图书在版编目（CIP）数据

轻足迹管理：变革时代的领导力/（法）常博逸，刘文波著；李瑶光译.—北京：中信出版社，2014.9

书名原文：Light Footprint Management：Leadership in times of change

ISBN 978-7-5086-4754-8

Ⅰ.①轻…Ⅱ.①常…②刘…③李Ⅲ.①企业管理Ⅳ.①F27

中国版本图书馆CIP数据核字（2014）第193742号

Light Footprint Management：Leadership in times of change by Charles-Edouard Bouée

Copyright © Charles-Edouard Bouée，2013

Simplified Chinese translation edition © 2014 by China CITIC Press

All Rights Reserved.This translation published underlicense.

轻足迹管理：变革时代的领导力

著者：[法]常博逸 ［中］刘文波

译者：李瑶光

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司

（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编100029）

（CITIC Publishing Group）

字数：160千字

版次：2014年9月第1版

广告经营许可证：京朝工商广字第8087号

书号：ISBN 978-7-5086-4754-8/F·3245

定价：48.00元

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轻足迹管理

——变革时代的领导力

[法] 常博逸 刘文波 著

李瑶光 译

中信出版社

谨以此书献给我（常博逸）挚爱的妻子瓦莱丽（Valérie）

以及我两个亲爱的女儿，

劳拉·维多利亚（Laure-Victoire）和夏洛特·艾丽西亚（Charlotte-Alicia）。

推荐序 《轻足迹管理》的3点启示

《轻足迹管理》一书给我本人带来的是震撼、顿悟。对企业而言，《轻足迹管理》是我们向互联网经营转型的及时雨和助推器。我将个人的感悟归纳为如下3点启示：一是转型的3种方式；二是“我本”的观念；三是“念”的工具。

首先，本书给人以启迪的是向轻足迹转型的3种方式。书中以美国军事战略的转变为例，说明轻足迹转型很有冲击力。试想一个组织严密、等级森严、观念上绝对以服从为天职的军事组织都可以转型，那么企业转型还有什么难度可言。因此，我们完全可以借鉴书中所提出的3种转型方式，即无人机、第五战场、特种部队。

无人机将是未来战争的重要角色，这有赖于信息化为其提供了发展的平台。同理，企业不也应该在互联网时代加快建设智能无人化的体系吗？互联网为我们带来了从计算机辅助设计（CAD）到3D打印的一系列新技术，这些新技术正在颠覆着传统的制造业。网络技术可以使满足用户全流程最佳体验的智能化系统替代人满为患的流水线，实现以大规模定制颠覆大规模制造的目标。

第五战场即网络战场，是在传统的陆、海、空、太空4个战场上升级的信息化时代的战场，凭借网络武器在战争中取胜。在互联网时代，企业也应升级市场战略，聚焦于线上到线下（O2O）、虚实网融合等颠覆传统上以广告促销为主的营销模式。因为互联网时代信息不对称的主动权已到了用户手中，用户指尖的移动决定了企业的生存。因此，企业必须与用户形成零距离的即时交互，实现持续的迭代升级，达到胜于无形的目的。

特种部队则完全改变了军队中传统的观念和组织架构，它体现为模块化团队的组织灵敏性，以跨职能部门高度自治的组织，有效应对战场上瞬息万变的局面。这更应成为企业在互联网时代转型的方向。传统企业科层制的金字塔结构和串联式的流程让企业成为封闭的体系，难以迅速对市场做出反应。目前，我们已参照特种部队的思路，正在探索将企业从管控组织转变为员工创业的平台。海尔已创立了2000多个自主经营体，这些自主经营体拥有市场决策权，能够快速创造用户价值，使企业成为一个生生不息的生态圈。

其次，本书让人受益的是一个新的观念，即VUCA[1]。其代表的是动荡、无常、复杂、模糊。这也形象地展示出企业外部所面对的是一个混沌的世界，而这样一个混沌的世界完全拜互联网日新月异的变化所赐。企业应对的一个最佳方法便是抛弃自己熟悉的那一套，于纷繁的表象下洞悉本质，即互联网的思维：零距离。正如海尔目前所提出的“外去中间商，内去隔热墙”的理念，具体体现在创建开放的平台，即让所有的一流资源无障碍进入，并以攸关各方的利益最大化为目标，共同创造用户最佳体验。那么，原来的外部采购和广告促销，即“中间商”可以去掉；内部远离用户，负责评价、控制等工作的管理人员，即“隔热墙”也可以消除。2013年，海尔从年初的8.6万人减少为年底的7万人，一年里减掉的1.6万人基本是这方面的员工。我个人认为，这种“零距离”的思维是面对互联网思维寻求发展的有效途径。

最后，是一种卓有成效的工具，即ZBB[2]。我们在企业转型中一直将其视为不二法门。为什么？因为颠覆之所以不易，是不自觉地陷入了“先例的囚徒”的困境，即沉湎于曾经熟悉的套路，作茧自缚，并在老基点上制定目标。然而，ZBB体现的是从零开始，另辟蹊径，而非修修补补。比如，战略上，我们的人单合一（人指员工，单指用户价值）颠覆了传统的员工只是指令执行者的思维；组织架构上，以并联的利共体（利益攸关方的生态圈）颠覆了组织理论之父马克斯·韦伯（Max Weber）的科层制；制造系统上，正在探索的无灯工厂思路（即智能无人化）可以颠覆泰勒（Taylor）创立的科学管理理论下的为大规模制造建立的流水线；市场上则以用户参与的全流程最佳体验颠覆传统的广告促销……

ZBB的启示在于，把习以为常的东西推倒重来。比如，将企业与用户比作两个轮子，这两个轮子本来应该靠在一起，但由于信息不对称，结果分离甚远，只得增加许多联结的齿轮，甚至齿轮箱。如果只在改变中间联结齿轮的数量和形状上下功夫将无济于事。正确的做法是，拿起ZBB启示下的工具，去掉所有的中间传动齿轮；那么，在轻足迹思路下的两个轮子也顺理成章地紧靠在了一起。

海尔集团首席执行官

[1] “VUCA”，即volatility（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）的首字母缩写。

[2] ZBB，即zero-base budgeting，零基预算的意思。

致谢

本书是对我20年来在20多个国家从事管理咨询服务的经验总结与升华，也是对其他人的思想和困惑的汇总提炼。这些人包括我在亚洲、欧洲和美国的同事、客户、朋友，以及偶然相识的人。其中有些，是我在上海—巴黎的航班上遇到并交谈过的人。

我非常感谢他们，特别是我在亚洲和欧洲的客户和朋友们，其中，海尔的张瑞敏先生慷慨地与我分享他的深刻见解，并共同在现实工作中对这些理论进行大范围实验。我希望本书客观地反映了他们的观察所得，并在某种程度上从我们的合作中汲取了经验。刘文波、吴琪、克里斯多夫·昂古尔班（Christophe Angoulvant）、皮埃尔·瑞博（Pierre Reboul）和安妮·宝拉（Anne Bioulac），都是我的合作伙伴和得力顾问，我很感谢他们支持我的想法并审查了初稿。如果还有任何错误，都将是我的责任。

我还想感谢给我机会一起探讨的学者，特别是中欧国际工商管理学院院长约翰·A·奎尔奇（John A.Quelch）、剑桥大学贾吉商学院的彼得·威廉姆森（Peter Williamson）教授（他们两位都曾在哈佛商学院教过我），长江商学院院长项兵，以及哈佛商学院的大卫·加文（David Garvin）教授。感谢他们很慷慨地花时间给我提出了建设性意见，并帮助我提炼主题。

我要向罗兰贝格公司上海和北京的员工致以深深的感谢，他们在本项目过程中给予了热情的帮助。特别感谢亚洲总部（上海）的助理张琛，她为我做了极为高效的行程安排与管理。感谢我在巴黎的助理克里斯汀·亨辛格（Christine Huntzinger），她把我这个在中国和法国之间来回穿梭的咨询顾问的工作安排得井井有条。

我也要感谢赵展女士和罗兰贝格公司大中华区市场部的同事们帮助本项目走上正轨，感谢她们在全过程中的热忱支持。同时，感谢唐·奥尔特曼斯（Torsten Oltmanns）的支持，最终使本书清晰地以本来面目呈现给大家，也包括我。

特别感谢汤姆·罗伊德（Tom Lloyd）。除了协助我撰写本书，他也是非常好的拍档、孜孜不倦的挑战者和信息提供者。我们俩都很享受探索VUCA世界之旅：我们的想法接近，在必要的时候能够相互交流并挑战对方。

最后，感谢中信出版社的季红副总编辑选择出版本书。感谢张玉肖编辑十分认真地对本书进行了精确、“轻足迹”的编辑加工。

序

本书开始的设计并非如此。我最初的计划是写一本关于加速零基预算（AZBB）的书，这是我们罗兰贝格公司2003年夏天偶然开发出的一个管理咨询产品。这个产品非常成功，因而，在2012年5月，有同事建议我可以写一本这方面的书。

那个夏末，一位客户朋友问我，管理界下一个大事将会是什么？他是AZBB的大粉丝。他告诉我AZBB“很给力”。但是他认为，大部分传统的理念和模型，以及部分新理念和新模型——他提到智能简化——似乎完全不得要领。它们不能解决管理者们面临的新挑战。我的这位朋友对艺术和哲学，就像对经营管理一样感兴趣。我明白他的问题已超出经济范围。对他来说，下一件大事恐怕是要在解决思维和物质问题的同时，解决当前世界时间周期越来越短、加速无处不在等方面对老百姓精神和情感的压力。

那时我没有答案，但我觉得他的问题十分有趣。

我请公司信息中心的同事寻找管理咨询界各种产品和缩略词的历史资料。他们送给我一大堆读物，我在2012年9月从上海到巴黎的航班上吃力地读它们。

我明白了那位朋友的意思：我非常了解他认为的主要挑战是什么，但我手里的一大堆文章中没有能够帮助他的东西。我决定在放弃研究去睡觉前，再读一篇文章。

在读到开头几段时，我的第一个想法是这篇文章是偶然夹在我这堆读物里的。

美国军方用首字母缩写词VUCA［Volatile（动荡）、Uncertain（无常）、Complex（复杂）、Ambiguous(模糊）］来描述新的战争环境，曾经有一段时间我对此很感兴趣。我们曾经成功地采用它来描述企业经营环境的新特点，在罗兰贝格2011年度手册中登载了一篇相关文章。2012年8月，一位曾在一家法国杂志上读到这篇文章的斯坦福校友，发给我一篇关于巴拉克·奥巴马（Barack Obama）“轻足迹”军事政策的文章。它吸引了我的眼球，但那时我没时间读，就把它复印了一份，放进了我通常在飞往中国的航班上要读的读物里。

这是一篇混进来的文章。我在七英里的高空、临睡之际读了这篇文章，一下子豁然开朗。在VUCA世界，轻足迹（LFP）就是我的客户所寻求的答案——是给企业的答案，也是给军队的答案。这是AZBB取得不可思议成功的原因，它是我们所面临问题的解决方案的一部分。其他的想法蜂拥而至：两年前我出版过一本关于中国式管理的书，涉及速度、“大数据”和人类责任等挑战。传统的管理学思想似乎无法解释的企业管理矩阵中的小障碍，突然变得可以解释，由此也变得可管理了。

我没有假装说LFP有什么全新的东西。作为一个咨询顾问，我去过50多个国家，为20多个国家的客户服务过，在美国、英国、法国和中国都居住过。对我来说，这是一次顿悟，澄清了之前VUCA世界中，组织结构、战略、战术、操作层和领导层之间那些令人困惑的关系。

我希望LFP对读者也有类似的作用。

常博逸

2014年4月于上海

前言

公司领导者的一部分工作，是确保他们所领导的组织能够更好地适应变化的环境，这是显而易见的事。即便没有明确这么想，管理者们也一直在推动、引导、转变、说服他们的企业或组织更好地适应环境。当他们的努力成功了，公司就生存发展起来了。

问题是，如今要适应环境并不容易。有太多要适应的地方，而且也越来越不可能确保企业某个方面的调整适应不会冲击到其他方面，这种冲击可能仅仅是带来一些不方便，也可能是灾难性的。

但什么也不改变，或是只改变一小点，是不行的。

现在，所有事都得有灵活性，没有不可改变的事情或“禁入”领域。在当今越来越动荡、无常、复杂和模糊的环境中，整个组织结构必须不断调整。组织结构、思维习惯和规则、流程、经营模型、假定、方法、运营模式，以及传统观念，都必须能够在应对适应性挑战中发挥作用。要不遗余力，不能盲目轻信任何事。

有时，这需要回顾。“战略（strategy）”一词的传统概念是规划，这在新的世界中还不如老的概念表达更加精确，在古希腊，“战略（strategus）”一词的意思是有统帅的军队。尽管在一个没什么东西能够长期保持独特性的世界，独特的卖点和价值定位用途有限，但根深蒂固的品牌形象是风雨飘摇的大海上一只稳定的救生筏。

环境变得越来越苛刻。哈佛商学院教授约翰·科特（John Kotter）认为，环境变化“将迫使我们都要朝着全新的组织形式演化”—— 一种更适应于无法预测、变化多端的环境的形式。

我们正在步入一个未知的环境，一开始觉得害怕、危险，但它也是美丽、令人兴奋的。

在中国文化中，变化似川流不息。但在溪流之上，有管理着所有变化的不变法则。这就是“道”，光明与黑暗的轮回，阴与阳的交替。

本书将讨论，现在，21世纪初期，企业管理之道。当今环境需要的新组织形式是“轻”。不能将之与“简单”相混淆，在任何事物都不像其表象、错综复杂的世界，“简单”是危险的。

对各类组织而言，适应的核心就是减小规模和重量，用越来越少的资源做越来越多的事。在不稳定、无法预测的世界，“轻足迹”有很多好处。它使组织在行动上更为灵活、精确；通过抛开低层次的工作，能够增加每个员工的附加值；它使得组织步履轻轻，因此可以少些混乱。

本书从两个非常规的方面得到启示。巴拉克·奥巴马的“轻足迹”军事政策，以及作者在别处提到的中国的“管理革命”。西方民间组织因不同的原因，对两者都很感兴趣。后者是企业组织和管理方法如何在这样一个世界中演化的实战演练。

本书第一章简要回顾了传统管理理念的起源，以及商学院和管理咨询公司在其演进过程中所起的作用。该章进一步指出，传统的理念正在努力适应近年来商业环境的变化，“矩阵的小故障”正在不断发生，暗示着需要有新的概念框架。

第二章描述了军事领域“军备竞赛”的竞争动态，指出同样的动态因素驱动了商业领域的竞争，并由此提出，巴拉克·奥巴马“轻足迹”军事政策的三要素（使用无人机、网络武器和特种部队）可以看作是商业竞争的前兆。

第三章讲述了为什么美国在战争中采用轻足迹方法。给出的答案是，这是由VUCA（动荡、无常、复杂、模糊）引起的，美国军方采用这个首字母缩略词来归纳其操作环境的主要特征。VUCA与复杂学和复杂自适应系统有关，同时也描述了当今商业运营环境的特点。

第四章指出，西方的公司管理者也应该把中国出现的新型管理方式看成是一种先兆。因为，西方管理方法的起源可以追溯到19世纪中期的美国；而中国的新型管理方法是在VUCA时代的开端开始其演进之旅的，由此可以说在某种程度上是由VUCA引起的。

有了这些关于军事和中国的“前兆”信息之后，第五章开始探寻它们对管理学的意义。其中阐释了与这3种轻足迹计谋相当的商业策略，以及苹果公司史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）道家管理风格中的一些基本方法。

第六章重点讲述了轻足迹组织的4个突出特点：它的结构，既是集权的也是分权的；它的信任倾向，与雇佣或兼并相比，它更倾向于与他人合作；它将突袭作为竞争手段；它对其所有行动结果的评价。

在第七章我们看到LFP组织，在不稳定的边缘保持平衡，调和了一些行为的两重性：希望与恐惧，持续与变迁，横向与纵向，个体与组织。它的本质及其管理焦点，是组织或“现场”力（在日本的名称）。LFP组织是“数据友好”的。

第八章将LFP组织与传统组织的管理方法进行了比较，并列举了一个最近发明的管理工具，即加速零基预算（AZBB），这是一个适应VUCA的管理措施。

第九章指出，LFP组织需要“开明的”领导风格。开明的领导关注他们的组织是什么，而不是他们想让它成为什么样子。他们知道企业经营所面临的主流社会和政治语境。他们采取实用主义办法。

最后一章对论点进行了总结，并描述了从传统组织逐渐向LFP组织转型的10个操作步骤。

适应是一个循序渐进的过程。就定义而言，组织的适应性已经很强了。主要的变化几乎都被认为是不利的。“希望之怪”及其他非渐进式理论从未成功地反驳过达尔文渐进主义者的目标，即变异体并不可能在其父母习惯的环境中存活，除非它非常像它的父母。

LFP组织非常像一个传统组织，它们之间的区别是，LFP组织更多的是强调突出重点问题，而不是本质问题；更多的是与哲学相关，而非结构。但这些极小的差异叠加在一起，即使不是约翰·科特所称的“全新的组织形式”，至少也会令为其工作的人，以及客户、供应商或合作伙伴等与之做生意的人感到不同。他们会觉得，LFP组织更轻快、更快速、更灵活、更信任他人，更值得信任。

随后几页的重点是关于企业机构和网络的，但是LFP组织似乎会扩展到商界和军界之外，并促使它们的VUCA属性在各行各业和每个角落都越来越明显。

那些传统的管理理念，以及院校里所教授的关于管理科学与艺术的方法，如今都开始不适应。其概念和模型似乎都不再如从前那么有用，管理思想所基于的假定和原理似乎也不那么说得通。管理学理论的发展好像遇到了某种时空瓶颈，它们过时了，或者说，不再具有普遍适用性了。

要了解管理学中“优势种群的传统观念”［英国生物学家C·H·沃丁顿（C.H.Wadclington）命名］可能出了什么问题，我们得重温它的来龙去脉。

它起源于19世纪中叶，美国铁路领域诞生的现代企业。著名史学家艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）在他的普利策奖著作——《看得见的手》（The Visible Hand）中指出，为应对1841年10月5日西部铁路公司事件，产生了“多元经营企业”。按照钱德勒的观点，由那次事件引发的一项关于组织结构的建议得以实施，开创了“第一套被美国工商企业采用的勾画周密的现代内部组织结构”，造就了“第一家……在一个正规的管理体系下运转、由职业经理人执掌的（公司）”。[1]

钱德勒认为，多元经营企业（MUBE）及其管理体系是顺势而生，是因应“19世纪后半叶美国飞速的技术革新和消费者日益增长的需求”而产生的。

但它并非腾空出世，也不是一出现就完全成形。它从当时已有的组织，特别是从军队汲取了许多特性。其等级构架模仿了军队的等级制度，即权力集中在顶层。其官僚系统则是以17世纪和18世纪欧洲“武装”贸易公司为蓝本。

欧洲贸易公司

1600年12月，英国女王伊丽莎白一世（Elizabeth I）授予“总督和伦敦商业公司在东印度进行贸易”特许状，特许他们垄断在亚洲、非洲和美洲的贸易。唯一的限制是，这家公司不得与“任一基督教徒”已有的贸易权利发生冲突。

这家新公司由一名总督和24名董事管理，这些人都是从富有的贵族投资者中挑选出来的，通过“合股”交易加入该公司。在早期的远航探险中，这家公司最远曾经到过日本，而于1610年、1611年，这家公司分别在马德拉斯、孟买设立了第一批“企业”（贸易站，由“代理商”运营）。17世纪末，在吞并了几家竞争对手，并从王室获得更多的权利后，英国东印度公司（EEIC）发展成为印度地区一支强大的力量。

回想起来，英国东印度公司和当时其他的欧洲贸易公司，都可以看成是原始的公司，是重商主义国家的代理人。它们既是贸易企业，又是私人军队，运用武力来寻求和保护商业利益。

1751年，东印度公司总督罗伯特·克里夫（Robert Clive）在阿尔果德战胜法国人，1757年在普拉西战胜孟加拉王公苏拉杰·乌德·达乌拉（Suraj-ud-Dowlah）（“加尔各答黑洞”大屠杀的凶手）。此后，英国东印度公司成为印度地区的主宰。

普拉西战役后，英国东印度公司垄断了印度的鸦片生产，并认为中国市场前景诱人，尽管中国自1729年已经开始严禁鸦片。英国东印度公司在广东赊账买茶，在加尔各答拍卖销售鸦片抵债，然后将毒品走私到中国，通过这种方式规避中国的禁毒令。

1799年，清政府重申禁毒令，并于1810年再次重申。到1838年，英国（那时英国东印度公司已经丧失在印度和中国的贸易垄断地位）一年向中国走私1400吨鸦片。清朝皇帝此时试图强化禁毒令而未果。次年，第一次鸦片战争爆发。

一些英国东印度公司的高层“官员”在印度履职期间变得极其富有，因而获得了“土豪”的绰号（英版的印度“土邦主”）。克里夫在35岁前已经腰缠万贯。普拉西战役后，他分到的加尔各答黑洞大屠杀赔款就价值今天的9000万英镑，而这还不到他财富的一半。

然而军队的英勇不足以捍卫英国东印度公司皇家特许权持有者的地位。18世纪时，英国东印度公司的特许状更新过多次，但是每次都被迫向王室做出经济上的让步。1773年，当局任命沃伦·哈斯汀斯（Warren Hastings）为印度总督，极大地削减了东印度公司的行政管理职能。根据1784年《印度法案》（India Act），设立了英国政府“印度部”，负责掌控英国东印度公司的政治、军事和财务事务。

直到1857～1858年士兵叛变前，该公司仍在印度承担着非常重要的行政管理职能。但是，1858年的《优化印度政府议案》（The Act for Better Government of India）将其行政职责交给了王室，其24000名士兵也被收编到英国军队。1874年1月1日，《东印度公司股息救赎法案》（The East India Stock Dividend Redemption Act）宣告该公司最终解散。

自此，多元经营企业一直是管理学思想演进的聚焦点，也是为其服务的两类机构——商学院和管理咨询公司所关注的重点。

[1] The Visible Hand：The Managerial Revolution in American Business：Harvard University Press，1977.

商学院

正如哈佛商学院教授约翰·科特所指出的，早在19世纪60年代，新的公司已经开始抱怨合格的企业运营人才匮乏了。[1]

1881年，针对技能人才短缺这一问题，宾夕法尼亚大学设立了沃顿金融和商业学院，向本科生颁发“管理学”学位。到19世纪末，加利福尼亚、芝加哥和其他地方也开办起类似的学院。1908年，哈佛商学院（HBS）创办，并颁发工商管理硕士学位（MBA）。

花旗集团前领袖乔治·贝克（George Baker）对哈佛商学院印象深刻，1925年他出资建设了一个有8栋建筑物的校园。次年，美国有58000名学生在132家学院的2500个系主修商业专业。这些学生毕业后大部分都进入大公司工作。

考虑到对这些学院的激励及其毕业生的去向，在如今被称为“商学院”的学院与大公司之间建立密切的关系是不可避免的。哈佛商学院更是如此。其图书馆以乔治·贝克命名，MBA教室被命名为奥尔德里奇和洛克菲勒（标准石油公司），食堂被命名为克莱斯格（凯马特公司），高管课程的授课地点是卡姆诺克（史蒂文斯大通公司），主办公楼被命名为摩根（摩根担保和摩根士丹利公司）。

美国的商学院在管理资本主义和管理实践的演进中发挥了至关重要的作用。它们为钱德勒所称的“多元经营企业”提供其所需技能，是主要的管理学知识宝库，并且是管理模型、原理及方法发展的关键枢纽。

然而，商学院早已不再是美国专属。

据《金融时报》（Financial Times）对商学院进行的“全球MBA排名”，2012年MBA毕业生起薪最高的前100名学校中，有一半在美国，13家在英国，5家在加拿大，4家在中国。西班牙有3家，澳大利亚、法国、印度和瑞士各有2家，其他还有一些国家各有1家。随着新学校的开设，美国的优势地位还将不断地被侵蚀。

中国排名前四的商学院有3家在香港，中欧国际工商学院（CEIBS）在上海，长江商学院（CKGSB）总部设在北京。

长江商学院

长江商学院于2002年由李嘉诚基金会捐资创办。总部设在北京，在上海、广州设有校区，在伦敦和纽约也设有分支机构。

在中国，长江商学院在许多方面都独树一帜。它的收费比中国其他的商学院贵很多。它开设了总裁课程，并拥有一支非同凡响的师资队伍。虽然大部分教授都是地道的中国人，但他们都曾在一些国际顶尖的商学院就读和执教，目前在学术期刊上发表的研究报告堪与世界前20位商学院的水平相媲美。

李嘉诚是中国最富有的企业家之一，任长江（控股）集团、和记黄埔公司的董事长。在长江商学院网站（www.cheungkong-gsb.com）上，记载着李嘉诚创办学院的原因：

传统的儒家哲学推崇高尚的道德标准，而当代工商管理学课程绝大部分都以经营效率和利润作为衡量企业成功与否的准则。这两者中的任一价值体系都不能反映出商业价值的全貌……真正的（经营）成功需要混合的价值体系。

（需声明的是，本书作者之一常博逸为长江商学院顾问委员会成员。）

[1] The New Rules：How to Succeed in Today's Post-Corporate World：Free Press，1955.

管理咨询业

理特管理顾问公司（Arthur D.Little）声称自己是“世界上历史最悠久的管理咨询公司”，足迹可回溯到1886年。然而，波恩—莱茵—锡格应用科技大学的管理顾问和企业发展学教授迪特马尔·芬克博士（Dr.Dietmar Fink）指出，更准确地说，从现代意义上讲，理特公司是世界上发展成为管理咨询公司的最古老公司。

在那个重视产品纯度的年代，化学工程师阿瑟·德翁·理特（Arthur Dehon Little）和罗杰·格里芬（Roger Griffin）开办了格里芬和理特公司，为企业做化学品、金属和食品等物质的检测分析。一个世纪之后，产品质量被重视，咨询公司的产品质量业务发展很好。

在咨询业大事记里，另一个关键日期是1930年4月9日。那天，《商业周刊》（Business Week）上发表了芝加哥大学商业学教授詹姆士·O·麦肯锡（James O.Mckinsey）撰写的一篇关于新型顾问“管理咨询”的文章。

世界经济处于危机之中，许多公司摇摇欲坠。银行和投资公司不得不接管债务人的企业，并为实现扭亏为盈而向咨询公司求助。在这些咨询公司中，有一家克里夫兰的律师事务所——戴琼斯。由于很多委托给戴琼斯律师事务所的业务超出了法律事务范畴，戴琼斯律师事务所让其一个毕业于哈佛大学的雇员马文·保尔（Marvin Bower）来负责这些客户。

这些扭亏业务早先主要集中在财务和法律事务两个方面，而没有关注问题的始作俑者——管理缺陷。保尔感到，应该有一家专门解决管理问题的专业公司。1932年，他遇到了詹姆士·麦肯锡。

麦肯锡独到的“价值观”是，他的公司不仅要使经营不良的公司提高效益，也要帮助经营良好的公司充分发挥潜能。1929年，他找到了第一位合伙人，安德鲁·科尔尼（Andrew Kearney），他以前客户公司的市场调查主管。1932年麦肯锡遇到保尔时，他已经有15名合伙人，刚刚在纽约开设了第二家办事处，他请保尔在纽约办事处工作。

在经济崩溃后的恢复期，咨询服务需求非常大。1933年，《格拉斯—斯蒂格尔法案》要求美国的商业银行与证券公司分业经营，并禁止银行从事经营管理咨询和重组业务，进一步刺激了对咨询服务的需求。

麦肯锡在经历了一段失败的芝加哥马歇尔·菲尔德百货公司CEO任职经历后，于1937年去世。麦肯锡原来创办的公司按照保尔建议的方案进行了改组。保尔此时已经是纽约办公室的二把手，仅次于霍勒斯·G·克罗基特（Horace G.Crockett）。一家新的公司，麦肯锡咨询公司，接管了位于波士顿、纽约的亏损办公室，以及麦肯锡—科尔尼公司旗下的芝加哥合伙制办公室。

保尔是整个重组计划的设计者，他为新的东海岸事务所规定了行为、语言和着装等规范，是现代管理咨询公司的缔造者。

管理咨询行业发生过一场全行业内有益的并购战。20世纪50年代，并购造就了行业的三巨头：博思艾伦汉密尔顿公司，克雷萨普—麦考密克与佩吉特公司，麦肯锡公司。20世纪60年代初，他们在欧洲开设办事处，不久之后，推行美式管理措施的美国公司垄断了全球咨询市场。

1963年，波士顿保险公司邀请理特公司的管理服务业务主管布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）为其组建一个咨询部门。亨德森接受了这一邀请，一年内，波士顿咨询集团（BCG）初出茅庐，拥有6名管理咨询师。亨德森认为，作为一家年轻的公司，在竞争日益激烈的市场需要有自己的优势，于是将BCG定位为一家“战略”咨询公司。

战略的起源

希腊语στρατηγóζ是“stratos”（军队）与“ago”（指挥/操控/行动）的合成词。在古罗马时代，“strategus”是指统帅或行政首长。“strategy”是指统帅率领的军队，或是行政首长治下的省份。后来，strategy的词义演变成统帅的技艺，或指统帅的职责和任务。

这个词义一直沿用到1799年法国军事思想家康特·吉伯特（Count Guibert）引入“La Stratégique”这一术语。19世纪，冯·克劳斯威茨（von Clausewitz）将之定义为“用来达成战争目标”。他最杰出的学生，普鲁士将军冯·毛奇（von Moltke）将该术语定义为“坚持最初的指导思想，并使之适于应对不断变化的环境”。

约翰·冯·纽曼（John von Neumann）和奥斯卡·摩根斯坦（Oskar Morgenstern）在他们1944年出版的《博弈论和经济行为》（Theory of Games and Economic Behavior）一书中，使用了“战略（strategy）”一词，来表示为达成某一特定目的而采取的一系列步骤。[1]20世纪60年代，伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）将这个术语运用到经营管理中，并将战略看作基于公司目标的操作指南。战略就是明确整体方向并确定资源配置。

亨德森对时机把握得完美无缺。那时，无论是商界还是政府，视野都在逐步开拓，战后以年度预算为基础做计划的癖好已渐进尾声。基于预测的多年度规划越来越流行，规划的重点也从一些职能和业务部门转为整个公司。

1967年，罗兰·贝格（Roland Berger）在德国创办了以自己姓名命名的咨询公司，这一名字沿用至今。那时的市场领头羊麦肯锡公司专注于事业部制和降低成本，罗兰·贝格则另辟蹊径。作为一位企业家，他希望帮助客户，使它们越来越成功。尽管公司有些主要项目是参与重大并购，但贝格认为自己是一名战略家而非并购专家，并认为他的公司植根于欧洲文化而非美国文化。

20世纪70年代初，战略咨询成为管理咨询公司的基本业务，咨询市场的重点从培育长期关系转向创造新的理念、分析工具和标准路径。这使得咨询工作的工作地点从客户的办公室转到了咨询公司的办公室。例如，波士顿管理咨询公司就在其总部为客户服务，只有在项目会议时才会去客户那儿。

早些时候，1954年，咨询业还发生了另一件大事。安达信会计师事务所帮助通用电气（General Electric，GE）在其路易斯维尔工厂安装了一套计算机系统。该项目催生的“项目”业务取得了巨大的成功。20世纪70～80年代，此项业务收入的增长速度远远超过了审计业务。这两项业务在1989年分开运行，随着安然丑闻致使审计业务垮掉，咨询业务更名为埃森哲公司。

近年来，咨询业由盛转衰，与时下的经济周期是一致的，也与商界发生的大事件相一致，包括全球化、德国重归统一、欧元诞生、千年虫恐慌（担心全球的计算机系统在2000年到来之时会全部瘫痪），以及审计业务与咨询业务被迫分离等。

然而，纵观战后时期，领先的战略咨询公司与知名的商学院一道，共同成为新管理理念、新工具、新概念和新技巧的发明者和主要传播者。

[1] Princeton University Press，1944.

经营管理理念的演化历程

理查德·道金斯（Richard Dawkins）在《自私的基因》（The Selfish Gene）一书中提出了“模因”（meme，又译“米姆”）概念，指那些与基因类似，能够随着适应性挑战而以灭绝或突变方式进行演化的模拟和记忆单元。[1]

“文化”由模因组成，由人类进化以来所使用的语言、写下的文字和制造的东西，以及那些被后世记住或留存下来的东西构成。有些模因，比如汽车、消防知识及大部分自然科学知识，几乎永远存在，它们是我们知识的基石。有些模因，如伟大的文学作品和艺术品、宗教、音乐、诗歌和哲学等，可能留存几百年。还有其他一些模因，如笑话、时装、微博、流行时尚、网络视频等是短暂的，它们昙花一现，转瞬即逝，但它们也有可能被记住。如今，要彻底忘掉任何一件事情都挺难的，哪怕是老掉牙的笑话、过时的时装、最光怪陆离的想法，它们都存在硅片上，随手敲几个键就能找出来。

在各行各业都能找到这些模因构成的文化亚群。现代企业仍在用一些古老的语言文字——贸易、易货交易、价格、套利，以及后来的货币。现代企业自其前身——17世纪的国家贸易公司——传承了股份制、有限责任等模因（见上文）。如前所述，19世纪中叶美国铁路领域出现现代企业架构以来，管理实践开始汇聚成一组条理清晰的模因。其很多构成要素，包括专业、规模经济、外包、债务和股权融资等，更是早在工业革命时期就已经产生了。其他要素，如层级组织、将管理人员称为“高级官员”、企业“战略”理念等，都是由重商主义时代武装贸易公司从军队引进的（见上文）。

19世纪末20世纪初，随着商学院的开办、管理咨询公司的组建，以及“职业经理人”的诞生，管理“元模”开始进入快速发展阶段。“批量生产”模因和弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）“科学管理”模因的由来，可以追溯到18世纪亚当·斯密（Adam Smith）关于“专业化”的主张。

理查德·帕斯卡尔（Richard Pascale）在其著作《刀口上的管理》（Managing on the Edge）中写道，“确切定义‘专业化管理’的前提是在任何时候管理活动都要有一套类属概念作为基础。”根据在文献里被引用的频次，帕斯卡尔追踪了1950～1988年管理模因的起起落落，他称之为“潮流”：管理方格、决策树、XYZ理论、训练团体法、目标管理、经验曲线、战略经营单位、零基预算、价值链、卓越管理、改组、项目组合管理、品管圈、看板管理、矩阵管理，以及“一分钟管理”。[2]

这些年来，咨询行业有过一些激烈的辩论。同时，公司间为了拉客户你争我夺。麦肯锡公司的“关键因素”模型源于与通用电气共事时发明的“麦肯锡/通用矩阵”。这是一个将“市场吸引力”与“企业实力”关联在一起的三乘三矩阵。相应地，波士顿咨询公司从其创始人布鲁斯·亨德森的“经验曲线”理论中演化出一个二乘二矩阵，将企业经营分为4类：明星类、金牛类、瘦狗类、问题类。这两种矩阵都是用于帮助客户决定如何分配资源的。

麦肯锡矩阵的特点是“定性”，因为他分析的是竞争性和吸引力；而波士顿公司的方法比较“量化”，用市场增长率来指代吸引力，用市场份额来表示竞争性，由此得到在“经验曲线”上所处的位置。

20世纪80年代，“股东价值”取代了这些矩阵之间的较量。咨询业出现了新面孔，比如战略规划联盟，玛拉肯（Marakon）和斯特恩·西沃特（Stern Stewart）。这是个“企业狙击手”的时代，比如卡尔·伊坎（Carl Icahn）、詹姆士·戈德斯密斯（James Goldsmith）、贝尔兹伯格兄弟（the Belzberg brothers）、汉森信托（Hanson Trust）等。行业发展的前沿阵地从企业的董事会会议室变成了投资银行、股东价值精品店里的分析师“血汗工厂”、交易撮合人经常光顾的酒吧和密室。企业成为可交易的商品。它吞掉别人或是被吞掉——“血腥”的资本主义。

然后，迈克尔·波特（Michael Porter）出现了，哈佛商学院重新成为重要的战略实验室。关注的焦点从股东回到了实业。波特坚称，有五大力量决定企业盈利能力——内部竞争、供求双方的议价能力、来自新进者和替代产品的威胁，并认为低成本战略不是总能奏效，以此驳斥了波士顿咨询公司把市场份额放在首位的观点和“经验曲线”理论。

1989年，一种新的模式出现了，C·K·普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和加里·哈默尔（Gary Hamel）提出了“战略意图与核心竞争力”。他们认为当时的战略模型是错误的，因为这些模型都基于业务部门进行市场细分，没有考虑到重组行业的人为意愿因素。普拉哈拉德和哈默尔指出，这正是日本公司在家用电子产品和汽车市场竞争中捷报频传的原因。

从那以后，在管理学文献中越来越盛行TLAs（三字母缩写词），如ABC（作业成本法）、BPR（企业流程再造）、BSC（平衡记分卡）、ERP（企业资源计划，一种将纸质计划表编成系统软件的模因）、CRM（客户关系管理），以及CSR（企业社会责任）等。

当然，事情并不那么简单。文献引用得少或是不引用，并不代表实践中就少了或是绝迹了。文献里对有些管理模因不再关注，不是因为这些模因被淘汰了，而是因为它们非常实用，已经成为人们习以为常的事物，从而显得平淡，或是旧酒装新瓶，以新的形式或名称再次出现。W·爱德华·戴明（W.Edwards Deming）提出的“统计质量控制”方法在“科学管理”中已埋下伏笔，该方法将质量商品化，彻底改变了制造业。该方法催生了“品管圈”，后来演变成TQM（全面质量管理）。

另外一些因实用效果不好或失去实用性而退出视野的模因，有时也可以“卷土重来”。比如，商业环境变化恢复了它们的实用性，或是发现其实用效果还可以矫正。

综上所述，自19世纪现代企业诞生以来，这些理论的应用使得管理耳目一新。但总的说来，这些改善是渐进式的。比如，现在对“瘦身”的兴趣，可以看成是西方经理人与日式管理准则之间离离合合的长篇爱情故事的最新篇章，而这个长篇故事最早可以追溯到戴明的TQM与丰田生产体系（TPS）之间的关系。在某种层面上，它可以看成是一种哲理，它劝导经理人不要在无效的流程和冗余的环节上浪费时间与金钱，同时要认清并一直忠于他们对股东的责任，即以尽可能低的成本生产尽可能好的产品。在另一个层面上，它也可以仅仅是为了减少浪费（日本人称之为Muda）而采用的一组工具。

在管理科学和战争的发展历程中，时时会有突破性进展。20世纪80年代中期的股东价值革命是最接近突破性进展的一次革新（见上文）。

它与其他事件一样，是一次现象学革命，恐怕也是第一次（或只是旧事重提？）简明地阐释了企业的基本目的——为股东创造价值。它精确地描述了企业的情境逻辑，正因如此，“价值管理”成为重要的现代管理准则。

但这并不是一次成功的革新。因为，那时恰逢金融服务业放松管制，由此诱发了与股东价值的博弈，结果是在价值分配中，大量的股东利益被转给了企业管理者。

具体而言，这促使董事会要铺天盖地地给他们的CEO股票期权或是其他的股权激励，如果公司的股价大幅增长，CEO们将富有得超出梦想。

在金融服务领域，这导致了两种结果：高度依赖负债，以及为达成高管的长期激励计划中设定的目标，而对销售人员采取过于激进的激励制度。

如果说这真是一次“突破性”进展，它几乎“破”了整个体系。

[1] The Selfish Gene：Oxford University Press，1976.

[2] Managing on the Edge：How Successful Companies Use Conflict to Stay Ahead：Simon ＆ Schuster，1990.

