引子 沃尔玛不败之谜1

成功没有秘诀。它是多准备、勤奋并善于汲取失败教训的结果。

－－柯林·鲍威尔将军

多数商界观察者会承认：沃尔玛的故事是一个成功奇迹，一个自由企业制度的成功范例－－也许是最伟大的例子。一个男人和他的妻子拿出省下的6000美元，又向亲戚们借了些钱，投资于一个小店。55年后，从小店开始的生意扩张到全球，做成世界上最大的公司－－这，若非奇迹，也足以令人感叹不已。

一个男人，揣着梦想，坚信自己的判断力，揭开了沃尔玛故事的序幕。男人能极大地调动人的积极性，激励起一群人追随他的目光，创造出世界上最独特的公司和革命性的商业模式（该模式对美国以及全球数以百万计饮食男女的生活水平造成了巨大的影响），此时，沃尔玛的故事成形了。谦逊实干的沃尔玛人不愿停留在以往的成绩上，他们还在做着更大的梦，从而推动故事向前发展……

故事还在继续。事实上，它可以被很多人复制，然而，绝不会有两个相同的故事。

秘诀是什么？

经常有人问我：“沃尔玛是怎么干的？”“有什么秘诀吗？”我必须如实地承认没有什么秘诀，没有万能公式。故事不像小说那样复杂、有着成千上万的情节曲折；事实上，它是如此简单，您若非明眼并且心态开放，甚至会错过要点。最简单的道理往往是最难抓住的，因为它看起来像大白话。许多聪明、受过良好教育、能言善辩的人会藐视简单的东西，总在想：“不可能这么容易”，或“（要是这么容易）别人早做了”，“真正的秘诀是什么呢？”另一些人，则把沃尔玛的成功全归于好运，萨姆恰恰被这种好运砸中了头。

如果把有眼光、勤奋、诚实、关心顾客、追求卓越、快乐工作等同于运气的话，那么我们这群人，实在是世界上活着的最幸运的一群人！

我并不想说沃尔玛的成功很容易－－其实一点儿都不容易，也肯定不是靠单纯的运气，虽然我们多数人都把能为沃尔玛服务看作挺走运。沃尔玛能有今天，是无数优秀、乐于奉献的人付出无数辛劳的结果。有许多艰难的决策需要做出，许多障碍需要克服，我们在商界的跋涉中也常常风险环生。可是，若是一帆风顺，成功就不会那么伟大了，也不会那么让人感到甜蜜喜悦了。

我们是怎么做的？

没有哪个单一因素让我们成功－－我们做的许多事情协同起来，产生乘数效应，让努力的效果倍增。若是您观察某个长期发展才取得巨大成功的企业或组织，您会发现：有好几个关键因素在起重大作用。我相信沃尔玛有自己的故事，有几个明显且独特的因素在我们的成功故事中唱主角。现在，我们先来预览一下以下章节我要讲到的东西和自身的思考：

1.沃尔玛始于萨姆·沃尔顿想拥有自己商店的梦想。他珍惜和浇灌这个梦想－－带着神圣的责任感，并想在实现梦想的同时促进个人成长－－结果，梦想长大了，冲破了他和别人最大胆的想象。

2.沃尔玛的使命（从开始到现在）很激动人心：看看我们能做出什么，不为金钱目标，而为服务他人。不论面前有何挑战，需要做出何种决策，我们都不愿意背离这种使命。当然，它与我们开发产品，制定策略，整合资源和人力去实现盈利模式以获得长期成功并不矛盾。每个真正成功的企业都必须努力实现持续性发展。即便我们寻求利润，但我们永远不会放弃为顾客服务的初衷。

3.沃尔玛孕育并保有一种独特的企业文化，它的核心价值观和信仰已深入企业骨髓。问问那些在沃尔玛干过20年、30年、40年甚至更长时间的人，他们会告诉您虽然企业在壮大，时间在流逝，但最基本的文化从来没有变过。根据我的判断，在沃尔玛持续、非凡的成功中，文化是最重要的因素。我相信，您也会发现，我们向历代继任领导人传承企业文化的努力会影响深远。

引子 沃尔玛不败之谜2

4.沃尔玛真正地善待员工。这体现在我们提供有竞争力的薪水、投资选择权、福利、内部晋升机会以及其他种种。然而，我认为，真正独特的是各层级的人之间可以自由开放地接触、协作。人人都受尊重，人人都有尊严。我们坚信每个人对企业的成功都很重要，我们最好的想法和实践都是来自商店的一线。

5.沃尔玛向每位员工强调：他们必须在每一天的工作中专注地服务好每一位客人。我们都深深知道：顾客是我们的衣食父母。不管是在商店门口安排迎宾，在仓库里备齐货物，还是实行“天天低价”策略，我们都有责任尽最大的力量去超出顾客的期望。

6.沃尔玛在工作的方方面面都提倡追求卓越。我们始终追求做得好，更好，直至最好。于是，我们不怕改变，而是主动迎接改变。我们不坐等问题爆发，而是想办法把已经不错的系统和环节更完善。

7.沃尔玛重视执行，强调干事，提倡“我能”的态度。这意味着把工作搞定，又快又好地实现目标。这还意味着警惕机构膨胀和萌生自私的官僚作风。一个公司可以眼光正确，产品优良，但是必须有人去干，去向目标努力，去把产品推广。与此同时，我们相信：做每件事都得抱着点儿紧迫感－－绝不延迟，绝没借口，绝没繁文缛节－－现在就动手！为了完美执行，我们关注每个层次的细节。我们认为，即便一个人升任经理，他（她）也有责任适当地参与一线工作。

8.沃尔玛自创立伊始就在技术应用上投入大量资金。许多公司都在技术上投资颇大，但回报很小。要想提升回报，关键是让所有的技术开发和应用都围绕着最重要的商业活动进行。对于沃尔玛，就是运用技术让顾客满意，反过来，技术又会给沃尔玛带来超凡的竞争优势。　9.沃尔玛追求卓越的精神要求我们解决好经营中的最基本问题。光说一点：把商品从供货商那里弄到商店架子上就得费尽千番周折，然而，我们想方设法在配送中最大限度节省开支，并杜绝任何形式的浪费。最终，我们为整个零售业创造了革命性的供应链管理。

10.沃尔玛敞开胸怀、拿出信任来对待供应商，这，又一次改造了整个零售领域的商业关系。每个商业企业都是关系网的“网民”－－与员工的关系、与顾客的关系、与供应商的关系、与董事会的关系、与股东的关系、与社区的关系，等等。我们相信，这些关系需要始终拿出200%的真诚和坦率去维护。这种互相信任的关系最终会孕育出长期的忠诚，让各方都受益。

11.沃尔玛不懈推行它那深思熟虑的成长策略，把利润的很大部分投入到强劲扩张中去，一方面大举杀入新市场，另一方面大规模地改造、提升现有的商店、会员店和配送中心。

12.沃尔玛很早就重视企业的社会责任。我们认为，回馈商店所服务的社区和顾客很重要。我们从来都不把这当成不得不承担的义务或者利用其来做宣传。相反，我们认为“回馈”是正确之举，我们想促进社区的发展、安定、幸福和繁荣。

跟给蛋糕涂糖霜一样，我们工作得不仅卖力，还充满乐趣。我们从不认为工作的强度和快乐不兼容。如果您的清醒时间大部分用来工作，那么干嘛不享受它呢？我们对人友好，不老板着脸，有时还开点儿玩笑－－经常是拿高层经理们开涮－－从而创造出一种快乐轻松的氛围，让每天的工作不但不是煎熬，反而让人觉得很有劲。

这些，简而言之，就是沃尔玛不败之谜。您是怎么看待的呢？

也许，您觉得它并不适用于您的企业或机构。也许，您还不相信我们的成功真的源自这些精心孕育的法则，而依然认为它是靠运气、靠时机。也许，您对自己企业的运营方式已经完全满意；也许，您正在被自己公司面临的无尽挑战和存在的无尽问题弄得焦头烂额。然而，也许您愿意试一试，从其他公司的经验和故事中学习。

生命中，成功的秘密就是：当机会来临时，你已经准备好了。

－－本杰明·狄斯累利

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好吧，让我告诉您一个秘密：接下来我要同您分享的原则会对您立竿见影地有效。我是得自第一手经验，因为我就在那里。

早在1980年，我就加入了沃尔玛公司，先是担任执行副总裁和做其他几项管理工作；后来，到了1988年初，我升任副董事长和首席运营官；1999年1月，我又被提升为集团的高级副董事长。

思考和行动：

1.您认为，在您企业的成功中，哪些因素最关键？在您个人的成功中呢？

2.要想让事业更成功，您需要抱持何种态度，采取哪些行动？

3.填完这句话：阅读本书，我最想得到的是_______________。

序言

序 言

你全部知道之后所学到的，才更重要。

－－约翰·伍登

走进书店，好的领导力和商业成功学书籍琳琅满目，我何必再费力写一本呢？答案很简单：简易的真理，不管被说过多少次，总为人们所需。

沃尔玛的故事中充满了简单但重要的真理。它的成功让一些人费解，让一些人郁闷，更让一些人艳羡。它讲的是讲究原则、专注的领导人，以常人少见的方式将价值观始终充分发挥，同时又保留底线。它讲的是自由企业制度的力量，它像一座发动机，推动着民主的进程。它讲的是信任－－所有成功关系赖以建立的基石。它讲的是一个独特的男人－－萨姆·沃尔顿，一群独特的人－－我们的员工，和一个独特的企业－－沃尔玛。我真的相信，沃尔玛的故事对许许多多的人和企业都有积极的影响。

这本书并不打算为沃尔玛写史作传，也不打算吹嘘沃尔玛创下的丰功伟绩和将来可能取得的成就。明眼的读者一下子就能看出我是多么深信沃尔玛的经营之道，然而在这里，我并不打算说我们做过哪些精彩的事情以及哪些还没做。

我写书有两个原因，都是为了帮助人。首先，这是帮助沃尔玛的新老员工以及将来的同事们学习、热爱、强化和维护我们独特企业文化的手段；其次，这是与别人分享成功的法则－－小老板、中学生、大学生、世界500强领导者、中层经理人、企业家以及难以计数的社会大众都可能汲取我们的经验，得到灵感和启发，促进个人发展和事业进步。

若是读了这本书，有人说：“啊，我明白了。有些东西对我真有用！”那么，我，作为作者，使命就圆满完成了。生命中，最让我有干劲的就是帮助别人解决了某个问题，让他的人生发生改变。当冲破生命中的某个关口时，一个人眼中闪烁的光芒能给我带来无与伦比的喜悦。

我知道，当今时代的人喜欢怀疑和批判。有些读者打开这本书，可能预先就带着偏见：不信沃尔玛那一套。我明白这点，事实上，我很喜欢激烈活跃的讨论。我也知道人生的突破是件很奇特的事：它常常跟我们预想的方式不一样，也让我们不明就里。它常常让人吃惊，同时也带来天翻地覆的变化。人生要想突破，首要是自我发现。我鼓励所有的读者敞开心胸去读这本书。中国有句谚语说得好：弟子若准备好，师傅自会出现。

如果我能帮助某位读者理解和运用这些本来也许会错过的成功法则，那么写这本书就值得了。

唐·索德奎斯

沃尔玛不败之谜：法则二

你必须有远见，让你看到将来更大、更好、更强的你－－与此同时，你必须正视眼前的自己，做好当下的事。

远见，是一切伟大事业的始发点。当别人把世界看作一块狭小的陆地时，克里斯多弗·哥伦布的目光却穿越欧洲，看到了更大的一块土地。当别人口口声声谈论着体能极限时，罗杰·班尼斯特却认为自己可以在四分钟内跑完一英里。美国国家航空和宇宙航行局（NASA）的工作人员设想着人类在月球上行走，其他“聪明人士”却马上拿出数据证明这样的太空旅行不太可能。

远见（或说愿景），就是我们为明天画下的蓝图－－换句话说，即我们希望明天的自己怎么样。每本领导力书籍都把有远见列作领导者的必备素质。每个好的领导者也知道看到未来、描述未来是他（她）的责任。可危险的是大家都在大谈远见－－此情形很常见－－以致许多领导者把描述和灌输远见看作固定的模式。

您呢？您花多少时间和精力去思考和描述个人的未来或公司的未来呢？

萨姆·沃尔顿的简单想法

萨姆的梦想很简单－－拥有一家自己的商店。他的眼光也没被同时代的商业界人士认为是非常远大、独到，或有野心。即便他的远见成了令人惊叹的事实，还是有专家小瞧它，把沃尔玛的成功归结于幸运，而不是不折不挠地朝着愿景去努力。我想说，很少有东西比愿景更有威力，更能激发人的活力。

沃伦·巴菲特估算：通过天天低价政策等，沃尔玛每年为顾客节省下100亿美元。在2003年3月刊的《财富》杂志上，巴菲特说：

你可以综合比一比，他们（沃尔玛）对美国人的腰包作出的贡献比我能想到的任何一家企业都要多。

展望未来时，萨姆并没有看到沃尔玛成为世界上最大的零售商。他只是想为小镇上的居民提供更愉快的购物经历。他想通过物美价廉的商品、愉悦的购物环境来提升他们的生活水平。他想同一群愿意付出的人来共同实现这个（在看一个人的学历之前，他更在意这个人的脸上有没有笑容）。他坚信，如果员工在工作时有视企业如家般的归属感，那么实现起目标来就会更愉快，更成功。后来，作为一位精明的商人，萨姆意识到如果商店成功了，他还可以继续壮大自己的公司，为更多更多的顾客服务。

要看到，萨姆一开始并没有想在美国做最大的连锁零售店－－更甭说是成为世界的头号老大了。数以万计的人都对未来充满雄心勃勃的梦想、宏伟的目标，然而却得不到别人－－投资者、顾客、员工等－－的热情和支持，有时候自己也坚持不下去。如果您想让别人追随您，要知道：他们会更愿意投入去做一件有价值的事，而不是仅仅为了钱。

萨姆也从未想过要成为最出名、最富有的人。他的商业计划就是赚到钱，让世界变得更美好。员工们拥戴这一点。

顾客们也很喜欢。他们不停地到沃尔玛购物，把萨姆的蓝图变成现实－－甚至超出他的预期。萨姆从未动摇过为美国小镇居民服务的想法，可是成功催生成功，他开始尝试在中等城市，而后是大都市开店。

