沃顿管理精要

做最好的决策

[美]保罗·休梅克 著

王昭力 译

中信出版社

图书在版编目（CIP）数据

做最好的决策 /（美）休梅克著；王昭力译. ——北京：中信出版社，2013.5

书名原文：Brilliant Mistakes: Finding Success on the Far Side of Failure

ISBN 978–7–5086–3876–8

I. ①做… II. ①休… ②王… III. ①企业管理 IV. ①270

中国版本图书馆CIP数据核字（2013）第044750号

©2011 by Paul J. H. Schoemaker

First published in the United States by Wharton Digital Press

Simplified Chinese translation copyright ©2013 by China CITIC Press

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做最好的决策

著 者：[美] 保罗·休梅克

译 者：王昭力

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司 （北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编 100029） （CITIC Publishing Group）

字 数：125千字

版 次：2013年5月第1版

京权图字：01–2013–1466

广告经营许可证：京朝工商广字第8087号

书 号：ISBN 978–7–5086–3876–8/ F·2858

定 价：39.00元

中信出版社官网：http://www.publish.citic.com/

官方微博：http://weibo.com/citicpub

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纪念献辞

谨以本书纪念罗伯特·冈瑟。

在过去的几十年里，我和罗伯特合作了三部早期作品以及多篇文章。他还为很多其他项目提供了宝贵的编辑支持。久而久之，他成了我的一位亲爱的朋友。2006年，我们为《哈佛商业评论》合写了一篇题为“有意犯错的智慧”的文章，从而为本书的写作提供了动力。

为了将《做最好的决策》构思成一本书，一年多以来，我和罗伯特一直是工作上的搭档。我们希望出一本流行的、能够得到大众青睐的书。在我们的文稿代理人吉尔·马歇尔慷慨而专业的帮助下，我们开始为每个章节撰写提纲。不幸的是，在我们准备好提纲之前，罗伯特于2009年夏天逝世。与此同时，图书市场也经历了一次萧条，从而使本书的完成时间一再延迟。

我希望罗伯特会同意《做最好的决策》以新的编排方式出版。当我改写原稿的时候，我非常怀念罗伯特，想念他那敏锐的才思、巧妙的措辞、强烈的好奇心和崇高的职业道德。更重要的是，我特别怀念与他之间的友谊。尽管他的离去让我很难释怀，也难以继续前进，但是，我依然心存感激，因为我有幸跟罗伯特共事，并亲眼目睹他跟病魔搏斗时所表现出的坚韧、从容和勇敢。我很高兴我们共同启动的那个项目能够最终取得成果，这不仅是对他家人的一点帮助，而且也是纪念他的一种方式。

前言

错误……是发现之门。

——詹姆斯·乔伊斯[1]

如果你曾坐过飞机，服用过抗生素，或者使用过核电站发的电，那么你就对错误的力量有了亲身体验。所有这些发明，都源于睿智见解的一两次闪现，以及多年累积起来的错误答案、绝境和过失。[2]

基蒂霍克那次不幸的试飞表明一个看似错得离谱的想法是如何通过莱特兄弟实现的。亚历山大·弗莱明偶然发现了青霉素，这是世界上最早同时也是最有效的抗生素，它的发现需要一次疏忽的实验、一双善于发现的眼睛和一颗有准备的头脑。爱因斯坦于1905年在《物理学纪事》上发表了一篇具有里程碑意义的文章，认为质量（m）可以通过公式E = mc²（这里的c代表光速）转化成能量（E）。[3]自此以后的数十年间，科学家一直试图利用核能。尽管爱因斯坦的文章写得非常精彩，且具有独创性，但是其中仍然谬误百出，根据某项认真研究（见附录A）的结果，至少有23处错误。然而，许多这样的错误实际上很有帮助，有些甚至很有必要，在它们的支撑下，爱因斯坦发展了他的革命性理论，即关于质量、能量、重力、时间和空间的理论。[4]

此后又过了数十年，才出现了另一位天才科学家，他就是恩里科·费米。他以实验为依据，提供了无可辩驳的证据，并以此证实了爱因斯坦的著名公式。1942年，在芝加哥大学一个经过改装的壁球场，费米成功地进行了人类历史上的首次核裂变链式反应。他后来加入了奥本海默在洛斯阿拉莫斯实验室的“曼哈顿计划”，在那里，他们研制出了世界上第一枚原子弹，而他们早期的实验正是在芝加哥大学那个改装的壁球场里进行的。这枚原子弹的诞生证明了爱因斯坦的公式E = mc²，给人们带来了一次巨大的冲击，并加速了第二次世界大战的结束。它还表明，错误可能会对探索发现有好处，而且，在获得深刻新见解的过程中，错误也可能是必要的。即便像爱因斯坦这样一位天才也不可能不犯错。

《做最好的决策》一书通过把错误看作“发现之门”，审视了其有利的一面。通过故事和分析，本书指出，设计英明的错误——即那些加速学习、通向突破与创新的错误是有可能的，而规避一些悲剧性的错误也是有可能的。同时，本书还要强调一点，那就是，并非所有的错误都能产生相同的效果。有些错误代价很大，而且没有什么学习价值，而另一些错误成本很低，但却会形成极具价值的深刻见解。后者就是英明的错误，需要我们欣然接受而不是回避。本书将教你如何认识、推进和鼓励你自己以及他人的错误。

回想一下你最后一次尝试新事物的情景，不论是掌握一门语言，学会一种新的体育运动，还是创立一家公司。在这个过程中，你有没有犯过错？在你迈向目标的途中，这些错误起到的是帮助还是阻碍作用？从洞察到发现的道路几乎从来都不是一帆风顺的。科学、技术、经济学和艺术领域中的大部分突破性成就，都代表着错误判断和错误倾向所组成的漫长而曲折的道路。实际上，我们人类的生存依赖于随机变异的错误机制；要是我们的进化过程中不出现一些波折和逆转，就没有我们的存在。但是，仅仅把错误看作是人类理想发展的一部分还远远不够。我们可以做得更好，并指明最终的发展方向，而不是仅仅依赖于偶然性错误。我们可以，并且应该学会用战略性眼光来看待我们允许出现的错误。

不幸的是，我们所处的体制让这一想法成为难题。我们的学校和组织机构都是为效率和秩序而设计的。这都是些很好的原则，但很少鼓励人们出错，不论这种错误是英明的还是愚蠢的。对学生进行评分的依据是看他们知道多少，而不是看他们从有用的错误中获益的程度。同样，许多公司都在为消除错误而努力，他们聘用咨询师，并且依赖诸如六西格玛[5]之类的极其复杂的管理手段。因此，大多数决策类书籍跟风行事也就不足为怪了。它们鼓励你今天只把注意力集中在回避错误上，而不是激励你为明天将要面对的一连串决策拟定计划。

出人意料的是，芝加哥大学——这座由米尔顿·弗里德曼和其他诺贝尔经济学奖得主推进的理性经济思想的堡垒，率先在商学院开设了学术中心，旨在研究我们不够理性的一面。作为商学院决策研究中心的一名成员，我用了12年时间和同事们一起研究某些课题，在当时的某些人看来，这些课题似乎显得深奥而又离奇。我们研究的内容包括：有经验的管理人员如何能够被他们的思维定式所蒙蔽，又或者，许多陷阱和偏见为什么会使他们的判断和选择变得含糊不清。起初，大多数德高望重的经济学家对我们的研究和发现投以怀疑的眼光。[6]自相矛盾的是，结果证明，这是芝加哥大学商学院的一次英明的错误，它鼓励一小部分具有多元化思想的学者对理性经济模式的基本原则提出挑战。

自此之后，行为决策理论在跨学科领域内获得了巨大动力。该理论的一些基本原则——比如认为人类比较容易犯错，消费者会表现出预料之中的偏见，以及市场并不总是具有高效性的观点——已经获得了广泛的关注，并且渗透到了大众认知当中。2002年的诺贝尔经济学奖颁给了丹尼尔·卡尼曼，一位当时任教于普林斯顿大学的心理学家。尽管并非史无前例，但在研究方面，由非经济学领域人士获得如此高的认可是很不寻常的。[7] 卡尼曼关于前景理论、启发法和偏差的开创性研究，以及他主要和另一位杰出的认知心理学家，即已故的阿莫斯·特沃斯基共同开展的研究表明，人的决策会受到心理因素的强烈影响。

行为决策理论的衣钵已经过其他许多人的传承，并催生了一个活跃的研究群体。判断与决策协会（Society for Judgment and Decision Making）的学术会员有上千人，他们许多都从事研究。[8]从该领域萌生的书籍也是琳琅满目，纸质版和电子版层出不穷，诸如《魔鬼经济学》、《怪诞行为学》和《助推》这样的畅销书。[9]这门新兴的行为学科还得到了包括奥巴马政府顾问在内的政府官员的支持，他们希望探索关于解决医疗保健、教育和其他棘手的政策问题的新方法。[10]

本书建立在坚实的理论基础之上，集合了我在决策心理学和行为经济学领域的数十年研究，并且对相关问题作了进一步探讨。我提供了一套切实可行的方案，以便让我们把破坏性错误同建设性错误区分开来，并学着去犯更多“英明的错误”。通过探讨如何利用错误并从中获得学习潜能，我将鼓励你去挑战一些自以为是的假设，并改善你的未来前景。有时，我甚至会建议你有意犯错——所有这些都是以挑战错误信念和加速学习为精神实质的。我不仅会鼓励你去接受一个事实，即你和地球上其他任何人一样，都很容易出错——我还会鼓励你去接受这一特征，并从中获取一切进化和学习的潜能。

本书中所提到的故事、框架和见解旨在强调以下关键信息：

1. 充分利用错误所激发的学习潜能是非常重要的——首先，克服那些导致我们忽略隐蔽信息的羞怯和恐惧，这些信息承载着我们的思维方式。

2. 要想从一次错误中吸取教训，关键是把决策过程——你能控制的那一部分——和结果分开，因为结果通常受外界因素影响。

3. 愚蠢的错误和英明的错误之间是有区别的，这一切都取决于利害关系的相对成本和收益。巧妙地设计错误并从中学习，它就可以变成一次英明的错误。

4. 在某些情况下，为犯错留有一定余地的做法是明智的。正如随机突变可以促进高级进化一样，聪明的、精心设计的错误可以通过开辟新的前景来推动人类进步。

对多数人而言，问题并不是他们犯的错误太多，而是太少。如果向你认识的几位老年人打听一下他们最后悔的事情是什么，那么多数人都会认为是没有尝试——即未能去做某件事，而非做错了某事。人们会很快异口同声地说，通过回顾过去，一个人可以从错误中学到很多东西，而且，有些错误也会因此而具有很大价值。在行政管理课程班上，当我向一些有经验的管理者询问他们从生活中哪些方面学到的东西最多时，他们通常会说“错误”。我回答说：“既然错误对你们来说这么有价值，那么你们为什么不多犯一些错误呢？”这时候，他们往往会转过身来，用疑惑的眼神看着我。关于有目的地犯错的想法，随时随地都可能与那些旨在减少错误的零容忍管理方式背道 而驰。

《做最好的决策》提供了一张路线图，我们可以利用它来设计错误，并从错误中吸取教训。它会帮你评价你的决策过程，排除情绪和认知反应的干扰，如羞愧感或责任意识偏差，而这些往往会损害你从自己的错误中吸取教训的能力。我将提供关于你如何决策以及为何决策的深刻见解，并展现一些用以提高你的判断和选择能力的方法。我还将展开进步一研究，探讨一个颇有争议的问题：如果犯点错误是好事，那么多犯一些错误会不会更好呢？要是在我们有限的理性范围内来判断的话，为了从错误中最大限度地学到东西，那么，为了达到我们所认为的最佳状态，我们就需要犯更多错误。这种观点可能让人难以接受。然而，它却是本书的精髓，其实用性是通过例子、阐释以及一些建议体现出来的，根据这些建议，我们将知道何时及如何巧妙地犯错。

希望本书会帮你变得不那么“完美”——同时，也会让你在对待错误时显得更加理智和包容。如果你按照它的指导原则去做，你将从人们所犯的不同类型的错误中获得新见解，并将学会辨认可能产生有益错误的情境。在这个过程中，你将逐渐接受一个违背常理的观点，即：我们有时候必须有意识地犯一些错误，因为它们可能是我们获得更深刻认识的唯一机会。我期待引导你走向你自己的发现之门，因为我知道，它们将会在商业和其他领域中对你有所帮助。

[1] 詹姆斯·乔伊斯，《尤利西斯》（纽约：古典书局，1990）。

[2] 关于另外一些通过犯错来学习的工程实例，从桥梁到光学投影，参见亨利·佩特罗斯基，《由失败走向成功：设计的悖论》（新泽西州普林斯顿：普林斯顿大学出版社，2008）。

[3] 阿尔伯特·爱因斯坦，“关于运动物体的电动力学”，《物理年鉴》第17卷（1905）：第891~921页。这是爱因斯坦在这个奇迹年发表的四篇优秀文章之一；参见http://en.wikipedia.org/wiki/Annus_Mirabilis_papers。

[4] 汉斯·奥哈尼亚，《爱因斯坦的错误：天才的人性弱点》（纽约：W·W·诺顿出版社，2008）。

[5] 六西格玛程序背后的基本思想是减少方差，这样一来，制造业或服务业的缺陷就不会发生得那么频繁，直到它们的频率最终跌落到概率分布的尾部，即偏离平均值的六标准差（或西格玛）。如果你想要一致性，这就是个很好的策略，但它可能会阻碍创新，因为创造性依赖于异常值；参见http://www.businessweek.com/magazine/content/07_24/b4038406.htm。

[6] 行为经济学领域还处在起步阶段，决策心理学也才刚刚露出苗头。莫顿·米勒是有效市场研究的先驱者，他认为行为决策研究是一个错误、一条死胡同。芝加哥学派的其他主要经济学家也持有相同的观点，其中包括乔治·斯蒂格勒、吉恩·法玛和加里·贝克尔。我很荣幸和他们讨论这些问题。我对理性模型的评论可以在以下文章中找到：P·J·H·休梅克，“预期效用模型：变量、目的、证据和局限性”，《经济文献杂志》第20卷（1982年6月）：第529~563页。

[7] 例如，赫伯特·西蒙是一位早期的行为研究者。1978年，他因在决策、组织理论、计算机科学和人工智能方面的开创性工作获得诺贝尔经济学奖。

[8] http://www.sjdm.org/；约翰·巴伦非常热心地提供了这些会员的 信息。

[9] 史蒂文·莱维特和斯蒂芬·杜布纳，《魔鬼经济学：揭示隐藏在表象之下的真实世界》（纽约：哈泼柯林斯出版社，2005）；丹·艾瑞里，《怪诞行为学》（纽约：哈泼柯林斯出版社，2008）；理查德·泰勒和凯斯·桑斯坦，《助推》（康涅狄格州纽黑文：耶鲁大学出版社，2007）。

[10] 凯斯·桑斯坦担任白宫办公厅主任，负责奥巴马政府的信息和法规事务。理查德·泰勒是奥巴马总统及政府的顾问。

导论

当错与对之间不再泾渭分明时

新年第一天的早晨，寒冷彻骨，一支名不见经传的乐队来到一家世界顶级唱片公司，在一位经理面前进行试演。经过多年的表演，该乐队已在当地的俱乐部小有成就，此后，他们一直在寻求重大突破。为了赶上此次试演，他们顶着肆虐的暴风雪，历经十小时车程才到达这里。尽管在途中一度迷了路，但是他们仍然赶在经理之前到达了。而这位经理的新年前夜是在觥筹交错中度过的，那一年里他要面试的乐队有很多，该乐队只是其中之一，而接下来，他至少还要试听当天的另一场演出。乐队和经理都感到筋疲力尽。经过数月的巡演，该乐队的装备已破旧不堪，录音棚经理不得不为他们换上了自己的扩音器。可以说，这次试演从一开始就出师不利。

一进录音棚，该乐队就花了一小时来录制十几首歌曲。这份录音带最终到了Vox音乐集团唱片企划部主任手中。作为业内品牌，该集团有着响当当的名声。这位富有经验的主任拒绝了他们的作品。在他看来，该乐队的音乐风格跟不上潮流。持这种看法的不止他一个。几周前，另一家顶尖唱片公司Epsilon的营销总监也对该乐队进行了考察，并得出相同的结论。在写给公司上层的一封信中，这位总监作了如下简短评价：“尽管我们也很欣赏该乐队的才能，但我们认为，在目前与本公司签约的团体当中，这一类型的乐队名额已满。对我们而言，增签此类合约的做法并不可行。”几乎在同一时间，其他两家唱片公司也听了该乐队的演奏，并给出了相同的答复：不论措辞婉转还是略显失礼，都表达了一个强有力的“不”。就这样，该乐队至少被四家享有盛名的唱片公司拒绝了，而在此之前，他们在每家公司都获得了公平的试演机会。

“我们必须学会从每一个过失中学习”

这本应该是故事的结局。但是，有张牌还没有打出来。在总经理进行评议时，有位企划部主任刚好出城了，他在Epsilon旗下一家最小的品牌机构任职。当时，他的缺席似乎是件小事，因为该品牌——根据Epsilon某位业内人士的说法——是张“底牌，这并不仅仅是因为它发行了许多喜剧唱片。根据预算、人气和声望，它是该公司众多有影响的品牌当中最不起眼的一个”。这是除了面向救世军乐队的某个品牌之外，Epsilon公司里表现最差的。这位企划部主任可能会在关于一支新兴摇滚乐队的评价中添加些什么内容呢？那些更受人尊重、更懂这类音乐的决策人已经作出了否定的评判。

但是，在6个月之后，该乐队那位性情执着的经理把他们的录音带通过走后门的方式再次送进了Epsilon，并引起了这个小品牌机构主任的兴趣。这个离经叛道的年轻人不仅充满热情，而且雄心勃勃。他曾在海军服役，之后加入Epsilon，成为一名经理助理。他在寻找新的、尚未被发掘的乐队，并把诸如喜剧唱片之类的利基市场发展成为可盈利的企业。5年之后，29岁的他担任该品牌的领导职位，成为Epsilon成立以来最年轻的品牌负责人。关于新的录音技术怎样才能对音乐产业的未来产生影响这个问题，他是有先见之明的。由于必须依靠该公司艺人们的残羹来生活，因此，他和这些明星之间建立了密切的工作关系，这一点与大多数经理和艺人保持距离的典型风格形成了反差。他渴望改变世界。

当听到该乐队的录音带时，这位企划部主任被深深吸引了。他决定请他们回来，重新试听一下他们的演奏。试听期间，尽管与演奏的音乐相比，乐队成员的机智和潜力更能引起他的兴趣，他还是决定和他们签约。这一切恰恰发生在同一家唱片公司，而在6个月之前，该公司的精英们刚刚拒绝了这支乐队。Epsilon的品牌机构一直存在独立决策的情况，但是，这次的反常做法却让Epsilon的总经理感到有些惊讶，他负责该公司的众多品牌。签完合同之后，他写信给这支乐队，言辞间显露出几分尴尬。信上解释了“成为我们机构中的一个特例对你们而言可能意味着什么。我可以向你们保证，艺人经理确实听了你们的录音，但我知道你们会理解，毕竟艺人经理也是人，也会改变他们的想法！”作为一个喜剧唱片制作人，他怎么能违背那些确实触摸着本行业脉搏的资深同事所作出的更好的判断，而去签约一支摇滚乐队？这肯定是个错误，对吗？

你的观点是什么？

■ 这位唱片专辑经理通过后门与该乐队签约的做法明智吗？

■ Epsilon的总经理应该再次阻止与该乐队签约吗？

■ 在没有任何设备的情况下，该乐队参加试听迟到有错吗？

■ 该乐队通过走后门的方式再次接触Epsilon唱片公司的做法明智吗？

多数人在读了这个故事以后，都会很肯定地认为该品牌机构与该乐队签约的做法是错误的——也就是说，除非是音乐史的狂热爱好者，能够识别出故事的细节，或者从本章标题中找出线索。有一个提示是这样的：前文标题的那句引用来自那首著名的歌曲《当我的吉他轻轻地哭泣》。

想必你已经明白了：这个故事讲述了披头士乐队是如何被发现的。而那个签下乐队的年轻人，就是百代唱片旗下子公司帕洛风（百代公司在这里化名为Epsilon唱片公司）的经理乔治·马丁。马丁不顾传统观念，走了一步会被多数人认为是“错误”的棋，从而引领他的公司成为唱片行业的主力。随着披头士狂潮席卷全球，“四人组合”成为有史以来最成功的乐队之一，在全球范围内销出十亿多张唱片。与任何其他乐队相比，他们的专辑在美国的销量更多，而且在英国的排行榜上也赢得了更多的第一。1962年1月的那次音棚试音之后，迪卡唱片公司（在前文中化名为Vox音乐集团）拒绝了披头士乐队，而现在，该公司似乎以音乐史上最显著的“走眼”而闻名。回过头来看，别具讽刺意味的是，他们当时宣称“吉他组合行将过时”。[11]相反，他们与Brian Poole & Tremeloes乐队签约了。如今还有多少人还记得那个乐队呢？

通往辉煌之路

我们以披头士乐队被发现的故事为开头，因为它阐明了本书的一个中心论点：那些最优秀、名声最显赫的人所持有的假设可能会错到何种程度，而审视这些假设并犯一次英明的错误可能会产生怎样的潜在好处。由于种种原因，假设有可能会出错，例如，形成假设的环境发生变化，高级管理层缺乏谦逊的品格，等等。对于Vox音乐集团的所有经理，以及Epsilon唱片公司除了一人以外的其余经理而言，很多这类因素都有可能 存在。

这就让我们有了乔治·马丁这个特例。他都知道哪些别人不知道的情况呢？实际上，我们对于马丁的内在思维方式知之甚少。他可能仅仅是无知而幸运的。正如我们即将在本书中看到的，关于重大发现的很多故事都可以解释为完全和偶然的运气有关。还有一种可能是，他看到世界正在变化，而且，关于他这个行业的一些基本假设未来将不会持续。[12]从这个意义上讲，倘若后者是真的，那他就是一位典型的、了不起的人物，他能够充分了解自己及周围的世界，而这种能力足以让他采取冒险的、高回报的行动，从而犯一次“英明的错误”。

乔治·马丁当然不会把与披头士签约看成是一次错误。没有哪个有自尊心的经理会故意犯错。就像马丁一样，唱片公司经理会认为他们进行的是有计划的冒险，而这样的风险通常会产生积极的回报。但是，如果披头士乐队表现得确实很失败，就像业内许多人所认为的那样，那么，如今我们就会把马丁的决策看成是一次错误。幸运的是，对他而言，相反的情况发生了。披头士乐队一跃而起，成为全球流行音乐的主流。回想一下，马丁曾被看成是一位犯过英明错误的梦想家。但是，要判断马丁的决策是明智的还是被误导的，我们果真很大程度上依赖于这个出人意料的结果吗？如果某人中了奖，那么，在那样的场合购买获奖彩票是一个好决策吗（而在回报为零的其他多数时候，这就是个糟糕的决策）？我们当中很少有人会因为一个中奖的朋友一直以来把钱花在买彩票上而去责备他。相反，我们会祝贺这个人，或许还带着一丝羡慕。然而平心而论，我们不应该把自己的评价建立在我们的朋友或者像乔治·马丁这样的人应当知道的，以及做决策之前预测到的情况之上吗？许多理论家的确认为这应当成为判断标准，而非在后见之明中形成的扭曲认识。

一旦我们采用了这种纯粹理论上的标准，另一个问题就会出现。在后见之明存在的条件下，我们可以永远公平地判断一个决策是明智的还是愚蠢的吗？我们能在何种程度上与他人进行换位思考，并且排除所有其他信息，包括决策之后发生的事情？在你得知该乐队是披头士之前，你和谁站在一边：是那些资深经理还是这位年轻的经理？在理解犯错这件事的过程中，我们面临的挑战是，我们通常在决策时向前看，在评价决策时往回看。根据这一点，你怎样确定一个错误是有益的？冒险和犯错之间的区别是什么？乔治·马丁凭直觉注意到了愚蠢的错误和英明的错误之间的区别。在和披头士签约时，马丁把他的失败风险降到最低点。正如他随后评价的：“要说我在赌博，那就有点儿夸大它了，因为我提供给他们的回报是相当糟糕的。”每售出一张唱片，披头士可以得到一便士。当马丁给出报价时，披头士很高兴与百代这样的品牌机构签下任何协议。[13]尽管写了一份吝啬的合约，但是马丁也可以与另一个更有可能成功的乐队签约，尽管如此，他还是冒了一次险。

