哥哥帮经销商拿货，十几年来哥哥和董明珠翻脸为仇。几乎所有的媒体在采访董明珠的时候，都会提到这件事。而且，几乎所有的媒体对这件事情的评价，就是董明珠坚守原则，大公无私。

董明珠最常说的话是“企业领导要带头讲奉献”。在对待个人的物质利益上，她认为，在工作上永远不要满足，但在生活上要学会知足；国有企业的领导如果没有这一精神支撑就会失去平衡。许多企业家之所以出问题就是太强化个人的利益，而淡化了责任感和奉献精神。与同行业的大企业家相比，就她对企业的贡献来说，个人的收入也许很少很少，但是她走到哪儿，没有人不由之更加敬重格力，这是她引以自豪的最大收获。

两种规则的碰撞——格力与国美的较量

2004年，“国美格力事件”一度成为媒体关注的焦点。事件的内容很简单，就是国美在未经格力允许的情况下，私自下调了格力一部分空调的价格，当时正在北京参加“两会”的董明珠得知消息，感到非常吃惊，她断然下令：停止向国美供货。

国美向来是只有“欺负”别人的分，没想到这次碰到了一个不买它账“刺头”。2004年3月9日，国美北京总部也随之向全国销售分支发布了“把格力清场、清库存”的决定。这一决定像一桶汽油泼在火苗上，使双方矛盾骤然升级，关系急剧恶化。一家是连续9年占据国内空调销售量第一的生产商，一家是有着130多家连锁商城的全国最大的家电零售商。“豪门”厂商的对抗吸引了众多的目光。

董明珠是个眼睛里不容沙子的女人，她意识到这不仅仅是双方对产品价格控制权的争夺，它还关系到双方能不能“诚信”合作。而且，国美虽然实力雄厚，销售网络遍布全国，但在格力的销售额中，它不过占了不到1%的份额。即使没有跟国美的合作，格力的销售额也保持了40%的增长率。董明珠非常清楚在和国美的对抗中自身所占有的优势。

董明珠的强硬反应，显然出乎黄光裕的意料。通常来说，厂家离不开商家，商家离不开厂家，这是一个规律。不过，虽然黄光裕很佩服董明珠自建渠道的方式，他还是认为工厂应该更多地强调技术而非销售。他举了一个例子：松下当初在日本建立了很多自由的营销途径，但到现在看来，都已经几乎不存在了。从这个角度来说，黄光裕认为回到市场上竞争和回到销售途径上来，国美这样的专业店是销售途径之一，而且这应该是一个大趋势，一个必然的趋势。黄光裕认为自建渠道只是销售方式的一个补充，不可能成为长久之计。

对黄光裕的观点，董明珠的反应也大出人们的意料，因为董明珠对这件事情的看法已经超越了企业利益的局限性，她更多地是从社会责任的角度去反驳黄光裕。她说：

国美跟格力发生的矛盾，并不是个人之间的矛盾，而是观念的矛盾。现在要创造和谐社会，发生矛盾时，我认为应该多考虑行为本身是不是能从自己做起，帮助实现和谐社会。格力始终把消费者利益摆在第一位，而不是今天卖一个低价产品，就认为我的价格最低，我是最好的。现在的商家和厂家都没有暴利，如果都亏损，企业就要倒闭，许多人将面临下岗，这不是大家愿意看到的。企业要对自己的行为负责任，不能赚暴利，但不能不赚钱，这就是格力与国美之间的不同观点。我希望跟格力合作的人，都能够成为赢家。同时，也给大家提醒，只要每个人都用诚信对待每一件事、每一个人，那么你就可能是赢家。

其实，格力与国美的矛盾冲突，背后是双方不同的销售模式的较量。格力与国美两种分销体制（“新兴连锁销售”和“传统代理商销售”）的矛盾与冲突在双方的经营理念面前终将不可避免。国美是传统代理商的销售巨头，而格力则通过独创的“新兴连锁销售”模式不断验证着自己理念的正确性。这不仅是双方实力的较量，还是新旧观念的较量。

确切地讲，国美模式是靠供货商的钱，解决了它的贷款，然后用贷款解决了现金流，用现金流解决了上市，用上市回来再杀供货商。这其实是为了自己的利益，破坏双赢原则的做法，与格力用经销商的钱有着不同的意义。

格力与国美之间的较量可谓意义重大。进入新世纪之后，以沃尔玛为代表的超级零售终端的壮大是经济领域的一个重大变化，有人说这昭示着“一个制造商一统天下的时代已经过去，一个零售为王时代的来临”。尽管据此而言二十一世纪是一个“商业为王”的世纪还为时过早，但和上个世纪相比，制造业和零售业之间的强弱易势却是一个难以回避的事实。格力与国美之间的较量，从某种意义上来说，恰恰是这种趋势的现实反映。

这种形势上的变化有着深刻的经济、社会和技术背景，而不应只归功于某一企业的卓越经营或某一企业家的英明领导。甚至可以说，起源于亨利·福特时代，以分工和标准化为特征的制造业在经过了一个世纪的自我优化之后，最终成为了自身的掘墓人。工业革命在提高效率的同时，也带来了商品生产的极大丰富，其后果就是使得消费者力量获得极大的提升。终端正是借助消费者力量，在和上游制造业的博弈中占据了上风。

以沃尔玛为例，现在的一个事实是，给沃尔玛打工成了很多制造商惟一的生存之路，但也是这些制造商难以摆脱的宿命甚至梦魇。不和沃尔玛合作，生存都是问题，若是合作，就要接受对方苛刻的低价策略。即使如此，要是企业不够好，沃尔玛还不考虑合作的事宜呢。

而国内的像国美、苏宁等大型连锁，无疑也越来越变得强势。

改革开放之后，中国经济的发展实际上是借助外部技术引进，快速走过这样一个从以制造为中心向以商业为中心的转换之路。在工商关系上，80年代和90年代早期，属于物质短缺时期，拥有上游资源和产品供应能力的制造商在工商关系中处于支配地位。而从90年代后期开始，随着制造能力的极大扩张，中国市场上的大部分商品从供不应求转向供过于求，终端企业借助消费者力量逐渐在工商关系中占据了上风，在家电领域，出现了国美、苏宁、大中这样的超级连锁零售终端并迅速扩张。利用供大于求市场中制造商之间的互相制衡，逐渐建立了支配地位。

正是由于这种终端力量的不断强势，中国的众多家电制造商虽然面临着各种苛刻的条件，却又敢怒不敢言。零售商也正是通过收取各种各样的费用，压窄上游制造商来获得利润。可以说，供应商向家电连锁终端交纳的各种费用，越来越大力度地成为其主要利润来源并支撑了他们年收入和净利润的增长，这也使得他们与供应商之间的关系越来越紧张。

国美2006年年报显示，上一年净利润为8.19亿元的国美，向供应商收取的各种费用比2005年的4.9亿元增加了89%，达到9.3亿元；这些费用占国美当年总收入的比例，也从2005年的2.74%上升至去年的3.76%。

也就是说，国美在拼命压窄上游供货商的同时，自身的利润并没有按比例得到提升，从长远来看，这对双方的发展都没有好处。

更严重的是，当越来越多的制造商屈服于终端销售力量的强势时，为了获得更多的利润，制造商不得不弄虚作假，否则他们就赚不到钱。直接的后果是，零售业的商业精神开始向上游蔓延，使制造业也开始被一种纯粹追求利润的商业精神弥漫。无论从哪个角度看，这种影响对一个国家的经济发展都不是好现象。

这并不是危言纵听，政府主管部门也对这一现象有了担忧，并及时出台了《零售商供应商公平交易管理办法》，而在这之前，国家有关部委已经出台了《零售商促销行为管理办法》，可见形势严峻。

在我看来，《零售商供应商公平交易管理办法》正式付诸实施无疑是对弥漫于零售企业并已蔓延至制造企业的商业精神的一次有效打击，也无疑是时代对于工业精神的又一次呼唤。格力近年来的发展经验已经证明，商业精神的泛滥并不能带来经济的繁荣。只有依靠工业精神的回归，才能唤回商业时代的健康发展。

零售行业商业精神的泛滥对上游制造商带来的恶劣影响，从几组数字就可看出：

信息产业部公布的数字显示，2005年中国家电业的赢利率为0.61%，已经濒临亏损的边缘。而从家电零售企业报表来看，即使一些企业在2005年达到历史最高营业额的同时，利润率也不过2%多一点，这其中还包括来自供货方的巨额进场费、促销费，以及漫长的付款账期为这个微薄的数字贡献了高达两成的力量。

即使这样，对比国际家电零售连锁盈利5%以上的标准，这个利润也不能算是理想的状态。这也充分印证了在以往的交易游戏中，渠道的控制者从制造企业身上攫取利益的同时也并没有成为真正的赢家。而商业精神也并没有在这些举动中找到属于自己的荣光。

从经济学的角度来看，社会分工合作的商业思想会把制造企业和零售企业安排在产业链条上不同的位置。制造企业将更专注于产品的研发与生产，而零售企业则更专注于渠道和服务。似乎双方各自独立而且相对专业。

但在商业精神的引领下，零售企业出于对利润的苛求，已经将成本转嫁到了生产企业。采购价格的压低，附加费用的提高，商品回款的挤占，使得企业在资金链条上时刻处于紧张的状态。在此状态下，企业无法奢言最大限度地把人的力量和智慧从单纯的商业交换吸引到创新领域，最终只会用纯粹的“商业精神”来决定发展思路，追逐短期利益。这样简单的利润标尺只能将企业推向价格战、同质化、产能过剩的泥沼，而不能真正打造一个品牌。

在生意场上有一句名言叫“只有永恒的利益，没有永恒的朋友。”零售业在挤压制造业获取自己利益的同时，也将自己排挤在了更大的利润之外。格力撤出国美，对格力的影响微乎其微，但对零售行业带来的损失却已不仅仅反映在利润上。

随着格力撤出国美，对自有渠道的深入探索，更多不满于零售业的制造企业也在摸索着同样的道路。TCL的幸福树、美的4S店、海尔的3C专卖店以及创维、三星等都在建立或正在摸索构建自己的销售渠道。可以设想，如果一味逐利的商业精神继续蔓延，输掉的将是对弈的双方。

和其他家电制造商相比，格力的特点主要表现在两个方面：第一，专注于空调制造，而不像其他家电厂商搞多元化扩张；第二，构建了一个具有更紧密关系、排他性的销售网络。第一点使格力在空调的制造能力和品牌鲜明性上具有一定的优势，第二点使得格力空调具有更强的渠道推力。质量控制、品牌优势和渠道推动是驱动格力高速成长的“三驾马车”。

在连锁终端势力日益强大的情况下，格力敢于和渠道叫板的底气也在这里，因为它的规模、它的质量、它的品牌优势、它的独特的渠道优势，使得它不依靠连锁终端也仍然可以有巨大的生存空间。但是，从另一方面，正因为它更倚重于一体化的渠道，所以不可能答应国美等提出的全国直供的要求，因为连锁终端的销售模式一定会摧毁它原有的渠道，这是格力所难以承受之重。

其实，撤出国美，是因为格力发现双方无法达到“正和博弈”的效果。当2007年，有记者再次和董明珠谈到格力和大卖场的“博弈”时，董明珠表示，格力之所以退出一些大卖场，是因为她并不认同某些大卖场的销售理念。格力的营销理念是“共赢”，消费者要赢，经销商要赢，企业也要赢。而大卖场在这方面的做法显然有所欠缺：“它肯定有问题，认为以强欺弱，全国我最大，想把其他的店面都吞掉。这不现实，也不符合客观规律，更不可能得到成功。”

由于格力认为无法达到共赢的结果，2006年，面对国美抛出的橄榄枝，格力再次进行了拒绝。

2006年3月，国美、苏宁两大家电连锁巨头开始制定新一年的空调采购计划，几十亿元的年度空调采购计划。国美电器称，首单将拿出50亿元现金签约空调主流品牌，采购量达到2006年整体市场份额40%以上。在国美电器的订货会上，大厂家营销一把手悉数到场，对于即将开始的空调大卖季节，很多生产厂家的生产计划就是围绕着这两大销售巨头制定的。

毕竟，40%的销售量在全国对于任何一家空调企业来说都不是一个小数目。可是，面对众多厂家的追捧，国美、苏宁却再次在董明珠面前吃了闭门羹。董明珠保持一贯的态度：“我要定一个合理的价位。我用这价位跟你进行营销，你不销我可以到别的地方去卖。”

倔强的董明珠如此强硬，还有一个原因是她不只是在关心自身公司的利益，她还在关心整个行业的健康发展。“近年众多家电企业的倒下，比如2000年彩电业全线亏损导致国家几百个亿损失，有些是因自身的因素，外部流通领域的因素也不少”，她的言语中更透露出企业家少有的社会责任感，“产业的恶性竞争使得很多员工失业，很多国家和社会的资产白白流失。空调业不能走这样的老路，格力要起到中流砥柱的作用。”

事实上，面对制造商的抗争，特别是大制造商的不满，国美也在积极寻求更好的合作方式。如2007年5月17日，国美电器总裁陈晓曾亲自对外解读其推出的国美家电新规则，2007年国美的新合同取消了进场费，改成考核厂家的综合利润贡献率；在货款结算问题上会“因人而异”，对于市场热销的产品以大品牌厂家给予优待，然后逐步推广；同时加大包销定制、现金买断的方式，改变对制造商结款帐期迟缓的问题。

按照国美的介绍，国美已经与西门子、海尔、飞利浦、索尼签署了战略合作协议，将严格按照新规则来改善零供关系，为此国美通过配售和发行可转股债募集了超过65亿港元的现金。

对此国美电器新闻发言人何阳青表示，与海尔签署的100亿元定单将对行业起到榜样的作用。这种榜样的效应果然开始体现，近年来与海尔在白电市场上激烈竞争的美的集团率先要求“同等待遇”，其实有更多的企业在侍机而动。

而据说，供应商能够获得目前的胜利，使国美的营运模式发生变化，是由于海尔、西门子、索尼等这些大供应商的压力导致的。

据说，海尔从一开始就坚决要求现款现货，但以往地方工贸在操作过程中并没完全兑现，从2007年起海尔要求国美做出了重大让步，在国美成立的海尔事业部中已经有了来自海尔的财务人员，这些人员的主要作用就是监督现款现货能否落实到位。

在此之前，西门子家电也已经与国美签署了主要条件是现款交易的战略合同。索尼、飞利浦等也表示，只有国美率先提供任何形式的货款（现金、支票、票据等），索尼才同意发货（国美的一些核心店铺可以部分先发货）。

国美拖延货款并将部分货款用于开新店的“类金融模式”一直为业内所争议，然而由于其全国网络的规模优势，绝大多数供应商都只能委身屈就，但是随着海尔集团CEO张瑞敏表示“家电制造业的利润像刀片一样薄”，供应商也开始反思以往的渠道模式。

某厨电供应商销售经理深有体会，“2006年的一次的月度结算，在排了半天队后终于轮到我，但是60多万元的货款我却最终只收到300多元。”

为了避免因为扣款造成的损失，众多供应商开始在酝酿要求国美现款现货。

虽然国美作出了妥协，但其“因人而异”的新操作模式仍然让一些供应商难以接受。毕竟，针对不同的厂家，将结款的时间分成1个月、3个月、4个月不等，特别是对大厂家的结款和费用方面要优厚得多，这种做法太让人难堪。

不过，曾经和国美闹过“分手”的格力，应该是被优待的厂家之一，因为在共同的利益面前，双方再次走到了一起。2007年3月14日上午，广州国美电器总经理高集群与广州格力总经理王韦权的手握在了一起，一份两亿元的采购协议被签署。

“在商言利。”高集群的话一针见血地道出了双方和解的原因，由此，阔别三年后的格力空调再次进入广州国美的33家下属门店。

不知是双方还需要一个缓冲的时间还是有其他的原因，虽然双方的合作已经跨出了一大步，但到目前为止还只是仅仅局限于地区总部之间，格力总部与国美总部之间的合作还未被考虑。

对于此次合作，格力仍然保持以往的态度。格力新闻发言人黄方华表示，“格力没有变，变得是国美。”格力的渠道模式不会变，格力自建渠道的成功经过媒体讨论，又经过实践检验，是不会变的，而且，在平等合作、互惠互利的原则下，格力从不排斥与连锁中断的合作。

双方发言人的话都表现出了很大的灵活性，这让很多人看到了家电厂商与渠道关系缓和的希望。不过，也有专家分析，这只是局部地区的缓和，尚不能看作家电厂商与渠道关系缓和的标志。因为家电厂商与渠道商的矛盾本质没有变——中国生产同类产品的家电厂商有成百上千家，而全国性的家电连锁网络只有寥寥的几家，渠道作为稀缺资源的局势一天不变，渠道商的强势地位就一天不会改变。

对于这一合作，外人无法猜测董明珠是一种什么想法。不过，我们似乎可以看出她仍然在坚持自己的原则，因为就在这次合作的几天前，董明珠作为全国人大代表参加2007年的两会时，再一次对家电渠道的霸权进行了抨击——“大渠道正在成为家电产业进一步发展的阻碍因素！”

无论是渠道商还是制造商，双方应该是利益共同体，而不是一对争斗冤家。这一点双方心里应该非常清楚，不过由于商业思想作怪，这才导致了双方的无法合作。从长远的发展来看，无论是渠道商还是制造商，都应该多一点社会责任感，多一点董明珠提出的“大工业精神”，唯有如此，双方才能持久合作，正和博弈。

所谓“工业精神”，其实就是一种甘愿吃亏的精神。纵观世界经济发展的历史，我们不难发现，那些长期领导行业发展的领袖企业，从表面上看似乎是在“商业精神”的指导下，实际上其发展核心动力就是一股“傻劲”和“吃亏的精神”。

当然，这种吃亏精神是建立在少说空话、多干实事，全心全意关注消费者需求，主动承担社会责任，用企业的力量推动社会发展，所有行为都必须对未来负责任的基础之上的。

国家出台对于零售业的新规，也正是建立在这个基础之上，只有秉持吃亏的工业精神，零售企业才能走出单纯向上游企业索取利润的怪圈，走出影响零售企业、生产企业以及整个流通产业的可持续发展的阴影。也只有这样才能建立起信息共享、物流畅通、风险共担、效益共享的和谐的商业环境，为零售企业和制造企业的长远发展打好根基。

如果上升到保护民族产业的角度来说，这个意义尤为明显。因为当商业精神占据零售业主导地位之后，商业企业也会变得短视，更富于投机性，面对拥有雄厚资本和技术创新能力的外资零售业的大举入侵，市场格局必然会出现较大的改变。这种改变无疑会让正在成长中的民族零售业遭受重创。

如今，国家的新规已经从外部给予了中国零售企业和行业加快调整和创新的压力，并在努力创造公平竞争的环境，中国的零售企业应该抓住这个机遇，用工业精神的回归把人的力量和智慧无限量聚合起来，实现最大程度的自主创新，发展民族产业，尽快解决同质化竞争、低层次竞争的问题，从而实现可持续发展。这也将是历史赋予中国零售企业的社会责任。

主宰未来的力量——变在变之先才能掌握主动

在对外合作中，总是一幅牢牢掌握主动权的形象，这是格力的一种风格。为了掌握主动权，格力不惜开除大户，较量国美，甚至殚精竭虑去开发自有渠道，可见格力对掌握主动权的重视。

主宰未来的人，必定是那些能够创造未来的人。主宰行业的企业，也必定是那些能够引领行业变革的企业。无论是格力还是董明珠，都深谙这一道理，所以他们喜欢变革，只有变革，他们才有机会制定新的游戏规则，也只有变革，他们才能掌握新游戏规则的话语权。

当游戏规则中的优势地位受到冲击的时候，该如何应对？答案是继续变革，建立新的游戏规则。这也是格力为什么能够总是掌握主动权的原因。

持续而又有效的变革来自于正确的战略，而非战术。战术是一种应对性的变化，而战略则是变化之前的变化，也就是变在变之先的能力。

在信息化时代，一切都以加速度进行着变化，原来需要十年二十年才会有所改变的市场现状，现在可能仅仅几个月就变得天翻地覆；原来一个企业战略可以执行几年甚至十几年，现在一个企业的战略如果几年还没有变，那简直就是自掘坟墓。

在一个一切都以加速度变化的时代，企业家如何才能避免因行动迟缓而带来的损失？兵来将挡，水来土掩的应对方式显然是太被动了。比较好的方式就是如董明珠所说：要有一种主导和改变市场的能力。

1998年，宜家进入中国，在随后的几年里，宜家的家具迅速被中国的时尚一族所青睐，并一度成为“贵族”的象征。而这个时候，那些中国的家具业巨头们，无不一脸疑惑地看着这位侵入者，他们弄不明白，这个“外来的和尚”为什么能念好中国的经。

中国的家具行业一直不景气是个事实，可为什么宜家就能够“独树一帜”呢？这还要从宜家的经营理念和中国经营理念的区别说起。中国的家具产品向来以耐用为特点，因此好的家具自然就要用上好的木材，用上好的木材价格自然就降不下来，而中国人买产品，又是典型的“物美价廉”心理，这就出现了需求和付出之间的心理矛盾。虽然中国人喜欢那些笨拙、耐用的上好家具，他们却很难承受得起相应的高价格。没有钱自然就不能买东西，那些好家具不能大批量卖出也就在情理当中了。

而宜家来到中国后，首先向顾客灌输的并不是它的产品，而是对家具的使用观念——家具应该像流行产品那样经常淘汰，要经常选择新样式、新花样；质量不应该成为选择家具的首先考虑，那些笨重的家具应该被现代人抛弃。

这种观念对中国人明显是一种冲击，以前从没有人想过家具原来也可以经常更换，在他们那“中国式”的思维里，家具应该是可以用几辈子的东西。如今，这种思维被打破了，中国人开始接受“用便宜的价格，购买便宜但时尚的家具”的观念，而宜家的家具又正好是以便宜和时尚作为其卖点，生意好自然是在意料之中了。

宜家成功了，在它们的产品还没有卖的时候它们就注定要成功，因为和中国的同行相比，他们的理念已经高于中国同行。大视野才能有大境界，成功的理念才能导致成功的行为。成功，有时并非决定于最后那一刹那，也许，开始时的那一个念头就决定了最后的结果。

面对变幻莫测的世界，应变也好，预防也好，其实都不是解决问题的根本，因为无论是应变还是预防，主动权都是在别人手里，我们只是处于被动的地位。要想真正在快速变动的市场中居于主动地位，我们就需要学会创新，而且是自主创新。唯有如此，我们才能把握全局，纵横商场。

GE为什么能够在20世纪80年代美国经济处在衰落期，高利率与高失业并存的情况下仍能快速成长？原因就在于它运用了变在变之先的能力，进行了一个长远的战略规划。1980年，GE的盈利是15亿美元，20年后，它的利润是127亿美元，这就是我们所说的“韦尔奇奇迹”。但是，这只是表象而已，我们需要弄清楚这些利润的来源：1980年，GE85%的收入来自于产品，而2000年GE70%的收入来自于服务，光是GE金融与NBC就占到GE收的半数。

所以，韦尔奇的真正伟大之处在于：

一、他能在20年前就看到这一点，他的第一或第二理论事实上建立在三个战略业务领域之上：服务、高科技、核心企业（这三项核心业务由韦尔奇1982年初制定）。1980年核心企业的盈利占总利润的40%，1984年就下降到34%，而与此同时，服务从21%上升到24%，高科技从25%上升到31%。

二、他能够通过并购与出售，通过集中于优势业务，通过6西格玛管理，通过文化与管理变革，将GE从一个以产品生产为主的公司，转变为以提供服务为主的公司。

这就是变在变之先所产生的力量。变在变之先是一种思维，是一种商业敏感度，它表现出来的形式就是对战略的制定及不断的创新。

让我们看看格力在这方面是如何制定战略的。

一、首先是格力的专一化战略。

作为中国家电行业惟一的专业化企业，格力受到人们的质疑甚至嘲笑，是很自然的过程。但是，就是这一战略的实施，恰恰反映出格力领导人的商业敏感度。原因如下：

空调作为一种家电进入中国的普通家庭不过才十多年的时间，在90年代初的时候，空调还是企事业单位才能使用的奢侈品，当时空调的整体技术含量都不高，也就是同质化现象比较严重。这说明空调在技术含量上还有很大的提升空间，而专一化战略可以保证格力在技术上的研发与大力投入。

二、其次是格力的营销战略。

采用什么样的营销方式，建立什么样的销售渠道，是每个制造企业都要面对的问题。虽然大多数企业都能意识到传统销售模式的弊端，但敢于大力变革销售渠道的，格力却是首当其冲者。

从结果来看，格力的渠道变革，真的是具有先见之明。大经销商的不易控制，零售连锁巨头的出现给上游供应商带来的各种压力，正表现得越来越明显。如果格力不是提早对自己的营销渠道进行变革，现在的结局怕也要和众多家电制造商一样，受制于下游的各种销售商。

三、服务的售前、售中、售后战略。

格力迥异于其他企业的服务内容在于它更加注重售前的质量控制，也就是在售前就把产品的质量做到最好，尽量减少售后的服务次数。现在，这种服务战略还没有完全发挥出它的威力。这主要是中国人已经习惯了质量有问题的产品，所以思维中形成了特别重视售后服务的意识。比如大家都喜欢买海尔的产品，不一定是因为海尔产品的质量更好，但是海尔的售后服务好。

当消费者意识到商家的售后服务好，并不代表产品的质量也好，而且，过多的售后服务恰恰证明产品的质量有问题时，他们就会更喜欢格力的这种售前质量控制。到那时，格力的售前控制战略就会发挥出它的优势来，这是一种必然的趋势。

四、格力用工业精神而不是商业精神经营企业。

虽然“大工业精神”是董明珠2003年才第一次提出来，但我们不难发现，格力在一开始就是用工业精神而不是商业精神经营企业。从短期来看，这种工业精神不能给企业带来快速的、巨大的利润，但从长期来看，这种工业精神却恰恰是一个企业能够持续、健康发展的基础。

格力电器从成立至今，也不过十几年的时间，这十几年来，有数不胜数的企业从辉煌走向衰败，甚至破产倒闭。只有格力踏踏实实，一路高歌猛进。究其原因，就是在大工业精神的指引下，格力不会为了短期利润而急功近利，饮鸩止渴。而现在，无论是国家还是众多企业，都慢慢意识到商业精神给企业带来的危害，这再一次证明格力的先见之明。

变在变之先思维需要强有力的行动力才能发挥力量，只想不做，相当于没想。格力的行动力，最大的功劳来自于董明珠。朱江洪虽然是个非常聪明，也非常有责任感的企业家，但他的行动力明显要弱于董明珠，没有董明珠，朱江洪的很多智慧也难以得到有效实施。

行动力不仅仅是认定了一件事就着手去做，而且还要坚持下去，不会半途而废，不会因各种原因破例。而这一切，假如没有董明珠那种坚守原则，六亲不认的强硬作风，就很难执行到底，也因此，我们可以发现董明珠对格力的发展起着多么重要的作用。

毫无疑问，21世纪将是那些具备超前思维的人们的世界。任何一个不能成功预测市场未来的企业领导，都将难以带领企业走上腾飞之路。而那些具备变在变之先思维的人们，都将如鱼得水，更好地适应这个急剧变化的时代。

美国的约翰·布朗尼也曾经用这种超前思维，“赌赢了”他的公司的未来。

1997年，当时，由于温室气体排放引起的全球气候变化使得能源公司处境日益尴尬。对于公司是否应该由此改变战略方向，BP内部也经历了激烈的争论。布朗尼认为“当这种可能性无法折中并被我们所在的社会严重关注的时候，我们BP必须做出选择”。他选择了将BP的未来定位到为更具有环保意识的方向，但随之而来的却是股价下跌。

最终这家公司吞下苦果了吗？也许你们会很失望，因为答案是“几乎没有”。到2004年，BP总收入超过埃克森美孚和皇家荷兰/壳牌集团，在《财富》全球企业500强排行榜上名列第二（仅次于沃尔玛）：按此排名，BP成为世界上最大的能源公司。

同样具有预见性的企业领导是汤姆森公司的CEO里查德·哈林顿。汤姆森是一家总部位于加拿大多伦多的媒体公司。1997年哈林顿走马上任时，公司在7个国家拥有55家报纸，经营得相当不错。但哈林顿却看到了报业繁荣背后的危机。他在董事会的全力支持下，将公司旗下的报纸、旅游和休闲业务剥离出去，而将公司转向为法律、教育、医疗和金融专业人士提供在线服务。如今，汤姆森公司兴旺繁荣，而像Knight Ridder这样的以经营报纸为主业的企业，仍在困境中挣扎。

这就是商业敏锐度的艺术，也是“变在变之先”企业应该具备的能力——将对外部格局的内部评估与知道如何赚钱的直觉结合在一起，然后执行战略达到期望的结果。“敏锐”这个词意味着头脑精明并具有感知的深度，尤其在处理实际问题上。像布朗尼和哈林顿这样的领导人，对商业实践有着高度的敏锐感。他们具有成功经理人常有的技能，包括领导企业取得高绩效的能力。这一点让他们显得卓尔不群，这就是他们能使企业获得高回报的神奇之处。

如果我们不吝啬自己的赞美之词的话，我们大可把董明珠和布朗尼及哈林顿相提并论。事实上，董明珠比这两个人可能更优秀，因为这两个人可能只是偶尔地“赌”一把，董明珠却是不断地在改变自己，改变游戏规则。正是通过这种不断地改变，格力在和经销商合作的过程中，牢牢掌握着主动权。一切都朝预料的方向发展。

第六章　人才的培养

忠诚第一——格力选拔人才的标准

格力选拔人才的标准，忠诚被放在了第一位，然后才是敬业与能力。忠诚与能力，是企业选人用人必须考虑的两个因素，但企业不同，对它们的侧重点也不同。

有的企业非常重视人才的能力，认为能力比忠诚更重要；有的企业则更重视忠诚，认为忠诚的重要性要高于能力。

为什么会出现这种分歧？难道企业就找不到既有能力又对企业忠诚的人吗？答案正是如此。对于很多管理者而言，他们最头疼的就是找不到既忠诚于企业，又特别有能力的员工。

最极端的两种情况就是：

一、有能力的总是不甘心屈服于别人之下，只有一有机会，他们就想办法自立山头，自创门派。这种人一旦工作起来，非常有魄力，也非常出成绩，但他们对企业的忠诚度不高。

二、没有能力或者没有进取心的人，他们只要找到好的东家，就希望一辈子干下去。对他们而言，人生别无所求，只要能每月按时拿到工资就很满足。这种人通常情况下对企业比较忠诚，但由于他们能力有限或者没有进取心，所以难以独当一面，担当重任。

假如忠诚与能力总是难以在同一个人身上出现，企业该如何选择？比较保守，但也比较有效的方式就是选择忠诚的人，像格力那样，把忠诚放到选拔人才的第一位上来。

这么选择有它的道理。因为能否对企业忠诚，是一个人的心态问题，而人最难改变的，恰恰就是他的人生观和做事的思维。所以，当一个人对任何企业都不忠诚的时候，你是很难通过外在措施让他改变的。而一个对企业忠诚的人，即使暂时能力有问题，只要在制度上进行完善，使这种人无法“浑水摸鱼”，做东郭先生，再刻意进行培养，效果就会好得多。