大厦在增高，根基却从未动摇：要通过提供物美价廉的商品，帮助人们提高生活水平。

远见成真：萨姆会员店的诞生

1982年，我、萨姆和戴维·格拉斯（他当时是沃尔玛的首席财务官，后来成为首席执行官）在加利福尼亚南部参加一次零售商大会，在那里结识了萨姆的好友索尔·普莱斯－－一个很有闯劲的零售商，他发明了一种以批发价零售的模式，称为“折扣会员店”，这是一种仓储式的商店，先买会员卡，交年费，然后购物。顾客主要是小企业主，他们能以批发价（甚至更低）买来商品再转卖给顾客，当中省去不少费用。会员店里商品比较齐全。普通顾客也能在那里买会员卡，购物。

没买就先付钱？这种商业模式不是人人都认可的，然而，这个想法是如此新颖、独特、诱人，我们决定立刻去参观一下，看看可以学到什么（萨姆总是要我们养成考察竞争对手的习惯，向其学习以提升自己。这个招数和要求我在“看到眼前的事”里还会更详细地讲述）。　我们被亲眼所见的惊呆了。折扣会员店跟零售商店一点儿也不一样。它是在一座又丑又旧的仓库大楼里，停车位很有限，附近也没有其他零售店。里面又黑又暗。没人花力气把这座大楼打扮得更明亮点儿、漂亮点儿。地板是硬梆梆的水泥，天花板裸露着，可以看得见突出的钢筋。会员店里商品数量有限，其中食品占大部分。我们看不到什么特别的，除了两点：一、价格实在诱人；二、几百名面带微笑的员工在大楼里忙来忙去，拖运满载货物的四轮车。哇，气氛还真是激动人心！

远见，不仅仅是写在纸上而后贴在餐厅公告栏上的陈述，也不是年度报告上醒目的文字，实际上，它是您从事经营的理由。

 ● 领导者必须对远景有激情。他（她）必须拿出强烈的欲望要将其实现。

 ● 领导者做的所有决策应该符合他（她）的远见。

● 远见必须有难度、有挑战性，但也不是不能实现。

● 远见必须激动人心－－只有这样，您才能激发下属朝着它努力。

而后，领导者的角色就是把远见描绘成一张蓝图，让下属接受它，喜欢它，向着它努力。这样一来，整个公司的力量就聚焦在一个靶心上，合力把蓝图变成现实。

那时，沃尔玛的所有商店都设在小镇上，我们意识到折扣会员店的模式可以让我们扩张并服务于大城市的顾客，还能学习选购和销售食品。折扣会员店另一点很吸引人的地方是它可以帮助小企业更成功－－毕竟，这很符合我们的理念原则（其实，当时我们自己也很小）。萨姆总是喜欢扶助弱者，不管那是一个人、一项事业还是一家企业。折扣商店是帮助别人的好办法。于是，当我们赶回本顿维尔的办公室时，就决定也开一家试一试。

1983年，首家萨姆折扣会员店在俄克拉荷马市开张。成功来得迅猛。小企业主蜂拥到萨姆的折扣店，因为那里有品类繁多的商品，崭新、便捷、竞争力强，而且价格非常便宜。沃尔玛从此在大城市扎根，并开拓了一个新的零售领域：食品销售。

萨姆会员店开办的目标依然是：通过最好的服务、最棒的商品和最低的价格服务于顾客（会员），提高他们的生活水平。

20多年后，萨姆会员店成为美国零售业的一道风景－－以至于大家认为它原本就是沃尔玛商业计划的重要一部分。也许，萨姆会员店崛起的关键是：有几家公司在飞速发展的同时还大张旗鼓地开拓新业务领域呢？过去10年间，沃尔玛的收入从4400万美元增长到20多亿美元－－增长率超过1000%！许多人、机构和公司只在遇到挫折或面临挑战时才做出大胆的变革，顺境时可不这样。

经营顺畅时，干嘛还要冒险尝试呢？没出问题时，干嘛还要采取防患措施呢？虽然很多人在谈论要看到长远，可是，我坚信萨姆拥有－－并灌输给员工－－实现远景的纪律约束：看到明天的自己，同时如实地评价今天的你和今天的工作。

所以，从一家商店到区域性小镇折扣连锁店，到在大城市开办折扣会员店，沃尔玛的远景在一步步实现。萨姆从不满足于现状，他总是推动我们做得更好，以满足顾客的需求。

远见成真：超级购物中心的诞生

萨姆会员店中食品卖得很火。这告诉我们：在其他店也可以卖。若是在会员店中卖得火，为何不在沃尔玛商店中试一试？创造“一站式”购物体验，会让顾客感觉更方便。不需要为了日用所需开车转遍整个镇子了－－来沃尔玛吧！这里－－不光有食品，还有其他常用商品，都是天天低价！

我跟戴维·格拉斯又上路了，这次是去密歇根的大瀑布市，参观由弗雷德·迈耶斯创办并经营的一家奇妙“综合商店”－－今天是司空见惯了，可在20世纪80年代却是新生事物。

萨姆知道如何大胆地瞻望，大胆地想象。他也知道如何包装杂货，更换票据，欢迎顾客，他做所有有助于实现自己愿景的事。上次，您是何时卷起袖子，亲身参与到公司的一线工作中？

迈耶斯是一位杰出的商人，尤其擅长食品经营，并在此领域有着深厚的背景。密歇根州的综合商店已经成功地经营了一段时间。一进去，就感觉到他店里生意火暴。我们很惊异：在他的店前还有许多不同的小商店，可以满足顾客各种各样的需求－－银行取款、洗照片、剪头发，等等。那次出差让我们下定决心：沃尔玛也可以干同样的事！

我们需要学习很多有关食品经营的知识以及如何把这样大号的商店干盈利。我们先是尝试在得克萨斯州的达拉斯和密苏里州的堪萨斯城建两栋大楼开综合商店－－跟欧洲的“超级市场”相似。坦率地说，我们把超级市场的摊子铺得太大了，投入太多。那里可以比沃尔玛商店卖得更多，可盈利却不容易，因为开销太大了。

我们激烈地讨论能否调整这两家超级市场，让它们实现盈利。最终，大家决定收回缰绳，在密苏里州的华盛顿市开办了第一家超级购物中心，它有很多不足，需要投入大量精力，然而却是一个伟大的开始。在超级购物中心里，食品和大众商品都有卖，中心前面还有提供各种各样服务的商店。我们很喜欢这种模式，更妙的是，顾客们也喜欢。我们经历了许多成长的痛苦，在稳扎稳打地干了好几年后，才开始扩张。

在确信顾客很喜欢超级购物中心之前，我们不敢冒进。每开一家新店都要做得比以前的老店好。到1991年，我们大胆地把开办超级购物中心纳入公司的综合扩张计划。又一次，我们从竞争者那里学习，尝试，并给自己带来了大大的机遇。

远见成真：国际部的诞生

若是我们的模式在美国如此成功，为何不把它搬到国外演练一番呢？1991年，我们与墨西哥最出色的零售商西弗拉（Cifra）建立了联系，并再次学到东西，品尝到挫折和失望的滋味。譬如说，西弗拉的领导者不相信“天天低价”策略在墨西哥会管用。他们相信，顾客已经习惯了定期地出现特价商品。他们不想抛弃自己的“高低相间”定价策略。他们不认为在美国有效的市场策略会在墨西哥也有效。在他们眼里，改变整体定价策略会成本太高，风险太大。几年后，当西弗拉的领导层接受了这种改变时，销售额急剧上窜。直到今天，他们的销售额还在攀升。

重要的是，我们坚持住了。我相信大家之所以能挺住，是因为我们的愿景没变：通过物美价廉的商品，来提高人们的日常生活水平。我们了解到其他国家顾客的消费偏好，就让沃尔玛的文化和他们国家的文化相融合，以便更好地提供服务。虽然在每个国家的做法大相径庭，但我们从未背离过自己的信仰和价值观。全球的顾客和员工都想受到尊重，保有尊严，参与一项更有意义的事业。

接下来数年内，我们登陆别国，成为一名跨国公司。今天，国际部还在扩大，业绩辉煌。我们在全球培养了一支杰出的领导者队伍，他们真心恪守沃尔玛不败之谜，对公司的销售和利润贡献卓著。他们始终在分享不同国家沃尔玛店的优良做法和经营想法，以让大家做得更好。譬如说，英国的沃尔玛教会我们如何更多更好地展示食品，此外，它还同我们一起开发了一个服装品牌－－乔治服装－－它在英国销售多年，登陆美国后，也广受欢迎。

除此之外，我们还建立了全球采购队伍，满世界地搜寻商品，输入各个国家。通过国际采购，我们可以在全球的沃尔玛商店和折扣会员店向顾客提供低价商品，帮助大家提高生活水平－－这一点，跟我们当初在美国小镇上随后在全美国做的一样。

萨姆想通过物美价廉的商品来改善人们生活的愿景在全世界变成了现实。

远见成真：社区便利店的诞生

我们知道，不是人人都喜欢到大型超级购物中心去买东西，有的嫌商店太大，有的嫌停车场太大。顾客告诉我们，如果他们只想买几样东西，或者在下班回家的路上停下来吃晚餐，要是能以沃尔玛的价格顺便在小店里快速拿到东西就太好了。如果他们的孩子病了，或急着抓药，要是能开车到售货窗口直接购买而不需要等待或下车那也太好了。

这，促使了社区便利店的诞生，服务于匆忙的顾客。社区便利店还处在婴儿期，然而，它肯定是超级购物中心的美妙补充。当顾客的需求变化时，总能找到经营的更好方法。沃尔玛不败之谜就是要求我们去尽己所能满足顾客需求，做到更好－－即便这意味着做出巨大的改变。我们的蓝图上又一次多了新的内容。

看到眼前的事

有时候谈论远景不太现实。想到美妙的将来，再看看眼前的现实，许多人会对需要付出的巨大努力感到泄气。

但是，我相信萨姆在执行（并且熟练掌握）一条许多领导者看不到或刻意回避的准则。成功的领导者需要善于看到眼前发生的小事，人人面临着的事，这跟突破视野的局限和把远景描绘给下属听一样重要，可有的领导者就是不在意。萨姆有着非同寻常的观察力，他希望沃尔玛的所有员工也能这样。

领导力就是把远景变成现实的能力。

－－沃伦·G.本尼斯

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1981年8月，萨姆在这方面给我上了一课。那时，我加入公司时间还不长。我们正在阿拉巴马州的汉斯维尔开3家商店，其中两家是收购“大K（Big K）”连锁店，1个在城市北端，1个在城市最南端。此前，我们因不知道自己将要收购掉那家公司，所以已在市中心买了地，破土动工，筹建沃尔玛的商店。整个计划已经操作了好几年，现在，我们正赶往那里，参加3家商店在同一天的开业典礼。

当天一大早，我就跟萨姆从本顿维尔起飞。他去了北端的商店，我去了南端的商店。他在北边剪彩，我在南边剪彩。随后，我们在市中心的商店会合。我们欢迎顾客，参观商店，接见员工－－店面看起来真是不错，我们想同员工握手，感谢他们做得如此出色。

跟大多数商业开业一样，顾客如潮，不久，我就跟萨姆开始帮忙包装商品了。我们向小孩子分发糖果，做能想到的一切来帮顾客减轻排队的烦躁。萨姆时常走到扩音器那里，询问：“有人需要帮助吗？”随后，他还会说：“今天很抱歉让你们久等。下周我们会把一切安置好，不让大家排这么长的队了。谢谢大家开张当天来捧场，并耐心地排队。”

我们从不觉得自己是大人物，做不了小事。我们想关注人们的需要，并以身作则告诉员工顾客第一。董事长亲自包装商品－－这会给大家和我本人传递何等的信息呢！

离开之前，萨姆想去不远处的一个竞争者（在当地名头很响）那里看看。刚扫了一眼那家店，我就准备扬长而去了。坦白地说，那家商店真糟糕－－货架一排排都是空的，走道上点缀着空盒子，地板脏兮兮的，商品缺货，还没一个人上前迎接。真是让人不忍再睹。可是，萨姆却无意要走。

他习惯于一人来参观和评估一家商店，于是他走他的，我走我的。当我们最终在后面的停车场碰头时，他说：“唐，你觉得怎么样？”（他总是问：“你觉得怎么样？”他想知道我们的看法－－我认为他是想让我们真真正正地去思考！）

我说：“萨姆，这是我一生中见过的最糟糕的商店。”我跟他说那一排排的空架子，走道上的箱子，脏地板，缺货商品以及没人欢迎顾客等亲眼目睹的事实。“他们一点儿也算不上强硬的竞争对手。”我继续道。直到今天，我还认为那是我见过的最糟糕的商店。然而，我当时明智地问了萨姆一句：“您觉得怎么样？”

他问我道：“唐，你看到那些裤袜货架了吗？”

“没有，萨姆，我没看到。”我承认，“我一定是没走过那个通道。”

“唐，那是我见过的最好的裤袜货架！”他宣称，“我们现在用的连它一半好也没有。我把货架配件拉出来，后面是厂商的名称，我记下了他们的地址。咱们回去后，我想让你找采购配件的员工，给刚才抄下的厂家打电话，迅速把产品采购进来。所有的商店都得换上新货架，它的确比我们现在用得好。”

“萨姆，”这次我问得有点不好意思，“您还看到了什么？”

“唐，你见到那些种族化妆品了吗？”

“没有。它一定在那裤袜货架附近，我没过去。”

“唐，他们的种族化妆品摆了12英尺，我们的只有4英尺。我抄下了一些牌子供应商的电话。我们回去后，我想让你安排负责采购化妆品的人联系他们。我们需要多进些，充实我们的种族化妆品货架。唐，他们干得比我们好！”

这就是萨姆的思考方式－－也是他的教导方式。我会终生感激他给我上的这堂课。我改变了看待商店的眼光。我再也不在竞争对手的商店里挑毛病，而是找它的闪光点，学习，模仿，以改进沃尔玛商店。这也是我们追求卓越的一种方式。

远见，就是把可能的东西看得清晰。远见，可以扩充我们的视野。看到的越多，可能成就的也越多；看到的越远大，成就就可能越辉煌。追随梦想的勇气是改变命运的第一步。

－－戴韦恩

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萨姆很少写下自己的人生准则或商业准则，相反，他去实践它们。他写领导力书籍和人生励志书籍绝对没有问题。可是，他的人生本身就是一部打开的书，我通过观察，知道他的准则就是满足顾客，善待员工，永远追求卓越。

他通过眼观、耳听身旁的小事做到了这一点。其实，大家也都能够做到。在错过裤袜货架的那一天，我就知道了该如何做。

乔纳森·斯威福特说过：“远见就是看到别人看不到的事。”