本书审视了关于错误的一系列普遍观念，探讨了为什么这些观念也许是深深的误解，并提供了一种看待错误（并从中受益）的新方法。我将在本书的开篇指出，有四种不同类型的错误（悲剧性的、严重的、无关紧要的和英明的）；接下来，我会将视角转移到一个实用性问题上来，即我们如何通过犯错走向成功。错误的主要好处是可以加速学习。马丁的决策改变了音乐产业。尽管一种趋势已在酝酿当中，但是，如果信息传递者继续保持相同姿态的话，它就不大可能完全像现在这样发展成燎原之势。一遍又一遍地重复相同的公式，就可以在一个狭窄的领域内构建专业知识——这是一种增值性学习。正如物理学家尼尔斯·玻尔（1885~1962）所说：“专家就是这样一个人，他在一个非常狭窄的领域内犯过所有可能犯的错误。”[14]相比较而言，英明的错误可以拓宽领域和加速学习，从而突破传统智慧的狭小范围。这种学习是拓展性的，而不是聚合性的。有时候，要想到达一个目的地，通过知识的增量积累是行不通的，正如你无法小步跨越一道鸿沟，你需要通过英明的错误迈出一大步。正如我们将要讨论的，从做广告到聘用员工再到快速约会，错误可以加速很多领域内的学习，而且你也可以设计错误，以求利益最大化。

除了个人错误之外，从组织甚至从社会层面来促进“生态系统”也是有可能的，以让错误具有广泛的好处。怎样才能让我们对错误的投资组合达到最优？我们怎样才能少犯悲剧性和严重的错误，而且不会因为无关紧要的错误而分散注意力？我们怎样才能识别和鼓励英明的错误？百代唱片公司的罗恩·怀特，也就是当面拒绝披头士的那个人，他创办的那家机构允许马丁通过非惯常程序和乐队签约。今天的许多公司在很大程度上已不允许这种冒险的做法，但它的确可以为创新提供机遇。怀特很欣赏这种多样性，鼓励经理们改变他们过去的决定，即使这意味着要给披头士乐队写一封道歉信，澄清在他们的机构里成为一个“特例”可能代表什么。对于创新而言，不同的思维方式和对于错误的包容都是至关重要的，因为它们允许在司空见惯的事情以外有所差别。有时，我们需要设计关于错误的生态系统。

现实生活中的错误复杂而混乱。尽管许多自传作者会用一幅不完整的、刻意塑造的画面来描绘那些指引作者走向成功的事件，很多成功人士还是会坦白地承认错误在他们自己的生活中所起的作用。本书的最后一章讲述了各行各业的领袖们如何通过错误产生的杠杠作用来发挥优势。我们将会看到，从阿尔伯特·爱因斯坦到杰克·韦尔奇，错误在许多伟人的成功道路上起着至关重要的作用。通过引用他们的故事以及其他一些著名的成功事例，我们将针对本书中所要探讨的原则提供一种实用的、非常个人化的观点。关键信息是，对于成功而言，错误是至关重要的，而大多数人尚不能以正确的方式来看待错误。我们当中很少有人能够充分利用错误。正如埃莉诺·罗斯福所说：“要从别人的错误中吸取教训。你的生命有限，因而你不可能自己一个人犯所有的错误。”

本书的第一部分，即“反思错误”，探讨了错误的含义，以及通常隐藏在其背后的价值。我们需要从根本上改变关于错误的思维方式，以便从中获得所有的好处。第二部分，即“设计错误”，探讨了有意犯错并以此来增加出现英明错误概率的策略。不论是影片制作还是基础科学，创意产业对特立独行者总是给予更多的包容。有时候，疯狂的想法和没有希望的表演者会成为显著的成功案例，就像《美国偶像》所展现的那样（还有英国达人秀中一鸣惊人的“苏珊大妈”），这类节目全方位地捕捉一些不大可能的成功。尽管如此，就像刚开始拒签披头士那样，老牌的市场参与者通常因盲点和自负的困扰而无法看到新的机会。很多行业和领域并不能欣赏错误所具有的全部力量。他们在不经意间成为追求狭隘策略的井底之蛙。

本书讲的并不是运气、巧合或直觉，而是有意的、由过程驱动的英明错误：挑战现状并产生无限有利结果的假定错误。但是，在我们直接涉及这个话题之前——在我们展示如何去设计英明错误的策略之前——我们需要确切知道什么是错误，以及为什么会出错。

[11] 关于披头士的这句引文摘自马克·刘易松的《披头士编年史》（伦敦：哈姆林，2000）。

[12] 当披头士在1963年12月26日发行《我想牵你的手》时，美国流行歌曲排行榜上位列第一的唱片是“微笑修女”的《多米尼克》。

[13] 比尔·哈里，《披头士百科全书》修订版（伦敦：维珍出版社，2001），第375页。

[14] 艾伦·麦凯（编），《收获一种平静的目光：科学引言选集》（伦敦：泰勒与弗朗西斯出版社，1977）。

第一部分
反思错误

人生只能在回望中被理解；

但必须在展望中被度过。

——索伦·克尔凯郭尔[15]

第一章 情境的重要性：错误的定义

乔治·马丁与披头士签约是一次经过计算的冒险，当时，除了他本人以外，他的做法在所有人看来可能都是愚蠢的。随着时间的推移，音乐范式变了，信条被颠覆了，流行音乐潮流也转向了。历史上充斥着类似的关于叛逆偶像的故事，他们当中有些破釜沉舟，比如莱特兄弟，他们放弃了成功的自行车生意，去追求飞翔的梦想。塞勒斯·麦考密克也是一位执着的发明家：当他追求关于机械收割机的梦想时，他的房子和农场都被收回了。他创立了一家拖拉机公司，即国际收割机公司，该公司成了美国20世纪初最成功的企业之一。在当时的人们看来，马丁、莱特兄弟和麦考密克一定像是愚蠢的梦想家，然而，历史的变迁往往多半会为他们的故事添上光彩的一笔。那些曾经看似有勇无谋的决定在现在看来无疑是明智的。

当然，回顾可以为过去赋予一种虚假的清晰性。事后聪明式偏差是一种众所周知的、经过多次研究的有关人类判断的幻想，[16]它会阻碍我们从这些或其他任何故事中收集有用的见解。在本章中，我将介绍一套评价标准，以便帮你在此时此地认识英明的错误，这样一来，你就不必等待历史将小麦从碎谷壳里分离出来。我鼓励你通过做实验来加速学习，从而得到你无法提前确定或轻松证明的益处。我将教你如何分辨以及如何故意去犯英明的错误。

理论

让我们先来给错误下一个全面的定义。《韦氏词典》把错误定义为“一种源于判断失误、知识欠缺或疏忽的失当行为或陈述”。[17]这个简单利落的定义依赖于一种简单的、以结果为基础的真理标准。它缺少细微差别，而且无法对侥幸事件或足够好的答案作出解释。如果我们接受这个定义，我们就必须把任何未能达到预期目标的预测或行动——从足球射门失败，到经济学家预测国民生产总值的增长率为3.1%但实际却为3.09%——看作是一次错误。

从其他角度来看，一个严格的以结果为基础的定义同样存在缺陷。首先，它既无法解释我们生活的这个世界的复杂性，也无法说明仅仅由运气不佳造成的事件。实际上在生命中的大部分时间里，我们都是依据不完备的知识结构和有限的理解来行动的。正因为如此，仅凭这一点，我们的大多数判断和行动就有可能被认为是错误的。此外，我们的预测、行动或决策的结果通常都会受制于随机概率。我们会把一个未能治愈病人的反常并发症的外科医生——以现有的最佳证据为基础仍然无法预料这种症状——称作是“容易犯错的人”吗？根据《韦氏词典》的定义，单单是病人的死亡就可以决定这位医生正确与否了。

宗教和经典决策理论都提供了可供选择的模式。对宗教而言，结果并不是判断个人决策质量的最终标准。相反，重要的是决策者是否遵守关键原则或道德法则。同样，决策理论这个致力于研究理性选择的学术领域，其重点在于探讨先于某个决策的思维过程，而不在于随后产生的结果。让我们假设你正在试图决定是否要辞职，然后去追求演艺生涯。这将会是一个错误吗？根据决策理论家的看法，答案并不在于你最终是否登上荧屏，而是在于你是否评估了自己的力量，是否考虑了其他选择并对其收益和风险作出了评价，以及是否根据你最深的偏好作出选择。从这个角度上讲，你唯一会犯的错误，就是没有获取全面的信息，遵循一个深思熟虑的决策流程。一位决策理论家可能会责备你，因为你在赌场玩轮盘赌游戏，或是带着一丝赢的希望玩州彩票（除非你坚持认为这样做仅仅是为了娱乐）。这位理论家会指出，你成功的机会很少，而且，他还会努力争辩说，你的资金最好是投到股票市场，因为从历史角度来看，这是有赚头的。

在本书中，鉴于当时可能知道的情况，我把错误定义为一种决策，一种行为，或是一种非最佳的判断。换句话说，我强调错误的输入方面，而不是其最终结果。这个定义对于决策科学的学者来说将会是熟悉的，但对于商界的领导者而言就有些陌生了。在一个充满竞争的世界里，在季度目标和股东高期望值的驱使下，很难支持一个好的决策过程所具有的内在价值。公司通常对取得的成果给予奖励，而不仅仅是很好的计划或周密的考虑。然而，我的信条是——而且，本书将用案例来支持——在长远看来，与那些主要根据结果来给予奖励的决策相比，过程驱动型决策将会产生更好的结果。

现实

让我们离开纯理论的世界，思考一下我们关于错误的定义是如何容纳阳光和空气的。假设有一位销售员，他可以来自任何行业。为了弄清楚这位销售员是否在犯错，最简单的方法就是看他是否完成了利润目标，对吧？这就是一种以结果为基础的、判断这位销售员是否容易犯错的方式。

现在试试以过程为标准来思考问题。我们将必须审视各种销售决策是如何作出的。这位销售员是怎样分配时间的？他对关键客户作出了怎样的假设？他所销售产品的哪个方面是他在重要会议上强调或者没有提到的？一旦我们收集完所有这些数据，接下来必须要判断的就是：在作出一系列小决策的过程中，这位销售员是否在犯错。此外，我们还需要评价他是否有充足的、可以或本应帮他避免错误的信息。很明显，这并不是个容易的命题。此时此刻，你也许正在想：毕竟，那种以结果为基础的关于错误的定义可能并没有这样糟糕。倘若我们注重的是结果而不是过程，那岂不是更简单，也更加客观？以结果为基础的关于错误的定义看上去更合理、更恰当，也更容易确定。

当然，这样做更简单，也更客观（尽管有时表面上客观的数字也可能是伪造的）。但是，这种基于结果的方法更有可能让你得出关于一个人表现的错误结论。多种因素——除了决策本身以外——都会影响一个决策的结果，如图1–1所示。

图1–1 影响决策结果的因素

这些因素都有可能让我们无法认清决策的性质，致使我们偏离真正理解他人判断的路径，然后过快地得出实质上不正确和不公正的结论。要想区分这些因素，就要把它们看作是一些很可能让我们混淆、曲解或忽视全景图的元素：

1. 暂时性。当我们判断一个决策的品质时，我们或许看不到它的全部影响，因为某些长期影响可能还在酝酿当中。从一个决策的起点到其最终影响，构成了一个连续体，而我们会在其中哪一点上停下来，并且说“好了，是时候可以看到决策效果了”呢？从离婚到开办一家公司，很多重要决策都有一个长尾效应。

2. 偶然性。随机事件可能会对我们正在评价的决策结果产生重要影响。设想一下生病如何能影响一个学生的成绩，糟糕的天气如何能搞砸一次野餐，或者影响学校测试结果或投票率。根据定义，随机性无法被预测。在大多数重要的决策中，风险都比较高，问题也都比较复杂，因而，偶然性通常起着重要作用。

3. 处理效应。在做出决策之后，不论是决策者还是其他人所采取的行动，都有可能进一步影响决策过程。当总统吉米·卡特在电视上宣布美国正遭受一场疾病的侵袭时，他不仅作出了关于事情真相的预测，还创造出了一个自我实现的预言。设想一下，你的公司要在高潜力管理层中开展一个快速通道项目。然后进一步设想一下，这些被挑选出来的少数人确实在工作中表现得更出色：是因为该公司发现和选拔优秀人才的能力，还是因为他们把自己训练得具有很优秀的能力（也就是说，他们在被选拔之后所得到的待遇）？

4. 缺失数据。做决策时被删去的那些其他选择如果被采用了会如何？如果我们当时未能考虑到其他可行选择会产生怎样的结果，那么我们真的能了解自己是否做出了最佳决策吗？假设你聘用的新销售员确实表现不错。你会感到满意，并且自然而然地得出一个结论，即你作了一个很棒的选择。然而，你并不知道之前被你拒绝的那个销售岗位的应聘者会做得怎样。想象一下，你后来发现她被你的主要竞争对手聘用了，而且，她在销售方面的能力远远超过了你所雇用的销售员。如此一来，你对你的决策会怎么看？

暂时性：时间的视点

大多数决策的成本和收益都会与日俱增，这将会改变结果的性质。“塞翁失马”的寓言故事恰好可以阐释这一点。一个人的马丢失之后，邻居前来安慰他。这个人冷静地回答说：“谁知道是好还是坏呢？”几天以后，那匹马回来了，还把一群野马领进了马棚。这时候，邻居向他道贺，称赞他运气不错。这个人又说：“谁知道是好还是坏呢？”在接下来的一周，其中一匹马把他的儿子踢伤了。邻居摇摇头，表示同情。这个人还是那句话：“谁知道是好还是坏呢？”一周以后，军队在这里停下来征兵。儿子因为腿受伤而没被选中。这似乎是个好消息……然而，和那位邻居一样，我们此刻也明白了一个道理，那就是：我们今天知道什么并不重要，不仅如此，明天将会发生什么也不重要。任何一阵好运气都有可能转变成一场灾祸；任何不幸的事最终也都有可能成为一种幸福。这完全取决于你选择在什么时候宣布自己过去的某次决策或行动已有了最终结论。

可以想想这个例子：一个哈佛大学的学生决定在大二的时候放弃学业，去追求他的梦想。很多父母都会认为这是一个糟糕的决定——除非我们说的是比尔·盖茨。当然，这里指的就是他。他在入学的第二年离开哈佛，致力于为早期版本的个人电脑编程，并与另一个同样富有天赋的电脑迷保罗·艾伦合作。他们共同创立了微软公司。盖茨于2007年重新回到哈佛，获得了一个名誉学位。知道这一切会发生之后，我们很容易宣称，要是盖茨留在哈佛，和他的同班同学一起毕业，随后在IBM（国际商用机器公司）或数据设备公司（DEC）这样的大公司找份舒适的工作，那将是天大的错误。然而，在未来充满不确定性的情况下，又有哪对父母会为自己的孩子放弃哈佛的学业而感到高兴呢？通常，我们必须先等待很长一段时间，然后才能真正判断一个决策究竟是明智的、愚蠢的、侥幸的还是介于几者之间的。

按照这样的逻辑，经过的时间越长，我们应该掌握的用来判断决策品质的数据就越多。然而，长期观点并不总是具有更加丰富而精确的内容。等待本身可以引入偏见，从记忆扭曲到影响结果的附加因素。其中一个特别致命的并发症，就是研究者们称之为“存活偏误”的问题。历史往往是由赢家书写的——或者至少是由生存者书写的。达尔文的自然选择理论或许为我们留下了一个已被严重扭曲的长期记录。

例如，那群将自己的财产抵押之后脱离英国，而后又创建了美国的反叛者，今天被尊为美国的开国元勋。但是，假如英军与反叛者的冲突产生了不同的结果，他们就一定不会获得这个头衔。而且，本尼迪克特·阿诺德这个英国通敌者也会被称赞为爱国者，而如今，因为在美国犯下的叛国罪，他的名字被当作一个笑柄。失败的决策或行动可能很少会在数据记录或新闻报道上反映出来，这使得近代史的真实性大打折扣。几个世纪以来，当我们判断股票与债券作为投资能有多走运时，我们真的把所有失败了的公司全都算进来了吗？有朝一日，当我们为那些成功的企业家喝彩时，我们还确切记得那些曾经尝试过，却以惨痛失败收场的人吗？

偶然性：与能力相对

运气对任何决策结果都可能产生强大的效力，它把我们关于技能的观念——连同公正——抛到九霄云外。关于20世纪初的两个北极探险家的故事交织在一起，为此提供了一种解释。1926年，挪威探险家罗尔德·阿蒙森和意大利飞行员翁贝托·诺比尔乘坐“挪威”号飞艇穿越北极。从斯匹次卑尔根岛到阿拉斯加的那段行程由诺比尔掌舵，一路上非常顺利，没有出现任何意外。这件事受到世人瞩目。意大利独裁者墨索里尼把飞行成功的荣耀全部加在诺比尔身上；为了获得公众的认可，诺比尔和阿蒙森进行了激烈的竞争。两年以后，也就是在1928年，诺比尔重复了他的旅行——这一次，他乘坐的是一架意大利飞机，机务人员全是意大利人。他们的设备和“挪威”号完全相同；身为飞行员的诺比尔，由于之前已经有过一次同样的旅行，因此，他现在有了更丰富的经验。然而，“意大利”号在冰上坠毁了。这次灾难是一起国际性的事件，引发了全球范围内的搜救行动。尽管两人之前说过一些有伤和气的话，但是，忠实的阿蒙森仍然加入搜寻队伍，努力寻找他那位强劲的对手。在这个过程中，他遇难了。具戏剧性的是，诺比尔却活了下来——但他再也没有重新开始他的北极探险。与偶然性相对而言，错误在两位飞行员的戏剧性故事中起着怎样的作用呢？

另一个故事则提供了一个更轻松的、关于偶然性所具有的强大作用的例子——一些盲目的人会向它寻求帮助，尤其是如果他们相信自己的能力的话。一位记者在采访西班牙国家彩票头奖得主时，问他关于彩票选号策略的问题。他解释了自己的秘密：他选择了一张以数字48结尾的彩票。当记者继续追问细节时，他讲到，连续7个晚上，他都梦见了7这个数字。“7乘7等于48，于是我就寻找那张彩票。”

这个故事证明了几点，其中包括一个显而易见的问题（要想中彩票，你并不需要擅长数学：因为任何一个小学五年级学生都会告诉你，7乘7等于49！）。然而，它主要说明了要和成功的事实争辩会有多么困难——即使一个人自己的推理存在缺陷，并且所有荣誉都应归功于幸运女神时。很显然，我们相信自己可以掌握自己命运的愿望，使得人类很难把偶然性和能力区分开来。哈佛心理学家艾伦·兰格把这种现象称作是“控制幻想”。[18]当马萨诸塞州改变其州彩票设置，以便让彩民选择他们自己的号码时，他们看到了收益的显著增长。从个人层面讲，我们在每件事情上都可以看到这种虚幻的信念，从一个部落相信他们的祈雨舞可以对天气产生巨大的影响，到一个学生在期末考试中执着于某件幸运毛衣。

即使是《财富》百强企业，也可能举行自己的祈雨舞仪式，比如从事错综复杂的风险管理和计划演习。演习可以逐渐灌输一种控制感，虽然离目标还有很远的一段路程。对我们的行动所具有的实际控制力进行高估的倾向，会严重损害我们的判断力，使得我们在事后很难判断我们的决策或行动在何种程度上取决于运气或能力。

处理效应：混淆事后影响

一位经理聘用了一个新员工。这是一个艰难的决定——优秀的应聘者众多，同事们质疑她为何选了这一个。她担心自己可能作出不正确的选择，于是，她专门花时间培训这名新员工。经过培训，这名员工在工作中的表现非常出色。她选择聘用他是“明智”的吗？或者，在作出选择之后，她的培训和其他行动对结果产生了影响？

研究者们把决策之后所采取的行动称作“处理效应”。这些行动可能是有意的，也可能是潜在的和无意的。医学上的“安慰剂效应”就是个著名的例子。正如诸多研究所显示的那样，对药的效能的单纯信任可以影响其疗效。一些研究者认为，某些药物的安慰剂效应可以产生三分之一的积极影响。[19]自我实现的预言在生活中也比较普遍。例如，经济学家作出的关于国民生产总值的预测接下来会影响商业和消费支出。再设想一下结婚，或是对生活伴侣的选择。在做出这个重大决策20年以后，你可能会断定你的选择是明智的——或者，你的选择是个错误。试着反思一下你原来的选择，你可能为自己的正确判断而喝彩，也可能因压抑最初的疑虑而责备自己。然而，你真的可以回到过去，并再次评论你的决定吗？这几年来，你和你的伴侣的行动对你们的生活产生了许多影响，要忽略它们将是不可能的。

工业心理学领域的一个著名研究，即“霍桑效应”，提供了一个关于潜在处理效应和重大发现的经典例子。[20]霍桑进行实验的工厂是“二战”前夕由西屋电气公司建于伊利诺伊州西塞罗的一家大型工厂复合体。该厂约有45 000名工人，主要是女工，产品有电话设备、冰箱、风扇等消费品。这家工厂规模如此之大，以至于拥有自己的铁路。考虑到操作系统的规模，霍桑加大了管理投入，以便寻找提高工人的生产率的创新方法，因为即便是很小程度上的改进，也有可能产生巨大利润。从1924到1932年间，埃尔顿·梅奥和其他哈佛研究员开展了一系列著名的实验，目的是研究工厂照明的影响。最初结果显示，即使增加一分钟的照明，也会使生产率有所提高。这是一个令人震惊的结果。如果更好的照明确实可以带来更高的产量，那么，在霍桑工厂及全美国范围内就会有工厂设计方面的变革。但是接下来，研究者们注意到了一种奇怪的情况：灯光的效果似乎减弱了，工人的生产慢了下来，降到了原先的生产率。更奇怪的是，当照明强度减弱到原来的水平时，生产率又会提高。那么，该如何解释产量的提高呢？

这些让人迷惑的结果引起了研究者的深思。由弗里茨·罗斯利斯伯格和威廉·迪克逊带领的哈佛教授团队针对一个更小的组织，开展了进一步实验。在实验中，他们改变了其他因素，但却持续得出相同的结果：生产率的提高。对工人的采访揭示了其根本原因：影响并不取决于变化本身，而是取决于工人在研究期间受关注的程度。从表面上看，工人动机的增加和给予他们的关注成比例。这个关键见解所产生的收益，远远超出了原先的研究成本。霍桑的研究催生了人际关系管理学派，开辟了管理理论的新纪元。其思想前提是，我们每个人都带着巨大的、尚未被发掘的潜力来工作。久而久之，这种方法产生了一些理念，诸如参与管理、授权、品质管理圈，以及经理作为拉拉队长——而在过去的年代里，所有这些似乎都是离经叛道的，甚至是革命性的。

霍桑工厂的例子有力地阐释了一次英明的错误。研究者们从一种初始理论开始，却最终得出了令人疑惑的实证结果。然而，他们并不认为这种努力是在浪费时间——相反，他们努力探寻更深层次的理解。研究者们寻找新的数据，提一些探索性问题，并挑战他们最初的假设。这些因素都是必要的，它们可以带来创新性见解。工人不是机器，也不存在使他们提高生产率的神奇方法。相反，他们被复杂的心理需要和愿望激励着。他们喜欢自己的工作被关注：唯有这样才会增加他们的动机和产量。一旦这种有创意的见解得以揭示，管理的世界就会从此改写。

缺失数据：没人走过的路

两条路在树林里分岔，而我——

选择了少有人走的那条路，

这使一切变得完全不同。

——罗伯特·弗罗斯特，《未选之路》[21]

这几句诗摘自弗罗斯特的那首广受欢迎的《未选之路》，是该诗的结句。诗中描述了一个人穿过树林时注意到有两条可以选择的路，于是，他故意选择了少有人走的那条。最后一句，即“这使一切变得完全不同”，暗示这个选择具有重要意义——不仅对于这次旅行，而且对于这个人的整个人生而言都是如此。让我们把这个例子和另一个更世俗的例子比较一下：几十年前，网络还没有兴起的时候，《华尔街日报》常常散发一种直邮广告。在这种广告中，《华尔街日报》讲述了两位年轻经理的故事——一位是订户，另一位则不是。订户掌握了所有可以使用的最新信息，并充分利用它来获得事业上的成功，或是走向领导岗位。那位没有订阅《华尔街日报》的经理则眼睁睁地落伍了。这里要表达的意思很清楚：不去花点小钱订阅报纸的做法是愚蠢的。

把一首优美的诗歌和一则简单的广告相提并论，似乎不太相称。但是，它们都表明了对错误作出判断时的一种主要的困境。弗罗斯特的诗和《华尔街日报》的广告都以同样的思想为前提：对于个人而言，单个选择可能产生重要的结果——而且，进一步讲，回望过去并且说“没错儿，我的确做出了正确的决策”毫无疑问也是有可能的。但是，问题就在这里：通常没有办法知道另一条路——没有选择的那条——将会带我们去哪儿。在生活中，与艺术或广告不同的是，我们很少面临清晰的二元决策点。事实上，在我们生活的许多既定日子里，我们可能会忽略摆在我们面前的选择，而不是做出积极的决策。正如佛陀所说：“在通往真理的道路上有两种错误——没有一直走下去，以及没有开始走。”[22]

