定价、成本和利润
定价、成本和利润常常会让产品服务经理头痛。服务经理最主要的目标是传递商业上可行和赢利的服务。然而,很难识别商品所有的成本因素。许多成本是隐含的并很难计算。固定成本也许根据组织结构的历史而不是根据实际情况而随意指定。定价通常是最重要的决策,也常常有着很大的随意性,很少通过科学的流程。我们将在第14章专门讨论定价这个重要的问题。
在本书的大部分内容中,我们可以知道3G的定价必须以新型的有目标的方式进行。我们必须检测痛苦临界值,并将价格定于顾客可以接受的价值之下,否则一开始就会失去业务。运营商还必须学会识别定价点和价格弹性。
4.4 中止服务
可能看起来讨论服务中止很荒谬,然而中止一次产品或服务是传统通信业服务产品生命周期中所必不可少的一部分。这对3G业务来说,中止一项服务比过去更重要。另外,3G和移动互联网业务中的服务类型繁多,生命周期越来越短,服务中止发生的情况比过去普遍得多。
为什么我们需要中止一项服务呢?这一般出于以下几种原因:
中止服务的原因
形象(产品不再适应产品组合,并对公司的形象产生了损害);
向另一家服务提供商销售服务比自己独立销售更具赢利性;
不具赢利性(例如,服务站用了太多资源并长期不能赢利);
缺乏顾客(产品的维护成本高于产品收入);
产品冲突(一种产品消耗了另一种产品的利润);
服务管理过载(产品种类过多引起的工作量太大)。
4.5 小结
本章讨论了服务开发和管理的问题。这对于2.5G和3G业务的成功非常关键。最初许多服务可能直接模仿自其他媒体和应用。很快真正的移动服务使用5M方法推动。在这之外,发现新服务的机会必须要有创造力,需要头脑风暴这样的技术。
本章还给出了服务管理的概述。所有的3G业务都有关服务,3G营销实际上在所有层面上都有关服务的管理。因此本书的大部分内容可以应用到服务经理不少职责领域,比如顾客理解、定价、促销、销售支持等等。创造力在3G服务的开发中非常重要。亨利·福特说过:“我要找的是那些根本就不知道有什么事情做不到的人。”这在指导员工的服务创造活动中很重要。