百万富翁成功系列丛书--成长管理

烨子

中国计量出版社

目录

第一章 运筹帷幄之中，决胜千里之外

第二章 营销管理：“桃李”有言，下自成蹊

第三章 企业最重要的资本

第四章 企业命运的咽喉

第五章 企业的生命力

第六章 企业运作的核心

第七章 企业的灵魂

第八章 企业的兵站

第一章 运筹帷幄之中，决胜千里之外

一、战略管理的一般过程

战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。它大体分为两个阶段：战略规划和战略实施。

战略规划包括以下各方面的决策：

（1）规定的使命。

（2）制定出指导组织、建立目标、选择和实施战略的方针。

（3）建立实现组织使命的目标和短期目标。

（4）决定用以实现组织目标的战略。

汤塞德巴·艾维斯汽车租赁公司的宗旨表述为：“我们期望成为汽车租赁中发展最快，赢利最多的公司”。

当洛克菲勒想出建立标准石油托拉斯的主意时，他的宗旨是要在炼油业中形成垄断，他不惜采用种种挤垮竞争对手的手段，从而在很大程度上实现了这一宗旨。

我们看一下当代橡胶轮胎行业4家大公司现行的各不相同的战略规划。

（1）固特异轮胎橡胶公司是世界上头号轮胎制造商，尽管这个行业增长缓慢，生产能力过剩且价格竞争激烈，固特异还是把大量资金投入这一领域。固特异公司在通过工厂现代化的降低成本和提高产品质量方面，在开发研究更多的优质轮胎方面，在通过营销和广告以建立消费者和经销商的偏好方面，都作了大量投资。

经过各方面的努力，该公司的市场份额增加了，但是，这个较高的市场份额要转化为较高的利润还需要相当长的一段时间。

（2）法国米切林公司是世界上第二号轮胎制造公司。该公司通过不断创新而成为行业的领先者。米切林公司发明了一种钢带子午线轮胎，这种轮胎比同类竞争产品更加耐用。米切林公司持续不断地发明优质轮胎，其产品质量拥有极高的声誉，这使它有条件把产品的价格订得比竞争产品高些。

尽管该公司最近为扩大市场份额而降低了其产品价格，但它们仍能通过不断的技术创新保持其市场领先地位。

（3）尤尼劳亚尔公司在轮胎行业中排行第四位。该公司选择了跨行业的多样化道路。它最强的攻势是两项非轮胎业务：农业用化学制品和塑料制品。这两项业务约占该公司总销售收入的33%，其利润收入占公司总收入的75%，尤尼劳亚尔公司已经放弃了制造水龙软管、内胎和高尔夫球的业务。

但是，有关该公司的核心部门，即国内轮胎事业部应该做些什么问题依然悬而未决，这使该公司领导层忧心冲忡。尤尼劳亚尔公司是通用汽车公司汽车轮胎的主要供货商，但是由于轮胎行业增长缓慢（其年增长率不到2%），同时价格急剧下跌，因此，只要有合适的买主，尤尼劳尔公司准备出售它的轮胎业务。

（4）阿姆斯特朗橡胶公司是美国第六大轮胎制造商，它决定专门为换胎市场提供轮胎。该公司在挖掘和开发专门的市场空缺，诸如周末旅游汽车和农业设备车辆的轮胎方面显示了高超的技巧。阿姆斯特朗公司通过战略规划找到了有利可图的细分市场和它的营销计划过程，通过这些争取在所选择的每一个细分市场上获得领先地位。

上面4个公司都是显示出了对于不断变化的环境的适应能力。而每个公司采用的计划都截然不同：

固特异公司迫切要求降低成本；

米切林公司不断追求创新；

尤尼劳亚尔公司选择多元化道路；

阿姆斯特朗公司则通过规模小而利润高的细分市场的占领，实践了填补市场空缺的技巧。为长期的生存和成长制定目标和实现目标的计划，就是战略规划。

战略实施是指下列各方面的决策：

（1）建立实现战略的组织结构。

（2）确保实现战略所必要的活动能有效地进行。

（3）监控战略在实现组织目标过程中的有效性。

通用电器公司（GE）是美国最大的电器公司，该公司拥有职工近30万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及一百多个国家和地区。1998年，公布的销售额达到了1000亿美元，所得利润90多亿美元，分别比去年增加10.6%和13.3%。

80年代以后，通用电器公司进入了战略经营管理时期。从组织结构上来说，通用电器公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计划的结构——战略（计划）经营单位。这些经营单位的规模大小不一，大组、部、部门都可以成为战略经营单位。通用电器在全公司共建立了43个战略（计划）经营单位。

一个战略（计划）经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经理负责。在建立了战略（计划）经营单位之后，通用电器公司就形成了双重结构和双重任务，即新建的战略（计划）经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。

例如：公司的大型蒸汽轮机部是一个庞大的组织，其年销售额近50亿美元。另外，通用电器公司还有一个燃气轮机部，其规模为前者的一半。虽然这两个都是很庞大，但都不是计划部门或战略计划经营单位。计划的制定工作是在统辖这两个部的轮机业务大组一级进行的，也就是说，这个轮机业务大组是一个战略（计划）经营单位。这个大组的战略思想，是向全世界的工业的公用事业用户提供发电设备。大型蒸汽轮机的功率高，而燃气轮机的特点是灵活，将二者包括在一个战略（计划）经营单位之内，就可以使它们相辅相成，而不是相互竞争。

另外，通用电器公司用两种牌子（通用电器和“热点”），销售包括电冰箱、洗衣设备在内的全套家用电器设备。为了有效地进行生产，这些家用电器被分别组织在一些不同的部门之内，但是，为了制定战略性计划，所有生产家用电器的部门，被集中到一个单独的主要家用电器业大组内，这个大组便成为一个战略（计划）经营单位，这既可使公司对顾客有一个内外一致的战略，又可使公司具有业务上的敏感性。

这种把生产组织和计划机构分开的思想，也应用在其他方面。例如：生产食品加工设备，特种电于元件和特种变压器的各个部的事业部被划人一个工业零件大组，但这些产品之间并没有战略上的共同点。每个部和事业部都在它们独自的领域内进行生产，每个部和事业部都是一个战略（计划）经营单位，并制定自己的战略性计划。

但是，将这些部和事业部都划进工业零件大组的目的，是为了便于在生产上进行控制，而不是为了成为一个制定计划的机构。

建立了制定战略的机构之后，下一步就是采用一种制定计划的程序：任务形势分析目标战略计划应变计划。

制定战略计划的程序，主要是靠一步一步地进行分析，例如：当观察外界环境时，通用电器公司考虑到社会、政治、经济和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场。顾客、竞争对手和供应厂商，并由此可找出发展机会和对公司的威胁。

在分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理方面的能力，由此可以找出本公司的强点和弱点。在分析到企业目标时，应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，并辨析出每一个因素是否能指导或限制企业的发展。

总之，这个过程强调的是进行全面的分析，将一切因素都考虑进去。该公司认为，经过这种分析，就会出现非常有效的战略。

例如：在60年代，通用电器公司的机件维修业务部的任务，仅限于修理本公司在美国卖出超过保修期的电动机。变压器和断路器。在制定了战略计划之后，这个部将业务扩大到非通用公司产品、非电器产品和外国产品的修理方面。这样做的结果，就使这个部的业务扩大到了全世界，在过去5年中，年销售额和利润都增长了20%以上。

制定战略计划过程中的各个分析步骤，也使通用电器公司找到了发展业务和进行多样化生产的机会。通用电器公司下属的战略计划经营单位下决心兼并了考克斯广播公司，这使得通用电器公司在广播和可视电话方面有了新的市场。

公司之所以如此快地进行这次兼并，是由于通过战略性的分析，预计在这方面有发展机会。同样，对其他国际公司的兼并，也是出自战略上的考虑。这次兼并使得通用电器公司加强了自己在能源和工业原料供应方面的地位。

战略是有效管理的必要条件。

通过以上的阐述，我们看到了战略在企业管理中的巨大威力。但是要明确，战略决不是“万金油”，认为只要制定战略规划就能使濒临破产的企业起死回生，这也是不现实的。战略仅是企业进行有效管理的要素之一。

即使一个企业有它的明确的战略规划，并且是战略的领先者还是不够的。该企业还需要进行有效的管理以保证战略的实施，根据麦金西（Mckinsey）咨询公司的观点（该公司是世界上第一流的咨询公司），战略并不等于一切，战略仅仅是最佳管理公司所具备的七个要素之一。

公司首先应该决定今后往哪里走，其次是发展一个组织机构和系统来贯彻执行。通用汽车公司正是这样作出决定的：将小型汽车作为公司发展的重点，其财力人力都重新进行组织以做好这项工作。如果通用汽车公司因为它原来的结构只适宜生产大型汽车而制定这一战略，那将不会有现在的世界第一大汽车生产公司。

麦金西咨询公司的咨询人员通过对大量样本——国际商用机器公司（IBM）、宝洁公司（P&G）、卡特皮勒公司（catevpillav）、三角洲航空公司。麦当劳快餐公司（Mcdonald's）、李维·斯特劳斯公司等许多具有第一流管理水平的公司进行研究，发现这些公司的力量不仅来源于战略，结构和系统三个硬件，还来源于四个软要素：

第一个要素是“作风”。

公司人员具有共同的行为和思想风格。例如：麦当劳的每位职工对顾客都露出同样亲切的笑容；IBM的许多职员在举止和服饰方面都是有专门的职业修养的。每一个优秀公司都显示出一种反映本公司自身特色的企业文化，它为公司每位成员都接受并在日常行为中体现出来。

第二个要素是“技能”。

公司员工应该具备和掌握的技能——如财务分析和营销计划——即为实施公司战略所需要的技能。宝洁公司对于员工的生产质量观念和营销观念要求严格，不断加强对员工的培训以提高员工的各项技能。

第三个要素是“人员”。

公司应该雇佣能干的人，并为各人安排适当的工作，以充分发挥他们的才能。日本松下公司实施独特的岗位轮换制，每一位员工每隔一段时间都会调换不同工作岗位，以找出最适合他们，能最大限度发挥他们潜力的工作岗位。

第四个要素是“共同的价值观念”。

意指企业雇员都有共同的指导性价值观念。具有第一流管理水平的公司都有被公司每个成员都了解、接受并乐于去实践的驱使动力和信条。IBM前董事长T．J华森对IBM的哲学阐述为：尊重个人；给予顾客最好的服务；将所有工作任务以卓越的方式去完成。

二、战略管理主体及其经营特点

1.战略管理的主体

战略管理的主体按经营规模可分为大型企业和中小型企业。因为这两类主体的销售收入、利润、员工等相差很大，它们在战略管理中就面临不同的战略选择，其经营特色也是各不相同。

大型企业有其自身的优势：它们的资产总额、销售收入、市场地位等令中小型企业望尘莫及，但大型企业也有经营决策复杂、速度太慢、上下沟通不易等缺点。而中小型企业虽然只能做个拾遗补缺者，但它们灵活快速，易创新，在某个细分市场上具有优势也使它们能获得足够的利润，在竞争激烈的市场中立稳脚跟。

2.大型企业的经营特点

（1）大企业的资本筹集能力强。它们凭借其雄厚的实力，享有极高的信誉，因此从银行贷款轻而易举，而银行也乐意贷款给他们。大企业还可以通过发行股票、公司债、支付票据等形式筹借到大量资金，微软公司的股票市值曾达到5000亿美元的天价，也意味着微软可以筹集到极大的资金来用于开发研究、市场营销等方面。

（2）大企业通过动用巨额资本能够经营需要大量资本的大规模事业，如电力。铁道、钢铁、石油化工、水泥、合成纤维、汽车、土木建筑。住宅、不动产。超级市场、综合商社等均由大企业经营。由于中小企业不具备进入这些领域的资本实力，大企业基本处于市场垄断地位，从而获得超额利润并又促进其自身的发展。

（3）大企业能用巨大的销售额提高市场占有率，垄断市场，制订价格。为此经常进行联合合并，采用产品及事业的多样化，地域的复杂化等战略，近几年掀起大企业兼并浪潮，一些超大规模的企业合并兼并，形成一批市场巨无霸，美国的波音公司兼并麦道公司以增强抗击欧洲空中客车的威胁；美国花旗银行兼并旅行者公司；美国的克莱斯勒汽车公司与德国的戴姆勒一奔驰公司合并成世界第二大的戴姆勒一克莱斯勒公司等等。这些兼并实例正说明了大型企业为最大限制地控制市场，不断地组合资产，提高市场竞争力。

（4）为经营大事业，大企业极力拼凑班底，网罗人才，建立大规模正式组织。因为头头多，除少数例外的企业外，企业性质均为所有权和经营权相分离的集团协议制。微软公司为招待人才，配给员工本公司股票，其结果是微软20%的员工是百万富翁。

（5）大企业一般采用流水作业，自动化操作，单品种大批量等生产体制。由于操作规模的扩大，如何动用庞大的固定资产，成为左右企业成长的决定因素。亨利·福特发明生产流水线以后，福特汽车走向成功的顶点；亨利二世在二战之后将福特汽车拯救出危难之中：福特汽车在80年代走向衰落，90年代，在亨利三世的带领下，福特汽车公司又重振雄风，1998年福特销售额排名世界第三，其利润额为世界第一。

（6）由于大企业销售额庞大，其支付的经费也相当庞大，可以对情报系统、福利保健设施、开发研究体系、广告宣传、涉外活动、海外活动、大型建筑等进行庞大预算。

（7）从事的各种机械组装生产、金融、租赁事业、超级连锁、特许体系、商品销售、建筑住宅、运输、通讯、闲暇娱乐等核心企业，将业务承包给许多中小企业，将其吸收到大企业的行列中，加强支配体制。

3.中小企业的经营特点

（1）中小企业的经营，多属其经营者一人决策，因此企业的成败完全取决于经营者的个人能力。其特点一方面表现为专权独裁，另一方面则表现出有机动性、成本意识、担当风险的勇气、有个性、强烈的责任感和富有开拓精神。中小企业经营者的个人魅力常常在企业经营管理中表现出来，有的实行“亲情”管理，有的则实行“军事化”管理。

（2）中小企业可以运用的资本较少，外部资本的措筹能力也不是很强，因此中小企业活动领域限于其资本能力可以操作的范围。无视这些限制，盲目地扩大经营范围，把有限的资金分散投入众多行业，将使企业在其投资的各处都面临极大风险。

（3）中小企业能否继续成长，受其企业的独立自主性所左右。这个问题非常复杂。有的带有独立企业的性质，有的成为大企业的从属企业而丧失其自主性。中小企业是在现状中继续维持呢？还是沦为大企业的附庸，要根据实际市场情况而定。

在习惯观念中，没有比中小企业的成长和停滞更混乱的了，中小企业的劳动生产率普遍较低，劳动条件也较为恶劣，技术水平落后，经营不稳定等这些情况渐渐成为过时的庸俗的片面认识。现在的中小企业中，有许多迅速成长超出传统的数量标准的框框，成长为骨干规模或大规模阶段。

（4）正因为中小企业的资本弱小，所以在扩大其产业市场的时候，许多新的对手会参加进来，容易形成过度竞争的局面。很多中小企业的经营者不是为了政治上的团结而参加了联名组合，其目的模糊，缺乏协调性。因此表现为以经营者自己的力量寻找出路，还用多品种少批量的方式，在技术性能、设计上搞差别化，以避开价格竞争，实现不完全竞争。

如某地区皮鞋加工作坊盛行，加工作坊面对激烈的市场竞争，求新求变，开发出除臭皮鞋，增高皮鞋，以及各种特种型号的皮鞋，特种皮革制成的皮鞋，丰富皮鞋类型以提高自身皮鞋的竞争力。

（5）环境变化对中小企业的激励或冲击是很大的，因而各企业对环境变化的适应性的差距正在扩大。每年都有大量的企业因经营不善而倒闭，同时又有更多的企业开张，而绝大部分的企业在维持的艰苦创业，仅有很少的是有较高管理水平，有开拓眼光且能抓住市场上稍纵即逝的机遇的企业领导者所带领的企业迅速成长，成为行业中的佼佼者。

三、寻找空白——“钻空隙”战略

这是根据小企业机动灵活，适应性较强的特点而制定的一种经营战略。小企业根据“人无我有，人有我退”的原则，通过寻找市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的优势，一举进入空隙的市场，努力取得成功，这就是钻空隙的战略。

采用这种战略使小企业能充分发挥它的灵活性，企业钻进“空隙”后，进退自如，进可以扩大空隙，向专业方向发展；退可以在别的企业跟随进入空隙时，迅速撤退，寻找别的空隙。

比如1988年我国兴起呼拉圈热，似乎是一阵风，全国男女老少都摇起了呼拉圈。一乡镇小企业看准时机，立即投入生产并投放市场，产品很快就被抢购一空。当其销路逐渐扩大时，生产呼拉圈的企业日益增多。

该企业领导认识到呼拉圈不会长期流行，市场也不会太大，因此立即停产呼拉圈。不久后，大量呼拉圈充斥市场，而人们热劲已过，不再对它感兴趣了，许多跟随生产呼拉圈的企业产品大量积压。而该企业早已转产，将卖呼拉圈赚到的钱又投入新的产品上去了。

采用这种经营战略的小企业所选择的产品一般具有下面一些特征：

1.加工工艺简单，生产周期短，所耗资金少。

2.产品寿命周期较短，只能在一段时间内加以生产。

3.被主要竞争对手所忽略。

4.小企业自身有充足能力向空隙市场提供这种产品。

为了确保战略的有效性，采用这种经营战略的小企业在战略实施过程中还要做好以下几点：

1.建立一套高效、灵敏、准确的信息系统，因为这种战略的成功在很大程度上取决于市场信息的准确性和及时性。

2.在组织上要保证战略决策在实施过程中的有效性，以使决策能够以尽可能快的速度转化为企业的生产经营活动。

3.做好市场销售工作，尤其要搞好企业的广告与推销工作，因为采取这种战略的小企业开发的新产品往往不为消费者所熟悉，因此企业必须花大力气利用各种手段将产品的关信息及时传递给消费者。对于小企业来说，可供选择的推销手段很多，如做广告，办展销会、人员推销等，企业可根据自己的实际需要加以选择。

“钻空隙”战略一般适合于那些比较弱小，或刚刚兴办的小企业。因为此战略具有较大的过渡性和可塑性，对于它们积累资金逐渐扩大规模具有很大的作用。

另外必须充分认识到，采用这种战略具有较大的不稳定性，经常变更产品，在管理上带来很多不便，对经营带来较大风险。

当企业发展到一定的规模，具有一定的实力之后，就应该考虑实施战略转移，以便能够保持长远的经营优势，摆脱那种“打一枪换一个地方”的被动局面。

四、与众不同——经营特色战略

这是根据小企业比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。小企业规模小，一般不能够达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，以获得竞争中的主动。但小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能够通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，这就是经营特色的战略。

宝洁公司在发展初期，是家主要生产肥皂等洗涤用品小企业。一次偶然的机会，在生产过程中由于搅拌时间过长，原料浆被搅出许多气泡，从而制出的肥皂较正常产品轻出许多。怎样处理这批“不合格”产品呢？

公司的销售经理绞尽脑汁。不经意间，他将一块肥皂扔入水中，肥皂没有像以前那样沉入水中，而是浮了起来。看到这一情景，销售经理眼睛一亮。“能浮在水面上的肥皂”，多么与众不同啊！当洗衣时不小心把肥皂掉人水中，就不用在水中摸来摸去了。这样，一个独特的产品——“能浮在水面上的肥皂”就诞生了。

该肥皂一投入市场，果然大受家庭主妇的欢迎，很快就销售一空。宝洁公司就专门生产这种含有较多气泡的肥皂，并以其独特性吸引了大批顾客，一个响当当的肥皂品牌“象牙”肥皂就这样逐渐占领市场主导地位。

采用特色经营战略对小企业的好处是：这种经营特色一旦建立就具有很强的竞争力，因为它能博得用户的信任，满足用户的特殊需要，所以就能比较长远地树立起优势地位，而不被其它企业所替代。

尤其是这些经营特色往往与企业大小没有直接关系，小企业可以凭借其与众不同的产品与大企业展开竞争。

对于采用这种经营战略的小企业来说，处理好经营特色与成本之间的关系是战略成功的关键。因为强调经营特色一般要以成本提高为代价，如增加设计和研究的开发费用，用高档的原材料等。

成本的提高对小企业无疑是一个沉重的负担。小企业正确处理经营特色与成本的关系必须的下面三个因素为基础：

1.企业的经营能力。即企业能否激烈的市场竞争中长期保持自己的经营特色。

2.成本差距。在与其它企业相比成本差距较大时，买主就可能放弃特色因素而重视价格。

3.市场的发展状况。一般来说当产品达到成熟阶段，消费者对产品的经营特色兴趣降低而转向低价的标准产品。

五、联合竞争战略

这是根据单个企业的资金薄弱，生产技术水平较差，难以利用规模效益等特点而制定的一种经营战略。

小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，互相取长补短，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展。这就是小企业的联合竞争战略。

某一县级制酒企业，其产品主要在当地销售，尽管其名气不大，但在当地却享有很高的声誉，只是由于资金短缺，不能将其生产规模扩大以运往更多地区。该企业生产的白酒需一种古朴式酒瓶来包装，该企业本身不具有生产这种酒瓶的生产线，于是与一玻璃容器生产厂订立长期合约，由玻璃容器厂专门为该酒厂生产特制酒瓶。该酒厂由于生产规模小，单独拥有自己的制瓶厂显然力不从心，通过与容器厂的联合，二厂都增强了产品的竞争能力，使产品销售有了稳定的发展。

小企业采用这种战略具有十分明显的优点：

第一，每个小企业都有自身的优点，也有许多不可克服的缺点，单个小企业在市场中往往会遇到它们本身不易克服的困难和危机。而如果把这些各具特色的小企业联合起来，就能取长补短，克服困难。

第二，有利于小企业利用规模效益，采用这种战略的小企业可以更有效地利用有限的资金和技术力量，这是单个小企业经营无法比拟的。

因此，虽然国际上流行“强强联合”，但“弱弱联合”似乎更多地在我们现实中发生，只是不为公众舆论和媒界关注罢了。各企业间往往存在千丝万缕的联系，当这种联系长期化、固定化，更加深入，就成为企业间的联合。

切记：这种联合要强调优势互补，即各企业取长补短，才能获得1＋1＞2的效果。

六、承包经营战略

这是根据小企业力量单薄，产品单一的特点而制定的一种经营战略。小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于某大企业的生产系统、接受一个或数个大企业的长期固定的定货，成为它们的一个加工承包单位，这就是承包经营战略。

采用这种战略的企业通常称为“承包企业”或“委托企业”（注意，这种形式有别于中国企业改革特定的一种形式“承包制”)。

小企业采用这种战略对于其自身的发展是有好处的，因为这可以为它们长期的生存和发展提供一个更加可靠的基础。尤其是那些实力较弱，企业开办时间不长，生产能力有限并尚未形成自己的销售网络的小企业，采用这种战略可以大大减少经营风险。

1996年秦池集团凭借其以6666万元的天价勇夺中央电视台“标王”。巨大的广告效应，促使产品销售量急剧上升，产品已严重地供不应求，每天外地赶来的等待提货的汽车就排成长队。“秦池”酒的一些附件如：酒瓶、酒瓶盖、包装箱、包装带的定点生产企业真正地遇上了千载难逢的好机会，纷纷开足马力生产以供应给“秦池”集团。

据统计，单是“秦池”酒的畅销，就带动了20多家小企业的发展，每一家都可谓“大丰收”。对于这些生产包装箱，酒瓶盖的小企业来说，仅凭它们自己的力量，每年的销售也就大体维持在一个较低的水平，很难有大的发展，而它们通过承包经营“秦池”酒的某件附件，使自己搭乘了“秦池”快速发展的列车。

在国外，采用这种战略的小企业也非常多，日本通产省曾在1981年就承包企业数量及其重要性做过一个调查，被调查行业有钢铁、有色金属、金属制品、一般机械、电气机械、运输用机械、精密机械。

调查结果显示：精密机械行业由于对每一零部件的精密要求相当高，其专业化分工也最强，大企业每一事业部平均承包企业数竟达到了123．8个。这些承包企业通过获得大企业的订单而有针对性地生产，将自己牢牢地拴在大企业身上，因此对其自身部件加工的质量也是严格要求的。

当承包企业发展到一定规模，具备一定实力之后，就会考虑实施战略转移，凭借长期为大企业加工而积累的经验，谋求自己的长远发展。

我们必须看到，小企业依附于大企业虽然有不必自己开拓市场等好处，但是其不利之处也是显而易见的——对大企业的依赖性太大，而自己难以掌握自己的命运。比如前面谈到的“秦池”集团与小企业的关系，一荣俱荣，也一损俱损。秦池由于广告投入太大，销售利润不足以支撑浩大的广告开支，最后企业陷入困境。可想而知，那些依附在“秦池”身上的小企业，也跟着发生危机。

七、特许经营战略——大企业与小企业的联姻

流通行业的革命，使拥挤的中小企业在繁华热闹的中心场所一跃成为大型企业的正式连锁店。

一方面，许多零售商，服务商买卖的衰落，给批发商和制造商造成巨大压力，另一方面、企业的联合合并或重新组合，步步逼近持续发展，在“改善结构”的名义下，对有联系的中小承包企业强迫整理，淘汰。

面对这些结构变化，中小企业的经营政策，也出现了某种程度的变化。大型企业对中小企业，要达到既有控制力，又不妨害他们各自的独立性和自主性，尽量谋求思想的一致，采用特许经营就较好地达到这种要求。

所谓特许，就是得到一个总公司承认的，具有企业家才智的中小独立经营者，以总公司提供的商品服务相结合为轴心的产权结构或经营结构。

第二次世界大战之后，特许经营得到了惊人的发展，这无疑是对受总部中心控制的连锁店提出了有力的挑战，有效地扩大了市场数量。根据国际特许联合会的测定，现在美国有35万多个特许子公司和1500个特许公司，尤其是20世纪90年代有巨大的增长。

特许经营的历史是从汽车和汽油的销售开始的。汽车供求需要的多样化、大批量生产，销售活动遍地开花，迫切要求有更密集的销售网络，这也成为特许经营发展的原因。

另外成立旧车市场也是显著原因之一。美国通用汽车公司总裁A·P·斯隆说：“汽车业普及特许经营，对工厂、销售店和消费者来说是有效的销售体系。”通用汽车公司的成长秘密，在于尊重独立的特许销售店的自主性，并且斯隆本人经常到特许店，郑重地处理他们的报怨。

石油工业为了适应汽车业的发展需要，也根据工厂和零售店的相互作用而发展了特许经营。但和汽车业稍有不同，汽车业多半是利用既有的经营店发展起来的，石油工业都是由于急速需求的增加而新创立的，其特许契约的特点是比汽车业的更严密。也正因为如此，这种特许体系脱离了特许本质，被工厂剥夺了自主性，服从于系列的支配之下。

二战以后，特许的概念得到明确，尤其是在食品服务领域，取得了划时代的进展。消费者收入的增加和人口流动的频繁，是造成食品特许体系的原因。炸面图、啤酒、烤肉。鱼、三明治、点心、冰淇淋等都是畅销全国的名牌产品为了更好地适应消费者要求，提供优质服务，设备齐全的旅游社，停车场、游泳池、杂货店等特许体系也得此发展。出租汽车也利用了特许体系。

八、新兴行业的战略决策

企业的战略选择不仅与企业规模密切相关，而且与企业所处的行业有紧密关系。企业必须明确行业是新兴行业还是夕阳产业，做出相应的战略决策。比如：处于夕阳产业的模拟型手机和新兴产业的微型电脑的企业所采取的战略决策就各不相同，下面几节我们将分别介绍居于行业不同发展阶段的战略选择。

新兴行业是指刚刚出现的并且有很高的增长潜力的行业（此时，产品处于寿命周期的引入期及成长期），如在20世纪80年代末到90代初我国的电子通讯、计算机、生物工程等高科技行业，家庭服务业，保健食品行业、市场调查及咨询业等。

从制定战略的观点来看，某些新兴行业的基本特征是不存在什么竞争规则。新兴行业内的竞争就必须确立所有的规则，以便厂商能有所遵循并在这些规则下获得成功。缺乏这些规则，对企业来讲既是一种风险更是种机会，企业必须妥善处理。

参与新兴行业市场竞争的企业要考虑下面两个重要的战略事项：

1.为取得和维持企业在行业的领导地位，如何获得为实施相关战略所必须的各种资源；

2.如何及早地建立在行业增长速度放慢时本企业所必须具有的独特竞争实力和竞争优势，而不至于很快被别人兼并。

当然，一般不存在解决这两个问题的明确答案，因为各种新兴行业是极不相同的。但企业在新兴行业发展与立足的战略必须与企业自身的情况及行业的特征相适应，其选择结果既可能是特色经营战略，也可能是低成本战略。

下面是一些有用的战略思路来帮助企业确定自己的战略方案。

1.为使企业立足和发展，企业的管理者要始终保持创业的精神。开拓性的企业家可以尝试多种新的不同战略，在产品设计、性能、营销、定价方面去做出能形成行业规则的战略选择，从而使自己处于领先者的地位。

2.行业开拓者的优势的实现是与下面这些众多方面联系在一起的：产品质量的提高、产品性能和样式的不断改进、对技术创新及原材料供应的投入、规模效应及经验效应等。

3.寻找新顾客，进入新的地域市场、开发新的用途，使更多的人来尝试新产品，并使顾客转向的新产品成本降低。

4.广告促销的重点是增加顾客对新产品的知晓度，增加使用的频率和建立品牌忠诚度。

5.在取得规模经济效益的情况下，迅速降低价格以引导价格敏感的顾客进入市场。

6.通常会有实力很强的大公司看准行业增长机会后进入该新兴行业，并迅速抢占市场。因此，行业开拓者应做好应付这种进入者的准备，预测谁可能是这样的进入者，以及它们可能采取的进入策略，以便及时采取防卫措施。

典型的例子就是1995年左右，外国大型计算机公司，如IBM公司、康柏公司、苹果公司等大举进入中国的计算机市场。因为此时中国的计算机市场经过中国企业10多年的开拓，已初具规模而且具有很大的增长潜力。

以联想为代表的我国民族计算机采取防御战略的抵制国外公司的人侵，目前联想成为中国计算机市场占有率最高的企业，也归功于当时采取的正确战略决策。

新兴行业的开拓者在行业快速成长期维持和改进其市场地位时，要考虑长远的战略，以准备好应付那些在行业转向成熟期的过程中可能出现的新竞争力量和竞争情况。

因此，短期增长必须与建立竞争优势和牢固的市场地位这种长期需要相协调。对于多样化经营的公司来讲，由于它们有管理新兴企业的经验，这一点是较容易做到的；而对于单一业务经营的企业来说，在行业增长阶段确实有许多不同的选择来扩充企业的实力，如聘请有经验的人员担任董事或担任主要经理人员，通过收购或兼并行业中的其它企业以及通过合资的方式来增加企业的专业技能和资源等。

九、成熟行业的战略决策

当新兴行业的市场增长速度减慢以后，它会逐渐地进入到一个成熟的行业环境。在20世纪70年代中期和末期，履带式雪上汽车、手摇计算机、网球场地设备，以及集成电路等就是正经历这种过程的行业。

行业成熟并非在某个行业发展过程中的任何一个固定点上发生，通过种种创新或激励其它行业参加者保持持续增长的事件能够推迟其发生。此外，在对战略实施作出的反应中，成熟的行业可能恢复其迅速的增长并由此经历不止一个过渡阶段才达到成熟。

当行业成熟过渡发生时，对一行业内的各公司是至关重要的时期。此时，各公司的竞争环境常常会发生根本性的变化，并需要各公司作出各种艰苦的战略反应。有时，各厂商很难清晰地觉察到这些环境的变化，即使这些变化被觉察时，对这些变化作出反应也会要求厂商改变其原来不愿改变的战略。

成熟行业的激烈竞争和增长速度的放慢迫使企业经常性地检查自身的业务战略，并做出不断地调整，有时甚至是很大的调整。在成熟行业中可选择的业务战略通常有下面几方面：

1.建立完善的成本分析系统

产品品种和规格的增长在成长期市场是非常有用的，但企业在成熟期市场上是否应该经常性地推出新产品呢？

对此就要认真考虑新产品的市场来自何方和需要做出何种努力，、即要进行详细的成本利润分析，并淘汰那些不盈利的产品品牌，而把精力集中在有竞争力的产品品牌上。对产品进行追求低成本战略的企业和追求特色经营战略及专门化战略的企业是不一样的。

比如：低成本战略在销量很大时，成本优势可能很明显，但对于采用小批量的特定顾客服务的专门化企业来说，在产量小时可能享有某种成本优势，而产量变大时，单位产品成本反而会提高。

2.正确定价

成熟的市场环境要求企业正确定价，要提高按品牌及规格型号分析单位产品成本及价格的能力。企业可以采用的定价方法有：

成本加成定价法，保本分析和目标利润定价法，认识价值定价法，通行价格定价法和密封投标定价法。企业的定价方法也并非一成不变，它可以根据市场及客户的实际要求而采用不同定价方法。

例如：马克仪表公司重新议订包括有价格变动条款在内的合同而在韧性阀门行业内取得了极大的成功。该行业的合同在传统上是以固定价格为形式的，并且在发展阶段中通货膨胀的调整并非是提高价格的关键，从来没有其他厂商认为有必要重新议订价格变动条款。

然而，马克仪表公司的做法已证明在成熟阶段变动价格有极大的益处，而在价格上升时再使手腕就显得太晚了。

3.加快生产工艺的革新

加强对生产工艺的改进及技术创新，如进行低成本设计、开发低成本的制造方法和低成本配销方法，从而在市场上形成竞争力。日本企业相当注重生产工艺技术的改进，它们在吸收西方先进技术以后，能很快开发出更先进的，更适合本国市场的新产品来。

而我国企业在生产工艺革新上的重视和投入却很少，只是跟在国外先进水平屁股后面跑，非常不利于我国整体技术水平的提高。

4.以优惠价格收购行业中的其他企业

收购行业中某些已处于困难中的竞争企业能改善本企业的竞争地位和盈利状况，并扩大本企业的势力范围。在酿酒行业中鲜为人知的海尔曼公司曾成功地使用过这种战略。尽管酿酒行业不断集中于为首几家大厂商，但海尔曼公司通过兼并地区性的酿酒商并廉价购进旧设备，从1972年至1976年每年增长率达18%，并目1976年的销售额达到3亿美元，资本利润率超过20%。

5.向国外扩张

当国内市场饱和时，就要寻求国外有吸引力的市场，并通过出口、合作、独资等方式打人这些市场。日本松下电器公司在我国投资设厂生产彩电，皇冠瓶盖封蜡公司在金属容器和瓶盖行业内，梅西——福格森公司在农具行业内都实施过这种战略。

有时，某种在国内市场上过时了的设备却能在国际市场上相当有效地加以使用，这样就大大降低了其进入成本。

十、老化或衰退行业的战略决策

老化或衰退的行业是指其增长速度远远低于一般经济平均增长速度或需求下降的行业。例如我国的机械手表、口罩、家用缝纫机等行业在目前阶段属于衰退行业。

尽管处于衰退行业中的业务常常是企业实施放弃、淘汰或清算战略的对象，但在很多情况下，这类业务单位仍可以维持生存并取得收入和利润的适当增长。对于一个多样化经营公司来讲，轻易放弃一个处于衰退行业的业务并不一定是明智之举，这主要看下面几个方面：

该项业务本身所产生的利润情况；

维持该项业务生存需要的投入大小；

该项业务能否为公司总体业务组合产生配合；

该项业务能否帮助分摊公司总体的固定费用等等。

处在衰退行业的企业能作的战略选择是有限的，下面是这样的企业可以采用的战略：

1.采用部分市场或专门化战略

虽然衰退行业的总体市场呈下降趋势，但行业中仍会有某个或某几个市场片的需求旺盛且市场具有增长的潜力，企业可以集中自己的力量为这部分市场服务。如果应用得当，这种集中战略也能给公司带来收入和利润的增长以及在目标市场上的竞争的优势。

比如VCD市场在90年代中后期成为市场热点，我国国内许多企业纷纷上马VCD生产线，使VCD供给严重过于需求，VCD又迅速步人低谷，市场上VCD大量积压，价格迅速下跌。但VCD中仍然有销售的亮点，有些企业推出游戏VCD。卡拉OKVCD、电脑VCD等多功能VCD，刺激了消费者需求，这些VCD的价格仍能维持在较高价格。

2.强调质量改进和产品创新

在这里，改进产品质量和进行产品创新的目的是对付竞争对手，而不是像在成长市场上那样是为了开发新顾客市场片、扩大市场份额和增加销售量。在成功的创新基础上建立的特色常常是竞争对手难以模仿的，因为这涉及到要在创新技术上进行大量投资。

3.坚持不懈地改进生产效率和营销效率

当销售量的增长不能带来盈利的增加时，企业就要转向通过减少生产及经营成本来改进利润率和获得低成本地位的策略，这包括：

通过自动化和专业化改进生产工艺过程；

处理未能充分利用的生产设备；

增加更多的销售渠道以确保低成本生产所需的销售量；

尽量采用成本低且容量大的渠道。

4.迅速放弃战略

这个战略是基于这样一个前提，即厂商在衰退的初期就把其营业单位卖掉，则还能够最大限度地获得净投资额的回收，而不是到企业无以为继之时才考虑出售。尽早地出售营业单位通常能最大限度地提高厂商从出售营业单位中实现的价值，因为营业单位出售得越早，则对需求是否将会随之下降的不确定性也就越大，于是像其他国外的资本市场得不到满足的可能性也会越大。

在60年代初，当时对彩色电视机显像管的需求十分强烈，雷西昂公司就出售了其制造显像管的资产，这样该公司比起试图在70年代初期当行业明显处于萧条时期时抛售其显像管生产设备的厂商来回收了高得多的清算价值。到了行业发展的较晚时期，只有极少数美国生产商对购买显像管有兴趣，而那些对不太先进的企业供应显像管的国外厂商要么已购置了显像管生产设备，要么在美国显像管生产行业明显衰退时他们已处于更强大的讨价还价的地位。

案例：

1.雅虎公司——雅虎，走向世界

雅虎取得了美国在线公司取得的许多成功——众多用户、知名度、利润和精明老练的经营，同时仍然是大网络公司中最独立的。这家在加利福尼亚沙巴克拉拉的公司立志保持这种态势，在2000年很可能把大量精力集中于国际市场。这是重要的，因为一次次调查表明美国网络使用的增长可能正在放慢，开拓国际市场是公司继续增长的最大希望。雅虎已经大举进军日本和欧洲，正在研究一项使它在国外的收购可能超过国内的战略。

但是雅虎和其他美国网络大公司将面临照搬美国公司模式的当地因特网公司的激烈竞争。想一想中国，雅虎公司的创始人之一杨致远在那里被当做小小的偶像（难怪他在1999年多次去中国）。现在大力进取的亚洲年轻的企业家。如中国受欢迎的网易门户站点的丁磊。在那里的因特网会议上被想在技术上成功的人团团围住。

美林公司的因特网分析家亨利·布洛杰特说：“如果美国网络市场用户增长真的趋平，那会影响到（股票）价值。这意味着所有网络公司都必须大大扩大经营范围，大大增加经营方式。”

奋扬家庭通信公司“先生，我还想要一些。”尽管这家设在加利福尼亚州雷德伍德市的公司与有线系统做成了一笔不错的交易，使它成为最大的有线因特网服务公司，但是内部争吵减弱了它的势头。

这无助于它的股票，因此它最近进行改组，将把奋扬家庭通信公司的媒体部分分成一个单独管理的部门。一些因特网观察家认为这只不过是表面文章，另一些人认为分开是重要的，因为它可能使奋杨门户网站恢复积极进取的名声。

公司已经走上了这条道路，为免费在线贺卡网址蓝山（Blue－moutain．com）付出了10亿美元的股票和现金。但是观察家说，公司需要作更多的努力，特别是因为去奋扬网站的人减少了。波士顿瑞士信贷银行的分析家利斯·比耶说：“蓝山是良好的第一步，尽管是昂贵的一步，因为他们必须让人们有更好的理由去那里访问。奋扬公司显然需要一些令人激动的东西。”

2.雷·克罗克和麦当劳

1954年，克罗克引岁时还只是一个专门为芝加哥公司推销生产奶油蛋用的高效混合机的批发商。当他接到大量订货的信息时很激动；在加利福尼亚约贝纳迪诺城，莫里斯和迪克·麦当劳合开的一个商店需要8台高效混合机。克罗克立即乘飞机去加利福尼亚察看，他发现这是一种高明的经营方法，假若有100个这样的餐馆，肯定要发大财厂（8个高效混合机×100个店＝800个混合机的需求量）。

他劝说麦当劳，如果他承诺特许经营可以只有0．5%的收入就把销路铺向全国。于是，克罗克在德恩莱恩斯·伊利诺斯开始了他的第一笔特许经营业务。5年后那里有了228家餐馆。1961年，克罗克用270万美元买下了麦当劳兄弟店。1966年，麦当劳公司的销售总额达到26600万美元，1971年达到28400万美元，1975年达到25亿美元，1998年更是达到了124亿美元。

在汽车行业，经营通讯销售的魏斯特尔斯汽车供应公司，是特许化的开拓者之一，受理汽车零部件、工具和五金的销售。1935年就已经开设37家店铺，1962年店铺数量增加到3851家，1963年超过4000家。

此外，该公司直接经营店铺3851家，以16个仓库和服务中心及425辆卡车和挂车做战略配备。1962年该公司直接经营店的零销额是3亿美元，而特许店的销售额是5．8亿美元，大约相当于10年前该公司销售额的两倍。

3.美国在线公司——寻求更大的生意

美国在线公司有雄厚的客户基础、响当当的名字和经验丰富的经理。同多数网络公司不同的是，它甚至能赚到利润。现在它集中于确保进入越来越多的有线电视和电话公司提供的“宽频”或高速服务。

那么为什么一些重要的机构投资者期望这家设在弗吉尼亚杜勒斯的公司采取大的行动保持增长呢？专家们说，美国在线必须有更大的抱负，使自己成为真正全球性的媒体公司，而不是继续作为一个基本上为美国客户服务的在线服务公司。一些分析家提出美国在线公司可能寻求与传统的大媒体公司合并，使自己得到各种进行营销和提供内容的分部。硅谷风险资本家斯图尔特·艾尔索普几乎从美国在线公司成立之时就开始观察这家公司的情况。他说：“与老式大媒体公司合并能提高他们的地位，进入多种媒体……使合并后的公司明显地高居首位。我认为真正的问题是：他们怎样使所有那些自负者同时登台宣布？”

4.陆军上校哈兰·桑德尔和肯德基炸鸡

1955年，桑德尔在从底特律到迈阿密南北交通线的肯德基干线上成功地经营了一个普通的西南风味的炸鸡店。但是，随着在大约距此店七英里的地方又开了一条新公路，他被迫停业了。

然而，桑德尔并不甘心失败，凭着一种预感，他带上五只冻炸鸡和一个专用厨具及一些面粉和调料到印第安纳州和俄多俄州新开餐馆。他的方法是，以不超过8分钟的时间高温炸鸡，3年后他终于有所收获。为保证达到高温，他租借了炊具，改造了火炉。为加深消费者对本店的印象，他在擦手纸、餐巾和水桶上面印上自己的肖像和肯德基炸鸡店的名宇。当时他开餐馆每只鸡只赚5分钱。

随后，桑德尔大力推广特许经营。8年来，他接受了500多项特许业务，收入达到20万美元。他靠的主要是自己的劳动，雇员从未超过18个。1962年，72岁的他扩大业务范围——送货上门。1964年他的经营业务向全面化发展，其中还包括为了200美元向团体出售专利，新的经营方式主要是送货上门。到1968年，他的销售额就超过25000万美元，拥有1500多个销售点。

5.微软公司——退出战略

华盛顿州雷德蒙德这个软件巨头没完没了地改进它的微软网是网络世界历时最长、花钱最多的连续剧，而它的服务仍然令人遗憾地落后于美国在线和雅虎。托马斯年塞尔合伙公司的戴维·里德曼在讲到微软公司不断改变微软网的服务时说：“好像在线消费者服务不是他们最基本的组成部分。”

那么为什么不停止呢？可能有一些表明微软已经在那样做的迹象。它一直在使在线业务从直接为消费者服务转为建立它的网络软件经销和交易服务系统。分析家说，下一步的行动可能包括增加对网络公司的投资，而不是直接购进这些公司。

非在线媒体和零售公司进入战略。多数现实世界的老式公司应该自责，它们一些年来对大量可以购买的新兴因特网公司采取观望而后拒绝的态度。许多公司抱怨购买网络经营业务花钱太多，于是自己去干，建立的网站多半令人失望或者一败涂地。与此同时，那些刚起步的公司的市值超过了许多曾经有潜力收购它们的公司。

6.尤尼莱弗公司的经营战略

尤尼莱弗公司是一家已有57年历史的英荷合资的跨国公司，英方总部设在伦敦，荷方总部设在鹿特丹，以经营食品为主。分公司500余家遍布世界75个国家和地区，职工约30万人，年营业额约180亿英镑。

尤尼莱弗所以取得显赫业绩，当然是多种因素起作用的结果，但最重要的是它确定了原则性与灵活性相结合的经营战略。

该公司英方前董事长肯尼思·德拉姆是这样总结其经验的。他说，公司在拟定经营战略和远景规划的时候，主要依靠两条：一条是公司对问题所采取的灵活而重实效的态度；一条是公司有着始终不渝的带根本性的指导原则。这些原则归纳起来有下列几点：

(1)即使在80年代初经济衰退时期，公司仍坚持管理和发展的长期计划，继续招募和培训将来能够管理公司的第一流人才。

(2)公司总是保持财政上的强大优势，能够应付任何不测风云，保证经营活动不致因财政困难而受限制。

(3)公司一直维持高投资水平，并把资源用在最新技术的开发上面，同时通过增加投资和收购其他企业，积极扩大经营规模。

(4)无论在生产部门，在销售系统，还是在总部，公司坚持不懈地努力提高效率，在总产量未获提高的情况下，劳动生产率却总是得到明显提高。近5年来，平均每年提高了55%。

(5)公司一方面大做主题广告；另一方面不断提高现有产品质量和开发新产品，以永保名牌，公司把研究与发展看作未来计划的中枢在欧洲、美国和印度均设有研究中心，在世界40多个国家设有开发实验室。

(6)公司的管理原则建立在“大权集中，小权分散”的基础上。总部集中抓好对整个公司长远战略目标至关重要的事情，以及与评价计划执行情况有关的问题。在人事、财政、研究与发展、市场销售等方面，总部大权在握。总部任命能够独当一面的能人到国外去主管分公司的工作。

在公司总计划范围内，所有分公司都享有高度自主权，可以自由处理分公司的事务。公司最典型的特点之一，各分公司都保持各自特色。有些分公司，比如利华兄弟公司，甚至用自己的字号经营，商品也不贴尤尼莱弗的牌子。

由于分公司最接近当地市场，最了解消费者目前和未来的需要，所以许多商品往往要在分公司所在国利用当地原料和人力，因地制宜地进行生产。这样做既有利于调动分公司的主动性和创造性，也能发挥和提高经理的才能。

7.宏基公司的创立及其未来

宏基公司是目前亚洲地区惟一一家能和美国大牌计算机公司相抗衡的非日本电脑公司，也是全球十大个人电脑制造商中惟一的华人公司。该公司生产的电脑已经在东南亚和拉丁美洲击败全球各大公司成为销售量最大的个人电脑品牌。1994年宏基品牌在世界个人电脑市场上居第7位。1995年，宏基的年增长率达到80%，年销售额近57亿美元，成为全球信息产业的未来之星。宏基的创始人兼董事长施振荣也一再在全世界范围内被评为杰出的和富有创造精神的管理专家。

宏基的前身是多科技国际公司，该公司创立于1976年，当时施氏意识到微处理器和微机技术潜藏着巨大的产业机会，于是便在台北创办了多科技国际公司。

1980年，在积累了几年的产品开发设计经验之后，宏基终于突破中文电脑发展的瓶颈，以“仓颉输入法”及“向量组字输人法”成功地开发出“天龙中文电脑”。这部具有代表性的自制产品引起了信息产业界广泛的注意。当年宏基的销售额突破550万美元，员工人数增至100人。1982年至1986年，宏基先后推出小教授1号、2号至5号系列产品；同时开始“以打带跑”的策略，以自有品牌积极开拓国际市场。从1987年开始，宏基开始实施“五年腾龙计划”，计划到1991年，销售额由3．4亿美元增至10亿美元，10年内销售额达45亿美元。

20世纪90年代初，全球信息产业发生了重大的变化，许多公司遭到淘汰，还有的公司面临丧失优势的危险。宏基也背负着长期投资的沉重包袱，加上高速成长带来的后遗症，使宏基面临内外交困的挑战。

1991年初，宏基忍受缩减的痛苦，裁员400人，其中一半在美国北管理层次从7层减到3层。同时，施氏在集团内实行权力分散策略，按照地理区域将公司分解成4个业务单元，分别设在台湾、新加坡、北美和欧洲。这些业务单元主要搞销售、市场开发以及服务和批发；几个全局性业务单元则集中力量进行高技术产品开发和制造。作为这一策略的辅助措施，宏基决定把业务单元变成经理和员工持股的独立公司。施振荣认为：“人们在公司里拥有自己的股份时，就会更加努力地工作。这种策略能加快决策过程，并能加速公司对动态的信息产业环境适应过程。”

与此同时，施振荣在集团内开始实施一个被称为“全球品牌，结合地缘”的经营战略。正如他自己所说，“这是一个由5个部分组成的概念：（1）本地化的管理；（2）当地股东占公司多数股份；（3）现代化的制造技术和组装手段；（4）利益共享和通过合资来分担风险；（5）快餐模式的营销策略。”

经过3年的内部改造，宏基最终渡过了难关。尽管长期投资的德基半导体公司背上沉重的包袱，但该厂1993年开始大量生产4MB的DRAM存储器芯片。由于当年日本住友集团半导体原料爆炸，导致全球DRAM严重缺货的连锁反应，因而，德基一举成为宏基集团最赚钱的单元。当年德基带来的利润占了宏基集团总利润的80%。宏基在DRAM充裕资源的支持下，其个人电脑、主权竞争力大增。宏基美国公司开始走出困境，步人快车道。1994年第一季度不仅扭亏为盈，而且自有品牌产品进入美国市场前10名。宏基美国公司的销售额大幅增长，对宏基集团意义重大。它1995年全年以8亿美元的销售额占集团总销售额的近30%。

关于宏基创始人——施振荣

施振荣并不像台湾大多数成功的商人那样，靠继承一家获利的公司，或一大笔资产来开始自己的事业，也没什么政治后台可依靠，他的成功是白手起家，历经坎坷，独立自主是他的内在品质，如他本人所言，“我白手起家，非得努力不懈地工作不可。”

施振荣出生于台湾彰化的鹿港，幼年丧父。高中时，他因数学、物理、化学三科总成绩常居全彰化中学之冠，而获数理优秀“爱迪生”奖。1971年，施振荣自台湾交通大学毕业后进入环宇电子公司，设计出并销售台港自制的第一台桌上型电算机。1972年，他进入荣泰电子从事研究工作。此间，他主待开发了台湾第一台桌上型计算器和世界上第一支笔表。

1976年是施振荣事业的起点。这一年，他因在荣泰表现优异，而以台湾首位工商界非公司负责人的身份被International Jaycees杂志评为“十大杰出青年”。可是当时，荣泰电子由于贷款增加，造成财政困难而宣告倒闭。面临失业的施振荣敏锐地洞察出微处理器和微机技术中的巨大的潜在机会，毅然在台北民生东路一幢公寓的二楼创办了多科技国际公司，即宏基集团的前身。

施振荣在经营管理中颇具创造性，他所独创的“宏基模式”以高度授权和分散人管理而著称。施振荣作风随和，乐于与他人分享，他曾风趣地将自己定位为宏基的推销员，因而乐于奔波于机场及演讲论坛之间。施振荣非常善于动态地吸收新知识，在任何会议上，都可以看见他专心地听别人发言，把每一次研讨视为刺激想法的机会。

20世纪80年代末90年代初的低谷时期是施振荣英雄本色的几年，他带领宏基集团走出困境，并使宏基品牌风行全球，这些依靠的是他对市场敏锐的观察和准确的判断。在这次商海搏击中，他创造了计算机行业的“微笑曲线”理论。施振荣认为，经过90年代的主要变革之后，整合解析（Disintegration），会成为信息技术产品的发展趋势。他用一个开头类似微笑的曲线图来解释整合模式下的产业竟争条件和附加价值的坐标分布。在这个微笑曲线中，从现在到未来，信息技术工业产品的附加价值由高到低排列分别为：软件中央处理器（CPU）、动态存储器芯片、液晶显示器、专用集成电路、监视器、硬盘驱动器和主板的研制及生产，其竞争是全球性的；影响附加价值的关键因素是领先的技术、制造能力及大规模生产能力；附加价值最低的是个人电脑的组装厂商。“微笑曲线”的另一附加价值较高的领域是营销和销售，其竞争是地区性的，影响附加价值的关键因素是品牌形象、渠道和当地支持能力。附加价值的曲线的意义在于，价值的高低随技术和产量的改变而变化，以往附加价值很高的PC机组装随着标准化、普及化及大量生产而使附加价值非常低；相反，以前许多电子零部件的附加值不高，随着技术的改进、制造能力的提高而提高厂。施振荣认为，企业应该以具有附加价值的专门领域为目标，只有成为专门领域的领导者才能生存；同时，要建立长久竟争机制，成功的两大条件是争取速度和成本优势。实际上，宏基的发展也是在朝这个方向走，在发展中国家设厂生产组装，加强品牌及营销能力。公司在经营最困难的时候，仍支持投资德基电脑，生产关键性零部件DRAM。

宏基公司的业务及经营

宏基公司在大部分市场上都发展迅速。在多年受挫之后，它终于找到了对付美国市场的成功模式：致力于款式新颖、价格低的家用微机。得益于施振荣的眼力，宏基4年来在世界各地建立了10家子公司，在许多急剧增长的新兴市场上都处于领先地位，共占销售额的35%。

宏基集团1995年的销售额58亿美元，主要业务是个人电脑、芯片及外设。宏基具备该行业在世界上效率最高的生产机构之一，并能自己提供关键部件。该公司和得克萨斯仪器公司（Texax Instruments Ins．）的合资企业提供内存芯片，宏基的工厂生产微机主权、彩色显示器、键盘和光盘驱动器等一系列产品。宏基有39家即时装配厂，遍布从加利福尼亚州的圣何塞到菲律宾的苏比克湾等地。1995年，宏基生产了400万台数字机、170万个光盘驱动器。350万台显示器和5200万条内存芯片。

宏基所涉及的行业领域包括计算机、外设、芯片、国际贸易等。

宏基的宏图

施振荣将宏基集团建成资产达58亿美元的跨国集团，在台湾，他就相当于英特尔公司（Intel Corp．）的安德·格罗夫和微软公司的比尔·盖茨。作为台湾最大的微机、外设和芯片制造商，宏基已经成功地打入马来西亚和墨西哥市场。现在，施振荣正计划在2000年以前把宏基建成资产达150亿美元的全球最大的5家计算机公司之一，那时就将和康柏计算机公司及惠普公司平起平坐了。

他是怎样计划的呢？使宏基上一个新台阶：从一个生产微机。外设和零配件的国际性企业强手转变成为信息用户产品新市场的先导。其互联网络微机、智能电视机和游戏机已经处于试验阶段，施振荣估计他可以将年增长率保持在25%，比单一的微机市场约高出5个到10个百分点，到2000年，施振荣将靠其新的消费品每年收入30亿美元。他预计，除了在美国市场对微机和其他宏基产品的需求增长以外，在莫斯科和马尼拉市场上还会有更多的收益。2000年，集团总盈利金额突破新台币2000亿元；进入21世纪的宏基，要在信息技术工业中成为世界上最大规模的公司之一。“所以我们不仅是今天，而且还要在2000年及以后领先世界。包括OEM在内、我们的目标是在1995年进入前5名。”在中国大陆，宏基打算在3年内打人中国大陆市场上的前3名，到21世纪成为第一大品牌。

公司构架

现在，拥有宏基控股公司100股份的施振荣有更为彻底的放开计划：在今后的4年中把21家机构变成上市公司。按照新的构架，宏基公司效益最好的两家机构，资产10亿美元的宏基外设公司和5.65亿美元的得克萨斯仪器宏基合资公司将成为独立的公司。几家设在国外的营销机构，如宏基在美国、拉美以及欧洲的分部也将如此。而在台湾生产台式电脑、笔记本电脑、服务器和主板的宏基公司母公司在这一解体中仍将保留可观的利益。

按照这一日益宽松的企业构架，施振荣可能难以指挥其下属机构的销售活动。一旦宏基的子公司上市——如设在新加坡的宏基计算机国际公司（Acer Computer International）在1994年春季上市，在墨西哥和美国的公司希望在18个月内步其后尘——这些公司的经理要对当地的股东负责，而不是对台北。“各公司更加独立和当地化以后，投资者的压力自然会使管理人员保护其自身利益”，施振荣说，“为了满足他们的要求，我们将不得不提供附加值”。换句话说，他必须保证其技术人员推出使各公司爱不释手、备受欢迎的设计。

然而，在施振荣检验这一理论之前，他还要看看这些分离出去的公司是否确能自立。宏基分家之后，集团就再也不能利用各公司如合资芯片公司和宏基外设公司的利润以补贴海外亏损了，而这些公司的利润之和占1995年集团2．04亿美元收入总额的60%。宏基的核心业务——微机生产——税后平均利润仅为3%。“宏基需要考虑这些公司的适销性问题了”，野村证券投资咨询公司在台北的一位研究人员本·李说。

如果所有的公司效仿宏基美国公司（Acer America）的做法并盈利，就没有什么可担忧的了。但是就在几年以前，命运多舛的收购行为和库存瓶颈现象给宏基美国公司带来了麻烦。但随着。以在宏基工作10年之久的老将罗纳德·张为首的新班子就任，这家独资的美国公司便开始把赌注压在款式全新、设计与电视机相类似的家用微机上。该产品一炮打响，3个月内宏基销售了30万台Aspire微机，一跃成为家用微机的带头人之一。

Aspire微机的备受青睬又启发了施振荣新的用户战略，即着眼于价格低廉的信息设备，如Basic机型。施振荣认为如果用户能省钱，他们并不在乎电脑本配上最新的声卡装置，只要能够用于互联网络即可。宏基正以500美元的价格把Basic机推人市场，以便避免影响传统部件的销售。宏基通过使用Iomeqa公司的100兆字节的Zip驱动器——一种高容量软盘驱动器，使硬盘节省了60%。Basic使用的是先进微设备公司（Advanced Micro Devices）的低价格芯片，而不是英特尔奔腾芯片。标准机型用电视机做显示器，也可选用200美元的显示器。为了使这一机型大众化，宏基还增加了隐含启动命令的软件，使用户能迅速地从网络上进入和退出，并使显像文字易于辨认。

发展中的市场

尽管康柏和IBM公司的竞争与口激烈，1995年宏基仍在销量530万台微机的亚洲市场（除日本和韩国）中排名第一。宏基在非洲也居榜首，在中东第一，在拉美屈居第二。施振荣估计那些不太发达的国家和地区也会接受其Basic机型和其他计划推出的设备。他估计，如果在1997年底以前售出100万台，就可以保本。

同时，公司还在继续努力打入其他各个市场。在宏基业务中排名第三的印度，宏基和该国最大的经销商Wipro公司就生产和销售已经达成新的协议。宏基在其占有20%市场的马来西亚，设有13家地区性经销市场机构。而在该市场排名第二的康柏仅占有市场份额的9%，设有两家机构。

宏基还在前苏联市场使美国的竞争对手受挫。1993年末进入该市场时，宏基就向天然气垄断巨头Gaspron公司销售了2000台电脑。从那时以来，年销售额已经从340万美元增加到1995年的4200万美元。宏基利用设在离俄罗斯边境20公里的芬兰拉彭兰塔的新厂，5天就可以交货，而原来需要5个星期。通过在莫斯科街上奔驰的电车上、在莫斯科乡村俱乐部组织的高尔夫球赛以及苏联职业曲棍球队苏联之翼的比赛中做广告，宏基在俄罗斯的知名度已比康柏和东芝高得多了。

宏基把远东当作向其他计算机市场出击的基地。宏基去年7月在台湾推出71cm的高清晰度电视机，售价1100美元。去年，它还把可用做计算机显示器的宽屏幕电视机投入市场。数字影碟机、调整盘驱动器、有线及卫星电视装置，还有集传真机、扫描仪和彩色打印机于一体的多用机也将在今年适时推出。

今年，宏基外设公司计划推出根据得克萨斯仪器公司数字影像设备（DMD）技术设计的13cm大小的投影显示器。它还将开始建立一家工厂，生产平面器电视机所用的等离子显示器。为保证其数字式业务的进行，宏基正在电信通讯业投放数百万美元，以开发无线和综合服务数字网络（ISD），用于调制解调器及可视电话。作为电信业的优先发展方向，宏基还在和摩托罗拉公司一起就台北经营移动电话业务许可进行投标。

宏基的挑战

宏基这样一个国际化生产企业在即将开始的争夺21世纪用户大战中将得心应手。索尼、富士通、康柏IBM和日本电气公司也同样致力于生产各种各样的电子装置，用于供家庭在“数字客厅”内观看交互式电视、玩游戏以及漫游互联网络。尽管宏基近来在美国家用微机市场上获得成功，在品牌知名度和西方国家的营销方面仍然敌不过那些大户。

对施振荣来说最大的挑战在于内部。首先，他必须为新时代产品找到盈利的途径。涉足于计算机和家电产品两个领域，可能两害兼而有之：产品开发需要大量投资，但电视机和录像机利润则很微薄。宏基了解风险所在：其Aspire系列微机在美国用户市场打响，使得它完美国公司1995年的收入猛增了62%，达14亿美元。但公司承认仍须指望该机赚钱。

施振荣面临的另外一个管理问题就是使其咎于公司和合资公司步调一致。公司在墨西哥市场上获得成功，是因为在1990年就开始赋予其海外机构更多的自主权。的确，自1991年以来，宏基的销售额提高了6倍。1995年微机交货量翻了1倍，达400万台，并预计1996年达到600万台，使之排名世界第七施振荣估计说，1992年以来宏基公司增长的50%缘于这一宽松的企业构架。

宏基面临的第三个挑战就是公司经营中的一些短期问题。其中一个影响其战略的问题就是声势浩大的宏基美国公司突然变得乏力，业务增长量从1995年第4季度的75%降到去年第1季度的25%，库存激增。就连1995年秋季把Aspire微机价格从2200美元削减到1500美元也无济于事。“眼下，价格并未对用户产生多大影响”，宏基美国公司客户服务部经理迈克尔·卡尔弗说。

为了加快美国公司的运转，宏基正在计划通过和HalRine&Partners公司发起一项全国性的广告活动来提高其知名度。其目标是在1997年以前将其经销活动从已经销售最火的大众市场连锁店如 Best Buy公司和 Incredible Universe扩大到办公用品和计算机超市中来。宏基美国公司经理说，那时，他们准备推销Basic机型，以保持用户市场不断增长。宏基美国公司也在重新规划打人企业市场。刚刚出台、定价在3500美元到4000美元之间的笔记本电脑Nuovo，就是专门针对企业市场设计的，据称该产品电池寿命为9小时。

亚马逊网上销售公可是运用系统方法进行实时反馈经营管理方面的先锋，它研究消费者买过的书然后根据消费正在看的书向消费者推荐新书。销售定做计算机的戴尔公司记住顾客们过去买过的产品，并通过个人化网页使接下来的每一次订货变得更简单，不管是增加新计算机、对现有设备进行升级还是检修技术问题。但你们知道消费者现在在想什么吗？诚然。你们曾跟他们谈过。而且还他们发过顾客满意调查表……但这已经不够了。现在，我们谈论的是通过网络或其他途径的实时顾客反馈。塔克说，由于网络，“公司现在可以随时与世界各地成百上千或成千上万的顾客交谈而且都是直接交谈”。

公司的所有雇员都应倾听，而不单单是销售部。新英格兰咨询集团的加里·斯蒂贝尔希望首席执行官甚至董事会成员定期访问网上聊天室，倾听并与可能赞扬或批评其产品的顾客交谈。技术战术是不够的。大陆航空公司定期召集由旅行社、大公司客户和经常乘坐其航班的顾客组成的顾问小组，讨论业绩和存在的问题。该航空公司甚至派销售经理到新泽西州的纽瓦克机场，在新顾客登机时与他们交谈。斯蒂贝尔说：“我们又回到了过去与顾客交谈的日子。”

第二章 营销管理：“桃李”有言，下自成蹊

一、建立自己的销售体系

了解了市场的情况之后，紧接着就应选择自己产品的销售体系。由于掌握各部分顾客的情况、市场的竞争、各流通渠道的特点，你要选择最适宜的销售体系来销售自己的产品或劳务。虽然“条条大路通罗马”，但究竟哪条路或哪些路的组合可以获得最大限度的短期、中期和长期的利润呢？

在进行各种行销和促销活动之前，你必须先做好自己的工作人员和推销人员的准备工作。

在企业内部，必须把企业要走的道路、追求的目标和为实现这些目标所选择的手段告诉管理人员；也必须把这些情况告诉生产部门，因为有些销售人员不好解释用户十分需要的纯技术问题，这需要生产部门予以解答。总而言之，你必须向所有的人，包括“不从事商业活动”的人员，说明企业的情况。

必须在企业内部培养商业经销人员，尤其是培养与顾客直接接触的销售人员，使之通晓最新的情报。鼓励他们的作战积极性，因为你商业计划的成败与否，前线战场是最关键的部分。

在企业外部，必须把一些必要的情况通告给批发商、零售商、代理人、承包商等，对经销那些技术复杂的商品的销售人员，甚至还要进行专门的培训。这一切都应尽量安排好，这是为你的产品开渠铺路的工作。当你不具备条件直接面对消费者时，企业命运的一部分就会掌握在转卖商的手中。

在选择你的销售体系时，要考虑的问题有很多，国际市场营销协会所提倡的原则性作法一般包括以下六点：

1.产品类型。销售渠道的选择因日用消费品、耐用消费品、食品、非食品等的不同而不同，不同的商品对销售有着固有的要求。如高价值的贵重品或大型商品要选择最稳妥的渠道，有时甚至“一对一”地面对用户，小型的大规模工业品则要经过批发途径，保鲜食品要尽可能减少流通环节。

2.顾客情况。购买你产品的顾客是大批普通消费者还是少数有特定需要的群体；是遍布于各个收入阶层还是主要针对少数高收入阶层；顾客的分布区域性是否明显，是主要分布在某一地区，还是遍布各地；他们在年龄、性别、行业等方面有无明显的特征。

3.经销商的习惯作法。不同的经销商具有自己的一套惯例，他们对不同商品采取的办法也不同。在价格、回扣、利润率、支付期限和结算办法上会有不同的比较。

4.企业自身的实力。企业是否有能力专营自己的产品，也就是说，企业能否直接向零售商推销产品，而不经过批发商，这种份额可达到多大。要达到这一目的，你必须对自己的基本设施进行投资（仓库、存贮、运输）。这笔费用相当巨大，创业之初的企业是很难有这些资金的。但这些设施功能如得以正确运用，所产生的长远利益是不可低估的，这是你需要考虑逐步予以配套的。

5.某些经销商的实力。这是一个两难的选择，经销商实力过弱，必然会影响产品的销售和利润的实献，但有些经销商的实力过于强劲，他们的条件十分苛刻，经常迫使企业让步。这种大经销商反过来控制小企业的例子数不胜数。

6.法律制度的限制。有些产品有专门规定的经销路径，有些经销商又只能经销某类商品。

选择销售体系当然是要以产品销售通畅为第一目标。但同时，经销费用的尽量节省也是同一问题的另一方面。你应在不减少销售能力的情况下，尽量减少经销费用。只要运用的手段与追求的目标相适应，也就是说符合市场和产品的特点，经销费用是可以减少到最低水平的；对于每个经销人员来说，在不使产品的最后开价受损失的情况下，应该最大限度地压缩一切可能的费用，以下几方面为应考虑的问题：

劳动力是经销商费用中的最大的支出项目之一，占总经销费用的50%－65%。因此，提高促销人员的素质，提高成功率是很关键的。再有，合理化的大规模机械操作可以减少许多人力费用。

运输费用是经销费用中的另一大支出，约占10%左右。国外许多产品有优势的厂家或大批发商都采用“现金出货、运输自理”的办法，让零售商自选商品、自行运输。但如果你的产品不具有绝对优势，还是放下架子为好，你应该培植自己的运输力量，在条件不具备的情况下，与有关运输公司签订一个较长期的固定意向，这样可以争取到很多优惠。

商品的“滞销”所付出的代价也是昂贵的。想方设法让你的所有商品都流动起来。你要经常与各推销商和基层销售点保持交流，研究尽可能快的供货——贮存——周转办法，找出适当的购货费用和存货费用之间的比例。在此过程中，掌握好大量订货和分期分批订货、集中订货零散配送和零散订货集中配送、现金支付和赊销、代销和代理、经销等等微妙的选择，这些选择之间的微妙差别值得你做长期的深入研究，以制定企业的一系列商业政策。