领导者的角色就是要把远见描绘成一张蓝图，让下属接受它，喜欢它，向着它努力。这样一来，整个公司的力量就聚焦在一个靶心上，合力把蓝图变成现实。

价值20亿美元的梦

1971年，我参加会议，遇上东部一家连锁零售店的首席执行官，他给我讲了一次个人经历，里面体现了萨姆如何看待高的期望。

当时，有8家区域性折扣连锁店的高层每年碰几次面，谈谈想法，找找改善经营的思路。由于地域原因，8家之间不存在竞争。可是，凯玛特连锁店（K-Mart）把它的克莱斯格廉价商店（Kresge Dime Store）改造成大型折扣商店，这样一来，大大冲击了其他小连锁店的生存。要想好好活下去，小连锁店的高层必须做出迅速反应。

于是，首席执行官、首席商品官和首席运营官们全聚集到其中一家零售商经营最好的商店附近开会。他们参观那家商店，分析它，并向该商店所属公司的领导层提意见。批评往往很尖锐，直指要害，从而帮助该商店改善运营和客户服务。最终，每家商店都会从同行的看法中受益匪浅。

1971年，一次这样的会议结束后，一位首席执行官提议大家说说未来十年的销售会怎样，这听着会很有意思。第一位首席执行官说他们去年的销售额是4千万美元，相信10年后可以做到8千万美元。第二位说他们的销售额是6千万美元，10年后会达到1个亿。另一位说他们的销售额现在已经是1个亿了，届时将达到1亿6千万。最后，萨姆说沃尔玛现在的销售额是4400万，他预计10年后可以达到20亿。大家哄堂大笑。他们不明白当时萨姆是认真的。10年后，沃尔玛的销售超过了20亿。萨姆向我们展示了他敢想的力量。

要想知道在1971年的那天他的预想有多大胆，可以看看下面的表格，上面是当时最著名的零售商的销售额：

西尔斯（Sears） 93亿美元

J.C.潘尼（J.C.Penney） 42亿美元

蒙特哥玛利·沃特（Montgomery Ward） 28亿美元

凯玛特 26亿美元

伍尔沃斯（Woolworth） 25亿美元

沃尔玛，当时在全国仅排名第36位。它一个个地超越了前面的竞争者，成为世界上的最大的公司。这一切，也只会发生在美国。

思考和行动：

1.如何拥有愿景？如果它不能在您午夜梦回时突然冒出来，那么最好的办法就是提问题。

2.您在朝何方走？今天的努力和行动，会把您的部门、公司或行业带往哪里？您到底想成为什么样的人？从现在开始计算，十年之后您想成为什么样子？您对未来有何设想，以激发起自己和周围的人？对别人忽略的小事，您会停下来注意到吗？

3.永远别停问问题。在笔记本或日志上写下您的答案，然后制订计划。

沃尔玛不败之谜：法则五

先帮顾客成功，然后你才能成功。

不管您做什么生意，所做的一切其背后的动机和驱动力量必须是为顾客服务。在沃尔玛，每当我们讨论运营策略的改变时，不管是在管理层会议上、员工会议上还是在商店会议上，最先要问的就是：“这对顾客有什么影响？”讨论永远围绕着顾客展开和结束。

顾客是我们经营事业的原因。虽然没有人能够真正为顾客提供最大的价值和最完美的服务，但沃尔玛从一开始，就总是把这二者作为决策考虑的最大因素。顾客是沃尔玛人一切工作的核心。

要想成功，企业里的每个人都必须对顾客很热诚。

顾客服务：绝不停留在口头

遗憾的是，在太多的公司里，领导者讲的都对，但实践的很少。他们口头上说顾客第一，实际上顾客被远远地抛诸脑后，占据他们大脑的都是销售收入、利润、股票价格、市场营销、股东回报以及其他商业考虑。不要误解我：所有这些考虑对企业的长期成功都极为重要，而且领导者还得平衡好回报顾客和回报股东之间的微妙关系。可是我想说，若您不把顾客放在第一位，就实在难以把公司经营得最成功。

许多人都热衷于谈论收益，可公司里也需要有为顾客说话的人，他们提醒我们对顾客的责任。这种声音通常很少－－而且常常被要求利润等实际的商业呼声湮没。可是，利润怎么来呢？很简单。它们要靠顾客有忠诚度。

在沃尔玛，萨姆营造了一种文化和环境－－在那里，领导者鼓励各个层级的人都当顾客的代言人。在这里，每一天总有一些人或事情提醒你实际上是在为谁工作。萨姆总爱说：我们都有同一个“老板”－－顾客。其实，我们只把顾客称作“老板”（直到今天，我还是不喜欢称总监、经理或领导者为“老板”。老板是过去那种独裁式领导遗留下来的旧词，并不能反映今天的领导力所包含的诸多内容）。在沃尔玛，没有人随便称呼“老板”，我们把顾客称作“老板”，是因为我们真的把他们看得非常非常重要。

沃尔玛商品策略：家庭服务商店

顾客来到我们的商店和批发会员店是为了买东西。既然把顾客当作老板，那么我们的商品策略就得围绕着他们需要什么，想买什么。每天，沃尔玛的采购人员都得做出成千上万个决定：该为顾客选购什么？从一开始，我们就得让采购人员知道该依据什么来做决定。

那么，沃尔玛到底是一家怎样的商店呢？我们是家庭商店。我们想为家庭的每位成员提供每天的需要。更进一步说，我们想为全国的每个家庭（不管其社会经济地位如何）提供所需的商品。换句话说，每个家庭都有可能来沃尔玛买某样东西，因此，我们要有家庭所需的大部分物品，尤其是消费性物品。毕竟，每周有100多万名家庭成员来我们商店购物。

我们意识到，不可能人人想要的东西我们都有，于是做出选择，重点满足大家的基本需求。这意味着有些高价商品－－如昂贵的衣服和其他高端商品－－就不能上。在好的位置，我们会选择卖些大众运动服和办公室休闲装。与此同时，向顾客保证品质也很重要，所以但凡可能，我们就会挑一些名牌的商品，而很少卖二流的。

另一方面，我们提供的商品种类要尽可能的繁多。今天，在普通的沃尔玛商店里，你可以找到8万多种商品；在超级购物中心，会有10万种以上商品，比竞争对手多出3万多样。由于面对的市场不同，这些商店其实是从40多万种商品中选出所需要的。从顾客口里，我们知道哪些是他们想要的。其实，我看过的每份市场调研报告都显示了顾客通常喜欢有更多的商品种类。

我们看到，大部分的顾客都是普通的美国人，他们努力工作，以使收支平衡，于是我们觉得低价政策不可或缺，并且一直努力把价格保持在低水平上。采购策略和定价策略结合起来，就是我们的总体商品策略，它使得我们拥有品类繁多的商品，如狗粮，纺织品，工艺品，玩具，男士和男童内衣、袜子，音乐及碟片等，并在市场上占主导地位。

萨姆会员店：顾客不同，方法不一

萨姆会员店的商品策略跟沃尔玛商店的完全不同。在这里，顾客通常是小企业主，他们进来后会注册成为会员，对商品种类的要求也不像服务于家庭的商店那样需要包罗万象。每个会员店有3500种到4000种商品。最关键的是，我们提供的全是顾客经营最常需的物品，大量地采购，大批地供应。通过限制商品种类和大宗地处理货物，我们把成本降到最低，并以最低价向顾客供应。

为了表示对企业主的礼貌，帮助他们节省时间，萨姆会员店在早晨固定的时间只向企业主开放。因为他们都是大宗采购，通常要放到平板手推车上，此时，若没有其他买主或家庭购物者排队，则可让他们更快地结账。

萨姆会员店为个人顾客准备了通常在百货商店才有的昂贵商品。在这里，它们售价超级低廉，相比在别处购买，可以帮顾客省去一大笔钱。这种做法吸引了许多平常爱去百货商店和专卖店购物的顾客。

萨姆会员店还有一个特点：在某段时间内供应某种新商品，这段时间过后，又换上另一种新商品。这样，每次会员来逛，都会有点儿“寻宝”的感觉，因为总有新东西。这种期待的感觉对个人会员和想满足自身需求的企业主来说都有很强的吸引力。在这里，我们还会定期地展示一些商品，如精品家具、撞球台或奢侈品，它们“露脸”了几周后，又会转到其余会员店去展示。这种新鲜感为来萨姆会员店购物的顾客增添了许多兴奋。

您可以看到，沃尔玛不同部门的商品策略是不一样的，但策略后的思考出发点是一致的。通常的考虑是：

● 专注于顾客，提供他们想要的商品，而非你想卖给他们的商品；

 ● 降低运营成本；

● 尽量降低价格；

 ● 营造一个愉快友好的购物环境。

从自己身上找原因

多年来，我们认识到：每次偏离这些基本点，经营就会萎缩，我们必须迅速地纠正。有时候，经营方向很难扭转，错误很难改正，于是，一些一度辉煌的公司挣扎在破产的边缘。他们要么不愿意，要么不能承认自己偏离了市场。

销售一旦下滑到某种程度，我们就得提醒自己不该怪顾客或竞争激烈，该怪自己。这正如莎士比亚戏剧中，朱利乌斯·恺撒对布拉塔斯所说：“亲爱的布拉塔斯，错的不是星相，而是我们自己。”

自主品牌商品

沃尔玛一直是－－而且将来也会－－支持国内和国际品牌的零售商。在许多消费者心中，品牌就等于质量。因此，我们的策略是：在每个低价折扣店里，提供主打的品牌，从而让顾客在这里会比从竞争对手那里得到更多的价值。我们对自己的价格很有自信，但也从不放弃同别家的比较。

早期，我们提供一定量的自有品牌商品，但它们只占销售的一小部分。其中，最有名的自有品牌是奥尔罗伊狗粮，它是根据萨姆·沃尔顿最喜爱的猎狗命名的。

然而，20世纪80年代后期，无数国内品牌的价格持续飞涨，超出了我们认为合理的范畴。尽管我们的售价还是相对较低，但大家不认为给了顾客足够的价值。沃尔玛的管理层决定：我们的顾客应该有权以合理的价格买到名牌质量的商品。于是，公司着手开发几个以商店作为品牌或自有品牌的产品线，它们的质量可同国内名牌媲美，但价格要低上一大截。这跟零售业的传统自有品牌商品有很大不同。当时，那些商品的特点就是价格低，但质量也次，包装也简陋。

沃尔玛选择的每样商品，不论是食物还是大众商品，都要送到独立的检测机构去检测，以确保品质满足我们的要求和顾客的期望。只有质量最好才能够被接受。事实上，我们在想方设法地超过那些名牌产品的质量。包装也极为重要。包装是产品的衣服。我们看重它，是因为它的质量就代表了里面产品的质量。通过不懈努力，我们向美国大众提供的自有品牌商品不仅物美价廉，还包装可人－－上面的彩色设计很漂亮。

为什么我老在强调包装呢？它跟质量又有什么关系？它跟“顾客第一”又有什么关系？对于沃尔玛，这一点之所以十分重要，是因为我们认为：想省钱的人也应该拥有和买得起高质量的商品，而且情绪上不应因为包装的粗劣而感到糟糕。其实，萨姆开始做零售业时，小镇上的居民并没有大城市人那样的购物体验。

研发过程中，我们仔细地审看和检测每样商品，以确保它真正有价值，正是我们的顾客想要的。我们根据需要增加易开盖和拉链，并选择对顾客来说性价比最高的尺寸。萨姆会员店还开始开发自己的自有品牌商品，并向会员销售一些沃尔玛的品牌。

当这些好品牌相继得到顾客的信任，被他们接受后，销售额便增加了。更令人意想不到的是：我们的自有品牌居然成了“名牌”！下一步，就是把它们引荐给我们的国际部，使之有机会打入全球市场，成为国际品牌。这使得我们不再只为美国顾客提供物美价廉的名牌替代品，还让全世界的顾客都受益。

今天，公司的许多自主品牌，譬如说奥尔罗伊和惠宜（Great Value），都已成为美国首屈一指的“大牌”，并慢慢被全世界人们接受。

家庭商店的价值观

作为一个家庭服务商店，我们有自己的价值观和传统，宁愿牺牲利润，也不卖一些不该卖的东西。有些杂志我们觉得不适合家庭阅读，有的CD封面极具挑逗性或歌词下流，我们都会把它们拒之门外。同时，有些游戏和影碟也不适合在我们店里销售。这在唱片业和媒体界引起相当的吵嚷，有些公司开始制作我们能卖的删节版，有的唱片和游戏公司甚至邀请我们参与剪辑和审查工作。最终，其他的折扣店也开始选择在自家店里卖删节版。〖LM〗

沃尔玛的存在对于低收入的美国人是件大好事。他们可以把钱花得更值，买下原本买不了的东西。

－－W.迈克尔·考克斯，达拉斯联邦储备银行首席经济学家，

《纽约时报》（2003年12月）

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当然，你没办法让人人都满意，我也敢肯定在沃尔玛的商店里仍有个别内容不合格的漏网之鱼，但是，我们总致力于维护商店和会员店顾客的道德观念，不伤害他们的感情。因为我们强调自己是家庭商店，所以对商品的选择特别敏感，以避免给父母带子女一起购物造成尴尬。

我们首先是商人－－热销品大赛

萨姆·沃尔顿是一名伟大的商人－－他有超人的直觉，知道顾客想买什么－－他还希望公司里的人，不管是采购人员还是普通的员工，个个都是好商人。我们总是在讨论商品。在许多会议上，我们给大家看新的热门商品和目录。我坚信，如果你想让员工对公司真正感兴趣，就得向他们展示并让他们了解商品。沃尔玛公司里流行一句话：“我们首先是商人。”这句话，甚至也成了技术部的座右铭。

我们发起了一项最有趣、最成功的活动，叫作“热销品大赛”。每个商店中，每位部门经理都选择自己认为好卖的商品，然后在商店里特别展示－－可以是摆在前面或做醒目的标牌，然后跟踪这件商品的销量。与此同时，商店经理和助理们也选择他们认为好卖的商品。于是，一场友好的竞赛在全店展开了－－看谁的东西卖得最快。在总部，所有的主管和部门的人也可以选择商品。

每个月，在一次周六清晨会议上，管理人员会给大家看每个人选中的商品迄今的销量。友好的竞赛继续进行，玩笑也不断冒出－－谁开谁的玩笑要看排名的情形。到年终，会有一个大的仪式：选了卖得最差商品的人会被授予一项“咸鱼奖”（FISH）。你可能听说过不同的存货评估方法，有“先进先出法”（FIFO，First-In-First-Out）、“后进先出法”（LIFO，Last-In-First-Out）等。“FISH”是沃尔玛为“热销品大赛”独创的词儿，意为“先进不动法”（First-In-Still-Here，早就进的货，到现在还有）。年初大会上，这个奖的“赢家”会当着五六千名同事被献上一条味道熏人的大鱼。

