本书卖点

1. 资深背景，权威之作

（1）作者有丰富的人生阅历。作为台湾出版界的风云人物，何飞鹏也曾白手起家，从小职员到主管再到成功老板，一路走来难免艰辛和坎坷，所遇到的问题形形色色，实践价值毋庸置疑，有很强的借鉴性和启发性。

（2）作者有很强的写作能力。何飞鹏是台湾最大的出版机构——城邦出版集团的CEO，是出版行业资深的专业人士。对文字的驾驭能力强，能很好地满足读者需求。

2.自慢系列，精华之作

（1）延续“自慢”系列的销售神话。（《自慢：从员工到总经理的成长笔记》被《第一财经日报》、搜狐网、《达观》杂志评为“2008十大商业图书”，入选《CIO》杂志“2008年度十大书籍”。）

（2）作者因为《自慢Ⅰ》和《自慢Ⅱ》的畅销在大陆逐渐打开影响力，经常参加一些有影响力的论坛和电视节目，《自慢Ⅲ》的销售可借力。

3.真诚入心，温暖之作

何飞鹏“自慢”系列的一个特色，就是真诚，直达人心。作为一个功成名就的创业达人，作者对自己探索人生时曾经面临的痛苦、迷惑毫不讳言，真诚描述自己当时的切身感受，并用直面人生、迎难而上的勇气和智慧感动和激励读者。作者出版人和商人的双重身份，决定了文字独有的敏感和细腻，给读者带来不一样的阅读感受。

读者定位

·辛苦拼搏，想要成为主管并已经开始为此做准备的人

·或是主动或是被迫刚刚当上主管，尚不适应由小职员到主管角色转变的人

·已经当了几年主管，却依然不得管理要领的人

·想要或者已经创业当老板的人

·对“自慢”系列感兴趣、对管理感兴趣的人

专家推荐

牛根生、王石、冯仑等联合推荐

倾倒两岸数十万读者，开启职场自慢时代的

台湾最大出版集团城邦CEO 何飞鹏

《自慢》系列第三部 教你如何做好夹心层

何飞鹏先生是出色的企业家，更是出色的传媒人，占了两种职业优势，文章特别好看。

——万科集团董事长 王石

活出真自慢，态度决定一切。

——万通地产集团董事长 冯仑

编辑推荐

深受读者热捧的“十大商业图书”《自慢》系列第三部，真诚、坦白、不装蒜、字字珠玑，讲述了一个优秀主管不卑不亢、坚守内心、上下共赢的成长智慧，触人心弦而又震撼人心。

无论你是部门经理，还是基层主管，你都会从字里行间看到自己的影子，细细读来，很多萦绕心头的困惑就会豁然开朗。

精彩内容

好主管是车夫，坏主管是拉车的马。是做车夫，还是做拉车的马？

主管每天要自我反省：我自私吗？我值得信赖吗？我够勇敢吗？我能负责吗？我会逃避吗？

给钱爽快，分赃公平。给钱是奖赏，爽快是态度。

多用肥料，慎用农药。薪资是农药，而不是肥料。

伸头一刀，缩头一刀。犹豫不决是无能主管的代名词。

今日你做，明日我想。只有在今天空着手，你才能真正想明天。

要人给人，要钱给钱。这是主管对部属最大的信赖与支持。

定期保养，爱惜使用。长期兵疲马困，组织是不健康的。

你的小事，我的大事。主管需要将心比心，揣摩下意。

弱水三千，只取一瓢。每次做一件事，先求稳再求好。

天要下雨，娘要嫁人。阴雨绵绵时，你只能等，只能忍。

人丑无罪，吓人有罪。无能无罪，误员工有罪。

杀敌一万，自损八千。职场上只有竞争，不该有敌人。

雷霆手段，菩萨心肠。训练、要求需要雷霆手段，改过、迁善需要菩萨心肠。

让对的人上车，错的人下车。对不适任者心慈手软，就是对好员工的惩罚。

自序（1）

小职员出头天

2007年4月，我在出版社的要求下，把在台湾《商业周刊》长期写作的专栏，集结成书出版。这个人生中的意外，开启了一段不可思议的旅程。

读者意外的认同，让《自慢：从员工到总经理的成长笔记》成为当年度台湾本土创作中最畅销的经管书。超过10万本的销售量，让我走在路上，需要注意自己所有的言行，因为随时会有读者认出我。

一个老友告诉我：“没想到你会写书，而且如此发人深省，我买了三本，自己读之外，还给在美国的儿子、女儿各一本，这是他们需要的人生必修课。”

一个企业主买了1500本，除了员工人手一册外，还分赠关系企业，并举办了读后感写作比赛，我用一场坦诚交心的演讲，表达了我的感激。

无数的团体、企业邀请我演讲，到了影响我正常工作的地步，不得已，我婉拒了大部分邀约，但心中的亏欠，不知如何补偿。

历经这些意外，一向下笔神速的我，专栏写作变得瞻前顾后，千难万难，怕的是我的“一家之言”，经不起行家的检验；怕的是我个人的体会，给了别人错误的示范；怕的是我不严谨的文章，辜负了大家的期待。

因此，我用加倍的努力写作，我用更诚实的态度来面对；我更深刻地体会人生，我更努力地读书学习，只希望还给读者更多，不让大家失望！

人生三部曲：工作者、主管、创业

第一本书虽然是在我同事的催促之下出版的，但我内心有一个小小的愿望，不敢说出来，那就是如果还有第二本、第三本，我会写主管，也会写创业。这是我人生体验的三阶段：工作者、主管、创业。

我在心中偷偷给这三本书取了名字：“人生自慢三书”。从自慢做自己（工作者），到自慢做主管，再到自慢做老板（创业）。

自慢做自己（工作者）谈的是一个工作者最基本的人生态度、生活及做人处世哲学，如何学习、如何工作、如何看待公司、如何应对老板，这是我从跨出学校就不断在探讨的课题。

虽然我很快升为主管（不到一年的时间），但主管却是我最挣扎、最困惑、最无所适从的角色。原因无他，因为我是自慢的工作者，不需要主管的督促要求，因此我当了主管也不知道要管理督促同事，我用做工作者的方法做主管，这当然是个大灾难了。

自序（2）

至于创业，我一辈子不是在创业，就是在准备创业中。

从年轻时的家族式小生意，到后来纠集同好共同创办台湾《商业周刊》、《PC home》等杂志、图书出版机构，我从不断的犯错中慢慢体会学习，把一个创业者所需要的技能，一点一滴逐渐学会。分享这样的创业历程，让创业者少走一些冤枉路，是我的另一个心愿。

就这样，“自慢三部曲”自然成形，这也正是我人生学习的三个阶段。

被管与管人

找一份工作、领一份薪水，这似乎是现代人之必然。但升为主管，带领一群人，似乎就不是每一个人都有的期待，有的人甚至质疑，做个能干的快乐工作者就很好，为什么要辛苦当主管，管一群人很麻烦。

确实如此。很多人期待自由、不喜负责、不愿被拘束，当主管当然不是唯一选择，因此我要仔细分析当主管的必要——因为主管是所有能干的人成功的必经之路。

社会中大致分为两种人：创业发薪水给别人的人和打工领别人薪水的人。这两大类都以主管为必经之路。

创业者在未正式创业前，以主管为跳板，学习如何自主、如何管人，这是必然的过程。而打工表现杰出，升成主管，是组织生态的必然，如果你不想管人，只想做个悠闲的工作者，那你要冒几个风险：

第一，因不想当主管，被组织边缘化，薪资一定被低估；第二，公司因你不想当主管，可能升个能力差的人来管你，以致整个部门绩效不佳，你也会被拖累；第三，外来一个空降者，万一进入不了状态，万一与你处得不好，你都会受影响。

基于这些理由，由一个工作者升成主管，是小职员出头天的最佳途径，每一个人都要去努力、尝试、学习，不当主管，就是和自己的职业生涯过不去，就是和自己的薪水过不去，就是和自己的成长空间、自由快活过不去，因此千万不要自我放弃。

彻悟主管的角色

一个派驻广东的部门主管，有一次在广州珠江畔闲聊时，向我表白，他决定做驾马车的车夫，不再做拉车的马了。

我一时会意不过来，他告诉我，当年他刚升为主管时我告诉他，好主管是车夫，坏主管是拉车的马，他以为当车夫太官僚、太作威作福，因此一直不想这样做；现在他想通了，当车夫是掌控全局、达成绩效、完成任务、带领团队找到极乐世界，因此他决定不再做牛做马，决定做车夫当个好主管。

自序（3）

我为他高兴，每一个主管都会历经这样的彻悟过程，管理只是手段，达成绩效、替团队争取更大的福利才是目的。因此“将帅无能，累死三军”、“万般有罪，罪在朕躬”，这是自省；“大碗喝酒，大块吃肉”、“给钱爽快，分赃公平”，这是回馈；“杀一儆百，令出必行”、“雷霆手段，菩萨心肠”，这是驾驭、训练部属。当然还有更多的道理，不只是会做事，不只是待人好，不只是有肚量，主管的角色千变万化，所需要的能力也多元复杂，但总是在自己大彻大悟之后，主管之路才会豁然开朗。

大多数人是糊里糊涂就被升为主管，然后跌跌撞撞摸索了一段时间之后，忽然发觉管人也是一种专业，然后下决心学习，最后才彻悟，就像那位决定当车夫的主管一般，但那已经是五年以后的事了。

做主管，要从没上任就准备（争取当主管），要从上任就认真学，要彻悟主管的各种面相，才有机会学好。这本《自慢III：顶天立地做主管》，是我摸着石头过河的辛酸史，只希望后来者不要和我一样一身伤痕、浪费时光。

天塌下来，主管顶着

当一个团队面临危机、身陷艰难处境时，主管会怎么做？一个人先逃避？让部属去面对，自己躲在后面？还是带着团队一起面对，必要时，身先士卒？

这种时候，主管只能选择与团队患难与共，绝不可逃避，这就是“天塌下来，主管顶着”的道理。因为主管是团队的“天”，是领导者，绝对不可背弃团队，永远是船沉前最后一个跳船的人，这是主管的天职，也是主管能获得团队的信任，愿意把一切决策、命运都交给主管决定的原因。

问题是：团队的危机不是经常出现，部属如何判断一个主管在关键时刻能否挺住、能否信赖呢？

主管平常的一言一行、思考模式，都会提供足够判断的信息：有错时，主管是推诿塞责，还是谦虚自省？有功时，主管是分享光彩，还是独占利益？团队是主管的工具，还是手足？

这些细致的感受，都可以从长期的相处中慢慢体会出来。因此，你是不是一个可以信赖的主管，所有的团队成员，每一个人都知道，只有你自己不知道。

不要怪团队成员不认真、不用心、不忠心，因为你可能是那个天塌下来，肩膀一歪压死一干部属的主管！部属为何要对你忠心？

主管每天要自我反省：我自私吗？我值得信赖吗？我够勇敢吗？我能负责吗？我会逃避吗？要做一个顶天立地的主管。

自序（4）

我不能公开的秘密

做主管这么多年，有一个秘密我一直没有公开，在这里我要向读者坦言：

主管是大家庭里的小媳妇！上挤下压，老板要你执行任务，部属要你协助教导；有时候你是老板的手脚，有时候你是工作的头头。如果老板和员工相安无事，主管当然如鱼得水，但如果老板（公司）与员工发生冲突，而且这种冲突势不两立、不能妥协，此时作为主管的你，会站在哪一边？

