内容简介

内容简介

《无敌兵法:孙子管理学》作者是德国的著名畅销书作家和企业家。作者在《无敌兵法:孙子管理学》中为我们简明扼要地介绍了孙子的军事谋略在商业上的运用。我们会发现，从战略目标的制定，到冲突管理，再到公司内部和外部的沟通，《无敌兵法:孙子管理学》向广大经理人员生动展示了孙子这位伟大的战略和战术思想家的智慧在现代企业管理各项任务中的广泛应用和价值。古老的《孙子兵法》十三篇历经2500年的风雨洗礼，成为中国乃至世界的军事宝典。孙子这位伟大的中国军事指挥家，他的智慧比任何管理方法都更为长久有效。在亚洲，他的典籍是经理和政治家们读得最多的文本之一。

作者简介

维尔纳·施凡费尔德（Werner　Schwanfelder）企业经营类畅销书作家，也是德国西门子电器运输系统部门的采购高阶主管，负责管理德国、美国，以及中国北京、上海、等地的采购部门。自企业管理系毕业后，1976年开始于西门子展开职业生涯，着有《管理大师的孙子兵法》（SunTzufurManager）、《佛陀和管理者》等超级畅销好书。在一趟中国商务之旅中，接触到孙子作品，作者运用身为顶尖经理人的丰富管理经验，自此致力于钻研孙子的伟大策略。

编辑推荐

编辑推荐

对于广大企业管理者来说，《无敌兵法:孙子管理学》是本颇为另类，但令人耳目一新，非常耐人寻味的管理学杰作。

目录

目录

前言

孙子——中国占代的管理大师

规划(计篇)

第一条准则：

全面彻底地进行准备是成功的根本

决定结局的五个因素

认清结局，进行决策

准备工作的三个步骤：理念、目标和里程碑

关于规划这一主题的摘录

没有投入就没有成功(作战篇)

第二条准则：

聪明地利用资源有助于取得胜利

有针对性地规划资源

总是对真实的成本有清楚的认识

当资源匱乏时：集中资源到最关键处

速度：一场快速的胜利可以保护资源

题外话：资源的整体管理

在竞争中赢得新的资源

关于资源这一主题的摘录

攻击策略(谋攻篇)

第三条准则：

正确的策略有助于实现取胜的理想

我们通过知识和自我约束来击败对手

有计谋地运用自己的优势

要清楚什么时候取得一场战斗胜利的希望最大

让员工们发誓取得胜利

成功与失败取决于将军和管理人员

将军必须满足五个条件

关于思考这一主题的摘录

战术(形篇)

第四条准则：

成功的战术能够避免犯错误并且消除任何风险

让自己免受攻击

不要提太高的要求

要坚持不懈地贯彻执行

关于战术和勇气这一主题的摘录

战争的执行(势篇)

第五条准则：

用手段和妙计取胜

直接的和间接的计策

管理人员的领导方法

使对手捉摸不透、使员工心中有数

(适时地)激发员工的潜力

关于领导方法这一主题的摘录

自己的优势和对手的劣势(虛实篇)

第六条准则：

掌控客观条件并因此取得成功

更快的人会成为胜利者

更灵活的人会成为胜利者

团结一致的人会成为胜利者

攻击对手弱点的人会成为胜利者

好的策略者会成为胜利者

获得准确信息的人会成为胜利者

关于优势和劣势这一主题的摘录

克服困难(军争篇)

第七条准喇：

想要取胜必须掌握一定的计谋

不可预见的事情考虑进去了吗?

对于计谋起决定性作用的因素：时间管理

团队工作和统一思考

最好预先琢磨!

动力以及聪明地运用自己的力量

乐于改变

关于团队和动力这一主题的摘录

员活性要求区别对待(九变篇)

第八条准则：

为了在战争中取得决定性的优势，人们必须能够随机应变

从被动反应到主动出击

负责任地引领并且保留反对的能力

管理人员的一些危险素质

管理人员的应错管理

关于错误这一主题的摘录

贯彻执行的辛劳(行军篇)

第九条准则：

通过集中关注和树立模范的领导方式来取得胜利

富有经验的中层管理人员

创造性地贯彻建议

员工是关键

培养员工

关于员工这一主题的摘录

地形学：战场(地形篇)

第十条准则：

适当地顾及地形能够实现战略上的优势

地形作为环境条件意味着什么?

领导的错误会损害企业

管理人员作为企业的珍宝

关于胜利者这一主题的摘录

地形学：对手的阵地(九地篇)

第十一条准则：

在战场上顾及形势的变化对取胜也是至关重要的

策略优秀、执行不及格——意味着失败

在各种形势下都卓越超群

将军成为权术大师(马基雅弗利者)

在战争中没有空谈和戏语

关于细节、权威这一主题的摘录

火攻(火攻篇)

第十二条准则：

在采用极端手段时要特别加以小心

火攻作为最后一种手段

如何与何时采用火攻

最重要的基本原则：首先保护好自己的企业

关于形象这一主题的摘录

投入间谍(用间篇)

第十三条准则：

通过信息优势避免长期、艰难而又昂贵的战斗

现实世界的间谍

关于各种各样的间谍

关于信息这一主题的摘录

后记

致谢

附录

《孙子兵法》原文

前言（1）

前言

孙子--中国古代的管理大师

我以前在业务上与中国一直有很多来往。当20年前我第一次由于工作原因来到中国时，我耳闻目睹了很多东西、接受了许多中国的生活方式、从我年长的同事那里借鉴了许多经验。现在我也已步入老年，这是个在中国受人尊重的年龄。我说的话突然变得重要了，在中国许多人认为，智慧来自老人。事实上这种观点是很有道理的。老年人不但有智慧，而且有更多的经验。当“老年人”运用他们的经验和智慧帮助他人的时候，他们就是珍贵的财富。

我的中国业务伙伴让我对孙子引起注意，已经是很久以前的事情。他讲到，直到如今他还一直用这位睿智大师的计谋来管理他的企业。那时候，我只是听他这么一说，对孙子还没有什么概念和认识。回到德国后，我回想起那次交谈，突然我想知道：“孙子”是谁？我查阅了有关资料，对“孙子”做了研究。

就这样我开始了线索跟踪。我很吃惊地发现，关于“孙子”人们知道的很少。大家知道，“孙子”大约生活在2500年前的吴国，他曾是一个很有成就的将军，他把他的经验记录在一本书里。我曾设想，那时候写在羊皮卷上的手稿，现在看起来也就是一本小小的书，可在当时却是一本大作。我怀着崇敬之心手捧着这本书，当然我手捧的是翻译成德语的书。其实也不敢肯定“孙子十三篇”是不是历史上的“孙子”所写。有些评论家认为，有不同的作者参与了本书的写作。这部著作描述了公元前500年中国的战争艺术，它反映了当时的知识水准。我必须承认，我不太喜欢这种念头，因为孙子已经对其“应用自如”。“孙子”对我来说，就是一个人，一个智者，一个古代的智者，他超越了他的那个时代水准，并且对于我们现代人来说也有重要启示。我把他想象成一位退休了的将军。他一生在战场上取得了巨大的成就，他想把他的成就和他的经验传授给后人。一位记录者跪在他面前，把他的人生经历和经验记在羊皮卷上。

在接下来的几百年里，“孙子十三篇”一直在被注释、甚至修订，因此今天也不能肯定，我们所见的是不是原来的文本。让我们把这个疑问留给文史研究者吧。

前言（2）

不管谁是真正的孙子，在他的著作中我们总能发现深刻的智慧。我坚信，这位远古时代睿智的将军对现在的我们也还有很多启示。可以说，他的那些计谋使我着迷。我发现它们比我们现在的每一本新式管理理论教科书都更实用，因为它们包含着古老的智慧。孙子的智慧显得很简单、普通，每位读者很快就能认可。同时，读者又会自问，这么简单的道理为什么执行起来却很难。人们最终可能为自己找到许多借口，但无论如何都会充满敬意地认识到，2500年前已经有人这样去想、去做并且取得成功。我们现在必须要做的无非就是学习、思考、模仿。

孙子是一位将军，他描述的是如何作战。当今我们在企业经营中是否也要发动战争而必须借鉴一位将军的智慧呢？企业家们很早就认同这个观点，并且许多董事会很乐意聘用军人作为高级管理人员，特别是在美国这已形成传统。西点军校的毕业生很受欢迎，西点军校不仅是美国军队的军官训练营，而且还是美国企业管理人员的训练营。在这所学校里，学员们首先学习的权力与秩序。学员们通过必须学会服从来进行亲身体验这一点。在西点军校，4000名身穿制服的学员为他们的一生而学习，必须坚守严格的做人法则：“学员不允许撒谎、欺骗和偷窃，而且也不能容忍犯有这些行为的人”。这个守则已融入到学员们的血肉之中，这是培训必修的一部分。毕业班的学员还要学习怎么去指挥别人，让其他人服从自己。我认为，这种组合训练使得多年来军人在经济领域十分成功。

随着时间的推移，在经济领域人们更注重其他的价值观。在今天，创造性、责任感和有个性超过了服从。一句话，部队式的管理已经不被看好了。为什么我们还要向古代的孙子学习呢？为什么今天的管理人员还要“指挥战争”呢？我在读“孙子十三篇”的时候一直在思考这个问题，而且在我的职业生涯中找到了答案。经济活动肯定不是战争，但是，我们在经济生活中常常会面临激烈的冲突和争斗。一个企业的破产总是由这样一场激烈争斗引起的，并且幸存下来的企业也会卷人到争斗之中。我们有时几乎处于战争的边缘，这种战争虽然没有硝烟，但一样十分残酷。因此所有的员工在一定程度上都是士兵，而每一位管理人员都是将军，他需要进行战术安排，以便取得最好的结果。孙子当然不可能提到管理人员，尽管如此，在这种意义上，以下在解释孙子兵法时将军和管理人员两个概念是等同的。

