最佳商业模式
商业模式定成败

林伟贤◎著

北京联合出版公司

图书在版编目（CIP）数据

最佳商业模式/林伟贤著.--北京：北京联合出版公司，2011.6

ISBN 978-7-5502-0208-5

I.①最…　Ⅱ.①林…　Ⅲ.①企业管理-研究　Ⅳ.①F270

中国版本图书馆CIP数据核字（2011）第120008号

最佳商业模式　　　　　　　　　　　

作　　者：林伟贤　　　　　　　　　

选题策划：北京日知图书有限公司　　

策划支持：森冠文化　　　　　　　　

策划编辑：杨水秀　　　　　　　　　

责任编辑：史　媛　　　　　　　　　

特约编辑：董淑娟　　　　　　　　　

封面设计：北京非码传媒广告有限公司

版式设计：水玉银文化　　　　　　　

北京联合出版公司出版

（北京市朝阳区安华西里一区13号2层　100011）

北京德富泰印务有限公司印刷　新华书店经销

字数145千字　787毫米×1092毫米　1/16　11.5印张

2011年8月第1版　2011年11月第2次印刷

ISBN 978-7-5502-0208-5

定价：39.90元

版权所有，侵权必究

本书若有质量问题，请与本社图书销售中心联系调换。电话：010-82632355

目　录

序

Part1　商业模式创新——企业基长青的唯一选择

第1章　打造平台：做好人，做对事

态度教我们怎么做人

系统教我们怎么做事

模式就是打造平台，创造舞台

第2章　做制定游戏规则的人

制定游戏规则的人就是赚钱的人

让顾客觉得被增值

打造你的商业王国

顾客价值PK企业价值

第3章　商业模式5个关键词

最大化——最少的付出，最多的收获

企业价值——投资在今天，成就在明天，收获在后天

企业利益相关者——智慧要分享，利益要分配，责任要分担

提供服务——服务越多，收获越多

交易结构——决定商业模式的价值

Part2　商业模式定成败——企业利润最大化的实现工具

第4章　好的商业模式应该这样架构

朱魏商业模式设计金字塔

最佳商业模式架构图

第5章　定位：发现商机，把握政策

提供独特的价值

政策就是商机

第6章　赢利模式：获取利润，开创未来

开创新的赢利点

“入场费”、“停车费”和“过路费”

这样设计你的赢利模式

第7章　关键资源和能力：善用资源，共同创富

我有的能力别人没有

现在的竞争力就是资源整合力

第8章　业务系统：利益分配，划定企业边界

内外利益的分配

划定企业提供的产品和服务

每个人动起来，利益就可以做进来

商品后面的商品才是赚钱之道

第9章　自由现金流结构：企业价值最大化

设计现金流，价值最大化

改善现金流，获取轻资产

Part3　最成功的商业模式——企业负起社会责任

第10章　慈善的商业模式：让善心永存

承担社会责任是最好的商业模式

帮助别人，成就自己

附录1　皇明集团的商业模式

附录2　15个问题决定商业模式是否完整

好书推荐

林伟贤，亚太地区商业模式第一人、实践家教育集团董事长。

他是一位出色的培训大师，具有十七项国际顶尖训练机构颁发的华语专业讲师资格，授课场次累计达三千场，授课风格幽默风趣、发人深思，享誉国内外。

他是一位成功的企业家，经他创建的企业，短短三个月之内，就被台湾电视媒体报道为“杰出企业”。他曾做客多档电视栏目，创造了极高的收视率，2006年受邀作为央视《赢在中国》节目的特邀嘉宾，他极具感染力的演讲使全场气氛达到沸点。

他还是一位备受尊敬的慈善代表，他全心于公益事业，援建了多所希望小学，把爱和希望传递给了更多的人。

序

商业模式有多重要？全球最著名的企业管理大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”2000年互联网泡沫破裂时，原时代华纳首席技术官迈克尔·邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业公式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业公式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”

虽然早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但真正得到重视是在20世纪90年代，足足过了40年。随着互联网的崛起，很多企业瞬间身价数以亿计或瞬间崩溃，这种现象引起了人们的深思，于是商业模式重新走入了人们的视野，成为业界高度关注的热点。据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新。然而，美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例还不到10%！因此，研究商业模式对企业发展的影响是一个重要的课题。

众所周知，世界上最大的图书销售网站是亚马逊（Amazon）。这家网站是如何起家的？采取了什么商业模式？在20世纪90年代中期，互联网普及开来，对商家和消费者来说，都是一种新的环境。有个人，叫贝索斯，看到了这种环境，于是辞掉工作，和妻子一起在西雅图创建了亚马逊。一年后，也就是1995年，开始正式营业——销售图书。从一开始，贝索斯就把商业模式建立在充分利用互联网的环境和条件上，比如利用网站和电子邮件，最大限度地为客户服务，请读者发表书评，充分调动读者参与的积极性，一方面增强了读者的忠诚度，另一方面也更容易吸引新的读者。到1998年下半年，亚马逊在全球130个国家已有超过450万名客户。只用了三年半时间，就风靡全球。

2006年中央电视台《赢在中国》栏目邀请我做点评嘉宾时，我才开始听到有些评委提出商业模式的说法，而在当时的高校教育当中几乎不谈商业模式。2007年北京大学邀请实践家教育集团，一起成立了北京大学实践家商业模式研究中心，我是这个中心的副主任。从那时候起，中国创业者开始讨论商业模式并且有了相关的学术研究。非常感谢北京大学的邀请，给我们这样一个机会，一起在商业模式研究的道路上探索。本书所举的案例，许多来自于北京大学实践家商业模式研究中心的研究案例，而全书所采用的商业模式探讨的理论架构，更是来自于北京大学实践家商业模式研究中心主任魏炜与朱武祥两位教授的魏朱商业模型，特此郑重感谢！经过几年的探索，现在大多数人都知道商业模式是重要的。然而它的重要性在哪里，企业家应该如何做？很多人可能还是无法理解。先举三个简单的例子，让大家感受一下商业模式的重要性。因为真正的重点不在产品本身，不在服务本身，不在行业本身，而是在商业模式的好坏。

如家快捷酒店不是最早的快捷酒店，却是最成功的快捷酒店。这家酒店在2002年6月成立于北京，注册资金1000万元，主营经济型酒店。2006年就在纳斯达克上市，市值64亿元，年销售额5.9亿元，利润为4690万元。而2010年市值为160亿元，在全国140个城市有650家酒店，而且酒店入住率在90%以上。很多人都说酒店行业竞争激烈，而如家快捷经过短短的4年时间就挂牌上市，说明不是酒店这个行业不能做，而是它的商业模式造就了如家快捷的成功。正如如家快捷的CEO孙坚所说，如家快捷能够取得这么好的成绩，一个是大环境，中国经济的整体发展；一个是商业模式，而且是不断优化的商业模式；一个是团队精神。

以发电来说，有风力发电，有火力发电，有太阳能发电，有核能发电。大部分的电力公司人员数量非常庞大，成千上万人。可是金风科技股份有限公司却只有300名员工，于2000年成立于乌鲁木齐，注册资金2000万元，2001年开始运营，主营风电设备的制造与销售。2007年上市时，公司价值达到了500多亿元，每个员工的身价在近2亿元左右。在上万人做到几十个亿的行业，金风科技只靠300个员工就实现了500多亿元的收入。

福记餐饮有限公司于1999年在上海成立，注册资金2000万，主营送餐业务。2004年就在香港挂牌上市，市值20亿元。2004年度销售额2.5亿元，利润是0.82亿元；2006年度销售额12亿元，利润是3.5亿元。目前，它已经是一家上市7年的公司，当前市值是140亿元。一般来讲，当我们听到送餐的时候会有什么印象？大概就是骑一辆单车在路上跑来跑去，风雨兼程。这是最基础的送餐操作方式，今天上海福记食品公司做送餐业务能够做到上市，所以说不是送餐这个行业不能做，而是看有什么样的商业模式。

因此我们一再强调，一个企业的发展重点不在于什么行业，而是企业所采取的商业模式。对一个管理者来说，不管您是经营什么产业，只要采用了良好的商业模式，那么您的公司在行业当中一定可以脱颖而出。

实践家教育集团董事长　林伟贤

Part1
商业模式创新
——企业基长青的唯一选择

第1章
打造平台：做好人，做对事

经营一个企业有三个非常关键的因素，这三个因素也是一个企业家必备的最重要的三种能力，第一个叫做态度，第二个叫做系统，第三个叫做模式。为什么这三个因素是最重要的？因为态度教我们怎么做人，系统教我们怎么做事，模式为我们打造一个平台。我们在这个平台上，既能做好人，又能做对事。

大家有没有见过这样的人：这个人人品非常好，可他做的事情却非常差，显然，最后的结果是不好的，虽然这个人很好，但毕竟没有做成事。反过来说，有的人很差，但是做的事却不差，最后的结果显然也不好，因为这个人不值得信任。有的人很好，做的事也很好，可惜他的平台太小，他的影响力太小。因此一定要做好人，做对事，还要有足够大的平台，让我们在平台上把人做好，把事情做对。

态度教我们怎么做人

我经常问企业家，你觉得经营企业是规模大小的问题，还是你的态度问题？

很明显，是态度的问题。在企业规模很小的时候，企业家的态度一般都比较好，在企业逐渐壮大的过程中，他的态度可能慢慢就偏移了，总想着走捷径，靠关系走后门，这样企业就容易出乱子。

你是一个什么样的人，决定你能挣多少钱，可是有的人在有了钱之后，就变成了另外一个人，最后钱也就没有了，所以你就是钱，钱就是你。很多企业在刚起步的时候，就是因为那1%的态度与众不同而成功的。当企业达到100%的成功时，觉得那1%与众不同的态度不重要了，不重视了。企业可以因为这1%的态度而成功，也可以因为这1%的态度而导致绝对的失败。

阿里巴巴的诚信

阿里巴巴集团主席马云非常清楚在国内外这么多的电子商务平台中，阿里巴巴能走到今天依靠的是两个字——诚信，这也帮他创建了与众不同的阿里巴巴。可是就在2011年年初，阿里巴巴却发布了一条让全世界都措手不及的消息：CEO卫哲及COO李旭晖因2010年有1107名客户存在欺诈行为而引咎辞职。阿里巴巴为什么批准他们辞职？两个字，诚信。诚信是阿里巴巴能够成功的最重要因素。阿里巴巴发现有1%的中国供应商涉嫌欺诈，然后进行内部调查，发现有100位左右的员工涉嫌纵容这些供应商成为阿里巴巴的客户，于是马上处理这些员工。有人可能说，在国内也好，在国际也好，不诚信的比例只有1%，在这么大的一个平台上，只是一个很小的数字，不需要那么大的动作，可是马云一定要处理这件事，否则今天如果不处理它，明天那个帮助阿里巴巴成功的1%的因素就能导致阿里巴巴全面失败，这就叫水能载舟，亦能覆舟。

2006年《赢在中国》第一次举办的时候，我很幸运地得到了中央电视台的邀请，与马云先生在长城上向所有的选手们畅谈心得。

马云先生希望他们可以用一个新的方法、新的态度来面对新的时代，去创造一番属于自己的事业。我亲眼看到亲耳听到马云先生对那些中小企业家们的鼓励。现在我们回过头来，就能清晰地看到，马云今天的成功来自于他帮助了更多更多的中小企业成功，他希望天下没有难做的生意，他说他不要成为大象，他希望帮助很多的蚂蚁。所以，如果一个企业家在态度上做到诚信，又能够推己及人，帮助更多的人成功，那么不管你走到哪里，都能够获得真正的成功。而更让我感动的是，当我应邀为阿里巴巴公司进行培训时，马云先生在非常繁忙的情况下，仍然出现在培训现场，坐在第一排，认真地听课，有需要请他参与活动的时候，他立刻就跑到台上来。这就是态度！不管在任何情况下，总是身先士卒，总是以身作则，能够站在第一线，让所有伙伴们看到，这才是一个真正优秀的企业家应该表现出来的态度。

不仅国内的企业家这样，国外的企业家也是如此。马来西亚首富级企业家张晓卿先生今年已经75岁了，8年前，67岁的他第一次来听我的课。他听课的时候正是坐在第一排，非常认真，听到重点时，他总是认真地记笔记。

他愿意上我的课，并不是我比他优秀，而是因为张先生的态度比我好。张先生经常会提出问题，即使是同样的问题，也让我了解到什么是真正的有钱人。有钱人就算懂，他都要装不懂，这样才能够当做全新的东西来学习，让自己得到最大的收获。而什么是一般人呢？那就是不懂却总是装懂。

一个企业家，掌握“四度空间”很重要：第一个，态度要好；第二个，速度要快；第三个，深度要够；第四个，宽度要广。速度要快，深度要够，宽度要广，总结来说还是态度的问题。我们仍以张晓卿先生为例来说明后面的“三度”。

2010年4月底，我跟张先生的秘书提到我们在山东德州有一批房子，请张先生有空的时候过来看看。没想到在短短的几天之内，他就安排好行程。他住在马来西亚的东边，坐两个半小时的飞机到马来西亚吉隆坡，从吉隆坡坐六个半小时的飞机到北京。从北京再换动车，两个小时十五分钟到我们德州。因为转机，因为换乘火车，张先生从一大早出发大概要到半夜才能到德州，可是张先生仍然以最快的速度到了。

为什么他这么讲究速度？因为一个优秀的企业家最注重的是企业价值，如果一件事情对企业家来说，企业价值很大，那么他就会把这件事放在最前面去做。张先生之所以用最快的速度到德州看房子，其一是因为他自己也有地产开发业务，其二是因为他是马来西亚最大的木头出口商之一，现在全球都提倡节能减排，提倡环保绿化，他的事业未来一定要做出很多的调整，而由皇明集团建成的德州蔚来城的房子其节能率能够达到88.8%，所以他需要赶快到现场来了解。

在2010年9月16日到19日，皇明集团在山东德州举办世界太阳城大会的时候，张晓卿先生又带领高管团队从马来西亚到山东参加这个会议。理由很简单，一个企业家真正要有所成就的话，他要懂得一而再再而三不断地参与，而不是走马观花，才能够把一件事情真正弄明白。我们最大的问题，就是只要看到哪里有机会，就往哪里走，没有办法长期投入，当然没有办法带来最大的价值。这就是做一件事深度要够的原因。

同时，宽度也要广。9月16日我刚跟张先生在山东德州见过面，10月1日，印度尼西亚当地的一些华人富豪们邀请我到印度尼西亚雅加达跟他们分享商业模式，以及分析怎么与中国在未来商业发展上进行更多的整合与合作。我上完课的当天晚上，有一位印尼富豪嫁女儿，我受邀参加婚宴。当我一走进婚礼宴会厅的时候，看到张先生也在现场。他热情地招呼我，并邀请我一定要跟他坐同一桌。他是被邀请来当证婚人的。我们想一下，印度尼西亚的富豪嫁女儿，马来西亚的富豪们到了，新加坡的富豪们到了，越南、缅甸、柬埔寨的富豪们都到了，连中国香港的富豪们也都到了，这说明一个人的人脉多么宽广。要看一个人以后能够有多少成就，看看他身边的朋友是谁，就知道他明天的结果是什么。所以一个人要想成功，人脉的宽度一定要广，多一个朋友多一条路，少一个朋友多一道墙。

我经常说，我们身边有三种相处的对象，一种是鬼，一种是人，一种是神，我们平常跟谁混在一起，明天的结果就是会成为谁！我们平常是跟鬼混在一起的时间长，还是跟人、跟神混在一起的时间长呢？鬼指贪婪、总带来负面影响的人，会带我们下地狱！人是平庸守旧的神，只会停滞不前！神是积极创新的鬼，会带我们上天堂！检查一下自己身边是鬼多，人多，还是神多？远离鬼，鼓励人，跟随神！加油！

我们在本书一开始就来讨论态度的问题，大家可能会觉得很奇怪，本书是讲商业模式的，为什么先谈态度？理由很简单，再好的商业模式没有足够好的心态与宽广的视野，那么商业模式永远成不了气候。

系统教我们怎么做事

系统是什么？系统是让老板不再冒风险，让老板不再赌博；系统就是让顾客安心，让老板心安。W.爱德华兹·戴明（W Edwards Deming）曾说，在绝大多数的系统或业务状况下，94%的问题是系统问题，而只有6%的问题是特殊问题，可见系统的重要性！

经营企业，一定要注意东方人跟西方人的不同，这也是我们东方人所面临的一个最大的问题，就是东方人做事凭感觉，西方人做事靠系统。比如就食物来说，中国人会说，我们的东西很好吃。可是往往只有少数人才能吃得到，因为制作这种食物的老师傅一旦去世，人们就再也吃不到了。美国人呢？就算是美国人的东西不好吃，可全世界的人都在吃，而且制作这种食物的老师傅早去世一百多年了，我们还有的吃，吃到和一百年前味道相同的食物。这就是中国人和美国人之间的不同。

很多人都说，中国的某些东西是山寨美国的，这一点我是不太同意的。美国现在有一个全世界最大的餐饮集团，就是大家都熟知的麦当劳。他们在全球开了3万多家店，他们所有的东西，在全世界都能吃得到。他们其中的一个产品——汉堡包，却是山寨我们中国的。大家看一下，我们陕西的肉夹馍，就是最早的汉堡包，跟麦当劳汉堡的结构是一模一样的，可是麦当劳却运用系统的力量，把汉堡做成了这么多年来在世界各地口味一致的食物。麦当劳汉堡的味道，不管你自己觉得好还是不好，可全世界麦当劳汉堡的味道天天都是一样的。一般中国式的餐饮却随着师傅的心情不同，味道天天不一样，所以我们就很难有效地复制，很难能够创造出我们的高附加值成果和价值。这就是缺乏系统。

就消费者心理而言，为什么今天我会走进麦当劳去吃个汉堡？因为我相信我在里面不会吃到病死的猪肉。为什么今天我会跑去肯德基吃它的炸鸡？因为我相信在那个系统当中我不会吃到来路不明的鸡。我能得到可预期的结果，我不会在那个地方有赌博的风险，我可以知道，它们的结果都是在可控范围之内的。其实我们中国人是非常有创意的，然而很可惜，没有用完整的系统，打造出最后可控的结果。我们发明了火药，别人却成就了火箭。现在，我们每个优秀的中国企业家，都必须要回到原点，在我们极富创意的基础上，加上极完善的系统，那么我们肯定会做得比别人更好。

有一本书在1995～1996年的时候非常畅销，叫做《EQ》（也就是《情商》）。这本书的作者是丹尼尔·戈尔曼。他是哈佛大学的博士，我曾经请他到台湾地区做演讲。那天晚上，演讲完之后，我请他在凯悦饭店吃饭，在饭桌上，我说：“丹尼尔·戈尔曼博士，真的非常感谢你，跟我们分享了这么多精彩的内容，让我们了解到怎么来处理情绪的控制、情商的管理。”丹尼尔·戈尔曼说：“林老师，其实我们西方人是没有情商这一说的，你们东方人才有啊！”我很吃惊，看着他，问：“怎么这样说？”他回答：“你们东方人比较重视人跟人之间的关系，而我们西方人则强调，一个人做得好就去做，做不好就下来。你看我们西方很多大公司的CEO不都是这样吗，做得好就让他继续当CEO，做得不好，两个月就可以把他辞掉。我只是把你们东方人，特别是你们中国人有关情绪管理的这些内容用西方的系统重新整理出来，再推广到东方来而已。”

西方人的很多东西其实是源自东方的，只是我们东方人比较缺少完整的、系统思想。西方人常常把东方已有的东西，经过系统的梳理后，再推广到我们东方来，这就是东西方之间的差别。

其实在我们中国，在春秋战国时代就出现了系统的思想。比如春秋时期的军事家孙子，在《孙子兵法》中，他从道、天、地、将、法五个方面分析战争的全局，把环境、系统及其要素等统一起来研究，直到今天，孙子系统的军事思想仍被国内外人士奉为珍宝。

过去成功靠机会，未来成功靠智慧，在全世界主流媒体每天都报道更多中国企业的同时，我们更需要的是利用完整的商业系统来建立可持续发展的商业模式，引领中国企业在做大规模的同时，确保能够基业长青。

用系统打造中式餐饮

我的美国BSE企业家商学院的学生齐大伟先生是上海齐鼎餐饮发展有限公司的董事长，这家餐饮企业非常出名，可以说在上海处处可见。齐大伟先生花费了近十年的时间倾力打造了一个在中式快餐领域响当当的品牌——味之都。他是怎么做到的呢？靠系统的力量。

他为自己的企业创建了一套完整的系统，并且设定了在中式快餐领域要超越麦当劳的信心。仅在上海，味之都就有100多家高品质的直营店，所有这些直营店都为顾客提供一样的产品、一样的服务，在中式快餐系统化探索方面开创了一个全新的时代。

我们实践家管理集团就是一个系统。现在有二十余家分公司，系统的队伍越来越壮大，越来越有力量。各个部门、各个地区既能够各司其职，又能够协调一致，努力把实践家做大做强，为每一个学员提供一流的课程、一流的服务。

模式就是打造平台，创造舞台

企业家的任务是什么？就是为下面的员工打造平台，创造舞台，就是要让他们有个位子可以表现与发挥。试想，如果你的员工想要舞台却没有舞台，那么他们要想获得舞台只有靠两种方法：第一种就是离开你，直接到你公司的对面开一家公司跟你打对台；第二种就是联络其他高管想尽办法搞掉你，把你拉下台。所以，作为企业家，你必须为你下面的人打造平台，创造舞台。

很多企业家都想不开，名片上印着几十家企业的法人头衔，洋洋得意于自己是这么多家公司的实际负责人，照我说，这样的企业家真是风险太高。什么是法人？法人就是出了事情被司法机关抓去关在牢里的人。所以企业家们不要自我得意于当那么多企业的法人，要善于给下面的人创造舞台，懂得给下面的人让位子，只有这样，才有办法为企业创造出更大的价值。开玩笑地说，现在做企业家的，要好好看看电影，特别是看一下2010年的贺岁片。为什么呢？因为在2010年的贺岁片片名里，如何当企业家的最重要的道理都暗藏在里面了。

当企业家，要学谁？学以前的帝王，帝王懂得分封诸侯。为什么帝王要分封诸侯？因为帝王在中间，诸侯在旁边，帝王只要懂得给诸侯一人一块地，让他们自己去发展，他们有自己的领地，就不会来抢帝王的土地，所以就相安无事。

另外，帝王分封诸侯，还有什么好处呢？帝王在王国周边给诸侯一块地，诸侯挡在帝王的外面，那么当有一颗子弹打过来时，本来要直接打到帝王的，因为诸侯挡在外面，所以就“让子弹飞”了，不会打到帝王，这不是挺好的吗？

再者，本来很多人都来找帝王的麻烦，天天想觐见帝王，但因为有诸侯挡在外面，把一些不该见帝王的人就给处理掉了，那么就达到“非诚勿扰”了。

三者，假设你刚好姓赵，本来一颗子弹，要直接打到你，但可以让诸侯挡到，否则的话，没有诸侯帮你挡，子弹直接打到你，那你的孩子不就成了“赵氏孤儿”了吗？

就是因为你的孩子没有成为赵氏孤儿，别人在前面好好干，你就算躺在家里都有钱赚，你就可以真正地“大笑江湖”了。

所以企业家们看电影学管理，要给这些影片的导演们给予最大的鼓励，他们对中国企业的管理提供了独特的视角。这四部电影的名字：《让子弹飞》、《非诚勿扰》、《赵氏孤儿》、《大笑江湖》，这十六个字就是当企业家的最高指导原则。企业家要懂得让子弹飞，要让他们非诚勿扰，不要成为赵氏孤儿，才能永远大笑江湖。

第2章
做制定游戏规则的人

制定游戏规则的人就是赚钱的人

企业家打造了平台，创造了舞台，就能制定游戏规则，别人就要按照你的规则来玩。比如说，这个商场是你开的，那么进场的规则都是由你来定的；这个公司是你创立的，那么公司的制度都是由你来制定的；这个商会是由你组织的，那么整个商会的规则都是由你来定的。所以打造平台的人，就是制定游戏规则的人，就是赚钱的人。打造平台者赚钱，站在台子上的人只能帮别人赚钱。我要说的是，当企业家把游戏规则制定好之后，这个商业王国就是他们的，商业王国的游戏规则越好，来参与此商业王国的人则越多。

亲爱的企业家们，你们一定要记得，商业王国里面的国民，就等于是你们公司的客户。而客户有没有永恒的忠诚度呢？没有！顾客的忠诚度是全世界变化最快的。只要你们让他觉得这个商业王国里的游戏规则不够好，他立刻就“移民”到别的地方去，是不会留在你们身边的。所以企业家们要不断努力，制定出最好的游戏规则，让你们商业王国的国民，也就是你们公司的顾客，在你们的商业王国里面觉得幸福，能够安居乐业，能够长久地待在这里。

如果一个王国够好，那么它的国民一定会很多。我们来看一下，按人口数量来排列的话，全世界人口最多的国家是中国，第二名是印度，第三名是哪个国家？按照我们的常规思维，应该是美国，美国有3亿多人口，然后是印度尼西亚、巴西、巴基斯坦。那么我们换一种思维，根据数量为人口重新排序，就会出现下面的这种结果：第一名中国，13亿人口；第二名印度，10亿；第三名facebook，6.9亿；第四名QQ，人数比facebook稍微少一点，因为有很多人不止一个QQ号，这个国家的“国王”就是马化腾先生；第五名是MSN；第六名是美国。facebook、QQ、MSN就是商业王国，商业王国的影响力是没有国界的，阿里巴巴的影响力有国界之分吗？没有！国界、疆域，有时候只是一个政治概念，从生意的角度来看，真正的生意是无远弗届的。

我再提出一个问题，这些商业王国的国王，一定是年纪很大的吗？是像以前一样靠世袭获得，老皇帝走了，就交给小皇帝、儿皇帝的吗？不是的，现在是儿皇帝们自己创造出自己的机会，是小孩子自己努力，让自己成为“富一代”，而不是因为别人而成为“富二代”。

facebook创始人打造自己的商业王国

facebook已经成为全球网民的通讯录和私人社交的网络工具，其创办人马克·扎克伯格今年只有27岁，他被时代杂志《Time》选为“美国2010年风云人物”全球第一名。2010年10月刊《名利场》杂志中，他在“新贵力量”榜单中排名第一，领先于乔布斯、GOOGLE创始人以及传媒大亨默多克，《名利场》将他称为“我们新的恺撒大帝”。

他的财产在2011年排全球首富榜第52名，个人净资产135亿美元，但值得注意的是他的公司还没有上市，这样的公司一旦上市，市盈率至少都在百倍以上。也就是说公司一上市，他个人的资产将增加百倍以上，肯定成为世界首富。

马克·扎克伯格说：“我正在尝试让这个世界变得更加开放。”这个世界也这样回应着他，如今，facebook已经成为世界上最大的社交网站。迄今为止，至少每14个人当中就有一个人拥有facebook的账号。

在2011年奥斯卡金像奖颁奖典礼上，有两部电影在PK，一部叫《国王的演讲》，一部叫《社交网络》，这两部电影都是得到多项提名的。虽然后来《国王的演讲》打败了《社交网络》，但是《社交网络》虽败尤荣，因为《社交网络》这部电影拍的就是facebook创办人的故事，是他的传记。一个人27岁就有导演为他拍自传电影，而且还入围奥斯卡金像奖，这样的成绩真是令人无法想象。

让顾客觉得被增值

对顾客来说，有那么多的商业平台，我为什么要选择你这个商业平台呢？理由很简单，因为在这个商业平台上，你可以帮我增值，我怎么会不愿意来呢？这也是买卖的关键原则，有一个字叫买，另外一个字叫卖，在繁体字的写法里面，買（买）跟賣（卖）只差上面的一个“士”字，“士”是学士，士农工商的“士”，在古代是文化人，是办教育的，不是搞交易的。所以通过这两个字的不同写法，我要提醒大家，很多人以为，只要一个商业平台好了，只要销售人员的促销能力强，销售技巧好，就能把东西卖出去，公司就能成功。其实不然。真正的关键在两个字：教育。当你今天把顾客教育好了，顾客觉得自己被增值了，你的东西就可以跟顾客进行交易；如果你没有把顾客教育好，你硬要把东西卖给对方，那么这种交易很可能会导致各种争议，发生很多的冲突。通过教育，让顾客真的觉得可以帮他增值，那么顾客在任何情况下都愿意跟着你。

能不断帮顾客增值的平台，才是最好的平台。

85度C咖啡面包的成功模式

众所周知，星巴克咖啡是全球最大的咖啡连锁店，刚刚庆祝了40周年的生日。截至2011年，星巴克咖啡在全球开了一万多家店，包括在中国大陆、港澳台地区都有很多店。可是在中国台湾地区有一个叫85度C咖啡面包店的，整体发展及开店的速度比星巴克来得更迅猛！

3年时间，85度C就在台湾开了370家店。它进入上海18个月就开了91家店。当它开到第91家店的时候，就接受了味千拉面2亿台币的投资，但味千拉面只能占它2%的股权，同时也接受了汇丰银行——全球最大的银行—7亿台币的投资，但汇丰银行也只能占它7%的股权。

2010年11月下旬，这家公司回到台湾地区上市，股票挂牌价是168元台币，当天收盘在400元台币。一天之内就涨了这么多，所有人都觉得不可思议。它为什么能够在这么短的时间内得到这么好的结果，就因为这家公司为顾客考虑了增值问题，让顾客觉得这家店帮助他们的消费增值了。