我会站在员工这一边，我会带领员工对抗老板、对抗公司，这是我先前从未公开的秘密。

我期待这种对抗不要发生，我也努力防患于未然，让这种情况不要发生。我视公司上下为一个团队，老板是领导者，主管是协力者，部属是成员，内部不能有矛盾；老板要英明、宽仁、友爱，部属要努力、本分、知足，主管则要沟通协调，有时候劝老板大方回馈，有时候劝部属努力投入，让团队合作无间。但如果双方真的兵戎相见，我会毫不犹豫地站在员工这一边。因为我来自员工，身上流着工作者的血液，而最重要的，员工大多数是弱者，是我的团队成员，更是我的手足、我的家人，我永远和他们站在一起。

我当主管的态度就是这样，老板要知道，一旦你不仁不义，平日捍卫公司权益不遗余力的我，会摇身一变成为抗暴的工头。

这个秘密我之前从未公开过，在这里我说出来和所有主管以及未来可能成为主管的人一起分享，如果我能获得同事、工作伙伴的认同，真正的原因或许不是我的能力，而是这个从未公开的秘密！

这个秘密值得每一个主管再三思考！

第一章 主管的用人学（1）

将帅无能，累死三军──主管必修的每日格言课

有一句话做主管的绝不能忘，值得成为放在案前的座右铭，那就是“将帅无能，累死三军”。没有部属、没有主管、没有三军，将帅就算战死沙场，仍算英雄豪杰，但被无能的将帅累死，那就冤枉了。做主管的要做正确的事、英明的事，因为身系团队的安危、组织的成败，不要让部属成为笨主管手下的倒霉鬼！

1999年一个偶然的机缘，我与台湾的房屋中介谈成一项合作。由中介共同提供房屋买卖信息，我们则在这个基础上编辑发行一本房屋情报志，这就是台湾房地产媒体史上轰轰烈烈的《房屋志》事件。

创刊时数百页像枕头一般厚的杂志，再加上近十万本的发行量，让房地产业界和读者都对我们的手笔与决心耳目一新。但很快我发觉我处在四面楚歌中。理论上，我与所有的房屋中介是最亲近的合作伙伴，但实际上，中介之间本来就有高度的竞争关系与冲突，《房屋志》这个第三者，顺了姑意逆嫂意，两面不是人，我们如处在暴风的漩涡中。八个月之后，我不得不痛下决心，壮士断腕，宣布《房屋志》停刊。

八个月，亏损了8000万台币，创下了我所创办杂志中最快、最大的亏损纪录。我的职员及伙伴们的风度，让我没有当面听到任何一句责难。可是《房屋志》的工作同仁们就没有这么幸运了，他们如丧家之犬，见到集团内的兄弟姐妹们，似乎每个人眼中都在质问：“你们怎么会这样呢？”

我召集了《房屋志》的所有员工，向他们道歉：“这一切都是我的错，我做了一个错误的决定，选择了错误的合作模式，也选择了错误的战场，让我最精锐的队伍深陷泥沼，我要为我的错负完全责任。”我也告诉他们：“你们已经尽力，也打了最漂亮的战争，你们无需自责，现在我们唯一该想的是，如何让团队安全撤退！”

《房屋志》的团队就这样转入经营《漂亮家居》杂志，他们忍悲含泪、全力以赴，要替公司找回那8000万。经过几年，这个团队又变成拥有六种不同杂志的催生者，除了新创及调整中的产品外，几乎本本赚钱，他们又成为我心中战斗力最强的贝雷帽！

从此以后，我无时无刻不以“将帅无能，累死三军”自我警惕，也更体会出其中不同层次的道理，包括认知、实践、自省与认错等层次，以及每个层次中几种不同的意义与自我要求。……

第一章 主管的用人学（2）

大碗喝酒，大块吃肉──主管必修的目标设定课

主管带一群人打江山，目标何在？搞革命、谈理想？创大业、做大事？这是圣人伟大的志业。但最基本的，还要把伟大的事转换成具体目标，也就是成果、赚钱、回报、回馈，让团队过好日子。在《水浒传》中，大碗喝酒、大块吃肉、大秤分银的说法，就是主管不能忽视的目标设定课。

1987年，蒋经国去世前一年，台湾正处在剧变中，开放党禁、开放报禁都在这一年发生，而锁住台湾资金流动的外汇管制，也在该年的5月宣布解禁，每人每年可汇出500万美元。台湾《商业周刊》就在这样的剧变中创刊，试图为台湾呈现一份新时代的财经新闻周刊。

那时我担任《商业周刊》总编辑，带领了一群有经验而且默契极佳的核心编辑，努力生产内容。其中三位编辑是我在另一本刊物工作时的伙伴，年轻却有热忱，能力极佳，但因初始能力不足，一创刊我们就陷入长期亏损的无尽煎熬中。其中，我最痛苦的就是“核心团队”的陆续求去。三年之内，原来倚为左右手的编辑们，都在报社及其他传媒的挖墙脚下，陆续离开，而且每个人的离职模式都一模一样。

通常他们第一次有好机会要离职时，我诉诸理想：“我们有机会创办一本全新的杂志，现在的困难应是短期的，再熬一下就会过去！”他们就留下来了。

第二次他们又想离职时，我诉诸情感：“我知道公司很辛苦，你们也很为难，可不可以请你们继续帮帮忙！”由于彼此相处融洽，他们对我这个不中用的师父也只好继续忍耐。

但是通常过不了多久，他们的第三次机会很快就出现了，这时候我知道已经留不住了，因为理性、感性说服都已用尽，人家也算仁至义尽，有商有量，我还有什么话说呢？我只能怪自己无能。

把理想藏起来，只想今天的事。这是我在《商业周刊》前几年的惨痛经验。每一个人离职，对我都是无情的打击。可是我不知道我犯了什么错，也不知道我该如何改变。最后一个离职的“核心战将”说了真话，我终于如雷贯耳、恍然大悟。

他说：“老大，我知道办杂志要有理想，我也知道你有理想，你也是个好人，而我们也不是没有理想。问题是我们也不能不想现实啊！我们跟着你，除了实现理想之外，也想‘大碗喝酒、大块吃肉’，而不是新亭对泣、楚囚相对！”

我回想当时的状况，公司亏损累累，一再增资，每天愁云惨雾，离“新亭对泣”也相去不远了。我们刚创办《商业周刊》时的豪气，早就消磨殆尽，前路茫茫，如果不能改变这种恶劣的处境，我把这些前程似锦的朋友留在身边做什么？我有什么颜面见他们？

我反省自己到底犯了什么错，其中最大的原因是：杂志不受欢迎，公司赔钱。可是这背后的原因呢？是我能力不足、欠缺方法，重视过程、不重视结果，太理想化、不够现实。简言之，我的问题是：有想法、没方法，太浪漫、不务实。

大彻大悟之后，我开始把明天藏起来，把理想藏起来；我只想今天的事，我下决心一定要先让公司赚钱，因为赚钱是实现理想的前提，也是走向理想的手段。

“填饱肚肠，再谈理想”，是每一个企业经营者的第一课，尤其当你是领导人，想的不只是自己的肚肠，更要想的是所有团队成员的肚肠。或许你可以自律甚俭，但绝不可以要求组织成员勒紧裤带，短期或许可以，但长期绝对不行。

……

第一章 主管的用人学（3）

贪婪老板，贪污员工──主管必修的道德操守课

有贪婪的老板，就会有贪污的员工。老板的道德标准是员工道德标准的上限，尤其是在道德操守上，老板的所作所为，绝对是公司每个人的“榜样”。身为老板者最好的态度是：如果公私难定，凡对公司有利者，归公司；凡对公司不利者，归个人。这样做或许有矫枉过正之嫌，对个人也未必公平，但如果你是个有格局的大老板，或者你虽然现在仍是小主管，却对未来期许甚高，你就要用这样的标准自我要求。

台湾的股票市场中，有一些股票是大家都公认不能投资的，因为这些公司的老板以买低卖高、坑杀投资人出名，因此投资圈都知道要远离这些地雷股。而这些股票中，有一家老牌上市公司最令我印象深刻，这个老板一向以现实与快狠准出名，他自称“形象不重要”，公司实力最重要。

他也是出了名的什么钱都要赚的人，只要能获利，大小不拘。公司买大楼，他要拿大回扣；公司买设备，他要中回扣；公司登广告，他也“江海不择细流”，小钱也要。后来公司变大了，他因为管不到小事，所以“抓大放小”，但是市场上都知道，这家公司的股票千万不能碰。

我非常好奇，像这样的老板，如何带领公司、经营公司？

我仔细观察，发觉他的每个员工都戒慎恐惧、小心谨慎，因为老板太了解“市场行情”了。可是，表面上没有人敢在太岁头上动土，每个人都清廉自守，在精明的老板手下，收回扣搞钱绝对不是聪明的举动。

但事实是这样吗？当然不是。在这家公司规模尚小之时，老板的亲力亲为、精明过人尚够用；但后来公司规模变大了，情况就改观了。

老板管不到所有的流程、所有的环节，结果是所有的主管都“靠山吃山，靠海吃海”，群起效尤，大主管收大钱，小主管收小钱。表面上公司仍然要求员工廉洁，但是公司上上下下各有好处，偶尔有一两件事做得太离谱了，也有主管被处罚，但公司内贪婪的气氛与结构依然不变。

这个案例，让我感受到的不是公司内是否廉洁的问题，而是老板对公司、员工以及组织文化的影响。有贪婪的老板，就会有贪污的员工，老板的道德标准是员工道德标准的上限，尤其是在道德操守上，老板的所作所为，绝对是公司每个人的“榜样”！

大多数这种贪婪老板，是绝对不会容忍员工占公司便宜的，因此他们自己在偷公司的钱时，通常会极为隐秘，务期最少人知道，而知道者也都是亲信。问题是，夜路走多了难免遇到鬼，再加上出卖老板的通常都是亲信，日子久了，老板的所作所为，全公司绝对都知道，只有老板仍以“皇帝的新装”自欺欺人。

而当老板的道德操守与贪婪面目被员工认知之后，组织内“道德艾滋病”就发作了。执掌公司道德天平的老板，对不当财富免疫不良，整个组织也就跟着免疫不良，最后的结果就是道德的恶质化，整个组织向下沉沦，逐步走向衰亡。这就是“贪婪老板，贪污员工”的道理。

……

第一章 主管的用人学（4）

万般有罪，罪在朕躬──主管必修的一人决胜课

中国用来形容皇帝的两句话——“万般有罪，罪在朕躬”、“一人有庆、兆民赖之”都可以用来解释主管的角色。第一句话形容主管的错，第二句话形容主管的对。错与对，都在主管，就像皇帝影响全国一样，主管关系到组织团队的成败。

一个团队历经了7年的亏损，但我们从来没有对它丧失信心，原因是产品的定位正确，合乎潮流发展。因此7年来，我们不断地修正、调整工作方向，人员整编、主管更替、流程改造，能改的几乎都改了，但是这个团队只有偶发性的改善，一段时间营运变好，但随即打回原形，又回到不稳定的状态。

日子久了，我不得不仔细思考到底发生了什么事。为什么我们几乎做了所有的事，却没有明确的进展？

从我们过去所做的调整，我推出一个结论：问题一定出在没有被调整改变的地方，而这个团队哪里没有改变呢？那就是“我自己”，我始终在这里，我应该就是营运不善的凶手！

我决定开除我自己，看看这个团队的营运会不会改变。很不幸，也很幸运，在我离开之后，这个团队开始逐渐改善，速度虽然不快，但慢慢向上。10年之后，这个团队变成台湾发行量最大的杂志营运团队，这就是台湾《商业周刊》的故事。