害怕犯错可能会导致另一种错误——无法作决定。在生命行将结束之际，人们为自己没做的事情而后悔的程度，往往不亚于已经做过的事情。他们希望自己当初选择另一条路，尝试一些不同的事情，纠正过去的某次错误，或者改善一种糟糕的状况，不论是和工作还是和家庭有关的。在天主教神学中，有为与不为两种罪孽。为的罪孽很明显：你做了一些不该做的事情。不为的罪孽则更为微妙。你看到有人在街道上被抢劫，却不去喊警察。你这是在犯错呢，还是你仅仅没有及时理解全面情况以至于无法采取行动？鉴于其所有的微妙之处，不为的罪孽同样是难以捕捉的（很明显，未报送纳税申请表的情况应排除在外）。尽管如此，不为的做法还是会引起一些灾难性的后果。[23]例如，在种族灭绝的惨剧中，不为的罪孽（人们视而不见，没有保护无辜者）和为的罪孽（杀戮本身）所占的比重可能差不多。

思考那些被忽略了的选择，可能会引起一些复杂的哲学争论。毕竟，弗罗斯特笔下的林中漫步者无法真正了解如果他选择另一条路的话，生活会朝哪个方向发展。而且，不论我们选择哪条路，总会出现分歧和差别。因此，同一条路上的两个旅行者——且不论他们是否订阅了《华尔街日报》——可能会有完全不同的经历。

然而有时候，“没人走的那条路”是看得到的——或者，至少可以看到与之相关的一些重要因素。对于那些你没有购买的股票，你必须有能力评估它们的价值状况（尽管我们很少有人这样做）。或者，你在高中时候让你的初恋从指尖溜走，而她很可能已经有了新的约会对象，或者和你的朋友结婚了。鉴于决策的复杂性以及与他人之间的互动性，这或多或少会让你感觉到一种替代性选择会以怎样的态势发展，尽管你自身的情况并不一定要相应变化。在对错误作出判断的过程中，我们需要尽量考虑到所有可利用的数据，同时，我们还要认识到，做决策通常是一个动态的、不断演进的过程。

决定权在谁手里？

有一次，一个发怒的运动员冲到传奇的棒球裁判员比尔·克莱姆面前，要求他裁定一个球。“这是一个好球还是犯规球？”运动员问道。克莱姆不慌不忙地回答说：“桑尼，在我裁定之前，它什么都不是。”[24]在现实生活中，与棒球不同的是，谁对错误有最后发言权并不总是很清楚。

克莱姆的回答引起了一种本体论的窘境：在裁判员作出裁定之前，一个“好球”或者一个“犯规球”到底是否存在呢？——或者，难道这仅仅是关于裁判员判断的一种主观臆想，一种创造？错误不会以客观实体的形式存在；比如一个好球或一次犯规球，它们之间的区别并不存在，直到那个有发言权的人宣布他的决定。这就提出了一个突出的问题：对于错误而言，谁是或者应该是“裁判员”呢？这个人的思想观点是如何影响他人眼中的事实的？棒球比赛有着清晰的规则，因而也使这个问题变得简单明了——当然，裁判员就是那个穿着灰色裤子、不知道任何一支球队的日程表的人——但在现实生活中，并不存在这样一个公正的、来自外部的裁决人。对于我们在生活中所犯的错误，并没有裁判来评定，即便它们把我们送上法庭。这种关于谁来作决定，以及何时作出判断的含糊性，把一个重要的主观因素引入错误的定义。最终，错误存在于旁观者的眼中。这个重要认识应该会使读者不那么害怕犯错，尤其是那些在适当时候将会被证明有益的错误，甚至是英明的错误。

给错误下定义并不是件容易的事。做决策的过程可能和结果相关——而且，在现实生活中，两者都可能难以确定。正如我们在本章的例子中所看到的，一个“糟糕的”结果可能源于错误的决策过程、偶然性，或是有些人在初始决策之后对这个过程的介入。此外，基于我们在哪个时间点评估结果的性质，以及作这个决定的人是谁，一个决策可能会产生不同的效果。

梳理这些复杂事件的目的何在？首先，因为我接下来将要讨论有哪些错误值得去犯的问题，所以一开始就对错误有一个清晰的定义，以及对我们使用这个词的过程中所产生的偏见有一个共识，会有助于接下来的讨论。如果你是一位经理人，希望去挑战更大的风险，并希望把“错误是具有潜在价值的创新之门”的观点介绍到你的机构中，你就需要认识多种合起来使这种努力复杂化的因素。你需要努力工作，以便重新定位关于错误的普遍误解。最后，你还需要介绍衡量错误的尺度，从而借助它们来识别偶然性和处理效应的作用，并作出关于谁有最终发言权的睿智判断。

[15] 参见http://www.utas.edu.au/docs/humsoc/kierkegaard/resources/Kierk-quotes.html。

[16] 巴鲁克·费斯科霍夫和鲁斯·贝茨，“‘我知道有这么一天’——记住曾经–未来的可能性”，《组织行为和人为表现》第13卷（1975）：第1~16页。关于事后聪明式偏差的成因，参见特里·康诺利和爱德华·巴克萨，“事后聪明式偏差：自我吹嘘还是认知偏误？”《行为决策杂志》第3卷（1990）：第205~211页。

[17] 参见http://www.merriam-webster.com/dictionary/mistake?show=1t=1315568847。

[18] 对控制感的需求在以下文章中被论及：艾伦·兰格，“控制幻想”，《人格与社会心理学杂志》第32卷（1975）：第322~328页。雪莉·泰勒和乔纳森·布朗在以下文章中就幻想的积极价值提供了一种有趣的观点：“幻想和幸福：关于精神健康的一种社会心理学视角”，《心理学期刊》第193卷，第2期（1988）：第193~210页。控制幻想、愿望思维和乐观主义之间的关系很微妙，正如以下文章中所探讨的：戴维·巴德斯库和梅拉·布鲁德曼，“控制幻想和期望偏误之间的关系”，《行为决策杂志》第8卷（1995）：第109~125页。

[19] 理查德·克拉汀，《安慰剂的反应和无意识康复的力量》（伦敦：罗德里奇出版社，2008）。

[20] 参见http://www.enotes.com/biz-encyclopedia/hawthorne-experiments。

[21] 罗伯特·弗罗斯特，《山的间隔》。奎因博登公司（1916）。

[22] 《演讲者的电子参考集》，汽配展览会软件，1994。

[23] 总的来说，不为（不去选择或行动）要比为更加安全；参见乔纳森·巴伦和伊拉娜·里托夫，“参照点和忽略偏见”，《组织行为和人类的决策过程》第59卷，第3期（1994年9月）：第475~498页。

[24] 参见http://www.biographybase.com/biography/Fish_Stanley.html。

成功意味着99%的失败。

——本田宗一郎，本田汽车公司创始人[25]

第二章 并非所有错误都相同：英明的错误

在前一章中，考虑到作选择时可以适当知道的一些因素，我把错误定义为非最佳决策。在本章中，我将展开进一步研究，并为“英明的错误”这一自相矛盾的概念下定义——它将产生惊人的成果，这成果会远远大于成本。

首先，关于英明的错误的想法可能看似矛盾。但是，正如本章所述，并非所有错误都可以产生相同的效果。有些错误具有超越它们成本高昂的初始时期的潜力，并带来远远超过初期投资的收益。犯错之前和之后都可以有明智的想法：之前是在导致错误产生的环境中，而之后是在对错误觉醒时所产生的新见解中。正如我们将要看到的，成功的投资者和领导者通常会创造一些条件，随着时间的推移，它们会引起富有成效的错误。他们精心策划环境，使其中的机遇和洞见撞在一起并擦出火花，从而创造自己的运气。

有潜能的错误

让我们先来讲一个惊人的例子。1961年冬天，一位名叫爱德华·劳伦斯的气象学家犯了一个很小的错误，却产生了出人意料的长期后果。当时，劳伦斯正在研究天气预报模式，他使用的是计算机模拟系统，这在他的行业是一种普遍工具。这是大型计算机的时代，模拟实验要求详细的程序指令、穿孔卡、批处理和复印打印系统。从头到尾，每次模拟实验都要花好几个小时，而且，上机时间也很昂贵。在一个重要的日子里，劳伦斯刚刚完成一轮规模较大、和某种特殊天气系统相关的模拟实验，并且想要在更长的时间框架内重复这个实验。他并没有浪费宝贵的处理时间，而是使用第一轮模拟实验的打印输出，并用手动方式将结果表上的最终数据输入电脑。也就是说，为了提高效率，他只是从上一轮实验停止的地方重新开始。

第二轮模拟实验的结果彻底偏离了劳伦斯的期望值。像一名合格的科学家那样，劳伦斯由原路返回，寻找问题的缘由。他认为一定是哪里弄错了，或许他输入了一个错误的数字，也可能是计算机本身出了故障。一连几天，他都对此感到疑惑不解。后来，他突然明白了：他在输入数字时使用了计算机打印输出，这样一来，所有数字都被四舍五入，精确到小数点后三位。但是，在计算机内存中，数字的存储是按照精确到小数点后六位的原则进行的。例如，存储的数字可能是4 896.506127，但是，通过计算机输出打印在纸上却成为4 896.506。通过手动方式输入数字时，劳伦斯已经将它们如此轻易地改变了。这个在初始条件下由四舍五入引起的0.000127的细小误差，把第二轮模拟实验推向一条截然不同的路径，从而得出大相径庭的天气预报结果。劳伦斯犯了一个小错误，但却产生了难以预料的巨大影响。

此时此刻，劳伦斯非常清楚，是四舍五入的误差使他的初始模式出错了。大多数研究员或许会在这里停下来并接受失败，然后朝另一个方向走去。劳伦斯则继续反思这个奇怪的结果。他忽然产生了一个想法，那就是：在一个设有非线性反馈回路的复杂系统中，微小的变化很可能产生如此巨大的影响。正如他1972年在美国科学促进协会作演讲时所说：“巴西的一只蝴蝶拍打翅膀时，会引起得克萨斯的一场飓风吗？”答案是肯定的——复杂系统中的微小变化会使初始偏差像滚雪球般不断增大。尽管他设计的原始天气预报程序没能实现他的初衷，但是，它的结果却将劳伦斯引向一个更为重要的发现，即现在我们所说的“蝴蝶效应”。劳伦斯在科学界享有崇高的位置，被尊为“混沌理论之父”。他因发现“决定性的混乱”而于1991年被授予京都奖。颁奖委员会指出，劳伦斯的理论“对广泛的基础科学产生了深刻影响，并引起了自艾萨克·牛顿以来人类自然观的一次最剧烈的变化”。它触及一些深层次的问题，例如，宇宙是决定性的还是随机的，这个争论可以回溯到海森堡在物理学领域中提出的不确定性原理，以及爱因斯坦的那句名言，即上帝不会和世界玩掷骰子的游戏。

劳伦斯的深刻见解动摇了科学的基础。一个由四舍五入引起的错误转变成了一个英明的错误。如果劳伦斯当初没有输入那些经过四舍五入的数字，他就永远不会碰到一个出人意料的结果。如果他没有经过广泛的训练、仔细的观察和对可能解释的执着追求，就不会认识到这个结果的含义，也就不会推演出混沌理论。这个例子阐明了一个英明的错误所具备的两个主要组成部分：

（1）一些事情出问题的程度远远超出了事先预期的范围；

（2）出现一些新的见解，其好处大大超过了错误的成本。

画龙点睛之处尤其在于条件（2），但也在于认识到，条件（1）对于条件（2）的发生来说是必要的。在接下来的几章中，我将展现的内容是，我们的行动应该以增加（1）和（2）共同发生的概率为目标。如果这两个条件都得到满足，我们就在与一个英明的错误打交道。

发明家，还是专业的犯错者？

很明显，错误往往是新发现的来源。几乎所有关于发明的故事都阐明了这一事实。托马斯·爱迪生因发明灯泡而闻名，靠的并不是灵光一闪的智慧，而是乏味的重复实验策略所带来的最终结果。在发现炭化线可以用作灯丝之前，爱迪生试验了数百种其他材料，包括铂和其他金属。当他第700次尝试失败时，有人问他为什么还不放弃。他回答说：“我并没有失败700次，我只是发现了700种不适合的材料。”换句话说，他意识到生产性错误是他的实验过程的一部分。1879年10月，爱迪生打响了成功的第一枪：他发现了一种可以点亮13.5小时的灯丝。他继续改良这次实验设计；1879年11月，他申请了一项美国专利：一种使用了“螺旋状的……与铂制接触线相连的炭化线或炭化条”的电灯。[26]该项专利获准几个月后，他的实验小组发现，一根炭化竹丝可以持续点亮1 200小时以上。

一个比较近的例子是詹姆斯·戴森爵士，他发明了一种史无前例的新产品，即曾经风靡市场的无袋式真空吸尘器。经历15年的失败，戴森一共试制了5 127种原型。他向《快公司》杂志描述了自己的实验过程：“总共失败了5 126次，但是每次我都有收获。”他继续说，“有人教我们用正确的方法做事。但是，如果你想发现一些别人还没有发现的东西，你就需要用错误的方法做事。”毫无疑问，爱迪生会同意这种说法。正如戴森所说，在我们的社会中，“我们推崇那些一蹴而就的辉煌和轻而易举的成功。而我的看法恰恰相反。你应该向那些坚持不懈、历尽千辛万苦之后终于取得成功的人致敬。”[27]

质疑假设

错误能使我们变得更加明智。一个错误，不论是偶然发生的还是经过设计的，其最大优点是能够戳破虚假信念的泡沫，从而开辟新的前景。同样，我们必须接受错误，并把它们看作是超越我们正常观察途径的发现之门。

历史展现了我们现在认为明显错误的思想曾经如何被当作智慧。在开拓性的研究《美国士兵（1949~1950）》中，社会学家保罗·拉扎斯菲尔德运用了严谨的实证研究，以此来论证很多被人们当作绝对真理的想法所具有的虚假性——例如认为，由不同种族士兵组成的战斗编队不会有那么高的作战效率。[28]拉扎斯菲尔德的研究粉碎了许多错误的信条，成为社会学界的一块里程碑。良好的科学以实证数据和更完备的理论来挑战传统智慧。写于2009年的《通俗心理学的50个神话》一书探讨了大量普遍为人们接受的、关于我们思想运作方式的神话。通过引用来自科学文献的最新证据，驳斥了很多流行的错误观念，例如认为，大多数人只使用他们10%的智力、缺乏自尊会引发心理问题，以及催眠是一种完全不同于觉醒的“恍惚”状态。[29]通过对所有这些思想进行仔细解构，该书还就某些问题提出了新的见解，例如，为什么通过大众媒体或我们社交圈中的不断重复，有些错误的想法会产生如此强大的影响。

举个例子，考虑一下，自行车头盔可以使骑手免受头部损伤，从而保证安全。从总体上讲，这个想法已具有了传统智慧的准确性。美国许多州和城市制定了与头盔相关的法条，例如宾夕法尼亚州自1995年起要求12岁以下孩童戴头盔。但实际上，认为头盔能让我们更安全的想法总是正确的吗？有些骑手则认为，戴头盔会让他们更有可能被车撞到。伊恩·沃克是一个狂热的自行车运动爱好者，同时也是巴斯大学的一位心理学家。他对这个问题进行了测试。他为自己骑的自行车安装了超声传感器。两个月以来，他有时戴头盔，有时则不戴，凭感觉测量过往车辆和他之间的安全距离。他的发现十分令人吃惊。正如2007年3月的那期《事故分析和预防》中所报道的，当沃克戴头盔时，驶过的车辆离他更近，他们之间的平均距离是3.35英寸。评论家认为，与车辆和骑手之间保持的安全距离相比，这种差别不算大。于是，沃克重新分析了数据。他发现，当他戴头盔时，车辆在他周围的一米“危险区”内移动的可能性为23%。

沃克进一步展开了他的反直觉研究。在某几次骑车测试中，他戴了一顶长长的棕色假发。他的目的是让开车经过的人误以为他是一位女士。他发现，这项措施给了他额外的一层保护——特别是，平均2.2英寸以上的呼吸空间。我们只能从以下角度来推测这种性别效应产生的缘由，即：有种偏见认为女性骑车时稳定性更差，因此，人们会对女性更加礼貌。根据沃克的研究，不论是何原因，只要用飘动的长发来装饰他们的头盔，骑手都会得到很好的保护。

虽然沃克的研究结果仍具有争议性，但却阐释了默许假设和普遍观念（例如，“戴头盔的骑手会更安全”）为什么会不正确。[30]在撞车事件中，头盔无疑会为骑手提供额外的保护。然而，如果我们也考虑一下撞车的可能性，以及司机不完美的判断对骑手安全的影响方式，头盔的保护作用就有可能大幅降低——或许甚至颠倒过来。这个实验所要强调的是，因为现实生活的环境具有一定复杂性，所以很难毫无保留地宣称任何假设都是100%正确的。既然我们用错误的假设来判断一个决策正确与否——戴头盔是对的，不戴头盔是错的——那么在犯错之前，我们就不知道假设本身是否正确。通过犯错，我们可以获得所需的知识，以便在将来做更为正确的事情。

荷兰是我出生和成长的地方，那里有很多运河。在大多数国家，人们认为系上安全带是保护汽车乘客的最好办法。但是，在阿姆斯特丹这个遍布着历史悠久的运河和鹅卵石街道的城市，有很多已消逝的可怜的灵魂。当车子掉进运河时，乘客们却被安全带牢牢绑住，以致未能及时脱险。

人们有一种寻找确定证据的倾向。我们把注意力放在支持我们信念的解释和数据上，而只是草草浏览一下其他可能的解释。考虑一下你自己的习惯——你有可能参考那些支持你政治观点的文章和新闻节目，还是有可能努力寻找强有力的反证，用以检验和重新审视它们呢？科学家也逃不出这个陷阱。

美国宇航局曾把月球岩石分发到不同的实验室进行分析，以此来努力解决关于月球起源的争论。通过这次分发，美国宇航局希望科学界能够达成一种共识。让他们失望的是，相反的情况发生了。在运用科学客观性的最高标准认真研究了这些岩石之后，每个研究小组在返回美国宇航局时，都比以往更加确信他们自己的理论是正确的。从某种意义上讲，在证据相同的情况下，每个实验室都设法得出保护其研究员现有理论和支持其既定立场的分析。

美国宇航局的这个故事引起了一些关于科学客观性的令人不安的怀疑。它还揭示了确认偏见为什么常常会引起错误的结论，以及错误为什么会是解救我们的唯一方法。设想一下，假如美国宇航局准备重返该实验，要求每个小组都得出在一定程度上和他们的原始信念相矛盾的分析。那么，这些实验室就很可能去研究那些之前被他们当作异常值或错误而丢弃的数据。这样一个过程可能会解决各个实验室之间的僵局，并帮助创建科学共识。

我在为一家有名的制药公司提供咨询时用到了这个方法。该公司担心正在接受他们一期鉴定的实验药品的高效性。因为，只是极小一部分化合物参与鉴定，就会被制成药品进入市场，所以，药品制造商渴望尽快找到杜绝“坏”药品的方法。如此一来，一期鉴定就应当被指定为那些永远不可能通向市场的化合物的“杀戮场”。然而，参与这个决策过程的大部分科学家都会对他们正在研究的化合物产生感情，就像美国宇航局的科学家致力于保卫他们自己实验室的宝贝理论一样。我建议进行角色转换。我们请负责筛选化合物的科学家和复核委员会设计旨在证明这种化合物很可能不过关的临床试验。这种方法导致了与以往不同的试验设计，它对潜在利益关注较少，而对毒性或其他副作用关注更多。该方法还确定了与病人可能更早服用的其他药物的相互作用，以及使用旧方法时只会出现在后期测试阶段的额外风险。

结果证明，该方法对这家制药公司大有好处，有助于他们找到与初始假设和期望相反的证据。正如我们在接下来的几章中将要探讨的，反驳既定信念是一种已经被证明了的、可以更快找到正确答案的方法。关键在于用正确的思维方式来处理任何复杂的调查，在确定性思维和非确定性思维之间找到平衡点。我们对手头的问题知道得越少，就越会需要非确定性，以便迅速清除错误的假设。就像我们提醒博士生的那样，如果你曲解数据组已有足够长的时间，你就会承认这一点。要是没有非确定性，我们就会掉进陷阱，只去开展那些旨在证明我们初始假设的实验，并在这个过程中不断欺骗自己。

错误的种类，以及它们的相对好处

我们从不缺乏愚蠢的错误。《财富》杂志曾经汇编过一个错误清单，上面都是些明显的错误，其中包括：就在2008年市场崩溃之前，美林公司投资了次级抵押贷款；美泰公司召回了2 000万个含有铅涂料的中国产玩具；由于给一位病人动脑颅手术时偏离了正确位置，一家罗德岛医院在不到一年时间内面对第三次罚款。[31]一年一度的达尔文奖已将致命错误分析上升为一种令人毛骨悚然的仪式。他们每年都会把追授奖颁给那些因自己所犯的愚蠢错误而死去的人；他们认为，这些错误可以“对基因库起到氯化消毒的作用”，或者“对兽群起到精选作用”。其中有这样一些例子：一个猎人在和他的狗发生争执时打中了自己，由此身亡；还有一个牧师，他试图乘坐充满氦气的气球到达 天堂。

让我们客气地把目光从这些关于自然选择的、真正的异常事件上移开，然后把注意力集中到那些更有成效的错误上去。接下来的框架会帮你运用简单的成本–收益分析法来区分不同类型的错误。图2–1的纵轴表示错误的相对成本，自下至上按照从低到高的顺序排列，而横轴则表示错误的潜在收益，自左而右按照从低往高的顺序。我们由此把错误分成四种“类型”，并给出一些例证：

图2–1 错误的四种类型

A. 悲剧性的（高成本，低收益）：开车撞到树上并严重受伤

B. 严重的（高成本，高收益）：离婚；申请破产

C. 无关紧要的（低成本，低收益）：收到违规停车罚单；丢失钱包

D. 英明的（低成本，高收益）：劳伦斯发现蝴蝶效应

很明显，悲剧性的错误（A）成本很高，但个人收益却微乎其微，应完全避免。严重的错误（B）也需要高成本——如离婚或投资失败，但有可能获得高收益。这些错误可以提供巨大的教训，而且回过头来看，它们也可能具有一定价值。但是我们仍然需要谨慎，尽量不要把它们带入我们的生活。你离婚的目的不该是为了看看可以从中学到什么；你也不该为了尝尝失败的教训而把自己的生意推向低谷。第三种是无关紧要的错误（C），代表着低成本和低收益。例如，收到违规停车的罚单或是错过航班。这些错误的结果并不是悲剧性的，但是，我们从中吸取的教训是无意义的，或是显而易见的——“把更多的钱花在计价器上”或者“早点儿赶去机场”。

这几种类型之间的区别，可以让我们得出一个更明确的定义，即什么是真正英明的错误（D）——那些提供高收益而成本相对较低的错误。就像之前几个故事所讲的，英明的错误所具有的高收益，通常会随着时间的推移而增加，而不是在犯错的那一刻就被给予。正因为如此，我们很难把它们和无关紧要的甚至是严重的错误区分开来。有一种比较吸引人的做法，那就是看着这个图表，然后下定决心，“好吧，那么我想我会试着只去犯英明的错误！”然而，真正的教训是，这些区别只有在回头看时才是明显的。

例如，生意上的一些大失败只有到后来才会转变成巨大的成功，如麦当劳的草裙舞汉堡（1962），苹果公司的丽萨电脑（1983），可口可乐公司的新可乐（1985），或是康宁公司的微阵列芯片（1998）。[32]在良好感觉的范围内生活和工作是非常重要的（我们当中没有人希望最终成为下一个达尔文奖得主并名垂千古！），但有一点也是真的，那就是：我们力图消除自己生活中所有错误的做法，同样意味着我们会牺牲那些有价值的错误。我们需要让一些糟糕的错误进入我们的生活，同样是为了能够得到一次好机会去创造英明的错误。这就是挑战：如何在你的愿望和风险容忍度的基础上，以最好的方式作出权衡。

综上所述，本章探讨了错误的几个重要方面：

1. 并非所有错误都是糟糕的。正如劳伦斯所发现的，他的实验中出现的错误把他推向一种强有力的新思想。很多时候，错误会有一个坏名声。我们认为应当不惜一切代价去避免错误。但是，进步的产生的确是断断续续的，是失败与成功交替的结果。错误让我们学得更快，并把我们指引到新的方向。有些错误非常糟糕，有些却可以通向智慧。正如我们接下来将要讨论的，错误可以加速学习，并拓展选择面。

2. 拒绝那些似乎不在你掌控之内的东西是很容易的。高估我们的掌控能力的倾向，会在很大程度上使我们判断以下事实的任务复杂化，即一个结果的好坏究竟取决于运气还是能力。如果劳伦斯认为是某种骚灵现象改变了他的数据，那么他将永远不会从根本上认识新的法则，也就不会得出混沌理论。他并没有把错误归咎于随机噪声或不好的运气，而是作了进一步研究，从而发现了一条通往天才发现的道路，而它的起点正是这个显而易见的死胡同。