85度C是如何帮助顾客增值的呢？它的策略非常简单。

刚开始的策略就是：第一，星巴克开哪里，它就开在星巴克的左边、右边、前面或者后面，所有想喝咖啡的都自然到这里来了，因此它不用再做市场调研。第二，星巴克用什么咖啡机、咖啡豆煮出什么咖啡，它基本上也能够用同等级的设备与原料煮出来，并且跟星巴克的咖啡一样好喝，可是它的一杯咖啡售价只是星巴克的三分之一。当顾客来到这里之后，喝了便宜却味美的咖啡，他就会发现他省下的钱可以在店里买些面包、点心、蛋糕之类的，这些糕点的味道很美，吸引着顾客买一些带回家。除了味道鲜美之外，还有一个原因导致顾客用剩下的钱甚至更多的钱来买这里的糕点，因为这些面包、点心、蛋糕都是由冠军级的人物做出来的。

图2-1　85度C店面

在85度C的墙上，面包师傅的照片上面特别写着世界面包冠军、台湾点心冠军、亚洲蛋糕冠军，等等。让顾客觉得自己吃到的面包、点心、蛋糕都是冠军们做出来的，而且旁边还写着用五星级酒店的材料，做出平价价格的面包。你到那个地方去，会不会觉得吃到了增值的面包？你会不会愿意买一些带回家去？

85度C现在是24小时的面包店，在全国各地开连锁店，并且开到美国，开到澳大利亚去了。这家公司正在做一场全世界的面包革命，那就是做了增值这两个字。原来的咖啡店老大星巴克，在台湾地区遭遇到了85度C很大的挑战，在大陆也面临着很大的挑战，在全世界范围内，未来可能都面临着85度C很大的挑战。

在星巴克，咖啡叫正品，正式的产品，可是你有没有注意到，到了85度C，就变成了赠品，很便宜地卖给你。对85度C而言，咖啡的价格无所谓，因为它用咖啡锁定你之后，再用后面的系列面包产品创造收益。有的企业家说，我是老大，我的标准高，全球标准都是我定的。这话一点用都没有，因为，今天的高标准，只是明天其他公司的准入门槛。这句话什么意思？我们用手机的更新换代来说明。

手机市场眼花缭乱的更新换代

曾经是全球无线技术先驱的摩托罗拉，近年来却错过了从模拟到数字的飞跃，拱手将市场老大的位置让给了诺基亚。虽然摩托罗拉制定了手机的全球标准，但现在还有多少人用摩托罗拉的手机？当顾客价值开始改变的时候，摩托罗拉却没有跟着改变，只能导致市场份额越来越小。

而接棒者诺基亚一度独领风骚好几年，但现在市场份额也有下滑的趋势。十几年前，在当时中国80%的人还没有电子邮箱的时候，诺基亚就推出一款手机可以发送电子邮件，很快占领了手机的高端市场。但是，诺基亚并没有继续在智能手机方面跟着顾客价值的变化而做出相应的变化，因此其高端市场逐渐被其他智能手机所取代。苹果的智能手机一经推出，就搅动了整个手机市场，给手机带来新的标准。而GOOGLE也借着自己的技术优势，推出了功能强大的HTC Gl手机，大有取代苹果手机的趋势。

总之，手机市场眼花缭乱，今天的高标准，只是明天其他公司的准入门槛，一步落后，则步步落后，甚至可能退出手机市场。

打造你的商业王国

在打造平台，制定游戏规则，主导整个企业增值方面，商业模式是至关重要的。而整个商业模式对企业的重要性，我们可以用海上作战的装备来理解。

比如说，在海上作战，首先需要船，其次船上要有官兵，另外还要有很多后勤补给。举例来说，如果有两艘不同的船，左边这艘船是全自动军舰，右边是一艘没有马达、没有引擎的橡皮艇，上面只有六个位置，只能坐六个人。假设商业模式是造船的工作，管理模式是训练船上的官兵，投融资模式是后勤补给作业。以上面的两艘船来说，它们的结构不同，命运应该不会相同。在全自动军舰上面的官兵是一般的官兵，但因为是自动军舰，随便按个键就能自动导航、自动设定、自动锁定，就会自动到达目标。而橡皮艇上坐着的六个人虽然个个身怀绝技，是“武林高手”，可是没有配备枪和炮，只是在腰间别一把刀，而且坐在船上的唯一任务是负责划船。左边的全自动军舰，旁边有庞大的船队，而右边的橡皮艇却是孤军作战，那么橡皮艇的命运必定是沉没大海。

其实，这艘在海上作战的橡皮艇就是我们中国的企业目前所面临的最大问题之一。中国企业家绝大多数都跑去做管理的工作，跑去训练官兵了，而不是去做商业模式，不是去造船。甚至有一些企业家，连官兵都不训练，自己跑去当官兵了，什么事情都是自己干，结果企业肯定会完蛋。所以，对于企业家来说，造船即商业模式是最重要的，其次就是训练官兵，即管理，然后是后勤补给，即投资、融资。

商业模式是企业家的事，很多企业家却没有弄懂商业模式的重要性。管理模式是公司高管的事，但是很多企业家跑去做高管做的事。投资、融资是财务总监的事，很多企业家却跑去到处找钱。有人造船，有人把官兵培养好，有人把后勤补给打造好，这是商业模式最基础的工作。只有我们每一个人都各安其位，把事情做好，才有办法打造出最棒的团队，才能够成就最好的企业。

我们来看商业模式在世界上不同的企业当中，会带来一些什么样的发展结果。

一人得道鸡犬升天的商业模式

可口可乐公司生产多少种饮料和矿泉水？大概有400多种。在全球市场上，这400多种饮料绝大部分都能找到。比如芬达、雪碧，还有小孩子爱喝的果汁饮料QOO，叫做酷儿；有叫冰露的矿泉水……你随便走进某家便利店，一进去左手边一大堆不同颜色的饮料，什么黄色的、红色的、橙色的，还有各种功能不同的饮料，比如有维他命补充营养的等，一看都是可口可乐公司生产的。

可口可乐把商业模式做好了，把前面的平台做好了，游戏规则制定好了，于是进入中国后，很快就把市场拿下来了。这么多种可口可乐公司生产的饮料都能跟着可口可乐的品牌一起进入市场，到可口可乐打造的平台上来，一起创造价值。好的商业模式，就能做到这八个字，即“一人得道，鸡犬升天”。

NBA职业篮球赛造就了迈克尔·乔丹，而迈克尔·乔丹成为一个公司的负责人，能够买下NBA奇才队，能够有自己的飞人产品，能够在全世界创造他的财富。同样的商业模式，NBA造就了我们的姚明，姚明买下了上海篮球队，姚明有了自己的产品，有了自己的餐厅，有了自己的事业。如果姚明没有采用NBA的商业模式，而是用原来上海篮球队的操作方法的话，相信姚明没有今天的财富，没有今天在全世界的影响力。所以，NBA用商业模式造就了无数球星，也成就了很多的商业王国。而每一个商业王国，则都有这些球星来引导。

每四年一次的世界杯足球赛，且不说促成了多少家庭为了看球而起争执，甚至男女朋友分开，更重要的是每一届世界杯足球赛在哪个国家的哪个城市举办，这个城市就要开始建设起来，开始赢得世界的目光。2010年世界杯足球赛在南非举行，全世界的目光一下子聚焦到南非，而南非因为主办了一届世界杯，整个国家的经济建设也搭上了世界杯的列车，快速地向前开进。原来世界上只有BRIC金砖四国，就是巴西、俄罗斯、印度和中国。而南非在办完世界杯足球赛之后，中国立刻对南非提出邀请，并且得到印度、俄罗斯、巴西的同意，把原来的金砖四国扩大成为现在的BRICS金砖五国了。一个国家经由一届世界杯足球赛，便立刻跻身世界上最重要的五大新兴国家阵营之中，联手发展，这好像有点天方夜谭的味道。所以我们要明白，南非不只是办一届世界杯足球赛这么简单。

当一场球赛让这么多人在全世界各地疯狂的时候，姑且不论那些球星赚了多少钱，重要的是国家足球队赢得多大荣誉；姑且不论各个球队赚了多少钱，更重要的是国际足联赚了多少钱；姑且不计算国际足联赚了多少钱，而是经由它的模式，让举办世界杯的国家的人民荣誉感都上来了，有多少国家的经济跟着一起上来了，这才是关键！由此看来，商业模式甚至能带来整个国家命运的改变！

苹果手机的商业模式

当诺基亚还在卖手机的时候，当摩托罗拉还在卖手机的时候，苹果电脑的iPhone已经开始卖后面的商业平台，它不再只是卖手机了，苹果企业的价值已经开始提升，顾客的价值已经开始转移。

当顾客的价值转移的时候，有些公司却没有跟着转移，那么这就是我们今天所看到的：摩托罗拉现在市场的占有率持续降低，诺基亚不断下滑的市场占有率，苹果手机却相对的风靡全球。到2010年年底，苹果电脑的手机应用软件已经完成了超过100亿次的下载，在苹果商店里消费过的信用卡已经超过2亿张。我们可以想象一下，世界上至少有2亿人用信用卡消费过苹果手机里的软件，这对苹果公司来说，是什么概念，对其他公司来说，又是什么概念呢？

用信用卡购买苹果手机的软件最少的消费一般是0.99美元，最高的消费大概是899.99美元，等于900美元，大约6000元人民币。比如《功夫英语》还不错，想要看的话，按一个pay键付钱，立刻6000多元人民币就出去了。这就是苹果手机所打造的商业平台，所使用的商业模式，所打造的商业王国。

那么多人在拍电影，而冯小刚所拍的电影，跟别人最大的不同是，当其他导演还在想怎么找到资金可以拍电影，拍完电影还要想卖多少门票才能收回成本，才有办法挣一点点钱的时候，已经有大把大把的人捧着钱准备拜托冯小刚拍电影了。冯小刚的电影还没有开始卖门票，就已经把成本都赚回来了，他卖的门票，每一分钱都是净利润。所以当我们看到这些人用商业模式打造一个又一个商业王国的时候，怎么能忍心看着自己的企业最后也变成“亡国”了呢？

所有这一切都是由于商业模式的改变。所以只有我们弄懂了商业模式，企业才有可能走得更久，走得更远，才有办法做得更大。企业发展到一定程度的时候，虽然每个员工都很努力认真地每天工作18小时，每天都很拼命，可是很奇怪，企业怎么都做不好，这就表明企业遇到瓶颈了，发展到了极限，按照之前的商业模式，企业已经无法前进。这个时候，企业家就应该检查企业的商业模式了。

顾客价值PK企业价值

可能有很多人会对你的商业模式提出疑问，你也想设计一个好的商业模式，但如何设计好的商业模式才是最重要的。商业模式设计的重点是：全部架构必须集中顾客价值并以最佳路径、最快速度，最终令企业价值得以增长。

这句话中谈到两个价值，一个叫顾客价值，一个叫企业价值。是顾客价值比较重要，还是企业价值比较重要呢？答案是顾客价值。当你今天可以完全地满足顾客价值的时候，你的企业价值就可以获得有效的提升；相反，如果无法满足顾客的价值，那么你的企业价值就会贬值。

挪宝中央空调的销售商业模式

挪威挪宝公司成立于1918年，是一家老牌的电暖气制造商，其旗下的产品有一款中央空调，有以下三个特性：特性一，比别的空调省1/2的电；特性二，运行成本只是别的空调的1/3；特性三，价格比别的空调贵了15%。

请大家转动大脑，思考一分钟，回答一个问题：这样的中央空调，您打算用什么方法，在全中国把它卖出去？

挪宝中央空调的做法是——只送不卖。

为什么决定只送不卖呢？全世界顾客的特点都是一模一样的，都有三大特性：特性一，贪小便宜；特性二，得了便宜还卖乖；特性三，“偷鸡不成蚀把米”。跟顾客说挪宝中央空调比别的空调能省1/2的电，顾客因为贪小便宜，便称赞这种空调；又说运行成本只是别的空调的1/3，顾客又会称赞这种空调；但当最后说这种空调价格比别的空调贵了15%时，顾客会立马变脸，得了便宜还卖乖，说这种空调不好。所以，挪宝中央空调就决定不和顾客讨论价格了。

面对挪宝中央空调的情况，绝大多数老板关注的问题是：怎么提高员工的销售能力？怎么做更多的顾客见证？怎么做一大堆数字表格证明我的空调比较省钱？怎么证明空调价格虽然贵一点但是后面帮顾客省很多钱？……老板花了很多时间，只是去处理管理模式和营销方面的事情。

可是挪宝中央空调却决定只送不卖，直接解决了商业模式的问题。既然我的东西比人家的贵，我不方便谈，那算了，我改变我的思维方式，因为这个是使用权与所有权的区别。什么叫使用权？什么叫所有权？如果我把我的中央空调一次性卖给顾客，那就是把所有权提供给了顾客，我就挣顾客这一次的钱。但如果先把空调提供给顾客使用，就是把使用权先交到顾客的手里，然后再想办法从后面的使用中把钱挣回来，这就是先卡位再定位的思维方式。

因为每栋大楼只有一个位置可以放中央空调，我这个中央空调放进去了，别人的中央空调就放不进来了，所以我先把位置卡住了。我先卡位是为了来定位，再来想办法挣钱。

一个企业要赢利，需要记住三句话：第一句话叫主营业务，第二句话叫做锁定客户，第三句话叫做赢利点。确定主营业务，以此锁定客户，然后再创造赢利点。挪宝中央空调的主营业务是中央空调，把使用权提供给顾客，就是为了先锁定客户，然后再想办法找赢利点。

请大家思考一下，挪宝中央空调靠什么赢利点，才能把钱挣回来？

答案一：凡是大楼都有物业管理，当然就有物业管理费，当中必定含着空调费，空调费的主要构成为电费，所以假设空调的电费本来一度是一块钱，那么就照一度一块钱付给挪宝，然而其中的电费成本只要五毛钱，从电费中，挪宝可以挣到一半的钱。电费就是一个赢利点。

答案二：当挪宝把空调放进去之后，虽然前面不收顾客的钱，可是空调有运行成本，包括维修、管理、运作、耗材更换替代等所有保养维系的成本。如果这个成本原来的空调是100元，顾客付给挪宝100元，而挪宝空调的运行成本只是其他空调的1/3，即33.3元，那么挪宝就可以再赚66.7元。运营耗材维修保养是第二个赢利点。

答案三……

改变商业模式，开动你智能的大脑，一定会找到更多的赢利点。而当你陷入用管理模式的角度去想这些问题的时候，基本就会想怎么降低成本、怎么做广告、怎么做培训等问题，然而你的竞争对手却直接改写了游戏规则。

推销钻石能量水的商业模式

全世界最大的一家直销公司叫安利，它的明星产品是净水机，在全世界范围内都卖得非常不错。然而在马来西亚，2010年遇到了强劲对手的挑战。这个对手的产品在非常短的时间内影响了整个马来西亚，赢得了很大的市场占有率。这家公司是如何挑战安利的老大地位的呢？

这家公司，以生产高品质的钻石能量水而进入市场，它对所有的顾客说，只要您家里有净水机，不管已经用了多少年，不管是什么品牌的，打个电话给我们，我们立刻派人到您家里去，把旧的净水机拆下来，然后把我们生产的一台价值八千元人民币的全新净水机帮您装好，把旧的净水机搬走，这台新的净水机就留给您了，并强调这台新的净水机真的一分钱都不要，是白白送给顾客的。

在这里，我要提出三个问题：问题一，为什么要找家里正在用净水机的顾客？问题二，为什么帮他们装一台新的净水机，并拿走旧的净水机？问题三，装上净水机之后靠什么方法来挣钱？

为什么找家里有净水机的？因为我的顾客都在我的竞争对手那里，感谢我的竞争对手已经帮我培养了准确的顾客，这些顾客都是会买净水机的人。

为什么到顾客家里去之后，要把旧的净水机拆掉拿走？因为这样可以斩草除根，否则顾客家里有旧的净水机，顾客一定会继续使用。

为什么帮顾客装上一台新的净水机？因为要让顾客“引狼入室”，装在顾客家里，今天可以不向他要钱，但以后会要钱。

靠什么要钱？销售人员给顾客装上净水机，在离开之前会向顾客交代两句话：你们家里的净水机，按照全球标准，如果一个礼拜不换一张滤网，你喝进去的就不是干净的水。每三个月不换一个滤芯，喝进去的水等于没过滤。卖后面的耗材，教育顾客持续使用净水机来挣钱，这就是赢利点。

虽然安利的品牌很有吸引力，安利公司资金很雄厚，但钻石能量水在马来西亚因为改变了商业模式，改写了游戏规则，很快占有了自己的一片市场。

第3章
商业模式5个关键词

只有深刻地理解了商业模式的内涵，才能更好地设计商业模式。商业模式就是企业家为了最大化企业价值而构建的为企业利益相关者提供服务的交易结构。这句话里有五个关键词，对我们抓住商业模式的本质至关重要，我们一个一个地探讨。

最大化——最少的付出，最多的收获

第一个关键词叫最大化。什么是最大化？阿基米德说：给我一个支点，我就可以撬起地球。把阿基米德的话运用到商业模式上来说，就是用最少的付出得到最多的收获。一个好的商业模式，在设计的过程当中，一定要考虑最大化的原则。

麦当劳变成24小时经营之后，晚上10点到第二天早上6点，多了8个小时的运营时间。对麦当劳来说，这8个小时它有额外增加租金的成本吗？没有！所以让同样一份租金的效益达到了最大化。前面我们提到的钻石能量水的案例，他不用大量的人员，因此用工成本非常低，可以说在人员使用上达到了效益的最大化。所以，企业家的最高追求是价值的最大化。

系统化是用更少获得更多的最佳途径，完善的系统决定于三件事：标准化、科技化与人性化。公司与团队的所有工作流程都要建立标准化的程序，以方便复制与培训；要运用科技化的工具以创造更高的效率与效能；而当程序标准化，工具科技化之后，更需要人性化的操作与用心的投入，才能让系统发挥从优秀到卓越的影响力！这也正是麦当劳如何超越中国的肉夹馍，在全球各地都能大量开店的原因！

企业价值——投资在今天，成就在明天，收获在后天

第二个关键词叫做企业价值。老板注重的是企业的价值，员工关注的或者高管关注的是企业的绩效。这有什么差别呢？

关注企业价值才能持续获利

有两个老板，一个叫左老板，一个叫右老板，两个人是同行，互为竞争对手。这两个老板的公司去年的营业额都是1000万元，但同时他们心里都很清楚，市场就这么大，营业额很难再提高了，除非改变企业的价值追求，改变企业的商业模式。但是要把商业模式规划好，首先要投400万元来改善整个企业的运营现状。

左老板说我不投这400万元，因为我满足现状。我去年有1000万元的营业额，看起来还挺不错。而右老板则投了400万元放在提升企业价值上，那么他的账上金额今年还剩下600万元。

左老板去年的营业额是1000万元，那么明年呢？左老板明年的营业额最多能做多少？1000万元？

错！左老板去年能做1000万元，是因为他的竞争对手跟他一样，没有做出任何改变，他们可以各自分到1000万元的市场。今年能做到1000万元，是因为他的竞争对手正在做出改变，往企业价值上投入，竞争力还没体现出来。而明年，左老板最多只能做到600万元，右老板则会做到1400万元，左老板不见的400万元都跑到右老板那里去了。再过一年，左老板最多只能做到200万元，右老板则会做到1800万元。因为右老板投在企业价值上的每一分钱，都由左老板帮他买单。

这就是关注企业价值和只重视眼前绩效的区别。

什么是老板？老板懂得投资在今天，成就在明天，收获在后天。老板懂得今天的账面上是负的，明天是平的，后天是正的。老板懂得今天投资别人，明天帮别人赚钱，到了后天别人回过头来就会帮老板赚钱。这才是真正的老板，也是注重并且投资企业价值之后一定会有的回报！

企业利益相关者——智慧要分享，利益要分配，责任要分担

第三个关键词是企业利益相关者。在企业中的每一个环节，每一个可以遇到的人，都是企业利益相关者。企业家就是老板，当然是企业利益相关者。此外，投资者、高管、员工、顾客、供应商、合作伙伴、竞争对手、同行、负责物流的人员、提供无形资产智能产权的人、企业所在的社区、企业所处的社会、企业所在的国家……都是企业利益相关者。

可是很多老板遇到的问题是，一旦挣了钱，只记得最大利益相关者是自己，忘记给其他企业利益相关者分钱了。所以老板有三分天下的说法。哪三分？第一个叫分享，第二个叫分配，第三个叫分担。智慧要分享，利益要分配，责任要分担。

如果我在这个商业平台上，老板愿意教我，彼此的智慧可以交流，伙伴们可以共同成长，那么我会更用心地工作，这个商业平台会越来越好，这个商业模式的价值会越来越高。如果在一个商业平台上，利益不是被少数人集中，而是大家都可以获得，普遍公平地分配，那么大家愿不愿意留下来一起为企业的发展而努力呢？肯定愿意。如果在这个商业平台上，有人愿意帮我扛责任，我怎么可能不愿意愿留下来呢？分担就不孤单。为什么很多人到最后不愿意留下来？原因是觉得好像被孤立在圈子之外了。所以老板的任务之一就是要照顾好所有的企业利益相关者的分享、分配与分担。

在海峡两岸都享有盛名的王品集团，旗下拥有王品台塑牛排等多个品牌，已经上市，并且造就了200多个千万富翁，在台湾的股价比郭台铭的鸿海集团还高4倍，主要就来自于集团领导人戴胜益先生的分享与分配哲学，公司拥有完整而公开的利益分配与激励系统，每个员工都可以清楚地知道自己每天的奉献与收入，可以得到多少相应的回报，也可以随着企业的发展，而得到相应的成长与提升，自然，员工就更有积极工作的信心了！

君悦酒店为员工建五星级俱乐部

著名的君悦酒店就尽量与员工分享，成立了一个内部俱乐部，不是一般顾客的俱乐部，而是专属员工的俱乐部。里面的设备跟五星级收费的专为有钱人设置的俱乐部完全一样。君悦为什么这么做？

理由很简单，在酒店里，员工每天都在服务别人，每天都在为别人忙活，很多人一天到晚都在受气，受气的员工心里会不会比较郁闷？看看自己忙活到半夜，还在为酒店里的客人服务，自己家里的衣服却没有人洗，没有时间约会、看电影，即便不受客人的气，自己心里也会有气。君悦深刻了解员工的需要，就为他们专门建了一个俱乐部。

当在工作间隙，你可以去喝咖啡，在家里没时间洗衣服，你可以拿到这里来，俱乐部帮你洗，洗完后就收一般洗衣店的费用，却享受到了五星级酒店的服务。你没有时间订电影票，俱乐部帮你订。每个员工都享受到像他们的顾客所能享受到的服务，因此君悦的效益特别好，挣了很多的钱。每个员工都是企业利益的相关者，企业为他们提供服务，他们就为企业创造利润，实现创收。

不仅仅是员工，每一个跟企业相关的人都能创造营收，甚至是产品也能创收，比如美国乐事薯片。有时候做广告，你买了一盒薯片后，回家拆开后，发现里面有张纸，拿着这张纸，你可以到肯德基换一杯百事可乐。百事可乐和乐事薯片是同一家公司生产的，这就是靠自己的产品为自己创造价值，产品卖出去的时候，这个产品还帮企业带来更多的客户。比如说，有人拿着那张纸去肯德基兑换百事可乐，随之而来的是什么？是顺便买炸鸡汉堡和肯德基的其他食品。所以产品也是企业利益的相关者，为企业创造更多的利润。

企业不仅仅让企业利益相关者为自己创造价值，实现利润，还需要通过角色的转换让企业利益相关者与企业的关系更为紧密。对于任何企业来说，都有自己的客户群，也就是自己固定的消费群体。而一些大公司则有大股东，消费者和公司股东都是企业利益相关者。那么，你有没有听说过“消费者股东”的说法？

比如说，到了年底，你可能会收到上岛咖啡给你写的信，上面写着某某股东收。你会很奇怪：我怎么成了上岛咖啡的股东呢？你打开信之后，上面写着：

亲爱的股东：

您好！

非常感谢您一年来对上岛的投资。您这一年来对上岛的投资总额是3756元（为什么？这是根据电脑里面的记录，你去年一年在全国的上岛咖啡一共消费了3756元），今年公司的运营不错，因此公司决定对股东给予10%的红利分配（信里附上一个密码，用这个密码可以登录上岛的网站，然后这笔钱就会直接打到你的会员卡里，你的会员卡里会多出375.6元，即10%的股东红利）。非常感谢股东的支持，并且邀请您尽情地到我们店里享受红利。

这笔钱当然只能在上岛咖啡店里使用。

我们仔细想一想，这个跟送消费券、打折券不是一回事吗？事实上就是一回事。但是仅仅换了一种说法，让我们感觉就是不一样，那么结果就不一样。我们感觉成了上岛的股东，以后会更频繁地光顾上岛，甚至在和朋友聚会、参加各种活动的时候，都会为上岛咖啡主动美言几句。这不是开玩笑，不要小看这种称呼的改变，角色的转变。企业让客户的感觉更好，就是为客户创造了价值，那么客户就会为企业创造利润。

提供服务——服务越多，收获越多

第四个关键词叫提供服务。如果你可以为越多的人提供服务，那么就可以为自己创造越多的财富。

苹果公司的手机iPhone，它已经被下载了超过100亿次的软件，包含了各种应用软件以及游戏软件。在iPhone的商业游戏规则当中，刚开始下载这些东西时，都是免费的，它先给你玩。当你参与进去后，你觉得这个东西不错，那么软件会不会升级，会不会更新？答案是会。当软件升级更新的时候，要不要钱？毫无疑问，肯定会要钱。先免费为你服务，然后再来创造价值和收益，这就是服务最多数人的力量。

在我国“十二五”规划当中，要把目前占中国43%的服务业提高到50%，以中国这么庞大的国家来说，7%就是一个非常大的数字。但我们即使提升到了50%，跟全球先进国家70%～80%的服务业比例来说，仍然是落后的。所以提升服务业在行业中的比重是我国一项长期的任务。在一个好的商业模式平台上，如何对越多的人提供服务，就能收获更多的企业价值。

以中国2011年在美国市场上市的多家公司为例，包含优酷、当当网以及人人网，没有一家不是拥有最庞大的会员基础，也都是以大量的免费服务去服务最大多数的人。建立起最庞大的会员数据库之后，自然就有创利机会以及赢利模式，可以在后面创造更多的广告以及增值服务来增加企业的收入！

歌星赚得多还是经纪人赚得多

很多歌星在舞台上光鲜照人，他们好像很能赚钱，那么是歌星赚得多还是他们的经纪人赚得多呢？

我们都知道，王菲很能挣钱，一场演唱会就能收入几千万元。王菲的经纪人叫邱黎宽，你觉得邱黎宽能赚钱还是王菲能赚钱？

如果邱黎宽手里的歌星只有王菲一个人，那么就是王菲能赚钱。因为王菲拿收入的七成，邱黎宽拿三成，在王菲出名更大以后，大概王菲拿八成，邱黎宽拿两成。

可是邱黎宽手里不只有一个艺人，她为更多的艺人服务，包装他们，推广他们。她从每个艺人身上平均拿走三成，如果手下有10个艺人，那么就是拿了300%，而每个艺人只拿到70%，当然是邱黎宽能赚钱。

而且不要忘记一个事实，那些拿70%的歌星，在台上唱唱跳跳，比较辛苦，而且狗仔队还到处追踪他们，让他们不得安宁，可是邱黎宽她是谁？在街上走来走去都没人知道，但是她才是真正有钱的老板。这就是为越多的人服务，就为自己创造越多的财富。

交易结构——决定商业模式的价值

最后一个关键词叫做交易结构。我们说整个企业利益相关者在这盘游戏当中一起来玩游戏，整个游戏的关键就是要让企业商业模式的价值最大化。如何判断这个商业模式好，还是那个商业模式好，就决定于哪个商业模式的价值大。商业模式的价值由两件事决定：一个叫做交易价值，一个叫做交易成本。

很多老板很可爱，说我们公司今年营业额有2亿元，其中1.8亿是我这个老板挣回来的。这样的老板真是太辛苦了，因为这个交易成本太大了，交易风险太高了。如果万一这个老板发生意外，躺在医院3个月，那么公司营业额的5000万就没有了。这个老板用全世界最贵的交易成本在做这个业务。这个老板没有去造船，没有去培养官兵，反而自己去当官兵了。

再比如说，有两家公司到了年底纯利润各比去年多赚了10%，表面上两个老板一样高兴，其实其中一个老板心里很不高兴，因为这个老板用的是10%的银行利息，比另一个老板多付出一倍的努力，才能得到同样的10%。这就是说，他的成本比别人贵一倍。很多老板并没有真的去算过自己的交易成本，他们以为交易价值很大，自己就是赚钱了，其实这种观念是大错特错。

真正好的商业模式，要创造最大的商业模式价值，而交易价值的最大化，以及交易成本的最小化，才能创造出最大的商业模式价值。

陈佩斯、赵本山、冯小刚谁最赚钱

今天不代表明天，更不代表后天，所以我们只是以现阶段来讨论三人的商业模式。我们就拿这三位全国知名人物来对比一下吧。一位叫陈佩斯，一位是赵本山赵大叔，还有一位则是冯小刚导演。大家思考一下，这三个人谁比较会赚钱，为什么？他们谁的交易成本最低，交易价值最大？