说到这儿，到底什么样的人算是人才？格力对人才的概念又是如何认识的？

董明珠认为，一个企业中的绝大多数人都属于“善”的一类，“善人”越多，企业就越健康。由于“善人”通常会按照公司的要求和规章制度办事，并且有把工作做好的愿望，所以对这些人的基本原则应该是信任他们，重用他们，给他们提供一个舞台去表演，对表演好的人予以奖励。董明珠这样认为，也是这么去做的。

人们通常会有一个误区，认为无论什么岗位，员工学历越高约好。其实，绝大多数都各怀其才，关键是如何使用。

不同的岗位需要不同的员工，每个人都可以是必不可少的人才。以董明珠为例，刚进格力时，没有卖空调的经验，但有吃苦精神，有钻研市场的冲劲，经过一段时间的磨练摔打，很快变成了销售市场的主干人物。

董明珠自己也承认，如果当初就从事技术或财务工作，虽然也不会干得太差，但绝不会取得今天这样的成就。每个人都是人才，关键是企业能否给他提供一个人尽其才的岗位。

于是，格力对人才的认识，第一个要点就出来了：合适的人放在合适的岗位上。

那么，人才在哪里呢？

就在自己的企业里。格力是一个不怎么喜欢“挖人”的企业，这也与他们的认识有关。格力认为，企业需要的人才，应该尽可能地自己培养。市场竞争造就了不少人才，一些企业不想花钱花功夫培养，喜欢用摘桃子的办法到其他企业拉人，格力把这种行为上升为职业道德缺乏的高度。

正因如此，董明珠曾自豪地说，“这些年来，我从未收留过一个跳槽到格力的人。”

之所以这么做，与格力对人才的“忠诚”度要求有关。因为从长远来看，挖人的负面影响非常大：

一、挖来的人不会长久。一个人能被你挖来，就能被别人挖走，除非企业满足他的一切要求，而这在事实上是办不到的。

对此，董明珠就是一个最佳的案例。任经营部长之前，那个挖走格力大批业务骨干的公司老板点名要董明珠，并开出了丰厚的条件，没想到被董明珠婉言拒绝了。

2003年，一家民营企业老板以5000万的年薪来挖董明珠，又被她一口回绝。

董明珠是这样认为的：韩国、日本为什么经济比我们发达？因为他们的员工都把公司当作自己的家来爱护。他们并不认为为公司多做点事就是损失，相反，如果他们能够多为公司做点奉献，他们会非常高兴。在他们的意识里，公司这个“大家”好了，他们个人的小家才会跟着好起来。反观我们身边的一些人，只要牵涉到利益的事情，一切都以自己为目标，能多拿就多拿，能少干就少干。这种工作态度、工作精神，怎么可能把我们的企业做大，做强？

朱江洪也曾经针对职业经理人对企业的忠诚度和道德操守问题发表自己的看法，他认为“中国的企业总是死在扩张上，其中一个原因是经理人忠诚度不高，能捞就捞。”为此，朱江洪举过一个例子：格力曾经有一个意大利客户，每次谈判总是把价格压得很低，让朱江洪很恼火。有一次对方签约之后告诉朱江洪，回去之后他就要辞职了。朱江洪很惊讶，不明白为什么对方都要辞职了，还要跟他讨价还价。意大利客户告诉朱江洪，干一天就要负责一天。

这件事情给了朱江洪很大的感慨，也让他看到了员工忠诚的重要性。

从某种意义上说，企业文化实际上就是企业领导人文化的延伸与落实，如果董明珠对挖人这种行为深恶痛绝，那格力宁肯自己培养人才，也不接收跳槽者，就是必然的事情了。

二、挖来的人很难融入企业。成熟的企业往往有自己的企业文化，自己的风格。中国空调厂家在技术上、业务上有很多相似之处，但要长期发展上去，就要有一大批熟悉企业、对企业有感情的员工。合格的员工不只是技术上合格，还要求思想感情的合格，这样的人靠挖是挖不来的。

三、挖来的人涣散队伍。自己培养的人才对企业有感情，员工也信服。有的企业好不容易挖来一个营销人才，“含在嘴里怕化了，放在手上怕飞了”，即使操作违规，炒机，虚报工程数量也只能睁只眼闭只眼。“一颗老鼠屎坏一锅汤”，这样的人到最后会殃及整个网络，甚至毁掉整个销售队伍。

在中国，很多企业，特别是一些民营企业，为了突破发展的瓶颈，经常借助“空降兵团”来带领企业走出困境。可是，由于中国的民营企业在管理上大多还属于“家族模式”，职业经理人空降之后，要么得不到足够的权力来实施自己的理念，要么在经营理念上和老板有冲突，最后均不得不落个无奈出走的结局。

老板不信任手下的员工，自然也就不会真正地对手下授权。如果是一个小企业，老板一个人的精力足可操控全局，这种不放权的危害还看不出来。可如果是一个有了规模的大企业，仅仅靠老板一个人的能力显然无法管理，此时，如果老板再不懂得放权，那就是弊大于利了。

这时，老板放权的首要考虑，显然是员工的忠诚问题。毕竟，能力可以慢慢培养，要是忠诚度有问题，那就没法改变了。

由于这些原因，格力电器有一个规定：只要是从同行业企业出来的，无论你多能干，原则上不收留。通常情况下，员工跳槽无非两种，一是失意，升官发财不成；二是因某种缺点被炒掉。这两类人格力都不要。

一些企业由于不愿意支付培养人才的代价，就拼命到处挖人。确实，不说技术人员、营销人员，即使普通员工，企业也要下很大功夫才能使他们成为合格员工。但即使这样，格力的人才要想跳槽到其他企业，格力也不会进行阻拦。而这样所产生的结果是，只要是格力出来的营销人员，很多企业都抢着要。

客观上讲，每个人都有利益的需求，每个人都希望自己有更多的钱，过得更舒服一点。而中国的业务环境又特别不规范，吃回扣、捞外快等现象处处可见。格力偏偏在这方面对业务员有着严格的规定，和其他企业的销售部门相比，格力的销售部门就是清水衙门。在这种背景下，格力的销售人员选择跳槽，也无可厚非。

反之，如果选择了格力，就要接受格力的制度规范。如果进了格力还想捞外快，即使自己不走，格力也会请他走。格力需要的是认同格力的企业文化，对格力忠诚的人，任何的不忠诚，都不会被格力允许。为此，格力每年都要炒掉一批人。

培养人才，培育员工对企业的忠诚度，在格力被上升到了战略性的高度，这大约也是一些企业做不到的地方。只要是格力的员工，格力基本上对他们的生活福利负责到底。这么做的目的就是要让员工明白：只要认真工作，一切就有保障。

而在过去，格力由于受到资金实力、场地的限制，还不能满足员工丰富的生活环境。直到具备了足够的实力，格力才想方设法去改善员工条件。比如投巨资购进豪华大巴，使员工上下班、外出活动更加方便；兴建国内一流的技术中心、销售中心等工作区，以及环境优美、设施齐全、能同时容纳一万多人的员工生活区，包括普通员工公寓、技术员公寓及一大批文化、体育和生活配套设施，等等。

在工资待遇方面，格力电器也走出了一条不同于其他企业的道路。这一点，是值得研究格力的人注意的。

每个企业都需要不同层次的人才。清洁工技术含量高不高？不高，甚至可以说没有任何技术含量，但清洁工重要不重要？一定重要。要不然，任何一个企业一周不清洁，大家看看会是什么样子。

无论是朱江洪还是董明珠，都有一个共识：企业的成功，是所有人努力的结果，不是一部分人努力的结果。遗憾的是，几乎所有做企业的人，都愿意把功劳算到某些领导或者某些骨干力量的头上，而忽视了更多的基层员工所做出的付出。特别是在制造行业，这是一种普遍现象。

格力的领导者不这么认为，他们觉得空调行业虽然属于劳动密集型产业，但一线员工技术要求也很高，两者之间的收入差距不应该拉得过大。

每一个蓝领工人其实都是质量控制的关键人物，忽视了他们的付出，也就意味着不重视产品的质量。基于这种认识，格力流水线上的一线工人月收入在珠三角地区居前列。

格力还有一个规定：所有分配来的大学生必须有三个月在车间装配线上干活，目的不仅仅是让他们熟悉工艺流程，更重要的是要让他们了解、学习企业文化，并深切体会一线工人的艰辛，只有这样，他们在以后设计产品时才会更多地考虑如何给一线工人带去便利。

员工忠诚度的培养，不应该仅仅是一句口号，或者仅仅成为企业文化宣传册上的一句话，企业应该拿出实际行动去提升员工的忠诚度。又让马儿跑得快，又让马儿不吃草的做法，是不会让员工对企业有归属感的。员工是人，是人就有需求，包括精神的、物质的。从培养员工的忠诚度来说，金钱是必需的，但金钱又有它的局限性。只有把金钱的推动力和精神的凝聚力融合起来，员工才能建立起真正的忠诚感。

当员工真正感受到自己是企业的“主人翁”时，他就会对企业产生一种向心力，也就是精神的凝聚力。在这方面，格力也不乏出彩之处，其具体表现就是“总经理信箱”。

该信箱的作用是保持员工与公司领导之间的沟通，使他们能及时反映在生产、经营、管理过程中存在的问题，厂务公开。朱江洪特别规定，所有领导都要重视员工意见，员工反映的问题如调查无误，就一定要拿出解决的方案，只要是有益的建议，就必须公开吸收。为了保证信箱承担起应有的作用，格力派专人负责信箱，并保证在一周之内即与反馈。

用信箱建立起员工与领导之间的沟通，这种形式在许多企业都不新鲜。关键在于，信箱的作用有没有落实到位。很多企业虽然也有类似的信箱，但往往形同虚设，成了“鸟巢”。

而且，有的企业只设一个信箱，这明显是在搞形式。因为员工要是写信，一般都是准备投诉上级领导的，弄一个信箱放在明显处，领导很容易就能查出是谁在背后“捅刀子”。鉴于此，董明珠升任总经理后，立即在厂区增设了二三十个信箱。效果很明显，许多董明珠觉察不到，或根本就不可能知道的问题，立即被基层员工通过信箱反映了上来，这直接导致了格力后来对中层干部选拔的制度改革。

企业管理，仅有好的制度、好的规则还不够，必须还要有一个好的人来执行。制度再完善，如果执行人将其束之高阁，或者选错执行人，都会带来沉重的损失。

一个人是否是优秀的人才，权力在手的时候是最能体现出来的。人的权力地位上升到一个较高的层次，更容易暴露其内在的品质。这个阶段的人最容易犯错误，他最需要的不是信任，而是监督。因此，有效的管理不是“人情管理”，而是“制度管理”。没有明确的制度，就会生出许多变数。

管理的原理一定是相通的，因为所有管理的直接对象都是人。所以，很多的成功管理经验也一定是可以共用的。但为什么有的企业管理做得比较好，有的企业管理一团糟？归根结底还是人的问题，执行的问题。当真正能够把一项制度贯彻到底的时候，管理就没有那么难了。同样是一个小小的信箱，在格力就能起作用，在另外一些企业就形同虚设，就是这个道理。

虽然董明珠一再强调员工要忠诚，她要的并不是对某个人，或对某些人的忠诚，她要的是对企业的忠诚。就如同她对格力的忠诚并不是忠诚于朱江洪，而是忠诚于格力电器这个公司一样。同时，董明珠也不断地把这一观点灌输到格力所有的经销商那里。她要求经销商，要想经销格力空调，就不能经销其他品牌的空调，更不能利用格力的渠道资源卖其他空调。

这种行为看似霸道，实则是格力“忠诚文化”的一种外延：不光是内部员工对企业忠诚，经销商也要对企业忠诚。如此通过大家的一致努力，才能做到消费者对格力品牌的忠诚。

干部决定一切——格力对人才的培养

恐怕很少有人会把“干部”二字和企业的生死关联起来，因为我们所接受最多的观念是“领导力决定成败”、“战略决定成败”，如此等等。而干部在此时所能起到的作用不过是“传声筒”、“执行者”、“监督者”而已。

干部在企业组织中的作用到底如何，不妨用一个比喻来表示：如果把一个企业比作一个人，那么老板就是大脑，干部就是脊梁，基层员工就是四肢，而企业文化则是血液。不难想象，人们总是习惯于关注一个人的大脑和四肢，却很少会把注意力放到“脊梁”或者“血液”这些无法感受到的地方。所以，干部经常被人们所忽略也就显得非常自然。

事实显然并非如此，因为脊梁才是支撑一个躯体健康运动的核心支柱。没有了脊梁，即使有着爱因斯坦的大脑，贝多芬的双手，也无法使一个躯体健康运动。

中层干部的重要性不言而喻，他们既可以成为企业发展的中坚力量，也可以给企业带来灾难性的后果。而且，从格力对员工的要求来看，干部对企业的忠诚度尤显重要。因为普通员工是被动地去工作，他不用去思想、去创新，干得好不好以能不能完成任务为标准。干部则完全不同，如果你不动脑子，不主动进取，你可能是一名很好的员工，但绝对不会是一个好干部。

国企改革很多年，同样的机制，同样的条件，有的企业搞得很好，尽管也有体制的制约，但很少把一切困难和问题归咎于体制；有的企业没搞好，一谈原因，罪魁祸首都是体制问题。格力的成功经验证明，在市场经济面前，国有企业虽然有其体制的局限性，但最重要的问题还是人的问题。格力电器也遇到过规模变大，管理落后的问题，解决的办法就是强化干部队伍建设。从1998年，格力就把干部管理放在了首位，对干部进行了很多的培养。

干部的重要性，毛泽东的一句话最为到位：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”企业管理要靠人，更要靠干部，这是格力在管理上的一个认识。为了培养诚实可靠，积极进取的中层干部，格力在管理人员的选拔上进行了很大的变革创新。

董明珠的“总经理信箱”落实到位以后，很多信息迅速被反映上来，问题的焦点基本都集中在中层干部身上。由于中层干部拥有部分自主权，于是以权谋私，给“听话”职工多发工资的现象非常普遍。至于中层干部作风霸道，欺上瞒下的行为更是到了令人发指的地步。还有的中层干部，以各种借口长期克扣一线员工的工资。这些问题，由于以前的管理漏洞，格力高层或者不知道，或者知道了也没有积极想办法去解决。董明珠知道这些事情后，立即和相关负责人出台措施规范了二级效益工资，使企业工资分配制度变得更合理、更规范，更好地保障了普通员工的切身利益。

仅仅这么做显然不够，因为问题的根子在中层领导身上，只要中层领导继续以权谋私，就总会想出更多的招数。于是，对中层干部的改革开始了。

改革的方向很明确，一是要杜绝各种暗箱操作，营造一种良好的公平竞争的氛围；二是要使干部选拔更加民主化、透明化。在这之前，格力电器更多是采取自下而上的做法，各分厂、部门推举出来的人一般都会顺利通过。现在既然这种方式出问题了，就要找到一种更公开的方式，使大家都有公平竞争的机会，挖掘出更多优秀人才，充实到管理队伍中来。

由此，格力推出了中层干部公开竞聘方案。通过自荐、提交论文、笔试、面试等层层考核，层层把关，把那些思想素质好、业务水平高、组织管理能力强的人才选拔出来。

虽然进行了这么多的改革，董明珠对选拔出来的干部仍然不敢放松，她对人性有着深刻的理解：制度只是一种工具，是死的，而人却是在不断变化的。制度的完美并不能完全控制人性对欲望的追求。即使是通过竞聘上岗的干部，能否在以后实践自己的承诺，仍然是个未知数。毕竟人的职位越高，所面对的诱惑就会越多，如果不能自己约束自己，“出轨”是很自然的事。所有的人，包括她董明珠在内，都是这个样子。

曾经有个领导告诉董明珠，人是一个圈，从普通员工到升上官位，不论升到多大，升到多高，到最后，还是回到起点，还是一个普通百姓。因为你总有从官位上退下来的一天，那时你就回归成普通老百姓了。

这句话对董明珠的影响很大，也使她认识到，权力的大小，实际上也就表示责任的大小，权力越大，责任也就越大。尤其是权力越大的时候，可能骂你的人也就越多。因为当你得罪了某些既得利益者，维护了大多数人的利益时，就肯定有人要骂你。所以权力大的时候，敢不敢于面对自己，挑战自己，就显得尤其重要。

我曾经一度疑惑，以董明珠强硬的个性，能否培养出和她一样强硬的接班人来？她是否有足够的胸怀面对下属对她的挑战？后来，有两件小事打消了我的疑惑。

第一件事很有戏剧性：有个刚到格力不久的员工，偷偷跑到上级领导那儿告董明珠的状，被董明珠知道了。董明珠不但没有生气，反而觉得这个员工很有培养前途。董明珠的“霸道”，谁人不知？一个新员工敢去告她的状，只是这份魄力就可嘉。董明珠很快就把这个人列为重点培养对象。

第二件事则比较具有普遍性。作为女性，董明珠在管理中对女性的要求反而更严格。正是因为她的这种严格要求，凡是在她手下干活的女性，都能够脱颖而出，有的做得非常成功。董明珠非常骄傲的宣称：她培养的一位经营部部长，是女性，在格力干了十几年，从计划员成为部长，靠的是她自己的勤奋，她自己付出了很多。

董明珠虽然“霸道”，却不会刻意去控制下属。当被问到自己是否是一个对下属有控制力的领导时，董明珠说出了她的原则：

控制力不是让员工听话，而是给员工自我发挥和创造的空间。你需要的不是一个事事听你摆布的木偶，而是一个能够用他的聪明才智给企业带来更大利益的人。我可以允许和原谅员工犯错误，前提是这个错误是全新的、从没发生过的、并且事前谁也不能肯定它是错误的。对于那些前期已经看到苗头的错误，我会马上制止，而对于已经发生过的错误，我绝对不允许它发生第二次。在企业经营的15年间，我们几乎没有什么失误，这也证明了我们对市场的控制力是比较强势的。

看来，董明珠是一个绝对理性的人，该控制的她会控制，该让员工发挥得她会绝对放权。这有点像家长在培养孩子，只要不犯大错误，就任其折腾，一旦犯了原则上的错误，就对其进行点拨教育。董明珠培养人才的苦心，可见一斑。

授权与集权，一直以来是企业家最为头疼的问题。虽然古人云“用人不疑，疑人不用”，但真要放权了，企业所要面临的挑战也很大。放手意味着给下属更多的决策权力，同时也增加了管理层次，企业家所得到的信息会因此而减少或是失真，从而直接影响企业家的判断力，这是授权时不得不面对的问题。同时，如果被授权的人品质不好，那很可能会利用手中的权力为自己谋私利，甚至建立自己的“小王国”，这都是企业家无法承担的风险。

但是，放权也意味着“效率”，特别是企业发展到一定规模的时候，放权就成了必需的动作。一个人的精力再旺盛，也不可能靠自己的能力去控制所有的工作，只有把责任和权力层层分解下去，让下属负起担子来，企业才能够高效运转。

能够成为中层领导甚至更高层领导，以更好地发挥自己的才智，是员工所希望的。矛盾在于，一个企业，干部位置毕竟是有限的，而且，每个员工的努力方向也不一定是当官。这样，企业就应该有更多的方式帮助员工自我提升，给员工发展创造的条件。

格力在这方面的措施是：设立科技奖、质量整改基金、户口转移指标等多项奖励措施，以满足员工不同的进步需求。同时，针对一些文化水平、技术能力不高的员工，格力安排了多种多样的培训学习，使他们接受再教育机会。

在这方面，西方企业做得更到位，更成熟。美国企业家比姆·布莱克有一整套创造企业生气勃勃的作风的办法，他的主要观点是：

一、人就是人，而不是什么“队伍”。

二、人们并不反感自己的工作，帮助他们理解共同的目标，就会做出充分努力，创造出惊人业绩。

三、人人都有自我尊重和发展提高自我的要求，人们承担义务和做出贡献的程度取决于他们如何判断这些要求被满足的程度。

四、任何人都不可能真正被他人所激励起来，这扇门是从里面反锁上的，他们应当在能够培植自我激励、自我估价和自信的气氛中工作。

五、人们的工作环境应当有挑战性、鼓舞性和充满乐趣，同时奖励应该尽可能直接地同工作成绩挂钩。

六、只要给予充分的信任，人们便会甘冒风险，只有甘冒风险，才有增长和发展。

就中国国情来说，在员工所必需的各种素质中责任感和忠诚感是最重要的，这也是格力最关注的。格力的管理秉承了“以人为本”的理念，大体上也采用了上述各种方法，以一套科学的人力资源开发和管理机制，激发员工努力工作、发展自我，发挥他们最大的劳动潜能，形成了一支高效率、高素质、具有团队精神和较强竞争力的员工队伍。

拒绝空降军——格力自主培养人才的利与弊

如果说董明珠是朱江洪很好的接班人，那么现在令董明珠最头疼的是，如何找到自己合适的接班人，把格力的交接棒传递下去。她说她不喜欢空降兵，她喜欢格力自己培养的人才，只有这样才能对格力有切身的了解。

事实上，无论是国有还是民营，中国的第一代创业者目前普遍面临着接班人的问题。特别是民营企业，虽然很多在形式上采取了股份制形式，但实际上仍然脱离不了家族企业的影子，在接班人的问题上，也基本上只考虑和自己有直系血缘关系的亲属。

格力虽然是国有企业，但格力是在朱江洪和董明珠共同的领导下才有了今天的辉煌，成功来之不易，他们自然不希望格力以后毁在接班人的手上。而且，格力的企业文化明显带有董明珠的风格，而在很大程度上，这一风格也是格力获得成功的砝码。空降军的到来，很可能会摧毁这种带有董式风格的企业文化。不管这种董式风格的企业文化是否带有缺陷，在大家都已经接受它并且形成了这种企业文化思维时，盲目地把它推翻再去建立一种新的企业文化，可能会给公司带来庞大的灾难。这一点，我们从北大方正的案例就可以看出。

北大方正虽然经历了多次高层人事变动，但公司内部依然保留一种充满亲情和凝聚力的文化。作为一家由校办企业发展起来的高科技公司，公司内部的许多人员之间要么是师生关系，要么是同学关系。公司内部下级对上级常以“老师”相称。

在组织结构与管理方面，北大方正具有如下特点：公司内部缺少明确的政策、规则、步骤与程序；企业对忠诚、献身精神和创新精神给予高度鼓励，得到信任的人拥有较大的权力和行为空间，问题的解决在某些情况下具有一定程度的特殊性和随机性；岗位职责相对模糊，经常调整，优秀员工经常会完成虽不属于自己职责范围但对组织有利的工作，但同样也会存在一定程度的免费搭车者或机会主义行为者；成员相信随着企业的发展，个人现在的忠诚与努力会得到长远的回报。企业不仅重视正式的沟通系统，而且广泛依赖非正式沟通系统，反应迅速，灵活性高，组织动员的成本较低；企业内部收入分配差距相对较小，企业文化相对强调合作。

李汉生走马上任了解了情况以后，认为和科学管理方式相比，方正的管理存在着较大的漏洞。因为公司内存在显而易见的资源配置低效率和资源使用低效率；大锅饭严重；组织臃肿而且分工不明确；缺少科学的政策、规则、步骤与程序，问题的解决或处理具有太多的特殊性、任意性和随机性。在崇尚科学化管理，个性严谨的人看来，这确实有点像农业社会的管理。

面对这种局面，李汉生几乎毫不犹豫地做出选择：彻底摧毁这种结构和文化，以机械式管理系统对其进行替代，即重构以集权、严格的层次、科学的分工、严格的制度和严密的控制为基础的新的结构与文化，同时削减不能盈利的业务，更换不能接受这种文化和管理模式的人员。

李汉生的“新政”在公司内部引起极大争议，比如有人问他：“如果你在公司看到暖瓶倒了，是否把它扶起来？”李汉生间接地回答：“是你的职责，你必须扶起来；不是你的职责，就不需要你管。”这样的回答显然已经没有再争议下去的必要性。经过一段时间的剧烈动荡，北大方正已非老员工心目中的方正，甚至也不是创业者心中的方正了，事实上老员工已经所剩无几，公司变得面目全非：原有的忠诚、凝聚和创新精神没有了，新的管理体系和文化也没有建立起来，核心竞争优势逐渐销蚀，最后李汉生也不得不黯然下课。

从管理的角度来说，李汉生做的并没有错，他的目的是为了公司更高效的运转。但他为什么失败了？原因在于他采取了不合适的手段，而这，也恰恰是很多空降军所存在的问题。

作为空降军，实际上地位是很尴尬的。老板对他们抱有厚望，他们也希望能尽快做出成绩，可由于他们不是企业内部培养出来的员工，威望难以服众是必然的；如果待遇又比公司内部的一些元老高，那么在推行新计划时就很容易受到这些人的抵制。最严重的是，空降军为了尽快做出成绩，经常忽略了员工的精神感受，得不到大家的支持。

作为空降军，实际上地位是很尴尬的。老板对他们抱有厚望，他们也希望能尽快做出成绩，可由于他们不是企业内部培养出来的员工，威望难以服众是必然的；如果待遇又比公司内部的一些元老高，那么在推行新计划时就很容易受到这些人的抵制。最严重的是，空降军为了尽快做出成绩，经常忽略了员工的精神感受，得不到大家的支持。

1999年末，微软中国前总经理吴士宏受聘TCL集团副总裁，经过4个月的艰苦工作，为集团制定了基于互联网技术的未来3-5年的发展战略。在取得公司高层经理人员认同但多数中基层经理人员对此所知甚少的情况下，TCL集团2000年4月在北京凯宾斯基饭店举行了一个规模浩大的由供应商、客户、渠道、媒体等参加的新战略发布会，将集团的变革目标与内容公众化。这种操作方式导致这样一种局面：社会公众在网络、报纸上讨论这家企业是否应该变革、应该向哪个方向变革，而企业内部的利益相关者，如其他管理者、员工（特别是变革中利益会受到直接影响的终端销售网络中的管理者），却对此所知甚少。社会公众在讨论与他们的命运、前途休戚相关的问题，而他们自己却被搁置在一旁，处于旁观者的位置。许多中层经理人员不仅面临未来的不确定性，而且感到受到了漠视，无形中增大了对变革的对立心态。虽然吴士宏以自己的影响力和极大的热情来推动变革，但总是阻力重重，特别是当公司战略赖以建立的基本假设：“互联网技术将在战略规划期内主导家庭耐用消费品选择”因互联网泡沫破灭而变得不可靠以后，变革的进程实际上已经终止了。

吴士宏也是抱着一片热情去实现公司的战略计划，只不过做得稍微急了一点，又忽略了中国人的思维习惯和处世方式，最终没能好好地实现她的抱负，这不能不说是一个遗憾。

从上面这两个案例不难看出，董明珠对空降兵的拒绝是有道理的。空降兵很大的危害就在于他们习惯于破坏原有的企业文化，而又不能建立起被大家接受的新的企业文化。而且，从创业者的角度来看，没有哪个创业者希望自己创立的企业文化被一手摧毁。

董明珠对空降兵的拒绝是有道理的。空降兵很大的危害就在于他们习惯于破坏原有的企业文化，而又不能建立起被大家接受的新的企业文化。而且，从创业者的角度来看，没有哪个创业者希望自己创立的企业文化被一手摧毁。

几年前，《中国企业家》杂志对90位创业企业家做了一个调查，在这90名企业家中，近九成创业者仍担任企业高管层，3.4%担任企业顾问，完全退出企业管理约占8.0%。谈到接班人的问题，71.6%的企业创始人可能推荐、选拔企业接班人，约28.4%的创始人则由于提前出局或资本原因业已丧失此种权利。其中约22.7%的企业创始人准备或现已选择成年子女作为接班人。

在这次调查中，据说绝大多数被访者认为，超过半数的中国企业创始人个人价值未能得到充分补偿。这些创业企业家大多看重企业产权和本人理念成为企业核心价值观两方面。他们大多认可两个因素：即缺乏对创始人价值的市场评价机制和缺乏尊重创始人的企业文化氛围。

作为企业的创始者，在退出企业管理之后获得合理的报酬无可厚非，但我们也看到，他们同时也特别关注自己一手创立的企业文化会不会被摧毁。

国内企业，特别是民营企业，引进空降兵的现象层出不穷。看起来他们尊重人才，实际上这种行为恰恰反映了国内企业不尊重人才。还有一些企业，竟然把每年能引进人才指标数当作是企业文化炫耀的资本，至于人才能不能发挥其才能，有没有施展空间，就另当别论了。

所谓外来的和尚会念经，难道自己庙里就没有能人吗？瞧不起“自己人”，是国内一些企业的病症。自已看不起自己，总认为企业内没有人才，其实，我们有很多人才，企业内也有不少人才，只是，人才并没有得到重用，论资排辈，条条框框，官本位思想也是大有人在。在公司管理层上，不少高管都是招聘或外调的，从企业内部中成长起来的管理人员并不多见，而真正能与企业共生长、同命运，了解企业生存现状的恰恰是这些员工。如果高管位置总是使用空降兵，那企业内部的员工又怎么还有提升的机会？他们又怎么还会对企业忠心？企业的抗风险能力又怎么会强？

站在企业的角度，要求员工忠诚是正确的，但如果企业总是不重视自己的员工，不给自己的员工发展的机会，却还要他们忠诚，无疑是异想天开。

如果一个公司说它内部缺乏人才，原因肯定不在于员工。企业领导首先要去反思，公司给手下员工提供发展、表现自己能力的平台了吗？公司对那些为公司做出贡献的员工采取奖励措施了吗？

一个曾经是高管的空降兵，一定有他过人的能力。但职位并不是衡量一个人能力的标准。

讲两个故事：在《三国演义》中，群雄起义攻打董卓之时，虎牢关华雄连杀盟军数员大将，关羽请战，袁术见关羽乃帐下一小卒，大怒，认为其不够出战资格。唯曹操欣赏，端热酒与关羽饮，关羽斩华雄回帐时，酒还尚温。可见，出战也不是全靠资格，只要是能动真格的就行。

另外，通用电气公司总裁杰克·韦尔奇被誉为是二十世纪最伟大的CEO，作为通用的CEO。韦尔奇并不是空降人才，而是内部培养的员工，1960年，韦尔奇加盟CE，并成为马萨诸塞州皮茨菲尔德的一位初级工程师。他年轻的上司鲁本·古托夫极为欣赏他，古托夫此举为CE留下来了他们历史上最伟大的领袖之一。