前言（3）

一些抽象的想法只有通过把生动的事例直观描述出来才能容易被理解。我在自己的职业生涯里经历过许多这样的事例，而孙子从中获得了自己的快乐。但是每一个事例都有其独有的环境场合，各不相同。因此我就采用虚拟名称，把所有的事例放到一家虚拟公司的环境场合之中。这家公司采用的是自行车股份公司。这家企业的业务很明确：他们生产自行车。这家自行车股份公司的业务属于高端自行车产品。发生在这家企业的第一个事例是：每一辆自行车都是由许多部件组成的。这些部件在整个自行车系统中完成重要的功能。尽管它们也许在价值上只占整个自行车的很小一部分，但却是必不可少的。现在，这家自行车股份公司的几家供应商是一些部件的市场垄断者。价格是越涨越高。起初，价格的上涨还比较温和，并且这家自行车股份公司还能够接受，毕竟这些零部件在整个自行车系统所占比重是比较小的，而一辆高价的自行车即使其价格从6000欧元涨到6010欧元也还是卖得出去的。但是直到某一天，零部件的价格已经涨得太多、太快、太显著。这家自行车股份公司开始寻求针对措施。例如他们考虑到生产广度：更大的生产广度能够摆脱对于这些垄断企业的依赖，并由此降低生产成本吗？他们开始进行思考。正是对最贵的部件、最不满意的供应商，他们开始尝试这种新策略。弱国如果成功的话，那么对于这家供应商就意味着失去了一大片市场。这家供应商就会明显感觉到销售额的下降和业绩的下降。这样巨大的影响肯定会导致人员上的后果，负责的管理人员被贬为普通员工或者被解雇，许多员工会失去工作位置。这就是将军和管理人员每日每刻所要经历的各种场合之一。

在这样的事例中展开的是一场战争吗？或者仅仅是一场竞争？无论如何这都是一个管理人员必须面对的十分棘手的经营状况。并且这样的场合每天都在发生，无非是后果有大有小而已。企业经营已经打上竞争的烙印，而这些竞争决定着管理人员的人生。管理人员必须成功经受竞争的考验，必须取得竞争的胜利。

现在流传的一个有关孙子的故事，我在这里想介绍给读者。这个故事可以使我们对于这位中国古代将军的观点有一个初步认识。

孙子由于其孙子兵法这部著作广为人知，因此吴国国王阖闾就对这位将军引起了注意。阖闾把孙子请到自己的王宫，并告诉孙子，他非常认真地读过“孙子十三篇”。并说自己当然读的只是理论、书面知识。于是国王就问到，孙子能否在实践中展示孙子兵法的作用。孙子说可以，并告诉国王乐意为他实际演示孙子兵法。国王于是又问孙子：“你是否也能用女人来演练孙子兵法？”尽管孙子很怀疑国王是在想拿他开心，但孙子还是说可以。

前言（4）

国王把180名妇女集合到宫殿，这些妇女中也有他的嫔妃和宫女。孙子把180名妇女分成两组，并让国王的两位心爱嫔妃分别指挥两组妇女。然后每一位妇女都获得一支长矛。孙子站在这些妇女的面前：“我想，你们都知道前后和左右的区别。”这些妇女点头表示知道。然后孙子开始训练这些妇女：“如果我说‘向前看’，你们都要向前面看。如果我说‘向左转’，你们都要向左边转。如果我说‘向右转’，你们都要向右边转。如果我说‘向后转’，你们都要向后转，并向后看齐。都听明白了吗？”这些妇女说听明白了。

孙子让这些妇女排成三行。每位妇女都手持长矛。他站在高处，让所有的妇女都能看到他和听到他。然后他命令：“向右转！”但是大家一动不动，这些妇女只是开怀大笑，根本静不下来。孙子止住她们，并说到：“如果命令不清楚、不正确，那么这是将军的过失。将军必须做到大家能够理解所下达的命令。”于是他又一次把这些妇女排列好，并下达命令：“向左转！”但是这些妇女还是不服从命令，并且笑得更厉害了。孙子把他的话又重复了一遍：“将军要做到所下达的命令清楚和易于理解。”然后他补充说：“但如果这些命令是清楚而又易于理解的，那么执行这些命令就是军官的责任。如果没有执行，那么就是军官的过失。”然后他命令将两组的这两位女指挥斩首。

吴国国王是站在一个阳台上看着这一切。当他认识到。孙子为了执行所下达的命令而要将自己的两位心爱嫔妃斩首时，他派人告诉孙子：“国王已经相信孙子可以出色地指挥一支军队。不要将两位嫔妃斩首，否则国王会茶不思饭不想。”孙子回应到：“我是从国王那里得到了任务。我将会履行这个任务。而怎样来实现这个任务则是由我自己来决定。”他让人立即斩首了两位嫔妃，并安排下面的两位妇女作为两组的指挥。他把两组又排列整齐，发给他们长矛，并象刚才那样发布命令。这一次，这些妇女一丝不苟地执行他的命令。然后孙子派人向国王报告：“国王的军队已经训练完毕。她们可以完成您下达的任何任务。如果您命令她们穿过火海，她们也会按您的命令去做。”但是国王已经没有兴趣来进行检阅，要把孙子打发走。

前言（5）

孙子于是说：“国王只会嘴上说，却不能实际执行。”国王这时终于明白，孙子真正知道如何指挥一支军队，于是就任命他为最高军事指挥官。孙子在随后的年代里成功地保护了整个吴国。

这个令人将信将疑的传奇表达了一个重要的思想。当今的每一位管理人员都会面临类似于孙子所处的状况。管理人员从领主那里，通俗地说就是企业那里，获得任务，这样也就担负起成功实现这个任务的责任。有时可能会对管理人员是否获得委任提出疑问，因为管理人员只是应该做点事情或者人们只是想对管理人员进行考验。没有人清楚这一点，常常是指派这项任务的人也不清楚。

这家自行车股份公司的董事会招聘了一位负责集中采购的主管，但并不清楚这位主管要完成什么任务，期待他实现什么业绩。“采购”这项工作似乎很明确，每个人都能想象出该做什么点事情，所以每个人都自行去采购。但是采购对于一家企业有什么影响？这位采购部门的主管应该去折磨供应商还是应该将供应商发展成为伙伴？

因此我也能理解这位国王为什么提出这样挑衅性的问题：你也能完成训练妇女这项任务吗？国王对任务根本就没有概念，也许对所达到的目的也一点概念都没有，更不用说要期望实现什么成绩了。例如他不清楚执行这项任务妇女是不是合适的员工。哪位管理人员没听过这样这样的建议：去干吧！拿出点成绩来！

那么当今的管理人员怎样去做、怎样去取得胜利？读者也许会思考出自己的答案。如果管理人员按孙子的建议和准则去做，那么就极有可能取得胜利。

管理人员的成就取决于其成绩。对于孙子来说，成绩取决于经验和与经验相关的智慧。这是一条古老的法则，尽管当今超过五十岁的富有经验的管理人员常常找不到工作。

这家自行车股份公司有一家运营不太好的车间。人们在分析了员工构成之后发现，许多领导人员跳槽或退休。他们甚至有一个提前退休程序。这家企业为能够甩掉一位员工支付安抚金。可是空下来的管理人员位置必须进行填充。年轻的员工们接管了这些位置，他们年轻、敏捷，但缺乏经验。他们做得并不成功。现在人们真希望再用几位有经验的人来领导。

经验在我们当今的经济领域里很快又会受到欢迎，经验很快又会体现出其特有的价值。因此我们现在就要重视经验，我们回头来学习一位2500年前中国将军的古老智慧，它依旧是那么实用。

全面彻底地进行准备是成功的根本所在

全面彻底地进行准备是成功的根本所在

l决定结局的五个因素

- 道，表示道德

- 天，表示环境

- 地，描述结构及其影响

- 将，表示领导能力

- 法，包括组织机构

l清楚结局、进行决策

- 第一步是了解自我

- 了解竞争对手并评估自己的机会

- 离题讨论：时间管理

- 为进行决策做准备并顾及到新的环境场合因素

- 整个战争艺术是建立在诡计和骗术之上

l准备工作的三个步骤：理念、目标和里程碑

l关于规划这一主题的摘录

我们假定，我们必须面对经济领域的竞争，无论这些竞争是以何种形式出现。如果作为管理人员不去积极地接受挑战、引领挑战，那么就会被迫去面对这些挑战。因此人们最好自己发起挑战。但是为了取得一个好的、令人信服的成功机会，很有必要进行彻底的准备。

孙子曰：“兵者，国之大事。（I.1）”这听起来很自然、有点微不足道的不言而喻。翻译到经济领域，这意味着：“经济竞争的艺术对于企业来说至关重要。”而管理人员的任务就在于成功地引领经济竞争。必要时，管理人员必须为自己训练出这种艺术，毕竟经济竞争的艺术决定了自己企业的业绩，从而也决定了企业董事会和员工们的钱袋大小。

孙子继续说到：“兵者，死生之地，存亡之道，不可不察也。（I.2）”这里说得很清楚，也许我们听起来有点夸张。但是孙子有道理吗？企业业绩对于企业的员工有直接的影响。企业业绩好，就会很容易、很大方地发红包和奖金。可是如果企业亏损，通常首先在员工身上省钱。考虑并实施的是裁员。如果企业甚至走到破产这一步，对于许多员工来说这就意味着生存受到了威胁。失业就会找上门来。所以竞争的艺术可以引向成功或者没落。

许多管理人员的收入取决于企业的业绩。他们收入的百分之四十是可变的，直接受到业绩的影响。如此看来，“经济竞争的艺术”对于管理人员自身来说也是至关重要的。到处都需要最好的管理人员。人们需要那些专业掌握这种艺术的管理人员。并不是每一位管理人员都掌握这种艺术技能；并不是每一位管理人员都具备必要的经验。如果我们明确说出名字的话，许多管理人员只不过是管事员；许多企业经营得一点都不好。

决定结局的五个因素（1）

决定结局的五个因素

孙子在他的观念里考虑了五个因素：“故经之以五事，校之以计而索其情。（I.3）”这五个因素在规划和分析时必须考虑进去。即使在当今的管理理论中人们也可以发现类似的思想。因此孙子引用的五个因素可以很好地借鉴到我们当今的管理领域中。

五个因素的第一个因素是道。孙子这里指的道德法则。第二个因素是天。，指的是能力。第三个因素是地。人们可以将其理解为市场结构和企业结构。第四个因素是将。这里指的是将军和管理人员的指挥能力。最后一个因素是法，指的是方法学和章程、企业的组织机构。其中的一些听起来也许很有点亚洲的风格、对于我们来说很陌生。但是它们与我们的思维方式一点也不遥远，许多欧洲企业也有自己的企业章程；这样人们就能理解孙子的五个因素了。