3. 错误不会发生在真空地带。做出决策之后，我们会继续采取一些影响结果的行动。医学上的安慰剂效应是个众所周知的例子，它指的是，一个病人的康复仅仅是因为他相信药的效力。自我实现的预言在生活中很普遍，例如，经济学家会作出一些消极的预测，从而延迟补偿。同样，它们也可能是细微的，例如，家长和老师会无意识地表现出他们对一个孩子的信念，从而影响学习效果。有时，仅仅通过共同的或间接的努力，就能使糟糕的决策变好。

4. 英明的错误有两个主要组成部分。它们要求：（1）有些事情出了问题，远远超出了原先的预料；（2）出现了一些深刻的新见解，其收益远远超过原有错误的成本。与人类智慧相关的部分尤其在于（2），但同样在于认识到（1）是（2）发生的必要条件。而诀窍就是参与那些可以增加（1）和（2）共同发生概率的行动。

一旦我们认识到并非所有的错误都相同时，挑战就变成了：哪些错误需要鼓励，而哪些需要压制。我们可以把英明的错误看成是购买期权，它类似于金融看涨期权，因为你现在花费小成本的目的，就是为了以后有机会学习或得到更多东西。然而，和真正的选择不同的是，英明的错误不可能提前被很容易地模式化或最优化，这是因为你是在自己的知识范围内采取行动。此外，如果你确实以分析的眼光来看待它们，那么，英明的错误就会以一种否定预期回报的方式结束，并且被你的大部分同事所拒绝。这就要求一种直觉因素，以及一种赞许的态度，以便从更深层次检验你的想法，而不仅仅是理性判断。因为直觉可能有着深层缺陷，所以，避免愚蠢的错误也是非常重要的，这一点我们将在下一章中探讨。

[25] 参见http://thinkexist.com/quotes/soichiro_honda/。

[26] 参见http://www. medleague.com/Articles/president/topquotes.htm; http://www.edisonmuckers.org/thomas-edison-lightbulb/。

[27] 查克·索尔特，“失败并不让人讨厌”，《快公司》，2007年5月，第44卷。

[28] 保罗·F·拉扎斯菲尔德，“美国士兵：评论和说明”，《舆论季刊》第13卷（1949）：第377~404页。

[29] 斯科特·O·利林费尔德，斯蒂文·杰伊·林恩，约翰·鲁肖和巴里·贝叶斯藤，《通俗心理学的50个神话：粉碎关于人类行为的普遍误解》（霍博肯，新泽西州：威利–布莱克威尔出版公司，2009）。

[30] G·J·S·怀尔德，“风险平衡理论的关键问题”，《风险分析》第2卷，第4期（1982）：第249~258页。

[31] 这三个例子在以下文章中得到了进一步讨论：“2007年商业史上最愚蠢的101个时刻”，《财富杂志》；要想了解其全部内容，参见http://money.cnn.com/galleries/2007/fortune/0712/gallery.101_dumbest.fortune/index.html。

[32] 耶拿·麦格雷戈，“失败是怎样孕育成功的”，《商业周刊》，2006年7月10日，第42~52页。

人们有时会被事实绊倒，但是大部分人都会重新站起来，然后匆匆离去，就好像什么都没有发生过一样。

——温斯顿·丘吉尔

第三章 我们因何犯错，又如何犯错：缘由及补救措施

本章的目的是帮助你理解，并因此超越你抗拒从错误中学习的心态。通过引用一个和法律制度相关的例子，我们将探讨认知和情感的力量怎样合起来隐瞒事实。反过来，这将让你从错误中学习，也让你有个思想准备，以便接受我在下一章中提出的看似荒谬的想法——一种故意犯错的方法。

培养一种辩论的思维

20世纪60年代，数学家约翰·斯托林斯发布了一个关于庞加莱猜想的证明。该定理涉及一个深奥的数学问题，几个世纪以来，这个问题一直困扰着人们。根据该定理的推测，任何没有裂口的有限形状都可以被拉伸，并且变形为一个球体。斯托林斯至少从七个方面证明了该定理，为数学界开辟了新的前景。后来，在1965年发表的一篇名为“如何不去证明庞加莱猜想”的文章中，他收回了他的证明，并解释了他怎么错了，以及为什么错了。

科学领域接受这样一种观点，那就是：思想的进化是通过替代理论的证明和随后的反证实现的。在数学领域内，尽管你确实想第一次就把事情做好，但是，斯托林斯提出的观点后来还是被证明是错误的，这种情况并不是个别的（也不是不体面的）。尽管斯托林斯发布的证明有缺陷，但他还是为庞加莱猜想的最终解决办法作出了贡献。正如哈佛数学家巴里·马佐尔所提到的：“这是一个非常非常深奥的几何问题；不同的证明会引出问题的不同方面。”独特之处在于，斯托林斯愿意当众宣称他自己的错误。他以谦逊而幽默的方式描述了使他得出错误结论的“盲点”——像激动和害怕犯错这样的非理性力量如何将他的视线挡住。他写道：“在很长一段时间内，我都无法在我的‘证据’中找到缺陷。这是一种心理问题，一种盲目性，一种兴奋，一种由潜在的犯错恐惧所引起的理性抑制。”[33]

我们很少有人会喜欢犯错。错误是一种鲜明的（往往也是痛苦的）关于我们的局限性和易犯错性的提示。因此，我们多数人在犯错以后只是继续前进，渴望将错误掩盖起来。我们并没有设法得到隐含在其中的教训，而是试图保护我们受伤的自我，控制破坏性，并编造他人应该受到指责的理由。然而，要把寻常的错误转变成英明的错误，就要用相反的方式。斯托林斯继续探索他的裂口定理。就像前一章中所提到的，劳伦斯仔细推敲他的数据，以便找出隐藏在令人困惑的实验结果背后的真实故事。和他们一样，你需要将注意力集中在你自己的错误上，寻找更深层的含义。为了了解更大的图景，你需要有一种辩论的思维，并且愿意把你的自我抛到一旁。只有那时，大自然才会揭示她更深层的秘密。做到这一点并不容易，尤其是当我们在失败的痛苦边缘徘徊的时候。

无辜的错误

1979年9月30日，悲剧降临到了戴安娜·格林和凯文·格林夫妇身上。戴安娜是在他们的公寓里遇袭的，当时，她已经怀孕。她因伤势严重而流产，而且几乎失去了所有关于这场意外的记忆，以及语言能力。凯文·格林告诉警方，事发当时，戴安娜一个人待在公寓里。一位当地快餐店的雇员确认了凯文不在现场的证明，因为，当警方到达时，凯文手中的外卖食品还是热的。但是，这对夫妇之前有过很多次争吵，而这一切在她怀孕期间有所加剧。尽管戴安娜继续忍受着脑损伤和失忆症的痛苦，但她的证词仍然对她的丈夫不利。1980年10月2日，凯文被判二级谋杀罪，理由是未出生婴儿的死亡以及谋杀妻子未遂。

很明显，这个故事讲述了一次引起灾难性后果的错误。然而，这并不是说凯文本人有错，而是说法律制度判他有罪这件事错了。在狱中度过了16年以后，新的DNA证据出现了，证明攻击戴安娜的人是杰拉德·帕克，一个已定罪的连环杀手。帕克承认了攻击戴安娜的罪行，以及其他五起谋杀案。[34]真正的错误是由执法部门和检察官造成的，这些错误浪费了格林生命中的16年，同时让一个危险的罪犯逍遥法外。1999年10月，加利福尼亚州州长颁给凯文·格林62万美元，用以补偿对他的误判。这个悲伤的故事只是由“无罪计划”追回的200多个同类案件当中的一个。该计划是一项由法学院师生参加的非营利活动，旨在通过使用新的DNA检测技术来识别误判，从而改革刑事法律制度，以防进一步发生不公判决。像凯文的这一类案子可能只是冰山一角，因为DNA检测在所有暴力犯罪中的使用率只占10%。[35]监狱里有许多人可能并没有犯罪，但他们没有明确的方式来证明自己是无辜的。

在如此严峻的形势下，像这样的灾难性错误——尤其是在司法程序这样一个有着严格的检查和制衡机制的系统中为何会发生？理论上讲，美国司法制度的建立，毫无疑问是为了断定被指控犯罪的那些人是否真的有罪。特别是在刑事案件中，证据标准的设置较高。正如最高法院的布莱克门大法官所宣布的那样，误判一个无辜的人要比让十个罪犯逃脱法网更糟糕。但实际上，如果这个标准过高，被定罪的人就会很少，而很多有罪的犯罪者也会继续逍遥法外。这就造成了可能导致错判的压力，而错判是很普遍的现象。

陷入主观性的泥沼

为什么严重的错误总是发生在一个专门用来审查证据、从多角度辩护案件并遵守清晰的证据规则的体制中？理论上没有偏见的决策实体——一个独立的陪审团和一位公正的法官——怎么会得出错误的结论？

首先，这些数据可能不足为信。目击者的报告和其他惯用数据可能很容易损坏或扭曲证据。弗吉尼亚大学法律系教授布兰登·加勒特的一项研究探讨了200个错判案件，所有案件的推翻都是以DNA证据为基础的。该项研究确定了许多常见因素：

■ 错误的目击证据。主要原因是目击者提供的错误证据，在所有被推翻的案件当中，有79%都存在这样的问题。压力会扭曲记忆，尤其是视觉记忆。在面临压力的情况下，很少有人准确记得发生在他们周围的事，特别是在处理一些像殴打甚至是车祸之类的惊人事件时。根据伊丽莎白·洛夫特斯的研究，在目击者可能断言的事件当中，至少有50%是他们实际上没有看到的。[36]尽管如此，陪审员还是认为目击者的描述具有客观性。

■ 错误的法医证据。这个因素在55%的案例中都起着重要作用。法医证据——例如头发样本、血液，或是精液和DNA——可能会使法律程序显得比较公正，因为根据推测它是科学的。但是，这类证据通常会被污染、曲解，甚至被直接操纵。例如，在臭名昭著的O·J·辛普森谋杀案的审判中，那只带血的手套就清楚地说明了这一点。

■ 不可靠的告密者证词。在18%被推翻的案件中，告密者证词是起诉案件的一部分，而告密者具有很强的说谎动机。在许多案件中，告密者都是事后被指控有罪；或者，他或她可能因伪证而获轻判，或是因另一种违例而获提前假释。这个因素和其他因素不同，因为它必须包括有意制造偏见这一点（如果不是控方，那就是由目击者所作出的）；而之前提到的那些因素，在很大程度上是通过潜意识起作用的。

这些因素所要强调的是，人们的思想中存在一种悲剧性因素，它能够以完全肯定的方式混淆暗示性印象。令人唏嘘的凯文·格林案件就讲得很清楚，一个原始的错误（在这一案件中，指的是他最初被捕这件事）可能会被随后的错误一层层地加重，这是由不良数据（如错误的法医证据）和人类意识的绝对不可靠性等偏差因素引起的。除了信息的扭曲以外，错误还来自其他一些方面。不完备的陪审团程序和群体思维之类的陷阱也可能会导致错误。[37]在处理关注度较高的案件时，警方和检察官都承受着一定压力。这种压力会导致确认偏误。官员可能对某种特定的怀疑有预感，因此会压制不符合他们要求的证据，而去强调那些和他们的要求相符合的细节。这样一系列的错误可能导致法律误判，这对牵涉其中的无辜受害者来讲是极大的痛苦。[38]

要从凯文·格林案件这样一个悲伤的故事中找到希望的想法似乎有些天真。但是，DNA证据所揭示的高误判率有可能会加强我们的法律规则和程序。要向英明的错误迈进，首要步骤是认识错误和探究错误的根源。最终，不论是个人的工作，还是类似于“无罪计划”那样的组织的工作，都会使解释证据和实施制裁的程序更加合理。这将为许多被指控犯有严重罪行，但仍未上庭受审的人带来好处。如果是这样，以往的误判就为我们提供了明智的新见解和新程序。

“无罪计划”的例子表明了多种因素的合力如何能将正义之流切断，以及人的易错性如何能阻碍他们看清真相或作出公正的决断。有些共同因素可能会阻碍我们看清和理解错误，对它们进行界定是很有帮助的。

情感因素

各种情感障碍使我们无法对错误释怀。做对事情比犯错误更让人满意！即使在独处的时候，我们也能从猜对一枚硬币的正反面或一场足球赛的结果中得到乐趣；而当我们在马路上转错弯或者在字谜游戏中被难倒时，我们就会变得很痛苦。社会环境放大了这些个人情绪。当听到别人说“我早就这么告诉过你了”这句话时，你会觉得很无奈；相反，要是把这句话说出去，你就会觉得心里总是美滋滋的。很多与错误相关的表达都强调了它原始的、出于本能的品质。我们谈论那些被迫低头认错、忍气吞声的人，谈论他们的职位，当然还有他们所说的话。错误是难以消化的，而且确实可能让我们感到反胃。正如凯瑟琳·舒尔茨在《我们为什么会犯错》一书中所说，“如果做对事情是饶有趣味的，那么犯错则涉及一个狭窄的、不幸的范围，从厌恶到生不如死都被囊括其中。”[39]

当我们犯错时，从认知失调和文饰心理到防卫性否认，各种防御机制都会突然活跃起来，以便保护我们的自我和名誉。当你作出错误的预测或愚蠢的决定时，你的头脑就会进入一种失调状态。一方面，你知道自己已经犯错了；另一方面，你相信自己是个聪明能干的人。要想协调这些矛盾的观念，你有两种选择：你可以把你的自我观念降低一两个档次，或者，你也可以进行合理化——例如，编造一个故事来说明为什么错误毕竟不是你犯的。利昂·费斯廷格是认知失调领域的一位研究员，为了直接观察合理化策略，他做了一个经典的实验。[40]

费斯廷格潜入一个宗教团体，他们的首领预言世界末日将会来临。预告了这件事之后，他们隐居到一座高山上，以躲避这场毁灭性的灾难；费斯廷格和他们一起去，看看他们会作出怎样的反应。当世界并没有像他们所预言的那样毁灭时，他们又回到了最初的吃惊和失望。很显然，这个团体在认知失调的痛苦中挣扎着：如何通过世界依然存在这一事实来解释他们对自己首领的信仰呢？经过几次争论之后，他们开始认为，他们的虔诚祷告确实拯救了世界。结果证明，他们的信仰体系对弄虚作假是免疫的；为了生存，他们需要这种防御机制。尽管我们能清楚地看到这个团体的自欺行为，但我们自身通常也还是会做出类似的事情来。人类拒绝现实的能力永远不应该被低估，它能使整个行业、国家和文化遭受痛苦。[41]

尽管我们的情感会阻碍我们的学习，但还是会起到一种积极的作用。[42]正是通过强烈的情感，我们才得以将生活中来之不易的教训内化。有个故事讲的是我本人的愚蠢，它可以证明这一点。我当时在欧洲，正开着一辆租来的烧柴油的汽车。荷兰是我出生和成长的地方，所以我非常清楚，一辆柴油汽车不能使用普通汽油。我取笑那些加错油把发动机弄坏的人，而且我也看到很多游客因为这个错误而被晾在马路边。一天夜里，我把我租来的车停在比利时，离法国边境线只有一小段距离，然后，我把一个汽油喷嘴伸进了油箱。我最后一次给汽车加油是在荷兰，那里的喷嘴设计加入了防呆措施——汽油喷嘴不适合柴油汽车使用——但是，比利时不提供这些保护。时差反应，以及夜晚的一片漆黑，再加上我的过度自信，终于使我的车子越开越慢，并在大约20分钟以后在法国的一个小村庄附近完全停了下来，只听见大卡车经过时的轰隆声，却不见有人来帮忙。我走了两公里的夜路，终于找到一个公用电话亭。我用蹩脚的法语联系了拖车服务处，然后叫醒了一位安飞士租车服务人员，他当时睡得迷迷糊糊，但也乐意帮助我。终于，我设法把车弄回了租赁点。我甚至在凌晨3点钟的时候在那个小村子里找到一辆出租车，让它开140公里的路程载我去巴黎，以便能赶上早晨9点钟的演讲（主题是“批判性思维”，正好适合）。

这个错误产生的影响是：我觉得自己很愚蠢，而且，沿着高速公路走夜路的那几个小时，我甚至为自己的性命担忧。我险些错过巴黎的演讲，而且还一夜没睡。接下来面临的问题是，我的信用卡账单上多了一笔4 500美元的开支，是在安飞士消费的。我觉得这是因为损坏汽车发动机而支付的。这的确是他们的错：安飞士认为我一直没把车子还回去，还让我支付在欧洲三个多月的租车费。最终，一切都澄清了，安飞士甚至支付了我去巴黎的的士费——非常感谢！

正因为这次错误有着深层次的个人原因，所以引起了我的注意。我几乎不可能再犯这样的错误。我还考虑在比利时销售设计更为合理的燃油喷嘴，以防其他人也像我一样犯愚蠢的错误。当我在半夜三更被困在一条陌生的高速公路旁的那一刻，我被自己的愚蠢彻底打击了。由于这次错误造成了伤害，因此对我而言，它比其他人所犯的错误更有价值。它促使我去反思，让我生气，然后又激励我去思考新的业务理念。即使学费很贵，“逆境学校”也是一位伟大的老师，因为从中得到的经验教训确实留下了如此深刻的印记。我们需要源于直接经验和艰苦历练的情绪，从而达到内化、记忆和学习的目的。

认知缺口

除了情绪障碍以外，认知缺口也能使现实世界中的学习变得复杂。这些缺口包括不完全反馈、处理效应和混杂数据。从经验中学习是个艰苦的过程，要求经历科学探索的磨炼。我们需要精确的实验、控制组和双盲测试，以便从我们所处的复杂世界中得出更深刻的见解。为了超越那些合起来阻碍你寻求真理的因素，你必须学会认识自己的认知盲点，即诸如痴心妄想、过度自信和选择性知觉等倾向。

有时候，让别人对我们的思想进行压力测试，可以帮助粉碎我们的妄想。从理论上讲，群体和组织的决策应该不怎么容易出错，因为人们可以相互纠正对方的错误假设。但实际上，群体可能会把他们自己的偏见带进来——从群体思维到两极分化——而且，这些偏见可能会损害不同人的观点所带来的好处。此外，智商高的人无法抵御这种倾向：有证据甚至提出，人越聪明，就越容易固执己见，坚持过时的思想。正如托马斯·库恩所发现的那样，一种新思想在科学领域中得以接受，有时要求牺牲整整一代受过“旧学派”思想训练的科学家。[43]一旦那些曾经使他们成功的范式在他们头脑中根深蒂固，就很少有科学家能接受他们那些“不成熟的”研究生所拥有的激进的新思想（如自然选择或量子力学）。

大家都知道，科学以外的其他领域和行业会坚持错误的信念，甚至在大量反证面前也是如此。即使是那些具有辩证张力的、专门用来将所有的观点公之于众的体制——例如我们在凯文·格林案件中所看到的——可能仍然征服不了人类意识的弱点和怪癖。许多专门的研究课题都有很长的错误清单，用来描述那个领域的典型错误。杰罗姆·古柏曼的著作《医生如何思考》（2007）展现了医学领域的各种陷阱；艾略特·科恩和约翰·古奇合著的《军事灾难》（1990）以同样的方式对战场进行了描述。查尔斯·金德尔伯格的经典作品《狂躁、恐慌和崩溃》（1978）讲述了从几个世纪的金融危机中得到的教训。而《陪审团之内》（1983）一书中，里德·黑斯蒂等人让我们窥见了陪审员混乱而有缺陷的思维方式。这些作品的出发点很好，旨在帮你制定策略，认清自己所操作的系统中偏见最多的地方。

在心理学、社会学、经济学和哲学等领域中，关于人类错误的主题得到了广泛研究。正如前言中所强调的，2002年的诺贝尔经济学奖颁给了丹尼尔·卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基，原因是他们在认知科学领域作出了开创性的研究。[44]这股研究潮流用文献证实了普通人在日常生活中能以多种方式远离理性的判断和选择。这个领域非常广泛，它的大纲超出了我们的认知范围，但是，图3–1中所展现的模型总结了决策过程中的几个潜在的关键阶段。[45]最重要的阶段列在图表中部，我们称之为元决策。这就是说，确保你在解决正确的问题。现在我们要问的是：问题的症结是什么，谁应该参与解决问题的过程，以及哪些主要的陷阱和偏见是应该避免的。一旦元决策确定了下来，就可以处理其他四个阶段了。

图3–1 决策过程的阶段

资料来源：J·爱德华·鲁索和保罗·休梅克

决策的4个主要阶段

决策过程可以概念化为4个阶段的组合，如图3–1中的箭头所示。尽管我们是按顺序讨论它们的，但在现实生活中，它们的线性就不那么明显了。从一个阶段得出的见解会影响另一个阶段。例如，情报收集可能让你重新构架最初的决策，甚至重新回到元决策。同样，关于得出结论阶段的更深刻的思想可能让你收集更多的数据，或者修正你的框架。

阶段1：决策框架

这一主要阶段讲的是我们为以下问题设定的心理结构：我们应该追求什么目标，我们可以利用哪些选项，以及存在什么样的限制。它还包括决策的时间框架、问题的范围、用以衡量成功的尺度，以及应该使用的参照点。例如，很多公司以过去的表现，或者和他们差不多的竞争者的表现作为判断成功的参照点。像这样目光短浅的框架给汽车产业带来的灾难，席卷了20世纪70年代的底特律，西尔斯百货在20世纪80年代也遭遇了同样的问题。真正的竞争来自其他地方，底特律面临的是来自海外对手的竞争，西尔斯面对的是新媒体购物（QVC）的冲击。此外，管理者还常常将新的思想和现状相比照。但是，这种参照点忽略了一个问题，那就是：现状是不稳定的，可能会因竞争、新规则等因素而变得更糟。为了避免这个陷阱，福特汽车公司通常的要求是，现状选项（什么都不做）应接受到和其他选项一样仔细的审查，以及比其他选项为期更长的调整。

在框架阶段，挑战假设和突破思维定式是至关重要的。想想ERIC公司的例子，这是一家搬运和消除石棉的公司。大约在1986年，美国很多家保险公司都面临一场严重的、由石棉索赔引起的责任危机。作为回应，他们在一般商业责任承保险别中增加了一项“绝对污染除外条款”。这就把许多客户公司暴露在风险中，它们在石棉搬运、地下贮槽、化学隐患等方面没有任何承保险别。ERIC这家小公司决定进军的正是大家都在退出的市场。ERIC公司相信，只要具备以下条件，就可以确保房屋或仓库的安全：（1）对相关地点作深入分析，确定所有关于石棉的主要问题；（2）制定一套保险政策，使其适合所面临的特殊环境；（3）培训或聘用一些转包商，使其根据严格标准来落实搬运和消除工作。通过把工程和保险精算分析结合起来，再加上对转包商的监督控制，一种环境保险产品在传统保险公司所回避的夹缝中启动了。一些分保公司（如瑞士再保险公司）购买了这一商业概念。自此以后，ERIC公司售出了数百万美元的承保险别。[46]本质上，ERIC公司重新构建了这个问题，并使它的优势发挥出来。

阶段2：情报收集

在情报收集阶段，管理者可能会屈服于多种偏见，包括：（1）过度自信；（2）有缺陷的心理捷径；（3）确认证据的偏见。过度自信是一种不知道我们自己不懂什么的征兆。例如，有人向1 290位计算机行业的管理者问了一连串和他们行业相关的问题，并要求他们给出自信范围。这些受访者表示对正确答案有90%的把握，而他们的实际准确率只有20%。[47]

另一套偏见源自我们的心理捷径。例如，当一位管理者估计下个季度的销售额时，他可能会遵循一个简单的原则，即以去年同期为基准。然而，这样便捷的出发点通常会使最终的判断有所偏差，因为管理者过分纠缠在那个单一的数字上，而没有作出足够的调整。在变化频繁的时期，经验法则可能会很快变得过时，甚至到了危险的程度。艾伦·坎特罗威讲述了一个来自步兵团的实例。[48]当大炮开火的时候，两个士兵会立正，一左一右地站好，一只手臂抬起至胸前。没有人知道这种仪式的由来或目的。通过调查，他们发现这可以追溯到用四轮马车装运大炮的年代。炮声会使马匹受到惊吓，所以需要把它们拴牢。尽管后来马匹从军队作战中消失了，但是士兵在大炮旁站立的仪式却保留了下来。我们也只能猜想，今天有多少马匹的影子仍旧在一些组织的长廊中游荡。

糟糕的判断或选择可能会因为第三种偏见，即未能找到反面证据而持久。管理者很少去寻找那些反驳公认常识的证据。组织的标准往往会加强这种确认偏误。管理者试图确认支持他们行为的关键假设具有正确性。这可能会让新一代的管理者或参与竞争的新公司去挑战一个公司或其所在行业的主导逻辑，并且向人们证明，不可能的事情终究还是可以实现的。在这样的例子中，绩效型组织——它们需要保护自己的核心活动，使其免受破坏——与学习型组织有很大的抵触，后者试图发问、怀疑、做实验，并且与过去决裂。正如乔治·桑塔亚纳所观察到的，我们大多数人只相信我们所看到的，“但是，和看相比，我们更善于相信”。[49]

