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前言

第一章 读幽默故事，学人才管理

1.人才难得——人才是公司最宝贵的资源

2.为“亲爱的”付钱——爱你的员工

3.魔鬼的样子——不要对下属出权利王牌

4.严谨请假通知书——柔性管理，以仁义收人心

5.逃跑的马——给下属广阔的发展空间

6.考试——人才的品德比能力更重要

7.拿破仑的原则——大胆启用人才中的拔尖者

8.什么都会的鼹鼠——选好人才能用好人

9.树根幕后的功臣——不偏不倚，一碗水端平

第二章 读幽默故事，学沟通管理

1.皮包还在原处——管理者要发挥沟通的作用

2.碎纸机——沟通始于倾听

3.尝汤——没有平等就没有真正的交流

4.沉默的纸条——用各种方式构造万能沟通

5.狐狸对狮子的看法——建立渠道，避免沟通障碍

6.小金鱼与大水泡——积极消除团队冲突

7.荒岛——换位沟通，促进理解

第三章 读幽默故事，学激励管理

1.额外的惊喜——赞赏是对员工最好的激励

2.改名——不要轻易进行选拔和提拔

3.成功的看守长——竞争同样是激励

4.有难度的乐谱——危机也可以用来激励

5.曾国藩厚饷养兵——高薪酬带来高效益

6.电脑的用途——激活员工队伍

7.超车——用榜样的力量激励员工

8.屋檐上的草料——有目标才有行动

第四章 读幽默故事，学制度管理

1.分粥——制度化管理是现代管理的要求

2 我是来办事的——制度面前人人平等

3.到底谁差劲——好制度是需要不断完善的

4.车间主任的失误——赏罚分明才是好的制度

5.猴王和它的属下——没有规矩，不成方圆

6.被开除的老员工——以法管人，以情感人

第五章 读幽默故事，学团队管理

1.如何折断筷子——团结就是力量

2.拔头发——用共同的目标团结下属

3.六只脚更快——合作是团体繁荣的根本

4.三只兔子——有信任才有合作

5.一场营救行动——团结协作产生战斗力

6.懒惰的人——对下属要坚持一视同仁

7.左手和右手——团队合作是凝聚力的源泉

第六章 读幽默故事，学创新管理

1.鸭姐妹走路——永远不要停下创新的脚步

2.狼不停脚——每天都要学习

3.两个和尚——变则通，通则灵

4.固执的悲哀——“变”是不变的真理

5.猴王上任——在变化中成为赢家

6.披上狼皮的狐狸——不可一味照搬“复制”

7.小男孩与麻雀——鼓励创新，也要允许失败

8.学画的男孩——打破条条框框的束缚

第七章 读幽默故事，学决策管理

1.野外露营——认清问题才能解决问题

2.难题——迅速正确地做出决策

3.明智的决策——好的决策能够应对变化

4.诀窍——到竞争对手少的地方去投资

5.伊素分遗产——决策一定要避免混乱

6.囚犯的选择——把信息和情报放在第一位

7.曹操招降青州兵——放弃是一种明智之举

8.老狮子与狐狸族长——优秀的洞察力是决策的基础

第八章 读幽默故事，学授权管理

1.没有画圆满的圈——不要所有问题都自己扛

2.不可小觑的监控——充分授权与有力监控同等重要

3.猪得意洋洋地炫耀——大力培养接班人

4.你不喜欢没关系——果断授权，乐于放权

5.傲慢的代价——给他权力就要信任他

6.沉默的唐玄宗——大事做主，小事放手

7.住持的徒弟——不要过多干预下属的工作

8.脱缰的马——像放风筝一样授权

第九章 读幽默故事，学危机管理

1.羊群里的狼——危机意识很重要

2.单纯的小羊——管理者要有“如履薄冰”的危机意识

3.假设的危机——危机管理是成功的关键

4.制造危机意识——危机具有两面性

5.小错酿大灾——居安思危，时时警觉危险

6.临危的小猫咪——冷静才能找出路

前言

如果你是一位企业自主经营者，在开创事业的过程中是否产生过这样的困惑——

为什么我所招聘的人在面试的时候看起来十分优秀，但招至麾下后，却屡屡表现失当，不能按照职务的要求完成工作？难道我真的慧眼失察？

为什么我为某个员工加了薪升了职，他却依然要拂袖而去，毅然倒戈投向我的竞争对手？

为什么我把公司的重要部门全权交给某个员工管理，对方不能全心全意共同创业，反而另起炉灶？

如果你是一位企业管理者，在行使职能的时候，是否曾经对这些问题迷惑不解——

公司从外面聘请专家为员工进行培训，本来是为了提升公司的业绩，然而不料培训后，羽翼渐丰的员工非但没有对公司的栽培感恩图报，反而提出加薪的要求，甚至选择离开公司。如何才能避免出现“赔了夫人又折兵”的培训后果？

为什么绩效考核结果公开后，员工常常怨声载道？

为什么我每天尽心竭力地工作，仍然疲于应战，而另一个部门的主管却能优哉游哉地与客户享受高尔夫的乐趣？

……

针对上述种种问题，本书进行了微妙的解析，不过杜绝了正襟危坐的形式，而是遵照寓教于乐的原则，以幽默故事触摸管理学的精髓。在通往成功的道路上，这样的幽默故事给企业管理者、经营者及其他行业的广大读者朋友带来了很大的帮助和深刻的启示。它们有的放矢、一针见血且痛快淋漓；它们是哲理之诗、智慧之花、醒世之剑。

也正因此，不少企业管理者从幽默故事中汲取管理智慧，革新管理方式，获得了企业经营管理上的成功；不少企业职员也从幽默故事中汲取成功的智慧与诀窍，从而更新了人生观念，增加了生存技能；许多读者也从幽默故事中汲取到了人生的智慧和处世的哲理，从而获得了精神上的升华，拥有了充实的人生。

现在，众多的幽默故事已在世界各大公司的职员中间广为流传。可口可乐、花旗银行、柯达等国际知名企业甚至把一些经典的幽默故事编入了培训企业员工的课程教材；在北大、人大、北师大等国内著名的高校里，许多权威的专家和教授广泛地引用幽默故事来讲授管理学知识；国内外不少学者甚至还从幽默故事中汲取智慧和理念，推动了学术理论的变革和发展。

通过阅读幽默故事，增强管理知识，提高管理艺术，已是一条便捷实用的有效方法。因为精彩的幽默故事，都蕴含着深意，深透着启发，折射着光明，阅读它们，不仅能带给我们知识和快乐，还能增长管理的智慧，更好地指导人生。

本书共分为10章，包括人才管理、激励管理、沟通管理、薪酬管理、制度管理、团队管理、时间管理、决策管理、授权管理、危机管理，作者摒弃了那种教科书式的讲解模式，把生硬深奥的管理知识融入到一个个精彩的幽默故事中来，让管理学变成一堂堂妙趣横生的故事课，在轻松阅读中、在会心一笑中，品悟到管理学的奥妙和真谛。

通过幽默故事学管理，让管理学变得不再高深和枯燥，不管你是高层管理者还是基层管理人员，都能在这种妙趣横生说故事的管理课中受益匪浅。

第一章 读幽默故事，学人才管理

一个团队，如果没有德才兼备、拼搏奉献的精英骨干，再大的团队也只能是一盘散沙，再好的蓝图，也只能是画饼充饥。因此，选贤任能，使用人才，是管理者工作的一项重要内容，也是一项重大的系统工程。

1.人才难得——人才是公司最宝贵的资源

幽默故事

老板杰克到警察局报案：“有个流氓冒充我们公司的推销员，在镇上赚了10万美元！这比我所有的雇员在客户身上赚到的钱还要多得多。你们一定要找到他！”

警官：“我们会找到他，把他关进监狱的！”

老板：“关起来干什么？我要聘用他！”

趣评

不拘一格地为企业网罗一流人才，是管理者的使命之一。

幽默管理学

左右企业命运的不是企业家本人，而是企业是否有足够的人才。雄厚的人才储备是企业持续发展的关键，人才给企业带来源源不断的生命力。只要人才不失，再大的困难都能扛过去。

可口可乐称雄于世界软饮料的历史已达上百年之久。现在，每年销售达300多万瓶，年销售额近百亿美元，总公司仅控制0.31%的原汁专利权，每年的收入在9亿美元以上，它畅销世界100多个国家和地区，成为美国文化、美国精神的象征，在世界各地的众多媒体的评选和对消费者调查中，连续多年被评为世界第一知名品牌。难怪可口可乐的管理者曾经夸下海口：有一天，可口可乐的厂房、机器设备化为灰烬，公司也没有一分钱了。但是，可口可乐会很快在这片废墟上重新崛起，因为他们有可口可乐这一无形资产做后盾。

在可口可乐公司成功的众多理由中，善于选拔人才、利用人才是其中的重要原因之一。

可口可乐成为美国第一大饮料品牌之后，一直受到来自各方面，特别是竞争对手的竞争压力和挑战。20世纪70年代以来，饮料王国的后起之秀百事可乐逐渐成长壮大，成为可口可乐公司的强劲的对手，一时间可口可乐的处境非常困难。

为了摆脱这种困境，董事长罗伯特·戈苏塔采取了多项改革措施，其中一项就是人事改革制度。

罗伯特·戈苏塔就任董事长之后，他首先对可口可乐总部的高层管理者集团进行了大胆的改组，减少了人数，调出一些表现平庸，缺少创见的高层管理人员，并从中层的经理中挑选出一些年轻干练、思想敏锐、有魄力的人，调到总部来，成为核心层的管理者和组织者。在选拔这些人才时，他特别重视寻找一些能够拓展海外市场和业务的骨干，使管理层更富于国际化。

埃及出生的阿尤布、德国人哈勒、阿根廷人布里安·戴森都是在这次调整中新吸收进来的。

罗伯特·戈苏塔的人才选择和调整策略效果十分明显，这些人进入管理者班子之后提出改革本公司原来的营销策略，建议把直销法改为分散销售法，这种方法是把长期沿用的由本公司推销人员直接销售，改为将可口可乐原汁交给全国各地或国外代理商，由代理商在当地加水、糖等配成可口可乐后进行批发零售。

直销法在可口可乐初创时期具有一定的意义，但随着社会的发展，竞争的加剧，这种推销方法已显得落伍。改用分散销售法后，当地人获得了好处，对扩大销售也很有利，同时，又可以节省大量的运费和储存费，使得成本大大降低，有利于竞争力的提高。

自从可口可乐采取了这一营销策略之后，不但在国内扩大了销售，而且迅速地扩展到世界各地，到目前为止，可口可乐公司的营业额收入有65%来自海外。

可口可乐公司在戈苏塔的主持下纪律严明，员工工作认真负责，任何人在工作中表现不佳，都会被处分、直至开除。因为产品的特殊性，该公司规定，在夏季员工不准休假，因为夏季是饮料的最佳销售季节。在此同时，公司还特别关心员工的生活，增加员工的薪酬，对表现好、贡献大的员工给予奖励和晋升，从而激发起大家努力为公司工作的热情。在戈苏塔的管理下，可口可乐公司很快克服了困难，步上发展的正轨。

人的因素第一，也是我们从事一切管理活动的出发点。企业的经济效益和社会效益来自于广大人员的热情、智慧和创造性劳动以及献身的精神。企业的前途和命运是由人来决定的，是管理人员、技术人员和普通员工团结协作、共同拼搏的结果。作为企业的管理者，应该仁爱兵卒，仁爱部下，把人放在一切利益之上，如此企业一定会军心统一，队伍稳定，赢得员工的忠诚，从而达到管理制胜的目的。

一些研究者在继承和发扬孔子人本思想的同时，结合现代文明的现况，总结出了建设“把人放在第一位”的管理模式应该包括的几方面内容：

(1)要尊重员工的人格，尊重员工的劳动，保障员工的一切合法权利。

(2)要“以德治厂”，要在管理方法和方式上更加人性化和亲情化，要有感情的投入，要以柔性管理为主导，同时施以硬性化的管理。

(3)要满足员工生存的需要，关心员工的疾苦，解决员工的困难。

(4)要让员工参与本企业的管理，对于企业的经营战略、方针、决策要多听取广大员工的意见，并让他们参与实施。

(5)要对员工进行教育，提高他们的思想道德素质。培育企业道德和企业精神，培养主人翁精神，同时要不断地进行技术培训，不断更新技术知识，提高技术能力。

(6)要关心员工的文化生活，美化生产环境，用丰富的文化活动陶冶员工的心灵。

(7)要创造条件，让那些有宏大人生抱负的职工，实现其理想和人生的价值，特别是对那些有开拓性和创造性的工人和工程技术人员，要给以特殊的支持和关心。

在市场已经进入知识经济竞争的大环境下，企业家们要与时俱进，要思考怎样的管理方式才是代表着先进生产力的前进方向。如果过去的企业经营管理一切都是以“物”为中心、以“利益”为中心，那么如今的现实情况则要求企业必须开始重视“人”的因素，必须把“人”放在第一位。“人本管理”的思想，给员工以博大而深沉的人文关怀，从而实现和谐管理的目的，必须领会孔子那种“只问人，不问马”的精神。

人才是企业之本，也是企业的命脉。只有员工与整个企业融为一体，才能为企业的发展贡献出自身的最大能量。以人为本是现代企业家所倡导的管理理念，也是人力资源管理最为科学的管理模式之一。

2.为“亲爱的”付钱——爱你的员工

幽默故事

一名男子去国外出差，当他买好回国的飞机票后，到邮局给妻子发电报。他写好了电文，把它交给了邮局的职员，然而在付费的时候，他发现自己口袋里的钱不足以支付电文的价钱，于是他对女职员说：“把‘亲爱的’从电文中删掉吧，这样钱刚好够。”

“别这样”，那位女职员从自己的手提包里取出了钱，说：“还是让我来为‘亲爱的’这几个字付钱吧，做妻子的最想从丈夫那得到的就是它们了。”

趣评

对于管理者而言，对员工进行适当的感情投资，所收到的成效有时候大于物质激励所带来的效果。

幽默管理学

人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成分。现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。因此，感情管理应该是管理的一项重要内容，尊重员工、关心员工是搞好人力资源开发与管理的前提与基础。

摩托罗拉总裁保罗·高尔文在听到员工或其家人生病时通常这样问候：“你真的找到最好的医生了？”

在经济不景气的时代，工人们最怕失业。为了保住饭碗，他们最怕生病，尤其怕被管理者知道。比尔·阿诺斯是一位采购员，他现在两个担心都发生了。他的牙病非常严重，不得不放下紧要的工作，因为他实在无力去做了。同时，他的病被高尔文知道了。

高尔文看到他痛苦不堪的样子，非常心疼地对他说：“你马上去看病。不要想工作的事，你的事我来做好了。”

比尔·阿诺斯做了手术，但他从未见到账单。他知道是高尔文替他出的手术费。他多次向高尔文询问，得到简单的回答是：“我会让你知道的。”

阿诺斯的手术很成功，他知道凭自己的普通收入是难以承受手术费的。

阿诺斯勤奋工作，几年后，他的生活大有改善。一次，他找到高尔文。

“我一定要偿还您代我支付的那个账单的钱。”

高尔文回答：“你不必关心这件事，忘了吧，好好干！”

阿诺斯说：“我会干得很出色，但我还是要还钱，为了您能帮助别人治好病。”

实际情况是，阿诺斯的手术费是200美元。才这么点钱，这对高尔文来说根本不算什么。可是阿诺斯奉献的就不仅仅是这200美元了。很多年他一直勤奋地工作，为公司创造了无数个200美元。并且还要通过还钱来帮助别人，让其他员工和他一样为公司服务。这200美元的意义可谓深长。

我们看到了关爱的力量。当你主动去关爱自己的员工的时候，员工会感激你，并用自己的勤奋工作来报答你。这比起威逼利诱来，效果要好得多，影响也会更长远。

其实，爱是一种管理。管理者们，去关爱你的员工吧。你关爱他们，他们也会爱戴你。这会促进各项管理措施的执行，推动企业更好更快地向前发展。

作为一名管理者，如果在工作和生活中主动去关爱自己的员工，经常过问员工的疾苦，维护员工的利益，就会赢得员工的尊重和信任，就会在公司内形成一股凝聚力。

身为领导，要使下属发挥所长，并且带动整个团体向上，其先决条件是必须成为受爱戴的领导。

（1）保持和蔼的表情。

一位经常面带微笑的领导，谁都会想和他交谈。即使你并未要求什么，你的下属也会主动地提供情报。

你的肢体语言，如姿势、态度所带来的影响也不容忽视。若你经常很自然地面带笑容，本身也会感到身心舒畅。

保持正确的举止，在无形中它已引领你步向成功的大道了。有许多运动员，都表示过类似的看法：“我会在重要的比赛之前，想象自己获得胜利的情景。此时，力量会立刻喷涌而来。”

一个保持愉悦的心情与适当姿态的人，较容易受到众人的信赖。

（2）仔细倾听下属的意见。

尤其是对下属的建设性意见，更应予以重视，细心倾听。若是一个好主意并且可以付诸实行，则不论下属的建议多么微不足道，也要切实采用。

下属将因为自己的意见被采纳，而感到非常喜悦。即使这位下属曾经因为其他事件而受到你的责备，他也会毫不在意地对你倍加关切和尊敬。由于领导对下属的工作提案相当重视，不论成败均表示高度的关切，因此下属会感谢这位领导，并觉得一切的劳苦均获得了回报。

（3）不强求100%的完美。

领导交代下属任务时说：“采取你认为最适当的方法。”即使下属获得的成果并不很完美，领导也能用心地为其弥补缺欠。即使受到这种领导的叱责，下属也能由衷地感到歉意，并且尊重他。

通常领导希望能够分配稍微超出下属能力的困难任务给他们，因此，有能力的下属便会被分配难度较高的工作；能力稍显不足的下属便会被分配与其能力相当的工作。若任务未能完成，则不论下属的能力优劣，均须公正地评价。

如果你认为，由于分配给他的任务很困难，失败了也没办法，那就犯了大错。因为这样一来，你原先信赖他而将较困难的工作交给他的用意，便显得毫无意义。

你也必须具备对下属的包容力，不能忽略给予失败的下属适当的肯定。虽然下属任务失败了，但切勿忽略了下属在执行任务时所付出的努力，并且需要给予适当的评价。

法国企业界有一句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”人际关系中有一个很重要的“对等性原则”：只有“投之以关爱”，才有人“报之以感恩”。企业要学会爱，最主要的体现是企业管理者要学会爱公司的员工。员工跟企业的关系不仅仅是物质上的雇佣与被雇佣关系，还应是和谐、共同发展的“友谊关系”。维系这种“友谊”的纽带就是企业要给员工一种“企业就是家”的感觉。一个懂得尊重和关爱自己员工、重视人性化管理的管理者，他的企业才能更和谐地正常运转。

3.魔鬼的样子——不要对下属出权利王牌

幽默故事

奥斯曼是德国环球玩具公司的老板，他对员工非常严厉、苛刻，经常责罚员工，员工们对他又恨又怕，背地里称他为“魔鬼”。

一天，奥斯曼正在公司的门外等车，公司的尼娜走过来对他说：“奥斯曼先生，我对您有一个请求，请您跟我走一趟！”

奥斯曼答应了尼娜的要求，他跟着尼娜来到了一个银匠前，尼娜对银匠说：“就像这样的。”说完就走了。

奥斯曼很好奇，问银匠：“这是什么意思？”

银匠说：“这位小姐刚刚让我打一只魔鬼造型的银器，我跟她说，可是我从来没有见过魔鬼，不知道魔鬼是什么样子。后来，她就把您带过来了。”

趣评

对员工实行高压手段，便等于把下属置于自己的对立面，这自然无法使组织内部形成和谐的气氛，也很难使员工全心全意地为了组织目标的实现而努力。

幽默管理学

真正的管理，要依赖被管理者的自动自发，如果需要频繁动用严厉的制裁手段，往往是失败的开始。秦始皇制定了严刑苛法，天下却乱套了。汉高祖、唐太宗法律简明，却天下太平，百姓安乐。据史料记载，唐朝贞观年间，全国犯重罪被处死的，最少的一年只有9个人，可见犯罪率多么低。所以说，老子认为用道约束人，胜于制裁手段，确实是很有道理的。

在企业中，管理者和员工就像一对天生的“仇敌”，他们似乎处在矛盾的对立两面，永远无法调和。在工作中，大多数人都抱怨过老板忽视自己的意见，用指挥、命令的方式来行使领导的权力，甚至经常无情地批评与训斥下属。同样，老板对员工也经常感到不满意，他们认为员工不服从管理、不遵守制度、生产技能不够、懒惰、效率低下等。对于这种冤家似的矛盾，美国学者肯尼思·克洛克与琼·戈德史密斯曾在合著的《管理的终结》中分析指出，管理的终结不应是强迫式的管理，即利用权力和地位去控制他人愿望，而应是用自己的魅力去感染他人。

在感染力方面，美国国际电报电话公司（ITT）总经理哈罗德·杰尼绝对是一个表率。

从1959年起，杰尼在ITT的总经理位置上稳坐了20年之久。在杰尼任职期间，ITT创造了连续58个季度利润上升的记录——十几年来，每年都以10%的增长率上升，不论是经济萧条还是上升时期。这样的业绩一次又一次震惊了华尔街。

杰尼成功的因素有很多，但很重要的一点就是用热情感染员工。在杰尼的心中有一个目标，就是要建立一个世界上创利最多的公司。而他的行动也证明了他的热情和干劲：他有着惊人的精力、天生的热情、敏捷的头脑，一天在办公室工作12—16小时是常事。不仅如此，而且回家还要看文件。他的废寝忘食、不遗余力地工作，使公司所有的人都受到了感染，热情高涨，大多数管理者员工作都非常努力。

杰尼说：“作为一个领导，激发部下干出好成绩的最好方法在于平时用一言一行使他们相信你全心全意地支持他们。”为此，他把难度极高的工作分派给下属，激励他们挑战原本可望而不可即的高峰。一旦下属出色地完成任务，杰尼一定会大加赞赏，而且总是称赞得恰如其分：如果下属是因为聪明而完成任务的，杰尼就会赞赏他的才智；如果下属是靠苦干而成功的，杰尼就会表扬他的刻苦精神。这种卓尔不凡的领导力似乎有一种不可抗拒的力量，激发着每位员工勇敢超越自己的限度。

作为一名优秀的总经理，杰尼一点都不高傲，他欢迎来自下属的批评。杰尼认为，只有开诚布公，才能激励大家发挥创造力。就是这样一位出身平平、做过会计、半工半读8年才挣得大学文凭的杰尼，以非凡的领导力影响了一大批有才华的人——到杰尼退休时，曾经担任ITT的经理、之后到其他公司担任要职的总经理已有130人。这些颇有建树的人谈起杰尼时，都是恭之敬之，钦佩之至。因为杰尼培养了他们，并影响了他们的一生。从这个意义上讲，杰尼是他们的一面镜子，更是美国企业界成功的领导典范。

徒有权力是不能使领导掌握民心士气的，而魅力的素养显然是卓越领导不可或缺的重要方面，因此，一个优秀的领导必须牢记：不光要善于把握和运用权力，更要善于温和运用魅力；只有将权力和魅力两者结合起来，领导才能实现对下属的真正领导！

4.严谨请假通知书——柔性管理，以仁义收人心

幽默故事

各位同仁：

经公司领导研究决定，对有关请假事宜作如下规定：

1．上班期间绝对不允许上厕所解手与洗手，因为解手与洗手纯属个人身内循环与卫生问题，与公司无关；

2．不允许请丧假，亲人去世固然可惜，但人死不能复生，绝没必要；

3．不允许请病假，公司需要的是完整的员工，身体零件的缺失磨损应在工作时间以外修整；

4．不允许请探亲假，“两情若是久长时，又岂在朝朝暮暮”，无此需要；

5．不允许请婚假，现在离婚率很高，结了再离还不如不结；

6．不允许请事假，公司的利益高于员工利益，个人应服从组织；

7．周末不允许休息，周末不是休息天，劳动光荣，休息可耻；

8．不允许请孕假，这可以培养下一代爱劳动的习惯；

9．不允许请产假，男女平等，男子不休息，女子也应向男子学习；

10．不允许请工伤假，从哪里跌倒就从哪里爬起来，轻伤不下火线。

趣评

如果这种制度的对象是机器人，这样的规定还有实施的可能性，但是，对于有感情的员工来说，以上规定只能引起员工的反感，甚至是群起而攻之。

幽默管理学

管理者爱下属，下属就会对企业忠心耿耿，全心全意回报企业。企业对员工的仁爱，不是小恩小惠，更不是表面上的虚情假意。如果管理者对“仁”采取了实用主义的态度，并不真正想对员工“仁”，而只是把仁爱作为追求私欲的手段，这就不是出于符合“道”的爱，不会带来任何管理上的效果。

海信集团的企业文化理念是：倡导人和人之间的情感关怀。“在海信，就像生活在一个大家庭一样，让人感觉温暖”，海信的员工深有感触地说。

海信董事长周厚健一贯强调，企业是员工的。海信把员工当作企业最宝贵的资源，为每个员工的成长搭建了良好的平台：海信每年投资1000万元用于海信学院教育培训经费；定期举办各种论坛、培训；用项目承包制释放人的潜能等等。这一系列措施，营造了一种宝贵的文化氛围，使每一个海信员工在工作中感受到成长的喜悦。

海信非常关心员工的生活。除了给员工提供优越的住房条件之外，针对销售人员长期在外、难以顾家的特殊情况，海信特别设立了“内部服务110电话”，由专人负责为销售人员家属排忧解难，以消除销售人员的后顾之忧，使海信真正成为海信人的家园。

在善待员工的问题上，海信更是做到了负责到底：曾有一个在海信技术中心工作的来自农村的大学生杨某因游泳而意外身亡，董事长周厚健在惋惜的同时，给予了杨家极大的安慰：“你们失去了一个好儿子，是家庭的损失；海信失去了一个优秀人才，也是企业的巨大损失……有什么要求尽管提出来，我们会尽力解决。”而杨某的家人婉拒了。但海信依然给予杨家一次性经济补助8万元的决定，大家还纷纷捐款。对此，杨某的父亲感动得泪流满面……

通过这种情感管理，不仅增强了员工努力克服困难的信心，还激发了他们的工作热情。正如海信员工所说的那样：

“集团领导和公司领导时刻想着我们大家，关心我们的工作，关心我们的生活，海信就是我们共同的家。有这样贴心的领导，有这样温暖的家，我们有什么理由不好好干呢？”最典型的事例就是：一次，青海省西宁市有一位少数民族同胞使用的海信空调，因当地气温太低导致感温头冻裂，不能启动。海信接到求助电话后，立即派技术服务人员去检修。但途中下起了鹅毛大雪，山路难行，维修人员不顾一切，雇了一辆出租车来到用户家里，修好了空调。这种出色的服务，令外族同胞感动得不知说什么才好……解除故障后，技术人员又冒着风雪离去。

企业界有一则管理寓言，颇有意味：说的是狂风和微风相比，看谁能把行人身上的大衣吹掉。狂风首先来了一股刺骨的冷风，吹得行人瑟瑟发抖，于是大衣裹得更紧了；微风则徐徐吹动，行人觉得温暖而惬意，继而脱掉了大衣。最终，微风获得了胜利。由此及彼，企业文化就应该像徐徐吹来的微风一样，在“柔性”管理之下，令员工如沐春风，意兴盎然。这就是企业文化成功的秘诀。

5.逃跑的马——给下属广阔的发展空间

幽默故事

英勇的士兵有一匹千里马，没有人不羡慕他。在战争之余，他总是精心地照顾这匹马。他喜爱它到了一种病态的程度，到最后，他居然舍不得这匹宝马去上战场。

有一天晚上，他发现马不见了，于是发疯般地去找，终于在一条小路上找到了逃跑的马。

士兵冲着马大吼：“你这个忘恩负义的家伙，我待你不薄啊！我精心地照顾你，小心地保护你，甚至不让你上战场去拼命，可你为什么要舍我而去呢？”

马平静地回答道：“马生来就是要奔驰，要冲杀。你给我的安逸，并不是我想要的。”

趣评

企业是员工成长和实现自身价值的平台。员工去寻找能够发挥自己才能的企业，哪怕这个企业的物质条件并不是很好。

幽默管理学

现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。企业管理者要在人事安排上多费心思，力求做到尽善尽美；要充分考虑员工个人的兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。管理者必须营造出某种合适的氛围，让所有员工了解到，他们可以从同事身上学到很多东西，与强者在一起只会让自己更强，以此来帮助他们充满激情地投入工作——而不是停在那里，对他们的际遇自怨自艾。

在一个岗位上时间长了，也会使人变得麻木、厌烦和懒散。这时候最好的办法是给他安排挑战性的工作，激发他的工作热情。其实每个人都期望着有机会证明自己，发现他的才能并委以重任，这是对下属的最大尊重。人们天生就有创造力，大多数人喜欢通过解决企业经营管理中存在的问题来体现自己的人生价值。富有挑战性的工作具有如下特征：能够为员工提供机会，展示自己的技术和能力，能够为员工提供各种各样的任务，有一定的工作自由度，并能对员工工作的好坏、存在的问题提供反馈。富有挑战性的工作有：复杂的工作，崭新的工作，高目标的工作，本身有重大意义的工作等。

比尔·盖茨领导的微软公司，激发员工的有力措施就是为他们提供富有挑战性的工作。

微软对人力资源管理的原则是：需要人力时，立即到市场上去找最现成的、最短时间内能胜任某项具体工作的人。对人员培训的原则是：5%通过培训，95%靠自学和在职“实习”；公司业务在员工没有能“跟着成长”时，就已被淘汰。而加盟到微软的优秀人才，因为“适合”，所以承担起了更多的挑战性的工作。堪称电脑神童的查尔斯·西蒙伊在微软的成长历程就是一个非常好的例子。

西蒙伊和盖茨除了彼此出身不同外，他们有着许多相似之处。1980年，西蒙伊在一个电脑大会上同比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默见了面。谈话只进行了5分钟，西蒙伊就决定到微软公司工作。因为他发现比尔·盖茨所持的观点卓越不凡。他预感到在微软公司将大有作为。

而当他进入微软公司后，才发现自己的工作空间居然没有任何的限制，他所选择的工作也成了最富有挑战性的工作。在1981年12月13日召开的微软公司年度总结动员会上，他成为了主角。

他在大会上陈述了开发应用软件对公司发展具有的战略意义，一一列举其他公司在软件开发上已经取得的成绩，并强调指出，必须将公司的奋斗目标集中在尽可能多地开发各种不同的应用软件上，以便为更多的电脑使用。以他为首的开发小组已完成了一种叫做“多计划”软件的设计，并投入试生产。

微软提供的舞台让西蒙伊找到了挑战自我、挑战极限的快感。在来到微软之前，西蒙伊所在的电脑研究中心与斯坦福大学合作，研究出了一种新工具——鼠标。西蒙伊研制的供施乐公司的阿尔托电脑使用的字处理程序，就是第一个使用鼠标的软件。

在应用软件方面开发的初战告捷让他意识到应用软件的巨大市场前景，并产生了一个愿望：要使应用软件对微软公司的贡献超过操作系统。

西蒙伊提出的多计划软件未能打动当时微软的合作方IBM公司，却引起了苹果公司的兴趣。苹果公司从微软与IBM的合作中，看到了这家年轻公司蕴藏的巨大潜力。因此，它非常希望与微软结成“战略伙伴”关系。

1981年8月，苹果公司总裁史蒂夫·乔布斯亲率一批干将来访问微软公司。此时，苹果公司正在研制麦金托什电脑，因此，希望与微软公司联手合作。西蒙伊给乔布斯等人演示了“多计划”，并谈了对多工具接口的全面看法。

1982年1月22日，微软公司与苹果公司正式签订了合同。苹果公司同意提供微软公司3台麦金托什电脑样机，微软公司将用这三个样机创作3个应用程序软件，即电子表格程序、贸易图形显示程序和数据库。

乔布斯可以选择把应用程序与机器包含在一起，付给微软公司每个程序费5万美元。限定每年每个程序100万美元，或分开卖，付给微软公司每份10万美元，或提取零售价格的10%。苹果公司允诺签合同时预付5万美元，接受产品后再付5万美元。

而这所有的开发工作最终都落到了刚到微软没多长时间的西蒙伊的头上，其挑战性不言而喻，但正是这挑战性的工作，让西蒙伊迅速脱颖而出，使他成为微软公司的核心成员之一。在他亮相的这次年会上．西蒙伊的信心、凝聚力、战略眼光和雄才大略给所有员工留下了深刻印象。盖茨称他为“微软的创收火山”，这次演讲也就被称为“微软的创收演讲”。

随着西蒙伊开发工作的不断展开，微软不仅拥有了日后得以称霸应用软件市场的OFFICE系列软件，而且通过合作，从苹果的麦金托什电脑的图形化操作系统上学到经验，推出了竞争性的操作系统软件WINDOWS，这两大法宝成为了微软日后源源不断财富的聚宝盆。

对西蒙伊这样的优秀员工的充分挑战，让微软公司与两大电脑公司IBM和苹果都建立了合作关系，其发展前景是可想而知的。一般来说，和大公司合作的好处不仅能赚钱，也能大大提升自身市场形象，而良好的市场形象又能吸引大批人才和大批客户，这可谓之良性循环。一旦进入这种良性循环状态，即使老板不怎么费心赚钱，钱也会自动找上门来。

西蒙伊这种来自外部的“鲶鱼”也激活了微软内部的竞争活力。当然在引进这些外来的“鲶鱼”，并充分给他们挑战性的工作时，往往也会带来一些麻烦，因为他们往往自视很高，又不熟悉企业的环境，容易与企业的内部组织形成冲突。

盖茨的做法就是给予足够的发展空间，给“鲶鱼”创造条件，让他们有足够的空间积极、主动地发挥才能，更意气风发地投入工作，充分施展他们的所学，如果打算杀其锐气而压抑“鲶鱼”，则必然适得其反。

“微软觉得，有一套严格的制度，你就会做一个很规矩的人，但你的潜力发挥到70%就被限制住了，微软要每个人都做到100%。特别是做软件，需要人的创造力，所以微软有一种激励的文化，如果你现在的情况能做到70%，那公司给你资源，公司给你方向，公司给你鼓励让你去达到100%。”

6.考试——人才的品德比能力更重要

幽默故事

一个受人尊敬的锁匠老了，为了不让他的技艺失传，便开始物色徒弟。最后老锁匠挑中了两个年轻人，决定将一身技艺传给他们。

一段时间以后，两个年轻人都学会了不少东西。但两个人中只能有一个得到真传，老锁匠决定对他们进行一次考试。

老锁匠准备了两个保险柜，分别放在两个房间，让两个徒弟去打开，谁花的时间短谁就是胜者。结果大徒弟只用了不到十分钟就打开了保险柜，而二徒弟却用了半个小时。众人都以为大徒弟必胜无疑。老锁匠问大徒弟：“保险柜里有什么？”大徒弟眼中放出了光亮：“师傅，里面有很多钱，全是百元大钞。”问二徒弟同样的问题，二徒弟支吾了半天说：“师傅，我没看见里面有什么，您只让我打开锁，我就打开了锁。”

老锁匠十分高兴，郑重宣布二徒弟为他的正式接班人。

趣评

一个人的能力固然重要，但若没有良好的品德作保证，能力再强，手艺再高超也是徒然。因为他有可能利用他的技艺去犯罪，这样的人，谁敢信任和重用呢？

幽默管理学

市场在呼唤道德，企业在呼唤道德，唯德是举、唯才是用的原则已成为企业任用人才的基本原则。孔子说：“一匹马的可贵之处在于它的德性，而不在于它的力量。”孔子借对千里马的评价，给我们树立了一个标准。对一个人孰优孰劣的评判，不在于他长得怎样，也不单看他是否具有过人的才华，而在于个人是否具有良好的品德。在孔子的心目中，“唯德是举”应成为我们对人才的科学取向。

“唯德是举”比起“唯才是举”来说有很大的好处，尽管德才兼备的人才是每个企业家孜孜以求的，但是这样的人才毕竟很少。当只能在“德”与“才”之间选择的时候，选择“德”会比选择“才”稳妥得多。

有人会说“唯德是举”容易漏掉一些真正有才华的人，但是一个有才无德的人若占据公司的重要位置，那么将会给公司带来毁灭性的灾难。

从这个意义上来讲，人品重于泰山，这是一个不容商议的话题，德行的重要，我们每个人都会有所体会。同时我们自己必须是人品良好的人才能获得同事的好感以及上司的赏识。不要指望依靠自己的小聪明来敷衍工作、糊弄公司，这样做的后果只会让你追悔莫及。

巴林银行是英国历史最悠久的银行之一，总部在新加坡，是英国的老牌银行，于1762年由法兰西斯·巴林爵士所创立。巴林银行于1995年2月26日倒闭，其原因是一位年仅28岁名为尼克·李森期货交易员，在短短不到三年内，以偷天换日的手法，进行不当交易，让长达200多年历史的英国巴林银行倒闭，最后以1英镑的象征性价格，被荷兰皇家银行收购，现改名为霸菱银行。

曾被美国《财富》评为500强第七名的能源巨人安然，于2001年底宣布破产，成为美国有史以来最大宗的破产案。一家年营收达1000多亿美元的企业，能在短时间内崩解，肇因于执行长与财务长勾结全球第五大的安达信会计师事务所，在财务报表上灌水作假、隐藏债务，借以哄抬股价牟利。

无论企业管理制度多么严谨，一旦雇用品德有瑕疵的人，就像组织中的深水炸弹，随时可能引爆。

提起方便面和饮料，如今的中国老百姓马上就会想到来自中国台湾的“双子星座”：统一和康师傅。

统一集团的用人八个字就是，“诚实守信，创新求进”。这和有些公司把业绩作为考核员工的第一标准的做法有所区别。统一集团对于公司的高层是采取放权的政策，如果一个人光是业绩很好，但品性道德有问题，那么他一旦坐上高位，对公司的危害反而更大。统一集团首先要求自己的员工诚实，无论对主管、对下属、对客户，都必须诚实。在道德品质没有问题的前提下，才用业绩来衡量员工的能力。

在美国，企业非常注重培养员工的“职业道德”。例如，微软在雇用员工的时候，列在第一位的考察标准就是职业道德。与智能水平和经验等因素相比，微软认为职业道德是最重要的。“只有雇用到值得信任的员工，我们才会给予其充分的自由度。”

微软公司前副总裁李开复曾面试过一位求职者。这个人在技术、管理方面都相当出色。但是，在谈论之余，他表示如果李开复录用他，他甚至可以把在原来公司工作时的一项发明带过来。随后他似乎觉察到这样说有些不妥，特别声明：那些工作是他在下班后做的，他的管理者并不知道。这一番谈话后，李开复再也不肯录用他。

事后，李开复说：“不论他的能力和工作水平怎样，我都不会录用他，这种人缺乏最起码的职业道德。如果雇用这种不讲信用的人，谁能保证他不会在这里工作一段时间后，把在这里的成果也当作所谓‘业余之作’而变成向其他公司讨好的‘贡品’呢？”

企业竞争，不只是策略、技术和创新的竞争，最后决胜负的关键，往往掌握在品德手上。跨国企业IBM转型为服务导向的高科技公司后，发现尤其在提供无形服务的业务竞争时，影响客户最后采购决策的因素，往往是口碑和信赖度，而IBM人长期累积的品牌形象成为临门一脚。

IBM制定的9项用人标准中，有5项跟品德相关，即具备“勇于负责、工作热忱、自我鞭策、值得信赖和小组配合”的能力。IBM人力资源部门内部有不成文规定：绝不任用“带兵集体跳槽”的主管，因为“有道德瑕疵”；也绝不任用带着前一家公司资源前来投靠的人才，因为“今天你偷了老东家的东西过来，难保明天不会偷IBM的东西出走。”

“企业品德是一种无法量化的竞争力。”台湾IBM人力资源部副总经理柯火烈语气沉重地说，“企业如果不重视诚信，不但影响企业形象，也绝对影响企业的竞争力。”麦克雷思在《负责任的经理人》一书中指出，重视品德的企业，除了可以免于诉讼的危机，高道德标准的要求，还有助于提高业绩表现，因为顾客认同企业形象而变得更加忠诚，员工也因此提高生产力。

美国俄克拉荷马市成立超过半个世纪的精瑞公司，是一家生产原油开发机具的制造商，近20年来生产成本不断上扬，但精瑞公司仍坚持不涨价，以提高生产效率维持足够的利润，因此产品市场占有率还能高达全球市场五成以上。精瑞公司的成功秘诀就在于董事长何霆翱从1992年起所推动的企业品格训练计划。刚开始，为了找出生产效率无法提升的原因，他把整个工厂运作的情形用录像录下来，发现不少员工消失在镜头下，原来有人花了不少时间四处寻找工具，有人偷偷跑去喝咖啡休息。后来，他决定通过品格教育训练，向员工强调井然有序、主动、尽责等多种好品格特质的重要，员工在潜移默化下士气大振，把原本安装机器的时间从8小时缩短到只要27分钟，竞争力大为提升。

不仅如此，精瑞公司也强调企业应尽的社会责任。在石油产业景气低迷时，精瑞介绍员工到其他公司暂时安顿，或是鼓励他们到市政府当义工，再由员工薪资提拨成立的基金支付薪水差额，以取代资遣员工，结果员工对企业忠诚度提高，也赢得“品格企业”的美誉。

道德是一种职业操守，是你承担某一责任或从事某一职业时所表现的职业精神。一个企业在发展过程中，如何吸引大量的优秀人才为企业所用就成了企业必须正视的问题。对企业来说，最看中的是一个人的品德。能力可以培养，可品德却是无法培养的。对于一个业务上、技术上是人才而品德上有问题的人，企业是不会允许这种人的存在的。因此，很多企业在招聘和提拔员工时首先把人品放在第一位。

企业最大的资产是人才，一旦用人不当，人才也会成为企业最大的负债。因此，人才的品德比专业能力更重要，因为人品攸关企业的永续竞争力。

7.拿破仑的原则——大胆启用人才中的拔尖者

幽默故事

拿破仑，法国杰出的资产阶级军事家、战略家，他一生南征北战，阅敌无数，战功卓著，最终建立了疆域辽阔的拿破仑帝国。

可以说，拿破仑之所以能在短时间内创造如此辉煌的业绩，要得力于他手下一大批优秀的青年将领。

在任用将领时，拿破仑坚持的原则是：“勇气过人”、“机智天才”、“遵循兵法规律与自然法则”，当然最好的一点是“年轻有为”。

拿破仑曾经说过：将领是一个军队的象征，任用年轻的将军，就等于拥有了一支年轻的军队，等于拥有了一支狮子般的军队。

其中，拿破仑手下的名将马尔蒙，26岁任意大利法军炮兵司令，27岁任军长和炮兵总监，32岁任达尔马齐亚总督。

我们再来看一下，拿破仑年轻而威武的军队将领阵营。

达乌，28岁，远征埃及的骑兵指挥官；苏尔特，25岁任准将，30岁晋升少将；奥什，25岁任准将，29岁任集团军司令；乌迪诺，34岁任步兵总监……

可以说，拿破仑手下的将领，除贝蒂埃元帅外，绝大多数都是年轻人，也由此，军队才能实现所向披靡的神话。

趣评

领导者应该大胆提拔任用有真才实干的人，并且越早提拔对企业越有利，这样不仅可以使他们在实践中更快地成长，而且可以为企业服务更长的时间，带来更大的效益。

幽默管理学

管理者的职责是招募到比自己更强的人，并鼓励他们发挥出最大的能力，为自己服务。这本身就已经证明了管理者的本事，同时不费吹灰之力就可以让自己的事业大风起兮云飞扬，在这个过程中，最占便宜的还是管理者自己。企业的失败是从任用庸才开始的，同样，企业的辉煌是因任用了更优秀的人才而取得的。

郭广昌是上海复星高科技集团的董事长，他成功的秘诀就在于使用比自己更强的人。郭广昌自称毕业于“什么都没学”的哲学专业，他说自己什么都不会、什么都不专。但正是“身无长技”反倒成了他最大的特长，这逼得他成为了一个善于用比自己更强的人——有问题出现他就要去请教专家。

郭广昌认为：“管理者一定要学会使用比自己强的人，要学会用你的老师——每个比我强的人都是我的老师；要学会用在某个领域比自己强的人——这些人就是专家。管理者经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程；而复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。”郭广昌明白，能不能找到最好的人、有没有找到最优秀的人的眼光，直接关系到企业的成败。最大的投资失误，不是某个项目的得失，而是没有找对合适的人选。

管理者必须具有敢于和善于使用强者的胆量和能力。在企业内部激励、重用比自己更优秀的人才，更为企业带来活力，让企业变得越来越有竞争力。有些管理者之所以不愿意用比自己强的人，不是因为他们不能发现优秀的人才，而是因为妒贤嫉能的心理难以克服，这样的管理者总以为自己是管理者，因此在各方面都应该比别人高上一筹，一旦遇上比自己强的人才就萌生妒意，采取种种办法打压他们。

对于管理者来说，妒贤嫉能无异于自掘坟墓，古人说：“师不必贤于弟子，弟子不必不如师。闻道有先后，术业有专攻。”这同样适用于管理者和员工，对那些强于自己的员工，管理者更要予以重用，使其各尽其才，各尽其能，让他们能安心为企业奋斗，用他们的才华铸就企业事业的辉煌。

李嘉诚就是这样做的。在长实管理层的后起之秀中，最引人注目的要数霍建宁。他的引人注目，并非因为他经常抛头露面。实际上，他从事的是幕后工作。此人擅长理财，负责长实全系的财务策划，他处世较为低调，认为自己不是个冲锋陷阵的干将，而是个专业管理人士。

霍建宁毕业于香港名校香港大学，随后赴美深造。1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长实会计主任。他利用业余时间进修，考取了英联邦澳洲的特许会计师资格证(凭此证可去任何英联邦国家与地区做开业会计师)。

李嘉诚很赏识他的才学，1985年委任他为长实董事，两年后又提升他为董事副总经理。此时，霍建宁才35岁，如此年轻就担任香港最大集团的要职，实属罕见。

霍建宁不仅是长实系四家公司的董事，另外，他还是与长实有密切关系的公司如熊谷组(长实地产的重要建筑承包商)、广生行(李嘉诚亲自扶植的商行)、爱美高(长实持有其股份)的董事。

传媒称霍建宁是一个“浑身充满赚钱细胞的人”。长实全系的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁亲自策划或参与决策的。

这些项目，动辄涉及数十亿资金，亏与盈都取决于最终决策。从李嘉诚对他如此器重和信任来看，可知盈大亏少。

霍建宁不仅是长实的智囊，而且还为李嘉诚充当“太傅”的角色，肩负着培育李氏二子李泽楷、李泽钜的职责。

从这里看来，李嘉诚十分重视对专业管理人才的任用，将之视为事业拓展的基石。不但能够不拘一格委以大任，而且给予其相应的收益，以增强其归属感。

在长实公司高级管理层的少壮派中，还有一位名叫周年茂的青年才俊。

周年茂是长实的元老周千和的儿子，周年茂还在学生时代时，李嘉诚就把他当作长实未来的专业人才培养，并把他和其父周千和一道送赴英国专修法律。

当周年茂学成回港后，很自然地就进了长实集团，李嘉诚指定他为长实公司的代言人。

1983年，回港两年的周年茂被选为长实董事，1985年后与其父亲周千和一道升为董事副总经理。当时，周年茂才30岁。

有人说周年茂一帆风顺，飞黄腾达，是得其父的荫庇——李嘉诚是个很念旧的人，为感谢老臣子的忠心耿耿，故而“爱屋及乌”。

这话虽有一定的道理，但并不尽然。李嘉诚的确念旧，却不能说周年茂的“高升”是因为李嘉诚对他的关照。其实，最主要的一点，仍然是他自身具备了相应实力，有足够的能力担此重任。

周年茂升任副总经理，是顶替移居加拿大的盛颂声的缺位，负责长实系的地产发展。

周年茂走马上任后，负责具体策划，落实了茶果岭丽港城、蓝田汇景花园、鸭俐洲海怡半岛、天水围的嘉湖花园等大型住宅屋村的发展规划，顺利实施了李嘉诚的迂回包抄计划，从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信任。于是，李嘉诚将更大的重任托付于他。

压在周年茂肩上的担子比盛颂声在职的时候还要重，肩负的责任还要多。但他不负众望，努力扎实地工作，得到了公司上下的一致好评。

长实参与政府官地的拍卖，原本由李嘉诚一手包揽，全权掌握，而现在呢？同行和记者经常看到的长实代表，却是周年茂那张文质彬彬的年轻面孔，而李嘉诚那张老面孔则不常见了，只有资金庞大的项目出现时，大家才见得到李超人的尊容。

周年茂虽然看起来像一位文弱书生，却颇有大将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进该弃都能较好地把握分寸，收放自如，这一点正是李嘉诚最为放心的。

李嘉诚在楼宇销售方面起用了一名女将洪小莲，洪小莲的年龄也不算大，她全面负责楼宇销售时，还不到40岁。

在长实上市之初，洪小莲就作为李嘉诚的秘书随其左右，后来又出任长实董事。

洪小莲是长实出名的“靓女”，不仅人长得漂亮，风度好，而且待人热情，做事泼辣果敢。在地产界，在中环各公司，只要提起洪小莲，可谓无人不知，无人不晓，她被商业界称为“洪姑娘”。长江总部虽不到200人，却是个超级商业帝国。每年为长实系工作与服务的人数以万计。资产市值在高峰期达2000多亿港元，业务往来跨越大半个地球。日常的大小事务，千头万绪，往往都要到洪小莲这里汇总。

洪小莲的工作作风颇似李嘉诚，不但勤奋过人还是个彻底的务实派，就连面试一名信差、会议所需的饮料、境外客户下榻的酒店房间等琐事，她都要亲自过问。

霍建宁、周年茂，加上女将洪小莲，被舆论界并称为长实系三驾新型马车。长实的地产发展有了周年茂，财务策划又有了霍建宁，楼宇销售方面则有一名女将洪小莲，此前这些工作全部是由李嘉诚一手包办的，每件事都要亲力亲为。而现在，李嘉诚实现了角色换位，由管事型领导变成了管人型领导。

管理的根本目的就在于实现预定的管理目标，把事情办好。为此，当然要讲究用人方法，这种时候不应该把个人好恶带到工作中，否则只会导致人浮于事，影响管理目标的实现。

李嘉诚之所以屡屡起用年轻俊才，其根源就在于他明白一个出色的人所发挥的作用要远远超过一大帮庸才。使用极为出色的人，是达到预定管理目标的捷径。

8.什么都会的鼹鼠——选好人才能用好人

幽默故事

森林里要举行比武大会，比赛的项目有飞行、赛跑、游泳、爬树和打洞。动物们纷纷报名参加自己拿手的项目，鼹鼠也来了，它要求参加所有的项目。负责报名的乌龟把老花镜摘下又戴上，上下打量着鼹鼠，问它：“你所有的项目都会吗？”

“都会！”鼹鼠自豪地回答说。

几只叽叽喳喳的小麻雀都闭了嘴，佩服地看着它，然后又叽叽喳喳地飞走了，逢人就说：“鼹鼠可厉害了，它什么都会！”

比赛开始了，最先比的是飞行。一声哨响，老鹰、燕子、鸽子一下就飞得没影了，鼹鼠扑腾着飞了几丈远就落了下来，着地时还没站稳，摔了个嘴啃泥；赛跑比赛，兔子得了第一后，躺在树下睡了一觉醒来，鼹鼠才跌跌撞撞地跑到终点；游泳比赛，鼹鼠游到一半就游不动了，大声喊起救命来，多亏了好心的乌龟把它驮回岸上；比赛爬树时，鼹鼠还没爬到树顶就抱着树枝不敢再爬，顽皮的猴子爬到树顶后摘了果子往它头上扔，明知道它不敢用手去接，还故意说请它吃水果；和穿山甲比赛打洞，穿山甲一会儿就钻进土里不见了，鼹鼠吃力地刨啊刨，半天才钻进半个身子。观众见它撅着屁股怎么也进不去，都哄笑起来。

趣评

领导者要善于识人，同样要善于用人，得力干将是实践中干出来的而不是吹出来的。

幽默管理学

怎样认识和了解别人，选拔出真正有才干的人，是管理工作中最重要的问题之一。知人者，才能善任。古语有言：知人则哲，惟帝其难。要会用人，就得知人。不知人就不能很好地用人。毛泽东说：“领导者的首要职责是选对人，用对人。”若能选拔一个有洁癖的人做清洁工，比找一个普通人通过培训、考核、监督等制度管理要强很多，足以说明选人的重要性。这要求管理者要有识别人的能力。

华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。

校园招聘第一步：校园推介会。

每年的11—12月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校联手的结果，由于现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品，公司现状，企业文化等。然后是安排一两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说，演讲者口若悬河很有煽动性。最后就是接收简历了。在推介会中，细心的华为人会给参加推介会的毕业生每人提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。

校园招聘第二步：笔试

面试在华为校园招聘中的环节分量最大。一般来说，华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。

笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了。试卷的设计是华为人力资源部组织专业人士设计的。复试只要按照一定的流程做就可以保证万无一失。