道，表示道德

孙子曰：“道者，令民于上同意也，可以与之死，可以与之生，而不畏危。（I.5/6）”孙子这里谈到发动战争的道义所在。是否存在这样一种道义来发动战争、发动经济竞争和冲突？道义在经济领域中常常只是起到次要的作用。几乎没有一位管理人员会去关心它。这样做正确吗？孙子的意思是，一家企业、一位管理人员、甚至一个计划都应该与道义结合起来。如果人们有一个可靠的、被认可的道义基础，那么所有其他人的思想都会受到这个道义基础的影响。如果人们遵从孙子的思想，那么一位管理人员通过这种与道义的融合肯定更加受到人们的认可、更能鼓舞他人、也就更富有成效。研究结果表明，产品在道义上的明确定位（例如环境保护、不使用童工…）对于某些顾客来说是选择购买的决定性因素。拥有受到认可的大品牌的公司比一家不知名的新公司要容易。一家有信誉的财务健康的公司要比一家名声不太好的公司更容易获得资本借贷。实际上，对于管理人员来说也与此类似。具有号召力的高尚品格将会获得更高的贯彻执行效率。具有说服力的策略由于受到广泛接受更容易得到成功贯彻。所以“道”不仅是一般意义上的道义，而且是一种理念、说服力、甚至是一家企业和管理人员在公众所代表的形象。如果道义站在管理人员这一边，那么他就能更好地调动员工的积极性，而员工就会在各场战役中追随他。

决定结局的五个因素（2）

在我们的这个例子中，这家自行车股份公司的管理人员需要进行“自己做还是去购买”的决策，也就是挖掘自己的潜力、摆脱傲慢的供应商，还是去顺从供应商。摆脱这家供应商在道义上被所有的员工都接受了。管理人员甚至发现在员工身上有一种坚定的信念去走自己生产这条道路。因此很容易做出自己生产的决定，在员工们十分期待的背景之下，这是一个必须要做出的决定，因为这关系到对管理团队能力的信任问题。

在企业章程中怎样体现“道”？企业要为员工、客户、供应商以及我们所处的国家和社会负责。我们在进行企业决策时要依此标准进行考量，并且要有连续性。只有这样我们才能获得信任、动力和成功。

天，表示环境

孙子曰：“天者，阴阳、寒暑、时制也。（I.7）”这指的是环境状况，其共同的特征是处于变化之中。在企业中哪些环境因素在起主导作用？管理人员怎样来应对它们？

有一些企业，只有当出现马上需要解决的困难之后才去想办法。这样的一种名声（“他们能行！”）是十分宝贵的。名声、形象以及企业文化是建立在现有的肥沃土壤之上的，如卓越的技术装备、了不起的技术储备、杰出的可靠性。

这样的能力甚至可以使得产品获得更高的价格。当搅拌机、发电厂或者轧钢机出现故障，而生产还在继续，那么人们需要一个伙伴来快速可靠地将设备恢复正常，因为停产会造成高昂的损失。因此人们要把合同给一家有良好形象（道）、技术能力出色、十分可靠（天）的企业。

环境不是给定的，人们可以去改变它。这是管理人员的任务：如果管理人员认识到，“天”不太好，那么就必须去改变“天”。对于这样的改变，人们需要力量和耐心、时间和执行力度。人们必须认识和理解环境，只有这样才能小心翼翼、循序渐进地去改变环境。当然有时也需要进行一场革命。因为革命会带来牺牲，所以管理人员必须做到自己不要成为牺牲者。

这家自行车股份公司委托一家咨询公司做一份形象研究报告。对员工、供应商、客户和大街上的人们询问他们对这家企业形象的看法。调查结果表明，客户比员工更加看好这家企业解决问题的潜力。因此企业领导层引入了员工期刊，以便向员工报告公司所取得的成就，并向他们传递出一种更大的自信。

“天”怎样相应地体现在公司章程中？员工是企业的真正力量所在。他们是公司能力的基础、他们是进行必要转变的支柱。员工必须要以合适的方式融入到企业的决策过程中。他们的知识和经验是所有企业决策的基础。

决定结局的五个因素（3）

地，描述结构及其影响

“地者，远近、险易、广狭、死生也。（I.8）”，孙子这样说到。具体到一家企业来说，人们可以把“地”理解为组织机构、财务结构或者进程管理。孙子会提出这样的问题，企业财务是否健康、企业组织机构形式是否合理。例如连环套式的企业机构肯定被认为是不好的。其中人们也能猜想到存在做假帐的情况。但是清晰的进程也是十分重要的。进程必须设计得目标明确、易于理解和高效。人们通过公司所定义的进程可以很快识别出一家公司来。对于每一位供应商和客户来说，在合作时都会看在眼里。

“地”也指的是资源管理。一家企业必须能够快速地把所要求的能力投入到所需要的地方。这需要灵活高效的工作方式。对公司的业绩有影响的一切都属于结构的范畴。“天”是“地”的基础。因此人们感觉到：改变结构当然是不容易的事情。其中的关键在于观念的改变。每一位处理这样一个问题的管理人员都首先要冷静地问自己，对于自己来说什么是观念的改变。要怎样去改变自己？如果管理人员认为自己不需要进行改变，那么他已经输掉了竞争。因为观念的改变要从自身开始，如果我不能向员工们表明在我自身发生了改变，那么员工也不会去改变自己。他们又能怎样呢？谁来引领他们进行观念的改变？谁来教他们这些？ 在此我们可以向孙子学到很多东西。

这家自行车股份公司过去一年的业绩不好。因此人们启动了一个降低成本的计划。圣诞津贴被削减，不再支付加班工资，还有一些其它的措施。但是公司领导层却悄悄地给自己涨了百分之二十的工资。应该承认，管理人员的工资比同类公司要低。但是当这件事情被媒体公布以后，马上导致员工们出现消极情绪。

德国商业银行的管理人员就是这么做的。他们一边在取消员工们的企业年金，但另一方面又在提高管理人员的工资。这样的观念改变可能不会让人理解得了。

“地”怎样相应地体现在公司章程中？公司结构应该简单、清晰、公正。对于员工、客户、供应商和社会环境来说，所做出的决策要合理。这些决策要前后一致、不要相互矛盾。

决定结局的五个因素（4）

将，表示领导能力

孙子教导我们：“将者，智、信、仁、勇、严也。（I.9）”这是一些每一位公司领导都应该具备的品格，而每一位管理人员都必须用这些标准来衡量自己。人们需要良好的领导能力。那么什么是良好的领导能力？良好的领导能力就是成功管理一家企业的能力。那么具体是指什么？首先是在公司对目标的明确定位上。管理阶层和员工的积极努力对于贯彻执行是十分重要的。他们都必须想去实现目标，他们中没有人对目标的实现有怀疑。另外勇于承担责任也是非常重要的。站在公司的利益上也属于领导能力（权威性）的范畴。当然知识和能力以及交流能力也是十分重要的。这些能力一部分可以通过学习掌握，而大部分却要靠经验积累。

权威性也属于领导能力的范畴，这种权威性在重压之下也要能得到保持。权威性代表一种出色的领导风格。权威性不会由于承认弱点、压力而受到损毁。

在这家自行车股份公司里，人们引入了“梯级任务”计划。基于公司领导层的经营任务，每一个部门、每一个层面都必须从中规划出自己的工作任务。这在员工大会上讨论过。这样使得每一位员工都对公司的目标、上级的任务和自己的任务很清楚。这样他就能进行判断和识别出这些任务结合得是否紧密。这样就形成了一种强烈的团队感觉。员工们都认为他们是在同一条船上。

“地”怎样相应地体现在公司章程中？员工们都清楚企业的目标和由此派生出来的任务。员工们可以在企业经营任务大框架下影响自己任务部分的定义。

法，包括组织机构

孙子这样描述“法”：“法者，曲制、官道、主用也。（I.10）”

决定结局的五个因素（5）

人们终于可以开始做些事情。我们喜欢法则。“法”就是必须遵守的法律、规则、法则和纪律。每一个企业都需要法规。我们可以用这些法规来描述所有的进程，然后进行存档，以前是放在档案夹中，如今是放在计算机中、网络上。那么我们要通过秩序、规则、“法”来做些什么？

每一条规则只有在经过考验之后才有意义。因此规则应该留有余地。员工们必须能喘得过气来，规则不应该去压制创造性。规则是必要的，但是不要成为枷锁。规则应该成为自由发挥的框架，必须支持工作体系，也就是促进效率。“法”在当今的企业文化中代表组织结构和工作计划、公司内部的电话名录和进程描述、位置秩序和开支预算、工资单和门卫。这里“道”是核心，因为在公司条例中必须要反映出“道”。

这家自行车股份公司当然有一些规则。但并没有写出来。它们仅仅是经过时间的考验，如同传统一样。所有的领导人员在午餐时聚在一间特定的餐厅里，已经成了习惯、规则。他们在那里吃饭、也谈很多话、讨论。这种“午餐会”就如同一个信息中枢。在此产生了一些不成文的规则。现在招聘了一位新的管理人员。他开始走马上任，但是没有人给他讲到过这个传统。他知道这个传统已经是半年之后了。这期间他常常得不到一些信息或者是获得信息太迟，以致于影响到他进行决策的质量。

法律也管理着一个国家公民的平安相处。法律应该与宪法一致；如果不一致，就需要进行改动。例如因为奥地利的执政党联盟人民党/自由党制定的一些法规处理不当，而必须雇佣昂贵的咨询人员来检查与宪法的一致性。政府部门确实做得太差劲了。企业也会出现这样的事情。企业的规章制度必须与与公司的经营理念一致。

“法”怎样相应地体现在公司章程中？公司的章程要简单明了、不要自相矛盾。这些章程要书面写下来，并向所有员工公布。

清楚结局、进行决策（1）

清楚结局、进行决策

孙子曰：“凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。（I.11）”按照孙子的观点，每一位管理人员都应该顾及到这五个因素，每一位后备管理人员都应该进行这样的培训，晋升应该依此作为标准。按照孙子的观点，如果人们顾及了这五个因素，就能正确地评估（战场上的）形势，胜利是自然不过的事情。

第一步是了解自我

每一位管理人员都应该遵从上面已经引用的孙子话语：“道者，令民于上同意也，可以与之死，可以与之生，而不畏危。（I.5/6）”这句话可以更为自由地理解成：“管理人员的个性对于员工的积极性起决定性的作用。它可以鼓舞员工投入其所有的力量来实现管理人员所制定的目标。”在许多企业里与此要求还相差甚远。他们更看重短期的成就，如提升股票市值。他们也有一些计划来鼓舞员工找到解决问题的办法并加以执行，以便创造出业绩（先摘好摘的葡萄）。这通常是多余的工作机制。员工通常可以通过他们的工作任务和管理人员的个性得到更为巨大的动力。出于这种动力，找到解决问题的办法就是显而易见的，当然也会带来好的业绩。