这是一项有趣的活动，就跟同支持不同球队的朋友一起看超级杯一样。但是，“热销品大赛”设置的唯一目的是让大家更关注商品。商业上的很多操作可以既有趣，又充满教益和启发。“咸鱼奖”是沃尔玛的专利。你可以开发自己公司的寓教于乐的活动。我们需要实现的是让整个公司的人都关注商品。

顾客服务VS顾客满意

跟讲座上和书本上说的不一样，顾客服务并不是你有多认同顾客。若您的公司想成功，重点应放在让顾客满意上。不见得所有的服务都能够让人满意，但让人满意的服务肯定是好服务。满意是目的。在沃尔玛，我们决定一定要让顾客都满意，因为满意久了，顾客就会对我们产生信任。而信任，是生命中一切关系的基础。这一点，我怎么强调都不过分，怎么重述都不为多，可是有的公司就是不重视这一点。

超出顾客的期望。做到这一点，他们就会反复地光顾。给他们想要的东西，并且多给一点儿。

－－萨姆·沃尔顿

在我们组织的每次市场调研中，顾客总把沃尔玛评为最值得信赖的公司。信任，是在让顾客满意的过程中产生的，最终换取他们的忠诚。在任何经营中，顾客忠诚都无价可买，只能换取。你可以花很多时间和金钱引来新顾客－－是的，经营都需要这么做，然而，更重要的是－－你可以花更少的成本，来留住已有的顾客。

把顾客当作客人

除了商品供应和定价搞得好以外，还要让顾客来这里购物时感觉愉快。首先，大多数人都喜欢友好的购物氛围。这听起来很简单，可想想吧：在几千个商店动员起成千上万的员工每天对待每一位顾客都很友好－－真不是一件容易的事啊！许多人在自己的家里都做不到。　在戴维·格拉斯任沃尔玛总裁和首席执行官期间，一位评论家问他：“您是如何经营一家销售额超过千亿美元的公司的？”格拉斯答道：“我并没有多费心。我们只是一次开好一家商店，一次服务好一位顾客，一心想着过好每一天。”这听起来太简单了，甚至带点儿幽默，可回答得实在巧妙。问题的关键就是：你必须投入全副精力，让每天光顾的每一位顾客都感到满意。

员工做出成就

在沃尔玛商店里，友好的氛围始自友好的员工。他们是顾客满意活动的核心执行者和灵魂。是他们，每天见到和欢迎顾客；是他们，在每位顾客面前代表沃尔玛。如果他们开朗、热情，那么整个沃尔玛就开朗、热情；如果他们简慢、冷落、不耐烦，那么整个沃尔玛就简慢、冷落、不耐烦。员工实际上是沃尔玛的手足、脸面和声音。员工在商店里所做的一切为我们赢得了多年的声誉。在暴怒、难缠的顾客面前，他们依然拿出笑脸；在家庭和工作中有问题干扰时，他们力求排除。

我前面提到过，在沃尔玛，每一天的工作中总有些人或事提醒你顾客是多么重要。员工们拥抱萨姆的远见。他们相信公司，相信公司的努力，并在每位顾客进店时展现这一点。

您如何打造一支友好的员工队伍呢？最简单的办法就是聘用令人愉悦的人。在沃尔玛，我们的友好要求在招聘阶段已经提出了。我们寻找积极、开朗的人－－这样的人让人喜欢同他一起工作。于是，我们询问员工有没有朋友愿意来这儿干，从而让他们推荐人。在许多沃尔玛商店里，招聘团是由勤奋、愉快、关爱他人的普通员工组成的。他们通常会选拔出很好的、很适合沃尔玛的人。我们交代他们，要聘用快乐的人，然后把快乐传递给顾客。

3条商业法则：

1.顾客知道自己想要什么。要多听他们的。

2.供应及时很关键－－不要缺货。

3.有一半的顾客认为：如果遇到好的推销员，他们最终买的会超出预算。

在“打造文化凝聚力”那章里，我提到不是每个来沃尔玛工作的人都能接受沃尔玛的文化，因为我们一直在提倡文化，所以这些人通常都待不长，其中好多就是在友好方面做得不佳。一些人认为脸上挂笑、上前帮忙显得幼稚、不成熟，还有点儿勉强他们的个性。这没关系。这些人要找的其实只是一个没这方面要求的公司。沃尔玛的企业中蔓延着一种小镇式的友好。

什么是“十英尺法则”？

萨姆把“十英尺法则”列为制度。当你离顾客十英尺以内时，不管正在干什么，都要抬起头，看着顾客的眼睛，跟他（她）打招呼。如果顾客询问某样东西在哪里，不能光指指架子或口头说在哪儿，而要把他（她）领到那件商品那里去。这让许多顾客很感动。

一心想着为服务顾客的生意容易成功，一心想着要赚钱的生意容易失败。

－－尼古拉·穆雷·巴特勒

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于是，顾客对沃尔玛产生许多归属感。他们经常一周来沃尔玛好几次－－有的甚至天天光顾。员工们也能叫出好多顾客的名字－－人们喜欢被喊名字。顾客来店时，喜欢找某个熟识的员工聊几句。有的人还时常把某家商店称作“我的沃尔玛”。在这里，他们能切实地感到一种主人感，从而觉得有真正的家庭氛围，让整个购物变得很愉快。我们的广告代理也经常在店里找顾客交谈，问他们喜欢沃尔玛的什么，为何来这里买东西。顾客会回答：“我信任沃尔玛。就像我奶奶交代我要来这里买东西似的。”员工的友好让顾客有“商店如家”的感觉；并且，我认为，这真正地让沃尔玛甩掉了竞争者。

小中见大

顾客忠诚不是想有就有的，你必须每天努力地去换取。也不是靠做大事换来的，而是靠日积月累的许多小事。积淀久了，这些小事就向顾客显示了你真正地关心他们，真心地想让他们满意。要记住：这样做并不只是为了增加营业额，因为这种做法本身就是对的。

在沃尔玛，我们在每家商店门口安排一位迎宾，向进来的每一位顾客问好。我们要确保每样商品不缺货，以免让客人失望。其实，“存货在手”是让顾客满意的最重要因素，因为他们进来显然就是为了买东西。如果找不到想要的东西，他们就会大失所望而归。若老是这样，他们就会选择别家商店。因此，沃尔玛在经营上花了很大力气。你可以开一家漂亮的商店－－灯光明亮、清洁舒适、员工友好－－可是，如果店里老缺货，顾客便会不高兴地离开。客人不满意时，我们接受退货。若某样东西不合适、颜色不对或不管用，那就拿着销售小票过来退吧。我们力求减少环节，方便退货（遗憾的是，一些人利用这种自由退货的政策，让公司不得不从严处理，以免负担过重，需要通过物价上涨转移到诚实的顾客身上）。

在每个商店里，我们营造一种令人振奋的氛围。员工们喜欢做些有趣的事情，譬如说在节假日穿上滑稽的服装，根据季节轮换来装饰商店，悬挂氢气球和标语，进行时装秀，让当地的组织在门前搞义卖或进行其他的募资活动。这些热闹的事儿让顾客和员工们精神振奋，同时还让店内像过节一样，从而让沃尔玛变成一个有趣的购物场所。让我问问您：您的顾客喜欢向您买东西吗？

价格不是一切，但接近一切

沃尔玛的低价是出了名的。关键在于“天天低价”－－而不是广告上登的某些商品低价一个星期或一个周末。我记得，在过去的一些年头里，在跟其他零售商开会或研讨，谈论各家的营销策略时，他们谈起每周或双周的广告通知，以及如何使用“面包加黄油”的政策（即少数几样最常需的商品低价）把顾客吸引到店里来。接着，他们也会礼貌地承认我们的“天天低价”吸引顾客的策略，但显然不怎么重视。

我们的竞争者没有意识到：慢慢地，我们把他们的顾客拉进了自己的店里。因为顾客会算计：天长日久，在沃尔玛买东西会少花很多钱，从而大大地减少他们的生活开支。这严重地冲击了传统的零售策略－－搞几样商品大减价引诱顾客、玩玩花招，现在，顾客可以从天天低价中受益更多。不管您做什么生意，顾客总希望从您那儿得到更大的价值。

没有低成本，就没法儿低价。于是，沃尔玛不得不与供应商紧密合作，以降低成本（我会在第十章“理顺供应商关系”中详细讲述）。当我们减少成本时，就把省下来的转移给顾客。这种做法被称为“再减价”。我们会登出再减价商品，以吸引顾客关注某单品或一类商品价格大跳水。这样做，进一步强化了我们“天天低价”的形象，并为顾客更多地减少了生活开支。

要明白我们为何十分强调商品的最低价，就得知道我们真的相信萨姆想提升美国人－－以及全世界人－－生活水平的目标。我们把自己看作顾客的“代理”。作为他们的代理，我们知道：聪明地替他们选来商品是我们的职责，而不仅仅是向他们卖东西。这跟其他公司的常见做法完全不一样。虽然简单，却是革命性的，直到现在，许多零售业的领导人还不明白这一点。顾客代理人的角色，可以帮助解释清为什么竞争者最低定价19.95美元的东西，我们可以卖到14.86美元。许许多多的人问过我，为什么我们不提价，譬如说提到16美元或17.95美元。这样还会比竞争对手价格低，但我们的利润增长了，可以赚到更多的钱。可以肯定，顾客会接受贵上个一两美元。同样让许多人费解的是：我们在想方设法把商品卖便宜，而不是卖贵。为什么呢？因为我们是顾客的代理人。顺便说一句，顾客心里有本账。他们会清楚“天天低价”绝不是一句口号。

沃尔玛式营销

深思熟虑的营销战略是所有公司成功的关键。不要把营销跟广告混同起来。广告只是营销的一部分－－相当重要的一部分。营销却是你展现给现有顾客和潜在顾客看的全貌－－产品、销售场所、促销及定价。听到你们的名字时，您希望顾客和潜在顾客想的是什么呢？想到你们公司时，您希望他们眼前浮现的是何种形象呢？

营销始于产品。产品是什么模样？如何操作？谁是未来的使用者？它有哪些独特性或哪儿与众不同？包装怎么样？别人为什么想买它？

接着，就是促销了。您怎样推广您的产品和服务－－以及您自己？通过报纸、杂志、电台、电视、互联网、口碑相传、家庭聚会、上门推销？

最后一个影响销量的重要因素就是你的定价。显然，这跟生产成本和运输成本息息相关。沃尔玛的终极目标是不断降低成本，以便为顾客提供价值，为公司赚取合理的回报。

而后，综合考虑上述的营销四要素。公司传递给受众的信息必须清晰、易懂、简洁，必须可信、真实、吸引人，同时不夸大其词。不要做出自己无法兑现的承诺。

为了吸引眼球，营销策略必须独特、别具一格、戏剧化，甚至带些幽默。如果营销方案是反复设计后精心确定的，那么会让公司很具有竞争力，并大大增加销量。

独特、轰动的宣传点

沃尔玛的营销策略在所有竞争者中是相当独特的。产品（我上面解释过）－－首先是商店：它在友好有趣的环境里提供家庭日常所需的商品，以满足顾客；其次是名目繁多的商品，名牌产品为重点；再次是友好的员工；最后是“天天低价”的政策（这一点永远不变）。

早年，沃尔玛跟同行的大多数零售商一样，在报纸、月刊上登广告，上面许多商品都是以低价露脸。时间长了，很明显，仅在几百种选中的商品价格低廉并不符合“天天低价”的理念，并且也不那么有效。于是，我们决定改变做广告的方法。电视广告成了主要手段，每月传单上也刊载“天天低价”的特色商品，从而强化了我们的价格策略。我们创意了一个电视广告片，展示了沃尔玛是个友好的购物场所，在那里，你可以找到家庭日常所需的商品；在那里，天天低价甚至会经常再减价；在那里，你可以遇到邻居，回去时满载质优价廉令人满意的商品。

沃尔玛促销和广告的另一策略是我们降低成本，把省下的钱转移给顾客。在营销预算上，我们总比主要竞争对手少花2个百分点。在零售行业，这种超越对手的成本优势是能让我们保持“天天低价”的另一个原因。我们不需要用传单上展示的特价商品把顾客赚到店里来，“天天低价”的形象帮我们做到了这一点。除了本身节省广告费外，我们还省去了每个传单不得不在所有商店进行的定价或重新定价的麻烦和支出。我们总是想方设法地降低成本，把省下的转移给顾客。

在20世纪90年代中期，我们的营销部和广告代理又想出了一个绝妙的主意：干嘛不用自己的员工取代电视广告和月度传单上的职业模特呢？我们试着干了。员工们表现得很不错，取得了巨大的成功。上电视广告和传单的员工也成了他（她）所在社区的名人，全国各个店的员工也都希望有机会拍广告。

顾客注意到这种变化并且很喜欢。营销部又一次做出了反应，想出了让顾客充当沃尔玛广告中的模特。这一次又取得了巨大的成功，并让顾客协助沃尔玛成为“人气公司”。

我们还会向顾客传达我们致力于环保，致力于许多“好工作”（“好工作”是沃尔玛发起的一项活动，在后文中有讲述。－－译者注）项目，致力于社区活动。我们让他们知道：沃尔玛是一家努力向家庭提供服务的公司，当您去本地的沃尔玛商店时，给您服务的说不定就是您的邻居。更重要的是，我们在广告里展现的沃尔玛就是顾客实际进店感受到的沃尔玛。我们的营销总是真实地展示我们是谁，能给您的购物提供什么样的环境、服务和实惠。

当灾难袭击顾客

1982年5月30日，一场龙卷风横扫伊利诺斯州的马里昂镇，摧毁了许多房屋和商店。沃尔玛商店也深受重击－－整个建筑的后半部分有1/3都被龙卷风掀掉了。镇里的人急需物资供应，既要有生活用品，也要有灾后清理用品。萨姆和杰克·舒麦克（当时任沃尔玛的总裁和首席运营官）钻进萨姆的飞机，就赶去视察灾情了。当他们看到整个镇子几乎都被毁了，人们疲累交困、物资匮乏时，马上决定在商店被龙卷风削掉处临时建一堵墙。接着，他们从其他沃尔玛商店调来员工清扫打理，订购新的商品，并在几天内开了门。商店是一边开门迎客，一边在做后部修缮。

沃尔玛不败之谜：改善人们的生活

● 瑞银华宝（UBS Warburg）的一项研究发现：沃尔玛商店的价格比其他超市低17%〖KG-*3〗～20%，这对低收入家庭最有好处。

 ● 根据新英格兰咨询集团的调查，沃尔玛去年为顾客节省了200亿美元－－相当于为每个成年美国人发了一张百元大钞（美金）。

 ● 在某地新开一家沃尔玛商店、萨姆会员店或配送中心，意味着提供了新的就业岗位和最低的商品价格（同区内所有商店相比）。

● 沃尔玛每年上缴80多亿美元的营业税、数百万的物业税，这有助于增建警察局、消防局、学校等公共服务设施。

通常，在大的自然灾害后，人们最急需的是日常用品和某些专用商品，它们，往往会因为紧俏而致价格飞涨。然而，在马里昂不会。人们每日所需的物品源源不断地运来。镇上的许多人觉得：对他们来说，沃尔玛这样做比捐钱捐物更有意义。