校园招聘第三步：面试

经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会涉及该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人并能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。

面试会有好多次，因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。对于销售人员的面试来说，一般开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权。

整个面试过程要持续2—5天，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。

校园招聘第四步：公司考察和聚会

面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者可以更加深入的了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节中的一个必演节目就是现场签协议。华为要在竞争对手招聘之前就把人才圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的机会。

闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么意外，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。

选人是企业运作的根本所在，选人是管理者的基本职责。作为现代企业人力资源管理，人才的选拔应遵循以下五项原则。

（1）坚持“德才兼备”的原则

人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据，从态度着眼、能力着手、绩效着陆；在细节方面发现，从大事方面把握，争取开发和培养“德才兼备”的能人。

（2）坚持高度重视的原则

企业的主要管理者要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行。

（3）坚持多渠道选拔人才的原则

信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，企业的人力资源管理部门可以按照自己的实际需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。

（4）坚持运用科学测评手段选拔人才的原则

科学技术的进步推动了人力资源管理的科学性，通过利用科学的测评手段，如专门测评软件、面试、笔试、辩论等，了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠的依据。为了实现原则规范、细则灵活，人力资源管理者可以采用“走动式管理”模式，这种模式可以协助管理人员事先客观了解企业员工的各个方面，为选拔人才的公正性提供事实依据，不拘一格使用人才。

（5）坚持按工作性质和岗位特点选拔人才的原则

最重要的是搞好企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。要做到岗有所需、人有所值。

能否作一个慧眼识人的伯乐，是选人用人的大前提。大多数时候，企业中并不是无才可用，而是管理者缺少发现。一个管理者，不光自身应具备一定的才能，另外还应具备知才、识才的能力。善于识别人才，是一个成功的管理者应该具备的素质。但很多人才都不是看一眼就能够看出来的，需要选人者用自己的智慧去发掘，排除非议，承担风险。一个管理者如果能够拥有一双慧眼，那么他的事业就已经成功一半了。

9.树根幕后的功臣——不偏不倚，一碗水端平

幽默故事

秋天到了，树枝上挂满了累累的果实。农夫到果园里来，总是情不自禁地对着沉甸甸的树枝，高兴地说：“今天，树枝上挂的果很多。”然后，又说了很多赞美的话，并引起所有人对树枝的注目。

树枝日渐自满起来，每天摇头晃脑，自鸣得意，并且对树根不断冷嘲热讽，指责树根不向上发展，自甘堕落。

它对于其它的伙伴，比如树干等也开始不客气起来。它指责它们自甘堕落，不像它那样努力奋斗，开花结果。

听了指责，树根很平静地对它说：“你不要忘了，大地是你的基础，你的支撑。没有大地吸取、输送能量给你，你什么果实都结不成。你不能独占荣誉，不要忘记给予你帮助和合作的大地。”

趣评

基层员工是活跃在公司中最大的群体，他们承担了公司中最多的工作量，如果对他们失去关注，将会直接影响到公司的长远发展。

幽默管理学

作为管理者要持之以公正，只有做到一碗水端平，才能服众。

当员工感到所在企业是一个公平世界时，才能有一种平衡感，才能有一种希望，才能有一种苦干精神，对企业产生高度的信任，并表现出强烈的奉献精神。 这种信任和奉献自然有利于提高企业的绩效。

1945年，日本战败后，松下公司面临极大困境。为了渡过难关，松下幸之助要求全体员工振作精神，不迟到，不请假。

然而不久，松下幸之助本人却迟到了10分钟。松下幸之助迟到是有客观原因的。本来，他上班是由公司的汽车来接的。那天，他早早起来，赶往阪急线梅田站等车。可是左等右等，车总是不来。看看时间差不多了，他只好乘上电车；刚上电车，见汽车来了，便又从电车上下来乘汽车。如此折腾，到公司的时候一看表，迟到了10分钟！原来是司机班的主管督促不力，司机又睡过了头，接松下幸之助就晚点了10分钟。

按照规定，迟到要批评、处罚的。松下幸之助认为必须严厉处理此事。

首先以不忠于职守的理由，给司机以减薪的处分。其直接主管、间接主管，也因为监督不力受到处分，为此共处理了8个人。

松下幸之助认为对此事负最后责任的，还是作为最高领导的社长——他自己，于是对自己实行了最重的处罚，退还了全月的薪金。

仅仅迟到了10分钟，就处理了这么多人，连自己也不饶过，此事深刻地教育了松下公司的员工，在日本企业界也引起了很大震动。

制度面前人人平等，无论是普通的员工，还是高级主管，管理者都要一视同仁，一碗水端平。

处事公正是优秀管理者必须具备的品德之一，不要被手中的权力冲昏头脑，而去做有失公正的事情，无论对于企业，还是对于管理者自己，这都百害而无一利。

作为管理者，应该懂得：公平之心不可缺，这不仅是处事的必需，做人的起码道德，更是一个管理者搞好上下级关系、做好工作的一个起码的前提条件。只有处事公正，一视同仁，才能顺应员工意愿，得到大家的认同，与大家同舟共济。在处理与下级的关系上，管理者要同等对待，不分彼此，没有亲疏，不能因外界或个人情绪的影响，表现出冷热无常。当然，在实际工作中，有些领导并没有厚此薄彼的意思，但又难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的下属，无形之中冷落了另一些下属。这时管理者要适当地调整情绪，增加与自己性格爱好不同的员工的交往，尤其对那些曾经与自己意见相左的人，更应该加强沟通，增进了解，防止有可能造成的不必要的误会和隔阂。有一些领导将与下属建立亲密无间的感情和迁就错误混淆起来，对于下属的一些不合理的，甚至无理的要求也一味迁就，用感情代替原则，使纯洁的情感庸俗化。实际上，这是把下属引入了一个误区，对工作对下属都不利。

管理者在表扬下属时也应当遵循公平公正的原则。公司中每个人机会应当是相等的。干得出色的下属，当然值得表扬，该评功论赏的也要给予奖赏。但平时应该和其他员工一视同仁，因为奖赏是对出色工作的回报，他已经得到了回报。其他方面仍然和大家一样，因为工作中强调的就是公平。假若给予某人以特权，甚至对他做错事进行包庇，如何让别人模仿他，向他学习？

因此，在管理中，管理者一定要给员工一种公平合理的印象，这样才能激发下属努力工作，同时也使做出成绩的人戒骄戒躁，不断上进。同样，对于犯了错误的员工也应该撇开私心，进行惩罚。每个人在规章面前都是平等的，无论什么原因，首先要以一个相同的标准去衡量考核。

第二章 读幽默故事，学沟通管理

没有沟通，就没有协调，也就没有管理。但现实中，人与人之间常隔着一道道无形的“墙”，堵塞着沟通渠道，造成感情不融洽、关系不协调、信息不交流。因此，要管理好企业，就要重视与员工的沟通与协调。

1.皮包还在原处——管理者要发挥沟通的作用

幽默故事

一个上了年纪的乘客下了火车，当他走向出站口时，突然叫住了旁边的一个小男孩，急急忙忙地说：“小朋友，你快帮我去一趟7号车厢，我的一个皮包在6号软卧里。这是你的小费。”男孩向着车厢跑去，片刻之后，小男孩从已启动的火车的踏板上跳下来，奔向了那个乘客，他气喘吁吁地说：“没错，先生。您可以放心了，您的皮包还在原处。”

趣评

如果上天能给乘客一个后悔的机会，他一定会对小男孩多说六个字：“把皮包取下来！”

幽默管理学

管理者的工作主要是与人打交道，是平衡各种人的利益与关系，因此，有智慧的领导必须要了解与他打交道的人，了解他的长处和短处，了解他的所思所想，这样在工作中才能减少差错。这就是管理协调中的沟通。只有做到了有效的沟通，才能实现平衡。

美国达纳公司是一家生产铜制螺旋桨叶片和齿轮箱的企业，主要满足汽车和拖拉机行业普通二级市场的需要，拥有30亿美元资产。20世纪70年代初期，该公司的员工人均销售额与全行业平均数相等。到了70年代末，在并无大规模资本投入的情况下，它的员工人均销售额已猛增了3倍，一跃成为《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第2位。这的确是一个非凡纪录。1973年，麦斐逊接任公司总经理，他做的第一件事就是废除原来厚达57厘米的政策指南，代之只有一页篇幅的宗旨陈述。其中一条是：面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是要让员工们知道并与之讨论企业的全部经营状况。

麦斐逊说：“我的意思是放手让员工们去做。”他指出：“任何一些做这项具体工作的专家就是干这项工作的人，如不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业做出贡献及其个人发展的潜力。可以设想，在一个制造部门，在方圆2.3平方米的天地里，还有谁能比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。”他又说：“我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们没有种种手续，也没有大批的行政人员，我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能……我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是那些管理这些活动的人……这就是说，当我处在你们的空间里时，我还是得听你们的！”

麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理机构和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。麦斐逊非常注重培训工作和不断地自我完善，仅达纳大学，就有数千名员工在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。在他看来，没有哪个职位能比达纳大学董事会的董事更令人尊敬的了。麦斐逊强调说：“切忌高高在上、闭目塞听和不察下情，这是青春不老的秘方。”

有人说：一个人的成功75%靠沟通，25%靠天才和能力。企业管理者的协调管理也是如此。从企业内部环境看，现在人们越来越多地强调建立学习型的组织、团队合作精神等要素，这就是说有效的企业内部沟通交流是成功的关键。从企业外部环境看，为了实现企业之间的竞合与互补、营销传播，人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧；企业公关——处理好企业与政府、企业与公众、企业与媒体等各方面的关系——也需要熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。

应该说，能够成为管理者的人几乎都是能人。既是能人，往往就会有一种优越感，觉得自己比下属高一个层次，也就会跟他们无话可谈、不重视他们的意见或建议了。这样的能人只能说是在某一个方面能，确实不是一个完整的能人。成功的管理者首先是一个智慧者，能清醒地认识自己的定位，也都是能够把握梯子方向的人，并不是在所有的方面都最“强”，但一定是在所有的方面都最“会”。汉高祖刘邦曾言：谈到运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；镇守国家，安抚百姓，供给粮饷，保持运粮道路畅通无阻，我不如萧何；统帅百万大军，战必胜，攻必克，我不如韩信。这三位都是人中豪杰，而我能任用他们，这就是我所以能取得天下的原因。

中国古代有种说法：五味沟通之谓“和”，五音沟通之谓“谐”。有了和谐，才有了一切。要想达到和谐的境界，就离不开沟通。沟通是什么？其本意就是指开沟而使两水相通，后来引申到人与人之间、组织与组织之间、个人与组织之间，甚至国与国之间的交流来往。企业的和谐发展是一项系统工程，必须从个人和基层抓起。一个比较完美的企业管理者往往习惯用80%左右的时间与他人沟通，剩下20%左右的时间用于分析问题和处理相关事务、构想未来。通过广泛的沟通，他们使每一个员工都成为公司事务的全面参与者，都成为公司最能赚钱的员工。

应该说，沟通是促进整个组织团结协调的一个法宝。很多企业凝聚力不够强，组织涣散，人心不稳，原因在哪里？就在于内部缺乏有效的沟通，员工之间互相猜疑，误会丛生，这自然影响团队的整体力量的发挥，影响企业各项工作的开展。所以，企业的主要领导应带头沟通、重点沟通，基层领导应形成沟通的常态化，要积极营造沟通的氛围。

当然，实现更好地沟通，需要管理者付出信任和尊重，它只有在双方平等的条件下才有可能实现——坦诚相见，才能找到共识。就渠道来说，沟通可以有多种，正式的、非正式的，信息沟通、情感沟通、决策沟通、民主沟通。但沟通的关键是如何用对方可以接受的方式来进行，不是管理者认为好的就好。针对不同的人，要采取不同的沟通方式，才能保证沟通的有效性。你可以将沟通形成一种制度规范，如会议制度、座谈制度等，明确沟通的内容、时间、场合，增强沟通的目的性和主动性。你也可以通过调研、谈心、通报等形式，广泛征求员工的意见建议，达到统一思想、推进工作、实现和谐的目的。你还可以发挥团队的积极作用，以企业文化的方式，多搞一些文艺演出、演讲会、节日聚会等健康向上的活动，敞开管理者与普通员工之间的沟通渠道，让大家的智慧自觉地流进来。这其中，你不能忽视非语言的沟通。有调查显示，沟通中的33%是来自语言沟通，而67%是依靠非语言沟通。“不言之教”是老子一贯的管理思想。“教”是教化、引导。从某种意义上说，管理的实质就是引导，是要将员工的思想、行为引导到企业所期望的轨道上来，引导到实现企业的目标上来。老子特别强调“身教”的作用。所以，管理者要在不断提高沟通的艺术和技巧，提高沟通的意识和沟通能力的基础上，通过自身的修炼，身先士卒，给员工做出榜样。这是最好的沟通。

2.碎纸机——沟通始于倾听

幽默故事

一个刚到公司不久的小伙子抱着一摞文件站在碎纸机前犯愣。公司的秘书刚好从旁边经过，她看到小伙子后，低声说了句：“真是菜乌，连这个都不会用。”随之便抢过小伙子手里的文件，放到机器里按动了电钮，很快文件被切碎了。这时小伙子问：“太谢谢你了。请问：复印件从哪里出来？”

趣评

很多的失误便来源于“我以为”的思维惯性，如果要避免惯性思维所引致的失误，其中的一个方法就是：学会倾听。

幽默管理学

有句格言说道：人有一张嘴却有两只耳朵，所以要少说多听。表面看起来，好像是说话的人掌握着谈话的主动权，其实，倾听可以带来更多更重要的收益。

在荷兰，引人注目的公司有壳牌石油公司、尤尼利佛公司、菲利浦公司三家超级大企业。菲利浦是由100%的荷兰资本所组成的，连荷兰女王的丈夫贝伦哈特公爵也自豪地说：“我是菲利浦家族的好朋友。”尽管菲利浦家族及其企业的名声已响遍全球，但是菲利浦当初不过是一个制造灯泡的小工厂而已。这家小工厂是19世纪末由菲利浦家族的赫拉德与安顿两兄弟所创立的。到了上世纪初，菲利浦成为股份有限公司的时候，已经发展为一个规模相当可观的灯泡厂。荷兰的对外型市场使得菲利浦一开始就具有向海外市场挑战的国际性工厂的性质。经过多年来的不断发展，终于使得菲利浦有了今天的辉煌成就。

菲利浦能够不断地得到发展，其中一个重要原因就是在重大问题的决策方面，菲利浦的做法是，不搞“主管个人说了算”的一套，而是广泛地征求意见，倾听他人的看法，然后通过集体讨论再拍案决定。菲利浦公司这样的做法，使公司既可以发挥集体的作用，又注意发挥执行董事个人的作用。这样的组织管理系统使得菲利浦在不断的发展中，避免了很多的风险，一路平安的走了过来。菲利浦的创始人之一安顿曾经说过：“如果你能够花点时间多多倾听一下你的下属们的意见，比你呆在办公室里抓一天的头皮要有用的多。”这句话诙谐地说明了一名管理者善于倾听的重要性。

“不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。”玫琳凯在《玫琳凯谈人的管理》一书中，曾对倾听的重要性做了如此的说明。玫琳凯经营的企业能够迅速发展成为拥有20万名美容顾问的化妆品公司，其成功秘诀之一，就是她非常重视每一个人的价值，而且很清楚员工真正需要的不是金钱、地位，他们需要的是一位真正能“倾听”他们意见的管理者。因此，她严格要求自己，并且使所有的管理人员铭记这条金科玉律：倾听，是最优先的事，绝对不可轻视倾听的力量。

美国百货巨擘潘尼说：“倾听的艺术算得上是无障碍沟通的关键所在，而无障碍沟通又是成功的企业管理之砥石。”身为一个管理者，主要的职责不外乎是穿梭于形形色色的人群中，来达成某些既定的工作；换言之，就是只有学会倾听各种不同的声音才能不辱使命。要想通过沟通清除工作中的摩擦和障碍，应该注意在沟通中非常重要的一个环节，那就是倾听。沟通中有效的倾听，重在把握好时机，尽早发现和解决问题。

沟通能力是管理者最基本的素质。沟通的重点不是说，而是倾听。倾听是人类沟通最有效的工具之一，可惜的是，大多数管理者都不太擅长倾听。只有少数管理者懂得如何倾听，并把它应用到实际的管理工作中去。倾听别人说话可以说是管理者有效沟通的一个重要技巧。众所周知，最成功的管理者，通常也是最佳的倾听者，唯有倾听才能使沟通无障碍，管理无障碍。

3.尝汤——没有平等就没有真正的交流

幽默故事

有一次，巴顿将军对士兵食堂搞了一次突然袭击，他想看看士兵真正的生活到底是怎么样的。在食堂里，他看见两个士兵站在一个大汤锅面前．便走了过去，向士兵命令道：“让我尝尝这汤！”

“可是．将军……”其中的一个士兵正准备解释。

巴顿将军打断了士兵的话：“没什么‘可是’，给我勺子！”随之，巴顿将军举起勺子喝了一大口，“咕咚”将汤咽下后，将军怒斥道：“太不像话了，怎么能给战士喝这个？这简直就是刷锅水！”

“我正想告诉您这是刷锅水，没想到您已经尝出来了。”士兵答道。

趣评

如果在食堂里举起勺子的不是巴顿将军，而是一名普通士兵，那一勺刷锅水被喝进肚里的概率会低很多。

幽默管理学

成功的管理者应该让每一位员工都感到自己是公司中平等的一员。只有让他们将自己的建议与意见毫无保留地表达出来，企业的各个管理层之间、各个部门之间才能进行真正有效的沟通，下面我们以沃尔玛公司为例，分析正确运用沟通的位差效应的意义。

沃尔玛公司一再强调倾听基层员工意见的重要性，即使现在公司规模不断扩大也是如此。在公司内，沃尔玛实行门户开放政策，即任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以口头或书面形式与管理人员甚至总裁进行沟通，提出自己的建议和所关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇。公司保证提供机会讨论员工们的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳并用来管理公司。在沃尔玛公司，经常有一些各地的基层员工来到总部要求见董事长。董事长沃尔顿先生总是耐心地接待他们，并做到将他们要说的话听完。如果员工是正确的，他就会认真地解决相关的问题。他要求公司每一位经理人员认真贯彻公司的这一思想，而不要只做表面文章。沃尔玛重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。

通常情况下，沃尔玛公司在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库里都会停有12架飞机。为了能听到最基层的声音，地区经理们每个星期一的早晨都要乘坐飞机前往自己分管的地区视察，视察一般进行到周四。在视察过程中，经理会大量接触基层的员工，了解他们的信息和对公司的建议，了解他们对商品销售走势的看法，对提出了有价值建议的员工进行及时奖励。因为能广开言路，倾听最基层员工的意见，沃尔玛总是能了解到最新的信息，从而及时做出战略调整。

老板山姆·沃尔顿强调：公司领导是员工的公仆。公仆领导，也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。只有把“上帝”伺候好了，员工的口袋里才会有更多的钞票。员工作为直接与“上帝”接触的人，其工作时的精神状态至关重要。因此，领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地服务于顾客。

在沃尔玛，任何一个员工佩带的工牌上除了名字外，没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，见面就直呼其名，这种规定使员工们放下了包袱，享受到了平等分工的快乐，营造了一个上下平等的工作氛围。

沃尔顿还强调：员工是“合伙人”。沃尔玛公司拥有全美最大的股东大会，每次开会，沃尔玛都要求有尽可能多的部门经理和员工参加，让他们看到公司的全貌，了解公司的理念、制度、成绩和问题，做到心中有数。每次股东大会结束后，沃尔顿都会邀请所有出席大会的员工约2500人到自己家里来举办野餐会。在野餐会上，沃尔顿与众多不同层次的员工聊天，大家畅所欲言，交流对工作的看法，提出对公司的建议，讨论公司的现状和未来。每次股东大会结束后，被邀请的员工和没有参加的员工都会看到会议的录像，而且公司的刊物《沃尔玛世界》也会对股东大会的情况进行详细的报道，让每个员工都能了解到大会的每一个细节，做到对公司确实全面的了解。沃尔顿说：“我想通过这样的方式使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，并为共同的目标而奋斗！”

正是这种视员工为合伙人的平等精神，造就了沃尔玛员工对公司的强烈认同和主人翁精神。在同行业中，沃尔玛的工资不是最高的，但它的员工却以在沃尔玛工作为快乐，因为他们是沃尔玛的合伙人。

沃尔玛的员工以合伙人的身份和主人翁的姿态与上级直接沟通，交流意见，管理者和员工以平等和信任为基础，共同为企业的成功而努力。

4.沉默的纸条——用各种方式构造万能沟通

幽默故事

有一个男人平时有睡懒觉的习惯，每天早上都要妻子喊他才能起床。

一天晚上，男人和妻子吵架了，他俩谁也不理谁，谁也不愿先说一句话。

男人明天有个重要的会议，但他又不好意思张嘴提醒妻子，直到睡觉前，他才想出一个办法。于是，他拿出一张纸来写了个纸条：明早7点钟别忘了叫醒我！

男人把纸条放到妻子的梳妆台上，什么话也没有说。妻子看了一眼，也没有吭声。

第二天，男人一觉醒来发现已经8 点了，就大声质问妻子：“你怎么不叫醒我？我有一个很重要的会要开！”

妻子一脸无辜地说：“我已经提醒你了啊，7点钟的时候我给你写了条子，是你没有看而已。”

男人一看枕边，果真有一个纸条，写着：现在已经7点了，你快起来吧！

男人有些生气地说：“这也算提醒我起床了吗？”

妻子说：“昨晚，你给我的不也是纸条吗？”

男人一听，无奈地笑了。

趣评

在交流中，信息的传递要通过沟通渠道，不同的沟通渠道适用于传递不同的信息。但是，无论采取哪一种信息传递方式，发送人在发出信息后，都要创造一定的条件，让接受人进行信息反馈。

幽默管理学

在优秀的企业中，管理者的命令总是能够被迅速地执行。这正是因为在这些企业里，多种的沟通方式，尤其是非正式的沟通使上下随时保持交流的结果。

如果将沃尔玛公司的用人之道浓缩成一个思想，那就是沟通，因为这正是沃尔玛成功的关键之一。沃尔玛公司以各种方式进行员工之间的沟通，从公司股东会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。他们把有关信息共享方面的管理看作是公司力量的新的源泉。当公司仅有几家商店时就这么做，让商店经理和部门主管分享有关的数据资料。这也是构成沃尔玛公司管理者和员工合作伙伴关系的重要内容。

沃尔玛公司非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，并认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径。分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心。它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，他们会努力争取更好的成绩。

沃尔玛公司是同行业中最早实行与员工共享信息，授予员工参与权的，与员工共同掌握许多指标是整个公司不断恪守的经营原则。每一件有关公司的事都公开。在任何一个沃尔玛商店里，都公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。萨姆·沃尔顿曾说：“当我听到某个部门经理自豪地向我汇报他的各个指标情况，并告诉我他位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果我们管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位员工和合伙人，那么我们就拥有势不可挡的力量。”

总结沃尔玛公司的成功经验，交流沟通是很重要的一方面。管理者尽可能地同他的“合伙人”进行交流，员工们知道的越多，理解就越深，对公司事务也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻挡他们。如果不信任自己的“合伙人”，不让他们知道事情的进程，他们会认为自己没有真正地被当作合伙人。情报就是力量，把这份力量给予自己的同事所得到的利益将远远超过将消息泄露给竞争对手所带来的风险。

良好的沟通对员工产生了极大的激励作用，能给他们带来巨大的精神鼓舞，通过自身的参与和工作被肯定，使他们感觉到自己对公司的重要性，任何员工都是可以被激励的，只要他们被正确对待，并得到适当的培训机会。如果对员工友善、公正而又严格，他们最终会把公司当成自己的家。因此，沃尔玛公司想出许多不同的计划和方法，激励员工们不断取得最佳工作实绩。

公司每次的股东大会上，经理人员们都喊口号，唱歌，向退休者致敬，并且表扬取得最高销售额的部门经理，向获得最佳驾驶记录而赢得安全奖的卡车司机表示敬意，为店面陈设最富创意以及在业务竞赛中获奖的员工鼓掌致谢。萨姆·沃尔顿说：“我们希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，我们衷心地感谢他们为沃尔玛公司所做的一切。”

所有的人都喜欢赞扬，因此，沃尔玛公司寻找一切可以赞扬的人和事。员工有杰出表现，公司都会给予鼓励，使员工知道自己对公司多么重要。以此来激励员工不断创造，永争先锋。由此又促使员工以正确的方法行事。沃尔玛相信，做到这一点，人类的天性就会表现出积极的一面。

沃尔玛公司还积极鼓励员工讲出自己建设性的想法，在公司经理人员办公会议上，经常邀请一些有真正能改进商店经营的想法的员工来和大家分享他的心得。例如，公司邀请那些想出节省金钱办法的员工来参加经理会议，从他们的构想中每年可以节约800万美元左右。其中绝大多数想法都是普通常识，只是大家都认为公司已经很庞大而没有必要那么做罢了。其中一名运输部门的员工，对于拥有全美国最大私人卡车车队的沃尔玛公司却要由其他运输公司来运送公司的采购货物感到大惑不解，她提出了用公司自己的卡车运回这些东西的办法，一下子为公司节约50万美元以上。公司表彰了她的构想，并给予她奖励。多年来，沃尔玛公司从员工那里汲取了很多好的想法，并激励员工不断为公司的发展出谋划策，进一步增强员工们的参与意识，使他们真正感到自己的“合伙人”地位。

渠道畅通，心顺气通，它既反映了一个团队的作风，又反映了干群关系。疏通渠道，让一切热爱团队的员工参与到团队的经营管理中，才可使团队永久保持旺盛的生命力。

5.狐狸对狮子的看法——建立渠道，避免沟通障碍

幽默故事

狮子是森林中的霸主，它虽然力大无比，但是却没有头脑。一说起狐狸，它就特别地反感，认为肉食动物的宝贵品质就在于凭借强力去夺取自己的食物，而不是靠鬼点子。所谓的“头脑”那是人才有的东西，而动物必须和狡猾的人划清界限。狐狸对于狮子的想法不屑一顾，它觉得狮子是个傲慢的、身大无脑的家伙。

有一天，狮子不幸被猎人的捕兽器夹住了脚，痛苦的咆哮声响彻整个森林。狼、熊、豹、虎都跑来救助它。可怜这些大兽面对一个小小的捕兽器一筹莫展。最后，狼出了个主意，把狐狸叫来了。狮子本来不想接受这个狡猾家伙的帮助，可是脚疼得厉害。而且，传来的消息说，猎人已经向这里出发了。在危急的情况下，狮子也只好低头。狐狸来了，它早就对人类的器械有过一番研究，如今总算派上了用场。

狮子得救了，开始佩服狐狸的智慧。狐狸谦虚地说：“尊敬的森林之王，我很乐意为您效劳，也很高兴有这么一次机会，来消除您对我的偏见。以前，您总是不给我机会，让我来证明才华对于动物来说也是有用的。现在，我相信您应该能够认可我的观点了。”

趣评

在团队沟通的过程中，造成沟通效率低下的一个原因在于偏见，而沟通的障碍往往加剧了偏见。

幽默管理学

一个聪明的领导，应该懂得如何创造出员工沟通交流的机会和渠道，而不只是被动地等待。一旦沟通出现了障碍，就会使对方沟通的窗户关闭，敞开性降低，这样还谈何高效？试想，如果两人在沟通中无话可说，只是寒暄，这又谈何沟通？因此，我们要有效地避免沟通中的障碍，以使沟通协调变得更加顺畅。

比尔·盖茨在微软公司内部，采用网络和员工联络，打破了管理上的层级之分，减少和避免了多层管理带来的问题，企业的管理者将自己的想法贯穿始终，使公司营运的计划，通过网络及时了解和掌握企业内部的情况并进行决策。

借助先进网络模式，盖茨将公司员工，按各个项目，分成许多不同的“工作小组”。微软公司内部的各个不同操作系统与应用程序，交给不同的“工作小组”负责开发，以便能够让工作人员发挥其创造力，设计出最佳产品。

微软公司的这种企业文化，使企业得以灵活应对变化中的市场，不远离消费者。通过网络连接，员工能够及时了解企业与经营者的经营理念，领会上级意图，明确责权赏罚，避免推卸责任，打消“混日子”的想法，而这一点对于以“工作小组”为运作核心的微软公司而言，是非常重要的。

比尔·盖茨不只一次提到电子邮件用起来极为方便。利用网络，他可直接与员工讨论工作问题，及时指出错误，帮助员工及时改正错误，限定期限，形成高级系统，保持高效运作。作为员工，利用网络办公，不需要和公司的管理人员直接见面，可以在任何时间、任何地点就某项工作进行热烈讨论，大大提高了工作效率。

在比尔·盖茨的日常工作中，一条电子信息通常只是一两句并不诙谐的话。也许比尔·盖茨将向三四个人传送此类信息：“让我们取消星期一上午9点的会议，每个人用这段时间来准备星期二的会谈。怎么样？”对此，往往得到很简洁的回答：好的。

如果这样的交流看起来很简单，那么请记住：微软公司的一个普通员工每天会收到几十条这类电子信息。一个电子邮件就好比会议上做出的一个陈述或提出的一个问题——是人们在通信过程中所想到或要质询的东西。为了商业目标，微软公司设有电子邮件系统，但是，就像办公室里的电话，它还为社会或个人提供其他多样的服务。例如，徒步旅行者可以为要找到坐骑上山会把电话打给“微软徒步旅行者俱乐部”的所有成员。

每天，比尔·盖茨都要花几个小时阅读来自全球的员工、客户和合作者的电子邮件，并做出答复。公司中的每一个人都可把电子邮件传送给他，而盖茨是唯一一个读它的人，不必担心礼仪问题。

当比尔·盖茨旅行的时候，每天晚上，他都把自己的便携式计算机和微软公司的电子邮件系统连接起来，补充新的信息，同时把他在这一天旅行中所写下的东西传递给公司的职员。许多接收盖茨的信息的人甚至都没有意识到他不在办公室里。当盖茨从遥远的地方和他们共同的网络联系起来时，也可以点一下某个图标，以便了解销售情况，检查计划的实施情况，并可以得到任何基本的管理数据。当盖茨在千万里之外或几个时区之外时，只有检查一下他在公司中的电子邮箱才能让他放心，因为坏消息几乎总是从电子邮件中传来。所以假如没有什么坏消息传来的话，盖茨就用不着担心了。

对于一个团队而言，通畅的信息流动渠道也是促进沟通的积极因素之一。在获取信息的有效方式上有多种选择，工作报告、项目总结、团队活动、专门的布告栏都能促进信息流通。信息从一个人传递到另一个人，从一个部门传递到另一个部门，其主旨是为了要求每个人强调投入一定的时间和精力以保证知道彼此在进行的工作。在信息传递过程中，要特别注意向相关边缘的工作人员的信息传达，通过彼此的解释，达到真正的理解。

总之，我们要尽全力避免沟通中的障碍，使彼此的协调沟通更加顺畅。这里就必须考虑到另一个问题：在沟通时该如何作出回应，以扩大沟通的敞开性。

6.小金鱼与大水泡——积极消除团队冲突

幽默故事

在一个客厅的桌子上，放着一个美丽的大鱼缸，鱼缸里面有一块小假山，假山上生长着翠绿的水草，在水中不时地飘动，水泵夜以继日地吐着泡泡。

在这里，生活着一群鱼，它们五颜六色，形态各异，婀娜多姿，有的长着两只大眼睛，有的长着一个大肚皮，有的长着像孔雀开屏似的尾巴，有的眼睛上长着两只大水泡，有的脑袋上鼓起一个大包……

在这群鱼当中，大部分体形都比较小，只有一只眼睛上长着大水泡的鱼个头比较大。

每次，主人喂食时，“大水泡”总是能最先抢到，而且它的食量很大，有时小鱼们使出浑身解数也只能抢到一点食物，最后只能饿着肚子。

“大水泡”是它们中间，个头最大的，也最有力气的。所以，小鱼们尽管气得眼睛都快要翻出来了，但它们只能彼此发发牢骚，也不敢怎样。

这样一来，魁梧的“大水泡”更加过分了。

一天，有一只小金鱼实在是受不了了，它对“大水泡”说：“虽然你在我们当中个头最大，也最有力气，可是我们毕竟是生活在一起的同伴，你不能做得太自私。”

“大水泡”扑哧一笑，说：“要是你有本事就和我抢食，没有本事，就饿着肚子。”

小金鱼感到非常气愤，它想自己一定要改变这种状况，它在私下里开始酝酿一个报复“大水泡”的计划。

接下来的几天里，小金鱼不和“大水泡”抢食了，它只是在旁边观察着“大水泡”的一举一动。

看到“大水泡”游动时，两个水泡不停地随着水波晃来晃去，于是，小金鱼的报复计划在头脑中形成了。

一天，小金鱼又开始和“大水泡”抢食，它明知道抢不过也要抢，其实它根本的意图并不在食物上，而是在争抢时，趁“大水泡”不注意，在其中的一只水泡上狠狠地咬了一口，结果水泡丝毫未损，只是上面留了个印迹。

“大水泡”回过头来，轻蔑地看了小金鱼一眼，说：“抢不到食物就咬我，那也没用，你照样还得挨饿。”

小金鱼也不在意，游到其他地方去了。

过了一会儿，小金鱼又游了回来，在“大水泡”的水泡上原来有印迹的地方又狠狠地咬了一口，“大水泡”依然是一笑了之，根本没把小金鱼放在眼里。

就这样，小金鱼一连咬了“大水泡”十几口，每次都咬在同一个位置上。

此时，小金鱼惊喜地发现这只水泡被咬过的地方开始变薄，它对“大水泡”说：“我希望你能改变主意，不要太贪婪。”

“大水泡”也不搭理小金鱼，仍旧我行我素。

小金鱼实在是忍无可忍，冲上去，使出浑身的力气在原来咬过十几次的地方又狠狠地咬了一口，这只水泡应声而破，“大水泡”惨叫一声。

小鱼们看到，主人用无奈的眼神看着这只独眼的“大水泡”，思考了一会儿，用渔网把它捞起来，十分惋惜地扔进了垃圾筒里。

从此，小鱼们再也不用挨饿了。

趣评

当看到团队有冲突的时候，有的领导会不以为然，有的领导对下属大加责备，有的领导则怒火中烧。其实，这些处理方法都是不恰当的，很容易使员工的抱怨转化为愤怒，到那时就无法收拾了。

幽默管理学

冲突在任何团队中都是不可避免的，团队中蕴含着异议及分歧，这是团队领导经常要面对的重要问题。在管理学中，冲突可以分为两种，即功能正常的冲突(简称良性冲突)和功能失调的冲突(简称恶性冲突)。区分的标志就是看其对团队的绩效是否有正面影响。如果能把团队内的良性冲突维持在一定水平，不仅不会破坏成员间的关系，还会促进彼此的沟通，从而提高决策质量，产生更多的创新方案，最终提高团队绩效。

1960年，京都制陶公司的工人还只是拿工资，他们与京陶十几个创业的干部不同，创业者在公司人人都有股份，而他们则是地地道道的打工仔。但是，在工作负荷上，公司创始人稻盛和夫按小兄弟的拼命精神来要求他们，总是让他们拼命工作到深夜。稍有迟滞或失败，稻盛和夫就毫不留情地责骂他们。久而久之，工人们怨声载道，日积月累的不满情绪终于发展成抗争，11名员工突然向稻盛和夫递交了抗议书，他们集体在抗议书上按下血手印，并提出减时、加薪、增发奖金等项要求，否则将集体辞职。

这时，稻盛和夫可以采取两种做法：一是先答应加薪要求，留下骨干，再各个击破；另一个是让他们集体走人，但公司要受到极大的伤害。但是在这种情况下，稻盛和夫没有乱方寸，他对大家说：“要公司保证你们将来的薪水，我不能打保票。在录用你们时，我曾经说过，公司刚刚成立，让我们共同努力。今后公司的前景如何我也没有把握，拿不清楚的东西向你们保证，那是骗人的。但是，虽然不能保证，但我一定会为大家的利益尽力而为。”

稻盛和夫的说服工作一直进行了三天三夜。他没有向人们空许愿，而是讲道理。终于大多数员工回心转意了，但还有一个人坚持，他说：“大丈夫一言既出，驷马难追，说过辞职就不能反悔。”稻盛和夫说：“我要是骗你的话你拿匕首来刺我好了，我已经做好了剖腹的准备，想要和我决斗也可以。”老板的话落地有声，感动了全体员工，他们收回了自己的辞呈。就这样，稻盛和夫以自己的真诚和对员工的尊重有效消除了与员工的冲突。

目前，大多数团队领导已经意识到，团队中的冲突是不可避免的，不能指望成员一直相安无事。虽然认为冲突不可避免，但很多领导对冲突的看法仍有一些误区：

第一，冲突会破坏人际和谐。

受中国传统文化的影响，我们往往过于强调团队的和谐，如人们常说的“退一步海阔天空”、“家和万事兴”、“以和为贵”等，都是中国人竭力维持和谐的表现。

一般来说，恶性冲突确实会严重破坏人际关系的和谐，当事人往往对彼此抱有负面的看法，对对方的行为进行错误的归因。一方不得已的行为，或者偶然的疏忽，却被对方认定是故意挑衅，冲突自然不可避免，并伤及彼此的关系。恶性冲突常常过于激烈，当事人带着较强的个人情感，恶言相向，人身攻击。

与恶性冲突不同，良性冲突的特点是针对工作本身，冲突双方就工作如何开展、决策如何制定等方面持有不同的观点；并且，良性冲突的强度较小或者适中，对当事人不仅不是折磨，反而有助于其开阔思维提高工作绩效。团队内部的冲突，可能是因“事”而引起的，比如因组织结构设计不合理、制度不明确、资源短缺、工作特点差异、内部工作竞争、奖惩不当、信息不对称等而引起的冲突；也可能是因“人”而引起的，比如因个人的价值观不同、行事风格不同、素质不同、领导方式不同等而引起的冲突。

因此，并非所有冲突都会破坏人际和谐，应对良性冲突和恶性冲突区别对待。

第二，冲突会损害绩效。

团队领导对于冲突的担忧太多，主要表现在以下三个方面：一是认为激烈的冲突可能会引发团队内部的分裂，团队工作无法顺利开展；二是认为在冲突中受打击的一方不仅伤及自尊，同时自信心也会受到打击，降低团队整体的工作效率；三是有一些领导将冲突视为对领导者权威的挑战。

管理学家认为，良性冲突能够提高团队绩效。当冲突被激发后，持不同观点的各方需要深入思考自己的方案，并收集更多的证据来说服对方。因此，良性冲突可以说是创造力的源泉，让团队勤于自省，保持应有的活力，避免出现“万马齐喑”的状态。

第三，冲突管理的目的是：将冲突消灭于无形。

随着管理的细化，许多团队把冲突管理的职能也列为团队领导的重要任务之一。但冲突管理常常走向极端，不只是协助解决冲突，而且还更进一步去消灭冲突，试图制造天下太平的局面。结果，有价值的异议就被压制下去了。

在《三国演义》中，曹操与周瑜交战时，听信了庞统的连环计，以铁索连舟，众将随声附和。当时，只有程昱竭力反对，指出如果周瑜用火攻，曹军就会难以逃避。但程昱的异议却遭到了众人的耻笑，他只好默默退下。最后证明程昱是明智的。

因此，冲突管理的出发点应是促进良性冲突，解决恶性冲突，而不是“大事化小，小事化了”，盲目压制所有冲突。一味地回避冲突，无原则地保证团队内部的“和谐”，可能会将需要解决的重要问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，在不得不解决的时候，已经给团队带来极大的冲击甚至是危机。典型的例子是团队成员对于薪酬制度的不满所引起的冲突，团队领导为了求得团队的“团结和谐”，可能会强硬地将这类意见压制，而团队成员在长期感觉遭受不公正待遇的心态下，会出现个人离职甚至集体离职，结果是给团队带来了严重的冲击。

所以，团队领导应该正确地理解冲突，善于利用冲突，激发良性冲突，并且尽量避免恶性冲突。只有这样，才有助于激活团队的创新能力。

7.荒岛——换位沟通，促进理解

幽默故事

一艘轮船经过了一个荒岛，岛上有个穿着兽皮、满面胡须的人，他一边狂叫一边拼命挥着手。

游客问船长：“那个人是谁？”

船长不耐烦地说：“不知道啊，每年我们的船开过这里，他都要发狂一次！”

趣评

管理者把自己假想为下属，想象下属因为什么心理引致这种行为，由于这种思维模式以心理接纳为前提，管理者也易于谅解行为和事件的发生。

幽默管理学

所谓“换位思考”是人对人的一种心理体验过程。将心比心，设身处地，是达成理解不可缺少的心理机制。它客观上要求我们将自己的内心世界，如情感体验，思维方式等与对方联系起来，站在对方的立场上体验和思考问题，从而与对方在情感上得到沟通，为增进理解奠定基础。它即是一种理解，也是一种关爱！ 人与人之间要互相理解，信任，并且要学会换位思考，这是人与人之间交往的基础。

《伊索寓言》中有这样一则故事：讲的是太阳和风的故事。一天，太阳与风正在争论谁比较强壮，风说：“当然是我。你看下面那位穿着外套的老人，我打赌，我可以比你更快地叫他脱下外套。”

说着，风便用力对着老人吹，希望把老人的外套吹下来。但是它愈吹，老人愈把外套裹得更紧。

后来，风吹累了，太阳便从后面走出来，暖洋洋地照在老人身上。没多久，老人便开始擦汗，并且把外套脱下。太阳于是对风说道：“温和、友善永远强过激烈与狂暴。”

伊索是个希腊奴隶，比耶稣降生还早600年，但是他教给我们许多有关人性的真理使我们知道，温和、友善和赞赏的态度更能让人改变心意，这是咆哮和猛烈攻击所难以奏效的。

生活中有时会发生这种情形：对方或许完全错了，但他仍然不以为然。在这种情况下，不要指责他人，因为这是愚人的做法。你应该了解他，而只有聪明、宽容、特殊的人才会这样去做。

对方为什么会有那样的思想和行为，其中自有一定的原因。探寻出其中隐藏的原因来，你便得到了了解他人行动或人格的钥匙。而要找到这种钥匙，就必须诚实地将你自己放在他的地位上。

假如你对自己说：“如果我处在他当时的困难中，我将有何感受，有何反应？”互相宽容、理解，多去站在别人的角度上思考，可省去许多时间与烦恼，也可以增加许多处理人际关系的技巧和手腕。

尤其作为企业领导者，为了增进上司与下属的协调沟通，就更要学会换位思考。

远在1915年的时候，小洛克菲勒还是科罗拉多州一个不起眼的人物。当时，发生了美国工业史上最激烈的罢工，并且持续达两年之久。愤怒的矿工要求科罗拉多燃料钢铁公司提高薪水，小洛克菲勒正负责管理这家公司。由于群情激愤，公司的财产遭受破坏，军队前来镇压，因而造成流血，不少罢工工人被射杀。

那样的情况，可说是民怨沸腾。小洛克菲勒后来却赢得了罢工者的信服，他是怎么做到的？

小洛克菲勒花了好几个星期结交朋友，并向罢工者代表发表谈话。那次的谈话可称之不朽，它不但平息了众怒，还为他自己赢得了不少赞赏。演说的内容是这样的：

这是我一生当中最值得纪念的日子，因为这是我第一次有幸能和这家大公司的员工代表见面，还有公司行政人员和管理人员。我可以告诉你们，我很高兴站在这里，有生之年都不会忘记这次聚会。假如这次聚会提早两个星期举行，那么对你们来说，我只是个陌生人，我也只认得少数几张面孔。由于上个星期以来，我有机会拜访整个附近南区矿场的营地，私下和大部分代表交谈过。我拜访过你们的家庭，与你们的家人见面，因而现在我不算是陌生人，可以说是朋友了。基于这份互助的友谊，我很高兴有这个机会和大家讨论我们的共同利益。由于这个会议是由资方和劳工代表所组成，承蒙你们的好意，我得以坐在这里。虽然我并非股东或劳工，但我深感与你们关系密切。从某种意义上说，也代表了资方和劳工。

多么出色的一番演讲，这可能是化敌为友的一种最佳的艺术表现形式。假如小洛克菲勒采用的是另一种方法，与矿工们争得面红耳赤，用不堪入耳的话骂他们，或用话暗示错在他们，用各种理由证明矿工的不是，你想结果如何？只会招惹更多的怨愤。

通过应用换位思考，可以解决职工思想上的顾虑，把握思想动向，有的放矢。同时作为一种具有强包容性的管理方式，能够有效解决与其他管理模式的兼容问题。无论是我们强化管理、强化考核、责任追究等等，都可以通过换位思考解决思想认识问题，解决观察问题角度不同的问题；可以理顺方方面面的关系，形成一种凝聚力和战斗堡垒的作用。

第三章 读幽默故事，学激励管理

古今中外各个组织的领导者、管理者都不同程度地运用各种各样的激励方式，以起到鼓舞士气、聚合人心、团结一致的作用，这为最终实现组织的目标奠定了基础。有效的激励还能激发出员工的巨大潜能，从而为企业的宏远目标奉献自己的热忱。

1.额外的惊喜——赞赏是对员工最好的激励

幽默故事

作为日本桑得利公司的董事长，他是一个善于激励员工的企业家。

信治郎经常在一些场合把非常贵重的物品奖赏给员工，而且信治郎发奖金的方式也很特别，这些出人意料的方式常常让员工感到十分惊喜。

在发奖金的时候，信治郎总是把员工一个个叫到董事长办公室，而且常常在员工答礼后正要退出时，说道：“稍等一下，这是给你母亲的礼物。”

待员工再次退出去时，信治郎又说：“这是给你太太的礼物。“拿到了这些礼物，员工心想这次应该没有了，正要退出办公室时，又听到大信治郎大喊：“我忘了，还有一份给你孩子的礼物。”

这样一来，员工们自然会大受感动，并努力工作以回报公司。

不过，信治郎给员工发奖的方式还不止是这样。

有一次，桑得利总务处的一名员工把一个不小心写错了价格和数量的商品邮件寄了出去，信治郎知道后，马上命令员工把它取回来。

这位员工立刻前往船场邮局，不知费了多少唇舌，花了多少时间，才把邮件取回并放在董事长的面前。

看到邮件，信治郎露出欣喜的笑容，他并没有批评那个员工，而是真诚地说：“你辛苦了！”

员工怀着感激的心情，正想为董事长的大度表示感谢。

只见信治郎又拿出一件非常贵重的礼物，说道：“这是奖赏给你的。”

趣评

人们需要赞美和掌声，如果这种奖励方法的使用，能够出人意料的话，一定会起到更强烈的激励作用，员工工作起来会更加的出色。

幽默管理学

赞赏和批评，其收效有很大的差异。管理者要通过制定目标，让员工们明确地知道你对他们的期望是什么，怎样做才能获得赞赏，以此来促进他们的工作欲望，激发他们的潜在才能。

美国钢铁大王安德鲁·卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”“再也没有什么比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。……我赞成鼓励别人工作。因此我乐于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”这就是史考伯的做法。史考伯说：“我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人——不论他多么伟大，地位多么崇高——不是在被赞许中工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同安德鲁·卡耐基如出一辙。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是：“这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。”

在我国也不乏善用保龄球效应的公司。

中国石化江钻股份公司热处理车间通过书写赞美词的方式总结员工成绩，并将赞美词做成贺卡送给员工，意在激励员工，构建和谐向上、积极进取的团队氛围。

“凭巧手一双描绘产品，借灵心一颗理解人生。工作兢兢业业，待人诚恳热情。从严要求自己，以身作则……”这是江汉油田江钻股份公司热处理车间一次部门周会上发布的写给某一员工的赞美词。赞美词由该车间主任写，支部书记念，员工猜谜。这种形式的活动已成为该公司热处理车间周会上的一项重要内容。

这个创意来源于该车间主任潘泽民在看了中央电视台《感动中国》栏目后的启发。怎样捕捉员工的闪光点激励员工？怎样营造和谐向上、积极进取的团队氛围，进行正确有效的导向？从2006年11月中旬开始，车间利用周会这个沟通平台，为每周表现突出的员工编写“赞美词”，采用“赞美词”竞猜这一形式来进行表扬，“感动领导”、“感动员工”、“感动自己”，以此激发员工的成就感和自豪感。

赞美词语言通俗，文字朴素，其内容来源于近期某员工的一些好的表现。许多员工因此非常关注身边涌现出来的典型事迹，积极参与赞美词主人公的竞猜活动。2007年，该车间将“赞美词”竞猜纳入车间长期坚持的重要工作内容之一，并成为车间周会的第一项会议内容。车间主任每周收集近期表现突出员工的相关信息，编写“赞美词”，“赞美词”只描述员工事迹和某些亮点特征，不直接点名，在周会上由车间党支部书记朗读，由参加周会的员工进行竞猜，对猜中者车间给予一张十元面值的激励券，形成了“主任写、书记念、员工猜”的特色。

形式活泼新颖的“赞美词”竞猜活动受到了热处理车间员工的充分肯定和积极参与，“赞美词”竞猜活动，不仅使车间广大员工工作成绩得到及时肯定，而且还为车间其他员工树立了榜样，形成良好的文化氛围。

在一个企业中，当员工们有所付出时，当他们接受工作指派时，当他们取得成果时，他们往往渴望别人，特别是领导者的尊重和认可。作为一名领导者或管理者，首先应当作到的就是能够留意下属出色的工作，并加以赞许，这样做的结果往往能给企业带来巨大的收益。

2.改名——不要轻易进行选拔和提拔

幽默故事

一个美国人第一次到德国旅游，德国一家旅游公司的服务很周到，特别派了一只叫做“业务员”的狗为美国人做导游。这只狗业务精专、兢兢业业，几乎带领美国人游遍了德国的每一处胜景，给美国人留下了深刻的印象……

两年后，美国人故地重游，再次来到了德国，他特意找到原来的那家旅游公司，希望那只叫做“业务员”的狗能做自己的向导。旅游公司的负责人说：“原来那只叫‘业务员’的狗，已经改名叫‘经理’了，如今它什么也不会做了，只会蹲在角落里冲别人大喊大叫……。”

趣评

业务员”因表现优秀而晋升为经理．但在经理职位上却毫无建树——在导游职位上表现出色并不证明他会是个优秀的经理。

幽默管理学

许多企业为了激励和挽留人才，常常开设新职位，并且轻易地晋升员工。升职加薪，变成了员工主要的奋斗目标。在本职工作上成功的员工往往被提拔至一个他不能胜任的岗位上，结果导致个人表现欠佳，事业再无进展，甚至影响整个企业的效益。

现代的层级组织制度，总是由下面的职工来补充因为晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的职位空缺。人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之位”。但是爬上高位真的会走向成功吗？答案当然是否定的，企业管理中由于晋升高位却不能胜任最后失败的例子比比皆是，那是因为这个高位需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力。

比如一个一向负责质量工作的雇员，可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职。然后，他或许还能升任管理层，虽然干起来有点吃力，但是如果他努力工作，并且层级组织的其它条件有利的话，他还可能达到一种不称职状态──做个部门经理，这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。这时，他需要花费大量的时间去做日常工作。如果有一群称职能干的下属的支持和帮助，他还可以勉强完成工作。由于他看起来还算称职，加上领导者的提携，他也许会进一步得到晋升，即升任总经理──至此他已经达到了最大的不称职状态。作为总经理，他的主要责任是制定与公司目标和政策紧密相关的决策，从负责质量工作到应付长远的目标和更抽象的观念，他越来越感到力所难及，这样不仅会给公司带来损失，而且会给他个人造成很大的伤害。

组织中看似合理的晋升不仅使晋升后的员工无所适从，而且对组织的整个绩效产生了严重的不良影响，这说明这种所谓合情合理的晋升制度实际上是不科学的，表面的“合情合理”只是一种假象，假象背后隐藏的很可能是一连串的隐患。

对一个组织而言，一旦企业中有相当一部分人员被推到了与其不称职的职位，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，整个企业发展停滞。因此就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务，要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而给员工带来伤害，给企业带来损失。

对个人而言，虽然我们每个人都期待着升职，但不要将“往上爬”作为自己的唯一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

尽管我们必须重视管理人员成长可能性，并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但彼得原理同样提出一个告诫：不要轻易地进行选拔和提拔。解决这个矛盾的最主要措施有三个：第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅考虑在现在岗位上是否出色。第二，“能上能下”绝不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最合适的位置，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等等。

企业的领导者要充分理解和运用彼得原理，给企业中的每一位员工安排其最合适的职位，避免人浮于事或埋没人才。

3.成功的看守长——竞争同样是激励

幽默故事

任美国纽约州州长的艾尔·史密斯，曾经遇到过一件在他认为非常棘手的事情。

原来，魔鬼岛以西最臭名昭著的辛辛监狱缺少一名看守长，只有强有力的铁腕人物才可以胜任这个工作。

“我应该派谁去呢？”艾尔·史密斯经过几番斟酌，选定了新汉普顿的刘易斯·劳斯。

“去管理辛辛监狱怎么样？”史密斯轻松地问被召见的劳斯，“那里需要一个有经验的人去做看守长。”

