第1节：优势理论：扬长避短(1)

优势理论：扬长避短

多年来，中国一直称霸奥运乒坛。1984年奥运会上，当中国队再夺金牌时，一名记者问中国教练，“请介绍一下贵队的训练。”

“我们每天训练八小时，专练我们擅长的打法。”

“你能说具体些吗？”

“我们的哲学是：如果你能最大限度地发挥所长，那你的优势就会大得足以淹没一切弱点。你瞧，我们的赢球手只打正拍。尽管他不善于打反拍，并且他的对手对此一清二楚，但他的正拍势不可挡，所以仍能稳操胜券。”

寥寥数语，道出了优势理论的真谛。

问题虽小，威力无穷

40多年前，唐?克利夫顿在内布拉斯加州立大学当教育心理学的研究生，和一些同学问了这样一个简单的问题：“如果我们研究人们有什么优点，而不是有什么缺点，结果会如何呢？”正是这一问题引发了有史以来对积极行为和成功范例的最广泛的研究。唐受到了其他思想家的影响，其中包括威廉?E?霍尔（William E. Hall）教授。霍尔鼓励他的学生们通过研究和认可良好行为，来帮助人们增进心理健康。他断言，心理学家如果注重研究正人君子，而不是“四肢残缺的懒汉”，其影响必然倍增。

研究人们的优点有什么益处呢？它至少提供了一种看世界的全新方式。

我们将致力于发现和发挥优势，同时控制弱点，而不是盯着弱点不放。例如：

? 不再时时关注孩子或员工什么事情做不好，而是帮助他们更多地做他们擅长的事，同时控制他们的弱点。

? 不再关注消灭联邦赤字，而应下功夫发展经济并控制联邦赤字。

上述简单的问题引发了对成功者的思想和行为长达40年的研究。迄今为止，致力于人力资源研究的国际研究和咨询公司盖洛普公司已对250,000名事业有成的销售代表、经理、领导人、公司主管、教师、医生、飞行员和运动员进行了深度研究。目前，盖洛普公司的研究覆盖全球，涉及的公司包括：联邦快递；万豪酒店；肯德基；金珊瑚连锁餐馆；花旗银行；里昂联合公司；里奇曼戈得曼连锁店；默克、夏普和多姆公司；C?R?巴德公司，斯普林梅德公司；加拿大太平洋饭店和度假村公司；通用汽车公司；富豪汽车公司；普鲁登斯证券公司；英国航空公司；阿拉斯加航空公司；塔科贝尔快餐店；以及其他数百家公司和遍及美国的上千个校区。

第2节：优势理论：扬长避短(2)

研究得出了三大结论：

1． 研究优势确立了关于人性的新理论。

2． 扬长避短能最大限度地提高生产率。

3． 研究优势有助于理解良好与拔尖的区别。

研究优势确立了关于人性的新理论

弗洛伊德通过研究病人而确立了他的理论。今天，他的理论家喻户晓，以至于大部分12岁的孩子都能识别抑郁症、酗酒和精神病。但是有多少成年人能描述他们的同事、家人和朋友的优势呢？

如果我们学会识别自身优势，那么我们就懂得应当寻找什么，发展、认可和赞美什么。然而，从行为研究的传统方法是得不到这一启示的。传统的方法是抽取一个大样本，计算其行为的平均值，然后测定个人是如何偏离平均值的。此种方法的出发点是，无论天才还是庸才，人的特性是相同的；尖子与常人只有程度而没有本质的差别。我们对优势的研究证明这是完全错误的。

? 尖子教练与普通教练、甚至优秀教练的区别在于他们对获胜的看法不同。普通教练认为获胜意味着多得分，而尖子教练则认为获胜意味着发挥正常，接近完美。

? 一项对护士的研究表明，优秀护士与病人心心相通，能减少用药。

? 优秀经理善于识别员工的成长与进步。而平庸的经理对此视而不见。

? 一项对优秀飞行员的研究表明，最善于化险为夷的飞行员时刻不忘应急措施。他们喜欢模拟险情，以备不测。险情发生时，尖子飞行员往往处变不惊，因为他们有料在先。

? 顶级销售代表敢于劝顾客掏钱买货。平庸或无能的销售代表缺乏勇气，往往无法成交。他们为了推销，常常附加优惠，降低价格和作出其他让步。

? 优秀员工对顾客负责，因而很少缺勤。后进员工则念念不忘忙里偷闲。

? 大公司的优秀人事经理分享所有员工的喜怒哀乐。无能的人事干部则言必称服从公司条规。

? 出色的牧师与教民互敬互爱。平庸的牧师则一味说教和引用圣经。

? 优秀教师善于与学生平等互助，甚至对幼儿园的孩子也不例外。平庸的教师则要求学生死记硬背。

第3节：优势理论：扬长避短(3)

研究优势提高生产率；研究弱点降低效率

盖洛普公司的创始人乔治?盖洛普博士（George Gallup ）是另一位率先研究成功的学者。六十年代，他研究了530名95岁以上的长寿老人（其中193人100岁以上）。问卷包括200多个问题，访问长达3小时，从中获得了研究早逝所不可能获得的启示。例如，他发现，长寿的人对食物和烹饪从不挑剔（这一发现会令大部分现代营养学家大吃一惊），并且许多人适度吸烟和饮酒。最大的发现是，他们从不暴食，比同龄人体重轻，甚至四、五十岁时也是如此。他们比家人少食－饭间和睡前不吃点心。盖洛普博士建议，“或许我们应当效仿大部分国家的习俗，每天只吃一顿饱饭，而不是不加区分地一日三餐。”

然而，研究成功仍是例外。成千上万的决策人依然根据误导的数据决策。

例如，对某些教师的调查表明，他们维持纪律不力。因此，许多学校的负责人要求教师们加修在校纪律课。结果如何呢？大学里教授的纪律课程鼓励教师制定更多的清规戒律，继而变得更严厉，反而消弱了他们维持课堂纪律的能力。另一方面，我们发现，优秀教师不厌其烦地密切他们与学生们的关系。他们想的是如何帮助学生进步，而不是如何管头管脚，从而获得学生的配合。

对低能的领导者的研究表明，他们往往害怕决策。研究人员由此断定，优秀领导者决策迅速。为帮助前者提高效率，他们向其提供快速决策的课程。但根据我们对优秀领导者的研究，他们的成功并非源于快速决策。相反，他们更能理解矛盾的现象，并在获得所有事实根据之前推迟决策。

研究投诉信件也会误导公司领导。一家急于取悦更多女性消费者的大汽车公司决定对所有的女顾客投诉信进行分析。可是12个月后，女顾客人数毫无增加。如果多研究女顾客的表扬信，效果会好得多。

我们是不是说，只需强调优势，可以无视弱点呢？当然不是。扬长避短的理论强调发扬优势，同时控制，而不是无视弱点。

研究优势有助于理解良好与拔尖的区别

第4节：优势理论：扬长避短(4)

研究成功还有另一个方面：它能帮助我们区别良好与拔尖。《总裁通讯》（Executive Newsline）报道了一项由《今日心理学》（Psychology Today）的编辑进行的研究，声称：

大部分长跑运动员与世界级马拉松选手之间的一个重大差别在于，他们在长途拼搏的过程中用不同的方法克服疲劳和痛苦。普通运动员遇到痛苦时尽量忘掉它。他们实际上是在实施自我催眠，切断自身感官传递的信息。有的人一张接一张地回忆自己的唱片收藏，另一些人则一边跑一边回顾上学的经历。

文章接着界定了一个如同围墙的临界点，至此，运动员继续拼搏的意志开始瓦解。

然而，世界级的选手截然不同。他们不仅不胡思乱想，而且将临界点置于脑后。一名选手说，“围墙根本不存在。”他们的秘诀在于根据身体的感觉而调整速度，继而避免陷入困境。

拔尖的马拉松选手与痛苦“保持联系”，随时关注自己身体的信号。他们不是尽量忘掉酸痛的双腿，而是提醒自己放松。成功自有其一定之规，而成就非凡的人用不同的眼光看世界。我们的市场研究往往关注平凡而忽视高产。殊不知，我们是无法通过研究平庸来了解伟大的。

研究优势：有待开拓的道路

这个貌似简单的理论听起来颇有道理。既如此，你会问，为什么信奉者寥寥？为什么我们的公司不改变结构，让优秀的销售代表去推销，让善解人意的人当经理呢？为什么我们的学校不重新设计，让数学迷专攻数学，语文天才专攻语言，运动员专攻体育呢？为什么政客们不发挥经济中的优势，公司领导不培养他们的拔尖员工、拳头产品和明星部门呢？事实上，的确有少数组织运用了我们的理论。

华尔街：普鲁登斯证券公司的优势

普鲁登斯证券公司负责培训的副总裁多洛斯?卡尔卡格诺是扬长避短理论的热情倡导者，并将它用于招聘和管理实践。过去，普鲁登斯证券公司的4500名男女经纪人都做相同的事：为现有客户服务和联系新客户。如今，公司根据经纪人的个人所长分配工作。一些经纪人为现有客户服务大获成功，而另一些人则更喜欢开拓新客户。他们都能扬长避短地工作。

第5节：优势理论：扬长避短(5)

普鲁登斯证券公司还将这一理论用于风险控制。他们的研究发现，一些经纪人经营高风险项目（从股票到白银到猪肉）得心应手；另一些人则为客户经营蓝筹股、年金保险和存款证书等低风险产品而业绩斐然。“今天，我们所关注的是个人及其优势。我们不要求喜欢开拓新客户的男员工为现有客户服务，也不要求作期权交易的女士去推销年金保险。”多洛斯把她关于这一理论的想法总结如下：

“如果你今天不注意扬长避短，明天你必败无疑。”

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熟知自身成功和优势的人总是

技高一筹

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全美足协（NFL）：发展优势

曾两次率队获得超级碗大赛冠军的文思?隆巴迪发现，大部分比赛后，教练往往只讲失误，而不讲成功。一天，他宣布，“从现在起，我们只讲打赢的比赛。”可见我们的理论奏效了。什么时候你的自信心最强？是回顾成功一刻，还是想起未能如期交货的时候？熟知自身成功和优势的人总是技高一筹。

优势理论：商界的心灵明镜

弗莱德?多布斯是设在达拉斯的电子代理商、资产高达7,000万美元的多布斯?斯坦福公司的总裁。他发现优势理论“正确无比”，适用于商业发展的每个阶段。“公司起步时，你全力以赴地突出优势 …… 对我们来讲，就是销售、销售、再销售。等到公司成熟后，你就变得按部就班，开始思考如何弥补弱点。”可就在此时，你开始失去锐气了。“我和我的合伙人互相盯住对方的弱点，各不相让，就像冷战的敌手。我要他像我一样猛打猛冲，而他要我像他一样深思熟虑。”