我无意贬抑自己，我只是在描述一个组织内最敏感、最不愿意被面对的真相：领导者可能是组织问题的核心根源！

我仔细回想这个过程：当一个单位营运不善时，所有的事情都会被提出来检讨，而且我们也确实找出了许多问题，那还真是一连串纠缠不清的问题串。再仔细分析，这些问题串又可分为核心问题、延伸问题及细节问题。核心问题才是真正的关键，延伸问题则依附核心问题产生，只要核心问题改善，大多数问题都可迎刃而解，因此找出核心问题才能改善营运。

但是，如果核心问题是发生在领导者或主管身上，则很可能被刻意忽略，以致永远无法改善。《商业周刊》的改变过程，就见证了领导者自己的盲点，要不是我自己猛然觉醒，很可能《商业周刊》仍深陷困境。

领导者眼睛向外找问题，而不知道自我反省、自我检讨，这是常态。如果领导者是老板，事业是你的，你爱怎么做就怎么做。你当然有理由照自己的想法去做，但是如果亏大钱，你也要自己负担，所有不想长期亏钱的老板，就要想想自己可能是亏损的凶手，如果不想长期亏损，你就要自我了断，虚心想一想 “万般有罪，罪在朕躬”，贵为皇上，必要时下诏罪己，也不能迟疑。

如果你只是个小主管，那这种自我检讨反省的态度就更不能少。如果你在检讨完别人之后，仍然未能改进，而你能及时醒觉可能是自己的问题、自己的错误，那你还有机会自我调整，以免于被撤换的命运，而不能自省的主管，被推出午门斩首，为时未远。

面对组织的绩效不彰，领导者必须免除有缺点、甚至可能是组织里最大的问题人物，午夜梦回，不欺方寸，是领导者要常常面对的真相。

第一章 主管的用人学（5）

给钱爽快，分赃公平──主管必修的准确奖赏课

奖励是每个主管每天都该做的事，奖励让好的工作者更加努力，也展现组织正确的价值观，通常工作者有好的表现时，就会期待老板关爱的眼神。这时候如果奖赏“准时”到达，激励效果就大；如果老板推三阻四，推拖延宕，最后可能造成负效果。

一位朋友谈起他离开一家知名公司的经历：当时他完成了一个非常成功的项目，事前老板承诺，如果他完成了这个项目，将给他一笔优厚的奖金。也许因为项目的完成十分顺利，似乎不太困难，以至老板迟迟没有核发奖金。

经过这个朋友几次“文雅”的提醒之后，老板终于给了奖金。但这位朋友在拿到奖金之后，也就离开了这家公司，理由是“不想和不爽快的人共事”！

另一位朋友，谈起他与一个合作伙伴分手的原因：他完全相信他的伙伴，不论是薪资（大家都在公司工作，领薪水），还是利益分配，只要是合作伙伴做的决定，他都接受。直到有一天，他无意中知道合作伙伴的薪水和分到的红利，完全超乎他想象很多，他立即选择分手。原因是，他全然信赖，但合作伙伴却是一个高估自己贡献、低估别人、分“赃”不公平的人。

“给钱爽快，分赃公平”，是黑道大哥带领小兄弟最基本的核心价值。为什么小兄弟愿意效忠卖命？因为黑道大哥给钱打赏不手软，有利益时论功行赏，面面俱到，绝不会独吞利益。

做老板的经营企业，也是带领一群人，完成生意获利赚钱，部属和员工期待的也是能分得好处。因此，“给钱爽快，分赃公平”的原则也适用于此。

给钱是奖赏、爽快是态度

“给钱”指的是奖赏，是企业经营中最重要的激励手段；“爽快”指的是态度，讲究快速、实时、恰如其分。员工正常从公司中得到的是薪水，这是他们最基本的所得，这部分已经事先议定，每月给予，不会有争议。非例行收入的工作奖励，则是激发员工的工具，而给与不给之间，就可以看出老板的风格，大方与小气也就在老板的一念之间。

给与不给，看的是老板的肚量。是否实时、爽不爽快，看的则是老板的内心真相。通常工作者有好的表现时，就会期待老板关爱的眼神。这时候如果奖赏“准时”到达，员工的满意度最高，激励效果就大。如果老板推三阻四，推脱延宕，甚至还需要员工明示、暗示。就算最后员工拿到钱，但味道甚差，甚至可能毫无效果，或是有负效果。

“分赃公平”重点则在公平上。老板是团队的最终利益分配者，论功行赏时，不论给“口袋”多寡，公平的议题永远是关键。“不患寡，而患不均”，总奖金多少，是大家共同努力的结果，通常无法争议。但是谁拿多少，彼此间的序位、比重，则是每一个工作者关心的重点。如何评估每个人的贡献，然后体现在奖金的多寡，就是“分赃公平”的表现。

“给钱爽快，分赃公平”是非常粗鲁而现实的原则，但企业经营讲究的不也是获利与赚钱吗？员工和企业的最基本关系，则是劳动力与金钱的交换；当然如果还能加上兴趣与理想实现，则更完美。但对老板与主管而言，永远不能忽略“利益分配”这个最基本、最直接的议题。

第一章 主管的用人学（6）

宝相庄严，香火绵延──主管必修的信任授权课

授权是主管的超级大学问，会授权的主管喝茶、看报，治大国如烹小鲜，部属也快速成长。不会授权，所托非人，团队一夕覆亡。新任主管难免亲力亲为，但是也要立即培养授权的习惯，领悟宝相庄严的奥妙。

我刚升上总经理职位的时候，很不习惯没有直接指挥的单位，也很不习惯没有直接负责的工作，因此，没事就召集各个运营单位开会，直接参与各个单位的运作，仿佛我就是部门主管一般。

直到有一天，一个部门主管告诉我：“何先生，你知道菩萨为什么灵验，香火不绝吗？因为他们宝相庄严，高高在上，不会下凡过问凡间事物。而当凡夫俗子有困难来求神问卜时，菩萨才会显灵指点，有求必应。因此凡人皆感念菩萨之德，香火不断。”

这位主管说得文雅，意在言外，一时我还听不懂。最后他才直截了当告诉我：“何先生，你高高在上当你的总经理就好了，管管大事，制定决策，不要直接降临各单位指东说西，否则各单位主管还怎么工作啊？更何况，以总经理之尊，离执行面很远，很多事已在状况外，很多决定可能是错的，喜欢下凡的菩萨，多数只会显现自己的无能，不会赢得尊敬的。”

听完这段话，我一身冷汗，原来我完全不会当总经理、不会当主管。

许多刚升任主管的人，还是习惯扮演执行者的角色，不知道运用团队的力量，结果是自己忙死、部属哀怨（因为没有发挥的空间），而且无所适从。我就曾经是这样令人讨厌的主管。

另一种类似的状况，也会出现在创业者身上。

一般而言，创业主都是能干的老板，尤其在创业阶段，人力、财力都不足时，通常要靠创业主亲力亲为才能突破困境，因此创业主习惯自己动手做。可是当组织变大、规模变大时，如果创业主不了解“宝相庄严”才能香火不绝的道理，通常会出现组织规模变大的不适应症。

我也曾听创业主抱怨，部属能力不足、团队不佳，其实真正的原因是：老板能力强，无法忍受部属的不足，以至总是老板自己动手做，结果当然无法培养出好的团队、好的部属。

我甚至曾经要求一位主管，禁止他自己下手做具体工作。他嫌部属动作慢，做事不到位，于是老是自己做。我告诉他，就算失手，也要让部属独力完成，他的协助只会让团队继续无力、无能。

想大事，想明天的事，想制度，想团队，这是老板与主管该做的事，做一个宝相庄严的菩萨，只有在部属带着问题、带着困难求救时，才适时给予指点，而且仅止于指点，绝不可以代其完成，这是培养部属、建立团队的第一步。

第一章 主管的用人学（7）

杀父夺妻，一笔勾销

──主管必修的度量格局课

主管的气度、胸襟是成就事业的关键。就算有“杀父之仇、夺妻之恨”，只要是组织所需要的人，主管都应有度量容人、有胸襟面对。因为所有人都是你的部属、你的人马、你的左右手，千万不要把他们当敌人看待，如果视他们为敌人，最后他们真的就会变成敌人，你这个主管就危机四伏、草木皆兵了。

日本的企业经营，有一个职场潜规则：当组织要从一群背景、资历、经验都相当的竞争者中提拔一位升任主管时，会把资历相当的竞争者一一调离原单位，让新主管避免面对强势的平辈部属的尴尬，也让未升官的竞争者避免以“失败者”的身份面对过去的同事，有助于新主管快速上手、掌握情况。

可惜在我的工作经历中，很难遇到上述状况，并不是没有类似的顾虑，而是我工作的组织都不够大，想要把竞争者调离，也无路可去，无其他单位可调，所以只好在同一单位内，努力平息新主管与平辈同事间的情绪，期待能找到新的平衡。

根据我的经验，这种状况考验的是领导者的气度、胸襟与格局。

曾有一位新主管来向我诉苦：“过去大家都是好朋友、好同事，谁知道我一升官，好像每个人都变成仇人了，经常故意给我出难题，每个人都心怀鬼胎，让我防不胜防！”

我安慰这位新主管：领导者解决部属的困难是天经地义的，新主管难免要接受部属的各种考验，他们只是在测试你的能力与态度，并非每个人都要与你为敌。

新领导者的气度、胸襟是打破僵局的关键，原谅、接纳、协助、耐性，则是新主管赢得同事信赖与认同的不二法门。

这时候也是考验未升官者的胸襟。有一次，一位未升任者来向我抱怨：“他升官我又没有不服气，但何须在我面前摆架子，让我为难呢？”

我回答：“他现在职位虽然比你高，但这只是职场的角色扮演而已，主管只能升一个，有时是你，有时是别人，大家互相留点余地。你容得下他，你就比他大，你现在容不下他，你不但职位比他低，连气度、胸襟也不如他，以后别人又如何服你呢？”

这种情况，不见得每一次都能和谐收场，也曾因此而有好部属离职。我不得不承认，能力与格局未必是相当的，而气度、胸襟与格局是每一个工作者职位与成就高度的关键指标。

严格来说，领导者与被领导者的差别，就在气度、胸襟与格局。领导者要带人、要容人、要做事、要成事，胸襟宽广才能容人，格局远大才能成事。气度则是外显的特质，有人优雅、有人豪迈、有人潇洒、有人细致，但都是吸引人的魅力，让人愿意追随，让人感到信赖。

……

老实说，在工作中人与人之间很难没有冲突、没有恩怨。人与人之间，多多少少都有不愉快。可是时空流转，你的“仇人”可能一不小心就变成你的部属，如果这时候你挟怨报复，用权为难对方，你就是最坏的主管。

因此，纵有“杀父夺妻”之恨，只要有能力，只要组织有需要，领导者就要有度量、胸襟，一笔勾销，大度容人，大胆用人。

第一章 主管的用人学（8）

有理三扁担，无理扁担三

──主管必修的公平裁判课

团队要顺畅运作，主管的协调、裁判绝对是关键；要裁判，一定是敏感、为难的事，判决结果也一定有人受益、有人不平，面对裁决，主管绝对要清楚、明白，不可是非不明；“有理三扁担、无理扁担三”，将对错的双方一视同仁，主管就是昏庸无能的人，团队将分崩离析。

大多数主管为了维持表面的团队和谐，经常出现 “各打三十大板”的是非不明举措。公平裁判，还每个工作者公道，是主管必备的基本能力。

在我的职场生涯中，我永远不能忘记的是一个血淋淋的画面。在一个开阔的大办公室中，两位同事忽然大声争吵起来，紧接着就是其中一位同事拿起桌上的茶杯朝对方砸过去，正中对方脸颊，一时间眼镜碎裂，血流如注。接着办公室大乱，同事们慌张地拉开扭打在一起的双方。