可见，每个公司都有人才，关键在于你有没有发现他们，培养他们。

是不是自己培养人才，就一定比空降军好？这个问题还需要分成两个方面来看。

首先，我们需要把空降兵分成两类：

一、技术空降兵。

技术空降兵的资产专有化程度非常高，可替代性差，专有资产价值易于识别，权威在短期内可迅速建立；技术任务多数在部门内部完成，对其他部门合作与支持的需求较低，专有资产发挥价值时对情境的依赖程度比较低，这也使得技术空降兵不会太多地接触企业财务机密，介入企业政治斗争，地位相对中立；技术空降兵发挥作用时一般不会给他人利益带来负面影响，博弈以双赢为主；技术空降兵创造的价值不仅能够得到快速反馈，而且易于识别与度量，所以归因相对明确，也就是说，技术空降兵的创新成功，很容易归因为空降兵的专有资产及努力；而失败了，到底是环境条件支持度不够，还是创新项目本身的复杂性与难度，还是自身专有资产质量不高，也比较容易判定。所有这些因素，是一个货真价实的技术空降兵容易成功的关键。

二、管理空降兵。

管理空降兵面临的情境要比技术空降兵复杂得多。作为变革的推动者，管理空降兵常常一开始就居于组织政治斗争的旋涡的中心。管理空降兵毫无疑问拥有一定的专有资产，如业务流程与组织结构设计、控制系统设计、业绩评估方法等，但这些资产与原有管理团队成员的类似资产在结构、质量和数量上的差别很难区分和识别，有时即便可识别但很难得到认同；管理空降兵进行组织变革，常常牵涉到许多部门，任务独立性很低，对其他管理者支持与合作的需求程度高；管理空降兵进行组织变革时常会带来不确定性，甚至给他人利益带来负面影响，博弈常常是“零和”的，所以变革的阻力在所难免；而管理空降兵创造的价值通常要在较长的时期内体现出来，有时候即便价值体现出来，结果（价值）的可区分度也比较低，即无法有效地将空降兵创造的价值与其他管理者创造的价值令人信服地区分开来。

虽然多数空降兵在原公司都表现出卓越的能力和出色的业绩，但这种卓越的能力和出色业绩与原公司的组织与管理系统存在密切的依赖关系，但多数空降兵对此并没有深刻的认识。他们对自身拥有的资产可移植性、移植的条件，对专有资产在变革中的价值的可识别性与可区分性等更是没有清楚理解。既不知己也不知彼，这是导致失败的一个原因。

可见，董明珠对空降兵的拒绝，应该是针对管理空降兵而不是技术空降兵。这么做的目的一是为了更好地延续格力现有的企业文化，二是保证企业内部人员向上发展的动力。

不过，董明珠可能会面临着一种两难境地：随着格力规模的迅速壮大，格力自己的人才储备能否跟得上公司需求，还是个未知数；其次，如果硬是从企业内部提拔，难免矮子里面拔将军，企业文化倒是传承下来了，但企业的整体管理水平也有可能会整体下降。而如果大量引进空降部队，又必然面临企业文化和管理方式的巨大冲突。

人治还是法治——制度与精神的驱动力

格力已经建立了比较完善的干部选拔制度，那么，在接班人的选择上，董明珠会倾向于自己的感觉还是接受制度竞选出来的人？

按照对董明珠的认识，她可能会选择通过竞选出来的接班人。这样做的好处有两点：

一、可以保证干部竞聘制度不被人为的因素破坏。对于一向坚持原则的董明珠来说，这显然是她希望的结果。

二、可以安抚军心。如果企业接班人是通过完善的制度竞选出来的，没有人为因素的安排、介入，那么所有有上进心的人都会努力向着这个方向努力，这对提高员工势气有很大的作用。

按照辩证法，矛盾总是对立统一的。那么，有优点就一定有缺点。制度仅仅是一种没有思想的工具，即使是另有所图的人，也可以利用它达到自己的不轨目的，而这，不加入人的思维，是无法辨别的。

这实际上涉及了企业管理的两个角度：人治还是法治？这个问题似乎无须争辩，因为法治明显要好于人治。我在这里想要提出的，实际上是这样一个问题：我们如何看待人治与法治之间的辩证关系？

根据我的理解，“法治”始终是体现“人治”的“法治”，是蕴涵了管理者重要战略思维的“法治”；“人治”同时又从某种程度上指导着“法治”，没有“人治”的“法治”是不存在的。企业是客观存在的，但管理方式是客观基础上的主观体现，只不过有的主观体现严重偏离了企业管理的客观事实，给企业造成了某种程度上的损失；而符合企业客观情况的主观体现，则有效地促进了企业的健康、可持续发展。

也就是说，法治与人治实际上是分不开的。任何一种制度，都要依赖人的存在才能施行。只有加入了人的主动性，制度才会显现出活力。

现在我们就可以说，一个企业要想具备良好的管理，就必须具备制度与精神的综合驱动力。单纯的制度（法治）或单纯的精神（人治）都无法使管理高效。而如何把这两方面进行融合，格力已经表现出了它的特色。

虽然董明珠一再强调“格力近年来一直强调制度建设，我们的终极目标就是让制度管企业，让制度管人。”但对于强势的董明珠来说，她在一些问题上也会灵活处理。

一个经过层层选拔最后竞聘到部门副总的管理人员，曾经深得董明珠的看重，在挑剔的董眼里，这是一个难得的人才。但是，“他就职才一个月，报上来的发票要比以前两个月还多。”董明珠觉得这样很不对劲，于是，立马把这个人才下放到其他部门。

事实上，这种在外人看来颇为“随意性”的管理风格在董明珠身上并不少见。当年董明珠还做经营部长的时候，一位各方面条件都相当不错的大学生前来应聘，令董明珠非常失望的是，这个小伙子一上来就谈钱。这让她很反感，“虽说大伙心里都这么想，但你也不能太直白、太露骨，那样也太俗了吧。”不过幸运的是，这个小伙子并没有被董拒之门外，而是被介绍到了质控部。很快，董就荣升公司副总，但她还是注意着这个人，并多方打听他的表现。后来经营部经理职位实行公司内部竞聘，这个小伙子又来参加，董觉得他还需锻炼，就跟经营部打招呼，先不给他机会。后来又过了两年，这个小伙子又来竞聘同一职位，又被董明珠暗中“做了手脚”。“我并没有放弃他，事实上我是在考察他。”

从那以后，董经常向这个员工的领导打听，他有没有消极怠工什么的。在接连得到否定的答复之后，董在经营部尚未实施竞聘的情况下，就把这个人放到了部门领导的位置上，而如今，这个人已经是一个分厂的总经理了。“这前后一共用了十年的时间。”董明珠对自己的杰作颇为得意。

虽然董明珠自己破坏了自己所制定的制度，但我们也由此可以看出她对人才的重视及患得患失的心情。而无论是人治还是法治，在董明珠这儿其实都是一个很简单的命题：只要是为了公司的利益，而不是为了一己私利，你就可以采取灵活变通的方式。

事实上，正是这种简单的思维，实现了格力的管理特色：制度与精神的双重驱动力。

在格力，制度的驱动力非常明显。作为员工，如果想当官，可以通过干部竞聘制度毛遂自荐，制度是公平的，只要有能力，每个人都有机会当官；不想当官的技术人员，也可以通过技术研发，得到该得到的奖金，没有人能够“冒领军功”。这种没有暗箱操作的制度，无疑可以激发所有人的工作动力。而“东郭先生”，也难以在这种制度下混水摸鱼。

即使是经销商，也可以感受到格力制度的驱动力。格力对所有的经销商都是公平的，大家靠本事吃饭，无论是大经销商还是小经销商，卖得多得到的就多，而且自己就能算出自己能得到多少利润，决不用担心格力会有暗箱操作使自己的利润受到损失。

精神的驱动力源自格力的使命感，这是格力企业文化的一部分。格力的使命第一句话就是“弘扬工业精神”，工业精神是不同于商业精神的一种精神，它更强调企业对社会、对国家的责任感。这种高于商业精神的工业精神，可以使格力在精神追求上有更高尚的目标，从而驱动每一位员工不断努力、不断提升。

和制度的驱动力相比，精神的驱动力起着更大的作用。因为企业也是一个由人构成的组织，经历一段时间之后，组织会跟人一样，慢慢具备了个性、具备了气质，有了组织行为、组织氛围、组织价值观和组织精神。赚到利润是企业存在的基础，这个无可指责。但是，如果一个企业只追求利润，没有精神追求和精神动力，不可能成为一个长久的、受人尊敬的、伟大的企业。关键点，就在于企业文化。

企业文化是美国人从日本企业成功的原因中总结出来的学科。日本人在战后短短二十年的时间里就迅速崛起，成为世界第二经济强国，而且在二十世纪八十年代直逼美国。当时美国人认为美国企业的成功是因为美国物质强、人才多、机制好、市场大、技术高，并没有想到精神的东西。但是日本的企业技术落后、资源匮乏、人才缺少、市场狭小，但在短短的二十年就获得巨大成功，对美国刺激很大，所以美国有一批学者去研究日本为什么成功，得出了企业精神这个答案。日本强大是因为经济强大，日本经济强大是因为日本企业强大，日本企业强大主要是人的精神因素起了主要的作用。

松下幸之助在创业的第十四年首度举办了创业纪念仪式，把它命名为“创业知命第一年”，因为这一年他领悟了企业的真正意义，提出了企业250年计划。第二年他总结了松下七信条，其中第一条是产业报国。他认为松下的使命是像自来水一样提供社会需要的价廉物美的必需品，“谋求社会总体的改善和进步，为了世界文化更进一步的发展而贡献自己”。松下电器社歌中唱到：“为建设新日本，同心协力，不断努力生产，我们为世人提供商品，犹如涌泉一般，振兴产业，振兴产业，亲爱精诚的松下电器。”松下还说，“做买卖不能只顾物质的充裕，还要考虑到如何使精神生活充实，做生意不仅要提供社会丰富的物质，对提高精神方面的层次也有不可逃避的责任。”

格力的“大工业精神”是董明珠提出来的，她认为人活着就要为社会做出点贡献。一个企业，不应该单单为了赚钱而存在，企业也应该在赚钱的基础上负起其应有的社会责任。这种精神，被董明珠深深贯穿到了个人的行为和企业的经营中。

2003年，她第一次以全国人大代表身份参加全国“两会”时，就呼吁“上市公司一定要代表股东的利益”，珍惜股民的投资，搞好企业的发展，为股民提供尽可能好的回报。她是这样说也是这样做的，2003年至今，格力每年的销售额均以30%以上的增幅实现强劲的增长，每股收益一直在各家电上市公司中名列前茅，给股民带来了稳定的回报。

在2004年的全国两会上，她又专门提交了关于社会保险的议案，呼吁社会各界关注外来工的社会保险问题，并对外来工的养老保险、医疗保险和女工生育险提出了切实可行的建议。

可以说，对于社会责任的担当，董明珠从来都是不遗余力。几年来，她将自己30万元稿费全数捐赠给贵州省一个贫困小学。在董明珠的带动下，格力历年来捐款捐物累计价值已经超过4000万元。

而追溯到当年拒绝加入价格战，也是因为董明珠认为格力有义务担当起稳定全行业健康发展的责任。董明珠认为，全行业的价格战必然会使得企业根本无法最大限度地把人的力量和智慧从单纯的商业交换吸引到创新领域，最终不仅是消费者吃亏，空调行业本身也会陷入价格战、同质化、产能过剩的泥沼，而不能真正打造品牌。

正是在这种蓄积着责任感的坚持中，董明珠拒绝了先发货后收款的行业陋病，拒绝了明显采取渠道垄断歧视策略的大卖场的高额订单，拒绝了用一些貌似先进的概念来进行炒作的宣传方式，而是踏踏实实地作自己技术创新，踏踏实实地为消费者和整个空调行业守护着应得的利益。董明珠为此曾经不止一次地被人骂过“傻”。

通过作调查我发现，只要是健康、快速成长的企业，都有着高于商业精神的工业精神驱动力。日本企业如此，美国企业如此，中国的企业也这个样子。如张瑞敏、柳传志、李东生等，都是以产业报国为己任的企业家。也正是这种崇高的精神动力使得海尔、联想、TCL能够持续成长二十年，从一个非常卑微的企业成长为今天中国企业的佼佼者。

海尔精神里产业报国是首要的，海尔打出的“海尔，中国造”是要改变中国产品在世界上的低质品形象。TCL在“创世界级企业”的雄心下征战越南、印度、德国，最后又兼并了世界彩电巨头汤普森。据说这样的方案也摆上过其它几家中国彩电巨头的桌面，据说两个重量级的咨询公司给出了截然相反的意见，事后中国和世界媒体对此褒贬不一，主流看法并不乐观。但我想李东生下决心的最大动力来自于其为民族企业增光的精神动力。对于有这样精神动力的企业家而言，这一步迟早是要迈的，尽管机会来的早了一点，但机不可失，时不再来。惠普与康柏的合并不就是在舆论的一片不看好中成功的吗？

一个企业的精神动力可以从五个方面看，首先是这个企业除了利润动机或者物质动机之外有没有其他的追求；第二，如果有，是什么？不见得只有为国家为民族才叫精神，为父母也是一种精神；第三，这种精神的东西强烈不强烈？第四，这种精神的共享度如何？最后，这种精神是如何体现和沟通传播的。企业短期成功是因为有产品，企业中短期成功是因为会营销，企业的中长期成功是因为有战略，只有有文化的企业才能长期成功，文化的核心是一种精神，能够世世代代成功的企业一定是有精神的企业。

把格力拿来检验这五个方面，我们会看到如下结果：

第一、这个企业除了利润动机或者物质动机之外有没有其他的追求。

有。董明珠不止一次提到，企业要多一点大工业精神，而不要仅仅去追逐利润。

第二、如果有，是什么？

格力的愿景是“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”，格力的使命是“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”，格力在追求世界品牌，为国争光的同时，也在为消费者提供创造“舒适的环境”。

第三、这种精神的东西强烈不强烈？

在同行厂家退出变频空调，引领市场风潮的时候，格力实际上早已研发出了这种空调。早在1997年，格力变频空调在格力驻各地办事处开始使用，很多经销商见了纷纷开口要货。但董明珠却一口回绝。她认为当时格力的变频技术尚未稳定和成熟，将不成熟的产品推向市场是一种不负责任的态度。

之后格力反复研究测试，同时又生产出一批新的样机继续测试，仍然没有问题，才决定大量投入市场，此时已经是2000年。虽然迟到于对手，但是格力的新品却因为质量过硬迅速成为市场的宠儿。

第四、这种精神的共享度如何？

在朱江洪和董明珠的领导下，格力不但自己追求大工业精神，还努力把这种精神推广到了格力的经销商那里。

第五、这种精神是如何体现和传播的？

格力电器这么多年来的所作所为，是大工业精神最好的体现；同时，格力一方面将这种精神传播到企业内部和经销渠道里面，一方面则利用各种机会进行宣传，如董明珠参加全国两会时的提案，面对媒体采访急参加各种论坛时，她都会进行呼吁。

带着脚镣跳舞——格力国有体制下的以人为本理念

国有企业做不好，是体制问题还是用人问题？格力的经验证明，所谓的体制问题，归根结底还是用人的问题。

格力的人力资源理念是“以人为本”，简简单单的四个字，很多企业也在用的四个字。可是，格力对这四个字的理解却非常到位而精辟。

现在，随便一个企业，都会宣称自己是“以人为本”式的管理，以人为本在中国企业里的传播，比流行感冒还要快。可是，当某个管理理念一旦成为口号或者标语以后，是否能得到执行就不得不让人表示怀疑。读者若是不信，可随便找到一位企业高级管理者，询问以人为本的含义到底是什么，保准对方说不出个一二三来。

以人为本的管理理念是西方企业率先兴起的，大约意识到这四个字的分量比较大，中国企业几乎是不约而同地把这四个字放到了自己的企业文化宣传册里。事实上，“以人为本”在中国古代就已经提出来了。据西汉刘向编辑的《管子》“霸言”篇记载，管仲对齐桓公说：“夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。”管仲谈的是治国的理念，当然放到企业里也是适用的，组织的管理原理是相通的嘛。

在中国历史上，采取“以人为本”管理最有名的大约是刘备了。当年曹操攻打荆州的时候，襄阳地区有很多的人跟着刘备逃跑，大概难民有十几万，辎重有数千辆，日行十几里，走得非常地慢。曹操派出轻骑，日行一两百里，在后面疯狂追赶。眼看曹军就要追上，手下很多人都劝刘备丢弃百姓先行逃难。据陈寿的《三国志》记载，刘备当时说了这样一段话，“夫济大事者必以人为本，今人归吾，吾何忍弃去。”据说当时感动得很多人热泪盈眶。

但是，我们认为，即使是刘备的“以人为本”也还不是真正的“以人为本”。当企业家嘴里念叨着“以人为本”的时候，心中大概会有这样三种情况。一种事实上是“以人为成本”，着眼点往往是低工资、少福利、慢增长、少用人，也就是如何节约成本上；一种是刘备式的“以人为资本”，用各种办法让人力发挥出更大的作用，以创造更大的效益甚至是帮助自己得天下。关心也好、爱护也罢，在这里都仅仅是手段，而决不是目的。真正的“以人为本”应该是“以人为根本”，也就是一切都要以人为根本前提、以人为根本目的。

以人为根本前提，是指以人的需求为根本前提；以人为根本目的，是指以满足人的需求为根本目的。所以，以人为本，就是要以人的需求为本，就是要认真研究不同的人的不同需求，并采取相应的措施去满足不同的人的不同需求。

一个企业，要面对哪些人的需求？

首先是内部员工的需求。不把内部员工安抚好了，怎么能指望他们好好工作，给企业带来利润？

其次是经销商的需求。经销商的最大目的就是赚钱，如果赚不到钱，你给他画的馅饼比天大他也不会相信你。

最后就是消费者的需求。顾客是上帝，满足不了顾客的需求，得罪了上帝，企业早晚都要关门。

看到没有，真正的以人为本包括三个层次，而不是我们简单理解的管理员工要以人为本。而实际上，即使我们把以人为本简单地定义为“管理员工要以人为本”，也几乎很少有企业理解它的含义。

马斯洛提出过著名的“需求金字塔”，将人的需求层次从低到高划分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我实现的需求，其中自我实现是最高的需求。

这五种需求好象五级由低到高的台阶，人只有首先满足较低台阶的一种需求后，才谈得上去追求更高一级的需求。很多人常常认为只有“企业文化”才需要以人为本，却忘记了如果工人连工资收入得不到保障，甚至无法养活自己和家庭的时候，你在企业里搞一些诸如员工联欢、文体比赛的“企业文化”活动想去满足他的“社交需求”，只能是缘木求鱼，自然也谈不上“以人为本”。因为现在的他连“生理和安全需求”都得不到满足，企业首先应该做的是要通过薪酬考核系统的改善，让员工通过努力可以获得让他满意的报酬。这种薪酬考核系统的改善和“企业文化”好象没有关系，但它同样是“以人为本”。或者说在这种情况下，才是真正的“以人为本”。

高喊以人为本的企业，在这方面又是怎么做的呢？珠三角地区12年来民工平均工资仅仅上涨了68元，这就是大喊以人为本的企业实际的行为。

格力在这方面却表现出了它真正地以人为本的理念，董明珠曾经说过一句狠话，那就是要让格力的最基层员工能做到年薪三万。这无疑点中了许多不断透支员工体力，却又高呼以人为本的制造企业的死穴。

对格力而言，以人为本不仅仅体现在提高基层员工的待遇上，还体现在中层干部待遇的差距上。在格力，中层干部有的年薪30万，而有的10万，做的好与不好，收入差距很大。这才是真正的以人为本，以人的能力为本。

如果待遇问题没有解决好，员工会不满意；但反过来，待遇问题解决了，员工就满意了吗？美国心理学家赫兹伯格告诉我们，答案是否定的。赫兹伯格于1959年通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查研究发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了今天人力资源管理领域十分著名的“双因素理论”（全名叫“激励、保健因素理论”）。

传统观念认为，满意的对立面是不满意；而根据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。相应地，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。

所谓“保健因素”，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资水平、劳动保护、工作环境以及各种劳资关系处理等。如果组织能满足这些外部因素，组织成员也不会因此而得到激励，只是不会觉得不满意而已。所以，“不满意”的对立面是“没有不满意”。

所谓“激励因素”，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工真正感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。这些真正对人有激励作用的内部因素，包括成就、认可、工作本身、责任、进步和成长等，也就是我们常说的“企业文化因素”。如果组织能够满足成员的这些内部因素，就能使他们感到满意，并达到激励组织成员的目的。如果组织没有满足这些激励因素，组织成员也不会觉得不满意，但失去了激励作用。所以，“满意”的对立面是“没有满意”。

所以，真正的“以人为本”的企业管理，应该包括这样两个方面的工作：一个是对保健因素的改善，这包括改善工作环境、加强劳动保护、调整人事政策、改善薪酬待遇等，以让员工没有不满意的地方；另一个是对激励因素的强化，主要是让员工从工作中获得使命感、归属感、责任感、成就感，以真正让员工满意。后者就是属于真正的企业文化建设方面的工作。需要强调的是，虽然两者都是“以人为本”，但只有后者，才能给予员工真正的激励，也才能把员工真正凝聚在一起。这就是企业文化建设的作用之所在。

可见，基本的工资待遇和环境保障，仅仅是“保健因素”，要想使员工对企业感到满意并想留下来，还需要“激励因素”。这是一个更高的层次，也是被很多企业所忽略的层次。

就目前而言，中国的企业做得稍微好一点的，也仅仅是达到了第一个阶段，也就是“保健因素”层次。而一些跨国企业，明显在第二层次做的要好得多。进入跨国企业，是很多大学毕业生的第一选择，原因是什么？不仅仅是跨国企业在“激励因素”层面做得好，也就是工资待遇高，更重要的是跨国企业完善的晋升制度，可以让员工看到成长的空间，而这，恰恰是中国的企业，特别是众多民企所缺乏的。

所以，看一个企业是否真正明白了以人为本的含义，不是看它是否把这四个字挂到了墙上作标语，而是看它在这两个层面是如何“行为”的。为什么我要强调格力抓住了以人为本理念的精髓？就因为它有具体的措施让你看到它是这么做的。

比如说中层干部竞争上岗的制度，中国有多少企业在这么做？“为员工提供施展能力的舞台，给员工足够的发展空间”，这种好听的话说起来太容易了，可是具体制度呢？执行力呢？成功的案例又在哪里？

如果再把以人为本的理念拓展到企业外面去，又有几家能过做到真正的以人为本？格力的理念是一定要保证经销商能赚到钱，格力与经销商之间不应该是简单的合作关系，还应该有着更深层次的互相帮助，互相扶持的关系。和那些仅以利益为纽带的厂商关系相比，格力的做法更加体现了以人为本的理念。

如果再把以人为本的理念拓展到消费者层析，估计没有几家企业还敢高呼这四个字了。

董明珠说：“只要人的问题解决了，其他的问题都会迎刃而解。”这才是真正的以人为本，因为她说出了以人为本的作用。

第七章　建立诚信务实的企业文化

做企业就是做人——格力实文化

每个企业都有自己的文化，格力的企业文化就是紧紧围绕着“实”的核心，以“实、信、廉、新、礼”为核心价值观，以“忠诚、友善、勤奋、进取”为企业精神，以“少说空话、多干实事”为工作态度的“求实”文化。格力独特的企业“实”文化，支撑公司始终如一地坚持追求卓越、勇于创新，提高人类生活质量，促进社会进步，为社会创造最大财富。

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从某种意义上讲，做企业就是做人。一个企业的经营理念、管理风格，往往能够反映出企业领导的做人风格。

一个人要想去创业，要想获得创业成功，他首先需要的不是技能，而是学会如何做人。当一些成功的商人或者企业家出现在媒体中时，大部分人对他们都是非常羡慕和崇敬的，因为在他们看来，要成为一个成功的商人或者企业家，必须具备一些特殊的才能和天赋。不是一般人就能够成为成功的商人和企业家的。事实上，经商、做企业并不像常人所说的那么困难，任何一个会做人的人，都能够经商创业。

无论是管理还是被管理，其对象显然都是人。也就是说，最后还是人的问题影响了企业的发展。

格力选择员工首选就是要忠诚，这就是对做人的要求。而这一要求，恰恰是朱江洪及董明珠从自身出发得出的经验。

董明珠做业务员时，安徽的经济发展明显落后于江苏，消费水平也不高。可就在这种背景下，董明珠仅仅用了一年就把安徽做成了格力最好的市场，而江苏市场虽然也有业务员负责，却是惨淡经营，格力空调在江苏仍然是默默无闻。

朱江洪从大局考虑，决定让董明珠在负责安徽市场的同时，去开拓江苏市场，以打开格力空调在当地的困境。董明珠接到这一命令，颇为犹豫。

首先，安徽市场还有很大的潜力可挖，而且，她打开安徽市场也不是一件容易的事，并且已经跟安徽市场的经销商们有了感情。再说，让她同时负责安徽市场和江苏市场，她的精力有限，难以两面顾全。

其次，从同事这方面来说，她如果接受了江苏市场，对同事也会造成相当的伤害。不管怎么说，江苏的市场再差，当时一年也有300万销售额，按照公司1%提成的制度，她这一接手，就是抢了别人一年3万元的收入。她虽然性格外向、坚强，但骨子里毕竟有中庸传统的一面，没法坦然面对因为自己强而令同事丢掉饭碗的事实，这会使她受到很大的精神压力。

可是，从公司的角度来说，她又必须义不容辞地去承担这个责任。因为当时格力空调在江苏的销售非常不好。那一年，格力在安徽的销售额达到了1200多万，而江苏却只有300多万。可以说，格力空调根本就没有打入江苏市场！江苏可是一块富饶之地，如此的销售额，实在可惜！

想来想去，为了公司的利益，董明珠接受了领导的安排。不过，她也折衷了一下，那就是只接手南京市场，江苏其他地区还是留给原来的同事，这样也能给同事一个机会。

可惜的是，这位同事没能把握住机会。1993年，他在苏南地区的销售额连1000万不到（虽然跟300万相比，已经进步不少），而且80%是在南京卖掉的。而董明珠光这一年就在南京卖掉了3650万元。再加上这位业务员职业道德太差，为了私人利益败坏公司的信誉，在年底就被炒掉了。

原因是这样的。经过董明珠的努力，格力在南京市场迅速打出了名气，这位苏南地区的业务员看到有机会可用，便悄悄跑回省会开了个店，将产品倒流回省会卖，且先发货后付款，按公司供应价加3个百分点，安装费按70%来结算。最后因为客户要货太多，这位业务员供应不及，经销商找来找去，把电话打到了董明珠这儿，这位业务员的“聪明”行为才算暴露。

人与人之间能力的差距其实是可以通过勤奋努力缩小的，可如果一个人在“做人”上有问题，就很难成就大事了。说不定，一个思想境界不高的人，业务能力越强，破坏性也就越大。

像这位被开除的业务员，估计脑子也挺聪明，可惜他只考虑如何往自己的腰包里赚钱了，完全忽视了企业的利益，最后什么都没得到。

和董明珠的思想境界相比，这位业务员实在是差得太远。1994年，董明珠把辛辛苦苦打下来的安徽市场交了出来，专心做江苏市场。有人说她傻，把自己的工作成果让给别人去分享。可是董明珠不这样想，她觉得，从局部考虑，由于江苏比较富裕，市场潜力比安徽要打得多；从全局、从公司的整个前景考虑，格力空调要想在全国打响品牌，若白白放弃江苏市场太可惜了。

祸不见的是祸，福也不见的是福，关键还要看你从什么角度思考问题。假如董明珠像很多人想得那样，为了自己的利益，牢牢守住安徽市场不放，可能到今天她仍然只是一个业务员。假如那位被开除的业务员不为了自己的一点小利而破坏公司制度，能够专心地把精力和聪明劲都放在开辟江苏市场上，他也不见得落得个被开除的结局。一切都源于人生目标的不一致。

青春宝集团董事长冯根生在胡庆余堂当学徒的时候，就认识到规规矩矩做人是很重要的。他经常谈起自己做学徒的时候非常有意思的一件事，以证明做人的重要性：

“我在扫地的时候，经常捡到钱。捡到钱，我就放在抽屉里。我捡到的钱，相当于现在的20块、30块钱，我就放在抽屉里，第二天一早交给师傅。大概一年多以后，好像就没有了。十几年以后，我师傅八十岁，快去世的时候，我去看他，最后一次去看他，那时候已经是1960年了。我的师傅把我叫到床边，他说根生啊，你还记得吗？今天我该告诉你。我说什么事，他说你在当学徒的时候，扫地时捡到钱，你都交给我了，今天我告诉你，这是老板要考你，一共试了你15次，你每次都交。15次以后，老板就说了，这个小孩是诚实的，他捡来的钱都不要，还会去偷吗？

这时，我才知道原来是这么在考我。我14岁的时候，我祖母70岁了，当我离开祖母身边，去当学徒的时候，路上我祖母告诉我一句话，一定要规规矩矩做人、认认真真工作。规规矩矩做人，老板给你的钱你拿，老板不给你的钱，你一分钱都不能去碰它，现在这句话叫廉政。认认真真工作，就是勤劳，现在对干部的要求，廉政勤劳就是好干部。旧社会教育的语言不同，性质一模一样。因此我记住了，给我的钱我要，不给我的钱我从来不会去拿，一分钱都不要，这培养了我做人的道理。”

事实正是如此，一个人怎样做人，他就会怎样去做企业。尽管企业是一种法人，而人是一种自然人，但是，在经商、贸易过程中，企业与企业之间的关系，是人与人之间关系的反映。善于做人的人，在商场上同样能够游刃有余，得心应手。而不善于做人的人，在商场中往往需要付出较高的代价。这正应了这样一句话：做好人自然就能做好事。

“舍得”是一个很有意思的词语，用辩证的态度来看，这个词语告诉我们的，是没有舍就没有得，要先舍才会有得。

董明珠舍掉了自身的利益，可她却得到了更大的人生舞台。如果没有她在南京的骄人成绩，她就不会被大家推举为经营部的部长。如果她不是再一次舍弃自身利益，在“业务员辞职”事件后毅然接受了经营部这个烂摊子，她就不会有以后更大的舞台——2001年，她成为格力股份有限公司的总经理。

当初，任经营部部长之前，董明珠也面临着两个选择。那个挖走格力大批业务骨干的公司老板点名要董明珠，并开出了丰厚的条件。如果董明珠仅仅是一个业务员，或者说如果董明珠仅仅具备一个业务员的思维水平，她肯定会选择这家公司，世上有谁会跟钱过不去？

问题是董明珠的人生观已经超越了钱的层次，从进入格力那一天起，她就总是站在格力总体利益而不仅仅是一个销售员的立场考虑问题。在小利益与大立场面前，她再一次选择了格力，并带领着这个管理还不成熟的企业慢慢走上成熟的轨道。

现在有很多的管理专家和企业都在讨论，企业的核心竞争力到底是什么？是产品、技术，还是曾经被人们推崇过的渠道，或者是企业文化？

我认为，企业真正的核心竞争力是一种精神，是董明珠这种公司利益高于一切的大局精神。技术落后，我们可以学习；产品质量不过关，我们可以改进；销售渠道不完善，我们可以努力使之变得完善。可如果我们没有一种精神，一种为公司付出的精神，我们又如何去努力，又如何能够努力？