多布斯现在用我们的理论作为“心灵明镜”－客观地看人，多看他们的优点，而不是浪费时间和资源，要他们做力所不能及的事。他和他的合伙人伍迪?泰勒认为，他们拨乱反正，应归功于优势理论。

解放的经历：控制弱点

纽约股票经纪人大卫?布朗运用优势理论，使他在成功的基础上更上一层。1989年，他赚的佣金高达50万美元，使他跻身于全国1%的顶级经纪人之列。他想，他最擅长客户服务，而如果他把所有时间都用上，就能把年度佣金激增到75万美元。为此目的，他运用了优势理论的第二条原则：控制弱点。他识别了自己的弱点，特别是占用他30％时间的文书和报告。布朗采取了我们在第四章介绍的四条“控制弱点”的策略之一，使他得以在后来的12个月中突出发挥优势，在瞬息万变的股票市场上稳操胜券。

第6节：优势理论：扬长避短(6)

正确与应该

27岁的丹娜?贾科布森是丹佛一家咨询公司的销售经理。她讲述了优势理论如何引导她回归自身优势。“我是一名称职的销售经理，但是其他经理喜欢管理，而我却不同。几年后，我终于认识到，我应该成为生产者，而不是当生产者的经理。与其听别人讲他们怎么做，我更喜欢自己打电话，安排会议，主持演示会和销售。当我鼓起勇气回到销售第一线时，朋友和同事都以为我疯了。他们争相对我说，管理才是提升总裁的捷径，不是销售。”

尽管同事们众口反对，丹娜毅然返回她擅长的领域。此举不仅使她心理得到满足，而且增加了收入，增进了健康。“我当经理的最后几个月里，每天要吃8到10片止痛片。重返销售后，身心压力几乎完全消失。”

通过清除弱点来突出优势

大卫?马科斯是加利福尼亚州北部的一名实业家，开办了10家低价出售名牌商品的连锁店。最近，他发现，其中两家分店的效益比最佳分店低60％之多。于是，他着手调换销售人员、培训经理和改善商店设施。四个月后，尽管他亲自动手，为解决问题花费数百小时，但收效甚微。不得已，他决定关闭这两家分店，而将省下来的时间和资源用于其他8家分店。

如果马科斯信奉“纠错”学派，他就会继续努力使那两家分店的效益提高到其他分店的水平。相反，他决定关闭它们，中止租约，并把经理派往其他分店。此种外科手术式的行动体现了常人难比的勇气。

优势理论回家

马克?阿布拉姆是一家制药公司的生产部经理。在一次研讨会上，他接触了优势理论，深受启发，以至于半途出去打电话。后来，他告诉我们，“我刚给儿子打电话，表扬他最近完成的科学实验，并对逼他去踢足球表示道歉。我以为逼他踢球会使他全面发展，但实际上却在扼杀他的科学才能。我突然意识到，让我的儿子发挥特长不仅做得对，而且体现了我对他的爱。”

寻找优势：新的方向

你将发现，优势理论适用于三个层面：作为引导个人生活和专业发展的哲学；作为决策的战略工具；作为帮助身边人进步的体系。更重要的是，它不是一句貌似精明的流行口号，而是经过证实的提高产出和效率的策略。

第7节：优势理论：扬长避短(7)

许多对这一理论感兴趣的人问，我们是否仅仅关注培养强者，而忽视低能的人，因而是在实施某种精英论。这种看法的前提是，世上有“低能的人”。但是优势理论的依据却是，每个人都能做一件比任何10,000个人都做得好的事。

因此，我们的目标是与所有人分享我们的研究结果，包括公司主管和经理、学生、教师、父母和政治家，使他们能发挥自身优势，并帮助别人这样做。我们希望人们能够避免盲目地为工作而工作。

这就是本书的使命－帮助你调整和发挥特长，以求达到卓越。我们都通过工作和成就来界定自我。我们了解优点的机会越多，获益就会越大。

你读下去，就会理解优势理论及其多种功效。你可以运用优势理论达到以下目的：

? 通过识别人们的特长而不是弱点，测定他们的潜能。

? 避免为弥补弱点而浪费时间。

? 通过发挥特长，成倍提高产出和效益。

? 通过研究成功而不是失误，大大提高决策效能。

你将掌握有关策略，控制自身之短，同时学会识别和培养自身所长。我们欢迎你加入这一足以改变世界的神奇旅途－通往一个建立在每个居民优势之上的新世界。

第8节：了解自身所长，多多去做(1)

了解自身所长，多多去做

约翰?波特曼（John Portman）是一名国际知名的建筑师，因设计底特律的复兴中心、桃树大厦、波纳范切尔饭店和凯悦饭店的中庭而备受推崇。有人问他，“你是否记得你是什么时候决定成为一名建筑师的？”他说，他初中时上过一门机械制图课，为它着了迷，无论走到哪里都念念不忘画图。当时，亚特兰大有两所高中：一所侧重大学预科，另一所提供许多对他所选择的领域有帮助的技术课程。对前途胸有成竹的他拜访了侧重技术教学的中学校长。波特曼说，“先生，我学过机械制图。现在我知道我将来要干什么。我要成为一名建筑师。”他接着说，“我想到您的学校学习。但我只想上与绘图和建筑有关的手艺课，其他的课不上。”校长说，“年轻人，既然你小小年纪就立下大志，我是不会挡你的道的。”

不少人听了这个故事后说，“不错，但是约翰?波特曼不全面发展。”他们的意思是，他不会成为像伦纳多?达?芬奇那样的文艺复兴式的全才，文学、艺术和科学无所不通。这真是大错而特错。

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精通一行可以触类旁通

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我们对人类发展的研究表明，如果一个人精通一行，他就能根据知识的内在结构，去获得新的知识和理解。精通一行可以触类旁通。

集中时间专攻一行或一个目标能最大限度地增强优势。你一旦精于一行，就能获得其他的知识，继而根据自己的经验不断发展。达?芬奇主要的专长是艺术，他的科学和文学才能由此派生。约翰?波特曼通过建筑了解世界。阿蒙德?哈默（Armand Hammer）从国际商务和艺术而发展成名。迈克尔?杰克逊的生活和才识则以音乐为中心。

由此，我们认识到，不样样都做是聪明之举；突出特长，而不是样样都学，才是成功之路。对许多人来说，应当根据这一认识放弃样样都做和贪大求全，转而专攻一行，反复磨炼，精益求精。

我们建议你将这一忠告付诸实践，有选择地增强优势，同时控制和放弃你无望成功的活动和幻想。

优势的定义

我们在两个不同的层次上界定优势。在基本的层次上，优势就是你擅长做的事。这可能包括销售、帮助别人发展特长、投篮、发表一次掌声雷动的演说、耐心教小学生、园艺，等等。

在较高级的层次上，优势是一种行为、思维和感觉的模式，它能产生高度的满足和自豪；带来心理和财务的回报；并以可测定的方式向成功推进。

请注意后一种定义中的关键词：行为、思维和感觉。我们不将定义局限于掌握某种技能，而将其扩大，使之包括动机和动力，如自尊、持久、献身、勇气、自豪、完美和竞争。有趣的是，动机往往成为成功的动力。安迪?沃霍尔（Andy Warhol）成为国际知名的艺术家，是因为他有艺术天分，还是因为他渴望出人头地？温斯顿?邱吉尔成为英国的喉舌和首相，是因为他勇气过人，还是因为他立志名垂青史？答案可以各取其一，也可能两者都是。

第9节：了解自身所长，多多去做(2)

优势的五大特征

任何领导者在影响和建设一个组织，或谋划自身前途时，最重要的是挖掘自身和别人的优势。在此，我们将介绍优势的五大特点，以及发展优势的关键步骤。下述特点旨在帮助你回顾一生做好的事情。不要局限于现有的优势。优势可以来源于童年、大学时期或现在。在寻找优势时，务必关注你的内心。

一、 倾听内心的渴望

优势首先发源于一个人的内心，所以我们从内心开始。渴望是身心智慧的一部分，其外在表现是受到一种活动的超强吸引。你看一场表演或别人完成一种活动，对自己说，“我也想做这事；我想试一试，”这时，渴望油然而生。

渴望如同一块内心的磁铁，将我们引向一件事，而不是另一件事。这一过程往往发生在幼儿时期。渴望促使我们在树上搭一间巢屋，修一个卖汽水的棚子，或改装一台苹果电脑来与全国的电脑迷联络。这些早期的渴望往往异常强烈，以至于决定一个人的一生。奥马哈市交响乐团指挥布鲁斯?汉根讲述了他初中时的一段经历：“我只要往自己的首席大提琴手的座位上一坐，就知道我想站起来指挥乐队，并且我知道我比老师强。”一天，他鼓足勇气问乐队指挥，他能不能指挥乐队。指挥说，“当然可以，”并把指挥棒给他。他的专业生涯由此开始了。

当然，做某事的“渴望”并不是成年后就中止。我们在最近的一次盖洛普调查中发现，被调查的成年人中有65％声称，“自己办公司”是他们的一大期望。其中多达35％的人计划未来24个月中将这一愿望付诸行动。

如同美国750,000以上的女实业家，莱恩?尼梅斯渴望自己干。1972年，她在一个日托站当教员时，发现家长极缺有教学功能的玩具，于是，她设法筹集25,000美元，开始与全球的制造商谈判，并创立了发现玩具公司。现在，这家公司通过20,000名独立代理商向美国、加拿大和日本销售教学产品。

倾听别人的渴望：领导者的工具

许多领导者通过倾听部下的渴望来识别他们的优势。芝加哥的一家电脑销售公司的总裁告诉我们，他就是用这种方式，为下属的一个部门招聘了一名新的采购经理。“在一次飞往芝加哥的途中，我掏出纸笔，开始记录公司各位高层经理的‘渴望’。”位居榜首的是一名地区销售经理，他一再表示有兴趣负责采购。以前，他对此的反应只是敷衍他，心想，“何必冒险，弄不好会失去一名好经理。”但他现在充分认识到，渴望说明存在着优势。后来，当采购经理出现空缺时，他便向那位经理提供了这个位置。“他掌权后用行动证明，他是我们有史以来最棒的一名采购经理。”

第10节：了解自身所长，多多去做(3)

误导的渴望

仅有渴望本身并不等于有了优势，但它的确为优势的存在提供了第一条线索。例如，你认识的人当中有多少渴望成为经理是为了权力，为了朝走廊尽头的办公室、公司的喷气机或金降落伞靠近一步，而对管理的主要任务－发展人却毫无兴趣？我们称此为虚假渴望－它会诱使我们偏离优势的轨道。

