天道酬勤与人道关怀(1)

这几年来，经常见新闻事件中有不少是与员工的工作压力和精神状态有关的。暂且不说公司高级管理人员普遍过高的焦虑水平、普通员工的加班加点，就连过劳死的报道也屡见不鲜。前华为科技有限公司员工胡新宇、张锐事件是为典范。而该事件之所以没有引起社会各界对华为公司严厉批评的原因之一，就是公司总裁任正非在事后写的一篇题为《天道酬勤》的文章。该文阐述华为的“床垫”文化对公司成长的意义，以及勤奋工作对于一个极具“身陷囹圄”意识的公司所产生的重要作用。这篇文章让我们看到一个成功公司之所以成功的精神所在，也让我们对勤奋工作、舍生忘死的员工产生崇敬之情。我们于是沉默。是啊，天道酬勤，难道强调勤奋努力是一种错误吗？

当然不是。这些年来，中国经济的迅速起飞难道不是中国人民勤奋努力的结果吗？没有全力以赴、拼命工作的精神，中国何以在短短二十几年间赶上发达国家曾经用了几百年时间才达到的生产力水平？拼搏精神从来就是中华民族的文化精髓，是不容置疑的价值观念。为此，我也经常感到自豪。记得前两年，我们学院的EMBA学生(大部分为美国企业的中高级管理人员)到中国游学，回到美国之后不仅十分赞叹北京、上海这些城市外在的现代化水平，而且有好几位都产生了去中国工作的念头。我问他们为什么，他们的答案中有一个让我十分震惊的就是：与美国的员工相比，中国员工的工作劲头更足，更容易被激励。在他们看来，管理这样愿意工作的员工能算得上是一件乐事。再看看美国的公司：又给员工假期，又给员工配备法律服务、心理治疗医师、理疗按摩服务，还提供健身设施、免费饮品甚至午餐，要他们加班加点还是没那么容易。就说前几年微软公司为节约开支而取消了在浴室里提供干净浴巾的服务，结果就遭到员工的大肆批评并见诸报端。直到去年，又重新恢复了这项服务才平息了风波。我当然能理解我那几个美国学生的心情。

天道酬勤与人道关怀(2)

然而，我认为天道酬勤虽然是我们每个个体可以用来自勉的警句，却不可以成为企业管理阶层用来解释员工为何过劳死的理由。这两个角度不容混淆。公司对员工实行的应该是人文关怀，而不是一味强调他们的付出。事实上，人文关怀的结果是员工更饱满的工作热情和旺盛的工作精力，而只强调员工贡献的结果却使年轻的生命非正常终结。写到这里，我想起一个中国企业家朋友告诉我的故事，故事就发生在他的公司。像所有国内私营公司的老板一样，他一路打拼到今天，没有休息的时候。就算在星巴克坐下来喝杯咖啡，他都会觉得自己把时间浪费了。因此，他对手下员工的要求也很高，加班加点是常事。有一天，公司的一个业务骨干来到他的办公室，告诉他因为自己近来感觉工作压力太大，身体健康状况也开始下降，想来想去，只能辞职。他一听，吓了一大跳。不仅因为在当时的情况下，他完全不能离开这位业务骨干的帮助，他的离去将影响到公司的发展前景，而且他没想到自己将别人“逼”出了身体上的毛病。反复思考之后，他决定让这位业务骨干带薪休假一个月，完全放松，直到他觉得自己恢复了健康之后再来上班。没想到，这位员工休假不到一个月，就主动要求回来上班，不仅表现比过去更加出色，而且对公司的忠诚度也更高了。这件事让他深思良久，他觉得原来自己是出于“私心”才不得以让他休假的(因为他对公司太重要了)，现在来看，这样做不仅留住了业务骨干，而且让他感觉到自己对他的关心(人文关怀)，更留住了他的心。

因此，员工自觉自愿加班是一回事，但公司是否提倡(鼓励)加班又是另一回事。有的公司表面上说不鼓励加班，但从来没有切实的措施对过度加班的人实行“惩罚”；相反，还有各种形式的隐性“奖励”，结果让员工感觉到公司其实是希望他们加班的。“天道酬勤”的解释中就隐约包含了这种期望。为了能够在这样的企业文化氛围中生存并且胜出，除了比别人加更多的班、更拼命工作别无他途。

但是，我不禁要问：这种建立在个体牺牲基础上的公司成功是不是可以长久持续呢？这种缺乏人文关怀的公司即使给了员工再高的物质报酬，但是不是值得我们趋之若鹜呢？只有在公司的经营者和劳动者对这个问题都有了清醒的认识之后，像胡新宇、张锐这样的悲剧才不会重演。(2007年10月于美国西雅图)

信任的商业实验(1)

要说咖啡店，西雅图地区最著名的就是星巴克了。星巴克的咖啡味道香浓，店内的设计布局优雅别致，使人流连忘返。但是，咖啡的价格有时也令人咂舌，一杯大号的卡布奇诺就要5美元以上，让不少人望而却步。有没有一家咖啡店既能满足人们对咖啡的渴望，又不是那么昂贵呢？

这样的咖啡店真的出现了，而且就在西雅图。走进这家店，你同样可以闻到香浓的咖啡味道，也可以享受舒适放松的环境，但是，与所有的咖啡店不同的是，在这家店的招牌栏上，所有的咖啡都没有标价，随客人所愿。也就是说，即使你一分钱不付，也照样能喝到香浓的咖啡。但是，如果你愿意给十美元，店主也不拒绝。他们在咖啡馆门口放了一个投币箱，让来客自主决定给不给钱，给多少钱。这个投币箱并不透明，所以，没有人知道里面有多少钱。店门口也没有安装任何摄像设施，让人们完全消除被监督的担忧。店主对所有客人都笑脸相迎，与你付不付钱没有关系。只有在打烊时，店主才会打开投币箱，点一点一天的收入，算一算今天是不是收支平衡。这家咖啡馆并非慈善机构，而是营利性企业，店主是曾在星巴克工作多年的商业伙伴。很显然，这家咖啡馆到底能否存活在很大程度上就靠来客对咖啡饮品价值的认同了。

这样的营业方式有一个专门的名词去描述，叫做“荣誉系统 (honor system)”，也就是信任的商业实验。荣誉系统是完全建立在对潜在顾客信任基础上的，即相信顾客会为他们所得到的产品和服务自觉支付一定的报酬，以维持现有的产品和服务。这种系统在美国用得最普遍的恐怕是在学校和公司的休息室了。比如，在我们学院的休息室里，就提供咖啡和茶，看上去是免费的。但是，墙上有一张纸上写着：如果你要饮用咖啡和茶，请主动付费，多少自定。这时，如果你不留下一分钱，也照样可以喝，因为休息室内没有任何监督设施，来往的人也极少。但你心里可能就不那么踏实，总觉得欠了什么。如果你喝了，并且心里也没有感到不踏实，那么，你就赚到了“便宜”。

信任的商业实验(2)

在西雅图靠海边的小镇上，也设有类似专门出售海鲜的小店。这种小店就在海边，渔民捕上来的海鲜稍作加工就可以放进去，很方便。小店里放有许多冰柜，里面放着包装好的海鲜，如鱼、虾、螃蟹、鲜贝、生蚝，每一袋上都标了价格，但是，店里没有营业员。住在附近的居民有需要的时候，就可以到店里去拿几袋海鲜，然后自觉把钱放在投币箱里，走人。这时如果你拿了三袋，但只付了两袋的钱，或者一分钱也不付，也没有人管你，全凭自觉。店主用这样的方式显示了自己对顾客的极大信任，而顾客只有用行动回报信任，才有可能使这种“荣誉系统”的运作方式持续下去。

信任的建立来自双方的努力。首先是一方愿意使自己在有许多不定因素的情况下变得“脆弱(vulnerable)”，愿意冒“被欺骗”的风险；然后，就是另一方在有机可乘的时候不占对方的便宜，不辜负对方的信任。“荣誉系统”的运作从理论上来说是最经济、成本最低的，因为没有中间商，也不需要建立监督机制，在有的情况下，甚至可以省去服务人员的成本。如果能够维持，应该是比较理想的商业运营机制。

与此同时，“荣誉系统”也给身在其中的人创造了社会两难的困境。凡是人都有“贪婪”的一面，如果能够不用付钱就喝到香浓的咖啡，就能吃到美味的海鲜，那岂非天下快事！但是问题在于，如果有很多人都不自觉交费的话，长此以往，咖啡店、海鲜店就无法维持下去，最终大家都喝不到价格合理的咖啡，吃不到新鲜低价的海鲜。

因此，在一方将自己暴露在“脆弱”的境地、另一方可以“乘人之危”的时候，在个体的短期利益与群体/个体的长期利益发生冲突的时候，信任究竟能不能建立起来，这是一个折磨了人类许多年的老问题。从我们学院的咖啡店至今尚存的情况来看，不辜负信任的人还是多数。那些海鲜小店据说曾经出现过入不敷出的局面，安装了摄像机后，情况一直良好。而那家开张不久的咖啡店，据说营业以来还不曾出现过亏损的状况。

当越来越多这样的商业实验能够成功之时，就是我们的社会信任回归之日。但愿这一天早日到来。(2007年2月于美国西雅图)

信任的基础和人际管理(1)

不知不觉，自己在大学任教已有十余年的时间了。最近几年除了例行教授的科研教学工作外，我还担任了一些行政职务。我个人并不十分热衷行政职务，常常觉得繁琐，尤其是要处理与系里的老师、学生有关的纠纷，更是需要花费很多时间。然而，在做了这项工作之后我才发现，这些都不算是伤脑筋的地方，最让我觉得难过的，是看到了一些我在学术上十分崇敬的学者在其他方面所表现出来的不那么崇高的行为。有一段时间，这对我的阳光心态打击很大，也大大降低了我对这些学者的崇敬和信任。但与此同时，这些累积事件也让我思考作为一个行政管理人员在遇到这类情况时如何把握大局，不因为一个人一方面的弱点而否定这个人另一方面的才能，从而最大程度地发挥每一个人的特长去实现组织的目标。

仔细分析，我原来对这些学者的崇敬和信任来自他们在学术上的精深造诣，这种信任可以被称作“认知信任(cognitive trust)”，即基于对一个人专业能力的信任。而后来我看到了他们在专业以外的行为时，降低了对他们的崇敬和信任，是与我判断的他们的人格和品行有关，这种信任可以被称作“情感信任(affective trust)”。这两种信任的基础不同，从理论上来说，不应该因为对一方面信任程度的变化而引起对另一方面信任程度的变化。也就是说，虽然这个人在对待个人利益的态度上我不欣赏、不喜欢，于是在感情上对他/她缺乏信任感；但是，在与专业有关的问题上，我依然愿意拜他/她为师，向他/她学习，对他/她作出来的研究成果充满信任。

然而，不可否认的是，我们常常不知不觉地将这两种信任互相影响、互相渗透，到后来混在一起对人作出种种不客观的判断。最常见的有以下几种现象：①当我们对一个人的专业能力十分信任、崇敬的时候，会不由自主地产生对那个人的好感，从而认为那个人在别的方面也都可靠，由认知信任迁移到情感信任；②当我们对一个人的品德特别欣赏的时候，会情不自禁地提高对那个人工作能力的判断，由情感信任迁移到认知信任；③当我们觉得一个人能力不行、无法胜任工作的时候，不仅对该人在专业上缺乏信任，同时也无法对其产生情感信任；④当我们觉得一个人的品德不够高尚的时候，不能建立情感信任，同时也对这个人的专业能力产生怀疑。很明显，当我们混淆这两种信任的时候，就可能出现人际管理的混乱。

信任的基础和人际管理(2)

比如，我们原来的一个系主任就犯了这样的错误。我们系里有一位十分资深的教授，学术成果累累，是全球知名的管理学者。但是，他同时也对责任和义务分得很清楚，一般不愿意主动承担没有回报的工作，好几次系主任提出让他承担系里的一些工作，他都推辞了。这让系主任很不愉快，心中失去了对他的情感信任。所以，后来当他提出要给博士生上一门“如何在学术生涯中取得成功”的课程时，系主任就坚决不同意，结果两人之间发生了激烈的冲突，差点闹上法庭。其实，就我们整个系来说，这位资深教授是最有资格和能力来教授这门课程的，他的学术成果和在学术界的地位就是成功的范例，他自己的经历就是最好的现身说法。因此，不管任何人站在中性立场来评价的话，都应该对这位教授产生认知信任。可是，系主任因为对他失去了情感信任，便不能站在客观的角度看待他，从而减弱了对他的认知信任，才出现了前述的恶性场面，弄得整个系人心惶惶。