二、善于广交朋友

人的成功与人缘有很大的关系，同样企业的成败与企业同各个角色之间的关系也有很大的关联性，人们称之为企业外部的公共关系，作为现代的企业应当具有强烈的公关意识，进而着眼于企业与社会的长远利益，为不断地塑造企业的良好形象而努力。这既是激烈的商品经济竞争的客观需要，也符合社会公众的根本利益。具体地说企业应首先与下列公众建立良好的关系。

1．企业与消费者关系

这里所讲的消费者，是指企业产品或服务的受益者，它可以是个人，也可能是某个社会组织。在商品经济十分发达的国家，对企业来说“消费者是皇帝”，这是个不可动摇的经营观念。这个观念与公共关系的基本精神是一致的。因为企业对外公共关系的主要对象就是广大消费者，所以，必须使企业一切行为都以消费者的利益为出发点，而这正是许多成功企业的秘诀。

对于消费者来说，购买商品仅仅是消费的开始，而消费则是一个过程，从付款提货、包装运输、搬运安装、故障维修直到报废，整个过程的各个环节都存在着消费者与厂家的关系。要形成良好的消费者关系，企业必须从整个消费过程来考虑，为消费者提供优质的产品、热情的服务、进行消费跟踪及处理纠纷等。

优质的产品是良好顾客关系的物质基础。顾客关系是由购买产品而形成的，如果企业不能提供令消费者满意的产品，则顾客关系就不可能稳固。因此，企业必须根据消费者的需要，提供物美价廉的产品。

企业能否为消费者提供令人满意的售后服务，也是处理好消费者关系的重要方面。现在许多企业对出售的产品普遍实行“三包”（包修、包换、包退），这比起以往“货一出门，概不负责”的做法，的确是进了一大步。但它离使顾客真正放心和满意这一要求还相距甚远，只能让消费者抱有“生病可治”的信心。

纠纷处理，就是要调解企业与消费者之间的矛盾或误解。在处理纠纷时，态度要诚恳，对于消费者提出的问题应迅速答复和处理。

2．企业与供应商的关系

在企业的生产经营过程中，消费者的态度固然对企业顾客关系的状况发生决定性的影响，但与供应商的关系也切不可掉以轻心。

现代工业生产日益复杂，企业欲维持正常生产，必须依靠供应商提供原料、零部件、设备及能源等；现代商业旅游业同样需要供应商提供丰富、可靠的商品供应，否则，企业的业务就无法维持。不仅如此，供应商是否能够提供质优、价廉的商品、原料，还直接影响着企业产品或服务质量的优劣。另外，供应商还可以为企业提供有关市场、原料、商品、价格、消费趋势，以及商品动态等一系列宝贵信息。由此可见，与供应商维持良好的关系，是提高企业效益的重要手段之一。

现代企业经营特别强调企业与供应商之间建立互惠互利、密切合作的关系，甚至提出一些具体原则，如：双方在物资管理方面互相合作与共同负责；双方既应独立自主，又须尊重双方的自主权；双方实施共同的管理标准，以使相互关系和谐融洽；双方的商业活动，应经常考虑到消费者的需要，等等。

企业与供应商的关系，主要靠采购人员维持。因此，公共关系部门需要特别重视训练采购人员，通过他们去建立良好的供应商关系。此外，还应积极推进企业与供应商之间的信息交流。双方之间的信息交流方式包括：私人访问。举行招待会、接待来访、举行座谈会、招待供应商来厂参观等，还可以利用印刷及视听交流工具，如业务刊物、广告。年度报告、函件，以及各种有关企业政策。组织、人事、规章等内容的小册子，用以增进双方的了解与合作。

3．企业与经销商的关系

现代商品经济社会，“市场”是一个全方位的概念。随着通讯、运输及人们观念的时代化，任何行政的、地理的割裂都无法阻止商品的流通。在这种情况下，企业产品的销售就由原始的自产自销，转向更多地依赖于专职的流通部门。目前多数工业企业的产品销售方式，基本是两种：一种是直接销售，另一种是由经销商转手销售。诚然，直接销售有利于降低商品价格，更有利于收集消费者对产品的信息反馈。然而，对于大多数企业来说，仍然需要依靠经销商销售其产品的绝大部分，甚至全部产品。由于经销商在把产品从企业转给消费者的过程中，起着十分重要的作用，因此与经销商的关系，就成为企业外部公众关系中的一个重要组成部分。

经销商肩负着产品销售的重任，因此，企业与经销商之间必须开诚布公、友好合作。良好的经销商关系，不仅有助于企业争取经销商的合作，而且可以促使经销商积极宣传、维护企业的声誉。当然，企业的产品质量优良、价格低廉、设计新颖、适销对路，并且供货迅速，这一切都是企业维持良好的经销商关系的根本保证。此外，企业还应该尽心为经销商提供各种便利和服务，如技术服务，定期为经销商举办产品使用、维修技术训练班，使他们了解产品性能；销售服务，帮助经销商改进经销方法；管理服务，协助经销商建立、改建商店、仓库，以及改进送货方法等。

促进企业与经销商关系，同样依赖于双方的信息交流，企业应向经销商阐明本企业的基本经营情况及产品性能，使之了解企业的生产能力和潜力，做到心中有数，敢于大胆经销企业产品。企业也要经常征询经销商对产品性能、价格、销路等方面的意见，通过接触增进感情交流，从而使双方建立起良好的合作关系。

4．企业与科教部门的关系

企业与科研、教育部门的关系，可以说是互惠互利、相互支持与合作的关系。

企业与科研、教育界的合作，对于企业的发展具有长远的。战略性的意义。因为，无论是中小学校、职业学校，还是大专院校、科研院所，它们培养出来的学生都将是企业未来的职工，企业对教育界的资助，实际上是在为自己培养人才。同时，大专院校及科研院所，可以为企业提供现代最新技术，帮助企业进行技术革新、技术改造；而企业则能在资金、场地、设备等方面，为它们的科研试验提供方便。

企业与科研、教育界关系的基础，在于互惠互利，通力合作。合作的双方必须了解对方的需要，以及自身可以提供的条件，在此基础上确定合作的项目。如企业为学校提供实验（习）场所及有关参考资料，安排有关人员到大学授课，或为学校提供教育基金；学校可以帮助企业对职工进行培训，提供科研成果或共同合作，进行新技术研究、新产品开发。

只有把这些关系处理好，你的企业才可能成为成功的企业。

三、网住“客户”

赶快建立自己的客户网络，并通过这一网络，去迅速展开业务。

美国汽车推销大王乔·吉拉德有一个著名的250定律，他通过细心的观察，发现每一个人的生活圈子里都有一些比较亲近。关系比较密切的熟人与朋友，而这些熟人与朋友的数字大约都是250人。

所以，人与人之间的联络是以一种几何级数来扩散的。无论是善于交际的公关高手，还是内向木讷之人，其周围都会有一群人，这群人大约250个。而对于生意人来说，这250人正是你的客户网的基础，是你的财富。

有一位大地产公司的高级行政人员的秘书小姐，她的工作可使她有机会接触各行业的人士，而这些人士大都有一定的地位与收入。秘书小姐将这些人士整理成一份详细的网络表，并按行业、性别、职务作类别划分，这样日积月累，一目了然。

然后她发觉许多直销货品可以进行推销，于是便在工余按图索骥，利用自己的网络展开直销货品的推销，居然大获其利。有的直销公司还向她购买她的客户网通讯资料。

如何建立起一张良好的客户网呢？这是我们都面临着的一个问题，这就需要我们努力，让客户介绍更多的客户给你。

1．将客户组织化

可利用一天的时间，将所有客户集合组织起来，举办一些参观名胜古迹、搭车游览、看戏、听演讲等活动，借此机会，还可以出动公司里的高级干部和客户联络感情。而客户方面，大家虽然未碰过面，但既处于和该公司如此亲密的关系之下，彼此之间就较容易沟通。如果有的客户相互之间已经认识，你这样使他们又聚在一起，他们也会很高兴。这样，将有助于客户对公司形象的塑造，使公司形象成为他们津津乐道的事，从而吸引更多的客户。

此后，还可重复举办这种集体化的活动，甚至，可借此成立某某会、某某团，使客户成为该团的成员，公司则以贵宾之礼相待之。

但需要注意的是选出一些重要的客户，引进贵宾服务的项目。客户们受到了特殊礼遇，就会产生感恩图报的心理，从而更忠实于你，甚至帮你去开发新客户。

2．与客户成为知心朋友

我们都知道：“朋友间是无话不说的”。如果我们与客户成了知心朋友，那么他将会对你无所顾忌地高谈阔论。这种高谈阔论中，有他的忧郁，有他的失落，同时也有他的高兴，这时你都应当和他一起分担。他可能会和你一起谈他的朋友，他的客户，甚至让你去找他们或者帮你电话预约，这样你将又有新的客户出现。

同时，当你在和他谈不高兴的事时，特别是工作上的困难时，他很可能会主动地帮助你，介绍新的客户给你认识或者帮你直接把生意做成，使之成为你永久性的客户。

3．客户网要经常更新血液

客户网是经常变化的，所以必须不断更新，使这一网络始终保持一定的张力，这就需要我们作出合理的取舍。

比如有两个客户，甲客户的订货量大，而且与你的关系甚深，但却由于其管理不善，而且又不听你对管理上的建议，致使效益不断下滑。而乙客户的订货量较小，与你的关系不是很深，但其管理者很有经验，而且很乐于接受同行的好意见。当你的货源不能同时满足两家时，你就应当作出取舍了。如果取甲，短期内可能有利可图，但到一定时候，他终会由于经营不善而不能支付你的货款，到时你将会失去两个客户。如果取乙，短期内觉得收益甚微，但到其壮大以及甲破产时，其优势就明显了。

在作合理取舍的同时，我们必须不断地补充进更加新鲜的血液，在已有的客户中挖掘客户，在挖掘出的客户中再挖掘客户，这是所有营销高手都具备的，同时也是其感受最深的。在这一过程中，你必须要善于抓住有挖掘潜力的客户，要善于抓住客户中的权威者。

当你一旦建立起一个良好的客户网，并能驾驭这张网良性运作时，你就会看到银行整天的忙碌都是为了把所有客户的钱从他们的账户上划到你的账户上，你就会觉得所有“财神爷”的口袋都是向你敞开着的。

四、运用心理学进行推销

现代商品推销艺术应当与心理学接轨，只有这样，才能为企业的发展铺平坚实的道路。动机分析专家、形象设计人员、职业说客，凭借个人的才智和庞大的财力，已经建立起充满挑战的工作群。职业推销已发展成为一场规模空前的“攻心之战”。

由此，也就产生了对消费者“生活形态”的研究。我们知道，每个人都有自己的生活方式，喜欢什么，不喜欢什么，各有所好。“生活形态”的研究就是去找出人们在日常生活中所作的事和所参加活动的规律，这对于商人们，可以说是一把金钥匙。

所以，你第一步就应该研究一下现在整个商品市场有多大，其中又有多少人使用自己的商品，他们的年龄。性别、婚姻、家庭、职业、文化程度、情况怎样，你的竞争者是谁，他的消费者有多少，和你的又有什么不同之处。

有了上面这些基本的资料后，还是不够的，应该再作进一步的分析：

1．在这种商品的用户当中，有最常用的、常用的，偶尔用的和极少用的四类人，而常用的这一类人为数虽然不多，但他们购买量却很大，正可谓是制造商们梦寐以求的“大户”。但“梦”终归是梦，这些“大户”并非就能如你所愿对你的“牌子”情有独钟。

这时候就应该对他们进行分析，看看他们中的主要部分偏好于哪家产品。最重要的是摸清其原因何在。当你的产品不能得到那些“最常用”的顾客的青睐时，就应该想想，是不是有必要把自己的目标市场转到这些“大户”身上，竭尽全力把这些“大户”吸引过来。

2．是要进一步探询消费者们掏钱购买这一类产品是干什么用的，然后，根据这些用途，自问一问“何德何能”？

再就此与你的竞争者作一个比较。

比如说，老北京们买面粉回家，一般是做馒头、面条、大饼一类的主食；而有条件的人，则有可能是买回家自己作些蛋糕、点心等各种精细的甜食，这两种人对面粉的要求自然不同。

又如现在颇具盛名的“XX精”，有的购买是为了孝敬老年人，有的是为了给埋头苦读的中学生加把劲儿，有的则作为看望新友的礼品，它们各自的用途不同，对其品质、包装要求也不一样。

通过对自己商品的用途分析，了解了商品消费者拿这些商品来作什么的，就可以进一步地分析知道自己的商品在消费者心目中的长处与短处，这就是所谓的用途分析。

3．每个人在选择商品时，心中都有一个标准。对于一种洗发水来说，这个标准可能是它的价格，也可能是它的香味或是清洁力，对头发可能造成的伤害等许多方面。

各种人对同一种商品有各种不同的尺度，他们自觉或不自觉地运用这把无形的尺子来量一量不同牌子的产品，然后给它们刻上一个对应的“痕”，作为“标准定位”。

于是你和你的竞争者就在他们的尺子上排了个队。找到这把心中的隐形尺子，就可以找到自己商品的定位，那么我们就可以很容易看出自己的目标市场在哪里了。

比如，某厂商出的洗发水被消费者认为是便宜，很耐用，但在香味、清洁力及保养头发的性能等三方面上都不很出众。那么，商品的目标市场应该选择那些收入比较低，家中人口比较多的消费者，因为他们选购洗发水的主要标准，正是自己产品的优势所在。

4．要分门别类。使用钓鱼竿的人们，大都也喜欢游山玩水，是徐霞客一类的人物。但另外还有一些在碧溪边垂钓忘返的人，却是业余的鱼类专家。他们惟一的户外活动就是钓鱼，这两种人对于钓鱼竿的要求就由于生活方式的差别而不同。

前者旨在取乐，可谓“渔翁之意不在鱼”，他们可能只需要一支竹竿加一根线就成了；而后者则要讲究多了。所以一个鱼竿制造商就可以根据自己鱼竿的强弱点来确定应选取哪一类人为其商品的目标市场。

还有就是，世界天天都在变化，人们的需要也随着潮流不断地转变，而且由于各种市场发展过程中的原因造成了某一潜在市场被人们所忽视，因此就需要生意人适应市场发展的趋势，不断开拓新的目标市场，这样才能在这阴晴不定的市场上生存发展。

下面几种途径，可以给我们一些帮助：

1．趋势分析及预测——政府的统计机构通常会作定期人口资料的趋势分析。私人市场调查机构也有专门对各种市场作预测工作的。许多社会、经济、及政治观察家也经常有著作以供参考来看出一些未来的动态。

2．消费者需求研究——更深层次地了解消费者购买的动机及过程。

3．销售量的分析及预测——用统计方法来分析及预测过去几年来商品销售量的曲线，以作较精确的预测。

有了一个确定的目标市场，就得看看自己的商品的品质是不是真的能满足这部分“上帝”的要求。

如果经过对自己商品市场的分析，发现它根本就病人膏盲，无可救药，你别舍不得，不如按照消费者需求，来个彻底的改头换面。

有的生意人特别“敝帚自珍”，抱住原来的商品不放，甚至不惜坑、蒙、拐、骗，伤透了脑筋。

我们应该看得远一些，根据消费者的真正需要来制造或改革产品，这才有大家风范。

然后，就得根据消费者的心理制定营销方案。

俗话说“孤掌难鸣”，好的营销，应该是一曲优美的谐奏曲，而不是什么小提琴独奏。

如果你是那位想要吸引热衷社交的那部分人的餐馆经理，就应该适时地开辟舞池及音乐台等等。

还有你的出价是不是合适？你的销售地点和方式好不好？

不要当人们动心了以后还要花费九牛二虎之力去寻觅你的产品。

此外，就是对于你的广告方向应该作进一步的推敲。

广告的目的一定是要劝人购买吗？虽然作广告的最终目标是“购买”，但千万不可急于提醒或是催促“上帝”掏钱，而应该是把重点放在“帮助”消费者这一点上。否则，“上帝”的逆反心理常常会把事情给弄糟的。

一种商品和人一样，也有刚出胎时的“介绍期”，继而有“成长期”、“成熟期”和“衰退期”，广告的目标也应该随之而改变。

比如“介绍期”广告，可以重在提高它的知名度，先入为主，给人们一个鲜明的印象；在“成长期”，则可以帮助消费者了解并选择好自己想要的产品；当进入“成熟期”则应强调自己牌子的优势，鼓励大家重复购买；“衰退期”也就到了该改头换面的时候了。

“消费者”终于找到了，而在这个过程中，我们找到的又何止是消费者！走到“上帝”心里去再走出来，一进一出，我们至少明白了“上帝”掏钱时想要得到什么，他们将怎样使用我们的商品，“上帝”凭什么标尺来衡量商品的优劣，我们的商品在“上帝”心中占怎样的分量，有什么优点和不足，我们的主顾们喜欢做什么，我们怎样才能与“上帝”通话，是利用电视、报纸还是广播。

五、树立良好的公众形象

“用户是企业的上帝”，企业若没有了用户，产品销售不出去，那么企业也就不能生存。单就此一点来说，企业必须紧密联系用户，小企业比大企业更直接面对用户，和用户的关系如何，对小企业的生存和发展也就更为重要。只是在销售时想一下用户，实际上是企业同用户最低级的联系。可以说最糊涂、最不中用的企业经理也会想到这一点。实际上，企业同用户联系的渠道远不止于此。

事实上，企业紧密联系用户早已走出单纯向用户销售产品的阶段。企业为满足用户需要，在企业经营的每一个角落都引入了用户意见，比如企业产品的制造、研究开发、花样品种、价格等都参考了用户的意见。销售只是企业产品的最终实现，而要想完成产品的最终实现，那无论是产品的质量、规格还是价格，用户能接受才行，这也就是要求企业必须在经营的每一个阶段都必须密切联系用户。一方面是满足他们的要求，另一方面是引导需求，即企业开发某种新产品，因为这种新产品预见到了用户的潜在需要，因而使用户的需求朝这方面转移。这种紧密联系用户潜在需求的思想是企业新产品开发成功的关键。

企业紧密联系客户，甚至让客户参加企业产品的设计、定价，对企业在客户中的形象是有利的。这一方面给用户一种认真服务的精神，使用户与企业建立起信任和感情；另一方面，也使用户对企业多一份理解。这样，才能建立起长期互利的联系。小企业经理对此应有足够的重视。

1．质量第一

质量是企业树立自身形象最关键的因素，质量不合格对企业来说轻则减少用户、降低信誉，重则导致企业破产。

一家生产啤酒的厂家，啤酒本身的质量并不错，各项质检指标都达到了要求。但他们却忽视了包装，有些啤酒瓶质量不过关，在运输和消费者开启瓶盖时，酒瓶突然爆炸或破裂，炸伤了人，消息传出去，人们对该种啤酒望而却步。产品卖不出去，企业最后自然只得关门。

对任何公司来说，保证产品的质量都应考虑以下几点：

①老板、管理阶层对质量孜孜以求，一丝不苟的责任心；

②一套严格有序的管理制度和有效的质检办法；

③对员工工作质量的严格监督和考评；

④不断提高质量要求，严格把住产品的出厂关，不让不合格产品出厂门；

⑤听取用户对产品质量的意见。

当听到对本企业的产品或服务的不满意见时，有些小企业的经理常有护短的习惯：“我们的产品绝对无问题，那是你不会用。”“你的脚这么宽，谁做这么宽的鞋，挤一点，你就将就着穿吧。”甚至破罐子破摔：“我们这儿就这样，你觉得不行，到别处去。”这种办法，等于是不再让顾客上门。

对小企业经理来说，质量问题实际上意味着两个方面：一是保证现有产品或服务的质量；二是改进或提高产品或服务的质量，提供新的产品或新的服务。在这一点上，很多公司近年来做得是相当出色的。比如一些计算机公司，在卖出一项产品后，都保证以后自动升级。这也就等于是说以后在本产品提高了档次时，也为已售出的产品提高质量。这就事实上为很多用户免除了后顾之忧。

很多有名的大企业宁可牺牲效率、也要保证产品的质量。比如说惠普公司很少向市场投放开创性的新产品，当别人将这一新产品投放市场后，惠普公司进行跟踪调查，打听用户喜欢这项新产品的什么，不喜欢什么，然后根据调查情况推出自己的产品。数字设备公司为了使产品技术可靠，有意识地滞后最新技术水平2-3年，然后根据领头开发者的情况，研制出自己的更可靠的产品。

2．可靠的售后服务

任何公司的任何产品都不可能一点毛病没有，无论是产品本身有问题还是产品使用方法的不正确，这都需要公司提供可靠的售后服务，为用户修理出了毛病的产品，教会用户怎样使用它，为用户提供配件。事实上，今天的售后服务早已超过了对出售产品进行维护，使之能正常使用的传统意义，在很大程度上，它已成为树立企业形象，为产品促销的一种手段。为了在顾客中赢得信誉，小企业对此更应注意：

①使现在的用户成为本公司的永久性用户；

②用良好的售后服务吸引新的用户。现在的用户的满意程度，对周围其他用户是有榜样作用的。现在的用户满意，其他持观望态度的用户很快就会进入；现在的用户不满意，观望的用户也就会迅速打消介入的主意。

对小企业来说，回头客更为重要。小企业是在大市场细分，大的消费者队伍细分时，针对一些有特殊需要的顾客做更细和更特殊的服务而维持生存的，这就更需要提供优良的服务，以吸引老主顾重新光顾。

3．和用户沟通，重视顾客的抱怨

要树立小企业的形象，用户的看法是至关重要的。这一方面可以得到本企业什么地方做得不错，什么地方做得不好的信息；另一方面也可给用户一个本企业是在为用户认真服务的印象。要加强和用户的沟通，小企业经理应要求公关人员注意以下几点：

①经常主动和用户联系。比如说对大的用户固定时间进行专访，听听他们对使用本公司产品的看法等。或给用户打电话，送去一些使用本公司产品的意见单，让他们对本公司产品的质量和服务提意见，还有哪些服务要求，哪些方面需要改善等。

②在重大节日给用户送去贺卡、贺信、挂历之类的物品，加强感情联络。

③本公司新开发的产品，应及时向老用户介绍，征求他们的意见。

对于目前的很多小企业来说，可以说和用户是缺乏沟通的。很多人是一锤子买卖，做过这一次也就不想做第二次了。但还是有一些小企业在这方面做得很出色。

顾客的抱怨往往要么是产品的质量有问题，要么售后服务做得不好。顾客不满意，他们就要抱怨。和顾客的赞美可以为企业博得一个好的形象，吸引来潜在的顾客一样，顾客的抱怨会在他周围的同事。朋友中间造成某企业服务不佳的印象，因而也就赶走了潜在的消费者。尤其是在几个人都同时异口同声地说某企业不好时，对周围人的影响更大。

哪一家企业的产品或服务也不可能十全十美，顾客有点抱怨是可以理解的。我国的情况在过去都是产品卖出去算完事，能用不能用，伤人死人都是顾客自认倒霉，因而企业完全可以对顾客的抱怨置之不理，甚至有的企业人员耍蛮放刁、死不讲理。但目前的情况显然已今非昔比，各种法律法规的出台，使不负责任的企业及其经理要受到法律的严厉惩处。而且由于买方市场的逐渐形成，企业已经失去了老爷卖主的地位，不再是买者主动找他们买，而是他们得去主动卖。这就更要注意消费者的意见。一般来说，小企业正确处理顾客的怨言可从以下角度去做：

①按顾客不满意的地方，对本企业出售的产品或服务加以完善，使顾客满意。

②调换回不合格的产品，并免费做善后工作。

③由于双方误会引起的怨言，解释清楚，使顾客消除误会。

六、善于听顾客的抱怨

美国有一家公司叫“新猪公司”，名字很土，但成长很快。创办人毕佛说他喜欢听顾客抱怨，这话听起来有点自谑的味道，“你应该喜欢抱怨，抱怨比赞美好。抱怨是别人要你知道，你还没满足他们。”他说。

毕佛发现：每一个顾客的抱怨都使他有机会拉开跟其他企业的差距，帮助他做一些他的对手还没有做的事。

太多的公司认定他们的顾客是爱挑剔而难讨好的人，满嘴的“我，我，我”只表露出他们不识货。这种态度是危险的，而且研究一下也会发现，有这种想法的公司一定没有好下场。美国华盛顿技术协助研究计划机构的研究结果表明，很多客户会因为对一些公司不满意，而改向其对手公司买东西，但其中只有4%的人会开口告诉公司，也就是说在每25个不满意的顾客中，只有1个会开口抱怨。

经营一家公司，惟一最赚钱的方式，就是多听听顾客的声音。你会听到快乐和不快乐的声音，然后利用所听到的情报来加强对客户的服务。如果这样做还有客户不满意，那也只是少数。哈佛商学院的李维特教授说，以顾客为念的企业所要塑造、改变全公司的信仰应该是：产业应是满足顾客，从而制造货品的过程。

要像了解你的家人一样去了解客户。能完全满足你的客户，你才能成功。

如果创业者能做到以下三件事，就可以培养成这种以客为尊的行为模式，这三点很难，但不是做不到：

1．仔细对客户定位，这是通常公司高级老板的决策。根据公司经营理念和老板对客户定位的共识，每一个基层的工作单位要自行决定他们的内部顾客，只有这些顾客对基层工作觉得满意之后，公司才能满足外部的顾客。

2．要比客户本身还要了解他们。整个组织必须设法了解客户现在和未来的需求和期待。

3．激发公司内的每一个人去设想客户的需求和期待，然后不断努力去超越这些期待。

对于公司领袖而言，找出公司特别注重的客户是一件重要的事，做得好的话可以奠定成功的基础。

在管理阶层将客户明确之后，整个公司就开始进入了了解这些客户的无休止的工作之中。一个精明的生意人必须像了解自己一样了解自己的客户，甚至比了解自己还了解他们。

最佳的老板可以说是最佳的职员，他们永不停止地倾听顾客的意见。他们利用每一个机会问：“我们做得好不好？”“要怎样才会更好？”心理学家兰洁说，人们常常安于现状，对其他的讯息充耳不闻。我们可以从企业界人士对客户的谈话中发现这种情况。他们听惯了客户说他们服务“还不错”，常不会积极地去听并且深入地发掘问题，只是心不在焉地点头。

真正以顾客为念的企业人士知道，在跟顾客谈话时，绝不能心不在焉，而且要不断地问一些问题，不但要仔细地听，还要注重技巧：

1．要鼓励他人说话。友好的表情和专心致志而又自然的态度能够鼓励他人畅所欲言。“能不能再说一些？”“我对你的观点很感兴趣”等言语也能激发他人打开话匣子。

2．反馈性归纳。在谈话过程中，不时地概括和重复一下对方所谈的内容以证实你的理解，这也说明你对他的观点经过了慎重的考虑，并使对方有重申和澄清其本意的机会。

3．进入角色的倾听。积极地倾听要求你设身处地将心比心，在倾听他人所谈内容的同时充分理解对方的感情，并将你所理解的感情告诉对方。

4．避免争论。当对方在说一些你认为没有道理的东西时，不要急着去纠正，尤其是谈话开始时。因为这传达给对方的是，你想自以为是地教训别人，而不愿听取他们摆出来的理由。

5．避免主观臆断。对别人进行道德上的判断及人身的评论会使对方处于防御性状态。员工们通常对管理者企图用生理学分析他们感到不满，对员工说“这几天你好像有点不安”与“你好像感情抑郁”就大不一样。

聪明的公司会让客户的抱怨不再困难，然后利用这些抱怨来找出客户不满的根源。他们设置了24小时电话服务让顾客申诉或是问问题。通用电器在这方面的成就就不错。他们每一份电器产品的使用手册，都附有该公司的服务电话号码，以便消费者求援。通用路易斯维尔回答中心经理斯勒说：“对客户的服务其实才是真正的销售”。

七、投入适当的广告费用

小公司资金有限，产品及服务往往局限在某一地区、某一范围之内，要扩大自己的影响、提高知名度并得到社会的认可，就要抓住这一机会，宣传自己，可是直到今天，还有许多人认为：做生意无需做广告。

持这种想法的人，无疑是担心做广告花费太大，又不能保证收到很好的效果。他们把做广告当做是一种不划算的买卖，做起广告来像“铁公鸡”——一毛不拔。就算准备做一次广告，也因太小气不愿花足够的钱，这种做法得到的结果只有一个：让顾客对他们失去信心，从而对他们的产品及服务也失掉信心。

做广告要不惜本钱，俗话说得好：“小钱不去大钱不来”，舍不得合理的广告投资，不善于利用一切宣传自己的机会，那么你的产品只能是产品，不能很快地变成金钱；你的服务也只能是低效率的服务，不会有很好的效益。报刊、杂志多次报道过的巨人公司，在创办初期只有两个读书的年轻人，但他们果断地把仅有的2000元钱，加上借来的2000元钱全部押在广告上，一年之后，他们的广告宣传有了可喜的效果，要求订购的汇款源源不断，很快他们有了上百万的资产。试想，要是“巨人”公司当初不“放血”，怎么能有一年之后的兴盛？

有些经营者提起广告就大谈“金利来”、“爱立信”的广告如何气派，但是，那是用巨款——上千万美元堆起来的，是小公司、小企业所无法比拟的。如果你只有几万元的资本，就不要去幻想那种大场面，否则，就会得不偿失。

一个有头脑的生意人，考虑的是自己的“腰包”，看看应投入多少广告费用才合适。因为他们懂得大的广告费用的投入未必会使事业永远成功，而小的广告费用的投入也未必就会失败，关键是如何制造出好的效果。那种言过其实、将产品吹上天的广告，虽然可能使你获得收益，但那只是一锤子买卖，是没有长久性的。

常言道：一分钱一分货。你如果是一个小公司。小企业的经营者，自然不会借用几十万、几百万的的巨款去装饰你的广告，可是，在你能负担的范围内，要舍得花钱，才会有更大的收获。

有些企业认为，只要舍得花钱做广告，就是广告意识强。这种认识是片面的，其结果是使企业使广告成了一种斗富斗气的游戏，广告被引入歧途。

某些公司由于规模的迅速扩大和市场占有率的急剧上升，由于财力的增强而显得财大气粗以致在决策中不免出现失误，以为有钱就有一切，就能改变一切和保持一切。殊不知这种暂时的强大正蒙蔽了决策者的眼睛，尤其是那些目光短浅的决策者，因而也就预示着它的衰退。

公司企业若财大气粗，当然更容易在广告上做大文章、大手笔。然而现实告诉我们，广告并不是惟一重要的，市场调查同样也是必不可少的。如果我们缺少对零售商、药房、医院、商场等的必要的市场调查，就有可能是“盲人骑瞎马，夜半临深池”。

有时候，在某一行业，某一地区的市场已处于饱和状态，而在这时进行大量的广告轰击明显便是一种无效的行为。这样做，会造成广告资金大量流失，广告投入与产出不成比例。空耗钱财即使对于资金实力雄厚的公司也是不能允许的。大量的投入看不到产出不仅会使企业浪费了财力，也会使企业陷入一种巨大的压力之中。

一个私营公司在决定采用何种方法从事广告运作时，必须综合考虑企业的营销要素组合以及广告产品的生命周期在不同阶段的特性。当推出新的产品之时，以扩大市场覆盖率，提高知名度为目标，广告费用投入较大，要具有较为强大的广告攻势。当产品已经为市场所接纳，销售量在快速上升时，营销的主要目标是扩大市场占有率，广告目标就在于建立顾客对企业及其产品的信任，这时广告费用可以酌减，维持在一个较低的水平。但也不能松劲，更不应放弃广告运作策略，以免功亏一篑。在产品衰退期，由于新产品出现，市场经营困难重重，利润不断下滑，产品面临更新淘汰的选择，这时企业应当依据营销发展目标，及早做出撤退还是据守反击的决定。若是选择后者，就应力保原有市场，加速产品更新换代，寻求商品广告宣传的新个性，以适合新的市场需要。

当企业的资金实力不足时，可以尝试一下那些少花钱或不花钱的广告运作。不能够也没有必要像秦池酒那样以超过3亿元的报价竞争得到中央电视台黄金时段的标牌广告，你可以放弃那些花钱很多却又不起作用的广告运作。

如果你在进行广告运作时犯了错误，出了漏洞，也不必失望。可以想一下，大型广告公司也有犯错的时候。如果你做的某些广告并不能实现你心中强烈渴望的增加销售的愿望也大可不必为之伤心。但是，你要切记，一定要为你的产品，你的公司做广告，最终，你定会找到一种独具特色和魅力的广告和广告媒介。它既能让你增加销售，又不让你花钱很多，完全适合于你的公司的状况。

做一些广告试验，具有特色和特殊用途的而且花费不大的广告试验，可以帮助你找到更有创意的方法。要尽量避免使用最传统的方法和最容易的方法。

做完这些试验，对于增强你对广告的认识和理解会很有帮助。也许你会发现你的销售量在增长，这可归因于你重视广告和改进广告。

八、尝试与大公司谈生意

如果你的谈判对象是大公司，决策过程大多相当缓慢，很少有一次就谈判成功的机会（这种情形也可能有，仅仅出现在老客户的公司、特别热门的产品；以及真正的好运气）。与大公司谈判最大的麻烦在于，你一切都已经准备就绪，而对方总是落后几拍。

一般说来，至少需要三次会议才能谈成一笔交易：第一次是理解谈判的时机、协调双方的步调，并收集对方的资料，包括企业目标、支出习惯，以及谁是真正的决策者；第二次会议中，利用这些信息，详细展示说明自己的产品和方案；第三次，对决策者再次阐述自己的提案。

多年的经验表明第一次协商具有关键的意义。第一次没有收集到正确的信息，通常也就没有第二次的深入协商。因此，在准备谈判之前，应当摸清对方的底牌。

可惜顾客绝对不会给你一份报告，详细说明你想知道的所有情况；也不会给你一张清单，说明他们的底牌。因此必须自己寻找宝贵的线索，试着让对方透露更多的信息。

1．让对方畅所欲言

一般人都有谈论自己所掌握信息的欲望，让对方畅所欲言也就不是什么特别困难的事情。一开始就决定要从对方的嘴里得到更多的信息，也就成功了一半。只用2分钟谈论自己的公司，而给对方20分钟的时间。即使这样不成比例，也很少有人在意。

多数的人都迫不及待地想告诉别人，他们有多么的成功。你一定要让对方有这样的机会。当他们夸耀自己的业绩、掌握的预算。企业的盈利时，你也应当重新评估并提高价格。

2．让对方有问必答

还没有见过因为多问几个问题就谈不成生意的；同样的，也没有见过一个人坐在那里，被动地有问必答就做成了生意。

要多得到信息，你就必须让对方习惯有问必答的模式，但必须避免像审讯一样的感觉。

看看办公室的四周，谈谈家具摆设，聊聊桌上的小摆设。用赞美的语气开头，也可以是不经意的，例如：“这照片真可爱，是您的孩子吗？”或者有意识带入正题：“我用过你的洗发水，感觉很好。市场销售一定很好吧。”

赞美对方一定要出于真诚，不要虚情假意，或者恭维过度。如果你是此中高手，最难的问题也会得到满意的答案。

3．找出幕后的关键人物

在你的事业中，总会出现这样的情形：当你准备说明时，发现对方满满一屋子的人，不是根本不知道你是谁，就是只有几分钟的时间；或者完全不在乎你的说明，就算是很在乎，但是没有决策权。

对这种被轻视的对待不要熟视无睹，得过且过。告诉对方你对这种情形很失望。通常情况下，向你道歉的人就是负责人。这是重要的信息。

一家广告公司的经理，到几百公里之外去做方案说明。从一开场，就没有一件事情是对的。好几个与会人员说他们20分钟后就另外有事，会议室的幻灯机不能放映准备的幻灯片，更糟糕的是，整个会场看来，显然没有人负责作主。这位经理很快理解了自己面对的真实情形，起身就要离去。“这是不对的”，他说，“我从这样远的距离赶来参加这个会议。我不愿意浪费我的时间和您们的时间，我不愿意这个展示会这样草率进行。”

“你不是在浪费你的时间，”一位女士说道，“这里我负责。”

这个信息很重要，这位精明的经理立即提出重新开一个小型的会议，很快就成交了。

4．找出隐含的承诺

有些顾客明是有意成交，但怎么看都不像。他们用数字吓唬你或者与你争辩，以显示他们有多么聪明。还好，最强烈的反对者常常是最感兴趣的人。

在与一家大公司的营销副总裁谈判一项促销计划的时候，我们提出了一个价格之后，这位副总裁显然是经过仔细计算，还了一个低了很多的价格。

他说：“我们愿意在这样的条件下与你们合作，但只能是这个条件！”

初出茅庐的人，心里只记得我们原先提出的数目，可能就没有听到“我们愿意与你们合作”这句话。经验老道的人却马上抓住这个机会。

我们很快按照他所提出的条件，取得了对方的承诺。其后活动越做越大，结果与我们最初的价格相差无几。

九、建立长期的业务关系

凡是必须在机场接客人、租车或者在饭店订房间的人，都会向你证明，我们生活的这个社会里，有时候对顾客的关心真是太少了。在这里，我们将告诉你一些方法，教你怎样和客户、顾客建立长期的业务伙伴关系。

1．在面对面的接触中作些记录

和客户、顾客建立长期联盟的最佳途径，就是像对待老板一样对待他们。在面对面地和客户、顾客，或你希望成为顾客的人谈话时，你都应该作记录，而不必要求对方允许。这条颇有价值的建议是美国销售培训专家斯蒂芬·希弗曼提出来的，他不知疲倦地鼓吹，作笔记的方法是一种有效的销售和顾客服务工具。

在你作笔记的时候，能够发出所有的有用信息。你能够让顾客或客户知道你在听，他要说的话对下面的事情将起重要的作用，以及你对这次谈话非常重视，要留下一份永久记录。千万不要跳过这一步，不管你是否觉得日后还会参与这次会谈的具体内容，都应该在与客户和顾客的面谈中详细地记录。

2．让你的客户和顾客及时了解新情况

及时回电话，遵守约定的时间。我们在和其他机构的代表打交道时，最常见的担心就是联系之后没有动静。如果我们承诺为客户或顾客在本机构中办某件事情，那么我们也就有义务通报事情的进展。回个电话，按照约定给人回信。如果能以一种有礼貌的、乐观向上的态度做这些简单的事情，那么这样做本身，比我们所传达的信息要重要得多。

3．要跟上客户或顾客行业中的变化

要关注当前的趋势与挑战，时常地测览一下你的顾客的行业杂志，它肯定会对你所在的行业有直接的影响。比如说，你从事的是图书印刷业，那你就应该知道出版业现在的趋势是什么。探听一下有什么预测信息，这些预测将会对你的客户的订货和支付方式产生哪些影响。

4．拜访客户的办公室

如果你能经常地到客户的工作地点去拜访，会大大有利于长期保持你们的业务关系。如果你能经常地把顾客请出来和你一起吃饭，那你的有利机会更会大大地增加。

不要误会的是，个人交往决不能替代过硬的业务表现，你还得把那些真本事也拿出来。但是如果你能和顾客建立一种你来我往的人情联系，电话里听到声音就能想起对方的脸，清楚地知道你的客户到底是个什么样的人，他每天的工作都做些什么，那些客户对你的忠诚度就会大大提高。

5．隔一段时间提供一份最新的记录，详细介绍你的新贡献

在面谈的时候，你可以给新老客户都送一个笔记本，上边最好带有你们的服务口号，然后给每个人提供一份打印出来的最新数据，表明你在提高公司的价值。不要认为一笔买卖既已结束，就不需要再进一步地投入，不如采取这种更积极的做法，把你的贡献明确具体地展现出来。这样做能大大提高你的生存机会。为了能够和你的客户建立长期有效的伙伴关系，你必须经常地表现、宣传你的价值。

6．表现个人关怀

和你的客户发展共同的非工作话题也是非常重要的。你可以问问他们的兴趣爱好、假日活动，试着找一个你和客户都怀着很大热情的共同话题。此后你可以问些问题，鼓励你的谈话伙伴娓娓道来，你可不要一个人说起来没完！

7．要求见客户的总裁

他们也和别人没什么两样。有礼貌地、但是坚决地要求和这个机构的最高人物见一面，哪怕是一小会儿，这有利于和这个客户建立更好的关系。这在今天是一种行之有效的方法。

8．微笑

人们都喜欢和那些快乐的人打交道，因而很容易推断，如果你的生意伙伴看上去心情不错，那你做这笔买卖肯定错不了。在紧张的业务往来中，别忘了把气氛缓和一下，时常轻松轻松。要让人看到你喜欢这件你赖以为生的工作，这是你所能做的最好的个人广告。

十、促销——公司及

其产品与顾客的桥梁

现代营销不仅要求开发优良的产品，制定有吸引力的服务措施使它更方便地接近顾客，公司还必须与他们的顾客进行沟通。每个公司都不可避免地担负起信息传播者和促销者的角色。

但是要沟通哪些信息，决不应听其自然。为了有效地进行信息沟通，公司聘用广告代理人以推出有效的广告、销售促进专家设计销售刺激方案、公共关系公司树立公司形象。他们训练推销人员要有友好的态度和丰富的知识。对大多数公司来说，问题不在于是否要沟通，而在于花费多少和采用什么方法。一个现代化公司管理着一个复杂的营销沟通系统，公司与它的中间商、消费者和不同的公众进行沟通，中间商又与他们的消费者和不同的公众进行沟通。消费者彼此之间以及与其他公众之间又以口头的方式进行沟通。同时，每个群体提供的信息又反馈给其他各个群体。

通用的促销工具有：媒体广告、外包装广告、路牌广告、灯饰广告、包装中插入广告、展销会、展览会、订货会、邮寄品、产品目录、奖券、赠奖、赠礼、彩票、电话推销……以上列出的各种促销工具，是企业在实践中经常用到的。每一工具都有其优点，也有其缺陷，企业促销中应避免单独使用一种促销工具，而是应结合商品特性、受众特性、媒体特性，选择一组促销工具，实行立体沟通，以达到沟通效率的最大化。

公司要进行产品促销活动，首先要解决在促销方面的投入问题。百货业巨子约翰·华纳梅克说：“我认为我的广告费有一半是浪费的，但我不知道是哪一半，我在广告上花费200万美元，但我不知道是否它的一半就足够了，或是增加一倍太多了。”

所以，公司投在促销上的经费大起大落就不足为怪了。在化妆品行业上，如雅倩公司，促销费用可能达到销售额的30—50%；在机器制造业中，如特正勒公司，促销费用仅占10—20%。在各种行业中，总能发现使用低的或高的促销费用的公司。菲利浦·莫里斯公司是个促销费用非常高的公司，当它合并了米勒酿酒公司，以及后来的七喜公司后，就大量增加其总的促销费用，并使其市场份额在短短的几年中从4%提高到19%。

公司确定其促销预算的方法大致有以下四种：

（1）量入为出法。即根据本公司的承担能力安排促销预算。一位总经理用下面的话来解释这一方法：“首先，我上楼找财务主管，询问他们今年能给我们提供多少经费：他说150万。尔后，老板来问我，你们要用多少？我就回答：150万元。就是这么简单。”

（2）销售百分比法。以一个特定的销售量或销售价的百分比来安排促销费用。一位工厂厂长讲：“我们在当年的12月1日决定明年的促销预算，在那天我们将下个月的预期收入加进去。然后取总数的5%作为新一年的广告费。”汽车制造公司的计划的汽车价格为基础，典型地按百分比决定预算。石油公司是按用它们品牌标记出售的每加仑汽油的百分比中的一部分拨款。

（3）竞争对等法。有些公司按竞争对手的大致费用来决定自己的促销预算。这种想法可用一位经理对商情机构的询问来说明：“你有没有其它牙膏厂的促销预算的数字，并指明其总销售额中多少比例应用于广告？”然而，由于各公司的声誉、资源、机会和目标相差很大，与公司相适应的预算也各不相同。而简单地以竞争对手的促销预算为本公司的依据标准，是很盲目的。

（4）目标达成法。该法要求经营人员靠明确自己的特定的目标，确定达到这一目标必须完成的任务以及估算完成这些任务所需要的费用，来决定促销预算。这些费用的总数就是所提出的促销预算。目标达成法最有助于促销预算更好地为公司的营销目标服务，它要求管理当局认真地确定其有关花费开支、显露水平、试用率和常规用法之间关系的假设，因此为越来越多的公司所采用。

十一、人员推销

推销是世界上最古老的职业之一。推销员也被看成是典型的喜欢交际的人，尽管事实上许多推销员并不喜欢交际。他们总是受到指责，因为人们认为他们会把劣等货和假货充作好货卖给消费者，然而，顾客却经常在寻找并依赖推销代表。

1981年美国的企业在人员推销上花了近1500亿美元，与之相比，广告费用只花了610亿美元。由这么多钱供养的推销队伍到底干了些什么呢？麦克·默里对销售职责作了以下分类。

1．主要从事运送产品，例如：牛奶、面包、汽车等。

2．主要从事在店堂内接受订单。如：妇女时装店内的售货员。

3．主要从事上门征求订单，如包装厂、肥皂或调味品推销员所做的工作。

4．推销员的职责是建立良好的信誉，培养现有或潜在客户，而不是承接订单。如酿酒厂的“传散式推销员”和凭处方出售的药房的新药推销员。

5．工作重点是强调技术知识。如懂工程技术的推销员，他的工作是为“客户公司”充当技术顾问。

6．创造性地推销有形商品，如吸尘器、电冰箱、书籍房屋等。

7．创造性地推销无形商品，如保险、广告服务或教育之类。

这些销售职责概括了从最简单的到最富创造性的推销活动。简单的推销活动只要求保持现有的顾客关系并接受订单，而创造性的推销要求寻找潜在顾客并进而引导他们成为实际顾客。

公司销售代表在与顾客的经常接触中承担着重要的任务，首先他要寻找并培养新客户，将公司和产品的有效信息传递给客户，说服客户购买自己的产品；而且要为客户提供各种服务；销售代表另外一个重要任务是搜集情报，将它送回公司决策部门；最后，销售代表还要将产品及时分配给客户。

一家制鞋公司要想开拓南太平洋上一个小岛市场，派出两名推销员进行先期调查。一个星期后，两人回公司总部汇报情况。甲推销员说，我们公司的产品在该岛上一点市场都没有，因为岛上居民从不穿鞋。乙推销员说，我们公司的产品在该岛上大有市场，因为岛上居民都没有鞋穿。公司认为二人的结论提供的信息过少，不能得出有效结论，于是派出一名营销副经理去进行考察。

该营销副经理调查回来，提出了一份系统的可行性意见书：该岛居民确实没有穿鞋，但他们长期以来形成了不穿鞋的习惯，要想在该岛推销鞋，必须向其宣传穿鞋的好处，如有助于保护脚使之免于受伤、穿鞋走路更舒服等。以改变他们的传统观念，使他们产生对鞋的需要。但仅有需要是不够的，还必须有购买力才能形成需求。该岛生产力落后。居民基本上没有货币使用，更谈不上外汇了，怎么办呢？营销副经理发现该岛盛产一种甜度很高的水果，而这种水果在本国很受欢迎，因此建议居民用水果来换鞋，由制鞋公司将水果运回本国出售换回货币。如一双鞋在该岛可换100公斤该水果，运回本国以每斤10元的价格出售，收入1000元，在扣除鞋成本500元，运费200元后，抵消风险仍有较大利润可赚。营销副经理的建议得到通过，并很快付诸实施，效果出奇地好，该公司产品迅速占领了小岛的市场并赚取了大量利润。

一个成功的推销员，不仅要有丰富的知识，热忱的工作态度，良好的服务意识，非凡的勇气和韧性，还要有机智和冷静的素养。一位房地产经纪人领着一对夫妇向一栋新楼房走去，他将卖出一套房间给这对夫妇。一路上，他为了推销这房子，一直喋喋不休地夸耀这栋房子和这个居民区：“瞧，这个地方多好！空气洁净，遍地鲜花绿草，这儿的居民从来不得病，谁也舍不得离开这里。”就在这时，他们看见一户人家正在忙碌着向外搬家。这位经纪人马上说：“你们看，这位可怜人，他是这儿的医生，竟因为很久没有病人光顾，而不得不迁往别处开业谋生了。”

推销商品是一件艰辛的工作，每一个成功的推销商除了绝对的自信外，还需要有惊人的幽默才能，用幽默来消除与客户之间的生疏。一位年轻女性挨家挨户推销大英百科全书，而创下相当惊人的业绩，她眼里闪着亮光说：“我利用夫妇两人都在家时去拜访。然后对那位丈夫陈述来意，进行推销，我总要对丈夫说不必马上就买，下次我会再来的，可以等到下次再买。但是我尽量压低声音。那位太太在旁边刚好听到，当然不希望一个年轻女推销员老是来找她自己的丈夫，往往会表现出积极的态度，主张马上就买。”

案例：

1.联想集团21世纪的PC营销策略

(1)“不同的你与不同的联想”——细分市场，引导电脑新潮流

在PC业规模化、模块化日益发达的今天，强调传统的单一品牌差异的做法已经在很大程度上失去了意义，从Internet人手寻找品牌特色的突破从来没有像今天这样变得如此迫切。回顾2000年的家用电脑，无论从外观设计、功能还是从用户群来看，早已从高科技的神坛走下，家庭消费品的气息越来越浓。家用电脑的发展变化也随之逐渐符合消费产品的特征，即所谓“潮流式消费+个性化消费”，只有符合和顺应这一特征的产品，才会获得强大的生命力。

在用尽诸如低价PC、免费PC等市场营销概念之后，面临新世纪网络大潮之时，中国PC厂商必须开始一场角色转变——从以产品技术为冲心转变为以用户消费需求、特别是上网需求为中心。而投入研发费用达1200万元之多，技术涉及PC、网络、通信等众多领域，集“三千宠爱于一身”的天禧电脑无疑为联想品牌注入了更多的含金量。它首次将电脑变成网络门户。这既是对传统PC的一次脱胎换骨，又预示着在中国特定的应用背景下PC普及的一场深刻变革。联想集团的“一切从用户角度出发”的设计理念具体而微地体现在天禧电脑简单实用的性能中，这是长久以来徘徊在信息时代大门口的中国百姓的福音。正是这种以客户需求为中心的“冒险”新品，创新了联想集团的生命力。

1999年11月24日，联想天禧小巧的机箱和绚丽的色彩揭开了中国家用电脑2000年的“美容”大赛——色彩斑斓、造型各异的家用电脑纷纷浮出水面，“银紫”、“凤贝绿”、“世纪梦”等让人眼花缭乱。在互联网这颗明星的耀眼光辉下，家用电脑毕竟迎来了一个全新的发展空间。年初伊始，家用电脑的出货量令厂家始料不及地持续走高。毫无疑问，在2001年的新春即将来临的时候，凯旋而归的2000年家用电脑会开开心心地过个新年。然而欣喜过后路在何方，绚烂多彩的家用电脑在热闹非凡之后究竟该怎么走？中国家用电脑市场又会呈现哪些新的特点？

联想认为，现在各大厂商比较关注的还是更多地停留在家用电脑的外型、颜色等方面。真正符合消费市场特征的家用电脑不仅要在“潮流式”消费上下功夫，“个性化需求”也同样不可忽视。家用电脑在功能上需要按照不同层次用户的不同需求进一步挖掘，真正为不同的用户群落量体裁。家用电脑不但要从外观、功能、价格上加以区别，还得从生理、心理特点上加以区分，赋予不同家用电脑以不同的个性。

就目前家用电脑市场而言，除主流用户群外，有几类明显的个性化用户群落值得我们关注如少年儿童、高中生及多金领一族等群体都有自己的消费需求特性。推出面向细分人群的系列产品要求厂家对市场和产品的定位准确，以避免出现方向性的失误。

2000年12月18日，联想在北京召开了“不同的你不同的联想1＋1”冬季家用电脑新品发布会。发布会上，联想全面阐述了其对未来家用电脑发展趋势的看法，并分别展示了“天禧Ⅱ-时代精品”、“天慧-快乐少年”、“未来先锋-我行我酷”、“天鹭-尊贵人生”、“天乐-流金岁月”多款家用电脑全线新品。充分展现了联想为中国用户打造“互联的个性电脑”的策略和面向不同用户的产品的鲜明特点。此次发布表明，联想将沿着深入发展因特网电脑和满足家用电脑个性化需求两个方向，分别为家庭用户和个人用户提供两大类产品，全面打造“互联的个性电脑”，帮助中国用户更好地实现因特网上新生活。

发布会上，联想电脑公司副总裁刘军做了题为“互联的个性电脑”的主题报告。报告指出，2000年中国家用电脑市场表现为两个明显的特征：因特网电脑的独领风骚和市场雪崩式的增长。可以说涸特网电脑是领导2000年中国家用电脑市场的潮流，而且是推动整个家用电脑市场快速成长的“催化剂”。他认为，沿着因特网电脑的方向深入发展是未来家用电脑发展的第一大趋势。以联想天禧为代表的因特网一代电脑是面向单机设计，因特网二代电脑则是以网络社区为设计理念：在给用户电脑的同时，就给用户带来了一个“现实”的网络世界。因特网功能的全面提升，是因特网二代电脑区别于一代电脑的又一个特征。家用电脑发展的第二个趋势是进入个性化时代。对用户的个性需求调查表明，不同用户族群的需求差异巨大，而家用电脑领域也确实存在着未被发掘的潜在市场。所以，面对特殊用户族群设计的个性化电脑是对家用电脑产品家族的必要补充，面向个人用户的细分市场应该蕴藏着巨大的成长空间。因此联想的家用电脑将从为家庭设计转向为个人设计、从为通用客户群设计转向为特殊用户群设计。

联想集团高级副总裁、联想电脑公司总裁杨元庆先生更进一步将联想的使命描述为：为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们的生活和工作更加便利、有效和丰富多彩。他指出，联想今后产品规划和开发的重点将会超越“用得起”和“用得好”的阶段、“超越电脑”阶段，而进入关注信息技术在生活和工作中的全方位应用阶段。而联想这种全方位应用产品的推动力将会来自两个方面：创新性的技术和增值服务。

联想以其对中国家用电脑市场的理性分析和面向不同用户丰富多彩的产品，向业界表明：沿着因特网电脑的方向深入发展和提供满足个性化需求的产品，即“互联的个性电脑”，将成为2001年联想家用电脑的主题。未来的联想将是：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

消费者的欲望和能力是随着年龄而变化的。但是在众多电脑厂商林立的市场上，无论是商家还是消费者一直都只把电脑视为适用于高科技人才的高科技产品，而忽略了年迈的老年人和幼稚的少年儿童，使他们感觉离互联网、离现代科技带来的方便生活正越来越远。

然而，联想集团却能在几近穷途的PC营销市场上，在各商家忙着大打电脑“色彩战”、“造型战”之时，按年龄层次的不同进行目标市场的细分，开发了适用于主流用户群以外、不同年龄段用户的个人电脑，以“天禧Ⅱ-时代精品”、“天慧-快乐少年”、“未来先锋-我行我酷”、“天鹭-尊贵人生”、“天乐-流金岁月”等多种款式满足了被其他商家遗忘在“脑外”的老人和儿童。这种细分化策略使联想率先挖掘了PC电脑市场上的又一个潜在商机，使电脑彻底从高科技的神坛走向了家庭通用之路。正是这种以客户需求为中心的差异化营销使联想获得了比其他企业更多的商业机会和更大的发展空间。

(2)联想商用出重拳，P4电脑破8000——以降低成本为中心的低价行销

基于 Intel Pentium 4处理器的多款联想商用电脑近日已大幅降价，降价幅度之大出乎了业界的预料。其中奔月2800（P4 1．3G/128M/40G）更是降至7999元，降幅达20%。

Intel Pentium 4处理器从2000年11月推出以来，曾经被看作是重新划分市场的机会，各个厂商都希望借P4的热度赚取用户的目光。联想凭借其综合竞争实力，脚踏实地地推进，在竞争中始终处于领跑的地位：率先发布P4商用电脑；率先接单供货；率先把P4引入主流价位（12000元之内）；率先推出面向中小企业的P4应用电脑，为P4产品进入主流业务应用一步步奠定了基础。此次联想以雄厚的技术研发实力与规模化的运作能力为依托，再次走在了业界的前面，将基于 Intel Pentium 4处理器的商用电脑降至8000元以内，使P4产品能够真正进入商业用户的主流业务应用。

业界分析，联想P4产品的大幅度降价比预计的时间至少提前了两个多月。联想商用台式电脑事业部总经理陈绍鹏介绍：对P4的降价联想已经酝酿了很久，让P4产品真正成为普通商业用户买得起、用得好的产品，使尖端的技术在最短的时间应用于一切有需求的用户，这和联想雄厚的技术实力是分不开的。此次降价联想动用了一切资源优势，为用户谋求着品质和价格上的双重利益增长点。另外，与此次P4产品降价相配合，联想商用电脑还同时向用户推出了另外一项颇具吸引力的优惠举措：购买联想奔月2800（P41．3G/128M/40G）标配电脑的用户，只需再加1999元即可将标配的普通显示器更换为环保的液晶显示器。联想P4产品的降价再次把同行都远远地抛在了后面，在“重新划分市场”的机会面前，联想已经先胜一筹了。截至到2001年6月份，联想已毫不客气地占据了中国奔腾四电脑市场的百分之五十五的市场份额。即使放在全球市场中，联想的奔腾四芯片的出货量也已跃居前六位。

至此，联想已凭着一个成熟的企业应该具有的不动声色、举重若轻的谋略成功地走出了TCL在奔腾四进程中曾领先一小步的阴影，以液晶电脑做结合点，顺利化解了TCL在上半年曾一度取得的注意力优势，并借助自己雄厚的实力，开始在TCL趟过的雷区中大举扩大主流市场的战果。

日前，在北京电脑销售量最大的综合商场蓝岛商场，中国最大的个人电脑厂商联想集团总裁杨元庆和全球最大的芯片生产商英特尔副总裁兼亚太区总经理陈俊圣，终于站在了一起。虽然双方此次的肩并肩并不是为了签署什么重要的合作协议，仅仅不过是一起直接面对用户销售电脑而已，但背后的意义却超越了两位总裁在一个小时现场销售中所达到的二百七十六台的业绩。它相当明显地意味着：联想仍然是中国PC业的霸主，也是英特尔巩固中国市场最重要的一个砝码。自然，这也更加强化了联想在英特尔全球布局中的分量。

价格是营销组合中唯一能产生收入的因素，同时也是营销组合中最灵活的因素，它的变化是异常迅速的。更重要的是“世上没有不为减价两分钱所动的品牌忠诚者”。面临对手TCL对P4机的强劲降价，联想正是抓住了消费者的这种心理，采取了灵活主动的低价销售策略，为它的P4机成功地争取了先由TCL占去的一部分市场份额。

这次低价策略的实施，并不是一次单纯的降价销售。其成功的关键在于联想拥有自己雄厚的技术实力，以它为后盾，可保证产品成本的降低，获得比别人更大的降价空间；其次，降价的同时，联想还动用了一切可动用的资源优势，为用户保证了产品品质的优良性依然不变，“低价并不低质”的双重利益是成功吸引消费者的根本原因。

(3)实施营销大手术，专卖店后精品店——特许经营创造电脑销售新模式

好的产品，还需要有好的渠道进行分销。

由于家庭用户对电脑了解程度存在差异，因而需要销售人员为他们提供耐心细致的而且是多样化的服务。在家用电脑的分销渠道方面，联想作为国内的著名企业，进行了20世纪最成功的营销创举。过去我国多数的特许经营行业集中在衣食住行等方面。但在1998年联想率先将专卖店的特许经营这种经营模式带入了中国的IT行业，并取得了成功，此后就大规模发展。2000年，加盟店的范围不断扩大，并在北京、上海等大城市的基础上加进了一部分四级城市（联想根据城市特点把城市分成四个不同级别），到现在为止，联想的加盟店已经达到260家，营业额已经到了10个亿以上，预计今年的营业额将达到40个亿。

联想专卖店的经营宗旨就是最大限度地满足客户需求。它具有规范、专业、亲和的特点，在家庭用户中树立了值得信赖的形象，因而也得到了合作伙伴的认同。如今，已有越来越多的合作伙伴加入了联想特许经营专卖店的行列，而随着专卖店规模的扩充，其销售业绩也开始成倍增长。据悉，即使在电脑销售淡季，每家专卖店的的平均月销量也都能达到百余台左右。

对于自己不同的大中小企业和行业用户，联想建立了不同的商用分销渠道。针对中小企业用户对IT认识不足，相应人才缺乏，分布离散、单个用户需求规模有限的特点，联想专门成立了针对这一用户群的IT1for1事业部，并且提出了咨询、方案、实施、运营的运作模式。在渠道策略方面，联想今后将致力于将传统的大联想成员演进为具有商业服务经济特色的渠道合作体系成员。对大行业和大客户方面，联想将实行客户经理制，即将由专门的人员与代理一道进行一对一的服务。客户经理将协调针对大客户的所有相关资源，他将成为客户与厂商进行沟通的桥梁和纽带，通过这样的体制，联想将会更好的与销售合作伙伴一道为客户提供更好的服务，使客户真正成为“上帝”。

在全国30多个大城市不断涌现“1＋1”专卖店后，2001年5月底，联想又在联想商用全国代理大会上提出要在营销方面动大手术，实施彻底的渠道转型计划：划分功能型渠道、便民“手牵手”活动和营建精品店是其三大核心内容。“IT 1for1”的客户服务理念贯穿始终，整个计划将覆盖到联想商用渠道的每一个成员。这就意味着遍布全国各行业的4000多家代理商都要逐一登上这个“手术台”。

该计划的规划者——联想商用市场部总经理张晖说，之所以建设精品店，是由于客户需求的变化，导致了联想相应的价值定位也应改变了。如今，大行业、大企业更多地关注适合于自身发展所需的解决方案，他们要求提供专业化的咨询和应用方案，要求供应商能提供业界领先方案构架，提供“交钥匙”工程；广大的中小企业则更多的需要一站式解决方案，要的是为自己“量身定做”的IT产品。针对这种客户需求的变化，张晖提出了“顾问式销售”和“坐销到行销”的策略，一方面要改变渠道的惰性，要主动走访客户，提供客户关怀；一方面更要提升渠道的技术实力，改变“报配置、报价格”式的习惯，提供咨询和服务，这些成为联想对渠道伙伴的要求。

精品店与其他零售店最大的不同在于，它不是坐等客户上门，而是深入客户。在今年筹划的500家商用精品店中，每一家都将承担着锁定10—20个以上的中小企业客户的任务，对每一客户，都要进行最少一年2次的推广或培训活动，通过“牵手5000家，达到影响10万家”的目的。通过客户关怀和自身实力，获取稳定的利润。

分销体系的建设对市场营销的成功也起着关键性作用。就我国市场来看，电脑作为高科技、高价位商品，在市场应用水平方面与发达国家相比还有一定的差距，而用户对服务的需求也千差万别，正是这种个性化服务的需求，使行销渠道存在的价值非常珍贵，渠道也只有走上专业化道路，才有生存和发展的契机。

联想1＋1专卖店的建立填补了信息产业在特许经营专卖领域的空白。在此之前，国外品牌电脑进入中国都是采用找总代理的销售模式。由总代理再一层层地进行分销。这和专卖店的连锁方式是有所区别的。在采用总代理的分销中，分销商和二级通道是两个利益体，他们的价值是在传递的，各个分销层都是要赚取自己的利益，从而造成在客户服务方面有很多疑问，渠道的市场秩序非常混乱，分销商发展的渠道的销售价格也具有不统一的问题。而联想需要的又是要保证最终的销售渠道为用户提供很好的服务。所以，实施连锁方式后，就很好地解决了这些问题。连锁组织利益体只有一个，多家连锁店共享着管理资源、资金。这样，联想就有了6个统一的模式，即统一的产品和价格，统一的理念、统一的布局、统一的形象、统一的管理和统一的服务，解决了价格混乱、服务较差方面的问题。

从联想1＋1特许专卖店来看，联想给予合作伙伴的不仅仅是产品和技术，更重要的是联想的企业形象识别系统和管理运营经验等无形资产，联想通过这种特许经营的方式与合作伙伴紧密联系在一起，形成利益共同体，因此专卖店体系是对联想与代理一体化发展的“大联想”架构的最好诠释。而建设商用精品店，则是联想为企业客户服务的延伸，它将会打造出联想商用体系的精品渠道，这些将成为联想营销工作新的重点和渠道进行增值转型的基础。

(4)暑期促销战，经理喜在心——机动灵活的季节销售

为了反击TCL的P4机的低价策略，联想把战火燃烧到液晶显示器。目前，对于联想在2001年暑期低价促销中的市场表现，联想集团华北区总经理蓝烨表示非常的满意和乐观。他轻松地表示，联想去年拿下了将近40%的家用电脑市场份额，今年肯定不止这个数！起码拿下50%的市场份额没有问题。就联想自身而言，暑期的销量至少会比三四月间提升三四倍以上。关于联想液晶电脑持续热销的原因，蓝烨总经理认为，“奔腾4+液晶电脑”之所以获得了巨大的成功，最基本的原因就是切合消费者需求。并且联想是在合适的时机选择合适的价位推出了适时的产品。

1．选择液晶就选择了时尚：近几年在欧美主要国家，液晶电脑已经占到了60%-70%。

2．选择液晶就选择了健康：液晶电脑是健康型电脑，具有很多的优点：防炫光、无闪烁、无失真、用眼不会疲劳；低辐射，对人体损害降至最低。

3．液晶电脑使用寿命长。

现在，价格瓶颈基本上已被打破，受国际市场供求关系的影响，与去年同期相比，主流液晶显示器的价格平均已跌去一半多。目前，液晶与普通显示器差价已经缩小到最低。

2001年7月7日，联想集团与全球六大液晶显示巨头LGPHILIPS、中华映管、瀚宇彩晶、冠捷电子、飞利浦电子及唯冠集团达成了长期液晶技术的合作协议并结成液晶策略联盟伙伴。联想将从这些厂商处购买60余万套液晶显示器，总价值超过18亿元人民币，这是中国IT界有史以来最大的一笔单项采购意向书。此外，联想还可享受“超A级液晶显示器优先供货”的特惠，它将进一步稳固联想液晶电脑的产品品质，而且能降低成本，自然也就更好地保障了消费者的利益。

面对火爆的暑假市场，蓝烨预测：在以联想为主的各大电脑厂商的共同推动下，整个家用电脑市场将凭借暑期旺盛的市场表现而上升一个台阶。

针对购买高峰的季节性销售是市场营销的一个重要方式。只要市场接纳了，其影响力就会释放。一方面老百姓获得了实惠，另一方面对于扩大企业品牌的影响力也是有帮助的。联想通过向全球六大液晶显示器厂商大笔采购并获得特惠的举措，使它在未来产品和利润方面也就有了可能的生长空间。

暑期是电脑销售的旺季。它使厂商能在液晶显示器市场上以最优惠的价格、最好的质量和最优先级的供货保证大量的市场需求，从而也就保证了消费者的权益。因此，面对购买力旺盛的暑假，可以说，联想是在适当的时机以适当的价位推出了适时的产品，自然能在市场竞争中取得胜利。可见，除了在销售渠道上别出心裁外，并不满足于自身业绩的联想仍在不断地探索着新的营销模式来进行市场推广。注重季节性和购买趋势对货物销售的影响将成为联想在未来几年内保持继续领先的又一有力的营销策略。

(5)相恋一年半，牵手AOL

互联网的世界永远都不会有消停的一刻。2001年6月12日下午4点，联想集团在北京宣布，它将与美国在线（AOL）携手，开展多方面的合作。有人惊呼：互联网的新时代开始了。联想集团首席执行官杨元庆说：“我们与美国在线在经历了漫长的一年半的恋爱之后呢，终于有机会走到这个婚礼的殿堂。”

随着联想集团与美国在线正式签约，全世界最大的网络产业集团，美国在线终于首次进入中国市场，在新成立的合资公司中，联想集团及美国在线各占51%和49%的股份，但是双方在董事会中代表人数相同，双方对新公司第一阶段分别投资2500万美元，总投资额约2亿美元。新公司将主要针对中国网络用户，为其提供互动网络服务。

新公司的名称目前还没有最后确认。但领导队伍已初步决定，在联想下属的FM365原有的领导班底上组建。在记者提问联想与美国在线合作是否是引狼入室时，联想集团董事局主席柳传志非常策略性地说：“在联想进入合作以后，联想根据自己常年的经验一定会跟合作方非常好地互相学习，同时保持住我们自己应该有的地位和身份，比如说现在股权分配等等，都是按这个去做的，我想这点请大家放心。”

一家是我国个人电脑制造业的老大，一家是美国互联网与传媒业的巨头，难怪联想与美国在线的牵手如此引人注目。二者的合作意向其实早在一年前就有了，这次只不过是在谈了一年多的恋爱之后，扯了一张结婚证而已。现在人们最关心的是，有了美国在线，联想将会怎样？

联想一直以制造个人电脑而雄居中国电脑制造业的榜首，互联网风起云涌后，联想公司意识到这一潮流的发展趋势，建立了FM365网站。这个网站的建立既有三大门户的影子，又有美国在线的趣味，它的雄心大略一目了然。然而，FM365生不逢时，一出生就遇上了网络界刚刚刮起的凛冽的寒风，网站繁荣兴旺的景象与它擦肩而过。那么，错过了发展良机的联想，这一次抓住了美国在线的手，它的命运将会发生怎样的变化呢？FM365又将会怎样？

对此，联想集团董事局主席柳传志解释说：“将对我们产生三个方面的益处，第一个就是先进技术的取得，通过这个举一反三，我们再来发展自己的技术；第二个就是一个大的网站的管理经验；第三个就是它们现在的这种收费模式。”

美国在线时代华纳的加盟，无疑将会为联想带来丰厚的资金，而且无论从网站内容还是网站管理，它为联想带来的好处，都是目前国内三大门户网站所无法比拟的。而对于同有着传媒背景的美国在线时代华纳合作，联想是否也有意于借助这次合作涉足中国的传媒领域呢？柳传志回答说：“在当前我们是严格按照中国政府的法规和政策要求做的，所以此刻我们并没有想到往其它方面去发展，另外从联想本身的战略考虑，目前没有往媒体业发展的打算。”

联想扩张市场的愿望是宏大的，它在个人电脑制造业中的地位使它不甘心在互联网的领域屈居人后，与世界知名的互联网企业美国在线的牵手，就基本上去除了它的这一心病，让它有希望成为中国IT行业真正的龙头企业。因为通过技术合作，联想将进一步加强自身的技术服务和管理水平，使它在上网服务及站户网站的销售模式基础上提高信息服务业务的质量，向中国用户提供与AOL同样的会员制服务方向。从而使它在未来的竞争中能以切实优质的服务和技术留住顾客，稳定顾客。这种以提供服务作为前导，然后再把产品卖出去的作法是联想营销战略规划中关键的一部分。

同时，这次具有三百多位国内外记者参加的合作新闻发布会也正好是炒作企业的一个良好素材，合作本身为联想企业形象的对外推广起到了推波助澜的作用；这也不失为一种独特的营销方式。

(6)志在长远，做大品牌

一直在电脑行业推陈出新的联想集团于2000年8月又出大手笔：收购了在中国互联网信息中心调查中财经类同站的冠军：赢时通。联想集团总裁柳传志表示：这是联想今年在香港股市融资30亿元人民币后，运用资本投资快速扩展网络业务的第一步，下一步联想还将重点购并教育、旅游、移动通信等专业网站。“我们不仅是信息产品方面的著名品牌，在信息服务方面，联想也要成为中国的著名品牌。”在网络经济从高潮回落的情况下，联想为何要加入这个新领域？柳传志日前对记者坦言了联想的长远战略。

联想去年年底以来推出了“天禧”和“同禧”两款电脑，使今年财政第一季度纯利润超过去年同期的132%。在制定今年至2005年发展战略时，柳传志认为有两条路可选择：一条路线是学习国外INTEL、CISCO、DELL等公司，追求专精和纵深，把某一类产品在全球发展，做成一个国际品牌；另一条路线是在本上发展而把业务面做宽，从一种产品发展到多种产品，从产品业务发展到信息服务业务。联想结合自身的特点选择了“本土化”策略，要在信息产品和信息服务方面都发展成为中国的著名品牌。

2001年4月，联想把业务分成两部分：神州数码公司以以前的分销代理业务为基础，形成B—B的电子商务平台；联想电脑公司以原来的PC产品为主发展INTERNET接入端全线产品，再进入ICP和ISP为主的信息服务领域。柳传志对后者的发展看得长远。ISP和ICP类型的信息服务业务有两个明显特点，一是要经过相当长的时间才能形成盈利规模，二是只可能少数几个服务型企业到达胜利顶峰，因此，这类企业要具有强有力的资金支持。“这是一场长跑的竞争”，柳传志强调，“有些信息服务企业把它看作是短跑比赛，他们把终点不放在市场最后的盈利而以股票上市取得集资为结果。他们喊要快，要快，目的只是为了争取上市集资的最好时机，但要是自己没有盈利能力，从股市的融资也不会长久。”因此，联想采用了ICP、JSP业务与产品销售互相支持的战略，涉足网络的最终目的是为了扩大营销在市场上获利，“这就好比长跑，并不看重谁起跑最快，关键是谁能跑得最稳最长久。”

2.中国伊利——用全球资源做好中国市场

伊利的前身是呼和浩特市回民奶食品加工厂，1983年郑俊怀(现任伊利集团总裁)新任厂长时，全厂员工只有80余名，年利税不足5万元，企业发展步履维艰。目前，伊利已发展为资产总额9亿多元，所属企业21个，员工10000余人，跨地区、跨行业的企业集团。

随着伊利的不断发展，原有的经营管理模式逐渐显露出弊端。然而仅有这些是不够的。伊利的关键在于奶源、分销网络和客户关系、加强信息化管理。经过分析，伊利决定从分销环节这个企业发展的瓶颈抓起。

采用实时在线的ASP方式的分销管理软件，伊利最后选定用友集团伟库网络公司作为合作伙伴。

系统从2001年3月中下旬开始启动，4月25日开始培训，5月1日正式上线，从成都、武汉、济南、北京、沈阳到上海共6个城市27个分销点(分仓)，6月18日，上海作为第一期工程最后一个点做完，不到4个月的时间就完成了分销管理系统的主体，完成了一期验收。

伊利和伟库合作建立的分销系统，是在企业集团内部应用ASP模式：应用软件安装在世纪互联北京数据中心的服务器上，伊利的分销点通过浏览器在线使用软件，客户端没有任何应用程序。总部相当于ASP服务提供商，各分销点是ASP客户，系统的使用和维护都十分方便。这样一来，既保证了系统的安全性，又享受到ASP方式带来的节省和简便。

伊利信息化的路子非常务实，但却是在“系统规划、分步实施”原则的指导下推进的。据悉，伊利将陆续在5年中投入1500万元进行企业信息化的建设和改造，用3年时间建立起集团公司的信息化管理框架平台，向分销的上游生产基地的供产销，下游的客户关系管理分别延伸。不难预见，网络化的信息系统将形成高速反应的神经系统，应用将把分支机构的资金流、物流以及实的信息流完全整合起来，将能够更好地支撑伊利集团的“中国伊利——用全球资源做好中国市场”的战略，带来更大更好的“e”利。

3.海尔私营企业如何走向国内化?