魅力和刺激同样可能激发虚假渴望。最近，我们对某家大型航空公司的乘务员进行了一次调查，发现，表现较差，并且不到18个月就离职的乘务员往往只关注这一职业的魅力和刺激，例如在城市间飞来飞去，结识名人和获得前往神奇的外国口岸的廉价机票，而不是为疲劳的旅客服务，夜以继日地奔波，以及供应数千顿小吃和正餐等日常工作。我们的研究表明，“尖子”乘务员念念不忘如何使旅客更舒服。他们认为自己的首要使命是为旅客服务，而不是出风头。

虚假渴望还可能产生于“别人的友好建议”或“有利可图的工作机会”。特别是后者，虽然听起来很吸引人，并可能待遇丰厚，但最终会使我们误入歧途。人们是很容易被别人的思想所左右，继而忽视自身的真正优势的。

二、 关注满足

杰夫?史密斯是烹饪畅销书作者和“家常菜”电视节目主持人。他每做一道菜，每向观众们传授一门烹饪的绝活，都会心满意足，溢于言表。

旧金山49人队的四分位乔?蒙塔纳每完成一次漂亮的突破，就会体会到一种相似的满足。李?亚科卡（Lee Iacocca）和诺曼?施瓦茨科夫（Norman Schwarzkopf）等领导者则为自己面对千难万险，无坚不摧的雄才大略而扬扬自得。

满足的经历包含着巨大的情感和心理回报；它来源于一些我们感到其乐无穷的活动。满足不仅是暂时的快乐，而且构成我们的内在动力。我们每完成一项特殊任务所产生的快感能形成内在的心理动力，促使我们千百次地重复一种活动。

如同渴望，满足离不开优势。在电影《广播新闻》中，有这样的场面，电视台的一名调查记者久经钻营，终于当上了梦寐以求的新闻播音员。可是，他的美梦很快就变成了恶梦。当他坐上播音员的座椅，面对摄像机镜头开播时，突然汗水如注，从脸上流到衣服和文稿上。观众见状大惊，纷纷打电话询问他是否发了心脏病。甚至这样一个不可一世的自大狂也不得不在亲身经历后说实话：事与愿违，这是一段他再也不愿重复的痛苦经历。与此相对的是影片的主人公，由威廉?赫特扮演的智力平平的播音员。新闻播音使他如鱼得水，尽管“他常常不知道自己在说什么。”

第11节：了解自身所长，多多去做(4)

能力与满足并不总是伙伴。最近，一名华尔街的成功人士问我们，“我每年收入高达六位数，干工作可谓出类拔萃，可我对我这一行厌恶至极，这是优势吗？”不是。大部分不能带来满足的能力往往无法持久，一旦更好的机会出现，便难以为继。我们的华尔街朋友虽然精通本行（为一家大型股票经纪公司作内部审计），但由于缺乏满足，他迟早会崩溃。我们的结论是：如果感觉不好，就不是在发挥优势。

三、 关注一学就会

你如果做一件事一学就会，就可能擅长此行。一学就会的人常常有一种“我天生就会”的强烈感觉。

请你回顾一下你自己的经历：学习一种新的电脑软件；组装室外家具；或参加培训第一天就急于销售。在不同的经历中，你可能一学就会，也可能进展缓慢，甚至一无所获。

以销售为例，我们将拔尖的销售代表分为两类：天才和能干，两者都是一学就会。能干的人使用传统的教科书和辅导材料能学得很快；而“天生”的销售代表除非不得已是不要“专家”指点的，因而更愿意早日“自己干”。天才往往“跳进去”学－他们更愿意通过拜访客户而了解销售过程，而不是坐着上课。他们学得快并不靠教科书或辅导材料，而靠听客户问问题，然后设法回答。有趣的是，有销售天分的新手笃信产品的价值，并善于赢得客户信任。这些优势使他们比一般的销售代表技高一筹。

学得慢：就是不开窍

学得慢说明缺乏才干。这种现象发生在一个组织的每个层次，包括董事会。一所新英格兰学院的足球总教练向我们讲述了他在董事会上的一次经历：

“在上次年会上，他们发给我们每人一份财务报告，接着，审计员开始讲述要点。想想真叫人难堪，因为我问个没完。他不厌其详地解释，可我就是弄不明白。我懂销售，但对财务一窍不通。”这次年会未能使我们的朋友开窍，将来也不会。他的优势在别处。

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优势的一大特征是初学

进步快，一生不松懈

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第12节：了解自身所长，多多去做(5)

学得慢是一个不容忽视的因素，它表明一个人缺乏某种才干，而不能想当然地认为，他“总有一天会开窍”。你知不知道有没有这样的人：

? 把法律文件读了又读，就是不知所云？

? 把地图和蓝本看了又看，就是一窍不通？

? 经常看足球，就是看不懂？

? 年年看心理咨询，却仍然出口伤人？

优势的一大特征是初学进步快，一生不松懈。

四、 慧眼识真才

人们工作中常有的片刻闪光往往表示，他们有某种潜在优势。我们所谓的工作，指的是一项具体的活动：唱一首歌，写一封信，讲一次话，在一次聚会上致词，算一张旅店帐单，为一名餐厅顾客服务，等等。一件工作由一系列“片刻”组成，它们往往成为指示优势的线索。

在堪萨斯州托皮卡的一所中学当田径教练的鲍勃?蒂蒙斯即是一例。有一天，蒂蒙斯来到田径场，看二年级新手跑1,200米，心想，“真是一群丑小鸭。”六个月后的一天下午，他手拿秒表再次来到操场，为每个选手计时。

当他看看秒表，再看看一个所谓的“丑小鸭”时，不禁大吃一惊。“那孩子第一圈跑了64.8秒，第二圈68.7秒，第三圈69.6秒。他显然比九月份大有进步。”他恍然大悟，“这可不是一只丑小鸭，而是一只美丽的天鹅了。”

训练结束后，他把那名选手叫来，对他说，“孩子，你有希望在中学里在4分钟内跑完一英里。”

年轻人说，“教练，你疯了。”

但教练确信这完全可能，因为他发现，眼前的选手与他曾经训练过的另一名田径明星如出一辙。

1966年3月29日，这个名叫吉姆?瑞安的年轻人证明了蒂蒙斯的远见卓识，用3分51秒跑完了一英里，成为世界飞人。

惟有慧眼才能识别才干的瞬间。像蒂蒙斯这样的教练善于捕捉赛跑选手身上稍纵即逝的才干。一名高明的销售经理则善于根据一名销售代表的下列表现发掘他的潜在才干：直言不讳地要订单；看准客户的需求和思想，恰到好处地问问题；不失时机地问客户，“我们现在可以签合同吗？”

掌握这门技术的一个最有效的途径就是研究成功。惟有了解成功的全貌，才能识别其内涵。例如，惟有走近一辆劳斯莱斯汽车，你才能看清车头的饰物。要观察周围的人：朋友、同事和董事们。关注他们的颠峰表现。注意董事长如何决策和领导公司，前台接待员如何使来访者宾至如归，或你手下的明星销售代表如何通过戏剧性的停顿，暗示客户提笔签约。你研究的成功案例越多，对成功就越敏感。在获得悟性的同时，切记以下的责任：赞美别人的“闪光瞬间”，多多益善。

第13节：了解自身所长，多多去做(6)

五、 完美无缺的表现

1990年2月26日，波拉?扎恩成为哥伦比亚广播公司《早间新闻》的播音员，继而步入近300万观众的生活。第二天的报纸评论几乎异口同声地称赞，“扎恩的表演天衣无缝。”从时针指向早晨7时开始，在120分钟里，扎恩向她的同事们和全国的观众展现了新手开播第一天从未有过的娴熟和老练。这是一次完美无缺的表演。

完美无缺的表演是一系列连贯的行为，而表演者心中并不思考具体步骤。我们对篮球明星的研究表明，他们在扣篮或表演其他绝技时，几乎是下意识地行动。他们如同打开了自动驾驶仪，思维和行动浑然一体。时钟的滴答声消失了。

如果你写一份报告下笔有神，或跟踪销售唇灵齿利，你的表现就堪称完美。如果你主持一次会议，用讲话使部下群情激昂，人心大振，你的表现也属上乘。拔尖的表现有时是微妙的。例如，你与一位朋友交谈，她听得如醉如痴。同样，如果牧师们用动人的布道解除一个人的精神痛苦，或护士们打针时病人毫无痛苦，这都是完美的表现。

完美的表现不是一个行动的瞬间，而是其全部延伸。它不是偶然发生，而是伴随着每一次与其有关的行动。它不受环境的制约，而是超越环境。

新闻播音员康尼?陈就是一例。她早先在哥伦比亚广播公司的华盛顿分部工作，后来担任该公司洛杉矶广播站的播音员。8年后，她越升到纽约的晚间新闻部。她的播音才能不受环境限制，而能不断增强和适应各大城市的新观众。

完美表现是优势的最明确的标志。它是经理、领导者和家长们力图加强的素质。如果儿童做某件事达到完美，这件事并不一定成为其一生的职业。例如，如果一个孩子像专业选手一样投球，或显露体操才华，这种瞬间的完美表现有助于培养孩子的自尊心，继而推动他在其他方面的发展。

测试完美表现的另一个有效的方法是观察某一活动经过一段时间是否有所进步。通过完美表现所获得的满足将促使一个人重复这段经历，但是重复必须有所进步。对一名经理来说，进步表现在其部下的工作效率提高。

第14节：了解自身所长，多多去做(7)

优势与条件

与物质的占有或一个头衔不同，优势是一种内在的、能通过工作而表现出来的能力。

例如，获得哈佛大学的MBA学位是一种条件，而不是一种优势。它提供知识，并往往起到敲门砖的作用。但有了某种条件至多帮你进门参加面试或会议。惟有内在的优势才能使条件转化为有利的结果。继承100万美金只是一种条件，而增加（而不是失去）一笔遗产的能力才是优势。

区别个人优势和条件是至关重要的。如果你不会区别它们，那你就可能因忙错事而浪费光阴。为帮助你，我们设计了以下的小测验：

请回答以下哪些是优势，哪些是条件：

1． 有一辆新车

2． 是一家高尔夫俱乐部成员

3． 有MBA学位

4． 写一本畅销书

5． 有想象力

6． 有一个幸福的家庭

7． 跑马拉松

8． 是一家公司的总裁

9． 有幽默感

10． 善于识人

11． 写诗

12． 驾驶飞机

13． 领导和激励人

14． 是美国的参议员

15． 有很多朋友

16． 是经理或总裁

17． 待人友好

18． 善于赚钱

19． 为电脑编程

20． 有竞争精神

21． 有勇气

22． 有一所漂亮房子

23． 是一名优秀销售代表

24． 善于组织人

选择一个优势，不懈追求

超级男高音露西亚诺?帕瓦罗蒂讲述了他选择优势的故事：

“我小时候，当面包师的父亲教我学唱美妙的歌曲。他鼓励我刻苦练声。在我的家乡，意大利的摩德纳，有一个名叫阿里戈?波拉的专业男高音歌唱家收我当了学生。同时，我还上了一所师范学校。毕业时，我问父亲，‘我应该当一名教师还是歌手？’