孙子建议进行准备和规划，这要从认识自我开始。一位管理人员必须能够正确评价自我。人们可以利用孙子提到的五个因素作为评价准则，以便勾画出自己的优缺点轮廓。可以提出以下一些问题：

关于“道”：

-我的个性固定下来了吗？

-我尊重员工和同事吗？

-我对员工“公正”吗？他们也是这么认为的吗？

-我的想象有道理吗？我准备得彻底吗？

-员工们能感觉到我在进行决策过程中的小心谨慎吗？

-我的理念容易被理解吗？我花了足够的时间来交流这些理念吗？

关于“天”：

-我具备必要的能力来从事我的工作吗？

-我给员工们提供条件来发展他们的能力和水平吗？

-我对他们提供了支持吗？他们进行过必要的培训吗？

-所有的员工都了解自己的工作任务吗？

-我/我们值得信赖吗？我们能互相信赖吗？

关于“地”：

-我们是把部门、小组安排成一眼就能看出各自的工作任务吗？

-给员工们明确分配了任务吗？

-避免了重复工作吗？

-我们的进程对头吗？进程是书面写下来的吗？所有的员工都了解并按其行事吗？

-我们有足够的资源来完成我们的任务吗？

-我们有保证高效工作的手段吗？

清楚结局、进行决策（2）

关于“将”：

-我自己胜任吗？我能领导他人吗？

-员工们了解我的领导能力吗？他们信任我吗？

-我下面的各个小组负责人都经过培训吗？我培养他们具有各自的领导风格吗？或者需要进行补救吗？

-我定期与我下面各个小组负责人讨论领导方法吗？

-我与员工们谈论过领导方式吗？

-我让员工们对自己进行评价吗？

-我善于接受批评吗？

关于“法”：

-我们有确定公司运营的的规则和章程吗？

-员工们按其行事吗？

-例如有签名制度、出差章程吗？这些规章易于理解吗？操作过程明确、高效吗？

-我们有企业纲领吗？这些纲领进行解释了吗？上司和员工了解并遵守这些纲领吗？

了解竞争对手并评估自己的机会

孙子建议，仔细评估交战双方的军事态势。他为此根据五个要素来比较双方（I.13）：

1．“主孰有道？”（哪一方的管理人员更具有权威、受到接受程度更高？）

2．“将孰有能？”（哪一方的管理人员更有能力、更令人信服地展示自己的理念和目标？）

3．“天地孰得？”（哪一方的管理人员可以从环境条件中取得更大的优势？）

4．“法令孰行？”（哪一方的管理人员更能保证规章制度的落实贯彻？）

5．“兵众孰强？”（哪一方的管理人员拥有适当规模的员工？）

6．“士卒孰练？”（哪一方的员工能力更强？）

7．“赏罚孰明？”（哪一方的管理人员在行事时更为合理？）

离题讨论：时间管理

管理人员进行决策时有时间压力，因此没有时间进行准备，这在当今是很普遍的。这种时间压力来自何方？有时这似乎故意的，因为时间压力表明了重要性。如果管理人员有一份排得满满的日程表，那么说明他很重要，排得满满的日程安排强调了他对企业有重要意义。哪位管理人员承认过自己有时间？我也曾观察到，秘书们也为自己的上司有许多日程安排而自豪。“我们经理今天没有时间。他每二十分钟有一次会谈。”这说明了什么？我的上司是重要的，而我在管理着这个重要性。

清楚结局、进行决策（3）

管理人员针对时间压力能做些什么呢？首先要去委托他人。这关系到信任，并且是整个进程链的第一步。如果我花时间来为挑选出合适的员工进行充分准备， 那么我也就要建立对这些员工的信任，最终将快乐而又满意地委派他们任务。这样人们就能从许多任务中释放出来，并找到自由空间来为重要的议程进行准备。

人们也可以通过管理措施使自己得到解放，比如告诉秘书，不要安排上午九点以前或者下午六点以后的日程。这样人们就可以利用创造出来的自由空间，为当日、为明日、为一周进行准备。人们也可以在每次会谈之前留出十五分钟的休息时间，从而将自己调整到下一个主题。有许多减轻时间压力从而赢得准备时间的办法。但这需要一定的持续性。

我本人在自己的职业生涯中也常常经历过这样的时间压力阶段。如果我认识到：我在去参加我没有做准备的会谈，我就会进行改变。我没有时间来记下会谈的结果。其他人也是这样。突然人们发现，所有这些无数的会谈只不过是浪费时间，人们不能给会谈带来什么，也不能从会谈得到什么。其他人在催，而管理人员突然成了被催的对象。在这一刻，人们必须做出决定：只参加那些真正进行过准备的会议。在会议之后，最好留下一刻钟时间来写下达成的一致。人们会吃惊地发现，人们参加的会议少了，花的时间也少了，对于决议、措施和里程碑有一个整体了解，这样就能监管所有的后续行动。管理人员大大提高了工作效率。

尽管我出于经验认识到时间陷阱，但我还是在围着它转。很长时间里，我一直在同它做斗争，尝试履行所有的日程安排。最终把周末也安排进去了。当我最终认识到这一点时，我完全改变了我的方式。我的一位朋友，同样是一位管理人员，每年都花三天时间去一家修道院进行沉思。在那里他反省自己、工作、观念。他把自己进行一次灵魂上的检查。在这个过程中，他做出决策，有关自己的职业生涯的决策，有关自己的工作方式的决策、有关自己优先要处理的问题的决策。在闭门思过之后，他又精力充沛地全新开始上班。

在每天的工作中，我们发现，时间压力和由此而造成的疲于奔命损害了许多管理人员。准备工作的严肃性也受到损害；管理人员常常是基于对事实不充分的了解而做出决定的。

这家自行车股份公司的董事会想征求是否兼并某家公司的短线建议。任务被安排到各个部门。员工们开始忙碌起来，承受着很大的工作压力。因为这项工作没有进行协调，所以有些问题在多个部门进行处理，也就是重复处理，其它方面也根本没有向大家解释清楚，因为人们忘了做。写出来的报告材料很厚。董事会的事务办公室对这些材料进行了压缩，弄出一份十页的报告。这就是董事会进行决策所依据的基础。

清楚结局、进行决策（4）

这样的一种场景出现在所有大公司里的各个层面上。许多情况下，这意味着重复劳动，无论如何都是效率极低，这种工作方式几乎总会导致弄出有缺陷的、不专业的用于进行决策的基础材料。当然一定的忙碌是可以鼓舞人的，因为忙碌有激励的作用。忙碌也可以克服在旧体系中固存的官僚主义。当然人们也可以调整自己去适应一定的时间压力。但是需要问的是，这到底是不是为决策进行的最佳准备。

为进行决策做准备并顾及到新的环境场合因素

管理人员的最重要任务是进行决策。这些决策并不总是生死攸关的决策，许多情况下是一些小的决策，但它们都有一个共同点：它们要使得一个进程运行起来。而错误的决策会干扰这个进程。因为管理人员做出了错误的决策，企业会垮掉。人们从中不难推断出，管理人员的能力必须根据其决策的质量来进行衡量。好的决策都是经过充分准备的，好的管理人员和差的管理人员的区别就在于他们对于决策准备得是否彻底。

这家自行车股份公司想建一个新厂。投资预算被精心做出来。地理位置是否交通方便？人们怎样才能最好地将大厅结构与生产流线匹配起来？机器的生产效率高吗？人事经理得到的任务是寻找合适的管理人员。他让每位候选人解释，他们是怎样为重要的决策进行准备的。其中只有一位候选人的回答令人事经理信服，于是就聘用了他。这位管理人员多年来十分成功地管理着这家工厂。

因此孙子的第一条准则是关于对决策进行准备。当然也会有一些随意的、情绪化的决策取得成功。但是事情越复杂，这样进行的决策就越不对头。您不要只相信您的直觉或经验，而是要进行充分准备、没有准备决不进行决策、或者基于一套成熟的模式来进行决策。

在这家自行车股份公司工作着一位老资格的管理人员。他对公司的创建做出了重要贡献，并招聘了众多了的员工。他的招聘程序相当简单。他邀请候选人吃午饭，并与候选人详细聊天。然后他进行决策。要承认的是，这位管理人员喜欢美食，因此他就把好和实用结合起来。只要公司一直在创建阶段，这个招聘程序都是管用的。在这期间主要取决于候选人是否胜任以及愿意干。策略能力不重要。因此，这位管理人员在由于环境条件改变而对员工提出新的要求时就不行了。谁能弄出一个策略来？谁能提出解决方案？谁能在美国为这家自行车股份公司建一个分部？这位管理人员不具备必要的经验来进行这样一种挑选。午餐会谈可以了解申请者的经历，但是肯定不能弄清楚其在策略上的能力。因此这位管理人员在这一阶段招聘了一些不合适的员工。这些员工不管用，而这位管理人员也被安排去退休了。他的这套习以为常的行事模式必须要适应新的形势。

清楚结局、进行决策（5）

管理决策越抽象、越复杂，所进行的准备就必须越合理。错误决策或者错误的根源存在于每一次的决策之中。人们可以把进行决策看成一个进程：开始是准备工作，核心是贯彻执行，最终是事后处理。这是“经济竞争艺术”的一部分。孙子坚持进行彻底的准备，但还补充到：“计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。（I.16/17）”

准确而又投入地进行准备是关键。管理人员要教导自己的员工，决不要无准备地去参加会议。甚至当人们不必承担责任时，也要关注会议上发生的事情：谈论了什么主题？目的是什么？我能做些什么？如果人们不能回答这些问题，就没有必要去参加会议。

孙子曰：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。（I.26）”这个提示对于我们也很实用。这指的是深居简出、集中精力、充分准备、静静思考决策的是与非。

在这家自行车股份公司有一间“战争房间”，应该承认完全是美国风格。在这间“战争房间”里做出所有的决策。需要董事会进行决策的管理人员必须在固定的时间充分准备好出现在“战争房间”并做报告。他们可以简单地介绍进行决策所建立的基础，然后必须面临董事会的质问。只有当这一关通过了，他们才能有机会得到董事会的支持。管理人员很快就理解了这个程序，并学会了，他们只有在准备充分的情况下才可以踏进“战争房间”。如果一位管理人员多次提供不好的成绩，就会被公司辞退。

