本书的第二部分将提供一些具体的训练指导，帮助大家学习如何运用这3种模式来决定行动方案，以及如何发挥收集资料、加工信息、组织管理和回顾检查这几个环节的最佳功效，力求达到事业和生活的巅峰。
第三章 纵向管理：巧妙制定工作计划
轻松自如地控制一切的主要因素是：（1）明确判定工作的预期结果以及下一步具体行动；（2）把一切尚待解决的工作的提示信息安置在一个安全可靠的系统中，并定期回顾和检查。这就是我所命名的横向工作重心。尽管看起来这种方法极其简单，但是，在实际操作中却将产生意义深远的效果。
当你着手处理平凡琐事的时候，必须着眼于大局，这样一来，所有的烦琐小事才能够沿着正确的方向发展。
—阿尔文·托夫勒（alvin toffler）
强化“纵向”工作重心.
在大多数情况下和大部分时间里，你仅仅需要横向工作重心。然而，有时你也许需要更严格地控制某一项工作，找出解决方案，或者确保行动方案切实可行。这就是我们所说的纵向工作重心。了解如何运用“纵向”思维提高工作效率，以及如何把预期的成效融入你个人的管理体系之中，这就是知识工作所需要的第二套强有力的行为模式。
我们的最终目标是把各种工作和情况赶出你的大脑，但不要丢弃任何具有潜在价值的想法。
这一类思考方式并不要求详尽周密。在大多数情况下，你非常随意地开始了对问题的思考，我把它称之为“在信封背面作计划”。也就是说，当你在咖啡馆里一边与同事仔细讨论你们的日程安排，准备一篇销售报告时，一边在信封的背面随手记录了几笔。根据我的经验，与你投入的精力相比，这种计划的输出方式效率最高。的确如此，每隔一段时间，你就可能需要制定一个更加正规的工作计划，以便理清事件的要素、结果或者重要程度。此外，为了应付更加复杂多变的情况，我们还有必要考虑进行详实的要点概括。比如，如果团队成员需要相互配合，共同处理各种工作，或者你需要起草一份令人信服的计划书，以便向投资者说明你对当前的工作进展胸有成竹。但是，一般来说，没有什么能够与一个信封和一支铅笔相媲美，更能帮助你启动浩瀚无边的创造力了。
我注意到，在各行各业中，人们需要得最为迫切的并非是那些正规的行为模式。在通常情况下，某些人早已采用了这些常规方法，或者已经把它们纳入自己的学习计划或工作日程之中。相反地，我发现“剩余的这些人”所迫切需要的策划工作的模式才是目前最大的空白。无论这种思维方式多么的随心所欲和不正规，我们都要想方设法来证实和维护它。正式的讨论计划会议和大功率的用于制定规划的工具（例如工程软件）对人们当然大有裨益，但是，参加会议讨论的人往往还需要开另一个会议—一个“信封背面”式的、查漏补缺的会议，在真正意义上充实这个工作计划、并将其置于控制之下。即使会议非常正规、组织有序，也往往遗漏一些关键性的问题。例如，正在实施的这个计划，其目的何在？或者在这些会议上，人们没有充裕的时间发表独创性的见解，而这些主意将会使这件工作趣味盎然，获利机会倍增。最后，这样的会议在针对整个计划的各个不同阶段决策下一步行动方案，以及确定具体的责任义务时，也丝毫不具备应有的严密性。
有一种效果显著的思考方法，可以用于对付一切工作、形势和主题。这种方法只消耗最低程度的时间和精力，却能创造最高限度的价值。尽管它并非是我们熟知的那种常规的思维模式，但是，根据我的经验，人们计划做得越多，形式越随意自然，他们获得的效果就越理想，同时，还释放了大量的精神压力。它碰巧符合我们天生的思考和策划的习惯。
自然式计划模式
世界上经验最丰富的计划家就是你的大脑。
对于世界上那个才华横溢、最具创造力的计划者，你早已经耳谙目熟了，这就是你的大脑。实际上，你自己就是一个生产计划的机器。当你穿衣，吃午饭，购物，或者仅仅是在与人侃侃而谈、高谈阔论时，你的大脑都在一刻不停地盘算着。尽管其过程可能毫无章法可言，但事实上在大脑闪现出任何一个具体的方案之前，一些相当复杂的步骤就已经抢先登场了。人的大脑只有经过5个步骤才能够完成任何一项任务：
1.定义目标和原则
2.展望成果
3.头脑风暴
4.组织管理
5.明确下一步的行动方案
一个简单的事例：计划出去吃饭
你上一次出去吃饭时，最初的动机是什么？原因可能有很多：因为饥肠辘辘，或是朋友之间的社交活动，为了庆祝某一个特殊的日子，签订一笔生意的合同，或是为了谈情说爱。只要是出于上述的某一个原因，你就马上开始进行计划了。你的意愿就是你的目标，它自然而然地启动了你内心深处的计划过程。你的原则规定了你所作计划的界限。可能你自己并不一直注意到外出就餐的这些原则，但是你的思维却从来没有逾越这一边界：食物和服务的标准、支付能力、方便程度以及舒适度。无论如何，在制定计划时，你的目标和原则决定了你的动机和计划。
一旦作出决定要实现这一目标，首先进入你脑海的实质性问题是什么呢？恐怕并不是“计划，第二部分，第1点，第3小点”。你的第一批想法很可能是这样的事情，如“在餐厅吃意大利风味的晚餐”，或者“在比斯特罗咖啡馆街边的桌旁坐一坐”。你很可能还会想像出晚餐时的一些美好体验，或者设想一下晚餐的结局，也许你还想到了共同吃饭的人、气氛什么的，这就是你对结果的预期。当外出就餐的原因成为你的目的时，对晚餐进行的种种想像便成为你的展望。
一旦认同了这种展望，你的大脑便会自然而然地开始想些什么问题呢？我们应该几点出发？这家餐馆今天晚上营业吗？人会不会非常多？天气怎么样？是否应该换身衣服？汽油还够吗？现在饿不饿？这就是浮想联翩。一旦作出承诺要达到某一目标，在达到之前，你就会身不由己地向自己接二连三地发问。这些问题是这个创造性过程中的一个组成部分。当大脑意识到，在你设定的目标和你目前的状况之间存在着一定的差距，这时它会千方百计地弥补这一差距，以消除这种“认知不协调”，这就是自然式计划法中“如何……”这一阶段的起始点。但是，这种思考模式显示出一定的随意性。你会想到有关外出就餐方方面面的事情。当然，你不必把所有浮现在脑海里的事情逐一地写下来，但是，整个过程在你的大脑里却不断地重复着。①(①如果你最要好的朋友最近取得了成功，而你负责为此举办一个庆祝活动，那么你头脑中可能浮现出的各种复杂烦琐的细节问题，至少会证明这种“信封背面”式思维的价值。)