劳斯大吃一惊，他知道这项任务的艰巨性和危险性，但这是一项政治任命，他不得不为自己的前途考虑。

见劳斯一直低着头犹豫不决，史密斯笑道：“害怕了？年轻人，我不怪你，这本就是个困难的岗位，它需要一个重要人物来挑起担子干下去！”

劳斯抬起头来，坚定地说：“我不知道我能不能干好这个工作，但是我一定要试一试。”

史密斯站起来，拍拍劳斯的肩膀说：“是啊，对你来说，要想管理好辛辛监狱，可不是一件容易的事情呢。”

劳斯接受了这份任命之后，一到辛辛监狱他就进行了各个方面的改革。

最后，劳斯帮助很多罪犯走上了重新做人的道路，成为了当时最负盛名的看守长，成功地创造了一个奇迹。

趣评

巧妙地引入竞争机制，激起下属的好胜心，也是一种激励下属的好方法。这种方法特别适用于年轻的下属，或者较难完成的工作。

幽默管理学

人的情绪往往都有高潮和低潮的时候，这也同样会反映在工作上。当一个人情绪好的时候，他人的过错都比较容易包容，从而减少了相互间冲突的几率，而情绪差的时候则刚好相反。管理者不可能随时去照顾每一名员工的情绪，要想从根本上解决问题，只有给员工制造一个竞争对手，引起他们的关注，从而引导他们的情绪。

有一家铸造厂，该厂的老板经营了好几个工厂，但其中有一个工厂的效益并不是太好，从业人员也没有太大的干劲，不是缺席，就是迟到早退，交货总是延误，员工间也经常闹矛盾。该厂的产品质量低劣，消费者抱怨不迭。虽然这个老板已经指责过该厂管理人员，也用过很多办法激发该厂的从业人员的士气，但始终都没有起到什么效果。

有一天，这个老板发现，他交代给现场管理员办的事，一直没有解决，于是他就亲自出马了。这个工厂实行的是昼夜两班轮流制，他在下夜班的时候，拦住了一个工厂的从业人员，并问道：“你们的铸造流程一天可以做几次？”作业员答道：“六次！”老板听完后什么也没说，只在地板上用粉笔写了一个“六”。紧接着，早班的工作人员进入工厂上班，他们在工厂门口看到了用粉笔写在地上的“六”字，随后他们竟然改变了“六”的标准，做七次铸造流程，并在地板上重新写了一个“七”字；到了晚上，夜班的作业人员为了刷新纪录，做了十次铸造流程，而且在地面上写了一个“十”字。过了一个月，这个工厂变成了这个老板所经营的几个工厂之中成绩最好的一个了。

这个老板仅仅用了一支粉笔，就重整了工厂的士气。而员工们为何突然产生了士气呢？这是因为有了竞争对手。作业员做事一向都是拖拖拉拉、无精打采，可是在有了竞争对手之后，便激发了他们的士气。

每个人都有自尊心和自信心，潜在的心理都希望“站在比别人更有优势的地位上”，或“自己被当成重要的人物”。从心理学角度讲，这种潜在心理就是自我超越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会努力成长。也就是说，这种欲望是构成人类干劲的基本因素。

这种自我超越的竞争欲望，在有特定的竞争对象时，其意识会特别的鲜明。比如一个学生，在他想得第一名的时候，他就会产生打垮竞争对手的意识，所以他才会更加地努力用功。

只要能够正确地利用这种心理，并设定一个竞争对象，让对方知道这个竞争对象的存在，就一定能成功地激发一个人的干劲。

竞争的形式多种多样，例如，进行各种竞赛，如销售竞赛、服务竞赛、技术竞赛等；公开招投标；进行各种职位竞选；用几组人员研究相同的课题，看谁的解决方式最好等等。还有一些“隐形”的竞争，如定期公布员工工作成绩，定期评选先进分子等。你可以根据本企业的具体情况，不断推出新的竞争方法。

无论采取什么形式，要想把竞争机制真正在组织中建立起来，都必须先解决下面三个问题，也就是建立竞争机制的三个关键点：

(1)诱发员工的“逞能”欲望

员工总是具有一定能力的，其中有些人愿意并且希望能够一试身手，展现自己的才能；而有的员工则由于种种原因，表现出一种“怀才不露”的状态。这就给管理者提出了一个问题：如何诱发员工的“逞能”欲望？通常的做法有两种：

一种是物质诱导的方法，即按照物质利益的原则，通过奖励、提高待遇等杠杆，促使员工努力工作、积极进取。

另一种是精神诱导的方法，这其中也分为两种情况：其一是事后鼓励，比如在员工完成了一项任务后给予其表彰或表扬；其二是事前激励，即在员工完成某项工作之前就给予其恰当的刺激或鼓励，使其对该项工作的完成产生强烈的欲望。这样一来，其求胜心理必然会被成功的意识所支配，从而能够乐于接受任务并竭尽全力地完成。尤其是对于那些好胜心或者进取心比较强的员工来说，事前激励要比事后鼓励更有效果。

事前激励一般有两种做法，一种是正面激励，一种是反面激励。前者是指从正面进行说服或勉励，向其明确事后的奖励政策；后者就是通常所说的“激将法”。由于这种做法对人的尊严和荣誉感有着强烈的刺激，所以在一般情况下都能成功。

(2)强化员工的荣辱意识

荣辱意识是使员工勇于竞争的基础条件之一。但是每个人的荣辱意识各不相同。有的人荣辱感非常强烈，而有的人荣辱意识则比较弱，甚至还有的人几乎不知荣辱。因此，管理者在启动竞争机制时，必须强化员工的荣辱意识。

强化荣辱意识，首先要激发员工的自尊心。自尊心是人的重要精神支柱，是进取的重要动力，并且与人的荣辱意识有着密切联系。自尊心的丧失容易使人变得妄自菲薄、情绪低落，甚至内心郁郁不满，从而极大地影响员工的劳动积极性。然而事实上，并不是每个人都具有强烈的自尊心。根据有关的分析，员工自尊心的表现程度大致分为三种类型，即自大型、自勉型和自卑型。对于第一种人来说，他们的荣辱感极强，甚至表现为受荣而不能受辱，并且他们的荣辱感往往带有强烈的嫉妒色彩。这就要求管理者对他们加以正确引导，以防止极端情况的发生。对于第二种人来说，其荣辱意识也比较强，只需要你稍有引导就可以了。而对于第三种，管理者必须通过教育、启发等各种办法来激发其自尊心，尤其是要引导其认识自身的能力和价值。

强化荣辱意识还必须明确荣辱的标准。究竟何为“荣”，何为“辱”，员工应当有一个明确的认识。在现实中，荣辱的区分确实存在问题。比如说，有的人把弄虚作假当成一种能力，而有的人则对此嗤之以鼻；有的人把求实看作是无能的表现，而有的人则认为这是忠诚的反映。所以，管理者应当让员工有正确的荣辱界线，这样才能保证竞争机制的良性发展。

此外，强化荣辱意识还必须使其在工作过程中具体地表现出来。应当让员工们看到：进者荣，退者辱；先者荣，后者辱；正者荣，邪者辱。这样，员工们的荣辱意识必然得到增强，其进取之心也必然得到提高。

(3)给予员工充分的竞争机会

在员工中引入竞争机制的目的是为了激励员工，做到人尽其才，发展团队的事业。为此，管理者必须为员工提供各种竞争的条件，尤其是要给予每个人以充分的竞争机会。这些机会主要包括人尽其用的机会、将功补过的机会、培训的机会以及获得提拔的机会等。在给予这些机会时，管理者必须注意以下三个原则：

第一，机会均等原则。这就是说，不仅在竞争面前人人平等，而且在提供竞争的条件上也应当人人平等。这些条件通常是指物质条件、选择的权利等。

第二，因事设人原则。在一个团队里，由于受到事业发展的约束，因此竞争的机会只能根据事业发展的需要而定。管理者虽然应当为员工取得进步铺平道路，但是这种进步的方向是确定的，即团队事业的发展和成功。

第三，连续原则。这是指机会的给予不能是什么“定量供应”，也不能是什么“平等供应”和“按期供应”，而是在工作过程中不断地给予员工，使其在努力完成了一个目标之后接着就有新的目标。换言之，就是让员工在任何时候都能获得通过竞争以实现进步的机会和条件。

有竞争才有压力，有压力才会有动力，有动力才会有活力。企业引进竞争机制，培养员工的竞争意识，能有效地激励员工追求上进，激发他们的学习动力，转移他们的兴奋点，从而减少矛盾，公司上下也将生机勃勃。这是管理者做好管理工作的艺术，也是企业取得成功的关键。

4.有难度的乐谱——危机也可以用来激励

幽默故事

有一个学音乐的高材生，他得知凡是经过王教授指导过的学生，都取得了不错的成绩。

于是，这个孩子找到了王教授，并拜他为老师，学习期限是三个月。

第一节课上的时候，王教授给了这个学生一张新的乐谱，和蔼地说道：“你试试看吧。”

学生一看这个乐谱很有难度，尽管如此，他还是坐到了钢琴前面，很生涩地弹奏着。

这时，王教授走过去，说道：“我给你一个星期的时间，你好好练吧。”

学生很想得到教授的称赞，他心想：可能是新的乐谱，所以会比较生涩，多练几遍就好了。于是，很努力地去练习。

一个星期后，当学生自信满满地要为教授演奏时，王教授又递来一张乐谱：“你把这个练好了，我再给你两个星期的时间。”

学生翻看着乐谱，心里感到了不安，因为这次他面对是一张更有难度的乐谱。但是，他还是抓紧时间练习。

很快，两个星期就过去，当学生再来到琴房的时候，王教授没有在，只是留下了另外一份乐谱。

学生翻开乐谱，手慢慢开始颤抖，他说：“完了，这乐谱我都看不懂了，太难了。”

说完，他生气地把乐谱甩到地上，疯狂地弹奏起来，不知过了多久，背后传来掌声。

学生回头一看，原来是王教授，他刚想发怒，只听王教授轻声说道：“恭喜你，你成功了。”

学生不明白地问道：“怎么说？”

王教授随手按了一下手边的录音机，只听到一段非常优美的钢琴声传过来，王教授解释到：“这就是你刚弹出来的曲子，很难以相信吧。”

学生惊讶万分，没想到自己可以弹出这样的曲子来，半天说不出话，他终于明白了王教授的良苦用心。

趣评

人往往习惯于表现自己所熟悉、所擅长的领域，其实，人有无限的潜力。作为领导者，你要善于给员工提供稍有难度的工作任务，进而激发员工积极进取的上进心，激发员工接受新挑战的勇气和信心。

幽默管理学

倘若团队成员没有危机意识，安于现状，那这样的团队自然是不会进步的，正印证了那句老话“不进则退”。有的团队，它们的成员是非常优秀的，可是由于安于现状，或者是因为机构的体制，使得他们不大乐意努力工作。

任何事情往往在没有达到成功的顶峰时就危机四伏。如果没有危机感和风险意识，久而久之，一种自满情绪将弥漫在公司内部，在奋斗、挣扎时的那种紧迫感逐渐消退了，许多人会认为自己应该有享受成功的权利，企业失去了初创时的活力。由于抵挡不住竞争中的横逆，离失败就不远了。

20世纪90年代初，波音公司面临着巨大的危机，产量大幅下降，经营绩效滑坡，为了走出低谷，波音公司的领导层决定“以毒攻毒”，在危机面前，自曝惨状，以刺激员工，激发他们的干劲，达到复兴波音的目的。

为此，波音公司自己摄制了一部虚拟的电视新闻片：在一个天色灰暗的日子，众多的工人们垂头丧气地拖着沉重的脚步，鱼贯而出，离开了工作多年的飞机制造厂。厂房上面还挂着一块“厂房出售”的牌子。这时扩音器中传来：“今天是波音时代的终结，波音公司关闭了最后的一个车间……”的声音。并将这则新闻片在公司里反复播放。

这则企业倒闭的电视新闻很快就发挥了它的作用，员工们深刻地意识到市场竞争残酷无情，市场经济的大潮随时都会吞噬掉企业，只有不断进取、创新拼搏，才能使企业在经济大潮中乘风破浪，在竞争中立于不败之地。否则，虚幻的模拟倒闭就会成为无法避免的事实。

正如波音公司的总裁菲利普·康迪特所说：“我们的根本目的是要确保l0年后还能在电话簿上查到本公司。”波音公司很快就尝到了这一行动的甜头，员工们由于充满危机感而努力工作，节约公司每一分钱，充分利用每一分钟，从而使波音公司的飞机制造变得迅速而有效益。

心理学研究表明：人在险恶之际，既会不遗余力奋斗发挥潜能，爆发出异乎寻常的勇气，又会自动放弃平素的偏见与隔阂，团结一致共渡难关。一些有远见的管理者会有意识地利用这种负激励效应，适时制造些紧张空气，让员工时刻有种危机感。日本松下公司总经理山下俊彦非常注重在公司造成危机感和饥饿感，他认为企业越大，衰落危险就越大，并常用—些企业失败的教训提醒全体员工，使员工在“大好形势”下，也保持一种危机感与警觉。

因此，他们始终追求新目标，而不是“知足常乐”，以使企业保持长盛不衰！

不论是什么样的企业都有一个赖以生存的大环境，而这个大环境中的许多因素都会影响乃至干扰到企业的正常运转。就是这些大大小小的因素构成了企业经营过程中的风险因素。在竞争的平台上，面对着来自各个方面的风险，有的企业成功了，有的企业却遭到失败，甚至从此一蹶不振，以破产而告终。成功固然是值得庆祝的，失败也没必要去悲哀，关键是要从失败中吸取经验和教训，避免下次再犯同样的错误。正如松下幸之助所说：“不论拥有多么伟大的事业，从来没有一个人不曾遭遇过失败的。做事总会遭遇失败，但在每一次的失败中有所发展，经过无数的体验后，在其间逐渐成长。最后，在自我心中产生某种伟大的信念，才能完成伟大的事业。最重要的是，当遭遇失败而陷入困境时，要勇敢而坦白地承受失败，并且认清失败的原因。体悟到：‘这是非常难得的经验，最宝贵的教训’。”

而在具体的管理中，管理者可以不时地提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能，不至于怠慢企业和工作。

有一部分员工认为企业给员工创造稳定的工作环境是理所当然的，因此当公司面临危机时，他们秉持着无所谓的态度。由此看来，适当的危机感对企业和员工都是有好处的。当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，为企业做出更大的贡献。成为对企业有所贡献者，是工作稳定的唯一途径。

5.曾国藩厚饷养兵——高薪酬带来高效益

幽默故事

曾国藩一生不爱钱财，他在用人选将上反对选用为名利而来的人。可是，在用兵上，曾国藩却主张以“利”来获得军心，以厚赏来得兵将之勇。

曾国藩坚持实行了一种厚饷养兵的统军方式，因而得到了一支勇猛无比的军队，这是他军事上成功的一个重要原因。

在清朝初年，绿营步兵月饷一两五钱，绿营的守兵月饷一两，绿营马兵月饷二两，这些仅勉强可以维持生活，于是绿营兵就不得不经常出营寻求生计。

曾国藩认为，兵饷太低是绿营兵腐败、战斗力下降的一个主要原因。为此，他提出厚饷养兵稳定军心的主张，制定了湘军官兵俸饷优于绿营的制度。

为防止各军统领多设官、长夫，冒领军饷，曾国藩特在饷章中规定，凡统带千人者月支饷银不超过五千八百两，统带万人者支饷银不超过五万八千两。

湘军的军饷是相当优厚的，统计各项总的收入，营官每月为二百两，分统、统领带兵三千人以上者每月为三百九十两，五千人者五百二十两，万人以上者六百五十两。

连曾国藩本人也不得不承认过于丰厚。《湘军志》中指出：“故将五百人，则岁入三千，统万人，岁入六万金，犹廉将也。”

曾国藩通过厚饷养兵的原则，收到了一些成效。湘军士兵的兵饷，除个人生活外，还可贴补家用，因此一改绿营兼做他事，荒于训练的弊病，开始安心操练，从而提高了军队战斗力。

曾国藩如此厚饷养兵，自然“陇亩愚氓，人人乐从军，闻招募则急出效命”，湘军也成为一支骁勇善战的武装部队。

趣评

“重赏之下必有勇夫”。以高薪激励下属，创造财富，可谓最明智之举。利用金钱激励员工，不仅是手段也是战术，金钱的付出是有限的，但因此所带来的利益回报却是无穷的。

幽默管理学

团队运行当中，诱导和刺激员工使其产生工作积极性有很多种方式，其中最直接也是最基本的要素是利用薪酬进行激励。员工工作的直接动因是想获得工资收入，以维持其生活保障和提高生活品质。

几年前，迪娜创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计专长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更加美好的未来。时至今日，迪娜的公司只有12名员工，但年利润已超过了10万美元。

迪娜决定让她的员工分享公司的成功。她宣布在即将到来的 6、7、8三个月友谊卡片公司星期五也成为休息日。这样，所有员工将有三天的周末时间，但他们仍得到与五天工作制一样的薪水。

令迪娜没有想到的是，在实施三天周末制一个月后，一位迪娜最信赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间，而且，他还说其他员工也有同样的想法。

对于一个企业的创业初期，“先增加利润还是先增加工资”就像是“先有蛋还是先有鸡”一样难办。但对于想成就事业的现代领导者而言，这个答案是肯定的：一定要“先提高工资”。虽然做出这种决定后，公司暂时是很困难的，但是只要勇于克服，道路就将最终变得通畅。

提高了工资以后，就会使领导者抱着背水一战的决心，不达目的决不罢休，而获得高工资的下属也会因为福利的改善而更加努力工作。要把企业每一个员工个人的切身利益与企业的发展和效益紧密挂钩，包括企业的领导者也要一视同仁，万万不能搞“穷庙富方丈”更不能搞“众僧皆贫方丈富”。要记住，钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。把钱作为唯一的激励手段是不明智的，但否认金钱的作用肯定是愚蠢的。

印度西姆拉山城的奥比洛，青年时期在一家旅馆打工。后来他的老板收购了一家名叫卡尔顿的中级商场，但因经营不善，无力再经营下去，只好将其卖出。这时，奥比洛以百倍的信心、周密的计划说服了家人，说服了亲朋好友，终于凑钱买下了这家商场，这是奥比洛平生第一次登上了经理的宝座，并由此开始了他的事业。

但此时这家中型商场的状况很不景气，给奥比洛出了道极大的难题。奥比洛抱着“从清水的舞台上跳下去”的决心，决定扩大商场的营业规模。他多方借贷，筹集了足够的资金把商场由400平方米的面积扩大到了3000平方米。这时，他又遇到了缺乏优秀的管理人才的问题。于是，他又花了半年的时间，把另外一家大商场的部门经理挖了过来，并破格任命他为商场的业务经理，此人还从原大商场带来了10个人。对这些人，奥比洛不仅都委以重任，而且都支付给他们高于原商场的工资，使这个商场的工资提到了大商场的工资水平。这一系列决定的做出，对于正缺乏资金的奥比洛来说无疑是雪上加霜，这甚至使他常常夜不能眠。但是，后来的事实证明，奥比洛的决定是对的，在经过了一年多的发展之后，商场开始大幅度地盈利，很快便收回了全部的投资。

钱是工作动机的重要诱因。作为交换的中介，它是员工购买生活必需品的手段。金钱还有计分卡的作用，通过它，员工可以评估组织对自己服务价值的看法，还可以把自己的价值与别人进行比较。

由此可见，金钱在所有因素当中所占的权重最高。团队领导要想留住员工，一定尽量设计具有竞争力的薪酬制度。没有竞争力的薪酬制度很容易受到员工的“关注”，并可能导致员工流失。

然而，较高工资水平并不必然产生员工的高忠诚度或低员工流失率。一旦平均薪酬水平得以满足，其他因素就会突显出来。在这种情况下，管理者应该考虑以其他形式来满足员工的需要。

在员工的心目中，薪酬不仅仅是一定数目的钞票，它还代表了身份、地位、个人能力的高低和成就的大小。合理而有效的薪酬制度不但能有效地激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织的目标，提高组织的效益，而且能在竞争日益激烈的人才市场上吸引和保留住一支素质良好的员工队伍。相反，不合理的薪酬制度则是一种负激励因素，它会引发各种各样的组织矛盾，降低员工的积极性。因此，管理者必须对薪酬问题予以格外关注。

6.电脑的用途——激活员工队伍

幽默故事

一位推销员成功地将一台电脑推销给了一家出版公司。几个月后，他再次到那家公司拜访，他发现，那台电脑被放置在办公室的一个角落原封未动，推销员很好奇，他问道：“这台电脑有什么问题吗？”总编辑说：“没问题，它帮助我们提高了产量和效率！”

“究竟是怎么回事？”

“每天早晨，我都警告我们的员工，如果你们不加倍努力，那部电脑就会取代你们！”

趣评

管理者如果能告诉员工，假如他们不努力工作，他们今天的职位便会被其他的人所取代，往往能激发出员工乃至团队的最大活力。

幽默管理学

人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再仅仅是为了物质，而更多的是为了尊严，为了实现自我价值。所以，当把“鲶鱼”放到一个老团队里面的时候，那些已经变得有点懒散的老队员迫于对自己能力的证明和对尊严的追求，不得不再次努力工作，以免被新来的队员在业绩上超过自己。否则，老队员的颜面就荡然无存了。

而对于那些在能力上刚刚能满足团队要求的队员来说，“鲶鱼”的进入，将使他们面对更大的压力，稍有不慎，他们就有可能被清出团队。为了继续留在团队里面，他们也不得不比其他人更用功、更努力。

可见，在适当的时候引入一条“鲶鱼”，是可以在很大程度上刺激团队战斗力的重新爆发的。在这一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我们借鉴。

本田公司在一个时期曾陷入发展困境，公司的总裁本田宗一郎认为，如果将一个公司的员工进行分类，大致可以分为三种：不可缺少的干才；以公司为家的勤劳人才；终日东游西荡、拖企业后腿的蠢材。显然本田公司最缺乏前两种人才。

但本田也知道，若将终日东游西荡的人员完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，企业也将蒙受损失。这些人其实也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，显然是行不通的。经过再三的考虑，本田找来了自己的得力助手、副总裁宫泽，并谈了自己的想法，请宫泽出主意。宫泽告诉他，企业的活力根本上取决于企业全体员工的进取心和敬业精神，取决于全体员工的活力，特别是企业各级管理人员的活力。公司必须想办法使各级管理人员充满活力，即让他们有敬业精神和进取心。本田询问有何良策，宫泽给本田讲了一个挪威人捕沙丁鱼的故事，引起了本田极大的兴趣。

挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此，渔民们想方设法让鱼活着返港，但种种努力都失败了。只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，收入丰厚，但原因一直未明。直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个谜。原来这艘船捕了沙丁鱼，在返港之前，每次都要在鱼槽里放一条鲶鱼。放鲶鱼有什么用呢？原来鲶鱼进入鱼槽后由于环境陌生，自然向四处游动，到处挑起摩擦，而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，加速游动。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。

本田听完了宫泽讲的故事，豁然开朗，连声称赞这是个好办法。宫泽最后补充说：“其实人也一样，一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外面有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。”本田深表赞同，他决定去找一些外来的“鲶鱼”加入公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥“鲶鱼效应”。

说到做到，本田马上着手进行人事方面的改革，特别是销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经周密的计划和努力，本田终于把松和公司销售部副经理，年仅35岁的武太郎挖了过来。

武太郎接任本田公司销售部经理后，首先制定了本田公司的营销法则，对原有市场进行分类研究，制定了开拓新市场的详细计划和明确的奖惩办法，并把销售部的组织结构进行了调整，使其符合现代市场的要求，上任一段时间后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，得到了销售部全体员工的好评。员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。

本田对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”的作用而得意。

从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的主力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电似的感觉。

当压力存在时，为了更好地生存发展下去，受触动者必然会比其他人更努力，而越努力，跑的就越快。适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度的激发人们体内的潜力。给死气沉沉的员工们适时引入一条“鲶鱼”，是企业永葆活力的法宝。

7.超车——用榜样的力量激励员工

幽默故事

天气酷热难耐，约翰骑着一头骆驼在公路上闲庭信步地走着。这时，有一辆汽车从他们后面行驶过来，约翰从驼背上翻了下去，他冲着汽车招了招手，汽车在他的面前戛然而止，约翰说：“我已经在沙漠里走了很久了，我简直热得要着火了，可不可以让我搭个便车，在车里吹吹冷气啊？”

开车的人是布林，他很友好地说：“没问题啊，可是，你的骆驼怎么办？那个庞然大物可塞不进我的后备箱。”

约翰说：“没关系，它会跟在你的车子后面的。”

于是，约翰坐在车子里和布林一起上路了。

刚开始，布林以60公里每小时的速度前进．他从后视镜看到那只骆驼似乎很轻松地跟上了；接着，布林加大了马力，他将时速加到了80公里，那只骆驼依然一副轻松的样子。布林准备挑战一下骆驼，他一口气飙升到了120公里每小时，不过他仍然有所顾念，便问约翰：“你的那只骆驼真的没事吗？我看他都已经在吐舌头了！”

约翰紧张地问：“它的舌头是吐向哪一边？”

“右边。”

约翰赶紧对布林说：“赶快把车开向左边一点，它要超车了！”

趣评

如果榜样足够优秀，骆驼可能跑得比车快。榜样的力量是无穷的，当员工看到某一个同事在公司内晋升加薪时，自然容易“见贤思齐”，驱使他们付出更多的努力争取获得同样的成就。

幽默管理学

每个组织都有自己管理绩效和指导员工的方法，正确的指导有助于个人的成长并对组织起着重要作用。如果对员工的指导很出色，绩效管理就转变成一个协作的过程，这个过程可以让每一个人受益。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，增强员工解决问题的信心，是提高员工素质的重要方式之一。

不少著名企业都很重视对员工进行现场工作指导。麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国社会最有影响力的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，而是大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所有分公司各部门走走、看看、听听、问问，随时准备帮助下属解决工作中遇到的问题。

麦当劳公司曾有一段时间面临严重的亏损危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义倾向，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番苦心。管理者们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，帮助员工们现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。

无独有偶，最先创造“走动管理”模式的惠普公司，为推动部门负责人深入基层，又创造了一种独特的“周游式管理办法”。为达到周游式管理的目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室。这样，哪里有问题需要解决，部门负责人就能以最快的速度赶到现场，带领自己的员工以最快的速度解决问题。正是这些保证了惠普公司对问题的快速反应能力和解决能力，并成就了它的辉煌。

通用电气公司的韦尔奇也是一位专注于带领部下解决问题的优秀管理者。

GE旗下的CNBC电视频道的《商务中心》节目在每晚的6∶30到7∶30播出。这是一个非常受欢迎的节目。2001年4月底，该节目的女主持人苏·埃雷拉给韦尔奇打了一个电话。她说，著名节目主持人多布斯又回到CNN电视台，主持《货币之线》节目，时间与《商务中心》重叠，是一个重大威胁。希望韦尔奇能发来一个电子邮件，以鼓舞她的团队成员的士气。韦尔奇知道苏已经为此取消了私人休假，也知道这对CNBC非常重要。于是他说：“苏，不用发邮件了，为什么我不能亲自到你的工作室去呢？”

于是，韦尔奇在接下来的一个星期里，与苏的15人团队一起，吃着饼干，喝着可乐，一起讨论几十个应对方案。那个星期的最后一天，CNBC的所有人，从电脑制作到布景设计，都加入到讨论中来。在韦尔奇的参与下，CNBC（而不仅仅是《商务中心》节目组）采取了以下对策：把节目时间延长，并从6点开播；在多布斯出场的当天早晨，由CNBC的另一个节目把苏请到演播室作为嘉宾与观众见面；由CNBC体育节目在周末播出NBA总决赛时，播出《商务中心》节目预告。

这样，韦尔奇俨然又成了CNBC的项目经理。他说，多布斯的复出无疑会夺走一部分观众，但我们决不会让他轻易做到这一点。这将是一场持久战，但我们要赢得第一场战斗。

结果，星期一《商务中心》与《货币之线》打了个平手，而到了星期四《商务中心》的收视率就明显超过了《货币之线》。正是韦尔奇的亲临指导，使CNBC增强了战胜对手的决心，最终创下了收视率的新高峰。

身教重于言教，榜样的力量是无穷的。行为有时比语言更重要，领导的力量，很多往往不是由语言，而是由行为体现出来的。在一个组织里，领导者是众人的榜样，他的言行举止都被员工看在眼里，当领导者亲临指导时，员工往往会有更大的信心和更多的热情。所以，领导者要懂得通过以身作则来影响下属，这样管理起来也会得心应手。

8.屋檐上的草料——有目标才有行动

幽默故事

一位游客来到了乡下，他看到一位老农正在把喂牛的草料铲到屋檐上，他很好奇，于是问道：“您为什么不把草料放在地上，直接让牛来吃呢？”

老农说：“这种草草质不好，我要是放到地上，牛就不屑一顾。但是我放到牛勉强可以够得着的屋檐上后，它就会努力地吃，直到把它们吃个精光。”

趣评

对于员工而言，有一定难度的目标比容易的、垂手可得的目标更能激发他们的工作热情。

幽默管理学

要想成功，就得制定一个奋斗目标。但是，目标并不是不切实际地越高越好。每个人都有自己的特点，有别人无法模仿的一些优势。只有好好地利用这些特点和优势去制订适合自己的高目标和实施目标的步骤，才可能取得成功。对个人来说，在实施目标时，只有当每个步骤既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它才是最有效的。

大多数人可能都有过打篮球的经历，也都知道与踢足球相比，打篮球投进一个球比踢足球进一个球要容易很多。你想过其中的原因没有？其实，这与篮球架的高度有关。要是把篮球架做两层楼那样高，进球可就不那么容易了。反过来，要是篮球架只有一个普通人那么高，进球倒是容易了，但你还会去玩吗？正是因为篮球架有一个跳一跳就够得着的高度，才使得篮球成为一个世界性的体育项目。它告诉我们，一个“跳一跳，够得着”的目标最有吸引力，对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。因此，要想调动人的积极性，就应该设置有着这种“高度”的目标。所以，洛克定律又可称作“篮球架”原理。

我们可以为自己制定一个总的高目标，但更重要的是一定要为自己制定一个实施目标的步骤。千万别想着一步登天，多为自己制定几个篮球架子，然后一个个地去攻克和战胜，久而久之你就会发现，你已经站在了成功之巅。

俄国著名生物学家巴普洛夫在临终前，有人向他请教如何取得成功，他的回答是：“要热诚而且慢慢来。”他解释说“慢慢来”有两层含义：做自己力所能及的事；在做事的过程中不断提高自己。也就是说，既要让人有机会体验到成功的欣慰，不至于望着高不可攀的“果子”而失望，又不要让人毫不费力地轻易摘到“果子”。“跳一跳，够得着”，就是最好的目标。在佛教经典《法华经·化城喻品》中讲了这样一个故事：很久很久以前，有一位向导带着一群人去远方寻找珍宝。由于路途艰险，他们晓行夜宿，很是辛苦。当走到半途时，大家累得发慌，便七嘴八舌地议论开了，打起了退堂鼓。向导见众人这样，便暗施法术，在险道上幻化出一座城市，说：“大家看，前面不就是一座大城！过城不远，就是宝藏所在地啦。”众人见眼前果然有座大城，便又重新鼓起劲头，振奋精神，继续前行。就这样，在向导的苦心诱导下，众人历尽千辛万苦，终于找到了珍宝，满载而归。

作为管理者，也要学会“化城”的艺术，不断地给自己的员工“化”出一个个看得见而且跳一跳就够得着的目标，引导集体不断前进。曾有人说过一个关于他朋友的成功的“化城”故事。他这个朋友在山东省莒南县再生资源公司当经理，他刚上任时，接手的是一个乱摊子，企业连年亏损，员工士气低落。上任伊始，这位朋友就来了个“小步快跑”：给每一个分支机构定一个力所能及的月度目标，然后在全公司开展“月月赛”。每到月末，他都亲自给优胜单位授奖旗，同时下达下个月的任务。这样一来，全体员工的注意力都被吸引到努力完成当月任务上来了，没有人再去谈论公司的困境，也没人抱怨自己的任务太重。半年下来，全公司竟然扭亏为盈。如今，这家公司已经成为在当地小有名气的先进企业了。由此可见，在管理工作中，只有不断给员工定出一个“篮球架”那么高的目标，让大家都能“跳一跳，够得着”，才能收到好的效果。

对一个企业来说也是如此。

鲁冠球创立万向集团时，想法很简单：改变一辈子当农民的命运，要当工人。二十年后，万向的企业目标改成了“奋斗十年加个零”（即企业利润增长10倍）；柳传志创办联想时只有两个目的，用他自己的话说，“一个是能养活自己，另一个是在当时的中科院没有事干，找个能干事的地方”。当企业发展到一定程度的时候，这样的目标已不可能凝聚一批人，于是联想提出了新的做大做强的目标。无论是万向还是联想，它们都在自己的不同发展阶段制定了一个“跳一跳，够得着”的目标，并在这个过程中不断地做大做强了。

古语云：千里之行，始于足下。要想实现自己的人生目标，或是要实现企业的经营目标，都要有脚踏实地的苦干精神。而能长久保持你苦干热情的最好方法，就是为自己制定一系列的“跳一跳，够得着”的阶段性目标。要是这些都完成了，那么成功还会远吗？这一定律提醒管理者，要不断为员工制定可行又具有一定挑战性的目标，激励员工不断前进，为企业的发展做出贡献。

第四章 读幽默故事，学制度管理

用条令条规治理企业，是大家都知道的管理办法。制定的条令条规能否切实贯彻执行，这是要害，也是管理的关键。

1.分粥——制度化管理是现代管理的要求

幽默故事

有7个人组成的小团体，其中每个人都平凡而且平等，但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥，但并没有称量用具。

大家试验了不同的方法：

方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。结论是：权力会导致腐败；绝对的权力导致绝对腐败。

方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。

方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。

方法四：建立一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约机制。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出种种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。

方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多。这是因为每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。

趣评

现代经济学是这样表述的：制度至关重要，制度是人选择的，是交易的结果。好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之赞叹。

幽默管理学

通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇说：“制度是企业文化的一个重要组成部分，一个成功的企业往往也有一套完整的制度文化。”海尔的成功模式是什么？经过多年的研究，企业研究机构给出答案是“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是：“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制。”正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”的广泛接受并认同。

海尔对纪律和制度的重视是有历史的。熟悉中国历史的人都知道，20世纪七八十年代的工厂，管理混乱，车间往往成了杂货堆、垃圾场，有时甚至就是粪堆。张瑞敏进驻海尔不久，为了加强管理，制定了“十三条”管理规则，包括如下内容：在工作时间不准抽烟喝酒，不准打牌聊天，还不准在车间大小便。然而，海尔就是从当初的小事管起，形成了完整而规范的管理体系。

现如今在海尔，每个人都有明确的岗位职责，一个人如果连续几次对自己的职责搞不清楚的话，就有可能被降职或辞退。严明的纪律使得海尔形成了有条不紊的工作流程，就像海尔强调“纪律之美”获得的效果一样，海尔也以规范的运作和严明的纪律享誉世界。

为什么麦当劳的成功是可以复制的呢？原因在于制度。

众所周知的麦当劳的用人制度与众不同，麦当劳实施一种快速的晋升制度：一个刚参加工作的年轻人，可以在一年半内当上餐馆经理，可以在两年内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各阶段的技能，自然能得到更快的晋升。而每一阶段都举行经常性的培训，有关人员必须获得一定的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。这一制度避免了滥竽充数的现象。这种公平竞争和优越的机会吸引着大批有能力的年轻人来麦当劳实现自己的理想。

每个有能力的年轻人要当4—6个月的实习助理，其间，他以一个普通班组成员的身份投入到公司各基层岗位，如炸薯条、收款、烤生排等；他应学会保持清洁和最佳服务的方法，并依靠最直接的实践来积累管理经验，为日后的工作做好准备。

然后以此类推，一个工作岗位一个工作岗位地晋升。当一名有才华的年轻人晋升为经理后，麦当劳依然为其提供广阔的发展空间。经一段时间的努力，他将晋升为监督管理员，可负责三四家餐馆的工作。

3年后，监督管理员可能升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”，其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在某地区的全权代表。当然，成绩优秀的地区顾问仍然会得到晋升。

麦当劳还有一个与众不同的特点，如果某人未预先培养自己的接班人，则在公司就无晋升机会。这就促使每个人都必须为培养自己的继承人尽心尽力。正因如此，麦当劳成了一个发现与培养人才的基地。麦当劳成功的经验是：三流的员工，二流的管理者，一流的流程！可见，只有企业制度才能持续复制企业的成功！

有人这样说，“如果没有企业规范化管理和制度建设，‘忙——茫——盲——莽——亡’就是管理者们的必经之路！忙来忙去就开始迷茫的茫，再下来就是盲目的盲，再下来就是鲁莽的莽，再下来必然走向灭亡。”

随着企业人员和部门日益增多，事情越来越多，老总也就越来越忙。这时候，他最盼望有人来帮他，但职业经理人不好找，优秀的更难寻。费了九牛二虎之力终于把经理人招来，新的问题又来了。由于企业内部没有一定的工作标准、制度和流程，经理人做的结果往往和老总当初授权让他去做的想法不一致。

俗话说，制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。现在很多人缺少一种对制度的尊重和敬畏，甚至有很多管理者都认为管理=制度，有了制度，就有了管理，这是一个误区。管理者层面没有做任何工作，而是让员工背负责任，拿规章测量行动，这种状态就很难让员工把自己的智慧贡献出来。

2 我是来办事的——制度面前人人平等

幽默故事

某人到一个地方去办事，停车的时候才发现没有停车位，于是他只好把车停在了马路边上。他特意在雨刷下留了一张纸条，上面写着：“我是来办事的。”

他办完事回来的时候，雨刷下多了一张罚单，而且在他原来的纸条上附加了一行批注：“我也是来办事的。”

趣评

制度不是为某个人制定的，而要适用于集体里的每个人。无论是谁犯了错误，出了问题后，领导要坚持人人平等的管理制度，只有这样才能树立制度的威严，让制度不打折扣，让团队精神百倍。

幽默管理学

公正机制是企业管理的基础。尊重个人，就应该以每个员工对公司的贡献大小来核定大小，绝非以资历或其他方面因素来论。有优异成绩的员工就会获得表扬、晋升、奖金，任何人都不能违反这一准则。

有一次，IBM工厂的一个即将被开除的机工找到了小沃森，气愤地说：“经理待人不公平！我干的活比整个车间的任何人都多，而我拿的工资却最少！”

小沃森无法相信在他的工厂里也会发生这种事情。他立即给那个工厂的经理打电话。他把这个机工的话一字不漏地告诉了经理。经理并没有否认真实，但吞吞吐吐地解释说：“他是一个非常不愿合作的工人。他不是IBM俱乐部的成员，他不参加我们的厂外活动，有时他来上班时甚至穿着不整齐。”

小沃森对经理的回答很不满意，这些根本不是他想要听到的答案。他又给那个申诉的机工的工头打电话，他直截了当地质问道：“机工说他干的活最多，拿的工资却最少，这是不是真的？”

工头说：“他在给公司丢脸，他家的院子里放着几辆破汽车，他不好好照管他的子女。”

经理和工头的话让小沃森明白了那个机工面临着所谓的IBM保护协会的虐待。在这个协会里，地方管理人员相互包庇，受到伤害的始终是毫无过失的底层员工。最后，小沃森查清了事实，那些管理人员不得不承认机工没有说谎。

小沃森决心改变公司这种赏罚不分的局面。这件事发生以后，小沃森带领高级经理到美国所有的IBM工厂考察，并制定了将工资同效率挂钩的奖勤罚懒制度。此举曾在IBM公司引起相当大的轰动。

老沃森在创建IBM公司时一心想要把公司创建成具有明确原则和坚定信念的公司，其中一个原则是：必须尊重每个员工的权利与尊严。

“公平理论”认为，员工对公平的感受取决于个人投入与回报的比率和他人投入与回报的比率的比较，当员工感觉对等时，将会受到激励，就会努力工作；反之，员工将产生不满，就会跳槽或消极怠工。

上述理论要求我们在绩效考核中要做到公平，通过考核结果公平、真实地反映员工绩效。但是，在企业的实际操作中，真正做到公平的几乎很少，管理者更多地倾向充当“老好人”的角色，最终导致团队缺乏活力，业绩低下。

安利先进的绩效考评体系是值得企业管理者学习的，因为正是这个体系的存在，由此产生的人才忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现，成为财富500强排行榜里最长盛不衰的公司之一。

安利绩效考评机制是建立在突出员工间的伙伴关系的企业文化和明晰的才能要素基础上的。基于“真诚的伙伴关系”这样的企业文化要求，安利员工除了要有适应其岗位工作的知识技能外，人力资源部门提出了员工还需要具备和企业文化相匹配的七项才能要素，即负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序管理。这是安利公司对全球员工的总体要求，但不同地区又根据当地文化对这些才能要素进行具体定义。

公司对这七项要求做成标准化的明晰表格，考量每一项能力的时候还设定了细致的问题，每一个问题又分五个等级进行评估。在经理级员工的绩效考评表里，共设计了十六大类四十八个问题。这样细致考核的目的是为了让内在素质最吻合该公司企业文化的人才脱颖而出，得到最好的激励。

更为独特的是，绩效考核表的第三部分要求所有主任级以上的员工在上一年度都要对下一年度的工作订立3--5个目标，对一年中达成目标的情况考核评分，而这些评估表现的量化得分将决定加薪幅度、升职机会、浮动花红(奖金)的多少等，所有这些评估都客观、公平、公开，而不是像某些企业通过管理者、上司的“主观取向”来决定奖金和机会的分配，从而达到用奖励去有效推动业绩的目标。

在绩效评价后，安利还有一个独特的绩效沟通环节。在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。

有位管理者谈到他目前遇到的难题：年终奖发了以后，有两个业务骨干不满意，来找他理论。原因很简单，双方在年初签订业绩合同并达成一致，现在这两位的任务并没有完成，他按照年初双方签订的业绩合同办事，导致他们牢骚满腹。

业务骨干的任务没有完成很可能并不是自身的能力不够，或者工作不够努力，而是因为整个市场情况发生了变化，或者竞争对手投入重兵来抢夺份额。在这样一种情况下，业务骨干不是受委屈了吗？绩效考核难道没有问题？这个案例反映的是一个普遍现象：员工的“绩效”不仅仅由他的能力和努力所决定，还受到外部环境的很大影响。企业管理者怎样才能非常准确地衡量员工对企业的贡献呢？

李峰先生在《绩效考核的七宗罪》里给绩效考核定的“第一罪’，就是，“绩效评估评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。绩效评估还有一个逻辑错误：绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责。”

考评的维度和指标的设计这样的“技术性工作”逐渐随着工具的掌握而变得相对容易，目前流行的考核工具往往都是为了达成组织整体目标的实现，而很多企业导入这样一些工具，希望能够解决员工层面的合理奖惩问题，造成目的和手段之间的不匹配。

那管理者怎样进行有效的考核，才能让员工既不会懒散又不会因为各种因素而产生抱怨呢？

第一，从综合考核企业的偿债能力、营运能力、盈利能力及社会贡献能力出发选择一定的、对企业具有代表性的比率，并根据企业或行业的特点，赋予其一定的权重。

第二，根据企业的财务报表计算一定数量的财务比率；利用计算的实际财务比率与行业或产业基本财务比率进行比较，计算相对比率，并考虑“正”指标、“负”指标和“中性”指标问题。所谓“正”指标，指实际比率大于基准比率为理想，且越大越好的财务比率，如主营业务利润等；所谓“负”指标，是指导实际值小于行业基准值为理想的；“中性”指标为实际值脱离(包括大于或小于)标准值均不理想的指标，如流动比率等。

第三，利用赋予各个指标的“权重×计算的本企业的相对比率”，计算所选择的各个指标的综合评价值，最终通过计算“∑权重×计算的本企业的相对比率”来确定综合评价指数；根据综合评价指数判断企业整体财务状况和经营成果的优劣。

这样的考核也许不算最完美的，但是会让员工心服口服。

联想集团掌门人柳传志说：“爬喜马拉雅山，可以从南坡爬，也可以从北坡爬。联想一旦决定从北坡爬，大家就不要再争了，哪怕北坡看似更远、更陡、更危险。”他的意思是说：企业要制度化管理，而且制度不是用来讨论的，而是用来执行的。也就是说，企业若想顺畅发展，就一定要有一套完善的管理制度，并且所有人均需严格按照制度执行。

3.到底谁差劲——好制度是需要不断完善的

幽默故事

杰克是一位医生，可是他从来没有成功医好过一位病人。一天，他的老婆对他说：“为什么你总是医不好你的病人呢？看来，你的医术很差劲儿啊！”

“不，我的医术很高明，可是那些病人都太差劲了，所以治不好他们。”

“病人怎么会差劲呢？”

“我按照医书的疗法进行治疗，可是那些病人们却不按医书上写的症状生病。”

趣评

如果多个病人接受诊治后没有如期康复，问题便不在病人身上，而是医生的治疗方法出了差错。

幽默管理学

许多成功的企业，都将自己的成功归因于拥有成熟的制度模式。所以，在市场竞争变化面前，企业的管理者们往往信心满满，从不怀疑和否定自己旧有制度继续存在的价值。然而，由于墨守成规，企业昔日的辉煌慢慢蜕变成了生存道路上的障碍，成为可怕的组织惯性。

在风云变幻的市场竞争环境中，企业要想赢得优势，就必须学会随着时代的发展变化而迅速调整方针制度，否则就只能在昨天的教训上故步自封，白白浪费掉明天的大好机会。优秀企业的衰退并非是它面对变化束手无策，而在于它所采取的行动能否顺应时代。

台塑集团就以制度管理而闻名企业界。台塑的创始人王永庆坚持靠“两权分离”的制度把台塑发展成为了台湾企业的王中王，并且是台湾唯一位列“世界企业500强”的企业。

台塑是从家族企业发展起来的，却注意克服家族企业管理不严的毛病。企业管理的制度化一直是台塑努力的方向，正因为有了好的制度和优秀的管理，企业才得到迅速的发展。

台塑的制度化，是设计一套可行的管理制度，让员工按照设定的操作规范和事务流程去做事，同时，主管也能够主动地考核与追踪。工作量可以计算，工作品质可以衡量，这是台塑制定管理制度的最基本原则。

为了建立完善的管理制度，1968年，台塑成立了总管理处，全面规划台塑的管理制度，并负责这些制度的具体制定、推行、检查和改善等工作。

1973年，台塑成立了“总管理处总经理室”，专门负责全面推行管理制度。当年，推行这一套管理制度曾遭受到极大的阻力。为了有效推动管理制度，才有了台塑的“午餐汇报”制度。在王永庆的直接过问下，总经理室的人员不断努力，经过6年时间，1979年，这套制度基本稳定并得到实施，显示出了巨大的成绩。

因此，台塑在一套管理制度推行之后，总是不断地检讨，从中发现不合理之处，再针对这些不合理之处找出切实可行的改善措施。上世纪80年代初，台塑开始全面实行管理自动化。这时，台塑原有的管理制度刚刚稳定下来，为适应计算机管理的需要，台塑又开始对制度进行调整。

台塑的管理制度，经过一而再、再而三连续不断的修改，已被台湾公认为是最完善的制度之一。但王永庆仍不满足，他说：“我认为台塑的管理还是不够。”

王永庆曾说：“管理离不开规章制度，好的规章制度必须具备三个必要条件：一是必须具备合理可行的条件；二是遵循这一制度办事，必须有助于群体力量的有效凝聚，提高处理事情的效率；三是必须合理对待各阶层的员工，使他们能在公平的基础上发挥与成长。”

为提高员工素质，台塑对每个员工都编制了“品质作业规范”，除了对他们进行正式训练之外，还要求他们在工作中自我训练。“品质作业规范”是一个总册，里面依据工作性质的不同，再分别设计成一本本的小册子。任何现场员工，只要有一本属于他本人工作项目的“品质作业规范”，就能了解他自己的工作细节。

有意思的是，台塑集团甚至连菜单都实行了制度化管理。

台塑用于建设监督的“施工规划”，仅土木部分就有九大本，内文中对施工的规定巨细无遗：从钢筋怎样切断、怎么存放，到砖墙怎么堆砌、使用什么样的工具，全部有详细的图文说明。这是一位台塑高级职员姚光麟从美国学回来的。一次，他到美国的休斯敦建厂，看到美国人施工时一板一眼，井井有条，就想：为什么美国工人这样规整，因为他们比中国工人聪明吗？当然不是。原来，美国人有一套严格的“施工规范”。回国后，他动用了七八位工程专家，花了一年多时间，耗资一百多万新台币，终于完成了这部“宝典”。现在台塑在进行工程承包时，就不怕有人作弊，这部“宝典，’为他们进行预算、监督施工和检查验收提供了可靠的依据。

按理说，没有规章制度的企业是不存在的，但是为什么按照规章制度管理却有的成功有的失败呢？原因在于：失败企业的制度形同虚设，不切实际，类同跟风，且无严格、规范的考核和评判机制，因此毫无实效可言。

而台塑集团的制度管理缜密、规范、可操作性强，重要的是台塑集团又能把眼光瞄向世界前沿，不断地充实和修正自己的制度，使它变得前卫、适用、高效，是管人、管事的有效方法。

如果企业缺乏明确的规章、制度和流程，工作中就很容易产生混乱。很多企业都会遇到由于制度、管理安排不合理等方面造成的损失，有的工作好像两个部门都管，其实都没有真正负责，因为公司并没有明确规定，结果两个部门彼此都在观望，原来的小问题被拖成了大问题，最终给公司造成极大浪费。更可怕的是，缺乏制度会使整个组织无法形成凝聚力，缺乏协调精神、团队意识，导致工作效率低下。

制度对于企业来说，其根本意义在于为每个员工创造一个求赢争胜的公平环境。所有员工在制度面前一律平等，按照制度的要求工作，在制度允许的范围内促进企业效益和个人利益的最大化，从而使团队在良好的竞争氛围中实现绩效的突飞猛进。制度为员工的行为画出了规矩方圆，使员工知道哪些行为是被允许的，哪些是被禁止的。

英国首相丘吉尔曾说：“制度不是最好的，但制度却是最不坏的。”远大空调董事长张跃说：“有没有完善的制度，对一个企业来说，不是好和坏之分，而是成与败之别。没有制度是一定要败的。”在竞争日益激烈的商业社会中，制度才是克敌制胜的根本之道。对任何企业管理者而言，要创一番大业，成一代管理者，一定要多琢磨一下那句老话“无规矩不成方圆”，一定要“完善制度和标准”，锻造企业制胜的“秘密武器”。

需要提醒管理者的是，企业制度制定后，并不是一成不变的。任何制度的确定都很难一次做到完美，在执行过程中还应根据市场需要和商业环境的变化，不断进行调整。如果在执行过程中发现问题，要及时对制度进行修订，使制度更加完善。企业的制度如果不能随环境的变化而有所改变，制度不仅会失效，而且会起反作用，企业将会被淘汰。

管理学大师德鲁克说：“一个不重视公司制度建设的管理者，不可能是一个好管理者。”制度甚至比资金、技术乃至人才更重要，企业要想做大做强，必须用完善的制度来护航。

企业制度有不同的分类，就内容来说企业制度大致包括：

(1)工作制度。其中又包括人事制度、工资制度、财务制度、技术管理制度等；

(2)责任制度。一般包括管理者责任制、职能机构责任制、员工岗位责任制等；

(3)特殊责任制度。指企业的非程序化制度，如总结表彰制度、干部评议制度等。

总之，企业制度是一个内容繁多、体系严密的系统，我们在这里不做赘述，但是有一点是所有企业管理者所拥有的共识，那就是“没有规矩不成方圆”，制度文化建设在企业管理中是必不可少的。

4.车间主任的失误——赏罚分明才是好的制度

幽默故事

王某是一个刚刚毕业的大学生，在父亲朋友的帮助下，他得以在一家国有企业工作。

一次，王某见公司车间的角钢不错，就偷偷地将车间的成品不锈钢角钢运回了家中，打造了一个书柜。

后来，车间主任发现了这件事情，但碍于与王某的父亲关系较好，他要求王某写一份检讨完事。

岂料，车间主任发现车间的角钢经常丢失，该车间后来还因经济效益和材料浪费被企业点名批评。

车间主任只好开展仔细地调查，最后，他发现偷盗角钢的都是本车间的职工。

车间主任很生气，为了整顿车间秩序，他在公司贴出公告，凡是偷盗角钢者，一经发现必定严惩。

公告贴出之后，车间职工们议论纷纷，并向车间主任提出质疑：“为什么发现王某偷盗不罚，发现别人偷盗而要严厉惩治呢？”

车间主任无言以对，不禁后悔不已：“如果王某一开始就受到重罚，其他员工绝对会从中吸引教训的，不会再发生偷盗现象。”

趣评

每个人都有自己的私心，如果缺乏一个惩罚制度，对员工的错误不加以限制，企业将会被不断地“拉后腿”，被消耗光。虽然有时候曝光惩罚，很容易使员工的名誉受损、脸面扫地，但是能起到杀鸡儆猴的作用，防止其他员工心理不平衡，争相效仿。