事实上，行凶的这位同事是一位好好先生，他的粗暴行为完全出乎所有人的意料之外，事后他当然受到了应有的惩罚，但了解整个过程的其他同事都替他抱不平。因为他长期受到另一位同事的欺压，主管却从来视而不见，完全不处理，那天他终于忍无可忍，血腥的悲剧就发生了。

英式橄榄球是我的最爱，在橄榄球场上打架的场景也屡见不鲜，关键就在于裁判。橄榄球讲究合法冲撞，身体接触频繁，难免互相伤害，如果裁判明察秋毫，哨音明快果决，那么打架的场景就不会出现。但如果裁判犹豫不决，纵容小动作，那么球员们就会自力救济，打群架的事就一定会发生。

裁判决定了球赛的气氛与质量，也让球赛能顺利进行。同样的，办公室的主管决定了组织的文化，也决定了职场能否在合理的规则下运行，主管就是办公室的裁判，决定了办公室能否和谐有效地运作。

办公室中的争执难免发生，工作团队成员之间难免有好恶、嫌隙，但是职场的规则、伦理是每个工作者必须依循的准则，而主管则是纠纷发生时的最后裁决者，也是秩序的维护者。

“有理三扁担，无理扁担三”，则是主管最常见的毛病。有些主管生性善良，不忍苛责任何人；有些主管则基本上是非不明，事理不分；有些主管则根本是怕事的滥好人，看到麻烦只会躲起来。这些人都有可能出现“有理三扁担，无理扁担三”的结果。

公平裁判，还每一个工作者公道，从例行的绩效考核、升迁奖励，到争执、冲突时的排难解纷，这都是主管必须具备的基本能力。主管可能无法察觉办公室发生的所有细节，但要明确昭告周知团队成员，工作中要注重办公室伦理，合理相互对待，不得逾矩，可以避免成员间争执的发生。而一旦发生争执，主管的哨音要实时响起，并明确裁断是非，更可以显示主管维持秩序、公平裁判的决心。

“各打三十大板”，只是主管常犯的裁判错误之一，错判误判与无知不明是另两种常见的错误。在每一次裁判过程中，主管一定要有足够的耐心，仔细了解实况、过程与两边的说法，必要时要考虑第三者的旁证，务期还原真相，避免错判、误判。因为无知而不了解组织内发生的纠纷，是主管更大的问题。如果作为主管你连团队内的冲突、纠纷都一无所知，这恐怕不只是不能公平裁判而已，你根本就是一位没进入状态，完全不称职的主管！

第一章 主管的用人学（9）

伸头一刀，缩头一刀

──主管必修的明快决断课

人的一生，总是在遭遇困境、面临危机中成长。是福不是祸，是祸躲不过，该来的总会来，这种“伸头一刀，缩头一刀”的心理建设，能让我们坦然面对困境与危机，明快、果决、平静、自然地放手一搏。

我永远忘不了服兵役时的一个故事：正式服役前集训时，有一个同期学员刚结婚，正是甜蜜美满的时候。从受训开始，他就一直担心抽到不好的签，被分配到外岛服役。他非常害怕，每天祈祷。我劝他：放心吧，真正不能回台湾的只有两个名额，一个是我已忘了名字的小岛，另一个是乌坵，就算抽到金门、马祖，也还有机会托关系、找理由，回台湾探亲。而我们同期的学员有近1000人，抽到乌坵的机会是1/500，你运气不可能这么差。他虽然觉得有道理，但还是日夜担心，每天愁云惨雾。

抽签的那一天，他在前50位抽签，他一上台，害怕到几乎走不动，当他抽出签来，司仪报出地名时，台下欢声雷动，因为他把乌坵的名额抽走了，别人就不用再担心了。

天下事，就是这么不可思议，他害怕，厄运就真的降临在他身上。我就希望去外岛、去特种部队，爱冒险、爱挑战，这是别人都害怕的，而我不怕，因此抽签时一点也不紧张，偏偏我抽到别人最羡慕的地方──台北，在圆山过了一年零四个月的悠闲日子。

从此我了解了命运之神的个性——喜欢和胆小怕事的倒霉鬼开玩笑。你越怕、越担心，厄运越会降临；你乐观、你积极、你勇敢面对，好运就会来临。

如果“伸头一刀，缩头也是一刀”无法逃避，那不如勇敢面对，做不到从容“就义”，至少也要能平静自然，以免贻笑大方。

团队的成败在于适时果决的判断

作为领导人，面对危机时的明快与果决更为重要，因为你的决定不只关系一个人的命运，更影响了整个团队的成败。多少企业经营者都是在面临危机时，瞻前顾后、犹豫不决，以致错失了处理的黄金时间，导致万劫不复！

仔细追究领导者犹豫不决、错失时机的原因，除了性格软弱是无解的绝症外，其余的原因都可以克服。而其中最重要的原因又分为三项：第一，信息不明、状况复杂、无法判断；第二，情况恶劣、伤害严重、害怕问题加速恶化；第三，自觉能力不足、无法处理。

因信息不明、无法判断，导致犹豫不决，这是人之常情，解决之道只有一途，就是把情况弄清楚。最简单的方法就是做一次完整的“未来情境模拟”，写下所有已知的信息，找出信息的脉络，并推测可能的演变；如遇到未知的情况，则做出好与坏的判断，分别推测其结果，以找出最后的答案。做完情境模拟后，不见得能立即找到答案，但至少对情况会更清楚，有助于下决定。

因情况恶劣、害怕伤害，导致犹豫不决，解决的方法更简单，就是先想最坏结果会如何，并规划善后。先把最坏情况出现时的伤害想清楚，把退路想好。如果你连出现最坏的情况都能接受、都能处理，那你还有什么好犹豫的，大可放手一搏。

组织内的“彼得原理”，讲的不就是这个道理吗？能力不足的主管，被逼着挑战更高的职位、更有挑战性的工作。其实，所有的主管都是在能力不足下面对所有的事。

面对危机、接受挑战，是一个人永远不可避免的事，人也是在危机与挑战中成长的。领导者带领团队，如果没有危机、没有挑战，代表领导做的事都是例行公事，而例行公事是不会有大成果也不会有好绩效的，组织与团队当然也就不会有高成长，也不可能得到好的回馈，只能“安贫乐道”过着安稳的日子。

第一章 主管的用人学（10）

今日你做，明日我想

──主管必修的未来策略课

主管不只要完成今天的任务，也要完成明天的规划；有时今天的困难根本就是因为昨天没准备。未雨绸缪、预设未来，是主管责无旁贷的工作。

20世纪90年代末期，数字化浪潮席卷全球，许多行业都受到冲击；而一旦典范转移，有的行业或角色可能一夜消失，这引发了许多人的危机意识，但真正找到对策的人并不多。

以平面出版业为例，纸张的消失、电子出版的威胁，每天都有有心人不断提醒。可是有人真正采取应对措施了吗？试想：如果未来这些预言真的实现，而许多的平面出版业者因而消失，工作者也丧失工作，谁该为这个悲剧负责任呢？结论很清楚，在这些公司担任主管的领导者都难辞其咎。他们肩负股东及员工所托，却在该变应变时，错失良机不作为，导致企业走上末路，他们缺乏长期的策略规划与行动，根本不具备主管应具备的基本能力。

“今日你做，明日我想”，这是主管绝对应有的核心价值与认知。完成公司所交付的任务，是主管必须完成的“急”务，规划未来则是主管的“要”务。而通常“急务”要由所有团队成员共同来完成，有时候甚至把当前的急务完成已不可得，谁有空设想未来呢？

主管最常犯的毛病，就是老在当前的工作中无法自拔，有的人甚至说，在企业追逐效率的大前提下，工作团队根本不够，人员编制更是不足，因此主管不得不身先士卒，绑在每天的例行工作中，而设想明天的事，根本无暇顾及！

这是绝对的错误。今日的事通常是具体的劳力工作，会占用许多时间；“明日的事”则是分析、想象、规划，重点在于有没有去想，而不在于规划完善，谁敢说对未来的规划一定准确无误呢？明天的事，是心智活动，长期放在心上后，有时甚至可能顿悟完成！

个人的未来，自行负责；组织、单位的未来，主管及领导人要负责，要有远虑、要有远见、要有预判、要有预应，组织才有机会长治久安。

不能设想明日的另一种状况是，主管对今天的事太过亲力亲为，以至根本变成一个工作者，而不是主管；两手拿满了东西时，当有任何状况发生时，主管绝对是无能为力的。

把所有的工作分配给所有的部属，自己一件工作都别留，这是主管的最高境界，空着手当救火队，空着手灵台清明地预想未来、规划明日。只有在今天空着手，你才能真正想明天！因为“今天你做，明天我想”，是一个真正负责且英明的主管该做的事。减轻部属的工作，只会累死自己，宠坏部属，只会让主管变成一个不被认同、不被尊敬、没有明天的滥好人！

第二章 主管的用人学（1）

己所不欲，勿施于人

主管很容易当，只要你当部属时讨厌老板做的事，当了主管就不要这样做，这就是“己所不欲，勿施于人”的道理，但是，为什么主管常常做一些令部属讨厌的事呢？

年轻的时候，看到老板随心所欲地奖赏，经常赏识一些能力不高却很会溜须拍马的人，让自认为努力工作的我感到非常受挫；也看到一些漂亮的小女生，受到老板特别的关爱，这也让我看到人性的弱点，难以拒绝美丽的诱惑；跟同行相比，当时我所服务的公司，人治，工作混乱，员工内部互相斗争。我常想，这样的公司能红多久？而老板因谬赏而导致低效率，以至整体的绩效欠佳，让大多数员工都处在怨恨不平中……

这些事，都汇集成一个念头：如果有机会，我一定不要犯这些错误。因此，当我后来成为主管、老板时，我努力避免这些问题，因为“己所不欲，勿施于人”。

揣摩部属的心态，不要做他们不喜欢的事，这是居上位者必备的修养。水能载舟，亦能覆舟，得人心者得天下，这是人尽皆知的道理，为什么很多主管和老板都做不到呢？

当上主管，也当上创业者（老板）之后，我发觉其中的奥妙。基本上，员工与老板，部属与主管之间，有许多事情是冲突的。对老板有利，就对员工不利；对主管有利，就对部属不利。例如薪资、福利等，员工高兴，老板不利；部属高兴，主管绩效可能就不佳。这种事情处理多了，老板、主管很自然就忘了要从员工、部属的角度想问题。

当然还有一种状况，也会使主管不能尊重员工的想法：当部属与主管意见不一致时，而又兹事体大，成败之间，后果严重，这时候没有一位老板会把决策权下放给部属，因为居上位者要负成败责任，结果当然就是“官大学问大”，居上位者做决策，顾不了部属是否喜欢、高兴了。

因此，尽管我从当主管初始就下定决心，要己所不欲勿施于部属，但经过前述这些情境的迷惑之后，也很容易成为一个与部属为难、为敌的主管，无怪乎天下“笨主管”实在太多了。

根据这些经验，我归纳出一些基本的原则，是“己所不欲，勿施于人”的主管守则。

好主管的工作守则

这些守则都是耳熟能详的通则，例如：公平、公开、赏罚分明、信任、授权、有肩膀、扛得住、重承诺、讲信用……其实这些都是一个“好”主管、“好”老板该做到的事，我只是尽力做到好主管罢了。