一旦头脑里装满了大量的想法和细枝末节，你也就不由自主地开始了组织整理的工作。你会这样想，“首先，我们需要弄清楚那家餐厅是否开门营业”，或者“我们给安德森一家打个电话，看一看他们是否愿意同我们一同出去吃晚饭”。一旦你对相关的结果产生了各式各样的想法，大脑将自动地根据事情的组成要素、重要程度和事件发展的先后顺序，分门别类地进行归纳整理。组成要素是指“我们要考虑逻辑性问题、人员和地点方面的事宜”，重要程度是指“搞清楚大家是否愿意外出就餐是非常关键的”，先后顺序是指“首先，我们需要确认那家餐厅是否营业，然后给安德森一家打电话，接着更衣准备外出”。
最后，为了促使第一要素的顺利实现，你主要集中在下一步具体的行动方案上。“给苏珊娜餐厅打个电话，问问那里是否开门，然后预订一下座位。”
每天你无论做什么事情，都会顺理成章地遇到工作计划中这5个不同的阶段。这就是你创造事物的途径—晚餐，一个轻松愉快的夜晚，一件新产品，或者一家新公司。你的内心里充满着促成某一件事情的冲动；你设想着可能的结局；你冒出一个又一个可能的想法；你把它们分析归纳整理，并纳入一个系统中去；你确定了一个具体的行动方案，着手把这个想法变为现实。你的一切举动自然而然地发生了，并没有给予过多的考虑。
自然式计划法不一定就是常规做法
但是，上面所描述的那种过程是否就是你的委员会策划教堂聆讯会的模式？你的团队是不是正在以这种方式动手安装一个新的系统？你是不是正遵循这个原则安排布置一个结婚典礼的？或者考虑可能出现的公司合并的问题呢？
你是否已经详细地阐明了这项工作的主要意图？是否已经向每一个应该了解内情的人通报了情况？你们是否已经对即将采取的标准和行为达成了共识？遵循这些标准和行为将是计划成功的保障。
你最近是否预见到辉煌的胜利了？
你是否已经展望了成功的前景？是否已经考虑到了，如果目标实现将会带来什么样的变革？
你是否已经把所有的想法全都明明白白地摆在桌面上了——所有那些有可能影响到预期后果，而你又必须加以考虑的情况。
你是否已经确定了所有至关重要的构成要素、重大事件和结果？你是否已经定义了那些目前可以开始投入运作的方方面面的事情了呢？每一方面的下一步行动是什么？具体由谁负责各个部分的环节呢？
如果你如同我做教练或者咨询顾问时所接触到的大部分人一样，那么，你们共同的回答是：大概不能。在这种情况下，很有可能，你遗漏了自然式计划法中的某一些组成要素。
在我所组织的几次学术研讨会上，我要求与会者运用这个计划模式进行实际操作：为目前的一项重要工作制定计划。他们仅花了几分钟的时间就完成了所有5个阶段的程序。与过去一直作出的艰苦努力相比，他们对目前取得的成绩深感震惊。后来，一位男士走过来告诉我：“我不知道我应该感谢你呢，还是应该感到气愤？我刚刚制定了一项商业计划，过去我一直告诉自己：这项工作至少要花上几个月的时间才能够完成，而现在我再也找不到借口逃避这件事了！”
如果你愿意，现在就可以试一试。选择一项新任务，或者一项使你进退维谷的工作。考虑一下你的目的，想一想你希望得到的结果是什么：你将在物质、金钱、名望或者其他方面获取怎样的收益呢？动动脑筋，看看有什么可行的操作步骤。归纳你的想法，决定下一步的行动方案。到目前为止，你是否对你的目标以及如何达到这些目标更加心中有数了呢？
非自然式计划模式.
为了突出自然式计划法在解决各种更加复杂的情况时所起到的重要作用，我们把它同一个更加“自然”的方式进行对比，后者更加广泛地为人们所采用，我称之为非自然式计划法。
当“好主意”变成了一个坏主意时
你是否听说过，一位经理在一次会议上满怀善意地发问道：“那么，谁能够想一个好办法解决这个问题呢？”
这个假设是什么？在我们考虑对“好主意”的评估标准是否可以完全信赖之前，首先，我们必须明确这个提议的目的，清楚地勾勒出前景的轮廓，并收集（头脑风暴）和分析（组织管理）所有的相关资料。“什么是一个好主意呢？”本身就是一个绝妙的问题，但是，这是以你思考的程度达到80%时为前提的！而一开始就提出这个问题，很可能会扼杀任何人的创造力。
如果你在产生任何想法之前，一直等待着冒出一个好主意来，那么，你就不会拥有许多想法了。
如果当你试图处理某一情况时，并不遵循大脑运作的自然规律，问题就不那么容易解决了。人们总是一直忙碌于处理各种各样的问题，但总是造成混乱不清、压力平添的局面。在与他人交流时，这往往导致为自负、偏见大开方便之门，使其最终取代了友好的讨论。如果你打算在定义目标、展望前景、网罗愚蠢想法之前就梦想得到一个“好主意”的话，那么，这往往只会阻碍你启动创造性的思维。
让我们把这一切都归罪于威廉斯夫人
如果你同我们这个社会中大多数人的情况类似，你所接受过的有关计划和组织管理方面的正规训练也就是上小学4年级或者年级的时候。即使这并不是在这一领域中你所接受的惟一的教育，恐怕也算得上是最令人精神紧张的了（意思是对你打下计划和管理的基础产生最为深刻的影响）。
我4年级时的老师威廉斯夫人教授我们如何归纳组织我们的思想（这个内容属于她的教学计划范畴）。当时，我们学习如何写报告。为了写出一篇结构清晰的好报告，我们第一步必须怎么做呢？对了——起草一个提纲。
只要你首先完成了报告，提纲当然就容易写出来了。
你是否也曾经必须这样做，首先草拟一个内容提纲呢？你是否也曾经一边愣愣地盯着你稿纸顶部的罗马数字冥思苦想，一边在心里盘算着：提前决定文章的结构和要点，这根本就应该是另一类人应该做的事情，而绝不是你。也许是这样吧？
最终，我还是学会了写提纲。只不过是先完成报告，然后根据报告内容再编纂出一个提纲。
这就是我们大多数人从现行的教育体制中学到的有关计划的知识。而且现在我仍然能够看到先出文章后出提纲的做法，这仅仅是为了讨好我们的上级。在商业圈里，这些提纲往往冠以“目标”和“目的”的称谓。但是，它们却同人们目前的所作所为毫无瓜葛。这些文件安静地躺在抽屉里和电子邮箱的某个角落里，对人们的现实生活和工作毫无影响。
反应式计划模式.