当我接手这部分工作的时候，正是冲突紧张之时。在分析清楚冲突的起因之后，我就开始寻找解决的方法。虽然在情感信任的判断上我更站在老系主任那一边，因为我自己也不喜欢那些万事斤斤计较的人，但是，我也不断提醒自己，不能因为自己不喜欢，就否认了他们在专业上的成就。这些人的行为遵循个人理性的原则，其实也无可厚非。本着这一条基本的原则，我在他们两人之间周旋了一个多月，才算将冲突完全化解，松了一口气。

最近有一个跨国研究发现，与美国的管理人员相比，中国企业的管理人员更可能将情感信任和认知信任加以混淆。具体而言，美国的管理人员一般在工作中不倾向于与下属或同事发展私人感情，他们尽量将朋友和同事之间的界限划清楚，在朋友之间通过社交活动建立情感信任，在同事之间则通过对工作任务的交流建立认知信任，同时避免将这种认知信任演变成情感信任。而中国的管理人员则常常不刻意划清朋友与同事之间的界限，在发展认知信任的同时建立情感信任，或者在发展情感信任的同时建立认知信任。特别有意思的是，该研究还专门调查了两国管理人员对那些在社交网络中处于中心位置的个体，也就是那种朋友特别多的人的认知信任和情感信任程度。研究发现，美国管理人员对这些人的情感信任程度比较高，但对他们的认知信任则没有影响；而中国管理人员不仅对这些人的情感信任程度很高，而且还认为这些人在专业能力上也比其他人要强！

信任的基础和人际管理(3)

其实，对两种信任的混淆在工作中也有其他的表现方式，比如“人、事不分”就是一种。“对人”与情感信任有关；而“对事”则与认知信任有关。在企业对员工的绩效考核中，如果一个员工的工作表现不尽如人意，而主管会由此得出这个人工作不够努力、性情懒惰的推论，就是由认知信任波及情感信任，从而使下属难以接受，更别提改正。假如主管就事论事，客观地从多方面寻找原因和解决方法(比如工作难度太大、任务定义不清楚、资源配备有欠缺，或者对员工训练不够)，员工就会乐意接受并积极想办法提高自己的工作绩效，企业的目标就会更快地达到。

因此，正确区分认知信任和情感信任的基础，并且认识这两种信任在工作实践中对我们判断他人时可能造成的不同影响，对企业实现公平客观的管理会有较大的益处。(2007年9月于美国西雅图)

少数人的力量(1)

我们对以下的情景大概都不陌生：

你是公司招聘委员会的成员，你们正在开会讨论一项重要人事议案—— 是否聘请一位意欲从另一家公司跳槽的销售明星。这位明星是公司的一个副总推荐的，但最后是否聘用则需要通过招聘委员会的表决。你个人曾经从其他渠道了解过该“明星”在那家公司的表现和声誉，发现此人在原公司口碑并不理想，所以心里有点打鼓。但你发现从其他成员的发言来看，大家对聘用该“明星”的热情都比较高，至今还没有一个人提出反对意见。在这种情况下，你是选择直言，还是保持沉默？

其实，早在五十多年前，心理学家就做过类似的实验，研究个体在群体之中的行为表现。最经典的要算美国心理学家阿西(S.Asch， 1951)的研究了。阿西的基本假设是，美国社会是一个以个体主义为导向的社会，文化中强调的是个体的独立精神，亦即不轻易受他人影响，而坚持自己的主张和个性的精神。因此，如果让一个普通人与一群陌生人坐在一起，共同面对一个简单的任务，这些人彼此应该会给出独立的、正确的答案。为了检验这个假设，他设计了一个简单的线条长度判断的任务。他先让被试看一张图，上面画了一条线段，然后，再展示一张图，上面画了三条长短不一的线段。被试的任务是，判断第二张图中的哪一条线段与第一张图中的那条线段具有相同的长度。经过反复的实验，阿西发现了一个令他吃惊的结果，那就是：虽然有四分之一的被试不管在什么情况下，都能够坚持自己的正确答案；但是，居然有四分之三的被试在整个实验过程中起码会随波逐流一次，给出错误的答案。

如果我用这个实验的结果来预测你在会议上的行为，大概十有八九你会选择沉默。这种从众行为在中国这个强调群体和谐的社会中，尤其是面对一群你所熟悉的同事时发生的概率通常比美国人更高，这个结果本身不足为奇。但是有意思的是，阿西在进一步对从众现象的边界条件，特别是“众口一词”的效应进行探索的时候，却发现了一个相当出人意料的结果。

少数人的力量(2)

所谓“众口一词”效应，指的是在你发言之前有多少人表述了彼此相似、但与你的观点相左的意见。如果在你发言之前，所有的人都作了如此表述，那么，你改变初衷的可能性就会相当大，即“众口一词”效应。阿西在后来的实验中，系统地改变了这些给出错误答案的成员人数，从一个、两个、三个，一直到十四个。结果发现，在所有的成员之中，只要有一个人表达不同的意见，其他人从众的可能性就会大大降低，这甚至发生在有十三个成员都众口一词，而只有一个成员没有附和的情况之下！更有意思的是，这一个成员即使不发表反对意见，而是保持沉默、一言不发，其效果也同样显著。阿西之后的研究者也重复发现了同样的实验结果。与此同时，他们发现，“持不同意见者”的表态能够冲击甚至毁掉大多数人所建立的共识，而对后来的人敢于表达自己的真实想法起到极大的鼓励作用。由此显示了与从众正好相对立的效应，即“一个人的力量”。

美国电影中有一部非常经典的《十二个愤怒的人》(Twelve Angry Men)讲的就是一个认为被告无罪的陪审团成员如何表达自己的意见，最终说服另外十一个一致认为被告有罪的陪审团成员的故事，那个扮演“少数分子”的演员是著名的亨利·方达(简·方达的父亲)。该影片在2007年被美国国会图书馆作为“国宝电影”收藏。而从历史的真实事件来看，其实也不乏少数人影响多数人的案例。比如，伽利略、达尔文、马克思、爱因斯坦等曾经都属于“少数人”，但正因为他们的敢言，才使他们的思想改变了多数人对事物的认知，后来终于变成主流的声音，改变了历史的进程。少数人的力量不容低估。

少数人的力量(3)

因此，当我们发现自己是“少数人”的时候，大可不必太过紧张害怕。也许在你颤声说出你的“少数者声音”之时，却给了你后面的人更多的勇气表达自己的观点。需要切记的是，你的举动不只被他人影响，也可以影响他人。多数人对少数人的影响与少数人对多数人的影响应该是对称的，而不是一边倒的，这是一个“双向过程”。

那么，在什么情况下，少数人的声音能够真正被多数人“听见”并得到重视呢？研究表明，有两条非常关键：①少数者表达的意见存在很高的内部一致性(consistency)。比方说，你觉得公司高管层对市场分析过于乐观，没有看到很多潜在的问题，而你看见了。你在第一次开会的时候提出你的疑义，其他所有人都觉得你过于悲观，与他们的视角相距甚远，因此不予理会。在第二次、第三次开会的时候你又提出同样的质疑，并予以更多的佐证，这时别人再不理睬你的可能性就会大大减小，因为你的观点一致性很强。反之，如果你发现第一次大家对你提出的问题完全不予理会，于是，在第二次、第三次开会的时候，你又提出新的意见，那么，你能够影响他们的可能性就会降低，因为你的观点的一致性不强。②少数者的姿态不能够太显固执(rigid)。比如，你在开会时提出了与众不同的意见，认为公司高管对市场分析过于乐观，但别人当即对你提出的异议作出了应答，并解释了为什么他们觉得你是过于悲观的原因。如果这时候你还表示出对他们的解释完全不能听取，仍旧“固执己见”的话，那么，你的意见对他们的影响程度就会相当有限。反之，如果你能够客观承认他们的分析，但同时又强调你的立场的合理性的话，你对他们的影响就会增加。

另外一个更有意思的研究结果是，从众现象虽然经常发生，却并不意味着从众的个体真正从内心接受众人的观点。在多数情况下，个体只是为了“合群”，为了被别人接受。因此，一旦这种社会压力去除或者不存在，人们就会重新回到自己原有的立场。而在少数人影响多数人的过程中，情形则恰恰相反。少数人本来“势单力薄”，即使多数人中有人同意他们的观点，迫于“压力”，也常常不敢表达，以便划清自己与他们的界限。但是，少数人的观点却常常会挑战多数人的想法，使他们在头脑中激起思考的涟漪，使他们从不同角度去看问题。思考的过程需要一段时间，但一旦思考的结果使他们看到“少数意见”的合理性，他们反而更可能从内心深处接受“异端邪说”，而产生内心的认同。

少数人的力量，就是如此。(2008年4月于美国西雅图)

跨国谈判成功要诀(1)

由于谈判国与国之间的利弊权衡不同、政治经济制度不同、谈判策略不同而导致的谈判结果不利甚至完全不成功的现象近年来经常出现。无论是中俄“安大线”流产，还是中海油收购美国尤尼科未果，以及中国钢铁企业在与日本和巴西铁矿石谈判中的失利，都与忽视了跨国谈判中的一个重要环节有关，那就是具体谈判过程中与谈判对手之间的互相了解和协商，对对方所处的文化环境以及谈判风格的深度分析，从而达到满足彼此利益、取得双方共赢的结果。

事实上，商业谈判过程中最重要的是进入谈判时的心态，如果把谈判看成是“我输你就赢，你赢我就输”的零和游戏，再带着民族自豪感和自尊心进入谈判的话，这个谈判的结果应该早就可以预知。商业谈判过程应该是一个沟通的过程，最主要的沟通内容有两项：一是了解对方的谈判底线，判断双方是否有重合的利益区间；二是了解在对方谈判底线背后的真正目的和利益所在，从而思考有无其他手段可以满足对方的目的。因为双方觉得有合作的意愿，才走到谈判桌上来，所以在商讨每一项事宜时，都要表现出对对方的极大尊重，带着解决问题的思路找出合适的解决途径。这种方法在谈判学中被称为“整合法(integrative approach)”或“双赢法(win-win approach)”，适用于任何谈判场合。而在跨国谈判中，因为政治、经济、文化因素的复杂性，除了这一条之外，还有几条非常重要的原则。由于本文只分析文中的三个案例，所以只讲述一条：知己知彼。

跨国谈判之前务必要做充分的准备，否则无法成功。

跨国谈判成功要诀(2)

比如，铁矿石谈判，日本与巴西结成同盟，对中国和韩国以71.5%的涨幅相要挟，结果中、韩两国无奈接受。这说明日、巴两国事先的“家庭作业(homework)”做得很好。任何与日本人有过谈判经历的人都知道他们搜集各种数据的周到程度，数据越充分越细致，对对方谈判底线的估摸就越准确。其次，他们与巴西结成战略同盟，守住阵线。另外，日、巴两国文化不同，谈判风格也不同，而同盟的结成使他们取长补短，相得益彰。比如，日本人谈判时表情淡漠不露声色，而巴西人则情绪张扬，动不动许诺或威胁，二者配合起来，让谈判对方如堕五里雾中。如果事先对他们的谈判风格有清晰的认识，恐怕“中计”的可能性就会减少。再次，中国和韩国之间没有结成同盟，单一“对抗”，力量势必薄弱很多。更令人遗憾的是，谈判之前中方没有任何退路，没有任何去处，甚至没有“假装”与其他国家就铁矿石进行交易的迹象，因此，在日、巴的眼里，中方的“BATNA(除谈判之外的其他途径)”就是零，在谈判中就完全没有主动权。在这种情况下，当然只能“就范”。现在中国与印度开始了铁矿石的交易，其谈判的“BATNA”大大增加，再加上国内的造势和抱团，应该会在下一轮的谈判中有较好的成绩。但是，如果事先仍不对谈判对方的各个方面做深入细致的分析和研究，对自己可能的战略同盟不加联络的话，要取得良好结果恐怕还是困难。

