中国成功企业家的管理智慧

目录

前言

第一章 管理之道之——创业之道

第二章 管理之道之——发展之道

第三章 管理之道之——经营之道

第四章 管理之道之——增强之道

第五章 管理之道之——用人之道

前言

企业管理是一个永恒的话题。企业管理之道是企业生存与发展的宏观战略与微观策略。不同的行业有不同的管理方法，不同的企业有不同的管理之道。如麦当劳的模式化管理，海尔集团的半军事化管理等，都有其独到的管理之道。企业管理之道，是企业文化建设的基础，反映企业精神的内涵，作用于企业形象。在企业文化结构体系中，企业管理之道具有重要的地位和作用。

本书不是讲“技术”，也不是讲“权术”，因为在我们的生活视野中，从来就不缺随机应变的“头脑”和“人才”。然而，真正的企业家是“求道者”，因为“得道多助，失道寡助”，“道不同，不相为谋”。区分企业家的境界高低在于“道”而不在于“术”。“道”解决的是人的预期问题。只有企业家自己有道了，企业才会有道。企业有道才能做大做强做久。

顶级企业之所以成为顶级企业，是基于他们非凡的管理之道。不想成为顶级企业，永远长不大。不掌握顶级企业管理之道的企业家，不是一个合格的企业家。

大凡世界上卓越企业，都有基于自身文化的管理理念，这些理念在实践中被卓越企业浓缩出来，并赋予人性化的内涵，它们被升到企业灵魂的高度，渗透到企业的每一个细胞中，它们规范着企业的行为，成为企业永续发展的不竭动力。

企业家是企业发展过程中不可缺少的重要因素。这一点无论对世界500强的企业还是对中国的企业都是必不可少的。在我国确立走社会主义市场经济之路的今天，改革开放进入攻坚战，对外开放出现一个新的格局，同时也使我们的企业面临更加激烈的市场竞争和严峻的挑战！因而造就一支能征善战、远见卓识的企业家队伍就势在必行了，为此，我们借鉴国外优秀企业家的成功经验，为我所用是非常必要的，有利于我们的企业积极开拓国际市场，主动参与世界经济大循环，以便在市场经济的大潮中得到锻炼、发展和提高，迅速增强我们的综合国力。

但是，我们自己的优秀管理经验仍然不能唾弃，在引进的同时，还要学会发扬我们自身的长处。如今，随着华人企业家在世界影响力的日趋强大，当然他们的管理之道也就随之得到人们的关注。虽说市场上有关管理之道的书籍并不少，但是有关中国企业家管理之道的却不多。因此，本书全面介绍了中国企业家从创业、发展、经营、增强及用人这几个方面的管理之道，让读者在精辟理论和大量真实案例的指引下，了解并认识中国成功企业家的管理之道。

为什么有些企业能够确立正确的定位、能够迅速做出正确判断，能够在执行的环节上、在不同的时间对资源做出很好的布局、选择；从而得以持续发展成为行业先锋？为什么他们能够选择一个正确的方向，并且在其执行的环节上可以避免可能有的一千个、一万个不同做法而导致一致而健康的结果？就是因为他们深谙管理之道，并将它们很好的运用到企业的管理当中去。相信本书的问世必将成为你做企业的“胜经”，给你濒临麻木的心灵注入一股新鲜的血液。

第一章 管理之道之——创业之道

创业是一个企业管理的开始，在创业中如何管理好自己，是创业之道的关键。一个企业家是企业的发展关键，企业的中心，企业的象征，企业家在创业中，必须有独具慧眼的目光、坚强的毅力、信心和不怕失败勇于挑战、冒险的精神，在这方面中国的企业家就很好地运用了这些。

1．创业之道——行业以新制胜

有的人很想当老板，可是当老板可不是件容易的事！有人在刚开始创业的时候连一个客户都找不到，上百万元创业资金一下子就用完了；有人自行创业后，没有大公司的蔽荫，"感觉自己好像流浪狗"。现在很多创业者都已经深有体会，创业先要创势，要以新制胜，创造出良好的开局，形成自己的气势，这样创业才会顺利发展下去。

古书《左传·曹刿论战》说道：一鼓作气，再而衰，三而竭。运兵之道是如此，那么创业开办企业也讲究这个道理。许多成功企业人士提出，对一个创业者来说十分重要的就是开局。一个屡战屡败的人，也许终有一天能够看到成功的希望，可是相对来说历程也会更坎坷、创业过程会遭遇更多磨难。同时，创业失败的经历会消耗一个人的很多斗志，更会磨损人的意志，也会一而再、再而三地误导创业者的判断力和决策力，更重要的是屡战屡败的过程中，创业者也极容易产生赌博心理，导致创业者在失败路上逗留的更久。

每个创业者都想在创业之初创个开门红，可是创业者拿出自己最大的勇气去开创事业，同样也希望自己的努力能够得以最快地回报。然而很多创业企业都遇到这类问题：申请营业执照前，海阔天空、事业前景有很大，可是当攥着营业执照、搬入办公室后，却没想到做事业那么难。难在哪里呢？困难不是难在一方面，资金的运转不流畅、项目的开展不顺利、业务始终推广不开、产品几乎无人问津等等。在这样的问题中，创业者对事业的执着和激情会被逐渐消磨掉，创业者在创业初期的万丈豪情也会消失的无影无踪。

从上面创业者出现的种种问题中我们能够得出这样一个结论，在创业初期，足以使创业企业生存下来的开局尤为关键。其实对一个创业企业而言，占第一位的是生存发展下去。创业是一个系统的、复杂的体系，从创业之前、创业之初到企业规模逐渐发展，都需要创业者依靠勇气和智慧，不断寻找出每个阶段的关键点，并迅速突破。而智慧在一个创业者的创业初期显得更为关键，它会使创业企业在诸多不利环境中或在边缘罅隙中取得自身的资本收益，从而使创业者的创业激情保持高昂，创业头脑永远保持活跃，使企业迈向良性循环的创业成功时期。

新招数、新项目、新思路以及新产品的问世，都意味着开辟出了一个相对空白的市场，这种相对的空白市场，即使有着极大的需求，也离不开一个让市场认知、了解的过程。这一过程对于创业者来说，非常难过的一关也就在这里。

张银春原是一家小毛巾厂的业务员。在与朋友的一次聚会中，他偶然听到无纺布在当时发展得特别快。他知道现在毛巾的成分大多数都是化纤组成的，而无纺布与化纤比较起来，具有不掉毛、自然降解、成本低廉等好处。倘若使用无纺布生产毛巾，前景一定非常好。张银春经过对各大餐馆、饭店调查，发现小毛巾大都是由普通化纤组成的。而全国用在餐桌上的一次性用品每年消耗达上千亿元，大约仅用来擦手、擦嘴的一次性小毛巾就占100亿元。

张银春得知到这一消息后像有什么重大发现一样高兴。他赶紧找来毛巾技术人员，将自己的想法与对方进行了交流，并得到了认可。于是张银春聘请了毛巾设计和制造方面的专家，经过苦心研究，在2002年时研制成功了一种新型一次性餐饮用品--餐饮湿巾。

张银春与其他创业者有所不同，他在推销产品时花了很多心思。对于一个初创还是一文不名的小企业来说，就算新产品有很大的市场，但是推销工作也不是那么轻而易举做的，很多创业者都面临同样的问题，新产品推出后，需要很长一段的时间，需要一点点的普及知识，慢慢的培养市场，可创业企业本身资金匮乏，偏偏又是经不起长时间的等待。要想让自己的产品迅速占领市场，除了产品"新"的特点之外，还要在迎合需求上加点独特功夫。

张银春的做法是，他的初步的调查放在了餐厅上面。调查结果发现，在餐厅、饭店吃饭的顾客大部分都是朋友或者是亲戚，相互聚餐以融洽感情为主的。然而仅仅靠吃饭还不能满足这种需求。倘若使小餐巾成为一种烘托气氛、融洽感情的工具，自己的产品不仅会在同类竞争中畅销，而且会使餐厅、饭店的客流量增多。可是怎么样才会让自己的餐饮湿巾达到这种特效呢？经过张银春的苦苦思想，最终想到一个好办法：在湿巾的包装袋上印一些漫画或幽默笑话。

这一想法很快行动并完成后，张银春便带着他的餐饮湿巾，敲开了第一个客户--上海的著名大酒店的大门。张银春向他们介绍了他的餐饮湿巾的好处，相对来说他的湿巾成本低，卫生又有保障，同时包装袋上印有漫画、幽默笑话等活跃气氛的内容，餐厅的气氛不仅会增添，而且还会掩盖服务上的某些不周到：如客人太多，上菜不及时，客人通过阅读幽默笑话打发等待时间，张银春的这一席话一下子就把这家店的老板打动了，而且他当即订下了两箱湿巾。

过了几天，张银春接到了这个老板的电话，说急需10箱餐饮湿巾，还再三叮嘱要立刻送过去。酒店老板说："消费者用过这种产品后反应非常好，用着舒服、放心，尤其是包装袋上的漫画、幽默笑话引人入胜，别有一番风味。"张银春就这样稳定住了第一个客户。随之而来的第二个、第三个，他逐步将餐饮湿巾推广到了上海10多家餐厅、饭店，在创业初期他用他的出奇制胜站稳了脚跟。

"新"，通常意味着创业空间的拓展，创业竞争压力的减轻。事实证明，如果创业者在创业初期能够巧妙地运用这一方法，就会让自己站稳了脚步。这一方法被人们称为新招数、新想法，当然不能说是新技术，如果拿前者与后者做比较，新招数、新想法更容易萌生，尤其是创业者自己可能瞬间闪现出的新思路，也更容易根据自身的条件进行完善并加以运作。借助巧妙的运用，创业者在创业初期通常都会比较顺利，开门见喜，也会很轻松地赚到很好的利润，同时又能站稳脚步。

认真分析每一个“以新制胜”的创业案例，很多时候寻找一个新的经营项目、一个新的职业、一个新的行业、一个新的产品，并不需要搜肠刮肚去想，关键是一定要懂得利用它。

可能大家去过“酒吧”，但是你可能是第一次听说有个叫“哭吧”的地方，他就是上海刘琳娜的"哭吧"仅从名字上听来就给人一种新鲜感，而这个项目的由来既得益于她身为女性的细腻，这也与她曾经所处行业有关。"哭吧"不是她的第一份事业，在这之前，她曾在上海一家法治类媒体担任咨询顾问，名为"婚恋处方"的栏目是她为别人排忧释疑的一方阵地。在那段为期不到三年的时间里，通过书信、热线等一系列方式，受过刘琳娜帮助的人就已上千。“哭吧”是怎么样在刘琳娜的心中萌生的呢，她是这样述说，"在工作当中，我发现需要倾诉，需要进行心理咨询的人并不在少数，而我在长时间的实践当中已经积累了一定的经验，并形成了一套自己独特的辅导别人的模式。接受我心理辅导的人绝大多数都是伴有眼泪的。既然如此，我何不自己创业，开一家'哭吧'。有了这样一个想法，我便就可行性找心理协会的一些专家进行咨询。他们认为，哭不能解决问题，但是在心理指导下的哭有助于问题的根本解决。专家们的肯定对我开办'哭吧'的信心更是多了一番鼓舞。"

从以上二人的创业项目选择看，从自己身边寻找，从自己的特长寻找，出"新"并不难。奇妙的创意，精巧的新思路，能够使人在选择创业项目时以新制胜。如果不会科学地转化成利润，就像一辆昂贵的名牌轿车被弃置于农舍一样。假如创业者想利用"新"开始自己的创业，就一定要解决以下三个问题：

第一，新招数、新想法、新产品，是否可以生存下去，首先要考虑的是是否有需求，是否有人愿意出钱购买。

第二，新招数、新想法与自己的特长、经历是否有着巧妙的契合，是否能够利用自己的专长将这个"新"从简单的想法转变为现实中的产品。

第三，真正可以利用新招数、新想法使自己的创业"开门红"的，除了项目与产品外，配合消费心理的巧心思也是非常关键的问题，创业者要学会用巧劲儿叩开市场大门。

俗话说“好的开始是成功的一半”，创业者在寻找生财之道的时候，如何选准行业，避开陷阱，稳中求胜，必须三思而后行。在选定你认准的致富项目时，应该注意：

1．要适合自己。俗话说：“隔行如隔山”。所以在选择行业时应尽量与自己的专业、经验、兴趣、特长等相吻合。

2．要看准所选行业或产品市场前景。对于创业者来说，多考察当地市场对所发展行业有没有直观的利润。有些产品需求量很大，可是成本却很高、利润很低，忙活一阵却没有赚到钱。

3．要尽量选择一些潜力较大的行业。选择行业时切忌人云亦云，尽挑一些目前最流行最赚钱的行业，不经过任何评估就一头栽进去。要知道，那些很多人都做的行业通常市场已饱和，就算还有空间，也不会有早期的利润大。

4．要考虑现实，不贪大求全。选择某个行业时，最好适量介入，先以少数的投资来了解认识市场，等到时机成熟时，再放手一搏大量投入。

5．需要做到三个“万万不可”。在行业实施过程中，万万不可先交钱后办事，不要仅凭一纸合同或协议，就轻易地把自己的辛苦钱交给对方；万万不可轻信对方的允诺，在签订合同时应学会留一手，以防止对方故意违约给自己带来损失；万万不可求富心切，专门去投资一些轻而易举就能赚大钱的行业，请记住，越具有诱惑力的行业，风险通常也就越大。

6．要周密考察与科学取舍。当今社会上，各种信息撒播在每个角落，许多人都依靠着信息来选择行业。因此创业者对信息一定要善分析、重考察，没有经实地考察和对现有的用户经营情况进行了解，千万不要轻易投资。重考察，要看信息发布者的公司实力以及信誉，当然少不了向所在地的工商管理部门了解情况：一要看行业成熟度，设备是否齐全、服务情况如何，是否能马上生产上市等；二要看目前所选行业的实际实施者在全国各地占多少，有着怎样的经营情况等。

2．创业之道——制订目标

"我有能力实现自己的目标吗？"这一个问题对创业者可能最为致命，事实上，正是由于没有客观正确认识到自己的能力，才导致目标的失败。因为创业者无法实施他们制订的目标，所以实现目标必须从自有资源、个人的能力以及目标的实际性这三个方面进行评估，从而做出最坦诚的能力评价。

有这样一个立志成功的故事。

有一个小男孩，他非常的聪明，他的父亲是位马术师，因此他从小就跟着父亲跑东跑西，一个马厩接一个马厩，一个农场接一个农场地去训练马匹，男孩经常四处奔波，导致他的求学过程不能顺利地进行，但是由于他的聪明好学也很快上了中学。

在他上中学以后，有次老师布置了一篇作文，题目就叫：长大后的志愿。

那晚男孩洋洋洒洒地竟写了7张纸，其中描述了他的一个伟大梦想，就是想拥有一座属于自己的牧马农场，男孩很还认真画了一张200亩农场的设计图，上面标有马厩、跑道等的位置，然后在这一大片农场中央，建造一栋占地400平方米英尺的巨宅。

男孩费了很大功夫才把作文给完成，第二天很高兴交到了老师那里。两天后，作文被发了下来，男孩很快打开作文一看，他的作文第一页竟上打了一个又红又大的F，旁边写了一行字：下课来见我。

他带着作文，满脸不高兴的来到老师的办公窒，心中充满疑惑与好奇的问他的老师：“为什么给我不及格？”

老师回答道：“你年纪这么小，不要老做白日梦，你没钱，也没有家庭背景，盖座农场可是个花钱的大工程，你要花钱买地、花钱买马匹、花钱照顾它们。”他接着又说：“如果你肯重写一个比较不离谱的志愿，我会给你打你想要的分数。”

男孩回去后反复想了好几次，然后去向父亲征求意见，父亲只是告诉他：“儿子，这是非常重要的决定，你必须自己拿定主意。”

经过再三考虑后，男孩决定一个字都不改的将原稿交回，他告诉老师：“即使拿一个大红字，我也不愿放弃梦想。”

数十年过去了，这位老师带领他的30个学生来到一个农场露营，而这个农场的主人正是曾被他指责过得那个男孩。在他离开之前，他对已是农场主的男孩说：“说来有些惭愧，你读初中时，我曾泼过你冷水，这些年来，也对不少学生说过相同的话，幸亏你有这个毅力坚持自己的目标。”

假如你想创业成功，就必须给自己制定明确的奋斗目标，当你确定好你的人生目标时，才能成为一艘有航行目标的船，你才能达到成功的彼岸。

全世界每年新创办的企业成千上万，但真正能像惠普、微软一样幸存下来并获得长远发展的却寥若晨星。

对于创业者来说，不能简单地以他所创办的企业的成败来论他个人的得失。因为在企业创建之初，每个创业者都要面临着诸多的问题，还要做出大量的决策选择，只要创业者能分析其所处的形势，在面对的机会和问题中分清轻重缓急，做出关于未来的理性抉择，那么企业无论大小长短，对他个人来说都是成功的。要做到这一点，创业者需要反复向自己询问以下三个问题：创业的目标是什么？怎样实现这个目标？是否有能力保证按所选择的战略实现目标？

必须澄清目标：我要实现什么样的目标？

创业者不要光想着自己的目标，要与企业目标结合起来。创业者创建企业的目的是实现自己的目标，所以创业者为企业确定目标之前，必须明确自己的个人目标，而且必须定期问自己这些目标是否发生了变化。许多创业者声称他们创建企业是为了实现独立和掌握自己的命运。这样的目标太模糊了。如果他们认真考虑此事，多数创业者都能确定更具体的目标，例如，渴望创建一家体现个人的深层价值观的机构或者获得施展艺术才华的机会，获得试验新技术的机会，过上丰富多彩的生活等等。在经济上，一些创业者希望得到令人满意的现金流量；一些创业者想一夜就能致富；还有一些创业者则盘算着先建立企业后出售企业，从中获取资本收益。那些希望建立可持续机构的创业者，不会把个人的经济回报作为优先考虑事项，他们可能不顾对方出价多少，都会拒绝其收购提议。

只有当创业者明确了他们个人的创业目的之后，再提出以下三个问题才有意义。

首先问自己，需要建立什么样的企业？

一般说来，创业者的目标决定企业的规模和持续性。对于那些只为生活型的创业者，他们只想赚取足够的金钱来维持某种生活而已，所以他创造的企业规模不需要很大。而寻求获得资本收益的创业者却必须建立足够大的企业架构，保证企业的长期持续经营，从而最终出售企业，或使自己建立的企业能经受住技术换代、雇员和客户的更迭之后仍能不断更新。

问自己“能承受住社会带来的风险和牺牲吗？”

创业者必须在目标和风险之间权衡取舍。如果创业者明白自己愿意冒什么风险，不愿意冒什么风险，应该会成功。如果创业者发现企业（即使非常成功）不能满足自己的需求，或者发现实现个人目标需要冒更大的风险，做出更多的牺牲，他们就需要重新确定目标。当创业者个人目标与企业目标协调一致时，他们就必须确保自己有适当的战略。

创业者必须知道企业需要冒什么样的风险以及做出什么牺牲？

创建一家可持续发展的企业，也就是主要资产并不仅仅是创建者的技能、关系和努力的企业，通常必须冒风险、下长期赌注，需要不断投资，获得可持续优势。而经营小型或生活方式型企业的创业者，面临的风险和压力就不同了，由于公司缺乏长远发展目标，对员工的吸引力也相对较弱，出售的可能性也小，所以要求创业者本人不断地工作、再工作。

确定战略：我如何实现目标？

许多创业者还没有考虑长期战略就开始开展业务，以抓住短期机会，这样是不会很成功的发展下去。成功的创业者很快就能实现从战术导向向战略导向的转变，并开始建立关键的能力和资源。

实行战略：我能实行此战略吗？

创业者必须自问的这个问题可能是最难回答的，也可能是最难做的，因为它需要进行最真实的自我检查：我能实施此战略吗？好点子并不能保证优秀业绩。许多年轻的公司夭折的原因就是因为创业者没能实施其战略。例如，企业有时可能用尽资金，创业者可能无法实现销售额或者无法完成订单。创业者必须对资源、组织能力及其个人角色三个领域进行检查，以评价其执行战略的能力。

问自己“企业够不够强大？”

企业实施战略的能力取决于其“硬”基础结构（组织结构和体系）和“软”基础结构（文化和规范）。如果业绩不是太突出，过多的规章制度和管理控制会使员工窒息。而如果企业增长很快，并获得市场份额，管理机制和控制手段的不足可能更会受到关注。不断发展的企业文化，也对企业战略实施成败产生深刻影响，文化填补了公司规章制度所没有涉及的空缺，决定了雇员个人和组织单位竞争与合作的程度，以及他们对待客户的态度。如果创业者没有停下来考虑文化问题，其公司文化肯定是随意形成，而非设计出来的。这种随意形成的文化可能并不符合企业创建者的目标和战略。

如果创业者只希望经营小企业，并且想亲自完成所有重要任务的创业者，那么就不需要改变角色。然而，如果创业者想将自己创办的企业变成可以独立生存的实体，那么，随着企业经营的不断的扩张，创业者的角色必须改变。他应当从亲自做业务工作发展到教给员工如何做，还要不断尝试新的工作和责任。例如，一位工程师创业者或许应该学习掌握财务分析的技能。如果创业者不想改变自己和不愿意继续学习，不能接受挑战和掌握新技能，那最好还是将企业出售转让给其他有志于经营的人。

总之，要想持久的成功就要求创业者不断给自己提出问题：我的目标是什么，我所选择的道路是否能保证实现该目标等等。

创业是个有目标导向的行为。成功者心理想的是他要的东西，失败者心理想的是他不要的东西。制定目标要考虑下面几个方面：

1．目标的有效性，我们确定的目标应是有效的，我们必须明确达到目标后能得到些什么，并且这些都是我们所想要的。

2．目标的可执行性，确定目标后，目标应是可执行的，它包括时间、地点、方式、方法、执行人等。

3．目标的阶段性，目标应分阶段，将大的目标分成几个阶段目标，阶段目标还可分成多个小目标，由近及远，有了长远想法后，首先要制定出下一步可实行的目标。

生创业必须制订一个完整的、可执行的创业计划书，即可行性报告，主要回答你所选的项目能否赚钱、赚多少钱、何时赚钱、如何赚钱以及所需条件等。回答这些问题必须建立在现实、有效的市场调查基础上，不能凭空想象，主观判断。根据计划书的分析，我们再要制定出企业目标并将目标分解成各阶段的分目标，同时订出详细的工作步骤。

我们可以依据环境特点、环境发展变化、个人与环境的关系、个人在环境中的地位、环境对个人提出的要求、环境对自己有利与不利的因素等，来作为制定目标和实现目标的参考依据，若以优化条件来看，则是以自己的最佳才能、最优性格、最大兴趣，配合最有利的环境，来作为个人营销的最佳组合。

创业目标确立的依据：第一，努力满足社会需求（要想在社会大舞台上获得创业的一席之地，就必须使创业目标与社会需求相一致，社会的需求既是创业者确立奋斗目标的首要依据，又为创业者施展才能提供了良好的外部环境和广阔的创业领域）；第二，创业者自身能力（创业者在选择创业目标时，必须正确评价自己的能力及优势所在，力求与创业的具体要求相匹配。）；第三，符合兴趣。（兴趣对创业者的作用：一是对未来创业活动的准备作用，二是对正在进行的创业活动的推动作用，三是对创业活动的创造性态度的促进作用。）

创业目标确定的原则：主要是指要切合社会实际需要，切合已经具备的和能够争取到的创业条件，切合创业者自身的能力和兴趣。

制定创业目标不仅要注意切合实际，还必须注意创业目标的可行性问题。

在你有创业意向时，就应该先着手制定一个创业规划，使你初入创业门槛后，有一条明确的路径。现实教训和经验告诉我们，一个成功的企业在其初创时期里，对于创业规划的制定都非常重视。在制定创业规划时，首先要有明确的经营思路和目标，在此基础上，进行市场调查和预测，然后就可以设计一份创业规划。这些规划必须切实可行，而且今后要灌输给全体员工，让全体员工为你的创业规划而努力，这样你的企业就可以成功一半了。

3．创业之道——勤奋学习

学习是企业成长的最大动力，它包括知识学习和实践学习，这是创业者应努力做到的。

只有在勤奋学习中增强创业本领。才能有成功的希望，因为机会永远属于有所准备的人，创业之旅需要创业者不懈奋斗。全面的素质和能力，是创业的前提也是保证。每个有志创业的人都要顺应时代发展，着眼社会需求，增强学习的紧迫感和危机感，锤炼学习的恒心和毅力，学以致用、学以创业。夯实知识功底，要深入实际，到改革和发展的第一线去，向实践学习；要不断解放思想，更新观念，培养自己宽宏的气量与合作的精神，这样才能做创业领域的时代先锋。

学会读书，肯花时间读书，其实是一种有力的思考方式。所以你一定要给自己留下读书的时间。每个人都知道，我们伟大的领袖毛泽东是一个懂得学习、善于学习的人。要强调的一点就是学习并非就是到学校里这一种方法，一定要去做什么MBA-MBA不能直接增加你的企业利润，能增加的是你的学习，而学习可以随时随地的思考与总结，这也是一种学习。毛泽东说过："有了学问，好比站在山上，可以看到很远很多东西；没有学问，如在暗沟里走路，摸索不着，那将会苦煞人。"

在1930年以前，英国工人送到订户门口的牛奶，奶瓶口既没盖子也不封口，因此，山雀与知更鸟（在英国经常可以看到这两种鸟），每天早上都可以很轻松愉悦地喝到漂浮在上层的奶油。后来，牛奶公司把奶瓶用铝箔装起来，借以阻止早起的鸟儿偷喝。没想到，大约在20年后的1950年，英国所有的山雀都学会了把奶瓶的铝箔啄开，继续喝它们喜爱的奶油。然而和它一同的知更鸟却一直没学习到这套本领，它们自然就喝不到自己想喝的奶油了。

如同山雀的成长历程一样，企业的成长壮大也是一个不断学习的过程。可以毫不夸张地说，企业的每一项进步都是通过学习实现的。譬如引进一项新技术、新方法，开发一种新产品，或者改造企业的组织结构、推行新的管理制度等，都需要企业更新原有知识，吸收或创造出新知识，而这有赖于企业管理者对员工采取的知识管理实现。

知识管理是一个企业的竞争力之源。企业要在竞争激烈、技术进步一日千里的知识经济时代生存与发展，就必须像山雀般不断学习，顺应社会形势变化。任何忽略知识管理的企业都将丧失探索商业和技术新前沿的机会。正如《第五项修炼》的作者彼得·圣吉所说：“学习智障对孩童来说是个悲剧，而对组织来说，可能是致命的。”

在1983年，壳牌石油公司的一项调查表明：1970年，名列《财富》杂志“500家大企业”排行榜的公司，已有1/3已经销声匿迹。在这一变化中，大部分公司因失败的原因，就在于企业管理者个人忽视了知识管理，不注重加强员工的学习教育，以致阻碍了企业的成长，跟不上时代的急促发展步伐，所以导致和知更鸟的命运相同，在环境变幻中失去了美味奶油，而逐步走向灭亡。由此可以得出，对企业来说，学习比财富更重要。谁注重学习，谁就拥有了财富，谁就拥有持久的成功。

如果正在就读的大学生想创业，那么就必须先注重学习，与几年前相比，如今在校大学生创业可谓风起云涌，因大学生所选项目一般，经验欠缺，再之市场竞争激烈，"试水"结果大都挣少赔多。南京市某大学的几名同学都是三四年级的学生，他们如今都成了"学生老板"，在某大学城，又是开网站，又是开饭店，忙得不亦乐乎。创办人之一的张同学说，他们几个一起拿出7万多元开设了一个网站，当然这些钱是从亲友、家人借来的，也有一部分是平时省吃俭用积攒的。网站上还开设BBS，为学生提供讨论学生话题的平台，在大学生中影响很大；同时还在网上开设商家联盟，为学校所在的地区的近百多家网吧、书城、酒店免费做广告，此外，还印刷了近万册介绍商家的读物，向学生之间派送。他们的运作思路是帮助商家在大学生中扩大影响并吸引消费，再从商家处获得收益。说起来容易可是做起来却很难，他们吸引了近20名同学加盟，每位同学每月至少得支付500元"工资"，运作成本虽不是很大，但是印刷费、网站运行费用等都得支付，虽然数月过去了，但目前还处于亏损阶段。相对而言，这几名同学的创业还算幸运，其经营还在继续下去，更多学生创建的公司犹豫经营困难，已经纷纷关闭。

还有一些高校的学生，有的开饭店，有的卖百货，他们的选项都过于一般，又属竞争过于激烈的行业，所以均遭失败。此外还有一位学经济的同学开设了一家人力资源公司，在网上招聘人员，介绍给企业后收取中介费，由于经营不善，后想搏一搏，于是在某公园策划一个晚会，前期投入了较多费用，如购买晚会面具等，结果因办会没经验，没有得到允许，损失惨重，一蹶不振。创业除造成经济上损失外学业也会受到影响，由于很多时间都用在生意上，一些同学放松学习，对自己学习放低要求，只要考试通过即可。有一些优秀学生开公司后成绩是一落千丈。

无论是在校学生还是有志的年轻人，都只有通过不断的学习，才能使自己创造的事业稳固发展，学习将是劳动的新形式，也是企业知识管理的核心与灵魂。

韩国的三星集团总是把知识作为长期成功的基础。他们公司学习的最大特点是：公司的雇员不是把学习和工作孤立起来。在一个新产品开发组里，工程师、市场营销人员以及财务人员并肩作战。开发出的新产品中融合着各方面的技术、知识和努力，开发组织成员也在合作中互相学习到了不同行业、不同学科的知识。有时，整个开发组已经完全融合成一个整体了，比如像三星的磁光盘的开发，就是所有组员共同负责生产、销售推开发的新产品。公司转让三星技术，为他们提供培训机会。三星公司相信：提高合作伙伴的能力以提高产品质量并且管理好自己，从长远来看，是对资源的明智利用。

在对企业核心竞争力的认识方面，万通集团的董事长冯仑认为，企业的核心竞争力是企业的一种基础性能力，也是企业发展到一定阶段的产物，它是竞争对手无法完全模仿的，是集体所有人的结晶。其中，企业文化就是核心竞争力之一，它体现为企业文化的聚合力、文化影响力和创新能力。

在谈到企业文化建设的主体会时，冯仑还说："企业独特的文化决定了企业不同的发展命运。万通集团从一开始，就非常重视企业文化的全面建设。在企业理念、经营哲学、学习培训等几乎涵盖经营管理的所有方面，都作了长远的企业制度及文化建设的安排。"

的确，看看万通的企业文化建设，就可以很自然的理解他说的话：万通感恩日、万通反省日、在每年9、10月间举办的万通地产生活节以及记录了万通地产十年间发展历史的万通历史陈列馆，所有这些都可以看出万通对企业文化的重视。

对于万通的反省日，可能有的管理者早有耳闻。冯仑做出了更深层次的阐述：万通的真正价值不在于它所拥有的资本和所创造的利润，而是它所坚持的理性的批判精神，即站在未来看现在。

冯仑说："万通的'反省日'，最先从简单反省公司的内部管理和员工的牢骚会开始，发展到公司高层对发展战略反省的第二个阶段，从2000年开始，'反省会'变为一种'前瞻式'的反省，即站在未来反省万通的现在。"冯仑还说，"聪明人总是站在高处以便看得更远处，聪明企业的做法是站在未来看现在，万通也要成为这样的企业。"可以看出企业方化的重要。

企业管理者要把学习具体延伸到企业的每一个环节，进行有效知识管理，具体的还需扫除形成组织学习能力的障碍。主要障碍有：

1.信奉旧有价值观、方法论的人们或组织反对新的尝试。

2.拥有较强能力的员工吝于拿出自己的专业知识。

3.得不到经营管理层的首肯与支持。

4.一开始就过于追求完美的做法。

5.过于性急追求结果。

如此等等，解决上面所说的问题的方法主要有：

1.不要一下子让全公司都上，而是从小部分组织着手。

2.从那些虽然小但能立竿见影的做法开始。

3.在实验进展不顺利时，要寻找原因。根据找出的原因，防止同样的失败，提高下次的成功概率。

4.高度评价在学习共享上取得成功的组织和个人。负责人要对干劲足的组织和个人予以优待，让其他组织及员工产生他们也想被高度评价的欲望。

5.要做好思想准备，取得真正的效果要花一定的时间，所以，得扎扎实实去完成。

知识无涯，学习无涯。通过周密筹划的组织学习过程，企业不仅可以提高内部资源、知识的利用率，不能只人一方面学习，还可以从各方面学习，不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足。企业只有通过坚持不懈地学习，把学习贯穿企业管理的始终，才能对市场和竞争伙伴有个清醒、理性的判断，在竞争中赢得一席之地，更好地迎接未来、挑战未来。

自谋生路，不论干那一行，都要具备一定的商业知识和经营之道。你一旦选择了自谋生路，就要眼观六路，耳听八方，没有丰富的商业知识和经营之道，就难以把握商机，甚至开展不了业务。试想一个人不懂食品卫生知识，怎么能办起小饭店；不懂交通法规和营运知识，怎么能开好出租车，搞个体运输；不懂商品成本、利润、批发、零售等基本知识，怎么能干好经营销售业务；不懂工商税务知识，怎么能办起各种手续，合法经营依法纳税呢？不懂历史和旅游知识，怎么能干好导游。所以说，准备必要的商务知识和专业知识.总之，一个企业可以拒绝一切，但永远不能拒绝学习。

4．创业之道——把握时机

一位名人说过：不曾意识到机会而失去机会，并不怎么让人痛心，而意识到机会，却让机会擦身而过，才让人痛心疾首。把握时机对一个创业者来说具备极其重要的意义。因为在创业时期，多数投资者并没有雄厚的资金和丰富的经验，如果进入市场的时机太早，就要投入很多的资金和精力去完成市场认知过程，而当你即将完成的时候，你已经没有剩余的资金来完成你的市场拓展工作了；进入市场的机会晚，则很容易错过机遇，当你进入市场时，你同样没有能力去与已经占有市场优势的竞争者进行公平的竞争，而且因为竞争等原因的影响，收益率也将明显降低。经营的最高境界，在于善于“借势”，把别人的投入变为自己的资源。只有把握好进入市场的介入时机，借助别人在市场认知过程的投入，自己轻松地进入市场，以最小的投入获取最大的利润空间。

创业者要善于把握时机，小企业在选择经营方向时，不要只跟在大企业的屁股后面转，要善于发现大企业的弱点，钻大企业的空子，发挥出"船小好调头"的特点。如果市场上出现了流行商品，大多数企业都会蜂拥而上，竞相生产，则非常容易使紧俏商品变成积压商品。在这种情况下，大企业可以凭借它的经济力量和各种雄厚的优势保本盈利，吃大亏的往往还是小企业。

所以，小企业应善于"钻空子"，也就是把企业的经营方向转到不适宜大、中型企业生产，而市场又十分需要，并且投资少，见效快的商品上。例如，日本大阪有家制造电梯的小厂，专门钻大企业的空子，大企业生产标准电梯，他们便生产非标准电梯，结果销路很好。又如台北市的塑料行业比较发达，他们企业生产品既好又多，外地企业往往望而止步。然而，外地有一家小塑料厂研制了独家经营的塑料唱片和用于药品包装的无毒塑料硬片等产品，凭借着它打入了台北市场。

拾大企业之遗，补市场之缺也是小企业经营方法之一，即把企业经营的方向转向大企业认为没有什么价值而不愿生产的产品上。例如，在韩国有一家小纺织企业，对轻纺工业市场调查时发现，当时的轻纺工业厂家主要向高、精、尖发展，都不生产微利低档产品。但是，他没有注意还有收入低的消费者，他们需要低档产品，就是比较富有的消费者，做窗帘布，衣服里子，甚至于当"擦桌布"，也需要一定数量的低档棉布。从消费者结构分析看，中、青年人对高、中档产品需求量大，而老年人则对低档棉布需求量大。根据上述分析，他们果断地决定生产低档棉布，结果是每次投放市场的产品，很快就被抢购一空。综观市场竞争中的种种"空子"，都是时隐时现的，要下功夫寻觅、发现。市场的空子总是此开彼合，彼开此合，绝对不会出现没有空子可钻的时候。

机遇对创业者来说，的确很重要，许多人为什么创业不成功，就是没注意到创业机遇，或者不知什么是创业机遇，凡是成功老板是最会抓机遇的。机遇有两种，一是人的机遇，一个人想创业，没有好的搭档也是不行的，一个好汉三个帮一个篱笆三个桩。人和人的搭档也是个机遇。一个成功的企业必然有好的搭档，企业的核心就是领导班子，夫妻店有的好也不行，也是个搭档问题，同时也是机遇问题，选好机遇也是成功要素之一。二是条件机遇，天时地利，你选择的行业合适，没人和你争，你就会发展起来，太超前也不行，如早期的互联网美国行中国就不行，如赢海威，现在又互联网在中国遍地开花。新浪，网易，搜孤无人不知无人不晓。这就是机遇，这就是天时地利。机遇经常会有的，但是你不一定会看出来，能看出来会把握好也就能成功。

还有一条，机遇在调查研究中出现，机遇是个现实问题，而不是单凭脑子想出来的，请记住这一点。有时候失掉机遇是人们有拖延的毛病造成的，克服拖延的毛病也是抓住机遇的关键，机遇属于那些好谋善断、付出实际行动的人。

那么如何发现创业机会呢？

创业是发现市场需求，寻找市场机会，通过投资经营企业满足这种需求的活动。创业需要机会，机会要靠发现，在茫茫的市场经济大潮中要想寻找到合适的创业机会，需要创业者具备一定的素质。

机会是在纷纭世事之中的许多复杂因子，在运行之间偶然凑成的一个有利于你的空隙。这个空隙稍纵即逝，所以，要把握时机确实需要眼明手快地去“捕捉”，而不能坐在那里等待或因循拖延。

抓住机遇，企业才能获得成功，但是，并不是每个人、每个企业都善于抓住机遇的。认清身边的机遇，并牢牢地抓住它，需要注意下面几个问题：

第一，用积极的心态去发现创业机会，大家都知道牛仔裤的发明人是美国的李维斯。当初他跟着一大批人去西部淘金，途中一条大河拦住了去路，许多人都很愤怒，但李维斯却说"棒极了！"他设法租了一条船给想过河的人摆渡，结果赚了不少钱。不久摆渡的生意被人抢走了，李维斯又说"棒极了！"，因为采矿出汗很多饮用水很紧张，于是别人采矿他卖水，结果又赚了一笔钱。后来卖水的生意又被别人抢走了，李维斯又说"棒极了"，因为采矿时工人跪在地上，裤子的膝盖部分特别容易磨破，而矿区里却有许多被人掉弃的帆布帐篷，李维斯就把这些旧帐篷收集起来洗干净，便请人做成裤子，而且销量很好，"牛仔裤"就这样所谓的“牛仔裤”诞生了。李维斯将问题当作机会，最终实现了致富梦想，得益于他有一种乐观、开朗的积极心态。

著名成功学大师拿破伦·希尔说，"一切成功，一切财富，始于意念"。一个想创业的人，如果你暂时还没发现机会或抓住机会，你千万不要怨天怨地怨别人，先想一想自己的态度是否积极？思想观念、思维方式是否正确？

第二，不怕没机会，就怕没有独特的眼光

一些创业者经常会这样抱怨："别人机遇好，我运气不好，没有机遇"；"我要是早几年做就好了，现在做什么都难了"，这都是误解。我们生活在这个世界上创业机会最多的国家，机遇是无处不在，就看你能不能发现它。比如，修自行车是一个收入很低的小生意，但是有一位学员却把它做成一个很好的创业项目。1997年秋季他下岗后立志创业，于是他抓住高校后勤服务改革的机会，投资2000元在复旦大学开了一个自行车维修点。第一个月就赚了1000多元，后来他在老师指导下尝试用"连锁经营"的方式拓展维修点，做大修车业务。他的名这叫朱跃清，现在他已在某个城市12所高校开设了自行车维修点，并先后开拓了绿地养护、无水洗车、物业保洁、汽车装潢等新的项目。不仅让自己成功创业，还带出了数十个小老板。这个例子说明了"不怕没有机会，就怕没有眼光"。

创业机会有五大来源，创业机会是无处不在、无时不在的，而机会主要来自五个方面：

第一，变化。

创业的机会大都产生于不断变化的市场环境，环境变化了，市场需求、市场结构必然发生变化。彼得·德鲁客是著名的管理大师，他将创业者定义为那些能"寻找变化，并积极反应，把它当作机会充分利用起来的人"。这种变化主要来自于产业结构的变动、消费结构升级、城市化加速、人口思想观念的变化、政府改策的变化、人口结构的变化、居民收入水平提高、全球化趋势等诸方面。比如现在的居民收入水平提高，那么私人轿车就会越来越多，这就会派生出汽车销售、修理、配件、清洁、装潢、二手车交易、陪驾等诸多创业机会。

第二，问题。

创业的根本目的是满足顾客需求。而顾客需求在没有满足前就是问题。寻找创业机会的一个重要途径是善于去发现和体会自己和他人在需求方面的问题或生活中的难处。

第三，新知识、新技术的产生。

随着健康知识的普及和技术的进步，围绕"水"就带来了许多创业机会，上海就有不少创业者加盟"都市清泉"而走上了创业之路。

第四，竞争激烈。

如果你能弥补竞争对手的缺陷和不足，这也将成为你的创业机会。看看你周围的公司，你能比他们更快、更可靠、更便宜地提供产品或服务吗？你能做得更好吗？若能，你也许就找到了机会。

第五，要有所创造发明。

创造发明提供了新产品、新服务，更好地满足顾客需求，同时也带来了创业机会。比如随着电脑的诞生，电脑维修、软件开发、电脑操作的培训、图文制作、信息服务、网上开店等等创业机会随之而来，即使你不发明新的东西，你也能成为销售和推广新产品的人，从而给你带来商机。

把握创业机会有四大特征：有的创业者认为自己有很好的想法和点子，对创业充满信心。有想法有点子当然很重要，但是并不是每个大胆的想法和新异的点子都能转化为创业机会的。许多创业者因为仅仅凭想法去创业而失败了。那么如何判断一个好的商业机会呢？《21世纪创业》的作者杰夫里·A·第莫斯教授提出，好的商业机会有以下四个特征：

第一，有很多顾客被吸引。

第二，它能在你的商业环境中行得通。

第三，你必须有资源（人、财、物、信息、时间）和技能才能创立业务。

第四，它必须在机会之窗存在的期间被实施（机会之窗是指商业想法推广到市场上去所花的时间，若竞争者已经有了同样的思想，并把产品已推向市场，那么机会之窗也就关闭了）。

此外还要注意自身能力，可以分为以下方面：第一，培养发现创业机会的能力，发现创业机会不是一件容易的事情，但也不是高不可攀的。创业者可以在日常生活中有意识地加强实践，培养和提高这种能力：

第二，要有独特的思维机会往往是被少数人抓住的。我们要克服从众心理和传统的习惯思维的束缚，敢于相信自己，有独立见解，不人人亦之，不为别人的评头论足、闲言碎语所左右，才能发现和抓住被别人忽视或遗忘的机会。

第三，要多看、多听、多想我们常说见多识广，识多路广。我们每个人的知识、经验、思维以及对市场的了解不可能做到面面俱到。多看，多听，多想能使我们广泛获取信息，及时从别人的知识、经验、想法中汲取有益的东西，从而增强发现机会的可能性和机率。

第四，要有良好的市场调研习惯，发现创业机会的最根本一点是深入市场进行调研。要了解市场供求状况、变化的趋势，顾客需求的是否得到了满足？竞争对手的长处与不足。

居里夫人说过可称得上一句至理名言“弱者等待时机，强者创造时机。”林语堂博士当年有这样一段故事：

有一天，一位先生宴请美国名作家赛珍珠女士，林语堂先生被他邀请了去，于是他就请求主人把他的席次排在赛珍珠之旁。席间，赛珍珠知道座上多中国作家，就说：“各位何不以新作供美国出版界印行？本人愿为介绍。”

座上人当时都以为这是一种普通敷衍说词而已，都没放在心上，也没有人注意他说的话，唯独林博士当场一口答应，归而以两日之力，搜集其发表于中国之英文小品成一巨册，而送之赛珍珠，请为斧正。赛珍珠因此对林博士印象很深，其后乃以全力助其创业成功。

据说，当日座上客中还有其他的一些著名作家，以英文的水平，均不低于林博士，如果在事后，他们和林氏一样认真，收集其他作品也送给赛氏，那么今日创业成功者未必是林氏一个人。

从这段故事中可以看出，一个人能否创业成功，固然要靠能力，要靠努力，但还要善于创造时机，及时的把握时机，不因循、不观望、不退缩、不犹豫，想到就做，有尝试的勇气，有实践的决心，这么多的因素加起来才可以造就一个人的创业成功。所以，尽管说，有人的创业成功在于一个很偶然的机会，但认真想来，这偶然机会的能被发现，被抓住，而且被充分利用，却又决非是偶然的。

西方有条谚语说：“机会不会再度来叩你的门。”这并非说它架子特别大，而是它也被操纵推挤在万事万物之间，身不由己。

靠3万元5年后成为亿万富翁

富豪的诞生，总是与其善于把握机遇有着莫大的关系。

罗韶宇是重庆东银集团掌门人，可算得上其中的典型。

罗韶宇是长安厂子弟，曾经在重庆天府可乐公司等单位工作过一段时间，还在重庆主城区开过一家生意不错的面店。

在罗韶罗的朋友眼中，罗韶宇是一位既勤奋，又能吃苦，善于接受新生事物、把握机遇的人。

防弹运钞车是让罗韶宇一举进入中国富豪行列的“武器”。

1997年，我国在金融业强制推行把普通运钞车换成防弹运钞车，防弹运钞车市场需求因此大增。一次利用政策挖掘“第一桶金”的绝佳机会，毫无预兆地来到了罗韶宇面前。

同年的10月9日，由罗韶宇之母彭启惠控股83.33%的广州和腾实业发展有限公司，与罗韶宇共同出资组建中奇公司(迪马股份的前身)，防弹运钞车和警用车的其主要销信售产品。

在那个时候，中奇公司注册资本为303万元，其中广州和腾出资占99%，罗韶宇仅出资3万元，在注册资本中占1%。

3万元这个数目虽然不大，但却是罗韶宇在5年后成为亿万富翁的“源泉”。

1998年12月，中奇公司股东会做出决议，由股东罗韶宇单方以现金增资，将公司注册资本增至900万元。增资后，罗韶宇和广州和腾分别持有公司66.7%和33.3%的股权。至此，罗韶宇掌控了整个中奇公司。

自中奇公司成立后，业绩如日中天，并于2000年将名称变更为迪马股份。到2001年，迪马股份市场占有率达到23%，在全国位居第一。

伴随而来的是迪马股份的大丰收。2001年，净资产只有6000万元、员工为350人的迪马股份，净利润竟然达到4725.01万元，每股收益0.79元，净资产收益率65.29%。业内人士就此评论，自成立时起，迪马股份的增长速度是一个几何级数的经历。

在上海，2002年7月，迪马股份带着这样的业绩在证券交易所上市，公开发行2000万A股。按每股15.8元的发行价，迪马股份共在二级市场融资3.16亿元。由此，罗韶宇步入了亿万富翁的行列。

其实，罗韶宇对资本市场有浓厚兴趣，他很早就开始了炒股。在多年的炒股生涯中，罗韶宇很少赔本，而且他还积累了很多炒股的经验。

可能正是因为有这样的经历，罗韶宇才成为了业界公认的资本运作高手——尽管其一直低调，声名远没有尹明善等富豪那样显赫。

1998年，罗韶宇与江苏运动集团联手组建了一家投资控股公司——重庆东银集团(其中江动集团为第二大股东，持股比例为25%)，此时，他开始打造自己的东银系了。

中奇公司更名为迪马股份于2002年上市之时，在罗韶宇的运作下，江苏江动集团全资子公司江动科技成为迪马股份第二大股东，持股比例为20%。

他们的这次合作，为重庆东银集团收购江动集团打下了基础。2002年12月17日，重庆东银集团和重庆东原，与盐城市国有资产管理委员会签订了并购江动集团的协议书。协议书约定，重庆东银集团和重庆东原收购江动集团的股权比例，分别为90%和10%。由于重庆东原属于重庆东银集团子公司，此次并购完成后，罗韶宇的东银系实际持有江动集团全部的股权。

因为江动集团手中还持有上市公司江淮动力62.64%的股份，通过上述股权的一进一出，在迪马股份上市不到一年的时间里，罗韶宇和他的东银系，不仅将以前出让的重庆东银集团和迪马股份的股权收归旗下，而且还间接对江淮动力实施控制，收获颇丰。

在这之后，东银系仍然不断地进行资本运作：2003年6月，迪马股份以1.52亿元收购了四川广电37%股权。接着，迪马股份又与重庆东银集团进行了一笔关联交易，收购了成都东银信息80%的股权——在成都东银信息中，80%的股权被重庆东银行集团拥有。

直到目前为止，东银系控股和参股的企业达到了10余家，涉及机械制造、数字化信息技术产品制造及服务、房地产开发、能源等产业。业内人士认为，在短短的几年内，罗韶宇能将东银系发展为一个庞大的企业集团，这与其高超的运作手法有密不可分的关系。等待是创业者失败的最大原因，所以说：“弱者等待时机，强者创造时机”；所谓“创造时机”，不过是在万千因子运行之间，努力加上自己的这万千分之一的力量，希图把“机会”的运行造成有利于自己的一刹那而已。徘徊观望是我们创业成功最大的敌人。许多人都因为对已经来到面前的机会没有信心，而在犹豫的一瞬间，让它轻轻溜走了。“机不可失，失不再来”这话是对的，因为即使它肯再来，光临你的门前，但假如你仍没有改掉你那徘徊瞻顾的毛病的话，它还是照样要溜走的。所以把握好机遇对一个创业者是至关重要的。

5．创业之道——以耐心致胜

创业要有耐心，不能急功近利，要沉淀，要厚积薄发。

一位富翁从海外归来，发布一条另人兴奋的消息："出资百万资助一名年青人创业"消息引来众人报名，经过重重选拔，一位年轻的经济学硕士过关斩将得到面试机会。

在富翁住的酒店楼下，助手交给他一个信封，让他在规定的时间内，必须步行送往住在30层的富翁那里。

他拿着信，满头大汗，气喘吁吁地将信交给富翁，没想到富翁只在信上签下自己的名字，让他交回助手。他又从30层下来，助手同样签上名字，又让他再送给富翁。

他犹豫了一下，第二次将信交给富翁时，腿不住地发颤。富翁仍然签上名字，又让他再送下去。

当助手签完名字，让他再送上去时，他真想发怒了。但看着助手平静微笑的脸，他尽力压住怒火，一个台阶一个台阶艰难地爬上30层，终于第三次将信交给富翁，富翁不经意地对他说："把信封打开。"

他按富翁的意思撕开信封，里面却还有一个小信封。他双眼喷着怒火，直盯富翁。

富翁平和地说："再打开小信封。"年轻硕士再也忍不住了，"啪"地一声，将信封摔到了富翁脚下"就算你有钱，也不能这样作弄人！我退出！"说完后，他看了看地上的信封，心里痛快了许多，怒火已经全部释放出来。

这时，富翁站起来，直视着他说："年轻人，我告诉你，这不是在作弄人，我要为我的投资负责。刚才对你的面试叫做耐力测验。一个人要想创业成功，必须有极强的耐心去承受各种痛苦，经受各种考验。你在其他方面确实是佼佼者，也通过了今天的三次考核，可惜只差最后一步。所以，我不能将我的100万交给你去支配。"

说完，富翁捡起地下的信封，打开，里面是一张已经签了名的100万元的支票。这个例子充分的说明要想创业，就得必须有不平凡的耐心。坚持到最后才能决定你是否成功。

王红刚是一个农民，他也曾是建筑工人，就在10几年前他用200元买了一筐扁豆种子。用他的耐心坚持了数年。到现在，王红刚的扁豆生意做到上亿元，几乎掌控了整个他所在地区的扁豆生意。在当地人们都他称为"扁豆大王"。

只要有耐心，普通老百姓创业成功也是有可能的，黄光裕就是"把小生意做成大买卖"的普通老百姓，如今却成了身价上亿的企业家。

在某年年某个电视栏目与中国人民大学民营经济研究中心、中国农业大学MBA中心共同推出的国内第一个"百姓创业致富年度调查报告"中显示，我国众多创业行业中最突出的行业是餐饮业、农业加工业和服务业。

这个调查还发现，门槛低、资金周转快的行业是创业者能成功的行业，而创业者的资金来源80%来自个人家庭的积蓄或者家庭借款。从年龄角度来说：中国的创业成功者集中在25岁到35岁。25岁以下比例小一些，46岁以后有一个很大的下滑。

另外，他们还得出，创业者的性格气质也有决定性作用。

研究者称，具有较高成功率的性格特征是有耐心的、外向性格的人，创业者对社会资源的整合能力强，并且能够坚定不移地推进业务。同时，敢于冒险的创业者成功率也相对较高。

普通百姓创业的特点是规模比较小，业务大多贴近普通人的生活。虽然涉足的行业五花八门，而且看起来店面小，又是特别的起眼，在我们身边都是很普通的东西，但这些人却能够做成功。关键是"勿以事小而不为"。如在首都北京有很多外地人，他们的工作是经营食品、卖菜、搞清洁，北京人都看不起这块(市场)，巨大的商机往往蕴藏在小的东西上，因为中国人口众多，市场之大，任何一个小的项目只要耐心开掘都能发财致富，尤其对普通百姓来说，更是这样。

当人们为某些很多大企业的成功欢呼的时候，许多人在不自觉间形成了一种思维定式：创业是不平凡的人做的，因此，伟大的事业让普通平民敬仰，不能接近。这其实这是一个误区，创业是极其平凡的，甚至很弱势的人都可以去尝试并且成功，在我们国家的创业英雄族谱中，平民创业英雄恰恰是薄弱的一章。但是许多大的企业也都是从小做起的，成功的企业家也是一步一步的做起。他们创业时也是平民百姓，之所以能发展到现在，就是凭着坚强的韧劲和打不倒的耐心。

台湾最大求职服务机构"104人力银行"总裁——杨宽基。在34岁那一年，他舍弃了一份令人羡慕的白领工作，在社会上历经10多年艰苦创业磨练，终于创建了拥有120多万求职者、4万多家招聘企业的人才服务网站。