“‘露西亚诺，’父亲回答，‘你如果想坐两把椅子，就会从中间摔下去。为你的一生，你必须选一把椅子。’”

对待优势就应当这样。

可是你怎么知道应当侧重于哪一个优势呢？多项优势是一种常见的难题。我们称之为聪明人的疾病－你可能多才多艺，或认为成功者都是多才多艺。

第15节：了解自身所长，多多去做(8)

卡里?罗斯是洛杉矶贝弗利山庄一名成功的律师，他多才多艺，包括善于打官司；谈买卖；管理父亲的一家有上千万资产的房地产公司，并领导一家专为不同城市定做雕塑的纪念碑公司。他的优势是顽强、勇气、竞争和个人魅力。但是正如帕瓦罗蒂的父亲所言，你必须选一把椅子。根据他目前的工作安排，卡里至多能在上述所有的领域达到一般水平。他自己说，“我成了万金油，什么都会，样样不精。”当万金油或文艺复兴式的人物很时髦，常被视为才子的领地而备受推崇。多才多艺的人被视为天才的杂耍演员，就像“埃德?沙利文秀”中那些能同时转十几个盘子的能人一样。此举作为表演虽然不无魅力，但从长远看，只会使你陷入平庸。

1921年，斯坦福大学的一名心理学家路易斯?B?特曼（Louis B. Terman）博士开始了一项对天才人物的跟踪调查，共跟踪了1,470名天才儿童的一生。该研究被誉为“终生跟踪研究之爷”。特曼退休后，研究由罗伯特和波琳?希尔斯（Robert/Pauline Sears）博士夫妇接手。研究数据证明，超常智力并不能保证超常成就。大获成功者与成就平平或惨遭失败区别在于前者的“稳妥与远见、毅力、坚忍和理想。他们在自己的诸多优势中进行选择，力求重点突破。”

小玛丽或小汤姆积极参加十几种活动，这听起来固然很动人，但是只有最大限度地发展其主要优势的孩子才有望成功，而不是到处涉猎的半瓶醋。

开拓你的优势之路：抛开幻想，投入行动

区分你的各种优势是要花时间的，因为你不可避免地需要放弃这个或那个你所酷爱的活动。但是，你一旦下了决心，就将义无反顾地奔向既定目标。顷刻间，你的问题和疑虑会烟消云散，前进的道路会豁然开朗。决断之前，你往往会在一段时间里苦心思索，反复斟酌，但你很快就决定去当经理，争取提升，参加选拔，或创立一家公司。你将经常感到恐惧，但这是一种引人入胜的恐惧。例如，你决定去攻读MBA或法学学位，此时，一度使你心烦意乱的问题－“我能坚持吗？我会不会给家人抹黑？我会不会半途而废？”－一一消失，而被清晰的思维和决断所取代。此时，你将接受风险，无所畏惧地向前推进。此时，尽管恐惧尤存，但你将更多地受到新任务的激励－你将确立目标，“为之奋斗”。

第16节：了解自身所长，多多去做(9)

任何值得追求的优势值得全力追求

乡村歌手和1990年格拉米最佳乡村歌手奖得主克林特?布莱克早在当钢铁工人时就决心当一名歌手，但他并没有对自己的前途想当然，而是利用每次机会施展才干－在俱乐部唱，在家门口唱，在每次教堂聚会上唱。他深知，这些表演有助于改进技艺和被人发现。

其他领域的努力也是一样。

仅有领导潜能而不去开发是不够的。

仅有写作和书面交流的能力，而不坐下来写，也是不够的。

可是我们常常作出不假思索的反应：我们一旦了解到自身优势，就转而下功夫纠正弱点，因为我们确信这是通往成功之路。

这无疑是一个诚实的信念，但它不会产生你所希望的结果。

达到精通

在他1982年出版的专著《培养超级人才的教学条件》（Teaching and Learning Conditions for Extreme Levels of Talent Development）中，西北大学的本杰明?布卢姆（Benjamin Bloom）博士描述了一项研究，旨在判断在某个领域达到世界一流水平所需要的时间。这项题为“人才发展研究”的调查分析了一些世界级的钢琴家、雕塑家、研究型数学家、研究型神经学家、奥运会游泳选手和网球冠军的职业生涯。

该研究的答案是10-15年。例如，有一项研究调查了肖邦国际钢琴比赛、柴可夫斯基国际钢琴比赛和范?克莱本国际四年钢琴比赛等顶级国际钢琴大赛的获胜者，发现他们从开始学琴到大赛获胜平均要用17.14年的时间。

因此，你一旦了解自身所长，就应反复苦练。你必须全力拓展主要优势，切忌把战线拉得太长和为其他的特长而分心。

苦练优势：实践出完美

成功者即使已经登峰造极也不忘苦练。每逢新赛季，职业高尔夫协会大赛得胜者和全国冠军科蒂斯?斯特兰奇为准备比赛，每天都要击2,000个高尔夫球。

畅销小说家悉尼?谢尔登写作的方法是每天写50页，从不间断，而一般的作家平均一天写4页。

飞行员、外科医生、经理、领导者、教师，概莫能外。只有苦练优势，才能出类拔萃。

第17节：了解自身所长，多多去做(10)

我们研究过的世界级经理人告诉我们，他们是这样使用时间的：他们和部下在一起，讲有关他们的故事，为他们叫好。他们喜欢为部下安排各种活动，并不断鼓励他们。

世界级的飞行员喜欢谈论飞行。他们总在考虑“意外情况”，从如何应对恶劣气象到如何处理机械故障。这些专家能够创造奇迹，例如那架顶盖脱落却安然降落的夏威夷的民航机。这些飞行员在飞行模拟器中反复训练，并经过大量实飞考验。因此，当险情发生时，他们总能处变不惊，化险为夷。

重温成功，其乐无穷

欢庆成功并非易事，因为我们惯于检讨弱点，而不是显示优势。但我们要求你重温成功，不断从中获得乐趣。你越是多想自己的得意之举，就越可能在未来再获成功。要记住：无论个人还是组织，牢记成功是增强实力的捷径。我们建议为此目的采取三个步骤：想象、写和说。

想象

想象是我们进行思想演练的过程。以一名垒球投手为例，他一次又一次地想象自己走上投球台，认准接手的球棒，挥动手臂，然后投球。这样的思想演练使投手得以重温当时的各种感受和快意。而当投手回顾这些心满意足的感受时，他都会受到一次激励，并决心继续改进自己的技能。

但是，想象也可能适得其反。如果用于弱点，想象就无济于事，因为无论你怎样幻想，弱点是不可能变为优势的。这些想象不是优势的回顾，而是“想入非非”。这种现象在好莱坞是屡见不鲜的；在那里，终日努力却得不到片约的男女演员大有人在。由于缺少必需的才干，仅凭想象是不足以让他们上片的。

写

全面描述优势的各种特征：发挥优势的地点、感受和快意。写的时候力求形象具体，因为描述越生动，优势就越有望反复出现。

有一名前保险公司的经理改行当了专业演说家，这样写道：

当我演讲时，我感到浑身是劲。我喜欢与别人分享信息，逗他们笑，甚至使他们哭（相信我，我真能做到）。我一走上讲台，就觉得威力无穷。有时我觉得自己就像马戏团的训狮手－一招一式都那紧扣观众的心弦。但是我不是次次有把握。

第18节：了解自身所长，多多去做(11)

我喜爱演讲前的热身，以及对无法出彩的恐惧。这促使我不断修改讲稿，精益求精。每次演讲，我都在清晨逐字逐句写下讲稿的全文，使它保持清新。但是我对每次演讲又不无疑虑。征服听众是对我的一种挑战（尽管我理智地意识到，我无法使他们当中每个人都喜欢和尊敬我）。我追求尊敬。

说谈论你发挥优势时的感觉，以及使用优势使你最感自豪的时刻。谈论你在本行中希望效仿的精英，以及你与他们的比较。

切忌偏离优势之路

“我现在该干什么？”这是你、格洛利亚?斯泰纳姆（Gloria Steinem）或布什总统任何时候都可能问的问题。你将找到的答案是：了解自己擅长做的事，然后多多去做。认识到这一点将使你回到你可能轻易偏离的优势之路。无论唐纳德?特朗普（Donald Trump）的崇拜者还是诋毁者都对他在事业的颠峰时刻误入歧途而议论不休。他的失误就在于过多陶醉于新闻界的吹捧，变成了媒体明星，而不再专注于其所擅长的生意经。这一切使他飘飘然，同时却孕育着灾难。但是，当大部分人稍有成功，或初次荣升时，他们难道不也是这样吗？对此，我们有一条理论：一个人越成功，就越可能偏离其优势之路。我们不妨回顾一下80年代的一些最著名的失败者：

? 贪得无厌、滥用特长的华尔街智囊。

? 中止训练、转拍电影的体育明星。

? 连连贷款收购生意兴隆的百货店，却在两年内使其纷纷破产倒闭的零售大王。

上述失败者无一例外地忽视发挥当初使其出人头地的优势。我们应当从中吸取的教训是：如果不能持续发挥关键的优势，那么，那些最可贵和最令人垂涎的特权将随之消失和变得毫无意义。正如近期的历史所示，如果忽视发挥或滥用优势，就会乐极生悲。

......