大多数人认为，非自然式计划方法才算得上是“计划”。并且由于这种方法往往不是遵循自然规律产生的，对实际工作的指导意义不大，因此，人们干脆放弃任何计划，至少不是在事情发展的前期进行的：人们往往等到会议、演讲和重大操作前的最后一分钟才开始慌里慌张地动手策划。
但是，如果你不是在事前进行考虑，结果又会是怎么样呢？在很多情况下，这将引发危机！（“你不是已经拿到票了吗？我以为你会处理那件事的！”）接着，当你陷入最后一分钟的紧急状态时，反应式计划模式就应运而生，不请自到了。行动！再加把劲！加班！更多的人手！忙晕了！这一局面令众多压力过重的人们不知所措。
当你发现自己身陷一个黑洞时，立刻停手，不要再继续挖了。
—威尔·罗杰斯（willrogers）
当这么多的人忙得昏天黑地却根本解决不了问题时，有人悟出了一点门道，说：“我们应该组织计划一下！”（现在明白了吗？）然后，人们在问题上勾勾画画地做标记；或者重新勾出问题，标记重点。
过了一阵儿，人们又意识到，仅仅重新勾勾圈划划线，实际上并无助于问题的解决。这时，更老练一些的人提议，我们需要更多的创新：“让我们一起开动脑筋，想想办法吧！”于是趁大家都在房间里，老板发问了：“谁想出好主意了？”（谢谢你，威廉斯夫人。）
不要仅仅忙于做事情。站在那里想一想。
—罗谢尔·迈尔（rochellemyer）
当没有什么人开口作答时，老板又推测了：我的雇员们多半是黔驴技穷了，是该聘请一名顾问咨询一下的时候了！当然，如果这位顾问果真能力不凡的话，恐怕他迟早会提出这个最重要的问题：“那么，你们现在到底要做什么呢？”（前景和目标）。
反应式计划方法与自然式恰好相反，它总是能够回到自上而下的工作轨道上来的。这不是应不应该执行自然式计划方法的问题，而是什么时候执行，付出何种代价。
自然式计划法的技巧：5个阶段.
虽然这是不言而喻的，但是在这里，还是需要重申一下：有效地推敲各项工作任务和形势，将能够推动事情的发展进程，并取得更佳的成效。因此，如果我们的大脑总是处于自然流畅的策划过程中，我们可以从中获得什么样的启示呢？我们如何才能够利用这种自然计划模式促使我们的思考过程结出更加丰硕的果实呢？
让我们一起来研究一下自然式计划法的5个阶段，看看我们能够如何充分地利用它们。
目的
问一问“为什么”这个问题你永远都不会受到任何损失的。如果你目前从事的所有事情在初始阶段都经过了细致周密的安排，那么它们都有机会进一步改进，甚至获得某种激励。你为什么打算参加下一次会议呢？你工作的中心意图是什么呢？你为什么请朋友们在你家的后院里烧烤聚餐呢？你为什么雇佣了一位市场营销经理呢？你为什么设立自己的预算呢？
当你已经忘却了自己的目标，却还一再加倍付出，这就叫做狂热。
我承认：这只不过是更高级些的基本常识。预先了解和掌握任何行为的目的，这将对理智清晰地分析问题，富于创造性地推动事情的发展，以及人们互相之间的通力协作具有重要的指导价值。然而，尽管道理众所周知，这种做法却没有为人们广泛地采用。这仅仅是因为创造新事物对于我们来说是一件轻而易举的事情，而且我们也同样轻而易举地就陷入自己所创造出的事物中难以自拔，致使我们真正的重要意图最终落空。
经过与众多经验丰富的人在其办公室共同度过了成千上万个小时后，我知道，我们决不能再对“为什么”这个问题等闲视之了。当我听到人们不断地报怨，要参加的会议实在太多，令人难以招架时，我必须亮出这个问题：“这些会议的目的是什么？”当他发问：“我应该邀请谁来参加安排计划呢？”我必须重申这个问题：“这些计划会议的目的是什么呢？”直到人们能够首先给我一个圆满的答复，否则，他们就无法针对自己的问题找出恰如其分的答案来。
思考“为什么”这个问题的价值
下面仅仅是思考这个问题的某些好处：
*界定成功
*创造了决策标准
*集结资源
*激发动机
*阐明重点
*拓宽选择
人们喜欢赢。但如果你对你的行动目标不是一清二楚的话，你就失去了取胜的机会。
现在，我们一项一项仔细地探讨一下。
界定成功
近一段时间以来，人们极度渴望“获胜”。我们热中于竞赛，而且渴望成功，或者至少处于有可能获胜的境地。如果你对自己做事的目标还不是一清二楚、心中有数的话，那你根本就没有获得成功的机会。目标界定了成功，这是你决定投入多少时间和精力时的一个最为重要的参照点，无论是参加竞选某一个职位，还是设计某一种表格均是如此。
庆祝自己取得的任何一点进步。而不要等待一切都变得完美无缺的时刻。
—安·麦吉·库珀（annmcgeecooper）
最终，除非你对一个员工会议的主题了如指掌，否则，你是无法感到轻松自如的。如果你解雇了市场的副经理，或聘用了一个炙手可热的工商管理硕士来担任你的总监，那么，你最好仔细考虑一下这样做的理由，以便应付董事会的提问。否则，你就休想睡一个安稳觉了。此外，你也不能够真正地确定你的商务计划是否切实可行，除非你把它与你所制定的成功标准进行了对比。而你这个成功标准的依据就是回答这个问题：“为什么我们需要这个商务计划呢？”
创造了决策标准当你面对这样的问题时，你是如何决策的呢？是多花一些钱印刷包含5种颜色的色彩艳丽的产品宣传小册子呢？还是凑合着用2种颜色的呢？是否值得雇佣一家规模较大的网络设计公司来负责你新开立的网站的设计工作呢？
所有的一切最终都归结到目的上来。鉴于你试图达到的目标，这些资源投入是否是必不可少的？如果是，选择在哪几方面进行投资呢？如果目标尚未明确，后面的一切便不得而知了。