矩阵的小故障

从很大程度上讲，按照由商学院提出、管理咨询公司提炼和传播的理念、模型、规则和技法进行运营管理的企业，是现代社会的缔造者。他们占据了世界500强榜单，他们的品牌全球畅销。商学院和知名管理咨询公司为寻求管理大型多元工商企业的最佳途径所取得的成功毋庸置疑。

然而，当下正发生着一些奇怪的事情，它们似乎与所有的管理学理论都相左。这使我们想起了科幻电影《黑客帝国》里的一幕：

电影里的主角尼奥（Neo）看见一只黑猫走过，然后他又看见一只相似的黑猫走过。

他说：“哦，似曾相识。”

崔妮蒂（Trinity）问：“你刚才说什么？”

“没什么。只是有点似曾相识的感觉。”

“那你刚才看见什么了？”

……

“一只黑猫走过去，然后又有一只相似的黑猫走过去。”

“有多像？是同一只吗？”

“也许吧。我不太确定……怎么了？”

“‘似曾相识’通常代表矩阵出现小故障导致失灵，在某些东西被改变时会出现这种问题。”

小故障暗示着真相：看起来是现实，其实是掩盖了现实的虚拟世界。就像现在管理思想所面临的情况。当代管理学著作认为当今世界出现的失灵问题，或称为“牛粪”，暗示着在“牛粪”的表象下存在着不同的事实，或是出现了新的实际情况。

其中有些失灵问题是伴随着近年来全球巨无霸企业的地域分布变化而出现的。自2001～2011年，财富杂志排出的全球500强企业中，北美企业的数量从215家减少到146家，而亚洲企业的数量从116家增加到172家。2012年全球500强企业中，美国企业132家，中国企业73家。

日本逐渐成为工业强国，日本企业在20世纪后半叶成为汽车和电子产品制造业的领袖，对西方管理学思想和实践具有深远影响（见第四章）。

但是，管理学矩阵的失灵并不都是受非西方商业文化影响的结果。

Free公司

按照迈克尔·波特的观点，在诸多影响因素中，一个行业的竞争力取决于新进入者的威胁。如果利润率“过高”，就会有其他人进入，使利润率下降到“平均”水平。

而“过高”和“平均”意味着什么呢？在任一时点，它们都反映了行业公认的生产效率、产品质量、营销及其他成本、资本性支出和定价等标准。在竞争性行业，龙头企业只比普通企业强一点点，落后的企业也只是差一点点。由于没有一家企业能够得到“超常”利润，因此这个行业就不会吸引新人进入。

当然，除非有个新的投资者，或是不懂行业规则和标准，或是全然无视这些规则和标准，他会进入这个行业。威廉·肖克利（William Shockley）发明晶体管，摧毁了热电子管时代；亨利·福特（Henry Ford）通过彻底改造生产方式，创造出巨大的汽车消费市场；迈克尔·戴尔（Michael Dell）彻底改变了个人计算机的零售模式；廉价航空公司对航空业的影响能赶上亨利·福特对汽车业的影响；史蒂夫·乔布斯重塑了手机行业。

直到2012年年初，法国的移动通信服务仍然是欧洲最贵的，本地运营商的每用户平均收入（ARPU）非常高。然而，法国的宽带服务是欧洲最便宜的，这主要归功于一位特立独行的企业家——泽维尔·尼尔（Xavier Niel）。他是早期互联网文化的一个特立独行的产物，他打破行业常规，缩减广告营销预算，从而为客户提供低价服务。

2002年，泽维尔的互联网服务供应（ISP）企业——Free公司把互联网服务供应商们搞得鸡犬不宁。Free公司通过DSL网络提供三网合一服务，每月只需29.99欧元，即可不限时地与法国固定电话用户进行语音IP通话（通过互联网通话），还可以接收电视。

Free公司的定价策略就是它的营销策略。在竞争对手大量雇佣销售人员、投入巨额广告费之时，Free公司始终以低价吸引顾客，并逐步增加了以价值吸引顾客的做法，比如提供视频点播门户网站、高科技解码器等。它获得顾客的成本远低于其竞争对手，并渐渐地被认为不仅是服务提供商，还是消费者权益保护者。最终，Free公司的竞争对手不得不跟随其定价体系，将就着获得较低的利润回报。

在法国的互联网服务供应市场整合的过程中，Orange公司、SFR公司、布伊格电讯公司3家公司脱颖而出，成为龙头。Free公司仍然是一个局外怪杰，但是，当3家一体化电信集团企业将三网合一服务与移动通信计划绑定之后，没人认为Free公司还能长久维持下去。这3家主流企业已经准备好恢复ISP业务的利润，你甚至都能听到他们如释重负的叹息声。

2009年，乐极生悲。行业监管部门——法国电子通信与邮政监管局（ARCEP）认定3家移动通信商不足以维护市场的良性竞争，因而给Free公司发了第四张牌照。这张牌照要求Free公司与另一家运营商签署2G漫游合作协议。最终，Free公司与Orange公司达成了3G漫游合作协议。

电信三巨头不仅没能通过将ISP市场价格虚报到极低的水平把捣蛋鬼尼尔抛出市场，反而眼睁睁地看着他带着他那些惊人的想法进入了他们的核心业务领域。

尼尔立刻开始嘲弄他们，以很低的价格提供无限时服务，承诺要彻底改变法国移动通信市场。但是他花了一些时间才得以开始。

首先，按照Free公司获得牌照的要求，在运营初始必须拥有能够覆盖25%以上人口的移动网络，建设移动网络需要大量的前期投资，为此他必须筹资。一家传统企业可能会向银行贷款。尼尔却是去找他的ISP顾客。他通过互联网服务包将无限时语音IP电话与移动电话业务绑定，并在增值税调整政策生效时，略微提高了服务价格。ISP服务包利润增加，为他投资建设移动网络提供了丰沛的现金流。

其次，Free公司通过两个途径缩减前期投资：建设手机信号发射塔的间隔非常大，同时将其拥有的全球最大的互联网“访问接入点”网络融入到移动网络中。

对传统移动运营商而言，为降低前期投入而精简网络、牺牲综合覆盖率是极其超常的做法。其他人将此看成是移动通信业矩阵里的变数，它非常高明地改写了传统移动通信业的游戏规则，用智能手机将互联网和移动网络融合在一起。

实践出真知。

尼尔声称，现有的三大运营商对消费者敲骨吸髓（智能手机套餐月收费45～65欧元，只包含几个小时的通话时间）。2012年1月，Free公司推出了它的移动服务包，每月19.99欧元，包含无限时通话、无限次手机短信和彩信、中继服务、无限数据流量且无需签约。这是消费者的美梦，现有运营商的噩梦。

由于Free公司的套餐包里对电话机不打折，因此很难直接将之与其他公司的套餐做对比。但是，每月固定收费即可完全无限时限次地使用多种业务，实在是太引人注目了，令人无法视而不见。现有运营商不得不做出反应。在数月内，三家运营商都推出了类似产品，月付费20～25欧元。由此证实了尼尔对他们之前一直在压榨消费者的谴责。

Free公司再度打出价格牌，推出了每月2欧元的套餐，包含1小时通话和60条文字信息。这有效地推动了法国通信市场从后付费模式转向预付费模式。

Free公司对其ISP用户还有优惠：移动服务全套餐包只需16.99欧元，最小的1小时通话服务包免费。由此使得ISP用户大幅增加。

6个月内，Free公司的移动市场占有率达到5.4%，拥有360万名用户。到2012年年底，用户数增长到500万，市场占有率达7.5%。法国市场实际上是饱和的，因此大部分用户都是Free公司凭借着价格、标新立异、年轻的品牌等手段，从现有运营商那儿挖过来的。当然，还是有怀疑论者。有人预言，一开始就搞这么轰动，尼尔将发现，以后要保持增长、要赚到足够满足资本性开支的钱会越来越难。

但是，现在就对Free公司打破常规的运营方式下结论恐怕为时过早。该公司富有革新精神，足智多谋，能够抓住时机，发展得很快。它比竞争对手更适应当代的环境，更清楚其中的商机，也更了解最前沿技术所带来的商机。尽管比对手更年轻、规模更小，但它似乎更能适应现代化社会，与人们的需求更合拍，更能跟上技术发展的脚步。

尼尔又展开了一场离经叛道的“侏儒与巨人”战斗。2013年1月，Free公司修改了为其500万ISP用户提供服务的网络软件，由此可以默认拦截在线广告。这次行动被认为是针对谷歌的。有报道称，Free公司曾就谷歌是否应为访问Free的用户付费与谷歌公司进行商谈，对标准的单一ISP收入来源模式提出了挑战。[1]

就像理查德·布兰森爵士（Sir Richard Branson）的维珍(Virgin)集团，甚至有过之无不及，Free已不仅仅是一个品牌。它敢于打破旧习，决不安于现状，对市场上牟取暴利的现有企业发起正面进攻，更不用说它所定的价格，深深吸引了大家，特别是年轻人。它已具有了社会运动的某些特质。

一叶知秋

2012年11月战略咨询公司——摩立特集团的突然崩塌，就是在管理咨询业引起巨大警觉的故障事件。

鉴定专家立刻开始检查“尸体”，寻找这家1983年由迈克尔·波特与其他人共同创办并包装和推销其理念的咨询公司的死因。

主流观点认为，摩立特集团的倒闭是由于市场上对波特式提议的需求已经干涸。波特式提议所基于的假定是，公司可以通过利用所在行业中的结构缺陷来获得“持续竞争优势”。

在摩立特集团崩塌后不久，史蒂夫·丹宁（Steve Denning）在《福布斯》（Forbes）上发表文章指出，这次破产“标志着工商业形而上学时代开始终结，揭露出持续竞争优势是世界上最超价值的观念”。[2]

但是，指责波特本人沉溺于30年前的老一套里是不对的。在面对传统管理学理念中的另一个差错时，他已经让这家公司在社会情境中寻求持续竞争优势。在他与哈佛大学肯尼迪学院的马克·克莱默（Mark Kramer）教授共同撰写并发表在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上的两篇文章中，[3]波特已经将耳熟能详的“企业社会责任”发展为“共享价值”的概念。

一位战略学大祭司承认，战略师有必要意识到社会情境问题，另一位战略大师加里·哈默尔也含蓄地表示，至少过去以战略为导向的管理学思想对速度和创新是不够重视的。在他最近的著作《当务之急：在风云变幻、竞争激烈、创新势不可挡的世界中如何制胜》（What Matter Now：How to Win in a World of Relentless Change，Ferocious Competition，and Unstoppable Innovation）里，哈默尔说，如今的企业必须要大，但也要灵活而自律，要“强力”而专心，要不失时机又坚持原则，要务实而又理性，还要有直觉。[4]

哈佛商学院战略中心周边刮起的这阵风里，还有一个动向，即哈佛商学院教授约翰·科特建议企业应该采用“并行操作系统”，原因是传统的等级制和流程无法及早发现机会和风险，也难以及时进行应对（见第三章）。[5]

近期这些看法只是修订以战略为中心的主张，还不是完全摒弃；但它们的确在管理界对传统管理知识与当代商业环境的适应性问题提出了质疑。

低迷的时代

另一个小故障不是矩阵自身的，而是发生在企业从中总结出经营信条的政治和社会环境里，即老百姓和体系统治者之间的君子协定破裂。

在2007～2008年危机之后的相互指责和谴责风暴中，老百姓对“当局”的信任，以及对企业老板与投资银行家天文数字工资的容忍都丧失殆尽。

当整个体系运转良好，总体生活水平不断提高时，民众能够容忍快速加剧的不平等，以及CEO、对冲基金经理和投资银行家们的巨额收入。然而当整个体系崩溃时，民众对那些导致这场危机的前任CEO们还能获得“黄金降落伞”感到愤怒，当他们的钱还要不得已地被用来挽救那些促使危机发生的银行时，民众更是义愤填膺。

金融危机也暴露出系统中深深地存在不公平的不对称性。在一个繁荣的市场里，银行贷款可以放大收益，一小部分对冲基金经理、投资银行家和高级经理发家致富。但在萧条的市场，银行贷款将放大损失，而这些损失由所有人来承担，即由纳税人来为银行纾困。“以这种方式”，威廉姆·雅各布森（William Jacobson）在他2008年11月10日写给《金融时报》的信里简洁地写道：“收益被私有化，而损失被社会化，循环往复，财富分配越来越不公平。”

随着时光流逝，老百姓越来越清楚地认识到这并不是暂时的小插曲。反而，崩盘前的信贷狂潮使所有人陷入困境，特别是在西方，将导致十年以上的紧缩财政预算和生活水平下降。人们依旧茫然地看着越来越多的家丑被外扬出来。比如，除了无度地发财致富，银行家们通过固定伦敦同业拆借利率为毒品贩子洗钱和行骗。企业也通过将收入归到避税港来避税。

这些问题并没有让人质疑作为一种资源分配体系的自由资本主义。它们从某种意义上说不是根本的问题，而且可以通过严格的规制和良好的监管来弥补。但是，重塑公众对整个体系的信任绝非易事。

整个体系并没有崩溃，但看起来快了，而且没人知道怎么修补它。欧洲的政客们无法就如何修复共同货币体系达成共识。在写这本书的时候，美国的政治家看起来对选民的焦虑漠不关心，因为他们在“财政绝境”的边缘相互玩着冒险游戏。

在这样低迷的时代，人们对他们领袖的能力失去了信心，也对决定价值分配的体系丧失了信心。怀疑和不满充斥在各经济阶层，对不公平和不负责任的谴责比比皆是；政客们争论不休而生活水平在下降；企业被掠夺成性、道德沦丧的精英掌控，他们以牺牲员工、储户和退休人员的利益为代价大发横财，而人们只能眼睁睁地看着；制度似乎落伍了，已没有能力管理经济和社会。在这样一个前所未有的动荡和迷茫时代，人们渴求“新政”。

选民在对“大到不能倒闭”银行的救助中认识到，他们一直被“正面我赢，反面你输”的游戏所愚弄。这些选民将坚持“新政”。对他们而言，再允许这样的游戏继续下去是愚蠢的。在民主国家，最终是由民众决定他们愿意生活在什么样的社会和愿意为什么样的组织工作。

企业在人民之中生存，他们的组织力或“现场”力由人构成，而所有的人都在追求感悟和新的人生观。他们正在从暗黑的时代觉醒，那时企业只被看成是为股东创造价值的工具，他们开始意识到世界已经越来越纷繁复杂。他们正在寻找能够坚持和追随的梦想。

有些人向上看，祈求神权指引他们的人生观和生存规则。有些人向下看，看他们脚下的土地——自然、生物和“绿色”生态。有些人回头看，寻找更简单的世界，那时候各种理念和理想都更清晰，不那么晦涩难懂。还有些人向前看，寻找一个新的综合体系，能够调解或是超越现代社会所有的困惑和争执。

以中国为例，中国的企业家之间也有争论。一些企业家始终锁定美国商业模式，而另一些企业家则在探索一条中西合璧的道路，将西方管理与中式更注重精神文化的做法兼收并蓄。

令人瞩目的愿景的力量是不可估量的。当哈里·杜鲁门总统（President Harry Truman）问年轻的亨利·基辛格（Henry Kissinger）他给富兰克林·罗斯福（Franklin Roosevelt）当顾问时学到了什么时，基辛格回答说，他认识到总统受很多约束。杜鲁门聘请了他并告诉他，如果有愿景，总统做的可以比想象的更多。杰克·肯尼迪（Jack Kennedy）就是明证。他要送人上月球的愿景曾被认为是痴心妄想，然而这个愿景实现了。

伏尔泰（Voltaire）说，中国的哲学家孔子最早勾勒出没有神佛的长远愿景。伏尔泰和其他“启蒙运动”哲学家效仿孔子，开创了一个科学和理性的新纪元，终结了君主强权和“神赋君权”的时代。

本书没有去设计和说明什么是老百姓所期盼的“新政”，这也超出了笔者的专业知识范畴。这是17世纪和18世纪启蒙运动哲学家\[牛顿（Newton）、莱布尼茨（Leibniz）、斯宾诺莎（Spinoza）、史密斯（Smith）、笛卡尔（Descartes）、伏尔泰、洛克（Locke）、狄德罗（Diderot）、孟德斯鸠（Montesquieu）、富兰克林（Franklin）、杰斐逊（Jefferson）、潘恩（Paine）等\]的继承者们和给他们以启迪的东方思想家们的工作。

但显而易见的是，“新政”应该包括新的企业管理理念和方法，不再纠缠于锁定股东价值最大化、层级更少、业绩表现更好、职业道德更规范、更积极地响应员工和社会公众的需求、在价值分配时更公平，总之，更适应21世纪初的商业环境。

新启蒙运动哲学家们必须审视商业机构的天性、它们如何构建、驱动它们的欲望，以及它们的管理方式。虽然形式不同，但所有这些都“以锥餐壶”，与目标不相适应。

[1] ‘France v Google’：The Economist，January 12，2013.

[2] ‘What Killed Michael Porter's Monitor Group？The One Force That Really Matters’：Forbes，November 20，2012.

[3] ‘Strategy and Society：The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility’：Harvard Business Review，December，2006；Creating Shared Value：Harvard Business Review，January，2011.

[4] Jossey-Bass，2012.

[5] ‘How the most innovative companies capitalize on today's rapid-fire strategic challenges-and still make the numbers’：Harvard Business Review，November 2012.

两个特殊问题

20年来发生的一系列事件，从20世纪80年代中叶的放松金融管制和股东价值革命，到2007～2008年的金融危机及由此导致的长期经济萧条，在21世纪第二个10年里证实了一个管理学思想存在的主要问题，即最早由美国社会学家罗伯特·默顿（Robert Merton）20世纪30年代提出的“意外后果定律”，似乎已经扩展到每个管理决策。

大部分管理者希望果断决策，但近年来他们的很多决策都事与愿违（而且从未预想到会如此），以至于他们不再敢对冒险和试验持乐观态度。“显而易见”的决策似乎要像渡渡鸟一样灭绝了。

现代管理学思想中存在的另一个问题是，尽管一直被变化所困扰，并且每年都会出一大堆关于“变革管理”的书和文章，但始终把商业环境或企业组织发生的“变化”看成是花开花落式的现象。

按照传统的观点，变化是转瞬即逝的，因此目标总是要解决变化，达到新的稳定。

当“战略”仍然是管理学思想的核心，就像这个词通常的用途一样，这种假设是成立的。

公司的大脑（CEO及其顾问们）构想未来的愿景，并拟订从起点到实现目标的规划。

这个规划令行禁止。每个举措都必须与规划一致。与规划不相符的盈利机会可能会被拒之门外，而符合规划却无利可图的机会却可能被接受。由于不可能万事如意，在规划期内，可能需要修正路线。但是即便是情况已经到了很离谱的时候，规划仍然具有裁决权。仍然是参照规划来采取行动和做出选择。

战略或规划详尽地描述了使领导的“战略意图”能够实现的前景。这一理想的未来令整个组织心驰神往。如果公司由于任何原因偏离了航线，必须得把它拽回来。执行规划是至高无上的目标，因为只有最终实现了领导的战略意图，公司才算是“成功”的。这里是每个人都能畅快呼吸、出色完成工作的天堂、圣地，是新的均衡。

但这似乎也不再奏效了。

现在我们已身处21世纪的第二个10年，我们想弄明白管理学思想将何去何从；沉思全球化和Web2.0、3.0、4.0可能带来的影响；将旧酒装进新瓶，比如说“瘦身”；对一些管理学理念明显失效感到灰心；寻求管理学理念的新突破；同时也怀疑它最终将不是昙花一现。管理学思想车轮滚滚，急于前进，但却方向不明，担心选错路径，并努力从矩阵的小故障中睹微知著。

我们需要重构管理学，要从其他角度或透过不同的镜头来审视。如果管理者们能够摒弃过去的假定和传统的教条，把他们的战略放到一边，重新去探求希腊语“strategus”最初的意思，他们可以找到解决所遇问题的答案。

接下来，将讨论两个方面，一是军队，现代企业由其演化而来；二是中国30年经济改革的鲜活经验。这两者都与众不同，对重塑世界工商业和机构具有启发作用。

没有一种竞争会像一场全面的军事战争那样激烈，因为没有哪个竞争的结果影响会如此重大，是许多生命的终结。在这种情况下，失败的后果不堪设想。一个处于战争中的国家愿意为战胜进行技术投资，这里没有犯错的空间，资源供应也没有限制。

其他领域的竞争者们，包括体育和商业领域，都将战争视为各类竞争中杰出的典范。从他们使用的语言、对有关战争文献的兴趣，以及对冯·克劳斯威茨和道家军事哲学家孙子的兴趣，都可以看出这一点。

战争不仅仅是类比而已，因为它更激烈、受限最少、影响最大，而且在某种程度上，是最纯粹形式的拼命竞争。军事竞争为其他领域的竞争开辟了道路，它是一种先兆，是商业竞争走向的先行指标。从这个观点看，军界今时今日所讨论的理念、概念和技术，将在明天的管理学课程中被效仿。

换句话说，如果企业负责人想了解商业竞争的走向，他们应该看看军界在忙什么。

要从当代军事论述中获得对商业的启示，首先必须理解军事演变的过程。

军备竞赛

如果像达尔文（Darwin）所说，物竞天择，那么，若以军事竞争之激烈都不能促使军事技术、训练、战略和战术在战时及休战期间迅速发展，反倒是咄咄怪事。

“军备竞赛”一词最早是在第二次世界大战后被广泛使用，当时被用于描述美国和苏联的核武器军备快速迭代升级，以应对“末日决战”，进行恐怖制衡（确保能同归于尽而实现相互制约）。然而，辩证法自生命起源时就存在了。

它产生于达尔文的自然选择学说。为了拼命生存，捕食者和猎物都必须跑得越来越快，牙齿和爪子都得越来越锋利。它们的感觉要越来越精确，它们的身体要更加庞大和强壮，它们的脑子要更聪明。在无止境的军备竞赛演化中，一方每一次的进步都会被另一方赶上。

商场如战场。今天的竞争优势是明天的必备条件。一次超前远远不够。因为竞争对手总是在奋力追赶并试图超越你，你必须一直创新（变异）才能保持居于前列。

骑马使用双马镫最早出现在中国的晋朝（公元265～420年）。在8～9世纪引入欧洲后，极大地增强了骑兵的作用，使中世纪早期的战争发生了根本性变化。

马镫有两个好处：一是，通过骑手，它们使马匹上千磅的重量和每小时40英里的速度与骑士的长矛相结合。二是，它们使骑手能够站在马鞍上居高临下地用剑搏击。

有人认为，马镫的引进，以及其为全副盔甲武装的骑士所增添的力量，直接催生了法国卡罗琳王朝的封建制度。无论对马镫的价值还存有多少争议，确定无疑的是，马镫直接使得重骑兵在中世纪战争中居于主导地位，这一地位一直保持到13世纪长矛的使用为止。

长矛长长的，木柄，头是铁制或钢制的。当对战的双方军队都使用长矛时，接踵而来的是在兵器长度方面的“军备竞赛”。有些矛的长度超过6米（22英尺）。佛拉芒人在1302年金马刺之战（亦称科特赖克战役）中使用长矛击退了法国骑兵的进攻。1314年苏格兰人在班诺克本战役中使用了长矛。这两场战役在当时都被认为是平民对抗装备精良的职业骑兵团，平民取得胜利出人意料。

军备竞赛还在继续……密集的长矛阵型在弓箭手和弩手出现后就失去了优势，便携式火器（火枪）出现在战场上后，彻底终结了长矛阵形在战争中的作用。

后来，长矛的军事作用在海战（见下文）中以“杆雷”的形式再次显现出来。

军事的军备竞赛是以科技为驱动的竞争，形式独特：和平时期做持续准备，在战争期间被快速地部署和测试，然后，冲突末期是激烈交锋、尝试殊死一搏的阶段。两次大战之间的准备期，以及军备竞赛，是战争的替代物，是被用来延迟战争的。孙子在《孙子兵法》（The Art of War）中写道：“要避免战争，就要为战争做充分准备。”

高技术竞赛，如F1方程式赛车比赛，也有类似战争的特点，在每次赛事和赛季之间进行紧张的“装备竞赛”准备，不时地在赛道上进行一系列“热战”。

终结战争时所做的尝试，如第二次世界大战结束时使用的核弹和火箭，预示着下一次战争起始阶段将主要运用的技术和战略构想。

军备竞赛的动态意味着，伟大的武器和武器系统可以是积于跬步的。

海战

在海战的历史长河里，美国于1862年3月8日揭开了新的篇章，南部邦联的军舰弗吉尼亚铁甲舰沿着伊丽莎白河顺流直下进入汉普顿港群，袭击北军的封锁舰队。这艘铁甲舰更出名的名字是梅里马克号，由一艘缴获的北军战舰改造而成，整个船身上建有斜边、包铁的覆盖物。梅里马克号猛烈撞击并击沉了24门炮木质蒸汽单桅帆船坎伯兰号，之后又开始攻击50门炮护卫舰国会号。一位令人敬畏的北军海军将领目睹了外观奇特的梅里马克号的炮火“以可怕的效果打中并击穿它（国会号），而国会号发出的攻击只是轻轻擦过梅里马克号斜斜的铁皮护壳，没有造成任何明显的损伤”。

在粉碎了千年来对木质战舰的认识后，梅里马克号乘夜向上游撤退。重新武装并添加燃料后，在次日清晨返回，继续完成摧毁北军舰队的使命。它前进的道路被一艘看起来更古老的船抵挡住了，这艘船在水里看起来更矮小，有一个大大的旋转炮塔。这是北军军舰监视者号，也身着铁甲。它没有梅里马克号的武器装备，但它更灵活，很难被击中，而且它的炮可以360度进行攻击。

封锁舰队的船员们站在他们木船的甲板上，惊讶地看着这两艘怪异的船只相互开火。这场遭遇战没有盖棺定论。尽管在设计和概念上完全不同，监视者号和梅里马克号实力相当。谁也没有给对方造成更严重的损伤。双方从这次遭遇战中得到的教训都说，在新的铁甲战舰时代，他们需要更好的枪炮。

道德上胜利的是监视者号，因为它使北军舰队免于全军覆没。然而，尽管这些木质舰船幸存下来可以改日再战，但木质军舰已明显注定厄运难逃。

正如通常在颠覆性技术出现后会发生的情况一样，在梅里马克号与监视者号发生遭遇战之后，是一段热烈而混乱的铁甲舰规格与设计试验期，那时海军的设计师和战术师在寻找速度、机动性、装甲、武器装备的最佳组合。在19世纪80年代中期，出现了某种达到标准设计的战舰——庄严级战列舰。用钢造成并拥有更厚的钢板盔甲的庄严级战列舰，主体火力是一组重炮，其次是一组轻武器。它们由燃煤三胀式蒸汽机驱动。

随后，全球都在建造庄严级战列舰。在美国内战后的40年，1905年3月27日的对马海峡海战中，俄罗斯和日本的舰队主要都由这种战列舰组成。

次年，随着一种新型英国战舰无畏号战列舰投入使用，赛事又发生了变化。它更大、更快（蒸汽涡轮机驱动），装备有“重型炮”（12～13英寸）。这成为主力舰的新标准。英德之间建造无畏舰的军备竞赛是第一次世界大战（一战）的前奏。此后其基本设计没有太大的变化，所做的进步和改善主要是增加新的武器装备，比如增加高射炮。这种情况一直持续到20世纪50年代，那时战列舰的主力舰地位已经被航空母舰所取代。

从梅里马克号发展到无畏号用了43年的时间。

美国内战中影响未来海战的另一个预兆发生在1864年2月17日晚，仅仅在梅里马克号与监视者号可歌可泣的遭遇战发生后的一年。南部邦联的汉利号（也被称为渔船）在查尔斯顿港击沉了北军的1200吨螺旋桨动力帆船豪萨托尼克号，成为第一艘击沉敌舰的“潜艇”，成就了一次到一战前未再有过的丰功伟绩。汉利号以其发明者何瑞斯·洛森·汉利（Horace Lawson Hunley）的名字命名，以手摇螺旋桨提供动力，装备了“杆雷”，这是一种安装在一根长长的杆子或是桅杆尾端的炸弹。

半个世纪后，1914年9月22日，德国潜艇U-9装载着以压缩空气驱动的自动式鱼雷，在不到一个小时的时间内击沉了3艘英国巡洋舰。

第一个潜射弹道导弹系统（SLBM）是由德国工程师在“二战”末期设计的。在它被测试前，“二战”就结束了，但是那些从事这项研制工作的工程师们继续为美国和苏联的潜射弹道导弹系统项目工作。早期的潜射弹道导弹系统在发射导弹时需要潜艇浮出水面，但在1960年7月20日，美国成功地制造出第一枚水下发射的导弹北极星A1号。这是一场竞赛，苏联人紧随其后，在40天后成功地制造出其第一枚水下发射的弹道导弹。

从装载杆雷的汉利号潜艇发展到北极星号用了96年的时间。

梅里马克号到无畏号；汉利号到北极星号；被称为“陆上军舰”的陆地版铁甲舰和“一战”中的塔形轰炸机，到现代战争中的坦克和隐形轰炸机。

预言家们，如何瑞斯·汉利、约翰·爱立信（John Ericsson）（监视者号的设计者）、让·巴蒂斯特·艾蒂安上校（Colonel Jean Baptiste Estienne）（他在1914年8月宣称“这场战争的胜利将属于交战双方率先给能在各种地形上移动的车辆装上75毫米火炮的那一方”），以及沃纳·冯·布劳恩（Wernher von Braun）（“二战”中V2火箭的设计者），有时能够预测每次军备竞赛将朝着什么方向发展。

罗伯特·奥本海默（Robert Oppenheimer），原子弹之父，对由他启动的军备竞赛可能的走向深感忧虑。当1945年7月第一次在新墨西哥州试验成功后，他引用了《薄伽梵歌》（Bhagavad Gita）里毗湿奴（Vishnu）的话：“现在我是死神，世界的毁灭者。”

战争带来的物资匮乏也有助于决定技术进步的方向。

在“二战”中，德国的化学家采用柏吉斯法，以煤炭为原料制造出合成原油及原油制品。柏吉斯工厂成为德国主要的航空燃油、合成原油、橡胶、甲醇和氨的供应商。到1944年年初，德国每天的合成原油产量超过124000桶。战时的德国也采用过费希尔—特罗普希法（Fischer-Tropsch），战后该技术被带到美国。在得克萨斯州的布朗斯维尔建造了一个日产量为7000桶的工厂。该厂自1950年运营，直至1955年关闭。在中东地区新发现大量石油导致油价骤然大跌后，该厂就没有了经济效益，被迫关闭。

在“二战”中，还有其他一些预示未来战争的东西。德国的V1脉动喷气式飞弹是巡航导弹及其他精确制导武器的先导，使武器从“预备—瞄准—开火”转型为“预备—开火—命中”。战争末期出现了喷气和火箭发动机。雷达以及演化为计算机的机器破译了德国海军恩尼格码，这些都预示了当代要追求“制信息权”。

军队为各种形式的通信、监视和间谍活动投入庞大的资源，证明了其对信息的巨大渴求。这些投入也推动塑造了当代普通百姓的生活。例如，互联网产生自阿帕网，这是由美国国防部高级研究项目署在1963年发明的一种冷战时期“分组交换”通信网络。

第一个卫星导航系统子午仪号，是为美国海军开发的。1973年，五角大楼召开的一次高层会议批准建设一套国防导航卫星系统（DNSS）。该卫星被命名为导航星，整套系统名为导航星—GPS，后简略为GPS。

然而，在致力于其自身激烈且财力雄厚的军备竞赛的同时，军方不仅仅是在技术基础设施方面对工商业界有贡献。关于战术、战略、自然环境及对手等方面的军事思想的演化也启发了经营管理思想。

商业竞争的先兆

能够预见军备竞赛走向的预言家正在讨论战争的未来。在某种意义上，这种讨论决定了未来军备竞赛的方向，其所提出的资源分配自然会实现。

当然，这些讨论大多是秘密进行的，但从军事资源配置中可以推演出一些端倪。如本章开篇所提出的，如果军备竞赛开辟了道路，其他形式的竞争将会紧随其后，那么这些资源配置可能指引商业竞争的走向。

近年来，有3种策略已经崭露头角，并可谓现代战争的特征。

无人化

无人机（UAV）或“雄蜂”在军队使用的时间已经几乎和有人驾驶飞机的使用时间一样长。“一战”时，英军的皇家飞行队，后成为皇家空军（RAF），将无人机转为射击练习的靶子。自20世纪20年代后，无人机已被《简氏世界飞机》（Jane's All the World's Aircraft）收录。

美国空军（USAF）在朝鲜战争中使用无人机执行侦察任务，在越战中将之作为“特殊用途的飞机”。到越战末期，已有计划要将无人机的功能从侦察扩展到“压制敌人防空系统”（摧毁雷达装置和防空部队），甚至讨论过使用“战斗”无人机执行前线突袭任务。

在海湾战争中，从航空母舰上起飞的有人驾驶战术侦察机严重地不堪负荷，此时，对无人机的兴趣重新燃起。在沙漠风暴行动中，它们被用于战术情报收集，且被证明十分有用。联合国和北约维和部队在前南斯拉夫也使用了无人机。

20世纪90年代，美国国防部的《2010年联合作战构想》（Joint Vision 2010）强调，“制信息权”至关重要，并看到了无人机在实现“制信息权”中的作用。美国空军的《新世界展望》（New World Vistas）报告认为，无人机的任务不只是侦察，并指出更小的无人机（微型飞机，MAVs）可能也有用武之地。

在与基地组织和塔利班的战役中，RQ-1捕食者无人机占据了诸多媒体的头版。它长8米，翼展15米，拥有一个下垂的倒V形尾、推进器支架，以及装有传感器的球状鼻。捕食者最初的款型没有任何“捕食能力”。它没有装备武器，最快速度仅140米/秒。但是，它能够在25000英尺（7620米）的高空巡航，覆盖范围450英里，并且坚守岗位16小时。

这个设备发展到通用原子公司的MQ-1时才开始名副其实，MQ-1装备了地狱之火空对地导弹。一架全副武装的无人机被称为“无人战机”。2001年年底，美国在巴基斯坦和乌兹别克斯坦基地首次部署了MQ-1。大规模使用MQ-1是在阿富汗暗杀恐怖分子头目的行动中。自那以后，在巴基斯坦、也门和索马里也有关于MQ-1无人战机及收割者等其他无人战机进行此类攻击的报道。

无人机的使命从收集情报、监视和侦察，扩展到电子攻击、空袭、压制防空系统、网络节点或通信中继器，以及搜救等。相应地，奥巴马政府大幅增加了无人机的部署。

2011年，布什政府在“9·11”恐怖袭击后的一周批准实施定点暗杀。在此后的7年间，美国政府被认为已经下令进行过约50次武装无人机攻击。奥巴马总统被指在他的第一个四年任期内批准了超过350次的袭击。[1]

不容置疑的是，无人机军备竞赛推动了技术的快速进步。如今的无人机兼具了计算机自动化远程控制功能。有些装有车载系统，能够履行低级人类领航员的职责，如稳定速度和飞行路线，以及路点跟随等简单的导航功能。无人机还在不断进化，它将越来越“独立自主”，可以在没有人类介入的情况下自行做出更多的决定。

自动化技术还处于婴儿期，但它在很多方面都在进步。观察者特别关注的一个领域是信息综合系统，这种系统能够对无人机用电磁阵列剖面、伽马射线、生物和化学传感器收集的最新信息进行综合分析。所有这些探索努力都旨在使无人机变得更聪明；同时，通过增加更多功能，最终实现无人操控。这些“自下而上”使无人机更“聪明”的努力，能否将无人机观察者们引入研究探索“自上而下”的“人工智能”领域，还要拭目以待。

2012年，美国海军宣布已从一艘移动的远程遥控充气艇上发射了斯派克穿甲弹，并命中了两英里外的漂浮目标。这透露出“无人”战争已从空中扩展到海上。武装无人艇项目的海军项目负责人马克·摩斯（Mark Moses）说，这次试验是“表面无人战斗能力武器化迈进的重要一步”。海军把这艘装有双荚发射器的11米长艇称为“精确作战模块”。它可用于海防，承担索马里水域的反海盗任务，以及在霍尔木兹海峡等高危水域保护商船。[2]

无人机及类似的海上力量对奥巴马政府的吸引力显而易见。迄今为止，它们承担着过去只能由有人驾驶飞机执行的任务，使人类飞行员和海员远离伤害。同样，还有很明显的成本优势。下一代F35战机的标价估计是1300万美元。一架全副武装的收割者只需530万美元。无人机是体现奥巴马哲学的典范：精确地近袭、最小的人员伤亡、低成本。

“震慑”是往日战斗的呐喊，而今日的军事获胜者崇尚窃窃私语，他们希望脚步越轻越好。

第五空间

制信息权、精确地近袭、无人伤亡，对那些希望尽可能留下最轻的脚印的军人来说，网络战怎能不招人喜欢呢？

这是一场私底下、隐秘的战争，在公众根本意识不到的地方展开。但奥巴马政府对之的严肃性是毋庸置疑的。奥巴马的副国防部长威廉姆·J·林恩（William J.Lynn）曾说过：“作为一个理论问题，五角大楼正式承认了网络空间（第五空间）是战争的新领域……对军事活动而言，如同陆地、海洋、天空和太空一样，至关重要。”

奥巴马总统2009年宣誓就职后不久，就声称美国的数字基础设施是必须保护的“国家战略资产”。一年后，2010年5月，五角大楼设立了美国网战司令部（USCYBERCOM），由美国国家安全局局长吉斯·亚历山大（Keith Alexander）执掌。同样，英国也在英国国家通信情报局（GCHQ）下设立了一个网络安全与运营中心，欧盟成立了欧洲网络与信息安全管理局（ENISA）。

对当今脆弱的银行与金融、交通、制造、医疗、教育和政府机构等公共领域和私有行业日益加剧的忧虑，已延伸到网络威胁及“逻辑炸弹”方面，由此掀起了一股设立机构的风潮，旨在对被颇具影响力的《经济学家》（The Economist）杂志称为“第五空间”[3]的网络空间指手画脚。

在军事领域，对网络间谍的潜力的认识有了长足发展。“传统的人类间谍在企图偷出文件复印件时需冒着被捕的风险，”《经济学家》指出，但是“……网络间谍没有这种风险。”文章引述“一位美国军方高级官员”的话，“一个间谍过去一次只可能带出几本书中有价值的部分内容。现在他们能够把整个图书馆搬出来，而且如果重新补充了书架，他们能再把它偷出来。”

网络安全，包括反间谍和抵御逻辑炸弹攻击，是一回事，但是网络防御却是另一回事。如果你不确定或是无法确定自己在网络空间受到攻击后能否恢复，也没必要进行网络防御。不是说进攻是最好的防守吗？很难说到底有多少次网络攻击，然而，从只能模糊感知但据说又很强大的网络战士疑云中，有个名字已经现身：震网（Stuxnet）。

震网是一种复杂的计算机蠕虫。它于2010年6月被发现，通过微软视窗系统传播，但对攻击对象十分挑剔。它只对一种特别制造的计算机里的一种特殊软件有兴趣，即西门子计算机的监控与数据采集系统，该系统负责操作和监控特殊行业生产流程。

迄今无人正式承认此事，也没有任何组织宣称对此负责。但众所周知，全球被震网病毒感染的计算机大部分都在伊朗；而且，伊朗是在被实施贸易制裁的情况下，将秘密采购的西门子计算机用于其核项目。现在普遍认为，震网设定的攻击目标就是伊朗纳坦兹铀浓缩工厂。

那么是谁干的呢？

专家从这个武器身上找到了一些线索。

与大部分“恶意软件”不同，震网不会损害那些不符合其设定目标特征的计算机和网络。这个蠕虫病毒传播得很快，但是除非检测到西门子软件，否则它会保持沉默。它还有时限性，其程序设计在2012年6月24日自毁。

震网还非同寻常地有半兆那么大，并且以几种不同的程序语言写就，这也是罕见的。

这个蠕虫病毒出奇地复杂，其开发者为将其攻击范围限定在特定目标之内而使该程序超长。这些都使专家论定，震网的开发需要恶意软件史上最昂贵的投入。许多人认为，只有一个民族国家才具有开发震网所需的资源。

是哪个民族国家呢？

以色列和美国被认为是最大的嫌犯，它们俩有可能是拍档。

在该事件中，震网并没有对纳坦兹工厂造成任何永久性的破坏。但就像梅里马克号铁甲舰一样，它是这类武器里的第一个。从梅里马克号发展到无畏号用了43年的时间。网络战争中“军备竞赛”的演进速度将远远快于海战。想象一下，几年后震网的后代能够做些什么。

2011年9月1日，发现了一种被认为与震网有关的新的蠕虫病毒。它被冠名为“毒区”（Duqu），被认为是用来捕获键盘输入和系统信息的，可能是为下一次震网式攻击做准备。2012年5月，发现了第二个震网的衍生物“火焰”（Flame），可以通过USB设备传播感染源。已经出现的第三个变异是“高斯”（Gauss），目标是银行领域，2012年10月还发现了一个“火焰”的变异，被称为“小火焰”。小火焰可能是新一代网络武器的代表。

据网络战的首席专家尤金·卡巴斯基（Eugene Kaspersky）说，“如果‘火焰’和‘高斯’是影响成千上万用户的大规模网络间谍活动，‘小火焰’则是高精度、针对性强的攻击工具。”在迪拜的一次会议后，卡巴斯基预言，2013年将出现“升级的网络武器”。

专家对震网所需的投入感到震惊。据估计，除去设计和具体确定这一武器的特性，仅仅是写程序代码，即使不要几年也可能需要花很多个月的时间。开发震网的团队被认为有30人以上，因此确信，必须有一国政府在背后做支撑。然而，对一个民族国家而言，相对于开发一套新的实物武器系统所需的时间和资源，这种投入微不足道。

现代科技引发的对未来蓝图的构想有时可能首先出现在科幻小说或电影里。假如是这样的话，布鲁斯·威利斯（Bruce Willis）成名的《虎胆龙威》系列电影之四（2007年）就讲诉了英雄约翰·麦克莱恩（John McClane）如何与一名电脑黑客马特·法雷尔（Matt Farrell）一起，挫败了一起对美国计算机控制的基础设施系统实施的网络攻击。

也有人担心，软件系统通过堆积一些可能是几十年前、网络攻击危险尚未出现或发生之前写的标准软件“原型”来实现进化，如此会使得它们特别容易受到攻击。

特种作战

特种部队的雏形是殖民时期的传统英国绅士式勇士，以詹姆士·邦德（James Bond）为代表。维多利亚时代有位皇家英雄詹姆士·阿伯特（James Abbott），在现代特别能引起共鸣，因为巴基斯坦有一个城镇以他的名字命名，即阿伯塔巴德镇，奥萨马·本·拉登（Osama bin Laden）被击毙的地方。

特种部队（规模小、训练有素、装备精良，被派去执行非常规、高风险任务的小队）在“二战”期间已成为现代战争中的重要组成部分。那时，英国首相温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）要求有“经过特殊训练的杀手级队伍，能够制造腥风血雨，摧毁敌人的防线”。第一支这样的队伍是1940年组建的英国“突击队”。他们接着发展出了大量其他的特种部队，包括伞兵团、特别空勤团（SAS）、特别舟艇团、在北非服役的沙漠远程突击队，以及由突击队员和廓尔喀人组成的特种部队——魔兽。魔兽在缅甸战场从基地深入到日军防线背后展开行动。

美国人查理·贝克维斯（Charlie Beckwith）在越南服役时喜欢上了SAS。他对之印象深刻，并力主五角大楼成立一支类似的队伍。20世纪70年代后期，他的主张修成了正果，先是组建了三角洲部队，随后又成立了海陆空（海豹）突击队。

正如在2006年大半年里在伊拉克担任联军副司令的罗伯特·弗赖伊（Robert Fry）所指出的，在“9·11”事件之前，“美国的全球战略思维在鲍威尔准则的主导下……即只在美军具有压倒性优势的情况下才做出开展军事行动的决定”。[4]这是科林·鲍威尔（Colin Powell）十分推崇的《孙子兵法》中的计策。2001～2006年担任美国国防部长的唐纳德·拉姆斯菲尔德（Donald Rumsfeld）将此准则视为在放纵挥霍军事开支，他更喜欢用特种部队取而代之。这个策略最初在阿富汗奏效明显，但在伊拉克则收效甚微。在伊拉克，激增的常规部队被认为有必要撤离战场。

弗赖伊说，美国的新反恐准则正在逐渐成形：“在尽可能远的地方把坏蛋干掉。这是惩戒性的，而非安抚，并且还有成本低廉这一得天独厚的优势。”副总统乔·拜登（Joe Biden）质问道：“偶尔的特种部队突袭能够在不危及美国人民生命的情况下完成同样的任务，为什么此时还要派美国的地面部队去？”

然而，新反恐准则背后的真正推力是奥巴马总统。毫无疑问，他支持在通常情况下使用特种部队时，特别是批准在阿伯塔巴德镇突袭本·拉登基地的海王之矛行动时，承担了巨大的军事、外交和政治风险。这很可能会像1980年4月鹰爪行动那样出现严重问题，那次行动试图拯救陷于伊朗的美国人质，最终却以耻辱的失败而告终。

[1] ‘Undeclared and Undiscussed’：Financial Times，October 22，2012.