就目前来说，最会赚钱的是冯小刚，未来有机会的是赵本山，如果陈佩斯做对了，未来最会赚钱的就是他。为什么这么说？

我们说真正的财富是由商业模式决定的。陈佩斯现在所采取的商业模式跟全中国很多的企业家所采取的商业模式是一样的。陈佩斯是怎么做的呢？陈佩斯以前是一个小品演员，干得不错，自己出来走穴一次，就能挣十几万元，自己赚自己花挺快意。后来为了理想跑去搞舞台剧、搞话剧，一整场演出酬劳才十几万元。导演分钱，演员分钱，助理分钱，场务分钱，道具要花钱，舞台要花钱……花钱的地方多着呢。十几万元的收益，你分一点，他分一点，最后搞不好还要赔钱。这就是产销一条龙，从头忙到尾。陈佩斯几年前在接受电视台记者访问的时候说，我现在开的车子是桑塔纳2000，基本上可以进汽车博物馆，身上穿的毛衣是十年前买的，不敢去高档餐厅吃饭。他生活得非常辛苦，其实他本来是一个非常出色的很能挣钱的演员。中国有很多人干销售，干得不错，就自己开一个公司当老板，可是当他们做了老板之后，才发现老板的钱要分给很多人。有很多老板自己单干，干得还不错，一旦带领一伙人一起干，就很可能赔钱。所以说做企业其实很辛苦。

我们再看一下本山大叔。本山大叔的东北二人转很不错，只不过在中国中部、华东或者南部，接受东北二人转成为常态性表演的人比较少。刘老根大舞台在北方挺挣钱的，可是在华东华中华南地区几乎看不到刘老根大舞台。所以我们的本山大叔还面临着挑战，那就是东北二人转地域性太强，普遍性不足。不过我们相信本山大叔正在调整策略，比如他的很多系列小品，他的电影《大笑江湖》等，都正向冯小刚模式靠拢。

冯小刚导演用的什么商业模式呢？冯导一年只做一件事——拍贺岁片。他就做这件事，一直做下去，积累起来的就是企业价值。冯导前几年贺岁片的收入是多少呢？《甲方乙方》票房收入3600万元，《不见不散》票房收入4000万元，《没完没了》票房收入3000万元，《大腕》票房收入3800万元，《手机》票房收入5000万元，《天下无贼》票房收入1.25亿元，《夜宴》1.3亿元，《集结号》票房收入2.6亿元。而现在冯导随便拍一部电影，票房收入比前七年票房收入的总和还要多。但是我们也要明白，如果冯导不是投了七年的时间，一步一步修正、改善、提升了企业的价值，那么就没有办法达到今天的成就。所以企业价值是需要积累的。

图3-1　冯小刚贺岁片票房收入

这三个人的商业模式是不一样的。陈佩斯的商业模式用10个字可以概括：产销一条龙，从头忙到尾。啥都是自己干，卖票、训练演员、演出、道具、舞台，啥都要操心，忙到最后可能还没赚到钱。一个好的商业模式，交易环节要少，赢利点要多；而陈佩斯则恰好相反，交易环节一大堆，但赢利点却只有门票收入一项，自然做得很辛苦！我们的本山大叔的商业模式则是：到处是朋友，收益他独享。在这个平台当中，这也是没有办法的事情，毕竟师傅带徒弟出来了，因为师傅在徒弟身上投资了那么多时间和精力，所以当挣钱的时候，师傅在很长时间内都多留一点钱，这很正常。就像张惠妹一样，张惠妹出道前五年，大家看她光鲜亮丽，每张唱片都卖到百万张以上，但其实个人收入很低。因为唱片公司觉得前面投资给张惠妹这么多钱，让她从一个默默无闻的小女孩变成全亚洲知名的人物。然而当张惠妹五年合约到期的时候，她还会留在这个公司吗？不会。这个公司培养了她，让她出了名，但也从她身上挣了大把的钱。所以如何处理利益分配，如何合理地让员工享受到公司的收益，是任何公司在发展过程中必须处理的问题。

冯小刚的商业模式也是10个字：成本变收益，处处是利润。本来应该花出去的钱，却变成赚回来的钱。比如在《非诚勿扰》里面，舒淇跟葛优去的一个地方——日本的北海道，白天葛优去教堂忏悔，晚上去了四姐妹喝酒，后来舒淇去跳海，最后两人坐了邮轮回来了。在这部电影中，冯导要去四姐妹拍电影，因为冯导来拍电影，所以四姐妹要停止营业，因为停止营业，所以会造成损失。按照以前经营的思路，四姐妹要跟冯小刚索要赔款，但实际上是四姐妹给冯小刚钱。葛优和舒淇坐海南航空的航班去北海道，是海南航空给他们钱。在《非诚勿扰》里有一堆人给冯小刚钱。《非诚勿扰》放映之后，中国人出国旅游，去北海道的人最多，去教堂忏悔，去四姐妹喝酒，去舒淇跳海的地方看看。在《非诚勿扰2》中，同样的套路再来一次，只剩下两个城市，一个叫三亚，一个叫北京。因为这两个地方给了冯小刚最多的支持。在电影里又是海南航空免费提供的私人飞机，葛优跟舒淇要去试婚，住在3号别墅，3号别墅从此身价暴涨，被称为3号蜜月房。冯小刚非但没有给这家酒店钱，反而这家酒店的开发商给冯小刚钱，免费让葛优和舒淇住。他们住的那个房间，在2010年“五一”期间房价是1450元，装修完毕之后是2250元，冯导拍完戏后是6750元，现在9999元都住不上。这是一件很有意思的事情，这些人因为冯小刚全都挣钱了。

我们前面讨论过，商业模式就是企业家为了最大化的企业价值而构建的为企业利益相关者提供服务的交易结构。为了达成这个目标，至少要解决两个问题：第一，要改变满足顾客需求的方式。这句话什么意思？顾客的价值随着时代的变化会不会改变？当然会。比如说最早开餐厅的，目的是要让顾客吃饱，后来开餐厅是要让顾客吃好，以后开餐厅则要让顾客吃得营养健康、吃得少，所以要改变满足顾客需求的方式。第二，改变满足顾客需求的人。以前很多事情都是我们自己干的，现在发现，我们亲力亲为的成本比较高，有些东西找别人和我们一起干，反而会降低成本。比如，中国与印度的竞争中，就面临一个很大的挑战，就是我们的钱几乎都是用劳动力赚回来的，而印度人的钱大多是坐在空调办公室里面，用第三方外包的方法赚回来的。

我们要去了解怎么满足顾客需求的方式，因为顾客的需求正在改变，不可能跟原来一模一样，所以才会有以前吃饱后来吃好以后可能要吃少的说法，一步一步调整。当顾客在改变，而你的经营思路没却有改变，那么企业是发展不下去的。比如说一个美国人，买了一个手机之后，发现手机有问题，就按照说明书上面的免付费电话打了过去。这个在美国的美国人不知道那个电话已经被自动转接到印度去，一个印度人接到了这个电话，用非常流利的英语回答了那个美国人所问的一切问题。美国人依然不知道是一个在印度的印度人回答了他的问题，放下电话之后，还不知道他已经去印度转了一圈又回来了。这就是第三方外包呼叫服务中心。

北京中关村有一家公司，它的工作已经能做到跟印度的公司一样厉害。传统的做法，美国的工厂到了晚上不上班，派一个警卫站在门口。到了半夜两点这个警卫打瞌睡，半夜三点快睡着了，半夜四点已经打呼噜了。如果派这样的警卫在门口站岗，那么小偷潜进来，他也不知道。但是美国的晚上是我们北京的白天，所以我们北京中关村的那家公司就有人精神抖擞地在星巴克、85度C咖啡面包店、上岛咖啡等咖啡美食的陪伴下，坐在电脑面前，用监视器看着美国的工厂，每个角落都能看得到。那个在美国的警卫，如果晚上有小偷来了，他唯一的工作职责是什么？按警铃。但很多时候，他都睡着了，怎么按呢？我们在北京的人一看有人进来了，就按警铃，美国工厂的警铃一样会响，警察一样会来。这就是满足顾客需求的方式以及满足顾客需求的人都改变了，让双方都能轻松地创造价值！

Part2
商业模式定成败
——企业利润最大化的实现工具

第4章
好的商业模式应该这样架构

意识到了商业模式的重要性，就要一步步地认真努力地把它做到最好。一个好的商业模式，首先是搞清楚定位两个字，最后是弄清楚企业价值，而从定位到企业价值，中间要经过四个环节：业务系统、赢利模式、关键资源和能力、自由现金流结构。经过这几个环节的完整组合，就能使一个企业的定位体现出最大的企业价值。

朱魏商业模式设计金字塔

如果用一个金字塔的结构来看，则如图4-1所示。这是我们北京大学实践家商业模式研究中心所做的结构，由清华的朱武祥教授和北大的魏炜教授所提炼出来的，我们称之为朱魏模型。朱魏商业模式设计的金字塔，层次一步一步往上，有了定位之后就是业务系统，有了业务系统之后，再往上就是关键资源和能力，再往上就是赢利模式，再往上叫自由现金流结构，最后是企业价值的最大化。

图4-1　朱魏商业模式设计金字塔

最佳商业模式架构图

我们参考这一金字塔结构，对其层次简单做了调整，首先是定位，然后是赢利模式，然后是关键资源和能力，然后是业务系统，然后是自由现金流结构，最终实现企业价值的最大化。

定位的关键是要选择能够提供给我们长期利润的那些顾客群。大部分顾客的购买行为都是短期的，我们要想办法让短期顾客变成长期顾客，留在自己这边，锁定他不会离开，这是一门很有意思的学问。而问题是，如果他是我们的长期顾客，他可以为我们带来利润增长，那么我们肯定要给他带来很多独特的价值。如果我们没有办法给他很多独特的价值，那么他愿意留在我们的身边吗？肯定不愿意！所以定位是重新寻找顾客价值，让顾客成为企业的忠诚客户，并且为企业带来利润的重要过程。

我们有没有遇过这样的顾客？我们对他越好，他反而越得寸进尺，觉得一切东西是理所当然，习以为常。应该有吧？这很正常。所以企业对顾客好没有关系，但是企业总得在给顾客提供各种价值的过程中，找到如何赚取利润的办法，这就是赢利模式。企业能不能找到一种“控制”顾客的办法，让顾客一定得跟我们买这种产品。如果今天我们生产的产品很棒，顾客来购买了，但是第二天别的企业也生产出很棒的产品，顾客转头就去买别人的产品了，那么我们怎么能够长期获利呢？所以企业要在关键资源和能力方面想办法，建立一种控制性的能力，保护企业的利润流，让顾客非得跟我们买不可。

图4-2　最佳商业模式架构图

有了明确的定位，也有了一定的赢利模式，找到了自己的关键资源和能力，找到真正能够把产品或者服务提供出去的方法，但问题是，企业要先界定一下：自己真正在卖的产品是什么？真正在卖的服务是什么？比如诺基亚认为它是卖手机的，但事实是手机越卖越少；摩托罗拉认为它是卖手机的，当然事实仍然是越卖越少。因为顾客的需求和价值改变了，顾客现在是要平台，不是要手机。所以手机制造商要开始改变，提供给顾客的产品叫平台，而不是单纯的手机了。这就是业务系统需要解决的问题，业务系统要讨论的是到底企业后面卖的是什么，到底什么才是抓住顾客心的最关键因素？抓到了顾客的心，有谁可能帮企业做这项业务？很多公司的产品都很棒，结果却卖不出去，原因是业务人员动不起来。企业自己的人，面对这么好的产品，他为什么不愿意动起来，去做业务呢？所以我们在业务系统里面要重点讨论企业销售的产品后面到底是什么？找到真正的关键，然后再找到适合的人跟老板一起把业绩做起来，找到良好的激励措施，让整个团队都动起来。

在自由现金流结构里要讨论的重点是：我们如何用最便宜的价格、用最好的金融策略，使企业价值最大化。如果我们可以找到更便宜的价格，更快速有效的方法，并且拥有一大笔供我们长远投资的钱，那么我们就可以在子弹更多的情况之下，后勤补给更强的情况之下，做大企业，创造企业最大化的价值和收益。

有关这些商业模式的结构，我们将在接下来的章节中一一探讨。

第5章
定位：发现商机，把握政策

提供独特的价值

企业要重新去寻找顾客，而且顾客还要是长期的，能为企业带来利润增长的。要找到这样的顾客，企业就要给顾客提供独特的价值，只有这样才能挽留住顾客。但问题是，今天给了顾客独特的价值，明天这种价值还是独特的吗？今天顾客觉得你好，明天还觉得你好吗？商业王国的国民会不会“移民”？顾客的价值会不会改变？为什么很多企业生意越做越差？因为在顾客价值改变的时候，企业没有跟着改变，顾客逐渐就消失掉了。所以定位有三个关键词：第一个叫做长期的，第二个叫做利润增长的，第三个叫做独特的价值。

比如说，你某天在书店看到××光盘，就买了一套。回到家打开看了以后，发现内容不好，以后你还会买吗？肯定不买。有人跟你说有家餐厅还不错，口味独特，所以你就来了，吃了之后发现还真的独特，只是独特到恶心，以后肯定就不来了。如果你买了一套林伟贤讲商业模式的光盘，看了之后觉得很好，下次你会不会买林伟贤讲营销系统的光盘？可能会买，是吧？所以大部分的顾客，都是短期的，可能只是个过客。如何让短期顾客变成长期顾客，留在我们的身边呢？是有办法的，就是教育顾客，这是什么意思呢？客户永远都存在，只是在不同的时代需要不同的理由，需要我们把他们找出来，需要我们教育顾客之后，不断地再让顾客留在我们的身边，持续带来更多的收入与价值。

中国是一个农业大国，是农民养育了我们，成就了我们的国家，所以说农民最厉害，农民最伟大。所以，要想办法提高农民的生活水平。现在有针对提高农民收入的各种商业模式，所以陈佩斯也有机会了，为什么这么说呢？

早期在陈佩斯的收入还不错的时候，陈佩斯的家人帮他花了几十万元在北京郊区搞了3000亩农田，有50年的经营权。这3000亩农田现在都用来种植有机蔬菜、绿色蔬果。如果陈佩斯懂得利用他光头这一可爱的农夫形象去注册一个商标，再以他在全国的高知名度，跟全中国300个地级市合作，一个地级市搞到3000多亩地进行集合，只要使用权，不必所有权，乘以300个城市，那么就将近100万亩。如果可以用同一品牌，同一系统，同一策略，在全中国各地都种有机蔬菜、绿色蔬果，然后统一管理，就地供应，那么陈佩斯的财富，非冯小刚加赵本山乘以10倍的未来价值可以比拟。

再举一个顾客教育的案例。过去中国农民因为什么吃素？答案是穷。后来稍微富裕起来了，有人仍然吃素，为什么呢？答案是宗教。有人信仰佛教，告诉你不要杀生，叫你吃素。我有一次在台北的一家餐馆吃牛排，出来后，见门口有两个人拿着一个很大的牌子，上面写着：因果循环，必有报应。还有两句话：这辈子吃什么，下辈子就变成什么。这让我压力很大，回家连续吃了三天素，每天都照镜子，害怕长出两只牛角。

再后来为什么吃素呢？答案是为了身体健康。现代人为什么吃素呢？答案是环保。人们慢慢地吃素，就会变成一种生活习惯。需要注意的是，是我让人们每天吃素的吗？不是！人们需要每天吃素吗？不需要。但顾客可以因为某一种理由而在不同的阶段吃素。所以，我要说的是，当我们发现顾客价值在改变的时候，以前的短期顾客有可能成为长期顾客，以前利润增长低的顾客有可能变成利润增长高的顾客。所以我可以公开地说，素食市场在全中国一定比现在要大千百倍以上。

有人会问，真的有那么多人吃素吗？不会的。但是北京有日本料理，你每天都去吃吗？北京有麦当劳、肯德基，你每天都去吃吗？北京有牛排，你每天都去吃吗？当然不需要，重点是因为整个顾客价值的改变，所以素食将会成为我们平常生活当中像麦当劳、肯德基、日本料理、美式牛排、意大利菜、上海菜、北京菜当中的一种普遍的选择。所以如果你看懂了素食的价值，那么机会就在你的眼前。

重新定位的过程，也是寻找商机的过程，什么是商机？商机来自于三个方面：第一个叫做未被解决的问题，第二个叫做未被满足的需求，第三个叫做未被重视的尊严。这三个方面是真正找到顾客价值的关键。

为残疾人打造平台

在我国，残疾人占总人口的比例相当大，2006年的人口调查结果显示，中国残疾人的数量在8300万左右。请问，残疾人的就业是问题吗？残疾人的创业有需求吗？残疾人因为外在环境不方便、出门不方便，出来以后无法跟大家平起平坐，这一份尊严需要被重视吗？毫无疑问，答案都是肯定的，但是你我有没有人赚到残疾人的钱？如果没有，这就是商机。

我担任美国BSE企业家商学院的中方校长，其中有个学生，就是一个令我非常尊敬的残疾人，她是青岛人。这位女士付出了数额不菲的学费与学习的决心，才能坐在我们的课室，来上我们的课程。

2009年12月，她坐在深圳BSE的课室里学习，运用课堂所学的知识，她创办了一个叫做多帮帮的网站，为残疾人提供了一个平台。2010年3月，这个网站已经正式开通。到现在为止，基本是一年多的时间，这个网站成为全中国最大的百万残疾人就业创业的网站。

请问，这位女士有没有解决残疾人的就业问题？有，她正在解决，她也满足了残疾人的创业需求，她让残疾人的尊严也可以因为自己的成就而获得重视。如果有机会也让我们一起为我们的兄弟姐妹、为更多的残疾人努力做点事，我们都有这份心，可是平台谁来打造？所以当我们知道有很多人可能有同样的心的时候，我们就成为那个打造平台的人，顾客的价值就会是由我们呈现出来。

定位就是找到长期的顾客，找到为我们带来利润增长的顾客，当然，同时需要我们给顾客提供独特的价值。有关独特的价值，还有三个关键词要讨论：第一个叫做什么，第二个叫为谁做，第三个叫与众不同。独特价值要能够一眼就看得出来。

达美乐提供价值独特的比萨

以前，必胜客、百胜客在国外是不外卖比萨的，只有来店里才能吃到比萨。而达美乐跳出来说，我要做外卖比萨。很多老板一看到机会，就冲动起来。

先不要冲动，要先分析一下定位是不是符合我们所分析的：第一，长期的；第二，利润增长的；第三，独特的价值。我们分析一下：

第一，现在人们越来越忙，交通越来越拥挤，出门越来越不方便，塞车时间越来越长。在这种情况下，外卖是长期市场还是短期市场？答案是长期的。

第二，外卖利润高，还是在店里面卖比萨利润高？答案是外卖。

第三，我给顾客提供什么？达美乐极其聪明，在进入台湾地区市场时写了八个字，叫做“全台最快外卖比萨”。我们看一下这八个字能不能符合刚才定位所提到的三个方面。第一，达美乐是做什么的？卖比萨的。第二，达美乐是为谁做的？是为想要外卖的人做的。第三，达美乐比萨跟别人的比萨有什么不同？是最快的。这就是达美乐的独特价值，用四个字来说，就是“价值主张”。

当独特的价值成为我们的价值主张的时候，我们就要一直不断地强化这个主张。像达美乐就一直强调说是最快的外卖比萨。

中国的企业家为什么越做越累？因为当你的竞争对手提出什么主张的时候，你就跟着你的竞争对手玩游戏。你的竞争对手说买一送一，你就跟着买一送一；你的竞争对手涨价，你就跟着涨价；你的竞争对手降价，你就跟着降价。如果是这样的话，那你肯定越来越累，只会跟着竞争对手的游戏规则玩，所以拿出自己的价值主张非常重要！

你的价值主张一旦明确，你答应给顾客的你就给顾客，你没有答应给顾客的，就不必给。例如我是达美乐比萨，我答应顾客我很快，但是我没有答应顾客我很便宜，我没有答应顾客我口味多元化，我没有答应顾客我超级好吃，因为顾客也不是因此才上门。我答应顾客的是快，我的主张就是比别人快。如果你想在最短时间内吃到比萨，那么就来找我。你要求其他的，就不要来找我。你到沙县小吃就很便宜，拌面2元一份，汤4元一碗，菜4元一份，10元钱有汤有菜有饭，吃得饱饱的。如果你要吃高档的饭菜，你要吃最好的猪心炖出来的汤，那就不要找我。

顾客不可能什么都要，当顾客决定要什么的时候，如果我们能把自己的价值主张说清楚，让顾客明白本来就因为这一点来找我们的，不是因为别的来找我们的，那么我们就能轻松地做企业了。切记，要自己制定商业模式和游戏规则，不要照别人的游戏规则玩。

达美乐强调快，针对这种价值主张，还要做到四个字：配套服务。达美乐刚开始进台湾，对顾客说打电话来订我的比萨，如果30分钟之内比萨无法送到的话，那么比萨是免费的。这种广告一打出来，大家会不会订比萨？肯定会。如果在北京，我们可能会专挑下班高峰塞车的时候订，专挑雨雪天气路滑的时候订。达美乐也预想到顾客的这种想法，因此它不只在市中心开一个比萨店，同时在很多小区开了比萨店，用电单车送比萨，这样才能保证成本低，速度快。如果顾客心里完全记得达美乐，那么达美乐的钱就挣不完了。我的儿子今年23岁，在6岁的某一天，他打电话给达美乐，那天下大雨又堵车，我平时回到家只需10分钟，那天用了一个多小时。一进门我儿子说：“爸爸，我请你吃比萨。”我说：“怎么这么好，你今天请爸爸吃比萨，那谁出钱呢？”儿子说他出钱，问他为什么要订比萨，他说：“报告爸爸，我看到外面下大雨又堵车，就立刻打电话给达美乐。”我很兴奋，问道：“你打多久了？”“打了28分钟了。”我开始跟他一起兴奋，因为达美乐承诺30分钟内无法送到，比萨就是免费的。哪里知道到了29分半，我家的门铃就响了，一打开门，就是送上门的达美乐比萨。我儿子说：“爸爸，我还是请你吃比萨，不过你出钱。”所以我要强调的一点是：顾客心里有你就有你，顾客心里没你就没你。在电影《周渔的火车》里面，巩俐跟孙红雷就是这么说的：心里有就有，心里没有就没有。

我每次一回到台湾，就会去吃一种面线，也就是我们所说的米线，里面放一些海鲜。我开着车，一路上至少经过三十几家不同的面线店，本人视若无睹，勇往直前，只去那家我常去的面线店。如果顾客只有这样一眼就认定你，那么你成功了没有？肯定是成功了。所以要让顾客看到你，让顾客心里有你。当他需要时，他就来找你。

宜必思酒店的独特价值

1974年，法国雅高酒店集团（Accor SA）创办了宜必思酒店（Ibis Hotel），这是一个平价酒店。当时的法国为了应付第一次石油危机的冲击，都把赌注放在大企业上面，经过多次经济危机后，政府发现大企业一倒就很难扶起来，所以法国政府就决定扶植中小企业，以促进和保护中小企业的发展。这个决策就使得“中小型商务顾客”和“旅游度假顾客”对酒店的需求增加。

当时的“廉价酒店”分成两个不同的层次，下层是“无星”和“一星”的旅馆，床很差，房间嘈杂，由于便宜，还是有顾客入住；上层则是“二星级”酒店。

中小企业的员工出差的人数和旅游的人数逐步增加，而这些人需要住很豪华的酒店吗？不需要，要住平价酒店，住二星级、一星级，或者没有星级的酒店。雅高酒店集团的老板对宜必思的创办团队说，给我开一家平价酒店。这家平价酒店要开给谁住？当然是中小企业的员工。

商业模式首先要求企业要找到正确的顾客价值。随着政府政策支持的力度越来越大，中小企业会越来越多。中小企业的顾客不在意各种享受型的服务，他要的是什么？是服务不错，是品质良好，可是更重要的是价格低廉。以前顾客入住豪华酒店是身份的象征，现在顾客要优质的服务，要便宜的价格，这才是真正的顾客价值。

一个企业要先找到它的价值主张。用什么工具寻找呢？有个工具叫做价值曲线。这是个坐标轴，横轴就叫产业元素，纵轴叫价值相对水平。

我们去挑酒店，肯定会有一些挑选酒店的标准、所注意的产业元素，比如说安全、卫生等元素。浪漫的法国人挑了哪些元素？比如餐饮质量好不好？建筑美不美？大堂大不大？客房大小如何？前台服务方不方便？客房家具设施多不多？床位质量如何？卫生如何？客房安静程度如何？价格如何？这10个元素，都需要做的比竞争对手好吗？不需要。只需要其中几项比竞争对手好，就算其他几项比竞争对手差都行，这才是宜必思酒店成功的关键。

不要以为什么东西都要比竞争对手好或者和竞争对手一样好，才有竞争力，比竞争对手都好，经营成本就高；如果跟竞争对手一样好，那么就是跟风，就没有特色，就没有自己的价值主张。所以聪明的宜必思酒店从这10个元素中挑选了3个元素成为自己的价值主张：第一个是床位质量，第二个是卫生，第三个是客房安静程度。

宜必思挑选这3个元素后，就要开始教育顾客，使他们明白这3个元素最重要。为什么强调床位质量？出差的人，总怕今天躺上去明天起来腰酸背疼，床位质量不好，就休息不好。为什么强调卫生？因为总不能让顾客今天上了一趟厕所，明天就得痔疮吧？出门在外，就怕生病，所以顾客特别注意卫生。客房安静程度更无需解释了，因为顾客出差住在酒店，就是为了能得到很好的休息。宜必思酒店把床位质量做好一点，把卫生做好一点，把客房环境做好一点，这3个元素都比竞争对手做得好，所以就吸引了大批的中小企业的顾客。

在图5-1中我们可以看到，横轴是产业元素，有10项，纵轴是价值相对水平。其中上面那条线是二星级酒店的线，二星级酒店的这10种元素，相对价值都高一点，中间的线是一星级酒店，每一个元素相对价值都低一点。最下面的线是宜必思酒店，有3个元素做的比二星级酒店还要好，其他的元素做得比一星级酒店还低。

图5-1　宜必思价值曲线图

蓝海战略理论讲过四个工具，一个叫做剔除，一个叫减少，一个叫增加，一个叫创造。即哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？哪些产业从未有过的元素需要创造？比如，如果某件东西是我们的顾客最需要的，而对手也有这种东西，那么就要比对手多增加一点，多做一些。而如果我们认为某件东西是我们的顾客最需要的，可是我们的竞争对手没有做，我们就要通过创造把那个元素加进来。如果这几点并不是我们的顾客最需要的，那就在元素上减少一点。

以宜必思酒店来说，它的床位质量、卫生和安静程度要比它的竞争对手强，这就是创造和增加，就是比竞争对手做得更好的元素。相反，其他元素就可以减少或者剔除，就算竞争对手有，宜必思都可以减少。所以宜必思酒店的建筑可能没有美感，大堂没有太多的接待员，也没有餐厅。绝大多数的廉价酒店都没有餐厅，为什么呢？因为这些酒店的主营业务是住宿，在酒店附近就有廉价的小饭店，比如沙县小吃，10块钱吃得饱饱的，有兰州牛肉拉面，8块钱吃得很好，桂林米粉7块钱也能吃饱，酒店干吗要把那么多地方拿去开餐厅呢？而且开餐厅还不是酒店的专长。所以宜必思酒店把所有的资源都集中在3种元素上，床位质量增加了，卫生更有保证了，客房安静程度增加了。虽然多了一点点成本，可是整个硬件设施的成本下降了，酒店的整个经营成本也会跟着下降。所以在价格上，宜必思比二星级酒店便宜很多，比一星级酒店稍微贵一点点，可是顾客依然会找宜必思。所以到2007年，宜必思在全球开了700多家；到2011年，宜必思在全球各地开了1000多家店。

七天酒店做的也是廉价酒店。从目前越来越多的人外出旅游出差的态势来看，很显然廉价酒店这个市场是属于一个长期的市场，因为不管中国经济如何发达，永远有许多的人还是住不起贵的酒店，这是毫无疑问的。相对的，廉价酒店也是属于利润增长的。大家都以为廉价酒店收那么少的钱应该是不赚钱的，但是我们忽略了廉价酒店里面的工作人员极少，地段一般，配备极少等现实，其实这样算下来成本是相对很低的。比如，经营一家有100个房间的锦江之星，在浙江只需要1000万元的投入就够了，包括租一栋楼的租金，所有房间的装修、陈列，工作人员的工资等。我有一个学生在浙江就做这个，回报率很高。据他说，基本上在一年半到两年左右就可以将成本收回来，之后就开始有利润。所以从这一点来说，这个行业是呈现利润增长态势的。

现在的重点是七天酒店如何提供给顾客独特的价值。七天酒店强调这样几件事：第一，卫生。当你走进七天酒店的时候，就会发现，酒店里面的毛巾是用塑料袋封起来的，一般大家都会觉得毛巾脏，没消毒，而它强调不仅消毒，而且消毒过之后还用塑料袋包起来。第二，安静。它有一个静音工程，所以环境很安静。那么对于一个普通的顾客而言，他只希望住宿的时候能找一个安静、卫生、价格便宜的地方就行，而不需要豪华的设备，不需要有吃饭的餐厅。如果顾客喜欢这两个条件，自然就会去住七天酒店。所以每个人做不同的企业，需要问的关键问题是，你想做的这个企业，消费群所关注的是哪几点真正独特的价值？如果你关注到了，他就会找你。