这一条对石油谈判也非常适用。在这项谈判中，主要牵涉两个国家，一个是俄罗斯，一个是美国。本来与俄罗斯的“安大线”似乎是理所应当的，因为从各方面考虑，这条石油管道运输线都比“安纳线”(从日本走)要更经济、更有效益。也许正因为如此，中方一开始完全没有在意，而且有可能摆出“别人求我”的姿态，显出对谈判对方尊敬不够。如果了解俄罗斯人的“脾气”的话，这种姿态绝对是大错特错了，就是以己度人，也应该了解“民族自尊心”在俄罗斯人心目中的位置。而且更有意思的是，俄罗斯人在谈判中，特别看重坚持“理念”的重要性，而不是经济利益，与美国人的思维逻辑几乎相反。他们的谈判风格总的来说比较死板，出一个价后就不太愿意改变，并认为在谈判中让步是一件“没面子”的事，大有“一言既出，驷马难追”之大义凛然。所以，与俄罗斯人谈判，如果不了解在这个时期对他们最重要的“理念”是什么，不在他们出价前先做好种种事先的“思想工作”的话，要取得良好的谈判结果就会比较困难。更别说半路杀出个“程咬金(日本)”，事先又作了充分的准备，一下就点中了俄罗斯人的“穴位”。中国在这桩谈判中要再挽回就真的是“门儿也没有”了。

而中海油收购尤尼科的失败在我看来更是糟糕。这么大的一个国有公司，花了如此之多的时间、精力和努力在这项谈判上，最后竟不了了之，叫人无比费解。这不仅说明中国对美国各方面的情况事先没有做好充分的准备，比如，美国国会中有一部分人提出的“中国威胁论”，以及像这种重大收购案涉及的政治因素等等。因为一涉及政治，就变成集团利益之间的争斗，而不是纯粹经济利益的权衡，事情就要复杂许多。同时也反映了中方对通过收购想达到的目的、能够获取的战略和经济利益没有足够的深入分析，因为中海油一开始提出的价位到后来自己都觉得不妥当而撤回收购要约。这个案例几乎具有讽刺意味：一向注重政治的中方一开始竟完全从经济理性眼光来作判断，认为收购一个美国石油公司完全是商业行为；没想到在人们眼里一贯只追求经济利益最大化的美方反而将政治因素掺杂到此项谈判中来，一下使中方不知所措。知己知彼从何谈起？！

如果把这些谈判的失败作为未来成功谈判所交的学费，那么，为了使这些学费交得值，也到了中国的商界人士好好静下心来学习研究外国文化的时候了。互相学习、互相了解应该是在全球化经济时代取得成功的最佳途径。(2005年12月于印度海德巴拉)

战略与人才的匹配—— LG的故事

说起来有意思，LG的成长其实与华盛顿大学商学院有着紧密的联系。早在20世纪90年代初，LG就曾经发生过重大的公司经营战略变化，将原先“节约成本、以低价取胜”的战略转变成“生产高质量产品，成为行业领军人物”的战略。为了实现战略转移，他们对公司的管理人员提出了几条相当有突破性和挑战性的要求。其一，要求所有管理人员都变成一个战略性商业单位(strategic business unit，SBU)，充满工作主动性，而不只是听从上级的指挥，执行命令。其二，要求管理人员具有全球视野和眼光，不只局限于对本国文化的了解，对其他国家的文化，尤其是欧洲和美国的文化以及管理经营方式也要具有深刻的理解。其三，要求他们能够面对国际挑战，在韩国以外的国际舞台上都能够扮演有效的管理人员角色，即成为全球化经理人。这对LG长期以来的公司传统文化和心态是一个巨大的挑战。为了在最短时间内迅速培养出与公司战略相一致的人才，LG与华盛顿大学商学院合作，每一年派送30名最有潜力成为公司骨干管理人员的员工到西雅图学习一年，与美国学生同聚一堂，进修各种MBA课程。这个合作项目总共持续了10年。因此，目前就任于LG高管位置的人员大部分曾经是这个合作项目的参与者。

从我个人对所教过的LG学员的了解来看，这些年来，LG选派的学员素质确实一年高过一年，说明该公司人才成长的速度。我还记得第一届学员中，有一次我让他们做一个团队项目，团队共有五个成员，其中一个来自美国，一个来自德国，另外三个来自LG。有一天，那个美国学生跑到我的办公室，告诉我他发现一个不太对头的现象，那就是其中一个LG学员从来不为团队项目做事，而是让另外两个来自LG公司的人去做。仔细了解之后，才知道原来那个不做事的学生在公司里的资历较深，职位较高，所以，他就“命令”那两个资历相对较浅的人去帮他做，而那两个人竟也就乖乖地去做了！这种高权力距离的公司文化居然延伸到了美国课堂，令我目瞪口呆。然而，在以后的LG学员中，就再也没有发生过这样的现象。与此同时，他们在课堂上发言、参与的程度也是一年比一年高，英语水平也是一年高过一年。而在公司层面，LG在培养全球化经理人上所下的工夫、他们所创造的对外派经理的“软着陆”项目等，更是成为众多其他跨国公司学习和模仿的榜样。

正是人才的跟进培养保证了LG在20世纪90年代公司战略的顺利转变。在今天LG重整战略向更高端产品进发的时刻，他们同样把人才定位和培养作为关键因素去促进新战略的实施，这正是对以往成功经验借鉴的结果。

有了人才与战略的匹配，成功就不应是太遥远的事了。(2007年3月于美国西雅图)

香港的道路交通管理(1)

到过香港的人都知道，香港是一个人多地少的地方，而且，因为有山有海，地形比较复杂，许多地方甚至可以用“地势险峻”来形容，道路的建设相当不易。所以，从表面上看香港的道路就会发现几个突出的现象。首先是马路大都狭窄弯曲，基本上见不到一条像北京那样宽阔笔直的；其次是许多马路都有较大的坡度，尤其是依山而建的那些，对驾驶员的挑战不小，比如，在我熟悉的清水湾一带就是如此。与此同时，马路上总是熙熙攘攘，各种车辆尽塞其中，特别突出的是那些庞大的双层公交车，一辆接一辆没有停息的时候。另外，从上环到箫基湾的路面上至今保留着有轨电车的铁轨，电车也仍然行驶着，成为方便港岛人们购物的代步工具。当然，还有在地面上见不到的道路，那就是贯穿香港各个方向的地铁轨道了。那些轨道穿山过海，几乎可以让生活在香港的每个市民在一小时内抵达香港的每一个目的地。

但是，即使如此，香港的整个交通却很少有堵塞的时候。这一点曾经让我十分惊讶。每次我回北京，总会在一边感叹新的建筑、新的道路越建越多的同时，感叹交通拥挤状况的不断恶化，仿佛道路的增加总是赶不上车辆的增长。上个月我在北京的时候，距离我的住处大概1000米的朋友开车来看我，居然花了20多分钟的时间，我开玩笑说：就是走路都走到了！而且这条马路很宽，主道上有四条lane，辅道上还有一条，道路笔直，总共需要穿过两个红绿灯而已。这使我想起有一年我们一家去泰国的坐车经历，那次，我们是跟着旅行团去的，所以坐的是旅游大巴。泰国首都曼谷的马路都很新很宽，有一点北京的感觉。有一天，我们要去住所对面的一家餐馆吃饭，结果那个大巴开了二十几分钟才开到马路对面。原来是马路中间设置了路障，要求所有汽车必须从前面的一个红绿灯绕过去。而这短短的几百米的距离，因为堵车就花了这么多时间。再想一想香港的交通状况，怎么不令我吃惊呢？

我们一家在香港居住的时候，一直都没有买汽车，主要的原因就是因为香港公共交通的发达、便捷和廉价。我当时在香港科技大学工作，住在蓝田的丽港城，每天坐一辆公共汽车(九巴298)大约三十分钟的时间就可以到学校。因为蓝田是起点站，公共汽车每班发车都很准时。司机们个个都很专业，身上穿着灰色制服，手上带着白色手套，提前五分钟左右打开车门，坐在驾驶位上，调节反光镜、到达目的地的牌子，以及收钱的机器。然后，开始让乘客上车。等全部乘客上车完毕，发车的时间也就到了，司机立刻关闭车门，开车出发。我坐了三年的公共汽车，没有一次遇到堵车的情况。我们一家周末去尖沙咀或港岛玩，有时也坐巴士，也从未遇到塞车。

香港的道路交通管理(2)

有一阵，我发现有司机站在科大的站牌下做记录，记录车辆到达的间隔时间、等车的人数、每辆车上的乘客人数等等。我在内地的时候从来没有见过这样的情景，所以便好奇地问司机为什么。司机说他们每隔一段时间就会去一些重点车站收集数据，并以此作为调整各时段内需要的发车数量、频次等的决策依据，使车辆的利用率达到最佳状态，既满足乘客的乘车需要，又不浪费车的资源，同时减轻道路的负担。我听了很受启发，突然想起有一天晚上我在北京展览馆附近等公共汽车，一开始久等不来，后来一下同时来了三辆，而等车的就我一个人，结果这辆公车就变成了我的“专车”，一直把我送到目的站(车上有一名司机、一名售票员)，而其他两辆汽车也一直尾随，虽然沿途车站没有一个等车的人。尽管从乘客的角度我很满意，但是，仔细想想，这确实浪费了很多资源。

于是，我开始琢磨香港交通状况良好的原因。根据我的观察，首先是道路设计合理，其次是交通管理的科学。北京有其著名的环线设计，一环、二环、三环……据说现在已修到了六环，而且其他城市也纷纷仿效。但是，从行车效率而言，环线设计并不能提高车辆在市内行驶的速度，它只是延缓了外地车辆进入市区的时间。因此，该设计的科学性很值得置疑。香港的道路完全没有环线设计的理念，而是在道路与道路的衔接、红绿灯设置的地点、亮灯事件的长短、单行线道路的使用、人行天桥的辅助、步行街的确定等上动脑筋，提高行车的效率，让车辆尽量少走“错路、弯路”。

香港交通管理的科学表现在以下几个方面。一是通过经济的杠杆来减弱市民拥有私家车的愿望，比如，提高汽车的价格、上牌照的成本、保险的费用，以及停车的费用等。记得当时在我们住的丽港城，每一个停车位的月租就要3000港元，如果再加上汽车本身每月需要的汽油和维修费用，拥有一辆汽车肯定不如每次出行时打的(Taxi)来得合算。因此，精明又精打细算的香港人就会望车却步。二是通过提供大量的公共交通工具来满足市民乘车的需要。在香港最旺的是地铁站，在一天的大部分时间都是人潮滚滚，而在相对较空闲的时间，地铁票是可以打折的。香港的地铁列车是世界一流的，干净整洁，一年四季都有空调。公共汽车也很受欢迎，而且价格便宜，常常是一个价格包含全程(平均价格五六港元)。除了这两种交通工具之外，另外一种连接小段距离的交通工具就是小巴。小巴一般可以坐18人左右，通常在居民区提供服务，比如，从居民小区到最近的巴士站或地铁站等等。这种小巴操作灵活，自由度大，由司机决定何时开车、何时停车，非常方便，价格比大巴一般更便宜一些。另外，就是的士服务，也很方便，尤其是住在较偏僻住所的市民，可以打电话让的士司机到家门口来接，只是多付几元钱的费用而已。与美国的的士价格相比，香港的就太便宜了，起步价(头两公里)15港元，以后每公里1.4港元。

香港的道路交通管理(3)

同时，地铁公司、巴士公司、小巴公司、的士公司都在不断研究市民的交通需求。小区人口特征的变化、路况的变化、新住宅的落成、新桥梁的建立、新商厦的开张等都是他们开通新的行车路线、去除老的行车路线、增加或减少行车班次的决策依据。原来我从蓝田去科大的时候要路过将军澳，那时将军澳一带还都是青山连绵，没有太多人烟，可是近十年来，那一片地区30层以上的高楼不断拔地而起(如新都城)，大型的商厦都开张了好几个。因此，地铁公司就决定把地铁线从蓝田延伸至将军澳，为住在将军澳的新居民出行提供了极大的方便。可是，地铁开通之后，原来许多坐298从蓝田到将军澳的人就不再坐298了，这样298上的乘客数量就大大减少。九巴在进行观察研究之后，决定关闭298这条巴士线。但是，这样一来，要从科大去蓝田就不方便了。于是，小巴便“乘虚而入”，立刻开设了从科大到将军澳地铁站的线路。这些公司从对本公司运营效率最有益的原则出发，不断改进自己的行车线路和服务，使车辆资源的利用达到最大最优(不让多余的车辆跑在路上)，还为环境保护和交通的顺畅作出了贡献，可见，有时经济杠杆的作用是行政命令所无法企及的。