阶段3：得出结论

选择阶段的深层偏见和人们对不确定性的厌恶有关。这种厌恶会抑制创造性和探索精神。与未知风险相比，人们通常更偏爱已知风险，即使前者有相同的数学期望值。[50]例如，假设有两只缸，每只缸里面混装着红色球和白色球，我让你从其中一只缸里取出一个球。如果取出的是红色球，我就答应给你100美元，如果取出的是白色球，你就什么也得不到。我告诉你1号缸里面的红色球和白色球比例相当，而2号缸里面两种球的比例是个未知数。你会选择哪只缸呢？大部分人喜欢选1号缸，因为知道有一半概率会赢，尽管2号缸也有相同的概率，如果你把所有可能的比例平均一下的话。而对于那些不相信2号缸也有一定公平性的人来讲，如果让他们选择用哪种颜色的球下赌注的话，他们仍然倾向于选择从1号缸里拿球。我们往往不喜欢那些模糊性较高的环境，不论是技术上的和市场的不确定性，还是我们有意犯错的策略。

其他偏见也会蔓延到选择阶段。人们或许认为直觉的选择比实际要好。[51]或者，他们认为团体决策一定比个人选择要好，因为两个人知道的总比一个人多。尽管这在理论上是事实，但在团队决策的过程中，群体思维和其他功能障碍都是人们所遇到的证据充分的问题。[52]在很多机构中，决策退化成一种游戏，目的是猜猜看高级管理层想要听什么样的建议。为了迎合那些政治上正确、可靠或有利的观点，人们会放弃他们较为合理的判断。要反对这一点，领导者必须鼓励多样化的观点，向传统智慧提出公然挑战。要让大家觉得可以信赖，他们还必须奖励那些敢于说话的人，并鼓励大家有意犯错。

阶段4：从经验中学习

在决策过程的最后一个阶段，关键是把注意力全部放到你刚刚做的决策所产生的进化反馈上。这种反馈是任何学习过程的重要组成部分。尽管如此，诸如为糟糕的结果寻找借口等自我防卫机制还是会扭曲这种反馈，抑制错误或掩盖重要的经验教训。为了反对这种倾向，你必须经历运动员或科学家经历的那种磨炼，利用现实世界在回应你行为的过程中所隐含的教训。这就意味着，你需要以开放的态度去学习，穿过如图3–2所示的学习循环的最高阶段，而不是充斥着拒绝、责备及合理化的最低阶段。[53]

图3–2 学习循环

其中一个学习障碍涉及的问题是缺少由低频决策引起的足够反馈，这使得我们难以区分信号和背景噪声。例如，当你决定租房或买车时，你能从中学到多少东西呢？这些可都是发生频率相对较低的事件。对众多小样本进行概括会比较困难，但对个别的成功或失误进行过度解释就容易多了。另一个障碍和反馈缺失有关，例如不知道你所拒绝的选项会产生怎样的结果。你将永远不会确切地知道，如果让那个你当初没有聘用的人来工作的话，事情会进展得怎样。从经验中学习的第三个障碍与处理效应有关，正如在自我实现预言中所看到的。开学的时候，那些对学生们持有赞许态度的老师会不自觉地对他们产生影响，这样一来，学生们会表现得比他们可能在其他方面表现得更好。这个例子前面已经提到了，我们称之为“皮格马利翁效应”。[54]

当我们思考这些及其他障碍时，有一点会变得很清楚，那就是，真正的学习会要求一种科学的、用来控制混杂因素的方法。例如，质量控制运动强调的关键问题是控制变化。在某些情况下，新的学习可能要求一个独立的组织单元，以便完全挡住来自旧组织文化的间接和无意识的影响。IBM在开发个人电脑时采用了这种方式，通用汽车公司在土星项目中的做法也是如此。为了在接下来的几段时期内优化高效性能，一家公司应该侧重于最熟悉的领域。然而，为了使自身的长期存活概率达到最大值，每家公司都必须不定期地挑战其核心假设，并通过实验扩展其功能。一种解决方案是，组织的主要部分注重短期表现，同时，还需要有一个独立的单位来顾及长期发展。但是，在理想情况下，学习和绩效的文化应该实现互动。否则，学习型组织可能无法通过杠杆效应来影响位于绩效型组织核心的组织能力，反之亦然。

做更好的决策

在现实生活中，我们的决策过程既不具备线性特征，也没有明显的时间段标记，这一点和图3–1中所表示的有所不同。在情报收集阶段所发现的信息可能会激励你重新回到你自己的问题上，并对其进行重新定位。此外，诸如搬家或企业搬迁之类的复杂问题可能需要一系列较小的决策，每个决策都可能涉及几个决策框架、多次情报收集，以及各种得出结论的步骤。

尽管存在这种复杂性，它还是可以帮助我们单独思考决策的每个阶段。一旦你能认识各个阶段并了解最常见的陷阱，就会更容易避免错误。除非你认识到自己正在进行哪一部分决策，否则你就无法防范每个阶段的典型错误。重要的是，我们应该不只从自己的错误中吸取教训，尤其是还要从别人的错误中吸取教训。桑塔亚纳关于历史的著名评论换个说法就是，那些不去研究他人错误的人注定要重复旁人的错误。

既然我们可能犯错的方式有很多种，下面就介绍一些基本技巧，以便让大家能够从错误的成效性这个角度出发，做出更好的决策：

1. 揭示任何重要决策中的隐式假设，然后在别人的帮助下向它们发起挑战。找到一种便捷的方法来检测某些关键假设。

2. 从绩效和学习这两种文化的角度来看待重要的决策。后者会让你更容易接受实验方式。

3. 要意识到，估值的做法可能过于自信，或是固守于现成的数字。对于你不知道的东西要诚实；看看一个英明的错误是否能让你变得更聪明。

4. 考虑一下肯定证据，但尤其要考虑否定证据。尝试反驳那些隐含于根深蒂固的主导逻辑中的关键假设，并以此来重新校准风险。

5. 在“鲁莽地做事”的风险和“分析瘫痪”之间寻找平衡点。把直觉看作是一种有效的决策输入，但不要盲目相信它，除非你有很丰富的经验。

6. 不要认为群体总是能做出更好的决策；除非你把群体决策过程管理得很到位，否则，团队智商可能会低于群平均水平（也就是说，群体思维只是有可能会奏效）。

7. 经验是自动生成的，但学习并不是这样。即便你有良好的反馈，隐性的经验教训也不可能一开始就成为证据。试着去对曲解和缺失数据作出纠正。

8. 使组织内的学习文化和绩效文化保持平衡。如果你扮演的是领导角色，那就接受一定程度的失败，并把它看成是学习的必要代价。

9. 对于我们周围复杂多变的世界，我们要采取谦卑的态度，知道多少就是多少。经常试着去挑战和检验可能过时的假设。

本章展现了犯错的多种方式，并探讨了一些潜在原因，其范围可以从不合理的构思到相同错误的二次重复。不论出于何种理由，每次错误都为你提供了一次机会，让你看到它教给你的关于整个世界的知识。从原则上来讲，你对事情的期望值和实际发生的结果之间存在的任何不协调性，都会提供一个有价值的学习机会。但是，为了吸取教训，你需要有一种面向学习的态度和思维方式。这就意味着要克服我们拒绝、曲解和遗忘错误的自然倾向。同样，你也需要一套用来诊断自己错误的概念框架，比如我刚才所提到的四阶段框架。最后，如果你接受以下观点，即错误具有价值，多犯一些错误有时候可能是一种良好的策略，那么，你就需要一个用来决定何时及何地犯错的路线图。这就把我们引向了本书的第二部分：有意犯错。

[33] 小约翰·R·斯托林斯的讣告，《纽约时报》，2009年1月19日。

[34] 参见http://www.innocenceproject.org/Content/162.php。

[35] 参见http://select.nytimes.com/2007/07/23/us/23bar.html?_r=1oref=slogin。

[36] 盖里·L·威尔斯和伊莉莎白·F·洛夫特斯（编），《证人证言：心理学视角》（纽约：剑桥大学出版社，1984）。另请参阅尤金·温诺格拉德，“关于证人证言你应当知道些什么”，《当代心理学》第31卷，第5期（1986）：第332~334页。

[37] 关于群体思维的经典参考是：欧文·詹尼斯，《群体思维：关于政策决定和惨败的心理学研究》第二版，（纽约：霍顿·米夫林出版社，1982）。关于群体思维这种心理模式的文献评论，参见朴翁宇，“群体思维研究评论”，《行为决策杂志》第3卷，第4期（1990年10–12月）：第229~246页。

[38] 还有许多其他这样的例子，包括臭名昭著的萨勒姆审判中所谓自闭症儿童的性虐待事件。一个过激的起诉人对家长和老师进行了控告、诽谤和拘留。儿童专家所获得的定罪证供，是在不经意之间通过一种新的通信技术给自闭症儿童的；参见斯蒂芬·J·塞西和玛吉·布鲁克，“儿童目击者的暗示感受性：历史回顾与综述”，《心理学期刊》第113卷，第3期（1993年5月）：第403~439页。

[39] 凯瑟琳·舒尔茨，《犯错：错误边缘的冒险》（伦敦：波托贝洛图书，2010）。

[40] 利昂·费斯廷格，《认知失调理论》（加州帕洛奥图：斯坦福大学出版社，1957）。

[41] 斯坦利·科恩，《否认心态：了解暴行和痛苦》（剑桥，英国：政体出版社，2001）。

[42] 乔纳·莱勒，“接受失败：关于紧张情绪的神经科学”，《连线》杂志，2009年12月21日；康斯坦斯·霍尔登，“基因变异可能影响人们从错误中学习的方式”，《科学》第318卷，2007年12月7日，第1539页；马库斯·奥斯伯格，“留心错误：大脑如何监控错误并从中吸取教训”，《科学美国人》，2008年8月13日。

[43] 托马斯·S·库恩，《科学革命的结构》第三版（芝加哥：芝加哥大学出版社，1996）。

[44] 丹尼尔·卡尼曼、保罗·斯洛维奇、阿莫斯·特沃斯基（编），《基于不确定性启发和偏见的判断》（纽约：剑桥大学出版社，1982）。

[45] J·爱德华·鲁索和保罗·休梅克，《赢得决策：第一次就把事情做对》（纽约：双日出版社，2001）。

[46] ERIC的例子在以下作品中有所描述：霍华德·昆鲁斯和保罗·弗里曼，《通过保险业控制环境风险》（荷兰，多德雷赫特：克吕韦尔学术出版社，1997）。

[47] J·E·鲁索和P·J·H·休梅克，“控制过度自信”，《斯隆管理评论》，1992年冬，第7~18页。

[48] 艾伦·坎特罗威，《企业传统的限制》（纽约：哈珀与罗出版公司，1987）。

[49] 参见http://www.famous-proverbs.com/Santayana_Quotes_2.htm。

[50] 关于不确定性的经典论文是：丹尼尔·艾尔斯伯格，“风险、不确定性和萨维奇公理”，《经济学季刊》第75卷（1961）：第643~669页。关于未知概率与决策的研究还有很多，包括：H·埃因霍恩和R·霍加斯，“在不确定性中做决策”，《商业杂志》第59卷，第4期，第二部分（1986）：S225~255页；M·科恩，J·贾弗雷和T·萨伊德，“风险和不确定性之下的个人行为：实验研究”，《理论与决策》第18卷（1985）：第203~228页；保罗·J·H·休梅克，“涉及不确定概率的选择：关于广义效用模型的测试”，《经济和组织行为学杂志》第16卷（1991）：第295~317页。

[51] 罗宾·M·霍加斯，《训练直觉》（芝加哥：芝加哥大学出版社，2001）；加里·克莱恩，《直觉的力量：如何在工作中运用你的直觉做更好的决策》（纽约：双日出版社，2004）。关于直觉的一本流行书籍是：马尔科姆·格拉德威尔，《眨眼之间：不假思索的决断力》（纽约：小布朗公司，2005）。关于该作品的评论，参见R·S·霍加斯和P·J·H·休梅克，“眨眼之外：向行为决策挑战”，《行为决策杂志》第18卷（2005）：第309~318页。

[52] 与群体成员事前预见的看法相比，群体通常会最终得出更加极端的判断（我们称之为极化），假如多数人原先有这种倾向的话。当存在两个大致相当的派系时，群体实际上可能会把极端的观点中和一下，以便最终的处境不那么极端。其他时候，群体可能无法批判性地思考，就像在著名的阿比林悖论中那样：参见凯瑟琳·M·艾森哈特，琼·L·卡瓦吉和L·J·布儒瓦三世，“冲突与策略选择：高层管理团队如何提出异议”，《加州管理评论》第39卷，第2期（1997年冬）。

[53] 众所周知，美国海军陆战队受过良好的训练，知道如何从错误中吸取教训。要获得第一手资料，参见纳撒尼尔·C·菲克，《飞出的子弹：一个海军军官的诞生》（波士顿，马萨诸塞州：霍顿·米夫林出版社，2005）。

[54] 罗伯特·罗森塔尔和丽诺尔·雅各布森，《课堂中的皮格马利翁：教师期望与学生智力发展》（纽约：皇冠出版社，2003）。

第二部分
设计错误

经验是我们给自己的错误所取的名称。

——奥斯卡·王尔德[55]

第四章 更快速的学习：一张实用的路线图

在本章中，我鼓励你本着加速学习的精神去犯更多、更好、更快的错误。我将列出一些来自风险投资和约会等不同领域的模型和例子，并向你展示那些被大胆的企业家和成功的连续约会者所应用的原则如何能在其他方面产生好的结果。接下来，我将介绍一些科学哲学的原则，如失验策略。总的来说，我的目的是教你一种犯错误的战略性方法。

本章同样是一个实用的方法指南。通过使用一个实际商业案例，我将介绍一种三阶段的筛选程序，它将说明有意违反特定假设有多么管用。这是一种具体的、以心理学和决策理论原则为基础的方法论。它将帮你分类整理出许多你所珍视的信念，并确定其中最值得测试的那些。自始至终，我将教你认识直觉、元策略及最优化模型可以帮你通过有意犯错来加速学习的方式。

企业家：犯错的专家

一位成功的企业家接受了记者的采访，期间谈到了他的诸多成就。他们的对话内容如下：

记者：先生，请问您成功的关键是什么？

企业家：好决策。

记者：好决策的关键是什么？

企业家：经验。

记者：那么经验来自哪里？

企业家：坏决策。

大多数企业家，以及为他们投资的风险资本家，都有一句大胆的咒语：趁早失败、经常失败、廉价失败。就像我们在第二章中所看到的发明家托马斯·爱迪生和詹姆斯·戴森爵士一样，你应该把多次错误看作成功之路。要记住，像企业家这样的初期创业者通常甚至不把错误这个词用在这些早期的、必要的失策上，而更喜欢使用“实验”、“草案”或“考验”。对投资者而言，谷歌的首次公开募股（IPO）招股说明书是一份经律师严格审核的重要金融单据，其中包含一项惊人的声明：“我们将要投资的项目有10%的概率会赚得10亿美元……如果我们在看似投机性很强甚至是陌生的领域有小额投入，那么请不要惊讶。”谷歌是在提醒投资者，假如公司所采取的行动可能看上去很奇怪或者不正确，千万不要感到吃惊。犯错的技巧，就是把代价高的愚蠢错误和廉价的明智错误分开；前者几乎让你一无所获，而后者可以把整个世界给你。

那么接下来的问题是，要想获得成功，除了很强的承受风险的能力，企业家还应该具备什么样的品质？即使是最大胆的风险投资公司也一定不会随意挑选。在对那些将会带来精辟见解（以及收益）的错误加大赌注的过程中，他们采用的标准是什么？

杰西·特雷乌拥有普林斯顿大学物理学博士学位，是产业联合投资公司（Domain Associates）的资深合伙人。该公司设在美国新泽西州普林斯顿，是一家风险投资公司，专门从事药品、仪器和诊断方面的投资，数十年来一直很成功。在审视该公司以往的成功和失败时，特雷乌注意到，大部分成功的投资者都曾改变过他们的商业计划，甚至是商业模式。相反，那些不成功的投资者在改变计划方面表现得犹豫不决。按照特雷乌的说法，他们长时间地固守于错误的策略，从而阻碍了自己成功的机会。[56]这个发现可能看似违反直觉：还记得“不离本行”这句口头禅吗？然而，它却强调了一个重要的自明之理。在风险投资游戏中，知道如何调整自己的领导者和管理团队，远比最周密的计划更有 价值。

正如普鲁士将军赫尔穆特·冯·毛奇所观察到的，“与敌人交锋时，任何作战计划都是纸上谈兵。”[57]商界的情况也是如此：触及现实问题时，几乎没有什么计划是奏效的。企业家精神与创新精神的关键是要加速学习过程，以更快的速度把错误信念和合理观念分开。这样一来，我们就需要一些通过以下问题来引导我们的全局性策略：我们一年中应该犯多少错误，并且是些什么样的错误？我们个人或组织对错误的承受范围是多大，应当是多大？我们真的准备好并且愿意为了加速学习而故意犯错吗？IBM创始人托马斯·沃森曾说过一句名言，“如果你想更快地成功，就要多犯错。”[58]我们应当如何按照他的建议去做呢？

犯错可以是神圣的

先来看看我们大多数人都有过个人体验的一项活动：约会游戏。大多数约会都非常低效。人们可以约会很多很多次，硬着头皮喝下无数杯酒，并且耐着性子搭上几小时的深夜长谈，直到他们找出那个跟自己合得来的人——如果他们真的这么做的话！久经考验的有效方法包括传统的人际网络、家人和朋友的介绍，甚至是包办婚姻。近年来，一些社交媒体网络和技术，如快速约会和婚介网站，由于可供选择的伴侣具有近乎无限的多样性，因而提供了广阔的视野，使得那些寻找真爱的人能够体验更高程度的“交易流”（借用风险投资领域的一个术语）。当然，这些新方法的好处是可以让你进行快速筛选，从而节省时间；风险在于，这种广撒网的选择以及迅速作出决定的压力会使你良莠不分。

玛莉亚·黛瓦纳·海德莉曾是纽约大学戏剧学院的一个20岁学生，她采用了一种大胆的方法。在几经涉足纽约市的约会场面无果之后，她决定尝试一项大胆而惊人的实验：抛开她的选择标准。她下定决心，要对邀请她出去约会的任何人说“是”（除了谋杀犯和强奸犯以外）。正如她在自己的回忆录《是非之年》中所写的那样，采取这一策略之后，和她约会的有：她所在那栋楼的维护部负责人，一个无家可归的人，一名仍然和母亲生活在一起的微软公司大富翁，以及一位职业女性。[59]她最终接受了与一位离异剧作家的稳定约会。尽管在这次实验之前她不会给他第二次机会——他比她大好几岁，之前有过一段婚姻，还有孩子——但她还是坠入了爱河，两人现在拥有幸福的婚姻。通过允许在约会中多次犯错，海德莉才能够更快地了解自己真正想要什么样的伴侣。于是，她更快速地找到了她那位特别的伴侣。海德莉的顿悟是，我们典型的实验方式——发展一种关于“白马王子”或“白雪公主”的先入之见，然后找到适合该角色的某个人——并不总能带来最佳决策。就像海德莉说“是”的那一年所做的，犯更多错误可以加速学习过程。

假如我们是完全理性的，我们就不需要为了学习而去犯错，或是去参与一些随意行为。然而人类还不够理性，所以才需要让随机误差介入人们的生活，以便取得成功。正如弗朗西斯·培根的隽语：“智者寻找机会，更要创造机会。”[60]要想有意识地创建发现之门，就要对实验和错误保持开放的心态。

从认知心理学的角度来看，这就是我们需要故意犯错的原因，即这样做可以帮我们超越那些造成自身有限理性的原因：

■ 我们过度自信。我们大多数人并不了解自己知与不知的界限，这种偏见被研究人员称为过度自信。[61]自相矛盾的是，研究表明，专业知识并不总能保护我们；有时候它还会阻碍我们的学习能力。没有经验的管理者会犯很多错误，并从中学习。而经验丰富的管理者则有可能变得善于玩他们习惯了的游戏，以致再也无法看到显著提高的方法。如果你已经到达一个瓶颈阶段，你就有可能需要故意犯错，从而使自己摆脱狭窄的舒适地带，并将你的游戏提升到更高水平。

■ 我们不愿承担风险。我们的职业自豪感和自尊心取决于行事的正确性。即使我们在私下里对于自己的知识和见解表现得谦卑，我们也非常不愿意使我们脆弱的自我屈从于一些外显测试，因为它们可能会表明我们自始至终都是错的。员工因取得良好的业绩而获得奖励，也因失败而受到处罚，因此，他们花费大量时间和精力试图不去犯错。此外，人们对损失的印象更多来自感觉，而不是收益。这就是为什么在抛硬币赢1 000美元时很少有人会碰到正反面相等的概率。由于损失在心理上比收益更为突出，所以人们往往厌恶风险，从而导致实验失败，尽管情况可能并不会这样糟糕。这种偏见加剧的原因是，人们宁可从孤立的视角来看待风险，也不愿通过组合镜头来审视风险，而在后一种情况下，多元化和均衡法则会得到充分发挥。我们将在第六章中进一步探讨这种偏见。

■ 我们寻求确定性证据。由于我们倾向于那些支持我们信念的论据，因此我们通常看不到选择的余地，或者不懂得问一些反向问题。我们希望自己是正确的，而不是错误的。在关于实验者偏见的典型研究案例中，罗伯特·罗森塔尔指出，在对大鼠进行迷宫学习实验时，学生得出的结果对他们先前的期望有肯定作用。[62]有的学生认为他们得到了聪明的大鼠，有的则认为他们手上的大鼠很笨。这种假设的基础是，他们看到了贴在两个盒子上的标签，而大鼠正是从那里面取出来的。实际上，这都是些相同的大鼠，它们预先被随机放进盒子里，之后这个班的学生才一起过来上课。尽管如此，当罗森塔尔审查实验结果时，认为自己的大鼠比较聪明的那一组学生，他们所报告的迷宫学习时间比另外一组更快。

■ 我们认为反馈具有可靠性。几乎没有一种环境会提供足够可靠的、可以让我们迅速吸取明显教训的反馈。通常，管理者的作用都是在反馈缺少或误导的“恶劣”环境中体现出来的。[63]再次考虑一下刚才提到的大鼠迷宫学习实验的例子。研究人员认为该项实验将会非常客观，因为学生已经得到明确的指示，知道如何去运行迷宫学习试验，而且他们的评分将依据他们的实验报告进行。然而学生在记录和解析数据时还是会无意识地引入错误。当他们记下大鼠在迷宫中寻找奶酪所用的时间时，他们可能会根据自己的期望值来调整时钟的精确度。或者，当他们稍后写报告时，他们可能会把书写潦草的“3”误认为是“8”。在现实世界中，由于测量误差、缺失数据、随机噪声和干扰作用都会使结果发生偏移，因此学习环境将更具挑战性。结果就是，我们所相信的很多事情可能并不是真的。

非确定性证据

科学哲学家认为，假象是获知真相的最快途径。[64]假象迫使你去反驳你自己的假设，当结果证明它们有误时，就需要提出新的假设加以检验。同样，犯错可能是发现问题解决方案的最快方式。通过使用一个典型的决策问题，我让管理者从一个由三个数字组成的序列中找出潜在模式，例如2, 4, 6。参与者可以提出其他几套包含三个数字的序列，并将获知它们是否符合这种模式。[65]大多数人都会构想出一种初步假设——在2, 4, 6的例子中，他们可能会觉得这种模式是偶数、升序数和连续数。当然，其他假设似乎也是可信的，例如，最后一个数字是前两个数字的和，或是第一个数字的三倍，等等。正如本例中所示，形成某种假设通常是个好主意，特别是如果有很多假设可以得到实证检验的话。但是，当人们真正制定策略来检验他们的假设时，一种暗中为害的确定性偏见可能会乘虚而入。当一组数字符合或违背他们的最初猜测时，他们应当对其进行检验吗？大多数人倾向于检验适合他们规则的序列，如下表的“检验一个假设”一栏中所示（对于每个测试序列是否符合“2, 4, 6”这组数字的隐含模式这个问题，该表中作出了是或不是的回答）。

A. 检验一个假设（例如，偶数、升序数和连续数）

B. 作出深思熟虑的决策（对反面进行测试）

推测符合假

定模式吗？

推测符合假

定模式吗？

初始序列

2,4,6

2,4,6

测试1

4,6,8

是

4,6,11

是

测试2

10,12,14

是

5,2,1

否

测试3

126,128,130

是

–10,0,546

是

推测出来

的模式

偶数、连续数

和升序数

任何升序数

结果

错误答案

正确答案

经过三次成功测试之后，参与者通常会自信满满地说，“偶数、升序数和连续数”的假设是正确的。但他们错了。

可以考虑用一种替代方法来检验违反假设的序列（如第四行所示）——换言之，就是故意犯错。如果参与者选择了不符合他们当前假设的数字，他们通常会更快地发现，真正的模式是任何升序数。这种模式很少被发现，除非被试者愿意犯错——也就是说，愿意去测试那些违背他们信念的数字。相反，大多数人陷入了一种狭隘的错误假设，正如现实生活中经常发生的那样。如此一来，他们唯一的出路是：犯一次错误，并且证明这终究不是个错误。