104人力银行是杨宽基秉持"创造人性化的求职管道"的理想创立，刚起步是免费性质的。但作为一个商业性的网站，创业的资金毕竟会用完的，于是在架站之后约八个月后，他决定对前来刊登求才广告的厂商收取一定的费用。因为再没有收入，网站无法服务发展下去。

实施收费制后，大概有一个月的时间，没有任何广告委托单进来，这样的日子对他来说，每一天过得都特别漫长，但是他却毅然坚持着……

终于有一天上午，心情低落的杨宽基正在书房工作，忽然听到隔壁房间传真机铃响了，他的心为之一震，立马以一种冲锋的姿势跑到传真机旁，拾起传真一看，是一张一千元的广告订单！他从此开始走向成功！只要有足够的耐心，那么就有希望成功。

创业路上需要耐心等待，所谓耐心等待就是不任意妄为，不争不可待，不饥不择食，不铤而走险，不降格以求，不动辄得咎，不随风摇摆，不机会主义，不低级趣味，不蝇营狗苟，不出卖做人、做事的原则，不出卖自己的灵魂。等待的后面是一种尊严，一种信念，一种节操，一种原则，一种大道。等待的同时既是学习又是发展而且还是充实。

我们的一生中，有太多的时间是在等待中度过的。虽然等待的结果没人能知道，但是在等待的过程中，我们可以充实自己，积蓄足够的力量。

许多比较有天赋的人，他们终生却处在平庸的职位上，不思进取是导致这一现状的主要原因。而不思进取的突出表现是不读书、不学习。宁可把许多时间消磨在娱乐场所或无聊的事情中，也不愿意去读书。也许，他们下班后非常的疲倦，没有毅力再进行艰苦的自我培训；也许，他们对目前所掌握的职业技能感到满意了，认识不到新知识对自身的发展价值。

在成功以前，一个人必须积蓄强大的力量。我们应该要像一棵参天大树那样：在它的身体里蕴藏问及此事积蓄力量的精神，崇山峻岭赐予它丰富的养料，山丘为它提供了肥沃的土壤，云朵为它带来充足的雨水，而无数次的四季轮回在它巨大的根系周围积累了丰富的养分，所有这些都为它成长为一棵参天大树提供了生长的能量。在经济发达的商业领域里更是如此。那些学识渊博、经验丰富的人，比那些庸庸碌碌、不学不术的人，成功的机率要大许多倍。

一个刚出茅庐的青年，要随时随地注意本行业的门道，而且一定要研究得非常的透彻。在这一方面，千万不能疏忽大意、不求甚解。有些事情看来是微不足道的，但也要仔细观察，有些事情虽然有困难险阻，但也要努力奋斗去研究清楚。如果能做到这一点，他就可以清除事业发展道路中的一切障碍。

一个刚步入社会的年轻人随着自己地位的逐步升迁，一事实上有许多学习的机会，假如他能抓住这些机会，成功就是早晚的事。

不管现在所处的职位是多么低微，汲取新的、有价值的知识，将对你的事业大有益处。一些公司的小职员，尽管薪水很少，却愿意利用晚上和周末的时间到补习学校去上课，或者买一些书自学。因为他们知道知识储备越多，发展的潜力就越大。

有这样一位年轻人，因工作特殊，出门的时间比在家里的时间要多得多，可是不管他到什么地方，总随身携带着他要学的书，随时随地的阅读。一般人轻易浪费一些零碎的时间，哪怕是一分种，他也要用来学习结果，他对于历史、文学和科学，都有相当见解。他为自己的前途而努力学习奋斗。那么他的耐心学习，一定会得到应有的回报。

在企业成长的道路上，难免会走到某几扇陌生的门前等待开启，那种迫急的心情接近于等在妇产科手术室门前的丈夫们的心情。不过，我们一生中是经常等候的地方不是在门前，而是小小的窗前。那是一些非常狭窄的窗口，有形的或无形的，分布在商店、银行、车站、医院、机关等与生计有关的场所，我们不得不耐着性子，排着长队，缓慢地向它们一步一步的挪动，然后侧转头颅，以便能够把我们的视线、手和手中的钞票或申请递进那个洞里，又摸索着取出我们所需要的票据文件等等。这类小窗口经常无缘无故的关闭，培幸好我们的忍耐力早已磨练得非常发达，已经习惯于默默地无止境地等待了。

其实，我们一生都在等待，生活就是在这等待中展开着并且获得了理由。等的滋味不免无聊，然而，一无所等的生活却会更加无聊。若把人生比用一次旅行我们便会发现，途中耽搁实在是人生的寻常遭遇。我们向理想生活努力，因为种种必然的限制和偶然的变故，或早或迟的途中某一个点上停了下来，我们相信这只是暂时的，总在等待着重新上路，希望有一天能过上自己真正想过的生活。

那么，在成功的道路上，你没有耐心去等待成功的到来，就只能用一些耐心去面对失败。所以，学会等待不可心浮气躁。俗话说：“一口吃不出个大胖子，一步不能登天”；“饭我们要一口一口地吃，路同样也要一步一步地走”；“心急吃不了热豆腐”等等都是说的这个道理。

草船借箭的故事早已家喻户晓了。

从故事可以了解到，要借到箭，需要很多方面的条件，比如要有船，要有装在船上的稻草人，要有驾船，擂鼓，诱使曹军箭矢攻击兵士。这些对东吴方面都不在话下，即使当时没有，也可以马上准备这都是人力可以办到的。

但是，即使如此，诸葛亮在当着孙权与周瑜的面立军令状时，还是要用给他三天的期限。为什么呢？那是因为要"借"箭，还需要一个江雾弥漫的天气，这是最重要的一个条件，这既是一个事关重要成败的关键条件，又是一个人力所无法创造的条件。诸葛亮知道只有第三天江上才可能起雾，这时候就是“万事俱备只欠大雾”，他唯一能做的也只有两个字：等待。所以，行事进取，还要学会等待。该等则等，很多时候，冷静的等待才是比较明智的选择。

等待并不是要你无可奈何的被动的放弃。等待是在静观中审时度势，寻找时机，它本身包含着主动进取的因素。

大多数创业者，一遇到择策的时候，经常是进候进融资举棋不定。徘徊不定那就马上进融，担心自己的权益被融资方侵夺；不融吧，资金量又实在太小，想快一步发展都非常的难。技术转化为产业是个很有意思的现象，并不是所有的技术都顺应市场变化，所以如果能自己先摸爬滚打一段时间，即逐渐积累些经验，又确认自己的位置，同时也能给投资者相当的信心。这时候去融资，往往是左右逢源。因为所有的投资商都讲究"先投人再投项目"，只有你自己能经受住市场无情的考验，你才能得到人们的青睐。所以，等待是必要的。但是要注意，等待不是等于一味死等，在等待中你也有其它的事情要做，其中非常重要的是要训练一种判断能力，善于捕捉时机，知道什么时候该做什么事。

等待，需要有一定的坚强意志力，要对心中的等待有信心、有耐心，还要有一份恒心。一个人如果下决心要做成什么样的事，或者下定决心要成为什么样的人，那么拥耐力和驱动力肯定会使一个人心想事成，如愿以偿。

其实，在我们的追求中，作为成功的保证的，不是才能，而是不屈不挠的意志。因此，意志力可以定义为一个人性格特征中的核心力量，概而言之，意志力就是人自己本身。意志是人的行动的动力之源。真正的希望以它为基础，而且，它就是使现实生活绚丽多彩的希望。

在匆匆忙忙、风风雨雨的创业之旅中，每个人都免不了会遇到失意碰壁后的茫然与困惑，当你面对周围不太尽人意的环境时或者正视到内心的疼痛和苍白，你一定要学会冷静，暂时放慢你进取的脚步，因为这时你需要等待，打个比方，如果说进取是一练飞泻的瀑布，那么等待就是一潭深邃的湖泊。

创业者做任何事都要有耐心，急于求成者不会等待，往往慌不择路，败得一无是处，狭隘自私者，不善等待，常常锱铢必较，睚眦必报而失去了许多机遇。等待必须有冷静的头脑，坚定的目标，宽广的胸怀，这样方才脱离危险，所以，创业之道需要以耐心致胜。

以耐心致胜，不是停滞不前，而是缜密思索；不是消极颓废，而整装蓄势，以便选好进取的最佳路径和突破口。然而，做事有耐心并非易事。急功近利者，难耐等待狭隘自私者，排斥等待思想贫瘠者，不懂等待；头脑发热者，疏于等待。没有熟透的果子是青涩的，未经吹打的心灵是稚嫩的。这就像在没有学会游泳之前就茫然下海，这样是不会体会到遨游之乐的，相反却有被沉入海底的危险。所以说创业之道上的耐用心是一份成熟。创业要有耐心，不要轻言放弃。一切事情，在做之前把困难想得多一点，把要走的路想得长一点，一旦立了志，就要百折不回，全力去实现。俗话说，庸人常立志，天天立志的人肯定不能成功，其实，人们往往不会察觉，当他在创业之路遇到困难并决定放弃时，成功离他可能只有一步之遥。

对创业者而言，初次创业并非易事，因为创业至少要过三道关：一是资金关，至少拥有启动企业的资金；二是关系关，要有平衡各种社会关系的能力；三是心理关，要有承受创业之艰难的能力。而创业者的心理也是极其复杂的，既想赚钱又害怕赔钱；既想一口吃个胖子，把公司做出个形象来，又担心摔得更重；等等。创业者如何走好创业初期的第一步，对创业能否成功相当重要。

创业需要有耐心，不能因初期的困难半途而废。创业的过程，就是一个爬坡的过程，心态、恒心和毅力至关重要。企业和产品一样，都要有一个成长、成熟与衰退的过程，因此在困难时应该坚持一下，胜利的彼岸可能就在眼前不远之处。

创业是耐心耕耘和静心等待的结果，耐心实际就是心理保持积极的心态。积极心态就是力量，拥有它可以锤炼你的意志，磨练你的脾气，缓冲你的怒气，埋葬你的嫉妒，根绝你的傲气以及控制你的言行。如果你有足够的耐心，就会获得应有的报酬，从而能掌握你的命运。只有持之以恒，你才能度过任何难关，才会收获丰盈。

找寻一个能够激励你、启发你、引导你走向辉煌的成功者来追随，他不但拥有点石成金的能力，而且拥有高尚的品质，寻找这样的人，你更要有耐心，因为你只要有恒心和毅力，天无绝人之路，你要永远明确，你的一生应该为自己而活，你应该喜欢你自己，别人怎么看你或是怎么说你都不重要。你如果能在别人藐视中获得成功，就更需要耐力，耐力的归根到底不但要战胜别人，更重要的是战胜自己，战胜自己的根本力量就是要有耐心。

有个老人在河边钓鱼，一个小孩走过去看他钓鱼，老人技巧纯熟，所以没多久就钓上了满篓的鱼。

老人见小孩很可爱，要把整篓的鱼送给他，小孩摇摇头，老人惊异的问道："你为何不要？"

小孩回答："我想要你手中的钓竿。"

老人问："你要钓竿做什么？"

小孩说："这篓鱼没多久就吃完了，要是我有钓竿，我就可以自己钓……

看到这里，你肯定认为小孩子真聪明。不可否认，小孩子是很聪明，能够拒绝一篓鱼，甚至显得很有魄力。也许因此你可以下个结论，这个孩子以后会有吃不完的鱼。真的是这样吗？未必。钓竿是什么？一个简单的工具而已。钓鱼靠的不是钓竿，而是耐心和技巧、方法。有了足够的耐心，合理的方法和高超的钓鱼技巧，即使换一根钓竿，一样可以有吃不完的鱼。

在动机为主动型的创业人群中，又存在着盲目型创业和冷静型创业。能够将创业想法进行实施的人已经不简单了，但是这之中仍然有一部分人是盲目型的，他们往往满怀激情，把未来想象的很美好，一旦创业启动后面临挫折就会手足无措，缺乏应对困难的措施，缺乏耐心，这一类型的创业大多都已失败告终。

6．创业之道——敢于冒险

有人问“究竟什么样的人最适合创业呢？”

竟然有答案说是“赌徒。”

道理很简单，创业本身可以毫不夸张的说是一项冒险活动。赌徒是最有胆量，敢下注，想赢也敢输，所以，他们最适合创业。心理学家研究发现，赌徒的心理承受能力远远强过普通人，而创业正是最需要强大心理承受能力的一项活动。

研究还发现，大凡许多成功人士都有某种程度的赌性，企业界人士就是一个很好的例子。史玉柱的赌性想必大家已经了解。当年在深圳开发M－6401桌面排版印刷系统，史玉柱的身上只有4000元钱，他却向《计算机世界》定下了一个8400元的广告版面，唯一的要求就是先刊广告后付钱。他的期限只有半个月的时间，在前12天他都分文未进，到第13天他收到了3笔汇款，上共是15820元，两个月以后，他竟赚到了10万元。史玉柱又将10万元全部投入做广告，4个月以后，又一个百万富翁诞生了。这段故事如今另许多创业者从中受益，但是想一想，要是当时15天过去，史玉柱收来的钱不够付广告费呢？要是之后《计算机世界》再在报纸上发一个向史玉柱的讨债声明呢？我们大概永远也不会看到一个轰轰烈烈的史玉柱和一个赌性十足的史玉柱了。

很多创业者在创业的道路上，都有过“惊险一跳”的经历。这一跳成功了，功成名就，白日飞升；要是跳不过，就只好凤凰涅盘了。婷美的创始人周枫，当年他带人做婷美的时候，一个500万元的项目，做了2年多，花了440万元还是没有做成。眼看钱就要完了，他的合作伙伴都失去了信心，要周枫把这个项目卖了。周枫这样说：“这样好的项目不能卖，要卖也要卖个好价钱。”合作伙伴说：“这样的项目怎么能卖到那么多钱，要不然你自己把这个项目买下来算了。”周枫就花5万元钱把这个项目买了下来。原来大家一起做的还有个合伙公司，作为代价，周枫把在这个合伙公司的利益也全部放弃了，据说损失有几千万元。于是周枫就带着23名员工单做，把自己的房子做抵押，跟几个好朋友凑集了300万元。他把其中5万元存在账户上，另外的钱，他算过，一共可以在北京打两个月的广告。从当年的11月到12月底，他很坦白的告诉员工，“这回做好了咱们就成功了，不好，你们把那5万块钱分了，算是你们的遣散费，我不欠你们的工资。咱们就这样了！”这些话把他的员工感动得要哭，当时人人奋勇争先，个个都很卖力，结果婷美真的就成功了。周枫成了亿万富翁，他的许多员工跟着他也成了千万富翁、百万富翁。现在很多的大学教授、市场专家分析周枫和婷美成功有着许多的原因，其实事情很简单，是他们想复杂了。说白了，不过是一个很不错的产品，加上一个天性敢赌的领导，加上一些合适的营销手段，才有了这样一桩成功的案例。

孙广信与周枫有异曲同工之妙。《福布斯》中国富豪孙广信在没有被发现以前，他只是在乌鲁木齐做一些拼缝之类的小生意小买卖。这样的小生意人在商业传统悠久的乌鲁木齐多得是。孙广信知道这样的小生意不能发家致富，于是他就开始寻找新的发展之路。在1989年秋季的一天，孙广信偶尔听到有一家专做粤菜的广东酒楼的老板因为欠债跑掉了。孙广信对此很感兴趣，他跑到那里一看，发现这个酒楼不错，地理位置好，门面也算可以，行，可以做，是个机会。当时就借了67万元把这个广东酒楼买了下来，又从广东请来有名的厨师，进了活海鲜，鱼、虾、鳖、蟹，还有活蛇。此前孙广信从来没有做过餐饮业，新疆人又吃惯了牛羊肉，对生猛海鲜并不感兴趣，感兴趣的人也不敢轻易下箸。头4个月就赔进去17万元，当时孙广信眼睛都发直了。但是他毅然坚持了下来，采取有效的措施，通过猛打广告猛优惠，将客源提了上来。经过这一策略，孙广信从酒店里赚到不少钱。中国的酒楼多得数不过来，赚钱的老板也不占少数，但是为什么现在只有孙广信出名呢？因为孙广信没事就在酒楼里观察他的顾客，琢磨他的顾客。有一回，一个客人竟定了一桌5000元的酒席，把孙广信吓了一跳。因为以前的5000元不比现在的5000。他就开始琢磨，什么人这样有钱，出手这样阔绰？经多方一打听，原来是个做石油的阔佬。再一打听，了不得，原来做石油这么肥，这么来钱呀。孙广信就开始转行做石油。后来孙广信成了《福布斯》中国富豪。孙广信现在做的工作是西气东输。连整个国家都要三思而后行的工程，他都敢做，而且他也有资本做得起。

创业就需要胆量，需要冒险。冒险精神是创业家精神的一个重要组成部分，但创业毕竟不是赌博。创业家的冒险，应当区别于冒进。有这样一个哲理故事：一个人问一个哲学家，什么叫冒险，什么叫冒进？哲学家就给他打个比方，讲给他听，比如有一个山洞，山洞里有很多的金银珠宝，你想要那些金银珠宝，所以你必须进山洞才能得到它们。假如那山洞里住着一只狼，你这就是冒险；假如那山洞里住着很大一只老虎，你这就是冒进。这个人表示懂了。哲学家又说，假如那山洞里放着的只是一堆木头，那么，即使那是一个狗洞，你也是冒进。它的意思是说，冒险是这样一种可以获得的东西，你经过努力，就有可能拥有他，而且那东西是值得你得到。否则，你只是冒进，死了都不值得。创业者必须分清冒险与冒进的区别，要清楚的知道什么是勇敢，什么是无知。无知的冒进只会使事情变得更糟，更乱，你的举动将变得毫无意义可言，并且会惹人耻笑！

时代在变，一切都在变，在经济迅速发展的今天，网络已经成为我们大家交流的主要方式，网易的创始人——丁磊，在他的人生中的第一次转折发生在大学毕业刚参加工作时。Internet在那个时候进入中国，他当时刚好在宁波。他在宁波的时候看到Internet进入中国，觉得这是个机会。

丁磊说，他在大学读的不是计算机专业，学的是微波通信，他的辅修专业才是计算机。大学毕业的时候，他被分配到宁波市电信局。可以说是许多人向往的一个企业，然而他却没有做，而是选择了离开，辞掉了他的职位。用现在的话说，他‘下海’了。在那个时候，他也不知道互联网到底能不能赚钱，可他还是走出了这一步。

丁磊其实是个胆子比较小的人。他离开宁波电信局，心里很是依依不舍。父母也给了他很大的压力：你为什么要离开，去一个陌生的城市，然后做一个别人都不理解的一个东西？丁磊硬着头皮说，因为一个人事业要成功，就一定要善于接受挑战。去，确实是冒险，但这个在一个创业者身上，或者说在任何一个企业人身上，都必须体现。

去广州两年时间，丁磊有很多机会接触到了互联网，也感受到新经济带来的挑战。于是，他毫不犹疑地去游说广州市电信局，要重视互联网建设的发展。他自己本人也在97年的时候创建了网易公司。

丁磊说，他自己对当时这个选择的看法是，Internet刚进入中国，他周围的许多同事和他一样都看到了机会的存在，但是到今天为止，只有他一个人出来做互联网。他认为这一点值得思考。

王传福这个人大家可能有所了解吧，1966年2月15日，王传福出生在安徽无为县一户极平常的农民家庭，在父母慈爱的关注下度过了快乐的童年时光。然而，在他读初中时家里发生的重大的变故，让他经受了心灵的创伤并从此沉默寡言。为了忘掉折磨自己的痛苦，年纪还是很小的王传福便两耳不闻窗外事，把心全部放在读书上面，这也形成了坚强忍耐的性格。他相信，没有比脚更远的路，没有比脚更高的山；他坚信，只要灵魂不屈，自己一定会走出一条不寻常的大道。

1987年7月，年仅21岁的王传福就从中南工业大学冶金物理化学系毕业又进入北京有色金属研究院读研究生。在读研究生期间，他更加刻苦，把全部的精力投入到电池研究中去。终于对应了“有志者，事竟成”这句格言。仅仅过了5年的时间，26岁的王传福被破格委以研究院301室副主任的重任，也是当时全国最年轻的处长。而更让他意想不到的是，一个促使他从专家向企业家转变的机遇正在降临于他的头上。1993年，研究院在深圳成立比格电池有限公司，由于和王传福的研究领域密切相关，王传福很自然的就成为公司总经理。

在有了一定的企业经营和电池生产的实际经验后，王传福发现，作为自己研究领域之一的电池行业里，要花2万～3万元才能买到一部大哥大，国内电池产业随着移动电话的"井喷"方兴未艾。作为这一研究方面的专家，眼光敏锐且独到的王传福心动眼热，他坚信，技术不是什么大问题，只要能够有规模，就能干出大事业。于是，他作出了一个大胆的决定--脱离比格电池有限公司自己单干。脱离具有强大背景的比格电池有限公司，辞去已有的总经理职务，在一般人看来是太冒险了。但王传福始终相信一点：最灿烂的风景总在悬崖峭壁，富贵总在险境中凸现。说干就干，1995年的2月份，深圳的天气乍暖还寒，王传福便从做投资管理的表哥吕向阳那里借了250万元钱，注册成立了比亚迪科技有限公司，领着20多个人在深圳莲塘的旧车间里扬帆起航了。结果又一个敢赌的人敢冒险的人他成功了。

还有一个创业成功的案例，他就是做安防的晋胜国，当初他拿到产业经济学博士证书后，上海交通大学的经济办正好需要这方面的人手，专业既对口，并且每天还可能接触到怎样把研制出来的科学技术转化成果的技术，这对于晋胜国来说简直是上天特别赐于他的机会，在这里他可以把自己的所学的知识有效地发挥出来。当然，这个时候他接触最多的还是安防技术。在上世纪末的时候，“数字化安防”的概念首次被提出来，然后就是将“数字化安防”的概念大力的推广。

交大后来成立了浩然科技有限公司，晋胜国被聘任为总经理职务，这一呆可就是3年。晋胜国觉得以前接触最多是安防，现在接触的还是安防，他似乎和安防结下了不解之缘。在这一行业做久了，自己对安防产品的研发和市场开拓自己也形成了一个独特的心得；在扩展业务的同时，也认识了很多业内的客户和朋友，形成了很强的人脉关系。但校办企业在运行机制上有其特定的规章制度，而这些制度在许多情况下，对晋胜国来说却成了一种束缚。当时他就想，是在浩然科技继续呆下去，还是到社会上另寻找发展事业的空间？在浩然身为总经理，但出去之后什么都没有，一切都必须从零开始，市场是既残酷又无情，成功的机率很大，但输的机率同样也很大。经过一番深思熟虑以后，晋胜国决定成立自己的公司。

"创业也是一种冒险”，晋胜国也是这样说的，他还说，“当你真的决定步入创业领域时，你必须好好的审视自己是不是真的有这个决心，是不是真的有承受失败的能力。创业需要承担的风险很大。以前自己还要以有所依靠，还有其他的人和自己共同承担责任和风险，但你自己创业的话，你就必须确定自己有独立承担风险的能力。”

其实，从某种意义上来讲，在你的一生中，你会面对许多这样的机会，但你能否认定它就是真正的机会，并且为了这个机会可以百分之百的努力，甚至不惜改变自己原有的、较好的、稳定的生活状态？选择冒险，确实需要魄力。但同时，你要知道，你或许已给自己选择了一条成功之路。要记住：创业需要冒险！

当你发现一个新的商机，也许只有七分把握，或许把握更小，但你也应该付出行动，如果你要等到时机完全成熟再去做的话，这个市场就已经赚不了钱了，你也就走在了别人的后面，所以说想要创业先要锻炼个人的心理能力，要有敢于冒险的精神。

在创业的过程中，没有十拿九稳的事。当一个机会来到你的面前，你是勇敢地去闯一闯，还是因担心失败而放弃？如果去闯一闯，你有可能成功；如果畏缩不前，你永远没有成功的可能。成功往往蕴藏于风险中，危险往往就伺伏在"风平浪静"之后，用温州人的话说就是：没有风险就有危险。

在其它地方的人看来，不少温州人简直就可称为冒险家，甚至"胆大包天"。王均瑶，一个只念过初中的温州农民。1991年，年仅25岁的他几经周密地考察分析，以惊人的胆识提出承包民航客机的构想。当年7月28日，国内首架个人承包的长沙到温州的飞机终于翱翔蓝天。随后，经过自己的一番努力，他开办天龙包机公司，先后承包了温州飞往全国各地的40多条航线、200多个航班。2002年3月20日，他创办的均瑶集团又参股东航武汉公司，成为国内首家参股国有航空运输业的民营企业。

温州人共同的秉性就是敢于冒险。10多年前，打火机的零部件"电子"突然奇缺，温州威力打火机公司的老板徐勇水只身到广州向垄断"电子"的境外厂商进货。为了把购买的资金筹够，他跟在广州做生意的温州人借钱，发出"借5万元，一周后还6万"的承诺，一天之内几百万元奇迹般凑齐。也正是他所做出的这一举动，才使整个温州打火机行业得到挽救。同时，他此举还一次性赚取三四百万元！

越是在"风平浪静"的时候，就越可能蕴藏着危险。1993年之前，周成建还在温州妙果寺市场里，前店后厂加工服装销售。当时的市场可是全国屈指可数的服装源头市场，货品如山，人流如潮。就在摊主们每天笑呵呵地大把大把赚钱的时候，周成建却出人意料地撤出市场，将所有的资金"砸出去"创建美特斯·邦威公司。周成建后来这样解释自己当时的决定：市场上每家摊位都是自己加工服装销售，先不说规模小，而且没有品牌，对顾客也没有什么吸引力，迟早市场会要关门的。事实证明他的预见没错，如今，妙果寺市场早已撑不下去了，改成了花鸟虫鱼市场，而周成建的公司已建成全国休闲服生产销售龙头企业。

温州人敢于冒险的精神值得每个创业者学习，他们认为，习惯于安稳的生活，不敢去闯，害怕失败正是不少南京人不去创业的"病因"。学员郭荣年则来了个自我批评。以前他在对创业项目进行分析时，常常有多种顾虑：做这项目的人已很多了竞争激烈，这时候再投入去做，会不会血本无归？有的项目虽然是"冷门"，但担心市场还没形成气候，现在去做是不是太早了。几年过去了，自己的创业项目一直没有选定。他直言，这种心态在想创业的南京人中其实很普遍。前怕狼后怕虎，最后只能落个一事无成的结果。

在创业界，往往是风险与机会并存。创业者必须善于发现新生事物，并对新生事物有强烈的探求欲；必须敢于冒险，即使没有十足把握，也应果断地尝试。

7．创业之道——用毅力和信心取胜

人生在世，难免会遇到一些困难和挫折，有些人能排难而进，走向成功，而有的人却因此消沉，自卑，得过且过，从而与成功擦身而过。那是为什么呢？

成功永远属于有勇气的人。成功需要打破原有的禁区，需要冒风险。一代山水画风的张大千，少时临摹前清著名画家石涛的作品，能以假乱真，但他并不满足，毅然放弃模仿，以无比的勇气，开创了自己的山水画法，震动了画坛，如果他没有勇气停止制造石涛“赝品”，没有勇气自己探索那世上就多了一位平庸的画家，少了一位彪炳画史的巨匠。

创业也是这样。创业之初，一定要有毅力，能够坚持到底，跌到了要再站起来，要有不屈不挠的精神。古人云：天将降大任于斯人也，必劳其筋骨，饿其体肤。打开一本古今中外成功人士的创业史，你会发现创业路上并没有一帆风顺的例子，既使是有也毕竟占少数，大多都是血泪斑斑的辛酸史。这也许是上天要考验创业人够不够的毅力原故吧，如果一遇挫折了就退缩，就放弃再创业的念头，那么他永远不会受胜利之神的召唤。只有坚韧不拔，不肯认输，屡败屡战，不断尝试，不断总结经验教训，才能捧回成功的果实。正如成功学大师卡耐基所说的“每次失败后如果能总结出经验教训，就不算真正的失败，而是向成功迈进了一大步！”

另外，创来还要对自己有信心！相信自己的能力，相信“天生我才必有用”。以往的失败并不能说明你什么都做不到，只能说明你用的方法不对，或者说是时机未到！只要自己充满信心，你整个人的思想状态就积极多了，乐观多了，暂时的失败对你的影响也不会太大。想创业的人或创业之中的确人要时刻记住：只有信心给你力量，只有信心给你灵感，只有信心助你事业辉煌！

有这样一个故事；在某一个穷县城的一所中学里，有一对既是同学又是同事的好朋友，同一时间他们相约到广东创出一翻事业，于是A君筹措到5万元开了一家正宗湘菜馆，B君筹措到7万元开了一家家具厂。由于经营不善又缺乏经验，他们都败了下来。A君亏损3万元，B君则亏损了近6万元。他们的同乡好友们都有劝说他们回去当教师，说现在教师的待遇很好，又轻松，又是铁饭碗，何苦出来受苦某生路呢？A君被他们说服了就回去继续当教师。B君说什么也不回去，后来他办过玩具厂，又搞过工艺厂，每次他都输得天昏地暗，元气大伤，靠举债度日。然而他并没有被击倒，也并没有放弃创业的念头，最困难的时候他宁愿推着木头车卖水果，甚至用破旧的摩托车去搭客也不愿回去教书。终于功夫不负有心人，四年后；听说A君已经取得一级教师资格，但他还是埋怨工资太低，想要买房子也更想拥有一辆小汽车，可是没有足够的钱。而B君却住着漂亮的洋楼，天天开着他那辆进口宝马小车出入各大宾馆洽谈业务，时而的放纵一下，遇见朋友就津津乐道，与人分享他创业的经历。

在创业的时候，要想一步登天，那是不可能的，也别做什么美梦，因为许多名人志士都是通过在挫折中磨练了自己，考验了自己，使其成为千古佳话。毅力需要永不放弃的精神，同时也需要毅然断然的决断，正所谓"当断不断，反受其害"。有毅力的人面对严峻的考验是能断然处之，而这种断然之处，又非常有利于持之以恒。

在坚持的同时，也不要忽略生活的节律，提倡毅力并不是让你一味的蛮干，而是要把毅力和节律相结合，才会有很好的效果，所以两者都不能忽视。节律过快，频率过高，要一直坚持下去，是十分不易的。生活犹如马拉松赛跑，一下冲在前面，并不一定就能夺标。相反，如果保持适中的节律，就能取得意想不到的成绩。

毅力是成功之本，因为如果没有坚强的毅力，又怎样克服前进道路中重重阻碍呢？这样就永远没有成功；那么相反的是，坚强的毅力是通向成功的捷径。

成功者前进的每一步也许是微乎其微的，但他一直坚持前进着，永不停滞，持之以怛，积累一年，十年，几十年，那最后的结果就十分惊人了。忽冷、忽热、忽松、忽紧，说不上毅力。如果"一天打网，两天晒网"，其毅力何在？所以我们一定要坚持，坚持，再坚持！

人们经常把创业者的成功形容为"挖到第一桶金"，但为何有的人如愿以偿地掘出了"第一桶金"，有的人却没有？一个重要的原因恐怕是其"毅力"不够，而不是其选择的"地点"错了。

日本八佰伴集团创始人和田一夫开始时仅经营一家小水果铺，还被一场大火烧得赤手空拳。但是，在“不摧毁旧的，就不能建设新的”信念支持下，他最终东山再起，成为名噪一时的创业家。

人的意志可以发挥出无限的力量，可以把梦想变为现实。对创业者来说，信心就是创业的动力。要对自己有信心，对未来有信心，要坚信成败并非命中注定而是全靠自己努力，更要坚信自己能战胜一切困难。

由于国情不同，中国人的创业心态与西方人有着很大的区别。中国人下海创业往往是由于单位破产了，不得不另某出路，或者是原先的单位效益不好。结果以这种方式出来办企业的人多半有些"底气不足"，不像生活在欧美老牌资本主义国家的人，他们视创业为常态，从一开始创业就豪气干云，其理由是："如果你连自己都对自己所干的项目没信心，还能把事情做好？"

基于这样的社会环境之中，创业者即使暂时失败了也毫无畏惧。有人说，千万别小看纽约街头的那些流浪乞丐，其中有的人曾是百万富翁，而且很可能还会重新变成大资本家。

对我们中国人来说，创业的直接困难当然是资本，但阻碍发展的最大障碍却是观念。不知是谁说过"世界上没有任何一种灾难比心理障碍带给人们的痛苦更为深重"，许多创业者的内心深处都存有或多或少的信心不足的心理障碍，表现在行动中的往往是缺乏一往无前的勇气。

其实观念的力量是不可估量的，"如不转念，谁为你救苦救难；倘若转念，何须我大慈大悲"。因为想不到，所以做不到；因为想不通，所以做不通。观念的差别直接导致行动的差距。因此创业者必须树立起坚定的信心，转变畏首畏尾的不良观念。

创业者必须拥有非同寻常的毅力，越挫越勇，永不认输是必须具备的品质。因为在创业阶段，由于以前没有no1的经验和体会，有的只是书本上的东西，所以，很容易出现因各种错误而带来的危机，若挺不过去，可能企业就会被扼杀在襁褓之中。做人要中庸，但做创业者，那就要极端。

创业是什么？创业是不畏前进道路上的艰难险阻，克服达到目标所必须面对的种种困难，全力开创前人所没有的事业。创业是建设时期实现人生价值的最佳途径。创业的核心是一个“创”字，它要求创业者要拥有非凡的勇气和毅力，敢于与一切作斗争；同时创业也要求创业者要独具慧眼，敢于创新，敢为天下之先。需要我们深思的是，创业已不仅仅是我们茶余饭后所津津乐道的某某亿万富翁白手起家打天下或是某某青年创办高科技企业笑傲纳斯达克的故事；在更广阔的层面上创业还包含着广大普通劳动者的岗位创业。在教师、医生、警察、电工、农民等平凡的岗位上，平凡的你、我、他一样能创业，一样能创出一片精彩的天空。

创业者必须有目标、有创意、有雄心、有毅力地从事创业，从小而大，积少成多，以成就事业。因此，成功创业家必是“梦想家”，更是“实行家”，将“创意构想”变成“可行性计划”。耗尽心力，克服多少艰辛，脚踏实地去执行它，一步一步迈向成功境地。

8．创业之道——不怕失败，勇于挑战

眼下最流行的词是什么？毋庸质疑是"创业"，全国的每个角落都在创业，他的热度正在逐渐升温，国家不断推出鼓励中小企业创业的政策和法规、各种媒体充斥着千篇一律的成功人士访谈，各个媒体更是推波助澜，面对身边朋友一个个毅然投身商海的壮举，你还能坐着安然不动吗？榜样的力量是无穷的，无数创业成功者在电视、报纸、杂志等媒体上侃侃而谈，鼓励大学生创业、鼓励下岗职工创业、鼓励海外归来的人创业，在整个社会的全方位鼓吹和推动下，无数的青年毅然投身商海。然而在这喧嚣而浮躁的创业热潮背后却隐藏着巨大的系统性社会危机，无数创业者因盲目创业，经营不善而度日如年、寝食难安甚至破产倒闭，被巨额债务压的喘不过气来。

如今创业已经成为一种时髦，当下海本身的符号意义超越其实质性含义时，创业的泡沫就蔚然壮观了。而形形色色的创业者动机中不乏令人啼笑皆非的赌气型，这种类型的创业者往往自以为是，心高气傲，不堪忍受公司老板或上司的"盘剥"和"欺压"，愤然辞职下海，创业的动机具有典型的情绪化色彩。但创业绝不是儿戏，市场不会同情眼泪，不会因为你是天才，受了委屈就同情你、怜悯你，给你掉一个很大很香的“馅饼”。创业者往往还没有享受完开张大吉的喜悦时，接着就会出现各种各样的麻烦，由于缺乏经验和心理准备，创业者整天焦头烂额，不胜其烦，怎么能做好业务呢？失败又是在所难免。

"人生最大的困扰就是甘于平庸"。轰轰烈烈的创业浪潮激励着每一位不甘平庸、心存梦想的人。成功的第一步是行动，坐着思考不如站起来行动。你可以强拖一条牛到河边，但无法强迫它喝水，做与不做全取决于自己。

勇气是一种精神，是接受严格考验，不屈不挠的毅力，面对艰难险阻也不改变既定的目标，是危急关头不惊惶失措的稳定力。

敢于对目前稳定的生活挑战，需要相当的勇气，把希望变成雄心更需要勇气；不为明天担心，不为昨天后悔，是迈向成功之路应有的态度。

50年前有一个美国人叫卡纳利，家里经营着一家杂货店，生意一直不是特别好。聪明的卡纳利告诉他的父母，既然经营了这么多年都没有成功，就应该换一个行业，想想有没有其它的生意可做。在他的家附近有几所大学，学生不喜欢学校的饭菜，所以就经常出来吃饭。卡纳利就想，附近还没有人开一个比萨饼屋，卖比萨饼肯定能行。他把杂货店交给父母打理，在杂货店的对面开了一家比萨饼屋。他把比萨饼屋装修得精巧温馨，十分符合学生高雅讲情调的特点。仅仅几个月的时间，卡纳利的比萨饼成为附近的名吃，每天都顾客爆满。他又开了两家分店，生意也很好。

卡纳利还有更大的想法，他马不停蹄地在俄克拉荷马又开了两家分店。但事情并没有他想象的那么简单，不久就有一一个坏消息传来，他的两个分店严重亏损。起初，他一个店准备500份，结果总有一半的比萨饼卖不出去。后来他又按200份准备，可是还剩下很多。最后，他干脆只准备50份，这是一个连房租都不够的数字，仍然不行。最后，一天只有几个人光顾的情景也出现了。同样是卖比萨饼，两个城市同样有大学，为什么在俄克拉荷马就失败呢？不久他发现了问题，两个城市的学生在饮食和趣味上存在着巨大差异，在装潢和配方上面他犯了些错误，他迅速改正，生意很快兴隆起来。

在纽约，他也尝到了苦头。他做了很精细的市场调查，但是比萨饼就是打不开市场。后来，他又发现，卖不动的原因是比萨饼的硬度不合纽约人的口味。他立即研究新配方，改变硬度，最后比萨饼成为纽约人早餐的必备食品。

从第一家比萨饼店算起，19年以后卡纳利的比萨饼店遍布美国，共计3100家，总值3亿多美元。

卡纳利说“我每到一个城市开一家新店，十分之九是失败的，最后成功是因为失败后我从没有想过退缩，而是积极思考失败原因，努力想新的办法。因为不能确定什么时候成功，你必须先学会失败。"

创业也得如此，要想获得成功，首先须学会失败。只要持续不断地敲门，成功之门总会敞开。

硅谷有着“创业大本营”的美誉，因为在那里，每年都有数以万计的企业倒下，同时也有成千上万的创业者一夜暴富。美国著名创业教练约翰·奈斯汉说：“造就硅谷成功神话的秘密，就是失败。失败的结果或许令人难堪，但却是取之不尽的活教材，在失败过程中所累积的努力与经验，都是缔造下一次成功的宝贵基础。”

成功需要积累丰富的经验，创业成功的过程就是在不断的失败中跌打滚爬。只有在失败中不断积累经验财富，不断前行，才有可能到达成功彼岸。美国一家大公司有一句关于创业的“至理名言”：为了发现王子，你必须与无数只青蛙接吻。对于创业者来说，必须有勇气直面困境，敢于与困难“接吻”。

养殖基地的创始人陈华玉始终给人一种自信的感觉，员工们都不自觉地把她当成自己的主心骨。从一名个体养殖户到一个养殖基地的创始人，她可是一步一个脚印的朝着自己心中的梦想稳步前进。

世界上没有转败为胜的捷径，创业者只要具备了临危不惧、重振雄风的信心和勇气，就拥有了披荆斩棘、所向披靡的利器，这样就必定能克服前行道路上的一切困难，到达成功的目的地。

陈华玉的事业也不是一帆顺的，在她遭受两次重创的打击后，她及时的反省自己，总结经验，审时度势，在时机与实力兼备的情况下再度出击，卷土重来，这才使她的养殖场成为广东规模最大的肉鸡养殖基地。《圣经》里有一段箴言："你若在患难之日胆怯，你的力量就要变得微不足道。"你要相信，世界上并没有永远的冬天，同样也没有永远的失败；在艰难和不幸的日子里，要保持斗志、信心和忍耐。成功的人也必然是一个能伸能屈、宠辱不惊的人。

从陈华玉养殖基地的成长过程中，我们可以清楚地看到这一规律，一个企业的成长过程，实际上就是一个企业家成长的过程。企业家不断地进取，企业不断地发展；企业家丧失了进取心，企业的发展就会停滞甚至倒退。马庆亮是一个一脸憨厚的人，可是在他周围人眼里却是位敢想敢为的人，是一个勇于挑战的创业者。在上世纪80年代后期，"一杯牛奶强壮一个民族"的意识已经深入人心，在奶制品市场中，牛奶的消费量迅猛增长，此时的马庆亮看到了奶牛养殖业的发展潜力。"看准的事，就要大胆干"。勇于挑战的马庆亮以过人的胆识和魄力踏上了一条奶牛养殖的创业路。

奶牛养殖是畜牧业中"投入高、产出高、风险大"的一项产业，对于以前从没有接触养牛的马庆亮来说，奶牛养殖还是一个陌生的行业，缺乏应有的奶牛饲养技术和经验。但这并未让马庆亮停止前进的步伐，他多方寻求养殖新技术，不断更新养殖观念，同时他自己也在不停的学习养殖方面的知识，使奶牛饲养水平向着科学化，规模化、规范化方向发展，养殖场很快得到了发展。由于马庆亮在奶牛饲养过程中，十分注重科学化饲养，以先进的饲养技术为养殖作支撑，使得牛奶品质上乘，一举敲开了为名牌企业--河北三鹿乳业集团供应鲜牛奶的市场大门，成为当地第一家为三鹿企业提供奶源的养殖场。

随着奶牛业经济的快速发展，越来越多的人成为奶牛的散养户。但由于散养奶牛产奶品质低，且随着奶牛数量的增多，周围生活环境恶化问题日益凸显，散养模式受到新的问题。颇有远见的马庆亮为此引进了一套"统一规划、统一领导、统一管理、统一服务、分户饲养、集中机械化挤奶"的饲养管理模式，为的是让当地的奶牛养殖实现由分散饲养向集中饲养、由小规模饲养向大规模饲养、由手工挤奶向机械化挤奶、由粗放饲养向企业化科学化的转变。

很快一座占地200余亩，可容纳1000多头奶牛的现代化养殖园拔地而起，该养殖园将周边奶牛散养户集中起来，统一管理，使得当地的奶牛养殖走上了科学化饲养、企业化经营、现代化管理的良性发展轨道，带动了一方经济的快速发展。

面对未来，马庆亮胸中勾勒着更多的蓝图：不断扩大养殖规模、创建鲜奶超市……一个个目标正等着他去挑战、去实现。

杨联康在《我和历史之间……》一文中有这样一句开场白“一个人在受到挫折的时候，最好能理智地思考一下整个人类历史。”杨联康是一个青年地质科学工作者，在十年动乱中他被迫害了，囚禁了五年之久，在牢中，杨联康没有沉沦，他仍为正义，为真理而奋战不息，他的双腿瘫痪了，但是他却顽强地活了下来，并写出了20余万字的巨著。

鲁迅先生说过：“伟大的心胸应当表现出这样的气概------用笑脸来迎接悲惨的厄运，用自信的勇气来应付一切的不幸。”

在创业漫长而坎坷的道路中，谁都会有一时的消沉，但是只要你勇敢的面对，去战胜它，再大的困难也会得到解决。

一个人想在事业上有所成就不要因暂时的挫折而灰心丧气，而要在艰苦的困难的中，甚至在挫败的逆境中树立取胜的信心，中国革命的胜利，经历的挫败之多，更是众所周知的，爱迪生在回答别人问他获得成功的主要秘诀时说：“很简单，无论何时，不管怎样，我决不允许自己有一点灰心丧气，我一定会勇敢去征服困难！”

败中求胜，重要的是在失败之后，冷静地进行分析研究，采取新的策略进行新的竞争。而不是败了之后就气馁，从而一蹶不振；或者穷逞匹夫之勇，硬要拼个你死我活，这样只能败得更惨。

我们都知道，商场如同战场，胜利总是伴随着失败，胜者不会常胜，败者也不会永败。关键是如何对待失败。真正的胜者是在失败之后，对自己的力量进行重新估价，从自己的经营策略、经营方式方面，进行认真的分析研究，找出自己的差距和不足，或是扬长避短，充分发挥自己的优势，最后击败对手；或是转向其他领域，找到自己正确的位置，寻求新的经营成功之路。

在美国新泽西州，最大的工业企业就属山德斯联合公司了。在美国的精密国防电子装备，以及用于商业方面的电脑绘图先进领域，它均居于领先地位。就是这样一个技术力量雄厚的公司，在投资于商用电脑终端机时却遭到了失败。商用电脑终端机在当时是很具有潜力的一项商业投资。在上世纪60年代末，山德斯联合公司决定生产用于预约业务及帐务系统的商用电脑终端机。

这一项新的投资与它原来已经取得成功的雷达、电子组件及反潜战系统等业务大不相同。这项新的业务，需要在消费者面前与像IBM之类的大公司决个胜负。山德斯联合公司的长项是为国防方面买主提供精致细密的高级产品，而商用品的买主并不重视精密细致的优点，只注重使用方便。这就注定了山德斯联合公司要失败。后来山德斯公司又发展了电脑辅助设计和电脑辅助制造系统的终端机，结果也失败了。正如山德斯联合公司的董事长包尼斯所承认的：“我们选择了错误的行业。”

但是他们并没有入放弃这项业务，而是继续前进，在经过几年的摸索之后，山德斯联合公司对自己的经营进行了认真的总结分析，终于找到了问题的症结所在。他们一致认为：“我们所生产的终端机的确是再好不过了，但我们缺乏行销和服务技巧。我们的产品设计得虽然很好，但却已被别人抄袭仿冒，而外行的使用者却对我们的设计不欣赏。”于是，山德斯公司又重新集中力量发展军事方面产品的业务，制造电子武器，如指挥与控制体系、海洋追踪监视系统以及电脑测试装备。而且在策略研究上用了两年时间，发展了一种新的商业产品——互动制图器，这与以前失败的商用电脑终端机的投资情况大不相同。山德斯联合公司以高科技战略，很快打入电脑绘图器这一市场已经发育成熟的行业。

在人生这个大运动会上，那些不甘落后，不怕失败，始终向着既定目标奋进的“竞技者”，的确是可尊敬的，也是最有希望获得成功的，有作为的青年人都应该成为这样的“竞技者”，勇于挑战，勇敢面对，成为一个挑战者。

只有富有勇气的强者，才会去挑战，当胜利的主宰者，而那些害怕面对困难的弱者将成为俘虏者，我们应该相信，自己永远是战胜者，为胜利而奋斗，为成功而努力，为逆境而挑战。

9．创业之道——找准市场“盲点”

经济学的核心是财富，财富的创造和财富的分配是经济学的永恒的和基本的主题。离开了财富及其创造和分配，也就没有了经济和经济学。亚当·斯密将其经济学的奠基之作命名为《国民财富的性质及其原因的研究》，其道理也在这里。针对当前有关社会不公平的种种议论，探讨一下市场社会的财富和财富观，是很有意义的。

价值观的重要组成部分是财富观。虽然嫌贫爱富是每个人都具有的思想，然而作为一种社会心理和社会思潮，却不尽然。在一种社会状态和社会环境下，如果人们讨厌财富，仇视富人，以富为耻，以穷为荣，甚至杀富济贫，不愿也不能创造和积累财富。这不能不说是一种社会的病态和病态的社会，更是一种扭曲的财富观念。相反的在另一种社会状态和社会环境下，人们爱慕财富，敬重富人，以富为荣，以穷为耻，努力创造和积累财富。这是一种正常和健康的社会，也是一种自然的和合理的财富观念。中国有着不患寡而患不均和杀富济贫的传统，一方面是装穷和害怕露富，一方面是玄耀财富和为富不仁。改革开放以来，我们批判了这种扭曲和颠倒了的财富观和社会心理，提出和明确了“贫穷不是社会主义”，实施了“让一部分人先富起来”，然后走向共同富裕的政策，促进了国民经济的发展和社会财富的积累。然而，由于主流意识形态的作用和公共政策的失误，随着收入分配差距和贫富悬殊的扩大，仇富心理又有所滋长。中小企业一定要做小池塘里的大鱼，千万不要想着做大池塘里的小鱼，因为一些大的企业看不上这些小池塘，不愿意跟你竞争，而这正可以成为让你成功获取创业"开门红"的巨大空间。

对于创业者来说，在开发新产品时，创造较好的经济效益关键不在于"先人一步"与"慢人半拍"，而在于抓准了、抓住了开发新产品的"时间差"，打出好的"落点"，从别的产品中吸取优点和长处，不断改进自己的缺点和不足，扬长避短，在市场上也能唱出后发制人的好戏来。也就是说，小企业不做市场盲点，却一定要找准市场的盲点，也就是找对新兴的产品市场。对于创业企业来说，准确寻找到"市场盲点"，就意味准确寻找到利润的方向，并且可以及时搭乘上这趟列车去迎接"开门红"的到来。

陈方是"前卫越野俱乐部"的总经理，他的俱乐部其实不是国内第一家，但是他却看准了两点：

第一，大漠孤烟、长河落日也仅仅是沧海一粟。想聆听大自然最真的心跳，光走走景点是远远不够的；要真正了解西部，只有亲身投入到她的怀抱，感受她！因此西部旅游业也日渐红火起来。

第二，国内私家车消费市场日趋成熟，越来越多的人购买私车，这其中包括极多的越野车爱好者。并且随着车价的下降，购车人数迅猛增加，这将是一个极庞大的市场。

有了两个成熟因素同时存在，让陈方找到了一个不可多得的商机--场地是大自然免费提供的，整个地区的市场是空缺的。更重要的是，谁能抵挡住在古丝绸之路上风驰电掣一回的极限诱惑？

创业之前，陈方一直是从事旅游这一行业的，也是一名忠实的爱车族，凭着自己在旅游业多年闯荡的经验，陈方觉得自己找到了全新的创业方向。四驱车的有很多好处，就是能够在其他车辆难以通行的地方顺利行驶，使驾驶者更贴近大自然的原始状态，享受克服障碍、勇往直前的驾驶快乐。西部大开发是一个大环境，也使越来越多的人将目光投向西部。将旅游和汽车越野结合起来的这种新兴体育休闲运动，也会使人们特别兴趣。天时、地利、人和都俱全，陈方满怀信心地踏上创业征程。

车辆购齐了，人员也都到位了。"甘肃前卫越野俱乐部"在兰州正式挂牌营业。兰州是通往古丝绸之路和雪域高原西藏的最佳起始点，也是前往广阔无垠的内蒙古大草原、神秘苍凉的周边大漠，以及山川秀美的巴蜀的必经之地。其特殊的地理位置为发展4x4自驾车越野运动提供了得天独厚的便利条件，而且成本也相对较低。

自驾车野外探险旅行是普通人很难消费的，它是一种高消费娱乐活动，陈方就将目标客户群锁定在四驱车爱好者和白领两个群体。但是，在实际运营中，他发现也有很多来自普通收入阶层的顾客，于是，他立即对经营策略做了调整，推出了两档后勤服务类型--普通档和豪华型，以适应不同客户的需要，同时，还为自己没车的顾客提供租车服务。

俱乐部采取会员制管理，会员每年要缴纳一定数额的费用，可享受免费提供的旅行咨询信息及行程计划、车辆信息咨询、驾驶技术咨询，以及车辆维修和改装的咨询。为扩大俱乐部的影响，陈方在宣传方面也下了大功夫，定期组织会员们参加各种联谊和公益活动，吸引了更多热爱旅游和热衷于寻求刺激的潜在顾客。

随后的日子里，登上了西部旅游这个高速列车的陈方和他的越野俱乐部，几乎是一路畅通地发展至今。

在我们的现实生活中，常有一些人只看到局部就容易满足，根本未得到满足或正在孕育即将形成的社会需求。这样的需求盲点构成了潜在的市场空间。发现和预测潜在需求，是一项难度极大、艺术性极强的工作。小企业一旦发现前景良好的潜在市场空间，就应着手做好开发、生产、销售、管理工作，以建立迅速扩大自己的优势，加固经营壁垒，提高后来业者进入障碍，提高垄断能力，延长中小企业垄断这一市场区隔的时间，以期获得丰厚的经济收益。

优势不能分享，独享才有利润，利润是企业生存和发展之本。对于小企业来说，如果那些大企业说这个市场前景非常大，将来肯定不得了，那你干脆不要做了。因为一旦被大企业看中的市场，你又怎么能和他们碰呢？说句自不量力的话就是拿鸡蛋和石头碰，你注定会“头破血流”，唯一的生存之道就是找准市场“盲点”，开创自己的独有市场。

1993年，"煌上煌"还不过是绳金塔一家前店后坊的熟食小店，而今天，"煌上煌"已是拥有资产近亿元的集团公司。公司属下的煌上煌烤禽连锁店光在南昌市内就有约70家，在全国共有150多家，这样的业绩不仅在江西省首屈一指，在全国的熟食行业也算得上佼佼者。创造这一奇就是徐桂芳，她是一位普通的女性。

从小小的家庭式作坊到现代化企业，徐桂芬完成了一次成功的嬗变，这其中到底有何秘诀呢？

1993年，徐桂芬遭遇她人生中的一次重大考验。由于自己所在的食品公司经营不景气，徐桂芬失业了。因此，徐桂芬迈出了创业的第一步，她身揣几千元钱从小生意做起。创业必须吃苦，但多动脑筋才能将生意做大，徐桂芬开始思考有什么商机可以将生意扩大。由于徐桂芬以前从事的是食品工作，所以对食品市场非常熟悉，于是她从南昌市的菜市场入手做了很细致的调查。她说"我发现，不少菜市场内都有卤菜店，买卤菜的人也较多，但偌大的南昌市竟没有一家本地人开的卤菜店。"徐桂芬还说："当时南昌的卤菜生意主要由温州人和潮州人垄断。温州人加工制作的卤菜品种比较丰富，但美中不足的是较清淡；而潮州人的卤菜大多是一些海产品和卤鹅，品种显得单一。我想，如果集这两家之长，去两家之短，制作适合南昌人口味的卤菜食品肯定受欢迎。"