一年后，重建工作结束了，我们又举行了盛大的二次开业典礼。当年，因为当地1/3的商店都关闭了，所以沃尔玛店没有哪一周的销售额比往年少。顾客对沃尔玛做出的努力很感动，尤其是萨姆的关注，于是，他们成了沃尔玛的忠实顾客。当重建后的沃尔玛再次全面开张后，销售额飙升，并以逐年递加的比率增长。顾客们很感激沃尔玛在他们需要时所做的，于是回报以持久的忠诚。这说明一个道理：当你真正地关心别人时，他们反过来也会关心你。　由此，沃尔玛推出了一个紧急救援反应计划，直至今天还在使用。不管灾难何时何地来袭（也不管它是龙卷风、飓风、洪水、大火还是其他），沃尔玛人总是冲在救援和重建的第一线上。一支救灾队马上出发，带着急需的设备在24小时内赶到灾难现场。根据经验，我们列出了150种到200种人们灾后急需的商品：拖把、提桶、垃圾箱（袋）、扫帚、链子锯、燃料、便携炉、睡袋、瓶装水、狗粮、婴儿奶粉、一次性尿布，等等。我们尽自己最大的力量，在第一时间内备好货，并火速赶到灾区，送到急需的人们手中。

许多供应商参与进来跟我们一起援救，而且在很多时候，把最关键的物品降价卖给我们。我们把省下的这部分钱直接转移给顾客，甚至还降低了许多其他商品的价格，以帮助顾客缓解燃眉之急。常常，我们整拖车整拖车地把水运到停车场，在那儿把它们免费地发放给人们。如果沃尔玛商店受到损毁，我们会从其他沃尔玛商店调来员工，大家轮班倒，力求商店尽快安全地开业。如果地方的一家店能这么快地恢复营业，那么你想，在灾难过后，当地的顾客还会经常去哪家店购物呢？

发生在拜伦拜恩中学（科罗拉多州丹佛市）的枪杀案结束后，学生们无法立刻返校就读，被临时转移到其他学校。当地的沃尔玛商店员工决定：既然学生们无法回学校开自己的抽屉，那么他们可能需要一些用品，自己恰巧可以帮上忙。“干嘛不赠给他们一些书包、铅笔、纸张以及其他所需的东西呢？免费的？”

于是，他们找到商店经理，计划捐赠物品。经理很支持。他们在沃尔玛商店的停车场搭了一个大帐篷，集中对那些中学生进行捐赠。结果，学生们返校时，所需的东西都有了－－这全是沃尔玛员工精心策划的结果。除此之外，沃尔玛还出钱从“活的力量”请了五六名专家，给悲伤中的学生和父母们做咨询。这是另一个人们互相关心的例子。事实上，不论您经营什么，经营的其实都是人心和关系。

人比煎锅重要

顾客满意不是制度也不是流程，它是写在团队所有成员心头的理念，让他们本能地知道应该如何去做。我很喜欢一个故事，讲的就是客户服务。故事是这样的：

我想跟你讲讲你们在得克萨斯州哈灵根市的商店经理。我想跟你讲讲他为我所做的。我在你们商店买东西，花了很多钱。我买了很多商品，包括一只电煎锅。我在把东西往购物车里放时，有点儿困难，于是就把电煎锅放到了最底下。当我走到自己的汽车旁，把所有满满的购物袋拿下时，肯定是忘了那把煎锅－－因为我到家时，在车里找不见它。我给商店打电话，问一位女士有没有人收回购物车或者发现了那只电煎锅。接着，我问有没有人愿意去停车场帮我看看那些购物车里还有没有。她说她过会儿打给我。大约十多二十分钟后，一位男士打电话来，说他是商店经理。他们到处找遍了，就是没找到那只煎锅。他让我去商店一趟，跟他讲讲详细情况并给他看那只煎锅的样式。他还说，我们有可能找到的，并告诉我：“来了请找我，我叫彼得·马尔德纳多。”我回到商店，发现马尔德纳多就站在商店门口。他把我带到煎锅架子旁，问我是哪种。我指给他看。他拿起一只，递给我，说：“请接受沃尔玛的美意，把这拿回去。”我说：“等一下，这不是你们的错，是我的错。你们没必要这样做。”他又说：“请您－－接受沃尔玛的美意。”于是我问他：“这又不是你们的错，干嘛还要给我这只锅呢？”他回答道：“对我们来说，您比一只煎锅更重要。”

多么令人叫绝的回答，多么令人难忘的故事！它也巧妙地展示了：你没法把如何让顾客真正满意定为流程或制度的。它是写在一个人心上的。它是文化的一部分。这是沃尔玛人做事的方式。马尔德纳多并没有想他有没有权力给这位女士一只煎锅。是的，在他商店的财务报告上，这会是一笔损失，然而毫无疑问，他做的是对的。不管付出何种代价，他想表达自己的关心，他就是这样做的。

核心目标不为只赚钱的公司通常在长期经营中成为大赢家。目标不同，公司和员工在市场上的努力也不同。萨姆·沃尔顿没有亲口说过这句话，但我认为沃尔玛就是创立在“让人人买得起商品”这一目标上的。处处节省成本，处处关心顾客，这两点让沃尔玛成为伟大的“实现者”：让普通人有机会买得起跟富人一样的东西。在此过程中，他们一心一意地为大多数美国人以及全世界的人创造“好生活”。

－－罗伊·斯朋斯，GSD & M广告公司创始人、总裁



这名顾客给当地报纸的编辑写了一封感谢信，几天后，它真的见报了。这很神奇－－你绝不可能买来这样的广告。这比我们在电视上做的广告效果还要好，因为它很真。可见，让顾客满意，就是做得超出客人的期望。

当天，彼得·马尔德纳多没再向那位顾客卖出东西，但他赢得了终生的顾客。

市场调研

我们考察顾客满意度的一大方法就是让独立的调查公司在沃尔玛的地盘上随机抽取一定比例的顾客，通过问许多问题，弄清他们对沃尔玛的看法以及对我们竞争对手的看法。这样的调查月月都有。

有些顾客的评论很逆耳，但是很珍贵，因为这让我们知道了他们的真实感觉。我们仔细研究这些调查结果，以决定哪些方面还需改进。与此同时，调查也能监测到我们的进步。对于日益壮大的沃尔玛，调研是一项有用的工具，帮我们始终了解一线的情况。许多企业壮大后，就骄傲了，满足了，问题渐渐萌发，但大家毫无觉察。因此，最好是有一种客观的观点来评价你们的运营，使你不至于像其他许多公司那样睡着了。

许多人称调查为“消费者研究”。对于这个，我承认，我很不喜欢“消费者”这个词－－跟我不喜欢“老板”那个词的程度差不多。我常常听到人们用“消费者”来取代“顾客”。消费者给人的感觉是统计数据，而顾客是活生生的人。你不可能与数据建立关系，但与人可以－－这就是零售业的全部工作。沃尔玛之所以取得非凡的成功，一大关键就是与顾客建立了良好的关系。我这样说，是因为顾客真的知道我们关心他们和他们的生活。

思考与行动：

1.在饭馆、商店或其他营业场所内，您有没有享受过极棒的服务？它让您个人感觉如何？

2.您有没有认真地想过，你们在经营中或向社区提供的服务质量怎么样？您有没有管用的办法，让大家知道顾客对你们真的很重要？

3.在满足顾客方面，您遇到什么障碍？为了更好地服务顾客，您有努力克服障碍的打算吗？4.员工们认为顾客满意对您有多重要？顾客又如何认为？

沃尔玛不败之谜：法则六

当你设定高目标，保持谦逊，纠正错误，保持乐观，并避免轻易满足，你就做到真正卓越。

1980年4月，我加盟了沃尔玛公司。当年节庆期间，我们的销售额很好，从感恩节到圣诞节商品卖得很火暴。在圣诞节后那一周的星期五晨会上，我得知销售额比去年同期增长了近40%，我很吃惊，也极为兴奋。我没见过哪家成熟的公司有这么高的增长率，尤其是在当年的最高峰期内。

如果这发生在我工作过的其他地方，马上会有一场盛大的庆祝。可是，此时，我一点儿也不知道，自己即将从萨姆的沃尔玛不败之谜课堂里学到宝贵的另一课。

卓越就是要消灭错误

会议开始，萨姆感谢每个人的出色工作。我们讨论大家做的非常棒的事情，可这样互相庆贺5分钟之后，话题就转移到如何能做得更好上。我们讨论了摆到桌面上的每件事－－主要是缺货造成的销售损失。萨姆问，为什么有些商店的圣诞包装纸提前一周半就卖完了－－为什么别的商品又剩那么多？我们花了整整两个小时探讨如何改进决策和运营，并当时就开始为下个圣诞季节做具体详细的规划。领导人员将具体任务分配给员工，并要求他们上报打算怎么做到。

强者特有的优点是能把重大问题挑出来，做出处理决定；而弱者却总是不得不在外部提供的选择中做出决定。

－－朋霍费尔

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对我来说，这是一次难忘的学习经历，并让我见识了萨姆的“纠正错误”简单概念。每个商品销售旺季、每项公司举措以及每次重大活动前，我们都会一再检视每样东西，以发现并消除错误，并保证下次不再重犯。萨姆严格地在公司的各个部门推行这一点，使我们不断改进。

这等不等于我们不庆祝和奖励成功呢？非也。只是当事情还能做得更好时，萨姆不喜欢坐在那儿谈论自己做得已经有多好－－那毫无价值。这也给我上了重要的一堂课，让我知道追求卓越到底是怎样一回事。

高标要求，追寻成功

通过设定高目标，我们总是在提升自己的业绩表现，使得每年的销售额都在上涨。然而，我们真正关注的重心总是如何做到最好，销售额只是副产品。

保持乐观，是设定高目标的关键。我们对美国的未来、商业环境和自身都很乐观。沃尔玛认为，在我们和其他人目前看不到的地方，总有更大的潜力。因此，面对问题和挑战，我们总是很自信并且随机应变。萨姆更是个乐观的人。他是个活例子，向我们展示：只要用心去做，瞧瞧我们能做出什么。

变“不可能”为“可能”

高期望是强大的推动因素，能帮你从优秀做到卓越。有时候，你得带着信念迈出一步，向前跨越，哪怕以前没做过，也不确定能不能成功。这正如《圣经》里写的：“信心是对所盼望的事有把握，对不能看见的事能肯定。”（《圣经新约·希伯来书》11∶〖KG-*2〗1）是的，过去的成绩为将来的成绩打下了良好的基础－－但是，如果我们躺在过去的成绩上，就不会有新的、勇敢的举措了。有时候，我们需要听起来过时但却很好的信念。

在20世纪70年代，沃尔玛增长了2000倍；到1982年，它突破了20亿美元的销售大关。许多零售业“专家”预言我们已经达到巅峰－－许多成熟的零售商会排在我们前头。然而，这其实只是沃尔玛大腾飞的开始。从那以后，人们屡次对沃尔玛的成就大感惊叹。说句实话，有时候回过头来看我们下一阶段让人无法相信的飞速成长，我会摇头，并掐自己，以确认这不是在做梦。

当我在1980年的第一季度加入沃尔玛时，它刚刚实现年销售12亿5千万美元，闯破第一个10亿大关。

12年后，在萨姆离去的1992年4月，我们的销售额达到了440亿美元，并成为世界头号零售商。

到2004年财政年度末，销售额冲上2560亿美元－－在12年间增长了2120亿（美元）！我们成为世界上最大的公司。事实有时比小说还让人难以置信，刚才说给你听的几乎都是不可能的，然而，我们做到了。

“不可能”三个字对我们的思考方式有奇妙的影响。我们真是小瞧了一个公司的人合力共事能做出的成就。在沃尔玛，那些非凡的、“不可能的”事都是普普通通的人做出来的！我不相信只有在沃尔玛才能够做到。我相信，有成千上万个故事－－企业领导者激励员工做成“不可能”的事－－有待被记下来。可是，要做到的唯一方法，是领导者相信这可能－－信得死心塌地－－并使员工信服：这看似“不可能”的事的确“可能”。

沟通、沟通，再沟通

每年，在一月末举行的年初会议上，我们都要介绍一个与往年不同的“年度主题”。萨姆去世后，这种做法并没有变。我们通过各种方式来展现当年的主题。主题并不是空头的口号－－它是要集中阐明一个概念，并把大家的思想统一到这上面来。它是一种情感诉求，帮我们认识到可以比过去做得更好。它还是向公司里所有人传播信念，传递我们的文化，让大家齐向一个高目标努力。过去一些年里，我们用过的口号是：

我们才刚起步！

你可以做到！

是的，我们能够！

让我们做到！

这是我的沃尔玛！

2001年，我们的主题是“想象可能”。许多人跟小孩子一样，喜欢想得天马行空（有时也带点儿胡闹的成分）。我们也都被告诫过：一定不能胡思乱想，一定要脚踏实地。是的，然而我觉得：要想在事业和生活上取得成功，有时我们需要做的恰恰相反－－想得多一些，脚离地一会儿。换句话说，就是暂时放下当下，敞开胸怀，开始想象、远望和梦想你和你公司未来能有多好。上次，你是什么时候放眼未来畅想美妙的明天呢？放开心灵，去梦想吧，你会发现一切皆有可能。

许多领导者都怕自己想得太远，于是先给梦想划定了一个圈。如果你想取得伟大的成就，就必须有胆量超脱眼前的现实。“想象可能”背后的想法是：我们需要向前推进，超脱眼下的想法和以前的经验带给我们的局限。我的第一想法是“把‘不可能’想作‘可能’，努力去实现”，因为我们过去就是这样做的，未来有何不能做呢？

在准备给所有商店经理解释新主题的过程中，我查找词典，看“不可能”的含义：“觉得不能够完成、达到或实现。”

这个定义中，跳入我眼帘的关键二字是“觉得”。纵观历史，人们觉得不可能的事都被完成了，想想吧：

埃及金字塔的建造

直到今天，我们也想不通它们究竟是怎么被建造起来的。当时的人们怎么把那些大石块弄到最上层的？现代的工程师还在感叹。这是古埃及文明最令人难以置信的成就。

贝多芬和《第五交响曲》

1804年，贝多芬在完全聋掉的情况下完成了他的《第五交响曲》。失聪以后，他依旧在写其他几个交响曲。如果你是聋子，怎么可能谱曲呢？你没法办－－你得知道每个调子是什么声音啊？他做到了不可能做到的事。