幽默管理学

在组织内部，所有成员的行为处事都必须以奖惩制度为标准，都必须遵守规则，因为一个企业内在的价值观需要用外在的手段来执行和落实。而且，只有运用好奖惩制度，才能使组织内的所有成员都认真工作、提高绩效。

管理者要重视奖惩制度的运用，奖励是为了激励先进，惩罚则是为了鞭策后进。管理者不要仅仅把奖惩制度看作是管理员工的手段，而要看作一种激励机制。运用好奖惩制度，可以有效地规避管理过程中的一些风险，使企业成为有战斗力的团队。

运用好奖惩制度，首先要使制度体现公平。任何人努力所取得的成果都必须和他所获得的收益相匹配，因此管理者要奖优罚劣，更要有公平的奖罚尺度。一旦丧失了公平的尺度，就会使不该奖的人得意忘形，使不该罚的人心灰意冷，而这对提高企业的整体绩效极其不利。

刘伟去年进入一家小有名气的合资企业。这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间相互都不知道彼此的收入。刘伟对这份工作很满意，一方面公司人际关系和谐、气氛轻松，工作虽累却很舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000元，还有不固定的奖金。

刘伟一门心思扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且确实取得了显著成效。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。

年终考核，人力资源主管对刘伟的工作予以高度评价，并告诉刘伟公司将给他加薪15%。听到这个消息，刘伟非常高兴。这不仅是钱的问题，也是公司对他业绩的肯定。

而同年进入公司的王明却高兴不起来，因为他今年的业绩不好。午饭时两人聊了起来，王明唉声叹气地说：“你今年可真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊！”猛然问刘伟意识到，原来王明的底薪比他高900元。他对王明并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，两人同样的职务，王明的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢？刘伟不仅感到不公平，而且有一种上当受骗的感觉：我一直以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。不久，刘伟辞职，离开了这家公司。

有些公司采取工资保密制度，但这并不代表奖惩制度就没有章法。上述案例中，真正努力的员工尽管被奖励了却产生被骗的感觉。这样的奖惩制度怎么会使员工认同企业的价值观和文化呢？而员工一旦对企业没有了向心力，又怎么可能努力提高绩效？其根本原因就在于该公司的奖惩制度缺乏标准，失去了公平，决策者和管理者应该引以为戒。

运用好奖惩制度，其次要注意惩前毖后，防患于未然。任何管理者的一项错误奖惩决策都会产生一连串误导作用。管理者在奖惩方面的错误就如同是在污染一条河的源头，这种自以为是的决策是最愚蠢的错误。

美国斯坦福大学一位心理学家曾做过这样一项试验：他找来2辆一模一样的汽车，1辆停在贫民窟的街区，1辆停在中产阶级社区。他把停在贫民窟的那辆车的车牌摘掉，顶棚打开，结果1天之内车就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那1辆过了1个星期也安然无恙。于是，他用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞。结果，仅仅过了几个小时，车就不见了。

后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时修理，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。而在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。

“破窗理论”告诫管理者：必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”，必须防微杜渐，防患于未然。中国企业的人情化倾向非常严重，管理者不遵守规则的事比比皆是。他们管理不是依靠严格的制度，而是借助于人际远近亲疏。而一旦决策被人情的“破窗”损坏，就会产生恶劣的后果。所以，管理者要按照规则办事，运用奖惩制度，使人人都遵守规则，认真工作，努力创造高绩效。

5.猴王和它的属下——没有规矩，不成方圆

幽默故事

一只年轻的猴子历经千辛万苦的争斗，终于击败了众对手当上了猴群的王。为了讨好大家，对于违反猴群规矩的猴子，他都睁一只眼闭一只眼，不再理会。刚开始，群猴对猴王还有所忌惮，但日子久了，年轻的猴子逐渐发现它们的王已经没有了威严。它们经常在猴王面前互相争夺食物，甚至连猴王手中的食物也被掠夺下来。于是，猴群里的纪律荡然无存。一只忠心的老猴子好意地警告猴王说：“请大王不要继续纵容那些不知天高地厚的家伙，毕竟制度的建立远比破坏规矩难啊！”而猴王此时只是轻蔑地从鼻孔发出声音来回答：“我自有分寸！”

猴群里的秩序越来越坏，猴王终于发现事态严重，它决心重建猴群的制度。它不断地要求猴子们遵守以前的规定，而对于那些违反规定的猴子，它也决定不再纵容。可是，习于安逸的猴子们根本不理会猴王的要求，猴王的举动反而造成了更多的反击。

最后的反击终于来临了，在一次王位争夺战中，猴王除了失去它的王位外，甚至被逐出了猴群。临走的那一天，猴王一面望着不知纪律为何物的群猴，一面以忏悔的态度对老猴子说：“我终于理解你当时所说的那句话了！”

趣评

制度好比一个组织的骨架，其中的有些原则是绝对不可以逾越的。微小的、不经意的让步会造成对“骨架”的巨大侵蚀和伤害，最终会使它轰然倒地。

幽默管理学

一个管理者的威严是其统领部下的基础，威严就像管理者的骨骼一样，是其得以立足的根本。那么，威严从哪里来呢？

威严从制度中来。一个不重视公司制度建设的管理者，不可能是一个好管理者。俗话说：“没有规矩，不成方圆。”这句古语也很好的说明了制度的重要性。一个企业想不断发展永续经营，有一个比资金、技术乃至人才更重要的东西，那就是制度。

美国哈佛大学，其前身实际也只是一个地方小学院。而探究其发展壮大的秘诀，不管别人怎么议论，哈佛人却总是相信他们长期以来在管理上所坚定不移的信仰与毫不动摇的执行理念：法理第一，制度高于一切。

根据记载，当年哈佛牧师立遗嘱时，把他的一块地皮和250本书遗赠给了当地的一所学院——现在的哈佛大学。此后，哈佛学院一直把牧师的这250本书珍藏在哈佛楼里的一个图书馆内，并规定学生只能在馆内阅读，不能携出馆外。1764年的一天深夜，一场大火烧毁了哈佛楼，所有书籍因此而化作灰烬。但在此之前，一名学生碰巧把哈佛牧师捐赠的一册名为《基督教针对魔鬼、世俗与肉欲的战争》的书带出了图书馆，他打算在宿舍里优哉游哉地阅读。

第二天，当哈佛楼遭遇大火的消息传开后，这位学生很快意识到，他从图书馆携出的那本书已是哈佛捐赠的250本书中唯一存世的一本了，当然，转眼间这本书也就成了世间价值连城的珍品。但经过一番思想斗争后，这位学生还是找到了当时的校长霍里厄克，并把书还给了学校。这件事情的结果既是特殊的，也是意味深长的。校长收下了书，并对这位学生表示了最衷心的感谢，不过校长随后即下令将这位学生开除出校，理由是这名学生违反了校规。

这似乎有些不尽情理，怎么能这样对待这位无私的学生呢？谁都知道，这本书是哈佛牧师所捐赠的书籍中唯一存世的一本，也是世间绝品，价值不可估量。然而，哈佛有哈佛的理念，而且哈佛的理念不能有丝毫偏离：法理第一，制度高于一切。让校规看守哈佛的一切比道理看守哈佛更安全有效。换言之，让制度管理哈佛并且坚定不移、毫不动摇地执行之，这是他们永远的理念，是他们永远的行事态度，也正是他们永远的成功保障。

哈佛规则的故事应该给我们许多启示。其中，最重要的一个启示就是：管理最本质的内涵是制度。

制度和标准就是竞争力。著名的施乐公司管理者曾骄傲地说：“施乐的新产品根本不用试生产，只要推出，就有大批订单。”这是为什么呢？原来，他们开发出的任何新产品都运用了一种统一的管理模式。这种模式以用户需求为核心，共有产品定位、评估、设计、销售四个方面近300个环节。通过反馈信息以及对大量数据的不断调整，使产品一经面市就能满足用户的需求。正是凭着一整套行之有效、科学严密的管理程序，百余年来，施乐公司始终是世界文件处理的领头羊。

一个企业，假如缺乏明确的规章、制度和流程，那么工作中就很容易产生混乱，有令不行、有章不循。很多企业都会遇到由于制度、管理安排不合理等方面造成的事故。有的工作好像两个部门都管，但其实谁又都没有真正负责，因为公司并没有明确的规定，结果两个部门彼此都在观望，原来的小问题就被拖成了大问题，最终给公司造成了极大浪费。更可怕的是，缺乏制度会使整个组织无法形成凝聚力，缺乏协调精神、团队意识，导致工作效率的低下。

制度化管理是现代管理的要求。制度化管理，也就是以制度规范为基本手段协调组织、集体协作行为的管理方式。制度化管理是被现代大多数组织广泛采用的一种管理方式，体现了现代管理的必然要求。制度化管理是“理想的组织体系”，一个具有良好的、完善的制度的组织往往能够高效、合理地运营，这就是制度化管理的魅力所在。

制度对于企业来说，其根本意义在于为每个员工创造一个求赢争胜的公平环境。所有员工在制度面前一律平等，他们会按照制度的要求进行工作，会在制度允许的范围内努力促进企业效益和个人利益最大化，从而使各个团队在良好的竞争氛围中实现绩效的突飞猛进。企业管理者一定要善于把制度引发的竞争乐趣引入管理工作中去，让团队中的每一个人都对工作保持有激情，兴趣百倍地去工作。

6.被开除的老员工——以法管人，以情感人

幽默故事

有一次，梅考克公司里一个曾经与他患难与共、同舟共济老员工酗酒闹事，迟到早退。按照公司管理制度的有关条款，这名老员工应当受到开除处分，当管理人员做出了这一决定时，梅考克表示赞同。

当这个老员工知道自己被梅考克开除之后，他立刻火冒三丈地跑到梅考克的办公室。

老员工委屈地说：“当年，公司债务累累时，我3个月不拿工资也毫无怨言。如今犯这点错误你就把我开除，真是一点情分也不讲！”

梅考克平静地看着老员工说：“公司不是你我两个人的私事，是一个有规矩的地方，我只能按规定办事，谁都不能有一点例外。”

老员工听完梅考克的叙说，怀着难过的心情，默默地离开了工作多年的地方。

后来，梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下了两个孩子，一个跌断了一条腿，一个还嗷嗷待哺。老员工是在极度的痛苦中借酒消愁，结果耽误了上班。

梅考克赶紧开车来到老员工的家中，安慰他说：“我收回开除你的决定，现在你什么都不要想了，先料理你老婆的后事，照顾好孩子们吧。”

老员工转悲为喜地说：“您不开除我了？”

梅考克从包里掏出一沓钞票塞到老员工手里，认真地说：“你不是把我当成你的朋友吗？所以你放宽心，我不会让你走上绝路的。”

老员工对老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，哽咽地说：“我没有想到你会对我这样好！”

梅考克摇摇头嘱咐老员工说：“比起当年风雨同舟时你对我的帮助，这点事儿简直不值得一提，你安心地照顾家吧，不必担心自己的工作。”

“不，我不希望你为我坏了规矩。”老员工想了一会儿，态度坚定地说道。

梅考克说：“对，这才是我的好朋友，你放心吧，我会妥当安排的。”

事后，梅考克虽然没有让这个老员工重返工作岗位，但是让他在自己的一家牧场当了管家。

趣评

作为公司的管理者，在实际工作中，你既该坚持制度的严肃性，又应该常设身处地地从员工的立场想一想，多为员工做些力所能及的事情，尽量做到不伤害员工的感情。

幽默管理学

企业领导要做到纪律严明，才能保障企业内部良性发展。规章制度是无情的，但人是有情的。企业领导应从人情的角度对违规员工进行“情感关注”，只有做到以人为本，注重人本关怀，在制度管理中浸透情感上的交融，才能获得员工的追随，才能真正达到“上下同欲”。

下属犯错误时，该挥舞大棒就绝不婆婆妈妈，但在“棒”打之后，还要用“胡萝卜”给以安慰。大棒是以理服人，胡萝卜则是以情感人。一枝一叶总关情，在工作中帮助，在生活中关心，缔造团队上下之间深厚的感情，能使之产生“受人滴水，报之涌泉”的感激之情，从而发挥工作的主观能动性。另外，培育人才，使下属的能力得到不断提高，是一种更深层更广泛的关心，可充分激发下属的工作积极性，而且有利于增进感情，使下属朝气蓬勃，奋发向上。

罗德是美国新泽西州一家证券公司的经理。他虽很年轻，但他的经营业绩却比许多在证券业发展多年的人还要好，而且他的下属们也个个精明强干，都能很好地完成自己的任务。罗德的工作就是统筹调配，搞好整个公司的宏观运行。许多公司都想从他身边挖走他的助手，但没有人成功过，他们好像粘在一起似的，这是一个具有极强凝聚力的团体。

罗德说：“许多人都以为我们的公司职员个个都非常出色，其实这犯了一个大错误。在很多时候，这些愣头愣脑的家伙都把交给他们的工作弄得一团糟，搞得客户对他们甚为不满，我就得放下手中的活儿为他们填补这个漏洞。有时我就想，我这是干什么呢，简直是费力不讨好，我甚至想解雇他们，但最终我忍住了自己的脾气。不要以为我会因此饶恕他们，我会狠狠地批评他们一顿，甚至把他们说得一无是处。但是我仍旧会把工作交给他们去做，而且对象仍是他们得罪过的老客户。自己惹下的祸事得由自己来搞定，否则可以退出，我不会阻拦的。我会在自己认为恰当的时候把我的夸奖毫不吝惜地分给他们。至于物质奖励，我也擅长，我让他们自己选择应该获得物质奖励的人，而他们的选举结果也往往与我的评判大致合拍。我不以为自己做得很出色，应该说我也许付出了比别人更多的努力。我相信一分辛劳、一分收获的古训，而我的下属们也非常赞同这个观点。”

以理服人，其实并不是一个非常高的要求。所谓“理”，就是“道理”，任何人都应该讲理，依理而行。就像罗德一样，他对员工的奖惩令员工信服，而他对员工的宽容则是很好地利用了以情感人这一方法。

一个管理者，必须有能力透过现象把问题的本质看清楚，站在全局和系统的高度把握问题的解决方法和步骤，这样才算是合格的管理者。同时，他还应该具备足够的沟通能力，以推动问题的顺利解决，达到预期的目标。

管理者要学会激励员工，激励的方式多种多样，物质激励只是其中之一，但真正长久而深入人心的，往往是情感的激励。“感人心者，莫过于情”，情感激励能够充分体现管理者对下属的重视、信任和关爱。

20世纪20年代末，由于全世界经济不景气，曾经畅销一时的松下国际牌自行车灯，销售量也开始走下坡路。此时操纵公司命脉的松下幸之助，却因为患了肺结核就医疗养，当他在病榻上听到公司的主管们决定将二百名员工裁减一半时，他强烈表示反对，并促请总监事传达他的意见，“我们的产品销售不佳，所以不能继续提高产量，因此希望员工们只工作半天，但工资仍按一天计算。同时，希望员工们利用下午空闲的时间出去推销产品，哪怕只卖出一两盏也好。今后无论遇到何种情况，公司都不会裁员，这是松下公司对员工们的保证。”受到裁员压力困扰的员工们听及此，都感到十分欣慰。如此，松下幸之助凭着坚强的意志和敏锐的决断力，用真挚的情感来打动部属，挽救了松下电器。从这一天起，众多的员工们积极地遵照他的命令行事，到翌年二月，原本堆积如山的车灯便销售一空，甚且还需加班生产才能满足客户的需求。至此，松下电器终于突破逆境，走出阴霾。

情感，是人们情绪和感情的反映。情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。领导者和被领导者的人际关系既有规章制度和社会规范的成分，更有情感成分。人的情感具有两重性；积极的情感可以提高人的活力；消极的情感可以削弱人的活力。一般来说，下属工作热情的高低，同领导者与下属的交流多少成正比。

能让自己保持理性的人，他们绝不是什么极端分子，不要求“非赢即输”，不坚持二分法，硬将事情区分成好或坏、是或不是；他们以连续、先后顺序和逐层分析方式来思考问题；他们有足够的能力分辨、观察情况之异同。在企业经营过程中，面对复杂多变的经营环境，经营者在实施柔性管理或在处理人的问题时，只要能把握住人性的特质，贯之以情，情理交融，就能获得人心，“管住”和“管好”员工，使企业充满活力，焕发勃勃生机。

上下级之间如果完全没有情感联系，甚至下级对上级存在误会或反感，那么以理去服人恐怕不会有好的效果。法约尔说过：“在管理方面没有什么死板和绝对的东西，这里全都是尺度问题。”管理虽然是严肃的，但目的却是对员工的关爱。管理者要把握好理和情的尺度，做到情理交融，要在严苛的规则中透出对员工的关心。让他们知道你永远和他们在一起。如果管理者能运用好感情的力量，就能动员、感染、影响周围的人们，使团队形成巨大的凝聚力。

第五章 读幽默故事，学团队管理

团队合作往往能激发出不可思议的潜力，集体的力量是无穷无尽的。比尔·盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件。

1.如何折断筷子——团结就是力量

幽默故事

年事已高的富翁，有一个非常大的厂子，他想把这个厂子交给他的3个儿子。可是，这3个儿子一点都不团结，因此富翁很担心厂子以后的发展。

为了改变这3个不团结的儿子，富翁常常试着用话语来教导他们，但一点效果也不见，他想用实例来说服或许能有效。

富翁把3个儿子们全叫了过来，嘱咐道：“在你们面前有一堆筷子，你们把筷子绑成一捆，然后折断它。”

3个儿子都不知道父亲葫芦里卖的什么药，一个接一个地拿起那一捆筷子，结果谁都无法折断。

这时，富翁又让儿子们将这堆筷子解开，说道：“你们一次拿一根筷子去折断，看看能不能把这捆筷子掰开。”

3个儿子不解地开始一根一根筷子掰起来，没有过一会，一捆筷子就轻而易举地被掰完了。

这时，富翁说道：“儿子们，争吵和分散，会使你们瓦解，轻而易举地被别人打败。但是，只要你们保持团结，便能对付所有的敌人。”

3个儿子你看看我，我看看你，笑了起来，一起把手放在了父亲的手上，紧紧地握在了一起。

趣评

团队永远大于个人，团队作战永远胜于单枪匹马。

幽默管理学

“团结就是力量”这句话，被现代中国人说得多了，有人便认为此话俗了，其实它包含着颠扑不破的真理。为什么“人和”具有如此之大的功效呢？道理很简单：四个人拉一辆车，要是朝一个方向用力，就会顺利地启动车轮，到达目的地。如果四人各朝一个方向用力，就难以使车轮转动。

一个组织在生存发展的过程中，必然要协调两种关系：一是组织与外部环境的关系(即如何适应环境)；二是组织内部的关系。协调内部关系是协调组织与外部关系的基础。组织内部关系不外乎两类，即人与人的关系和人与物的关系。其中人与人的关系占据主导地位，这一关系处理得好，对处理好人与物的关系有着保证作用。所谓“人和”。有两层含义：其一，团结一心，感情融洽；其二，配合默契，协调动作。这也是组织内人与人关系协调的两个重要标志。也可以说，人和就是人与人关系的协调。

在中国女排与世界明星队的比赛中，论实力，中国女排不过三、四个叫座的球星，而明星队则颗颗耀眼。但整体并不等于个体的简单相加，一个球队在具备了一定实力后，取胜的关键在于团结一心，密切配合，这正是中国女排的优势所在。明星队就不同了，她们临时拼凑在一起，相互间缺乏足够的了解，加上球星们都有较强的个性，已习惯于全队围绕自己所发挥的那种作用。一旦群星荟萃，多个核心集于一体，难以形成合力，甚至能量互耗，败给中国女排就势所必然。体育比赛也好，企业经营也好，都是团队作战、集体行动，都应该创设一个“人和”的内部环境。

要实现上下同欲，从根本上讲，就是上下的利益必须一致，没有共同的利益，仅仅依靠空洞的说教，充其量只能是貌合神离。

在西班牙的巴利阿里群岛上，法国人曾开办了一个多国服务公司，经营多年，却囊空如洗，不得不撤离该岛。其后，那些饭馆、饭店、酒吧间的工作人员自己组织了一个合作社，合作社的主任既是管理者，又是端盘上菜的堂倌。按规定，管理者最高工资不得超过清扫工的一倍半，大家利益一致，工作十分卖力，生意非常兴隆，一年中赚取了7000比塞塔。合作社上交的税金是西班牙同行的两倍，每个职员除了领取工资以外，年终还得到了巨额奖金。

从当今社会看来，强人与能人的区别，就在于强人知“道”，斗能行“道”，使民众、士卒，齐心协力，英勇作战。企业经营者要使事业获得成功，也要发挥群体力量，而这是能人所不能的。行“道”者要孚众望，要有组织能力。

在现代的企业中，团队的作用已得到越来越多的重视。那么，现代企业中如何培养和建立团队精神呢？

（1）要提倡员工对企业的奉献精神和集体主义精神

人们生活的意义不仅体现为社会对个人的满足，而且更重要地体现为个人对他人、对社会的贡献。人们通过共同创造，促进社会发展，这就需要人们对社会的贡献。人的本质是潜在着的人的价值，人的价值是实现了的人的本质。对社会的奉献精神是我们每个人对社会应该采取的生活原则和生活态度，是培育企业价值观的重要方法，也是实现人的价值的途径。

（2）确立员工的主人翁地位，营造“家庭”氛围

在现代企业中要使每个员工树立企业即“家”的基本理念。“家”是社会最基本的文化概念。企业是“家”的放大体。在企业这个大家庭中，所有员工包括总裁在内，都是家族的一员。其中最高经营者可视为家长。在大家庭中，所有人都被一视同仁，蓝领工人和白领工人在待遇、晋升制度、工资制度、奖金制度、工作时间、在现场的穿着上都相同。所有员工都有参与管理、参与决策的权力。企业领导要特别重视“感情投资”，企业经理熟悉员工的情况，亲自参加员工家里的红白喜事，厂里经常组织运动会、联欢会、纳凉会、恳谈、野餐会和外出旅行等活动，还可邀请员工家属参加。这样可使整个企业洋溢着家庭的和谐气氛。工人以主人翁的态度和当家作主精神从事生产，对自己、对企业负责，自觉遵守厂规厂纪，按质、按量完成生产任务和工作任务。正是在这种充满激情和创造性的员工活动中，企业的价值才以确立，企业的经营目标才得以实现，企业才得以不断发展。

（3）以“和”为本，培养员工爱岗敬业和团结协作精神

在市场经济条件下，员工的命运和企业的兴衰是紧密联系在一起的。因此，企业应重视培养员工的爱岗敬业精神。员工有了爱岗敬业的精神，就会牢固树立“厂兴我荣，厂衰我耻”的理念，顾全大局，自觉地与企业同呼吸，共命运，荣辱与共，真正从内心里关心企业的成长和发展，并积极为企业的发展献计献策；员工就能够吃苦耐劳，脚踏实地，忠于职守。勤奋工作，尽最大努力做好本职工作，把自己的专业知识和能力全部贡献给企业，他们就会自觉地学习，刻苦钻研文化知识和专业知识，努力提高技术水平和业务素质，从而为企业做更大的贡献。此外，他们就会勇于开拓，不断创新，不断进取，不满足现状，不墨守成规，敢于走别人没走过的路，从而推动企业不断创新和不断发展。同时，企业要培养员工的团结协作精神。俗话说，人心齐，泰山移，团结就是力量。企业领导要在企业内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。在团体内部提倡心心相印、和睦相处、合作共事，反对彼此倾轧、内耗外报。但强调“以和为本”并非排斥竞争，而是强调内和外争，即对内让而不争，对外争而不让。一个小组团结如一人，与别的小组一争高低；一个车间团结如一人与别的车间一争高低；一个企业团结如一人，与别的企业一争高低。所谓竞争意识就是要提高一个集体的竞争能力。企业内部的“和”，也并非一团和气，失误不纠。要鼓励员工参与管理，勇于发表意见和提出批评。企业要采取各种激励措施，引导员工团结向上，增强凝聚力，使员工之间、员工和企业之间产生一体感，使得大家团结协作，同心同德，齐心协力，共同完成企业的经营目标。

总之，团队协作精神代表了一个企业的基本素质，是企业发展繁荣的基本条件，中国企业要进行现代企业制度的改造，就需要提高企业自身的基本素质，特别是在企业内部培养员工的团队协作精神。目前我国企业的团队精神的成熟度不够，个性不强，因此需要对团队精神进行再培育和重塑，在培育和重塑团队精神的同时还应充分考虑适应社会主义市场经济的要求，把竞争观念、市场观念、效益观念、信息观念等融合到团队精神的培育全过程中，使之成为团队精神的基础。

2.拔头发——用共同的目标团结下属

幽默故事

从前，有一个地方官员，他已经年岁老了，还是娶了几房小老婆。他很为两鬓出现的白发烦忧，于是他便让大小老婆们一起来帮他拔掉。然而，大小老婆各有居心，大老婆担心他显得年轻，被小老婆喜爱，便专拔黑发；小老婆想让他看起来更年轻，便专拔白发。结果，不仅官员两鬓的白发不见了，他的头发也被拔个精光。

趣评

官员是组织的化身，大小老婆便代表着组织的成员，如果成员的目标与组织相悖，非但实现不了组织的目标，还最终把组织的梦想引向另一个极端。

幽默管理学

日本松下电器的创始人松下幸之助曾经讲到，中层经理一旦进入松下，就会被告知松下未来20年的愿景是什么。首先告诉他松下是一个有愿景的企业；其次，给这些人以信心；第三，使他们能够根据整个企业未来的发展，制订自己的生涯规划，使个人生涯规划立足于企业的发展愿景。

在松下公司刚刚创业不久，松下幸之助就为所有的员工描述了公司的愿景，一个250年的愿景，内容是这样的：

把250年分成10个时间段，第一个时间段就是25年，再分成3个时期：

第一期的10年是致力于建设；

第二期的10年是“活动时代”——继续建设，并努力活动；

第三期的5年是“贡献时代”——一边继续活动，一边用这些建设的设施和活动成果为社会做贡献。

第一时间段以后的25年，是下一代继续努力的时代，同样的建设、活动和贡献。从此一代一代相传下去，直到第十个时间段，也就是250年之后，世间将不再是贫穷的土地，而变成一片“繁荣富庶的乐土”。

就正因为这一愿景，激发了所有人的激情和斗志，让所有人都誓死跟随他。

见过天上在飞的大雁吗？一群大雁在飞行的时候通常都是排成“人”字形或者“一”字形的，你有没有想过，这群大雁里面谁是领导呢？有人说是领头的那只。假设某天有个猎人将领头的大雁射了下来，你觉得大雁接下去会采取什么样的行动呢？是继续飞行还是一团乱麻？实际上，大雁们会在失去领头雁的那一瞬间会出现混乱，但是它们就会在非常短的时间内重新产生领头雁并且很快地恢复阵形继续飞行。有人就在思考，为什么大雁可以如此从容地面对这么大的一件事故？其实原因就在于它们有一个共同的愿望，也就是我们所说的共同愿景。它们向往的那个非常舒适，能够给它们带来食物和美好环境的南方，这就是它们飞行的需求。其实，在飞行过程中，不存在什么领导，它们愿意自发自觉的组成队列努力飞行，就是因为在它们心中的那个美好的未来。

同样的，什么才可以让员工们自发自觉的努力工作呢？答案也是愿景，他们所向往的美好未来。在这样一个美好未来的指引下，即使闪电击破长空，即使风雨交加，即使面对猎人的追杀，它们也愿意拼搏下去，只因为它们心中那一片极致美丽的愿景。

日本制纸集团深入了解世界经济的动向，认为世界经济在冷战结束后的 15年中迅速发展，与此同时，随着贸易限制的放宽、无国境的物流以及信息流通的加快等，大大促进了市场的平均化发展。在此期间，发达国家的经济发展减缓，并且近年来的物价呈现通货紧缩的状态。

日本国内的情况，由于日本出生率的下降，以2006年为顶峰，出现了历史上首次人口减少的现象，预计到2015年为止，65岁以上人口的比例将大幅度增加，由现在的19%增长到26%。人口减少与老龄者增加，给日本的国内市场以及劳动环境等多方面带来了很大的影响。另一方面，由于最近中国经济的迅速发展，以原油为主的国际原材料产品需求有持续增长的趋势，但产品价格却因企业竞争的日益激化而难以提价。

其次，日本制纸集团深入了解世界纸张市场的动向。世界纸张市场的生产与消费依然保持持续增长的态势，可以说纸张、纸浆产业是一个增长型的产业。目前，产品的生产、消费中心正在由北美、西欧逐渐转向亚洲。虽然日本国内市场的消费有限，但关注市场增长最快、今后也将不断扩大的亚洲纸张市场的动向，对本集团来说是不可欠缺的课题。

再次，日本制纸集团深入了解本集团所面临的产业困境。日本的纸张、纸浆产业面临着竞争激烈的产业环境，尤其是面对中国纸张、纸浆产业的急速发展以及全球性的竞争。这对本集团来说，既是威胁，也是机遇，集团必须适应激烈变化的市场需求。此外，在日本国内，纸张品种等方面，进口纸有增加的苗头。

在全球范围内的环境及资源问题方面，依靠企业的综合实力能否制定出有效治理二氧化碳的对策，展开植树造林等，已成为在全球范围内决定企业优胜劣汰的关键。本集团在经过合并与经营整合后，在日本的纸张、纸浆行业起到了代表性的主导作用。目前，正推行的第一个中期经营计划(2003—2005年度)，致力于经营体制的完善与企业素质的提高，最终结果是在计划实施的最后一年，集团的带息负债余额、人员体制等各方面达到预计的目标。

日本制纸集团据此确立了新的目标与远景。本集团在日本国内已打下了坚实基础，并在地理环境上具有毗邻快速增长的亚洲市场的优势。今后，在更加激烈的经营环境中，本集团为了在国际竞争中立于不败之地，保持持续增长，就必须承受更强有力的竞争及应对市场的变化，打造更坚实的经营基础。为了确保国内业务取得稳定的高收益以及全面开展海外的业务，实现下一个十年计划，日本制纸集团制定了“集团2015年远景规划”，这也是该集团今后的运营方针。

成功的管理者关注成员的个人目标，洞察其深层次基础，运用充分的倾听、征询、尊重、说服及个人魅力等等能力和技巧，从而将个人目标转化为群体目标。对未来的目标能有个清晰、明确的看法，是现代管理者的远见力在发挥着至关重要的作用，它绝对是不能缺少的。因为远见能够决定管理者的工作能力，它能描绘出未来前景的具体样子，来点燃人们的工作热情，驱使人们不断地向前进取。

一般而言，团队远景规划描绘的是团队未来发展的蓝图，即团队前进的方向、团队的定位及将要占领的市场位置及计划发展的业务能力，是团队最终希望实现的美好前景。在未来的5～10年或更长的时间里，团队究竟要成为什么类型的团队？在团队决定进入的业务领域究竟要占领什么样的市场位置？团队管理者对这两个问题的清晰回答就构成了团队的远景规划。明确的团队远景规划是制定战略的前提条件。如果团队前进的方向尚不明确，也不明确为在竞争中获得成功需要建立哪些能力，那么团队战略制定及经营决策便缺乏明确的指导，就像在黑暗的大海中航行的轮船缺乏灯塔一样，因而根本不可能取得成功。

因此，对于团队远景规划的制定要遵循以下三个步骤：

首先就是要对团队进行SWOT分析，所谓SWOT分析即Strength(强)、 Weakness(弱)、Opportunity(机会)、Threat(威胁)，就是分析团队的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等，还要考虑到团队成员的自信心等；然后基于分析的结果给出一个判断，主要是考虑在这样一个分析结果下，在未来的三五年或是更长时间，团队要达到一种什么状态，并描述这种状态的蓝图、图像。例如“GE永远做世界第一”，这是通用电气公司希望未来达成的状态；最后，当团队的远景规划一旦定位，必须正式告知团队全体成员：“这是我们的远景规划，我们一定要这么做”，以将团队的远景规划推至团队全体成员的心中，以推动他们为实现团队远景规划而全身心奉献。

当然，在制定团队远景规划时，要注意既要立足现实，又要具有前瞻性和科学性，而且远景规划必须具有激励性和可实现性，唯有这样，才能使团队的远景规划真正孕育无限的创造力，激发团队强大的动力。

一个成功地、优秀的、伟大的管理者，在进入企业的开始，必须完成的第一件事就是为自己和企业确立目标，清晰地感受自己的责任。管理者应当能够看得够远、看得够清楚，而且能在惊涛骇浪之中、雾气迷茫之时挺身站立，迅速做出决策，朝着正确的方向前进。带领大家奔向目标，奔向胜利。

3.六只脚更快——合作是团体繁荣的根本

幽默故事

一个差役绰号“飞毛腿”，他被派去寄送一份紧急文件，官员唯恐差役因为速度慢而延误了政情的传递，便拔给了他一匹快马。一路上，差役并没有骑在马背上，而是紧跟着快马疾跑，累得气喘吁吁。路人不解，问他：“你为什么不骑上快马呢？”他一边跑着一边说：“六只脚跑，难道不比四只脚更快些吗？”

趣评

团队成员数目的增加并不意味着工作效率的提高，只有使团队成员进行合理分工与协作，才能发挥出团队效应。

幽默管理学

团队就是有着互补技能的一群人，为着共同的目的，建立一系列现实的目标并通过共同努力而达成。有效的团队往往是由跨功能、不同背景、不同部门的人员组成的协作体，通过相互补充、相互激发各自的潜力而完成特定的任务，从而提升士气和生产力。合作能将一件事情简单化、专业化和标准化，也就是能集合众人的力量，完成更大的事情。合作是团体存在的基础，是团体得以高效运作的保证。合作可以使团体产生正协同效应，使团队的产出达到比成员单个工作的产出之和大的效果。一个成功的团队，必定是一个合作良好的团队，合作是一切团体繁荣的根本。

1979年，美国福特汽车公司和日本马自达汽车公司结成战略合作联盟，这就是世界上最早的跨国公司战略合作联盟。

据估计，通过产品开发、采购、供应和其他活动全球化，合作联盟每年至少可以节省30亿美元的成本。更为重要的是战略合作联盟的形成使企业之间在产品开发、科学研究、生产制造、产品销售和售后服务等方面，充分利用宝贵资源以达到战略目标；在增加收益的同时减少风险。战略联盟具有协同性，能整合联盟中分散的公司资源，将其凝聚成一股力量。

与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争。企业通过联盟可获得重要的市场情报，使营销领域向纵向或横向扩大，使自己与合作者能够进入单方难以渗透的市场，有助于业绩的增长。

美国UPS公司也是注重合作的典范，该公司成立于1907年，是世界最大的承运人和邮递、包裹与货运公司。1999年，它的营业收入达到207.52亿美元，利润额为8.83亿美元。在2000年《财富》全球500强的排名中位列第130位。现在UPS在美国亚特兰大、佐治亚分别设有全球业务总部，拥有34.4万名员工。连续3年被《财富》评为“全球最佳邮件、包裹、货运公司”。

UPS的企业文化是：携手工作就能成功！它有两重含义：团队精神极为重要；相互帮助、相互信任是企业之本。在UPS，不分种族、民族、性别、年龄，只要你是公司的员工，公司就会给你提供相同的发展机会。公司强调，员工之间是融洽的伙伴关系，应该互相协作、互相帮助，共同为公司的发展出力。

UPS公司为了让员工能愉快地工作，在录用员工时就会问他们，最喜欢干什么，最讨厌干什么，从而在安排工作时将他们放在最合适的位置，以让他们能取长补短，精诚合作。UPS认为，如果有人受过很好的教育，又很聪明，可是团队协作精神很差，公司还是不会聘用。许多被公司“赶走”的人都是有能力但协作能力较差的人。

成为公司雇员后，UPS公司每年都进行“民意测验”。根据调查的结果，确定管理人员的工作是否合格。公司判断一个管理人员的业绩如何，其中一项重要的审核标准就是要看他是否愿意和是否善于与其他员工进行合作。正是这种强调合作的企业文化，促成了UPS一派欣欣向荣的景象。

无独有偶，于1977年才成立的苹果电脑公司，能发展成为可以与IBM具有同等竞争力的电脑公司，其秘诀也在于有一个精诚合作的团队。

面对强大的竞争对手IBM公司，当年28岁的董事长斯蒂夫·乔布斯并没有打算让路，因为他有一帮充满着青春活力、有着亲密无间合作关系的伙伴。在这群年轻人中间，乔布斯充当着教练、班子的领导和冠军栽培人等多重角色，是一个完美的典型。他是一个既狂热又明察秋毫的天才，他的工作就是专门出各种新点子，对传统观念提出挑战。

而团队中的年轻人是他的各种构想的实践者，他们精诚团结，相信乔布斯的眼光，都希望在从事的工作中做出伟大的成绩。他们要对技术有最新的理解，知道如何运用这些技术来造福于人。由于公司的员工都是志同道合的一群人，有共同的目标，所以他们很容易就能进行密切合作。正是这种密切合作的文化氛围，造就了苹果计算机的一个又一个突破。

合作是团队精神的灵魂。团队精神是指企业内部的思想和行为高度一致，充满团结的氛围，员工遵循企业共同的经营理念和管理理念，为了共同的事业而相互合作，从而使企业产生一种合力。合作不能靠命令来维持，而是要通过有效的沟通机制，使合作变成一种心甘情愿的行为。这种精神，对企业的经营成效具有重要的影响。

4.三只兔子——有信任才有合作

幽默故事

三只兔子来到了一家饭馆，他们点了三份胡萝卜沙拉。侍者把美味的食物端上来的时候．兔子们发现他们都没有带钱。

最大的兔子说：“我是你们的老大，取钱的事不应该是我做的。”

稍微小一点的兔子说：“我认为派小兔子去取钱最合适！”

最小的兔子说：“我可以回去取钱，但是你们谁也不能动我的胡萝卜沙拉！”其他的两只兔子连声保证，绝对不碰他的沙拉。于是，小兔子走了。

小兔子走后，大兔子和中兔子很快就把自己的那份沙拉吃完了。它们等了很长的时间，小兔子一直没有回来。于是大、中兔子商量：“我们还是把小兔子的那份也吃了吧。”

正当他们准备开吃时，小兔子从隔壁跳了出来：“哼！如果你们敢动我的沙拉，我就不回去取钱！”

趣评

团队合作的基础是信任，如果团队成员之间失去了信任，尤其当成员彼此之间存在着较强的利益关联时，有效的团队合作只是一句空谈。

幽默管理学

信任是资本，也是一种财富，公司治理效率提高的关键是信任关系的构建。如何既能赋予经理人足够的自主权，又能让经理人为股东的利益服务呢？相关利益者之间信任关系的构建是非常重要的。在剖析东风成功的原因时，东风汽车集团总经理苗圩深有感触地说：“东风和日产合作，大家把钱拿到一起，共同经营一个企业，首先要建立起一个互相信任的关系。”其次，职业经理人的信用，即为股东赚钱和增殖资产是职业经理人职业道德的基本体现，而不应滥用控制权，更不应“监守自盗”。华润集团总经理高宁说得好：“经理人的职业来自信任和委托，别人的钱财，你来看管，你来点算，这首先要有一种态度，不要把经理人与所有人搞混了，我们心里先得舒舒服服地把职业认下来。”最后是老板对经营队伍的信任。疑人不用、用人不疑是老祖宗传下来的用人之道，东软集团的老板就深信这一点。他指出：“当你充分信任一个人，就让这个人带领一支队伍，给他权力。”

在沃尔玛，每一个经理人都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的纽扣。在该公司，员工包括最基层的店员都被称为合伙人，同事之间因信任而进入志同道合的合作境界。最好的主意来自这些合伙人，而把每个创意推向成功的，也是这些受到信任的合伙人。这正是沃尔玛从一家小公司一举发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。在软件大国爱尔兰，各软件公司都变控制管理为信任管理，公司对员工更多地提供价值观的满足而非单纯的薪酬满足。这两个例子都启示我们，要搞好现代企业，必须注重人力资源的合理开发，要把信任作为企业最好的投资。信任是有效合作的基础，是未来管理文化的核心，代表了先进企业的发展方向。

著名的松下集团从来不对员工保守商业秘密，他们招收新员工的第一天，就对员工进行毫无保留的技术培训。有人担心，这样可能会泄露技术秘密。松下幸之助却说，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，导致员工在生产过程中不得要领，必然带来更多的残次品，加大企业的生产成本，这样的负面影响比泄露商业秘密带来的损失更大。而对于以脑力劳动为主要方式的企业如软件业，其生产根本无法像物质生产那样被控制起来，信任也是唯一的选择。相反，如果对员工不信任，就会成为管理中最大的成本浪费。

信任是一种复杂的社会与心理现象。信任是合作的开始，也是企业管理的基石。一个不能相互信任的团队，是一支没有凝聚力的团队，是一支没有战斗力的团队。

失去了信任，管理就成了无源之水，就成了无本之木。没有哪一个经理人希望员工背叛公司，但是员工的忠诚是用信任打造出来的。只有“真心”才能换来诚心，这“真心”就是经理人对员工的信任。信任你的团队，信任你的员工，是企业管理成功的第一步。

5.一场营救行动——团结协作产生战斗力

幽默故事

在某个森林里面，松鼠、麻雀、小白兔和乌龟生活在一起，它们组建了一个小家庭。

有一次，小白兔外出采蘑菇，到了吃饭的时候，它还是迟迟没有回来。

松鼠对麻雀和乌龟说：“怎么回事，今天只有我们三位在一起用餐，难道小白兔忘掉了吃饭时间吗？”

“小白兔不是那样的人，它向来很守时间的，说不定它遇到什么事情了，我赶紧飞出去看看吧。”说完，麻雀马上展翅，飞了出去。

麻雀在空中飞了一会，从空中看到莽撞的小白兔正在陷阱里徒劳地挣扎。原来，回来的路上，小白兔不幸落进了猎人布下的陷阱。

麻雀马上回来向松鼠和乌龟做了报告，它们三个马上商议对策，最后一致做出决定：马上前往小白兔出事的地点，营救小白兔。

当松鼠用自己的牙齿咬断了陷阱里的网结，救出小白兔的时候，猎人正好赶到了。

松鼠闻声马上躲进了洞里，麻雀飞到了树上，小白兔也消失在树林丛中。只有倒霉的乌龟，因为背着沉重的外壳，没来得及逃掉。

猎人一看网破了，厉声喝问：“乌龟，是你把我的猎物放跑了吧！”他一把抓到乌龟放到了一个袋子里面。

“这下该怎么办呢？”松鼠、小白兔和麻雀都很焦急，现在它们又要准备营救乌龟了。

小白兔故意从躲藏的地方走出来，假装腿瘸出现在猎人的面前。猎人发现了小白兔，异常地兴奋，马上把袋子扔在了地上，前去追小白兔了。

这时候，松鼠趁机把扎紧口袋的绳结咬断，又救下了猎人打算做晚餐的乌龟。

小白兔跑了一会，飞快的躲了起来，猎人四处搜寻了很久，也没有找到，很不甘心的走回来，结果发现袋子里面什么也没有了。

趣评

作为领导者，在管理过程中，你一定要注意培养员工之间的协作意识，加强他们的配合能力，从而使管理实现立竿见影的效果。

幽默管理学

任何一个企业要成功，必须有一个团结协作的组织或群体来共同达成目标。这是不容否认的事实。一个真正的有效率的团队，应该看起来就像一个人一样，身体每一部分的配合与协调都自然随意，妙到好处。要做到这一点，你必须学会在下属中间培养默契，找到“心有灵犀一点通”的感觉。

作为团队的管理者，你固然要让每位成员都能拥有自我发挥的空间，但更重要的是，你要用心培养大伙儿，破除个人主义，整体搭配，协调一致的团队默契，同时，努力使彼此了解取长补短的重要性。毕竟，合作才会产生更巨大无比的力量。因此，经常教导灌输成员了解相互依存、培养下属整体搭配的团队默契，是增进团队精神的另一个重要手段。

在1998年世界杯赛前，艾梅·雅凯告诫法国球员：“要么22名球员一起赢得世界杯，要么大家一起被踢出赛场。”毫无疑问，在赢与输的选择中，不是由一两个人决定的，也不能仅靠赛场上11位出战的队员，而应由包括替补队员在内的22名球员共同努力来争取胜利。倘若有一个人开小差，偏离了团队这个航道，球队就会遭致危险，甚至全军覆没。

让我们来看看1998年世界杯得主法国队是如何众志成城，迎战巴西队的。开赛前，更衣室里出现了少有的凝重，每名队员都全神贯注地投入赛前准备，他们驻足于战术讲解图前认真领会个中指令，有时互相讨论一下，交换彼此的看法，他们已做好了充分的心理准备，一个个精神抖擞，信心十足，一股强大的凝聚力把所有球员变成了一颗即将发射出去的子弹。

上半场比赛精彩绝伦，齐达内连进两球，当然，这不仅显示出他个人高超的球技和惊人的力量，也是集体智慧与合作的结晶，是集体力量有效发挥的成果。中场休息时，队长迪迪埃·德尚为了防止队员松懈轻敌，大声鼓动道：“小伙子们，别激动！还有45分钟的苦战，他们肯定会向我们发起猛攻，但我们决不能松劲，决不！”每个队员的斗志被煽动起来了，他们齐声高喊：“我们决不松劲！”

下半场开战了，巴西队咬得很紧，双方打得难分难解。终场前20分钟，进入了迎战巴西队最顽强的反攻时刻，不幸的是，法国队一名球员因犯规被罚下场。面对突如其来的变故，必须给球队找到新的平衡点，于是，教练雅凯对战术稍作调整，在人员上也作了相应的替换，每个队员可谓“一切行动听指挥”，完全服从教练的调度。接下来就是罚角球了，这次行动堪称经典，无论是初时的站位，还是后来的传球、队员之间的配合，以至最后的射门，都处理得如此完美精妙。用一句话来形容就是：娴熟的集体球技、勇往直前的拼搏精神、竞技中的流畅严密、配合的默契协调。可以说，法国队最后的那一粒进球完全是一个集体入球，当属团队精神的大展示。

无怪乎，赛后媒体盛称道：“这无不充分展现了法国队的精神风貌——思想觉悟高，组织纪律严明，团队合作意识强，作风好、技术硬、敢打敢拼……”

虽然射球入网，破门得分的那个球员功劳巨大，堪称“赛场上的英雄”，但英雄的背后却有无数个支撑他的力量。正如雅凯所言：“他之所以表现得如此出色，是因为有我们强大的集体做他坚实的后盾，是其他队友正在用身体抵挡对方的进攻和破坏，帮他扫清了前进道路上的障碍，才使他无后顾之忧地往前冲，并突破了个人能力极限。”

有这样一句名言：“没有一只鸟会升得太高，如果它只用自己的翅膀飞升。”微软现任CEO史蒂夫·鲍尔默也说过类似的话：“一个人只是单翼天使，两个人抱在一起才能展翅高飞。”无论是自然界的鸟儿，还是我们人类，想要飞得高，想要有所成就，离不开他人给你的推升之力。如果人与人之间都能相互借力、彼此提携，那么，大家前进的步伐会整体加快，成功指数也会比单打独斗、孤军奋战时高得多。同样，倘若企业每个成员都能互相团结，都具有分享与协作的意识，并有为集体奉献的精神，那么企业的竞争力会大大提高，获胜也就成为一件必然的事了。

联邦快递是创立最早、全球最大的航空快递公司，目前，它向包括中国在内的220个国家及地区提供 24-48小时、门到门的快递运输服务。有统计显示，联邦快递每个工作日运送的包裹超过320万个，每年运送包裹总价值达到600多亿美元，全球拥有超过138000名员工、50000个投递点、671架飞机和41 000辆车，并且通过互联网络与全球100多万客户保持密切的电子通信联系。

如此繁杂的业务量靠的就是团队的精诚合作。在联邦快递遍布全球的物流网络上，有成千上万个团队，如负责销售的Sales团队、负责收派件的Courier团队、负责分检的Service agent团队、负责客户服务的800团队、负责调度的Dispatch团队，以及负责技术的团队和负责航空运输的团队，等等。这些团队成员每时每刻都在高度负责地传递着客户的包裹。如某个环节出现纰漏或失误，都可能给下一道工序造成连锁并且是成倍的压力，甚至可能给客户造成无法挽回的损失。用联邦快递员工的话说就是：“与时间作斗争，而且要求准确无误。”毫无疑问，这种环环相扣、时间连续、跨越区域的业务，没有一支庞大的具有精诚合作的团队是绝对不行的。

凭借这种巨大的团队力量，联邦快递获得了令人瞩目的成功。2004年，联邦快递公司被《财富》杂志评为2004年度“全球十大最受推崇公司”。正如联邦快递的创始人弗雷德·史密斯所说的：“能够得到尽可能多的人的合作是创业成功的第四条秘密。”

要建立一支有效率的团队，并非一蹴而就的事，但是，如果能够在以下基础上持续努力的话，一定可以帮助你早日实现你的愿望：对建立团队保持正面、认同的态度，把伙伴当成珍贵无比的“资产”来看待；融入到你的组织之中，和成员们打成一片，打破“我是领导，听我的命令做事”的作风，包容、欣赏、尊重成员的个别差异性；确信每一位成员都愿意与他人形成一个团队，尽量让伙伴们共同参与，设定共同的目标，并一起参与讨论重大问题的解决方法，使组织内每位成员都明白建立团队观念的重要性，在公平的基础下分派任务，分配报酬，有赏、有功劳大伙共享，有罚、有责难一人独当。

当过兵的人都知道，凝聚力能使战斗力产生相乘效果。也就是说，只要一支部队团结，它的战斗力就会增加好多倍。一支小而弱的部队，若有坚强的凝聚力，往往能战胜大过它好几倍的强敌。

英国著名企业策划专家博比·克茨在《公司协作中的御人术》一书中认为：“企业领导的责任不是仅仅考虑员工个人才能的释放问题，而是应该根据每个员工个人才能的特点，加以组织起来，并形成团队协作力量的问题。没有团队协作的个人才能，仅仅是局部的效应；如果要真正构成了重大的竞争势头，必须有效地把这些分散的个人才能组织起来，构成团队协作的结构力量。因此，企业领导应该注重员工凝聚力的培养，这是一家企业管好人、用好人、人气旺盛的标志。”这就是说，企业领导管理员工应该从“大处着眼，小处着手”，充分把个人放在整体中考察和任用，力戒鼠目寸光、仅顾眼前利益，要重视长远规划。企业的生命应当是持久的，要做到这一点，企业领导如何把员工构建成为一个“团队协作结构”，至关重要。

6.懒惰的人——对下属要坚持一视同仁

幽默故事

乔伊非常懒惰，他换了很多的工作，但总是很快就辞职。因为他总觉得其他的同事偷懒，自己被委派了太多的工作。乔伊向好朋友抱怨工作太累后，朋友对乔伊说：“我给你介绍一份工作吧，这份工作十分轻松。”

乔伊问道：“真的很轻松吗？”

朋友说：“当然，你做公墓管理员，每天只需要站在那里，保证没有人盗墓就行了。”

于是，乔伊便做了公墓管理员的工作，但是两天后，他又辞职了。

朋友不解地问道：“这份工作很轻松啊，你为什么不满意？”

乔伊愤愤地说：“太不公平了，所有的人都躺着，只有我一个人站着。”

趣评

组织成员总是具有一种心理倾向：把其他成员作为参考对象，以此定自己是否受到了组织的公平对待。

幽默管理学

管理者在解决下属的问题时，要坚持公平性、合理性的原则。管理者是否公道，对下属的积极性有着非常重要的影响。正直原则要求管理者对下属要坚持一视同仁，不能有亲有疏、有厚有薄。

对事物淳厚包容，才能公正平等；公正平等，才能全面周到；全面周到，才能符合自然法则；符合自然法则，才是合乎道；合乎道，才能平安久长，终身没有危难。在这段深入浅出、言简意赅的论述中，老子提出了只有包容才能公正，才能周全，才能终身没有危难这样一个深刻的道理。“公”的本质就是阴阳平衡，就是公平。只有公平，才能“常与善人”，才能“使民不争”。领导待人要持之以公正，只有做到一碗水端平，才能服众。

当员工感到所在企业是一个公平世界时，才能有一种平衡感，才能有一种希望，才能有一种苦干精神，对企业产生高度的信任，并表现出强烈的奉献精神。这种信任和奉献自然有利于提高企业的绩效。

摩托罗拉公司就十分明白公正对于员工的意义，他们在人事上的最大特点就是能让它的员工放手去干，在员工中创造一种公正的竞争氛围。公司创始人保罗·高尔文对待员工非常严格，但非常公正，正是他的这种作风，塑造了后来摩托罗拉在人事上和对待竞争对手时，有一个独特公正的风格。

早在创业初期，员工们都没有正式的岗位，不过是一些爱好无线电的人聚集在一起。这时，有个叫利尔的工程师加入了摩托罗拉。他在大学学过无线电工程，这使得那些老员工产生了危机感，他们不时为难利尔，故意出各种难题刁难他，更出格的是，当高尔文外出办事时，一个工头故意找了个借口，把利尔开除了。

