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前言

前言：为何从7-ELEVEN可以全盘了解商业“经营”

我在这四五年间，十几次访问过日本最强大的连锁便利商超——日本7-ELEVEN的创办人、至今仍执掌经营大权的铃木敏文。他也是Seven & I Holdings集团的董事长兼总裁。关于铃木先生所独创的经营学、创新的思考方式，我也写过几本书，其中一本就是你目前正在看的。

一般而言，经营学是针对公司这个组织所采取的作为，从各种层面加以说明的学问。但是，正因其作为乃源自于人，所以经营学中，“人力资源”就占了极大的部分。

学习经营学就能了解人、了解社会、了解为人处世。所以，从即将步入社会的16岁起，就该学习经营学；而且对于年轻世代而言，重要的是能否尽可能地讲述“活用的经营学”！

关于这点，就如S君正在做的，以铃木先生从零开始，建立起最强大、随处可见的连锁便利超市7-ELEVEN为例，将其经营学以实例传达给年轻世代的读者，我想不失为一个好主意。

经营究竟是什么？成功的经营是怎么办到的呢？以模范之姿登场的，就是刚才所提及的7-ELEVEN。经营学中，有以众多企业经营为样本，加以分析的方法；也有以一个杰出、扎实的经营为个案，仔细地研究，从中发现本质理论的方法。本书是采用后者，并举7-ELEVEN为例。

因为对你而言，7-ELEVEN在巷口随处可见。此外，还有两个重大的理由。

第一，从创业以来，铃木敏文这位经营者所实践的经营学，简单易懂。

例如，世界知名的海外企业家来到日本，与铃木先生等日本企业家共同举办座谈会时，如果将个别的发言公布在网络上，浏览铃木先生发言的数量，总是特别多。这是因为他的发言特别简单明了，而且很有说服力。

7-ELEVEN的分店在日本国内就有一万家以上。以一个国家中的分店数量来看，全世界排名第一。而巡视各家分店，给予经营指导的区顾问，简称为OFC（Operation Field Consultant）的员工，约有1500人。

OFC平时在自己的责任区，但每一周，北从北海道，南自九州，所有人员会聚集在东京的总公司，召开“FC会议”。届时，铃木先生身为领导者，总会不厌其烦地对着全员，重复讲述7-ELEVEN所推行的经营原则。

FC会议一年就有50次。从创业以来，持续了30多年。铃木先生说过的话相当多，但道理却一贯不变。如果加以整理，约可集中在五六个项目上。铃木式的经营学就是如此简单。不过，却在商超界发挥了压倒性的优势。

而举7-ELEVEN为例的另一重大理由，就在于从7-ELEVEN几乎可以全盘了解与经营相关的事物。

商业经常被比拟为河流。从最上游的原物料供应、商品的生产、运送商品的物流、中介商品的批发商，直到下游的销售，可以视为一条河流。7-ELEVEN是零售业者，所以位居最下游（零售业、物流业、批发业也统称为流通业）。

本书是假想身为读者的你们，开始在7-ELEVEN打工，成为职员，晋升管理层，最终跃升为总裁。我所采用的架构，是要你在各阶段的情景中，熟悉工作方式，并获取所需的能力。我衷心企盼最后你坐上总裁之位，能感受到经营的精髓。

巷口商学院（1）

第一阶段要如何充足供应热卖商品？具备假设能力

1.“订货”作业本身，可以像在操作电玩的摇杆

想像一下，你开始在7-ELEVEN打工。

工作了一段时间，熟悉了做事方法，某一天你被老板叫去，指派新的任务，就是订货。在7-ELEVEN，工读生也要负责订货。他们称之为“订货分担”，被视为店内的重要工作。

便利超市的理想，就是顾客所需的商品，在所需的时候，要多少就有多少。能否尽可能地达成此“理想”，则取决于订货的方式。

如果供货充足，顾客就会源源不绝。订货左右了商店的经营，扮演着重要的角色。特别是当你被委以便当、御饭团、三明治、现烤面包、小菜、手工点心等主要的鲜食商品时，责任是很重大的。

当然，订货作业本身并没有那么困难，只要使用如杂志般大小的行动终端机GOT（Graphic Order Terminal），便可在卖场进行。看着液晶屏幕上所显示的各项参考资讯，如同在操作电玩的摇杆般，哪样商品要进几个，逐一键入即可。而被输入的资讯就会经由网络，汇总到位于总公司的主电脑。

集中在总公司的订货资料，会被送至批发商、鲜食商品制造厂——所谓的下游供应商那里。下游供应商是具有配送机能的制造商。商品会从此处先被集中在各地的共同物流中心，再依序配送、进货给各店家。

例如便当、御饭团等米饭类的进货，分为深夜的第一批、中午前的第二批、黄昏的第三批，三次来进货。各分店在上午10点前，要下当天第三批（黄昏进货）的订单，接着上午11点前要进行第一批（深夜进货）、第二批（隔天中午前进货）的订货。这些订货资讯会经由总公司，送达分散于全国80处的各下游供应商的专用工厂，商品在此被制造。流程就是如此的。

如上所述，只要会操作GOT，订货作业本身并不困难。即使是生手，只要按个按键，也能订到平时缺货的超人气商品。但是，让工读生也负责订货，并非是因作业简单，其实恰好相反。

“因为步骤简单，任谁都能胜任有余，反而没法打马虎眼。没有比这更难的事了。”说话的人，是东京多摩市7-ELEVEN圣迹樱之丘站前店的老板山田仁。如店名所示，位居私铁京王线车站旁的这家店，其营业额为7-ELEVEN分店平均值的两倍以上，生意超兴隆。老板看起来精力充沛，与员工携手奋斗打拼，号称“战斗的店”。

山田先生从前在多摩市内一家拥有四个分店的酒专卖店，担任业务经理。但这家酒专卖店结束营业，1996年，38岁时他自己创业，做了这家店的老板。算是业务老手的山田老板，有一阵子“因订货的困难而相当苦恼”。他这么说道：

“为什么困难呢？因为过去做过业务经理的经历，毫无用武之地。在酒专卖店时，我与制造商、批发商的业务员进行采购上的交涉，怎么砍价就靠我的功夫。我也累积了相关的知识、经验。我也会通过人脉关系，将难以到手的商品弄来。对于自己的采购能力，我充满自信。

“但是在7-ELEVEN，完全不需要这些。全部都由总公司代为处理。对店家而言，重要的是针对明天，哪个商品要订多少的量。就这一点，业务经理与高中生是站在相同起跑点的。过去的经历既然不管用了，实力的高低就显而易见。倚赖丰富经验的人，或许正显出自己的无能。

“重要的不是经验，而是有没有真心要做生意。即使是大型超市的课长，也可能在订货上输给工读生。就因为订货是人人都会的，反而困难。”

巷口商学院（2）

2.实习生都会的“订货”，其实很不简单

如果气象报告明天会下雨，就要多订“鸡肉什锦饭团”，而不是“梅子饭团”在此，你或许会有个疑问：工读生真能做到你所期待的事吗？甚至是超越“大型超市的课长”吗？

先从结论说起，就因为工读生也要负责订货，所以7-ELEVEN才会强大。那么我们就请见证人出场吧！第一位是东京大田区7-ELEVEN莲沼店的老板，山岸正人先生。

“比起身为老板的我，工读生各个都很会订货，精准度也高。虽然心有不甘，但也拜他们所赐，我才能乐得轻松。”

山岸先生从高中一年级起，就在这家店打工。他与前任老板的女儿，当时在店里帮父母忙的由佳女士“职场结婚”，继承这家店。目前工读生有15人，兼职主妇有3人。或许是老板爽朗、善于交际的个性所致，彼此的年龄虽然有段差距，却是感情和睦。号称“和乐融融的店”，确实也名副其实。

山岸老板在超市工作20年，算是老手中的老手，但订货他还是全交给工读生、兼职人员。

例如，主力鲜食商品之一的沙拉和小菜，负责订货的是高中三年级的森田严文同学。他从高中一年级开始打工，一年前从负责订杂货，被“拔擢”到订鲜食商品。由于沙拉、小菜卖不完就要扔掉，所以需要极高的订货精准度。该怎么下订单呢？森田同学说：

“比方说，气象报告说明天的气温会下降，就要加订温热的小菜，而不是沙拉。如果因为昨天沙拉卖得好，隔天也订相同的量，就会卖剩，而要扔掉。每次都要思考：明天这个商品会卖这么多吧！然后下订单。结果如预期般顺利的话就超高兴的。”

对于森田同学的工作表现，山岸老板给予高度的评价。他说：

“森田会在周末补进充足的小菜，明确地推出今天店内所要促销的‘主打商品’。这个做法符合顾客的需求。自从交给森田之后，不太出现报废，所以营业额迅速攀升，利润也成长了。”

在莲沼店里，便当、御饭团、三明治等攸关营业额的商品，也是由兼职的汤田泰雄先生负责订货。六年前20岁时，他还在就读电脑专科学校，便开始打工。有一阵子他在一般公司工作了两年左右，却因为繁忙的工作，导致身体欠佳，辞职之后又回到莲沼店。他就是所谓的自由工作者，却是老板的左右手，打点店务。汤田先生说：

“下订单时，必须注意隔天的天气。根据气象报告，如果会下雨，就不用太期待顾客外出。尽管如此，如果是雨天，同样的御饭团十二三种当中，比起梅子之类的清淡口味，要多预备鸡肉什锦之类口味较重的，顺雨大发利市。”

这种订货的方式，在7-ELEVEN称为“依据假设的订货”。要求高中工读生也要会“假设”，正是7-ELEVEN强盛的秘诀之一。

巷口商学院（3）

3.在店内创造模拟商店，相互脑力激荡，突破瓶颈

第二位见证人是总公司方面的人。前言中有提到，在7-ELEVEN有种巡视各分店并给予经营指导的OFC。而这位是目前活跃于东京杉并地区的OFC秋元秀则先生。他在1997年，30岁时，从证券公司转换跑道。

由于7-ELEVEN的OFC会随着分店的增加而增员，所以有很多是中途聘用的转行者。其中也有许多是泡沫经济崩盘后，由惨淡经营的银行、证券公司等金融业界转行来的。曾体验过证券公司沉重业务的秋元先生，进了7-ELEVEN，巡视分店现场，最令他惊讶的是“年轻工读生的力量”。

“我一直以为，在一定的时间内，做固定的事，领时薪，这就是工读生。但在7-ELEVEN，却颠覆了这个常识。看到有些分店里的工读生负责订货，却又能营造深具质感的卖场，分店的营业额迅速攀升，对于他们坚强的战斗力，我深感震撼。年轻的工读生各个都持有目标，全心投入店面经营，就能发挥强大的力量。不过，也有为提振业绩而苦恼的店家。目前我的工作重心已完全移转到怎样提升工读生、兼职人员参与经营的意识，并强化战斗力。”

秋元先生所负责的分店，曾发生这样的事。某天，老板去世了。在此之前，仅“蘸酱油般”参与店务的老板娘，这下却要扛起一切。靠她一个人的力量实在是无法经营，惟一的出路就是集合众人之力来渡过难关。但是，这家店是以工读生、自由工作者为主，刚开始就像是一盘散沙。

要怎么样将他们凝聚成一体呢？秋元先生有个构想。

这个构想就是将店视为一个“模拟的商店街”。以工读生们个别负责订货的商品种类，设定“佐藤饮料店”、“田中零食店”、“铃木意大利面店”等模拟商店，告诉他们“这区就交给你了，请当做自己的店来规划”，交由他们经营。

接着将模拟商店街绘制成图，贴在店内的办公区。每个周末，如果各店的业绩超过地区整体的平均值，就贴上“金色圆形贴纸”，并颁发“特别奖金”给绩优者，以资奖励。秋元先生谈到他的用意：

“负责订货的每一个人，为了提高自己‘商店’的业绩，势必要多方创新、下工夫。当他们被赋予目标，想受到肯定的进取心就油然而生。加入‘金色圆形贴纸’的游戏要素，就是希望他们能持有良性竞争的意识，而主要是工读生也要参与经营，提振士气。这家店也因此顺利地渡过危机。工读生、自由工作者这些人员，自发地开始各样活络生意的尝试，连提出构想的我本人也深受震撼。”

秋元先生的上司，也是一起致力于活络杉并地区的金子裕司区经理（在7-ELEVEN，将地区称为“区营业处”）这么说道：

“如果全神贯注于订货，只要3个月，工读生也能讲出一套自己的经营之道。那正是7-ELEVEN强盛的道理。”

巷口商学院（4）

4.“销售一空”是该欢喜，还是该反省

“销售一空”真的是件该欢喜的事吗？站在做生意的角度，全数卖完看来是非常成功。但真是如此吗？

有些人气商品推出后，全数卖出，就会写出“全数卖出，感谢您”；或是一开始就有限量时，则挂出“销售一空，对不起”。这是很奇怪的说法。因为看见“全数卖出，感谢您”贴纸的，是卖完之后才来的客人，他们会想：“我又买不到，没道理向我致谢。”至于“销售一空，对不起”，如果要致歉，客人或许会想说：“当初就该准备更多的数量。”——其实这种感觉才是正确的。

一般来说，商品销售一空没有剩余，是最好的，所以卖方常以为“销售一空=好”。不过，铃木先生却说，这里潜藏着似是而非的谎言。“销售一空”其实是“卖方的满意=买方的不满”

进的货卖完了，卖方常是高呼万岁。但是，卖完后才光临的顾客，看到架子上空无此物，只会心生不满。如果这状况持续下去，或许他就不再踏入这家店。而那家店当时如果有那件商品，就不会让原本到手的生意跑了，失去顾客。

卖方当然可以认为，有商品的时候不来，卖完了又不满，那是顾客的任性。相反地，如果从买方的角度优先思考：顾客难得光临，却无法满足他们的期待，很明显是自己的疏忽。——就会是这样的看法。所以，卖方的方便就是买方的不便，买方的方便却是卖方的不便，卖方的方便和买方的方便常是不一致的。在买方为主的市场，必须调整脚步，跟上顾客的任性

从前的时代，就算是站在卖方的立场做买卖，也可以卖得很好。那时市面上流通的商品还不多，物资缺乏的时代，我们称之为卖方为主的市场。而今瞧瞧衣柜，东西多到快满出来，是个物资过剩的时代，已剧变为买方为主的市场。因此，对于顾客的任性、买方的方便，卖方能配合到什么地步，就成了关键所在。

在铃木先生的话中，有这样的说法。“当时如果有那件商品，就不会让原本到手的生意跑了。”这个称为销售的“商机亏损”或“商机损失”。那是指如果顾客光临时有那件商品，应该可以成交，却因缺货而产生的损失。