有时，犯错不仅是得到正确答案的最快方法，也是唯一方法。尽管参与这项实验的大学生可以测试更多由三个数字组成的序列，他们当中只有不到10%的人发现了这个模式。绝大多数人则被困在一种狭隘的假设中，例如偶数和连续数，而且他们只去测试符合这一模式的数字组合。从短期来看，他们使用这种方法是正确的。但从长远来看，他们错了，因为他们并没有通过足够广泛的实验来发现这种潜在模式。[66]不论什么时候，只要你没有多少确凿的证据，你在探讨自己关于各个部分如何组合在一起的最初推测时，你的正确率就不高。找出这种模式的最快方法，就是去尝试很多否定性测试。

有条不紊地故意犯错

当然，我们总是不断犯错。那么，你怎样区分明智的错误和愚蠢的错误呢？在某些情况下，二者的区别很明显：如果只是为了看看落下去是否危险的话，没有哪个聪明人会跳下大桥。然而现实生活中的大部分场景并没有这么黑白分明。例如为了检验你关于在你的机构中什么样的人能取得成功的看法是否正确，你就应该去聘用一个你认为能力不足的人吗？仅仅是为了集思广益，你就应该让你的团队走上一条你不确定会产生结果的道路吗？

在我创建的管理咨询公司，即决策战略国际股份有限公司（DSI），我决定实施一项有条不紊地故意犯错的程序。我使用了一种五步法，用以确定和执行一些“巧妙的”错误——我们愿意全面实行这些测试，尽管它们可能会失败。我和我的同事都愿意挑战自己的思想，因为我们力图获得关于如何经营企业的新见解。同样，我们也都决心确保我们所犯的任何错误的失败代价将是可控的。

我召集了本公司的管理团队，让他们来确定我们经营企业的方式中所隐含的关键假设。然后，我们把不同的假设记下来，看看哪些才是符合故意犯错精神的最佳测试选项。我描述了我们所遵循的程序，以及我们所得出的某些结论——这让我们改变了我们的经营方式：

步骤1. 确定假设。一开始，DSI的管理者确定了我们最为珍视的、关于经营我们咨询企业的最佳方法的假设。这样做的同时，我们也收集了一些原始材料，并借助它们来犯一些可能揭露我们推理缺陷的错误。以下是我们所确定的十种假设：

1. 给《财富》百强客户打“无预约电话”将不会奏效；我们需要客户组织中一位具有决定权的资深人士。

2. 我们的客户首先把信任和声誉作为购买依据，而对价格的敏感性较为有限；他们不会发出征求建议书（RFP）。

3. 年轻的MBA学员不适合我们；我们的团队需要经验丰富的咨询顾问。

4. 按堆计定价比按每个项目的成分分别计定价要好。

5. 资深合伙人从他们的账单奖金中得到的报酬应高于从他们的基本工资中得到的。

6. 与客户的正式会面必须始终由两位顾问参与，其中一位要作记录。

7. 公司可以在某位董事长的管理下成功运行，而他并不是主要的计费高级顾问。

8. 高管教育和咨询都是自然的交叉销售活动。

9. 书籍和文章对于我们公司的形象至关重要，应具有前沿性和严谨性。

10. 不值得对征求建议书作出回应，因为使用它们的客户通常按价格来购物，或是寻找其他选购项目，以便拒绝某个已作出的选择。

由于一个公司的管理层可能并没有意识到自身所作出的所有假设，因此，管理人员应当让整个组织的同事来帮忙构建列表。例如，除了高级管理人员之外，你还可以询问IT部门主管，甚至值得信赖的合作伙伴或忠实客户。关键问题是，要关注位于以下业务领域核心的假设，诸如策略、运营、市场、财务、法律、IT、人力资源，等等。

步骤2. 挑选用于测试的假设。接下来，管理团队通过两个指标对这十条假设进行归类：（1）对于我们如何经营企业这件事本身的重要性；（2）对假设所具有的精确度或正确性的信心。为了评估其重要性，我们会问，如果我们知道一个既定假设是错误的，我们的做法会有何不同。发现假设有误这件事对组织的影响越大，假设所具有的重要性的分值也就越高。为了评估其精确度，我们又会问，在假设具有正确性这个问题上，我们到底愿意下多少赌注（我们会赌上公司或是我们的性命吗？）。图4–1展现了这十条假设实际上是如何标注在我们的两个得分维度上的。

图4–1 评估和定位关键假设

于是，我们全力研究那些重要性得分很高而准确性分值不太高的假设。这就给我们提供了假设3、7和10。

步骤3. 对假设进行归类。关于这样确定的三种假设，我们向公司管理人员问了5个问题，如表4–1所示。其目的是生成一个总得分，用以标示使用这些假设来进行测试的相对值。为使事情保持简单，我们对每个问题给予同等重视。以这种评分程序为基础，我们可以确定，与我们公司对征求建议书的看法有关的假设10从故意犯错的策略中受益的可能性最大。

表4–1 对假设进行归类

以下说法的真实性如何？
（等级1 = 不真实；7 = 非常真实）
A3
A7
A10

1. 相对于其成本而言，实验的潜在好处很大
5
6
6

2. 我们反复作出这个决定
4
2
5

3. 这个复杂的问题要用分析法来解决
6
3
4

4. 我们关于这项假设的经验基础是有限的
4
3
5

5. 关于这个问题的企业状况发生了改变
2
4
6

21
18
26

步骤4. 制定犯错的策略。不去遵循公司的政策，即从不回应征求建议书，而是决定认真按照下一份建议书行事。这意味着犯了回应未经请求的建议书的“错误”。照实际情况看来，我们最近收到了一份来自某个地区电力公司的建议书。为了降低我们的成本，管理部门给新员工分派了任务，让他们提出一项初始建议，以便帮他们学习如何构建项目，并限定了我们的资深合伙人花在该方面的时间。但是，征求建议书得到了认真对待，并逐渐获得了习惯性关照。

步骤5. 执行错误。我们公司对征求建议书作出了自定义回应，并列出了合伙人的正常费用，结果是，这个相对较小的咨询项目产生了大约20万美元的预算。让我们吃惊的是，该电力公司邀请我们公司与其CEO及资深管理团队面谈，旨在开发讨论中的项目及其他项目。在对我们公司的实力有了更多了解之后，该电力公司立即签署了一个单独的项目，之后才对初始提议进行了评定。在接下来的额外工作中，有100多万美元来源于该客户正在进行中的附加咨询项目。对于所犯的一个小错误来说，这个回报不算差。

步骤6. 从这个过程中学习。错误花费时间和金钱。不论一个错误是成功的还是失败的，都要在犯错之后进行细致的分析，从而理解你所学到的东西。结果是如何加强或改变你的假设的？有什么样的惊喜？结果会如何改变你的经营方式？根据这样的经历，其他哪些实验或错误可能会有用？关键是要认识到，任何令人吃惊的结果，不论是由于你所采取的还是未采取的某种行动，都是一次学习机会。不论什么时候，只要你的期望与现实背道而驰，你都应该试着想想为什么。

我们公司故意犯了一次成本相对较低的错误，它改变了我们关于征求建议书的想法，以及关于犯错的一般想法。我们以一种不同的方式来看待新的建议书，而且我们已经回应了一些我们以往会忽略的建议书。作为这项实验的结果，DSI还测试了其他一些我们所珍视的、众所周知的假设，包括表4–1中所列出的其他两种假设（编号为A3和A7）。很明显，聘用年轻的MBA（对A3进行测试）比更换运营公司的CEO（对A7进行测试）要容易，因此，公司聘用了一些基层员工。而且在董事长处理咨询和管理之间平衡的问题上，我们正在尝试一次转变，并以此作为测试假设A7的一种低成本方法。

绩效与学习

尽管你通常可以通过犯更多错误来加速学习，但是承认如下这一点也是公平的，即学习并不总是最重要的目标。在一些关键时刻，以及一些细节任务中，高绩效应该而且将会成为你唯一需要关心的问题。如果你在3万英尺的高空手握波音747飞机的操纵杆，或者，如果你在埋头给一位病人做开胸手术——请千万不要想着犯错！集中精力清点一下你的手术仪器，确保你在为病人缝合刀口之前把它们都拿回到桌上。确保你在准确的位置、为应该实施手术的病人做脑部手术。我们都会感激你没有在关注学习！

但是当手术结束时，当飞机着陆时，反思你所学过的东西并探讨故意犯错的方法，这对你而言或许将是有意义的。如果你是一位飞行员，或许你可以进入飞行模拟器，并尝试在各种各样的挑战性环境中闯入模拟空间，从飓风天气状况到引擎熄火，或是遭遇地空导弹袭击。有了这些，你将成为一位更加出色的飞行员。作为乘客，我们将会很高兴看到这一天。当你从手术室走出来时，通过仿真实验来迎接你可能面临的异常复杂的挑战，或是在人类或动物尸体上试验一些新的手术程序，这可能并不是个糟糕的主意。

错误常常是带来痛苦的，也是令人尴尬的。我们讨厌失去。在日本，当一些中高层管理人员遭遇失败时，他们仍然会选择切腹，这是一种仪式化的自杀方式。我们通常倾向于否认自己的错误，而不是从中学习。实际上，我们很少有人想犯更多错误。因此，我们面临一个难题：我们不喜欢错误，但这通常是获得成功的唯一途径。通过帮你理解错误是什么，以及它们如何帮你在未来做出更好的决策，本书提供了一种看待错误的不同视角。如果我们知道如何利用错误，它们就能够创造机会。它们很可能是至关重要的发现之门。同样，确保检查一下你同事的错误，看看你能从中学到什么。我们可能犯的最大错误是，不能充分理解错误的力量可以从总体上改变我们的经营方式和生活方式。

[55] 奥斯卡·王尔德，《温夫人的扇子》（剧本，1892）；参见http://search.barnesandnoble.com/Lady-Windermeres-Fan/Oscar-Wilde/p/9781420925937; 电子书，2011年9月13日，费里奎利出版社。

[56] 这些见解是由杰西·特留在沃顿商学院的一次管理会议上提出的，此次会议于2010年11月12日在费城召开，主办单位是麦克技术创新中心，讨论的主题是投资组合策略。

[57] 参见http://www.answers.com/topic/helmuth-graf-von-moltke。

[58] 参见http://en.wikipedia.org/wiki/Thomas_J._Watson。

[59] 玛莉亚·黛瓦纳·海德莉，《是非之年》（纽约：亥伯龙出版，2007）。

[60] 参见http://www.quotationspage.com/quote/29729.html。

[61] 关于过度自信的文献极为丰富。以下文章中包含了精彩的讨论：乔舒亚·克雷曼，杰克–B·索尔，克劳迪娅·冈萨雷斯–瓦列霍和塞马·巴尔拉斯，“过度自信：它取决于提问的方式、内容和对象”，《组织行为和人类决策过程》第79卷，第3期（1999年9月）：第216~247页。

[62] 罗伯特·罗森塔尔和克米特·L·福德，“关于白鼠行为的实验者偏误效应”，《行为科学》第8卷，第3期（1963）：第183~189页。

[63] 罗宾·M·霍加斯和埃姆雷·索耶，“序列性模拟结果：愉快经历与非透明描述”，《实验心理学杂志》第140卷，第3期（2011年8月）：第434~463页。

[64] 卡尔·波普尔，《科学发现的逻辑》第二版（伦敦：罗德里奇出版社，2002）。波普尔对证据和伪证之间的逻辑不对称性进行了分析，这构成了他的科学哲学思想的核心。

[65] 关于最初的2–4–6实验，参见P·C·沃森，“关于在概念性任务中消除假设的失败”，《实验心理学季刊》第12卷（1960）：第129~140页；进一步的讨论可以在以下作品中找到：乔纳森·伯龙，《思维与决策》第三版（纽约：剑桥大学出版社，2000）。

[66] 以下文章透彻地分析了有关确认证据的偏见：乔舒亚·克雷曼和何英苑，“确认、不确认和假设测试中的信息”，《心理学评论》第94卷，第2期（1987）：第211~228页。克雷曼和何认为，不论最合适的做法是不确认还是确认，都以复杂的方式取决于一个人所面临的任务的类型；另请参阅乔舒亚·克雷曼，“确认偏误的多样性”，选自杰罗姆·布斯梅耶、里德·黑斯蒂和道格拉斯·L·曼迪编著的《从认知视角做决策》[纽约：学术出版社（学习与动机心理学，第32卷），1995]，第365~418页。

所以，大步向前，去犯错误吧。尽力而为，因为你会在那里找到成功，就在失败的另一端。

——托马斯·沃森，IBM公司创始人[67]

第五章 有意犯错：创造发现之门

在本章中，我们将继续探讨故意犯错的反直觉概念，以挑战某些根深蒂固的观点，而这些观点本身可能就是错误的。我还会讨论故意犯错在什么时候可能具有最大价值，并且承认很多这样的错误将很可能是死胡同。

一般而言，有两种故意犯错的方法。第一种是不屈从于传统智慧，而去跟随你自己的直觉（就像莱特兄弟学习试飞的经典事例中所说的那样）。第二种方法是采取一些与你自己的观点背道而驰的行动，目的是挑战（从而潜在地加强和扩展）你自己的思想结构。广告天才大卫·奥格威在制作一些他认为不会有效的广告时就使用了这种方法，为的是看看他关于市场的想法是否仍然很新鲜。许多这样的广告都失败了，但是，有一些终于有了结果（例如，戴眼罩的男人——哈撒韦衬衫广告就很出名）为奥格威提供了持续的优势。[68]

故意犯错

设想你自己是一家宠物食品制造公司的领导者。你主要通过超级市场来监控你的销售额，这是你开展销售工作的主要切入点。假如有个年轻的新员工来到你面前争辩说，你的企业实际上正在衰退，而同时你的最新数据清楚地表明，公司所占有的市场份额非常稳定。这个年轻雇员建议公司开始监控非传统渠道，如宠物超市及连锁店，以及通过兽医进行直销。获得这些新数据将会增加相当大的成本，并减少利润。你的分析性思维迫使你作一个初步的成本效益权衡。这一分析表明，你将会浪费市场预算，而且可能看起来很愚蠢。但是，你的直觉告诉你，这位年轻雇员也许提供了一个好点子，尽管你无法弄清楚它是什么。这时你是会相信自己的直觉，还是让电子数据表替你说话呢？

这种场景代表着一个真实的商业案例。结果证明，正如这位年轻雇员所建议的那样，这家宠物食品制造商确实投资了新的监控模式。通过这一新渠道获得的数据使他们能够看到，他们的市场份额确实正在下滑。他们坚持依赖于超级市场销售这种一贯方法，而这种做法正将公司置于逐渐被淘汰的危险境地。通过其他可选渠道购买宠物食品的消费者日益增多，这家公司也因此错过了这些增长机会。年轻人的建议使得高级管理层能够控制这种不为人知的市场份额下跌的局面，重新调整公司的销售与分销策略，并开始更小心地监控客户行为趋势。

从传统角度看来，这个决定似乎是错误的——投资于新的监控系统，即使这样做在成本方面似乎并不合理——但对这家公司而言却变成了良好时机。在迅速变化的、充满复杂性和无秩序性的环境下，故意犯错可能具有重大价值。而且如果被测试的假设涉及反复决策，那么新见解的好处就有可能会成倍增加。在这些类型的环境中，有很高的机会可以获得新的非凡洞见、改变游戏规则及利用显著优点。有时，决策是常规化的，而且大多是标准化的，比如银行审查消费者贷款，在这样的情况下，即使是允许边际利润的新见解，也具有带来巨大累计收益的潜力。接下来，我将在一个关于美国贝尔系统的实例中证明这一点，然后再将视野拓宽，探讨故意犯错背后的更深层次的问题。最后，我将介绍有利于故意犯错的条件。本章结尾讲述了一些个人和组织的障碍，它们可能会阻挡广泛探索新视角的道路。

挑战现有模型

在贝尔系统于1984年解体之前，美国电话公司被要求为其所在区域的每个家庭提供服务，而不顾每个用户的信用记录。在整个美国，每年约有1 200万的新订户，背负着超过4.5亿美元的坏账。作为对抗信用风险和设备损失的保护措施，法律允许每家公司向一小部分新订户收取保证金。每家贝尔运营公司都开发了自己的统计模型，用来确定哪些客户会带来最大风险，从而向他们征收保证金。大多数公司都会很自然地认为，不良信用等于高风险，但是，对他们而言，要对这一重要推论进行测试并不容易。这些公司向他们的智囊团——著名的贝尔实验室——征求建议。这些科学家大都接受过统计学和定量建模方面的专业培训，他们带回来一些与直觉很不一致的建议：他们认为应暂停对高风险客户征收保证金的政策，目的是要看看将会发生什么情况。对高级管理层而言，这项建议看起来非常可怕、具有潜在破坏性，是一个高风险的、蓄意的错误。

尽管如此，贝尔实验室的科学家们还是为他们的逻辑和立场进行了辩护。在贝尔现有政策的背后，有一个心照不宣的假设：有不良信用的人更有可能会滥用设备，或无法支付电话费。贝尔实验室的科学家们不愿承认这是一个实际上存在的事实。他们争辩说，只有当一个实验被小心控制时，它才能够揭示一个问题，即那些被收取保证金的人在不需要支付这笔费用时可能会如何行动。科学家们希望有一种基于证据的观点，用来解释那些存在不良信用的客户与其他人相比会有怎样的反应。管理部门勉强同意之后，这项实验便开始了。几个月以来，新订户都没有被要求交纳保证金。令许多人吃惊的是，不少被认为“不良”的客户按时支付了他们的全部账单。与某些“好”客户相比，他们盗窃和损坏电话及相关设备的可能性更低。很明显，当前的风险模型少了一些重要的预测因素。

拥有了这些新见解，贝尔实验室就能够使用完整的数据集来更好地想象新订户将会怎样做。于是，多种回归分析就会使他们建立更好的预测模型。例如，给予还款记录、可自由支配收入、工作性质、居住年限以及其他风险因素的权重可能发生变化。这些运营公司相应地重新调整了其信用评分模型，并开始使用更为有效的筛选策略。在过去十年里，这些改进的信用模型在盈亏底线的基础上平均增加了1.37亿美元。

在这种情况下——需要重复的、标准化的决策——一个蓄意的错误产生了有价值的洞察力。重复使用这种新的、更加精确的评分模型，目的在于识别存款客户，这种方法被日复一日、年复一年地运用着——带来了丰厚的回报。最终，有一个事实变得明显起来，那就是，与放弃原先的保证金制度所产生的预先成本相比，这种新策略的长远利益显然更有价值。然而，这一点在公司管理人员做决策时并不明显。只有当管理人员以某种乍看起来有欠考虑的方式蓄意行动之后，这些见解及其产生的回报才有可能显现出来。

故意犯错的悖论

“故意犯错”这个短语中包含了一个悖论因素，它可能并不为更加苛刻的读者所接受。故意犯错当真是过失——或者，根据定义，这是一种有目的性的测试或实验行为吗？

这个问题的答案取决于你如何看待人类心智。在关于人类思想的经典经济学定义中，人的心智具有一元性。根据这种定义，一个人行动的出发点是单一而一致的心理定式，因而他的信念和价值观都在同一条直线上。传统经济学就是以这种理性假设为基础的。人们认为，每个人都有清晰而一贯的偏好（通过效用函数来测量），同样，每个人也都持有一致的信念（通过主观概率来测量）。人类的这种超级理性观点可能是一个行之有效的假想，尤其是作为传统经济学模型中的第一近似值。但我的看法有所不同。

相反，我建议你把人的心智看作可以同时在多个层面运行，具有多种、有时甚至是相互矛盾的观点。把这种情况设想成多个人处在同一个单一的头脑中。而且，不，不用着急——我并没有谈论弗洛伊德所说的本我和超我之间的斗争，也没有援引多重人格的概念。我只是提及一个人可以就一个复杂问题产生两种思想的方法。这种更微妙的思维视角在心理学中非常普遍，而且随着行为金融学和经济学领域的持续发展，它在经济学中的吸引力也在不断增加。既然这种观点支撑着我所说的故意犯错策略的案例，那么就让我们对它进行更深入的探讨。

人的心智包含多个功能层次，但是为了简单起见，让我们仅从两个层次入手。认知心理学家把心智的两种基本功能称作系统1和系统2。这两种系统对应着有些人所说的“右脑和左脑”，以及另一些人所说的“直觉与分析性推理”。但是，由于这些术语有着悠久的历史，而且倾向于牵涉其他预先形成的概念，因此，认知心理学家更喜欢采取中立立场，从客观的角度看待它们的标签。2002年的诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼教授，同时也是认知领域的顶尖研究人员，他就是这样解释这种区别的。系统1的思维方式是最为普遍的，其中包含了“自己来到头脑中的思想”。正如卡尼曼所描述的那样，“这并不是说我们处于自动驾驶状态，而是说我们回应世界的方式是我们没有意识到，并且无法控制的。”当我们以系统1的模式行动时，我们的思想是“迅速的、轻松的、关联的，而且通常是充满情绪的；它们同样受习惯支配，因此，不论改变还是控制它们都很难”。

为了说明这个问题，让我们把系统1设想成一个人，并且称他为杰西。杰西冲动而感性，或许还有些难以捉摸，她通常从直觉或内心本能出发来行事，而不是经过慎重考虑。相比之下，系统2的思维方式是我们的原因驱动模式。正如卡尼曼所描述的，“系统2是……有意识的，经过深思熟虑的；它比较迟缓，具有连续性，需要花费努力，而且可以有意识地控制，但是，它可能遵循一些法则。”[69]让我们把一个名叫马克斯的人设想成系统2。马克斯是个自律而守法的人。他喜欢条理性，绝不在没有深思熟虑的情况下行动。

这种关于头脑的更为复杂的观点中所暗含的意思是，没有人是纯粹的杰西或马克斯。我们体内都有几分杰西和马克斯的特征。这就是为什么我们的头脑中有着相互矛盾的本能和存在模式。不同的环境将会使一方或另一方处于主导地位。无论一种行为是否被确定为一次错误，这都取决于当前占据主导地位的思维模式。例如，杰西或许觉得，去看一部刚刚发行的电影是浪费时间，但是，对于同样的决策，马克斯也许能够辩称这是一次实验。对杰西而言，去看这部电影将是一次蓄意的错误，因为这将和第一直觉及主导决策模式发生冲突。反之，我们很容易想象马克斯在面对一个决策时的情形。例如，当他从10个面试候选人中挑选一位新员工时，他将使用电子数据表，根据一套标准对每个人进行排名。但是设想一下，马克斯决定不选得分最高的候选人，因为直觉告诉他，排名第三的人其实更优秀。对马克斯而言，这同样将是一次蓄意的错误，因为他将违反自己所偏爱的选择模式。

在我们每个人的体内，正是系统1和系统2、杰西和马克斯之间的这种张力，创造了这种矛盾的感受，对此，我们使用了“蓄意的错误”这个短语。让我们言归正传，回到最初的问题：无论一个特定的行动是否会成为一次蓄意的错误，这都取决于这一行动是否会在特定的环境中违背我们的主导决策方式。由于人类同时使用两种系统——因为我们同时是马克斯和杰西，只是这两种特质在我们体内混合的比例不同——任何一个人的主导方式，都有可能根据问题和场合类型而呈现出不同的状况。买一辆车时，你或许很善于分析，但是当你决定和谁结婚时，你就会受到冲动的驱使。和你的同事进行争论时，你可能会表现得像马克斯，拥有冷静的头脑，并且受数据驱使；但当你和配偶争吵时，就会使用杰西风格，情绪非常容易激动。而对于那些试图在任何决策中平衡这些认知模式的人来讲，将会有第三种思维层次，即系统3。[70]这就将我们带入一个复杂的研究领域，其中包括内在矛盾解决、人格理论、认知方式和决策模型。但是，当我对一次蓄意的错误下定义时，我们并不需要所有这些细化的分类。它只是我们所采取的一个行动，与任何正在推动决策的系统都是背道而驰的，不管是系统1、系统2还是系统3。

实际应用

总体上讲，不论何时，只要是在长期学习对你而言比短期绩效更重要的境况下，错误都应该被鼓励。把故意犯错策略看成是众多工具当中的一种；当管理人员基于知识谱的右侧行动时，他们就可以使用这种工具，就像图5–1中所描述的那样。

图5–1 知识谱图导航

该图描述了一个知识谱图，涵盖了从我们能够确定的知识到我们无法掌握的知识。有些决策位于这个谱图的左侧，例如午饭点什么菜，或者像麦当劳这样一家公司在开一家新店面时应该在哪里选址。你想必知道自己喜欢吃什么，以及楼下的熟食店里都有些什么。同样，麦当劳已经在全世界开了大约20 000家餐馆，而且有大量的数据和经验可以用来支持任何选择。因此，这些类型的决策都是以非常熟悉的领域为基础，而且这里所使用的决策工具也应该是屡试不爽的，其中包括预测技术、净现值分析以及多种最优化方法。例如，银行在决定常规信用的应用程序时，能够有效利用统计模型、风险分析和计算机模拟来优化其贷款资产组合。