高尔文回来后得知了此事，把那个工头狠狠地批评了一顿，然后又马上找到利尔，重新高薪聘请他。后来，利尔为公司做出了巨大的贡献，向高尔文充分展示了自己的价值。在公司后来发展的过程中，摩托罗拉公司干活的人很多是一些有个性的人，当他们发生争执时，都吵得非常厉害。但高尔文作为管理者，以他恰当的人际关系处理方法，使他们在面对各种艰难工作时，能够团结一致，顺利进行。

小沃森认为，一个企业的首脑肩负着几乎像一个政府首脑那样的责任，一名企业首脑可能犯的最严重的错误之一是对主管和员工运用双重标准。

当小沃森最初对IBM实行分散经营时，他一厢情愿地假定IBM的所有经济部门都会自动执行同样严格的行为标准。经过几年时间的观察后，小沃森才意识到，一个总裁必须现场检查他的部下做出的决定。

有一次，在IBM公司下面的一个工厂，一些主管搞起了涉及美国储蓄公债的连锁信游戏。游戏内容是这样的：一个经理写信给其他五个经理，而这五个人中的每一个又继续给另外五个人写信，其中收到信的每个人都应该为给他寄信的那个人寄一笔钱，同时给另外的五个人写信，以此类推，不断循环。

这个游戏的范围很快就超越经理圈子，扩展到了员工之间，最终的结果就是员工对加入这个游戏感到了很大的压力，无力向经理们支付那笔钱。但员工们不得不参加连锁活动，让主管们从中捞到好处。

小沃森收到工厂员工们写来的有关这种活动的投诉信后，把它交给了那个分部的责任人。小沃森以为分部责任人会慷慨激昂地说：“我们必须开除几个为首的家伙，这件事包在我身上了！”哪知，他只是轻描淡写地说：“这是错误的！”

结果是，小沃森无法说服这个分部负责人将任何一个主管开除。小沃森对其保护部下的做法表示钦佩，鉴于此，小沃森没有深究这件事，却将此事牢记在心头。

几年以后，还是在那个部门，共中一个主管开除了一个低级员工，因为他偷了一些设计图纸，卖给了另一家公司。应该说开除他是没有错误的，只是这个主管的工作方法有些粗暴。

这个员工在他一生中有一件令他感到自豪的事情——他加入了美国陆军后备役部队，并在那里拥有少校军衔。该主管没有到这个员工的家里告诉他：“你偷了图纸，公司将你解雇了！”而是在他去兵营的一个星期后宣布了对他的惩罚。

不知什么原因，军事当局也知晓了此事，于是那个员工在军队的职务也被解除。这种耻辱使他气急败坏，在随后的几年里，他竭尽全力想尽一切办法与小沃森作对，把一腔怨愤倾泻到小沃森身上。

他把画着小沃森坐牢的图片寄给他所在选区的参议员和众议员以及最高法院的每一个法官。他死死咬住那次连锁信的事不放，因为他掌握资料，知道小沃森宽恕了直接责任者。许久以后，这个被解雇的员工才放弃此事。

这一事件的确使小沃森“吃一堑，长一智”。他明白了，维护正直原则对他和他的公司有多么重要。后来，只要管理人员违反正直准则，小沃森就毫无商量余地地将他开除。

总计起来，小沃森开除了10多名管理人员，其中还包括几名高级经理。每次，小沃森都得驳回许多人的意见，这些人坚持认为，只要把当事者降职或给他调动工作就行了，用不着开除，没有他，企业就会解体。事实上，由于小沃森的雷厉风行和毫不留情，公司的日子反而更好过了，组织管理得到了加强，企业运行有条不紊。

正直如同责任、忠诚一样重要。从某种程度而言，正直是一种必须坚守的立场，正直是一种价值观。对于企业来说，正直还代表声誉。坚持维护正直原则才能规范企业在良性轨道上有条不紊地运行。

7.左手和右手——团队合作是凝聚力的源泉

幽默故事

有一只蚊子小心翼翼，趁人不备，飞到了一个人的左手上，环顾四周，确信没有危险，蚊子就一口咬了下去。

左手感觉到强烈的疼痛和奇痒，难以忍受，便对右手说：“兄弟，你帮帮我，把叮在我身上的蚊子打死吧。这东西把我咬的太难受了。”

右手漫不经心地朝左手看了一眼，说：“那不行，你知道我打死一只蚊子要花费我多大的力气吗？反正我没让蚊子叮，我才不管呢。”

这番对话被蚊子听到了，喜出望外，肆无忌惮地吸着左手的鲜血，直到小肚子被撑得鼓鼓的才满意地飞走了。

过了很久，这只蚊子感觉又有些饿了，飞了回来，这次它决定要尝一尝右手的味道怎么样，便停在了右手上。

右手一看，那只蚊子居然跑来咬自己了！它还没有来得及说话，便感到一阵的疼痛，接着奇痒难忍。

右手看了一下左手，真想请左手帮忙把这只讨厌的蚊子打死。可是，一想到自己上次对待左手的态度，又把话给咽了回去。

这只蚊子高兴地手舞足蹈，吃得津津有味，然后非常满意地“嗡嗡嗡”唱起了歌。

等蚊子飞走后，右手实在无法忍受这种疼痛和奇痒，便鼓起勇气对左手说：“老兄，求你帮我挠一挠，上次是我对不起你。”

左手一笑，说道：“那不行，你知道我帮你挠一挠要花费多大的力气吗？你忍一会就是了，上次我也是这样忍过来的。”

右手只好尴尬地笑了笑，叹了一口气，独自忍受着蚊子给自己带来的痛苦，它真后悔自己当初自私的行为。

又一天，这只蚊子又跑来吸血了。它停在了左手上，右手静静地盯着蚊子，突然一巴掌拍过去把蚊子打死了。

从此，左手和右手成为了一对好兄弟，它们再也没有挨过蚊子咬了。

趣评

作为管理者，要适时地给员工提供一些合作的机会，促进彼此之间的感情，这非常有利于提高团队的协作能力。

幽默管理学

管理学家彼得·德鲁克曾说：“现代企业不仅仅是老板和下属的企业，而应该是一个团队。”松下幸之助也曾经说过“管理企业就是管理人”。所以企业之间的竞争，说到底就是人的竞争。作为一个领导，如果只是“我要成功”，将会越来越不能适应当前日渐激烈的商战；只有强调“我们成功”，才能使企业立于不败之地。

众所周知，通用电气的杰克·韦尔奇是全世界薪水最高的首席执行官(CEO)，被誉为全球第一CEO。1981年韦尔奇入主通用电气后，在短短20年时间里，使通用电气的市值增长了30多倍，达到了4500亿美元，排名从世界第十位提升到第二位。就是这样一位商界泰斗，在他的《杰克·韦尔奇传》“作者的话”中这样写道：“我承认，我讨厌不得不使用第一人称，因为我一生中所做过的几乎每一件事情都是与他人一起合作完成的。然而，你要写一本这样的书，却必须使用‘我’来进行描述，尽管实际上它是应该由‘我们’来承担的。所以，请读者们注意，你们在书中的每一页看到‘我’这个字的时候，请将它理解为我所有的同事和朋友，以及那些我可能遗漏的人们。”

从韦尔奇坦诚的告白中，不难看出，一个企业不是仅仅只有高层那几个灵魂人物就能成就伟业，也需要形成中层强有力的团队，更需要普通员工的团队精神。

团队精神就是一个人与别人合作的精神和能力，是一种职业精神。在社会分工越来越细的今天，合作已经是天经地义的事了，也是公司发展的必要前提。俗话说：人多力量大，这是真理。我们要独立完成一件工作已经是一件吃力不讨好的事情了，现在有许多的事通过团队就会轻而易举地解决。团队还会帮助你渡过最艰难的时候，帮助你解决危险。

就拿马来说吧。马是群居动物，它们有狼一样的团队合作意识和团队精神。它们知道如果马群不紧密地团结在一起，它们就很可能成为狼群的食物。每当有食肉动物来袭击时，成年的强壮的马就会头朝里、尾巴朝外，自动围成一圈，把弱小的和衰弱的马围在中间。只要敌人一靠近，外围的马就会扬起后蹄去踢敌人。一旦被马踢到，即使不死也会受重伤，所以很少有食肉动物愿意去袭击马群，即使是最具合作意识的狼群。

比较之下，食肉动物们就更喜欢把灵巧快速的羚羊作为捕食对象。羚羊没有互相保护的团队精神，当遇到敌人袭击时，羚羊群就会四散逃跑。分散开的羚羊即使跑得再快，也逃不过敌人的围追堵截，因而成为敌人的美餐。是团队精神，让马群生存；而羚羊之所以成为食物，也正是因为它们缺少团队精神。

一家小有名气的公司招聘高层管理人员，九名优秀应聘者经过初试，从上百人中脱颖而出，闯入了由公司老板亲自把关的复试。

老板看过这九个人的详细资料和初试成绩后，相当满意，但此次招聘只有三个工作岗位，所以老板给大家出了最后一道题。

老板把这九个人随机分成三个小组，指定甲组去调查婴儿用品市场，乙组调查妇女用品市场，丙组调查老年用品市场。为了避免他们盲目开展调查，老板还给每人准备了一份相关行业的资料。

两天后，九个人都把自己的市场分析报告送到了老板那里。老板看完后，走向丙组的三个人，向他们恭喜道：“你们已经被本公司录用了。”

看着另外六个人大惑不解的表情，老板呵呵一笑说：“我给各位的资料都不一样，甲组的三个人得到的分别是婴儿用品市场过去、现在和将来的分析，其他两组的也类似。但丙组的人最聪明，互相借用了对方的资料，补全了自己的分析报告。而甲、乙两组的人却分别行事，抛开队友，自己做自己的。”直到此时，被淘汰的六个人才明白，老板考核最后一道题的目的是，想看看大家有没有团队合作意识。甲、乙两组失败了，原因在于他们没有合作，忽视队友的存在。要知道，团队合作精神才是现代企业成功的保障。

你是一滴水，只有融入到大海之中你才不会干涸；你是一棵树，只有在森林里你才能茁壮成长；你是一只大雁，只有在雁群里你才会飞到目的地。把自己融入到团队之中去，不要孤立自己，不要为了眼前的一丝小利而自私。要知道你只有借助于团队，你才能得到更好的发展，团队就是你成功的梯子和垫脚石，是最佳的成功之道。

第六章 读幽默故事，学创新管理

今日之世界，并不是武力统治，而是创新支配。求知创新，是永续成功的源泉。创新是企业发展动力的内核，是市场竞争的必然结果。企业只有创新才可以打破常规，突破传统；只有不断创新，才能在激烈的竞争中永远立于不败之地。

1.鸭姐妹走路——永远不要停下创新的脚步

幽默故事

每天大清早，鸭姐妹俩总是顺着大路摇摇摆摆地走向池塘去游泳。

“这条路真好，”鸭姐姐说，“但是我在想，我们是不是另外找一条路走走。还有许多路都能通向池塘去呢。”

“不，不，”鸭妹妹说，“我不同意，我实在不想找另一条新的路。这条路我已经走惯了，很舒服。”

一天早上，鸭姐妹看见一只狐狸坐在路边的一个篱笆上。

“早晨好，鸭小姐。你们是去池塘游泳的吧？”

“唉，对啊。我们每天都要走这条路呢！”鸭姐妹说。

“真的吗？有意思。”说着，那狐狸露出尖尖的牙齿笑了笑。

第二天，太阳升起了。鸭姐姐说：“如果我们今天还是走那条老路的话，我们一定会遇到那只狐狸的。我不喜欢看到它那副嘴脸。今天我们一定得找条新的路走。”

“你真是傻透了。”鸭妹妹笑着说，“那只狐狸看上去可像一位绅士啦，昨天它还朝我们笑呢！”

就这样，鸭姐妹俩还是沿着老路摇摇摆摆地向池塘走去。果然，那只狐狸仍旧坐在篱笆上，手里还拿着一只麻袋。

“可爱的小姐们，我正在迎候你们呢。你们没有让我白等，我真是太高兴了。”说着，它打开麻袋凶猛地扑向鸭姐妹。鸭姐妹“嘎嘎嘎”地喊叫着，扑闪着翅膀飞也似地逃回了家，赶紧把门闩上。

第三天，为了安定一下情绪，鸭姐妹呆在家里没有出去。

第四天，它们小心谨慎地找到了一条能安然无恙地到池塘去游泳的路。

趣评

常变常新。对于管理工作来说，不仅要有制度上的创新、思想上的创新，还需要有其他方面的创新。在不断地与别人的交流中学习，提高自己的创新能力，无疑会使效率有很大的提高。

幽默管理学

对于现代企业运营而言，所谓“奇”，就是创新。创新是企业活力的源泉，是企业兴盛不衰的要诀。世界上任何一家大企业，无一不是在无穷变化的创新中稳步称雄于世界的。

美国的捷运公司就是一个以创新求生存的典型。20世纪初，美国邮政局实施了竞争性包裹邮递制度，垄断了所有的货物特快专递业务，这对货运行业造成了巨大影响，美国捷运公司的利润因此一下子骤减了50%。在这种状况下，捷运公司不得不寻找新的利润增长点来维持公司的生存发展。

公司的调查人员发现，随着美国邮政局业务的扩大，邮政汇款单日益受到欢迎，这为捷运公司提供了一个很好的转变企业发展方向的思路。针对这种情况，捷运公司发明了自己的汇款单。这种“联邦捷运汇单”一经推出就取得了意想不到的成功，仅仅半年的时间就卖出了11959张。这一成功使捷运公司信心倍增，他们果断地抓住了这一机遇。迅速扩大汇单的销售区域，从其办事处扩大到火车站和杂货店，销量也因此进一步上升。此时，捷运公司已经从一家单一的运输公司开始涉足金融服务领域，公司也从破产的危险中脱身，实现了新的利润。

一次，捷运公司总裁费格从美国到欧洲去度假，他发现，在欧洲人们无法将自己的信用证兑换成现金，这又使他发现了一次改变公司经营路线的重大机遇。费格一回到公司就召开会议，直截了当地说明自己的想法：“在这次旅行中我遇到许多麻烦，我的信用证兑换不了现金。我觉得，如果美国捷运公司的总裁都遇到这样的麻烦，那么普通游客的难处就更大了。因此，我们必须采取措施加以处理才行。”后来，捷运公司通过一个简便的方法解决了这个问题，他们发行了一种专门用于旅行的支票，所有信用证的持有者只要在购物时签个字或在兑换现金时复签一下，就可拿到现金。这就是后来流行于全世界的“美国捷运旅行支票”。这项创新，使美国捷运公司的收益大增。因为常常有人遗失了支票或迟迟不兑换现金，这就使捷运公司每月销售的支票金额比其兑换的金额要大得多，出现了可观的现金结余，而这部分结余就成了捷运公司的利润来源。后来，在乔恩·弗雷德曼和约翰·米汉合著的《卡片宫》一书中，两人就对捷运公司的这一战略转变给予了高度的赞扬：美国捷运公司在偶然间创造了一种新的国际货币。

旅行支票的出现不仅加速了捷运公司向金融服务转变的步伐，同时也彻底改变了公司的企业文化。捷运公司由此变得更加注重顾客，主动为顾客解决问题，迅速抓住一闪即逝的机遇拓展自己。当捷运公司在巴黎开设了在欧洲的第一家旅行支票办事处后不久，一名叫威廉姆斯·丹利的员工就扩大了公司的业务，他开始在售票窗口卖轮船卧铺票，后来又说服了公司开设了“旅行部”出售火车票、办理全包旅行和其他一系列旅游业务。以解决游客为了兑换现金、邮寄东西、安排旅行、买票、咨询等等种种需求。20年之后，这项与旅游服务有关的业务已经成了美国捷运公司的第二大战略支柱，其重要性仅次于金融服务业务。

捷运公司正是在这种不断的变革创新中发展了自己，他们的管理者带领他们不断发现、选择更适应环境变化的业务方式，这不仅使公司在竞争中很好的生存了下去，而且获得了很大的发展，也获得了更为广阔的发展空间，使公司从一家简单的运输公司发展成为如今这种企业规模，在市场竞争中奠定了地位。

因此，企业的管理者就要引领企业在不停发展变化的环境中保持一颗始终变革创新的心，只有坚持创新，坚持求变才能为企业带来持续的发展，才能让企业获得更有利的竞争地位，并在竞争中获胜。

英特尔总裁安德鲁·格罗夫说：“作为一名管理者，最重要的职责就是时刻提防他人的袭击。”集中精力不断进行创新，防止他人在技术和市场上超过自己，给自己一种紧迫感，从而不断地改进技术，加快技术的更新换代；同时，以技术为依托，开发市场和新产品，从而占领更多的消费市场。这就是管理者作为这个系统的构建者和变革者所需要进行的工作。

英特尔公司是世界上创新力最旺盛的公司，其产品更新换代的速度之快令世人咂舌。在产品创新上，英特尔秉承着不断挑战自己的过去、挑战自己的成就，挑战自己的纪录这一理念，不断求新求变。英特尔的口号是：“让对手永远跟着我们好了。”为了能够让所有的员工都了解公司的方向，以便集中力量进行创新，英特尔习惯于设定那种乍看起来让人觉得无法企及的“高目标”，然后再同相关的小组密切地进行讨论，找出合理的指标，并且对市场需求和公司资源做出合理的评估。英特尔公司的管理者认为，结果导向意味着英特尔强调积极的目标、具体的结果与产出，从而能够更加集中精力进行创新。而要让企业的每个成员了解团队的方向，必须要通过设定高目标，以量化的手法，务实地制定能实现的目标。

英特尔公司最显著的还是其在主动创新方面的“固执”，与其类似的是通用电气公司，一百年来通用电气成功的秘诀就是始终保持着公司创始人爱迪生的传统：创业与革新。到1931年爱迪生去世之时，公司已获得了1093项专利。此后几十年来，通用电气公司的继承人已将这一纪录扩大到了60000多项，其中约16000余项专利至今仍然有效。如今，GE公司仍然是美国每年获得专利最多的公司。通用电气公司的苏珊博士就很肯定地说：“积极的态度是进行创新的最大特点。”

创新是一位管理者最重要的特质，同时也应是一个企业的本质特征。创新意识和能力的耐久性是一个判定管理者生命力的重要标准，管理者应该既是一个系统的构建者同时又是一个系统的变革者，要能随着时间的变化而变化，否则就会被竞争所淘汰。

许多公司之所以能够创造出让世人为之瞩目的佳绩，就源于其管理者坚持不懈地追求创新理念，不断进行创新变革的举措。产品创新，企业不止，这是别无选择的生存之路。

2.狼不停脚——每天都要学习

幽默故事

一只狐狸看见一头雄壮的野狼在草地上来回地奔跑，便劝它说：“天气这么好，大家在休息娱乐，你也歇一会儿吧！”野狼没有说话，继续奔跑。

狐狸奇怪地问道：“森林这么静，猎人和猎狗已经回家了，老虎也不在附近，你何必那样呢？”

野狼停了下来回答说：“我现在不练，如果有一天我被猎人或老虎追逐，到那时，我就跑不动了。而平时坚持训练，到那时就可以保护自己了。”

趣评

学习是进取的前奏，是为了发展和进步积蓄能量。一个在别人闲暇的同时保持学习状态的人和团队，才是最有希望的。

幽默管理学

学无止境，成功需要终生学习，尤其是信息革命时代，每一个欲成大事的人都应该认识到，学习将成为终生的需要。

在当今这个飞速发展的经济型社会，今天还在应用的某项技术，明天可能就已经过时。知识、技术更新换代的速度更是让人目不暇接，要使自己能够跟上时代发展的步伐，就要不断地学习。

人的潜能是很大的，成功没有止境，学习也是没有止境的。不断地学习，你才会不断地进步。

斯托·卫尔原来想做一个营造工程师，并且一直在学习这方面的专业知识，但是，在美国经济大恐慌时期，他找不到他的就业市场，也就是说，他所学的专业知识没有用武之地，他无法实现原来的梦想。

而后，他重新估量了自己的能力，决定改行学习法律。他又一次回到了学校，去学将来可以当法人律师的特别课程。很快，他学完了必修课程，通过了法庭考试，并很快就开始执业了。

斯托·卫尔回学校上课的时候，已经年逾不惑，并且成家立业。更加令人感动的是，他不回避困难，而是仔细挑选了法律最强的多所院校去选修高难度专业化的课程，一般法学系学生需要四年才能上完的课程，他只花了两年就读完了。

或许很多人在面对跟斯托·卫尔同样的处境时会说：“我已经太老了，学不动了。”或者说：“我有一大家子人等着我去养活，哪有时间去学习？”这实际上是人性中最不可救药的弱点——得过且过，苟且偷安，贪图享乐，安于现状。其实，人生有很多个层次，要想达到最高层次的人生境界，人就必须用一生的时间去学习，去努力；满足于现状，就等于自己宣告自己生命的结束。

人的一生就是学习的一生。学会学习，你就会有收获的一生；学会学习，你就会有成功的一生；学会学习，你的一生就有了意义。可以说，学习是人终生的事业。

范缜是南北朝时期的思想家，从小就失去了父亲，跟母亲过着穷苦的生活。他自幼聪明过人，很小就开始在家自学了。

有一年，范缜对母亲说：“我想外出求学，去见见世面。听说沛郡相县的刘先生，人品和学问都很好，我想到他那里读几年书，行吗？”母亲答应了。范缜流泪拜别了母亲，穿着布衣草鞋，徒步走了三十多天，行程千余里，来到刘先生家。

当时，刘先生招收了几十名学生，这些学生大多都是达官贵人子弟，他们一个个穿着华丽的衣服，坐着漂亮的马车，还有书童陪伴，佣人伺候。这些子弟看着范缜身上穿着打满补丁的衣服，脚上穿着草鞋，吃的是粗茶淡饭，就经常在一块叽叽喳喳地说：“瞧他那个乡巴佬样儿，从那么远的地方来，连个车也没有，穷光蛋。”而范缜却假装没看见，也没听见，他深知，学好了，比吃好穿好更重要。经过几次交谈，刘先生很快就喜欢上了这个学生。有一次，一位朋友问刘先生：“你的学生中，谁最有出息呀？”“范缜！”刘先生毫不犹豫地答道，“他吃的俭省，穿的寒碜，可将来最有出息的也就是他。”

对于一个有进取心，热爱学习的人来说，其他的都不重要，唯有学习知识，刻苦努力才是他们人生中最重要的事情。

他们从每个可能的地方摄取知识，这是使人知识广博的唯一办法。而广博的知识可以使人胸襟广阔，思维活跃，不至于流入狭隘、鄙陋的行列。每一个人都应该向书本学习，向身边的人学习。

我们要养成每天给大脑充电的习惯。随着时间的推移，我们的知识面自然会得到拓展，自己的内在修养自然也就有所提高。对于现代人来说，给大脑充电，扩大知识面有各种各样的方法。比如：每天看报纸；订阅一些可以扩大知识面的杂志；郊游或散步；养花种草；观察野生动物；参加有趣的主题讲座；看科学、探险方面的电视节目；听新闻；研究菜谱；写故事、做诗或编写歌曲、歌词；玩有挑战性的棋盘游戏；参加辩论；观看芭蕾舞、歌剧或话剧演出；学习演奏一种乐器；与朋友进行积极的谈话；心理测试等。

3.两个和尚——变则通，通则灵

幽默故事

有两个和尚住在隔壁，所谓隔壁就是隔壁那座山，他们分别住在相邻的两座山上的庙里。

这两座山之间有一条小溪，于是这两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水，久而久之他们便成了好朋友。就这样时间在每天挑水中不知不觉已经过了五年。

突然有一天左边这座山的和尚没有下山挑水，右边那座山的和尚心想：“他大概睡过头了。”便不以为意。

哪知道第二天左边这座山的和尚还是没有下山挑水，第三天也一样，过了一个星期还是一样。直到过了一个月，右边那座山的和尚终于受不了，他一想：“我的朋友可能生病了，我要过去拜访他，看看能帮上什么忙。”

于是他便爬上了左边这座山，去探望他的老朋友。

等他到了左边这座山的庙，看到他的老友之后大吃一惊。因为他的老友正在庙前打太极拳，一点也不像一个月没喝水的人。

他很好奇地问：“你已经一个月没有下山挑水了，难道你可以不用喝水吗？”

左边这座山的和尚说：“来来来，我带你去看。”

于是他带着右边那座山的和尚走到庙的后院，指着一口井说：“这五年来，我每天做完功课后都会抽空挖这口井，即使有时很忙，能挖多少就算多少。如今终于让我挖出井水，我就不用再下山挑水，我可以有更多时间练我喜欢的太极拳了。”

趣评

一个优秀的管理者一定要把握住时代的脉搏，与时俱进，开拓创新，把自己的团队带领到一个新的高度。

幽默管理学

在人生的每一个关键时刻，要审慎地运用智慧，做最正确的判断，选择正确方向，同时别忘了及时检查自己选择的角度，适时调整。放掉无谓的固执，冷静地用开放的心胸做正确抉择。每次正确无误的抉择将指引你走向通往成功的坦途。

诺贝尔奖得主莱纳斯·皮林说过：“一个好的研究者知道应该发挥哪些构想，而哪些构想应该丢弃，否则，会浪费很多时间在差劲的构想上。”在很多时候，由于种种原因，人们的目标和思维会使自己处于一个两难的境地，这时，最明智的做法是穷则思变，变则通，及时地抽身而退，去开辟其他研究项目，寻找新的成功契机。

牛顿早年就是永动机的追随者。在大量的实验失败之后，他很失望，但他很明智地退出了对永动机的研究，在力学研究中投入更大的精力。最终，许多永动机的研究者默默而终，而牛顿却跳出了这无谓的研究，而在其他方面脱颖而出。

当你确定了目标以后，下一步便是要审慎地鉴定自己的目标，或者说确定自己所希望达到的领域。如果你决心做一下改变，就必须考虑到改变后是什么样子；如果你决定解决某一问题，就必须考虑到解决问题中可能遇到的困难是什么。

当描述了理想的目标以后，你必须研究一下达到该目标所需的时间、财力、人力的花费是多少，你的选择、途径和方法只有经过检验，方能估量出目标的现实性。你或许会发现自己的目标是可行的，否则，你就要量力而行，修改自己的目标。

现在有许多满怀雄心壮志的人毅力很坚强，但是由于不会进行新的尝试，因而无法成功。请你坚持你的目标吧，不要犹豫不前，但也不能太生硬，不知变通。如果你的确感到行不通的话，就尝试另一种方式吧。

许多成功人士一生不败，关键就在于用活了为人处事的变通之道，进退之时，俯仰之间，都超人一等，让左右暗自佩服，以之为师。

学会为人处世变通之道是决定你能否从人群中挺立起来的第一关键；反之，凡不知为人处世变通之道者，一定会在许多重要时刻碰得头破血流，跌入失败之境。

两个探险家在林中狩猎时，一头凶猛的狮子突然跳到他们面前。“保持镇静”，第一个探险家悄悄地说，“你还记得我们看过的那本关于野生动物的书吗？那书上说，如果你非常冷静地站着别动，两眼紧盯着狮子的眼睛，那它就会转身跑开的。”“书上是那么写的，”他的同伴说，“你看过这本书，我也看过，可这头狮子看过吗？”

如果这两个探险家真的两眼紧盯着狮子的眼睛的话，后果肯定只有一个。因此从这个故事中我们知道，无论是学习、做人还是做事都应该学会应变，学会变通，不可太形而上学。

如果学会变通，遇到事情时对自己说“总会有别的办法可以办到”。那么，做事就会更顺利。

现在每年有许多家新公司获准成立，可是几年以后，只有一小部分仍然继续营运。那些半路退出的人会这么说：“竞争实在是太激烈了，只好退出为妙。”其实，失败固然有种种理由，但根本的一条是钻进了困难的牛角尖而不知自拔，在困惑的黑暗中找不到解决问题的方法。而成功者的秘诀往往是随时检查自己的选择是否正确，然后合理性地调整目标，放弃无谓的固执，然后轻轻松松地走向目标。这也就是所谓的变通是成功路上的一条捷径。

像永动机一类事情上，如果一味的坚持，而不去检查自己的想法到底是否是正确的，那么这个坚持即是无谓的执着，是不知变通的愚昧，因此，当我们在工作和生活中处理这类事件时，一定要知难而退，见好就收，不做无谓的牺牲，因为错误的决定，只能让你南辕而北辙，离真理之路越来越远，即使是付出百倍的艰辛，也很难达到目标。

4.固执的悲哀——“变”是不变的真理

幽默故事

从前有个人准备到另一个地方去探亲，在半途中遇到风暴迷了路。由于自身带的干粮全都吃完了，周围也找不到吃的东西，他饿昏在路上。

没过多久，一个强盗恰好路过这里，看到这个人昏倒在路上，猜想他一定是前几天的大风暴所致，于是强盗取出了自己随身带的干粮和水喂他。

吃饱喝足后，那人恢复了精力，便问强盗：“你是什么人？”强盗如实回答了他。那人冷笑着说：“你既然是强盗，为什么要喂我饭吃？我不吃你抢来的食物。”于是他蹲下身子，想把吃进去的东西吐出来。

强盗被问得哑口无言，心想这个人太愚蠢了，能救命的食物都不吃。于是强盗继续赶路，那人由于没有食物饿死在路上。

趣评

固步自封、不思变革的企业终究会被淘汰出局——即便固步自封者拥有多少年的历史、多么雄厚的资金，结果都只有一个：消亡。

幽默管理学

世界是不断发展变化的，企业需要不断创新、变革来适应这种变化，管理者也一样，如果不能主动求变，持续地变化，必然会被世界的变化大潮所淹没，在竞争中出局。管理者持续的创新精神，能够使自己和企业表现出高度的自信，制定出大胆的愿景目标，采取有胆识、有魄力的创新行动，甚至违背企业界的流行做法和谨慎战略，从内部推动企业的不断革新，不断前进，不断改变公司的发展状况，在竞争中获胜。

企业的发展应该是个不断创新的过程，因为环境在不断变化，管理者以及企业就需要不断地创新。这世界上唯一不变的就是变化，管理者只有让自己不断求变，不断发展，才能适应这个变化了的世界。创新是永无止境的，任何管理者都不能指望通过一次创新，就可以一劳永逸地享受创新的成果，只有持续不断地进行大胆尝试和创新，才能保持企业的市场竞争力，不断向前发展。

海德·道格拉斯是美国奥什康什公司的总裁，这家公司在成立之初主要以供应农民穿的围裙为主。在1895年到20世纪70年代将近80多年的时间里，奥什康什公司的围裙销量一直都很大，利润也相当客观，这种产品在当时十分适合需要穿着围裙耕地、挤奶、喂猪的美国农民的需要。

然而，随着农业现代化水平的提高，农民大多改用机械化作业了。海德·道格拉斯接任奥什康什公司总裁后，他敏锐地察觉到了市场的这种变化——穿着围裙工作的农民很少见了。因此，为了扭转公司的发展方向，他在一次高层会议上说：“现实环境已经改变了，我们不应再以五年前的眼光看待问题，而应该认真地分析市场变化，详细地作好战略发展计划，并准确无误地实施它。”1978年，海德·道格拉斯经过细心观察，认真分析，发现了一个正在急剧膨胀的新市场——许多年来公司一直邮购商店生产一种小孩穿的工装裤。他发现邮购商店一年卖这种商品的数量超过了六七千条，认为这里潜藏着很大的商机。为了证实这种想法，他果断地做出决策，给儿童用品零售商寄发了直销邮件。零售商试销后，反应很不错，于是订单便如雪片般不断飞来。从此，道格拉斯把市场的重心放到了努力拓展童装市场上，很快打开了新局面。

到了20世纪80年代，由于童装市场竞争十分激烈，道格拉斯又一次主动求变，改变了公司的发展方向。经过调查他发现，随着人们生活水平的提高，人们对于童装的要求也越来越高。于是，他为公司制定了新的战略定位——以生产做工精细、时髦漂亮的高档童装为主打方向。这一战略调整使公司的效益实现了一次重大的飞跃，公司的规模也不断扩大，终于成为了一家世界级的大公司。

到了20世纪90年代，海德·道格拉斯又发现沃马特、克马特、塔甘等大企业占据了童衣纽扣市场一半的份额。为了企业的长远发展，他毅然决定进军童装纽扣市场，这一措施有力地维持了奥什康什公司的市场地位，保证了公司的长远发展。

管理者应该坚持变化，创新是一种对新思想、变化、风险乃至失败都抱一种欢迎态度的行为方式。这世界上没有不朽的产品，没有永存的企业，唯有变化、唯有创新才能发展，才能生存。也只有这样才能保持企业的竞争力，在市场中立足、发展。

日本的“电子之父”松下幸之助就是这样一位富有智慧、善于洞察未来的有为管理者，他成功的秘诀就是永远超前一步的创新思维。

当松下幸之助开始自己的事业时，依靠的就是这种在自己智慧基础上所形成的强烈的超前意识。他的背景和电器制造相隔甚远，而且在那个年代有关电的行业只不过是凤毛麟角。然而，松下幸之助坚信电这种新式能源在给人类带来方便的同时也会带来更多的欲望。灿烂的电气时代如同电灯一样将会照亮人类生活的每个角落，因此，他毅然投身电器制造业。尽管在创业伊始，他就受到了许多挫折和打击。然而这种超前的创新意识使他具备了坚定的信念和必胜的信心，也正因此，使得松下电器从无到有，从小到大，成长到今天这种规模。

二战后，松下幸之助又一次主动改变现状，他超前地看到“新文明”将带来世界性的“家电热”。而这对于松下电器，既是一次发展壮大的难得的机会，也是一次艰巨而又严峻的挑战。于是他大刀阔斧地进行机构调整和技术改革，从而使松下电器在新的挑战和机遇中得到了前所未有的发展。

到了20世纪50年代，松下幸之助在第一次访问美国和西欧时发现。必须改变现行的企业体制，提高科技水平，这样才能抗衡欧美企业。而且这更是历史的必然。于是，在回到日本后，他便在产业界率先进行了民主体制改革。在政治上给予产业充分的自主权，建立了合理的劳资体制和劳资关系；经济上则改革了日本的低工资制，使员工工资超过欧洲，接近美国水平，并建立了必要的员工退休金制度，使员工的物质利益得到充分满足，没有后顾之忧；劳动制度上则实现每周5天工作日。这在当时的日本还是第一家。松下幸之助认为，这一改革并非单纯增加1天休息，而是为了进一步促进产品的质量，好的工作成就产生愉快的假日；愉快的假日情绪会导致更出色的工作效率。只有这样，生产才能突飞猛进，效益才能日新月异。

松下幸之助的改革给松下电器带来了又一次腾飞的契机，在他的带领下，松下更是创造了许多经济奇迹，缔造了一个又一个松下的神话。

所有有为的管理者都懂得改变求发展的道理，环境的变化是一种新的时势、新的发展机遇。无论是地理环境、交际环境，还是职业环境、人文环境，每一次改变都为我们提供了一个新的广阔的发展空间。如果管理者能敏锐抓住这些改变的契机，主动改革，主动创新，那么企业必然会在变化中发展得更好。

改变就是从旧模式到新模式的转换，这意味着管理者必须用全新的视角、全然不同的新方式来思考原有的问题。我们每个人都具备这种“创造性的能力”，区别的关键就是无能者任由这种能力被埋没，而有为者则主动去表现自己的能力，打破因循守旧的思维习惯，努力改变现状，带领企业前往更光明的前方。

5.猴王上任——在变化中成为赢家

幽默故事

在原来的山上，老猴当政，小猴遭殃。山上大旱，水果大量减产，可是老猴却留恋家园，不愿搬迁。于是猴群爆发大战，老猴被赶下台。待到年轻的新猴王上任之后，马上率领猴群搬到其他的山上。新家园就在野生的果林里，猴子们举手就可以有鲜美的水果吃。但是，去新家的路却比较崎岖，对猴子们来说是一个非常严峻的考验。

部分猴子想留在原先的家园里，在搬家的过程中消极怠工。新猴王恼了，挥挥爪子，呲牙咧嘴地威胁，终于让这群懒鬼振作起来，和大家一起搬到新的住所里。到了新家，它们发现比在老地方还要逍遥，不再辛辛苦苦地到处去采果子，而有更多的时间玩耍，于是纷纷称赞新猴王的英明。

新猴王感叹地说：“你们昨天还在留恋旧家的温暖，反对我搬家。今天，你们得到了利益，所以又来称赞我的英明。如果明天我认为这个地方不适合居住了，需要大家重新搬家，你们还是会阻拦我的。你们不明白，作为弱小的猴子，只有不断地搬家，才能找到比原来更好的居住环境。你们眼里，只有现在的好处，所以，在需要变化的时候，我只能使用暴力的手段，才能让你们明白未来的好处。”

趣评

企业发展和猴群搬迁一样，在新形势下，只有变革才有生存，变革会带来一种新的生存模式。

幽默管理学

日本著名管理者士光敏夫说过，当今社会理想的管理者形象和员工形象是那些能向变化挑战的人。面对变化不定的世界、瞬息万变的市场环境，一个反应迟缓、僵化封闭、故步自封、不善变通的人，很难成为市场角逐的获胜者。套用一句IBM广告词，“随需应变”，要把一个企业做大做强，就要随市场而变，无论心理上还是投资策略上，都要随市场的变化及时作出适应市场的调整。

不断求变，以变革求生存图发展的创新精神，对于管理者来说，实在是太重要了。管理者的创新精神，是将“变”看成是企业经营的一种正常现象和准则。一个有头脑、有韬略的管理者，总在寻求变化并对变化作出反应，把变革作为一个可供开发的机会。变革精神，从实质上说，也就是一种创新精神。因为正是对现状不满，才使他们甘冒风险去变革，去干一些新的事情。管理者最乏味循规蹈矩，最讨厌人云亦云，他们天生就是“破坏者”。

创新精神，是管理者生命中最闪光的部分。一个管理者什么时候思想僵化，停止创新，那他就会在什么时候结束“管理者生命”。而只有不断创新，他才会永葆青春活力，企业才会有勃勃生机。

优秀的管理者总是领导着市场的新潮流，他们具有前瞻意识，领先一步，走在市场的前列，率先跨入新领域，他们不断开辟新市场。

陕西鼓风机(集团)有限公司始建于1968年，是中国设计制造以透平机械为核心的大型成套设备的集团企业。

多年来，陕西鼓风机公司以市场为先导，以技术创新为手段，通过深入贯彻以“陕鼓模式”营销战略为核心的企业发展战略，使企业从一个从事风机制造的传统机械工业企业逐步转变为以透平机械为核心，为用户提供系统集成和系统服务的大型工业企业集团，并逐步走上了一条高端发展的路子。

在发展企业的同时，陕西鼓风机公司依托知识产权，开辟出了一条自主创新之路。2004年底，集团的技术线进行了流程再造，成立了专门的研发中心，结合市场销售，开发新产品。在此基础上，陕西鼓风机公司加强自我保护，对专利的申请提出全年的考核指标，并纳入月份计划任务书，以提高专利申请量。

集团首先结合自身特点，完善现有的知识产权管理制度，形成了有效的专利工作机制。根据《企业专利工作管理办法》要求，结合自身的发展特点，集团制定了《陕西鼓风机(集团)有限公司专利工作管理办法》和《陕西鼓风机(集团)有限公司知识产权管理制度》。集团还建立“知识产权管理委员会”，由公司总工程师担任委员会主任，并且对委员会的工作进行制度化，每年要召开会议，对公司本年的知识产权工作进行总结，找出存在的问题，并提出改进意见，讨论制定下一年的工作计划，在实际工作中对有关具体问题进行全面指导。

集团在日常研发过程中注重运用专利制度规则，全面开展了企业专利战略。陕西鼓风机集团是设计制造大型透平鼓风机、压缩机、能量回收装置并成套供货的国家大型专业骨干企业，企业产品主要有轴流压缩机、能量回收透平装置(TRT)、离心压缩机、离心鼓风机、通风机五大类30个系列近500个品种规格，技术领域涉及流体力学、机械制造、机械设计、自动化控制等专业知识。因此，加强专利战略研究，是陕西鼓风机集团知识产权工作的一个重要内容。在工作中，研发人员充分利用各种信息，并运用对专利文献的检索，为企业的科研、生产、经营提供决策。

陕西鼓风机集团勇敢依托知识产权，走出了一条属于自己的发展路子，使企业在激烈的竞争中脱颖而出。

日本三洋公司的开拓者井植薰说：“世界上没有任何现成的道路可走，前辈留给我的只是一条已经走过的路。人生之路需要自己去开拓，开拓就意味着不断地探索，意味着去排除一切障碍，披荆斩棘，勇往直前。”求变方能求生，不变死路一条。三洋如此，成功的企业莫不如此。伴随着全球化技术革命的发展和网络时代的到来，创新也不再仅仅是对市场需求的快速反应。在做好今天的同时，企业更需要关注未来的发展，企业领导更要有富于前瞻性的战略眼光。领先市场需求一小步，就是推动企业发展一大步。

6.披上狼皮的狐狸——不可一味照搬“复制”

幽默故事

有只狐狸极想变成狼，它对狼说：“亲爱的，我的饭菜通常总是一只老公鸡，不然就是些瘦小鸡。见到这饭菜我就倒胃口。你的饭菜比我的丰富得多，所担的风险又小，我必须走近住宅，而你躲在一旁就行了。

把你的本事教给我吧，好哥们儿，行个方便吧！让我成为狐狸中最棒的一只，能在铁叉上烧烤一只肥羊慢慢享用。我绝不会忘恩负义的。”

狼满意地说：“我乐意为你效劳。有一个和我争吃羊的家伙刚死掉了，你赶紧去把它的皮拿来穿上。”狐狸正想去取狼皮，狼又说道：“假如你想甩掉看守羊群的猎狗，你非得学会一些必要的本领不可。”

狐狸披上了狼皮，反复操练着它的狼老师告诉它的动作要领。开始时的动作还不太像，到后来就十分逼真了，以至于惟妙惟肖，以假乱真。

正当它刚学好这套本领时，恰巧有群羊从此地经过。这只披着狼皮的狐狸立刻奔了过去，一时间恐怖气氛笼罩了山野。羊群都朝村子里狂奔逃命，只有一只母羊跑得慢，快被这个披着狼皮的强盗抓住了。

可就在几步之遥，狐狸听到一只公鸡在打鸣叫了起来，这个不合格的学生马上朝公鸡蹿了过去，把它老师给的那件狼皮工作服丢在了地上。什么母山羊、动作要领、辅导教师啦，全都抛到了脑后，它向往的猎物还是那只令它垂涎的鸡。

趣评

企业发展如果只是简单地跟风，而不是积极地吸取先进企业的优点，转化为自己的特色，那就不是真正的创新。

幽默管理学

“创新者生，墨守者死。”事物是发展变化的，只有变化才能生存，也只有跟上时代的变化才能求得发展。要有变化就需创新。

蒙牛就是一个采取反“常”的策略发展壮大起来的国内知名企业。1999年，在内蒙古草原上一片荒地中第一次竖起了蒙牛的旗帜。短短的六年时间，蒙牛以“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”摇身一变，成为举世瞩目的中国乳业顶级品牌。它是如何以如此之快的速度使得人尽皆知，又是怎样在强大的竞争对手的压力之下跻身全国乳业前列的呢？原来，蒙牛深知“借势”的作用，在自己很弱小时就站在巨人的肩膀上树立了超越的目标。

最初的蒙牛是一个名不见经传的小企业，钱少，名小，势薄，更为残酷的是，蒙牛与伊利同城而居。在狮子鼻尖下游走，在巨人脚底下起舞，在鲁班门前耍大斧，行吗？事物总有两面性，伊利既是强大的竞争对手，同时也是蒙牛学习的榜样。伊利不正为蒙牛提供了后发优势吗？好，那就直接站在巨人的肩膀上，可以看得更远。于是，蒙牛的借势之作腾空而起，创内蒙古乳业第二品牌。

内蒙古乳业的第一品牌是伊利，这是世人皆知的，可是，内蒙古乳业的第二品牌是谁？没人知道。蒙牛一出世就提出创“第二品牌”，这等于把所有其他竞争对手都甩到了身后，一起步就跨到了第二名的位置。目标明确了，创意也出来了，如何用最少的钱传播出最大的效应呢？

经过详细的考察和比较分析后，孙先红认为在呼和浩特花同样的钱，路牌广告的效果比电视广告还要好。当时在呼市经营路牌广告的益维公司，大量资源处于闲置状态，没人认识到这是一块宝贵的广告资源。

孙先红就用“马太效应”策动益维负责人：你的牌子长时间没人上广告，就会无限期地荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地做上三个月，就会有人认识到它的价值，一人买引得百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。

结果，蒙牛只用成本价，就购得了300多块路牌广告的发布权，发布期限为三个月。媒体有了，怎么发布？用红色！因为红色代表喜庆，红色最惹眼、最醒目。不能陆陆续续上，必须一觉醒来，满大街都是。不鸣则已，一鸣惊人。

1999年4月1日这一天，人们一觉醒来，突然发现所有主街道都戴上了“红帽子”，道路两旁冒出一溜溜的红色路牌广告，上面高书金黄大字：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌！”并注：“发展乳品工业，振兴内蒙古经济。”

一石击起千层浪，夺目的广告牌吸引了无数探寻的眼睛，角角落落流转着不约而同的话题：“蒙牛”是谁的企业？以前怎么没听说过？工厂在哪儿？声言创“第二品牌”，是吹牛，还是真有这么大的本事……这样一来，人们认识蒙牛了。

蒙牛能够做到在短时间让人认识、了解，最终认同它的理念，不仅仅是由于强大而巧妙的广告攻势，更得力于蒙牛向乳业巨人伊利的借势。如果没有伊利的“第一”，蒙牛也就无从想出“第二”。我们可以看到，蒙牛整个造势过程，都是以伊利为标杆的，无论是以蒙牛的“前辈”，还是以竞争对手的身份出现，重要的是最终蒙牛高高地站在了伊利这个巨人的肩膀上红了起来。

“战胜不复”用于管理上，就是每次经营竞争成功，都不是重复老一套，而是适应着市场发展，不断变换自己的对策方略。

营口洗衣机厂于1984年初，得知日本研制出一种新水流洗衣机，洗净度高，不缠衣服，便立即组织力量进行研究试制。1985年第一季度，该厂就将五种新水流洗衣机投放市场。1984年秋天，该厂准确地预测到单缸洗衣机在城市市场已经“退热”的行情，立即将原有的全套单缸生产技术设备，以12万元的价格，转让给单缸洗衣机尚属畅销的西北地区的某家工厂，而本厂则全力以赴生产双缸洗衣机，既成功地实现了战略转移，又掀起了生产热潮。

事实有力地证明，拘泥不变，安于守成，是商场竞争之大忌；而审时度势，先知先变是企业在多变的环境中求生存、求发展的有效法宝。本溪矿务局矿材厂综合企业公司的一位经理带领待业青年办厂。这位经理善于观察市场行情，留心社会需求，善于从社会的变化中做生意，求发展。当社会上做沙发的人多，弹簧奇缺时，他就投资1200元办弹簧厂，顾客盈门，当年盈利6.7万元。后来他预测到弹簧将供过于求时，这位经理观察到社会上做衣服难，派人到市场上了解什么样的新潮服装畅销，又改办服装厂，所产服装畅销15个省，1年赢利3.4万元。本溪能源紧张，一些单位需要省煤炉。这位经理又帮助青年办起茶炉厂制造“取暖、烧水、蒸饭”三用茶炉。这位经理后来发现本溪市商业网点少，又组织青年开办3个门市部，16个摊铺。不久，这家公司发展成为拥有职工1300人，年产值260万元，获利润24万元的中等企业。

《草庐经略》上说：“虚实在我，贵我能误敌。”兵法上有“实则虚之”的谋略，然而，这都没有一定之规，关键要看个人的胆识和悟性。兵者，“诡道”也，所谓“诡”和“谲”之类的词语，在兵家那里是没有褒义和贬义之分的，这类词的意思无非就是一个，那就是变化。谁能变化得宜，谁就会取得胜利。在军事上，与其说是斗勇，不如说是斗智。而智，就是变化。所以我们要善变，不可拘泥于一格，否则就无法有所创新。

总之，企业要做大做强，就必须懂得变化，这就要采取反“常”的策略，你才能在任何环境中都立于不败之地。

7.小男孩与麻雀——鼓励创新，也要允许失败

幽默故事

有一个小男孩，一天在外面玩耍时，发现一个鸟巢被风从树上吹掉在地，从里面滚出了一只嗷嗷待哺的小麻雀。小男孩决定把它带回家喂养。

当他托着鸟巢走到家门口的时候，忽然想到妈妈不允许他在家里养小动物。于是，他轻轻地把小麻雀放在门口，急忙进屋去请求妈妈。在他的哀求下，妈妈终于破例答应了。

小男孩兴奋地跑到门口，不料小麻雀已经不见了，却看见一只黑猫正在意犹未尽地舔着嘴巴。小男孩为此伤心了很久。

趣评

与失去的成功的机会相比，失败所带来的眼前的利益损失根本微不足道。允许做失败，才会增加获取成功机会的可能性。

幽默管理学

大多美国企业的管理者都知道要想让员工敢于创新，就要先让创新者打消害怕失败遭受惩罚的念头。这些管理者深明这样的道理：要想进行卓有成效的创新，就得进行不同形式的尝试，并在尝试中保留正确的东西，摒弃那些无效的东西。所以，要进行创新，首先必须建立起“失败后还有明天”的思维，创造更加自由宽松的人文环境，让“接受失败，容忍失败”成为一种普遍认同的文化。

奥蒂斯电梯公司就是这样一家典型的美国企业，它的总裁苏米特拉·杜塔就对员工宣扬这样的观点：“放手去做你认为对的事，即使你犯了错误，也可以从中得到经验教训，不再犯同样的错误。”这样一来，企业的所有员工便可以放心大胆地去探索、实验、发挥创意，为企业做出一番贡献。

苏米特拉·杜塔经常鼓励下属，他说：“如果我们只知道执行上司认为对的事情，这个世界永远也不会加速进步。”他要求公司的每一个主管必须鼓励和培养员工的创造力和毅力。“年轻人总是有些创意的，主管不应该只懂得向他们填塞那些现成的观念，这样可能会扼杀不少本来很好的创意。”苏米特拉·杜塔还认为，企业不宜将员工的职责范围定得太细、太清楚，这样既不聪明，也没有必要。只有管理者把所有员工视为一家人，员工才会安心自觉地做好力所能及的事。否则，只会限制员工的创意和灵感的发挥，损伤创造力。在奥蒂斯电梯公司，是不允许责罚犯了错误的员工的，解决问题的关键是找出犯错的原因，而不是惩罚犯错误的人。

有一位公司的总裁曾经对苏米特拉·杜塔抱怨说，公司里有时会出点差错，但又找不出该负责任的员工，真不知为什么。苏米特拉·杜塔赶紧回答，找不出是好事，如果真找出那位员工，可能就会影响其他员工。他说：“任何人都可能犯错误，我也犯过错误。例如，我们奥蒂斯系统是一种领先于时代的产品，虽然这是一种革命性的电梯系统，但是公司进入市场的时机却不恰当。本来我们奥蒂斯系统最适合于超高层建筑，但正好在亚洲金融危机前的几个月推入了市场，几周后这一世界上最大的、最有生机的新摩天大楼市场就崩溃了。我的决策出现了失误。”他继续说，“谁也免不了犯错误，尤其是在创新过程中更是如此，但是从长远来看，这些错误也不至于动摇整个公司。错误也许不可原谅，但是犯错的人却是可以原谅的，如果一个员工因犯错误而被剥夺升迁机会，也许就此一蹶不振，谁还愿意为公司作更大贡献呢？假使犯错误的原因找出来了，公之于众，无论是犯错误还是没犯错误的人，都会牢记在心的。”

在苏米特拉．杜塔的奥蒂斯电梯公司，所有员工都勇敢创新不怕犯错，因为他是这样告诉他的员工的：“员工犯点错误不奇怪，我们应该像对待小孩犯错误一样，要帮助他而不是抛弃他。特别要耐心找出犯错误的原因，避免他或别的人重犯，这不但不是损失，反而获得了教训。在我多年的领导生涯中，还真找不出几个因犯错误而想开除的人呢。”

这个世界就是如此，很多东西是无法预料的，失败和错误更是创新过程中的有机组成部分。管理者要想得到正确的东西，就要在不断失败的尝试中寻找，就像3M公司的那句名言：“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。”吻到青蛙并不是坏事，最糟糕的是员工不敢采取任何实质性的创新行动。因为如果没有那些失败的体验，就不可能获得创新的成功，这是颠不破的真理。因此，企业只有建立一种鼓励创新，允许失败的企业文化，员工才会积极主动地进行创新，全体成员都参加到创新工作中来。

事实上，真正成功的新构思背后是成千上万个失败的创意，但是这种失败对企业并非有害，实际上失败和死胡同可能正是下一轮创新的发力点。因此，只有允许失败才能真正鼓励创新，否则一切都是空谈。既然创新过程中无法绕开失败，要想“在失败中前进”，必须克服对失败的恐惧，只有有效处理失败带来的恐惧才能重新建立愿景。那么如何才能克服创新带来的失败恐惧心理呢？