[2] Wired：Danger Room.October 26，2012.

[3] July 1，2010.

[4] ‘Survival of the fittest’：Prospect，November 2012.

不仅仅是类比关系

商场不是战场。在爱情和战争中，可能一切都是公平的，但在商界却不是这样。相对于战争，国家对企业经营有更多的规定、准则、规制和法律约束，藐视和违反这些法规会受到更严厉的惩罚。商业经营不是对市场进行一次全面攻击，而是一旦得胜，在变得更强之前先守好自己的领土，实力更强的企业将战胜那些原来的占有者。

商场不会血溅四方，也没有炸药和子弹。它基本上是和平地追求价值，是创造性而非毁灭性的事业，是一种正和博弈。

但是，商战和战争之间具有相似性和关联性，这点早有共识。企业经营管理的语言至今仍然夹杂着军事的根源和影子。“商场如战场”的老话\[雷曼兄弟前任首席执行官迪克·福尔德（Dick Fuld）就是个例证，据说他把投资银行界的竞争对手称作“敌人”，必须“撕裂”其喉咙，并且要求员工如同“打仗”一般行动\]。现在过时了，但是孙子的《孙子兵法》仍然是重要的管理学教材。

无论在战争时期还是和平时期，商业和军事之间的相似性都比表面看到的要强。首先，在这两类对抗中，主要的竞争维度是一样的：可用经济资源的数量，人力资源的质量，科技创新，收集、分析和干扰情报的能力。战争和商业领域还共同拥有一个辩证的动力，即“军备竞赛”，它促使领导者们为取得优于对手的决定性优势和竞争优势而不懈努力。在商场，一如在战争中，在最终结果落定之前，会发生多起战斗，各有输赢。在这两个领域，辩证法本质上就是达尔文进化论——商业和军事组织通过筛选出有益的属性或是竞争优势而实现进化。

优势有多种体现形式：技术领先；更健康；拥有更训练有素、更忠诚、更坚定的人；更优良的智能系统和概念平台；对所处环境适应性更强；拥有更多的各类资源，特别是资金；组织能力更强。

有些优势可持续性更强，但是，坦白地说，今天的“差异性标准”（优势）通常就是明天的“合格标准”（基本品）。1862年3月8日，南部联盟军因梅里马克号而在美国内战中占有优势。它击沉了24门炮的坎伯兰号，击毁了50门炮的国会号。次日，当北军的监视者号开进汉普顿锚地后，这项优势就变得稀松平常了。

但如前所述，商场不是战场。

一家企业成立一支武装无人机部队去端掉对手的生产设施，在其ERP系统里安放“逻辑炸弹”，或是雇个职业杀手干掉其首席执行官，这些都是不可取的。

然而，也有企业版的无人机、网络武器和特种部队——适用于商界的改编版奥巴马总统战争三模式。第五章将对此进行剖析，在此之前，我们先在第三章对使得这些计谋如此吸引美国总统的外部环境特点进行分析；在第四章将分析一种管理文化——中国是在这种文化中演进发展的。

奥巴马政府使用无人机、网络武器和特种部队，意味着与科林·鲍威尔的“震慑”学说决裂。这一根基是由唐纳德·拉姆斯菲尔德在他2001～2006年任美国国防部长的第二任期时打下的，此时是在乔治·布什总统（President Georger W.Bush）任期内\[此前，他于1975～1977年曾在杰拉尔德·福特总统（President Gerald Ford）任期内担任过同样的职务\]。但是，这三要素是在奥巴马任期内获得了新军事学说的地位。

为什么有必要采用新的军事学说？是什么问题或者说哪些问题使得无人机等成为解决方案？

罗伯特·盖茨（Robert Gates），继拉姆斯菲尔德之后的国防部长，在奥巴马入主白宫后得到两党支持继续担任此职务，但他并不是“震慑”学说迷。在他2011年退休后\[接替他的是中情局局长里奥·帕内塔（Leon Panetta）\]，前参议员戴维·伯伦（David Boren）说，盖茨将“被铭记，因为他使我们明白，过度依赖军事干预，将其视为美国外交政策的工具是危险的”。“大棒政策”已经过时，它不仅仅代价太高，而且还不合时宜。

从鲍威尔学说中觉醒，最早可以追溯到20世纪90年代，那时在宾夕法尼亚州卡莱尔市的美国陆军战争学院讨论了一些相关观点。在《财富》（Fortune）的一篇文章中，李·史密斯（Lee Smith）称，卡莱尔的学生——美国军队的后备将军们“被反复告知，他们要准备好在一个暴力、无常、复杂而模糊的世界中承担起领导者的职责。他们听得太多了，以致开始把这种情形称为VUCA U”。[1]

不知道是史密斯误听了，还是这个缩略词后来重构了。现在VUCA里的“V”代表“动荡”而不是“暴力”。有时这个缩略词后面还会加上个“D”，即VUCAD，指在收到新的原始数据和发现其意义之间的时滞。有人还认为，这个“D”应该代表“欺骗”。

但VUCA是对当代美国军方决策环境的标准描述：

·V=动荡（Volatility）

·U=无常（Uncertainty）

·C=复杂（Complexity）

·A=模糊（Ambiguity）

动荡：无法控制的事件（如金融危机、政治和社会动乱、自然灾害等）发生得比过去更频繁，价格波动得更为剧烈。现今股票市场每天波幅超过2%是正常的。

无常：事件频发和越来越多的反复无常使我们难以预知未来。这逐渐削弱了哪怕是最受推崇的预言家的权威性，并使得两位公认的“专家”可能从同一组数据中得出截然相反的结论。

复杂：当今世界，随着经济和供应链关联越来越紧密，社会交往越来越密切，已越来越难以理清因果关系。未来还会更难，因为我们还在以令人难以置信的速度创造新的数据（见下框中内容）。

模糊：因果关系不明，令我们难以区分重点，或从特殊事件中找出线索，抑或是难以分辨敌友（我们见证了“绿对蓝”袭击事件，假想的“盟友”袭击了驻阿富汗的北约士兵）。

尧数据

据雅虎统计，在2010年9月的某一天我们所生成的数据，比人类有史以来到那天为止所产生的数据还要多。我们产生的数据多到无法形容。

1991年，国际度量衡大会召开会议，给公制体系增加前缀，以应对度量时遇到的极大和极小问题。

我们十分熟悉“兆字节”，一万亿，10后面跟12个零。“千兆”（“千兆字节”），一千的五次方，10后面跟15个零，已经开始四处冒泡。“艾字节”，一千的六次方，10后面跟18个零，已经开始现身。思科公司在其2016年全球年度互联网协议（IP）展望中，提出了“泽字节”，一千的七次方，10后面跟21个零。这几乎是1991年度量衡大会认为有必要达到的数值极限了。

下一个也是最后一个度量衡大会认为需要用到的最大的数字词汇，是“尧”，一千的八次方，10后面跟24个零。可观测到的宇宙的直径是880“尧米”。麻省理工学院电子商务中心首席研究科学家安德鲁·麦卡菲（Andrew McAfee）预计，到这个10年的年底，每年的数据流量将达到“尧字节”级。

[1] ‘New ideas from the Army (really)’：Fortune，September 19，1994.

复杂性科学

美国陆军战争学院的老师强调，VUCA很可能是受了詹姆斯·格雷克（James Gleick）著作《混沌》（Chaos）的影响，该书曾在1988年获普利策奖提名。[1]

《混沌》向全球介绍了一个科学和数学领域中迄今尚模糊不清的支系——复杂性科学，以及“蝴蝶效应”。“蝴蝶效应”最初由爱德华·洛伦兹（Edward Lorenz）在20世纪60年代提出，1972年他在美国科学促进协会演讲的题目为：巴西一只蝴蝶振动翅膀会引起得克萨斯州一场龙卷风吗？

复杂学家研究“非线性”系统行为。

说一个系统“错综复杂”和说它“结构复杂”是完全不同的。一个结构极其复杂的系统是“线性的”：其因果关系链是固定的，因此可以预测。而一个错综复杂的系统是非线性的，因果之间没有确定的逻辑路径。解决“结构复杂”的问题唯有一个解决方案。对于一个错综复杂的问题，由于可能有很多种解决办法或没有解决办法，因此它本来就是说不清楚的。

通过掌握并控制其所有子系统，可以掌握和控制一个线性系统。但是非线性系统具有“协同性”，它有自己的特性，其运行方式不能以类似的办法来掌握和控制。

VUCA中的“C”意味着VUCA世界里充满着“复杂适应性系统”，也称之为“非线性反馈系统”。这类系统的典型特征是蝴蝶效应，即它们对初始条件非常敏感。微小、觉察不到的震动通常能够引起整个系统行为发生根本性变化。

洛伦兹在1961年用计算机模型重现一次天气预报的时候，偶然发现了这一令人震惊的结论。为节省时间，有个变量他没有输入全部的0.506127，只输入了0.506，结果出现了一个完全不同的天气形态。

这就是VUCA世界——在这个世界里，俄亥俄州克里夫兰某一名年轻的业主决定用他的工资买棒球票而不去偿付债务，通过一系列无法预料的事件，能够使全球银行系统陷入困境。突尼斯负责市场交易的官员发生骚乱，通过一系列无法预料的事件，可以导致重新投票和爆发革命，改写北非及中东部分地区的政治格局。

VUCA是全球性意外结果的法则。

对美国军方而言，在伊拉克和阿富汗“震慑”干预中出现的混乱和意外的余波，就是强有力的证明。萨达姆（Saddam）倒台后，伊拉克看起来像是联军的囚犯。很快就发现事实恰恰相反。

奥巴马政府倾向于步履更轻的原因在于，尽管他们不能预测无人机袭击、网络攻击或特种部队战斗的结果，但他们有这样的自信，即在VUCA世界，你的步履越轻，越小心行事，意外的结果就越少，也越不会那么戏剧化。

无法预知的事件带来无法预料的后果，正在成为当今时代的重要特征——新的时代精神。大自然好像也加入进来了。在写这本书的时候，飓风桑迪正横扫美国的东海岸。毁灭性的洪水灾害、火山爆发、地震和海啸成为家常便饭。如今，与莎士比亚（Shakespeare）剧作《李尔王》（King Lear）同名的英雄很容易被误解为一则电视新闻或天气预报的演播员：

吹吧，风，吹破了你的脸颊，猛烈地吹吧！

你，飞瀑似的倾盆大雨，倾泻而下，

淹没塔尖，溺死塔尖上的风标鸟！

你，迅疾如斯的硫磺电火，

劈碎橡树的雷霆先驱，烧焦了我的白头吧！

你，震撼一切的霹雳，

夯平这饱满孕育的圆形世界吧！

穿过全球云层的即时通信没有造就VUCA世界，但通过加快由因至果、对刺激产生反应及由行动决定后果的速度，并使代理人之间的联系成倍增加，它刺激了构成VUCA世界的复杂适应性系统的内部活动，并增强了其自我重组的属性。

[1] Chaos：Making a New Science：Viking Penguin，1987.

能造声势的大多数

克服了距离问题（住在与世隔绝的地方或荒郊野外现在已不再是劣势），互联网带来的创造性破坏风潮使猜测行为告终（如果你不知道或记不起来，就没必要再绞尽脑汁去思索），并已经把关注的焦点转到“沉默的大多数”。我们没必要默默地忍受或是无语地接受他人的选择和安排。

人们找到了他们自己对科技的用途。他们选择使用互联网及其手持终端“智能电话”，通过丰富多样的平台，包括网页、YouTube、Facebook（脸谱）、Twitter（推特）、博客和微信，以及其他有待设计的“社交媒体”等，来发表言论与展示自己。

维基百科展现出另外一种人类的习性，在互联网发明之前存在的一个不争的事实：只要有机会，人们希望分享他们所知道的，并且愿意免费这样做。截至2013年1月，英文版的维基百科（还有很多其他语种版本）已经积累了超过410万个词条，相当于超过1700卷传统的百科全书。

这是由人民创造的成果，也服务于人民。在吉米·威尔士（Jimmy Wales）和拉里·桑格（Larry Sanger）启动这个系统之后，并没有指导思想。理念、互联网和维基软件合在一起，触发了全球知识共享的狂欢节。这个系统极其民主。维基软件允许在线编辑是这种民主精神的证明（有人说，“维基”代表了“我所知道的是”，但那是一种所谓的“反向缩略语”，即对已经存在的词进行重新解读。这个词实际上是夏威夷语里的“快”）。

第六章将指出，这一免费积累而成的庞大的知识库，所有的投稿人完全没有报酬，对未来的商业交易成本具有重要的含意。

除维基百科之外，辽阔的互联网空间中收录和展现的大部分东西平淡无奇、乏味、狭隘、微不足道、怪异或愚蠢。大部分东西不准确、没有把握或是错误的。有很多是色情的。有些是危险的、违法的或是具有破坏性的。但是，在每秒钟上传和下载的数不清的兆比特垃圾里，有一些启示、劝诫和言论会使得成百上千甚至是数百万人采取重要的经济或是政治行动。

与其他特征相比，这是现代世界与过去最明显的差异。这还处于初期阶段。人们还在寻找可能性，并进行试验。但是，对商业和政治领袖来说，这种无言的结局的某些重要意义已开始显现。

失控

对起义和革命来说，通信是聚集支持力量的关键手段。16世纪初期，新教改革家马丁·路德（Martin Luther）在其与罗马教皇的斗争中采用了印刷海报的方法，取得了良好效果。18世纪末期，美国革命家托马斯·潘恩（Thomas Paine）采用了小册子（来自拉丁语“用了小册子”，意思是一本小书），其中包括最早的畅销书《常识》（Common Sense）（1776年）。他的革命伙伴约翰·亚当斯（John Adams）说：“没有《常识》作者手中的笔，华盛顿的剑可能徒劳无功。”

两个世纪之后，波兰团结运动在走私的复印机的帮助下，散布其反对言论，并且以这样的方式通报了苏联解体的消息。

手机短信在2001年菲律宾第二次人民力量革命中发挥了重要作用，这次革命导致总统约瑟夫·埃斯特拉达（Joseph Estrada）被推翻。

西班牙在2004年大选前夕反对何塞·玛利亚·阿泽纳尔政府的示威游行，据称是通过手机短信组织的。何塞·路易斯·罗德里格斯·萨帕特罗（José Luis Rodríguez Zapatero）领导的社会党赢得了这次大选。

许多人认为，手机和短信在促成2005年乌克兰橙色革命中发挥了关键作用。

2008年，哥伦比亚和全球其他多个城市发生了大规模反对恐怖主义的哥伦比亚革命武装力量行动，这次行动是通过脸谱网和网络电话（通过互联网端口通话）加上手机短信组织的。

2009年4月，摩尔多瓦（Moldova）执政的共产党一次涉嫌舞弊的选举成功，导致了多个城市通过推特组织的大规模抗议。这动摇了摩尔多瓦政权，并导致在2009年7月再次进行了选举。共产党成为最大的党派，但不能组建政府，而是由反对党联合组建政府。

2009年，穆罕默德·艾哈迈迪内贾德（Mahmoud Ahmadinejad）在总统大选中胜出备受争议，伊朗随之爆发的抗议活动被称为绿色革命，或是波斯的觉醒，同时也被称为“推特革命”，因为抗议者使用推特及其他社交网站进行联络。大部分伊朗抗议活动的信息是通过YouTube和推特传递到西方的。在抗议活动中，一段关于妮达·艾嘉·索尔坦（Nada Agha-Sottan）死亡的“病毒”视频在全球广为流传。

社交媒体也被认为在2011年初期的突尼斯革命中发挥了重要作用，此次革命以本·阿里（Ben Ali）总统下台而告终。它们在传播那些刺激抗议者的自杀消息以及在使抗议活动成倍增加等方面，起到了重要作用。据估计有18%的突尼斯人上脸谱网，其中大部分是领导这次抗议活动的受过教育的青年。半数的突尼斯电视观众收看卫星电视，特别是半岛电视台，据说这个电视台严重依赖脸谱网页面和YouTube上的时事报道。最新的进展是抗议者们策略性地应用推特——既有关于狙击手位置的警告信息、要求无偿供血的推特信息，也有那些组织抗议的信息。

突尼斯革命中广泛的网络覆盖及在摩尔多瓦和伊朗的先例，为埃及、利比亚和叙利亚的革命和叛乱奠定了基石。而自始至终，脸谱网、YouTube、推特和电视以更为复杂的方式交织在一起。

新的“小范围播送”社交媒体和传统的广播媒体通过卫星结合在一起，不像推特或脸谱网只依靠自己，已经成为强有力的催化剂，能够把潜在的不满转变成全球民众的骚乱和暴动。正如美国国务院政策规划司一名职员贾瑞德·科恩（Jared Cohen）对《纽约时报》（The New York Times）（2010年7月18日）说的，“对于一个要做控制狂的人来说，21世纪真是一个可怕的时代。”

在《网络幻想》（The Net Delusion）一书中，叶夫根尼·莫罗佐夫（Evgeny Morozov），一位出生于白俄罗斯，定居美国的作家提出了“网络乌托邦”的异议观点。他认为，独裁政权已经被证明有能力而且有意愿遏制和堵塞网络通路，关闭网站，利用社交媒体渗透到抗议组织中，追查出闹事者，同时在线推广他们自己的宣传活动。[1]

莫罗佐夫有个观点。新的社交媒体与传统媒体联合在一起，并没有使独裁主义者无力防御一场自下而上的抗议和叛乱风潮。大多在西方国家开发的商业网站分析工具为警察国家和专制统治者提供了方便，他们得以观察和分析趋势，识别激进分子并先发制人，瓦解其行动。这一点恐怕都会令他们冷战时期的先辈们嫉妒。

然而说到底，逐一审视双方各自的得失，很难看出新媒体赋予人民的力量比赋予统治者的力量要大。无论如何，都不可能把互联网释放出的魔仆再放回神灯里。无论你是哪一方，无论你持有哪种观点，无论你要得到或失去什么，你只能生活在一个大多数人都不再沉默的世界里，生活在自下而上的力量可能随时随地会引发破坏性事件的世界里，这些就是现代政治和商业环境的常态。

政治

在21世纪的第二个10年开始时，暴乱、叛乱、内讧、革命都是罕见的政治事件。大部分时候，在大部分地方，政治是争论，而且往往还比较激烈，但并不暴力。政治集体事件还都发生在议会大厦、竞选演说场和投票站里，而不是在大街上。因此，忘记政治尚属情有可原。

2008年奥巴马总统大选时社交媒体所起的作用有据可查。据社交媒体大师J·D·拉西卡（J.D.Lasica）（www.socialmedia.biz）统计，奥巴马团队贴在YouTube上的1800个视频吸引了1.1亿次关注，奥巴马在脸谱网拥有超过300万名粉丝，聚友网页面有84.5万好友，推特账号有13万名追随者。这是第一次利用社交媒体在重要选举中取得显著成功的案例，社交媒体的应用也被普遍认为预示着政治竞选和筹款将发生巨大的变化。

2008年，使用社交媒体是民主党和奥巴马的特色，但和商界一样，今天政界的差异化标准就是明天的资格标准。共和党很快就赶了上来。

对社交媒体改变政治的速度，以及它们改变游戏规则的能力，怎样描述都不为过。学习曲线已经近乎于垂直。

那些对这个世界为何突然就拥有了首字母缩略词VUCA所概括的特性——动荡、无常、复杂、模糊——感到纳闷的人，可能在社交媒体中可以找到一部分答案。

过去，民众、芸芸众生、大多数人是沉默的，似乎把他们看作社会的基石、社会的中坚、国家和社区的基础不仅是可能的，也是合理的。他们全神贯注于生计，只关注日常生活，他们顺从、可控，本质上是保守的。他们（理论上）有反对和挑战政府的力量，但这是一种分散、稀释的力量，在人群中稀疏分布，只有在特殊环境下才能汇聚成足以挑战现状的强大力量。因为，直到如今还没有能够将人们潜在力量聚集和组织起来的办法，人们至今仍然沉默着，管理者们已经把他们的沉默即使不是视为满足，也是视作同意了。

此情此景已不再。

麻木、沉默的民众已经时不时地策划用一些刺耳的声音和晃动的画面与视频构成杂音，以表达不满和愤慨，提出要求，暴露一些可能想隐藏的事，组织抗议活动和革命，散播谣言和劝诫词，寻找共同点，拉帮结派，并且通常都惹人讨厌。

对决策者而言，有两个结果。第一，很明显，人们都加入游说博弈。大选期间的决策不再是保护公司或其他既得利益，党内的争吵，幕后交易，或是在议会里固定套路的对峙。

2011年7月，奥巴马的民主党政府与共和党把持的国会就债务上限问题僵持不下，激怒了美国老百姓，他们在社交媒体上尽情发泄他们的愤怒。《华盛顿邮报》（Washington Post）的政治版2011年7月24日报道，新闻学教授杰夫·贾维斯（Jeff Jarvis）在推特上用不雅的标签＃f***你华盛顿（他没用星号）来发泄愤怒之情。他的标签变成“病毒”，一小时内吸引了数百条回复。贾维斯在随后贴出的一篇博文里解释了他的推文：“气死我了。我受够了……我发推文说：‘嘿，华盛顿混蛋们，这是我们的国家，我们的经济，我们的钱。别再瞎干涉了。’然后它引爆了……（推文）没有恢复我对政府的信心，但使我对社会、对我们自己重拾了信心。”

大多数人都发声的第二个更重要的后果是，民众不能再像过去那样被当成是社会中没有生气的基础。如今，他们是稳定的根源，同样也是不确定、混沌和不稳定的根源。没人知道哪篇推文或博文会成为下一个流行病毒。有了超级活跃的社交媒体，新奇的东西自下而上层出不穷，然而最不起眼的事（一篇推文、短信、邮件或博文）能够产生重大后果。

[1] The Net Delusion：How Not to Liberate the World：Allen Lane，2011.

VUCA与商业

发生在北非和中东地区的革命，2007～2008年的银行业危机及其旷日持久的经济后遗症，特别是在欧洲的经济萧条，都属于“黑天鹅”事件：它们完全“出乎意料”，而且还在不断地涌现——欧元区在一个接一个的危机中蹒跚而行；对银行业的监管政策接踵而来；收成不好、南非矿业罢工和伊朗的制裁导致商品价格波动；捉摸不定、前后矛盾的经济指标增加了不确定性；贸易争端和日益增长的保护主义威胁着全球市场；（在英国和西班牙）仇隙和分离的可能性及欧元区的解体正在侵蚀世界上最大贸易集团的完整性。

商业环境已经发生变化，说商业世界已经越来越动荡、无常、复杂和模糊，是对这种变化特征再恰当不过的描述。

自2007年银行业危机开始，危机以及如何应对危机已经成为管理日程中的常事。随之是一揽子刺激计划、紧缩预算，以及主权债务问题。企业还没来得及喘口气，突尼斯爆发了“茉莉花革命”，蔓延到埃及、利比亚和叙利亚，并导致整个中东地区社会动荡。2011年3月，在日本海岸附近的大地震引发了一次灾难性海啸，毁坏了沿海的城镇，导致福岛核电站发生放射性物质泄漏，并因而推动了对以核能为基础的“低碳”能源政策理念的深刻检讨，在德国尤甚。

危机管理如今是管理的主流。当所有的管理者都确信不可预知的事件会频频发生，且其结果不可预料，他们必须将计划定成暂时的，并且要灵活。

企业必须摒弃旧的观念，适应新观念，比如，管理的任务是调试以寻求平衡的设想。这个世界不存在平衡。它们必须学会适应一位加拿大CEO所称的“难以控制的复杂性”。

如今商界越来越认识到，环境已经变了，管理者面临一系列新的挑战。在《良好管理：企业生命周期》（On Good Management：The Corporate Lifecycle）一书中，作者布克哈德·施万克（Burkhard Schwenker）和马里奥·穆勒·多弗尔（Mario Müller-Dofel）提出，在“复杂”的新商业世界（不仅仅是指“结构复杂”——见上文），“我们传统的战略和规划概念的有效性正在逐步消失”。[1]作者确定了4条“如果—那么”布尔逻辑门：

·如果趋势不可靠，那么作为规划和决策基础的数字的用途就有限。

·如果数字帮不了我们，那么我们必须抛弃每个管理决策都能量化的假定。

·如果商业环境在快速变化，那么“短期效益主义”是合适的。

·如果人们被复杂性弄得心神不宁，那么对管理能力的信任至关重要。

施万克和穆勒·多弗尔说，员工对安全感有一种心理需求，组织结构图就是其标志性代表。员工们会指着图对自己说：“看，这有个小框，里面有我的名字。那是我的家，我属于那儿。”但现代企业的组织结构及其内容都是暂时的，可能不得不仓促改变，在这样的环境中，能够以某些方式传递安全感是领导层的基本任务（见第九章）。

其他管理学作家，提倡改变组织结构以帮助公司应对新的商业环境。

例如，哈佛商学院教授约翰·科特力主企业将“并行操作系统”嫁接到传统的层级组织，以利于它们“身处动荡混乱之中仍保持竞争力”。[2]

传统的层级结构和组织流程至今仍适合于企业，并且是日常管理运营一家企业的好办法，科特说。“它们不太起作用之处，”他说，“是不能及早发现重大风险和机遇，灵活地制订计划，并且足够快速地执行。”他的解决办法是用“并行操作系统”设计和实施战略，即采用一种灵活的网络式结构和不同的流程。

他说“战略”——“现在是一个这样的词汇，用于泛指那些围绕企业所要从事业务领域的零零散散的计划，以及关于如何在这些领域竞争的重要政策”——需要革新。根据科特的观点，战略应该被看成是“一种动态力量，能够持续寻找机会，识别那些可充分利用的主动权，并能快速有效地完成这些措施”。他认为战略力量是一个“寻找、行动、学习和改进”的过程，他建议的网络结构具有“持续变化的功能……因为它永不停止，所以能增加动力和灵活性”。

“战略网络”（SN）全部由自愿“变革者”组成（科特说，包括管理人员在内，占到员工总量的10%就足够了，也是现实可能的）。它采用与层级制度不同的流程和不一样的交流语言，但在网络结构和层级结构之间有稳定的信息、人员交流和行动互动。

“战略网络”（SN）的中心是围绕着“战略行动”运转的“指导联盟”（GC），每个战略行动中可能包含几个子行动。GC成员从层级体系的每个部门和层级中选出，由此保证这个联盟具有广泛的技能。GC的所有成员都是平等的。

层级结构没有变化，但SN“可以轻松演化”，从而从层级结构体系的筒仓和层级中释放出信息。由于所有原来为应对“战略行动”而被标为“垃圾”的部分（科特这么称呼它），如工作流、虎队和战略部等，都被移交给了SN，层级结构因此获益。

SN的能量来自“加速器”，包括对所看到的巨大机会形成“一种紧迫感”。另外，更常规的情况是，SN改变了管理制度，如鼓励旨在“获利”的愿景和战略，吸引SN志愿者，以及为显而易见的短期胜利欢呼等。

科特说：“21世纪将迫使我们都朝着全新的组织形式演化……现在就行动因而率先抵达的公司，将获得即期和长远的成功——为股东、客户、员工和他们自己。”

这是个有趣的建议，科特关于现代管理面临挑战的分析无可反驳，他关于战略的重新阐释也是如此：“一种持续寻找机会、识别主动权的动态力量……并能快速有效地完成这些措施。”

然而科特的并行操作系统解决方案看起来更像是给传统的层级结构打的补丁，而不是“一个全新的组织形式”。它没有从近期为适应VUCA所做的军事调整中吸收任何要素，对远藤功所命名的组织“现场力”缺乏应有的重视（见第七章）。

[1] On Good Management：The Corporate Lifecycle：BrunoMedia Verlag，2012.

[2] ‘How the most innovative companies capitalize on today's rapid-fire strategic challenges-and still make the numbers’：Harvard Business Review，November 2012.

在VUCA中生存

VUCA不仅仅描述了军事环境的特点，还描绘了世界环境及其子环境，包括商业环境。对各种竞争，包括商业竞争而言，它是一种崭新、全然不同的环境。

如第二章所述，没有一种竞争能够像一场全面战争那样激烈，因为没有哪个竞争的结果影响会如此重大，是许多人的生命终结。这是竭尽全力、毫无保留、不遗余力的竞争。从这个意义上讲，相对于商界发生的竞争，战争是一种更纯粹的竞争。它更少受到法律、政治、规制、经济、社会、心理、艺术、道德、伦理等商业所需遵从的限制和约束，也很少因循守旧。

由于军方没有商界那么多的约束，拥有更多的时间和资源，也更有必要对未来进行深刻思考，因此它比商界更早意识到VUCA的到来，并开始调整以适应它。

如果商界人士更早地意识到VUCA世界的出现，如果企业管理的雏形出现在20世纪中叶而非19世纪中叶，今天商界会是什么样？

假如你要通过一次试验来确定，若企业诞生于VUCA世界，应采用什么样的结构和管理模式，你应该尽量避免从1978年的中国入手。

因为对于一个纯粹的试验而言，那时的中国有太多特殊的历史条件：3000年的悠久历史，虽被文化大革命重创，但仍然充满活力并具有影响力；刚刚结束计划经济时代；集权政治。所有这些都可能会淹没或者扭曲VUCA环境对新兴的企业管理惯例演化所产生的影响。

但是既然你无法回放历史，按你所好重设初始条件，然后再重放一遍录像，那么就不可能有像VUCA世界中“完全的”军事竞争一样纯粹、不折不扣的VUCA商业案例。1978年是邓小平“改革开放”之年，那时的中国，是在VUCA世界中企业管理演化所能找到的几近于纯粹的实践。

作为一次真实的实践，它的意义比第一印象要多得多。首先，其时机的选择近乎完美。

邓小平的经济改革实验

很难精确地说什么时候VUCA世界“啪”的一下就存在了，但是就在邓小平启动其经济改革实践时，有些触发条件正在形成，而这些因素加速了从VUCA前世界向VUCA世界的转变。例如，在中国“改革开放”前的一年，随着“1977年三剑客”——苹果Ⅱ、康懋达（Commodore）PET 2001和坦迪（Tandy）TRS-80的推出，个人计算机时代已经破晓而出（IBM公司的个人计算机在4年后，即1981年推出）。在中国“改革开放”的第二年，伊朗革命宣告，伊斯兰原教旨主义出现，这成为20世纪末期最重要的地缘政治进展。

邓小平的实践还有一个特性是，它纯粹是由企业活力推动的。中国的经济至今仍以大型国有企业为主流，但改革活力来自于改革者，动力归于19位小岗村的农民，他们分田到户，打破了计划经济时代的农业法令。

小岗村农民改革带有悲壮性，这些农民签合同是按手印，他们的改革是冒着被处罚的风险的，因而协议中有一条内容是，19位按手印农民中谁被法律处决，其他人将替他照顾家人，如果没有邓小平改革路线的支持，这些农民英雄的路更艰辛。

美国梦模式

“致富光荣。”邓小平在改革开放后说。1978年之后，美式经营管理理念和模式在中国产生了影响力，数以千计的中国男女青年（被称为“海归”）到美国商学院学习，并带着美式经营管理理念、模型和规则回到祖国。

但是邓小平只是打开了对美国投资贸易的开放之门。他的产业政策和自由经济政策一样，是“宽松”的。邓小平的办法是放松商业环境管制，解除长期以来被排除在法律之外的企业投资的枷锁。邓小平对20世纪80年代爆发的创业活动感到很振奋，他认为这是一种积极的进展，有助于实现他繁荣富强中国的愿景。

“摸着石头过河。”他经常这么说。

你看不见石头，但是如果你向着看起来正确的方向一步一步迈进，你终将安全过河。这是一个务实的信条：只要趋势与指导思想一致，则持开放态度。

在邓小平1978年实施改革开放政策之后的30年，美国商业模式在中国得到认可。每个私有部门和公共部门管理者的嘴里都说着美式商业术语，西方的商业模式、工具、技巧和准则被广为接受。在此期间，中国经济的快速增长，被认为是市场化管理优越性的有力例证。

但是，不要认为中国大量引进欧美经济理论和市场行事方法与将之应用于经营之间的关系是因果关系。对中国经济增长奇迹更合理的解释是，在经历了计划经济时代的长期禁制之后，其传统的企业家文化被释放出来。许多中国企业家和商人接受了西方商业理论，因为中国在向市场经济转型时缺乏工具，而不是因为他们要彻底仿效西方国家。

分水岭

笔者认为，2008年是一个分水岭。美国和欧洲发生银行业危机，随后出现了全球经济低迷——只有在VUCA世界才会发生的“黑天鹅”事件，此时中国的自信正达顶峰：中国宇航员乘中国的宇宙飞船实现第一次太空行走；北京奥林匹克运动会成功举办；中国政府和中国人民在四川地震中空前团结。[1]

美国经济理论以及其管理模式的有效性逐渐被质疑。可以说，VUCA世界就是这样，对美式管理模式失去信心的后果复杂而模糊。但是也可以说，这既令人震惊，也是一种解放，即以国外的商业文化为引子，中国企业家开始寻找中国根基和文化底蕴。

机缘巧合，中国古代文化中正有极其适合VUCA环境的理念、准则和信条。

运气和运动

占卜体系［塔罗牌、水晶球、特尔斐神谕、《麦克白》（Macbeth）中的女巫］无论何时何地都很流行。中国的《易经》占卜体系可追溯到公元前三千年，至今在中国仍然深受欢迎，反映出中国人的宿命论，以及他们对运气在民族、个人和组织命运中所起作用的认可。

西方管理者试图通过细致的统计分析、概率论和现代风险管理技能等，将经营管理中运气的成分最小化。但正如2007～2008年金融危机所展示的，这并不总能成功。

中国的管理者是坚忍的——他们会迅速利用好运气，沉着应对霉运。在毫无预警，可能随时发生任何事情的VUCA世界，这种对待运气的态度恰如其分。

在其他占卜体系中，命运是固定的。《易经》的预言是暂时性的，因为变数本身也是可变的。如果你能够及早预知变数的本质，某种程度上你可以控制变数。管理者必须时刻警醒，不断地审视周边环境，发现那些预示着重大变化的微弱信号。

在西方管理文化中，变化是短暂的，是一个有始有终的过程。贯穿于《易经》、道家和儒家等中国文化的一个主导思想认为，变化之事如溪流潺潺，并服从于永恒不变的法则，这种法则控制着所有的变化。在道家思想里，这种法则被统称为“道”。事物总会转化到相反的方向，从失败变成功，从不利变有利，从亏损变盈利。

除了道路、方法、“道”之外，没有其他任何事物是恒定的。

道家思想和《易经》的年代一样久远，但它通常被和老子联系在一起。它被认为产生于公元前四世纪或五世纪的战国时代，据说是《道德经》的作者。他主张人们按自然规律生活。

孙子将道家的教义应用到《孙子兵法》之中。

道家把冲突与争议看成是人为产生的结果，这使我们面临重重障碍。我们应该停止奋斗抗争，要“顺其自然”，“是为天道”。道教主张通过锻炼和训练，比如太极，来追求内部平衡。

共产党的政策和决策给人的印象有点道家思想的意味。对大多数中国人来说，它们就像天气：它们可以被适应，并通常被利用，但是，不要抵制它们，顺其自然是唯一的选择。

在VUCA世界，随时都可能发生任何事，没有什么事理所当然，道家的人生观是很有道理的。

秩序与领导力

孔子对公元前六世纪的暴力和缺乏道德指南深感不安，他提出了良好有序的社会准则。最重要的是“礼”，意思是规矩礼仪，但并不是指活动的正规程序。在中国，它意味着遵从伦理、道德的行为。

等级制度是维持稳定所不可或缺的因素。仆人应该服从主人，被统治者应该服从统治者，孩子应该服从父母，妻子应该服从丈夫。等级制派生了仁（仁慈）、义（礼义）、孝（孝顺）、忠（忠诚）的理念。在儒家思想中，家庭具有重要的作用，从父母和子女，类推到国家及其子民、管理层及其雇员。

如果当权者，无论是国王、主人还是父母，滥用权力，他们就可能违反了正确的规范。统治者如同被统治者的父母，且不得滥用其权力，这种准则在孔子之前就存在了。这被称为“天命”。成为统治者是有前提条件的。如果他们行为不端或滥用权力，人民有权抗争，如果有必要的话，可以推翻他们。

儒家世界观中，一个单元代表的是集体，这种集体或者是一个家庭、一个组织，或者是全体人民，不允许“追名逐利”和自私自利。利己主义和把个人放在首位的想法是自私与狭隘的。

这些观念也引起了VUCA世界中危机管理的共鸣。在变幻莫测的环境中，需要有内部秩序感来赋予并维持组织能力，或“现场力”（见第五章）。但是必须非常小心地运用这种赋予领袖的强权等级制度，并适当考虑其他团体成员的想法，因为这是群体行为。

对于不断改进的中国管理方式的文化底蕴，可以简要总结如下：

· 宿命论，对运气所起作用的认识，相信如果变化是早就注定的，那么在某种程度上它就是可以掌控的。因此，需要不断地寻找那些预示着重大变化的微弱信号。

·所有事情一直都在发生变化，但万变不离恒定的自然法则。有变化也有连续性。

·良好的社会秩序源自有道德的正确行为。

·需要等级制度来维持稳定，但统治者拥有权力的前提是他们品行良好。

·统治者传播“道”，其在百姓生活中的作用像天气一样。

·集体，而非个人，是一个单元的代表。

政府

中国为单一制国家，中央政府授权地方政府行使权力。

中国每年都会发生数以千计的社会事件，但他们所持的反对立场只针对市级和地方管理者，比如认为财产权被侵犯，并不反对中央政府。总的说来，人民信任政府，并且赞同其大政方针。

五年规划是经济的战略框架——十二五规划于2011年公布，覆盖时间从2011～2015年。

用“转变经济发展方式”替代过去的“转变经济增长方式”，这个新的规划将关注的重点从增长数量转为增长质量。这个规划全面、细致、可靠，给人的感觉是中国企业可以预估它们得到财政支持的目标。

当其他所有事无时无刻不在发生变化时，政府是VUCA世界中的稳定器。中国共产党眼光长远。它一步一步地迈向目标，摸索着每个石头的形状和质地过河。

企业家

中国拥有庞大的公共部门，主要由中央政府监督管理的大型国有企业及中央企业构成，并由政府委派人员进行管理。以绝大多数的衡量标准看，这是非常低效的，但是在某种程度上说，之所以出现这种情况，是由于这些大型国企、央企必须发挥福利作用。中国的私营部门比公共部门小得多，但正在迅速成长。它由3类企业构成：土生土长的第一代或第二代家族式中小企业；在欧美接受教育、认可“西方的管理模式”的“海归”创办的企业；由那些认为“西方的管理模式在西方国家最好”但在中国未必的人管理的企业，这些人有些也是“海归”，他们摆脱管理学教科书，以看起来更适合中国环境的方式管理企业。

正是最后一类企业繁育出独特的中国式管理。

美国经济学家伊斯雷尔·柯兹纳（Israel Kirzner）试图将他认为“创业洞察力”的特性集成到传统经济学理论中。他认为，尽管难以衡量，但应该将其视为与土地、人力、资本并列的第四种生产要素。

企业家代表着一种稀缺的经济资源，中国最杰出的企业家之一马云也持有这样的观点。他说，最稀缺的资源不是钱，而是企业家精神、梦想和价值观。

西方企业家和商业领袖们谈论企业和管理，但极少就其他方面发表意见。许多中国企业家却经常谈论精神和道德，以及他们的管理风格如何体现中国文化，并与中国文化保持一致。

他们似乎感到，在中国社会主义市场经济中，自己有必要树立起是祖国亲儿女的形象，而不是代表美国舶来文化的叛徒，从而展示他们所做的事情符合并且代表中国文化。

在商业杂志《绿色先驱》（Green Herald）一篇长达10页的关于马云的文章中，一位对马云的电子商务企业阿里巴巴一无所知的读者看到第7页才知道他是做什么生意的。在此之前，读者不止一次地被告知：马云2009年在广州曾经身着传统长袍，以展示其太极拳造诣来开始一场演讲；他教高管们太极、禁语和静坐；他认为对企业家来说，最难的事是“超越自我”，并为适应千变万化的世界而保持自我反省的习惯。[2]

越来越自信的中国企业家从美式管理中看到的不是经营哲学，而是一些有用的工具和方法集锦，其中一些还需要进行调整才能适应中国的环境，也是使他们得以进入国际资本市场，并更容易与外国企业合作、融入全球经济的一种组织形式（股份公司）。

美国模式只是在中国古代商业传统上镀的一层金边。它曾经是中国成为主要工业强国的催化剂，但现在正在被翻新改造融入中国文化之中。翻新的结果将是中西合璧。或者如马云所说的，是“东方智慧、西方操作实践与全球市场的融合”。

[1] China's Management Revolution：Spirit，Land，Energy：Palgrave Macmillan，2011.