另外比较难的是：回馈、分享等与利益分配有关，会涉及上下之间冲突的事。这件事是老板的为难，不是主管的为难，因为主管也是员工。

每个老板都知道，要回馈员工、分享利益，但大多数做不到，这件事除了外在的制度与政府的规范外，老板自己很难透过学习学会，气度与胸襟是与生俱来的，苛刻对待员工是老板的天性，遇到大方的老板要感谢，员工能期待的是老板不要把获利无限上纲，留一点余地给员工，那也就是“己所不欲，勿施于人”了。

第二章 主管的用人学（2）

不能用的三种人

物以类聚，什么样的主管用什么样的人。

我的个性急如星火，剑及履及，因此我最害怕慢的人，从慢到笨、到懒，我得到用人三不原则：笨、慢、懒，但事实上真正的凶手只有“懒”！

在我长期的工作经历中，我最怕遇到三种人：笨、慢、懒，这三种人被我列为三不用，因为团队中只要有这三种人，轻则延缓整个团队的工作节奏，重则损害组织整体的工作成果。如果有这三种人存在，要不就改变他们，要不就赶走他们。

第一种人──“笨”，是情节最轻的，这种人最明显的表现是：被动，你交代什么，他就做什么，而且通常是用最低的标准来完成。刚开始我还不敢把这种人列为不能用的范围，因为人有贤愚，智商有高低，我们怎能嫌弃智商较低的人呢？

但经过仔细观察发现，这种人通常不是真的笨，他们在其他很多地方是聪明的，只有在工作上笨，或者应该说是“装笨”，因为聪明的工作者是自找麻烦，在组织中会越来越忙。

这种人的“笨”，是因为不肯花心思在工作上，不具备研究精神，不想把事情做好，最后因为态度的消极而变成主管眼中的“笨蛋”！

第二种人──“慢”，表面的问题也很轻微，因为他做事往往慢一拍，通常无法按照主管的期待完成任务。刚开始我也一样，有人急如星火，有人慢慢而来。更何况，“慢”还有一种正面的解释，那就是“慢工出细活”、“忙中会有错”，凡事经仔细思考之后，才能一步步稳当地把事情做好。我眼中“慢”的人通常会用这种理由来告诉我：不应急、不能急，要慢慢来！

但长期下来，我终于能分辨：是因深思熟虑而慢，还是本质上习惯性的慢。深思熟虑的人，必要的时候节奏是可以快的，而习惯性的慢，是无可救药的拖延，往往要比别人花更多的时间才能完成，这种习惯性的慢，就不是我能忍受的。

至于第三种人──“懒”，则是毫无争议不可用的人，这种人最明显的特征是：多一事不如少一事，基本上是不做事的人。而一旦被逼一定要做事，他们通常会用最低的标准来完成。而且最严重的是：他们会尽其可能简化工作方法，简化工作流程，甚至不惜牺牲质量，目的只有一个──要减轻自己的工作量，减轻自己的付出。

“懒”只是这种人的表征，发现其实所有的问题来自其他内心的工作态度的不正确，想用最少的投入得到最大的工作成果。这些投机取巧、好逸恶劳的人，当然是我绝对不能忍受的人。

当我仔细分辨出这三种人之后，发现其实这三种人根本是一种人，所有的根源都是“懒”。第一种“笨”，其实是因为懒，所以不肯多想、不肯多学，所以长期下来就变成什么都不会的人，所以笨。第二种“慢”，其实也是因为“懒”，所以任何事快不起来，只不过拿深思熟虑来搪塞而已。

远离笨、慢、懒，变成我挑选部属的重要原则，只不过这三项通常在面试时看不出来，只有等待时间印证，要仔细分辨才能体会！

第二章 主管的用人学（3）

雷霆手段，菩萨心肠

雷霆手段与菩萨心肠，其实是同一件事，都是基于对员工、部属的肯定与认同，要培养他们，要训练他们。二者更是一体的两面：因为有菩萨心肠，所以雷霆手段有道理，就好像是父母对子女恨铁不成钢的管教；因为有雷霆手段，部属才能成就一身好本事，你的爱惜、你的菩萨心肠才值得，你才不是滥好人。

曾经有一位经验丰富、才气纵横的主管，通过介绍，向我当面表示，知道我在传媒界的经历，很期待能和我一起工作，希望学一些不一样的本事。

我受宠若惊，因为他过去的资历，可谓战绩彪炳，服务过的公司都是我认同的好公司，而且确有一些成果是我早已熟知的。可是我仔细查询，却发现他每一段的工作时间都不长，在面谈后更是发觉，每一个与他共事的老板都对他很好、赏识有加，但最后他仍然离开，而对离开的原因，又语焉不详。

我决定给他一份职位高、待遇高，一旦用错了损失也小的工作。我成立了一个新单位，他是最高主管，对工作成果负完全责任，但整个部门只有他一人。我为他设定了很高的工作目标──猎杀畅销书，他一个人从找书、编书到上市营销，一手包办。

他这样工作了近两年，非常辛苦，但这两年确实也为公司创造了不错的成绩，这也是我和他共事的最美好的时光。

这个例子，当然是少数的特例，因为他是我认定的“带师学艺”，看起来已经武功高强，我没办法放到既有的团队慢慢观察、训练，只好让他当项目主管，却不给一个部属，让他野地求生，这就好比把人丢到罗马竞技场中，让他与狮子搏斗，看看能不能活着回来。

我承认我用人的心术不正，但为了测出一个人的实力、为了测出一个人性格上的缺点，也避免因空降高管对现有的组织造成不良影响，我只好用雷霆手段中最终极的一招──“野地求生”来考验这个人。

雷霆手段是我用人的基本态度。其中包括几个重要的元素：第一，最高的自我期待与要求；第二，严格的工作技能训练与高负荷训练；第三，震撼教育与终极考验。

“We are the best”是我的基本信念，对每一个入门工作者，我都会进行心理建设，“我们是最好的”则是团队的基本信念。因为“我们是最好的”，所以不要用一般的标准来比较，我们能完成“一般人”不可能完成的任务，我们能挑战“不可能”，我们的目标会比“一般人”高30%以上，对“一般人”不合理的要求，对我们是合理的，因为“We are the best”。

接下来，工作者会面临严苛的日常工作任务的要求与考验，这包括很多甚至是过量的工作分派，工作中又有严密的工作流程控管、高标准的结果检查，还要求工作者有“全人”观念。“全人”指的是工作不是分段切割，工作者要从工作的源头做起，一直到工作的完成，并检查结果。

这里特别要强调的是工作中的“高负荷训练”，这不只是知识、能力、技术，更重要的是体能、工作能量；某些时候，会分给工作者数倍的工作量，限期完成，要考验工作者的“终极工作能量”，而每个人都要不断地突破这种“终极能量”的纪录，这就是工作中的高负荷训练。

雷霆手段的训练，大概需要快则一年慢则两年才能完成，能通过雷霆手段考验的人，通常会成为未来的主管人才，而通不过的人就只能成为一般的工作者。

雷霆手段的待人态度有一个关键的前提：你要用同样标准自我要求，你必须是最好的、能力最强的、工作最投入的、自我训练要求是最严格的。如果没有这个前提，你的雷霆手段将整个成为全办公室最大的笑话。

在雷霆手段之后，我用人态度的终极篇是菩萨心肠，如果只有雷霆手段而缺乏菩萨心肠，是不会获得团队的认同的。

……

第二章 主管的用人学（4）

多用肥料，慎用农药

激励工具要适时适用，不能常用，不能滥用。就像农药是消极的，只能避免果树不生病，却不能使果实长得又大又甜；而肥料是积极的，真正可使水果长大、长多、长甜。主管应该多用肥料，才能使部属绩效良好，而农药则应少用或只在必要时使用。肥料与农药的适度使用、慎用，则是领导者必须学会的激励课程。

当我是一个工作者时，我最关心两件事：一是工作的内容，是不是我喜欢的事、是不是有利于发挥的舞台；二是工作的酬劳，也就是所得回报。因此当我成为主管时，我也将心比心，仔细调整每一个部属的工作，务期是他们喜欢且能发挥才能的工作，也尽可能给他们最好的回报，希望用较多的金钱获得同事对公司较高的认同。

但在薪水的回报上，我永远做不好，就算公司营运不错，薪资也不能令人人满意；而公司营运不佳时，连合理的薪资也说不上。就这样，我长期处在困扰中，不但达不成公司的目标，还觉得愧对团队与部属。

直到有一天，听了当时担任台大教授的王志刚先生的演讲，我才终于豁然开朗，那就是“员工激励的农药与肥料理论”。王老师把激励工具简化为两种：农药与肥料。好比种果树，要让果树长得健康，农药是必要的，可以防范病虫害；要让果实长得又甜又大，肥料也是必要的。农药与肥料是农夫手上两种重要的工具。

王志刚老师说：农药是消极的，只能避免果树不生病，却不能使果实长得又大又甜；而肥料是积极的，真正可使水果长大、长多、长甜。主管应该多用肥料，才能使部属绩效良好，而农药则应少用或只在必要时使用。

其中最令我震惊的是，过去我最重视的物质回报──薪资，竟然是农药，而不是肥料，不但不能常用，而且用多了还有严重的副作用，伤害极大。

王老师举例：薪水是工作者正常的回报，给少了，工作者会很生气、会不平、会怠工，就好像果树生病了一样；如果给多了，麻烦更大，因为当事人虽然一时满意，会暂时提高工作绩效，但时间一长，对高薪水也就习以为常，不再有激励效果。可是对其他工作者而言，某人的高薪，就是对其他人的不公平，别人反而会因不满而“生病”、怠工，这对其他人的伤害极大。

根据这个理论，我得到启发。什么是农药？只要是常态性、结构性、一体适用的工具，如薪资、加班费、福利……都是只能防止工作者不生病的农药。而肥料则是非人人可得、非常态性、非结构性的工具，如功能性、偶发性的奖金，主管的认同、关心、肯定、赋予重任等，这些都是肥料，会产生明显的激励效果。

从此以后，我在管理工作上豁然开朗，给薪资、定福利，我审慎以对，重的是公平，而不是绝对值的高低。绝对值的高低，反映的是公司整体营运的结果，全公司的人，从老板到基层员工，每一个人都应对营运结果负责，也要对整体的薪资水平负责，不全然是主管的责任。主管的责任是给每一个人公正、公平的评价，给每一个人相较他人而言相对合理的薪资。

另一个彻悟是，我真正了解了激励的原理：任何的激励，都是一时一地的，不可能持久，只能是暂时性的刺激，因此任何工具，只要变成永远的、常态的，就不是激励工具了，薪资与福利就是典型的代表。

……

第二章 主管的用人学（5）

别被完美的履历表迷惑

完美的履历表，除了表现应聘者的能力外，很可能意在表明应聘者有丰富的求职经验，或者求职面谈是他最大的努力，尤其是显然经过精心设计的履历表更要小心！

1995年我刚出完一本销售30万册的畅销书，那一年公司赚了很多钱。可是我的出版社仍然是一个小公司，但当下的胜利，让我徜徉在乐观的气氛中，“乘胜追击”是我心中唯一的想法，急着扩充组织与团队成为我最急切的事。

这时候，我接到一张几近完美的履历表，直接寄到我公司，直接指名给我。这份履历表，编排精美，显然经过当事人精心设计，内容完整，而且描述处处掌握重点，表现出当事人在文化出版界扎实的历练。而更重要的是，那封指名给我的信，内容陈述了他对文化出版业的理想，说明了过去几年他在两个出版社工作过，并一直努力学习。看到我公司出版的书，心生向往，期待能加入我的团队。