一是要公开支持失败。要想及时做成任何一件新鲜事，都必须对失败给予公开的有力支持——不只是支持“有意义的试验”，而且要公开支持失败本身，要公开谈论失败。

二是要奖励失败。奖励那些最有意思、最富创造性、最有用处、最快的失败，可以用一些富有幽默感和玩笑意味的实物来奖励，如弯曲的高尔夫球杆、两辆汽车撞在一起的模型。企业可以要求经理人定期这样奖励下属，甚至也可以每年举行一次“遗憾者宴会”，以激发下属创新的积极性。

三是设立失败专用基金。当代社会是一个科技高速革新的时代，要想在市场中占有一席之地，及时、迅速的技术创新当然不能迟到。为了解决研发人员“摔跟头”的后顾之忧，企业可以设立科技风险基金，新项目研发成功赢利后返还研发经费，失败了经费则由基金承担，研发人员就可以放手大干了。

总之，创新的过程实际上就是一个不断试错的过程。有位哲人说过，世界上最清白、立得最直的是石头雕成的人，但它永远不会做事情。敢为人先、敢吃“螃蟹”的创新者，是崎岖道路上的跋涉者，是走向高峰的攀登者，而失败恰恰是其迈向成功的阶梯。一个不能宽容失败的企业，不可能有真正的成功。

鼓励自由创新、宽容创新失败，是检验一个企业是不是有创新勇气的试金石。当创新者有所失误、有所失败之时，企业理应提供一种宽容的氛围，鼓励他们在前进的征途上，以志气和胆气创造造福时代的辉煌业绩，用锐气和豪气写就排除万难的绚丽篇章。

8.学画的男孩——打破条条框框的束缚

幽默故事

有个小男孩要去上学了，他的年纪这么小，学校看起来却是那么大。小男孩发现进了校门口，便是他的教室时，他觉得十分高兴。因为这样学校看起来就不再那么巨大了。

一天早上，老师开始上课，她说：“今天，我们来学画画。”那小男孩心想：“好哇！”他喜欢画画。

他会画许多东西，如：狮子和老虎，小鸡或母牛，火车以及船儿……

他开始兴奋地拿出蜡笔，径自画了起来。但是，老师说：“等等，现在还不能开始。”

老师停了下来，直到全班同学都专心地看着她。老师又说：“现在，我们来学画花。”

那男孩心里十分高兴：“我喜欢画花儿。”他开始用粉红色、橙色、蓝色蜡笔，勾勒出他自己的花朵。

但此时，老师又打断大家：“等等，我要教你们怎么画。”

于是她在黑板上画了一朵花。花是红色的，茎是绿色的。“看这里，你们可以开始学着画了。”

小男孩看着老师画的花，又看看自己画的，他比较喜欢自己的花儿。

但是他不能说出来，只能把老师的花画在纸的背面，那是一朵红色的花，带着绿色的茎。

另一天，小男孩进入教室，老师说：“今天，我们用黏土来做东西。”

男孩心想：“好棒。”他喜欢玩黏土。他会用黏土做许多东西：蛇和雪人，大象及老鼠，汽车、货车——他开始捶揉那球状的黏土。

老师说：“现在，我们来做个盘子。”

男孩心想：“嗯，我喜欢。”他喜欢做盘子，没多久各式各样的盘子便出笼了。

但老师说： “等等，我要教你们怎么做。”她做了一个深底的盘子。“你们可以照着做了。”

小男孩看着老师做的盘子，又看看自己的。他实在比较喜欢自己的，但他不能说，他只是将黏土又揉成一个大球，再照着老师的方法做，那是个深底的盘子。

很快的，小男孩学会等着、看着，仿效老师，做相同的事。很快的，他不再创造自己的东西了。

一天，男孩全家人要搬到其他城市，而小男孩只得转学到另一所学校。

这所学校甚至更大，教室也不在校门口边。现在，他要爬楼梯，沿着长廊走，才能到达教室。

第一天上课，老师说：“今天，我们来画画。”

男孩想：“真好！”他等着老师教他怎么做，但老师什么也没说，只是沿着教室走。

老师来到男孩身边，她问：“你不想画吗？”

“我很喜欢啊！今天我们要画什么？”

“我不知道，你们自由发挥。”

“那，我应该怎样画呢？”

“随你喜欢。”老师回答。

“可以用任何颜色吗？”

老师对着他说：“如果每个人都画相同的图案，用一样的颜色，我怎么分辨是谁画的呢？”

于是，小男孩开始用粉红色、橙色、蓝色画出自己的小花。

趣评

在一个团队中，如果条条框框过多，让员工干起事情束手束脚，有一种四处碰壁的感觉，他的思维便会被禁锢在一个条条框框之内，于是学习成了简单的模仿，创新成了机械的重复。

幽默管理学

无论是在中国还是在外国，一些管理者之所以获得了巨大的成功，其奥秘在于他们有着敢于打破陈旧规则的叛逆精神。

蒙牛集团的创始人牛根生是个传奇人物。1999年，他创建了蒙牛集团，但随后其发展速度让人瞠目结舌，截至2005年，蒙牛6年内生产总值竟然增长了292倍！牛根生在获得央视“中国经济年度人物”时，评委饶有风趣地说：“他是一头‘牛’，却跑出了火箭的速度！”那么“牛”是怎么跑出火箭的速度的呢？这要归功于牛根生独特的思维模式，那就是典型的创新思维。

牛根生创建蒙牛集团之初，他运用逆向思维，提出了“先建市场，后建工厂”的理论，以及虚拟联合的合作模式。

1999年，蒙牛公司注册5个月后，牛根生筹集到1000多万元资金。牛根生将用这笔钱如何创业呢？按照一般企业的发展思路，首先建厂房，进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品有了知名度，才能有市场。牛根生一算，如果这么去做，这笔钱恐怕连建厂房、进设备都不够。等产品出来了，黄花菜都凉了，哪里还有钱去开发市场？于是，他提出逆向经营的思路。

牛根生认为要打破一般企业的常规成长之路，他提出“先建市场，再建工厂”的理念。牛根生的计划是把有限的资金用于市场推广，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。他发现有很多乳品企业不景气，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，缺少的是先进的市场开拓经验和规范的管理理念，而这些正是牛根生等人的优势。与他一起创业的8位干部，都在伊利从事了10多年乳品生产经营工作，非常熟悉乳品市场的脉络，精通企业的管理。

有了理念，牛根生和他的团队就开始实施计划了。牛根生先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜间，许多人都知道了“蒙牛”。

牛根生将他的理念实施后，产生了一种全新的合作模式，他把这种模式称为“虚拟联合”。这种运作方式的特点是只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等仍归企业所有，牛根生只是利用这些资源，用自己的管理、自己的品牌。使双方互惠互利。例如，与中国营养学会联合开发了一系列新产品，然后与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”的品牌。这样，既投资少，又见效快，还创出自己的品牌。

蒙牛的创业资本仅仅1000万元，要知道牛奶业是传统行业，对资源和资本的依赖性比较强，如果按照常规思路，蒙牛想要发展将困难重重。但牛根生运用高超的经营经验和企业运作方式，运作了将近8亿元资本，他靠的就是独特的思维方式。“先建市场，后建工厂”是牛根生充分运用逆向思维的成果。先创品牌，先营造自己的市场环境，再投入生产，这是充满智慧和经验的思维模式。牛根生通过虚拟联合，使各个合作者能够优势互补，实现共赢，从而以有限的资源投入，获得了最大化的资源组织能力。

社会的发展，时代的呼应，要求企业管理模式、管理体制、管理理念的变革。如果一个企业囿于旧有的管理必然会陷入危境；反之，在管理上实现变革，就能让企业起死回生。

国内餐饮企业谭鱼头能独树一帜，把一个火锅店打造成行业的管理者，其老总谭长安运用创新思维，改造传统行业的做法，值得管理者思索。1997年，谭鱼头火锅店成立。它的第一家火锅店开业后，因为做工精细、味道鲜美，所以餐厅门庭若市，天天爆满，门口经常有几十个人排队等位置。

就在此时，一件意想不到的事引起了老板谭长安的注意：由于每天用餐的人太多，客人经常要等很长时间。一天，有个客人等了两个小时还没有排到，他很生气，当时就叫来了谭鱼头的老板谭长安。不管谭长安怎么解释，怎么表示抱歉，那个客人还是怒火中烧，气急之下，抬手就给谭长安一拳头。

然而，那一拳头不但没有让谭长安恼羞成怒，反而让他开始了深刻的反省。他想，为什么那个客人会那么愤怒呢？是因为等了太长时间，而导致客人等待时间长的主要原因是上菜速度慢。餐厅都是采用手工写菜单传菜，效率很低。

想到这，谭长安萌生了求变的念头。常言道，“变则通，通则久”，要提高效率，由餐饮业的小虾米转变为鲸鱼，首先必须提高效率。经过一番研究，谭长安在自己的各个连锁店开始建设IT系统。

IT系统的操作流程是：餐厅使用POS机点菜，后台厨房的打印机同步提交顾客点菜信息，库存管理员根据点菜系统中的物料消耗随时补货，财务系统根据点菜系统和结账系统的数据对每天的销售状况进行精确统计。

这样，从前台点菜到厨房准备，再到给顾客上菜的时间都可以用系统记录下来。哪些菜必须在几分钟内提交给顾客，谭长安根据难易程度提具体要求，如果执行不到位，服务员、店堂经理就要受罚。

谭鱼头第一次改变了中国式餐饮的粗放式管理，实现了精细化。谭长安说：“从传统管理到数码管理的转变是因为企业需要，企业长大了，管理也必须随之变化。不是我们想要这么做，是市场要求我们这么做。”谭长安正是直面现实后，谋求变革并获得了成功。

近年来，谭鱼头餐饮公司快速发展，谭长安决定代表中国餐饮走向国际市场，而走出国门、走向世界的一个重要前提就是实现“数码火锅”的企业目标。谭鱼头选择了IBM作为自己的主要合作伙伴，充分吸收了IBM在国际餐饮领域的系统建设经验，希望在IBM的协助下，实现“数码火锅”的梦想。

在IT应用非常落后的传统餐饮行业里，谭鱼头不仅独树一帜地最先开始IT建设，而且选择了与IBM携手。通过与国际最知名的IT公司紧密结合，谭鱼头迅速成长为行业的管理者。

变革是一种剧烈的创新，创新的成功往往是踏在已经死去的传统之上的变革。企业创新在更大的程度上是企业内部组织结构、管理方式的革旧涤新。

具有强烈变革精神的卓越管理者认为，在企业经营管理中并不存在一种适应于任何情形的最好的长效方法。在某些情况下，宽松的管理并不一定比严格的管理效果好，分权也不一定比集权好，专业化经营并不总是比多样化经营好，等等。管理具有多变量性，在某种情境中采用一种管理方法能取得很好的效果，而在另一种情境中这种方法就未必有效，而采用与此相反的办法可能会更有效果。因此，管理就是企业经营管理者在变化着的条件下和特殊的经营环境中如何实现有效的经营管理的思想和方法。市场经济和全球化要求管理者的思维要全方位开放，要有世界眼光，从事物发展相互影响、相互联系、多变量复杂的情况出发，打破传统观念的束缚，正确对待经验，科学地运用经验，这样才能成为新时期优秀的管理者。

第七章 读幽默故事，学决策管理

企业管理是一个系统，也要遵循系统法则，企业可以将《孙子兵法》揭示的“五事”“七计”原则运用到企业决策中去。“五事”、“七计”现已成为很多管理者挂在嘴边的口头禅。企业在决策时，把竞争对手优劣七个条件加以比较，就可以判断出胜负来。

1.野外露营——认清问题才能解决问题

幽默故事

夏洛克·福尔摩斯和华生医生在野外露营，他们吃过晚饭，喝了葡萄酒后，便躺下睡觉了。睡到半夜的时候，福尔摩斯摇醒了华生：“华生，你看夜空繁星点点，有什么感想？”

华生说：“我看见了无数的星星，根据天文学，说明那里可能有数百万个星系和几十亿颗潜藏的行星。从占星学角度来看，我观察到土星的位置处于狮子座；从钟表学上说，我推测现在的时间大约是三点一刻：就气象学而言，我想明天很可能是晴空万里；从神学上，我又能深深感到上帝的强大与我们的渺小，我们有如浮游于天地，沧海之一粟。”

福尔摩斯沉默了片刻。

“华生，你这个蠢材！”他说：“有个混蛋把我们的帐篷偷走了！”

趣评

遇到难题的时候，不管管理者采取什么应对策略，成功的前提是必须看清难题的关键在哪里。只有找到了问题的关键，所采取的解决方案才是行之有效的。

幽默管理学

谁都会遇到难题，人如此，企业也是如此。在瞬间万变的环境下，怎样才能最有效地解决难题，并没有一个固定的规律和模式。但是，成功并不是没有程序可循的。遇到难题，不管你要怎样解决它，前提都是看清难题的关键在哪里。找到了问题的关键，也就找到了解决问题的方法，剩下的就是如何来具体实行了。

英国的麦克斯亚郡曾有一个妇女向法院控告，说她丈夫迷恋足球已经到了无以复加、不能容忍的地步，严重影响了他们的夫妻关系。她要求生产足球的厂商——宇宙足球厂赔偿她精神损失费10万英镑。在我们看来，这一指控毫无道理。但在结果宣判之前，种种迹象表明，这位妇女的要求得到了大多数陪审团成员的支持。想到马上就要支付巨额的赔偿费，宇宙足球厂的老板很是忧虑。

这时，宇宙足球厂的公关顾问认为，对公司来说，问题的关键就是这位妇女的控告让公司损失了大笔的钱，要是能通过这次控告重新赚回损失的钱，问题不就迎刃而解了吗？于是，他向公司建议：与其在法庭上与陪审团进行无谓的陈述，还不如利用这一离谱的案例，为公司大造声势，向人们证明宇宙厂生产的足球魅力之大。于是，他们与各媒体进行了沟通，让他们对这场官司进行大肆渲染。果然，这场官司经传媒的不断轰炸式宣传后，宇宙足球厂名声大振，产品销量一下子就翻了四倍。与损失的10万英镑比起来，宇宙足球厂算是因小祸而得了大福。

美国大陆航空公司也是成功运用吉德林法则的典型例子。

20世纪80年代初期，美国大陆航空公司从得克萨斯州到纽约市的机票价格一度降到了49美元。此后的10年，公司的业绩连连下滑，年年亏损。到1995年时，公司有18%的飞行都是负债经营的。大陆航空想了很多挽回的办法，但都失败了。为扭转这种不利局面，公司新任总裁戈登果断地停飞了这些负债飞行的航线。为找到解决的办法，他仔细分析了问题的症结在哪里。

戈登想到，出售最低价格的机票这一下策并不能使大陆航空的现状发生转变，更无法使大陆航空成为出类拔萃的航空公司。事实上，这样做的结果只能是适得其反，人们根本不想买大陆航空提供的产品。因为大陆航空虽然想以增加座位的方式和每天无数次地奔波往返于城市之间的方法，来保持机票的低价格出售，但事实证明，这些城市其实并没有这么大的需要。如此，大陆航空就只可能亏损。

　 了解到这些，戈登迅速把飞行航线改为人们想去的地方。过去大陆航空通常每天有6次航班往返于格林斯伯勒、北卡罗来纳、格林费尔和南卡罗来纳之间。这些城市并不需要往返数次的班机，然而大陆航空却频繁地飞向那里。戈登于是立刻砍掉了几次班机，为公司节省了大笔不必要的成本。

戈登还看到，在格林斯伯勒至格林费尔之间的航线中，大陆航空虽然占有90%的市场份额，但却仍然亏损。经过调查，戈登发现大陆航空公司从罗利飞往堪萨斯城或奥兰多或辛辛那提的航班极不合理，乘客想要去别的重要城市很不方便。但是，要是开拓了飞往纽瓦克机场的话，大陆航空公司所占的市场份额就足以支持公司开通飞往克利夫兰和休斯顿的航线，而这条航线对乘客来说最方便，当然就会受欢迎。想清楚了这些，戈登立即行动，减少了一些并不合理的航线，开拓了一些有连锁效应的新航线。事实证明，这样大陆航空的班次虽然减少了，但赚的钱却大大增加，而且即使将价格适当调高，也并不影响公司的盈利。通过戈登一系列的提出问题、分析问题、解决问题的做法，大陆航空很快扭亏为盈，成为了一家颇具竞争力的航空公司。

　 要想解决问题，必须清楚问题出在哪里。看到了问题的症结所在，也就等于找到了解决问题的办法。所以，遇到问题后首要的就是要分析问题，只有这样，在解决问题的时候才会得心应手，事半功倍。

2.难题——迅速正确地做出决策

幽默故事

一位异地而来的旅行者到达了一个陌生的小车站，他问站长：“请问这儿有几家旅馆？”

“两家。”

“那么，哪一家好一些呢？”

“这可是个难题啊！因为不论你到了哪一家，你都会马上就后悔，怎么没去另外一家。”

趣评

管理者进行决策时，如果百般权衡、犹豫不决，将会陷入举棋不定的境地。

幽默管理学

在社会日新月异的发展中，一个企业的管理者能否快速地做出正确的决策关乎企业的进步、落后或者生存、灭亡。领导的决策不仅会影响到员工的情绪，还会影响企业在员工心中的形象。危机时刻分秒必争，如果管理者能够做出正确的决策，必将鼓舞人心，让员工们热血沸腾地想大干一场。一个管理者的才能主要体现在管理方面，而管理才能则主要在做决策时体现。

诺贝尔经济学奖获得者西蒙(“决策论”的提出者)指出：“管理的重心在经营，经营的核心在决策！”英特尔前任总裁格鲁夫先生当被问及“您的成功是否因为您特别聪明”时，他回答：“不是的，只是我们做出了更多正确的决策。”这就是决策的魅力。现在，决策论已经广泛地被应用于企业经营中，“做出一个正确决策”成了企业经营过程中最重要的环节之一。

现在市场的竞争环境瞬息万变，各种信息浩如烟海，决策一旦失误，将造成严重的后果，越是庞大的经济组织，损失越是巨大，这就需要管理者能够既迅速又正确地做出决策以应对变化。

对于决策，张瑞敏说：“决策即在风险中寻求机会，但是并不是盲目的冒险。海尔这年没有出现大的失误，现在回过头来看我们的决策，冒的风险也挺大，但那时我们进行了形象的分析，因此后来没有出现大的问题。另外，我们作决策时采取了一个办法，即如果允许的话，先拿出一个地方来做局部试验，如果成功了再推广。”

一般来说，一个企业的决策可以分为重大决策和日常决策。重大决策讲究的是决策的准确性、科学性，应该避免领导个人拍脑袋的做法，要善于发挥集体智慧；而日常决策由于时效性强，大多比较紧迫，所以讲究的是决策的速度，避免贻误战机，往往决策的效率比准确率更重要。

旅游大鳄曹江城就是一个做决策十分快的人。有人评价他“像老虎一样，发现猎物就又快又准地直扑上去”。他对于汤池这种大项目只用了5分钟来做决策。

汤池是个小镇，可是曹江城开发温泉，投产当年缴税1 000万元，一个温泉项目把这个小镇变成了全省的旅游景点。

汤池温泉的火爆，曾在江城引发了不小的震动。这不仅是因为游客的疯狂追捧，汤池当时3月28日动工，9月28日就想开业，谁能相信，1.5亿元投资的汤池半年就能完工？

事实上，直到开业的前一天，汤池温泉还像个大工地：景区接待中心大堂仍在收尾，直到晚上8点半，工人还在紧张地铺草坪。没多久，曹江城又接到一个不好的消息，说好带几批团队来“捧个人气”的旅行社，一家也没来。

可到了9月28日，参加开业典礼的人惊奇地发现：接待中心装饰一新，头一天晚上还光秃秃的地面铺上了整齐的草坪，建筑垃圾被清扫得干干净净，一切都那么井然有序，就像早已部署好了一样。

业内人士都说：汤池温泉是被曹江城“抢”来的。此前，广东商人已与汤池镇政府草签了意向书。如果当初他有半点犹豫，汤池温泉肯定会花落别家。曹江城自有一番道理：机会稍纵即逝，决策必须得快，定下来后，就得更快，必须尽一切可能跑在时间前面，检验是否找准市场、服务是否成熟。

企业管理者的决策，关系着企业的生死存亡。在业界曾流传着很多“拍脑袋”决策失误的例子，其实“拍脑袋”并非一无是处，现在的企业界，很多企业管理者仍然沿用这一简单的决策模式。事实证明，有着长期决策经验的累积和对事物的洞察力，凭直觉和判断进行决策是完全可行的。经验上的直觉与判断在提出问题、形成方案、评价与选择方案、落实方案、评估与反馈等决策环节中，都可以发挥重要作用。

另外，“拍脑袋”之所以有赢有输，主要归于竞争的规律。竞争规律最突出的特点是它的变化和发展总是与竞争者的愿望相反，总是通过违背和妨碍竞争者实现自己的愿望和预期来发展自己。

所以说要正确快速地做决策，就必须把握竞争变化的规律，首先要从自己期望的反方向去考虑它。竞争会随着企业的发展而发展，它常常比企业发展的速度快。在TCL决策收购汤姆逊时，原以为有5年左右的时间可以充分利用，以节省自己建立和培养渠道的时间和费用，结果刚刚收购完毕，比原来更大的竞争就出现了，以至管理者惊呼“没想到”！不懂得竞争发展规律，就不可能懂得科学决策。决策者能否做到快速正确地决策，还取决于他占有的信息量的多少。要及时掌握各种信息、资料、数据，把握各种动态，又要综合分析、判断决策方案的优劣。

“没有调查就没有发言权。”这所谓的调查就是搜集信息，搜集客观的有价值的信息。要做到信息决策，必须做到如下两点：一是尽可能多地占有信息。一个人占有的信息有限，这就不如几个人的团体决策更具优势。“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”就是这个道理。二是要占有客观真实的信息。信息必须真实并得以确认，才能为决策提供依据。有的管理者盲目听信身边的人提供的不真实的信息，导致决策失误就是很典型的例子。所以管理者要懂得“兼听则明，偏信则暗”的道理，要具有辨别的能力。

长时间的犹豫不决，不但对把握商机危害甚大，对员工的士气和团结也会造成很大伤害。从另一方面讲，快速的决策过程不仅能为企业节省大量的时间，而且还能为有效地应对竞争环境的变化创造有利的条件，有时候时间上的超前甚至比万无一失的正确决策更有价值。

3.明智的决策——好的决策能够应对变化

幽默故事

一位富婆买了一块地皮，可是没过多久就被大水淹了，她怒不可遏地找到房地产公司，要求他们退钱。公司不愿意答应富婆的要求，双方为此争执不下。

于是，公司开了一个紧急会议，特别讨论该不该退钱的问题。

公司的职员各执己见，有的认为应该退钱，这样可维护公司的声誉；有的说不应该退钱，因为这笔生意对公司的经营业绩有举足轻重的影响。老板一筹莫展，不知道该采取哪方的意见，他绞尽脑汁后终于想出了一个两全齐美的办法，说道：“最明智的决策就是买一艘汽艇送给她！”

趣评

知识经济时代，创新已日益成为企业发展的核心因素，企业所面临的危机常常具有意外性、破坏性、紧迫性的特点，这种形势更需要企业采取超常规的手段来解决危机，通过借助新技术、新信息和新思维，对解决方案进行大胆创新，从而扭转不利的局面。

幽默管理学

孙子说：“兵者，诡道也。”意思是说，领兵打仗，最讲究随机应变。兵来将挡，水来土掩。同样，我们也可以说：“商者，诡道也。”商业头脑的高下就是应变能力的高下。

1931年，美国著名管理者哈默从苏联回到美国，这时，美国正在进行总统换届选举。哈默通过深入分析，认定罗斯福会获胜。哈默知道，罗斯福喜欢喝酒，他一旦竞选成功，1920年公布的禁酒令就会被废除，到时，威士忌和啤酒的产量将会十分惊人，市场上将需要大量酒桶用以装酒。这里面蕴藏着巨大商机。用来制作酒桶的木材非一般木材，而是经过特殊处理的白橡木。哈默在苏联生活多年，他知道苏联盛产白橡木，于是，他立即决定返回苏联去订购白橡木板。

哈默将这些木材运到美国，并在纽约码头附近设立了一间临时的酒桶加工厂，作为应急的储备。同时，他在新泽西州建造了一个现代化的酒桶加工厂，取名哈默酒桶厂。当哈默的酒桶生产线日趋成熟的时候，罗斯福下令解除了禁酒令，人们对威士忌的需求急剧上升，各酒厂的生产量随之直线上升，急需大批酒桶。此时，哈默早已给酒厂准备好了大量酒桶。生产酒类的厂家有许多，而大规模生产酒桶的工厂却只此一家，哈默酒桶厂的赢利远远超过了其他酒厂。

领先变化，就要有远见，能够准确地判断未来的趋势，在这些趋势发生之前先做好准备。市场环境瞬息万变，企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，在变化中成为市场上最大的赢家。

面对一杯装了一半白开水的杯子，“杯子已经装满一半”和“杯子还有一半是空的”都是对它的正确描述。但从市场的眼光看，这两句话意思是完全不同的，它所产生的结果也完全不一样。当企业管理者的认识从“杯子已经装满一半”，变为看到“杯子还有一半没有装满”时，就会发现市场空白。

其实发现市场空白并不重要，重要的是要能比别人领先一步。正如《孙子兵法》所说：“打胜仗的军队总是事先创造取胜的条件，而后才同敌人作战；打败仗的军队，总是先同敌人作战，而后企求侥幸取胜。”

在领先市场需求方面，海尔集团可谓企业中的领头羊。

在海尔十几年的发展过程中的几个重要时期，它都比同行超前一步，境界永远高人一等。

首先，它的产品质量超前。在我国第一次家电消费的狂潮中，别的厂家都为了抓紧时间生产产品，大幅度地增加生产线，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏却预料到质量在未来竞争中的分量，于是，他宁可放弃相当一部分利益，毫不手软地“砸掉质量低劣的冰箱”。

其次，它的服务超前。当不少家电企业猛然觉悟，要狠抓质量的时候，海尔早已看透了服务的商机，决定以高效的服务网络最大限度地开发用户资源，因此推出“国际星级服务一条龙”。

接下来，当大家还在谈论企业应走多元化道路还是走专业化道路时，海尔已走出了国门；在同行们还在探究互联网是什么情况时，张瑞敏又已经提出“要么触网，要么死亡”的豪言壮语，从那时起，海尔开始重新打造基于互联网电子商务的、以客户为起点的业务流程。

在全球化威胁到企业生存时，海尔已经在发达国家站稳了脚跟；当别人痛感到产业生存空间的狭小，苦苦地摸索新的增长点到底在何方时，海尔已经扬起了金融资本的大旗，开始真正地搭建一个跨国公司的框架。

伴随着全球化技术革命的发展和网络时代的到来，创新也不再仅仅是对市场需求的快速反应。在做好今天的同时，企业更需要关注未来的发展，企业领导更要有富于前瞻性的战略眼光。领先市场需求一小步，就是推动企业发展一大步。

由于成功运用了流水生产线，福特公司的汽车创造成本一下子下降了很多。到1924年，福特T型车的售价已降至不到300美元，这个价格低于当时马车的价格。当时没有任何一家汽车公司有能力将汽车成本控制到福特汽车成本之下，福特始终占据着价格优势，这种优势使福特成为美国汽车行业的领头羊。

如果说福特的成功是源自抓住了消费者渴望廉价汽车的心理，那么导致福特痛失行业领头羊位置的主要原因就是忽视了消费者的需求变化：随着汽车走进了千家万户，消费者开始对汽车的时尚性有了需求。

通用将民众的愿望变为了可能，他们开发出著名的Duco漆，它使汽车喷漆的干燥时间从几周缩短到几小时，并为汽车的外观提供了多种颜色方案。通用汽车的掌舵人斯隆在1924年的年度发展报告中阐述了著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的市场细分战略。他根据价格范围对美国汽车市场进行了细分，每个通用汽车品牌的产品都针对一个细分市场。

通用的努力获得了丰厚回报，从20年代中期到50年代的20多年间，通用汽车的年度销售量翻了两番，很快就超过福特汽车，成为美国汽车市场上新的领头羊。

正是看到了消费者消费需求的变化，使通用获得了超过福特的机会。在汽车工业发展史上，但凡哪家企业率先发现需求变化，必定大获成功。在20世纪70年代初期，中东战争爆发，全球爆发石油危机，这为一直对美国市场伺机而动的日本汽车公司迎来了机会。

在这一年，以丰田为首的日本汽车工业敏锐地发现到了民众对小排量汽车的需求。日本汽车率先掉头，他们减少了对耗油量大的大型汽车的投入，转而全力发展节能小型车。不出三年，日本汽车向美国出口的汽车量已经超过国内销量，在美国市场上的风头全面压过福特、通用和克莱斯勒。

错失小排量汽车发展良机的克莱斯勒公司开始寻找新的市场需求，他们把眼光停留在厢型车上。传统厢型车的空间不够大，不能满足消费者旅行的需要，但小货车又不够轻便。1983年，克莱斯勒公司开发出介于传统厢型车和小货车之间的厢式旅行车系列，从而开辟了旅行车这一细分市场，成为这一市场的领军企业。

好的决策能够应对变化，在变化中成为赢家。同时，好的决策必定是顺应变化的决策，因为任何与客观变化相抵触的决策，最终会一败涂地。

4.诀窍——到竞争对手少的地方去投资

幽默故事

馄饨店的隔壁开设着一家茶馆，馄饨店的生意怎么也不如茶馆。馄饨店老板向茶馆老板请教：“为什么你的生意会这么好？这里有什么诀窍？”

茶馆老板说：“如果你馄饨里再多放一点儿盐，我的生意将会更加兴隆。”

趣评

企业选取进入的行业时，如果只是一味地蜂拥在一个有限的市场空间里，将难以获得发展。选取自己独特的生态位，除了能避开红海竞争外，还能与其他企业形成互补效应。

幽默管理学

企业对于投资项目的选择一定要慎重，不仅应该事先准确地判断该项目的投资价值，而且最好到竞争对手少的地方去投资，不要盲目关注一哄而上的投资行业与项目。只有走自己的路，才有望在激烈的市场竞争中取胜。

许多大公司之所以能一直处于不败之地，正是因为他们把握了这种投资理念——到竞争对手少的地方去投资。

1962年，沃尔顿开设了第一家商店，名为沃尔玛百货。1969年就发展到18家分店，到1992年沃尔顿去世前，他已将其分店网络扩大到1735家，年营业额达400亿美元。在短短几年内，他就超过了美国的大商行凯马特公司和西尔斯公司，成为了零售行业中当之无愧的龙头老大。

沃尔顿的成功秘诀很简单：他避开经济相对发达的地区和城市，而主要在美国南部和西南部的农村地区开设超级市场，并把发展的重点放在城市的外围，赌博式的等待城市向外扩展。他这一有着长远眼光的发展战略，不但避开了创业之初与实力强劲的竞争对手的拼杀，而且独自开发了一个前景广阔的市场。实践证明，沃尔顿成功了。

日本索尼公司创始人井深大和盛田昭夫，从一开始经营就立志要“率领时代新潮流”，不落一般企业的俗套。有一次，井深大在日本广播公司看见一台美国造录音机，立即抢先买下了其专利权，很快生产出日本第一台录音机，投放市场后很受消费者欢迎。1952年，美国研制成功“晶体管”，井深大立即飞往美国进行考察，又果断地买下这项专利，回国后仅数周时间便生产出第一支晶体管，销路大畅。当其他厂家也转向生产晶体管时，他又成功地生产出世界上第一批“袖珍晶体管收音机”。这一人无我有，人有我转的战略，使索尼的新产品总是以迅雷不及掩耳之势投放市场，并赢得了巨大的经济效益。

美国西南航空公司也是深谙巴菲特定律精髓的。“9·11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。然而，美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹，上季度继续赢利1.02亿美元。能取得这样的成功，在于西南航空始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略，在自己竞争对手不注意和不注重的地方下工夫，找到了属于自己的财富增长点。

西南航空主营国内短途业务。由于每个航班的平均航程仅为一个半小时，因此西南航空只提供软饮料和花生米，这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用“还之于民”，又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。

西南航空还避免与各大航空公司正面交手，专门寻找被忽略的国内潜在市场。在《北美自由贸易协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航空最有条件开辟墨西哥航线，但西南航空抵御了这种“诱惑”。它遵循“中型城市、非中枢机场”的基本原则，在一些公司认为“不经济”的航线上，以“低票价、高密度、高质量”的手段开辟和培养新客源，取得了巨大成功。

在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。一些“巨人级”航空公司称西南航空是“地板缝里到处蔓延的蟑螂”，可以感觉到它的存在和威胁，但就是无法消灭掉。从成立之初的3架飞机到如今，西南航空公司已拥有366架飞机，载运国内乘客6440万人次，每天起飞航班约2800架次。西南航空的宣传小册子不无自豪地宣称：不管在美国的哪个地方，只要开车两小时，就能坐上西南航空公司的航班。

无论是投资还是经营企业，管理者都要善于找到自己的财富增长点。随大流、一窝蜂是赚不到钱的。作为管理者要牢牢记住巴菲特的忠告：到竞争对手少的地方去投资。

5.伊素分遗产——决策一定要避免混乱

幽默故事

有个富人养了三个女儿，彼此各有爱好。一个爱喝酒，一个好打扮，第三个则非常的小气。富人在临死之前，写下遗嘱把家产分成相等的三份，并规定每个女儿在把自己所得的财产出售后，要各自给她们的母亲一笔现金。

父亲撒手归西了，这三个女儿急不可耐地跑去看遗嘱。遗产分成三份，一份是乡下的别墅，有葡萄棚下的餐桌、银餐具、面盆、水壶和一个酒窖，另加侍候吃喝的佣人。另一份有时髦的用具、华丽的房子、考究的家具、梳头姑娘、还有无数的珍珠宝贝和精致的衣物。第三份遗产是一个农场和全套的生产农具、牲口和牧场、还有勤快的农夫。这正好符合三姐妹的爱好，于是所有的亲戚和朋友都同意三姐妹各自挑一份自己喜好的财产。当时雅典城里的男女老幼都赞成这个决定。

伊索却摇头叹气，说：“一个自称非常聪明睿智的民族把一份遗嘱作了相反的解释。”说完话，伊索主持了家产的重新分配工作：他给每个姐妹一份她不喜欢的财产。爱打扮的得到了爱喝酒的财产；爱喝酒的则分到了牲畜；爱管家务的分得了梳头姑娘。三姐妹因为不喜欢手中的财产，于是把财产售出。

当她们手中有了钱，就凭大量的现金与门当户对的人联姻，然后每人拿出一笔现金支付给自己的母亲。这就是所立遗嘱的初衷，也就是让姐妹们得到自己不喜欢的一部分家产，然后她们才不会因为玩物丧志而放弃了自己的婚姻和对母亲的责任。

趣评

讨论是比较民主的，但是常常浪费决策者的时间和精力，最后还容易误事。

幽默管理学

决策必须避免混乱，因为对于决策者而言，不能将眼光仅仅放在简单解决问题的层面上。倘若如此，那么决策者将陷入无穷的具体问题中而无法自拔。混乱的决策往往会造成决策力量的分散，使管理者忽视重要的战略决策。决策者应该摆脱“决策陷阱”，摆脱决策中的混乱局面。不要迷信直觉，而是应该冷静地分析现实、面对现实。决策者需要明白，自己不是消防队长，哪儿有火就要奔到哪儿，自己的职责就是防止火灾发生，预防才是决策，而行动仅仅是在执行决策。如果决策者不能冷静下来分析决策的前提和现实的话，那么就谈不上决策的有效性。

为了避免决策混乱，决策者首先应该对决策进行分类。要按照优先原则，确定哪些是必须解决的战略决策，哪些是一般性的决策。决策者要高屋建瓴地理解企业发展所处的阶段，明确未来市场的需要以及目前企业自身所具备的条件，然后全面权衡利弊，从而理性做出决断。

其次，还必须防止决策中的随意性，要尽量制订决策计划，既不能轻易决策，也不能轻易改变决策。企业的生存与发展，决策是主要因素，有时甚至是决定性因素。同样的企业，同样的条件，因为决策者决策风格不同企业的经营情况就会出现明显的差异。巨人集团的陨落充分说明了这一论断。

巨人集团创始人史玉柱，有着传奇般的创业历史。通过广告策划，史玉柱用他的4000元钱迅速打开市场，并获得了第一桶金。不久，史玉柱在珠海成立巨人高科技集团公司。巨人公司一开始就在电脑业运作，他们当时开发的汉卡比联想汉卡还畅销。随着巨人的迅速崛起，巨人集团广泛涉足其他领域。

1992年，巨人集团在国内电脑业所向披靡、占尽风光，同时开始实施多元化发展战略，先后涉足金融、房地产、保健品、医药行业。1993年，在全国房地产热的高潮中，巨人集团斥资上马巨人大厦项目。起初，史玉柱是打算盖一幢18层的自用办公楼。但是在房地产业中大展宏图的欲望使史玉柱一改初衷，设计一再改变，楼层节节拔高，由原来的18层增至38层。后来，当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦。因此，巨人大厦又由原来的38层改为54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。这个项目方案的一改再改完全由史玉柱一人决定，决策的合理性暂且不论，决策计划随个人意愿而不断改变，导致决策盲目本身就是一大隐忧。这种决策的混乱局面，充分反映出中国民营企业决策机制的严重缺陷：没有明确的决策目标，决策者个人的喜好和素质直接决定着企业的兴衰存亡。在巨人集团的股权结构中，90%的股权由史玉柱个人持有，他不仅拥有所有权也拥有经营权。显然，这种股权结构使决策者权力过大了。因此，中国民营企业的脆弱性就体现在企业的一切问题由管理者决定，在关键时刻，管理者的一个决策就可能让企业陷入危如累卵的境地。

巨人大厦的开发是一个个人混乱决策的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程。然而令人瞠目结舌的是，巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟然未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖“楼花”的钱支撑。后来，由于资金不足，巨人大厦未能如期完工，已买“楼花”的人要求退款并赔偿，巨人集团无力赔偿，这直接导致了巨人财务危机的爆发。

进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域。由于不了解该市场的消费者特性，尤其不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，巨人集团越陷越深。尽管1994年至1996年，巨人集团在保健品方面异军突起，但其整个生物工程却出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。生物工程业务萎缩的重要原因还包括受巨人大厦的拖累。在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱曾设想了一个绝妙的财务运作机制：先用开发巨人大厦卖“楼花”的钱投入生物工程，再用生物工程产生的利润反过来支持巨人大厦。然而，该计划在实际运作中出现了偏差。由于巨人大厦预算的不断攀升，史玉柱不能为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦。结果巨人大厦一蹶不振，生物工程也白白葬送。

史玉柱的决策混乱，终于导致巨人集团轰然倒地。其决策过程中的问题值得所有管理者反思。一方面，决策者对决策目的不明确，并且没有区别重要决策和一般决策，以至于决策的科学性和可行性缺少论证；另一方面，决策者的主观因素导致其随意更改决策方案，狂热的赚钱热情替代了冷静的思考，使决策盲目而混乱。

相似的问题在太阳神集团发展的历程中也出现过。

太阳神集团成立于1988年。1990年，太阳神的销售额达到2.4亿元，太阳神引入了当时颇为先进的CIS(企业形象识别系统)战略。大规模的广告和品牌推广，在一定程度上催熟了当时还很弱小的中国广告产业。1992年，太阳神红遍大江南北，成为中国保健饮品行业的一面旗帜，市场份额占到63%。

1993年，国家宏观经济出现过热局面。太阳神集团接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。短短2年间，太阳神投入到这些项目中的资金高达3.4亿元。由于盲目乐观地估计了经济形势，决策者又没有意识到市场风险，这些投资全部有去无回。

1994年，太阳神产值跌至10亿元，到1997年只有2亿多元。但是，太阳神集团仍然在1998年投资经营太阳神足球俱乐部，结果3年又赔了4000多万元，致使公司的财政状况迅速恶化，入不敷出。伴随着太阳神的盲目决策，其多元化之路也逐渐终结。

2002年，太阳神的股票以每股0.072港元的超低价格出售给香港曼盛生物科技有限公司。一度辉煌的民营企业，面对剧变的市场环境不能准确定位，决策者又不能认真反思决策中的问题，其失败不言而喻。

其实，鸡蛋放在一个篮子里未必就正确。但是，如果决策者仅仅奢望得到更多鸡蛋、更多的篮子，而不仔细反思应该怎样将鸡蛋放到篮子里去这样基本的决策问题，那么失败就是其注定的命运。

管理就是决策，决策就要谨慎，而且要慎之又慎。大多数民营管理者都将企业视为个人的成就，习惯个人决策，因此格外重视对企业决策权的控制。但企业要做大、做强、做久，就一定需要建立集体决策的机制来规避个人错误决策的风险，同时也避免决策混乱所带来的严重后果，因为管理者个人的能力和视角总是有限的。

6.囚犯的选择——把信息和情报放在第一位

幽默故事

一个美国人、一个法国人和一个犹太人同时被法院宣判入狱三年，他们每个人可以向监狱长提出一个要求。美国人酷爱雪茄，他要了三箱雪茄；法国人天性浪漫，他要求和一个美丽的女子共度监狱岁月；犹太人只是别出心裁地要了一部能够与外界沟通的电话。

三年过去了，美国人第一个冲了出来，他的嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”接着，法国人款款走了出来，他的手里抱着一个小孩子．身边的女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着他们的第三个孩子。犹太人最后一个从监狱里走了出来，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天和外界联系，生意非但没有停顿，利润还增长了200%。为了表示感谢，我准备送你一辆劳斯莱斯！”

趣评

犹太人虽身陷囹圄但依然在商界斩获颇丰——充分证明了这样一条规律：信息是市场竞争中最有价值的资源。

幽默管理学

企业要在变幻莫测的市场竞争中立于不败之地，就必须准确快速地获悉各种情报：市场有什么新动向？竞争对手有什么新举措？……在获得了这些情报后，果敢迅速地采取行动，必然会走向成功。

“信息就是财富”，并不是说信息简单地等同于财富。企业家面对诸多信息，要善于捕捉发掘信息的价值所在，并及时做出科学的决策。

日本尼西奇公司原是一家生产雨伞的小企业。一次偶然的机会，董事长多博川看到了一份最近的人口普查报告。从人口普查资料获悉，日本每年有250万婴儿出生，他立即意识到尿布这个小商品有着巨大的潜在市场，按每个婴儿每年最低消费2条计算，一年就是500万条，再加上广阔的国际市场，潜力是巨大的。于是立即决定转产大企业不屑一顾的尿布，结果畅销全国，走俏世界。如今该公司的尿布销量已占世界的1/3，多博川本人也因此成为享誉世界的“尿布大王”。

多博川从一份人口普查报告中看到了巨大的商机，从而取得了巨大的成功，这得益于他对市场的敏锐观察力和及时出击的战略。获取情报重要，快速对情报做出反应更重要，这就要求商家要善于根据新情况、新问题，及时调整原来的思路和方案，采取相应的对策，做到市场变我也变。

1988年春季，全国钟表订货会在山东济南召开。订货会开了两天，商家只是看货问价，就是不订货。然而，第三天一大早，所有上海表突然降30%以上，有的品种竟降到了一半。各厂大员们措手不及，纷纷打电话回厂请示，又是开会研究，又是报告请示，待决定降价时，已过去了好几天。这时上海人早把生意做完了。凭借自己对订货商家只看不买的游移态度，上海表厂马上想出了以降价应对的策略，并快速付诸实施，最终成为了钟表订货会的一枝独秀。其他厂家由于反应迟钝，也就只能事后反悔了。

1984年洛杉矶奥运会开幕前夕，广东“健力宝”的决策者们感觉到这是一个重大的促销机会。通过种种努力，“健力宝”被中国体育代表团作为首选饮料进军奥运会。中国健儿首次在奥运会上取得的辉煌成绩，也为“健力宝”赢得了一块“金牌”。日本《朝日新闻》首先刊出了题为《中国靠“魔水”加快出击》的奥运专电。随后，华文《纽约日报》、《联合早报》等世界级报刊先后刊载盛誉文章。“健力宝”被誉为“东方魔水”而名声大噪。世界各地的华商纷纷前来订货，希望为祖国的名牌产品走向海外助一臂之力。健力宝及时抓住了机会，巧妙运用，从而获得了很大成功。与他们相比，许多管理者在市场发生变化，面临新的商机时（这是对商家最重要的情报），要么反应迟钝，错失良机；要么墨守成规，不屑一顾，把一次次成功的机会让给了别人。因此，要切记随机应变，把握住每次机会，幸运之神就会降临到你的身上。

在与竞争对手的征战中，情报尤其重要。孙子云：知己知彼，百战不殆。精工舍钟表公司就为我们提供了一个绝妙的案例。

20世纪60年代以前，历届奥运会的计时器供应权都被瑞士名表行欧米茄公司垄断。1960年，国际奥委会将1964年奥运会的主办权交给了日本。日本精工舍钟表公司看到这是一个对欧米茄发动攻势的机会，于是要借机对其发起进攻。为深入了解自己的对手，精工舍派出了一只高素质的“间谍”队伍对欧米茄的计时器进行了研究。他们发现，欧米茄公司的计时器都是机械表式的，误差较大。要想战胜欧米茄，就必须在减少计时器误差上下功夫。精工舍对症下药，组织了大批研发人员开发一种误差更小的计时器。终于，不久以后，一部具有世界先进水平的951Ⅱ石英表研制出来了。这种计时器每天的运行误差只有0.2秒，而欧米茄的计时器误差则在30秒以上。

951Ⅱ石英表的优势很快赢得了国际奥委会官员的认同，不久，他们就做出了将1964年计时器供应权交给精工舍的决定。精工舍终于取得了与欧米茄在计时器上竞争的成功！

精工舍的成功得益于自己对竞争对手的全面了解，和针对其弱点进行战略突破的策略。它的成功，给我们以不小的启示。

7.曹操招降青州兵——放弃是一种明智之举

幽默故事

东汉末期，朝政腐败，卖官猖獗，贪污受贿，日盛一日。加上连年灾荒，粮食欠收，百姓苦不堪言，各地农民纷纷开始起来造反。

青州地区，如济南、德州、吴桥等地的农民也发动了起义，他们平时耕田种地，从事农业生产。打仗时，男女老少齐上阵，最多时有上百万人，人称“青州兵”。

当时，鲍信是济北的行政长官，他见青州兵声势浩大，局面无法控制，就请好朋友曹操帮他镇压起义。可是，曹操还没有到，鲍信就战死了。

一天晚上，有个军卒匆匆忙忙地来到曹操的军帐，给曹操送来一封信，说是城下有人用箭射上来的。

曹操打开信一看，来信人是青州兵的将领，他劝说曹操不要再捍卫汉朝王室，而与他们一道推翻汉朝。

曹操非常忠诚于汉朝王室，他看完来信很是生气，心想：这真是一群不知好歹的人，我怎可能会与他们一起背叛朝廷呢？真是可笑。

但是，曹操并没有急于拒绝青州兵将领，而是思考应该如何正确地应对。突然，他眼前一亮，想出一个计谋：我为何不利用机会，将他们收编呢！

于是，曹操给青州军将领写了一封信，提出招降的优厚条件，分化青州军。同时，调集兵力，设下埋伏，打击坚持斗争的起义军。

经过软硬兼施、连拉带打的进攻策略，青州军很快便被瓦解了，归顺了曹操。

后来，曹操从青州军中选出30万人，组成了他的主力部队。这些军队跟着曹操，出生入死，南征北战，为曹操争夺天下贡献了不小的力量。

趣评

有时必要的退步意味着进步，管理者在进行企业管理的时候，值得一试。

幽默管理学

人们往往把目光盯在自己没有的东西上，拼命地去争取、去获得，全不管它是否真的有用，会不会带来危机，使自己满身都是包袱。交战时，撤退是最难的，是有学问的，如果无法勇敢地实施撤退，或许就会受到致命的一击。瑞士军事理论家菲米尼有一句名言：“一次良好的撤退，应与一次伟大的胜利一样受到奖赏。”

　 无论个人还是企业，都要学会放弃。当然，我们要的不是无可奈何地放弃。壮士断碗，就是在紧要关头，主动割爱，以期另图出路。这是一种胆略与气魄，是一种理智与智慧。有目的、有计划地放弃老的、陈旧的、劣势的、不能获取效益的东西，是现代企业成功的必备条件。

在日本家用缝纫机制造行业中，有三家非常有名的厂商，它们是兄弟、力卡、索目。这三家厂商都实力雄厚，产品质量一流，可谓势均力敌。但随着市场经济的发展，消费者生活水平普遍提高，缝纫机市场走向滑坡，很多人以购买成衣取代自己缝制。这三家大名鼎鼎的缝纫机厂商面对着市场风浪，各有对策。结果，三家厂商有不同的归宿。

兄弟缝纫机制造厂认为缝纫机在家庭的作用逐步消失，三十六计走为上计，迟走不如早走，这是个时机，是个新局势。于是，该厂迅速改产办公自动化设备及电脑。力卡缝纫机公司认为市场的清淡是暂时的，并自恃产品质量上乘，因此按兵不动。索目缝纫机公司则认为缝纫机产品尚未到衰落期，只要改进它，家庭不需要它，但是服装加工厂更需要。这样，该公司花本钱开发电脑缝纫机。

三家实力相当的缝纫机厂商的命运结果大不相同，力卡的产品因无法与索目的电脑缝纫机比优势，最终走向绝路，不得不宣告破产了。而索目和兄弟公司善于在关键的时刻做出正确的决策，因而获得了成功。这就提示我们，决策至关重要，我们需要不间断地研究市场的走势，同时了解竞争者的发展方向，据此研究相应的对策。这样才能在激烈的市场竞争中获得成功。

现代社会似乎给我们描绘了一幅幅风和日丽、欣欣向荣的财富画卷，一个个诗情画意、神乎其神的成功故事，则更令我们感情冲动、意乱情迷。于是，在众多的致命诱惑面前，太多的人忘却了理性的分析和选择，忘却了放弃，而任凭拥有和欲望的野马在陷阱密布的商界里纵横驰骋。殊不知，“放弃”是一种战略智慧。学会了放弃，也就学会了争取。

成立于1881年的日本钟表企业精工舍，是一家世界闻名的大企业。它生产的石英表、“精工·拉萨尔”金表远销世界各地，其手表的销售量长期位于世界第一。它能取得这样的成功，全取决于其第三任总经理服部正次的放弃战略。

1945年，服部正次就任精工舍第三任总经理。当时的日本还处在战争后的满目疮痍中。精工舍步子疲惫，征程未洗。而这时，有“钟表王国”之称的瑞士，由于没有受到二战的影响，其手表一下子占据了钟表行业的主要市场。精工舍面临着巨大的生存危机！

服部正次并不为困难所吓倒，他沉着冷静，制定了“不着急，不停步”的战略，着重从质量上下手，开始了赶超钟表王国的步伐。10多年过去了，服部正次带领的精工舍取得了长足的进展，但仍然无法与瑞士表分庭抗礼。整个六十年代，瑞士年产各类钟表1亿只左右，行销世界150多个国家和地区，世界市场的占有额也达到了50%到80%。有“表中之王”美誉的劳力士，和浪琴、欧米茄、天俊等瑞士名贵手表，依然是各国达官贵人、富商巨贾等人财富地位的象征。无论精工舍在质量上怎样下工夫，都无法赶上瑞士表的质量标准。

怎么办？是继续寻求质量上的突破，还是另觅他径？服部正次思量着。他看到，要想在质量上超过有精湛制表传统工艺的瑞士，那简直是不可能的。服部正次认为精工舍该换个活法了，他要带领精工舍另走新路。经过慎重的思考，服部正次决定放弃和瑞士表在机械表制造上的较劲，转而在新产品的开发上做文章。

经过几年的努力，服部正次带领他的科研人员成功地研制出了一种新产品——石英电子表！与机械表相比，石英表的最大优势就是走时准确。表中之王的劳力士月误差在100秒左右，而石英表的误差却不到15秒。1970年，石英电子表开始投放市场，立即引起了钟表界和整个世界的轰动。到70年代后期，精工舍的手表销售量就跃居到了世界首位。

在电子表市场牢牢站稳了脚跟后，1980年，精工舍收购了瑞士以制作高级钟表著称的“珍妮·拉萨尔”公司，转而向机械表王国发起了进攻。不久，以钻石、黄金为主要材料的高级“精工·拉萨尔”表开始投放市场，马上得到了消费者的认可，成为了人们心中高质量、高品质的象征！

通过放弃战略，精工舍取得了巨大的成功。在风云变幻的商场，这种例子不胜枚举。摩托罗拉公司放弃了制造，将制造中心托付给新加坡和中国，才赢得了自己在研发和市场开拓的战略制高点。同样，“买卖的松下”和“服务的IBM”放弃了“统一于技术”的战略导向，而日立、索尼、本田、惠普等则放弃了“统一于市场”的战略努力。放弃是一种基于战略的价值判断，是一种有进有退、以退为进、以守为攻、张弛有度的战略智慧。

面对战略选择的诸多困境，选择放弃需要更大的勇气和胆识，需要非凡的毅力和智慧。因此，企业家应勇于摆脱成功光环阴影的羁绊，把企业的利益作为出发点和落脚点，把企业的可持续发展作为终极追求。面对“灯红酒绿”的规模、利润等诸多诱惑，企业家同样要能够耐得住寂寞，卧薪尝胆，十年一剑，坐怀不乱。多一些耐心和耐力，少一些焦灼和浮躁。太多的经验教训告诉我们：成功的企业是不断地进行理性地放弃才获得了持久的辉煌，而失败的企业则因不能进行理性地放弃才导致了最终的没落。