[2] ‘How will Jack Ma Achieve a Greater Alibaba?’：Green Herald，September 5，2009.

九大特性

笔者在早期的著作中提到过，中国出现的管理模式是在“精神、土壤和活力”的相互作用下产生的。“精神”是指支撑中国商业哲学和管理学的文化底蕴——《易经》、道家思想和儒家思想。“土壤”是指包括政府政策在内的环境。自1978年改革开放以后，土壤已经越来越变化多端、复杂和不确定（VUCA）。“活力”是指邓小平释放出的创业活力。

笔者认为，“精神、土壤和活力”的相互作用赋予中式管理九大特性。

第一，充满活力。中国的管理者认为，他们所处的环境几乎永远处于变动之中。这其中部分是因为“变化”在中国世界观中居于核心地位，部分是因为中国的商业环境比西方更不稳定、更为变幻莫测。相对来说，中国的工业企业还处于发展的初级阶段。中国还有许多机会、市场空白点和增长潜力。

在新的VUCA世界，正如迈克尔·波特强烈主张的观点，管理者面临的挑战不是达到适应一个稳定环境的平衡，而是在不会有平衡状态的环境里保持自身平衡。

中国的管理者有美好的愿景，但它们是模糊不清的。愿景模糊，加上环境变幻莫测，通常会导致行为狂热的时代，期间穿插一些平静期。中国的管理者重视行动和耐心。但这是一种积极进取的耐心：是一个短跑运动员等待发令枪响的耐心。

第二，适应性。尽管没有平衡状态，但商业环境有其周期性和季节性。该出手时得出手。瓜熟蒂落。

有些节拍是政府给出的。五年规划给了企业一个宏观战略背景环境，企业自身的规划必须与其一致。管理者们将自己视作环境的一部分。没什么是为他们量身打造的。如果他们要创造价值，必须与所处的环境合拍。

第三，灵活性。在变幻莫测、难以预料的VUCA世界，你承受不起绑定一个战略的代价。中国的管理者在需要精确的时候能够做到精确，但是他们同样重视无法精确的灵活性。如果没有计划，当似乎有必要改变方向时，你也不会觉得没面子。

战略在中国式经营管理中所起的作用很小。它更多体现一种产出而非投入，是事后的一种解释，是一系列短期的反应与适应措施。

中国的管理者倾向于同时兼顾几种机会，可能给观察者的印象是他们有“上限”和“下限”，但是没有聚焦点：你期望就某事能有个战略，却发现机遇之球和挑战之球在那儿晃来晃去。

公司的下一步行动将取决于哪个球先掉下来，将取决于现在所发生的事：哪些事件侵入到模糊的可能性空间，并把其中某个球撞了下来。公司不是通过执行某个战略向前发展，而是通过一系列小小的步骤向前迈进，每一步都开启新的可能。

保持大致正确的方向要有愿景，但是保持机警和时刻观察机遇比设计精确的过程更为重要。

第四，合成性。中国式管理已经吸收和适应，并将不断吸收和适应其他管理模式的原则、工具和技巧。他们不像美国那样，有“原创综合征”。中国的管理者认同邓小平的观点——不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。

美式管理至今仍是最具影响的引入品，但其作用很容易被夸大。事实上，你所听到的美国商学院术语和企业界经常提起的战略，并不能证明美国对中国经营管理思想的影响程度。

第五，互助。冯军早期在中国个人计算机业界有个绰号——“冯五块”，那时的他把个人计算机键盘的利润水平从标准的50元降到5元。冯军现在更喜欢别人叫他“冯六赢”。

在他的“小太阳”产品市场被泛滥成灾的假货充斥之后，冯军在1998年提出的理念奠定了他的公司与被西方称为“利益相关者”之间的关系基础。他宣布，从此以后，他的公司将以能够调和六方合理利益的方式运行。这六方利益体是：公众（此处指客户）、经销商、员工、供应商、公司自身和全社会。

他认为，公司是一个多方的集合体，各方相互倚重，在价值创造方面具有共同的利益和诉求。这种理念符合中国文化中重要的义务对等思想。冯军将社会涵盖在六种利益体之中，也反映出许多中国企业家笃信他们在为中国的富强做出贡献。

第六，两相情愿。

中国几千年封建统治已在其国民心态中逐步灌输了由皇帝和领袖主持的等级制度。老板在秩序良好的儒家社会中扮演着关键角色，但是这个地位也有相应的义务。执政的前提条件是执政者要品行良好。

这就产生了两种后果：

·首先，领导者认识到员工对他们所创造的价值的诉求。

·其次，尽管是由老板做决策，但他（她）只能在与顾问和代表们进行长久讨论后才能做决策。

第七，崇尚精神。在西方公司，如果首席执行官用精神层面的东西来阐释公司的目标，会让员工们觉得奇怪。如果股东们选出的管理者不把股东价值最大化作为目标，股东也可能很不舒服。

并非西方人的宗教信仰不如中国人那么坚定。有证据显示，情况恰恰相反。而是在西方，企业在有别于精神世界的物质世界中运行。而马云在介绍公司时表示，符合中国环境的公司，从定义上讲，既是一个物质单位，也是一个精神组织。

第八，遵守纪律。尽管逻辑上有些模糊，并注重精神交流，新兴的中式管理并不随意。典型的领导体系里，包括一名首席执行官与核心顾问圈，还有一个阵容强大的董事会办公室为支撑，其中设有纪检部门。经常会对个人表现进行考察。员工培训的范围广而且严格。

第九，也是最后一条，浑然天成。所有的管理方式都很“自然”，意思是它们就这么浮现出来，并非有意为之。但是它们浮现在特定的时间和地点。在30年的美国经验期，中国企业家采用的管理方式最早出现在19世纪中叶的美国。在那个时间、那个地点，可以说是环境激发形成了这种管理方式。

然而，21世纪的中国与19世纪中叶的美国截然不同。如果历史可以一笔勾销，今天的中国不可能产生与美式管理相同或类似的管理方式。历史无法一笔勾销——中国的管理方式将因其早期采用美式管理而永远带有印记，但是，它能够调整以适应其环境。

自然化管理

中式管理风格正在自然化——越来越接近于如果避开了美国经济模式、本应在中国出现的管理方式。从另一种意义上讲，它越来越“自然”了。VUCA环境催生了它。

它相当复杂，因为它是理性和感性、有形和无形、物质和精神之间的纽带。它很微妙，因为它对周期、季节和环境都很敏感。它含糊不清，难以执掌。用一个在西方属于老生常谈的词，它是“有机”的，有可能会在中国甚至更广的范围建立自己的“生态系统”。

在中西两种管理模式下都产生了成功的全球企业，从这个意义上看，这两种管理模式都是起作用的。但有趣的问题是，是重战略的西方模式最适合现代商情，还是轻战略的中国模式最适合现代商情？

力主西方模式的人坚称，以不精准的逻辑去追求不确定的愿景不能替代执行到位的战略，如果中国公司仍然疏于战略管理，他们没指望具有全球竞争力。

其他一些人声称，在VUCA世界里，战略是一种负累，因为这样会削弱组织的灵活性与适应性。

战略的问题是，面对未知的未来，它们是牢不可变的计划。它们尝试在越来越变幻莫测、难以预料的世界里将组织固定化（这使得它们不够灵巧、灵活、警醒，创新力不够）。

一场瑕瑜互见的试验

作为一次为适应VUCA世界的经济改革试验，中国的经济奇迹是有缺陷的。很难说前述的九大特性中，有哪些（在何种程度上）是适应VUCA世界的结果，哪些只是精神、土壤和活力相互作用的产物。

但有些事是清楚的。中国经济和工业的市场化发展的起点是1978年，那时VUCA时代刚刚破晓而出。与在各处推动经济发展的力量一样，推动中国经济增长的是创业活力。从中式管理中呈现的独特哲学底蕴特别适合VUCA时代。1978年的中国政府采取了极为开放的经济开放政策，赋予了中国企业家相对的自由，使他们发展起适应现代中国商业环境的管理模式。

有些人会说，如果中国的管理模式是我们为了适应VUCA世界而要前进的方向，情况只会变得更糟：严重并还在恶化的社会不公平、不道德的经营方式、腐败猖獗、水和空气严重污染。谁需要这个？毫无疑问，我们坚持现状也许更好。然而我们不能维持现状，而且这些被热议的伴生于中国经济的“附带损失”并不是中国本身的病征。这是1978年以来中国经济爆炸式增长的产物，中国选择了向市场经济体制转型；而且，在1978年那种特殊的情况下，任何一个政府要建章立制，管理一个庞大经济体，都可能遇到这些问题。

公正一些的说法是，关于应对VUCA世界，中国管理模式尽管并不完美，但它却比西方管理模式更适应VUCA世界。事实证明了这一点。综合来看，前述中国管理模式的九大特性，特别是“充满活力”、“适应性”、“两相情愿”、“灵活性”等，与之前讨论过的“更纯粹的”适应VUCA的实践——奥巴马的新军事学说，不仅仅是只有一点相似而已。

在2012年11月美国总统大选前夕出版的《面对与隐藏》（Confront and Conceal）一书中，大卫·桑格（David Sanger）指出，奥巴马对无人机、网络武器和特种部队的运用发展，被称为一种“轻足迹”战略，旨在保护美国国家安全利益，同时避免“消耗美国人民生命和财富的旷日持久的地面战争”。[1]

“轻足迹”的办法似乎十分值得期许。它比传统战争花费更少，亲入险境的军人更少，造成的连带损害更少，并且更好地利用了美国的技术优势。

基于种种原因，奥巴马的“轻足迹”办法非常适应VUCA世界。在VUCA世界里，能够常常令敌方始料不及的那些迅速的、集中的、经过冷静逻辑分析的靶点式打击是非常珍贵的。

然而这并非没有问题和风险。

大卫·罗斯科普夫（David Rothkopf），《外交政策》（Foreign Policy）杂志的首席执行官，也是克林顿政府的一位官员，担心这种新政在宪法和法律方面存在问题。“这有争议，”他说，“通过变相战争，与以往各届（美国）政府相比，本届政府侵犯了更多国家的主权，侵犯次数也更多。”[2]这种计谋的本质变化是问题的核心。从本质上说，它们都是秘密的，并且只能在没有监督和讨论的情况下秘密进行。

无人机的使用，以及由此在电影《终结者》中幻想出的反乌托邦幻想世界里有感知能力的杀人机器，已经被质疑在伦理方面有问题。同时它们也被指出，它们也会杀害好人。华盛顿的一个智库——新美国基金会——估计，自2004年以来，丧生于无人机袭击的约3000人中，有15%～16%是平民。如果同样情况下使用有人驾驶战机的话，这一比例可能更高；但对有些人来说，用机器消灭敌人是卑鄙的，并且与传统的军事战争大相径庭。

前美国驻北约大使库尔特·沃尔克（Kurt Volker）以一个反问的形式清楚地表达了这一观点：“我们想成为一个什么样的国家？有一份永久性暗杀名单的国家？……一个指示高科技操作中心的工作人员去杀死地球另一端的人的国家，就因为某些政府机构认为这些人是恐怖分子？”[3]

对于网络战争，也有很多类似的说法。传统的战争往往需要战士身处险境。光荣战争不成文的规则是，在不可能被立即报复的情况下发动攻击，而网络战争与这一规则似乎是相悖的。当网络武器在云端蔓延，并在不经意间渗入和损坏普通民众的设备和系统时，它们也可能会伤害到无辜者。

再者，网络战争永无胜算。新的武器会激发出新的反制措施。这就相当于免疫系统和病原体之间永无休止的战斗。进行网络战争将开创一个先例，并会招致报复。这是地球上最聪明的系统设计师在软件实验室进行的另一种军备竞赛。

如果“第五空间”——网络空间——已经成为新的永久性战区，特种部队的情况是否相反呢？有些人认为，特种部队的时代转瞬即逝。这种观点认为，罗伯特·弗赖伊所称的“9·11”事件之后的“战略性粉碎行动”时代即将结束，特种部队的速度、敏捷和机会主义在那个时代都极为受用。随着核扩散问题的出现，连贯性更强的新型军事挑战正在崭露头角，并可能为资源而战。[4]

其他一些军方人士对此持不同的看法。他们认为，粉碎行动是当今环境的恒定特征，速度、灵敏度和机会主义是可预见未来中所需的基本特性。这就是基于VUCA的视角。

布什政府从“震慑”转向“轻足迹”主要是受经济因素的推动。奥巴马接纳并快速地发展轻足迹方式，似乎不是出于对经济因素的考虑，而是由于他确信这是战争的发展方向，并认为走在前列比总是在埋头追赶要好。

他可能觉得自己别无选择。他的决策影响到发展的速度和顺序，但最终，他是在不断适应由超出其掌控范围的技术进步所驱动的形势和环境变化，以及适应当今越来越复杂的世界。如今，超级大国已难以塑造世界，它们只能去适应世界。

轻足迹模式伴生的问题和风险是巨大的，但必须解决或适应它们。现在再也回不到那个拿着大棒轻声细语就能解决大部分问题的简单世界了。

企业可以从西方阵营军事政策的这种突变中学到一些东西，因为许多激发军事政策突变的环境变化也影响着企业。很显然，奥巴马的轻足迹方法并非都能应用到企业经营管理上，但步履轻快、快速精确，以及运用小型、有自主权、消息灵通、装备高端的团队，都是在VUCA世界中良好的企业经营管理所具有的特征。

[1] Confront and Conceal：Obama's Secret Wars and Surprising Use of American Power：Crown，2012.

[2] ‘Undeclared and Undiscussed’：Financial Times，October 22，2012.

[3] ‘America's Covert Drone War is Out of Control’：Financial Times，December 11，2012.

[4] ‘Survival of the fittest’：Prospect，November 2012.

轻足迹经营管理

奥巴马能意识到，企业管理者也应该意识到，在VUCA世界，最好暂时挥别大型部队，准备好随时快速、精确定位、有效地行动，以将附带损失降到最低。

第二章描述的美国军队“轻足迹”（LFP）政策的实例，为现代公司提供了比传统方法更适应VUCA环境的运营模型和模式。

无人化

总会有那么一个时候，全球化的突出特征——“离岸”趋势——将被经济学家所称的“要素替代”（以自动化的方式替代低级劳动方式，用资本替代劳动力）彻底改变。如果“离岸”制造的动力是希望利用低成本国家（LCC）的劳动力成本优势，那么工业机器人必然将发展提升到使劳动力成本只在总成本中占很小比例的水平，离岸经济最终将没有利润，失去经济性。

目前，更短暂的产品生命周期和定制化所导致的低成本国家的劳动力成本不断上升、不确定性、高油价，以及批量越来越小等问题，正在推动形成“回流”和“回母国采购”的趋势。很难说自动化是在推动回归还是为之提供可行条件。无论是哪种，机器人供应商都很喜欢。

来自国际机器人联盟的数据显示，2011年共卖出165000台机器人，比2010年增加1/3，创历史最高纪录。在这场称得上是自动化“军备竞赛”的竞争中，2011年中国的机器人数量增加了42%。在中国大陆和台湾地区的大型工厂中生产iPhone和iPad的富士康公司，正计划用机器人替换掉100万名员工。据中国Techweb网站的消息，每个富士康机器人的成本是20～2.5万美元，是富士康绝大部分中国员工年平均工资的3倍，这些员工的工资近年一直在大幅上涨。

3D打印与计算机辅助设计和制造软件（CAD/CAM）、电脑数控（CNC）机床以及网络化制造网一道，把我们引入了一个遥控设计、检测、产品开发和“分布式制造”的时代，这使得厂商可以贴近用户进行生产。不仅削减了物流成本，而且使企业更加适应当地市场及消费者日益增长的需求。

这不仅仅是工艺流程问题。像无人机一样，很多产品都在朝着进一步自动化和更具自主权的方向快速发展。无人驾驶（遥控并更具自主性）汽车还需要十几年的时间，耐用消费品一年比一年更智能化。

LFP公司酷爱机器人技术和自动化技术，因为这些工艺流程使他们变得灵活，减少了他们的劳资关系问题和物流成本，将员工释放出来从事更有价值的工作，为他们面对一个可能完全相左于其设想的未来做好准备。

然而，使用最新的机器人、自动化和数字化技术本身不是目的。这只是走向更加轻巧、灵变组织之旅中的一段路程。

就像军队里的遥控无人机，机器人和自动化系统越来越智能化，但也如同无人机一样，这是一个“自下而上”的过程，即在适应消费者需求和技术进步中持续不断地积累灵感和能力。类似地，机器人和自动化技术“自下而上”的发展很可能也将导致“技术奇点”：出现真正的人工智能（AIs）。

由于难以预测，甚至是想象AIs能够做到些什么，它们在本世纪某个时间的诞生被认为是“事件穹界”，超出其之外的发展情况无法预测。但是现在，对自动化和无人操作设施、产品感兴趣的组织，似乎在超出今后的“事件穹界”时更易生存和成长。

生存威胁

著名的美国未来学家雷·库茨维尔（Ray Kurzweil）预言，在未来30年的某个时点，我们将制造出终极机器。这种机器非常智能，所有后续的机器都将由它及其后继者生产，而且一个比一个智能。

库茨维尔提出了所谓的“奇点”，并相信这将是“堪比人类在地球诞生”的变革。[1]库茨维尔与谷歌和美国宇航局埃姆斯研究中心合作，于2009年开设了奇点大学，旨在“培育和激励一批领军人物……理解和推动呈几何级进步的技术开发，并引导这些工具重点应用于人类面临的重大挑战”。

库茨维尔是以利谢·尤德考斯基（Eliezer Yudkowsky）2000年创办的奇点研究所的前任所长，该研究所得到了贝宝公司共同创始人彼得·泰尔（Peter Thiel）的支持。其目标是确保当奇点发生时，出现的是一种“友好的AI（人工智能）”，而非人类的竞争者。

对奇点不那么乐观的看法促使简·塔琳（Jaan Tallinn）、休·普莱斯（Huw Price）和里斯勋爵（Lord Rees）在英国剑桥大学成立了生存风险研究中心。简·塔琳是迅佳普网络电话的共同创始人；休·普莱斯是剑桥大学哲学教授；里斯勋爵是皇家天文学家，剑桥大学三一学院的院长，英国皇家学会的前任主席，《我们最后的世纪？人类能否在21世纪生存下去？》（Our Final Century？Will the Human Race Survive the Twenty-first Century？）的作者。[2]

该中心会研究各种“生存”风险（威胁到地球人类生命的风险），包括流行病、灾难性气候变化，以及人工智能奇点。

原通用电气领袖、20世纪80～90年代最知名的工业家杰克·韦尔奇（Jack Welch）在20世纪80年代时曾说过，公司得决定是要“自动化、向海外转移，还是渐渐覆灭”。由于自动化减少了向海外转移生产的好处，如今的选项更加简单鲜明：“自动化，否则渐渐覆灭。”

第五空间

2008年春天，戴夫·卡罗尔（Dave Carroll）及其他“麦斯威尔之子”乐队成员正准备飞往内布拉斯加州去度假一周。飞机起飞前，卡罗尔看到美国联合航空公司的行李员将他价值3500美元的吉他扔进飞机货舱，损坏了这把吉他。在与美国联合航空公司的客服人员商讨一年未果之后，卡罗尔求助于互联网。他就此经历创作了3首歌曲，在YouTube上发布的第一首歌曲的歌词和视频如野火般席卷了脸谱网，两天内点击量接近50万次。其歌词这样描绘道：“美联航空，有时你帮了我大忙。你弄坏了它，就应该修好它。你有责任，承认吧。我应该去搭其他公司的航班，或是坐汽车，因为美联航空弄坏吉他”\[《蒙特利尔公报》（Montreal Gazette），2009年10月7日\]。

次日，航空公司宣布正在与卡罗尔“商谈”以进行“补偿”，随后声称，这次事件是“一次独一无二的学习机会，我们将以此为培训案例，确保所有顾客都能从我们这儿获得更好的服务”。

一些公共关系专家认为，卡罗尔吉他的故事说明，社交媒体开创了怎样一个消费者权力的新纪元，任何人有不满或抱怨都可以在线点名羞辱企业。当然，致力于特定公司疏漏和委托方面过失的网站已经遍布各地好些年了，但社交媒体给了网络评论一把更锋利的兵刃，因为它能够更快速、更广泛地进行传播。

这是“病毒式营销”的对立面产物，公司常用此策略来向比以往更细分的市场廉价促销他们的产品。社交媒体对公司营销人员来说是强有力的新手段，但对反对公司的人来说也是同样有力的武器。

由于社交媒体有潜在的“信誉”风险，等着伏击那些没有防备的人，有些公司决定不做无谓的冒险，远远地避开。但那其实是不明智的选择。无论如何你不得不全天候地聆听和观察，看是否有漏洞、指责及其他攻击或批评，不管它们有没有根据。应对可能迅速传播的攻击的最好办法，是参与讨论并发布杀毒工具。社交媒体不仅仅是市场营销的新机遇，还是能够持续创造和损害声誉资产与负债的新的稳定空间。

尽管社交媒体的内容大部分都是碎片化、平庸和平凡的，但只要有耐心和必要的信息挖掘工具，它也能给营销人员有价值的信息。2011年9月，德温特资本市场在伦敦发起了一支2500万英镑的基金，根据民众是否开心、忧伤、焦虑或疲惫进行投资。该系统采用了美国印第安纳大学信息与计算机系教授约翰·博伦（Johan Bollen）开发的一套程序\[《星期日泰晤士报》（Sunday Times），2011年9月11日\]。

该程序从推特中随机抽取10%的样本，比较正面和负面的评论，然后用一个谷歌设计的系统来界定6种情绪：平静、警觉、确信、有活力、友善和开心。在2010年10月出版的一份研究报告中，博伦用一个推特页面以88%的精准率预测了道琼斯指数成分股的日价格变化方向。博伦最初的假设是，情绪会随着道琼斯指数的变化而波动，但他发现其实恰恰相反，网上社区情绪恶化预示着股价将下跌。

冯·克劳斯威茨认为，战争“不过是以其他方式延续的政治”。当然，使用网络武器，如震网（见第二章），在商业上是违法的。然而，就像工业间谍活动和蓄意破坏（以其他方式继续的竞争）在现实的商界不是没有一样，也不能完全排除在虚拟世界中使用网络武器的可能性。应该建立适当的防御，并做适当的布置。

普华永道所做的2012英国“信息安全侵害调查”发现，在过去的一年，93%的大公司和76%的小公司都遭受过网络安全攻击。英国军事情报机构军情五处处长乔纳森·埃文斯（Jonathan Evans）称，一家未署名的英国大型上市公司已经遭受了一次由国家支持的网络攻击，损失了80亿英镑。[3]2012年年底，世界上最大的石油生产商沙特阿拉伯国家石油公司透露，有一个名为沙蒙的病毒在攻击该公司的石油生产操作系统时，感染了30000台电脑。据报道，沙蒙也攻击过世界上最大的液化天然气生产商之一的卡塔尔天然气集团公司。[4]

网络空间是战争的“第五空间”。它与金融和创新一道，成为商业竞争的空间之一。它不仅仅是一种新的营销方式，更是一个新型、巨大、极其复杂、基本独立、快速演化的竞争性空间，有自己的英雄和恶棍。

特种部队

在传统组织中，专家团队按照详细规定的程序执行他们的工作任务。这个团队里的战士可能素未谋面，工作和生活通常是天各一方。只有领导者能够看到全部工作情况，甚至参与工作的人员都不需要知道这项工作的目的或最终目标。

在高度自动化的LFP公司中，只有更少的非专业人员从事高附加值工作。每个人都接受了多项技能培训，在小型、具有自主权的小组团队中工作。这种小组团队就是机构里的单元。整个小组成员即使不具有全部，也具有绝大部分执行任何指定任务所需的技能。这些小组具有较强的团队精神，并被集体激励。他们能够自我调整、自主导向，并自我进步。

沈鼓集团的特别研发小组

不久前，沈阳鼓风机集团有限公司（以下简称“沈鼓”）捧回了被誉为“中国工业奥斯卡”的中国工业大奖，成为通用装备制造领域唯一获此殊荣的单位。中国工业大奖代表着中国新型工业化发展的最高技术水平。

沈鼓在技术创新领域取得的成就令人瞩目。始建于1934年，重组于2004年的沈鼓在多个领域内频频取得重大技术装备研发的成功，成为中国石化装备领域内唯一能与外资企业抗衡的企业。

为了更好地进行技术创新，沈鼓引入灵活的特别研发小组模式。在传统的基础研发组织之上，针对重大技术难题，集结各专业领域顶尖人才，由专业带头人带领，组成专门的临时项目小组，有针对性地、高效地攻克技术难关。每个这样的项目小组都获得集团优势资源的支持，并享受领先于行业水平的高额激励。一旦项目小组的研究成果得到企业内部、社会或国家认可，小组成员将获得可高达基本薪水200%的奖励。

这样将优势资源集中起来，有针对性地实现技术创新的特别研发小组灵活而高效，已经帮助沈鼓攻克多个技术难题，使集团成为中国工业领域的技术领先单位，并跻身世界先进制造企业的行列。2009年，集团特别成立的百万吨乙烯装置用“三机”研制小组取得成功，将乙烯装置用压缩机单机能力由64万吨/年提高到100万吨/年。沈鼓从而成为国际上少数几个能够生产百万吨级乙烯机组的高端压缩机制造厂商之一。2012年11月7日，沈鼓的另一个特别研发小组试运行长输管线压缩机组获得成功。集团凭借该技术成为西气东输工程增压站大型电驱压缩机的主要供货商。

小组与外部其他人或组织之间的相互联系使得这种安排复杂化。但是，组织内部复杂在VUCA世界里是一大优势，因为这使得组织更灵活，更有适应力。而且，无论如何，小组团队的自主性都能够抵消组织形式高度复杂性的问题，因为这种小组不需要很多中央管理。

与传统公司的部门和功能不同，LFP公司的构成小组不是高层指定流程的奴隶。他们以自己的方式做自己的事，他们被鼓励去寻找以更少资源获得更优产出的新方法。

尽管没有来自外部的指导，每个小组都清楚地知道其内部和外部的客户和供应商是谁，并煞费苦心地与每一个人和整个组织建立并维持好共赢关系。

这种以模块方式组建的公司对机遇和危险的反应往往更快，浪费的资源更少，比传统公司更具有适应能力和创新性。他们也往往更适应客户和消费者的需求和欲望，更善于与其他公司或个人协作。

LFP公司的组织力，日本称之为“现场力”（见第七章），是各小组的现场力之和。LFP组织的领导人所起的作用与控股公司管理人不一样，并信守“辅助性原则”：不要去做那些小组能够做到，甚至做得更好的事。

LFP组织用小型、训练有素、装备精良、灵活敏捷的自我管理小组或团队替代了“大部队”，将这些小组或团队作为其机构的基本单元。在某种意义上，他们的组织结构就是他们的战略，尽管LFP公司并不太重视传统意义上的战略。

[1] ‘I robot，you soon to be extinct’：Sunday Times，November 25，2012.

[2] William Heinemann，2003.

[3] ‘Cut cyber threat by declaring attacks，companies told’：Financial Times，December 4，2012.

[4] ‘Saudi cyber attack targeted oil output’：Financial Times，December 11，2012.

反击行动

一家品牌强大的全球性乳品集团在拉美国家一直发展得很好。总收入年增长20%，集团的领导品牌在市场上也逐渐站稳脚跟。

但这种增长并不稳定，甚至在一些大城市已经完全消失。大家普遍认为这不过是意料之中的事。大城市里的竞争往往更激烈，因为竞争对手们往往会首先瞄准大城市。公司的品牌只是在找自己的正常地位。不需要为此做什么。

集团的拉美地区酸奶事业部副总裁希拉·里根（Sheila Regan）（化名）不愿意接受这种状况。但是，她并没有为了证实自己的看法而往媒体营销里砸钱，而是通过定量定性调查和坊间证据来尽可能地收集信息。

在对“大城市”问题有了深刻了解后，里根在一个增长率踟蹰不前的大城市进行了一次有针对性的精确干预。这后来被称为“反击行动”。“我们并不想推出所有的手段，”她回忆道，“我们所采取的只是那些与我们确定的48家目标商店有关的营销手段。我们聚焦于适当的渠道，即这48家店及主要品牌。我们不再花钱做媒体宣传，转而把钱投在店内促销上。我们对这48家店给了特殊待遇，以使我们的销售人员能够提供最优服务。比如，为避免库存缺货，我们总是首先向他们供货。这不只是营销和销售，更是一种经营管理方式。”

这也是一种诡秘的方法。目标店并不知道他们得到了特殊待遇。里根努力不让他们所做的事情惊动竞争对手，因为对手们很可能采取对策。这种运作的主要目的之一就是要使新进品牌相信现任者太过强大，他们要在市场获得立足之地所需的投资太大，并不值得。

里根为此组建了一个多功能专业小组，其中有供应和物流方面的专家，以及来自财务部门的人，以保障这项运作是合算的。集团在该国的总部专设了一个反击行动“作战室”。

这个房间里有一面“作战墙”，上面标示了48家目标商店，以及他们的目标和干预的影响。当一家店由红转绿，意味着目标已实现，作战室里会爆发出欢呼声。“这有雪球效应，”里根说，“通过分享结果，我们相互鼓励，并能很快地实施那些最佳方案。”

“作战室”里的亲密关系，以及高级领导明确的参与，营造出一种信任、学习的氛围。在此氛围中，不断分享好的方案、不断改进提高已成为常态。“我是教母，”里根说，“在选择商店、决定努力的重点、搭建作战墙的时候，我都参与了。当高管们来参观时，我们让他们给这个项目干活儿。”

“这些小组经常能看到我们。为表示我们支持他们，我们参观目标商店，给他们鼓励和意见反馈。”

反击结果可圈可点。在反击行动开始前，集团在目标城市的总收入一年下降了1.5%。到里根带着她自己的一个相框和所有反击行动小组成员的签名离开那个城市回到欧洲时，集团在目标城市的总收入年增长率为17.8%。

全球总部饶有兴趣地研究了里根的干预模式和结果。在写本书的时候，似乎这种做法将被“推广”到其他主要城市，即进行深度剖析，并由一个多功能的专业小组进行有针对性的精确干预。

苹果公司的后战略

LFP方法不是一般意义上的“战略”。它更像是一种哲学、一种方法、一种方式或是一种操作模式，如果你无法预测将要发生什么，如果你知道无论你或他人做什么都注定会有意外结果，那么拟订详细的长期计划就没有丝毫意义。

LFP方法旨在快速反应——尽可能精确、冷静、客观地抓住并应对所有的机遇和挑战，同时使附带损失最小化。在某种指导思想框架下进行战术回应，而不是搞宏观战略，是典型的LFP管理与传统管理学迥异之处。

LFP管理方法的某些要素在中国私营部门新兴起来的管理方式中显而易见（见第四章）。有人可能说，中国政府就是以LFP方式进行管理的，因为过去痛苦的经历使它明白，对于一个拥有13亿人口的国家来说，诸如大跃进这样的巨大错误所造成的后果非常可怕。

当代管理学课程中，战略居于支配地位，掩盖了其他方法的作用。因为战略就是一切，每一个成功都被解释为战略所致。没有一位核心人物（首席执行官、战略顾问或商学院教授）会将企业的成功归因于好的战略之外的其他因素，尤其不会将之平淡地归因于运气或机会，这才符合他们的利益。

因而，我们是幸运的，有位非管理学作家写了一本关于过去25年来全球最成功的公司是如何管理的书。沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）曾经写过关于阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）和本杰明·富兰克林（Benjamin Franklin）光辉一生的书，他于2011年出版了已故的苹果公司总裁史蒂夫·乔布斯的传记。[1]

在着手开始这项长达两年的工程时，艾萨克森对企业是如何经营的或应该如何经营没有任何先入为主的思想桎梏。他如实地讲述了他所了解的乔布斯故事，包括乔布斯本人在与他超过40次的会谈中告诉他的情况，以及与那些了解乔布斯的家人、朋友、同事和竞争对手的100多次访谈中所了解的情况。

艾萨克森并没有特别关注企业经营管理。《史蒂夫·乔布斯》（Steve Jobs）是写人的书，而不是写管理方式的书。然而，从这样一本没有被管理“术语”污染的书中，展现出了一个管理故事。这与所谓的标准的战略导向管理大不相同。

皮克斯公司

1986年，乔布斯从苹果公司辞职后不久，购买了卢卡斯影业的电脑部门。那时吸引他的主要是皮克斯图像电脑，乔布斯以此为基础成立了一家员工部分持股的公司，名字就叫皮克斯。皮克斯图像电脑的售价是125000美元，主要是卖给平面设计师和动画片制作者，同时也卖给医药行业用于3-D CAT扫描，还有就是卖给军方用于渲染来自卫星和侦察机的图像。

这家企业对乔布斯来说还有两个无形的吸引力。一是皮克斯的硬件是围绕其软件设计的——特别是雷耶斯渲染程序，乔布斯认识到软硬件高度集成的价值。二是它横跨技术和艺术领域，这是令大部分技术专家和艺术家不安的边缘区域，乔布斯在这里却是如鱼得水。

起初，他试图说服他的同事们通过制造更廉价、简化版的图像计算机和雷耶斯来扩大皮克斯的硬件和软件市场。他相信，人们会找到“聪明的使用工具的新方法……发明者从未想象过的”。电脑科幻小说作家威廉姆·吉布森（William Gibson）也有类似的想法：“大众会自己发现技术本身的用途。”

后来，乔布斯没有坚持这一点，因为皮克斯的硬件和软件不适合大规模市场。然而，它们确实触发了B2B（商家对商家）关系，今后可能会在未来某个无法预料的领域开花结果。沃尔特的侄子罗伊·迪斯尼（Roy Disney）想重启迪士尼的动画部门时，他向皮克斯求助。皮克斯公司为迪士尼开发了一套动画工具，并在1988年的《小美人鱼》中首次应用了这套工具。

皮克斯公司的数字动画部门原来是用于展示该公司系统产品的，但是机缘巧合，这个部门的领导是极有天赋的约翰·拉塞特（John Lasseter）。乔布斯与他一起缔造了一个强大的联盟。拉塞特制作的一部关于父子台灯的动画电影短片《小台灯》在1986年计算机图学年会上获得了“最佳电影”奖，乔布斯为此很高兴。

在主营业务经营困难时，乔布斯保护了拉塞特和他的团队，他们不需要削减成本，并且同意投资另一部电影短片《锡铁小兵》。1988年，它成为第一部获得奥斯卡动画电影短片金像奖的电脑制作电影。

迪士尼喜欢《锡铁小兵》，试图怂恿拉塞特离开皮克斯公司，来领导迪士尼的动画部门。然而，拉塞特忠于乔布斯和皮克斯公司。迪士尼公司的首席执行官迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）与乔布斯达成协议，由皮克斯公司为迪士尼制作一部电影。接下来的事就众所周知了：《玩具总动员》、《虫虫特工队》、《玩具总动员2》、《怪兽公司》、《海底总动员》、《超人总动员》，迪士尼公司2005年以74亿美元的价格并购皮克斯公司后，又制作了《汽车总动员》、《美食总动员》、《机器人总动员》、《飞屋环游记》、《玩具总动员3》和《汽车总动员2》。

这并没有多少“战略”。确切地说，就是一个喜欢技术与艺术交界边缘地带的人，并购了一家动画软硬件公司。收购者与艺术家之间的友好合作在市场营销上产生了良好的效果。在动画电影先驱努力奋斗之时，艺术家的动画电影获得了奖励。所有这些都更像是一位没有计划或战略负担、有灵感的机会主义者在随机漫步。

苹果公司

1997年，乔布斯在苹果公司收购其电脑公司NeXT之后，回到了苹果公司。他的第一项任务是“不用动脑筋”：将老苹果的一些魔力注入产品线。这项任务次年就完成了。在乔布斯兼具“技术与禅学”的审美观的监督下，乔纳森·埃维（Jonathan Ive）设计的iMac个人电脑成功问世并畅销。

下一步做什么？

传统的答案是聘请高级顾问，分析个人电脑市场，制定一份提高苹果公司市场份额的战略。要设定目标，划定重大阶段，和重新配置供应链，制定并实施改革。

乔布斯并没有这么做。

在2000年网络公司泡沫破灭的余波中，苹果公司“最具影响力的100人”在他们一年一度的思考时将自给自足的个人电脑已变成了绰号为“数码中心”的新产品，配套有照相机、录像机和音乐播放器等其他设备。

火线是关键的使能技术，这是苹果公司在20世纪90年代初发明的一种高速串行端口，可以将文件从一个设备传输到另一个设备。Adobe公司拒绝了乔布斯关于为iMac计算机开发Premiere和PhotoShop软件的要求，苹果公司就自己开发了一套。如果Adobe公司同意了这项要求，历史可能会改写，因为这样的话，苹果公司就无法在非个人电脑产品线上达到如此高的软硬件集成水平。

数码中心模式最先被应用在录像方面。录像文件通过火线传输到Mac上，已装好的iMovie可以对其进行编辑。随后发明了能够用iDVD刻录DVD的驱动程序。接下来是照片，有了iPhoto，再之后，苹果公司将注意力转向音乐。2000年突然爆发式流行从CD碟或从纳普斯特等共享网站下载音乐进行“翻录”，当年美国销售出3.2亿张空光盘。苹果公司没有参与其中。

苹果公司从在iMac上安装CD刻录机开始了其追赶行动，但这还不够。乔布斯想更简单地从CD上传输音乐，在iMac上进行管理并按播放列表刻录。其他公司已经有类似的音乐管理系统，但乔布斯认为它们过于蠢笨和复杂。苹果公司购买了一家由3名苹果公司前职员创办的小型创业公司SoundJam，由此参与到这场游戏之中。

苹果化后的SoundJam于2001年1月以iTunes的名字面世，成为其数码中心理念的一个组成部分。所有的Mac用户可免费使用。如果当时的数码音乐播放器性能更好些，更先进一些，存储量更大些，那么就能接近于当时苹果公司在计算机以外硬件领域的水平。但是，2001年的MP3音乐播放器还很落后、复杂，容量也不够大。

乔布斯和他的同事们知道“好”的MP3播放器应该是什么样的，但是愿望并非现实之父。没有现成的设备组件。几个月后，他们找到了一款合适的液晶显示屏和可充电锂电池。但是，能够装在口袋里、存储1000首歌曲的小型海量存储器，还属于未来技术。

项目负责人琼·鲁宾斯坦（John Rubinstein）差不多就是这么想的。

在一次与苹果公司供应商东芝公司的例行会议快结束时，一名工程师说起东芝公司正在开发的一个新产品，至今还没找到用武之地：1.8英寸的微型磁盘驱动器，存储量可达50亿字节，足以存储1000首音乐。鲁宾斯坦很难不露出任何表情。苹果公司与东芝公司达成协议，独家购买所有这种驱动器。iPod于2001年9月问世。

iPod的成功及其派生品让管理专家兴奋的几乎当场晕倒。卓越的战略，非凡地执行：这是万全之策与无敌“战略”领导带来的转型力的典范。商学院和战略顾问们趋之若鹜。苹果公司从一家不墨守成规、在被视窗系统垄断的市场边缘游走蚕食的计算机制造商，转型为新时代高雅偶像的缔造者，进一步有力证实了他们的世界观。

真的是这样吗？

成功的背后不一定非得有宏大的战略支撑。回顾引领苹果公司步入iPod-iPad黄金十年的系列事件，其中很少有符合传统战略制定概念的因素。

愿景是有的——个人电脑应该成为“数码中心”。从结果看，它是富有内涵的，但所有这些内涵的初衷，不过是苹果公司要在其产品中装上CD刻录机和管理视频、照片、音乐等文件的软件。确实，“数码中心”使得在电脑上安装“智能管理系统”成为可能，因此也使其供给设备（摄像机、照相机、音乐播放器）更为简洁。但这本身并没有迫使苹果公司去生产那些供给设备。它不生产摄像机或照相机。它想生产音乐播放器是因为乔布斯和他的很多同事热爱音乐\[乔布斯是鲍勃·狄伦（Bob Dylan）的粉丝\]，他们看不上当时市场上的数码音乐播放器。

但是，假如鲁宾斯坦没听到东芝开发微型驱动器的消息，或是假设索尼公司先听到这一消息并签下独家供应合同，再假如当时的音乐播放器性能更好些，或是Adobe公司当时答应提供Mac OSX版的Premiere和Photoshop软件，那会怎么样呢？“数码中心”不是苹果公司的发明。苹果公司2001年就此命名时，它已经是为大家所接受的潮流。这种潮流是在其他设备，如照相机、摄像机和音乐播放器广泛“数字化”的过程中自发出现的。

战略？几乎没有。有运气，幸运地踩到了点上，还有已经有准备的头脑。在采取上一步行动时，由所需的专利技术和知识产权（设计主题、品牌等）开启的相邻可能性（iPhone，iPad）不断增加。苹果公司的成功不是有意为之，是逐步浮现出来的。

创造性约束

苹果的成功并不完全是运气。苹果公司的黄金十年也是乔布斯的远见、信念、执着、挫折、品位的产物：他相信“数码中心”是个人电脑的未来；他喜欢软硬件集成和客户体验的端对端控制；他严格甚至偏执地坚持高雅的设计与简洁的操作；他痴迷于设计和技术细节；他能够吸引、激励并留住天才；可能最重要的是，乔布斯极具创意地将技术专家的头脑与艺术家的灵魂结合在一起。

在21世纪头十年贯穿苹果公司的思想与畅想之流中，所浮现并慢慢渗透出来的品质和属性，帮助苹果公司选择了其产品定位，引领了其发展历程。

“领导力”在企业经营成败中的作用往往会被高估，就像好运气的作用往往被低估。然而，艾萨克森的书让读者毫不怀疑乔布斯这个人对这家大型公司（在写书的时候，苹果公司是世界上市值最高的公司）举足轻重的作用。简洁、克己的乔布斯将苹果公司拟人化：时尚高雅的门店和包装，产品外观美轮美奂，用户界面极端简单。

但是他并非一位战略型领导者，不是一名规划者。他不是那种下指令或做规定的人。尽管他所做贡献的影响是积极的，但他做贡献的表现形式是消极的：“那个糟透了”，“这个真臭”，“太复杂了”。正是乔布斯拒绝的想法和设计使得苹果公司的产品与众不同。他就是埃德加·施恩（Edgar Schein）所说的“艺术家领导”，一位品尝其同僚所做菜品的大厨，评判是太咸还是太甜，直到有人拿出正合适的菜品来。

他是精神领袖：维持苹果公司的信仰，以及苹果的设计信条。他并不告诉苹果人要做什么，而是他们对他的尊敬——以及他在日常工作的有利地位——赋予他制止某事的权力，使他能够在他们偏离目标、自以为有新发明或是走进死胡同的时候提示他们。

乔布斯不是最好共事的老板。他不会容忍蠢人，很少躲躲闪闪不表现自己的喜恶。但这很好，苹果人无论怎样都爱戴他。乔布斯是他们的偶像，是他们对外的使者。总体而言，他们对他所代表的他们的形象很满意（见第九章）。

乔布斯所施加的约束释放并引导了组织的创造力，并令其一以贯之。

在出版《史蒂夫·乔布斯》的60年前，英国的利特尔与布朗出版社曾经出版过一本乔布斯年少时可能读过的书：杰罗姆·大卫·塞林格（J.D.Salinger）的经典小说《麦田的守望者》（Catcher in the Rye）。故事的主人公和叙述者霍尔顿·考菲尔德（Holden Caulfield）幻想他在成人世界的使命是守护在悬崖边的麦田里玩耍的孩子们。

这与乔布斯在苹果公司的使命不无类似。在麦田里玩耍的孩子，可以解读为创造、发明和实验。悬崖，可以解读为经营失败。乔布斯则是霍尔顿·考菲尔德。

适应力强的乔布斯

在1986年买下皮克斯公司控股权的时候，史蒂夫·乔布斯没想过要当电影制作人。1997年回到苹果公司时，他也没想过要生产电脑以外的东西，更不用说对手机市场发起正面攻击。如果他有那样的抱负，他不会像其他处于他的位置的人那样，认为这不合理或不现实而置之不理。他是一个极度自信的人。他觉得不需要战略顾问或是他们的矩阵，可能还会认为他们苛求公司“只管自己的事”是“愚蠢”的。

他没有计划。

他是一个道教徒，满足于“顺其自然”，适应环境的变化，发现了约翰·拉塞特的天赋，顺应了迪士尼公司振兴动画部门的愿望，顺应了数码中心的理念，适应了Adobe公司拒绝为Mac OSX提供软件，适应了第一代MP3播放器质量平庸，顺应了将音乐播放器移植到手机上的潮流，抓住了iPod和iPhone的成功为苹果公司创造的机会，使苹果公司从一个老式、快被遗忘的台式电脑概念转换成独特、全能的新形象。

[1] Steve Jobs：Little，Brown，2011.