初期的国际化概念很简单，即通过担任外国公司的代理，倒卖外国产品。当时与国有企业、乡镇企业相比，现代挺“国际”了，这时的国际化即是国际贸易。

后来，发展到合资建厂，合资建公司，通过合资企业的平台，在全球范围内采购、销售、融资，这是由国际化上升到利用国际资源。

当今的企业国际化，不是看卖的东西是土的还是洋的，也不仅看你要哪个市场去卖，资源是否从国际上来看，而是看你怎么卖、采取什么方式买、怎样的水平，都应该努力使企业的机制和市场全面的、等国际化方面迈出了实质性步伐。目前，随着全球经济一体化，越来越多的中国本土品牌会更加注重国际化经营战略，以参与世界竞争，与世界跨国公司一道分争国际市场，这是必然的趋势。就像海尔集团总裁张瑞敏所言：“要做到与狼共舞，必须首先变成狼。”下面，让我们看看海尔等中国本土企业在海外市场上是如何变成“狼”的。

(1)观念国际化

观念的国际化是国际化战略的根本和前提。海尔集团CEO张瑞敏说，国际化企业无法回避的一个矛盾是全球化与本土化的关系。海尔人的做法是：思路全球化，行动本土化。

对浙江万向集团董事局主席鲁冠球来讲，企业要不要赴海外投资根本不是一个问题。早在20世纪90年代初，他就制定了跨国经营的战略，志在成为一家以汽车零部件为主导产业的跨国公司。鲁冠球说：“我们从来都没有把市场局限在国内，有人类生存的地方，就会有万向的市场。只有走出去参与全球竞争，才能为企业发展赢得空间，也只有走出去了，才能进一步提高企业的整体素质与竞争能力。”

(2)生产国际化

以前，中国产品主要通过出口的方式进入国际市场，这样企业与市场之间增加了多层中间商。为了降低生产和运输成本，使产品更适合当地市场需求以及绕过壁垒更好地进入海外市场，近几年来很多中国企业开始直接在国外投资办厂。如，TCL王牌彩电在越南和印度与当地厂商合资办厂，销量分别占到当地市场份额的5%和8%；创维在墨西哥、土耳其设立生产基地；四川长虹在俄罗斯、墨西哥及印尼合资设厂，它看中的正是这3个国家人口众多、劳动力成本相对低廉、市场潜力大且关税壁垒较低的优势。

(3)营销国际化

为了塑造全球化的品牌形象，中国企业开始注重海外的“本土化”营销推广和销售。1994年，万向美国公司成立。这是一家万向集团全资拥有的营销公司，负责开拓集团的国际市场，建立集团产品的品牌形象。到1999年底，万向美国公司已在美、英、德、加拿大、巴西、委内瑞拉设立10家公司，建立了涵盖50多个国家和地区的国际营销网络，当年的销售额达4527万美元，成为美国中西部地区最大的中资公司。又如，健力宝美国公司曾先后多次参与和主办各种活动，包括龙舟赛、篮球赛、高尔夫球赛、乒乓球赛等，产生了一定影响；三九集团、海尔集团分别在美国和法国最醒目的广告大街上竖起形象广告牌；在悉尼开幕的第27届奥运会上，法国体操队身着来自中国的品牌——李宁服装出现在赛场上，这是第一支由中国品牌赞助的国外体操队；美的集团在海外直接设立营销机构，彻底摆脱传统的对外贸易方式。

(4)研发国际化

尽管改革开放20多年来，人们已对“中国造”产品的态度有了很大改观，但是面对国际化品牌的挑战，“中国造”还在很多方面存在差距，在外国人眼里还是意味着低品质，为了能在国际竞争中立于不败之地，一些优势的本土企业走上了研发国际化的道路。有些是重金聘请国外技术专家严把技术大关，如创维请来了日本大阪松下电视厂厂长五百共洪，帮助公司进行技术开发和管理研究；有些是与国外著名开发机构和企业签订合作协议，如2000年11月美的与日本东芝签订了“面向21世纪战略合作协议”；长虹与世界知名跨国公司组建九大联合实验室(长虹——微软联合实验室)等等。海尔则成立了中央研究院，同时整合全球技术资源，建立全球技术联盟，目前海尔在世界各地已有6个设计中心，19个合作伙伴。通过不断在技术上创新，一些中国品牌已经在国际上树立起声誉。

(5)资本国际化

资本国际化是品牌国际化的一种形式，它不仅能为企业的国际化提供资金，更重要的是，它为品牌国际化提供了一种资金运作机制保障以及由股东背景构成的全球化资源和视野。1997年7-9月，欧洲最大的投资集团ING集团、瑞士东方汇理以及设在美国硅谷的中国华登3家基金取得创维17%的股权。这次股权国际化为创维带来了很高的国际声誉，并为其进一步进入国际融资市场奠定了基础。此外，万向集团的资本国际化程度也较高。目前，万向美国公司当地融资的比例已是总部投入的两倍，并与花旗、美林等著名金融机构建立了长期合作关系，融资方式包括贷款、发行债券、债权抵押等。万向美国公司正在争取在美国上市，成功之后将能够更加便利地利用美国资本市场。

(6)人才国际化

企业竞争归根结底是人才的竞争。对于那些正在或即将走向世界的中国企业来说，国际竞争的压力让他们感觉到缺乏人才简直寸步难行。为拓展海外市场，TCL引进了一批诸如东芝、微软、LC等著名公司的国际型高级管理人才。近期集团成立了TCL海外控股有限公司，专门负责海外市场的营销和推广工作，为此专门邀请到安明滩——原LG的韩籍高层管理人士出任总经理。这是国内家电企业首次引进外籍人士作为企业集团的高层领导。海尔认为企业的国际化关键在于人的国际化，为提高人员素质，海尔一方面整合全球人力资源，一方面加快培养自己的内部人才。海尔在美国的营销经理聘的就是当地人，人员的本土化是海尔国际化的一个重要举措，1999年海尔还兴建了海尔大学校部，邀请国内外专家学者对海尔高层管理人员进行培训。

(7)GI国际化

GI国际化是国际化战略的最基本策略。没有一个国际认可的品牌形象，产品要走向国际市场，其结果可想而知。可口可乐进入中国很大程度上得益于其贴切、易记的产品名字和品牌形象。正是如此，中国本土跨国公司在这方面不遗余力，如美的集团，推出了以国际性(全球认可)、无文化障碍、有正面积极联想为目标的全新CI系统，相当成功。改版后的红色环形，象征着全球形象；Midea的字母组合则可能唤起更广泛人群的联想。美的新英文名midea的发音易令人理解为Midea，即我的意念、我的创意，美的内涵更在于“midea creatsyours idea”(美的创造你的梦想)。海信集团于2002年正式启动新的VI(视觉识别)系统，把原来由红蓝双色组成的圆球，改为代表绿色与活力的“Hisense”。整容后的海信新标志以略为倾斜的英文字母为主体，体现海信国际化的气度及不断进取的精神，其传播主旨定位于“创新就是生活”，传播理念定位于“创新科技、立信百年”。字首的橙色方块，体现出朝气、活力及鲜明的创造精神，寓意海信不断超越，不断创新的核心价值。

第三章 企业最重要的资本

一、用人的基本原则

“人才是企业最重要的资本”，这是现代管理者的共识，而如何使用人才，使人才能以一当十，以十当百，则成为管理者不断思考的问题。

不同的企业有不同的用人标准与原则，但把它作为人类社会共同现象来看，有一些基本的原则是应遵循的：

1.德才兼备

企业在用人时，这是一条首先要考虑的原则，一个光有才能的人远远是不够的，很难想象，一个道德败坏的人身居高位能带领企业走向成功。国内外很多著名的企业在用人时都很注重“德”。

三星集团是韩国最大的垄断财团之一，它在选人用人上有一套严格的把关制度。比如，在招聘笔试时特别设制了一套心理测试题，通过应试者的心态等来考察一个人的生活态度，折射出其心理品质。

同时，它更偏重于面试，通过面试来考察一个人的品德与能力。面试中测试品德方面占的比重很大，而且三星集团每次进行面试时，前任董事长李秉哲都要亲临现场。

三星集团如此重视面试，目的是保证能录用到真正的优秀人才。

2.扬长避短

所谓扬长避短，是指在用人中，要关于识别使用对象的优点与缺点，尽量用其“长”，避其“短”，使人尽其才，才尽其用。

企业管理者在管理过程中，要大胆用人所长，以其长为主，而不必太在乎其短处，因为十全十美的人在现实中很少有，有一些小缺点只要不影响他发挥长处，就可以大胆使用。

松下幸之助有一句话：“以七分心思去发掘优点，用三分心思去挑剔缺点，就可以达到善用人才的目的。”

当然，避人所短，容人所短并不是说让人才把自己的缺点掩盖，而是要采取一些方式及手段，让他们自己不断完善，不断超越自己，使长处更长，短处更短。

索尼公司是这方面用人的成功范例。

“知人善任，人尽其才”是索尼用人的重要原则之一。公司多次担任重要课题的木原信敏，本是个沉默寡言的人，但他生性勤奋，对新事物反应很快，而且有一种不到达目的决不罢休的精神。在刚从总裁井深大那里听到有关磁眼光音机的描述时，他就动了脑筋：听说是闪着茶色光泽的磁带，本原便猜想到肯定用了氧化铁。

于是他自己动手寻找制作方法。见到录音机实物展示后，进一步燃起了他向未知领域挑战的欲望。井深正是相中了木原的这一性格特点，于是，委婉地把足以激发其好奇心的磁带研制任务交给了他。令井深万分惊讶的是，本原第二天便拿出了刚刚制出的磁带，井深不得不佩服，木原拿出的磁带比预想的要好得多，所以，井深和盛田将这个大学毕业不到两年的年轻人提拔为主任研制员，以充分发挥他潜在的创造才能。

3.量才而用

这个原则的基本思想是：人才的使用，必须据人才自身的素质及能力，把他们放在与其能力要求相对应的岗位上及职位上，只有这样，才能充分发挥人才的作用。

人才的特长不同，水平也有高低之分，因而要量才而用。把有技术专长的人放到技术岗位上，把技术熟练但文化程度低的人放到生产一线；把应变能力强，有经商才能的人放到销售岗位上，使企业的全体人员都能人尽其能。

当然，要做到量才而用，首先要做到知人，否则，就会造成“大才小用”，浪费人才；或“小才大用”，令其不堪重任。

把恰当的人放在最恰当的位置上，这是台塑集团的用人原则。新进入台塑集团的大学生（包括老总王永庆的嫡系亲属），必须到工厂进行定期培训，他们被安排在艰苦的工作岗位上锻炼，经过一段时间的工作，各人的才能得到充分表现后，台塑集团再根据各人具体能力，分配给他们最适当工作。在工作中，若发现员工有不适合职位的，则予以迅速调迁，使其发挥所长。

正因为台塑企业有可行的量才而用，适才适用制度，才使它的人力资源得到了最大的利用，降低了人力资本。

4.充分信任

“用人不疑，疑人不用”。对人才一定要“信而不疑”，选定了就要大胆任用，不要因为一些小节问题而持怀疑态度。

用人不疑，首先要放开手脚让下属干，既然信任下属，给他以重任，就应当放开手脚，让他充分发挥自己的主观能动性，把事情办好，不要在上面乱指导，让手下无所适从，更不能开始对他赋予重任，而后又自己什么事都一手操办，让下属一边乘凉。

用人不疑，其次就要将心比心，从各方面为下属着想。人的观念是不同的，下属在接受工作中，也许会有很多不同意见及想法，这时千万不要自以为是，要求下属与你保持一致，这是不明智的，应是理解他这样做自有其道理，只要结果达到就行了。

本田公司技研内部基于用人不疑，充分信任的原则，实行充分授权的方针。本田通常不到总公司上班，签字盖章等大小事务都委托给副社长藤泽。本田技研在决定进入美国建厂之初，曾有人问过本田宗一郎：“河岛社长的做法是否可度行？”

本田的回答是这样的：“老实说，我本人并不清楚，在做事的可是河岛啊！不过，既然那家伙说可以，总没有什么问题吧。”

这里包含着本田宗一郎的经营哲学，即：“这家公司，我已交给了河岛。”可见河岛是受到本田绝对的信任，而且真正做到了用人不疑。

5.竞争用人

在用人中，如果大量使用近亲及平庸之人，会导致企业能者不能，挫伤人才的积极性、创造性，使企业缺乏活力。如果引入竞争机制，使人才不被埋没，走上适合自己的工作岗位，人尽其才，企业才有可能快速发展。

大宇集团是韩国大型企业集团。在创始期间，大宇公司起用多是一些亲朋好友，这种用人方式在开始时的确促进了三星的发展。随着大宇的发展及壮大，这种方式已不能满足要求，于是，它在用人上引入了竞争机制。在招聘上实行严格的筛选制度，要经过资格审查，笔试及二、三次面试才能最后确定。

同时，在对老员工上，大宇也严格实行竞争制，每隔一段时间，要进行业务考核，成绩好的，才能委以重任。大宇的这一套用人制，不仅仅让它获了大批有德、有才、有识之人，还让员工保持着饱满的积极性及热情。

6.流动性用人

人不挪不活，企业在用人过程中要注意在一定程度上打破部门壁垒，有针对性有计划地让人才作合理流动，让人才能在各方面学习，在更广阔的天地里发挥作用，同时，这也是一种培养全面人才的手段。如果人才不能得以合理流动，在小环境里，容易窒息人才，使企业丧失活力。

在明确公司用人原则之后，公司要通过对各种工作的具体分析，清楚认识各类工作之间的联系，按照公司所制定的各种工作特点及组织间内部联系，并按照企业所制定的各种工作规范要求，来决定某项工作必须具备资格条件。

在这项工作中，最重要的是分析好各部门工作的特点，有针对性的来提出要求，同时，要注意从最小成本原则出发，尽量控制不必要的细分而带来的人事浮肿。

在国外很多企业中，在确定用人时，都要首先进行工作分析，形成工作说明书，制定出工作规范，这样，形成一套有序的用人系统，在真正招聘员工之前做到心知肚明。

二、招聘员工应该注意

招聘员工是网罗人才最重要的一步，在招聘员工中要做到几点：1.吸引人们注意

公司要招到优秀人才，必须在正式招聘、挑选前让更多的人注意公司并前来应聘，让公司有更多的选择机会。

一个公司要吸引更多人来应聘，除了用招聘启事外，还要多加强与各种就业机构如劳动市场、人才交流中心等及大中专院校联系，还可通过Internet网进行网上招聘信息发布，增加人们对公司招聘信息的了解。

当然，公司也要采取各种手段，突出公司企业形象，加强感召力、吸引力。

2.高层人士参与招聘

在招聘过程中，高层人士要给予重视，因为挑选人才是企业能否走向成功的关键，如果由于招聘不当，使低素质的人进入，就会使公司发生人才挑选的恶性循环，低素质人就会渗透到企业各个部门。

正是由于此，一般企业领导都很重视招聘。

很多大公司在招聘到最后一关时，几乎都是当地公司老总亲自面试，进行最后定夺。

微软公司——这个世界软件巨人在招聘人才时很重要的秘诀之一就是——公司高层领导参与招聘。

不难想象，如果高层人士对招聘漠不关心，那么其他人就更不会重视招聘工作，也就不可能招聘到优秀的人才。

3.注意了解应聘者的工作经历

对于应聘者的情况，应有一个详细的了解。首先，这可从应聘者的简历中得到较详细的了解。当然，在书面个人简历中可能会出现一些假情况，这就需要招聘人员加以分析考虑。其次，通过面试，多角度提出问题来了解。

在所了解的信息中，要注意一些细节，特别要注意：

（一）跳过几次槽，跳槽过多的人往往心较浮，很可能在你的公司里干不到几天就会走人。

（二）过去薪水情况，从应聘者过去的薪水中可了解其是否在一个较高的职位或者负过重要的职责。尽管行业不同，薪水或许会有很大差距，但在同行中还是有一个大致标准。

（三）有无虚假职位，有许多应聘者为了能在新单位谋一个好位子，在个人情况介绍时，可能会介绍假情况及虚拟假职位。此时，可对他多加询问，以确知其是否对其职位有真正的了解及是否有经验，一般来说，一个没有干过某职位的人，尽管会有一些准备，但还是会在面试时露出马脚的。

当然，在了解这些必须的信息中，不能太求全责备，毕竟，应聘者的经历并不一定会与你公司要求的职位处处相符。

深圳华为公司在招聘时，都会给应聘者一张详细的表格填写，以备了解应聘者的详细情况，同时在面试时招聘老师不会放过任一个细节，对应聘者进行反复、详细的询问，以了解、验证应聘者的具体情况。

微软公司在招聘时，都会通过联机检索，搜集有关信息。他们编有一个程序、负责统计一些数据，从一些数据结果可分析应聘者是否具有较高计算机技能并将其列为招聘对象。

4.注重各种测试

在招聘中，光注意一份简历远远是不够的，要注意从多方面来测试应聘者的各种素质。

在测试中，可采取笔试与面试。笔试中，包括智力测验，性格测验，职业适合性测试等。在中国的很多外企，还特别注意智力及语言测试。在港资企业和台资企业招聘中，他们往往会有一些智力测试题来检测IQ情况，美国、日本等企业则偏重于语言测试。宝洁公司招聘时，从填表到面试基本上都要进行英语测试。

面试是应聘者与招聘者相互关注的形式，是招聘者了解应聘者、应聘者了解招聘者的一条重要途径。面试，要有针对性，招聘者可据自己想了解的方方面面作具体详细的了解，了解他的反应能力，了解他的为人……这些都很难在简历中反映出来。

微软公司很重视面试时测试刚毕业的大学生的各种素质。他们在招聘时常常会问：“为什么下水道井盖是圆的？”或者“如何算出每天有多少水流过密西西比河？”等诸如此类问题。之所以这样提问，其实并不是想得到“正确”的答案，而是想看看应聘者能否找到最好的解题方案，看看他们能否创造性地思考问题。除此之外还想知道他们是否具有很强的可塑性。

在今天这个时代，时时处处都在发生日新月异的变化。如果你不能不断地学习新的知识，你就不可能取得成功，因而，微软公司在招聘中常常在上午教给应聘者一些新知识，下午则会提出相关问题，通过面试，看看他们接受掌握新知识的能力有多大。

三、慧眼识英才

通过前面的招聘，招聘人对应聘人有了一个大概了解，此时就要考虑其中是否是最适合公司的人才。

在不同的部门，有不同的用人要求。

（一）营销部门

营销员的选择对企业公司来说是非常重要的事，特别在当今社会，以销定产已成为主流，营销员素质的高低决定着企业的生死存亡。一般来说，选择营销人员，首先要求其待人热情，性格外向，有较强的交际能力，但这类人有一个较大的缺点：不稳定性大，要求较高。这类人员要求有很强的责任心，要把办好企业作为自己的奋斗目标，同时，为此甘愿吃苦耐劳；最后，最需要的是对企业忠诚，不朝三暮四，因为培养一名合格的营销人员不是很容易的，要是没有一定的忠诚心，会给企业造成较大的损失。

（二）研发部门

在研发部门，就需要选择那些勤于思考，关注钻研，理论水平较高的人。这类人有静心于科研的嗜好，只要给予良好的环境，就很容易做出成绩。

（三）生产部门

生产部门一般应选那些充实忠诚，忠于职守，尽心尽责的人。

（四）管理部门

管理部门应当选用那些富有系统观点，有较强组织能力及良好人际关系的人。管理是企业的大事，管理质量的好坏，对企业效益直接影响，因而在选取管理人员时，领导必须慎重从事。具体来说，有下面一些类型的人不宜做管理人员。

1．不能正确评估自己；

2．思想保守，缺乏创新；

3．情绪不稳定，不能正确控制自己；

4．在员工前没有威信，与员工关系处理不好；

5．提倡享乐主义，不能吃苦在员工之前；

6．缺乏责任心，不愿承担责任。

成功的企业，在选人上都是极其严格的，特别是在业务部门的人员配置上要求更高。

西门子公司一直认为“只有适当的人在适当的岗位上才能创造出伟大的事业。”在选人时，注重各类型人相结合，它非常重视工程技术基础，车间主任以上领导人员不仅要有一定的管理素质，还要具备良好的技术基础，他们大多有工程师头衔，经理级领导层中工程技术人员占40%以上，熟练工人占全体职工半数以上。

这样组织的好处是各部门的人都熟悉自己的业务，容易发现问题并找出症结所在。此外，这也有利于公司的创新。西门子公司之所以在电气行业一路领先，就在于它不断创新，每年有一万多项发明，没有雄厚的技术优势，这是不可想象的。

所以，管理西门子公司的西门子后代子孙也都必须具有博士头衔的技术专家和经营管理能手，而且，几十年来，公司先后培训熟练工人数十万名，有数千名熟练工人被送到科技大学和工程院学习，目的就使这些人成为自己工作的行家。

在企业发展的不同时期，对人才也有不同的要求。

（一）在企业发展初期，应当选择一些有创新能力，踏实肯干，吃苦耐劳的人。

在创业初期，由于企业环境极其不稳定，企业本身也极不稳定，而且，企业中很多规章、制度需要制定，许多流程需要解决，市场需要打开，此时，对人员素质要求就很高，那种不乏创新，把创业当作自己事业的人无疑最适合。

（二）在企业成熟期，这时对人员素质的要求则偏重于忠诚度及有较好的平衡心态，比较善于处理各种矛盾。

（三）在企业走向衰退，面临困境，市场疲软，前景暗淡时，应当选用那些敢闯天下，具有开拓精神、创新精神，勇于担当重任的人。同时还要具有饱满的热情。

日立公司在1965年5月，因为整个经济不景气，面临空前的大危机。某造船厂董事长袁君受昌立公司董事会的委托，担任了日立公司董事长职务。

“一个造船厂里的人，怎么能使公司重振旗鼓呢？”大家对新任董事长没有什么好印象，更严重的是有许多重要的干部根本不相信袁君。

为了使日立公司的干部、职工安心，袁君在致词时首先说：“我并不是来霸占日立公司的，我只是来这里尽我的责任，做我的工作罢了。本公司人才很多，可惜他们都在睡觉！我为什么这么说呢？因为本公司的营业仍然不振，可见人才都在睡大觉。从今天开始，我希望每一个人都清醒的人才，认真努力地来工作，不要怕失败。只要你们能尽力为公司服务，一切失败结果由我一个人来承担。希望你们都能尽力发挥自己的才能，为公司尽一份力吧！”

然后，袁君又向职工们鼓励说：“希望你们能尽量向我提出问题，当然，我也会提出问题向你们挑战。”

袁君担任董事长当天，采取了“铁腕”的作风来处理事务。日立公司也由此而完全改头换面，充满了干劲和朝气。“挑战！奋斗！”成了日立公司上下职员共同的口头禅。

接着，这位新任董事长又对所有的干部及职工说：“干部至少要用十倍的头脑来工作，员工至少要用三倍的头脑来工作。”这么一来，整个公司的管理及生产人员更加活跃起来，很快的，他们恢复了以往鼎盛时期的业绩，被称为“日立公司的奇迹”。

袁君的成功就在于他敢担重任，富有热情及开拓精神，并且激起了日立全体职员为摆脱公司面临的危机而工作的热情。

四、人才评价

在人力资源管理中，对人才进行各方面的考评，形成一套考评标准，是非常重要的。它关系到量才录用，尽量做到减少企业人力资源成本，充分调动员工积极性。

人才评价中要注意一些原则：

(1）客观公正

评价应建立在客观事实基础上，尽量做到有据可查，有证可考，不要据亲疏关系来作主观臆断，或者弄虚作假。

（2）透明原则

评价应透明，而且透明度尽量高些，这不仅需要一些公开的制度来保证，而且尽量让员工知道参评的一些事项，把考评过程公开。

(3）评价反馈

评价的目的是为了获取对被评价者的行为业务及思想状态情况，最终帮助员工完善自己，提高自己，因而评价结果要反馈给被评价者，让他对自己目前存在的优缺点有一个认识，从而明确努力方向。

评价过程中，由于有不同类型的评价者及不同层次的评价者，因此评价时应有不同的标准。具体来说，在公司里，对不同类型员工的评价主要包括：对生产劳动者的评价，对科技劳动者的评价，对管理劳动者的评价。

对不同层次的评价主要包括：对高层人士的评价，对中层人士的评价，对基层人士的评价。

评价由于目标的不同，应有不同的内容，一般来说，应包括：

（1）业绩，对员工在一段时间做出的实际成绩进行评价。

（2）能力，对员工的各方面素质能力，例如专业知识，智力素质进行评价。

（3）思想，对员工的思想状态，例如与企业价值的同化程度，价值取向，责任感进行评价。

（4）晋升，对员工的各方面进行评价、比较，看其是否能在同类员工中做得更出色，从而确定是否有晋升的资格。

（5）薪水，对员工在下一年度应得的实际薪水进行综合评价，这主要依靠本年度发挥的作用，做出的成绩大小为依据。

考评方式各种各样，千差万别。不同的公司有不同的设置。但不管怎么样，评价体系在人力资源管理中是很重要的一环，对企业的发展至关生死。

我们用例子来剖析。

由于日本经济持续不景气，许多企业经营业绩恶化。为了提高企业活力，近年来日本各企业纷纷采取一些人力资源改革措施。下面是这些改革中的评价部分体系。

（一）实行新的干部评价标准，薪差陡增。

丸红株会社在总经理马海严的带领下，着手实行新的评价制。长期以来，管理岗位难以衡量工作绩效，因而管理者工作平平也不会影响他的收入及职位。丸红提出的管理职位人事改革的原则是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差距拉大到三倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。1994年丸红开发的新的人事评价体系充分体现了这一目的及原则。

新的人事评价系统首先把过去七级评价标准改为五级，从而将评价结果的差距拉大。丸红以前采用七级评价标准，即由好到坏依次为A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2。按这一评价标准有一半以上的管理人员的评价结果处在中间，因而很难体现工作差距。

最好的体现是A1、A2占5%，最差的C1、C2占3%，B1占15%，B3占7%。而体现一般标准的B2却高达70%。在新的人事评价系统中，将七级减少到五级，依次是C1、G2、G3、G4、G5。按照新的标准分级，评价结果的差距进一步体现出来了，G1占17%，G2占33%，G3占33%，C4占14%，G5占3%。在新的分级标准中，虽然G3自然可以看成是一般标准，但集中度明显减少。

新的人事评价系统扩大了员工的收入差距。在传统的评价体系中，由于体现不出评价差距，因而在收入上很难拉开。采用新体系后，根据评价结果的不同，在收入上充分体现工作成绩。

由于各年度的评价结果实行累计，因而时间越长收入差距越大。例如员工从新入厂到提升到科长前的14年间，收入差距不大，但提升为科长后，收入差距加速度拉大。新标准对评价结果不佳的员工，采取减薪的办法，特别在来年评薪时，其收入会有明显下降。

新的人事评价系统改变过去把人事评价仅理解为考核工作的狭隘看法，丸红将人事评价看成是包括“评价”、“展示”。“对话”和“现状革新”在内的整个系统过程。扩大收入差距仅仅是丸红综合人事改革的一方面、如果仅仅停留在评价工作上，那些常年获得不理想评价结果的员工，将失去激励因子。

因此，丸红在新的人事评价系统上制定了一套帮助员工改进工作的活动程序。按照评价、展示、对话和“现状革新”的工作程序，每年5月评价者与被评价者面谈，将上年度的评价结果告诉给被评价者，相互协商制定新年度的工作目标和革新的课题。来年的1月，被评价者提出一份自我评定书。2月，评价者对被评价者进行综合能力评定和业务评定。5月，再次进行面谈。这样，评价、展示、对话、革新一直循环下去。

（二）采用量化的人事考评标准，升降有据。

为了推动企业经营业绩的提高，日本企业在人事评价中采用的具体的、量化的考评标准。青山商事是经销量式服装的大型流通企业，在该行业发展新店铺，实行多店铺战略是企业成长的主要途径，因而选拔有能力的店长至关重要。

青山商事把销售额看成衡量店长和员工工作成绩的基本尺度。青山商事人事部门认为采用销售额这样精确的，数字化评价标准，可以增加员工的工作压力。作为考评的方法，人人平等，而且通俗易懂，工作成绩一目了然。在人事考评上不可受个人的喜恶感情和派系的影响，从而体现公平、公正、公开的考评原则。

青山商事将每一位员工的销售额由人事部实行一元化管理，每人每月完成了多少销售额一清二楚。一位员工要想升为店长必须突破6000万日元的销售标准，达到这一标准后，由所属商店的店长和该地任集团负责人进行推荐，参加店长候补研修班。如果一位员工突破了销售额标准，而店长和负责人没有推荐，店长则必须陈述理由。

青山商事对没完成销售额标准的店长采取降职处理，实际上已有很多店长遭到了处理，完不成定额者会从店长降为普通的工作人员。

如果一位店长成绩突出，随着成绩的积累会被提升为规模更大的商店负责人，进一步会成为统领20家店铺的地区集团负责人。而每升一级，待遇也跟着到位。

再看一个例子：公司在薪水评价上有很独到之处。参加一项新事业的个人，他的职位薪酬的类别，会随着他发明的产品的销售额的增长而自动发生变化。

例如，当他开始着手一次新产品研制时，是一位“基层工程师”，他的评定薪金是在他那职位的薪金类别的最高或最低档。而当产品进入市场后，他就成为一名“产品工程师”，当年销售额达到100万美元时，他发明的产品就成为热产品，他的职称，薪金据评定也就发生变化，当年销售额增加到500万美元时，据此数据评定，他就被提升为项目经理；当年销售额达到2000万美元时，这个数据足以证明他的能力，此产品组就突然变成一个独立的产品部门，他就可担任该部门经理；当年销售额达到7500万美元时，他就可担任事业部经理。

合理的评价制度及在此基础上的奖酬制度培育了忠诚精神，保证了管理层，公司很少从外界聘人，外聘高级职员更无先例。在公司的经理人员和其他专业人员中，跳槽率平均还不到4%。

在评价人才中，有二点应该引起高度重视：

（1）评价要分开层次，有重有轻，不要搞折中主义。

考评是为了激励人的积极性和能动性，因而要分开档次，如果评奖面太宽，就达不到效果。同时，在评价中由于“中庸主义”，凡事都要“平和”不得罪人，做老好人，因而可能会出现两头没有，中间一大堆的局面。

据报纸上登载：某单位科室有六位同志，其中有一位正科长，二位常务副科长，三位业务科长，一位办事员，应该说这无非是“中庸”考评而出现的结果，如果企业总这样做，考评就无任何价值。

（2）不流于形式。

评价就要做到真正的评价。如今，很多企业在搞评价时都是流于形式，书面上一套，行动上又是一套。评价过程中不认真负责，随便弄一些资料就完事，评价结果均是好话一套，套话一大通，评价结束后又不能对差者进行惩罚，对好者给以嘉奖，因此，要使评价有效，就要实事求是，在执行要雷厉风行，不询私情，才能令员工折服。

五、激励机制秘诀之一

在人力资源管理中，如何调动员工的积极性与能动性，发挥他们的最大潜力是管理者必须重视的问题。

企业管理中不能没有激励，领导要激励员工，使员工们发挥更大的作用，然而，什么是激励？应该怎样激励呢？

1.激励的概念

在管理学中，广义的激励是指激发鼓励，调动人的热情和积极性。从诱因及强化观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部的心理动力。

激励的核心问题是动机是否被激发，员工在动机被激发之后，他为了实现目标，工作也就越努力，做出的贡献也就越大，故激励在管理中是很重要的一环节，当今，没有那一个企业不采用激励手段。

人为什么需要激励呢？人在成长过程中会产生不同的目标，有不同的需要。按照人本心理学家马斯洛理论，人的需求可分五个层次：

1．生理需要。这些是维持人类自身基本生活的需要。如：食物、水、衣着、住所和睡眠。马斯洛认为，在这些需要还没有满足到足够以维持生命之前，其他的需要都不能起到激励人的作用。

2．保障或安全的需要。这些需要是避免人身危险和不受丧失职业、财产、食物和住所等威胁。

3．归属或取得他人认可的需要。由于人是社会的人，他们就需要有所归属，并为别人所承认。

4．尊重的需要。据马斯洛理论，人一旦满足了他们的归属需要，他们就要求自尊和受到别人的尊重。这种需要将会产生诸如权力、威望、地位和自信等方面的满足。

5．自我的需要。马斯洛认为，在他的需要层次中，这是最高层次的需要，它是一种把个人能力充分发挥的愿望——最大限度地发挥一个人的潜在能力并有所成就。

在人追求目标时，这些需要会从低到高逐一得到满足，但是，我们知道，人天生有惰性，需要别人的激励及自我激励，如果没有这些激励，人在向目标前进时就会缺乏动力，而在激励时，由于不同时期有不同需要，激励的手段也有很大差别。

在企业中，存在一定的组织目标，为了实现这些组织目标，员工必须同心协力工作，而促使员工这样做的手段就是激励，如果没有激励，一些员工会得过且过，做一天和尚撞一天钟，尤其是在缺乏负面激励，如辞退降薪，他们就不会努力工作，从而也就无从谈起目标的实现了。

2.激励原则

明确激励的概念及作用后，我们应明确激励的原则。

（1）相对公平原则

亚当斯的公平理论告诉我们，一个人对所得的报酬，奖励不是看他绝对值而看相对值。

如果一个人与另一个人相对比，很不公平，那会对职工情绪影响很大。多劳不多得，少劳多得，勤劳员工就会对此产生不满，工作积极性降低，降低生产的数量及质量，甚至会离开这个组织，而懒惰的员工却跟着吃大锅饭，调不起积极性。

（2）依据客观实际

正如上面所提到的马斯洛需要层次理论，人的需要是有层次，有级别的，但每个层次间的界限又不是非常明确的，这样，就导致了人的需求的交叉性与复杂性，很可能在一个人身上会出现多种需要。

这时，作为领导，就要具体分析那一些需要层次是主导的，哪一个层次是需要是最重要的，只有据具体、实际的情况进行激励，才会达到好效果，如果一个员工对职位晋升很感兴趣，但你却忽视而给予金钱奖励，这就是失败的激励。

（3）激励要适时

激励很讲究时机，合适的时机能更好地起到激励作用，巩固人们的正确行为的趋势，如果不能适时激励，很有可能使行为主体因得不到及时鼓励而情绪一落万丈，这时候再激励也不起作用了。

W．T．奎恩公司的总裁威廉·T·奎恩就认识到，当雇员们工作最辛苦的时候，如果能在工作现场分发奖金，那么这笔钱就能发挥更大的作用。该公司在1987年《企业》杂志出的500家发展最快的美国企业中排名128位。

新泽西州萨莫塞特市的一家出版公司的雇员也从不怀疑他们的老板对他们加班的确怀有感激之情。他们在工作最辛苦时，总能得到及时的鼓励。

奎恩说：“发奖金的时机要比奖金数额重要得多。”他在公司内给雇员分发他称之为“奎恩券”的奖金。这种券类似50美元的纸币，正面印着他的标准像，上面还有一句话：“请将其兑换为扣元的娱乐费。”

为什么要把这笔钱用在娱乐上呢？奎恩说：“我希望雇员们出去好好玩一玩，这样可以消除工作疲劳，而将这些奖金都积攒起来购买电视机就达不到这样的效果了。”

六、激励机制秘诀之二

1.激励的应用

激励是一门艺术，是管理工作的核心，能否掌握和运用激励人的方法是管理工作的成败的关键，借鉴和学习激励人的技巧应成为领导者提高管理水平和增长管理才干的当务之急和首要任务。

激励要起到好的效果，必须做到：

（1）洞察员工心理

这是激励的第一步，人之所以做事，是因为有不同的需要（包括物质需要与精神需要），领导必须对症下药，但是，人的内心往往是封闭的，要真正了解员工的想法，必须放下架子，与员工进行沟通，这需要有很好的沟通技巧，与员工真正打成一片。

（2）制定一个具有可行性的目标

了解了员工的心理和需要之后，就应当制定一个特定的、明确的工作目标。这个目标应当对于组织要实现的目标有所贡献，而且目标应具有可测性，可据一定的标准进行衡量。如果员工的目标不具有可测性，他们肯定不会作出很大的贡献。

（3）确定需要采取的行为

让员工明确他们的工作目标，这是至关重要的。下一步就是确定实现目标所必须采取的行为。

（4）决定最佳激励方式

据每个员工的目标，设定不同的激励方式。激励方式与目标挂钩，也就是与个人需要挂钩，这才能达到最好的激励。应按目标的重要性来决定奖励程度，并且要让员工知道集体目标实现时，他们个人也会受得奖励。

（5）积极反馈

在完成了前面所做的制定目标，选择实施目标所采取的行为，确定适当的奖励方法后，下面要做的就是积极反馈——寻找员工工作的优点并让他们知道他们的价值被认可，他们就会以更热情的态度去工作。

（6）实施奖励激励

达到目标后，就要进行奖励激励，以期待他们再次取得成功。

2.激励方式

激励方式千差万别，使用哪一种方式因人而异。如今，在企业界，最常用的方式有如下几种：

（1）对员工进行赞扬

赞扬是自古以来就有的激励方式，通过对员工所做工作的肯定，让员工心里得到一定程度的满足，感到自己价值的实现，激发出他们更大的热情。

《福布斯》的领导人很善于运用“赞扬”这一武器，布鲁斯·福布斯是个很有魁力的人，他和员工接触很多，大家对他的印象非常好。在发圣诞节奖金时，为了避兔给人以施舍的印象，他会走到每个人的桌子前面，连邮递室的员工也不漏掉，然后握着他们的手说：“如果没有你的话，杂志就不可能办下去。”这句话让听到的每个人都感到心中温暖如春，油然而生一种敬业感及责任感。

马孔·福布斯同样深谙此道，而且运用得更为巧妙。有一次《IAA周报》的承包印刷商送给他一瓶香槟，恭贺这份刊物的订户超过二万五千大关。马孔·福布斯立即派人把那瓶香槟送给雷·耶夫纳，并且还在上面附了一张纸条说：“这是你的功劳。”主持《IAA周报》工作的雷·耶夫纳自然会加倍努力地效力了。

1976年，福布斯迅速成长，杂志从原来的74页扩充到200页。以《福布斯》有限的人力，要在这么短的两个星期内，填满这么多的版面，不是一件容易的事。往往是稿件送印刷厂的当天，版面还错误百出。原因是以前杂志属小杂志制作，程序没有章法，现在杂志页码剧增，没有一套完善的规章制度就行不通了。而克里斯比就是制定这一制度的功臣，正是他才使杂志社的各项工作井然有序。

有一回在一家餐厅聚餐，一名高级主管抱怨他们的公司作业杂乱无章，出了不少问题。马孔·福布斯马上回头对克里斯比说：“杰夫，你快告诉他你是怎么解决我们杂志的问题吧。”

克里斯比感叹：“马孔最会找机会赞扬别人。”

事实正是如此，马孔·福布斯在遗嘱里也不忘要给公司员工加发每人一周的薪水，而且凡是欠公司款项低于一万的人可以免除债务。他就是想让大家知道：他对员工在《福布斯》发展事业上所起的作用，是感激的。

《福布斯》和领导人这所以不吝惜赞扬，是因为他们深知：唯有雇主和员工关系和谐，才能增加产量。正如《福布斯）的创造人帕地·福布斯提到的，他对于值得夸奖的人绝不会吝于夸奖，因为“一般人”一被夸奖，就算他没那么好，他也会因此尽力做好的。

赞扬的力量是无穷的，正如奥格威所说的：我们赞赏努力工作的人，实事求是没有偏见的人，对工作兢兢业业、一丝不苟的人，因为他们相信：这样，才会使他们产生无穷的力量，这力量也就是我们企业的发动机。

（2）竞争激励

竞争激励是激励中最有效的手段。英国斯坦利·格林斯蒂德曾说过：我们总是摆脱不了管理问题，我确实感到欣慰的是公司的决策英明，高级职员间彼此竞争，身边有一班得力的人马。

其实，在社会生活中，人人都有不甘人后的心理，没有一个人肯总是跟在别人背后。正是由于人有这种天性，所以在管理工作中，如果采取适当的竞争激励，就可激发人们的竞争天性，激发潜力，形成你追我赶的局面。竞争产生的活力，员工有了活力，企业也就有了活力。

卫斯廷·豪斯管理下面的职员，便是用这种方法。有一次他对一个一向很努力的熟练工人米勒说：“米勒，我知道你做事一向认真，可是为什么我叫你做的事常常不能及时完成呢？你为什么不能像赫尔那么快呢？”

他对赫尔却这么说：“赫尔，你为什么不向米勒学习呢？他最近做事比以前快多了。”

过了不久，赫尔因为公事出外旅行刚回来，卫斯廷·豪斯便留下一张纸条叫他做好一个铸件，马上送到铁道开关及信号制造厂去。

这个条子是星期六写的，但是在星期日早上赫尔便把这件事办好了。星期日，卫斯廷·豪斯在制造厂看见赫尔便问：“赫尔，你看见我留下的纸条了吗？”

“看见了。

“你何时去铸呢？”

“已经铸了。”

“啊，什么时候可以铸好呢？”

“已经铸好了。”

“真的吗？现在在哪里呢？”

“已经送到制造厂里去了。”

卫斯廷·豪斯听了无话可讲。他看到这种用竞争的方法激励工人赶快做事的效果如此之好，实在感到很惊奇。而在赫尔方面他看到老板那种嘉许的态度，自己也觉得非常快乐。

再看一个例子；在兴旺发达的企业里，文书工作以及从事文书工作的人往往受到轻视。费城的NCO财务系统公司是一家拥有150万美元资产的代理托收机构。该公司的创始人迈克尔·巴利斯特专门为管理数据输人的职员制定了一个奖励办法，从而解决了文书工作方面存在的问题，工作效率平均提高了25%，按巴利斯特的说法，这使他不必再雇用。培训和管理一个职员，可是工作质量并没有因此而下降。

每天下班时，只要工作没有留下尾巴，该公司的七位文书都可以得到一个计分点，到月底时，他们中的三位工作最出色的可以分别得到250美元，200美元，150美元的奖励。为了使其他几位不至于泄气，公司还为他们准备了一个100美元的幸运抽奖。

巴利斯特说：“在我们公司里，以往是除了这几位文书外，其他的人都有机会竞争某种奖励或参加某种竞赛。现在大家都感到公平了。”

（3）晋升激励

很多员工在企业中有了一定的物质基础后，心理需要更多趋向于更高的职位。这有两种动机驱使：

一是一般人功名利禄心都很强，如果满足其功名之心，自然会对他产生很大的激励作用。

二是希望能更好的锻炼自己，发挥自己的才能，当然，这是在自己认为在企业内部表现出色、成绩突出的基础上，这时，如果领导不提拔他，给他以晋升，会导致相反的效果，热情降低。

在很多不断发展的公司里，都有一套完整的晋升机制，如果员工达到了一定的要求，领导也认为其有能力承担更大的责任，就会给予他更高的职位。

微软公司设立的晋升制度，不仅使人们在部门内部升迁时产生激励作用，还想在不同的职能部门之间建立起某种可比性。微软通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的。

这种级别用数字表示（按照不同职能部门，起始点是大学毕业生9或10级，一直到13、14、15级）。这些级别既反映了人们在公司的表现及基本技能，也反映了经验阅历。升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。这种制度能帮助经理们招收开发员并“建立与之相匹配的工资方案”。

级别对微软雇员最直接的影响是他们的报酬，通常，微软的政策是低工资，包括行政人员在内，但是奖金和个人股权形式给予较高的激励性收入补偿。刚从大学毕业的新雇员10级，工资为3.5万美元左右，拥有硕士学位的新雇员工资约为4．5万美元左右。对于资深或非常出众的开发员或研究员，盖茨将给予两倍于这个数目或更多的工资，这还不包括奖金。测试员的工资要少一些，刚开始为3万美元左右，但对于高级人员，其工资则可达到8万美元左右。

由于拥有股票，微软的17800名雇员中大约有3000人是百万富翁，这个比例是相同规模公司中最高的。

在微软的这一晋升制度中，确定开发员的级别是最为重要的，这不仅是因为在微软以至整个行业中担任优秀开发人员是决定一个公司生存的关键，还因为确定开发员的级别能为其他专业提供晋级准则和相应的报酬标准。

在开发部门，开发经理每年对全体人员进行一次考查并确定其级别。开发主管也进行考查以确保全公司升迁的标准统一。一个刚从大学里招来的新雇员一般是10级，新开发员通常6—18个月才升一级，有硕士学位的员工要升得快一些，或一进公司就是11级。一般的升迁标准要求是：当你显示出你是一位有实力的开发员，编写代码准确无误，而且在某个项目上，你基本上可以应付一切时，你会升到12级，12级人员通常对项目有重大影响。

当你开始从事的工作有跨商业单位性质时，你就可以升到13级；当你的影响跨越部门时，你可以升到14级；当你的影响是公司级范围时，你可升到15级。在开发部门中，大约有50%一60%的开发人员10级和11级人员，大约20%属于12级，大约15%属于13级，而剩下的5%-8%属于14级和15级，由于级别是与报酬和待遇直接性挂钩的，这样，微软就能确保及时合理地奖励员工，并能成功地留住优秀人才。

但是，即使是技术级别或管理职务上升得很快，有才华的人还是容易对特定的工作感到厌倦。为了能有效地激发起员工的工作积极性并挖掘这些天才们的潜在创造力，微软允许合格人员到其他专业部门里寻求新的挑战，并且规定只有在某一特定领域积累了经验并晋升到一定职位才能换至另一部门工作。

七、激励机制要诀之三

激励中，很讲究一些技巧，例如什么时候奖励最好？奖励是纯物质的，还是纯精神的，还是两者相结合？奖励应以什么为标准？……这都是激励中应注意的问题。

（1）激励应以以奖为主，以惩为辅，奖罚分明

人是有生命的动物，既有长处，就会有短处，既能在特定条件下表现好，又能在某种条件下表现不足。奖励的目的是扬长避短；因而奖励是种“扬长”，但是为了“避短”又需要一定的惩罚。只有奖励与惩罚相结合，才能真正使长处更长，短处最短。

但是奖励与惩罚所占的位置是不一样的，奖励是主流，对于一些不是原则上的短处尽可以少惩罚或者不惩罚。美国MACK公司老总奥斯威曾说过：我们会尽量了解他的优点，少知道他的缺点。

日本PK公司是一家专门生产Y型劳动保护鞋的企业，由日本和中国国际信托投资公司投资合营。投资后，当年盈利16万美元，次年盈利78．6万美元，其中主要一招就是奖罚分明，科学奖励。

PK公司员工平均年龄仅为19．7岁，90%以上的员工是刚走出校门的小青年，刚进厂时思想单纯幼稚，组织纪律性较差，工作自由散漫，为此，公司必用经济手段，根据“奖勤罚懒，奖优罚劣”的原则，对各级管理人员和生产工人进行严格的管理，收到了良好的效果。

PK公司对员工规定36个不准：即上班不看报，不闲聊，不办私事及打私人电话，私人不会客，不离岗等等。对工人规定了34个不准：即上班不串岗，不打瞌睡，不看书报，不穿奇装异服，不论是谁，一律不准迟到早退，迟违犯厂规厂纪均按情节轻重予以处罚，例如：女工不戴工作头巾者罚款1元，把饭菜端进工作场所罚5—10元，随地吐痰者罚款4—7元；凡旷工者一律解雇等。

所有的各种不同处分（包括解雇，停发奖金，延长学徒期限，大会检讨和罚款等）的决定均由班组公布，以示警戒。对严重违犯公司规章制度和破坏劳动纪律的员工，在征得工会组织的同意后，则要辞退或解雇。据事务部经理介绍，有一年，该公司一共辞退了12名合同工。严格的厂规厂纪和各级管理人员身先士卒的表率作用，使公司形成人人勤奋工作，个人力求上进的良好风气。

在严格劳动纪律的同时，该公司也采取奖励手段促使工人努力生产，关心公司的经济效益。PK公司的工资制度是基本工资加十附加工资十浮动工资（凡完成平均先进定额的，按基本工资增加5%）+奖金。奖金发放的原则是多超多奖，少超少奖，上不封顶，下不保底。奖金的发放权完全交给生产班长，由班长对自己班内每个工人完成当月工作任务的实绩和遵章守纪情况每月一次考核打分。以100分为标准，指标完成出色的加分，完不成或完成得不好的减分，然后按月底总分发给奖励，管理人员（包括班长）还另有职务津贴。

为了更好地发挥工人的聪明才智，公司还开展经常性合理化建议活动，凡是工人提出一条合理化建议，不论采用与否，一律给予奖励，被采用的合理化建议，则按经济效益大小决定奖励数额，最高的达100美元，仅自1983年7月至1984年8月的时间里，就有217人次提出的合理化建议255条，被采纳96条，实施了68条，经济效益达数万元。

该公司采用的赏罚分明、科学奖励的制度，有效地调动了广大员工的积极性，取得了很好的效益。

（2）物质奖励与精神奖励相结合

物质奖励是满足员工的物质需要，它是由员工具有物质动因决定的，但是，光物质奖励远远达不到所需要的激励，它应与精神奖励相结合，精神奖励是给员工以精神上的动力，以满足其心里动因的需要。

IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种奖励办法，既有物质的，也有精神的，两者相结合，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。例如，该公司有个惯例，就是为工作成绩列人前85%以内的销售人员举行隆重的庆祝活动，公司里所有人都参加“100%俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排在前3%的销售人员还会荣获“金圈奖”。

为了表示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很讲究，例如到具有异国情调的百幕大或马略卡岛举行。有一个曾获得过“埃米”金像奖的电视制片人参加了该俱乐部1984年的“金圈奖”颁奖活动，他说IBM组织的每日“轻歌剧表演”具有百老汇水平，当然，对于那些有幸获得“金圈奖”的人来说，就更增加荣耀感，有几个“金圈奖”获得者在他们过去的工作中曾20次被评选进入“100%俱乐部”，因而，在颁奖活动期间，分几次放映有关他们本人及家庭的纪录影片，每人约占5分钟左右，影片质量与制片厂的质量不相上下。颁奖活动的所有动人情景难以用语言描绘，特别应指出的是，公司的高层领导自始至终参加，更激起人们的热情。

此外，该公司有时还会作出一些出人意料的决定，以增加公司的凝聚力。有一个员工的业务名片上有一些蓝颜色镀金边的盾牌，这是他25年工龄荣誉徽章的复制图样，同时上边还印着烫金的压缩字：“国际商用机器公司，25年的忠诚。”这就巧妙地告诉你，公司感激你25年来的努力工作，员工拿着这张名片，可以同认识他的每一个朋友分享这一荣誉。

对于公司来说，这件事做起来并不难，但是它在员工的心目中激起的感情波澜却是巨大的，由此可见，IBM公司激励人们的办法是何等精明。

（3）激励要采取合适的组织制度

一个合适的组织制度对整体激励是必需的，好的组织制度往往能使员工更好的发挥主观能动性。

松下集体为了能有一个更好的激励组织制度，对传统组织机构进行改造，1933年首创了松下电器公司事业部专业分工制，刚开始创立事业部时，松下幸之助把他的公司分成三个事业部：第一事业部（无线电）、第二事业部（干电池、灯）、第三事业部（配线器具、电热器具）。二战时，这个制度曾一度崩溃，但战后即重建且一直坚持至今。

这种事业部专业分工制是基于这样的考虑：每个人的能力有限，但应各有所专，独立进行专门经营，才能深入细致地钻研，从而提高经营效率。在事业部下，每个产品分部都拥有最大的自由经营权，它要求每个人都百分之百地发挥能量，也要求高度灵活地动用全体人员的智慧。依靠全体人员的努力，实行经营民主化，使每个人的工作积极性都被最大限度地激发出来。

松下幸之助本人认为他在30年代进行组织革新有自己的考虑：

首先，他给予经理人员一定的独立性，将他们所管辖的产品划分清楚，这样，就能明确地考核他们的工作成绩。

其次，通过事业部使他们自负盈亏，迫使经理人员更加坚定地面对消费者。

最后，松下认为事业部制有助于专业知识的形成，而项目经理人员将更快地得到锻炼，因而这种制度能够培养出一批在公司扩大之后所需的能够担任总经理的人才，可谓一箭三雕。

在事业部专业分工中，重才用才的精神得到了体现，在全体职工中有一种“扩大职务”的气氛。也就是说，在事业部制的激励下不可能不出现各自想要扩大自己责任的想法。这给员工们留下一个很深的印象；工作不是别人给的，而是自己创造出来的。这种观念一直激励着松下集团全体成员共同为松下事业献力献策，取得辉煌的成绩。

（4）激励要注意沟通

激励必须通过适当的沟通，适当的沟通，使公司信息为员工共享，让员工真正感到管理的透明，对公司各种情况有比较透彻的了解，从而培养一种主人翁精神，同时良好的沟通能起到极大的激励作用，给他们带来巨大的精神鼓舞，通过参与和工作被肯定，使他们感到自己对公司的重要性，进而，转化为为公司作贡献的热情与动力。

沃尔·玛特公司的用人之道浓缩成一个思想，那就是沟通。他以各种方式进行员工之间的沟通，从公司股东会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。他们把有关信息共享方面的管理看作是公司力量的新的源泉。

沃尔·玛特公司非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，并认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径。分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心。能使员工产生责任感与参与感，意识到自己的工作重要性，觉得自己受到公司的信任，他们会努力争取更好的成绩。

沃尔·玛特公司是同行业中最早实行与员工共享信息并授予员工参与权的，与员工共同面对许多指标是整个公司不断恪守的经营原则。每一件有关公司的事都公开。在任何一个沃尔·玛特商店里都公布该店的利润、进货、销售及减价情况，并且不只是向经理及助理们公布，而且向每个员工，计时和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。

萨姆·沃尔曾说：“当多次看到某个部门经理自豪地向我汇报他的各个指标情况并告诉我她位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果我们管理者真正致力于把买卖商品并取得利润的激情灌输给每一位员工和合伙人，那么我们就拥有了势不可挡的力量。”

总结沃尔·玛特公司的成功经验，交流沟通是很重要的一方面。管理者尽可能地同他的“合伙人”进行交流，员工们知道的越多，理解就越深，对事物也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻挡他们，如果不信任自己的“合伙人”，不让他们知道事情的进程，他们会认为自己没有真正的当成合伙人。情报就是力量，把这份力量给予自己的同事所得到的利益将远远超过将消息泄露给竞争对手所带来的风险。

沃尔·玛特公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的2500员工举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在与未来。

通过这种场合，萨姆·沃尔顿可以了解到各个商店的经营情况，如果听到不好消息，他会在随后的一两个星期内去视察一下。股东会结束后，所有的员工都会看到会议的录像，并且公司的报纸《沃尔·玛特世界》也会刊登股东会的详细报道，让每个人都有机会了解会议的真实情况。萨姆·沃尔顿说：我们希望这种会议能使我们团结更紧密，使大家亲如一家，更有热情及战斗力，为共同的利益而奋斗。

（5）选择多种激励奖励方案

有时公司的奖励未能产生理想的结果，这很可能是奖励有不切实际之处，未能调动起积极性。这时，就要考虑能否采用别的奖励方案。

普莱米尔公司的总经理菲尔·罗伯茨发现，他制定的30天激励雇员竞争方案只是在一个星期产生了一点儿作用，后来，他们就不感兴趣了。他的公司在丹佛开设了六家餐馆，最后，满腹不快的罗伯茨向雇员们征询奖励的办法，得到的回答令他很惊讶。他了解到，很少有人对奖励的观念感兴趣，甚至可以说他几乎所有的雇员都不把这些奖金当回事。

现在，罗伯茨经常向雇员了解他们的想法，而且提供多种可供选择的方案。他也认为，这样做麻烦了一些，“但是这能使我们在竞争中立于不败之地。”

达斯市的皮格瑟健康中心的总经理柯克·麦利奇在公司招募新的健身训练员时，就让他们自己开列一张能够达到每周或每月的训练指标，自己愿意接受的奖励项目表，奖励项目的价值从25美元到200美元不等。

他手下的15名雇员并没选择多数人都会选择的项目，而是选择了摇滚音乐会票，租用高级汽车和半月休假等。

虽说不能完全归功于这种因人而异，随意选择的奖励办法，但是该公司的盈利近五年来确实已增加了一倍多。

麦利奇说：“我们所以让他们作多种选择，是因为我知道，他们自己更清楚真正喜欢什么。”

（6）重奖励

在一些特殊情况下，为了尽可能激发员工积极性，可采用重奖。

丹尼尔汽车运输公司的司机们在几条公路上跑了多年后已经感到厌烦了，而且曾一度使这家拥有430万美元资产的公司面临效率下降，雇员流失以及成本上涨的不利局面。

总经理拉里·丹尼尔认为“要想提高效率并非难如上青天。”他告诉司机们，如果他们能减少成本，节余都归他们。他们真的从购买廉价汽油，寻找捷径和提高每加仑汽油行驶的里程中得到了节余下来的实惠，有的司机每年得到的奖金竟高达2500美元。雇员流失率也因此下降25%。另外，由于减少了运输路程，该公司的运货卡车的磨损率也降低了。

八、提拔人才

提拔人才，一方面是为了满足公司发展的需要，另一方面对员工卓越表现最具体、最有价值的肯定方式及奖励。提升合适，可起到很大的激励作用。若提升不当，不仅会影响打击一片，还会对企业以后的顺利发展埋下后患。

因而，在提升时，一定要作具体全面的分析、考虑以确保正确的提升。

在提拔人才中，首先要针对缺乏的具体工作岗位的情况，然后再从企业中找出几个候选人，据他们的优劣来挑选。

在提升中，有一条很重要的原则，就是一定要根据他过去工作的好坏，做出的成绩的大小，这是提拔最重要的依据，除此之外，其他都是次要的。

在现实生活中，有不少领导喜欢根据个人情感来提拔人，据下属与他关系亲疏，品味是否相投来作为标准，有时还会出现据性别的差异来提拔人。应该说，这都是不恰当的，从长远来说，提拔错一个人，将会影响一大片。

所以，在提拔人才时，更应该注重员工的“硬件”——客观事实，少一些感情成分。

同时，在提拔人时应注意适合某岗位的员工不一定是高智商、高学历的，最注重的是看重他的岗位经验及他的能力素质。

长江实业集团的创始人李嘉诚是提拔人才的高手。

在长江集团创立之初，李嘉诚提拔了二位忠心耿耿，踏实苦于的人才。上海人盛颂声和潮州人周千和自80年代初期就跟随李嘉诚南征北战，他们兢兢业业，任劳任怨，是长江实业集团创业、兴盛的将相之才。当时，李嘉诚让盛颂声负责生产，周千和主理财务，为长江集团崛起于各大财团之林立下了汗马功劳。

任人惟贤又以诚待人的李嘉诚1980年经过综合评价，提拔盛颂声为董事副总经理。1985年，又委任周千和为董事副总经理。同时委托盛颂声负责长江实业的地产业务，周千和则主理长江实业的股票买卖。这两位忠心耿耿的得力干将一直跟随李嘉诚30多年，直到1985年盛颂声因举家移民加拿大才离开长江实业；而周千和则至今仍在长江实业集团发挥余热，而且其子周年茂也加入长实，成为新一代的骨干。

创业之初，忠心苦于的左右手能帮助企业起家，但这些元老重臣不一定能跟得上形势的发展。特别是在一个庞大的跨国企业集团中，商业竞争日趋高度复杂化和讲究科学性，相比之下，元老们的知识结构和专业水准显得相对不足。

李嘉诚深刻地预见到这一点，他知道应该大胆起用提拔一些有闯劲，年轻有为的专业人才，一方面弥补元老们胸襟和见识上的不足，另一方面利用有专才的干将，为集团带来新生力量，以更大的张力超前发展。

长江实业集团在20世纪80年代得以迅速发展，股价由1984年的6港元急升至90港元，这和李嘉诚大胆提拔人才大有关系。李嘉诚不仅在企业不同发展阶段起用不同的人才，而且在企业的不同阶段注重发挥人才专长，提拔有专长人员，担任重要职务，使之能最大限度地发挥自己的才能。

毕业于香港大学的霍建宁，1979年加入长江实业，出任会计主任，是长江实业管理层后起之秀的佼佼者。霍建宁有着杰出的金融头脑和非凡的分析本领。虽然他为人处事低调，但却参与决策和策划了长江实业的重大投资安排，股票发行，银行贷款和债券兑换等。这些项目动辄就涉及数十亿资金，而且总能为集团带来可观的利益。霍建宁也被传媒称为“浑身充满赚钱细胞的人”。

霍建宁的才华倍受李嘉诚赏识，1985年委任他为长江实业的董事，两年后又提升为董事副总经理。当年，霍建宁才35岁，如此年轻就任如此要职，在香港商界实为罕见。

曾由李嘉诚指定为长江实业专门人才而送往英国攻读法律的周年茂，是周千和的儿子，今年也才30余岁。1983年回港进长实，被李嘉诚指定为长江实业董事和专门发言人。并于1985年和其父一道被提拔为董事副总经理。

周年茂是经营房地产的老手，特别擅长大型地产项目的发展，成为长江实业集团房地产发展的主要负责人。很多大型住宅屋村的规划，都是由他具体策划落实，在公司上下获得好评。

长江实业参与政府官地的拍卖，原来由李嘉诚一手包揽，被称为拍卖场上的“擎天一柱”。而现在的长江实业代表，则是文质彬彬，书生气十足的周年茂。周年茂在拍卖场上颇有大将风范，临阵不乱，知进知退，能较好的把握分寸，令李嘉诚大为放心，这才委以重任，只在金额十分巨大时，才亲自出马。

应该说，正是由于李嘉诚肯提拔人才，而且会提拔人才，才使长江实业不断发展，并且后继有人，实现公司集团老中青的结合。

九、留住人才

企业最大的资本就是人。个人选择了一个公司，是有多种动机的，或许是为了谋求更大的发展，或许是能多赚一些钱养家糊口。如果他们的愿望得不到满足，就会很失望，进而就会离开公司。

日本东友公司是一家大型管理咨询公司。90年代初，它的公司有了很大的发展，利润极其可观。

为了能让公司有更大的发展，总经理三本先生决定高薪引进一批人才。很多优秀之士看好东友公司的发展而加盟。

但是由于公司规划的一些失误，没有能及时安排这批优秀之士。他们在公司里等待机会被重用，却一直未能得满足，于是很多人失望地离开了公司，并且拉走了公司的客户，使公司遭受了惨重的损失。

由上面例子，我们可看出，招来了人才，并不等于有了人才，人才是要采取方法来留任，为公司做出贡献的。

留住人才并不难，关键看你采用什么方法来满足人才的需求。

1.丰厚的报酬

在很多员工心目中，报酬可能会占有很重要的地位，以高报酬满足他们的要求，才有可能让他们留在企业内。

李光前是新加坡南益集团的创始人。他对聘用职员都实行较高的报酬，在同类行业中报酬最高，同时，公司每年抽出20%的盈利作为该公司的年终分红，1950年，南益公司获利超5000万元，因而年终分红就达1000多万元，有的分公司的职员领到等于他们3—5年月薪总量的年终分红，少则也有数月月薪的分红。如此高新的报酬使员工积极性得到了很大的发挥，保持了人才的稳定。

松下曾说：“员工有了安定的生活保障，才能发挥十二分的努力，勤勉工作。”有“精神教父”之称的松下，深深懂得精神的力量是以物质力量为后盾的，安定员工的生活，解除员工的后顾之忧，才是员工动力的永久源泉，也才能留住人才。公司不断改革工资制度，不断提高薪水。1946年经营方针发表会上，松下向员工宣布：“今年我一定实行高薪资、高效率制度。”

当时，松下电器处在战后最困难时期，但松下却把高工资放在首位，欲借高工资刺激劳动热情，创造效率。

1966年3月，松下电器取消“年功序列”工资制，公布实施“分类工作工资制”，建立了工种与工作能力相结合的工资体系，规定25岁以下的职工按不同年龄，26岁以上的职工按不同的工种，都定有最低保证工资。这种工资制，有利于调动积极性，同时也推动了工资总额的上涨。松下说：进行改革时，工资总额总是要增加3—5%的。到70年代，松下电器员工平均工资超过了欧洲国家，工资的增长促进了效率的提高，同时也为松下的发展留住了大量人才，很少有员工辞职的。