然而，我们通常会遇到一些使我们陷入陌生领域的决策，比如进入一个未知市场，发布一种新产品，或者开发一种新兴技术。这些决策把你推向不稳定的领域——知识谱图的最右侧，那里充斥着非确定性和模糊性，甚至是无知和无序性。在这个谱图的右侧，杰西，我们的直觉系统1的思考者，会感觉非常轻松自如，而马克斯，我们的系统2的思考者，则会觉得有些格格不入。知识谱图的右侧是发明家的住所，位于知识的边界地带。企业家也在那里埋头苦干，因为他们必须不断调整他们的经营模式，或者重塑组织。在这些情况下，可靠的数据和强有力的分析工具对你帮助不大。相反，你将需要一些工具，它们能让你更快地学习，并应对不断变化的形势。在这里，情景规划、系统思考和故意犯错很有帮助。[71]

当然，在某些情况下，故意犯错策略的成本过高。设想一下，一家石油公司抱着试探的态度在新的地点进行钻探。按照预期，即使通过使用最为有效的决策模型，所开凿的油井中也将有9到10口会枯竭。与每次新的钻探相关的成本都很高。只是为了在最大程度上测试其关于钻探的假设，这家石油公司就应该有意在那些它认为几乎没有成功机会的地点钻洞吗？这种可能性不大——这样的错误似乎是愚蠢的。在这种情况下，错误会产生很高的成本，因而你需要明智的判断，在犯错的成本和学习的潜在收益之间作出权衡。如果你不了解你的知识基础所具有的局限性（你距离这个标准有多远），这一点就会尤为困难，而且如果你并不知道自己对哪些东西不了解，这一情况就会变得更具挑战性。有些人可能会争辩说，即使是在这个钻探的例子中，挑战某些关键假设也有可能会带来好处，例如你赖以选择地点的软件，或是你建构现场协作团队的方式。然而，这样的“测试”最好是以逐步趋近的小规模实验的方式来进行——即通过低风险的小步骤，而不是下一笔数百万美元的赌注。这种方法就是众所周知的实物期权思维，接近于我在这里所建议的方法。[72]但是，实物期权仍然符合提供正的期望值或效用的测试要求，而蓄意的错误——正如本书中所定义的那样——却不符合这种测试要求。

适合蓄意犯错的条件

考虑到蓄意犯错的成本以及很高的失败概率，你需要在追求这样的目标时具有战略性思维。从总体上讲，当下面的一些条件适用时，故意犯错的策略是最有效的：

■ 相对于错误的成本而言，会有巨大的收获。在石油公司的例子中，每次冒险钻探的高成本都意味着，只有在一次实验产生回报的可能性非常高时，才值得去冒犯错的风险。相反，在贝尔系统的例子中，巨大的潜在收益（坏账金额总共减少4.5亿美元）使冒险变得更合时宜，因其有可能带来新的见解。总之，一个蓄意的错误，相对于其成功时的潜在收益（包括学习）而言，其失败时（结果证明并没有产生价值）的成本也应该予以考虑。当然，公司需要在犯错的过程中限制风险，并避免那些可能导致灾难性后果的错误。在一架满载着乘客的喷气式飞机上测试你认为会出故障的实验设备是极不负责任的，而在飞行模拟器上对其进行测试则是聪明的做法，因为失败的成本降低了。

■ 反复地做决策。人们会经常做一些决策，诸如招聘人才、做广告、评估信用风险及作出晋升决定，当核心假设对上述决策起推动作用时，故意犯错的策略很可能是有价值的。当花旗银行最先提议将信用卡开户邀请范围扩大到大学生群体时，许多人认为这种想法大错特错。根据传统观念，学生具有极高的信用风险——年轻人还不成熟，尚未工作或成家，却背负着高额债务，而且他们的信用记录很有限，或者根本没有信用记录。

尽管从传统标准来看这明显是个错误，但是花旗银行却获得了高回报，既实现了客户群的增长（这些学生很多都发展成了有价值的长期客户），又从这次实验中得到了见解（结果是，当学生持卡人手头紧张时，许多家长都会帮助他们摆脱困境）。此外，与贝尔决定是否应该征收保证金的情况一样，花旗银行所提供的新业务依赖于反复、频繁和标准化的决策。而有些决策比较少见，或者是一次性的，例如，一家公司选择是否搬迁总部或参与合并。对于这一类决策而言，故意犯错的意义不大。在这些情况下，最好依赖于传统智慧，在边缘测试核心假设，并从他人的错误中吸取教训。

■ 环境在不断变化。无论什么时候，只要世界发生变化，个人和组织就需要犯错，以便充分理解新的现实是如何影响其运行模式的。在这种情况下，错误通常是不可避免的，而且是由疏忽造成的，因为当前方式已不再有效。但是，在疏忽性的错误之上，故意犯错可以帮你加速学习。

例如，在变幻无常的消费品市场中，产品推新的成功率很低，而宝洁公司就是在这样的环境下实施运营的。他们的策略是：经常失败、趁早失败、廉价失败。当发现开发产品的旧模型的效用逐渐降低时，宝洁挑战了他们长期以来坚持的假设，即内部创新将是最成功的。因此，为了新产品，他们还求助于外部合作伙伴。这种“联合与发展”的新策略，其成果之一就是非常成功的电动牙刷。[73]在变化的环境中，战略优势转向那些学得最快的企业，而且这可能需要故意犯错。

■ 问题的复杂性和解决方案的多样性。一种环境越是复杂，你对现状的理解就越有可能不彻底。故意犯错可以帮助暴露你的思维模式的缺陷，并揭示解决问题的其他方式。在娱乐业中，有线电视的兴起、网络、硬盘数字录像机和i设备（苹果音乐播放器、苹果平板电脑和苹果手机）创造了一种多变量的复杂环境。实验和错误都是至关重要的。

某些最成功的娱乐创新，如24小时新闻频道、真人秀以及诸如《绝望的主妇》这一类电视节目的在线下载，都向长期以来公认的假设提出挑战。出版业仍然在努力确定电子传媒的激增对其经营模式来讲意味着什么。由于没有人知道明确的答案，因此，我把赌注押在那些新进入者身上，尽管他们的处事方式在现有企业看来是愚蠢的。

■ 你对于一个问题的经验是有限的。如果你对一个问题不熟悉，那么，你在解决它的时候就应该抱有更开明的态度。设想一下，一个组织正在设立一个新的海外办事处，或是一个全新的主题公园，就像迪士尼几十年前在法国的做法一样。这时，运用从国内市场环境中借鉴而来的模型或策略将是很诱人的，因为这些都在你的舒适体验区之内。

迪士尼确实这样做了，并且以一个几近破产的巴黎迪士尼乐园（又称欧洲迪士尼）告终。高级管理人员花了太长时间才意识到，美国国内的市场模式不能很好地适应新环境。例如，欧洲迪士尼没有在新的主题公园提供含酒精饮料，也没有对以下问题进行正确估计，即家长愿意花多长时间站在游乐设施旁边排队等候，或者购买食品和玩具。[74]一开始就故意犯错——比如在欧洲迪士尼乐园里提供含酒精饮料——可能对促进新的学习有所帮助，也许这就是在一个新的市场建立阵地时所要求的。

20世纪80年代，大多数食品店在有机食品销售方面几乎没有经验。有机食品的销售通常被归入专门的天然食品商店。人们普遍认为，只有一小部分购物者对有机这一概念足够认同，并且想要购买这些产品。但是设想一下，如果大商店去犯一个错误，即把大部分楼面空间用于有机食品这个日益增长的市场——甚至建立独立的连锁店，那么会出现怎样的情形呢？这就是全食公司于1980年在得克萨斯州奥斯汀开第一家小商店时的做法。而现在，全食公司在北美和英国拥有300多家商店，其股票市场价值超过110亿美元。全食公司挖掘了市场中增长最快的领域之一，并且连续数年享受着20%的年增长率。大多数传统超级市场随后展开角逐，纷纷扩展其有机食品部门。在全食成为主导者之前，如果愿意在有机食品市场犯错，这些传统市场参与者是不是可以学得更快呢？

挖掘自己犯错的意愿

在一个结果从不确定的世界里，我们可以认为，每一次行动都有可能成为一个错误。管理者始终在做实验，不论是正式的还是非正式的，但是，区分这些实验和真正的故意犯错还是很重要的。关键区别在于管理者对成功的期望值——不只是好结果的概率，还有积极的预期收益。我强调后者，为的是涵盖成功率很低但潜在回报很高、足以弥补风险的实验。如果某个实验的成本是100万美元，仅有10%的成功概率，要是成功的话，可以得到1 500万美元的回报，那么，开展这个实验就不符合故意犯错的条件。这只是个巧妙的实验，它的正期望值是50万美元，也就是1 500万美元的10%减去100万美元。此外，相关标准也不必须是金钱——原则上讲，只要符合经济学家关于价值和效用的观念，它可以是任何东西。

效用这个词涵盖了任何潜在的决策结果，或是收益，这些都有可能产生快乐或痛苦。效用可以用美元或美分，或是通过有形性较低的指标来衡量，比如对公司声誉的影响度、员工的士气或者被处以罚款的风险。因此，效用是一条黄金标准，我们用它来判断一种行为究竟是一次谨慎的实验，还是一个蓄意的错误。如果一项实验预期会产生积极效用（比起不这样做），那么就可以把它归类为前者；如果积极效用不符合预期，那么就是后者。附录B中提供了关于预期效用理论的最基础知识。

预期效用观念的一个组成部分是个人风险容忍度这一概念。对一个人而言，一项被提出的实验可能会产生积极的预期效用，但对另一个人来讲，这种效用却有可能是消极的。唯一的区别就可能是两人的风险容忍度不同。例如，你可能会拒绝通过抛硬币来获得100美元奖励的机会，而你的朋友可能会接受它。假定你们两个都对可能的结果（赢得100美元，或者损失100美元）和相关概率（五五开的赌注）看法一致，那么，你们的相反选择仅仅反映了你们的风险态度有所不同。考虑到你们对赌博游戏的容忍度，你们每个人或许都做出了正确的决策。

总而言之，一次蓄意的错误可以定义为一个行动（从分析性思维模式的角度看时），与没有进行该实验的情况相比，它所产生的预期效用较低。管理者可能犯这种错误的唯一原因是，他们认为“正常的思维模式”可能存在缺陷。因而，蓄意犯错的主要目的是测试一些潜在假设的有效性，而在预期效用框架中分析它们（如果不是不可能的话）是很困难的。在僵化的组织中，这并不是一项容易的任务，但是对于那些支持创新和学习的机构而言，这应该是很自然的。

关于组织抗拒任何类型的改变和实验这个主题已有不少人写过，更不用说对故意犯错这一类内容的探讨了。对于这种抗拒，人们提出了一系列原因，从激励结构到文化规范再到思维模式。不管是什么原因，人们都非常清楚，挑战一个组织的主导逻辑几乎是不可能的，除非这样的质询得到高级管理层的支持。即使存在这种支持，公司还是有可能会失败，关于破坏性技术的研究已经充分显示了这一点。[75]正因为管理者遵循合理的做法，把每件事都做得很好，因此他们采用当前策略的时间可能过长，比如小心谨慎的企业家随着原始商业计划的触礁而失败。本质上讲，这样的公司是因现状偏见而陷入困境的。领导者一旦承认一点，那就是，即使他们把一切都做好（若按照公司的主导逻辑和过去经验来判断），他们的公司也有可能会失败，那么他们就应当故意做些错事。

在努力反对现状偏见的过程中，领导者使用各种各样的方法和技巧，从“臭鼬工厂”到风险博览会再到培训和官方实验。[76]然而，这些方法很少会上升到故意犯错的程度。这些实验大多数都可以在预期效用框架内得以证明。例如，一项企业风险基金可能会投资于充满风险或未经证实的想法，但是这些通常都经由委员会审查，或者至少得到了高级管理层中某个重要人物的同意。反之，鉴于高级管理人员可能并不总是拥有评价越轨投资的正确框架，一项蓄意犯错的基金会把一小部分种子资金拨给员工所支持的创意。如果这些努力产生了好的结果，它们就会挑战高级管理层的观点，并为成功开启新的大门。或许，谷歌是最可以支持这样一种方法的公司。

实际上，大多数组织并不那么愿意进行实验，虽然它们本该常常这样做。通常，一个组织会有一些“超凡脱俗”的区域，例如研发或市场调研部门，在那里，实验是默许的。但是对于其他员工而言，公司则期望他们以一种视绩效高于学习的方式来开展业务。要想在这些对立的方向之间达成平衡，组织需要极高的灵活性。以一种明智的方法来测试深层假设是一门艺术，需要很大的勇气。其实你越是成功、越是有名望，你在检验自己的假设和思维模式时所面临的挑战也就有可能越大。然而，这种谦逊可能正是未来成功的关键，因为你周围的世界肯定会有所改变。你可以利用下面的小测验来评估自己（或你的组织）是否已经准备好踏上反直觉的发现之路。在阿丽娜·图镇特的《在犯错中成长》（2011）一书中，可以找到另外一些自我评价的例子。书中包含了一项有趣的、关于完美主义的测试，那些得分较高的人惧怕错误，因而常常无法尽可能地从错误中学到更多。[77]

作好故意犯错的准备了吗？

你可以从以下角度回答这个问题，即作为经理人的你、你所在的组织、作为整体的机构、执行总裁甚至是董事会。用以下方式为每个问题计分：1=肯定不会；4=在某种程度上会；7=肯定会。

1. 你认为你关于自己企业的许多关键信念事实上可能是错 的吗？

2. 只是为了看看会发生什么，你曾经是否违背自己更理智的决断而去做一些事情？

3. 你曾经奖励过某个尝试新事物却没有结果的人吗？

4. 面对令人费解的数据时，你会自然地坚持认为有多种解释吗？

5. 你会被视为自己领域的创新者——某个挑战传统智慧的人吗？

6. 你曾系统地试着去识别自己的隐形业务假设吗？

7. 你会容忍独行其是的人——也就是持不同或相反观点的可信之人吗？

8. 除了绩效文化之外，你会重视学习文化吗？

9. 随着新经营模式的兴起，你的行业出现过破坏性变化吗？

10. 过往的成功使你变得自满，甚至自大吗？你是否有傲慢情绪？

你的总分越高（最大分值为70分），你就准备得越充分，以便开始实施我们的故意犯错策略。如果你的总分较高（超过60分），你就可能已经在做许多我在本书中所建议的事情了。如果你的得分比较低（少于30分），你就需要实践我们所提倡的做法。摆在你面前的是巨大的机遇，尽管这段新征程可能很艰巨。让你周围的人读一下这个章节，并鼓励内部讨论。把得分高的人排列起来。找出这样一些人，他们将会支持这些变化，并且安抚雇员，保证他们不会因犯错而受到处罚。

开放的头脑亦即丰富的思想

许多高超的见解从一开始就看起来像是错误的。首先产生想法（不对其优点作出预先判断），然后对其进行评价，这是标准的头脑风暴法，它具有很重要的意义。从认知角度讲，这是一种有效的分工；当你进行大胆的批判性思考时，大脑会使用它的不同区域。有些组织进一步拓展了这个想法，建立了头脑风暴组织，其中包含一些以现成思维方式而闻名的人。例如，美国国土安全部建立了一个名为“西格玛”的群体，以探究某些思想家的狂想世界，这些人把自己描述成离经叛道的人：科幻小说家。西格玛的目标是，向政府官员提供有关意外情况的建议。[78]

一场核灾难之后，人类社会可能会变成什么样子呢？恐怖分子会如何阻止美国的国防事务？这听起来可能有些不着边际，但是这种设想在历史上不乏先例：科幻小说家H·G·威尔斯（1866~1946）设想了原子弹、飞机、电视和操纵杆控制，而在形诸笔端几十年之后，这些东西才问世。西格玛小组行动的口号是“科幻小说符合国家利益”，他们认为自己是“高素质的核心人物”，能够预料标新立异的攻击方式和极为有利的防护措施。出于安全原因，他们的大多数想法都是严格保密的，但其精神很明确。当炸弹嗅探犬的主题出现时，他们没有花费多长时间便虚构出一种小狗脑扫描无沿便帽，用来判断狗发现的炸药是哪一种。

在商界，“错误”念头最终变成杰出思想的例子比比皆是（不只是因为偶然的运气）。下表第二栏列出了遍布各行各业的各种过往错误，它们最终取得了成功。当时，这些错误大多数看起来很愚蠢，它们的建议者也常常被嘲笑。这只是许多世纪以来出现的很多创新的一小部分，它们都证明了过去的观念是错误的。实际上根据定义，创新挑战传统智慧的途径之一是，提供一种可以达到预期结果的新方法。在这种精神的基础上，第三栏又添加了一些趣味性内容，提供了一些“愚蠢的”想法，可能在今天大多数行业的领导者看来，这些都是错误的。这里的每一种想法都是用来挑战传统智慧的，如最后一栏所述。我们把它留给那些在每个行业工作的人，让他们弄清楚哪些想法是疯狂的、有希望的，又或许是绝妙的。不幸的是，那些资深的业内人士可能并不是最好的判断者，杰出的创新通常都来自行业之外。

行业

过去的错误

今天的错误

传统智慧

汽车业

回到复古车风格（大众甲壳虫，漫步者）；沃尔沃强调安全；丰田在不增加成本的情况下提高质量

一次性汽车，可循环（环保），低定价，可靠性不是问题（例如，塔塔汽车在印度推出了一款定价为2 500美元的汽车）

可靠性或质量是第一位的

银行业

以技术替代人工出纳员（自动取款机）；即时贷款审批；为假定的高风险群体发放贷款（向大学生发放信用卡，小额信贷）

货车银行——现金及其他银行服务送货上门；完全虚拟和无纸化的银行；财富或收益保险（目的是确保资本或收入的保值）

没有分支机构的银行不是真正的银行；投资具有内在的风险（没有保证）

（续）

行业

过去的错误

今天的错误

传统智慧

电视、电缆

和娱乐业

24小时新闻；真人秀；人才竞争；像《耶稣受难记》这样的爆冷门电影

使用多媒体博客，以业余爱好者的本土报道精选代替专业的新闻广播员

观众需要好看的传声头像，而且这些都是真正的专家

宠物业

宠物超市及连锁店，宠物美容，宠物精神病学，宠物健康保险，宠物墓园，以及宠物遗产规划

宠物饭店和汽车 餐厅

就人们的保健和预算来说，宠物的等级要低于孩子

航空业

低成本，点对点（西南航空）；常旅客计划（美国航空公司）；经济舱按摩（维珍航空）；部分私人飞机所有权

上门服务，空地一体化，以及度假回忆（在归途中下载照片）；任人为所欲为的换偶航班和罪恶航班

航空公司尽可能以安全而廉价的方式将乘客从A点运送到B点

房地产开发

模块化和预制板房屋；分时享用度假房屋

使用盈利性，人类家园模式，即“修建你自己的”低价住房

只有边疆地区的居民才会修建他们自己的房屋

医疗保健

健康维护组织；门诊诊所；替代医药

以更低的成本为印度医生提供外包卫生保健（通过电话、网络或医疗旅游）

病人需要与他们有共同点的当地执业医生

个人电脑

零售业

消除库存（戴尔）

放弃实体电脑，凭借横幅广告和订阅赚钱

放弃实体电脑的话，你就没法赚钱了

烟草

过滤嘴香烟；无烟香烟

出售吸烟者的医疗保险（为的是防范诉讼的发生）

我们没有在从事保健事业，而是在犯罪、做生意

（续）

行业

过去的错误

今天的错误

传统智慧

广告业

植入式广告；口碑营销和病毒式营销；名人代言（泰格·伍兹）

把广告预算投入到产品开发中去；提供免费/廉价的手机服务，用来交换手机广告

从预算和其他方面讲，广告都应当作为独立分支被对待

唱片产业

下载和共享音乐文件；销售数字化歌曲专辑

为老歌提供信用交易（例如，返还固定下载的未使用部分）

我们只出售音乐

食品零售业

便利商店（价格高）

不便利的商店——价格高，位置差——但娱乐价值高，氛围别致（星巴克食品杂货店）

我们的微薄利润不允许这种情况发生（但要记住维珍的3万英尺高空按摩服务和经济舱自选电影）

保险业

销售竞争对手的产品（革新者的做法）；让蜥蜴做你的形象代言（政府雇员保险公司）；通过使用鸭子在很短的时间内打造一个品牌（美国家庭人寿保险公司）

要求在决策方面对客户进行培训，并减少风险以换取更低的费用；提供长寿保险（目的是防止出现你的财产不够用的情况）

精算表是我们祈祷的圣坛

办公设备

个人复印机

组合式打印机/复印机/传真机和卡拉OK机——改善办公室文化，提高生产效率

我们可不要混淆商务和娱乐

（续）

行业

过去的错误

今天的错误

传统智慧

汽车租赁

把注意力集中在机场外的门店上（正如企业租车公司的做法）

提供汽车带司机捆绑租赁（旨在服务老年人或业务部门），比豪华轿车更方便、成本更低

这都是关于支线定位（例如，在机场）、汽车、价格和品牌的问题

军事

将商业技术运用于战场（使用黑莓的士兵）；在伊拉克，指挥官宁愿拥有更多个人电脑而不是子弹

通过有奖竞赛，让业余人士设计无人战地车辆。国防高级研究计划局的首届沙漠拉力赛没有最后优胜者（全都错了），但第二年所有的选手都完成了比赛

复杂的军事硬件应该留给军事专家

太空旅行

登月；发射通信卫星

商业太空旅行和自然资源开采（陨石中的贵金属）

进行太空开采还为时过早，费用太高，风险也太大

教育

无学位课程和继续教育

取消过期学位或要求定期更新

学位，学位，还是学位（这是一种无时间限制、不可变的认证）

关于列的说明

■ 过去的“错误”：当时确实违反了传统智慧，但在实施后却被证明是睿智的新颖想法。

■ 今天的“错误”：违反今天的传统智慧，将有可能被认为是愚蠢的，但实际上可能变成睿智的新颖想法（当然，这个列表具有推测性，而且作者也没有提供“退款保证”）。

■ 传统智慧：当前的一项普遍假设，它阻碍了大多数业内专家认真对待前一列中的想法；而这在未来或许将不复存在。

[67] “托马斯·J·沃森”，《管理者名言集》，刘易斯·D·艾根和乔纳森·P·西格尔（编）。

[68] 美国内战期间，C·F·哈撒韦公司为联邦士兵做了制服衬衫。该公司开始因“戴眼罩的人”而出名，这个广告宣传是由奥美公司于1951年设计的。要了解更多关于大卫·奥格威的广告方法，参见他的自传《奥格威谈广告》（古典书局，1985），或者他早期的作品《一个广告人的自白》（巴兰坦图书公司，1963）。

[69] 基于一篇由麦克尔·施拉格所作的访谈（schrage@media.mit.edu），他是麻省理工学院媒体实验室电子市场倡议部主任；另请参阅丹尼尔·卡尼曼，《思考，快与慢》（法勒、施特劳斯和吉鲁出版社，2011）。

[70] 倾向于哲学思维的读者将会注意到，这里面隐藏着一个无限后退的问题，因为我把蓄意的错误定义为这样一种行为：它在主导思维水平n上是不明智的，但是在一个更高的水平n+1上却是聪明的。我将把这个问题留给认知心理学家，以便让他们计算出实际上有多少个思维层次，但是，答案似乎是至少有两个。

[71] 这些方法，以及图5–1中的其他方法，在我的《从不确定性中营利》（纽约：自由出版社，2001）一书的附录中有所说明；另请参阅休·考特尼，《20/20预测法则：在不确定的世界中制定策略》（马萨诸塞州剑桥：哈佛商学院出版社，2001）。

[72] 阿维纳什·K·迪克西特和R·S·平迪克，“资本投资的选择方法”，《哈佛商业评论》，1995年5–6月，第105~115页；伊安·C·麦克米兰和莉塔·冈瑟·麦格拉思，“制定研发项目投资组合”，《研究技术管理》2002年9–10月，第48~59页。

[73] 赖瑞·休斯敦和纳比勒·萨卡卜，“连接与发展：宝洁公司内部的创新模式”，《哈佛商业评论》2006年3月，第58~66页。

[74] 莉塔·冈瑟·麦格拉思和伊安·C·麦克米兰，“发现驱动型计划”，《哈佛商业评论》（1995年7月）；另请参阅安德鲁·兰斯波利，《从前有个美国梦：欧洲迪士尼的故事》（堪萨斯州劳伦斯：堪萨斯大学出版社，2000）。

[75] 克莱顿·克里斯坦森，《创新者的窘境》（波士顿：哈佛商学院出版社，1997）。

[76] “臭鼬工厂”这个词广泛用在商业和技术领域，用来描述处于以下组织中的一个项目或小组：该组织具有高度的自主性，不受官僚机构阻碍，但同时也负责尖端或秘密项目；参见http://en.wikipedia.org/wiki/Skunk_Works。