仅仅是在南昌人口味上做了改变，就让徐桂芬从创业初期就拥有了一个罅隙中的庞大市场。徐桂芬想到要想持久的发展下去，必须要用一个独特的卤肉。于是在1993年夏，徐桂芬远赴浙江、广东等地，登门求教技术精湛的卤菜师傅和技术名家，请他们传授配料秘方和烹调技法。回到南昌后，她做出一个选择--把酱鸭作为煌上煌烤禽社的主打产品。

让徐桂芬连梦都没想到的是，这只小小的酱鸭竟最终让"煌上煌"坐上了南昌乃至江西熟食品牌的"头把交椅"，成就了煌上煌烤禽社的成功。

"不要以为一只酱鸭很容易制作，当年我为做出这只酱鸭，进行了数百次实验。"徐桂芬说，"一只酱鸭要加入30多种中药，经过几十道工序、约20个小时才能制成。""在酱鸭做出来后，我把1000多斤酱鸭切成小块，分放在10几个大脸盆中，在南昌的闹市区和一些大街小巷分送给过往行人，让他们免费品尝，并要他们提意见，根据反馈的情况，我再改进酱鸭的口味。"通过寻找各种“盲点”又不断改进，徐桂芬调制出了具有独特风味的煌上煌酱鸭。

免费品尝是徐桂芬的卤肉店在南昌第一个这样做的，徐桂芬的这一做法不但完善了酱鸭的口味，还给很多人吃过后留下深刻印象，很快在南昌市提高了酱鸭的知名度，几乎每个南昌人都知道了煌上煌酱鸭，不少人被酱鸭的味道迷住成为"煌上煌"的回头客。

从1994年开始，煌上煌酱鸭迅速发展，同时也带动了店内其它卤菜的销售，煌上煌烤禽社又开始加速发展。

徐桂芬说："要善于抓住身边的机会，敢于冒险，敢于实践。"当初徐桂芬敏锐地抓住了市场的商机，找出市场上出现的不足，用一只鸭子打天下，并最终在竞争激烈的卤菜熟食市场取胜，徐桂芬的创业历程就是这么简单。

社会的转型时期，市场商机数不胜数，徐桂芬和她的"煌上煌"的故事说明，即使在鸭子这种看似不起眼的东西上做出独家的文章，并且找准市场的“盲点”，将其做大做强，也完全可以成就一番大事业。

只要你找准市场存在的“盲点”，再将它变为自己的，然后不断创新，你也会像以上所述的人一样成功的。

10．创业之道——巧觅商机

面对竞争日益激烈的市场环境，许多企业不禁发出生意难做、商机难觅的感叹。其实，看看许多企业成功的范例，我们不难发现：商机并不神秘，它可能就在你的身边，关键是看你有没有发现商机的生意眼……

曾经的"非典"可以说对我国的各行各业都带来了意想不到的冲击，然而，当时，一些聪明的商家沉着应对，着眼于非常时期人们的特殊需求，抓住了一个个商机。

在“非典”侵袭我们的时候，宝林山珍总行经理邵宝林忙得不亦乐乎，因为从宁波、杭州、上海打来的催货电话响个不停，上门订货的客户一批接一批，要的都是同一种货：宝林食站菌宝。原来，邵宝林在阅读一期报纸时看到这样一条消息：杭州农科院与浙大医学的专家在征得国内十多家研究机构专家认可后，提出了有助于增强人体免疫力的两款食用菌组合食补配方。于是，正愁不知该为防治"非典"做些什么的邵宝林立即赶制了一批新包装，组织人员按照专家的配方，配制"宝林食补菌宝"。新产品很快就问市了，仅在当地就引起购买热潮，尤其是杭州、宁波等地的客商得知后，纷纷来电求购。据邵宝林介绍，他们在那段时间的的销售量比平常的销量高出两三倍，实现了淡季不淡。

另外，在“非典”时期，在某地区某手机专柜开张，在当地手机市场又掀狂澜。专业人士介绍，除了降价风、套餐服务的吸引外，"非典"影响是手机俏销的首要因素。

在某手机专柜，来自农村的购机者占很大比例。一对来乡下的农民夫妇选购了一款诺基亚手机，因为他们觉得装电话没有手机拿着方便，儿女都在外地打工，因"非典"不回家，专门寄了钱让他们买部手机。还有一位中年妇女说，她在一个小县城打零工，儿子在广东打工，考虑到"非典"原因，儿子农忙也不回家了，为方便和儿子联系，她决定买部手机。她说："现在手机又不贵，话费也优惠，很合算的。"就这样，某地区的各大手机店的生意都比往常红火，销量成倍增长，相应的，移动和联通公司的营业额也有大幅度增长。

现在人人感叹生意难做，商机难觅。可有人把敏锐的眼光射向了生活中的一些琐碎细节，硬是从市场的夹缝中找到了自己的一条致富路，生意做得如火如荼。

从某种意义上来讲，抓住了市场需求，就抓住了商机。在创业初期，投资经营者不要忽视顾客提出的或大或小的要求，不要忽视自己接触到的种种信息，这些往往就是你的新财路。

一位经济学家出差外地，下了飞机觉得很累就去附近的高档酒店里喝了一杯咖啡，喝完之后一结账，要价98元，经济学家一算，这不是牟取暴利吗？于是对机场的有关部门进行愤怒声讨，一时引发了众多媒体讨论应和，最后结果怎样呢？一切好像都没有发生一样，仍然是我形我表，没有丝毫改变。原因就在于，机场、宾馆、游乐场等地方，本来就是高档消费场所，他们拥有独享的资源，谁都不能奈何得了人家。

所谓资源独享就是要占有稀缺资源，或开发独家产品，把竞争对手排除在外，建立起买方的独家市场。有了偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的独家资源，谁还能在该市场上胜得过你呢？

在河北沧州乡谣公司刚开始是一个奶制品小厂，由于遭遇娃哈哈、乐百氏等大品牌的冲击，销售几乎是零的状态，既将面临倒闭。为此，这家小厂专门找了专家进行分析，专家经过考察后发现，娃哈哈、乐百氏在当地已经取得很大的影响，要想超越他们必须有特别鲜明的独特卖点，否则将很难生存。于是小厂人员和专家找来大量的资料，花了大量时间仔细阅读它们，后来他们发现，河北沧州是我国最严重的高氟区之一，当地的饮用水源含有过量的氟，对人体健康非常不好，很多沧州人得的地方病就跟当地的水质有关系。这个资料搞清楚以后，他们马上跳出一个大胆的想法：能不能生产一个降氟牛奶？只要消费者知道他们的病和"高氟水"有关，"降氟牛奶"就有很大的市场发挥！于是乡谣公司马上与北京食品工艺研究所合作，开发具有降氟功效的新产品。不出他们所料，乡谣牛奶在沧州一上市，就在当地引起了较大的反响。公司以前的最好的时候日销也只不过3000袋，可是现在却超过2万袋，不但很快打开了市场局面，而且已经盈利近30万元。

最为关键的是，由于降氟牛奶是只针对河北沧州市的水源情况专门设计的牛奶，因此，娃哈哈、乐百氏这样的大品牌绝对不屑于为了一个小市场而改变产品生产加工的整个流程。乡谣公司反而乐得在这个小小的池塘中，过起了“大鱼大肉”的轻松日子。

小企业在创业之初也可以让自己享受到这种独享的暴利，只要可以寻找到一个只属于自己的生存发展空间。在山东沭河岸边有一个柳编之乡，这里拥有丰富的柳编资源，由于气候和地域原因，这里的柳树韧性强、洁白度高、质地优良，是柳编的绝好材料。一家小企业看好了这一独特的资源优势，在此投资建厂，投资并不大，但回报丰厚，几年下来利润成倍增长，企业越做越大。

商机就在我们生活中，关键是你有没有发现商机的智慧，在这里撷取中国各个大企业家发现商机的绝妙招数，以供参考借鉴。

第一，留意身边的小事

只要你善于发现，商机可以说无处不在，无时不有。在平淡的日常生活中，看上去与经营毫不相干的一些平凡小事、平常现象，背后却往往蕴藏着不可勿视的商机。只要你慧眼识珠，穷追不舍，巧妙地寻找事物间的共同点，便可发现捕捉到商机。以前，生产桔子罐头的厂家，一直把桔皮视为废物将其抛弃。一日一家生产桔子罐头厂的厂长到集市上买菜，发现鸡翅比鸡肉贵，鱼头比鱼身贵。他想，桔皮能否比桔肉贵？经过多方了解，桔皮含有丰富的抗老化维生素E，其发挥油刺激呼吸道，促进排痰。桔皮桔络含有大量食物纤维，有防便秘等功能。于是，该厂长组织技术人员研究生产，很快变废为宝，将桔皮卖出了高于桔子十几倍的好价钱。这位厂长捕捉到的商机，就源于市场上的鱼头和鸡翅，如果他同一般顾客一样熟视无睹，不去留心，不假思索，就断然捕捉不到这潜在的商机。他的精明之处就在于留心小事，并善于联想。

第二，倾听顾客提出的意见

人们可能会发现，许多新产品的问世和老产品的改进，都是从消费者抱怨声中受到启发而完成的。比如，有人抱怨开电视和选频道不方便，于是遥控器就问世了；有人提出照相机光圈、速度不好掌握，于是便发明了"傻瓜"照相机，可以毫不夸张的说，是顾客的这些意见给企业带来了巨大的商机。就如美国捷运公司副总经理玛丽安娜·拉斯马森曾提出的著名的公式——处理顾客抱怨+提高顾客的满意程度+增强顾客认牌购买倾向=更高利润。如，美国福特汽车公司偶尔听到一位顾客抱怨说：“乘坐福特汽车不愿坐后排，因为空间小，腿脚不舒服。”于是公司的技术人员马上对前排下部进行调整，调整了前后排之间距离，这一举动受到了顾客的普遍赞赏，公司该款汽车的销售也随之猛增。福特汽车公司的成功，印证了台湾著名企业战略管理专家石滋宜的话："我们应该感谢抱怨的顾客，因为他们才是帮助企业改进成长的功臣。"

第三，用真心体贴顾客

对顾客进行感情投资，辅之以必要的人文关怀，对于开拓市场，赢得商机也具有惊人的效果。如在解放前，老北京城每年都要挖沟，那时路上是没有路灯的，晚上给行车和行人带来很大的不便。"同仁堂"药店的老板看到这种情况，就在四城开沟的地方悬挂灯笼，为行人照明。每当晚上，贴有"同仁堂"三个大红字的灯笼悬挂于沟边，夜行人有口皆碑，所以他的美名很快传遍了北京城，业务也随之与日俱增，迅速发展到了许多省城直辖市。正如古人云"择其善者而从之。"如果企业为顾客想之所想，服务热情多一些，顾客就会对这样的企业产生亲切感，在无形中也就为企业赢得了市场。新加坡东方旅馆的咖啡厅，有四位客人在非常嘈杂的环境下谈生意，很难听到对方的说话声音，所以声调越来越高。有一位女服务员注意到他们的行动，于是她打电话给客房部，要求拨一间空的房间给这四位客人，客房部很快回应正好有空余的房间，于是她请客人到房间谈事情，房间是完全免费使用的，这位服务员的举动另那四位客人非常感动，于是他们在当地有名的报纸上大加赞扬，使该旅馆的名声大振，很快就有很多顾客光顾。

在商场这场战斗中，如果把企业实力比作杠杆，那么商机则是这根杠杆的支点。企业如果能抓住商机，就能抢先一步占领市场。可是，如今市场行情瞬息万变，商机也是稍纵即逝，要捕捉它，作为企业的最高领导者，除了要具有驾驭市场风云的超前慧眼，把握市场的脉搏、审时度势的能力外，还要采取有效的措施和方法。

第一，领导者从市场的“边边角角”捕捉商机

容易被人忽视的就是边边角角这一空隙，而这也正是企业可以利用的空隙。企业，尤其是中小型企业，要充分发挥灵活多样、更新更快的特点，瞄准边角并科学地运用边角，另辟新的天空，做到人无我有、人有我新，通过合理有序的经营，增强自己的竞争实力，最终达到占领目标市场的目的。北京有家面积仅有40多平方米的小得不能简直不能再小的不动产公司。一次，有人向这个公司推销一块几百万平方米的一块土地，这块土地其他不动产者都不感兴趣，因为那块地正处于人烟稀少的地理位置，无任何公共设施，根本没有一点可开发的价值。然而，这小不动产公司的王老板却认为，城市现在已是人挤人了，回归大自然将是不可遏止的潮流。因此，他毫不犹豫拿出全部财产，又大量代款将地买了下来，并将其细分为农园用地和别墅用地；然后又大做广告，广告做得非常醒目、动人，充分抓住田园生活的青山绿水、白云果树特色，特别适应了都市人向往大自然的心理，结果不到一年，土地就卖出了4/5，净赚了50多亿元。不动房产的老板的成功正是因为他抓住了别人不屑做的“边角”生意。别人认为千万做不得的生意，或是不屑做的生意，这种生意往往隐藏着极大的机会。因为没有人跟你竞争，所以做起来就稳如泰山，钞票就会滚滚而来，重要的是，要捕捉住机会。

市场是由多个小市场组成的，企业可以把市场的细分开来，这样就可以从中发现未被满足的市场，从而也就捕捉到了发展的商机。麦当劳快餐公司被人称之为“最能够着眼未来的速食企业”，也常被称为各种“麦当劳创举”。麦当劳的成功就在于它能够不断从细分市场中捕捉到商机。例如，在美国，麦当劳最早针对单身贵族和双薪家庭这一细分市场，为愈来愈多的单身贵族和双薪家庭提供早餐；在中国，麦当劳针对儿童这一细分市场，充分抓住中国独生子女娇贵的特点，搞起了所谓“麦当劳儿童生日晚会”等促销活动，并取得了成功。

第二，领导者可以从市场供求差异中捕促商机。

在市场经济条件下，市场供求总是有一定差异的，这些差异正是企业的商机。

1.消费者需求层次的差异是企业可以捕捉的商机。消费者的需求层次是不同的，不同层次消费者的总需求中总有尚未满足的部分。有的收入极高而社会上却没有可供消费的高档商品或服务；有的则消费水平过低而社会上却忽视了他们需求的极低档商品，而这些就给企业以可以开拓的市场机会。

2.市场供应产品结构和市场需求结构的差异是企业可以捕捉的商机。产品的结构包括品种、规格、款式、花色等，有时市场需求总量平稳，但结构不平衡，仍会留下需求“空隙”，企业如果能分析供需结构差异，便可捕捉到商机。如海尔人就善于巧妙地填补供需结构间的需求“空隙”。几年前，海尔总裁张瑞敏在四川考察，并听说洗衣机在这一市场销售几乎为零，原因是农民常用洗衣机洗地瓜，排水口容易堵，当地农民就不用了。于是，海尔领导人张瑞敏就要求根据农民的需求，开发出一种出水管子既粗又大，既可洗衣又可洗地瓜的多用洗衣机。这种洗衣机生产出来以后，在不仅在四川销量好而且在整个西南农村市场都很受欢迎。

3.市场需求总量与供应总量的差额是企业可以捕捉的商机。假如城市家庭中洗衣机的市场需求总量为100%，而市场供应量只有70%，那么，对企业来说就有30%的市场机会可供选择和开拓。

第三、领导者从市场发展的趋势中捕捉商机

市场经济条件下，市场总是在不断发展变化的。企业领导者要善于从市场发展变化的趋势中，捕捉到发展的商机。如在我国大中城市中，人口已出现了老龄化的趋势，这意味着老年人市场将逐步扩大，企业就可以把握这一商机，深入到老年人市场，开发出能最大程度地满足他们要求的各种产品。

第四，领导者，从市场的潜在需求中捕捉商机

一般讲，市场需求具有梯度递升的规律性。因此，企业经营者应具有超前的意识，预测市场的潜在需求，捕捉发展的商机，拓宽新的市场。在日本，大多数人都是居住在城市，而且绝大多数城市居民又是在拥挤的工厂或商场、办公楼内工作，在这些不如大自然舒畅新鲜的环境中工作和生活，能多吸几口新鲜空气已成为那些人们潜在的需求。一些有独具眼光的商人敏锐地捕捉到这一发展商机，于是把大自然的新鲜空气灌到很大的容器里，拿到大城市去出售。这种几乎是无本生意的买卖果然十分兴隆。后来，这种大自然空气又被发展用于登山时使用，销售更是倍增。

第五，领导者从市场竞争对手产品的缺陷中捕捉商机

观察并研究竞争对手，从中找出他的产品的弱点及营销的薄弱环节，这也是企业捕捉商机的有效方法之一。如，美国的罗伯梅塑胶用品公司自1980年高特任总裁起，其业绩增长了5倍，净利增长了6倍。那以他的为何为成功，就是领导者罗伯梅在于采取了积极参与市场竞争这一秘诀，也就是“取竞争者之长，补竞争者之短”的方式。在竞争对手塔普公司开发出储存食物的塑胶容器后，罗伯梅公司就对他的产品进行认真分析并研究，结论是，塔普公司的产品，品质虽然很好，但却都是碗状，放在冰箱里会占用很大的空间。于是，罗伯梅公司就对其加以改进，开发出了性能更好、价格更低，又能节省存放空间的塑胶容器。就这样，在塔普公司及其它公司还未看清产品问题的时候，罗伯梅公司却已将之转化为极重要的竞争优势了。

第二章 管理之道之——发展之道

一个企业的发展是企业管理中最为关键的步骤，如何管理好企业发展是一个企业兴衰的关键。中国的企业家在企业发展中用睿智的头脑，不断变化以适应市场变化，社会发展，制订长远目标，团结力量，让企业的得到进一步的发展。

1．发展之道——制订长远发展目标

企业的长远规划是企业活动的指南，近期活动是长远规划的保证，两者实际上是战略和战术的关系。企业首先应有战略目标和规划，并要在实际的营销活动中贯彻和保证。企业切不可舍远求近、鼠目寸光，应从大处着眼，从小处着手，战略地实施发展。倘若发展中只会短视，那只会给企业带来困难。

俗语说：“人无远虑，必有近忧。”经商也同样，如果不从长远利益谋划，而只顾眼前利益，那么，最终眼前利益也会失掉。一个精明的经营者，不但要考虑好眼前利益，甚至就在眼前失利、陷入困顿的情况下，也不能停止研究、规划企业的长远发展策略。有一则杂志在评论当代企业领袖必备的标准时这样说：“那些畏惧矛盾，不敢有长远规划的企业家最终将退出舞台，因为人们渴望追随的是那些具有远见卓识的企业领袖。”

在我国，大连化学工业公司是一个重要的基础化工生产基地，同时也是亚洲和太平洋地区最大的纯碱生产企业，它曾为国家做出过重大贡献。但是由于它的管理体制比较传统，长期运用的是竭泽而渔的生产方式，缺乏长远的打算与考虑，主体装置和工艺始终没有得到彻底的改造。设备陈旧、工艺落后，工业资产净值率不到50%，合成氨系统近千台压力容器中，60%为不合格；产品结构简单，耗能高，污染重，经不起市场的冲击。从1979年以来，连续6年工业总产值都在下降。1985年，大化同时面临着销售、供应和价格三大冲击。就在此时，年仅41岁的李永金被任命为大化公司的总经理。李永金有着至深地感悟，要想摆脱大化所面临的困境，头痛医头、脚痛医脚的短期行为是很难见效的，必须从研究和制订发展战略入手，使企业得到根本地发展。

在职代会上，李永金提出了“研究企业发展战略”的倡议，得到了全公司职工们的积极响应。短短的两个月内，共收到各种论文和建议就将近两百篇。经过充分准备，公司分7个专题召开了“振兴大化发展战略讨论会”，花费了20多天的时间。就在这次讨论会的要结束时，李永金提出了被称之为“3313”的大化发展战略总体思想，即把大化基本化工产品充分发挥和利用，尤其是纯碱和硝盐等拳头产品和技术力量雄厚，地处开放城市和港口城市的产品、技术、地理三大优势；回避和克服产品构造简单，产品耗能量大、排污量大、运输量大，厂区拥挤狭窄三大劣势；打破传统的管理思想和管理方法；跳出只搞基本无机化工、单纯化工生产和狭窄厂区三个“禁区”，实行多元化全方位生产经营。这次发展战略讨论会是大化从战役型管理向战略型管理转变的开端。召开完这次会议以后，李永金马上就组织起几十名管理人员和技术人员，开始编制公司的近中远期发展规划，使这个带有根本性的转变一步步地深化。近期，扩建硝盐生产系统；对氨碱法生产系统的节能和排渣功能进行改造；开发合成氨、硫酸、硝酸、烧碱和化工机械5个系列新产品；新建具有国际先进水平的24万吨磷氨装置，发展复合肥料生产。在中期，与大连第二发电厂合并改造，建设一套70年代末期水平的30万吨合成氨装置，从根本上改变了大化主体装置技术落后的面貌。远期，要将化工生产精细发展。制订了这一长远发展目标，使公司广大干部职工看到了企业的希望，同时也增强了改变老企业面貌的决心。李永金带领大化干部职工，按照规划一步一步地实施，使大化迅速扭转了忧困局面。第一年就刹住了生产连续6年滑坡的车轮，自1987年以来，利税得以每年10%以上的速度不断上升。

制订长远发展目标，决不是不顾现实条件一味地去搞宏伟的远期计划，更不是根本不结合当前的实际困难而去研究未来的发展，而是说不能只陷于解决当前问题之中，应该把当前和长远问题都考虑到，研究制订发展规划，使企业能够长期计划地向前发展。

只有把目光放得长远，才会使企业得到长远地发展。有些企业比较急功近利，往往只顾眼前利益，目光短浅，可能暂时会得到一些利益，可长期下去，只会得到衰败的局面

民营经济的发展达到了日益激烈的市场竞争阶段：产品越来越同质化、供给越来越大于需求、消费者越来越理性、境外企业及改制后的国有企业对民营企业施加的竞争压力越来越大。

在这种情况下，就需要民营企业确立长远的发展目标，企业如果没有长远的发展目标，就等于失去了持久拼搏的动力，它们在实际运作中往往采用短期的经营行为，追求短期的经济效益，忽略经营原则和企业信誉；它们不可能将提高企业的综合素质作为企业工作的重点，最终的结果必然会加入快速消亡的企业行列，被市场所淘汰。

民营企业要想得以生存与发展，必须制订企业长远目标。企业长远目标的制订将指导企业认真加强基础管理工作，通过引进和培养人才实施长期的人才战略，建立起技术人才及管理人才队伍，这些都是实现这一目标所必不可少的。

在提高民营企业竞争力的深层次动力改革开放以来，强烈的社会责任感得到了党和政府的极大的关爱与支持，为民营企业的快速发展创造了良好的社会环境，使民营企业犹如雨后春笋般得以长足发展。

民营企业应该准确地为自身进行定位，深刻认识存在的价值，改变单纯追求企业效益最大化的短浅目光，多为国家创造税收，多为社会解决就业人才，在自身发展的同时也要带动区域经济和整个社会经济的发展。

要提高民营企业竞争力的有力保证就要有良好的发展策略。民营企业在发展过程中经常面临速度与规模的困惑，一方面，假如企业（特别是处于成长期的企业）不能得到高速发展，就很难在市场经济中站稳脚根。另一面，这种高速发展通常要求企业必须把规模做大，必须涉足多个产业，实行多元化经营。企业家们在企业的经营过程中，应当掌握好全局，改变将企业规模大小作为衡量企业强弱标准的片面观念，将把企业“做大做强”转变成把企业“做强做大”。

不从长远利益角度策划，就不能筹划好一时的事。

在《三国演义》这部书中，“决策”这一概念被明确提出。在"三国"中，有许多杰出人物，他们都胸怀全局，目光远大，能够从全局上、长远上思考问题，善于处理大的方面的关系，能够在变动中把握局势发展的大方向，争取战略上的主动和优势，从小到大，从弱到强，也成就了一番事业。

作为一个企业领导，也应该知道这一战略对企业的重要性。企业领导者必须把自己的目光从内部扩大到外部，从眼前延伸到长远，要用系统地、发展地的眼光去思考问题。也就是说必须解决战略问题。发展策略确定以后，就对一个企业的发展目标做出规定，确定一个企业发展的范围和规模，选择企业的组织结构、管理体制等，从而从根本上影响全体职工的积极性，从整体上影响企业的工作秩序，从长远上影响企业的发展方向和盛衰存亡。因此我们说，时代和商品经济发展的必然是经营战略，是企业自身生存和发展的必要。

要想使企业在未来能得到一个良好地发展，就要有长远的规划，要做到下面这三条：

第一条：长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要要求包括下列几个方面：

一、企业生产的发展规模；

二、企业产品的发展方向；

三、企业技术发展水平，技术改造方向；

四、企业技术经济指标将要达到的水平；

五、企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；

六、职工教育培训及文化设施建设；

七、职工生活福利设施的改造和提高；

八、能源及原材料的节约。

第二条：编制企业长远规划，要考虑到以下方面：

一、市场需要；

二、经济发展的需要；

三、企业的生产技术条件；

四、国内外科学技术最新成就和发展趋势；

五、技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。

第三条：长远规划的编制工作由分管计划工作的厂长主持。计划管理部负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料，提出专业规划(草案)。长远规划经上级主管机关及厂长批准后分年组织实施。

我国企业的品牌及核心竞争力，是我国企业所需要高度重视和努力的课题。关于这一点，需要企业领导者要树立起长远的战略目标，不投机取巧，急功近利，尽快使自己的企业在充满挑战的环境下有生存和竞争的能力。

2．发展之道——抓住市场需求

我们常听到一些企业主说，“我的产品非常好！所有的人都喜欢。”也常常有许多中小企业想针对所有的人生产产品。这样做一般都不可能成功。今天的企业必须针对特定的目标市场去进行设计和生产产品。企业首先需要确定市场的需求是什么。

在对众多企业发展的研究过程中，我们发现任何企业的成长都有着特征鲜明的一个生命周期。就像自然界的万物一样，企业的发展必然经历一个从开创、成长、成熟、衰弱和消亡的过程和周期。每个企业的生命延续的时间长短不尽相同，短的2至3年、长的100多年。只有在企业的发展过程中不断根据内外环境的变化进行企业的变革，才能有效地延续企业的生命。

抓住市场需求第一步要做的是了解企业的产品或服务需要向消费群体提供什么东西。要做到这一点，首先需要了解产品特征与好处的差别。特征是产品自动具备的特性。比如，倘若一种面霜有去美白的配方，那美白便是一种特征，但它给消费者的好处则是更美丽的面容。产品的特征是非常宝贵的，特征好了自然会增加产品的价值，激发人们购买产品的欲望。

明确企业产品必须提供的好处和明确促使消费者购买的因素，能够使企业发现潜在的市场的一些共同特征，从而为市场细分打下基础。市场细分是根据一定的特征把较大的目标市场分成更小的市场的过程。根据不同群体有不同需求这一特点，对他们采用不同的促销战略和营销组合。市场细分有助于企业针对较小的购买群体调整产品生产、定价、广告等销售组合成分。

优秀的企业总能够对市场环境变化做出正确判断，并且及时做出正确反应，唯有如此，企业才能保持持续向上的发展态势，并且有健全的制度和措施保障企业在转折点上做出准确的变革。而想让企业得到长期发展，就要在多次这样自身的不断变革和创新中发展壮大的。"面对未来，我们唯一能确定的是：未来是不确定的。"这是某著名企业家说得话，企业未来所面对的一切都是不确定的。面对这些不确定变化，企业怎样进行管理，这就要采取变革管理。在以网络科技和知识管理为特征的新经济下，变革管理已成为企业管理中的一个最重要的因素。一个企业的成功，或许是因为创业者对市场的敏锐把握能力，或许是因为技术和产品上的某一次突破性创新等，但是这些成功因素一旦固化为企业的成功"配方"，通常会成为企业发展的"惯性"陷阱。

市场需求某种产品的范围是十分广泛的。按照需求的形式来进行划分，有固定性需求，即人们日常生活的需求；也有选择性需求，即对商品经过挑选、对比、评价基础上决定购买的需求；有激发性需求，即在一定的外界因素影响下形成的需求。按需求的时间划分，有现实的需求，即人们具有购买力，立即就可以实现的需求；有潜在的需求，即暂时还不具有购买能力，未来可以实现的需求。按需求的主体划分，有个体消费者和社会集团的购买需求，等等。从整个市场角度来看，市场需求有几个重要的特征：

第一，需求具有发展性。伴随着生产的进一步发展，科学技术水平、人民消费水平的不断提高，市场需求也不断地由低级向高级发展。

第二，需求具有多样性。由于消费者收入水平，居住条件及消费者本人的文化程度、社会地位、职业、年龄、性别、兴趣爱好等的不同，那么所需要的商品也自然千差万别。

第三，需求具有弹性。伴随着消费者的收入水平的提高或市场价格的千变万化，市场需求有可能变大也有可能缩小。

第四，需求具有相互的关联性。对某种商品的需求必然联系着需求的另一种商品。

第五，需要还具有时代性。消费者受到时代精神、社会环境和社会风尚的影响，也正在不断追求着新的流行商品、时兴商品。

第六，需求具有可诱导性。企业在市场需求面前并不是完全是被动的，可以通过企业营销活动来指导和引导消费。市场需求和如何满足市场需求是事物矛盾的两个方面。企业要在一切为了满足顾客需要的思想指导下，认真调查和研究市场需求和它的性质，采取各种有效的市场营销方法，在满足消费者利益和满足市场需求的同时，使企业获得巨大的利益，以实现企业的社会责任和经营目标。

一个企业在拥有了好的产品之后，还需要拥有良好的市场出路。生产管理得再好，如果生产出的产品卖不出去，企业员工劳动的社会价值就无法实现。因此，市场是检验决策和整个管理绩效的“试金石”。所以，管理者应该把自身更多的精力投放在市场管理上面，不仅要多进行市场调查，根据市场信息来进行确定产品的生产量，同时还要善于维系已经取得的市场份额，并且不断地去进行开拓新的市场份额。中国有句古话叫“酒香不怕巷子深”。其实，在无情而公平的市场经济的竞争当中，既便是再好的酒也怕巷子深。总之，只有通过良好的市场管理与开拓，好酒才能变成现实的真正的财富。

在总裁张树新的带领下，瀛海威称得上是一个理想主义的企业。但是，企业的性质决定了企业首先是现实主义，因为企业是为利润而生成，为利润而发展，且有了利润才会长期发展下去。瀛海威之失败，是因为它的每一个重大的经营举措缺乏严格的市场分析，没有清晰可见的目标市场，结果是企业经营仅仅产生大量的外部性，为IT业的发展做出了巨大的社会性贡献，却不能把这种外部性转化为企业的内在化收益。当然，有时市场需求也是可以创造的。但是，这与产业的特征、技术的垄断性等有关，对于瀛海威从事的网络业来讲，业务的拓展有赖于社会基础设施的改进，有赖于市场食物链的建立。瀛海威由于“生得太早”，社会基础设施的不完善制约了市场需求的形成，加上瀛海威没有融与已形成的市场食物链相结合，既不能利用市场食物链所形成的市场需求，又难以形成独立的市场需求，企业到最后的结果只能是失败。

从瀛海威这个例子中，我们能够看出，它的失败是由于缺乏严格的市场分析，以及没有明确的目标市场。企业在发展过程中，倘若没有掌握好市场的需求状况，那么它就只能被他人打倒。下面我们来看一下抓住市场需求的特点：

抓住市场需求，有利于企业自身优势的利用

企业应为哪一类消费者服务，满足他们的哪一种需求，这就要找准目标市场，它是企业在发展过程中的一项重要措施。所谓目标市场就是通过市场细分后，企业准备以相应的产品和服务满足其需要的一个或几个子市场。抓住市场需求的目的是根据企业的人力资源和资金状况，找到相应的对本企业有吸引力，有利于发挥本企业的人、力、物优势的市场。如太原橡胶厂，是一个以生产汽车、拖拉机轮胎为主的，有着1800多名职工的中型企业。他们进行市场细分后，根据企业优势，选择了省内十大运输公司作为自己的目标市场，生产适合晋煤外运的高吨位汽车载重轮胎，使自己有着宽广的销路。随着企业实力的增强，他们又选择了耕、运两用拖拉机制造厂为目标市场，并一举取得了成功。这就是抓住市场需求后为企业带来的好处。

一般中小型企业的实力和规模都比较弱一些，不可能四面出击，因此只有集中优势资源，发挥自身的特长及优势资源，实行先点、再线、再面战略。由于中小型企业与大型企业相比实力较弱，不足以与其发生正面竞争，无法靠经营多种品牌来占领大额市场。但可以集中资源，通过选择能使公司发挥自身优势的目标市场来进行专业化经营，中小型企业通过扩大生产批量，提高专业化程度和产品质量，提高规模经济效益，从而在竞争中立于不败之地。

随着市场需求多样化和产品多样化的不断发展，企业间的依赖性也在不断加强。许多大型企业的生产也不是只凭自身完成的，如制造业。中小型企业可以通过市场分析与实践，找到能发挥自己优势的目标市场，依靠专为其他企业服务，提供他们需求的等途径对自己地发展加以壮大。

今天是一个市场经济高度发达的社会，市场的需求是多变的，目标市场也是变化着的。中小型企业要对市场进行细分，找准目标市场，突出自己的特色，随时关注消费者的需求，实行点线面战略，在发展中不断壮大企业实力。

3．发展之道——以变应变，适应发展

外界环境的变化是不可避免的，企业结构相对发生变化更是不可避免的。当外界环境发生变化时，企业结构只有根据具体情况，以变应变才能求胜，才能顺利渡过关卡。真正最高境界的以变应变是在外界环境变化尚未产生之前组织能敏锐地察觉，并迅速找到现有组织结构与潜在变化之间的差距。

明初谋略家刘伯温曾经在自己所著的《百战奇略》当中说：“兵家之法，要在应变，好在知兵。举动必先料敌，乱无变动，则待之；乘其有变，随而应之。”战场态势，如流水行云一般，它们经常都会变化无穷。因此，就必须要做到临机处置，以变应变。

社会环境变化可谓变姿百态，未来的改变也极难臆测，“变”是产生危机的根源，然而危机当中会存有“危”，也同时会存有“机”。如果不能妥善管理和驾驭“变”，则就将会面临“危”；如果由于平常的训练有素，从而使一个组织能够驾驭“变”，就是一种转“机”。没有变，就不会存在机会。竞争环境中的变，有人会被淘汰，有人能找着机会。企业经营者若能使自己的公司经常保持高度的警觉性，知道如何去变，那么此时就已经产生的危机意识；能够驾驭变，这就是由“危”转“机”。最后这个公司就将永远立于不败之地。

现在的社会每天都在瞬息万变，而且变化速度也是快速增长，被人称之为"10倍速时代"。如何跟上时代的步伐，如何适应快速变化的需求？唯一的答案是，快速反应，提高应变力，适应发展。未来的竞争，不仅比价格，比质量，比服务，更重要的是比速度。在市场的经营和竞争中，商机稍纵即逝，抢先一步就胜利，落后半步就可能失败。达尔文曾经说过这样一句话："应变力也是战斗力，而且是重要的战斗力。"拿破仑得以生存的不是最强大或最聪明的物种，而是靠最善变的物种。

战术是死的，人是活的。多少失败者都因固执于刻舟求剑，而最终一败涂地，多少卓越者因其灵活，能以变应变，从而走向了成功的巅峰。在这个超速动态的社会里，任何以静制动的战术都将过时，只有以动制动才能适应发展，才能摆平问题。

有位著名大学教授曾做过这样一个绝妙的实验：

把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，结果会如果呢？最后力竭倒毙饿死的是蜜蜂；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过瓶颈逃逸一空。聪明的蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。愚蠢的苍蝇则全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果逃出了空瓶。

现在的社会中，差不多所有人都有一种万物恒变的错觉，世界上的变化好像一天比一天快。在一个十分熟悉的循环中，过去曾是了如指掌的情况，现在却完全变成了可怕的未知数；以前是企业发展支柱的东西，现在却变成了发展的障碍。面对这种情况，企业必须学会适当改变企业运行轨道，用富有创造性的变化，力保企业能获得长久的生存。因此，大凡成功的管理实践，总是与应变息息相关，紧密联系，我们可以把这一行动总结为两个字：变化。

这一故事当中的韦克教授在总结蜜蜂和苍蝇的不同命运时说：“实验、坚持不懈、迂回前进、混乱和随机应变，所有这些都有助于企业管理者应会变化。”而打破僵化，无拘无束，保持宽松开放、生气勃勃的环境，则是所有出色管理的真谛。被称作：“世界上最负盛名的设计公司”的IDEO公司创始人托马斯·凯利曾直言：“IDEO是一个活生生的工作实验室，永远处在实验状态中，在我们的项目、我们的工作环境甚至我们的文化中，公司不断尝试新的想法。”

更深层地理解托马斯这番话语，不难窥出这样一个事实：求新求变的创造力，永远是一个企业发展的“灵魂”，是企业撬动市场的永恒“支点”。

对于一个企业来讲，以变应变，来适应发展是一个企业不可缺少的发展策略。

企业主要有两个方面的应变能力。它们分别是应对内部变化与外部变化的能力。对于内部变化，企业领导首先要做好内部人员的岗位调整、职责调整，让员工不断适应外部环境。对于外部变化，它包括市场、竞争对手、环境、技术等的变化，企业应该根据这些变化，不断地调整自己的经营管理方式和方向，以使企业在变化中得以发展。

变化不是一个短暂的过程，而是一个持续的过程，这就决定了企业应对变化也是一个持续过程，不是变化了一次，适应了一次就万事大吉，而是要不断的变化，不断的适应。要保持这种持续变化的优良品性，与企业核心理念、企业哲学等深层次问题有着密不可分的关系，还有关键的一点就是，企业要将追求不断的创新和不断的变革牢牢固化于企业文化之中。

企业的核心竞争力是企业适应市场竞争的根源所在处，而核心竞争力靠核心理念和核心能力支撑。倘若企业已将不断追求变革、创新的理念制定为核心理念，那么在核心能力上就要把企业变革和创新的个性充分显示出来。自主知识产权是构成企业核心能力的主要硬件，自主知识产权又来自于不断的自主创新。因为自主创新不仅让企业在产品开发、技术进步和人才培养上有了质的飞跃，同时企业适应市场的能力也会在此过程中增强许多。无内不稳，无外不强，国内市场是企业生存和发展的基础，国际市场则是企业做强做大的催化剂。要想坚持不懈地自主创新，就要做到较快的市场适应力和灵敏的应变力。自主创新虽然初期成本很高，可它避免了市场保护带来的销售限制，避免了引进技术时支付的高昂代价和不断的技术牵制，避免了因利润大量外流对企业可持续发展造成的不利因素。自主创新对企业核心竞争力的形成有着重大意义，企业只有在外部发生变化时做到以变应变，才能真正掌握自身生存发展的命运。

唯有适应变化、迎接变化，企业才会得到生存与发展。企业如果守着一个固定的管理模式，不根据外因和内因的变化去调整战略战术，其在激烈的市场中的竞争就会削弱，甚至会被对手打倒。现在是一个处处充满"变"的时代：市场在变、需求在变、竞争对手在变、目标客户在变、生产成本在变、产销量在变、合作伙伴在变、员工在变、价格在变、计划在变……"变"无时不刻都在发生着。世界唯一不变的就是"变"，一切都在变。面对千变万化的内、外部环境，企业该如何去应对才能得到发展呢？还是那句话，就是以变应变。

企业要想使自己的命运不像蜜蜂一样，唯一的出路只能依赖于企业中敢于并能够进行创造性破坏的人才。对他们的创造"新"的欲望，以光速般的速度扩展到企业的每个角落。通过"新"的欲望带领企业突破、破坏经济循环惯性轨道，把市场革新的主动权掌握在自己手中，使企业在应变能力的支撑下走向时代最前遄。

在这个信息时代里，似乎很少有人能够准确地预见未来。因为它的发展脚步太快，置身高科技市场的企业哪怕只预测几个月后的技术趋势，都是一件浪费时间而徒劳无功的举动。而且这些错误常常发生在一些最具智慧的人身上，包括一些著名大公司的领导者、"诺贝尔奖"的获得者，以及像日本那样的国家（它在20世纪70年代预言"人工智能"将会主宰天下，并且倾举国之力于这个领域，结果证明这个预言过高地估计了机器的能力）。这也正是很多人蜂拥在这条道路上左冲右撞而只有少数人取得成功的根源。

世界唯一不变的法则是变化，这说明企业的生存环境时时刻刻处于不断变化之中，能与变化的环境共存的往往是那些最佳适应者，所谓适者生存，就是要以变应变，从容应对。而应对变化的动力来自于企业对环境变化趋势的科学预见力，通权达变的前提是，企业必须把事情看透、看得更远。有预见力的企业才会在以后的发展竞争中从容应对，灵活自如。

对人类社会而言，一个企业之所以能够存在，就是因为它能够源源不断地向人们提供自己所需要的产品与服务。如果某一天这个企业不能向人们提供自己的产品和服务了，那么，此时这家企业也就失去了它存在的价值，就将面临破产。

企业所生存的这个环境是个激烈竞争而又复杂多变的市场经济环境。在这个环境中，一切都在变，没有恒定不变的东西，人们的需求在变，变得日益个性化。因此，要满足这种日益变化的需求，企业就必须能够提供日益变化的产品和服务，企业的产品就必须具有应变能力。说得具体一点，面对人们需求的不断变化，企业产品的品种，规格，花色和质量等也能够顺着做到不断调整和变化。只有“以变应变”，这样的企业才有可能存在和发展。否则，它就将会“落伍”，甚至“送命”。

如果公司的经营者不善于变化，做事拖延，那么就必将会备感辛苦，而且缺乏效果。只有寻求变化，洞察先机，善于驾驭的经营者，才能在瞬息万变的市场竞争当中抓住机会，获得最终的成功。

如今的企业所面临的是一个多变的时代，要想成功，则经营者需要在变的方面提高警觉，保持警觉，而且有效加以驾驭。利用这个“变”，把“危机”变为“契机”。成功没有秘诀，不想在激烈的竞争中被淘汰，便应在应变技巧上下功夫。一旦发生了不同寻常的变动，就应当反应敏捷，马上认清楚此时所变动原因，从而采取有效的应对措施。

无论是多么有远见卓识的经营者，都不可能把未来竞争的细节全都描写清楚。所以，制胜之法“不可先洁”；妙算之策，不是包打胜仗的保证。置身于商场竞争中，能随机应变，才是用谋取术之本。在激烈的市场竞争当中，市场状况瞬息万变，要“知彼”，就必须像曹操那样：“料敌在心，察机在目。”时时刻刻都要掌握住市场动态的变化，做到以变应变。天下没有久销不滞的商品，没有久红不衰的名牌。总之，一个企业要想获得不断发展，就必须要在多变的形势下，采取以变应变的正确的策略。

4．发展之道——运用集体智慧

在现实生活中，人们通过自然界这个渠道能够感悟到许多东西。你可能会认为一个普通的生物群体是不中用的，事实根本不是这样。一只蜜峰是微不足道的，但一个蜂群却能置人于死地。有一公司管理员曾说："你只需观察一下生物系统，就可以知道自然界并不存在大规模的等级制度。一切都是低级和单调的，适应性很强，非常冷酷。"

因特网能够使公司更加类似于蜂群，因为信息可以在同一层次上共享，而不必自下而上到达总裁办公室，再自上而下传达到员工。安永会计事务所商业创新中心的电子商务主任约翰·乔丹说："因特网的特性将贯穿在与之有关的一切事物中，并没有明显的等级观念。"

这种平等方式是非常有好处的，主要表现为：决策可以由那些最有条件做决定的人在短时间内做出。这会导致企业内部的混乱吗？当然会。但这并非是件好的事情。事实证明，最高管理层强加下来的千篇一律的思维方式通常会削弱一个企业。硅谷对这一点深有体会：当程序员想要修改一段程序时，他们会故意把自己与旁边的人隔离开来，以免重复他人的错误。乔丹说："当你修改软件时，真正的好办法是不要与你旁边的人采用同样的假设和系统。"

对于那些企图凭借纯粹的意志力引领他们的公司飞向天堂的企业管理员来说，他的企业根本不会得以长期发展。真正的成功将属于那些没有领导人的公司，更确切地说，真正的成功将属于那些领导工作由众人广泛参与而组织形式与蜂巢、蚁穴或鱼群类似的公司。

一项生物学研究表明：在蚂蚁的世界里，有严格的组织分工和由此形成的组织框架。蚂蚁集结的时候能自我组织，不需要任何领导人监督，便能够根据环境变动，迅速调整，找出解决问题的答案，有条不紊地完成工作任务。

蚂蚁的这种智慧被科学界称为“蚂群智慧”。也是最值得企业管理者学习的地方。

举例来说，蚂蚁发现食物后，两只蚂蚁同时离开巢穴。它们会分别走两条不同的路线回到巢穴，边走边释放出一种只有它们自己才能识别的化学外激素做记号，先回到巢穴者会释放出更重的气味。当其他蚂蚁闻到较重的味道时，就会走较短的路线去搬运食物。显而易见，蚂蚁的这个群体智慧运作，靠的仅是两个简单的流程：留下外激素，以及追随足迹。

企业管理者早在19世纪欧洲工业革命期间，就已经发现，装鞋工人锤打皮鞋钉的速度会因为同事在旁边而增加。无疑，增加皮鞋匠锤钉和蚂蚁取食的行为者是取自同一个理由：“群体增量”。

在发现此种现象后，当时就有企业管理者一改传统方式，利用群体的精神影响力来促发被管理人员的潜能，提出了班组作业的工作方式，通过班组作业让企业员工与员工之间建立一种竞争的伙伴关系，使员工在相互间的直接交锋中产生持续的内在动力，及做好工作体现自身价值的强列愿望，“群体增量”的目的也就被达成了。

在今天这个一切都渐趋明朗化的社会中，许多企业为了更好地彰显“群体增量效应”在管理中的意义，把这种潜在群体之中的心理因素显性化、公开化，而对于采用大办公间更为关注，即使是从事管理与技术等性质完全不同的工作，也只不过是通过低屏障相对隔离，以最大限度地体现员工群体在办公空间上的集中性，借助这个刺激员工，从而将工作效率提高上去。

美国一位成功企业家说：“成功企业的员工，心中总是想着怎样改变才会比现在更好；而失败企业的员工，却总想着怎么去保持现状，才不至于没有饭吃。”

在竞争日益严峻的市场环境里，整体智慧很大程度上主宰着企业的命运。整体智慧积累越丰厚，企业人力资源的价值就越大，核心竞争力就越强，发展的机会和空间也越多。比尔·盖茨曾说过："在现代企业管理中，资金可以拆借，技术可以收买，唯一必须自身拥有的是具有非凡智慧的员工。”可见，注重员工整体智慧积累的“人智为本”，是企业做大做强的保证，也是企业文化：以人为本：内涵的重要体现。

对于如何才能正确地把握住创新的时机与力度使企业得到充分的发展。其根本来讲就是利用企业当中的每个人的智慧，这无疑成为企业管理者激活人才资源、实现企业发展的关键。

如果一个企业管理员独断专行，忽视群体智慧，那他的管理能力是不可想象的。因此，人生在世，事业上要想取得成功非发挥集体的智慧不可，无群力难以过关，所以人要人帮，方能共同发展。作为手下有几十号人的部门管理员，若不谙于此道，实乃大错也。

在公司里，领导一般都处于绝对领导地位。所谓领导，是以使用他人的智慧与能力为专业的人。这里所指的使用他人，不光是指实际工作上督促他人行动，它还包括使用他人的智慧。从来没有一项条文规定说："最初的构想，一定要领导者自己似实。"有很多企业领导者，由于太杰出，太聪明，什么决策都由自己的意见解决，于是把部下思索的机会都剥光了，把部下的智慧都埋没了。这种领导实在不能算作最优秀的经营人才，他所做出的决策也并不是英明的决策。最初的构想是出自谁，是无关紧要的，采用与否才是领导真正的职责。那些惟恐贬低自尊、不敢采用他人智慧的领导，真是大错特错。其所犯这种严惩的错误的原因，有些是由于缺乏担任领导的自信，想掩饰自己而耻于求问，把这种心理应用到管理企业当中是很危险的。

今天，在很大程度上企业里的民主决策依旧局限于工厂车间和研制新产品的实验室内，与金字塔般的企业组织系统的顶端相去甚远。这没有什么可惊奇的。在一个热衷于追逐超级英雄的国度里，人们念念不忘管理学元老沃伦·本尼斯所说的"成功的个人"的神话。媒体把企业总裁当作富有传奇色彩的孤胆英雄大加颂扬，因为他们高瞻远瞩，带领企业走上金光大道，并在这个过程中使自己得到了数以百万计的金钱。

到目前为止，对企业英雄的盲目崇拜应该降温了。在20世纪，前苏联由于其指令经济无法跟上西方的自由市场而最终分崩离析。在21世纪，同样的命运会降临到那些由企业领导一个人控制一切的公司头上。在一个正在变得日益混乱和越来越依赖集体智慧的世界里，与一位薪水高得令人咋舌、坐在"责任止于此"的牌子后面的管理者相比，企业最高层的集体领导显然更独具其魅力。

现在，我们可以将企业的成功比作是攀登落基山。登山是件困难的事，但上山的路是显而易见的。企业要想成功，就应执行精心确定的商业计划。你每向上迈出一步，就离山顶更近一点。曾有一位公司老板说："现在的情况是，落基山是流动的，是不断运动着的。某一个时候你站在了顶峰，但过一会儿你却到了谷底。"

我们应该说，集体领导非常适合这种新的现实。在当今社会中，讯息每天都在发生变化，对于此时快速反应是至关重要的。而在这方面，那些等级森严的官僚式企业表现得并不出色。

有许多公司现在已经开始建立不指定负责人的工作小组，以解决各种现实问题。1987年，在最大的1000家上市公司中，有28%的公司声称它们内部拥有一些自主的小组。到1996年，这个比例已增加到78%。随着具有团队意识的管理人员爬上较高的位置，这一趋势将会更明显地往上攀登。

有些公司早就开始了这种办法的运用。就连通用电气公司原总裁杰克·韦尔奇在进行决策时，也要与一组高级行政管理人员一起商量。韦尔奇承认："如果没有他们，我就干不好工作。"思科系统公司总裁约翰·钱伯斯说："很早以前，我就懂得一个浅显而重要的道理：一群人总是能够战胜一个人。"

团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，创造出惊人的业绩。团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件。

在燕京啤酒集团里，“企业的重大决策关系到企业与职工的前途和命运，因此必须在坚持民主集中制的基础上，按照民主化、科学化的程序形成企业重大决策。”这一原则是公司党委班子成员尽人皆知的。李福成作为党委书记以及燕京集团的总经理，他表示，在学习贯彻五中全会精神，进一步搞好先进性教育的同时，企业坚持由领导班子集体研究制定企业重大决策，集合集体的智慧和力量，特别是在企业重大转折时期，集体智慧就显得更加重要。

燕京啤酒的第三季度公告显示，第三季度实现销售收入18.89亿元，同比增长18%，增幅大于上半年度，净利润也同比增长8.6%。前三季度，燕京啤酒累计完成啤酒销售241.45万千升，同比增长10.6%；实现销售收入44.47亿元，净利润2.82亿元，分别同比增长15.3%和6.8%。在这则数据中，燕京啤酒的“集体智慧和力量”被有力地体现了出来

在21世纪，最有能力的企业家并不是大权在握的企业家。欣欣向荣的公司将是由那些具备强烈的团队意识的人所"领导"，他们懂得这样一个结论：与自然界一样，在企业中，从来没有一个人能够真正控制一切--过去是这样，现在与将来更是如此。

实践证明，一个企业要想让“群体”发挥积极的促进作用，实现“群体增量”，培育一个良好的“群体生存系统”是必须的。而这就要求企业必须满足形成良性群体生态系统的三个关键要素。

一、切实可行的企业用人机制。

二、企业内部有效的管理机制。

三、与此相适应的良好的群体氛围。

一个群体能否产生增量效应，主要取决于群体成员的协同方向和程度。企业管理者一旦运作“群体”不当，就可能会产生有减无增的群体遏制的作用，其效果自然也是负面的。

正确运用了这三条重要原则，相信企业管理者就可以“随心所欲”地发挥群体增量效应，利用“群体”的精神影响力，刺激并带动员工提高员工工作效率和企业竞争力，而不再是像以前只依靠金钱刺激和感情笼络了。三个臭皮匠胜过一个诸葛亮，要多多利用集体的智慧脑力激荡来解决难题，这样才能使企业得到快速的发展。

5．发展之道——居安思危，深谋远虑

有这样一则小故事：在某动物园中，一只猎狗不小心掉进了老虎居住的地方，此时所有围观的人都屏息静气，以为即将会发生一幕惨剧，猎狗一定会成为老虎的一顿午餐。当猎狗掉进去时，只见它立即从地上迅速地站起来，抖落身上的尘土，与老虎对视几秒钟后，它开始一步一步地向前移动，而老虎却步步后退。大家都惊奇地发现，此时处于弱势的是老虎，而猎狗却完全处于进攻状态。这时，动物园的管理员走了出来，把笼子打开，猎狗还在向后退的老虎狂吠。最后猎狗安然无恙，而且还非常神气地被管理人员带了出去。

假如不是在老虎的笼子里，而是在自然环境中，恐怕猎狗早已成为了老虎的口中之物。因为老虎若想在恶劣的环境、激烈的竞争中存活下来，其猎食的技能就得不断地提升。因而在人们的印象中，老虎就是凶猛危险的代名词。但是，把它放在动物园，身边没有了险恶的自然环境，思想中没有了危机感，老虎的本性已经退化了，不再强悍，因此其战斗力也就跟着隐退了。

现实生活中也不乏这样的例子，它大到一个国家，小到一个组织、一个企业乃至个人，没有生存的危机感，自然就会产生懈怠，轻敌的思想，最后，在残酷的现实中就会被淘汰。

大多数的时间里，人们通常因为自己的短浅考虑而让自己进退维谷，通常因为自己狭隘的思维让自己饱受痛苦，通常因为狭窄而又缺乏远见的思维使我们在处于一个新的环境时感到无所适从甚至深陷困境。遇到此类情况，大多数人或企业都不会从自身找原因，而大多在埋怨环境、埋怨别人时显示自己的无辜和委屈！于是在自怨自怜中又开始重复以往的事件！

路是自己走出来的，而路又是选于心、成于行的。路有多广、路有多长很多时候是决定于考虑的宽度和广度，换言之，心有多远、路就又多广！

思路决定出路，思维正确与否、全面与否往往直接决定了出路、收获。深入全面的分析调查、周密细致的思考，尽可能地对各种状况的出现做出可预见性并制定有针对性的对策，真正做到胸有成竹、有备无患！这样企业在发展道路上，弯路也就可能会少走许多，而路自然也就广许多。所以心有多远、路有多广，它体现的是一种深思熟虑。