通常，作出一个艰难决策的惟一途径就是，回到目的上来。
集结资源
在公司预算中，我们应该如何支付安置员工的费用呢？目前，我们如何才能够最有效地周转现金以期在明年最大限度地稳固我们零售商的地位呢？我们是否应该在午餐上增加投入，或者把钱花在每月支付协会例会邀请演讲者的费用上呢？
无论哪一种情况，对于问题的回答，都将视我们希望达到的目标而定，即：为什么。
激发动机
事实上，如果提不出做某种事情的充分理由，那么它就根本不值得去做。但常常令我目瞪口呆的是：有很多人居然忘记了自己为什么要处理手头上的工作。其实，一个简单快捷的问题，如“你为什么这样做呢？”就可以把他们拉回到正确的轨道上来。
阐明重点当你紧紧抓住了你工作的真正目标时，一切就变得一目了然了。你只需花上2分钟时间写下你工作的主要原因，那么，你心目中希望创造的前景就会陡然清晰起来，就像用一架望远镜来聚集一般。那些日益变得零散而模糊不清的工作和形势，一经回答这一问题“我们到底希望达到什么样的目标呢”，又都立刻被拖回到正轨上来了。
拓宽选择
这似乎是自相矛盾的：当目标精确地定位了工作重心时，与此同时，它也开启了人们创造性思维的大门，来探寻更加广阔的可能性。当你确实了解到潜在的“为什么”时：为什么要开这个会议，为什么要组织员工聚会，为什么要取消这一层管理，或者为什么要进行合并，它便拓宽了你针对实现预期目标的思考范围。当人们在我组织的研讨会上描绘出某一项工作的目的时，他们通常这样写道：就像脑海中吹过了一阵清新的微风，工作的前景清晰地浮现在眼前。
如果你对自己的行动缺乏十足的把握，你就不可能尽力而为。
你的目标是否清晰而具体呢？如果你切切实实地体验到了聚焦工作重心所带来的种种益处：动机充足、决策标准、资源集结和富于创造力，那么，你的目标就称得上足够详细而精确。然而，许多“目的陈述”往往含糊不清，无法产生理想的效果。比如，“建立一个运转良好的部门”这样的目标未免过于空泛。毕竟，什么才算是“一个运转良好的部门”呢？是指一个人人干劲十足、合作有佳、积极主动的群体呢？还是指一个被纳入了预算的部门呢？换言之，如果你不能真正地认识到什么时候你已经达到了预期目标，什么时候你又偏离了正轨，你就不能拥有一个切实可行的行动向导。
原则
你所遵循的标准和价值观，如同上述阐明的推动和指导工作发展进程的主要标准一样，具有同样的价值。尽管人们很少意识到这一点，也绝对无法动摇它们的存在。如果人们与自己所信奉的标准和观念背道而驰，其结果势必是劳而无功，而且令人心烦意乱、压力倍增。
你的原则是什么呢？完成下面这句话，你就找到了最佳答案：“我可以完全放手让别人去处理这件事情，只要他们……”——什么？哪些法纪或者原则可以适用于人们的行动呢？只要他们的费用不超过预算？让客户满意？保证建立起一个团结协作的团队？促进改善企业的形象？
简单清楚的目标和原则可以激发复杂而机智的行动。复杂烦琐的规则和条例将导致简单而愚昧的行动。
—迪伊·霍克（deehock）
如果别人的行为超越了你设立的标准，或者容忍这样的行为存在，那么，这就是产生重重压力的一个主要原因了。如果你从来不需要为这类事情操心，那你真是得到了上天恩典。如果你需要面对和处理这类情况，那么，主动与别人交流沟通，和澄清这些原则将有助于集聚力量，防止不必要的抵触和冲突。你很可能以问自己这样一个问题作为起步：“是什么行为阻碍了我正在进行的工作呢？我怎样才能防止这类情况的出现呢？”这个问题是帮助你界定即将设立的标准的一个良好起点。
重视原则的另一个重要原因是：它们明确了积极有效行为的含义，并为此提供了参照点。你希望或者需要如何同别人携手合作才能够保障获取成功呢？当你付诸行动时，自己是否正处于最佳状态呢？
当目标赋予我们十足的干劲和导向时，原则界定了我们行动的限制因素，以及成功的标准。
前景/结果
为了能够最富有成效地利用你可以获取的资源，无论是那些你已经意识到了的资源，还是尚未认知的，在你的大脑里都必须清楚地勾勒出一幅成功的蓝图：成功将是一番什么样的景象？听上去会怎样？有什么的感觉呢？目标和原则提供了动机和监控手段，而前景则是描绘最终成果的一个现实的蓝图。这就是一个“什么”的问题，而不是“为什么”的问题。当这项工作或者形势成功地呈现在这个真实的世界上时，到底会是怎样一番景象？
例如，研修班的学员毕业后，将在实际工作中灵活地运用所学技能。比如，在上一个财政年度中，东北区域内市场份额占有率增加了2个百分点。又比方，你的女儿已经十分清楚你针对她大学第一个学期中的方方面面所提供的指导和帮助。这些都是明白成功所指的范例。
聚焦的力量
自从20世纪60年代以来，成千上万的书籍详尽地论述了恰当地创造积极的竞争和集中精力的重要价值。展望前景式的聚焦甚至还成为了奥林匹克运动会这一级别训练中的一个关键性要素。运动员们不断地想像着艰苦的努力、充沛的精力以及获取的胜利，以确保他们能够获得最大的精神动力，将水平发挥得淋漓尽致。
我们明白，我们头脑中所坚持不懈地遵循的信念，能够影响我们观察到的事物以及我们的具体表现。这一点无论是在高尔夫球场上还是在员工会议上，或者是当你同配偶进行一次严肃的谈话时，都得到了实践的验证。我的兴趣在于，提供一种具有实用价值的集中精力的模式，特别是在考虑工作时。
想像力比知识更重要。
—阿尔伯特·爱因斯坦