韩国、日本为什么经济比我们发达？因为他们的员工都把公司当作自己的家来爱护。他们并不认为为公司多做点事就是损失，相反，如果他们能够多为公司做点奉献，他们会非常高兴。在他们的意识里，公司这个“大家”好了，他们个人的小家才会跟着好起来。反观我们身边的一些人，只要牵涉到利益的事情，一切都以自己为目标，能多拿就多拿，能少干就少干。这种工作态度、工作精神，怎么可能把我们的企业做大，做强？

柳传志说过：“大企业做人，小企业做事。”

李嘉诚相信天下最聪明的生意经是——做人重于经商。换言之，要经商必先做人。的确，小商人做生意总是两眼盯着钱，心中有种种惑人的“小算盘”，这种小“摊贩”似的经商方式，是绝对不可能把生意做大的；大商人则心明眼亮，把做人的利害关系摆在第一位，因为他们懂得，善于做人可以给自己经商带来无形的资产，赢得大笔的财富。前后两种人，做人态度，经商方式不同，境界自有高下。李嘉诚则属于做得到位，经商得法的一代“华人首富”——在他的人生簿和生意簿上处处闪现着一等人的智慧、做一流人的法则。

性格决定命运，气度影响格局。一个小公司能否做强做大，关键在于老板的个人素养。

比如，有人心眼太小，事无巨细都要亲自过问，这样的小作坊风格是无法成为行业的领军企业的，即便是看到他们的企业已经初具规模，也难保他明天还会存在；有的老板脾气焦躁，缺乏宽容，对下属写的报告里的错别字都能大动肝火，人们很难想象这样的气质能够率领千军万马，带领员工决胜市场；还有的老板对下属张口就骂娘，连尊重别人的起码修养都没有，谁也不会相信这种人能够尊重素不相识的客户。

在产品高度同质化的今天，产品的差别不是有形的、物质的，而是无形的、精神层面的差别。也就是说企业之间的比拼已经超越了商品的比拼，上升到了文化层面。往大处说，就是企业文化；往小处说，就是老板的个人人格。在一个企业里，从领军人物的性格到企业文化，再到产品风格，一定是一脉相承的。比如董明珠的强硬与守信，廉洁与创新，一旦贯穿到她的企业管理与营销渠道，以及产品质量方面，就表现出格力空调让人放心的品质；比如万科王石的清高不俗、讲究品位和心思细密，成就了万科产品的精致细腻和人文格调。

做企业就是做人，做人就要诚实、守信、廉洁、创新、互相尊重，而这，就是格力“实文化”的精髓。

“实”体现在格力的公司战略上就是实事求是，求真务实，心无旁骛地坚持走专业化和稳健发展之路；在市场经营上是反对虚假宣传，实实在在地通过优质产品来满足顾客需求、树立良好口碑、赢得市场；在工作上树立脚踏实地，稳抓实干，多做实事，少说空话的务实工作作风；在员工身上保持优良品德，“做诚实人、说老实话、干实在事”，杜绝弄虚作假。

信就是信念、信任、诚信、守信和信义。

精心打造优质产品，为人类提供舒适生活环境，是格力全体员工的坚定信念，是信仰之所在。

信任是公司用人机制的“唯才是举”；公司领导对中层干部的信任、授权以及中层干部对基层员工和员工之间的彼此信任。

诚信是格力的经营理念。对消费者的诚信，是“不拿消费者做试验品”，以高品质的产品、服务奉献给全球客户；对经销商、供应商的诚信，是结成战略伙伴关系，实现多方共赢的局面；对股东的诚信，就是慎重决策，竭力所为，为股东创造最大价值；对相关方诚信，是坚守信用和道义，依法纳税，构建和谐社会，主动承担企业公民责任，为国家、社会做出应有贡献。

廉就是是廉洁奉公、严于律己。

公司是员工赖以生存和发展的基础，企业的发展决定员工的前途和出路，只有企业发展，员工才有希望。只有全体员工廉洁奉公、克已为人才可以形成强大的动力，形成良好的企业精神风貌，使所有员工凝成一股合力向目标奋进；而全体员工爱岗敬业、无私奉献又是公司成功的有力保证。

新就是创新、开拓、进取。

格力通过不断进行技术、管理和营销创新，从而不断创造辉煌。在格力，是通过建立奖励制度来鼓励创新的。格力要求员工尊重科学但要勇于创新，遵守制度但要善于突破，脚踏实地但要努力向上，创造出更大价值。

礼就是是尊重、平等、友善、团结和协作。

格力通过“以人为本”的人力资源理念，建立起尊重员工的人际氛围。并建立了全程式（培养、锻炼、任用、提拔）“任人唯贤，人尽其才”的人力资源体系，要求员工对待同事、顾客、相关方人员要以礼相待；尊重领导；令行禁止；团结同事；精诚协作；平等处事、友好待人。

格力的是文化更多反映出的，不是管理的理念，而是做人的理念，这是一个很有特色的地方。在一些企业把流行的管理口号当作经典放到自己的企业文化里面的时候，格力却紧紧围绕着“如何做人”建立自己的企业文化，可见其对做企业的理解是独立的、自我的，也是直入本质的，这应该至其他企业值得学习的地方。

一个企业对国家的贡献，并不仅仅是上缴利税、提供就业机会，更重要的是它能够为一个产业甚至整个社会留下一点经验、一些探索、一种精神。而这，恰恰是格力能够带给我们的思索。

不拿消费者做试验品——格力空调为什么价高也好卖

格力空调为什么价高也好卖？

和同类空调相比，格力空调大约是最贵的了。可同时，格力空调也是卖得最好的。喜欢物美价廉，是消费者的普遍心理。可当价廉总是买不到物美的空调时，越来越理性的消费者宁愿多花点钱也要买质量好的空调，也就变得理所当然。

格力空调能够做到全球销量第一，靠的不是价格战，不是“价廉”，而是“物美”，这是格力的产品竞争战略。格力的“实”文化决定了格力不会在空调的质量上弄虚作假，而格力做企业的“工业化”理念又决定了格力在长远战略上不会打价格战，因为那只会自乱阵脚。

对格力而言，产品卖出去不是目标。产品卖出去，消费者满意了，这才是格力的目标。也只有这样，企业才是一个好企业，产品才是一个好产品。所以，格力电器的经营理念很简单，就是消费者的小事就是格力的大事。

显而易见，经销商都愿意主推不给自己带来麻烦的产品，格力稳定的产品质量就是市场销售量快速上升的主要原因。营销模式只是一个方面，最重要的还是产品的质量。所以，要借鉴格力模式首先还是要学格力产品的稳定质量，从产品开始做起。

由于中国市场经济起步较晚，很多企业在创业之初市场还处于需大于求的阶段，于是把产品卖出去就是硬道理的思维占绝了主流，很多企业在市场竞争当中不是认为消费者喜欢我，我才有市场。而是怎么把消费者骗走了，就有市场，这最后导致了一些企业的昙花一现。

特别是空调行业，由于经济条件的限制，空调被大众接受的时间并不长。在物质匮乏的时代，除了制造商，一般人都不熟悉空调，即使买的人也都是有钱者或者是集团购买，空调根本就进不了普通家庭。即使在这个时候，格力就已经注重空调的质量问题了。

格力的思维很简单，在供不应求的年代，空调自然好卖，可谁不都不敢保证哪一年就会供大于求。

当空调市场供大于求的现象出现后，众多厂家不得不采用各种手段进行“市场争夺战”，而这中间，最常用的就是“价格战”。价格战看似便宜了消费者，实际上受到最大损失的就是消费者。因为价格战在很多时候带有欺骗的成分：虽然价格是降下来了，但相应的产品质量也没有了保证。消费者虽然少花了钱，但却多了一肚子气。更甚者，买回的空调回家不久就不能用了。

价格战不好用的时候，各个厂家又推出了五花八门的售后服务。虽然消费者一下子变成了“上帝”，可产品的质量问题实际上还是没有解决掉。产品总是坏，消费者也苦恼，因为他不可能天天呆在家里等你修空调。

当所有的带有欺骗色彩的销售手段都不再好用的时候，市场自然淘汰的效果就出来了，那些真正产品质量好的企业，慢慢成为行业翘楚，而那些只想赚一把就走的企业，要么昙花一现，要么直接死掉。

空调行业就是这么一种状态。每年都会有一些生力军进入这个行业，每年这个行业也都会死掉一批企业。只有几家龙头企业，如格力、美的、海尔等能够一直保持其发展的步伐。而这几家企业能够牢牢坐稳行业霸主的地位，也都各有特色：

格力最明显，连续12年行业销量第一，一是靠其强大的销售渠道，二是靠其过硬的产品质量。从市场的反应来看，格力现在已经做到了通过质量深入人心的效果。由于现在的网络发达，很多人在购买空调时，会到网上咨询各种空调品牌的优劣。在大家推荐最多的空调中，格力是第一位，被推荐的理由是“质量可靠”。

美的的空调销售量多年来都一直紧追格力，这一方面说明美的的渠道销售能力不可忽视，同时也说明美的的空调质量也非常过关，还有一点一直以来被业内人士认为是美的制胜的利器，这就是美的一贯的低价格。同时，我们应该知道，美的的销售负责人是从格力出来的，即使是美的的高层领导，也佩服格力是一家“真心做空调的企业”。

海尔的空调也是被大家经常推荐的一个品牌。不过，大家推荐海尔空调的原因是更看中了它的服务。海尔的服务品牌在中国的家电行业里肯定是其他企业难以超越的。

有一个故事很能说明客户在选择空调时的心态方向：

1998年，一家报社要买500台格力空调，希望在价格上优惠一点。为了带动更多的集体消费，格力同意了优惠，报社很高兴。第二年，这家报社又来买空调，并且进一步要求降价，理由是另一家的同类空调比格力低500元。虽然算得上是大客户，但董明珠却意识到如果继续降价，会对公司的发展不利，而且，这也不是格力做事的风格。董明珠跟报社表明，即使不卖她也不会再降价了，结果报社买了另一家的空调。本以为这件事就这么结束了，可到了2000年，这家报社又找上门来了，这次对方不再谈什么价格了，只说要格力空调，原因是格力品质好。

可见，用户并不是只盯着低价的东西买，当他们对产品质量有了实际的比较之后，他们就会有更加理性的选择。

2001年，一向低调的格力电器搞了一个大手笔，它在《北京晨报》、《北京晚报》同时打出广告：“真金不怕火炼，格力空调，请消费者看‘心脏’！”这短短的17个字，如巨石击水，立即掀起了层层波澜。

这是一次整体性的安排。朱江洪在深圳，董明珠在北京，各携同公司有关技术专家到现场，为消费者讲解空调的内部构造。

格力做得很绝，它不但当着消费者的面讲解空调的“心脏”——压缩机的质量高低优劣，还将格力使用的五种进口压缩机与国产压缩机做性能、价格上的全面解剖和评估。这一举动意在显示，作为一家负责任的、专业的大型空调厂家，格力要向社会提供负责任的、经得起考验的专业化产品。

格力这么做也是迫于无奈。虽然格力空调的销售业绩连年增长，但各种质量低劣的空调仍然充斥空调市场，这些质量不过关的空调，经常成为价格战的推波助澜者。由于信息不对称，虽然业内人士对这些事情比较清楚，但消费者并不了解，舆论界也常常因为不了解而“助纣为虐”，在价格战上推波助澜。格力意识到，长此以往，类似格力这样的好空调可能会因“锦衣夜行”而影响企业的发展。而且，如果任由劣质空调继续在市场上招摇过市，大发横财，不但会影响中国空调业的健康发展，最终还会损害消费者的利益。

因此，格力的这次“攻心战”叫板“价格战”，实在有着重要的意义。那么，格力既然宣称“不拿消费者做试验品”，它的空调质量到底好在哪里呢？我们仔细分析如下：

一、压缩机。

压缩机式空调的心脏。格力所用的压缩机全是国际知名品牌，这些压缩机的制造工艺、质量设计和控制比普通压缩机好许多，因而寿命更长。

二、换热器。

换热器主要由铜管和铝箔组成。格力用的铝箔是亲水涂层铝箔，这种铝箔跟普通铝箔工艺的区别，是在普通铝箔上涂了一层亲水层。

亲水层有两大好处：第一是防腐蚀。空调器使用的场合非常复杂，家庭、餐厅、办公场所环境条件各不相同，有亲水层的铝箔能够有效防止空气腐蚀，这意味着在几十年实践中，空调的“肺”都很健康，可以正常运转。

第二个好处是不沾水。空调在换热过程中会有水流到铝箔表面，有亲水层水会自动流走，使空调器性能更好，更省电、效率更高。

换热器第二部分是铜管。铜管有光管和内螺纹铜管之分。格力空调在蒸发器上用的是内螺纹铜管，与同类的粗管径内螺纹铜管相比换热效率更高。格力空调的换热器由高效率的铜管和高性能的铝箔组成，节电指标特别好，由此获得了国家免检产品称号。

三、控制器。

控制器是空调的“大脑”，它的关键是芯片。世界上许多地方生产芯片，台湾、韩国是重要产地，格力电器选用的都是世界名牌产品，如日本的NEC、美国的INTEL。芯片质量好不好，主要体现在稳定性上。一些质量不过关的芯片，消费者短期很难发现问题，但时间一久就会发现，要么是抗静电能力不行，要么是失效、损坏。同时，格力空调组成控制器的其他元件，如一些大的电阻、电容、机电器等也采用进口产品，如松下、东芝等品牌。

四、空调管路。

管路质量好不好会带来严重后果。第一是泄漏：一些用户反映空调使用不到一个月就不冷了，维修人员到跟前一查，安装没问题，大多数时候是换热器的铜管发生了微漏。这类毛病靠肉眼和一般设备是检测不出来的，只有一种方法，那就是采用高性能的优质铜管。

跟机内压缩机相连的铜管，既要有一定的强度，又要有一定的柔性，压缩机震动时铜管才不会开裂。市场上铜管品牌很多，国内外都有，格力全部采用进口的优质铜管，并有专门的检测设备严格检验。对此，格力还专门对消费者保证，格力空调绝对没有微漏问题，五年之内铜管决不开裂。

事实是最有说服力的。重庆市一个居民小区，格力电器和另外两种品牌的空调同时中标，安装后同样受到人们称赞，但是一年后，差别就出来了：格力空调仍然像当初一样完好如新，另外两种空调却锈迹斑斑。

之所以如此，是因为格力把国内空调厂家普遍使用的冷轧钢板换成了镀锌钢板，还因为格力空调有80多种元器件来自国际采购，它们出自10多个国家80余家世界级经销商之手。虽然空调的外观都非常相似，但格力所选择的每一个元器件，却都是最优的。

就如董明珠所说，好的材料大家都可以买得到，它是产品质量好的必要前提，但却不是充分条件。要想保证空调质量，还需要在更多的环节对产品生产进行控制。这一点，格力已经做得比较完善：

一、格力拥有了很好的换热器制造设备和检测设备。

空调换热器是很关键的一个部位，格力现在有世界上最先进的，投资400万的氮检漏设备。这在国内的空调厂家中很少有，一些平常检测不到的微漏情况，格力都可以通过设备检测出来。

二、格力建设了长期运转可靠性实验室。

格力在空调投放市场前要经过三个月甚至更长时间运转实验，用恶劣的工况如超低温、超高温测试可靠性，以保证投放市场前经过测试符合国家标准要求，而这也是国内独一无二的实验室。

三、空调噪声的控制。

上世纪90年代初的时候，空调还处于供不应求的阶段，刚刚起步的格力在空调的质量上也是难以自夸。当时，有些刚安装的格力窗机竟然无法启动，一检查，原来是运输过程中空调的铜管被震断了。还有许多客户投诉格力空调噪声特别大：晚上开着格力空调，就像飞机在头顶盘旋一般。

由于空调噪声主要是由风机风道引起的，格力投入200多万美金对风机风道进行了专项研究，改善了风道质量。目前，格力空调的噪声在国内品牌中是最小的，已可以和日本的一些品牌媲美。

同时，在1995年的时候，格力就成立了行业独一无二的筛选工厂：600名工人对所有零配件进行100%的筛选，还有每条流水线设两名检测员，一共400多名检测员，一旦漏过一个机器或未检测出存在的问题，负责员工一律开除。这两支队伍加起来1000多人，目的只有一个——零漏检。

“要让消费者觉得买格力的产品就是买放心、买舒心。交到消费者手里的产品一定是百分之百放心的产品，我们绝不能把消费者当试验品！”这是经常挂在朱江洪嘴边的一句话。

格力如此花大力气要求自己控制产品质量，是一种什么意识在推动着他们？我在仔细研究、分析了朱江洪和董明珠两个人的思维模式后发现，推动他们这么去做的，是一种企业家意识。

要知道，格力在最初的时候也并不注重产品的质量控制。直到1993年，格力空调和其他国内空调一样存在着噪声和返修率高等问题，对此，企业内部存在着两种看法：一种意见认为，质量改进是一个缓慢改进的过程，格力最需要做的实现占领市场，在规模上、价格上向对手发起冲击。这实际上是一种先易后难的方式；另一种意见就是以朱江洪为代表的质量改革派。

客观来讲，这两种意见无论是过去还是现在都没有错误。问题是，在国内众多企业都选择了“贸工技”道路的时候，格力为什么偏偏要走一条先难后易的“技工贸”之路呢？如果说技术出身的朱江洪如此重视产品质量，我们可以理解。那营销出身的董明珠也如此重视产品质量，我们就要探究一下其背后的原因了。

通常来说，一个企业内部总会有众多的部门，站在局部的利益考虑，每个部门都是必不可少的，也正是这个原因，很多人总是在哪个部门更重要上持有不同的观点。以销售部和质量部为例，最常见的争论就是销售部认为没有自己对市场的开拓，产品质量再好也卖不出去，而质量部则认为没有过硬的产品质量，销售能力再强也是“巧妇难为无米之炊”。

这两种认识都没有错误，但却不全面。销售能力再强，也不可能卖掉一堆破烂；质量再好，没有强有力的销售，也难以在竞争激烈的市场上脱颖而出。从全局来看，这两个“拳头”有一个不够硬，就会影响企业的发展。

这样看来，习惯于从全局思考问题的董明珠重视产品质量，也就不足为怪了。董明珠是从企业的大局考虑的问题，而不是从自身的利益考虑的问题。

这么多年来，众多空调品牌一个一个在激烈的市场竞争中倒了下去，格力却像一个营养丰富的孩子，不断地茁壮成长，最终成为行业龙头。可以说，不是格力将众多的对手打到，而是这些企业自己将自己打倒了。

倒下去的企业，原因众多，但产品质量不过硬，服务不到位却是根本原因之一。虽然价格便宜，但越来越理性的消费者，不会再为了省掉一点点钱，而买一个需要不断维修的空调。何况，维修的费用还要自己出。

所以，当大家都把格力成功的原因归结为其独特的“格力销售模式”时，格力却清醒地意识到，格力空调的质量才是其致胜的关键。

润物细无声——格力超前的服务理念

服务理念不被消费者理解，一直是董明珠耿耿于怀的一件事情。也难怪，在大家都在强调售后服务的时候，格力却提出售前、售中、售后的服务理念，部分地“剥夺了”消费者上帝的感觉，消费者自然不乐意买帐。

我认为，格力的服务理念肯定是正确的，也必将成为厂家产品服务的必然发展方向。而格力的服务理念之所以在目前还不能被消费者广泛地接受，恰恰在于它的超前。

要想理解格力的服务理念为什么是超前的，我们就要先明白格力的售前、售中、售后服务理念的内容。

一、售前和售中服务是格力电器服务的一大特色。所谓售前服务，是指在产品设计、制造过程中多为消费者考虑，保证质量，不拿消费者当试验品。格力在调查中发现，用户在购买空调时，得到的最大实惠既不是价格低廉，也不是什么赠品，而是产品的质量保证。打个比方，假如格力的空调合格率达到了99%，那么按格力平均3500万用户计算，就意味着要有35万用户要投诉，这是一个很庞大的数字。何况，站在利益的角度，这35万投诉客户的维修费用，也是一笔惊人的数字，以格力的良好盈利能力，承担起来也感到很累。

二、格力的售中服务是在正确宣传、引导、帮助顾客作出购买决策的同时，严格执行管理制度，细化责任和义务，加强监督，确保经销商、特约维修点配合企业做好销售和安装工作。售中服务的关键点在于经销商和安装队伍，也是特别难以管理的一个环节。有鉴于此，从2000年开始，严格规范服务人员，就成了董明珠关注的重点。

尽管董明珠亲自抓服务人员的规范工作，可由于销量猛增，还是发生了一些售后服务不尽如意的问题，比如安装维修人员未经培训就上岗，这直接导致了他们的服务意识不强；再有一些网点安装维修人员不固定，淡季炒人，旺季就只能随意找人安装；还有一些网点服务人员素质差，随意安装、接上管线就走人，或者在用户家抽烟、吃饭等，这些都是格力的服务规则中不允许的。

三、售后服务则是用真诚、一流的服务态度，消除顾客的任何一点不满意，买得称心，用得放心，使之最终成为忠诚的顾客。

简单地概括，格力空调独特的服务观就是：空调产品的服务要强化在售前售中。也就是说，要尽量在用户使用空调之前，把可能会出现的各种问题解决掉。这包含两个方面：第一，空调的质量要过关；第二，空调的安装要标准。

鉴于此，格力不但提出了“空调产品的服务要强化在售前售中”、“不拿消费者当试验品”、“强化质量意识，超越售后服务”的口号，还严把产品质量关、材料进厂关、生产关、储运关、安装关，努力做到“零缺陷”。

“零缺陷”是全球质量管理大师、伟大的管理思想家克劳士比在20世纪60年代初提出的，它主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合我们承诺的顾客要求。

在大家都在想尽各种办法完善售后服务时，格力如此强调售前和售中的服务，不能不说是一种超前思维。改革开放之初，中国的各种产品，特别是家电产品，都属于紧俏货，能买到就不容易了，消费者根本不敢奢求什么售后服务。随着改革的进一步深入，市场的进一步开放，所有行业的产品慢慢都处于供大于求的状态，这就促使厂家和商家不得不通过完善的服务来吸引消费者的青睐。刚开始的时候，消费者对厂家的这种服务感到非常满意，很多人找到了“上帝”的感觉。可是，消费者的购买欲也是越来越理性的，当他们意识到这种售后服务在很多时候意味着他们买到的产品质量不过关时，他们就不会再对这种“上帝”的感觉满意了。

有一次，董明珠在重庆商场遇到一位消费者，是某大型企业主管营销的老总。他说：“我们公司安装空调，中层干部开会讨论认为格力服务不好，买了另一品牌。后来发现那种空调质量不行，没办法，还回来买格力空调，但你们的服务不好。”

这是消费者购买渐趋理性的一种表现，但也反映出一个问题，那就是格力的独特服务理念还没有完全被消费者接受，大约这也是让董明珠耿耿于怀的原因。其实，格力的服务理念要想被大众接受，是需要一个过程的。自从海尔的服务打出品牌后，这些年来消费者对产品的服务理念基本还处于海尔服务理念的影响中，要想突然完全接受格力的服务理念，自然不大现实。

但是，消费者选择格力的服务理念，是一个必然的方向。就如同上面提到的这位营销老总，他购买空调的主观意识显然是要找一家售后服务好的企业，可当他发现售后服务好的产品质量却有问题时，权衡利弊，他还是要选择格力空调。

而且，当大家都在打售后服务这手牌的时候，售后服务已经走入了歧路：消费者买回一台空调，隔三差五就会接到一些电话，“空调用得怎样？有没有什么问题？”甚至在你吃饭时，或者是休息的时候，这种“热情”的服务电话也会不期而至。这显然严重影响了消费者的正常生活，同时也从另一个侧面反映出：某些厂家纯粹是为了服务而服务。他们并不是真心为消费者着想，他们只是想要消费者知道，他们有着完善的售后服务。这些商家希望用这种方式来提高自己的美誉度。当然，也许还有另一个原因，那就是这些厂家确实对自己的产品质量不放心，对自己的产品没信心。

对这种现象，董明珠也有自己的看法：很多品牌现在都宣称24小时服务，电话回访，产品一安装，马上问空调好不好，空调有没有问题，第二天又打电话给你，问空调有没有问题。对于这样的做法，如果按正常的思维去分析，就有问题：第一，企业本身对自己的产品没有信心，我装了后根本不用打电话，我相信自己的产品没有问题，而用电话咨询要产生成本，不可能是无偿的，付费谁承担？我相信企业没有额外资金来承担，而是通过利润化解，这实际上是对消费者不负责任。第二，消费者认为我的产品坏了有人修，其实产品有问题厂家给你修，是必须要做的，是一个义务、责任，售后服务不能拿来作为吸引消费者买产品的理由。如果一味地宣传售后服务如何如何好，证明他落后了。

不管怎么说，当消费者的购买欲越来越理性的时候，他们就会对这种过度的售后服务感到厌烦。同时，强化产品的售前和售中服务也是时代发展和服务本身发展的要求。那种事后补救的单纯的维修服务方式不但已不适应形势发展的要求，还给企业带来了很大的负担，有时候甚至会弄巧成拙，严重影响到产品的声誉。

虽然“零缺陷”和“24小时上门维修服务”孰好孰劣仍存在争论，格力仍然一如既往地用自己的方式验证着自己的理念。1998年4月，在新出厂的格力空调装箱单中，增添了一张“中国质量万里行杂志专项质量投诉卡”。这就意味着消费者如果对格力空调有不满之处，随时都可以在“中国质量万里行”杂志对之进行投诉。这是一个很惊人的举动，也是一个充满自信心的举动。截至当时为止，还没有哪一家企业敢让一家专门报道质量问题的杂志对自己的产品进行随时监督。格力是第一个吃螃蟹的企业。

惊人的举动不止这些，抱着真诚服务的理念，格力在1999年又举行了一场让行业震惊的“800万用户大回访”活动，它向业界展示了一种全新务实的服务手法。从1999年10月中旬开始，格力在全国启动该活动，历时两个多月，动员人力近万人，在十几个省、市、自治区的销售范围内，为消费者无偿保养空调数百万台。

这一举动再次首创家电售后服务之先河。“嫁出去的女儿不是泼出去的水，”格力做到了经常像走亲戚一样去看看“自己”的空调。格力的服务理念在消费者那里得到了热情的回应。投入数千万元“亲情服务”一回，这是需要胆识的。在国内，格力大胆地第一个这么做了，而且做的轰轰烈烈，让人回味无穷。

格力此举不仅是向消费者介绍了一种日趋完善的服务方式，同样它也是在导入一种超脱于价格战、抢滩战的新的“战争领域”，从某种意义上说，这是一片全新的蓝海。如果此举能够带动国内家电行业共同提高在国际服务竞争中的战斗力，那么这就不仅仅是消费者的福音了。由于在服务理念上进行了全面提升，所以消费者感受到的必然会是一个持续的、长期深入的亲情服务，而不会像家电商战初级发展阶段中的那些普通而暂时的促销活动一样昙花一现。

朱江洪对“800万用户大回访”的必要性和内在动力，看得更远。他将这个活动的背景概括为“5个转变”：

第一是从被动服务向主动服务的转变。过去是有问题找厂家，现在即使没问题厂家也会主动上门察看。过去是需要投诉厂家才会派售后服务人员过去，现在不用投诉厂家自动找上门去。被动是有病才医，现在是小病就医好，没病防病。

第二个转变是从售后服务向售前、售中、售后一条龙服务转变。

第三个转变是向消费者灌输使用知识，让消费者与企业配合服务，也就是从自我了解到消费者共同了解的转变。

第四个转变就是由企业行为到社会行为的转变。空调产品已不是单纯的企业行为，一个企业不可能把服务的各个方面都做好，要发动大家来做。

第五是从虚到实的转变。虚的没用，要实实在在让消费者满意、感动。

总之，这次“800万用户大回访”活动，无论对社会还是对企业，都起到了震撼作用。而这种免费为消费者进行空调保养的举动，其灵感却来自一次偶然的事件：有一位台商买了新房子，准备装七八部格力空调。这位台商在谈妥了空调的价格后，又特意增加了一部分钱作为空调保养的费用。而且，他对空调的售后保养特别重视，在护养条款中对诸如一年两次上门清洗、每年为室外机支架上一次漆等都作了具体要求。

这件事对董明珠的触动极大。她意识到成熟的售后服务不只是一种维修责任，还应该包括一种护养能力，而且，是主动服务，而不是别人找了再去服务。

2000年销售旺季，格力又发起了“优质服务，由你监督”的大型活动，请消费者对工作人员上门服务过程中的态度、技术水平、操作规范给予监督，这一活动再次赢得众多消费者的好评。

虽然格力一再强调要保证售前和售中服务，淡化售后服务，这却不足以说明格力不重视售后服务。2005年，格力再次提出了令行业震惊的“整机免费六年保修”口号，伴随这一口号的，是格力电器当年销售量突破1000万台，成为名副其实的世界冠军。

为什么在销量如此大的情况下，格力又提出了如此口号？董明珠道出了其中缘由：格力电器提出“整机六年免费包修”是因为格力电器已经在产品质量和技术上做到了产品六年不需要维修，而此举也迫使行业内其他企业要把产品质量搞上去，无疑推动了行业的进步。

显然，格力提出“整机六年免费保修”，一是向消费者表明格力空调的质量保证，二也是继续给自己施加压力，在技术和质量上进行再突破。否则，卖得再多，那几个亿的维修费用也把赚得的利润给抹除了。

说到底，这是一种对消费者负责的态度。就在2006年6月7日，中国家电维修协会对外公布“2006年度用户放心空调品牌”，格力凭借完善的服务保障体系和在空调行业率先推行“整机六年免费包修”的创举，成为6家获此称号的品牌之一。

中国家用电器维修协会负责人表示，目前空调企业的服务保障能力参差不齐，而作为国内空调行业的龙头老大格力，其服务水准已经在行业内起到了模范作用。

2001年夏季空调旺销季节，一位在石家庄住院的客户打电话到格力销售热线服务中心，说他哥哥在深圳，身体不好，又不舍得买空调，她想买一台空调送给哥哥。不过她不想事先让哥哥知道，她要给他一个惊喜。这位女客户在电话里希望格力电器能帮她完成这个心愿。

销售旺季同时也是服务部门的“工作旺季”，每个人都很忙，而且这位客户的要求也不在格力的服务范畴之内。不过，本着为每一个消费者服务的理念，董明珠还是打电话给了格力电器河北办事处，要求办事处派人到医院面见该客户。同时，董明珠又派人在深圳找好了一位商家，确认了价格和机型。河北办事处的工作人员从女士手中拿了钱汇往深圳，同时让商家按指定地点给她哥哥装空调。没想到，关键时刻汇款迟迟没有到达深圳。为了不耽误用户使用，深圳商家在没有接到钱的情况下先把空调安装好了。