另外，由于卖剩的商品要丢弃，所蒙受的损失就称为“报废亏损”或“报废损失”。

商机损失与报废损失，哪一个是较为严重的问题呢？其思路就是要站在顾客的角度来思考。

举个例子来说，这是某家7-ELEVEN的故事。老板先前在中型连锁超市担任店长，由于想“试试自己的实力”，所以经营起便利商店。不料，他的经营方式，却与其积极的心态恰好相反。

在超市做店长时，他最大的烦恼，就是报废损失的问题。每晚店一打烊，如果报废过多，就表示业绩不好。即使经营起超市，那个记忆仍未抹灭，结果消极地订货，一直为提升业绩所苦。最典型的就是小菜类。

那家店坐落在站前的商业街，附近是住宅区，客源以单身人士、学生居多。原本寄望汉堡肉、八宝菜、糖醋排骨等小菜类会有好的业绩，谁知却毫无起色。

问题就出在订货的方式。“如果剩了该怎么办？”因为担心报废损失，就少量订了两三个上架，却剩下一两个。顾客见到架上只有零星几个，反射性地认为：“该不会是卖不好剩下的吧？”就难以伸手购买。忧心报废损失的消极姿态，却招致报废损失，导致恶性循环。

说到这家店，问题是出在哪里呢？与其说是报废损失，不如说是由于消极的订货，导致更大的商机损失。

其后，由于负责的OFC作为他的后盾，热心地建议，老板的心态转为积极，大幅增加小菜的订货量，也增加了陈列的排数。他也将小菜摆在米饭的旁边，借助关连性的陈列，希望达到相辅相成的效果。结果，营业额飞速上升，此后就不曾下滑。

对顾客而言，哪一种才是令人满意的状态呢？答案自是不用多说。

巷口商学院（5）

5.忽视畅销商品、滞销商品，就会产生商机损失、报废损失

我们再稍微谈些商机损失的话题。

先思考一个简单的问题。假设某商品有X、Y、Z三个种类。X进了50个卖出30个，Y进了30个卖出20个，Z进了10个卖了10个。如果由你负责订货，接着你要进哪个商品，又进多少呢？

如果毫不考虑地只补充卖出的量，我们称之为“补充订货”或“追加订货”。如果那样就好的话，订货就成了事先有答案的“作业”了。不过，这么下去的话，卖场永远是一成不变，客人就会流失。

你必须要分辨“畅销商品”与“滞销商品”。所谓的畅销商品，就如字面所示，是指因切合顾客的需求，卖得好，预期能扩大业绩与利润的商品。

相反地，脱离顾客的需求，销售不佳，无法期待业绩与利润，没有必要摆放在店内的商品，就称为滞销商品。

那么，X、Y、Z中，何者是畅销商品，何者是滞销商品呢？

目前便利超市已导入了POS系统。这是个在终端的收银机，以售出商品的条码输入资讯——哪个商品何时卖出几个，能够自动管理各种销售资讯的系统。

以POS数据来看销售量，依序为X是30个、Y是20个、Z是10个，所以“销量商品”的冠军是X。但那真的是畅销商品吗？

在此，我们再试着加入另一个时间的数据。实际上，Z一个钟头就全数卖光，Y半天内30个卖出20个，X一天内50个卖出30个，剩下20个。如果是这个样子呢，就卖出的速度，依序则为Z→Y→X。

虽然销售量最少，但新的畅销商品却是Z。能在一个小时内卖完，是因大家都非常想要这件商品。而Y、X之所以能卖出，说不定是因第二个小时后，店内已没有Z了，顾客虽然早已厌腻Y、X，不得已也只好购买。Y，X很可能才是滞销商品。

如果不假思索，仅参考销售量来补充订货的话，很可能在畅销商品Z的部分就产生商机损失，而X、Y的部分就产生报废损失。相反，如果积极地多进些Z，而适度地订X、Y，或者将其抽离卖场，商机损失就会缩小，报废损失也得以压低。

现实问题是，受限于超市的摆设空间，为了大量补进畅销商品来陈列，势必要将滞销商品一一下架。

总之，如果以掌握畅销商品，将商机损失压到最低为目标，并以此作为优先的考量，滞销商品的报废损失自然也会被压到最低。

关于分辨畅销商品与滞销商品的重要性，铃木先生是这么说的——“昨天的顾客”所要的东西，不能给“明天的顾客”

我们往往站在卖方的立场，关心哪个商品会卖得多，就再进些卖得多的商品。但那是到昨天为止的畅销商品，是与“昨天的顾客”做生意的方法。

现今是个瞬息万变的时代。“昨天的顾客”与“明天的顾客”是不相同的。在下订单时，重要的是思考“明天的顾客”所需是什么。某件商品虽然到昨天为止卖得并不好，但隔天会如何呢？要常思考新的畅销商品是什么，并将商机损失压到最低。

当所需的商品没货时，顾客当天或许会不得已地购买早已厌腻的其他商品，做出消极的选择。但是，一再发生的话，顾客就不再前往那家店了。营业额低于前一年的店，一定是产生了商机损失与报废损失。而这就要归咎于补充订货、追加订货了。

巷口商学院（6）

6. POS系统不会显示“明天顾客”的数据

那么，该怎么做才能掌握“明天的顾客”需求，并且抓住新的畅销商品，将商机损失降至最低呢？

在7-ELEVEN，每天都在实践着一种被称为“假设”的做法。

所谓的假设，简言之，即对于未知的答案，“假定答案会是如此”。铃木先生在后面的经验分享中会有进一步说明。

在每天的订货中，每一次都要建立假设。明天什么商品会畅销？要建立假设。即使是工读生也不例外。思考对方未察觉的潜在需求，就是“假设”。

打个比方，你在思考要送什么生日礼物给朋友。送对方想拥有、想收集的东西是最为简单的。也可以询问对方想要什么。这正是投其所好。同样是需求，但早在对方的意识中表露出来，也察觉到，所以这是“外显的需求”。当然对方也会很高兴吧！

但是最让对方高兴的，就是连他自己也没意识到，其实真的很想要的东西。这也就是他人察觉到自己的“潜在需求”，所赠送的礼物。因为连本人也未意识到，所以任谁都不知道答案。

但是，多方思索对方接下来想做什么，认为这样的东西应该能讨其欢心，这就是假设。任何人都在生活的各样情境中，无意识地进行着假设。

掌握顾客的潜在需求，顾客也是当那件商品出现在眼前，才意识到“我想要这样的东西”，不由得伸出手去。即使你去询问顾客，他也不知道。这时，假设就有其必要。当然，任何人都会在意所订的商品是否如同假设，卖得很好。这时，就要以POS数据来确认销售的结果，这就是“验证”。

POS系统原本是美国开发的，但在美国，主要是用于防止收银人员的输入错误、不当行为。将其作为订货、商品管理的工具，却是日本的7-ELEVEN首开先例。铃木先生认为，对POS系统，一般人有些误解。

关于POS系统，最常遭到误解的是，一般人都以为商家是根据POS所显示的销售排行来订货。这么一来就与补充订货、追加订货相似，将会导致商机损失、报废损失，就如先前所述的。

POS所显的是“昨天的顾客”数据，而不会显示“明天的顾客”数据。“明天的顾客”需求，明天的畅销商品，要由人建立假设去探寻。

POS基本上在验证前一个假设是否正确，也是为了连结到下个假设。

让我们来看一个根据假设来订货的例子。铃木先生经常说的，就是“在海边的店，梅子饭团会大卖”的例子。

在通往钓鱼船码头的路上，有间7-ELEVEN。根据气象预报，明天周末是个绝佳的钓鱼天气。可以想见的，一早钓客就会顺路来买午餐。那么，究竟要订什么商品呢？负责订货的人员就要建立假设。

早上买了午餐到要食用，有段时间；气温似乎还会上升。那么，购买摆上一阵子也不易变质的东西，不就是顾客的心理吗？那么，梅子饭团这一类的商品应该会受欢迎。考量之后，就大量进梅子饭团。

其实钓客也是为了买午餐才光顾的，至于要买什么，大多还没决定。当他们看见陈列架上排着大量的梅子饭团，才察觉到自己也不太意识到的潜在需求，于是一个个接着买。顾客认为“这家店有很多我想要的商品”，于是心满意足，自然会经常光顾。

巷口商学院（7）

7.支撑7-ELEVEN经营的正是“单品管理”

接着是东京某个地区，针对春天的黄金周（译注：日本五月初的连续假期）所执行的企划案例。当地以住宅区居多，连续假期期间，许多人外出旅行、度假，所以顾客总是锐减，便当类的进货量每年这个时候都得压得比平时还少。

只是连续假期期间，来光顾的客人也不是路过的，而是住在附近的人们，所以如果能确实满足其需求，将来很可能会成为老主顾。另外，可预期的是，连续假期期间，还待在家中的客源中，年事较高的人比年轻世代可能更多。

于是，7-ELEVEN注意到一种甜点类商品。透明的果冻中加入各样水果，虽然平时没有特别促销，但因它原本就好吃，加上150日元的平价，对于重视健康的顾客，即使不是每天，两天也会想吃上一次，算是常用型的商品。

连续假期期间，鲜食商品的陈列架上，往往显得冷清，但是果冻色彩鲜艳，大量摆放在一起的话，卖场看起来色彩缤纷，极具吸引力。就在整个地区积极地补货之下，平时这件商品一天的营业额约2000日元，但这时达到10000日元的分店接二连三。而购买的顾客正如假设般，多是当地的年长者。

就在同一地区的某家店，工读生从这个黄金周企划的假设中，得到启发，自己也建立了独特的假设，并得到成果。工读生想到，连续假期期间，不见得是全家都外出。独自看家的父亲该怎么打理晚餐？于是他规划一个促销咖喱调理包的卖场。正因为他平时就负责咖喱调理包的订货，所以才能直觉出这个假设。

基本上，POS数据是用来检验假设，但是从POS数据的微妙变化，也可能产生假设。

位在东京市中心的某家分店，中午的高峰时段卖出大量的沙拉，主要是女性上班族连同便当类购买的。沙拉的进货是中午前的第二批、傍晚的第三批，共进两次。某天，当地的OFC看了POS数据，发现第三批进货的沙拉销售量虽低，根本比不上白天，但竟然还有销出。

究竟是谁？又为何购买呢？这里是夜间人口为零的地区啊！即使女性上班族加班，也不可能在便利超市买晚餐。再仔细确认过POS数据，不仅是数量，也查了卖出的时段，才知是隔天早晨外出上班的高峰时段所卖出的。

这不就有潜在的需求吗？OFC便与老板商量，在第三批进货时，补进大量的沙拉。这假设也漂亮地命中了。原来一大早，女性上班族会买沙拉作为早餐，在办公室食用，或是为了避开中午的拥挤，提前购买了。此后，这家店一早就摆出大量的沙拉，刺激潜在的需求。

所谓的商机损失，即如果有哪件商品，顾客原会购买，却因缺货而产生的损失。明天的顾客需求，不到明天是无从得知的。因为潜在的需求隐藏在顾客的心理之中，尚未清楚地显现。

所以，在现场的分店，会建立假设来订货，并以POS数据来验证结果。借助反复的假设与验证，针对每项商品，要经常掌握畅销商品，并排除滞销商品，这在7-ELEVEN称为“单品管理”。

单品管理的概念是7-ELEVEN经营的主干。所有的组织、系统，都是为了实现单品管理而存在。某家分店建立了某种假设，某个商品要进多少，总公司都要能应付。世界最先进的资讯系统，能迅速而确实地处理由分店传来的订货资讯；冬天也能应付凉面订单的生产体制，为此所需的材料掌握，有效率的物流，以及不断推陈出新，开发创造新畅销商品……如果分店是幕前，则幕后的所有工作，都是以实现单品管理为前提。

换言之，单品管理正象征了7-ELEVEN的“思想”、“世界观”，即持续因应瞬息万变的顾客需求。

如果确实执行单品管理，商机损失就会降低，报废损失也随之减少。顾客所需的商品，也能在所需的时候，要多少就有多少。店家的业绩、利润也会上扬。结果，顾客的利益与卖方的利益，竟能完全相容不背。

在全国超过一万家的分店里，执行这个单品管理的，不仅是老板、店长，甚至是工读生、兼职人员。而那也造就了7-ELEVEN的强盛。

巷口商学院（8）

8.天气、气温预报为“前置情报”的代表

好了，在7-ELEVEN打工，负责订货的你或你们，终于要靠自己建立假设了。要怎么做才好呢？

上午10点前，要处理傍晚第三批进货订单，而上午11点前，要处理深夜第一批进货、隔天中午前第二批进货的订单。困难的是，明天光顾的客人到底要什么呢？

其实生活中，使我们预知明天顾客需求的线索并不少。在7-ELEVEN称之为“前置情报”。

我要介绍在这一阶段的开始，工作于“和乐融融的店”莲沼店的高中工读生森田同学、自由工作者汤田先生的订货方式。如果气象报告说明天会下雨，森田同学会订大量的温热小菜类，而非沙拉；汤田先生则会多订口味较重的鸡肉什锦饭团，而非清淡的梅子饭团。

天气、气温的预报是前置情报的代表。7-ELEVEN每天会发送五次当地最新的预报给各分店。在订货时，一定要确认店内电脑、GOT所显示的气象预报。例如，盛夏时，冰淇淋、冰棒、雪糕卖得很好，如果明天的气温超过30℃，就多进些冰棒、雪糕；如果低于30℃，就多订些冰淇淋。

从分店的周围地区，可以收集到许多的前置情报。学校的运动会、町内会的盂兰盆晚会等地区庆典、活动，都是重要的前置情报。竞争对手的店面改装工程，或是预备结束营业，也是拓展客源的契机。

莲沼店的汤田先生也说，为了得到前置情报，他常在分店的四周散步。

“我特别注意的是工地现场。午餐时、傍晚收工时，可以预期工地人员会光顾。所以，参考挂在工地周围的日程表，预测每个工程的人数，来增减便当的进货量。”汤田先生说道。

分店的周围也有中小型的公司，年终时打听年休的日期，就能假设在那之前因加班来买晚餐的顾客会增加。

“在附近工作的客人都是很熟的老主顾，在加热便当时，聊上两三句便可打听出许多情报。”