8.老狮子与狐狸族长——优秀的洞察力是决策的基础

幽默故事

有一头年老的狮子，已不能凭借力量去抢夺食物了。虽然它年轻的时候是声望显赫的森林之王，但是年老体衰之后，也只能用智取的办法才能获得更多的食物。于是，它钻进一个山洞里，躺在地上假装生病，等臣民们前来探病的时候就把它们抓住吃掉。这样，不少的动物都被狮子吃掉了，从孱弱的山羊到矫健的野狼都不能幸免。

狐狸家族得知狮子病了，便在族长的带领下前来探望。走到洞口附近，狐狸族长突然停下来，用假装出来的关心的腔调问狮子身体现在如何。狮子装腔作势地回答说：“很不好。狐狸啊，大家都进洞里来看望我了。为什么你和你的家族站得远远的呢？你害怕我把病传染给你们吗？”

狐狸族长沉稳地说道：“如果我没发现只有进去的脚印，没有一个出来的脚印，我们也许会进洞去。可是，我现在不是害怕你把病传染给我，而是害怕我把我和家人的小命送给了你。”

趣评

现代企业中领导的主要职能在于预测和把握方向，尤其是在情况不明朗的时候，能够看清形势，倡导并形成行动，或者观察、解决危机，调整并防止偏颇。

幽默管理学

洞察力是一种考验管理者的特定能力。洞察力往往体现在管理者对行业现有状况的特有分析能力，对行业发展前景的预测能力，对领导关系和下属关系以及他们之间关系状况的敏锐性等等。

我们每个人都有不同程度的洞察力存在，这是一个人在逻辑分析能力、知识技能、行业熟悉程度等方面综合作用下构造的能力。究竟什么是洞察力？洞察力，是指人的感觉灵敏、眼光锐利、反应迅捷，它的出现，往往是突然地出现，并非通过艰苦的努力才会呈现。往往是在某一刻突然间的茅塞顿开，障眼物全部消失，只剩下自己惊奇地站在那里，没有意识到一直以来结论就清楚地摆在自己面前。这并不像是找到了某种东西，而更像是完善，超越预先形成的概念。

对企业管理者而言，洞察力就是能够敏锐地发现利于利润增长的有意义、有新意的变革及其征兆，同时能够提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的计划，这也就是说要有战略思维。洞察力对管理者而言是难能可贵的，是复杂的现代领导活动对管理者的素质提出的一条起码的要求，也是确保领导活动获得圆满成功的一个先决条件。

管理者洞察力的大小、正确程度取决于逻辑分析能力、知识技能、行业熟悉程度能力的高低，有时这些因素也会因某种能力相对太强而产生特有的洞察力。如逻辑性强的人往往更善于理清各种事务间的复杂关系，从而确定一条正确的关系作为发展线索；知识技能强的人则习惯站在更高的技术层次上把握技术走向；行业熟悉者可以从市场发展的角度看待问题。只要是具备强烈洞察力的人往往会对外界事物进行深入细致地了解，掌握最可靠、最直接的第一手资料，从而更好地实现企业竞争目标。

企业的管理者需要有敏锐的洞察力，这并非意味着匆忙地下结论和对一些微不足道的小事做出过敏的反应，更不是捕风捉影，无中生有，而是通过对对方言行举止的观察，分析和探询他内心世界的真实意图，来确定自己的思考和行动。

面对同样的情况，处理同样的问题，有的管理者往往能见微知著，料事在先，果断决策，防患未然；而有的却见事迟、行动慢，处处被动，贻误商机。这并不是因为前者的天赋高于后者，生来就拥有敏锐洞察力的管理者是凤毛麟角的，但敏锐的洞察力是可以通过后天的培养来造就的。

大约20多年前，史蒂文·乔布斯的灵敏嗅觉让他意识到，个人电脑会改变整个世界。于是，他毅然放弃大学学业去追求梦想，从此也造就了全球个人电脑行业和曾经是全球第二大的电脑公司——苹果公司。苹果电脑成功后，由于在公司发展远景方面与董事会的冲突，乔布斯被迫出售股份离开苹果，但他仍没有放弃自己的梦想，凭着对IT行业灵敏的洞察力，在几乎耗光了自己所有的积蓄情况下．终于创造出了一系列全新的电脑技术平台和商业模式，并在十年后成功挽救了当时濒临破产的苹果电脑。或许乔布斯不是一个最成功的管理者，但没有人可以否认他是全球最有洞察力的管理者之一，正是他的敏锐创造了苹果电脑，也是他的敏锐挽救了苹果，更是他的敏锐带领苹果始终走在潮流的尖端。

可见，管理者的洞察力在企业的目标确立和发展过程中起着十分关键的作用，洞察力应用于领导企业的方方面面，观察业界的发展方向，发现竞争突破点，树立独树一帜的组织风格，确立产品的发展方向和服务范围，每一项改革和创新都是一次对管理者洞察力的检验。如果管理者不能依靠敏锐的洞察力发现机会，就无法把握形势，也无法形成有效的发展战略，更无法处理好企业发展的内在问题和外在矛盾。

那些具备敏锐的洞察力的管理者头脑中所想的往往是上乘的新产品、没有满足的巨大需求、不断变化的潮流、巨大的发展机会……因为他们看得清清楚楚，他们感到自己确切地知道必须通过做些什么来取得成功。这些存在于头脑中的洞察力使肯·奥尔森掌握到了如何生产比IBM便宜得多的计算机的办法，从而创造了数据设备公司；这也使梅里特·谢尔建造了小的新“购物区”，使那些因为郊外大型购物中心而黯然失色的小专卖店得以兴旺发展；这也让奥斯卡影帝罗伯特·德尼罗把布鲁克林海军造船厂变成东海岸成功的电影制片厂。

因此，一个想要企业在竞争中获胜的管理者都要注意培养自己的洞察力，要依靠敏锐的洞察力带领企业攀向更高峰。

(1)细心观察，用心感受。培养洞察力要依靠管理者自身的体会、感受、心得，管理者要用心体会生活，感受世界，认真学习、细心观察、勤于探索，用心去体验，这可以帮助管理者培养出很强的洞察力。

(2)经验和阅历必不可少。洞察力的提高和管理者的经验和阅历密不可分，往往这是成正比的，如果以为坐在办公室里打打电话、写写文章，就可以凭借自己聪明的头脑，较强的学习能力，洞察力就可以自然提高，那是不现实的，因为洞察力是从实践中感悟出来的。

(3)向别人请教。任何人都不是万能的，因此我们必须向别人学习。管理者的身边有许多人因为长期的实践，对市场认识很深，对问题有独到的见解，如果管理者注意向他们请教经验，这对提高自身的洞察力是非常有益的。

(4)善于积累，不断总结，增强自己的观察力和思辨力。管理者还可以通过生活中的方方面面来提高自己的洞察力，包括看电视、阅读报刊、通过网络教学学习、与各行各业的人士交流、学习专业知识等等。这些方式都能很好的培养洞察力。

(5)坚持。培养洞察力贵在坚持，千万不能自我放弃，而是应保持旺盛的精力，从而坚持下来。当遭遇了挫折和困难时，不断总结经验教训，并将其迅速转化为自己的知识和财富。

管理者要发展企业，敏锐的洞察力是必不可少的，而提高自身的洞察力，你所能依靠的只有你自己。

第八章 读幽默故事，学授权管理

一个高效率的管理者应该把精力集中到少数最重要的工作中去，次要的工作甚至可以完全不做。合理地给下属权力，不仅有利于增强下属的积极性和创造性，而且还能大大提高领导本身和团队的工作效率。这是领导管理的技巧，也是一种艺术。

1.没有画圆满的圈——不要所有问题都自己扛

幽默故事

有一位著名的成功企业家，在一场盛大的座谈会上，和大家分享着自己的成功经验。

有位听众举手问道：“你在事业上取得了这么巨大的成功，请问，对你来说，做好事业最重要的是什么？你能否讲一下你的管理之道呢？”

企业家没有说话，他站了起来，走到黑板前用粉笔画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。然后，企业家坐回原来的位置上，仍然不说话。

台下的听众开始了议论纷纷：“这圆圈怎么没有画完呢？”、“这是什么意思？”……有的人说这是一个零，有的人说是未完成的事业，有的说是光圈等等。总之，很多人都把心中想的说了出来。

但是，企业家只是静静地坐在位置上，微笑着听这些人的发言，并没有做出任何答复。

这时，有人站起来说：“那么，请你给我们讲一下你的理解好吗？”

“在我看来，这只不过是一个未画完的句号而已。你们问我为什么会取得如此的成功呢？其实，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”企业家认真地说。

趣评

在很多的情况下，一个人的力量是有限的。有的时候，也要留个缺口，让别人来为自己做事。可以说，如何让别人给自己做事情，是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。

幽默管理学

在生活中，我们常常看到总经理办公室的灯总是很晚了还没有熄，吃饭时间他却还在办公室工作；平日里，我们常常听说某公司老总终日总有忙不完的事情，仿佛陷入了一个大漩涡，怎么转也转不出来，不知自己哪天才有“出头之日”。为此他们常常发出这样的抱怨：“为什么什么事都要找我？”终日忙忙碌碌的老总就是好老总吗？非也，老总的肩膀不是起重机，不可能也不应该将所有的问题都自己扛。

戴尔电脑公司今天已是全球举足轻重的跨国公司。创始人迈克尔·戴尔刚开始创业时，也曾发出这样的抱怨，但他很快就找到了原因，并找到了解决的办法，那就是授权。

戴尔事业初创时，由于经常加班赶活，再加上他刚离开大学，习惯了晚睡晚起的作息，第二天经常睡过了头，等他赶到公司时，就看见有二三十名员工在门口闲晃，等着戴尔开门进去。

刚开始戴尔不明白发生了什么，好奇地问：“这是怎么回事？你们怎么不进去？”

有人回答：“老板，你看，钥匙在你那儿，我们进不了门！”

戴尔这才想起公司唯一的钥匙正挂在自己腰间，平时总是他到达后为大家开门。

从此，戴尔努力早起，但还是经常迟到。

不久，一个职员走进他的办公室报告：“老板，卫生间没有卫生纸了。”

戴尔一脸不高兴：“什么？没有卫生纸也找我！”

“存放办公用品的柜子钥匙在你那儿呢。”

又过了不久，戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨说：“真倒霉，我的硬币被可乐的自动售货机‘吃’掉了。”

戴尔一时没反应过来：“这事为什么要告诉我？”

“因为售货机的钥匙你保管着。”

戴尔想了想，决定放权，不能事无巨细一把抓着。他把不该拿的钥匙交给专人保管，又专门请人负责其他部门。公司在新的管理方法下变得井井有条。

授权是企业家和经理人从烦琐的事务中脱离出来的最佳途径。佩罗集团创始人、董事长罗斯·佩罗为此说过：“领导就是放权给一批人，让他们努力奋斗，去实现共同的目标。为此，你就得充分开发他们的潜能。”

一个高效率的管理者应该把精力集中到少数最重要的工作中去，次要的工作甚至可以完全不做。人的精力有限，只有集中精力，才可能真正有所作为，才可能出有价值的成果，所以不应被次要问题分散精力。他必须尽量放权，以腾出时间去做真正应该做的工作，即组织工作和设想未来。

北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权，给下属充分的信任和活动自由而进行的。

因公司航班误点不断引起旅客投诉，卡尔松下决心要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他找到了公司运营部经理雷诺。

卡尔松对雷诺说：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”

几个星期后，雷诺约见卡尔松。

卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”

雷诺回答：“可以，不过大概要花6个月时间，还可能花掉160万美元。”

卡尔松插话说：“太好了，这件事由你全权负责，明天的董事会上我将正式公布。”

大约4个半月后，雷诺请卡尔松去看他们几个月来的成绩。

各种数据显示在航班准点方面北欧航空公司已成为欧洲第一。但这不是雷诺请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他们还省下了160万美元中的50万美元。

卡尔松事后说：“如果我先是对他说，‘好，现在交给你一个任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。’结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且也取得了一定的进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天时间才能做好，而且还要100万美元经费。’可是这一次这种拖拖拉拉的事情却没有发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。”

合理地给下属权力，不仅有利于增强下属的积极性和创造性，而且还能大大提高领导本身和团队的工作效率。这是领导管理的技巧，也是一种艺术。

一名管理者，不可能控制一切；你协助寻找答案，但本身并不提供—切答案；你参与解决问题，但不要求以自己为中心；你运用权力，但不掌握一切；你负起责任，但并不以盯人方式来管理下属。你必须使下属觉得跟你一样有责任关注事情的进展。而把管理当作责任而不是地位和特权正是管理者能够进行真正的、有效授权的基本保证。

那些事必躬亲的管理者往往会有这样的想法：他们应该主动深入到工作当中去而不应该坐等问题的发生；或者他们应当向下属们表示出自己不是一个爱摆架子或者高高在上的领导。这些想法确实值得肯定，但是管理者用不着选择事必躬亲，因为这样做不仅没有任何好处，还会让管理者付出很大的代价。如果你有着事必躬亲的倾向，那么下面几点建议应该会对你有所帮助。

(1)学会置身于事外。

实际上，团队里的有些事务并不需要你的参与。比如，下属们完全有能力找出有效的办法来完成任务，那用不着管理者来指手画脚。也许你确实是出于好意，但是下属们可能不会领情。更有甚者，他们会觉得你对他们不信任，至少他们会觉得你的管理方法存在很大问题。当出现这种情况时，你应当学会如何置身于事外。这里有一个小小的窍门：在你决定对某项事务发布命令之前，你可以先问自己两个问题：“如果我再等等情况会怎么样”以及“我是否掌握了发布命令所需要的全部情况。”如果你觉得插手这项事务的时机还不成熟或者目前还没有必要由自己来亲自做出决定，那么你应当选择沉默。在大多数情况下，事实上也许根本不用你费心，你的下属们就会主动地弥补缺漏。通过这样缜密的考虑，你会发现也许有时你的命令是不必要的，甚至会使情况变得更糟。

(2)恰当地授权。

当组织发展到一定阶段，随着管理事务的日益增多，管理者已经无法将所有的问题都自己扛，这就需要授权。从某种意义上说，授权是管理最核心的问题，也是简单管理的要义，因为管理的实质就是通过其他人去完成任务。授权意味着管理者可以从繁杂的事务中解脱出来，将精力集中在管理决策、经营发展等重大问题上来。通过授权，你可以把下属管理得更好。让下属独立去完成某些任务有助于他们成长。因此，恰当地授权非常重要，这样可以得到授权的最大好处，并将风险降到最低。

(3)弄清楚究竟哪些事务你不必“自己扛”。

既然明白了事必躬亲的弊端，那么下—步你必须明确授权的范围，也就是说究竟哪些事务你不必“自己扛”。根据组织的实际情况，授权的范围肯定会有所不同。但这其中还是有—些规律性的东西。在授权时，下面几个因素值得考虑：

①责任或决策的重要性。一般说来，一项责任或者决策越重要，其利害得失对于团队或整个企业的影响越大，就越不可能被授权给下属。

②任务的复杂性。任务越复杂，管理者本人就越难以获得充分的信息并做出有效的决策。如果复杂的任务对专业知识的要求很高，那么与此项工作有关的决策应该授权给掌握必要技术知识的人来做。

③组织文化。如果组织里有这样的传统或者说背景，即管理层对下属十分信任，那么就可能会出现较高程度的授权。如果上级不相信下属的能力，则授权就会变得十分勉强。

④下属的能力或才干。这可以说是最重要的一个因素。授权要求下属具备一定的技术和能力。如果下属缺乏某项工作的必要能力，则管理者在授权时就要慎重。

克林将军告诉我们，作为一名伟大的将军，他的成功有很大一部分来自有效的分工带来的“简单管理”。“我对很多方面都放任不管。”这就给了他的部下很大的自由空间去决策。每一个管理者都应该深刻地领悟到此言的含义：授权给下属，不仅可以使你从繁忙的工作当中解脱出来，更可以增强下属的工作积极性。这一箭双雕的手段，是每名管理者都应学会使用的。

2.不可小觑的监控——充分授权与有力监控同等重要

幽默故事

王先生是某公司生产部门的经理。他知道授权的重要性，所以他常常会把所有的工作授权给他人做，自己很少加班加点，更不会把工作带回家。

但是，令人惊奇的是尽管王先生很少管理公司的事情，但他也没有被工厂的问题所困扰。

当被问及成功的秘诀时，王先生说：“我没有秘诀，我只是很懂得授权的艺术罢了。”“一般来说，我安排任务以后，我会进行跟踪、监控检查。”

趣评

管理者在授权员工去做某个项目和任务时，如果缺乏行之有效的监控手段，就容易造成执行力度弱，最终导致授权流于形式、达不到预期效果或彻底宣告失败。

幽默管理学

凡事预则立，不预则废。即使你已经下定了授权的决心，也不要轻举妄动。兵法云：“大军未动，粮草先行。”就是指在行动之前，要先做好准备工作。授权予下绝不是简单地把工作和权力交给下属，而是必须要经过周密考虑、精心准备，以免出现差错。

自1962年山姆·沃尔顿在美国阿肯色州开设第一家商店至今，沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。在全球包括中国在内的11个国家共拥有超过5000家沃尔玛商店，2003年的销售额达到厂2563亿美元，聘请员工总数达150万。连续两年在美国《财富》杂志全球500强企业中名列前茅。其创始人山姆·沃尔顿也因此一度成为全球第一富豪。

由于沃尔玛发展异常迅速，而且规模日益庞大，山姆不得不考虑把权力下放给区域副总裁和地区经理。就像沃尔玛的负责人之一李斯阁说：与十到十五年前相比，现在的区域副总裁必须拥有与沃尔顿更相近的才干。现在的首席执行官不可能为全公司130万名员工解决所有问题。如果公司成立之初，最高管理层也碰到这么多问题，你也不得不采取现在的做法。你必须有四、五十个人负责处理这些问题。以前必须由高级管理层处理的许多问题，如今在较低层级就解决了。管理团队觉得根据公司目前的情况，不可能有别的方法应付这些事情。

下放到高层之后，山姆并没有因此停止授权。他认为，公司发展越大，就越有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理人。沃尔玛的这些做法实际上就是教科书中关于谦虚经营的范例。山姆·沃尔顿将它称为“店中有店”，他让部门经理人有机会在竞赛的早期阶段就能成为真正的商人，即使这些经理人还没有上过大学或是没接受过正式的商业训练，他们仍然可以拥有权责，只要他们真正想要获得，而且努力专心地工作和培养做生意的技巧。

山姆认为，把权力下放之后，必须让每一位部门经理充分了解有关自己业务的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额以及自己负责的商店和商品部在公司内的排名。他鼓励每位部门经理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一样，并且需要他们拥有足够的商业知识。沃尔玛把权力下放给他们，由他们负责商店全套的事务。

此制度推行的结果，使年轻的经理得以积累起商店管理经验。而沃尔玛公司里有不少人半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐被提升到重要的职位上。

这样，沃尔玛不仅给部门经理委派任务，落实职责，而且允许其行动自主，享有很宽泛的决策资格。他们有权根据销售情况订购商品并决定产品的促销法则。同时每个员工也都可以提出自己的意见和建议，供经理们参考。

在下放权力的同时，山姆一直努力尝试在扩大自主权与加强控制之间实现最佳的平衡。同其他大零售店一样，沃尔玛公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也是每家商店都要销售的。但山姆·沃尔顿还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权限。订购商品的权责归部门经理人，促销商品的权责则归商店经理人。沃尔玛的采购人员也比其他公司人员拥有更大的决策权。沃尔玛的各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己独特的风格，但每一个员工也要遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》；员工可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见、畅所欲言。但一旦公司或商店部门做出决策，就必须维护决策的权威。虽然允许他们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。当然，如果有较大的分歧，公司或商店部门也可以将意见直接反映到总部。

把权力下放给较低层级的管理人员，并不表示高级管理团队放弃传播公司企业文化的责任。格拉斯和索德奎斯，以及后来的李斯阁和考林，仍然是这种文化最主要的传播者。但是，他们主要是在有众多员工聚集的场合传扬这些讯息，例如一年两次的经理人员会议，以及一年一度的股东大会。

山姆在放权和控权之间有游刃有余，既激发了公司各个层面的主动性、自主性，也统率着公司的决策权，可谓授权管理的典范。

领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。领导者若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。如何做到既授权又不失控制呢？下面几点颇为重要。

（1）评价风险

每次授权前，领导者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于领导者本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，领导者不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。

（2）授予“任务的内容”，不干涉“具体的做法”

授权时重点应放在要完成的工作内容上，无须告诉完成任务的方法或细节，这可由下级人员自己来发挥。

（3）建立信任感

如果下属不愿接受授予的工作，很可能是对领导者的意图不信任。所以，领导者就要排除下属的疑虑和恐惧，适当表扬下属取得的成绩。另外，要着重强调：关心下属的成长是领导者的一项主要职责。

（4）进行合理的检查

检查有以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：一方面是授权任务的复杂程度；另一方面是被授权下属的能力。领导者可以通过评价下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研究讨论等方式来进行控制。

（5）学会分配“讨厌”的工作

分配那些枯燥无味的或人们不愿意干的工作时，领导者应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不必讲好话道歉，要使下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。

（6）尽量减少反向授权

下属将自己应该完成的工作交给领导者去做，叫做反向授权，或者叫倒授权。发生反向授权的原因一般是：下属不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于领导者本身“来者不拒”。除去特殊情况，领导者不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同下级谈工作时，让其把困难想得多一些，细一些，必要时，领导者要帮助下属提出解决问题的方案。

3.猪得意洋洋地炫耀——大力培养接班人

幽默故事

猪生了一窝小猪，得意洋洋地不停炫耀。猪说：“四只脚的动物中，我生产的孩子最多，生产的时间也最短！”

狮子回答说：“也许你所需时间最短，也许你生产的孩子最多，但你生的是猪。而我虽然生产非常困难，而且孩子能够成活的也很少，但那是狮子——未来的森林之王！”

趣评

事实上，寓言中的狮子是非常聪明的，它宁愿花费更多的时间和精力去选择培养接班人。

同样培养企业接班人也是一个重要的决策，是延续企业生命的最重要的一步。

幽默管理学

企业家可以说是企业的灵魂，他们用自己的汗水和智慧创造了不菲的财富，企业也烙上了他们自己鲜明的管理烙印。总有一天，由于这样那样的原因，他们要退出企业管理，这时他们将面临一个问题：把自己打拼来的企业交给谁管理？也就是说，把手中的管理大权交给谁？

李嘉诚、庄月明夫妇，在接班人培养上，可谓煞费苦心，深谋远虑，而绝不溺爱。

温室里的幼苗是不能够茁壮成长的。他常带儿子去看外面的世界，领会人生的艰辛；带他们坐电车坐巴士，又跑到路边报纸摊，看那个一边卖报纸一边还在温习功课的小女孩，让他们知道什么才是求学态度。他希望两个儿子，从身边大众身上去接受、领悟人生的坎坷，去品味该如何做人。

李泽楷在国外上大学时，李嘉诚前往探望那日下着雨，他远远看见一个年轻人背着大背囊，踏着自行车，在车辆之间左穿右插。

李嘉诚心想；“这么危险。”等到走近了，再看清楚一点，这才发现原来是泽楷。

当初，他送两兄弟到国外读书，李嘉诚没打算给他们买汽车，只买了两辆自行车给他们代步。自那次目睹险境后，他才放弃了这种磨练儿子的方法。

李泽楷不满14岁赴北美读大学预备学校。同学不论出身富家或平民，皆有很强的独立意识。目睹耳染，李泽楷很快习惯了独立生活。父亲去看儿子，发现泽楷假日在网球场拾球赚钱。李嘉诚回港后对夫人庄月明高兴地说道：“泽楷学会勤工俭学，将来准有出息。”

李嘉诚谈起教子经验时说：“沙地里长出来的树，要拔起来，你说有多难呢？”

儿子在家时，每当星期天，李泽钜、李泽楷两兄弟必定会跟父亲出海畅游。这已是多年的老习惯了，像一日三餐一样不可或缺。

也许大家会感到奇怪，不就出海吗，人人都会，人人都去。但是，他们出海畅游的目的，在于他们要协力上演一幕“压轴好戏”。

据李嘉诚所言：“每次出海时，他们一定要听我讲话。我带着书本，是文言文那种，解释给他们听，然后问他们问题。我想，到今天他们亦未必看得懂，但那些是中国人最宝贵的经验和做人宗旨。”

有人说，传统文化与商业文化大相径庭，水火不容。但成为商界巨子的李嘉诚，却能将这两者很好地融为一体。在香港这个物欲横流的商业社会中，他体现出了一个中国人应有的传统美德，确实难能可贵。

做人跟做生意一样，李嘉诚有自己坚守的原则。他常对儿子讲：“有些生意，给多少钱让我赚，我都不赚……有些生意，已经知道是对人有害，就算社会允许做，我都不做。”在滚滚红尘当中，可以辟一处地方安顿好自己的良心，身心亦较舒坦。

李嘉诚对儿子的培养，还不仅限于此。在泽钜、泽楷兄弟俩不满10岁时，李嘉诚就在长实会议室配有“专席”，让他的两位公子出席董事会会议，接受最早的商业训练。

这件事，过了好多年后才被披露出来，不然，当时就被传媒炒得沸沸扬扬。有人不禁纳闷，不满10岁的孩子懂得什么？其实李嘉诚并不计较他们听懂了什么，重要的是让他们在商业氛围中受到熏陶。正如要培养一名音乐家，在襁褓时就要让他听曲子；造就一个航海家，在他学步之时就要让他到汽艇里颠簸一样。

李嘉诚用心良苦，可见一斑。

李嘉诚给儿子们的“最高指示”是凡事要低调，不可大张旗鼓，大肆渲染。

当儿子们逐步有些业绩时，在一些适当的场合里，他也会给一些巧妙的安排，让他们曝光亮相。比如在1990年万博豪园推出预售之前，长实集团公关部门精心安排，让当时的集团执行董事李泽钜出现在媒体面前，接受两家杂志的访问。但是在一些无关大局的场面里，他总不让儿子面对大众，以免树大招风，无助于心理成长。

李嘉诚素以念旧著称，周千和因年老而退下来，但仍继续担任长实非执行董事，于是变相担当起了“师傅”的角色，以便让李泽钜好时时向他请教。

此时，周千和之子周年茂早已经是李氏的重臣了，他在李氏集团里主要负责处理有关地产发展的问题。多年来他也是李泽钜的“指导员”，特别是在集团的重量级业务地产方面。

尽管1993年2月，李泽钜出任长实集团的副董事总经理，但身边仍有“师傅”与“指导员”在指导他的行为，而总司令李嘉诚仍稳稳地坐在决策者的位置上，并没有丝毫放权之意。

对于在和记大厦办公的李泽楷，李嘉诚由于“鞭长莫及”，只好放手让他打理卫视。尽管如此，他仍亲自担任卫星广播有限公司主席，对小儿子实行“遥控”。

李嘉诚再次对李泽楷重申“最高指示”——“凡事要保持低调”。但搞电视及大众传媒业，本身就是需要“曝光”的行业，因此要执行父命，确实令李泽楷颇费心机。

李泽钜、李泽楷兄弟二人，自出道以来，由于处事的“高姿态”而受到老父的责骂、教训已经不知道有多少次了。曾有一次，用来迎送贵宾的劳斯莱斯轿车，李泽钜受父亲交代，在车内装置一台镭射碟机，却由于差少许未做足一百分，而被责备了两句。即使是对于这样的小事，李嘉诚依然毫不放过，足见其教子之严。

其实，李泽钜本人处事一贯低调，不会像弟弟泽楷那样张扬。他“曝光”的机会也不多，而且上镜表情也十分严肃。这大概是李泽钜从乃父身上，察感“树大招风”、“人言可畏”，故而尽可能保持低调，风头较其弟李泽楷小得多。

而身负“千亿王国”香港首富继承人的千斤重担，以“而立”之年，委实只有“超人”方能承受得住这种压力。

李泽钜多次说，他最忌讳“接班”一词，最不愿听到的词，就是“接班人”。

李泽钜又说：“一个人完成学业，就需要工作。请不要把我们兄弟在父亲公司里工作与接父亲的班混为一谈。”

此话锋芒不露，颇为得体。作为香港首席华资财团，其继承权问题可谓是八方瞩目。李泽钜深觉压力重大，害怕“接班”实属真言。

舆论界普遍认为，李泽钜的害怕，并非懦夫心理，而是自知之明。他会努力奋斗，以期来日不负此任。

李嘉诚对两个儿子总的态度是既严格又开明，既寄予厚望又给予自由。1993年8月底，身任和黄集团执行董事的李泽楷，被提升为和黄副主席。大公子泽钜坐镇全系大本营长实集团，二公子泽楷将任全系主力舰和黄集团的舵手。李嘉诚安排儿子接班的趋势已十分明朗。

此时，二公子李泽楷正好27岁。

任何事业要想后继有人，不断发扬光大，都需要大力培养人才，尤其是要大力培养接班人。也只有把事业交给能够光大门楣的人，才算尽到了自己的全力。

4.你不喜欢没关系——果断授权，乐于放权

幽默故事

一位长期在中国工作的经理，被调往到一个美国化妆公司工作。由于他长期在国内工作，对美国的习惯不是很了解。

一天，在视察化妆公司的车间时，这个经理发现一个口红调色师刚刚调出的颜色不太好看。

于是，经理走过去对调色师说道：“这口红的颜色好看吗？你为什么不换一种颜色呢？我感觉这种颜色不是太潮流。”

这位美国调色师听完以后，站起身来直视着他，说道：“亲爱的经理，这个口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给你看，现在只是先上了一个大色，你大可不必那么担心。”

经理点点头，正准备离开。

“还有，经理。”调色师接着说，“我是一个专业的调色师，我做调色师已经很多年了，如果你觉得你调得比较好，从下次开始我可以让你调。”

调色师继续说道：“再次，我这个口红是给女人擦的，你是个男人，你喜不喜欢没有关系。如果你喜欢，别的女人却不喜欢，这产品才是失败的。”

经理站在原地，不由得脸一红，尴尬地笑了笑，此刻他也知道自己虽然是管理人员，但是管得太宽了，连声向那位调色师道歉。

调色师接受了经理的道歉，笑了笑，又继续认真的工作了起来。

趣评

想让员工充分发挥自己的才能，并不是说一说这么简单，你要做到不轻易干扰员工，对员工进行放权，让他们放手去做！

幽默管理学

有些领导者，之所以不愿过多地授权，甚至是不授权，是因为认为自己是最优秀的，授权给下属，下属会把事情搞糟，而且他始终自信自己能把事情做好。诚然，在企业初创时期，规模小，人员少，领导者事必躬亲，还有可能应付得过来。但随着规模不断扩大，自然也就力不能及，这时再不授权，整天忙个不停，也会顾此失彼；而且人的身体也吃不消。

聪明的领导者即使自己很优秀，他也知道还有比自己更优秀的人，他的职责就是如何寻找并发挥这些人的智慧，来完成自己的工作。这正如管理专家旦恩·皮阿特所说：“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。”

在阿尔弗雷德·斯隆任通用汽车副总裁期间，通用总裁杜兰特经营管理不善，使公司汽车销售量大幅度下降，公司危机重重，难以维持，杜兰特因此引咎辞去总裁职务。作为副总裁的斯隆虽然几次指出公司管理体制上存在问题，但杜兰特未予以采纳。杜兰特下台以后，在通用汽车公司拥有最大股份的杜邦家族接管公司，并任杜邦为总裁。由于杜邦对汽车是外行，因此他完全依靠斯隆。斯隆对公司采取了一系列整改措施。

斯隆分析了公司存在的弊端，指出公司的权力过分地集中，领导层的官僚主义是造成各部门失控局面的主要原因。于是他以组织管理和分散经营二者之间的协调为基础，把两者的优点结合起来。根据这一样主导思想，斯隆提出了公司组织机构的改革计划，从而第一次提出了事业部制的概念。

斯隆提出的这一系列方案，赢得了公司董事会的一致支持。于是，斯隆的计划开始付诸实施。

通用汽车公司在以后几十年的经营实践中，证明了斯隆的改组计划是完全成功的。正是凭借这套体制，获得了较快的发展。

根据斯隆的“分散经营、协调管理”这一原则，在经济繁荣发展时，公司和事业部的分散经营要多一些；在经济危机、市场萧条时期，公司的集中管理就要多一些。一些企业界人士认为，这是通用公司不断发展壮大的主要原因之一。

斯隆在通用汽车建立了一个多部门的结构，这是他的又一个创造。他把最强的汽车制造单位分成几个部门，几个部门间可互相竞争，又使产品档次多样化，这在当时是比较先进的一种方法。

通用汽车基本上有五种不同的档次，这些不同档次的汽车有不同的生产部门，每个生产部门又有各自的主管人员，每个部门既有合作又有竞争。有些产品的零件几个部门是可以共同生产的，但各部门的档次、牌号不同，在式样和价格上各部门之间却要相互竞争。各部门的管理者论功行赏，失败者则自动下台。正是斯隆卓越的领导才能，使通用汽车公司充满了生机和活力。斯隆成功的手段就是分权制。一位大包大揽的主管是不可能把所有事情都处理得十全十美的。在瞬息万变的商场上，管理者的判断往往会决定一个企业的成败。建立分权机制，在于有利企业灵活机动地处理问题，变一人独断为大家共同决定，这就大大地减少了判断错误带来的风险。

有一些大企业是第一代主管打下来的，但实际上他已经不再完全跟得上形势了。这样情况下建立分权机制，保证公司决策正确更加具有意义，而且分权作为一种制度固定下来后，对于权力观念色彩重的主管具有强大的约束力。

正所谓“成也用人，败也用人”。尊重人才，授权给人才，让人才发挥智慧为自己工作，是聪明领导者的用人之道。

蒙哥马利，英国陆军元帅，著名将领。第二次世界大战爆发后，他曾率部与比、法军并肩作战。1948年，他任西欧联盟常设防御组织主席，后来又任北大西洋公约组织欧洲盟军副总司令。

蒙哥马利总结自己多年的军事指挥经验，他归结为一个字：“人”。蒙哥马利非常重视人的因素．他说：“打胜仗的关键不仅仅是提供坦克、大炮和其他装备。我们当然需要优良的坦克和大炮，但是真正重要的是坦克里面和大炮后面的人。主要是‘人’，而不是‘机械’。”在整个第二次世界大战期间，他用三分之一的工作时间来做人的工作。像他这样重视人的因素，在当时的军事将领中是极为罕见的。蒙哥马利善于授权。在第二次世界大战中，蒙哥马利善于授权给参谋长德·甘岗和以他为首的高效能的参谋机构，堪为典范。

1942年，蒙哥马利去开罗就任第八集团军司令时候，在亚历山大港的十字路口碰见了自己的学生兼部下——德·甘岗。蒙哥马利对这个头脑敏捷、足智多谋的年轻人很感兴趣，觉得他大有可为。另一方面，在蒙哥马利看来，在沙漠作战，事务繁杂，前几位军长都是事必躬亲事事都亲自过问，就像在森林里穿行一样，边走边剥树皮，停停走走，永远走不出森林，见不到整个树林的风貌。为了不陷入琐碎的事务中导致精力分散，蒙哥马利决定找个人来帮他。当天晚上，蒙哥马利就召集指挥官班子开会，当场宣布了他的大胆计划：任命德·甘岗为第八军团参谋长。这个计划事先没有任何人知道，包括德·甘岗本人。英国陆军当时并没有参谋长这一职务，现在甘岗要做的一些事情原来都是由军长自己亲自做的。在宣布任命甘岗之后，蒙哥马利要求的具体做法是：让参谋长协调整个司令部的业务工作，对下传达蒙哥马利的指示，对上报告部队及参谋们的建议；每次战役开始后，参谋长领导司令部，掌握战场情况协调部队行动，处理一般情况，除特殊情况外，不得惊动蒙哥马利，并在与蒙哥马利联系不上时，指挥部队作战；一般情况下可以代替蒙哥马利参加各种会议和处理各项事务。

果断授权，乐于放权，使蒙哥马利在指挥打仗的时候，往往获胜后力量还绰绰有余，不会使自己的力量消耗殆尽。

通过授权，使得企业领导从繁琐的事务中解脱出来，着眼于更高层面上的重大问题；与此同时，也通过授权，使得企业员工归属感增强，增加主人翁意识，更有利于企业管理层等各层次的有序交接和平稳过渡。

5.傲慢的代价——给他权力就要信任他

幽默故事

在一个小镇上有一个出名的地痞，整日游手好闲，酗酒闹事，人们见到他唯恐躲避不及。

一天，他醉酒后失手打死了前来上门讨债的债主，被判刑入狱。

入狱后的地痞幡然悔悟，对以往的言行深深感到懊悔。

一次，他成功地协助监狱制止了一次犯人集体越狱出逃，获得减刑的机会。

他从监狱中出来后，回到小镇上重新做人。

他先是找地方打工赚钱，结果全被对方拒绝。这些老板全部遭受过他的敲诈，谁也不要他这种人来工作。食不果腹的他又来到亲朋好友家借钱，遭到的都是一双双不相信的眼光，他那一点刚充满希望的心，开始滑向失望的边缘。这时，镇长听说了，就取出了100美元，送给他。他接钱时没有显出过分的激动，他平静地看了镇长一眼后，消失在镇口的小路上。

数年后，他从外地归来。他靠100美元起家，努力拼搏，终于成了一个腰缠万贯的富翁，不仅还清了亲朋好友的旧账，还领回来一个漂亮的妻子。

他来到了镇长的家，恭恭敬敬地捧上了1000美元，然后，说道：“谢谢您！”

事后，费解的人们问镇长，当初为什么相信他日后能够还上100美元，他可是出了名的借债不还的地痞。

镇长笑了笑，说：“我从他借钱的眼神中，相信他不会欺骗我，我那样做是让他感受到社会和生活不会对他冷酷和遗弃。”

就这样，信任拯救了一个即将走向极端的人。

趣评

对于领导而言，信任往往是最难做到的。有两种方法可以证明你对员工的信任，使得你的员工更舒适地、更充满自信地工作。一种是用易于表达的语言表达出你的信任，没有必要用甜美的语言，只是告诉他你的感觉。

幽默管理学

信任，让员工在其职权范围之内，拥有足够的自主权，这样才能充分发挥其主观能动性。实现授权的一个重要平衡点就是相互信任。这里所指的信任，就是中国传统中的“用人不疑，疑人不用”。信任是授权的前提。信任一个人， 就要放手使用他，给他一个证明自己的机会。

王廷江，现任临沂市罗庄区罗庄镇党委副书记、沈泉庄党委书记、华盛江泉集团董事长。1989年，他把自己的家业——价值420万元的白瓷厂和180万元的资金献给了村集体，并带领全村干部群众把贫穷落后的沈泉庄村建成远近闻名的富裕村。王廷江也从一个普通的农民，成长为一名全国知名的乡镇企业家、全国劳动模范、第十届全国人大代表，被誉为“新时期农村艰苦创业的带头人”。

他既是华盛江泉集团公司的总裁，又兼沈泉庄的支部书记、罗庄镇的党委副书记。他一人身兼数职，但是，他活得并不累，有时甚至可以说是很潇洒。为什么呢？秘诀就在于他善于授权给下属，注重下属的合理配置和搭配作用。他并不直接管理各个层面上的问题，而是把方方面面的具体工作划成许多方方块块，然后将这些具体的方块放手分给他精心培养起来的20多个大将分头负责。这些大将们所负责的方块都是根据他们自身特点而量身定做的，此外，最重要的是各位大将之间在各自独立的基础上一定要互相协作，可将各自所需的人员进行对换，互相补充。

但是，作为主管各个方块的负责人，必须做到三个方面：其一，主要负责人员必须对自己所负责的部门有充分的了解。其二，企业中必须有健全的智囊团，即便人数很小，也要做到“五脏俱全”，这样，这个智囊团才能对企业各个方面的发展有深刻的认识，以此能够给各个方块的主管一些好的建议。

作为总裁的王延江则把主要精力用于研究市场信息、了解产品销售情况、了解员工的建议和意见上。正因为如此，他才给人一种举重若轻的感觉。王廷江确实是一位名副其实的企业管理帅才。

授权以后的充分信任等于给了下属一个平台，一种机会，一个广阔的施展抱负的空间。授权以后的充分信任对于管理者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。既然下属领导完全能够处理的好，又何乐而不为呢？

微软公司在第一任总裁吉姆斯·汤恩年事已高、跟不上微软发展的快步伐的时候，比尔·盖茨请来谢利担任公司总裁。谢利对微软的人事进行了大刀阔斧的整顿，使微软得到了迅速发展。

1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开发了“视窗”项目，并宣布在1984年底交货。

谁知，直到1984年过了大半年了，“视窗”软件仍然没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了“视窗”。在进退维谷之际，比尔·盖茨依然给予谢利充分的信任。谢利经过一番仔细调查，找到了病根：除了技术上的难度以外，开发“视窗”的组织和管理十分混乱。

谢利又一次进行大刀阔斧的整顿：更换“视窗”的产品经理，把程序设计高手康森调入研究小组，负责图形界面的具体设计；盖茨自己的职责，也被定位于集中精力考虑“视窗”的总体框架和发展方向。谢利的这一部署切中要害，“视窗”的开发立见奇效，各项工作有条不紊，进展神速。年底，微软向市场推出“视窗”1.0版，随后是“视窗”3.0版。

授权之后，就要给予对方充分的信任，让对方大胆去做，不要随便插手事务，打击对方的积极性。授权者要做好思想准备，那就是对方可能会犯错误，但可以在错误中成长。授权者授权之后，并不是万事大吉，什么都不管了，应该继续关注对方的工作进展情况，对可能发生和已经发生的问题进行指导，避免更大问题的发生。从这个角度来讲，授权者在授权之后应该扮演一个“辅导员”的角色。

在福布斯工作的人都有这样一种感受：在自己的职位上可以充分发挥想象力和创造力，可以自主处理自己的业务，完全不必担心老板会对你指手画脚、事事插手。

“疑人不用，用人不疑”其实是信任与怀疑的综合体，是信任与怀疑达到平衡的—种境界。任何一种过度重视某一方面的做法，对授权都是不利的。把信任建立在怀疑的基础上，授权才会朝着一个好的方向发展。

6.沉默的唐玄宗——大事做主，小事放手

幽默故事

众所周知，唐玄宗是历史上有名的皇帝，他即位之初，大胆的任用姚崇、宋景等名相，全力整顿唐朝的政治、经济等方面，缔造了著名的“开元之治”。

不过，“开元之治”并非唐玄宗一个人的功劳，还在于文武百官的积极配合。在放权于下属这件事情上，可以说唐玄宗做得相当到位。

一次上朝的时候，宰相姚崇因为一些低级官员的任免问题，向唐玄宗请示。可是，他连问了三次，唐玄宗就像没听见一样，对他的话不予理睬。

姚崇心想：“某非我什么地方出现了错误，得罪了皇上？”无奈之下，他只得悄悄退了出去。

其他大臣一看这样，也都随之退朝而走，只剩下了高力士和唐玄宗。

这时，高力士走过来，劝说唐玄宗：“陛下即位不久，天下事情都应该由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，可是，陛下为什么却对宰相的话置之不理呢？”

唐玄宗说：“我让姚崇做宰相，是为了辅佐我的大业。朝中事情那么多，大事我应该决定，至于那些官吏的任免，是姚崇自己应该做的事情啊。”

通过短短几句话，高力士明白了唐玄宗的意思。于是，他偷偷差人把这些话告诉了姚崇。

姚崇听到这番话，才明白皇帝没有理自己的原因，现在想来虽然皇帝是在批评自己小事也麻烦他，但是实则是放权让自己去做事。

自此之后，姚崇遇到朝中的各种小事时，总是能独立地处理好，为唐玄宗解了不少忧。

因此，唐太宗也就有了足够的精力和时间处理各种朝中大事，促进了国泰民安。

趣评

管理者要管头管脚，但不能从头管到脚。放权又用人，最可靠的方式就是大事做主，小事放手。这样既可以给员工表现的机会，自己又可以将精力用在最值得的地方，以较短的时间获得较大的效率，何乐而不为呢？

幽默管理学

作为领导，并不意味着什么都得管。正确的做法是：大事做主，小事放手。要做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩要兑现。

春秋时期，齐桓公拜管仲为相，君臣同心，励精图治，对内整顿朝政、例行改革，对外尊王攘夷，存亡续绝，终于九合渚侯，一匡天下，成就了春秋五霸之首的伟业。霸业的取得与桓公的开明和管仲的谋略是密不可分的。但还有一个重要原因我们不能忽视的就是，管仲之所以能够最大范围内施展自己才华的原因是因为他没有独揽大权，如果管仲也是集各种大权于一身，怕也早就有“谋反”之嫌了。

根据《韩非子直解》记载，齐桓公对管仲极为信任，有一天，他在朝堂上对大臣们说：“寡人想要立管仲做我的仲父，不知你们有什么意见。同意我立管仲为仲父的人进门以后往左走，不同意的人进门以后往右走。”

他说完以后，群臣各分左右，入门后站定，惟有东郭牙既不往左走，也不往右走，竟然站在门的正当中。东郭牙是何许人也？据《吕氏春秋》记载，东郭牙，也就是的叔牙。管仲就是经过他的热心推荐，才得以被齐桓公重用。鲍叔牙最显著的特点就是性情耿直，敢于犯言直谏，所以一直被管仲称为知己。

桓公看到东郭牙这样的反应，感到很奇怪，就问说：“寡人要立管仲为仲父，如果你同意就往左走，不同意则往右走，您为什么立在中间不动呢？”东郭牙不紧不慢地问道：“请问大王，以管仲的才能可以谋定天下大事吗？”齐桓公说：“当然能。”东郭牙又问：“以管仲的决断能力能干成大事吗？”齐桓公说：“当然能。”东郭牙说：“那好，管仲的智谋足以谋定天下大事，管仲的决断足以干大事情，而您现在又要把国家的大权交给他，如果他用自己的智谋才能，凭借着您的威势，来治理齐国，请问，您的政权能不危险吗？”齐桓公听后悚然而惊，对东郭牙说：“您的意见很有道理。”

于是，齐桓公就不再立管仲为仲父，也不把所有的大权交给他，而是让自己的曾孙隰朋治理内政，让管仲治理外交，使他们分权并立。

授权并不意味着要把自己所有的权力都下放，相反，它要讲究一定的限度，要保持在适当的范围内。用人者在授权时候要遵循“大权在握，小权分散”的原则，不然。很容易出现下级僭越的现象。授权与控权是一门用人者需要掌握的技巧。

身为领导有时难免会遇到一些事情是超过自己的权限的，而且对有些业务也不完全熟悉或完全不熟悉。对于这样的事情，领导不该去管，既然是管不好的事情，那还是不管为妙。聪明点的领导是不会干这种费力不讨好的事的。

一个领导可能会遇到许许多多的大事和小事，但作为领导不能眉毛胡子一把抓，事事插手，到处揽权。领导要全力以赴抓大事。所谓大事，也就是那些带有根本性、全局性的问题。对于大事，领导不但要抓，而且要抓准抓好，一抓到底，绝不能半途而废。一般说来，大事只占20%，以100%的精力，处理20%的事情，当然会感到轻松自如、游刃有余了。

作为领导，无论是刚刚上任，还是做了很长时间，一定会面对许多需要处理的事情。但千万不要认为，将自己搞得狼狈不堪，给下属留一个勤奋工作的好印象就是最佳选择。

真正聪明的领导善于把好钢用在刀刃上，工夫用在事外。厚积而薄发，这才不失为上策。抓大权抓大事，放小权放小事，而且还要把大权大事抓到底，小权小事放到位。

7.住持的徒弟——不要过多干预下属的工作

幽默故事

寺庙的住持刚刚新收了一个小和尚，住持不是让他劈柴、担水，就是干一些很辛苦的活。

没几天，小和尚就被累的腰酸背痛，他开始对住持不满起来，并决定用行动来对抗住持的分工。

这天早晨，小和尚照例又来到河边打水，他见四处无人，就扔掉木桶，躺在河边睡起觉来。

小鸟儿也唧唧喳喳地在头顶的枝头上跳来跳去，柔软的晨风阵阵从身上吹过，小和尚感到舒服极了。

朦胧中，小和尚感觉有一个人坐在了他的身旁。他睁眼一看，竟然是寺院的住持。

小和尚赶紧坐起来，手足无措的看着住持，想说些什么，却又不知道如何说。

住持微笑了一下，抚摸着小和尚的头说：“晨风阵阵吹过，在这种环境下睡觉是很舒服的事情，若再能听听有趣的故事，那不是更惬意了吗？”

小和尚挠挠头，不好意思的点了一下头。

住持说：“今天，我给你讲一个猫的故事吧。”

“猫妈妈住在一个房子里面，它养了很多小猫，过着很幸福的日子。等小猫长到能独自捉老鼠的时候，猫妈妈把它们毫不留情统统赶了出去。小猫们不情愿地离开了家，但是没多久它们又回到了家里。谁知，猫妈妈见了它们又咬又追的，把它们追出了很远，无论小猫如何哀求，猫妈妈依旧无动于衷。

“小猫中有一只是瞎眼的，但是猫妈妈也没有给它特殊的照顾，照样把它赶得远远的。

“就这样，小猫们真正开始独立的生活了，靠自己的努力去捉老鼠。天长日久，小猫们终于长大了，一个个成为了捕鼠高手，就连那只瞎了眼睛的小猫也学会靠嗅觉来觅食了。

“渐渐地，这些小猫开始明白妈妈的良苦用心，并非是做妈妈的心狠，只是妈妈想让它们明白没有谁能养谁一辈子，只有靠自己的努力，才能是立足的长久之计。”

“你知道这个故事的寓意吗？”住持用手抚摸着小和尚的头问道。

“我明白了，您天天让我劈柴、打水，是让我也像故事中的小猫一样，从小就体味真正的生活吧？”小和尚回答道。

“是啊，你说的没错。生活处处充满了禅机，而这些都是等你真正参与到生活中时，才有机会悟得到的。”主持满脸严肃地对小和尚说。

小和尚重重地点了点头，他拿起木桶飞一样地跑到河边去打水了。

以后，住持交代的工作，小和尚都会认真的做完，而且从不偷懒。

趣评

很多管理者在授权后，总是对员工放心不下，感觉他们还差那么一点点经验。事实上，这种担心是多余的，你不可能把自己全部的经验告诉给员工，即使你毫无保留地对他再三叮嘱，他仍会在实际工作中犯错误的。一切真知都是在实践中得来的，这是人成长的必经之路。

幽默管理学

最好的统治者是多么悠闲，他很少发号施令。在企业中，管理者在授权后也应退居幕后，尽量减少干扰。这样才能充分发挥出员工的能力，以此拓展业务。

在现实中，我们经常看到许多忙忙碌碌的领导，就和热锅上的蚂蚁一样，每天忙得团团转，可是却不见成效。其实，他们已经陷入了一种不可自拔的漩涡：干得越多，就越是有更多的工作需要自己亲手去做；忙得越厉害，就感觉越来越忙。因为他们总是担心自己的下属做不好工作，总是担心失去对下属的控制，总是认为只有自己才知道如何干，所以不得不一次又一次地亲自去做。相反，如果能给予下属足够的自由空间，把事情交给下属去独立完成，并且不要给予太多的干涉，就可以使自己摆脱那些繁琐的日常事务。

1926年，日本“经营之神”松下幸之助想在金泽开设一家办事处。他将这项任务交给了一个年仅19岁的年轻人。松下把年轻人找来，对他说：“这次公司决定在金泽设立一个办事处，我希望你去主持。现在你就立刻去金泽，找个合适的地方，租下房子，设立一个办事处。资金我已经准备了，你拿去进行这项工作。”

听了松下这番话，这个年轻的业务员大吃一惊。他惊讶地说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，是个新职员。我年纪还不到20岁，也没有什么经验……”他脸上的表情有些不安。

可是松下对他很有信心，以几乎命令的口吻对他说：“你没有做不到的事，你一定能够做到。放心，你可以做到的。”

这个下属一到金泽就立即展开活动。他每天都把进展情况一一写信告诉松下。没过多久，筹备工作都已经就绪了，于是松下又从大阪派去一些职员，顺利地开设了办事处。

松下幸之助第二年有事途经金泽，年轻人率领全体下属请董事长去检查工作。为了表示对年轻人的信任，松下幸之助拍着年轻人的肩膀说：“我相信你，你只当面向我汇报就可以了。”那位年轻人非常感动，后来办事处的业绩越来越好，年轻人圆满地完成了任务。

松下幸之助回忆这件事时总结说：“我一开始就以这种方式建立办事处，竟然没有一个失败……对人信赖，‘权力’才能激励人……我的阵前指挥，不是真正站在最前线的阵前指挥，而是坐在社长室做阵前指挥。所以各战线要靠他们的力量去作战，因此反而激发起下属的士气，培养出许多尽职的优秀下属。”