其中最吸引我的是，他对我出版的书如数家珍，对这些书的看法、分析，虽不见得独到，但还算正确。当时求才若渴的我，当然立即约见。

面谈时，更令我吃惊，其实在好几个出版的公开场合，他已经见过我，而且几次换过名片，虽然我不确切认识他，但我依稀记得一个有热忱的年轻出版人的身影。看起来这当然是我理想中的求才对象。

只是在面谈最后，他给我出了一个难题，他根据资历、能力，要求了一个比我预先想象高了60%的薪水。并且很坦率地说，在他寄出履历表后，巧合的是他的现任老板正好与他谈到升迁事宜，他来与我面谈，其实心中充满了天人交战！

我很犹豫，但最后我仍然答应他，并且让他成为我公司最重要的主管之一。之后，我历经了5年的痛苦折磨。前半年，我已经发觉他其实能力一般，出版的基本功夫并不扎实，但表达能力一流，尤其是他诚恳的外表，让你不忍心“苛责”他工作上的不足与错误。我知道，我被漂亮的履历表和事先设计好的面谈给迷惑了，但是我不愿承认错误，我更想学孔夫子有教无类，于是我花了3年的时间努力改变他。

但成效有限，最后我不得不成立一个新的利润中心，让他当主管，负完全责任，并要求他要赚到自己的“高薪”。这样的方式将他逼到死角，让他无法藏在组织的空隙中，后来的两年里，他的单位浮沉不定，就在我考虑痛下决心处理他时，有一个比我还笨的老板来挖角，我收到他的辞呈，如获大赦。

这是我当主管时最惨痛的教训之一，事后检讨，我犯了几个严重的错误，其中最大的错误，就是被完美的履历表骗了。

其实完美的履历表，除了表现应聘者的能力外，很可能代表应聘者有丰富的求职经验，或者求职面谈是他最大的努力！尤其是显然经过精心设计的履历表更要小心，我当年会被迷惑，是因为文化出版是讲究设计与美感的行业，我误以为他在这一方面有专长，反而放大了这方面的优点。

第二个错误则是被诚意与理想的话语所迷惑。其实我有机会避免这个错误：当他要求高薪时，如果我说公司尚小、无法负担，但仍诚挚延揽，看他如何反应，应该就可以检查出他其实理想有限、现实有余！

在这个案例中，我得到的教训是：不该相信完美的履历表，不该相信天上会掉下来人才，更不该相信美丽的话语，不给超过行情的薪水。事实上我真正犯的错误只有一项，就是误认为他是人才而给了太高的薪水，不得不给他重要的职位，结果他当然无法胜任。事后我虽然努力调整、培训，但他仍然无法成长，最后只有以悲剧收场！

第二章 主管的用人学（6）

用人不疑，疑人不用

对重要部属，要用人不疑，疑人不用，而其关键要从慎始开始。如能晋用德才兼备的部属，才能用人不疑，彻底放手让他发挥。

我花了非常多的时间在面谈上，不只是高层主管要亲自面谈，甚至连一些重要的中层主管也要亲自面谈；有时候一面谈就是数个小时，非常费时。我的人事主管建议我不需要如此，只要针对少数高层主管下工夫即可。

我的回答是：我不是在面谈员工，我是在寻找可以全然信赖的工作伙伴，因此不仅要跟重要的高层主管面谈，针对一些重要职位，我也要掌握那些未来可能成为公司重要经营伙伴的中层干部！

而当一个人被任用之后，我就推心置腹地全然信赖。可是也有很多人，经过仔细的面谈，并经过人事部门各方面的用心访查之后，虽然能力合适，但只要有些微的疑虑，我也会断然放弃。在全然信赖与疑虑之间，没有任何模糊的空间，我宁可不用，也不要用了之后，还有任何疑虑。

这是中国古话中“用人不疑，疑人不用”的原则，这或许与现代企业经营“监督与制衡”（check & balance）的原则违背，但就领导者个人的用人风格来说，这仍然是不可忽视的原则，因为信赖是组织核心团队力量的来源。

或许应该这样说，现代企业组织的设计，只相信制度与系统，基本上不相信个人。因此任何职位，都有一定的授权，也都有一定的监督机制，绝对不会让某一个人有一手遮天的机会，这是内稽内控的基本原则。但就领导者及组织团队成员的互动而言，就不是这样，因为人与人之间如果没有互信，做起事来处处设防、互相猜忌，那这个组织绝对分崩离析，不可能产生力量。

因此对人的信赖，绝对是基本美德，而要具有全然的信赖，就需要事前的仔细过滤、检查。事前小心谨慎的检查，无疑是“先小人，后君子”的最佳注解。因为推心置腹，来自于彼此彻底的理解，也来自于彼此没有性格、立场、价值观、道德准则上的基本歧异。而“信赖”更会引发感动、引起共鸣，让团队上下一心，一致对外。

把可疑、有疑的人拒绝在组织门外，是让团队团结的最佳方法，但也不能排除可能的用人错误。作为领导者，也要有能力在每天的运作过程中，找出有疑的人，并加以排除。这是充满智慧的考验，因为领导者需要在不疑中有疑，又要在有疑时仔细检查，既不能伤团队和气，导致人心惶惶，违反了用人不疑的原则；又不能孟浪从事，以致错杀好人，这就好比要在组织内部找出潜伏的“奸细”，要不动声色，又要快、狠、准，一举成擒。一个比较简单的方法是，把有疑的人调离核心，慢慢观察。

全然信赖，是领导者天生领导魅力的来源，也是部属为组织、为主管全力以赴、全力奉献的理由，“用人不疑，疑人不用”是领导者必备的用人逻辑，监督与制衡，则留给制度吧！

第二章 主管的用人学（7）

不负其才，稍远其人

用好人、用高道德标准的人。但如果有才无德，还能用吗？曾国藩的用人智慧，值得参考。

一个主管来问我：他有一个非常能干的部属，但是人缘差，会欺压同事，经常弄得团队鸡犬不宁，他想放弃这个人，又觉得可惜，因为此人能力实在很强，因而这个主管犹豫不决，不知如何是好。

这让我想起一次惨痛的经历。创业初期，公司混乱不堪，好不容易来了一个管理的长才，对公司的制度化帮助很大。我正在深庆得人之余，却发觉有些老同事纷纷离职，经过深入了解，发现原来这位新进的管理长才，也是一流的办公室政治高手，结党营私、欺压同事、阿谀奉承、争功诿过。刚开始，我也一样爱才，没有断然处理，一直到公司的核心团队向我摊牌，我才醒悟，让这位令我又爱又恨的管理长才离开，公司才稳定下来。

想起这段经历，我对这个主管的回答当然是清楚明白：对有才无德者，应立即断然处置，绝不苟且、贪用其才，而使组织陷入是非不明、鸡栖凤凰食的混乱状态，因为再好的能力也抵不过整个组织离心离德、好人蒙尘、小丑跳梁的后果。

不过这样的回答，无法满足这位主管。他又问了一个更复杂的问题：有才无德，当然绝不可用，但是如果这个人只是行事作为上是个麻烦人物，还说不上道德有亏、行为不端呢？

这确实是个好问题。在组织中，如果有人真的贪赃枉法，罪证确凿，当然要立即推出午门斩首，绝不宽贷。但主管用人的困难，在于有些人恶行未显，只是为人处世有不良评价，无法让人放心，又将如何对待？

用其才，非信任其人

清末名将曾国藩先生，在对其弟的家书中就提到“不负其才，稍远其人”八字诀。这是对待有才能但风评不佳的人的用人方法，意思是可以就其才能来运用，但主管一定要远离这个人，不要给予太大的肯定，以免这个人变成组织中的主流派，让这些道德操守可能有问题的人，变成主管身边的不定时炸弹，一旦发生问题，组织与主管都不至于受到太大的伤害。

好一个“不负其才，稍远其人”，一语说破了主管对待问题人物的方法。用其才干是就事论事，给有特殊能力的人适当的舞台让其发挥，绝对正确。但因对其人格、品德不完全有把握，这时远离又是明智的策略。让所有的人都知道，主管是用其才，非信任其人，要小心谨慎地观察其言行，以免这个人狐假虎威，欺压善良，成为组织的凶手。

“远其人”更精准的定义是：绝对不是主管的二把手或培养中的接班人。因为让有才无德者成为组织的二把手，代表这个组织不重视品德，代表主管做事可以无所不用其极，这不是一个健康的组织应该认同的逻辑。

主管用人，品德至上是帝王法则，远离有才无德者，不可须臾或忘。对那些不确定道德有亏但又能力很强的人，“不负其才，稍远其人”又是最安全的用法，曾文正公提供了最实用的主管智慧。

第二章 主管的用人学（8）

坦然面对，接班计划

对企业来说，接班计划是个充满猜疑的敏感问题。其实，接班计划并非找人取代自己，而是培养左右手，不仅提升绩效，更是决定自己能否向上提升的关键。

一位在美商工作了一辈子的华人主管，拜中国市场勃兴之赐，终于被升为亚洲区最高主管。就在正式上任那一天，他接到了来自总部人力资源部门的电子邮件，要他安排接班计划，并询问能接任他职位的可能人选。

这是非常不好的感觉：“我才上任第一天，就要问我的接班计划，这实在太没人情味了。”他虽然抱怨，但还是准时交出了他的接班计划，建议公司就地培养人才，从中国本土工作者中培训未来的接班人。

在跨国企业，接班计划（succession plan）是最基本的事，任何人上任后都要提出。但是在中国企业，即使是很大的公司，这件事都做得不到位。要求部属提出接班计划，总有难以启齿之感，好像对部属不满意，又好像准备换人，因此，即使在外企，接班计划的安排，也是由人力资源部门负全责，就是要避免上下级主管之间的尴尬。

接班计划是个敏感问题。工作者期待自己是不可取代的人才，可是公司期待每个职位都要稳定，尤其是关键性的工作，更要后继有人，这是组织与个人利益的不一致。而工作者又如何面对这个敏感问题呢？

最坏的做法是排挤人才，让自己成为无可取代的人。这是组织最不能忍受的坏主管，过去我只要发觉主管有这种倾向，就会毫不犹豫地赶走他，因为这种人是组织沉沦的开始，他违反了主管要提拔人才的天职。

不只不能排挤人才，连不积极培养人才都是主管不可原谅的过错。这也是外企要用制度执行接班计划的原因。因此，身为主管想逃避接班计划是不可能的，除非你任职的公司是个架构不健全的坏公司。

积极面对接班计划，其实隐含了几个正确的工作态度：第一，对自己的能力有信心，不担心被取代；第二，引进和培养优秀的人才，才能让自己的部门绩效蒸蒸日上，创造更好的业绩；第三，对自己的未来有期待，接班人培养完成，就是自己提升到更大空间的时候。

更正确的说法，其实不只是坦然面对接班计划，而是期待接班计划早日完成。我曾经告诫一个能力很强的主管（他很期待升官，但不重视培养人才），“接班人训练完成，你才能被提升”。积极培养人才、培养接班人，是每一个主管向上提升的先决条件。

其实如果不用“接班”这个敏感的字眼，每个主管每天在做的事，都和接班有关。主管就是要带人、用人、训练人，要集众力为己力，这不就是培养人吗？而有了好的部属，主管不就可以更轻松工作吗？如果对这些好部属，再加以运营、领导及管理训练，这不就是接班人了吗？因此好的主管早已完成接班人的大部分工作，只要填上姓名，就是接班计划，好的主管应用双手拥抱接班计划才是。

第三章 主管的团队学（1）

复杂基因，多元组合

──主管构建团队应有的观念

每个团队都要有“异业人士”，近亲繁殖可能导致族群灭种。让团队拥有不同的背景、经验，使团队有创意、有变化，是主管的责任。引进异业人士，要变成组织的人才吸收原则，才能避免同质化的危机。