可是顾客的价值又分两种，一种是顾客本来就有这个需求，一种是顾客本身不知道，是在你教育之后才有的需求。所以这里要提醒大家的是，所谓的定位主要包括三件事情：第一个是重新寻找顾客的过程。市场上有这么多顾客，同行们所要找的也都是这些人，有没有可能还有其他人也需要我们的产品或服务呢？这就是重新寻找顾客的过程。第二个是重新教育客户的过程。现有的这些顾客不知道自己需要这些产品，经过我们的教育，也开始使用我们的产品，变成了我们的客户。举例来说，本来大家都没有意识到自己需要用手机上网，而现在通过教育，他们发现自己是需要手机上网的。第三个是重新结合客户的过程。就是说，对手的客户也有需要我们产品的，我们的客户也有需要对手产品的，那么如果我们把两边客户的需求结合起来，做到让自己的产品既包含了自己客户的需求，也包含了对手客户的需求，我们就可以从对手的客户那边找到我们的客户。比如聚成来找我：“老师，我们一年可以帮你包销几百个高端课。”理由很简单，因为聚成那边都是一万元、两万元的会员卡，他们有很多人想上高端的课，但是聚成自己没有这样的课，而我们的高端课做得非常好，所以他就找到了我们合作。也就是说，事实上他们的客户就成为了我们的客户。

政策就是商机

真正的商机是找到真正的顾客价值，那么它来自于哪里？中国是这六个字，全世界也是这六个字：政策就是商机。就拿中国来说，在中国“十二五”规划当中，我们最大可能的商机、最大可能的顾客价值会来自于哪里？首先来自于节能减排。小平同志说过：“不管黑猫白猫，会抓老鼠的就是好猫。”但现在是黑猫通通抓起来，只有绿猫才可以放出来！当然，我们也真的很努力，自改革开放以来，整个经济建设高速发展。在“十一五”期间，我们的工业经济增长速度达到了11%。然而我们在成长过程中，为环境所带来的破坏性直接经济成本却高达国民生产总值的15%。因此我们看到温总理在2011年两会期间的政府工作报告里面，提出我们的经济增长速度只定为7%。以前追求GDP的高涨，现在追求二氧化碳的减少。当国家的政策开始转变的时候，企业唯一的工作就是赶快调整结构，调整新的发展空间。在“十二五”规划里面，政府讲得非常清楚，要用绿色来考核官员的政绩，将来领导人晋升，或者政绩的评价，取决于能不能达成绿色的指标。因此我们发现，全中国现在都努力往这个方向调整。我们没有选择，因为这是国家的政策。

1990～2030年中、美能源消耗量占全球比重

资料来源：美国能源咨询局US Energy Ingormation Administration

图5-2　中国将超越美国成为全球最大的能源消耗国

根据麦肯锡所做的估算，中国将会投资高达3.3万亿～3.4万亿元到环保事业中去。到2030年，中国将会超越美国成为全世界最大的能源消耗国，到2035年，中国所产生的新能源，即绿色能源的产量将会占全球的1/4，仅次于欧洲。而且整个环保事业不是只做五年，而是国家的大方向，是一个长期的事业。到2050年还有将近40年的时间，中国要建设成为绿色大国，必须在这几十年里大量投入。所以我们要知道，这是一个方向，这是一个趋势，那么我们有没有做好准备？

2007～2035年中、美、欧可再生能源装机发电量（单位：10亿瓦Gigawatts）与占全球比重

资料来源：美国能源咨询局US Energy Ingormation Administration

注1：可再生能源包括风力、太阳能、地热、潮汐、海流、生质、废弃物回收等。

注2：因水力发电牵涉兴建水坝争议，此处绿能不包含水力发电。

注3：以上2010～2035年统计数据为各机构预估值。

图5-3 2035年中国将生产全球1/4绿色能源，仅次于欧洲

思维跟思想的创新才是企业发展的关键。在全球最大太阳能热水器制造商黄鸣先生的博客上面，我们可以看到，2011年2月22号，皇明集团成立了皇明实践学院，我很荣幸，成为这个学院的名誉院长。这个学院的宗旨非常明确，就是打造全球节能环保者的心灵故乡。我和黄鸣先生共同为皇明实践学院揭牌，我和黄鸣先生都做好了准备。当你连问题都还不知道的时候，我们已经知道环保、低碳就是未来的顾客价值。皇明集团拥有8万平方米的培训基地，我们还建造了一栋大楼，有480个教室。做企业不是等到问题出来了才去想办法解决，而是知道有这个问题了，在别人还不知道的时候，我们就已经把答案准备好了。在别人还不知道有这个需求的时候，我们就把整个解决方案跟满足顾客需求的方式准备好了。当别人还在训练官兵时，我们已经造船了。这就是为什么有的企业跑到了前面，并一直遥遥领先的原因。

我一直觉得中国应该成为而且必须成为一个全球性的大国，因为我们是世界上最负责任的国家。为了能够在世界上扮演越来越重要的角色，我们必须要往外走。其实，从国家政策的变化中也可以看得很清楚。

1992年政策在深圳，小平同志南方讲话。如果你当时到深圳去，满足当地的顾客价值，你就可以创造自己最大化的企业价值。

2003年政策在香港，叫CEPA，加强香港跟内地更紧密的伙伴合作关系。如果你当时在香港从事房地产行业，那么今天你的财富将大大的膨胀。因为2003年香港最贵的房子是7万元一平方米，而现在最贵的房子是75万元一平方米。8年的时间，增长了10倍多。

2010年1月1日，中国加入了东盟自由贸易区。全球有三大自由贸易区，一个叫北美自由贸易区，一个叫做欧盟自由贸易区，一个是10＋1，即中国一东盟自由贸易区，缩写为CAFTA。这个自由贸易区成为一个涵盖11个国家、19亿人口、GDP达6万亿美元的巨大经济体，是目前世界人口最多的自由贸易区，也是发展中国家间最大的自由贸易区。

中国与东盟国家有着建立自由贸易区的良好基础：一是，山水相连，息息相关，相互间有着悠久的传统友谊和相似的历史遭遇；二是，资源禀赋各具优势，产业结构各有特点，互补性强，合作潜力大；三是，在国际社会事务方面有着广泛的共同语言和共同利益，对经济发展有稳定和增长的共同愿望；四是，中国自改革开放以来，积极改善和发展与东盟及其成员国的友好关系，相互间政治关系、经济关系不断有新的发展，尤其是自1991年中国与东盟建立对话伙伴关系以来，相互间的合作关系进入了一个新的发展阶段。

东盟的10个成员国中，既有新兴的工业化国家如新加坡，又有越南、老挝、缅甸、柬埔寨等世界上不发达的国家，经济发展水平和社会发展阶段存在巨大差异。新加坡的人均GDP目前已近3万美元，而越、老、缅、柬四国还不到400美元，人均GDP相差约70倍，远远高于欧盟内部的16倍和北美自由贸易区内部的30倍的差距水平。因此与东盟各国进行自由贸易具有良好的商机。而东盟各国有5亿多人口，在10个主要国家的经济发展中，华侨们付出了巨大的努力。今年是辛亥革命一百周年，一百年来，无数的华侨回到祖国，出钱出力，贡献自己的青春年华。中国越来越强大了，当然有更多的华侨愿意回来。如果当地政府能够为华侨提供优越的条件和政策，那么具有赤子之心的华侨们更愿意为祖国的经济建设出钱出力。

图5-4　中国—东盟自由贸易区版图

华侨回归，在中国未来发展的大战略上，一定能带来更多的价值，而且更多的附加价值也会被衍生出来。东南亚恰恰就是一个华侨聚居的地方。中国开始往外发展了，一般人往外发展的时候，往往会去一个我们比较习惯、熟悉的地方，至少语言不能成为沟通的障碍。而在东南亚，当地很多会说普通话的华侨就成为我们往外走的桥梁，我们就可以进而整合东南亚各国的资源。比如说，中国的家具所使用的木头，很多是来自于印度尼西亚和马来西亚的。康师傅炸方便面所需要的棕榈油，也来自于印度尼西亚和马来西亚。还有很多资源，我们和东南亚各国都是互补的。

如果我们今天把这个平台打造好了，那么更多的资源也可以回到祖国来，可以创造更大的价值跟收益。我们可以回想一下二十几年前，为什么那么多在国外的同胞回到祖国来投资呢？理由非常简单，当时我们的GDP很低，这表明我们的成长空间很大。而在东南亚10个主要国家中，GDP最低的国家跟最高的国家竟然相差70倍，因此有些国家的成长空间非常大，从这个角度来说，这是一个很好的投资机会。我们走出去，一方面把国家形象打造出去，一方面可以打造产业链，使中国全球性的价值链稳定下来，就可以造福百姓。

再以东盟为例，中国2002年的时候开始与东盟谈判，2010年正式加入；日本2008年开始与东盟谈判，到2012年1月会正式加入；韩国2005年开始与东盟谈判，2012年会正式加入；印度2003年开始与东盟谈判，2016年会正式加入；澳大利亚和新西兰2009年开始与东盟谈判，2018年会加入。也就是说7年之后，中国、韩国、日本、印度、澳大利亚、新西兰，和东南亚10个国家，加起来一共16个国家，联合起来，将会成为全世界最大的自由贸易区。到那个时候，中国才是真正意义上的全亚洲最大的经济大国，并且牵动着另外15个国家一起创造全球最大的经济价值。

如果你是老板，你怎么看待中国加入东盟这件事？比如说，你在中国没有加入WTO之前是做药的，有些药品拿来简单试验后，就大量生产卖出去了。可是中国加入WTO后，一起都规范化了，你生产的这种药得给国外某公司100万美元，不给他们这些钱，他们会马上告你违反知识产权与专利权。回顾过去的8年，我们跑得很快，可是前瞻未来的7年，我们有多少机会呢？如果我们没有看懂未来7年的趋势，那么我们的企业规模就会始终无法做大。

图5-5　“东盟＋1”FTA概况

亚洲黄金十年已经开始了，而环绕整个亚洲的铁路也要开通了。如果我们要做投资，现在来看昆明是一个不错的选择，理由很简单，因为到2020年，昆明会有三条铁路主干线，连接欧亚、中亚、东南亚，这三条铁路主干线会连接亚洲28个国家的铁路，是整个亚洲铁路网的中心。到2020年，我们可以从成都坐着火车，经过昆明到达新加坡，全长6000多公里，66个小时就到了。中国的铁路不仅在国内修建，而且已经修建到东南亚，修建到中亚、欧亚，铁路能通的地方，中国人的路就能到。路通起来之后，我们还能够用自己原来狭隘的思维运作我们小小的企业吗？当然不可以。

图5-6　“一线三环”泛亚铁路示意图

第6章
赢利模式：获取利润，开创未来

开创新的赢利点

当赢利点越来越少，但交易环节却越来越多的时候，你的效益就会越来越低。在当前这个市场，赢利点越多，才越有可能赢利，越有办法保护住既有的利润流。因此有人开始去做衍生性的产品。在同一种产品之下，有的人可能意识到知识产权方面的问题，有的人可能去开发新产品，有的人可能在品牌方面做一些什么努力来保护住自己的利润流。

在市场上，为什么你的竞争力会越来越小呢？理由很简单，因为你的竞争对手越来越不要命，越来越大胆，越来越勤于改变游戏规则。当竞争对手改变游戏规则的时候，你会发现绝大多数竞争对手的主营业务只是为了锁定客户，然后再创造自己的赢利点。有的人认为，主营业务打平就好，不赚钱都无所谓，甚至有的企业主营业务赔钱都愿意干。为什么呢？因为先锁定客户，在后续的服务中再来创造价值，再来获取利润。

GOOGLE也好，百度也好，它们的主营业务是什么？是搜索。搜索要钱吗？不要钱。它们用免费搜索锁定了客户，然后再赚广告商的钱，所以GOOGLE 99%的收入来自于广告。百度与GOOGLE是一样的模式。QQ的主营业务是聊天，聊天要钱吗？不要钱。QQ用免费的聊天锁定客户，然后再赚取其他费用。MSN、skpy都是用免费的实时通讯或者电话锁定客户。当客户习惯于用GOOGLE、百度、QQ、MSN等，商家再想办法，在后面创造更多的赢利点。

到今天为止，新浪微博要钱了吗？没有！整个新浪微博现在完全都是免费的，也没有在上面加广告，也没有做其他任何事情，可是当新浪微博的平台足够大，人足够多，锁定绑住的人更多的时候，新浪微博就会像海外的twitter、facebook一样，会有新的赢利模式出现。美国的facebook，有6.9亿人在使用，全美国将近一半的网络广告费都投给facebook。我们相信，如果新浪微博朝着这个方向发展，未来很可能会像facebook一样依靠网络广告费就能赚翻天。

所以说当你的平台足够大时，所有的钱都会回过头来找你。QQ也是一样。QQ的主营收入其实很低，但是它的一些边际项目却能为它带来65%以上的营收。现在QQ是3000亿港币市值的公司，完全来自于它的平台够大，锁定的客户足够多，因此在后面创造了惊人的价值。

有人说，会有公司白白送给我一辆汽车吗？一定有这种机会。以色列已经开始尝试电动汽车不要钱，但是电动车的充电电池以及后续的电费会收费。所以，手机绑话费的模式现在转移到电动汽车上去了。重点不是在卖给你车，而是后面的充电电池，以及充电电池的更新与不断消耗的电费。

利乐公司的赢利点

蒙牛和伊利公司每卖一瓶牛奶出去，瑞典一家叫做利乐的公司，就会高兴得不得了。为什么呢？因为蒙牛和伊利用的纸盒包、无菌纸，都是瑞典利乐公司制造的。

为什么蒙牛和伊利公司一定要用瑞典利乐公司制造的无菌纸呢？理由非常简单，因为利乐公司先主动为它的顾客着想。蒙牛公司创业时只有几百万元的资金，它要买一台像瑞典利乐公司所使用的牛奶成套灌装设备是不可能的，因为一台设备就要几百万元，蒙牛根本买不起。“没事我帮你着想，”瑞典利乐公司对蒙牛说，“我给你一个方案，假设这台设备价值300万元，那么我先提供给你机器，你只付20%即60万元即可，剩下的240万元，分4年慢慢还，一年还20%，等于一年再还60万元。但是如果你在以后4年中所使用的无菌包装纸从我这里购买超过一定数量的话，那么我就把你每年应该还的20%的机器的钱免掉。”也就是说，这套设备基本算是白送给蒙牛了。蒙牛在刚创业，资金紧张的时候，能不愿意使用瑞典利乐公司的设备吗？

瑞典利乐公司很聪明，这套设备有一个条形码灌装机专利，这是一种技术，而且这种技术可以让任何其他公司、任何其他品牌的包装纸进不了它的这个机器。也就是说，如果你买了利乐公司的机器，就要买它的纸，否则，用别人的纸，一进去就卡住了，灌不了牛奶。所以利乐公司就靠这种独特的技术保护住了它的利润流。它的利润流保证了，它当然可以对客户提供比较优惠的政策。

然而，今天我可以这么做，明天我的竞争对手会不会也这么做？会！但是我不担心，因为我是先行者，市场是我打下来的，天下是我打下来的。比如说，利乐公司的竞争对手康美宝也进入这个行业并且采用同样商业模式的时候，利乐公司立刻改变模式，改变游戏规则，因为它是先行者，有这个能力。利乐公司提出买纸送机，机器一毛钱都不要，只要你买的纸超过一定的数量，机器就白送你。

利乐公司为什么愿意这样做呢？因为从伊利公司的销售年报里可以看到：伊利公司的销售成本里面，有40%的营业额来自于包装纸，这说明其实最赚钱的不是那部只能卖一次的机器，而是每天都要使用的包装纸。所以利乐公司愿意帮助蒙牛和伊利这样的乳业公司，因为这些公司成长后，会给利乐公司带来更大的利润。随着近年来中国乳业的快速成长，瑞典利乐公司也跟着以44%的增长率而发展。一年增长44%，根据复利效应，几年十几年下来，会变成几十倍的增长额。这才是最关键的。

图6-1　利乐公司牛奶灌装设备

亚洲航空公司的赢利点

亚洲航空（airasia）公司目前是全亚洲最赚钱的廉价航空公司，这家公司的机票价格经常是业内最低的。2011年3月10日，从广州飞到吉隆坡，它的价格只要439元，飞到吉隆坡之后再飞到伦敦只要2090元，去澳大利亚的黄金海岸只要1159元。从中国去马来西亚、泰国，来回1000元都不到，去澳大利亚、英国，现在来回只要三四千块钱。我们提两个问题：第一，它们的成本怎么可以这么低？第二，卖这么便宜的机票，航空公司要靠什么方法来创造它们的赢利点？

我们看它是怎么处理的。首先，我们只能在这个叫www.airasia.com的官方网站上才能买得到机票，它不给任何旅行社代卖机票，所以没有提成的成本；它起初不设任何营业据点卖机票，所以没有行政办公的支出；网站只需要工程师维系就行了，不需要有销售人员；因为一切都是自动化的运作，所以人员开支非常少。它的先天成本已经比别人省很多了。再来看它的飞机，没有头等舱，没有公务舱，现在只有极少数机型才增加公务舱，全机都是经济舱。飞机上没有东西吃，没有东西喝。这家公司承诺卖给顾客便宜的机票，但没有答应给顾客食物，所以还是这句话：答应给顾客的一定要给顾客，没有答应给顾客的，顾客给我。

图6-2　亚州航空公司网站

它的飞机能够做到：在马来西亚境內，从落地到再起飞，25分钟以内一定完成，机场停留时间特别短，因此付出的机场租金成本就特别低。它的飞机不用廊桥，而且飞机大部分时间要停在外围。因为外围的机场停泊费比较便宜，而廊桥附近比较贵。可是停在外围还有好处，即飞机从空中下来时滑行时间不用那么长，这样就可以节省燃料。飞机起飞靠跑道比较近，速度可以快一点点。因为没有东西吃，没有东西喝，所以落地后根本不用打扫，也就不需要地面的清洁人员，其相关费用也都节省了。所以这家公司有很多的方法节省成本，成本很低因此可以理解。

为什么这家公司吸引了那么多人的注意？因为它把别的航空公司的打折票当做它的常态票卖。其实有些航空公司根据不同的季节和时段，会出现两折、三折、四折的机票，可能比这家公司的机票还便宜，但是它直接把别人的打折票当做自己的常态票，顾客心里就会记住它，记住它之后就有一堆赢利点。

赢利点一：全机都是经济舱，位子比别的飞机小一点，间隔比别的飞机窄一点，这么一调整，每架飞机比别的飞机上的位子多出20%，所以飞机上可以增加20%的人，这些人购买机票就会变成利润。

赢利点二：飞机上没有东西吃，没有东西喝，然而如果你想吃想喝，那么在订飞机票的时候，就可以先在网络上选择自己想吃什么，然后用信用卡支付费用，当你上飞机后，你所在的那个位子就有东西吃。飞机上只有几个位子有东西吃，飞机舱内是个密闭的空间，一打开食物，大家都能闻到香味，有的人没预订，看到别人吃，他也想吃，可以，他可以付钱买吃的。于是，亚洲航空把在飞机上卖东西变成了一种时尚。在飞机上可以卖很多东西，比如有亚洲航空标志的衣服、帽子、T恤、玩具、笔、手表等，什么东西都有。

赢利点三：因为都是经济舱，所以座位基本没有什么分别。但是亚洲航空公司为飞机前五排座位的椅子套上红色的椅套，如果你想坐在有红色椅套的座位上，可以，只是在订飞机票的时候另外加钱。为什么要坐在这些有红色椅套的椅子上呢？因为座位排在前面或者安全门旁边，一是比较安全，有什么事情跑得快，二是在前面上下飞机会比较快。顾客买那些特殊的位置，就要加一些钱。

赢利点四：随身行李不能超过7公斤，超过1两，都让你去托运。行李只能托运10公斤，超过则另收费用，1公斤20元。有一次，我在马来西亚境内坐飞机，机票是100元，行李有30公斤，超了20公斤，20乘以20就是400元，为托运行李付了400元，东西比人还贵，可这就是游戏规则。

Tune Hotel是个酒店，在英国有，在马来西亚有，在泰国有，在印度尼西亚有。一般说来，在我们中国要订廉价的酒店，现在最便宜的，一个晚上也要100多元。而Tune Hotel酒店的房间在促销的时候，一个晚上是1元钱，平均价格经常在人民币30～50元之内。在英国伦敦市中心，促销的时候，一个晚上只要10英镑，而英国其他酒店一个晚上最少都是150或者200英镑。现在我提出两个问题：第一，为什么卖这么便宜？第二，卖这么便宜，靠什么方法挣钱，有哪些赢利点？

答案很简单，这家酒店与上面提到的亚洲航空公司是同一个老板开的，所以我们知道，会有一些可复制的商业模式：不让任何旅行社代卖我的酒店床位，这样就没有提成的成本；不设任何营业点卖我的酒店床位，这样就没有行政支出成本、没有人员成本；只能在www.Tune Hotel.com这个网站上才可以订到房间。

图6-3　Tune Hotel网站

到2011年1月份，亚洲航空公司的机票已经卖了超过1亿张，而这家酒店已经订出去了超过100万个房间，在这么短的时间之内，取得了如此辉煌的业绩，真是令人惊叹。

酒店除了大量节省成本之外，还有一个重点，就是它的酒店真好。

什么叫真好？它的床保证是五星级酒店才配备的床，极好的床垫，雪白的床单。酒店有五大主张，在此主要讲三大主张：第一，用五星级酒店的床垫，收你一般床位的价格；第二，莲蓬头花洒水压特别强大，让顾客洗个舒心爽快的澡；第三，在市中心，交通方便，比如在马来西亚的古晋开的Tune hotel，就在希尔顿酒店的正对面，所处地段非常好。

这样的酒店，什么东西可以收费，哪些部分可以是赢利点呢？为了搞清楚这家酒店的商业模式，我还真的跑去住过。流程是这样的：在网络上预订房间，付了房间的费用之后，有网络订房程序会问你，住我们的酒店，是自己带毛巾，还是跟我们租毛巾，租一条毛巾是10.6元，押金30元。很多人住酒店的习惯是自己带毛巾，那就不用付钱了。但是如果你不愿意带毛巾，就必须租用，你付了10.6元的租金，他们会给你一条毛巾，毛巾旁边还有三个盒子。盒子里装了三件东西，一个是洗头发的，一个是洗脸的，一个是洗澡的。他们还会问你要不要看电视，如果你要看电视，就另外付费；如果你不看电视，你一进房间，真的有电视柜，可是里面没有电视机。他们还会问你要不要用空调。有人可能会说：“马来西亚那么热的地方，没有空调怎么让人休息？”马来西亚的平均温度是38度左右，虽然没有空调，但是有电风扇，电风扇是不要钱的，安装在天花板上，环保，节能。但是如果你要空调，他们会问你要吹12小时，还是要吹24小时。12小时便宜一点，24小时贵一点。其实我们每个人平常住酒店都给24小时的空调费，然而我们可能除了晚上睡觉的七八个小时用到空调，其他时间都没有用。让顾客来选择使用时间的长短，更公平更合理。

酒店的空调是免费得到的，为什么呢？因为空调右下角有个广告，叫做YORK，空调是约克空调公司提供的。酒店在房间里面帮约克空调免费做3年的广告，所以约克免费提供空调。

还有什么赢利点呢？厕所里的马桶对面有一个牌子。马桶对面绝对是好位置，因为人坐在马桶上，专注上厕所集中10分钟什么信息都进脑袋里去了，所以这里是做广告的绝好位置。

还有很多赢利点，比如在房间门牌号登广告。举例来说，房间门牌号写着202房间，202房间是洗发精赞助的广告，所以门牌号的左下角是那个洗发精的牌子。这一招比冯小刚还厉害。

你到酒店后，他们会问你是否要洗头，洗头需要电吹风吗？需要的话，付费2元。如果你没有付这2块钱，那么你进了房间之后，那个电吹风怎么吹保证都没有风。在互联网时代，每个端点都可以用电脑有效地控制。在你订房的时候，就已经完成所有的一切，都在网络上付过钱，不用在现场付钱。所以你到酒店的时候，只要一报自己的身份证号，就立刻出来一张卡，这张卡里面就有所有你付费的资讯。进房间后，把这张卡插进去，它就在绿色的银幕上开始显示空调12小时，然后是一秒一秒地减少。但是如果你出去吃饭，拔掉这张卡后，空调则自动停止。如果在网上买了电吹风，那么你一进房间，就会发现叫做吹风机的那个灯是亮的，没有买，那个灯绝对不会亮。但是它真的给你一张非常非常棒的床，让你睡起来很舒服。

如果我们住酒店要空调，要电视，要毛巾，什么都要，这些费用加起来，也会消费90块钱，而不是原来的30到50块。有人说，即便是90块钱，也很便宜，但是这家酒店比如家快捷赚钱。如家快捷的一个房间，这家酒店可以做成三个房间。有人说，如家快捷就够小的了，怎么可能比如家快捷还小呢。这家酒店是这样设计房间的：推开门进去，右边是一道墙，左边是一道墙，两道墙中间就是一张床，保证你睡觉不会跌下床。右边这面墙有窗户，有窗帘，所以可以采光。左边这道墙里面就是浴室、厕所、洗手台。整个房间走道有多长呢？门的宽度就是走道的宽度，走道的长度就是床的宽度，所以整个房间就是一张床。有人可能会说，行李放哪里呢？放在洗手台下面。那么坐哪里呢？坐在床上，因为没有椅子。如家快捷一个房间如果卖150元，它卖90元，乘以3就是270元，额外多了120元的净利润。

“入场费”、“停车费”和“过路费”

我们的主营业务锁定客户后，就要创造赢利点。其中有三种赢利点可以讨论：第一，入场费；第二，停车费；第三，过路费。入场费是对方为了取得资格必须付给我的费用，停车费是对方为了延续资格必须要再付的费用，过路费是对方为了取得更多的增值服务必须付给我的钱。这三种费用都需要收吗？不一定！但是小肥羊就全收了。小肥羊的入场费就叫做加盟费，是取得资格、挂上牌子了。小肥羊的停车费是管理费，加盟小肥羊后，每个月给小肥羊1%、2%或者3%的收入。小肥羊的过路费就是你加盟小肥羊后，还要向它买羊买佐料买菜买配料，当然就有中间利润，这叫增值服务。

增值服务就是在成本极低或者不发生成本的情况下尽可能地向你的客户提供附加价值，引导客户的需求，让客户获得更好的体验，从而增加产品的竞争力。

北京故宫博物院和台北“故宫博物院”谁更赚钱

北京有个故宫博物院，台北也有一个“故宫博物院”，当然，台北“故宫博物院”里的文物都是当年从祖国大陆运过去的。重要的是，每年到北京故宫博物院的人数是去台北“故宫博物院”人数的50倍，毫无疑问，北京的故宫博物院是正宗的，旅客选择去北京参观是必然的选择。去故宫旅游参观，肯定需要掏钱买门票。北京故宫博物院现在的门票价格大概80元一张，比台北“故宫博物院”贵。去参观旅游的人多，门票又比较贵，按照常理推算，北京故宫博物院应该比台北“故宫博物院”赚得多。其实这个推算是大错特错，台北“故宫博物院”更赚钱。

你一定不明白这是为什么？因为你只算了入场费，而北京故宫博物院也只收一种费用——门票，即入场费，它不收停车费，也不收过路费。台北“故宫博物院”不仅收入场费，而且收所有增值服务的钱。有什么增值服务呢？

第一，在台北“故宫博物院”旁边，花了1亿人民币盖了一个餐厅，由晶华酒店（台湾地区最好的酒店之一）来经营。你进去吃饭时，餐厅里的整个环境都让你感觉很“故宫博物院”，当然在餐厅里消费，价格也不菲。

如果台北“故宫博物院”只靠这个餐厅赚钱，那么收入还是不能超过北京故宫。于是他们想出了第二个点子，即文化授权。有的豪华酒店或者别墅的墙壁的瓷砖拼起来后就是《清明上河图》，瓷砖生产商为什么可以能够生产这个？因为得到了台北“故宫博物院”的授权，台北“故宫博物院”把《清明上河图》授权给瓷砖生产商印刷，然后向他们征收授权费。生产马桶的，授权给你“翠玉白菜”，在马桶盖上可以有“翠玉白菜”的陶瓷图案，然后向马桶生产商征收授权费。每一种产品都可以授权给很多行业，因此，台北“故宫博物院”一年下来，光授权费就比北京故宫的所有收入都高。

制盐产业如何从“夕阳”变“朝阳”

制盐产业，应该是夕阳产业。现在的人特别讲究保健，尤其注意合理饮食，而盐里面有钠，吃多了，容易患高血压，因此都少吃盐。所有国家的制盐业都是这样的处境，当然也都是政府垄断的产业，但是钱越赚越少。怎么办？因为制盐跟化工科技有关系，所以有些制盐企业就利用化工科技，研究盐与化妆品的关系。现在我们在一些制盐厂可以买到面膜，买到很多很便宜很先进的科技美容产品。除了化妆品，因为要晒盐，盐巴越堆越高，像一座山一样。有些盐场就把它变成旅游观光的场所，还顺便开发出一种新的玩法，叫做“滑盐”。冰可以滑，雪可以滑，盐为什么不可以呢？因为盐巴白白的，感觉跟雪差不多，满足了游客的视觉效果。