打破四分钟记录

田径运动员认为在四分钟内跑完一英里是不可能的。一些医生也认为那超出了人类体能的极限，会导致死亡。然而，有一天，一名年轻的医科学生，英国人罗杰·班尼斯特，用3分59秒04毫秒跑完了一英里。接下来几年内，有300多次赛跑运动员都在4分钟内跑完了一英里。班尼斯特打破纪录后，人们相信这能够做到－－于是做到了。

心脏移植手术

我十几岁时，从一个人体内取出心脏移植到另一个人身上简直像是科幻小说。可是，南非的巴纳德医生做到了。今天，全世界每天都会有成千上万例器官移植手术。

把人类送上月球

我小时候，读了风靡一时的连环画《巴克·罗杰斯》。罗杰斯穿一件古怪的外套，坐在发光的火箭里周游太空。我对这套连环画爱不释手，因为故事太神奇了－－里面有小孩子相信的世界。可是，美国后来真的做到了：我们把人类送上月球，然后又送回地球。在20世纪50年代，两名哈佛大学的科学家言之凿凿地证明：（由于燃料的重量）太空旅行是不可能的！今天，我们认为太空旅行是很自然的事情。

上述成就都被认定为不可能，但确实被做到了。若它们是可能的，那么还有哪些也是可能的呢？在您公司里，有哪些您和员工认为不可能的事其实是可能的呢？没有人想到过能从阿肯色州的本顿维尔走出一个世界上最大的公司，然而，我们做到了。如果您能看清楚别人认为不可能的事其实可能，那么，您心里的瓶颈就打开了。谁知道您将来会取得多大的成就呢？

我知道成功的代价：勤劳、付出，并对想要的结果坚持不懈。

－－弗兰克·劳埃德·赖特

特写：印第安纳瓦巴锡店的卓越追求

1999年10月25日，星期一，印第安纳州瓦巴锡市沃尔玛店。火舌从家具部灯具柜台吐出。商店经理得到紧急通知，他想把火扑灭，但没成功。后来，他发现是柜台上的灯油引起了火灾。消防人员赶过来，迅速把火扑灭了。然而，不幸的是，整个商店被烟熏得一塌糊涂。所有商品必须移出去擦拭，所有天花板也必须换掉，所有的商店货架必须清理或者重新油漆。事实上，整个商店必须清空并且清理一遍，以便新商品搬进来，安置好。这是一项大工程，跟开一家全新的店没啥两样。

商店经理给主管运营的执行副总裁打电话，说，商店大概需要关门21天。执行副总裁指出：对顾客来说，关门3个星期太久了。他要求区域经理和负责商店筹建的副总裁在7天之内完成清理工作，恢复正常营业。使命在弦，大家要全力以赴。

当有共同的价值观和使命，普通人组成的团队也能取得非凡的成果。

－－肯·布兰佳

我们做了什么？

● 星期四：盘点商店。

 ● 星期五：把所有商品搬出商店；撤下所有的天花板。

 ● 星期六：清理店内所有的货架；粉刷商店；换掉地毯和天花板。

 ● 星期天：运进商品和其他物品。

● 星期一：商品上架；下午四点钟开门营业。

六天里的突出成就

 ● 在店门口搭建了一个临时药房，在灾后清理期间一直营业。

 ● 48小时内，运输部门把14000块天花板从俄克拉荷马州运到瓦巴锡。

 ● 48小时内，特殊商品部重新安置了摄影区和珠宝区。

 ● 公司飞行员自愿帮助搬运从公司卡车上卸下来的商品。

 ● 救援公司的老板说他工作了42年，没见过这么快干完这么多活的，因此那一周应该申报进入《吉尼斯世界纪录大全》。

 ● 看到这种情况，当地的凯玛特多进了20车的货，因为他们觉得我们会关门3个月。6天后我们重开门时，凯玛特的区域经理进来了，一脸难以置信的表情。

 ● 商店筹建人员连夜驱车12小时赶到瓦巴锡，指导恢复工作。

 ● 铺地毯的人在18小时内完成了4天的活。

 ● 营销人员24小时内从堪萨斯城拿来了新的商店标牌。

 ● 商品在一周内重新摆满空荡荡的商店。

 ● 当地的仓库派了一名司机来专门操作拖车和帮助商店装卸货。

 ● 附近的沃尔玛商店派了300名员工过来帮助这里进行恢复工作。

 ● 当地的沃尔玛超级购物中心连续一周每天在停车场为300名工人提供饮食。

 ● 整个恢复期间，防损部在现场每天24小时负责安全保卫工作。当商店重新布置好清点数目时，所有商品都在，物品无一丢失。

我们从中学到的

● 没有哪个团队能像沃尔玛人这样喜欢挑战－－这是我们公司文化的一部分，已深入每个人的心中。我们可以生动地回忆起，这家公司和他的人能把心里想做的任何事情做好。　 ● 像大人物一样做，设定高目标－－7天内恢复和运营商店。

 ● 你可以改变做事的方法。如果关门3个月或3个星期，对谁损失最大呢？

 ● 庆祝成功。员工们表现出来的自豪感会传染沃尔玛里面的每个人。管理层邀请参与这项工作的关键员工出席星期六会议，以表彰他们的突出贡献。

 ● 完成“不可能”完全有可能！

榜样树起来了。从那以后，每个遭受厄运的商店都会在一周以内重新营业。全世界的沃尔玛店都得到通知，了解如何能够做到这一点。这个例子再次说明了沃尔玛追求卓越的精神是何等可嘉，它持续影响着全球零售业的标准和预期。

好投入带来好回报

我们的防损团队发明了一种办法，名叫“归还和找回”，以便从被抓住从沃尔玛偷东西的人那里拿回钱来。我们的抓盗人员干得很好，但我知道，还是有很多很多的小偷漏网了。他们找回了大约250万美元－－达到了我们根据销售额计算的行业标准。这250万美元很重要，因为它直接填充了公司的资金－－最终是帮助顾客省钱－－而且比上一年有很大增幅。　防损部门的人进来，交给我一份计划：明年计划找回350万美元。他们很骄傲，因为这个数字定得很好，而且也是一个巨大的增长。我鼓励了这份要找回更多钱的计划，然后问道：如果想找回1000万美元，该怎么做呢？他们回答道：“1000万？我们找不回1000万。这不现实，唐！”

我问他们为什么不现实。他们答道：“我们得改变现在用的所有方法。”

我说：“啊，问题就在这里了。改变方法就可以找回1000万？花几个星期想想，再合计合计，然后来这里告诉我为了找回1000万，你们需要什么支持。”

几周后，他们回来了，带着新的计划。要实现400%的增长，需要增加19个人，当然，这个成本得花在追回任何1美元之前。他们还说，为了得到所需要的数据，还得增加电脑程序方面的支持。

我同意：“那我们就这样干吧。着手去聘请19个人。我跟信息部的人谈谈，他们会帮助你们写程序。若是这些都做到了，你们真能找回1000万美元吗？”

“肯定能！”他们自信地回答。

为此，我们增加了大约50万美元的开支。在接下来12个月里，这个团队实现了找回1000万美元的目标。真是一笔大大划算的投资与回报啊！这也说明了：若是整个公司的人都追求卓越，瞧瞧能做出什么！他们做到了，不是我的功劳；“完全改变现在的做法”，也不是我的主意，而是他们的想法。是的，领导者要求他们去实现数字目标，他们没有抱怨，而是接受了这个挑战，并拿出一份切实管用的计划。是的，他们看到我非常相信他们和他们的计划－－给予所需的资源支持，并明确说明要求－－于是又一次突破了以前的成绩，享受到成功的喜悦。

为了实现目标，他们做了各种各样有趣的事情：比赛，在墙上贴进度表格，提出幽默的口号。光看着就挺热闹的。整个部门都卷入了，大家的热情空前高涨，不断地扫小偷的兴，找还被偷的损失。

当年底，我们为该部门的人举行了一个大派对，庆祝找回1000万美元的好成绩。次年，他们来到我办公室，拿着一份要找回1700万美元的计划，跟以前一样，告诉我需要什么样的支持才能行。结果，他们真的找回了1700万！这不仅是对公司的巨大贡献，还让他们知道－－并告诉别人－－追求卓越，能让人做出绝对了不起的事情！

防损部门的人做到了他们想都不敢想的东西。这种结果不会－－而且绝不可能－－轻易得到。他们用了更好的方法并且愿意投资，最终，实现了目标。

商业上的事情很难做。我们都在寻求降低成本。可是，追求卓越却要求我们聪明地投资于人和人的想法。

核算一下代价

设定超越现状的目标是件好事。梦想并相信“不可能”是“可能”也是好事。可是，若设定的目标完全不现实或根本达不到，会不会很危险呢？当然会！有些领导者武断地定下目标，然后交给下属，说：“去干吧！”没有半点儿的激发鼓励。这会导致什么后果呢？具体干那件事的人会沮丧、泄气。我们都知道，拿不出热情的态度和主人翁精神，是做不出什么大事的。

因此，领导者应该耐心地跟员工交流，定下既让他们有干劲又能帮公司成长的目标。这很重要。员工可以推动目标实现－－然而，目标本身必须是可以达到的，并有充分的资源支持。领导者最糟糕的表现就是忽略了员工对“超现实”目标的不满，只一味地要求他们：“想尽一切办法也要做到！”经常的情况是：大家在领导面前答应了，回头却在想花招，以至于夸大了事实或谎报军情，把好人也逼成坏人甚至做出违法或不道德的事。

通过以上手段取得的成功是短暂的。付出的代价－－失去了彼此的信任，损害了公司文化－－会更大。

拒绝轻易满足

我遇到的每个人都想成功。其中许多人设法实现了目标，让人生颇为辉煌。他们对自己和公司都抱有高要求，做成了不少大事。然而，我也看到许多人和公司一度辉煌过，但不知为何就走下坡路了－－找不到明显的原因。他们应该始终留住好的员工，好的产品和好的竞争优势。

善于找借口的人除了会找借口外通常一无所长。

－－本杰明·富兰克林

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成功常常被人说得太笼统、太简单，可我注意到：成功本身也是一个大问题。高度成功意味着高度风险。想想吧，你可以把这当作爬上了山巅，傲视一切，于是忍不住自大了。这样的领导者不再关心公司，而是说：“看看，这是我们做下的！”行为也开始牛气了。不管是公司还是个人，都爱犯这种“膨胀病”。

当自我膨胀失控时，谦逊就被逼得无处存身，傲慢就写在脸上或表现在一举一动上。傲慢的我们会相信自己总是对的，从而做出错误的决策，并把别人都视作二等公民。当人人都拍你马屁，甜言赞美你的成就时，当心，此时的你是最脆弱的！

古希腊人用“hubris”这个词来形容此类人，指过于骄傲、自信、自以为是和傲慢。遗憾的是，商界有太多的成功个人和公司都栽倒在这一点上。他们在执行上放任逞强，用不光彩的手段取悦股东，并使员工不敢质疑或站出来说话……这些，只不过是商业界“膨胀病”的几种表现。

满足，是成长和持续成功的大敌。在一些人眼里，成功被想当然了，并认为：过去我们成功了，所以，未来我们也会成功。这真是太荒唐了。事实是：要想更成功，就得更努力－－竞争对手已学到你的优点，正准备全力出击干掉你。在沃尔玛，我们总是提醒员工不要去相信新闻上对我们的溢美。总是有空间可以改进。永远做不到最完美。正如亚伯拉罕·林肯所说：“我做到自己知道的最好，能够的最好，并一直做下去，直到最后。”沃尔玛之所以能够取得如此成功，是因为我们总想做到最好。我们改正错误，带着信仰、拿出乐观去做事，为自己设定高的标准，并时刻警惕“满足病”的滋生。我们庆祝成功，但从不沉迷其中，拔不出来。

您呢？当您浑身激情地去追求卓越时，有哪些美妙的事情正在等着您和您的公司？

思考与行动：

1.您所在的公司追求卓越吗？在贵公司里，您是怎样定义“卓越”这个词的？

2.在您的公司，有哪些明显的、需要改正的错误？

3.您个人有没有意识到需要设定更高的标准？如何才能够做到？

4.目前，在您的生命和公司中，有哪些“卓越”的敌人？

5.您在多大程度上愿意不但把事情“做好”，还要“做到最好”？

沃尔玛不败之谜：法则七

成功跟你计划、监控以及执行各个环节的能力直接相关。

在《沃尔玛不败之谜》中，我讲了协同创造企业成功的各个领域的问题。你必须有一个瞩目的远见，深入所有员工的心中，并推动你自己付出努力；你必须有满足顾客需求的产品；你必须整合各个方面的资源：资本金、资产，更重要的是，优秀的人才；你必须有深思熟虑的战略，让员工一贯执行，以实现目标；〖JP3〗你必须加强和培育企业文化，它们需建立在正确的价值观和信仰上。

在本书中，我还分享了许许多多的有用策略，它们是沃尔玛成功故事中不可或缺的一部分，其中包括客户满意策略、尊重员工策略、商品策略、营销策略、定价策略、技术策略、物流策略以及社区参与策略，等等。然而，不管用何种策略，最关键的是如何将其执行到位。我们有能力把沃尔玛的策略执行得有多好，它们就多管用。

我相信，即便所有的策略都正确，眼光也准，资本金也充足，其他所需的一切全具备，也不一定能成功。公司里的人不得力，总是最大的问题。这也是我看到很多公司失败的原因。怎么会弄成这样子呢？顺便问一句：您公司的执行力如何？

关注细节

保证公司的各种方案和策略一贯执行并不容易，尤其是当公司变大时。不同层级有许多关键的决策和行动，涉及许多不同的人，发生在各种地点，那么，一个领导者如何保证这一切都好好地执行呢？

有一种流行的错误说法，认为公司变得越大，领导升得越高，就越没有时间去管具体细节的事。许多领导者，因为升上去之后要承担更多的责任，管更多的人，从而不得不重新分配时间以处理事情，结果犯下一个巨大的错误：脱离一线员工，脱离真正的“老板”－－顾客。

当领导者不关注细节时，就没办法有效地评估公司各个方面的执行力。另外，我想提醒您还有一项弊端：当领导者不积极主动地了解基层情况时，会让下面的员工很快“瘪掉”－－没劲了。

毫无疑问，当人们在公司的晋升阶梯上越爬越高时，就没有办法再做以前的事了，或者是按照以前的方法去做事，他们只会发现一天到晚时间不够用。然而，我认为，要想让工作真正高效，领导者还是要始终了解执行情况。