有了居安思危的意识，我们就能更冷静、清醒地面对现状，预测下一步的计划。同时，面对现实社会激烈的竞争现状，一旦懈怠，退步也会接踵而业。只有企业整体保持对同类竞争与社会发展的高度敏感性，才不会降低企业的效率，让企业一直处于高效运转的状态，时刻保持旺盛的生命力。

人无远虑、必有近忧，人无远虑亦难成大器！个人如此、企业亦如此！好风景在险滩！对于个人，小富即安、得过且过者，难成大器；对于企业，偏安一隅、安于现状者行而不远！居安思危，防范于未然才能在发展道路上走得更稳更好；而自我满足、不思进取则只会停留在原地，最终在社会发展的洪流中被淘汰出局。所以说，只有高瞻远瞩、着眼未来的人才会有大成就，只有深谋远虑者才会真正"会当临绝顶、一览众山小"！当然，这其间也隐含着极大的风险和挑战，所以心有多远、路由多广，它体现的是更是胆识和魄力！

在世界经济动荡不定的今天，企业的经营环境发生着剧烈变化。我们正处在淘汰别人或被别人淘汰的大变革时代，是生与死的抉择时代。如若要在这样激烈的竞争时代中生存与发展，仅仅靠组织好企业内部的生产，经营是远远不能达到的。因此，在当前异常激烈的竞争环境中，高效的企业战略管理尤其显得重要。企业要生存，要持续成长，必须深谋远虑，必须有战略眼光，确定战略定位，明确战略重点，抓好战略策划，并且要加以有效地行动去实施。

在井底之蛙的眼中，天空永远只有三尺见方的井口那么大；而对于一个翱翔于九霄的雄鹰来说，其视野足以俯瞰整个宇宙！

对于一个企业来讲，是绝对不能被眼前暂时的繁荣所迷惑，也许繁荣的表面掩盖了许多人们没有注意到的危机。同时，客观的自然规律表明，繁荣过后就是萧条。危机的存在是必然的，而且当它降临时，也是无声无息的。这就要求企业在繁荣发展时要时刻保持高度的危机感与紧迫感，既报喜又报忧，变压力为动力，不断变革，不断创新，让猎食的技能不断地提升，提高企业的效率，这样才能在日益激烈的竞争中得到长期发展，不至于被淘汰。

在这个世界上，没有危机的企业是根本不存在的，有危机并不是件可怕的事，真正可怕的是，处于危机中却不能发现危机。

有危机和优秀企业这两者之间并不会产生矛盾，优秀的企业领导者就是善于发现危机，并迅速采取措施解决危机，这样才会真正提高企业的效益，使企业的效率得到更加快速地运转。

不管是多么成功的企业领导者，拥有多么辉煌的成就，如果不懂居安思危的道理，总有一天会遭遇到风吹浪打。

在电器行业中，一位风云人物这样说：我们的危机感大于安全感，责任感大于成就感。在潮水一般汪洋的外国公司咄咄逼人的态势面前，他们能从《红楼梦》中家大业大的荣宁二府由兴至衰的故事中得到启示，他们随时随地都需要摆正自己的位置。

任何一个聪明的企业领导者都明白，曾经的成功是不能够对明天的安全加以保证的，还甚至有可能会成为明天的障碍。“在今天，你不只是与国内的从业者竞争，世界各地都有跃跃欲试的敌人，向你随时传来致命的一击。而且，你还得主动和自己竞赛。”一位成功巨商曾这样说。

企业家要用着眼世界、着眼未来的眼前去考虑企业以后的生存与发展，才能更快在市场竞争中立足，得到更好地发展。

李嘉诚之所以能够把一个生产塑胶花的小作坊发展成为享誉全球的“长江实业集团”，其财富秘诀自然有许多，但“志向远大，目光长远”却是其中十分重要的一条。比如，一九六七年香港社会不稳定，此时投资者普遍失去信心，香港房价暴跌。但李嘉诚却凭借过人的眼光和开拓魄力，人弃我取，趁机低价大肆收购其他地产商刚开始打桩而又放弃的地盘，在七十年代香港楼宇需求大幅回升时，他一下子赚了个盆满钵盈。在李嘉诚几十年的经营生涯中，类似的事例很多。他超人一筹的长远眼光是他发现商机的最佳保证，是他志向远大的必然结果。

历史上，湖北能够被称之为近代中国冶金工业的先锋。从1890年汉冶萍的建立一直到1990年，湖北的钢铁工业在中国一直都属于强者，也有着非常高的市场地位。在计划经济时代，在铁矿石和煤电运的保障下，在这里建设起武汉钢铁公司，并独家引进了"1700轧机"。但是经过湖北职工仔细研究发现，在今天，这里已经不再适合发展大规模的冶金工业。原因有三：

第一，本区域内铁矿石非常有限。有99%的煤炭需要从外地购买和运输。电力也是一大问题：虽然建设宏伟的清江水利工程、葛洲坝、三峡工程，但是按统筹安排，支援全国的建设之后，留给本区域电力不够，连续2年在用电高峰期间对工业用电加以限制。

第二，交通运输的负荷太大，很难保证大工业对大物流的强烈需求。

第三，更直接的影响是，铁矿石和煤电运都大大增加了钢铁生产的成本。

假如不能生产高附加值的钢材，这里的钢铁企业就没有一丝希望。在变化的环境中企业可能失去存在的基础。尤其是严重依赖自然资源的企业，不能一味回味历史上曾经的辉煌，而脱离变化的客观环境。这些都要求企业经营者要保持"战战兢兢、如履薄冰"的状态。1994年，甲公司发现此危机后，下决心改革经营体制，十年努力终于得到了丰厚的收获。同时期乙公司仅仅是投资、扩大产能（还不够充分），而且在管理体制上故步自封。因此在市场大变革、危机爆发后，乙公司陷入困境，最后只得由甲公司对乙公司加以重组。

从战略上看，倘若一个企业管理者胸无大志、目光短浅，那么，他通常会自觉不自觉地“捞一把，是一把”，缺少长远发展的科学规划，也没有应有的信用和品牌意识，获得长远发展对于他来说就是天方夜谭。不少企业为什么“活不好、长不大、命不长”的原因就在于此。

居安思危，深谋远虑的企业会给自己一个长远的奋斗目标，在这目标的指引下奋斗，才不至于失去方向或半途而废。一个企业寻求创新和成长的冲动都在于这个目标，它能使企业永不满足、保持不断开拓进取。然而，不少企业的目标就是赚钱，什么赚钱搞什么，什么热做什么，今天玩股票金融，明天炒房地产，赌博心理很重，这么做企业又怎么会得到长期地发展？

正确的目标应该是根据企业的自身优势与特长，确定你在哪一个产业要成为一个什么样的企业。倘若只以赚钱为目标，只会导致企业的短期行为。目标是一个远景，比如四川希望集团的目标就是成为中国最大的饲料企业；微软的目标就是每一个人、每一个办公室都用我的软件等等。所以，目标应该以产业的特征和自身的资源优势加以确定，而不能只把赚钱作为唯一的目标。

放眼全球，每个成功企业都有其自身的长远发展目标，也就是有远大的志向。美国的微软、通用电气公司，日本的索尼、松下以及德国的奔驰和大众等世界知名企业无不将自己放在一个宏伟的远景之中。甚至一些中小公司的创始人也都有着自己独特的经营理念和战略规划。可以说，在发展中不懂得深谋远虑的企业，就不可能成功。倘若做到了居安思危，赚钱自然就是水到渠成之事。

对企业领导者来说，都在直面一个越展越大的竞争空间，领导者都得遭遇一个越来越残酷激烈的商业社会，都不得不和国际市场、国际惯例接轨。面对危机，迎接危机、克服危机是每个领导者必修的一课，因为领导者的天职就是竞争。一个优秀的领导者，深谋远虑的清醒一定不能少。

6．发展之道——独辟蹊径，赢得竞争的主动权

在传说中，长颈鹿自出生后就不能够说话，是个哑巴，因此，它一直很痛苦。一天，上帝对长颈鹿说：“我可以解除你的苦难，使你能够开口说话。你不但能够讲出兽言、鸟语，甚至还能说人话！”长颈鹿听了，高兴得眼泪汪汪。“不过，”上帝又说，“你得先答应我一个条件，当你获得说话能力以后，不能随便开口，只能说那些我要你说的话，不管你心里愿意，还是不愿意。如果你答应，那就点点头吧！”结果，长颈鹿摇了摇头，转过身来，头也不回地走了。

大概，鹿在心中也明白：世上最痛苦的事情，并不是心里有话而嘴巴说不出，而是嘴巴说出得是自己心里不愿意说得话。

实际上，鹿的选择表达了它深知活在世上，必须能够自如地表达自我，展示灵魂，而非人云亦云，随波逐流。只有这样，才能在世上活得潇洒，活出滋味，活得有价值。

德国哲学家莱布尼茨曾给当时的国王讲哲学时，说：“世界上没有两片完全相同的树叶。”国王对此表示怀疑，于是吩咐宫女们，到后花园去找“两片完全相同的树叶”。结果可想而之，宫女们折腾了半天，都是空手而回。是啊，连这一片小小的树叶要细细研究起来，还具有其无穷多的属性：长短、宽窄、厚薄、色彩的浓淡、边缘的锯齿形状、中间的脉络走向……其中的每一种属性，都可以再细分出许多种。要想找出两片属性完全吻合的树叶，显然是不可能的。它们之间没有同性，它们都具有各自的性质。

在这个竞争异常激烈的市场中，企业想生存就要独辟蹊径，以独有的竞争力求得立足。如果没有独特的发展思路，很难在发展中有大的作为。

曾经有科学家做过这样一个实验：将4只猴子关在一个密闭的房间里，每天都让它们吃少量食物，猴子都被饿得吱吱叫。过了数天，实验者在房顶的小洞放下一串香蕉时，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的热水烫得全身是伤，当后面三只猴子分别爬上去拿香蕉时，得到了同样的结果。于是猴子们望着香蕉只能发出哀叹。

几天时间过去了，实验者又换进一只新猴子进入房内，当这只猴子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其他3只猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只猴子想吃香蕉时，令人惊奇的是，这次不但剩下的两只老猴制止它，连没被烫的半新猴子也劝止它。

实验者就这样一直继续着实验，到最后仍没有一只猴子敢去碰香蕉。上面的热水机关虽然已被取消，而热水浇注的"组织惯性"束缚着进入笼子的每一只猴子，使它们对唾手可得的美餐奉若神明，谁也不敢上前去享用。

在当今这个变化莫测的环境中，企业要想赢得竞争优势，就必须学会随着时代的发展变化而迅速调整，否则就会平白无故失掉今天的发展机会。

有些企业总是把成功归因于富有竞争力的经营管理模式，面对一切以变化为主题的现实，仍高高在上，丝毫不怀疑让自己成功的经营管理模式的价值和适用性，不思更新，固执地运行在"成功经验"的轨道上。其结局往往是，由于一成不变，企业以往的辉煌渐渐蜕变为组织惯性，成为企业发展道路上的绊脚石。

追其根源，许多优秀企业之所以在转瞬间便会成为昨日黄花，命落黄泉，并非是它们面对环境变化无能为力，而是它们在事过境迁，环境改变的现实面前，由于受"组织惯性"的束缚，一味恪守前人经验，不懂得独辟蹊径，以致在时代变化的端倪中，不能敏锐地把握未来管理发展的方向，使许多发展举措出现偏颇，创新意见被搁浅。这时，不要说高科技，就是普通科技也不会有一丝的生存希望。

成功代表更激烈的竞争，成就意味着更高的目标与评价标准。这其中一个核心的东西就是敢独辟蹊径，企业管理者要想延续企业的生命，必须能跨跃巨大的组织惯性，独辟蹊径，敢爆"冷门"。

这里以海尔洗衣机为例子，用短短的10年时间所创造出了中国洗衣机行业第一个世界名牌绝非一蹴而就就可以完成的。综观海尔洗衣机10年的创牌之路，拥有自主知识产权的技术创新，使得这个10年前濒临倒闭的企业在今天站到了一个世界级品牌的舞台上，成为全球越来越多的消费者所熟知而又认可的品牌。

海尔洗衣机为什么仅利用了短短10年的时间就创造出了一个世界名牌？从其独创的世界第四种洗衣机双动力的发展，可窥见一斑。为了满足全球消费者洗得净、洗得快、健康环保的现代洗衣需求，海尔人独辟蹊径，开发出了一款拥有30多项专利技术的双动力洗衣机，这一创新将波轮、滚筒、搅拌机三者的优点完全集于一体，从而开创出了世界洗衣机发展新的里程碑。这一突破性的创新，使得双动力获得了法国列宾国际唯一发明金奖，在2005年，双动力洗衣机还以中国自主品牌率先一步纳入了国际IEC标准提案。

在两年当中，海尔集团按照市场需求的变化将双动力进行了9次技术升级，从普通双动力、不用洗衣粉的洗衣机到最新能让衣服轻松跳舞的仿生双动力，技术的不断升级带动了双动力市场的突破，在中国市场形成了波轮、滚筒、双动力三足鼎立的局面，为海尔洗衣机近几年飞速的发展注入了强大的发展后劲和生命力。

从双动力一个产品的成长，可以看出海尔洗衣机从品牌到世界名牌自主创新的轨迹。它昭示了这样一个市场“真理”：在市场竞争表现为高科技竞争日益激烈的今天，核心技术越来越成为生产力的重要代表。

因此，作为中国制造业来说，如果没有自己的知识产权，没有自己的品牌，就会在全球市场竞争中受制于人。

孙子曰："凡战者，以正合，以奇胜。"对于中小企业而言，只有另辟蹊径才能跳出大企业的五指山；只有出奇制胜才能成为新领域的领先者。

河南天冠集团在全国酒精行业中，能够称得上是一个老字号了。60多年来，天冠开拓进取，从一个作坊式的小厂发展成国家综合大型国有企业，并跻身于全国500家、河南省50家重点企业行列。天冠集团经历了由小到大、由弱到强的发展过程，走出了一条独具特色的发展之路。正是由于它的独辟蹊径使它走上了成功道路。

改革开放初期，国有企业转轨，国内酒精企业连续多年的日子都不好过。原材料充足时，产品难卖；产品好卖时，原材料又短缺，勉强推销，又导致货款难收、负债经营。在这种苦难状态下，许多国有老企业都因产品单一、老化搁浅而裹足不前，不少酒精企业纷纷倒闭歇业。天冠这一老字号企业，也不例外地陷入了这种困境中。1988年，正在企业危难之时，被团中央命名为全国新长征突击手的张晓阳奉命担任了该厂厂长，他从解放思想、挖掘和调动班子和全体员工的积极性入手，进行了创新改革，开拓进取，充分发挥了群体智慧，而且还制定以"酒精为基础，酒精深加工为主导，综合开发和综合利用为双翼"的企业发展战略。

企业有了明确的发展目标，领导与职员心中就有了定盘的星，迈起步来才沉稳踏实。1990年，沉寂了多年的国内酒精市场出现转机，但企业又因粮食原料短缺，而看着丰厚的利润逐渐流失到别处。在这种情况下，张晓阳带领班子成员沉着应变，不等不靠，主动出击，国内找不到原料就到国外找。一次偶然的机会，他们获悉泰国、印度尼西亚等地盛产木薯，且价格也不是很高。但当时国内还没有企业从国外进口粮食生产酒精的先例，这就意味着要冒很大的生产风险。企业领导审时度势，认为风险和机遇同在，他们要在全国酒精行业里做第一个敢吃螃蟹的人。结果此举当年就为此企业赢得了丰厚的利润，终于使企业转危为安。

在平稳过渡的同时，他们抓住了瞬时的机遇，凭着酒精这一优势，在生产上大做文章，发挥全厂的力量，对酒精生产的关键设备--蒸馏塔进行全新的改造，使产品质量提高上去，发展到可以满足中外客商需求的优级酒精和特优酒精，结束了我国特优酒精长期依靠进口的局面。

这个例子很好地说明了企业在发展过程中，尤其是在危机中，一定要学会开发创意，发挥新的观念，独辟蹊径，这样企业才会得以更好地发展，才会立于不败之地。

有人说思想决定高度，优秀的企业各有各的思想灵魂，各有各的绝招妙棋。只要懂得去独辟蹊径，就能使企业在竞争中赢得主动权。

7．发展之道——塑造企业形象

随着信息时代化的到来，消费者所接受的信息越来越多，早已达到了超负荷状态。在这种情况下，如何利用信息传播媒体有效的塑造企业形象显的尤为重要，所以人们常称它是企业占领市场的一只魔手。根据国家设计协会的估计，企业形象预计每投入1美元可获得227美元的收益。二十世纪九十年代以后，企业形象广告支出平均每年增长率为22.4%。比广告支出的年增长率高出了9个百分点。这充分说明，企业形象作为提高企业经营管理水平的行之有效的战略手段受到各企业的重视。

塑造企业形象已经成为21世纪企业的长期发展战略。塑造完美的企业形象是企业成功的前提。企业形象是企业自身的无形资产，塑造完美的企业形象是企业成功的前提。企业形象不会很快给企业带来经济效益，但它能创造良好的社会效益，获得社会的认同感，最终会得到由社会效益转化而来的经济效益。

在《CI推进手册》一书中，日本的加藤邦宏提出这样一个观点，当代企业参与市场竞争的正确策略是：商品力、销售力和形象力三轴组成。在实际应用过程中，应三管齐下，并通过前两者来加强企业形象力。现如今，我国生产型企业形象策划搞得火热，但商业企业似乎只在隔岸观"火"。实际上，商业企业形象的塑造显然更为迫切与重要。

从实际情况来看，随着我国消费品生产的迅速发展，商品品种的多样化，商品品牌琳琅满目，反映在商业企业上则是它们所经营的商品品牌的差异化日渐缩小。所谓的"你无我有，你有我优"的经营策略已不再能够适应市场发展的需求。

来看我国著名的老字号商店，它们之所以可以长久发展下去，关键在于它们有各自的经营服务特色，在消费者心目中有口皆碑。这种特色其实就是一种企业形象，因此，商业企业想在激烈的市场竞争中获胜，最明智的做法就是塑造商业企业形象。商企通过树立全新的商业企业形象，将良好的商誉、全新的理念和独特的服务等一系列形象内容转化为对商品的信赖，以整体方式播撒传递给消费者，从而在消费者无目标的购物心理中创造出一个稳定的、鲜明的购物天堂的形象，从而达到营销产品的目的。

企业形象是一个企业和其他企业区别开的独特价值，这个价值不是对其他知名企业的模仿，不是对企业某一方面特色的强调，它是完整而丰满的，它决定企业会走到哪里，也决定企业走多远。如果不了解形象最完整的意义，企业领导者所做的一切就会造成企业组织上的真空，它会严重损害领导者开展诸多工作的能力。

塑造企业形象也是要经过一定的程序才能完成的，在这里，我们把它归结为三大程序：

一、企业形象的调研定位

企业形象调研和定位具体包括形象调研与形象定位两个因素，构成企业形象设计的基础就是它们。

1．企业形象的调研

企业形象调研是指企业全面了解社会公众对本企业的已有行动和政策的意见、态度以及本企业在社会公众心目中的地位及其实际评价。

2．企业形象定位

所谓企业形象定位，是指确定一个企业在其公众心目中应有的特殊形象和位置。在当今这个竞争日益激烈的市场上，尤其是饭店宾馆业，单靠设施、服务项目、服务价格等方面来竞争，已经很难达到良好的效果。那么该怎么办？只有靠塑造出具有独特风格特征的、个性化、差别化的企业整体形象。这种定位是最重要的定位。要达到人无我有、人有我优、人优我特、人特我转的境界。

二、企业形象的创意与实践

企业形象塑造的核心内容就是企业形象的创意和实践，其中，创意离不开创造性的思维，而实践与实干精神是分不开的，这两个重要因素是企业形象塑造的关键性环节和实质性内容。

1．企业形象的创意

它的意思是指企业形象塑造过程中的意境创造和策划的过程。企业形象创意是企业形象塑造的重要环节，它体现在企业硬件形象创意和软件形象创意、静态形象创意和动态形象创意等几个方面。包括企业的公共关系活动创意、企业文化创意、企业CIS导入和实施创意、企业形象广告创意等。

2．企业形象的实践

它是指公共关系主体运用一定手段，作用于公共关系客体并使之发生适应主体需要的变化的一种活动。企业形象实践是企业形象塑造的具体实施程序中的重要环节。

三、企业形象的检测与调整

企业形象的检测与调整是企业形象塑造的总结性和整理性工作，是使企业形象塑造更加规范、更加科学、更加有效的一个重要环节。它代表着企业形象塑造的阶段性成果。

1．企业形象检测

企业形象检测包含着两层含义，第一，当企业形象在实践中受到严重损害时，运用科学手段检讨、分析、测定企业形象受损的原因、程度，并提出相应的挽救形象的措施。二是对已经确立或初步确立的企业形象，运用科学手段进行检查、检验、评估，从中看到企业形象塑造的效果，找到企业形象塑造存在的问题，确定完善企业形象的进一步目标。

2．企业形象调整

企业形象调整，是根据企业形象检测的结果，通过科学的方法和手段，对企业形象所做的进一步加工、修正、完善的努力。

企业形象调整的目标是改正不利形象，强化特殊形象，建立有效形象，实现理想形象。

企业形象的塑造对企业地发展有以下几个方面的影响力：

1．影响企业的发展方向。现在的大多数企业都在向多元化、集团化、国际化的经营方向发展，企业运用形象战略，可以有效的将集团内部各个部门协调，沟通和合作，良好的企业形象是一种无形的资产，企业可以通过这种路途获得大量资金，得到合作伙伴和消费者的信赖，销售产品在市场占领主要地位，从而更好地发展企业。

2．增强企业内部的团结力。企业形象塑造更重要的是企业员工对企业形象的塑造，员工的作风，工作态度和员工对企业的希望，这些都会影响到企业形象的塑造，企业在行为识别中应加强员工行为对企业形象的影响，在企业经营理念和企业文化的指引下，增强员工的"主人翁"精神，强化员工对企业发展的重要性，使得企业员工把自己的感情、思想、行为与整个企业联接在一起，为同一个目标而奋斗，从而企业也产生了强大的向心力和凝聚力，发挥出整体智慧与优势。

3．提升产品（或服务）的竞争力，增强投资者对企业的信心。良好的企业形象代表着良好的企业信誉、保证着产品的质量、表现着员工的素质和企业股票的涨跌等。因此，企业形象塑造的好坏与企业能否占领市场，吸引资金，短时间内成功推广新产品，稳定消费群，保持产品和服务的竞争力都有着不可分割的关系。

4．提高企业的公关效应，赢得消费者的依赖。企业形象塑造中的行为识别已经包含了企业员工的劳动和服务活动，即产品营销中公共关系、营业推广和人员推销是重要的手段，企业应学会运用高效可行的促销策略，在消费者面前塑造一个有良好信誉、保证质量、最优服务的企业形象，赢得消费者的信赖，得到消费者的认可，从而不断扩大消费群体，占领市场，使产品的销路更广。

塑造一个良好的企业形象，对企业的发展是有重要作用的，它将作为企业的一项资产而表现于外，将企业的综合实力整体的塑造给公众，一方面有利于企业自身的发展，另一方面有利于保护消费者权益，在如今竞争细节化，激烈化的市场中我们更应该抓紧塑造企业形象，健全内部包括企业文化在内的理念识别，树立视觉识别和强话行为识别，更好地发展企业。

企业文化塑造既有对内的文化氛围的培养，又有对外的企业文化传播。因此只有企业文化塑造才能担当塑造品牌改善企业形象的重任。

名牌企业形象具有极大的号召力，不仅能占领国内市场，也能占领国际市场，相反，没有企业形象，既不能占领国际市场，也不能占领国内市场。企业形象是企业的无形资产。

许多企业都通过创名牌产品树立企业形象。例如，美国的微软，日本的彩电，中国的海尔冰箱都因其产品的卓越而树立良好的企业形象。

企业文化的塑造对于增强企业内在的整体竞争力，对于企业解决有关问题或者为之所做好的准备而言，都是非常有必要的。这对于企业迎接新时代的国际竞争是十分紧迫的。

第三章 管理之道之——经营之道

一个企业要想稳步发展，就必须有一套经营的管理之道，用企业的信誉、宗旨、实力赢得顾客、赢得市场，让企业站稳脚步，增强企业实力，使企业有更大的发展。

1．经营之道——以诚为本，创造信誉

一个工人把斧头掉进了河里，他坐在河边伤心地哭起来。财神便跳进水中帮他打捞，很快拿出了一把金斧头，工人却摇头说：“这不是我的。”财神又拿出一把银斧头来，工人还是摇头。最后，他拿出了一把铁斧头，工人说：“这才是我失去的斧头。”财神就把金斧头和银斧头一起送给了他。

一个贪心的家伙知道了，他故意把斧头扔进河里。很快，财神拿出一把金斧头来，没等财神问他，他马上说：“这就是我丢失的那一把。”财神恨他不诚实，就和金斧头一起消失了。这个人最终连自己的斧头也找不到了。以诚为商者，人亦为诚而应，诚信永远是经商的金字招牌。

现今，市场经济可以说是诚信经营者的天下，诚信是最好的竞争手段，诚信得市场，诚信赢得酒商和消费者的心。诚信是为人之本，更是经营之道，以诚为本是现代企业立足市场，谋求长远发展的最佳选择。

市场经济已进入诚信时代，作为一种特殊的资本形态，诚信日益成为企业的立足之本与发展源泉。

风险投资界有句名言："风险投资成功的第一要素是人，第二要素是人，第三要素还是人。"此话足以证明风险投资家对创业者个人素质的关注程度。在他们看来，创业项目、商业计划、企业模式等都可适时而变，唯有创业者品质难以在短时间内改变。

创业者品质决定着企业的市场声誉和发展空间。不守"诚信"，或许会"赢一时之利"，但必然会"失长久之利"。反之，则能以良好口碑带来滚滚财源，使创业渐入佳境。

张先生是一个以讲诚信出了名的成功商人。在商界口碑极好，北京有不少成功人士都争着同他交朋友。合作投资在国外开公司。说到诚信，张先生讲起了他在国外做生意经历的几件事，让人大开眼界，值得企业家向他学习。

有一次，张先生在加拿大做的第一笔生意是交易高压聚乙烯材料，共200吨，十个集装箱。他看货物质量不错，价格也合理，就打算交给对方一部分定金，忙问对方怎么签合同。货主迈克是个身材很高的大块头，听了之后，一边挑动浓密的眉毛一边说："朋友，你得记住一点，和我做生意，永远不需要签合同。如果你想写就写好了，我可没有兴趣签。如果你喜欢我的货，就来买，咱们钱货两清。"张先生想入乡随俗吧，他不签就不签，反正一箱货如果有损失也不会太大。第二天，他赶了个早，提前到货场想监督装货。但等他到货场的时候，发现集装箱和他要的货都不见了！

他问"大个子"老外："货呢？"对方说："装走了！"不监督怎么就发货？但看"大个子"一脸诚实和自信，张先生也没好再往下问，可心里还是放心不下。装的货质量好不好？数量够不够？张先生纳闷，"大个子"一分钱没收，怎么敢发货？如果自己不认账或者赖账，他不傻眼？他满腹狐疑地付了款，焦急地等消息。后来，他在国内的合作伙伴准时收到了货，不仅货物质量上乘，而且数量准确，连纸箱的皮重都算得很清楚。

后来才知道当地人做生意都是极讲诚信的，据官方统计的数字，加拿大经济活动中约有一半的买卖交易是在不签约的情况下完成的。还不到一年的时间，张先生竟做成了50多单大生意，那期间确实很忙，但是不管忙着做什么，验货、装船、报关，可就是没有把时间忙在签合同上。慢慢地他以前绞尽脑汁研究合同的习惯不知不觉也没有了。

张先生问一些生意人为什么不签合同？他们说：商人一旦失去诚信，损失更大！诚信已成为良性互动的基石。

正因为受加拿大商人的影响。处处恪守诚信，张先生在国内也赢得了众多企业家的信赖和尊重。他在多伦多时，向上海一家机电设备公司订了1000多万美元的货。资金周转出现了问题，正发愁预付款的事，对方却打电话告诉他。货物已经装船发出了，你看这多让人感动！结果这批机电设备一到，张先生马上就付清了全部的货款。

随着中国加入WTO，世界上各大企业把目光都纷纷投向中国市场，这对民族产业产生了很大的冲击，如何在冲击中立于不败之地，是我们所面临的最突出的问题。仔细观察国际各著名企业，他们之所以能够在激烈的国际竞争中长期立于不败之地，其中一个最为重要原因就是他们的企业是建立在"诚信"的基础上的。

诚信是维系企业与客户长期合作的基础，也是企业长足发展的基础；企业必须将"诚信"渗入到其企业文化中，否则该企业必然会受到重创。这同时也引发了一个企业定位的问题，合理的企业定位，不仅仅是对自己的一种合理的评价，也是诚信的一种具体体现。

企业诚信工作不是企业内有关部门的事情，而是企业内所有部门的事情，也是企业内所有员工的事情；同时它也是企业对员工的事情。诚信不仅是一种具体要求它还是一种具体体现，这种要求和体现有着相互的关系，企业的诚信体制的基础是企业对员工的诚信，员工对企业及客户的诚信是公司诚信度的具体体现。表现诚信形式有很多方面，它不仅表现于对公司形象及产品的介绍，同时它也包含在工程实施的整个过程中。无论企业员工做什么样的工作都将体现一个公司的诚信度，尤其在一些微不足道之处。但是这种诚信不是在很短的时间内能达到的，它是渗透在企业及员工内部的，具有一定的渗透性和长期性。

许多企业提出"企业发展以人为本"这是企业对员工的诚信的具体体现，也是员工对企业的基本要求。一个企业诚信工作的深度也同时影响着公司的发展可持续性及发展势头。企业的发展除了领导及决策者们的前瞻性以外，其诚信度也是决定企业正常发展的有力保障。

任何事物的发展都有一个完整且健全的体制，组建一个健全的体制，就不能把诚信扔在一边，诚信的最终结果会反作用于事物的本身。这就好比人的自身，一个人的健康发展，首先要具备健康的体魄，健康的体魄又需要个人的爱护。

古人教训"人无信不立，事无信不成，业无信不兴"，可现在仍有非常重要的现实意义，作为中华民族的传统美德之一——诚信，也是一个做人的基本准则。

西安荣华是一个大企业集团，它是一个以高新技术材料和房地产开发为主体，集工程物业管理、建筑装饰、酒店、国际贸易等多元化的综合性民营企业集团，在企业快速发展的进程中，逐渐形成了以科学管理强筋骨，以诚实守信强素质，努力实现员工个人与企业协调发展，企业与社会协调发展的企业文化建设和基本构架。这就成为荣花企业的价值取向、行为规范和健康发展的内在动力。

荣花企业为了诚信经营，还开展了全员参与的诚信大讨论、大评比活动，为使教育活动深入人心，收到实效，荣花企业的领导把中国古典文化中关于道德和诚信的内容与现代企业文化建设内容融合起来，浓缩为"德为人本、义为商魂、以仁聚人、靠诚促成"的格言，进行宣传教育员工。同时选取社会上一些企业由于缺乏诚信而从企业界永远的消失案例进行剖析，引以为鉴。通过这种教育，员工的政治素质和道德素质提高了，也大大地促进了业务素质的提高，企业的整体素质也得到了大幅度提高，达到了"内练硬功、外树形象"的目的。

荣华企业成立以来，一直坚持诚信，他们的合同诚信履约率达百分之百，诚信纳税百分之百；在质量诚信方面，售楼近100万平方米，无一投诉；劳资诚信方面，他们完全按国家有关政策给员工办"三金"，发放各种劳保待遇；妥善处理政企之间、企业与企业、银企之间，企业与社医、消费者、员工之间的关系，为企业营造了天时地利人和的良好发展环境。

荣花之所以那么辉煌，就是因为他们有一套健全的诚信体制。

还有一个这样的例子：江苏昆山力德五金物资有限公司，业内人士无不竖起拇指来交口称赞，称总经理王洪领导有方，赞力德五金诚信为先。昆山力德五金物资有限公司长期以来，通过诚挚的服务、高质量的产品，力德与国内外厂商建立了广泛的合作关系，客户群随着公司的壮大而不断扩展，涉及的行业类别越来越多。

数年来，力德注重企业人才的培养，坚持以诚信为本的原则，注重产品质量的检验工作，紧跟国际先进技术水平，不断开发新的产品，满足客户要求，建立了稳定的客户群，并积极拓展自己的业务范围，先后在苏锡常等地区成立了自己的销售网点，确立了江苏省内冶金机械船只等制造业对于索具类产品需求的供应主体地位。

"握住力德的手，永远是朋友"是力德坚持的以诚信为先的企业经营理念所喊出的一句亲切的口号！

现今，虽然有很多企业也是非常遵守诚信制度的，但是那些企业对诚信制度的认识只停留在"诚信"这两个字的表面意思上，实际经营起来却往往与诚信制度背道而驰，破坏诚信制度的情况不占少数。主要集中表现在：我国的诚信制度体系和机制有待进一步加强并完善，企业本身没有建立内部诚信制度，观念依然处在薄弱中，实际经营中缺乏诚信，制售假冒伪劣产品、合同欺诈、拖欠货款、恶意逃避债务等问题，这一切都归结于诚信制度的缺乏。目前，企业信用制度的缺失已成为企业经济发展的障碍，影响企业的正常运转。

那么导致当前我国社会中产生诚信危机的原因主要有哪些方面呢？

第一，诚信危机的历史根源是我国原有体制下企业产权不够明晰，产权制度建设滞后。由此，产生了一些不道德竞争等违反诚信原则的企业行为。明确的产权制度是最好的利益激励机制，它为企业提供一个追求长期利益稳定的理性激励。

第二，信用制度建设方面的立法滞后，对失信行为的约束惩治机制不健全。目前，我国诚信制度立法及有关法律在对失信行为的监管方面还存在制度漏洞，惩治不够严厉。在执法中对违反诚信制度的企业存在以罚代法、执法不严、违法不究等现象。这些行为产生的后果，势必造成更严重的企业失信行为。

第三，缺乏一套统一的健全的诚信制度体系。目前，企业对诚信制度没有真正做到充分认识，只能依靠企业自律意识规范经营行为。但是，很难达到形成统一诚信体系的要求。这需要通过建立和完善整个诚信度体系使诚信制度在企业中的重要地位得到确立。

由此，企业诚信的问题在我国市场经济建设中已经暴露出来，解决问题的前提和关键在于建立诚信制度。只有依靠诚信制度监管企业经营行为，才能建立市场经济发展所必须的诚信。

市场经济既是法治经济也是竞争经济，诚信制度建立是确保有效建立法治经济的重要因素，是构建市场经济制度的基础。社会主义的市场经济主体是企业的发展，它是诚信制度建设的主体。诚信制度作为企业与经济主体间交往行为的规则，它在企业内化为交易准则和秩序，其外化就是为法律、法规等制度，成为了整个社会诚信机制的重点。诚信制度虽然不像有形物质产品那样会给企业带来直接的市场和利润，但它是企业的另一种宝贵资源，是企业经济发展的一种无形的推动力和保障，企业的长远发展就看企业本身有没有建立诚信制度。企业诚信缺失的根源在于制度的缺陷，完善企业信用应以企业诚信制度的建设为突破口，建立一系列健全的诚信制度，包括培育诚信理念，健全监管机制，完善信息披露制度，加快建设信用评级制度，推行违信惩罚制度等等。通过诚信制度建立约束企业经营行为，树立企业良好诚信形象，保证企业持续、健康发展。诚信制度作为企业的一项基本制度，因此，确立诚信制度在企业中的地位，建立一个健全的诚信体系，已经成为当前市场经济建设过程中面临的最为迫切的问题之一。

成功的企业都具有不断完善的经营活动中的信用制度，规范契约行为，抵制形形色色的损害社会利益、扰乱市场秩序的不讲信用乃至违法行为。如海尔集团发展之初，首先树立建设诚信制度的观念。当时把十几台有点小毛病的冰箱当着全体员工的面给砸烂了，张瑞敏就是要让全体职工知道他诚信经营的决心。海尔锤砸烂劣冰箱，通过企业的诚信制度形成的信誉赢得人心。相对比之下，"秦池"酒业从竞争标王到濒临破产，只走过了短短的两年春秋。其中的道理是不言自明的。

可以说，诚信制度是企业的无形资产。在竞争激烈市场经济条件下，诚信既是道德资源，又是重要的经济资源，诚信在保障交易正常进行中具有重要作用。因此，在有关专家学者看来，诚信是经济资源，是市场经济正常运行的基础。企业信用就是其自身发展的基础。市场经济越发展，诚信制度的作用就越重要。对于一个企业来说，在社会上的诚信，需要很长时间的考验，还要经过各方面的努力才能得到社会认可赞同。企业只有得到消费者的认可了，那么企业才能长期稳定的受益。另一方面，交易费用和管理成本的降低可以使企业以更实惠的价格与对手展开竞争，开拓市场。纵观中外的成功企业，无一不是把诚信作为追求和必备的品质之一，以诚信为本而发展壮大的。守信者得到利益，失信者必将付出成本。

对企业来说，诚信是一种财富，财富是指它有助于企业业务的开拓，市场的占有；诚信是一种财源，是指它不仅可以使客户增多，扩大实力，而且可以使企业合作者增多，在合作中取得利润；诚信是一种财力，是指诚信品牌是一种极大的无形资产。如国内的同仁堂、国酒茅台和青岛啤酒等这些老字号和老名牌都是几百年、上百年积淀的硕果，它们都有极高的社会影响，这就是他们的信誉。这种企业信誉是一种无价之宝。一旦失去诚信，就意味着失去了走向市场化与国际化的通行证。

诚信制度有助于增强企业内部核心竞争力和凝聚力。一方面，诚信是企业员工价值的重要体现，企业的诚信度高，该机构的员工就会充满自豪感、荣誉感，对企业的行为容易认同，与企业共命运的意识就会不断增强，从而形成企业的凝聚力。同样，有全体员工的诚信，才会有企业的信誉度。另一方面市场经济的条件下，企业之间的竞争十分激烈，诚信是企业的核心竞争力之一。诚实守信的企业机构能在市场竞争中占据优势地位。企业的竞争，最终是信誉和品牌的竞争，而信誉和品牌是建立在企业的诚信基础上的，失去了诚信，就没有信誉和品牌可言，就难以赢得客户及在竞争中取胜，也就意味着失去了未来长期发展的可能。良好的企业诚信制度是其赢得市场的重要保证。只有树立诚信的形象，才能提升企业机构的核心竞争力。企业只有以诚相待，具有遵守法律和市场规则、履行合同约定的义务等诚信行为，才能增强竞争实力，为更广泛地进入市场、扩大交易创造条件。

眼下，讲究诚信经营已是企业界的一种共识，但共识并没有变成企业的共同行动，既使一部分企业有诚信行为，但也仅局限于对外诚信，首先是对客户、其次是对公共关系部门、再次是对供应商。而对待内部员工真正讲究诚信的还比较少，包括薪酬、福利、合同、保险、工作环境及劳动保护等方面，许多民企还不够重视。

企业对人才的诚信不够还表现在：对人才在进厂之前承诺的多、进厂之后兑现的少；刚进厂时期许的多、时间长久之后真正给出的少；用人短期打算的多，长期规划的少；模糊的多、透明的少；赢利状况对人才报忧的多报喜的少；业绩回报是口头表扬的多实际行动的少。因此，许多人才在进厂后常有一种"受骗"的感觉，而人才有了这种感受之后，人才与企业之间的合作关系就会朦上阴影，对人才的投入程度、责任心及稳定性等都会产生不良影响。

总之，在我国目前建设市场经济的关键时期，中国企业首要的是必须加快建立适应我国市场经济运行的诚信制度，构建整体诚信机制，形成一整套提升企业信誉度的行为规范，把企业的经济价值取向与诚实守信的道德价值取向统一到诚信的行为中，这是企业增创新优势和面对国内外激烈竞争态势的必然选择。保障企业在制度与法律的双重约束与驱动下，实现企业市场利益的最大化。

诚信作为社会主义精神文明建设的重要内容，它是培育企业核心竞争力为前提保证。诚信也是社会主义市场经济的道德前提，也是从事一切经济活动的资格证和通行证。发展就要靠诚信，企业的力量在诚信，效益来自诚信，并且诚信必然会转化为企业的无形资产，诚信对企业的未来具有不可估量的重大意义。也就是说，一个企业要想永远持久壮大发展，就必须建立一个完善的诚信制度。

2．经营之道——以高质量服务为宗旨

随着社会经济的快速发展，企业优势资源的迅速整合推动了商业的发展，也同时造就了激烈的竞争局面。业内人士认为，企业竞争的核心点可归诸于管理水平的较量，简而言之，即优化服务和提高工作效率。

商家强调优质服务的重要性，无论怎样重视也许都不为过。因为哪怕是最微不足道的服务，对于今天挑剔顾客来说，已经占据比商品本身更为重要的位置。几乎所有的顾客都特别看重商家提供的服务。服务上如果因小小失误，可能由小到大，逐渐影响到一个顾客群，最终给品牌引起巨大的伤口，导致市场份额的大幅度下滑。这种连锁反应，与著名学者罗文斯提出的"蝴蝶效应"颇为相似。蝴蝶效应是学习型组织理论的重要内容。对于现代企业管理来说，也是一个十分重要的经营理念。它的主要观点是，事物之间不仅具有一定的关联性，而且还具有一种发展演变的"连锁"效应。因此，对于"连锁商店"的经营管理来说，很有一定的学习借鉴意义。特别是在促进服务行业提升优质服务方面，值得吸取。

据有关经济学家的调查统计显示，1家超市的优质服务被1名顾客不断受益之后，在较短的时间内，这名忠诚的顾客就会把这家超市的优质服务告诉领居、亲人、或者朋友中的8个人，并建议他们去这家超市买东西。而这8个人当中至少会有1个人接受建议。如果这家超市的服务质量一直保持着，根据上述规则，第二位顾客同样会把这家超市的优质服务传播给另外的8个人。对于这家超市来说，顾客就会源源不断的增加，所形成的"连锁效应"就能够不断为超市输送"现金流"。相反，如果商家不到位的服务即便让1位顾客过于失望，由于该顾客会将失望的信息又向邻居、亲人、或朋友中的8个人传递，超市的品牌与信誉也将不知不觉中遭受无形的巨大损失。可见，商家只有为顾客提供高质量的服务，才能为自身带来长期稳定的市场份额与可观的回报。

随着忠诚顾客群体阵容的不断强大，它所带来的直接成果，就是超市商家的服务品牌可能成为服务名牌。品牌专家的研究结果表明，对于同种商品或服务来说，第二品牌的知名度与第一品牌相比，一般相差20%以上。在中国现阶段，城乡居民消费处在一个稳定的上升期。这种状况对于区域品牌中的名牌来说，可以说，"名牌就是王牌"。今天的品牌购买已经成为众多人购物的习惯。商家的品牌树立起来，就不啻于在庞大的消费群体当中刮起强劲的"飓风"。而这场"飓风"，也许就是从一个真诚的微笑开始的，从一声人情味很浓的问候开始的，从超市里的每一项细致周到的服务项目开始的。作为连锁超市行业，提倡"微笑服务"，其实就是在提倡高质量的服务。这种货真价实的服务，将是服务业的灵魂与真谛所在。微笑的员工，顾客的微笑。没有愉快的员工，就没有满意的顾客。真诚的微笑其实是很美丽的，就像蝴蝶轻轻展开了它那彩色的翅膀。

服务有多种形式。如果接受到一次劣质服务，我们会很长时间都难以释怀。但是如果优质服务出现差错时，我们就会更感到意外。在交易过程中，顾客的经历是决定其忠诚度的一个关键因素。即便是对于那些以服务为主要竞争优势的行业，它们最初在做服务决策时，似乎是很盲目的。20世纪80年代，银行自动取款机的出现就是一个很好的例子。尽管使用起来很方便，但是有关研究表明，如果有其它选择的话，顾客宁愿选择与人接触，而不是与一台不会说话的机器接触。在一些有名的大银行，取款机的出现反而导致了他们的顾客流失。

王先生在最近在买电子设备的时候，他比以前更谨慎了。几个月前他因买了一部廉价录音机，从购买的那天起，录音机就一直有很大噪音，这使他很烦恼。于是就拿去维修，在付款时却被告知这台录音机没什么问题，只是需要清洗一下而已。可是回到家以后发现，这台机子还是嗡嗡作响。后来朋友介绍他到新开的一家大商店去看看，虽然开张不是很长时间，但是已经以高质量的服务赢得很好的赞誉。在与他们销售人员对话的过程中，王先生得知这家商店非常重视优质服务--到目前为止还没有对顾客收取任何维修费用，并且也希望尽可能长久地维持这一政策。他们的优质服务引起了王先生的注意，他也放心地将录音机交给他们修理。

在进一步研究服务经济的时候，我们可以明显地发现，如果不重视服务，企业将无法生存和发展。不管你到超级市场购物，还是到其它地方购物，你都会选择能给你提供最好服务或者最能使你知情的场所--而且下次还会到这儿来。

北京市崇文洗染厂是一家只有152名职工的小厂，该厂非常重视联络客户的感情。客户一进厂门，他们总是热情的服务客户，从传达室到厂长室乃至车间的工人，全都笑脸相迎。外地的客户到京，不管厂里人手多么忙不过来，也要抽出人来帮助客户找旅店，订返程机票。客户来厂里染布，他们坚持随到随干，布好后码放整齐，请客户过目，只要客户对印染质量一点头，立马装车。活儿干得干净利索，客户没有一个不满意的，同时也赢得了不少回头客。他们还不断开发新品种，为山西太原钢铁公司研制出二次阻燃布，成为北京市洗染行业中，唯一能生产阻燃布的厂家。

崇文洗染厂坚决执行不给推销、采购人员回扣的规定，不用厂里的公款买私情，他们凭的是热情周到的优质服务，走出了一条不靠钱缘靠情缘的企业经营之路。

在某市顾客抓药都是认准中新药业的药店，因为该药店抓药认真仔细，不怕麻烦，样样都能满足顾客要求，以热情的服务，达到顾客满意。

一天，有位顾客来抓药，但是她和别人抓药不一样，要求每一味中药都必须单包，说是寄到国外去，而且每次来抓药都同时带来3、4个方子，每个方子药的味数很多，有的方子20几味药，有的方子30多位药，一味一味药单包，凡小包装的都要一包包剪开，可想而知有多麻烦。抓这样一个方子，要比正常抓方费功夫又费力。但他们药店员工深知自己的工作职责就是要真情热情的服务，只有优质的服务才能获得良好的经济效益。因此他们宁可自己麻烦千遍，也不让顾客感到一点不便。他们认准了顾客是上帝，是我们的衣食父母这个理儿。他们热情周到的服务，深深感动了那位顾客，她说："在这抓药我放心、顺心，我就是愿意到你们药店来。"真情待客客人就会自己送上门来，目前，这位顾客已成为中新药业药店的常客，每每都是欣然而来，满意而归。在"服务"二字面前，他们药店的人表现出的是真心，是诚心，是倾情奉献，所以也赢得了广阔的市场。

还有一个关于他们中新药业药店的例子，在某天盛夏的一个下午，一位从广东来的顾客张女士，携其80多岁的老母来到中他们的药店，欲购3箱北京蜂王浆，并想乘当晚火车回家。3箱蜂王浆，超过了该门店的储备量，但是事不宜迟，该店王副经理一面让销售陪顾客聊天，一面紧急联系货源。因中新药业有很多连锁店，同时又具备高效快捷的连锁配送网络，很快货品备齐了，但是顾客又提出帮助邮寄的请求，王经理并没有埋怨顾客不好照顾，而是顶着烈日与顾客一起来到邮局。不料，因药物为液体，不能直接予以邮寄。王经理看到顾客焦急的面孔，同时自己也心急如焚。她又急忙赶回药店，请同事找邮局的朋友帮忙，将药品重新装箱，每瓶药之间都用面巾纸隔开，终于得以邮寄。等药品封箱寄出后已是很晚了，早已过了下班时间，感动得张女士握着那位王经理的手说："你们药店的服务真是一流的，真太感谢你们了，我们长期服用这种药，以后我就汇款到你们药店买这种药，我信任你们。"这就是真挚的付出赢得了顾客的信任，真诚的服务最终换得的是顾客的满意回报的例子。

追求优质服务应该是每个企业家永远不变的追求，而倡导"优质服务、从我做起"又是每个企业家应当遵循的行为准则。

那么，怎样才称得上最优质的服务？

最优质的服务就是各个服务项目，环节过程中"恰到好处"。自然、热情、周到、百问不烦、微笑服务、良好的氛围、宜人的环境，都是所有商业服务应具有的要求，但这些还不能称为完全的最佳的优质服务，作为步步高人，我们应该树立我们最佳优质服务的品牌，这就是具有自身特色的"恰到好处"。

什么才是"恰到好处"呢?前人曾有"增之一分嫌长，减之一分嫌短"的评述，而服务作为一种无法用度、量来衡量的人的行为，在服务的过程或环节中，它应保持前人描述中的自然、和谐之美，这样服务就做到了"恰到好处"。

恰到好处的微笑，让人感到亲切；

恰到好处的迎送，让人感到温馨；

恰到好处的热情，让人感到真诚；

恰到好处的对商品的得体推介，让人感到可信，实在；

所有服务的恰到好处，才能让顾客感到没有商家与客人的隔膜；

所有服务的恰到好处，才能让顾客感到没有商人对客人的做作；

所有服务的恰到好处，才能使顾客感到商家并没有为吸引客人而采用不择方式的手断。

总之，一切服务的恰到好处，才可以搭造"以顾客为本"的和谐氛围，才能构建优质的最佳服务，才能打造出我们步步高的最佳服务品牌。

"恰到好处"的优质服务，需要我们用心去观察，细心去揣摩，专心去体会，设身处地的为顾客看、想。这样才能营造"恰到好处"的最优质服务。

对于任何一个企业来说，提供最优质的服务，就是其品牌相传的基石。所以说，作为一个企业家，就应该以高质量服务为宗旨。也只有这样，才能更好地发展壮大企业。

3．经营之道——凭实力打败对手

市场不相信人的眼泪，竞争是靠实力说话，只有练好内功，才能在竞争中生存和发展。拥有很不一般的智谋并不能代替实力，智谋可保证一时一地的胜利，但最终的胜利还是要靠实力。白手起家的人最初实力很弱小，几乎谈不上实力，如果能在创业初期运用智谋和各种有利条件，在创新，出奇，冒险的同时，勤俭创业，诚信经营，不断积累，增强实力，就能逐渐发展壮大，就会在激烈的市场竞争中立于不败之地。

项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验；技术人员和专业骨干的素质；设备的先进性和配套能力；财务状况；测量、试验、核算等基础工作，这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力，只有不断优化生产要素，提升专项施工能力，才能保证项目屡战屡胜。

实力铸就品牌，中国经济的飞速发展举世闻名，每天有数不清的商机在市场激烈的竞争中技刃相向，谁是最终的赢家？靠什么才能在"群雄混战"的市场树立起响当当的一面旗帜？那就是实力决定一切，即决定了你是行业的领路先锋还是紧跟的追随者，也决定了你是"昙花一现"，还是打造"百年基业"。

数年前，一位经营有道的成功人士说：“未来社会中，实力决定一切。”在那时，如果听到此言会颇觉反感，觉得对方是在炫耀自己的成功、炫耀自己的财富。

关于王安电脑破产的原因，有篇文章描述了美藉华人艰难的奋斗史以及商界险恶的竞争，其中让人记忆痛恨的是，某家如今名扬全球的世界顶级跨国企业、名列财富500强中的巨子竟然使用"美人计"迷倒王安电脑公司一位负责亚太业务的经理，然后窃取其全部技术秘密和客户名单，轻而易举地攻下王安电脑这一"堡垒"，导致了王安的电脑公司最终破产。可是使用诸如"美人计"之类的卑劣手段充其量只不过是小说《钱商》里虚构的故事，无论如何也很难同一家响当当的"以人为本"的知名企业联系在一起，没想到竟会是活生生的事实。

这些500强商业巨子中或许不乏靠"非正当手段"发迹的吧！当人们万般羡慕那些成功者时，可曾想到过，他们的发迹史可能饱含着他人的"血迹斑斑"？不过，一般人很少会去考察人家的发迹史，人们关注的往往是站在舞台上的成功者。

某财富论坛某月某日在中国上海举行，中国企业家们要做的，绝不仅仅是毕恭毕敬坐在台下聆听"教诲"，当务之急是多多反思：当今社会，民振兴与国力强大，不是一句空话，而是一种使命！今天的中国，太需要千千万万个海尔张瑞敏式的"英雄"人物走上财富论坛，走上哈佛大学讲坛。

所以“实力决定一切”，这句话无论是企业还是企业经理或者员工要把它当作自己的座佑铭，更应成为中国企业家的“清醒剂”。

考场上，实力--丰富的知识，活跃的思维使佼佼者脱颖而出；竞技场上，实力--超人的体力、技巧铺就了运动员走上冠军宝座的道路；职业招骋会上，实力--确凿的文凭、实在的技能让主考官连连颔首；市场上，实力--优越的性能、过硬的质量，使商品供不应求。实力，雄厚的实力，才是取胜的根本原因。缺少实力，考生望题兴叹，运动员只能失败，求职者无处可去，商品滞销积压--缺少实力，何来胜利？

处于劣势地位的企业保持有生力量。处于弱势地位的竞争者如果只会跟强势企业进行不自量力的对抗，结果就是覆灭。毛泽东主席形象的称之为：“叫花子与龙王爷比宝”。

商业竞争中，往往有这样的情形：两家实力相当的企业常常在一起争个你死我活，最终两者都被削弱，都得不着好处；或者许多实力雄厚的大企业往往依仗其雄厚实力起来排挤弱小的中小企业。这样的情形，一味的硬碰硬的竞争，只有两种结果，要么是两败俱伤，要么是弱的先倒下。这样的情况下，大企业拥有长久经营的渠道、客户关系和资本，所以未开始处于弱势的企业就处于非常不利的情况。