香港交通顺畅的另一个原因恐怕与司机的职业素养有关，一个典型的表现就是遵守交通规则，不超速，不抢道，不冲红灯，不按喇叭，更不粗言大骂。而如此种种的表现在国内其他地区的部分司机身上则经常发生。职业素养的形成与公司对人的管理有关，与企业对员工的要求和培训有关。每一个司机都是公司的形象大使，有时甚至是一个城市、一个民族和国家的形象大使，他们的良好素养的形成对一个城市的风貌影响重大。

香港的道路交通管理值得所有大城市借鉴，而科学研究的精神和追求效率则是支撑其管理质量的两根基本柱石。(2007年12月于美国西雅图)

如果公司像学校的话

枫叶渐红，秋高气爽，又到了开学的季节。校园里各种欢迎新老师、新学生的活动正在紧张地进行。与国内大学不同的是，华盛顿大学的这些迎新活动从来不以歌舞形式出现，而是一个又一个为期三天至一周的短期培训项目来为新来的师生顺利过渡到华大的生活作准备。比如，我刚到华大时就参加过一个为期一周的培训，与全校所有新来的老师一起，共同讨论在未来科研、教学和学术生涯的发展中可能出现的问题、可以请教的师长、可以借鉴的工具。同时还有许多优秀教师的现身说法，讲述他们自己的成长故事。印象最深的，恐怕就是要我们自己上台演示五分钟的模拟讲课，全程录像，然后一一放映并由资深教授加以点评。记得当时看着录像中的自己，总是不那么顺眼，而且发现讲课时把手放在裤子口袋里的样子实在不能恭维，从此不再有上述表现。在培训的最后一天，还组织了划船活动，让大家在放松的气氛中互相结识。那一个星期下来，我不仅对华大的整个校园文化有了一番认识，而且对自己以后在工作中的目标也有了更清楚的理解。更重要的是，我还感受到学校对自己的重视和期望，深觉华大是一个发展人、培养人的地方，而不只是考验我、给我压力、让我为学校作贡献的工作场所。

这些年，我们学院对新入学的博士研究生所作的培训就更加全面了。首先，攻读博士学位是学生对未来所要从事的学术事业的一个重要承诺，因此，他们需要做好刻苦学习的充分的心理准备。其次，在攻读学位的过程中，不仅对他们有学好课程的要求，还要求他们积累做研究和亲自执教的经验。而这对于刚从大学毕业的学生，尤其是从非英语国家来的外国学生来说都是极大的挑战。在入学的培训项目中，我们会引导他们对这些问题一一讨论，而且清楚地向他们描述出在这四五年学习过程中的每一阶段需要完成的各项任务。学院还专门设立了机构用于帮助学生提高写作水平、教学水平和运用网络技术的水平。最典型的就是，对一个第一次上台讲课的博士生，我们不仅给他/她提供整套的教学方案(包括课程大纲、课程案例、阅读材料)，而且提供各种服务，比如当堂录像或让老师旁听等以帮助该学生提高教学水平。

因此，我常常妄想如果公司采用学校的理念进行运作的话，将会是什么样子。最明显的变化可能是经理人的角色了，他们不再只“管人”，而将更多地充当导师和教练的角色，不断帮助员工提高和发展自己，使他们在工作中的表现越来越出色，为公司所作的贡献越来越大。然后我又想，难道这不就是“管理”的初衷吗？(2007年9月于美国西雅图)

硬件、软件和竞争力(1)

这几年，回国有机会去中国许多大学的商学院做学术交流，发现差不多每个商学院都有一座新建的大楼，而且个个用料讲究、装潢不凡，十分气派。商学院的教师们现在几乎每人都有一间单独的办公室，告别了与同事共享一个办公室的时代。更为壮观的是院长或系主任的办公室，不仅面积很大(30～50平方米不等)，而且家具也相当豪华。与此同时，多数商学院的大楼还专门建了行为研究实验室，供管理系、经济系、市场营销系的老师和学生做实验使用。记得有一个大学的商学院还专门有一座崭新的五层大楼用于研究企业创业者的行为和过程，并拥有世界一流的远程通讯设施，以便于在不同国家、不同时区的研究者通过视频进行“面对面”的交流。这些硬件设施的前卫让我叹为观止。

商学院的发展在某种意义上是当代中国经济迅速发展的一个缩影，因为，同样前卫的硬件设施在中国的各大城市也都能见到。机场就是一个很好的例子，不论是北京的、上海的，还是广州的机场，全都可以算拥有世界一流的设施。另外，城市里的酒店、商厦和豪华住宅区的建筑也都与国际紧密接轨。更别提北京为2008年奥运会建设的那些由世界一流建筑学家设计的体育馆所，以及天安门广场的那个蛋形歌剧院了。硬件的崛起使城市的外观风貌焕然一新，让人眼前一亮，感受到了发展的活力。

但是，要成为世界一流的城市、大学或商学院，仅有一流的设施和硬件是不够的。起码在每年评选最佳商学院的各种指标中，没有一项是与该学院的大楼新旧、硬件设施好坏有关的。实验室再新、再先进，如果没有教授或研究生去使用或者不知道如何使用，那么，科研成果也就无法产生。教学大楼的科技武装再强，但是，如果出了问题找不到人修理，或者在现代化教室里教课的老师还是传授着陈年的知识，那么，要提高工作效率、提高学生的专业水平就仍将难以实现。回过头来看看我在美国任教的商学院，虽然大楼陈旧，办公家具也很不堪，但是，教授和研究生的科研成就却是每年都硕果累累，各科教学的质量也在全美商学院排名中榜上有名。这里我并不是说我们喜欢陈旧的大楼，恰恰相反，华盛顿大学商学院的许多老师都自己花钱买了办公室的家具、地毯，把自己的工作空间布置得面目一新。而我们的院长也一直在为建造学院的新大楼积极募捐以改善我们的工作、教学条件。但重要的是，一个学院的核心竞争力肯定不是来自其硬件设施；学院的教授、研究生和行政工作者的质量才是其核心竞争力的真正来源。

硬件、软件和竞争力(2)

而这些对增加一个学院、公司、企业的核心竞争力起关键作用的软件(也就是人)，造就和培养的速度恐怕要比造一座大楼缓慢得多。十年树木，百年树人。据我的观察，近几年来，政府、公司、学校对人的培养也开始重视起来，而且还有一点“过头”的感觉。一个突出的表现是北京机场的服务。记得三年前，飞机抵达北京出关的时候，那些察看护照的工作人员脸上都是非常冷漠的表情，连一句问候语都没有。而现在，不仅个个笑容满面，而且在柜台上还设了电子装置，要按键回答对他/她服务的满意程度。这在全世界恐怕都绝无仅有(我真希望美国移民局负责进关的工作人员的柜台上也安装这个装置)。另一个现象就是各大商学院的EMBA项目班越办越红火。因为这些班学费昂贵，大多数又是公司出钱，可见，企业对培养管理人才的重视。有许多这些年来发展迅速的大型国企(如中国石油、中国电力、中国移动)甚至每年选送几百人去读工商管理硕士学位。再说大学，以前只有教授才有机会和经费去欧美的大学当访问学者，可是从去年开始，在校就读的博士研究生也可以申请出国深造。国家教学基金委员会去年同意资助五千名博士研究生去欧美大学当一年的访问学生，今年又将名额提高到八千，每一名的资助金额都在一万五千美元左右。想当初我自己联系到了全额奖学金，学校还死活不放我走，而现在中国的大学却鼓励并资助研究生出国深造，绝对今非昔比。

提高了硬件质量之后再来关注软件质量的提高，虽然起步晚了一点，但是，这一步的跨出却举足轻重。我希望这些努力能结成正果，为提高中国企业、学校、城市和国家的竞争力作出积极的贡献。(2007年12月于美国西雅图)

中国：管理研究的沃土(1)

当今的中国正在各方面塑造全球的经济乃至整个新世界。《十亿消费者》一书的作者麦格里格将中国称为“世界上最大的创业者和转型者”(McGregor，2005)。我以为，中国经济奇迹的秘密主要存在于其快速成长的公司、民间创业者的活动，以及勤奋工作的人民之中。作为世界上最大的发展中国家，中国为当代管理研究提供了一片沃土，为管理学者进行实验，测试理论、模型和观点提供了大量的机会。

我曾经有幸参观了中国最受尊敬的公司之一—— 华为科技有限公司。华为于1988年正式成立，其核心产品是通讯网络设备。在不到20年的时间里，华为已成长为一家拥有超过44 000名员工的知名跨国企业，并有48%的员工致力于研发工作。其全球研发中心遍及印度的班加罗尔、美国的硅谷和达拉斯、瑞典的斯德哥尔摩、俄罗斯的莫斯科，以及中国的北京、上海、南京、深圳、杭州和成都。该公司服务于世界排名前50位公司中的28家公司，在全世界的用户超过一亿人。它同时也是下一代通讯网络提供商的领导者。在参观公司期间，我印象最深刻的是华为大学，它负责培训和发展华为的员工、技术人员、管理人员和未来的领导者。该大学甚至还有一个与管理领域相关的研发部门。现在，华为管理中的最大挑战之一来自它在世界各地不同地区的公司业务，尤其是在如何平衡公司的标准化和本地化实践上面临许多问题。华为现在全年总收益中的大部分来自国外的业务，这样的企业在中国目前尚为数不多。因此，作为中国企业走向全球化的先驱者，华为正在竭尽全力探索出一条成功的道路。

中国：管理研究的沃土(2)

而这仅仅是中国公司面临的无数管理挑战之一，需要中国管理研究学者进行深入探究。我认为，当前中国的经济环境为管理学者创造了一个黄金时代，使得他们能为管理理论的发展和中国企业的成长作出贡献。因此，我积极鼓励我们的中国管理学者利用这个机会，对中国企业中的各种管理问题开展有意义的研究。假如你时时带着研究者的心态和眼光，你会仔细倾听来自你的MBA或EMBA学生的提问，并在这些问题的基础上进行提升，从而抽象出具有理论价值的研究课题。你也会在为公司进行咨询的过程中发现令人感兴趣的研究问题，甚至可能在阅读某位CEO或某个公司的故事时灵感突发，找到值得研究的与中国企业密切相关的管理课题。

比方说，中国现有的多种不同的所有制类型就为研究公司治理结构如何影响公司业绩提供了丰富的素材：不同所有制结构的公司如何获取经济支持和人力资源；为什么某些公司比其他公司更愿意参与全球竞争。再比如，日趋白热化的公司之间的人才大战现象。现在几乎每天的报纸杂志或者网站上都会出现“某某高管离职”、“某某团队集体跳槽”的新闻报道。在我看来，虽然员工离职已经是管理研究中的老课题，但是，“集体跳槽”的频频发生却是一个具有时代特点和机制的独一无二的现象。另外，我觉得创业现象也是非常值得中国管理学者关注的，因为民间创业是一些经济发展最成功的省份的驱动力量(例如，江苏省和浙江省)。当然，其他对组织管理研究有意义的课题如领导力、团队合作、竞争力和沟通等等，同样需要大量的实证研究。

作为中国管理研究者，我们有责任为全球的管理成员，包括学者和管理者，提供有关中国企业和中国员工的扎实知识，以及有利于中国企业和中国经济快速成长的独特管理原理和机制。我知道，这将是一个漫长的过程。但是，中国有句古话：千里之行始于足下。让我们今天就迈出第一步，开始这个充满挑战的旅程吧！(2006年11月于美国西雅图)

课堂：理论和实践的重要链接(1)

对我们这些身处学术生涯中的人而言，课堂是我们生命中极为重要的一个地方。我常常想，能被赋予这样的机会站在听众面前授课是一件非常荣幸的事情：他们无论年轻或是年长，无论工作经验是否丰富，无论地位高低，都是你的学生。毕竟，我们从研究中构建的理论和获得的发现只有当其产生价值并在实际生活中进行实践之后，才产生真正的意义。课堂是传播知识的地方，也是知识开始向实践应用转移的始发地。