顺其自然

在VUCA商业世界里，每一步都会开启相邻可能性，在这一步踏出之前不存在也看不到这种可能性。

LFP公司拥有人力、方法、专利技术和品牌、自己的客户关系、分销商、供应商与合作者等资产，有冥冥愿景的指引，对机会与威胁保持警惕和警觉，并做好了即刻行动的准备，在此情况下，LFP公司漫步走向未来。有时候，它们的随机漫步回想起来像是执行得非常好的深谋远略，但那其实不过是把结果和目标搞混了。

在VUCA环境中，LFP公司通常比受战略指引的公司表现更优。因为，没有了目标的束缚，它们对偶然出现的机会更为开放，更不容易被意外事件弄得手忙脚乱；而且，如果它们突然改变方向，也不会有丢面子的问题。

在VUCA世界之前，战术是战略的支撑。在适应VUCA的LFP组织中，战略源于战术。

除无人机、网络武器和特种部队这3种典型的计谋之外，LFP公司为适应VUCA世界还创造出了两种典型的操作模式和两种独特的特性。

典型的操作模式表现为既集权又分权的运营模式，更喜欢合作而不是兼并。独特的特性是，其采取的典型计谋使得它必须诡秘行事，并得承认，尽管脚步放得很轻，但其行为仍不可避免地会造成附带损失。

集权与分权

巴拉克·奥巴马总统第一任期时最引人注目的一个画面，是他2011年5月在白宫战况分析室看电视的画面。奥巴马看起来很紧张，他的伙伴们也一样，包括：副总统乔·拜登、国防部长罗伯特·盖茨、国务卿希拉里·克林顿（Hillary Clinton）、参谋长联席会议主席海军上将迈克·马伦（Mike Mullen）、国家安全顾问汤姆·多尼伦（Tom Donilon），以及反恐中心主任约翰·布伦南（John Brennan）。他们正在观看由安装在美国海豹突击队队员头盔上的摄影机实时拍摄的实战惊悚片。

没人说话。没什么可说的。要说的之前都说了，那时总统命令部队前进。他们看到奥萨马·本·拉登被打中左眼，然后又被打中（称为“双发快射”）胸部。欢天喜地。这次行动是对（LFP思想）的证实，是对“9·11”袭击制造者最终的审判，是自30年前鹰爪行动人道主义灾难后和10年前本·拉登从托拉博拉逃跑之后，对美国特种部队的救赎。

奥巴马没有扣动扳机，没有批准射杀，没有领导对阿伯塔巴德大院的袭击，没有组织或制订作战计划，没有挑选人员和装备。最后一刻有人问他：“我们已经发现他了。我们有一个计划。一个小组已经待命。我们能够抓住他。行动吗？”在走到这一步之前，有成千上万次决策，没有一个是他做的。

奥巴马与他的高级幕僚，一起坐在战况分析室里，例证了LFP组织分权的特征。中国把董事会主席的高级幕僚称为董办。

重大决策是集中决定的。其他的决策都是由直接操作的团队现场决定的。这是个极度分权、充分授权而又十分集权的矛盾体。

但是作为武装部队的统帅，奥巴马不是独裁者。他与他的工作人员商量，听取他们的意见。他是关键人物，最终代理人，是无人能负的责任的终结点。他要对由他决定触发行动的后果负责。他没有在阿伯塔巴德扣动扳机，但大家都知道，没有他的许可，扳机不可能扣动。

史蒂夫·乔布斯亦是如此。iPod不是他设计的——这主要是英国人乔纳森（乔尼）的工作成果——但人们把iPod看成是乔布斯智慧的产物，因为他们知道，是他的“技术与禅学”相结合的审美观淘汰了对手的设计，是他说“我们要玩这个”（见第五章）。

对“领导”传统的看法，是由被领导者授予的荣誉，而非董事会赋予的职位：这是一种品质，而非一个头衔。在LFP组织中不是这样。在LFP组织中，领导的职能有正式的条规内容。每个单元负责大部分自我管理的责任，但每个人都承认有一小部分决策是不能在单元层面做出的，某个人，是谁其实不重要，必须来负这些责任。

记得第四章里提到过“老板”一词在中国与西方的文化含义不一样。中国人习惯于等级制度，顶端是皇帝或是政党的领导。但是，他们并非无条件地服从那种权力。身为领袖也有义务。获得统治权（在中国封建王朝时是“天命”）的条件是统治者品行良好。人们可以反抗或在必要时推翻品行“不端”的统治者\[例如，乔布斯一手操纵的解雇约翰·斯卡利（John Scully）的苹果公司首席执行官职务\]。无论品行不端是怎样界定的。

中国的首席执行官们非常清楚其任职的条件，并照此办理。他们煞费苦心地保证企业经营成功时每个人都有利益，他们绝不随便决策。只有在长期与专家和顾问商讨后，老板才做出只属于其责任范围的决策。

LFP组织这种权力多极化没有给全职经理人留什么空间。每个单元的经理和单元里的每一名成员在需要的时候都能发挥管理作用。在现代技术的帮助下，“老板”与其员工可以进行各种监测。比如，首席执行官能够实时参与销售会议，直接看到店内促销活动的效果，因此就不再需要全职中间管理层了。

奥菲斯室内管弦乐队的成功证明了自我管理模块的力量和效用。

模块化的音乐

管弦乐队一直以来都被看作企业管理组织的典范\[尤其是现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter Drucker）\]，而指挥——古典音乐里的名流，则扮演着首席执行官的角色。

在《没有指挥的乐队》（Leadership Ensemble）一书中，时任纽约奥菲斯室内管弦乐队执行总裁的哈维·塞弗特（Harvey Seifter），阐释了这个不同寻常的团体是怎样在没有指挥的情况下成为全球顶级管弦乐队的。奥菲斯管弦乐队采用了一种名为“奥菲斯流程”的民主制度，它取代了传统乐队里指挥的决策。[1]

这种流程从时间上来讲不容易做到，效率不高，但它确实能起作用。奥菲斯乐队数次赢得格莱美大奖，其演奏的品质使得其音乐会入场费高于其他管弦乐队。

在第一次排练一首乐曲时，来自各乐器组的6名该首乐曲的主演奏者组成“核心小组”，负责决定如节奏、演绎、切分、弓法等音乐要素。核心小组的成员就是“领导者”，他们由管弦乐队选出来，专门负责这首乐曲。“没人有固定的职位，没人有负责人头衔。”执行总裁格雷厄姆·帕克（Graham Parker）说。核心小组配好后的几小时内，整个乐队就开始排练。[2]

在“执行”时，“董事会”和管弦乐队成员的任务可能不同——音乐家拥有管理权，职员担任管弦乐队委员会委员。“我们尽可能把它们混起来。”帕克说。

在为塞弗特的书所做的序言里，哈佛大学社会与组织心理学教授理查德·哈克曼（Richard Hackman）这样问道：“不依靠有魅力和有远见的领导者……所有成员都可能承担领导的职责，有处理分歧和差异的能力，是否这就是创新的源泉？而不是那些可能为了保持一致性和社会和谐而被压制的东西？”

流行音乐通常是这样的：没有指挥，随着歌曲的不同更换领唱。爵士乐队是小团队自我管理特性的典范：甚至连乐谱都没有，只有模糊的音乐目标，相互尊重，以及打造美丽动听的原创音乐的共同愿望。有迹象显示，在更为正式、严肃的古典音乐界，自我指挥模式对传统的指挥模式提出了严峻的挑战。奥菲斯乐队不是唯一一个不要指挥的乐队。

没有指挥的管弦乐队

既出于政治与哲学的动机，也基于音乐的原因，1922年俄罗斯组建了首家无人指挥交响乐团，简称Persimfans。它由委员会负责管理。音乐家演奏时围坐成圈，从圈对面的人那里得到演奏提示。1932年，也是出于政治原因，这个无人指挥交响乐团被解散。

布拉格室内管弦乐队组建于1951年，当时是捷克斯洛伐克广播交响乐团（CRSO）的室内音乐分支。它是现存最古老的无人指挥管弦乐队，1965年从CRSO独立出来。

奥菲斯室内管弦乐队于1972年由大提琴手朱利安·费福尔（Julian Fifer）组建。1975年，另一位大提琴手约翰·彭特（John Painter）成立了澳大利亚室内乐队，并称自己是“独奏者组合乐团”。1990年，首席小提琴手理查德·托格尼替（Richard Tognetti）被任命为艺术总监并担任小提琴领奏。

无人指挥的阿姆斯特丹交响乐队是1988年组建的。旧金山的无人指挥新世纪室内管弦乐队于1992年成立，其20名成员均为弦乐手。

近年来，无人指挥乐队的组建速度在不断加快，这些情况表明，传统音乐界出现了小故障（见第一章）。在美国，2001年成立了无人指挥的东海岸室内管弦乐队；2003年降临室内管弦乐队开始演出；2007年，在波士顿成立了远方呐喊乐队，由18位弦乐手组成，声称是“自我指挥”的乐队，有一套轮换领导的体制。活泼的天琴座奥古斯塔室内管弦乐队2010年成立。2010年年底在华盛顿特区成立的拥有29名成员的新艺术室内管弦乐队，也是“自我指挥型”乐队，实行领导轮换制，音乐家可以做艺术方面的决定。2011年，无人指挥的亚利桑那室内管弦乐队开始演出。

传统理念是，一个组织或者集权或者分权，两者不能并存。然而，LFP组织既集权又分权。这可能很令人困惑，就像有些无人指挥的管弦乐队，在大家都习惯之前，演奏得很笨拙。这就是领导者要进场的时候了。他们是管弦乐演奏家，而不是指挥。通过使组织拟人化，代表这个组织，他们将分权组织的力量释放出来（更多关于LFP领导力的内容见第九章）。

张瑞敏的管理探索

海尔集团首席执行官张瑞敏认为，传统管理哲学讲究的是三大要素：管理的主体、客体和手段。管理的主体是管理者，而且是主要的管理者。管理的主体起主导作用，企业的领导人起绝对性的作用，他来决定被管理者。被管理者就是客体，简单说就是人，再推而广之可能就是人、财、物、时间、空间，还有很多，但说到底，客体就是被管理的员工，管理者想的就是我怎么把这些员工管好。管理手段起中介的作用，这个中介的作用就是管理者怎么去把被管理者管理好。所有的管理手段都是管理者施加给被管理者，让被管理者听从管理的一个手段。所以，企业大了之后，这些管理手段就变成了什么事情都要整齐划一，所有事情都要统一，所有的活力都被扼杀在萌芽当中。

张瑞敏认为，若将管理哲学和组织架构固定住，任何人都将没有办法进行创业，所以现在一定要把它打破。

在一次内部会议上，张瑞敏提出，海尔要做的，是没有管理主体。管理主体应该是谁？是员工还是用户？现在倒是用户起主导作用，那么，用户是管理主体？也不对。后来，张瑞敏提出：企业即人，人即企业。他认为这样相当于把企业这三要素、企业的结构打破了。张瑞敏认为，企业就是为每一个人搭建一个创业平台，企业只是一个平台而已，不是管理这些人，而是给这些人一个创业的机会。人即企业，这些人又创出一个个充满活力的企业。一般的企业，往往越做越大，大成一个航空母舰。张瑞敏却希望企业重新变小，变成若干个小的舰艇。他认为，小舰艇围在一起力量也非常大，如果舰艇很多，可以以多胜大。

现在这个转型期很难，真的很难，因为这相当于是把这个结构全部都要打破。管理的三大要素，要颠覆它，这个组织结构就要被颠覆。现在对于海尔这个创业平台而言，每一个员工都可以在它上面创业，不是说整齐划一。但怎样让大家朝同一个方向努力，这其实也很难。包括海尔搞的自主经营体或者“小微”，本质上是让每一个员工有种创业精神，员工都非常自由，可以充分发挥自己的积极性，而不是指导他、管控他。传统企业和互联网企业最大的不同，是要从一个管控组织变成一个平台组织，这是非常难的。管控就是一个“科层”的，而且有章程，员工每天来了照章办事。但平台不一样，是一个非常变动的、动态的组织。

由此，张瑞敏提出了“企业无边界、管理无领导和供应链无尺度”的颠覆性构想：（1）企业转型的目标是成为平台型企业，从企业靠自身资源求发展，颠覆为并联平台的生态圈，也就是企业不应该再是一个科层组织，而应该是一个平台，这个平台其实就是一个生态圈；（2）管理无领导则是要实现员工创业化，从原来的员工只是一个执行者，变为现在的使员工成为一个创业者；（3）供应链无尺度，就是希望用户从被动的购买者颠覆为主动的参与体验者。海尔提出，未来所有的产品都必须和用户交互产生，让用户参与全流程的体验，并实现个性化定制的目标。

[1] Times Books，2002.

[2] ‘Orpheus Chamber Orchestra Embodies Democratic Principles：Self-governing Orchestra Empowers Musicians’：Axiom News，October 28，2008.

协作

军事同盟的历史和战争一样长，与那些有互补利益的人联合在一起同仇敌忾，已经成为现代军事政策和实践极其突出的特征。

结盟、共同防御条约、联盟，以及采用代理协定，或是建立委托代理关系，都是奥巴马总统青睐的“轻足迹”方法中至关重要的元素。

写本书之时，美国正在进行一场全面的代理人战争，支持非洲多国联军在索马里打击伊斯兰武装分子，并且在全球培养当地执行军事任务的力量。为支撑美国的安全目标，美国军人参加了无数次联合演习，以培养盟军和联合政府的力量，训练替代力量。

奥巴马认为，共享一个脚印，相当于把一个脚印的影响减半。

这种政策只调集少量的美国军队，通常包括特种部队，来完成重大军事目标，从而将军队的效用最大化。

与这种办法随之而来的问题有很多与你的盟友可信与否有关（在阿富汗，盟友对美国士兵发起的“绿对蓝”攻击就是例证）。但在同盟中，背叛的风险总是存在的，没有迹象显示，“绿对蓝”杀戮已造成大家对代理人战争的原则产生怀疑。

企业结盟也有悠久的历史。

建立合伙关系是一种将技术进步商业化的常见方式。早在18世纪，詹姆斯·瓦特（James Watt）的工程天才技能与马修·博尔顿（Matthew Boulton）的创业精神和管理天赋相结合，开发、制造并销售蒸汽机，而合伙关系在此之前就很常见了。在我们那个年代，20世纪70～80年代，微电子和微生物技术革新的时代，创新型小企业和具有强大市场影响力的大公司之间经常以建立合伙关系的方式来替代特许授权交易。至今，这仍然被认为是小型高科技企业走向海外市场的好办法。

在法律要求由当地企业控股的海外市场，合伙制是大公司进入该市场的唯一途径。同样，这也是应对全球经济重大板块推移的有效办法，比如苏联解体、欧洲联盟、中国对外开放，以及全球化。

合伙关系的另一个作用，是以更亲密的同盟替代购销双方传统的市场关系。这种模式最初只是用作一种比纵向一体化的成本和风险更低的价值链控制方式，后来发展成“增值伙伴关系”（VAP）：一群独立公司，共同管理他们产品链上所有的产品和服务。一些早期的美国铁路企业有点类似增值伙伴关系。VAP的理念在现代增值代理商的身上延续下来：这是原始供应商青睐的企业，因为它在售出产品前为之增加了价值。

企业合伙关系的发展，既是VUCA环境出现的征兆，也是其动因。说它是征兆，是因为在VUCA世界，政治和跨文化冲突能够压垮经济方面的考量，建立合伙关系往往是国际化发展的最广泛应用的途径之一；说它是动因，是因为合伙关系比一体化组织更不稳定、更不可控。

博思艾伦咨询公司（Booz-Allen ＆ Hamitton）1995年的一项研究发现，前10年，合资企业、特许协议、合作研究，以及互换技术市场联盟的数量都在爆炸式增长。20世纪70年代，美国公司只结成了750个合伙关系；而随着全球化的来临，到20世纪90年代中期，每年有成千上万次合作。博思艾伦公司的研究报告估计，1995年各种联盟带来的收入占美国前1000位公司收入的6%，而1987年该比例还不足2%。研究报告的作者将之总结为开启了“自由企业革命的新篇章”。[1]

安达信咨询公司（Anderson Consulting，现为埃森哲公司）1999年的另一项研究发现，所调查的世界500强中，有82%将结盟视为增长的主要手段：平均而言，它们占世界500强企业收入的26%（从1994年的11%增长到这个水平），占其市值的6%～15%。被调查者认为，5年内联盟有望占公司市值的16%～25%。但是也有下行风险。研究发现，最为成功的15起结盟为股东创造了720亿美元的价值，而最失败的15起结盟则折损了430亿美元。[2]

科尔尼管理咨询公司（A.T.Kearney）2003年所做的一项研究发现，最佳合伙典范（具有长期成功合作关系）公司的股价高于其业内同行5%，而那些合作不成功企业的股价则比同行低近12%。[3]

毕马威公司（KPMG）2012年一项关于并购和外商直接投资（FDI）的分析报告指出，2011年新兴市场共有220家合资企业，价值121亿美元。这略低于2010年的155亿美元，但仍然是有史以来新兴市场合资企业的次高值，比2000年的52亿美元翻了一番多。中国再次成为最受欢迎的投资目的国，2004～2011年间除一年外，它都是如此。毕马威公司分析指出，合资企业占到2011年新兴市场全部FDI的17%。[4]

无论这种结盟和合伙关系的动因是什么，都牵涉到要与其他目标不受你控制的组织或个人结盟；尽管他们当时看起来与你的目标一致，但他们并不服从于你的目标。无论是哪种结盟方式，总会有你与合作伙伴发生纠纷或是合作伙伴与你反目的风险。

尽管先入为主的观点倾向于合作而不是掌控，但LFP组织并不完全回避并购。有时候收购一家拥有有趣的资质或技术的小公司，而不是与之合作，似乎对双方都更好。迪斯尼公司与皮克斯公司合作。苹果公司买下了SoundJam（见第五章）。但是，在结构模块化的LFP公司中，收购者与被收购者之间的关系在完成并购后，也更像是一种合作关系，而不是主仆关系。

[1] A Practical Guide to Alliances：Booz-Allen ＆ Hamilton，1995.

[2] Cited in：Strategic Alliances：The Right Way to Compete in the 21st Century：Ivey Business Journal，September/October 2001.

[3] The Partnering Imperative：Making Business Partnerships Work：John Wiley，2003.

[4] Joint ventures on the rise：KPMG，2012.

信任

传统的企业合作关系理念认为，如果你轻信于人，你会上当受骗。你必须确信你清楚地了解未来合作伙伴的兴趣、意图及其他关系，签署无懈可击的合作协议，并在“婚前”就详细谋划好“离婚”后的问题。

在VUCA世界，有一个被束之高阁的秘诀。如果没有时间为长期合作关系做“尽职调查”，那么今天出现的双赢合作机会明天可能就会消失。如果你坚持要涵盖每个方面，预见可能发生的一切，很可能你的潜在合作伙伴会转而去寻找一个不这么挑剔的盟友。

用弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）的术语说法，LFP公司天生就是“高信誉”组织，[1]因为如果在模块与核心层之间没有高度的信任，它们的模块化结构就无法运转。这种“内部”信任习惯转换成对顾客、客户、供应商和潜在合作伙伴等“外部人”的信任秉性。LFP公司各个模块自我调整的特性会缓和这种信任习惯所伴生的风险。如果一个模块最初就信任一个组织或一个人，这种信任被背叛了，骗子立刻就会出局。

总体而言，大部分人和大部分组织在大部分时候都是可以信任的。有些合作伙伴可能企图行骗，但如果你已有准备并能够在他们令你失望时即刻远离他们，你就能够防止他们造成过多损失。在其他牢固关系中，信任带来的利益会超过他们造成的损失，得到更多的补偿。企业间很快就能建立起信任关系，一旦建立，比起那些受详细流程规定和条款约束、其中还涵盖一些无关紧要承诺的正式合作关系，它们运转得更平稳更有效率。

基于信任的非正式合作关系比错综复杂的正式合作关系更有价值，博弈论的研究结果证实了这一点。

对合作的进一步佐证

回到20世纪80年代初期，博弈论者罗伯特·阿克塞尔罗德（Robert Axelrod）组织了一次计算机锦标赛，旨在检测由其他博弈论者就反复循环版“囚徒困境”提交的决策规则。他在《合作的进化》（The Evolution of Cooperation）一书中公布了竞赛结果。[2]

两个同谋犯在一次“犯罪活动”中被捕，被分别起诉、关押和审讯。每个人都可以供认不讳，或者说自己是无辜的。如果一个招供了并牵连另一个，而另一个做无罪抗辩，他/她就能得到从轻处罚。如果两个人都招供，他们都会被判有罪，并受到处罚。如果两个人都说自己无罪，这个案子就不能做实，两个人都可能因不严重的罪行而被轻判。进退两难的是，如果另一个人招供了，那么声称无罪将是最糟糕的抗辩，而两人同时招供也不是一个好的选择。

这个博弈可以用结果矩阵图（见图6-1）来说明。

图6-1 结果矩阵图

在阿克塞尔罗德画的图里，有两个玩家和两种可能的行动：“合作”（声称无罪）和“背叛”（招供）。

每个玩家都知道，如果他/她背叛（D）而另一个人合作（C），他/她能够得到最多5个点（背叛的“诱惑”［T］=5），而另一个什么也得不到（“犯傻”的报应\[S\]=0）。

每个玩家也知道，如果两个人都选择C，每个人都能得到3个点（相互合作的“回报”）；如果都选D，两个人都只能得到微不足道的1个点（相互背叛的“教训”）。

注意加分的规则：相互背叛（两个人都选D）的产出是2个点；一个背叛一个合作（一个选D，另一个选C）的产出是5个点；相互合作（两个人都选C）的产出是6个点。

任何只产生正分数的安排都是正和博弈。阿克塞尔罗德的评分规则还有一个特点：合作能够得到额外奖励。许多评分安排都将这么做。有些通过赋予背叛无条件的溢价，可能会推动企业摆脱两难困境；但在本案例中，获得背叛的溢价是有条件的，条件就是另一方玩家是个傻瓜（合作）。

对每一个玩家而言，“期望”回报（两种可能结果的平均得分）是背叛策略的两倍（\[5+1\]/2=3），背叛策略又是合作策略（\[3+0\]/2=1.5）的两倍。确实，即使每个玩家都知道另一方也是以同样方式看待这次博弈，因而胜算的机会并不大。博弈论假设对手都会做出其明智之举，选择D。两个玩家都会追求T（=5），即使明知双方可能都陷入P(=1)。

但是如果假设有多次重复：假设每个玩家都知道有多次游戏机会。在商界这是常事，在企业合作关系中也总是如此。在此情况下，R（对相互合作的奖励）在理论上就变得很有吸引力，因为一系列的Rs(3s)比一系列的Ps（1s）要好3倍。一位哈佛商学院教授曾经告诉笔者，你一生中可能会3次与人相遇：一次占上风，一次打平手，一次对方占上风。他说并不知道其发生的顺序，3次相遇的结果则取决于你在第一次相遇时所选择的方式。

难点在于，假设是犯傻的人赔钱，率先开始合作是很冒险的。因为几乎可以肯定你会人财两空。你需要某种渠道将合作意愿传递给另一方玩家。既然规则禁止私下斡旋，你的举动是唯一能够向对方示意的办法。

在单次博弈中被迫选D，是为了表明自己的类属：就是说“我不是傻子”。但语言交流是受限的。只有在采用C策略时，才能沟通传递信号；然而正如我们所看到的，率先选择合作是很危险的。

阿克塞尔罗德关于该博弈的替代版本，旨在构建一组决策规则，使得在一系列有限的循环行动中，能够将希望合作的意向传递给对方，如果对方愿意合作的话。

在商界，每个玩家同时与员工、投资者、客户、供应商、竞争对手、合作伙伴等进行一系列的博弈。能够最快传递合作意愿并达成合作的公司，最有可能成为大赢家。

阿克塞尔罗德邀请博弈论者为反复进行200次的“囚徒困境”博弈制定决策规则，将之输入计算机进行循环比赛。每一组规则都要与另一组规则进行一场对决。总积分最高的那组规则为胜者。

“令人吃惊的是，”阿克塞尔罗德写道，“得分较高的规则（第一次比赛输入了15组规则），与得分较低的规则相比，只有一个突出的特性。这种特性就是与人为善，也就是说永远不要先做背叛者。”15组规则中的前八组都有与人为善这一条，而其他的规则里没有。采取与人为善策略的平均得分为472～504点。当“讨厌的家伙”的最好成绩只有401点。

与人为善的规则在单次博弈中很可能无法胜出。这是最简单的策略，被命名为“以牙还牙”（TFT）。TFT策略在第一次行动时选择合作，后续则重复其他玩家上次所采取的策略。

TFT策略哪一次博弈也没赢，但却赢得了锦标赛。

阿克塞尔罗德随后组织了有更多决策规则参与的锦标赛，并且不设定玩家数量（限定重复200次，使得有些人采用了狡猾的“残局”策略，而他对此并不感兴趣）。TFT屡屡胜出。

阿克塞尔罗德将TFT的成功归结为四大特性：

1.与人为善。永远不先背叛，使自己长期得到Rs的机会最大化。

2.一报还一报。如果对手选择背叛，它能够立即反击。在这种讨厌的规则下，它会再输一次，但也能使获胜的对手得分较低。

3.宽宏大量。TFT不记仇。如果对手选择背叛，他会立刻报复反击，但如果对手选择合作，他下次也会合作。不过度惩罚，降低了得到互相背叛分数的可能性。

4.清清楚楚。这一策略简单易识，而且由于它往往声名远播，所以它可以很快得到别人的合作。

这4种特性非常适合本书描绘的LFP组织，就像是量身定做的一样。

LFP组织是“高度信任”组织：它有相信内部人和外部人的癖好。阿克塞尔罗德称之为“与人为善”。

LFP组织及其模块能够自我调整：它能够以其人之道，还治其人之身。即“一报还一报”。

如果背叛者后悔了，并以实际行动来忏悔，LFP组织能够恢复对其曾经丧失的信任。LFP组织是“宽宏大量”的。

LFP对他人的态度始终如一，与人为善、一报还一报、宽宏大量的名声在外。他是“清清楚楚”的。用现代的说法，LEP组织在易趣网上能够得到“四星”评级。

以合作为主旨

经济学家认为，现代公司的形态深受“交易成本”的影响，交易成本主要有3种：

1.信息收集成本。为找到最低价的商品和服务所付出的成本。

2.议价成本。为与他方的交易达成协议、草拟合同等所付出的成本。

3.监督与执行成本。为确保其他方遵守合同条款所发生的成本。

罗纳德·科斯（Ronald Coase）认为，一体化公司已逐步形成，因为他们可以在市场供需平衡时，通过控制内部价格体系来降低增加的“交易成本”。[3]

后来，科斯以前的学生、2009年诺贝尔经济学奖得主奥利弗·威廉姆森（Oliver Williamson）将他的观点发展成为宽泛的企业理论。威廉姆森认为，现代企业是“一系列有目的、能够节约交易成本的组织创新的产物”[4]。他说，由于人都是机会主义者，而又并非无所不知，通常会以“有限理性”而非纯理性的方式行事，因此交易成本可能非常大。[5]

威廉姆森确认，一体化组织要降低交易成本，必须坚决反对增加管理“代理成本”——供需不匹配，在公司成长过程中，管理者热衷于追求自己的目标（就像英国东印度公司的“土豪”那样，见第一章），牺牲股东的利益。他认为，多元公司能够解决此问题，因为其经营范围可以得到经济的交易成本，独立的利润中心能够控制代理成本。在《看得见的手》[6]一书中，艾尔弗雷德·钱德勒指出，当以下情形发生时，“多元经营企业”（MUBEs）会替代传统的一元企业：

·将交易常规化，缩减交易成本。

·将生产、采购和分销部门的管理联系在一起，降低信息成本。

·将一些部门内部化，让部门间能够就货物流动进行管理协作，使得时间安排更有效率，人力和设备资源更为集约，提高生产力，降低成本，现金流更有保障，付款更为迅速。

因此，传统观念认为，大型一体化企业之所以能发展起来，是因为他们能以比市场更低的成本达到供求平衡。

但是假如没有交易成本呢。现代技术，尤其是互联网（搜索引擎、价格比对网站，以及网上拍卖）已经大幅降低了“信息收集”成本。“高信任度”的LFP公司的议价、监管和执行成本都比传统组织更低。这是否会导致出现非一体化组织呢？如果钱德勒的多元企业就像科斯所指出的那样，是19世纪中期因管理比市场更具调节经营活动的优势而产生的，那么这种优势地位的颠倒是否会导致出现另一种协作性更强、一体化程度更低的组织？

甚至可以认为，在特殊情况下，与并购相比，建立合作伙伴关系的交易成本实际上可能是负的。之所以有这种可能性，是因为一个公司或一个人以合作者的身份乐于创造的价值比其以附属机构或员工身份创造的价值更多。如前所述，我们怀着极大的热情免费将大量的知识和信息传到维基百科上，说明在大众的激情和热忱背后隐藏着巨大的生产潜力。

随着交易成本下降，与一体化相比，协作的经济性会不断提高，建立合作伙伴关系将成为更好更便宜地配置价值链各环节的方式。最后，当交易成本接近于零时，将出现许多志同道合、高信任度的LFP公司集群。

安谋国际科技公司

艾康电脑公司（Acorn Computers）1985年设计出世界上第一台商业单芯片RISC（简化指令集处理器），并将之应用到其1987年推出的阿基米德电脑上。

但是总部位于英国剑桥的艾康公司知道这种速度快、节能芯片的市场潜力。这种芯片易于编程，代码密度好（与其他RISC相比，需要的存储空间更少），其用途可以扩展到个人电脑以外的领域。在努力发掘更大市场的过程中，该公司于1990年11月“剥离”了RISC开发团队，组建起先进RISC机械公司（ARM，安谋）。

开拓这样一个领先技术的传统方法，是融一大笔钱，建立一家集设计、开发、制造和营销为一体的企业。当罗宾·萨克斯比（Robin Saxby）（现在是罗宾爵士）面试安谋公司首席执行官职位时，他建议采用另一种方式。“我的想法是精简、快速运营，尽快实现盈利。我们拥有杰出的人才、领先的架构，以及将之从艾康转型为全球标准的机会。但是我们没有生产制造所需的资金。”[7]

萨克斯比认为，安谋公司存在的意义是设计开发先进的RISC处理器和系统。安谋公司应该坚持这一点。使安谋公司的芯片天下无敌所需的其他东西，都可以通过萨克斯比所说的“在多个方面合作”来提供。安谋公司并不是偶尔去建立伙伴关系，将之作为权宜之计。它以之为基石。“这就是一张白纸的好处，”萨克斯比说，“我们没有历史，因而我们能够从一开始就筹划（伙伴关系），专注于我们最擅长的事。”

安谋公司将设计授权给其合作伙伴，由合作伙伴生产、开发应用产品并进行销售。“我们可以按自己所想，授权给任何人，”萨克斯比说，“我们收取预付许可费，按每件售出的产品收取使用费。”对安谋公司的合作伙伴而言有较强吸引力的是，安谋公司有多个合作伙伴，这使得他们更容易安排当地的货源。还有一个吸引力是，安谋公司会公布他们的开发计划，或“路线图”，萨克斯比这么叫。这使得安谋公司的合作伙伴能够围绕安谋公司致力于开发更先进的芯片，制订他们自己的产品开发计划。

路线图是安谋公司合作哲学的体现，因为他们向合作伙伴透露产品开发计划，而传统的半导体公司可能将之视为高度机密。萨克斯比不这么看。他希望安谋公司的合作伙伴长期固定使用安谋公司的构架。他认为，要让他们乐于如此，他们可能需要知道安谋公司的计划。“我们和我们的半导体伙伴们花费数百万美元开发新的芯片……我们必须确信已经有产品准备好等着要用它。”

安谋公司的研发也建立在与大学和其他研究机构合作的基础上。正如萨克斯比所说，“我们回收利用知识产权。”安谋公司是萨克斯比称为“剑桥经连会”的一部分；“剑桥经连会”是学术和企业界人士构成的自催化网，它孵化了安谋的母公司艾康公司，以及其他众多在大学城四周涌现出来的高科技公司。

到1997年，萨克斯比对他在6年前面试时所提议的这种经营模式的运行结果很满意。销售额从1991年的不足100万英镑增长到1995年的1000万英镑，从筹建期的亏损，发展到营业利润达300万英镑。“至少在早期看起来是有效的。我们自筹资金，创造现金流。”1998年，安谋的销售额和利润分别为4200万英镑和900万英镑，同年，安谋公司的股票在伦敦和纳斯达克证券交易所上市交易。萨克斯比2006年从主席职位退休，为安谋公司塑造了一个强健的体魄。截至2013年12月31日，安谋公司2116名全职员工创造业务收入4.92亿英镑，税前利润2.3亿英镑。

2012年1月31日，在评价2011年的表现时，安谋公司首席执行官沃伦·伊斯特（Warren East）说，“处于市场领先地位的半导体公司提高了对安谋技术的忠诚度，更多的新客户首选安谋技术，这使得我们公司的授权许可业务强劲增长。我们的使用费收入也持续保持着比行业收入更快的增长率。”他预言，2012年的业务收入将会“至少达到”市场预期的8.6亿美元（5.375亿英镑）。

安谋公司的战略，如果能这么叫的话，与其合作伙伴运营模式密不可分。实际上，它借用了合作伙伴的战略。它是几个市场上若干分布式企业的一部分，所有合作伙伴的命运就是它的命运。安谋公司把自己与合作伙伴看成是社区的成员。比如，其2009年2月发布的一条新闻里称，超过60个“以安谋连接的社区”成员将在即将于巴塞罗那举行的全球移动通信大会上陈列安谋技术，这说明了“安谋生态系统惊人的实力和成长性”。

安谋公司把每个合作伙伴都当成长期伙伴。它不知道将来会如何，它满足于一步一个脚印。其成员对所掌握的RISC技术有信心，因此备受鼓舞。他们跟随技术的脚步，但不想详细规划它的一生。他们是伟大的工程设计人员，但他们没能制定传统意义上的“战略”。

[1] Trust：The Social Virtues and the Creation of Prosperity：The Free Press，1995.

[2] The Evolution of Cooperation：Basic Books，1984.

[3] ‘The Nature of the Firm’：Economica，1937.

[4] ‘The Modern Corporation：Origins，Evolution，Attributes’：Journal of Economic Literature，1981.

[5] ‘The Economics of Organization：The Transaction Cost Approach’：American Journal of Sociology，1981.

[6] The Visible Hands：The Managerial Revolution in American Business：Harvard University Press，1977.

[7] The Partnering Imperative：op cit.

保密

蹑手蹑脚地走的好处是，其他人，包括对手和敌人都听不到你来了。如果你不到处张扬自己的计划，踮起脚悄悄地行动，就能够在他们猜到你的意图之前，出其不意地把他们拿下，赢得这场战斗或是竞争。

奥巴马总统“轻足迹”战争准则的三大要素在某种程度上都有利于出其不意。如果无人战斗机的袭击目标听到飞机前来的声音，他们就能溜走。如果震网的程序语句，或是其对西门子软件的偏好提前泄露，纳坦兹铀浓缩工厂的工程师就可以筑起屏障抵挡恶意软件。如果奥萨玛·本·拉登的间谍打探到了关于海王之矛行动的小道消息，并且知道海豹突击队计划何时攻击，他就可以离开阿伯塔巴德那个院子，或是做好挫败这次突袭的安排（见第二章）。

LFP公司也是如此，因为他们知道，如果他们行动前没有泄露出一丝一毫自己的意图，他们就能以更少的代价换取更大的成就。如果希拉·里根在拉美目标城市的竞争对手知道了她的“反击行动”，他们就可以对抗这项行动，也不会误以为这只是竞争过于激烈造成的（见第五章）。

保密、安全性高、秘密筹备、参与人员能保守秘密，这些都是LFP方法的基本要素。LFP公司可能没有详细的战略或战斗计划，因为对手能够偷走或入侵电脑系统获得这些东西；但是对“打了就跑”的战术性突袭有很详细的计划，可能需要好几次演练才能对所有的重要时间节点把握得恰到好处。

如今，“透明”被认为是一种美德，保密即使不是一种恶习，也是掩盖恶习的幌子。出于两种原因，传统企业愿意“透明”：第一，他们希望所做的一切都被认为是光明正大的，完全符合法律、规章和伦理规范；第二，他们希望员工“认同”他们的计划，投资分析师以他们的计划和记录为基础计算公司价值。

有时候，LFP公司可能很难满足所有的“透明”要求。让员工“认同”计划并有方向感、让投资分析师判断LFP公司的价值，这恐怕都比较难。至少最初，在公司有机会展示LFP方式的力量及其创造价值的能力之前，是很难的。

这就是为什么LFP组织要透露其愿景，要有意培养树立品牌形象。“我们无法告诉你下一步要做什么，”LFP公司对它的支持者（现任和潜在员工、投资者、客户、合作伙伴和供应商）说，“但是我们会尽可能向你们展示我们是什么样的公司。”

这就是“战略”最初的意思：一位远见卓识的领袖，一支训练有素、装备精良、具有多重能力的部队。

附带损失

奥巴马以“轻足迹”战争取代鲍威尔的震慑准则造成的一个后果是，美国人民对尸体袋计数了解得更清楚了。

陆军部队对峙时，会死伤更大。1916年7月1日～11月18日的索姆河战役中，牺牲的战士超过30万名，伤者约80万。战争中的屠杀令人恐惧，但并不稀奇。死亡是战争的必然。兵不血刃不太现实。遗憾地说，要在“全面战争”中取得胜利，平民伤亡（附带损失）是必须付出的代价。

在精确制导武器时代，无人驾驶飞机和特种部队造成平民死亡都被老百姓看成是犯错，来源于命令失败或是装备不良。当然，在轻足迹战争中，附带损失相对很小，但发生平民死亡，尤其是确实发生过的儿童死亡会更为敏感，特别容易受到媒体诟病。

据报道，奥巴马政府对无人机袭击造成平民伤亡的敏感，使他们将“战斗人员”重新定义为，在袭击区域内所有符合参军年龄的男性。

2012年11月，以色列与哈马斯控制的加沙地带爆发了战争。以色列是世界上军事装备技术最先进的国家之一，而加沙地带只有装备很差的枪手和火箭班，再没有比这更不匹配的战争了。但正如一位以色列退役将军什洛莫·布罗姆（Shlomo Brom）所说，“这是无法以致命一击结束的对抗战……在这些冲突中没有胜者。”

联合国安理会观察团的伊夫塔·沙皮尔（Yiftah Shapir）在特拉维夫称这一对抗是“非对称作战的经典案例……［它］不是在地面作战，而是在全球的电视和计算机屏幕上作战”。[1]

尽管不是决定性的，媒体关系和品牌管理对身处VUCA世界的企业十分重要，如同它们在战争中的重要性一样。

[1] ‘Clear-cut victory set to elude Israel and Hamas’：Financial Times，November 21，2012.