2.建立命运共同体

采用一定的制度，使员工个人与企业的发展紧密联系，从而留住人才。

杜邦集团有一套独特的留人制度。它采用分散股权的方法，使雇员效忠公司，他们不仅对公司的经理人员、中层管理人员分摊股票，而且允许并且鼓励普通雇员购买内部公司债券或股票；除利息和红利外，这些股票在五年内每年每股另加额外股息3美元，作为雇主对雇员的特别分配。持有股票的员工自然要比股票市场上的投机商更持久关心杜邦未来的发展，自然对自己的工作会更努力。

在杜邦的管理中，始终对员工灌输着这样的思想：“拥有股票就是所有者，劳资天然是一家。”显然，这种做法的收益是双重的：一是用小额股票把雇员绑在了公司上，乖乖地听任老板们的摆布，二是由此公司聚集起更多的资金。

受其影响，“通过股票所有权”工人就能掌握生产资料的思想遍及美国。

杜邦公司利用这种建立“命运共同体”的方法有效地吸引了人才，留住了人才，让雇员认识到自己是公司的主人，这样雇员怎能不全身心地投入杜邦的事业呢？又怎能不使杜邦人才荟萃呢？

3.委以重任

这是一个很重要的问题，员工被委以重任，就会使他们有一种被认同，自身价值得以实现，自然会留在企业内。

一般的做法是，当员工在某一职位得到充分锻炼，有能力承担更高职位时，就可赋予他新的职位。

三菱公司每年都进行一次人员评定，在评定中如果发现有特别优秀、突出的员工，就会立即进行提拔，委以重任，如果过一年进行重新评定时，发现他在同类职务还是很突出时，又会把他提高到更高职位，以发挥他的才能。

如此，使公司从内部保留住了很多人才。

4.建立良好的福利制度

福利制度的建立，能使员工感到公司是真正想留住人才，重用人才的。如今，很多人选择公司时，都把是否有良好的福利制度作为考虑的重要因素之一。

新加坡南益集团自1951年开始实行“休养金”制度。该制度规定，南益公司员工每月从薪金中扣除5%，公司则付出该员工月薪的10%，存人银行的特别户，后转人各员工的名下，使得员工的退休后的生活有了保障。

南益公司还制定了“居者有其屋”的计划，即南益公司属下的每一位职员拥有自己的房屋。公司以无息贷款的方式，把大约3年的薪金总额借给职工买房屋，房契的业主是公司的名字。然后，在每年的年终分红中，将该职员的分红扣除一半，作为偿还公司的房屋贷款，直到还清为止，此时公司才把房契移给该职员。

由于南益公司实行终身雇用制，职员待遇优惠，分红丰厚，而且“居者有其屋”，因而他们都成为南益公司的中坚分子，所以，在新加坡流传着这样一句话：“没有人有本领挖走南益的职员。”

松下电器也有良好的福利制度。它的住宅制度保障了职工住宅问题，他的养老金制度使员工可在退休后安度晚年，这些制度都有效地留住了人才。

5.多关心员工，与员工多交流

要留住人才，必须多关心员工，厂解员工的生活，工作情况，尽量解决他们在生活，工作中遇到的困难。平时，要多与员工进行交流，了解他们心中的真实想法，摸准对方的脉搏，对症下药，满足其要求。

只有真正与员工打成一片，与员工达到共鸣，让员工感到为公司工作是为一个大家庭的发展，这才可能让员工有更大的忠诚感。

土光敏夫使东芝企业获得成功的秘诀是“重视人才的开发与活用。”在他70多岁高龄的时候，曾走遍东芝在全国的各公司、企业，有时甚至乘夜间火车亲临企业现场勘察。有时，即使是星期天，他也要到工厂去转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与职工建立了深厚的感情。

他说：“我非常喜欢和我的职工交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造性语言，使我获得极大收益。”

例如，有一次，土光敏夫在前往东芝路工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，和站在雨中的职工们讲话，激励大家，并且反复地讲述：人是最宝贵的道理。职工们很是感动，他们把土光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从土光敏夫和员工们的眼里流了出来，其情其景，感人肺腑。

讲完话后，土光敏夫的身上早已湿透了。当他要乘车离去时，激动的员工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃门，一边高喊道：“社长，当心别感冒！保重好身体，更好地工作。你放心吧，我们一定要拼命地工作。”而对这一切，土光敏夫情不自禁地泪流满面，他被这些为了自己为会社兴旺发达而拼搏的员工们的真诚所打动，他更加想到了自己的职责，更加热爱自己的职工。

在留住人才的方面，除了以上谈到的一些主要措施之外，企业可据自己的实际情况采取不同的措施，但不管采用什么样的方法，有几点要注意：

（1）提高领导自身的素质。要留住人才，除了应有的措施，领导也应提高自身各方面的素质，以使下属对你信服，很难想象，一个不足以服众的领导能够让下属留下来甘心为你卖命。

（2）让员工跳槽的客观原因是多种多样的。因而平时一定要注意激励的手段选择，不能以一概全，以为员工不稳定的原因除了工资还是工资。

（3）对优秀人才要特别敏感，否则他另择高就，领导还蒙在鼓里，不能及时采取挽留措施。

案例：

1.美的集团：勇于创新的人力资源管理

美的爱才，取之有道

刚刚过去的2000年，美的集团实现销售收入105亿元，比上年同期增长31%。自1997年以来，美的已连续多年实现了高速增长，短短3年内销售收入翻了近两番，成为顺德市这一“家电王国”内第一家销售收入突破百亿元大关的企业，在国内也堪称单一白色家电企业中达到这一规模的先行者。

2000年国内家电市场竞争激烈，众多企业元气大伤。特别是白色家电企业，被笼罩在降价的“白色恐怖”之下，纷纷走上内部调整之路。而美的却能逆势而上，各主导产品均在市场上保持了良好的发展态势，走着一条昂然向上的道路。

2000年美的集团全线告捷：美的空调实现销售190万台，同比增长28%，稳居国内前两名；电饭煲、电风扇、电机同比分别增长95%、25%、37%，三者的市场占有率均居全国首位；压缩机、微波炉、饮水机脐身国内前三名，洗碗机、吸油烟机、燃气灶等产品的销售业绩也飞速上涨。

2000年、100亿，都是具有标志意义的数字，预示着一个崭新的开始。此时，美的更名为广东美的企业集团，这标志美的无论在规模还是目标上都有了质的飞跃。

一家身处成熟行业中面临激烈竞争的企业，为何能保持如此强劲的增长势头，并被上海证券交易所评为“上市公司50强”？上交所的评价指标或许能为我们提供答案。

从报纸公布的几项得分看，美的在“行业环境”一项中仅得4分，是50强中最低水平的一类；与此相关的“财务状况”得分16．5分，为中等偏下水平；而“核心业务”得15．5分，明显高于入选的青岛海尔、深康佳、长城电脑及格力电器等同类企业；“经营能力”12．5分则达到了50强中的中上水平；值得关注的是，在“管理层素质”一项中粤美的得到了较高水平的6．5分；而在“企业制度”一项更得到了7．5分的高分，仅次于以高技术、高智力为特色的软件企业东大阿派。以上量化评价，特别是最低分与最高分的强烈反差，给我们透露出这样一个信息：粤美的依托制度创新、管理创新和技术创新，不断整合、优化资源配置，成功克服了行业劣势，构建起了强大的主营业务核心竞争优势。

正如美的集团董事局主席、总裁何享健总结的：“美的集团能够在这样的市场环境下保持高速增长，其先进的管理体制发挥了关键性的作用。”尤其是美的集团建立的一整套能够充分调动广大员工、尤其是中高层经营管理人员积极性的人力资源管理机制，对集团的高速发展功不可没。

历史的经验、教训，使美的集团对开发企业人力资源格外重视。

由乡镇企业发展而来的美的，最初在用人方面不可避免地受到家族和地域的制约。美的曾作为全国第一个有博士加盟的乡镇企业而名闻全国，可这位博士后来因在企业中不能用其所学又悄然退出了，这件事给了美的决策层很大震动，使他们明白了合理开发人力资源的重要性。于是美的开始有计划地招聘引进人才，打破“人缘、亲缘、地缘”的枷锁，建立“能者上，庸者下”的用人机制。

美的集团的历史，可以追溯到1968年。那一年，身为广东省顺德市北镇街道干部的何享健带着一帮人，凑足了5000元，办起了一个“北公社塑料生产溶组”，专门做药瓶盖，后来为广州的一家风扇厂生产配件。做着做着，何享健发现，做电风扇其实没那么难。1980年，“生产组”的招牌换成了“顺德县美的风扇厂”，开始了在家电领域的起步。

1993年11月，美的集团母公司美的股份公司在深圳证券交易所上市，成为中国第一批进行股份制改造、第一家上市的乡镇企业。美的股份公司简称“粤美的”，股票代码为0527。潮起潮落几十年，当初的5000元，变成了现在偌大一块家业。

在美的，流传着一个堪称现代版“杯酒释兵权”的故事，在一次元老创业座谈会上，总裁何享健指着一台电脑对大家说，“谁能使用这台电脑，我就立即提他一级。否则……”于是，建厂初期打江山的元老们，陆续退出江湖了。

1998年5月，在董事局的换届选举中，原来的7位董事更换了4位，被换下的董事也没有多少震动。元老的退出并非出于何享健的刻薄，而是市场竞争的大势所趋。在家电业这个最为市场化的行业，不仅价格大战此起彼伏，而且高层哗变也屡见不鲜。美的虽然小的震动不断，但一直还没有酿成业界地震，在人才的问题上，美的还是颇有心得。

对于这个过程，何享健如此概括：“在美的，地缘、血缘、亲缘这三个传统的用人观念被彻底打破，60年代靠北人，70年代靠顺德人，80年代靠广东人，90年代靠全国人，现在要靠全世界的人才。”

这一点，从美的引进人才的数目上就可以看出：前两年，到美的工作的博士、硕士总共不过110名，而光2000年一年，就有120名博士。硕士加盟美的。

事实上，美的集团的人才工作已经深入到大学中。美的集团在全国17所重点院校设有美的奖学金，每年拿出60万元奖励成绩优秀的在校生，自1997年以来，累计金额已达400万元。2001年，美的集团招聘应届毕业生688人，其中硕士生98人。在新引进的人才中，以科研技术人员为主，还有一部分企业管理和市场营销人才，来自清华大学、哈尔滨理工大学等著名高校。美的提出国际化战略后，对人才引进更是做出了高层次、国际化的明确规划。美的集团引进的国外留学人员主要以工商管理硕士为主，分别来自美国康乃尔大学、英国诺丁汉大学等世界知名学府。

现任美的集团企划投资部特聘高级项目经理，从事企业投资策划分析工作的顾炎民博士就是其中一个代表。他先后获得美国纽约福特翰大学经济学硕士、美国康乃尔大学社会学博士学位，其间曾在纽约新英兰电信公司、康乃尔食物与营养研究所工作，并在新加坡国立大学任教2年。

顾炎民说，自己来美的的原因很偶然，当时，美的集团很多高层人员去新加坡国立大学培训，他则在那里任教，美的希望引进那里的学生，“没想到对老师也发生了兴趣”。2000年初，他应邀来美的“看一下”，但就是看这一下，决定了他最终来到美的，他说，“国内比国外的机会多，尽管落后一些，但是在发展，而且美的飞速发展的业绩吸引了我”。“如果看眼前，就不回国了，但我看的是以后，看的是美的的发展潜力。”

如今的美的集团，建立了开放而富有竞争力的创业环境。加盟美的可以自报家门，你有什么本领，就干什么工作，同一岗位如果有两个以上的人看中，就是通过竞争来决定。而竞争胜利也只是暂时的，半年以后，或者一年以后，还会有新的挑战者出现。美的内部把这叫做改“相马”为“赛马”。

在参与美的集团重大决策的岗位中，70%的中层管理人员、60%的高层管理人员、45%的常务董事和副总裁是招聘人员。而涉及巨额资金流动的敏感岗位上，100%的广告经理、90%的财务经理、50%的采购经理是招聘人员；在涉及到企业内部组织协调和外部市场动作的关键岗位中，8成的人事经理、9成的销售经理，是招聘人员。

事业部制，创造精英

事业部制是美的集团的管理特色。美的集团事业部制的推行，使一大批经营管理精英脱颖而出，为他们施展才华提供了一个显身手的大舞台。

1994年以前，美的空调销售排名始终在第三，但到1996年却落后到了第7位。可以说，今天一些家电企业正在经历的“腹部”阵痛，美的集团在1995—1997年间也曾经历过。1993年上市以后，美的在股市上获得6．8亿元资金，发展了风扇、空调、电饭煲、微电机、暖风机五大类型产品，企业做大了，管理模式却越来越成问题。美的和中国众多乡镇企业、民营企业一样，是直线式的管理，总裁们既抓销售又抓生产。在企业发展早期，这种集权形式组织形式发挥了船小掉头快的优势；而企业规模大了，生产仍由总部统一管理，五大类1000多种产品由总部统一销售，就造成产品生产与销售脱节，内部计划经济色彩严重，大公司成了放大的工厂。

何享健坦言，当时的美的是“企业外部搞市场经济，企业内部搞计划经济”。美的必须从高度集权的管理体系，过渡到分权的管理体制，把“火车头”（以总裁为动力）拆散，变成“联合舰队”。

事业部制的改革把美的带进自我否定、螺旋式上升的发展过程之中。

从1997年下半年开始，美的实行了事业部制改革，推进企业内部市场化。改成事业部制后，每个产品都有自己的开发部、销售部、生产部，总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，各事业部下属的工厂以成本为中心。美的独创了《分权手册》，何享健归纳为十六字“真言”：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有序”。目前，美的集团下有空调、家用电器、压缩机、电机、厨具、信息产品等六大事业部，每个事业部由多家企业构成，其中既有核心企业，也有其它公司。

美的事业部制的改革遇到了来自集团内外的各种阻力。内部的压力如同排山倒海一样。市场策略、客户结构、经营模式都要进行前所未有的大手术，现有资源和过去的成功都在否定之列；销售公司在听说改革之后，几乎没人有心干事了，人人自危，使本就严峻的形势，更是雪上加霜。外部的挑战也杀上门来，经销商们强烈不满了，从前只要和一个机构（销售公司）对接就可以，现在却得和各事业部打交道，才能完成系列化产品的采购。

但美的顶住了来自各方面的压力，破釜沉舟，终于摆脱了中国乡镇企业的制度瓶颈。经过这一番事业部制的改革后，美的集团迎来了裂变和爆炸式的增长：当年空调业就实现销售收入200%的增长，重新脐身行内前三名；电风扇、电饭煲、电机等其他产品在市场上也一路攻城夺地，市场占有率均迅速提高。毫无疑问，美的事业部制改革的成功，是创业元老何享健借个人强势坚决推行的结果。

为何组织形式的彻底改变能带来这么大的效益？用何享健的话说，因为这一变化解决了中国企业历年来集权与放权难以统一的矛盾。

权力下放，各事业部领导可以根据自己的需要，制定人事和奖励方法，带来了人才调配和人力资源充分发挥的好处。

利润下放，各事业部可以按销售利润提成。为提高利润，各事业部就必须针对各自的产品找市场，降低成本，实行开发、生产、销售、服务一体化。各事业部的销售部门有一定的任务量，一旦销售部门超过任务，除了目标内销售量可以提成，超过目标的销售量还可以成倍提成。销售部门还可根据各个省销售的难度决定各省销售提成倍数，使市场开拓有倾斜，业务员的工作成绩考核更有章可依。

美的由此从一个放大的工厂，变成“市场型企业”，各事业部以市场为中心，以找市场、创造市场为目标。

权力、利润下放后，公司总部不是乐得轻闲，而是从琐事管理中解放出来，进行总体战略思考决策，控制各事业部首脑任免的人事权和规模额度、投资额度。以总部的销售部为例，它不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体形象推广和全国各地销售网的协调，其派出的专员，也只负责协调各省销售利益间的关系，再也不用埋头于上千种产品的具体推广。

总部由此叮以摆脱各部门利益平衡的纠缠，从新的高度进行决策。美的集团的总裁们感慨道：以往，什么事情都找总裁，总裁成了大保姆，现在总裁们终于从埋头拉车，转变为抬头看路。

美的总部有专门的美的设计研究所，统一从事产品早期开发，但最后产品的生产型开发则由了解市场的各事业部去完成，解决了以往产品开发与市场脱节的矛盾。

事业部制改革后带来一个更为重要的结果是事业部层面大批精英崛起。事业部作为利润中心，直接面对激烈的市场竞争。一大批优秀人才，在事业部制改革中脱颖而出，走上了事业部领导岗位。

美的集团空调事业部的总经理、现年34岁的方洪波，就是其中的一个代表。目前，方洪波在美的应该算是一个实权人物，他管辖了5个子公司，包括本部的工厂、美的芜湖公司、国内营销公司、海外营销公司、商用空调公司。2000年，方洪波带领5000人，创造了70亿元销售额的经营业绩。

方洪波走过的是一条典型的“美的式”人才发展道路。他1992年来到美的，从《美的报》的一名普通编辑于起，当上新闻科长，后调到销售公司，又因在市场推广方面业绩突出，屡获提拔，最终坐上集团副总裁、空调事业部总经理的宝座。尽管他才34岁，方洪波还自认为是“老者”。在空调事业部，二十六七岁的副总经理、分公司经理比比皆是。

像方洪波这样的人也不在少数。在美的，几年前，还是一位普通员工，几年后，就成为掌管几亿乃至上十亿资产的事业部老总，已经不是什么“神话”了。美的集团事业部制的推行，提供了一个“赛马”的大跑马场，为集团造就了一批具有真才实干、善于在市场中搏击的精英人物。

美的集团的事业部制有一个渐进发展的过程。

对集权还是分权的问题，何享健曾颇感苦恼，放得太多，企业失控，发展陷入困难；不放的话，又会陷入僵化，官僚主义，人浮于事。

想来想去，何享健决定推动事业部的公司化改造，各事业部于2001年完成了法人登记注册，理清资产，明确产权关系，理顺集团各层面的法人治理结构，成立二级董事会、股东大会和监事会。按照何享健的话说：“集团元论是分权还是集权，目标都是要形成大社会、小企业与大企业、小经营的良性运行局面。”

多种激励，留住精英

每年4月是美的人才科技月，由集团对过去一年里作出突出贡献的科技人才和成果进行评比和重奖。这种重奖，至今已是连续实行了第三年。2001年的人才科技月，美的定出了6个类别奖项，奖金总额达到358．4万元。尤为引人注目的是，2001年美的集团亮出新招，宣布给予受奖人员出国学习的机会，安排赴日培训。美的明确把出国培训、学习和考察纳人激励范畴，在科技人员中引起了很大反响，颇具吸引力。

邓明义是空调科技开发部的工程师，因负责开发分体换气空调等三款新式空调，创造了数千万的直接效益，获得了2000年科技进步先进个人奖一等奖，得到富康轿车一辆。

其实，这种奖励只是美的集团人才激励措施的一种。为了留住这些人才，美的推行了一系列制度。

最早，美的为鼓励员工长期为企业服务，学习日本大型企业的管理办法，采用的是终身雇佣和年功序列制，即在集团内部工作的年头越长，薪金待遇越高，以培养员工的归属感。

后来，集团发现年功序列工资制对年轻人缺乏激励作用，又采用了年功工资和能力工资双轨并行的过渡政策，对有能力的专业人员进行破格提拔，委以重任、给予高薪。对于优秀的员工或在美的工作满五年以上的职工，集团可为其免息贷款购房，每月只从工资中扣除1000余元房款，如果以后员工离开集团，只需补足贷款利息即可。

目前，美的集团的激励机制分为三层：第一层次，对以何享健为代表的20多个高层管理人员，通过实行管理层收购，拥有美的股份，使他们既是美的集团的经营者，又成为美的集团的所有者，做到经营管理行为的长期化，真正代表股东的利益。

第二层次，实行事业部管理层持股，大约有200多人。在员工达1．2万人的美的集团里，两个层次的管理层持股总共只有200多人能拿到自己所属公司的股份，可见美的只承认精英。除了面小以外，美的员工持股最大特点是分量重，持有人的最高股份可达所属股份的3%。何享健指出，今后，新成立公司、新项目投资，均要求经营者持股。

第三层是实行岗位薪酬考核及奖励。以销售部门为例，全部实行竞争上岗，目前营销员98%是本科以上学历。有的普通科员一年之内提升至事业部销售经理，连升三级。更多的出色科员成为各省销售部经理。各事业部总经理自行确定收入分配方案，科员、主办与主管之间月工资差2000元，主管与科长差2000元，部门经理则是科员收入的七到八倍。而职务任免只看业绩，不行就降级。

美的集团很重视员工的继续教育，每一个员工都可以得到培训机会，集团也根据每一个员工的个人发展情况，为其制订培训计划，安排培训。据介绍，“美的”每年有60%以上的员工参加各种形式的培训，每年选派500多名员工参加海外培训。

除了把员工送出去培训之外，“美的”还经常从高校请来老师为员工讲课，并和清华大学合办了一个远程教育班。

此外，“美的”集团特别鼓励、支持员工个人参加各种学习，对于一些员工攻读在职硕士、第二学位，集团不仅不限制，还给予经济奖励，只要员工最后能取得学位、毕业证，其学费就由集团来负担。

管理层收购，新的突破

管理层收购（Management buyout，简称 MBO）是近年来美的集团为实现高层管理人员激励的一个重大举措。

大批精英的崛起，很容易带来诸侯林立、群雄纷争的局面，或者就是精英们羽翼丰满，展翅高飞，另栖高处。美的面临的又一困境是要留住精英，并将所有的精英纳入同一条轨道，让他们劲往一处使。为此，美的集团实施了管理层收购，以便建立一种长期激励制度，将经营管理层自身的切身利益与企业的发展挂钩。

2000年4月7日，由何享健等20多位美的集团管理人员和美的股份公司工会共同出资设立的美托投资有限公司成立。美托投资公司注册资本为1，036．87万元，法人代表为何享健。其中，美的管理层人员持有的美托投资股份约占美托投资总股本的78%，工会持有剩下22%的股份，主要用于将来符合条件的人员新持或增持。

2000年4月10日，美托投资以每股2．95的价格，协议受让了顺德市美的控股有限公司持有的粤美的3518万股。由此，拉开了美的集团管理层收购的序幕。

MBO是美国80年代兼并浪潮中涌现出来的一种通过融资来完成并购的方式。融资并购又称杠杆收购（Leveraged buyout，简称 LBO），它是通过公司的大量举债，增加财务杠杆向某一公司股东购买股票，完成购并活动。当运用杠杆收购的主体是目标公司的管理层时，就称之为MBO。管理层对公司进行收购后，实现了对决策控制权、剩余控制权和剩余索取权的接管，而不再是纯粹的股东的“代理人”的角色。对公司而言，则可以降低代理成本。因此，MBO实际上是对过度分权导致代理成本过大的一种矫正。

在中国，由于国有和绝大多数集体企业长期以来存在“所有者缺位”现象，产权不明晰，而且企业的经营管理层（也就是公司实际的控制者）的管理才能一直不能得到应有的有效回报，激励严重不足。因此，MBO作为降低代理成本的有效工具，对于中国企业的发展有着特别重要的意义。

一般来讲，管理层收购所需的收购资金是通过股权抵押等方式来获得5至10倍的融资完成的。美的在首次协议收购股权时就是采用了这种股权抵押的方式，管理层持股款先以10%的现金支付首期持股费用，然后采取股权抵押获得融资来支付其余90%的持股款，再后再通过分期付款的方式完成收购，而这部分持股款的来源是粤美的今后持续的利润和现金流。

通过这次转让，代表管理层的美托投资所持股份占粤美的发行在外股本总额的7．26%，一跃成为粤美的的第三大法人股东。作为粤美的发展的主要功臣，何享健等管理层终于以公开明确的身份走上前台，成为粤美的所有者。

在国外，管理层收购往往采用分期受让公司股权的方式，来逐步增加管理人员的股票所有权，让“金手铐”套住管理人员使其留在公司中。粤美的的探索也是这样的。

2000年12月20日，美托投资又与美的控股签订了股权转让协议，美托投资以每股3元的价格受让美的控股7243．0331万股。股权转让完成后，美托投资正式成为粤美的的第一大股东，所持粤美的股份上升到22．19%，而美的控股手中还持有2000万股法人股，退居为粤美的第三大股东。

粤美的的这次股权变动，预示着该公司控股权由代表当地地方政府的美的控股逐步转移到美托投资手中。国内证券类媒体高度评价美的此次产权改革，媒体认为，通过管理层收购，粤美的真正实现了企业所有权与经营权的完整统一，从而为它探索“激励机制”创造了有利的条件，为解决长期困扰着企业管理层的权益问题提供了一个有效的操作方式。媒体甚至认为，粤美的在管理层收购方面的成功探索，为我们创造了我国证券市场上“管理层收购”的成功模式——“美的模式”。

人尽其用，输出精英

人才的价值体现在使用上。通过构筑事业部的大舞台，美的集团造就了一批精英；通过各种优厚的待遇，美的集团留住了一批精英；而通过资本运营，美的集团输出了一批精英，真正做到了人尽其才、人尽其用，形成了人才资源的扩散效应。

通过资本运营，输出人才，美的开始走对外扩张之路。

由东芝与万家乐联手于1995年组建的东芝万家乐制冷设备有限公司，由于前期投资大、债务重，加上日本式的运作体系“水土不服”，研发远在东瀛，对市场的规模估计又偏于保守，连续几年下来亏损严重。1996年建成投产以后连续三年亏损，累计亏损达3．5亿，到美的接手前的1998年，这家公司当年亏损为1．5亿元。

在东芝意欲挥剑斩去包袱之时，美的适时介入，谈判的结果是“东芝万家乐”更名为广东美芝制冷设备有限公司，美的集团投入现金8000万元，控股60%。

1999年初，美的仅派了总经理蔡其武等3人过去就任。蔡其武曾担任过美的集团总工办公室主任，美的空调事业部技术开发部部长。

美的集团的介入，使美芝产销量增加超过一倍，但是人员只增加了100人，这些人也多增加在研发系统，生产系统实际上并未增加人员，就连公司接待室的那位服务员年两来也未曾换过。2000年，“美芝”创造出年产240万台压缩机、销售收入12亿元的奇迹。美的集团投入的8000万元，不到两年的时间就收回。

蔡其武在进驻美芝之后，按照美的集团的管理模式和企业文化，重新调整了公司的工作机制，这个机制的核心就是考核制度。从采购部开始，一直延伸到销售终端，整个公司运作流程都贯彻了严格的激励和惩罚措施，这是比原来东芝万家乐公司的大锅饭体制高明的地方，显然美的更了解中国的国情。

考核制度极大地降低了生产和各种运营成本，人的积极性得到发挥。过去最高月产14万台，改革后立即提升到18万台，2000年设备和人并未增加，月产最高却达到24万台，而产品不良率却在下降。

“效益就出在这里。”蔡其武说，在全国空调压缩机行业，美芝公司的成本优势处于中等偏上，但是综合成本与性能价格比具有优势，是全国最好的公司。

在市场开拓方面，有个数据很有意义，美的接手管理一年后，美的集团2000年在这个公司的采购数量占美芝总销量的份额由过去的60%下降到40%，压缩机公司的客户结构发生了微妙的变化。蔡其武说，美芝的客户结构更加均衡合理了，公司的经营风险进一步降低了。

蔡其武说，美的接受管理后，原来的客户并未丢掉，并把重点目标客户定为空调业全国前十强。目前海尔是美的之外美芝公司的第二大客户，其它国内著名空调企业大多都是美芝的客户。原来担心与美的空调存在竞争关系的客户的采购，会受到美的集团人主的影响，证明是多余的。事实上，就连美芝公司的现款销售制度，在实际运作中也未受到挑战，现在美芝公司的销售回款率是100%。

蔡其武说，事实上公司有许多市场高手，只要把他们用好就行了，而在日本人管理时，他们被憋得厉害。

东芝株式会社的会长西室泰三，2001年专门来到“美芝”，他想看一看这个他誉之为“东芝中国最好的合资企业”，是怎样打开一方新的天地的。

用蔡其武的话说，是美的管理机制激活了原来的东芝万家乐。

那么，“美的机制”究竟为什么有着如此巨大的力量呢？

美的集团在多年的探索中形成了良好的企业机制，其中最主要的是真正让企业家掌握了企业的命运，把做企业作为自己的终极目标，建立了合理的产权结构，并在此基础上建立了科学的企业管理制度，形成了内部以事业部制为主体的责权利相结合的管理原则，建立了开放的用人机制和有效的人才激励机制。简明扼要地说，最主要的就两条：一是打破了平均主义式的分配机制，实际工作挂钩，绩效挂钩，做什么样的事拿什么的钱；二建立以市场为中心、以技术创新为基础的管理体制，一切围着市场转，产品既要创新，更要适应中国市场的实际。

与“美芝”同一年被并购的安徽芜湖的一家空调厂，实现了“当年收购、当年投产、当年营利”，到2000年，芜湖空调的销售额达到15亿元。

“企业机制的弱化、退化，比1亿元投资失误更致命。”何享健此语，一语击中要害，真正创造美的英雄辈出的，正是机制。

2000年底，美的集团美国分公司正式投入了运营。紧接着，美的集团欧洲分公司、美的集团驻日本办事处、美的驻韩国办事处。美的驻新加坡办事处也投入运作，这表明美的全面拉开了国际战略的强大攻势。在2001—2005年这5年间，美的集团的发展方向是：在传统家电制造业和家电主要产业链上成为国际知名的企业，并进入信息家电、电子工业材料及器件、应用软件开发与服务领域，形成规模和效率并重的优势；到2005年集团主要业务总收入达到390亿元，年均增长30%。其中家电业务收入312亿元，20—30%来自于国外市场销售。新业务领域实现销售收入78亿元。年均净资产收益率达17%以上。

随着美的集团开始摆脱传统出口贸易方式，进入国际市场进行资本和品牌运营，美的集团的精英们将逐步走出国门，在国际舞台上大显身手。

解读美的人才机制

由一个5000元起家的乡镇企业，发展为一个年销售收入逾百亿元的家电巨人，美的集团的人才机制可谓立下了汗马功劳。

1.全方位的人力资源管理

完整的人力资源管理包括选人、用人、评人、育人、留人等五个方面。美的集团的人力资源管理不只是人力资源管理部门的事情，而体现在集团经营管理的方方面面之中。尤其是在集团决策者的心目中，如何建立有效的人才机制，具有至高无上的地位。通过打破“人缘、亲缘、地缘”的枷锁，美的集团克服了乡镇企业的桎梏，面向全国乃至全世界选拔优秀人才，建立了择贤任能的选人机制；通过进行事业部制改革，开展资本运作，改“相马”为“赛马”，为优秀人才的脱颖而出提供了大显身手的舞台，建立了“能者上，庸者下”的用人机制；通过建立以工作业绩为基础的考核标准，建立了公平合理的评人机制；通过鼓励员工学习深造、重视员工继续教育、提供各种有挑战性的工作岗位和环境，建立了良好的育人机制；通过实行按业绩取酬、按贡献进行股权激励，建立了激励到位的留人机制。

2.不断创新的人才激励

在人才的激励上，美的集团十分注重制度创新，根据客观环境的变化，不断调整激励手段，提高激励效果。当社会上薪金标准普遍差距不大的时候，美的以终身雇佣制和年功序列制提高员工对企业的归属感，以稳定员工队伍。随着社会上薪金标准差距拉大、更多大专院校的毕业生加盟美的之后，美的适时地实行年功工资和能力工资并行的双轨工资制度。随着美的的发展壮大，高度集权的“工厂式公司管理”不再适合市场竞争的需要，美的集团开始推行分权的事业部制，并给予事业部高度的自主权溉迎合了市场竞争的需要，又使一批经营管理人才有了用武之地。为了留住精英，美的集团在2000年实施了管理层收购，以股权激励避免优秀人才的流失。世易时移，美的集团在人才激励上的不断创新，可以说是权变管理理论在实践中的成功运用的典范。

3.敢为人先的管理层收购

在上市公司之中，粤美的可谓是实施管理层收购的先行者。近年来，我国政府提出“要对国有企业作战略性的改组，大多数国有企业要退出一般性竞争性领域”的政策。一些原来挂靠在乡镇的集体企业产权也亟待规范。在这样背景下，MBO在中国的操作条件日趋成熟。

对于潜在的卖方——国有或集体股权的持有者来说，通过进行有效彻底的MBO，可以集中资源发展核心业务，或转移经营重点，从原有的老行业退出，转入发展潜力较大的行业，提高盈利能力，使整个国有或集体经济升值。

对于潜在的买主——管理层来说，公司实施MBO以后，管理层可以逐步脱离原有的行政干预，可以按照自己的经营思想推行新的发展战略。由于有条件实施MBO的企业管理层大部分都拥有超强的经营管理能力，并在本企业运作多年，对企业已有深入的了解，必然已认识到目标公司具有相当大的“潜在的经理效率空间”，因此管理层一旦掌握了决策控制权，就会对公司实行“内科手术”（重新设计组织架构及内部管理机制、进行业务整合等）和“外科手术”（市场定位、客户开发等），提高公司的市场效率和竞争力，从而取得远远优于原先的股东回报。

美的以何享健为代表的管理层就是这样高素质的管理者。美的实施的管理层收购，为业界做了一个典范。它另行建立由管理层和工会控股的、用于进行管理层收购的投资公司，并为以后新来的高层管理者留下增持空间的做法，值得其他企业借鉴。

2.CK公司的“人力资源开发部”

赵振国是香港CK精工发品厂的总经理，是非常重视对人才的利用和培养。他在公司特设一个“人力资源开发部”培养自己企业的人才。CK公司的高层管理人员大都是从低层做起的。赵振国自己也不例外，关于假发，从设计直到制作工艺与工序，他都胸有成竹，出口成章。

他认为，做一位总经理要熟悉一行，否则身居高位也不足以服众。赵振国专门为公司中的最高层管理人员准备了三本必读书：《矛盾论》、《实践论》和《湖南农民运动考察报告》，均是毛泽东的名著。他认为正确对待和处理各种问题和矛盾，从实际出发，实事求是，深入底层调查研究，这对管理人员乃至企业家都大有裨益。他对毛泽东的哲学思想推崇备至，认为是现代社会人们行为准则的“指导思想”。

3.松下致力人才培圳

成事在人，企业经营的成败往往不在于天时、地利而取决于人才，松下特别致力于人才的培养。

松下电气公司在创业初，规模小，资金少，想吸引优秀学校学生几乎是不可能的，其他行业的优秀人才也不会主动加盟，面对此种情况，松下幸之助提出：“在出产品之前先出人才”的用人策略，通过日常实践，进行业务教育，以全面提高职工的素质和敬业精神。

在职工业务教育中，松下特别重视通过各事业部负责人与年轻职工之间的谈话来培养自由讲话的风气。在这种自由交谈中，培养富有朝气的人才。直到现在，松下集团下属各个公司的管理人员和监督人员们每月至少召开一次车间座谈会，这成为松下集团经营管理的一大特色。

在松下集团内，从总经理到一般管理人员都平易近人，绝无盛气凌人，高人一等的架势。公司的常务董事也常深入一线，同员工交谈，这样，随时间推移，逐渐形成了自由讲话的风气，参加者往往能发表富有创造性的意见，而这些意见往往能改善公司的管理及技术，使松下保持活力。

此外，松下集团对于发现人才、培养人才有一般企业所不具备的魄力。还敢于给刚来公司不久，缺乏工作经验的年轻职工委以重任，让他们在完成任务的实践过程中，培养自己成才，表现自己的才能，即使机要业务，也放手委任。这种发现人才，培养人才的方法非常大胆，对于职工而言，这很有利于发掘他们自己的潜力，尽快成才。

4.麦当劳的汉堡包大学，重视培训

麦当劳在其员工手册中这样写道：“麦当劳致力发挥员工最高工作效率，提供完善的训练录相带和实习方式训练员工。”

麦当劳的岗位培训非常严格，而且常年不断。往往是因岗位而设一个培训班，对新招进的员工进行培训。新员工参加培训学习，其训练进度张贴于餐厅内，随时提醒没有工作经验的新员工。在训练初期，还会有一位熟练的员工作为新员工的“工作伙伴”，指导及协助新员工熟悉餐厅环境工作岗位、顾客、工作程序及其他员工。

麦当劳对在岗员工也有岗位轮流训练，以帮助其全面地肩负任何任务。通常在繁忙时，各人负责其最熟练的工作岗位，为顾客提供最佳服务，而在营业稍清淡时，老员工便会被安排到其他岗位，以吸收更多的经验。

另外，麦当劳还特别重视对管理人员，尤其是对各级经理人员的培训，其经理职位从低到高设有见习经理、第二副经理、第一副经理。各级经理将受到系统而严格的培训，以提高与其职位相当的有关基础理论与管理技能。见习经理开设的课程有初级管理课程、技能考验；第一副经理除管理课程与技能考验外，还有设备维修课；原则上第一副经理以上的人员还要到美国总部设立的美国汉堡包大学学习深造，只有考试及格，才能取得相应的职位。

汉堡包大学，是为了提高职员素质专门开办的，它是麦当劳公司整个系统一个至关重要的组成部分。在这所大学，有大批麦当劳公司的特许经销商和公司经理们来学习技术。他们在这所“学校”里遇到的学习气氛及品味到美味决不会白费时间，或者就如克罗克自己所说的那样，就是能学到“质量、服务、清洁和价值的准则。”这所学校设有18门课程，包括从业务座谈讨论（仅一、二天）到关于“市场评估”、“管理技巧”和“现场监控”等题目的教学（长达一周），目的是让学员们了解麦当劳的成功要诀是供食迅速。服务周到、价格低廉。

由于这些培训措施，使得克罗克快餐连锁店的经理人员成为一流的经营人才，每家分店的经理，都能发挥自己的聪明才智，独当一面，把分店经营得生机勃勃。克罗克快餐连锁店的汉堡包厨师，不仅是最佳的，而且是“全美最佳汉堡包烹制能手”的称号。他们不仅做得最快，而且质量上乘，接近完美无缺。他们完全按照规定的应该做的方式进行操作和烹制。

第四章 企业命运的咽喉

一、当好老板，必须学会理财

“当家不理财，等于瞎胡来；理财不当家，等于撒钱花。”这句话是颇具深意的。如果反过来讲，应该是：“当家需要理财，理财需要当家。”作为老板，企业或商业中的每摊子事，都要挂在心上，比如筹集资金、购买原材料、安排生产、推销产品等，老板无不一手操办。所以，老板在企业中当家作主，一锤定音，没有理由不会理财。如果老板理财有方，以钱生钱，那么当然财源茂盛，潇洒自如了。反之，如果缺乏理财能力，不仅可能把本赔进去，而且可能债台高筑，度日如年。常言道：“有钱，老板好当；无钱，心里发慌。”当好老板，必须先学会理财。

理财之道有三，即聚财之道、生财之道和用财之道。聚财之道主要是指对筹资方式进行定性评价，对筹资决策进行定量分析，以便用最经济的手段取得所需的资金。用财之道是老板掌握充分的财务信息，具备一定的财务分析能力，制定合理的资金预算；运用现金流量原理，进行合理的投资分析；树立查账观念，运用资金责任制度，有效控制资金运动。生财之道表现为选择适当的财路，一方面要千方百计增加收入。一方面要竭尽所能压缩成本、减轻负担，进而通过盈亏衡量、成本收益比较，确定企业的利润。

此三道彼此密切联系，缺一不可。聚财之道用于筹集资金，用财之道体现资金的分割与控制，生财之道表现资金的周转和利润的实现。三道联系起来，正好反映了企业资金的运动轨迹，提示了企业创造财富的秘密：资金不停地周转运动，促使老板赚取到最大化的利润。

理财之道，不能孤立地只掌握聚财之道、用财之道、生财之道中的一道或二道，而要将三道都掌握并加以融会贯通，才能财源广进、日进斗金。

理财之道是互相联系、互相约束、密不可分的。聚财之道是基础和前提。掌握聚财之道就是要确定筹集资金的数额，利用科学的方法进行决策，寻找多样化的筹资方式，利用各种筹资渠道，最终进行合理筹资组合，力求筹集一定资金所付出的代价最小。

用财之道是聚财之道的合理延伸，又是生财所必须处理好的重要环节。掌握用财之道就是要将企业的财务信息进行合理分析，利用现金流量原理进行合理的决策，然后将决策结果用预算的方式反映出来，合理计划资金的来源与运用。在资金实际周转过程中，利用责任控制制度，保证资金有效和高效地运行，同时，运用各种方法，填补在资金管理中存在的缺陷和漏洞。其要旨是如何使资金优化配置。

生财之道是用财之道的发展和实际操作，是赚取最大利润的直接反映。掌握生财之道就是要有正确的盈亏原理作指导，运用各种合理手段增加自己的收入，同时尽其所能地降低成本，减轻企业承受的各种负担，并选择适合经营特点的发财之路，抓住每一个发财机会，这样就会财运亨通，获得尽可能多的利润。

贯穿理财之道的最基本的宗旨是效益，即让成本变得最小，将收入变得最大。如果背离了这一宗旨，就表现为理财无方，四处碰壁了。

理财之道必须统筹兼顾，缺了哪一道，就像三角形缺了一条边，鼎缺了一条腿一样，破坏了完整，也就使理财之道不稳定，就赚不到你所期望的利润。

设想一下，如果你不懂聚财之道，那么你就像无源之水。无本之木似的，没法组织有效的生产经营。巧妇尚且难为无米之炊，筹集不到所需的资金，就买不来原材料、零件、商品等，那么再好的管理与经营都是空谈，没有实际价值，没有任何意义。所以，掌握聚财之道是根本和前提，是必不可少的。

如果你不懂用财之道，那又会怎样呢？你筹集到了资金，口袋里有钱了，但是钱用的不是地方，该用钱的地方钱没花，不该用钱的地方胡乱花，使钱像流水一样又从兜里流走，使钱发挥不出应有的作用。因此，合理用财是你管理艺术的最佳表现，是聚财之道的延伸，可以使资金优化配置，为生财之道提供良好的环境。

假如你不懂生财之道，就好比武林高手瞎了眼睛，无法将自己已臻化境、出神入化的功夫表现出来。缺乏生财之道，就不能利用资金去以钱生钱，只能经营很窄的面，打不开市场，至多维持一下局面。这类似于棋类比赛中和棋一样，不懂生财，至多只能取得和棋。而市场竞争是残酷的，不打开财路，力争上游，最终也会被市场所淘汰。所以，应该掌握生财之道，以钱生钱，赚取最大利润，使聚财之道和用财之道体现在最大化的利润之上。

二、为自己做长远打算

作为私营公司的老板，想让自己的公司蒸蒸日上，财务管理井井有条，首先他必须有能力管理好自己的家庭财务，否则，就不配掌管影响一个企业兴衰大局的决策权。

结了婚的人，是否具有深谋远虑的管理收入的能力，关系到他家庭每个成员的生活保障问题。同时，也可以显示他是否具有计划、组织能力和指导人们掌握资源及资本朝着目标前进的管理才干。

每个家庭都有自己的物质生活目标，都有它自己特有的财务问题。即使在一个家庭里，家庭各个成员也都有各自不同的需求，而且不可能被同样程度的花费、节约和储蓄的限制所束缚。

由于这些原因，对于一个人应该在银行里存多少钱，应该投入多少保险费，应该购买还是租借住宅等之类问题，就不存在固定不变的答案。要回答这些问题，必须视具体情况而定。

虽然对个人财务问题没有精确的金额数字答案，但仍有一些常识性的原则可资遵循。

1．把钱花在事业上

一个满怀雄心壮志的人，应该为增加自己的成功机会而慷慨地花钱。在获得一定程度的成功之前，他在满足个人享乐方面的开销，应该像个守财奴似的小气。

这就意味着，他应该尽可能优先考虑摆在他面前的这类开支，例如：参加一个自我提高课程的学习，加入一个有利于自己事业发展的俱乐部，等等。而对另一类花费，如吃喝玩乐方面，则应该十分吝啬。如果他首先考虑满足事业上的需要，那么，其它方面的生活内容也将逐渐丰富起来。

这个有关花钱的忠告，不仅对那些公司刚刚起步的老板，而且对一切至今还没有能顺利进行他的事业的人都有指导意义。一个真正希望成功的人，如果他把自己的时间和精力耗费在对他的事业毫无助益的消遣上，那是愚蠢的。那些已经成功的人之所以成功，是因为他们把事业摆在首位。

2．有一笔应急储蓄

随着一个人年龄的增长，他对家庭所负的责任也逐渐加重。他的妻子，他的家庭日益增加的吃用、医疗、娱乐、交通和接受教育等各方面的开支，都是靠他的收入来满足。他所拟定的最合适的家庭收支计划，可能被一次未曾预料到的突发事故所损害，甚至被永久地毁灭掉。即使他为了防止意外事故给自己作了部分保险，也会因为对飞来的横祸毫无准备而摔倒。因此，对任何一个人来说，都需要应急储蓄，就像一个公司企业，为意外开销或负债而保持一定的储蓄一样。

3.为未来投资

一个企业的所有者，或它的老板，总是将所得的盈利进行再投资，扩大再生产，以发展他的事业。一个人也一样，他的财产增长，取决于他的能力和他是否乐意将他的部分收入进行再投资。这种投资可以采取多种形式：银行存折、一定形式的人寿保险、租金收入、股票、公共债券、终身或临时的商业或企业冒险等等。

一个无知的人走进银行借钱，他的手里带的惟一的东西是他的帽子——摘下帽子，毕恭毕敬地提出请求。相比之下，一位有见识的企业家，则会带上他的财务收支表，说明他的动产和不动产，以及他的收入花费的途径。他节省了银行家的时间，并且证明自己是一个有理财能力的人。

任何一个希望精明地管理资金的人，首先必须对自己所处的财政状况了如指掌。他应该清楚，哪些是自己的，哪些是别人的；他有哪些收入，这些收入用于何处。他了解这个底细，就可以着手准确地找出他财务中存在的问题，然后采取措施改善他的财政状况。最终目的，应该是收入的增长。它将导致他获得更好的信用和更大的安全感。

三、创业之初头脑要冷静

要想搞好公司理财，必须在公司创业之初就做好长远打算，以避免可能出现的财务隐患。

1．不要以为实力雄厚就能办赚钱的企业

一些新手创办公司时，往往会过高估计资金在创办企业中的作用，而忽视其他条件的准备和积累。以为只要自己本钱大，有充足的流动资金，就可以办一家杰出的企业。其实，这只是一种肤浅的认识。开办企业肯定需要基本的经费，但有充足的经费并不意味着日后的成功。要是仅靠金钱来解决一个公司创立之初面临的各种各样的问题，这个世界上的钞票恐怕远远不够。

2．指望一早上就暴发，很可能赔得血本光光

现在许多下海自立的人，普遍有一种暴发的倾向，总是想做一发致富的生意。

结果呢？因人而异，情况千差万别。但不论个别的情况如何，大凡要想一步登天的老板，终究会付出不必要的赌注。不但钱没有赚到，反而血本无归，一败涂地。

有些老板由于虚荣心作祟，公司成立后只要稍微赚一点钱就想装修门面，扩大营业，当然这是人之常情，但结果往往是弄巧成拙。公司没有一点以备不时之需的钱，一遇到生意不振，就无法支持下去了。

一年的生意好坏，并不能决定生意的利与不利，也许恰巧进了流行货物，也许附近还没有竞争的店，也许……原因很多，一两年的生意实在看不出应如何扩大投资。贸然把资金全部投下，甚至还举债投资，对小公司来说是非常危险的。

做生意千万急不得，充实资力，细水长流，一步一步，稳扎稳打地前进才是正确的做法。棒球九局之中，第一局得分而以后各局都吃鸭蛋的很多。人生是漫长的，何止九局？只要每一局都保持得分，就是没有全垒打，总分合计起来，也还是会赢的。

小钱不肯赚，光想大钱，到头来不但大钱没赚到，甚至连小钱都赔精光。奉劝“门外汉”，做生意切勿太过急躁。

3．仅会赚钱还不够，还应会用钱

做生意，当然是出售商品、赚取利润的行为，但如果你以为只要生意好就能赚钱，那未免天真了一点。

不错，生意好当然收入增加，但你可能没发觉，当你日夜陶醉于“赚钱”“发财”时，已经种下了日后关门倒闭的种子。

相反，有些公司看似没有什么生意，门可罗雀，但不多时竟然改装店面，扩大生意。

这是怎么一回事呢？生意好的居然倒闭，生意不好的居然赚钱！一个公司的经营实绩，很难单纯从生意好坏一个角度去猜度。做生意真是奇妙得不可思议。

刚从薪水阶层跳出来自立开业的人，往往改不掉职员时代养成的花公司钱不心疼的习惯，用于应酬的开支较大。

生意好，为何不赚钱？就因为支出太多，把所赚的钱都花光了，因此，黑字也就变成赤字。这就是薪水阶层做生意往往被人取笑的原因。

小生意可说是“至多温饱、至少糊口”的生意，利润都是非常微薄的，和大企业大量生产、大量销售、大赚其钱不一样。大企业由于利润厚，可容许高级职员挥霍，如果小公司东施效颦，那就完了。

4.应充实自有资本，不可将宝完全押在银行贷款上

初下海做老板者，除非继承遗产或娶个富婆，大多是一些资金薄弱得可怜的人。你也许常常叹息自己能力这么强，学识经验这么丰富，就是没有钱，动弹不得。开那么一个小公司真是大材小用。银行也不愿贷款给做小生意的人，如果肯借钱的话，那么眼前这个赚钱机会也不会白白溜掉。

确实令人扼腕，然而现实就是这么残酷。

薪水阶层因为收入固定，好坏也差不了多少，所以不会有太大的野心。但做生意就不一样，赚多赚少相差很大，赚钱和赔钱也相去甚远。这就使得一些初下海者发生两种完全不同的变化。一种是丧失了自立当初的那种干劲，终日怨天尤人，叹息大材小用；另一种是挺而走险——银行借钱借不到，借高利贷！

勇气可嘉，但行情不一定如你所想象的那样顺利，一旦走了眼，那么一屁股债，就不是光靠勇气、胆识可收拾得了的。

假如拥有自有资本的话，自己深知这些钱得来不易，就会小心地去分析一下眼前这个赚钱机会，是否真正会赚钱，其结果不管决定缩手，还是决定下注，由于本来就是自己的资本，就是有一点差错，也不会惊慌失措，会想办法渡过难关。

向银行贷款不是坏事，但一定要有充实的自有资本。贷款的数额不要超过自资，才是稳健的想法。否则，“勇渡危桥”，渡过去了叫人捏一把汗；渡不过那就一失足成千古恨了。

5．高利贷是救命稻草，也是虎口狼牙

提到高利贷，许多人谈“货”色变。

确实，在现实社会中，有很多人因借高利贷弄得家破人亡，潦倒一生。

赌徒往往是高利贷的牺牲品。当他们在赌场中掏出了最后一分钱而一去不回时，他们的心情是懊丧的，但同时也愤愤不平，心中仍在叫喊，一定要把输掉的钱赢回来。此时，两手空空，惟一能给他们带来希望的就是高利贷。

这时，无疑的，他们表现出一种冒险的精神，因为他们清楚高利贷的代价以及还不起的后果。

那么，高利贷对于生意人又如何呢？

有些事业的利润相当高，有些则是薄利生意。不过有一点可确信：凡是正当的生意不可能获得暴利。

因为正当的事业需要成本、工资以及各种开销费用，所以有盈有亏。例如经营一家酒店，建筑物以及生活用品折旧率相当高，如果开房率不高，客人少，一定会出现赤字。

生产一种产品，材料费、宣传费、工资加起来就不是一笔小的数目，如果一味抬高价格，往往销售不出去，所以薄利多销的居多。

因此，利用高利贷来做生意怎么能行！如果不巧正是这样，那这家公司的倒闭，只是时间的早晚问题。

对于正当生意，假若你借高利贷，就要有赚到比其还高的利润的把握；如果你现在身无分文，最好不要借。

然而，人到穷途末路时，总有一点勇气涌上心头。如果有一项生意能赚到比利息更高的利润，你就不能因为高利贷的恐惧而放弃赚钱的机会，这就需要冒险、坚忍的精神。

四、磨炼精确的数字感觉

并不是每一个对数字敏锐的人都会成为优秀的老板，但是，优秀老板会牢牢地把握企业的数字。相反，使企业倒闭的经营者则几乎都是数字盲。

有些老板一说到“数字”两个字就不行。他们对预算表之类的东西几乎毫不过目，全部都托付给财务负责人，而只过问“总的说本季度或本年度赚了多少钱”就完事了，即使他们知道企业的金库和银行存款上还有多少现金，但对有多少借款和欠款，有多少赊账和收受票据等，全然没有任何把握。当然，对目前企业有多少固定资本，负债多少等等更是一概不知，即使他们了解月度、年度的大概销售额，但大脑中却全然没有成本等费用的数字。这样的老板显然令人对其企业的去向将不得不抱着极大的不安。

经营与数字有着密不可分的关系。商人们很早就使用上了算盘。现在用算盘的人少，但算盘感觉却是企业主不可缺少的。也就是说，金钱和物品的出人要加数清点，从数字方面要正确地加以把握。

在计算机已经普及的当今，替代算盘的是在自己的办公桌上摆设的电脑，在显示器上检查数字。在实际上，不少中小企业的老板办公室的桌子上的确摆放着电脑，不过，当做装饰品的情况却屡见不鲜……

不论在什么时代，老板都非和数字打交道不可。可以说经营可以全部概括为数字。讨厌数字的经营者，连公司现在的所在地都把握不住，却在掌舵。对于经营者自身，对于职工，这都是非常可怕的事。

日本曾有家进行品牌投机的企业。它的老板常常把钱比喻为鱼看待。例如1亿日元就相当于一条金枪鱼，100万日元就相当于一条沙丁鱼等。那位老板对此有独特的想法，他认为如果把钱当做钱看时，心里害怕不敢下决心动用。作为一个销售额大约只有3亿日元的企业，该企业的老板却为了一时的夸口筹措了7亿日元修建新的工厂，且把筹措到的资金看做七条金枪鱼，以避免动用时身体发颤，结果该企业新的工厂竣工后不久，就悲惨地倒闭了。原因是为了平衡7亿日元借款的资金的利润并没有上涨。一言以蔽之，该企业对销售情况的估计过了头。

其实干事业有时必须下定失败了就会面临丧失一切的那种极限性的决心。但往往正是那种时候必须仔细，诚实地关注数字。7亿日元就是7亿日元，而不是七条金枪鱼。不是像金枪鱼那样填进肚子里就完事了的东西。不管怎么说它是必须从卖出的商品利润中偿还的。为了还清这7亿日元究竟得卖出多少商品呢？老板的感觉必须首先转向这儿。当钱成了金枪鱼，重要的数字感觉就变得淡薄了，自然企业决策就会失误。现在很多企业的年轻经营者们好像一般感性都很丰富。凭着敏锐的感觉预先掌握市场的需求，开发出至今谁都没有注意到的划时代商品而一举成名的情况不少。人们一般都非常关注他们的成就，却不知道背后他们所付出的努力。不知道他们对自己大脑所进行的各种磨练。

从生理学上说，人的头脑分为右脑和左脑。右脑掌管非逻辑能力，音乐、绘画等艺术经右脑创造。相反，左脑掌管逻辑能力，数字的世界属于左脑，对数字敏感的人据称左脑很发达。

过去曾经流行“右脑革命”的词语，据说今后的商业社会右脑很重要。因为右脑是思考和计划能力的源泉。右脑敏锐的经营者们的确思考和计划能力方面很优秀。但是，经营仅靠右脑不行。右脑是很重要，但经营的基础能力在于左脑。如果没有对包含数字在内的事物做客观。逻辑和科学的分析，就不能对经营进行正确的掌舵。应该是在右脑之前锻炼左脑。如果左脑没经过磨练，仅依靠右脑搞经营的话，失败的阴影将缠绕你左右。数字对于科学地分析事物是绝对不可缺的。在竞争激烈的当代，是否具有经营的基本条件的数字感觉，将会越来越成为评价企业好坏的重要因素。

另一方面，对于一个成功的老板而言对数字不仅仅只作为数字看待，还能靠直觉捕捉其背后所隐藏的事实和现象。例如，翻看账本，老板会对公司在此期间进行过什么活动了如指掌，也能把握事业的整体动向。职工们怎样拼命地工作，经营活动的重点放在哪一点上等等，都会一目了然，同时也能抓住异常和不自然的动向。这就是一种真正的数字感觉。那么怎样才能掌握这种感觉呢？

1．有意识地思考数字背后隐藏的事实和现象

为此，作为前提，有必要充分地把握公司整体的活动。开始也许会多少花些时间，但是经过多次反复，时间会逐渐减少，不久则会在一瞬间就能把握。

不但对公司内的数字，对生活中的数字也要留意。让家人记录家庭收支，有时一边翻看，一边具体地回想一下过来的日子。看存折时可以猜想一下现金的使用情况。对街头看到的数字，也可以与具体的事实和现象联系起来思考。

2．把现象转换成数宇的训练

在这方面机会不可胜数。比如，挂长途电话后，算算电话费多少。加班的人多少，算算自己部门的加班费多少。更为简单的是，浏览各类物品，想想看其价格、成本多少，现在折旧到何种程度，等等。把所有的现象换算成数字看看。可能的话，不只在大脑中，在纸条上写上实际的数字，更能增加训练的效果。

五、具备一种敏锐的金钱感觉

金钱感觉是经营者必须掌握的一个部分，是非常重要的感觉。经营者对公司的金钱必须严格把关。公司的金钱不仅限于现金，原材料。商品、设备，必须把这所有的一切都反映为金钱。老板动用的金钱数目越大，人对金钱的感觉就会变得越麻痹。公司的规模越大，必然其金额就会增大。日常动用巨额金钱时，小额钞票常常显得像垃圾一样不予重视。如果每天操纵着10万、100万那样巨额的现金，那么对一两万变得无所谓，则并不足为奇。

有一位老板在公司资金筹措紧迫时，却每天将1000至2000的钞票扔在酒馆里。一边说着还差二三百万，一边却将公司的钱如汤水般抛撒。的确，对于100万来说，1000算不得什么。那一天即使节省了1000，对于筹措的100万算不了什么，但是如果人们探究其资金筹措紧迫的原因之后，必然会考虑借或贷款的风险，而断绝借其款项的念头。

果然，这位经营者最终使公司倒闭了。俗话说，一分钱憋死英雄汉，不会珍惜小钱的人干不了事业。

不是说要吝啬，也不是说对金钱要总是做精细打算。对自己囊中的金钱稍微大方一点没有什么关系，但是，对公司的金钱一分也不能浪费。

一分也不能浪费并不仅限于现金。不用说商品，就连原材料、燃料、劳动力都不能浪费。它们虽然没有露着金钱的面孔，但在公司的经营活动中与金钱相同。

对金钱以外的东西，不少人都不具备以金钱的眼光去看待的感觉。因此，不少人看重金钱，却在不断地浪费商品和原材料。这些人也属于金钱感觉薄弱型。

举一个身边的例子。假设一个店主借给了邻居1万元，到了约定的日子邻居却没有还，店主心怀不满，可是又过了很长时间，邻居仍没有还的意思，店主于是怒上心头，“从此不再理那邻居”。

而另一方面，店主的商店向邻家赊了1万元的商品。买东西的一方因为听到“什么时候付钱都可以”，不久就把这事完全忘记了，没去付钱。邻家的商店不久也忘记了，到决算的时候才想起。但是，已经是好几个月前的事了，碍于面子难索取。于是，店主便说：“唉，算了吧！”不了了之。

前者对现金得不到偿还怒上心头，后者因为不是现金是商品而变得慷慨大方。可以说这完全是感觉问题。实际上两者都遭受1万元的损失。后者由于不是从金库支出的1万元，没有感到那么心痛。店主在计算损失时，不是二万元，而是进价的6000元吧！从金钱感觉来说，太过于迟钝。

把商品看做与要标注的价格相等的现金，才是敏锐的金钱感觉。二万元的商品货款呆账了，必须看做是1万元的现金呆账了。一般在货款不能收回时，经营者常以进价和制造成本来计算，这种感觉实在太天真。如果接受了100万元的票据，应该有借出了100万元现金的感觉。如果具有了这样的感觉，就不会那么简单地接受票据了。

退货也一样。如果有100万元的商品退货了，那么就等于是从公司的金库支出了100万元现金。这样的感觉往往使老板有一种深刻的危机意识，将会更为谨慎的面对自己企业的经营活动。

六、学习基本的理财知识

资金准备、风险的计算、利润的计算，这些都与财务知识搭界，私营公司老板必须学习和掌握一些基本的财务管理知识。

1．准确的财务核算

这一项工作能反映你的资金的运作情况。虽然你可以充分相信你的头脑，但用笔记下各项收入和支出，还是很有必要的，而且以清楚明白为宜。

事业一旦运作，各种费用往往会超出你先前的估算，就必须修正你先前计算的利润率。许多老板在创业之初，感觉到业务运转正常，认为是该赚到一笔钱了。但经过财务计算之后，大吃一惊，赚到一点钱，全拖欠在客户手中，甚至严重地影响到事业运转。

准确的财务核算，使你清楚自己的经营状况和收入。有了财务的明确数据，你才可以正确安排和推进各项事务。可以拖一拖的账款，心中有数，才知如何应对。

在别人眼里，你这才像一个正儿八经做生意的样子。从一开始，就要在行业中树立一个明确的形象，别人才不会忽视你这个新人，为后面打交道铺开顺路。

通过财务核算，知道利润情况，才会切实体验到劳动的成就感和压力。

2．精明的财务管理

财务的一个重要职能，是为决策提供依据，由此可以分析哪些产品投入少、利润高。有的产品，毛利很高，感觉上赚了不少钱。仔细计算，利润远不如某些常态的、不引人注意的产品。

比如房地产市场，从表面看，高档房售价高，差价也大，利润丰厚，卖出1套，等于普通房7套。只有清晰明了的财务计算，才能准确反映两种投入的利润高低。

财务会反应，单一看，高档房利润高，但房子售量少，资金回收慢，而普通住房，适合市场消费能力，出售快，资金回收快。投入高档房的资金，3年才能全部收回，而普通房1年即可收回，3年内运行三次，利润反而高于高档房。

这种为投资方向提供了依据：投资普通住房。

财务也会提醒你，哪些支付太大，要节省，哪些投入还不够（比如广告、业务招待），应加大投资力度。有了财务的反映，你的决策才有依据。

七、敢于大胆举债

不要认为负债都是坏事。老板更不能这样认为。

人们似乎会认为，如果办得到，就一定不欠别人的钱。为了买东西，你应先存足了钱，然后再去购买。他们似乎深信不疑的观念是：欠债是件坏事，一定要尽力避免。

然而这并不是完全正确的，负债也可能是件好事。我们可以将负债分为两类：消费负债和投资负债。对这两种负债的分析，会改变你的认识。

如果你要出去度假，或者想买一块昂贵的手表，但手头的现金却不够，这时你去向外人借钱，这就发生了消费负债。这种负债行为在满足了你的消费愿望之后，也使你要为之付出高额利息。到期你不仅要还本，还要付息。

然而，如果是投资负债，就另当别论了。这时候借钱不是为了满足近期的消费需要，而是为了最终创造财富。比如，你经过认真评估和财务咨询之后，胸有成竹地认定，如果买上一台电脑操纵的印刷机，就能大大提高印刷产量，招揽新的生意，那你就不要因循守旧，坐误时机，你要尽快购买，不要等待。

不论你手头的钱够不够，你都要尽快购入。如果你仍然在想“还是赚足钱再买吧”，那就需要再等一段时间。你的业务会难有进展，也会让对手更加得心应手，只能是有害而无利。这时，毫不犹豫地去举债，正是一项绝对正确的决策。

当然，你不能接受太高的利息，要在借款协议中运用你所拥有的筹码争取到对你最为有利的条款。

你也许会认为，不让公司负债是对公司负责的表现；“等有钱再扩大业务”可以让公司避开债务风险。这是不合时宜的想法，很容易让你的企业错过一次大发展的新机会。这个机会时刻都有被别人抢走的危险。

要想使你的企业飞速发展，你一定要在必要的时候扩展业务，否则就会有经济上的损失，由于扩展业务是需要资本的，这样就会名正言顺地去举债。

举债是一种杠杆，是一种使你的企业的业务从地面起飞的方法。

不要再把举债当成恼人的事。负债很有可能是件好事，而不是坏事。

八、摸清家底，量力而为

资金管理上的失误常常是导致破产的重要原因之一。学会管理资金，把钱用到点子上，对于财力本来就薄弱的小企业者来说，就显得更为重要了。

企业资本包括开办资本和日常经营资本。从经济学的角度来说，开办资本就是固定资本，日常经营资本就是流动资本。

固定资本指的是一次性购买并长期使用的项目，包括不动产。固定设备，如厂（店）房。机器、柜台、货架和陈列橱窗等；流动资本就是为保证经营活动能正常进行的资本，它用于购买商品、存货。业务开支、租金、税金和支付工资等。

对于决定开张经营的老板来说，最首要的一件事就是资本估算，即大体需要多少固定资本和流动资本。根据你的经营规模和能力，先估算所需的固定资本额，然后再决定所需的流动资本。像原材料、存货、租金、工资、税收、水电费、保险费、借款利息、宣传广告费以及自己的生意费用等经营费用都应进行预算。日本近年提出“预算即结算”的经营口号，可见资本预算对整个经营过程的影响之大。经营前，对每个经营环节应进行精心的资本预算，然后通盘考虑，精打细算，该购置的要不惜成本购置，可花可不花的钱就尽量节省。那种开张了几个月就关门大吉的商店。企业，很多是老板不善作资本预算，大手大脚乱掷钱财导致的。

搞好资本预算后，就应该制定一个运用资金的详细计划，在以后的经营活动中严格按照这个计划行事，定期结算，并与原先的计划相比较，找出预算与结算的差异。根据差异，及时调整经营措施，力求逐渐接近你的计划，增加盈利。

资金管理过程中重要的一环是设立严格的现金支付记载，如销售日记账、现金接收和支付日记账、存货日记账等。要求当天营业当天清点，每月作一次成本核算。通过这些措施，你在任何时间都知道手头有多少现金，也能知道需要多少钱来维持一天或一个月的经营，更知道盈亏的原因，从而对经营状况作出正确的判断和调整。

如果你开家烟酒店，自己从货架上开一瓶啤酒来喝，也必须如数把钱交到钱柜里去。你若能做到这一点，说明你对经营一丝不苟，心清如水。你可对自己道贺：发财有望了！

九、老板必知十大理财原则

财务管理的对象千变万化，财务管理的环境错综复杂，作为企业的老板要想理好财，成为理财的高手，应遵循以下十大原则。

1．经常注意利率趋势及金融情势

金融情势与市场景气密不可分。银根宽松意味着金融情势缓和，也就是说资金充裕，工商企业也不需要太多的资金，以致连带利息下降；相反，“金融紧缩”意味着各行各业都需要资金，各银行也缺乏放贷的资金，不仅借款困难，利息也会提高，事先预测出金融市场未来情势变化，在资金筹措和运用上会有助益。

2．培养对利率的反应能力

量人为出是调度资金的一个原则。但是有钱存在银行里，定期存款比活期存款利率要高，而且利息是按日计算，今天1万元到明天就成了1万多元。如果把企业的资金全部看成是借款，按一定利率计算是非常可观的，如50万元资金，年利率7．2%，每天就是100元利息。因此，赊销商品早收回一天钱，比晚收回一天钱大不一样，存款多存一天和少存一天其价值也不相等。

3．精于安排存款余额

企业不仅要求助银行解决资金的困难，同时银行有时也要求企业在存款方面给予银行有效协助。在金融业有的银行希望增加月底存款余额，以表示企业业绩，也有个别银行希望增加平均余额。所以企业能事先把握这些微妙关系后，在月中将重点放在重视平均余额的银行，到月底前就将钱存人重视月底余额的银行，从而搞好与银行的关系。另外会计报表中的某项目，如资产负债表项目，都是用月末账户余额反映，巧妙安排某些账户月末余额，对各项指标形成有重要影响。

4．尽量查明支出增加的原因，确保收支平衡

各项费用及资金的运用，在预算确定后就要严格按预算执行，一旦发现超支就应迅速查明其原因，明确责任，制定措施，杜绝不必要的开支。另在出现销售下滑，不能实现其预算收入时，应作为抑制支出的信号，也要相应地压缩相关的支出。以确保收支平衡。

5．同多家银行处好关系

企业只同一家银行往来，不仅无法任意安排使用存款，甚至企业资金的出人会被这家银行了如指掌。另外不与其他银行往来，也就不了解其他行利息行情，只能出现唯此银行是从的倾向，一旦发生资金周转不灵，自然不能向其银行申请贷款。另外，企业应主动向银行说明企业长、短处，根据情形可以要求银行给予经营方面的指导等，由于与银行维持良好关系，当企业遇到困难时，银行会协助解决。

6．加强与银行往来技巧，不忘推销自己和公司

老板在同银行及有关部门来往时，要随时不忘推销自己和公司，特别是对主要往来行更为重要，偶尔也可与分行经理打个照面，加深对他的影响，在往来中要注意结交银行内部实力派，了解放款业务的承办人，加强同他们的联系。