第19节：优势在交往中才能发展(1)

优势在交往中才能发展

丽波?海切尔原是北卡罗莱纳州夏洛特市的一家餐馆老板。1981年8月1日晚上的一次经历使她的生活发生了巨变。她告诉我们，“我当时正站在餐具柜旁边处理文件，突然听他唱了一嗓子，简直妙不可言，我情不自禁地放下手中的纸笔。”

当时，兰迪?特拉维斯是一名17岁的歌手，经常酗酒惹事。丽波当场雇了他，坚信他会一鸣惊人。其后9年中，她每天陪他练声，出资为他录制了第一张唱片，与唱片公司联系，甚至不惜离婚，搬到纳什维尔来住，以便特拉维斯能多与唱片公司的经理接触。1985年，一名纽约CBS唱片公司的经理来到丽波在纳什维尔新办的夜总会听歌。次日，他就与特拉维斯签了一份录音合同。今天，由丽波?海切尔代理的特拉维斯已三次赢得年度最佳乡村歌曲奖，并销售了4300多万套唱片集。丽波?海切尔对特拉维斯才华的信念培养了一名歌手，而如果没有她的投资，后者会至今默默无闻。

人际关系

虽然我们知道，存在消极的人际关系（我们将在本章后半部讨论这一点），但我们现在根据“人际关系”最积极的意义来定义它：

人际关系是通过无私地帮助另一个人而向其投资的过程。从根本上说，它是我们对另一个人所作反应的总和。

我们的生活内容是由一个一个的人际关系所组成的。而随着我们的人际关系增加，我们就获得成倍的收益：我们的生活变得丰富多彩，并且我们通过别人来拓展我们的优势。

人际关系的混合信息

既如此，为什么职场的人际关系常常被人忽视呢？奥运选手的胜利常常被归功于教练；相比之下，商界和教育界的类似关系却很少被看成增加绩效的工具而得到珍视。我们该如何解释这一矛盾呢？如果你考虑一下种种流行的文化怪论，就很容易找到答案：

1． 不要跟员工太近乎，说不定你有一天要解雇他们。

2． 不要让你的上司对你太了解，他可能用它来收拾你。

3． 混得太熟就会没规矩。

4． 如果想做好，就得自己干。

5． 自立更生，谁也不靠。

这些教条或许对那些人际关系技能低下或判断力差的人有用，但是真正的干才都有良好的人缘，因而不受它们的限制。

如果人是一座孤岛，谁还需要关系？

粗犷的个人英雄－从万宝路男子汉到西部影星约翰?韦恩到女探险家阿米莉亚?艾尔哈特－宣传的是单枪匹马打天下。但是人际关系从人生的第一天起，就在人的发展过程中起到至关重要的作用。在“新生儿本能关系的临床研究”(“Clinical Study of Instinctive Relation of the Newborn Babies”)一文中，玛格丽特?A?理布尔（Margaret A. Ribble）发现，幼年抱得少的孩子易养成孤僻性格，出现身体畸形，并最终无法实现其全部潜能。但是人际关系的重要性并不停止在摇篮里，而是贯串一生。

第20节：优势在交往中才能发展(2)

我们在进行组织发展分析（Organizational Development Analysis）的研究中，问及员工对公司环境的态度。以下是我们的发现：

1．1990年，由马萨诸塞州伍斯特新城通讯公司赞助的一项对广播电台的研究表明，利润最高的电台有数量最多的员工在工作中有最要好的朋友。

2．1981年，对金珊瑚连锁餐馆的一项研究表明，当员工认为经理关心他们的时候，顾客对服务更满意。

3．在对奥马哈互助基金的离职销售代表的访谈中，被访者对辞职所做的最多解释是，“经理不关心我。”

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对另一个人作出反应使优势得到最大发挥

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因此，人际关系对于商业底线并非无关紧要。就像酵母对面团一样，它们是优势发展中的一个关键因素。本章的目的在于表明，对另一个人作出反应如何使个人优势得到最大发挥。你的人际关系越强固，你和你的员工的优势就发展得越快。

你的个人董事会

我们想请你做一个我们常在研讨会上做的练习。请你在纸上画一个椭圆，代表你的生活董事会办公室里的会议桌，让你自己当董事长，坐在桌首。现在，请你沿桌边写下你的个人董事会成员的名字。你很快就会想到这些人，他们是你生活中的重要人物。他们可能从未在同一个屋子里呆过，但都与你有关系。这些成员是你作重大决定时要见的人。你在成功时会感到他们的赞许，遇到问题时会受到他们的同情。在桌边写多少名字由你自己决定。

参与者们一般写3－15个名字。各个年龄层的人坐在桌边－有的刚认识，有的相识已久，有的虽已谢世，却仍对你有影响。董事会的典型成员包括：

1． 家庭成员－父母、配偶、孩子。

2． 最要好的朋友。

3． 现在或原先的经理。

4． 老师。

5． 牧师。

6． 律师/会计师。

练习做完后，我们问了4个问题：

1． 你的董事会成员知道他们是成员吗？

典型的回答是不。但是为什么不让这些成员知道呢？你应当让他们知道这一练习的意义。分享这一信息将给他们留下不可磨灭的印象，并会增强你们之间的关系。你可以感谢他们对你的帮助。如果有人感谢你将他纳入董事会，并深感荣幸，岂不是件大好事？试一试。

第21节：优势在交往中才能发展(3)

2． 如果你的同事也做这一练习，你希望他们把你纳入他们的董事会吗？

如果回答是肯定的，你就应当考虑如何行动，使他们把你留在他们的董事会里或邀请你参加他们的董事会。希望加入他们的董事会能使我们的举止更加高雅和端庄。

3． 谁应当是，却不是你的董事会成员？

有没有这样的人，如果你将他们增补为董事会成员，他们将对你的未来产生戏剧性的影响？若如此，现在就应当认定这些人，并采取一切必要步骤，“拉他们入伙”。唐刚出道时，有意识地与已故的著名心理学家J?麦克维克?亨特（J. McVicker Hunter）博士发展关系，后者支持了唐的研究和理论。这一关系并非自然发生，而是唐刻意追求的结果，并且唐无比珍视至今。

4． 什么是这些成功关系的最好解释？

在几乎所有情况下，我们与我们的董事会成员都保持积极的关系。这都是我们最好和最成功的关系。我们的目标是有更多这样的关系，所以，我们应当仔细地分析这些关系的特点。在你的每个董事会成员的名字旁边，写下你所能想到的第一个原因，来解释为什么这人在你的董事会占据特殊位置。典型的原因是：他们信任我，我信任他们，他们关心我，我们以诚相待，我向他们学习，他们是我的良师益友。在每个人的名字边写下一两条理由后，问你自己，所有这些理由中有什么相同之处。如果你像大部分人一样，发现某种共性，你就发现了一种建立关系的优势，并可以靠它建立更多的关系。

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人际关系帮助我们界定自我和自身潜力。

我们大都能将自己的成功追溯到关键的关 系。

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葆拉刚出道时，一位来自哈佛的成功企业家和金融奇才彼得?斯坦顿把她介绍给商界，并帮助她认识到自己能成功。几年后，她与别人合作创立了三家公司，并将其中一家上市。这时，另一个朋友和商业同事乔治?奥蒂斯帮助她认识到，她应成为一名作家。后来，在他的鼓励下，她发表了处女作《金钱的欢乐》（The Joy of Money）。人际关系帮助我们界定自我和自身潜力。我们大都能将自己的成功追溯到关键的关系。

第22节：优势在交往中才能发展(4)

你的事业董事会

正如你创立了一个生活的董事会，你可以用同样的技巧创立一个事业董事会。你认定两三名能帮助你增强优势的人，请他们参加你的事业董事会。大部分人会对你的邀请感到荣幸。每六个月，你与他们谈一个多小时，讨论你六个月来的活动，你如何达到目标，以及你对未来六个月的行动计划。我们发现，如果你让别人知道你正在努力做什么，他们一般是会尽力帮助你的。不要轻易将此视为例行的目标设定会，而应把它当成一次机会，用来巩固你的人际关系并思考自身优势。

管理关系：增强优势

每个人都必须管理他的人际关系。（一旦你认识到这一点，那一天就是你人生的转折点。）

你可以把钱存入银行，也可以进行明智的投资。建立关系就是一个投资的过程，你的目标是尽力扩大关系的投资回报。对发展和维持关系采取放任自流的态度会降低你的回报，而积极主动地管理人际关系的人将得到最高的回报。

管理关系的九条原则

原则1：多看别人的优势

先问，“你有什么与我有关的优势？”记住，谈论优势会增强对方的信心，并大大扩展你们之间的关系。

如果你对一个人说，“昨晚我想到了你。我发现你讲话时犯了五个错误。我们能约个时间来讨论这些错误吗？”那人会愿意与你见面吗？

如果这样说，“昨晚我真佩服你的讲话。我发现你在演讲上有四个优势。你愿意听吗？”

哪种情况更中你的意呢？对大部分人，显然是后者。

当你关注别人的优势时，他们就愿意与你交谈，花时间了解你，或许还会发现你的优势。你将使你的朋友为自身优势感到自豪。这样的态度将人际关系置于一个积极的基础上，继而在组织中营造成功的心理氛围。如今，世界各地的领导者都在考虑授权的问题，而最有效的授权方法莫过于关注每个人的优势。

原则2：高质量的人际关系是一对一地发展的

人际关系主要以两种方式来发展：团体的方式和个人的方式。团体使你获得一种归属感，但一对一的关系能使两人互亲互信。我们最好的关系都是在一对一的基础上发展起来的，这意味着百分之百地关注另一个人。

第23节：优势在交往中才能发展(5)

以销售人员为例。经理应当与每个销售明星单独谈话，了解其对工作的想法和感受。就配偶和同事而言，最宝贵的时光都是两人单独度过的，并应当是其中一人精心设计的。

在家庭里，大部分时间都是成人安排的。父母外出办事带孩子同行。但对孩子来说，最难忘的时间是父母与他单独在一起，做他想做的事，可能是在他的房间里一起看电视，到他喜欢的商店购物，或在地下室里整理垒球卡或激光唱盘。这就是为什么把“他们的”时间给别人是如此重要。每周为每个孩子、每个销售代表或每位同事花一小时是建立牢固关系所必需的最小投资。定期这样做需要使用与安排商务会议相同的技巧。试一试。

每次都要在他们的领地吗？是的。如果目的是建立关系，至少每周一小时。

原则3：“为人做”无法代替“一起做”

如果我们仅仅为某人做事，而不是与他们一起做事，那我们就是在欺骗人际关系。例如，我们是不是经常用给东西来代替时间呢？父母出差回来后，他们往往用给孩子或配偶礼物的方式来缓解内疚。我们给朋友“礼物”，而不是匀出时间坐下来谈一谈。总裁给部属支付超额酬金，如同给他们戴上金手铐，而不是帮助他们发展。

同样的事以其他方式发生。成功的父母利用关系帮子女谋职或入学，而不是帮助他们凭自身努力赢得一席。如此，孩子就会产生不劳而获的思想。

还有更多的例子。在情感领域，我们也是为别人做。如果我们关心的人遇到问题，我们下意识的反应是解决它。但是，不仅此举难以奏效，而且会阻碍团结，使相互关系沦为相互操纵。如果一名同事心情悲伤，我们就力图让他高兴，因为我们不知道该如何应对他的悲伤。如果一位朋友遇到问题，我们就尽力使问题消失，这样才觉得好过些。

和别人一起做意味着接受他们当时的情感状态，时刻关注他们的优势，尊重他们对解决问题和自身进步的责任。痛其所痛，悲其所悲，喜其所喜，这样才能给人以力量。通过分享别人的情感，你与他们心心相通，给他们以温暖和安慰。

第24节：优势在交往中才能发展(6)

原则4：人们越是相互了解，就越相互爱戴

著名的英国作家查尔斯?拉姆（Charles Lamb）一次与一位朋友在家乡沿街行走，有过一段简短的对话：

朋友说，“我不喜欢那人。”

“可你根本不认识他，”拉姆说。

“这就是为什么我不喜欢他。”