另一家在市中心办公区的分店，顾客清一色是上班族，所以暑假来临时，从周围一家家的公司打探暑假的行程，缜密地收集前置情报。

分店附近如果有市民活动中心，事前就要仔细调查在活动中心举办的活动内容，判断客源。比如这个音乐会的观众居多，或是亲子同行较多，配合客源建立假设，提高进货的精准度。

另外，附近住宅大楼林立的分店，入夜会观察大楼里有几间屋子亮着灯，推算在家的比率，以作为推估隔天顾客人数的线索。这真教我大为吃惊。

巷口商学院（9）

店铺的周围也是前置情报的宝库。为使员工也意识到这点，有个老板执行了一个做法。他就是东京练马石神井町八町目店的小甲正人先生。

小甲老板也是从高中一年级时，便开始在7-ELEVEN打工。当时的老板经营着四家分店，小甲先生高中一毕业，就受邀成为正职，做过很长一段时间的店长。2001年31岁时，他自行创业，开了这家店。

他是个努力型的人，20岁左右，在空中大学念经营学，虽然只经营了一家店，却挑战过多种经营手法、营运方式，算是理论结合实务的店。

其中一个，就是对刚负责订货的工读生、兼职人员，进行独特的测试——“经营人员检定测验”。其中特别下工夫的，就是对于分店周围环境的掌握。这个测验就是，在分店周围半径一至二公里的范围内步行，自行描绘出以眼所观察到、充满资讯的地图。

地图下方还有问答，“从周边环境推测本店的客源为何”、“订货的资讯要由何处取得，又要如何共享呢”等要逐一回答。关于这个检定的目的，本身即因订货很有趣，而决定在7-ELEVEN工作的小甲老板如此说明：

“当然，这不是为了区分店合格与不合格。只是我个人认为，7-ELEVE的分店是以订货为原点。所以我希望每个员工都了解订货的原则。自己目前工作的店位在什么样的地方？四周有什么样的建筑、公司、公园呢？要用自己的脚去走，用自己的眼去确认，自己去思考。那正是订货的第一步。如果只是固守店中，不知外面的世界，就算假设说得天花乱坠，也不过是纸上谈兵而已。不仅是卖东西，而且要自己订货来卖。在7-ELEVEN工作就是这么一回事。”

比起专注于经营分店、待在店内时间较多的老板，工读生、兼职人员在地区生活，更容易收集资讯。7-ELEVEN之所以要员工分担订货，或许也有期待其收集到地区资讯的原因吧！

巷口商学院（10）

9. 模仿过去经验的“学习”，是无法得到答案的

要挑战任何新的事物，每个人最初想到一定要的，就是所谓的“学习”。但是，依据铃木先生的说法，“学习”有时会产生相反地效果。对于至今未曾有的崭新计划，越是“学习”越是徒劳。事实上，很多人是为了逃避挑战，特意导引出否定论，才去“学习”过去的案例。

但模仿过去经验的“学习”，是无法得到答案的。

例如，你想做件至今无人做过的崭新事情，你会读些参考资料，询问对这领域熟悉的人，多方面去“学习”吧！你以为那应该是正确的方法，但那种情形的学习究竟为何？结果说穿了，只是再一次模仿过去经验的累积。

相反地，你想去做的事，是过去无人经历过的事。当然，过去的经验中，也有可供参考的内容，但是没有答案在其中。要展开新事物时，最初必须要有假设，而从模仿过去经验的学习中，几乎是无法产生假设的。

7-ELEVEN的创业也并非从“学习”而来的。我在三十多年前创立7-ELEVEN，也是一个很大的假设。当时是“大就是好”的时代，超市不断增加，而街上的小型商店则逐渐关门。所以我就假设，如果是连锁的便利超市，大型店和小型店就能共存共荣吧！

但是学者、专家都认为“不行、不可能，绝对不会成功”，强烈反对。如果当时我们拼命学习，听从这类的声音，就没有今天的7-ELEVEN了。

巷口商学院（11）

话题再回到7-ELEVEN的订货上。

建立假设时，不要拘泥于过去的经验，而是建立假设后，当自己有六七成的把握，就去挑战。例如，否定凉面是“夏天的食物”这种过去的经验论，建立假设“即使是冬天，稍微暖和的日子，顾客也会想吃吧”，于是产生了挑战，凉面则成为冬天也有市场的商品。实际上，7-ELEVEN即使在二月的冬天，寒意趋缓时，凉面就会出现在店里。

这时重要的是，观点落在何处。虽然OFC推荐说：“这个新商品应该会受欢迎，要不要订十个？”但老板往往以为“我们卖不出那么多”，于是压低为五个。结果就导致程式化。这就是重视报废损失过于商机损失，很明显的，是卖方的观点。

相对的，年轻的工读生敏锐地感受到“应该会卖得很好，那就试试看吧”，于是订了十个。由于工读生、兼职人员平常以顾客的身份光顾超市，所以比起老板，更能以买方的观点来订货，才能防止商机损失。

先前举的例子，X、Y、Z三种商品中，根据POS数据的销售量，依序为X→Y→Z；但加入时间来看销售的速度，就成了Z→Y→X的顺序。虽然Z的销售量最少，却是新的畅销商品，而Y和X很可能成为滞销商品。

这也是从卖方的观点“哪个卖得最多”，切换成买方的观点“顾客最想要哪个商品”，才会注意到的事。POS销售数据，基本上是用来验证假设的。不过观点一旦从卖方切换成买方，也可以从中建立如下的假设。

将销售数据视为记录，而用在营销（探寻顾客的需求）上，就有全然不同的读法。观点从卖方变为买方，数据就具有不同的意义。只看最终销售量的数据，去思考明天的营销，那就大错特错了。

过去以卖方为主的市场时代，打个比方说，就是大家都饿肚子的时代，卖方只要大量制造出来就能售完的倾向很强烈。若持续这个想法，就容易只注意到最终的销售量数据。

相对的，买方为主的市场，大家都吃的饱足，对于厌腻的东西、便宜却不怎么好吃的东西，就不会伸手去碰。但是，对于新鲜、有“质”感的东西，就想去吃吃看。所以最重要的是，如何以买方的观点思考事情。“美食”如果是站在卖方的观点，只会出现“畅销商品”这一个答案。但是，一旦切换成买方的观点，无论再怎么好吃，陈列的东西若一成不变，久了也会腻，“想买的东西”同时也意味着“厌腻的商品”。所以，要不断推陈出新。这就是铃木流的思考模式。

巷口商学院（12）

10.“为了顾客好”与“站在顾客的立场”有何不同

在7-ELEVEN，有一句话是禁止员工使用的，那就是“为了顾客好”之类的说法。

“为了顾客好”与“站在顾客的立场”，看起来是相同的，但你或你们知道差别吗？试着将“顾客”代换成“孩子”。

铃木先生这么说明——

“为了孩子好”而责备孩子的父母，是以“父母的好恶”来责备例如，父母在责备孩子时，多半是认为：“自己是为了孩子好才责备他的。”责备之后，如果孩子还是不听话，就说：“我是为了你好才说你的，为什么你就是不了解呢？！”越发怒气冲冲。

这时的父母常以自己的经验来决定、判断“孩子是这样的”，“我的孩子应该要这样”。其实这大多是强迫推销自己的好恶。

孩子就算受到责备，还是不听父母的话，是因为当他长到一个年纪，就看穿父母口中的“为了你好”，只是父母的好恶而已。

所以在责备的时候，如果试着“站在孩子的立场”来思考，或许责备的方式也会改变，孩子的反应也会不同。

同样的，当我们说“为了顾客，我会全力以赴的”、“即使这么做，也称不上是为了顾客好”之类的话时，通常都决定、判断了“我们的顾客是这样的”、“顾客应该要这样”。这种情形非常多。

所以一旦业绩不佳，就想说自己这么努力，现在的顾客却不太捧场，于是开始责备起来。其实，现今的顾客能够敏锐地感受到卖方是在强迫推销自己的好恶。

重要的是，经常“站在顾客的立场”来思考。我之所以禁止在公司里说“为了顾客好”这句话，就是为了除去这种先入为主、强迫推销，贯彻经常“站在顾客的立场”思考方式。

虽然说顾客的需求变幻莫测，但如果说是谁引发变化的，不是别人，我们每个人就是引发变化的当事人。

每个人只退离工作一步，就成了顾客。所以每个人都是卖方，同时也是买方。

当我们身为卖方，面对销售一空后才来的顾客的抱怨，虽然嘴里道歉，心中却想那是顾客的任性。但是当自己身为顾客去购买时，如果想买的商品卖完了，就会心生不满；如果情况持续下去，就会失去了光顾这家店的意愿。

任何人都持有任性、自私的顾客心理。正因为我们拥有这种顾客心理，才需要能站在顾客的立场思考。最不该的是，换了位置就换了脑袋。

“站在顾客的立场”思考，就能挖掘自己本身的顾客心理。就像这个例子——

在“和乐融融的店”莲沼店里，关于迎接圣诞节的企划，老板征询工读生、兼职人员的假设。其中就有这样的提案：

“圣诞节时，为了保持约会的好口气，男女都会买口香糖吧！”

“新年期间，来奶奶家玩的小孩，会收到红包，所以很有钱。就为他们多进些口袋怪物吧！”

提案人就是读高中的女工读生。两个提案都以自己作为假想对象，也是三十多岁的老板难以想出的假设。

“任何一个假设，我都给予‘两个圈’。点子新奇，连我自己都受到刺激，所以才会将订货全权交给工读生、兼职人员。”山岸老板说。

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11.不是用眼睛，而是以心中的意识看事情

看相同的内容，听相同的内容，所留下来的印象却因人而异，是因为对于问题意识的态度不同！

保持着问题意识来看世界，你就会发现，许多事情是具有意义的。以此为线索，而突破障碍的情况也不少。

比方说，就有这么一件事。有个技术员正在开发电动洗烘衣机，他将热风送进洗衣槽中，烘干衣物。但他一直思索着，如何才能没有死角烘干衣物呢？某天，在他经常光顾的中华料理店，他的视线突然停留在老板搧着炒锅做炒饭的情景上。他想出了将“搧”的动作运用在机械上的方法，而解决了问题。

日清食品的杯面系列中，有种西式咸汤点“盐”，如果看包装上的标示“SiO”，化学家会看成“氧化硅”的分子式，也可能因此得到某种启发吧！

我还记得，儿子，在你年幼刚学会说话时，看到路旁绽放的花朵，你说：“花在笑。”因为你刚学会“笑”这个词，在心里“笑＝快乐”的意识很强烈，所以看到争奇斗艳的花，就感觉到“花在笑”。

有句话说，“眼睛本身是看不见的。耳朵本身是听不见的。看的是精神，听的也是精神。”这是四十多年前，当日本的足球还很弱，相关人士前往德国找寻有力的指导者时，一间狭窄的教练房里所挂出的话。足球也会随着选手所持有的意识，而有不同的看法。相关人员为此人深入的洞察力所感动，马上聘请他。而日本就在1964年的东京奥运，进入八强；

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1968年的墨西哥奥运，摘下铜牌（根据《朝日新闻》2005年7月19日晚报）。

如果持有问题意识，不经意的情景也会上钩，成为资讯。牛顿若没有问题意识，即使见到苹果掉下来的情况，也不会发现地心引力吧！不具有问题意识，工地现场就只是工地现场，但如果经常以探寻顾客动向的眼光来看，就会产生意义，成为前置情报的宝库。

“能碰上有用的资讯，偶然的要素也很强，但如果持有强烈的问题意识，就会像是用磁铁吸过来般，某种程度而言是自然而然的。”铃木先生说道。

要时常保持着问题意识，自己就要有心有意识去挑战某件事，那是比什么都必要的。抱怨业绩差，抱怨工作和每天的生活无趣的人，欠缺挑战。调整态度，只要具有挑战的企图与问题意识，就能发现各种资讯。自己建立假设，运用在工作、生活上的态度也就此产生。如果顺利运转的话，业绩也会提升，生活也会变得愉快。

比起妥协，人其实在想东想西时，更能感到安定。即使在工作上，人也是无止境地追求着什么。想要挑战新事物的意识与企图，才是活着的目的，不是吗？

巷口商学院（15）

第二阶段要如何使更多顾客愿意购买？具备销售能力

12.将排面一口气扩大，商品就会飞快地卖出

进货的商品会依时陈列上架。陈列上架之所以与订货同等重要，是因随着陈列方式不同，商品的销售也会大不相同。

购买商品的方法，有事先决定好购买的商品种类、品牌，上门的“目的购买”；还有看到某件商品，很想要买，不自觉地伸手购买的“冲动购买”。至于超市的情况，多数人以为目的购买居多。但铃木先生说：“这个时代，冲动购买是主流，所以陈列的方式发挥了极大的功效。”

比方说，前来超市购买晚餐食品的顾客中，事先决定菜单，要买什么都已明确决定好的目的购买，有三成就不错了。其余的就是逛着卖场，偶然看见某件商品，立即判断，放进篮子，属于冲动购买。

所以，比从前更重要的，就是商品的陈列方式。须特别注意的，就是顾客眼目所及的排面宽度。例如卖苹果时，摆放在长1.8米的陈列架上，一排的摆法，与一口气排两三排扩大排面的摆法，其销售情况是截然不同的。

牛仔裤的卖场过去分为男士用及女士用，各自分开；但合并规划成宽敞的卖场，排面扩大成两倍之后，给人只要去那里，任何尺寸、种类的牛仔裤都很齐全的深刻印象。于是客人就会光顾，购买商品。如果是狭窄的卖场，顾客就不认为是卖场，连上门都不肯。

在物资不足的时代，以卖方为主的市场，目的购买是主流，人们积极地寻找、购买所需的商品，所以苹果怎么陈列都卖得出去。即使再小的卖场，需要牛仔裤的客人都会光顾，寻找是否有所需的商品。但如今物资过剩，消费已呈饱和状态，对消费者而言，商品泛滥，没什么想要的商品，所以冲动购买就成了主流。如果你去7-ELEVEN，在新商品推出之际，常会目睹大排面、大量摆设的情景。

假设有力的新商品推出，在自己的店里也很可能大卖，就要大量进货。同时下架滞销货，确保空间，扩大排面来摆放，就会引发顾客的冲动购买。这正是7-ELEVEN的基本销售策略。

为了加倍诱发顾客的冲动购买，各分店是如何努力、下工夫的呢？在这次采访的分店中，有位称得上是“展售高手”的工读生，那就是在“战斗的店”圣迹樱之丘站前店工作的佐藤求美小姐。

她大学四年级时开始工读，也是受了山田老板“要不要做个生意人”的建议影响，并没有找一般工作，而是持续在此做了八年。目前的她是自由工作者，但老板似乎在考虑“将来要让她独立创业”。