失败为重新开始提供了机会，不过你须变得更明智。

－－亨利·福特

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要想紧密参与企业运营的细致环节，第一个关键是：领导者需要有一套系统，让自己只要扫上一眼就能够进行监督。我们生活在一个信息时代，所有的报告和分类数据领导者说要马上就能送到手上，可是，许多领导者只是任由报告堆积起来，在书柜的角落满灰尘。我并不奉劝你索要更多的报告，而是把手上已有的读完。

第二个关键是：领导者要走出办公室，到工作现场亲眼看一看。跟某个人一起干几个小时，问他的工作怎么样。再跟顾客谈谈（在本章后半部我还会详细讲述）。

近年来，我们听说过太多的高层领导者拒绝为公司的严重错误承担责任，因为他们不知道事情到底是怎么一回事。其实，没有哪家公司能够避免经理人、总监在重要问题上做出错的、不道德的决定，因此，领导者一定要想办法保留知情权。

我不认为领导者了解的办法只有一种。经营的具体性质决定了哪些事情可能，哪些事情不可能以及哪些事情最重要。要想有效地掌握情况，关键是领导者要找到某种方式，让自己始终得到正式的或非正式的反馈。

不脱离群众

公司内部要想实现有效沟通需要做很多工作。要与大家保持接触，你们之间的空间距离就别设得太远，以致要通过重重过滤才能实现沟通。你必须想办法接近员工和顾客，确保自己常在，而不是把自己关在象牙塔里。在“走动式管理”（MBWA，Management by Walking Around）流行开来之前，萨姆就相信并执行它了。光有服务好顾客的意愿和原则并不够，还要有办法对其执行进行评估。你必须确保你的想法就在被实践。我们是通过几种方式做的。

经常造访商店

首先，我们建立一套系统，以保证领导者经常接触员工和顾客。对于沃尔玛或其他大的连锁零售商，因为有商店和会员店遍布各地，显然，要知道各处各个时间发生的一切事情是不可能的，但这并不等于你不去努力想办法知道。

在沃尔玛，先是各个商店经理向区域经理（根据店面大小和地区大小，此人通常监管6～12个商店）汇报。区域经理住在离辖内商店不远的地方，每个商店每两周至少要亲临一次，以帮助管理团队和员工做些调整和改进。他（她）的主要职责是保证沃尔玛的方案－－含针对员工的用人方案－－被有效执行。如此一来，许多政策如“敞开‘汇报门’”等就会发挥作用了。员工们知道区域经理的名字，并可以经常见到他（她）。

每个区域经理向大区副总裁（此人领导大约10个区域经理，监管100家商店）汇报。大区副总裁住在阿肯色州的西北部，每星期一早晨乘沃尔玛的飞机出发巡逻辖区内的商店，星期四晚返回。他们大约每3个月亲身考察每个商店一次。除了去看沃尔玛的商店外，他们还造访竞争对手的商店。通过他们的眼睛，沃尔玛每天都了解整个零售行业的动态。我们看到自己做得好的地方、做得不好的地方，以及别人做得比我们更好的地方。根据出行的考察发现，管理层一家一家地改进商店。

高层领导深入一线

除了经常与区域经理和大区副总裁接触外，萨姆还每周亲自去许多家商店。他凌晨四点至五点钟到达办公室，处理一些文件，然后就开始回信。而后，他来到停机坪，起飞亲身去看一看商店的情形以及经营状况、员工们的工作及顾客服务。他还给商店的员工带去很多鼓舞，使得大家很爱戴他。他夸奖商店的情形，感谢大家的努力工作，并一再提醒让顾客满意的重要性。

萨姆还坚持，每个高层主管每周至少抽出一天去几家沃尔玛商店看看。我们一大早乘坐公司的飞机出发，飞赴设在大城市和小城镇上的商店，一天内看完五六家。长长的、富有成效的一天结束后，我们要么连夜赶回去，要么继续第二天或第三天的飞行、造访。我们都飞赴不同的地方，以便让高层管理者考察尽可能多的商店。我们视察商品、商店状况，跟许多员工谈话，跟顾客谈话，跟商店管理团队讲自身的细致观察；通常，我们还顺路造访一下竞争对手的商店，看看有没有什么值得学习的，然后去机场，飞赴下一站。

如果你看到一条蛇，除掉它就行了。不要再组建一个委员会，来专门讨论处理方案。

－－H.罗斯·佩罗

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在每家店里，我们问顾客喜欢该商店的什么，不喜欢该商店的什么。结果你知道吗，他们对我们很坦诚！我们还询问员工商店的情形如何，店内管理层对他们怎么样。有时候，他们可能支支吾吾，但更多的时候是直言不讳。我们总是鼓励大家来找我们，可有问题的人若是不愿上前，跟你讲他（她）的情况，你也没有办法。

商店若是有问题，通常一眼就能看出来。我们在的时候，一般会给予帮助。如果商店经营得实在糟糕，我们可能全天都待在那里，不去视察别的商店。现在回想起来，那对我真是特殊的时刻。我喜欢见员工，他们真的很出色。即便现在我已经退休了，旅行时，还是忍不住停在几家沃尔玛商店前，进去找员工谈谈话。

成功的人，就是习惯于去做不成功者不愿做的事情的人。

－－佚名

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在我心中，毫无疑问，无论沃尔玛变得多大，这种视察都能让我们始终保持小企业的活力。通过认真地看，我们能传播和强化企业的价值观和文化，告诉员工他们对公司的持续成功有多重要，关照好顾客有多关键。我们想方设法让员工接触管理层。我们都是普普通通的人，我们关心他们每一个。

为了把大区副总裁、高层领导和其他总部的员工准时地送往各地，沃尔玛的飞行部门真是做了集中、系统的工作。飞行员经常把我们放在离商店很近的停机坪上，最大限度地为我们节省去商店来回的时间。沃尔玛还经常需要送采购人员出去。采购人员也是四处出动，跟商店经理、顾客交流商品线的问题，看商品的展示以及销售情况。我们把这称作“自做自食。”我们希望采购人员能够体会到顾客进店的感受。飞行部门把接送工作做得很好。

想想领导层亲身出去视察的次数和所花时间，你可能很奇怪：我们如何花得起这个代价呢！沃尔玛的高层明白：我们不能做得比这少一点儿。

萨姆理解并经常引用一句简单的管理名言：“零售即细节。”

为了了解公司的运营，我们还经常举行一些细节问题导向的管理会议。

星期五管理会议

每个星期五早晨，大区副总裁会参加一个有公司所有主管及各部门头头出席的一个会议。会上，领导团队的成员讨论本周经营的各个方面。他们把一周内在各地看到的问题全摆到桌面上，以做出决策并制订计划。与会者人人都能畅谈－－我们希望他（她）畅谈－－自己区域内商店的相关情况。对许多领导者来说，这不正式，也很耗时间，可是在沃尔玛，这是我们监控执行的重要方式。

讨论非常自由、开放。没有什么需要遮遮掩掩的，我们很快就能直奔问题的核心。有时候，个别人的感情会被伤害。我们尽量不归罪于个人，但有时候他（她）会主动站出来，作恰当的道歉。我们设法把所有问题都公开来谈，因为若不仔细地研究它们，就永远无法解决。如果当时找不到方案，我们就指定一个合适的人去想办法，并在下次会议上向大家报告。这种会议很关键，能帮助所有的高层领导人和部门负责人了解运营的各个方面，询问不清楚的地方。对执行的质量还始终是个监督。

商品和运营会议

中午时分，大区副总裁跟采购人员会面，一起讨论当周所见商店和会员店的商品情况。大区副总裁因为刚刚开完星期五管理会议，因此能跟整个采购部门讲一线的情况，并让大家跟一线人员一起讨论商品问题。高层领导者也经常出席这种会议。会议并不总是有趣－－因为有许多激烈的争论，有时导致个人情绪很激动。开会的目的不光是分享信息，还为了解决问题，消除分歧，找到办法，然后动手付诸实施。

检视利润和损失

每个月，我们会在定期举行的星期五晨会上插入一次利润和损失回顾。我们详细地检视利润和损失－－您知道，查到各个方面。人人都得有备而来。我们甚至会看邮费、电话费等小细节，对每一项都详细检查。所有的领导人员都得回答好本部门预算外的每项支出。这种做法使得人人都仔细研究本部门的数字，发现有误，立即纠正。各个层级对支出的监控有助于降低成本，省得季度末或年末发现大漏洞，对不住股东。在沃尔玛，每个人都始终参与支出控制。

非正式反馈

如果您想成为高效能的领导者，有必要在公司范围内同可信赖的人建立一对一的反馈机制，把触手伸到各个层级。别让人只在您面前说您想听的，让他们说您需要听的。

不论做何事业，成功，真正的成功，都需要一个人付出大部分人不愿付出（非不能付出）的东西。

－－詹姆斯·洛奇

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长时间以来，我跟许多很有想法的商店经理、区域经理、配送经理、大区副总裁及老员工建立了很好的关系。我知道，他们会跟我讲实情。我经常打电话给他们，询问经营情况如何，员工的士气如何，有何需要解决的大问题等。对我来说，这是与一线保持联系、始终掌握公司脉搏的好办法。有时候，我也听到一些不想听的东西，但是它们常常有助于我们做决策。

如果我们的方案计划大调整，我也会打电话询问他们的意见。这些同事是真的热爱公司，因此，不会光在我耳边说好听的。他们会仔细考虑，然后反馈给我这种调整对员工、顾客以及整个公司的影响。

我相信，对于高层领导者，这种非正式关系是很珍贵的，只要他们好好使用这些私下得到的信息。对于员工，知道自己的意见很受重视，也是一个大鼓励，从而更有劲头在公司里干出成绩。这，其实是领导者关心员工的另一种方式。

接触高层领导者

除非是有私人会见，否则，领导办公室的门永远敞开着。开着的门其实是一个象征：见到领导不是什么难事。员工们都知道，只要他们想跟我们讲想法，或提些关系自身的事情，可以随时去我们的办公室。我们总是倾听员工的诉说。

另一种接触方式就是我在第四章中讲过的“敞开‘汇报门’”做法。通过它，不光能听到员工的投诉，还能了解他们真实的想法，同时得到一些改善公司的建议。我们并不是坐等着员工上门。我们也主动走出去。在总部，领导者实行“走动式管理”，跟在一线商店的做法一样。经常有人告诉我，他们是多么感谢能以非正式的方式接近我们，向我们讲他们的想法，并能保持自我。

你可以看到，沃尔玛很重视沟通，并跟基层保持紧密的联系。与此同时，我也认识到光这样做并不能确保事事完美地完成。跟其他公司一样，沃尔玛的员工也不是完美的，有时候领导者也犯错误。可是，我们的领导者想方设法了解实情，这样就能预防问题，不断改进。为了做到这一点，领导者花了很多力气来关注经营的每个细节。

天天低成本－－效益循环

爱德华·福克斯，南卫理公会大学（Southern Methodist University）J.C.潘尼零售精英培训中心（J.C.Penney Center for Retail Excellence）的主任说：“要说我从沃尔玛身上学到什么，那就是－－成本为王！”他继续道：“那里的人们几乎都一心一意地忙着降低成本。全公司都这样。他们为美国人采购商品和安排运送时真是特别小气。”

毫无疑问，“天天低价”已经成为顾客光顾沃尔玛购物的重要原因。可是，若没有“天天低成本”，“天天低价”是不可能的。自从加入沃尔玛的那一天，我就从未质疑过公司保持最低成本、再极力降低成本的理念。

每次我们节省一美元，就能够在竞争上更占据一点优势－－这是我们一直追求的。

－－萨姆·沃尔顿

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要彻底了解沃尔玛降低成本以降低价格的策略，你必须知道背后的逻辑。我们称运转这一切的核心原则为“效益循环”。

效益循环说：如果你能降低成本，就能对顾客降低价格；如果对顾客降低价格，销售额就会实现增长；销售额增长以后，成本占销售额的比例就会下降，从而使你能进一步对顾客降低价格；如此循环，往复不已。这个公式，融入弥漫全公司的持续削减非必要支出的文化氛围，会产生协同效应，使成本倍减。公式真的很简单，使得许多人不敢相信我们居然一直在用它！可是，效益循环和我们的成本理念今天依然在用，让我们不断地向顾客提供更低价格。

挤掉成本

不断降低成本的唯一办法是高度重视它，并让它融入公司的文化中。此外，还需要公司的领导者勤奋、有约束，要求大家把每项支出－－无论大小－－说清楚。砍掉所有不必要的成本－－这是沃尔玛经营之道的标志。为此，我们需要付出不懈的努力：想办法做到更好，提升效益，把省下的让顾客享有。

在公司里，降低成本的方法有许多，然而，我知道一点：你必须持续地降低它；否则，它会同销售额不成比例地增长，结果，利润就会受损。所有公司如果想把支出控制好，那么有必要遵循以下的步骤：

 ● 让全公司的人都有节省开支的意识。

 ● 留心花出去的每一笔钱。

 ● 对花钱方式有约束。

 ● 定期地检视运营流程。

 ● 简化流程。

 ● 砍掉不需要的东西（包括整个功能部门）。

 ● 强化有用的功能部门。

 ● 通过引进技术和自动化来提升生产率。

 ● 在整个公司实行责任制。

因为“天天低成本”对沃尔玛的整体营销战略必不可少，所以成本控制已牢牢深入每天的经营。我们相信，公司要有规定来强化这种观念。另外，还需要关注细节，勤于分析所有数据，以扼杀掉正在萌发的种种问题。最后，我们认为还应该时不时地停下来，回顾做过的事情，看有没有改变和提升的机会。

下面，是摘自麦肯锡公司咨询顾问布拉德福特·C.约翰逊写的文章：

零售业可能是最后一个你能够找到生产率奇迹的领域。根据每小时增加的实际价值，零售生产率从1987年至1995年的2%上涨到1995年至1999年的6.3%，占到全国经济增长的近1/4。大众商品零售生产率的提升大部分归功于一个企业：沃尔玛。它的大大小小的不同革新，现在已成为行业标准。它创造了许多东西一起卖，或“大卖场”的形式；实行了“天天低价”策略；与供应商之间进行电子数据交换（EDI），并采取了从中央配送中心向外围辐射扩张的开店战略。这些革新使得公司把省下的钱通过降价让顾客享有。沃尔玛的故事跟新经济没啥关系。它的生产率提升有一半是通过管理创新－－提高了商店效益－－而非信息技术。譬如说，员工受到多方面培训，可以胜任不同部门的工作。在结账处，更好地培训收银员和监督设备利用又可以把这方面的生产率提高10%〖KG-*3〗～20%。20世纪90年代中期，竞争者开始急切地模仿沃尔玛的革新。可是，沃尔玛的生产率依然超越竞争者许多，并且一直致力于再提高。