在内布拉斯加州继续教育中心，我们对一些税收律师进行了长达一周的研究，发现在大考那天上午，凡是在会议开始时用一些时间相互认识的律师都取得较好的成绩，并且态度远比一般人积极。参与者们认为，他们的好成绩是聚在一起讨论的结果。你对一个人越了解，就越可能发现一些共同点。

为了了解一个人，我们建议：

1． 了解这人的姓名，特别是他喜欢别人叫的名字。

2． 了解这人被雇来干什么工作。

3． 了解这人热心于什么－家庭、宠物、政治、高尔夫，等等。

4． 发现这人的一个优势。

5． 识别这人想做什么。他有什么目标？他如何看待未来？

原则5：没有风险，就没有信任

大部分的关系都是低风险的。我们与每天都见的人、甚至亲密同事的关系很少有高风险。我们不分享心里话，不千方百计地互相帮助或互相大笔借钱。

风险分两类：情况风险与共享风险。战争是情况风险的理想舞台：肩负崇高使命的战友们斗志昂扬，生死与共。情况风险一般都发生在灾难和紧急关头，这时，人们齐心协力，共度难关，继而建立持续一生的友谊。

共享风险则完全取决于当事人的正直品格。共享风险可以是关于你婚姻状况的秘密，或一场未决官司的细节，或一次可能的提升。分享秘密包含着一种期待－秘密将受到珍视，并保持在你们两人之间。共享风险包括这样的行动：和一名合伙人同买一座房子；合办一家公司；或与别人签一份合同。共享风险能增强关系，因为没有风险，就没有信任。

原则6：关系是一次一项承诺地建立的

心理学家弗兰克?布朗（Frank Brown）从承诺的角度描述了成熟的关系，“一种成熟的关系是双方都说到做到的关系。”这话说得是何等简单，又何等正确。问题不在于组织失调；如果组织始终混乱，人们会习以为常。朋友和同事最不能容忍的是前后不一和光说不做。想想你自己，有多少次苦等事先说好的电话，却音信全无？如此，关系随之贬值。相反，通过信守承诺，你对别人的时间和参与表示尊重。以周四晚上6：30的晚餐约会这样的小事为例，如不按时赴约，相互关系就会受到冲击。如果这样的事连续发生，落空的承诺和背弃的约会几乎无一例外地导致关系破裂。

第25节：优势在交往中才能发展(7)

原则7：被人喜欢很重要

1990年，我们访谈的所有经理候选人中，只有40％的人对“你设法使别人喜欢你吗？”的问题作出肯定的回答。许多被访者宣称，他们并不参加一场讨好人的竞赛，而只有一个目标：受人尊敬。有趣的是，这种态度只为被访者本人服务。尊敬是对自己的，而喜欢则对别人。如果别人能够喜欢你，他们就更容易并能更有效地与你共事。希望被人喜欢是被人喜欢的第一步。（不错，像狄更斯笔下的吝啬鬼斯克罗吉这样的人一毛不拔，损人利己，但甚至他后来都幡然省悟，改弦易辙。）

作家和教育家大卫?阿斯皮（David Aspy）在《孩子不向他们讨厌的人学习》（Kids Don’t Learn from People They Don’t Like）一书中指出，如果学生不喜欢一名老师，他们就对跟他学习产生抵触情绪。我们的研究表明，最好的老师都被学生喜欢。如果公司的员工或同事不喜欢他们的主管或经理，结果会不同吗？我们对员工的研究表明，如果经理或领导者得人心，公司的出勤率、留任率、服务质量和生产效率都高一筹。为了更受欢迎，你可以采取以下的四个步骤：

1． 帮助别人了解你。与别人分享你的生活逸事，包括快乐和痛苦的故事。这样做的目的是开放自己，以便别人了解和关心你。

2． 认可别人的成功。每当有人完成一次销售、结束一个项目或做好一件工作时，我们都应当写一封短信，拍一次肩膀，或组织一次小庆功会来宣传当事人的成就。及时的祝贺会产生长期的功效。

3． 让别人知道你喜欢他们。1990年，我们在对SRI公司培训的一次评估中发现，声称他们喜欢参训学员的培训师整体得分较高。有关研究还表明，刻意让同事、学生和病人“知道他们喜欢他们”的医生、教师和护士比守口如瓶的人工作效率高。我们花多少时间让同事们知道我们很喜欢他们？

4． 当一名好听众。耐心听讲，直到别人心满意足。因为耐心听讲是如此罕见，所以稍加表示就能感人至深。耐心听讲给讲话者以充分的注意。不时点头、频繁示意和巧妙发问使讲话人知道你在倾听。

第26节：优势在交往中才能发展(8)

原则8：关系不会自然产生：当一名鼓动者

建立关系不是一种观赏运动，不是一种被动的活动。与“作茧自缚”相反，它需要主动精神。作茧自缚者的一天是这样度过的：走进车库上车，独自开车去上班，穿过大厅走进自己的办公室，关上门，秘书替他挡电话，最后开车回家，一进门就不再出来，与世隔绝。当一名鼓动者则意味着主动出击，而不是等别人或外部事件来找你。

盖尔?希伊（Gail Sheehy）在《品格》（Character）一书中把乔治?布什总统作为鼓动者的楷模。据称，布什每天晚上都要花两个小时给朋友、家人、合作者和熟人写信。保持密切关系要求经常问候，安排时间见面，“促膝长谈”，写信祝贺和打电话聊天。

发展关系的一种方法是了解公司员工、教会教友或俱乐部会员的姓名，然后在每次见面时直呼其名。

原则9：使用关系优势，控制你的弱点

关系优势是一种独特的能力。约翰?F?肯尼迪总统具有好几种关系优势。其一是口才；其二是他的个人魅力。他用这些优势来交朋友和影响选民。

马尔科姆?福布斯（Malcolm Forbes）的关系优势是酷爱组织五彩缤纷的社交聚会。珀尔?梅斯塔（Perle Mesta）是1960年代另一位著名的聚会发起人，善于选择和混合有趣的客人，这使她主持的聚会成为每年的社交盛事。她的一句常被引用的话是，“如果你想办好聚会，就得请对客人。”

另一些关系优势则以较为寻常的方式产生。以下是一些个人的例子，或许有助于你了解和使用你自身的关系优势。

前文提到前农业部长和内布拉斯加州立大学的校长克利福德?哈丁（Clifford Hardin）博士。他不仅有令人称羡的履历，而且是一名卓有成效的“伯乐”（Nurturer）。根据最新统计，他最引以为豪的成就是，他精心辅导的16名大学管理实习生已经成为大学校长。多年来，他时刻不忘搜寻富有领导潜能的人，并刻意培养他们。

一如出色的父母，“伯乐”的能力是一种优势。一名经理或教师从员工和学生的成长中获得满足。当一名员工完成一次销售、学会一门新技能、获得一次提升、购买一座新屋或喜添贵子时，“伯乐”都会激动不已。“伯乐”能“看到”每一点进步，并满腔热情地鼓舞员工成长。

第27节：优势在交往中才能发展(9)

雅诗兰黛公司副总裁艾达?斯图尔特是一名“取悦者”（Wooer）。在行业大会或社交聚会上，她如鱼得水地“满屋周旋，”风度翩翩地频频与宾客们互致问候和交换名片。

她的优势使她所从事的销售工作受益匪浅：它使她在几乎任何场合都能见面熟。她如果在工作中不能与新人接触，就不可能出彩。

“取悦者”不断力争别人的赞许，这并不是懦弱或神经质的表现，而是与顾客打交道的人所具有的一种宝贵能力。这样的经理逐一了解他们的员工，并与他们建立积极关系。他们根据同事们如何评价他们来评价自己。不会取悦的人则经常自我辩护，声称他们的目标是让同事们“尊敬他们”。就零售和销售而言，要争取顾客，“取悦者”是最宝贵的员工，因为他们的目标是快速交友。

同样，“逢迎者”（Courtier）是人际关系的艺术家。他们知道如何为达到一个具体目标而争取别人的支持。他们运用魅力、时机、美言和礼物做事。他们本能地懂得如何穿戴入时，言谈得体。他们花时间把人摸透，然后像一名象棋大师一样老谋深算地采取行动，使各种关系对他们有利。逢迎的能力是伟大的成功者和领导者的一大优势，他们都善于争取人们对其思想的支持。他们深知思想和情感的区别，有时为达到目标而变得冷酷而狡诈。政客、实业家、领袖和超级推销员都有这一特点。就其负面含义而言，电视剧《豪门恩怨》中的J?R?尤因之类的骗子和阴谋家也有这一特点。

无痛注射的护士是“体谅者”（empathizer），善于体会别人的情感。在注射时，这样的护士痛病人之所痛，继而缓解或消除疼痛。当一个人听你诉说，并对你的情感表示理解时，友情就得到加强。体谅能迅速建立信任。这一优势在销售、护理和领导界的作用巨大。我们研究过一名销售经理，他有非凡的移情能力，能与外出的销售代表“心心相通”，感受到他们每一次的销售情况，就好像在他们当中一样。当销售代表讲述销售过程时，他甚至能接过他们的话茬往下说。体谅者是积极的听众，能使他们的谈话对象言无不尽。

第28节：优势在交往中才能发展(10)

具有“个别化认知”（individualized perception）能力的人善于识别其他人的生活戏剧，并常常用讲故事的方式交流。生活对于他们无异于一场戏。贝尔瓦?普莱恩（Belva Plain）等作家深知“个别化认知”对于作家的价值－它能帮助他们塑造一个人物，倾听人生的旋律，并用前后连贯的方式加以描写。

还有一种“管理者”（manager），他们善于鼓动，使员工对自己和他们的工作感觉良好。管理者用各种方式来鼓动同事，例如夸赞高质量的工作，讲述生动有趣的故事，或在会上讨论公司的使命。作为鼓动者，他们善于煽情，有幽默感和“表演”的才干。

人际关系的现实：并不是所有的关系都是积极的

有关美国公司员工流动率的大量数据和居高不下的离婚率表明，人际关系并不都是成功的。每当我们建立一个新的关系时，无论是个人关系还是专业关系，这都是我们必须承认的现实。

近年来最著名的合伙人反目的例子是苹果电脑公司的斯卡利与乔布斯。斯卡利在《奥德赛》（Odyssey）一书中详细描述了乔布斯为引诱他加入苹果公司而精心实施的“求爱过程”。人们期待这成为商界天堂中珠联璧合的合作。然而，尽管当时一切如此美好，但最终却导致乔布斯从苹果公司被扫地出门。

我们在这里无意重谈破裂的关系，而只想强调及时发现关系裂痕的重要性，然后说明应当如何应对它。以下是关系破裂的六条线索：

1． 本能地躲避

销售经理深知，当他们不再正视一名销售代表时，“解雇”已经开始。凭借貌似有理的借口，我们设法避免互相正视、交谈、甚至见面。这些常常是下意识的反应听来似乎可信，并能长期推迟中止关系：修理工为了躲避经理总在户外忙碌；配偶不是忙于开会，就是忙着出差。