多年来，格力电器秉承“空调服务更应注重售前售中服务”、“您的每一件小事，都是格力的大事”等服务理念，通过售前严格控制产品质量、售中切实保障安装质量以及先后推出“快速反应部队”、“专家服务”、“免费大回访”、“安装巡视制”、“六年免费包修”等创新的服务举措，在广大消费者中形成了“买品质、选格力”的良好的声誉和口碑，得到了广大消费者的信任和青睐，并由此连续多年来保持了市场占有率行业首位的领跑地位，2005年还成为家用空调销量的“世界冠军”，因此格力成为“2006年度用户放心空调品牌”理所当然。

行走的幌子——诚信是最好的品牌

如果我们对中国众多家电企业的品牌形象进行一次梳理，会发现一个现象，这就是我们很难找到一个品牌能够持久地以它原来的形象出现在我们眼前。以电视广告为例，基本上每隔几年，一个品牌的宣传形象就会改变。

原因很多，有的是因为企业倒闭，品牌也就跟着消失；有的是因为企业的市场定位有变化，或者产品内容有变化，于是品牌宣传也要跟着变化。不管是那种原因，从品牌建设的角度看，频繁的改变品牌形象，不但会损害固有品牌的威信力，而且也难以使品牌的影响力在消费者心中扎根。

在这中间，格力大约是极少见的十几年保持品牌形象不变的一个企业。从上个世纪90年代中期就开始推出“好空调，格力造”这短短6个字的广告语，十多年间格力的广告用语几乎没有改变，即就是现时的推广也是在这一主题之下展开。因而，在消费者脑海中深深地印下了“格力就是好空调”这样一个印象。相反，很多原来比较有名的品牌，在这十多年间，每个时期都会有不同的广告主题语，这样变来变去，虽然每一次的广告主题都还不错，但在消费者脑海中难以留下深刻的印象。

格力品牌建设的核心理念是什么？“好空调，格力造”这六个字表面反映出的是格力空调的质量保障，背后却隐藏着格力的诚信理念。

简单的说，格力的品牌建设是以“诚信”为基础的。

顾名思义，诚信即诚实守信之意，发乎于心曰诚，言出必行曰信。先哲有“信乃立身之本”的训示传世于今，可见，说话算数对于做事为人是非常重要的。

做人要说实话讲诚信，做企业同样如此。市场经济从根本上说是信用经济，信用是构成市场经济体系的保证，谁拥有信用谁就拥有了畅通无阻的通行证，谁也就最终为市场所认可从而赢得市场。

带着欺骗的心态去做一个企业，这样随着时间的推移，会逐步被消费者所淘汰，被市场所淘汰。

回顾格力走过来的路，在空调行业有几百家，现在能剩下来的不过几家，为什么？原因是多方面，大家都埋怨是外部环境不好，是因为打价格战，更多的是我们有没有把消费者的利益摆在你的心目当中，如果把消费者的利益真正摆在你的脑海里，做每件事情都在想着消费者的利益，可能不会出现像今天的局面。

近些年，中国社会对于品牌的认知、关注热情也在不断升温，大家都开始认识到品牌的重要性并准备做些事。关于品牌的定义多种多样，其中一个是：品牌是产品与消费者之间建立的信用关系。换句话说，诚信是品牌的核心价值所在、灵魂所在。

大浪淘沙，真金始现。这些年来，空调行业腥风血雨，假概念漫天飞舞，伪技术招摇过市。听说有家企业实在没得玩，就在颜色上搞花样，据说还要申请专利。类似这种舍本逐末、愚弄百姓的做法大行其道，不能不说是中国企业的悲哀。但市场是公正的，你骗得了一时骗不了一世。

值得欣慰的是，经过多年的优胜劣汰，市场的品牌集中度在不断提高，这是市场对理性、对诚信的招唤，也是对像格力这样始终秉承诚信经营的企业最好的回报。

可以说，诚信回归之时，就是市场规范、品牌昌盛之时，如果众多的生产厂家都能够和格力这样讲究诚信，又何愁产品得不到消费者的青睐？

现在，各行各业都在“讲信用”，这显然是鉴于长期以来信用缺失而采取的补救措施。其实，不但市场经济需要信用，市场经济本身也包含着对市场主体的信用需求。比如价格规律要求人们遵守等价交换、平等互利的原则，竞争法则则要求人们树立公平的竞争观，经济的复杂性又要求市场主体尊重契约和合同等等。

在现代经济活动中，从商品市场的买卖到资本市场的借贷，从要素市场上的交易到证券市场上的支付等等，无不体现着信用。没有信用就没有交换，没有信用就没有秩序，没有信用市场经济就不能正常运行。

同样，一个企业只有主动讲信用了，才能希望它的合作伙伴讲信用，才能让消费者相信它的产品，然后才能具备品牌形象树立的基础，以保证企业的持续发展。在成熟的市场经济条件下，诚信不是空洞的概念，而是资本、财富，也是企业无形的竞争力。一个企业，缺少资金可以借贷，而缺少了信用，连借贷这条路也只会被堵死。格力首倡并实行的售前、售中、售后三位一体的服务体系，从根本上讲就是要在市场上树立良好的信用形象。

GE是一家美国公司，它会把诚信这样东西放在第一位，这其实也是必然的：“诚信意味着永远遵纪守法，不仅要遵守法律的条文，而且还要遵守法律的精神。”更重要的是因为他们看到：“诚信远远不只是个法律问题，而且是我们一切关系的核心。”正是因为诚信是根本上凝聚起整个公司的核心力量，是联系起人与人之间关系的纽带，所以GE把诚信看作是公司价值观得以运行的基础，是重中之重。有了诚信，就会使彼此的信赖成为习惯，只要你说了我就相信，无需猜度，一致性非常高。在此基础上，只要是大家都认为有价值的事，就会去做，价值系统就会发生效用。没有诚信，公司无论对内对外都无法建立充满信赖感的氛围，这个公司自然也就没有灵魂，没有文化。

企业毕竟是要做生意的，如果说文化是品牌的灵魂，那么诚信则是品牌的基石，二者缺一不可。诚信问题是现代契约经济的核心本质，不管是政府、企业和个人，都会涉及到这个问题；讲究诚信不仅是建立和谐社会，改善人与人之间的利益关系的实质关键。同时，也是企业能否生存发展的关键，一个成功的企业品牌如果没有诚信的支撑，这个品牌充其量是个空壳，根本无法存活下去。

在当今发达的信息社会里，随着消费者自我保护意识的不断增强，一旦企业或个人出现一点微小失信行为，失信的信息会很快地流传开来，失信者立即会被市场、社会所抛弃，美国的知名品牌“安然”和日本的名牌“雪花”，便是我们的前车之鉴。

美国可口可乐公司董事长说过，只要可口可乐这块牌子在，即使是有一天公司的全部有形资产被一场大火化为灰烬；那么我坚信，在第二天全世界报纸的头版头条上，一定会有世界各大银行争先恐后给可口可乐公司贷款的新闻，这不是吹牛和狂妄自大，而是诚信这块企业基石使品牌在公众中产生的巨大力量。

一个品牌，有了丰富而深厚的文化内涵，有了至真至爱至诚的企业精神，再经过几代人几十年甚至上百年的努力奋斗，才能成为消费者迷恋与追求的名牌。

格力这个品牌的含金量有多高，格力电器又是如何重视它的品牌，我们从一件事就可以看出：

2003年10月28日，《粤港信息日报》（现更名《民营经济报》）刊登了《格力进军厨具市场》，并被广泛转载，一时间格力电器被误传将进军厨具市场，格力的专业化道路也受到了人们的质疑与猜测。

接着，2003年11月4日，格力电器在全国二十多家媒体发布声明称格力电器只生产空调，在有关媒体报道中，某公司借用“格力电器”及“格力空调”这一属于格力电器的商号和产品来宣传自己及产品，严重误导了广大投资者和消费者，是一种侵权行为。

而格力电器声明中所指的公司正是与其同属格力集团的子公司珠海格力小家电有限公司（以下简称“格力小家电”）。

对此，格力小家电也不示弱。2003年11月5日，格力小家电向媒体及各地经销商发了一份落款为格力集团的《“格力”商标授权使用说明》，该说明署名为格力集团公司。说明指出，格力电器以及格力小家电均为集团授权经营的家电产品专业子公司，授权合法使用“格力”字号和商标。

2003年11月11日，格力集团在某全国性大报整版刊登了名为《奋进中的珠海格力集团》的宣传文章。文中声称，格力集团授权珠海格力小家电有限公司使用格力商标。这一澄清否定了此前格力电器声明中的说法。

一时间，格力集团与格力电器品牌之争达到高潮。人们纷纷疑惑的是，同属格力集团的子公司，格力电器为什么如此霸道，不允许它的“小兄弟”使用“格力”这个品牌？

首先，我们要清楚，“格力”这个品牌，是朱江洪一手创立的。也就是说，“格力”这个品牌不是来自于格力集团，而是来自于格力电器。格力（GREE）创立于1991年5月，之前经历过海利、海乐、GLEE品牌的演变。后来，集团的领导对格力（GREE）很是欣赏，便抓过去充公了。而当时，集团要求每年格力电器不得少于3000万的广告费用。

一直以来，格力电器与格力小家电关系疏离，前者常埋怨后者不重视产品质量，因打的又是“格力”牌子，影响格力空调声誉，而格力小家电的声誉在业界也并不是很好。《中国经济周刊》查看的数据显示，2002年，格力小家电的电风扇总维修率6.4%，电暖器总维修率6.2%；在2003年，电风扇总维修率6.2%，电暖器总维修率6.0%。据业内人士分析，这样的维修率是比较高的，而且还有很多的维修难以统计。

由此，在格力小家电质量不能完全保障的情况下，很多买了格力小家电的消费者纷纷投诉格力电器，从而引发了一系列的纠纷，这也对格力电器的声誉带来了一定的负面影响。

正是为了保护“格力”这个来之不易，而又含金量充足的品牌，格力电器才对“小兄弟”板起了脸孔。

由一些外企曾经主动找到格力，希望能为格力做贴牌生产，从赚钱的角度来说，格力自然是求之不得。但是董明珠再一次拒绝了对方，因为她不想砸了格力这个牌子。

一个品牌的建立，需要企业小心翼翼，经过长时间的积累才能在消费者心中留下深刻印象，而一个品牌的毁灭，却只会是瞬间的事情。我们应该都还记得2001年的“冠生园风波”：

2001年中秋节前，南京冠生园食品厂用陈馅经翻炒后制成月饼出售的事件，被中央电视台曝光。《中国商报》也对“月饼事件”进行了系列报道。南京冠生园月饼顿时无人问津，很快被各地商家撤下柜台。许多商场甚至向消费者承诺：已经售出的冠生园月饼无条件退货。南京冠生园的其他产品如元宵、糕点等很快受到“株连”，没人敢要。南京冠生园从此一蹶不振。住在南京冠生园食品厂附近的居民说：“从前这里车水马龙，很是热闹，真没想到，一个享誉七十年的老企业一下子就垮了。”

可以想象，一个七十年的老企业，肯定已经培养出了很多忠诚于它的消费者，可就是因为不讲诚信，就崩溃于一旦，诚信的力量可见一斑了。

最好的品牌不在电视广告上，也不在平面媒体上，而是在人们的口里，被人们传诵、赞美。口碑相传才是最好的品牌，它应该是一面“行走的幌子”。

根据我在网上的调查，在空调的品牌宣传中，格力空调是最获推崇的。也就是说，如果谁在网上发个帖子咨询买什么空调比较好，大家基本上会首推格力。再有就是美的与海尔。显然，格力已经在良好的口碑宣传中获得了广告宣传的效果。同时我们也可以推测，一个可以被人们口碑相传的产品，必定是值得人们信赖的产品。而口碑相传，实际上也部分解决了人们不得不拿出大量时间辨析各种虚假信息的窘境。

随着科学技术的发展，各种信息传播的渠道也变得越来越多。传统的广告与报纸虽仍是企业宣传的首选阵地，但各种新的宣传模式的出现，如网络宣传、分众楼宇广告等无疑在开始瓜分传统宣传阵地的蛋糕。

很多企业每年都会拿出大量的广告费投放到这些宣传渠道去，企业对广告的重视，同时让消费者的世界变成了广告信息汹涌澎湃的汪洋大海。现在，无论我们是坐在公交车上，走在路上，还是在电梯口，广告都会扑面而来，就连每天上班打开电脑都会有数不清的广告扑面而来，让人防不胜防。而对消费者而言，变化越来越快的社会也让他们不得不去关注一些信息，不管是假信息还是真信息，他们都要看一遍，因为他们不知道哪个信息是真的，哪个是假的。

当人们被各种各样的信息包围，不得不去花费大量的时间去分辨哪些有用，哪些是垃圾，哪些是虚假信息时，他们实际上已经对广告产生了厌倦感。在这种情况下，各种广告的投入产出比就已经不再像以前那样被人们称赞了。

面对各种各样的虚假信息时，人们更愿意相信的是什么？对，是口碑。而这，显然是一个企业宣传能达到的完美境界。

营销的宗旨是通过打动消费者从而让企业获得盈利，而对于满意的顾客来说，他们如果愿意将自己对于企业的产品或者服务的经历告诉别人，并一传十、十传百，这种力量将是巨大的。

让人们口口宣传，重视营造人们的口碑无疑是最好并且最廉价的广告形式，特别是在当下消费者生活节奏紧张并缺乏足够的时间来研究、对比各类企业的产品和服务的时候，亲朋好友或者其他人的消费体验对于消费者的决策就起着至关重要的作用。比如人们买房子，总是要先到目标楼盘的社区上去看先住的或者先买的人的评论再做考虑；买数码产品，很多人首先是去看网上的各种人的使用感受以及权威的评测结果；人们要去吃一顿窗体底端美食，总是会向周围的人打听哪里的餐厅最有特色……

在消费者的头脑里，当他们要购买某类产品的时候，他们的大脑里面立即的反应是像搜索引擎一样先检索看看自己的亲朋好友同事有没有类似的消费经历，他们非常乐意倾听这样的经验，并把这种别人告诉的经验作为重要参考依据。如果企业的品牌给消费者带来的都是好的印象，那这家企业无疑是最大的赢家，因为它赢得了好的口碑，但是如果企业的品牌遭受着别人的批评，那则是企业的悲哀，更悲哀的是企业可能都不知道什么人在什么场合讲了它的坏话，它甚至都不会相信是因为口碑阻挡了它的一部分顾客，遮挡了它的生意。

最伟大的品牌是那些被人们口口相传的品牌，最省钱的宣传也是做到被人们口口相传，虽然任何一个企业都不可能真正地脱离媒体宣传，但如果一家好的企业多了口碑相传的影响，岂不意味着花同样的钱，却得到了更大的收入？

第八章　大工业精神

追寻福特的脚步——企业精神的五个范畴

“我想我是寂寞的，至少在中国的制冷工业界。我一直把踏踏实实做事的‘工业精神’作为格力的发展信条之一，但真正读懂其中含义的人又有多少？”

这是董明珠发自内心的一句话。当众多媒体关注到了格力的辉煌与董明珠的张扬的时候，却很少有人试着去了解董明珠的内心。

没有人真正想去弄明白，为什么在众多的企业之中，偏偏格力是个“另类”？为什么大家都在遵守甚至维护共同的游戏规则时，董明珠要打破种种行业陋病？其实有众多的为什么需要解答，可惜的是媒体只喜欢锦上添花，只喜欢报道现象而不愿意挖掘原因。

在董明珠看来，人不是赚钱的机器，人应当有自己的事业心，青史留名谈不上，但留下一个好口碑，搞好一个企业，还是她力所能及的。

儒家说人生应追求“三不朽”，即“立功立德立言”，简单说就是一个人在社会上努力奋斗而留下的可供后人怀念的痕迹。“立功”就是建功立业，“立德”就是成为道德楷模，“立言”就是留下深邃的思想言论。董明珠自己承认，“立德”、“立言”她不敢奢望，但“立功”她却是可以追求的。

其实，这个世上，就是能够做到立功的人，又有几个？就是敢于想一下去追求这“三立”的人，又能有几个？要知道，这三不朽要是都做到了，那就是“圣人”了。

所以说，格力能得到董明珠，是格力的幸运。在这个大家都在为钱疯狂的年代，董明珠给我们带来了另一种人生态度。如果我们的国家，我们的企业多几个像董明珠这样的人，何愁国家不能富强，企业不能腾飞？

只有深入到了董明珠的内心，你才能明白为什么她能够创造那么多的传奇，也才能明白格力为什么能成就今天的辉煌。

董明珠喜欢福特，因为福特把制造汽车当成一项事业来做，而不仅仅是通过制造汽车去赚钱。正是因为此，董明珠在读完《亨利·福特自传》后，说出了上面的一段话。福特精神是一种创新精神，是执著于自己的理想、坚守自己理想的精神，而这，恰恰是董明珠最为欣赏的。

董明珠很幸运，因为她的做事风格得到了朱江洪的支持；格力很幸运，因为董明珠把她的企业家精神贯穿到了格力的企业精神之中。在很大程度上，格力的企业精神就是董明珠的企业家精神的一种反映。

做企业就是做人，是人们的共识。企业会有企业的精神，企业家也会有企业家的精神，企业精神和企业家精神之间有着什么样的关系？通过研究分析我发现，如果不了解一个企业的企业家精神，我们就很难明白这个企业的精神。正如我们如果不了解董明珠的思想精神，就无法理解格力的企业精神，因为它们之间，有着共通的东西。

既然企业家精神往往要通过企业精神表现出来，我们就需要弄明白，企业精神包括哪些要素？它又是通过什么方式体现出来？企业精神在某种程度上具有客观性，企业家精神却更表现出一定的主观性，它们之间是如何相互制约，相互促进的？

让我们先看看什么是企业精神。

按一般的定义，企业精神是指现代意识与企业个性相结合的一种群体意识，它往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，通过厂歌、厂训、厂规和厂徽等形式表现出来。

但这样的概括显然并不能代表它的真正内涵。

所谓现代意识，本身是一个玄虚的概念。在今天的商业世界里，也并不是只有“现代”才能生存和发展，无数案例证明：那些传统的、民族的、复古的甚至被归属于夕阳产业的企业，甚至可能生存得比前卫的、时尚的、领先潮流的企业更好。

没有一个企业家和企业没有自己独特的个性，单纯个性已经成为泛黄的历史标签，那些被简单文字固化的所谓企业精神，往往只存在于企业办公室的墙上。

那么，我们要诊断的企业精神究竟是什么？

在我们看来，企业精神首先是一种符合社会伦理要求的价值观。已经有越来越多的人承认企业是一种社会公器，企业甚至在今天已经成为组成社会的基本单元之一：绝大部分家庭里的绝大部分用具都来自于企业，世界上最主要的人群构成了企业这个最大的组织……因此，企业精神的内涵，不可避免地要承受社会伦理的检验。

其次，企业精神是企业家理想与价值观在企业里的真实体现。没有一位企业家会承认自己没有理想、价值观，但是，被社会伦理所接受的价值观与企业家发自内心的理想是否能融为一体，企业家的内心理想是否与企业追求利润的本质相吻合……重重矛盾之中，企业精神往往被无情地误读。

人类丰富的历史和现代企业的快发展不断表明，企业精神主要包括五个大的范畴：政治精神、工业精神、商业精神、社会精神、人格精神。

这五个大的范畴，包含了企业家成长乃至中国社会发展历程的精神地图。

从过往的经验来看，大多数中国企业家的精神成长历程具有惊人的一致性：开始的时候，大家的惟一目标就是寻求生存，因为没有足够的实力去做更大的事情，就只能哪个赚钱做哪个，等到最终发现了一个能赚钱的行业，就开始了企业的原始积累——生存本能和狭义的政治精神在此阶段相应比较突出；等到积累了一定的经验、人脉、资源之后，企业就开始寻求效益的持续增长和利益的最大化，这时候，企业精神开始有了分化——根据企业选择的方向不同，企业要么表现出工业精神，要么表现出商业精神；要是能够持续增长，企业具备了抗风险的能力，这是就会考虑品牌塑造、回报社会，在此阶段，社会精神相应突出，政治精神也进一步发扬；企业发展到最后，企业家人格理想与企业的长远目标完美融合，形成自我实现，达到人格精神阶段。

实际上，企业精神的五个范畴之间并没有明确的界限，每种精神的外延在现实中都可以无限扩大，直至包容整个企业精神。但是，为了更深切地明白什么是企业精神，我在这儿还是决定把它的内涵固化在通俗的范畴里：

一、政治精神：商业即政治，企业的存亡与发展和政治体制、政府公关甚至官商关系息息相关。

二、商业精神：以效率和效益为基本出发点，追求组织（股东）利润的最大化。

三、工业精神：以组织的持续成长为基础思维，通过对产品及服务的持续改进，保证组织在相当长的时间段里具有可持续的增长性。

四、社会精神：通过回报社会、反哺社会，使组织及领导者能赢得社会伦理的认可，同时使领导者获得内心的满足与自我实现。

五、人格精神：组织理想与领导者个人理想高度融合，不以单纯追求利润为目标，通过合乎社会伦理的商业逻辑，在保证组织持续成长的同时，满足领导者兴趣爱好、个人理想的极大充实。

企业精神的这五个范畴，相互之间互相渗透，互相影响。而企业家对它们的不同把握和理解，也直接影响到了企业未来的发展。现实中，每种精神的凸现都会给某些企业带来辉煌，但同样，每种精神的凸现也给某些企业带来了灾难性的后果。

一、政治精神。

中国的传统文化精神与政治体制结构决定了政治情节是中国企业最初承载的精神支柱。在中国的历史长河中，即使在改革开放之前，政治因素也都是中国的企业生存发展无法逾越的鸿沟。

这就导致了中国的企业经常出现一种现象，那就是成也政治，败也政治。企业的生死，很多时候直接与企业与政府关系的远近、与具体官员的亲疏有关。以“红顶商人”胡雪岩为例，他之所以至今被中国的企业家推崇，就在于他能看清大的政治气候，同时能良好把握与政府官员之间的距离。但现在，这种“官文化”与“商文化”之间正在发生激烈碰撞与精妙博弈。

企业家对政治精神的追求，首先体现在不能政治幼稚、不辨大局，不能去对抗政府。但是，企业毕竟不是政府部门，不能完全代替政府，不能以政策和目标的实现为己任。企业是经济单位，需要利益优先、效益优先，它只能通过提高自身效益，才能为社会作出自己分内的贡献。

许多企业家对政治精神的理解，是要像胡雪岩那样从容周旋于官府势力，背后则是金钱寻租、利益合谋。其实，靠搞定政府来搞定市场的企业非常脆弱与危险。随着政府的职能转化，市场经济的逐渐成熟，政企关系、官商关系正在发生微妙而巨大的变化。

这是因为，作为公共管理机构，政府需要的是财政收入和社会稳定，而这些都必须依靠经济的发展才能实现。这同时也就意味着，政府需要的不是那些和政府关系好的企业，而是能盈利的，能给社会带来效益的企业。这样一来，政府只要不徇私，就必然会在资源和政策上向成功的企业倾斜。因此，对企业而言，获得政府资源和支持的第一要素不是关系，而是如何办好自己的企业。这是一个良性循环的过程，企业良好的盈利能力可以使政府在政策上对之进行扶持，而政府的政策扶持又使企业获得了更好的发展优势。这就是说，一个企业实际上承载着政府的希望和重托，也承载着官员的政治前途。

皇明集团董事长黄鸣说过：“从企业创立之初，皇明公司的主要力量就不是去与某个领导人搞好关系，让某个人来决定企业的命运，这样风险很大。只有企业命运与地方政府发展紧密联系在一起，一荣俱荣，一衰俱衰，对企业而言才是最大的安全。因为企业可能破产，但城市从来不会破产。”德州原来的城市名片是扒鸡，现在变为了太阳能。在草创时期，黄鸣也遇到过来自底层行政部门的很多阻力。但随着集团的快速发展，他极力向地方领导展示太阳能产业发展的方向、皇明公司的大好前景。当德州政府看到太阳能产业发展很兴盛，希望其能够更快成长为地方支柱产业，就开始了政企关系更高层次的策划。

企业一旦与城市牵手，就可以调动城市的很多资源来促进企业发展。企业发展遇到大的困境时，政府也不会坐视不理。政府支持了一个成功的企业，既可以展示他们的执政能力，也可以积累他们的政绩和资本，实现他们的社会价值。当企业需求与政府需求一致时，企业就成为了政府及城市发展强大的支持者，没有不成功的。

万通集团董事长冯仑把讲政治理解为听党的话，他发现不管政策怎么变化，以万科为代表的一类公司总是受益的，因为他们是几年前就按政府的要求，来做自己的规划战略和服务。这其实也是王石一直的理念：“如果出现一个政策的变化，对行业都是问题，对万科如果不是问题，那不正常；如果只对万科是问题，那万科就有大问题。”这种理解，可以说是掌握了企业政治精神的精髓。

二、工业精神与商业精神。

工业精神在中国企业界的盛期，董明珠起着不可忽视的作用。自从2004年格力和国美叫板后，董明珠提出的“大工业精神”成为工商界讨论的热点。人们无不反思，在商业精神已经泛滥的中国，工业精神是不是应该被人们重新重视？毕竟，中国现代化的经济发展，一直都缺少了工业精神这一课。

如果我们想知道哪种精神对中国的经济发展有利，就需要先弄清楚这两种精神的概念。

根据业界的归纳，我们可以勾勒出目前人们心中认为的两种精神的大致轮廓。

商业精神就是不惜一切代价通过榨取上下游企业的利润空间、肆意炒作，用侥幸与投机来攫取短期利益，不以技术创新和产业升级为目的。功利成了商业时代种在人们心中的病毒，人们开始只注重结果而不问过程。价格战、同质化、产能过剩等不良现象，均因商业精神的泛滥而来。

工业精神的特点是，重视理性，重视实业，重视科学，重视“合理谋利精神”和艰苦奋斗，重视人力资本，重视法治，重视树立经济伦理意识，重视创新。比较简单的说，工业精神包括专业化精神、务实精神；追求效益第一，而不是规模第一。

根据这种理解，工业精神取代商业精神是必然的、也是必需的。舆论倾向也表明了工业精神在这场大讨论中的优势地位——中国的企业要想做大做强，就必须抛弃商业精神，坚守工业精神。

从理论上讲，现实舆论其实有两个误区：其一是将两种精神的平行交融关系误认为是非此即彼关系，必须要谁来取代谁；其二是概念和范畴模糊，以部分商业企业的行为标准来概括商业精神，以部分商业企业与工业企业的博弈关系，将商业精神与工业精神设置为一对天然矛盾体。

零售企业滥用销售终端优势地位，损害供应商合法权益的现象在当前确实大量存在，但这仅仅是狭义、变形的商业精神，或者说是无序的商业竞争行为，它是商业精神的负面显现，掩盖了商业精神的正面意义。

工业与商业是社会价值链上的两个重要环节，是原材料到产品继而到商品出售的主要创造者和实现者。所谓工商不分家，两者的行动指南虽因社会分工不同略有小异，其本质也是一致的。那就是“你的价值取决于你给客户带来的价值，一切企业行为都要以客户为本”。

从深层次来看，商业精神同样包含着工业精神的内涵。少说空话多做实事也好，专业化的务实精神也好，同样是“为客户服务”的价值体现。只是两者强调的重点有所不同：工业精神强调技术创新，商业企业侧重于服务创新。

相对于商业精神带来的负面影响，中国现阶段提倡工业精神是一种理性的做法。不过，对于工业精神的内涵，我们需要进行充实与创新。毕竟，在传统的工业精神里，机械制造业以技术为核心，技术制胜是所有企业的生存依据，技术创新成为压倒一切的主流，科学管理是其支撑，绩效导向是肯定的，但缺乏人文的技术理性也同样是没有持久竞争力的。而现代工业管理已远非“铁人精神”时代可比，埋头苦干、过度理性将导致管理的天平倾向于科学的精神，而忽视人文的精神。

另外的问题还在于：商业精神难道就仅仅在于冒险与投机，仅仅在于贪图财富，商业精神就意味着暴富与浮躁吗？中国每年成千上万项专利，有几项是成功市场化了的？这难道不是商业精神缺乏的例证？市场竞争日益惨烈，即使将铁人精神发挥到极致，没有机智的商业头脑也很可能会徒劳无功。

德国企业对工业精神的执着应为中国企业的榜样，他们在工艺上精益求精，即便是低层次的工人也不把自己看作挣钱的工具，而是一个创造自身工艺的体现。他们的商业精神则体现在产品开发以客户需求为导向，市场营销以功能诉求为焦点，售后服务以客户便利为前提。这是两种精神高度融合的结果。他们数量很多，规模不大，几代人专注于一个产业，不张扬，做“隐形冠军”。中国企业都在争做500强，他们是争活500年。

中国企业奔跑得太久，没有时间容他们静下来思考太多：在商业社会里，工业精神与商业精神同样重要。其实从格力的已有行为来看，董明珠所提倡的工业精神也不再是狭隘的工业精神意义，而是工业精神与商业精神正面意义结合的完美体现。

比如董明珠提出的正和博弈，要求经销商与供应商的共赢；再比如董明珠坚持不打价格战，保持企业合理的效力等等，都是工业精神与商业精神的融合，而不仅仅是工业精神的表现。只不过，董明珠是把商业精神的正面意义表现了出来，而人们所厌恶的是商业精神的负面表现。

三、社会精神。

社会精神的实质为社会责任，但往往被片面理解为慈善。

2007年4月11日，胡润的慈善榜和企业社会责任50强同步推出，凸现出社会责任和慈善在主流人群中对等地位的同时，也清楚无误地传达了一个信息：社会责任与慈善并非一回事。

将社会责任与慈善简单对等是一种扭曲，同样还有另外三种扭曲：一是道貌岸然。各种各样的会议开了，各种各样的豪言壮语也说了，神清气爽地回家倒头一睡，就把自己揽下的社会责任抛到了九霄云外；二是不务正业。曾获得诺贝尔奖的经济学家弗里德曼和哈耶克，就认为在自由社会仅存在一项企业社会责任，就是在遵守游戏规则的前提下使用其资源和从事旨在增加利润的各种活动，而过多的企业社会责任是有悖于自由的，并将被政府、社会所奴役；三是竭泽而渔。有些企业家理想色彩过重，在穷人的眼泪中迷失了自己，倾囊相授的结果是让自己也一贫如洗。

当企业家具有强烈社会责任的使命感时，他事业发展的动力就不会因为财富的膨胀而满足，也不会为了利益的驱使而违法乱纪。抛去那些简单化、模式化的社会责任表述，企业家们需要一种怎样的境界去构建自身的社会责任意识呢？

（1）公民意识，即具备一个企业的基本功能，成为一个合格的企业公民。作为企业来说，它有义务对客户提供高质量的产品，提供更多的信息，讲究诚信，尽可能地减少成本，保持合理的价格等。而不是因为利益的驱使，制造毒奶粉，添加苏丹红，或者夸大产品效果，对客户推卸售后责任等。企业的存在是满足客户的需要，而不是靠欺骗和违法骗取钱财。