当今在大公司里，管理人员进行的决策，其后果常常是他们根本不能全面掌握的。决策所依据的事实基础十分复杂。因此进行彻底的准备特别重要。这需要许多员工的努力，但这些努力绝不可代替决策者自己对于事态的准备工作和竞争行动。例如，如果董事会必须要对关闭一家工厂进行决策，那么就必须对资本和员工承担相应的后果。一个好的并且是坚实的准备工作是重要的。员工们能够并且必须做出努力，但是决策者必须（在决策之前）掌控相应的后果。

管理人员在大公司里的位置越高，对其决策的准备工作常常也就越紧要。其理由是：所依据的事实基础十分复杂。人们需要时间来理解事态。许多董事会的消息并不充分。为董事会准备材料的人们在多个信息层面上把复杂结构进行了简化。所以董事会很不清楚事情的复杂性。对于董事会来说，决策所依据的态势似乎相当简单，几乎没有什么大不了的。人们是这样说的，给董事会的材料不要超过十页。那么人们能在这十页列出所有的事实和数据，从而决定关闭一家工厂、收购一家企业吗？

清楚结局、进行决策（6）

我们在前面已经对这家自行车股份公司的供应商情况做过介绍。一家垄断的供应商成为危险因素，而董事会面临着是自己做还是购买的决策。是自己生产这个产品，还是象以前一样去购买，也许改变一些条件？人们想象了各种可能出现的场景。自己的企业有能力生产这种产品吗？人们具备生产技能、机器和厂房、技术人员吗？决策必须进行很好的准备。许多专家参与到决策之中。我们掌握相关的技术吗？多大的生产规模是合适的？对于人员和成本会带来什么影响？决策会带来哪些法律上的和政治上的后果？客户会接受吗？在不利的情况下，这家供应商会对我们造成多大损害？他们会设法报复吗？因为在做出“自己做”的决策后，将会出现战争。许多员工在设法解决这些问题、进行思考、发表意见。

技术部门负责人把观点汇总起来，为董事会提交一份建议报告。但是董事会也必须进行准备。董事会应该召集所有的专家、让他们提建议、亲自聆听他们的想法、从而获得一个自己的观点。这家自行车股份公司的董事会下了工夫。他们让大家指出机会和风险，并对所依据的理由进行考量。他们自己做到了必要的了解，然后进行决策。

以上是关于对决策进行充分的准备。那么做出决策并且这个决策有一定的时效则是显而易见的事情。但是在实际中并不总是这样。许多情况下，领导层让大家进行准备或者自己也进行了准备，但是却不进行决策。他们总是让大家完善决策所依据的材料，但就是不做决策。领导层把未做决策的事态交给下级员工，而他们又必须在假设和猜想中步履为艰。这样未决策的状态就成为一个长期状态。这让组织机构为难、导致出现替代方案进程和挫折。但是不进行决策永远是最昂贵的方案。有一些管理人员不去进行决策，是因为他们害怕做出错误的决策。企业则应该辞退这些管理人员。

在其它情况中，决策是“草率”的。甚至当对决策进行了准备的情况下，还是进行了超越准备的决策。结果常常是错误的决策，给企业带来很大代价。只是其后果短期很难看出来。

这家自行车股份公司的董事会在进行供应商决策中没有草率行事。现在决策做出来了。产品的研发至少需要两年的时间。然后人们才知道，自己的产品质量能否达到这家供应商的质量、成本是否与预期一样、所预测的盈利是否能够实现。

对于许多管理人员来说可以安慰的似乎是，在大多数决策中，所做决策可以取得的成就是无法衡量的。这就导致，管理人员对于愚蠢的决策而感到自豪，就好象这个决策已经能带来业绩。决策就是目的，人们是依此来解释中国的智慧的。但是孙子会拒绝这样的断章取义。他认为，目标就是胜利，对于管理人员:来说只有成功地贯彻执行才是最终的目标。

清楚结局、进行决策（7）

非常准确地去评价一个决策的质量以及由此产生的利益是很困难的。人们可以认识到决策所取得的成绩，只能有限地去与备选方案所取得的成绩进行比较，因为人们认识不到备选方案的成绩，也不愿意去进行比较。因此对许多决策进行事后评估就缺少可靠的基础。所有的决策者都知道这个问题。甚至在政治领域，情况也是类似的。例如：人们想降低失业率。需要进行决策的是采取减税促进消费的政策还是采取加税来资助再就业计划的政策。人们虽然不能通过是否达到目标来衡量所做的决策（存在一个具体目标的情况很少出现），但无法与备选方案进行比较。如果人们采取减税措施，可以根据与目标的距离来进行衡量，但是并不知道加税会是什么效果。因为不能清楚证明一项决策是错的，所以许多政治和经济领域的决策者在进行决策时表现出一定的草率、满不在乎。

此外，许多决策具有“长期性”。该决策所产生的业绩要在多年之后才能看出来。只有“子孙们”才能享受成果或者必须承担后果。而这位管理人员已经走掉了、高升了或降职了或退休了。因此人们确实容易进行决策。

为了充分了解“战场”、经济环境而进行准备，对于做出好的决策具有重要意义，这种思路总是对的。孙子看得很清楚：不太成功的将军虽然在作战之前也去了解情况、考虑局势，但这是不够的。他们没有掌握战场的所有细节、没有演练过所有的状况。只有全面地评估局势才能取得胜利。我们现在的生活中也有一些格言支持这种思想：“计划好了差不多就赢了。”孙子更进一步：“…未战而庙算不胜者，得算少也。吾以此观之，胜负见矣。…（I.26）”

在此有一点必须再说清楚：规划不能代替行动！规划过程是以决策来结束的。必须做出决策、执行决策、必须采取行动。很遗憾，常常是先开始行动，事后才考虑相应的决策。在许多公司里，一旦新的董事会走马上任，人们就开始忙碌起来。必须快速做出决策、必须及时行动、毕竟时间就是金钱。新人想把自己表现出是干事的人。因此复杂的态势就被简化了、很快进行决策。人们有时根本不愿意去认识由此所造成的后果。有时甚至还隐藏着这样一种心理：如果去认识决策的效果、进行思考、沉思，就不可避免地意味着，人们下一次不再能这样简便地进行决策。但这对做事人的形象是有害的。

清楚结局、进行决策（8）

这家自行车股份公司前几年承受着巨大的业绩压力。当时的管理人员们只知道采用一种办法：裁员。结果表明（让管理人员非常吃惊），无法这样简单地辞退员工。很快他们找到了解决办法：让年长的员工退休比较容易。这样又出现一波提前退休浪潮。其中董事会忽视了，根据这个提前退休章程，有经验的员工离开了公司。人们甚至让那些具有独特技术的员工离开，而这些技术在公司里再也没有了（只有辞退的员工人数才是衡量的标准）。一年以后，管理人员认识到由此造成的问题。现在他们又尝试通过签署咨询合同把这些员工再请到公司里来。

在大公司里已经出现过，通过补偿让员工提前退休，一段时间后又公布条例，规定如何把退休员工再招进来。

在东西德统一之后，许多西德公司进行扩张。如果他们对扩张好好想一想、在寺庙里冷静思考一下，就能认识到，在东德所增加的需求仅仅是弥补差距，总有一天会饱和的。因此在经济规划中人们也必须估计到这种回落。因为当今人们把回落看成是一种罪过，因此就一直看好经济持续增长，直到某一天泡末让人痛苦地破裂为止。这会导致公司经营政策的摇摆不定。招聘人员、解雇人员…。其中的许多事情人们是可以在寺庙里预先思考好的、许多“无为成本”是可以避免的。那样取胜就是肯定的事情。不论对于进攻还是撤退，准备都是关键所在。

整个战争艺术是建立在诡计和骗术之上

孙子曰：“兵者，诡道也。（I.18）”我们在进行准备过程中忘记了什么吗？是的，我们忘了怎样去展示我们的决策。为决策进行准备是残酷的。优势和劣势要仔细描述、分析、评估。现在决策被做出。决策被公布出来，但不必公布理由。甚至根本不要确切地说明理由。劣势、风险、问题等绝对不要出现在公告之中。这种方式的骗术肯定是有道理的。其理由是，一方面要避免员工中的消极情绪，另一方面是要向竞争对手隐瞒重要的信息或者是误导竞争对手。孙子曰：“故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。（I.19）”

这在道义上讲得通吗？我们是否在搞典型的双重道德标准？是的，实际上这是一种双重道德标准，对于决策方采取一种道德标准，而对于决策的理由采取另一个标准。这是经济领域生存技巧的一部分。

准备工作的三个步骤（1）

准备工作的三个步骤：理念、目标和里程碑

从孙子的第一个准则中可以衍生出准备工作的三个阶段。第一个阶段是形成理念。理念就象是挂在公司上方的霓虹灯广告牌，从很远处就能看到。员工们了解这个理念、献身于这个理念、为它而工作。也许每个人都知道这些响亮亮的理念：“我们要成为第一”、“创新是我们的优势所在”、“我们要扩张到全球市场。”理念可以引领复杂的组织机构，就象指南针一样发出易于理解的方向指引。

理念不仅关系到公司整体。理念对于各个部门也是一样的。“我们要成为世界上的优秀公司。”这种理念对于财务部门或者采购部门同样有效。

但是光有理念是不行的。如果不把理念转化成目标、切实可行、生动具体，那么其光芒很快就会暗淡下来。我们来看看这个理念“我们要成为世界上的优秀公司”：人们首先需要一个衡量标准。什么是世界上的优秀公司？最终必须定义出目标，而这些目标是具体工作的基础。

人们可以在基准测试项目框架下寻找到衡量标准。这样的基准测试项目对两家企业互相进行比较。比较的双方都能发现出，另一方做得好还是差。组织机构、管理方法、进程安排等的一些杰出特征都属于衡量标准。发现出来的缺陷必须进行弥补：这样我们就可以来到第二阶段：目标。