管理者是否给下属足够的自我主导的空间，反映了他的管理理念是进步还是落后。管理者的精力是有限的，不可能也没有必要凡事都亲力亲为。多想、多看，少说、少干，这是高明管理者的必须掌握的原则。千万不要大事小事都“事必躬亲”。你只有站在一旁观看，才能真正“旁观者清”而避免“当局者迷”，才能更公正、更有效地判断是非曲直，才能真正看清哪些事情是企业应该坚持的，哪些事情是需要改进的。相反，如果一个领导不懂得授权，事事都由自己来决策和执行，那么，事必躬亲的结果通常是一事无成。我们现在很多的领导之所以陷入“越忙碌越盲目”的怪圈之中，就是因为他们事必躬亲、过多干涉下属的工作。因此说一个领导过多干涉下属的工作就做不好领导，失去了做领导的最大资本，这绝非危言耸听。

海尔集团总裁张瑞敏的做法很值得我们借鉴。张瑞敏喜欢给下属自主空间，习惯于只出思路，具体细化则由下面的人去做。海尔各部均独立运作，集团只管各部一把手。集团先任命一把手，由一把手提名组建领导班子后，集团再任命副职和部委委员。一切配备完毕后，只有资金调配、质量论证、项目投资、技术改造这些大事由集团统一规划，其余均由各部自管。

对于足够的自我主导的空间，各部部长已经非常习惯。由于集团已经有了管理“模块”，方方面面的管理规程很完备、详细，所以只要认真领会，再联系自己的实际适度发挥，各事业部都容易掌握。张瑞敏对他下面的几个大公司的年轻老总很放心，一年几亿甚至十几亿的资金就在他们手上过。

海尔的放权是彻底地不干涉，从管理者到员工都有自己的权力和责任，也就极大地调动了员工和干部的积极性，也给管理者减轻了负担，这种“管人于无形”的效果是通过放权达到的。看上去管理者管的人和事少了，却收到了更好的效果，达到“不管而管”的目的。

第二次世界大战时，英军统帅蒙哥马利就提出过：身为高级指挥官的人，切不可事必躬亲于细节问题的制定。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”，在重大问题的深思熟虑方面消磨很长时间。蒙哥马利认为，在激战进行中的指挥官，一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。对于真正有关战局的要务视而不见，对于影响战局不大的末节琐事反倒事必躬亲，这种本末倒置的做法，必将使下属们无所适从，进退维艰。当然，这样的领导也不会赢得下属的拥戴。

英国卡德伯里爵士认为：“真正的管理者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给予下属决策的权利，并且奴役下属，不让下属有出头的机会。这个差别很简单，好的管理者帮助下属成长，坏的管理者阻碍下属的成长；好的管理者为他们的下属服务，坏的管理者奴役他们的下属。”这就是说，管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。

公司发展得越快，业务越复杂，管理者越要看到自己在整个组织运行中的支持作用，而不是替代作用。给下属足够的自我主导空间，并不意味着领导的权责被剥夺，不干涉下属的工作能够使领导从日常繁琐的事务中解脱出来，集中时间做真正应该做的事情，如企业战略的制定、企业高级人员的培养和安排、组织运行的考评，以及企业文化的建立等。著名企业家刘永行在接受采访时曾说：“企业做大了，必须转变凡事亲历亲为的观念。一定要让职业管理者来做，强调分工合作。原来我一个人管理十几个企业，整天忙得不得了。后来明白了，是我的权力太集中，所以，我痛下决心，大胆放权。放权之后，我每天有七八个小时的时间学习。”

给下属足够的自我主导空间不仅能让管理者从繁琐的事务中解脱出来，而且能调动下属的积极性，使下属自觉地做好本来就应该做好的事情，甚至可能使下属做好原本并不会做的事情。给下属足够的自我主导空间，能让下属把自己的精力直接集中在工作成果上，而不是把所有的事情都推给领导，同时也能培养下属处理问题的能力。

对于优秀的管理者来说，他的职业发展道路是可持续发展型的，路会越走越宽，职位越高工作起来越能得心应手，因为他们已经真正懂得了如何让下属自我主导，对企业的管理已经达到了收放自如的境界。

8.脱缰的马——像放风筝一样授权

幽默故事

有一个骑师，养了一匹很强壮的马。经过骑师对马长期彻底的训练，只要骑师扬起鞭子，马就会乖乖地听他的话，几乎可以随心所欲地使唤。

骑师认为既然马对他百依百顺了，给马加上缰绳好像是多余的，而且骑着没有缰绳的马，十分有面子。

于是，一天骑马出去时，骑师决定不给马加缰绳了，就把缰绳解掉了。

骑师骑在马背上，只见马仰着头抖动着马鬃，以平稳的速度在原野上快乐地飞跑着。

但是，当马儿意识到自己现在什么约束也没有时，它变得大胆起来，愈来愈快地飞驰过辽阔的原野，甚至连主人的斥责声都听不到。

这一下，骑师开始慌张了，他想用笨拙而颤抖的手把缰绳重新套上马头，但已经无法办到。

完全无拘无束的马儿撒开四蹄，一路狂奔着，竟把骑师甩了下来。而它还是疯狂地往前冲，像一阵风似的，什么也不看，什么方向也不辨，一股劲儿冲下深谷，摔了个粉身碎骨。

骑师跌跌撞撞地跑到深谷边上，悲痛地大叫起来：“马儿呀你死的好惨呀！这是我一手造成的啊，如果我一开始不解掉缰绳的话，就不会落得这样凄惨的下场。我对不住你呀！”

趣评

对于有能力的下属，高明的管理者会懂得适当授权而又不失控，在“过”

与“不及”之间寻找到最恰当的点。

幽默管理学

管理专家彼特·史坦普曾经说过：“权力是一把‘双刃剑’，用得好，则披荆斩棘无往不胜，用得不好，则伤人害己误事。成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。”

授权是一门艺术，控权同样是一门艺术。然而，有很多经理人学会了授权，但并不通晓控权。甚至认为授权后，就应该给予下属充分的信任，不该再去过问下属的工作，对任何事都不闻不问。否则，会让下属感到不被信任，打击下属的积极性。

现代管理学大师彼得·德鲁克说过：“授权不等于放任，必要时要能够时时监控。”可见，即使充分授权，也不等于放任不管。

克里斯托弗·高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任公司 CEO时，就充分授权，认为应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。

然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是手机产业的龙头老大，市场占有率却只剩下13%，诺基亚则占35%；股票市值一年内缩水72%；更让他难堪的是他上任后的 2001年第一季度，摩托罗拉创下了15年来第一次亏损纪录。美国《商业周刊》为高尔文的领导能力打分，除了远见分数是B之外，他在管理、产品、创新等方面都得了C，在股东贡献方面得了D，分数低得可怜。

导致这个结果的最大原因，就是高尔文过于放权，拖延决策，不能及时纠正下属出现的问题。有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任，所以迟疑了很久，表示应该再给对方一次机会。结果拖了一年后，麦肯持续表现不佳，高尔文才最后同意撤换。

在摩托罗拉失败的卫星通讯铱星计划上，这一点得到了充分的证实。卫星计划平均每年亏损2亿美元，但高尔文却迟迟没有叫停，给摩托罗拉带来了重大损失。

除此之外，高尔文放手太过，根本不会适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免下属难堪，这显然属于授权失误。

摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机。在讨论进军欧洲市场的计划时，高尔文知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而鲨鱼体型厚重而且价格昂贵，高尔文却只问了一句：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”高尔文就没有再进一步讨论，而让经理人推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场连个浪花也没泛起。

还有一次，摩托罗拉公开宣布要在2000年卖出1亿部手机，而销售部员工几个月前就知道这一目标根本不可能实现，只有高尔文还被蒙在鼓里。

高尔文虽然放手，但是公司组织并没有出现他所期望的活力，而且还形成了一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有6个事业单位，由各经理人自负盈亏。由于科技内容的综合交叉，产品界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业结合在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，反而变成了一个大金字塔。

一直到2001年初，高尔文才意识到问题严重，他害怕摩托罗拉的光辉断送在他的手上，于是开始进行调整。他开除了首席运营官，让6个事业部直接向他报告，并开始每周和高层主管开会。高尔文改变过去“过于放权”的作风，力挽狂澜，终于见到了一些成效，但并没有取得明显好转。2003年，在董事会的指责下，高尔文被迫辞职。

充分授权本是好事，但授权后不管不问，尤其是在发现错误后还优柔寡断、拖延纠正，对企业的杀伤力是非常大的。可见，授权后就放任不管，是一种错误的做法。但是，如果授权后干涉太多，又会失去授权的意义。如何在授权与控权之间寻找平衡呢？

著名国际战略管理顾问林正大认为：“授权就像放风筝，部署能力弱则线就要收一收，部署能力强了就要放一放。”

这句话形象地阐明了授权与控权的艺术。风筝既要放，又要有线牵。光牵不放，飞不起来；光放不牵，风筝也飞不起来，或者飞上天空失控，并最终会栽到地上。只有倚风顺势，边放边牵，放牵得当，才能放得高，放得持久。在实际工作中，有效授权往往要注意以下几个问题。

（1）要当众授权

当众授权有利于使其他与被授权者有关的部门和个人清楚，领导授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。当众授权，还可以使被授权者感觉到领导对他的重视，感觉到肩上的担子，从而使他在今后的工作中更加积极、更加主动、更有成效。

（2）授权要有根据

授权时要有根据，因此最好采取书面授权的方式。书面授权有备忘录、授权书、委托书等形式。采用书面授权，具有三大好处：一是当有人不服时，可借此为证；二是明确了其授权范围后，既可以限制下属做超越权限的事，又可避免下属的“反授权”行为；三是可以避免领导将授权之事置于脑后，又去处理那些熟悉但并不重要的事。

（3）授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就要将权收回

如果今天授了权，明天就立即变更，会产生三种不利：一是这样做，等于向众人宣布自己在授权上有失误，需要纠正；二是权力收回后，自己负责处理此事效果更差，更会产生副作用；三是容易使下属产生领导放权又不放心的感觉，觉得自己并不受信任，有一种被欺骗的感觉。更有甚者，他会对领导怀恨在心，伺机报复．从而成为领导前进道路上的绊脚石。因此，在授权后一段时间，对下属可能犯错误应有心理准备，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当的指导或创造有利条件让其以功补过，而不要马上收权。另外，领导在授权以后，要着重看下属的工作成效，不要斤斤计较其执行工作的手段，不要因为下属的工作方法与你的不一样就轻易动摇授权。

（4）留心有意或无意地收回授权

有意或无意地收回授权，这种现象并不少见。当你已明确授权某人做某事后，而在某一天，当你在走向办公室的路上碰见他时，漫不经心地问了一句：“你的计划向某某谈过了吗？”你会发现他像一个泄了气的皮球，仅仅因为你的那句话，就等于从他那里把一切授权都拿了回来。也许你是无意的，但客观的效果是，不管他愿不愿意，他都会照你说的去同某人讨论那个计划，那么真正的授权也就结束了。真正的授权应该越过一条把在心理上的所有权交给受托人的想象的线，任何暗示都无异于公开的收权。

（5）授权有禁区

尽管从某种角度说，领导能够授出的权越多越好，但并不是说要将所有权都授出去而自己挂个空衔。如果这样，企业就没必要设立领导了。在授权问题上存在禁区，有的权多授为好，而有的权则少授甚至不授更好。一般来说，授权的禁区有：企业长远规划的批准权，重大人事安排权，企业技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤销的决定权，对企业重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感情况的奖惩处置权，对其他事关全局性问题的决策权。所有这些权力，都需要有高层领导掌握，一旦将这些权力授予下属，领导便会变成有其职无其权的“傀儡”，领导也就有其名无其实了。

领导授权后，不能高枕无忧，不然会带来负面效应，在实际工作中，领导对授权要做到收放自如。

第九章 读幽默故事，学危机管理

危机管理在绝大多数情况下都不是等危机出现了以后的才开始的管理。正如国内著名的危机管理研究者游昌乔先生所言，危机既是危险，又是机会，危机管理是“刀尖上的舞蹈”。

1.羊群里的狼——危机意识很重要

幽默故事

在寒冷的北方，有一个牧羊人养了一群羊。春夏时候，由于气温较为暖和，羊生活得挺舒服，长势也很快。

但是，冬天来了，寒风刺骨，气温骤降，羊群无法适应寒冷的气候，很多羊都冻死了。

牧羊人万分沮丧，绞尽脑汁想改变这种状况，他给羊提供了上等的嫩草，温暖的羊棚，想办法让羊能够更好地生活，但情况并没有好转。

最后，牧羊人终于想出了一个办法，但是这是一个看似危险的方法，他在羊生活的地方放几只狼。

羊有了生存的危机，它们只有不断地提高奔跑的速度才可以防止受到狼的袭击，这样的奔跑有效地抵御了严寒。

后来，牧羊人的羊比以前死得少多了。

趣评

危机的存在并不可怕，有时候危机反而能使我们更好地生存。作为企业家，只有重视危机，时刻有危机意识，并将其落实在行动上，才不至于被安逸所吞噬。

幽默管理学

任何事情都有好与坏的两面，满足和停留就意味着危险，管理者要有忧患意识，要时常提醒自己离破产有多远。

“心存危机者才能生存”，这是英特尔总裁安迪·格罗夫送给全世界管理者的最好的经营理念，也是他一生经营管理经验的概括总结，更是英特尔风雨三十年的实践结晶，这句话充分揭示了英特尔一直执标准芯片之牛耳几十年而不倒的真谛。

英特尔之所以能独霸电脑芯片市场20余年，完全是得益于格罗夫的这种忧患意识和危机精神。曾经，英特尔由于未能预测到日本企业在IT业的崛起，英特尔几乎被日本企业逼到了悬崖边上。英特尔本来是存储器技术的发明者和先行者，但是在与日本公司的竞争中，英特尔在这一业务市场的占有率很快就由原有的40%被蚕食到不足20%。

此时，格罗夫敏锐地意识到危机的来临，他发觉英特尔已经处在一个至关重要的“危机转折点”上。格罗夫为了拯救英特尔，含泪放弃了自己发明的存储器市场，转而开发微处理器，并在当年研制出386芯片，次年上市；四年后，推出了486系列。此后，英特尔推陈出新的速度越来越快，不久之后586系列诞生，到了1997年，英特尔又推出奔腾系列芯片。通过这一系列的技术创新，英特尔牢牢把主动权掌握在了自己的后里，把竞争对手甩在了身后，创造了一个“英特尔神话”。

和格罗夫类似，比尔·盖茨也说过：“微软永远离破产只有18个月。”微软也曾有过由于缺乏危机意识而险些遭到灭顶之灾的经历，在1994年国际互联网络崛起时，微软遭受了来自全世界的挑战，各大IT公司包括IBM在内，纷纷以发展网络技术及相关产品为契机，向微软发动攻势。而此时的微软并没有准确预测到网络技术及产品的巨大前景，等到他们发觉这一领域的巨大价值后，网景已在浏览器市场占据了80%的份额。好在微软凭借着雄厚的资本，保住了自己的市场。此后，微软的危机意识被激发起来，加快了技术的改革和创新，引领着整个业界的潮流。

PC机市场上的新霸主戴尔公司总裁戴尔说得更直接：“我有的时候半夜会醒，一想起事情就害怕，但如果不是这样的话，那么你很快就会被别人干掉。因为他如果比你更厉害，比你更害怕得睡不着觉，你就会被他干掉。所以我们有时候要自己创造危机，要创造自己的挑战，即使这个市场没有对手。”

没有危机意识是一个管理者最大的危机，孟子在两千多年前就告诫我们“生于忧患、死于安乐”，危机与安乐是如影随形的，危机是普遍的，更是客观存在的。如果管理者不能预先意识到危机，就会使企业陷入危机，并在竞争中处于不利的地位。

没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。请记住，只有心存危机者才能生存。

德国奔驰公司董事长埃沙德·路透也是一个具有强烈危机意识的人。当你走进他的办公室时首先映入眼帘的是一幅巨大的恐龙照片，在这幅照片下面写着非常醒目的一行大字：“在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆是。”

世界信息产业巨子、英特尔公司原总裁兼首席执行官安迪·格鲁夫也是如此。当有人问及他取得辉煌业绩的原因时，他只说了四个字“惧者生存”。

未来是不可预测的，而人也不是天天走好运的，正是因为这样，我们才要随时具有强烈的危机意识，在心理上及实际行动上有所准备，才好应付突如其来的变化！如果没有准备，不要谈应变，光是心理受到的冲击就会让你手足无措！有危机意识，或许不能把问题消除，但却可以把损害降低，为自己找到生路！

时刻保持危机意识就会迎来“生机”，没有危机意识就会面临“杀机”。秦池没有危机意识，一味地要“闯大市场、干大事业、创高效益”，可是企业在“创高效益”的同时没有预见到市场存在的潜在危机，更缺乏危机出现后的应变能力，在夺得中央电视台“标王”后，轰然倒塌，退出了酒业竞争舞台。

余秋雨曾经说过：康雍乾盛世的衰亡——清朝乃至中国的整体历史悲剧，就在乾隆这个貌似全盛期的皇帝身上，在山水宜人的避暑山庄内，已经酿就。

强烈的危机意识可以造就成功的神话，同样，危机意识的缺失就有可能使强大的巨人毁于一旦。危机不会眷顾任何企业，一个组织越是满足于过去的成就，就容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。缺乏危机意识的企业，其变革的意愿就越小，创新的动力就越不足，也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败。昨天的辉煌不应是今天的资本，今天的赢家也不一定就是明天市场角逐中的王者。

对危机意识进行培养是企业抵御危机侵害的有力武器，那么企业管理者怎样培养危机意识呢？

第一，树立全员忧患意识。要培养企业全体员工的忧患意识，管理者首先就要具备强烈的危机意识，能把危机管理工作做到危机实际到来之前，并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备。

第二，设立危机管理的常设机构。它可以由以下人员组成：企业决策层负责人、公关部负责人和公司一些其他主要部门的负责人。这些成员应保证其畅通的联系渠道，当危机发生时，该机构自然转型为危机领导核心。

第三，建立危机预警系统。企业的危机是企业内外环境出现问题造成的，因此，在危机爆发之前，必然要显示出一些信号。当企业经营过程中出现如下征兆时，就有必要让决策部门注意并进一步加强监测：对企业或企业管理者形象不利的舆论越来越多；受到政府、新闻界或同行业人士的异乎寻常关注；企业的各项财务指标不断下降；组织遇到的麻烦越来越多；企业的运转效率不断降低。

第四，制订危机管理方案。对于一个企业来说，有效的危机管理可以防止危机的出现或改变危机发生的过程。实施危机管理时，应考虑以下几个方面的问题：检查所有可能造成公司与社会发生摩擦的问题和趋势；确定需要考虑的具体问题；估计这些问题对公司的生存与发展的潜在影响；确定公司对各种问题的应对态度；决定对一些需要解决的问题采取的行动方针；实施具体的解决方案和行动计划；不断监控行动结果；获取反馈信息，根据需要修正具体方案。

第五，企业内部媒体公关培训。在企业发生危机时，企业能否冷静自如、坦诚大度地面对媒体、巧妙地回答媒体的问题，是化解危机的关键。预先对企业管理者以及公关人员进行这方面的培训是非常重要的。

第六，建立并维护良好的媒体合作平台。定期与媒体进行沟通，获得媒体的信任与支持。

第七，加强企业内部传播流程管理。企业在适当的时候可以进行危机预演，让内部人员熟悉发生危机时必须要做的事情。

一个国家如果没有危机意识，这个国家迟早会出问题；一个企业如果没有危机意识，迟早会垮掉；一个人如果没有危机意识，必会遭到不可测的打击。企业管理者如果没有了危机意识，危机就会像决堤的黄河水一样席卷而来。危机并不可怕，没有危机意识才是最大的危机。这句话，对于所有管理者来说都应该是一句醒世警言。

2.单纯的小羊——管理者要有“如履薄冰”的危机意识

幽默故事

一天，一只狐狸外出游玩时不慎落入井里，井里又潮又滑，狐狸怎么都无法爬到地面上。

这时，一只口渴的小羊正好经过，想喝井里的水。它看见井里的狐狸，以为狐狸是在井里喝水呢！便问：“狐狸大哥，井里的水好喝吗？”

狐狸一看有救星来了，它眼睛一转，装作很高兴的样子说：“羊老弟，这井里的水可甜了，快下来吧！否则这里的水就都被我喝光了，你恐怕就喝不着了。”

口干舌燥的小羊，一听非常高兴，它想也没想地就跳到了井里，非常痛快地喝了个够。

小羊一边摸着自己圆鼓鼓的肚子，一边对狐狸说：“狐狸大哥，这井水真好喝啊，谢谢你啊！”

狐狸说：“你和我还客气什么啊，我们是好朋友，有好事，我当然会想着你了。”

接着，狐狸又说道，“现在咱们喝饱了，一起上去吧。我先站在你肩膀上上去，再把你拉上去。你看怎么样？”

小羊对狐狸十分感激，就笑着说：“狐狸大哥，你先上去吧。你上去以后，把我拉上去就是了。”

狐狸拍拍胸膛说：“好的，我一定会的。”说完，它便踩着小羊的肩膀，爬了上去。

可是，狐狸上去后，并没有拉小羊，而是拍拍了身上的泥土，就准备走开。

小羊大叫：“狐狸大哥，你怎么说话不算数呢？为什么你上去之后，就要离开，将我弃之不顾呢？”

狐狸大笑着说：“你这个大傻瓜，我爬上来了，哪里还有时间管你的死活呀，你真是单纯的可爱。”

说完，狐狸转身离开了，把小羊独立留在了井里。

趣评

世界最大的金融炒家索罗斯曾说过：“没有一点儿风险，不称其为事业；但不预见风险又不给自己留后路，那肯定是个傻瓜。”就像故事里面的小羊一路，它不仅轻信别人，给自己造成了风险，而且没有预见，也没有给自己留生路。如果一个企业也如此的话，是很难在竞争激烈的市场上存活和发展的。

幽默管理学

一个管理学家曾说过“21世纪，没有危机感是最大的危机”。危机是普遍的，危机是客观的，如果管理者意识不到危机，危机就会由潜到显，由小到大，愈演愈烈，最后酿成灾难性后果。

很多企业的失败都是缺少危机感导致的，如果管理者在成功时就有点“危机意识”，那么很多经营困难、周转不灵、亏损的、濒临倒闭的情况就会被扼杀在摇篮里，不会发生，更不会造成毁灭性的危机。

电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润时，整个IBM都沉浸在成功的喜悦氛围中，危机感尽失。可是，市场环境是在一天天变化的，大型电脑也逐渐被淘汰，更轻便、更便宜的小型电脑开始浮出了水面，越来越多的人开始青睐小型电脑了。但是，IBM却对市场出现的新情况不予理睬，麻木不仁，没有意识到可能发生的危机，依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，最终让自己陷入了困境，在很长一段时间里一蹶不振。

因此，在成功时充满了危机感，虽然在世人的眼里未免有些“杞人忧天”，但这对一个管理者来说是绝对必要的，这并不是什么庸人自扰，而是企业发展壮大的前瞻性眼光，是成功的管理者与普通的管理者最显著的差别之一。

虽然“杞人忧天”历来被认为是一种可笑的愚蠢的悲观心态，但在某种意义上，尤其是站在管理者的角度上，重新理解这个成语的含义是非常必要的。天是塌不下来的，但人却不能没有防范大自然灾难的忧患意识。企业也是如此，最辉煌的时候仍然要想到失败，这样，就不会得意忘形，不会忘乎所以，就不会尾巴翘到天上去。

海尔总裁张瑞敏认为，企业要生存，就要具备“三只眼”。他说：计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济体制下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化；一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策、国际市场变化。张瑞敏举了海尔的三个例子：一个是1992年小平同志南方谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园；一个是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18个企业；再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机时，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的1/3。结果危机一过，海尔产品在东南亚销量大增。

管理者应该随时保持备战状态，永远“战战兢兢，如履薄冰”。这样的企业才能生存。“不打无把握之仗”是事业必需的规则，是管理者必备的性格品质。

1999年，陈天桥靠他借来的50万元走上了创业之路。2005年，32岁的陈天桥就成为内地首富。短短六年间，他一手创建的盛大网络资产已愈百亿，并成为中国最大的互联网企业和世界最大的网络游戏公司之一。

盛大之所以取得如此巨大的成功，忧患意识是它最好的利器。在外人看来，盛大手里似乎有花不完的钱，它的财务状况足够健康。按照陈天桥自己的描述，盛大没有银行贷款，没有应收账款，每天的现金收入超百万。但陈天桥的心里一直认同比尔·盖茨的那句话：“微软距离倒闭永远只有18个月。”微软帝国尚且如此，何况他的盛大呢？

陈天桥曾说：“在2001年之前，盛大每天都可能死去；在2002年，盛大每个月都可能死去；在2003年，盛大每个季度都可能死去。”在盛大的发展过程中，陈天桥说自己每一年里都承担了别人10年的风险。

“人无远虑，必有近忧”。陈天桥始终是直面现实又憧憬梦想的清醒者，忧患意识是他的一支清醒剂。他身处的领域中，新的技术每天变化着，每天以加速度变化着。盛大每天在追求机遇的过程中面临着新的危机，同时又在不断解决危机中抓住新的机遇。这就是是盛大茁壮的生命力量。

所谓高人，往往是比常人多看到三两步，多做了三两手准备而已。正如陈天桥所说的，变是常态，不变是非常态。在陈天桥看来，一家企业如果不能在快速竞争的市场中始终保持小步快跑的速度，就会保持不死不活的状态或者被人拉下来。忧患意识让人在危机面前保持清醒，远离盲目。也正是这样的危机意识，使陈天桥带领盛大一次次跨越死亡线，成为国内最大的游戏运营商、最受人尊敬的IT企业之一。

我们常说哀兵必胜，而常胜将军更容易产生轻敌思想。在企业的发展中，任何状态都是可以调整的，只要善于转化，总能找到有利的位置。优越的环境对于强者是一座地狱。愈成功的强者，对成功环境的依赖性愈大，同样，越成功的企业越缺乏对危机的重视。

管理者如果不能对危机进行充分估计和预测，就不能对问题引起足够的重视，更谈不上预防危机。企业应该建立忧患思维，以此来更好地应对危机的发生-认真面对企业可能遇到的危机与灾难，并尽可能在危机与灾难发生前解决；如果不能解决，至少也应将危机与灾难的损失降低。无论企业目前的成就多么辉煌，都要时刻保持警觉，做一个能够预判危机的良医，而不是做一个毁于大意的失败者。

3.假设的危机——危机管理是成功的关键

幽默故事

20世纪90年代初，由于员工工作积极性不高，波音公司产量大幅下降，走进了经营低谷。

为了改变这种状况，波音公司想了一个“以毒攻毒”的策略，他们自己摄制了一部虚拟的波音公司倒闭的电视新闻片，自曝惨状：

在一个天色灰暗的日子，众多的工人们垂头丧气地拖着沉重的脚步，鱼贯而出，离开了工作多年的飞机制造厂。厂房上面还挂着一块“厂房出售”的牌子。

同时，扩音器传来：“今天是波音时代的终结，波音飞机公司关闭了最后的一个车间，卖掉了最后的专利。”

这是波音飞机公司总部在告诫雇员们：如果本公司不进行彻底的变革，如果每一个员工没有危机意识，结局就是如此。

真可谓“假做真时真亦假，真做假时假亦真”。这一计谋实施后，波音公司很快就从改革中“尝到了甜头”。

员工们由于充满危机感而努力工作，节约公司每一分钱，充分利用每一分钟，从而使波音公司的飞机制造变得迅速而有效益。

趣评

商场上可能有积极进取的常胜将军，却不可能有固步自封、恃才傲物的常胜将军。面对激烈的竞争，面对残酷的淘汰机制，任何一位企业管理者和员工都应该有危机感，有忧患意识。

幽默管理学

未雨绸缪是人们常挂在嘴边的一句话，但真正能做到的人却不多。人类天生有一种惰性，不到迫不得已就不会去改变现行的各种还过得去的做法，当这种做法能够让人得到很大的满足时尤其如此。但是，如果一个管理者、一个部门、一个单位失去了必要的刺激，处在一种安逸的工作氛围中而不自觉，那么就会失去工作活力，等危机真正到来时就来不及了。

百事可乐公司作为世界软饮料行业的龙头企业，可谓春风得意，每年有几百亿的营业额，几十亿的纯利润。但是，展望公司的未来发展前景，公司的管理者们看到汽水业会趋于不景气，竞争也会更加激烈。为避免被市场打败的命运，他们认为应该让自己的员工们懂得公司在时刻面临着危机。但百事公司一路凯歌高奏，让员工相信危机这回事谈何容易？

公司总裁韦瑟鲁普决定要制造一种危机感。他找到了公司的销售部经理，重新设定了一项工作方法，将以前的工作任务大大提高，要求员工的销售额比上年增长15%。他向员工们强调，这是经过客观的市场调查后作出的调整，因为市场调查表明，不能达到这个增长率公司的经营就会失败。这种人为制造出来的危机感马上化为了百事公司员工的奋斗动力，使公司永远都保证处于一种紧张有序的竞争状态中。正是这些，保证了百事公司能永远欣欣向荣地走向未来。

随着全球经济竞争的发展，世界著名的大企业面对的挑战越来越激烈。要是沉醉于自己的优势地位，就有可能遭到淘汰。为改变这种状况，各国企业都较为重视推行“危机式”生产管理。百事公司只是其中的一例。

在国内，很多企业也渐渐认识到了危机管理的重要性，开始在实践中推行这种管理方式。江苏无锡小天鹅集团就是一个很成功的注重危机管理的例子。

被同行业称为“大哥大”的小天鹅全自动洗衣机，全国市场占有率已达42.2%，销量在全国连续多年保持第一，并成为国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。然而，这个行业的“排头兵”却在大好形势下，充满了危机感，采取令人警醒的“末日管理法”来鞭策自身不断进取，向世界高水准冲击。

集团董事长朱德坤对员工有一个很有意思的要求：要唱好两首歌。一首是《中华人民共和国国歌》，一首是《国际歌》。他强调，小天鹅的处境就像国歌里唱的那样“到了最危险的时候”，不愿工厂破产的人们，请跟我一起拯救小天鹅。唱《国际歌》就是要大家明白“世上没有救世主”、“全靠自己救自己”的道理。朱德坤认为，一个没有忧患意识与危机感的企业，是没有希望的企业，所以要求员工们天天唱这两首歌，唱出信心，唱出志气，唱出发展小天鹅的新举措！

小天鹅公司的领导班子非常精干，在他们的领导下，企业效益年年提高。然而，他们每个人的心中，始终充满了危机意识。他们认为，众多企业在市场大潮中都领过风骚，有的青春常在，但有的却昙花一现，其原因在于经营者不仅要有高度的责任感，更要有强烈的危机感。因为，一种产品的销量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期。所以，不管企业取得多大成绩，一定要保持清醒头脑，要时时刻刻与国内、国外同行中的先进企业比。只要世界上有一个企业排在你的前面，你就是落后的，就必须毫不松懈地追赶对方。这种危机感督促该公司全体成员，在班子建设、人才培养、新产品开发等方面做了许多超前性工作。

小天鹅把“末日管理”融入到决策、生产、销售、服务等各个环节之中，特别是把高标准的质量管理作为企业“末日管理”的核心环节来抓。一次，有一批“小天鹅”洗衣机已装上火车准备发往广州，在抽检时，发现有一台洗衣机的排水管有轻微的漏水现象。有的人认为，排水管轻微漏水不算质量问题，换一根排水管就是了。还有的说，干脆把这台撤下来，重新换一台好的就行了。事情反映到朱德坤那里，他立即赶到现场，要求对600台洗衣机全部开箱检查一遍。尽管最后的检查结果是只有两台存在类似问题，但全厂员工的质量意识却提高了。

市场给予小天鹅的回报是等价的。小天鹅全自动洗衣机不但连年保持全国销量第一，而且企业与五年前相比，产量和销量双双增加了10倍，效益增加了130倍。

企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要充满危机感，不要陶醉在一度的“卓越”里。今天的成功并不意味着明天的成功，企业最辉煌的时候往往是没落的开始。

4.制造危机意识——危机具有两面性

幽默故事

从上世纪60年代以来，日本日立公司发展得一帆风顺。日立公司领导人敏锐地感到，长期在顺镜中行进，使不少员工和管理人员产生了可怕的惰性，进取精神日渐衰微。

为了扭转这种颓势，重新激发起员工的斗志，日立公司于1974年，作出了一项惊人的人事管理决策。

下半年，全公司所属工厂的2／3的员工共67.5万名工人，暂时离厂回家待岗，公司发给每个员工原工资的97%～98%作为生活费。

对于日立公司来说，这项决策是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工感受到一种危机，产生一种危机意识。

到了1975年，日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了危机意识。

1975年4月，日立公司又将所有录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便产生了危机意识，产生一种危机感、紧迫感。同时，也让其他老员工加深了危机意识。

就这样，在危机意识的诱发下，新老员工都开始更加奋发努力工作，都绞尽脑汁为本公司的振兴出谋划策。

在全体员工的共同努力下，日立公司取得了令人满意的业绩，最终走出了经济危机，重新走上了正常的轨道。

趣评

人的进取精神常常是在没有退路的情况下激发出来的：人的创造能力也常常是在大敌当前的困境中迸发出来的。

因此，作为管理者，很有必要适时地制造一些危机，利用危机让员工发展自我，激发动力。这对企业的长远发展来说，是一件大好事。

幽默管理学

“落叶孕育萌芽，生机藏于肃杀”，危机发生，同时也给了企业一次品牌创新、品牌重塑和重新审视企业产品线的机会。

当企业和品牌遭遇了消费者的不信任，危机公关是企业避免事态扩大化、挽回消费者对品牌信任的最关键的步骤。

嘉利公关资深顾问王世永认为，危机过后企业需要做的工作，首先应该从内部做起，对内部进行一个重新的检查和内审，总结经验和教训，做内部体系和机制的修补。然后可以通过第三方做一些外部的调研，评估这次危机事件对公司和品牌造成的损失、公众对公司和品牌态度的改变，衡量企业可以采取什么样的方式去弥补已造成的损失，恢复公众对公司和品牌的信任。

“在危机过程中，很多企业最容易犯的一个错误是太过警觉和自我保护，无法形成和外界，尤其是媒体和公众进行开放与透明的沟通。过度的自我保护容易丧失获得大众信任的机会。同时，过度的自我保护使得企业与外界沟通的话语显得生硬，缺乏人性化的关怀。”王世永说，“以光明为例，光明在出现危机时所犯的最大错误，是他们缺少对消费者的关怀，他们不在意消费者，不关心消费者的感受。他们的发言让人感觉生硬，没有任何让人觉察到对消费者关心的信息。”

“需要坚持的一个原则是：从开放的角度和透明的角度去和媒体、和大众沟通。另外，还应该继续坚持很高的道德标准，继续采用负责任的做法，只有这样，才能重新挽回消费者的信任。”在中国人的心目中，人们信奉“听其言观其行”，危机传播的高峰期已经过去了，作为“听其言”的阶段已经结束，接下来是“观其行”，“雀巢不会死亡，光明也有活下去的可能性，主要取决于他们怎么做。” 王世永说。他进一步指出，危机发生后，企业需要品牌创新，甚至是更换品牌。“在危机过后的品牌重塑过程中，可以通过增加透明度，通过管理上的改进、技术的进步、人才的引进等，保证产品的质量，用以向媒体和公众展示企业革新的勇气和决心，通过产品的创新重新获得公众的信任。”

战争史上著名的项羽破釜沉舟、韩信背水列阵，都是利用“陷于死地而后生”这一兵法原则，来唤起部队与敌人拼命的精神。换言之，如果企业时刻置自身于危险境地，反而会获得生的机会。

以危机意识来激励员工，就是危机激励。危机激励的核心思想是，企业领导要不断地向员工灌输危机观念，让他们明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响。这样就能激励他们自动自发地努力工作。

大凡明智的管理者均不断强化危机意识，觉察到存在制约企业发展的危机，主动激发奋进，做到防患于未然。面对四伏的危机、莫测的市场环境，应尽早采取相应的措施和行动，抓住契机，变危机为生机，置之死地而后生，最后取得胜利。

20世纪60年代末，加农公司管理层就使用危机激励员工的方法。使公司顺利地走出低谷，转危为安。

加农公司经过连年拼搏，采取多种灵活的经营方式，终于成功打入了计算机市场。它研制的键盘式计算器试销后获得成功，一度十分畅销。但是好景不长，．由于研制工作仓促，改制的新型计算器缺乏合理性，市场反应不好，结果导致销路不畅，再加上时值第一次石油危机的打击，加农公司财政出现巨额赤字，濒临倒闭的边缘。

面对困境，如何挽救颓势？公司高层召开董事会商议对策。就在这时，名列董事会最后的贺来提出，应该把危机告诉全体职工，让他们知道企业处于危险境地的真相，唤起他们的危机感，最大限度地刺激员工的全部智能，以激发员工的工作热情，振奋起背水一战的士气。加农采纳了贺来的建议，向全体职工发出了危机警告。

这样一来，那些以为身居高位，可以高枕无忧的人也紧张起来了。员工感到前所未有的紧迫感，公司上下被一种危机气氛所笼罩。在这种危机感下，员工齐心协力，出主意、想对策，这时所创造的智慧是平时无法产生的。

于是，新建议、新方案层出不穷，如何挽救加农成为职工日常议论的话题。贺来针对员工的建议和方案进行了整理归纳，提出了“优良企业设想”的企业整改方案。这一设想旨在改革企业的生产和科研体制。极大地调动了全体职工的积极性，终于使加农渡过难关，并成长为一个国际化的大企业。

从加农的事例我们可以看出，当企业陷入困境时，不如把危机坦诚告知全体员工，因为危机意识能够使员工发挥最大的潜力，甚至可以挽救一个濒临倒闭的企业。

孟子有句名言：“生于忧患，死于安乐。”可见忧患意识关系到人的生死存亡。对于企业来说，时刻保持警惕，才是企业生存与发展的前提。企业管理者只有比别人先察觉到潜在的危机，才能使企业健康发展，立于不败之地。

5.小错酿大灾——居安思危，时时警觉危险

幽默故事

在巴西桑托斯的海顺远洋运输公司门前，立着一块高5米、宽2米的石头，上面刻着密密麻麻的葡萄牙文字。记载了一个让人看后心情沉重，而又引以为戒的故事。

40年前的一天，海顺远洋运输公司收到“环大西洋号”海轮发出的求救信号。收到信号之后，海顺远洋马上派人前去营救。

可是，当救援船赶到出事地点时，“环大西洋号”已经消失了，21名船员也不见了，海面上只漂着一个救生电台，还在有节奏地发出求救的摩氏码。

望着平静的大海，救援人员一直发着呆，他们实在不明白这么一艘先进的船居然会在这么平静的大海上出事。

这时，有一个救援人员发现电台下面绑着一个密封的瓶子，他打开瓶子，发现一张纸，上面有21种笔迹写着：

一水理查德：3月21日，我在奥克兰私自买了一个台灯，想给妻子写信时照明用。

二副瑟曼：我看见理查德拿着台灯回船，说了句这个台灯底座轻，船晃时别让它倒下来，但我没干涉。

三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑在了架子上。

二管轮安特耳：我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换。

船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。

机电长科恩：3月23日14时，我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想，就将闸合上，没有查明原因。

电工荷示因：晚上值班时，我跑进了餐厅。

看完这张绝笔纸条，救援人员谁也没说话，海面上死一样地沉静，大家仿佛清楚地看到整个事故的过程：火灾从理查德的房间引发，消防栓不起作用，救生筏放不下来，一切都不起作用了。

其实，每个人都只错了一点点，但却酿成了船毁人亡的大错。为了用来警示以后的船员，远顺远洋运输公司特立了那块石头。

这块石头的警戒起了不小的作用，在接下来的40年的时间里，海顺远洋公司再也没有发生过一次海难。

趣评

通常来说，大多数危机的出现并不是突如其来的，而是在一点一滴中酿造的。因此，在平时的企业运营中，管理者一定要做好各方面的检查工作，避免因为小方面的不注意从而酿成大祸。

幽默管理学

在战场上，一个优秀的指挥官，他第一要知道谁是敌人；第二要知道敌人在哪里；第三要知道用什么方式战胜敌人。

在和平环境下，一个优秀的指挥官不仅要把世界上最强的军队作为自己潜在对手来组织部队训练，而且要时时拉响警报器，通过“紧急集合”方式，故意制造“紧张空气”，而使部队经常保持“战斗队”作风，随时处于“临战状态”。

因此，一个具有效率、具有竞争力的组织，首先应该感谢敌人。

解放军的效率与强大，是在不断与对手较量、作战中提高的。没有国民党军队的五次围剿，就不可能有震惊世界的长征，更不能有经过长征磨练、百折不挠的红军；如果没有与日军作战、没有百团大战、没有平型关大捷，如何能显示出共产党领导的八路军的作战能力？

清朝康熙大帝在继位执政60周年之际，特举行“千叟宴”以示庆贺。在宴会上，康熙敬了三杯酒，第一杯敬孝庄皇太后，感谢孝庄辅佐他登上皇位，一统江山。第二杯酒敬众大臣和天下万民，感谢众臣齐心协力尽忠朝廷，万民俯首农桑，天下昌盛。康熙端起第三杯酒说：“这杯酒敬我的敌人，吴三桂、郑经、葛尔丹，还有鳌拜。”宴会上的众大臣目瞪口呆。

康熙接着说：“是他们逼着朕建立了丰功伟绩。没有他们，就没有今天的朕。我感谢他们！”

如果没有吴三桂这些敌人，康熙会有一番丰功伟绩吗？历史不能假设，但有一句话说得好，“一个人的身价高低，就看他的对手”。没有对手，你看不出自己的价值，显示不出你的能力。对手总会给你带来压力，逼迫你努力地投入到“斗争”中，并想办法成为胜利者。在同对手的对抗中，你才能真正磨练自己。就这层意义而言，你的对手是你前进的推动力，是你成功的催化剂。

解放军之所以拥有强大的战斗力，在于她时时刻刻有“敌人”。

朝鲜战争结束后的半个多世纪，中国国内基本没有大规模的战争，但是，解放军始终把训练的基点瞄准世界一流军队，并在自己的演习中与其交手。特别是20世纪80年代以后，解放军还借鉴西方军队作战训练的基本经验和方法，在集团军级作战部队培养“蓝军”司令，组建“蓝军”部队，为部队训练制造“敌人”。把世界上最强大的军队作为自己的“假想敌”，是解放军保持活力和战斗力的关键。

企业组织的生命与个体生命一样，必须有来自外部的刺激。一个失去刺激，或者不能接受刺激的生命，没有竞争力。树立竞争对手，就要了解竞争对手，所谓“知己知彼，百战不殆”。

在市场竞争中，应当使用一切可能的和必要的侦察手段，全面获取市场竞争流程各个方面的情况，以达到保存自己，战胜竞争对手的目的。

企业不可能培养“蓝军”，但企业应该有危机意识。

凡大有作为的企业家，一定是始终保持市场警醒的企业家。

微软董事长比尔·盖茨经常挂在嘴上的是“微软离破产只有18个月”。华为集团老总任正非也总在为企业“制造紧张空气”，通过这种不断的“紧急集合演习”，来使企业和员工对市场保持“战斗态势”。任正非是中国为数不多的经常亲自通过写文章来表达自己思想的企业家。他有篇非常著名的文章：《华为的冬天》。文章通篇在讲“危机”；在讲企业要“居安思危”；在讲企业的和平年代越长，“泰坦尼克”号沉没的灾难就一定会到来……

华为集团是中国电信设备供应商，在电信设备供应市场上，自1995年后，中国同类产品企业就没有能望其项背者。为保持企业的竞争态势，华为始终瞄准国外一流电信设备供应企业为自己的追赶目标和竞争对手。2000年开始，华为在一片担心中，与欧洲最大的电信制造商西门子在西门子“家门口”展开竞争，取得了可喜的市场佳绩。

八年前，在中国电信制造商中，“巨（龙）、大（唐）、中（兴）、华（为）”四家并驾齐驱，代表了中国本土电信制造业的水平。今天，毫无疑问，华为已经远远走到了前面。

海尔老总张瑞敏也经常表示：我每天都战战兢兢，如履薄冰。

生于忧患，死于安乐。如果你不想一生平庸，就微笑地迎接一切挑战吧，向你的对手敬杯酒，感谢他们给了你成就自己的机会。

6.临危的小猫咪——冷静才能找出路

幽默故事

三只小猫咪在玩耍时，一不小心掉进了鲜奶桶里，里面的鲜奶很滑，所以三只小猫咪无论如何努力也跳不出去。

第一只小猫咪说：“难怪早上眼皮就在跳，好端端掉进牛奶里，我的命好苦啊！我还是就此认命吧！”然后，它就漂在奶里一动不动，等待着死亡的降临。

第二只小猫咪试着挣扎了几下，感觉到凭自己的一己之力是不可能跳出去的，它绝望地说“今天死定了，长痛不如短痛，我还不如死个痛快。”它一头扎进牛奶深处，自己把自己淹死了。

第三只小猫咪什么也没说，只是拼命在奶里面挣扎。

第一只小猫咪看见了说：“算了吧，你还是放弃吧！没用的，这么深的牛奶桶，再怎么蹬也跳不出去啊。”

“也许能找到什么垫脚的东西呢！”第三只小猫咪说。

但是，桶里只有滑滑的牛奶，根本没有什么可以支撑的东西，第三只小猫咪一脚踏空，两脚踏空……

时间一分钟一分钟过去，第三只小猫咪几乎想放弃了，但是一种本能的求生欲望支持着它一次又一次地蹬起后腿。

渐渐地，第三只小猫咪感到牛奶越来越稠，越来越难以游动，又过了很久，奇迹出现了，它们下面的牛奶硬起来了。

原来牛奶在小猫咪拼命的搅拌下，变成了奶油块。

发现这一点，第三只小猫咪兴奋地叫起来，叫来待着等死的第一只小猫咪，一起拼命地蹬了起来。

等时机成熟的时候，两只小猫咪奋力一跳，终于跳离了奶油桶。而第二只小猫咪由于选择了提前放弃，只能留在奶油桶里了。

趣评

在压力和危机来临时，管理者如果先慌了阵脚，不知所措，或者同下属一样什么也不做，任凭事态发展而不顾，这样的领头人如何带领团队脱离困境呢？

幽默管理学

管理者情绪的好坏，可以影响到整个组织的气氛：如果管理者经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到组织的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已不单是自己私人的事情了，它会影响到你的下属及其他部门的员工，而你的职务越高，这种影响力越大。

在企业的运营过程中，不少管理者经常会陷入一种抱怨和指责的状态。管理者指责下属不尽心尽力；销售部门指责生产部门质量不稳定；生产部门抱怨供应部门供应不及时；做销售的抱怨做市场的推广力度不够；做市场的又抱怨做销售的行动力不够，没有及时跟上。还有一些管理者，仿佛全世界都对不起他，工作对不起他，下属对不起他，家人对不起他，他感到非常受“伤害”。以至于下属靠近他，就能充分感觉到他的“受害人”味道，所以，下属常常对他退避三舍。

“受害”是一种十分被动的精神状态，“受害者”形形色色，共同点只有一个：“都是别人的错！”如果推卸了责任，就此感到一身轻松倒也罢了，问题是当一个人感到受害的时候，他的心态和情绪是压抑的、无助的、愤怒的。只要问题依然存在，他依然不能脱离出这个负面的魔力圈，要摆脱这些负面情绪的唯一办法是：选择负责任，作为管理者要对各种事情负责任，不仅对自己生命与心态负责，而且对自己所领导的下属更要负责任。

创造愉快的工作氛围，是管理者必须承担的责任之一，也是组织健康发展的标志之一。而这需要管理者不断调整自己的情绪和心态，不要让自己的不好的心态影响到下属。

史密斯在工作时经常会勃然大怒。身为上司他似乎有这样的特权，可下属心里并不痛快。史密斯向亲近的人抱怨：我的工作压力这么大，什么事都在那儿撑着，压抑着自己，不让我发泄一下，我的心理健康会受到损害，也许还会得病呢。

其实，史密斯只想到了问题的一个方面。许多管理者认为生气时不把怨气发泄出来，久而久之会造成心理压抑，只有把心中的怒火释放出来才有益于健康。

刻意压抑情感，甚至生气时也强装笑脸确实是有害于健康的。实际上，许多专家也建议我们生气时最好不要压抑，而是把它宣泄出来。

但是，怎样才是表达感情的最好方法呢？提高嗓门、大声斥责，这样你就占了上风吗？答案是否定的。发脾气、失去控制只能让你得到一时的心理满足。但事后很多人仍会像“爆发”之前那样心烦意乱，有些人还会为自己如此失去控制平添一分担忧。因为发泄怨气会使自己的形象受损，朋友可能因此对你敬而远之，下属可能因此对你阳奉阴违，这一切是你想要的吗？

怒火只会让你失去理智，想想看，一个总给别人带来紧张和不愉快的人，是不是很容易被大家孤立呢？其实，你只要换个位置想想，当你有过错时，你希望别人如何对待你呢？这么一想也许你就会很快地变得心平气和。

你的地位越高，控制你的情绪就越重要。同事、上司、下属和客户每天都在考验你。他们观察、研究你的意向，往往把他们的意向同你的意向作比较。你的情绪，不仅可以影响你的工作，而且还可以影响他们的工作。人们常常仿效他们的顶头上司。但不要天真地以为，他们的行为会同你的行为一模一样。正如同他们研究你一样，你也要检验、观察和研究他们。如果他们的态度不好，失去控制，一定不要让他们影响你。

所谓控制你的态度，就是选择一个适应当时情况的看法。比较完美的人并不总是情绪很好，但这并不意味着他们会随便流露自己的坏情绪。成功的总裁接受这样的事实：一个单位的人都是注视着管理者的行为来决定自己的言行，因此，在这方面，他们要对职工负责。

这里要重申的是，所谓控制你的态度，并不一定意味着，你只能利用你的积极态度。这只是说，要么选择你的态度，要么让你的性格决定它。但是，如果你对如何处置某种具体情况拿不准的话，那么你选择积极的态度，肯定是不会错的。阿科公司的首席执行主管洛德里克·库克说：“消极的、脾气不好的人是很难获得成功的。”

在现代社会竞争日趋激烈的生存与发展环境下，到处是诱惑和压力。而作为领导者，压力更是可想而知。在这种情况下，如何保持良好的风度，做到“入局而不为局势所迷”，是非常重要的。风度是什么？其实质是：对己，在压力下能保持从容的心态，面对突发事件较好地控制情绪；对人，能做到与人为善——真诚，宽容，大度，不斤斤计较，不迁怒于人。那些面对强大对手仍能“羽扇纶巾，谈笑间，樯橹灰飞烟灭”的将帅，那些自己承受着巨大的生存压力仍能为大众呐喊“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜”的正直之士，虽然身世各异，但那种豁达的风度，同样令人尊敬。胜人者力，胜己者强。在压力下能够保持风度，意味着对自己心理弱点的征服，意味着人格魅力的提升，这首先就是一种成功。

领导者遇到挫折或不顺心的事就拿下属当出气筒，这样的领导者即使事业上取得了一定的成绩，也难有真正的成功。一个人如果不能与人为善，不能宽以待人，经常向周边释放消极因子，成为心理疾病的一个传染源，导致所处环境的恶化，怎么能谈得上真正意义的事业成功呢？

拿破仑就是一个关键时候能够冷静的优秀将领。拿破仑在一次与敌军作战时，遭遇顽强的抵抗，队伍损失惨重，形势非常危险。他也因一时不慎掉入泥潭中，弄得满身泥巴，狼狈不堪。可此时的拿破仑浑然不顾，内心只有一个信念，那就是无论如何也要打蠃这场战斗。只听他大吼一声“冲啊！” 他手下的士兵看到他那副滑稽模样，忍不住都哈哈大笑起来，但同时也被拿破仑的乐观自信所鼓舞。一时间，战士们群情激昂、奋勇当先，终于取得了战斗的最后胜利。试想，如果拿破仑因为自己的狼狈模样愤怒不堪，拿士兵出气，会有怎样的结果呢？作为一个优秀将领，当时的拿破仑不可能不尴尬，但是他能做到以大局为重，避免踢猫效应的负面影响，利用自己的滑稽形象鼓舞士气，最终取得了成功，这不正是现在的企业管理者应该学习的一种精神吗？

作为一个领导者，在任何危急的困境中，都要保持乐观积极的心态。尤其作为一个商界的领导人物，你的自信，可以感染到无数接触到你的人，有没有乐观自信的态度也直接影响到一场交易的成败与否。在处理事情之前，切记要先处理心情。因为只有拥有一个好的心态，才能防止我们情绪化，才能保证自己不做出一些不理智的行为。人是一种很容易接受心理暗示的动物，那不妨通过心理暗示告诉自己，在遇到事的时候一定要冷静。而就在这转念一想的同时，也许就会设身处地的站在对方的角度，并会为对方寻找一个可能的理由，及时的和对方做一个换位思考，这时也就会有一个理性的判断，对不良情绪就适时的做了一个很好的疏导和化解，同时也就避免了很多不愉快的事情发生。