因此，除了从事严格的研究、在学术期刊上发表高影响力的文章外，我们也应使自己成为优秀的教师。首先，一名优秀的教师是在其所教学科领域有着广博知识和深刻洞察力的人。学生经常在第一堂课上探察授课教授是否真正了解他所掌握的知识，并据此来建立他们对待教授的态度。如果学生对教授的知识不信任，无论教授如何讲解，他们都会拒绝接受，而且不会在课堂外将这些知识应用于实践。其次，一位优秀的教师会深切关注学生的学习情况。他/她不会只是简单地讲解理论和概念，而是采用不同的教学方法，如练习、角色扮演和实践活动等以确保学生在课堂上学到的知识能够一直伴随他们，使他们在整个职业生涯中受益。教授以系统和连贯的方式设计课程，帮助学生了解课程的全貌，并能将他们在课堂上所学的知识以有意义的方式联系在一起。教授对学生的问题耐心回答，如果他/她不知道答案，也会和学生一起探讨。最后，优秀的教授应能将抽象的理论和概念转化为具体的实践和故事。他/她熟悉当今商业社会的发展，知道如何用“旧的”理论来解释“新的”现象。这种转换对学生了解我们在象牙塔里堆砌的知识的实际价值尤为重要。

我认为，从事高水平研究的能力和进行高水平教学的能力两者之间并不相互冲突和矛盾。活跃于研究前沿的教授对学术领域最新的发现和理论了如指掌，因此，他/她教授给学生的知识也是处于前沿的。相反，不从事研究，也不阅读研究期刊上最新发表的文章的教授其实不能为学生提供该领域最先进的知识。我们或许都有过这样的经历，教授用着30年都不曾更新的、颜色发黄的讲义授课，整个课程都索然无味。更进一步说，能进行高水平研究的教授也能将课堂变成一个产生新观点和验证新想法的地方。聪明的学生所进行的活跃的讨论常能迸发出思想的火花，这将刺激学者的智力火花，并将其转变成有趣的学术问题。最后，课堂本身亦可成为实验场所来检验研究假设。据我所知，许多团队研究都是使用学生项目团队在课堂上进行的。

我希望通过课堂这个链接，使我们更加忠诚于我们的研究、我们的学生、我们的职业，并为管理实践贡献自己的知识。(2007年2月8日于美国西雅图)

抗拒压力(1)

有一位在公司工作的朋友告诉我，她的部门新来的主管是一个特别热心公益事业的人，所以经常在办公室发动募捐活动。今天给某灾区的民众捐衣服食品，明天“认养”某地孤儿院的孤儿，后天又给希望工程捐款，忙得不亦乐乎。朋友说，她也是一个有善心的人，愿天下人都能过上好日子。但是，让她源源不断地从自己的钱包里掏钱做这些善事，而她还得负责自己家庭的日常开支，实在有些力不从心。然而，无奈于来自主管的压力和维护主管的“面子”，她虽然心里不情愿，却也每次都参与了这些活动。

这个故事让我想起另外一个故事，也是关于办公室主管的。那位主管并不热心公益事业，却是一个工作狂，是“天道酬勤”理念的绝对信奉者。他每天七点就来上班，晚上总是九点以后才离开。他对自己的工作兢兢业业，对手下的每一个员工也都要求严格，详加指点。他从来不明确要求员工像他一样早到晚走，但是，他惊喜地发现，他们几乎没有一个会在九点以前离开办公室的。他不知道的是，别人不走的主要原因就是因为他这个主管还没有“下班”。

如果我们把关注的焦点从主管身上移开，而放到在主管手下工作的员工身上，就会看到这些员工所承受的独特压力——主管因为个人的信仰、兴趣、工作方式和工作风格在无意之中对下属造成的压力。这种压力并不直接与工作相关，也并不与个人在工作中的表现有任何关联，但对员工来说却非常真实而且具体。在中国这样一个“从众”和“畏上”的文化氛围中，能够真正抵抗此类压力需要特别的勇气。

我自己其实也常常面临这样的困境。比如说，每年我们学校都有不间断的慈善活动，要求大家出钱、出力、捐物。帮助非洲妇女自立的项链义卖、给本地儿童的男孩女孩俱乐部捐款、给经济困难的家庭捐衣捐物、给公立学校捐款、给青少年交响乐队捐款、给红十字会捐款、给动物保护协会捐款等等，各种名目、各种目的捐款，让人眼花缭乱。而且，如果你给某个慈善机构捐过款，别的慈善机构也会络绎不绝地找上门来，请求你为他们捐款。在这种情况下，如何抗拒压力、把持自己的底线也是一件相当不易的事情。这些年下来，我自己总结出来的经验就是，你必须清楚地知道你捐款的目的，你想帮助的是哪一个人群，然后列出一个单子，除此之外，一律说“不”，不管来请你捐款的那个人是你的朋友还是你的主管，否则，你就变成一个没有主见、永远被别人牵着鼻子走的人。

抗拒压力(2)

至于何时下班的问题，抗拒压力相对要更容易一些。如果你已经把一天的工作都做完，而且自己很满意，那么，即使主管没有走，你也可以放心下班。当然，如果你怕主管认为你工作不够努力，或者比他早走会使他“丢面子”，你可以去“请教”一下以后再离开。任何一个通情理的老板，都不会让员工“为了留在办公室而留在办公室”。假如主管明确说“我还在上班，你怎么可以回家”的话，那么，也就到了该考虑“炒老板鱿鱼”的时候了。

我个人比较欣赏美国部分公司的做法。这些公司鼓励员工为社会服务、热心公益慈善事业，但是不强迫，而是把具体的选择留给员工。比如，微软为了鼓励员工为非营利性组织或慈善机构捐款，公司规定，任何一个员工只要为某个组织或某家慈善机构(员工自己选择的)捐了款，公司就会捐出同样数量的款项给那个组织/那家慈善机构。西雅图地区有一个中文学校，是非营利性组织，学校里的很多家长在微软工作，如果一个家长给学校捐100元，微软也会给学校捐100元，这样，学校就会实际拿到200元的款项。另外，如果家长给学校做义工，微软则会把做义工的小时数折算成钱，然后捐给学校相应的钱数。公司的这笔开支每年在六千万美元以上。

这样的做法培养的是员工发自内心地对公益事业的关心，而不是迫于“压力”之下的行为，其效果不仅良好，而且持久。其实，这条原理适用于各种我们意欲提倡的行为，不仅在工作场所，也在家庭和生活情境之中。比如，如果你希望团队成员互相合作，可以通过施压的方法(奖励、惩罚、命令)实现，也可以通过循循善诱、鼓励的方式让大家真正认识到合作的益处而达成。再比如，你希望你的孩子热爱学习，你可以用“考试优秀奖励100元，考试不及格打屁股100下”的方式，也可以用与孩子一起读书、讲故事或一起做习题玩游戏让她感受学习知识本身的乐趣的方式。其结果的不同在于通过外在“压力”实现的合作或者热爱学习的行为，一旦在“压力”去除的时候就会消失；而通过“理念内化”实现的合作，或“由知识本身就趣味无穷”激发出来的热爱学习的行为，则不会随着外在环境的变化而迅速消退。(2008年3月于美国西雅图)

学术正直(1)

我们听说过美国的“安然(Enron)”和“世界电信(WorldCom)”事件，我们也听说过中国的上海社保基金和宠物食品的丑闻。我们期望学术的世界与企业不同，因为大学是象牙塔，它是纯粹的，而且应该为道德和伦理操守树立最高水平的榜样。因此，当我听说最近杜克大学富科商学院(Duke University’s Fuqua School of Business)发生的考试作弊丑闻时，我震惊了。不仅因为这是发生在所有商学院历史上的最大丑闻，更重要的是，因为在38名被调查的一年级MBA学生中，有20多人来自中国。调查结束后，杜克大学宣布其中9人(8人来自中国)被开除，15人(5人来自中国)被停学一年并取消考试成绩，9人(6人来自中国)取消考试成绩，重修此课。在对这则消息震惊和难过的同时，我认为这次丑闻提出了关于学术正直问题的重要性。

作为学术团体的一分子，我们都有行为操守的规则和准则需要遵守，在这其中正直被列在了首位。虽然在不同情景下，正直可能有不同的内涵和表现形式，但是，即使跨越领域和文化，其本质仍保持相同。对于学生来说，如果老师要求他们独立完成任务和作业，正直就意味着需要通过自己的努力来完成任务，而不是抄袭他人的成果。对于从事研究的学者而言，正直意味着严谨的调查研究，包括了认真设计研究、严格操作、仔细分析数据、正确解释结果，以及对数据的完整保留。对那些论文被学术大会接受的研究者而言，正直意味着他们会遵守自己的承诺来参加大会，并在指定的时间和地点报告他们的研究成果。对在课堂中授课的教授而言，正直意味着他们与学生分享的知识都是经过理论和实证证明的，而不是自己拼凑的，如果是自己的观点，教授需要向学生说明所授知识是其个人观点。

有人可能会说现在的社会高度互赖，很难说得清个体工作与团队工作之间的界限。随着从互联网上萃取信息的日趋容易，随着对团队合作精神的日益强调，不管是在课堂上还是在企业中，个人与团队之间的界限变得日趋模糊，创意和剽窃之间的界限也同样变得难以辨别。在杜克大学作弊丑闻一案中，学生被要求在课后独立完成他们的考试，然而，他们相互商量并抄袭答案。在教授质疑他们答案之间的相似性时，学生拒绝承认有此行为，迫使教授把平时的作业也调出来做深入调查，发现了更多的作弊证据。我认为，对团队合作精神的重视并不与要求个体独立完成作业的做法相矛盾，任何正直的学生都应该能够分辨他们什么时候需要共同完成，什么时候需要独立完成作业。这里并不存在灰色地带。

作为一个追求卓越的学术团体，中国管理研究国际学会(IACMR)鼓励所有的会员成为道德上负责任的公民，其行为必将反映其高度的正直感。我们也应该遵守“研究道德准则”，就如我们在学会的“卓越承诺”中陈述的一样。通过这样的作为，我们为其他人树立卓越角色的榜样。我们应在我们从事的所有工作和情境中：研究教学，商业咨询，学生指导，评估同事的工作，甚至与邻居相处中，发扬正直的道德规范。我真挚地希望通过我们的行为和努力，能使学术的世界成为一个在所有的工作和活动中都保持正直的纯净理想之地。(2007年5月10日于美国西雅图)

从厕所的气味看管理的假设(1)

要说一些地区的公共厕所“臭”名远扬，恐怕并非夸张的说法。很多来国内旅游的人，最不适应的也许就是公共厕所了。记得有一年我们全家回国去云南旅游的时候，我家的小女儿就是憋一整天，也不肯跨进旅游景点内公共厕所的大门。据我的观察，主要的原因有以下几点：①大多数公共厕所不用抽水马桶，而是蹲坑；②厕所内部的地上大多肮脏，有污水污迹；③还没进厕所的门，早已闻见臭气。有时这种臭气可能熏天，令人窒息。有一次，我记得特别清楚的，我们走到一个公共厕所门口，闻到臭气，就抱怨了一句：“厕所怎么这么臭啊？”没想到被站在一边的清洁人员听见了，她回答说：“厕所当然是臭的啊！你还想让厕所有香味不成？”

两年前在北京小住，有一天去中关村附近的家乐福超市买东西，这个超市在一个地下商场中间，商场中有许多各色商店，也有一个公共厕所。在公共厕所闻到臭气对我已不是什么新鲜事，所以，就不再抱怨。没想到从厕所出来的时候，有一位身着职业服装的女士站在门口，脸部带着着急的表情，大声地说：“为什么厕所会有臭气传出来？赶紧找清洁人员来打扫！”显然，她是该商场的负责人之一，正为厕所传出了臭气焦急不安。

就是这两件对待厕所的气味有着截然不同的假设的事件，使我想到管理假设对管理实践和效果的作用。很显然，在大理的厕所管理员头脑里，对于厕所的假设是“闻臭识厕所”，厕所不臭即不称其为厕所；而在北京家乐福管理员的头脑中，认为厕所当然不应该有臭气，因此，只要一有气味传出，就应该立即采取行动，使其恢复到没有气味的状态。在不同的假设之下，我们可以想见的是，如果不换管理员，大理的厕所会永远臭下去；而北京家乐福的厕所应该在大多数情况下没有异味。因此，公共厕所的“臭味”完全不属于“自然”状态，而是人为造成的。其中管理人员对其该不该有气味的假设有着首当其冲的影响。