对于这样的竞争，不但是与竞争对手旗鼓相当的企业不能争，实力弱于对手的企业更是不能去争。对于实力相当的企业来说，是一种自我消耗式的竞争，这样的竞争毫无意义，除非于战略全局上有决定性作用，否则宁肯退让。如，Intuit公司在进入财务软件领域时，不是直接挑战行业强势领导者，而是退让一步，他们的做法是，集中优势力量于其战略生长点，方能最终超越竞争对手，成为财务行业领导者的。当时，财务软件既定的竞争模式是：功能最多的软件总是赢得市场。处于行业主导地位的“理财”软件和“金钱与理智”软件，占据了整个财务软件市场份额75%以上，在这样的情况下，Intuit公司的实力非常弱小，根本没有足够的能力去竞争，更不要说是战胜这一强大的竞争对手了。可是面对如此强大的竞争对手，Intuit公司不是直接进攻，而是选择了农村包围城市战略以保留实力。他们最明智的做法就是没有直接与强大的竞争对手拼消耗，向着竞争对手薄弱的环节下手，即在最主要的功能上投入远比竞争对手多的优势资源，而放弃其他的非战略性功能，从而创造了其他公司所不及的战略优势。

在家电行业中，国内冰箱的种类繁多，要想销量保持第一，必须靠真正的实力，而这种实力垄断的创新，才能赢得市场，如海尔变频冰箱的出现，它的市场份额高达83%，几乎要垄断冰箱这一市场。

经过几年的发展，变频冰箱已经不是陌生的话题，目前越来越多的家电商已经开始涉足变频冰箱领域。但是后来者终究没有形成气候，而行业领军人物——海尔冰箱的垄断优势日益明显。

在众多品牌家电中，海尔能遥遥领先于其它家电，充分说明一个品牌要想做到独霸市场，那么就必须有强大的综合竞争实力。

首先，拥有雄厚的技术实力是参与市场竞争必不可少的“武器”。每个人都知道，变频技术能够实现冰箱的耗电变少、保鲜更好、噪音变小。海尔作为行业的领军者，在变频技术上的研发，一直走在最前列。继开发出国内首台变频冰箱后，现在海尔已经开发了全系列上百个型号的变频冰箱，技术已经达到无人能比的地步。更值得一提的是，目前一些新进入变频领域的品牌频频在变频压缩机上下很大的功夫，事实上，一个真正意义上的变频冰箱远不止这样的概念炒作，要达到最好的变频效果，需要的是一个冰箱整体的全部改造，这就需要很高的技术支持。历经十多年的研究，海尔将变频技术与冰箱制冷系统相匹配，将冰箱内的温度波动控制在0.1度以内，是其它品牌精确度的10倍以上，控温更精确，保鲜更持久。

第二，海尔的实力也是无人能比的，海尔立足高端的市场战略，以及靠速度、创新满足用户需求的市场理念是海尔制胜的关键所在。在海尔，只要是单价在3000元以上的冰箱都已99%变频化，宇航变频等国际先进技术的应用，更满足了消费者对高端产品差异化的需求。海尔又推出了海尔鲜+变频冰箱，在变频基础上又进一步升级，有其独特的VC保鲜功能，可以自动生成维生素C，不但能去除怪味，还能起到净化空气的作用，同时还向水果蔬菜里添加营养，使新鲜延长3-5倍。另外，海尔鲜+变频冰箱用均冷防冻层，变频速冻007等七大先进技术，全面突破了传统的保鲜限制，让新鲜加倍新鲜，目前市场上最为保鲜的冰箱也就只有海尔生产的这一款了。

最后，对于海尔来说，其世界级的品牌美誉度以及20多年来打造的质量零缺陷、服务零抱怨的用户口碑已深入人心。世界权威市场调查研究公司“日本富士经济”公布的报告更显示：2005年家用冰箱全球产量——海尔第一！第一的规模、第一的品牌，共同成就了海尔冰箱在全球白色家电中的霸主地位，更有力证明了全球消费者对海尔冰箱的欢迎。

目前以三位数速度增长的变频冰箱市场显示了巨大的发展潜力，而在日益升温的变频市场，海尔冰箱可谓是当之无愧的王者。多年来，海尔变频冰箱凭借强大的实力在市场优势持续猛增，遥遥领先的市场份额、包揽前十位的畅销型号排行榜无不显示海尔变频冰箱已经占据了市场制高点。我国的经济体制正在逐步向市场经济化，就业、市场、科技等方面存在着激烈的竞争，就连同行与同行之间的竞争也是分外激烈。

在这个竞争激烈的社会中，任何企业都要靠实力来赢得市场，只有坚持不懈地打基础，切忌为成一时的机会放弃对"质"的追求。一旦时机成熟，好的企业便能独占熬头，从而赢来更多的机遇。

4．经营之道——不计眼前得失，不争一时之利

山间小路上，老虎踏进了猎人设置的索套之中，挣扎了很长时间后，它都没能使自己的尾巴从索套中解脱出来，眼见猎人一步一步逼近，老虎一急之下奋力挣断了自己被套住的尾巴，忍痛离开了这危机四伏的危险地带。经商要懂得不计眼前得失，不争一时之利，才能在商海立于不败之地。

在如今的市场经济环境下，最怕的就是"近视"之人。对于发展经济、塑造优秀企业来说，我们最迫切需要的是不计眼前得失，不争一时之利的高瞻远瞩者企业家。同时企业家要有一个有方向的战略。"物莫大于天地日月，而子美云：'日月笼中乌，乾坤水上萍。'事莫大于揖逊征诛，而康节云：'唐虞揖逊三杯酒，汤武征诛一局棋。'人能以此胸襟眼界吞吐六合，上下千古，事来如沤生大海，事去如影灭长空，自经纶万变而不动一尘矣。"

"会当凌决顶，一览众山小"，才是中国企业家真正的企业风范！

正如《菜根谭》所言："栖守道德者，寂寞一时；依附权势者，凄凉万古。达人观物外之物，毋取万古之凄凉。"任何时候我们都应把目光放远，不要斤斤计较眼前的一时得失，要看到长远利益。

“懂得输，才会赢"是商家的格言。正如一些著名企业家所说："在成功中总结的经验往往是扭曲的，在失败中得到教训往往才是真实的。"所以在失败时，我们不应害怕。有时候，我们虽输掉一元钱，但只要找到输钱的原因，我们距离赢十元钱也就不远了。

对于服务类的行业来说，良好价值取向取决与好的经营行为。那么，企业的生存和发展，没有利润是不可能的，否则企业不可能生存。但利润在哪里，并不是每一个企业都能清楚认识知道的。由于行业特殊性，许多服务类企业经营规模较小，压力非常大，短期能否赢利决定企业是否能获得生存，有时企业老板把“今天的米在哪里”作为醒来的第一个问题。

但是，作为服务类企业来讲，它的"产品"生命周期非常短，消费者对服务的忠诚度比较低，需要花大量的时间才能建立起来的。然而，在"消费者是衣食父母"的今天，在你提供的100次服务中，消费者容易记住的却是那只有一次的"不满意经历"。因此，作为服务类企业，只有树立合理的利益取向，把企业的盈利建立在对顾客的终生服务上，才能使经营的重点，落实在提高消费者忠诚度上，用消费者的重复消费行为，保证企业的长期利润来源。正所谓"放长线钓大鱼"，而任何急功近利的短视经营行为，则很难带来长期的顾客。

南京一个700人的庞大旅游团开进了江南古镇同里，这些游客全都是四川一家酒厂的幸运客户，免费游玩的游客十分开心，在客户中享有美名的酒厂也觉得奖励客户的钱花得值，而共同承办这次旅游活动的江苏招商国际旅行社、同里镇政府和当地旅游公司也为自己的旅行社和景点引来了人气而乐开了花。

在旅游行业竞争趋于白热化之际，旅行社和商业企业的合作促销正以一种双赢的方式，慢慢占据了旅游市场的一角。在这种合作中，由于商业企业的介入，在线路上投入了一定资金，旅行社在经营中减少了支出，降低了风险。像江苏招商国旅，除了最近的"同里之旅"外，还在桂林游、宁波游的线路上与有关企业进行了合作。而宁波的另一家著名服饰品牌，近来也与南京不少旅行社开展合作，以企业名称冠名旅游线路，旅游内容中安排一定时间参观企业总部。而据该企业的南京分公司透露，他们将会对每一位到旅行社报名参加这条线路的游客予以"补贴"，这样游客报名时看到的旅行社报价就会相对低一些，这样既宣传了企业，又让游客得到一定实惠。这就是他们不计眼前得失，虽然花了一部分资金，但是却宣传了自己的形象。以后会有很多企业与他们合作，这样企业受益，客户在旅游得到了快乐，同时他们的旅游社的信誉也得到了提高。

据说有个砂石老板，没有文化，也谈什么社会背景，可生意却出奇的好，而且历经多年，长盛不衰。问他有什么秘诀，他说其实他的秘诀很简单，就是与每个合作者分利的时候，他都只拿小头，把大头让给对方。

如此一来，凡是与他合作过一次的人，都愿意与他继续合作，而且还会介绍一些朋友，朋友又介绍更多的朋友，客户越来越多，逐渐形成了一个稳固的客户群。业内人都说他好，因为他只拿小头，但所有人的小头集中起来，就成了最大的大头，他才是真正的赢家。

要怀有吃亏等于占便宜的思想，因为人都有趋利的本性，你吃点亏，让别人得利，就能最大限度调动别人的积极性，使你的事业兴旺发达。

但现实生活中，能够主动吃亏的人实在少之又少，这并不仅仅因为人性的弱点，很难拒绝摆在面前本来就该你拿的那一份，也不仅仅因为大多数人缺乏高瞻远瞩的战略眼光，不能舍眼前小利而争取长远大利。能不能主动吃亏，还和实力有关，因为吃亏以后利润毕竟少了，而开支依然存在，就很可能出现亏空，如果你所吃的亏能够很快获得报答那还挺得住，反之，吃亏就等于放血，对于心眼小、目光短浅的人，有可能致命。

市场经济中企业的目标是利润最大化。在一个法制社会里，追求利润并不是为了百分之三百的利润就可以上绞刑架，而是君子爱财，取之有道。换句话说，企业只有向社会提供更多、更好、更便宜的物品与劳务，满足消费者日益增长的物质与文化需求，才有可能实现利润最大化。利润最大化的正确之处就在于通过市场调节把企业的个体利益与整个社会的利益协调在一起。

对于企业来说，实现利润最大化还要正确处理小亏和大便宜的关系。这就是说，利润最大化是长期利润最大化，而不是短期中一时一地的利润最大化。换句话说，企业只有在长期中建立合理的法人治理机制，尤其是激励机制，有正确的经营策略，以及良好的商业道德，才能真正实现利润最大化。这是企业的"大便宜"。那些惟利是图，不讲道德和信誉，甚至趁人之危谋利者，短期内可以有点小便宜，但长期中是要吃大亏的。素有“家电霸头”之称的海尔集团，因当年曾经公开砸毁了质量不合格（也许只是有点小毛病）的冰箱。在许多人看来，产品有点小毛病难免，在冰箱热销的当时，同样抢手。何必吃这个亏？但张瑞敏先生坚持高质量，决不占这点小便宜。从短期看，海尔是损失了几十万，甚至更多，但从现在看来，如果没有当时吃那点小亏，在今天谁又会知道海尔呢？与海尔同时起家的家电企业不少，那些贪图一时小便宜，不注重质量和品牌者，哪一家成功了？

翻翻一部企业史，有哪个企业是靠蝇头小利、不义之财成功的？

许多知名的成功大企业都是吃小亏才占大便宜的。百年老字号的同仁堂药店，当年的老板是乐先生，他坚持质量第一，信誉第一。有一次由于红参短缺，作丹参丸时药师用了白参。白参要比红参便宜好几倍，但疗效也极差。乐老板知道后坚决把这批丹参丸烧掉，宁可赔钱也不出售。从短期来看，同仁堂吃了亏，但却树立了品牌和声誉，这才有了百年老店。那些与同仁堂同时代的药店，经常以白参代替红参，当时的确占了点小便宜，但现在还有哪一家仍然存在呢？

企业的生命是品牌和声誉。成功的品牌不仅来自创新和技术，而且来自高尚的商业道德，来自诚信。为了做到这些，在某一时期吃点小亏是正常的，这也是企业必要的成本。只有勇于吃小亏的企业，才有以后的大便宜可占。吃小亏是占大便宜的必要前提。从这种意义上看，吃小亏占大便宜这句话还是颇有点辩证法的。我们的社会正在向市场经济转型。这是一个历史大变革时期。无论在哪个社会，这个时期难免有浮躁和迅速致富梦。也正是在这种不良风气之下，难免出现一些惟利是图的人和企业，为一时的蝇头小利，置大义于不顾。那些曾在"非典"期间借一时供求失衡的状况哄抬物价、囤积居奇、生产伪劣商品的企业就是这类"奸商"。他们的确赚了一笔钱，可是赚得是不义之财，想必他们花着这些钱也是不舒服的。到最后还是逃脱不掉命运的制裁，即使他们通过各种渠道逃过了有关部门的检查，但是最终不仅不会有大便宜，还会有灭顶之灾。

古人曾云："做大事者，不拘小节。"理想和现实毕竟存在很大的差距，谁也不可能只赚不赔，我们要学会能忍耐和正视一时得失，才能获得更大利益。明智的企业家在放弃微小利益的同时，总会获得更大的利益。

5．经营之道——不去寻求垄断的机会

所谓垄断利润就是以利用某种特权或者是政府上的特权，或者是经济上的特权，或者是世袭的特权占据某一方面的垄断。这种情况不仅是一种短期行为，而且会助长腐败，会使企业不去创新，不去进行公平竞争，不去改善自己的管理，不去推进技术的进步，就靠垄断取得利润。对整个社会发展是不利的，而且企业也不能长期维持这种垄断利润。

在平常的生动物园，游人毫不惧怕地可以到处逛，因为动物被关在笼子里，游人高兴了还会扔个东西逗它们。而如果是在非洲，就是另一翻景象了，游人被关进笼子(车)里，动物们千军万马--最多的时候有几十万只动物，一起轰地跑过来，把人吓得缩在笼子里。

人常说，百兽之王是狮子。可是在非洲就体会不到了，百兽之王变成了大象。因为狮子要活下来，每天要吃大量的其它动物的生肉，它的生存是以其他动物的死亡为代价。狮子吃完后，一些残骸剩骨就会有土狼、豺狗等一堆“坏人”在后面跟着吃。所以说狮子生存的成本很高。而大象就恰恰相反。大象不与任何动物结仇，因为它吃的是地下长的草，草的成本最低的，也是随处可见，所以从生存成本来讲，大象比狮子低得多。

大象从来不主动伤害别的小动物，不与动物“争风吃醋”，但如果狮子惹怒了它，它会用自己独特方式对付狮子：用长鼻卷起来摔、用象牙挑或用脚踩！除此之外，大象的自我防卫机能很强——皮非常厚！狮子一两口根本咬不透。

如果暴风雨降临的时候，大象悠闲自得地吃着它的食物，可是狮子就不一样了，它像犯了错一样，疾驰的从大象脚边溜走。可见大象的抗风险能力比狮子强很多。这就好像与做企业颇为相似。垄断型企业，它的存在是建立在别的企业无利而死的基础上的，如同森林中的狮子。卖饮料是比较简单的事，但做得好了也能做得很大，就像大象。

每个企业都追求利润最大化。不追求利润的企业，不是真正的企业。但企业首先要追求平均利润。著名经济学家萧灼基先生提出，企业也要坚持可持续发展。要持续发展，就不要追求垄断利润，要追求平均利润和超额利润。我们知道在一个比较规范的市场经济条件下，在市场经济条件下，同行企业之间和不同部门的企业之间、生产者与消费者之间的激烈竞争，企业只能得到平均利润，而获得平均利润也不是那么容易的，企业要获得平均利润，就必须保持单位产品所消耗的个别劳动时间与社会必要劳动时间相一致。也就是说，企业的技术水平、职工素质、劳动效率、管理费用等必须具有社会平均水平。而且，企业生产的产品，必须适销对路，能够按照产品价值出卖。这样，企业就能得到平均利润。对于一个企业能够得到平均利润就已经很不错了。但是偏偏的有企业都想追求利润最大化，要追求超额利润，企业怎么才能得到超额利润？有两个条件，一个你的成本比别人低，另一个就是你的劳动效率比别人高。

如果用马克斯的话来阐述就是你的单位产品的个别劳动时间低于社会必要劳动时候，在这种情况下，你按照社会必要劳动时间所决定的价值出卖就能够得到超额利润。这个是由你技术进步、由你管理科学、由你阶层规划劳动和人力资本，就是有利社会进步的超额利润。但是不要追求垄断利润，更不要追求超经济的收入。

这两种情况，都有利于技术进步，有利于满足社会需要，把企业微观效益与社会宏观效益结合起来。

但垄断利润和超经济收益，都是利用特权取得的，妨碍市场公平竞争，妨碍资源优化配置，妨碍技术进步和生产力发展。企业不要追求这种以特权为前提的利益，并且这种利益是不能持久的。

垄断是提高效率，保护消费者利益和促进国内企业发展的主要障碍，目前中国市场主要存在以下二种垄断形势：

第一种，传统上占主导地位的国有企业通过与行政机构相互牵连形成的垄断。

第二种，地方政府对本地市场的保护以及市场中固有的商业垄断。

垄断是以某一部门、某一单位的利益为出发点，阻碍和破坏全国性统一和开放市场的形式，垄断者由于控制着某一部门、某一行业，肯定会造成价格的不合理，严重损害了广大人民群众的切身利益，事实上又形成了国家的特殊受益阶层，垄断行业的工作人员，造成了社会的不公平，加深了人民群众对社会的不满情绪，不利于国家的稳定。垄断对我们的经济发展带来的消极影响是显而易见的，它扼杀了自由竞争的精神，颠覆了市场经济存在的基础，与市场经济中的公平竞争理念相悖。而市场经济的基本特征就是市场的统一、开放。有利于国家稳定发展。

移动通信行业起初只有一家中国电信，后来从电信中分出了中国移动和中国联通，前些年手机在一些国家已经很普通，但是在中国来说，拥有它的肯定都是大款级的，一是机子贵，二话费也是平常人不能接受的。而现在，由于移动和联通的竞争，中国已成为移动电话最多的国家，一部低价位的手机就是400元左右，本地网通话双向2毛，单向3毛，普通老百姓都买的起，这就是垄断和自由竞争的巨大差距。

不要寻求垄断的机会，要学会创新，微软公司用专利的“大棒”来恐吓别人，它违背了市场经济发展主旨，不被发展和完善的专利也就成了“一潭死水”。

日厂商松下和NEC公司宣布，两家公司研制三年时间终于开发出3GLinux手机操作平台，微软却在这一关键时候给他们两家公司泼了冷水，警告说：使用Linux技术可能会侵权专利。在计算机操作系统领域，微软所处的地位可以说至今无人能比！然而面对越来越庞大的软件市场，垄断政策在微软一直继续推行着，可是不断出新的操作系统也面对越来越多的安全漏洞；再有，随着全球3G系统的不断推出和应用，未来3G手机操作系统的确是一个不小的市场，有业内人士一直呼吁：3G终端操作系统将是影响3G顺利发展的关键系统之一。

面对3G手机操作系统这样一个即将兴起的市场，众商家研发推动这一领域的形成和发展无疑是一次打破垄断推动多产业发展的绝佳的机会，也是企业自身创业的一次良机。日本在这方面先行一步不论对产业的发展还是市场竞争来说，是值得肯定的。

目前微软正试图在手机操作系统市场上演其在PC机软件市场的辉煌。微软公司首席执行官斯蒂夫-鲍尔默声称的Linux系统至少侵犯了200多个专利，实际上这只是一个业内的统计数字，到底专利属于哪家企业还没有确定；再说，如果一家企业把握了专利就不再允许被使用或创新，用专利费“大棒”来恐吓别人，违背了市场经济发展主旨不说，不被发展和完善的专利在历史的长河中也就成了“一潭死水”。

通过某些特权来占据垄断利润是短期行为，可能助长企业的腐败，企业的正确发展途径应该是通过提高生产率获得超额利润，有效积累企业的有形和无形资本，不要进行唯利是图的原始积累，要培育、创新、爱护自己的品牌，目前中国品牌享有国际声誉的还不多，一方面这需要相当长时期的培育，另一方面品牌也要与时俱进，要不断推陈出新。

在竞争激烈的商海中，国内的在线支付企业之所以嗜钱如命，与行业的微利现状不无关系。在同质竞争进入白热化阶段时，大家几乎都在烧钱。网银在线只是赵国栋第二个企业，但是玩得比较大。赵国栋下海经商创办的第一家企业是一个代理ICP认证的公司，几乎垄断了北京代理ICP认证领域，而且客户无论大小，拒不提供上门服务，那些在当时就已经赫赫有名的大集团也得来天通苑，排队办理。这样，每月10万元，是他的第一桶金。在做这项业务的同时，网银在线的模式已经有些雏形了。那个时候，他的第一个团队昼夜不分地吃住在天通苑。

早在1998年，中国的互联网刚刚萌芽时期，赵国栋就开始向互联网"要钱"，还在校园里的赵国栋一边忙着辅导别人上网，一边无止境地泡在网上，"义务"为网易和瀛海威寻找掘金点。他并不掩饰他对商业的"嗅觉"，并且这个灵敏有些历久弥新。当时对资本的渴望无疑是被学费逼的。但是，的确有很多风险投资机构更喜欢这些有本土经历的创业者，因为他们的成长和思维更加符合"国情"。

"出现了新的事物，我就在想怎么靠它赚钱，其实互联网还有许多机会，难道你们没看到吗？"

2005年末，《2005～2006中国互联网产业调查报告》正式发布，中国互联网首次"品牌50强"、"创新50强"正式诞生。网银在线入选"创新50强"。在这些大大小小的颁奖典礼上，赵国栋开始接触那些搅动互联网的风云人物。当然他还是喜欢绝顶聪明的马云，而放弃了偶像派的张朝阳。"因为马云更像一个充满智慧的商人"。

在经历了一次"艰苦卓绝"的融资之后，赵国栋觉得商业的游戏是最"生动"的，因为这要求绝高的判断力，而这一点又是他最得意的。

对于一个企业来说，如果一味地去寻找垄断的机会是不会有所发展的，只有不断地寻求属于自己的独特经营方式，才能更好地找到自己的机会。

6．经营之道——以快制胜

在自然法则里，以快制胜是取胜的关键，在企业竞争中，也是如此。

从21世纪人类将进入知识经济时代，因此市场的发展变化速度比以往任何时候都快，在激烈的竞争中，要想永久的生存发展下去，企业必须适应这种快速变化的社会环境，采取"以快制快"的策略，缩短企业的价值链，增强企业的随机应变能力。因此，有专家说，知识经济时代是中小企业的时代，小的企业未必就是坏的，因为中小企业规模不像大企业那样大，也不难那么经营，相反由于规模小，又好经营，所以应变市场变化的能力比大型企业要强很多。因此，曾经流行的以单一品种、大批量为特征的规模经济、以规模取胜的战略逐渐被以多品种、少批量为特征的具有快速反应能力的柔性化战略所代替，就是因为大批量生产对于市场上快速变化的需求反映不够及时。柔性化战略是以"产品个性化、品种多样化、生产全球化、服务本地化"等为主要特征，以及时反应市场需求为根本，以快制胜。柔性化战略是"快"字诀的准确而又充分的体现。

快是体现速度的形容词，快也是力量的宝贵的源泉。快就能领先一步，快就能产生力量。兵贵神速，在现代经济战略中，以快制胜的成功案例举不胜举，"快"字诀被许多智勇双全的企业家发挥得淋漓尽致。生产相同产品或类似产品或可以互相替代的产品的不同企业，为了抢先一步占领市场，都在快速创新和快速生产上下功夫。微软公司所推出的优秀的办公软件office系列，从第一个版本问世开始，就没有停止过对新一代产品的研究，并总在其他类似软件尚未推出新版本时就有更高一级的版本问世，从而一次又一次地扩大了该办公软件的市场占有率。

在发展迅速的通讯行业中，移动电话的更新换代，更是体现了以快制胜战略的精髓。作为移动通讯产品的终端机--移动电话的生产供应商，摩托罗拉、诺基亚、索尼、爱立信西门子、三星以及国内的波导、夏新等一些移动电话生产厂家，面对竞争激烈的手机市场，他们接连不断的研发出一代又一代的能满足不同用户所需求的手机，在他们的竞争中，那些能率先设计生产出具有多功能和优美外形的厂商总是能在该回合的竞争走在手机市场的前沿。除了手机生产厂商以外，还有移动通讯网络运营商之间，为争夺第二代、第三代移动通讯优势的竞争正在如火如荼地进行着。中国联通公司在2002年推出了CDMA新网络，而中国移动公司也推出了GPRS网络。为了挑战WTO，他们当时奉行的战略就是"以快制胜"。还有许多行业、许多公司企业都在为获得领先优势而实施"以快制胜"战略。

"以快制胜"是兵家之常识，也是商战之重要法宝。纵观中外汽车这一大行业，所有成功者可以说无一不是突出一个"快"字。

第一，重大决策调整快

重大决策，特别是战略决策的正确与否，直接关系到企业的生存发展，所以每个企业的决策层做出的决策是否及时与正确，都关系着企业的命运。但是，在实践中，并不是每个企业的每个重大决策都能做到正确合理，当察觉原定的重大决策偏离了市场实际及其发展趋势，就要果断地加以调整及修正，调整愈及时，损失就会越小，否则不堪设想。

天津汽车集团的二厢夏利轿车在1993年前后红极一时，除上海市外，各大城市出租车的80%以上都是红色夏利，生产供不应求。然而，他们没想到的是，就在夏利的顶盛时期，各大城市已着手建立现代都市的交通形象，逐渐淘汰低档出租车。但是，天津汽车集团公司的决策层未能及时预测到这一趋势及调整产品发展战略，结果使其产销量急剧下跌。

中国春兰集团前几年原决定要生产中高型家用轿车，还在许多媒体方面做了公开披露。但是，就在他们想大干一场时，该集团的决策者在筹划这一过程中，发现中国现有中重型载重汽车都是普通型，几乎没有豪华型，而且随着经济的迅速发展和高速公路的快速增多，这类汽车、特别是豪华重型车的需求将会愈来愈大。于是，他们快速调整了战略，主攻市场空档的中重型豪华载重汽车。春兰豪华载货汽车投放市场后，一直供不应求，最高的订货记录已近2万台。

第二，新产品的问世快

实践证明，谁能尽早推出市场定位准、质优的新车型，就能把握商机，抢占市场并获得发展；反之，企业必将陷入困境，有些甚至因此而消失在这一行业中。

广州标致公司生产的产品一直是多年不变，最终宣布倒闭；北京切诺基的产品15年"旧貌不改"，导致严重亏损，如果不是2001年引进生产戴－克汽车公司的大切诺基新产品，那么他就逃避不了倒闭的命运。数年前东风汽车集团较少推出新产品，使企业生产经营陷入困境，他们的想尽办法又通过不断强化新产品的开发、投放，近几年来终于重新崛起，目前，一种产品如果多年不变的经营机制，就会被市场落在了后面。在企业经营过程中，关键是看谁能快速地抓住、抓紧、抓好机遇，又能快速、巧妙地避免风险。要做到这一点，企业的领导层首先必须要洞察"入世"后的中国市场，知道自己观察别人，才能百战百胜。

第三，抓住机遇快

华商“电脑巨子”王安谈到他的成功时，讲过一个猫嘴夺雀的故事：在他6岁时，有一天他外出玩，突然树上掉下—只麻雀，他很喜欢，决定带回家喂养、走到家门口忽然想起妈妈不许他在家养小动物。他只好把麻雀放在门后．急忙进屋求妈妈允许。在他的哀求下，妈妈破例答应了。他兴奋地跑到门后，不料小麻雀不见了，只见一只猫正意犹未尽地舔着嘴巴。为此，王安伤心了很久，觉得自己没能及时抓住麻雀生还的机会。这故事影响他一生，让他在生意中认识到“快者生存的道理”。

对机遇的"嗅觉"，可以说是决定企业命运的关键。"嗅觉"灵敏，出手快点，抢先一步，则企业兴旺；反之，就会受制于其他人，甚至几年难以翻身。

上世纪的八十年代中期，世界爆发了最大的石油危机。由于汽、柴油的总产量锐减，油价也不断上升，使欧美汽车公司旗下油耗大及价格高的大中型豪华轿车的产销量大幅度下降。在日本丰田汽车公司却早已"嗅出了"此危机带来的机遇，于是他们提前开发体积小、油耗低、价格低和质量高的微型小轿车，更一举打入美国及欧洲各大市场并获得了巨大成功。从此通用、福特和克莱斯勒三家汽车公司，在美国的垄断市场正式宣告结束。

企业应该从市场信息中捕捉商机，如果企业的经营者具有敏锐的信息洞察力和敏感的信息头脑，就能捕捉到发展的商机，领先占领市场。在1982以前美国政府规定，电话机只能由美国电话电报公司向用户出租而不能向用户销售，私人购买电话机是违法行为。可在1982年之后，美国政府取消了电话电报公司的专利权，允许私人随便购买电话机。旧规定的这一取消，使美国8000万个家庭和其他公私机构，一下子成为电话机的潜在买主。在中国的香港厂商从报纸上了解这一信息后，闻风而动，立即将原来生产电子表和飞机的工厂转产电话，几乎在一夜之间，香港成为一个无处不生产电话机的电话之港。大量的香港产电话涌向美国市场，出师大捷。1983年一季度，香港无线电话机出口多达1.86亿港元，比1982年同期剧增近19倍之多。

与香港厂商同时看到这一信息的企业，何止是香港一家，但他们都没能争分夺秒，抓住商机，而被香港人捷足先登，失去了发展的商机。

机不可失，时不再来。在充满迷雾的市场上，偶然性随时可能出现，但不是每一个企业经营者都能捕捉到商机，创造奇迹的。

这也就是在告诉所有的经商巨子，在商战之中，办企业，搞经营，做生意，只要认准是对的选择，就要快速行动，否则就会错失良机。天下无数成功人士，无不深诸一个“快”字——“快”者生存，“快”者为王。

在我国的补血保健品当中，“红桃K”一直都是一个驰名商标，当然，要不是1995年快速实施“杀向农村建立根据地”的战略决策调整，“红桃K”恐怕早就被淹投了。在红桃K刚刚上市的时候，决定主攻城市市场，而此时城市保健品的恶性竞争残酷无比，对于红桃K企业来说，如果一味地在城市死拼，肯定没有好果子吃。在城市保健品市场异常饱和发展空间愈来愈狭窄的情形F，如何拓展生存空间红桃K老总谢圣明却重新审视了这场“争道战”，1995年毅然掉转“枪口”，杀向竞争对手防守的薄弱环节——广阔的农村市场，结果红桃K长驱直人，节节取胜。而当竞争对手觉醒并急忙也把“枪”转向农村时，红桃K则又调整了战略，又“多走半步”，抢先一步把网络建向了对手防守的薄弱环节——县、乡、村。一个本不出名的“红桃K”竟成了驰名品牌。8年时间，通过多次快速调整战略决策。红桃K公司从区区6000元干保健产业起家，竞成丁拥有8大产业的国家重点高新技术企业集团。

抓住机遇，“快”者抢先。抢先一步，则企业兴旺：反之，嗅觉迟钝，慢人—步，就受会制于人，甚至几年难以翻身。民企巨头新希望集团老总刘永好，曾多次谈到他的“快半步”论，他说正是因为“快半步”，才使得希望集团长期以来充满希望。所谓“快半步”，刘永好曾解释说：就是抓住机遇比别人“快半步”，思想解放比别人“快半步”，我们比较早地“下海”1982年、比较早地进入到农村领域——当时大家都认为那是不赚钱的领域；我们比较早地搞规模经营，到全国各地办我们的分公司；我们比较早地作“公司+农户”的结合．进行家业产业化的开拓；我们比较早地进行农村饲料市场的拓展。我们做生意，贵在比人“快半步”。因此刘永好说做生意贵在“先下手为强”。

在各种各样的商战中，谁在时间上赢得了主动，谁就能领先一步，迅速摆脱对手，那么在行动中就有了取胜的主动权。这样，就会牢牢地占据市场，并以此为动力，不断发展。微软在“卓越”软件的开发上所表现出来的敏捷，就是很好的说明。以快制胜，是同行业的企业之间竞争的重要战略手段，因为后发的企业实施跟进战略，相对领导该行业的企业来说，要想在竞争中获胜，就必须克服各种进入壁垒，付出更高的成本。但并不是任何企业都有能力实施以快制胜战略，从而先发制人的。要实施以快制胜战略，企业必须具备3个核心竞争力的条件：

第一，以快制胜，必须选准目标市场、目标顾客和目标产品，从而领导潮流。

对于想永远走在前面的企业来说，不但要求企业有卓越的经营管理层，还要求卓越的经营层具有敏锐的市场洞察力。企业要想在激烈的竞争中，以快制胜，就必须全面而准确地把握复杂多变的市场，把握消费者的需求脉搏，"与时俱进"，领导社会发展的潮流。例如，当我国彩电行业的竞争逐渐激烈的时候，当时的康佳集团的销量只是一个普通的水平，康佳彩电管理层对目标市场进行了准确地定位，把眼光瞄向了广阔的、市场需求潜力巨大的乡村市场，并及时通过广告和其他促销手段，率先进入乡村市场，从而很快增加了康佳彩电的市场占有率康佳彩电也成了，彩电行业的领头羊。卡莉·费奥利纳是惠普公司的主席兼CEO，她在一次高科技论坛上讲到惠普和康柏合并的意义时，对企业获得市场领先地位给予充分的肯定，她说："合并有助于形成明显的市场领先地位，市场领先地位推动盈利能力，而盈利能力确保了持续革新和保持市场领先地位的能力。"由此可见，以快制胜，领先于市场，关键就是要及时发现潜在的市场需求，掌握并了解这种需求的数量和质量，正确定位与之相关的目标消费者群体。准确的目标定位是实施以快制胜战略的重要前提。如果盲目求快，这样反而不准，更不能克敌制胜，相反，还会使自身陷入困境。

第二，以快制胜，必须进行充分的蓄势，那样才能产生暴发力。

企业蓄势，就是储备最尖端的技术和丰富的人力资源，建立优秀的团队，进行持续的技术创新。微软公司就是一个很好的前例，它之所以能不断开发出受人们欢迎的新产品，是与他建立了一支世界上最优秀的队伍和这支队伍不断地进行技术创新分不开的。"以人为本"这是企业经营管理的黄金不变定律，被世界上大多数企业视为最重要的宝贵资源。在今天科学技术已经成为第一生产力，智力资本正在继土地、资本等生产要素之后，成为社会生产的重要资源。重视人才并且拥有优秀的人才，才能让他们为企业开发出最优秀的技术；一旦拥有最好技术，才能开发占优势产品。所以，储备优秀人才和不断进行技术创新，就好像一座大型水库能在大地干涸的时候开闸放水滋润万物一样，以迅雷不及掩耳之势，将丰富的产品抢先投放市场，获得领先优势。

当初，恒基公司只是某电子词典代理商，但是在其代理过程中，他们逐渐积累了电子词典方面的技术，并颇具远见地认定掌上电脑有巨大的市场潜力，从而率先大规模地研制生产掌上手写电脑，并获得巨大成功，其快速进入掌上电脑领域并发展壮大，给了某电子词典一个措手不及，等到某电子词典挥军过来争斗之时，恒基伟业的"商务通"掌上电脑已经很受消费者喜爱，并成为该行业的领头。这一切，除了恒基伟业独到的眼光以外，还得归功于恒基做代理商时，卧薪尝胆，积累了雄厚的技术。

第三，以快制胜，必须选择捷径，那样才能体现速度。

对于一个企业来说，处理危机，“快”者避险。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，必将引起社会和公众的极大关注，负面作用可想而知。处理危机太慢，就会对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在顷刻之间贬值。“以快制胜”不仅是兵家常识，更是商战之重要法宝。企业的行动，倘若稍慢一步，往往山穷水尽，无路可退，稍快一步，则柳暗花明又一村。关键是看你有没有“快”的意识。

而企业的胜利是以产品的盈利，其捷径就是快速的产品设计和生产通道。企业把握了市场需求，拥有了核心技术，那么剩下的是需要有足够的资金和足够快的产业化能力。当前，知识和信息的传播是靠信息技术的发展，基于信息技术的战略管理模式不断地被开发和运用。其中，业务外包、战略联盟等新型的经营管理模式为企业产品的研发和生产开拓了新的途径。外包，是指在专业分工的基础上，企业因资金短缺、人力不足生产能力不够或其他原因，将一些非核心的业务委托给其他专业公司，以降低运营成本，提高产品质量，并能集中优势资源完成核心业务，从而提高目标消费者的满意度。战略联盟，是指拥有互补优势技术的不同企业之间，为研究开发新产品而进行的合作研究。企业有效地运用外包策略和战略联盟，有利于利用现有的和潜在的资源，迅速实现优势技术的产品化和市场化，从而达到新产品快速进入市场的目标。前些年在通讯行业最为震惊的事件可以说是爱立信公司放弃它的手机制造业务，当人们还在猜疑他们的行动的时候，接二连三的业务外包事件纷纷露出水面，以外包形式加快企业的快速反应市场的能力，从而提升企业竞争力的方式，得到了广泛的应用。

“时间就是金钱”，是现代人口头上常说的一句话，事实也真的如此。这是句现代竞争经验的总结。

时间之所以等于金钱，是因为时间可以直接影响资金的价值。在现代经济生活中，同样数量的货币，随着时间的推移，其价值在发生变化。而且，时间也影响资金的占用和周围速度。企业的生产资金处在不断的运动之中，这种运动能带来价值的增值。这种周而复始的运动，就是资金的周转。资金周转一次的时间越短，在一定的时间内周转的次数越多。占用的资金总额就越少，等量资金带来的增值就越多。占用的资金总额就越少，等量资金带来的增值就越多，经济效益就越好。

时间影响机会的捕捉。对于一个企业家来说，机会常常是腾飞的转折点，是成功的开启处，只有抓住机会，企业的经营战略才能奏效。

成功者一般都有这样的体会：市场多变，竞争激烈，这些机会常常是昙花一现，稍纵即逝，永不再来。如果不能迅速的看准和抓住市场闪现的这些机会，反应迟钝，拖拖沓沓，就会被他人捷足先登，遗恨不及。现代的竞争者要十分重视“机会损失”，对时间要争分夺秒，有机会就要果断出击。

7．经营之道——敢于创新

企业要发展，就要创新，在激烈的市场竞争中，创新就是生命线。

在古代有个樵夫名叫张量，有一天在山上砍柴，早在出来时天还很晴朗，但是到了中午却下了大雨，于是他为了避雨来到一个山洞里。他看到洞中有两位老人在下棋，他便在一旁专心地观起棋局来。棋逢对手，杀得难解难分，看得是越来越入神，所以忘了时间，他们一直下了七天才分胜负，而张量也在一旁看了七天。张量突然大悟，想起回家，一看斧头的木柄都已经腐烂了。回到住处，别人居然都不认得他，他也不认得别人，一切都变得非常陌生，不知何朝何代。原来，"洞中方七日，世上已千年。"

虽然这只是个很荒唐的故事，但它却说明了一个深刻的道理：你只要放松自己，过几天"神仙日子"，回过头来，这个世界立时就让你"看不懂"，给你难堪。张量所处的悠闲的"农业时代"尚且如此，更何况如今的"信息时代"呢？

无论是商界巨擘洛克菲勒、昔日声名显赫的亨利·福特，或是其他世界级的石油大王、汽车大王、钢铁大王、飞机大王等，可能他们怎么也看不懂今天的世界。就在20世纪末的某一天早晨，当"大王"们一觉醒来，另他们吃惊的是，他们早已习惯了的财富排行榜上，居然发生了戏剧性的变化，以比尔·盖茨为首的一批名不见经传的"小人物"贸然闯了进来，并以令无数"大家"汗颜的速度，荣登全球富豪的金、银、铜宝座，微软公司的市值超过了美国三大汽车公司的总和。百年积蓄也难与他匹敌，这另人难以置信，谁又能想得通他竟如此的富有？

"大江东去，浪涛尽，千古风流人物"。农业时代出现的很多大大小小的地主、财主，那么他们不也被被洛克菲勒、亨利·福特和卡内基们所替代，而工业时代的石油大王、汽车大王、钢铁皇帝，又必然要让位于新的财富霸主--信息时代、知识经济的必然产物。

"变化太快了！"这是当代人的共同感受，以至于我们喘不过气来。

许多企业倒闭的速度正像许多企业发展的速度一样惊人，以至于在这令人"看不懂"的世界里流传着两句经修改的名诗：江山代有才人出，各领风骚二三年！过去不等于未来。过去不成功，不等于未来不成功；同样，过去成功也不等于未来也成功。

但是只要不断创新，就能持续成功！

在生活中，多少人在追问，商人成功的秘诀在哪里?阿拉伯有—则神话财中灯入讲到拥有神灯者即可拥有财富，可以心想事成。其实，现代商人企盼的神灯并非遥不可及，它就是信息之灯、勇气之灯、形象之灯、创新之灯。其中创新之灯则是永远不可忽略的。

从L3常生活中激发创新灵感从而创造商机，已为格力电器公司带来可观的经济效益和市场竞争优势。1995年，朱江洪在美国看到可口可乐售货机的颜色很艳丽，激发了他的灵感。于是格力有了一个获得专利的新产品：灯箱柜机空调。该空调一扫几十年来的“空调冷面孔”，柜面上风景如画，“瓜果飘香”，使用价值中又多了几分美感。正是朱江洪的“触景生情”。带来了柜机空调的“变脸”，使格力彩面柜机空调比市场上同类产品价值高出300多元．在国内外市场都很畅销，而且由于拥有知识产权，没有竞争对手，是该公司上百款空调中利润率最高的。

创新永无止境、身在商场便如逆水行舟，没有创新不进则退。科技是创新的根本，观念是创新的先导，需求是创新的动力。商人要高瞻远瞩、勇于开拓，不断创新，为自身发展闯出更广阔的新天地。

然而，不断创新说起来很容易，但寻找新招数、新想法却不是人人都可以做到的。对于创业企业，新招数、新颖构思乃至新产品的开发，需要的是巧劲，而不是蛮力。

当你的脑子里激发出来一个重要的创意时，你肯定会特别的激动与兴奋，这时候，你千万不能马上就付诸实践，创意可不是盲目的标新立异，它要以企业实际为基础，要适合企业自身的发展要求，你应该对新的创意冷静地仔细的研究一翻，放在市场的基础上，审视它的可行性与科学性，经过反复考证，思路成熟了，这时候你的创意就可以实施了。

确定一个招数、想法是否有前景，不在于这个招数或想法的本身是否够新奇、够独特，而是它的存在是否有需求。很多企业家也曾经新奇特招数不断，但最终不是无人喝彩，就是过早夭折，原因就在于企业家将这些新思路和新招数孤立在自己的想象中，没有考虑到人们对之是否存在需求。

汤百忠养殖苍蝇说出来很令人恐怖，很多人听到都会连连摇头，甚至觉得恶心。但汤百忠从中赚到了钱却正是因为苍蝇养殖蕴含着巨大的市场需求。汤百忠在没有养苍蝇之前曾在杭州打工，他偶尔看到一篇关于养殖苍蝇的文章，并对此很感兴趣，也很想饲养，但是他没有这方面的技术，于是他利用工余时间到浙江农业大学向一位教授咨询苍蝇的养殖。教授肯定了他的想法，告诉他养殖苍蝇是一种新兴的前沿致富项目，目前国内还无人问津，并把苍蝇的作用和价值向他作了一番介绍：苍蝇是也属于昆虫家族中的一员，并且占有很大的比重，它是人类尚未开发利用的动物资源之一；蝇蛆中含有丰富的蛋白质、维生素和人体所必需的微量元素，将会成为人类未来的一种必需食物；蛆皮可以提取珍贵的甲壳素和壳聚糖，可广泛应用于医药、食品、纺织、化妆品和环保等行业领域，其中，壳聚糖在治疗癌症方面药效突出；蛆浆可分离出具有高效强力杀菌作用的"抗菌肽"，将会取代目前广泛应用的抗生素；另外，养蝇同其它养殖业相比，具有周期短、见效快、产量高和抗病能力强的特点，从蝇卵发育成虫仅需10天时间，基本上属于无风险投资项目，市场前景非常广阔，一笼苍蝇等于10亩良田的收入，可谓一本万利。

经过专家的这一详细介绍，汤百忠的疑虑顿时烟消云散，更加坚定了养苍蝇的信念。而这位教授也十分欣赏这位有闯劲的打工汉，还将汤百忠介绍给浙江省农科院的有关专家。恰巧浙江省农科院正在推广"优质动物高蛋白无菌蝇养殖技术"，但很多人都不敢去尝试，见汤百忠找上门来，就把这项技术无偿地传授给他，并无偿地为他提供了优良无菌蝇种，鼓励他好好干，将来做大了形成产业规模，就在他那里设置养蝇示范基地。

就这样汤百忠在浙江省农科院仅学习了一天。他就打包踏上回乡的路程，还抱着一罐他们赠送的苍蝇。在家中独自盖出一间房，作为养苍蝇的厂房。在他的精心呵护下，那些苍蝇终于在他家"安家落户"了。

所有的新项目、新招数、新思路，是否可以存活，可以经得住市场的验证，唯一的衡量标准就是其中是否蕴含市场需求。

创新也需要文化修养，这就缺少不了企业文化，它可以理解为在企业家的引领下，在长期经营中经过培育、积累和筛选，在一个企业内部形成的思想观念和行为模式。价值观是企业文化的核心所在，它体现在企业的规章制度、经营管理活动和员工的具体行为中。企业借助企业文化营造一个积极向上的精神氛围，激发员工智慧、士气、斗志和创新能力，以形成共同的信仰力量推动企业的生存、发展、壮大。因此，有人将其称为企业的"灵魂之法"。

21世纪是全球经济创新和发展就像四季中的春天一样蓬勃发展。在这生机勃发的春天里，国际学术界和思想界观点空前活跃，达成一致。随着全球经济一体化的出现，将从根本上改变企业的运行规则，改变企业的命运。企业可以通过创造自己的特色文化来发展、盈利。新经济竞争中的霸主将是那些建立在文化创新基础上的企业。优秀的企业文化将成为企业生存和发展的精神支柱。

科技的先进代表着国家的兴衰，国家经济发展是靠企业，而企业的壮大又离不开科技。因此，只有塑造企业的创新文化，对企业进行制度创新、技术创新、管理创新和经营理念的创新，才能发挥其强国富民的重要作用。目前我国经济的发展和人民生活水平都在不断的提高，人们在消费观念方面发生了巨大的变化，消费需求日益多元化，只有文化含量高、品质优良的创新产品，才能把广大消费者的目光吸引住。没有文化知识就没有财富，没有创新观念就没有未来可谈。

人类文明进步的灵魂靠的是创新，创新是经济社会发展的动力，创新是企业竞争能力的核心，创新是我们事业兴盛的关键。要创新就要更新旧观念，要创新就要打破旧常规。创新是一种创造性活动，是一种破旧立新。创新必然离不开风险，但明智的企业决不会因此而原地不动。因为，只有创新才有立足之地，才有生存之本，才有发展的前景。爱拼才会赢，在全球经济一体化的条件下，只有创新者才能赢天下。

许多成功的企业以自身的经历验证了这个道理。如成功的海尔集团，他们的企业文化以观念创新为先导，以战略创新为基础，以组织创新为保障，以技术创新为手段，以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔文化不但受到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。海尔在美国的成功建厂，已经成了外国经销商信任海尔的重要原因，也成了海尔文化向海外传播的新起点。

在烟台，有一个“化学名词”非常流行，那就是MDI（异氰酸酯是聚氨酯行业里的一个主要的原料，主要用于生产聚氨酯泡沫塑料。聚氨酯泡沫塑料主要用于建筑，另外也用于制冷、包装和绝缘材料，MDI通过注塑法可以生产汽车保险杠及其他零部件）。在这里，无论出租车司机还是学生，都对MDI略知一二。MDI与束状超细纤维合成革的制造技术，并称万华集团的两大自主知识产权，而万华是当地最好的企业之一。那么万华是怎样成为当地最好的企业的呢？毫无疑问，是创新让万华10年间发生了翻天覆地的改变。

万华集团战略发展部经理李世坤介绍：“万华1980年建厂，从日本引进的却是60年代的技术。尽管如此，日本转让技术，还是遭到了国际巨头们的警告。因为万一中国人自己掌握了MDI技术，他们就失去了对中国市场的控制。”所以万华的MDI生产区，是来之不易的，是“谢绝参观”的“禁区”。1996年的时候，万华正处在生死存亡的关口上，但还有一线希望就是找突破口，万华聚氨酯公司总经理丁建生决定放手一搏，走自主研发的道路。他们与青岛化工学院合作，实施代号为9688的计算机模拟工程。1999年，万华实现了技术上的突破。

从最初的1万吨，到后来的2万吨、4万吨、6万吨、8万吨，目前万华MDI的产能达到10万吨。2003年万华在宁波大榭岛开建产能16万吨的工业园，投产后，万华将成为亚洲最大、全球第四的MDI生产制造商。

一国际巨头的掌门人到万华访问，情不自禁地跷起了大拇指，“你们真了不起，我们花了十几年的时间，才找到MDI生产技术，你们却只用了两年。”

说起往事，老外指着窗外下午四五点钟的太阳说，“谁都不可能把饭碗卖给你。我们卖给你们的技术，也只能是这个时候的太阳。”

万华有15名博士，80名硕士研究生，280余名专职研究人员。国内最好的MDI研发人才集中在万华，但万华的员工，却不一定全部在烟台上班。

“为了吸引人才，万华在北京设立了研究院，在上海建立了基地。如果你不愿意来烟台，可以去北京，也可以去上海。”

万华的员工说，“京沪工作站”只是万华创新精神的一个缩影。

万华集团战略发展部经理李世坤认为，在万华，有两种东西是独有的，一是创新能力，二是成果转化能力。这也是万华敢于在强大的对手面前“亮剑”的主要原因。目前，万华和德国的巴斯夫、拜尔，美国的道化学、亨兹曼，日本的NPU五大跨国公司，形成了“5+1”的国际格局。

这个世界是一个无时无刻都在变化的世界，因此说任何事都不是一成不变的，对于经商就更是如此，只有用变的眼光去把握一切，以奇制胜，才能获得新生!