（2）内部和谐意识，即善待员工，对员工负责任。西方社会最早提出社会责任的概念就起源于劳资矛盾，而当今中国所谓的“血汗工厂”、“吃人煤矿”等也使劳资矛盾凸显出来。一方面跨国企业以社会责任标准作为采购条件对中国企业提出了要求，另一方面企业也有责任主动地减少这种矛盾冲突，避免激化，为员工提供安全、健康的工作环境。马云认为，员工工作的目的不仅包括一份满意的薪水和一个好的工作环境，也包括在企业中能快乐地工作。他认为阿里巴巴最大的财富就是人，不快乐的工作就是对自己不负责任。

（3）善待社会的意识，即主动营造了良好的社会氛围，节约资源，保护环境，升级产为结构，为社会提供更多的就业机会。也许一个企业可以满足客户的需要，可以善待员工，但是却经常激化社会矛盾，浪费资源，污染严重，进行简单的恶性竞争，那么这样的企业依然算不上真正承担了社会责任。

（4）将社会责任植入商业模式里，这既包括以推动公益项目持续发展为目的，也包括直接以公益为诉求的企业精神。

被评为“最具有社会责任感”的亿利集团，其董事局主席、总裁王文彪曾放弃前程似锦的仕途生涯，只身来到盐碱硝混生的露天湖——哈拉芒奈湖，承包了濒临倒闭的杭锦旗盐场。通过大规模的资本下乡，直接拉动农村的基础设施建设和第三产业的发展，又可以实现工业与农业、农户与企业的结合，同时也增加了当地农民的就业和收入。

而曾经在商界叱咤风云的女强人——吴士宏则走出了一条别样的路。从一名勤杂工到微软中国的第一位本土总经理，最后成为TCL的常务董事、副总裁，她演绎了一段经典的“灰姑娘”的经历。但从2003年开始，她怀揣价值数千万的TCL股票从人们的视线中淡逝而去，到2006年夏天，吴士宏带着两本译作——《如何改变世界：社会企业家与新思想的威力》和《穷人银行家》再次出现在公众视野中。从对公益事业的偶尔一次“玩票”，到触动真情，再到倾心投入，吴士宏完成了从商人到社会企业家的蝶变。人到中年多冷静，但她却开始有了自己真正的偶像和执著的追求，那就是孟加拉的“穷人银行家”尤努斯以及他所秉持的以企业的方式解决社会问题的理念与实践。

四、人格精神。

企业家成为企业的领导者，不仅仅体现在行政方面，能否成为员工精神上的依托和感情上的汇聚中心，才能真正激发员工队伍承担工作的热情，做出创造性的奉献。只有企业家具备了相当强大的人格精神，才能真正得到员工信赖，受到员工的尊敬。

但是，人格精神并非简单的个人爱好、个人理想，更非简单的企业家品德。从企业精神的五个范畴看，人格精神无疑处于企业精神金字塔之顶，基本涵盖和超越了前四种精神，同时也以前四种精神的实现为自我实现的前提。而从企业生存发展的角度看，起正相关作用的人格精神，必须具备两个限制条件：

一是真实的发自内心的个人爱好、理想和价值观。换句话说，是企业家真实内心价值观的外在表现。没有一位企业家会承认自己没有远大的理想，但是，具体表现出来的，往往是粘贴在办公室墙上的干瘪口号。

在今天的中国社会，出现了相当一部分“会议企业家”，他们在企业做到一定规模，管理进入一定规范之后，开始热衷于四处演讲，参加各种各样的会议论坛，把自己的经营理念（其实是概念）、远大理想（其实是口号）、社会责任（其实是政治投机）套上人格精神的外衣展示给世人，这样的企业家具备了人格精神吗？

在很多企业里都会看到这样的老板：面对员工口惹悬河地大讲要对企业忠诚、每个人都要承担社会责任、要关注民生，或是滔滔不绝地描绘员工与企业共同成长的美好蓝图……但在实际的经营管理中却判若两人。自己吃喝嫖赌花天酒地，却任意拖欠员工工资，经营短视行为严重，这样的企业家，具备了人格精神吗？

登山是“不断被命运选择”的王石的人格标签。在不同场合，总有人提出这样的问题：“你登珠峰的做法令人佩服，但作为上市公司董事长，这样的做法对股东负责吗？”王石的回答是：“不能因为是上市公司的董事长就没有个人生活。”但同时，他也一直在考虑如何规避投资者的风险。答案就是尽可能增加透明度。尽管登山是个人生活，但由于这项运动的风险性，仍可能会影响公司股票的行情，所以，王石决定让自己的行为尽量透明，让股东知道这些情况。

毋庸讳言，王石具备了强大的人格精神：他有极强的政治敏感度，不缺政治精神；他执着于把万科打造成中国最好的房地产商，要造中国最好的房子，不缺工业精神；他把万科从一个小小的产品代理商做成了沪深两市房地产上市公司第一名，不缺商业精神；他不行贿，注重员工回报和回报社会，不缺社会精神。然而，除此之外，王石人格精神的实现，还有三个要素至关重要：一是真实；二是符合社会道德标准；三是有驱动企业不断成长的商业模式，使之在实现个人理想、爱好的同时，能对投资者、股东和员工负责。

与之相似的是董明珠。格力和万科之间有着比较多的相似之处。比如王石经过多年的努力，终于把万科从多元化发展拽回到专业化经营的道路上来，而格力一开始就决定了走专一化的道路；和王石相比，董明珠的政治敏感度似乎表现得不够充分，但深入挖掘就会发现，董明珠是非常具备政治精神的，这从格力与政府高层之间的“无障碍沟通”就看得出来；至于工业精神，更是董明珠念念不忘，也是一直都在身体力行着的；董明珠把格力从一个空调小厂做到了销售量全球第一的世界名牌，可见她不缺少商业精神；在人格精神和社会责任意识方面，董明珠更是有着独到之处，这个将在下面的章节中讲到。

真实是企业家人格精神的基础，只有真实的价值观和世界观，才能使企业家获得真正的内心满足和自我实现。只有真实的理想与企业的融合，企业家才能够心胸坦荡、宽容待人，胸中装得下五颜六色的事，容得下各种各样的人，甚至在必要时能够忍受各种误解和屈辱。

符合社会道德标准是企业家人格精神的外部条件，曾有人总结美国精神是一种对财富的贪婪追求，但是，这样的精神内涵在中国社会伦理中是无法接受的。王石就清醒地认识到了这一点：“不患寡患不均”是中国社会的传统观念，社会也向来有种仇富心态，个人突然有了钱，会把自己摆在一个不利地位。名利之间只能选择一项，要干事业只能两袖清风。

成熟成功的商业模式则是企业家人格精神得以发扬传承的保证。企业家人格精神是以企业为载体表现出来的，缺乏了企业的持续成长，企业家人格精神也就无从谈起了。

企业家的价值观直接影响和维系着整个企业精神。人格精神不只是企业家的活力意志和创造力，更是这样的一种境界：企业理想与领导者个人理想达到高度融合，组织并不单纯以追求利润为目标，而是通过合乎社会伦理的商业逻辑，在保证组织持续成长的同时，满足领导者兴趣爱好、个人理想的极大充实。明白了这一点，我们就能明白董明珠和她带领的格力为什么能够一路飞扬。

吃亏是福——董明珠的大工业精神

“工业精神”是董明珠进入商海多年提出的惟一一个概念，2006年3月，在全国的两会上，她提交了倡导在中国企业中弘扬“工业精神”的议案，建议一方面要在技术研发和自主创新方面多干实事、少说空话、长期作战，要耐得住寂寞；另一方面更要关注消费者的根本需求，主动承担社会责任，用企业力量推动社会发展。

同时，她还提议设立“中国工业家”奖项，由国务院每年举办一次评选，专项奖励中国制造业界具有独特精神内涵的企业及企业领导人，成就中国从制造业“大国”迈向“强国”的民族梦想。

如果有人要问，企业家和商人之间的最大区别是什么？我的回答是梦想。商人和企业家都会进行艰苦卓绝的创业，商人的目的是为了挣钱，而企业家则是为了实现自己的梦想。从一定意义上讲，没有伟大的初衷就不能成就一个伟大的企业家。电视剧“乔家大院”中的乔致庸之所以区别于其他众多商家，就是因为他尽其一生，在“货通天下、汇通天下”的梦想中痴狂不悔，在动荡岁月中抒写着自己的企业家情怀。

说得再简单一点，企业家和商人的根本区别在于，企业家所追求的是其自身价值的最大实现，是事业，不是金钱。此外，企业除了对所在城市的税收有贡献，还应担负一定的社会责任，做出精神贡献来获得周遭社会的认同，最终达到社会以企业为荣，企业也以社会为荣的理想状态。

董明珠的大工业精神，来自福特的启发。如果我们了解福特的故事，就会发现董明珠和福特之间是何其的相似。福特一次次地放弃自己稳定地工作，一次次地进行研究、试验，只因为他心中有一个不需要马拉的车的梦想；汽车造出后，他又一次次地进行研究、试验，最终发明了具有划时代意义的流水线生产，这一切又因为他的另一个梦想，要让每一个美国人，不管是富人还是穷人，都能开上福特汽车。

格力又何尝不是如此，在大家都在走多元化扩张之路的时候，它却坚持专业化的道路，一心把空调做好，目的不也是为了让消费者买到好空调吗？这一点，在那些一切以赚钱为目的的“专业人士”眼里，又如何不显得另类？

所以，傲气的董明珠敢于吐露自己的心扉：“在聪明人居多的美国，只有一个发明汽车的福特。而同样，在快速发展的中国工业界，也很难找到与格力惺惺相惜的同行知音。”

工业与商业是不同的，这是一座用思想与汗水、一个零件一个零件构造起来的大厦。大厦的高度，取决于地基的牢固程度。因此，侥幸与投机在这里都不管用，只有秉承一种“工业精神”，朝着理想一步一个脚印地前进，才能走向未来。

改革开放至今，中国的大部分企业长期用“商业精神”来指导企业和市场的发展，什么赚钱做什么，完全用利润的标尺来衡量企业发展。但这把“利润的尺子”把企业推向了追逐利润的沼泽，价格战、同质化、产能过剩等都是“商业精神”带给中国制造企业无法逃避的后遗症。

纵观世界经济发展的历史，我们不难发现，那些长期领导行业发展的领袖企业，从表面上看似是在“商业精神”的指导下，实际上其发展核心动力就是一股“傻劲”和“吃亏的精神”。如果没有当年福特坚持只做汽车不做金融的“傻劲”，就不会有今天的福特汽车，如果没有比尔·盖茨放弃房地产暴利不赚，专心软件产业的“傻劲”，就不会有今天的“微软”。所以，真正能支撑一个企业走向未来的不单是技术，还有精神，这种精神就是“工业精神”。

那么董明珠所提出的工业精神的内涵是什么？这是很多人疑惑的问题，因为工业精神这四个字所包含的含义太广了。董明珠认为：所谓的“工业精神”，应该是指少说空话、多干实事，全心全意关注消费者需求，主动承担社会责任，用企业的力量推动社会发展，所有行为都必须对未来负责任的精神，简单说就是“吃亏精神”。有了这种“工业精神”就可以把人的力量和智慧无限量聚合起来，实现最大程度的自主创新，创立民族品牌，推动中国的制造业和经济向前发展与世界接轨。

其实，“吃亏的工业精神”就是正确对待企业眼前利益和长远根本利益的辩证精神。市场经济最本质的是实现企业最大的经济利益，“吃亏”能盈利吗？从格力电器的经营成绩来看，他们不但赢得了最大的利益，而且获得了企业最大的生存发展空间。

为什么是这样子？因为格力正确处理了自己企业和他人利益的关系，在不损害合作方利益的情况下，达到双赢的目的。其次，格力正确处理了企业眼前利益和长远根本利益之间的关系，虽然从眼前或短期利益看吃了“亏”，但获得了众多客户的信任，促进了企业长远持续发展战略的实现。

格力执行“吃亏的工业精神”的具体表现，就是在经营指导思想、方针、战略上把企业的产品质量当作自己的生命，把格力的品牌当作自己的生命。格力宁愿把不成熟的技术锁在家里，也不会拿到市场上去欺骗消费者；至于对方要求贴牌生产的行为，格力更是严辞拒绝。这一切，最终目的都是为了对消费者负责。

虽然工业最终要体现在商业交易商，但董明珠从不把自己当成一个商人，她把自己看成一个身体力行的“工业者”。在她的心中，真正的工业者必定是“工业精神”的实践者——有理想、有抱负、有社会责任感，愿意为了这些而放弃眼前的利益。真正的工业者会把推动社会进步作为自己事业的核心，而非简单的赢取利润。

从长远来看，企业的健康发展，社会的稳定，需要的就是像董明珠这种真正的工业者和他们的“工业精神”——他们获得利润，但并不仅仅为了获得利润！他们的利润来自于自主创新而实现的核心技术的发展。

毫无疑问，制造业过于强势的商业精神，只会使企业更富于投机性，更短视，产生更多的不正当竞争，会使工业家们也像商人们一样行事，其结果必然是工业行为的短期化和商业化。

这是董明珠在带领格力成为世界冠军后的一种慎独与思考，这是一种来自独特视角的特别关注，也是让中国的制造业走出困境的一剂良方。对于“工业精神”的执著，让董明珠和格力的奔跑变得更有力量，在他们的身后，越来越多的有识之士已经开始加入到跟跑的队列之中。

以工业精神为核心的格力，要打破“价格低廉—压价竞销—贸易摩擦—出口受限—资金短缺—提升产品结构受限”的怪圈，必须同时拥有独立的技术和市场。为此，不喜抛头露面的朱江洪，专注于技术；而董明珠则以雷厉风行的营销手段闻名于业内，两人正好互补。不过这么一来，人们更多谈到的是董明珠。

“先做事再赚钱”，董明珠经常对经销商强硬地说，“你不能说今天卖格力，明天卖其他品牌，然后再卖一个什么。空调不好卖，卖洗衣机；洗衣机不好卖，卖冰箱。我就要你一辈子都做格力空调。”

全国各地的格力经销商们，被董明珠要求对格力的企业文化“绝对认同”。董明珠要以一种不容置疑的态度，把她的工业精神推进到格力的渠道里去。

董明珠如此做，是因为她看到了“商业精神”所带来的极大的不良后果。也就是说，商业精神带给大家的不是共赢，而是两败俱伤。

对利润的绝对追逐是商业精神的最大特征。但是，由于我们的社会缺少商业伦理的监督，加上整个社会精神的缺失，这种对金钱的追逐已经被放大到了极点。所有人都只注重结果而不注重过程，只要能赚到钱，各种手段无所不用其极。这一点在零售业和制造业表现得尤为突出。而众多的案例表明，如果一切都以商业精神来指导，零售企业和制造企业谁都无法成为真正的赢家。

从表面上，商业精神和工业精神都需要追求利润，但诚如董明珠所说，我们不能只看结果不看过程。如果从获利的方式来看，就会发现商业精神和工业精神的本质区别。与商业不同的是，工业与科学技术有着直接而紧密地联系，工业的精神就是科学精神的延伸。与商业精神相对照，工业精神更讲求信用，讲求公平竞争，讲究长远利益。这一点，我们可以从格力多年的发展轨迹看到其影子。也就是说，多年来，格力一直都是遵循着工业精神的发展思维。

面对众多媒体的采访，董明珠一直强调工业精神其实就是“吃亏精神”，这句话当然说得过于简单。毕竟，一个企业必须保持基本的利润才能保持正常运转。所以我们要看到，董明珠所强调的“吃亏精神”的背后，实际上是专心做事，真心为消费者服务的观念。

在空调行业习惯于靠价格战来占领市场份额的时候，格力却默默无闻地潜心于工业制造，每年都拿出巨资进行产品的研发试验，并且在原材料上涨，空调利润微薄的情况下，毅然采用名牌压缩机电机以及优质镀锌钢板、螺纹铜管，丝毫不在材料上偷工减料，这就是工业精神的表现。可以说，工业精神不仅仅是一种“吃亏精神”，它还包含着锲而不舍的创新精神。

董明珠说，过于强调商业精神容易使企业变得懒惰，这句话不无道理。为了赚钱，各种手段无所不用其极，喜欢靠“捷径”赚钱的企业自然也就忽视了产品的研制开发，最后养成了懒惰的习惯。总想着在短时间内赚取暴利，时间久了，产品的技术跟不上市场的需求，最终还是要被市场淘汰。

从短期效益来看，工业精神确实是一种“吃亏精神”，因为企业要耐得住寂寞，要投入巨资潜心进行技术开发，这一切，在短时间内都看不到效益。但从长远来看，这一切都是值得的。

研究一下那些“从优秀到卓越”基业长青的企业，我们不难发现，那些长期领导行业发展的领袖企业，从表面上看它们好像是在“商业精神”的指导下，实际上它们发展的核心动力其实是一股“傻劲”和“吃亏的精神”。一个真正能够“基业长青”的企业，肯定有自己的核心技术，还有强烈的社会责任感。随着社会的发展，消费者在购买产品时，不光关注企业的产品质量，还开始关注企业的社会声誉。可以说，在未来的时间，一家没有良好社会声誉的企业，其产品将很难得到消费者的青睐。

荷花精神——格力的社会责任意识

荷花精神在格力的身上体现出来，主要表现在三个方面：一个是格力由始至终都不打价格战，作为空调行业的龙头，格力不打价格战在很大程度上稳定了空调业的市场环境；第二个就是格力始终保证空调的高质量。很多企业都希望到空调业来“捞一把”，抱着这种思维做空调，质量自然可想而知。格力由始至终都用高质量、高价格和这些企业竞争，压力自然很大，但即使如此，格力也不愿把质量降低；第三个方面就是格力的社会责任意识。赚钱肯定是企业必然的目标，但赚到钱之后，如何回馈社会，确实很多企业想都没想的问题，而格力，在这方面又走到了前头。

2007年1月20日晚揭晓的“2006CCTV中国经济年度人物”评选结果中，首次出现了名副其实的“世界冠军”。董明珠这位“工业精神”的提出者与倡导者，当仁不让地捧走了被誉为“中国经济界的奥斯卡”的经济年度人物桂冠。

这一桂冠意义深远。从评选的结果来看，本次榜单充溢着资本、环保、国际化等现代化语境，而作为传统制造企业掌门人的董明珠能够跻身榜单与近年来的出色表现密不可分。

在颁奖晚会现场，董明珠表示自己一生所追求的目标，就是把格力打造成为世界级的名牌产品，成为中国人的骄傲。事实上，十多年来，董明珠坚守“一个有责任的人，要敢立潮头勇担重任；一个有责任的企业，要产业报国造福社会”的信念，她已经将格力打造成为2006年销售额超过200亿元、拥有国内外四大生产基地的全球知名企业，使格力电器12年稳坐国内空调产销量、销售额、市场占有率冠军的宝座，2005、2006年连续两年荣登世界空调销售冠军，为国家创造了65亿元的利税，缔造了家电行业的奇迹。

而责任、创新、影响力和推动力四方面的出色表现更让董明珠为家电制造行业赢得了荣誉。纵览格力2006年的新闻，很少有对概念的炒作，满眼望去的尽是获奖与头衔。在商业精神泛滥的今天，她依旧坚守并高扬起甘于吃亏的“工业精神”的大旗，不打价格战、概念战，老老实实做产品，踏踏实实做服务。从某种意义上来讲，董明珠的当选代表着中国制造在经历了初步的装配制造阶段之后开始向高端制造挺进的进化路径。

强调责任感，董明珠不是第一个，也不是最后一个，但她却是由始至终始终坚持的一个。

现在，中国的很多企业都把“企业的社会责任”放在了发展规划之中，这是一件好事情。可我们不妨进行一下恶意的推测，这么多的企业在强调社会责任，又有多少家是真心的？又有多少家是迫于社会的压力？又有多少家是在做秀？又有多少家能够像格力那样，把企业的社会责任当成很普通的一件事去做？

当然，这也不能怪我们的企业，毕竟，企业应该负起社会责任，也是随着形势的变化才慢慢出现的。即使在市场经济成熟的西方国家，这一提法也还没有多少年。对于我国的企业和企业家而言，企业的社会责任问题是一个新的话题，还需要大家慢慢地接受。

企业的社会责任，不完全表现在慈善上，但慈善事业一定是企业社会责任的一部分。这一点，格力认识得比较清楚，而且也做得比较让人佩服。

据悉，由于格力董事长朱江洪和总裁董明珠的身体力行，公司上下已经形成了“人人有爱心、争相献爱心”的良好风尚。如2005年，格力电器先后向印度洋海啸灾区捐赠100万元，向珠海市禁毒基金会捐款140万元，为珠海困难职工捐款33万元……

2007年1月，格力捐资30万元建造的上犹县格力希望学校举行奠基仪式。

2006年8月，当重庆市出现了50年一遇的特大干旱灾害，格力电器重庆公司和员工慷慨捐款20万元，支援重庆灾区抗旱救灾行动。

2006年4月，山东格力电器公司决定，在未来5年每年出资20万元用于资助沂蒙革命老区一个红色革命山村。

2006年4月27日，海南格力电器销售有限公司向海南师范大学“爱心基金”捐赠10万元人民币，资助家境贫寒、品学兼优的大学生完成学业。

2007年1月，格力集团公司、格力电器股份有限公司向市红十字会捐款100万元，指定用于斗门镇小濠冲村东升商业广场建设，以帮助这一珠海贫困乡村。

2006年7月29日，当通过新闻媒体了解到台风“碧利斯”给粤北、粤东部分地区造成了严重破坏的消息后，格力电器捐款600万元救助灾区。同时，董明珠把个人3万元稿费捐给了灾区。

董明珠认为，在保障企业稳健发展、确保广大股东利益的前提下，格力出资救助灾区，是一家优秀的企业对社会高度负责任的具体体现，是格力分内之事。“如果有需要，格力还可以拿出更多的资金帮助灾区重建家园、恢复生产。”

同时，董明珠用自己的行动履行一个企业家的社会责任。据悉，董明珠在2007年不到一年的时间里，相继捐助15万元给两名白血病女孩，资助清远32名失学儿童，为西部助学捐出30万元稿费。在2008年4月，董明珠又个人出资数百万元建立了“山东大学董明珠教育基金”。

西方的企业最初也没有什么社会责任的概念。它们的存在仅仅为了赚钱。古人云：天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。企业家冒着巨大的风险投资并且辛苦经营绝不是为了争做现代社会的活雷锋，他们的最终目的是为了盈利。早在上个世纪50-60年代，诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼就对企业责任进行了颇具代表性的描述：企业的责任就是使利润最大化。

虽然弗氏理论在上世纪70年代的西方国家已经失去了其统治地位，但就目前来说，中国的很多企业家仍然将其奉为企业经营的行动指南，甚至认为社会责任是企业的咒语，他们把企业营利与企业社会责任对立起来，逐利的心态使二者之间形成一条不可逾越的鸿沟。

另一个让企业产生抗拒心理原因是“新贸易壁垒说”。一些舆论评价企业社会责任及其认证标准是发达国家继反倾销、绿色壁垒之后，针对发展中国家发起的新型贸易壁垒。一些专家也警告说，SA8000是社会良知对资本权力进行的一种制约，但极易成为限制发展中国家劳动密集型产品出口的工具。

不管我们乐不乐意，残酷的现实已经逼迫我们必须要承担起企业应负的社会责任。2006年春节刚过，我国不少地区劳动密集型企业用工全线告急。据报道，在福州举行的一场招聘会上，近6万个农民工岗位乏人问津；在南京市某劳务市场，一家饭馆老板表示，现在找服务员真的很难，他已经连续3天在这里等了，“如今是招工的比找工的还急”。

作为一个拥有9亿农民的发展中大国，当许多人苦于找不到工作的时候，竟然出现“民工荒”。“民工荒”问题的实质是民工的工资太低，待遇太差，民工的权益得不到保障，以至于一些民工宁愿呆在农村受穷，也不愿到工厂辛苦受累。

是不是企业没有能力公平、公正地对待民工呢？

问题显然不是这样。一位记者曾在一家生产牙刷的全国知名企业调查，企业老板谈起致富经眉飞色舞，但一说起职工的社会保障问题就无言以对。据记者暗访，这家在全国创造了许多项第一、效益甚好的企业，职工养老保险、医疗保险都未解决。

由此看来，民工待遇能不能提高，关键不在有没有能力的问题，而在于把民工放在什么位置上、能不能切实践诺以人为本的问题。

意识决定行为，如果一家企业根本不具备社会责任意识，那它即使成为全球最大的企业，也不会承担起一定的社会责任。而那些具备社会责任意识的企业，如格力般即使规模和资金实力都还没有足够强大，也会勇于为社会贡献一份力量。

近几年来，空调行业经过残酷的市场竞争，品牌集中度愈来愈高，市场上的品牌已从当初的400多家锐减至今天的20来家。由于诸多品牌相继退出市场，导致众多消费者所购空调成为无人维修且诉之无门的“退市空调”，俗称“孤儿空调”。

面对“孤儿空调”维修难的问题，由深圳市消费者委员会、深圳市质量协会、深圳报业集团、《消费》杂志社倡导组建的深圳市空调行业首个“退市品牌空调救助中心”正式成立，并将3月17日至4月17日确定为“退市品牌空调”集中救助月，由深圳市质量协会进行全程跟踪和监督。

勇于站出来的是格力。格力电器深圳客户服务中心主动表示，愿意承担对深圳地区现有“退市品牌空调”进行免费上门服务、免费全面检测和提供专家级维护服务等工作。

据相关信息报道，此次“退市品牌空调”救助活动的主要目的是为了给生产厂家及经销单位已消失或无人维修的空调产品提供“劳保”，从而为深圳市行政辖区范围内已经购买了这类退市品牌空调的家庭用户提供维修服务。但前提条件是，所需维修的空调产品必须是在1998年3月1日至2006年12月31日期间购买并安装的。

对这次的“吃亏行动”，格力表示，只要空调产品符合上述情况，格力将不分品牌，尽全力提供维修服务。用户只要拨打专门的服务电话或相关求助联动单位的电话进行预约登记，格力电器深圳客户服务中心就会派专业技术人员在24小时内免费上门检测、维修，但是在维修过程中所需更换的零配件及辅助材料的成本须由用户承担。格力承诺，维修中所有产生的零配件费用，均按照出厂价来计算，绝不在这方面赚消费者一分钱。

这是一次真正的吃亏行为，但这也恰恰反映出格力最真诚的社会责任意识。

格力的社会责任感，还表现在股市上。作为一家上市公司，格力一直都在按照上市公司规范的行为去运作。既不违背上市公司的相关规定，也不像一些上市公司所谓的大股东那样把上市公司作为摇钱机进行圈钱。当初格力筹募资金不过7个亿，到现在格力给股民的分红已经超过了16个亿，而在这一过程中，格力的净资产从1000万左右上升到了近30个亿。无论是股民还是格力，这都是一个双赢的过程。

除了给股民回报，格力电器还考虑到企业的持续发展。格力电器整个经营从1997年起就不需要银行贷款，它在重庆建设的生产基地当年就给国家和地方创造了3000多万元的税收。同时，格力在西部建厂以后，经历了从“输血”到“造血”的功能变化，带动了当地的配套产业，解决了3000人再就业的问题。

董明珠个人，更是时时刻刻关注着社会上的底层人群。在2007年全国两会上，董明珠作为全国人大代表，提出两个议案，其中有一条就是关注“留守儿童”。这并不是一件容易的事情，作为企业家，在大家都在围绕着自身企业的利益提案的时候，董明珠这一提案，再一次尽显她对社会的高度关注。

提案中，董明珠提出如何解决农村“留守儿童”问题的3个建议：

第一，积极落实中央精神，加强社会主义新农村建设，大力发展农村经济。只有农村经济发展了，农民的生活富裕了，才会有越来越多的农民愿意留在家乡、建设家乡，外出务工经商的农民少了，“留守儿童”也就自然少了。

第二，必须改变现有的户籍和教育制度，因为这些制度的存在让“留守儿童”无法在城市里享受教育等公共资源。只有从制度上逐步消除这些障碍，农村孩子才能和城市孩子一样享受公平教育的机会。同时，还应尽最大可能为有条件到城市和父母一起生活的孩子提供方便，不要用歧视的眼光和心态对待进城的农村孩子，以免给他们的幼小心灵带来不应有的压力。

第三，农村“留守儿童”问题不是靠某几个组织、某几个人的力量就能解决的，需要全社会的广泛参与。董明珠提议应该设立“留守儿童关爱工程”，并在全社会系统地推广。首先，各有关部门包括妇联、共青团、学校、村委会等要重视留守儿童问题，要让他们感受到爱；其次，社会各界也要关心留守儿童，企业更是责无旁贷。一方面要积极创造更多更好的就业机会，帮助农民工兄弟，促进其收入水平逐步提高；另一方面要积极参与支持教育事业发展，为农民工子女就学创造更多的机会和条件。总之，只有让留守儿童生活在爱的环境中，即使他们远离父母之爱，也要用社会的爱来温暖他们。

通过这三条建议，我们能够再次看到董明珠耿直的个性。无论是户籍制度还是教育制度，一直是民众关心的话题，也是民众很不满意的两个焦点，政府对此也非常头痛，董明珠能够如此提出，尽显一名合格人大代表的风范。

而格力，在坚守荷花精神的同时，继续一路飞扬。

从优秀到卓越——格力对中国企业的启示

不知是不是中国传统文化意识的影响，中国的一些企业，刚作出了一点成绩，就急不可耐的叫嚣着要进入世界500强。反观国外的一些企业，即使做到了一定的高度，也仍然如履薄冰，战战兢兢，而且，他们不会给自己一个进入世界500强的目标，他们的目标是要做百年企业。

进入世界500强与做百年企业是两个不同的目标，虽然两者都是要把企业搞好，但从结果来看，其两者之间的差异却很明显。进入世界500强更多强调的是企业的规模与资金实力，而百年企业强调的是企业的可持续发展的能力；前者是一种优秀的表现，而后者则是卓越的表现。

目标的差异会直接影响到企业的经营、管理方式。如是迅速的扩大规模、做大做强还是稳扎稳打、步步为营把企业先做强再做大。

就中国的大多数企业而言，和他们谈论“优秀”已经是一个很奢侈的概念，要是再与之谈论“卓越”，就更显得在“幻想”了。

虽然有点高远，但我仍希望在这本书里能谈论一下中国企业“从优秀到卓越”的问题。原因是，我从格力电器的身上看到了这样一种影子，虽然格力电器达不到世界500强的评判标准，但我却从中看到了格力电器成为一个卓越企业的希望。

《基业长青》的作者吉姆·柯林斯用了5年的时间，带领21人的研究团队，对1965年以来《财富》杂志历年公布的500强排名中的每一家公司逐一分析，目的就是想弄明白，一家企业或者企业领导是如何从优秀上升到卓越的层次的。柯林斯和他的研究小组阅读并系统整理了6000多篇文章，记录了2000多页的专访内容，对1435家企业进行了问卷调查，收集了28家公司过去50年甚至更早的信息，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使公司和公司的管理者从优秀跨越到卓越的令人惊异而振奋的答案：