一进入圣迹樱之丘站前店，只见架上摆满了大量商品，强烈促销的气势令人震撼。因为每个架上都是排面整齐（商品的排面对齐，商标朝向正面）。

商品一旦售出，产生了空位，在里面的商品看起来就像是“卖剩的”。所以，要将商品推向前，排面摆放整齐，给人强烈促销的印象，才容易下手购买。

排面整齐看似简单，却得经常眼到手到，注意到所有的商品。所以这是件难事，对任何分店都是个大课题。

而在圣迹樱之丘站前店，却能维持在近乎完美的状态。如此整齐的排列，担任指导工作的，正是佐藤小姐。这家店的特色在于充满气势的订货，看来是由排面支持着的。

在采访的当天，特别令我惊讶的是，仅仅一种新商品——附有玩具的零食，就摆了两上横排架，排面就约有20个商品。真让人目瞪口呆。附玩具的零食，玩具才是主角，其中海洋堂这家模型公司所制造的公仔，出了各种系列，很受中老年人欢迎。而且，就因为不知盒子里装着哪个公仔，所以有不少人会大批购买。

大胆的陈列，摆了两个架子的排面，也是为了诱发冲动型的大批购买，称得上是“主攻型的陈列”。于是我向高手请教了陈列的秘诀。

“基本上是以顾客的视线来考量。顾客看了会怎么想？展售要考量到看来舒服、买来容易这个关键。当我自己在购物时，偶尔会觉得这家店的商品摆放凌乱、难找，所以我不想让客人在我们的店里有一丝这样的感受。”佐藤小姐说。

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13.一切都已进入“心理战”的时代

为何扩大排面，陈列大量商品时，人们就会不自觉地购买呢？因为那是“切合人类心理的销售方式”。铃木先生有如后说明。

运用顾客的心理，在日本为数众多的经营者中，没有人像铃木先生一样，在经营上如此重视顾客心理。

“在物资不足的时代，只要以经济学来思考即可；但在物资过剩的时代，其消费社会就不只是经济学，也得以心理学来掌握。”——这就是铃木先生一贯的主张。

7-ELEVEN经营的最大特征是：能巧妙地应对在各种情况下显露的顾客心理。因为人有“与他人区隔的心理”与“渴望与人同类的心理”

顾客之所以经常要新商品，是因为任何人都有与他人区隔的欲望，就是从并列中脱颖而出，与众不同的欲望。

另一方面，人也有与此相矛盾的欲望，那就是渴望与众人成为同类的心理，这与赶流行追潮流的心理是相同的。卖苹果时，使用两三排陈列架来展售的话，顾客之所以伸手购买，就是因为大家都买了，自己也想买的心理在发挥作用。

在7-ELEVEN的店内，之所以大量进新的畅销商品，并将排面扩大，就是运用了想与他人区隔，同时还有大家买自己也想买的矛盾心理。所以，现今的卖场规划，是不可能无视于顾客心理的。

7-ELEVEN自创业以来，就持续运用在一个地区集中开店的“高密度多分店策略”。这方法就是，当某个地区开了一家店，就在四周以商圈紧邻的模式逐渐增加分店。我家位在东京下町人口密集地区，四周也正是这个典型。在步行3～4分钟的范围内，有5家7-ELEVEN，30分钟的范围内有30～40家。其密度之高，你每天也都感受得到吧！所以，虽然7-ELEVEN的总店数已超过1万家，却还有15个县没有分店，就是因为这个高密度多分店策略所致。这与业界第二名的罗森已在47个行政区都开店，刚好形成对比。

这个高密度多分店策略，因为分店集中在一定区域内，所以提升了物流、广告效率；也因为OFC移动的时间缩短，便能充分确保商议经营的访问时间。这种效率面的效果，也是可预期的。但是，更重要的是，对于地区顾客所产生的心理效果。分店密度达到一个定值，业绩曲线就会急速攀升

在今天的消费社会，当消费者的认知度、使用率达到一定的程度，就会有个曲线急速上升的“引爆点”。

在高密度多分店的方式中，也可见到相同的现象。当某个地区开了几家7-ELEVEN，对新事物感兴趣的消费者，其认知度就会提高，而在某个机缘下前往分店消费，心理上的距离感就迅速缩短。甚至，通过这个顾客的口头宣传，口碑便如感染般地逐渐扩散，地区整体的使用率就会急速地攀升。

因此，在新的地区开店，最初每家分店的平均日营业额都不高，但分店的密度一旦提高到某个程度，日营业额的曲线就会急速地爬升。

刚进驻大阪时的情况也是如此。最初陷入苦战，但当分店数超过300家时，业绩便开始急速上扬，平均日营业额也在所有地区中拔得头筹。7-ELEVEN之所以坚持高密度多分店方式，就是因为切合市场心理、顾客心理，善用引爆点。

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14.在心理战的时代，“待客”也成了重要的“演出”

对了，如果你在7-ELEVEN开始打工，在订货、展售商品之前，最先必须牢记的术语，那就是“基本四原则”——“商品充足”、“鲜度管理”、“整洁”、“亲切服务”。

“商品充足”就是“顾客所需的商品要齐全”。为此，就要执行借助假设、验证的单品管理，这在之前已反复谈论过了。

“鲜度管理”就是“新鲜的商品随时要充足”。在检查商品、上架时，还留在架上的商品要确认其保存期限，剔除过期商品。

“整洁”就是“保持店内清洁舒适”。所以，经常打扫是不可或缺的。

最后，“亲切服务”就是让顾客感到宾至如归。

南方公司原本只有前三个基本原则。这是因为商品充足、鲜度管理、整洁全都是肉眼可以确认、判断的，而亲切服务就很难了。但是，因为日本重视待客，所以才修正为基本四原则。

待客的入门篇，要从使用下列“待客六大用语”开始。

“欢迎光临”——顾客光临时

“好的”——顾客拜托事情时

“请稍等一会”——即使只让客人等一会时

“非常抱歉”——偶尔缺货或无法回答客人问题时

“谢谢”、“欢迎再度光临”——顾客购买之后送客时

当顾客一踏入7-ELEVEN店内，便能确实感受到与其他连锁超市的不同，这就是因为工读生、兼职人员力行问候。

只是，像六大用语这样的准则，只要去背，任何人都会使用。而真正攸关能力的，是比这还要更进一步，就是你能否有自己独特的待客之道。在心理战的时代，“待客比过去更加重要”，铃木先生接着说道。

我听过一位知名企业的社长说过这么一件事。在那家公司，会长是社长的父亲，快要90岁了。当他在走廊看见走在前头的员工背影，就会从后方拍他的肩膀，打声招呼说：“某某君，你好吗？有没有努力工作啊？”而据说，这个动作对于提振员工士气，产生了莫大的助益。而这位社长都是正面看着工作牌打招呼的。他说，就这一点，他是比不上父亲的。当对方跟我们打招呼时，任何人都会很高兴。因为他们觉得自己的存在受到了重视。当我还是新进员工时，突然遇见上司，打招呼时，如果上司回了声“噢”，我也会感到很高兴。

相反地，或许对方是在想事情，没有任何回应的话，即使对方是无心的，我们也会感觉到被忽视，而心情低落。这就是人的心理。

商店也是如此。对于经常光顾的客人，如果能够予以问候：“非常感谢您。之前您所购买的商品，感觉如何呢？”顾客就会备感亲切。于是相互交流，产生了对话。这就是面对面的待客。

即使客人手中拿着几件大衣，却无意购买，你希望他能试穿，就可以说，“这是今年的最新款式”，“要不要试穿看看呢”。只要积极地表现诚意，顾客就会尝试看看。正因为现今物资过剩，消费已达饱和状态，所以，冲动购买成了主流，待客就具有相当重要的意义。

理论上，大家都认为这很重要，却不太容易做到。但是，只要是一流的业务员，任何人都是这么做的。而在7-ELEVEN，有些老板娘能够很自然地问候客人，如果由她担任店长，这家店多半会生意兴隆。重点不在于销售，而是为了要让客人购买，你愿意“演出”多少？毕竟现今已完全是服务取胜的时代了。

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15.迎战超市延长营业时间，就以“提升亲切服务”相抗衡

不仅是陈列的方法，也要在待客上下工夫，“表演”得让顾客愿意购买。这在现场是如何进行的，让我们来看看实际的例子。

“战斗的店”圣迹樱之丘站前店，原本是以强势的订货著称，但据说，最近山田老板开口闭口就说，“现在开始要亲切地待客”，“亲切服务是最重要的课题”。

采访当天，工读生交接时，老板召集了即将接班的人员，除了待客的六大用语，众人也同时大声朗读店里自编的口号，以强化打招呼。

“对于进来的客人、离去的客人要大声地打招呼”，“在走道上遇到客人，一定要先停下来行礼”，“对于在看商品的顾客，要出声问候”，“即使在作业中，只要听到客人打招呼，务必要回应（他们称为回音）”等等。彻底执行问候，让人感受到“战斗型地待客”。

原本就热忱待客的店，之所以会更进一步打出“重视亲切服务”，是事出有因的。原本在站前有几家大型超市，将营业时间大幅延长到夜间11点左右，对夜间回家时段的业绩，造成重大的冲击。

为了突破这严苛的情势而打出的策略，就是要借助分担订货打破因袭惯性，通过提升待客质量来稳住客源。

期待飞跃到另一层次的山田老板说道：

“目前让我们特别费心的课题，就是针对在较为冷清的午间时段光顾的客人。由于其单位成本较高，我希望他们能成为本店的常客。为此，不能让他们有任何不愉快的感受。一般说到战斗力，看到的是会收银、有商品陈设的经验；而我认为，即使没有工作经验，只要会待客，我就能接受。毕竟工作上的不熟练是可以靠时间来解决的。但会留给客人坏印象的员工，一班五人当中有三人的话，这家店就前途堪虑了！”

在这家店里，山田老板称之为“亲切服务的先锋队长”，并寄予厚望的，就是兼职人员村松美奈子小姐。她与先前出场的展售高手佐藤求美小姐，是支撑分店的两根台柱。

村松小姐在就读当地的高中时，由于朋友在此打工，所以，她常来这家店。在老板的邀约下，她高中一毕业，马上就开始打工，经过了大学四年，毕业之后也与佐藤小姐相同，选择作为自由工作者，至今已有四年了。

村松小姐原本在人前会害羞，所以，从不认为自己能接待客人。因此，过去她只在意自己的事，无暇关心他人的事。

对于这种性格的村松小姐，山田老板一有机会就会给予建言——“要多关心别人”，“如果连朋友都不关心，那更不可能关心到客人吧”。她本人也说道：

“在店里，我学会了许多事，不仅是工作上的，还有为人处世、精神层面都获益匪浅，也提升了自我。我之所以没有从事一般的工作，也是认为，要放弃大学期间做了四年的工作很可惜。希望能更认真思考店里的事，全力以赴。”

在工读生活中，松村小姐的工作态度大为转变，这一切都与待客相关。

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16.“亲切服务的先锋队长”所实践的“待客极致”

按表操作的待客与多用点心的待客有何不同呢？

据村松小姐表示，那就在于“自己的心意是否传达给对方了”。

在收银台将商品装袋时，如果物品看起来有些重，就要视对方的状况，将一袋的量分装成两袋；如果一个袋子也拿得动，就多加一层，方便客人提。

如果发现客人在赶时间，就要比平时更利落地处理，即使是快一点也好。

顾客如果拿着要宅配的物件，就帮忙装进适当的箱子里，包裹好。

而经常来买香烟的常客，如果你记得他喜欢的品牌，马上取出商品给他，客人会很高兴的。

不仅是自己站着收银的时候，即使是在卖场区，也要常常注意收银台。如果新人对工作还不熟悉、手忙脚乱的话，就要立即上前支援，做个示范。

“如果自己是顾客，受到如此对待会感到高兴的事就去做，受到如此对待会感到不悦的事就不去犯。基本原则并不难。关键在于是否能真正落实‘站在顾客的立场’思考。心意如果传达得出去，客人也会有所回应。心不甘情不愿地站着收银，或者不冷不热地工作，客人一定会感受到，并看穿这人是以这种心情在做事的。”村松小姐说。

让人惊讶的是，待在店里的时候，所有的事情都与待客息息相关。

午休时刻，如果有新推出的便当、御饭团、面类、咸面包等，就买来做自己的午餐，试吃看看。因为几乎每天都被顾客询问：“这个真的好吃吗？”所以，自己吃过之后，知道好吃的话，就可以自信满满地推荐说：“好好吃，我刚刚才吃过的。”

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于是，顾客就会说：“那我也要买。”就拿了放进篮子里。

“特别有效的就是口头宣传。当扩大排面来陈设，加上POP广告，口头询问要不要试试看某某便当。如果有新推出的商品，就由全体的员工进行口头宣传。如此一来，客人也会询问我们宣传的内容。当我们推荐，这是新推出的便当，客人就会说，那我下次来买。有没有做口头宣传，其销售成绩是截然不同的。”

同样的口头宣传，如果说的是自己的亲身体验，其所传达的内容就不同。村松小姐也会亲身试用7-ELEVEN销售的化妆品。

村松小姐的观察力也非比寻常。

站收银台时，如果有个顾客瞄了一眼收银台上的关东煮，她马上会推荐说：“很好吃哦！要试试看吗？”而她之所以能这么做，是因为“我很用心注视客人的眼睛，并面带微笑地打招呼”。

“因着我们的推荐而购买的顾客，我们就有机会聊些‘今天好冷啊’，话匣子便打开了。这时，如果有一锅汤汁干净清澈的关东煮，就能聊说7-ELEVEN在做关东煮上费了多大心力，本店也很重视口味的管理，这些就能成为聊天的题材。

“有因就有果。我们所做的，就是在制造顾客购买的诱因，所以，无论是关东煮的采购或口头宣传，全都是环环相扣的。”

在圣迹樱之丘站前店，如果“展售的演员”是佐藤小姐，村松小姐就是“待客的演员”。而深受其表演感动的顾客，就会成为常客，支持着置身于严苛环境的分店经营。

不过，即使是积极投入待客的山田老板，也有难以解决的问题，那就是：如何为深夜时段注入活力。

与白天相比，到了深夜时段，待客的服务水准总会降低。这是任何一家超市都面临的问题。

靠着兼职人员的力量，漂亮地解决这个难题的，正是在第一阶段出场的“努力的店”——由具有20年商超资历的小甲老板所经营的练马石神井町八丁目店。让我们接着看下去吧！

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17.“待客”也有助于发掘隐性需求

“希望借助你的力量，改变深夜的沉闷气氛。这是我在接到录取通知时，老板对我说的话，至今我仍印象深刻。”

说话的人，是在练马石神井町八丁目店打工，至今已有两年半的渡边裕子小姐。她活泼有朝气、开朗的个性，在初次见面就让人感受得到。

渡边小姐当时有个在读幼稚园的孩子及两岁的孩子，白天不太可能去打工，所以才应征深夜时段（22点到隔天6点）的兼职人员，因为这个时段可以拜托已回到家中的先生照顾孩子。