媒体是一个特殊的行业，因此我过去用的人要么是媒体出身的工作者，要么就是刚毕业、像张白纸的新鲜人，不敢轻易尝试其他背景的人；整个组织中，大家有共通的语言、共同的经验，因为我觉得这是个特殊行业，容不下不同行业的人。

但一次意外的经历，打破了我的这种成见。一个公关公司出身的人，偶然成为我们公司的营销主管，他的所作所为，让我眼睛一亮。因为没有媒体专业背景，不按牌理出牌，反而经常收到意想不到的效果；再加上引进了公关的专业经验，让整个营销绩效提升到更高的领域，我非常庆幸这个“美丽的意外”。

这是标准的“异场域碰撞”，也让我决定在用人上打破限制，大量引进不同背景、不同专业、不同性格的工作者，要建立起一个“复杂基因，多元组合”的工作团队，这样才能在原有的基础上，开创出更多的可能，培养出更复杂多元的能力。

引进异业人才，只是多元组合的一种模式，而且是绝对必要的方法。在仓储管理上，我就曾经有不得不引进异业人才的经验。媒体的库存规模不大，复杂度不高，因而相关的人才不多，但是当我们整合了很多家出版社及杂志社，成为一个运营单位之后，库存管理数量暴增、进出货频繁，就变成巨大的困难。媒体同行中没有可以借鉴的经验，迫不得已只好向其他行业学习，甚至考虑让“第三方仓储及物流公司”成为我们的协作单位。如果我仍然在同行中寻求解答，肯定得不到答案。

“复杂基因，多元组合”不仅要求各种不同的专长与分工，团队要按照任务所需，配置不同专业、不同背景、不同职能的人才，使组织变成一个高效率、高协调性、高互补性的团队，这是克敌制胜的关键。

分工不同、专业不同，需要不同的人才，这是“显性基因”的搭配。而深入探讨团队组合，还有“隐性基因”的问题，这指的是个性、态度与人格特质。好的多元团队不仅要顾及专业背景，更要有性格上的互补与平衡。

人生百种，个个不同，有人积极，有人消极；有人乐观，有人保守；有人快，有人慢；有人缓，有人急……大多数的领导者，都喜欢任用与自己个性相合的人，性格相似、节奏相合，工作容易合作愉快，物以类聚，理所当然。但从团队组合的角度来看，如果能进一步考虑“隐性基因”的团队组合，团队会更健康，并在关键时候发挥平衡的效果。

长期工作的经历，让我非常重视“逆耳忠言”，也很小心谨慎地面对与我意见不合的同事，因为我知道，这些人、这些意见都代表“隐性基因”的存在，如果这些人都不存在了，就算表面上拥有不同专业的多元组合，也做不到内部“众声喧哗”、相互平衡、相互激荡的创意想象。

团队永远在流动，有人走，有人进，进来的都是好人，留下的也都是好人，团队就变好。这种良性循环不会自动发生，完全要靠主管小心选择、仔细考核、严加淘汰，才能做到。

我的公司里有很多独立营运的单位，每个单位都是利润中心，很容易检查这些单位的绩效。我最重要的工作就是，让赚钱的单位赚更多钱，让赔钱的单位不赔钱或变成赚钱。工作内容很明确，但难度很大。

刚开始时，我的方法是下去检查这些单位的工作内容，协助他们调整、提升效率，和他们一起努力工作。但这个方法有时有效，有时无效。

经过检讨后，我发觉有效的单位是因为他们的主管还不错，只是有些流程没弄好，有些工作不顺畅，其实不需要我的协助，他们自己也能调整改善。而无效的单位，则是因为主管有问题，主管不称职，就算有我的协助也没用。

我决定改变方法：先检查主管对不对，如果主管不对，就直接换人。如果主管还好，只是能力不够全面，就给他时间，要他自我调整。换人和训练人变成改变绩效最直接的方法，但我绝不下手协助他们工作。

这个方法非常有效，一个赔了数年的单位，换了一个专业完全不一样的主管之后，一上任他就大刀阔斧，把许多有经验的老人全部资遣，提升了一些十分资浅的人，而产品内容也大幅调整，不到一年，这个单位就脱胎换骨，从赔钱单位变为赚钱单位。

我确定了一件事，就是主管与领导者最重要的工作是“让对的人上车，错的人下车”，许多管理大师都说过类似的话，但不论读过多少次，都不如自己在工作实践中真正体会。从此我把人与事彻底分开，扮演领导者的角色时，我把全部的心力放在人身上，寻找对的部门主管，由他组织有效率的?队。如果有问题就换人！

……

第三章 主管的团队学（2）

团队动员，挑战极限

──主管带领组织跳跃成长的方法

每隔一段时间，我都会为我的团队设计一项大活动、大任务、大目标，而且是完全超过团队正常能力范围的工作，目的是要透过全员参与、全员上紧发条，让团队能力挑战极限、扩张战斗力。

一个总经理问我：我有很多事想做，可是我看我的团队已经非常努力，而且经常超时加班，我实在不忍心再交付他们新的任务，给他们更多的压力。偏偏有些事不能等，我自己急得要命却动弹不得，我可以不顾一切去压榨团队吗？

我的回答是：一般的状况下，不可以，带领团队要合理；不过如果有特殊紧急状况，领导者在细致的安排之下，还是可以适当动员团队，尝试挑战极限，这是每个团队都可能遇到的状况。

我非常了解这位年轻总经理的情境，他所带领的团队配备并不完整，他要完成的任务也有相当的难度，因此应付每日的例行工作已不容易，如果总经理还想设定更高的目标，绝对会弄得人仰马翻。

问题是如果这样就妥协，绝对不可以，一个有作为的主管还需要用各种方法，迫使组织面对困难、挑战极限，这是团队跳跃成长的关键，也是一个总经理证明自己是个杰出人才的方法。

首先，主管要了解每个团队都有它的工作节奏，每天按照一定的进度前进。如果没有意外，节奏是稳定的。但意外随时会发生，因此组织很可能会因而急行军三个月，待意外解决之后，又回到正常的步调。因此，不论正常的节奏是快是慢，都还有应变的空间。

不断调整成长的空间

前述总经理所带领的团队，虽然已经处在高度压缩的情境下，但主管还是会有战略思考，有些事要优先完成，有些工作要加速提前完成，不管现在团队的运作有多困难，总经理的“意志”还是要实现，不可以停在原地！

当主管要做这种让团队承受压力，让处境雪上加霜的事时，有三个细致的步骤要注意：

第一，盘点与选择；第二，重新调整工作进度与工作流程；第三，充分沟通，以取得整个团队的共识。

盘点与选择指的是全面盘点现有工作，要舍弃或延展部分工作，这样才能加入新的战略性任务。完全不牺牲现有的工作，是不切实际的想法，适度的舍弃会让所有的团队成员更加认同新的任务，也可避免因为“强渡关山”导致过大的负担而产生意外。

当工作任务调整后，流程与进度当然要重新安排。至于第三项的沟通与形成共识，则是整个任务调整成功的关键。

这时候主管通常要强调任务调整的重要、成果达成对公司及整个团队的意义，当然还要设定工作目标及奖励机制，最后要让大家知道这是短暂的“不合理”状况，期待透过整个团队的投入，可以换来组织的巨大成果。

只要经过这些调整与安排，主管绝对有机会让组织挑战不可能的任务。且经过一段时间的正常节奏后，一定要设定“急行军”的目标，稳定的日子会让团队安逸、堕落，偶尔的动员与挑战，是组织跳跃成长的常态。

第三章 主管的团队学（3）

杀一儆百，令出必行

──领导者如何打造严纪律、高效率团队？

领导者说话算数、说到做到，是纪律的开始，影响所及，团队成员每一个人都说到做到，纪律团队就形成了。领导者自己也要小心谨慎，下令前一定要思考再三，否则一旦令出不行，组织的纪律当场荡然无存。

一个朋友讲了台塑集团的一个故事：有一次在餐会上，这个朋友聊到他也打高尔夫球，在场的台塑总经理王永庆当场邀请他到台塑经营的长庚球场打球。闲话一句后，大家似乎都忘了这回事。几个月后，这个朋友与友人相约到长庚球叙，事前并未照会王总经理。但当他在长庚球场柜台签名后，柜台人员马上说：“欢迎您来！王总有交代，要给您特别的折扣！”整场球招待亲切，不在话下。

这就是台塑集团的效率与纪律，老板闲话一句，整个组织会有效率、精准地贯彻到最末梢的神经。

这样的效率，其实来自纪律。纪律是什么？就个人而言，是每一个人都守信用，说话算数、说到做到，绝不打任何折扣。因为每一个人都说到做到，从组织的最上层，任何一个指令都会被贯彻执行，整个组织也是说话算数、说到做到，这就是组织的信用，也是组织的纪律。

组织有纪律，能说到做到，这是效率的开始。能做到，再追逐质量，再讲究投入与产出的关系，就是效率。因此纪律是效率之母，任何高效率的组织，一定是严纪律的团队。

纪律是组织文化的一部分

如何规范团队的纪律，是极大的学问，因为纪律是组织中的无形氛围，是组织文化的一部分，要求每一个人都讲信用、说到做到。因而要规范组织纪律，绝非一蹴可就。

有一次我接手一个创意及浪漫导向的团队，我耳闻这个团队每个人各行其是，完全视纪律于无物。首先我召集全员会议，时间定为早上九点。事先我一再告知，准时非常重要，因为不准时会浪费大家时间，并且不准时者会被罚站开会，以向准时者道歉，不论他学历和职位有多高。结果真的有几位被罚站开会，从此大家知道我是玩真的。

选一件简单且充分达成共识的事，要大家严格遵守，然后对少数的违反者严加处分，以明确组织的威信，确立组织的纪律。

这只是开始，更重要的是领导者要小心谨慎导入纪律的做法及观念。领导者说话算数、说到做到，是纪律的开始。领导者应少开金口，但只要金口一开，绝对不可以打任何折扣，一定要精准地贯彻执行。因此领导者下令前一定要思考再三，绝对有把握、绝对可行的事才能变成命令，否则一旦令出不行，组织纪律当场荡然无存。

一旦承诺，就不可打折扣

领导者说话算数之后，就要要求每一个人说话算数，承诺前可以充分讨论，但一旦承诺，就不可以打任何折扣，要誓“死”达成任务。

组织的纪律，就是指组织有信用，命令能贯彻，决策能执行，而执行的明确表征就是准时与准确。因此，养成纪律团队的有效方法是先准时、准确，再讲究质量。准时、准确可量化，有客观标准，容易被检查，这是塑造纪律文化的关键。如下周一交分析报告，准时交出是纪律，报告好不好是质量、是效率问题。有了纪律再要求质量与效率，先要求有形的纪律，再要求无形的效率。

这就是从做到到做好的循序渐进的过程。做到是纪律，做好是效率，先有纪律再谈效率。一个有纪律的团队，就是要靠这些有计划地一点一滴地形成，从领导者到主管、到每一个组织成员，每一个人言而有信，说到做到，慢慢地当所有人集合起来共同完成一件任务时，大家都精准地完成自己的工作，整体的任务就会完成，这就是组织的信用，也就是组织的纪律。

“杀一儆百”是开始，“令出必行”是结果，而领导者的信用则是纪律团队的原点，由领导者扩散到每一个人，进而形成有纪律的组织文化，领导者决定一切！

第三章 主管的团队学（4）

要人给人，要钱给钱

──领导者对部属的极致信赖与支持

公司或主管如何对一个团队表示支持？“要人给人，要钱给钱”，是最有魅力而且最令人感动的话，尤其是对于新创事业，这句话更代表了义无反顾、支持到底的决心。

从传统的出版内容产业转型为数字事业，是当今传媒产业最重要的课题。但数字事业能见度低，商业模式不明确，投入的风险极大，如果公司的决心不足、支持不力，数字事业的转型可能会无疾而终。