当你把精力聚焦于某一件事情上时：你打算去度假，你正要去参加一个会议，或者正在紧锣密鼓地筹备新产品的发布，这种精力集中即刻便产生了灵感和思维模式，而这是你利用其他方式所无法达到的效果。甚至在你的大脑中，也会对这一景象产生反应，误以为这些就是事实。
复杂的激活体系
1957年5月出版的《科学美国人》（scientificamerican）杂志中刊登了一篇文章，介绍人类发现在大脑基层中有一种网状组织。这种网状组织实际上就是连通你自身意识的途径，如同电源开关一般，启动着你对思想和数据的感知活动。这种组织既可以使你在悠扬悦耳的旋律中昏然入睡，又可以让隔壁房间婴儿的啼哭声把你再度唤醒。
你的大脑就像一台电脑，拥有搜索的功能，但是，它又比电脑的效率更高。我们冥思苦想的事物，特别是那些我们认同的情况，似乎都已经被编成了程序，输入了大脑之中。一般来说，我们只会注意到那些符合我们自身的内在信仰体系及兴趣点的事物。比如，如果你是一名验光师，你往往对那些戴着眼镜穿过拥挤不堪房间的人格外留意；如果你是一名建筑承包商，你很可能更关心房间构造的细节；如果你现在专注于红颜色的研究，那么，环视一圈你周围的环境，如果存在着红色的话，即使是微乎其微的一点点，也逃不出你的眼睛。
这种过滤功效的内在意义——如何使我们在无意识中认识到这些信息，足足可以开上一个星期的研讨会来进行探讨。需要说明的是：当你的大脑中产生了一个清晰的映像，描绘出你所渴求的事物，并且专注于这个事物时，这就能够自然而然地在你的头脑中产生一种奇特的力量。
自发的创造机制是以目的论为根据的。它是遵循着目标和成果而运作的。一旦你为它设立了明确的目标，你就可以依赖它的自助导航系统引导你达到这个目标。这要比你完全凭借自己的意识思维效果好得多。“你”通过思考最终结果为它提供一个目标。那么，你的自动系统凭借什么来提供手段呢？
—麦克斯韦·莫尔茨（maxwellmaltz）
阐明结果
你那富有感知力的过滤装置是如何运转的呢？认识到这一点，你将从中发现一个简朴却意义深远的原理：直到亲眼看到自己做这件事，你才能够对其运作方法有所了解。
如果某种情况曾经发生过，或者你曾经有过这种成功的体验，那么，预测再次出现类似的情景将不会是十分困难的。然而，如果这意味着一个全新而陌生的领域，设想自己融入这样一种成功的画面中，就可能会是一个极大的挑战。也就是说，对于某一事物的实际情况在你手中并没有掌握着一些可靠的参照点，同时，对于自己是否有能力促成这一事件也毫无经验可谈。
通常，在你促使事物在现实生活中发生以前，你需要首先在大脑中进行构思。
我们当中有许多人都畏缩不前，根本不去设想我们渴望达到的结果，除非有人能够告诉我们应该怎样去做。令人遗憾的是，这就意味着，我们在运用大脑认知力和创造解决问题的方法方面仍然处于滞后状态。
在知识工作的领域中，最有效的技能之一就是创造出清晰可见的结果，这也是我们需要进行艰苦磨练的重要技能之一。这一点并非听上去那样简单。我们需要在各个不同的层面上不断地对我们试图达到的目标加以界定，此外，还要持之以恒地对可以获取的资源进行重新划分，以期以最高的效率完成这些工作。
我总是希望成为一个名人。我应该更加明确自己的目标。
—莉莉·汤姆林（lilytomlin）
当目标实现了之后，又是怎样的一番景象呢？你希望客户在听了你的报告之后有什么样的感受？你希望他了解到哪些情况采取哪些行动？从现在算起，3年后，你的事业将有何发展？一个财政部门理想的副经理将会把工作进行到何种程度？你的网站目前到底是何种尊容？如果它达到了你心目中确立的目标，那又应该拥有什么样的实际功效呢？
对结果和前景的展望可能以各种形式呈现出来。它可能是对某一项工作的一句简单的描述，如“落实安排计算机系统”，也可能是一部电影脚本，描述了未来的某一场景，辞藻华丽，内容翔实。下面是展望前景的3个基本步骤：
1、 在限定的期限之前，考虑这项工作。
2、 想像“大获全胜”的景象。（暂时中止“是的，但是……”）
3、 捕捉你想像中应该到位的各种特点、各个方面和品质。
当我要求人们全身心地设想一下工作取得进展后的成功情景时，在通常情况下，他们都感到高度兴奋、热情洋溢，同时突发一些奇妙的想法，这些都是他们以前从未感受到的。“如果……那不是太棒了吗？”这个问题似乎是启动思考某一情况的一种良好开端，至少，坚持这个问题一段时间后，它可以有助于你获得一个答案。
头脑风暴
一旦你知道你希望发生的情况及其原因，“如何实现”这一无意识的生理连贯反应便开始发挥其作用了。当你对头脑中浮现出的、不同于你目前现状的设想表示认同时，你就会情不自禁地开始弥补这一差距，或者开动脑筋。这时，一些想法便会跌跌撞撞地窜入你的头脑中，毫无章法可循——琐碎的、重要的、普通的或是绝妙的。对于大多数人来说，当他们处理大部分事情时，在他们的内心深处往往不断地上演着这一幕，而这也就绰绰有余了。例如，当你下楼准备到大厅里向老板汇报时，你一边走着，一边盘算着自己该说些什么。但是，还存在着另外一些情况。当你把这些信息记录下来，或者以某种外在的形式捕捉住它们，这势必将极大地提高工作效率，启发你的思维。
获得一个好主意的最佳途径是拥有许多的想法。
—莱纳斯·波林（linuspauling）
你的大脑希望填补存在于这里和那里之间的空白，不过其行动毫无顺序可言。
捕捉住你的想法