决定录取她的小甲老板说道：

“有女性前来应征深夜时段，这是头一次。虽然也有其他前来应征的男性，但从面试中谈话的感觉，我期待她能为深夜节奏缓慢的气氛带来改变，所以才录取她。”

但是，渡边小姐也是第一次在超市打工。自己连打收银机也不太有把握，在待客上能做什么呢？她想，就从“欢迎光临，晚安”基本的打招呼好好做起吧！而跟常客熟识之后，她就会聊些“今天很晚下班哦”、“工作到现在吗”，借助简短的对话，缩短了与顾客之间的心理距离。

还有另一个课题：该如何提升深夜的业绩？有新的促销活动时，白天都是业绩亮丽，但一到深夜就疲软不振，这是超市界的“常识”。如果深夜也有所进展，就能带来更大的收益。而这期望就系于渡边小姐的努力了。

一开始，渡边小姐总认为，“有些客人工作得很累，或者喝了酒想回家睡觉，如果和他们聊天，宣传商品，好像不太好吧”，“他们应该想快点结完账回家吧！”

但是，随着深夜的气氛渐入佳境，她注意到一件事。

“从一开始的问候，接着有些对话，一个阶段再进入另一个阶段，我感受到，顾客很享受与我们的交流。当我们推荐说，‘现在有这个促销活动，要不要试试这次的新商品呢？’客人会说‘看你们这么努力，我就买一个吧’，就捧场购买。可见，深夜的销售量还是可以提升的。”

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就这样，“转变深夜的沉闷气氛，提高业绩”的课题，因为渡边小姐天生开朗、积极的个性，完美地获得解决。

之后，渡边小姐较年幼的孩子上了幼稚园，于是就从深夜时段换到白天时段（9点到15点）。据小甲老板说“她的闲聊可以因人而异”，而这待客的高招，也使得“渡边迷”逐渐增加。

渡边小姐表示，她的待客之道“很重要的是，制造些小机会”。

“比方说，7-ELEVEN有种复合复印机，除了复印、传真，还具有购买演唱会、电影票的装置。如果有客人想购买电影票，而询问该如何操作，她就会看着触控式面板，聊聊‘您想看什么电影’之类的，然后操作机器，取出票来交给客人。当那位客人下一次来光顾时，她就会问说，‘之前的电影去看了吗？好看吗？’就此展开了对话，不断反复下去。”

特别引人注意的是，通过与顾客如此的对话，也可以挖掘出至今未曾察觉的顾客需求。

就有这样的例子。有一天，一位年长的顾客站在杂志区前问道：“请问有没有《文艺春秋》？”渡边小姐找了一下，可惜都卖完了。老人家看起来很失望，细问之下，他说：“因为年纪大了，去书店很麻烦。”的确，这附近都没有书店。渡边小姐突然灵光一现：

“那从下个月开始，我一定帮您保留。”

不用说，客人自是非常高兴。说到超市的杂志区，多是以年轻人为主的杂志，但是为不方便去书店的年龄层客户做保留，这就是发现了新的需求。如果这些人因而经常光顾，不仅是开拓新的客源，也通过同年龄层的口耳相传，树立起好口碑。

以使用7-ELEVEN的顾客年龄层来看，10年前，50岁以上的占了11%，而今天已经倍增到22%。待客对于拉拢这些中老年人，具有极大的意义。渡边小姐说：

“我们也可以例行公事地说：‘很抱歉，都卖完了。’但这么一来，就到此为止了。要怎么做才能连结关系？我想这是要经常思考的。比方说，平时如果几个小学生很早就来到店里，我就会问：‘咦，今天学校放假吗？’假设他们说，因为某个活动，‘明天也放假’，那就可以判定：明天，小学生也会像今天一样，成群结队地光顾。借助和顾客的闲聊，就能获取与明天相关的前置情报。”

待客的基本在于沟通，只要进一步执行，资讯就会从对方源源而入。

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第三阶段要如何产生畅销商品？具备商品开发能力

18.对面包一窍不通的外行人，突然成了“现烤直达面包”的MD

关于7-ELEVEN商品开发的模式，我们看了几个最近的企划案例。接下来，回到主题，我们要跟着7-ELEVEN的相关人员，看看他们对商品开发这个工作，有什么想法，又怎么去面对。

如果成了7-ELEVEN员工的你或你们，某天因为人事变动，抯当MD的工作，负责商品开发，而你们并不具备商品的专门知识。即便如此，你要和制造商、供应商组成团队MD，身为总公司MD的你，担任的角色就是总监，必须要下判断。那么要如何开展工作呢？

我们请一位MD出场。大国祥一郎先生在商品本部食品部担任现烤面包（商品名称为“现烤直达面包”）的MD，已有九个月。他从OFC做起，做过地区经理，在快要到40岁前夕，调到商品本部。

现烤面包是与专门出货给7-ELEVEN的面包制造商，一起组成团队，进行商品的开发。由于大型面包制造商要从全国有限的工厂据点，将面包送达零售店，所以站在食用的安全性来看，他们必须以保存期限长为前提。但是比起保存期限长，多数的消费者更重视美味与新鲜。于是，在商社、食品制造商的协助下，各地设立了专门的面包制造厂。在分店的附近开设工厂，并开始提供的，正是“现烤直达面包”。

此后，其他的连锁超市也推出了相同概念的商品，但他们的面包是由大型面包公司所制造，这点就完全不同。

大国先生对商品开发完全是外行，刚开始他还自以为是：“商品开发没那么困难吧!”

“以前巡视各个分店时，总会抱怨说，为什么商品本部老是开发出这种商品，应该多开发那类的商品才对。所以当我调到商品本部，我想的很简单，以为只要将之前感到不满意的事、平常在思考的点子提出即可。直到开始工作之后，我才察觉到，商品的销售与开发，根本是两回事。”

在商品本部，每周都会针对各类型商品召开MM（市场与商品供应）会议。像是现烤面包，本部的MD与全国专门制造商的开发负责人，都要聚集到东京总公司。

在MM会议上，眼前此起彼落的话语，让大国先生完全不了解。

“比方说，在专门用语中，面团发酵室称为焙炉，这我也不知道。所有的话都像是外国话，我一窍不通。另外，投入开发竟要想得那么深远，真的让我很惊讶。我这才惊觉，自己对于面包完全是个门外汉、外行人。但是，本部的MD作为总监，必须做最后的判断。我很苦恼，头痛不已。”

在MM会议上，担任厂商代表的花园烘焙坊（可尔必思的子公司）的年轻厂长见目泰彦先生，谈到当时大国先生的情况。

“他看起来非常没自信，好像说错话就会被厂商这边唠叨的老手们凶，所以最初他给人的感觉，像是缩着身子的幼犬般。”

自己是门外汉，而身旁净是老江湖。但是，自己却握有最终的判断权。在这种状况下，一般能想到的行动模式，大概有如下的三种吧!

①完全丢给厂商那边——这么做就不用负责任；

②拼命地学习，想尽办法要抬头挺胸，对等地合作——会有压力；

③倚仗本部MD的权限，强势作为——团队的合作就会瓦解。

但大国先生却是以上皆非。

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19.“好吃，不好吃”能够以顾客的立场来判断

当然，他也是尽力地充实知识，看书，参观工厂，倾听厂商的建议。但是再怎么努力，在知识、经验上，也无法与经年累月从事面包制作相关工作的人员相比。

于是大国先生重新思考，上面要我做什么呢？不是要我去学习专门知识吧!那么，自己究竟能做什么呢？

“那时我才发现，如果是判断好吃与否，不需知识、学问也能做到。这只要拿出自信来做即可。商品的原味、原貌，不是以制造者的理论，而是站在顾客的立场来判断。这是我惟一能充满自信地来执行的事。以此来开发顾客所需的商品，才是团队MD该有的态度吧!”大国先生自信地说。

调到商品本部，经过了半年左右，他们使用了削去原料小麦的外侧，从中心良质部分取得的最高等级特等面粉，提升了商品整体的品质。而这个计划里打头阵的产品，就是现烤面包中的超人气商品——哈密瓜面包。

据见目先生表示，“如果是普通的哈密瓜面包，其实并不困难，但要制作地道的哈密瓜面包，真的是很困难。”

哈密瓜面包分为两层，在面团上面还要铺一层饼干。对哈密瓜面包来说，这层饼干的口感是关键。为了让它有酥脆口感，7-ELEVEN以机器铺上饼干层后，还会再以手工处理过，尽量做出酥脆口感。

接着在表面，使用网子般的道具，以手工压出格子状的纹路。这时施力的程度也会左右成品。更难的是在烘焙时，容易产生外观不一，有瑕疵。

7-ELEVEN以这个哈密瓜面包来测试计划的成果。如果顾客不能感受到“7-ELEVEN的哈密瓜面包不一样了”、“好吃多了”，那就不是真正的改变。距离预定推出的日子还剩最后冲刺的一个月，为了判断“商品的原味”，大国先生不停地试吃。

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每天工厂会烘焙几种试吃品，以纸箱送到本部给他吃。即使是休假日，他也会请工厂送到家里，不停歇地试吃。

“说真的，刚开始觉得每个都好吃，分不清楚有什么不同。但是持续吃下去，慢慢就会感觉出不一样。虽然技术层面，我了解的并不透彻，但随着发酵时间、烘焙时间、烘焙的上火及下火的温度控制等条件的不同，会产生怎么样的口感，饼干层会有怎么样的酥脆口感，我已经能掌握重点了。”

不是倚赖书本上的知识，而是不断地试吃，以获取辨别味道的能力。大国先生身为总监，一边建议“这边可以稍微改成这种味道吗”，一边与厂商做最后的收尾。他说，与从前看来高一等的成员们，产生了“强烈的一体感”。就连持续烘焙、送来哈密瓜面包的见目先生也说：

“在最后的冲刺阶段，我们也是拼了命地烘焙面包。对于味道的评价，不是任何人都相同的。即使是我们公司内部，也有很多顽固的人。但是，7-ELEVEN距离客人最近，所以也最了解客人的心声。而这就是本部MD的职责所在。最初就像幼犬般的大国先生，在那阵子充满了自信，所以我们也就安心地跟随着他。”

如此，表面有层酥脆的饼干，内馅有股浓郁的奶油香，扎实的口感，别具特色的改良版就此诞生。哈密瓜面包在各连锁超市，都作为战略商品在经营。在哈密瓜面包爱好者的网站所进行的问卷中，7-ELEVEN的新商品获得最多的推荐，深受好评。

大国先生所追求的，不是总监的体面外表，而是顾客所要的美味。当他看见了更重要的目标，就察觉到与厂商组成团队的意义以及自己的角色，与厂商的成员之间也产生了一体感，所以才能发挥坚强的实力。关于团队MD的实力，大国先生如此说道：

“例如，现烤直达面包因为是装袋的，所以蒸发的水分又会被吸收，变得像法国面包一样硬，根本卖不出去。所以丹麦面包不使用一般的冷冻面团，而必须从头做起，费时费工。对厂商而言，也有若干个难题。但是即使目前很困难，但只要是顾客所需，对卖场也有必要的话，就要导引出可能性。那就是MD的职责。现烤直达面包原本就没有大型面包工厂的协助，而是由一群生手群策群力开发出来的。他们站在顾客的立场，逐一地将不可能化为可能。我想，这正是7-ELEVEN团队MD的实力所在。”

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20.团队如何突破常识的框架，将不可能化为可能呢

任何一家连锁超市的店内，基本上是差不多的。但7-ELEVEN却有几个与众不同的特征，超大的冰淇淋柜就是其中之一。

虽然卖场的面积有限，但7-ELEVEN很早就引进大型冰柜，使商品的种类能一目了然，方便选购。他们将冰淇淋作为重点商品在经营。现在连透明玻璃都没了，孩童也很容易拿取。

说到冰淇淋，就在被空前炎热所袭的2004年夏天，7-ELEVEN取得了备受业界瞩目的纪录。冰淇淋、冰品销售亮眼的这年，7-ELEVEN在销售排行榜前十名中，追求美味及品质、走高端路线的独家商品，就占了一到七名及第九名，共计八种。

冰淇淋的价钱，一般厂商的商品一个60～100日元左右，但讲究原料、素材等内容的独家八种商品，平均单价高达210日元。使用最高级的红豆、黑豆的“和之匠美味红豆”（第四名），在炼乳口味的刨冰上撒上橘子、红豆粒、黑豆等的“和风白熊”（第九名），两者都是380日元，价位虽高，却深受好评。

至于其他的连锁超市，虽然其独家商品也占据第八名、第十名，但售价仅110日元、103日元，与厂商的商品是同等级的。而另一家连锁超市，其独家商品则没有进入排行榜（根据2004年8月7日的《日经流通新闻》）。

独家高级冰淇淋的销售佳绩，证明了“只要使用新鲜、优质的原料，提供高品质的商品，即使单价稍微贵些，顾客仍乐于购买”。7-ELEVEN的商品策略是正确的。

这些独家冰淇淋，是与一般冰淇淋厂商组成团队MD，共同开发出来的。

不过，高端路线并非一开始就进行得很顺利。一些不可能的障碍，厂商无法独自突破，因为团队MD的组成才得以突破，才能成功。让我们来看看这个过程。

故事从冰淇淋的开发负责人，新的本部MD到任开始说起。小池邦彦先生目前已高升，在商品总部食品部门担任面包、点心部门的首席MD。他也是之前出场的大国先生的上司。

小池先生就任MD是在1999年。当时在冰淇淋业界，每家厂商的业绩都是年年衰退。小池先生说到其中的原因：

“说到当时的冰淇淋，超市经常拿来作特价品，七到八折是很正常的，周末甚至是五到六折。厂商也是以打折为前提，尽可能地压低价格。所以要开发兼具味道、品质的商品，就越加困难。此外，由于西式点心可口美味，优质的产品也不断推出，结果，冰淇淋的客源就不断流失。”

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即使是将冰淇淋视为重点商品的7-ELEVEN，也是相同的情况，他们也为提振业绩所苦恼。要怎么做才能扭转这个趋势呢？小池先生做了以下的假设：

西式点心即使再受欢迎，但在零下20℃的冷冻下仍然能食用的点心，就非冰淇淋莫属了。由于没有竞争对手，所以只要策略正确，冰淇淋会是一座宝库。只要在味道、品质上扎实地投入，应该会大有可为吧!