如果管理人员诚实的话，许多管理人员会承认发生这样的事情，他们会突然问自己：“我究竟为什么要做这件事情？”或者会出现从一个行动到另一个行动跳来跳去。人们接听电话、回答员工的问题、回答来信、做简单记录等等。人们更多的是受到任务的驱使，因为日常的业务更重要。人们常常说，客户、上司、问题更优先。因此人们是被外部控制的。如果管理人员发现到这一点，就必须给自己提两个问题：我给自己和员工设定了目标了吗？我正在做的事情与实现目标有关吗？如果管理人员对两个问题能够回答出是，那么一切正常。如果回答出不是，就应该去寺庙里思考一番。每一位管理人员都总是处于日常工作和理念的压力场中。当然日常工作必须完成，但是不要忘了向前看。日常工作来自于过去。例如，某个人在过去所犯的错误必须被纠正过来。或者必须奖励过去所做出的业绩。理念和目标则是通向未来。大多数人是面向过去的，他们也是按这种方式来工作的。只有很少的员工对未来有清楚的视野。可是管理人员必须使自己面向未来。他们要为理念和目标负责。因此他们的视野必须指向未来。

准备工作的三个步骤（2）

表述目标很不容易，因为目标本身就不简单。一个目标必须能够激励和鼓舞他人。与理念不同，这个目标必须非常具体，同时还要可以实现，这样员工们就会感受到一种激励。人们都知道下面这个故事，人们是怎样用胡萝卜激励懒惰的骆驼发挥出最大的潜力：骑手把胡萝卜放在这只骆驼的嘴前，因为骆驼想吃这只胡萝卜，就开始动起来，并一直盯着胡萝卜这个目标跑。这起作用了，但仅仅是一段时间。然后骆驼也必须得到这只胡萝卜。如果得不到，它就会泄气停下来，再也不跑了。员工们也是追着各自的胡萝卜在后面跑，并且情况十分类似：目标必须显得可以实现，人们必须认识到目标是一个挑战，最终员工也是要吃到胡萝卜的。

人们怎样实现目标？我们现在来到第三个阶段。人们要把目标切分成单个子目标，并能够通过一些措施实现这些子目标。人们可以把子目标理解为里程碑，在通向目标的艰难道路上人们可以在各个里程碑处休整一下。里程碑是成功的标杆。它们把通向目标的方向具体化；这样我们就不会迷失在沙漠之中。

我们来看一个政治上的理念：“我们要促进汉堡的社会治安。”那么目标就可能是：“我们要在明年把汉堡的犯罪率降低百分之六。”这个目标可以考量，并给出了奋斗的方向。通向目标的道路是由许多措施组成的。完成每一个措施都是一个里程碑。只有当里程碑与目标匹配，那么目标才可实现。里程碑就象河中的石头。人们踩过一个个石头，最终到达对岸。对于我们这个理念所采取的措施可以是：

l更好地培训警察。四月一日以前制定出培训计划，八月一日以前培训完所有的警察。

l与所有的监狱释放人员进行一次释放前谈话。三月一日以前拿出谈话纲领。五月一日以前要有相应的工作安排。六月一日以前所有的执法人员都要完成培训。

准备工作的三个步骤（3）

l要对市民们进行犯罪预防保护教育。三月一日以前要弄出相应的公众方案。六月一日以前将该方案在所有媒体上公布。七月一日以前成立第一家市民协会。

理念和目标的表述完全是管理人员的任务。里程碑的定义则是员工们的任务。但是我也有这样的观点，上司要对里程碑提出苛刻要求，然后才能形成决议、才有可能投入许多资源去履行。在此也需要利用“寺庙”来冷静思考这些里程碑是否对头、是否通向目标、是否切实可行。

我认为孙子在寺庙里谈及常胜将军的取胜经验时就是这样来想象准备工作的。将军们投入了时间和精力，是为了对作战进行最好的准备。毋庸置疑，这一点也非常适合企业。我也很喜欢“寺庙”这种方式。我认识许多管理人员，他们热爱在森林里散步。在散步过程中他们进行思考。这就是他们的寺庙。另一些人来到一家修道院。还有一些人去游泳池。一位与我关系甚好的管理人员向我说到，他在淋浴时会获得最好的想法。我的寺庙就是听音乐；爵士乐让我头脑清醒。每一个人都有自己的寺庙。

关于规划这一主题的摘录

关于规划这一主题的摘录

准备和机遇的结合就形成了我们称之为幸运的东西。

安托尼.罗宾斯（*1961），美国动机培训家

图难于其易，为大于其细。天下难事必作于易，天下大事必作于细。

老子（公元前三世纪或四世纪）

人们可以利用世界上最好的计算机，同时获得所有的图表和数据，但是最后必须把所有的信息统一起来、必须制定时间计划、必须采取行动。

李.雅可卡（*1924），美国高级管理人员；1979-1992期间担任克莱斯勒汽车公司总裁

一位领导人员必须琢磨出计划、发布命令，并监督把工作做完。

塞里尔·诺斯科特·帕金森（1909-1993），英国历史学家和时事评论家

成功的代价就是奉献、刻苦和持续不断的投入到所想实现的目标。

富兰克.劳依德.赖特（1869-1959），美国建筑师

即使是大的而又划时代的行动，其秘密也在于，发现出小的步骤，而这个小步骤同时也是一个战略步骤。这个小步骤连锁出其它的步骤，从而使现实更美好。

古斯塔夫.海涅曼（1899-1976），德国政治家（德国社会民主党），1969-1974年期间担任联邦德国总统

聪明地利用资源有助于取得胜利（1）

没有投入就没有成功

作战篇

第二条准则：聪明地利用资源有助于取得胜利。

l有针对性地规划资源

l总是对真实的成本有清楚地认识

l当资源匮乏时：集中资源到最关键之处

l速度：一场快速的胜利可以保护资源

l离题说明：资源的整体管理

- 通过有效的激励来增强动力

l有关资源这一主题的摘录

还记得那句粗俗的俏皮话吗？“无钱寸步难行。”对于任何一场战争和任何一场争斗来说，人们都需要资源。资源可以是金钱资本，但在我们当今高度科技化的世界上，对于大多数争斗来说，人们需要的是知识和技术，主要也就是高素质的员工。员工人数在许多企业里起到重要作用。给某个部门应该配备多少名员工？这个问题常常被错误地提出来。员工本身并不是我们的目的，我们需要的是为特定的用途配备具有特定知识的员工。这样就提出一个问题：我要为下一个已经详细定义好的争斗需要配备多少名员工？他们应该具有哪些知识和经验？

孙子曰：“凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮（里是中国的长度单位，一里约等于500米）。则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。（II.1）” 孙子非常准确地知道他的花费是多少。这对于一位准备去竞争的管理人员也是一样。每一次的抢占市场、内部重组、组建新网点等等诸如类似的行动，都需要代价。因此很重要的一点是，把所做的决定与现有的或者是可以支配的资源联系起来。

有针对性地规划资源（1）

有针对性地规划资源

每一位管理人员都会证明目标是非常重要的这一点。但如果去了解他们当前的目标的话，得到的回答并不能令人十分信服。如果去了解他们对目标所做的确切定义，得到的回答根本就没有说服力。作为目标量值，常常会出现“销售额增长百分之十”或者是“盈利增长百分之十”这样的目标。但是这又说明了什么呢？怎样才能实现更多的销售额、更多的盈利？许多管理人员都讲到目标，但是他们却没有在其中进行思索。

在许多情况下，人们以目标为基点，然后制定出一些策略、一些发展里程碑以及一些措施。当这些里程碑由于资源达不到这些苛刻的目标的要求而不能具体实现时，人们会感到很吃惊。我们还是换一种方式思考一下并从资源开始。我们在资金、技术和知识、员工方面都有哪些资源？我们用这些资源能实现什么样的目标？

目标不能凭空想象。目标是由所投入的诸多因素衍生出来的，这些因素包括当前的和未来的。目标必须有逻辑并且可实现。如果一位管理人员得到一项任务，要在中国实现一定的销售额，但在中却没有员工，那么这些目标简直就是毫无意义。孙子对于资源是这样考虑的：要赢得战争，就需要有战车、辎重车、士兵等等。

这一点直到现在也是一样的，只有一流的资源才能保证取得胜利。只有最好的员工才能保证出色的业绩。只有一个高度有效的组织机构才能为实现出色业绩奠定基础。这两点并不是显而易见的。优秀的员工比不太优秀的员工要花更多的钱。一个有效的组织机构（例如，借助于软件工具、人事部门的服务效率、营销专家等等）同样也不便宜。人员和机构必须花钱去买并供支配使用。但所有这些“软因素”诸如所有有关人员的创造力和动力也是可以消耗尽的资源。因此孙子建议，小心谨慎地考量和投入现有的资源。

对于资源需求的计算必须与目标相匹配。目标越苛刻，成本就越高。盈利的多少就不能按这个公式进行计算：盈利的多少并不与目标的高低和复杂程度成比例。孙子也没有思考过盈利的多少，对他来说只有或者这样或者那样：成功或者失败。但是他对于成本是有十分清醒的意识。

有针对性地规划资源（2）

今天我们这样提出这个问题：为了达到目标我要投入多少资源？为此我要花多少钱？显而易见，每一个策略都需要成本的支持。人们想通过策划好的战争、通过达成一致的策略实现某个特定的目标。能够预测到的盈利是多少？为此要花多少钱？管理人员只需将目标价值和资源成本进行比较，然后自己就能评价他在做的是一件什么事情。这无非就是一个简单的投资预算。每个企业都知道并采用了这样的投资预算。通常没有经过批准的投资预算一分钱的设备也不能购置。显而易见，象“开发中国市场”这样一个项目也需要先进性投资回报分析。但是大多数企业在涉及到其它的项目诸如投入一个新工艺、招聘一名技术专家、安装一套数字视频系统等却不能始终如一地遵守这种分析方法。

在那家自行车股份公司里，有一天人们做出决定，除了生产自行车外也生产摩托车。但是这家企业本身并不具备所必需的技术和知识。因此他们决定招聘有经验的摩托车技术人员。这个想法毫无疑问很好并且是对的。人们如果不具备某种特殊的技术和知识，就必须花钱去买来。他们利用诱人的合同成功地招来几名好的员工。这些员工来到公司并询问他们的任务是什么。没有人想过怎样投入这些买来的资源。只是有一些模糊的设想，却没有清楚地定义所要达到的目标。人们只是想折腾一番。这些摩托车技术人员开始在这家公司上班。但他们却不了解公司的组织机构，也不了解公司的权力机构，甚至也不完全清楚给他们安排的任务。结果这个倡议只能以失败告终。在这个案例中引人注意的还是没有人花精力去计算一下这个冒险的代价有多大。这些摩托车技术人员现在还失望而又无聊地呆在这家自行车股份公司里。直到今天，一辆摩托车也没有制造出来。虽然有想法，但没有目标，因此也就没有发展里程碑。没有人能够制定出这些目标和发展里程碑。而资源可是提前准备好了。这种运作肯定行不通。