盐场都可以有增值服务，并用增值服务赚到了很多钱。本来很多制盐企业早就应该倒闭了，但“滑盐”成为一种流行，一种时尚。滑完盐后，全身都是盐，再买些美容化妆品，回家后把盐洗掉，用这些美容产品来“打理”皮肤，现在这些美容化妆品非常出名。这些企业敢于创新，当推出美容产品和“滑盐”活动时，制盐企业的风格完全改变了，并且成为最赚钱的企业。连盐巴都可以收停车费和过路费，突破自己的发展瓶颈，努力为客户提供增值服务，最终走出一条康庄大道来。所以不管是什么企业，只要去思考，就有机会。

也有不收入场费的案例，2004年盛大网络公司上市，陈天桥个人身价是150亿元，成为当年的中国首富。2010年中国首富的个人身价大约是800亿元，所以说时代变化非常快。整个网络游戏的商业模式也在改变中。最明显的改变方式是：以前玩网络游戏是去买一张网卡，回来后把它刮开，再把点数充进去才能玩。现在没有网卡了。陈天桥率先跑出来做一件事，以前的网络游戏是每一关都收费，假设网络游戏有三关，第一关一块钱，第二关一块钱，第三关一块钱，但是陈天桥则大胆地尝试第一关不要钱，免收入场费。这个时候，就有很多人抢着来玩这个游戏，玩多了之后，你就被吸引住了，会不会再想玩第二关？会！当你已经破了第一关，第二关又给你一些预告，如果不接着看下去，心里会很痒，对吗？这就叫“毒品营销”。一般来说，抽烟的人，第一根烟都不是自己买的，是别人请的；喝酒的人第一杯酒不是自己买的，是别人请的；吸毒也是同样的道理。所以毒品营销就是先让你来玩，让你先上瘾，上瘾之后随时可以勾引，这就叫先上瘾再勾引。

而美国BSE企业家商学院则又不同，只收入场费，不收停车费，不收过路费，是一次性付费学习。现在我们每个月都有250个老板来上课，每年12个月，一年就有3000个老板。其实现在每年都有超过6000人报名，可是只有3000人可以进去学习。美国人把所收到学费的一大部分当做法人基金，这笔法人基金不能动，而是用来进行基金复利的投资，以创造更大的资金回报。美国BSE企业家商学院自1978年至今已经成立了33年，33年来，有几十万人来这里学习过。33年的复利，就是一笔很大的钱。它用这种方式，保证你后来去学习就不需要再交钱，可以随时到他们的课室里学习。

我有一个BSE的学生，他成立了罗亚蒂美容美发店，在2006年的时候，大概只有3家店面，现在做到580家店。他就用了很聪明的手法，因为很多的美发人员都需要培训，可是培训的费用都很高，但是不培训又做不好，所以罗亚蒂创办人的做法是：我来帮你做培训。如果你不能支付培训费用，那么他们用置换入股的方法，把你的培训费用抵消掉。上海美容美发行业目前做的最大的是永琪美容美发，刚好创办人也是BSE的毕业生，他们在全国做了800家店，也是采用了这种商业模式，用很便宜的价格让更多人进来剪头发，剪了头发之后，再由后面的会员增值来创造价值跟收益。

所以我们经营企业，要看到后端才是真正创造价值的关键。如果这件东西卖100元，顾客付50元，有人帮他买单50元，他会来我这儿买吗？会！开一家店要100万元，你只出70万元，有人帮你出30万元，你愿意多开一家店吗？愿意！在赢利模式当中，我们要思考的是如何找到更多的人帮我们的顾客付钱，如何找到更多的人帮我们来支付成本。图6-4可以供各位参考。

这样设计你的赢利模式

在图6-4中，横轴是你的收入来源，纵轴是你的成本支付。在收入部分一共有几个方向，可能是你的收入来源，最左下角叫PM0，右上角叫PM11。P是profit，就是利润；M是model，就是模型。PM0叫做直接顾客，

就是顾客直接付钱给你，中间下面即PM1叫做直接顾客与第三方顾客一起付钱，右下角即PM2就叫做第三方顾客付费，直接顾客不必付钱。那么成本支付呢？成本的最下面即PM0叫做企业自己付成本，第二层即PM3是企业加上第三方伙伴一起付成本，第三层即PM6就是第三方伙伴付成本，最后即PM9是零可变成本，即没有成本。有人可能会问：“可能没有成本吗？”是的，确实有可能，我们之后的内容会讨论，为什么有的人做生意比你跑得快？因为他几乎没有成本，而你每天都因成本而困惑、烦恼。你累得半死，别人却是轻轻松松。

图6-4　赢利模式设计示意图

在这个坐标系里，横轴上是3个方面，纵轴上是4个方面，3乘以4就是12种。在这12种模式当中，我们挑几个与大家一起分享。作为企业家，作为老板，一定要往整个坐标轴的右上方移动，越往右上方移动，就代表你的赢利模式越轻松。为什么这么说呢？

我们先看左下角，是最辛苦的，叫做直接顾客给我钱，我自己付成本，全中国99%的企业都是这样干的。比如说，我开了一家餐厅，顾客来吃饭，吃完饭给我钱，我是老板，扣掉自己支付的所有成本，剩的一点点钱才是我赚的。

但是我们跳着看一下PM2，即第三方顾客是收入来源。什么叫第三方顾客呢？举例来说，今天我去搭飞机，在飞机上有一本杂志，我闲来无事就看杂志。请问我看杂志需要给钱吗？不需要！直接顾客不必给钱。杂志印刷费谁付的？航空公司付的。这本杂志的收入来源是广告，广告就是第三方付了钱的，所以航空公司杂志的收入来源就是买广告的第三方。

PM6是说我的收入是直接顾客给的，可是我的成本由第三方帮我承担了。比如说，今天有一个很棒的音乐会，是宝马汽车公司赞助的，就叫宝马春之响宴。那么请问，今天这场音乐会的成本是主办单位支付的，还是宝马汽车公司支付的？答案是宝马汽车公司，宝马相对于主办单位叫第三方，所以是第三方伙伴，帮主办单位付了所有的成本。问题是宝马帮主办单位支付了成本，主办单位还是需要有收入的，所以去看这个音乐会的人还要付钱，所以主办单位的收入就是直接顾客给的钱。因此我们要提醒大家，如果你有机会跟别人进行合作，一定要感谢跟你合作的人，因为很可能这些人帮你承担了所有的成本，在这种情况下，你自己所有的收入反而变成净利润。

PM8是第三方伙伴帮你承担成本，第三方顾客帮你的顾客付钱。比如蒙牛之超级女声，既然叫蒙牛之超级女声，那么成本是谁支付的？当然是蒙牛，蒙牛就是第三方伙伴。可是电视台的收入还有广告，所以广告客户也是第三方伙伴。而我们是直接顾客，通过电视看这些节目不用给钱。

PM11是零可变成本。苹果iPhone手机的几十万个软件，你可以拿来下载，刚开始一毛钱都不必付，它赚的是软件更新的钱。可是你知道苹果手机在更新软件的过程当中，如果软件收费的话，它能分到钱吗？答案是可以分到。但它不仅能分到钱，更重要的是，那些软件是它做的吗？不是它做的，它需要为那些软件付一毛钱的成本吗？不需要！这就是完全零可变成本。而提供软件的人，也没有促销成本，只要透过苹果的平台就能分享财富。

其他赢利模式说明

第一种，PM0。即直接顾客是我们的收入来源，而成本也是企业自己付的。这种情况非常多，开餐厅的、工厂的大部分都是这种情况。比如来吃饭的顾客给钱，老板自己付成本。

第二种，PM1。直接顾客加上第三方顾客一起付钱，可是成本还是企业付的。这种情况在中国內地现在越来越多。例如，顾客在某个银行办了信用卡，因此就在消费过程中积累了消费点数。当顾客有了点数时，它们会把这些点数换成某家餐厅的消费券，比如给顾客兑换了100元的消费券，当顾客到餐厅吃饭时，如果吃的这顿饭需要付300元，那么300元里面顾客只需要付200元，100元用消费券来抵付即可，也就等于银行帮你付了100元。

第三种，PM2。第三方顾客是收入来源，企业自己要付成本。例如，我们搭乘飞机的时候，在飞机上面看杂志是不用给钱的，那么杂志的成本由谁付？航空公司。那么杂志的收入来源是什么？广告。通过广告的部分成为收入来源，这个是PM2的方式。

第四种，PM3。企业加上第三方伙伴共同承担成本，可是直接顾客还是付钱的，这种情况也很多。比如香港机场的16号登机门（现在撤掉了），以前就有一个美容沙龙，里面所有用的东西都是不要钱的，所以它降低了很多使用成本。为什么不要钱呢？原因很简单，因为这些用品是由第三方伙伴免费提供的，给这家店无限制使用，而前提就是在它们的店里面放一个小小的招牌。机场每天那么多人进出，对它来讲开这家店的成本就是人员、租金设备、耗材，而耗材的部分等于是第三方伙伴帮它付掉的，可是收入来源是直接顾客。因为顾客进去做头发还是要给钱的。这是PM3的方式，就是找到人一起帮你承担。

第五种，PM4。企业和第三方伙伴一起付钱，直接顾客跟第三方顾客是企业的收入来源。例如，我们去餐厅吃饭，到了夏天一定有很多的酒类促销小姐，衣服上写着青岛啤酒、百威啤酒等字样。促销小姐的工资成本毫无疑问是酒商付的，所以企业跟第三方伙伴共同承担了成本，可是来这个地方吃饭的人是自己付费的，他们共同做了这件事。

第六种，PM5。企业跟第三方伙伴共同承担了成本，可是在这儿消费的顾客是通过信用卡享受直接招待的人。例如，当顾客积累信用卡到一定程度的时候，也不用自己付钱，会由企业招待顾客三天两夜酒店住宿，或者招待顾客多长时间的机票一张，等等。总之就是第三方伙伴帮顾客付了钱，可是又有人帮企业付了成本。

第七种，PM7。第三方伙伴承担成本，可是来购买的人是直接顾客加上第三方顾客。例如我们公司办了一个活动，每个人去参加这个活动的时候，都是由我们公司付了费的，但是有人帮我们付了一些费用、减少了一些成本。这种情况在美发界经常出现。比如某某洗发水或者某某美容用品公司，他们就会经常找一些办得不错的做美发培训教育的，委托他们帮忙找大的论坛组织者，而办这场论坛的成本都是由美容用品公司付钱的，作为主办方的培训公司不用付钱。来参加的人则由培训公司补助了很多费用，比如来参加只要付门票费，餐费等都由培训公司包了。这种情况下，直接顾客降低了一些成本。

第八种，PM9。零可变成本。苹果电脑出产的苹果手机上面有一大堆软件可以下载，而下载这些软件要不要钱？分两种情况，一种是付费的，另一种不用付费。但是一般来说这些软件在你下载之后大部分都是先不要钱的。而对苹果电脑来说也并没有任何固定的成本。可是直接顾客如果来买的话，是要给钱的。苹果电脑的分钱模式是三七比例，即苹果电脑拿三成，提供这个软件的制造商拿七成。他们提供软件给苹果，所以对苹果来讲它是没有成本的，而且也不用苹果去管理这些软件，它就是一个平台，借给软件商用的。这种情况越来越多。再比如，我们在网络上玩网络游戏，以前是要给钱的，但现在不必给钱了，甚至还反过来给我们钱。因为有第三方顾客帮网络商付钱。

当世界上各个企业的商业模式都在改变的时候，你是不是跟着一起改变呢？比如说，现在大部分手机都有一大堆软件可以下载。很多软件是要卖钱的，比如我们公司的人力资源管理测评软件discus，以前一套卖6万人民币，现在放在网络及手机上完全免费，让人自由下载。读者既可以下载繁体字中文版，也可以下载简体字中文版，还可以下载英文版。总之随便读者下载，我们一毛钱都不收，我们收取的是软件下载之后进行测评的费用。

而如果只是通过特许加盟费来赚取一些收入，有可能吗？我自己把整套系统做好了，整个模式做好了，让别人来为我创造价值，有可能吗？有！

任天堂和索尼的博弈

20世纪80年代，任天堂是游戏机市场的霸主，开发了多款风靡全球的游戏，比如《马里奥兄弟》、《大金刚》等。到1989年，任天堂游戏机占领了美国90%的市场，日本95%的市场。基本上垄断了游戏机行业。任天堂游戏机上运行的游戏有两种：一是自己开发的，二是授权第三方制作的。第三方的游戏要想在任天堂的游戏机里运行，则要向任天堂交纳一定的“权利金”，而且任天堂对第三方制定了比较苛刻的条件。比如，必须通过任天堂的“质量封条”认证，每年只能开发5款游戏，首批订货量必须是2万套。除了“权利金”外，还要收取14美元的“游戏卡带制作费”，而卡带的制作成本只有4美元，只这一项，任天堂就能赚取10美元。

另一方面，索尼在显示技术、音响、数码技术等方面具有全球领先的地位，它开始把这些技术运用到游戏机上，生产输出效果强大的游戏机，而且完全引进第三方的游戏制作。在索尼PS机的生命周期里，索尼获得了1400多款游戏的支持。到2004年年底，索尼占据了游戏机市场份额的68%。索尼每卖出一台PS和PS2，就会亏损大约37美元，但是索尼主要靠第三方交纳的权利金赚钱，每销售一份PS和PS2的游戏，第三方就要向索尼支付7～8美元。玩家买的游戏越多，索尼自然赚得就越多。

虽然任天堂是游戏机的老大，但是定位失误，也没有照顾到第三方的利益，因此，很快失去了老大的地位，被索尼取而代之。

所以，在顾客的定位中，金字塔最底端那个部分始终是最重要的。如果整个顾客价值已经改变了，企业却没有跟着改变，那么企业的生意一定会越做越辛苦。

第7章
关键资源和能力：善用资源，共同创富

我们找到顾客群了，也知道这个顾客群是长期的，可以为我们带来利润的增长。可是这些人为什么非要向我们购买产品呢？难道他们没有别的选择了吗？这正是我们要努力达成的！让他们没有别的选择，只能向我们购买。所以一个好的商业模式要能够建立起一种控制性的能力，来保护好我们的利润流。

关键资源和能力包括很多方面，比如说我们的品牌特别出名，你只能跟我们合作；我们控制了所有的通路，你没有办法去找别人，只能来找我们；我们的技术特别先进，你无法从别人那里拿到，只能来找我们；我们的营销能力特别强，你一定得跟我们合作，等等。所以，每一个企业一定要找到某一项能力，是自己能够做到最好的，而且这种能力是没有办法被任何人超越的。

关键资源和能力有三个关键词：第一个就叫做核心能力，第二个叫做别人有的拿来用，第三个叫做自己有的分人用。

我有的能力别人没有

现在企业做资源整合的时候，大概都会用到“核心能力”这个概念。如果在一个地平线上面，我有某一个点特别高，别人就会注视到我这个点。比如说，在同一个平台上，我的销售能力最强，销售额突出，我就能站起来了；别人服务能力最强，他就突出了；另外一个人研发能力最强，他就突出了……

所以未来的社会要做的整合，是做销售最强的那一家加做服务最好的那一家，加做研发最好的那一家。所有最强的力量整合在一起，串起来就是最厉害的曲线。在整个曲线当中，你只要能够成为其中一根不可或缺的支柱就可以了，不必要成为曲线的全部，这就是核心能力的基本概念。

如果你在某个方面特别好，那么就在这一点上跟别人来合作。如果别人想跟你合作，你不要觉得别人是要利用你，就算人家要利用你，你也应该感到高兴才对。所以要多加创造被利用的价值，因为人家愿意利用你，绝对是好事，只有这样你才有价值。在关键资源方面，跟别人进行合作的时候，要注意这两句话：“有钱大家赚，大家才会有钱赚。”

只要能够大家一起赚钱，这个世界的钱就永远都赚不完。这个古老的故事，想必大家都听过，说有一群人到了天堂，发现天堂里每个人的手都变成一双非常长的筷子，每个人夹了菜之后，都给对面那个人吃，因为自己的手夹到的菜送不到自己嘴里。可到地狱里的每个人夹了菜都想给自己吃，所以地狱里的人都饿死了，天堂里的人都在享受生活。天堂里的人是彼此为了对方，有钱大家赚，大家有钱赚。

现在的竞争力就是资源整合力

当前这个社会变化得太快，以前一边是需求者，一边是供给者，所有的需求者想尽办法，自己去找供给者。比如说，你要买10件东西，分别有10家店卖这10件不同的东西。你得到这家店问问，到那家店问问，到处找来找去。卖东西的也是一样，卖给这个人，卖给那个人，得到处去找顾客。现在这种模式已经改变了，就是把所有的需求者整合在一起，把所有的供给者也整合在一起，所以在网络上它就叫阿里巴巴，叫淘宝网；在实体店里，它就叫好又多，叫沃尔玛，叫家乐福……所以现在谁能够负责搭台子，谁就能够创造价值。

盖帝影像公司整合资源

我们前面讲过，商机来自于三个方面：一个叫未被解决的问题，一个是未被满足的需求，一个是未被重视的尊严。现在我们发现市场上有一种需求，有很多的报社、杂志社需要大量的图片，可是自己的报纸杂志签约或者专职的记者又不可能拍下全天下所有的照片。如果有媒体可以得到独家照片，那么这家媒体发行的报纸或者杂志可能就有销量上的保证。在1995年之前，并没有人专业供应这些图片，都需要报社、杂志社的人自己去拍。相反，有一些拍照的人，拍了很多的照片；有一些录影的人，手里有很多的影像资料，他们不知道怎么样才能够卖掉。谁能够把它组合在一起谁就能够创造价值，这就是美国的Getty Image，即盖帝影像公司。

这个影像公司成立之后，就打造了这样一个平台：有照片的人可以把照片放上来，要照片的人可以上来买。现在已经在一百多个国家跟地区都在开展它的业务。因为现在像国家的或者大的媒体，如果用那些没有经过许可授权的图片，那么对方真的可以起诉你，让你赔到晕倒为止，所以现在在知识产权保护上越来越规范了。

图7-1　盖帝影像公司业务架构和收入来源

2008年我们办奥运会，需要一大堆照片和影片，毕竟中国参加奥运会比较晚，早期又没有那么多的媒体，因此保存的照片和录影特别少。所以在进行奥运宣传时，我们所需要的大部分早期奥运会的照片和影片，都是向盖帝影像公司购买的。

盖帝影像公司把需求跟供给整合在一起，就创造了很多的第一：第一家通过网站授权的图片公司；第一家引入免征版税图片，而且从未发生过版权纠纷的图片公司，因为它有这些照片的使用权，而且还买断了这些照片的所有权和使用权；第一家也是目前唯一一家在纽约证券交易所上市的图片公司；第一家单季度收入超过2亿美元的图片公司，2006年一季度公司销售收入为2.01亿美元，一年营收至少有8亿美元。

并未增加产业链环节，而是聚合成新的商业模式，提高效率

图7-2　平台的资源整合

前面我们提到，有好多残疾人想创业，但是也有一些人，基于国家政策，基于公司形象，需要雇佣一定比例的残疾人。如果我们多帮帮一些残疾人，公司形象可能会变得更好，残联给我们颁奖，公司有个爱心企业标志，以后开展业务可能会比较顺利。所以很多人有这方面的需求，需求跟供给一对接，价值就上来了。也因此，我们BSE毕业生创造的多帮帮商城有了重大的价值。

携程网有没有一家酒店是自己的？有没有一家航空公司是自己的？有没有一家保险公司是自己的？有没有一家银行是自己的？都没有！但携程网成功了，就是因为资源整合。资源整合是一个非常重要的概念，而其关键正在于：就是因为你什么都没有，所以你可以什么都有。

一些大型超市，比如好又多、沃尔玛、家乐福、麦德隆等在一线城市都有好多分店，其实20年前在台湾地区，就有一家大型超市，是荷兰的万客隆。可是后来万客隆为什么败走了呢？因为它后来眼红了。眼红什么呢？万客隆的老板想：“我只有负责打造平台，看人家卖了多少米，只抽一点钱；人家卖了多少菜，再抽一点钱，为什么我自己不来挣这些卖米和卖菜的钱呢？”这样想，万客隆就完蛋了。比如说，万客隆今天卖了五包米，有四包其他品牌的米，有一包必定是万客隆的米；万客隆卖四种文具的后面会有一个万客隆文具；万客隆卖四种水的后面就有一种万客隆水。万客隆卖自己品牌的东西都是贴牌的，不是它自己生产的。可是万客隆的产品价格比较低，那么大家就会买万客隆的，不会买别人的。这样一来，导致万客隆一是挣的钱比较少，二是跑出来跟自己的供货商抢生意，三是自己的品质形象也下滑了。

我们一定要知道，如果我们是搭台子的人，就不要抢着上台，我们是帮别人挣钱的人，就不要跟别人抢着搭台子，只有这样，我们的事业才能做得长久。所以携程网把所有的酒店组合在一起，把所有的航空公司组合在一起，把所有的保险公司组合在一起，它只要能够透过这个平台赚取中间的费用就可以了。最早携程网连入场费也不收，在全国各个机场就可以叫你入会，带着手机就帮你开通，它先想尽办法让最多的人成为自己的顾客。请记住：当我们为越多的人提供服务时，就可以为自己创造越多的财富。

北汽福田整合资源

北汽福田最近几年高速发展，它成功的秘诀是什么呢？我们来看看北汽福田的几个数据：1996～2004年这8年当中，它累计产销商用汽车超过100万辆，是中国汽车增长最快的记录，2004年它跻身商用汽车行业的第一集团行列；它的轻型卡车销量连续六年全国第一名；2005年，它成为中国商用汽车的第一品牌；它在1999年卖了63600辆汽车，到2004年卖了329000辆，同比增长了12倍；它在1996年一年卖了8个亿，2004年，一年卖了179个亿，当然现在远远超过这个数字。

图7-3　1996～2004年北汽福田公司销量收入与净资产

图7-4　1996～2004年北汽福田公司销量

可能有人会问：这家汽车公司规模是不是很大？它现在是很大，光是北汽集团，资本额就有300多亿元。那么它原来就很大吗？不！原来很小，是山东诸城机动车辆厂，1989年成立的市属国有企业。我们知道，在那个时候，很多国有企业的效益并不是太好，特别是这么小的公司。可是它非常聪明，1994年，这个才成立5年的公司带着全公司仅有的净资产576万元跑到北京来了。它来干什么呢？它找到北汽集团，要求北汽集团收购它。

有人可能会问：为什么山东诸城机动车辆厂要跑到北京找北汽集团呢？三个字，叫傍大款。山东诸城机动车辆厂冠上个名字，就叫北汽诸城机动车辆厂了。从这个名字上来看，身份是好多了，看起来就像一个小奴婢进了大户人家当了个妾。但是英雄不怕出身低，妾就是妾，如果干好了，也有机会当王后，再干好了就当皇帝，武则天不就这样吗？所以人生很多东西都是通过努力可以得到的。

图7-5　1999～2004年北汽福田公司销量及市场占有率

图7-6　1996～2004年北汽福田公司各产品收入贡献率

山东诸城机动车辆厂加入北汽集团后，母公司没给它钱，它自己只有576万元。一个汽车公司才有576万元，好像挺丢脸的，但是只要好好干，就有希望。它现在希望专业做农用运输车，而专业做农用运输车就需要很多模具，还需要很多车架、很多轮胎、很多柴油机。可是它什么都没有，母公司也不给它钱，该怎么办呢？

绝大多数的公司会怎么做？借钱，贷款，融资，搞生产线，自己生产模具，自己生产车架，自己生产柴油机，自己生产轮胎……结果公司还没开始正式运营，就负债累累了，所以最后公司每天赚钱，都是为了还债。

北汽诸城车辆厂1994年进入北汽，1996年竟然能够生产8个系列46个品种的汽车。到1997年，它的市场占有率就达到了12%，成为全国行业的老大。它是怎么做的呢？

它需要模具，自己没有模具，就找山东潍坊工模具总厂，说：“您有30条模具生产线，劳驾您借给我3条用，另外27条留着自己用。这3条模具生产线劳驾您挂上我们公司即北汽诸城车辆厂的牌子，让工人穿上我们的工装，生产模具给我们用。”

它需要车架，就找北京怀柔植保机械厂，说：“您有40条车架生产线，劳驾您给我4条，36条您留着自己用，这4条生产线的工人都穿上我们的工装，挂上北汽诸城车辆厂的牌子。”

它需要柴油机，就找安徽全椒柴油机总厂，说：“您有50条柴油机生产线，借给我5条，留45条自己用，这5条生产线上的工人穿上我们的工装，挂上我们北汽诸城车辆厂的牌子，生产给我们用。”

这些厂家都说没问题，只要给钱就行。它说：“我没有钱，但是有一片真心，我可以给你们股份。你们用你们生产的产能作价入股进入我的公司。你模具有多少？给我用的这些产能作价入股我的公司；你车架生产产能作价入股我的公司。”

用这种方式，北汽诸城车辆厂拉拢了很多公司，一共有100家，包含上游厂商54家，自己1家，下游帮它卖车的45家，这种高远的志向、宽大的胸襟是值得我们学习的。有钱大家赚，企业不要怕。不怕企业小，就怕心眼小，心眼小不愿意分，你什么都做不到，所以关键资源要跟别人整合。

图7-7　北汽福田整合有效存量资源策略

利用的利，就是创造共同利益的利，利用的用，就是善用彼此资源的用。如果可以善用彼此的资源，就可以创造共同利益。

关于整合，我们有六个可以讨论的方向。

第一个是目标相同。比如说你想去非洲开拓市场，我也想去非洲开拓市场，那么我们可以共同组织非洲中国商会，大家合作做这件事。这就是目标相同可以整合。

那么理念相近能不能整合？现在有一个流行的词，叫乐活族。美国有3亿人口，其中20%的人大约6000多万是乐活族。乐活族人的生活理念是：用一种健康并且可持续照顾地球永续经营的方法去生活。那么可不可以把有这些理念的人整合成一个消费群体，然后为他们提供服务呢？当然可以！6000多万的消费者是相当惊人的，有这么大的一个消费者族群，我们当然可以创造更大的价值。比如以乐活族来说，他们去一个叫Bodyshop的店买东西，Body是身体的意思，shop是商铺，Bodyshop即美体小铺。乐活族越多，这样的店生意就越好，因为它向来都强调它所卖的东西是用天然材质、不危害地球的方法制造的。日本也有一家公司强调它的产品是不加任何添加物的，公司英文名为Fancl，那么Fancl和Bodyshop可不可以走在一起？可以！所以说理念相同也能整合。

资源互补当然也可以整合在一起。你有很强大的顾客资料库，我有强大的市场开发资源，他有强大的市场销售资源，我们彼此之间的资源整合一下；你有货，我有钱，他有人，那我们可以整合在一起。

能力互助也可以整合，比如说，你会卖，我会买，他会服务、会替别人收拾残局，那就可以整合在一起。怕就怕的是你什么都没有，那就麻烦了。比如说，现在有一个美发师，一个服装设计师，一个鞋匠。美发师的发型很漂亮，可是衣服破破的，鞋子也怪怪的；服装设计师穿的衣服挺好，很有型，头发却乱乱的，鞋子破破的；鞋匠的鞋子没问题，可是头发乱乱的，衣服破破的。他们三个人都想出去工作，可是这种形象没有办法出门，每个人身上都有两处是很糟糕的。如果美发师帮助服装设计师和鞋匠理好发，服装设计师帮助美发师和鞋匠打理好服装，鞋匠帮助美发师和服装设计师弄好鞋子，那么这三个人就算手上没有一毛钱，也能出去找工作了。所以能力可以整合，可以带来最大的利益。

机会当前可不可以整合？当然可以！我在台湾地区出生并长大，现在两岸间有一个ECFA，即两岸综合性经济框架协定，两岸开始自由贸易。在这样的大好环境下，两岸的资源完全可以整合在一起。祖国大陆的物业管理一直是一个很有挑战性的领域，住户经常莫名其妙地被收钱，物业公司还振振有词。《野蛮生长》的作者冯仑跟台湾的师范大学合办物业服务人才班。物业管理跟物业服务是一样的吗？不一样！层次马上上去了，服务让住户听着就很舒服，而管理就有刚性的要求了。所以机会当前可以整合。

环境相关能不能整合？可以！所以我们可以看到，山东的朋友跟韩国就多做一点生意，黑龙江的朋友跟俄罗斯就多做一点生意，西南地区的朋友就跟东南亚多做一点生意。温州的朋友常常是同一个家乡、同一个背景的整合在一起。

如果每个方向都可以整合，如果我们懂整合，那么我们创造的价值将是惊人的。我有一个学生叫邱智铭，是2008年北京奥运文具的独家供应商与赞助商。他能当奥运文具的独家供应商，公司应该生产很多种文具吧？不是的，他的公司就是产笔的，叫贝发文具，公司在宁波，全中国制笔第一名的公司。可问题是邱智铭先生是如何拿到北京奥运文具独家供应商的呢？

首先他的心态特别不一样。他上过我的一个叫money＆you的课之后，就让公司50多个员工来上money＆you，然后又联络同行一两百人来上money＆you，后来他又来上我的BSE课程。