但是，这需要厂商的认同与协助。重视成本、市场占有率的厂商，愿意专门为7-ELEVEN制作美味、优质的商品吗？

“能否说服厂商，我真的是很烦恼。但无论如何都需要他们的鼎力相助。于是我下定决心，号召所有的厂商，而最先举手赞成的，就是赤城乳业。”

总算是跨出了一步。但是，从这开始，横矗着一堵高墙。

“不可能的！”“绝对做不到的！”

最初的高墙，就是同为团队MD的赤城乳业开发人员。

他们强烈反对小池先生所提出的如下条件：

第一，不使用脱脂奶粉，只使用百分百优质的鲜乳作为原料。一般价格便宜的冰淇淋，都使用能够长期保存的脱脂奶粉，脂肪部分则使用植物性油脂；

第二，不使用乳化剂、安定剂等添加物（即使要使用，也要控制在最少量）；

第三，不使用香料（使用条件同第二）。

如果使用鲜乳作为原料，成本就会增加。而添加物、香料，在冰淇淋业界都认为“使用是理所当然的”。赤城乳业会反对，也不是没有道理的。

但是，如果就此撤退，情况就不会转变。小池先生单刀直入地问道：

“真的没办法吗？你们有试着做做看吗？”

谁知，得到的竟是这样的回答：

“是可以试做看看，但就算做了也没意义。”

开发人员表示，虽然可以试做，但也不可能进入工厂的生产线。

代表赤城乳业参与团队MD的开发总部次长榎本寿也先生，说明当时的情形：

“赤城乳业原本是善于制作‘卡哩卡哩冰’、‘赤城时雨’之类的冰棒，至于冰淇淋类，则以成本不高的商品为主。虽然公司的名称有个‘乳业’，但我们并没有生产牛乳。所以，如果仅以鲜乳为原料来制作，就必须购买原料，而我们又没技术，也没有牛奶槽。”

生产的工程也有问题。为了要冲掉残留在管线中的原料，就会用到水，如此一来，水一定会进入。

另外，技术面也有阻碍。脱脂奶粉以水溶解加热时，因为加热的方式不同，味道多少都会产生些许的变化，最后是可以用香料来加以调味。但鲜乳的加热时间只要稍长，就会散发一种味道，所以需要非常严格的控管。难题真的是无法解决？

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21.跻身销售前十名的独家高级冰淇淋

赤城代表榎本先生也明白，如果照小池先生所开出的条件来制作，可以做出好东西。但这就必须将制作的基本方针，由重视成本，一百八十度转变为重视美味、品质。当时他认为，“如果制作现场没有动作，一切都是空谈。”

但在小池先生的眼中，他认为那是“禁地自限”。

赤城方面如果能够洞察些微的可行性，应该是可以突破困境的。由于这个想法，他锲而不舍地提议：

“我知道这的确是很困难，你就当做是受骗也好，总之帮忙试做看看就好。如果做不出来，或是不好吃，那我就放弃。”

“我了解了。既然你都这么说了，我们就做做看吧!”

赤城乳业就在开发总部里埋首试做。想不到——“这个好吃!”

受到试做成果所感动的，不是别人，正是赤城方面的人员。

“这样我就想试试看。我来说服公司吧!”

这回是榎本先生决定去说服公司。他本人说道：

“过去我们是在既定的概念中做事，以为即使加了10％的水，口味也起不了多大的变化。但是，仅是去除10％的水，换成牛奶，竟会有如此的差异。我也是亲身经历才得知的。”

而小池先生则说：“榎本先生他们虽然已经理解，却不愿意跨出一步。但是，当他们亲身经历过，被美味所感动时，就会想去制作。剩下的，就是勇往向前了。”

但要如何进入生产线，达到大量生产的目的呢？这就是第二个关卡。

要说服公司内部的制作部门，首先是由榎本先生负责。但高墙并不容易倒下。

“我和小池先生等开发人员磋商之后，认为只要照着做就会有好成品，但是回到公司，却被制造部门质问：‘这东西要怎么做？’我夹在中间，进退两难。”

于是，身为团队MD的一员，小池先生出马支援。他不仅见了制造部门的主管，说服他，也亲赴制造现场，与生产线的主管面对面沟通。毕竟，现场的人员如果不能理解，他们就不愿意从事费时的工作。为什么要制作仅以鲜乳作为原料的冰淇淋呢？他持续表达自己的想法，尽力地说服。超市方面的MD进入制造现场，这是很罕见的。小池先生说道：

“去到现场亲眼见、亲耳听，如果真是做不到，那我也打算放弃。因为对方是以既有的流程、设备为根据来谈，而我要求的则是更进一步的内容，所以起初听到的都是‘没办法’、‘没做过’之类的话。但是，他们真的有深入思考吗？于是我就说：‘给我个做不到的理由。’哪里有问题，哪里有困难呢？反过来说，我们厘清了一个重点，如果那个问题获得解决，就做得到。而我也建议，这里如果这么想如何呢？对方也因此迸发出许多的灵感。如此一来，对方也有了突破障碍的动力。”

于是，制造部门决定接受挑战，动作一下子就加快了。

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22.十年内业绩倍增的赤城乳业

以“卡哩卡哩冰”、“赤城时雨”闻名的赤城乳业，要挑战兼具美味与品质、地道而高级的冰淇淋。如果成功的话，将是公司大展宏图的机会。

公司内部也摆出了前所未有的阵势。开发、设计、制造、业务、物流、采购（采买原料）、质管等，所有部门都参与的专案于是形成。

一般来说，在日本企业，像这样以机能区分的各部门，是以纵向形式存在，所以业务是依照“作业流程”依序负责。而这方法适合各部门推行各自的业务，并磨炼、提升各自的技术、技能。

相对的，在开发新事业、新商品时，纵向组织就要横向串联，各部门要共同参与，组成专案团队，共享资讯，同时进行，这样速度才会大幅跃升。

当单个个人具有的知识、智慧互相交流，可以想见会产生相辅相成的效果、迸发出单打独斗所难以产生的灵感。

挑战制作高级冰淇淋，也是由于专案组织的形成，动作得以迅速加快。在专案组织中，常见到好不容易由团队所决定的事，却遭到各部门经理的反对，半途而废。但在这个专案，团队所决定的事情，就成了众人的原则。

由“便宜却不怎么好吃的冰”，蜕变为“稍贵却好吃的冰”。团队MD生产的独家商品第一炮，是2001年5月所推出的“蛋奶香草甜筒”。一个150日元，是过去商品的15倍，虽然也有担忧的声音，但其口味、品质都深获好评。此后推陈出新，至今仍持续畅销、成长。

“独家冰淇淋整体是从次年2002年开始，有了初步成效，2003年起步入轨道，2004年主打中老年龄层的高价位‘和之匠’、‘白熊’大卖，局势已定。这证明了，只要追求美味、品质，冰淇淋也能成为大人所吃的点心。”小池先生自豪地说。

综观整个冰淇淋业界，将2004年的业绩与10年前相比，多数的厂商是营业额逐渐下滑。相反地，业绩提升的公司有三家：

一贯坚持美味与品质的高级冰淇淋Haagen-Dazs（增长143％）。挑战新商品“冰镇”（可以单手握着袋状容器食用的冰淇淋）、“爽”（在冰淇淋中加入细冰，增加清凉口感）（增长108％）。而另一间就是赤城乳业（增长194％）。

榎本先生之后离开与7-ELEVEN共组的团队MD，调任自有品牌开发主管。

“或许是在团队MD中所获得的内容根深蒂固，我总会说，对于顾客，我们要传达希望对方能吃到这种东西的想法。说到商品开发，我们习惯做些市场调查，再根据结果来进行。当然这也是一种方法，但是自己如果没有希望顾客吃这个东西的想法，就没有互动。如果我只在意公司，也就是所谓的‘组织人’，像这回的事情就无法成功吧!”

单靠7-ELEVEN当然做不到，单靠厂商也做不到。所以组成团队，推倒不可能的高墙。在变化莫测的买家时代，该如何进行商品开发呢？可以说，这里提供了一个典范。

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23.厂商容易被市场占有率所蒙蔽

我们看了两个团队MD的案例。一个是与鲜食厂商的团队MD，另一个则是与一般厂商的团队MD。

零售业者所推出的独家商品被称为“自有品牌”，而一般厂商所推出的自家商品则被称为“大众品牌”。在7-ELEVEN，主要增加的是原本的“大众品牌”，但却是和本业的一般厂商共组团队MD。每一周都有新商品陆陆续续登场。

其中也不断有畅销商品的产生。像是与日清食品共同开发的杯面“知名拉面店系列”，从推出以来，三年间卖出6400万个，至今仍不断推陈出新。与朝日饮料共同开发的“冻顶乌龙茶”，不到半年之间就卖出1500万罐，销售常红，并获当年度的“日经优秀产品、服务奖、金牌奖、日经流通新闻奖”。

对厂商而言，与7-ELEVEN结盟获益颇大。第一个优点是，一家分店一天平均有1000人次光顾，所有分店就有1000万人次，销售力就极具吸引力。

不过，如果仅是规模的优点，其他的大型连锁超市也具备。与7-ELEVEN共组团队MD的另一优点，就是可以突破单靠厂商所无法突破的关卡。前面出现过的井阪部长说道：

“厂商往往只顾争夺市场，一家饮料公司的绿茶大卖，每家公司都开始推出绿茶。但就算绿茶的市场稍有扩展，消费者也会逐渐厌腻，说不定会使整个饮料市场萎缩。由于目前的潮流在于健康取向、预防老化，我们提醒厂商，或许机能性饮料之类的新商品是顾客所期望的，借此引导出新的挑战。”

当要挑战前所未有的新商品时，有的厂商会忐忑不安，“真的会卖的好吗？”像最近才与7-ELEVEN第一次共组MD，推出革命性健康取向商品的厂商，也曾一度裹足不前。

“当时我们展现出强烈的进取心，表示只要以这个概念开发商品，我们绝对倾全力销售，并且传达在挑战新事物上。我们的方针不是单一物品，而是发展成为一系列，借此诱发厂商的意愿。”井阪部长说。

而与7-ELEVEN合组团队MD的最大优点，就是全国超过一万家的分店网，随时都能灵活运用作为试卖的实验场所，以便及早探知顾客的反应。井阪部长接着说：

“厂商即使要进行试卖，只有几个产品也办不起来，所以很伤脑筋。但我们做流通业的，就是有卖场，有展示架。如果不放心，马上就能试卖看看。如果是食品，在实验厨房所做的成品就可以试卖，‘尝试后修正’就容易进行。这样就能实际、尽快地掌握到厂商所难以掌握、领先一步的顾客需求。”

厂商往往拘泥于市场现况，以及至今所累积的经验、技术，所以不易将眼光从过去或现在转向未来。这时，因为与7-ELEVEN共组团队，便能抓住快一步的未来性，迈开步伐。这也是7-ELEVEN方面所强烈冀求的。

一家知名厂商经常接到各超市业者共同开发私有品牌的企划，其负责人这么说道：

“其他的超市，只提出最初的企划案，剩下的就全权交给我们；但7-ELEVEN的厉害之处，就是从商品制作的起头到结尾，彻底参与，坚持品质不妥协。”

老早就提倡团队MD必要性的铃木先生，如此说明其意义——

在物资不足的卖方市场时代，上游的制造商很强势，下游的流通业则是受支配的情况。但今天情势逆转，人们说具有购买力（成立许多分店，有大量进货的能力）的流通业支配了厂商，但我的想法截然不同。

即使比大众品牌的价格稍贵，但如果能够制作、提供各方面优质，不输给专卖店的自有品牌商品，就是持续回应顾客不断要求新鲜、有价值的东西。对我们而言，这与市场的区隔息息相关。

为此，制造商、批发商、零售商都必须紧密连结，共同努力。重要的是，“从交易到协力”，想法要调整。不再是单纯的商品交易关系，而是以对等的立场，共同全力以赴。

组成团队MD的成员们，要共享商品开发上的各样情报、价值观、目的意识，这点极为重要的。如果还要牵扯上下关系、支配被支配的关系之类的想法，那只会一事无成。

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24. 只要碰到自己的事，人就会变得“保守”

紧接在商品开发能力之后，我们来思索管理人的能力。

之前说过，成为7-ELEVEN的员工，最初的两年要在实习直营店里学习分店经营的原则，当过店长之后，成为OFC。对超市而言，最无可避免的，就是分店经营的形式化。给予适当的建议，为经营注入活力，这就是OFC的职责。

“OFC强，其所负责的店就强。7-ELEVEN拥有许多杰出的OFC，这就是我们不为人知的强大秘诀。”就如铃木先生所言，在总公司方面，视OFC为最重要的工作。

目前全公司约有1500位OFC，一个人负责7～8个分店。虽然其他连锁超市也有相同的职务，但在7-ELEVEN，铃木先生之所以说OFC是“不为人知的强大秘诀”，就是因为他们在分店经营咨询上发挥了强大的力量。通过OFC的工作，一步步学习管理人的能力，就是这一阶段的目的。

首先，何谓管理，在第一阶段，铃木先生是这么说的：

“工读生当中，或许有人对于要负责订货很反感。对于这样的人，你是否能让他体会工作的乐趣呢？那才是真正的管理。”“关于公司的工作，即使是再优秀的人才，也不可能从头到尾包办，所以要分配某个人做某件事，让每个人都能感受到价值。而这就取决于管理能力。”

对于人的管理，简单地说，就是如何更有效地驱策人，去达成某个目的。

如此说来，OFC需要的是真正的管理能力。为什么呢？因为OFC对于各分店，不具备任何特别的权限。

总公司与加盟店的关系，在于彼此分担责任，发展共同事业。OFC能做的，就是建言、提议，完全不具有要求做这做那的强制命令权。决定权全在老板的手中。

如果是一般的经营顾问，给予建议后，无论对方是否接受，都要收取顾问费。但对于OFC的建议，如果老板不用心倾听，提振经营的话，共同事业就无法成立。

老板当中，有许多人是开店十几年以上、经验丰富的老手，或者在加盟前个人就经营过商店。对于这些老板们，即使是新的OFC，也必须给予建议，让老板认同而采取行动；也必须指导工读生、兼职员工，让他们可以自行思考、行动。OFC既没有命令权，也完全没有处罚的正式权力。所以，管理能力就成为关键。

但是，要对方认同而采取行动，绝非容易的事。毕竟，任何人都具有矛盾的两种心理，也就是革新的一面及保守的一面。

人对于一般的事、别人的事，常是保持着进步、创新的想法；但只要碰到自己的事，就会变得保守，在过去的经验范围内思考，或被既有的常识所羁绊。所以老板即使具有创新的想法，对于自己的生意就会保守些，很难注意到新的事物。虽然道理他可以了解，但自己的事就是无法付诸实行。结果就是，被环境的变化、顾客需求的变化所淘汰。