一、从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。

二、经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关。

三、实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。

四、技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。

五、合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。

六、实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。

七、革命性的跨越，不一定需要革命性的过程。

八、实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业。

九、卓越并非环境的产物，在很大程序上，它是一种慎重决策的结果。

这九条结论最大的好处就是给了人们一个判断的标准，判断一家企业是优秀还是卓越，或者什么都不是的标准。而我之所以要在本书中谈论这个话题，就是因为当我把这九条标准仔细和格力一一对照的时候，发现格力从过去到现在的表现都可以让我们相信，它有从优秀到卓越的潜力。

结论中的第一条首先就讲到了“空降兵”的问题。根据柯林斯的研究，“空降兵”对企业从优秀到卓越的跨越，起到的不是推动作用，而是消极作用。这一论点，中国企业的很多老板大约不会同意，因为他们之中有一些企业就是靠“空降兵”来带动的。这是不是说明柯林斯的论点是错误的？答案是“否”。

答案并不矛盾，当一个企业无论在内部管理还是渠道建设上面都还不完善、成熟的时候，空降兵的到来实际上有一定的积极作用。特别是对于那些生存都有问题的企业，空降兵往往能带领他们走出困境。

如果是一家非常优秀的企业，结果就可能截然不同。以格力为例，如果有一天朱江洪和董明珠双双“退役”，格力引进“空降兵”来带领企业的发展，其优势和弊端几可肯定会同时显现出来，至于好处大于坏处还是坏处大于好处，我在前面已经分析过。同时，柯林斯的研究也证明，对一家优秀的企业而言，引进空降兵的坏处明显要大于好处。

在柯林斯的九条结论中，我们最应该注意的一条就是第九条：“卓越并非环境的产物，在很大程序上，它是一种慎重决策的结果。”

这句话深刻点明了一家企业从优秀到卓越对企业领导人的依靠性。之所以如此讲，是因为无论一家企业在决策时多么的民主，最后的决定权实际上还是在最高决策层那里，这是无可辩驳的。因此，当一家企业的卓越“是一种慎重决策的结果”的时候，也就表明了企业领导的重要性。

根据吉姆·柯林斯得出的结论，优秀的公司和优秀的领导者很多，许多公司都可以在各自的行业里取得不俗的业绩。但如果以卓越的标准来衡量公司和个人的成绩，那么，能够保持持续健康增长的企业和能够不断取得事业成功的领导者都非常少。一位企业的领导者在成功的基础上，要想进一步提高自己，使自己的企业保持持续增长，使自己的个人能力从优秀向卓越迈进，就必须努力培养自己在“谦虚”、“执著”和“勇气”这三个方面的品质。

谦虚使人进步。许多领导者在工作中唯我独尊，不能听取他人的规谏，不能容忍他人和自己意见相左，这些不懂得谦虚谨慎的领导者也许可以取得暂时的成功，但却无法在事业上不断进步，达到卓越的境界。这是因为，一个人的力量终究有限，在瞬息万变的商业环境中，领导者必须不断学习，善于综合他人的意见，否则就将陷入一意孤行的泥潭，被市场所淘汰。比尔·盖茨就是一个非常谦虚的人。例如，他在每一次演讲结束后，请撰写演讲稿的人分析一下他的演讲有哪些不足之处，以便下一次改进。

以这个标准去判断企业是否能够卓越，有人可能会怀疑格力的潜力，因为“董明珠不是一个谦虚的人”。或者是由于媒体的影响，或者是由于董明珠经常表现出来的张扬，董明珠很少给人一种谦虚的印象。其实，这是一种错误的判断。

在很多次面对记者的采访时，董明珠都曾明确地表明自己所面对的压力。她说，空调行业竞争空前激烈，竞争秩序日益混乱，会不会重复中国彩电业的陷阱，现在还没有绝对的把握。因此，董明珠认为，格力在大的市场环境下，不会有丝毫的懈怠。对董明珠而言，如何保证企业稳健发展，如何保证格力销售收入年年增长，使格力不“败”在她的手里，是摆在她面前的难题。

董明珠的谦虚藏在心里，她只是把“执著”和“勇气”表现了出来，而这，恰恰是卓越企业领导人必备的素质。

执着是指我们坚持正确方向，矢志不移的决心和意志。无论是公司也好，还是个人也好，一旦认明了工作的方向，就必须在该方向的指引下锲而不舍地努力工作。在工作中轻言放弃或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。微软公司在Windows95操作系统取得了巨大的成功之后，比尔·盖茨仍然坚持发展企业级的Windows NT和Windows 2000操作系统。这是因为，他看到了企业级市场的广阔前景和微软在此方面的巨大潜力。经过几年的发展，微软公司的企业级操作系统终于在原本被Unix统治的市场上取得了成功，现在，包括个人操作系统在内的所有Windows产品都已经被构建在了更加安全、可靠的Windows NT架构之上。

成功者需要有足够的勇气来面对挑战。任何事业上的成就都不是轻易就可以取得的。一个人想要在工作中出类拔萃，就必须面对各种各样的艰难险阻，必须正视事业上的挫折和失败。只有那些有勇气正视现实，有勇气迎接挑战的人才能真正实现超越自我的目标，达到卓越的境界。正如马克·吐温所说：“勇气不是缺少恐惧心理，而是对恐惧心理的抵御和控制能力。”

依照柯林斯的研究结果，那些卓越公司的最高管理层，往往是谦虚个性和坚定意志的混合体，他们拥有雄心壮志，但是却更愿意把公司的利益而不是自己的利益放到第一位。他们是真正的职业经理人。

从这一点来讲，无论是朱江洪还是董明珠，都可以称得上是卓越领导人。首先，由于格力电器属于国有企业，那么无论是董事长还是总经理，他们只不过是另一种型态的职业经理人；其次，就董明珠而言，她为了公司利益可以六亲不认，敢于跟任何人斗争的强硬霸道，也是出了名的。依照柯林斯的解释，虽然他在研究中没有刻意寻找，但是势不可挡的数据极具说明力的证明了：一位被创造业绩的渴望所驱动、所感染的优秀经理人是保证企业从优秀到卓越的首要条件。

柯林斯从研究中发现，那些实现从优秀到卓越的公司，往往会把人才的培养放到比公司的愿景、战略、战术、组织结构和技术等问题更重要的位置上。这与董明珠所讲的“只要人有了，所有的问题都会迎刃而解”有着异曲同工之妙，因为所有的计划最后都要由人来解决。

其实，从柯林斯的研究来看，一家企业从优秀到卓越的核心是以下三个方面：

一、作为一个公司，你对什么充满热情？

二、什么是驱动你前进的经济引擎？

三、你能够在什么方面成为最优秀的？

这三个问题所要解决的其实是同一个问题，那就是你是为了赚钱去选择的某一个产业还是为了成就一番事业去选择某个产业？赚钱与成就事业虽然不是完全分离的两个概念，但是思维的差异往往最后表现在行为的不同上，比如说格力可以不打价格战，可以把他们认为还不成熟的最新技术藏在家里而不是投放到市场上，这些行为只有在做事业的心态下才能表现出来。反之，如果仅仅为了赚钱，那就可能在产品的质量上偷工减料，然后靠低价格吸引消费者。同样，既然选择了做事业的心态，那么企业就会严格地、近乎疯狂地去遵守这种理念，即使有更好的机会赚到更多的钱，他们也会选择放弃这种机会，这是以赚钱为最终目标的企业所做不到的。

企业能否生存取决于很多因素，但能否做长做大，从平凡到优秀，从优秀到卓越，关键的一点是要掌握好实现跨越的过程，具备一个良好而成熟的心态。正像柯林斯所说，无论具备多么充分的条件，结果也多么富有戏剧性，这种实现转变的过程一定不是一个突然运动。这中间没有单一的起决定作用的行动，没有重大的方案，没有一了百了的创新，没有纯粹幸运的突变，也没有剧烈的革命。与惯常的认识相反，从优秀到卓越公司的转变是一个积累的过程——循序渐进的过程，是一个所有因素综合起作用的系统工程。

关于这一点，我在“致胜的武器”一章中将过，格力的成功不是靠它哪一方面的特殊优势获得的，而是它的综合实力的优势获得的。

但是很多人不这么认为。比如说人们总是把格力的成功归结为“渠道制胜”，海尔的成功则是“品牌与服务”，还有其他的如“技术先导”等等。这些认识都不是错误的，但却是不完整的。作为企业的管理者，不应该被媒体的宣传误导，媒体的性质决定了它在宣传报道某些事情的时候，必然要冠以一些如“神话”、“创举”、“革命”性质的名次，这是新闻的特性，作为企业管理者应该学会从更全面的角度考虑问题。

正像联想集团董事局主席柳传志先生所指出的，决定一个企业能否取得持续的卓越的发展，关键在于能否在几个环节上取得成功。就像一个人涉水过河的过程，首先，必须明确是否要到河对岸去，过去的目的是什么。在这个基础上，要踏踏实实地解决好船和桥的问题，也就是搭桥而过还是乘舟前行。在这个过程中，藉以指导的方法论是要“拐大弯”，也就是一定不能急转弯。要打足提前量，综合考虑企业发展过程中每一个环节是否都能协调发展。因为，是最短的一块木板决定木桶盛水量的大小，缺乏任何一个环节都有可能导致功亏一篑。在这样的前提下，逐步去实现变革，才能最终有所成就。

就像一个飞轮，从优秀到卓越的转变是一个长期积累的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈一圈地旋转——它们的总和而不是单一要素产生了持续而又壮观的效果。在更完整的意义上，这个转变的过程也类似于小鸡孵化的有机过程，突破只是一连串步骤中很重要的一步，但绝不是全部。理解了这一点，我们就能够理解卓越的企业在面对长期或者短期压力时所表现出的耐心和有条不紊，能够理解他们在遵循从不断积蓄力量到突破这样一个飞轮旋转的模式，从而最终取得辉煌。也正像柯林斯在调查中所发现的，所有实现从优秀到卓越的公司都明白，巨大的动力源于组织各方面不断的改进和成果的取得，当你做事的方式使人们看得到并感觉到动量在积累时，人们就会怀着极大的兴趣站到你身边来支持你。

飞轮的持续旋转需要有一个动力，解决不了动力的问题，转得再快的飞轮都有停下来的那一刻。那么，这个动力对企业而言是什么？从格力的经验来看，保证飞轮持续转动的动力就是首创精神。

正如董明珠认为的，格力面临的问题不是空调业会不会衰败，而是格力会不会衰败。从一般企业发展规律来看，成功企业最大的危机之一，是当初使企业得以发展壮大的因素——企业的首创精神，或者叫创新精神随着企业的扩展而消失。就算创新精神没有完全止息，它的增长速率肯定是每年下降。

格力肯定算是全球空调业中的大公司。既然大，就有大的难处。对格力而言，它的竞争对手不是其他公司，而是它自己。正是因为对这一点有清醒地认识，格力虽然已经成为空调业的老大，但仍然坚持对自己的不断否定，不断创新。这正是格力能够在家电行业不景气的环境下，仍然脱颖而出，成为优秀公司的一个原因。

第九章　难以企及的事业高度

移植的树是怎么死掉的——中国企业管理混乱的真正原因

西方管理在中国本土化的过程中遭遇滑铁卢，已经成为一个不争的事实。中国本土化的管理趁机崛起，“中国式管理”大行其道，也成为一个不争的事实。哪种管理方式更适合中国企业的发展，成为管理专家、学者们辩论不休的话题。

我一直认为，这是一个很简单的问题。可是，人们偏偏在简单的问题上出了“大问题”，这不是问题本身的原因，这是人的原因。

如果有谁觉得中西管理哪个更好、哪个更适合中国企业这个问题值得大辩特辩，那么请回答我如下问题：

一、西方管理在西方给企业带来的是不利的一面还是有利的一面？假设优点和缺点总是同时存在，那么在西方式管理中，优点大还是缺点大？

二、中式管理给中国企业带来的是有利的一面还是不利的一面？假设优点和缺点总是同时存在，那么在中式管理中，优点大还是缺点大？

三、人性是不是具有普遍性？西方的现代管理是不是以人性为基础的？

如果这三个问题读者弄明白了，我觉得再去辩论中国企业该去选择哪一方，就显得多余。

如果读者还不明白我在说什么，那我说得再明确一点：把董明珠随便扔到一个企业去，不管这个企业原来的管理是多么的混乱，也不管这个企业采用的是西式管理还是中式管理，结果会怎么样？只要把管理权完全放给董明珠，她保准会在原来的管理方式上让企业变得规范。

这才是关键点。任何还在辩论孰优孰劣的管理人士都一定要看这句话：再好的管理模式如果不能严格执行，那不是管理模式的问题，而是人的问题。

既然是人的问题，那我们只需要解决人的问题就行了，又为什么去辩论管理模式的优劣呢？

是谁说西式管理不适合中国本土的文化？让他跳出来，问问他，“以人为本”的管理理念在企业中被实行，是西方管理先提出来的还是中式管理先提出来的？

那些鼓吹中式管理的人，最大的武器是什么？还不是“以人为本”？既然是以人为本，那就是说以“人性”为本，谁敢说在人性上面，东方人和西方人截然不同？

对。有人开始狡辩，西方管理在中国遭遇失败，是因为西方管理难以适应中国人的传统文化思维，因此，要想管理好中国的企业，就必须采取适合中国人文化思维的中式管理。

这些狡辩的人不敢再说下去，因为再说下去就会把西式管理为什么在中国失败的真正原因给抖搂出来。

原因是什么？那些喜欢讨好企业家的管理学者们是不会告诉你的。让我来告诉你，西式管理不是不能管理好中国的员工，恰恰相反，西式管理最能约束中国人散漫的责任意识。但同时，它也制约了中国企业老板的权力。

有谁敢说西式管理是违背人性的？又有谁敢承认中国的员工是最不好管理的？

随便找一个工作的人问一下（老板及高层管理人员除外），他是喜欢具有明确责任范畴的西式管理还是工作责任界限不清楚，特别“人性化”的中式管理？他是喜欢工作和生活时间明确分离的西式管理还是喜欢工作时间和加班时间总是混合在一起的中式管理？

我敢打保票，站在普通员工的立场上，我只会选择西式管理而不是什么中式管理。因为严格的西方式管理能保证我的权益而对我没有任何的损失。

那为什么西式管理在中国还是不断失败了？因为西式管理保证了员工的权益，却制约了老板的权力。

问题就这么简单，真正让西式管理在中国遭遇失败的，不是员工的不合作，而是老板的不合作。抵制西式管理，首先对西式管理产生破坏性的，不是员工，反而恰恰是引进西式管理的企业老板。

假如企业能够做到“令到必行”，员工无论是乐意接受还是不乐意接受，站在生存的角度（没人会怀疑中国目前的就业形势），他最终都只能选择接受。老板（包括各种高层管理人员）则不一样，因为严格地遵守企业制度，会限制他的权力，使他不能够随意根据自己的意志做事，这无疑是很多中国的企业老板难以接受的。

所以，很多企业在引进管理模式的时候，往往是只让员工遵守，老板及高层人员则不在管理制度之内。上行下效，只准州官放火，不准百姓点灯的行为肯定是行不通的。

中式管理恰恰在很大程度上迎合了中国企业老板的心态，因为中式管理比较强调灵活性，因人而治。事实上，任何一个组织，当它变得非常庞大的时候，人治的效果一定不如法治。即使组织规模非常小，公司只有几个人，人治的弊端也会非常大，因为人治靠的是感性，而感性是最不可靠的。它惟一的好处就是给老板随意行使权力带来了便利。

所以，我坚持的观点就是：如果哪个企业能够像格力那样，从最高层领导到最基层员工，都严格遵守公司的规章制度，处理事情的标准也都是严格遵守规章制度，那么西式管理要明显优于中式管理。

有一种论调大约最能打动人心，这就是把管理的水土不服归结到文化的冲突上来。这种论调认为，管理的背后是文化，有生命力的思想，无不基于本土文化之上。所有企业的管理理念无不与所在国国情、所在民族文化紧密联系在一起。正是国情和民族文化的不同，决定了企业管理理念的差异。微软、松下、奔驰，它们各自的人力资源管理理念差异甚大，有些甚至完全相左，但都无碍于其成为各自领域内的卓越企业。因为只有根植本土的管理理念，才具有真正的生命力。回过头来重新审视我国的主流文化、核心理念，同样发现本土文化中蕴藏着极具生命力的精粹。忽视或抛弃优良传统是很危险的，坚持和发扬优良传统才能永立不败之地。大量事实证明，民族的才是世界的，本色的、本土化的思想理念才能最终成为指导实践的金钥匙。

其实，在对待中西文化的冲突上，胡适先生早就有过精辟的论断。

胡适先生早年曾将中国人对待中西文化冲突的态度列为三种，一是抵抗西洋文化。二是选择折衷。三是充分西化。他还进一步指出：“抗拒西方已成过去，没有人主张了，但所谓“选择折衷”的态度看去非常有理，其实骨子里只是一种变相的保守论。”我以为把胡适先生的这一意见放到对当今中国企业进行的本土化管理的评价上同样适合。因为跟“选择折衷”相类似，本土化管理看去有根有据，充满了辨证思维，其实骨子里也还是一种变相的保守论，或愿望虽好但可行性太差。

从实际解决问题的角度来讲，我们确实要承认文化的差距导致的管理差异。对待欧美企业的管理经验、理论，我们也确实不能简单地照搬照抄，承认差异是必须的，结合中国文化、中国企业的特点进行有选择地取舍，也是一种正确的选择。

问题是，哪个是糟粕，哪个是精华，在现实中往往难以判断。而且，由于文化的差异，那些被人家认为是精华的内容，到了我们这儿也许偏偏成为了糟粕；而那些对人家的管理成功贡献不大的内容，反倒容易被我们认为是精华。而选择的维度，在很大程度上却依靠于管理制的素质。

如果具体企业管理者内心拥有的价值理念是落后、保守、不利于企业健康发展的价值理念，那么他所进行的扬和弃，很可能是把该扬的弃掉，该弃的扬起来，取了糟粕舍了精华。我这样说决不是想当然的信口雌黄，而是有大量的现实根据的。比如：法人治理结构应该讲的是规范而不是强调中国特色，但有多少企业在建立自己的法人治理结构时，不是以中国特色为由把其中最宝贵最核心的民主决策和相互制约精神弃之一边呢？何为中国特色？是中华民族固有的、与生俱来的须臾不可分离的，分离就不能称之为中华民族的东西，而是生产力发展的某个阶段才有的东西。

如果我们总是把在生产力的发展的某个阶段才出现的东西，如农耕社会的价值理念贴上中国特色的标签，并据此作为拒绝引进西方管理经验、理念的理由，那么中国企业永远都不会融入到当代全球一体化的市场体系的主流中去。在法人治理结构难以规范的问题上，扬弃者照顾中国特色是假，迎合根植于我们内心的家长制、一言堂是真。

再如，在对企业文化的理解和运用上，企业大多将它作为一种钳制员工思想的手段。弄一些过时、陈旧、落后，貌似大公无私，实则自私自利的价值理念去束缚员工、愚弄员工，把该弃的扬起来，全然背离了西方企业文化发展的基本宗旨是用先进的符合人性，符合市场竞争需要的价值理念去集中员工的意志，增强企业的长久竞争力。

简单的拿来主义以及在取舍问题上的随意，是导致西方化管理不能在本土生根很大的一个原因。而那些主张本土化的管理专家与学者们，又往往推波助澜，抬出鲁迅的《拿来主义》作辩论的理论武器。

其实，问题根本就不在于管理的“出身证”。无论是西方还是本土，管理所面对的问题在本质上一定是相通的，因为企业要追求的目标一定是相通的。韩国的企业在管理上做得很好，日本的企业在管理上也做得很好，而这两个国家的文化理念和中国有一定的共通之处，但如果把这两个国家的管理方式拿到中国来，照样会出现问题。上面我也谈过，作为员工，特别是目前中国的员工，在工作上是没有多大的选择余地的，就业的压力使他们不敢对企业的不规范操作表示反抗。因此，管理做不好，最后还是老板的问题。

很多人一谈管理的失败，就会找各种理由。以国企为例，大家最喜欢找的借口就是体制问题。对这种借口，我常常以格力的例子让对方闭口。格力也是国有企业，在董明珠未成为经营部长之前，直至在董明珠成为经营部长之后的一段日子里，格力的管理也仍然存在各种各样的“国企病”。可为什么现在格力的管理变得越来越规范，格力的成绩一年比一年优秀？

董明珠无数次说过，国有企业搞不好，不是体制的问题，是人的问题。人要是没问题了，企业就没问题了。这句话我深表赞同。

常听有的企业老板讲：“什么西方企业的管理经验和理论，对我们概不适用，自己的企业自己最知道怎么管。”不错，以狭隘的小老板眼光看来，自己一手创立的企业自己熟悉自己最知道怎么抓住员工的软肋，驾驭员工，打压员工，但若站在做大做强的高层次上去看问题，他就不知道怎么管，他没有现代企业管理的知识，他满脑子的小九九带虾兵蟹将可以，带精兵强将则一团浆糊。

本土化、扬弃说多了很容易把人带进一种误区：似乎所有西方先进的企业管理经验、理论都不能照搬照抄，却需要以本土化、扬弃的眼光去审视、取舍，虽然绝大多数人并不能准确地扬弃；照搬照抄成为不动脑筋的同义语，而本土化、扬弃则是有个性有思想的代名词。这种认识本身就是与辨证法精神背道而驰的，西方先进的企业管理经验、理论有技术与艺术之分，管理技术是基于对人性、对社会化大生产规律的正确认识而产生，而基本的人性、社会化大生产的规律又是无国界、非个性化的，放之中外企业而皆准。对管理技术就是要照搬照抄，不打折扣；只有对个性化的管理艺术，才需要结合中国企业、中国文化的特色予以必要的扬弃、取舍。但即使如此，本土化、扬弃也是一件非常困难的事，因为一方面对管理艺术的把握同样有可能受制于落后、低级的价值理念，另一方面高超的管理艺术必须以掌握娴熟的管理技术为前提，离开娴熟的管理技术做支撑的管理艺术会危机四伏，好看不中用，很多人不用讲管理艺术，就是对规范的管理技术也还是一知半解。

洋管理、洋咨询在中国水土不服，尤其是麦肯锡兵败实达的例子，每每被主张本土化的中国同行所津津乐道。我深深地不以为然，首先管理咨询好比医生看病再精湛的医术都不可能没有失手、误诊的时候，都不可能医好每一个病人，医术高明与否是相对的不是绝对的，谁都不会因为某个名医误诊了一个病人或没挽救好一位病人的生命而断然否认他的医术，拙劣的医生也不会因此而觉得自己超越于名医之上。麦肯锡的管理咨询全球公认，但并不等于麦肯锡就有着百分之百的成功记录，麦肯锡也有失败、失误的时候。我们不能因为麦肯锡在实达失败了就众口一词地断然洋咨询水土不服，比不上中国本土的咨询。事实上，麦肯锡在中国有着众多的成功案例。为什么麦肯锡好事不出门，坏事传千里呢？细细想来恐怕还是我们的劣根性在作怪。“你麦肯锡活得滋润，一个案子到手动辄几百万上千万，而我们本土的咨询公司一年到头，累死累活也不过几百万，反差强烈，心里的滋味不好受，所以就得盯牢你，你一有闪失马上群起而攻之，抓住一点不及其余。冤是冤枉了点，但谁让你比我们大家都强呢？一家饱暖千家怨！更何况是作为冤家的同行呢？”如此，中国同行对麦肯锡的口诛笔伐与其说是主张本土化，倒不如说是维护自己的一己之私利。

因此，我真切地盼望那些名为本土化，实则保守的企业对洋管理、洋咨询再不能推三阻四，求全责备，横挑鼻子竖挑眼了。应当承认洋管理、洋咨询的先进性，是我们学习看齐，孜孜以求的目标。对暂不具备条件的经验、理论要积极地创造条件，主要是改变员工观念，力求在最短的时间内引进、消化、吸收到位。

其实，最聪明的企业家不会在意你是什么洋管理还是本土化管理，对他们而言，选择哪一种方式并不重要，重要的是能不能在企业中把管理真正执行下去。

以格力为例，一直以来，我都认为，格力的管理能够做得比较好，董明珠的“霸道”是最大的功劳。国有企业的人事关系复杂，是众所周知的。可董明珠的六亲不认，坚守原则的作风，恰恰把这种复杂的具有“中国特色”的人际关系给简单化了。很明显，当所有的事情都按照公司既有的规章制度来，不考虑任何的人际关系因素时，实际上也就意味着每个人都知道自己的工作责任是什么，哪些该做，哪些不该做也很清晰。绝不会出现因为自己拥有管理职位就可以以公谋私的投机念头。

打个比方，当我们想要移植一棵树的时候，我们是要让树来适应新的土壤，还是主动提供适合树生长的土壤？既然想要树存活并成长，那我们就要主动提供适应树成长的养料，要不然，移植的树死掉了，那不是树的原因，而是人的原因。

拙劣的模仿者——企业如何从低层次模仿向高层次模仿进展

有位哲人说：“这个世界上没有发现，只有找到，因为你发现的东西早已存在那里，你只不过是找到它罢了。”台湾巨富辜振甫出身于富商家庭，但他年轻时隐姓埋名，只身去了日本，从公司最基层的员工干起，学习日本企业的管理经验，为日后管理家族生意打下了基础。比尔·盖茨在华盛顿大学商学院的演讲中曾对学生建议：“我不认为你们有必要在创业阶段开办自己的公司。为一家公司工作并学习他们如何做事，会令你受益非浅”。

无论是辜振甫还是比尔·盖茨，反映出来的都是学习的重要性。而学习的低级阶段就是模仿，学习的高级阶段实际上就是创新。

向优秀的企业学习其成功经验，是每个企业都应该做得一门功课。问题是，在了解并学习其他企业的成功经验时，不能浮于表面。如果只是看到了对方采用了什么方式取得了成功，而不明白对方为什么要采取这种方式，那可能就会在学习与模仿中陷入误区。而且，一个企业的成功，必定不是一蹴而就的，它肯定有一个过程，这个过程就是企业积攒能量的过程。不了解这个过程，就很难学习到对方的精髓。

比如说，大家都觉得格力的销售渠道很好，值得学习，于是一些企业开始学习格力的销售渠道。可是，格力的销售渠道的成功不仅仅是因为董明珠采取了独特的模式，还因为格力对待经销商的态度，这反而是重点。首先，董明珠的销售渠道具有排他性，格力的经销商不能销售其他品牌的空调。而要让经销商接受这一点，格力必须做到三点：一是格力要保证经销商卖它的空调能赚钱，这一点格力做到了；第二是格力要保证对所有的经销商都是诚信、公平的，因为这是稳定经销商的基础，这一点，靠董明珠的“强硬”，也做到了；第三点就是对经销商的控制，任何损害双方利益的行为，不管对方是谁，格力一概进行打击，这一点也做到了。

如果其他企业在学习格力的时候，仅仅看到了渠道的优势，却没有看到格力渠道优势背后的东西，那它即使建立了和格力一模一样的渠道模式，也难以成功。比如，有谁敢像董明珠这样霸道，上任第一天就开出了格力最大的经销商？如果做不到这一点，又怎么能够保证对所有经销商公平的承诺？

向优秀的企业模仿，是现在中国企业所热衷的。比如TCL“拥抱3C，今天进入未来”的广告开始甚嚣尘上；夏新、海信等电子企业也追随而上，一场“3C”模仿大战硝烟渐起。TCL集团董事长兼总裁李东生曾从三星电子的全球化战略中汲取信心；联想模仿戴尔的直销模式；以夏新为代表的一批电子企业，更是步伐坚定地模仿亚洲“双S”（索尼和三星）；当当之于亚马逊；美国HOME DEPOT的完全克隆版本——东方家园；中国餐饮业更是大规模集体模仿麦当劳、肯德基模式。

“模仿”因何备受欢迎？“其实原因很简单，当一个企业还在苦苦寻找一个问题的解决方法时，有的企业早已有了一套成型的做法。那么，为什么不从这个企业身上直接学习呢？”事实上，“模仿战略”另一备受欢迎的原因是其显著的业绩效果。一个有价值的定位必然会引起他人的争相仿效，而竞争者可以仿效业绩卓越者进行重新定位。一个“模仿战略”的神话就是三星电子，三星电子就曾仿效索尼而在数字技术领域进行了重新定位，从而获得非凡的成功。更重要的是，“模仿战略”使企业找到了一个很好的激励标杆。谁在行业中销售量最大？谁的客户满意度高？谁的加工方法最先进？了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；同时，向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励员工朝着战略目标努力。

但是，“模仿战略”也制造了不少公司的死亡。比如，中国餐饮业模仿麦当劳、肯德基模式就是兵败如山倒。上个世纪90年代中期，是中国餐饮企业研究和模仿肯德基、麦当劳的第一个时期，这一阶段模仿肯德基、麦当劳的企业非常多，也有不少企业取得短暂的辉煌，但最终的结果却都以失败告终，比如“红高梁”和“荣华鸡”。他们都坠入了低层次模仿的陷阱。

高明的模仿，在一开始就应该是“亦此亦彼”，即扮演追随者的角色，然后在追随中进行追赶、超越，后发制人。据说，娃哈哈的产品创新战略是以模仿、追踪为主的。宗庆后一再强调“只要领先半步就行”，娃哈哈从来不追求最新的，从来都是模仿、跟进，并且在模仿的过程中超越对手。

不过，模仿终究是模仿，性质决定了它很难超越对方。毕竟，在你想要后发制人的时候，你所模仿的对象只要有危机感，那它也是在随时进步的。模仿者的最大弱点是，当你把自己定位成跟随者时，你所模仿的对象给自己的定位可能是创新者，那么，创新者永远在创新，模仿者永远在模仿。模仿者固然可以在模仿中占领很大的市场份额，但却难以成为行业老大。

而且，模仿者还有一个死穴，这就是不具备核心技术。三星电子对索尼模仿的成功，其实不仅仅是战略定位的成功，最重要的是它卧薪尝胆，最终具备了自己的核心技术。当它围绕着自己拥有的核心技术制定出新的战略方向来的时候，模仿者要想学习它的新战略，很可能要买它的核心技术才能实行。在这种情况下，如果不具备核心技术，是无论如何都超越不了三星的，因为命脉被别人掌控着。

在政府“自主创新”口号的影响下，企业的模仿受到越来越多人的质疑。客观地讲，这其实不是一件好事情。因为模仿本身有它独特的优势，而且，任何企业的创新也需要有一定的基础，而这个基础，就是在模仿的基础上建立起来的。

因此，我们在批判那些低级的“拿来主义”者的时候，也应该辩证地看待创新与高级模仿之间的关系。

模仿所要承担的风险并不比创新小多少。现在几乎所有的行业市场变化都很快，对于创新者而言，可能产品正好满足特定的时间和空间的需求，而模仿者由于“迟到”，很可能会错过市场最好的时机，更甚者连“残羹剩汁”都得不到。其次，模仿者如果不考虑自己的实力和经验，盲目跟进，也可能面临风险。比如有的公司的新战略是在已有经验的基础上制定出来的，如果模仿者不具备这种经验，就很难模仿成功。这有点像一个初中生偏要跟着大学生去学习微积分，没有高中学习的基础，是学不来的。