企业借贷时银行要求提供各种资料，为避免这些资料发生矛盾，一定要准确编制。但是要明确，和银行往来如同做生意，是企业活动的一部分，是为企业谋利益才往来的，在西方，不管交情多厚的银行，一旦公司经营发生困难，银行也会与公司断绝往来，因此，当公司发生经营困难时，他们不让银行知道，防止落井下石。

7．与税务部门搞好关系，依法缴纳各种税金

依法纳税是企业的义务，但是在市场经济条件下，税种较多、征收环节复杂，税率也不一样，企业应与税务部门保持密切联系，对不清楚的政策，请税务部门给予指导，能缓交的尽量缓，能免交的尽量争取免交。对一些优惠政策要争取充分享受。

8．与主要客户维持良好关系，争取客户支持与协助

在经营活动中企业购买材料要同供应商发生往来，推销产品要同销售商发生往来，这些往来均要通过结算。在结算中必须坚守信用提高信誉度，企业应在互利的基础上，与他们搞好关系，相互支持，在遇到困难时，他们会给予协助。

9．做好资金调度，充分运用剩余资金

企业财产物资的货币表现是资金，做好资金调度，实质上就是做好企业的物资调度工作。为此，企业财务部门要按月编制切实可行的资金周转表，通过该表了解资金从哪来？又流向何处去？产生不足的原因以及筹措资金渠道等。销售收入、收款计划的估计要保守，要沉着应付突发性支出，要充分利用剩余资金。为此，要掌握剩余资金究竟有多少？可运用的期间有多长？要注意投资的获利率以及获利后的课税问题。资金周转加快了，就可产生较好效益。

10．提高员工的理财意识，发动员工理财

利润是通过资金周转产生的，在同样销售利润率的条件下，资金周转越快，利润就越多，但是要加速资金周转不只是财务人员的事。材料采购、产品设计、工艺规程、生产状况。劳动效率、产品推销、贷款回收等都与资金周转息息相关，动员每一位员工结合自己的岗位参与资金周转。对每一个部门及岗位应有资金使用规划，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，根据完成优劣给予奖惩，从而提高资金利用效果。

十、听取财务人员的意见

一个很明显的事实：一个企业对另一个企业实施兼并、收购，对方企业的其他人员可以保留，但其总经理和财务主管必须更换。由此，我们可以看出财务人员对一个企业有；多么重要！

老板未必个个都是理财高手，他不可能在脱离财务人员的帮助下而精通所有财务问题。财务问题是企业中的喉舌，同时也是一门专业性很强的学问。老板要想决策正确，必须时常听听财务人员的意见。

听取财务人员意见的前提之一是财务人员能够提供正确的意见。我们时常碰到这样一种现象：财务人员在公司中很少与其他部门沟通，他们似乎独立地填制凭证、记账、结账、出具报表。恐怕彼此间的沟通，只是在发放工资与报销凭证时的几次照面。财务人员往往由于较少与外界（企业的经常环境）相接触，因而很难用全面、整体的眼光来看待企业所面临的抉择。这也是老板们时常忽视财务人员意见的重要原因之一。

这里面也有老板的过错！如果你能时常与财务人员相沟通，你可以将企业的抉择以一种全面而整体的观点传递给财务人员；同时，财务人员也可以将公司的财务状况以自己的观点传递给你。这种双向的沟通，将不断提高财务人员看问题的水平，从而使其意见更具参考价值，最终受益的还是老板你自己！

不要错过任何可利用的机会，多听听财务人员的意见。

听取财务人员意见的好处：

1.以客观的眼光分析企业的财务状况，盈利水平及现金流量状况

2.更加敏锐地找出其中的漏洞

3.知道自己力所能及的界限

4.明白下一步努力的方向

5.不被晦涩的财务术语所困扰

6.清楚经费的底限和可接受风险的上限

你可以采取定期交流的方式或者不定期的方式常与你的财务主管相沟通，彼此交换意见。沟通时间可以是每月一次，每周一次甚至每天一次。

你也可以根据需要，随时找到财务主管，并听取他们的意见。

需要听取财务人员意见的情形：

1.重大的投资决定

2.向银行贷款

3.对外抵押企业财产

4.重大的购买行为

5.向股东分配利润

6.发行股票、上市筹资

7.向非金融机构借款

8.巨额的偿债行为

9.增、减资决定

10.职员福利分配方案

11.与其他企业合资、合并的意见

12.对外兼并

13.其他情形

这些决定，必须要听取财务人员的意见！因为，你必须清楚：在这些问题上，财务人员比你专业，更熟悉事情的本来面目，看问题要比你更加客观。

当然，最后作抉择的仍只有你自己，财务人员不能代替你的角色。你必须确信：我的决定是的确参考了财务专家的意见。

十一、早为资金周转作打算

经营生意，要不少资金，尤其是经营零售业务。开业时，需要先付出不少金额进货，而现金就暂时转换为货品，只有等到货品售出，才可兑现。但如果还没有把货品套回现金，却另有开销，便可能出现周转不灵，这可能危及公司的生存。生意人未必没有钱，但钱却受到限制，未必能即时取用，故应付资金周转，是一套重要的技术。

周转资金良好的先决条件，是一套系统的会计模式，这才能把握有效调动资金的技巧。首先，你需要预计可见的未来会有多少收益，同时亦知道固定的支出多少。只要收益大于支出，就能顺利周转，相反，某段时期内，如果支出高过收入，就可能周转不灵。如果周转资金的技巧不善，便可能要不断地注资，愈注愈多，投资成本也就增加，风险也会相对提高。

懂得周转资金的生意人，能尽快取得利润，以利润抵消开支。他们会想办法，以保障常有可动用的现金在手，不会让记账的金额太高，尽可能收取现金，到生意上了轨道后，才考虑作月结。很多生意都是月结的，即让客户取货，只是签单记账，到每月月底才发出单据收钱，这只有资金较多时才可行。这些记账的客户，必需是有信誉的，切记不要随便给不相熟的客户作月结记账。

作资金周转的预算，应保守一些，不要过于乐观，这是居安思危之道。例如，心中预计下半年度有二十万元净收入，但作保守一些的决定，视为有十五万元净收入，用这个基数衡量支出，看看是否可以弥补支出，因为原来的预算是乐观的，但中途可能有坏账或其他意外事故，引起损失。

每个行业的经营方式及行规都有不同。有些行业需要向货品供应商支付资金，亦同时向顾客收取现金；亦有些行业可以延迟向货品供应商付款，暂时记账，三四月后始付款，但却向客户收取现金；有些行业需要用现金付给货品供应商，但却让客户记账。

一般的零售业务，都是货银两讫，一手交货或提供服务，同时亦收足款项，两不亏欠，而进货则既有些付现金，亦有些可以月结。由于卖出货品后，可以迅速取得现金，周转必定比较畅顺。这类行业对创业者最好，可以减少坏账的风险，亦避免和其他公司因财务而纠缠不清。

如果客户必须作月结记账的方式，那么，最好向货品供应商付款时，也以这种方式付款，不必付出了大量现金，却等了很久都收不到货款。

万一真的现金有限，一时未能收足货款，同时却有很多货款要了结，这样，最好是先付款给小公司，大公司暂时多等数天，只要得到大公司信任，等数天不是问题，反正生意长期合作，三四数天也不是长时间。但小公司一般都急于现金周转，就和你一样，所以要照顾他们的需要，你早一天结款，他们就早一天多一些现金动用。你能如期结账，他们就相信你有信用，更加愿意继续和你合作，这对大家都有益处。

把小公司的账清缴后，再考虑大公司的账。你迟一点付款，他们不会因此周转困难。只要有拖没欠，一点点地清付，彼此的合作关系，还可以继续维持，他们亦不会因为你未能如期付款翻脸，反正你没有逃避付账的责任。

另一个便于周转的方法，就是开出期票。期票即是支票、但你在日期一栏，要填写未来的某一天，在这天之前，持票人不能到银行取款项或过户。换言之，你虽然已经开出支票，却不须立即付款，户头内暂时没有那么多款项也不要紧。

开期票的原则是：你目前没有足够现金，但稍后某段时间内可以取到若干货款，用于清缴某类欠款，于是，你可以把期票的日子，订作预计收到款项后的若干天，确保对方可以收到款项。但是，期票的期限应尽量短，例如，今日开出期票，能兑现的日期。最多也不过一两个星期，经常开出三数月的期票，人家也可能周转不灵，没有现金可用，对方亦不愿意继续和你合作。

十二、资金的生命在于运动

有的私营公司老板，初涉商场比较顺利地赚到一笔钱，就想打退堂鼓；或把这一收益赶紧投资到家庭建设之中；或把钱存到银行吃利息；或一味地等靠稳妥生意，避免竞争带来的风险，而不想把已赢得的利润又返回投资做生意再去赚钱，更不想投资到带有很大风险性的房地产、股票生意之中。从而造成把本来可以活起来的资金封死了，不能发挥更大的作用。

其实，经营者最初不管赚到多少钱，都应该明白俗话中所讲的“家有资财万贯，不如经商开店”这个道理。生活中人们都有这样的感觉。钱再多也不够花。为什么？因为“坐吃”必然带来“山空”。试想，一个雪球，放在雪地上不动，只能是越来越小；相反，如果把它滚起来，就会越来越大。钱财亦是如此，只有流通起来才能赚取更多的利润，正所谓“钱财滚进门”。

有这样一个故事：从前，有一个爱钱的人，他把自己所有的财产变卖以后，换成一大块金子，埋在墙根下。每天晚上，他都要把金子挖出来，爱抚一番。后来有个邻居发现了他的秘密，偷偷地把金子挖走了。当那人晚上再掘开地皮的时候，金子已经不见了，他伤心地哭了起来。有人见他如此悲伤，问清原因以后劝道：“你有什么可伤心的呢？把金子埋起来，它也就成了无用的废物，你找一块石头放在那里，就把它当成金块，不也是一样吗？”

大家若从经济学的角度看，这人所劝说的话，是颇有一番道理的。那个藏金块的人是一个爱钱的人，他把金块当做富有的标志，忘记了作为“钱”的黄金只有在进行商品交换时才产生价值，只有在周转中才产生价值。失去了周转，不仅不可能增值，而且还失去了存在的价值。那么和埋藏一块石头，确实没有什么区别。如果那个人能够把黄金作为资本，合理地加以利用，一定会赚取更多的钱。

一位成功的企业家曾对资金做过生动的比喻：“资金于企业如同血液与人体，血液循环欠佳导致人体肌肤失调，资金运用不灵造成企业经营不善。如何保持充分的资金并灵活运用，是经营者不能不注意的事。”拿着这位成功的企业家的比喻，我们试想一个问题，即便一个公司老板手中有一定数额的资金，但他从思想上已不再愿意把钱用来再赚钱，不愿意把钱用来周转，那么对于他未来的事业来说，就像是人体有了充分的血液，但心脏已坏死，不再能够促进血液循环一样，他的事业也会静止不动而死亡。

马克思谈到资本的时候曾说过这么一句：“它是一种运动，是一个经过各个不同阶段的循环过程，这个过程本身又包含循环过程的三种不同形式。因此，它只能理解为运动，而不能理解为静止物。”在现代商场上，持在经营者手中的钱，虽与资本在本质上有区别，但就运动性而言，却是一致的。经营者只有把手中的钱再合理地运用到经营过程中，才能取得更高的效益，才能比其它手段赚到更多的钱。

资金只有在不断反复运动中才能发挥其增值的作用。经营者把钱拿到手中，或死存起来，或纳入流通领域，情况则大不相同。经营者完全可以把钱用以办工厂、开商店、买债券、买股票等等投资之中；把“死钱”变成“活钱”，让它在流通中为你增利。其实，学过一点资本论的人都知道，流通增利的奥妙在于钱财能够创造剩余价值。一个简单的道理，用货币去购买商品，然后再把商品销售出去，这时所得到的货币已经含有了剩余价值，也就是说，原来的货币已经增值了。假若经营者能够出色地管理着自己的工厂，办好自己的公司，·看准炒股的时机，让它健康地运作，时间越长久，钱财的雪球便越来越大，经营者手中的钱财也会变做一棵摇钱树。

也许有许多经营者会反对上述的阐述，也许有许多经营者还是认为储蓄能够使自己的钱财四平八稳地增值。是的，储蓄不是不好，但世上有哪个百万富翁是靠储蓄起家的？经营者在创造财富的过程中，储蓄也扮演了重要角色，并不是经营者储蓄的钱重要，而是那份决心，自制才重要。经营者千万不要指望你的储蓄会使你致富。即使地下市场的高利息也不足使你致富。一块钱在一年内赚不到15%，便是错误的投资。也许你说储蓄很安全，赚利息也很容易。试问一下，当你知道死储蓄只会使你一天比一天穷困，你还会觉得安全吗？

安全与否，事实上与你的钱又有什么关系？是借出去安全呢？还是拥有比较安全？从现实生活中以往记录显示，将钱存入银行，最多可以获取6%的利率，甚至更高。不说别的，以6%的利率，等上12年后才能使一元钱变成两元钱，更需要使你清楚认识的是，只要10年时间，通货膨胀就可以使你的购买力降低一半。有些经营者在投资中最容易犯的错误，是分不清稳定性与安全性的区分。稳定性是在未来一定的年限中，投资报酬率保持一定的数字，而安全性，是使你的购买力保持着相同的程度，你可以保持稳定的投资，但不见得安全。就像你每年很稳定获得6%的报酬率，而同时，通货膨胀也很稳定地降低了你的购买力，稳定但不安全。

人的生命在于运动，资金的生命也在于运动。做为金钱可以是静止的，而资金必须是运动的，这是市场经济的一般规律。资金在市场经济的舞台上害怕孤独，不堪寂寞，需要明快的节奏和丰富多彩的生活。把赚到的钱存在手中，把它静置起来，总不为经营者参与市场竞争的上策。因此，奉劝公司老板们：尽管你家有万金，你还是应该继续努力，而不能“坐吃山空”。从这一古训出发，你可以得到如下启示：既然剩余价值是从货币——商品——货币中流通中产生的，那么，为什么不用已有的钱财去投资经商，而把它死存呢？

十三、及时判断可能的呆账

与客户做生意，必须对其经营状况有所了解，及时把握客户的动向，根据情况判断是否可能出现“呆账”，以减少本公司的损失。

1．不正常进货

一位优秀的业务员，平时应深入了解经销店的销售能力、库存数量、以及当前的市场情况，以便对该经销店的每月进货量。进货种类、进货时间，在内心都有个概算。对于经销店的不正常订货，应深入了解。

例如，一向精明的经销店老板，”却选择较不利的时点订货（结账的前几天订货），且订货量超出其以往的销售量甚多。遇到这种情况，业务员必须有所警觉，除非查知其订货动机纯正，否则应暂时中止，一方面再深入调查，另一方面观察其反应与变化。

2．货品流向有问题

某经销店生意并没有比以前好很多，但最近向本公司进的货一下子就不见了，而且订货次数增加。此时，业务要注意该经销店是否“转售同行”、“填支票洞”。

3．削价求售

经销店的削价求售，依正常情形，显然是赤字经营。这种经销店虽未必于近期内倒闭，但是长期以债养债的结果。当宣布倒闭时，其倒账的金额可能高得出乎意料之外。因此若经销店有长期削价求售的赤字经营方式，则其征候已明，长痛不如短痛，这时必须选择一最有利的时机，结束这一交易关系。例如：利用其他厂牌大量供货而尚未收款的空档，诱使其提前付款再终止往来，或以最保守的方式往来。

4．不正常的经营方式

如果经销店不是以正常经营而赚得利益，而是以迂回方式获利，例如：削价转售而换取现金，然后转放高利贷，用这种方式试图谋求高额的利润，等等。这些不正常的经营方式，风险太大，应趁早终止交易关系。

5．不务正业

有的公司客户经营规模较小，如果再转投资或兼营其他行业（例如，炒股票、炒地皮），在财力和人力上显然较勉强。万一他失败了，则本公司必然成为他倒账的对象。在这种情形下，必须缩减出货量给这家经销店。

6．私生活不正常

老板除了应兼具财力、经营管理能力外，更重要的是要投入心力。如果老板过度沉迷于吃喝嫖赌，则终日不是精神萎靡就是心有旁骛不专心业务，严重的甚至造成家庭纠纷搞得鸡犬不宁，或是债台高筑不得不铤而走险。因此若经销店已经出现这种不合乎经营条件的情况时，就应该缩减出货量，进而终止交易关系。

7．延期付款

如果某经销店的进货消化速度很快，没有什么库存，但付款却一延再延，则显然其财务结构不良，应小心防患于未然。

8．会计人员突然离职，不敢再继续做下去

若某经销店财务出问题，则最先惊觉到大势不妙的必然是会计人员。因此，当会计小姐突然离职时，业务员须赶紧追查该会计人员的离职原因，同时从各种角度衡量该经销店财力是否出问题。

9．仪容不整，精神萎靡

某经销店老板一向仪容整洁，精神饱满。最近一反常态，突然变得仪容不整，精神萎靡。经查证结果，并无生病事情。此时，业务员就要特别当心是否财务出问题。

10．风声不良

被同业批评得一无是处的经销店迟早会出问题的。因此，当业务员一听到某经销店有不稳的风声时，必须抢先在别厂牌之前“束货”，同时赶紧收款。

11．突然转变态度，对业务员日结讨好

某经销店老板一向趾高气扬，最近突然一反常态，对业务巴结讨好。此时业务员须调查背后是否隐藏着信用“红灯”的现象。

12．进货厂商突然大增

此时业务员须注意该经销店是否有恶性倒闭的企图。

13．老板经常不在

某经销店老板突然变得经常不在店中，早出晚归，找不到人。此时，业务员更要增加拜访次数，查出老板经常不在是否和信用“红灯”有关。

14．对本公司过分捧场

某经销店一向与本公司交易量不算多，最近却一反常态，对本公司非常捧场，进货量多，连本公司不畅销的产品也大量进货，对品质也不再计较。此时业务员须提高警觉，深入求证是否有发生倒闭的可能。

15．第六感觉

一位优秀的业务员应时时观察分析周围环境变化，久而久之似乎对环境就有洞烛先机的第六感觉。这种感觉也许是感觉到经销店的产品陈列变得毫无动感，布满灰尘；或者是老板、会计人员死气沉沉或阴阳怪气。也可能看到完全相反的一面，一向不吭气的老板却忽然热情豪爽，店内陈列忽然变得夸张显眼。当业务员走入经销店，如果有不祥的第六感觉，必须相信自己的第六感觉。立即暂停出货，赶紧收款，并立刻着手求证。

十四、摸清债务人的心理

应收的账款不能及时兑现，公司与客户之间就形成了债务关系。这是令所有企业老板头疼的问题。怎样理顺双方关系、解决债务问题呢？首先必须对债务人的情况有全盘的了解。

债务人包括公民和法人两种，因法人团体为单个公民所组成，所以其心理状况一般区别不大，但其境况和心理外在表现却是不同的。

1．存在争议

法人作为债务人，因其是为一定的经济目的而存在，为一定的经济目的而为法律行为——签订履行合同，因而法人之间的债务纠纷，一般是债权人与债务人之间对债权债务的某一方面存有争议。这种争议可由一方过错而造成，又可因双方过错而造成；也可因一方认识错误而造成。

对此种情况，因债权债务人双方同为一定经济目的，通过摆事实、讲道理、分清是非，一般可以解决，双方协商不成，通过调解仲裁和诉讼，达成协议或裁决一般比较容易执行。处理这类债务，一定要抓紧时间，避免损失过大，否则给解决纠纷造成困难。

2．无力偿还

法人作为债务人，另一种情况，是由于种种原因，已无力偿还。造成无力偿还的原因，有自身的：如经营管理不善、拆东墙补西墙、挥霍浪费、各种经济联合体或私营企业内部发生纠纷等；有外部的：如市场物价变化、国家机构、计划改变、上当受骗等。

这类债务人对债务的心理性态，可分为积极的——即想方设法偿还债务；消极的——即无动于衷，漠然处之。对于积极的债务人，可尽可能地帮助支持，争取债务人早日清偿债务。对消极的债务人应施加压力，尽快采取法律手段，包括提出破产申请。

3．故意拖欠

故意拖欠是指有偿还能力的法人，寻找种种借口，拖延履行义务。在实践中，经常遇到的是债务人声称无履行能力或答应履行，但到期变卦；也有胡搅蛮缠，听起来好像自己不但不应履行义务，反而还受到了损失。故意拖欠还有一种常见的现象，就是推躲不见讨债人员。

这类债务人的心理是：能磨就磨，能拖就拖，能少还就少还，不见棺材不落泪。对故意拖欠者，除了采取强有力的措施使其感到不履行义务对自己的经营活动有影响、对个人在声誉道德方面有损害外，请求国家强制力制裁是最有效的方法。

4．存心赖账

存心赖账，根据其赖账心理形成的时间不同，可分为一开始就准备赖账、在变动过程中有机可乘赖账，或根据讨债者的情况赖账三种。

这三种赖账一般表现为：拒不承认其义务，或强词夺理，吹毛求疵，寻找债权人的缺点，或干脆外逃难寻。一旦发现债务人赖账的动机就要引起高度重视，即请国家机关处理，同时收集必要证据，不给债务人可乘之机。

5．蓄意诈骗

蓄意诈骗，是指诈骗人一开始就以骗取财物为目的。企图利用合同纠纷等合法手段，达到非法目的，对此类债务人，万不能让其抓住债权人讨债要款心切的心理，或与之妥协甚至为其掩盖罪行。这样做的后果，非但不能达到讨回欠款的目的，反而给讨债增加难度，使犯罪分子越发猖撅。

在实际上，债务人境况和心理相当复杂，而且处于不断变化之中，在此难以举例，但需提出的是：当债务主体是公民或公民利用法人名义而实际债务人是公民时，债务人躲藏外逃甚至被关押、判刑的情况屡有发生，给讨债带来了巨大不利，对此，讨债人员的决心和意志就对讨债起重要作用，尽早诉诸国家机关有利于减少损失。

另外，在实际中还遇到债务人死亡的情况，对债务人死亡后债务由谁承担，继承法对此有原则性规定，一般继承人继承其财产的，同时应承担被继承人的债务。继承人放弃继承的，可以不承担被继承人的债务，但是如果债务人生前已将其财产以各种方式交给了第三人，在可能的情况下，法律规定应当返还债权人财产，债权人就应努力追讨。

十五、对企业成本敏锐起来

现代企业中销售和利润的增长很重要，但是同时不能缺乏成本意识。多大数量的销售要花费多少成本，成本率是上升还是下降等等，必须经常装在大脑里。

当代市场经济中，竞争对手拥挤，顾客争夺战激烈，如果不是十分有特色的商品，争夺往往会通过价格来进行。另外，独特的商品一经销售，即使当初买卖红火，但不久类似商品登场，结果还是靠价格决定胜负。

在流通世界，廉价商店急速抬头。特定的商品用现金大量买进，以此降低成本，进而极端地降低卖价，即所谓的薄利多销。为降低商店总体的成本，不讲究商品的陈列，有的商店将装着商品的纸箱重叠着卖，还有的商店省略包装。总之，彻底地降低成本，靠低价格战略来招揽顾客。

不论如何，现在的企业竞争以成本决胜负已变得非常浓厚，从这个意义上来说，成本感觉是经营者最为重要的经营感觉，毫不夸张。

经营的基本原则是以最小的牺牲获得最大的成果，换言之，即以较少的成本获得较大的销售额。但销售额不论怎么提高，成本花费过大，不出丝毫利润的经营毫无意义。相反，只关心降低成本，疏忽了增大销售额也会让人伤脑筋。

企业降低成本的努力，是为了在扩大利润幅度的同时，提高销售。通过降低成本来降低价格，由此把顾客拉到本公司，即是，为了提高销售额而努力降低成本。

当然，经营变为价格竞争并不是令人高兴的事，这样一来，不管怎样说规模大总会占上风，中小企业没有获胜的优势。因此，为了以最小的牺牲获得最大的成果，与自己的公司置身在哪一行业，进入哪一种事业有密切的关系。在此暂且不谈这个问题。

总之，确实希望企业主在考虑成本的时候，不要只看与成本有关的数字，必须具有包括销售额在内的整体经营视点，这是成本管理负责人与经营者的基本不同点。成本管理负责人应倾注全力降低成本，而经营者去关心此事却是错误的。有的经营者只会经常一个劲地喊：“要降低成本，降低！”应该考虑一下是否说得过头了。

那么，经营者对有关成本的那些数字，怎样看才行呢？

第一，相对于销售额花费了多少直接成本。企业主不应该看直接成本多少，而应该看相对于销售额的比率。在其意义上，把附加价值比率作为指标最合适。附加价值即企业活动所产生的新价值，一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润（销售额减去销售成本），制造业等工业是指加工额（生产额或销售额减去材料费、外协费），建设业是指完成加工额院成工程额减去材料费、劳务费、外协费），这些数字相当于附加价值。附加价值与销售额之比为附加价值比率，这几年的大致平均值，制造业为41%-42%，建设业为27%-28%，批发业为18%左右，零售业为大约30%。如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多，在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要课题。

第二，直接成本以外的成本花费了多少。指标为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、运输、广告宣传、接待交际等销售费加上事务员工资、办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率，平均值制造业大约19%，建设业大约14%，批发业16%-17%，零售业大约28%。超过了这个数值，则说明比其他公司销售管理费高，因此，必须展开节俭经费的运动。

第三，人事费的大小。人事费简而言之，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率，平均值为制度业17%-18%，建设业12%-13%，批发业超过6%，零售业超过13%。人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上努力提高销售额，也就是提高劳动生产率，必须关注每一个人提高了多少成果。

以上三个数字是经营者应该看得最为重要的数字。另外，更细的是支付利息比率、广告宣传费比率、福利保健费比率等。通过各种成本，可以看到各种指标。

经营者的成本感觉，还有一个不可缺少的视点，即单位小时成本和成果，即公司每小时花费多少成本，获得多少成果。时间是人们平等拥有的资产，要从这个资产如果有效地利用的视点去看待成本和成果。

具体来说，就是将销售额和毛利润及有关成本的数字除以实际工作时间。重要的是从其视点上经常检查整个公司和每个职工的动向。以这样的感觉环视公司内部的情况，会意外地发现浪费时间的现象。例如，五点钟为下班时间，经常在四点半左右工作效率就已经开始下降。其实毫不夸张地说几乎所有企业的实际情况都是如此。

如果五点钟为下班时间，那么在到五点钟之前的时间以内，全体员工对工作全力以赴才是本来的姿态，”但事实上在大约30分钟之前就已经在开始整理，在与同事聊天，这30分钟几乎没有什么成果可言。

加班时又怎么样呢？当然，也有人在继续全力以赴，但也有些人一到加班便拖拖拉拉。这种人一般是没有必要加班却在加班，即不外乎为了挣加班费的“生活加班”。仔细检查的话，会发现成果只有白天的1/2或1/3左右的情况不少。这样一来，加班费使人事费猛涨，大大压制利润，导致所谓的人事费破产。

比起表面上出现的数字，严格地关注单位小时成本和成果这些日常的现实更为重要。

一个立志成功的企业主为了养成这种感觉，不妨首先计算一下自己单位小时的人事费是多少，可能的话以十分钟，不，以一分钟单位来计算看看。而且，也算算单位小时产生了多少成果。再者，经常检查一下，员工们到下班时间为止是否在全力冲刺，是否在拖拖拉拉地加班。

十六、每个经营环节都需精心

尽管财务管理十分重要，而许多小型企业却几乎没有正规的财务管理。造成这种情况主要有两个原因，一是小型企业通常没有专业的财务人员，二是正规的财务管理在一定程度上并不适合许多小型企业的财务实际情况。当然，一些老板有意将自己的财务情况变得复杂，也是一个原因。

实际上，财务管理对于私营公司同样具有重要的意义。首先，能帮助老板做好现金周转的决策；其次，能使老板明白自己是否真正赚钱，以及到底赚了多少钱；第三，规范的财务管理可以防止员工的“偷手”。以下从老板的角度讨论财务管理，并从实务的角度讨论解决上述三个问题的措施。

现行的财务制度在很多地方并不适应现代企业的营运实际情况。例如，在存货价值的评估与确定上，通常将进货成本作为存货的价值入账。而面对快速变化的市场，过季存货的价值几乎一钱不值。这样，账面上或许是盈利，但实际上已经是亏损。其他企业可以这样处理，但老板这样处理，只能是自欺欺人。

1．现金流量管理

一家利润很高、规模很大的企业可能会破产倒闭？当然有可能。企业倒闭的原因不在于利润的高低，而在于现金的周转。当企业没有办法支付到期债务的时候，会像多米诺骨牌一样，很快垮掉。因为，成熟的企业多是建立在商业信用的基础上，企业既对外欠债，外界又欠企业的债。如何维持一种平衡，就是现金流量管理的重点，也是企业管理的重点。

财务上有专业的现金流量表处理这个问题，对老板来说，显得复杂了一点。老板可以通过以下程序确定自己未来一定阶段的现金流量，并据此提前采取相应的措施。

许多生意都有明显的周期，这种周期可能是一年、半年、三个月等，但很少是财务规定的一个月。因此，首先您必须根据自己生意的特点，确定自己现金管理的周期，而不是财务规定的周期。

现金流量预计与您营业的规模具有直接的关系，因此，您也必须提前确定自己的业务规模。实际情况可能有很大的出入，不要紧，因为现金流量预计仅仅是一种预计，帮助您理解自己未来一段时间内的资金情况。

大家都知道，做100万的生意，本钱并不需要100万，或许10万8万的就可以了。本钱仅仅是营运周期内的启动资金。生意启动之后，完全可以从供应商获得一定的商业信用。同时，也可以通过销售获得现金收入，滚动进行。在现金流量预计的过程中，您一定要根据自己多年的经验，相对准确地作出判断。

只要您提前知道自己在现金周转问题上面临的实际情况，通常都可以顺利过关，不至于陷入四面楚歌的境地。当供应商知道您的财务状况不好之后，一般不会再提供商业信用，反而会增加催款的力度，使您的现金周转雪上加霜。这种情况出现之后，您生意的利润再高，规模再大，都可能倒闭。

在您经营实务中，或许您已经感觉到，维持自己生意的规模不变的情况下，通常不会面临资金周转的问题。现金周转困难一般都发生在扩大经营规模、实施新的创业计划、个人消费非常态大量用款、严重的营销决策错误等。所以再一次提醒您，事业出现上述四种情况的时候，通常会出现现金周转压力，必须提前预算，做好准备；否则，将干净、彻底地终结您苦心经营的事业。

2．利润的确定

现金周转仅仅是针对您营运过程的现金流动情况，直接反映与决定您是否仍然被人尊敬地称为老板，还是被人调侃地称为老板（已经破产的老板）。当您辛辛苦苦经营自己的事业，除了获得满足感、成就感之外，您还希望获得更多的收益，也就是您企业的利润。

小型企业如果完全按照正规的财务制度，进行利润结算，除了过于复杂之外，往往还不能真实地反映您正确的利润，原因前面已经讲过。从而影响您对许多问题的看法，甚至威胁您事业的生存。

许多老板对利润的计算十分简单。经营一年之后，手上的现金比启动资金高的部分就是当年的利润。这种方法简单，但过于保守。因为所有的存货、固定投入、应收应付账都没有进行相应的计算，是最典型的短期利润计算法，潜在的前提就是明天所有的一切都将化为乌有。这种方法对于一些真正意义的小生意、高风险的生意是比较适合的，但并不适合多数老板的生意。

适合老板利润的计算方法，应当计算简单、保守评估风险与价值、符合您事业的实际情况。本处讨论的利润核算是为您自己服务的，而不是给其他人审查或者阅读的。

第一步，确定利润表上各分项的金额

期初余额：利润周期开始时您资产的余额，包括现金、存货、资产价值。

应收账款：外界欠您的金额，建议您保守评估真实的价值，有很多可能不是按照账面金额收款的，甚至会成为果账。一般您应当将账面价值打20%-40%的折扣。

应付账款：如果您想继续经营，欠别人的钱迟早是要还的。尽管您实际还款的金额小于账面的金额，但您计算利润的时候，还是应当按照账面的金额计算。

期末余额：利润周期结束时您的资产余额。除了现金之外，建议您都保守评估，都应当以立即变现的角度评估存货、固定资产的价值。

第二步，计算自己的利润

利润=期末余额+应收账款-应付账款-期初余额

的确，这种利润的计算方法绝对不符合正规的财务制度，但对于您相对合理地评估自己的利润，具有一定的价值。实际上，无论按照什么方式进行利润核算，都有不合理的地方。重要的是能否帮助自己对生意情况作出正确的判断。

3．往来业务管理

无论做什么生意，都涉及各种往来的业务，而且通常伴随着资金往来。在商业信用已经广泛使用的现代市场环境中，您必须管理好您生意的往来业务账。

在生意中，您欠人家的钱，您忘记了或者槁错了，将伤害您生意场上的形象与信誉；反之，别人欠您的钱，您忘记了或者搞错了，将是您直接的损失，别人通常得了便宜也不会念您的好，远远不及您捐给希望工程有意义。

私营公司不管财务管理处于什么水平，都有一本账，记录与客户往来的账。但在实务中。与客户对账将是老板最常见、最头疼的事情，而且往往是越对越不明白，最后两个老板以一种大概齐的方式结束一个阶段。

许多老板一看没有办法，多半会聘请一名专业的会计人员，管理自己生意的往来账户，结果一般都不理想。除了表面看起来正规之外，账目通常是更加混乱。因为专业的财务人员几乎没有办法处理小公司生意过程中各种各样的结算方式，他们会习惯地强烈要求每一分钱都必须做平。而这与小公司的生意现实实在是差异大大，而且双方几乎没有办法沟通。因此，小公司必须建立一种适合自己的客户往来管理方法。

其实，流水账是最适合小公司管理往来业务的财务管理方法。

小公司的流水账必须有几个特点，首先是不同的客户必须分开；其次，一般采用产品明细带金额的方法记账；第三，记账说明的空白一定要足够大，详细记录当时的情况，以备与客户对账。

另外，现在的电脑财务管理软件已经有了很大的进步，具有很好的实用性，尤其是一些专业的进销存管理软件，比较适合小公司管理自己的往来业务。当您采用电脑管理之后，还有一个好处，您或许会被人刮目相看，提高自己的声誉和形象。所以，建议您采用电脑管理，反正迟早要采用。

4．防止“偷手”

现在各种“偷手”几乎是最普通的事情，但所有的老板都在想法设法防止自己员工的“偷手”，即便您自己的创业资金都是由“偷手”积累下来的。所有的老板都从骨子里反对自己员工的“偷手”，您却为了展开业务，千方百计地拉客户（客户公司的部门经理与员工）下水，让客户“偷手”。

防止“偷手”绝对不能从道义上入手，向您的工作人员讲述您都感到自相矛盾的仁义道德，谁都会觉得是在搞笑。大家都知道，一些强调企业文化的大中型企业的工作人员，“偷手”的胃口远远超过许多老板的想象力。白花花的银子摆在面前，很少有不下水的，尤其是为私人企业打工的工作人员。

下面是一些防止“偷手”的实战高招：

①给工作人员合理的报酬。

也就是高薪养廉吧，实施这一招，您多半会感到一定程度的心疼，而工作人员并不认为是什么高薪。

②不要让工作人员有“偷手”的机会。

前提是您生意的规模不能太大；您必须亲自参与业务的实施；与客户的老板关系很好。

建立防止“偷手”的财务制度。不要迷信财务制度的效果，通常只能减少“偷手”的可能性，增加“偷手”的成本，如同防盗门的作用一样。相关的财务制度可以参照正规的财务制度规章。关键在于您一定要重视，并且随时检查。

5．公私分开

许多私营公司混乱的财务现状，与老板公私不分有直接重要的关系。本来生意的现金周转、利润水平都处于相对理想的状态，但您个人的高消费足可以严重影响您生意的财务状况。同时，尽管是“肉烂在锅里”，但由于财务的公私不分，很难使您的事业正常发展。

我们都知道，尽量减少企业营运过程中的不可预计因素，是保证企业顺利营运与发展的重要措施。老板的日常消费如果实施供给制，完全由您的企业按需供应，则将增加企业的营运费用。莫名其妙地比同行高出一截成本。同时，古人已经语重心长地告诉我们“由俭入奢易，由奢易位难”，老板如果不加以控制，很容易快速提高自己的消费水平。如果再有一些不良嗜好，处于创业期的企业通常很难承担如此高额的费用，离破产也就不远了。

公私分开对于合伙经营的小型企业，具有更加重要的意义。如果有一个人不遵守游戏规则，大家都将不遵守游戏规则。转眼之间，像前途光明的企业也就倒闭了。

自主创业，也必须承担必要的家庭责任，也有必要的个人消费。如果不能从企业中随便拿钱，岂不是要喝西北风？在实务中有一个良好的方法，可以解决老板公私分开的问题，就是自己给自己开一份适当的工资。这是一个很好的创意与方法，可以解决小型企业许多问题。

首先，您有一份工资可以养家糊口，并在一定阶段维持一定的生活水平；同时还防止您过早地进入奢侈消费的行列，对您事业积累必要的发展资金有利。

其次，每月固定的老板工资，与聘请一名总经理的价值一样，是一种合理的营运成本，降低了企业的营运风险。

合伙企业的合伙人中，有多种情况。有参与企业业务的，也有不少与企业无业务的；参与的程度、个人的能力也有一定的差异。如果采用同样的利润分配形式，是鞭打快牛，将严重伤害部分合伙人的利益与积极性，导致企业的解体。而通过工资差异的调节，至少可以缓解这种矛盾。

案例：

1.股权转让，挑战“垄断”没商量

在中华轿车项目面世之前，华晨老总仰融只剩下一个安排设做，这就是发展战略上的准备，亦将解开华晨与一汽的心结。

1993年，国家开始的宏观调控，对沈阳金杯这样的地方汽车公司来说是一场无法熬过去的风暴。沈阳金杯步履维艰，到1994年，已是难以为继。

1995年2月，一汽集团通过收购沈阳市资产经营有限公司所持的51%国家股，成为沈阳金杯的第一大股东，更名为一汽金杯。中国最大的地方级汽车公司，就此消失在一汽庞大的身躯中。仰融说，当时，一汽扫平东北。

重组的喜酒从一开始就是一杯苦酒。1995年，华晨汽车接管金杯仅一个月就被一汽兼并，仰融刚任董事长。当时金杯亏损严重，引进的海狮面包车项目还未发挥效益，其销售量亦不过3000辆。

按照一汽的规划，金客要“安心务轻”，单一搞轻型车，而且限定在20万元以上产品。这无疑是限死了金客的发展。而华晨则想借一汽之势，把金客搞大，不仅有轻型车还要多品种。经营理念上的分歧太大，无法融汇与沟通。分歧演变成金客“管理权”之争。金客是金杯最优质的资产，也是金杯惟一的利润来源。一汽不控股金客，兼并金杯就等于没有任何实际意义。

扩张与限制的争论，会议室里解决不了，就只能在市场上刀兵相见。同一集团，水火不容，市场上杀得你死我活，小解放终于不敌金客，2000年，金客销售量突破6万辆，外行人比内行把汽车经营得更好，让业内人怎么都想不通。羽翼已丰的金客，岂能久居人下，于是一汽金杯再次宣告易主。

仰融说：“一汽有要求，不跟我们签署协议。”

为了满足一汽不与华晨直接签约的要求，华晨贷款委托沈阳市汽车工业资产经营有限公司和沈阳新金杯投资有限公司与一汽签约，它们再将所受让的股权质押给华晨。毫无疑问，此举得到沈阳市的强力支持。业内人士认为，对于一向姿态强劲的一汽来说，此次撤出可谓罕见的让步。华晨正是此两宗股权收购的实际出资人。总计出价9．43亿元。此次股权转让看上去只是一汽退出金杯，重归沈阳市，但在事实上，一汽金杯已经归于华晨之手。

如此庞大的资金投入，在华晨内部也不无疑虑。“我的财务总监建议我不要收购。我说从战略上一定要收购，一定要拥有这个公司。”仰融说，所谓战略，眼前是指发展中华轿车项目的报批须通过金杯公司，而一汽是金杯公司的大股东，“这块绊脚石一定要搬掉”。不然，除“中华”轿车之外，连2000年初与德国宝马公司的合作都无从谈起。将来，这会是华晨在国内汽车行业以新姿态崛起的必须平台。

一汽金杯恢复了原名沈阳金杯。仰融笑道：金杯客车就是华晨汽车和沈阳金杯的合资公司，中华轿车是在金杯客车产生的，“我现在两边都说了算。”

一切水到渠成，股权协议签后20天，“中华”轿车就在金杯客车厂下线。

仰融作为一个民营企业的金融投资者，闯人国有垄断的汽车行业，并成为控股公司的大老板，本身就不可思议；他不懂汽车，是“偶然进入汽车行业”，最后却发展到有敢于同中国汽车的龙头老大叫板的实力，并造出拥有中国人自主知识产权的第一款轿车……这难道不是神话变奇迹吗？

2.借壳上市，创造并购经典

在香港新兴的企业巨子们的灿烂星群中，荣智健被誉为是一颗光芒四射的“天狼星”，他的另一个名称是：“兼并突击手”。这一切，都是因为他领导的中信战车在资本市场上所取得的赫赫战功。

10多年来，荣智健先后收购了国泰航空公司的12．5%股权，嘉华银行的10%股权，东区海隧的24．5%股权，澳门电讯的20%股权，亚洲卫视的33．3%股权。在这一系列的资本运作后，中信泰富的净资产由1986年的3．5亿港元，变成1995年的266．41亿港元，年均增幅高达930%，成为香港的红筹股龙头之一，并被列为恒生指数成分股。叨年代以来，中信泰富在香港资本市场非常活跃，特别是1997年之前，因其兼备红筹与蓝筹身份，被香港股民戏称为“紫筹股”。

（1）收购国泰航空，兼并第一枪

荣智健在香港的合作伙伴，多是港资和英资，而极少中资。而在他的经营活动中，最典型、非议最大的是与英资国泰公司的合作。

国泰是一家在香港经营了数十年的航空公司。中英联合声明发表以后，有着“红色资本家”之称的曹光彪，联合香港的中资和华资，创办了“港龙航空公司”，欲取代国泰航空的地位。为此，港龙与国泰展开了激烈的竞争，港龙的劣势是资本少、乘客稀少、没有信誉实绩；优势是政治背景强大，不仅有中资参与，董事长曹光彪还高擎“振兴民族航空业”的大旗。英资国泰航空的优势、劣势正好与港龙相反，因此，国泰急于寻找中资背景，最理想的中资便是香港中信公司。

1987年，荣智健力排众议，以23亿港元获得12．5%国泰股份。这使得国泰如虎添翼，最后一举吞并了举步维艰的港龙。于是议论来了，说荣智健“勾结”英资打击中资华资，立场很有问题。荣智健说：“在商言商，与英资国泰合作，可为我们带来巨大的经济利益，我主持的公司是国家的，我必须对国有资产负责！所谓振兴民族航空业，这不是援越时期只算政治账，而不算经济账。一名乘各，理所当然会选择安全可靠、信誉卓著的航空公司的飞机。”

（2）收购泰富，中信借壳上市

中信在香港的发展，是从收购泰富发展开始的。

泰富发展的前身是新景丰发展公司，是由香港曹光彪家族控制了51%股权的一家小型上市公司，经营地产及投资等业务，收购时市值为7．25亿港元。由于泰富的财政及业绩状况良好，因而被中信选定为“借壳”上市的目标。

1990年1月，香港著名的百富勤投资公司代表中信，以每股1．2港元向泰富主席曹光彪收购其泰富股份，共计3．1亿股，并以同样价值向小股东提出全面收购。同时泰富将发行3．11亿股新股，每股1．2港元，共集资3．73亿元购买中信持有的港龙航空公司38．3%股权及其债务权益。另外，中信将一些盈利较好的工业、仓储、物业以5亿余港元出售给泰富。经过这一轮复杂的资产置换与股权扩张，泰富的实力大为加强。泰富当年便盈利1．53亿港元，比上年增长120%。

1991年6月，泰富再次发行新股14．92亿股，5亿港元可转换债券，共集资25．1亿港元，收购了中信所持12．5%的国泰航空股权，及澳门电讯20%股权，共计30石亿港元。

这次收购之后，泰富改名为中信泰富，成为一家跨地产、贸易。航空、通讯、工业等领域的上市公司。这一年，中信泰富盈利3．33亿港元，比上年再增加120%。

（3）收购恒昌行，创并购经典

恒昌企业的实体为大昌贸易行，1946年由恒生银行元老何善衡、梁球瑶、何添、林烦炎等人创立。经过数十年发展，大昌已成为香港的大型综合性贸易公司，恒昌为大昌的控股公司，恒昌、大昌均未上市，规模及效益却绝不比蓝筹股公司逊色。

大昌的经营范围，除传统的粮油贸易外，还代理化妆品、数个品牌家电音响、数个日本名牌汽车、建筑装修材料的销售。其中以汽车贸易最引人瞩目，它拥有7家汽车行，占全港汽车销量的四成。由于耗资巨大，此举一度被称为香港有史以来金融界最大的收购行动，荣智健也上演了一出“蛇吞象”的以小并大的“收购神话”。

在香港商界，中资、华资。英资素有“门户”之见，恒昌企业是香港商界老前辈何善衡属下的香港老牌华资商行。中信泰富作为中资机构直接收购华资商行，可能会引起恒昌企业董事局及其他华资机构的心理不适，为此，中信泰富就与李嘉诚、郭鹤年等华资巨子联手收购恒昌企业。另外全面收购恒昌企业耗资高达69亿港元，中信泰富要在短期内一次筹措，也有难度，所以采取分阶段收购策略。

1991年9月，中信泰富与李嘉诚、郭鹤年等合组财团收购恒昌，其中中信泰富占恒昌企业36%的权益。1992年1月，中信泰富向其余股东收购剩余的64%的恒昌企业股份，实现全面收购。

中信奉富第一步投资25亿港元收购恒昌企业36%股份，约占恒昌企业盈利部分的2．57亿港元，扣除利息支出4500万港元后，中信泰富的盈利增加2.12亿港元，当年每股盈利增加了37%。第二步耗资31亿港元收购恒昌企业，其余的64%股份，连同首次收购的耗资，中信泰富收购恒昌企业共出资56亿港元，但从恒昌那里收回股息11．7亿港元，两项相减成本净额为44．3亿港币。其实，恒昌企业资产净值估计逾52亿港元。中信泰富以44．3亿港元的价款收购资产净值约52亿港元的恒昌企业，其价格折让高达15．4%。

中信泰富通过发行新股募集收购价款，由于新股发行价高于每股净资产，故此项收购使中信泰富每股净值增加38%，未收购恒昌企业之前，每股净值为1．32元，收购部分恒昌股份后，增至每股1．53元，而全部收购恒昌后，中信泰富每股净值升至1．83元。

中资财团的此次合作可谓是皆大欢喜。在第一步收购中，中信泰富占恒昌企业36%的权益，其余由李嘉诚、郑裕彤及郭鹤年控制的机构以及百富勤投资等拥有，当时收购价为330港元/股。后恒昌派息160港元/股，收购价实质上降为330－160=170元/股。在第二步收购中，中信泰富以230港元/股的价格向上述机构收购其余的恒昌股份，上述机构因此获利丰厚，每股净赚60港元。李嘉诚赚钱最多，他持恒昌股份388万股，即赚2．32亿港元，其他有周大福赚2.2亿港元，百富勤赚9800万港元，嘉理集团赚8500多万港元，何添家族获得4900万港元。

这次收购被誉为香港资本市场收购的经典案例，同时也让荣智健、中信（香港集团）和中信泰富在香港商界声名鹊起。

3.资产重组；拓展主营业务

不可否认，现代企业增强竞争力和拓展市场面的最有效的方法就是进行不同形式的资产重组。

托普集团老总宋如华带领“托普人”积极参与国有企业改革和技术改造。1998年，在四川省政府的关心支持下，托普集团的下属子公司通过资产重组，成功控股深交所上市公司——四川长征机床股份有限公司，在中国股市率先实现了民营高科技企业与国有企业的结合，实现了信息技术产业与传统机床工业的结合，此次重组受到媒体的广泛关注，曾被专业媒体誉为“1998年最受关注的资产重组典型案例”。

四川长征机床股份有限公司现更名为托普长征软件股份有限公司（简称“托普软件”，股票代码0583），主营业务拓展到计算机软件、数控机床，托普集团向长征公司注入大量优质资产，转变经营管理机制，使这家国有老企业焕发出蓬勃生机，“托普软件”公司产值、利税均大幅增长，1998年主营业务收入为2206万元，实现利润6493万元，净利润4443万元，每股收益从1997年的0．008元钱大幅度提升到1998年的0．504元，1999年中期业绩每股收益为0．338元。

尤其宝贵的是，他们在重组的过程中深深体会到，资产的重组仅仅是国有企业改革第一步，更加重要也更加艰难的是企业经营机制、员工思想观念的转变，对国有企业的改革，不仅要从调整产权结构、转变经营机制上人手，还要转变企业管理人员、普通职工的思想观念，使他们从主观上适应计划经济到市场经济的转变，后者的转变更加艰难，也更加重要。他们为此做了大量细致耐心的交流与沟通，使长征公司的广大员工真正认识、支持和参与企业改革。

机床是机械加工工业的必备工具，在国内外有广大的市场需求，但主要集中于数控机床方面。由于国内机床生产企业缺乏数控核心技术，不得不高价从国外进口数控软件系统，绝大部分利润被国外企业赚取。针对这一市场形势，结合托普集团在软件开发上的优势与长征公司在机床生产上丰富的技术实力和经验，今年，托普长征公司研制开发出新型的数控机床，已经出口德国，并与英国知名的机床生产企业——桥堡公司合资组建新公司，全面进军数控机床领域。

托普近年来先后为国家税务、交通、邮电。工商、劳动与社会保障、房改等行业系统承担和开发了多项应用软件的开发和改造，为推动我国重点行业的信息化建设作出了较大的贡献。

4.以“蛇吞象”，利润伴着扩张涨

禾嘉集团是1983年夏朝嘉创办的企业，利润比他上任时增加了8倍，夏朝嘉看准了“关、停、并、转”企业，以“并”人手，用半年时间，先后兼并了成都建设工具厂、西城区纸箱厂。新光塑料厂、西城区彩色纸加工厂等4家企业，组建了成都市精印包装厂。兼并后，夏朝嘉意识到，企业的迅速发展是与观念变革、技术创新紧密相连的。于是，夏朝嘉又迈出“减员增效”的步子，在精印包装厂这个街道企业，按全民所有制待遇建立退养制度和招聘用工制度。夏朝嘉今天还清楚地记得一位80多岁坐在轮椅上的老太婆，被感动得热泪直流的情景。

1998年，夏朝嘉再度成为社会关注的热点人物——一举承包了成都市第三工业公司。集体企业承包全民企业，被管单位与主管单位易位，演绎了一出“蛇吞象”的故事。人们在惊愕之余高度赞扬：夏朝嘉有胆识、有气魄，是对现有企业改革的一大突破。

夏朝嘉在承包成都市第三工业公司的第一年，就完成销售总额788．38万元，比上年增长58．5%，实现销售利润18．24万元，为上年的1．2倍，职工收入增加2-3倍。

“蛇吞象”的成功，不仅是夏朝嘉人生旅途的又一亮点，更重要的是为他和他的企业日后的高速发展奠定了坚实的基础。

夏朝嘉后来选中引航作业的理由是：中国对外贸易的90%是通过海运进出的，而港口码头却长期处于不饱和状态，占总吞吐量1/4的引航能力，给通用业务造成巨大缺口，而这正是巨额收入的潜力所在。夏朝嘉又获悉，国家早在1995年就提出了把上海建成国际航运中心的宏伟构想，而一个国际性的经济、金融、商贸中心，怎能没有一个能适应国际海上运输的航运中心呢？一个适合国际海上运输的航运中心，又怎能不具备飞机引航能力呢？夏朝嘉有了翻“坎”的信心。

2000年7月26日，东方航空集团和禾嘉集团正式签署了共同组建东方华龙通用航空公司的协议。它打破条块分割，打破国、私界线。私营企业在一些崭新领域有所作为或与国有大型企业形成优势互补，已不再是困难的事，关键在于，私营企业自身有没有迎接挑战的意识，能不能很好地发挥机制灵活等独有的特长。

与此同时，夏朝嘉还透露，将凭直升机竞标“西气东送”工程的管道安装。

由禾嘉集团控股的四川飞球集团，是国内惟一能生产700毫米至1．4米中大口径球阀门的企业。在与喀麦隆等国外著名球阀生产企业竞争中，飞球集团使出杀手铜：利用禾嘉集团提供的直升机为“西气东送”工程安装管线。

夏朝嘉以其过人的胆识、敏锐的嗅觉，当人们还在议论市场没有热点的时候，他却抓住机遇，创造了一个又一个奇迹。正如夏朝嘉所言：禾嘉是只“候鸟”，哪里有最好的项目，企业就往哪里去；哪里有适合企业生存和发展的气候，“候鸟”就飞向哪里。

5.立足资金积累，运营资本扩势

新希望集团老总刘永行一直认为资本运营是现代企业发展不可或缺的战略之一，但纯粹的资本运营自身并不能创造新的社会财富，只是社会财富的转移。通过资本运营，降低经营成本，分散投资风险从而形成产品、品牌和商誉的优势，持续提高企业的核心能力，这才是资本运营的根本目的。当前在国家宏观经济抓大放小的形势下，有些企业错误地判断市场方向，为资本运营而资本运营，甚至忽略了企业最基本的产品经营与管理，指望从企业的炒作中谋取超额利润，这显然是本末倒置的又一种寻租行为，这是非常危险的。对于目前国内抗风险能力不强的民营企业来说，这无疑是一种赌博。针对一些企业盲目追求上市，刘永行认为，上市以后问题会很多。尤其对那些已经颇具规模的民营企业来说，盲目上市是一种无形资产的提前透支，而无形资产的超量使用、提前透支对企业的伤害是致命的，国内外有很多这样的例子。

在刘永行创业之初的1983年，曾向银行申请过1500元贷款，银行没批准。这件事反而促使他思考：在中国的市场化还未建立之前，把民营企业的发展依赖于银行是危险的，他相信犹太人的话：“现金为王。”没有自己的资金积累，就没有今天的机会；如果只有机会，企业却没钱，银行不会贷款给你，因为机会是靠资金去把握的。他明白这是银行给民企一种忠告。当然，他并不反对在必要时向银行借债，1995年搞扩张，他在农行贷款3000万元，但提前归还了。现在存款利息是两厘多，贷款是六七厘，但他有足够的自有资金。

在有了合适的项目，特别是要有大型的项目时，为了分散投资风险，刘永行会考虑上市。东方希望集团有上亿美元的资金放在银行，在等待着大项目。这里指的是10亿-20亿的跨出行业的大型项目，如进入门槛高的基础设施、大型化工、大型机械，或者金融项目，只要评估拿得稳，又有专业人才，完全有信心可以做新兴产业。

6.兼并“海滨”，伸手药业为发展

没有一个企业能否认，生物制药工程是一个长线产业。“太太”药业股份公司总裁朱保国说，其实他心里一直有一个梦想，那就是有朝一日做一个最好的制药企业。在保健品市场成功之后，朱保国开始朝这个目标迈步了。和中国的医药生产企业比较，许多曾经非常狂热的中国保健品制造企业显得孱弱至极，凭借手工作坊、几台设备就披挂上阵者，在保健品企业绝不是少数。

机会在1997年走近了朱保国。1997年4月，太太保健品公司整体收购深圳海滨制药厂。该厂1989年创立，总投资1300万美元，年盈利4000多万元，其不仅设备先进，更有“太太”入主药业十分紧缺的技术。位列深圳市饰制药企业前三强的海滨制药厂被收购时也正为企业面临的资金困难、管理滞后而苦恼。

双方“首脑”一拍即合，朱保国以2．8亿元将“海滨”纳人“太太”的大旗下。

这是“太太”急需的一次企业重组和资本运作。朱保国渴望已久的企业股份制改造也以此为契机全面完成。“太太”再次易名，改称深圳太太药业股份有限公司。

“太太”与“海滨”对接成功后，朱保国一贯畅行的太太经营模式主导着“海滨”这家国有大型二级企业。

在中国，企业间的购并潮是从90年代中后期正式起步并得到经济界、企业界的广泛认同的。这一时期，一方面国企改革迫切需要资金重组，理论界也不遗余力要求推广以兼并、收购甚至破产为手段推动经济改革深入，不少国有及民营企业家如张瑞敏、鲁冠球。张宏传都受益匪浅。“太太”事业的发展，尤其是怎样在市场经济尚未完全建立的土壤上发展，朱保国不得不为“太太”的前途思考。在企业界看好低成本扩张这种“捡来的好事”时，朱保国不置可否。

“市场经济的精髓是等价交换，所谓的低成本扩张，其实质是在这种交易的背后必然包含有亏损、债务和不良资产以及不良产业结构等陷阱。”朱宝国讲的这是一般规律，也有特殊情况发生。在“太太”的事业发展中，朱保国尤其需要资本舞台，尤其是当他决定走出国界进入国际市场之后。

7.收购国企，为创利润添动力

一般而言，企业利用和扩大规模经济效应有两条途径：一是靠内部的资本积累，二是向外扩张经济通过资本集中即收购其他企业的办法来实现规模的扩大。自1998到1999年打开电视，一个慈祥的中年人不厌其烦地进行着磁疗科普，从“哈慈五行针”到“磁的两极作用”，给观众留下了深刻的印象，这个人就是哈慈老总郭立文。哈慈在郭立文的精心调治下，风风雨雨度过了15年，已塑造出5个中国知名品牌。1996年哈慈股份上市后，郭立文决定收购药厂，调整产业结构。他一直等待着机会，直到1999年国家政策允许民营企业收购国家药厂，时机才成熟。哈慈股份于1999年5月首先收购了双鸭山制药厂；后来又收购了黑龙江康新药业有限公司。哈慈集团公司也于1999年开始陆续收购了哈尔滨宁安制药厂、合肥春风制药厂、扎兰屯松鹿春制药厂。至2000年哈慈初步形成了以药业为主体，以医疗保健和绿色食品为两翼的产业结构。

其实，收购国企并不是郭立文的根本目的，创造利润倒是他收购国企的动力和核心目标，为了实现这一核心目标，郭立文对收购的5家国企进行了体制和营销方式的全面革新。

首先他全面控制住了国企的经营权；其次是用市场方法来寻觅市场；第三，郭立文统一品牌、统一形象、组建研发机构、建立完善的营销网点。从收购国企开始，历时12个月，终于使118种药品同时上市，在全国组建和发展了26个办事处、300多个药业代表，300个哈慈药品专柜、300家医院、2万个零售药店。哈慈百药摆上货架，展开了强大的销售攻势，百药上市意在抢占市场，关键在于策划。

哈慈公司在1999年成功地收购了拥有3700万元的双鸭山制药厂后，短短一年间就使该厂月销售收入就比原厂年销售收入多出了十几倍。哈慈驱虫消食片原是双鸭山制药厂的主导产品，与现在的产品在质量上没有多大的差异，哈慈收购后，就与省中医药大学、商学院、食品研究所和沈阳有关技术部门进行了合作，先后实验达800余次，使药品外形、口味、包装有了较大改变。现在的产品不单对促进小儿健康有作用，更适应儿童的口感、色泽、图案等心理需求。这些都是原来双鸭山制药厂不敢想、没有想、没有做的事。同样的药厂以两种不同的形式出现，就产生了这么大的差异，原因是哈慈的全新变革和策划。

双鸭山制药厂被并购前，每年广告费支出为二三百万元，做一个电视广告片花两万元就觉得可以了，而且，对一个产品从来没有像哈慈这样从选择立项、生产过程、销售策略到媒体宣传各方面都进行全面、系统的策划，做更体贴消费群体的需要的创意。当然也不会有一个产品投入每月上千万元的广告费这样的大手笔。2000年以前，双鸭山制药厂销售收入不到1000万元，郭立文收购后推出的哈慈驱虫消食片这一单一药品，就创销售收入近3亿元、利税9000万元的惊人业绩。殊不知，他在产品上市前就投入了3000多万元的广告费。对此，郭立文曾深有感触地说：“如果这里面有一半国营成分，就做不了，因为国企没有人敢作这个主。”

国企被民营兼并，这不是什么新鲜的话题，然而国企被并购之后如何焕发新春呢？这已是社会关注的焦点。哈慈收购众多国企药厂，如何管好，如何创高效益？哈慈总裁郭立文深有体会地说：“企业机制很重要，哈慈股份收购的两家药厂，百分之百由哈慈股份控制；哈慈集团收购的3家药厂，百分之百由哈慈集团控股，目的在于解决经营权的问题，明确谁说了算，不扯皮。哈慈购国有药厂基本上录用原厂职工、原厂长。”那么如何激活国有员工的积极性？郭立文这么认为：“关键是要建立新制度，对下属授权要按制度行事，对员工奖罚也要按规章办事。”

合肥春风中药厂是合肥哈慈药业公司的前身，厂房陈旧、设备老化，原来工厂在职职工中有专业技术的人不到20%，生产效率低下，年产值几百万元，并购前一年里销售收入只有525万元，上交税金21万元。职工月工资总额为503元，基本上处于亏损停产状态。并购后，郭立文在建立现代企业制度的同时，制定了人才引进制度和分配制度，广招天下生产、研制、管理、经销方面的人才，并最大限度地充斥到公司各部门的各个岗位上，使公司的大专以上学历人才占总数人数的40%，同时加强公司科研开发力量，又与安徽省的一些大中院校、科研机构建立了良好的合作关系。郭立文并购合肥春风制药厂也取得骄人的业绩，并购后一年内销售额达到了1000多万元，上交国家税金80多万元，员工的月工资水平也达到了千元。

工人出身的郭立文长期生活在百姓中间，他很热爱生活，且勇于创造，光他个人专利就有271项。他从哈慈杯起家，1994年他把哈慈五行针推向市场，1998年销售掀起了高潮。同时他又推出了健脑降压梳、妇科理疗冲洗器。康复快等保健品，他拥有了经验和资本实力。他收购国企还有一个目的，就是想踏出一条民企和国企的融合之路，而不是嫁接！更不是想戴“红帽子”。他想发展北药，以抗衡南药。目前，他将自己的创业体验撰写成了3部北药丛书《五味人生健康知音五味子》、《长寿本草五加参》、《被遗弃的黄金米糠》，书中描述了北药的发展前景。郭立文还立下豪言：计划5年内再写10本书用于指导北药开发，他还计划每年开发10种北药，使哈慈5种产品的销售收入达百亿元。而实现这宏伟的战略目标就必须利用实力厚实的国企资源，同时，也使国企资源重新配置，发挥出巨大的光和热来。目前郭立文开始对并购的5家国企进行GMP改造，前期投入购买土地50万平方米，并已委托重庆设计院设计规范GMP药厂，同时拟在双鸭山市组建哈慈大药房连锁店，计划在年内达到GAP标准，申办全省、全国的药业连锁。

面对入世，郭立文雄心勃勃，他说：“哈慈药业要稳扎稳打。步步为营。以南病北治为医理的北药开发前景十分广阔；复方中药国际市场潜力很大；哈慈与北京中医药大学合作总投资6000万元成立的中药创新中心，以一流项目、一流人才、一流设备为中药产业国际化打下了好基础。”

哈慈必将融入世界潮流。

第五章 企业的生命力

在WTO的竞争中，质量是首要要素。没有质量的保证就不会有任何希望来赢得国际商战。私营企业的质量管理也在WTO的到来中受到了冲击。

质量的第一类定义是从商品满足规定要求或消费者潜在需要的角度考虑的；而第二类定义是从商品使用后带给社会的损失角度考虑的。换句话说，前者从受益的角度考虑；后者从受害的角度考虑，但其本质是统一的。

人们对商品质量的认识和理解是随着社会生产和经济发展变化的。在商品生产尚不发达、商品供不应求的社会经济条件下，物质需要占据主导地位，商品质量主观要强调内在质量。商品生产者和政府的首要任务是尽可能满足社会总需求，而在质量方面下的功夫远不如在产值产量上下的功夫大。因此，商品生产者既没有市场竞争的压力，而只需使商品符合较落后的技术标准即可，又可以不讲成本，无原则地提高原材料质量等级或零部件精度，以迎合消费者结实耐用的要求。这种质量观应适了当时社会经济的需要，但不利于商品经济的进一步发展，也不利于商品质量的改进和人们生活质量的提高。

一、商品质量的基本要求

商品质量的要求多种多样是因为不同的使用目的(用途)会产生不同的使用要求(需要)，即使对于同一用途的商品，不同的消费者也会提出不同的要求。商品质量的基本要求归纳起来，可以概括为用性能、安全卫生性与环境要求、寿命、可信性、经济性、美观舒适性等方面。

二、企业形象的塑造

私营企业的形象与其产品的质量有着密切的关系。企业界愈来愈重视与消费者之间的沟通，以建立起自己的企业形象，深怕消费者不了解自己的质量，误解了自己的产品质量，而在市场上遭到冷遇和被封杀于货架之上。因此，质量树立了企业形象，用企业形象吸引了用户，促进了消费。

产品质量的好坏程度是由结构、材质、物理、化学和机构性能等综合体现为内在特性，同时也由产品的外观、手感、色彩、款式、造型等综合体现为外部特性。私营企业应设计和制造出适合社会需要的具有外在和内在特性的优良产品。

同时，按照现代市场营销学的观点来分析，服务是和产品满足社会需求的效益结合在一起的。从质量管理的观点来分析，服务是产品质量整体概念的一个重要组成部分。服务是指产品在消费过程中进一步满足需求的各种措施。所以消费者、顾客和用户，除了考虑产品质量各项功能外，还要求得到良好的服务，如果能得到良好的服务，即使产品质量上有些小的问题和不足也会给予谅解和容忍，不会损害产品的质量形象。否则，产品的“微瑕”也会引起很大的不满，从而损坏产品的质量形象。

从质量形成的全过程来看，企业的服务可分为销售前服务和销售后服务，所以，一个企业的服务质量形象如何，必须从销售前服务质量形象和销售后服务质量形象两部分来加以分析。

不仅如此，企业的“质量”形象也很重要。用户和顾客评价质量形象虽然常常从直接的产品质量和服务质量入手，但有时也根据企业某些其他状况来评价企业的质量，诸如，企业获得国家评奖的等级、企业的规模、企业的归属系统、企业的环境、企业人员的素质和管理水平等，从这些状况来推断企业的产品质量和质量形象，把这些要素归纳为企业整体形象。企业的整体形象是指用户和消费者对企业整体要素的印象和评价。企业的整体形象一般由两部分组成：一方面是企业内部良好的厂风，团结一致和创新精神，并由此所形成的企业凝聚力；另一方面是企业外部在长期生产经营上为社会所做的贡献，所取得的社会效益，所得到的社会各界的赞誉。

在世界竞争范围内，质量已成为了制胜之宝。

三、企业应塑造质量形象

《美国》周刊的一篇文章曾这样写道：“在一个富足的社会里，人们已不大斤斤计较价格，产品的相似之处又多于不同之处。因此，商标和企业形象变得比产品和价格更为重要。”这句话可以说是西方发达国家的真实写照。而且，同样也是我们面临着的变化。在过去生产力较为落后的自然经济条件下，在简单商品交换的条件下，企业形象和企业的质量形象表现为偶然性与不连续性，并随着市场上产品销售的紧缺和停滞而波动。随着商品经济的发展，商品交换作为一种社会活动根植于社会生活的每个角落，建立良好的质量形象已经成为企业一种长期的、连续的任务，已经成为企业能否立足市场、立足社会的条件。一个国家、一个地区，其商品经济越发达，市场竞争越激烈，那么树立质量形象的要求亦越迫切。因此，人们称质量形象是企业的无形财富和宝贵资源。企业质量形象建立的工作过程，往往包括四个相互衔接的步骤：调查研究、确定目标、策动传播、评价结果。

塑造私营企业质量形象是一项具有高度艺术性的和技术性的工作。这是因为企业面临着多种的消费者、顾客和用户，而且会遇到的问题又是错综复杂的，所以在沟通信息、交流信息、传播信息中就要充分利用一系列的组织方法和传播手段与技巧，通过连续不断、有步骤、分阶段地进行活动，才能树立起企业的美好质量形象，争得企业内外各方面的理解、信任和支持。这就要一套完整的、科学的工作程序，使企业在塑造自己质量形象上有步骤、有计划、有目的、有声有色地开展。

私营企业在塑造企业形象时要做好以下几个方面的工作。

1.质量形象是私营企业公共关系的重要标志

质量形象将促进企业形象的建立，企业形象实质上是一种反映企业与公众之间联系程度和联系性质的标志。质量形象的提高，必然使企业形象也得到提高，企业与社会大众的关系更紧密、更亲近，企业就会拥有更多通畅的渠道，使企业与社会各类公众之间的关系不断得到理顺和加强，它标志着企业在社会上公共关系的发展，这是现代企业生存的一个重要条件。

2.产品的可靠性是质量形象的基础

产品的可靠性是产品在特定条件下和时间限度内，产品的特性能顺利发挥而不发生故障的可靠程度，也即是产品的耐用程度。消费者在这方面十分注意的是产品能否在一定时间内不断地正常使用，如果某产品在正常条件下使用时发生了故障，当然社会上就会认为该产品质量低劣，产品的质量形象也就遭到破坏。当今社会随着科学技术的发展，随着社会协作的深化，对产品可靠性的要求越来越高，以至某些尖端产品、关键产品的无故障要求达到了100%。