2． 对别人的差错、失败和缺点幸灾乐祸

你听说别人犯错，心中暗喜。他的失误使你乐不可支。他出师不利给你带来欢乐。他挂一漏万使你喜出望外。

3． 专挑毛病

如果你和另一人有一方热衷于指责对方，就说明你们的关系发生动摇。对方无论做什么，你都要挑刺。如果有人开会迟到，你就当面批评。而他也可能这样攻击你的管理风格，“他太软弱（或太强硬）；开会形同虚设，议而不决；纯把我们当奴隶。”

第29节：优势在交往中才能发展(11)

4． 过激反应

小小失误引发了第三次世界大战。“你怎么能让我站在这等你整整十分钟？”“报告今天5：00就应写好，不是6：00。”“你干什么都是一团糟，根本靠不住。”

5． 不愿表扬

表扬你不喜欢的人不无伪善之嫌。承认别人工作出色似乎难上加难。即使对方业绩卓著，你试图表扬他时，却如梗在喉。相反，你想入非非，一心要胜对方一筹。

6． 相处使你疲惫

例如，晚餐交谈，尽管你期望酒逢知己，却始终话不投机。无论是分享当日所想，还是描绘未来宏图，一切均徒劳无功。与人相会后，你非但没有为之一振，反而情绪更糟。弄好了你觉得乏味，弄不好你感到气愤。你的思想陷入消极，使你深感厌倦。晚餐终于结束时，你如释重负，渴望新鲜空气。

决断的过程：中止或控制

如果任何关系出现裂痕，明智之举是承认问题，然后控制或中止关系。如同我们的诸多观点，这与流行观念背道而驰。我们常被告知，应该固守阵地，决不放弃希望。于是，你一再否认，久拖不决，直到崩溃。你认定关系会好转，对方会改变，不至于使你伤筋动骨，殊不知，消极关系与积极关系一样，也需要管理，甚至更费精力。

消极关系会阻碍你发挥优势。

一名电脑销售代表告诉我们，他曾就一次愚蠢的决策批评销售总经理，继而酿成大错。从那时起，经理处处与他作梗。“我失去提升机会，我的开支报告被仔细审查，新产品资料不及时送我，跟我三年的助手被调走。”其中有胜者吗？没有。

中止：中止关系往往是最明智的行动。你可能不得不解雇一名员工，辞职，离婚，或废止合同。目标是尽快停止所有接触。因为坏关系就像一剂毒药，会毒害一切健康的东西。

控制：出问题的关系可能不需要中止，而需要控制。控制的措施包括公司内部调动，改变你与当事人的交流方式，或重新界定工作。如此，关系得以调整，以免双方互相伤害。

在任何层次上，理想的关系都是一个持续的过程，能使你不断增强优势。它使你的生活更加丰富，并帮助你承受损失。

有时关系破裂的原因之一是双方期望错位。我们下一章对此加以讨论。

第30节：没有期望，就没有行动(1)

没有期望，就没有行动

8月1日，诺曼?施瓦茨科夫将军在他的坦帕住所正要去淋浴，突然卧室里的热线电话响了。来电的是参谋长联席会议主席科林?鲍威尔将军，命令他的老朋友立即飞往华盛顿参加两天后的会议。施瓦茨科夫将先后与350多名军事战略家、鲍威尔、并最终与总统本人见面。议题？施瓦茨科夫是不是指挥沙漠盾牌行动的最佳人选？

鲍威尔的高明选择已经成为历史。他不仅正确地选择了施瓦茨科夫率领美军和盟军实施沙漠盾牌行动，而且对这位将军提出了期望，继而改变了他的一生。

每天，人们都以一千种方式传达对我们的期望

请你回顾一下第六章中你的董事会。其中有多少人期望你有所成就，期望你做成一些事？如果你和大部分人一样，你的回答就是所有人。

前斯坦利杯球员、全国冰球联合会波士顿布鲁因斯队的中卫菲尔?埃斯波西托讲述了他幼年时，父母对他的期望。他记得，小时候，母亲每天天不亮就起床做早饭，然后帮他把球具装上雪橇，和他一起穿过雪地前往当地的冰场。“无论正式比赛还是训练赛，她场场不拉，为我加油助威。父亲也去，只是比较安静。有时候，父亲口袋里有2.50或3美元。他不用这钱买电影票，而是为我和弟弟托尼买一张冰球票。”

数年后，当菲尔参加斯坦利杯锦标赛时，他心里在想什么？

? 他们为我投了资。

? 我不能让她失望。

? 机不可失，时不再来，我要让他们看我一展身手。

这些思想说明，别人的期望对于你达到目标和最大限度地发挥优势至关重要。

对年轻的菲尔来说，他的每一项优势－情感、思想和体能－都被充分发挥来实现这些期望。

然而，期望也有威力强大的反面。

几年前，我们为西北地区一家著名的保险公司提供咨询服务。当时，最被看好的一名新员工是一个退役军官。从履历看，他有望成为公司的明星。他当过伞兵，在哈佛大学获得MBA，服役表现优秀，能言善辩，并与当地数百名军人关系密切。他的经理毫不讳言地期望他大展宏图。

第31节：没有期望，就没有行动(2)

他工作十分努力。然而，他作了无数次销售报告，却毫无结果。经理请他把下一次报告录下，以便分析原因。他们听完录音后发现，他的报告几乎天衣无缝。他强调了投保的收益，介绍了各种保险项目，倾听顾客的需求，表现好极了。然而，到了向顾客要订单时，他却张口结舌。他语速突然加快，重来一轮销售演说，却不张口要订单。他使自己和顾客都筋疲力尽，却什么都没卖出去。经理发现了症结所在，“他无法成交。”

他参加了数月的成交技巧培训，却于事无补。他拒不承认推销保险非他所长，决定转到另一家有“严格的纪律和更好的培训”的公司。他凭借自己的出色履历（加上新近获得的行业经验），很快受雇于另一家一流的公司。开头几星期，他卖了几单，大受鼓舞。然而，与更多的客户握手言欢后，他的“噎住综合症”死灰复燃。他激流勇退了吗？当然没有。他听从别人的忠告，继续规划工作和不断“修改计划”。他工作更卖力了。然而，在强手如林的环境中拼搏了一年后，他终因患溃疡病而住院。此后，他再未回到保险业。现在，他在中西部经营一家生意火爆的马术训练场，而在那里，他不必张口要订单。

认定他能推销的错误期望几乎要了这个军官的命。错误的期望每天都可能、并的确使许多人陷入绝境。所幸的是，他及时转到另一个别人的期望与他的优势相吻合的领域。可悲的是，许多人、特别是那些笃信“只要功夫深，铁杵磨成针”的人则以失败而告终。如果与你的优势相悖，那么，亲朋好友的强烈期望就可能毁了你。在本章中，我们要说明，正确的期望如何使人出类拔萃；而错误的期望如何使人一败涂地。

远大前程：我对自己有什么期望

我们大部分人都面对着两种需求，内在需求和外部需求。内在需求是我们的思想、愿望和态度，告诉我们自己想要什么。外部需求则来自外部世界。内在需求发源于我们在成长过程中所听到的父母、朋友、同事、经理和社会的千百次言谈。我们在听的过程中，既有接受，也有抵制。最终它们变成了生动的精神图像，决定我们的自我认知和理想。对下列各项，我们都拍过快照。

第32节：没有期望，就没有行动(3)

? 你要别人怎么看你

你是不是诚实、刻苦、时髦、明智、聪明、宝贵的朋友、或能干 的家长？

? 你想多么能干

你的目标是做好一件事，还是成为本行的翘楚？

? 你想赚多少钱

你想量入为出，还是成为百万富翁？

? 你想要什么样的家

你满足于一套有一间卧房的公寓，或有三间卧房的乡间别墅，还是期望一座豪宅？

? 你想开什么车

你的目标是代步工具，还是非开一辆福特卡车，一辆旅行车，或一辆捷豹牌轿车不可？

? 你要什么头衔

你的身份是“业主”、医生、副总裁，还是经理？

? 你要什么样的家庭

你的理想是成家，有三个孩子，还是当一名独往独来、自食其力的单身汉？

? 你想跟谁做朋友

你想与公司高管、体育明星和政客拉关系，还是乐于帮助社会下层？

? 你需要做什么才有成就感

你需要参加和平队，管理一家公司，为国家服务，还是生儿育女？

我知道你能成功：别人的期望

我亲爱的儿子：

值此胜利的时刻，除了“祝贺你，议员先生，”我还能对我亲爱的儿子说什么呢？一如我写给你的许多信，这封信要说的还是相同的话题：我爱你，我相信你：我期望你出人头地。

对我来说，你的当选不仅使我作为母亲对一个出类拔萃的儿子感到自豪，使我欣喜地分享你对成功的欢乐，而且你在我亲爱的父亲一度失败的竞选中获胜，部分地补偿了我儿时的痛苦和失望。当时，选民对另一个人的选择使我对他们的聪明才智完全丧失信心。如今，我的信心已经恢复。我亲爱的父亲要是知道他的长外孙赢得了他期望的职位，会多么高兴！看到你能继承那位伟人无比珍视的理想和原则，我真是心花怒放。我把他的名字给了你。愿你一生把他当作楷模。你从未使我的期待、希望和梦想落空。你无法知道你在我心中是多么可亲可爱，我亲爱的孩子，我忠诚的儿子，我的力量和安慰。照顾好自己，亲爱的。给我写信。时刻牢记我爱你，无论发生什么事，我都会站在你的身后。替我亲吻华盛顿的孩子们。

第33节：没有期望，就没有行动(4)

最爱你的母亲

以上是林顿?约翰逊（Lyndon Johnson）的母亲在他当选国会议员后写给他的信，其中明确表达了她对他成功的期望。

外部期望建立在日常教诲之上：

“儿子，我知道你能行。”

“我们全力支持你。”

“这只是开始。”

“主意妙极了，我希望你马上行动。”

“我要回来参加你的毕业典礼。”

“我等着拜读你的大作。”

“照此发展，你将成为全年最佳销售代表。”

“不当第一，就是失败。”

对成功和出人头地的期望几乎无一例外地发源于一种特殊的关系，一种积极和体贴的关系。成就最辉煌的人都是在体贴的关系中（例如在父母身边）长大，他们深知，无论发生什么事，总有人给你支持和安慰。

1960－61年，有人对曼哈顿的一流金融顾问作了一次调查，发现，他们当中有相当一批人的家庭在1929年的股市崩溃中破产。然而，他们的母亲从不让他们忘却原先的生活方式。“我们过去可不像这样过日子”是母亲经常挂在嘴边的话，还有关于“漂亮的瓷器、桌布和银器”的回忆。他们受到这种期望的强烈驱使，立志赢回奢华和高雅的生活方式。