OFC的最大作用，就是通过与老板的对话，解放对方心里存在的保守心态。所以OFC的工作是困难的，也正如此，他们肩负着重责大任。这正是7-ELEVEN强大的秘诀。

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25. 即使是IT时代，直接的沟通仍很重要

牛岛先生在日本时，是九州地区的地区经理，也是统辖地区的OFC。每周二，7-ELEVEN会将全国各地的OFC全数召集到东京总公司，举行FC会议。经理级的人员则在前一天周一就要在总部集合，出席铃木先生也会参与的经理会议。

在经理会议上，上一周各分店、各地区、各地方发生了什么问题，怎么解决了，得到什么结论；或者有什么成功的案例，是怎么样的企划，能够收到多大的成效，各单位要提出报告，由高层进行评论；至于尚未解决的问题，则指示改进的方向。

在这个会议中所提出的资讯，就会成为隔天FC会议上处理的问题、介绍的成功案例等。所以形式就是在经理会议上收集资讯，在FC会议上传达资讯。

如此每周与经营者直接面对面，学习其经营学，牛岛先生就是持续了20年以上。这种“直接的面对面”，有着极大的意义。我们请铃木先生本人来说明理由——

周遭有很多人对我说，在资讯科技如此发达的时代，为何每周还要召集一千多位员工到东京，做些没有效率、无意义的事？一般人是不会这么做的吧！但是，为了共享资讯，没有比面对面的直接沟通更好的方法。

在FC会议上所说的都是些基本的事，只是将剔除滞销商品、补足畅销商品的重要性，换个切入点或举例，不断反复地说明。让他们不管是睡着还是醒着，都能站在顾客的立场思考，这要扎根在他们的思想里，成为他们自己的东西。

由于现场的工作也很辛苦，所以在会议中，也有人累到打瞌睡。但是，如果有重要的事，我会敲桌子、骂人，就是要他们听进去。如果有人快睡着了，我甚至会将他赶出去。我要告诉他们，我也是很认真的，直接的沟通是最好的方法，IT科技是无法做到的。

铃木先生举了一个例子。学生为何要上学呢？如果只是要获取资讯，那么使用网络也能做到。但是，上学不仅是为此，而且借助与老师、同学间的相互交流，在学习、对话、游戏中，学习许多事物，提高为人处世的能力。

之前提到，世上的知识有能够用言语、文章等表达的形式知，以及难以用言语、文章表达的暗默知。教科书是形式知，而在各个科目所学习的知识也是形式知。如果仅是要获取形式知，或许网络、函授教育就够了。

但是，借助共享学校或者班级这个场域，共同过学校生活，在互相切磋琢磨中，学习言语无法表达的各种暗默知。共享暗默知的班级就会有向心力，在校庆等活动中，借助一句“大家一起加油吧”之类的话，就能开始运作。这个场域会发挥多大的功效，就取决于导师、班上的干部了。

铃木敏文先生召开FC会议7-ELEVEN每周举行的FC会议，并非仅有化为言语、数据的形式知资讯，而是共享经营者全身所散发的思想、气魄、理想、为了目标互相鼓励的态度等暗默知。所以在北京的一号店，当董事长说了一句“你应该清楚吧”，牛岛先生就能完全了解。铃木先生也在著作中提到，“单靠形式知，无法应付世上的变化。”

为了FC会议的运作，所支出的费用，交通费、住宿费等一年就高达30亿日元。OFC每周要从各地赶来也很麻烦。尽管如此，铃木先生仍说：“只要我还在公司，这个制度绝对不会废止。”因为他掌握到要让人主动做事，什么才是重要的。在此，我们可以看到最基础的管理典范。

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26.根本之道在于“正面突破，直捣黄龙”

接着我们要进入具体的方法论。该如何引导对方接受我的建议，保持积极正面的态度呢？首先，不妨尝试单刀直入、一决胜负的方法。那就是正面突破，直捣黄龙。

有这么一个例子。有位从银行转换跑道的新进OFC，负责的是一家开店已二十几年的“老店”。老板算是老手中的老手。

一开始，老板很明显地提出无理的要求：“店里的这个部分我想做个改变。”虽然知道“他是在测试我”，但他还是全力以赴，通过了“测试”，才得以和老板谈论经营。

店里的业绩其实不差，但他确认了各种数据，也听取了顾客的心声之后，总觉得有种停滞感。这也就是很难去挑战新的事物。

分店的商圈里有大片的社区、大学，地段极佳，但其他的超市也不断进驻，战况激烈。

OFC认为：“如果工读生、兼职人员能更团结，在销售上更有进取心，应该可以陆续挑战新的做法。”于是提出了许多方案。

比方说，有个“惠方卷”的促销活动。据说在节分（立春的前一天）的晚上，如果朝着某个方向将大寿司卷整个吞进去，福气就会随之而来。这个风俗是从关西扩散到全国的。他立下目标，在预订期间，要超越前年的销售数量4倍以上，达到100条。

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他说：“就以此来预测这家店的运气吧。”工读生、兼职人员也共同宣誓要达成目标。无论是店里的口头宣传、试吃服务，OFC都率先亲自示范。

他拿着大寿司卷的大模型，走出分店，自己挨家挨户拜访。工读生、兼职人员见状，也主动加入。就这样大家团结一心，努力的结果，竟达成超出130条的目标。

另外，他也让资深的兼职员工，亲身体验实习直营店的兼职人员会议，让他们感受资讯的共享、销售上演出的重要性。他也在会议时教导工读生去判读电脑所显示的经营数据，提高其积极参与分店经营的意识。

除了本业经营上的建议，他也善用在银行工作的知识，经常给予老板私人的咨询。

于是，“改变做事的方法，挑战新的事物吧！”“跳脱过去的束缚吧！”从活动开始经过了一年，工读生、兼职人员主动地收集地区的各种前置情报，建立假设来订货等，分店的经营活络了起来。

和OFC就像父子，年纪较长的老板如此说道：

“他不是以总部对加盟店的感觉，而是当做是‘自己的店’，和我们一起奋战到很晚，也因此大家才能认真地将这里当做是‘自己的卖场’，全力以赴。那才是我们最需要的，也是最能信赖的。”

那位OFC之所以离开银行，转换跑道，就是因为“以企业的利益为优先，即使事业上成功了，却无法连结到顾客的快乐，我对这样的现实很失望”。但他说，“现在我觉得很有成就感。”

“我只是在导入的时期，扮演引导大家向前冲的角色。在7-ELEVEN，只要老板、工读生、兼职人员认真起来，就能发挥极大的力量。而我自己也学习到整家店团结一心，朝目标迈进的重要性。”

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27. 新的需求与新的顾客，就在店外

接着，我们来看看因应各种状况的做法。

店铺经营之所以形式化的重要原因，就在于老板会受制于自己过去的成功经验。结果，眼光就越来越狭隘，形式化就显现出来。所以，必须让他看到不同的情况，给他一些启发。

为了让对方去挑战新的事物，就要使他的视野朝向既有市场之外。接着，使他察到其中有新机会，就能大幅改变目前的做事方法。我们来看几个具体的例子。

某家店的老板很难关注到店外，所以就分成两个阶段来进行。最大的问题就是，人越是痛苦，就越会受制于过去的成功经验，想再做一次相同的事。所以往往只注意到目前所拥有的顾客，也只在意目前所有的商品。这里的关键是，你是否要以一成不变的商品种类满足目前的顾客，或者企图要开拓新的客源。

如果只关心目前所拥有的顾客，顶多是维持现状，但多半的情况是顾客厌腻了，维持在缩小平衡（需求减少，供给也跟着减少，以保持平衡）。

重要的是，对于从未光临超市的顾客，也要提供在超市购买商品的机会。在超市中，7-ELEVEN会最先开始销售便当、御饭团，着眼的不仅是满足目前的顾客，也是为了开拓在店外未曾光临的众多顾客。

新的需求不在店内，而在店外。OFC的一个重责大任，就是如何让老板的视野拓展向外。这是家靠近湖、面向主要干道的分店，盛夏时节正是业绩高峰期，是个典型的观光胜地。但是，因为露营风潮的衰退，加上沿路竞争的店家增加，即使是高峰期的业绩依旧低迷。但是老板受限于过去的成功经验，认为“我们这家店是靠旅游旺季来赚钱的”，无法将眼光从目前的观光客市场转移，也就难以萌生进行新企划的想法。

为了改变现状，负责的OFC试着如此切入——

“为了让附近的客人光顾，我们要不要在待客上下点工夫？如果附近的客人光顾，一整年的业绩会更稳定。”

但老板不太感兴趣。于是OFC首先提议，在夏天的高峰期举办大热狗的促销活动。老板却说“夏天已经够忙的了”，予以拒绝。但在不断的提议下，工读生、兼职人员很感兴趣，最终顺利举办了。在大家努力叫卖下，活动非常成功。对于全国前几名的佳绩，老板比任何人都要高兴。

老板深知挑战新企划的重要性，于是着手吸引当地的顾客。有时他会带着传单，挨家挨户打招呼。之后，当地的常客增加，分店也融入当地人的生活。

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当另一家店的经营上了轨道，OFC要使老板的视野拓展向外。

开店刚进入第二个年头的这家店，业绩与前年相比，成长了120%，非常亮眼。但在OFC看来，只做到基本该做的事，还没凸显出迎合地区客源的特色。刚从父母手中接下分店的年轻老板，只重视店里的事，还没有注意到分店周围的环境、地区特有的需求。

再这么下去，即使目前状况好，这家店也很可能无法因应环境的变化。

就在某天，OFC邀了老板，在分店四周几分钟的路程范围绕一绕。当地出生的老板本以为自己很熟悉当地的事，这才发现自己忽视了镇上的变化，像空地上盖满了房子、大楼等。

过去开车时也没注意到饲养宠物的人也为数不少。他也察觉当地的高龄人口也很多，却不太来光顾。虽然只走了一小段路，但对于被工作所追赶的老板而言，却是获益匪浅。

之后的那周起，老板做了大幅度的调整，以因应、配合当地的需求。他特别着力于争取过去父辈在经营小型超市时经常光顾的高龄顾客。他想，高龄者重质不重量，所以开始试卖价钱偏高、使用严选素材的精致御饭团。而在充实和菓子、米菓、煎饼的种类上，他也很用心。另外也新设宠物区，开始宅配又大又重的宠物砂等。

就这样，除了过去的年轻顾客，高龄者也成为分店的主要客群，深耕地区的分店形态于是确立。

不要一开始就将答案完全讲明，要让对方的视野向外拓展，具备与过去不同的观点，然后再照他自己的意思，开始新的做法。OFC就是要创造这样的契机。这也是驱策人的方法之一。

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28.难以正面突破，就间接逼近

我想，老板当中，也有些人对总公司的看法有所质疑。也有些人被自己过去的经验所束缚，听不进别人的建议。但是，如果话无法传达出去，不是就此放弃，要去了解对方之所以那么想的缘由。接着，探究什么样的情报会使对方感到有价值，并且试着提供解决方案。对方受到刺激，就会开启对话的机会。

最近市面上有许多关于谈话的书籍，但即使再擅长说话，说得天花乱坠，“空谈”最终仍是毫无意义的。相反的，有很多年轻人，是以自己所掌握的情报，提升业绩的。

沟通的能力是从自己掌握情报开始的，而非经验的多寡所能左右的。

直截了当的说明，对方却无法听进去的话，可以采取迂回战术，先避开生意的话题，从别的事物取得对方的信赖，再说出原本想说的话。

秋元先生的上司，在第一阶段也有出场的杉并地区的金子裕司地区经理，在他到任时，礼貌性地拜访了一家店，目睹了奇特的景象。在可以停放五辆汽车的停车场里，竟然停了大约三十辆脚踏车。那不是客人的，而是随意放置的脚踏车。

他询问了负责的OFC，OFC无奈地表示：“这家店离车站很近，上下车的乘客一天就有五万人左右，所以要处理随意停放的脚踏车是不可能的。”其实是因为这与生意没有直接的关系，所以他不太关心吧！

有一天，金子先生问了老板。老板明白地表示自己的心声：“我很骄傲拥有属于自己的店，但在店前任意停放的脚踏车，真的让我很伤脑筋。”虽然这确实与本业没有直接的关连，但金子先生下定决心，一定要彻底处理脚踏车停放的问题。

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首先，他询问了总公司的建筑设备本部，要了“禁止停放脚踏车”的看板，表明了要处理脚踏随意停放的态度。

接着他想“让停放脚踏车的人知道，他的行为都有人在看，这是最有效的”。所以他请店家一辆一辆确认脚踏车上的车主姓名、防盗登录号码，然后贴上“很抱歉，您停放了×次”的标签。原本预料或许会有人反对，但出乎意料的是随意停放的脚踏车逐渐减少了。

另一家店位于单房出租大楼的一楼，停车空间的一半停满了脚踏车。他询问了老板，最初他回答说“不在意”，但再三追问下，老板才坦言“这是我最大的烦恼”。于是，他们在大楼住户及店内员工的脚踏车上贴上停车许可证贴纸，禁止外车随意停放。

老板见状，知道总公司方面是认真地在解决脚踏车随意停放的问题，他的想法就有了出乎意料的转变。之前，连卖场规划都不愿更动的老板，竟然接受了总公司的建议，同意更动。金子先生说道：

“重要的是要观察入微。对方的困扰或感兴趣的事，你能注意到多少？引导出老板积极正面的态度，提振分店是我们的工作。但契机往往是出现在一些微小的事情上，也不完全局限在超市的生意上，生活上的事物也可以。比如，老板的孩子在准备考试时，聊些自己考试时的辛酸、家教的经验，老板会很感兴趣的。我想这无关技巧，而是在与对方的沟通中，想要建立依赖关系的想法所产生的观察力。”