与此同理，管理人员对企业员工的假设，对企业中应该出现什么现象的假设，都会影响企业的整个文化氛围和员工的精神状态，最后会影响到企业的整体绩效和形象。如果管理人员假设员工都是能偷懒则偷懒，能磨洋工则磨洋工，那么，就会采取极其严格的管理措施，比如，上工打卡、上厕所要请假、吃饭要卡钟点等等。久而久之，公司中劳资之间的关系就会很紧张，大家“草木皆兵”，人与人之间互相不信任的毒素会得到蔓延，员工也可能真的就变成了能偷懒就偷懒，能磨洋工就磨洋工之人。再比如，管理人员假设当领导的人就应该对下属发号施令，而从来不需要倾听下属的意见和建议，那么，这些领导就会在平日的工作中摆出一副充满权威的严肃面孔，自以为无所不知，对下属指手画脚。结果培养出一大批见了领导就战战兢兢、唯唯诺诺的下属，除了顺服之外，恐怕从来都不会去思考自己也是企业的主人，自己的意见和建议也可能对公司产生积极的作用。

对于心理学中的期望效应，我曾经写过一篇专文论述，它指的是当人们对于人或事物有了“错误”的假设之后，其行动会不知不觉地朝着假设的方向努力，结果这些行动使原来的错误假设变成了现实的现象。这个效应对管理的假设同样适用。在很大程度上，一个企业目前的状态，多半与企业管理人员原先头脑中对企业应该出现的状态有关，虽然这些原先的假设有时并不为这些管理人员所自知，因为这是他们视为“当然”的事情，就像大理的那位厕所清洁员对厕所气味的假设一样。

这些天我在一些城市旅行，发现在一个著名古城中几乎整个城市都弥漫了厕所的臭味。我们坐在出租车里，情不自禁地捂住了鼻子，并且说：“怎么这么臭啊？”出租司机告诉我们，这座城市里共有三条主要的排污渠，其中两条是明渠，整个城市的所有工业污水和民用污水都不经处理就直接排放到这些渠道里，在天气炎热的夏季，尤其是在通风不好的段落，便是恶臭熏天。这样的状态已经持续了很久。我想，这个城市负责城市清洁的主管对排污渠是否应该有气味的假设一定与你我的不同。(2007年7月于杭州)

末位淘汰制的弊端(1)

末位淘汰制是企业对员工绩效考评时所采用的一种方法，比较学术的名称是“强制分类法”，并在此基础上将分数在末端百分之五至百分之十的员工解聘的制度。该制度因美国通用电气公司(GE)的多年使用而闻名，并被许多中国公司所仿效，变成“热门”的管理方式之一。去年夏天回国，甚至听说有的大学也开始用此制度来淘汰教授，令我思考该制度可能带来的负面效果，以及其可能产生良好效果的边界条件。

其实，任何一种制度的使用都有它特定的目的，而该目的又与公司意欲提倡的文化和氛围紧密相连。杰克·韦尔奇是一个竞争心很强的个体，他早年在GE工作时，因为自己得到的年终奖金与比他绩效差的员工没有显著差别而深感不安，觉得深深挫伤了自己的工作积极性，因此，一直都想着要拉开优秀员工与落后员工之间的奖励距离，造成一种大家都争优秀的气氛。这个理想终于在他担任GE的CEO之后实现。而GE的成功使末位淘汰制受到关注，甚至让许多人产生一种错觉，以为实现了末位淘汰制就能使企业成功。

姑且不论导致企业成功的因素可能林林总总，单就末位淘汰制本身而言，它并不是一种积极的员工激励制度。为什么呢？

首先，末位淘汰制用相对标准而非绝对标准去考核员工的绩效，造成的结果不是鼓励员工向绝对标准靠拢，而是强调同事之间的竞争(恶性或良性视企业文化而定)。这样可能出现以下几种现象。

(1) 过分关注同事的绩效，而不是专心在不断提高自己的绩效上下工夫。

(2) 为了不让自己被淘汰，不实事求是地评价自己和他人，有时甚至恶意贬低他人、抬高自己。

(3) 个人绩效的好坏变成一个移动的靶子(moving target)，难以瞄准，由此对员工心理造成很大的不确定性(uncertainty)和不安全感。

(4) 如果公司采用360度的评价体系，为了让同事和主管给自己打高分，员工就可能花很多脑筋在搞好人际关系上，而不是在提高业绩上。与此同时，为了不伤和气，即使同事犯了错误也不敢指出，而导致错误的积累从而延误整个团队的绩效。

(5) 如果公司采用的是直接主管评价的方法，那就有可能出现讨好直接主管的局面，从而产生办公室政治，于团队合作气氛的建立不利。

(6) 为了自己不被淘汰，不愿意分享自己的知识和资讯，怕别人掌握之后使自己失去价值。员工之间知识和信息的保密对实现企业的“学习型组织”目标有百害而无一利。

末位淘汰制的弊端(2)

其次，末位淘汰制的持续使用有可能对企业的总体绩效造成损失，不仅因为几年淘汰下来之后，留下的优秀员工之间的距离可能已经很小，前10%和后10%员工的绩效几乎无显著差异，如果继续淘汰，有可能造成在市场上找不到比淘汰掉的员工更优秀的人才，而且更为严重的是，每一个在团队中工作的员工，都有某一方面的专长，他在平日与团队成员的不断交往磨合中，彼此都产生了共识和集体记忆(collective memory)：即当团队出现什么方面的问题时应该找谁解决，谁能找到资源，谁具有专业知识，谁能协调，谁能把关等等，大家都心中有数，不言自明。如果其中的团队成员不断被淘汰，那么，他带走的就不仅是他自己的专长和资讯，而将造成整个团队部分记忆的缺失，进而影响团队的工作氛围和工作绩效。与此同时，招聘、培训、培养每一个新员工所花的费用之巨大(据调查，美国公司每招一个一线员工的平均费用为七千美元，若是技术专业人员，费用则在万元以上)，新聘员工要完成与团队融为一体的过程之漫长，都会对团队的整体绩效产生负面的影响。

第三，采用末位淘汰制有可能使员工产生不公平感。因为绩效考核注重的常常是结果而不是过程，所以，那些被幸运分配到容易产生结果的项目或团队里工作的员工就能够避免被淘汰的厄运，而那些被分配到不容易产生结果的项目中，或者合作气氛不良的团队中工作的个体就可能面临被淘汰的威胁。在以团队为基本组织架构的企业中，个人的绩效往往受到他人工作进度的牵制，由于团队的不争而导致个体成员的淘汰，势必会有不公平感的产生。而对评价制度的不公平感则可能导致员工一系列的负面情绪、态度和行为，从恐惧、沮丧、士气低落到愤怒，甚至悲哀；从不情愿做与自己绩效没有直接关系的“闲事”(比如组织公民行为)，到不愿帮助同事达成目标甚至故意在同事的目标达成的过程中设置障碍。

末位淘汰制的弊端(3)

最后，末位淘汰制的长期使用有可能使企业失去10%最优秀的员工。使用强制分类法的一个基本假设是使员工不断地向上努力从而使企业一年比一年优秀。但是，不可避免的是，在这种强烈竞争氛围下，可能导致优秀员工的身心疲惫，使他们失去工作和生活的平衡，从而产生辞职的念头。此外，目睹绩效考核末端10%的团队成员遭到淘汰，而这些成员可能恰恰是团队的“活宝”和“黏合剂”，那么，他们走了之后，整个团队的气氛不良，绩效优秀的员工也可能感受到无趣和不适，而产生走人的想法。过分强调绩效的企业有可能难以使员工产生心理上的联接和认同，一旦有合适的机会，他们就可能一走了之。

然而，不可否认的是，末位淘汰制自有其有效的适用范围。首先，它能保证企业不断有新鲜血液输入，避免企业的僵化思维。其次，对于惰性十足、从未用绩效考核淘汰过员工的企业，这将是一副警醒剂，让所有员工的绩效之弦都绷起来，一开始会有显著的效果。此外，对于容易考核绩效的工作，只需单干，不需与他人协调合作的岗位(如流水线工人)，末位淘汰制的有效会一目了然；而对于相对复杂、无硬性绩效指标，又需要与许多人沟通协调合作的工作(如行政管理人员、市场人员，甚至销售人员)，用简单的末位淘汰制就可能产生很复杂的效应。而在高等学校每年用末位淘汰制的方法淘汰教授，其后果则可能不堪设想！

希望此文能给正要采用和已经采用末位淘汰制的人们敲一个警钟，然后问一个问题：末位淘汰制究竟将给我们的团队和企业带来什么？(2005年12月于美国西雅图)

沟通：管理的要害所在

哈佛大学管理学教授考特在其著名的经典文章《企业经理人究竟在做什么》中曾经详细描述企业经理人的日常活动。而令人意想不到的是，他所调查的经理人一天中花时最多的活动就是沟通：从清晨到夜晚；从会议室中的讨论，到走廊里的闲聊；从电话中的询问，到电子邮件的回复；从与自己上级和同事对公事的商议，到对下属的问寒问暖。经理人无时无刻不在与各种人用各种不同的方法进行着沟通。而正是这种沟通，维系着企业政策制定与执行的关系，维系着企业中各个齿轮之间和谐的正常运行，维系着企业中人与人之间的各种联系，维系着企业与员工命运的一体。

而沟通在企业进行战略调整和制度变革时期显得尤为重要。不管是“削藩”的举措，抑或是请“旧”老板来管理新经济，还是调节上下级以及同事之间错综复杂的人际关系，甚至实现培训的效果和建立公平的竞聘、考核制度，都离不开不间断的有效沟通。苏宁集团和宅急送在企业进行集中管理要求调动高管时，不断与可能涉及到的人员进行沟通，讲述该举措对整个企业未来发展的意义，对员工个体职业发展的益处，仔细倾听高管人员的声音，了解他们的想法和疑虑，然后，充分考虑他们的需求，在重新调职过程中尽可能做到既满足企业又满足员工的要求。这个过程就进行得既顺利又得民心，达到企业与员工双赢的目的。而中国普天集团在大刀阔斧“削藩”的时候没做充分沟通，结果导致变革的失败。

沟通的重要作用在传统企业的老板担任新经济中的主将时更加凸显。在网络企业中，除了与员工沟通之外，更需要与客户/顾客沟通，从而在网络与顾客之间搭起信任的桥梁。eBay的惠特曼之所以成功，诀窍之一就是不断地倾听顾客的声音，与顾客进行平等的交流和沟通，从而在网络上不断创造出各种各样的功能去帮助顾客实现愉快交易。而浙江众诚汽车贸易公司总经理吴端平创办的汽车热线之所以日趋兴旺，与他愿意与顾客进行“即时”沟通有着极大的关系。有效的沟通是滋生信任的土壤，要让虚幻的网络世界赢得现实人类的信任，非沟通不能实现。

沟通甚至可以影响企业慈善活动的效果。虽然企业的慈善活动在中国尚未形成趋势，但就正在尝试的企业来说，如何将善款用在企业最关注的社会问题上，而得到员工和社会的认可，并产生最积极的社会作用，重要的一环在于企业与社会大众的沟通。阿拉善基金用于治理沙漠而取得良好的社会和生态效益，与该基金的定位和其与社会大众的有效沟通有关；而蒙牛的“老牛基金会”为支持呼和浩特市申请“世界奶都”捐款，为呼和浩特市建奶都塑像买单，则引起了许多大众的不解。慈善基金的目的何在，企业必须不断地加以说明才能达到预想的目标。(2006年3月于美国西雅图)

管理的悖论(1)

前不久过世的管理大师彼得·德鲁克曾说：管理是一门人文科学，艺术的成分居多，技术的成分较少。我之所以提出“管理的悖论”这个命题，其实也涵盖了这个意思。先从三个管理悖论的具体表现说起。