在过去的几十年里，人们运用图形启发思维的技巧，帮助人们针对某些工作和主题进行创造性思维。这些技巧包括心智计划法（mind-mapping）、集结法（clustering）、仿制法（patterning）、结网法（webbing）以及鱼骨法（fishboning）。尽管这些方法的创始者都把自己的模式描绘得与众不同，但是，对于大多数最终用户而言，他们的基本前提都是大同小异的，即允许自己捕捉到并表达任何一个念头，稍后再去考虑是否符合需要及如何操作。如果没有别的什么办法，这一做法可以显著地提高工作效率。当你的心头涌上一个念头时，你就紧紧地抓住不放，这就意味着你不必再去冥思苦想地搜罗“主意”了。
在这些技巧中，使用最为普遍的一种是“心智计划法”。这个名字是由英国一位专门从事大脑功能方面研究的学者托尼·布赞（tony buzan）发明的。他把大脑突发奇想的这一过程归纳为图解形式。运用心智计划法时，往往把核心想法放置于中心位置，而由此产生的各种相关的想法和念头则随意、不拘形式地任意散落在其周围。比如，如果我决定搬迁办公室，我很可能考虑到我的电脑，要更换名片，所有需要调整的电路，购买新的办公家具，办理电话转移，做一次全面的大扫除，物品打包装箱等。如果我用图形的方法来表示这些想法，大概会是下面的这个样子：
（图就省了）
你可以把这种心智计划记在即时贴上、再贴在白板上，或者输入文字处理软件中，或者干脆在电脑中勾勒出整个的计划。
认知分布
有关外部头脑风暴的最大优点在于，它不仅能够捕捉到新颖独特、富于创意的想法，还能够启发你产生一些更多的好主意。如果你缺乏这样的一个系统来辅助你保存和回顾这些想法，很有可能你的新思维就烟消云散了。这就如同你的大脑在说：“喂，我可以给你提供许多的好主意，但前提是你自己有能力对它们加以有效利用。如果你找不到一个安全可靠的地方来存放它们，那我就不会给你提供那么多的主意了。但是，如果你确确实实在应用这些想法，即使是暂时记录下来以备日后评估，那么，我也先给你一批！好极了！噢！这让我又想起了一个，又想起了另外一个。”
没有什么比你只拥有一个想法更危险的事情了。
—埃米尔·查特（emilechartier）
心理学家把这个过程以及类似的过程归纳为“认知分布”。它把信息从你的大脑中清理出去，放进一个客观的并且可以经常回顾的模板之中。然而，我中学的英语教师虽然不了解这个理论，但是他仍然指出了关键所在。“戴维，”他说，“你今后要读大学，要写文章。把所有的笔记和摘录分别写在不同的小卡片上。然后，当你准备开始组织你的思想时，就把这些卡片摊在地板上，分析它们的结构，检查自己缺少了什么内容。”埃德蒙森先生教给了我自然式计划模式的主要内容！
如果缺少一些客观的系统和工具，几乎没有人能够较长时间地把精力集中在某一个主题上，超不过几分钟。现在，你可以选择一个重要的工作尝试一下，是否在60秒钟以后，你还能够聚精会神地考虑这个问题，而不产生其他任何的私心杂念呢？实际上，这是相当困难的。除非你手里拿着笔和纸，把它们作为“人工的认知工具”来理清你的思路。接着，这种状态可以持续数个小时。这也就说明了，为什么当你在电脑上处理某一项工作的文件时，会自然地引发一些奇思妙想。当你把头脑中的构思随手记在一个方方正正的小记事本上，或是一家时髦餐厅的桌布上，或者仅仅当你是在房间里与其他人共同讨论这一主题，手中拿着工具时（一个白板上和一支好用的标记笔也管用），也会诞生一些奇妙绝伦的好主意。
只有那些轻松自如地对付自己想法的人，才能够驾驭这些想法。只有能够驾驭自己观点的人，才不会沦落为观点的奴隶。
—林语堂
开动脑筋的关键技巧
有许多技巧都可以用来启动思维，强化打破常规的思考模式。这些基本原则可以归纳为以下3点：
*不判断，不质疑，不评估，不批判。
*追求数量，不求质量。
*把分析组织工作置于次要的位置上。
不判断，不质疑，不评估，不批判
非自然式计划模式很可能在你开动脑筋时抬头作怪，令人们立即产生不成熟的评判，萌生否决的念头。即使你心里对某一个批评家的观点留有一点点余地的话，你也会在搜寻恰当的辞令时对自己百般地挑剔责难。在头脑风暴的同时，注意使其不脱离主题，这与压制创造力之间还是有区别的。把开动脑筋纳入整个计划过程的大框架之中也同样具有重要性。若是为了开动脑筋而开动脑筋，似乎过于迂腐。如果你能够领会目前行动的实质，一段时间以后，一定会为自己恰如其分的处理而感到欣慰不已。
了解事物本质的一个出色的方法就是排除其他可能的情况。
这并不是鼓励你把批评意见拒之于千里之外，尽管在这个阶段，一切都应该是公正合理的。而这样做只不过是更明智一些：了解你现在拥有的各种想法，并把它们最大限度地妥善保管起来，以备不时之需。因此，最重要的标准一定是扩展，而不是压缩。
追求数量，不求质量
追求数量可以促使你的思维不断地延展、扩充。在通常情况下，你并不明白什么才算得上是奇妙的想法，除非你已经找到一个。有时，你是在过了一段时间之后，才可能意识到这是一个适当可行的计划，或者仅仅是计划的雏形。就像在一家大商场购物时，货品琳琅满目、百里挑一的感觉实在是太美妙了。这对于制定工作计划也同样适用。你手头拥有的想法越多，也就为选择创造了更加广阔的空间，你也就会更加信赖自己所作出的选择。
把分析组织工作置于次要的位置上
分析、组织管理和评估各式各样的想法，应该如同打破常规的创造性思维一样，获得最大限度的自由。我的意思是在开动脑筋、头脑风暴的阶段，批评责难绝不值得提倡。