合伙人同样提出期望。葆拉的一位前合伙人曾将一大期望化为行动。“70年代初，我们出售了因福尼克斯公司后，我和两名原来的合伙人在一次周六聚会时想点子。有人提出闯闯出版界。我们考虑了许多方案，最后决定出一本关于妇女和钱的书。”大家提到了一些候选作者，但是不等我们把短短的名单写完，因福尼克斯公司前董事和老朋友乔治?奥蒂斯插话说，“葆拉，要写一本关于妇女和钱的书，我看非你莫属。”

“我可不会写书，乔治。”

“你准行。你很会写。我读过你写的十几封信和建议书。”

“你真这么想吗？”

“当然。”

葆拉想到乔治写过8本有关基督教的畅销书，并且对她和她的工作了解多年，便信了他的话。当时，大家达成了两个共识：其一是对葆拉写书的强烈期望；其二是允许她试一试。“乔治的话极富煽动性，以至于午饭后两小时我就回到办公室，开始口述我的处女作《金钱的欢乐》的第一稿。此书后来销量高达500,000以上。”

第34节：没有期望，就没有行动(5)

迄今为止，我们一直在讨论别人的积极期望。但还有另外三种与此不同、却具有同等威力的期望。

消极的期望

消极期望旨在预测一个人不能干的事，而不是发挥其优势。

? 别开玩笑了，你可做不了。

? 那是有钱人干的事，不是你我之辈所能为。

? 你可不是约翰?肯尼迪。

? 他们可不要无名鼠辈。

? 你不是哈佛的MBA。

过低的期望

过低的期望扎根于偏见、性别歧视和种族歧视。其对人的看法和评价取决于他们正在做的事，而不是他们的潜能。

? 她不过是个秘书，懂什么并购？

? 他不过是个大学生，懂什么推销百万大单？

? 你没有经验申请那份工作。

? 你没有竞选所需的学历。

错误的期望

如果期望于优势不符，就会产生错误的期望。这些期望往往发源于同样错误的流行观念。

? 销售代表应当会处理文书。

? 参加过销售培训的人就会推销。

? 一个孩子的成绩应当与他的兄弟姐妹一样好。

? 上过好学校，长相端正，或“履历完美”的人肯定成功。

? 人们应当达到别人的标准，而不是他们自己的标准。

? 人们应当完成指定的份额。

? 别人的想法一定跟我们一样。

我们的现状和理想：填补空白

当你将内在和外部的形象合二而一时，你就会渴望成为那个人。你创造了你的理想人物的形象，形象越清晰，你就越可能成为你想象的那个人。如果理想是成为公司的副总裁，那你就会不达目的，决不罢休。

如果你的理想是寻找艾滋病的疗法或电的来源，那你同样会不达目的，决不罢休。

这种渴望来源于你的现状与理想之间、或你的现实自我与理想自我之间的差距。差距或区别越大，你的动力就越足。（除非差距太大，使你对达到目标完全丧失信心。）

为成功而调整自我：用正确的期望增强优势

如果期望、关系、优势和回报完美结合，你就获得了成功的秘诀。期望必须：

1． 建立在现有优势之上。

第35节：没有期望，就没有行动(6)

2． 与希望你成功的人分享。

3． 内外结合。

4． 包含预期的回报。

正确的期望建立在优势之上

正确的期望从内部开始。你如果了解自己的优势，就能用它们来实现你的期望。所以，你在确定自身期望时，务必思考自己的优势何在。你不妨回到第三章，回顾一下优势的五大特点。或用以下测验题来测试你的优势：

1． 你是否觉得你始终知道该怎么做这事？

2． 通过实践，你能把它做得更好吗？

3． 你知道自己能做好它吗？

4． 你做它时，别人为你喝彩吗？

5． 你做它报酬高吗？

6． 你做它时感到自豪和快乐吗？

如果你对所有六个问题的回答都是肯定的，那你就是在发挥一项优势。如果你的肯定回答不到四个，就可能不在使用优势，而可能受到虚幻优势的欺骗。

优势：真实与虚幻

在我们的文化中，我们经常碰到一种“想象家”。他们“想”写最伟大的美国小说、成为百万富翁、或在奥运会上得金牌。他们虽然充满期望，但光说不练，光想不干。他们仅仅学会扮相，却不真正进入角色。

? 在德克萨斯，他们会脚穿鸵鸟皮靴，头戴牛仔帽，打扮得像有钱的农场主。

? 在洛杉矶，他们会租一辆“奔驰”轿车，夸夸而谈下一笔“生意”。

? 在纽约，他们会身穿一套2,000美金的比罗尼西服，吹嘘下一个兼并。

如同一个名演员，“想象家”完美无缺地使用其梦想的装饰。我们称其为“帽子大，牛羊少。”这往往是志大才疏的结果，但也可能建立在最大的悲剧之上：相信外部世界会确保你的生计。

要判断自己是否在追求虚假的期望，请你关注以下情况：

1． 你有成功的装饰，后面却没有内容。

2． 你没有为达到目标而采取任何行动。

3． 你了解一个领域的基础知识，却无所进步。

承认自己在白日做梦是不容易的。当你最终承认时，你可能暂时茫然失措（几个月至一年），但当你用真正的优势武装自己，踏上新途时（就像前文提到的那名军官那样），你的生活就能使你满意1,000倍。

第36节：没有期望，就没有行动(7)

与一名可信赖的朋友分享期望：认知的威力

最强烈的期望只能产生于两个人之间：你与你的经理；你与你的合伙人；你与你的部下；你与你的家人。你如果告诉关心你的人，你计划攻读硕士学位，参加马拉松比赛，成为部门经理，或收购一家公司，这一期望就会产生一种新的力量，因为我们都不愿辜负朋友的期望。诚然，领袖可以确立目标，就像肯尼迪总统在其“不要问”的就职演说或布什总统在其“千万个光点”的演说中所为。但是，尽管这些词句被人们记诵，但它们很少鼓舞我们去行动。惟有一个人与另一个他所倚重的人分享一个想法，例如收容社区内几百名无家可归者时，才有一个光点开始发光。

认知的威力

大部分励志的书都是这样描述确立目标的过程：确立一个个人的目标，把它写下来，然后添加所有能使它生效的点子。话虽然说得漂亮，但是它教给我们的是在真空中确立目标。这里缺少一个环节，就是与另一个人分享目标，因为惟有当你知道有人期望你成功时，你才会有强大的动力去行动。

除非与关心你的人分享，目标只是梦想。

第六章所提到的你的事业董事会就是分享目标的好地方。

我们称这种分享为认知的过程。它听起来简单，也的确不难－不过是两个人交谈而已。当我们开始写这本书时，就决心把它写完和写好。如果一个人决定竞选总统，他就会与自己最亲密的顾问和朋友分享这一秘密。一旦决定在记者招待会上宣布，期望的骰子就已掷出。说出口的期望是一种承诺；一旦决定，它就会对你低语，“现在看你的行动了。”

期望的游戏：使内部和外部的期望一致

当别人期望你做好你自己想做的事时，你的内部和外部期望就形成一致。例如：

? 他们要你整理文书，而你喜欢整理文书。

? 别人要你推销，而你喜欢推销。

? 别人要你教书，而你喜欢教书。

如果别人要你做的不是你想做的事，你就失去了一致。在此情况下，你的身体就成了晴雨计。你感受到抵制、压力，也许还有疲劳。如此，任何一方的期望都不可能长期得到满足。虽然有人会力图使你喜欢整理文书、推销或教书，但难以如愿。最后的结果是大家受损。

第37节：没有期望，就没有行动(8)

在婚姻生活中，如果妻子想进城，丈夫却一味欣赏“周一晚间足球赛”，就会产生强烈的不协调。他的社会期望得到了满足，而她则不然，两者互不适应。如果合伙人或同事相互的期望与各自的优势不符，就会发生相同的情况。问题并不是其中一人对或错，好或坏；问题是缺少一致。这就提出了一个有趣的问题：失败是真的存在，还仅仅是期望与优势不匹配？会不会人们并无成功与失败之分，而仅仅是处在正确或错误的期望环境中？

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会不会人们并无成功与失败之分，而仅

仅是处在正确或错误的期望环境中？

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谨慎选择合作伙伴

如果你的目标是写一本书，你就会与支持写作并对此略知一二的人合作。如果你想周游世界，就不必与深居简出的人或只想谈论最新空难的细节的人费口舌。如果你想竞选成功，就不要为改变选民的党派而浪费时间。相反，政界老手专注于动员已对他们笃信不移的人投他们的票。但是，我们不是经常阴差阳错地企图改变别人吗？别指望改变别人的期望和态度，而是从一开始就找对组合。人的本性难移。发挥他们的优势！

明确设想和期待回报

第四步，回报，有多种形式。对于乔?蒙塔纳，它是第五届超级碗。对于下一界总统，它是就职日和改天换地的机会。对于奥运会运动员，它是夺金牌。对于其他人，它可能是社交聚会、庆功会、金钱、名望、头衔、新办公室和机会。但是回报不仅是期望的点睛之笔，而且是你为实现一个目标而奋斗时所获得的欢乐。回报具有强大的威力，为此，我们特用本书的末章加以讨论。

回报：一个移动目标

期望是激动人心的，因为它推动我们朝既定目标努力。但随着我们接近目标，奇迹发生了－它几乎没有例外地又朝前移动了一步。通常，它变得更大了，甚至彻底改变了内容。例如，如果你的目标是修建一个100万美元的豪宅，眼看要竣工时，你的赌注会突然增加到200万美元。或者，如果你想当副总裁，并且指日可待，突然你更想当总裁了。由于这一“移动目标”，你的生活总有某种不和谐。但是，只要不出格，一定数量的不和谐不失为一件好事。生活在进步中总有某种“不满的成分”。一旦目标达到，不和谐就会消失，而同时消失的还有你的前进动力。这种现象是屡见不鲜的。例如，当实业家出售或合并他们的公司时，他们往往陷入一种目的达到、茫然若失之感。他们的不和谐消失了，奋斗目标也消失了。但是，新的期望通过提出新的挑战，能重新激励他们。

正如我们在第五章所述，只要有了生活的使命，就有做不完的事。为使命而努力使你时刻关注未来，并不断产生新的激动人心的目标；这些目标继而化为期望，因为我们在成长过程中不断变化。

未来不是从现有的不同途径中进行选择的结果，而是一个被创造出来的地方－先在思想和意愿中创造，然后在行动中创造。未来不是我们前往的现成的地方，而是我们正在创造的地方。通往它的路不是等我们去发现，而是由我们去开拓，而开拓的行动既改变了开拓者，又改变了目的地。

－约翰?沙尔（John Schaar）