一个新的物种

LFP公司在企业界是个独特的存在。

LFP的步履轻快、迅速而小心翼翼；它自动化程度高，具有互联网思维；它宁愿突袭，也不愿意正面攻击；它简直是不加选择地渴望建立新的合作伙伴关系，但如果谁想利用它愿意相信人的天真秉性，做得过分了，那么很快就会被它施以报复。它打牌时会严防露牌，而且关心行动的结果。

对局外人来说，LFP看起来像是一个新物种：聪明、变幻莫测、滑得像水银。它值得密切关注，但说起来容易做起来难。它行动起来像只蜻蜓：悬停、突然飞一下、再悬停。捕食者和猎物都很难追踪它。

对局外人来说如果LFP公司是这样的，对局内人来说它是怎样的呢？下一章将讲述这一问题。

公司的领导者想让他们的组织更为灵活，这样能更好地适应VUCA环境，他们所面临的挑战与20世纪80年代战斗机的设计者们所遇到的挑战一样。

战斗机的设计者得出了那时看上去有违直觉的解决方案。因为他们把稳定性视为灵活性的敌人，他们设计的新一代“敏捷战斗机”（ACA）在空气动力学上是不稳定的。

在F1方程式赛车中，也发生了类似的情况，在灵活性达到最高水平的情况下，要设法达到稳定的临界值。最优秀的车手将他们的车配置到接近于不稳定的状态（轮胎压力、风翼设置、回弹率、底盘高度等），这使得水平差一点的车手开到第一个弯道时就会开出赛道。

尽管ACA在不稳定的配置下飞行，但并非经常出现不稳定。它们通过传感器和飞行计算机控制运动界面，不断地防止偏离设定的平衡状态或进行纠正，以设法实现人工稳定性。

由于这种“遥控自动驾驶”设置非常重要（如果飞行控制系统“崩溃”，飞机在空气动力学上的不稳定问题就立刻显现出来，并且是灾难性的），ACA飞行控制系统至少有三余度，通常为四余度。

空气动力学不稳定配置的价值，不仅仅在于能够使“g”（重力）更高，还在于它能够使重力的变化速率更快。稳定的飞机能够拉动与不稳定飞机一样的重力，但它无法应对那么快速的下降或上升的速度。

ACA设计遇到的主要限制，是被ACA设计者称为“政府提供的能力不清的组件”——飞行员。人类飞行员应对重力及其变化速率，以及其他不同于正常生存条件的能力有限，使得实际飞行效果低于技术上能够达到的效果。正如设计者所说，从工程师的角度看，人类飞行员“可能是最糟糕的弱点”。

ACA的生命维持系统不仅仅是一套维持驾驶员座舱化学稳定性和耐热性的子系统，这也是一种限制：这是一个活动的壳子，超出它，飞机不会走失，不会冒险损害人类飞行员的效用。换言之，（飞行控制计算机里的）“软件”绝不会指示“硬件”（ACA）做出让“湿件”（飞行员）无能为力的举动。

灵活的无人机（遥控或自动的）能够设计得比ACA更灵活。

以此类推到公司发展，结论很明显。如果组织要足够灵活，以便在VUCA世界里茁壮成长，就必须接近不可控的边缘。或者，用复杂学家的话来说，必须努力占领介于稳定和不稳定之间的“混沌”地带，在此区域，创新性和新颖性是最强的。

但是知易行难。

ACA的“湿件”约束表明，组织所能接受的变化范围和程度，受到人的因素的限制。随着时间的推移，人们开始习惯于变化。它已成为“常事”。有了这样的容忍度，可以使性能极限达到更高的水平。但约束总是会有的，超出了这些约束，组织将陷入绝望并解体。

平衡

适应VUCA的LFP组织总是不断地在对立的事物间寻找“最佳平衡点”。

希望与恐惧

要努力适应VUCA世界的组织必须在希望与恐惧间找到平衡并加以保持。如果这个组织不想陷入解体的绝望之中，也不想重新回到那种稳定但不灵活的状态，它必须这么做。

在稳定与灵活之间权衡，意味着追求灵活性是有风险的。我们不得不摒弃原来因牢牢的控制和严格的纪律而形成的稳定性，取而代之的是同行压力、自我组织，以及相当于ACA三余度或四余度飞行控制系统的东西，比如文化、价值观和视野。

在适应VUCA世界的组织中，同行与上下游产业之间、管理层之间的信任及横向关系是基本要素。

友爱、互相照顾，以及义务对等感，都有助于形成自我组织，使得在无人控制的时候，系统仍然能够正常运转。同伴情谊是将特种部队成员紧密联系在一起的黏合剂，让每个人都放心地把自己的生命交给同事。在小型产业公司中这也很常见，但是随着公司发展壮大、越来越复杂，员工分工越来越专业化，这种黏合剂会逐渐消失。

模块化组织有一个优点，在模块内会保持同伴情谊这种黏合剂。

在恐惧和希望之间维持适度的平衡，需要不同层级之间有纵向信任（如公平或正当的流程、责任感，以及“授权机制”）。当恐惧占了上风，整个团队会趋于稳定但缺少创造力和适应能力。但并非完全不需要恐惧。一个团队必须得因顾虑某些诉讼而被威慑住，也必须得从对他人的希望中获得动力。

正如施万克和穆勒·多弗尔所指出的（见第三章），公司的领导者有责任消除恐惧，让人们感到安全。要在垂直面上建立信任，真实性和连贯性至关重要。领导者是一个角色，但绝不能只扮演这一个角色。他/她在每个场合都必须是也必须被认为是一致的。

领导者必须消除很多种恐惧。例如，技术恐惧症就是一种潜在的令人虚弱的恐惧。如今IT业发展如此迅猛，以致有些人，特别是对年轻人习以为常的新技术（如“智能”手机）感到不自在的老年人，会落伍并觉得自己失去了公民权利。他们会为其他领域做出重要贡献，但如果放任让技术恐惧症降低他们的信心，可能就不会有这些贡献。

持续与变迁

尽管很想这么做，但实际上领导者并不能随心所欲地对组织进行再造、再设计或是改造。组织只能是这样。它有历史、记忆、传承、文化和品牌。它绝非只是一个抽象概念——也不只是一个人们工作和被授予工作的地方。

数字能够告诉我们关于组织的一些情况，但它们往往是过时的，常常会误导，而且只是黑白的。它们无法告诉我们组织的“色、香、味”。

在组织里工作或曾经工作过的人，以及与组织有过某种接触的外部人讲述的关于组织关系和遭遇的故事，为我们提供了更为丰富的信息。

数字描述与语言描述最根本的区别在于，前者关注差别和变化之处，而后者则关注相似点和至今仍维持的传统东西。数字的意义是说明它们与其他时点或其他企业的不同，也仅限于此。用语言讲述的故事，可能与变化或是一系列变化有关，但却是由那些始终如一的东西串联起来的。

在VUCA时代，管理者必须了解那些保持不变的东西，因为如果没有那些把过去、现在、未来与经久不衰联系在一起的东西，人们很难适应新的环境，应对新的挑战。

“品牌”一词通常被用于描述公司客户认为其产品或服务所具有的独特特性。但是，公司还有其他的“品牌”，例如品牌声誉或品牌认知，这些往往留在其员工、供应商、合作伙伴和竞争对手的脑海里。其实，所有的品牌都是几乎经久不变或是变化缓慢的记忆。公司的创始人奠定了公司独特而持久的品牌特性。

苹果公司的共同创始人史蒂夫·乔布斯就历久弥新的苹果品牌表达过一些看法，他说，“简单是最复杂的”。

大型上市公司的管理者必须培育这些品牌，并要认识到他们并不拥有其所领导的组织。他们只是暂时的经理人。公司的真谛在他们来之前就存在，如果他们不犯灾难性错误，在他们离开后，这种真谛还会继续保持原样。他们必须记住公司创始人最初的意图和“终极目标”，比如，美国军队“保护美国”的目标。

纵向与横向

早年追捕奥萨马·本·拉登的时候，美国中央情报局（CIA）不断受挫。罗伯特·弗赖伊认为，这可能是因为“苏联政府严格刻板的组织结构或是伊拉克共和国卫队让CIA分析师们习惯于认为他们的敌人有形态、等级制度和组织结构，但基地组织明显没有这些特征。他们的组织通常是松散、有机的……基地组织一直在寻找纵向组织模式，而通过横向扩散命令来指挥行动。但是，随着时间流逝，CIA采取的办法越来越灵活，最终……走运了”。[1]

当然，在VUCA世界里有纵向的形态结构，特别是在大公司里。但也有大量横向的形态结构，像CIA分析师一样“先入为主”的公司还在竞争对手里“寻找固定模式、等级架构和组织结构”，而实际上很难辨认出这些东西。

IBM公司1981年创立后不久，就在市场上占据了主导地位。10年之后，它只是一个相对次要的角色。2005年，它以12.5亿美元的价格将个人电脑部和ThinkPad电脑品牌卖给了中国联想公司。但在20世纪80年代末期，强有力或领导更有方的对手并没有打败蓝色巨人的个人电脑业务。它是被一些当时还比较小的企业（微软、英特尔、康柏、戴尔）之间结成的横向关系打败的。其中每家企业都在追求自己的目标。联合在一起，它们组成了一家IBM无法辨别的强大企业，因为它没有可识别的纵向体系或是具有威胁性的企图。

在VUCA世界，机会、危险和新奇的事物几乎都是从水平面上、从企业之间的空当里浮现出来的，而不是从企业内部出现。企业之间的空当往往容易出现新奇的东西，而这在VUCA环境中有很多。近年来，大幅降低的交易成本缩减了市场合作的成本，特别是与“管理式”合作相比（见第六章）。

个体与组织

管理学文献时不时地会关注政治和宪法问题。就“授权”、“精神契约”、员工的权利和责任、管理者和领导者的特权权益与责任、权力的基本分配与配置，以及公平公正地分配报酬等问题，已经讨论了多年。

在VUCA世界，必须关注这些事，因为能够在动荡、无常、复杂、模糊的经营环境中维持平衡的组织与仅适应稳定环境的组织极为不同。

复杂性难以驾驭，无法详细描述个体的行为。管理者所能做的，就是建立一个框架体系，在其中，共同的命运感指引着其自我组织的特性。

LFP组织是模块化的，不是一体化的。它们由小型、训练有素、装备精良、灵活敏捷、以自我管理为主的团队组成（见第五章）。

有人猜测，“模块化”组织在VUCA环境中更具有适应能力，更容易繁盛起来。复杂学家的发现证实了这种猜测。他们已经证明，在稳定和可预测的环境中，一体化、井然有序的体系能够更好地解决问题；然而在不稳定、不可预测的环境中，小型、“不考虑全局”的独立单元在解决问题方面的表现，胜过了为整个系统利益而集中解决问题的办法。这说明，模块化非等级制的组织结构能够创造出更好的业绩，每个模块在其中都是高度自治、实现自我管理的。

这对适应VUCA环境的LFP组织来说，具有重要意义。“控制狂”，以及那些认为需要“中央司令部”式管理模式的人是用不上的。

LFP组织中，模块的领导者面临的挑战就是在这类组织中，不需要传统的领导，因为模块能够自我管理，模块之间的互动则依靠复杂系统的自我组织性。管理LFP组织的两大基本原则是：在分配资源时要多加小心（见第八章）；培养一种文化，让模块认为自己有权自我管理、不会被干预。领导者必须信任每个模块都能做出正确的选择。

道家圣人老子说：“功成事遂，百姓皆谓我自然。”

海尔“创客”与“小微”的实践

海尔从1998年开始进行流程再造，在这场长达十几年的不间断变革中，其背后都有一条极为清晰的逻辑主线：用流程重组的方式，实现用户、员工和管理者的无缝对接。在网络化战略实施的第一年里，可以看到的是海尔的努力，已经在逐渐超越“对接”的意义。既然是“对接”，就势必有“内/外”的区别。海尔转型的目标是无边界的平台型组织，那么可不可以认为用户、员工和管理者的“融合”会是未来变革的升级版逻辑主线呢？“融合”就意味着三位一体，融合就意味着平台的彻底社会化。

企业全流程再造的终极状态很可能会使得用户、员工的界限彻底消失，身份问题不再存在。个体可以直接借助企业力量自我满足需求。此时，传统组织理论中的容器论完全失效，企业完全被社会化成为一个平台。用海尔的话来说，就是人人创客化。目前的海尔已经彻底淡化了组织“内”与“外”的视角，而是启用了“在册”和“在线”的称谓。这一修辞的变化，无疑具有革命性意义。

早前，在强调“人单合一”的商业模式时，张瑞敏提出了一个极为前卫的理念，要让海尔的员工“人人都是CEO”。这是因为，“人单合一”对提高流程的顺畅程度非常有效，而流程的顺畅必然导致增值工作的复杂程度加剧。一个人面对市场就如同一个传统的业务流程面对市场，即使非增值工作减少，也要去处理一些基本的黏合性工作。此时，不但要求员工具有强大的自我驱动力，还要具备一个能处理复杂事务的CEO的素质。

2013年年底，张瑞敏进一步提出“人人创客”，这可以理解为是对“人单合一”双赢模式进一步的行为解读。“人单合一”的核心是“单”，“单”即用户资源、用户价值。在传统模式下，用户资源和用户价值是企业层面考虑的事，员工在层级组织中，只要完成上级的指令即可，也就是说，传统模式下用户只能被动地接受企业的产品或服务，员工也只能被动地接受上级的指令。而互联网时代带来员工与用户功能的颠覆，首先是信息的不对称关系被颠覆，用户从被动转为主动，倒逼企业的员工，必须从被动的指令接受者和执行者，转变为主动创新者。

从被动地位转变为主动地位的员工，和用户的“合一”，形成了一股不可阻挡的潮流，自下而上冲破企业的边界和传统组织的关系，员工和用户的角色也在发生着奇妙的融合，用户得以参与到企业的全流程，员工也不再局限于“在册”的身份，在开放的企业平台上，活跃的将是一个个创业团队。在海尔，这种创业团队被称为“创客”团队。

“创客”创造价值的组织方式是“小微”。用户价值的实现需要全流程的支持，单个的创客可能在某一个环节具有非凡的创意，但仍需其他环节资源的支持才能满足用户的体验。这些资源过去是企业无偿提供的，依靠企业的流程管理保障效率，优势是规模效应和风险相对可控，缺点是委托人和代理人的博弈以及新市场机会的丧失。“小微”则从产权和机制上规避了以上风险，可以最大限度地释放团队活力，并以对赌机制激励投入产出的最大化。

[1] Cultivating Gemba Power：Toyo Keizai Inc.，2004.

“现实”的组织

在VUCA之前的环境中，LFP之前的公司有两种组织形式：一种是“理想”的组织，这是为实现领导者战略目标而精心组建的，另一种就是“现实”的组织。在LFP之前的组织中，大部分改革项目都旨在将“现实”的组织变得与“理想”更接近，这样的话领导者的战略目标才更有可能实现。在LFP组织里，有时还会需要改革项目，但都是用于改进现实组织的。它们更加务实，且不理想化。

LFP组织的改革项目比战略导向组织更成功，原因有两个：它们没那么雄心勃勃，至少最初没有；它们更为尊重现实的组织，把它看成一个特殊形态的活的有机体，能够自我发展和治愈。

为了发展现实的组织或模块，首先要理解它。日本企业的“现场”管理，就是要求想了解情况的管理者到现场去看、去听。

这就是组织的肌肉和细胞结构，是存储技能、能力、知识和智慧的主要宝库。

罗兰贝格（日本）公司主席、早稻田大学亚太研究学院教授远藤功将之称为“现场力”，并警告说，想改革组织结构的公司领导者要是不把这当回事，就是在自找麻烦。他说，为努力应对“产能过剩、人员冗余、债台高筑”三重障碍，绝大部分日本公司勒紧了它们的裤腰带，“随意”缩小规模，却发现它们“失去了过去代代相传的现场意识和信条”。结果是，“工厂……停止深入思考”。[1]

远藤认为，盈利、股价、客户满意度和品牌价值都是产出的衡量指标，“当光线照耀在公司身上时，只有阴影投了下来。”他说，一家“强大的公司”要具有竞争性战略/愿景，敏捷、高效、有效执行战略的能力（即“现场力”），以及连接愿景和“现场力”的领导力。

根据远藤的看法，现场力是公司的轮机舱，价值由此创造。总部和管理层的作用是支持现场力。这颠覆了传统理念，传统上认为，行动是自上而下的听从总部和管理层的安排。

现场力是自主、积极的，因而能够自发地解决出现的问题。它具有协同性，因此它并非来自于所有涉及的个体，而且大于所有涉及个体之和。它很聪明，在这个意义上它思考得很深入。如同特种部队的“团队精神”，它来自于工作场所里的友爱和对相互责任的承认。

现场力建立在团队精神的基础上，通过“操作链条”和“操作链条”之间的衔接，以横向方式运作。“横向联系的企业要想平稳发展，”他说，“参与这个链条的人不仅仅要对自己的工作负责，也要了解整个链条的属性。‘现场力’增强了……操作链条，如果不理它，它可能会断裂或只能局部优化。”

按照远藤的观点，现场力所带来的竞争优势比战略优势更大、更耐久，战略优势的寿命“明显比我们想象的还要短暂”。

腾讯的组织架构变革

移动互联网行业的开放性和产品的快速迭代是显而易见的，互联网企业将组织结构扁平化以达到更高效的运营以及提高组织的轻盈性将成为趋势。通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构、减少管理层级、增加管理幅度、裁减冗员，从而建立起紧凑的横向组织，使组织变得灵活、敏捷，富有柔性和创造性。组织扁平化在极大降低管理成本的同时，提高了组织的效率。企业通过管理层级的缩减，缩短了指挥链条，将企业资源和权力下放于基层，基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，从而大大改善服务质量，快速地响应市场变化，真正做到“顾客满意”。

其中，腾讯是互联网业务及组织变革的先行者。马化腾将14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，这个法则具体包括需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度这7个维度。马化腾坚信，市场从来不是一个耐心的等待者。因此，在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的，而后通过快速迭代，开发更新、更完善的产品以留住客户，并唤醒沉默客户。

2012年，为顺应用户需求以及推动业务发展，腾讯进行了组织架构调整。原有的业务系统制升级为事业群制，现有业务重新划分成企业发展事业群、互动娱乐事业群、移动互联网事业群、网络媒体事业群、社交网络事业群，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群，并成立腾讯电商控股公司，专注运营电子商务。

在移动互联网时代，用户转换平台和应用的成本极低，忠诚度下降，加快响应用户需求是互联网公司的立身之本。腾讯的此次架构调整使得其组织架构更加扁平化。针对原先八大系统业务线的组织架构从业务单元到决策层链条较长、无法将价值链做长的诟病，这次组织架构的调整首先使新的每个事业群有更闭环高效的决策机制，对行业有了更明确的聚焦。这样的调整在减少矛盾的同时，让管理在高层扁平而直接，缩短从用户到决策的反应链，让腾讯变得更快速、更灵活，从业务单元到决策层的链条大大缩短，从而发挥互联网“聚焦、快速、灵活”的优势，更快速地响应用户的需求和市场的变化，更深入地洞察用户需求，并做出快速的应对。同时，各事业群之间还可以共享腾讯的基础服务平台，实现资源平台整合优势，各个事业群借此机会进一步打造开放平台，实现产业共赢。

2012年的组织变革并不是腾讯历史上第一次重大变革。早在2005年，社交、网游、网媒和无线等市场机会初现萌芽时，腾讯就重新进行了业务布局，将公司从按功能模块划分转为后来的业务系统（BU）制。腾讯被划分了8个系统，所有的一线业务系统被整合为4个BU——无线业务、互联网业务、互动娱乐业务和网络媒体业务。另外4个系统分别是运营支持系统、平台研发系统，以及拥有电子商务等长期项目的企业发展系统和职能系统。每个系统内部分为系统、部门、小组三级体系。腾讯根据当时所关注的业务设立了这样的机构，使腾讯的业务单元有较强捕捉市场机会的能力。这次的变革使得腾讯有了一次质的飞跃，一举成为国内最大的互联网公司。到2011年，腾讯以285亿元的收入和超过100亿元的净利润创下中国互联网公司之最。

但随着7年间腾讯的规模由2000人扩张到20000人，业务线庞大到内部人也很难弄清的地步，业务单元将市场敏感传递到决策层，并从决策层获得足够关注的链条过长，无法将价值链做强。同时，依靠单一的QQ平台去支撑五大业务线中几十个、上百个项目组，必然会导致内部资源的损耗。所以，2012年的组织架构调整势在必行。

2013年，腾讯在2012年架构调整的基础上，又对移动互联网事业群做了调整，将手机QQ和手机Qzone归到社交网络事业群，手机腾讯网和微博移动客户端归到网络媒体事业群，手机游戏归到互动娱乐事业群。此次调整旨在提升PC和移动端的协作效率和整体的用户体验，以便更好地适应移动互联网发展趋势。可以预期，腾讯各事业群将形成“强化核心平台+聚焦关键业务+扶持产业链合作伙伴”的有机格局，进一步推动行业生态系统实现开放共赢。

此外，为了顺应互联网时代快速发展、产品快速迭代的特征，腾讯各事业群下的研发团队间也形成一定的竞争。调整前，统一决策层规划再到研发的流程带来了以职能为中心的组织结构间的恶性竞争和以邻为壑，结构调整后，每个研发团队更注重“小团队作战”。团队与团队之间形成的良性竞争激发了公司内部的活力，提升了产品研发速度，从而有利于构建企业内部有机生态系统，形成既有竞争又有合力的活性状态。

[1] In Data We Trust：How Customer Data Is Revolutionizing Our Economy：Bloomsbury，2012.

自我组织

尽管远藤没用这个术语，但他暗指现场力至少以两种方式进行自我组织。

第一，在不断追求运行效率的过程中，它自动找出并消除运行链条中的浪费、矛盾和较差的身体应变力（日语muda，mura，muri），由此实现“平稳持续的工作流”。

第二，现场力不像通常的“运行”那样，是内部、自省的行为，忙于自己的事。恰恰相反，通过延伸到业务范围以外的运营链，它能感受到客户需求，并且对潜在的新产品和新服务感兴趣。远藤这样描述道，“强大的现场力就像一根触角，对那些新的客户价值苗头非常敏感。”

现场力是公司的精髓。它的肌肉使企业运行，它的眼睛和耳朵为企业寻找最好的运行方向。如果管理层能够抵制住诱惑，不要将之限制受控于首席运营官的局部职权范围内，它能够运用其天生的自我组织能力，极大地提高公司的效率、灵活性和适应性。

这些都是VUCA世界需要的品质，它们更适宜出现在自下而上的管理模式中，而不是出现在严格的自上而下的管理模式中。这并不意味着LFP组织中领导力是多余的。它意味着LFP组织需要不同的领导力，需要具有不同品质的领导人（见第九章）。

数据友好

美国的情报开支过去一直都是保密的，但2007年，政府开始揭开其神秘的面纱，透露了国家情报计划（NIP）的预算。美国情报委员会16个机构的全部预算分为两个部分，NIP是其中之一，由国家情报总监（DNI）掌控，它涵盖了除相关军事行动之外的所有情报活动。另一部分则属于军事情报计划（MIP）预算。

2010年10月，国家情报总监丹尼斯·布莱尔（Dennis Blair）透露，截至2010年9月底，当年国会拨的国家情报预算总计531亿美元。12年来首次公布的军事情报计划预算同期为270亿美元。

整个情报委员会总计801亿美元的预算，是最近一次，即1988年为应诉而透露预算的3倍。而与之相比，美国国土安全部、司法部每年的预算分别是530亿美元和300亿美元，国防预算总额为6640亿美元。

从这些数据可以推论，美国军方相信，在VUCA世界中，必须将绝大部分预算花到收集和分析信息上。

对于身处VUCA新世界的公司，还很难说这个比重是否也是合适的。这取决于公司自己及其所处的特定环境。但很显然，每个LFP公司都非常重视信息的收集和分析，并为之投入可观的资源。如果你的触角和其他传感器不够敏感，不能从包含着机会与危险的环境中挑出微弱的信号，灵活和快速就没有意义。

从收集和分析的信息中挑出那些微弱的信号，是必备的能力。因为，在瞬息万变的竞争性市场环境中，你必须要先发制人。如果你等到这次行动已经势不可挡的时候再行动，就太晚了。

然而，身处四处是刺耳噪音的云层中，如何决定要留心哪个微弱的信号呢？

VUCA世界最令人啼笑皆非之处，是其中充斥着大量的数据，以至于极难找出可以赖以决策的明确信息。

有一段时期，信息就是力量：那时领导的权威在某种程度上是由于他们具有获得重要信息的特权。现在每个人都知道，或者说只要他/她想，就能够知道几乎所有的事。

帕拉塞尔苏斯（Paracelsus）说，毒药在于给药的剂量。当信息量极少时，每条数据都是有价值的，而当我们被大量信息淹没，其中大部分都是垃圾信息时，它就会让人无法选择，会造成摩擦和不信任，损害彼此的关系。它还会使得领导优柔寡断，无所适从。

就像二氧化碳：如果太少了，会没有植物，我们无法生存；如果太多了，会产生蔓延全球的气候变暖，我们也无法生存。

数据从毫无价值的资源，似乎已经变成一种污染物，产生热量却不发光。我们过去习惯于依赖的“专家”渐渐不可靠了，因为现在专家太多了，而且说的话都不一样。

经历了过去的几十年，公司已经学会要环保。在VUCA世界，管理者面临的一项主要挑战，是要在两层意义上做到“数据友好”：他们必须从源源不断的数据流中提取具有商业价值的信息，他们需要快速地提取“切中要害”的相关信息。各层次的领导都需要这样的信息以便做出及时、明智的决策。

挖掘“大数据”

这还不足以建立更为精良的知识管理系统。在VUCA世界里，“数据友好”要求我们接受这样的可能性：持续有效的“摩尔定律”\[英特尔公司的共同创始人戈登·摩尔（Gordon Moore）1965年公布的\]正将我们带入一个过渡阶段——即一个临界点，过了这一临界点企业将会产生根本性的变化。摩尔定律认为，集成电路上的晶体管数量每两年会增加一倍。

比约·布劳卿（Bjrn Bloching）、拉斯·拉克（Lars Luck）和托马斯·拉姆什（Thomas Ramge）在他们的著作《大数据变革》（In Data We Trust）中阐释了我们正面临的一系列事件：“数据存储的成本越来越低，数据处理越来越快，分析数据的算法软件越来越智能。信息科学家将之称为‘大数据’。大数据将像电和互联网一样，彻底改变社会、政治和经济。”

然而，难道我们在20世纪90年代末没听到过这些吗？都在谈论客户关系管理（CRM）、数据挖掘、积分卡、针对细分市场的营销法？2001年互联网泡沫破灭后，对CRM的兴趣降低了。正如布劳卿、拉克和拉姆什所说：“兴趣将从一个魔幻般的词汇变成一种诅咒。太多的公司建起了太多的数据墓地——为此耗费了大量的金钱……典型的错误之一是以为收集大量数据是第一要务……然后再看如何处理。这显然是搞数据搞过头了。”科学哲学家卡尔·波普尔爵士（Sir Karl Popper）指出，你不能只是“观察”。你得先有个判断：你得知道你要寻求什么。

尽管最初对新鲜事物的热情往往以失望和幻想破灭而告终，但这并不意味着有热情是错的。可能只是表明进入为时过早。刺激90年代末热捧“dot.com”股票的动因，是大家相信互联网对企业而言是广阔、具有巨大价值创造潜力的新领域。后来如亚马逊、谷歌、易趣和脸谱等公司的成功，说明那些推动“dot.com”繁荣并因此损失巨大的投资者并不是上当受骗，而是他们投入的时机不对。

布劳卿等人认为，我们现在刚刚意识到那些过早出现的看法。

他们描写德克·赫尔宾（Dirk Helbing）的“活地球模拟器”（LES），典型的大数据时代的机器，证实了这个预言。赫尔宾在一所科技大学——苏黎世理工学院建造了这台机器。他希望能够用它，通过实时分析输入的数据来计算流行病毒的传染媒，找到防止气候变化的有效途径，在金融危机来临前预警。在企业，LES可能能够计算一个新产品能否令对手难以生存，或只是蚕食自己公司其他产品的销售额。

LES被认为是自德尔斐神谕以来最具雄心的占卜系统。但这不是一个预测未来的机器。在VUCA世界，未来是不确定的，因此天生就是不可预测的。（中国人能够理解这一点。在《易经》的指引下，他们关注于趋势本身而不是最终状态，因为他们知道，如果能够及早发现这种动向，他们就可能影响它。）

LES处理“数据”（这个词是复数），意味着是“已经给定的数据”。注意这是过去时。LES是个极其复杂的数据挖掘机。它像个先知，是因为它的算法能够发现已有数据（已经给定的数据）之间的关系，这些是人类分析师肉眼无法看见的。

无所不知的LES不能预测无法预测的未来，但可以描绘出一幅关于未来的概率图，这比我们漫无目标画出来的东西要精确得多。布劳卿等人指出：“计算机比我们更了解我们自己……当说到我们在某个情况下将如何做，［他们］通常比我们更可信。”

公司已经在用“大数据”来揭示店铺拥堵的模式和人群的流动。挖掘数据也能让公司比竞争对手还要了解他们的想法。

在一份2002年2月向媒体发表的声明中，时任美国国防部长，也是后来被奥巴马总统所接受并发扬光大的轻足迹军事道路的首席设计师唐纳德·拉姆斯菲尔德说道：

有所知的已知，这是我们全都知道我们知道的事。

有所知的未知，就是说我们现在知道还有我们不知道的事。

有未知的未知，这是我们还不知道我们不知道的事。

在“大数据”时代，诸如赫尔宾的LES等机器能够帮助我们把所知的未知变成所知的已知。它们有时还能找到未知的未知，将之变成所知的未知，甚至是所知的已知。它们能从已知的事情中进行推算和推断，这样就使得一些未知的东西变得可知。换句话说，它们能够消除由于忽略了已知或本该知道的事情而发生的人为错误。但是它们不能将天生不可知的东西变成已知。

完成了“大数据”的工作，VUCA的精髓长存。

萃取“小数据”

“大数据”是一回事。及时、有针对性、帮助决策者避免人为错误的信息是另一回事。

这是一个重大挑战，原因有两个：

首先，在VUCA世界里，在源源不断的数据流中，很难区分相关与否、平凡与否、有价值与否。某个冬日的午后倒一杯咖啡，通过一系列没人预见的步骤，导致了一家公司7个月后破产，决策者如何能知道要找什么？或是对不同的信息要给予何种程度的关注？

其次，在VUCA世界里，快速决策至关重要。机会之窗不会长久开启。潜在的威胁可能眨眼工夫就变成现实的危险。

在VUCA世界里，你几乎无法“确定”，你只能根据现有信息做出判断。LFP公司及其模块/小组异乎寻常地好学好问，因为它们希望得到尽可能多的信息。它们斥巨资收集和分析信息。它们高高的“赚钱的触角”，远藤功这么称呼它们（见前文），是精调过的，并且一直警觉的高高竖起。

就像那些密切观察和聆听身边所发生事情的中国企业领导人，他们有认识论，这是一种关于在VUCA世界里要“认识”的是什么的理念。尽管他们知道他们不可能确切地知道每一件事，但他们能觉察出预示着变化或机会的那些蛛丝马迹。他们几乎不假思索就将之进行编辑、按优先顺序排列、证明其真实性，并做出解释。

他们对微弱信号特别敏感，就像那些中国企业家，他们从中央媒体报道的顺序和政治局会议的座序里，能够解读出政治局“拟定排名”的变化。在瞬息万变的环境中运行的高速LFP组织留意那些预示着机会或威胁的微弱信号，因为它们知道，如果它们等这种信号强到确认无疑时，等的时间就太久了。

综合报告信息有两方面实际意义。领导者需要某种老式“备忘录”似的东西，从数据大潮中提取有用的信息，将之编辑成简短、高频的“要况快报”。还需要一个强大的主席办公室，配有高分辨率的传感器，它和适应VUCA的“积分卡”一起，存储并把那些已知的、未知的和不可知的事物联系起来。

宝信软件的大数据转型之路

宝信软件是一家以信息产业为主要经营内容的上市公司。依托宝钢集团的制造业大平台，宝信软件的产品和服务如今已经扩展到冶金、交通、装备制造、采掘、金融、煤化工、公共服务等多个行业，其中冶金企业信息化和自动化是宝信软件的主要业务板块之一。

2014年6月，上海市单体规模最大的云计算数据中心（IDC）——宝钢宝之云IDC——一期项目交付使用，其客户中包括国际互联网知名企业阿里巴巴。2013年，宝信软件与中国电信集团签署合作协议，联手为阿里巴巴公司提供互联网数据中心服务，并推进双方在云计算业务领域的合作，这被业内视为产业化和信息化深度融合的实践。双方在融合通信业务方面的合作，包括探索工业生产信息化应用、电子商务平台、智慧办公业务等领域。宝之云IDC利用区域内丰富的工业电力与闲置厂房，构建带有4000个机柜的大型数据中心，并提供IT设备托管服务。

其实，宝信软件早已不满足于传统工业软件和服务供应商的身份，大数据转型之路由来已久。宝信软件董事长王力在接受采访时谈到，“宝信软件的转型主要从两个方向出发，在优化其原有业务的同时，积极拓展新业务规模。在传统业务领域，致力于业务结构的转变，以提高服务和产品在业务中的占比。在新业务领域，涉足其他行业并拓展新业务”。早在2010年年初，宝信软件与中国电信集团签署战略框架合作协议，合作内容从基础通信业务，扩展至信息化系统领域。合作协议主要包括探索无线通信和新兴物联网领域、打造钢铁交易电子商务系统、建设高速互联网网络和呼叫中心平台，为工业化和信息化融合奠定了深厚的基础。2012年，钢铁行业进入微利时代，工程技改投资大幅减少，但企业信息化需求增长迅速，催生更庞大的计算与存储需求。宝信软件全面推进“工程+服务+产品”的商业模式，并初步形成云服务能力，逐渐转型并切入互联网大数据业务。与此同时，随着大数据转型维持稳定的增长，宝信的经营收入由2010年的25.8亿元增长至2012年的36.4亿元。

在宝钢集团“数字化宝钢”的战略指引下，宝信软件从提供钢铁行业服务，升级向更全面的IT服务，布局大型互联网数据中心和中小企业信息化，促进工业和互联网的紧密融合。董事长王力称，“目前，宝信软件宝之云罗泾云计算数据中心一期项目已经启用，并规划到2015年在罗泾开发区实现1万台机柜的托管能力；到2018年，实现3万台机柜的托管能力。”依托宝之云互联网数据中心，宝信软件可以将更多工业应用搬到“云”上，在互联网上实现工业的信息化应用。目前，宝信软件已经开发了“能源云”、“中小企业云”、“好生活云”等互联网应用，为更多的用户提供服务。比如，主要面向企业用户的“能源云”，可以提供能耗概览界面，对用能设备进行监测，并分项计量用能及成本，同时提供各种相关的管理服务，通过制定节能策略降低企业碳排放；“中小企业云”则定位于为中小企业提供信息化软件产品；而“好生活云”未来可以面向更多人群，提供生活信息服务。

宝信软件近年来业务的转型和发展都离不开其背后有效管理体系的支持。其高效而又扁平化的管理组织架构和“硬绩效”的企业文化为公司营造了良好的氛围，增强了员工履行岗位职责的意识，为其业务转型发展的有效落实提供了保障。宝信软件的组织变革实现了将事业部从本部剥离和单独考核，同时对事业部中进行独立核算的业务单元进行单独考核，以保证经验责任的落实。而从管理关系上，依然由本部直接管理事业部，事业部直接管理业务单元，保证了组织的高效运转。同时，宝信软件以“硬绩效”作为企业文化的核心。在对本部、事业部以及业务单元考核的同时，对项目组进行考核，形成跨部门的矩阵式考核，有效保证了项目的管理和项目目标的实现。

效果图

本章描绘了这样一个组织，它认为，在VUCA世界中，稳定是不可能实现的梦想，设法通过协调持续与变迁、希望与恐惧、纵向与横向、个体与组织利益来保持平衡。

意识到VUCA世界里组织的脆弱，使得LFP公司将注意力集中到组织（现场）力上。它认为，自我组织的现场力是其精髓所在：是给予其力量的肌肉，是赋予其眼睛和耳朵的细胞结构，是其思想与智慧核心所在，是它享誉众多支持者的动力所在。

LFP公司十分重视它的眼睛与耳朵，斥巨资收集和分析信息。它适应了“大数据”时代，并准备好在所有证据都备齐之前就采取行动。

这就是LFP组织：天生的不稳定，但运行平稳，关注现场力（关注现实，而非理想），模块化和自我组织，数据友好。

下一章将重点阐述如何引导、管理和发展这类适应VUCA的组织。

最近，多年遵循的商业管理原规则进入一个临界点。出现了转型的迹象，管理已经面临一系列新的挑战。

市场和供应链的全球化趋势，加之穿越全球云端的即时通信，已经使所有业务网络联系的频率翻番，并加快了从因至果、对刺激做出迅速回应，以及由行动决定结果的速度。而且，因果之间的关系也越来越不清晰：发展过程中的不确定因素增加，以至企业难以知道任何一次行动将产生什么样的结果。

本书已经讲过，VUCA这个首字母缩写词概述了现代商业环境和现代战争环境。

然而，承认环境变化所导致的不确定性、含糊不清和不可预测是一回事。知道如何应对和适应它们，完全又是另外一回事。

传统的管理学解决方案往往是在解决问题上投入更多的资源。如果越来越复杂，则可以利用现代计算机的分析能力辅助进行彻底的分析判断。或者，像约翰·科特建议的那样，在层级制上增加一套并行系统，单独负责管理复杂性问题（见第三章）。

但这个处方是在笼统归纳复杂的属性和“复杂”适应系统的情况下开出来的。有些问题不仅仅是结构极其复杂，而且是天生错综复杂，或者像数学家说的“不确定”。它们难以解决，或者至少不止一种解决方案。结构复杂的系统可以简化。错综复杂的系统无法简化：在这类系统中，复杂性是其天生的属性，没有它可能就没有系统。

很难在新的环境中按照传统的方法管理组织，实际上是越来越不可能进行管理了。

那么，如果不能采用传统的方法，要用什么办法在VUCA世界中管理组织呢？

即使是那些没有接受科特的并行、网络化运营系统解决方案的人，也会同意他的基本前提，即至少目前需要将传统与非传统管理进行混合。但这样的混合系统不是真正的解决方案。它是在传统系统上打补丁，应该被看作临时或过渡的解决方案。中国企业采用了混合管理系统，其中约80%是本土化的系统，其他则是由“海归”从美国带回来、目前正在逐渐消失的引进型系统（见第四章）。预计在10～20年内，中国商界将会保留一小部分从美国引进的管理系统。

不要管理那些无法管理的

处理新的管理问题，第一步是要承认存在“无法管理的复杂性”，一位首席执行官这么认为。学会发现它，然后离得远远的。企图管理无法管理的复杂性，往往会使事态恶化。自我激励大师安东尼·罗宾（Anthony Robbins）（其言论经常被管理学文献所引用）说，“如果你做通常所做的事，你会得到通常得到的结果。”他的讲话不能应对事物的动态变化及其复杂性。如果你明天对一个“复杂适应系统”以昨天的做事方式去应对，显然你不可能得到相同的结果。

处理新的管理挑战，第二步是要承认，在难以管理的复杂环境中，最有可能生存和繁荣发展的组织结构自身管理就比较复杂。

不要害怕复杂性，它一直都是我们环境组成中的一部分。有人发现复杂性生成的模型和图片很美，比如说标志性的曼德尔布罗特集合。其实这并不是管理者应该去消除的东西。当外部环境复杂时，内部复杂对我们可能是有利的。

在VUCA世界，复杂性应该被看成是组织现场力所必需的一部分。

本书将这种内部复杂、适应VUCA的组织称为“轻足迹”（LFP）组织。VUCA世界正在造就LFP组织，一如它造就了奥巴马总统的LFP军事道路。LFP组织不是全新的，它们从公立和私立领域的传统组织演化而来，就像鸟儿从恐龙演化而来，LFP战争从科林·鲍威尔的震慑战争理论演化而来一样。早期的LFP变异包括，苹果公司管理体系的某些方面，约翰·科特的并行操作系统建议，以及本书作者之一所说的“中国的管理革命”。[1]

内部复杂的组织并非注定会堕落到无望的混沌状态中。复杂适应系统也许能够在无人掌控的情况下正常运转，因为它们具有自我组织的属性。在当今复杂多变的时代，管理者面临的挑战之一就是要学会相信人们能够自我管理。

在从传统企业转型为LFP组织的过程中，建立类似于敏捷战斗机三余度或四余度“电传操作”系统的并行备用系统是明智之举（见第七章）。

LFP组织在一些条件的约束下进行自我组织。其中有些约束条件，如文化、同行压力、品牌，以及恐惧、希望和信任的程度等，是软性的：它们是“突然出现的”。它们在某种程度上是能够被激发、培育或推进的，但却是不可控的。其他条件，如人力、资金、技术或其他资源的投入是可控的，尽管每次这类调控的结果都是难以预料的。

简而言之，如今的商业环境具有难以管理的不确定性。要生存并发展壮大，组织也必须具有难以管理的不确定性。可以通过作用于其边界约束条件和投入，来引导和影响LFP组织这类体系。

正如我们所看到的，LFP变异公司在很多重要的方面与标准的组织有所区别。比如说，它自动化程度更高；它“数据友好”，精通网络空间；它是模块化的；它属于事后战略。但仍然需要用不同的方式来管理它。管理者们还是需要用工具、模型、技能和方法论来提高企业的盈利能力和组织效率。

它们会是什么样的呢？在哪儿能找到它们呢？

[1] China's Management Revolution：Spirit，Land，Energy：Palgrave Macmillan，2011.