2004年他组织这些人上完课，2006年开始谈奥运文具供应商的时候，他把那些上过课的同行都邀来，跟大家商量，说：“我是做笔的，笔我有了，你是做文件夹的，一个文件夹卖多少钱？如果你卖1块钱，我给你2块钱可以吗？”做文件夹的同行当然答应了，本来只卖1块钱的东西，他却花2块钱买。邱智铭买了之后，挂上贝发的牌子，然后以3块钱的价格卖给奥委会，奥委会会以30块的价格卖给大家。这没什么不对，因为这些文具实际上是纪念品，纪念品是用来收藏的，而这也是奥委会的收入来源之一。如果没有收入，怎么办奥运会呢？

同样，其他的文具，邱智铭用同样的方法，都贴上了贝发的牌子，然后卖给奥委会，奥委会再以较高的价格当做纪念品卖出去。在这整个过程中，有没有谁是利益受损的人？没有！都是被增值的。

这就是我们所说的6大资源整合方向：目标相同可以整合，理念相近可以整合，资源互补可以整合，能力互助可以整合，机会当前可以整合，环境相关可以整合，最后是有钱大家赚，大家有钱赚。

图7-8　资源整合6要素

垃圾也能变黄金的资本家整合策略—框架媒介

别人看来没用的东西，如果把它们整合起来，垃圾都会变黄金。比如电梯广告。最早的电梯广告就是在电梯里面贴张纸，可是自从分众传媒电梯广告出来之后它们就没人理了。分众传媒是在电梯外面的银幕上播广告，这叫电梯外广告，相较原来的电梯内广告更吸引人，更多样化。后来有人又看准了电梯内的三面墙，成立了一家公司叫做框架广告来专门在这上面做文章。

它是怎么做的呢？它先去找那些“爹不疼娘不爱的小媳妇”，花7个月的时间将60%做电梯内广告的企业都整合了起来，然后去找分众谈判。分众那时候已经占领了电梯外广告80%的市场，聚众当时也占到了电梯外广告15%的市场。当分众还在犹豫的时候，框架又跑去找聚众谈判。分众知道以后，出于竞争的考虑，不得以合并掉了框架广告。2005年10月，分众拿出了3060万美元的现金和价值5540万美元的分众股票，合起来等于8600万美元，买了那三面一般人看起来没有用的墙。同时跟框架谈好，在分众买下框架之后，框架的广告业务还继续做，假如2006年的广告业务达到原来约定的指标，分众传媒还会另外再给框架8800万美元的股票。

第8章
业务系统：利益分配，划定企业边界

内外利益的分配

当我们的定位清楚了，赢利模式设计好了，关键资源和能力整合好了，那么下面我们就要看业务系统了。因为定位、赢利模式、关键资源和能力是不是真的做好了，还要看业务能不能带得动，否则我们找到长期的顾客了，也会带来利润增长，也知道怎么挣到钱了，方法都懂了，观念都有了，但就是没人干活，这不就完蛋了嘛！所以要先做起来，要先解决企业内部的人应该怎么做，外部的合作应该怎么进行，这样才有办法创造出一个最完善的系统来做事。所以重要的问题是：怎么解决外部跟内部的利益分配问题。因为全世界的人愿意动起来的前提只有两个字：利益。人们动起来有两个理由：一个是追求快乐；一个是逃避痛苦。你是老总，你为什么愿意像业务员一样去做业务呢？因为公司现在给你一个政策，说如果帮忙成交一笔生意的话，股东就会给你一笔奖金。同样的道理，顾客为什么愿意帮助你介绍顾客，因为顾客从你那里能够得到利益，或者是一种感觉，或者是实实在在的好处。

行政人员也要卖房子

有一个房地产销售公司规定：公司所有的行政人员，每个月的每一个礼拜都要介绍一个人到公司来看房子，只要你没有介绍人到公司来看房子，公司就扣掉你1/8的月收入。这时候你为了逃避被扣钱的痛苦，只好介绍人来公司看房子。如果一个月4个礼拜都没有介绍客户来，那么1/8乘以4，1/2的月工资就不见了。

相对的，公司也给你追求快乐的动力，只要你介绍人来，你自己不需要出面去卖房子，公司找一个营销代表帮你卖房子。只要房子被卖出去，你就可以拿到营销代表一半的提成和奖金收入。因此，这家公司不仅业务代表，连行政人员都愿意积极地动起来！

就算是全世界最一般的销售员来找我推销东西，通常我都会买，因为我很容易上当受骗，为什么这样说呢，可以给大家举个例子。

为了吃那顿饭我成为钻石卡会员

我是国泰航空公司的钻石卡会员，这就说明我一年乘坐国泰航空的班机要超过80次。有国泰航空的钻石卡，最大的好处是在香港机场过境时，可以进头等舱贵宾室吃到很好吃的餐点，我就是特别喜欢吃那里的饭，于是想尽办法一年搭乘80次国泰航空的飞机。

比如我要去马来西亚，有两个选择，一是搭乘中华航空，直飞马来西亚首都吉隆坡，早上9：30出发，4个半小时以后也就是下午2点就到了。二是早上6：15搭乘国泰航空飞到香港，用1个小时零40分钟，飞机在香港机场停留50分钟，再从香港飞到吉隆坡，需要3个半小时，一共需要6个小时。可是第二个选择的好处是我可以在香港机场吃到那个很好吃的餐点，同时来回还可以合计为4次飞行的航段，可以有助于更快累积飞行的次数，继续保持钻石卡的会员资格。

在整个销售网络里面，还有一种可能，就是你的业务本来经营得不错，可是后来业务却下降了，而这偏偏又是你唯一的收入来源。在业务下降的同时，你的钱赚不到了，但通过调整业务系统，进行业务外包，通过别人一样能赚到钱。

可口可乐调整业务系统

可口可乐在全世界200多个国家和地区都有自己的装瓶厂，挣了不少的钱。可是最早的时候，可口可乐是怎么挣钱的呢？自己生产可乐自己卖。如果海外要可口可乐，那么它做好了可乐，瓶子很重，饮料也很重，再运到海外去，运费可能都高于生产费，所以海外的人喝到的都是很贵的可口可乐。

第一次世界大战的时候，艾森豪威尔总统看到海外那么多将军和士兵想要喝可乐以解乡愁，就命令可口可乐公司为海外的将士们输送可乐，因为可口可乐是他们从小喝到大的东西，所有浴血奋战在前线的将士们都需要可乐。一个月要600万瓶，等可口可乐公司生产好，装在船上送到前线的时候，将士可能已经牺牲，来不及了。

怎么办呢？可口可乐被迫产生新的业务模式，即特许装瓶的业务模式。全世界有很多地方都要生产可口可乐，可口可乐公司就收取特许装瓶费，让海外的公司交特许经营费，只有这样，才能生产可口可乐，这是第一笔收入。

第二笔收入是什么呢？可口可乐把浓缩液给海外的生产商，并且给他们提供一个特定的比例，根据这个比例调一调就变成可乐了。海外生产商为了得到浓缩液的比例，就要交给可口可乐公司一笔费用，当然可口可乐浓缩液的成分不会让生产商知道。1981年，可口可乐公司发现喝碳酸饮料的人越来越少，当时的CEO注意到新的顾客价值来了。他在公司的高管会议上说，全世界有44亿人口，每人每天消耗的液态饮料平均为64盎司，那么可口可乐的饮料占多少盎司呢？还不到2盎司！这也就是说，可口可乐在液态饮料的市场占有率还是很小的。另外，人们越来越注意保健了，所以喝碳酸饮料的人会越来越少，因为碳酸饮料热量高，相反，果汁饮料、茶饮料、咖啡或者牛奶等消费则同比增长了3倍以上。

图8-1　美国大兵为可口可乐做广告

本来可口可乐可以在全世界各地建厂生产，但它没有这样做，而是把品牌给装瓶厂，并予以投资。到2007年为止，全世界75%的装瓶厂都被可口可乐公司入股。可口可乐公司为什么入股？因为可口可乐本来只能赚浓缩液比例的钱，只能赚品牌授权的钱，可是随着喝碳酸饮料的人越来越少，可乐的市场占有率下降，当然赚到的钱也变少。因此可口可乐决定成立一家新的集团公司，开始投资这些装瓶厂的业务。这些装瓶厂希望扩大生产线、希望装果汁、希望装水、希望装牛奶，可是没有足够的经费，于是欢迎可口可乐公司入股，一起扩大生产线。如果可口可乐买下较多的装瓶厂，那么在原料的价格谈判方面就会更加有利。装瓶厂成为可口可乐的子公司，就可以和总公司一起降低成本，同时又扩大了可口可乐的业务。所以后来可口可乐在全球投资，创造了很大的利润。它本来没有赚到钱的非碳酸饮料，现在赚了个盆满钵满。可口可乐非碳酸饮料中有一种叫做酷儿的果汁饮料，目前已经占全中国果汁饮料10%的市场份额。

原来只做碳酸饮料的可口可乐有机会挣到非碳酸饮料的钱吗？没有！所以当它发现原来的业务已经有挑战的时候，就赶快调整。现在它的水饮料特别赚钱，增长率特别高。2007年5月，可口可乐公司花费41亿美元收购了维他命水的生产公司，这个公司2006年就销售了7700万箱饮料，是美国第二大功能性饮料。所以可口可乐开始把自己当成一个平台，把其他相关饮料都收进来，开始成为全球最大的饮料供应商。可口可乐公司经过整个资源链的重新整合，把整个业务系统做了调整之后，它自己也得到了更大的提升。

划定企业提供的产品和服务

要讨论业务系统，还要先理解一个重要的观念。比如说，你今天跟其他人一样，都在卖同样的产品。如果你强调你的产品可以用5年，别人也强调用5年。你强调你的产品保修3年，别人也强调产品保修3年。总之，你强调什么，别人就跟着强调什么。在这种情况下，你就要去想自己在后面提供的真正的服务产品是什么，而不只是有前端的东西。

那么，我们到底用什么方法把东西做出来，用什么方式把产品卖出去呢？请问，我真的要什么事都自己做吗？不是！很多事情与别人合作是最好的。比如说，我今天跟某一个商会关系特别好，那么这个商会就有可能给我带来一些生意。我签了某个长期契约也可能会带来业绩。

台湾信用卡与机场停车场的赢利规划

我一年有300天不在台湾。在台湾我办了一张信用卡，是一个顶级卡，说申请这张信用卡可以一年365天在机场停车都不必给钱。在台湾机场停车其实很便宜，一天台币150元，折合人民币大约30多元。问题是我一年停300天，也要人民币9000多元。我办这张信用卡，年费只要人民币6000元，我可以节省3000元。如果我用这种信用卡搭乘中华航空亚洲的航线，我买经济舱，它就给我自动升成公务舱，买公务舱，就给我自动升成头等舱。

现在我问一个问题：我自己停车一年300天得花9000多元，办了这张信用卡之后，在机场停车不要钱，我等于只付了6000元，就是说我省了3000多元，但是机场的停车场没有收到我的6000元，那么它找谁要呢？找银行！银行会给它6000元吗？不会，可能会给它1500元，最多3000元。有人说，机场停车场不是吃亏了吗？本来可以赚9000元的，现在只拿到3000元。其实机场停车场一点都没吃亏，因为银行向签约的顾客保证一年给10万个天次。当银行保证给机场10万个天次，就算机场停车场一天只向银行收10元，10万个天次乘以10元，就是100万元。这100万元刚好拿来维持机场停车场的基本开销。

这种信用卡的申请是有一定条件的，因此申请这种信用卡的人不会太多。假设全台湾有1万张这种信用卡，但是这1万张信用卡的主人每天都会去停车吗？不会！平均下来，1万个人一年10万天还是有的，银行帮机场停车场把这10万天的成本都支付了。其实很多人是没有这张信用卡的，而是需要自己付费。除了这100万元以外，每一个自己开车进机场停车场的人，每天都需要付30块，这些钱就是机场停车场纯赚的利润。所以我们要跟更多的人进行资源整合，业务方面要相互帮忙。

我可能是跟人家签长期契约，可能建立经销系统，通过经销商帮我把业绩做进来；可能自己今天开分公司把业绩做进来；可能今天特许经营把钱收进来。味千拉面是中国人发明的吗？不是！是日本人发明的。我们去把特许经营权拿来，在中国大量开分公司，然后上市。日本人光拿10%以内的特许经营费就赚翻了天。

为什么所有的业务都要自己做呢？凡是自己做业务的公司，风险反而是最高的，所以我们要懂得用各种方式把业绩做进来。比如说，东方航空直接并购了上海航空，这样在某些重叠的航线上就不会再浪费，但是某些热门的航线，飞机就可以调过去。

陕西电视台有好多个频道，其中有一个频道本来是科技频道，一年花几百万去维持它，很辛苦。后来科技频道一天只留几个小时的科技节目，转型成为电视购物。但是它的电视购物跟别人不一样，我们晚上打开电视购物节目来看，大概有以下两大类：第一，很多购物频道播完后，就出现橡果国际，就是说所有的产品都是橡果国际代理的，我们打电话过去，就打到橡果国际去了。第二，购物频道播完后，会出现一个电话，是生产那个产品的公司电话。但无论是哪种形式，这些公司都要到电视购物频道上买时段来播出。陕西科技频道觉得自己来干更好，于是找了100个人，设立了一个电话呼叫中心，它自己就是电视购物中心，全世界想卖东西的人都可以来找它，只要它觉得东西不错，就免费帮你拍电视购物的片子，然后放在科技频道上播放。播出之后，顾客打电话就打到了陕西电视台电视购物中心。如果你有产品，没有入场费的问题，别人还帮你拍广告，只有卖出去才有提成，你愿意跟他合作吗？肯定愿意！陕西电视台只是一个地方台，但是电视购物的收入一年有好几个亿。靠自己做业务是全世界最辛苦的行为，如果能有更多渠道的合作，那么我们的业务系统会更容易运作起来。

每个人动起来，利益就可以做进来

只要有相对的好处，人们就很容易动起来，我自己也是如此。我以前使用过一张信用卡叫大来卡（Diners Club），销售人员说如果有30万的信用卡消费积分，那么就可以换一套高尔夫球球具。那时候我不会打高尔夫球，可是我很想要一套球具，我又没什么钱，该怎么办呢？

那时我在《成功》杂志工作，杂志社经常举办活动，参加活动的人就要刷卡，支付酒店住宿费。30万的积分，每一个积分要30元台币，就是要刷900万元台币，大约200万人民币。我绞尽脑汁，想尽办法，最后成功了。

杂志社在五星级酒店办了一个规模比较大的培训，我们事先发通知，对所有的参会者说，酒店不收信用卡，只能带现金，但是我们公司可以帮他们代收代付。我站在柜台前，来报到一个我就在事后帮他们刷一个，这样我就可以拿到现金，现金当然要用来还信用卡，这样就可以得到积分。一个人住宿酒店，5夫是台币1万元，300个人就是300万元，我立马就有了300万元。办三次活动就凑够了900万元。虽然我在那边站岗站了很久，一直刷一直刷一直刷，有点白痴，但是这事让我觉得有好处，所以干得相当开心。

不要小看这件事，任何一个人，只要觉得这件事对他有好处，他就会动起来。

卖保险与卖汽车的狂人

有一个人在台湾南山人寿（即AIA友邦人寿）卖保险，连续八年都是台湾地区的第一名。他刚开始卖保险的时候，卖了三个月，一张保单都没卖出去。终于第四个月到了，他卖出去了第一张保单，第二天他去拜访这个买保单的顾客。顾客说你来干吗，他说我来服务你。顾客很奇怪，说，我又没有发生意外，你干吗服务我！他说，不是不是，保险不是发生意外才需要服务，我是想说你是我的顾客，我来看看，你有什么需要帮忙的。顾客说，没有什么需要帮忙的。他说，哦，那没关系，我在旁边坐着，你有事就叫我。

顾客5点下班，他也下班，然后第三天早晨又来了，顾客说你来干吗。我来为你服务。我又没有事要你服务。没事，我在旁边坐着，你有事再叫我。到了5点，顾客下班，他也下班。第四天他又来了。顾客非常奇怪，说，你怎么不去服务别人。因为我只有你一个顾客。那你要怎样才不会再来？你帮我介绍8个人，我明天就很忙了。每个顾客为了离开他，都帮他介绍8个人。这个人很可爱。当然，顾客如果帮他介绍顾客，他也会给顾客好处。

全世界最会卖车的人叫乔·吉拉德，他每天带着100张名片，去剪头发、去吃饭都带着。到了理发店，理完发后，他就给老板留100张名片，上边有老板的代号，并且跟老板说，以后每个客人结账的时候，麻烦您顺便问一句他最近有没有想换车或者买车的念头，如果有的话劳驾您给他一张我的名片。如果这个人带着名片来找我买车的话，我给你15美元，自然又有一大群人愿意给他介绍买车的客户。

每个人要动起来要么为了利，要么为了益；要么是钱，要么是感觉。所以，我们要想办法让自己身边所有的人都愿意动起来。

顾客是一群可爱的人，经常做出愚蠢的决定，却给自己一个天才的理由。比如说，我去买一双鞋，店员跟我说：“这个鞋里面有两个气垫。”我回家看了半天都不知道气垫在哪里，可是我花了很多的钱买的这双鞋，我又没有看到气垫，我应该怎么相信有气垫呢？因此我每天走在路上都告诉自己，有气垫有气垫有气垫。因为我如果没有这样做的话，我就是傻子，花那么多钱买这双鞋。顾客总要有一个理由跟原因可以解释他为什么做出这个决定，所以我们让每一个人都动起来，只要他愿意动起来，利益就可以做进来。

在美国底特律，以前人们唯一想到的就是进福特汽车工作。因为这里不只有一个稳定的工作，更重要的是，他的未来获得了保障。为什么很多人都想去国有企业工作？因为国有企业退休后可以领到一笔退休金。如果民营企业可以用民间参与的方式让员工做到以下两点的话，同样可以吸引众多的人才：

（1）让员工不仅成为企业的一名员工，而且有机会变成企业的股东；

（2）让员工不仅有机会变成股东，而且可以成为企业某种程度上的资源共享者。

就是说，公司即使没有上市，也等同于让每一个员工拥有了未上市的那部分股票。员工每个月可以领到两样东西：一样是他的工资，一样是他的“股票增值”。股票增值只有上市公司才做得到，但是如果在未上市的时候就能有上市的规模和思维，这种企业可以跑得更远。

现在问题又来了，很多美好的想法最后可能会因为一份不够严谨的契约而完蛋。所以，在有了一套很好的业务系统的想法之后，还需要做好两件事：一件就是在合约上必须有严谨的保障条款；第二件事更重要，有了很好的保障，还要想着如何快速有效地去教育社会大众，让更多人快速认同这套模式。做到这些还不够，还要将人训练好，有足够的人才储备，这才是真正保障事情做好的一个关键。

商品后面的商品才是赚钱之道

就整个业务系统部分来说，有三个关键词：第一个叫做做进来；第二个叫做动起来；第三个叫做商品后面的商品。前面我们讲了做进来和动起来，下面我们一起来看下什么是商品后面的商品。

阿里巴巴电子商务后面的商品

阿里巴巴前面的商品是电子商务，阿里巴巴在第一阶段后面的商品做的是诚信机制。在那么多可以选择的电子商务中，阿里巴巴与众不同的地方来自于它诚信的机制，这也是阿里巴巴能够做成生意的关键。马云为什么在2011年年初批准了CEO跟COO的辞职，就是因为这件事影响到了后面的诚信机制。

其实更重要的是，马云在2010年已经做了其他的布局，他发现商品后面的商品更重要的是物流，所以阿里巴巴公司在2010年投资了300亿元，在国内建立自己的物流渠道，或并购，或新建。阿里巴巴跟国际物流公司签订合同，如DHL、FEDEX、UPS、TNT等。所有这些国际机构都因为阿里巴巴的量够大、有着诚信机制而乐意和阿里巴巴合作，而合作商家只需要支付相当优惠的费用。那么与阿里巴巴合作的厂家愿意不愿意跟着阿里巴巴呢？当然愿意！看到了商品后面的商品，这就是阿里巴巴成功的一大关键。

四川航空免费接送后面的商品

在成都机场的出口处有120辆免费接送乘客的车，只要你买的是四川航空5折以上的机票，就可以上这样的车，免费把你拉到成都市的任何一个地方。车子前面写着四个字：免费接送。上面还有四个小字：四川航空。车子的背面印着订车热线86868686，免费接送呼叫89898989。

我要提几个问题：第一，这些车是谁买的？第二，为什么免费拉乘客呢？第三，如何赚钱？

这些问题就涉及企业利益相关者，主要有四个：一个是四川航空，一个是乘客，一个是驾驶员，一个是旅行社。乘客首先要买四川航空5折以上的机票，才可以免费上驾驶员的车。为什么呢？因为每上车一个人，旅行社会付给驾驶员X元。更深层的原因是每上车一个人，四川航空会付给旅行社X＋5元钱，所以这里的每一个人都串起来了。

驾驶员有固定的路线，不用像出租车一样到处去兜客，又可以得到固定而不错的收入，自然就愿意出资来买车！而旅行社每上车一个人就会赚5元钱。不要小看这5元钱，每人5元钱，每车7个人，每车一天来回如果跑了共12趟，再乘以120辆车，旅行社每天可以赚5万多元，一个月就是100多万元，一年就是1800多万元。更重要的是，通过这些免费服务的车在街头四处跑来打广告，更多的人会来旅行社购买机票。光是2010年一年，旅行社就卖了36亿元的机票，旅行社从中抽取3～5个点，就是一大笔收入。

但重点是，车是谁买的？是驾驶员自己买的。驾驶员靠拉人赚钱，一个人X元钱，七个人7X元钱，来回14X元钱，一天六趟，就是84X元钱。

在这个过程当中，大家各有所获，每个人都看到了自己商品后面的商品，这样业务就通起来了。所以每个人做的都是不同的业务，就能创造最大的价值。

第9章
自由现金流结构：企业价值最大化

设计现金流，价值最大化

设计商业模式的目的是什么呢？让企业的价值最大化。任何企业的价值都可以用自由现金流来评判。

自由现金流（Free Cash Flow），是由美国西北大学阿尔弗雷德·拉巴波特（Alfred Rappaport）、哈佛大学迈克尔·詹森（Michael C.Jensen）等学者于20世纪80年代提出的一种企业价值评估的新概念、理论、方法和体系。如今，它在西方公司价值评估中得到了非常广泛的应用。简单地讲，自由现金流量就是企业产生的在满足了再投资需要之后剩余的现金流量。这部分现金流量是在不影响公司持续发展的前提下可供分配给企业资本供应者的最大现金额。

商业模式的起点是定位，中间是赢利模式的构建、关键资源和能力的整合、业务系统的设计，最后是自由的现金流结构。现金流能够实现企业价值的最大化，同时也能够实现企业投资价值的最大化。因为从投资者的角度来看，他们最终关注的是企业的投资价值。为什么一些企业当前资产很少，销售额不高，利润不多，但股票市值却很高？比如，2006年，金风科技的营业额是15.3亿元，净利润3.2亿元，净资产8亿元。金风科技2007年12月26日在深圳证券交易所中小企业板成功上市，以当天收盘价计算，其股票市值达到655亿元。

从现金流角度看，企业获得价值最大化的途径，无非是从减少自身投资规模、降低运营成本、增强自由现金流的持续成长能力这三个方面实现。商业模式好的企业，往往能够以最少的投资、最低的运营成本获得更多的收益，并且能够保持高效的快速增长，也就是说，自由现金流规模大、增长快。

任何企业都可以用自由资金流模型来评价。企业投资价值的差异实际上只是未来预期自由现金流的期限结构、持续时间和实现的风险差异。例如，基础设施等领域，期初固定投资巨大，后续运营投资少，现金流稳定增长；资本密集的制造业，固定资产投资和运营资本逐渐递增；渠道零售行业的固定投资比较少，运营资本投资随购买递增逐渐增加，达到一定程度后，随着竞争地位增强，开始逐渐递减；而高科技行业，固定资产投资少，研究开发投资逐年递增。

实证研究表明，商业模式对企业投资价值影响很大。因为即使是相同的行业，商业模式不同，未来预期能够产生的自由现金流的期限结构也大相径庭，因此企业投资价值，特别是投资价值的实现效率和增长速度差别很大。

据Mercer咨询公司统计，1980～1997年期间，标准普尔500的股票市值年均增长12.3%；市场份额领先的公司，股票市值年均增长只有7.7%；而商业模式优化的公司，股票市值年均增长23.3%。见图9-1。

1990～1996年，销售收入增长率和营业利润增长率前15名的公司，很多并没有进入股东价值增长率高的前15名。

图9-1　商业模式对企业价值成长的影响

表9-1　1990～1996年销售收入、营业利润增长率和股东价值前15名

从企业的投资价值评估模型可以看到，企业投资价值及其实现效率和增长速度由其成长空间、成长效率、成长能力、成长速度及成长风险决定。

成长空间受企业的定位影响，决定了企业的潜在市场规模，影响未来收益产生的持续时间和最终规模。

成长效率与商业模式密切相关。从自由现金流角度看，提升企业的投资价值以及投资价值的实现效率和价值增长速度，无非就是从减少自身投资规模、降低运营成本、增强自由现金流的持续成长能力三个方面着手。商业模式恰恰影响企业的投资规模、运营成本和收入持续增长能力。商业模式好的企业，往往能够以更少的投资、更低的运营成本获得多的收益，并且能够高效率快速持续成长，即自由现金流规模大、增长快。例如，1984年洛杉矶奥运会之所以能化以前奥运会举办方的亏损为厚利，就是因为尤伯罗斯的商业模式能够做到投资少、收入多、运营成本低。

看商业天才尤伯罗斯如何创建体育产业的赢利模式

1984年，第24届奥运会在美国洛杉矶举行。奥运会从创办之日起至1984年，已有80多年的历史，但之前的历届奥运会都导致主办城市或主办国家背上了沉重的债务。第24届奥运会的主办城市美国的洛杉矶却打破了这一惯例，以最少的投资、最低的运营成本获得了出乎意料的利润，让人们看到体育也是一个潜力无限的产业，其商业模式被后来举办奥运会的城市所借鉴。

洛杉矶奥组委是如何赚到盆满钵满的呢？

实际上，洛杉矶举办奥运会起步是相当艰难的。当时，美国政府明确表示，政府分文不出，需要奥组委自己想办法。同时，加利福尼亚州法律规定，不得发行彩票来募集资金。超过80%的市民也反对为奥运会提供任何经济支持。

在如此窘迫的境况下，商业天才尤伯罗斯临危受命，自己拿出100美元设立了一个奥组委账户，以奥运会为平台，首先，利用商业巨头之间的竞争，增加奥运会的赞助收入。比如，可口可乐和百事可乐这两家公司历来是竞争对手，奥运会更是他们交战的战场。尤伯罗斯充分利用这两家的竞争心态，获得了可口可乐1260万美元的赞助。仅出售广告承办权，奥组委就赚了2亿多美元。其次，尤伯罗斯和他的团队又研究了出售电视转播权的收益。经过多轮竞争，美国广播公司以2.25亿美元买下了本届奥运会的电视转播权，并免费提供价值7000万美元的设备，总价值将近3亿美元。最后，尤伯罗斯竟然还想到了出售接力火炬，要求参加火炬接力跑的人，每跑一英里，就缴纳3000美元，最后赚取了3000万美元，捐给了慈善机构。

尤伯罗斯尽量减少投资、节省开支、降低运营成本。本届奥运会只新建了3个场馆，充分利用洛杉矶市现有的场馆设施，比如，把各国运动员安置在大学生宿舍里。奥组委只有200多名正式员工，采用志愿者的方式，尽量节省开支，而1976年蒙特利尔奥运会的奥组委却有2000多名正式员工。

最终洛杉矶奥运会只花费了5亿美元，却获得了2.25亿美元的净利润。虽然人们对此届奥运会场馆设施抨击甚多，但毕竟还是一届成功的奥运会，更重要的是，这届奥运会开拓了体育产业的赢利模式。

尤伯罗斯的成功主要就在于对现金流的设计与控制。他严格控制现金的流出，绞尽脑汁让现金流到奥组委来。因此他利用奥运会的良好的平台，提高竞争的门槛，让参与竞争的大公司心甘情愿并且迫不及待地掏腰包，最终实现了奥运会商业价值的最大化。

成长能力一方面与管理机制和执行力密切相关，另一方面也与商业模式相关。因为好的商业模式，往往能够有效聚合优势资源能力，形成竞争壁垒，增强发展能力。

如前所述，金风科技以很少的资产实现了高股票市值，一方面归功于所在行业的市场空间巨大；另一方面，则是金风科技整合制造能力的轻资产商业模式和多年来的行业技术积累形成的高成长能力和成长速度。2000～2007年，金风科技连续7年实现销售收入和净利润翻番增长。

实际上，行业概念并非关键。国内不少企业、投资者和社会公众喜欢追捧高科技。技术含量低的传统行业往往不受投资者和公众青睐。传统行业的企业家也比较自卑，以为自己是丑媳妇，难见公婆。

我们可以看到，近年来受到资本市场追捧的行业并不是高科技而是高成长行业，包括制造业的隐形冠军；住房中介服务、餐饮、经济型酒店等连锁渠道；健康、教育培训等服务业。从资本市场投资价值看，任何市场规模大的行业和具有持续成长能力的企业，都有可能受到资本市场追捧。因此，企业投资价值规模小、价值实现效率低和价值增长速度慢的原因并不在于行业传统，而是商业模式落后