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29.领导者的条件之一:揭示公司的理念，不动摇

假设你或你们在企业中从“工读生→正式员工→管理职”一路爬升，终于坐上领导者的位置。得到这样的晋升，首先是值得赞赏的，但是你或你们想过下面这个问题没有——

领导者要具备什么样的能力，要怎么做才好呢？

在最后一阶段，我要做个总结，思索领导者的条件、领导能力。

“经营者的任务是什么”——在写这本书时，我再次请教了铃木先生。

经营者的任务，第一就是要提振公司的业绩；增加业绩，获取更多的利益。能够得到利益，就是因为让顾客感到满意。反之，得不到利益，就意味着无法满足顾客。

经营者还有另一要务，就是要让在这里工作的人觉得在这家公司真好；也要使厂商觉得，能和这家公司一起合作真好。如果做到这样，最后股价就会上扬，股东也会感到满意。

但拉抬股价并非目的，如果以此为目的，就会成为多头马车的经营，会有焦点模糊的危险性。

如果经营者的第一任务就是提高公司的业绩，那铃木先生可是漂亮地完成了任务。

7-ELEVEN自1973年创业以来，收入、利润都持续增加，未曾减少过。这是怎么办到的呢？

铃木先生所执掌的经营，如果以一句话来说明其特征，那就是他自己揭示的理念：不断回应瞬息万变的顾客需求，即使遭遇任何的困难、反对，也决不妥协，坚持追求下去。

这种永不妥协的态度，在组织当中产生了强烈的向心力，就连每家店的工读生都实践着铃木式的经营，呈现出来的就是7-ELEVEN的强大。

“揭示公司的理念，不动摇！”——这就是领导者必备的第一个条件。

但不可思议的是，我未曾从铃木先生的口中听到“这是本公司的理念”、“愿景”之类的话。他不是大张旗鼓挥舞着理念、愿景，他所说出的只是后面那段简单的经验分享。

说到企业理念、企业愿景，听起来很艰涩，但关键在于对这家公司而言，什么是“理所当然”的，在那里工作的人认为什么是“理所当然”的。而当每个人都能理所当然地去做理所当然的事，就会确实感受到“在这家公司真好”。

在经营的领域里，称这样的公司为“优质公司”。

我这个人其实很讨厌去思考困难的事，我想毋须绞尽脑汁地思考，或是争强好胜。只是，如同眼前有棵树倒下，我们会很自然地将它挪到一旁。所以我只是站在顾客的立场思考，如果认为那是理所当然的，那就理所当然地做。7-ELEVEN的智慧42领导者的条件之二：具备决断力领导者就是“责任的终点”

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30.领导者的第二个条件，就是要具备“决断力”

有句话说“The buck stops here”=“责任到此为止”。Buck是在打扑克牌时，标示庄家位置的标志，而在此转作“责任”的意思。

如果不是自己的职权所能决定的，部属可以丢给上司。如果也超出这位上司的责任范围，可以将决定权交给更高的上司。不断易手的决定权，会在领导者之前完全停住，因为再没有能交付的对象了。

即使是个难题，也要下决定。这就是领导者的工作。

领导者决定，并提出结论，是何等的重要呢？铃木先生这么说明——瞬息万变的时代，正需要领导者的“决断力”。

过去在卖方为主的时代，由于消费者的购买欲强，卖方即使随自己的喜好制作商品，只要能便宜地提供好东西，就会持续卖出。该做的事，无论是领导者来想，或是现场的员工来想，答案都是一样的。

相反地，现今是个买方为主的时代，所以必须经常去探寻变化莫测的顾客需求。为此，在上位者有必要明确地指示前进的方向。在变化的时代，领导者的果决是极其重要的。如果领导者无法尽到下决断的责任，组织就会停滞不前，而被抛在后头。做下决定，就确立了支点，就可能发挥极大的力量。

由领导者做决断，一鼓作气地向前迈进，7-ELEVEN正是这种典范的公司。

企业也是在周遭强烈的反对中，做出决断的。

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当时是20世纪70年代初期，大型超市一个接着一个开张，中小型零售商正迅速地消失。当时还是伊藤洋华堂年轻主管的铃木先生，就在前往美国出差时，偶然得知了7-ELEVEN。

他想，即使是小商店，只要提高生产力，并提供符合顾客需求的商品，还是能与大型店家共存共荣吧！铃木先生这么认为，着眼的是连锁超市的组织。虽然周围是一边倒的“做不到的”、“不可能的”，但铃木先生认为“有去做的价值”，于是毅然决然地创业了。

所召集的员工有原自卫队队员、原工会总干事等，都是流通业的外行人，但他们却发挥了极大的力量。

比方说，当时的零售商必须集中且大量地进货。超市由于商品种类繁多，所以堆满存货。加上鲜乳工厂等是个别进自家商品，所以进货的车辆一天就高达约70台。

这么下去，超市无法经营下去。那就要将既有的物流架构完全改变。决定之后，他提出要批发商分批送货，要厂商一起运送其他公司的产品。虽然遭到很大的反对，但只要一天不实现，超市就无法成功。虽然遭到拒绝，他还是很有耐心地去说服，终于得到认同，突破了障碍。

之后，他一一突破横阻在眼前既有的常识框架。

就连最近所设立的IY银行（现在的7银行）也是如此。这是为了要在7-ELEVEN的店内装设ATM（自动提款机），而由IY集团（现在的7&I Holdings）所设立的银行。“流通业要创立银行是不可能的”，“外行人不可能办到的”，又是反对声浪此起彼伏。

而在和给予协助的银行人员实际磋商中，他们才逐渐明白这是何等困难的事。所以，也有人提出，不要设立新银行，而是与现有的银行共同经营ATM。

但是，铃木先生说：“自行出资的银行，如果不能照自己的意思来营运，那就毫无意义。”由于是领导者所决定的，专案小组于是尽全力探索化不可能为可能的方法。终于，在千呼万唤下，银行开业了。之后，由于积极地增加ATM的设置数量，顾客的使用频率达到引爆点，营运就此步入了轨道。

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31.领导者的条件之三：不否定过去，就不会产生新的东西

做过无以计数决定的铃木先生这样说道——当你想“做到刚刚好即可”，这时就开始走下坡。

要使组织不左右摇摆，在上位者一旦决定这件事有挑战的价值，就要作为信念，贯彻到底。去做别人不做的事、别人做不到的事，的确并不容易。但是，当你开始想说“做到刚刚好，适度即可”、“这样就够了”，这时就会开始走下坡。

当我想到，如果不去挑战前所未有的新事物，就无法开拓未来时，我只能不顾一切地勇往直前。只要领导者决定去做，众人的力量汇聚在一个方向，人的潜力就会被激发，其成果是超乎想像的。7-ELEVEN的历史，正是如此周而复始的。

领导者一旦做出决断，那就会成为支点，当力量集中在一点，从前不动如山的，也会为之撼动。最要不得的，就是支点摇摆不定。关键就在于，支点是在何处。无论多么困难，只要下了决定，就会激发出力量。而这就取决于领导者的决断力了。

做别人不做的事、做不到的事。与这个决定互为表里关系的，就是“否定过去做法的能力”。铃木先生经常挂在嘴边的就是“要否定过去”，“如果不能完全否定过去，就无法真正产生新的东西”。

挂在总部大楼入口处的标语——“因应变化，贯彻原则”，其下方也写着副标语——“否定过去，做有前瞻性的事”。

虽然许多人理性上都知道挑战新事物是很重要的，却无法从至今的做法中抽离，迈开脚步。也正因此，领导者所被寄予的，就是“否定过去的能力”，而这正是决断力的后盾。

否定过去的能力要从何产生呢？“生手”不受限于过去经验，所以才能否定过去。

比方说，7-ELEVEN在草创之际，之所以能一一突破无数的障碍，就是因为当时的成员在流通业等于是个生手，没有过去的经验，才得以不受过去买卖的惯性、业界的常识所羁绊。我自己最初也是在出版经销的东贩公司上班，30岁转换到伊藤洋华堂时，也是个完全的生手。

IY银行最终得以设立，也是由于一群生手，对金融业毫无经验，否定了既有的常识才得以成功。银行所派遣从旁协助的人，当初也是被过去的经验所束缚。但他们一接触到生手集团的想法，就否定了既有的做法，一起贡献心力。这就是生手的优势。而重点是，这个生手的单纯能延展到什么地步。不要忘记“生手的单纯”是每个人都具备的。

我在每年的迎新典礼上都会对新进员工说，绝对不可忘记至今身为顾客的感受。因为他们在进公司前，对店家抱怨、批判，但进了公司，就认为那是顾客的任性，完全是卖方的感觉了。

当他们稍微适应了公司，就认为自己是个行家，或者他们只是个半调子，却逐渐遗忘了生手的感觉。行家会以过去的经验来思考事情。这就意味着，即使进了公司也不可老油条，也不要一副行家的模样。

握有决定权的领导者更是如此，决不可忘记生手的单纯。我自己能够接受新的挑战，也是因至今仍拥有生手的原点，也就是作为顾客的感觉所致。在7-ELEVEN的各分店里，将订货交给工读生、兼职员工，也绝对是看重其具备否定过去能力的“生手的单纯”。

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32.领导者的条件之四：具备贯彻到底的能力

否定过去，决定新的挑战。到这一步，具有或多或少决断力的领导者，或许都能做到。问题是接着呢？决定的事能贯彻到什么地步呢？如果没有“贯彻到底的能力”，也就是贯彻力，目的就无法达成。

铃木先生的贯彻力，有时会让人瞠目结舌。

举个例子。7-ELEVEN的一号店是1974年在东京江东区丰洲开幕的。从那时起，他就采取了在一个地区集中开店的高密度多分店策略。

让人惊讶的是他的坚持。

“决不可跨出江东区一步！”

铃木先生对开发分店的负责人下了这道命令。在草创之时，也为了方便批发商分批运送，所以必须在一号店的周围尽早设置一定数量的分店。

但分店的开发不如预期顺遂。当时负责人多半以酒店为目标，他访遍了区内的所有酒店，直到没有可以拜访的地方，有时无可奈何地一整天都待在店里帮忙。尽管如此，铃木先生仍不同意跨出江东区。

结果，高密度多分店的策略成功了。

而最能表现其坚持的，就是持续30年以上的FC会议吧！在如今的IT时代，即使一年支出30亿日元的费用，仍要每周对全体OFC直接面授机宜，就是为了使全国每一家分店都能贯彻经营的原则。

关于贯彻力的重要性，铃木先生如此说道——领导者最大的任务，就在于“贯彻力”。

比方说，我为什么说分店的开发不能跨出江东区一步呢？负责人虽然脑子里知道高密度多分店是很重要的，但因困难重重，很容易就离弃原则，而选择走安逸的路。开店的区域范围一旦稍有松散，大家就会往容易过关的地方跑，新的分店一下子就分散开来了。

一旦采取了某个方针，很重要的就是要贯彻到底。我们在大阪市开店，也是在创业第22年的1995年，名古屋则是2002年。如果只要增加分店，做法要多少有多少。这也是我们斟酌高密度多分店可能出现的效果而贯彻某个方针到底的原因。

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OFC的工作，就是当其所负责的分店，经营上出现程式化时，要去说服老板，虽然要得到对方的认同是非常困难的。而现场又能贯彻到什么地步？所以领导者最重要的任务，就在于贯彻力。

要使基层的每个人都贯彻已决定的事，关键就在于“表达能力”。向每周对着1500位OFC说话的铃木先生，我请教他关于说话方式、表达方式的要点。

表达的秘诀一：不拾人牙慧，说自己所知道的事。

对人表达自己的想法时，最重要的是，尽可能以浅显的话直接表达。最要不得的，就是装模作样（现学现卖）的话、拾人牙慧的话。即使是取材自书本，也是毫无说服力的。有人为了装腔作势，还会随便夹杂几个英文单词，但听的人会很累。内容即使简单，只要消化成自己的语言，就具有说服力。

表达的秘诀二：穿插身旁常见的“例子、比方”。

我在FC会议上所说的内容，从以前到现在其实是一贯不变的。只是，每次我会换个例子、比方，使人感觉新鲜。例子、比方能让对方产生共鸣，“原来如此，是这么回事啊”。这才是最重要的。

比方说，如果要将“实力主义的人事制度”导入企业，可以将其比喻为棒球，加以说明。选手状况不佳，有可能会掉到二队，但只要努力，又可以升上一队恢复为正规球员。企业也是打团体战，所以进行选手的调度是理所当然。你说，这就是实力主义，大家便会接受的。

表达的秘诀三：“标语”要转化成“口语”。

公司的经营者常会使用“顾客至上主义”、“以客为尊”这类一排汉字的话。这不过是标语。只是高举标语，给人的感觉是“剩下的请自行理解”，没有人会放在心上的。重点是那是怎么一回事，要告知意义才对。

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33.领导者的条件之五：领导者的使命，就是要向“未来的世界”请教

以上，我们将7-ELEVEN这家公司设定为舞台，从工读生开始，经历了订货、销售，成为正式员工，参与商品开发、顾问性质的工作；不久后出人头地，当上管理职，指导部属；最后登上领导者的位置，带领公司，一鼓作气爬了上来，也看了企业是个做什么的地方，经营又是什么。

“The buck stops here.”这类型的领导者无法再向其他人去请示答案。不过，只有一处，他可以请教出答案，那就是未来的世界。

比起现在所处的位置，如果你能在未来的前一步，看到任何可能性的话，就不要被过去所束缚，果断地迈开步伐。当其中浮现理想的模式时，至今为止的做法、过去的经验就会受到质疑，革新于是产生（图20）。

7-ELEVEN也是不断将自己投注在一步之前、再更前一步，所以革新才能不断实现，创造出今天的局面。期间，当高墙横阻，他们就一一突破。我们可以说，这能量是得自于未来的。

领导者的最大条件，就是要不断具备“未来式的想法”。

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野中教授也说道：“有人认为，经营的模式是由分析市场环境、竞争对手等各样的要素所导出的。这就是‘市场原理的经营’。相对的，有种经营是反问自己为何而工作，自己的存在价值在哪里，并且将浮现在自己前面的未来可能性，逐一加以实现。这就是由每个人的主动参与所支撑的‘人原理的经营’。虽然市场原理的经营也是必需的，但今天却是过于偏颇。我们必须再次认知经营的本质，就是将自己投入在相关人士的未来生活模式中。”

铃木先生的名言中，有这么一句反论式的话：

“众人都反对的事，多半会成功；众人都赞同的事，多半会失败。”——大家都认为好的、没问题的事，任何人都想做相同的事，所以难以做出区隔，容易陷入单纯的竞争。相反地，众人之所以反对，是因看不见未来的可能性，但如果能够实现，就会创造出前所未有的新事物，也会引起革新，所以会成功。

未来正是座宝山。朝着未来的可能性，从领导者到现场的工读生，全员都想实现革新，这就是7-ELEVEN。

称得上是未来型经营者的代表铃木先生，最后做了如此的结语——从未来回顾，思考今天该怎么做。

向着未来工作是怎么一回事呢？那就是假想，从未来回顾，思考今天该是如何、现在该做什么。即使犯了错，也不要在过去的经验、常识的延长线上拟定计划。而最要不得的，就是看到其他公司做得很顺利，就去模仿，或是去凑热闹。

眼光要眺望未来。虽然人们认为该是如此，却因困难重重而困惑、迟疑甚至裹足不前，希望你能积极地去挑战。7-ELEVEN也是不断挑战周遭的人们所反对的、质疑其未来性的事情。不去挑战，就不会有新的事物。顾客所要求的东西，是每天都在变化的，但事物的本质却是不变的。