当我面对一个洽谈中可能并购的数字团队时，他们问我：未来公司发展数字事业的决心有多大？我回答：全力支持，“要人给人，要钱给钱”！

“要人给人，要钱给钱” 这八个字，表现了公司最大的决心，也表现了一个主管对部属最大的信赖与支持。

按照我的经验，这八个字也代表主管表示信赖时最有感染力、最有效力的终极用语。当然并不是只有这八个字，而没有任何的配套条件。通常我会这样补充：公司怕的是你没能力、没胆量、没想象力，提不出气派恢弘的计划。只要你提得出来，公司就看得懂，我们对有想象力的计划绝对支持到底，而且要人给人，要钱给钱。

这一段话，精准地描述了公司的逻辑、思路和对部属信赖的前提要件。领导者对部属要有绝对的信赖，才能让部属义无反顾、视死如归。但这种信赖绝对不会是直觉的、个人情感的以及一相情愿的信赖，要以提出计划及预算为前提。

因此，当主管说出“要人给人，要钱给钱”的话时，这绝对不会是口惠的支持，而是可以检验、可以信赖的支持。

正由于这八个字具有终极信赖的效果，又可以立即被检验，所以除非我有百分之百的把握，否则绝对不敢讲出这么豪迈的话。

我要确定几件事：第一，这个单位所做的事是公司发展的第一顺位，既重要且紧急，无可替代；第二，这个团队（个人）的纪律、能力、执行力一流，可以绝对信赖；第三，所需要的资金规模，是公司现阶段可以负担的。

当这几件事都成立时，我就敢豪迈地说：“要人给人，要钱给钱。”而这八个字也会带给工作者无比的信心。

不过，在说出这八个字之后，部属接下来的反应，就可看出这个团队（个人）真正的能力如何，应该给予多大的信赖。

如果部属立即追问可能的资金额度、人员规模，甚至还立即提出计划的可能与方向，则表示这个团队（个人）对未来的计划早已有所准备、成竹在胸，甚至可以说万事俱备，只欠公司支持的东风而已。如果是这样，主管要感到欣慰，你的团队是有想象力的团队。

相反的，当你说出这八个字后，团队如果迟迟不行动，那么他们的能力就要再被仔细检查。

员工常会以公司资源不足、支持不力为借口，以掩饰自己的能力不足，这八个字可以检查出事实的真相！

……

第三章 主管的团队学（5）

训练自己，训练部属

──领导者的自我学习与团队学习

主管要注意两种不足：自己能力的不足及部属能力的不足。自己的不足，要私下努力学习；部属的不足，则要设定时限，要求部属学习改进，必要时更要提拨预算给予训练。

新上任的主管，通常洋溢在升迁的喜悦中，因此往往急于一显身手，期待能用新人、新气象营造耳目一新的气势。这当然无可厚非，也是新主管展现能力与实力的必要作为。

但投入工作、展现能力，只是主管的一部分功能，一个领导者要长期获得认同与肯定，自我训练、自我学习与团队训练、团队学习同等重要。

严格来说，没有主管是完人，每个人都因为有某些优点，所以才能获得升迁，这些优点是升迁的理由，但绝对不是主管能长期被肯定的原因。每个主管也会有许多缺点，这些缺点通常会在优点的光芒下被忽视，但缺点并非不存在，也并非没影响，在许多关键时刻，这些缺点往往容易变成致命的伤害。

因此，了解自己的优点、了解自己的弱点、了解自己的问题，之后再通过自我学习、自我训练，才是主管能长期绩效表现卓著的原因。这里要特别强调的是“自主性”，因为主管已经是个领导者，虽然还有更上层的主管，但基于尊重，给予“主管”更大的空间，因此就算“主管”能力有所不足，通常大家也只是看在眼里，期待“主管”自行改善，很少会有外来的规劝或提醒。

训练部属是主管必要的责任

领导者往往是孤独的，要有足够的冷静，要能看清楚自己的弱点；也要有足够的谦虚，要知道不论有多大的丰功伟绩，背后仍然潜藏着问题。针对自己的弱点，设定时间限期改善，不能有任何的怠惰，也不能轻易妥协，这是主管的自主学习、自我训练。

在训练自己之外，训练部属则是主管另一个必要的责任。部属能力强，工作表现就好，因此改善部属的工作能力，是提高绩效的根本办法。对部属的训练，大概可以分为三个步骤进行：第一，盘点部属的能力，找出部属的缺点；第二，明确告知部属有何缺失，并要求限期改善；第三，对无法改善的部属进行处理。

第一个步骤，讲究的是对部属未来升迁的想象。许多工作者表面上看起来没缺点，但如果从未来升迁的可能推估，就完全不同，主管的责任不只是发觉部属现在的问题，更应该未雨绸缪，逼迫部属成长。

第二个步骤，强调的是沟通与达成改善的协调。不只告诉部属问题，也告诉他如果这些缺点能改善（或者能力能增强），公司可能会给予他更大的发挥空间。这种带有期待与奖励的训练与改善要求，往往能迫使部属快速成长。

第三个步骤则是最困难且最有学问的。对不能如期改善的部属如果不加处理，则前功尽弃，甚至会形成“劣币驱逐良币”的局面。这时候，主管的决心是部属能否改变的关键。通常一个好主管会以非常坚决的态度告诫部属，如果不能限期改善，公司绝不容忍任何没有自我学习成长能力的人，并设下最后的改善期限，不得延误。

训练自己或是训练部属，虽然不是最急迫的事，却是领导者不断自我突破的关键！

第三章 主管的团队学（6）

定期保养，爱惜使用

──领导者如何爱护部属，维护团队战斗力？

团队战斗力不平均，有人负荷过重，有人悠闲安逸，能力强的人被过度使用，是主管最大的危机。主管要仔细思考，小心使用团队的战斗力，避免竭泽而渔。

在创业最艰难的时候，我的公司几乎随时都处在倒闭边缘，每天都危机四伏。这时候，不只我辛苦，我身边最能干的部属比我还辛苦。因为只要有任何风吹草动，我都会把最能干的部属派出去，当然他们通常都没让我失望，多数能顺利地替公司解决困难。

直到有一次，一个单位又发生困难，我又把这个问题单位交给我当时最能干的部属兼管。这位主管提醒我，他已经兼管了三个单位，再增加恐怕力不从心。我因求救无门，只能请他勉为其难接手。不过，悲剧紧接着就发生了：他手上的四个单位，其中三个都出现更大的问题，而他在心力交瘁之余也生病了，我让他休假半年养病，而公司也陷入更大的困境。

从此之后，我知道要爱惜公司重要的人才资产，也真正知道团队的战斗力要小心维护，一旦操兵过度，就会人才流失、团队解体，对组织将产生无可弥补的损失。

过度使用能干的部属，是组织中常见的现象。因为这样做有一个好的借口，就是让能干的部属人尽其才，能有更大的舞台一展所长。不过只要此例一开，通常就停不下来，能干的部属很可能就被过重的工作压垮了！

因此当我有了前述经验之后，我为能干的部属制定了使用及保养原则：第一，直线主管管理的部门不超过三个单位；第二，不连续派遣救急性的任务；第三，完成重大及艰难的工作后，需有足够的休养时间。

第一个原则指的是常态下的工作分工，能干的主管的管辖范围可以从一个单位扩张为两个单位，但最多同时管理三个单位，因为直线主管要为该部门负成败责任，且要实际介入例行工作执行，所以三个单位是管理团队的极限，不能超过。

第二个原则用在临时性的救急派遣工作中。在这种状况下，通常受命的主管在对原有的工作负责外，再接受临时性的任务。一方面时间紧急，一方面又多属意外事故，精神负荷及实务工作都可能有极大的压力。因此不让能干的部属连续担负这种艰苦的工作，要让他们不致操劳过度。

第三个原则强调休养生息的时间，不连续推动重大工作，而每完成一次重大任务之后，通常要有足够的休息时间。对于业务性的团队，这个原则尤其重要，每次的重大业绩竞赛之后，总要让团队有喘息的时间，如果一直都绷紧神经，结果一定不佳。

领导者要激发部属及团队的工作潜能，以挑战更高的目标，这是不变的真理。但在每一次的急行军之前、之后，都要有足够的休养与准备，这是确保每一次挑战高难度行动成功的要件。

领导者不只是要让部属及团队拥有高昂的士气，也要很精准地衡量团队的体力与战斗力，绝不可以在兵疲马困之时还采取困难的攻坚行动，这才是领导者的常胜之道。

第三章 主管的团队学（7）

你的小事，我的大事

有的主管口口声声说“We are family”，我们是一个团队，但是主管真的重视部属吗？有没有把部属的小事当大事、当重要的事看待，是指标，反映所有的真相。

很高兴去参加一位老部属的婚礼。因为我和她现任公司的董事长、总经理都是老友，本以为可以碰面聊聊，没想到一到现场，新娘子就要求我以长官身份代表致辞，因为她的两位大老板都没来，我变成她最亲近的长官，我当然欣然答应。

我不免好奇地问她，为何董事长、总经理都没到？不问还好，一问之下，这位个性开朗的新娘子立即眼眶泛红，幽幽地说：“一位在国外赶不上，另一位你知道的，是个名士派，怎么会参加我们这种小人物的婚礼！”

我自责莽撞，多此一问，但这实在出乎我的意料。因为这位新娘子不但是独当一面的部门主管，年年获利，而且还是公司的创业元老；再加上新郎也在同一公司服务，也是高层主管，双重关系，我完全没想到他的两位老板竟然同时缺席，新娘子的伤心可以想象。

这件事，让我回想起我的婚礼。当时我在台湾最大的保险公司服务。婚礼中孤零零地挂着一幅我太太单位主管的喜幛，寒酸而突兀。事后公司的同事问我，为何不申请公司董事长、总经理的喜幛，这是员工福利？那时我刚进公司，没人告诉我可以这么做，主管没理我，我当然不会知道。但随后不久，我就离开了这家保险公司。

从基层做起的工作经验，让我深刻体会了小员工期待老板关爱的心情，更了解被老板忽视的哀怨。我相信员工的小事，就是我的大事。关切员工福利的每一个小细节，这是主管该做的事。而婚丧这种员工的大事，更是我不能忽略的超级大事，因此对于不参加公司内高层主管的婚礼，我完全不能理解。

随着组织变大，我知道我不再能关切到每一个人，因此我按组织层级规定：每一个主管都要参加下一层级部属的婚礼，而我则参加最高层主管的婚礼，如此一来，人人都被照顾到，公司对员工的关心，人人可体会。

这只是个例子，婚丧只是其中的表征，实际上主管真正的关心会来自许多小事，而且真正的关心会来自“用对方的心情去感受”。我最常想的一件事就是：部属会怎么想？他希望我去吗？我不去他会怎样呢？这是所谓的“将心比心”，同理心，我当部属时，期待老板怎么对我，我就怎么对待员工。

不幸的是，大多数的工作者虽然喜欢揣摩上意，却不愿“用部属的心情去感受”，以至忽略了那些真正为自己出生入死的部属。这是典型的“对老板是应声虫，对员工表现名士派”，当员工也对你耍心机时，公司的危机就出现了。

老板不需要像民意代表一样跑场子，但是建立起授权及层层的关心机制，就可以照顾到每一层员工的小事，每一层的主管各司其职，就形成一个有效的员工关系链，串起员工的心，也串联起团结与向心力。