3.质量调查是质量形象的前提

通过调查收集企业质量形象的信息，以达到对质量形象的自我认识，并在分析评估的基础上，进而做到知己知彼。为树立起企业的良好质量形象，调查了解用户、顾客、消费者对企业质量的要求和意愿，用户、顾客和消费者对质量形象的评价以及存在的问题十分必要。

质量形象是企业的用户、顾客、消费者对企业质量和质量产生保证条件的认识和评价，是他们对企业形象的整体要求和标准。质量的形象是用户、顾客、消费者对企业质量行为各方面综合的认识，是他们主观意愿对企业质量行为的客观反映。所以，质量形象不是从天上掉下来的，也不是人们头脑中所固有的。企业在用户、顾客、消费者中树立起良好的质量形象，是企业行为与人们对企业认识和态度的统一。

4.员工素质是质量形象的关键

首先，是企业领导的质量意识、质量方针、近期和远期的质量目标。其次，是管理人员和操作人员的质量思想、操作技术和操作中可控水平的高低。再次是质量检验人员的质量责任和技术素质水平。最后是质量教育情况的分析，“质量管理始于教育，终于教育”。质量教育包括着两个方面，一是技术培训和技术教育；二是确立质量第一的观念，掌握质量管理基本概念和统计分析方法的质量管理知识普及、宣传教育。

四、私营企业要建立质量保证体系

保证和提高私营企业的产品质量，是全面质量管理的中心目标。企业的质量保证体系就是根据提高产品质量这一目标建立起来的。整个体系围绕这个总的目标，把各有关部门、各级的质量管理工作统一组织起来，有效地发挥各方面的力量，按预定期限和规定进度，实现改善产品质量的各项目标和技术组织措施。因此，要使质量保证体系协调而有效地运转起来，必须有明确的质量计划和质量目标。企业既要制订牵动全局的质量目标，而且还必须把总的目标加以具体化，使目标落实并组织其逐步实现。

为了实现质量保证体系的目标和计划，保证质量管理信息系统的畅通，必须抓好组织落实工作，加强组织建设。组织落实包括：建立和健全专职质量管理机构，确定质量管理体制，即各级质量管理机构的职责、权限及相互关系；明确规定各部门、各类人员在实现质量总目标中必须完成的任务、承担的责任和具体权限。

私营企业除设置厂级质量管理机构外，车间则成立质量管理领导小组，班组设质量管理员，从上到下形成一套完整的质量管理组织系统，履行质量保证体系的有关质量管理职能，它是质量保证体系得以协调而有效运转必不可少的组织保证。私营企业建立质量领导机构，对于领导保证系统的运转具有重要作用。

做好质量检验工作是十分必要的。质量检验就是用一定的方法和手段测定产品的质量特性，并将所测得的结果与该特性的技术规模相比较，从而判断产品是否合格的过程，有个做质量检验工作的检验员称质量检验为贴在大门内侧的门神“大鬼小鬼其它等”，这个比喻很有些贴切。

检验是需要规范化的过程，这是私营企业发展过程中最需要的程序化工作。在编制质量检验操作程序时，一般不能缺少以下四个环节：

1.规格具体化。将各种技术规格转化成具体而明确的质量要求。这些要求将构成检验基准，使检验人员区分什么是优品和普通品，什么是合格品和不合格品。注意，“具体”一词的意思更多地指“数量化的具体”，各技术指标一定不要单纯地使用一些“足量”、“坚固”这类的形容词，而要附带有明确的可检验的数字，比如“不少于500G”或“可至少承受500牛顿的压力”等。

2.确立质量方法。对质量控制对象的各项指标要规定具体的度量方法，因为不同的度量方法无疑产生不同的结果，这些方法包括：

(1)人为检验——只靠人而无工具辅助下的度量

(2)测量与测试——在机械量具或电子量具的协助下进行的度量

(3)化验与分析——在化学或冶金量具协作下进行的度量

3.做好对比工作。把度量结果同质量规格要求相对比，以查得质量标准指标是否符合标准，这种对比一般要列表进行，每一项指标不但要简单判断其是否达标，而且要写明其“超标”或“不达标”的绝对值和百分度。质量指标的对比设计是一项十分专业化的工作，需要专业人员来完成。

4.判定工作。根据比较结果判定受检产品属于哪一级产品，是否合格。在判定的过程中，如何规定判定标准的工作也是很精妙的。根据产品特点不同，规定哪些质量指标是“一票否定”的，哪些指标是“相关否定”的；哪些指标群体只要满足其中多少比重即可通过等等。另外，在判定中还会涉及到概率问题，尤其在以抽样检验判定成批产品的质量时，如何规定可信度通常反映了一个企业对自身产品质量的要求程度。

私营企业在做好质量检验工作的基础上，还要找出影响企业产品质量的因素，分析产生问题的原因。目前，私营企业缺乏检验人员或检验人员的素质不高，是影响检验质量的主要原因，因此私营企业要不断地加强对从事检验的工作人员的培训，使他们掌握正确的检验方法，科学的技巧和认真的检验态度。

五、全面质量管理

在市场经济条件下，企业正发生着一场质量革命，不管我们是作为企业的经营管理者，还是作为一名普通的消费者，都会真切地感觉到它的存在。不论我们愿不愿意承认这一点，这并没有影响这场革命的继续与深入，描述这场革命的通用术语是全面质量管理(Total Quality Maragement，TQM)。这场革命是由一小群质量专家掀起的，其中最突出的一位是名叫爱德华兹·戴明的美国人。20世纪50年代，戴明去日本向许多日本企业的高层管理者教授如何改进他们的生产效率，他的管理方法的核心是采用统计方法分析生产过程是变异性。按照戴明的观点，一个管理得好的组织，应当用统计控制减少变异性，从而产生均匀的和可预见的产品质量。

对于企业来讲，质量就是生命，产品质量低劣就很难在竞争中求生存，更说不上企业的发展。私营企业要求得到生存和发展，提高产品的质量是关键所在。

六、全面质量管理的内容

产品的质量是企业各项工作的综合质量，质量管理不是某一个人、某一个部门单独能完成的工作，而是涉及到企业中的管理者、所有员工和所有部门的一项综合性工作。全面质量管理工作的主要任务，就是要组织和协调企业中各个部门和全体员工执行企业的质量方针和质量目标，不断提高企业所生产的产品的质量，从而占领市场，求得生存和发展。

产品的生产过程是从设计过程开始的，是企业生产活动最基本的一项，而产品质量能否满足使用要求的程度，也主要决定于设计过程。工业先进国家十分注意发展新产品设计阶段的工作。如果设计过程工作质量不好，草率投产，就会给产品质量留下无穷的后遗症。这不仅影响产品质量，影响投产后的生产秩序和经济效果，而且还影响其他一系列准备工作。因此，设计过程的质量管理，是全面质量管理的首要一环。所以技师管理部门应当认真组织设计过程的质量保证活动。这个过程的质量管理质量的过程，它是企业质量管理的归宿点，又是企业质量管理的出发点。企业产品的质量特性是根据使用的要求而设计的，实际的质量就是实际的使用效果，必须在使用过程中才能做出充分评价。因此，企业的质量管理工作必须从生产过程延伸到使用过程。

七、私营企业的质量精神

私营企业的发展成长也离不开企业精神的支持。离开了企业精神，私营企业就无法发展壮大。

现代的工商管理学越来越认识到，一个经济生命体依赖“三气”而生存，即企业要有名气、组织要有士气、员工个人要有志气、这“三气”凝聚成一种精神——质量精神。“名气”是要以质量为保证的；“士气”是以质量为诱因和结果的；而“志气”则是拿出高质量的工作绩效来谋求个人发展。战后的日本经济之所以能振兴迅速，并能较之美、苏和西欧更快、更有活力，汽车、照相机、家用电器等驰骋全球战场，其中重要的原因便是工商界中奉行一种忠于职守、奋发进取、一丝不苟的质量精神。

质量的形成过程，从调查研究开始，私营企业在创业之初必须重视调查研究，以确定消费者对产品质量的要求，然后设计制造，直到把产品提供给消费者，这一过程不仅是一个加工过程，更是一个文化、思想、意识的凝聚过程。

质量的控制要素，按我国企业界传统提法称之为“人、机、料、法、环”，但同时也是一个人的价值观、素质、气质的投入和产出过程。所谓“意识形态领域，我们不去占领，敌人就会占领”；在你初创的企业中，如果不努力地去塑造这样一种精神和文化，那么必然会产生其他一些东西成为员工思想的主流，在我所调查的有过失败教训的管理者和员工的意见中，有这么几种落后的企业风气是被认为阻碍质量提高和企业的发展。这些风气称为影响产品质量的因素，私营企业对此要认真分析。

1.雇佣心理

企业长官意识严重，民主意识没落，员工对管理者出现“错觉定位”，形成一种旧式的人身、工作、质量和经济各方面的依附。员工不能认识到工作对自己和企业以及社会的价值所在。这样的企业一般在质量工作的赏罚制度上也不十分明确。产品质量和工作质量不能和员工的个人利益直接挂勾。

2.惰性风气

中国有个特定历史时期所产生的名词“磨洋工”，这是一种企业群体的惰性。但是现在人所共睹，许多外资企业的效率偏偏高得很，可见“磨不磨”的原因绝不是“洋不洋”，而是“值不值”。在很大程度上，惰性风气是由于企业内部一定质量和数量的劳动没有得到相应的劳动报酬所致。体现为员工不注重专业技术的学习，质量素质差，质量观念淡薄，对工作没有浓厚兴趣和积极热情，对企业和个人发展前途信心不足。如果企业具有这种劣质文化，则岌岌乎危哉。

3.攀比风气

攀比不是竞争，虽然二者有可通之外。竞争是以工作绩效质量来加以对比，而攀比即是一种讲形式、重手段、轻绩效的畸形竞争心态，如果企业内部的职位、工资、奖励奖金和福利等真正与质量挂勾，那么容易产生攀比行为。

4.妒嫉心理

企业中如果不坚决贯彻以对外提供最优质量的产品和服务的理念（所谓一致对外），那么必然会产生更多地内斗现象。人们由于某种欲望没有得到满足或缺乏使之得到满足的现实条件就经常产生一种心理畸形。如果你的员工彼此扯皮，背后搞些阴谋，那么你这个管理者就十分难做了。惟一的办法就是把这些阴谋变为阳谋，使斗争公开化、标准化，使产品质量和工作质量成为斗争的标准和成败的判定。

以上这些风气即使只在企业中少数人身上存在，也是很危险的，因其传染性很强，侵蚀企业生命之肌体于无形之间。因而，创业和经营中，需要推出一种优秀的精神，以占领企业的意识形态领域，这就是质量精神。WTO为我们带来的国外一些企业所提倡的企业质量精神有以下几种：

第一种：饥饿精神

此为松下幸之助所倡导的质量精神。所谓“得荣思辱，居安思危”，企业的质量工作永无止境。一个企业的任何优越性和长处，都会从某一时期开始变为缺陷和短处，以饥饿精神对公司进行有效治理，唤起企业对未来的危机感，不断革新技术，开发产品，开拓新领域。正是因为“松下永不满足”，所以松下的质量才“永远领先一步。”

第二种：不停顿精神

美国杜帮公司的经营理念是：永不停顿。产品质量的提高，性能的改进是不可间歇的，该公司更主要的是通过新产品的开发来改进现有产品的质量。“杜邦法”已成为全球工商管理界的一个通用名词。

第三种：集体精神

这是索尼公司的法宝。索尼公司提出，“公司是大家的公司”，“质量是每个人的生存保证”。他们以集体荣誉精神激励员工，发挥其智力和潜力，来创造一流的产品质量。

第四种：冒险精神

有时，为了提高产品质量公司要花费很大的代价。日本的藤泽药品公司在改进头孢霉素的药性时，可能性只有千分之一，但是成本却要150亿日元，其领导者义无反顾地上马这一历时10年项目，终于取得了巨大的突破。现在该产品年销售额已突破300亿日元，冒险精神使得公司成为世界屈指可数的药品公司，由此可见，提高产品质量需要有一定的冒险精神。

八、私营企业如何进行质量改进

私营企业为了不断地向用户提供适销对路、满足顾客要求的各种产品，使私营企业获得良好的经济效益。就必须在生产过程的各个环节进行质量管理活动。私营企业要不断地突破现有的质量水平，使企业的产品质量得到不断提高，这一过程称为产品的质量改进。

质量改进是私营企业每年都要做的经营性工作，每一个经营性问题是一个改进项目，它可以是新产品开发项目，老产品改进项目，工艺技术攻关项目。

企业在制定质量改进计划、选定项目时，必须先找出问题，并且要找到其中少数的关键问题，然后才能集中人力、物力、财力逐项进行改进。

应先从能满足企业近期的生产经营需要、促进销售、提高质量、降低成本、提高企业的竞争能力、能迅速增加经济效益的问题中选择改进项目。

质量改进是一种变革活动，因此在实施中可能遇到一些消极抵抗或反对，形成一种阻力，可以采取一些有效的方法来消除阻力。

贯穿全员的质量意识其实就是一个“人的素质”的提高过程。因为质量意识包括了负责的生活态度、工作态度，还包括知识水平和技术业务水平，还涉及到参与意识和伙伴精神等。如果私营企业拥有了高素质的员工，必然会使企业具有无穷的活力和竞争力。

质量改进就是要消除次品、废品。有了好的质量改进措施，私营企业就可以向着不制造废品的方向努力，这正如著名质量管理学家解哈特所说，质量改进的方针不是考虑“出现废品，剔除废品”，而是考虑“不制造废品”。

所谓“出现废品，剔除废品”，如同“得了感冒而吃药”一样，从产品的制造过程看，可以说是针对产品出现的质量问题而对症下药。当然，这需要付出一定的成本代价。而“不制造废品”是一开始就准备好能制造合格品的工序，在根源上保证零次品率。只有这样，才有资本与世界各国的强劲敌手对垒，占领WTO的一席之地。

九、熟悉ISO-9000质量认证

随着质量管理的迅速发展，各国对质量管理中所用的名词术语以及质量保证的要求都制定有相应的国家标准。由于各国的情况不同，因此，在基本概念上、管理方法上以及对质量保证的要求上都存在着较大差别。为了适应国际贸易的需要，急需统一各国的认识，特别是对质量保证的概念和质量保证要求的内容，极需有一个统一的准则。ISO-9000质量认证应运而生。

ISO-9000问世后，在世界范围内掀起了一股应用ISO-9000标准的热潮，并成为了国际的质量标志。私营企业要打入国际市场，ISO-9000质量认证就是一个通行证。如何进行认证，除了有质量保证之外，还要具备一些基本知识。

质量认证的程序：

1.申请与受理。ISO-9000体系认证的申请人必须具备以下条件：

①具有法人资格，持有有关登记注册证明。

②申请人已按ISO-9000系列标准或其它国际公认的质量体系规范建立了文件化的质量体系。

③认证机构收到申请方的正式申请后，将对申请方的申请文件进行审查，包括填报的各项内容是否完整和正确，及质量手册的内容大体上是否覆盖了相应质量保证模式标准的要求等。经审查若符合规定的申请要求，决定接受申请，由认证机构向申请方发出“接受申请通知书”，并通知申请方下一步与认证有关的工作安排、预交认证费用。若经审查不符合规定的要求，认证机构将及时与申请方联系，要求申请方作必要的补充或修改，符合规定后，再发出“接受申请通知书”。如果确实不能符合规定的申请要求，决定不接受申请，认证机构将向申请方发出“不接受申请通知书”，说明不接受申请的理由，并退回有关的文件。

2.审核。对申请方质量体系的检查和评定是质量体系认证的关键环节，这包括：申请文件的详细审查，申请方现场检查前的准备、申请方的现场审核和评定、提出审核报告。对于每个接受申请认证的申请方，均应任命组成一个审核组执行上述审核和评定任务。审核组可以是由认证机构中负责检查的部门直接任命组成，也可以由认证机构委托具有资格的其它的审核机构组成审核组执行审核和评定任务。审核组人数不宜过多，一般由2～4人组成，按国际惯例，审核组组长必须是注册审核员（或称检查员），此外，审核组中至少有一名熟悉申请方生产技术特点的成员。对于任命的审核组成员，若申请方认为会与本单位构成利害冲突时，可要求认证机构作出更换。

3.审批与注册发证。认证机构对审核组提出的审核报告进行全面检查。经审查，若批准通过认证，则认证机构予以注册并颁发注册证书。所谓注册，是指认证机构将通过认证的供方的特点和已评定的能力范围登记在适当的注册本或表格中。

认证证书一般包括：证书号、注册供方的名称、地址，所认证质量体系覆盖的产品范围，评价依据的质量保证模式标准，颁发证书的机构、签发人和日期。获准体系认证的供方可以利用认证机构的认证证书及准予使用的认证标志作广告宣传，表明本单位所具有的质量信誉。但认证标不能标在产品上，也不能以任何其它被误解为表示产品合格的方式使用。经审查，若需改进后方可批准通过认证，则由认证机构书面通知申请方需要纠正的问题及完成纠正的期限，到期再作必要的复查和评价，证明确实达到了规定的条件后，仍可批准认证，并注册发证。经审查，若决定不予批准认证，则由认证机构书面通知申请方，并说明未予通过认证的理由。

4.认证机构对获得认证（有效期为3年）的供方质量体系实施监督管理，包括：供方通报、监督检查、认证注销、认证暂停、认证有效期延长等。

5.申请方、受审核方、获准方或其它方，对认证机构的各项活动持有异议时，可向其认证或其上级主管部门提出申诉和向人民法院起诉。

由质量而见企业的实力。在经济全球化的发展中，谁以质取胜，谁才能笑到最后。

案例：

1.海信质量管理创新的七条箴言

目前，我国家电业愈演愈烈的价格战导致企业的经营质量严重滑坡。作为上市公司市净资产回报率最高的企业之一，海信集团将其成功归结为技术与质量的回报。海信集团董事长周厚健在北京召开的质量管理箴言研讨会上透露，为打造成为中国一流的“制造专家”，海信管理控制推行了七条“戒规”。

——质量不能使企业一荣俱荣，却可以让企业一损俱损。质量管理是“一把手工程”。

——用户是质量的惟一裁判。用户标准、市场标准就是企业最高的质量标准。

——技术创新是产品质量的根本。采用新的技术手段不断提高产品的设计质量、制造质量是须臾不可淡忘的一项重要内容。

——善待供应商就是善待自己。企业要有专门的质量工程师帮助上游供应商进行培训、诊断、改进革新，供应商的进步有助于原材料品质的提高。在采购环节中，必须坚持“质量第一、价格第二”原则。

——好的产品质量源自员工的质量。选择质量管理人员，要挑选那些富有责任。C同时又有创新意识和灵活性的管理者；而选择质量检验人员，应当选择性格正直、严谨甚至是“苛刻”的员工，并且给他最高的待遇、最能发挥人才和作用的工作环境。

——创新是重要的，但绝对不能以创新为由改变质量标准和传统实用的方法。在企业内部，质量绝对不能屈从于销售。宁可丧失暂时的份额，也不允许破坏长远的市场。

——质量是财务指标的红绿灯。

2.惠普的质量改善目标

20世纪80年代中期，惠普的一项内部研究表明，25%的生产成本是应付不合格质量造成的。面对这种情况，惠普前总裁杨建立了一套改善质量十倍的计划，称为10X计划。

为实现既定目标，惠普大大改变了质量管理办法。在采用新的管理技术的过程中，惠普发现信息技术在改善质量方面扮演着重要的角色。

无论是产品的实物转移、发货信息的传递、复杂的组织计划体系的设计，还是对电话投诉的处理方式，每一过程都蕴藏着改善质量的机会。问题的关键在于如何对这种改善进行管理。就惠普而言，它挑选了一种称作“全面质量控制”的结构性程序。它的宗旨是一套管理原则：

(1)以用户、用户的需要及期望为中心。只有了解市场上用户的需求，企业才有望提高产品的质量及服务。

(2)把下一道工序的后续者当作用户。人人都要了解后续者的需求和期望，及其对所受服务的衡量标准，就像对待外部用户一样。

(3)定期检查用户的满意度。一项研究调查结果表明，如果有了问题，只有30%的用户会投诉，只剩下10%的用户还会继续购买这家公司的产品，每一个不满意的顾客又会向另外10个人倾诉自己的不满。

(4)努力排除造成用户不满的根本原因。把问题掩盖起来只会加大成本和降低生产率。曾经有几个工人把不属于他们工作范围的零件和用户手册保留在身边。当问他们为什么要这么做时，他们解释说，送到这里来的产品经常有缺零件的情况，为了保证按期出运，就不得不自存一部分零件。但是这样做的结果，是管理层无法看到存在于制造系统的更重大缺陷。

(5)保持目标的稳定性，如“始终如一地向用户提供足以超出他们不断变化着的需求和期望的产品和服务”等。改善质量不是一个项目，它是一种经营方式。惠普质量管理的早期，经常有人把全面质量管理当作一个项目。但也有许多人看到了这种方法的威力，并把它作为工作方式的一部分。

(6)实行标准化以保持结果。当一个工序发生了变化时，应当对有关流程、衡量标准和人员培训作出相应的调整，确保所做的改进能够巩固下去。

(7)从上游开始，确保全过程每个环节的质量。从供货商提供的产品和服务开始保证高质量。

(8)打破部门障碍。如果对一道工序的改进会造成对另一工序的损害，那么对双方都不会有好处。各部门需要建立有利于各方的内部供货商/顾客关系。如果一个部门采纳了全面质量控制，而另一部门却不执行，全面质量控制只会给整个企业造成“疲劳”。

(9)消除企业上下的畏惧情绪。鼓励有效的双向交流，以便各方愿意无所顾忌地表达意见。人们应该不。伯承认错误。在出现问题的时候，人们往往很自然地找出是哪个人的问题，而不注意是哪个抽象过程的毛病，这么做既不准确，而且子事无补。

(10)不断地对员工进行教育培训，以便发挥并保持员工的最大潜力。在技术日新月异的当今环境下，企业只有依靠知识才能在竞争中立于不败之地。

随着经验的不断积累，惠普注意到无论是在设立目标战略和经营计划的过程中，还是在纠正缺陷的过程中，全面质量控制在每一个环节都非常有用。回想起来，它能够占到如此重要的地位，可能并不另人吃惊，但它的确反映了在这个企业逐渐渗透的各种变化。另外值得注意的是，这些变化的发生并不总是一帆风顺的。

真正的过程改进应避免一步跳到结论。不因仅凭对错误原因的假想就武断行事。显然，在全面质量控制的先期培训中，很重要的一部分就是改掉人们习以为常的那种一步跳到结论的方式。按照行动原则，较优决定的基础应该是数据而非直觉或假定。全面质量控制要求充分注意文件的记录，要把各道工序公开化。

扬说，信息是惠普提高质量的工具。作为一家。程公司，惠普愿意遵循全面质量控制的要求，而且它有必要的工具。公司配置的系统网络使全惠普的人随时都能获得与正在研究的问题有关的信息。另外，信息技术常使在改进流程的决策中从研发到生产的流动合理化。

惠普在质量领域取得了相当大的成绩。节约了8亿美元的保修成本，减少了5亿美元的库存，并因此节省了2亿美元占地。

3.戴明搏士质量管理十四法

刘源张教授是我国著名企业管理专家，下面登载的是他在纪念戴明博士逝世一周年的文章中，关于戴明十四法的精确介绍与解释；1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在华盛顿他的家中与世长辞。现在，在他一周年忌辰之际，我想对他留世的十四条品管精髓写几点说明，作为对他这样一位功勋卓著、享誉国际的品管大师的纪念。

《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。不过，文字的精神是一致的。参照不同的版本，我把它简要地统一成下述条文。

第一条要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。

第二条要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。

第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。

第四条要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。

第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。

第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。

第七条要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。

第八条要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。

第九条要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。

第十条要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。

第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。

第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。

第十三条要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。

第十四条要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。

第六章 企业运作的核心

一、生产管理理论之诞生

管理学理论和管理学科学从诞生之日起，随着管理实践的不断发展而逐步充实。

从20世纪初起产生现代管理理论，众多的学者和实践家提出不同的管理分析方法，从而形成一种管理理论丛林。其中几位最耀眼的人物，当数弗雷德里克·泰罗、亨利·法约尔。梅奥以及切斯特·巴纳德。

美国人弗雷德里克·泰罗一生在多个岗位工作，他当过学徒、普通工、工长、总机械师，后来成为一家钢铁公司的总工程师，这些经历使泰罗有充分的机会去直接了解工作的种种问题和态度，并观察到提高管理质量的巨大机会。

切身的工作体会，使泰罗认为企业最重要的事情，就是提高生产效率，这不但是要降低成本和提高利润，而且要通过提高工作效率，来增加工人工资。

泰罗管理理论的提出，与19世纪末20世纪初世界经济形势有密切关联。其时，第二次工业革命正在如火如茶地在全世界展开，机器生产开始广泛应用，劳动生产率迅速提高。但它远远不能满足当时旺盛的投资需求和消费需求。

因此，能够生产出更多的产品就意味着赚钱。如何提高劳动生产率成为企业首先要解决的问题，泰罗的科学管理理论便应运而生，并成为风靡全球的管理方法。

泰罗敏锐地提出，当时，生产效率低不是技术问题，而是制度问题。管理制度的落后使工人们害怕如果他们生产多了，可能会使他们自己失业。因而宁愿少生产而不愿多干活。

泰罗指出，通过改革管理制度，工人无需作出过度努力就可大大提高生产率，从而使资本家利润和工人工资都有提高。因此泰罗的管理方法逐渐为劳资双方所接受。

泰罗的名著《科学管理原理》于1911年出版，其理论的先进性和可操作性使其在激烈的争论中占得上风，并最终为广大企业接受。泰罗提倡在不同的工艺技术中利用时间和动作，以及零件与工序的标准化对企业生产进行科学管理。

泰罗的方法是，对机械操作进行研究并经过仔细的观察和实验之后，确定一系列原则，然后依据这些原则来使操作过程按照最有利于管理的方式来完成。依据工作成绩与产量来实行奖惩，建立一种较好的管理制度，能使那些监管人员只需应付某些例外的问题，而不至十为了对下级进行时时刻刻的监督而疲于奔命。

泰罗对砌墙工人的动作规范成功地贯彻了泰罗的生产管理思想。泰罗对砌墙工人的动作进行分解，将弯腰、拿砖。砌砖，抹石灰等动作按照最熟练工人的动作设计标准，每个动作按规范做才最快最省劲，每分钟能做标准动作的最多次数都明确标出，使工人干活时有了比较和压力，极大地提高了砌墙速度。

20世纪的汽车仅为极少数人所拥有，轿车生产过程的复杂性使汽车产量的提高非常困难。

福特汽车公司却敏锐地看到了汽车进入大众家庭的广阔前景。提出要制造出每一个美国人都能买得起的汽车。福特公司创办人亨利·福特以其旺盛的精力和惊人的创造力，成功地发明了汽车生产流水线，让每个工人只生产汽车的一个配件，通过流水线将各配件组装。大大提高了汽车的生产效率，使汽车价格降到广大美国人能够承受的价位，使黑色的福特汽车遍布美国，迎来了福特汽车公司的辉煌时期。

这些都得益于亨利·福特对泰罗管理思想的成功运用。

或许现代管理理论的实际创始人是法国工业家亨利·法约尔。他于1916年以法文出版的《工业管理与一般管理》，对一般管理的原则进行了敏锐的观察。

法约尔发现，一个工业企业的各种活动，可以划分为6类，即：技术的、商业的、财务的、安全的、会计的和管理的活动，并提出了著名的一般管理原则。

法约尔认为，管理原则是灵活的，不是绝对的，而且无论条件如何变化和特殊，它们都是适用的。14条管理原则如下：

1．劳动分工：为有效使用劳动力必须专业化分工。

2．职权和职责：二者有密切联系，后者是前者的必然结果，同时又是由前者产生的。

3．纪律：纪律要求所有的各个管理层次上都有好的领导人。

4.命令的统一：即雇员只应接受一个上级的命令。

5．指导的统一：具有同一目标的各个组的活动，必须有一个领导和一个计划。

6．个别利益服从整体利益。

7．报酬：报酬和支付方法应是公平的。并提供最大满足。

8．集中：应从个别的一决定为获得“最好总体利益”的集中程度。

9．等级系列：主管人员系列应有明确的层次。

10．秩序：即“每一事物（每一个人）各有其位；每一事物（每一个人）各在其位。

11．公平；主管人员对下属应仁厚公平。

12．人员的稳定：人员的不必要流动是管理不良的原因和结果。

13．首创精神：主管人员要“牺牲个人的虚荣心”而让下属人员去发挥首创精神。

14．团结精神：团结就是力量。

法约尔把管理要素看成是管理的各种职能——计划、组织、指挥、协调和控制。这些结论，80多年来，通过众人在这方面的研究和体验，总的看来，仍然是正确的。法约尔的管理思想仍然贯彻无数企业、单位之中。

二、生产管理理论之发展

随着对生产管理过程研究的进一步深入，人们发现影响企业生产的不仅仅是技术方面的东西，而且有社会性方面的东西。雨果·斯特伯格被认为是“工业心理学之父”，他将心理学引入生产管理之中。

德国人马克斯·韦伯对教会、政府、军队和企业进行经验分析，提出等级，职权和行政管理是全部社会组织的基础。埃米尔·由尔凯姆认为在任何社会组织中，集体总是由建立它们的价值观和规范来控制人们的行为。帕雷托提出了对社会系统的众多观点，认为社会是相互依存的单位或要素组成的一个错综复杂的群体。

以上三人对管理的社会发展作出了重要贡献，被认为是“组织理论之父”或“管理的社会系统方法之父”。

埃尔顿·梅奥在1927至1932年间主持的著名霍桑试验，极大地推动了社会学在生产管理中的应用。霍桑试验初始目的在于研究照明和其它一些条件对工人和生产率的影响。结果发现，对试验小组的照明，无论增强还是减弱，生产率都有提高。

在研究人员打算宣布整个试验失败之际，梅奥却发现某些不寻常的东西，便进行深入研究。经过五年研究，梅奥与其研究人员得出结论，认为：生产率的提高乃是由于一些社会因素。如士气、劳动集体成员之间满意的相互关系，以及有效的管理——这一类管理工作，要求了解人的行为，特别是集体行为，并且通过这样一些个人之间的处事方法如激励，劝导，领导和信息交流等来起作用。

上述试验小组所出现的现象。基本上是由于受人“注意了”而引起的，这已通称为“霍桑效应”。

霍桑试验引人注目之处是把人看作社会的人——即经营企业不只是机器和生产方法，而且也是把这些与社会系统结合起来而发展成为一个完整的社会技术系统。霍桑试验促进了组织行为学作为一门独立学科的发展，并促使众多企业将“人本管理”作为企业管理的核心。

在整个管理领域内最有影响的著作之一是切斯特·巴纳德在1938年写的《高级管理人员的职能》。为了了解和分析高级管理人员的职能，巴纳德就在他们所处的经营系统中寻找过他们的主要任务。他断定高级管理人员的任务，是在一个正式组织内，努力维护好一个协作系统。

这本著作是一种社会系统的方法，重点集中在管理工作的主要因素方面，包含着对于决策和领导方面非凡的见解，并用非凡的高级管理人员的体验，支持了专家的权威观点。

三、确定企业生产的出发点

当今市场是买方市场。同一商品的规格、花色、品种。包装等不计其数。如何让消费者选择自己的产品，各厂商无不为此绞尽脑汁。

厂商们越来越认识到，产品要从人出发，替人着想，为人设计，而不是像一些通常的简单做法——先将技术和产品推向市场，然后让顾客去学习、适应这个技术和产品。而消费者的需求随着时间、地点、文化背景、个人特点等而变化，厂商必须有敏锐的市场洞察力。

掌握消费者需求动态，进而调整产品构成，适应市场需求，其产品才能在竞争激烈的市场中找到立足之地。

经历了130多年历史的诺基亚，从北欧寒冷的芬兰走向了世界，从传统的工业迈向高科技的通信领域。诺基亚一贯认为：移动通信的生命力在于不断创新，要在激烈市场竞争中生存下去的惟一途径就是永远走在别人前面。

诺基亚之所以能够向广大用户提供最先进的通讯技术，是源于对人类需求的最深刻的观察和研究。诺基亚“科技，以人为本”的指导思想，一直贯穿着诺基亚的成功之路。

诺基亚公司近年来的飞速发展，首先归功于诺基亚舍得在研发（R&D）上花钱，全公司有三分之一员工从事研发工作。诺基亚在包括中国在内的全球12个国家建立了44个研究与开发中心，其中在技术发达的美国集中建立了6个研发中心。

这些研发中心从1996年起就在开发2005年的产品。遍布世界各地的研发中心构成一个全球合作网络。正是借助了这个网络，诺基亚才能够保证对技术发展做出快速响应，确保了诺基亚在技术上的领先地位。

诺基亚在技术上的领先也确保其在满足消费者需求，不断推出新产品方面占有主动。诺基亚在移动电话与互联网的结合上投入巨大精力。新一代的手机传来的是立体声话音。符合你阅读兴趣的个性化新闻。会说话的电子邮件，还有看得见对方一举一动的电话会议。届时，“天涯若比邻”将成为现实。

消费者的潜在需求：随时可以通话，随时接收有价值信息，不仅有声而且有形、随时上网等等，都将—一得到满足。

诺基亚公司犹如一个极富天赋的创造者，总是生气勃勃且不断创新。满足消费者的各种需要。它的技术和产品代表的是创新和未来，领导了整个行业界的潮流。

企业必须认真研究不断变化的市场环境，开发研制新的产品，才能保持旺盛的生命力。

美国通用汽车公司（GM）号称世界第一大公司。1999年《财富》全球500强排行榜，通用汽车以1613．15亿美元的营业收入雄居500强榜首。

然而，在20世纪80年代，通用汽车却不得不面对严峻的挑战。由于70年代，石油输出国组织（OPEC）控制石油产销，大幅度提高石油价格。使世界各主要石油进口国生产成本大大提高，进而引发全球性经济危机，二战以来资本主义国家发展的黄金时期结束。

石油价格大幅上升，导致汽油价格的提高，这对汽车行业是一个新的挑战。但通用汽车总裁弗雷德·斯隆却没有看到此点，继续生产美国传统的大能量，高油耗汽车。而且公司内泛滥着一种自满的情绪。无论是公司高级管理还是普通职员都认为“他们的公司是美国工业界最好的公司。”企业的创造性被扼杀，日益陷于僵化的境地。这无疑是一个非常危险的信号。

而早在70年代，精明的日本制造商丰田、日产、本田等公司利用石油危机，以大量优质，低耗的小型汽车攻人美国市场。日美“汽车战”进入白热化状态。1980年，日本人再次利用世界石油价格第二次暴涨，汽油供应紧张的机会。发动了强大攻势。日本汽车总产量首次超过美国。

在美国市场上，销售的汽车有1/4以上是日本制造的。美国汽车业老大通用汽车没能幸免于难。1981年，年销售额达840亿美元的通用汽车。亏损达76亿美元，这是它创办60年来首次出现亏损，美国朝野震惊。

罗杰·史密斯受命于危难之际，对通用汽车公司进行大刀阔斧的改革。

在几个月内，通用汽车公司提出了一份大胆的计划——“土星计划”。这项计划起初仅仅是为了发展“未来汽车”而构想的。按惯例，新车要先由技术部门设计，然后交予生产部门进行生产。这样往往要投入巨额资金，花费4—5年甚至更长的时间，这显然非常被动。

公司的工程师们希望通过土星计划将设计与生产结合起来，以便采用新技术，用较低的成本生产出新型车。这种车在80年代中期以6000美元左右的价格出售。与日本公司争夺市场。史密斯通过创建一个全新公司来设计制造土星车，并通过一种新的销售网络出售。

于是，土星车将由一家通过计算机而不是红头文件管理的公司来生产。这样就可以使顾客在订购土星车时，把他们的要求输人土星销售网络的计算机内，真正地做到根据顾客需求进行生产。订单可以同时送到各工作及供应商处，供应商随即设法准时把所需的零件送到装配线上。

这一不需任何官样文章的系统意味着顾客可以在几天或几周内，而不是往常的几个月就能取货，甚至现订做也不例外。使通用汽车公司及供应商省去了预先准备大量存货所需的成本。

顾客买到的车完全是自己选择的“个性化”汽车，而不是从经销商手中得到的存货。这样做的目的在干使通用更接近顾客，而不是把经销商当作真正的主顾。这一转变是通用汽车公司经营思想的根本转变。

通用汽车公司通过调整产品策略，完全根据顾客需求设计产品，开拓出一条产品设计的新路。在土星计划揭幕两个月后，史密斯宣布对整个公司进行大规模的改组，旨在使公司更富于开创性，更能适应市场变化。

通用汽车公司的组织机构改组，扩大了各级经理的决策权，减少了管理层次。保证了全体员工“参与管理”，使企业更具活力。进入90年代，通用汽车发展迅猛，于1996、1997、1998、1999年连续赢得全球五百强榜首之位。

四、需求预测与产销战略

企业生产的产品只有最终被消费，才能实现其价值。因此，企业确定产量，必须对本产品的需求情况加以预测。在很多情况下企业往往是“被动”的，只是满足已经提出的需求，并不企图去改变需求。

一个新建的资本下，雄厚的企业，可能没有足够的资金与人力去改变价格。

而另一种情况是一个迅速发展中的公司，其新产品有很大需求量。它的主要问题是如何尽量地增加产量和获得扩大生产所需的资金。

第三种情况是许多企业进行着经济上的竞争，在产品分工厂相对协调，各个企业的产量在整个市场中所占的比重不大，每个企业仅能获得合理的利润，并且本身能在接近最优生产率的情况下从事生产和经营。

企业总是力图改变下列因素以满足需求，这些因素为：劳动力的多少、存贮水平，生产率、订立分包合同与产品品种的搭配。

而在大多数情况下，企业却在影响（改变）环境和适应环境两方面都起着积极主动的作用。例如：企业可以主动影响需求量，或选择一个非同期的产品搭配方案，或者对某些定货缓期交货。

在需求量小的时候，可以通过降价，加紧推销，采取各种刺激、鼓励办法与搞运动等方法来增加销售量。VCD在机型提高的过程中，对旧机型产品大幅降价，有利于刺激需求量上升。高档酒店也大都通过折扣方法来招揽顾客。

通过选择非同期性的产品，有可能稳定生产设备的负荷。虽然在冬季也可以借助于削价和别的刺激办法，来提高对空调设备的需求，但更好的方案是在销售淡季改变品种，如生产家用取暖用具。缓期交货，对保持生产稳定性是很理想的。它的成败取决于顾客是否同意接受所定的交货期限。

在某些情况下，顾客不愿等待；有时，即便交货期比预定的要来得短，顾客也还要求提前交货。所以销售人员的一项重要才能，就是如何能说服订户乐意接受一个范围变动较大的交货期。此外，还可以采用一些刺激办法来影响用户，如打折扣和采用过早交货与延期交货处以罚款的条款等。

对需求的预测是一项复杂而又对精确度要求较高的过程。

为了拟订生产计划中的产量，首先必须对需求进行预测，这是计划的基础。有了这种预测就可以规划所需人力、材料，生产率和储存水平。

预测方法有两类。一类是统计方法，它包括数量分析。另一类是主观的或直觉的判断方法，它主要依靠估计和判断。

统计方法认为：历史资料可用来预测未来，并可运用过去的数据预测未来的需求量。判断的方法要采用如下手段：顾客的调查，销售人员的估计，与经济或消费趋向间的相互关系，技术进步以及舆论方面。实际上这两类方法经常结合起来运用。一种预测的方法是先进行统计预测，然后根据那些导致偏离历史发展趋势的影响因素来作修正。

或者是相反，先抛开企业历史资料进行预测，然后把它与统计分析进行比较，以确认或说明其中的重大差别。

应用过去数据作预测的最通用而又较方便的方法是简单移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法与回归分析法。这些方法使用方便，管理人员只消应用一台计算器就足够了。

即使是技术复杂而又费钱的预测方法，如复杂的曲线拟合，时间序列分析或蒙特卡罗模拟方法，在运用时也同时要依赖以下因素：市场的大小、潜在的利润，现有的分析人员。

1.简单移动平均法

当对产品的需求不具有迅速增长之势和季节影响时，可用移动平均法来消除预测中的随机变量。虽然移动平均值常常是“有中心的”，但是它可以较为方便地通用过去的数据直接作下一时期的预测。

2.加权移动平均法

在简单移动平均法中，把构成移动平均数据基础的每个要素，都视为具有相同的效果。而在加权移动平均法中，允许在每个要素上进行加权，且所有权数之和为1。加权移动平均法的优点在于可以体现历史数据的不同作用，但其缺点在于容易“遗忘”过去时期的整个历史。

3.指数平滑法

应用指数平滑法预测未来时，只需要三个数据：最近期的预测量，预测期的实际需求量和平滑指数（a）。平滑指数决定平滑水平和对于预测量与实际数之差的反应速度。

4.线性回归分析法

通过利用过去的数据。利用数学方法拟合出回归曲线，并根据回归曲线对未来需求量进行预测。拟合的回归曲线方程为“y=a＋bx。”

韩国金星会社自创建以来一直处于本国电子产业的领先地位。作为出色的成长产业，它如同顺风扬帆的航船一样，顺利地实现了企业的增长。但是，1979年第二次石油危机后，由于产品价格跟不上成本价格的上升和由此而引起的企业经营的压力，特别是消费的急剧减少，销售额的增长开始出现刹车现象。

克服这种国内不景气的惟一突破口，金星会社不得不将注意力转向海外市场，特别是为防止开工不足，工人失业等社会问题也不能不集中力量开辟海外市场。为此金星会社开始谋求海外分社会网的大幅扩张与强化。尤其是在美国市场，金星会社的主导产品——彩色电视机的出口量仅占其庞大彩电需求市场的1%，而在输往美国市场的制品中，彩色电视机的利润程序结构为2．5%，是属于比较好的。

因此，为了扩大对美出口，迫切需要加强驻美当地销售法人的组织网络。准确地预测美国市场彩色电视机的需求量。成为金星会社会确定产量，开拓海外市场的重要一环。金星会社也便投入大量人、财、物力对其进行详尽的调查研究。

在美国主要民用电子制品市场中，彩色电视机几乎占其总产值的40%，是比重最大的商品。在美国，有7800万户家庭（相当于家庭总数的99．8%）拥有彩色电视机，而且有75%以上的家庭拥有两台以上的电视机。自从1954年初彩色电视正式播放之后，到1961年便有了许多企业参与了彩色电视机的生产。同时，为了提高视听率。电视台电开始播放更为丰富多彩的彩色节目。

1978年，彩色电视机的普及数量超过黑白电视机。1980年，由于替代的需要和重复购买的倾向，彩色电视机的总产量，包括进口量在内，总计达到1077．9万台，虽然凸面彩电和平面彩电在市场上的占有率上升，遥控式彩色还只占总量的23%，但是，它在销售额上所占的比重却远远超过了前者。

在今后的彩色电视机中，自动微调，自动声调、自动色调等已经普及。高精度电于谐调器使遥控装置的需求大大上升，1980年，这种遥控装置占生产和进口制品的28%。在彩电中，最受人们欢迎的屏幕规格有19英寸的凸面及平面彩电，以及25英寸的遥控彩电。

但是，由于寝室，餐厅屋外的使用需要，13英寸及其以下型号的电视销售量在1979年和1980年也大大增加。从当时各种规格的彩电市场占有率来看。18——19英寸的占50．6%，20英寸以上的占23．9%，此外，最近市场占有率上升最快的是13英寸以下的电视，1980年达到172万台。

1981年，预计美国彩电的销量可达1000万台，其中270万台要依靠进口。这里，日本可望出口150万台，台湾可望出口65万台，韩国可望出口50万台，加拿大5万台。在规格上，预计19英寸彩电最多，可望达到109．5万台；15—17英寸的约为45万台；13英寸的为75．5万台212英寸及其以下的为39．5万台。

通过以上对美国彩电市场的分析，金星会社确定了相应的生产。营销计划，使其在国内市场不景气的情况下，仍能保持良好的增长势头。韩国企业界正是立足于出口导向的经济增长策略，着眼于广阔的国际市场，使本国生产不受到国内市场狭小，需求量不足的限制，积极扩大生产规模。降低生产成本，从而具有了很强的国际市场竞争力，推动韩国经济的飞速发展。

五、从严管理，增强效益

1.企业生产流程管理

企业产品的产出是由其生产系统根据需求转化的，也是由生产计划、调度人员通过指挥、协调、控制来实现的。但更是工人按照工艺要求一个个劳动，操作动作完成的。要提高产品产业率，实现生产系统的根本功能，就离不开对生产作业过程操作方法、乃至每个作业动作及其时间标准的分析，评价和设计。

这些工作虽然属于基层管理范畴，不会有很多的决策性质，但正是它们在过去创造了整个工业化社会的文明和劳动生产率。从最基层的每一项工作着手，建造着整个工厂乃至公司经营的大厦。即使在现在和将来，只要社会的进步仍需生产力的发展来推动，那么这些提高生产率的方法，措施就将继续发挥其作用，并在企业的市场竞争中扮演一个极为重要的角色。

一个企业日常的基本生产作业决策固然可以由基层的生产管理当家去完成，但作为公司的老板，一定要了解企业的生产和作业管理这两方面的东西，不然，即使拥有最卓越的经营的战略和营销方式，若没有按时保质制造出的产品，这个企业也是毫无作为的。

例如，作为一个快餐店的老板，就必须掌握本店的作业流程，以便很好的控制成本、服务的多少和优劣。所以推而广之，生产过程的管理无论在任何企业里都是极其重要的。它的重要性如下：

（1）生产管理下的产品质量，价格供货的及时性，将决定企业产品是否使顾客满意，能否取得长期稳定的，足够的订货；

（2）生产决策与管理优劣将决定企业投资期长短，投资额的大小；

（3）生产过程及现场管理优劣将影响企业生产秩序好坏，产品生产时期长短；（4）生产过程中的作业管理和设备管理好坏将影响职工情绪和安全生产；

（5）生产决策与管理将决定企业的生产成本和经济效益。

2.生产系统运行管理

使企业的生产系统良好的运行，取得满意的效率和效益，就是生产系统运行管理的任务，为了科学地管理企业的生产活动，在时间和数量方面的标准数据即称为作业计划标准。管理者就依据这些标准开始进行以下管理活动：

（1）作业研究

作业研究是设计、改进、建立生产行动的最基本管理技术。主要研究如何消除作业中不合理、不平衡、不经济问题，寻求最有效的作业方法，制定标准作业法。还要研究如何正确地制定时间标准。

（2）作业分析

对作业结构和影响作业时间的因素进行分析。通过分析研究，改进作业结构，缩短作业时间，提高劳动生产率。改进作业的基本方法有；消除、组合、替代和简化。

（3）动作分析

通过作业动作细分为三大类基本动作，排除无用动作，减少了累赘因素，从而提高作业率。例如泰罗对砌砖工人的动作分析。

（4）动作经济性原则

为减轻作业者疲劳，提高作业效率和经济效率，有的管理者总结出动作经济性原则。如减少不必要动作；降低动作等级；作业姿势稳定；工具放在伸手可及的地方；尽量用工艺装备和脚代替手操作等等。

生产作业控制和其它控制一样，可分为事前，事中、事后控制。

事前控制主要是控制各作业要素按时，按质、按量投入。

现场控制由现场管理人员进行，主要是确保按作业计划，作业标准、安全地从事活动。

事后控制是控制管理的最重要环节，主要是将整个作业情况进行核算，分析和处理，并将有关信息反馈到下一轮生产作业中。

3.现场管理

现场即作业场所，对它的管理是以作业场所为管理范围的所有管理工作的总称。企业的决策，指令要通过现场作业去完成，企业的生产能力、生产关系、管理水平，思想作风也在现场作业中体现。

总之，企业几乎所有的生产要素都在作业场所进行活动，企业经营者必须注意对现场的管理。

（1）现场管理的内容

①使决策、计划与作业人员的意志行为相统一，现场管理者要将上一级领导者的指令计划传达给作业者。在此意义上他便成为领导与工人之间连接的桥梁。把上面下来的决策变为工人乐于接受，并积极去干的思想行为。

②上一级传达下来的各项命令指标，由于是由各管理部门各自制定，往往会有一些矛盾。如工作顺序上、时间上。质量上、数量上的、费用上的矛盾。现场管理者必须将这些矛盾理顺；使各项命令指标能协调有序地逐一完成；

③处理计划与实际的矛盾。作业中常出现以下问题：供应突然中断、检查宽严到什么程度才算合适、没有于过的工作怎么干等等。这些矛盾必须由现场管理者去处理，这是其它部门的管理者元从下手的。如果没有现场管理者的周密安排与处理，如果工作执行中卡了壳，作业人员将不知所措。

④指导作业、传授技巧。现场是培养人、锻炼人的场所，现场管理者在作业中对工作应该进行指导，要检查作业，纠正偏差。

⑤收集、整理、分析作业信息，并向上传递。现场管理是真正的综合管理，既管设备、人员、物流、信息流，又要管劳动工资、资金、安全、卫生等等。所以，现场管理得来的各种数据信息必须为企业经营者所重视。

（2）现场管理的方法

现场管理方法很多，有几种是比较常用的：

①实行标准化、规范化、制度化管理；

②实行物资，设备的定置管理；

③实行先培训、后上岗的人员聘用制，按成绩确定工资、奖励、职务晋升和职务调整；

④关心和尊重每一位员工，肯定他们的每一个进步，按完成任务和满足他们的合理要求结合起来。

⑤实行定期不定期地巡视现场；

⑥有目的地与员工谈话交流工作体会；

⑦抓关键的工序、设备、人员等，从而带动一般的工作，促使效率的提高。

（3）企业经营者对现场管理的责任。

①制定“硬”政策，确保各部门专业管理人员为现场服务，而不是给现场添乱，各种制度要以是否有利于生产和加强现场管理为准。

②确保现场管理人员在现场指挥监督岗位上的时间。

③确保生产现场必要人员、设备、工具，燃料动力、技术资料、安全设施的配备和供应。

④了解现场和现场管理者的工作和思想情况，进行个别管理。

六、质量是产品的生命

产品质量反映一个企业技术水平及管理水平，反映其市场竞争力的强弱。纵观中外众多知名的商品，就会发现他们有一个共同的特征，那就是它们的质量往往是一流的。

从海尔冰箱、茅台酒、劳力士表、奔驰汽车，到索尼音响，它们过硬的质量受到顾客的普遍赞誉，甚至成为其所在行业的代名词。

科技的迅速发展，劳动生产率的不断提高，使市场上的产品数量激增。国际市场上更是充斥各国的产品，在这巨大的买方市场上，产品质量的优劣已成为消费者的首要选择条件之一。

因此，质量已成为企业生存和发展的首要因素。现实中比较成功的中外企业无不具有明显的质量优势，其产品从整体到局部再到细节，无不体现出精良的品质。

随着中国对外市场的开放，中国企业越来越受到国外产品的冲击，有远见的经营者一定不要忘记这样一个发展事实；未来国际市场上的激烈竞争将是质量上的竞争。

因此，企业必须年年树立质量观念，以质量为产品生命。

1.要使产品的功能，可靠性，舒适性，使用寿命等方面达到满足用户需要的水平。

2.要使消费者愿意用一定的资金去购买，并在购买和使用过程中得到满足。

3.要在产品的品种、颜色、款式以及维修等服务质量上使消费者满意。

有人认为当今产品的竞争是品牌的竞争，因此企业的任务是“创名牌”，只要牌子打响了，产品就不愁卖不出去，但优质的产品是品牌发展的必备基础，是一个品牌的“灵魂”。一种产品如果质量不过关或质量不稳定，不管在广告上花多少钱也不会使其产品畅销，“名牌”也会垮掉或臭掉。

德国西门子公司是世界著名的电气公司，他们成功的诀窍就是“质量和质量保证”。质量保证贯穿于各个生产职能领域，为用户提供优质产品和服务是公司的最高原则。他们认为用户的评价就是最重要的质量标准。

“金利来”领带誉满全球，也与他们对产品质量的严格要求是分不开的。领带的选料、造形、花色以及布的织造，性能、缩水程度等，经过细心研究和配合，每道工序严格把关，对员工进行严格培训，生产管理采取一个“严”字，不合格的产品宁可毁掉也决不出厂。

国内安徽古井贡酒连续四次蝉联国家优质酒金奖，他们就是把质量意识作为实施名牌战略的关键。为了保证和提高产品质量，他们建立了一套完善的产品质量保证体系，提高了产品质量保证的力度，建立质量奖罚和导向机制，严格质量管理，保证了各项质量管理措施的落实和到位。

质量的含义不仅体现在产品的方面，还体现在服务方面，有了一流的产品并不等于有了市场，还需要有一流的服务。

荷兰菲利浦电器公司提出了“质量第一，服务至上”的口号，它强调售前、售中、售后的全面服务。并试图做到消费者在第一次打电话就产品质量提出问题时，服务中心就必须把问题解决。菲利浦公司还试行一项让顾客绝对相信其质量的方法，规定只要顾客因质量问题将产品送回维修，不论何时，都将付给顾客赔偿金。

产品质量和服务质量的保证还来源于良好的企业内部管理。

1.强化全体员工的质量意识，在企业内部确定每个生产程序的质量责任。树立持久的质量观念。

2.进行经常性的人员技术培训，以此推动新产品的开发研制。从而保证产品质量。

3.改善企业内部环境，增强职工责任感，改善工作条件，提高职工积极性。

世界快餐业巨人麦当劳公司的创始人克罗克在麦当劳创立初期，严格加强公司内部管理，设定了麦当劳经营四信条：即向顾客提供高品质的产品（Quality），快速准确友善的服务（Service），清洁优雅的环境（Clean），和做到使顾客感到物有所值（Value），就是有名的QSCV。

麦当劳几十年洛守这一信条，并持之以恒地落实到每一项具体工作和职工行为中去。为了帮助员工了解麦当劳的总体精神，同时以严格系统的员工培训来支持优良服务。麦当劳员工除了学习全球通用的“麦当劳培训手册”，观看电视录像带。听取评估报告外，管理人员还要参加管理开发培训，课程内容包括营运、管理技巧和设备使用。

麦当劳于1964年建立厂汉堡包大学，在那里专为餐厅经理和第一副经理开设营运课程，以提高管理知识、能力和技巧。

麦当劳把餐厅服务组的工作分为20多个工作站。例如煎肉、烘包、调整、品管、大堂等等。每个工作站都有一套“岗位工作检查表”，它详细说明在工作站时，应事先准备和检查的项目，操作步骤，岗位第二责任、岗位注意事项等。员工进入麦当劳后将逐步学习各个工作站的工作，表现突出的员工将会晋升为训练员，由训练员训练新员工，训练员表现好的就会晋升到管理组。在麦当劳所有的经理都必须通过这样的训练，从员工做起，准确掌握所有基本岗位操作并通过岗位工作检查表。

为把公司的管理要求落实到世界两万多家店中去，麦当劳把每项工作标准化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。麦当劳当各地连锁店制定厂统一的营运训练手册，说明麦当劳的政策、餐厅各项工作的程度，步骤和方法。30多年来，麦当劳系统不断地丰富和完善营运训练手册，使它成为指导麦当劳系统运转的圣经。

中国已经加入WTO（世界贸易组织），中国市场的大门将更开放地向世界敞开。面对蜂涌而至的国外产品，中国企业做好准备了吗？中国企业又是凭什么与国际企业动辄几十亿美元的销售额抗衡呢？

有一些企业并非通过踏踏实实地练内功，搞好企业管理，提高产品质量创立自己的名牌来提高产品竞争力，而是一味地要噱头大作广告来提升产品知名度。要知道，没有优良的品质作保障，高知名度犹如建立沙丘上的大厦，是很容易突然倒塌的。

在这一方面，中国乐凯胶片股份有限公司做出了很好的榜样。

世界两大胶片生产商柯达和富士为占领中国市场，采用低价倾销策略。以在国际市场上低得多的价格在中国销售，企图打垮中国胶片企业，独占中国市场。而乐凯则担起了拯救民族胶片产业的重任，尽管困难重重。乐凯还是义无反顾地迎接挑战。

乐凯非常重视提高产品质量和新产品开发。乐凯共有几千名员工，但却有上千名专业人员组成的高素质技术队伍，包括多名博士和院土。同时，乐凯大力加强与高校，科研机构合作，进行技术创新，目前乐凯产品已发展到第四、五代，产品质量与国际先进水平不相上下，这在同行企业中很少见。

乐凯没有将有限的资金大把大把地花在市场策划与广告炒作中，而是踏踏实实在产品质量下功夫。乐凯将销售收入的20%以上用于技术改造，5%用于科研开发使成本比以前下降15%，乐凯最新一代产品金BR100型，其产品的暴光宽容度，颗料均匀度。色彩饱含度等指标都已达到国外同等水平。

由于彩卷生产是一种集资金与技术密集型的生产，在个到一毫米厚的胶片内要喷涂14层乳剂，没有雄厚的技术实力和精密的设备是不可能生产出高质量的产品的。所以，乐凯能有目前的市场份额靠的不是低价，而是其产品质量。

对消费者来说，再便宜的照片若不能给其带来美好的回忆，他也不会购买。这也是胶片与其它消费品不同之处，消费者对此丝毫不会含糊。

为了验证乐凯胶片的质量，乐凯邀请七个国家的十位摄影大师使用乐凯胶卷拍照，其中包括美国布鲁克斯摄影学院院长布鲁克，日本摄影家协会会长原田聪嗣和摄影家高桥耕治以及加拿大墨西哥、瑞典、英国的著名摄影家，胶卷冲洗后在乐凯放大，在北京展出轰动一时，参观者无不对乐凯胶卷质量信服。

乐凯凭借其四十年的技术积累，独特的开发能力以及全国各大专院校的技术支待，保持了其质量与世界先进水平相差无几。而且，乐凯正逐步进入良性循环，有较高的销售增长势头，为其以后技术开发与市场运作提供了有力的资金保证。

1999年上半年乐凯销量较去年增加一倍以上，主要原因就是质量已起过了部分国外品牌，且性能稳定。

七、全面质量管理

提高产品质量，企业除了在技术上加快研究开发，必须有相应的管理系统，这就是全面质量管理。

全面质量管理是指企业经营者为了保证和提高质量，组织全体员工参加，综合运用完整的质量管理体系、管理技术、管理科学等方面，控制影响质量全过程的各因素，结合改善生产技术，经济地研制和生产用户满意的产品的系统管理活动。

全面质量管理者有几个特点：

1.全面质量管理的对象是全面的

即不仅管产品质量，而且管产品质量得以形成的工作质量。因为离开工作质量就谈不上产品质量，全面质量管理必须在改善工作质量上下功夫，通过提高工作质量，不仅可以保证产品质量。而且有利于做到降低成本，服务周到，从各个方面满足消费者的需要。

松下公司及其附属机构的20多万名员工，每个人都有过相当丰富的受训经验。松下的所有专业人员，不管是工程师、会计人员或销售人员，一开始都要接受基本的工作的质量训练。每一个人都必须为自己工作负全责，决不允许有太多的错误，因此每个人对本职工作一丝不苟，使工作顺利完成。

2.满足用户需要是全面质量管理的出发点

企业生产的目的就是为消费者服务。所以，要把用户的需要放在第一位，牢固树立为用户负责的观念。全面质量管理要求企业各工作环节都要树立为消费者服务的思想。

海尔洗衣机公司在四川销售处收到顾客来信，抱怨海尔洗衣机不能洗地瓜。本来销售人员可以对这荒诞的来信嗤之以鼻，但全面质量管理思想使他们想到这可能是消费者的新的消费需求，便将来信汇报海尔总部。海尔总部对此非常重视，组织专门人员进行市场调查。结果发现，四川地区农民有用洗衣机清洗地瓜的习惯。而传统洗衣机搅拌能力差且排水管容易被泥沙堵塞。海尔组织力量进行研究，终于发明了搅拌能力强，排水管较粗，既能洗衣服，又能洗地瓜的“大地瓜”洗衣机，投放市场后大受欢迎。

3.全面质量管理所涉及的范围是全面的

既不仅要对产品过程中的一切环节加强管理，消除次废品的种种隐患及其潜在的原因，形成一个能稳定生产合格产品的生产系统；而且要加强开发设计的质量管理，使产品设计充分满足用户的适用性要求，保证技术服务工作质量。

这就把质量管理从原来的生产制造扩大到市场调查、开发设计、制订工艺、采购、制造、检验、销售、用户服务等环节。

4.全面质量管理是全员参加的管理

提高产品质量。需要依靠每个员工的共同努力，从企业领导，技术人员，管理人员到每个员工，都必须参加质量管理，学习全面质量管理的思想和方法，做好本职工作。产品质量的好坏与企业员工的质量观念是分不开的，人人关心质量，承担本职的质量责任，做到主要领导亲自抓，分管部门具体抓，各个部门快同抓，才能搞好全面质量管理。

本田汽车公司是日本五大汽车公司之一，它能在竞争激烈的汽车市场中长久不衰，靠的不仅是其产品优良的品质，还有全员参与的的质量保证。每一位本田员工，只要看到有本田车抛锚，就有义务为其维修或提供帮助。本田汽车通过全员参与，提高服务质量，使其在市场竞争中占据主动。

5.全面质量管理所采用的方法是多种多样的

影响产品质量的因素是错综复杂的，来自多方面的，既有人的因素，也有物的因素；既有生产技术因素，又有组织管理因素，既有自然因素，又有社会因素；既有企业内部因素，又有企业外部因素。要把这些方面全部综合考虑、综合管理，只有采取不同的管理方法，才能比较完善的做到全面质量管理的要求。

为了让企业质量体系协调而有效地运转，使负有质量管理能的各部门充分地发挥其作用，需要建立一个专职质量管理机构。这个机构作为企业最高行政领导的质量管理方面的助手和办事机构，负责组织、协调、检查和监督企业各有关部门各级的质量活动。

它的主要职责有：

1.统一组织协调质量体系的活动，帮助和推进各方面的质量工作。

2.把质量体系的各项质量活动纳人计划轨道，提高企业质量管理的计划性。

3.经常检查和监督企业各部门的质量活动的实施。

4.统一组织质量信息的传递和反馈，使之充分而有效地发挥作用。

5.掌控质量体系动态，积极组织新的协调和平衡，研究和提高体系的有效性。

专门质量管理机构的主要工作内容包括：协助厂长进行日常质量管理工作；开展质量管理教育；组织群众性质量活动；组织编制质量计划；监督和检查计划执行情况；协同财会部门进行质量或成本分析；协调有关部门的质量活动；研究和推广先进的质量控制方法；组织产品使用效果的调查进行质量评价；参与新产品的评审与鉴定等。

企业除了设置厂级专职质量管理机构外，还应在车间班组等各级设置相应的机构或人员，以形成完整的质量管理组织系统，保证各级质量活动协调有效地进行。

严格的质量监督体系是产品质量的保证。德国奔驰公司向来以严格的质量监督而闻名。他们车间干净整洁，有条不紊。在整个生产线上，即使一颗小螺丝钉也要先检查再使用。

公司下属的一个分厂，日组装1600辆整车，在3．4万职工中，有1/7的人是进行质量控制检验的，约4857人，其中零部件检查人员1300人，专门负责检查26000家协作厂商的零部件，每箱中如果有一个不合格，就要全部退货。

因特尔公司为使自己的产品达到世界一流水平，赋予质量监督部门至高无上的权力，只要遇到质量或是可靠性的问题，质量监督部门有权要求工人停止出货，甚至可以要求改变工艺，以解决问题。一次客户发现一些封装会引起电路短路，经检查，是装配工人不小心，将一些剪掉的电线留在封装芯片内，因而造成潜在的危机。

为此，整个工程部门经过日夜无休的奋战，昏天黑地地工作，仿佛经历了一场浩劫。使质量水平上了一个新台阶。公司负责人还专门到用户走访，说明造成短路的原因，分析现在的电路板质量稳定，不会再有问题，圆满地渡过了危机。

英特尔公司也凭借其过硬的产品质量占领了世界电脑主机市场，标有Intel inside字样的电脑无处不在。奔腾（pentium）系列主机成为各PC生产商的首选主机。

八、国际质检标准与全面质量管理

1.ISO9000与全面质量管理相辅相成，相互补充

本书在前文提到的全面质量管理(T&C）其“三全一多样”的管理模式及DDCA工作方式，已为全世界所接受。而近年来，ISO9000系列标准得到广泛的推广和应用。

是不是推行ISO9000就放弃了全面质量管理？非也，二者是相辅相成，相互补充的。为了在实践的质量管理中更好地利用两套质量管理方法，必须搞清二者关系。

（1）理论基础一致

两者都认为产品的质量形成于产品的全过程，而且质量体系贯穿于产品质量形成的全过程。完善的质量体系是在综合考虑风险，成本和收益的基础上，使质量最优化并对质量加以控制的重要管理手段。

（2）强调领导的作用

全面质量管理强调必须从领导开始，系列标准首先规定了领导的职责，都要求企业领导必须亲自组织实施。

（3）有组织有系统的活动

全面质量管理要求人，机、料，方法形成一个有机整体；系列标准则要求质量体系由组织结构，职责、程序、过程和资源构成，均是为了实施质量管理而进行的有组织有系统的企业内部活动。

（4）强调控制

两者均要求影响质量的全部因素，始终处于受控状态。

（5）全员参加

两者都要求必须由全员参加，进行全员培训教育，并为全员所接受。

（6）两者都运用了数理统计方法以及现代管理技术

（7）重视评审

全面质量管理重视考核与评价，系列标准重视质量体系的审核，评审和评价。

（8）不断改进质量

二者均强调任何过程都是可以不断改进并不断完善的，因此，注重质量改进，可以不断提高产品质量。

由此可以发现，全面质量管理与ISO9000系列标准有一致的理论和指导原则。它们是不同历史文化背景下产生的相近的，可兼容的管理方法。所以，推行ISO9000系列标准可以促进全面质量管理的发展，使之规范化，还可与国际合作伙伴进行双边或多边认可；ISO9000系列标准也可从全面质量管理中吸收一些有助的管理思想和技术，使系列标准不断完善。

在日本，采用ISO9000系列标准后，并没有放弃全面质量管理，而是使它们互为补充，共同使用，对于其产品质量的稳定和提高有很大帮助。

2.ISO9000三种质量保证模式的差别

ISO9000三种质量保证模式涵盖了企业生产管理的全过程，而其内容又各有不同，企业应选择最符合实际需要的模式。现将ISO9000三种质量保证模式加以比较，以有利于对其更深入地I解。

（1）主要特点的比较

ISO900要求提供质量体系要素的证据最多，要求提供全过程的严格控制的证据。ISO9002要求提供的证据较多，要求提供对生产过程进行最大控制的证据。ISO9003要求提供的证据最少，仅要求供方有一个完整的检验系统。前两者强调预防为主。而ISO9003只要求检验的合格。

（2）质量体系要素的比较

ISO9003所要求的体系要素最少，fi同一要素所要求的内容程度也最低；ISO9002增加了六个要素，要素包含的内容程度有所增强：ISO9OO1又增加了两个要素，其内容程度与ISO9002基本相同。

（3）内容程度的比较

三种质量保证模式所要求的内容程度有差别。ISO9002与ISO9001相比，有三项要求内容程度降低，主要反映在内容的范围上要相应缩小到模式所要求的范围内。ISO9003与ISO9001相比，不仅是范围的缩小，而且主要是在严格程度上降低要求。

因此，如何选用一个适合给定环境的质量保证模式成为企业家们面临的一个决策。模型本身不存在此优彼劣的问题，选用时要根据产品的类型，考虑到设计过程的复杂性，设计的成熟性，生产过程的复杂性，产品的特性，产品的安全性，产品的经济性六个因素，全面考虑风险、成本、利益、权衡利弊，对ISO9001——ISO9003作适当的裁剪和组合选定一个符合实际需要的共同遵守的依据。

九、中国企业与国际质检标准

中国企业的老总们也越来越认识到ISO9000系列质量认证的重要性，将通过认证机构评审获得质量体系认证注册证书提上本企业大事日程。他们已深深认识到，通过“贯标”并获得ISO9000证书可以很好地增强市场竞争能力，增加销售额、提高产品合格率、降低成本、增加利润和提高工作效率。

广东省南海市工业部门的调查显示，目前该市已有26家企业获得ISO9000认证，该市申请ISO9000质量体系认证的企业仍以非公有制企业为主，其次才是国有企业。

据调查，该市申请ISO质量体系认证的动因主要是：完善内部管理，提高产品质量，确定产品质量的“稳定性”，提高产品的市场占有率。

但是在众多企业贯标认证的热潮中，也有一些令人忧虑的现象。

一是质量认证工作必须扎扎实实。国外企业一般要经过一年半至2年的努力才可以通过ISO9000系列认证并取得证书，以后还要经过三至五年的努力，才能达到全面的质量要求。而南海不少企业从申请到获证的平均时间只有大约12个月。有些企业产品在获得认证后质量下降并发生质量事故，后被有关方面暂停认证资格。

二是一些企业对ISO9000认证存在认识上的误区。有的经营者认为获证后就可以一劳永逸，把证书当成一种奖励和荣誉。其实ISO认证是一种管理的基本要求，与国际惯例接轨的要求。争取获得ISO9000系列认证只是一种行之有效的管理手段，但这一纸证书并非是包治百病的灵丹妙药。

十、环保与国际质检标准

社会生产的发展和生活水平的提高，使消费者越来越重视产品的环保性能。绿色产品越来越受欢迎，众多企业也打出了“绿色营销”的口号，借此进入市场。然而，产品对环境影响的标准如何？却是没有国际通用准则。