我们通过很多方式来天天降低成本。我们没有花大把的银子布置办公室，却让它跟国内最好的办公室一样好用。沃尔玛总部的办公室相当不起眼。事实上，几年前一位证券分析师提到我们的办公室时，说看起来跟“以前的老汽车站”一样。办公空间的大部分已转做库房。办公室的格局是敞开的，有一个个小的标准隔间，装备着朴素但非常实用的办公家具。领导者的办公室也非常小，但功能齐备。因此，我们永远不需要向参观总部的商店员工们解释为何自己享受着豪华的办公室，却要他们不停地降低商店和会员店的成本。我们把钱花在刀刃上：花在商店上，会员店上和顾客身上。

许多年前，麦当劳集团办公室的一些代表给我看了一段录像。他们摘录了萨姆·沃尔顿和雷·克劳克的演讲，两位都是杰出公司的伟大缔造者。他们这样做是为了比较萨姆和雷的经营方法是何等相似！在一次演讲里，克劳克先生跟员工说：“我们永远不应该忘记当初没钱的时候我们是怎么干的！”听到这个，我心里一颤，体味到不忘记如何走到今日的重要性。沃尔玛能够如此成功，很大原因就是成本一直控制得好。

出差：两人一间

沃尔玛管理团队的新来者首先要跨越企业文化关，接受我们的差旅政策。需要出差时，每个员工要跟同性别的沃尔玛经理同住一个汽车旅馆房间。噢，别预想会住在四季酒店里，更多的是住在拉昆塔旅馆（La Quinta Inn）和6号汽车旅馆（Motel 6）那样的地方。它们有干净、整洁的房间，价位也合适。

出差时，吃的卫生、健康很重要，可是没有必要去五星级饭店或酒店里吃奢华大餐－－这种投资并不划算。工作之余，你要想喝点酒，那你得自己掏腰包。与此同时，你也不能让供应商替你付钱；大家都实行AA制。

如果是乘坐航班，你得提前订票，以便拿到最低的折扣。如果有急事，你不能够提前一周订票，那就得报请执行副总裁批准机票费。别想坐头等舱，在经济舱里待着吧。累计飞行旅程？公司里持有这项记录，并以它来推断将来的差旅路费。所有这些省下的费用都会通过商品降价的形式转移给顾客享受，如此一来，我们做的也就值得了。

在沃尔玛，两个人住一个房间不光是为了节省成本，还有更多的含义。这种做法从好多方面体现了我们的文化。节省成本是最容易看到的。不容易看到的是它提供了一对一沟通的机会。这是员工、主管交流看法，讨论经营和互相学习的珍贵途径。最近，萨姆·邓恩（萨姆会员店的首席财务官兼副总裁）跟我说：

多年来，我跟许多同事一起出过差，住过宿。他们当中不少人都很有才华，我们就寝前会讨论问题，分享想法，比较笔记，让我从中学到很多商业法则并加深了对文化价值观的理解；我们还会躺在拉昆塔旅馆俭朴舒适的双人床上，一起看一场好球赛。1992年，我跟沃尔玛董事会主席罗布·沃尔顿同住墨西哥城一个中等价位的旅馆，那次经历真让我大开眼界。当时，我们是去见合资公司伙伴西弗拉－－沃尔玛在墨西哥开办了首家萨姆会员店。我那会儿是个年轻的财务主管，只有几年的经验。萨姆·沃尔顿刚刚去世，他的大儿子罗布接了他的职位，挑起了把沃尔玛变成全球企业的重担。墨西哥是对外扩张的第一站。这次出差有好几个高层领导同行，可不知为何我却跟罗布住到了同一个房间。正巧，罗布正在进行他的第二次铁人三项赛前训练，我也恰恰是个跑步迷。凌晨5点钟，我们起床，从旅馆到查普特佩克公园跑了一个来回，然后共进早餐，接下来就是去开会，为在墨西哥的发展制定策略。想想吧，在工作之余，董事会主席居然跟一个年轻的、正在成长的小主管泡在一起，交流看法！

标志的影响力

“两人一间”是提醒我们节省成本的标志。它总是告诫员工出差时务必要留心所有的花费。

我认为，标志是告诉大家原则的重要手段。标志可以把一项重要的想法或概念变成某种心理形象。在沃尔玛促销中大量使用的黄色笑脸就代表了我们都应该微笑。它提醒我们友好、和善、尊敬待人。另一个有深意的标志是“沃尔玛快乐法”。外部的人不了解“快乐法”跟做生意有什么关系，觉得它跟中学生行为似的。其实，快乐法是为工作增添乐趣；与此同时，把大家聚到一起为公司欢呼。它代表团结，并帮我们快乐地开始每一天和每一次会面。

在沃尔玛，我们还使用许多有文化含义的标志，如中性的办公室装饰，迎宾人员，在总部和每家商店、会员店公布当天的股价，以及其他许多大大小小的事情。我相信，许多领导者都没有把标志作为一个可以强化企业文化的有力工具来充分利用。

官僚作风的危险

企业变得越大，控制成本就越重要，同时也越来越难。领导者越是不了解运营细节，就越容易扩大支出的漏洞。不必要的支出以各种面目出现。大家都需要配助手，助手也需要配助手；经理人不是通才，于是请来各种专家……这样，官僚作风就出现了。我们装上电脑以减少员工的工作量，可是职员并没有减少－－我们需要人去读和解释那为数庞大的报告。公司变大了，可官僚习气比销售额增长得更快。官僚主义者“生产”出新的报告，要求人手一份，从而大大增加了工作量。接收报告者的名单也长得看不到尾……用不了太久，官僚习气就会大肆横行，蛀蚀掉公司的金钱。

官僚主义者不光增加开支，还制造额外工作；与此同时，他们还压制创新和新举措，从而让事情拖延很久才完成。许多年前，一位美国国会议员在星期六晨会上发言，谈他对官僚主义者的看法。他把这种人比作蟑螂，说：“并不在乎它们吃得那一点，而是它们无孔不入，把一切都搞糟。”

官僚作风是所有公司成本控制方面的大敌。在沃尔玛，我们总是在抵制官僚习气的滋生。管理层每个月仔细审核每个部门的支出，并询问其内部所有的调整要求。我们会定期地号召延缓人员增加，并评估各部门的人力配备，以确认哪些工作可以被取消。我们遵循的一个基本原则是：不减少工作，就没法减少开支。公司经营长了，各种不必要的花费和累积的浪费加总起来数额惊人。我们发现，即便时时注意，也需要定期地反省。

不断降低各方面的成本需要时刻有约束，因为钱很容易从各个孔道流走。为了加强约束，领导者必须关注细节，跟大家保持接触，并始终监控各个层级的执行。

通观整本书，你会发现我越来越多地提起企业文化。这也没办法。不告诉你是这种独特的文化催生了我们的种种做法，就没法同你分享沃尔玛的成功故事。若不是领导者多年来强调维护和加强这种文化，我们也不能做出目前的成就。

真正的成功不是来自一味地宣讲我们的价值观，而是靠把它始终如一地付诸每日实践。－－肯·布兰佳

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我强烈相信，只要愿意，任何公司的任何人都能够化“不可能”为“可能”。同时，我也认为，光有“愿意”并不够。我希望所有的领导者都能明白：一种精心培育、始终弘扬的文化能对公司的成功产生巨大的影响。我谈论的沃尔玛文化是建立在正确的价值观基础上，全心全意地为顾客服务，并把他们作为经营的理由，同时，尊重员工、维护他们应有的尊严。

萨姆的敏锐眼光

我退休后不久，收到哈利·乔丹－－沃尔玛的一名采购员－－发来的邮件。他非常生动地描述了看似小的事情累积起来如何影响到一个大公司的表现；同时，还讲了文化如何在一代代人之间传承。信件如下：

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亲爱的唐：

我今天在《阿肯色民主公报》上读到您前一段时间在小石城向商业界人士做的演讲。您讲的主题是萨姆先生关注细节的敏锐眼光，这让我想起一件事，急于与您分享。那是几年前，我正担任沃尔玛自动电子商品的采购员。有一天，我正在格子间里干活，您的助手打电话来说：“今天下午，你有时间去见见唐先生吗？”像您这样在公司里的大人物居然直接打电话找我，真让人既兴奋又心脏狂跳。我跳上汽车，飞驰向公司总部，大脑里却在想着：是我采购的商品销售有问题吗? 商品目录的问题？供应商或商店的问题？有什么事儿能重要到让索德奎斯特先生亲自花时间来见我呢？热情地欢迎之后，我坐到了您的办公桌前。您也许还记得您拿起我采购的一样商品，跟我说：“哈利，前天我买了这个雷达探测线。包装上的说明讲‘参见符号B’－－好吧，你能告诉我‘符号B’在哪儿吗？”

我怔住了，不是因为自己疏忽了－－没有小心检查供应商的包装图文－－而是因为您如此关心，居然花时间亲自来指出。您很担心这会给顾客造成困扰。这种对细节的无限关注和愿意追根究底采取措施解决的做法不仅大大冲击了我，还给了我活生生的例子，让我后来一再讲述。听完这个故事后，年轻的采购员和新的供应商都加深了对我们独特文化的理解：在沃尔玛，从上到下的每个人都在努力地了解经营的细节。虽然我并没有荣幸见到萨姆先生对细节的热衷，但是从您这儿，我得到亲身体会，并可以讲述给别人听，从而更多地宣扬我们的文化。谢谢您！

我的成功来自于天天努力地做好手头的事。

－－约翰尼·卡森

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思考与行动：

1.您的公司跟踪任务和执行的能力有多强？

2.您会检查别人有没有做到您的预期吗？

3.您对本公司的经营细节了解吗？

4.您有什么办法来提升您个人的跟踪和执行能力？

结束语　冲向新的巅峰－－沃尔玛的未来

我们公司和人员做得非常令我满意。

我发现很容易对沃尔玛的未来抱有热情，对我们能在一起成就的保持乐观。

－－萨姆·沃尔顿

2002年初，阿肯色州的本顿维尔正式宣布：沃尔玛成为世界上最大的公司！我相信，这让全球的媒体都欢呼一片。虽然我知道沃尔玛已接近这一里程碑，而且新闻报道也是意料中之事，然而，我还是被深深地震撼了。我们走过何样的旅程！我们到达了企业界的巅峰，现在能够停下片刻，一览壮丽的景观。可是，我们真的能吗？

近来，我想的是沃尔玛下一步该做什么。吉姆·柯林斯，《从优秀到卓越》一书的作者，在《快公司》杂志上发表了一篇评论。读了之后，我既兴奋又感到有压力，我觉得他对沃尔玛的情况说得很对：

如果继续保持目前的增长率，萨姆·沃尔顿创办的公司将在10年之内成为世界上首个年赚一兆美元的企业。难以实现吗？也许吧。一个企业，哪怕成长到拥有1400万名员工，也是完全有可能保持着创始人定下的开拓进取的文化基调和目标感的。我得承认，我过去认为这不可能。在多数公司实现一两百亿美元的收入时，他们就早失去了最初的进取热情。等收入500亿美元时，他们就成长到极限了－－成功让他们变得满足、愚钝和迟缓。于是，通常的故事是：一个曾经的快公司－－态度、价值观、精神和执行力都很棒－－最终变得懒怠，并注定沦为平庸。可是，沃尔玛不这样，它始终势头强劲。

我被提醒：即便我们登上了一座高山，现在，也不是躺在山顶上休息并欣赏风景的时候。为何？因为我认为沃尔玛故事中最美的篇章还没有书写－－它还在前头。沃尔玛真的是势头强劲。在可以预见的将来，它还会大踏步地成长。故事还没有结束。真的－－还有更多的山等待着被攀登。

看看沃尔玛2005财政年度的大幅度扩张和投资计划吧：光在美国就要开320〖KG-*3〗～345家新商店。公司会新增五千多万平方英尺的营业面积，增幅达到8%以上。在国外，新店和营业面积的增长率会更快。

我认为，沃尔玛的未来从未像今天看着这样美妙。可是，成功是有条件的……

●　需要管理层和员工都努力向着萨姆的愿景－－服务他人－－奋斗。

●　需要我们不被胜利冲昏头脑，不觉得自己不可一世，不认为成功会自然而然地相随，或者我们就该成功的。

●　需要我们不变得傲慢，让自大情绪成为工作上的绊脚石。

●　需要我们始终尊敬和维护每个人－－不论头衔大小、职位高低－－的尊严。

●　需要我们记住：沃尔玛是一个家庭，人人出力才能成功。

●　需要我们始终坚守自己的价值观并弘扬它，哪怕是以牺牲短期的销售额或利润为代价。

●　需要我们每天每时每刻每秒都努力地实践企业的文化。

●　需要我们记住：在沃尔玛，唯一的“老板”是顾客－－每个顾客都是，他们是我们存在并经营的理由。

●　需要我们通过高质量的商品和天天低价向顾客一直提供价值。

●　需要我们不只盯着别人的缺陷，而是致力于不断地提升自己。

●　需要我们继续寻找各种方法来改善运营和物流，同时降低不必要的支出。

我知道，这样的话可能让一些人觉得无趣，因为它们听起来太简单了，都是老话，而且说得相当自大（当然，我认为，若不是事前放出大话，艾德蒙·希拉里爵士也不见得能攀上珠穆朗玛峰）。我承认，我喜欢让事情保持简单，我也从不想说得太老套或者口气很自大。但是我觉得，有必要在这结束语中说得很直白，因为沃尔玛的故事就是这样书写出的。别人可能做过－－或尝试过－－沃尔玛做过的事。但只有沃尔玛做到了并成为今天的沃尔玛。

我很荣幸能作为沃尔玛的一分子，共同书写这个伟大的企业故事。我每天都很感激萨姆·沃尔顿，他信任我，给了我这个机会。

现在，我对您的期望是：《沃尔玛不败之谜》能给您的心灵或灵魂带来一些小小的启发（或者更大的、更深刻的启迪）。它会告诉您：有哪些新办法可以帮助您的企业更成功，并帮助您个人成长以及实现您的梦想。

不管您是在旅程的哪一个阶段，或者实现目标必须攀越哪座山，要知道，您能够到达那里……

　●　只要您有帮助别人的愿景。

　●　只要您朝着愿景努力，尊重并维护别人的尊严。

　●　只要您做得超出顾客的预期；追求卓越，保持谦逊，并且总是想办法把事情做得更好。

　●　只要您向别人表达您的祝福。

遵循这些原则，您就会发现：更大的机会和重任正在等着您。用前联合国秘书长达格·哈马舍尔德的话说，就是：

不要看山有多高，等你爬到上面，只会发现它有多矮。

愿上帝保佑您的努力！