在我们生活的大自然中，有一种形态娇小、却力大无比的黑色小虫，一位昆虫学家在对其长期观察研究后，非常吃惊地感叹到：这怎么会是虫，这分明是“龙”——蚂蚁。也许有人会说，蚂蚁很娇小，其实，这些看似弱小的蚂蚁，在李时珍《本草纲目》中就有记载"蚁力最大，能举荐身佚；有举石达顶之力，人常食之益气、养智、增力……"。这样的小"墨龙"却无所畏惧地繁衍生存到了今天。

而这小小的“墨龙”也引领了一个公司的发展，那就是广州墨龙科贸有限公司，该公司指导人们把世界上这个天然“营养宝库”搬到饮食中，并据此开发出更现代、更适合今天人类需要的各类健康食品，且为此不懈努力。

墨龙公司在创业初期，以养殖蚂蚁，提取蚁粉、蚁干为主。蚂蚁的蛋白质含量高达69%，是牛奶的16倍、鸡蛋的30倍，同时，其体内的锌、锗、碘、铁、钙等人体必需的微量元素含量也很高，对提高人体免疫力，治疗多种慢性病及中老年人保健养生有着极大的功效，也是目前国际上公认的黑色食品。然而，蚂蚁虽然有很多的作用，但是要进行养殖谈何容易，墨龙公司首先在广州太和镇建立了国内一流的蚂蚁养殖基地，养殖种蚁10000多盒；与此同时在贫困山区对一些农民进行技术辅导、帮助其养殖蚂蚁。

接着，墨龙公司又研制生产出了具有独特风格的墨龙营养液、墨龙玉液、墨龙琼酱、风湿酒等蚁类功能产品。这些产品的横空出世，填补了国内蚂蚁类产品的空缺，并且由于采用拟黑多刺蚁为主要原料，配以名贵中药材，其产品在国际上也是独一无二，具有增强体能、提高免疫力、治疗风湿关节炎、降血压、降血糖等显著功效，成为国内健康产业的一支奇兵。

独特具有创新的起点使墨龙公司在经营的过程中更加有后劲，1998年成立，拥有1000万注册资金的墨龙公司在创办不久就立即和中国中医研究院科技合作中心、中国保健科技学会科技发展中心进行健康产品的项目合作开发。几年后，这些项目分别开花结果，尤其是糖尿病人的专用饮品--"桑果汁"的成功开发和投入市场，给4000多万名糖尿病人提供了一个最贴心的健康护士……

墨龙公司如今主要产品已被业界和消费者认可，墨龙科贸已经由蚂蚁开道驰入健康产业这一更加宽广的金光大道。

创新是一个民族素质的重要体现，是一个国家永远立足于世界先进民族之林的可靠保证。企业作为社会经济基本单元，创新是企业生存的基础，是企业生命的源泉，是企业竞争优势的根本保持，是企业持续发展的不竭动力。

对于一个企业家来说，墨守成规的思维和经营方式，是不可能适应风云变幻的市场的。只有打开心径，不断创新，才能赢得发展先机。

第四章 管理之道之——增强之道

一个企业有了稳定的发展，在市场上有了一席之地，就必须要增强企业，让企业更有抗击力。想要让企业增强就必须要借助外部的某些力量，以筑固企业的影响力和号召力。

1．增强之道——利用人脉，增强企业力量

在这个提倡合作双赢的时代，过去那种单枪匹马的创业方式已不适应时代的需求。扩大社交圈，通过朋友掌握更多信息、寻求更大发展，日益成为成功创业的捷径。

人脉是人与人之间的信息与情感的传递过程。不论是组织还是个人，都有一种对和谐的人际关系与良好的人力技能环境的需求。进入二十一世纪，人际关系与人力技能的重要性更是不言而喻了。要想成为成功的企业家，就必须重视人际关系能力的提升！

一位在商界颇有成就的商人说：“人际关系就像播种一样，播种越早，收获越早；撒下的种子越多，你收获的也越多。”

在2002年的中国百富榜上，数十位成功企业家最看重的十大财富榜评选当中，机遇排到了第二位，机遇可以说是"人脉"的潜台词，因为人脉关系的优劣，直接会影响到机遇的多少。人脉关系最大的作用便是充当信息工具，广博的人脉会给你带来更多有用甚至独家的资源。正所谓：“天时不如地利，地利不如人和。”充分利用人脉的因素，常常能使企业获得超常的能量。

很多成功的商界人士都深深意识到了人脉资源对自己事业成功的重要性。曾任美国某大铁路公司总裁的A·H·史密斯说："铁路的95%是人，5%是铁。"美国钢铁大王及成功学大师卡耐基经过长期研究得出结论说："专业知识在一个人成功中的作用只占15%，而其余的85%则取决于人际关系。"所以说，无论你从事什么职业，学会处理人际关系，掌握并拥有丰厚的人脉资源，你就在成功路上走了85%的路程，在个人幸福的路上走了99%的路程了。

以前人们总是强调自主创业，但如今这种观念正在改变，人际关系在创业中的作用逐渐加大，人脉日益成为创业信息、资金、经验的“蓄水池”，有时甚至在商业活动中能起到四两拨千斤的神奇功效。

目前“朋友经济”在招商中的作用日益显现。北京大学中国金融投资家俱乐部的成员就包括投资公司老板、证券商、银行家以及政府部门金融方面官员，他们手中掌控着1200亿元资本和无限商机。

有关权威组织学家的统计分析，百分之八十的人，由于在工作上失败，不是因为他们的专业水平、能力或工作积极不够，而是因为他们在人际交往的关系的处理和人力技能上的失败。由此可见，人际关系对一个人的成功，起着非常重要的作用！人际关系，从某种意义上说，更代表着一个人的能力、素质、人格和品德。

某中小企业的董事长长期承包那些大电器公司的工程，对这些公司的重要人物常施以小恩小惠，这位董事长的交际方式与一般企业家的交际方式的不同之处是：不仅奉承公司要人，对年轻的职员也殷勤款待。

谁都知道，这位董事长并非无的放矢。事前，他总是想方设法将电器公司中各员工的学历、人际关系、工作能力和业绩，作一次全面的调查和了解，认为这个人大有可为，以后会成为该公司的要员时，不管他有多年轻，都尽心款待。这位董事长这样做的目的是为日后获得更多的利益作准备。

这位董事长明白，十个欠他人情债的人当中，有九个会给他带来意想不到的收益。他现在做的“亏本”生意，日后会利滚利地收回。

所以，当自己所看中的某位年轻职员晋升为科长时，他会立即跑去庆祝，赠送礼物，同时还邀请他到高级餐馆用餐。年轻的科长很少去过这类场所，因此对他的这种盛情款待自然倍加感动，心想：我从前从未给过这位董事长任何好处，并且现在也没有掌握重大交易决策权，这位董事长真是位大好人!无形之中，这位年轻科长自然产生了感恩图报的意识。

正在受宠若惊之际，这董事长却说：“我们企业公司能有今日，完全是靠贵公司的抬举，因此，我向你这位优秀的职员表示谢意，也是应该的。”这样说的用意，是不想让这位职员有太大的心理负担。

这样，当有朝一日这些职员晋升至处长、经理等要职时，还记着这位董事长的恩惠。因此在生意竞争十分激烈的时期，许多承包商倒闭的倒闭，破产的破产，而这位董事长的公司却仍旧生意兴隆，其原因是由于他平常关系投资多的结果。

总观这位董事长的“放长线”手腕，确有他“老姜”的“辣味”。这也揭示求人交友要有长远眼光，尽量少做临时抱佛脚的买卖，而要注意有目标的长期感情投资。同时，放长线钓大鱼，必须慧眼识英雄，才不至于将心血枉费在那些中看不中用的庸才身上。

一个人思考的时代已经过去了，建立品质优良的人脉网，为你提供情报，这已成为工作成败的关键。

谁都明白处世很难，谁都渴望处世既圆满又成功，我们常常会因各种各样的人际关系不和谐而苦恼和惆怅。圆满的人生不仅限于个人的独立，还须追求人际交往的成功。维系人与人之间的情谊，得到别人的认可和肯定，受到他人的尊重和称赞都是每个人想拥有的。人际关系的和谐，是每个人追求的目标！管理人更应该追求和谐的人际关系环境！

良好的人际关系网将会使你在工作中的发展占据主动，左右逢源。如果你拥有一个强大的人际关系网，那就会比竞争者具有先天的资源优势。不管怎么样，处理好你的人际关系和培养好你的人力技能都是管理者在社会中立足和发展的资本。

著名作家罗伯特·靖崎曾说过："我富有的父亲说：如果你想做一名成功的生意人，人际关系是你最重要的技巧。他还说：如果你想在生意中成功，你应该不懈地学习和提高自己的人际关系技巧。"因此，人际关系其实是每个人工作生涯中最为重要的一部分，良好的人际关系是舒心工作与安心生活的必要条件，对于管理人来讲，人际关系能力就更加重要了。面对激烈的市场竞争和人才竞争，每个人的自我意识都比较强，面对这个社会错纵复杂的大环境，更应在人际关系方面调整好自己的坐标。

我们每一个人都希望自己有一个生命中的"贵人"，在关键时刻或危难之际能帮我们一把。贵人相助确实是我们成功的道路上宝贵的资源，他可以一下子打开我们机遇的天窗，让我们拨云见日，豁然开朗，直接进入成功的序列和境界；他可以大大缩短我们成功的时间，提升我们成功的速度，使我们站在巨人的肩膀。

想让人际关系给你带来效益，需要你的精心和耐心，去“播种”与“培育”他们，就像农民在田里播种一样，之所以这样说，主要有以下三个原因：

1．要长成一棵果树，必须先有种子，“播种”是“长出一棵果树”的首要条件。虽然有些种子会腐烂，不发芽，但是，连播种都没有，它是绝不会有果树长出来！同样道理人际关系也是如此，你的用心就像播种种子一样，是人际关系的首要条件，虽然不一定会有好的结果，但没有用心，就不能建立人际关系。虽然也有人主动和你建立关系，但也要你做出回应，这样关系才会持续下去！你若对他们非常的冷淡，他还会来找你吗？

2．种子和种子的发芽也不一样，有些种子在节气到时发芽，但有些却不，像有些干燥的地方，种子可以在下面深埋数十年，但雨水一来，就迅速发芽。人际关系也是如此，你的用心有时很快就会从对方得到回馈；但有时却不一定如此。他都不一定会放在心上。至于什么时候才能得到“回馈”，你不必有意的去期待，反正你已种下了一粒种子，“机缘”一到，它自然会发出芽来！而这发芽的时间，有可能是在你40多岁时或者50岁时，甚至一辈子都没发出芽来，但还是有希望的！种子发芽后，你得小心勤快地灌溉、除草、施肥，它才会长成大树，开花结果。人际关系也是如此，你也必须以热心、善心来经营它，尤其不可“拔苗助长”急于求得很好的回报，这样只会破坏你的人际关系！

3．播的种子越多，那发芽的也就越多，经过生长一段时间后，必定会有成为果树林，那时收获的果实将令你感到欣慰。人际关系也是如此，平时用的心多，交的朋友当然多，纵然有一些不会“不发芽”的，但长时间累积下来，你的朋友还是很多，那时这种人际关系就是你的果树林，而你必然能享受这些甜美的果实！因此，为了你的事业顺利发展必须奠定良好的基础，就要尽快播种你的人际关系。只要你精心“播种”，而且越早播种越好，那么，剩下的事就不必你麻烦了，就等着收获吧。

管理者不管是在哪个企业、哪个岗位上，不管其内容有多大的差别，均有其工作的目标及工作的重点。网罗人才的实质就是网罗人脉资源，只有具备了强势的人脉才能拥有繁花似锦的前程。人脉意味着信息、信任、商机，人脉关系在成功的发展道路上至关重要，相信所有人都已经有了深刻的体会。

人脉是一个人通往财富、成功的入门票。两百年前，胡雪岩因为擅于经营人脉，而得以从一个倒夜壶的小差，翻身成为清朝的红顶商人。三百年后的今天，检视那些成功企业家的成长轨迹，也都因为拥有一本雄厚的“人脉存折”，才有之后辉煌的“成就存折”。

二十一世纪的企业，成功的管理者都会是那些注重人际关系的人。每一个人都应该牢记，在以后的工作中，不要再让人际关系成为事业的绊脚石，要让它变为成功的加速器！管理者重视和加强培养人际关系能力，就能够从普通走向成功！

2．增强之道——借助政治，增强企业发展

随着经济全球化，政治和社会因素对企业生存和发展产生越来越重要的影响。国外企业很热衷于实施政治战略，"政治经营"已成为经营管理的新思想和新方法。美日汽车产业的政治化和家电企业国际化经营中的二元主义是当今企业经营政治化的显著代表。政治经营反映了企业从发挥经济影响力转变到发挥政治影响力，政治手段可以实现经济手段难以达到的目的。特别是近年来，战略联盟逐步发展成为企业间的政治联盟，并对整个市场竞争结构产生了不可低估的影响。

企业的政治行为和政治战略对于企业的竞争优势和生存发展有着非常重要的影响。在中国目前转型经济的情况下，政府环境构成了民营企业外在环境的重要部分，对企业的生存和发展以及企业之间的竞争都发挥着至关重要的作用。

“好风凭借力，送我上青云。”既是千古流传的诗句，也是企业借助政府及其他公共关系外力作用的真实写照。

下面来看这样一个案例：市东和市西各有一家企业在生产经营过程中，都有相同的不符合有关法规的“毛疵”，负责执行该法规的政府一个部门的几名工作人员于某日首先到市西这家企业调查取证。上午8时左右，一拨人马的车子刚在这家公司门口停稳，公司董事长、总经理率公司的头头脑脑们恭敬地候在两边，伸出双手表示热烈欢迎。客人在会客室坐定后，主人递烟、泡茶、端水果忙得不亦乐乎，双方的谈话始终在企业方直赔不是，横说道歉，中间还夹带着请求从轻发落的气氛中进行。时间未到10时半，董事长满脸笑容地说：都是我们的不是，大热天害的你们要下乡，怎么处理我们没意见，但是不能饿肚子，中午华联吃餐便饭吧？反弄得检查人员不好意思起来……次日，也是原班人马开进市东某企业，负责接待的是位办公室主任。大家坐下半晌后，这位主任电话、手机、传呼一个劲地打，才把珊珊来迟的负责人请来。谈话取证是在剑拔弩张的气氛中拉开帷幕的。这位负责人先是摆企业的困难，再是申辩别人都这样做，自己也没有错，最后就是指责政府如何不支持，双方在唇枪舌剑的拉锯中不觉已将时间捱到12时，检查人员此时已饥肠辘辘了，想想再讲下去已多余，于是就公事公办地挥挥手说：再见。企业的老板回复到：走好。

一周后，两张行政处罚单终于出来。市西的企业罚款1万元，市东的企业18万元。

政治战略在民营企业战略中的地位尤其重要。国有企业可以得到政府的保护，或者由于所有者缺位而无人在意政府部门的侵蚀和掠夺。外资和合资企业在前20年里得到了“超国民”待遇，政府（官员）因为有政策、法律和信誉等约束而不至于肆无忌惮。唯有对于民营企业，由于法律对私有财产的保护不力、过去长期的政治和意识形态歧视等原因，其生存和发展格外受到了政治因素和与当地政府关系的影响。因此，对于民营企业来说，采取一定的政治战略处理与政府的关系对企业的生存和发展至关重要。Xin和Pearce（1996）的研究发现，和国有企业和集体企业相比，民营企业把关系放在更加重要的位置，同时也在建立关系上投入更多的资源，以期得到从法律和正式制度中得不到的支持和保护。我们的研究也发现，多数企业都认为与政府的关系非常重要。这是因为，企业对政府存在着多方面的资源依赖关系。

在中国，政府对于企业的经济活动，干预和卷入的程度都是极高的。所以，在中国的营销活动中，实际上是躲不开政府的干预的。中国政府管理的范围很广：第一，政府决定是否允许某个企业进入某个市场或者某个行业；第二，对于企业的经营规则会进行管理，其中包括企业采用的生意模式是否会受到限制；第三，对企业的生意规模、交易对象，在某些行业，还会会受到限制。尤其在一些新开放的领域，比如说现在的民用航空业。所以，企业是需要非常关注政策的发展和变化的。

政治家看政治和企业家看政治，是不相同的。企业家关注的更多的是这个政策对企业的生意有什么影响和帮助。企业的战略研究部门，或者是战略研究的管理层，应该关注与企业相关的政策变动，在战略层面加强对公共政策的研究、了解、利用和影响，根据政策的变化及时调整企业的营销战略。

政治敏感性越高的事件，风险也就越大，企业的政治营销，最好不要采用一些直接的方式。有些是很可能给企业带来商机，有些政治事件是可以在其间树立良好的企业形象，有些是让企业有机会开展内部公关，而有些政治事件或者政策，和企业是没有任何关系。政治事件或者政策，对每个企业的影响不一样，有些影响很直接，有些很间接。各个企业的出现的情况不同，所以不存在一个统一模式，要根据企业自身的特点具体情况具体分析。

政治敏感性越高的事件，风险越大，企业的动作太大，就会越容易出现问题，还遭到各方各界的反感，所以企业在利用时，要特别谨慎。同时也会使资源浪费。在中国，政治有一定的敏感性。因此，在进行政治营销时，对营销人的知识、分寸、技能的要求是极高的，必须要理解其特定的规则，只有掌握了规则，才能够得心应手地与政府人员交往，开展各种营销活动。

在企业的政治营销时，最好不要采用直接的方式，在欧美一些国家，虽然企业很少借助政治开展事件营销，但并不代表他们放弃政治营销。在西方企业中，一般都有一个专门处理政府关系的主管部门或者是一些人员。其实对政府政策的研究，也是政府公关、政治营销的一种，在研究过程中，就可以逐渐的和政府一些人员建立不寻常的关系，但这些工作都是非常间接的。另外，一些企业高层领导与政府领导人建立私人关系也是必要的，有些时候，在不违反公众的原则的前提下，还可以享受到近水楼台先得月的好处。此外就是一些看起来与政治没有什么关系的公关活动，比如当政府对某个社会问题比较关注时，有些企业就应该在这方面多做一些工作。这些工作也是很间接的，表面好像是急政府所急，想政府所想。这样可以给政府相关人员留下一个很深的印象，为以后建立直接的关系打好基础。

在中国的各个企业之间，打价格战是非常有名的，价格战都打到海外了，为了争夺海外市场，相互压价，相互间犹如仇敌，于是乎"最怕他乡遇知音"。中国企业在海外应该相互合作提携，共享渠道，利益共享。这方面日本企业是中国企业的先生。既然外资企业能够合作干涉中国政治，中国自己的企业也应该在海外通力合作，增强实力，以达到驾驭和控制外国政府的目的，介入政治和文化，这有益于开拓市场，达到事半功倍的效果。

在国际化和并购中，中国企业所出现的问题，归根到底是没有自己的核心技术，现在仍停留在组装的层面。市场运作和政治运作，最终需要自我技术力支持。比如中国现在遭遇的纺织品配额，各种倾销案，西方国家口口声声自由市场经济，到这里全不管用了，欺负中国企业没有技术，就靠廉价劳工，其实廉价劳工满世界都有，中国并不独有，于是制裁不商量。TCL收购阿尔卡特也是出于这种无奈，想获得技术。国内市场保护也是这样的，中国已经丧失了自我产业链，必须引入外资来填补，对外资设限，也会限制到自己身上。中国企业被迫打价格战也是迫不得已，由于都是使用外国的核心技术，具有相似的技术背景，相互间缺乏合作的共同利益。驾驭国外政府也是如此，中国企业没有自己独到的不可替代的技术，驾驭起来非常力不从心。比如，中国的反日抵制日货游行，日本经团连会长奥田硕的记者会见是自信满满："抵制日货只是一时冲动，会很快平息的"。中国企业严重依赖日本的设备和部件，绝不会对日货形成有效抵制。

虽然也有一些中国企业也意识到自己核心技术的缺失，也想获得技术，也知道技术开发积累不是一朝一夕的事，想通过收购轻松快速获得相关技术。但技术收购的特点在于，只有拥有自己的技术力和团队开发团队，能够驾驭和管理并入的技术团队，技术收购才是有效可行的。但实际上，TCL等中国企业并没有什么技术储备，只是靠拼价格拼营销在彩电市场中起家的，这一点就注定了收购失败。当然，从装配层面，手机与彩电没有太大区别，于是国内手机厂一夜之间如雨后春笋，却没有任何技术。

开发核心技术是个漫长的过程，这涉及于大量专业和人才的培养。但靠TCL等单个企业显然不现实，中国企业长期走的是"贸工技"的路子，对技术开发没有兴趣没有能力也没有积累。还是需要用长远眼光规划，国内企业间通力合作，同时政府要出面协调组织及投入，国家的科研院所鼎立支持。这方面也需要向日本企业学习。

企业开拓海外市场，政府起着非常关键的作用。海外市场犹如战场，政府需要积极主动收集和刺探情报，战略上需要长远计划，战役组织需要统一规划，密切协同配合，为自己的海外军团保驾护航。这方面，欧美日政府是楷模，它们对外经常挥舞政治大棍，经济援助；对内则经常找外国企业外国商品的茬，时不时制裁；它们相互间也经常贸易战和贸易报复。比如，美国的钢铁保护，日本和欧洲很快做出相应的报复措施，保护自己企业的权益。政治经济密切协同，日本称为"政经不可分原则"。相比之下，中国政府长期奉行政治经济分离政策，对中国企业进出海外市场没有提供有力的支持，企业各自为战。中国企业遭遇制裁，中国政府不能及时拿出针对性的报复措施，中国人在海外遭遇人身侵害，中国政府也不能提供及时援助。久而久之，中国企业就成为被制裁的主要对象，辛辛苦苦开拓的海外市场或许就会在一夜之间丧失，在海外，中国商人也非常容易被袭击。

总而言之，中国企业开拓海外市场，要从原来适应市场，按市场规律办事，自由竞争的传统思维中摆脱出来，虚心向列强学习，用长远眼光，学会运用政治手段改造和驾驭海外市场。中国政府也应该转变职能，学会政治经济两手抓。当然，最终还需要有强大的技术力支持，技术力的培育和发展，更需要企业家长远的眼光。

无论是从企业外部的经营条件，还是企业内部的经营战略，政治手段走到了企业经营的前台是必然的趋势。作为一个企业家，必须善用政治手段，让企业得到更好的发展。

3．增强之道——家族企业，增强企业实力

随着我国民营经济的不断发展，家族企业开始受到越来越多的人的关注，它的特殊性决定了它在经济浪潮中的特殊地位。企业从小到大的时候，可以利用家族企业"兄弟齐心，其利断金"的精神。

依靠家族的企业有什么样的优势？

1．在创业阶段，它以家族成员为企业的发起人，就不会出现个人由于资金不足而无法建立企业的问题，这无疑从本质上加速和稳定了一个企业的崛起。同时凭借家族成员之间特有的血缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速聚集人才，团结奋斗，全力以赴，甚至可以不计报酬。这使企业能够在很短的时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。

2．反应速度快。以家族整体利益来看，通常利益的一致性使各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，变化的信息能很快的传递至企业的每位成员；家长制的权威领导是企业的核心领导力量，这使企业在决策上容易达成共识，决策速度快。

3．情感因素。家族成员之间有着其他企业员工不可比拟的强烈信任感。这种信任感可以减少任何委托代理关系产生的监督和代理成本，使企业的利益同家族及个人的利益保持高度一致，以亲缘关系为链条形成强大的内部向心力和凝聚力，使家族成员能够各尽其能为家族和自己的最大利益而努力工作，使企业的发展取得成功。

4．经营权与所有权合一，使企业的所有者能够全面的了解企业的经营状况。

从这几个大方面可以看出，家族企业在创业阶段和逐渐壮大的发展过程中有着其他企业无法比拟的优势，所以我们要充分利用这一独特条件，为企业辟出一个清晰的世界。当今西欧最大的华商企业法国陈氏兄弟公司是一个典型的移民华侨企业的模式，父亲14岁就去南洋，生了11个孩子，他们11个兄弟姐妹互相依赖，互相帮助。终于他们在2002年成功地收购法国达能在豪门啤酒的股份。成功的主要原因是由于他们身处异国才更知亲情的可贵。患难与共固然令人钦佩，要做到有福同享有难同当更加难能可贵。

在“WTO与中国民营企业发展高级研讨会”上，上海社科院经济研究所副所长、研究员蒋铁柱以实例证明：无论在国内还在国外，一些著名大企业都曾把家族制的优势发挥得淋漓尽致，关键是在适当的时机推动家族企业的社会化，即封闭的家长式企业逐步改变为开放的法治企业，即现代企业。

在现在的西方国家里，家族公司仍然是最普遍的企业组织形式。据某杂志统计，美国的上市公司中由家族控制的超过了40%；一些历史悠久的跨国公司，如福特、摩托罗拉、柯达、杜邦、通用电器等公司都为家族所控制；《财富》500强中，有175家为家族公司。

企业在最艰苦的创业期可以借助亲情，保持凝聚力；信任和忠诚可以减少市场交易成本；家族关系还有助于减少企业的委托代理成本。然而，家族企业要做强做大，仅有这些是不行的，必须借鉴从家族制走向现代公司制的经验，推动家族公司的社会化。对于这种社会化，有两种最主要的通道：经理成员和改制上市的社会化。

公司经理成员的社会化不但能完善公司的治理结构，更好地发挥职业经理人的作用，也能保障家族对公司的控制权。具体做法如在创业元老的分流上，有决策能力但管理能力不强的可以进董事会，两方面能力都差的可以进监事会，无合适岗位的只好做股东。对社会招聘的业务骨干要在待遇上实行“制度化”，引进期权来兑现共同创造的未来财富。

改制上市可以理清家族企业不明晰的产权，健全的法人治理结构可以改变家长式的企业控管体制；上市公司采取的资产委托代理制，可以将经营权和所有权适当分开；上市公司的股东由多元投资主体组成，可以弱化家族化管理的存在基础——所有者主体单一，股权过度集中、所有权与经营权不分。

另外家族企业也是永久不衰的，在美国季刊杂志《家族企业》(FamilyBusiness)在某一期公布了全球最大200家家族企业的排行榜。该杂志自2000年以来曾每年推出年销售额超过10亿美元的各国家族企业名单，但这一次是首次为全世界的家族企业排座次。其中，人们最关心的就是前三甲，它们就是我们耳熟能详的沃尔玛、福特、三星。

这200家企业共来自近30个国家，其中经济超级大国——美国，它竟占据了99席，其次就是法国17席，依次德国16席。此次排名对家族企业的含义并不是局限在某一领域，相反含义很广泛：不论何种所有制形式及管理方式，只要是某个家族在这一公司中占有重要地位，即可参加排名。所以最终的排行榜中包括集团公司、上市公司、私营公司、控股公司等多种组成形式。许多公司在其所在的行业中，甚至在所在国家的国民经济中都占有举足轻重的地位。

在排名榜中，许多世界著名媒体集团也都是家族企业。如雷石东家族创建的排名第18位的维亚康姆，第27位的默多克家族的新闻集团，第62位的考克斯家族的考克期报系，第63位的Mohn家族的贝塔斯曼公司。第99位的McGraw家族的McGraw-Hill出版公司(美国《商业周刊》的东家)，136位的《纽约时报》和162位的《华盛顿邮报》。

最引人注目的就是排名在第104位的美国安达高公司，这家就是在中国家喻户晓的安利公司的总公司。首先这家公司自创建，就是百分之百的属于私人企业。但是另人没想到的是，它竟是两个家族共同拥有的，在这一点上是最难能可贵的，它们不多不少各占50%的份额。公司的创始人理查·狄维士的自杰·温安洛它们是高中的同学，自1948年在美国密执安州的一个家庭地下室里创立这家卖肥皂的公司以来，两家始终风雨同舟不离不弃，从未因为财产发生过纠纷，公司已发展为年销售额45亿美元、业务遍及80多个国家和地区的跨国企业。而公司的第一和第二代领导层更是顺利地实现了平稳过渡和顺利交接，子女们继承了父辈的友谊和公司的核心价值观。

中国的家族企业在最近的数年间成长发展速度很快，而且在传统产业和IT行业都有一夜成名的。如国美所在的零售流通业，更是聚集了大量的家族企业。这个产业似乎和家族企业颇有几分缘分，综合零售巨头沃尔玛就是凭着家庭成员走向世界一个名副其实的家族企业。

谁也无法以更好的理论解释这种现象？但是，家电零售业总体上不是一个对高科技人才极为依赖的产业，反而与体力劳动分不开的。这样，创业者在创业的时候并不需要多么高深的技术积累和多么丰富的管理经验，他只要依靠家族成员在资本和人力上的互补，加上自己有聪明的商业头脑，摸索出一条适合自己发展的盈利的简单途径，就会有机会成就一番事业。毕竟，家族企业基于亲缘或情感基础上的管理，容易增强企业的凝聚力。

为何有的家族企业能长盛不衰，而有的却只能勉强维持甚至是昙花一现？其中的缘由不一而足，但是，根据研究，成功的家族企业的一个重要特点是他们普遍格外注重公司的财务战略和策略实施。下述的七种措施值得借鉴：

第一，建立有效的财务制度和治理结构，把家族事务和企业经营活动区别开来

作为一个成功的家族企业，它们会设置专门的机构来讨论与经营相关的家族事务，这些机构包括家族理事会、家族完全控制公司和家族股东会等形式。正是因为这些机构的存在，使董事会成员能够从繁杂的家族事务中脱身，集中精力去考虑公司战略问题，考虑如何创造长期的股东价值。同样，当设置了家族理事会这样的机构后，企业就可以更容易根据“功能互补”的原则，选择在阅历、观念和能力上与家族董事会成员互补的董事会成员，而不是出于亲情或家族责任的考虑来选择董事会成员。当然，这种做法的前提是外部的董事会成员会努力为公司增加价值。在经济发达的国家，职业经理人体系比较完备，增加股东价值是经理人员的一个基本责任，尤其是对那些有过公众公司背景的职业经理人来说更是这样。

第二，注重“净现金流”的增长，而不仅仅是业务量的增长

沃伦·巴菲特在进行投资选择和评估时唯一的重要指标就是现金流，而不是销售额的增长。销售额的增长当然可以带来长期的业务增值，但是只有现金流增长，公司才有财力支付股东红利，才能保证股东权益增长。在测量现金流时，成功的家族企业使用的指标是“净现金流”，即销售额减去投资和红利，有“净现金流”才能保证企业在开拓新业务、多元化发展甚至是股份赎回等方面在财务上得到充分的支持。

第三，保证股份适当的流动性

一般在私人公司中，股票的价值可能会在某一段时间内快速升值，但股票持有者却很难认识到这点。因为，他所持有股份是不流通的，他很难立刻找到合适的买家反映股票的真实价值。因此，对股份价值的评估成为一个专业性很强的问题，也导致了股东们对股票价值意见不统一，并由此引发冲突。如果股份一点都不能流通，股东就会有被套住的感觉，他们会要求更多的分红，但是太多的现金分红又消耗了业务发展所必需的资金，这反过来损害了公司股份的长期价值。

有一个解决方案是：制订一些规则，能够保证股东可以向公司或其他有意向的家族成员出售部分股份，以此来促使参与公司管理的和不参与公司管理的股东都更注重长期股东价值的增长。通常情况下，当设置了这样的条款后，很少有股东愿意出售他所持有的股份。

第四，长期致力于提高家族的凝聚力

这里所指的家族的凝聚力，是指家族成员对企业的满意度、对业务发展的信心以及对家族事业的投入。家族凝聚力强的公司持续增加股东现金回报的压力较小，容易使领导者保持高水准的工作表现。

在家族企业中，这种家族的凝聚力是维持家族企业所有权的无形的非财务原因，很多情况下，家族凝聚力可能是家族企业最令人满意的回报之一。增强家族凝聚力的方法包括：定期的家族碰头会、提高下一代的企业家精神的培训项目以及家族范围的慈善事业。这种慈善事业对发现、确立和巩固家族核心价值观大有裨益，对社会的价值观是一种正面的积极的影响，同时也是家族荣誉感的源泉。

第五，建立透明的薪酬福利体系

在家族企业中，股东们对公司管理的介入程度是不同的，他们之间关系应建立在相互信任的基础上。但是这种信任是不牢靠的，不参与公司管理的股东很容易怀疑管理层的股东是不是为自己攫取了过多的利益。当管理层的股东享有公司的轿车、俱乐部会员资格和低息贷款时(即便这些是其它非家族企业的公司的高级经理们普遍享有的待遇)，管理层之外的股东们就会觉得恼火。

因为近期商业丑闻频频被曝光，股东对管理人员的报酬过多抱怨更大。所以，家族企业给予外部经理公平合理的报酬，就显得尤为重要。

通过保持行业一般的报酬水平，可以打消非管理层的股东、银行、债权人和员工的非议和疑虑。会计师事务所和薪酬专家能够给你提供不同行业不同规模公司的经理人员的薪资数据。将薪酬福利控制在行业内的可接受的范围之内，并通过文件的形式向他人传达，能够保护自己免受流言的困扰。

第六，采用和公众公司一样的会计准则

当一个私人公司决定转变成公众公司时，它通常会很吃惊地发现为了符合公众公司的标准，它的财务制度不得不做出许多调整。很明显，两套财务制度的同时存在是一种不合理的现象。近期安然、阿德菲尔、世界通信和其它公司的教训再次提醒我们保证财务透明、账目公开的必要性。

年度审计和内部会计控制能够使公司得到股东更多的信任，同时也为制订决策提供了重要的依据。所以，聘请专业的遵守通用会计准则的会计师事务所来进行年度审计是明智的举动。

第七，具备全球化的财务视角

全球化这个话题可谓是老生常谈，但的确越来越多的家族企业有这方面的现实需要。即使没有海外业务，你也应该在战略制订时考虑到国外的因素，因为可能很快就有外国竞争者进入本属于你的国内市场。

全球化同时也意味着在资本市场上的全球化。中国已经加入了WTO，越来越多的中国企业增加了在国外的业务，随着这部分业务的成长，中国的企业考虑的不仅仅是打开外国市场或是在国外建立生产基地，如何利用更广泛的国外资本也被提上了议事日程。

综上所述，这些财务习惯都强调股东价值。虽然对于很多家族企业来说，股东价值的增加并不是它们唯一的目的，但是，关注股东价值是保持来自于家族的“耐心资本”的最好的办法。毕竟，这是家族企业赖以长期生存的根本所在。

家族企业的最高控制者在直接从外部引进职业经理人的问题上，需要做足准备功课，否则会产生很多意想不到的麻烦。

一般而言，职业经理人往往在家族企业中有一定的天花板，比如接班人通常仍是家族最高控制者的后代，这样，职业经理人做到一定职位后将缺少晋升的激励，另谋它就也可能出现。

更重要的是，职业经理人怎样同参与创业并仍在企业担任重要职责的家族成员处理好人际关系，这恐怕是大多数中国家族企业在空降职业经理人的时候面临的困难之一。引爆外来管理者和家族创业成员之间矛盾的导火索之一，可能是家族亲属对职业经理人薪酬及权利的认识问题。随着高薪聘用职业经理人，与创业领袖同甘共苦的家族亲属无疑会发现，他们在企业的重要性、所取得的报酬甚至远低于这些初来乍到的新经理人，由此产生不满、不公的情绪。这种矛盾如果升级为合作中的变相抵触，对企业效率的损伤就会很大。

此外，家族企业的最终控制者对把握权力还是比较敏感的，如果经理人的威望不断提高，以至于功高震主，创业领袖也会有失落感。

家族企业任用职业经理人没必要太僵化，也可以采用专家顾问的形式为企业的发展提建议。总的来讲，家族企业的现有管理团队是否能够胜任未来的发展目标，企业家需要采用怎样的方式吸引外脑，帮助企业获得竞争优势，才是最重要的。

当然，在股权和管理两条线上发展家族合伙制的企业，要做大容易，做强仍需克服很多难题。这就需要企业家利用自己家族企业的力量，不断地把自己的企业做大、做强。

4．增强之道——紧跟流行步伐

企业家要想取得成功，就必须掌握市场的发展趋势，走在发展的最前端，才可以创造增长的空间。

在最近几年中，我们看到中国企业在海外资本市场中取得的成果有很大突出，新兴产业中具有代表性的企业如分众、盛大、百度等等在海外资本市场中有灿烂的表现，为什么这些企业在短短的数年间就变成了数十亿、甚至是上百亿的公司。这些中国企业的核心竞争力是什么呢？其实我们不难发现这些企业都是面向国内本土市场的企业，同时亦有引入国际机构性投资人的参与，较为让投资者容易明白的商业模式（容易找到可比较的国外上市企业），其实他们在上市前的参与也反映了国际投资人的取态。国际机构性投资者了解国外的资本市场，也带来品牌和被投资企业的认可，一个国际熟悉的名牌将给予投资者对企业未来的上市带来额外的信心。

比如：医药保健领域，企业可谓是紧跟流行步伐，史玉柱是一位名副其实的"流行制造者"，从巨人"脑黄金""脑白金"到"黄金搭档"，从"送礼概念"到"综合营养概念"，在强大的广告"造势"下，无不掀起一股流行热潮，跟者如流；养生堂也可以说是一个紧跟流行的企业，从"养生堂龟鳖丸"到"朵而胶囊"，从"农夫山泉"到"清嘴含片"，最后是"成长快乐维生素复合片"，每推出一个产品都已经不是独家品种，甚至已经有最为强大的竞争对手存在，但它的每一个品种都取得了较大的成功，它更像是做市场者。美国著名药店沃尔格林公司可谓紧跟流行的企业，虽然也有风险，但它却做到了尽量的规避。在1999年7月28日美国网上药店公开上市并在开盘后数十秒钟内股票价格增长近3倍后的一段时间里，传统的沃尔格林股票缩水了近150亿美元，但当它意识到与互联网结合一定成为趋势后，它开始想方设法将互联网与其精密的存货和分销模式直接联系起来，最终实现便捷理念，最终它实现了"成为一个卓越的公司屹立于互联网领域中"的目标，仅仅一年多时间市值就翻了一倍。而那家制造流行的网上药店因为缺乏基础股票价格已经降到了最高峰时的1/26。要紧跟流行步伐，不要一味的盲从，盲从者从来就是撞得头破血流亦无法如流行制造者那样坐享收成，中国众多学习GE做大了但却越来越弱的，可谓典型的盲从者，它们做许多事，看似很简单，但却总是做不好。

事实并非一概而论，其实也有一些企业或多或少地在"追随"趋势。比如质量控制，中药不被国际普遍重视和认可的一个重要原因就是缺乏规范性和系统化，中成药的国际化前提就是生产规范、疗效明了。作为国内重要的中成药生产商，汇仁集团提出"安全、有效、可控、均一"的中药现代化目标，并从科研、种植、生产等环节加以实施，目前已在指纹图谱研究、道地药材GSP认证、中药试剂GMP改造等方面取得了认可，特别是在开展国际认可的指纹图谱质量控制体系方面走到了全国的前列，把企业的发展前景和未来趋势"捆绑"到一起了。

紧跟流行步伐，就要不断开发新产品，才能赢得市场主动权，如义乌一帆日用品有限公司便取得不菲的“战果”：先后接到美国、法国、意大利、以色列等国家和地区的多笔订单。公司总经理高建军兴奋地说，“一帆”取得这样的效果，得益于不断开发新产品。

高建军说：“市场需要什么，我们就开发什么。”“一帆”是一家日用品生产企业，面对的是大众消费群体，因此，企业十分重视市场调研工作，善于捕捉新的消费趋势，不断开发适销对路的产品。2004年举行的义博会上，有几位国内外客商来到“一帆”展位上寻找沐浴用品和超细纤维系列用品，由于找不到另人满意的商品，他们便十分遗憾地离开了“一帆”的展位。正是客商的遗憾，才让“一帆”看到了自己在产品“推陈出新”方面仍存在着一些问题。为此，公司加大产品更新换代步伐，不断推出适合消费者口味的新产品，先后开发出超细纤维系列、布衣系列、沐浴系列等20多个系列1000多个品种的日用品。在2005年的义博会上，当“一帆”的这些新产品在展位上亮相时，引来不少采购商前来看样订货。

高建军深有感触地说：“‘一帆’通过不断开发新产品尝到了甜头，企业的蛋糕也越做越大，产品在辐射国内市场的同时，还远销韩国、日本、阿根廷、巴基斯坦、法国等10多个国家和地区。但这并不等于‘一帆’可以‘高枕无忧’，市场竞争是激烈的，消费者口味也在变化，‘一帆’要想‘一帆风顺’，就必须继续加大新产品开发力度，不断开发适合消费者口味的新产品，进一步赢得市场的主动权。”

风格性产品适应市场，功能性产品创造市场。要在变化莫测的市场中处于有利地位，集中自己的优势，把握市场的缺口，迎合消费趋势，创造新的消费需求，树立鲜明的品牌形象，紧跟流行的步伐，不失为一条制胜的良策。

如果你身处技术趋于饱和、同质化竞争激烈的传统行业，那就把目光抛向市场，关注消费群体，将企业的品牌形象高高地树立在他们的心中。你的每一次改进都会引起整个市场的震动。

当这个日新月异、极速变化的技术领域中，作为一个企业家，就要将企业的优势资源转到某个最大潜力的行业，立志做行业的龙头，成为引领变化的先驱，让行业的战略转折点由你开始。

5．增强之道——企业合作

上世纪九十年代初，世界上一些知名大公司纷纷严重亏损，市场竞争越来越激烈。企业之间开展市场竞争，采取的方法是击败对手之策，使产品价格很反常，企业竞争成本上升，外部竞争环境不断恶化。精明的大企业从中得到了教训，所以兴起了管理创新的热潮，带来了质量管理观念更新飞跃。IBM公司相继建立了以个人电脑为中心的战略联盟共同体，从产品开发、制造到销售，形成整体化质量保证体系，带动了群体企业经营效益迅猛增长。美国苹果公司总裁史蒂文·乔布斯首先推出"苹果联盟生态系统"战略，取得了实质性效果。在德国的一些大企业中，不少科技人员开发出具有高精技术和质量产品与项目，而大企业视他们为整体产品质量保证体系中的一部分，因规模不是很大不利于大企业生产，纷纷资助科技人员创办小型企业，进行专业化生产，使之成为大企业的紧密合作伙伴，提高了配套协作水平，促进了企业组织结构的优化。

从整体质量及效益追求看，建立企业"生态关系"更利于共同利益的产生。之所以会这样，就是因为企业是市场复杂系统中的一个参与者，无论企业是要扩大市场占有能力，还是开发新的市场，都必须与他企业携手，集中有效资源，创造出消费者可以实际使用的高质量的新价值。同时，也在建立相互依存，相互协作以及为用户提供全方位质量服务中受益各方。因此我们必须树立全部的质量整体意识，着力建设和培育以质量经营为中心的"生态系统"。

在商战中，击垮对手其实并非是很好的做法，竞争的最高境界是“双赢”。正所谓“自古知兵非好战”，在市场角逐中不仅要学会竞争，更要发挥合作精神。

最近几年，在国内的一些传统行业，企业间的恶性价格竞争也是日趋激烈，致使参与其中的企业损失严重，常常被迫结成“联盟”以谋求自救。然而由于对合作缺乏长远思想，导致了这些合作只能是短期利益同盟。如在前两年的彩管生产企业奋起“限产保价”但却收效甚微；69家纯净水企业集体讨伐农夫山泉；九大彩电骨干企业峰会，达成“限价同盟”却不攻自破，无一不是企业间合作失败的例子。

从企业相互关系的角度来看，一个企业在市场中的位置如同是一个平面座标的原点。就横坐标而言，是众多生产同一产品、争夺同一市场而且彼此市场竞争烈度极高的企业，它们互为竞争对手。现阶段，因争夺同一市场、长期缺乏沟通，彼此间忠诚度极低，认为合作只是企业之间的权宜之计。对合作方的违约行为没有约束力，通常是迅速反应或采取跟进战略，从而造成合作同盟雪崩式解体。

就纵坐标而言，是众多处于行业上下游、产品关联度高而相互市场竞争烈度较低的企业，它们或为对方的原料供应商，或为对方延伸向市场的必经环节，互为合作夥伴，甚至已存在多年的商品供求关系。现阶段，合作中的主导地位一方面通常靠近最终消费者的一方拥有更大的讨价还价权，另一方面，经常随国民经济的周期性波动而更替（如钢材生产企业）。这两方面的因素导致合作中公平与信誉往往被忽略，即便有着多年的合作关系，彼此间忠诚度依旧很低。此外，由於产品丰富以及销售渠道的扩大，对合作方的违约行为通常无法立即反应。

无论是哪一种类型的合作关系，从现阶段的实践看，在商战中都遇到了严峻挑战。那些恶性竞争，以邻为壑、地方保护、分割市场的短视行为严重制约着全行业的健康发展。在商战中，面对我国加入世贸组织的紧迫形势，企业要加强合作，由两败俱伤转变为“双赢”就显得极为重要。

携程计算机技术（上海）有限公司总裁季琦告诉青年创业者，“携程网”的成功，除了抓住当初互联网快速发展的契机，有一个良好的创业团队是关键，也就是说他们之间的合作才取得成功，“携程网”的团队成员来自美国Oracle公司、德意志银行和上海旅行社等，是技术、管理、金融运作、旅游的完美组合。他们在一起合作，分享各自的知识和经验，同时也避免了很多创业“雷区”。

因此企业要生存，首先必须学会合作和信赖，为竞争而合作，靠合作来竞争，从而形成某种利益的共生体。事实上，它改变了过去企业之间你死我活的输赢关系，建立起“双赢的关系。虽然实施虚拟经营的企业之间总有强、弱之分，但强者不可自傲，尽管有着较强的资金、技术实力；弱者也不可自卑，不可一切牵就强势一方而无自己主见。联盟双方都要努力创造有利于合作经营的良好氛围和有利环境。

企业合作的趋势指向战略联盟，埃森哲公司在一篇《成功的战略联盟还很少见》的署名文章中指出，出于体制上和文化上的原因，很少看见中国企业之间成功的优势互补的战略联盟。他们提出，中国企业应该改变单打独斗的传统思维，积极寻找战略联盟的机会。

与国外的大企业相比，中国企业之间更需要合作，中国企业需要的合作不是在国内现有的有限市场上拙劣的价格同盟，而是在共同开发国际市场和共同发掘国内市场潜力这一高层面的合作，现在中国企业有两大优势，一个是资源优势，另一个是规模优势，但是这种优势并不能给我们带来更多的附加值。在国际市场上，只要国外的人一听廉价产品就会说是中国制造的，他们已经把中国的商品称为廉价产品的代名词。因为我们生产的产品别人也能生产，而且做得比我们还要好很多倍。导致这一原因的是产品科技含量不足，是限制中国企业进一步发展的最大瓶颈。而中国企业现有的研发，受到资金和人力资源的限制，只能是对简单技术在低水平层面的重复性研发，或者干脆从国外重复引进技术。从中国企业的发展来看，这都不是、万全之策、长久之计。因此，中国企业需要合作。

合作与竞争之间的矛盾并不是都存在我国，甚至可以说并非人类所独有。这一现象生物学家研究发现这种现象是普遍存在：当物种间的生存压力增大时，物种内部就会趋向于合作；而当物种内部的生存压力变大时，物种内部的竞争就会加剧。例如狼群和鹿群的关系：当狼群的数量增多时，雄鹿就会联合起来，共同抵御狼群的进攻；而当狼群的数量变少，鹿群的生存威胁减小时，雄鹿就会为争夺牝鹿而进行激烈的竞争。当WTO的大门对中国开启的时候，狼群真的来了。

所以中国企业要合作起来，壮大自己的力量，应该团结起来，一块对付“狼”，这们才有生存的机会。

美国学者戴维·雷认为管理者要想有效地开展合作，在合作与联盟之前，首先要树立明确的战略目标，并依此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。这不是一项很轻松就能完成的任务，相反他的任务很艰巨，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。一个很好的合作伙伴的基本条件是：能够来企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和进入新市场的机会等优势。但要注意，文化上相似并有些相容的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。

成功的合作不仅是以交叉许可安排、合资经营、联合开发股权共享等方式为基础的初如合作协议，还包括成本分摊、地点选择、市场份额获得等通常的细节以及对技术协同、知识创新等方法进行设计。企业的最高管理层还应对联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行必要的沟通。另外，由于合作伙伴之间往往存在着既合作又竞争的特殊关系，双方应对合作的具体过程和结果进行谨慎细心的研究谈判，摒弃偏见，求大同、存小异，增强信任，力求互惠互利。

通过合作提高企业自身的竞争能力这是战略合作的最终目的。合作内的企业应该把通过合作向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将合作的成果转化为己方的竞争优势。合作往往需要双方进行双向信息流动，每个参与合作的企业者都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而降低合作的失败率。同时企业要合理控制信息流动，保护自身竞争的优势，防止对方得到自己企业予以保护的关键信息，防止做出有损自己企业的任何行为，因为合作伙伴大有可能成为将来的主要竞争对手。

管理的创新需要思维的不断更新。面对市场的激烈竞争，作为一名企业最高管理者，在充分认识到合作与竞争对立统一关系的同时，必须充分认识并积极主动发展、利用各种合作关系，只有通过合作，才能实现更有效率的发展。千万不可一意孤行，拒绝合作，一不小心就会被别的企业吞并。对企业管理者而言，在市场竞争的经济体制中，谁能把双方和谐合作精神成功灌输进企业管理中，谁就能做大馅饼，提高生产效率和市场竞争力，也就能在竞争中立于不败之地。

对于任何一个企业家来说，合作是达到高效的必然产物，它有事半功倍的作用，合作能力正是我们在新世纪所要必备的。企业所体现的合作，其实质就是双方共同的利益机制，没有这种共同的利益机制，企业就难以实现合作化管理体系。

现在，不管是什么行业领域，企业之间都要合作，包括企业和传媒业，只有合作才能更好的完善自己的企业，借助另一家企业宣传自己的企业也可以称作是战略合作关系。如可口可乐公司和腾讯在上海联合举行“要爽由自己，畅享3DQQ秀”主题新闻发布会，双方正式宣布结成战略合作伙伴关系。从此，可口可乐3D形象在线社区、腾讯QQ和QQGame将成为可口可乐、腾讯网络产品品牌的宣传平台。

又如，蒙牛和“超级女声”的合作已经体现了企业与媒体之间的战略合作关系。蒙牛赞助湖南卫视“超级女声”的当年便创造了蒙牛酸酸高额的销售业绩，张涵韵的加盟蒙牛也给“超级女声”的未来带来了希望。

可见，品牌之间的战略合作，已成为企业商业竞争中品牌宣传的必然趋势。

战略合作也有着很重大的意义，关于品牌传播方面的战略合作是近几年间才逐渐发展起来的，它的出现并不稀奇，它是市场竞争的必然产物。随着市场机制的不断完善，竞争的日益激烈，企业自身的营销资源和营销能力也越来越有限，于是企业之间的战略合作便应运而生。

战略合作不但是一种策略的互换，更是合作双方营销资源的共享与整合。资源的充分利用为企业节省了大量的营销费用，起到了事半功倍的作用。

2005年，蒙牛和超级女声是首次合作。蒙牛花费1600万对超级女声进行独家赞助，最终赢得了蒙牛酸酸乳27个亿的销售收入，湖南卫视则获得了近10亿的广告收益。但在这27个亿和1600万的背后，蒙牛在全国各地围绕超级女声主题进行的促销、宣传，发放的各式各样的海报、奖品，甚至网站建设花费了它4个多亿，是其前期赞助费用的25倍。从人员参与上看，上到企业下到销售终端，前到市场宣传后到产品物流，都做到了最大限度的整合。从宣传工具上看，蒙牛除了对报纸、电视等传统媒体的应用，连网络、手机短信等新兴媒体也使用得淋漓尽致。这是蒙牛为超级女声的宣传创建了一个巨大的舞台，可以说除了湖南卫视对自身节目的市场运作，超级女声的成功跟蒙牛的巨大投资是密不可分的，可以这样说没有蒙牛就没有超级女声。

战略合作的还要有很好的表现形式，品牌传播上的战略合作的唯一表现形式就是你中有我，我中有你，完全将两个品牌融合到一个框架结构下进行传播。

如，打开腾讯QQGame的首页，出现在眼前的便是可口可乐的促销活动海报以及国内首个3D形象在线社区的宣传广告。此时，我们已经分不清楚到底是可口可乐借QQGame的平台来宣传可口可乐还是腾讯借可口可乐来宣传自己的3DQQ秀。

蒙牛对超级女声的大力投资，已经不仅仅是为了对蒙牛进行宣传，蒙牛也为超级女声搭建了一个宣传的平台。

可以说，两个品牌的战略合作已分不出你我，他们完全将彼此的资源及宣传平台进行了充分的利用。通过对方的产品、服务平台来宣传和销售自身产品或服务的目的。

战略合作还需注意以下二点：

1．注意品牌形象应当一致

品牌形象在很大程度上决定了营销战略的制定和实施。因此当两个品牌的形象等南辕北辙时，是不可能进行战略上的品牌传播的。就如奔驰安全、高贵的品牌形象可以与派克钢笔进行品牌传播合作但绝对不能和代表大众、实惠的新天葡萄酒进行合作一样。

可口可乐能与腾讯进行合作，关键是他们的品牌代表的是青春、时尚、活泼，代表着一种生活积极向上的乐趣。

2．目标市场相似

企业通过双方的产品、服务平台进行品牌传播必须以目标市场的相似性为前提。只有目标市场相似，才能使战略合作双方的营销策略、营销资源最大限度的共享。通过合作，品牌之间能取长补短，让人们意识到商品与特定事物的某种联系。增加和延伸着人们的体验；最后使品牌的目标顾客感到品牌赞助活动与其本人的身份、个性、生活方式、偏好、习惯、价值观等产生了关联，于是，这些关联在潜移默化中影响着顾客的购买行为。

可口可乐以自身产品以及促销活动为腾讯3DQQ秀进行品牌宣传，同时腾讯也通过QQGame、QQ等网络平台为可口可乐进行产品宣传，这完全是因为他们的目标市场都是时尚、活泼的青少年。

既然战略合作能充分整合合作各方的资源，带来巨大的商业效益。品牌传播乃至企业其他层面上的战略合作将是未来很长一段时间内的发展趋势。企业应该在这方面进行积极的探索也实践，毕竟谁掌握了先机谁就离成功更近。

所以说，对于一个企业家来说，要想把企业做大做强，就必须与其他企业合作，通过合作来达到自己的目标。

6．增强之道——多元化发展

经济发展的过中，几乎所有的企业都或多或少的进行着多元化的努力，而其中绝大多数优秀企业的危机与衰亡都与企业的多元化发展有关，那是因为他们经营不善。

提起保健品“三株”，业界内，都会想起吴炳新。“三株”帝国是先驱者，然而也是先烈者。有人肯定的说50年后也不会出现第二个“三株”。之所以这样说，是因为“三株”实业有限公司的发展的速度像猛火般地扑了过来，93年注册资金30万，94年营业额1.25亿，95年营业额20亿，96年高达80亿。“三株”在全国所有大城市、省会城市、和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇、有2000多个办事处，行销人员总数超过了15万人。97年上半年，“三株”开始向医疗、生物工程、材料工程、精细化工、物理电子及化妆品等行业发展，并一口气吞下20多家药厂，投资资金达5亿多人民币。曾在96年身陷危机的珠海巨人集团董事长史玉柱，北上济南向吴炳新取经，他来到此时正如日中天的山东济南三株实业有限公司，吴氏父子亲自出面接待了这位年轻人，60岁的吴炳新对30岁的史玉柱语重心长的说：“你的阅历还浅，驾驭一个庞大的舰队乘风破浪，仅有知识和技术尚显不足，在关键时刻，关键的是经验！”并说，“小伙子，满地是黄金，该是你的就是你的，不该是你的你不要拿！”然而人总是在胜利中迷失方向。98年的一个“小事件”使“三株”奄奄一息，最终破产。

从这个案例中，我们不难发现他们的破产，就是与多元化有关。发展速度是快的，而我们的管理总是跟不上发展的速度。

从市场经济长期发展来看，多元化不是一种典型意义的道路，也不是大多数企业能够成功的的捷径。国际上有许多大企业几百年都是在一个领域中发展，使之成为自己的独有的强项，站稳了脚跟后，才涉足其它领域。在一个行业中，当龙头老大比在十个企业当“凤尾”要强的多，现在还有很多的民营企业抱着机会主义的想法。过去有些企业一夜之间可以暴发是因为市场机会多，空白点也多。百分之几百的利润也是可能的，百分之几百的增长速度是可能的。而现在市场已经成熟化，市场变的非常拥挤，竞争日趋激烈，只要有像芝麻大的一块市场，就会像蚂蚁一样一哄而上。因此，我们要遵循市场规律。竞争的结果是利润平均化。每年有15%--30%的增长已经相当不错了。在这个时期，只有搞开发，把握领先地位，成为市场的领导者，才能把企业做大、做强。然后在走向多元化，当然要一步一步的来，千万不要太快。走多元化发展道路还要要有前提的。一是对多元化的充分认识，二是企业主产业的发展是否达到非常的程度，市场占有率、技术水平、管理水平是否无懈可击，有没有形成核心竞争优势，有没有大量的剩余资金。这两者缺一不可。现在一些企业自己的主业都还没做好，就急于向其他领域发展，没有钱，借钱往里扔，结果统统被套牢。

在2004年底的娃哈哈经济工作会议上，宗庆后宣布，2005年娃哈哈将采取大投入、大产出，主动进攻的策略。不仅继续推出饮料类、食品类的新产品，还将整合童装，并进军日化、房地产等新领域。

其中"进军日化”这一消息传出后对外界的震动不啻于夜深人静听到楼上重重地摔下一只靴子。但是，一年多过去了，另一只靴子却始终没有摔下来。

宗庆后说，娃哈哈发展日化产业的方向是明确的，目前已经投入了一亿多元引进了一条生产线。在品牌打造方面，也不排除考虑与一些大品牌进行合作。

宗庆后说"日化品牌肯定不会叫娃哈哈，除非是儿童用的。”

那么，为什么娃哈哈的日化计划会出现这样严重的延误？有多种说法：其三是产业跨度说，对于宗庆后来说，日化产品毕竟与饮料有巨大的产业鸿沟，在日化计划的投资过程中，出现了一些始料未及的大障碍，十多年来已经习惯小步快跑的宗庆后宁愿牺牲效率，也不会贸然地决策自己拿不稳的事情。其二是资金压力说，认为娃哈哈2005年的资金周转压力增大，故延缓了日化产业的投入；