LFP与传统管理

管理学思想是理查德·道金斯所称的受制于自然选择的“模因”。它们的起起落落反映了变化的商业环境。

近年来，VUCA世界的出现已经彻底改变了管理的内涵。过去几十年发展和提炼出来的帮助管理者进行管理的工具、观念和方法，现在再也不适用了。

“时间浓缩”、事件发生的速度越来越快，其所产生的影响可能是最大的。在20世纪90年代末“互联网”泡沫时期，它开始明显显现出来，那时一家新上市公司的市值只需短短几个月就能赶上通用电气公司的市值。那些年戏剧性的时间浓缩在2000年泡沫破灭时幸免于难，然而也有所减缓。过去要花6个月的咨询工作，现在12周就能完成。

这种时间浓缩——与日益增加的不确定因素（意味着无论管理者行动有多快，他们仍然无法确定以传统工具和技术规划的方式能否达到预期效果）——把管理思想世界夷为平地，就像是VUCA行星撞上了我们累积起来的管理理念，导致了一场大灭绝。

但是，我们很容易被变化弄得不知所措，以至于忘记了，那些保持不变的东西——以及它是如何保持不变的——也能够帮助组织适应变化。反之亦然。就像坦克雷迪（Tancredi）在朱塞佩·迪·兰佩杜萨（Giuseppe di Lampedusa）1958年的著名小说《豹》（Il Gattopardo）中所说的，“如果我们想让事情保持原状，它们就一定得变化。”

在1850年那个现代企业刚开始出现的年代出版的查尔斯·狄更斯（Charles Dickens）的小说《大卫·科波菲尔》（David Copperfield）里，威尔金斯·米考伯（Wilkins Micawber）对小说的同名英雄说，“年收入20英镑，年支出19英镑19先令6便士，结局是幸福的。年收入20英镑，年支出20英镑6便士，结局是悲惨的。”这在今时来看同样如此。公司仍然是创造价值的机构，现金仍是它们的命脉，人仍是它们的首要资源，成本过高仍然是它们的敌人。我们仍然需要管理风险，仍然需要稳健的资产负债表。

环境变了，但基本原理还在。新的环境要求有一些全新的工具，但抛弃已积累百年的管理思想，重新白手起家是很愚蠢的想法。就像哺乳动物、鸟类和鱼类在白垩纪大灭绝中幸存下来一样，在过去更简单、节奏更慢的商业世界中产生的一些管理工具和思想，经过某些调整后，今天仍然是非常宝贵的。其中就包括“净化”模型，它是用来纠正人为错误和低效率的，如果不加以遏制，就会在组织里堆积硬化。它们包括流程、政策和实践，一开始时它们都是合情合理的，但此后就成为累赘，或起反效果。“净化”模型在现代商业世界更加重要了，因为它们所要清洗的堆积硬化物会增加组织的重量和惰性，降低组织的灵活性。

由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和托马斯·强森（Thomas Johnson）设计的基于活动的成本核算（ABC），以及由迈克·哈默（Mike Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）开发的业务流程再造（BPR）技术，都是典型例证。

ABC说：

注意啦！你采用的给产品和客户分配成本的方法过时了。70年前它可能管用，但情况已经发生变化。如果你仔细看，就能发现你已经在一些客户和产品身上赔钱很久了。

BPR说：

注意啦！你的业务流程可能在方舟上管用，但情况已经发生了变化。新技术为你提升业务流程的效率提供了广袤的空间。如果仔细看，你会发现有很多流程是多余的，剩下还有大部分是极其低效的。

这两种观点中的交集显而易见。二者都起源于一个共同的祖先，原始的“净化”模型——零基预算（ZBB），这是由德州仪器（TI）公司于20世纪70年代率先开创的。那时集成电路开始替代晶体管，正是年轻的电子产业发生深远变革的时代。很难证明，但看起来TI公司早期适用ZBB与后来发生的事有关系，TI公司当时在晶体管市场上处于落后地位（1955年是第五大生产商），而它在1975年成为集成电路的市场领头羊。

ZBB说：

注意啦！你们还是以10年前设定的预算为基础来分配资源。很多事情已经发生了变化。如果仔细看，你会发现企业某些方面的资源极度匮乏，而其他人正在拼命地给所分配到的资源寻找用途。你必须忘记从前，逐一地审视、调整每笔预算。

当今时代，技术进步的步伐和变化的速度都越来越快，这3种体检式模型对企业有很大的帮助。事物变化越快，组织不适应环境的速度越快，管理者更要警惕的监管“人为错误”，如过时的成本核算办法、低效或冗余的流程，以及不当的资源分配。

但这3种模型都有同样的缺点：在快速并不断加快的变化过程中，它们所需要的资金和管理成本非常高，它们需要的时间比较长，在当今快速变化的VUCA环境之下，可能出现这样的结果，即项目完成时所得出的结果已经过时。

然而，好的管理理念是可以调整的，就像生物调整适应变化的生活环境一样。ZBB就是一个例证，由于其目标是要减轻组织的重量，因此那些希望能够踏雪无痕的组织对ZBB非常感兴趣。

ZBB的兴衰

自1689年颁布《人权法案》（Bill of Rights）后，英国开始实行政府预算。该法案将征税权由皇室移交给经选举产生的议会。到19世纪初期，政府每年都会公布详细的年度财务报告，并展示预算赤字或盈余情况。

美国所有的州到19世纪末期都采用了年度预算，然而尽管做过几次尝试，联邦政府一直没有正经开始做预算，直到1921年通过《预算和会计法》（Budgeting and Accounting Act），才建立起中央预算局。但是，直到20世纪40年代中期，联邦预算才开始描述主要的目标和计划，分析供给与需求，并概述长期支出计划。20世纪60年代，林登·约翰逊（Lyndon Johnson）政府在联邦政府采用了计划项目预算制（PPBS）。但是到20世纪70年代，除国防部外，其他联邦部门都不再使用PPBS。

早期的企业经营预算聚焦于控制成本，而不是衡量效益。20世纪早期，由于在大生产时代需要仔细地做规划，预算开始在私营部门广泛流行，管理学文献中也开始讨论预算问题。

传统的“浮动”或“增量”预算以过去年份的预算为基础，并用非系统的方法从通货膨胀率和公司战略中推导出变量。这种方法的问题在于，假设下一年与当前年度预算是一样的，会使公司的资源配置与环境相偏离，管理者缺乏寻找降低运营成本的动力，却被鼓励要尽量花光当前预算。

这些人所周知的缺陷给预算模因施加了调整的压力，为催生新的方法奠定了基础。

《哈佛商业评论》1970年登载的一篇影响深远的文章里提出了变革的关键点，文章作者是位于达拉斯的德州仪器公司的一位管理人员彼得·派尔（Peter Pyhrr）。[1]3年后，他出版了一本书。[2]

派尔主张，管理者在做当年预算时，不应考虑过去的预算。反而，他们应该从零开始重新考虑所有的事。不要想当然。审视、校正每一行。平等地对待所有的资源诉求，就像它们都是新提出的诉求。这个项目是否有必要，或者能否基于现代技术以更低成本的方式实现目标？

这是一股新鲜空气，是对日益增长的猜测的解药。在预算系统远没有意识到之前，就在悄悄地发生资源配置错误，整个组织的效率渐渐地被稳步增长的冗余重量所侵蚀。

正如派尔所说，ZBB与基本不可信的PPBS有关。相对于传统的分项格式，两套体系都涉及对活动的投入和产出进行估值。但是ZBB有个更好的名字。在模因世界不断为了生存而奋斗的过程中，品牌和品牌推广至关重要。林登·约翰逊的“计划项目预算制”不是那种能够打动哪怕是最书呆子气的成本会计的名字。但“零基预算”的名字就有点意思了，在模因世界中有它的存在。它简明、完美地描绘出了自己，它让从业者扮演了一个大力神的角色，清洗公司里的低效和浪费等积弊。

佐治亚州州长詹姆斯（吉米）·卡特\[James (Jimmy) Carter\]是早期致力于此的人。

被派尔的《哈佛商业评论》文章及随后的著作深深打动后，卡特在1973年邀请TI公司的人将零基系统用于佐治亚州的预算。ZBB起初并不成功，州财政的复杂性使得运用ZBB的时间和资源成本都非常高。但是这个模因后来适应了：它有了改善和发展。1977年卡特成为总统后，向国会介绍了零基预算，ZBB在州里的成功应用得到了肯定。

卡特在联邦层面采用ZBB对该体系来说是一次非常成功的营销，用现代的说法，它很快就在私营企业“得到了支持”。

据理查德·帕斯卡尔对文献索引的分析，[3]ZBB自20世纪70年代中期以后保持了10年的高知名度。到20世纪80年代末期，它被引用的频次变少了。尽管仍然被地方和联邦政府，以及医疗和教育机构广泛使用，但到目前为止，它在私营行业基本上废而不用了。它的主要缺点是非常耗时，相比之下，传统的增量预算具有简单的优点。尽管在年度预算中现在已经不常见了，但ZBB仍然幸存下来，被零星地用在每3年左右进行的周期性健康体检之中。这套体系被指的另一个问题，是它往往受到政治影响。

但是ZBB留下了自己的印记。即便它已不再被使用，它确实可以用的事实——程序和流程大名鼎鼎并且已经得到证实——给预算流程加注了某种戒律。它已经繁殖出了衍生物，如作业成本法（ABC）、企业流程再造（BPR）等，并且现在仍被使用。它是最强大的总体思路之一，能够在万一业务环境变化到又适合它的时候卷土重来，或是发生突变，解决掉那些令它人气下降的弱点，东山再起。

[1] ‘Zero-Base Budgeting’：Harvard Business Review，Nov./Dec.1970.

[2] Zero-Base Budgeting：A Practical Management Tool for Evaluating Expenses：John Wiley，1973.

[3] Managing on the Edge：How Successful Companies Use Conflict to Stay Ahead：Simon ＆ Schuster，1990.

卷土重来

如今，公司想要瘦身，但不能厌食。它们希望低脂，但肌肉不能少。它们希望达成目标，即倾其所有与所能，为股东创造价值。

瘦身意味着管理者不能在无效的流程和多余或设计过度的流程上浪费金钱和时间。各级管理人员都知道，并不断努力履行对股东的责任，以最低的成本为消费者提供尽快、尽可能优质的产品与服务。

瘦身意味着没有浪费（日语muda）。在日本的瘦身教义中，有7种形式的浪费：库存积压、产能过剩、过度加工、不必要的动作、多余的运输、浪费时间，以及背叛。

公司希望瘦身主要有两个原因：首先，任何运营中的过剩都会消耗资源（自由现金流），而这部分资源用在别处完全可以为股东创造价值；其次，过胖就是规模过大，会导致灵活性降低，难以快速应对机遇和威胁。

灵活、敏捷、轻快、迅速，这些是所有公司在以瞬息万变和日渐复杂为特点的现代商业世界中渴求的能力。这是卓越的零基预算范畴。清除组织中积累的所有废料，ZBB及其衍生品要做的就是这点。

如果ZBB没存在过，总有人会发明它。

但它的确存在。彼得·派尔40年前发明了它。它是管理学史的一部分。每个了解ZBB的人都知道，其实它很累人，曾经成功过，但最终被发现需要改进，因为其缺点大于优点。就这样，它被束之高阁，积满灰尘，并最终走进了死胡同。

某个不怎么了解ZBB的人让它复苏了。

有时候事情就是那样。无知的业余爱好者在专家认为是死胡同的走廊里游逛，却取得了突破，这样的故事在科学发明史中比比皆是。忽略不可能的事，有时却会让事情变得可能。

两个好朋友——笔者之一和一位前咨询公司客户——过去曾经共事过，2003年6月在拉德芳斯共进午餐。两个人的工作都有变动，一个去了一家大型石油公司，另一个到了另一家咨询公司。就像朋友之间常做的，他们谈天说地，聊他们去过的地方和做过的事。石油公司的主管顺便提到他在20世纪80年代末期曾经参与过的一个有趣的ZBB项目。他的朋友对ZBB几乎一无所知。他在哈佛商学院念MBA时没有这样的课程，ZBB听起来好像过时了。但是他喜欢这个名字所传递的理念——零基、白板、从零开始。机缘巧合，那天下午他与一位银行业客户开会，讨论他们一起做的并购后整合中的一个削减成本项目。

他向客户提到了ZBB，但客户对此彻底放弃。

“我知道，也喜欢ZBB，但我们没有钱或时间。我们需要3个月拿到结果。ZBB只是做基线和诊断就至少需要一年的时间。”

“真的吗？”咨询师这么想。“我不知道。”

但他说的是：

“未必。”

从ZBB到AZBB

有些过去的思想在现代环境中是多余的，有些是不合适的，而有些仍然有效，经改造后能够用于VUCA世界。

问题是：那些貌似在VUCA世界中有用的管理手段，要在当今商界生存发展下去，它们的初始版本还缺少哪些必须获得的属性？

第一，很明显，即快速应对，速度要非常快。

第二，架构简单。复杂的现象控制不了复杂的结构。在处理无法管理的复杂事物时，人们往往以超常规的方式来应对，试图用它的自我管理流程来进行直接、深入的干预——这些手段包括其社会交往、工作关系、不成文的规定、惯例和本能反应。

第三，不那么明显，但与其他几项有关：它们必须是“自下而上”的项目，将以各种方式涉及所有可能会受影响的人。部分原因是，没有时间来做那些“自上而下”项目所需的漫长的兜售和执行流程，但主要是因为在现代具有无法管理复杂性的世界里，“自上而下”干预措施的结果往往毫无成效，甚至是灾难性的。

迅速、简单、自下而上，这是适应LFP的干预措施所需具备的3个基本属性。其他的属性是，高精度、低成本，最重要的是，轻快。正如LFP公司轻盈地走进环境，LFP公司的管理者也应轻盈地走进它们的组织。

2003年在巴黎的会议上出现的ZBB变体，被称为加速零基预算（AZBB），A不仅仅是1/4个字符。

LFP缩略词

适应LFP的干预措施有个非同凡响的特征，即调整后的措施都是以在其原名之前增加一个字母来识别，这样就从原来的三字母缩略词变成四字母缩略词，就像从ZBB变成AZBB。

还能找到其他的例子：

·从价值管理（VBM）到价值集成管理（IVBM），采用了更广泛的“价值”定义。

·从战略规划流程（SPP）到可调整战略规划流程（ASPP），用预测代替预算或规划。

·从股东价值模型/最大化（SVM）到多利益相关方价值模型（MSVM），像冯军的“六赢”（见第四章）。

·从条件价值评估法（CVM）到动态条件价值评估法（DCVM），超前10年看看所需的能力。

·从变革管理程序（CMP）到持续变革管理程序（CCMP），在组织文化中嵌入了持续、自动适应的习性。

这些从三字母缩略词变成四字母缩略词的转换，是基因突变中的模因相似物：在组成模因的DNA序列中增加一个单DNA碱基。

可以加一个后缀，而非前缀，来表示通用原理的应用领域，如LFP，可以有LFPG（LFP政府）、LFPA（LFP行政部门）、LFPW（LFP福利）等。

AZBB像无人机：简单、便宜、附带损失小、精确定位。就像太极拳，它用目标模块自己的力量来改组自己。似乎表现得太好，都不像是真的了：不超过18个月的时间内在利润表上节省了15%的成本，完成了所有的服务水平协议；在12个星期内，没有中断日常业务。这是矩阵中的小故障——第一个新一代高速、目标清晰、轻快、高强度的干预措施（就像新的激光近视眼手术），将诊断与治疗混合在一起。

AZBB的速度来自以下三大显著特征。

1.实事求是

所有干预措施的终极目标都是帮助你的组织以更少的资源创造更多的价值。据估计，一个完全优化了的行动平均只需要优化前所需资源的50%～60%。但并非这些潜在的节约都能达到。很多资源藏在企业职能部门和业务单元的犄角旮旯里，或者是作为应急储备，以备商业环境突然恶化或首席执行官出乎意料的要求之需。许多隐藏得很深，太不易察觉，或是需要太多的时间、分析、努力和中断其他业务才能把它们提取出来，这样就不值得了。在VUCA世界，这是必不可少的。当你找到、分析出最后一点废料和多余的东西时，可能已经太晚了。AZBB不参与大型的企业流程再造，或是其他需要大量时间和投资的项目。它只关注能够在18个月内完成的事。

即使所有这些储藏和冗余的资源都是可获得的，试图把它们全部清除干净也并不明智。LFP公司需要一些冗余。一个组织的螺母拧得太紧，一点富余都没有，就像个机器人。它会缺乏在VUCA世界生存发展所需的创造性、创新力和灵活性。以前，特别清瘦或许能够胜出，但以后就不会这样了。

AZBB不想做到最优。它的目标是有明显进步，并把模块装配好，让它能进一步提高自己。一位用过AZBB的首席执行官说，“就像是简单、有效地修剪草坪，但必须定期修剪才能保持草坪干净整洁。”

2.关注最小决策单元

ZBB关注“决策组”，而AZBB关注人，即“最小决策单元”。

标准零基预算

标准零基预算，即ZBB，要求管理者为每个项目或行动建一个“决策组”（DP）。DP通常都包括描述目标，分析成本和机会成本（另一个最优行动方案），分析性能指标和利益，以及放弃这次行动的后果。花的每一分钱都要有细账，包括将如何花在采购上，需要多少劳动时间，描述潜在的问题，并估算解决这些问题的成本是多少。

除了确认并分析执行每个行动的成本和采用其他方式的收益之外，每个DP也要确定每个选项的性能等级。通常的做法是，设定最低支出水平（比如按当前水平的75%），如果该行动包含其他等级的成本和收益，则为其增设多个独立的DP。这些分析使得管理者能够考虑比现有支出更少的方案，或是放弃这次行动。

一旦成立，为老项目和新项目所组建的DP将按重要性排序，使管理者能够确定优先顺序，领导者能够在分配资源时，对每个单元或部门的需求进行评估比较。

标准ZBB的主要问题是，它会消耗管理者大量的时间，你难以确保进行ZBB演练带来的好处大于其机会成本。此外，这种本质上是自上而下的干预措施在执行过程中，有可能出现问题和冲突，由此还会带来风险成本。

有个折中方案能够减轻但不能解决这一问题。这个方案是，将滚动增量预算与ZBB融合在一起，比如，前者仍然用来做年度预算，每4年左右做一次ZBB，或者说有如并购等重大变化事件发生时做一次ZBB。

AZBB活动从确定目标决策单元（DU）开始——通常在一位管理者之下不超过50人——管理者要致力于完成不能讨价还价的节约目标。这些就是LFP组织的模块。基本的规则讲清楚了：没有禁忌（没有什么事是不经讨论的，或是不可讨论的）；详细监测项目的全过程；DU（决策单元）经理与其同事一起承担领导责任，向董事会报告结果。

AZBB流程总体需要12周时间，通常被分为3个阶段，每4周为一个阶段：

第一阶段——确定目标、行动和成本。

第二阶段——确定方法、服务水平和改善方案。

第三阶段——将节省的成本与预算相对应，并与工作流程和组织结构图联系在一起。

AZBB流程从以现有预算为基础的基于活动的成本核算（ABC）阶段开始，旨在对DU的目标、活动和成本有更好的理解。这就是处于侦察模式的AZBB无人机。它需要4周的时间，然后进入“自下而上”反复讨论以确定改进机会的阶段，包括重新定位任务、活动和服务水平，以及如何通过改进资源池、流程和界面等来对其产生影响。这也要花4周时间。它能够提出对特定活动增加预算或减少预算的建议。最后4周，将节省的成本与整个预算对应起来，并与工作流程和组织结构图联系在一起。

在“瘦身”时代，通常假定企业的各个方面在某种程度上都有超支和冗员。在AZBB项目中没有做这样的假定。大家认为，AZBB可能会显示，某些职能（合规管理、风险管理、市场营销，等等）或活动确实是缺少人力，缺少执行任务所需的资源。

因此，在第二和第三阶段，DU经理与财务和人力资源部门合作，可以提出需要更多人力和其他资源的“再投资领域”，并得到管理层或董事会的确认。

3.跨部门

AZBB从一开始就包括两个关键的授权职能部门——财务和人力资源（HR），在传统的效率提升项目中，它们往往会被忘记，或是很晚才被想起来。

财务很重要，因为它是唯一能够确定成本基线、验证核算节约额，以及监控其过程的部门。通过在一起工作，财务部门和DU经理将改善计划和方法纳入到修订后的预算——修订后的预算可不是白叫的——双方要共同对此负责。

在传统的成本削减项目中，人力资源部门往往是最后一个被叫来，要求帮助执行项目的部门。没人留意他们例行公事地抱怨说这个计划不管用，因为大家没有把人为因素、改变组织的可能性，以及人员调动等考虑在内。

在AZBB启动之前，人力资源部门就已经参与进来。他们和DU经理一起筹划整个过程，并以人力资源的方式验证其可行性。项目启动时，他们在第一阶段时观察，参与第二阶段，在第三阶段密切参与执行计划的制订。

他们帮助DU经理起草详细的行动计划，设计为在18个月内达成目标的人事分配和再分配方案。给每个阶段建立新的组织结构图，18个月内可能做出4个版本。

人力资源在LFP组织中具有至关重要的作用，因为对于敏捷战斗机来说（见第七章），组织灵活性的主要约束条件就是“湿件”（人）。

启迪

在复杂的VUCA世界，每天有超多的数据、立场和方向频频发生变化，领导者和管理者会发现很难一直监控所管的事。三步AZBB法能够帮助他们在12周内比他们奢望的还要清楚了解他们的组织、目标、活动和员工。如前所述，LFP组织的领导者必须避免日常管理，但是他们要对组织及其现场力的优缺点有深入的了解。

在20世纪90年代“授权”潮风靡之时，有很多关于“裁减层级”和“横向管理”的讨论。其想法是，管理层级越少，组织就越容易管理。意外后果定律介入后很快就发现，情况恰恰相反。如果一个管理者的控制范围太广，他/她不可能认识每一个人，更不用说知道每一件事。

回想起来，裁减层级的“潮流”像是想要简化错综复杂性的无用功。在LFP组织的模块内和模块之间有很多层级制度，但它是“自然形成的”而不是强制实行的。它不断地自我重新配置，并且是以信任而不是权力或权威来维持。

没有等级制度及与之相关的层层过滤和授权，就无法在VUCA世界中管理大型组织。AZBB项目启迪了组织及其高级管理人员。

尽管这是一种加速干预，也不是对组织的正式审视，但AZBB通常会带来的副产品使组织的DU内和DU之间效率更高。AZBB法使人们更深入地了解组织的成本和主要的成本动因。因为这个项目既是自下而上的，也是综合性的，它生成了建立精确成本模型所需的信息，这种信息模型随后可用于按成本动因变化来重新校准预算。另一个好处是，一旦建成并获同意，这些成本模型可提高财务人员、DU经理和董事会或执行委员会讨论预算的质量。

在项目执行过程中，DU审视自己，以及所有与项目相互依存的内外部客户和供应商。这种横向关系、价值链和观点揭示出简化、重组和合并DU的机会。因为这些合理化机会是由自下而上、DU主导的行动发现的，不是由自上而下、DU在其中没有一席之地的宏伟战略所要求的，它们在18个月的AZBB窗口期内相对容易执行。

受AZBB活动启发的改组，包括裂变、聚变和衰变等，很少会有争议。因为它们是从每个人都参与的过程中产生的，并且具有每个人都为之效力的自强不息精神。

凝聚力

AZBB行动要求不同的职能部门和管理层级之间进行沟通，这有助于提高LFP组织模块的凝聚力。

在传统组织，管理顶层（N）和第三级管理层（N-2）——大部分DU经理是从这个层级选出来的——之间几乎没有交流。因为通常认为，如果没有第二级管理层（N-1）的参与，N与N-2单独对话是“政治错误”。

AZBB项目由N发起而由N-2管理，这非同寻常。这为N、N-1、N-2建立或增强彼此的信任提供了难得的机会。AZBB体系激励N-2决策单元的经理坦诚地说出他们的成本，这使得N洞悉那些为应急而隐藏在DU犄角旮旯里的冗余。

N、N-1和N-2都参与AZBB最后的讨论，一起验证任务、行动及所需资源，以使DU良好运行。他们同意的事，N再也不会过问；他们也就N-1和N-2将为N提供的服务水平达成共识。无意间，他们在会上高效地签署了LFP组织最重要的合同：这确定了模块（或决策单元）和中央的关系。这是建立信任的会议。每个人都认识到这个组织将大大提高效率，他们有共同语言，了解彼此的愿望，明白哪些是真正能实现的。

在LFP组织中，信任就是一切。因为如果没有信任，中央无法“授权”模块进行自我组织和管理。

20世纪90年代，有很多关于“授权”，言下之意亦即信任的讨论。哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）在她的著作《巨人学舞》（When Giants Learn to Dance）中写道，当员工被授权自主决策时，公司最具生产力。她主张公司拆除层级障碍，允许员工“跳舞”。[1]

10年后，另一位哈佛商学院教授克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）说，授权的尝试是失败的。[2]

阿吉里斯认为，“授权”的目的是通过获得“内部”（与“外部”相对）员工的承诺来提高公司业绩。当任务和执行任务所需采取的行动都由他人设定，绩效目标和优先秩序由管理层设定，而员工仅仅是遵守合同条款时，只可能得到外部承诺。除非员工被授权给自己下任务，自己决定如何完成它们，而且目标和优先顺序是由员工和管理层共同设定的，内部承诺才有可能得到。

据阿吉里斯的观点，试验失败了，是因为尽管首席执行官嘴上说着授权的时髦话，实际上他们并不愿意交出足够的权力来获得“内部”承诺。

在LFP组织中没有“控制狂”的容身之地，那些尝到授权的甜头却不愿意接受随之而来的责任或义务的人，也没有容身之地。信任是双向的。对于领导者来说，信任他人是很困难的，但他们应该记住，这是公司管理的基石。任何时候投资者购买公司的股票，他们信任管理者，作为他们的代理人，会明智地花他们的钱，不会强行收取过多的“代理成本”。

AZBB建立起信任，因为它所开出的处方是来自自下而上的过程，因为很偶然地，它为所有层级、各个部门（N、N-1、N-2、财务、人力资源，等等）提供了一个能够进行私下、面对面表达彼此信任的场所。

[1] When Giants Learn to Dance：Mastering the Challenge of Strategy，Management and Careers in the 1990s ：Simon ＆ Schuster，1989.

[2] ‘Empowerment：The Emperor's New Clothes’：Harvard Business Review，May-June 1998.

VUCA时代的工具

一眼望去，AZBB像是个普通的技术性干预措施。像是个简陋的权宜之计，几乎不值得为之费心。而一项重大的、在整个组织范围内采取的、没有漏网之鱼的措施能够实现更多目标。

当整个花园可以进行景观美化时，AZBB项目只不过是在修剪草坪。

这种谦虚的野心具有欺骗性。

AZBB兑现了其设计目标，即用一个12周拟订的项目计划，在18个月内降低了15%的成本，而且无须中断日常的经营管理。致力于研究全球成本基数总计超过100亿美元的AZBB项目，已经在18个月内为各类DU（包括销售、营销、物流和支持部门）在利润表内平均节约了15%的成本。该项目被DU经理充分接受，得到了财务部门的印证，也得到了人力资源部门的积极参与。

但是AZBB所做的比那些还要多。

它的力量主要不在于当时做了些什么，而在于它所留下来的东西：精确的成本模型、最新相关信息报告系统、约定的服务级别，以及在各层级之间和平级之间的相互理解和信任。

AZBB速度快，但并不肤浅；工作是由DU自己完成的，结果是从自下而上的流程中产生的。它属于自我完善，而不是被迫改进。摩擦往往是最小的，因为在LFP组织中，模块都希望提高效率。

LFP组织是一系列自我管理、自我完善、数据友好的“模块”，并有远程控制的“干扰战斗机”，如AZBB巡逻。绝大部分修剪草坪的工作是由DU或模块自己完成的，期间得到了训练有素、见多识广的“特种部队”的帮助。持续改进是常规：只不过是真正的LFP组织所习惯的持续变化的一部分。

LFP组织的高级管理人员认识到，他们应该关注自我管理模块的边界和约束条件。他们设定目标，但他们不会说如何实现或达成这些目标。

当被用于一个传统组织时，AZBB兑现其承诺：这往往就够了。但是对于一个想更适应VUCA世界的组织来说，AZBB的自下至上、聚焦于DU、包罗万象、达成共识以及建立信任等特性，也能够给它们留下肥沃的土地，播下了潜在的LFP种子。

纵观沃尔特·凯奇尔（Walter Kiechel）所称的“管理世纪”，从1911年弗雷德里克·泰勒出版《科学管理原理》（Principles of Scientific Management）直至今天，关于公司有两种观点一直在相互争夺优势地位：把公司看作机器，把公司看作人组成的社区。[1]

最初泰勒的“机器”论占了上风，但原始的社区论从两次世界大战期间的埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）的霍桑实验（1924～1932年）开始逐渐出现。工人不是机器人，梅奥证明：他们有感情，而且他们的感受会影响到他们的产出。

人是机器里的“软螺丝钉”，如果要使机器正常工作，必须好好待人。这个观点引出了彼得·德鲁克关于公司是一个社会组织的观念。道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）进一步提升了人在公司这个机器中的地位，他于1960年指出，人并非天生懒惰，需要监督管制（X理论）。麦格雷戈认为，人们并不追求安逸的生活，而是追求工作的意义，如果工作设计得当，他们将积极奋斗（Y理论）。

随后兴起的积极的管理方式，而不是原有的适应性方式，也与彼得·德鲁克有关，使得关注点又回归到机器论上。新“战略”管理方式就是例证，布鲁斯·亨德森的波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）及其“经验曲线”和“增长份额矩阵”（见第一章），是该管理方式的先驱。机器越来越激进、贪婪：有些太过激进，如同J·K·加尔布雷斯（J.K.Galbraith）1967年广受欢迎的著作《新工业国》（The New Industrial State）中所展现的那样。这本书在某种意义上标志着公众对企业看法的分水岭。1966年的哈里斯民意调查中，55%的调查对象认为他们对大公司的领导者“十分有信心”。9年后，该数字降至15%。

在20世纪70年代和80年代日本进入西方市场的过程中，机器论一直方兴未艾。公司控制权市场一直很活跃，迈克尔·波特的“战略”理念和框架开始广泛传播，金融学教授提升了商学院的排名次序。

从那以后，公司像机器和公司像社区的观点一直共存，就像两个难以相容的兄弟，处于高调“领导者”的家长式管束之下。

最早的观点是，伟大的领导者用他们精湛的管理科学和艺术将组织所有的资源——人力、技术和资金——集中起来，在重重困难之下赢得市场。这种观点可以追溯到1978年李·亚科卡（Lee Iacocca）被任命为克莱斯勒公司首席执行官的时期。

亚科卡到克莱斯勒公司时，该公司正濒临崩溃的边缘。亚科卡之前受雇于福特公司（任总裁），后来和亨利·福特二世（Henry Ford II）闹翻。在他的领导之下，克莱斯勒公司3年内重新恢复盈利，并一直保持繁荣发展，直至他1992年退休。

那时亚科卡声名大噪。他和威廉姆·诺瓦克（William Novak）一起写的书《亚科卡自传》（Iacocca：An Autobiography）（班特姆出版社，1984年）在1984年和1985年都是最畅销的非小说类精装书。针对索尼公司创始人盛田昭夫的自传《日本制造》（Made in Japan）（邓顿出版社，1986年），他又出版了《直言不讳》（Talking Straight）（班特姆出版社，1988年），同样非常畅销。

尽管关于全能、无所不知、有全权的领导者的理念近年来有些衰退，特别是在金融领域，但这仍然是主流看法，并勉强调和了公司机器论和社区论之间的紧张气氛。按照以领导者为中心的管理学理论，领导者之所以成为领导者，是因为他们能够使机器和社区运转：他们能管理好硬件与软件、数字与故事、资金与人力、心理与思想。

可以说，在当今领导力的时代，大部分领导者对机器的关注多于对社区的关注。但社区表现得也还算好，这部分归功于广泛存在的社会压力。凯奇尔在《哈佛商业评论》中指出，“人们期望得到尊重和公平对待，即使没有长期工作的保障。明显的性别歧视、赤裸裸的欺凌、粗暴的管理行为等，都将出局。”

但也可以说，在哪些因素造就一个好的公司领导者这个问题上，大家已经达成了共识。在某种程度上，答案可能取决于问问题的时间和环境。凯奇尔认为：“恢复或重构真诚、令行政权威的来源满意，将在下个世纪管理者的待办事项清单上位居前列。”

[1] ‘The Management Century’：Harvard Business Review，November 2012.

LFP领导力

既然下个世纪的管理学要在VUCA世界里发展，而如本书所述，LFP组织最适合在VUCA环境中茁壮成长，那么就值得去思考成功的LFP领导者可能需要具备哪些素质。

1.成为领导者

从把公司看作机器向把公司看作社区的转变，是从关注公司做什么向关注公司是什么的转变，即从行动转向本质。

像传统公司一样，LFP公司既是机器也是社区。但它不再是传统形式的机器，其代理人分散在自我管理的模块中，而不是集中于首席执行官一人。它也不是传统意义上的商业社区，其模块化结构使之更像是有着共同使命感的社区的联盟或集合，而不是单一的企业社会。

在LFP组织中，有些行动或不行动的决策只能由领导者来做——下达前进或停止的指令；拒绝或是选定设计方案或行动方针；在争论与辩论中断绝关系；雇佣；解雇；分配中央（与模块相对应）资源。但是，在权力下放原则下，只有相对极少数的决策会放到领导者的桌上。那些最终要拿上来决策的事，是因为做此决策是领导者的职责所在，而非因为领导者本人的品质或管理能力。

在LFP组织中，对领导者而言，比做决策更重要的任务是培养、培育并明确共同的使命感和整体观，使各个模块紧紧团结在一起。这是“strategus（行政首长）”的任务。

2.领导者与激情

当公司机器论是主流观点时，不动感情、精于算计的领导者很受欢迎；他们能够只关注基础性的东西——股价或现金流，不会因不当情绪或是认为公司对非所有者也有义务而分心。

在VUCA世界，一个小小的粗鲁对待或漠视人类感情和感受的行为都会被传送到云端，引发一场严重的危机，根本没有机会去解释那件领导者可能当时就忘了的事。这时候不动感情的领导就是个负担。

LFP组织适应了VUCA世界中时不时就刮过的情感风暴。其实质——将模块团结起来并赋予其方向感的共同使命感和整体观——是纯粹的情感。在LFP组织中，人力要素（“湿件”）被广泛认为是约束条件和力量的源泉。没有情感，模块不可能紧紧团结在一起，行动一致。它们就像细胞——每个都有自己的核，但情感基因是一样的。领导者的任务就是要写下和改善基因代码，在需要细胞分裂时确保其能够高保真复制。

领导者喜欢情感环境：气氛、民族精神、历史传统，以及那些独一无二、令人团结的时刻（完成了不可能的任务、避免了一起重大危险），这个地方的气息。

皮克斯总部位于爱莫利维尔，史蒂夫·乔布斯为它的设计投入了大量的时间和激情。他“纠结于这栋新建筑的每一个方面，从整体理念到用材和建造中最微小的细节”，沃尔特·艾萨克森在他的传记中写道。[1]整体理念是围绕着中庭有一个开放的空间，旨在鼓励偶遇。乔布斯说：“在网络化时代，有人以为通过电子邮件或电子聊天软件就能创造出新观点。这很疯狂。创造性来自于自发的会面，来自于随机的讨论。你跑到一些人那儿，问他们在干吗，然后说‘哇哦’，很快你就能编出各种各样的想法来。”

3.领导者与追随者

在LFP组织中，领导者与追随者是共生体——在古希腊“strategus”概念中配对的领袖和军队。双方相互塑造并折射对方。当代理权（行动的权力）分散在各个模块的组织中，最高层没必要是个实干家。大师或艺术领导者还更胜一筹，他们是知识守护者和精神所在；是智者而非强者；是甘地（Ghandi）和曼德拉（Mandela），而非亚历山大（Alexander）或拿破仑（Napoleon）。

中国有些领导者就是这样：冯军和他的“六赢”，或是马云教高管们太极、禁语和静坐，认为企业家最困难的任务是“超越自我”，在适应变化的世界时保持自省的习惯（见第四章）。

“领导者”这个词，有人理解为“领先”或“居于前面”，但在LFP组织中会产生误导。在似是而非的LFP世界，19世纪法国政治家亚历山大·勒德律·罗兰（Alexandre Ledru-Rollin）的一段评论能够引起奇妙的共鸣：“人们往前走着。我得跟着他们，因为我是他们的领袖。”

4.前后一致

领导者在各种场合担任领导的角色：在以工作关系为主的办公室，在以朋友关系为主的私人场合，在更亲密的小集团里，以及在更正式的场合，比如有大量听众的会议或是向员工、投资分析师或财经媒体做演讲。

在LFP公司，领导者必须在所有这些场景中保持一致的表现。如果他们摆姿势、做姿态，他们的权威会受到挑战，其他人可能会觉得难以信任他们。

沃尔特·艾萨克森写的传记毫无疑问给读者留下了这样的印象，已故的史蒂夫·乔布斯容易动怒，偶尔还飞扬跋扈，非常粗鲁。即便如此，苹果人仍然尊敬和爱戴他，在他2011年10月5日与世长辞时，他们痛哭流涕。乔布斯选的继承人提姆·库克（Tim Cook），长期担任运营总监，性格和他完全不一样。乔布斯在选他作为继承人时就知道这一点。2012年年底的一次访谈中，库克回忆了乔布斯对他说过的话：“我从未想让你问我，如果是我可能会做什么。做你认为对的事。”[2]

担任LFP公司的领导者，各种性格类型的人都行，只要他们能保持前后一致，只要人们认为领导者完全能代表他们。

涉足零售、制造、金融和房地产领域的宏图三胞集团的创始人，中国企业家袁亚非，对笔者说：“我是个独裁者。”他认为，要在企业中建立起家族精神，他必须“控制”员工的“思想”。他成长于一个军人家庭，把他的集团当成军队一样管理。[3]

表象可能具有欺骗性。

乍看之下，厨师长是领导者的坏榜样。欧洲工商管理学院组织和管理学名誉教授迈克尔·布里姆（Michael Brimm）说：“当你走进厨房，（环境）看起来违背了所有的现代管理信条。厨师长是独裁者，吼叫着发出命令，保持着严格的纪律。很少有参与权。谈论‘授权’会让雇工们爆发出嘲笑声。”

然而当你问那些雇工，为什么会为了微薄的收入而在暴君治下的可怕环境中工作时，大部分人会回答说，与这样的厨师长共事他们能够学到很多，他们是有收获的。一个学徒厨师炒的菜因为太咸被厨师长倒进了垃圾箱。布里姆问他：“难道你得不到任何表扬不会觉得烦吗？”学徒很困惑地看着他，说：“但是我得到表扬了啊！你没看见厨师长走过来，尝一尝，然后什么都没说就走开了吗？这就是最大的表扬。他告诉我，我做对了。”

5.多元领导

在浩如烟海的关于公司领导力的文献中经常提到，领导力并不只局限于C型雇员，在等级制度的各个层级都有领导力。

在由雄心勃勃的首席执行官运营的传统组织中，往往很难看到这种分散的领导力起作用。在模块化的LFP组织中则很明显。每个模块都必须以某种方式被领导起来，尽管在不同情况下不一定一直是同一个人。

在LFP公司中，领导力既是集中化的，也是个性化、分散化的。每个员工时不时地会感到“这里的领导者是我”或“我们是领导者”。当大家思考和行动如同一人时，往往很难说谁是领导者。

想想第六章里引用的老子名言：“功成事遂，百姓皆谓我自然。”

6.领导者与信任

LFP公司的领导者煞费苦心地要得到一个值得信任的好名声，倾向于把陌生人（包括公司和个人）当成潜在的朋友而非敌人。他们看起来是天真地信任别人，但其实没有任何天真的成分。这不过是意识到，在VUCA世界，公司需要朋友，最好的缔造伙伴关系的办法是信任朋友，直到证明他们不值得信任为止。

正如我们在第七章所看到的，LFP公司在商业关系上采用“以牙还牙”的策略。最初它信任别人，如果信任遭遇背叛，它立刻反击；如果背叛者忏悔，它也会立刻原谅，并一直按此操作，结果可想而知。

LFP领导者自己也采取“以牙还牙”的策略，将此方法植根于模块之中，由此它成为了品牌形象的主要组成部分。

信任的秉性为新的协作和伙伴关系开辟了空间，免去了为达成合作协议和详细合同条款的长时间谈判过程，能够极大地加速建立合作关系的进程。

7.领导力与速度

在VUCA世界，决策延误往往意味着机会的丧失，LFP组织的领导者对他们的反应时间引以为豪。在做决策时，往往是越快越好。

速度并非出自轻率，而是来自于一个为领导者服务、装备精良的分析师和顾问团队，这就是领导者的模块或中国人所谓的“董办”。能够快速决策，是因为领导者的员工提供了信息，使他能够在有确切消息的情况下快速决策。

员工阵容强大的领导者办公室有悖于传统组织精简的特征，即精简总部的要求。LFP组织不赞同领导者高高在上，自己做决策。他们知道，在VUCA世界，对每个人而言，问题都太复杂了，无论知识多么渊博，没有他人的支持和建议，都难以自行做出重大决策。速度至关重要，达成一致也同样重要。没有经过咨询讨论、即兴拍板的领导者将不再被信任或追随。

[1] Steve Jobs：Little，Brown，2011.