在另一家自行车公司，人们又一个类似的想法。因为他们决定收购一家摩托车厂，所以就很容易提出目标和发展里程碑。这样他们就有资源的保证，并且也马上具备廖必要的技术和知识来定义目标和发展里程碑。生产进程不能一下子就进入高速阶段，人们必须努力做到不要过大地干扰已经启动的运作进程。对销售部门进行廖合并，自行车和摩托车通过同一个销售网络进行销售。这种策略同样要花金钱和人力，但最终却能取得成功。有什么区别吗？在后者，整个运作协调一致。目标和资源互相匹配。

总是对真实的成本有清楚地认识（1）

总是对真实的成本有清楚地认识

大的目标在大多数企业里能够引起必要的重视。这肯定是对的。人们从目标到资源都进行了一番思考，并且努力创造出一定程度的“胜算度”。人们为什么在一些较小的运作上不能同样小心呢？孙子对于似乎很小的一些细节如“胶漆之材”（II.1）的成本也考虑到了。例如在公司里谁会去为一次交谈而思索一番：这次交谈要产生什么结果？为这次交谈需要提供什么资源？如果思索过，人们对下面这个问题就会听得到一个答案：这次交谈值吗。

有许多这样的例子来检验这种有针对性的思考：例如人们可以这样问一下自己，一个给员工的信息告知板会产生什么样的效果？这块信息告知板的制作、信息发布以及阅读本身要花多大代价？有些发布的信息连许多员工投入去阅读的时间都不值。如果是这样的情况，那就不要搞这样的信息发布好了。对于这样一些小的行动常常不会去做投资收益分析（老话叫：详细的成本收益分析）。那究竟是因为什么呢？如果人们坚持不懈地把这种思想贯穿到整个公司里，那么也许就会省去许多交谈以及其它的“活动”。

但是也有一些大的项目，甚至是很大的项目，没有按照这样的分析去开展。我们假定一家公司的内部重组。这样的重组应该有一个目标。这个目标应该很具体，并且最终人们应该对于成本进行思考。

在一个人们想或者是必须进行内部重组的公司对收益和成本总是进行了切合实际的思考吗？例如因为时常发生了变化，进行内部重组可能是必要的。但是这种重组也常常只是出于个人的想象，也许知识满足管理人员的兴趣爱好：在这样的重组背后隐藏着权力膨胀和运动主义。当前许多企业被持续不断的重组所摆布。有一些部门，其存在的目的就是搞重组。这些仅仅是为了进行一些变化的重组简直就是毫无意义。孙子为他的战争设定了一个组织机构并且保持不变。

总是对真实的成本有清楚地认识（2）

没见过士兵要不断地获得新指挥官，辎重车要不断地改变运送的方向。孙子更愿意处理作战的过程，也就是军队的布阵、协同作战以及补给如何起作用。这样就形成了一个组织机构。现在的管理人员也应该学习这一点。管理人员应该去处理进程。改善进程有可能需要一个新的组织机构-那么这种重组几乎就是强迫性的。进程的改善会导致一次长久性、愈合公司创伤的重组，如果这种重组能够正确执行的话，就会带来公司长久性的改善。

许多管理人员在不了解进程的情况下就进行重组。在这个过程中，责任人不知道重组是如何改变进程的。进程无论好坏都同样被改变了。在重组之后，人们把所有的进程都改变了，但重新出现的照样是好坏进程均有的局面。

一个由管理层面倡导的重组隐藏着许多风险。管理人员是否知道他通过重组要达到什么目的？他当然知道这一点。我们换个方式提问题：管理人员是否知道他想改变哪些进程？这时空话就会露馅了。那么再具体一点。重组会带来什么？通过重组在可预见的将来能达到什么效果？我想要改变哪些进程？那些进程应该保留？实际上这个场景看起来是这样的：公司招聘了一位新的管理人员。俗话说“新扫把扫得特别干净”。这位管理人员开始重组。在重组过程中他可以大方一些，但稍作思考就不允许他这样做。他也想考虑一下成本。很快就发现他能够计算出更换生产基地的成本，也能计算出裁员的成本。但是人们从来就计算不出使得员工失去动力的代价有多大。人们只有在战场上才能意识到这一点，如果同样是这些员工快速地逃走、放下武器，为的是五点钟回家。但这些并不能用真实的成本进行计算。

当资源匮乏时：集中资源到最关键之处（1）

当资源匮乏时：集中资源到最关键之处

一位管理人员总是一再面临这样的状况：当前的资源不够用。解决的办法是集中资源。人们必须集中到少数几件事情上，但要专业地、快速地以及全力地完成它们。下面的这句话可能就是来自于这样的考虑：从现在起我们要集中我们的管理层面注意力。这无非就是说管理人员没有足够的时间来关心所有出现的问题并“管理”这些问题。这样这位管理人员就做了一个善举，他集中精力来关心这件事情，而不是另一件事情。这种集中方式与管理相反-管理是及时认识到资源匮乏并进行相应的处理。

管理人员有榜样的作用，他必须取得人们的信任。人们可以通过冷静、信念、诚信以及及时的反应取得信任。能够保持冷静的管理人员是十分罕见的，你遇到过其中一位吗？没有？为什么没有？因为大多数管理人员不能对其工作进行分工。因为他们不能集中精力到最本质之处。因为他们也不能正确地进行指挥。不能集中精力到最本质之处常常是问题的根源。他们分散精力。这里指的并不是集中他的工作，而是集中自己本身。其实这样可能更简单：如果人们定义了目标和里程碑，那么就可以投入所有必要的资源。越快地实现目标，就必须越集中地安排资源的投入，完成任务也就越有效率。

集中到本质之处是一种对工作、对生活、对个人本身的调整。这里指的不仅是完成任务，也指的是自己的工作风格。集中精力是成功的关键。在我自己的职业生涯中，我也有一段时间疲于从谈话到谈话、从主题到主题、从任务到任务奔命。我根本就找不出时间来进行思考。如果一个人意识到这一点，就应该去反过来进行调控。有许多事情，人们是可以驾御的；有一些其它的事情，人们完成不了，却没有提出抱怨。有一些任务，人们可以一直把它们放到一边，直到这些任务迎而解为止。这样就有时间和精力用于那些最本质的任务。下面的故事可以生动地说明这种关联：专业人士认为，赫伯特.冯.卡拉扬肯定具有一定的天分。但他实际上是一位自律大师。他能够集中精力到某几个乐章并成功地进行指挥。采用这种方法他成为了真正的指挥大师。

当资源匮乏时：集中资源到最关键之处（2）

那么怎样做呢？金科玉律就是利用优势-自己的优势和员工的优势。在做所有的事情时，人们都要集中到自己的优势上来。在选择资源时就意味着，人们显然应该确切知道需要什么样的能力，招聘具有这些优势的员工，然后去利用这些优势。重要的是人们在准备阶段应该两维地去思考。把工作规划和人员规划融合到一个行动中去。这样人们就能有针对性地把员工的优势融入到里程碑计划中。咨询顾问常常会建议所需的优势应该由任务来决定。但是人们也肯定能琢磨一下，是否能调节自己去适应与自己的优势相匹配的任务。这个过程当然有它的天然局限性，因为一个部门的任务并不是目的本身。但当资源规划并不是一次性的行动，而是一再重现，并且总是十分小心谨慎地去指定时，人们通过这种方式可以组建一个强大的组织机构，并能一直保持在高水平上。

一位法律人在那家自行车股份公司的采购部门作为采购人员工作。这份工作给他带来乐趣，特别是因为他能够从法律角度来完善合同。采购经理对其手下员工们起草的合同安全性不是完全满意。两个人在一次员工交谈中认真地谈过之后，采购经理设置了一个合同经理的职位。希望这位法律人士起草出各种合同范本并针对具体情况从法律语言的角度给其他员工提供帮助。这位受过法律高等教育的采购员获得了这个位置。他非常开心，并以极大热情投入其中。这位员工的优势就被充分地利用，而采购经理终于可以放心，其员工的合同在法律方面可以做到无可挑剔。

速度：一场快速的胜利可以保护资源（1）

速度：一场快速的胜利可以保护资源

一位管理人员虽然必须进行很好的准备，但当作出决定后，则必须进行快速的反应。甚至当他想进行重组时，也必须顺畅地去完成。因为下面的关联十分清楚并且无容质疑：持续的时间越长，代价就越大。

孙子已经说得很清楚，将帅只有一次机会：必须快速而又坚定不移地进行战争。孙子曰：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，攻城则力屈。（II.2）”孙子又曰：“久暴师则国用不足。（II.3）”孙子知道，时间因素起决定性的作用。一个策略必须快速而又顺畅地得到贯彻执行。如果执行的时间比计划的时间长得多，即使他后来取得了胜利也只能算成失败，因为他掉进了时间的陷阱里。孙子曰：“夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者，不能善其后矣。（II.4）”并且更为清楚地说：“故兵闻拙速，未睹巧之久也。夫兵久而国利者，未之有也。（II.5/6）”

对于孙子来说，快速取得成就的意义再清楚不过了。许多管理人员公布了决议，却一直不见贯彻执行，特别是因为这位管理人员又在忙新的决议了。但这不是解决问题的办法。每位管理人员都应该在其任职目标中写明这一点。为准备工作投入足够的时间（第一条准则），然后起草决议并顺畅地去贯彻执行（第二条准则）。不允许发生的事情是，一家公司赢得了一笔大合同，但在半年之后才投入一位项目经理来负责这个项目。这个项目就这样没有负责人地处于昏昏沉沉的状态达半年之久。这样的项目永远都不可能弄出一个好成绩来。在这种情况矛早已经钝了，资金资源也被消耗尽了。

资源管理不仅仅是配备员工和组织机构。资源管理也是配备“调整”。其中指的是创造力和动力以及渴望胜利的意愿。这里引用一段安东尼&#8226;德&#8226;圣埃克苏佩里的话：“建造一艘轮船不一定需要最好的工匠，而是要对现有的工匠们传播那种对博大宽广的大海的极大热情。”能做到这一点的管理人员寥寥无几。这位管理人员是其专业领域的高手。但是如果贯彻执行只是慢慢腾腾地向前推进、在自己的团队里出现不满和争执的话，最大的动力也会烟消云散-这样对于大海的渴望也就熄灭了。一个快速的成功真是难啊！

