合作伙伴关系管理(1)

正如产品管理/服务管理在20世纪90年代期间经历了在电信领域中创建的各个阶段,合作伙伴关系管理也将在2000年后的第一个十年期间经历一个类似的演变过程。在研究合作伙伴关系经理和产品经理/服务经理的职责时,具有强烈的相似之处。双方都必须尽量提供客户想要的、网络可以提供的,并可以实现利润的服务。因此,两者的职责都处于上述三个层面冲突需求的核心。

图5-1 合作伙伴关系经理的职责(依据托米·T.艾荷南和马克·若耐克的理论)

不过,合作伙伴关系经理拥有一个更深的维度:满足内容提供商(和/或应用开发人员、内容汇集商、IT整合者或其他这种第三利益方)的需求。如果产品经理/服务经理以前需要开拓他/她在公司内部所建立的各个部门或单位之间的地位,那么合作伙伴关系经理将面临一个更加困难的工作,来说服组织处理外部组织。这项工作并不容易,并且合作伙伴关系经理可能成为所有电信领域中最有压力的工作。然而,它的成功完成从字面上来看,在新的移动服务,无论是3G、2.5G、无线本地网、4G还是其他无线技术中都是利润的关键所在(图5-1)。

本质上,在3G中的一切服务创建和服务管理也适用于合作伙伴关系管理,因此在这一章中,我们将不会重新审视这些问题。我们将进入新的、第四维的合作伙伴关系具体问题的探讨。

5.1 什么是合作伙伴关系

“合作伙伴关系”一词在当今业务领域中很常用。每一个提供商似乎都在说要深化其与客户的关系,并从客户关系提高到合作伙伴关系。多数卖方和供应商坚持想要通过成为合作伙伴来发展更深的关系。从根本上来说,建立合作伙伴关系是比仅仅销售更深的一种承诺,明白这一点是很重要的。这一概念有助于我们明确这一章和整本书的界定。但凡客户购买了商品或服务,这就是销售。合作伙伴关系需要的不止于此。这是一个明确的区分因素。举例来说,如果移动运营商出售每条信息一定费用的额外短信服务,并向某一特定的内容提供商提供此项服务,那么这就不是合作伙伴关系。为了建立合作伙伴关系,还必须发生一些其他事。

5.1.1 合作伙伴关系内涵

可以采取多种方式建立合作伙伴关系。一个传统的合作伙伴关系是利益双方以货易货或交换各自的产品,以货代款有效地支付对方的商品和服务。理发师从菜贩那儿得到蔬菜,而反过来菜贩在理发店理发,从而一个非正式的合作伙伴关系已经出现。这是一个时常发生的收益形式,单个的合作伙伴可以向他们的对口单位提供,当然是接收方真正有需求的服务。一个这么操作较为纯粹的财务理由是,针对提供商品或服务的利益方来说,价值是其净价值,而对于接收利益方来说,价值是指总值。一个更为整体和现代化的变异是合作伙伴之间的股份交换。

第二种建立合作伙伴关系的形式是交换机密资料。它可能是汇集新闻,例如与新闻机构之间的关系,或者它可以更为深入,并包括让一个合作伙伴进入内部数据库和互联网等等。在许多情况下,促使合作伙伴能够更好地服务于另一个是较为关键的。它当然也暴露了各利益方透过合作伙伴的信息滥用和泄露风险,特别由于IT基础架构的急速发展。这通常也是在电信运营商—— 或在许多情况下,也是设备供应商—— 范围内保守元素将被予以警告的级别。他们可以通过获许进入另一方资源和信息体会到合作伙伴关系的好处,但会越来越担心向所谓的合作伙伴泄露内部专有信息。对于在这个水平上的合作伙伴运作,分享必须是同等的,至少在形成合作伙伴关系的业务领域中是如此。

建立合作伙伴关系可以采取协作的方式服务于共同的客户。在一个最低限度水平上,可以在营销和促销材料中使用联合品牌标识等提及合作伙伴关系。它也意味着联合访问共同的客户,尤其是较大的企业客户。在更深层次的合作伙伴关系上,可以包含对方的产品来充分扩展客户联络和销售。我销售你的服务而你销售我的。在这种情况下,合作伙伴关系需要确定销售佣金和/或销售相关事宜。

建立合作伙伴关系可以更加深入各项合作项目。重要关键点是应当存在一些共同的目标,从而使读者认识到建立伙伴关系可以包括不同的参与和合作类型,并且这样的合作伙伴关系可以进行演变。