商业模式一般的企业，在成长过程中，现金收入开始从负变正，现金收入随企业规模扩大和竞争地位增强而递增；但同样也需要持续递增的投资，即现金投资总是为负。因此，自由现金流期限结构出现出正负交替的模式。

商业模式一般的明星企业，在增加现金投资后，逐渐降低的利润率和投资收益率使公司开始减少现金投资额，直至其每年的投资值接近折旧，即净投资接近零，同时有稳定的现金收入，进入现金收入超过现金投资的自由现金流模式。

竞争能力和商业模式差的企业，现金收入和现金投资一直都为负，销售额可能很大，应收账款随规模递增而扩大，但利润率下降，赢利来源单调；与供应商的谈判地位却没有随之增加，应付账款却随规模递增而减少；同时，一直在进行规模递增的投资。这类企业在利润微薄的“红海”业务上仍大量投资，往往是价值的破坏者。当然，一些快速成长的新兴企业，需要大量的投资，现金收入可能暂时处于负的状态。但这类企业随着规模扩大，自由现金流变正。

商业模式好的企业，现金收入和现金投资都为正，属于超级自由现金流模式。这类公司的现金收入随着企业规模扩大递增，固定资产则随着企业规模扩大而递减，而营运资本则随着企业规模递增在减少，包括减少应收账款，获得预收账款；或者增加应付账款。还有处于优势地位的渠道企业，或者本身固定资产投资就少的轻资产模式企业，例如美特斯·邦威。

改善现金流，获取轻资产

一个公司的价值，通常被定义为“未来现金流的折现”，就是说，要看它未来产生现金流的能力。虽然有很多因素决定一家公司未来产生现金流的能力，但总资产回报率无疑是最重要的指标，这表明了一家公司赚钱的能力。在这样一个标准下，资产越少，回报越多，总资产回报率就越高。所以，在设计商业模式时，公司不但要考虑如何获得更多的利润，还要考虑怎样才能使资产“更轻”。

这里特别要提及轻资产商业模式。传统银行信贷评价标准关注企业资产抵押价值，企业交易价值也以有形资产价值为准，诱导企业普遍重视资产规模。例如，喜欢购买土地，以便增加债务抵押融资能力。但企业投资价值低，特别是企业投资价值实现的效率低、速度慢。而且在经营环境快速变化的环境下，重资产企业融资难度大，更容易陷入经营和财务困境。

轻资产模式的企业往往能够有效利用三个杠杆：①善于利用/整合存量关键资源能力，即资产/资源/能力杠杆，因此自身投资少，业务系统轻资产，包括直接资产轻，或者举重若轻，或者化重为轻；②库存低，应收账款少，有息负债少，即有效利用负债杠杆，运营效率高，风险低，运营资本消耗少，甚至为负；③投入资本收益高，成长速度快，成长价值和价值实现效率高，能很快获得资本青睐，有效利用价值杠杆。耐克、阿迪达斯，可口可乐，都属于轻资产商业模式。

国际奥委会本身是典型的轻资产商业模式。奥运会以追求“更快、更高、更强”的宗旨，聚合全球高手同场竞技，吸引全球瞩目，创造巨大的商业价值。各国争相获得奥运会的主办权，提前7年规划和投入巨资，改善场馆、交通和环境。国际奥委会基本上不投资，却分享49%的电视转播权收入和TOP赞助商计划收入的10%。而举办国则是重资产商业模式。其他重要的国际体育组织，例如国际足联、NBA，也是典型的轻资产模式。

由于企业在定位、业务系统、关键资源和能力，以及赢利模式等方面的差异，最终形成的不一定是“轻资产”。那么，企业如何借助各种金融工具，对不利的现金流结构进行改善呢？

我们可以从两个角度来进行思考：第一，对企业整体现金流的改善，包括贷款、债券、可转换证券、私募股权融资、公开发行股票等；第二，对特定资产及项目现金流的改善，包括应收账款融资、存货融资、租赁、项目融资、资产证券化等。通过金融手段，可以将“重资产”变成“轻资产”，实现“举重若轻”。

需要说明的是，轻资产商业模式不仅仅存在于渠道，供应链管理和消费品、娱乐和竞技体育等行业，也存在于资本密集的行业。例如，大型商业仓储建造和管理企业普洛斯。

普洛斯的“举重若轻”

在“轻资产”的潮流下，许多企业剥离占用大量资金的厂房、设备等“重资产”，集中于技术及品牌等无形资产创造的收入，这给普洛斯集团带来了机会。

普洛斯（ProL0gis）成立于1991年，是工业物流的老大，是世界领先的物流配送设施和服务商，全美国最大的地产商，主要做物流地产、出租厂房、仓库、配送中心，等等。现在全球1000个大企业当中，有超过一半的企业都是它的顾客，比如联邦快递、UPS等这些物流巨头；通用汽车、宝洁等这些制造业的巨擘。这些物流巨头和制造业的巨擘在每个国家、每个地区都不是自己花钱盖仓库，也不是自己花钱盖工厂，都是通过普洛斯租赁的服务来完成的。

如果他们已经有重资产了，有厂房了，有仓库了，怎么办？没关系，普洛斯从他们手里买回来再租给他们。普洛斯的仓库大部分在港口、机场的旁边，所有的物流都有机会往这两个地方集中。比如说，中国肯德基所用的鸡肉都不是放在自己的仓库里，而是放在普洛斯的仓库里。有了普洛斯的帮忙，很多跨国公司的全球性业务就可以大量地开展。

普洛斯甚至还有一些特殊的工作，比如，连美国空军在洛杉矶的基地都是普洛斯帮着建起来的，建好之后再租给美国空军使用。到2006年为止，普洛斯只专注于做一件事：帮助所有的企业变成轻资产。它的仓库出租率可以高达92.5%以上，而中国自己的仓库出租率大概只有60%～70%，有很多仓库都是闲置的。

普洛斯帮助这么多顾客变成轻资产，回过头来普洛斯自己反而成为重资产了，那么它的回报就不会很高了，对吗？不对，普洛斯从上市开始，股价翻了8倍多，赚了很多钱。为什么呢？用金融解决方案。

图9-2　普洛斯出租的仓库

在美国有一个房地产投资信托方案叫REIT，这个方案可以让普洛斯把所有的仓库、所有的地产信托给美国的银行，根据美国的法律，普洛斯信托给银行之后，银行还要给普洛斯钱，普洛斯反而可以拥有80亿美元的管理基金。信托给银行之后，还可以创造利润。普洛斯把利润的90%都派息给股东，不用缴税。这个金融方案让普洛斯本身获得更多的资金，创造了更大的价值，它帮别人变轻了，自己变得更轻了，因为它把别人的仓库都拿了回来，再把自己信托出去，又拿到钱。其实，这世界上有很多有意思的财务安排。

普洛斯5年之内，在欧洲投资了50亿美元，每年在日本投资0.7亿美元，在中国准备再投资20亿美元。因为普洛斯的平台最大，效益最显著，让其他人无法一下子就进来参与这样一个市场，阻断了后面竞争者的相对空间。我们中国也不像以前那样走重资产的路了，在“十二五”规划里，政府也希望能够在服务业方面有更大的攀升，做更大的提升，而服务业基本走的都是轻资产这条路。

当我们今天把资本集中在非核心业务的时候，我们把所有的外部资源可以做有效地整理，反而让企业可以更快速地发展。这就是所谓的“轻资产模式”，即提高企业总资产回报率的一种运营模式，它的核心是，把资本集中度高的非核心业务，以整合外部资源的方式经营，而集中资源，获得客户信息和以最新知识为基础的无形资产，把企业的活动范围，划定在产品设计研发、客户资源管理、品牌管理、数据服务等领域。它使一个企业在资源有限的情况下，通过杠杆效用，充分利用外部资源，取得最快的发展速度。

轻资产商业模式企业，尽管主业利润率可能低，但资本收益率好，因此投资价值并不一定低。因为利润率只是基于损益表计算的，没有计算资本消耗。实际上，资本市场最终关注的不是利润率，而是资本收益率。利润率低的企业不代表投资价值低。

营业利润/销售收入代表竞争格局。竞争激烈的行业，企业营业利润率不可能持续高；单位销售收入对应的固定资产投入资本反映了商业模式。商业模式好的企业，通过制造过程外包或合作、租赁、资产证券化、存货融资、应收账款融资等方式，可以减少单位销售收入所需要的固定资产投资；单位销售收入对应的运营资本，反映企业与经销商和供应商的谈判地位。谈判能力强的企业，只需要很少的运营资本，甚至负的运营资本。例如，苏宁、国美这样的家电连锁店，10年前投资一个300平方米店面需要200万元，现在投资一个10000平方米店面也只需要200万元。此外，随着企业规模的增加，赢利来源随之增加，可以实现专业化经营，多样化赢利。

利润率低的企业，由于单位销售收入对应的固定资产和营运资本投入的减少，仍然可以创造比较高的资本收益。例如，A公司销售收入为1亿元，营业利润5000万元，投入资本1亿元，营业利润率为50%，资本收益也是50%。当企业快速发展后，销售收入达到10亿元，由于竞争激烈，营业利润仍然是5000万元，营业利润率还是50%。但由于商业模式优化和谈判地位增强，只需要投入1亿元，因此投入资本收益率仍然是50%。

下面，我们通过一些实例来感受商业模式对自由现金流结构和企业价值的影响。

富士施乐公司快速发展的现金流解决方案

富士施乐公司将数码打印机销售给数码快印店，但打印机的价格从十几万元到几百万元不等，怎样减少开店者的初期投入呢？

富士施乐采取租赁的方式。开店者每年要支付相当于设备价格20%的本金和利息，即可获得设备开张营业，随后，每打印、复印一张彩色纸，只要支付给富士施乐0.7～0.8元的服务费，富士施乐就会免费提供设备维护、零配件、碳粉硒鼓等耗材。这使富士施乐在中国市场发展迅猛，市场份额一度高达75%。这就是先卡位再定位。

但租赁期通常是1～5年，那么富士施乐自己的现金流怎么解决呢？富士施乐是这样解决的：通过两家专业租赁公司提供融资租赁服务，富士施乐从租赁公司获得设备款项，而数码快印店向租赁公司支付完本息后，即得到设备的所有权。由此可见，自由现金流结构的设计，中间涉及许多金融手段，最终也直接影响到公司在资本市场的价值。

我一直认为，我们周围充满了许许多多的机会，可是很多企业家做企业做得却非常辛苦。当你觉得辛苦的时候，劳驾你回到“商业模式设计金字塔”的起点，那就是，全部架构必须击中“顾客价值”，并以最佳路径、最快速度，最终令“企业价值”得以增长。

商业模式最初的架构，就是要先考虑顾客价值。从定位开始，找到可以提供长期利润的顾客群，给他们提供独特的价值，找到获得利润的方法，比如入场费、停车费、过路费，或者第三方支付。然后把关键资源和能力整合好，平台架构好，透过良好的业务系统，跟多方合作，创造业绩的来源。最终，当一个系统建成之后，你就要在资本市场拿到更多、更廉价的资金，让你的企业获得更大的发展。

商业模式的设计有时候需要一点创意，更多的时候需要不断地调整与修正。所以当你有一个新的点子出现，一个新的工具出现的时候，你就应该回过头来整理你现有的模式。商业模式不是一成不变的，是需要随时调整的。从地球发射火箭到月球，在去月球的路上，火箭只有3%的时间正式运行在朝向月球的轨道上，另外97%的时间火箭都在做什么呢？修正，它不断地在修正，最后才能到达月球。很多商业模式也一样，经由不断地修正，找到对企业利益相关者最好的模式，创造出彼此最大的价值。

当然也可以把某一种别人已经成功的方法拿来做，有时候我们可以借鉴别人既有的模式，拿来做一下调整，套在自己的企业里，所以说商业模式没有最好，只有适用。

我们中国的企业一点都不缺钱，缺的是好项目；可是有时候也不缺项目，缺的是好的商业模式；有时候也不缺商业模式，缺的是关键的两个字：信任。所以我们再回到本书一开始所讲的态度问题上。当我们把所有这些东西都理好了、理清了，就会明白，一个态度良好的人始终能够获得更多人的信任。当你需要钱的时候，始终有人出现在你的身边来支持你、帮助你，跟你一起创造更大的成就。

图9-3　获取现金流的渠道

Part3
最成功的商业模式
——企业负起社会责任

第10章
慈善的商业模式：让善心永存

承担社会责任是最好的商业模式

承担社会责任已经成为现在所有的企业在发展过程中不可或缺的一个重要选项。一般的公司都有CEO，而CEO有两种，一个E叫Executive，即执行，所以CEO又叫首席执行官，又叫执行长。可是，美国出现了安然事件。安然集团作为世界上最大的能源交易商，掌控着美国20%的电能和天然气交易，2000年的总收入高达1010亿美元。2001年，这家公司持续多年的制度化、系统化的财务造假丑闻被曝光，从此“安然”就成为欺诈的象征。

安然事件让我们看到，一个企业不是只有好的商业模式就可以了，如果首席执行官变质了，那么这个企业也就完蛋了，那个E的变质不是执行的变质，而是Ethic，即道德的变质。当企业主要负责人的道德开始变质的时候，企业就会出现问题。所以现在美国的大企业一般都有两个CEO，一个E叫Executive，叫执行长，另外一个叫Ethic，叫道德长。执行长跟道德长的双CEO已经成为确保企业均衡发展的更有效工具。

许多人都有这样的看法：一提到道德、慈善等，好像企业只是往外拿钱，只能是捐钱，只能是付出。其实不是，一个企业做慈善的时候，也是能够挣到钱的。这也是我们讲解商业模式创新所特意加上的一部分内容，即CSR（Corporate Social Responsibility），就是企业社会责任。

如果一个企业能够承担起自己的社会责任，并且有一个很棒的商业模式的时候，那么这个企业不仅可以赚取很多的利润，还能赢得更好的名声，也就是名利双收。所以，CSR是真正可以帮助现代企业名利双收的最好商业模式。如何通过这种企业社会责任为企业带来更大的价值呢？

有个真实的案例。一个跨国公司的老总与中国一家印刷厂的负责人洽谈业务，这个老总问道：“你们公司的员工加班有没有加班费？你们的生产流程里面有没有对环境造成污染的环节？”其实，他就是在问这家印刷厂有没有重视企业社会责任。有社会责任，才有可能合作；如果没有社会责任，那么会立刻转身走人。

作为企业家，我们有没有想过，对方为什么不和我们合作，不和我们做生意？很多时候是对方觉得我们没有尽到自己的社会责任，而我们还不知道自己到底哪些方面令对方不满意。

思科聪明的“裁员”——送员工做公益

2001年网络泡沫破灭的时候，整个美国经济陷入衰退，各大公司纷纷裁员以渡难关。摩托罗拉裁员2500人，英特尔前9个月裁掉5000人，朗讯科技裁掉16000人，整个2001年，美国的企业界裁掉了196万人。企业裁员无疑会对社会带来很沉重的打击，带来很多负面的问题。可是企业为了活下去，也不得不裁员。只不过企业在裁员时，可不可以有更智慧的做法呢？

思科公司的做法就值得我们借鉴。思科公司迫不得已，也要裁员。但思科公司一直在思考：能不能既做到了裁员，减少了公司的成本支出，同时还能建立公司良好的社会形象，扩大公司的影响力？这就是怎么把危机变成转机，把裁员这样糟糕的事情变成一件对公司形象提升的事情。

大部分公司要裁员，都是由行政部给被裁掉的员工发一封信，告诉员工已经被裁掉了，按照法律会付给员工几个月的补偿金，然后要求员工在3个小时之内收拾东西离开公司。思科公司的做法就与此不同。这家公司推出非赢利机构人员输送计划，即把一些有潜力的员工组织起来，送到公益机构去工作。这个计划帮助思科削减了开支，又体现了公司的社会责任。思科公司担心这些员工走了之后，被别的公司所用而成为公司的竞争对手，因此公司送这些员工到公益机构去，等公司效益好了，再把这些员工请回来。思科公司还继续为这些员工发工资，当然工资只是平时的1/3。一年之后，员工可以选择要不要重新回公司来工作。

当年有85名思科的员工选择了这个计划，被分配到21个非赢利机构去工作。这些非赢利机构也大部分集中在思科公司本身有业务的区域，比如圣何塞地区、北卡罗来纳地区，等等。有些员工就被送到当地的食品银行去工作。食品银行是美国一种民间的福利单位，员工每天去搜集一些店家没有用完、没有卖出去，但是还没有过保质期的食物。在美国，如果你失业了，登记后可以去教堂或者其他地方领取食物和找一个地方睡觉。这些食物很多就是食品银行从各个商店搜集而来的。

在经济不景气的情况下，很多人连饭都吃不上，因此食品银行的工作就变得很重要。而食品银行的工人都是一些社工，没有受过很好的培训，当思科的工作人员来了之后，很快帮他们建立起一个很好的系统或者方案，运用他们的专长帮助食品银行等社会福利机构，使他们的工作变得更有效率，比如重新安排流程，运用软件统一管理等，这样反而帮助食品银行节省了不少钱。效率提高了，成本减少了，那么食品银行就能够帮助更多的人。

用自己的专长为社会带来更大的价值，就是善尽社会责任的最好表现。思科公司的85名员工本来可能在家里自怨自艾，埋怨被裁员，靠着几个月的资遣费生活，说不定3个月后，资遣费用完了，也得去食品银行要食物吃。可现在他们却用自己的专长帮助食品银行更有效率地工作。后来因为这些员工做得很好，所以这个计划又被延长了6个月。18个月后，美国的经济逐渐好转，40%的员工重新返回思科的工作岗位，但有一个员工没有回到思科，他本来是负责援助北卡罗来纳非赢利机构的员工，现在成为思科基金会的执行主任，也就是说，整个思科反而去持续地推广更多的社会公益活动。

这就是思科公司帮助员工的完整方案，既帮助了自己，也帮助了别人。从这件事来看，思科至少获得了以下几个好处：第一，达到了裁员的目的，而且裁员的成本比别的公司要低很多。为什么呢？因为美国工会的力量是非常强大的，裁掉一个员工，至少要补偿他3～6个月的工资，而且还要和工会谈判，有时候谈判的时间可能会需要一两年。第二，把这些员工送到跟自己业务有关的区域，能够树立良好的公司形象，大家觉得思科是一家有公益精神的公司，会对这家公司产生好感和信赖。这是一种无形的品牌影响力。第三，用这种方法减少了人才的流失，也没有伤害到员工的感情，反而提高了员工对公司的忠诚度。

企业尽到了社会责任，在一定程度上能够帮助企业节省成本，提高形象，帮助了别人，又创造了价值。毫无疑问，这样的商业模式是最有价值的。

格莱珉银行——穷人值得信赖的银行

普拉米拉是孟加拉国一个贫苦的妇女，1992年，一场突如其来的大火，使她和丈夫只剩下身上的几件衣服。火灾后的第二天，格莱珉银行，又叫孟加拉国乡村银行，就派人找到了她，给她提供了一笔小额的贷款，这笔贷款是不需要任何担保的。普拉米拉就用这笔贷款开了一间小小的杂货铺。3个月后，格莱珉银行又给她一笔住房贷款，帮助她重建了一座新房。其实从1984年开始，普拉米拉就不断地接受格莱珉银行的贷款了，这笔住房贷款对她来说已经是第十二笔贷款了。通过这些贷款，她租了一些土地，可以养活她的全家，一年还可以卖出去大概370公斤的稻谷，让自己有点收益。

在格莱珉银行，像普拉米拉这样的贷款人有639万人。格莱珉银行从1983年开始创立到现在为止，他们通过向贫困者提供不需要担保的小额信贷，帮助他们一步步摆脱贫困。这个方案是谁提出来的呢？是2006年诺贝尔和平奖的获得者穆罕默德·尤努斯提出来的。

1976年，穆罕默德·尤努斯在孟加拉国的一个乡村发现有一个贫困的农妇仅仅是因为没有5塔卡，也就是22美分的资金来购买劳作的原材料，而不得不接受那些高利贷商的剥削，让她一天连2美分都赚不到。震惊之余，尤努斯就开始想，也许为穷人提供某一种可以接受的金融方案，比直接给他们物资更能够帮助他们走出困境。所以，1983年，穷人银行也就是格莱珉银行正式成立了，这家银行不是慈善单位，而是一家自主运营、自负盈亏的金融企业。格莱珉银行的出现彻底打破了金融业的传统规则，一直以来，穷人都被视为金融界的不可接触者，因为他们无法提供担保，无法提供抵押，所以没有办法从银行借到钱。

格莱珉银行从创立到现在，除了创始的第一年即1983年，以及1998年（当年孟加拉国洪灾特别严重）银行的处境比较困难之外，格莱珉银行一直保持获利，2005年的获利更高达1521万美元。更重要的是，格莱珉银行贷款的还款率高达98.89%。这么高的还款率，这么低的呆账率，让很多银行都非常非常的羡慕。这家银行是怎么把企业社会责任跟企业发展完美地结合在一起呢？这跟它的商业模式有关。

它的商业模式的核心是5人小组制，5个贷款人组成一个小组，每8个小组又组成一个中心，这样一个中心就有40个人了。其中5人小组的组员通常都是一个村里的，所以都彼此认识和了解。这家银行做了一个考评机制，即一个人的信誉会涉及其他4个人。他们来银行借钱，不是马上就能借到的，而是需要这5个人先接受7天的培训，银行先培养他们的还钱能力。7天的培训结束之后，这5个人要单独参加考试，确保每个人都能通过，他们才能够获得这笔小额贷款，只要有一个人没有通过考试，小组的其他成员都没有办法取得贷款。因此小组里面的人，都会想办法彼此帮助来提升能力，通过考试。银行把钱借给这5个人之后，只要里面有一个人没有按时归还贷款，那么这个小组所有成员的信用评级就会降低；如果都按时还贷款，那么这个小组所有成员的信用评级就会提高。

每个人都希望自己的信用评级越来越高，那么，每个人就会协助小组里的其他人按时还款，这个机制就把这些人链接起来了。万一5个人里面有一个人不幸去世了，那么小组成员就会从去世的人家里再吸收一个成员，所以他们始终是5个人合作的一种机制。这就形成了一种很好的效应，比如说，小组当中有的组员家庭遇到了比较大的困难而还不起款的时候，那么其他4个人为了自己相关的贷款利益，也会想尽办法来帮助他。

尤努斯说，社会道德的约束以及相互间的监督跟合作，就是格莱珉贷款唯一的抵押物。一个银行只有借钱与还钱的业务还不够，客户还可以存钱。银行总要有人把钱存进来，否则怎么贷得出去呢。所以客户在还银行小额贷款的时候，如果还有多余的钱，就可以存进来，存钱当然就有利息。慢慢的，很多人经由格莱珉的帮助，不仅可以还得起钱，还能够存一些钱。通过不断地积累，到了1995年，格莱珉宣布从此不再需要接受任何捐助，它运营的所有款项都是通过存款以及自身的运行所提供的。到2006年，格莱珉银行68%的存款是来自于银行的贷款者。

用这个方案，格莱珉帮助贫困者养成了良好的理财习惯，改善了他们的财务状况，帮他们还清了贷款，帮他们增加了信用额度，还让他们能够获得存款的利息。如何让一个人活得更有尊严呢？未被解决的问题，未被满足的需求，未被重视的尊严是所有的价值之所在，商机之所在。格莱珉银行又提出来让客户入股，成为银行股东，比如说，一股是1.5美元，那么你买了一股成为股东之后，你就可以投票。虽然股东会有很多万人，可是至少你有参与感。所以通过这一行为，让贷款者觉得格莱珉银行真的是穷人自己的银行，增加了对这个银行的信任度，提高了还款率，同时也增加了贫苦者的自信心。

穆罕默德·尤努斯作为一个经济学教授，为社会竟然不能向几十个赤贫的农妇提供几十美元的贷款而感到耻辱，于是运用自己的经济学知识一手创办了格莱珉银行，来帮助那些贫困的人。尤努斯在2004年接受采访时说：“我是教经济学的，我的梦想就是让人们有更好的经济生活。”他还说，人们说我疯了，但一个人没有梦想的话必然不能有所成就。如果一个人要去征服贫穷，那就不能按常规出牌，你必须具备革命精神，并且要敢于去想别人所不敢想象的东西。具有高度的责任心和对美好生活的梦想，这正是尤努斯的超凡之处。

另外，像比尔·盖茨，沃伦·巴菲特，这两个全世界富豪榜排名第二、第三的人物，在捐了那么多钱之后，仍然名列世界富豪榜的三甲。他们捐的钱越多，他们的企业反而越有价值，他们的钱反而越挣越多。这种现象值得我们深思，因此中国的企业家一定要认真思考，如何透过企业社会责任来体现企业价值，并且帮助企业增值。

GOOGLE的公益服务

我们都知道GOOGLE是非常成功的一个企业，也是一个积极做慈善事业的企业。至2009年10月，其创始人谢尔盖·布林和他的家族向各种慈善机构及组织捐款超过3000万美元。布林一直将微软的创始人比尔·盖茨作为自己的榜样。他说：“当每个人都对盖茨持批评态度时，他正努力为基金会创造更多积蓄。而当他认真投入到慈善事业中后，其表现确实令人惊叹。”

2004年GOOGLE的两个创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林决定用GOOGLE的1%股本跟以后衍生出来的利润投入公益事业，这个公益事业就叫GOOGLE组织（google.org），获得GOOGLE300万股股票的捐赠，现在市值当然已经非常高了。GOOGLE组织投资跟捐赠超过1亿美元，它所投资的公益事业跟GOOGLE公司的商业模式是相辅相成的。比如说，GOOGLE投资最多的是新能源，超过了4000万美元，来研发与推广可持续的、高效能的、更便宜的绿色能源，诸如太阳能、风能、地热，等等。为什么GOOGLE要这样做呢？因为GOOGLE本身对电能的需求非常大，毕竟要维持那么庞大的数据中心，仅拉斯维加斯一个数据中心消耗的电力就可以满足一个8万人口小城市的日常电力需求。GOOGLE的一个工程师说， GOOGLE对服务器升级平均每次耗电量几乎增长两倍，如果每年增长超过50%，那么不到10年，电费就得超过服务器本身的成本。所以GOOGLE投入大量资金去研发新能源，一方面对大众有帮助，另一方面对自己未来降低成本也有很大帮助。

GOOGLE组织还利用GOOGLE本身的独特资源，在非赢利性慈善活动当中，大量运用GOOGLE的各种产品。譬如，GOOGLE组织提供了一个美国流感的趋势预测，首先通过GOOGLE的搜索引擎，发现某个地区搜索流感的比例最高，那么这个地方有可能流感最严重，GOOGLE就提醒大家那里的流感指数特别高。这样一方面是公益行为，另一方面会让更多的人来使用GOOGLE，因为这个数据比官方机构提醒预防流感的数据甚至可以提前半个月，官方都是在出现问题之后才进行统计的。

很多传染病，来自于人跟野生动物的接触，比如禽流感、非典，等等。GOOGLE组织不仅向全球病毒预报机构捐赠550万美元，而且还把GOOGLE地球运用到其中。这个机构在与野生动物相关的传染病高爆发地区，搜集人跟动物的血液样本，并予以分析。通过检测人跟动物的接触，形成一套传染病早期的预警机制，在GOOGLE地球上最高发的地区就被标示了出来，还注明当地的医疗研究，以及卫生监控组织的信息，等等。所以，GOOGLE对传染病的预防体系贡献了很大的力量，而通过这些公益行为，GOOGLE也获得了商业利润。

还有一家非赢利组织，它关注全球的疾病，自然灾害的预警、救助与护理。每年它从GOOGLE组织拿到500万美元的捐款，通过GOOGLE地球，它的救援人员用互联网就可以快速地为灾害发生的地方定位，并快速地开展救援工作。

GOOGLE公司的赢利模式本来是透过广告来赢利的，越多的人使用网络，使用GOOGLE的产品，它的广告收益就会越大。可是GOOGLE的创始人懂得利用公益的资金来做更多公益的服务，这些公益服务又产生更多公益搜索的时候，就对GOOGLE本身的商业提供了更大的帮助。

MSN的捐赠活动

2007年3月，MSN推出IM的活动时，它就借此推广Windows Live Messenger8.1版本的提升。当时有10家慈善机构参加了这个活动，每个慈善机构都有自己的活动代码，每个用户只要在自己的MSN上面的名称前面加上某个代码，这个名称前面就会显示出绿色的IM。如果你的好友名字前面也有个绿色IM，你们俩聊天，那么微软就会从MSN的广告收入当中拿出一部分来捐给10家慈善机构当中的一家。MSN几乎没有为IM计划做任何广告，只是在新版本中一处不太明显的地方介绍了这个活动。

最初，美国的一个网友在自己的博客上介绍了这个活动，然后IM就开始出现在更多人的博客与论坛上。MSN没有花一毛钱，本身庞大的业务网络就加快了传播，那个绿色IM的标志传遍了MSN所有的网络，而微软也如愿以偿，获得了大量MSN的顾客。因为有些人本来不一定用MSN的，但加入MSN之后发现它在做一个公益活动。如果你没有加入MSN，可能很多人会让你赶快申请一个，申请之后记得加IM，加了IM之后你也在为那10个公益组织来做事。

根据某机构的统计，在推出IM计划的4个月内，MSN每个月新增用户高达8.7%，后来一共增加了25%的美国用户，而它的竞争对手雅虎和美国在线每个月的新增用户加起来也没有超过3.8%。