开列一张清单也可以是一种富有创造力的活动——考虑如何选择你工作团队中的队员，用户对软件有何种要求，或者商业计划的组成要素等。记住，你一定要确保紧紧抓住了这一切，直到你步入下一个阶段，即取其精华、去其糟粕，组织管理工作的重心。
组织协调
如果你已经彻底清空了在开动脑筋阶段存储在大脑中的一切内容，一个组织管理的过程就此水到渠成了。如同我中学英语老师建议的那样，一旦你把头脑中的一切想法清除出去，一目了然地全部摆在你面前，你将自然而然地发现它们之间存在的联系和结构。这也就是当大多数人谈论“工作计划”时所经常提到的情况。
通常情况下，当你明确了主要和次要因素、先后次序以及事物的重要程度时，组织管理便不请自到了。哪些事情必须到位之后才能够获取最终的结果？它们必须按照什么样的次序发生呢？确保工作顺利实现的最重要的因素是什么呢？
在这一阶段，你可以充分利用各式各样的工具，可以是在信封背面简单随意地画上一些加重点符号，也可以是某些工作计划软件，如微软的project。当某一项工作需要得到实际、客观的控制时，你需要一个标明了主要和次要因素的、层次分明的工作大纲，以及一个甘特式设计图表（gantt-type chart）。随着时间的推移，在上面注明工作的发展进程，以及一些相对独立的或与之相关的事件，并明确它们与整个计划之间的相互关系。
一个“工作计划”确认了更细微的成果，紧接着这些成果又自然而然地得到了安排。
创造性思维并非到此就结束了，它仅仅是转换成了另一种形式。一旦对某一个基础的结构问题有所察觉，你的大脑就会跃跃欲试去“填补这一差距”。举一个例子，在处理某一项工作时，如果你发现3个主要问题，很可能，你又会接连不断地挖掘出一个又一个的问题，在你面前排成一串。
组织管理的基本要素
关键步骤如下：
1.明确意义重大的事件
2.按照（下面一个或多个标准）排序
*构成因素
*先后顺序
*重要程度
3.必要程度的详述
我从未见到过任何两项工作需要完全相同的管理模式。但是，几乎所有的工作都可以发挥左侧大脑中的某种创造能力，并提出这一问题—“计划到底是什么？”
下一步行动
计划工作的最后一个阶段，归根到底就是决定如何分配和再分配自然资源，以便真正地推动工作的发展进程。这里提出的问题是“下一步做什么”。
我们在前面一章已经注意到了，这种思维方式建立在实事求是的基础上，阐明预期达到的目的。它是构成“知识工作”的关键性因素。根据我以往的经验，所谓工作计划，其内容的90%是指开列出一个清单，标明你真正的工作，并且坚持不懈地控制每一项任务所需要采取的下一步行动。这种“跑道水平”的处理方法将促使你“真城坦率”地面对一切：你是否真心实意地打算要处理这件事？由谁负责？你把问题都彻底考虑清楚了吗？
在某种情况下，如果一项工作具有可操作性，其下一步行动方案就必须予以落实。如果你感到无事可做时，干脆问你自己这样一个问题：对于这件事情，你打算具体做些什么呢？你的回答可以检验你对于这项工作是否已经深思熟虑了。如果你现在还无法作答，这表明你在自然式计划法某一个前期阶段的工作还有待进一步的充实和提高。
基本要素
*针对当前这项工作的每一个行进中的环节，决策下一步的行动。
*如果有必要的话，在计划过程中就决定下一步的行动方案。
激活“运行中的环节”
如果人们在前期阶段判定每一项行动步骤时，这些步骤都是切实可行的，不会莫明其妙地冒出另一个必须先行处理的事件，这样一来，这就是一个完整、充实、详尽的计划。如果这一项工作含有若干个组织部分，我们就应该针对每个部分都进行适当的评定。可以问这样一个问题：“现在，我们能够对这件事再做点什么呢？”比如，你可能一边协调参加大会的各个发言人的情况，同时又忙于落实会议的场所。
在某些情况下，可能只有某一个方面的工作可以先行运转起来，而其他的一切事物则要视其结果才能够决定。因此，这时恐怕只有一个行动可以实施，而它最终将成为决定一切问题的关键因素。
需要更多的计划吗？
如果你认为在进入到下一个行动之前，还需要制定一些计划才能够令你感觉放松，那又是怎么一回事呢？还需要一步行动——这仅仅是一个过程行动。在计划延续的过程中，下一步该做些什么呢？是启发更多的想法？给安娜·玛丽娅和肖恩发个电子邮件，看看他们有什么好主意？告诉你的秘书，让她与产品部门约定一个计划会议？
不论在什么情况下，在处理任何工作时，时时不要忘记明确下一步的行动。养成这一好习惯，是确保你轻松自如地控制局面
当下一步行动需要由别人完成时
如果下一步行动不属于你的工作范畴，这时你必须做到：明确它的负责人（这也就是“等待”行动清单的主要用途）。如果是在小组的范围商讨制定计划，你就大可不必向每一个成员解释每一个工作环节的下一步措施了。通常情况下，把工作划分到每一个人的头上，然后由他们自己去明确分内工作的具体步骤。
这种关于下一步行动方案的讨论强调机构内部的透明度。问题和细节都是在人们不得不火烧眉毛般地讨论如何分配资源的时候，才一下子冒了出来。这是一种简单而实用的讨论，它有助于人们总览全局，找出其中的薄弱环节。
你到底需要制定多少计划呢？
你到底需要多少翔实的计划呢？需要详细到什么程度呢？一个简单的回答就是，只要能够让它摆脱对你大脑的纠缠就足够了。