[2] ‘Tim Cook's Freshman Year：The Apple CEO Speaks’：Bloomberg Businessweek，December 6，2012.

[3] China's Management Revolution：Spirit，Land，Energy：Palgrave Macmillan，2011.

无可辩驳的领导者

如今，在传统的公司里有一种趋势，首席执行官觉得自己像是过客，像是踩在垫脚石上，他们还要去做更大的事。他们就像是和一家小会员俱乐部签一两年约的足球明星，把目光坚定地落在英超联赛上。他们对自己说：“在这儿好好干，你就会被大俱乐部的探子（猎头）发现。”

领导者的命运没有和公司的命运结合在一起，更不用说命运与共了。

LFP公司的领导者的全部时间都花费在公司里。他们与组织融为一体，与组织及其成员感同身受。他们了解公司，不会想着自己在其他地方干得更好。如果乔布斯在回到苹果公司几年后，突然宣布他将去就任惠普或索尼公司的首席执行官，大部分了解企业经营的人都会大吃一惊。

他们也了解其公司在VUCA商业环境中的地位。

传统公司的领导者坐在司机的位置上，掌握方向盘。热的时候，他们打开空调；冷的时候，他们打开加热器；天黑了，他们开灯；下雨了，他们打开雨刷器。他们看着路况，听从导航的指令。他们和公司与外界隔离，是一个沿着固定路线朝着既定目的地进行时间旅行的太空舱。

LFP公司的领导者则是在乡村漫步，凝视着风景，时不时地停下来观赏一朵花，离开道路去审视一片废墟，聆听鸟和昆虫的叫声，以及远处狗的吠叫声。他们有目的地，但漫步本身就是真正的目的。他们的路线曲折，取决于地貌和他们在半路上看到的有趣事物。他们不只是过客，他们是乡村的一部分。他们触摸它、观察它，感受它的气息。

LFP公司领导者的另一个特点是实用主义。在VUCA世界，理想主义将令你误入歧途。VUCA需要人们看清世界是什么样的，而非他们想让它成为什么样，需要人一步一个脚印地朝着大体正确的方向迈进。

从近年来哲学思想的发展可以看到，实用主义在VUCA世界的极端重要性显而易见。

从理想到现实

解决不公正问题有两种方法。一种方法是确定具有完美公正社会特点的机构的样子，并设法建立这样的机构。托马斯·霍布斯（Thomas Hobbes）、约翰·洛克（John Locke）、让·雅克·卢梭（Jean-Jacques Rousseau）、伊曼努尔·康德（Immanuel Kant），还有最近的约翰·罗尔斯（John Rawls），都采用了这种方法。阿玛蒂亚·森（Amartya Sen）称之为“先验的制度主义”。它认为，公正源于公正的制度，如议会民主制，无记名投票，司法、立法和管理三权分立，言论自由，以及法律面前人人平等。总而言之，这些制度代表着一种所有社会都追求的理想。[1]

只要其中任何一个缺失、有缺陷或是不起作用，就会有不公正。

这种关于公正的标准契约理论的核心是理想化。主要关注的是它的基础、要素之间关系的复杂性、结构的细节、对不断演化的经济社会的适应性，以及与他人的交往，很少关注公正的信条和公正的社会。它只考虑了现实社会的不完美之处，它们比理想中的还有哪些欠缺、相差到何种程度，换言之即它们的制度缺陷。

另一种方法是关注现实社会，发现并努力关注最明显的不公正。

森称这种方法为“聚焦于现实的比较”，并列举了同样声名显赫的先人。采用这种方法的人有：亚当·斯密\[《道德情操论》（The Theory of Moral Sentiments）\]、尼古拉斯·德·孔多塞（Nicolas de Condorcet）、杰里米·边沁（Jeremy Bentham）、玛莉·渥斯顿克雷福特（Mary Wollstonecraft）、卡尔·马克思（Karl Marx）、约翰·斯图尔特·穆勒（John Stuart Mill），还有更早的孔子。

孔子与欧洲启蒙运动

在欧洲启蒙运动时期，曾经在中国居住的传教士将孔子思想带到欧洲。例如，戈特弗里德·莱布尼茨（Gottfried Leibniz）与孔子的哲学思想有相似性。据说，莱布尼茨关于“简单物质”和“前定和谐”都是受到了与他类似但比他更早的孔子思想的影响。

法国哲学家伏尔泰在孔子的现实主义中看到了对基督教义的完美映衬。他盛赞孔子的伦理和政治学说，并认为中国的社会政治结构是欧洲的榜样。

“孔子对谎言没有兴趣，”伏尔泰说。“他没有自命为先知；他声称没有灵感；他不传播新的宗教；他不妄自尊大；他不奉承统治他的皇帝。”

关于孔子的哲学与亚当·斯密在《道德情操论》中所阐述的思想之间有强大的关联性，已经有很多这方面的研究文章。由于它们是基于对人性的观察，而不是从一系列第一性原理中推导出来的，这两者都属于经验主义。两者都总结认为，以道德的方式行事是人类天性的一部分。

根据这些思想家的观点，现实社会是我们拥有的，尽管它们有制度缺陷，与理想出入甚远，但我们必须努力使它们变得更加公正。

两种方法之间有重叠。要判定现实社会中哪些属于明显的不公正，在很大程度上，要参考类似于“先验的制度主义”中关于公正的理念。现实社会中，要修正或处理明显的不公正，往往也会采取努力建立起公平制度的办法。差别在于重点和聚焦点不同。第一种方法是天生的理想主义，第二种是天生的实用主义。

管理学著作中充斥着类似于理想主义的先验的制度主义方法。自从有了互联网之后，市场变得越来越有效率（见第七章）。但众所周知，有效市场假设是不现实的。然而，它被作为一条有用的假定条件，一直强烈地影响着金融经济学家的想象力。

通过将预期现金流资本化获得有效市场价值，对公司领导者特别是那些有股权激励措施的人而言，仍然是要考虑的重要因素。

“战略”的传统意思是计划，以战略引导公司的理念是典型的理想主义。在实践中，它并不像大家以为的那样具有优势（公认的“卓越战略”往往是事后描述行动的结果，在采取行动的时候，它们实质上只是战术性的，战略逻辑是后来被回顾总结性地输入进去的），今天的公司是其领导者昨日战略意图的现实版，这种想法或多或少是一种想当然。

规划或“战略”源自对公司在由客户、供应商和竞争对手组成的“价值链”上的初始状况的详细分析，对竞争优势和劣势的分析，对事情在规划期内发展变化的预测，以及为实现首席执行官长期激励计划中在某个时日前应完成的目标所需采取的措施分析。概念框架，如迈克尔·波特的“五力模型”，为规划提供背景语境。

波特的“五力模型”至今对收集数据仍然有很好的指导作用，他的“价值链”也是富有启发意义的概念，但是由此产生的一般性战略是不可救药的理想主义。正如加里·哈默尔（“战略意图与核心竞争力”，见第一章）所说：“波特的模型之于企业成功，就像圣经注释之于圣徒。你能够学到所有你想学的，但你永远不可能达到。”

战略或规划对企业的作用，和理想化在森的先验的制度主义方法中对解决不公正问题的作用是一样的。它构想了公司与环境保持一致的理想状态，并且只关注于实现这种一致性。它很少关注不可避免的不相一致所带来的现实问题。

[1] The Idea of Justice：Allen Lane，2009.

公司目标

传统、“理想化”的管理学中最强有力的观点是，公司只是为股东创造价值的一种机制。这个观点之所以有力，是因为这是市场运行中的现实。公司除了股东价值最大化（SVM）之外，没有其他目标，尽管这不是像存在的理由那样的目标，也不是资本主义制度遗传下来的宿命。

资本流向使用价值最高之处。如果公司宣称（或行动表现得好像），它将SVM作为次要目标，低于其他更高目标，如为消费者提供优质的产品与服务，或是为员工及其他“利益相关方”提供优质的生活，它将难以吸引到投资者，这将导致它的融资成本提高，完成任一目标的能力下降。

这一观点更为复杂的版本是“利益相关方”模型，即股东是对公司所创造价值拥有合法权利的群体中的一员。该模型之所以广泛流行，是因为人们错误地认为SVM与“更高的”目标不相容，这些目标包括为消费者服务、关爱员工和环境，或是做负责任的公司公民。

公司不能自由地选择自己的目标，但是它们有自由，也有责任选择使股东价值最大化的方法。

尽管只有股东能够追究公司的责任，但如果公司不考虑其他团体，如员工、消费者、供应商和当地社区等方面的利益，将难以为任何人创造价值。

由于SVM这个目标难以令人兴奋，激发出非凡的努力，因此还需要提出其他的目标、愿景或战略任务。但据此认为愿景比SVM目标更为优先或意义“更大”，则是错误的。愿景和战略任务都是“营销策略”：它们仅仅是为实现给股东创造利益终极目标的手段，它们本身不是目标。

但这也不意味着呼吁SVM公司不存在的优良本性是毫无意义的。这种呼吁是来自外部关于各类信誉资产价值的信息，因而向SVM公司传递了信息。同时，SVM公司的员工参加到志愿者活动、慈善活动和公司社会责任（CSR）项目中，他们确实有“优良本性”。

为使融资成本最低，公司必须是“猎获价值者”：但为了使人力成本最低（吸引并留住员工和客户），公司必须是“奉献价值者”。

对适应VUCA的LFP公司，这才是这种争论有意思的地方。在动荡、不确定的世界，事情都不像看起来的那样，每次行动的结果都是意外的，因而目标及股东价值创造与分配问题是无关紧要的。要在VUCA世界发展壮大，LFP公司首先需要的能力是吸引并留住优秀人才。

公司的实用主义

就像森所说的“聚焦于现实比较”（RC）的哲学家，LFP公司是实用主义者，而非理想主义者。每个公司都强烈地意识到自己是谁、能做什么，未来模糊、不断变化的愿景，以及可能带来的机会。它是警醒、敏捷的，并总是“开放”的，在这个意义上，它不轻信任何事，对任何事都不感到惊讶。当有利可图的机遇来临，它能够非常快速地行动。它是自然发生的，而非早有预谋；是机会主义者，而不是早有目的；是战术性的，而非战略性的。

它没有特别想去的地方，没有渴求的理想结果。

就像解决不公正问题的RC法聚焦于现实社会真正存在的不公正而非制度缺陷，LFP经营管理方式聚焦于现实的机会，而不是与战略一致，并且能够在机会出现时善加利用。

LFP公司的最终目标始终是保持并强化现场（组织），借此成为吸引优秀人才的磁铁。它把自己看作是一个生态系统，是由模块组成的社区，模块的员工都是优秀人才，他们在这儿可以做有趣、充满挑战和充实的工作。LFP公司往往在环境和社会责任（基于感觉而非关键效能指标）方面的排名较高，并因公正、道德和始终如一而获得声誉。但这不是因为他们在执行任务，这样的声誉是它实用主义的副产品。虽然如此，他们重视声誉，因为他们知道，如果没有声誉，他们将难以吸引并留住有能力的员工，以及忠诚的供应商和客户。

实用主义和吸引并留住优秀人才的意愿，引领LFP公司步入了管理学理论家往往会避开的模糊、感性区域。它承认市场预期会造成约束，也知道要使融资成本相对降低，但它相信最好的方式是确保其自我调整模块保持高度活跃的现场力。

放弃理性主义会吓坏很多传统的管理者，而LFP公司的管理者却对感性和幸福的质量感兴趣。

当他们从幸福指数中寻找启示时，他们了解自己所进入的统计雷区，但是他们也知道传统假定的缺陷，即人类的幸福可以用金钱来衡量。而且，作为实用主义者，他们宁愿信赖那些能够解决实际问题的模糊不清、模棱两可的数字——为什么优秀人才为了更低收入的工作离开，而且还更开心——而不愿意依靠那些清晰但不能解决实际问题的数字。

他们宁愿基本正确，也不愿意犯明显的错误。

如果衡量幸福的指标什么也做不了，那么它们已经揭示出以金钱衡量幸福是有缺陷的。

英国国家统计局（ONS）2012年11月公布的国民健康报告显示，在英国经济衰退的同时，人们变得更幸福了。鹿特丹伊拉斯姆斯大学世界幸福数据库的生活满意度在2007年经济衰退时下降了，但在2008～2009年经济大幅收缩时却上升了。随后，GDP渐渐回升，生活满意度又下降了。[1]

英国国家统计局还统计“真实的家庭实际收入”（RHAI），它说明了经济紧缩自然会带来的影响，包括利率特别低、社会效益增加、税负减轻等。它还试图衡量免费医疗和教育对幸福的影响。2008～2009年生活满意度提高的同时，RHAI持续上涨。

联合国的国际人类发展指数以期望寿命、教育成就和收入为基础。经合组织（OECD）有个美好生活行动，允许在线用户自定义国家评级，来反映人们对一些变量的关注程度，如住房、治理、安全和社区等。

经济学人智库的“全球宜居指数”按一些非经济指标对全球主要城市进行了排名，如稳定性、医疗、文化和环境、教育和基础设施等。

由列格坦研究所运营的健康委员会的主席，英国前内阁秘书奥唐奈爵士（Lord ODonnell）说：“在使用统计数据，如RHAI时得非常小心……但这比GDP好。这是尝试去审视正确的东西……我们刚刚开始，但它终将极大地改变我们执行公共政策的方式。”[2]

将关注点从收入、财富和物质财富转向幸福、满足和心理或精神财富，似乎将导致重建机器论和社区论之间的平衡，这已是管理学争论了一个世纪的话题。

[1] ‘Squeezed Households are Happier，Find Statisticians’：Financial Times，November 21，2012.

[2] ‘Squeezed Households are Happier，Find Statisticians’：Financial Times，November 21，2012.

石器时代，人们用燧石斧头与内陆部落交换用刺鳐刺所做的长矛。后来，他们把斧头卖给另一个住在他们和海边部落之间的部落，换取了更多的长矛。那时，他们并不知道自己生活在更新世，也不知道自己在进行套利交易。他们只是做了在所处环境中符合逻辑的事。

很多在读这本书之前从未听过VUCA的管理者，会认同其所代表的现象（动荡、无常、复杂、模糊）。有些读者甚至会意识到他们的组织具有前些章节所描述的轻足迹组织的特征。管理者经常在做适应性调整和试验，只要他们有这样做的自由，他们为了应对新环境，往往会尝试新的东西。几十年来，这个世界已经向VUCA方向发展得越来越快。如果完全没有适应性变化，那才令人难以置信呢。

本书通过把一些小问题、怪事、费解之事、难点、自相矛盾的事和不协调的情况汇聚在一起，形成新的VUCA环境，并笼统地描述了可能在此环境下生存发展的组织，旨在帮助管理者弄清楚当代商业环境，以及他们自己和其组织在其中的地位。

理查德·戈尔德斯密特（Richard Goldschmidt）在其1940年的著作《进化的物质基础》（The Material Basis of Evolution）中，将新物种起源归功于“希望怪物”。LFP组织不是这种“希望怪物”。它非常像传统的组织，第一眼看不出区别来。

在本书的最后一章，我们来看看管理者如何来影响那些能够将传统组织变成LFP组织的微小突变。但在此之前，有必要回顾一下采用LFP方法的企业实例，以及为什么现代军事和中国近年来的管理革命都是非常有启发性的先例。

LFP案例

本书的主要论点包括5个相关联的猜想，总结如下：

1.企业和军事领域共存、交叠的世界正在经历一场根本性的变化，相当于一次相位转变，特点可用VUCA 4个字母来概括：动荡、无常、复杂、模糊。

2.军方和商界都服从同样的竞争动力学，都陷入了不断升级的军备竞赛。

3.军方承受的竞争压力比企业更大（失利的成本更高），并有时间和金钱来对未来做更深入的思考。因此，毫不奇怪，它比企业更早地意识到VUCA，并着手应对。

4.中国当代资本主义正是在VUCA时代破晓之际诞生的，因此，就像军方一样，与西方企业和西方管理方式相比，中国的公司和管理方式在适应VUCA方面处于更先进的阶段。

5.因此，那些希望重新构想未来的管理者，不如看看军队和中国管理者已经采取的针对VUCA条件的适应性解决方案。

西方管理者可以向军队和中国学习，但商场不是战场，而且，尽管全球化带来了同质化，但自1978年邓小平实行“改革开放”政策以后，中国的商业背景与西方仍是不一样的。

这两个预兆具有暗示性，但并非约定俗成。这不是一本“教你怎样做”的书。管理者必须自己下决心从军队和中国的先例中学些什么。本章剩下的内容旨在给他们提供一些参考。

确定与诊断

调整适应的第一步工作，是要确定世界已经发生变化，公共部门和私人部门的管理者都义不容辞地要进行调整适应。如果你赞同约翰·科特的看法，认为如今最大的挑战是“如何在持续的动荡和混乱中保持竞争力”，那就成为一名VUCA信徒吧。想想VUCA，从VUCA的维度来看世界。对有心寻找的人来说，VUCA处处可见。审视你的组织，并自问它是否适合VUCA。如果你认同LFP是未来之路，问问自己你的组织离LFP还有多远。

请针对以下几项内容进行自我诊断，想想你的组织与以下LFP的特性有多匹配。记住，那些过去的强项在VUCA世界中可能成为弱点，反之亦然。

1.愿景导向

领导者必须使公司人格化，并与其精髓或品牌紧密相连。他/她是一位“strategus”，军队的统帅，但不是现代意义的“战略家”。领导者带着创始人的愿景或初始意图，持之以恒地以战术行动引导组织来实现它。

这种导向性愿景可以有多种形式。美国军队的“保卫美国”愿景，邓小平的“致富光荣”、繁荣中国的愿景，马丁·路德·金（Martin Luther King）的“我有一个梦想”演讲，都是很好的例子。还有，杰克·肯尼迪的“我相信，在10年之内，这个国度应该致力于实现人类踏上月球并平安返回地球的目标”，以及史蒂夫·乔布斯的审美愿景——“复杂的极致就是简单”。

领导者的愿景导向并不局限于组织。它是在某个背景或环境下一个组织的愿景。比如，在上述例子中，愿景分别是被敌人包围的美国、大跃进之后的中国、美国与俄罗斯的“太空竞赛”，以及在竞争性强的耐用消费品市场中优秀设计的重要性。

今天，导向性愿景必备的特征是，接受这是适应新的VUCA环境的需要。领导者在“现场”（组织）里的有利位置，是意识到VUCA世界出现的最佳位置，对确保组织适应VUCA承担主要责任。

如第四章所述，某些中国的领导者已经抓住了这样的挑战。他们认为环境处于一种永久变动的状态。这部分是因为在《易经》、道家思想和儒家思想中，运动所起的核心作用，但也反映出在中国发展的越来越广的商业环境中，流动性和动荡真实存在。

中国管理者一直在转换对重量和重点的分配，而不是制定和执行“战略”。商业规则源自于中国的社会规则，如儒家思想的“礼”，但必须适应流动、持续变化的环境。

中国的管理者也有导向性愿景，但并不清晰。中国管理者重视行动和耐性。但这种耐性是积极的，是一个短跑运动员等待发令枪响时所表现的耐性。

领导者主要通过控制每个模块的资源投入，包括人力资源（见下文）投入，来对模块施加影响力。因此，与传统组织相比，他们往往更加密切地参与培训和训练工作。

自我测试

你的领导者有没有清楚地表达出“导向性愿景”？如果有，是否足够模糊，因而是个导向（而非具体方向）？或者它是否太模糊了，以至于无法给模块或决策单元方向感？

2.模块现场

传统公司和LFP公司之间在组织结构上最明显的区别是，后者的模块化组织形式。由传统的按职能、部门分类的“筒仓”式组织，变成由大量自治、多门类的团队结成的松散的联合体，给人的第一印象是一次可怕的变化，充满着风险。

尽管这种转型很不容易，它实际上却并不像理论上看起来那么可怕或风险那么大。加速零基预算（AZBB，见第八章）项目的经验表明，非正式、非官方的模块，即AZBB里的决策单元，在绝大部分传统组织内能够运转。例如，当人力资源部门的人与财务部门的人进行例行讨论时，他们是作为跨职能部门团队里的专家在工作，效率很高。这种团队就类似于希拉·里根组建的反击行动小组（见第五章）。

正式承认这些团队（或许在AZBB项目确认了他们的能力之后），“授予”他们更高的自主权，鼓励他们聚集起执行高附加值项目所需的多种技能，并不是十分冒险的一步。

这种模块化结构的优点主要在于，伙伴式的关系和命运休戚与共的感觉（以及这种感觉带来的相互责任），给予了公司现场（组织）力，这种力量随着组织的成长往往会消失，而在模块内部重现。

随着组织“越来越轻”，用这种方式重新点燃并保持现场力变得越来越重要。

向模块化结构转型暗含着领导风格。“得到授权”的模块进行自我管理和调整。一旦它们被正式认可，必须给它们自由的控制权，或是比传统一体化组织中对应人员更自由一些的控制权。它们不需要过多的方向和管理。过多的管理会逐渐毁掉模块内同志式关系所自然产生的现场力。

轻足迹组织需要轻触式管理。中国已出现的凝聚共识型领导风格是可资参考的LFP领导模型（见第四章）。

中国几千年的封建统治已经在这个民族的灵魂上深深地刻下了等级制的烙印。领导者是秩序井然的儒家社会的重要组成部分，而这个位置也有其义务。统治者获得授权的前提条件是他/她品行良好。人们承认需要统治者来领导他们，做出只有领导者才能做出的决策，但他们保留了反抗品行不端的领导者的权利。

这种有条件地接受领导权，与模块化的LFP组织有着特殊关系，因为模块思考：如果他们不这样，他们也不可能自我管理和自我引导。正如一位大型跨国公司的CEO向笔者说的，“思考是抗争的开始。”

有条件的授权还有两个结果。

第一，领导者承认员工对其所创造价值的诉求，尊重领导者和被领导者之间的君子协定，即如果后者努力工作使前者致富，前者会对其有所反馈。

第二，尽管是由领导者在应用辅助性原则后做出最终决策（见第五章），但他/她只会在与顾问长期讨论后才做出决策。这就是中国的管理方式。只有在经过对已曝光的建议进行长期争论后，才会做出改变政策方向的决策。

模块为自己着想——领导者为整个组织负责。这就是为什么中国公司的领导者往往都有阵容强大、资源丰富的私人办公室（董办）。

自我测试

你发现了你的组织中隐藏的或是未被接受的模块化结构了吗？你能做些什么，来强化模块，给模块“授权”，并在模块和中央之间建立起适当的关系？

3.阴阳

尽管其管理者大都尽力掩盖这一事实，但传统公司从根本上说是机械的——一部为股东创造价值的机器。LFP公司从根本上说是辩证的：它们在不断地平衡、调和、权衡、协商。它们既是机器又是社区；它们既集权又分权；既高科技又简单；既快速又会反省；既是机会主义又会坚持；既满怀希望又心存恐惧。

科特说过，“对绝顶聪明的考验……能够同时兼容并蓄相反的意见，并且还能加以运用。”

LFP公司靠着其所创造的分歧、争议和争论发展壮大，因为这些会提供动力，使大家走向清晰、达成共识和克里斯·阿吉里斯所称的“内部承诺”（见第八章）。把公司看成机器、把员工看成齿轮和棘轮可能更简单，但却不现实。在最好的时代，把人当成机器里的螺丝钉是天真，而在一个微小的原因可能导致巨大后果的VUCA世界，这可能就是灾难。

击毙了奥萨马·本·拉登的美国海军海豹突击队是自我管理、高度自我激励的组织。每个人都忠于他的队友、他的团队、他的国家，以及和职员一起坐在白宫战况室里耐心观看的最高统帅。

很多中国的管理者不仅仅把员工看成机器里的螺丝钉，他们用精神力量来解释公司的目标并提出“内部承诺”，可以说明这一点。

如果有区别的话，中国人没有西方人那么信奉宗教；但在西方，企业是在与精神世界完全分离的物质世界里运营，受商业利益的驱动，与人性的精神和哲学思想没有关系。

LFP公司知道，适应VUCA环境的公司既是创造价值的机器，同样也是人组成的社区。

自我测试

组织平衡得有多好？是太像机器了，还是太像社区了？矛盾和张力是否受欢迎？是否被认为是创新的源泉？或者是否在努力消弭分歧、消除紧张感？组织是否容纳并高度重视人类精神层面的东西？

4.合作

LFP公司领导者意识到，他们公司的人类社区筑巢，在更大的共同利益集团和忠诚社区之中，也是其中的一部分。

没有一个组织是孤岛。所有在其他社区里的行动及其命运，在很大程度上，都取决于它们与其他社区的关系属性。LFP组织在它们的经营和供应链伙伴关系中，看到了它们自己成长和发展的无限前景。

它们理解互惠的力量，以及客户和员工忠诚的价值。它们也认可名誉的价值：做一个好的客户、好的供应商、好的雇主、好的同盟或伙伴。

华旗个人电脑产品公司和爱国者品牌的创始人冯军（麦克拉伦F1方程式赛车队的赞助商），是中国高科技企业新生代中的一员。他喜欢被称为“六赢冯”，因为他致力于以使六方利益一致的方式来运营公司，这六方是：消费者、分销商、雇员、供应商、公司本身和广义的社会（见第四章）。

LFP组织具有同样的相互责任和相互依存感。它们不遗余力地培育值得信任和易于信任他人的名声。

在VUCA版的企业竞争中，交易成本最小化，合作关系与结盟的经济性越来越强，LFP公司在第一次交往中选择信任，然后在“以牙还牙”的规则下操作（见第七章）。

合作伙伴关系对LFP公司特别具有吸引力，因为它们使得组织得以扩展自己的范围和接触面，而不用增加很多负重。安谋国际科技控股公司以其高代码密度、低耗电的RISC芯片垄断了全球移动电话处理器市场，但实质上它主要是由合作伙伴组成的（见第七章）。

尽可能轻，是LFP公司的核心价值观。它们分享了奥巴马总统关于联盟、联合及使用代理的观点：共享一个脚印，相当于脚印减半（见第七章）。它们也赞同巴克敏斯特·富勒（Buckminster Fuller）“再生加速化”的概念，“用更少的资源做更多的事，直到你能够在一无所有的情况下做任何事”。

LFP组织对所有的势力都开放，但不受任何人奴役。没有“不许在此投入”的偏见。任何想法都是相关的，可以使用任何有用的工具，不用考虑其设计初衷。LFP管理者认同邓小平的观点：不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫。他们愿意向军方和中国学习，就像他们向《哈佛商业评论》学习一样。

自我检测

你的组织还能再轻些吗？它是否更愿意并购而不是结盟，更愿意合资而不是建立合作伙伴关系？它的合作关系主要是建立在信任的基础上，还是主要建立在正式协议与详细合同约定的基础上？在反复进行的“囚徒困境”循环赛中，组织会采取哪种决策规则？

5.无人化

微电子革命早期，一则笑话颇为流行了一段时间，讲的是一家“微型芯片公司”太过成功，以至于不得不搬进更小的经营场所。致力于步履轻轻并要以更少的资源做到更多事情的LFP管理者，可能很难觉得这个笑话有好笑之处。搬到更小的场地，不用牺牲经营范围或接触面，对他们而言似乎是合理的愿望。

LFP组织致力于轻型化的一个表现，是痴狂于技术：渴求最新、最近和“明日之星”。LFP管理者认为，机器人技术和自动化有助于轻型化，就像奥巴马总统将无人机作为其“轻足迹”军事政策必需的组成部分。他们往往是新技术的“早期接受者”，常常在寻找能够事半功倍的新方法。

在瞬息万变的世界，早期接受者也是“早期使用者”。他们试用并采用新技术，他们耳朵贴地（眼睛盯着技术厂商），了解其他使用者的最新动向。

史蒂夫·乔布斯获得皮克斯公司业务的控制权时，他想为公司的图像电脑和绘制软件拓宽市场，生产了更便宜的版本。他相信人们能够找到“使用工具的新方式……投资者永远都想象不到”（见第五章）。LFP管理者耳朵贴地，因为他们明白，正如科幻小说家威廉姆·吉布森所说：“大众发现了科技对自己的用途。”

许多LFP技术爱好者极为喜欢科幻小说，尤其是吉布森（发明“网络空间”一词的人）关于不久的将来的科幻小说，以及其他被称为“赛博朋克”的作家，如尼尔·史蒂芬森（Neal Stephenson）。通过幻想未来处于“云”或被五角大楼称为“第五空间”的互联网世界，这些作家提供了对付阿尔文·托夫勒（Alvin Toffler）所谓“未来的冲击”的一剂妙方。

常规剂量的科幻小说将帮助LFP科技爱好者为未来30年将发生的“大事件”做好准备：“技术奇点”事件穹界，真正的人工智能出现（见第五章）。

自我测试

你的组织“亲”技术，或是“异常恐惧”技术吗？它自动化的程度如何？它是早期接受者还是不情愿的跟随者？组织社区里的成员花很多时间讨论“技术奇点”或阅读关于不久的未来的科幻小说吗？

6.数据友好

在技术奇点到来之前，有些公司似乎被埋葬在指数式增长、堆积如山的数据之下。LFP组织不是这样，它们将学会从“大数据”中挖掘具有商业价值的信息，将之过滤、提炼并编辑成决策所需的及时、相关的信息。

迎接“大数据”的挑战意味着从四周的海量数据中比对手更快地提取更有用的信息，这可能需要大量的投资，或是LFP公司更喜欢采用的外部合作关系的安排。还需要复杂的传感器、得到最好的分析师，以及最新的解析算法。

这很可能成为非常具有竞争力的领域。数据分析“大师”，如纳特·西尔弗（Nate Silver）所提供的服务将深受欢迎。最近西尔弗崭露头角，是矩阵里的另一个小意外，就是第一章里讨论的那种。10年前，如果一位统计学家被《时代》（Time）杂志列为全球最具影响力的100人之列，会非常令人诧异，而2009年西尔弗获得了这一殊荣。在VUCA世界，能够从“大数据（还在越变越大)”中梳理出最细微差别的人，成为名流，这并不令人惊奇。

西尔弗就像启蒙运动时的炼金术士。他正在为建立一门新科学打下基础。他于2012年出版的《信号与噪声》（The Signal and the Noise）（企鹅出版集团），干净利落地抓住了“大数据”挑战的本质。

自我测试

你的组织为“大数据”做好准备了吗？有没有足够的传感器和数据分析能力？能否足够精确、快速地提炼、总结和编辑数据，以确保在信息确凿的情况下及时决策？

7.协调同步

时间，总是太少；速度，永远不够快。时间和速度，是LFP领导力的内容。领导者必须管理好动量，建立起节奏，并确保有时间收集信息，进行分析、解释、说服和激励。

领导者还必须使组织“做好一切准备”：准备好快速运动，赶上环境变化的速度。一位英国的首席执行官多年前在参加一项重要改革计划时曾经说过，“我对速度比对方向更感兴趣”。

能够跟上环境变化的步伐，是“轻盈”的部分目的所在。

当布鲁斯·亨德森的“经验曲线”还是“大事”的时候，规模和市场份额不仅是最终胜利的战利品，也是下一场战斗的竞争优势。“规模经济”就是一切。你必须成为市场领导者或是强有力的竞争者，否则就会彻底失败。

在VUCA商界，规模及随之而来的迟钝都是负担。

在VUCA世界，传统组织的问题不只是速度慢。如果有时间，大型组织能够做好快速行动的准备。而是敏捷、灵活性，以及在很短的时间内快速改变流程等方面。LFP组织恰恰就是在这些方面胜出了。据说，赛车设计者、莲花公司创始人科林·查普曼（Colin Chapman）会一直感到沮丧，因为他认为如果他的车在冲过终点线一码后没有四分五裂，那么它“肯定设计过度了”。他想：“我们还能在哪减掉些重量呢？”

赛车时，取胜的是绕着赛道跑的速度，而非直线运行速度，这与加速（由功率重量比确定）、制动力和操纵力有关。1962年5月初次在纽博格林23公里北赛道上亮相时，小莲花23赛车领先了保时捷、阿斯顿马丁和法拉利——其中有些车的动力是小莲花的4倍——第一圈结束时领先27秒。吉姆·克拉克（Jim Clark）驾驶的莲花赛车每圈都会拉大领先度，直到赛道变干。克拉克在第12圈时被排放的废气打败，赛车撞毁了。

加速度和机动性是在VUCA世界制胜的因素，尤其是在环境湿润、抓握力最小的时候，你并不确切地知道要去哪儿，所有的拐角都是盲点。打个比方说，就是VUCA世界总是在下雨或是要下雨，它滑溜溜，附着摩擦力很小。

LFP公司与VUCA世界的节奏、速度和湍流“同步”。正如中国企业家已经意识到的，尽管在VUCA的商业世界没有可以去适应的平衡，但有明显、可预见的周期和季节。就像冬去春来，春去夏至，秋日丰收（见第四章）。LFP管理者与这些环境的节奏保持“同步”，由此，当季节变换或周期改变方向时，组织都做好了准备。

自我测试

你的组织能做些什么来缩小规模，使自己足够灵活以适应VUCA环境的曲折变化？它能做些什么，使自己与环境的季节和周期更为合拍？

8.新的自然

企业组织和管理方式是自然出现的——它们不是刻意设计出来的。但它们是在特殊的时间、特殊的地点出现的。它们一生都带有那些时间和地点的印记。引述已故的史蒂芬·杰·古尔德（Stephen Jay Gould）的话，“每个组织和管理方式都是一大堆缺陷的奇怪组合，但很好使（往往极其好使）；是一系列临时应急的适应措施集，这些措施由奇异的部件构成，由不同的历史提供。”[1]中国出现的管理方式中有一个“奇异的部件”，是“借来的”始于19世纪中期美国的管理方式。

“临时应急的适应措施集”不是随机组合的。切实可行的措施集是由环境决定的。VUCA环境和之前的环境有明显区别，因此将会选择一组完全不同的适应措施。这将导致大量过去有用但在VUCA环境没有优势的适应性措施被否决。

公司领导者应该自问，如果重新开始，对组织的历史和渊源一无所知，他们现有的适应性措施中，包括那些公司特有的措施和传统观念在内，哪些不会入选。

基于对VUCA环境的理解，可以大致勾勒出新的“自然”组织，以及在此环境下发展最需要的特性。将勾画的新“自然”组织与现有组织相比，让他们能够像达尔文的养鸽者一样行事，人工选优汰劣。

这就像是用大量的工具和设备来设计一把新款瑞士军刀。能够将马蹄中的石头剔除，这样的功能没什么吸引力，能当做USB记忆卡使用则可能会大受欢迎。

奥巴马总统设计了一把新的军事之刀，用“轻足迹”政策替代了科林·鲍威尔的政策（即只在具有震慑优势的条件下才部署美国军队）。他进行选择和淘汰：选择了无人机、网络武器、特种部队以及代理人，放弃了大兵力和震慑战略（见第二章）。

泽维尔·尼尔2009年设计了一款新的移动通信之刀，那时他的Free公司从法国监管部门获得了一张移动牌照：它的ISP用户提供融资，以破纪录的速度建设监管部门许可范围内最轻型的移动网络。Free公司与Orange公司签署了6年的漫游协议，并运用其无线“热点”网络服务于移动客户的数据需求。随后，尼尔以最低价格震撼了市场（见第一章）。

自我测试

你的组织中，哪些假定、习俗、习惯和预定的倾向抑制了它变成LFP、适应VUCA的组织？哪些有利于这点？如何能激发后者，阻碍前者？

9.精确与战术

在VUCA世界，你无法承受过于绑定一个计划，或过于详细的目标所带来的负担。你必须灵活。灵活性与你未来愿景的刚度和清晰度呈反比。

这就是为什么一些中国的管理者愿景“模糊”，并且同时为把握几个机会做好准备。他们是机会主义者——他们的下一步取决于哪个机会率先“启动”。

为保持大致正确的方向，必须有愿景，而精确的过程则不如保持警觉那么重要。

LFP组织也是这样。

但是LFP组织愿景的“模糊性”特点，与其所有战术行动的精准性特点形成了鲜明的对比。轻型化既要求也允许开展精确定位、影响小的任务。但必须做某事时，就尽快做，不兴风作浪惹麻烦。

这是不同的、低层级的公司行动。领导者开绿灯，而规划和任务本身都是在模块层面执行的。加速零基预算（AZBB，见第八章）项目很有用，它为领导层与模块之间交流提供了空间和借口，而在常规情况下这是不可能发生的。

“打了就跑”的高精度打击还有两个特性，LFP公司领导者也应牢记在心。

一是，由于这些战术行动应该精确、影响小，发生任何附带损害都会很明显，在完事后往往会引起争议。但是，比起“大部队”作战，其附带损害发生的风险和实际发生的概率都要小一些。但是，平民特别是儿童死伤的情况确有发生，这会招致媒体诟病。

二是，对于“打了就跑”的高精度突袭，LFP领导者应记住的是，这种突袭很大程度依靠出其不意。过去，公司往往会公开其战略，因为领导者希望其员工“买账”。投资分析师对上市公司的价值判断，有一部分是基于该公司所宣布战略对他们的影响程度。

LFP公司没有通常意义上的战略，必须把战术牌紧紧地捂在胸口。如果不这样，他们就可能失去出其不意这个关键要素。如果奥萨马·本·拉登提前知道了海王矛行动，他可能已经离开了阿伯塔巴德大院或做好了挫败这次突袭的安排。特种部队灵活、装备精良、训练有素，但他们规模小。如果敌人知道他们何时攻击何地，他们胜算很小。

自我测试

你的组织的战术行动目标定位有多精确？它们是否计划周密、计时准确？你的组织做了哪些工作，以确保它们不会提前被泄露出去？是否就可能的附带损失进行了评估，并采取措施使之最小化？

10.开明

LFP公司领导者与时代精神合拍，适应民众的情绪。他们清楚地知道自己公司的目标及公司在所在社会中的作用。他们知道该怎么做。他们承认自己需要正统性，以及老百姓的青睐。

他们认识到，21世纪的第二个10年，世界经济仍然在努力恢复被2007～2008年银行业危机重挫的元气，“企业”在正统性方面存在不足。他们认为，它是为了包括股东在内的每一个人的利益，他们应该帮助重建公众对企业和商人的信任与信心。

正如中国企业家冯军的“六赢”经营观，它认为公司是利益相关方组成的集体，包括整个社会，大家相互依赖，对企业所创造的价值具有共同的利益和诉求。

但他们是务实的，而非理想化的。他们不想改变世界，他们只是想在他们力所能及的范围内使之变得更好。

他们擅长利用数字，他们意识到抓住“大数据”挑战的必要。但他们知道，数据不是全部。他们承认，健康和快乐的衡量指标有技术缺陷，但并不因此舍弃不用。他们抱着实用主义者的观点：宁可大致是对的，莫要全盘皆输。

自我测试

与经营、需求和欲望相比，组织对民众情绪和对人的反应有多积极？你认为它对其所处的社会和文化的了解程度和融合度有多高？

[1] Based on a passage in The Flamingo's Smile：W.W.Norton，1985.

循序渐进

调整适应的第二步，是认识到你不能，也不应试图突然一起行动。调整是通过一系列微小突变进行的，而不是“希望的怪物”式的大突变。

确定航向。有效利用你的四字母缩略词工具（见第八章），做好行动准备。进行一次AZBB就是个很好的起点。它将会自我融资，如果你决定不做其他任何事，也不会听天由命，传统等级制度中隐藏的那些模块化组织将显现出来（见第八章）。

如果你觉得正式改成模块化的LFP组织太过激进或冒险，你可以尝试科特的混合系统，征募一个由志愿者组成的“战略网络”，与传统的层级体系并肩作战、同心协力（见第三章）。科特的模型是对现行体系打补丁，但他准确地找到了问题所在：“新世纪将迫使我们都演化成崭新的组织形式。”

筹划一个自下而上的项目，聚焦于几个关键着力点，进行试验，“摸着石头”试错过河。找出对你的组织有效的东西。支持那些意料之外而有意义的新生事物，它们看起来会引领大致正确的方向。随波逐流。

持续管理。没有其他解决方案，只能是不断地适应VUCA环境。忠于轻型化的总体原则。采用科林·查普曼设计赛车的方法：一直不停地减轻重量，直到刚刚好的状态。偏好合作伙伴关系，而不是搞兼并。自动化。保持警觉。快速精准地行动。让现场代你思考。

颂扬轻型化

轻型化在VUCA世界的方方面面、各行各业都至关重要：轻战争、轻工商业、轻政府和轻机构，包括公司。轻轻地影响着自然、社会、社区，以及人们的梦想与记忆。

绝不要把轻型化的特性误解为是转瞬即逝、短暂或肤浅的。1969年7月21日尼尔·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）在月球上踩下的足迹是成年人留下的最轻的脚印，但它至今犹存。