悖论之一：以人为本还是以钱为本？

“以人为本”的管理强调善待员工，关心照顾员工工作、生活的各个方面，无论是健康保险还是休闲设施，无论是带薪休假还是托儿服务，无论是免费饮品还是弹性工作时间，无论是技术培训还是学费报销计划……都体现出企业管理层对员工成长发自内心的关怀，并希望员工因此更加热爱工作，敬业守职，从而提高工作效率和工作绩效，对工作有更多的创意和思考，为企业的发展创造价值。虽然如此善举常常能得到具有感激之心的员工的欣赏和回报，但是，也存在一个潜在的问题，那就是：假如前来工作的员工本来就是冲着这些“待遇”而加入公司的，或者把这些“待遇”看成是自己理所应当得到的(entitlement)，那么，这些待遇所能带来的激励作用就会变得微乎其微。相反，一旦公司遇到经济困难，需要削减这些“待遇”时，反而会出现员工抱怨、抗议，甚至工作热情急剧减退的现象。

“以钱为本”的经营理念导致的行为则是对员工各方面待遇的极度克扣：工资往底线上靠，加班常常不付加班费；上班打卡，迟到一分钟也要扣钱；完不成任务要扣奖金。培训很少，一旦轮到，则要签署合同：若在培训后数月内离职，就得如数上缴培训费用，一分不得拖欠。如果在合同期满内提出辞职，也得上交罚款。总而言之，通过各种手段减少人工开支，节约成本，从而达到企业效益最大化的目的。然而，企业管理层如此苛刻的举措，只会使员工产生强烈的反感，而在内心深处拉开与企业的距离，清楚地认识自己与企业的关系只是简单的雇佣关系。要处于如此心态的员工尽心尽力为企业工作，充满激情地为企业创造价值，那简直就是白日做梦，完全不可能实现。

管理的悖论(2)

悖论之二：和蔼可亲还是凶神恶煞？

和蔼可亲的主管让员工觉得容易接近，愿意真实表露自己的想法，因此，更能够准确地了解员工的需求，并因此采取合适的方式对症下药，激发员工的工作热情。但是，和蔼可亲到做“好好人”的地步，反而可能失去员工的尊敬，并将此“和蔼可亲”归结于主管的无能，从而不听指挥，对工作马虎行事。比如，和蔼可亲的主管让下属准备一份工作报告，向公司高管汇报自己部门最近一个季度的进展。当主管拿到那份报告时，看到其中错误百出，心中不满，但为了保持自己的和蔼可亲形象，只是轻描淡写地指出报告中的问题，并且要求下属作出修改。但是，下属因为知道主管和蔼可亲，心想：即使自己不尽最大的努力去完成报告，主管也不会因此太过责怪，于是得过且过，就将那份错误百出的报告递交上去，结果使整个部门在高管心中留下了极坏的印象，不仅于部门和在部门中工作的员工不利，而且对自己在公司的职业发展也埋下了绊脚石。

凶神恶煞的主管让员工畏惧，不知所措，胆战心惊，做每一件事都有如履薄冰的感觉。员工不仅不敢直抒胸臆，而且几乎达到“敢怒而不敢言”的境地。这样的主管常常被员工在背后恶骂，名声极坏。但是，在这样的主管面前，员工只敢老老实实地执行命令，却反而有可能达到有效及时、不出差错地完成任务的目标。用前面的例子，当这个主管看到下属准备的报告错误百出时，大声咆哮，并且在报告中出错处打上大大的“×”号，然后，要下属全部重新准备，其结果可能是在第二天早上拿到一份完美的报告，而员工在这个过程中也可能发现自己的问题，学到如何精确书写报告的技能。

管理的悖论(3)

悖论之三：宏观掌控还是微观管理？

企业的高层主管是应该只管企业的发展大方向，企业的战略决策、产品的导向、市场的开发、资金的周转、工作流程的设置、公司主要人员的调配，还是应该深入到各个部门，对每一个部门所作的具体事项进行指导，对各项工作的细节提出建议和反馈？我个人对这两种类型的领导都有经历和认识。事无巨细全部介入的主管，常常与员工有许多交流，对企业各方面的发展有全面深刻的理解和认识。而员工也会感受到主管的关心和在意，并感到自己在需要的时候总是能得到主管的帮助。同时，员工也会以主管为榜样，兢兢业业地去做自己的工作。然而，这样的主管却常常不能培养出具有独立工作精神的下属，使下属不知不觉地会推托自己的责任，依赖主管去作决策。与此同时，主观的深层介入有时也会使下属产生“不被信任”的感觉，因此，不敢去承担责任或作决策。而下属越不敢承担责任，主管就越觉得自己需要介入，由此造成恶性循环：主管从此被各种小事折磨得疲惫不堪，不再有时间思考企业的大事；而员工的独立工作精神和自信心日益下降，有效管理无从谈起。

只做宏观掌控，思考企业大事的公司领导常常能展望公司的愿景，并以此激发员工的斗志和热情。对细节工作的彻底放手也给了员工施展才能的空间，使他们能使出浑身解数露一手，并在此过程中锻炼自己的能力，建立对自己的信心。与此同时，这样的放手也会让员工感受到领导的信任，因此，强化一定要尽力把工作做好，不辜负领导信任的思想。放手领导底下的员工常常能力更强，更能独当一面。然而，这样的企业领导也可能会让员工产生其“高高在上”的感觉，在关键时刻实在需要帮助时，也不敢向领导求救。而对“滑头”一些的员工，知道领导不会纠查细节，可能会出现做表面文章、敷衍了事的行为。

从以上对这三个悖论的讨论中可以看出，任何一种管理方式都可能产生正反两方面的作用，几乎不存在一种放之四海而皆准的管理方法。而衡量这些管理方式的效果，则取决于企业的战略和文化，取决于企业家本人的价值理念和行为方式，同时也取决于企业重视的是短期效应还是长期效应。此外，学习如何取舍管理方法，如何在不同的场合针对不同的员工采取适当的管理手段，如何在两极之中取得平衡从而游刃有余，可能才能真正考验并培养管理者的判断力和能力。

正是在这个意义上，管理变成艺术。(2006年6月于美国西雅图)

执行制度的尺寸(1)

今年夏天去费城参加美国管理学会的年会，会议结束后坐飞机回西雅图，在费城的机场竟然被安检人员阻拦，说我随身携带的行李中有液状物品，不得带入。因为只是几天的会议，我所有的东西加起来都不满一个小旅行箱，而且我将那些“可疑”的物品如牙膏、润肤水等化妆品都单独装进了一个小的半透明塑料袋，不应该会有问题。况且我从西雅图坐飞机去费城的时候，带的是同样的东西，也没有在安检时遇到麻烦，怎么费城机场的安检人员就偏偏有“特异功能”？我大惑不解，要求他们给我解释。他们让我打开行李箱，然后，找到那个半透明的塑料袋，指着里面的牙膏、润肤水等化妆品说这些东西需要放在全透明的塑料袋里才行，那是联邦航空管理局的规定。你这个半透明的塑料袋不合规格，我们看不清楚，因此需要托运，否则就不能带上飞机。我与他们理论半天，他们依然坚持制度就是制度，必须不折不扣的执行。我嫌麻烦不过，就将那些东西留在了机场，作为给他们严格执行制度的“奖励”。

这件事情让我耿耿于怀了一段时间，也让我思考管理制度的制定和执行之间的关系和距离。仔细想来，每个制度在制定的时候都有具体的理念作支撑，而表现这个理念的制度和方法则可以多种多样。美国联邦航管局之所以规定随身携带的液状物品必须放在透明塑料袋中，是为了能够让安检人员不用打开口袋就能清楚地看见这些物品的实质，而排除用它们能够生产炸弹/药的嫌疑。因此，制定该制度的出发点是为了防止恐怖主义分子无孔不入的恐怖举动，是为了无辜百姓的安全。而现在他们既然已经看清了我那个半透明塑料袋里的物品的性质，非但完全与炸弹/药无关，而且是再平常不过的保健清洁物品，还死死咬住制度不放，就是犯了“为制度而制度”的错误，而忽略了制度背后的真正目的。

这使我想起另一件曾经在深圳经历的事。在我住的酒店前面有一个停车场，每辆车开进来时，司机都要从停车场管理人员那儿拿一张小纸条才可以停车等候，而汽车开出停车场时则需要将这张纸条交还到那个管理人员的手中，他才会收高栏杆让车出去。那天来接我的司机可能因为匆忙一时找不见了那张小纸条，虽然他就在停车场等了不到五分钟，那个管理员应该还记得他的面孔，但就是因为没有那张纸条，管理员就死活不让我们的车开出去。我有一个重要的会议需要出席，时间很紧张，可是怎么沟通也无济于事。管理员反复说这是制度，他必须不折不扣地执行，否则，他会受到处罚。我虽然一向是一个尊重制度并钦佩执行制度的人，但在那个时刻却也觉得那个管理员不近情理，面目可憎。心中对于如此不折不扣执行制度的行为打了个问号。

执行制度的尺寸(2)

分析停车场管理员需要收回小纸条再放行的制度背后的原因，恐怕也与安全有关，因为在酒店门口短暂停车是免费的，不存在与金钱有关的问题。只有事先经过“批准”的车才可以进入停车场，而“批准”的依据就是那张小纸条。现在你的小纸条没有了，但管理员如果仍然记得自己在几分钟前“批准”了司机进来，那么，安全因素就不再是问题，小纸条这个手段也就可有可无了。一味坚持“小纸条”也可算是犯了“为制度而制度”的错误。其结果不仅是浪费了大家的时间，而且让客户感觉厌恶，失去了以后再次光临的愿望。

为制度而制度的另一种典型表现就是在公司门口站岗的门卫要求每天都见面的老员工出示工作证的行为。出示工作证的目的是为了保证进入公司的人都是在公司工作的，而不是外来的陌生的非工作人员。如果一个在公司工作了十几年的老员工因为有一天忘记带工作证而被拒绝跨入公司的大门，其伤心程度可想而知。这种行为传递给老员工的信息是：公司并不在乎你这个人，一纸工作证远远比你这个人的真人面孔要重要许多！在这种情况下，忽视制度的本来目的而采取的为制度而制度的行为给公司带来的害处会大大超过其好处。

因此，这里就牵涉到执行制度的尺寸问题。在一般情况下，执行制度到位的行为是为实现制度背后目的的重要手段，就像商业谈判时你所把持的价格底线是为公司实现基本利润的方法一样。但是，当遇到特别的情况时，比如，对方公司实在无法在价格上让步，但却可以免费提供其他方面的服务，这时，从公司的全局利益出发，就应该把价格底线放宽，而不是一味为了追求那个价格底线而让谈判破裂。在前面机场安检和停车场的故事中，他让我放行也不会违背制度的初衷，在这个前提下，放行更显出执行制度者对制度本身的深刻理解。

俗话说：“制度是死的，人是活的。”制度只能保证在一定的常规情形和范围内达到既定的目的，但是，不可能顾及所有可能出现的情形。活的人只有掌握好执行制度的尺寸才能真正实现制度背后的目的。对于管理者来说，不断向制度执行者宣灌制度背后的理念，而不是一味强调不折不扣地执行制度，这才是可取之道。(2007年10月于美国西雅图)

管理的共通之处

前几天，我们学院邀请了本地一家驰名公司考斯科(Cotsco)创始人兼CEO吉姆·悉尼格(Jim Sinegal)前来演讲。考斯科这家货仓公司于1983年在西雅图成立，如今，已在全世界8个国家开有50家商店，拥有员工近12万人，年销售额高达520亿美元。虽然它的规模比沃尔玛要小，但是，其经营服务的质量、商品的价格和质量、顾客满意度和回头率，以及员工的满意度却都比沃尔玛要好出许多，几乎每年都上最佳雇主的光荣榜。我自己就是考斯科的会员，一直钦佩该公司的管理哲学，尤其是吉姆的个人管理风格：平易近人，优待员工。他的讲演让我获益匪浅，尤其是有关管理人员职责的一段话，更是透彻。他说，考斯科虽然有超过10万的员工，但是， HR专职人员总共才30个而已。他接着说，这并不是说HR不重要，恰恰相反，正因为人的管理是所有管理的关键，所以，他要求所有岗位的管理人员都必须学会对人的管理，而不是将人的管理工作全推给HR。同时，也正是因为考斯科的管理人员把人的管理作为一门最重要的学问，整个公司才能一直兴旺发达，员工才不愿意离开公司。然后，他又说出了自己的管理诀窍(也是我在电视上听到过的他的名言)，那就是：

如果你招到好的人才，给他们一份好工作，一份好薪水，和一份不断发展的事业，那么，好事自然就会发生(If you hire good people，give them good jobs，good wages，and a good career，good things will happen)。