模仿和创新之间，存在着一定的对位关系，可解释如下：

一、跟进模仿就是适应性创新。

在通常人们的意识认为创新就是发明创造，可是对一个机构组织来说远不仅如此，现在媒体一直在强调的“自主创新”，似乎不仅仅包括技术层面，思想创新、管理创新、体制创新、文化创新更为迫切和需要。当然对中国绝大部分企业来说，这些说法都是隔靴搔痒，对他们来说明年的今天还活着，已经是一件不容易的事情了，他们大多数的实力和规模与所谓世界500强标准来衡量，简直蚂蚁撼动大象，没有可比性，拿那些大企业的创新模式套在这些企业，无疑大炮打蚊子，没有多少价值。

这其实也反映了中国企业目前所面临的一种困境。由于经济的全球化，刚刚起步不久的中国企业突然间面对着已经发展了上百年的西方企业，而无论在管理经验还是在市场经济的成熟度上，我们显然都处于弱势。在这种情况下，我们如果用“后农业时代”的思维方式和经济实力去模仿西方的“后工业时代”的一些战略管理，就很可能会出现力不从心的现状。

和西方相比，中国的企业最起码缺少了近百年的市场经验和工业经历，这一缺失给中国企业带来的是先天性身体虚弱，就如一个还没长全身体的少年突然要对抗成年人带来的压力，其难度可想而知。也恰恰因为此，很多企业选择了拔苗助长式的成长道路，虽然在很短的时间内变成了一个“巨人”，但由于先天虚弱，一旦打击来临，就没有了任何抵抗力。

二、率先模仿就是创新。

对已经有一定规模和实力的中小型企业来讲，率先模仿就是创新，能够在技术不对称、信息的不对称、消费的不对称、空间与时间的不对称情况下，开展一次有效的先发制人的模仿运动，就是创新！该阶段自己没必要投入太多的研发费用或者开发自己的管理制度。找到对你最有参考性的标杆企业，率先模仿，就能获得一定阶段的市场领先优势，这样的企业不一定要有自己的研发部，但必须有自己市场情报分析系统，能够对相关业态进行研究，找到率先要模仿的对象。

当然选择被模仿的企业，不一定是本行业的，相关性的行业或许更有借鉴意义，另外跨行业的模仿或许带来的更好的发展，但对该行业的背景和特征缺乏了解，必须进行区分。比如一家曾经从加工贸易的服装企业，曾经去法国找到一家服装的绣花工艺和一家袜子款式进行模仿，率先在国内推出具有4重绣花工艺的全黑套裙。因为款式新颖，而且适合身材中老年女性审美标准，在东北市场、东南亚市场，尤其是伊斯兰国家大受欢迎。销售额从300万立刻提升到4000多万。因此找到关键模仿的对象很重要。值得一提的是，在模仿的对象未必参照最顶级大企业，而是找自己合适的能模仿得来的企业做为榜样。

还有选择模仿跟进的时机也很关键，时机合适，事半功倍，时机未到，事倍功半，正如当年的新天葡萄酒在国内葡萄酒市场还远未成熟的情况，率先照搬照抄的国外的“把葡萄酒当作啤酒卖的”模式，采取低价策略，力推“葡萄酒普及运动”，结果4亿元消耗完毕，公司总部也从上海浦东搬回了新疆。殊不知，国外的葡萄酒市场已经培育了数百年，中国才刚刚开始，在不恰当的时间，不恰当的地区，硬搬别人的套路，只能做变成他人的铺路石了。

当然抓住时机，有的时候没必做到100%的模仿，彼得斯说过：“假如为了产品最后1%的完满性所作的努力，可能导致市场的丧失，那就得不偿失了”。

三、模仿+持续的改良就是创新。

在模仿的基础上，进行持续的改良是非常有效的创新模式，找到模仿对象的优点进行不断强化，缺点尽量想办法克服或规避，开发出更适合市场需求的产品或服务，就能取得意想不到的效果：

回顾日本、韩国的经济发展史，60多年前日本产品质量和我们今天中国产的大部分产品一样，都是大路货，可以使用，至于做工品质就不用提了。当然日本人采纳了美国戴明博士的建议，全面提升产品品质，并把吸收欧美先进技术作为重点，这里最有代表性的要数索尼公司和松下公司：索尼公司在当初参考学习美国的磁带技术后，在此基础上进行改良，诞生了今天的磁带录音机，它比美国的产品体积更小，录音时间更长，渐渐使索尼成为世界最具创新力企业。而松下公司更上一层楼，自己很少率先研发电子产品，只要索尼一旦发布新品后，马上组织人员进行仿造，并找到缺点进行克服，开发出性能更优的产品，然后以低于索尼新产品价格向市场抛售，成为日本，乃至全世界最强大的电器公司。他们之间的模仿结合持续的改良正是模仿的高级阶段。

持续的吸收消化，持续的改良，持续的优化，这样可以用很短时间内，以较低成本，实现他人需要几十年才能达到的目标，实现跨越式的发展。

四、集合模仿就是系统创新。

集合模仿，就是将不同业态的各种先进、有效的技术、方法、管理模式进行整合集成，就是系统创新，这样的模仿创新是竞争对手难以模仿的，因为在某种程度上来讲，这是一种集大成者的创新。在集合模仿创新领域内做的最好要数7—11便利店：

7—11便利店在全球零售巨鳄沃尔玛、家乐福的打压下，不但没有被消灭，反而成为全球零售业学习的典范，在世界范围拥有超过25000家便利店，利润率远远高于以低价著称的沃尔玛，它的做法就是吸收沃尔玛的成功模式；结合心理学的前沿技术，开发可以分析消费者特征的终端pos系统；把药店销售的安全套，率先在便利店内销售；提供只有在餐厅才能尝到的大师级特色便当；并借鉴财务管理理论，创造性的提出人心增值理念，指导员工和客户的关系等一系列集合模仿，有效整合最终成为了便利店的沃尔玛！

综上所述，不能机械的看待模仿和创新，他们并不是对立的，而是你中有我，我中有你，互相吸收、互相指引、互相累加、相互进化的循环系统，单纯片面地提出自主创新，只能让更多的企业误入歧途，盲目的搞研发，尤其是在对产品技术功能上的执著，可能最终失去自己的核心竞争力和市场机会，那是非常不值得的。

它在进步，我也在进步——为什么海尔会赶不上格力

当有人问董明珠海尔公司是否有可能超过格力的时候，董明珠斩钉截铁的回答：“海尔超不过我，因为它进步我也在进步。”

这句话让很多人感受到了董明珠的霸道和张扬，但我们也同时可以感受到董明珠那份深深的自信。

这是一种企业家的自信。有人说，你可以质疑董明珠的营销模式，但你绝对无法质疑她的营销成果。相信这是一句非常贴切的评价。总是在建立新的游戏规则的董明珠，受到人们的质疑，非常自然而又平常。人类的天性就是对新事物感到怀疑，怀疑是因为我们对陌生的东西感到恐惧。难道董明珠这个喜欢创造新规则的女人，内心深处就没有一点点的恐惧吗？

每个人的内心都会有恐惧。恐惧不是问题，问题是有人陷入恐惧之中，有人却把恐惧转化为更大的动力，让恐惧成为动力的源动力。毫无疑问，董明珠就是这样的人。

董明珠在说着海尔超不过她的时候，她并没有盲目的自信，她比任何人都清楚自己的优势和劣势在什么地方。比如她能够坦然承认海尔的公关做得非常好，而这一点是她始终学不会的。这一点启示完全可以理解，公务员出身的张瑞敏，在公关方面一定有着独特的心得，何况，就董明珠的性格而言，这恰恰是她的弱项。

但是，就如董明珠所说：企业永远不要只学一种模式，因为一个企业的成功必然有很多支撑点。专卖店的一个重要工作是售后服务，但一个伟大的企业不能过多依赖售后服务。格力空调用了20年都不用修，海尔做得到吗？没有售后服务的产品才是最好的。格力不会拿消费者当试验品，因为万分之一的失误，对消费者而言是100%的损失。

对任何人来说，信心都是一股巨大的力量，只要有一点点信心就可以产生神奇的效果。信心是人生最珍贵的宝藏之一，它可以使你免于失望；免于那些不知从何而来的黯淡的念头；使你有勇气去面对艰苦的人生。同样的道理，如果散失了这种信心，则是一件非常可悲的事情。你的前途似乎有几扇门是关闭着，使你看不见远景，对一切都漠不关心，使你误以为是智慧的冷酷终结。

有了自信，你才能够感觉到自己的能力，其作用是其他任何东西都无法替代的。坚持自己的理念，有信心依照计划行事的人，比一遇到挫折就放弃的人更具优势。

当然，格力要想永远走在海尔的前头，需要用事实说话。我们不可能因为董明珠的一句话就真地相信海尔超不过格力，就如同格兰仕号称几年内超过格力，至今仍然没超过一样。

下面，我把目前的空调业三大巨头进行了一下对比，也许从简单的对比中我们可以明白为什么格力能够走在最前头：

一、三大空调企业基本状况一览表

续表

二、销售管理模式对照

我国空调行业一般采用的销售模式有三种：

（1）沿袭多年的大户政策

（2）区域代理制

（3）扁平代理模式

目前三大巨头都在模式二和模式三中摸索出适合自己企业的营销策略，分别为以下三种类型：

格力销售模式：

与海尔现有的分销渠道相比，格力模式的投入少，由于将经销商的利益捆绑在一起，市的经销商能建立较为长远的经营思想，促使经销商也为促进格力的品牌形象方面做出努力。但缺点是始终需要在市场管理方面有较大的投入。

海尔模式：

海尔采取的是典型的扁平代理模式，目的是真正实现以市场为导向，直接与消费者联系，迅速掌握市场信息，从而快速制定营销策略，这一模式管理成本较高，非成熟的企业一般不易负担。

海尔空调国内市场营销组织结构图：

海尔在全国各地建立了40多个海尔工贸公司，也就是区域营销中心。空调的供货和售后服务均由工贸公司负责，海尔工贸公司与空调产品本部同属于海尔集团，但双方又为客户关系，海尔空调公司向海尔工贸公司提供产品，商流推进部向各地海尔工贸公司制定营销策略，海尔工贸公司同时也负责海尔集团所有产品的销售。

分销渠道：

海尔与其他空调厂家最大的不同点就是没有采用地区代理制，而是直销模式。海尔工贸负责所辖区域的销售，通过特约经销商和海尔专卖店两大渠道将海尔空调送达到最终消费者手中。

经销商：销售量约占海尔的70%以上，为海尔的主要销售力量。

海尔在全国建立约300多家经销商，共分三级：

一级：省会城市和直辖市

二级：地级城市

三级：县级城市

海尔的主要销售是由一级、二级销售渠道完成，约占80%以上，相对于格力和美的而言，海尔销售渠道的纵深略有欠缺。

海尔专卖店：

海尔建立专卖店在行业内首开先例，引起极大的关注。海尔的投资额极为巨大，品牌专卖店在推广海尔产品和品牌方面起到了很重要的作用，但相比投入而言，目前在销售方面的作用比预期的低，近两年开店的速度有所放缓。

美的模式：

相比格力、海尔而言，美的的渠道模式并不占优势。不过近今年美的在渠道变革上有所改变，并部分地向格力的渠道模式学习。美的的优势在于它与渠道成员的沟通是良性的，在三大巨头中，美的获得经销商最大的支持，主推力也是最强的。

美的的渠道管理思想可以归纳为两点：

（1）全国性推广“扁平结构”的营销渠道

（2）对市场实现“精耕细作”

充分表现出更重视终端的管理模式，可以形象地转化为以下的结构：

上图突出了美的与各个环节的经销商、零售商的直接沟通，上级经销商更多的是提供货物和服务，而在下级的考核、筛选、终端推广等方式都有来自美的公司的直接参与。

通过三家巨头的渠道模式对比和经营内容对比我们可以看出，在三家公司中，只有格利用了最大的精力去做空调，海尔空调的销售额仅仅占了公司销售总额的20%不到，这就是说，如果海尔想在空调上面和格力竞争，那就是海尔只出了一个拳头，而格力却是用整个的身体去对抗。

如果格力只是一个不入流的小公司，那么以海尔的庞大，压也能把格力压死。问题是，格力虽然规模比海尔小，但力量集中，实力也足够庞大。这样一来，海尔想竞争过格力，就有了很大的难度。

分析双方的优劣势会发现，海尔的劣势在于它的空调质量无法和格力相比，而格力的劣势在于格力的服务影响力及品牌影响力在目前仍然比不上海尔。因为这种双方优劣势的存在，使格力和海尔在目前的市场竞争中难分难解，从未来趋势看，海尔如果不能在质量上有所突破，那么它好不容易建立起来的品牌很可能会毁于一旦。而格力由于产品质量好，品牌影响力正越来越受到消费者的认可，在这种此消彼长的情况下，海尔要想竞争过格力，存在很大的难度。

如果我们再把格力近几年的良好表现和海尔近几年来并不令人满意的业绩联系起来，那海尔的劣势就更加明显。

通过这么一比较，我们就完全可以明白，为什么董明珠非常自信地称海尔超不过她。

而且，正如董明珠所说，海尔在进步，格力也在进步。相比于海尔，格力所能提升的空间也要大得多。

由于历史太短，格力空调尚未形成良好的品牌形象，企业美誉度仍是一块“短板”。21世纪是全球化时代，格力的竞争对手将是国际品牌。未来的10年，将成为格力品牌冲刺的关键。而在较高知名度、一定忠诚度和友谊的营销网络基础上，格力需要围绕以下三个方面进行体制和技术的创新：

一、格力电器还缺乏人文气息和鲜明的个性。

通过对格力的全盘分析我们可以看出，到目前为止，格力仍以产品性能诉求为主，更多以高科技，专业化和规模化形象诉诸于市场。这些东西并非一家企业特有，而且，格力如果要冲刺国际市场，就不能仅仅以产品的性能来竞争市场。这一点，张瑞敏大约会有更深刻的体会。有一次，张瑞敏到欧洲一户家庭进行市场调查，当问及欧洲某品牌的一款电水壶与海尔产品的比较时，女主人指着这款名牌电水壶说：“张先生，这是一件工艺品。”显然，这是一个令人大跌眼镜的回答，电水壶和工艺品原本是毫不搭界的两个东西，这位女主人却将它们合二为一了。

当顾客与企业面对同一件产品时，定义却是如此的截然相反：在企业的眼里，电水壶被定为小家电产品，而这位女主人却把它定义为了工艺品。那么，什么使得这位女主人把电水壶定义为了工艺品？——顾客的生活方式。当一个产品还被摆放在仓库里时，产品是由企业单方面来定义的，但是，当一个产品进入到社会之后，顾客会以自己所特有的生活方式，赋予产品新的内涵。

另一个有趣的企业事件是，一家时装企业经理询问一个白领女士：为何不喜欢这款今年流行的时装？这位女士的回答说：“对不起，它无法配我的鞋子和首饰！”这位时装企业经理从未意识到：顾客对自己公司服装的看法，竟然会受制于看似不相干的制鞋企业和首饰。这个对话显示，满足顾客的需求，已经不再是单个企业所能完成的任务，因为顾客本身构成了一个独立的生活系统。

当一个企业宣称，我的产品价格低、功能全、质量好时，顾客却反问道：这些跟我有什么关系？我的生活我做主，不符合我的生活方式的产品或服务，即使再好也是无用的垃圾。在过去，企业一直误以为在产品与顾客之间，存在着某种一对一的对应关系。但事实上，把产品与顾客联系起来的是“生活方式”，只有当产品代表的生活方式与顾客的生活方式之间产生联系，企业的产品才会畅销。我们今天所处的时代，不是一个产品时代，不是一个顾客时代，也不是一个消费时代——因为消费的本质，已经不再是消费产品或服务，而是在消费某种生活方式。

要承认，在中国不仅仅格力能“创造良机”，“好空调”也不只是格力才能造，“产销量全国第一”也并不是全部的商业成功。此一时彼一时，“好空调，格力造”的宣传用语如不及时补充其他要素，并在空调的研发上进一步丰富、细化、突出个性，格力空调在新世纪的大舞台上就可能因为流于空泛、陈旧而受人冷落。

二、格力的销售模式还需要继续创新，以适应市场新的变化。

格力的销售模式效果显著，其背后的真正原因是格力空调的质量在目前仍占有绝对的优势。这样经销商卖得动，有钱赚，所以才会接受格力具有排他性的销售模式。然而市场千变万化，永远不会有包治百病的万能药方，只要经营其他品牌能获得更大力以——比如支付货款、销售提成、产品价差方面的优惠和广告宣传支持等等，经销商便会以种种借口随时倒戈，投奔到格力的竞争对手怀抱。

因此，格力不仅要在产品上进行继续创新，在营销模式上也要不断改进。正如人们常说的，“相信朋友，依靠自己”，只有抓好产品开发，进一步培育市场，内功、外功兼修，才算是真正抓住了营销命脉，才能继续保持和经销商之间的良好合作，共同开拓新的市场。

三、继续提升空调的质量，卖好“好空调，格力造”。

好是没有止境的。10年前，普通人家里有一套空调就是好，而今天则要真正“好”的空调。但是，今天理解的“好”与明天理解的“好”又肯定大有区别。发展无止境，格力要想继续保持老大的位置，就必须继续拓展、延伸空调好的“含义”。空调的好不能仅仅是质量好，还有如欧洲那位主妇所说，它应该同时还是一件工艺品，它应该能体现出顾客的个性魅力和文化艺术品位。

对格力而言，它需要做的事情还有很多。这也恰恰说明，格力还有很大的提升空间。当然，格力不可能一下子上升到卓越企业的境界，它必须稳扎稳打，在技术、质量和信用的基础上，继续培养自己的核心竞争力。按标准化的说法，企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。国际企业，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、信用体系、顾客服务等方面具独特专场。这些企业的成功过程，也就是其核心竞争力的培育过程。而近10多年来，中国企业的竞争力主要表现为吃苦耐劳的精神、廉价的资源、有限的产品优势、关系网络优势等等，严格意义上的核心竞争力还相当弱。入世以后，本土企业现有的竞争力顶多还能维持几年时间，呼声越来越高的社会舆论也让本土企业面临着更加严峻的挑战。

在这样的大背景下，格力要做的就是继续培养自己的核心竞争力，从管理、技术、人才、产品概念的外延等等方面综合提升自己。

除了妻儿，一切都要变——格力还能走多远？

当企业发展到一定规模时，企业家如何看待已经取得的成绩，经常会影响到企业未来的发展。虽然从个人来说，朱江洪和董明珠都经历了风风雨雨，但格力却几乎是一帆风顺走到了今天，这于是不得不让我们提出一个问题：格力还能走多远？

关于这个问题，人们联想得最多的可能就是任正非的那篇至今被人们传诵不已的“华为的冬天”。

我们不得不承认，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。

任正非在文章的开头写道：

公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。

我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。

我认为，每一个企业的领导，不管是已经成功地的还是正在朝成功迈进的，都应该熟读这篇文章。文中所反映出来的，是一个真正的企业家应该反思的问题：如何看待企业已有的成功？又如何保证在成功的道路上一路走下去？

张瑞敏也总是谈到自己经营企业的感受：如履薄冰，战战兢兢。

无论是华为还是海尔，都是中国企业的代表，它们具有不可低估的示范力量。可如果连任正非与张瑞敏每天都是在深怀“恐惧”中带领企业前进，其他人又凭什么对自己企业的发展盲目的乐观？

和这两家企业相比，格力只是一家优秀的后来者，无论是总体实力还是影响力，格力也还有一段很大的距离。

在很大程度上，董明珠对未来的判断将影响格力的发展。格力十几年来的高速发展，依赖的是董式风格的经营理念和朱江洪的良好配合，而这两个人在年龄上都已经接近退休的年龄。两个人离开后，格力会朝什么样的方向发展，还是一个未知数。

一个公司要做好，需要有一个好的企业家，但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。

格力要想走的长远，董明珠就必须在制度和文化的创新上下功夫，同时，接班人的选择也将决定着格力的未来。

通常来讲，大多数企业在“第一次创业”成功中，大都包含着两个基本的“特点”：第一，创始人对市场或技术的“创新”；第二，好的“市场机遇”或“时运”。这两个特点在格力的身上表现得非常明显，朱江洪技术上的研发能力加上董明珠市场创新方面的天赋，使格力空调无论在质量还是销售渠道上，都具备了强大的竞争能力。而格力创建时，空调在国内还只是一个刚刚起步的行业，这对任何一个企业来说，都意味着市场的广阔。

现在，已经到达一个山头的格力势必要面对着“第二次创业”的挑战。危机总是时时刻刻伴随在企业身边，格力要想走出各种危机带来的死亡地带，就必须创立新的生长逻辑。你必须知道自己到底是一家什么样的公司，自己的战略和未来在哪里。

变革与创新，是董明珠的拿手戏，而这也是现代企业占领市场的杀手锏，格力未来的成功，必将仍然依赖变革与创新。

三星经过变革脱胎换骨，已经成为一个变革成功的经典案例，而三星集团总裁李健熙的那句名言“除了妻儿，一切都要变”，也成为变革者最大的精神支柱。

1987年，李健熙从父亲李秉哲喆手中接过三星集团这个大摊子，1993年开始重塑三星，并且提出了这个“除了妻儿都要变”的口号。

当时，李健熙决心给“沉睡中的三星一剂猛药，一个改革的信号弹”。于是，变革就从改变上下班工作时间开始，将原来的“朝九晚五”变成“朝七晚四”，20万员工都将提前两上小时上班。进行这种大规模的变革会遇到很多方面的阻力，但是李健熙相信，如果下了这个决心，振兴三星的日子就会遥不可及。

三星人从此意识到“改革开始了”，很多人从以前的闲散的心态中恢复过来，开始利用早下班的时间学习外语、培训进修，这些努力为日后三星集团扩展海外市场打下了坚实的基础。

1997年时，韩国受到东南亚金融危机的强烈影响，很多韩国大企业纷纷破产倒闭，举国上下损失严重，三星集团也难免受到影响。危机重重下，李健熙决心再次重整三星，他对员工说：“为了公司，生命、财产，甚至名誉都可以抛弃。”

李健熙拥有如此强烈的危机感与决心，在他的带领下，三星集团制定了明确的战略方向，坚定不移地执行战略，变革在不断推进，影响深远。

直到2002年年底，三星集团已经跻身全球IT行业前20名，连一向骄傲的索尼都为之汗颜。

反观中国的大多数企业，则纷纷在变革面前踟蹰不前，最终丧失了很多可以占领市场的机会。早在1995年，当李健熙准备重振三星的时候，还把中国家电企业作为现实的对手。甚至专门对海尔的白色家电战略作过分析，10年后的今天，三星的年营业额大约为韩国国民生产总值的1/4，公司的市值约占韩国上市公司总市值的60%，三星成了真正的世界名牌。而中国的家电企业呢？只不过还在继续“探讨”国际化是什么模式，甚至还在为所谓的“欧洲模式”和“日韩模式”争得面红耳赤。

但是，和三星的成功相比，变革失败的例子似乎更多，这也是很多企业在变革面前犹豫的原因。

变革是为了应对外部的不确定性，但是变革本身也具有不确定性。变革不一定都会取得成功，但如果因此就要拒绝变革，显然是在因噎废食。如果格力能把影响变革的常见原因找出来，引以为戒，无疑会对格力未来的发展有着积极的推动作用。

一、时机。

古人在打仗的时候非常强调天时、地利、人和的重要性，时机不到，纵是天才也难免有力无处使。诸葛亮还要借到东风才敢出军，可见时机的重要性。时机是可以创造出来的，任正非不断向员工灌输“华为的冬天”的思想，那不是在喊“狼来了”，也不是故作姿态，那是在创造一种可以随时进行变革的环境。当危机的意识时时刻刻都在员工的脑子里徘徊时，公司一旦采取变革措施，他们就会认为是理所当然，而且会非常合作。反之，如果公司高层在没有任何征兆的情况下突然宣布变革，就很容易受到员工的抵制，因为他们没有心理基础。

在董明珠退休之前，格力估计不会出现大的问题，因为即使董明珠再次对格力进行大的变革，她也是在原来的基础上进行，决不会和格力既有的企业文化互相抵触。最怕的是一旦新接班人上台，“新官上任三把火”，会毁掉她苦心建立的格力企业文化。

假如格力的接班人接受不了董明珠的风格，那么他要改变格力企业文化的可能性就会很大。如果他比较聪明，采取缓慢、持续改革的方式，也许不会给格力带来影响；假如他采取颠覆式的改革，那就很可能给格里带来灾难。这一点，将会是董明珠在选择接班人时不得不面对的问题。而且，也会成为她选择接班人的一个衡量维度。

二、组织保障。

毫无疑问，董明珠对格力进行的多次变革能够成功，朱江洪的支持与她强硬的执行能力起了不可低估的作用。经过多年对人才的培养，董明珠也一定建立了一套自己的队伍班底。这个队伍，无论是在做事风格上还是在经营理念上，应该更倾向于董明珠。这对董明珠的变革有很大的支持作用，但同时也很可能给接班人的变革带来阻力。

一旦接班人的变革触及了先由企业管理层的利益，那么变革很可能就进行不下去。如果考虑到格力的国有性质，这种可能性就会变大。

因此，董明珠在退役之前，就必须在企业的制度和文化上进行规范，通过制度和文化的驱动，使未来的变革既不至于因为个人权利的膨胀而变得没有约束，充满随意性，也不至于因为管理层的抵制，而使对企业有利的变革流于破产。

三、设想、目标的作用以及对设想和目标的传播。

无论是董明珠还是格力未来的接班人都必须意识到，变革不是一个人的事情，也不是几个人的事情，而是企业所有人员的事情。因此，作为变革的提出者与主导者，首先要做的就是“造势”，要让每一个人都意识到变革的重要性，同时要让每一个人都看到变革后的光辉前景。对于大多数员工来说，他们在变革中往往处于被动地位，如果他们看不到变革后的美好蓝图，那他们就没有理由充满热情地去支持变革。因此，如何把变革的具体措施与变革的美好蓝图灌输到每一个员工身上，就是主导变革者必须要解决的问题。要不然，就会出现吴士宏在TCL的一幕。

四、清除障碍。

变革永远不会一帆风顺，因为变革总会遇到阻力，不管是内部利益冲突、组织惯性还是对于不确定性和风险的回避。首先变革是利益的调整和再分配，自然会引发利益冲突，既得利益阶层会为了保护既得利益而千方百计阻挠变革；其次，组织是有惯性的，例如当火车头要停下来时整个车身的惯性会迫使火车继续前进。惯性是变革的反向作用力，是不可避免的，组织惯性同样如此；再次，由于变革本身具有不确定性，企业对于不确定性的回避就会阻碍变革，因为变革会带来不确定性，会给人带来一定时期内的不安全感。

出现上述变革的阻力不可怕，可怕的是对变革阻力的态度。如果因为阻碍而保持沉默，那么反对的声音就会增大，变革可能就会半途而废。因此，当出现变革绊脚石的时候，一定要表明变革的立场，坚定员工的变革信念，至少要将反对的声音控制在一定的范围之内不再扩大。

这一点我相信在董明珠的身上不会出现，因为到现在为止，还没有哪个人能阻挡住她的变革。担心在接班人身上。假如接班人没有董明珠般的强硬，在变革上就会显得无力；而如果董明珠选了一个像她般强硬的接班人，我们又不敢保证会有朱江洪般这样的更高层领导出现。毕竟，董明珠做得很多事情，如果没有朱江洪的背后支持，是根本不可能成功的。而且，董明珠的性格，如果不是碰上了朱江洪，也难以发挥出其正面的积极的力量。

因此，在面临变革阻力的问题上，未来的接班人会处于很尴尬的境地，如果再考虑到国有企业复杂的人际关系，那这种负面的影响会更加明显。

五、坚持。

变革一定是一个艰苦、持续的过程。如果企业因为短期内没看到效果就虎头蛇尾，那相当于没有变革。如果变革的时间过久，组织很可能会承受不住，这个时候负责人就应该给他们打气，不断给他们树立信心。

六、不要过早宣布成功。

在农村有一种看家狗喜欢偷咬人，当你从它身前经过时，它悄无声息甚至是友好的向你行注目礼，但不要高兴太早，因为它很有可能在你刚刚放松的时候悄无声息地跟上并恶狠狠地跟你一吻定情。企业变革也是如此，不要在变革刚刚取得一定成效就轻易宣布成功，因为有些因素如同政策时滞一样姗姗来迟。

其实，真正懂得“变化”二字对企业意义的人，从不会相信变革有结束的那一刻。就如同董明珠所说，格力从来就不存在固定的模式，格力的模式都是根据需要在改变，格力的真正模式就是“变”。

七、变革后的结构、关系、观念没有制度化，没有融合到企业文化当中并固化下来。

变革取得成功后，变革的成果还有一个融合和固化的问题。如果没有及时地把变革后的结构、关系和观念制度化，固化到企业的硬件当中并融合到软件当中去，变革的成果会在时间的推移当中逐步消退，因为各种惯性和阻碍势力还没有彻底被击退。名噪一时的健力宝足球队自巴西留学归来后不乏惊艳表演但很快就销声匿迹就是一个极好的例证。

其实，我认为董明珠当前最需要做的，是如何让变革融入格力的企业文化，成为企业文化的一部分。虽然对董明珠而言，变革创新是她的拿手好戏，但能否让变革创新成为格力的企业文化，却关系到格力未来的发展之路。在这一点，格力不妨学习索尼的一些经验。

在索尼，“持续改进”是一个经常出现的词语。持续改进不仅是索尼每年都要追求的目标，更重要的是它已经成为该公司企业文化的内核。

在索尼公司至今50多年的发展历程中，1982年从某种意义上说是一个标志性的年份。在1982年以前，索尼公司先后经历了井深大、盛田昭夫、岩间和夫的领导，大体可以说是创业者管理阶段。“持续改进”的文化内核，就是在这一阶段中经过创业者们的努力而逐步形成的。

1982年由大贺典雄接任索尼最高领导人后，大体可以说进入了后创业者管理阶段，“持续改进”的文化传统得以继承和发扬。针对经营环境的变化，索尼持续对经营模式、管理体制和组织架构不断进行改革、调整和优化。

1994年，为了规避日元升值和宏观经济的负面影响，索尼在全球范围强化研发、设计、采购、生产和销售的本地化进程。自此到1997年的几年时间里，构筑全球管理运作平台的需求开始浮现，并出现市场营销平台的雏形。

正如正田纮所说，“一系列外人看来堪称剧烈变革的改革措施，在我们看来不过是公司运作的自然延续，正是因为持续变革作为索尼企业文化的核心已经成了其员工的共同价值观。”

格力还能走多远，就要看这种持续变革的精神还能坚持多久。