为此，国际标准化组织（ISO）颁布了ISO14000系列《环境管理》标准。总代号为14000的系列标准ISO14000是由ISO的第207号技委会（TC207）——环境管理标准化技术委员会制定的。ISO14000系列标准也就成为环境管理的准则。

1994年7月16日德国政府颁布了“第二批消费品条例”规定德国从1995年1月1日起禁止生产和进口能产生恶性肿瘤的芳香胺的118种偶氮染料染色的纺织品，服装，皮革制品和鞋类。两个月后全面禁止在德国市场上销售上述物品。

严禁使用的染料如此之多，使得绢纺印染企业好比“曹操进入华容道，处处是关口”。不幸的是我国某省一家丝绸进出口公司首先踩上了此“地雷”，它出口的真丝绸一上德国的口岸，经验后被一把火烧光。该公司除承担违约责任外，还得支付检验、焚烧和处置费用。

邻省一家更大的丝绸进口出口公司在吃惊之余，不得已采取了“只赔夫人不折兵”的下策——宁愿大量丝绸不出口，忍痛承担不履约的高额赔偿以避免货物被焚毁。但结果仍然很惨，该公司赤字累累，亏损严重，还“城门失火，殃及池鱼”，导致一批相关的纺织印染厂关闭和职工失业，也使无数养蚕的蚕农欲哭无泪。

此事说明我国企业对国际环境管理标准ISO14000研究不够，没有给予其应有的重视。闭门造车，产品进入国际市场之后却发现其远远不能达到国际要求，教训；可谓惨痛。

环境风险使企业倒闭的事在国外也层出不穷，趋利避险成为人们极为关注的问题。经过多年的研究，国际上找到了治疗环境顽症的双管齐下的方法——技术上推广清洁生产；管理上科学化，当务之急是实施管理的国际标准(ISO14000）。

一些强势企业，如松下电器公司还应下了军令状，要求海外的几百家子公司，在1999年3月底以前通过ISO14001环境管理体系认证，无证者一律关闭。工业的巨头们之所以狠下决心。是因为ISO14001环境体系认证和产品环境标志认证对企业而言是生死攸关的认证。

在不到两年的时间内全世界已有5700多家企业通过了ISO14000认证，还出现了认证的“瀑布效应”。在众多的申请认证企业中，其申请原因是多样的。

美国苹果电脑的环境健康及安全部对已实施ISO14001的企业作了调查，它们申请认证的原因和百分比如下：由于客户和上级要求（16%），为提高竞争力（24%），为改善已有的环境管理体系（21%），为改善公众关系（11%），为满足政府法规需要（9%），为简化现有程序（7%）。在实施ISO14001后，企业效益有显著提高。

制造轴承的上海美蓓亚公司实施ISO14001后，节电20%，节约清洗剂13%，电子化办公节纸1000包，这几项节约每年产生效益700万元。

上海松下电池、施贵宝制药和上海大众，实施ISO14001后节能降耗产生的年经济效益分别为147万元。316万元和1720万元，而宝钢仅节能一项11个月产生的效益为1．25亿元。

可持续发展的一个基本观点是企业和职工要“双赢”，实施ISO14001就能较好地达到此目标。

上海浦东张江高科技园内的松电公司，仅200名员工，但生产世界第一流的磁控管，实施标准后，环境改善了，产品质量更上一层楼、订货单源源不断而来，企业赢了，员工没有下岗的后顾之忧，也笑口常开。而且他们对无形杀手电磁波和工艺中的NOX严加管制。用节能降耗积累的资金给机器装上透明罩，把油雾、粉尘、噪声，气味降到历史最低水平，车间外绿草如茵，车间内窗明几净，员工们在几乎一尘不染的环境中工作，可以说是ISO14001使他们提前进入了文明生产和生活的21世纪，真正体现了工人的价值。

ISO14001这座灯塔照亮了企业通向世界的航程，也为人类生命之舟驶出亚健康港湾保驾护航。

十一、准时生产

准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的产量，生产所需的产品”——这也就是Just In Time（JIT）一词所要表达的含义。

这种生产方式的核心是追求一种元库存生产系统，或使库存达到最小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

JIT生产方式是适应多样化需求，将成本最小化而产生的。福特汽车公司通过发明汽车流水线，大批量生产单一品种的T型车，以批量生产降低成本而使汽车开进千家万户，福特公司也因此大获成功。

但进入20世纪60年代后，汽车的市场需求开始进入多样化时代，相应地要求工业生产地向多品种，小批量的方向迈进。JIT生产方式就是顺应这种时代要求，作为一种在多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗地进行生产的方式在实践中被创造出来的。发明JIT生产方式的丰田汽车公司也由此与其它汽车公司拉开距离，成为世界汽车市场的王牌之一。

JIT生产方式以获取利润为企业的最终目标，为实现这个最终目标，“降低成本”就成为基本目标。如前所述，福特汽车是通过大批量生产，获取规模经济效益而降低生产成本的。

而在多品种、小批量生产的情况下，这一方法显然行不通，因此，JIT生产方式力图通过“彻底排除浪费”来达到这一目标。

所谓浪费，丰田公司将其定义为“只使成本增加的生产诸因素”，即：不会带来任何附加价值的诸因素。这包括生产过剩（即库存）所引起的浪费、人员利用上的浪费以及不良产品所引起的浪费。因此，为了排除这些浪费，这相应地产生厂适时适量生产，弹性配置作业人数以及保证产品质量这样的课题。这些课题成为降低成本这一基本目标的子目标。

1.适时适量生产：即Just In Time一词本来要表达的含义，在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，以此达到零库存，使企业不再为生产过剩而操心。

2.弹性配置作业人数：为达到这一目的，应遵循“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。

“少人化”通过激励作业人员提高工作效率，减少人员，降低成本。这里的关键的在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员减下来。

3.质量保证：在产JIT生产方式将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，在生产组织中融人两种机制：

(1)使设备或生产线能够自动检测的合格产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止的设备运行机制。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装备和加工状态检测装置。

(2)生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良产品的重复出现或累积出现，从而避兔了由此可能造成的大量浪费。

而且，由于一旦发现异常就停止生产，比较容易发现异常的原因，从而能够针对性地采取措施，防止类似异常情况再发生，杜绝类似不良产品的再产生。

适时适量生产的保证：JIT生产方式的生产计划与控制。

在JIT生产方式中，根据企业的经营方针和市场预测制定三阶段生产计划，即年度计划，季度计划以及月度计划，然后再据此制定出日程计划，并根据日程计划制定投产顺序。

最独特的特点是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序。其余各前工序的生产指令是由看板在需要的时候向前工序传递。

这样，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品；因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量；因生产指令只下达到最后一道工序，最后的生产成品数量与生产指令所指示的数量是一致的。

在丰田，从车体加工到整车完成的生产周期约为一天，投产顺序计划每天制定，每天下达，下达时间最早在生产开始前两天，最晚不少于一天半。因此顺序计划可以准确地反映市场的最新情况和顾客的实际订货，根据顾客的实际订货及其变更来安排实际生产。现在丰田能够做到，对国外订货，在顾客订货后的两个月内将产品交给顾客，国内的话，则只需五天到半个月。

JIT生产方式的核心思想之一，就是尽量使工序间在制品的储存接近于零。因此，前工序的加工一结束，就应该能够立即转到下一工序去。也就是说，生产的同步化是实现JIT生产的一个基本原则。这种方去与历来的各个作业工序之间相互独立，各工序的作业人员在加工出来的产品积累到一定数量后运送到下工序的作法完全不同，是使装配线和机械加工的生产几乎同时进行，使产品实行单件生产，单件流动的一种方法。

为了实现这一点，JIT生产方式在设备布置和作业人员的配置上采取了一种全新的方法。

在设备布置上，采用机群式布置，即把同一类型的机床设备布置在一起，如按车床组，铣床组等分区进行布置；

从作业人员的角度来考虑的话，由于实行一人多机，多工序操作，布置设备时还应考虑到使作业人员的步行时间合理。

生产同步化的理想状态是工件在各工序间一件一件生产、一件一件向下一工序传递，直到终点装配线，即单件生产单件运送。这在装配线以及机械加工工序是比较容易实现的，但在铸造，锻造，冲压等工序，就不得不批量进行。

为了实现全部生产过程的JIT化。需要根据这些工序的特点，使批量尽量缩小。但这样一来，作业更换就会变得频繁。因此，在这些工序中，作业更换时间的缩短就成了生产同步化的关键问题。作业更换时间的缩短所带来的生产批量的缩小，不仅可以使工序间的在制品储存量减小，使生产周期缩短，而且对降低资金占用率，节省保管空间，降低成本，减少次品都有很大的作用。

JIT生产中还有一个重要概念是生产节拍。传统观念认为，由于机器设备的造价很高，成本折旧费也较高，为了避免损失，就尽量使设备的开工率接近100%，即想方设法使生产量去适应生产能力。

而在JIT生产方式中，则认为为了提高机器利用率而生产现在不需要的产品，这些过剩产品会带来更大的损失。

所以，重要的是“只生产必要的产品”，而绝不能因为有高速设备和为了提高设备利用率就生产现在并不需要的产品。为此，生产节拍不是固定不变的，而总是随着生产量的变化而变化。

一般说来，由于设备能力、作业人数以及作业能力的限制，生产节拍的变动范围在10—20%，而且需要从生产能力的弹性及有效利用两方面来适应这种变动，这种变动的控制，通过“看板”就可实现。

十二、如何实现“少人化”

在传统的生产系统中，通常实行“定员制”，即对于某一设备群，有固定人员进行操作，即使产量减少了，也必须仍有相同的作业人员才能使其全部运转，进行生产。

但在市场需求变化多、变化快的今天，通过削减人员来提高生产率，降低成本是一个重要的课题。JIT生产方式就是基于这样的基本思想打破传统的“定员制”观念，创造出一种全新的“少人化”原则，来实行随生产量而变化的弹性作业人数。

精减作业人数作为降低成本的手段之一，具有两个意义：

1.按照每月生产量的变动弹性增减各生产线以及作业工序的作业人数，保持合理的作业人数，从而通过排除多余人员来实现成本的降低；

2.通过不断减少原有的作业人数来实现成本降低。例如假定某条生产线有5名作业人员，进行一定量的工作。如果这条生产线的生产量减为原来的80%时，那么作业人数应相应减为4人（等于5×80%）；若生产量减到2O%，作业人数应减到1人。另一方面，如果生产量没有变化，但通过提高劳动生产率，5个人的工作可由4人来完成，那么就使用4人来完成此工作。

为了实现这样意义的精简，须要以下三个前提条件：

1.要有适当的设备配置。

2.要有训练有素，具有多种技艺的作业人员，即“多面手”。

3.要经常审核和定期修改标准作业组合。

通过设备的联合U型配置，将生产线的入口和出口置于同一位置，灵活增减作业现场的作业人员。当一个加工完了的产品从出口出来时，一个单位的原材料也被从入口投入了，两方的作业是由同一作业人员按同一节拍进行的。即实现了生产线的平衡。

而且，通过明确规定各工序可持有的标准待加工产品数，即使出现了不平衡现象，也能很快发现，有利于对各工序进行改善。

从作业人员的角度来说，实现“少人化”意味着生产节拍、作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的变更。为了使作业人员能适应这样的变更，必须根据可能变更的工作内容使他们接受教育和训练，最理想的是使全体作业人员都成为对各个工序都熟悉的多面手。

这样的作业人员的职务扩大也称为“作业人员多能化”。

在松下，通过实行职务定期轮换来实现这一目的。

职务定期轮换包括：

1.定期调动：指出若干年为周期的工作场所的变动，职务内容，所属关系，人事关系都发生变化。主要以基层管理人员为对象进行。

2.班内定期轮换：根据情况而进行的班内变动，所属关系，人事关系基本不变。班内定期轮换的主要目的就是为了培养和训练多面手作业人员。

3.岗位定期轮换：以2—4小时为单位的有计划的作业交替。

实行职务定期轮换有以下的优点：

1.有利于安全生产。职务岗位定期轮换，不仅可以减轻作业人员的疲劳，还可以使人的情绪得到转换。

2.有利于改善作业现场的人际关系。

3.有利于知识和技能的扩大和积累。

4.有利于提高作业人员参与管理的积极性。

十三、“看板”的神奇功效

“看板管理”，是实现工厂生产的重要手段。

JIT生产方式是以降低生产成本为基本目标，在生产系统的各个环节各个方面全面展开的一种使生产能同步化，能准时进行的方法。为了实现同步化生产，开发了后工序领取，单件小批量生产、生产均衡化等多种手段。而为了使这些手段能有效地实行，JIT生产方式又采用了被称为“看板”的这样的管理工具。“看板”作为管理工具，起着至关重要的连接作用。

看板最初是丰田公司于50年代从超级市场的机制得到启示，作为一种生产、运迭指令的传递工具而被创造出来的。经过40多年的发展、完善，现在在很多方面都发挥着重要的作用。其主要机能可概括如下：

1.看板是生产以及运送的工作指令

这是看板最基本的机能，如前所述，公司总部的生产管理部根据市场预测以及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各个前工序的生产均依看板进行。看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。

在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取，前工序则只生产被这些看板所领走的量。“后工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的。

2.防止过量生产和过量运送

没有看板不能生产，也不能运送。根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。

由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量运送。

3.进行“目标管理”的工具

看板必须附在实物上存放，前工序按照看板取下的顺序进行生产。据此，作业现场的管理人员对生产的先后顺序能够一目了然，很易于管理。

4.改善的工具

主要是通过减少看板的数量来实现。看板数量减少意味着工序间在制品储存量的减少。在运用看板的情况下，如果某一工序设备出故障，生产出不良产品，根据看板规则“不能将不良品运往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工。由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。

看板有若干种类，看板的使用方法也不尽相同。如果不周密地制定看板的使用方法，生产就无法正常进行。

所以从看板的使用方法可以进一步领会JIT生产方式的独特性。看板使用方法如下：

1.工序内看板

看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板，然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产；如果摘下的看板数量变为零，则停止生产。

2.信号看板

信号看板挂在成批制作出的产品上。当该批产量的数量减到基准时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。

3.工序间看板工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该部件被使用后，取下看板，放到设置在作业现场的看板回收箱内。回收箱内的工序间看板表示“该零件已被使用，请补充。”

4.外协看板

对外订货看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家分开，等协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次进行生产的生产指示。

使用过的看板（即工序间看板和对外订货看板）回收后，按工序或按协作厂家的再分发，其工作量有时会很大。由此，在丰田汽车公司的一些工厂里，设有专门的看板分发室，将看板上的有关信息用条形码来表示，然后用计算机来区分。

丰田汽车公司的JIT生产方式，通过严密的生产计划与控制达到适时适量生产，将丰田生产过剩引起的消耗减至最少；通过弹性配置工作人数，根据产量随时调整人员，将因人员过剩而引起的消耗减至最少；通过看板管理，使复杂的生产线能有条不紊地按计划进行。

丰田汽车公司以严密的管理和优异的产品质量在国际市场上立稳脚跟，其“皇冠”、“凌志”牌轿车已成为世界名牌，丰田汽车公司更是打出了“车到山前必有路，有路必有丰田车”的广告语，显示了其豪迈与自信。

案例：

1.奔驰汽车公司的管理

德国奔驰汽车素以高质量闻名于世，成为富豪级人物垂青的名车，成为身份的象征。奔驰汽车公司更是打出厂有谁发现在半路上抛锚的奔驰汽车，本公司奖励一千美元”的广告词，显示了对汽车质量的高度自信。

奔驰汽车的高品质，离不开公司内部严格的生产管理。

（1）先进的管理手段

计算机系统在企业内无处不有，企业的全部生产经营活动均在计算机系统的管理与控制之下。仅在汽车生产线上，就同时有几套计算机管理系统在起作用，如自动生产线监控系统，装配控制系统，生产编制系统等。

在材料管理上也是如此。奔驰公司每日消耗材料价值200万马克，但企业却只存有二天的贮存量，这除厂要有一个良好的外部供货市场外，没有先进的管理手段是不可想象的。企业库房管理基本上全部自动化，材料的人库的出库均由计算机控制。

汽车生产完全是根据订货和用户的要求进行的。由于用户的要求原因，对同一个部位的同一零部件的供应和安装要求也不同。例如：有的用户要求汽车的颜色是黑的，有的则要求黄色的；有的要求车镜是椭圆形的，有的则要求是长方形的。在如此大规模的生产中，如果没有一个有效的计算机管理和控制系统，对这些不同的细小要求绝对是无法满足的。

在办公室，在生产库间，在库房里，计算机终端随处可见。任何一个人都可以通过近在飓尺的计算机终端获得自己所需要的信息，并把自己的信息传递出去。

（2）严格的管理秩序

德国人严谨的、讲求秩序的生活态度在企业管理中表现得尤为突出。在奔驰公司，管理等级十分森严，不允许有越级行为。这不仅指下对上，也包括上对下。因为他们认为，越级是没有道理的，是对正常管理秩序的一种干扰。

因此，在奔驰，你见不到领导下基层，见不到工人找领导，一切都按既定的管理秩序进行，一切问题都在该解决的层次得到解决。

（3）明确的职责

在奔驰公司，不仅任何工作都带有一定的技术性，都需要一定的上岗前的培训，而且也没有一件工作是无人负责，没有一个人的工作职责是不明确的。

例如：灯泡坏了马上有人来换，设备坏了有人来修；环境卫生有专人打扫。在这里，你看不到偷懒行为，因为这是不可能的，但也看不到高涨的工作热情和助人为乐的精神，因为这是不需要的。工厂的节奏是固定的，一切都按步就班进行，不允许慢，也不允许快。

（4）模特排时法

即把操作中的动作因素和时间消耗因素结合起来研究，寻求最佳的工作程序和最佳的操作方法，并使之规范化，进而确定动作的标准时间消耗。在企业现有的生产技术组织，不增加时间，达到提高劳动效率的目的。

模特法的基本内容是，把人在生产中的动作，归纳为对个，以手指动作为基准，每一个手指动作定为一个模特。其它的动作，都定出相应值。如果要得知生产A产品的定额时间，只要把生产过程中各个动作的模特相加，乘以0.129秒就可以了。在实际应中，只要去掉多余、重复、无效的动作；每个动作都能符合动作经济原则，必要的配套措施能够跟上，模特法所定时间消耗标准完全可以达到。

奔驰公司正是通过如上的生产管理、将成本降到最低，极大提高劳动生产率，并使产品质量始终保持世界前列。该公司的先进管理方法，值得我国企业借鉴，探索适合我国国情的管理方汉，对于提高我国企业的市场竞争能力将大有神益。

2.金城集团有限公司的计算机集成制造系统

(1)背景资料

金城集团有限公司是中国500家最大工业企业之一，国家航空机载机电液压气动产品的研制中心，中国摩托车制造业最大的企业集团之一。金城早在20世纪70年代就率先使用数控设备；80年代，与科研院所联合研制了至今仍处国内领先水平的柔性制造系统；90年代，又首家引进了智能化的柔性生产线。

金城早在十年前，通过自行开发，实现了各部门管理电脑化。计算机技术在生产、采购、财务、销售、设计制造等各环节得到了广泛应用，用计算机来代替手工劳动，显著地提高了工作效率和工作质量。激发了业务人员广泛应用计算机技术的热情，同时也培养了一支计算机技术开发与应用队伍。在这一阶段，虽然管理手段实现了电脑化，但管理思想和方法却是传统的：计划是多头多层次的，物料管理是分散的，部门间是相对独立的，信息不共享，产销难以平衡，市场需求多变而企业刚性有余柔性不足等等。从1995一1997年金城通过CIMS工程实施，引进国外成熟的应用软件，同时也引入先进的理念与管理方法，来改造企业，并取得了良好的应用效果。

（2）金城计算机集成制造系统门(JC-CIMS）一期工程的实施

①实施CIMS，以信息集成为核心，优化管理运行机制。

实施CIMS，以信息集成为核心，实现生产经营方式的转变：由规模经营模式、质量成本模式向信息管理（CIMS）模式转变。将CIMS中以充分的信息交流与共享来促进企业结构优化及运行优化的哲理渗透到管理的各个层面，形成一个灵活、敏捷的反应机制。加大市场营销和研制开发的投入，实行集约化经营战略。通过产品柔性、管理柔性、制造柔性，适应市场需求的变化。通过流程的重组、优化，将市场预测、经营决策、产品设计、生产计划、配套供应、财务管理、成本及质量控制。销售服务跟踪等各环节联成统一整体，通过信息集成达到功能集成，实现管理的透明化、合理化和组织机构的扁平化，逐步建立起完善的管理体系。便企业的各业务部门在统一的网络数据库信息平台支持下，实现高效率运作，推进企业团队文化建设。

②实施CIMS，建立顾客化生产管理体系。

通过采用集成化管理软件的产品配置技术，灵活满足客户对产品特征的合理选配；用批次管理、项目管理方法，对大批量生产进行细化管理，并实行有效控制；对摩托车整车及发动机实现了从总装。部装、零件制造、多供应商采购等计划的一体化管理；实现了零备件、原材料、产成品、在制品等物料的一体化管理；建立了计划编制、计划执行与物料监管三者分离、相互监督的运行机制。

③实施CIMS，逐步建立快速研发体系。

在产品设计、工装设计、专机设计、模具设计及辅助制造等方面都实现了计算机化，建立了二维以ALltCAD、三维以Pro/Engineer为主要平台的支持环境。公司成立多个由设计、模具、工艺等不同专业组成的项目小组，选择某几种复杂型腔零件，实现计算机辅助设计与制造（CAD/CAM）的集成应用；以产品设计造型为龙头，进行多种流程组配，满足产品快速研发需求。

④实施CIMS，规范市场营销体系。

从粗放型销售向精益型销售转变，实现了产品库房管理、销售定单管理和客户管理；通过二次开发，实现销售链管理以及市场信息的采集和分析，对销售商进行评价，发放各种佣金。通过备件从采购、计划、制造、储备到销售的一体化管理，强化售后服务。

⑤实施CIMS，实现各分系统的集成。

通过制造资源计划（NRPⅡ）、CAD/CAM、生产管理与控制、销售等分系统的实施，初步实现了各分系统的集成。在分系统集成基础上，通过条码的应用及应用于系统与接口的开发，已在以下方面实现了分系统之间的信息集成：基于E-BOM向P—BOM转换的CAD与MRPⅡ的集成；基于条码技术的MllPⅡ与整车装配车间管理、控制的集成；模具CAD/NC程序生成、模具生产、计划、制造分厂作业计划和数控加工的信息集成，产生了较好的集成效果和效益。

⑥实施CIMS，促进公司综合竞争实力的提高。

CIMS工程是一项高技术。高投入、高风险工程。金城MRPⅡ、CAD/CAM、服务器。工作站、网络建设、数据库等IT方面的直接投入已近2000万元人民币。通过CIMS工程的实施，给企业带来了可观的直接经济效益。1984～1992年8年间共有摩托车5种车型，而1997年、1998年两年开发新车型达40种之多；普通复杂程度的模具设计和制造工作效率提高4～6倍，并提高了模具复制的一致性；库存资金占用减少1.2亿元，其中摩托零件库房占用从1995年的6000万元减少到1998年的3500万元；废品内部损失由1994年的28．72%降至1998年的3．5%：劳动生产率增加值1998年比1994年提高了34%；通过条形码采集信息，公司为每辆摩托车、每个客户建立起档案，促进了金城销售、服务水平的提高。

(3)对实施CIMS的几点评述

①信息技术是为企业实现竞争姿态与发展战略服务的。

计算机应用软件中“固化”的管理思想和方法与企业在信息时代整合运作的业务过程密切相关。因此信息技术的引用必须与管理创新相结合，在应用集成化管理软件如ERP，CAD/CAM/CAE/PDM时，一方面应认真学习，吸取其精华，但同时要做适合国情的客户化工作。

②信息技术的应用必须有基础管理做保障。

在计算机应用界流传一句行话：“三分技术，七分管理，十二分数据”。这说明，在企业信息化过程中仅靠技术推动是不够的，重要的是管理与认识的变革，更重要的是数据的有效利用。如果管理人员素质较低，决策者决策水平不高，客户和供应商的信誉很差，那么信息不可能成为有用资源，信息技术不可能产生显著效益。因此，管理基础是宏观战略决策得以执行、实现的微观保证，企业信息化应能有效地规范和促进基础管理的提高与创新。

③企业信息化建设是实施社会信息化的重要基础，同时企业信息化也需要社会信息化基本建设的支撑，如网上交易需要电子货币、安全保密及信息认证立法的支持，国内公用网频带窄、速度低、教育培训不到位、社会信息化普遍程度低等都增加了企业信息化及企业间动态合作的难度，同时也加大了企业供应链整合运作信息化的投入。

④在知识经济时代，信息化孕育着一个信息产业，因此高科技产业特别是信息产业将成为重要经济支柱。企业在实现信息化的过程中，重视信息产业的培育（如金城公司的制造业信息化咨询与服务），将会给企业带来更大的发展。

1999年2月在北京举行的全国CAD/AIMS应用工作会议上，金城集团获得了1998年度全国CIMS应用领先企业奖。在巩固完善和深化应用CIMS一期工程的基础上，他们正在加紧实施CIMS的第二期工程，把重点放在营销研发。实施敏捷供应链及并行工程技术。

第七章 企业的灵魂

一、拥有企业文化的意念

美国奥美广告公司董事长奥格威曾有一句话：没有文化的人是一个愚蠢的人，而没有文化的企业，则是一台失控的狂乱飞转的机器。

现代企业普遍都有自己的企业文化。那么，什么是企业文化呢？

企业文化的实质是以人为中心，以文化诱导为手段，以激发职工自觉行为为目的的一种管理思想和管理方法，其核心是企业的价值观，是一个企业的经营之道、企业精神、企业形象的高度升华。

企业文化有广义与狭义之分。

广义的企业文化，是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富的总和。

狭义的企业文化，是指一个企业所具有的本企业特色和经营哲学、价值观念、人际关系、传统习俗、精神风貌以及与之相适应的组织与活动等。

企业文化不仅可以通过企业家的经营观念、价值观念。质量观念、民主意识及其能力气质体现出来，而且可以通过企业职工的精神风貌和业务素质反映出来。这些总体都称为企业形象，它又是通过广告等传播手段达到提高知名度与广泛传播的目的，以增强企业的竞争能力。

企业文化可由表及里分为四个层次，即表层的物质文化，浅层的行为文化，中层的制度文化及深层的精神文化。

1.企业精神文化

企业精神文化指企业在生产活动中形成的一种企业意识和文化观念，它是一种以意识为形态的深层企业文化。它包括企业经营哲学、企业宗旨、企业伦理道德、企业风尚、企业精神和企业价值观等六个方面。其中，企业价值观是企业在追求成功经营中所推崇的基本信念和奉行的行为准则，也就是企业对企业行为所做出的价值所向。它是企业文化的基石，也是企业文化的核心。

每一个企业都有自己的价值观，例如麦当劳的服务（S）、品质（Q）、清洁（C），价值（V）。IBM的“服务”理念。

2.企业行为文化

企业行为文化指企业员工在生产经营及人际关系中产生的活动文化，它主要包括两大类，一类是关于企业生产经营方面的活动，如生产活动、经营活动和科学技术活动；另一类是关于企业内部人与人之间的行为活动，如人际关系的协调活动，教育宣传活动，文娱体育活动等。

企业的行为文化，直接塑造企业物质文化、制度文化和精神文化。

3.企业制度文化

企业制度文化指企业在生产经营活动中所形成的，在企业精神、价值观等精神文化相适应的制度和结构。它主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度。

如果说企业理念是企业的“心”，那么行为识别实际上指的是企业的“行为”，而企业制度则是行动的保障。日本本田公司有很特别的奖励制度，它保证并促进企业科学研究蓬勃发展，他们不仅奖励工作优异的职工，也奖励科研失败者。这是因为公司提倡的“不要畏惧失败”。他们认为失败是成功之母，其价值足以和成功者相提并论，他们把这种观念灌输给员工，使企业理念深深扎根在员工心中。

王永庆领导的台塑企业实行的工资奖金制度，大大提高了工作效率，台塑之所以取得这么大的成果，是基于信守承诺的理念。

一般的公司，订出的有关奖金制度标准之后，看到大部分员工都经过努力达到了这个标准，就舍不得往外拿钱了，推说所取得的成绩是由于改善经营，更新设备的结果，使得员工可望而不可及，久而久之，员工就不愿像过去那样努力，慢慢恢复了老样子，不但效率提不高，连信誉也失掉了，弄得众叛亲离，以后再作出承诺或发布命令，必然遭到员工的消极抵抗，难以有效执行。而王永庆的“信守承诺”理念，给他带来了成功。

4.企业的物质文化

企业的物质文化指由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的实物文化。

它的范围包括两大方面，一方面是企业产品文化价值的创造；另一方面是企业各种物质设施的优化，其中包括企业的容貌。劳动环境和生活娱乐设施等。

企业文化自20世纪80年代兴起，很快就应用于企业中，它从一个全新的文化角度来思考和分析企业这一经济组织的运行，给企业生产这一经济注入新的活力，创造出前所未有的活动。它有以下特点：

(1)注重群体，而非个人。

(2)激励靠的是价值理念，而非制度。

(3)更多地强调人的价值。

二、企业文化的功能

我们先看一个案例：

坦顿公司的总经理吉姆·德雷比格，对强烈的文化在他们公司事业中的重要性有非凡的理解。坦顿公司取得了高度成功，按每季度25%的速度增长，年收益超过1亿美元，人员流动率只有全国计算机工业平均值的1/3左右。

坦顿公司能取得这样的成就，归根于他的企业文化。

1.共同的价值观

在坦顿公司，人被视为公司的最大资源。公司通过圆领汗衫、标语牌，以及口说等方式传播着这样一些口号：“这么美，这么妙，我们于活双倍巧”、“坦顿事事总成双”、“为完成工作不计代价”。这些口与在坦顿不只是大家说说而已，它代表了坦顿公司的哲学和坦顿人的信念，并以这种形式进一步将这种信念传达给公司的新成员。

坦顿公司最高层经理大约总要花一半时间来培养和传达公司的管理哲学及要领。他们认为，即使时间会使一切都改变，坦顿人坚持的东西始终不会变。

“哲理就是我们的未来”，的确，我们已经看到了IBM。普罗克特一甘波尔公司持续了几代的成功。他们的成功正是依赖于组织内部强烈的文化。坦顿公司心理年轻，但它指向的却是一条成熟的道路，因为他们实实在在关心企业价值观、并把人的重要性摆到了公司价值观的最前面，而绝不是简单模仿或者走形式。

坦顿的一名高级经理这样解释它们的哲学：“它主要阐述我们在挑选职工和培养经理方面怎么和怎样做。”它的一名员工说：“这儿有许多不成文法，但这儿也有很大的自由让你脱颖而出。”

坦顿公司管理哲学全神贯注的态度表现在公司的各方面，最明显的是其没有正式的组织图，完全靠一种文化力量来维持正常运转。

2.英雄人物

在坦顿公司中，常会树立英雄。吉姆·德雷比格便是坦顿公司的英雄。“吉米是公司的真正象征。他是一个信号；表明这儿每个人确实是一个人。他试图使你从到这里的第一天起就感到自己是组织的一部分。”

德雷比格和坦顿连续10型计算机——公司的若干产品——共同笼罩在英雄的光环之中，成为公司的样板角色，照他的样子做，人人都可以成功。并且作为公司的象征，坦顿连续10型计算机隐喻着公司“共同工作”的哲理。英雄人物代表了公司哲学。

英雄人物对于成年人意义是重大的，他的成功成为人人可望且可及的，英雄人物就成为成功行为的一种象征，且能提供一种在组织内部的持续影响。托马斯·沃森在IBM、威廉·库琅·普罗克特在普一甘公司的价值观至今仍在为他们所建造的伟大的组织提供精神凝聚力。

德雷比格不是公司惟一的英雄人物。在坦顿公司“我们最杰出的人物”的告示牌上，定期表彰那些有成就的职工，坦顿不断地挖掘新的英雄人物，如果没有新的英雄人物不断地出现，老的英雄人物也就会逐渐成为神话，从而失去其激励作用。

3.象征性行为的作用

坦顿公司每个星期五下午为全体员工提供在公司的“啤酒欢娱”，这一形式使职工在忙碌一周的工作之余精神得以放松，尽管它没有真正的目的，也没有规则，娱乐却以多种多样形式把人们联结在一起。人们尽情地开玩笑，戏谑，脑力激荡，甚至无意地把话题扯到了公司策划上，这一形式以一种轻松的方式消除了人们之间的冲突，并且创造出新的想法和新的公司价值观。

有强烈文化的公司还善于在它们的公司生活中创造行为的礼节和仪式。因为礼节和仪式赋予文化和具体的、有凝聚力的形式。坦顿公司的招聘过程显然也是仪式化了的，在进行挑选职工面试时，可能人选的人被三番五次地召去面试，这些面试被安排得像是“审查”。这样，如果他被录用，说明他是够资格的，他会为此而感到非常荣幸。

德雷比格本人每次都出席欢迎新员工的仪式，并解释公司的动机和信任、哲理，他的出席更增强了员工被吸收到坦顿公司工作的荣誉感，这种荣誉感激励着员工对公司的忠诚和责任。一个人受到了足够的重视，他是没有理由不尽职尽责的。而且，他会努力工作作为对公司的回报。

仪式体现在各方面，这体现的就是公司真实的价值观。并借此把公司的价值观传达给员工，而典礼则是对员工的精神洗礼，使员工凝聚力更强。

坦顿公司的成功在很大程度上可以说是企业文化的成功。强烈的公司文化，使公司与员工产生了结合力，并激发了与众不同的高水平的生产力。

由此例可看出，企业文化的功能主要体现在下面几方面。

1.引导功能

企业文化对企业整体及员工个人的价值取向及行为起着导向作用。企业要形成整体的价值取向，规范标准需要个体的“支持”，即个人的价值取向与企业整个一致，如果出现背离情况，企业文化会帮助他纠正，使之自觉调整自己的理念及行为规范，靠近并符合企业目标。

2.提高凝聚力

凝聚力是一种结合力，它能把全体员工团结起来，调动一切能够调动的力量，促进目标的实现。企业文化实际上是企业全体员工共同创造的群体意识，它包含的价值观、企业目标、行为准则等内容，均寄托了企业全体员工的理想、希望以及他们的前途。如果企业员工在工作中有了共同感，就很容易团结起来，为达到目标而努力。

3.激励功能

激励功能是员工在工作中内心产生的一种要求前进、奋斗的状态。

企业文化管理中，把人当作一切的中心，以为人本，它通过建立一种共同的价值取向及满足员工心理需要来调动员工的积极性主动性，促使员工为目标的实现不断努力。当然，它也能限制那些不合理的需要。企业文化的激励，是一种长久的激励。

4.约束功能

约束功能指的是企业文化对每个企业员工的思想和行为具有约束和规范作用。企业文化更注意企业管理中的精神。价值、传统等“软”因素，进行“软”约束。这种软约束来自于企业文化氛围，群体行为准则及道德规则及道德规范，它会对个体造成很大的群体压力及动力，使企业员工产生心理共鸣，进而调整自己。

这种无形的“软”约束比有形的“硬约束”具有更强大持久、深刻的效果。

5.辐射功能

企业文化不仅在企业内部起作用，营造良好的内部环境，而且也会通过各种渠道对社会产生影响，为企业创造良好的外部环境。

企业文化对外界的辐身渠道主要有两种：一种是宣传，在社会树立了企业在公众中的形象，使企业为外界所了解及认可；另一种是个人交往，企业文化是社会文化组成的一个部分，企业文化或多或少影响社会的发展。

三、企业文化也是一种生产力

在知识经济中，文化所起的作用越来越大，没有任何一种经济形态象现在的经济形态一样依赖于文化。

宏观上，文化影响并制约经济发展与产业发展的方向、结构与水平。

中观层次上，文化影响甚至决定政府职能部门调控经济运行和经济组织经营管理水平、质量因素。

微观上，产品和服务和价值在很大程度上取决于其中的文化含量。

可以这么说，文化已成为继人员、物质、资金和知识之后的第五大经营资源。

在企业管理中，企业文化是管理要素中重要的因素之一。一个企业的文化反映了它的整体素质及精神面貌，起着统率全局的作用，文化价值观支配企业的经济活动，左右着战略决策等其它各种管理要素的方向。

所以，曾有人这么作出了结论：如果说在工业经济中。文化是一种潜在的生产力，那么在知识经济中，它就是一种现实的生产力。如果谁忽视它，谁就会被社会淘汰。

日本是企业文化创造的第一个吃螃蟹者。

美国在企业管理理论和企业管理实践方面，一向代表世界企业管理的先进水平，直到1970年，仍站在世界前列，独领风骚。但是，在第二次世界大战中战败的日本，战后则发扬本民族团结一致、埋首苦干的精神，在经济发展中取得了突飞猛进的成就，并在企业管理实践中，形成和发展了与欧美各国不同的，具有日本特色的管理模式，这个管理模式的显著特征是：塑造了突出群体凝聚力和团队精神的企业文化。

日本正是通过这一独特企业文化的有力推动，在缺乏资源情况下，以流星般的速度在战争废墟上异军突起，创造了20世纪60年代经济起飞，70年代安然度过震动世界的石油危机，80年代以经济大国登上世界舞台的奇迹，其强劲风势直逼欧美经济大国，引起美国企业界的不安。

毫无疑问，日本的崛起正是依赖于企业文化这种生产力。

企业文化这种生产力体现在哪里呢？

1.形成共同理念

共同理念的形成能创造出一种无形的推动力。

松下从宗教的感悟中明白了很多东西，虽然他并不十分相信宗教，但他却一直在推崇一种近似宗教的企业精神。松下认为，企业的发展应有明确的目标，而这种目标不仅是经营者的圣经，更应成为企业全体员工共同追求的理想，才会有取之不竭的动力源泉。

松下说，企业的使命，就是要不断生产出来像“自来水”一样廉价丰富的国民必需品。“谋求社会全体的改善及进步，为了世界文化更进一步的发展而贡献自己”的这样崇高的经营目标，每一成就的取得似乎都是向前接近，但事实上又是永远达不到的。

如何把这种目标转化为精神的力量？

松下认为，首先必须形成共同的理念，让理念促进发展。

为此，松下制定了企业的七大精神：

(1)产业报国精神——产业报国已明确写进公司纲领中，身为产业人员，都必须以“产业报国”为志。

(2)光明正大精神——光明正大是为人处事之准绳，无论才学多高，能力多大，职位多么显赫，缺乏此精神，不足为楷模。

(3)团结友好精神——团结友好是本公司之信条。无论多么优秀的人才，若缺乏此精神，必是乌合之众。

(4)发奋图强精神——发奋图强是完成使命之关键，明确使命，一步一步朝目标努力奋进，必有所成。

(5)格守礼节精神——人若不守礼节，社会必陷入混乱。讲礼貌、守礼节，社会必井然有序，人与人之间才能和睦相处。

(6)顺应同化精神——顺应宗教，与宗教同化。员工需像宗教那样，抛弃私心，包容万物，忠诚尽力为国为民，进入大我境界。

(7)感恩图报精神——这是人类进步之心，只有这样，才能体现自身存在的意义，给社会带来温馨与快乐。

1939年，松下又颁布了经营须知：

(1)经营企业要以“大公”为信念，不可存有私心，善尽经营之道，就等于报效国家。

(2)好的经营可造福社会，坏的经营会贻害人类，坚持好的经营，全力以赴。

(3)念念不忘“顾客第一”，时时牢记感恩，舍己尽责，回报社会。

接下去，松下又连续颁布了其他制度及理念。为了这种制度深入人心，松下建立了朝夕会，通过这使七大精神深入人心，员工有了共同的理念，进而转化为动力，创造了一个又一个的“松下奇迹”。

中国海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂在1984年时尚资不抵债，但在其后的改革发展中，海尔通过完善的企业文化来调动员工的积极性及凝聚力，将企业文化渗透到企业生产、经营、管理的全过程，形成了独特的企业文化。海尔集团10年走过了德国老师50年所走的路；产销售利税均列全国同行之首，其经营管理模式成为哈佛大学MBA教学的经典案例。

2.有利于人才的发掘与培养

人才是最大的资本，是企业最活跃的因素，良好的企业文化有助于人才的开发及培养，并激发出员工的进取力量。

日本有句格言“事业的成就在于人”。这已成为日本企业界的共同理念。在实践中，这种理念体现在二个制度上。

(1)人才库存表。该表详细记载着上级对下属专业能力。性格特点等的客观评价，以便适时发掘并拔擢人才。这种以实力提拔人才的做法，一度成为日本界的热门话题并在全社会铺展开来。像日立制作所、松下电器产业、日本电气等拥有悠久历史的大企业，也根据实力拔擢人才，使得其最高阵容充满了朝气。

(2)其二是系统的人才开发制。日本企业敢于在员工培训上不惜金钱与功夫，并以此让员工感到自己获得新生并获得一定的技能，决心为企业的经营做出贡献。

日本丰田公司为了培训专门创办了一所丰田工业大学，松下为了培训人才专门设置了各种进修所。良好的用人机制为日本的发展打下了厚实的基础。

3.创造宽松、和谐的内部环境

企业文化最大特点之一就是能形成一个团结的局面。如果一个企业缺少了团结精神，那么企业就会如一团散沙。企业文化通过各种可行、有效的方式，协调上下级关系及同事关系。

松下公司对公司内部环境非常重视，在松下七条精神中有三条是涉及到人际关系的。

松下说：“大家都推心置腹，坦诚相见，互相了解对方的长处和短处，怀着这样的心情与周围的人们相处，是合作共事、顺利前进的重要保证。”

远道而来的地方子公司经理，在汇报完工作之后，常有一种忐忑不安的心理，担心自己的工作经不起“经营之神”的检验。事实上，松下总是先以赞赏的口气对经理们的工作加以肯定，然后再指出今后工作中的一些问题，使人听起来十分顺耳。

最使地方经理感动的是松下请客。按理，这应该是公司业务，公司请客才是正道理，而松下不然，他喜欢自掏腰包，将经理们请至家中、家宴招待，在这种氛围中，松一厂与经理们的关系就不再是一般上下级关系，而是亲朋好友关系，松下的用意令人叹服。

4.有利于良好企业形象战略的形成

企业形象（CI）是指企业通过策划及设计来体现本企业区别于其他企业的标志及特征，塑造企业在社会公众心目中的特定位置及形象。良好的企业形象是企业文化中的一个重要方面。企业文化建设得好与坏，直接关系到企业文化战略的成败，为什么这么说呢？一个企业如果能建立良好的企业形象，效果至少有三点：

(1)竞争效果。顾客对形象良好的企业及产品，总是优先考虑采用，因而，这类公司常能击败竞争对手，夺得先机。

(2)接受效果。企业形象良好的公司，不管做什么事，都容易得到较高的评价，相反，一个形象差的公司，不管做什么事，都容易遭到别人怀疑、厌嫌。

(3)缓和效果。每个人、每个公司都会有失败或犯错误的时候，而一个形象良好的个人（企业）常能得到别人的原谅，减轻错误所加诸于人的杀伤力，相反，一个素来不良的坏人（公司）易受到夸大其辞的责难。

正因为以上原因，企业形象已为诸多大公司所考虑，并把它当作提高竞争力优势的因素之一。

四、塑造共同的理念

在企业文化建设中，最重要的是企业精神的塑造，那么如何塑造共同的理念呢？

华德公司是一家迅速成长的企业，随着企业规模的扩大，华德感到必须建立一种全新的企业文化理念。

1.公司对目前文化进行了一番系统的审查

没有任何一个公司能凭空制造出一个哲学。要了解公司文化，就需对公司进行一番审查。华德公司是一家很有生气的公司，员工大都很年轻，许多人拥有硕土、博士学位。员工之间经常展开讨论，公司的气氛非常活跃，显示出这帮年轻人旺盛的精力。

华德先生也曾经是冲劲十足的一员，但他现在的责任使他必须考虑产品、技术之外的一个重要问题，即公司组织问题。他知道要想保留公司这个冲劲和创造力，必须创造一个员工能够协调合作的环境。否则，在一个快速成长的企业，目标不协调，必会产生内部冲突，从而限制生产力。

审查公司文化，从公司目前对问题的处理方法以及结果中可以总结哪些原则是行之有效的。如果企业的决策来自一种连贯整体的理想，就长期而言，这项决策是成功的。这种连贯整体的理想就是我们公司文化的一个构成部分。但是，由于组织是由各个不同的个人组成的，因此，即便是最统一的组织，也不可能同个人一样达成内在的和谐统一。

因此，审查公司文化时必须了解个别差异，从而找出组织所代表的主要观念。

2.着手建立哲学说明

华德公司过去的成功，依赖于一种非正规的企业文化，公司的迅速成长，需要一套清楚的哲学和文化。拟定一套哲学，常用的方法就是“调查——反馈法”。由公司组成一个班子，专派一两个人负责逐一调查访问重要主管，然后将每位主管个人哲学观的摘要反馈给公司。据这些资料，讨论基本的公司策略、方向、作风。讨论是将产生一些众人认同的哲学原则重要过程。

据这一原则，在一致的观念下，各部门便能团结成一个有系统的整体，如果其他员工可以进一步讨论这个初步的说明，进一步予以修改，使众人都能接受，那么最后的哲学说明就可以成为管理制度的凭据。

华德公司的高层主管们积极参加了这项工作，他们首先对构成哲学观念的基本经济学和社会理论进行了讨论，整理出一些概念。他们很高兴自己能把深藏在组织日常生活中的一些观念作一高度概括，成为今后组织成员的指导。在积极参与过程中，他们感到建立一套哲学的重要。

在华德公司的快速成长中，没有人担心升迁及加薪问题。每个人都知道，只要公司继续发展，他们每个人都很容易得到好处。关键是，公司成长这样迅速，工作的快调成为当务之急，显然需要一个指导原则。

公司先是请专家与每位高级主管进行面谈，了解他个人价值观，他们对自己工作的看法，对企业总体的认识，随后组织了三天的讨论会，讨论如何使企业适应快速成长的需要，讨论与各高级主管面谈的结果。接下去，其他分支团体，所有的管理人员进行一连串会议。

8个月后，公司已经有了众人认同的哲学说明，而行政主管通过组织小组讨论，将这些观念介绍给公司的全体管理人员、工程师及生产工人。

有些管理人员自行建立全厂新红利制度，以奖励生产人员特殊的表现。另一些管理人员则积极推动全员参与的品管图制度。员工在工作时间讨论问题，对管理人员提出意见和建议。正在进行中的一项按件计酬重要计划被予以重新审查，由于此一计划突出个人贡献，对合作观念可能会有不利影响，因而遭到废止。

管理理念建立以后最重要的一个变化是公司的行政主管。过去他们对于一家复杂的公司管理没有什么经验，现在都在尽力运用他们的智慧和技巧，了解组织结构，建立管理理论。

公司理念说明通过明确地阐述组织目标，组织的经营方式以及社会经济环境对组织的限制，形成了组织成员可以依循的行为规范。在组织快速成长，创办人的价值观和见解无法通过类似师傅带徒弟的方式传达给全体员工的时候，经过公司高层主管的努力，逐渐整理产生一份理念说明。它强调必须合作才能达到目标以及协调合作的方法，如果管理人员和工作人员都能普遍地了解理念中所强调的原则，他们就可以将现代组织中最难以捉摸的感觉付诸行动。

3.实施看得见的管理

随着问题的不断出现，在解决问题的过程中，一些命令被有效地执行而另一些都遇到障碍。随着障碍的被克服，问题得以解决，公司哲学也逐渐形成。尽管在未经整理之前，公司理念显得非常杂乱，不够系统，但建立一套哲学说明，使公司理念清晰可见。

理念说明要起作用，仅靠主管们的灌输是远远不够的。它产生于组织生活的实践，也必须通过组织生活才能深入到每个员工。公司哲学既是一种公司文化，它所涉及和影响的就不只是部分主管，而应是构成这一文化的全体员工。

实施看得见的管理，可以缩短员工与主管之间的距离。如果主管人员都肯出去走走，听取各方面的批评意见，并把公司的哲学通过随意的交谈传送给员工，员工则会愿意向主管们提出一系列问题和意见，甚至认为与主管争论是件愉快的事。因为这样员工会觉得非常可亲。更重要的是他们会认为你的确愿意听他们的讲话。这很有利于主管与员工相互了解，加强合作。

华德公司总经理不仅自己身体力行这种“四处走走”，看得见的管理，而且提倡所有的主管都不要坐在办公室里静等下属来汇报情况，而要走出去，与员工交谈，了解情况，并把公司的价值观、公司的目标灌输给员工，员工们自愿意地接受这一切，丝毫没有被强加于身上的感觉。

清晰明确的理念说明，使各层主管的行动有了客观依据，但对于最基层的员工，它的效果就不那么明显。尽管人手一册，员工们对此并不感兴趣。认为除了安分守己的干活以外，其它对他们都没有什么意义。因此，理念说明小册子大都被束之高阁或被弃置一边。看得见的管理用非文字的方式向员工灌输公司哲学，员工们在不知不觉中将它接受下来。

这个例子以详实的管理实践告诉我们，建立一个理念需要三个步骤：

(1)企业的主要价值理念。

(2)建立一套完整的理念说明。

(3)选择、实施有效的组织管理方式来实施。

在确立企业理念时，有四点是应当引起重视：

1.企业理念反映时代潮流。时代在变，价值观念也会发生不断地变化，企业的要跟上时代。

2.企业理念要符合社会需要。企业总是在一定社会下生存，不能脱离某一特定社会。企业理念应建立在社会理念基本上，是社会理念的一个组成部分。只有把企业理念上升到社会理念，才是真正地符合社会需要也才能最大限度地激发员工的积极性。

3.企业理念要充分突出个性。企业理念是一个企业与另一个企业相区别的内在东西，在符合社会需要的基础上，企业理念也应强调自己的独特性。优胜的企业常以独特的风格取胜。

例如，美国麦当劳确立了S(服务)、Q(质量)、C(清洁)、V(价值)的独特的企业理念是他在激烈的市场竞争中处于不败之地的立足之本。

3M公司公司在美国《幸福》杂志刊出的500家美国最大企业中名列第51名。在美国100家主要大企业销售利润方面排到第5位，这么好的成绩主要得益于其“开拓创新”的企业理念。

4.企业理念要不断革新。企业理念是企业员工所认可的，它往往是通过较长的时间沉淀，存留下来。但是并不能以此认为企业理念是一成不变的。社会环境在不时的变化，在变化过程中，很有可能一些理念不能适应社会的需要，这时就要抛弃，否则就会阻碍企业的发展，这一点尤为重要。

苹果电脑的失利就是由于理念的失调。

苹果公司在20世纪80年代曾领导过电脑工业新潮流，但现在已处于举步维艰的地步。苹果公司电脑原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。自从白手起家，小小的苹果电脑便在技术领域内引发过二次变革，这使包括IBM和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新潮流。不仅是勇于创新，事实上，公司一直是我行我素，冒高风险，甚至反主潮流的，公司的信条是进行自己的发明创造，不在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。

正是这种大无畏精神使公司能够推出令别的厂商感叹不已的Macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法的风气之先。公司也一直以这种独创精神为骄傲。在其创办初，公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣布“我就是与众不同”。然而，正是这种价值观造就了苹果的成功，也预埋了它未来的失败。

这种文化理念今日已显不适，主要表现在：

1.理念的不适应性导致战略错误。

我行我素的理念，使公司方向与市场需求难以协调。由于与占市场很大份额的IBM——PC不兼容，苹果机因此限制了对它的需求，推走了顾客。80年代，出于傲慢，苹果拒绝授权其他电脑生产商生产深受欢迎的Macintosh软件，从而失去了一个很好的拓展市场的绝好机会。

2.经营战术不适应需求及竞争。

产品导向和傲慢使苹果公司看不到环境改变，低估竞争对手的实力，经营战术不适应竞争。在产品策略上，苹果公司多年来未对自己出色的软件于进行重大修改和提高，而比尔·盖茨已成功地推出视窗95，将苹果软件的许多优越的功能应用于IBM兼容机，削弱了苹果机的优势。在定价上，苹果也一直将价格定得很高，低估厂竞争对手实力，使得IBM能够以较低的成本及价格抢走了许多市场。

3.组织内部不协调、不一致。

在公司理念倡导下，公司人员崇尚一种个人英雄主义，员工桀骛不羁，难以控制，技术人员之间以及与管理人员之间冲突频频。独创精神未能成为技术发展的动力，反而加大了合作的难度。公司对事物的看法总是不能取得一致；无法作出决定，坐失了许多良机。

4.员工士气不振，人员流动率大大增加。

许多极有才华的人，如销售业务主管。财务主管、苹果电脑日本市场部经理，都因与总部意见不合而离职。这种人员流动频繁的现象是文化理念不适的一个明显信号。

苹果公司的失利给我们深刻的教训：企业理念随环境变化而相应作出调整。任何一种文化理念都有其幼稚、成熟、停滞、衰败的过程，也没有一种文化理念能适应所有的环境。企业领导人应树立膻变的观点，密切注视环境的变化，不断对企业文化进行革新，革新才会有活力，才会成功。

五、树立企业形象（CI）

CI与企业文化是有区别又有联系的一对概念，在实践中，它们有很多地方是交叉的，同时，两者又是相互作用相互影响的。企业文化建设是导入CI的基础，导入CI是弘扬及推动企业文化建设的手段。

正是基于它们之间密不可分的关系，笔者把CI归入企业文化这一章，希望能给想成为管理高手的读者一个清晰的诠释。

自20世纪90年代以来CI受到众多企业青睐，CI成为一种时尚，那么什么是门呢？

CI亦称企业识别战略或企业形象战略，是在调研和分析的基础上，通过策划和设计企业识别系统（CIS），来体现本企业区别于其他企业的标志和特征，塑造企业在社会公众心目中的特定位置和形象的战略。

CI由三个子系统组成；理念识别系统（MI），行为识别系统（BI）和视觉识别系统（VI）。其中，理念识别系统（MI）是核心。

通过CI策划，企业在内部能起到加强联系，提高凝聚力激发员工的积极性、创造性作用；在外部，使公众对企业有一个很好的了解，并产生认同感，从而产生购买欲，企业在激烈的竞争中就能获得竞争优势。

IBM公司在50年代初就推出了一套CI系统。当初IBM的总裁认为IBM公司有必要采取一定的措施，在世界电脑行业树立起一个巨人形象，这一形象要涵盖公司的创造精神和开拓精神，从而有利于市场竞争，跻身于世界性大企业之列。

为此，设计师把公司的全称“International Business Ma-chine。”浓缩成“IBM”三字，选用蓝色为公司的标准色，以此象征高科技的精密及实力，创造出富有美感的造型，通过CI设计塑造了IBM公司企业形象，并使之成为美国公众信任的“蓝色巨人”，在美国计算机行业长期居于首屈一指的霸主地位。

麦当劳公司从30多年前经营汉堡包起家，并在发展中不断发展创新自己，现在已拥有一套成功的CI系统。它在精神理念上坚持“SQCV”即服务、优质、清洁、价值的理念。同时，它制定完善的一套工作制度，使企业内部有了制度约束机制。麦当劳还精心设计出一套统一的视觉系统，店门口的金色拱门M，及麦当劳叔叔已成为一道风景。麦当劳这一套CI，使它在激烈的市场中立于不败之地。

1.CI策划的内容

CI策划主要在于三个方面：即理念识别（MI）、行为识别（BI）、视觉识别（VI）

（1）理念识别

企业的理念识别，主要指企业的经营理念，它是企业经营哲学、价值取向、企业精神的结合体。它是整个文化系统的核心。它主导着行为及视觉系统的变化和发展方向，能对企业员工及至外界大众的精神面貌产生持久的影响及作用。包含的一般要素有：价值观念、行动纲领、经营哲学等。

理念对企业发展有着至关生死的作用。共同的的理念能使全体员工有统一的文化价值标准，并在这个价值标准的指引下，不断奋斗、努力达到目标。

企业理念具有明显的价值取向和目标追求。如日本松下公司，以“工业报国、贡献社会”作为价值基点，显示出一种“以国家兴旺为己任”的恢宏气势，既极大地激发了内部员工的士气，又赢得了社会的广泛赞同。

青岛海尔股份有限公司的“名牌”战略为核心的海尔经营理念——“要干就要争第一”很有个性，它包含了四方面的具体主内容。

1．质量优势——追求产品精细化、零缺性；

2．销售优势——创造市场、引导消费；

3．售后服务优势——用户永远是对的；

4．科研开发优势——与国际水平保持同步。

（2）行为识别（BI）

行为识别是指以特定理念为基础的企业有目的组织行为方式。由于理念的差别性，行为识别在经营活动的重点和具体方法上明显有别于其他企业。它主要包括两大类活动所体现出来的文化内涵；

一类是企业生产经营活动，如生活组织、市场营销等；

另一类是非生产经营活动，如员工培训、社会公众活动等。

行为系统（BI）是理念系统（CI）的外在体现，是理念系统传递给公众的渠道。麦当劳快餐公司，为了贯彻真“SQCV”的理念，编制了”“小到洗手有程序，大到管理有手册”的相当完备的行为准则。‘与其背靠墙休息，不如起身打扫”的行为规范就是其中一条。

（3）视觉识别（VI）

指在企业经营理念的确立，经营目标制定的基础上，运用视觉传达设计的方法，把和一切经营活动有关的媒体要求，设计出交流的识别符号，以刻画企业的个性、突出企业特征。

视觉识别系统在塑造与众不同的企业形象中比MI与BI起到更直接、直观的作用。它的要求主要包括：企业名称。企业品牌标志、企业品牌标准字体、企业专用印刷字体、企业标准色、企业象征造型图案，企业宣传标准、日号等。这些因素在CI设计中都以系统的形式出现，突出企业的整体形象。

视觉识别的例子我们常可看到。例如可口可乐的商标，麦当劳红底黄字的“M”标志，蓝色巨人IBM，美的空调的“美的空调，美的享受”，红桃K公司的“只有逗号，没有句号”的传播口号令人过目难忘，闻而牢记。

2.CI在竞争中的作用

CI是一种竞争力。曾有专家作这样的论断：20世纪70年代的市场竞争，是商品质量的竞争，竞争的目的是有效地获取市场的平均利润；80年代的市场竞争进入营销与服务的竞争；90年代的市场竞争则迈上一个新的台阶，即全方位地进入了更高阶段的竞争，这就是国际流行的企业形象——CI的竞争，其目标就是为了获取平均利润加附加值之上的超额利润。

CI竞争，是企业在全方位、广角度、宽领域的时空范围内展开的高层次、体现综合实力的竞争。

CI在竞争中的作用主要体现在：

（1）加强企业内合力

企业内合力是从事一切生产经营活动的保障与起点，而企业内部的团结和谐的氛围，则是发扬企业团队精神，增强企业合力的起点。引入CI系统培植出一种全新的企业文化，往往能增强员工对企业的自信心及自豪感，从而加强员工的主人翁意识，这有利于激励员工的士气，提高内合力，使企业效率大大提高。

在大的企业，人员较多，传统的利益控制及行政控制手段已远远不能适应需要，此时，惟一的选择便是把CI系统引入，创建一种文化气氛，并用这种氛围去影响员工，形成共同的价值观念，改善企业内部的各种关系，并以此使员工凝聚力加强。

（2）与国际市场接轨

目前的形势越来越明显：与国际市场接轨。企业在与国际市场接轨中，为了有与国外竞争对手相竞争，引入CI系统是增强竞争力的最好选择。引入CI，利用CI具有的组织性、统一性特征，内可激励员工，外可塑造良好的形象，两者相配合，才能走出国门，走向世界。

（3）提高企业知名度，获取消费者的信任

在市场竞争中，消费者的认同感是企业能否取胜的重要因素。引入CI系统，创造出企业独特的个性，一方面使本形象分别于其他企业，另一方面，可形成外界的认同感，吸引一大批忠实的追随者，这对企业的发展很有利。

不妨想象一下：如果有两种相类似的产品A、B，如果A厂的形象较好，B的形象较差，即使B厂的价格与A厂的一样或者比A稍低一些，那么消费者会选择谁呢？当然是A。

肯德基能在很快的时间内获得消费者信任，并取得成功，与它的CI策略分不开。

在企业理念方面，肯德基有明确的任务、目标和价值观，简而言之，就是S，Q，C，V优质食品，优良服务，清洁卫生及物有所值。为了达到企业理念，有一系列的规章制度、操作标准使行为识别得到了统一，使员工能向顾客提供“独一无二好味道”的炸鸡，提供像家一样的温暖。醒目的企业识别更是让人一看到“桑德斯上校”的头像，便想到了美味的家乡鸡，以至肯德基全球63个国家和地区9000家餐厅的建筑、格局、操作、标准、经营思想都得到了和谐的统一。

肯德基之所以能成为全世界第二大快餐业，就是因为肯德基利用CI系统，提高了企业在公众心目中的形象，获得了公众的信任。

目前，全世界有16万员工在肯德基大家庭为社会提供服务，全球在肯德基餐厅消费的鸡如果头尾相连能达32万多英里，能绕地球13圈。在美国，1992年，肯德基向全美国的每一位公民出售了14块肯德基家乡鸡。

肯德基在全世界范围内赢得信任与喜爱不仅得益于其50多年的经营，其独特的家乡鸡，更得益于其CI策略。

3.导入CI的原则

CI是一个系统的工程，导入CI需注意以下原则：

（1）战略性原则

（2)是企业的形象战略，必然具有长期性，全局性和策略性特点，因此，形象作为推动企业长期发展的动力，必须坚持战略性原则，即立足当前，放眼长远。

（3）独特识别原则

独特识别是指企业在CI策略中，要突出个体形象上的差别及在视觉上的识别性。这个原则要求在企业理念、企业精神、企业管理上有与众不同的风格，而且要求企业在名称。品牌及广告上有独到的特点。以公众能很快地识别出来。

目前，实施CI策略的企业几乎没有在各种识别上是相同的。

在语言识别上，图形识别，色彩等外在企业标识上，各个企业都据自己企业的理念作了一系列的构思，并以此传播给大众。

（4）统一性、整体性原则

CI是一个系统工作，包括MI、MI、CI是紧密相连，不可分的。它把企业的各种生产，经营管理活动统统纳于有序的操作轨道之中，因而CI的实施，必须坚持统一性、整体性原则，而不能把CI反看作是厂徽、厂旗、产品包装等一些片面的工作。MI、BI、VI是缺一不可的。

企业理念是核心，企业行为是手，企业视觉是脸，三者是一个有机整体，其中，企业理念是核心，其他二者要围绕着它展开。

（5）CI要符合社会要求

CI中最重要的是企业理念，衡量一个企业在形象塑造上是否成功，首要的一条是看企业理念是否符合社会要求，脱离一定时期的社会要求的CI理念是不能成功的。

4.CI实施的机会

并不是随机选择一个时机来实施CI就能取得成功的。时机的选择对于企业导人与发展是相当重要的。在合适的时间导入CI，能使企业最大限度地收到成效。

国内外实践给我们启示，导入CI的时机分为内部时机与外部时机，我们一起总结如下。

（1）企业内部时机

①新公司组建。建立时。此时没有陈规陋习的包袱，一切从零开始，可设定最理想的经营理念，设计最完善的员工行为规范及视觉识别系统，同时可选择或确立最佳传播系统。

②在企业进行产权重组，兼并或组建集团时，借助这一契机，改变或重组企业经营理念，使之在价值观念，行为规范等诸方面都发生显著变化，则会收到社会公众刮目相的看的效应。

③创业，开业周年庆典时，可刷新企业形象，赋予新内涵，朝着更长远的目标。

（2）企业外部时机

①把新产品推向市场时。新产品往往代表着公司最近的实力情况及公司的方略。借助于新产品上市的时机，推出CI，会使公众易于接受新形象。

②企业在竞争中处于不利地位时。企业在竞争中的于不利地位时，为了挽回局面，企业必须千方百计，建立较好的企业形象，消除公众心目中对企业留下的阴影，重获信仰。

③企业走向国际市场，打开新局面时。由国内到国际，对企业来说是一个很大的飞跃，不仅员工因此得到信心的增强，同时通过媒介的传播，社会公众也为之扬眉吐气，利用这一时机，导入CI，不仅使企业形象在国内更突出，也增加企业在国际上的竞争力。当然，企业向海外市场进军，也要有迎合世界潮流的新CI策略。

“机不可失，时不再来”，中国古老的名言给我们的启示是深刻的，导入CI，一定要抓住时机。

5.CI实施程序

CI是一个系统的工程，需要有一个系统的实施程序。一般来说CI的实施需要经过准备阶段、调研阶段、策划设计阶段及实施管理阶段。

（1）准备阶段

导入CI，在准备阶段主要做好二方面的工作。

①营造导入CI的氛围

CI的实施需要全体员工的参与。然则，CI是一个全新的概念，要导入CI，首先必须让全体员工明白什么是CI导入，CI有什么重要作用，这是一个思想动员过程。

这时，可采取一些初步培训及到一些已实行的公司参观的方式，让员工获得感性与理性的认识。同时，可在公司举行各种活动，例如要员工提建议、征集CI计划名称等，来让员工感到CI的即将到来，并且更多地了解公司要实施的CI计划。

②组建CI委员会

要导入CI，必须建立一个强有力的专门领导机构，CI委员会就是国际上通称的领导机构名。

CI委员会主要是对CI的导入作全面的领导，它负责CI基础知识，实施调研，策划设计，实施管理，协调关系等。在CI委员会下，设置各个不同的部门，以各负其职。

（2）调研阶段

调研是导入CI系统的重要一环，通过调研，对企业的内外环境有了一个明确的了解，才能确导入CI的切口。

调研主要分为对企业的内部调研与外部调研。

①内部调研

通过与高级主管及职工进行访谈了解采用问答调查方式进行调查开实地考察，深入地了解企业的历史及现状，了解企业的文化状况；了解员工的心态。这些企业因子主要有：

a.职工形象。职工是否爱岗、爱厂，是否自觉地履行其岗位职责；员工是否具有社会公德，职业道德，家庭伦理道德？员工参与管理情况怎样？职工中老、中、青等三个梯次比例是否合理？职工的教育与培训是否有效。

b.领导形象。领导进行决策时是否自觉执行科学、民主程序？能否与职工、群众打成一片，能否廉洁自律，以身作则？能否关心职工疾苦，为职工办实事，办大事，办好事？能否自觉接受民主监督？是否能把握全局，抓住机遇锐意进取？在同行中是否有自己鲜明的管理特色等。

c.现场形象。生产现场是否做到“沟见底，轴见光，设备见本身”？操作人员是否着装整齐、饱满，工作有序？各种安全、措施、是否齐备、现场管理监督、保卫人员是否忠于职守？生产现场是否禁止了抽烟、吐痰、扔垃圾等不良现象等。

②外部调研

即对企业的“三度”进行调查（三度即知名度、印象度、美誉度）。这“三度”集中体现于下面一些主要指标中。

a.主体形象。是否设计了代表企业整体形象的标语企业标语是否反映了企业的整个发展过程？是否确立了企业形象传播的明确目标？在制定本企业经济目标的同时，是否还制定了明确的社会目标？对社会公众对企业形象的看法，是否感到满足。

b.操作形象。企业名称、标语是否反映J它经销的产品和服务？企业名称、标语是否简单而又容易被人理解？企业名称是否具有独特性？与其他企业名称有无混淆现象？企业标语刊登在报刊上或做大幅招牌，文字广告等表达效果是否好？企业名称，标语是否具有一定的特性？在公众相对集中的城市空间，是否有反映本企业的广告媒体？管理人员。营销人员、公关人员、宣传人员是否懂得并充分利用各种媒体去促进企业形象的提高？产品在消费群体中是否有一定的影响力。

c.营销形象。管理者是否高度重视提供的产品及服务的质量？是否建立了售后服务网？营销人员是否能独挡一面，既能推销产品，又能为用户解决有关产品技术问题？用户遇到产品质量问题，企业的售后是否能使用户感到100%的满意？遇到消费者投诉，企业能否以理智的协调处理？是否对营销人员进行专业、职业培训？对于100%的产品、服务质量问题和100%的形象信誉问题，企业是否能慎重对待？企业营销手段是否先进、灵活，有效？企业销售网络渠道是否多元化。

d.社会形象。是否出资赞助社会公益事业，比如希望工程、救灾扶贫等？是否鼓励员工积参与地方政府、民问及社会各界组织的各种义务活动？是否向社会福利事业提供专业技术、资金、产品、服务或时间方面的支持？在培养良好的社会风气方面是否有过硬的举措？是否为社会解决了一定的就业人数？是否为本地区经济繁荣创造了一定的条件？

经过这一系列的调查后，企业要对本企业现况进行评估，找出企业中存在的弱点，进找出导入CI的切口。

（3）CI的策划设计

以调研分析的结论为依据，就要进行CI的策划与设计了。

①理念设计

理念设计主要包括企业精神、经营观念、方针策略、企业行为规范等。同时，这些理念要以一定的形象口号体现出来。例如日立的哲学“和、诚、开拓”，麦当劳的“温情绵绵”，IBM的“彻底服务精神”等，都是以一个口号反映出企业的理念。

②识别系统的设计

主要包括企业基本要素的设计与企业应用识别系统的设计。

基本要素的设计，包括企业标志、企业名称、品牌、企业标准色、企业标语、企业专用字体的设计。

企业应用识别系统的主要包括企业标准类应用设计系统，例如公司厂徽、厂旗、公司使用的文件、公司的各种票据、公司的服饰等；品牌设计系统，例如品牌标志、品牌的名称及标准字、品牌的标语及营销口号；企业主体识别系统，例如企业的法定识别，企业传媒识别、企业品牌识别等。