一般来说，一些事件总是沉重地压在你的心头，是因为你没有恰如其分地界定这些工作的预期效果、下一步的具体措施，或者是由于你没有把相关的提示信息安置在一个能够随时查阅的可靠系统之中。除此之外，你也许并未充分地构思在实施过程中的一些具体细节、观点和解决方案。因此，你会对所描绘出的蓝图的实用价值满腹狐疑。
按照我的定义，许多工作是指那些需要一个以上的步骤才能够顺利完成的工作。事实上，它们仅仅需要我们开列出一个清单，概括出预期的效果以及各阶段的行动步骤，就足以解放我们的头脑了。你是否打算更换一位新的股票经纪人呢？只需打一个电话，让朋友们推荐一个就行了。你是否希望在家里装一台打印机呢？只要上网浏览一下不同的品牌和价格就可以搞定了。我估算了一下，大约80%的工作属于这一范畴。这些事情的计划工作只需在你的大脑中进行，而且仅仅需要搞清下面的每一个具体步骤就足够了。
如果一项工作还徘徊在你的大脑中，你就需要进行更多的策划和构思。
另外大约有15%左右的工作，至少要求辅助性地运用某一种外在的头脑风暴的模式，也许是心智计划法，或者采用某种文字处理软件或powerpoint来记录一些信息。这些对于应付一个会议的日程安排、一次外出度假计划，或者为参加商务会议准备一个发言稿来说，简直是绰绰有余了。
关于最后的那5%的工作内容，你必须认真权衡，仔细考虑，审慎地实施自然式计划法中的5个阶段，至少是1个阶段。这种计划模式帮助我们对各项工作加以分割，它为彻底根除问题和推动工作发展提供了一个具有实用价值的指导。在通常情况下，采用这种计划模式往往是在工作上获得显著进展的关键性因素。
需要进一步地阐明问题吗？
如果增强问题的透明度是你目前的首选，那么，你可以沿着自然式计划法的阶梯循序渐进。如果在计划这一阶段上缺乏清晰和条理，人们就必须开动脑筋、头脑风暴，挖掘出充足的想法和主意。如果在动脑筋、挖点子这一阶段思路模糊不清、混乱不堪，就有必要重新回顾一下既定的预期效果了。倘若预期效果或者前景含糊不明确，你必须回过头来，重新分析一下你当前工作的目的何在。
需要采取更多的行动吗？
如果你所需要的是落实更多的行动，就必须遵循自然式计划模式继续向前推进。也许这项工作的目标令人为之振奋，你也可能产生抵触情绪，不愿意脚踏实地地想像一下在现实生活中，实现这一前景的真实情况会是怎样。这段日子以来，经理们的脑海里也许会显示出“提高工作中生活质量”这一任务，但是，他们往往还没有对预期的结果下一个明确的定义。因此，思路必须集中到关于前景的具体细节上来。再问你自己一次：“预期的后果是什么呢？”
计划把你卷入到工作之中，但是你必须自己想方设法冲出来。
—威尔·罗杰斯（willrogers）
如果你已经明确地回答了这个问题，但事情仍然毫无成效，恐怕你应该把注意力放在具体的操作细节以及视角上来。我经常遇到一些这样的客户：他们接受了一项表述得相对比较清楚的工作，如“实施一项新的业绩评审制度”，然而他们却难以开展这项工作。原因在于，他们没有能够抽出几分钟时间来清理出一些可能隐含其中的具体想法。
如果头脑风暴的过程受到了阻挠，你必须采取严格而果断的措施进行评估，并判定需要对付（管理）的关键性预测结果。有时会出现这样的情况：当某些人在一个非正式的会议上反复讨论某个问题时，虽然提出了大量的想法和主意，但当会议结束时，却并不能够达成任何可以付诸实施的决策。
如果制定了一个计划，但是在实践中却收不到应有的成效，必须有人对每一个因素再次进行评估，重点放在“下一步行动是什么，由谁负责”上。有一位经理接受了一项工作：组织筹备几个月后即将召开的一个重要年会。她向我咨询，如何才能够避免去年她遭遇到的那种危机。那一次，临近开会前夕，她所负责的小组的全体人员还在通宵达旦、加班加点。当她概括出她所承担的这项工作中各个环节的要点时，我发问了：“哪些事情是现在就能够着手运作的呢？”我们找出了6项内容，又分别确定了他们的下一步工作程序，现在它们已经投入运转了。
在前面的两章中，我概括了一些基本模式，介绍了如何才能够在我们的生活和工作这两个最基础的方面，付出最小程度的努力，获取最大程度的工作效率。这就是：我们承担的工作要求我们采取许多行动。
基本原则是真实可靠的，你必须收集生活中所有悬而未决的问题，运用前期思考方式对付每一种情况，对其结果进行组织管理、回顾检查，并采取恰当的措施和行动。
你并不需要新的技能来提高你的效率，只需一套全新的行为模式：在什么时间，什么地点运用这些技能。
对于你所承诺完成的所有工作，无论大小，你都可以依赖自然式计划模式，游刃有余地进行处理。这种模式的合理应用往往能够简化工作程序，提高工作速度，获得丰厚的收益。
这些模式简洁明了，通俗易懂，操作简单，而且效果显著。事实上，你并不需要掌握新的技能，你早已经知道如何做记录，明确预期效果，决定下一步行动方案，把事物归纳分类，及时地回顾检查，以及凭借直觉作出选择判断。现在，你已经完全有能力聚精会神地设想一下成功的效果，头脑风暴，清理归整你的思想轨迹，一步一步地推动工作向前发展。
然而，仅仅了解所有的操作手段还不足以促使预期效果的产生。仅仅拥有提高工作效率，轻松自如地控制局面的“能力”也并不能顺理成章地转化你的工作模式。如果你同大多数人的情况一样，你可以请一位指导老师。他凭借丰富的经验，循序渐进地引导你不断地向前迈进，此外，他还为你准备了一些俯拾即是的小诀窍，直到这种全新的运作模式在你的生活中生根开花。
在第二部分，你将读到更加详尽的阐述。