童装是娃哈哈另一块引起诸多关注甚至猜测的领域。2002年，娃哈哈与香港达利集团联手进军童装产业。当时，宗庆后的打算是借助娃哈哈遍布全国的销售网络，组建2000家连锁加盟专卖店，实现年销售10亿元的目标。

但是与香港达利的合作只维持了短短的半年时间，加盟专卖店的数量也减少到800家左右。2005年，娃哈哈童装的销售额不过亿元左右。用宗庆后自己的话说："对我们来讲是太小的一块。”

宗庆后坦诚地说了自己对娃哈哈童装业的思考：

1．从小学生开始，儿童都穿校服，只有休息天才穿童装，所以消耗量也不是很大；

2．小孩子每年在长身体，每年要换衣服，所以家长除非是有较高文化层次或者是购买力较强的会买品牌童装；

3．经济生活水平也是问题。目前，在县级市场做品牌童装做不起来，至少要地级市。而在省会城市，娃哈哈童装的定价又有点问题--我们是又想好又想便宜，做成价廉物美的一个大众化产品，而大城市商场的收费就达到产品价值的30-40%。

宗庆后表示，对童装业的打算是先稳步打造品牌，等过几年生活水平上去了，市场容量大了再大规模地上去。

对于房地产，娃哈哈一直也没有什么动静。对此，宗庆后表示："做房地产主要是跟政府打交道，也很麻烦，我们是想规规矩矩做生意。"

所以，在走多元化发展的道路，作为一个企业家，必须了解市场的需求，不可盲目的投资，否则就像娃哈哈那样不进也不前了。

企业想走多元化发展道路，公司常常是在一种无法深思熟虑的环境中作出决定，管理者必须在很短的时间内面对堆积如山的资料进行深入分析--包括内部报酬率的计算、市场预测、竞争评估。使事情更复杂的是，多元化经营作为企业的策略常常是一种时髦的诱惑。换句话说，管理者在作出是否多元化的行动时，几乎不存在统一的原则，也很难估计这种举措是否会使股东权益增值或受损。但是，研究表明，如果管理者能从以下几个方面考虑问题，就可以进一步拓展自己的思路，减少在扩展多元化路上的风险。

第一，当面临多元化决策时，在目前市场上企业怎样才能做得比其他竞争对手更好呢？许多企业将区分战略资产与确定业务相混淆。实际上，企业应考虑的不是应该做什么，而是怎么做才能超过这一行业的强大对手。

第二，需要什么样的战略资产才能在新市场中取得胜利？企业一旦确认了自己的战略资产，就可以考虑这个问题。企业需要拥有全部战略资产，而不是需要一部分战略资产。虽然这个问题看似非常简单，但调查研究发现，许多企业都是在这个问题上犯了致命的错误。它们认为拥有某些必要的战略资产就已经足以进行多元化了。而实际上，一个公司必须拥有全部的战略资产。在上世纪的70年代后期，许多石油公司在多元化方面的不幸遭遇为我们做了很好的一个例子。如英国石油和埃克森这样的公司相信它们可以开发它们在矿产开采、提炼和大型工程方面的竞争力，因而它们进入了采矿这一领域。但是10年后，这些公司居然退出了这些领域。原因是：除了石油公司的能力外，采矿业需要低成本的提炼和沉淀方法，而这些都是石油公司所没有的。同样经历的还有可口可乐公司，长期以来，可口可乐公司已经很掌握消费者、市场营销、品牌知识并拥有不平凡的销售能力。基于这些战略资产，可口可乐公司决定在80年代早期进军葡萄酒市场，在这个市场上，这些能力是必须的。但是可口可乐公司很快发现它们缺少一项很重要的能力：对葡萄酒业的知识。对于他们公司来说，仅拥有90%取胜的因素是不够的，因为它还缺乏剩下的10%（酿造高品质葡萄酒的能力），而这正是在葡萄洒成功最重要的部分。

第三，自己走多元化的道路，是否能够在这一行业与对手的竞争游戏中赶上或有能力超过它们。在新市场中，我们的企业仅仅是充当一个参与者（追随者、补缺者），还是作为一个胜利者（市场领先者、挑战者）？如果可口可乐公司原先知道它缺少在酿酒业中最重要的战略资产，还会做些什么呢？它会轻易的放弃它的多元化计划吗？答案谁也不知道。考虑业务多元化的公司还必须回答另外一些问题：如果我们缺乏在新市场中获得成功的某一种或多种关键要素，那么，我们是否可以开发这些要素，买到这些要素，或是通过改变行业的竞争规则来使这些要素变得无足轻重？我们能用合理的成本完成这些吗？

第四，业务多元化就需要将放在一起的战略资产分割开吗？如果管理者真正弄清楚了前面的问题，那么接下来他们必须这样回答：他们想输出的战略资产能否真正转移到新行业中去。有许多企业错误地认为，他们可以把那些本来只能在集中一起时才能发挥作用、只有在某一特定的竞争环境中才能相互加强的竞争优势与技术分割开来，这种错误的判断必然会导致多元化经营行为。

在实际经营中，人们确实很容易将本来最好放在一起的战略资产拆分开来，试图让其单独地发挥作用。实际上，我们认为最好将这些相互作用的竞争实力要素看成是在某个特定的竞争环境中具有共栖关系的活的有机体。最好不要将它们拆解或分割并把它们搬到别的地方，同时又希望它们像往常一样发挥作用，就如同不能把引擎从飞机上取下仍希望它能飞一样。

第五，企业能从业务多元化中学到什么？通过进入一个新行业能学到什么东西，这一步是不是能成为帮助我们进入其他行业的奠基石？许多公司弄利用从第二项业务中学到的东西，以更快的速度和更低的成本进入第三个市场。经理们还应该知道其业务多元化的步骤能否提高企业的竞争能力，并将这些竞争能力应用于公司现有的业务中。同时，经理们还应该问自己有没有尽自己的一切力量将与某一行业的相关技术和竞争能力转移到另一行业中去。为此，公司应指定措施，推动并促进不同的机构和部门相互学习。

第六，了解自己发展的多元化企业，在新市场中仅仅是充当一个参与者还是作为一个胜利者崛起者，即使公司拥有进入新市场所需的全部竞争要素，并且将它们进行了正确的组合在一起，但它们还不能在市场上长久的立足，为什么会这样呢？为了实现可持续增长的优势，进行业务多元化的企业必须创造一些别人没有的东西。如果新行业中竞争对手能够快且便宜地模仿公司的行为，在市场上公开购买所必须的战略资产或找到有效的替代品，那么，这个公司的竞争优势不会长久地存在，业务多元化不久也会遭到失败。

总而言之，企业不可过分追求多元化经营。在实施多元化经营战略时，应特别注意把握以下两点：一是必须有所不为才能有所为；二是不追求利润的企业不是企业，但什么利润都想要的企业也不是好企业。在多元化经营中，企业应该清楚的衡量自身经营情况和分析外部的产业环境，首先确定多元化经营战略目标并进行相应的风险评估，从而为企业的多元化经营提供长期、理性的战略指导。

对于每一个企业家来说，企业的多元化经营，是一种客观的必然。企业在做精、做强，突出核心能力的基础上进行相关多元化把企业做大，在行业取得很高的市场地位或行业进入成熟期，才可能考虑适当的非相关多元化应是中国企业多元化发展的合理选择道路。企业多元化切不可过度，以免掉进多元化陷阱。在当今微利化的市场环境下，从中国企业的管理能力来看，应当在不断适应外部环境和培育核心竞争力的基础上，实现低度的相关多元化，把企业多元化战略作为企业发展的一种手段，通过多元化来进一步提升企业核心竞争能力和扩展企业的战略资源。

7．增强之道——专业化经营

随着中国加入世界贸易组织，国外的大企业纷纷进入国内市场，这些大企业无论是在资金、技术还是管理上较民营企业来说都有极大优势，民营企业在此阶段面临着严峻挑战。因此如何面对这种挑战，充分发挥自身的优势，在市场格局中找到自己的位置就成为了当今中国民营企业急需解决的重要问题，对民营企业保持可持续性发展有着重要的意义和影响。在进入中国市场的外国企业中，除了爱立信、摩托罗拉等大型跨国企业外，也有一些小公司，他们规模虽然不是很大，但他们在某一市场细分中保持绝对的优势，因此可以迅速地发展壮大，甚至在该市场细分中保持垄断地位。他们所依靠的就是专业化经营的优势。

在国际上，企业专业化经营的支持率似乎占了上风，一家企业专业化发展似乎更能够得到投资者的认可。在我国的理论界与实业界，只有许久的争论，目前尚无结论。而无论是在今天国际信息技术迅速变化的大环境，还是在我国转轨市场经济的小环境中，企业在产业发展中快速应对能力、快速盈利能力尤其重要。因此，企业发展到一定阶段后，根据自身情况，可以选择在同产业领域进行投资，也可以在其他专业领域进行投资。在控制风险的同时，实现业务创新已经成为企业的核心竞争能力之一，联想就是一个例子。据披露，联想购买中国玻璃25%的股份花费了8700万港元，目前的市值业已接近2亿港元，实现了投资的增值。不但如此，联想还进入了房地产、物流、餐饮等行业。

所谓专业化战略就是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求其不断发展。在上世纪80年代初，美国哈佛商学院教授迈克尔.波特（MichaelE.Porter）从企业竞争战略的角度提出了适用于任何性质与规模企业的三种基本竞争战略，其中有一种就是专业化战略。波特的专业化竞争战略指企业主攻某一特定市场，以求在局部市场上拥有竞争优势。由于企业的经营与市场竞争是密不可分的，因此经营战略与竞争战略也是有着不可分割的关系。从竞争的角度看，企业业务的专业化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在较广阔的竞争范围内超过对手。波特认为这样做的结果，可使企业赢利的潜力超过行业内的普遍水平。

因此，企业应当把鸡蛋放在一个篮子里，从增加收益和降低风险两个角度考虑，专注于一个行业应该比多行业经营更有优势。

其一，人的精力往往是有限度的，那么他的才能也往往只在某一个方面。古代琴棋书画无所不精的才子，有过天文地理无所不知，但大多数人如果样样都会，那么他必然是件件不通。在知识量以指数函数增长的今天，不可能再有博览群书的的智者。

一个企业也是这样，随着社会和科学技术的快速发展，企业的专业化分工越来越细，企业的资源又是有限的，什么钱都想赚，什么行业也都想做，只怕没有可能成功。

其二，在一个管理者所了解的领域扩张总要比再去开拓一个新的领域风险要小很多。企业可集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，从而开发培育出具有竞争力的产品；便于企业整合战略的运作，实现规模化生产，取得行业内的成本优势；有利于CIS战略的贯彻实施，使企业品牌与产品的有机融合。一个企业对本行业的市场状况、技术水平、竞争策略等情况一定比对其他行业更了解、更熟悉。除非企业所从事的是一个夕阳产业，不得不进行行业的战略调整，否则就没有理由再另外去铺摊子。

其三，从收益和风险的平衡来讲，把鸡蛋放在一个篮子里与放在多个篮子里是没有区别的。一个企业是多元化经营还是专业化经营与企业的盈利率和风险并无直接的和必然的联系。

如业界有“减法王石”之称的房地产企业家王石，之所以称他为“减法王石”，是因为他回答万科是做什么的这个问题时，习惯于用排除法来回答，说哪几项生意万科不做。这就是他的所谓减法：反对多元化经营，主张专业化经营。开始创业的时候，万科是做电器仪器的，以进口日本产品为主；后来什么都做，比如服装、手表、饮料、印刷、首饰、百货，“这样说吧，除了黄、赌、毒和军火不做之外，万科基本上都做了。”王石这样说过。换句话说，在企业经营上，他曾经是个风流情种，见一个爱一个；如今，他成了情圣，情感专一，只爱一个，那就是特大城市城乡结合部的中档房地产。

当然实施专业化战略并不是没有一点不利：其一，由于企业业务集中于某一领域，因此，可能失去其他一些市场机会；其二，专业化容易形成较高的退出壁垒，当发生经营危机时企业因难以退出，而陷入“过度专业化”的危机；其三，这一战略的关键是要在一个细分市场寻找特殊目标，通过为这一特殊目标服务在市场上占据一席之地，由于市场竞争程度的日趋激烈，对许多企业来说很难找到或创造出一个能长期运用专业化经营战略的核心产品；其四由于经营领域较集中，一方面也容易使企业陷入固步自封的境地，钝化其对市场变化的反应，另一方面企业的某些技术或资源优势可能得不到充分地发挥。

企业的专业化经营能够获得较高利润的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售周期、更高的资金使用效率。企业在构建专业化模式的时候，要注意以下三点：首先，专业化企业在其初创时期比较容易表现出的某些方面的专长，不应随着企业的成长被轻易丢弃，从而导致企业销售收入增加，赢利反而下降的结果。现代营销学之父科特勒博士说过，中型公司必须专一经营，否则将无利可图。其次，专业化公司应力求树立该专业的权威地位，通过不断推陈出新来延长该产业的生命期。再次，作为专业化公司，明智的选择是切入自己擅长的领域，尽可能规避生命周期短的过渡性产品领域。此外，专业化模式如果能与速度模式、行业标准模式搭配运用效果将更佳。

如做自己擅长的事情，百度只做中文搜索引擎。

一家公司组团去某公司考察，在返回的路上，司机为了节省时间，要走一条非常狭窄的“胡同”，路面窄得看上去仅能塞下他们乘坐的中型面包车，车内人都说不太可能通过，可司机坚持自己的做法，最后司机小心翼翼地把车安全地开了过去了。车内中响起一片掌声，大家都对这位勇敢的司机翘起大拇指，称赞说：“你干得太棒了！”可司机只是一耸肩，淡然一笑地回答：“因为我是专业的”。故事既简单又普通，人们往往会对这个司机表现出的专业品质肃然起敬。

作为一个现代企业，必须做自己擅长的事情，以自己的长处去应对变幻莫测的竞争。正如每个人的能力不同，每个人的性格也不一样，因此每个人的特长也大相径庭。如果让一个不善交际的科研人员去搞销售，未免不太合适；而让一个精通公关的人坐在研究室里搞研究，恐怕就更不合适了！

在互联网发达的今天，腾迅就是一个专注于做自己强项事情的绩优公司。在信息海量涌现并海量容纳的互联网业，能像腾迅这样连续5年来都在做，并且只做完善和规范即时通讯服务的工作，在国内是唯一的。“专注做自己擅长的事情”，现在已经成为腾讯企业文化的一部分。腾讯CEO马化腾的认真和专注更成了腾讯人最可信赖和依靠的支柱。

专注于自己的长处使马化腾不受外来因素的干扰，让其能思考和判断得更深更远。事实也的确如此，在腾讯之前，做相似事情的企业没有一个能够养活自己，更不用提发展壮大。即使放眼全球，也没有哪一家IM运营商能够像腾讯这样将自己的命运吊在了即时通信这一条线上。

专注于中文搜索引擎的百度网络公司，就是在自己擅长的领域以“专业精神”创造了独具特色的赢利模式。在百度的网络赢利模式中，竞价排名业务目前已经占到百度总收入的80%，每天大约有300多家企业主动加入，目前已拥有6万客户。上海一家宾利汽车华东地区总代理的案例就证明了百度这一业务的价值。2003年，这家公司在报纸等媒体投放大量广告，结果竟没有一辆车售出。于是在2004年3月，他们参与了百度网络竞价广告，仅仅花费了500元，十多天后就得到了一笔2400万元的订单。此次销售让代理商对因特网搜索技术中的竞价排名不得不刮目相看。他们因此也加大了网络推广投资，竟然买断了百度网络上的相关关键词。同样的事情几乎每天都会发生，中国1000多万中小企业客户都非常看好中文搜索引擎市场。实际上，竞价排名就是将关键词搜索竞价拍卖，也就是把公司的网站或产品等关键词排在百度搜索结果前列，同时出现在各大搜索引擎的搜索结果中。

比如当网民搜索“电子商品”时，位居搜索结果最前列的就最有吸引力的，也最能带来最大的购买力；企业就是通过竞价的这种方式使自己的网页或者产品位居搜索结果的最前列，从而实现从注意力到购买力的转换。这种赢利模式的核心在于规模效益。网站除了收取每次点击费0.3元外，还要收企业之间的竞价费。企业为了排个好名次，就要竞价。每个价位1分钱，前进10位就是1角钱。

如在2004年4月中旬，广州一家化妆品经销商参与竞价，一直从0.31元竞价到98元才被排在第3位。这样一来，网站的点击费收益可不是小数目，加之点击量和产品种类数量巨大，收入必然会大幅度增长。由于中国各类中小企业有2000多万家，如果每家企业出500元做竞价广告，市场将蕴含着上百亿元的利润空间。竞价广告就像是继短信、网络游戏之后因特网上有待开采的大金矿。百度的竞价广告就是百度在专注于搜索引擎过程中衍生出的新的赢利模式，也就是把信息流量变成经济收入。

对于每一个企业家来说，都要针对自身的实际情况，进行专业化经营，保持核心竞争能力才是民营企业在多变且复杂的市场环境中长期位于不败地位的保证，它也必将给你带来企业综合竞争能力的总体升级。

第五章 管理之道之——用人之道

用人是管理的关键。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性，人才是一个企业的根本。一个企业的财富不在于有多少资产，而在于有人，有了人、善用人，企业也就有了一切；没有人、不善用人，企业也就失去了所有的一切，中国的企业家就紧紧抓住了这一点，重视人才，善用人才，让他们尽可能施展才华，实现企业的发展，壮大企业。

1．用人之道——重视人才

如果你想修长城，人才就是基石；如果你想建大厦，人才就是栋梁；如果你想搞企业，人才就是你成功的保证。如果你想把企业做大，不想当一个小作坊主，那就必须重视人才。无论干什么事业，人才都是成功的保障。

作为第一资源的人才，其宝贵之处在于用其知识、技术、智慧的特长为企业带来发展的生机，这是其他任何一种资源所无法直接实现的。

随着新技术革命的蓬勃发展，企业之间的竞争日趋激烈。竞争表现为技术的竞争、产品的竞争，而技术、产品的竞争实质上就是人才的竞争，人才是当今最大的竞争力，谁在竞争中拥有掌握知识、技术的人才，谁就能在竞争中处于主动地位。

顺德民营经济的发展，实质上就是不断引进人才、使用人才、重视人才的过程。是海内外的人才，促进了顺德民企的腾飞。

"打虎亲兄弟，上阵父子兵"。据统计，2001年顺德的企业超过80%是家族企业，中小型企业中家族企业的比例更超过90%。事实上，全球500强企业中家族企业占40%，福特、丰田、米其林、宜家等"巨无霸"企业，也都是家族企业。顺德也有大型家族企业，如万和，从乡村小厂到热水器大厂，再演变成国内著名企业，然后进军海外。正因为是家族企业出身，这些企业的创办人，深知人才的重要性，非常重视人才。

容里印刷厂的王董事长两兄弟，在上世纪八十年代还是农民，现已成为成功的企业家。究其原因就是不断的引进人才，同时不断地接受外来的事物，放眼整个世界。王董事长身体力行着一个信念："思想观念要跟上世界大潮。"他经常到深圳与全国印刷包装的精英碰头，了解各方面的讯息；到欧洲考察，开阔自己的思维，不断提升自己。

与此相似，华润涂料的梁董事长在建厂后的两三年内，已开始带技术人员到欧洲参观学习，学习制漆技术。在那个出国还是稀奇事的年月（上世纪九十年代），华润年年如此。如今，已有来自日本、美国、德国的人才，为华润服务。而锦华商场霍氏家族成员则参加由广东连锁协会搞的各种活动，考察国外的连锁经营。这种重视人才、重视知识、重视学习的气氛，是企业能够不断做大做强的主要法宝。

吸收外部人才，发展壮大自己，是顺德民企的一个显著特色，也是顺德家电不断向前发展的最大的推动力。此点尤以"万和"显著，他们企业的人员来自全国各地，真可谓"五湖四海"。大良奇力士石油化工有限公司，实行全面聘请经理。从中山大学的化学系研究生，到兰州某炼油厂的高级工程师都给请过来了。

人才，对于企业来说，其重要性不言而喻，说人才是企业的生命线一点也不过分。何享健在顺德当地号称为最重视人才的企业家。他曾说过："宁愿失去一百万也不愿意放过一个人才。"一位与何享健交往密切的圈内人士说："论功行赏"是何享健的用人方式。别看何享健读书不多，但做企业还是有一套。张河川、方洪波这些后来美的的功臣们就是在他的提拔下起来的。"1996年前后，美的第一次试行事业部制，从企业内部清理了一大批当地人员，而大幅启用非本地人才，张河川、方洪波等人就是在这一次调整中得以重用。

AEC集团于1998年12月成立，五年多的时间中，集团由7个人发展到二千多名员工，销售额由9亿多发展到120个亿，固定资产达到20个亿，目前拥有20家子公司，并于去年在深圳借壳上市。

AEC集团成功的法宝就是：执行资本运营+人才发展的战略。AEC集团老板认为资本运营要靠人才来驾驭。

台湾台塑集团董事长王永庆在求才的经历中，有一则比刘备三顾茅庐更为精彩崐的故事，那就是在1964年，他五次走访当今台塑集团的首席顾问丁瑞央。丁瑞崐央是年毕业于东京商科大学，后又在美国史坦福大学深造，转入大同公司后在大同崐工学院担任系主任兼教授。王永庆经过五次盛情邀请，终于以诚打动丁瑞央。

丁瑞崐央进入台塑后，经由他筹划与奔波，使台塑关系企业创下民营企业直接向国外银行崐取得长期低利贷款的先例，台塑所需的资金，也在他的努力下，得以顺利地取得。

古今中外，治国也好，治企也好，得人才者得天下，失人才者失天下，这是一个谁也否认不了的真理。战国时期，燕昭王曾高筑黄金台，千金买骏骨，为求天下贤才；清代诗人龚自珍也曾大声疾呼：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”，而项羽不是因为刚愎自用，不重视人才，所以才失去了在当时情况下本应该属于他的天下吗？

人才是一个很宽泛的概念，而我们心目中的人才概念其实太狭隘，现在被我们称之为人才的人，只不过是一些学历上的被认知者，或者国家教育下的受众群体。如果我们把聘用人才的概念深化一下变为：找到适用的优秀的人才，那么我们可以想象，作为一个管理者，不但你的人才乐观主义要大打折扣，同时你的企业或公司的发展前途也就不得不让你忧虑了。

当然还有一部分企业的老板虽然已经认识到了人才的重要性，但却不知道如何用好人才，他们一方面喊着没有人才，吸引不了人才，留不住人才；另一方面真正有了人才，又不好好珍惜、爱护、使用，这就是所谓的叶公好龙吧！

作为领导者，不一定要有很深的专业知识，但一定要懂得领导知识，特别是识人、用人知识，识人、用人知识其实也是一门作为领导者必修的课程，而且要越精通越好。21世纪最贵的是什么？电影《天下无贼》中的扒手头目“黎叔”感叹：“21世纪最贵的是什么，人才！”这不得不使我们大吃一惊，连“贼”的“领导层”都有了这个的意识，一些企业、公司的管理者们不可能没有意识到吧？人才掌控世界的时代真的来临了。但是，或许是由于受传统管理模式家长式作风的影响，现实中的很多企业和公司的领导层对于这一理念漠然的态度使得情况不太乐观。

曾几何时，有的企业多么辉煌，但终究是昙花一现。原因何在？记得有一位研究婚姻家庭的大师说过，幸福的家庭都是幸福的，不幸的家庭各有各的不幸。把这句话改动一下，叫作成功的企业都是一样的，失败的企业各有各的原因，但有一点是共同的，那就是在用人上都是失败者。"沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。"在折戟沉沙的企业面前，一批批企业巨轮扬帆远航，追循这些企业成功的足迹，它们无疑不是选人用人的成功者，无疑不是聚集了一批雄厚的人才。

作为一个管理者，我们是否应该反思一下：我们是否重视过人才的重要性？我们具备发现优秀人才的慧眼吗？我们能够招徕更优秀的人才吗？我们能够让人才各尽其用，使其充分发挥效用吗？

人才，决定着一个企业的盛衰存亡，管理者必须重视人才。当然，如果你没有多大的抱负或者说是野心，只想永远当一个小作坊主的话，那就可以不用重视人才。但是如果你想在企业界有所作为，你想跃进世界500强之林，你就必须重视人才，建立一支精明强干的人才队伍。

2．用人之道——谨慎选人

身为管理者，在选人、用人时一定要谨慎。不单是考虑你所任用的人是否能够胜任他所在位置的工作，还要考虑这个人对公司的忠诚度，以及其人品。

先说能否胜任工作这一方面吧：一些员工在某方面有较高的能力，并受到了领导的重视，在适当的时候，这些员工就会得到提升，然而提升后所做的工作与原工作有较大差异，导致不能完成新的工作任务。当这种情况出现时，被提升的员工的积极性会受到打击，从而公司在原工作岗位上失去了一名很好的员工，同时在高级的工作岗位上造成了较大的机会成本。因此，在选拔提升时，应当谨慎选人，征求多方面的建议，对每一个员工有较深了解后再进行提升决策。

企业的管理工作涉及到方方面面。一个人的时间和精力有限，这时就需要有一批中层的管理人员来充当某些方面的主管。管理是企业的大事，管理人员素质的高低，管理质量的好坏，对企业效益有着直接的影响。因此，企业的管理者在选取管理人才时，一定要谨慎小心，稳妥行事。

虽说害人之心不可有，但防人之心不可无。身为管理者，用人一定要谨慎，正所谓"路遥知马力，日久见人心"。身在一家大公司，要经常与各个部门的员工聊聊天，多了解部属、员工的想法，不要关起门来做"土皇帝"。这样一旦自己的下属出现异样，你就可以先有防范。

"小人难防"这句话你不知听过多少次，可能都已经变得麻木了。不过，还是要提高警觉的好，因为喜欢在背后捅人的小人最是难缠。他们在你面前歌功颂德，一旦你不在现场，却又对你议论纷纷。或许不应该用简单的议论形容，而要用引爆氢弹来形容还差不多！对于那些人的那些行为，你一定要尽快制止。

提高你的侦察能力，一旦发现目标，即安排与对方私下见面，让对方知道你所听到的事情："你当然有权利有自己的看法，但要提醒你的是，如果你在公事上有什么合理考虑的话，欢迎直接与我讨论。直接！我办公室的门是开着的。我不会容忍在我背后与公事无关的闲言闲语！"或者，如果你有决策权，而对方又确实做的太过分的话，干脆将其炒了好了，不然迟早是祸患，这并非危言悚听。直接面对这种难缠小人，不但需要勇气，也需要相当的自制力。但你若现在不表示坚定的立场，情形只会每况愈下。

我们常常会看到或听到这样一些情况，由于某个人横遭不测而使一个企业告终；由于选取管理人才失当而使企业"中道衰落"，最终走向破产的绝境，出现这些状况的原因在于领导不注意选取和培养管理人才。

台湾首富郭台铭旗下的鸿海集团，十年营业额只有100亿新台币，而2006年的营业额达到1兆台币，十年成长100倍，郭台铭创造的鸿海经营传奇的背后，究竟靠的是什么？

“我不懂模具，但是我会用、会用专家，我们公司的机械博士超过几十位。”这是鸿海集团董事长郭台铭的自谦之词，尽管鸿海是以模具起家，但郭台铭很清楚，谨慎选人，善用人才，才是奠定了鸿海30来持续成长的基础。

精明的企业家在选择接班人时，往往更注重人的能力和品性，而非血缘关系，崐这就是“传贤不传子”。1977年年担任了泰国盘谷银行总裁的陈弼臣已63岁，崐当他辞去总裁一职时，他的儿子陈有汉和黄闻波同在他手下任副总裁。他没有选中崐陈有汉，而是选中黄闻波接替总裁一职。

1983年陈弼臣又辞去执行董事会主席崐一职。此时又有人猜测该职可能让其子陈有汉担任，但事情恰好相反，陈弼臣请曾崐任财政部长的林日光博士接替。1984年，陈弼臣70岁，最后辞去董事长职务，崐任名誉董事长。董事长一职由原副董事长的许敦茂接班。由于陈弼臣唯贤是举，传崐贤不传子，使得盘谷银行顺利交班，不断扩大发展。如今，盘谷银行已拥有国内外崐332家分行，职工近2万人，总资产约100亿美元，已成为东南亚地区最大的崐商业银行。

在公司里作为领导层，一个小小的决策就带来不小的影响，选对了人，一切都好，选错了，可能一切都会变得不好。因此，在选人的时候一定要谨慎，特别是在选主管时，主管身居要位，要统领很多的员工一起工作，其责任和作用都相当大。如果领导一招不慎，选错了主管，那么公司的许多工作秩序将无法正常运转。

其实，有些在平常的工作中我们就可以看得出来一个人是否适合或者胜任于管理人员。比如：工作表现不稳定，做事总是先求享乐，再谈工作，并且一遇到问题就出外度假或请病假休息；不求自我突破和自我创新，总爱依赖别人，出了问题不愿承担责任；做事情缺乏理智，爱冲动，不顾后果，稍有矛盾或意见，便会与人绝交，缺乏管理人员应具备的沉静和忍耐力；不能对自己作出比较客观的评价，恣意夸大自己的作用，并且喜欢幻想而不脚踏实地工作。对于上述那些人根本就不用斟酌，在选择主管人员时就应该直接将他们排除在外。

如果选取了自私和自我控制能力差的人做了主管，就不可能指派和布置员工们工作。他们常常责怪他人，言谈胡扯瞎吹，为人容易沮丧，脾气恶劣善变，甚难相处，这样无法在员工们中间树起威信。因此，领导要选出情感成熟、性格稳定的员工承担较重要的责任，显然这并不是一件容易的事情。

优秀的管理人才是企业的财富，所以谨慎地选取管理人才，在特别情况下还可以挽救企业。诚然，意外的情况谁都不愿发生，为了预防万一，还是要从选准人才、培养人才做起，并且在进行决策前一定要谨慎谨慎再谨慎。

3．用人之道——善于发掘人才

在绝大多数情况下，企业经营失败并不是因为缺乏合格的人才，而是因为企业领导不能很好地使用人才。人力资源浪费是企业最大的浪费，善于用人不仅是对管理者的基本要求，也是其基本责任。用人的确是一门复杂的艺术，而且很多时候也会明显地带有领导者个人的风格和特点，尽管如此，高明的领导者在用人方面也并不是完全没有共性和无章可循。

这其中最大的共性就是善于发掘人才。发掘人才是企业寻找人力资源的重要途径，企业领导应当关注这一点，因为发掘不了人才，就等于不能使用人才，就等于浪费人才。有时候，企业或办公室有一个重要的职务，但却找不到具备这项专长的合适的人，这时，作为领导你就要主动在下属中发掘需要的人才。不只需要发掘人才，还要能够在“开发”后，能够将人才留住。要留住人才的方式很多，但常使用的就是为人才提供机遇，让其觉得在你的手下能够发挥他的潜能，这样他才会心甘情愿地留下来，为你效力。

某大公司的总经理，向来以擅长发掘人才闻名，他说：“人的性格是表里合一的，外在行事大胆，个性就暴燥易怒，而表面细腻紧密，内在就很神经质。我在任用部属时，就观察他表面的长处，尽可能发掘长处，而包容短处，因为短处往往也可反过来成为长处。”

正如著名企业家柳传志说的：“小公司做事，大公司做人，人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。”而要做到这一点，就必须按照市场规则经营人才。据说，20世纪在对企业与员工的关系中有着所谓的“屋顶学说”，就是说，员工到公司上班，领公司的薪水，公司提供许多资源，让员工在里面成长，公司替员工挡风挡雨。但缺点是员工不能高过公司，员工跟老板讲话也不能太大声。而在21世纪，员工跟公司的关系已变成“土壤学说”：公司有很多资源灌溉土壤，所有的员工在这片土壤上自然成长，接受市场经济的风吹雨打，能够长多高就长多高，最终使人尽其才，充分释放人才的潜在能量。当然，在经营人才过程中，还要讲究人才的使用效率，即智能效率，以防止窝工或内耗现象。

企业要发掘人才为我所用，首先当然要能够发现人才。没有发现，如何能够“开发“呢？

有一个工厂的经理去自己的工厂了解情况时，发现一个新进厂的员工在擦窗户玻璃，他擦完窗户之后，又主动去擦机器，拖地板，收拾车间里的零乱的物品等等。他简直看呆了，为这位年轻人的主动精神所感动。他问车间主管：“这是你们请来的勤杂工吗？”“不是的，”车间主管回答说，“他是我们车间新来的工人。他每天都是如此，干完了自己份内的工作，就又主动去干其它杂活……”

“你以后可以注意考验他，应该很快提拔他！”该经理向车间主管说。后来这个青年不断得到提拔，成为该经理的助理，成了管理公司的一名优秀人才。

这个例子说明成功的企业家无时无刻不在考虑识才的问题，就是连偶然机会也不会放过。见到人才立即放到合适的岗位，让他们发挥自己的才干。

企业领导人要发现人才，还可以不止一个，相反，是要多挑选几个人，然后再优中择优加以利用。但是，必须根据所要做工作的特性，来寻找合适的人选，从不同的方面加以精选，或者组成一个协作团体，使他们的才能组合起来，构成整体，从而符合“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”的用人原则。

企业的生命在于人力，而最大的人力来源于领导者有效地发现所有下属的才智，使其各尽所能。但是由于有些领导经常使用自己信得过的下属（或者说小肚鸡肠刚愎自用），而疏远那些尚待发现的人才，致使某些工作难以展开。如果一个领导者胸怀狭窄，妒贤嫉能，那么他在用人问题上就不会广纳贤才，选贤任能，而只能是“武大郎开店”，高我者莫用。到头来，他手下必然是一些只会阿臾逢迎、无德无能的庸才，这样的领导必然以失败而告终。

可能出现这种现象：“我没有能力完成这项工作，因为我缺乏者方面的才能。”有些下属，基于先入为主的观念，不喜欢新的挑战，而常会说出这种自暴自弃的话。问他原因，就会说：“公司领导从来就不让我独立地完成一些重要工作，只是随着别的有才能的人干这干那，充当下手而已。而我的才能，从来就没有被发现过，也从来就没有验证过，所以我失去了挑战自我的信心。”虽然这不足以构成理由，但是却说明了人才需要发掘的道理。

每每某个企业发展困难，工厂经营不下去，就会听到该企业的领导感慨，我们这里缺少人才，工作难以突破。然而就在他抱怨的同时，手下的很多人纷纷“孔雀东南飞”，另谋高就了。令人惊奇的是，这些人很快在新的单位、新的工作中迅速成为骨干，创造出一流的成绩。真的是缺少人才吗？这引起人们的深思。我们应将广告大师奥格威的一句话挂在办公室的显要位置：“假如我们所使用的都是比我们小的人，我们将成为侏儒的公司；但若我们所使用的都是比我们大的人，我们将成为巨人的公司。”这些关键要看领导者有没有善于发现人才的慧眼。

要有识才的慧眼，就必须破除用人上的条条框框，破除公司章程上的规则，解放思想，更新观念，章程是死的，但人是活的。观念更新了，条条框框拆掉了、破除了，就会眼睛一亮，豁然开朗，人才就在面前了。

要有识才的慧眼，要有聚才的方法。主要应在“找、引、抢、揽”四个字上下功夫。“找”就是广集信息找人才。现在猎头公司很多，网络信息面广量大，通过这些渠道找人才可以收到事半功倍的效果。“引”就是以优惠政策吸引人才。良好的工作和生活环境是每个人才都向往的。“抢”就是主动出击抢人才。通过参加各地人才市场和高校组织的应届毕业生分配招聘活动，从中选择发展需要的人才。“坐守家门”是等不来人才的。“揽”就是利用已引进的人才现身说法吸引人才，同时广泛利用已引进人才的同事、同乡、朋友等关系，千方百计引进所需之才。

一些地区、一些部门、一些单位，之所以人才出不来、用不上、留不住，主要就是因为一些领导者在用人方面拘泥于陈旧的观念，有些甚至是嫉贤妒能。这些错误观念不破除，真正的人才就难以出来。因此，企业的领导干部特别是组织人事部门的领导干部必须增强责任感和紧迫感，坚决破除陈旧观念的束缚，真正全身心的为了事业识人才，用人才。要破除固守陈规的老观念。既尊重人才成长的一般规律，又把握优秀人才脱颖而出的特殊规律，对那些特别优秀的人才，要及时起用，大胆提拔到领导层上来。要破除论资排辈的思想观念，论资历而不唯资历，对一些素质高，能力强，业务精，实践证明是优秀人才的，领导者就要排除个人的私利，放弃个人的好恶，从事业出发，大胆起用，委以重任。

听说过用人问题上的“五湖四海吗？所谓的“五湖四海”，就是要根据德才兼备的人才标准，坚持任人唯贤的人才路线，广纳贤才，不管其与领导的关系是否亲密，只要有德有才便用。要做到这一点，要求领导者就要有宽阔的胸怀，有容人纳贤的气魄和度量。宽阔的胸怀，容人的气魄，是一个领导者应有的品质。一个领导者若能宽以容人，举贤荐能，他周围必然是人才济济，并以下属之长补自己之短，成就事业。

宽以容人的关键在于要容人之长，敢于用那些才能比自己强的人。当年的汉高祖刘邦不正是因为敢于用张良、萧何、韩信这些“我不如”的人而战胜了项羽吗？要善于容人之短，不要因为某人有什么缺点和错误，就看不到他的长处而不予任用。

“淮南为橘，淮北为枳。”同样，一个人也是如此，换了不同的地方，取得的成绩可能就不同，这的确令人困惑。然而细究一番，不难发现其中的原因，“千里马易得，而伯乐难寻”，关键在于领导有无伯乐之眼，是否为千里马创造出良好的竞技场地与机制。能不能发现、发掘人才关系到事业的成败，也是衡量领导者素质、学识、能力的一个重要因素。邓小平同志说过，善于发现、团结和使用人才是领导者成熟的主要标准之一。每一个领导者都必须炼就一双识人慧眼，善于沙里淘金，发现人才、使用人才。

人才的合理流动，就是要组织有计划地进行人才交流，互通有无，使人能够到最适合于自己的岗位上去发挥作用，这有利于发掘人才潜力，更合理地使用人才。诗丽雅集团的一位高级管理者说：“十几年的工作中我获得的一个宝贵经验是：你必须通过别人、通过合作与授权来共同完成工作。”美的集团的一位资深经理也深有感慨：“再能干的经理也不可能三头六臂，时间和精力毕竟有限，如果你偶尔不在其位，或有更重要的事情需要你暂时抽身出来，你就应该让具备能力的下属来代替你发号施令。”

领导者对于自己所领导的地区或部门的人才，应该通过采取合理流动等方法，让他们在合适的工作岗位上发挥应有作用。不愿意把工作分给下属、不愿授权的领导总能找到一千个理由，以证明他们这样做是合情合理的。对人才既不能采取“关在笼子闲着不放”的“卡”的办法，也不能采取“不让外人来抢饭碗”的“保”的办法。人才的合理流动既有利于领导者对人才的合理使用，也有利于人才自身才能的发挥。

人才结构呈金字塔形，假如说位于塔尖的是“奇才”，那么位于塔腰的是“中才”，塔底则是“凡才”；“奇才”是极少数，“中才”是大量的，“凡才”是大数。在这个塔形结构中，金字塔的稳定性正依赖于下层和中层基石的坚定与宽广，奇才人物作用的发挥离不开各个层次上的“中才”和“凡才”。包拯的“昼断阳、夜断阴”，离不开王朝、马汉、赵虎的辅佐；诸葛亮用兵如神，却离不开关、张、赵、马、黄等一批英勇善战大将的辅助。

只有眼睛盯着绝大多数的“凡才”和大量的“中才”，才能感到人才济济，左右逢源。同样，一个企业，一个单位，有的领头人管理得虎虎有生气，有的则管理得奄奄一息，其中一个重要原因，就是能否善于发掘人才，选拔人才，使用人才。

“只有平庸的将，没有无能的兵。”优秀的领导者总能从身边发掘人才并充分发挥他们的潜能，而拙劣的领导者总是报怨和慨叹无人可用。发掘人才，既需要眼光，也需要耐心，二者缺一不可。一个不善于发掘人才的企业领导，只能埋没人才，给企业带来经济损失。因此，发掘人才是体现企业领导眼力和能力的标志之一，不应漠视。

4．用人之道——知人善任

"知人善任"是每个企业领导应具备的品质和修养。有句古训："上君用人之智，中君用人之力，下君用己之力。"然而，纵观某些地方的企业界，真正善于"用人之智"，即充分调动方方面面企业人才的聪明才智和工作热情，从而获得成功的事例并不多见。究其根源，还是在"识人"观念上存在问题。

我们常说"金无足赤，人无完人"。人都有优点和缺点，在用人时必须坚持扬长避短的原则。用人，贵在善于发现，发挥人才之长，对其缺点的帮助教育，固然必要，但二者相比应居于次。而且帮助教育的目的，也是使其短处变为长处。如果只看短处，则无一人可用，反之，若看人长处，则无不可用之人。因此，在人才选拔上切不可斤斤计较人才的短处，而忽视去挖掘并有效地使用其长处。

在人才使用上，不仅要用其所长，而且要“短中见长”。不知人短中之长，就不能做到善于用人。数学家陈景润不善言谈，有些“呆气”，当中学教员很吃力，调到数学研究所，搞数学研究，攀上了“哥德巴赫猜想”的高峰，达到了很高的水平。

著名教育家蔡元培先生担任北京大学校长时，曾在一家杂志上看到一篇论述文章。他对这篇文章的观点颇感兴趣，认为这是一篇很有见解和深度的文章，然而这篇文章却是出自一个报考北京大学未被录取、当时只有24岁的年轻人梁漱溟之手。蔡校长没有因为他的落榜而忽视他精于哲学的才华。他说：“梁漱溟想当学生没有资格，就请他来当教授吧。”梁漱溟到北大后，果然不负厚望，不仅胜任教学，还写出了《中西文化及其哲学》一书，震动了学术界。

胡雪岩身边的许多人，在别人眼中都是"败家子"，但他们在胡的手下，一个个都是具有特殊作用的不可多得的人才。这正是胡雪岩"取人之长，容人之短，不求完人，但求能人"用人观的最好的体现。

陈世龙原是一个整天混迹于赌场的"混混"，胡雪岩却把他带在身边。胡雪岩看到了他的长处：一是这小伙子灵活，与人结交从不露怯，打得开场面；二是这小伙子不吃里扒外，不出卖朋友；三是这小伙子说话算数，有血性。由于胡雪岩从这个人身上发现了这些优点，才将他调教成了为自己经商跑江湖的得力助手。

"用人之智"，首先不必苛刻于求全责备。在选用人才时，要善于发扬人才的长处，用人所长，扬长避短，以便做到人尽其才，才尽其用。至于那些胆大艺高，才华非凡，但由于某种原因受人歧视，打击，成为有争议的人物，领导更要力排众议，态度鲜明，给予有力的支持。让他们充分发挥他们的长处。

某计算机公司的一位女推销员在与客户周旋时游刃有余，谈笑风生，可一接触文字工作便一筹莫展、畏首畏尾。她说："每当我看见表格、文件，比如与客户会谈的报告、费用表时，我立刻会神经紧张。"

面对这种情况，公司主管不是强求她去克服缺点，而是决定雇一个人来帮助她处理文字工作方面的事宣使她能全力以赴将精力投入到产品推销方面，将工作绩效提高了一倍。这样，只要从新增销售利润中拿出一小部分就可以弥补增雇一个人的开支，若算总账的话结果是得远大于失。反之，如果主管不雇一个人帮她补短，她陷入自己干不来、干不好的文字工作中，用不了多久，她就得被自己的劣势支配甚至折磨，以致于影响到她另一特长的发挥。

扬长避短的用人方式使得企业的员工工作起来身体很累但精神轻松，从技术人员到普通工人，他们不需要担心没有道理的指责，可充分发挥自己的特长，全身心地投入到工作中。

经理人员的任务在于知人善任，提供企业一个平衡、密合的工作组织。未来企业的发展需要建立不同的团队，而领导层的任务就在于知人善任。所以，每一位领导者必须学会如何组织团队、如何掌握及管理团队。企业领导应以每位员工的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。

好孩子集团创造了我国童车行业的一个奇迹。这个企业的产品已经连续多年在国内销量第一，在国内市场占有率高达25%以上，共申请1000多项专利，其高档童车也是连续几年居于美国童车市场第一位。好孩子集团的迅速发展，是与总经理宋郑还在用人上的聪明之处分不开的。他让坐不住的人搞推销，让怕出事的人搞安全，让争强好胜不服的人去完成突击性任务，让六亲不认的人去做纪检和监察工作。如此一来使每个人的长处都得到充分发挥。

有一道包装工序，时常会出些质量问题，而这些质量问题时常出在同一类人身上。这些工人都很能干，也很想把事情干好，可为什么总出质量问题呢？宋郑还的研究结论是：这道工序需要那些慢性子出细活儿的人来做。于是，急性子和干活求快不求精的人被调开，慢性子和做事细致的人被调过来，此道工序就不再出质量问题了。

为了严把质量关，宋郑还专门挑选比较固执的员工从事产品质量检验工作，使出厂产品合格率达到了100%。

用人之道，贵在不拘一格，用我所用不计其他，才能人尽其才，发挥最大的效用。三国时期的孙权用人成功的秘诀之一，在于他教育部下的独到方法："贵其所长，忘其所短"。这里的"忘"不是普通的忘记，而是明知道人的短处，却不去指点他，即使指点，也不要当面指责，应当选择适当的时机提出来，因为任何人都喜欢被人称赞，讨厌别人吹毛求疵。称赞自己的长处，就会产生积极向上的动力，而挑自己的毛病，就会萎靡不振，失去工作的积极性，因此，身为领导者，应该学习孙权不吝赞美人的长处，多发挥部下的长处，勿揭其短，这样才能使部属健康成长。当然，不是一味地、无原则地放纵人才的缺点，也不是无视人才的品德，关键要把握一个"度"。

人的个体存在很大差异，这种差异不仅表现在职业能力上，而且还表现在性格、价值观及职业倾向上。管理者在为下属分配任务时除了考虑岗位要求外，还应该针对并尊重员工自身的特点及优势，安排与其特点和优势相适应的工作，给予充分发挥的空间。如果一个人的短处足以抑制其长处的发挥，或与他本职工作相冲突，就应及时作出合适的调整，让其长处显山露水，发挥最大作用，使其短处沉于“死海”得不到伸张。

在人才群体中，每个人才的能力是不相等的，有着大小、高低之分。因此，领导者要合理地使用人才，不仅仅要将人才与非人才区别开来，而且还要善于区分出能力较大的人才与能力较小的人才。一般来说，职位的高低或重要性与人才能力的大小应该成一种比例关系。职位越高或越重要，越是要求担任这一职位的人才具有较大的能力。将能力较大的人才安排在较高的或重要的岗位上，而能力较低的人则应安排在较低或较次要的岗位上。

好的管理者会根据人才能力的大小，给予适当的职位。按照德才兼备的标准，凡是称得上人才的人，都应该具备有不同于一般人的才干。想象一下，一个人本来只能挑50斤，领导者硬要他挑100斤，即使领导者是出于好意给予他以重任，由于被使用人吃不消而致使本来有一定才能的人也显得是一个无才之辈了。相反，对于那能挑100斤的人如果只给他50斤的担子，则又不能充分发挥其才能，甚至会埋没他的才能。可见，在使用人才时“量才用人”显得特别重要。

林绍良是一个有眼光的人，他的事业都在印尼，但他却跑到中国大陆和台湾招崐兵买马，收揽当地各有渊源的干将，一时间他的旗下人才济济。他量才使用，进行崐“等距外交”，放手大做海峡两岸的生意。

李嘉诚在谈到用人心得时，曾生动地说：“知人善任，大多数人都会有部分长处，部分短处，好像大象食量以斗计，蚁一小勺便足够。各尽所能，各取所需，以量材而用为原则。又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，而其中的一个部件则只需半匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹马力相比小很多，但也能发挥其作用。”“就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作都比士兵纯熟，但最重要是首领亦十分清楚每种武器及每支部队所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能出色地统筹和指挥下属，使他们发挥最大的长处以取得最好的效果。”李嘉诚的成功，与他的知人善任息息相关。

还有一个例子与好孩子集团的总裁宋郑还的做法如出一辙。据说有一次工商界的聚会中，几个老板大谈自己的经营心得，其中一个说：“我有三个不成材的员工，我准备找机会将他们炒掉。”

另一位老板问道：“他们为何不成材？”

“一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；还有一个整天在外面闲荡鬼混。”第二个老板听后想了想，就说：“既然这样，你就把这三个人给我吧！”

第二天，三个人就到新公司报到。新的老板开始分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质量管理；害怕出事的人，让他负责安全保卫及保安系统的管理；整天在外闲荡的人，让他负责商品宣传，整天在外面跑来跑去。三个人不禁大为兴奋，兴冲冲地走马上任。

过了一段时间，因为这三个人的出色工作，居然使工厂的盈利直线上升。

把不同性格的人放在不同的岗位上，用人所长，才能让他发挥出最大的作用。最好的不一定适合自己，而适合自己的一定是最好的。作为领导，要做到量才用人，职、能相称。清代一位诗人说过：“骏马能历险，犁田莫如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”也就是说，每个人都有自己的可用之才，只要用得适当，知人善任，就可让其发挥最大作用，帮助管理者成就一番事业。

5．用人之道——善于留人

从2004年开始，招工难是珠三角每个企业主的心病，特别是服装这类劳动密集型的企业，更为招工难叫苦连天。前几天，一位服装企业的人力资源部经理说，因为2005年工厂扩建，急需招一批管理人员与生产工人，在与各人才市场联系后，效果都不理想。没有办法，整整三个月，他在工厂边设摊蹲点，现场招聘，晒得不像人样，还是没有招到什么人。可更叫人难受的是，一边在外面招不到人，一边是工厂原有的员工与管理人员不断地在流失。面对这样的局面，究竟怎样办才好呢？

有人做过这样一个统计：每年企业的人才流动率高达20%，因此企业经常处于“招聘——人员流失——再招聘——再流失”这样一种不稳定的状态中，许多员工还没有发挥他们的才能就流失了，这不仅造成各种资源的大量浪费，同时也影响了企业正常的运行。许多企业在解释员工离职时的原因都是说工作绩效与公司所期望有差距、个人发展与公司不一致或者其它客观原因，其实我们都知道，员工离开公司最主要的原因无非两个，一是薪酬福利原因，二是狭义的企业文化。

可能很多人都会说企业文化范围太广了，没有一些具体的表现形式。广义企业文化的内容有事业留人、待遇留人、感情留人，文化并不仅仅指感情留人单一方面的内容，事业留人、待遇留人也是文化很重要的内容。不然，就是对企业文化的理解有所偏差，因为企业文化是人们对于一个企业综合的认识和理解，不单单是狭义上的感情因素。那么企业应如何留住员工、留住人才呢？

首先，企业要为员工提供满意的工作岗位，让员工在工作中实现自我价值。企业要建立中层管理人员参与决策的制度，在公司重大决策的制定过程中，让中层管理人员亲临现场，研究参与制定方案，协助领导进行决策；专业人员实行项目负责制，在公司中开展“选题活动”，围绕生产、管理、销售中存在的缺点、热点、难点问题，制定选题，公司针对确定的选题在专业人员中进行公开招标，以征集解决问题的方案。同时在普通员工中开展“四个”活动，这个四个活动分别是：设计一个方案、撰写一份报告、完成一个项目、组织一次活动，以拓宽员工的工作领域，增加员工的理论修养和管理素质。

要真正实现员工的自我价值，还必须让员工选择自己喜欢的岗位，让岗位录用最适用的员工，也就是说赋予其职责。

一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种"权力人"的尊重。企业员工是"权力人"的重要组成。建立企业文化，必须使每一位权力人满意。在真正的管理实践当中，重要的是究竟有没有把员工视为企业的权力人。

上海贝尔公司人力资源管理架构中的领军人物、新近上任的人事总监正届而立之年，曾在技术和销售部门担任管理要职，业绩骄人，并且是美国麻省理工学院与国家教委合作培养的首批MBA。“如你所知，贝尔历来是以人为本的企业，我们非常重视给员工以发展的平台，员工个人的价值得到展现，公司就会得到更大的发展，我们不能理解，如果连你的员工的才能都得不到发挥，你的企业会长久吗？”为了让员工真正融入国际化的社会，把握国际企业的运作方法，上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受培训，也有相当人数的员工能获得在海外研发中心工作的机会，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外名牌大学深造。

其次，“巧妇难为无米之炊”，赋予员工责任还远远不够，你还必须努力为他(她)创造良好的工作环境，配置必要的资源，包括与职责对等的权力、财务及人力资源、时间安排的灵活性以及适当的培训和协助，为员工的生产、生活、学习创造良好的环境。安全、清洁、舒适的环境能使员工在工作中，产生愉悦、舒适的感觉，保持良好的心情，全身心地投入到工作中去，从而提高工作效率。

环境不仅是指自然环境，同时也是指人文环境。好的人文环境会让员工有一种家的感觉，因此公司要注重人文环境的培养。要制定统一的团队合作行为守则，以使员工与员工之间有一种协作、沟通的精神。同时要制定优秀团队的标准，并作为业绩考核指标之一，定期考核。要关心员工的生活，切实解决他们在生活中遇到的困难，解除他们工作的后顾之忧。让员工感觉工作开心、工作环境舒适、人际关系融洽、自己受到别人的尊重等等，就是要努力创造一种人性化的工作气氛。

再次，要充分信任员工，让员工参与制定公司的一些制度，使员工在参与过程中了解制度制定的原则，这样就会大大提高员工的积极性，激发他们的主人翁意识，使他们更好地配合公司执行制度，减少改革中的阻力。要建立明确的企业发展目标，让员工知道努力工作的方向，也就是愿被领导，同时要给员工充分的职业生涯通道，让每一个员工明确知道自己的奋斗目标。当员工在工作中取得进步、获得好成绩时，应及时对其进行适当的表扬和奖励。

最后，要想留住员工，不仅要给员工提供一个自由发展的平台，还要不断提高他们的工资、福利待遇。这就是所谓的“待遇留人”，企业文化在某种程度上可以弥补制度的强硬性及薪酬福利的功利性，但它并不是万能的，企业的薪酬福利文化也是企业文化建设的重要内容，对于不同时期的员工，企业都以给予不同的薪酬福利安排，但基本原则是要让每一个员工都能满足该段时期的薪酬福利需求基线，就是说通过文化的建设，可以让每员工对于物质的部分要求被精神要求所替代，展现出积极向上的精神面貌。