很多热心的MSN使用者通过聊天工具、邮件进行网络传播和宣传，去支持那10家机构，这让很多朋友找到了共同的话题，同时也就创造了它的价值跟收益。也因为MSN的大量传播，这10个机构变得更有名气。后来，在IM的官方网站上公布了这10个慈善机构的名称，包括美国红十字协会、美国儿童权益会、美国国家艾滋病基金会、美国慈善协会、国际儿童难民援助组织、国家多发性硬化症协会、地球环境协会、联合国儿童基金会、防止全球温室效应恶化的机构、乳腺癌基金会。

每一个组织的代码都是不一样的，MSN用户要加上这个代码，也就认识了这个机构，对这个机构所做的工作也就有了简单了解。如果以后MSN这个活动结束了，用户自己想捐款，那么就可以直接联系这个机构。所以每个慈善机构在活动的第一年至少都得到了10万美元的保底捐款，当然谁获得的支持多，微软提供的捐款就越多。在IM的官方网站上公布的最新捐款数字已经到了140多万美元。而微软对慈善活动是很慷慨的，1983年，微软与它的员工向慈善团体的捐款已经超过25亿美元。140万美元与25亿美元相比较而言，可以说是小巫见大巫，但是这一次持续的捐款所带来的让更多人参与到慈善事业中来的影响力确实不容小觑。

2008年5月，汶川大地震，MSN在中国也发起了彩虹签名行动，就是只要在MSN用户名前面加上rainbow彩虹，微软中国就捐出0.1元的爱心捐款。短短十几天的时间，就募到了120万元，后来用这笔钱建起了彩虹小学。

中国有好多的名人都开了微博，比如王菲，她就经常在微博上面呼吁大家多做公益。王菲呼吁所产生的影响力肯定比我们大多了，所以这些名人如果运用自己的名人效应，不只是去做代言挣钱，而是也代言公益事业，那么就可以创造很大的价值。王菲与李亚鹏因为自己可爱的女儿嫣然而成立了嫣然基金会，这个基金会不仅帮助了自己的孩子更有自信地走出来，更帮助了中国无数的有同样情况的孩子们可以有机会获得早期的治疗，可以更自信地走出来，所以名人效应非常重要。我们看国外的一个名人是如何利用自己的影响力来保证慈善基金长久运转的。

U2主唱博诺创建品牌RED

博诺是全球著名乐队U2的主唱，有很多很有钱的人都是他的朋友，比如比尔·盖茨。可问题是，即使最富有的人捐的钱最后也会不够用。这怎么办呢？

博诺想出一个很聪明的商业模式，他创立了一个全新的品牌叫RED，即红色，其他任何品牌的产品只要被授权贴上RED的标志，就要把40%的利润捐做慈善用途。比如说，一台笔记本电脑卖出去挣了100美元，上面如果贴有RED三个字母或者红色的RED标志，那么就要捐出40美元。

U2乐队是世界级的超级乐队，已经卖出了超过1.2亿张专辑，14次获得象征世界乐坛最高荣誉的格莱美大奖，几乎全世界每一个角落的人都可以听到他们的音乐，他们在欧美地区的号召力更大。于是博诺与队友开始运用自己的号召力来做慈善，被称做有良知的摇滚乐队。后来U2跟慈善团体DATA的主席博比先生在世界经济论坛上共同提出product Red，就是红色商品的概念。博诺说，创立的这个新品牌就叫RED，这个品牌不属于任何一个企业，参与进来的企业只能根据授权进行贴牌生产，销售印有RED标识的产品，同时捐出一部分的营业收入，给全球抗击艾滋病、结核病和疟疾基金（Global Fund to Fight Aids and Malaria，简称全球基金），用来资助非洲患病的妇女与儿童购买抵抗艾滋病的药物。

这个方案可以为慈善作贡献，又可以让企业获利。但因为这个想法太新颖了，所以并没有马上被企业所接受。博诺跟博比前后花了3年多的时间，才游说了一些公司，包括阿玛尼（Armani）、美国运通（American Express）等几个品牌加入他们的RED计划。当然，后来加入的就很多了，包括苹果的ipod nano也出现了红色的RED标志，阿玛尼的手表、盖普的T-shirt、美国运通卡等产品上都出现了RED的标志。这些产品的价格与原产品一模一样，比如说，这台笔记本电脑我卖了5000元，有RED标识的笔记本电脑也是卖5000元，可是普通的电脑没有印上RED标志，那么其所得的利润都是老板的，印上RED标志，则要捐出利润的40%。虽然每家公司不会把自己所有的产品都印上RED标识，但是只要有一部分产品印上RED标识，就会对提升公司的形象很有帮助。

RED要求贴上RED标志的商品品质一定要有保证，甚至品质还要更好一些。每次销售一件商品，你就有两个选择，一是捐10美元，一是把产品利润的40%～50%捐给全球基金。

博诺利用RED的影响力，邀请更多名人来宣传代言，很多人成为红色产品的代言人，不仅推广了更多RED的产品，还使更多的人主动捐赠。2006年10月，仅芝加哥的消费者6个星期内就买了贴有RED标志的产品达9600万美元；到2007年为止，仅英国的消费者，就买了2亿美元的RED产品。至2007年9月，RED已经捐出了4500万美元给全球基金；至2009年12月，RED已经捐出了1.4亿美元给全球基金，来帮助那些感染艾滋病的人。目前，加入这一慈善活动的品牌有：美国运通、阿玛尼、苹果电脑、盖普、戴尔、耐克、星巴克、博格步等世界知名品牌。

后来有越来越多的品牌加入，我们在很多商店都可以看到印有RED标志的东西。全球基金执行总监说，未来5年他们相信每一年都可以得到上亿美元以上的捐赠。通过这个方案，一个企业的形象很快得到提升，而且也不用去花大把钱做广告。所以博诺让每个人都获得了好处。

我们每个人都是地球村的一分子，都在享受地球的资源，如果我们把这些东西结合在一起，那么创造的价值就会更大。

商业模式最棒的是交易结构，把企业利益相关者都链接了起来，让每个企业利益相关者都可以达到自己的目的，来创造一种更独特的价值。

FreeRice网站的捐赠模式

通过互联网，你可以找到FreeRice，即免费大米的网站，网站消息栏中写道：“无论你是大公司的CEO，还是穷国家街头流浪的孩子，提高英语词汇量都会改善你的生活。此时此刻，躲在世界某个角落里的饥民，可能正在享用你赞助的大米。”这个网站有两个目的，一是测试你对英语单词的了解，二是救助饥饿的儿童。登录这个网站，不需要注册，直接做单项选择题即可。比如，你选择艺术类的问题，网站上可能会显示出一副油画，然后问，这个包着耳朵的自画像是谁画的？下面有几个答案让你选，页面的右面会有一个盛大米的盘子。如果你点击凡高，答对了，那个盘子里就多出10粒大米，这10粒大米就会捐献给全球反饥荒的机构。大米是谁捐助的呢？网页下面会显示出赞助商的名字。

因为你答对了问题，一方面捐了10粒大米，另一方面你在回答这些问题的时候也增长了知识，在潜移默化当中培养了公益意识。而每答对一个问题，赞助商的名字就出现一次，那些赞助商当然很高兴。然后，大米被送到需要的人手里去，各方都获得了益处。整个交易结构帮所有的企业利益相关者都创造了利益。

它的企业利益相关者是这样的，一是免费大米的网站。二是一个公司，叫贫困公司，就是一个慈善组织，希望可以解决全球饥荒的问题。那么谁来提供內容呢？即很多问题与答案，是哈佛大学Berkman互联网与社会研究中心提供的，这是第三个利益相关者。捐献大米的赞助商是百盛集团、联合利华等，即第四个利益相关者，他们用这种方法为社会作出了贡献。完成分配大米任务的是联合国世界粮食计划署WFP，即第五个利益相关者。网友学到了知识，也成为了这些赞助商未来潜在的购买者，即第六个利益相关者。

为了让网站更有趣，FreeRice的数据系统会调节问题的难度水平，答错一题难度降低一级，让你愿意再玩下去；否则你每次都答错，没有成就感就不想玩了。比如说，它有超过12000个单词，分成60个难度的级别，很少有人到达50级，因为有些单词美国人自己都不一定会用。所以系统可以慢慢调整，会帮你计算出答对与答错的比例是多少。一道题再难，你答对了，也是只有10粒大米，你答对的题再简单，也只有10粒大米。如果我以后退休了，每天在上面不断地回答同一个题目，叫他们不断捐米也不错。2007年11月FreeRice创建，到2008年年底，前后才13个月，就总共捐赠了354亿颗大米，大概有700多吨。《时代周刊》把它评选为2008年最佳网站之一。

帮助别人，成就自己

每一个人的心里其实都有一个梦想，比如你想拥有属于自己的企业，创造独特的价值。或许你当时不晓得你是否有能力做到，但事后回过头来一看，你又发现很特别，正是当初那个梦想促使你走到了今天。因此不要抗拒任何一个梦想。但是要记住，当你有能力的时候，一定要去帮助别人。

1990年，我在金来教育基金会工作，所以有机会去非洲，曾经到过埃塞俄比亚的难民营，当地有一句话让我永生不忘：Our children are our flowers of future.是说我们的孩子就是未来希望的花朵。所以我们今天所做的不管是生意，还是公益事业，其实我们都在种花。我们种的花不一定立刻就能开，可是在每一个有机会开花的时候，他们都会为我们带来价值。

我在埃塞俄比亚的时候，这个国家正在爆发内战，一边是政府军，一边是反抗军。我坐着小飞机飞到了埃塞俄比亚，因为战争，像样的设施都被炸毁了，飞机降落的时候连跑道都没有，只好降落在草地上。我从飞机上搬下粮食去救援难民。当我看到那么多瘦骨嶙峋的孩子身上没有衣服穿，坐在一边拿着一个汤瓢眼巴巴地望着我们，我就知道其实老天爷对我们是何其宠爱，我们是多么幸运地出生在中国，我们是多么幸福。

我常开玩笑说，因为当时政府军和反抗军都没打我，所以我安全回来了，从此以后，我觉得我生命的力量跟能量比任何人都强，我已经不会再去在意任何属于自己的东西，我相信我们都有能力可以透过更多的付出，带领别人、帮助别人来创造更大的效益与价值。小时候，我的妹妹被罚站了，只是因为交不出一笔很小很小的费用，在那一年我就决定，如果长大了我有能力，我希望可以帮助别人。在我们每个人的一生中，都会有一个节点，这个节点让你决定你的一生想做什么。

我绝对相信每一个人都能够有同样的能力去做同样的事情。就像这个孩子，他已经8岁了，你看得出来吗？

在非洲很多地方，饥饿严重到什么程度是你无法想象的。当时我拿着我的照相机，我的心在颤抖，双手都无法按下相机的按钮，可是为了真实的记录，我还是拍了一些照片带了回来。我用这些照片提醒大家，当我们每一个人有能力的时候，请一定要记住，在你我的身边还有很多很多的人，他们其实真的很需要帮助，能够给我们提供机会让我们去学习如何帮助别人。

图10-1　作者拍摄的非洲儿童

我在埃塞俄比亚做救援活动时，印象最深刻的一个画面是一位先生拿着一面国旗，穿着制服，在路上不断地奔跑。有一次我乘坐吉普车，在执行医院救援计划的时候遇到了他，觉得这个人很特别，就停下车，通过翻译我问他手上拿的是什么，身上穿的是什么。他说，他上半身穿的是政府军的衣服，下半身穿的是反抗军的衣服，拿的是一面埃塞俄比亚的国旗。我问他为什么在路上跑。他说，他跑了好几年了，打算跑遍整个埃塞俄比亚的每一寸土地，告诉大家不要再打仗了，不管是政府军，还是反抗军，都让我们团结在同样一面国旗下，好好地生活，这才是埃塞俄比亚的未来。这位先生的话深深感动了我。

我很幸运，在我工作的过程中曾有这样的体验：我曾经带着许多残疾人上山下海，去过英国、法国，去过澳大利亚、新西兰，去过日本、韩国，去过泰国、马来西亚等很多国家。每一个人只要做好自己的本分，就已经是在帮助别人了。因为每个人都应该拥有同样美好的生活。还有一个残疾人，我带着他去海上坐水上摩托车。他可能只是一时不方便，可是如果你愿意帮他一下的话，其实他也能够成就很多的梦想。每个做企业的人最后都希望对社会带来一定程度的帮助。有个孩子得了先天性的肌肉萎缩症，现在已经不在人世了。我帮他圆了一个梦，1993年6月21日，带他去了日本的迪士尼乐园。我很高兴，因为那个孩子这辈子最大的梦想，在他离开人世之前实现了，他没有遗憾地走了。

30年前，我27岁，到了河南固始县、安徽全椒县，那是在水灾之后最困难的时候。很多农民的房子都被大水冲垮了，他们大老远地挑着扁担走好几个小时的路来领我们发给他们的衣服和棉被。我们从台湾地区的捐赠物中，带了大约价值8500万元的物品来到大陆，我们所能做的，就是靠自己的双手把衣服和棉被发给他们，只是一个捐赠者和执行者。

在后来发放捐赠品的工作过程中，遇到了一件令我终生难忘的事，在河南的固始县乡下，一个老农民领着衣服与棉被要回家，我跟他一起走，走了好几个小时的路还没有到他家，我跟他说：“老先生，不好意思，我得回去了。”他说：“年轻人，你回到台湾，可以帮我个忙吗？”我说：“当然可以，老先生请讲。”他说：“请你告诉台湾同胞，我不知道是谁帮了我，给我捐了这些衣服、棉被，你回去后替我谢谢他们。”我说：“没问题，这话一定带到。他又说：“请你回去之后告诉台湾同胞，等将来我有能力的时候，我也一定会帮助更多的台湾同胞。”这就是我们中国朴实而可爱的农民。

这些年来，祖国大陆的经济发展非常迅速。这位农民的话在2009年实现了。2009年，莫拉克台风对台湾地区造成重创，祖国大陆集结全部的力量为台湾同胞捐款、捐物。做慈善工作，今天的付出不需回报，因为它会在另外一个你不知道的角落得到别人的馈赠。

可是我们在人生的征途上，因为工作的繁忙，因为事业的杂乱，因为各种利益的纠葛，慢慢的，我们的那一份帮助别人的心消失了。每当夜阑人静的时候，仔细听听自己心里的声音，或许心里深藏的某个声音，才真正是我们的企业能够往前走的关键，趁我们现在还有时间，有精力，去好好把握它吧！

附录1
皇明集团的商业模式

25年前，黄鸣先生有了自己的女儿。他本来是一个石油公司的高级工程师，每天都研究石油。有一天，他突然想起他在大学读书的时候，他的老师曾经跟他说：“其实，未来的石油是不够用的。”他这一代人可能还有石油可以用，可是女儿那一代人长大以后、未来的孙子孙女长大以后是不是还有石油可以用呢？所以，他决定开始做可替代能源的研究，告诉自己这是为了子孙的蓝天白云，他希望可以为自己的孩子们有一个不一样的未来而努力。

我们知道，创业者都很辛苦，黄鸣更辛苦，为什么呢？他要在公司上班，不能放下那几百块钱的工资，因为要养家。没关系，白天当石油公司的研究员，晚上买英文书来看，认真研究太阳能的热水器。终于慢慢的，他敲敲打打做出了第一台太阳能热水器，自己用得还不错，于是希望自己身边的亲戚朋友都能用上这些太阳能热水器，居住在山东德州的市民们也都可以用上这种太阳能热水器。

做企业的人把人做好，事做对了，才能在平台上一步步由近及远慢慢走出去。黄鸣借了一个看守所的地下室，当成自己储存建材的仓库。研制出一批太阳能热水器后，就开始做普及工作。可是在那个年代，谁知道什么是太阳能热水器？没有人要，没有人使用，因此在推广的过程，黄鸣不是先卖产品给顾客，而是先做教育。黄鸣告诉大家，为了子孙的蓝天白云，你可以不用皇明太阳能热水器，但你一定要用太阳能。他去儿童乐园摆摊，到每个地方贴大字报，开着小面包车，到全国每个城市宣扬，就这样一点一点地做起来了。

1995年，黄鸣辞了工作，借了几十万元下海。一个人一旦没有了后路，他就会全力以赴地来创造自己的价值，黄鸣开始全身心地投入到太阳能热水器上来，并且逐渐让自己的热水器从原来的作坊制作变成机械化生产。一个企业有宇宙级的要求，才能成为世界级的企业；有世界级的要求，才能成为亚洲级的企业。黄鸣一开始虽然只是做一个很简单的太阳能热水器，却告诉自己要跟名牌家电同台竞美。

1996年，黄鸣赚到一点点钱，就开始登广告。广告一定要登在西门子电器的旁边。为什么呢？因为西门子是德国公司，德国的科技是全球有名的，而西门子更是强调技术第一。黄鸣就是要告诉自己：要做到跟世界上最先进的电子产品一样好。

当你愿意站在行业的普遍性来做思考，而不是只为自己的私利来做思考的时候，你的企业规模会越做越大。所有的梦想都是伟大的，可是需要踏实地走下去。皇明集团脚踏实地，一步步地推广自己的梦想。他去做更多的推广，比如办更多的展示会，印更多的科普报纸，至今，黄鸣集团印了超过一亿份的科学普及推广报，有百万人次的环保签名，制作了上万个大的广告牌，开了近万家经销店。最让人感动的是他们组织了一个科普万里行，是八千万公里的科普万里行，他们两人一组，开着小面包车，到全国各地告诉大家：为了子孙的蓝天白云，你可以不用皇明，但是你应该用太阳能。就这样一步步地推广，赚到钱就去做教育。为越多人提供服务，就给自己创造越大的财富。

做企业如果没有一个足够大的平台，就会做得很辛苦，只能一对一地销售产品。比如说，一个人买了房子，当然就需要热水器，皇明集团的人就到这个人家里装上一个热水器。之前皇明集团也是这么做的，但现在不是了，而是从源头开始解决问题。一个社区正在建房子，皇明集团就先期进入，成为整个社区的一部分，所以包括山东德州花园等社区，都是这样做起来的。

等有了一定的规模之后，便开始打造更大的平台，让德州市民、山东省人民都用上太阳能热水器。攻下德州的市场后，乡下的刘姥姥准备去大观园看看了，皇明集团开始进驻济南，以济南为中心，建立全国营销网络。进济南后，依然不是先卖太阳能热水器，而是先做科普。经过努力，山东省人民认可了，接受了皇明太阳能热水器，那么皇明集团就希望全国人民都知道皇明，都用上太阳能。

皇明集团有一点做得非常智慧，就是懂得做标杆。比如说，毛主席纪念堂用他们的热水工程、西藏拉萨的凯拉斯酒店用的是他们的热水工程；邯郸电厂、广东碧桂园、上海宝山钢铁、中宣部的热水工程、奥运的五项场馆，等等，都是皇明集团的工程。这就是愿意投资在今天、成就在明天、收获在后天最好的案例。所以做事情要用更少得更多，一步，一步，把整个企业的影响力做出来。再次提醒大家，要把一个企业做好，有种意识很重要，就是一直不断地告诉自己：我要有世界级的自我要求才能够做得更好。可是如果仅有世界级的自我要求，却没有什么参照，没有什么学习的对象，该怎么办呢？没关系，在这个行业学不到，就跨行业找答案。比如说，做热水器，可以借鉴汽车行业里的经验，告诉自己：我就是太阳能界的福特。用名车的概念来造热水器，不管是在造型上的要求，还是对自我品质的要求，都会是最高的。

创业是寂寞的，任何一个先行者都是孤单的。皇明改写了历史，每一天前进的脚步都变成历史，第一条的自动镀模线，第一个全自动加工线，第一个全自动机械化的生产车间，所有的东西都是第一个。先行者的发展空间其实是比较大的，不要忘记了，先卡位再定位。

皇明集团是值得尊敬的，把自己的命运跟国家的命运绑在了一起。当集团慢慢做大之后，便开始告诉自己要让中国成为世界太阳能热水器的使用国、制造大国跟强国。当黄鸣有这样的视野时，他的团队就会有更强的使命感、荣誉感跟责任感。

在这种使命感的号召下，中国生产的太阳能热水器目前已经占了全世界76%左右，这是一个相当可观的数字。而皇明集团目前所拥有的太阳能热水器生产基地，也是目前全球最大、最先进的，其产能已经达到整个欧盟生产的总和。也就是说，一家公司的产能大于欧洲所有的国家太阳能热水器公司产能的总和。

今天中国的企业家都在谈，到底什么是我们的关键资源和能力？创新、科技、专利、研发，才是我们真正的关键资源跟能力。皇明集团有着庞大的科研队伍，走在了研发的前沿。现在他们能够做到太阳能跟建筑一体化，甚至他们能够在房子下面挖两个井，一个冷水井一个热水井，可以储存冬季的能量，方便夏季使用；储存夏季的热量，方便冬季使用。

皇明集团又做了三件很重要的事情：第一，成立了一个检测中心，这是极其智慧的做法，为什么这样说呢？因为世界上很多人对于中国的产品抱有怀疑的态度，不相信产品的质量。所以皇明集团就建立了一个全中国最大的检测中心，有18个检测实验室，比足球场还要大很多，检测标准比国家标准以及国际标准还要高很多，以此来向全世界证明，我们对质量是相当重视的。

第二个极其聪明的做法就是成立了一个很大的博物馆。博物馆随着企业规模的扩大，也一步步地得到改善与提升，现在的博物馆已经有两三层楼这么庞大了。很多人觉得中国企业历史不长，感觉根基不稳。所以皇明集团从成立起，每一样可以留下来的东西，他们都尽量留下来，用走过的一个个脚印来证明皇明集团是一家有历史的公司，是一家负责任的公司。这是让别人对皇明集团的未来产生信心的重要保证，因为鉴古知今，过去才是能看到未来的最有效的保障。建博物馆还有一个作用，即教育。比如说，孩子们来博物馆参观，他们会买热水器吗？不会，因为没有能力。可是教育就是需要从小扎根，等这些孩子慢慢长大了，当他们要做选择的时候，就有可能使用皇明太阳能热水器。

第三个极其聪明的做法就是成立了一个庞大的文化中心，印制了文化手册，皇明人人手一册。文化手册把公司的信念、经营理念、价值观全部讲得清清楚楚。真正可持续创新的最重要、最核心的要素就是文化。

2006年5月5日，皇明太阳能集团董事长黄鸣以非官方专家的身份站在联合国第14次可持续发展大会的论坛上，为全球的能源替代寻求方案。全球能源产业方面的权威人物认真地听黄鸣讲解皇明集团是如何成为世界可再生能源跟可持续发展的标杆的。而皇明集团能够取得这样的成绩，后面的核心逻辑是什么呢？在保护环境方面，我们总是一个破坏者，往往为了追求商业利润而破坏了环境。可是皇明模式开拓了一条商业跟环境和谐的道路，让环境跟市场、环境跟产业之间都可以获得双赢，都可以挣到钱。

2007年，皇明集团成为中国企业的最佳商业模式，就是因为这个可持续利润流的商业模型，我们看一下这个模型，首先它分为第一个圈、第二个圈和第三个圈。第一个圈就是皇明集团现在做的教育及科普。当它把自己的工作作为事业使命予以传播，就有可能拉动整个行业以及社会上的所有企业对它的重视，对这个行业的重视。等到更多的人认识到太阳能的重要性，对太阳能产品有所需求时，那么第二阶段，皇明集团就开始把它的工业体系建立起来了，然后去做更大的市场建设、营销推广等。这就是第二个圈。第三个圈是什么呢？就是怎么跟社会、政府等做更多的链接，让整个社会环境更有利于集团的发展。这就是皇明集团的商业模式。所以，黄鸣开始带领很多人很认真努力地推动《可再生能源法》的实施。2006年1月1日《可再生能源法》出台之后，整个中国太阳能的产业获得了法律的保护，大家就更愿意投入到这个行业中来。

《商界评论》2007年评选的最佳商业模式第一名就是皇明太阳能的环境利润流。商业模式是不断改变的，如果你找对了模式，就有可能制定游戏规则，能够独领一代风骚。有些企业很大，可是移动的步伐却很慢；有些企业可能很小，却有自己的“独门利器”，很快就能创造出企业的独特价值。

皇明模式有三个循环，第一个是企业跟市场的循环，体现了利润流的反射效应，因为皇明集团靠的是科普教育去启蒙市场，等市场起来了之后，就会快速地帮企业拿到订单，这是第一个利润流。第二个是企业跟产业。皇明集团一直不断地宣传：为了子孙的蓝天白云，你可以不用皇明，但你应该用太阳能。所以当皇明把自己拉到行业高度的时候，整个行业会跟着皇明一起受利，那么整个行业也就上来了，作为行业的领军企业当然会变得更好。第三个是企业跟环境，这体现了经营管理方式的扩散效应。皇明集团已经成为全世界最大的可再生能源的供应商之一，因为目前地球环境恶化，全球都需要太阳能产品。

十年来，皇明太阳能集团累计推广太阳能面积大概一千万平方米，为国家节约标准煤两千多万吨，减少相应的污染物排放物近两千万吨。这是2006年的数据，2011年，我们发现这些数据都已经是2006年数据的好几倍。

当一个产业一旦成熟了，当很多人都跟上来的时候，行业里就开始有规则了。这个行业一开始没有规矩的时候，企业都会遇到这样的问题：用廉价、削价来做市场。很多公司都会面临这种价格上的压力，皇明集团也不例外。但很多企业在打价格战的时候，皇明选择了质量。有一次山东刮了一场很大的风，结果一万多台太阳能热水器被刮到地上去了，里面只有两台是皇明集团的，由此可见皇明产品够硬的品质！

皇明集团要成为行业的领航员，就要对整个行业负有责任，因此它严格审视自己，发现在自己的产业链中，也有不少属于质量不过硬的产品。为了整个行业的发展，为了企业价值得到最大的提升，为未来留下一个更重要的机会，皇明集团狠下心来，砍掉了占公司70%的小规格产品，不再跟别人小打小闹了，而开始推广大规格的质量占优势的产品。

很多消费者买了热水器，都用自己的线随便装上就行了，但是皇明集团不允许这样做，它强迫推行原配的线。如果你买了热水器，用其他的配件和配线，最后出问题了，就算不是热水器的问题，是配线的问题，但消费者还是会把账算到热水器的头上的。因此，皇明集团从一开始就重视质量问题。皇明集团派出店长，负责招聘与管理员工，进行售后服务。

黄鸣是一个很单纯的人，一个普通的工程师，可他有一个梦想，一开始有一个好的商业模式。当然，任何一个好的商业模式都需要资金的投入，皇明集团也是一样。2008年金融风暴之前就有很多人想投资皇明集团，可皇明集团拒绝了，直到2008年，才接受了高盛与鼎晖的投资。这是什么概念？！在全球性的经济危机面前大家都缺钱，甚至连高盛自己都快保不住了。可是就在这个时候，高盛却向皇明集团提供资金。在提供同样资金的情况下，如果外界环境大不相同，比如出现经济危机，那么这笔资金会变得更有价值，对于被投资的公司来说，也充分证明了其发展的潜力。当皇明集团拿到高盛和鼎晖这么庞大的投资后，就会在资本市场上带动更多人对其进行相应的投资。而资金充裕了，则可以协助企业进行更好的运作，所以整个皇明集团就有了更完善的体系来创造企业价值。

皇明今天的成功来自于缩小了自己，放大了别人，最后成就了彼此。2010年9月16～19日，第四届世界太阳城大会在皇明太阳能集团举办。有国家部委的9位领导莅临，当然山东省的省长也参加了。全世界300多个城市的市长带着几千人的代表团都出现在了皇明集团。那一刻我完全确定：黄鸣先生今天所做的事情完全来自于25年前的那个愿望跟梦想。

皇明只是一个案例，皇明只是一个模式，那个本来完全不懂商业的普通的工程师，他一直不断地努力以教育为核心，以利己利人的方法不断地创新，从那么小的企业做到目前全世界最有影响力的太阳能集团，这真是一个了不起的成就。而我身为皇明集团的独立董事，有幸在皇明走向国际化发展的过程中与黄鸣同行，更是我莫大的成长价值。

我们仅由皇明集团这个案例来呼吁并且鼓励我们所有的企业家们，通过努力找到适合自己企业的最佳的商业模式，以教育为前端，以优质的产品与服务为后端，以您心中最好的那一份推己及人，善及天下的理念，为中国企业打造出更好的商业模式。

附录2
15个问题决定商业模式是否完整

完整的商业模式描述，必须清晰地回答以下问题：

关于定位

1.企业的消费者是谁？

2.消费者有什么需求？

3.企业为消费者提供什么？

4.提供的产品/服务有什么特点？

5.企业如何提供产品/服务以满足消费者的需求？

关于赢利模式

6.作为一个企业，其收入来源于哪些利益相关者（未必是消费者）？其成本要支出给哪些利益相关者？

7.采取何种计价方式？

关于关键资源和能力

8.企业要完成以上操作手法，需要什么资源？

9.需要具备什么能力？

关于业务系统

10.企业如何获得为消费者提供的产品/服务？

11.在此过程中，企业需要跟哪些利益相关者交易？

12.交易什么？

13.怎么交易？

关于现金流结构

14.同样的收入来源，从时点上体现为什么形式（先投入后收入，还是先收入后投入；一次性投入，还是持续投入，等等）？

关于企业价值

15.如何评判不同商业模式的企业绩效？

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