原来管理员工所有的奥妙，用如此朴素的语言就可以全部概括了！管理原来有着许多共性。无论是人力资源总监还是营销总监，无论是技术总监还是运营总监，除了一部分与专业领域有关的知识之外，其实其他部分的工作就是人的管理工作，就是保持沟通顺畅，化解冲突，建设团队；就是让员工感觉到工作的意义，感觉到自己的贡献对公司的价值……感觉到自己的不断进步；就是营造一种积极的工作氛围，把每个员工身上最优秀的品质发掘出来，让他们乐意主动地开发创新，为公司创造价值。在这个意义上，高管轮岗对提升其管理能力会有相当积极的作用，因为轮岗的本质是让管理人员熟悉不同的业务范围，学习与不同个性特质的员工相处，而成为在各种环境下都能拥有出色管理绩效的高管，不断成长。所以，高管的轮岗实践于公司、于个人都应该有益。但是，如何将轮岗的益处发挥到最大，又保持公司各部门之间运作的连续有效性，保持员工与主管之间良好而持久的关系，彼此配合协作，还需要一个漫长的探索过程。

但是，如果我们一直都牢记管理的共通之处，那么，不管在何种管理岗位上，都应该能够有效胜任。说到底，知人、善任、激励人就是管理成功所需要的全部技能。(2006年4月于美国西雅图)

企业的“地方化”管理

现在大城市中的企业，越来越多的员工来自五湖四海。员工的多元化给企业带来的不只是创新的活力，也有管理上的麻烦。强调血缘、地缘的中国文化使得来自同一出生地的员工更容易彼此认同、彼此理解，同时对来自“外地”的员工产生歧视或隔阂。这种现象存在于各种性质的企业之中，比如，跨国公司中外派经理与本地经理之间的矛盾，民营企业中当地元老与外地“空降兵”之间的问题，一部分属于这个范畴。

“地方化”管理在字面上有三种含义。第一种含义是按照员工的出生地(祖籍)来加以管理，把老乡安排在同一个项目小组或团队中工作，并选出一个地方代表当经理，该经理熟悉该地区的风土人情，而且老乡之间因为有紧密的社会网络系统，彼此熟知，一般拉不开面子，所以，管理起来比较容易。虽然管理有效性增加，但是，完全没有发挥出让来自不同地方文化的员工融合在一起(四海一家)而增加组织创意的好处。员工虽然在同一个城市中的企业工作，但生活方式以及交往和工作的同伴依然与在原居地时无异，公司对他们个人的成长和发展基本上没有作出任何贡献。

“地方化”的第二种含义是企业抛弃统一的经营管理模式，到了一个新的地方，就按照那个地方的风俗习惯做事，包括聘人、炒人的方法，报酬分配的形式，奖惩制度，福利多少，等等。我有时听到在外企工作的朋友抱怨，说是这个跨国企业到了中国就变成了“中国”企业，不仅平均报酬水平远低于母国公司，而且福利也大打折扣。其他还有一些关于地方化的更为敏感的问题，比如是否用“贿赂”的方式打通销售渠道，是否利用“政府关系”来获得资源等在跨国公司的所在国不允许的手段。这样的“地方化”恐怕也是我们所不愿意看到的。

“地方化”的第三种含义则是企业坚持一个统一的核心价值理念，在保持这个基本理念不变的基础上，在不同的地方用适合当地风土人情的方法去实现这个理念。比如说，企业的核心价值理念是团队合作，人人平等。实现这种理念在美国的表现形式是同事之间、上下级之间都直呼其名，而且不管每个人的职位如何，当整个团队遇到问题时，每个成员都会积极主动地想办法。然而，这种方式在有些国家就不那么合适，因为上下级之间尊卑分明，下级哪里敢直呼顶头上司的名字！这时候，公司的核心价值理念就受到了考验。一个坚持统一核心价值理念的公司不是向当地文化妥协，而是寻找适合当地文化的方式去体现这个理念。比如，让每个员工自己选择一个在工作时用的名字，英文的也好，法文的也好，甚至中文的，大家在上班的时候都以该名字彼此相称，就会觉得很容易了。再比如，团队领导起模范带头作用，不管工作有多脏多累，多么微不足道，都会积极去做，这样成员也就不会计较了。

我个人觉得，这样的“地方化”才是我们真正想要的，也是每一个企业在扩张(不管是扩张到其他城市乡村还是其他国家)过程中需要把握得当的重要方面。(2007年10月于美国西雅图)

绩效考核的意义

作为人力资源管理中最重要的环节之一，绩效考核在帮助企业实现目标中起着举足轻重的作用。一方面，绩效考核能够帮助企业判断每一个员工的工作结果，从而确定企业整体的绩效水平；另一方面，绩效考核的项目(KPI)和标准事实上成为组织/企业对员工的工作行为和结果的期望和要求，进而成为塑造员工行为的工具。因此，绩效考核内容和标准的制定就必须与企业所提倡的文化价值观相一致，否则，会起到适得其反的作用。

在美国企业中，指导绩效考核的重要原则之一就是所谓的“你只能得到你所考核的东西(you get what you measure)”。也就是说，你应该将你所希望你的员工表现出现的行为和结果都放到考核系统中去，不加考核的项目一般不会引起员工注意，更不会努力去做。比如，一个企业提倡每一级的领导都应该积极培养下属，而不是打压他们。但如果在考核体系中从来不包括“培养下属”这一项，而且在考核制度中也从来不要求下属去评价自己的上司，那么，很多实际上打压下属的上级就不可能被发现，他们也就不会受到相应的惩罚。结果该企业培养下属的气氛就不能形成，企业意欲提倡的文化就无法落实。

但是，若把每一个你要提倡的行为都放进考核体系中去，又会出现另外一种危险，那就是可能引导员工把自己的积极行为进行外归因，即自己做这些事是为了在绩效考核中得到高分从而得到组织的奖励，而不是发自内心的行为。进行外归因的结果是，一旦这些项目不再进入考核系统，他们就不再去做了。事实上，一个企业中有许许多多看起来微不足道的小事，不足以放进考核体系，但如果大家都自觉去做的话，会对企业的整体氛围产生十分积极的影响。比如，我们常说的企业公民行为(organizational citizenship behavior)就是最好的例子，正是这些不纳入考核体系的行为，在相当大的程度上决定了一个企业的文化，成为间接引导员工行为的强大推动力。因此，在绩效考核制度、内容、标准的设计中，一定不能忽略引发并保持员工内在的工作动力。(2007年6月于香港)

通过绩效管理实现组织目标

绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，公司今年要达到三千万的销售额，该公司总共有十个销售人员，那么，分解之后就是人均三百万的销售指标。要完成这个销售指标，销售人员起码得售出一百台仪器。如果一般情况下，一个客户只购买一台仪器，那么，每个销售人员就得联系至少一百个客户才可能达到目标。假定一年三百个工作日，那么，他们平均每三天就得搞定一个客户，这就意味着他们的行为必须时刻围着客户转，打电话、发短信、请客户吃饭喝酒等等。否则，无法完成个人的销售指标，而组织目标也就难以实现。因此在这种情况下，考核个人销售指标的完成与否，就能够将个体的行为导向客户，从而建立起个体行为与组织目标之间的联系。

绩效管理包括绩效指标的制定、考核、反馈和修订几个重要方面。绩效指标的制定过程其实在很大程度上反映的是公司的战略方向和价值取向。只有对自己的短、长期发展目标都十分明确的公司，才有可能制定出可以量化、容易操作的详细指标。因此，在某种意义上，绩效考核指标本身的明细程度其实就是公司管理制度完善与否的重要标志：考核指标越笼统、越粗略，管理人员对具体工作越不了解，考核越无效果；考核指标越详细、越具体合理，管理制度越完善，达到指标的可能性越大，考核效果越好。绩效考核所采用的方法在某种程度上反映的则是公司的文化氛围和价值取向。如果考核只由员工的直接主管来做，反映的是“主管为上”的文化，员工最需负责的就是自己的主管；如果考核采用的是360度的全方位方法，那么，员工就得关注自己与所有其他人打交道时的行为，而公司强调的文化也就变成了民主、开放和全员参与。

绩效管理也是指导和规范个体行为的重要手段，所谓的“你得到你所考核的东西”说的就是这个意思。一般来说，放在考核指标中的项目才是员工最关注的，不在考核范围内的内容大家会较少顾及。因此，如果一个公司强调主管培养下属的重要性，就应该把这一条放进考核主管的内容中去，这样，把能干的下属留在自己部门使用不是对自己更为有利？同样，如果一个公司强调廉洁公正，不赞成用请客吃饭的手段拉拢客户，那么，在考核项目中就应该把这一条放进去，非但不给报销吃饭的费用，而且还要对有此行为的员工扣分。因此，制定对行为的考核条例在塑造公司的文化价值理念、指导员工做正确的事情上能起到相当有效的作用。(2007年11月于美国西雅图)

没有我，地球照样转个不停(1)

有一个电脑，可以上网，一个人就基本上可以随时随地工作了。我有很多朋友和同事都是工作狂，不管是工作日还是周末，不管是在办公室还是在家里，不管是上班还是度假，不管是在飞机上还是在酒店里，不管是在美国还是在中国……总是不舍得离开电脑，舍不得离开那个工作“环境”。有一位朋友告诉我，她从来就没有停下来完全不做事情的时候，一停下来，浑身就不自在。就是在星巴克里坐上一小会，不但不能放松，反而会产生紧张的感觉。我一向认为自己是“拿得起、放得下”的人，坚持周末不工作，但要做到度假时不带电脑、不上网，好像还是有点困难。仿佛离开了电脑，上不了网，不回复邮件，就会有与世隔绝的感觉。再说了，我身兼数个重要职位，是许多事情的决策者，假如我连续数日不理睬别人的邮件，他们可怎么办？

去年冬天，由于西雅图地区遭到特大风暴，刮倒电线无数，整个城市停电数日，连微软都不能幸免。偏远一点的小城甚至停电一到两个星期，别说电脑，就是连电灯、电炉、电视都不能用了。在这个对电依赖到无以复加的时代，让人们一下失去这个本来认为理所应当存在的东西，其难受的程度几乎到了匪夷所思(beyond comprehension)的地步。学校停学，公司停工，商店关门，我本来准备好一大堆要做的事情(基本都要通过电脑完成)，就只能全部扔在一边，而把注意力集中到满足生活的基本需求之上：比如，如何取暖，如何照明，如何储存食物，如何解决一日三餐的问题……我们点起蜡烛，在烛光中我给孩子们讲述自己童年时代过冬的情景，勾起许多往事的回忆。仔细想想，如果当年我不曾有过那样“原始”的日子，在今天碰到停电的时刻，恐怕会慌张许多。

没有我，地球照样转个不停(2)

几天后，当电重新回到我家的时候，我怀着复杂的心情终于打开了电脑，当然是有几百个邮件静静地等在那儿。然而我发现，在我从虚拟空间“消失”的时候，确乎也没有什么严重的事情发生。在收不到我的邮件的时候，大家依然有条不紊地往前走着，做着他们该做的事，照样过着正常的生活！就是我主管的那个杂志，也没有因为我不能及时寄去稿件而无法出版；相反，另外一个编辑主动承担了我的责任，把稿件补上了。哈哈，原来我并没有我想象得那么重要，没有我，地球照样转个不停！

这个发现让我体会到“无为而治”的境界，而且感觉到“放权”的益处：不仅可以让自己更轻松，而且还可以锻炼别人的能力，让他们有机会放出光彩，从而产生成就感和拥有感(ownership)。一箭双雕的事，何乐而不为呢？再想想那些事无巨细从来不肯放手的领导，不仅自己操劳过度，还让手下的人疲惫不堪，又是何苦来哉？

因此，在去年年底去墨西哥海滩度假的时候，我决意不碰电脑。仔细想起来，这是最近几年来我第一次在连续8天里面没有用电脑的日子。我和家人每天去海边晒太阳、戏浪，无所事事，彻底放松。面对加勒比海碧蓝的海水和阳光，时而拿起手边那本村上春树的小说《海边的卡夫卡》(Kafka On the Shore)，立刻体会到出世(outside of this world)的感觉，神奇之至。

回到西雅图，天居然还在下雨；打开电脑，还是有那么多邮件。但是我知道，我的“出世”对别人的影响其实微不足道。我不禁欣然微笑。(2007年12月于美国西雅图)