有的企业对基本工资搞一刀切，其实基本工资也可以按学历、职称，能力来制定不同的工资档次，这样可拉开管理人员、技术人员与一般员工的差距，更能体现每个员工的价值。对有专业技能和有重大贡献的人才，公司每月还应给予适当的补贴，拉开他们与一般员工之间的差距，从而调动员工的积极性。同时采取工资与效益直接挂购的原则，实行员工“责任风险抵押”，员工按照职位的高低交纳风险保证金，对完成自己责任指标的，抵押金按倍返还，如不能完成的，风险抵押金则年底按比例返还。

共享企业发展成果“对优秀的人才要有一定的待遇给他，包括期权、股权、分红权，不能光靠口号、思想工作来激励，光讲奉献是不现实的。在一个企业的分配政策中，要让员工感到付出与回报平衡，这样才能发挥队伍的潜力。”中兴通讯总裁侯为贵还提出：“企业财富是由员工创造的，企业利润要最大化地回报员工，要让员工共享企业发展成果，这样的企业才最具发展潜力。”

从联想的发展轨迹也不难看出这一点，正因为联想的主管单位中国科学院大胆将分红股回报给联想创始人，让个人的发展和企业成果共享挂上钩，才使得联想发展到今天成为电子百强之首。

但有一种能够留住优秀员工的企业文化并不代表就是一种优秀的企业文化，优秀的企业文化除了能够吸引员工外，最重要的是能够建立一种长青的战略思维。

李经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。

与之形成对比的是上海贝尔的福利有奖金，各种与业绩挂钩的奖金，公司利润指标完成后和员工分享的红利、法定福利，如养老金、公积金、医疗保险、失业保险和各类法定有薪假期。每年发服装费、免费工作费、住房津贴、商务用车以及完备的培训，内容包括入职培训、管理技能培训、海外培训、海外派驻、由公司支付费用的学历教育和专项无息贷款、补充性保险福利、特殊福利等。

从这个事例我们可以管中窥豹，现代企业，如何才能在激烈的竞争中留住优秀的人才？

良好的福利政策。福利包括除薪金以外企业支付给员工的其他报酬和津贴项目，包括各种奖金、培训机会、企业出资的保险和其它福利津贴项目。专家认为，人才在工作中寻找的无非是三方面的回报。一、现实的回报；二、工作的挑战；三、自身的发展。这三者必须相互支持和补充，在此高薪和福利各有千秋，而从企业留住人才并进而营造持久的竞争优势出发，优厚的福利意义深远。

总结起来，企业能够留住优秀员工的文化要求是：工作有有前途、待遇过得去、人际关系融洽，简单说就是：有一个好上司(老板)，有一群好同事，有一份不错的待遇。惟有如此，企业才能留住员工的心，才能使员工不再成为“流水的兵”；企业也才能降低成本和减少损失，创造出更多的价值，使企业获得长足地发展。这样，一种留住优秀员工的文化气氛就形成了。

当然，除了上述以外还有许多的方面如果注意到的话也可以很好地留住人才。比如向人才提供机遇，也是一种很好的方法。

如果一个企业能够提供各种供个人发展的平台，使员工的才能得到充分的发挥，并能为企业创造更多的财富，还有什么比这更能打动员工的心的呢？

提供个人发展平台TCL集团董事长、总裁李东生多年来一直倡导人性化的管理。他承认在早年并没有把人力资源摆在这么重要的位置上。现在，李东生认为“管理企业其实就是管人。企业管理是以人为中心的管理，管好了人就是管理好了企业。”

在TCL，机会随处可见。更多的是注意把机会给那些有潜质的人才，让他们“通过办事从中悟出一批高素质的员工。”这就是TCL集团人力资源本部总经理张健武所理解的“办人”：“告诉你这件事要办，没给你原则，没给你细节，你反而觉得很紧张，怎么去办好，你老要去琢磨，反而有一种压力，不知道领导要达到什么目的，预期的效果是什么。因此你没有过多地束缚自己的手脚，没有过多的条条框框，在办的过程中就会去思考，用什么方法、什么手段去办最好，这就给人一个思维空间，让你去锻炼，锻炼好了我们就给你相应的升迁机会。”

通过为人才提供机遇将人才留住，使有才干的职工有用武之地。而这之前，领导者要先了解部属的优点、特长，考虑如何能使他发挥最大的才能。企业主管应该敏锐地发现下属潜在的才能，并且不灰心、不气馁地帮助他发展才能。如果具备了这样的精神，或许别人认为平凡或一般水准以下的人，也有可能产生非凡的能力，这是多数人预料不到的。因此，做领导者的，一定要认真、努力做这项任务。即使不能达到预期的效果也无妨，最起码和过去相比较，很显然他会有所进步，而这种成长的过程，对他个人来说，是一种精神上的财产，而对身为领导者的人而言，也是一种莫大的喜悦。两全其美之事，何乐而不为呢？

我们时常听到管理层讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。如果管理者设想营造一种使每一位员工都努力工作而不问报酬的环境。首先考虑企业对员工承担了什么？如果要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最关键的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，企业才能真正被员工所热爱。

成立于1984年的上海贝尔公司面临国内诸多企业高科技人才短缺、员工流失率居高不下的不利状况下，却能始终保持员工流失率5%的良性循环。

尊贤重士，是成为用人大师的首要秘诀。你必须尊重、重视人才，然后你才能留得住人才。这就要求你首先必须自己具备重视人才的"价值观"，正如每家公司都有其价值观一样，这是作为一名用人大师必须具备的"价值观"！

事实上，上海贝尔的工资水平在上海并不是最高，它又何以吸引人才、留住人才呢？“我们致力于营造一个有良性竞争氛围的上海贝尔大家庭，努力使员工能分享公司的成功，但同时也努力使我们的福利政策能激励员工奋力争先。”上海贝尔的决策者日益深刻地认识到，人才日益成为高科技企业在市场竞争中致胜的关键。因此，企业的福利政策应该与其总体的竞争策略保持一致。随企业竞争策略的变化，相应的福利政策也应该随之调整。

意识到人才在企业经营中的重要性并不困难，难的是如何在企业的日常经营中贯彻以人为本的经营方略。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。也正是福利这一点，使众多在企业里追求长期发展的员工，更认同福利而非仅仅是高薪。

《史记》："一沐三握发，一饭三吐哺，起以待士，犹恐失天下之士也。"意思就是说，洗一次头，多次停下来用手握住头发；吃一顿饭，多次停下来吐出正在咀嚼的食物；赶紧起身接待来访的贤士，怕怠慢了天下贤人。所以曹操在《短歌行》中道："山不厌高，海不厌深，周公吐哺，天下归心。"周公吐哺，三顾草庐，这也许就是重视、博求人才的最高境界！思贤若渴，礼贤下士，为延揽人才而操心忙碌。做到这点，则必天下归心。

当然，我们并不是说让一个企业领导向周公、刘备那样的做法，只是想说明一下，要重视人才，这其实体现了企业核心文化建设方面的重要性。

重视企业核心文化建设在企业人力资源管理中，企业核心文化的建设也同样非常重要，分析那些成功企业的人力资源管理经验，不难发现，许多优秀人才被企业深厚的文化氛围所吸引沉淀下来“搞好企业文化建设的目的，是为了营造一种吸纳、激励、留住优秀人才的良好文化氛围，让员工能强烈地感受到。当然，这种文化建设还要在制度上体现出来。”

深圳华为公司1998年3月通过了《华为基本法》，《基本法》主要体现了一些企业文化，它在第二条上明确规定：“认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富”，第五十五条也规定：“人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障”。

重视人才是一种胸怀，一种包容天下的博大胸怀。企业核心文化的建立并非一朝一夕可以做到。然而一个企业，在发展的过程中，要将核心文化建设贯彻始终，这样才能吸引优秀人才留下来。

6．用人之道——用人不疑

领导者要发挥人才的作用，就必须充分调动人才自身的积极性。领导对自己所使用的人要给予充分的信任感，这样，人才才可能最大限度地发挥其积极性。对领导者来说，如果你任用某一个人，你就不能轻易地毫无根据地怀疑这个人，必须充分地相信他，放手让他去工作。如果你觉得这个人这也不行，那也不好，甚至存有戒心，那么你干脆就不要用他。用人不疑的关键在于领导充分地信任自己的下属，并使下属感觉到领导对自己的信任。

放手使用、用而不疑，是胡雪岩用人的一个重要原则。除了那些关系生意前途的重大决策外，在一些具体的生意事务的动作上，胡雪岩总是让手下人去干，决不随意干预。

有一年，胡庆余堂负责进货的助理（俗称"阿二"）到东北采购药材。他回来后，药号经理（俗称"阿大"）见人参质次价高，就埋怨他不会办事。阿二以边境有战事之故据理力争，两人一直吵到胡雪岩处。

胡雪岩细察详情后，留他们吃饭，并特别向阿二敬酒，感谢他万里奔波，在困难时期采购到大量紧俏药品。饭后，胡雪岩吩咐阿大："古人云，将在外，军令有所不受。商事如同战事，应当用人不疑。以后凡采购的价格、数量和质量，就由阿二负责，我们就叫阿二为'进货阿大'。"从此两位阿大各司其职，把生意做得红红火火。

信任是最好的管理，这一点很多企业都深有感触。但并非所有企业都能做到对员工充分的信任。有一些企业对员工信心不足、信任不够，管理者往往拿着放大镜来审视员工，将员工的缺点无限放大，对员工持有怀疑戒备之心，员工稍有差错就严加训斥处罚，全然不顾违规者的内心感受，使员工心怀不满，与企业离心离德。

在很多企业中，我们经常会听到一些外聘来的公司重要干部，感叹自己是"花瓶"的角色。确实，是有出现公司的财务总监不可了解物料价格、不能告之真实成本、赢亏状况、资金流向的种种情况。可公司如果出现资金缺口、经营一旦发生亏损等情况时，财务总监却还是要承担失职责任；公司授予人事行政总监担当"人力资源规划和规范公司管理"的重任，可存在总监对员工进厂没有把关权、对任免没有审核权、对调薪没有知情权、对违规现象没有处罚权等情况，但却要他承担发生在公司里的人事行政各种责任。

公司这种给职给责不给权的做法，违反了管理规律，必然阻碍各部门职能的正常发挥，同时还会造成这些"摆设官员"的浪费，并且由此产生许多管理消极因素，这是企业实行"用人要疑"的结果。古话说的好，"是骡是马拉出来溜溜"，而不是把它圈在圈子里去怀疑它。

有些企业在创业之初管理者还能很好地体现信任管理，也能与员工同甘苦、共患难，当然，员工自然也很愿意充分发挥主观能动性，为企业发展尽心尽力。但是当企业发展到一定规模后，利益分配差距越来越大，管理者对员工就变得不如从前信任了，甚至开始提防起来。随着信任的不断流失，怀疑的空气遍布企业上下，久而久之，企业对员工管理变成了防卫式管理、监控式管理，这样就疏远了人心，丧失了凝聚力，企业走下坡路也就成了日后发展的必然了。

现在很多企业都在倡导"以人为本"的企业文化和管理理念，而要做到以人为本，就必须以信任为基础，凡事尊重员工、相信员工、理解员工，充分释放员工的潜力和激情，使员工真正将企业视为"家"来挚爱、来创建。在尊重制度的基础上对员工做到感情上融合、工作上放手、生活上关心，让信任之风吹遍企业每个角落，使信任成为企业和员工之间的黏合剂、连心锁，让员工自己管理自己、自己提高自己，最大限度地减少管理成本，促使企业和员工和谐共振，共同发展。

南方李锦记有一套名为"自动波"的领导模式，其中要让员工"爽"则是推行这套领导模式的要素之一。让员工"爽"不是让员工不干活或少干活，而是要让员工干得痛快。要让员工干得痛快就要让他放开手脚，要充分授权，要充分信任。"自动波"领导模式有六方面的内容：

1．教练的心态和技术，这是说领导应该指导下属工作，而不是替代下属工作。

2．高信的氛围，这是指要在公司创造互相信任的氛围。李锦记不像很多的公司那样，希望员工时间加班，而是强调公司对员工的信任，只要能高效地完成工作，员工完全可以按时下班。

3．选对人才，李锦记对领导的考核，不仅是考核他本人的绩效，而且有一个"点将分"，就是要看其下属的绩效，从制度上要求领导要选对人才。

4．充分授权，李锦记很多权力都放在最前线，充分授权提高了公司的效率，也更好地激励了一线员工。

另外他还有自己高效的团队以及团队共同的目标。这六个方面互相联系、环环相扣，缺一不可。

香港李锦记集团"思利及人"的文化也非常有名，所谓思利及人，就是首先站在对方的立场和角度思考和处理问题，换位思考，为对方着想，不仅在处理利益关系时，在沟通和决策时都应本着这种心态和原则。

这种领导模式带来的直接结果就是通过财务报表了解的绩效快速增长的信息，可见，信任是管理中最大的财富，是创造高绩效的基石。

有这样一个例子：一个年轻人去一家公司任销售经理，勤勤恳恳干了大半年，非但毫无起色，反而在几个大项目上接连失败。而其他业务部门的同事，个个都干出了成绩。终于有一天，他实在忍受不了这种痛苦，去向总经理辞职。他惭愧地说，可能自己不适合这份工作。

老总宽容地对他说："安心工作吧，我会给你足够的时间，直到你成功为止。到那时，你再要走我不留你。"年轻人因老总的话而感动。他想，总应该做出一两件像样的事后再走。于是，他在后来的工作中多了一些冷静和思考。

过了一年，年轻人又走进了老总的办公室。不过，这一次他不再是沉重而是轻松的，他已经连续七个月在公司销售排行榜中高居榜首，成了当之无愧的业务骨干。他这才发现，原来，这份工作是那么适合自己！他想知道，当初，老总为什么会将一个败军之将继续留用呢？

"因为，我比你更不甘心。"老总的回答完全出乎年轻人的预料。老总解释道："记得当初招聘时，公司收下100多份应聘材料，我面试了20多人，最后却只录用了你一个。如果接受你的辞职，我无疑是非常失败的。我深信，既然你能在应聘时得到我的认可，也一定有能力在工作中得到客户的认可，你缺少的只是机会和时间。与其说我对你仍有信心，倒不如说我对自己仍有信心。我相信我没有用错人。"

用人之策是恒古不变的话题。如何识才、用才、爱才，这考量了企业老板、人事经理识人眼光以及用人气度、关爱是否得法。

领导对下属的信任感，无论是从心理上还是从组织上都是一种巨大的激励力量，另外还会使下属产生一种对公司的责任感。从心里上来说，使下属产生的安全感，可以增强工作的自信心，去大胆独立地进行工作；而组织上，使下属公司产生归属感和认同感，自觉地与组织的其他人员保持一致，为维护组织的利益而努力工作；使下属产生的责任感，极大地激发下属的主动性和创造性，增强其克服困难的勇气和力量。

相反，如果领导者对人才既用又疑，这必然会使其下属失去安全感、认同感和责任感，领导怀疑下属，下属猜疑领导，这种相互猜疑必然导致工作情绪不稳。或者使领导顾虑重重，事事不放心，或者使下属提心吊胆，得过且过。这既不能造成一种和谐的工作环境，更不能充分发挥人才的应有作用。

你充分信任你所选中的员工吗？当然，信任的前提是你必须具有洞察秋毫的慧眼，识别"真正的"可信之才！信任，被上司信任，被客户信任，被同事与下属信任，被信任的感觉，那是一种非常令人感动的感受，管理者要想让人才更好地为你服务，就必须学会相信人才，信任人才，做到用人不疑。

7．用人之道——尊重人才，爱护人才

唐代韩愈《与袁相公书》："不忍奇宝横弃道侧。"也就是说，不忍心看到贤才被忽视而得不到培养与重用。宋代苏轼《谢馆职启》："宝玉玙璠，难得而易毁，故箧椟以养其全。"它是比喻人才难得而易毁，必须善加保护。

随着经济全球化的发展，人才在经济社会发展和综合国力竞争中的地位和作用日益突出，所以高新技术的创造者、发明者、传播者和使用者的人才，已成为当代科技进步与经济社会发展最重要的资源。科技经济的竞争，其实质都是人才的竞争，一场没有硝烟的人才争夺战正在世界范围内激烈展开。要想在这场人才争夺战中取得主动地位，赢得这场战斗的胜利，就必须大力实施人才品牌战略，搭建好人才工作平台，为人才提供其施展才能的舞台。

得人才则兴，失人才则衰。这就是所谓的人本管理。人本管理工作要重视人的物质需要，贯彻物质利益原则，这样才能从根本上调动人的积极性。贯彻物质利益原则，最主要的是要关心群众生活，从多方面满足人们的物质需要。管理者要时刻关心下属的工作、学习、生活环境，关心他们的工资、奖金、住房、医疗、保险等物质利益。管理者要确立这样的认识，如果管理工作撇开了人们的物质需要，势必会软弱无力。不少企业深谙其理，积极培养人才，引进人才，促进了企业发展。实践也昭示我们，抓住了人才，就抓住了新的经济增长点。

重视人才，就应该为各类人才提供用武之地，这是使用好人才的一个重要方面。优秀人才对事业的追求无限执著，如果没有适合他们发挥作用的工作平台，即使提供的待遇再优厚，承诺的条件再好也留不住人才。因此，不仅要用丰厚的待遇留住人才，还要用事业留住人才，用事业凝聚人才，使人才充满实现自身价值的满足感，奉献社会的成就感，得到社会尊重的荣誉感，唯其如此，人才的作用才能得以充分发挥，企业实现跨越式发展也才有强力的保证。

心理学研究表明：人的行动是由思想支配的，思想动机是由需要引起的。人的每个行为都直接或间接、自觉或不自觉地为了满足某种需要。当需要得到满足，行为结束后，又会有新的需要，产生新的动机，引起新的行为。由此可见，需要是人的积极性和主动性的根本动力。做好人本管理工作，首先就要研究和满足人的现实需要。

在奥克斯，骨干管理、技术人员的自动流失率每年都较低，原因是奥克斯一方面注重人本管理，给予人才以充分的尊重和良好的成长空间，一方面用高待遇打造了一条留人的“长命锁”，终使企业和员工之间形成了一个经济利益共同体。

奥克斯的员工待遇一般都不低，为使员工感到“好戏还在后头”，公司还采取了额外的激励措施：规定凡是在奥克斯工作满一年的骨干员工，在年终奖发放时，均可同时获得以集团总裁名义赠予的“爱心奖”，以表彰其为企业作出的贡献。员工在奥克斯服务年份越高，爱心奖累计数就越大。比如在2002年，公司赠予员工最高的一笔爱心奖金额高达30万元。爱心奖好比是“长命锁”，既能留住员工的心，又可“拴”住他们试图跳槽的脚。

人的需要是多层次、多结构的。从当前我国的社会现状看，人们的现实需要主要包括：改善物质文化生活的需要、安全的需要、归属的需要、成就的需要、求知成才的需要、自我实现的需要，等等。以上这些需要，物质需要是前提和基础。正如邓小平所说：“不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行，一段时间可以，长期不行。革命精神是非常宝贵的，没有革命精神就没有革命行动。但是，革命是在物质利益的基础上产生的，如果只讲牺牲精神，不讲物质利益，那就是唯心论。”

由于每个人所处的地位、职业、文化程度、社会关系等的不同，所以，各类人员的需要表现出较大的差异。因此，管理工作者要善于观察人，了解人的需要，这样才能针对不同对象的特点，采取不同方法。在条件许可的情况下，尽量满足他们的合理需要，调动不同类型的人的工作积极性，真正做到人尽其才，才尽其力。同时，管理工作者还应该通过分析具体人的具体需要来掌握人的行为的规律，以提高对可能出现的行为的预见性和控制力。

王嘉廉是一位美籍华人，CA公司的创始人。作为软件界的大腕，他被誉为是"华人中唯一可与比尔·盖茨抗衡的人。"在他的公司里，员工的忠诚度相当高，令其他企业界人士十分羡慕。他建立员工忠诚度的办法是什么呢？除了给予员工高于同行的待遇之外，还有一个秘诀：让员工时刻感到受重视、受关注。比如，琼是一位台湾出生的普通电脑程序员，在一般公司中，像她这种基层人士是没有多少机会跟高层领导打交道的。

一次，她跟王嘉廉以及王嘉廉的哥哥碰巧在电梯中相遇，王嘉廉向哥哥介绍她的时候，她发现，王嘉廉对她的工作及个人状况非常的了解，这让她产生了一种受宠若惊、被重视的感觉。还有一次，在闲聊中，王嘉廉问她会不会烧冬瓜。她说会，并且说这是她很爱吃的一道菜。过不久，她收到王嘉廉在自家后院种的一只巨无霸冬瓜。这虽然是一件小事，却让她非常感动。

另一位华裔林女士说："王嘉廉比我们的直接上司还容易相处。他知道你是谁，关心你的生活，他能照顾到每一个人，这真是很不容易。我的一些朋友在大公司做事，上层管理人员知道员工名字的很少，而查尔斯不但知道关于你的一切，还和你轻松地开玩笑，这是非常令人开心的事。"

有一次，王嘉廉在公司餐厅表扬总部30多位任职满10年的员工，每人赠送的一只昂贵的劳力士表。林女士也是其中之一。当有人问及林女士拿到劳力士手表有何感受的时候，她说："戴劳力士或戴三块钱的表，对我来说没有什么差别，但在精神上却深感满足。你知道只要认真做事，老板就不会亏待你。直属上司知道你在做事，老板也会知道。在公司内被上司认可与重视，比物质上的回馈更为重要。"

人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。如果企业家能真诚关心员工，不需要特意花费很大力气，也不一定要花大量金钱、给予优厚待遇，便可以激发员工的干劲，达到使员工真诚地服从你，心甘情愿为你拼命工作。

胡雪岩注意运用物质利益激发手下人的工作积极性，方式主要有两种：一是红利均沾，二是入股合伙。对于没有资本的伙计，采取年底分红的方式；对于有本钱者，采取入股合伙的方式。

有个切药工，业务功夫过硬，人称"石板刨"，但因脾气火爆而易得罪人。经人介绍，"石板刨"来到胡庆余堂。胡雪岩不但没因他有"牛脾气"而另眼相看，反而按能定赏，给他高工资，还提拔他当了大料房的头儿。

对有功劳者，胡雪岩特设"功劳股"，即从赢利中抽出一份特别红利，专门奖给对胡庆余堂有贡献的人。功劳股是永久性的，一直可以拿到本人去世。有一次，胡庆余堂对面的一排商店失火，火势迅速蔓延，眼看就要扑向胡庆余堂门前的两块金字招牌。孙永康毫不犹豫地用一桶冷水将全身淋湿，声速冲进火场，抢出招牌，头发、眉毛都让火烧掉了。胡雪岩闻讯，立即当众宣布给孙永康一份"功劳股"。

长虹集团的有关人员说：我们竭尽所能地做到人适其位，位适其人。我们时时刻刻要求自己以人为本，创新无限。我们不仅通过待遇留人，我们更愿通过事业留人、感情留人。

公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源，我们不难看出，那些懂得尊重个人的公司往往都是些发展情况比较好的企业。可见，"尊重个人"应是善待人力资源的前提，没这一点，"以人为本"则无从谈起。

尊重员工，不仅仅反映在赞扬方面，当你必须批评你的员工时，你必须考虑时间和场合，不要在大庭广众之下批评员工，这样会极端伤害他的自尊心。一般最好在电话中批评员工。这样的“批评”也是尊重，不仅不会使员工产生怨恨心理，还会让他意识到自己的错误，努力改进，报效企业。

当你在不尊重他人的前提下批评员工，他是不是人才暂且先不论，如果他只会点头哈腰，唯唯诺诺，只能说明他是奉承你的权势；如果他沉默甚至微笑，则说明其内心是蔑视你的；更有不知深浅的员工与你"以牙还牙，以骂还骂"。作为领导，这种管理何尝不是一种悲哀。作为领导，批评的本意是好的，但是你为什么就不能在尊重他人的基础上进行呢？不要以为良药苦口使可以随便乱灌。否则，不但达不到目的反而失去人才，并落一个"恶人"的口碑。如果不承认这一点，那么，请回答这样一个问题：你总是声色俱厉地批评员工，而为什么你的员工却总是犯同样的错误呢？答案是：你不尊重人的作法让人产生了敌意和抗拒力。

人的自由发展取决于人的自我价值的实现，这也是人的最高级的需要。在我国现阶段，人们正经历着由归属型人格向自尊型人格的历史转折。也就是说，人不但有物质需要，还有精神需要，而且精神需要是人的更高级的需要。

人们除了衣、食、住、行以外，还有各种精神上的追求。人的许许多多高尚行为的产生，其心理源泉就是出自他们的精神需要和这些需要所引发出的力量。当人的最低层次的生理需要、安全需要有了一定的满足之后，归属需要即占优势；而当人的生存、安全、归属这三种基本需要都有了一定满足后，实现自尊便成为第一位的需要。自尊型人格的特点是积极进取的人生态度，要求自身潜能得到充分发挥，更多地实现自身的价值。现今，人们已不再满足于温饱和生存，不再得过且过、安于现状，而是挑战人生，在充分的竞争中获得自身的发展。

作为管理工作者，应依据人们需要的客观内容，把精神鼓励和物质奖励结合起来。物质需要固然重要，但它代替不了精神需要。物质只能给人们以饱暖，而精神才能给人以坚定。有时候，人们对精神因素需求的程度，往往不亚于物质需求。

贤士难求，对待你的员工，对待人才，你不但要予以信任与重用，更要付出你的心，你必须尽力爱护你的人才、你的员工，当他们心情低落的时候，当他们工作与生活遇到困难与挫折的时候，可能非常需要你的帮助与呵护。要成为用人大师，你就要成为人才成功路上的"开路者"，创造条件，排除障碍，尊重员工的尊严，爱护你的人才。

8．用人之道——管人掌握尺度

大多数管理者都有这样一个通病，那就是：习惯于相信自己，放心不下他人，经常不礼貌地干预别人的工作过程。要说这个通病本身也没有什么问题，但是值得注意的是，这个病会形成一个怪圈，上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼。同时，下属就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。时间长了，企业就会得"弱智病"。

管理大师德鲁克说：注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。为了进入这种状态，管理者应该管好"头"和"脚"。

"管头"最重要的是解决"做什么"和"谁来做"的问题。至于做什么，管理者应该清晰地描绘企业的未来，聚焦战略路线，把"做什么"这个问题想清楚，并透彻地讲给部下，给他们指出极其明朗的方向。

在"谁来做"的问题上，一定要养成对事不对人的思维习惯，重诚信，重结果。当不良结果已经出现，即使是那些长期在公司忠诚服务的人员，一旦他不再适合原来的岗位，在兼顾到企业"良心"的同时，必须坚决予以调换。

至于“管脚”，那就是事情最后的结果问题。

作为领导要管得少还要管得好。何以理解？大概"管头管脚"可能就是"管得少"的生动妙解吧。

曾有一位总经理为公司高层管理人员做了一次别开生面的培训游戏。游戏前一天，他给每个参加者发了一顶耐克帽子和一双耐克球鞋。然后他问：“今天为什么发帽子和鞋子？”他们说：“无非为了明天的登山活动。”总经理又问：“假如我还发衣服乃至内衣裤给你们，大家会有什么感觉呢？”这时，他们不约而同"嘘"地一声，连连摇头说："不要，不要！感觉怪怪的，好不舒服。"这时总经理笑着说："对了！你们不要，我也不该给。"管理之妙就在于只"管头管脚"，而不是"从头管到脚"。

要"管得少"，还要"管理住"，就必须进行合理的委任与授权。事必躬亲导致的结果一是效率低下，二是团队失去工作积极性。因此必须通过合理授权，使团队成员有充分发挥自已能力的平台。

合适的人到合适的地方去做事，同时获得合适的空间和资源，这样，员工的潜能自然就会迸发出来。管理企业不是做官，而是做事。身为管理者，必须给部下创造一个宽松、信任并能获得强有力支持的工作环境。

在必要的指导和监督下，用人不疑、疑人不用，赋予下属相应的有责权利，鼓励其独立完成工作。委任有两种形式，委任工作和委任权利。

委任工作是指可以将一个项目分割成多个单一的任务或目标，并分配给每个成员，然后，予以充分的信任，仅当任务或目标无法完成之时，再做出干涉，将工作留给自已。工作结果是衡量成败的唯一标准。就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，自然会看得清清楚楚。公司给予员工足够的空间，员工则回报公司极大的努力，形成一种良性循环。实践也证明了，把实现结果的过程交给部下，又用过程的结果来衡量部下，确实是一种很有效的管理方法。

所谓委任权利，则是指与你的员工共享权利。工作中的每个问题都应征询员工的意见，并要给与他们处理自已专业领域问题的充分权利，要求员工及时将项目进展的情况进行汇报，然后让他们继续做。我们都知道，无论什么比赛，教练是不能上场的，只能在场下作指导。企业管理者的角色就像教练一样，应该多一些组织、辅导、制衡，而不是老想着自己上场。

在日常的管理实践中，一旦面对紧张阶段或者棘手问题，管理者往往会不放心部下的办事能力，把自己陷入到繁琐的事务中去，甚至把事情搞得更糟。殊不知，越是有问题，越应该放手让部下去做他该做的事，越是要让他按自己的方式去实践。错了，让他去体会；对了，也让他去感悟。难事和错事往往最能造就人才。

凡事有度，这是人尽皆知的道理，更何况作为一个企业或者是小公司的领导人呢？掌握好管人用人的“度”，对于企业或公司来说有着无穷的影响力。它可以使公司的人力、物力资源得到合理的充分的利用，从而为公司创造最大的效益。当然，这同时对领导人以及公司的每一个员工都是有百利而无一害的。

9．用人之道——无为而治

管理是个动态的变化过程，永远没有最好，只有更好。一旦某种管理模式成为经验的时候，说明它已经过时了，需要不断的创新，大胆的尝试和变革，走一条适合自己走的路。

在区域市场，在同行业同规模的企业当中，你的业绩做成最好，做成第一，那么你的管理就是成功的。永远独占鳌头，管理便会很轻松，管理已经上了新台阶。

我国古代的大思想家老子主张无为而治。他认为人类如果去除邪恶，回复本性，就可以实现无为而治，各种良好的社会秩序也就可以实现。万物之间就可以达到最和谐的程度。

“管人”就是施展手中的权力，通过三寸不烂之舌，让别人“俯首称臣”吗？事实上，“管人”并不是想象的那么简单，它是一门高深的学问。你不能因为自己是“领导”就对别人颐指气使，吆五喝六；也不能对下属平等到他们瞧不起你、不把你当回事的程度；你不能玩弄权术，让别人都觉得你黑你坏，也不能诚实到你心里有什么事别人马上就能看出来；你既不能城府太深，用心太过，也不能嘻嘻哈哈，随随便便；既不能冷酷到不近人情，又不能脸皮太薄，心肠太软。你既要做到和蔼可亲、平易近人，又必须令出禁止，威严有度；既有菩萨心肠，又有魔鬼手段……可见，管人是一门艺术，更是一套高深的谋略。

管理是"恩威并重，软硬兼施"。严格要求加人性化管理，制度规范，执行到位，更关心员工，把员工当成企业真正的主人，真正实现人企合一。建构好的企业文化，用好的文化、理念来统领员工的行为。企业在运行的过程中，要总结提炼自己的经营理念系统，包括价值观、使命、企业宗旨、企业精神、人才观等等，通过组织活动、制度等形式灌输和传播给企业内外的公众、员工，形成一种健康的、积极向上的氛围，让员工不单单为一份薪资而工作，工作的开心，玩的开心。

中国化工集团公司下属的中国蓝星(集团)总公司2006年1月以4亿欧元收购法国著名精细化工企业安迪苏集团，成为迄今中资在法国工业领域的最大并购案。据了解，该集团与蓝星的联盟目前正逐渐产生协同效应，其2006年一季度已一举扭转2005年同期的亏损局面。该结果已表明，"安迪苏并购案"就投资回报而言是"有赚头"的。

安迪苏集团原二号人物热拉尔·德曼先生(他已被确定为集团新的首席执行官)认为：安迪苏2006年一季度之所以效益大增，除前几年的投资运作开始显现效果外，还有一个重要因素就是与蓝星产生了明显的协同效应。他认为，蓝星对安迪苏集团的收购是面向长期发展的产业投资，有别于其他投资基金只顾追求短期回报的做法，令安迪苏从高管到普通职工都对集团的平稳发展具有信心，从而增加了集团的凝聚力和生产力。

从德曼先生的一席话可以看出，安迪苏对蓝星的领导非常满意，这种相互信任正在为双方带来收益。或许，中国企业管理外国子公司的一种新模式也将会由此诞生。

与以往中资企业并购法国公司不同，蓝星对安迪苏采取了一种"无为而治"的管理模式。具体来说，就是蓝星并不急于将一位"自己人"推上安迪苏集团首席执行官的位置，而是基本保持后者管理层和员工队伍不变(唯一的变化是原首席执行官维尔谢勒德因长期从事金融业务而很少参与集团管理，因此被改任金融业务主管)，使安迪苏从高管层到普通员工都树立了长远发展的信心。

SOHO中国的员工上下班不打卡。公司的激励机制，听起来也没有什么特别：奖勤罚懒，优胜劣汰。然而，单个项目年销售40亿元的记录，就是由这个公司的员工创造出来的。

SOHO中国有限公司的人力资源管理模式，就像这个公司的产品——时髦而又实用。比如公司管理的顶层――总裁，SOHO中国居然有两位：董事长兼总裁潘石屹之外，还有联席总裁张欣――潘夫人身份特殊，与潘总裁角色强烈互补。又比如与万科等严密、严格的企业管理模式截然相反，不管是董事长潘石屹，还是常务总裁闫岩，引以为傲的，都是SOHO中国的"无为而治"。

常务总裁闫岩向《中国地产》杂志详细介绍了SOHO中国"无为而治"的管理之道。闫岩说："我们没有很多制度规定员工该做什么、不该做什么，而是为每个人提出非常明确的目标，至于如何实现这个目标，可以八仙过海，各显神通，不必等着老板或是上司为你拿主意，每个员工能量的充分释放，就是公司管理上最大的成功"。

企业的无为而治既能锻炼自己，提高自己的职业素养和综合性的素质能力，又能体会到大家庭的温暖，更具人性化，企业更具凝聚力、向心力，能留住员工的心，使企业与员工能长期永存，共同成长发展，永续经营。管理就是通过别人来做事，高效率地完成组织的目标，创造出高效能，使产出最大化。

老子教导领导者要无为而治，但是老子的“无为”并非单纯的无所事事、什么都不干，什么都不说，什么都放任自流，仿佛一盘散沙，这样是不可能达到无为而治的目的的。真正的无为而治，是寓有形于无形之中，寓有为于无为之中，看似无为，实则有为，这就是做事的辨证法。做到了无为，实际上也就是有为。不仅是有为，而且是有大为。

当然，无为不是叫领导者完全撒手不管的意思。公司领导要学会既限制下属的自由意志，又让下属丝毫感觉不出来，这样就能形成上下级之间的和谐共处，让大家在和睦的气氛中达成努力工作、同舟共济的共识，朝着既定的目标共同奋斗。为了当个“无为”之官，提高个人修养，满足下属正当请求，这些都是领导者在放任无为之前，须先预作策划的，否则无为不但不能成为“无不为”，反而变成企业混乱、领导者下课的根源，这是身负管理重任的领导者所必须注意的。聪明的领导要随时留心下属的动向。要以悠闲自在的精神状态面对下属。就像鸭子若无其事、轻松自如地划过水面一样自然。

“无为而治”的更深一层意思是为官领导者要懂得分离职权，为下属创造一个宽松环境。

如果主管事必躬亲，连细枝末节、鸡毛蒜皮的小事都要过问、干涉，不但会打击下属士气，而且自己也会累得挺不住。

无为而治是一种棋高一招的超越。它是一种领导下属，却不使下属意识到被领导的方法。这种方法要求领导者从大处落笔，把握大局，居高临下地将下属导向一个适当的位置。身为领导者，为员工下属创造一个舒适宽松的工作环境是他的责任。日常的工作要交给其他人去办，将职权分离出去。如此一来，自己才会腾出精力构思经营大计。大权独揽，事必躬亲的领导，是不会坐稳官位的。

老子说：“善行无辙迹。”领导者应当注意成事的方法，不露痕迹地推行自己的意志。这即是“无为而治”的根本所在。

“无为而治”的精髓只是人力本身的“无所作为”，但制度本身则运行不违。建立系统化、规范化、制度化、科学实用的运作体系，包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程，实行标准化管理。用科学有效的制度来规范员工的行为，来约束和激励大家。每个部门、岗位，每个人都有自己的目标，配套的有合理的绩效考核，实行目标管理。让所有员工都知道该做什么，不该做什么，该怎么做。建立企业各项流程和标准，按章办事，而不是不同的人各有各的做法，各念各的"经"。科学的运作体系是企业高效运行的基础，没有体系作为基础，再好的企业也不行，管理也不会上道。因此，制度建设、组织架构理顺、沟通激励机制建立等对企业管理来说至关重要。严明法纪，制度严明，自然下属的注意力就转移到这些形式上的条文中，而不是管理者身上，管理者隐藏于制度之身后，以制度之“有为”行自身的“无为”，这才是真正聪明的管理之道。

老子说：“为无为则无不治”、“圣人处无为之事，所不言之教”、“圣人不争故天下莫与之争，水善利万物而不净”、“圣人，不知有的；弃的但则誉之。”我们把这几句话分别对应到管理上来说，可以这样理解：

领导者可以通过“无为”来治世，只要真正掌握了“无为”的艺术，就可以做好领导工作。这里的“无为”要从大局出发，不是只为一事，领导者应当处无为之境地，应顺应自然，行无为之教，因势利导来治理下属，太多的法律条文、管理规则并不见得能下属心服口服、安守本分。领导者要明确自己的角色，不可与部下争利益，抢风头，这样的领导者必然会得到下属的真心拥护。领导者要做到表面上看似什么也没有做的样子，好像自己不存在，但是他的话在组织里能得到顺利地贯彻施行，这样的领导者才是最优秀的，因为他能够让人无法意识到他自身的存在。

也就是说，人们虽然都知道有“领导这么一个人”，却完全没有注意到他的活动，但是领导者却可以积极地发挥领导作用，取得显著的成效，这才是最高超的领导艺术。

领导者应该积极在公司里推行无为而治，通过表面的无为达到真正的有为。领导者的“无为”其实是制度的有为。管理其实很简单，制定好的激励机制和各项工作流程，创造一个良好的氛围，在科学的组织结构运行下让员工自动自发地创造出好的业绩，为社会创造出更多的财富。

领导者要有强的领导力来组成的一个高绩效的团队。企业快速运行：80%靠体系推动，20%靠卓越领导者带领的团队领导力来拉动，推拉结合，形成合力，小车才会跑得更快。高绩效的领导者既要有高瞻远瞩的战略眼光，制定中长短期战略目标，又要有强的执行力，把组织制定的目标落实到位，才会有好的结果。领导者要会发挥自己的影响力，要会激励下属，辅导下属，又会有效的授权，把下属的潜能发挥至极致，带领大家快速高效的完成团队的目标。高绩效的领导者所拥有的强大的领导力，也是企业良性运行的基础。这样也可以很好地达到领导的最高境界！

管理的最高境界就是不用管理，也就是所说的"无为而治"。尽管这种情况不容易见到，但这是我们追求的目标。所有的员工都不用管了，各司其职，都能自动自发、称职地干着自己的活儿，岂不更好。管理者是合格的管理者，员工是合格的员工。管理是相对而言的，没有绝对的好绝对的不好。管理也就成了辨证对立统一的有机体。

"无为而治"并不是凭借"权力"和"法律"而实施管理，而是凭借"顺其自然"的哲学智慧进行科学管理。这是一种以最小的领导行为获取最大的管理效果的高超管理艺术。在现代企业管理中，具有重要的指导意义。

由于企业所在的行业不同，所处的市场环境不同，所处的发展阶段不同，管理模式也不可能完全相同。当然就更不能够用一个模子来套或照搬照抄，所以我们只有借好的东西来借鉴摸索，选择一条适合自己走的路。

老子说，"善战者，不怒；善胜敌者，不与；善用人者，为之下。是谓不争之德。""胜人者有力，自胜者强。""圣人欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。以其不争，故天下莫能与之争。"现代商业竞争，已经演变到了一个高级阶段，那就是"竞合"，既要竞争，又要合作，在竞争中合作，在合作中竞争。所以我们只有不断苦练内功，超越自己，战胜自我，才能真正强大起来，最终战胜对手，甚至达到不战而胜的至高境界。这就是老子告诉我们的关于竞争的最高智慧。因此企业要想最终达到成功并持久保持成长状态，领导者不妨身体力行老庄的"无为无不为"、"无用无不用"的精神，以职工之心为心，以市场之心为心，以制度为心，以无为之心，创造有为，有大为的企业。

10．用人之道——以人为本

古人云："人之力发自于心，心旺则事盛。"人心的力量有多大？我国古人曾有过不少论述，如："人心齐泰山移"、"得人心者得天下"等，讲的都是人心的力量。人世间很多道理是相通的，在市场经济的条件下，"得人心者得市场"讲的也是同一个道理。企业文化的核心是"以人为本"，其实质就是企业在经营中必须得人心，得本企业员工之心，得消费者之心。

中国文化源远流长，文字也很有意思，拿“企业”这个词语来说，"企"字的写法，上面一个人字，下面一个止字，如果去了上面的人字，就只剩下止了，企业也就变成"止业"了。事实上也正是如此，企业是由人组成的，没有了人，企业当然就只有"止业"而不能存在了。

我国伟大的革命家孙中山先生，在总结自己多年的革命斗争经验后指出："夫国者人之积也，人者心之器也，而国事者一人群心理之现象也。是故政治之隆污，系乎人心之振靡。吾心信其可行，则移山填海之难，终有成功之日；吾心信其不可行，则反掌折枝之易，亦无收效之期也。"孙中山先生透过国事、政治现象，发现人心才是革命力量的源头，一切都是在人心理的支配下产生的，所有他进一步说："物质力量小，精神力量大，革命取得成功，精神能力居其九，物质能力仅得其一。"

企业之事犹如国家之事，企业的动力源泉是员工的人心。建设优秀的企业文化，就是要用先进的观念把员工的心管理好，使员工的心往一处想，劲往一处使。对于一个企业来说，团队的合作精神能够起到扭转局面的作用。一个让员工满意的企业，不仅能够提升企业的形象，而且总是能够生产出让客户满意的产品或者服务。

在一个企业中，如果每个员工的心都能成为一眼涌流不息的泉水，每个部门都能成为一条为大河供水的小河，那么企业这条大河是永远不会干的。怎么使每个员工的心都能成为涌流不息的泉水呢？这个任务只能通过建设"以人为本"的优秀企业文化来完成。

企业在建设企业文化的过程中，要做到"以人为本"，首先必须充分认识到人心力量之伟大。在此前提下，只要管理者和被管理者真正树立起企业必能腾飞的自尊心、自信心，充分挖掘和发挥心理能量；养企业浩然之正气，行服务社会之义举，优秀的企业文化必能建成。

历史事实告诉我们，国家也好，企业也好，管理中真正实现"以人为本"是有条件的，那就是首先在政治上实现民主，经济上实现市场经济，只有在这种氛围下，"以人为本"才能得到充分的重视。

企业管理“以人为本”已成为许多企业的共识，就像一面旗帜，在建立现代企业文化中一呼百应。一个企业要想获得成功，离不开“以人为本”的企业管理，这已经为许多成功的中外企业所佐证。

李嘉诚对下属的管理之道很特别，就是首先要让下属喜欢你。他认为：管理一间大公司，不可能每样事情都亲力亲为，所以首先要让员工有归属感，让他们能够安心工作。长江实业公司的高级职员也表示，李嘉诚的成功就在于他懂得掌握时机，乘机吸纳；且能够做到速战速决，在最有利情况下达成交易。

今日的世界不只是一个瞬息万变的世界，还是一个突飞猛进的世界。世界经济贯穿在这种划时代的大变革之中，也呈现出愈来愈激烈的商业竞争态势，而这种激烈的商业竞争，归根结底是企业之间的人才和智慧的竞争。李嘉诚正是其中主宰和操纵这些竞争的高手。

潮州人周千和、上海人盛颂声，都是5O年代初期就跟随李嘉诚南征北战的创业者，是李嘉诚创业兴家的将相之才。

长江实业发展具有一定规模之后，李嘉诚便开始着手选拔人才和发掘人才。他打破东方家族式管理企业的传统格局，构架了一个拥有一流的专业水准和超前意识而且组织严密的现代化“内阁”，来配合他苦心经营起来的庞大的李氏王国。

一家评论杂志这样写道：“李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方色彩，是一个行之有效的合作模式。”李嘉诚所拥有的业务十分广泛，包括地产、通讯、能源、货柜码头、零售。财务投资及电力等。而围绕在李嘉诚身边协助他经营的得力助手，即有长江实业及和记黄埔董事局副主席麦理斯、长江实业副董事长兼总经理周千和以及董事周年茂、霍建宁、和记黄埔董事兼总经理马世民，以及长江实业董事洪小莲。

周年茂曾经由李嘉诚指定为长江实业的专门人才，当年3O余岁，被送往英国攻读法律，是周千和的儿子，书生型的周年茂是经营地产的老手，1983年就被李嘉诚选为长江实业董事和公司指定发言人。

毕业于香港大学的霍建宁，1979年在美国留学归来后，就进入长江集团，处事低调的霍建宁，有着杰出的金融头脑和非凡的本领。一开始出任会计主任，其后又考得澳洲会计师资格，到1985年被委认为长江实业董事。

为李嘉诚立下汗马功劳的精明能干的"女强人"洪小莲，在6O年代末期，也就是长江实业尚未上市之前就作为李嘉诚的秘书，跟随李嘉诚长达21年之久，直到今天仍是长江实业董事，深得李嘉诚信任。

不仅如此，深悉“古为今用，洋为中用”的李嘉诚，不断从古代圣贤的做人风范中，学习和领会待人接物的正确态度。

在60年代初期李嘉诚就开始注意回避东方式的家庭化的企业管理，并在当时就开始大胆起用洋人。李嘉诚高薪聘请了Erwin Leissner来出任总经理，他是一位美国人，主要负责日常行政。不久又聘请了美国人Paul Lyons为经理，他的任务是配合原来的2O0余位基层管理人员实行企业的国际化管理，自此长江实业的管理格局更加蔚为壮观。

甚至可以说，李嘉诚能有今日如此巨大的成就，正是因为他集中西方企业管理的精华，大胆起用外国人的结果。从某种程度上说，李嘉诚财团今日成为纵横东西的跨国财团，正是他周围这些外国人既出谋献计，又充当“大使”在前方“冲锋陷阵”的结果。

事实证明，任何企业只要形成了优秀的企业文化，也就为企业打造了一支打不败、拖不挎、战无不胜的员工队伍，而这支用优秀企业文化武装起来的员工队伍才是企业真正的核心竞争力。

人是一个具有多重属性的物质和精神的统一体。人有七情六欲，也有理想信念；有价值观，也有人生观；有经济利益，也有精神利益；有自然属性，也有社会属性。当我们在企业中实施以人为本时，到底应该以人的什么方面或者说以人的什么属性为本呢？

以人为本应该主要以人的社会属性为本，而在人的社会属性中，又要以人的理想信念为本。

另外，不同的企业有不同的理解，但至少有一点是可以肯定的，如果一个企业对于员工的全部激励都是物质的话，那么员工与企业投资购买的设备几乎等同一致。“以人为本”中的“人”应该是企业的员工，企业应该尊重员工，管理应该人性化，富有人情味。曾有很多企业试图以诱人的条件聘请雅戈尔的几位营销副总，但很少有人为此动心。他们当中的大部分从一个普普通通的农民几经磨砺成为集团的一员骁将，在雅戈尔实现了人生的价值，这种归属感、自豪感、认同感并不是金钱可以买动和改变的。

一个人在山西工作了10几年，后来他跳槽到了沿海城市。他一到新单位上班，单位一把手就找他谈话，关心地询问他父母身体状况，是否有女朋友，初到陌生的地方饮食起居是否适应。最重要的，先安排了一间宿舍让他住。

而他原来的单位尽管人数比现在单位少，但他在10年中没有自己住宿的地方，更没有和单位的一把手单独交谈过，更不要说单位领导关心他的个人生活了。虽然他在原单位是真正的业务骨干，单位人一致认为他将会前途无量，但他还是选择了离开。他说，在原单位自己就是一部机器，根本没有做人的快乐，更没有工作的乐趣。而在新单位，他在获得物质激励的同时更享受到了精神的愉悦，也更激发了他工作的干劲，当然也真正感受到了成功的乐趣。

企业如果没有凝聚力，没有让员工有归属感，没有形成共同追求的价值观，也就是没有自己的企业文化，再好的规章制度也是摆设。一旦企业效益不佳，自然树倒猢狲散，人才远走高飞。

“以人为本”的精髓是通过人性化的管理，事业目标激励、人格尊重、成就感满足、物资分配与集体主义精神有机结合，提高人的素质，重视人的社会价值，尊重人的独立人格，开发人的文化资源，调动人的积极性，从而促进生产力的发展。浙江雅戈尔集团从一个靠两万元起家的服装厂发展成如今的规模，“以人为本”的管理起了重要的作用。

企业是人做出来的，是否掌握住人心，往往关系到事业的成败。作为一个管理者，最不能得罪的就是广大的人心。在企业经营活动中，只有赢得广大员工的支持，才能顺利推动公司业务的发展。但往往企业在宣讲企业文化时，不能讲解透彻，很多员工对"以人为本"这个理念的认识产生偏差，经常发出这样的感慨：

"我是公司的老员工了，已经做了两年，干工作也是尽心尽力，销售业绩还可以。为什么其他销售代表，待遇比我高？为什么新进入公司的，提升机会比我多？为什么一有了问题，出了状况，承担责任的总是我，这哪里是什么"以人为本"，我怎么没觉得？纯粹是骗人！"

其实，从某种意义上来讲，也不怪这个员工对"以人为本"产生抱怨，有时候确实是企业没有把这个理念讲解清楚。这些抱怨放下不提，其中有很多个人的情绪，下面的一个真实故事可能更说明问题。

某公司有在深圳郊区的一个酒店里举行了一个内部培训。两天以后，培训结束，到了返回深圳的时候。

一个学员找到培训助理，说："我刚刚发现自己的边防证过期了，您看怎么办，帮帮忙，下午我就要回湖北了，六点的火车。"

培训助理说："这个我帮不了，我在培训通知上已经说了，要带齐自己的证件，尤其是身份证和边防证，现在出了状况，来找我，我也没有办法。

学员说："哦，是这样。您看，能不能让公司送一张边防证过来呢？以前客户大会时就送过很多次。"

培训助理说："来接我们的车已经出发了，我不可能让公司另外出车，为你送边防证。这超出了我的权限，即便车队肯送，送到这里最少也要40分钟，你是要这30个人等你40分钟？"

学员："我可以自己走，跟另外一辆车走，我到总部还有事情要办。"

助理说："我还是没有办法，你自己想办法吧。"

于是，这个学员走开了，然而他的嘴里还在嘟囔："企业文化讲要以人为本，我的边防证出了问题，没人管。真是说得一套，做得一套，哪里有什么企业文化！"

我们不知道该怪这个员工自己做事不小心，还是应该责怪企业没有把“以人为本”这个理念讲解清楚，或者说是企业的“人本主义”根本就没有落实到位。那么究竟怎样才是落实到位了呢？其实，要衡量一个企业的“人本主义”是否到位，关键是看企业的员工对企业是否满意。而一个企业是否是让员工满意并没有什么具体的标准，但是几个基本的标准还是有的，如：是否能够给员工提供舒适的工作环境，能够让员工得到恰当的报酬；能否向市场提供高质量的产品和服务，建立起一定的企业形象和品牌知名度；是否能够给员工提供一定的升迁机会；是否能够给员工及家属提供一定的福利待遇等。

企业中的管理制度都是人制定的。并且在制定过程中肯定考虑了众多的因素，所有问题的关键是如何让员工理解“我们为什么制定这样的制度及怎样执行”。管理者不能有支使别人为自己效劳的心理，即使他在你的公司就是为你效劳的。相反，管理者应该设法使大家体会出工作的乐趣，进而使部属把工作当成自己份内的事，这样就会激发部属很大的工作热情为公司效劳，这样不是正好得到管理者的目的吗？如果管理者做事不顾下属的反应，一味僵死地坚持规章法条，最容易引起大家的反感。如此事情无法顺利推行自不待言，无疑是用力大而收获少，或被迫采取高压手段，以命令来强制别人，这些做法都难以达到目的。

虽说不能一味地僵死地坚持规章法条，但是作为一个企业又必须有自己的一套规章制度，这是很基本的东西，正所谓无规矩不成方圆。企业中的每个人都必须认真遵守执行，上至总经理下至普通员工，无论谁违反制度都要受处罚，如：记过、留用察看、解聘等。问题不是我们处罚过多少人，也不是我们在处罚过程中多么的不徇私情。关键在于处罚的人怎样想，其余的人怎样看待这些事！但是，如果在企业中每天都有人会受到处罚，这就需要领导层认真的考虑一下规章制度是不是应该有所改动。

现在许多企业对员工的上下班时间控制的很严，迟到早退都会受处罚。看似要求如此之严格，但是就是在这些要求严格的企业中却有一些人从不迟到早退，为什么呢？看看他们上班时间都干了些什么呢？或者一杯茶一张报纸或者一天到晚混时间。他们从来没有受到处罚，但我们却不能说这样好，有些企业之所以“经营不善”，很大程度上就是因为对人的“经营不善”。与此恰好相反，有些公司对员工的劳动只考核其成果，不规定具体的工作时间，只要在期限内按质按量完成工作任务，就照付薪金，并按工作质量发放奖金。这样使员工感到个人的权益得到尊重，故而产生责任感，提高了工作热情。相比之下，哪种管理方法比较好一些？答案不言而喻。

如何管理人是一门深奥的学问。古往今来，无论是杰出的政治家，还是成功的企业家，都能洞察人心绪的微妙，深入细致地分析人性特征，并进行合理引导，从而达到自己预期的目标。