（4）CI的实施管理

CI的实施管理是很重要的一环。这个阶段应包括下面几项工作。

①组织相应的组织管理机构，保证实施工作的落实。

②公布CI策划设计结果，增加企业内外的认同感c

③进行沟通与培训，编制员工手册；CI指南，利用各种手段进行宣传，举办各类CI知识培训班与研讨班。

④对各项活动的实施进行监督与检查，或进行某些修正，保持CI方案按计划进行。

案例：

1.创造有阳刚之气的企业文化

东方集团能够取得令人瞩目的成就，并在改革开放大背景下始终保持在同行业中的领先地位，原因在于它有一套独特的企业模式和管理机制，内部系统能充分适应市场经济大潮和国家相关政策，做到了外部条件和内部条件的有机结合。

第一，经营上实行全员风险抵押承包制。在市场经济运行中，机遇往往伴着风险而来，风险背后就是成功和效益。东方集团要求每个层次的经营负责人及全体员工都必须与企业共同承担经营风险，甘苦与共，切实增加每个员工的主人翁责任感。具体措施是按每个公司、部门的投资额核定最低利润指标。在承包经营时，由每个承包人交纳以现金、资产、股票、担保等形式的抵押金。完成了指标任务，分享一定比例的奖金，若完不成，则用抵押金抵补所欠指标。这样，增加了每个参与经营者的风险，减少了企业的整体风险，既保证了企业的最低利润，又保证了每个股东年终分红所得。刚成立的欧洲分公司经理一上任，三天之内便扛上了指标，交上20万美元的抵押金，满怀信心也满怀责任奔赴新的岗位。这种迅速而严格的管理办法使这位常居西方的同胞也对东方集团的快节奏和铁的机制表示叹服了。

第二，岗位竞争制。东方无终身职位，用人上从来都是聘用，一般一年一聘。岗位靠竞争，待遇凭贡献，彻底排除论资排辈现象，按每月、每季、每年的计划进行定期考核，其结果直接体现于当月工资中，并每半年对分公司做一次评级考核，相应调整其住房、工资。车辆及医疗保险等待遇。能者上，庸者下，无功即是过。不断吸收新鲜血液，招纳最优秀分子，不养闲人，优胜劣汰。举贤的同时，又坚决避亲，彻底杜绝裙带现象。这种有效的竞争机制，激发了员工们的积极性和创造力，也不断吸引着社会上的优秀人才投身东方事业——因为在东方可以充分体现每个人的自身价值，可以充分发挥每个人的潜能。

第三，福利待遇采用医疗养老保险制。高付出，高回报，东方员工的工资额在黑龙江省一直遥遥领先，一般员工月收入千元左右。对医疗、养老等福利问题，集团于1990年就开始采用投保制，企业出工资额的15%，个人出4%，免除了职工的后顾之忧，切实提供稳定的生活保障。

东方企业集团独具特色的运行机制做为一种有效手段，将资本和人才这两大生产力要素合理有机地联系起来，并使企业形成了大视角、大格局、内外共发展的良性循环。

“创造充满阳刚之气的企业文化。”张宏伟总裁始终重视企业文化的锤炼和员工素质的培养。

早在创业时期，他就对跟随他进城打天下的人说：要想在哈尔滨站稳脚跟，只能靠优质、高效、价廉。为了做到这一点，工人们昼夜加班，不停运转，质量上严格把关，人心拧成一股绳，终于在竞争残酷的建筑市场由弱到强。人的精神的巨大作用，从那时起就给张宏伟以深刻启迪。

因此，东方集团十分重视创造企业文化，“CI策划”在1989年就开始紧锣密鼓地进行。徽标经国家注册，现已具有极高知名度。同时，提出了“刚韧、无畏、探求、超越”的企业精神，“新思维、快节奏、优质量、高效益”的企业标准，“世界东方东方世界”的企业目标，以及“用探险家的胆魄、科学家的智慧、政治家的胸怀，塑造新时代东方人”的企业信条，已在集团内部形成了奋发向上，不断挖掘自身潜能的特定氛围。

1990年开始，东方集团有了自己的内部报纸——《东方人》，每半月一期，反映企业动态、员工心态，弥补了集团区域广泛带来的信息沟通不足，起到了很好的桥梁和窗口作用，并展示出东方人丰富的内心世界。

在员工教育上，张宏伟总裁更是肯花血本，下大力气。他不但鼓励员工参加各种业余培训班，绩优者奖，而且自办培训班，小自技工培训，大到与大专院校合办研究生班，输送人才深造，或邀请院校教师来企业讲学。2001年末，集团将建立自己的干部管理培训中心，聘请美国、日本等国的企业教育家专程讲学。从1994年起，东方集团还分批输送优秀人才去先进国家实地学习和考察。

张宏伟以他杰出的企业家的战略眼光，认识到敞开国门，迎接人类进步的物质文明和精神文明，已成为中国改革开放后的历史的必然。而中国经济在未来数年中将大幅增长，世界已把眼睛转向了中国的时候，作为中国的企业界人士，应该大胆地走出国门，抓住机遇，去迎接“国际经济大循环”的严峻挑战。因此，他要求全体员工站在集团的整体高度来要求自己，转变观念，统一思想，全面提高自身素质，锻炼成为国际型人才，并在集团内部掀起了“重塑自我，做国际标准的现代东方人”的学习热潮。

张宏伟的超前意识使他的“东方”得以超速发展，至1999年，“东方”集团的净资产已达3．5亿美元。张宏伟成功不忘报效社会，他对社会公益事业的赞助，累计也达400多万元。这种奉献精神表现了他热爱社会、热爱人民的博大胸怀。

2.多一份经历，多一份启示

金花企业集团董事局主席吴一坚不仅有自己的一套文化理论，而且有实践，有关于金花企业集团的文化发展战略。这一战略的宗旨是：在全体员工中培养一种新的思路、操作方式和技巧，以实现调动周围一切有利因素，将各生产要素重新组合，资源进行有效配置，达到以最少投入换取最大效益的目的。为此，金花企业集团组织了一系列活动，如1994年元月，金花企业集团独家赞助第六届大西北优秀电视剧评奖会，使这次评奖会在资金充裕的前提下，成功地推出了《半边楼》等优秀电视剧。接着，金花企业集团又策划了一次影响更大的社会活动——“金花房产群星耀古城”大型歌舞演唱会，现场气氛活跃，观众反映强烈。1995年，金花企业集团又开展了一连串“手拉手”活动，这包括大型“五一”联欢会，在具有象征意义的西安古城上举办“携手创未来”的主题趣味运动会和行程1800公里，跨越三省七县的青山春色友谊西夏之旅活动。公司还拿出100万元设立省市“青年岗位”奖励基金，资助“抗日战争知识竞赛活动”和‘台湾知识竞赛活动”，并花费86万元购买《中华儿女》杂志免费赠送给全国县一级五大班子的领导干部等等。这些活动都是为了给员工们创造一种“经历”，增强员工们的“文化基础”。吴一坚说：“为什么会有同志之谊、战友之情？共同的经历往往是人与人之间友情的基础。记得《围城》里有一句话：‘两个人若是经过长途旅行彼此不讨厌就可以成为朋友’。一个企业，在员工之间的精诚团结比什么都重要，共同的经历能够加强这种团结。在员工之间，员工和企业之间增强理解和凝聚力。此外，骑着骆驼穿越大沙漠、坐羊皮筏横渡黄河、在戈壁滩上风餐露宿，对许多人来说都是一次非常的经历。这难道不是一次了不起的尝试和创新吗？面对沙漠这一永恒的景象，人们不仅能够感受到自然的恢宏、博大，更能体会到一种念天地之悠悠、独步人生的创造冲动。在沙漠里，在戈壁滩上，人的思路会更加开阔，更加自由，更少一份流俗。因此，我们所需要的新思路和灵感会产生得更多一些。干什么事情，最终都要落实到人的身上，因而提高员工的‘文化素质’显得尤为重要。一个企业应该多组织一些活动，让人多一份经历，多一份启示。”

3.信奉有耕耘才能有收获

“远大”有自己的文化体系，而这个文化体系又需要揭示以原则为中心的企业理念和视品牌为生命的经营理念。视品牌为生命这个好理解，但是我们又怎么去理解以原则为中心，这个“原则”是什么呢？

张跃认为这两者是一致的，因为原则是不能改变的，只是有一些人不去尊重它。如果是搞服务的，你的原则是要把服务工作做得非常好，你才会有收益，让你服务的对象非常满意。我们是搞工业的，那我们的工业产品要做得非常好，之后我的工业产品的消费者会非常满意。所谓原则——自然法则，就是你必须要有很好的种子，有很好的耕耘过程，才会有很好的收获，而且你的付出都在收获之前，这都是一些原则。当然在这个原则之上，我们还有一个很好的价值观，以这个原则为基础，价值观是各有不同的，但是我认为价值观可能会决定一个企业是不是可以发展得更好，你违背原则是根本不可能生存下去的，但是价值观好或坏就决定你是不是生存得更好。作为一个人也好，作为一个团体也好，重要的是要稳定，但是作为一个原则来说一定要非常清醒，好像在这个基础之上，一切东西都会好办了。我觉得作为一个企业家，确定了原则之后其他的事情就很好办，其他的事情就是个人的工作方法，真的是很难说哪种很好，像我这样子一切都希望控制也许是很好，像某些人那样子，一切事情只相信结果，把架构搭起来，一年开两次会，他相信会有好的结果，也许会有好的结果，因为他下面会有人帮助他控制。所以这种处事方法就比较次要一些。

第八章 企业的兵站

一、物流的概念

物的流动简称物流，意味着物质流动。物质的流动是整个流通过程中一个重要组成部分。在理解物流的意义时，首先应该从流动的整体概念出发进行了解。这种含义的流动，既有社会性的流动，也有交易性的流动。物的流通是将这两者包含在一起进行的活动。

1.流通活动

经济——基本上是由生产、流通、消费三个机能环节所组成。生产是提高形态效用的活动；销售是提高所有权效用的活动；运输是提高场所效用的活动；保管是提高时间效用的活动。

消费是指高享受效用的活动，相对与生产而言，销售、运输、保管统称为流通活动，即生产活动和消费活动之间的时间上的延续。市场上的转移，所有权上的转让等都是流通活动，流通活动是使生产与消费协调一致的重要动力。

美国著名经营学学者杜拉克曾经直率地说过，“流通在经济领域中是黑暗大陆”，从那以后十多年，流通这个词汇才逐渐地固定下来。日语中所用的“流通”一词，即英语中的Distribu－tion。而Distribution在经济界乃至经济学领域中具有各种不同的含义。根据学者的不同说法，“销售”、“配给”、“分配”，也作为“流通”的类似语使用。后来“流通”。“配给”、“分配”才作为专门用语分别使用。在二次大战期间“配给”这一用语是统一使用的，直到战后才改译成“流通”。在本书里Distribution一词是作为“流通”这一译语使用的。

“流通”这一用语在日本究竟是怎样下定义的呢？通过下列说明即可了解。

(1)经济审议会的定义。1965年，日本内阁会议批准的中期经济计划中提到的流通，是政府最早下的定义。

其中提到：“流通是生产者向消费者转移财货及服务，创造场所、时间及所有权效益的活动。”

“根据活动职能的特征，可以把流通部门大致分为商业交易和物资流通两个方面。”

(2)统计审议会的定义。同年五月的统计审议会流通统计部门会议的规定比中期经济计划上的概念更为明确具体，其中提到：“所谓流通活动，是指有关物理上的、或社会上的‘物资流通’的经济活动而言。其范围是以运输、通信活动及商业活动为主体的。此外，所谓‘物资流动’的‘物’，可以认为是指一切经济财物，不问其有形或无形，其中包括有形的各种物资和无形的情报。”

(3)产业结构审议会的定义。在物资流通的基本政策中规定：

“所谓流通”是指财货和服务从生产向消费转移过程中，创造场所、时间及所有权效益的活动。此外，所谓流通部门是指从事这种活动的事业部门的总称。”

(4)1965年“运输白皮书”中的定义。所谓流通是从生产者到消费者之间进行财货及服务的物理上的、社会上的转移活动。

2.销售

所谓销售，一般来说是从企业经营的立场来探求消费者的需要，用适当的方法，把商品及服务顺利地送到消费者手中的一种活动，销售活动大致可分为：市场调查，产品计划，销售计划与促销，物流计划等方面。

事实上，美国的克拉克（F．E．clark）于1922年即已指出：销售是“有关财货所有权的转移及其流动的活动。”另外，克恩斯于1958年又指出，“物资流通等于销售的一半”。

抱有同一见解的最早正式提出来的是美国销售协会委员会所制定的“市场销售用语定义集”。在定义集中说明：“该委员会把流通这一用语视为销售的同义语，并照此使用。”该定义集又对流通下了定义：

“所谓流通是完成从生产者到消费者或使用者之间管理财货及服务的转移的一种事业活动。”

二、物流管理的内容

PDM是Physical distribution management的字头缩写。日本译为物的流通管理或物流管理。是把过去各自独立进行技术革新的包装、装卸、保管、输送以及情报的技术或机能组成一个综合系统，寻求降低生产到消费之间流通费用，创造企业新利润的概念。

物流合理化的最终目标，是促使从产品销售到原材料采购各部门的一切活动步调一致；如果不一致，想要更多的降低流通费用是不可能的。也就是说，物流合理化是与包括情报传递技术和流通机构等在内的整个经营组织合理化密切相关的。

从整体系统的观点来看，物流是必要的。这样看就是把物流费用当成总成本来掌握。

另外，美国研究市场学的学者，对物的流通用语多用“商业后勤”的说法。Logistics在军队里的意思是“兵站”，是管理军需的组织。如果直译Logistics则为“企业兵站”。

“Logistics”是指军队进行作战时，为了能够有效地使用人。物、财、情报。服务等战略物资，用更好的方法总括起来，承担供应任务的机构或组织。

二次世界大战期间，美军在广义战略上，使这个机构和作战研究（Operations research，简称OR）系统化，使必要的物资按需要的时间供应到指定地点。后来认识到这种“企业兵站”的机能，对企业的物流活动也有很大作用，因此，“商业兵站”的理论便引进到流通活动领域中来，它和PDM作为同一概念应用。

物流的管理内容是什么，就是物流的管理对象是什么的问题。这是私营企业进行物流管理首先要解决的问题。研究管理方法，首先要明确管理对象，有了管理对象，才能产生管理技术，提出一套系统的管理方法，对于私营企业来说，物流管理的内容一般应包括：

1.库存管理

物流上的库存管理一般指商品经营量的管理，但还必须包括包装、材料、物流机械、部件的管理，货车、货柜管理以及发货计划、购买计划、向外委托计划等的管理。

2.工程管理

工程管理即物流中的操作流程管理，包括：工程编制、时间管理、目标计划。发展计划以及要求物流加工时的待运时间管理。

3.成本管理

成本管理也是物流费用的管理。应从费用用途和发生时间等具体关系中找出时间系列的变化，从不发生无益费用的金额管理入手，进行物流管理。

4.商品管理

库存管理是数量管理，商品管理则是管理商品本身，具有质量管理的特点。

5.设备管理

设备管理即管理有关物流活动的设施（仓库、配送中心）和物流作业的装备，包括运送车辆等。活动要素的标准化也是管理活动的一个条件。

6.人员管理

从业人员管理具有劳务管理的特点，是从物理性，精神性两方面管理从业人员。

7.其它管理

私营企业在生产管理的基础上，要建立相应的物流管理系统。私营企业的管理者从这个意义上认识物流管理，目的是为了消除物流中的浪费、不合理及混乱，在现有的目的和条件下获得最大效果。由此产生的物流管理方向是：

(1)量的调整。无论是物流网点，还是物流的技术设施，都有一个经济意义上的经营量适度的问题。不合理的大量经营会导致事故和错误，反而破坏效益。尤其是网点、设备、机构多的企业，更不能片面追求量的扩大。

(2)方法的正确组合。物流的运输机构、作业机械、包装方式。处理方法有许多种类。选择物流活动的方法，最重要的是考虑如何把这些机构、机械、方法有机地结合起来使用。混合仓库就是运输机构结合的一个例子。

(3)要能够恰当反馈。物流一方面必须对政策变化。意外事件、环境条件的变化能够恰当反馈，另一方面还必须保持在日常经营中维持高效率的反馈能力。

(4)维持机能间的联系，使之有关联性。各项活动的效率不等于物流的总体效率。单个活动的效率再高，但相互间的联结松驰，也会失去总体效率；品种集中再快，但捆包落后，快速调出货物也只能是空话，因为总时间延长了。必须找到使联结活动顺利进行的方向。

(5)保持工程平衡。生产管理上的工程平衡为线路平衡。一项活动的工程不平衡，必然影响物流效率的提高。因此，必须研究如何掌握物、人、机械设备的平衡问题。

(6)活动要标准化。标准化是提高物流效率的大前提。不仅企业单位、运货方式、处理方式、机械设备、货架等要标准化，价格、接货方式等交易条件的标准化也是实现物流合理化的必要条件。活动要素的标准化是管理活动的一个条件。

(7)实现最低费用。所谓减少费用，正确的说法就是实现最低费用，即实现在既定条件下进行物流活动的最低费用。大目标是如何掌握固定费用和变动费用，使之降到最低水平。要实现上述目标就必须进行物流活动的管理。

三、私营企业物流管理的技术内容

一般来说，私营企业物流的管理技术包括以下几个方面的内容：

(1)用数字模型计算效率（平衡率、各种效率指标等）；

(2)制作图表，并进行分析（座标图、矩阵图等）；

(3)调查、分析方法（典型调查法）；

(4)现场判断（秒表法）；

(5)以弹性为基础的成本计算、工程分析等；

其他（模拟、计算机、图型等）。

这些技术的实施基础就是物流管理的基础，它应该具有“据此可以判断”的特点。具体可分为以下七项：

(1)工数（工程阶段等）；

(2)费用（成本管理、费用效率等）；

(3)时间（滞留时间等）；

(4)人（劳动生产等）；

(5)通流方法（货物流通等）；

(6)场所、设备等（空间效率、装备生产率等）；

(7)其他。

上述要素的各种组合，创造出物流管理的方法。其发展过程大致是：主观型管理——用数字表示单纯的结果，依据结果实施管理——划细数量，进行分析、管理（OR等）——相关关系计算式化，导出效果——导出结果，制成关联图表——物流系统座标图化，采用计算机管理。这些管理方法虽然还只是活动管理的水平，没有整体系统化，但范围已相当广泛，种类也多样化了。

四、改善物流的对策与方法

改善物流的最佳对策主要有以下三个方面：

1.减少物流量

说到物流管理，就会想到“物流”的职能和活动，想到对职能和活动的管理，这是事实。然而，近年来，私营企业的物流管理、物流计划都大大超出了人们原来对物流的认识范围。

物流范畴究竟包括哪些内容，是一个复杂的问题，从实际业务考虑，企业可以自己规定。但是，在进入物流以前就进行提高效率的改革，表明物流在经营中的地位正在提高。在先于物流的阶段进行管理或改革，具有代表性的是以下面两项内容。

(1)管理、改善物流体系。

(2)适应物流活动的对象。

物流活动的对象是商品。本来商品是物流活动的出发点，商品的形态及流通形式由生产计划这一市场要素决定。但从物流效率上看，从商品本身着手是最有效的办法。如果使商品的形态、质量、包装（特别是商业包装）适合物流效率化的要求，将能取得很大的效益。因此，在先于物流阶段进行管理和改善，虽然要有同其他经营职能相协调的条件，但也仍然是现代物流管理应取的方向。这一认识的主要内容就是减少物流量，物流量减少，物流成本也必然减少。因此，减少物流处理量对提高物流效率具有很大意义。

减少物流量可以从以下两个方面考虑；

(1)缩小商品体积。

(2)减少物流流量。

缩小商品，可以缩小商品本身，也可以缩小包装。关于物流流量，特别要注意“物流发生量”和“流动物流量”的差异。对此要稍加说明。

2.着眼于商品

为了提高物流效率，经营家具的P公司把自己的商品按2万元价格为界，分为两类。P公司的主力商品是衣柜类，衣柜的形状比较特殊，对提高物流效率有很大影响。

如A衣柜的把手突出在外，在仓库保管、汽车装载时，衣柜之间要留出空隙，空间利用率较差。B衣柜与此相反，把手在及柜里面，仓库保管、汽车装载时各自都能紧靠，空间效率好。这不仅有空间效率的优点，还有由于商品相互紧贴不易碰撞损坏的长处。

而衣柜的设计者，过去从不注意商品设计与物流的关系。因为要让他们过多地注意这些，也许就设计不出好样式。提高物流效率最难办的就是怕由此而影响商品的计划、生产和销售。因此，P公司把衣柜分为两个商品大类，价格在2万元以上的为高档品，附加价值也高，主要为博得消费者喜爱，创造高档品形象。由于其附加价值高，足以消化物流成本，因此，这类商品的设计不受物流的制约。价格在2万元以下的衣柜，附加价值低，就必须考虑削减物流成本，在设计上予以限制，即衣柜表面没有任何装饰。对设计的某些限制，也是不得已而为之。

从一开始就缩小商品本身体积的，如录像机的小型包装。洗涤剂的浓缩等。从物流意义上考虑，商品不仅可以，而且也有可能小型化。

这个问题也可以从商品计划环节就着手考虑。但要求计划人员。设计人员经常考虑到物流效率，实际上是不可能的。因此，最好是像P公司那样，先制定出一套制度来。

某一家用电器专业厂征得全公司的同意，提出了三条为提高物流效率所必须考虑的条件。

(1)为提高物流效率，必须要考虑商品的形状和包装（非自由性）。

(2)为提高物流效率，要尽量去考虑商品的形状和包装（专利性）。

(3)为提高物流效率，在可能的条件下，希望能考虑商品的形状和包装（专利性）。

这三条一旦形成制度，商品计划人员和设计人员自然就会知道如何计划和设计了。

3.简化包装

送到消费者手里的商品，有很大一部分是包装。如巧克力，最里层是锡纸包装，锡纸外面还有纸绳，然后几块巧克力再装盒，外面还有玻璃纸包装。而到了流通环节，商品又被十二盒装一小箱，四小箱再装一大箱。有时，因为物流需要，十大箱还要再装一个更大的纸箱。包装就是这样大大地扩大了商品的体积。据调查，就体积而言，原来的商品（即裸体商品），一般只占包装后的百分之二十以下。这样一来，物流就成了运送包装、保管包装了。

某汽车运输公司与十年前作了一个比较，一台洗衣机的汽车运载量比前十年增加了百分之四十，原因是包装由原来的木箱改为四角加垫的纸盒包装了。

包装的改善能够缩小商品体积，提高物流效率。缩小包装材料也是提高物流效率的一种方法，但从物流管理角度来说，还可以考虑简化包装。方法之一是使用托盘，取消物流所需的工业包装。某洗涤剂制造厂家的K公司采取的方法是，把洗涤剂纸箱直接装在托盘上。在四个角上垫上硬纸片，上面再用绳子捆住，托盘包装是比较先进的方法。比这更简便的方法是商品本体运输。一陶器生产厂家的T公司，经营卫生间用具时，将陶器单个地用纸包起来，直接运输，使用的是箱式托盘运输方法。

改善、缩小商品体积的包装形式，一般还要借助于辅助工具，以取消中间包装，条件是批量交货。在实行商品标准化，交易单位标准化的同时，借助于辅助工具，逐步省略包装。

五、什么是物流系统化

“物流”即物的流动。一般泛指从物质生产、分配、交换、流通一直到消费、废弃的全过程。它具有运输、储存、包装、装卸搬运、配送、流通加工、信息处理等诸环节，也称为物流的各个子系统。由这些子系统，构成了物流大系统。物流系统有自己的运动规律，也有自己的发展阶段。从第二次世界大战以后，物流系统的概念已不断地发展和完善起来。

物流系统活动，完全具有一般系统的条件，即：

1.系统整体是由两个或两个以上要素组成的有机整体，而不是简单的算数相加；

2.系统内部诸要素之间，存在着有机联系和相互作用，使系统保持相对稳定；

3.系统具有一定结构，保障系统的有序性，从而使系统具有特定功能；

4.系统是相对环境而言的，环境的制约是系统形成和存在的条件。

根据物流活动范围和业务性质，以及我国的实际情况，物流系统一般可分以下五种类型：

1.生产物流。是从原材料的采购、运输、储存；车间送料、装卸搬运、半成品流转；分类拣选、包装、成品入库，一直到销售过程的物流。

2.供应物流。是从物资（这里主要指生产资料）的生产者或持有者，经过物资采购、运输、储存；加工、分类或包装；装卸搬运、配送，供应开始，直到购买者或使用者收到物资过程的物流。

3.销售物流。是指生产工厂或商业批发、物流企业和零售商店，从商品采购、运输、储存、装卸搬运、加工或包装、拣选。配送，销售开始，到顾客接收到商品过程的物流。

4.回收物流。是伴随货物运输或搬运中的包装容量、装卸工具及其他可再用的旧杂物等，回收、分类、再加工、使用过程的物流。

5.废弃物流。是伴随某些厂矿的商品，同时或共生的副产物（如钢渣、煤种石等）、废弃物，以及生活消费品中的废弃物（如垃圾）等，收集、分类、处理过程的物流。

六、物流系统化的目标

在进行物流系统总体设计时，应对以下问题很好研究，做出决策。

1.规模适应化

对物流系统进行投资建设时，首先要确定其规模的大小。对其所处的地理位置、周围环境、服务对象，特别是物流量的多少，包括货物品名、数量、流向等，都要进行详细调查和预测，综合分析研究，以确定物流系统的规模。否则，物流系统规模设计大了，而物流量小了，必然要使一部分物流设施、技术装备闲置起来，不仅白白浪费了投资，而且影响物流的经济效益。反之，物流系统规模设计小了，物流量多了，与其业务活动不相适应，满足不了顾客的需要，同样也是不可取的。

2.运送及时性

这是物流系统的主要功能之一。即根据货主的要求，及时运输和配送，按顾客提出的时间、地点，把货物迅速运送到收货地点，以赢得信誉。这也是衡量物流企业服务质量的一个重要标志。因此，在进行物流系统设计时，必须很好考虑运输、配送的功能，如运输工具的配备，运输路线的选择，运输环节的安排等。

3.库存合理化

保持一定的合理库存，是物流企业的一项重要任务。在物流系统设计时，必须充分予以重视。以生产物流来说，工厂要储存一定数量的原材料，否则，会造成积压，占用库房，浪费资金，影响企业的经济效益。从销售物流来看，批发企业或物流中心必须保持一定的合理库存量，不然，商品储存过多，会造成积压，占压资金；而储存过少，又要脱销，并失去销售机会，影响企业的经济效益。因此，物流系统必须强化这一功能，及时反馈，调整库存，多则停止进货，少则补充库存，充分发挥其调节功能的作用。

4.省费用、省力化

在商品经济日益发展，物流技术不断革新，物流业激烈竞争的情况下，在进行物流系统设计时，无论对系统整体还是各个子系统来说，一切物流业务活动，都要求省力化，并收取比较低廉的费用。这是招揽顾客、扩大业务的手段，也是物流企业自身发展的关键所在。当然，所谓费用低廉，也是相对而言的，是在物流业同行业之间比较而提出的。是为了减少劳动消耗，节省费用，保持企业的竞争能力，而不是不讲企业的经济核算。物流企业也和其他企业一样，采取较好的经营手段，获得应有利润。

5.高服务水平

物流学在西方也称为后勤学或后勤工程学。一般认为，物流业是属于第三产业的范畴，是后勤、供应和服务性的行业。所以，对整体物流系统设计和全部物流业务活动的要求来说，必须强调其服务性。无论运输、包装、配送等，每日每项物流活动，都要尽量达到让顾客满意，并要不断研究新问题，开发新技术，增加新的服务项目，为社会提供高质量的服务。如国外一些大的物流企业，最近几年新开发的“宅配送”。“宅急便”等业务——送货到门、取货到家，方便了千家万户，受到社会各阶层广大群众的欢迎。这是物流业开拓的一个新领域。由此可见，高质量的服务水平，是物流业不断发展的强大生命力。从事物流业的人们必须充分认识到这一点。

七、如何进行物流效率指标的管理

1.制定指标

有了标准，就能够根据标准对照事实，判断优劣，实现科学的物流管理。否则，就会陷入主观判断，也就不能称其为物流管理了。然而实际上，物流存在的最大问题就是没有标准。不仅过去如此，今天仍有很多汽车运输企业对司机管理，无论是生产效率、汽车满载率，还是出车率，都没有很明确的标准（或目标），任司机所为。

“物流成本在营业额中究竟占多大比重合适”？这是被经常问到的问题。如何回答暂且不论，问题的提出就足以说明现在还没有标准。

标准的范围较广，这里设想一些具体数据表现的标准。尽管如此，仍不是十分清楚。因为它没有表明以何种水平为最佳的判断标准来衡量是否行使了物流的职能。理由如下：

(1)能够实际应用的物流理论还不成熟，以什么为标准？怎样作为标准？还不清楚。

(2)认为物流受生产（采购）、销售的影响很大，是不断变化的，无法制定标准。

(3)形成物流概念的历史短浅，数据和积累不充分。

(4)没有统一的物流效率标准和计算标准。

(5)还没有物流的独立理论体系。

(6)物流管理迄今仍然依靠经验和技巧。（有很多企业认为这种管理方法不错）。

(7)企业领导只对物流的总体结果感兴趣，不关心其过程。

上述原因使得管理的标准“不统一”、“不协调”、“不系统”、“不全面”。而真正想认真进行物流管理的企业，则担心这些问题将会阻碍物流管理的实施。

2.制定效率标准

越来越多的企业认识到，必须制定物流的效率标准，并根据标准进行物流活动。

例如，水泥制造厂家的D公司，首先制定了物流效率的指标。背景是：原先公司虽然在全国各地都有业务所，但除现场作业外，物流计划、物流系统的管理都由总公司负责，结果没有成功。于是他们又把全国分为八个集团，每个集团设一人负责物流管理。物流负责人对本集团的物流管理都有相当的权限，即自己制订物流计划、实施物流管理。为此，公司制定了物流负责人自己鉴定的通用效率指标。

3.时间系列和集团建设

D公司自然明白，通过纵横比较来看，物流是首要目的。所谓纵、横是指：

纵，即时间系统的比较。通过观察一个集团每年、每月的变化，来发现问题，发现销售、生产的某些现象同物流的关系。

横，即进行各集团的横向比较，发现它们之间的不同点，刺激它们的动机。

设立效率指标本身就是有意义的。由于过去没有理论和数据积累，与其在论证和准备上花费时间，还不如先制定标准，至少D公司是这样认为的。

八、实现工厂物流的合理化

1.加强在制品管理、控制物流量

所谓在制品，广义上讲，是指原材料投入生产到制造出成品前的各种制品，包括正在各生产阶段加工中的制品；狭义上讲，指正在生产阶段加工中的那部分制品，包括正在进行工艺加工、技术检验，运输传递中的零件、部件、毛坯等制品。

保持在制品、半成品的合理储备，是保证生产过程连续进行的必要条件。在制品过少，会使生产过程中断，反之，又会造成物质积压，流动资金占用，工作地拥挤，物流阻塞。因此，应提倡把多余的、不必要的在制品降为零，杜绝浪费。在组织物流合理化的过程中，通过有效地控制在制品流转速度，缩短生产周期，减少在制品占用量，避免在制品损失和积压；努力做好各生产环节间的衔接、协调，按生产作业计划有节奏地、均衡地和配套地组织物流活动；尽量提高作业面积的利用率，保证产品质量，加速物资和资金周转；合理布置半成品库、工具库和成品库。

2.工厂物流合理化的综合分析

(1)工厂平面布置合理化。合理布置工厂平面和车间的机器设备，基本上固定了工厂物流的大致方位，必将减少物流迂回、重复以及过远运输等不良现象。

(2)工厂物流活动与生产工艺流程同步化。工厂物流必须严格地按工艺流程要求移动，工艺流程从物流的连续性。时间性、稳步性和有序性等方面进行控制。按生产作业计划要求，物料按所需日期、时间、品种、数量进行移动，既不准超量多流，也不能减量少流。

(3)物料搬运短路化。直线化。要求各作业点间以及与储存点间的安排尽量紧凑、路线要直，避免迂回，倒流往复，以减少装卸搬运费用。

(4)物料搬运机构设备机械化、省力化。包括外场作业机械化与起重运输作业机械化和省力化，以减轻工人劳动强度，减少安全事故，提高劳动效率和经济效益，主要采用起重搬运设备，各种运送装置，如运载平车、输送机、滚道等。

(5)存放器具的标准化、通用化。避免磕碰，定量存放，尽量作到过目知数，达到标准化、通用化。

(6)库存合理化。在生产的各环节中，制定合理的库存量，包括最大、最小和安全库存量，以保证生产的正常进行。在满足生产前需要的前提下，尽量压缩库存，特别是在制品库存，尽量做到下道工序需要多少，前道工序就生产多少，提出下道工序按时、按质、按量向前道工序取货，它控制在制品库存达到最小。

(7)采用看板运输管理，保证生产物流活动准时化。通过看板运输，控制车辆运行路线，物料发运时间。数量和地点，实行生产准时化。

(8)在搬运工艺设计中，尽量扩大装卸搬运单位，以减少物料搬运次数，提高物料搬运性系数，提出储、运、包一体化，集装单元化。

九、销售物流系统的模式是什么

1.系统的范围

销售物流系统，一般包括物流据点（物流中心或仓库）的选择；商品的采购、运输、验收、储存；流通加工、包装、装卸搬运；分拣备货、配送服务，一直到零售商店或消费者手中，这主要是指一般商业批发企业和物流企业的业务活动而言的。至于有些工厂进行自销的商品，即生产与销售结合在一起的，其销售系统的物流活动，与此不完全一致。

2.统设计的原则

(1)物流据点（库址）的选择；

(2)规模适当的研究；

(3)仓库建设的结构；

(4)运输车辆的配置；

(5)装卸搬运机械化；

(6)包装标准化；

(7)分拣自动化；

(8)配送及时性；

(9)各环节之间作业的连续性；

(10)防止缺货；

(11)费用便宜；

(12)高服务水平。

一个物流企业在确定地址以后，进行投资建设时，首先要考虑设计的规模。必须根据地理位置、周围环境及物流量大小，确定适当的经营规模。并按总体的设计规划，来考虑仓库的结构和布局，运输车辆的多少，装卸搬运机械的类型及机械化程度，分拣、包装的技术和方法，选择运输路线，规定配送时间，以及使这些环节之间操作作业的连续性和规程化，即有固定规范的流水作业的物流工艺流程，以充分发挥物流系统功能的作用。

当然，任何一个批发商和物流企业，在进行这些业务活动时，首先要保证不缺货，不拖延配送时间，源源不断地、及时地把商品送到顾客手中。其次要做到费用便宜，千方百计节约物流费用，降低收费标准，以广招顾客。最后，要努力提高服务水平，开发新的服务项目，达到顾客满意，取得最好的经济效益。

十、生产物流系统的模式

1.系统的范围

生产物流系统，从广义而言，一般指从厂址选择、原材料采购，到车间生产、成品人库、销售，这样一个很广的范围。即：原材料的采购、运输、储存；车间送料、搬运；半成品的流转、检验；成品的组装、分类拣选、包装、搬运，一直到成品人库保管或运往用户手中。所以，无论任何一个生产企业，从生产到销售，都离不开物流。也就是说，物流活动贯穿于生产全过程的始终。

2.系统设计的原则

(1)原材料供应的满足；

(2)运输、储存的适应；

(3)最短的物流距离；

(4)最少的物流环节；

(5)最快的送料时间；

(6)最省的物流费用；

(7)减少搬运次数；

(8)照顾进出方便；

(9)机械化、省力化；

(10)各子系统之间协调化；

(11)安全生产的原则。

一个生产企业（工厂），在选定厂址、施工建设、开工生产之后，主要任务是投入资金。劳力和原材料，产出产成品。而原材料就如工厂的粮食，原材料不足，生产就中断了、所以，首先要考虑保证原材料，满足供应。同时，为了适应运输和储存的需要，还必须配置一定数量的车辆和仓库，不能过多，也不能太少。多了则闲置浪费，少了则不够用。在整个生产过程中，生产工艺流程的设计，必须科学合理。特别对厂内运输和搬运，要周密考虑，很好安排，贯彻物流合理化的原则。在原材料运输、储存，车间送料，产成品的流转、包装、人库作业过程中，要做到距离短、环节少、时间快、费用省、减少搬运次数。避免在厂内之间、车间之间，在物料搬运中，发生迂回、对流或倒流等现象。一般中小工厂，因物流量较小，多采取往复运输，合理流向。而大工厂，因工厂内结构复杂，物流量大，则采取单一流向的办法，对原材料和产成品，分别按不同线路，进行运输和搬运（如宝钢）。这样，可以避免厂内物流活动因运输堵塞而受阻，使整个生产受到影响。个别大企业，如鞍山钢铁公司，为了协调。指挥厂内外运输，不仅没有庞大的运输部，在厂内还设立了16个小火车站，统一指挥厂内原材料、产成品、废弃物的运输，努力谋求工厂物流合理化。

十一、物流中心及其种类

1.物流中心的概念

物流中心又称流通中心，是组织、衔接、调节、管理物流的较大的物流据点，这是一个广义的概念。物流据点种类很多，但无论哪一种都和仓库有类似之处，一般认为，物流中心是仓库在功能和形态方面发生变化的产物，反映了仓库的一种新观念。

按照仓库的旧定义，仓库是“储存及保管物品的场所”。多年来，仓库工作一直是围绕着“储存保管”四个字进行的。其功能是为生产和使用部门储备必要的原材料。成品及半成品。但是，新的物流观念使人们对仓库的作用提出了新的要求：从物流系统的角度来观察仓库，其主要功能应当是促使实物更快、更有效地流动，而不单是储存。

仓库的观念和功能的改变，引起了仓库形态及内容的变化，过去的仓库储存物品停留时间长，属于静态管理，仓库中主要工作是维护、保养、保管，仓库中主要设施是各种存货设备及维护保养设备。现代化的物流则提出了不同要求，力求进货与发货同期化，物品在仓库中停留时间很短，甚至可以不停留，进入仓库中的货物经过分货、配货或加工后随即出库，货物在仓库中处于运动着的状态，从静态转变为动态自然引起了仓库设备、结构。流程、功能等方面全面的变化，为了和已往的仓库相区别，这种新型的物流据点则称之为“物流中心”。

2.物流中心的种类

(1)集货中心。将零星货物集中成批量货物称为“集货”，在生产点数量很多，每一个生产点产量有限的地区，只要这一地区某些产品总产量达到一定程度，就可以设置主要起集货作用的物流据点，称做集货中心。这种中心所进的货物大都是包装程度较低，甚至完全不包装的小批量货物。由于进货距离近，采取简单运输方法也不致造成损失，因而进货成本较低。所进的货物在集货中心经简单或较复杂的加工，如进行批量包装，使零星货物形成大包装；进行集装箱、托盘的集装形成更大程度的包装；还可通过一定的加工，如对初级产品分级、分选加工，除杂、精制加工，简单的成型、切裁加工等，再按不同加工要求组合成较大的包装或进行存储。这就使原来分散的、小批量的、规格质量混杂的不容易进行批量运输和销售的货物，形成批量运输的起点，从而实现大批量、高速度、高效率、低成本的运输，也有利于运输后的配送及销售。

集货中心的主要装备有：

①进货计量检查设备：用于判定进货质量、等级并进行进货数量的计量。

②加工设备：用于运行分选、除杂、分级、精制、冷冻、切裁等加工，如牲畜集货中心设置的设备有：屠宰设备、清洗设备。去皮毛设备、分切设备、冷藏设备、包装设备等。各种集货中心集货加工程度不同，设备也各异。

③分类设备：所进货物有时类别搀杂，质量不齐，采用分类设备进行分拣分选，将同一类别、相同质量等级的货物分开并分别集中放置。

④储存设备。

⑤包装、捆扎设备：将货物按一定规模包装、捆扎的打包机、装箱机、托盘装货机等。

⑥装卸运输设备等。

(2)分货中心。专门或主要从事分货工作的物流据点称分货中心。分货中心的主要功能是将大批量运到的货物分成批量较小的货物。这种中心运进的货物大多是大规模包装、集装或散装的，采用的是大批量、低成本方式，如用轮船、整列或整车皮方式运进货物，运出的货物是经过分装加工，如按销售批量要求及销售宣传要求进行加工的销售包装，使之成为包装较小的货物，形成小的销售起点或小的批发起点，再转运出去。

分货中心主要设备有：

①大批量货物的接货及存储设施，如专用线、站台、大型卸车设备、库房等。

②分货、分装设施。

③包装、捆扎设施等。

(3)配送中心。专门从事配送工作的物流据点称配送中心，配送中心是物流中心中数量较多的一种。

配送中心的主要工作环节如下：

①集货：为了实现按用户要求的配送，尤其是采用“多品种少批量”的配送时，配送中心必须从许多生产企业那里按需要较大批量地进货，以备齐所需货物，虽和集货中心集货对象不同，但此项功能也称集货。一般来讲，由于集货批量远大于配送批量，才能从差额中获得收益。所以集货一般采用大批量运输手段，如火车、船舶、大型卡车，并有卸装能力较大的机械装备。

②储存：配送中心保持一定储备量是非常重要的，其主要原因在于：一旦储备告竭缺货，会造成所有实现零库存的企业停产，其风险显然比分散库存时大。为保持正常配送，防止缺货，一方面要能确定合理的库存量，另一方面，要有相应的储存设施。配送中心的储存及其他设施都需占用很大面积，为保持适当规模并提高配送能力，通常采用各种类型的存取便利的货架，这是配送中心存储设施的主要特点。

③分货及配货：将保管的货物按发货要求分拣出来，放到发货场所的指定位置，这是配送中心主要设施，实际占地面积可能大于储存场所占地面积。分货、配货的机械装备主要有：

④传送装置：将货物放上输送机，使货物进入分拣状态。传送装置常用皮带输送机、辊道输送机、溜槽等。

⑤货物识别装置：用以识别货物并按分拣要求从货架送人传送装置或从主传送装置送人分支机构进行配货。常用识别装置有光电识别机构、识码器、传感装置等。

⑥分支机构：将识别过的货物，按配货要求从主传送装置送人分支输送机构。进入分支机构的方法有翻板法、挡板法等。分支输送机构的设备也是各种输送机，一端与分支人口相连，另一端是配货货位。大型配送中心，常有十几排斜面溜槽负责分支输送。

⑦暂存及装运设施：已备好的货物按送货地点及收货人不同暂存于发货场，暂存设施一般较为简单，原则是使之具有较高的装卸“活性”，常常直接放在与车厢等高的站台上，在配送货物较为复杂的情况下，也利用各种货架增加货位数量及容量。配送货物品种繁多、数量差别大、包装规格不一，因此，不容易使货载整齐，装运时常采用各式集装以防备用户货载混乱并解决难包装的问题。在配送中心以高站台与车位联结的情况下，装车只需简单手动机具或轻型叉车，便能有较高的效率。

⑧配送车辆：配送的货物有许多是只有内包装或只有外包装，甚至完全裸装，但很难再进行外包装，因此，缺乏防护性。解决这个问题，主要依靠有棚厢式的配送车辆，为便于装卸，这种车辆需具备敞开门的能力，如能将左右两面全部敞开的翼形车、能将后门全开而又不影响接靠站台的后部卷帘门式车等。

(4)转运中心。转运中心是承担货物转运的物流中心，也称转运站、转运终端。这种中心承担卡车一卡车、卡车一火车、卡车一轮船、卡车一飞机、火车一轮船等不同运输方式的转运任务，也是某种运输方式的起点，所以也称终端。转运中心可以是两种运输方式的转运，也可是多种运输方式的终点。转运衔接处，在名称上称卡车转运中心、火车转运中心、综合转运中心等。

(5)储调中心。以储备为主要工作内容，其目的在于保持对生产、销售、供应等活动起调节作用的物流据点。从这种功能来看，储备中心实际就是仓库。

(6)加工中心。以流通加工为主要工作内容的物流据点。这种加工中心有两种主要形式：

①设置在靠近生产地区，以实现物流为主要目的的加工中心，经这种加工中心加工的货物能顺利地、低成本地进入运输。储存等物流环节。如肉类、鱼类的冷冻加工中心，木材的制浆加工中心等。

②设置在靠近消费地区，以实现销售，强化服务为主要目的的加工中心，经这种加工中心加工过的货物，能适应用户的具体要求，有利于销售。如平板玻璃的开片套裁加工中心，钢板剪板加工中心等。

加工中心的主要设施及设备是各种加工设备及加工机械，同时，还有必要的储运、装运、包装、捆扎设备。

十二、网络布局物流中心

1.物流中心和物流中心网络

单独的物流中心只能在局部范围内起作用，其有效益的作用范围是有限的。对于大范围甚至全国的经济区域来讲，多个物流中心进行合理布局才能满足组织物流的需要。这种多个物流中心的合理布局，及合理分工、合理衔接，就是物流中心网络。

建立物流中心网络，就是要确定各个物流中心的宏观布局，以及据此而确定的具体物流中心的任务规模。为此，必须遵循下述原则：

(1)按经济区域建立物流中心。经济区域是在经济上有较密切联系的地区，我国尤其指交通联系便利的区域，这种区域往往是跨行政区域的。按经济区域建立物流中心，能借助物流中心将区域内的企业密切联系起来，物流中心的工作可以和区域发展结合，同时，在具体组织物流时可以排除不合理运输，实现物流的优化。

(2)以城市为中心组织物流。城市是物资的集中生产地与集中消费地，因此，物流中心的设置，必须首先满足城市生产及消费的需要，要以城市为中心考虑其布局问题。另一方面，城市的周围地区，尤其是中心城市的周围地区，即受城市经济影响和辐射的区域，其交通网络也是以城市为中心，所以，从一个区域来看，城市也必然是该区域的物流中心。在建立物流中心网络时，应当充分考虑到物流中心和城市的结合。

(3)物流中心网络应在商物分离基础上形成。商物分流是物流合理的一个核心问题，商业交易中心和物流中心在性质上、作用上、功能上有很大区别。商业交易中心往往需要处于市区繁华场所，以利于联系客户及谈判交易，而物流中心则不同，由于主要考虑本身合理化，往往和商业交易中心不是合一的，而是分离的。不能将物流中心和贸易中心混为一谈。物流中心的设置原则是：宜处于城市范围内，但不宜处于繁华场所；宜处于运输方便处，但又不适于在繁华市区的交通要道。这两方面正好和贸易中心相左。

(4)物流中心网络同时应是有效的情报网。现代物流水平在很大程度上取决于情报水平，在建立物流网络时，必须同时或率先考虑情报网络的问题。每一个物流中心，都应是情报网络的一个分支或终端。

2.物流中心的布局

(1)辐射型。物流中心位于许多用户的一个居中位置，产品从此中心向各方向用户运送，形成辐射。如果客户较为固定，则此物流中心所处位置与各用户距离之和应为各待选位置与各用户距离之和中的最低值。

·物流中心附近是用户相对集中的经济区域，而辐射面所达之用户只起到吸收作用。这种形式对于所辐射的产品来讲，形成单向物流。

·物流中心是主干输送线路的一个转运站，通过干线输送的货物到达物流中心，从物流中心开始，采取终端输送或配送形式将货物分送至各个用户。在这种情况下，逆干线输送方向的终端输送或配送，必须考虑不同运送方式的对流问题，只有距离上一个物流中心过远，终端输送不经济时，才可依靠这一中心进行辐射。

(2)吸收型。物流中心位于许多货主的某一居中位置，货物从各个产点向此中心运送，形成吸收。同时，此物流中心所处位置与各货主位置通行距离之和，也应为各待选位置中的最低者。这种物流中心大多属于集货中心。

(3)聚集型。形式类似吸收型，但处于中心位置的不是物流中心，而是一个生产企业密集的经济区域，四周分散的是物流中心而不是货主或用户。

这种形式的布局，往往是因为经济区域中生产企业十分密集，不可能设置若干物流中心，或是交通条件所限，无法在生产企业密集区域中再设中心，这样，在周围地区，尽可能靠近生产企业集中的地区设置若干物流中心。如果这一经济区域比较大，则可考虑各物流中心的最优供应区域，实行分工。

(4)扇型。

产品从物流中心向一个方向运送，这种单向副射称扇型。这种布局形式的特点，是产品有一定的流向，物流中心可能位于干线中途或终端，物流中心的辐射方向，与产品在干线上的运动方向一致。

当在运输主干线上，物流中心距离较近，下一物流中心的上风向区域，恰好是上一物流中心合理运送区域时，应适合采取这种布局形式。

案例：

上海大众：面向全球的采购管理

采购管理：汽车生产厂商的生命线

长期以来，中国百姓一直在抱怨“中国车价太高”。他们的参照系是国外同类车型的价格，不少车型的国内售价比国外高出一倍。支撑这种高价格的是国家为保护我国汽车工业对进口车征收的高关税。目前，进口车平均关税水平达到80%。

中国的汽车生产企业对于这一抱怨颇有苦衷。他们认为汽车价格并非是由生产厂家能够单独决定的，在国产轿车尤其是一些新引进的车型中，大量使用进口的零部件，需要交纳40%左右的关税，以及长距离运费、海关费等多项费用，与国外跨国汽车公司的零部件采购成本相比，国产车的进口件成本至少高出60%；产品的引进费及部分零部件的生产许可证费、较小的生产规模都使得中国市场上某些汽车零部件的价格是国际市场价格的2至3倍。车价过高的原因大部分来自零部件采购的价位过高。

随着中国加入WTO脚步的临近，这种靠关税保护的局面将逐步被打破。根据有关协定，在加入世界贸易组织后的5年保护期内，整车进口关税将从 80%下降到25%，这就更加迫切地要求国内汽车厂商在3年内解决市场容量较小、成本压力过大的问题，在保护期内争取占有更大的市场份额，从而实现在保护期过后，与世界其他竞争者在产品成本、物流成本等各个竞争领域具有比较优势。

2001年5月对日，国家计委决定放开国产轿车的价格限制，由生产经营企业根据市场供求情况自主确定价格，以促进国产轿车市场的竞争和消费。这是由于近几年国产轿车市场供求情况发生重大变化、生产经营企业之间竞争日趋激烈决定的。虽然这一政策出台后，各大汽车生产企业对日后汽车大规模降价的问题都持谨慎的态度，但毕竟为汽车生产企业进一步运用价格作为竞争手段打开了方便之门。

那么，汽车降价的空间在哪里呢？

众所周知，汽车是由成千上万只零部件组装而成的机电一体化产品，零部件的质量影响整车的质量，零部件的成本影响整车的成本。据权威研究显示，当前国际汽车业开展质量、价格大战，某些企业能将整车成本下降50%就是缘于采购管理的变革。

采购管理，将成为我国汽车生产企业可持续发展的生命线。

构筑命运共同体

在中国的汽车生产企业中，上海大众是最早明白个中滋味的企业，对采购管理一向重视。作为中国轿车市场占有率最高的厂商，上海大众自1985年成立以来累计生产了166万辆各种系列的轿车。上海大众系列产品自2000年满产满销以来，2001年1至5月份共累计销售10．3万辆，再创历史新高。上海帕萨特中高级轿车自2000年6月6日开始销售，上市仅一年就销售逾5万辆，创造了中国中高级轿车投产第一年产销量的最高纪录。

上海大众对采购管理的重视，在桑塔纳共同体中得到了充分的体现。

2000年底，以上海大众轿车为龙头，以生产、销售、服务为纽带，由重点零部件生产厂、轿车销售公司以及有关大专院校、科研和金融单位为成员组成的上海桑塔纳轿车共同体，经上海市经委、上海市民政局批准正式成立。

作为正式社会团体法人的上海桑塔纳轿车共同体，是运行达12年之久的桑塔纳轿车零部件国产化共同体的延伸和发展。此前，汽车工业走的是传统的“大而全”的发展道路，以一汽为例，从汽车标准件（合非标件）开始，发动机、水箱、底盘、驾驶室、冲压件、铸件、喷漆一直到总装，所有车间（或分厂）一应俱全，基本上做到万事不求人。二汽更有过之，硬是在山沟里建起一座汽车制造与配套产品门类齐全、社会功能完备的现代化汽车城。

这种汽车工业发展模式延续到中德合资的上海大众公司成立后才被打破。当时按照国家政策，为了使国外品牌的产品国产化，一些技术力量比较雄厚的企业，开始为桑塔纳生产零部件。由于德方注重质量，对产品要求苛刻，当时的上海大众中方经理王荣均被人指责是帮助洋人整中国人。后来朱镕基亲自过问此事，并倡导成立一个“桑塔纳轿车零部件国产化共同体”，集中优势，刻苦攻关，生产了桑塔纳所要求的质量标准的零部件。共同体中，有几十年历史的老厂，也有上海市政府为了支持大众轿车生产而扶持的专业厂如频繁齿轮总厂。

江泽民在上海任职期间，对共同体的建设和发展也给予很大的支持，并要求这些配套企业要打“中华牌”，不要只打“上海牌”，后来，共同体相继有浙江等省市的企业加入，为桑塔纳生产电气、电子、饰件等配套产品。这种零配件采购模式改变了中国汽车工业的面貌，也使得上海桑塔纳轿车雄居轿车产销量榜首。

12月5—6日，新成立的上海桑塔纳轿车共同体在上海光大会展中心召开全体成员大会，确立了2001年的工作目标。153家共同体成员单位全部出席了此次会议。

新共同体将以新世纪发展目光应对全球采购、轿车销售、维修服务和科研开发新形势，在落实上海大众轿车的战略研究、市场营销和生产中的质量、成本、新产品开发、老产品改进等方面建立更紧密的联系，加强成员之间的团结协作，以共同体的强大力量积极参与市场竞争。

上海桑塔纳轿车共同体的正式成立，对上海大众强化采购管理、锁定采购成本无疑大有稗益。

零部件采购的全球眼光

也就在上海桑塔纳轿车共同体的成立大会上，上海大众汽车有限公司总经理洪积明明确宣布：上海大众从2001年起将启动全球采购计划。上海大众成为中国首家提出全球采购的汽车制造厂商。

2001年1月1日，上海大众原任副总经理兼商务执行经理海因彻先生提前结束在上海大众的工作任期，调往葡萄牙公司担任新的领导职务。约克·布莱克正式出任上海大众汽车有限公司副总经理兼商务执行经理。布莱克的上任，进一步表明了上海大众实施全球化采购的用心。布莱克精通汽车制造和电子、电气IT领域的技术，由于长期在跨国公司从事设备和产品零部件采购工作，非常清楚降低成本对一个企业班子发展的重要性。作为一名出色的采购专家，他通晓轿车零部件的成本价格构成，同时还具有丰富的销售经验和出色的全球销售技术。在IBM和大众集团这两大跨国公司工作的经历，使他积累了业务和管理经验。

上海大众公司董事长陈祥麟相信：布莱克的到任，会对上海大众公司降低生产成本、提高产品质量、增强企业竞争能力做出贡献。

2001年1月12日，布莱克在桑塔纳共同体——企业扬州汽车塑料件公司进行考察时指出，中国汽车要在全球水平上进行竞争，零部件采购、销售同样应尽早进入全球体系。

2000年，上海大众共采购了260亿元人民币的零部件与设备，种类多达4000多种。在保证供应商的产品质量达标的前提下，如何尽量降低采购成本至关重要，这直接关系到上海大众终端产品的市场竞争力，性能价格比能否得到汽车用户的认同。布莱克谈到，中国加入WTO之后，世界各大汽车厂商将“兵临城下”。到那时，除了产品质量、服务水平等方面的竞争之外，控制汽车成本的重要性会日益显现出来。

他认为，降低零部件厂生产成本的前提是加大产量，为降低采购成本应培养供货商规模。因此，汽车业对于同一零部件不再通过让两三家企业竞争来压价，而是认定一家企业后，由该零部件厂统一供贷给全球多家总装厂，从而提升零部件厂的产量和规模。去年大众全球采购量高达10亿马克以上，一些零部件就是从巴西销往欧洲，或从欧洲销往墨西哥等地。中国零部件厂也应跨出国门，参与国际市场竞争。

他强调，加入全球采购系统对供求双方都有好处，总装厂可以降低整车成本，例如帕萨特生产成本今后几年就可降低30%-40%。零部件厂可因此扩大规模，提高效益。中国汽车工业在加入WTO后，要想生存发展，必须在较短时间内形成一定的国际竞争力。这就需要中国尽快融入汽车工业全球化的潮流中去，优化利用全球资源，而不是重走别人走过的老路。

面对中国即将加入WTO的良好机遇，布莱克鼓励国内零部件供应商大胆走出国门，尽快加入到跨国采购网络中，在全球市场竞争中“学会游泳”，把自身实力做大、做强。他指出，世界汽车厂商的狭隘地域界限已被打破，取而代之的是开放的“全球眼光”。比如，引起美国市场轰动的新型“甲壳虫”车便是在墨西哥生产的；许多欧洲汽车厂商的零部件均产自巴西。布莱克希望国内零部件供应商放眼全球，让世界上更多的汽车用上‘MADE IN CHINA”的零部件。

上海大众全球采购计划的提出，在业界引起了强烈的反响，一些汽车零部件企业开始调整价格，国内的各大汽车企业也纷纷表示要尽快实行全球采购。

全球采购，大势所趋

全球采购在世界汽车行业已是一种潮流。

目前，国际上各大汽车公司纷纷实行全球采购、全球生产、全球合作开发、全球销售的全球化策略。对于全球采购，提出以最少的资金采购质量最好、技术最先进、交货期最短的零部件为“最佳采购原则”。全球采购已经成为世界汽车巨头迅速提高竞争力的一条捷径，使企业间能够利用优势互补而获得共同发展的空间。

当今国际汽车业正像电子芯片那样集成度越来越高，而整车全球产能的过剩度已占到实际产销量的近40%，昔日的好时光已难再现，这就导致整车业兼并和重组的浪潮一浪高过一浪。幸存的车业巨头在面对新的竞争格局时，为了降低成本增强竞争力，无一例外地都对其零部件配套体系费力“挤水”，或者对现有的配套企业年年施加降价的压力，或者不断发掘和培育新的供货商。

像福特汽车那样盈利最佳的汽车巨头，1999年虽实现历史上最好的净收益72亿美元，采购金额却高达900亿美元。它通过全球采购竭力挤出水分，节省22亿美元。如果进一步运用电子商务实施全球采购，估计能够节省约180亿美元。可见通过实施全球采购管理节流财源越来越大，靠销售创利的空间却越变越小了。

世界最大的车用发动机生产厂商对此深有感触。由于一些整车厂把3年内成本降低10%的要求压给了康明斯，康明斯别无选择，只能通过发展次一级的全球供应链来应对。1999年初，它第一个国际采购办公室先在印度建立，以便更好地支持出口项目。越来越多的来自印度的零部件被纳入出口项目，同时越来越多的印度供应商开始为康明斯全球供货。

为进一步扩大全球采购的范围，紧接着它又在中国设立了国际采购办公室，致力于发展更多合格的供应商以优质廉价的产品为康明斯供货。目前，康明斯已在中国成功地发展了3家全球性的供应商，正在发展中的供应商还有5家。康明斯的策略是同这些中国供应商建立长期的战略合作伙伴关系，以达到双赢的目的：康明斯通过在中国的采购达到降低成本，以保持康明斯在世界柴油发动机行业领先地位；而中国的供应商则通过为康明斯供货为国家创造更多的外汇收入和企业，使自身成为具有国际竞争力的企业。

2000年，通用、福特等全球四大汽车制造厂商搭上日产汽车共同投资建立的网络零部件采购企业巨无霸Covisint，各大汽车巨头为了实现提高采购效率的共同目标走到了一起。

据悉，2001年德国宝马公司将通过购买日本丰田柴油发动机，以满足制造“迷你”牌小型汽车的需要，也是为了将来能够生产正在设计中的小型宝马牌汽车。由于宝马公司以往制造的都是2升以上的发动机，这一举措将使宝马公司迅速进入小型汽车市场。

事实上，全球采购的推动，使汽车零部件制造厂商也向更深、更高的层面推进，零部件生产向平台化、模块化方向发展。全球最大的汽车零部件企业——美国德尔福公司1999年营业额高达291．92亿美元，在36个国家拥有168家制造厂，在上海也有1家合资公司。生产电子、电气系统合成、通讯系统、撞击警示系统，安全气囊、车门横块、动力和推出系统、点火装置、电动驾驶系统以及汽车发动机、底盘和操控系统等汽车零部件。该公司被汽车业界归类为汽车制造商的第一级供应商。

由于德尔福公司这类汽车零部件专业化生产厂商的存在，使得整车总装厂摆脱了“大而全”的模式，可以专心于开发与设计新款汽车，然后把所有零部件分别由供应商负责组织生产，最后由汽车制造总装出厂。这种发展模式最大限度地降低了汽车整车总装企业的成本负担，厂家可以择优选购，因而质量得到了保证。

在国际汽车业全球采购风刮得正盛的时候，《中外合资经营企业法》正好做出了相应的修改，删去了关于“合营企业生产经营计划，应报主管部门备案，并通过经济合同方式执行”的规定。删去这一规定意味着已不再要求中外合资经营企业向主管部门报送生产经营计划，可以减少主管部门对零部件采购不必要的干预。同时，还将“合营企业所需原材料、燃料、配套件等，应优先在中国购买，也可由合资企业自筹外汇，直接在国际市场上购买”的规定修改为“合营企业在批准的经营范围内所需的原材料、燃料等物质，按照公平、合理的原则，可以在国内市场或者在国际市场购买”。这样修改，为合资企业的全球采购大开方便之门。在中国加入WTO的5年之内，汽车零部件的关税将最终降到10%以下，国外技术含量高、质优价廉的配件可能成为国内厂家的首选目标，例如印度、巴西、墨西哥、韩国等地的零部件，这些零部件都长期列于国外各大汽车厂商的采购名单上。

上海大众在国内汽车生产厂商中率先提出全球采购计划，可谓顺时应势，既符合国际汽车业全球采购的发展潮流，又符合相关法律调整的要求，是面对入世一个明智的战略抉择。

上海大众，轻装上阵

与一汽和二汽这两个国内的主要竞争对手相比，在全球采购的问题上，上海大众包袱小得多，可以做到轻装上阵。

一汽有捷达和奥迪两个外国品牌。由于一汽采用的是一厂两制，因此在捷达和奥迪这两品牌的零部件采购上，基本上不受母公司的制约。据一汽有关人士称，他们早就在国外采购零部件了，只不过低调而已。

由于奥迪A6标榜“同一星球，同一品牌”，因此在德国本土或者北美都可以采购奥迪零部件，关键看成本与质量。对于采取全球采购可以提高质量、降低成本，一汽的高层有很充分的共识。一汽协作配套处许处长曾经说：“现在只讲兄弟情谊不行啦，零部件企业必须拿出真本事到市场上争饭吃。”

但是一汽“大有大的难处”，它所参股的大宇发动机、辽源汽车电器、鞍山汽配、芜湖扬子汽车、贵阳汽配等企业，控股的红塔云汽、山东汽改、九台铸造、三友汽车、顺绩汽车、凌源汽车、深圳汽车等企业以及全资子公司青岛汽车、四川专用车、吉林轻型车、成都汽车、柳州特种车、无锡汽车厂、四平专用车厂、海南汽车、哈尔滨轻型车、富奥汽车零部件、大连客车厂等企业生产的零配件，如果一汽不去采购，就会处于“等米下锅”的局面。一汽战线既长且宽，不仅有一般的参股、控股公司甚至有众多的全资子公司。血缘之近，真的不讲兄弟情谊，怕是说不过去。

在这个问题上，二汽面对的困难就更多了。以神龙富康为例，它的大部分配套厂是二汽的专业厂，是一母同胞兄弟，而且神龙与二汽是一厂一制，你中有我，我中有你，真要是认真搞采购，不要说全球，就是全国也不好办。

二汽的员工形象地说：“总不能不管亲生儿子，去抱养别人家的小孩。”说的就是这个尴尬的事实。神龙公司产品的配套厂或者说零部件供应商许多都是命里注定、不可以选择的。如果神龙公司不在全球采购方面有所作为。那么只能寄望于这些配套厂能奋起直追，在开发能力和产品质量方面有大突破，否则后果可想而知。

很显然，二汽领导层已经意识到零部件采购的重要性，东风汽车公司已经成立了零部件公司，为摆脱系统内部配套的旧体制迈出了革命性的一步。但从目前情况看，相比其它汽车制造企业，步子还小，步幅还窄。

对于上海大众而言，在全球采购的问题上则要自由得多。

上海桑塔纳轿车共同体的成员，不像一汽、二汽许多专业配套厂都脱胎于母体，而是相对独立、互相关联的企业。上海大众可以根据质量要求，采购这些企业的产品，也可以根据择优的原则，采购其它企业甚至包括境外企业的产品。事实上，共同体的成员包括销售企业、科研院校等总共才153家，而为上海大众生产零部件的厂家已经达到300多家。

何况，桑塔纳不是帕萨特，虽然雄风犹在，毕竟英雄迟暮。所以，桑塔纳共同体能否继续承担帕萨特零部件供应的重任，大家都在关注。在这种情况下，上海大众提出全球采购计划，似乎还有深一层次的意义。

对于共同体零部件配套企业而言，要么励精图治，百尺竿头更进一步，牢牢把握与桑塔纳的合作机会，不断提高自身素质，成为具有国际水平的汽车零部件企业；要么桑塔纳改换门庭，另择更好的合作伙伴，使这些原来共同体的企业陷入困境。所以布莱克的到任，对于立志闯入国际汽车领域、并在加入WTO以后重振中国汽车工业雄风的企业来说是福音。而严格得近乎苛刻的质量和成本要求溉是激励企业上进的鞭策，也是砍伐低劣企业的利器。

正是因为与零部件配套企业的这种特殊的产权关系，使得上海大众敢于首先亮出“全球采购”的大旗。

采购管理，向上海大众看齐

坐在中国轿车市场的头把交椅上，上海大众居安思危，为压缩成本，在采购管理上做出了一系列的努力和尝试。上海大众的做法，有许多值得借鉴之处：

1.高度重视采购管理

汽车行业是一个规模经济要求极严的产业，对于轿车生产企业而言，最低经济生产规模需要达到15万辆。作为整车生产已达到规模经济要求的上海大众，面临着中国加入WTO后进口车冲击的问题，上海大众若要保持持续发展的竞争优势，必须在加强零部件采购管理上做文章，来降低总体采购成本。

总装一辆轿车，涉及数千个零部件。汽车总装厂存在着规模经济要求，汽车零部件生产企业，同样存在着规模经济要求。而提高规模经济性的基本途径是实现零部件的专业化生产，让每一种零部件的生产都达到最低规模经济点之上。完善的采购管理，是实现汽车总装企业与汽车零部件生产企业的有效桥梁。

当前，国内外非常流行的供应链管理，就是力图协调从原材料供应到半成品、再到产成品，最后到达消费者的所有生产和流通参与方的关系，降低整个供应链的成本，提高整个供应链提供给消费者的价值，增强整个供应链的竞争力。而采购管理以及与此相关的供应物流，是其中首要的一环。

上海大众高度重视采购管理，反映了它对供应链理论的重视。从公司成立之日起就着手组建的桑塔纳轿车零配件国产化共同体开始，上海大众的采购管理一直处于很高的地位。而全球化采购计划的提出，使上海大众突破了国界的限制，在更大的范围内利用零部件专业化生产所带来的价格和质量优势。

2.顺时应势提出全球采购战略

现代管理理论认为，管理方式是管理环境的一个因变量，环境的变化将导致管理方式的变化，否则，用过时的手段来实施管理，必然事倍功半，甚至南辕北辙。

上海大众全球采购战略的提出，就是管理方式及时变革的结果。在国际汽车巨头纷纷实行全球采购、全球生产、全球合作开发、全球销售的情况下，如果上海大众将眼光仅仅局限于市场，在加入WTO以后将难以面对与它们的“短兵相接”。况且，《中外合资经营企业法》的适时修改，取消了合资汽车总装企业对于零部件国产化率的限制，使得上海大众的全球化采购战略具有极强的可操作性。

3.勇于打破分散采购的常规

布莱克担任上海大众副总经理之后，提出一种零部件应集中向一个厂商采购，形成规模优势，压低采购成本，打破了多年以来的分散采购模式。

以前，汽车总装企业为了避免受制于供应商，往往向几家供应商同时采购一种零部件，虽然增加了选择性，由于批量有限且分头采购，增加了采购成本支出。在汽车市场竞争程度日趋激烈的情况下，采购中“挤水分”的压力越来越大，产品采购最终比的是价格质量。与稳定、可靠、信誉度高的零部件厂商建立长期合作关系尤为重要。此时，上海大众敢于打破常规，变分散采购为集中采购，显示出其独到的眼光。

4.善于对竞争能力进行剖析

“知己知彼，百战不殆”，“以己之长，攻敌之短”，这些是兵法中的制胜诀窍，对于企业在市场中取得竞争优势同样适用。

与主要的竞争对手一汽、二汽相比，上海大众与其零部件生产厂商虽然是一个相互关联的利益共同体，却没有那么多纠缠不清的产权关系。这是上海大众敢于率先提出全球采购计划的首要前提。在全球采购战略上，一汽、二汽由于有很多关系需要考虑和协调，就难以做到像上海大众那样轻装上阵了。