速度：一场快速的胜利可以保护资源（2）

我怎样才能更快地组建组织机构？首先要在起始阶段提供更多的资源，并“马上”开始这项工作。在许多企业里总是出现这种相同的进程：或者是创建了一个项目，或者是在市场上赢得了一个项目。然后这些参与人员擦去额头上的汗水，就忘记了这个项目。这个项目在某个档案材料循环中又重新冒出来。这位管理人员思考了一下，应该做点什么。他把任务交给一名员工。这名员工也如法炮制，先是忘了这个项目。在下一次的档案材料循环中又冒出这个项目。这个过程可能重复发生。不知什么时候，人们开始分析，为什么直到如今还没有开展这个项目。理由是多种多样的。真实的理由是人们没有提供或者是不能提供足够的资源。也许还没有找到合适的资源，或者是管理层面的注意力在减退。

每位管理人员都必须清楚，在竞争中他只有唯一的一次机会。他必须抓住这个机会才能取得胜利。孙子曰：“善用兵者，役不再籍，粮不三载。（II.8）”一场快速的胜利，无论大小，都是非常重要的。这样的胜利会带来不可估量的动力，并且最大限度地降低成本。我们对于这样的胜利要大写特写。

离题说明：资源的整体管理

离题说明：资源的整体管理

资源管理必须被理解为整个企业的一个统一过程。这个项目（战斗、争斗）是整个企业经营政策的一部分。资源购置也属于其中。资源购置当然要取决于这个企业的能力（资本状况、公司形象、吸引力）。人们常常会发现，大公司拥有所有领域的专业人员。但是并不是所有的员工，甚至不是所有的领导阶层清楚这一事实。有些人根本也就不想知道这个事实，对它不感兴趣。许多管理人员觉得只应该对自己管辖范围的资源负责。他们不能“正确”地委托任务。“正确”指的是什么？管理人员必须能够描述这项委托合同，并将其委托给合适的合作伙伴。如果事情变得不清楚，总是会带来附加成本。只包括自己资源部分的资源管理是不够的，并且也从来不会取得最理想的成果。即使好的销售人员、团队经理、项目经理也不是所有领域的专家。虽然没有人创建自己的财务部门，但是大家都会采购，每个人都能画出设计图纸。甚至当存在一个采购部门、一个设计部门，许多项目经理还是禁不住自己去采购，自己去设计。这样项目经理就成了专职人员，而又缺乏专业性。这种状况部分是由于缺少在规划和管理上的统一性造成的，部分也是由于自我高估造成的，认为自己能够把所有的事情完成得最好。

统一的资源管理处理的是难点问题。在这一点上好的管理人员和差的管理人员表现得也互不相同。好的管理人员定义目标、确定资源、让大家开始工作并经常检查进度情况。差的管理人员认为，自己是最好的，单独做所有的事情。他很快就会意识到他已达到自己时间极限，每天的工作就是忙碌和压力。统一的资源管理指的是，为了自己的规划、为了自己的项目有效地利用所有现存的资源。那么，“将技术和知识只储藏在世界上的一个地方”这样的想法是多有魅力。全世界所有的项目都能够利用这些技术和知识。可以肯定的是，专业性的技术知识管理今天已经在全新的范畴里对统一的资源管理提出了挑战。

通过有效的激励来增强动力

通过有效的激励来增强动力

管理人员有多少自知之明？他们感觉怎样？他们是位居拥有高度权力职位的人呢？或者他们是企业的权力组成部分？公司文化促进并要求统一的行动吗？这些在有些公司里是不可能的，因为没有提出这样的要求。如果管理人员所在的部门干得很出色，管理人员就会得到奖励；而如果他的工作对创造整体价值或者是对其它部门创造价值起到很大作用的话，他就得不到奖励。这样就不会产生兴趣，统一地去思考。奖励机制非常有效地阻止了这一点。一位管理人员干得怎样，人们可以通过一个问题就能搞清楚：“你在忙什么？”如果他在描述他的责任范围，这个人不能用。如果他在描述为整个企业创造的成绩，这个人就是你要找的人。

管理人员获得高额的薪酬，并且常常由于业绩而得到附加奖励：人们称之为激励机制。这个词以及这种机制起源于美国。两者也通行在德国企业里，但并不总是带来好处。激励机制是一种可量化计算的激励体系。管理人员工资的可变部分根据满足设定标准的级别来计算。因为这一部分占工资总额的大约百分制四十，所以每个人都很在意。

衡量的标准就是业绩。但指的是什么样的业绩？管理人员必须能够影响到激励金额。因此人们就采用本部门的业绩。看起来不错。每个部门都按自己的业绩进行考量。但这不会促进合作，而只会促进竞争思维。因此就会发现，某些激励效果适得其反。大公司常常是联网分布的。例如一个部门负责生产电缆，而另一个部门负责生产电线。尽管也许会采用不同的技术、面对的是不同客户，但许多过程还是十分相似的。人们可以互相学习、交流技术。但有什么动力使得管理人员去拥抱其它部门？

如果不采用如此简单定义的目标量值那就更糟。最诚实的管理人员也要开始弄虚作假，使得其行动满足目标量值。有一些经理在其任职目标中有十个目标量值。其中甚至可能有这样的要求，管理人员要与所有的直属下级员工进行交谈。这个量值可以计量，也可以通过人为努力去实现，但却没有反映出这位管理人员理所当然要做的工作。

管理人员越是死板地按照目标量值进行奖励，他们就会越死板地按目标量值来做事情。凡是与目标量值无关的东西都不被考虑，并且马上会从人们的视线中消失。这也就意味着统一思考这一理念完蛋了。因此奖励机制也能对生产起很大的反作用力。

这位中国的军事家已经教了我们应该怎样做，有效地投入人员，那么奖励就会起到令人鼓舞的作用。人们总是应该与时俱进：员工的最重要的资源，专业技能和动力，并不是取之不尽的。这些资源当不能取得成就时很快就会衰退。因此管理人员有义务去取胜，非赢不可。但当成功就要实现时，专业技能和动力也会大大提升。管理人员应该快速而又公开地奖励这些好成绩，而不要等到满足某个量值时才奖励。这样一来对其他员工也是一种激励。孙子曰：“故车战，得车十乘已上，赏其先得者。（II.17）”孙子的建议就是我们的榜样。他指的是奖励而不是奖励机制。一旦奖励成了一种制度，那就要用其它的游戏规则。

在争斗中赢取新的资源

在争斗中赢取新的资源

对于孙子来说，小心对待掠夺来的资源与自己资源一样都属于战争计策：“车杂而乘之，卒善而养之。（II.17）”孙子又曰：“是谓胜敌而益强。（II.18）”每一位管理人员都应该仔细地注意这种智慧。人们为战败了的敌人“留点面子”，为供货商、客户、竞争对手“留点面子”，是一个非常好的建议，当然我们从来不会将供货商、客户、竞争对手称之为战败了的敌人。人们决不应该由于竞争而树死敌。因为这样失败者和胜利者付出的代价要比这场斗争的成果所能带来的收益多得多。如果人们想将他人企业兼并到自己的集团公司里，那么就应该也高度重视这个企业的员工及其优势，并把他们放在恰当的位置上。这样就能获得忠诚的员工，并且这种善举就会很快地流传开来。对员工有吸引力的公司不用担心招聘不到具有必要优势的新员工。孙子所建议的这种做法就是对当前资源以及未来资源的小心保护。一个公司真正取得成绩的机会就隐藏在其中。

有关资源这一主题的摘录

有关资源这一主题的摘录

一流的人才能够挑选出一流的人才，二流的只能挑选出三流的。

弗兰茨.鲁万（*1927），德国记者

我为IBM所做的最有价值的贡献是我能挑选出聪明能干的好员工，通过信念、礼貌、资金鼓励、谈话、与他们的夫人聊天、小恩小惠、投入我所拥有的一切资源，使他们融合在一起，从而取得这个团队的信任。

小托马斯.华生（1914-1993），美国高级经理；1956-1971期间担任IBM总裁

力量不是喊出来的，而是在那里静静地发挥着作用。

阿尔伯特.斯威泽（1875-1965），阿尔萨斯基督教神学家、医生、哲学家、音乐家；1952年获诺贝尔和平奖

我从来不会犹豫去提升一位我不喜欢的员工。人们很愿意与一位舒心的助手、一位可爱的小伙子去钓鱼，可他会让你丢了饭碗。所以我总是去寻找粗鲁生硬的、甚至几乎是无礼貌的人员，只要他们能够实际地看问题，并能说得出所以然。谁要是周围聚集许多这样的人，并且努力去倾听，那么就会前程无量。

小托马斯.华生（1914-1993），美国高级经理；1956-1971期间担任IBM总裁

如果一个人有能够移山的信念，那他就是对自己力量的自信。

玛丽.冯.埃伯纳-埃森巴赫（1830-1916），奥地利女作家

如果我向我的人们传播了对航海的热爱，那么他们每个人心中都会迸发出一种对航海的渴望，因为他们心中有股力量把他们带向海洋。你很快就会看到，他们是怎样为自己找到与他们千姿百态的能力相吻合的事情去做。这个人去织帆，另一个人在森林里用锋利的斧子砍树。又有一个人在打炼钉子，还有一些人在观察星星，为的是学会驾驶。但必须要把他们组成一个整体。因为造船航海，并不等同于扬帆、打钉子、看星星，而是要唤起对海洋的喜爱。[…]我不需要去了解船上的每颗钉子，但我必须向人们传播对于海洋的渴望。

安东尼·德·圣埃克苏佩里（1900-1944），法国飞行员和作家

一位学习射箭的人有一次拿着两只箭准备向目标靶子射箭。于是他的老师就告诉他一个道理：“初学者绝对不可以一次拿两只箭；否则他们就会依赖第二只箭，而粗心大意地对待第一只箭。最好让他们认为，胜负就靠手里正好拿着的这一只箭。”

吉田兼好（1283-1350），日本佛教僧侣和作家

如果你想取得成功，那么就要约束你自己。

查尔斯·奥古斯汀·圣伯夫（1804-1869），法国作家和文学评论家

一个人要是无处不在，那么无论在哪里都找不到他。

鲁修斯·安奈乌斯·塞内加（公元前4年-公元后65年），古罗马诗人和哲学作家