[77] 阿丽娜·图镇特，《在错误中成长：犯错的意外收获》（纽约：河源出版社，2011）。

[78] “科幻小说家参与反恐战争”，《今日美国》2007年5月30日；在李·克拉克的书中，同样的想象方法被应用到组织和政府当中，这种方法使用的是幻想文件：《不可能的任务：使用幻想文件来征服灾难》（伊利诺伊州芝加哥：芝加哥大学出版社，1992）。

切勿同时用两只脚试探河的深度。

——非洲谚语[79]

第六章 错误的投资组合：对冲传统智慧

在上一章中，我用实例介绍了一种观点，即有目的的、深思熟虑的犯错可以加速学习，从而在一个不确定的世界里获得竞争优势。在本章中，我会进一步探讨这一思想，并证明犯很多错误是一种对冲方式，可以防止对传统智慧的过度依赖。我将介绍一种大胆的、关于犯错的实验方法所具有的优势，这种方法就存在于你的个人生活、家庭和组织，以及整个社会中。正如本章开头的非洲谚语所建议的那样，智者绝不会在完全放任自流的状态下一头扎进任何假设。要让一只脚踩在熟悉的领域，特别是当你用另一只脚试探的那条河又宽又深、水流湍急，或者完全是未知的。

乍一看，犯多个错误的想法听起来可能有些激进。它也许会让你感到紧张，或者，它可能只是让人觉得并不怎么好。如果一个错误可能会变得很糟糕，那么，多个错误难道就没有让事情变得……哦，变得非常糟糕的风险吗？不一定。秘密就在于使你的风险多样化。正如我们在前几章中所确定的，错误就像金融投资一样——它们在提供新见解和机遇并带来潜在收益的同时，也使人承担内在风险。金融投资组合中隐含的逻辑是，把你的风险分散到多个篮子中，就可以减少你的总风险敞口。这种多样化策略背后的基本思想很简单：不要把你的鸡蛋都放在同一个篮子里。同样的道理也适用于错误。就像金融期权一样，明智的做法是，针对潜在失败建立一种多样的投资组合，从而使其中一些失败可能转变为英明的错误。

投资组合的好处

如果你接受这样一个前提，即错误就像金融投资一样必须分散在多个篮子中，那么，一个实际的问题就有待解决。你究竟该怎么把这个想法付诸实践呢？你可以向一位金融顾问求助，或者对市场进行研究，以便理解如何去管理一项金融投资组合。但是在思考有关错误的投资组合时，什么原则比较适用？多样化达到什么程度才是最佳的，而且，适度的多样化在现实生活中又会是什么样的？

让我们从一个真实的简单例子开始：一个家庭正在计划赴海外度假。或许是因为有点着急，所以他们考虑采取一些使灾难性损失最小化的措施。父母决定让大家各自登上不同的航班，以确保孩子们不会最终成为孤儿。同样，他们决定把现金分成几份，这样一来，如果一个人的钱被偷了，他们也不至于沦落到必须乞讨出租车费才能回到旅馆。对于这样的做法你或许会说，他们使坏事发生的概率加倍了。（你可能还会推测他们的极端策略是否有可能吓到他们的孩子——但这将是另一本书的主题。）但是，如果一件不幸的事要发生，这个家庭的损失就会被限制到全部潜在损失的一半左右。

当然，这个例子是基于以下想法的，即父母都同样小心，而且他们对于不幸或愚蠢的倾向也没有发生分歧。在现实生活中——就像金融投资一样——事情远没有那样清晰明了。父母的谨慎水平可能有所不同——也许，父母中的一位是那种往往会把钥匙忘在某处，徘徊在黑暗的酒吧，或者在拥挤的地铁站炫耀财富的人。此外，这些父母所面临的风险可能并不是孤立的——在他们游览的城市中，一大群扒手就有可能对他们两人都会有影响，正如一次经济衰退会对整个投资组合中的大多数股票收益都产生负面影响。在投资组合理论的语言里，你需要解释各种投资之间的相关性。金融建模中称此为协方差矩阵，而且它也使得投资者可以设计一个巧妙的投资组合。附录C更为详细地指出，如果一项投资所提供的期望收益率为负值，那么在投资组合的背景下看时，它可能仍然具有吸引力。但如果真是这样，就必须在你的投资组合中呈现出足够的、与其他投资之间的负相关性。

同样，人们在投资组合理论中作出的假设是，投资者不愿承担风险。在你自己的生活中应用这些见解时，你需要考虑的问题是，你自己对风险究竟持有什么态度。或许，你是这样一种人，你喜欢把自己所有的资产都放进同一个篮子里，这样一来，你就可以像老鹰一样盯着这只篮子。或者，你可能更喜欢把自己的财富分散到多个篮子中，并接受一个事实，那就是你将无法像你期望的那样密切关注每一只篮子。如果是这样的话，你就增加了以下情况发生的概率，即你可能会蒙受一些损失，而你可能失去一切的风险也会降低，这就是你从中得到的好处。你越是不愿意承担风险，你就越应该希望你的投资多样化——达到故意犯错的程度。你越是不愿承担风险，你就越应该故意犯错，以此作为对冲群体错误判断的工具，这一点颇似有违直觉的做法。但这显然是投资组合理论所暗含的意思（如附录C所示）。

投资组合的思维方式有违惯常思维

尽管投资组合的思维方式有一定内在逻辑，但它似乎和人类的惯常思维格格不入。它要求我们从总体上而不是孤立地看问题。尽管听起来很简单，但这并不是人的思想可以自然而然地做到的。一次解决一个问题，要比同时解决多个问题容易很多。我们都会受困于有限的注意力和记忆容量，所以把问题限制在既定的范围内会比较容易，这样做使问题更容易理解。

为了说明这一点，假设我邀请你做两个决策。第一个决策的要求是，为了赢取一些奖金，你必须在自己所站位置的两个选项中作出选择。我特意作了如下安排，要么把240美元现金交到你手里，要么，你也可以转动一只机会轮盘，它会让你有25%的概率获得1 000美元，同时也有75%的概率让你空手而归。当你试图作出决定时，我会告诉你说，你还需要做第二个决策——这一次将涉及损失。你必须让我从你的存钱罐中拿走750美元。你可以选择转动另一只机会轮盘，其中25%的概率是你不会有任何损失，但也有75%的概率是我会拿走更多——在这种情况下是1 000美元。

弄糊涂了吧？我将为你作个简单的说明。我会把以下图解给你：

决策1：选择A还是B

A）确定会赢得240美元

B）25%的概率会赢得1 000美元，75%的概率会一无所获

决策2：选择C还是D

C）确定会损失750美元

D）75%的概率会损失1 000美元，25%的概率损失为零

那么，你会做出怎样的决策呢？如果你和多数人一样，你就会在情境1中选择A，而在情境2中选择D。这就意味着，你将会把240美元现金拿到手，然后你又将以规避任何损失的方式碰碰运气。这听起来很合理，难道不是吗？

不幸的是，在这样的情境下，你将无法做出最明智的决策。如果你从投资组合的角度考虑问题，你就会认识到自己所面临的选择并不是两种，而是四种：AC，AD，BC和BD。如图6–1所示，这四种选择模式所产生的收益有很大不同。大多数人所选的那一项——AD——比BC组合要逊色。尽管这两种模式的概率没什么不同，但是，与BC相比，AD组合所提供的奖赏更少（240美元与250美元），而潜在损失更大（–760美元与–750美元）。要是选择了AD，你就对当你离开我的时候你手里所剩的钱最多这一既定目标作出了次优化选择。

图6–1 你从投资组合的视角看问题吗？

如果你的选择不理想，请不要灰心：很少有人会自然而然地观察这两种决策，并且同时看到它们的结果。相反，我们大多数人都会孤立地查看每个选项。心理学家卡尼曼和特沃斯基使用这个例子来阐释他们所说的孤立效应：我们倾向于一次只看到一个问题，而不去较多地思考我们这些选择所具有的联合效应。[80]对错误进行思考时，我们也会碰到这样的问题。其中的教训很明显：与一个孤立的错误相比，如果对错误的投资组合进行明智的管理，并将其理解为相互依赖的元素，就会有更大机会获得正回报。接下来的问题就变成：为了测试关键假设，你应当创建什么样的“投资组合错误”呢？

投资组合理论的研究已充分证明，金融投资中的多样化和对冲手段可以带来好处。让我们把同样的思维方式运用到错误中。和投资一样，诀窍在于，限制损失的潜在坏处的同时增加了你的预期回报。你希望在你的错误投资组合中有意创建合理的风险平衡。如果你的投资组合篮子里的各种鸡蛋在统计上并不是相互独立的，而是具有负相关性的，那么这种方法就会变得特别具有吸引力。一旦你明白了自己所能投资的其他赌注的负相关度，你就可以开始实行对冲了。对冲的意思是，当事情没有像期望的那样进行时，就可以把赌注放在产生回报的投资上。我们始终以自我保护的方式参与对冲；这是你开车时所系的安全带，也是你从飞机上跳下来之前需要捆好的备用降落伞。其目的是设计一种起到良好对冲作用的投资组合，这样一来，如果一个部件消失了，其中一部分就会被另一个新增部件所替代。

英明的错误可以提供最大对冲，因为它们通常和传统智慧之间有着最大程度的负相关性。共同观点的结果越是正确（不可能提前知道的一些东西），你故意犯错的成功概率就有可能越低。然而，与之相反的是，当一个社会或组织中的普遍观念有误时，一个异常行动产生意外情况和新见解的概率就会更大。从我们的生活、工作和投资方式来看，由于我们大多数人在很大程度上沉浸在我们文化的传统智慧中，因此 “把赌注放在”某个错误上是值得的。

多下几次小赌注：投资组合的方式

在开发机器人车辆时，五角大楼的国防先进研究计划局（DARPA）成功使用了这种对冲方式。美国国会通过了一项指令，要求在2015年之前DARPA至少有1/3的地面军用车辆实现无人驾驶。鉴于这种强大的压力，你或许希望DARPA找出全世界最有经验的人员和公司来帮助设计和开发这些样品。但是他们没有这样做，相反，他们犯了一个“错误”，即向业余人士求助。2004年，他们邀请了所有流派的发明者和创业工程师来设计无人驾驶车辆，并把他们的成果带到内华达，为的是参加一项穿越沙漠的比赛。他们给获胜者的奖励是100万美元。

DARPA清楚地认识到，这一过程将会迎来许多次失败。2004年参加第一轮比赛的时候，结果确实是令人沮丧的。选手只是险些把车开出起跑线。在这个时刻，丢弃既定方针并向学识渊博的专家寻求帮助应该是件容易的事，但是DARPA决心继续努力。第二年，他们重复了这样的竞赛，甚至把奖金数额增加到200万美元——重要的是，从投机者的角度来看，这意味着在他们原先赌注的基础上加倍下注。在2005年的比赛中，有5辆车完成了142英里的赛程。由斯坦福大学的一个团队设计改造的大众途锐获得了该奖项。这是真正的进步，它让DARPA走上了满足国会指令要求的道路。通过招揽业余人士这一“错误”做法，DARPA明确鼓励高失败率，从而得以建立一种包含多次失败和少数成功的投资组合。

近来，一种相似的方式在黑客大会（DEFCON）上得到采用，这是一种众所周知的计算机与安全会议，旨在应对网络的黑暗面。它是由业余黑客于1992年创立的，现已成为世界上持续时间最长、规模最大的地下专家黑客会议。[81]目前出席该会议的还有企业IT专家、编程员和软件公司。在之前的几次DEFCON上，黑客和技术专家聚集在一起，分享他们的策略和想法，而后者的工作是监控和减轻黑客行为带来的破坏。在最近的一次DEFCON上，组织者邀请青少年甚至不满13岁的儿童来参加。允许孩子们参加这种复杂的会议似乎是个错误。组织者一定担心年龄较大的黑客会因此觉得屈尊，或者，他们根据前几年的情况预料的严肃成果会被轻视。但是，最终出现了一些真正杰出而又非常年轻的黑客，这引起了他们的兴趣。

例如，一个网名为CyFi的10岁小女孩设法闯入手机游戏“开心农场”，为的是加速其缓慢而曲折的故事情节。为了实现这一目的，她潜入安卓和互联网操作系统平台——之前被认为是不可渗透的——而且还改变了“开心农场”的时钟速度。在DEFCON上，CyFi向100位观众展示了她的策略。她借此向游戏制造商发出郑重警告，说他们不堪一击。密切注视DEFCON会议记录的不仅仅是游戏制造商，像美国宇航局和国土安全部这样的政府部门也表达了与DEFCON联系的兴趣。他们想学习最新技巧，还希望劝说那些有天赋的年轻人把他们独特的编程天赋运用于更积极的目的，而不是实施黑客行为。特别是，美国国家安全局出席了最近的一次DEFCON，并于稍后宣布了一项计划，即聘用1 500名网络专家来打击计算机欺诈和黑客行为。

DARPA和DEFCON的例子都阐明了一点，那就是，一个由错误组成的生态系统或者由风险构成的投资组合如何能够创造一些成功。通过向顶级研究实验室求助，DARPA本应遵循一种更加直接、更有逻辑性的设计方法。恰恰相反，它使用了一种无人驾驶的方法，一种可以发掘创新源泉的疯狂的公路赛。同样，DEFCON也有可能仅允许成人黑客出席，但是允许孩子参加的做法为这种会议赋予了丰富的内容和公益性，并且带来了额外的宣传效应和资金。

管理多样化：投资组合思维方式的关键

要提出一种投资组合方式，我首先认为，多样化是一种应对整体风险的有效手段。接下来，我们将对几个例子进行讨论——一个是想象中的（关于两个决策的游戏），而另外两个是“真实的”（DARPA和DEFCON）——用于解释投资组合原则如何能够在提高平均绩效水平的同时减少不必要的风险。如上所述，投资组合模型通常用在金融业中，目的在于更好地平衡风险和回报。然而，它的中心已经延伸到了金融行业以外，进入了策略（产品和市场投资组合）和创新（增长期权和流水线）领域中。更广泛地说，投资组合思维方式同样适用于犯错。在任何特定的时刻，我们都需要让自己接触足够的实验，包括故意犯错，以加速我们的学习过程。[82]

除了在每个因素的“风险预测”方面使投资组合多样化之外，针对预期结果的时间线实行多样化也是明智的。在流水线较长的创新行业中，这种类型的纵向对冲特别关键，如医药公司。要评估一家医药公司的生产线的稳健性，不仅要看它今天所提供的产品具有怎样的潜力，还要考虑它在生产方面的长期机遇、研发的不同阶段，以及食品和药品管理局的审批流程。

更进一步讲，公司在确定其投资组合时，不仅应该从产品方面入手，而且要考虑到世界地理区域（该公司在全球的发展范围）、其组织的能力（人才库）、技术平台、联盟或网络、文化价值，以及实际上为公司赋予价值的任何形式的资产。换言之，错误的投资组合应当以各种层次的多样化为目标。就像图6–2所描述的那样，公司需要一套平衡的智能实验，包括一些蓄意的错误，以便开启令人惊奇的发现之门。例如，在开发新领域（市场、产品、技术和区域）时，投资组合这一思维方式如何能够起到帮助作用？公司如何能够设计出长期策略，使得从一个项目中学到的东西又会为下一个项目创造发现机会？[83]总体上讲，就像风险资本资金和实物期权投资组合一样，在错误的投资组合中，只有一小部分项目可以预期产生足够高的回报，以补偿大多数失败的项目。

设计错误投资组合的一个主要挑战是，一个人可以从理论上测试的假设，其数量几乎是有限的。与金融投资组合中的股票不同的是，对于错误投资组合中的期权，人们需要时间和精力去开发，而在前一种情况中，你可以轻松地在任何一项投资中自由出入。这就把重点放在了选择标准和用于缩小目标的程序上。一套精密的智能过滤器可以帮助你选择自己所要追寻的思想。

联赛或比赛模式是某些组织（例如DARPA，正如我们之前所看到的）常用的一种方法，目的在于通过合适的过滤器来指导犯错的过程。[84]联赛的基本好处是可以吸引许多候选人，并提供明确的指导方针，这样一来，一小部分获胜者就会进入下一轮比赛，为了生存而进一步展开竞争。正如在一场网球联赛中，失败者在接下来的几轮比赛中被淘汰，直到最终只有少数人留下。就像《创新竞赛》一书中所阐释的，关键是要控制某些变量，它们可以增加你从一万或更多备选中确定出少数获胜者的概率，就像在药物研发的过程中所实施的那样。[85]

第一个明显的层次是，通过接近更高素质的人群，或者通过使用一些已被证实的思想生成技术，如头脑风暴或分合法，可以使已提交创意的未知平均值有所提高。第二个更细微的层次是，增加已提交的想法的差异性。你将需要接受的事实是，在这些额外的想法中，有很多可能真的不好，因为组织把网撒得大了一点。但结果证明，其中少数想法还是明智的，就像DARPA的例子所表明的那样。第三个层次是，改善在每个阶段使用的过滤器，以便剔除劣质的想法，而且如果一些早期的不良思维方式有所改进的话，或许还会在局部范围内允许它们再进入。第四个层次是，在已提交的想法中创造和利用相关性，如同在传统投资组合模型中的那样。这就意味着欢迎逆向观点进入竞争，并在你期望显示负相关性的子集上下注。很明显，我们有相当有效的科学手段——还有管理艺术——可以用来优化这种序列联赛背后的次序统计。

观察范围的随机扩大可以增加发现的概率，这种思维方式在科学中很受欣赏。生物学家和诺贝尔奖得主马克斯·德尔布吕克（1906~1981）强烈支持“有限马虎原则”。他建议他的学生在做实验时要足够马虎，以便允许意想不到的情况发生，但也不能太马虎，以致无法确认他们所得出的异常结果的原因。[86]亚历山大·弗莱明发现青霉素（将在下一章中具体讨论）是个很有启发性的例子，说明了有限马虎的力量。这个原则并不意味着你应该走出去犯一些真正愚蠢的错误。而诀窍是去犯英明的错误，它们会产生最好的学习效果和有限度的痛苦。但正如第二章中所探讨的，为了产生一些英明的错误，你将必须容忍一定程度的愚蠢错误。所以从本质上讲，不论何时，只要你寻求一种犯英明错误的策略，你都会面临一个投资组合平衡的问题。如果你谨慎行事，你将会很少犯错，学到的新东西也会很少。如果你孤注一掷，你就有可能在商场上被淘汰出局。出场击球的次数，以及知道是否要以露天看台为目标，这些在决定你的最佳错误投资组合时都是至关重要的。

总结：犯信息方面的错误既是一门艺术又是一门科学，而且采用投资组合视角可以改变我们看待失败的方式。如果你采取广阔的视角和长远的观点，你就能够承担得起更多的风险，这远远超出你之前的想象。在你这样做时，重要的是要记住一些核心 教训：

1. 因为蓄意的错误需要低概率、高回报的赌注，而它们具有一定程度的负相关性，所以投资组合方式可以帮助改善英明错误策略所带来的风险回报的总体情况。

2. 蓄意的错误可以帮你对冲传统智慧的蒙蔽效果。从投资组合均衡化的角度来看，它们是最好的思维方式。它们和传统智慧之间的负相关性，将会让我们有唯一的理由去投资一些远离人群的资源。

3. 有关蓄意错误的最有力论据，同时也是最简单的：在你最深刻的假设的边界以外进行测试的智慧。

[79] 参见http://www.special-dictionary.com/proverbs/keywords/depth/。

[80] 阿莫斯·特沃斯基和丹尼尔·卡尼曼，“决策框架与选择心理学”，《科学》第211卷（1981）：第453~458页。

[81] 参见http://www.defcon.org/。

[82] 唐纳德·F·克莱因，“精神药理学中丢失的意外”，《美国医学会杂志》2008年3月5日，第299卷，第9期，第1063~1065页。

[83] 乔治·戴，“这是真的吗？我们能赢吗？这值得做吗？在创新投资组合中管理风险和回报”，《哈佛商业评论》2007年12月号。

[84] 约翰·摩尔根和理查德·王，“思想的联赛”，《加州管理评论》第52卷，第2期（2010年冬）：第77~97页。

[85] 克里斯蒂安·特维施和卡尔·尤里奇，《创新竞赛：创造和选择绝佳时机》（马萨诸塞州剑桥：哈佛商学院出版社，2009）。

[86] 参见http://www.nndb.com/people/348/000129958/。

第三部分
全面整合

机会只偏爱有准备的头脑。

——路易斯·巴斯德[87]

第七章 有准备的头脑：检测异常现象

深刻的崭新见解通常是长期酝酿的最终结果。从最初的灵感到创新行动，一个新颖的想法要穿越一条曲折的路径。对创意过程的探索占据着许多最优秀的思想家的头脑，尽管如此，它的某些关键因素依然笼罩着神秘的色彩。[88]创造性是难以模拟的，因为它往往由随机事件和微观互动催化而成，而这些都无法预先确定，更不用说精确策划了。

然而，人们已确定，有个关键因素对非线性创意过程至关重要，那就是敏锐的观察。那些在某个领域有着丰富经验的人倾向于关注他人可能忽略的东西，包括错误所带来的惊人的或间接的影响。路易斯·巴斯德简要地归纳了这一点：为了在做“神奇的”工作时获得意外惊喜，头脑本身必须具有准备和接受意识。在本章中，我将证明巴斯德的观点，并指出，机会不仅偏爱“有准备的”头脑，而且喜欢那些积极探索并努力改变普遍信念的头脑。图7–1总结了英明的错误所具备的基本逻辑 流程。

图7–1 一个英明的错误

注：当决策做出之后，随之而来的出人意料的结果会使一个人产生深刻的认识，因此，上述循环过程对破除错误的思维模式非常重要，所以就需要有意识地创建更多这样的循环过程，这就是一个英明的错误所具有的实质。

为了解释重大发现的复杂性，本章将探讨一个传奇故事，即一个边缘想法如何演化为医学界最引人注目的神奇药物之一。当时，在曲折而离奇的环境下，杰出而富有创意的苏格兰科学家亚历山大·弗莱明发现了青霉素这种奇药。[89]在本章中，我们将追随这样的轨迹。这个引人入胜的故事说明了以下几个方面的重要性，即深层面的科学培训、细致的观察、对新思想的开明态度，以及一种爱玩的心态和一种好问的思维方式。在前一章中，我提到了生物学家马克斯·德尔布吕克，他支持自己所说的“有限马虎原则”的优点。正如我们将要看到的，弗莱明的故事展现了有限而有意的马虎所具有的典型力量。

从垃圾堆里捡来的诺贝尔奖

1928年9月，弗莱明在伦敦圣玛丽学院的实验室里发现了一个长满葡萄球菌的培养皿。这项平凡的发现发生在一个看似普通的日子里，却将改变医学进程。

众所周知，弗莱明是一位杰出但又有些马虎的研究者。通常，他的实验室里乱糟糟的，这一天也不例外。他刚刚度长假回来，正在接待一个访客。培养皿里长满了霉菌。当时的培养皿是玻璃盘，清洗之后又会重新使用。弗莱明觉得里面的培养菌现在已经没有价值了，于是把培养皿扔进消毒剂里。然而，他决定向这位访客介绍自己目前的工作，因此，他把几个培养皿从液体中重新取了出来。他注意到，其中一个培养皿里面有些奇怪的东西：有一个晕状物，周围的霉菌似乎已经把细菌溶化了。自从这一刻，这一天从平凡走向了不平凡。

弗莱明把培养皿取出来，原因并不是一次小心的、照本宣科的实验——而是一次错误所产生的一点机缘巧合的成分。培养皿受到了污染（在大多数实验室里，这都是很普通的一件小事），而且在清洗之前里面的细菌已经生长了很长一段时间（这在大多数实验室里并不怎么常见，但在弗莱明的工作场所却很是寻常）。它似乎注定要随着实验工作中的所有其他日常小错误一起被埋没。但是，弗莱明却注意到，这只被污染的培养皿和这些年经过他手中的其他无数培养皿之间存在一个关键的区别。这看上去是个错误，但却最终促成了20世纪最重大的医学突破之一：青霉素的发现。这种抗生素拯救了无数生命，弗莱明也最终因为他的研究而获得了诺贝尔奖。

让我们停留片刻，仔细观察一下那只起决定作用的培养皿。这些微生物还能教我们什么呢？我们的第一堂课是，像弗莱明的马虎这类寻常错误并不总是有坏处的。它们可以使规章制度的边界变得模糊，从而引领我们走向令人振奋的新方向。第二堂课可以说更重要，那就是，思想准备对一个人的学习能力非常关键。许多科学家可能会忽略弗莱明所留意到的那种古怪而有趣的生长模式。而他天性好奇，并且对细菌繁殖有一种痴迷。第三堂课是，如果单独来看，一个错误往往不足以产生这种引起突破性见解的环境，如发现某种重大疾病的治疗方法。人们可能需要一系列跨越时间的错误来创建某种异常值，并以此作为新的发现之门——在一个由诸多事件组成的低概率链上，这是一种罕见的乘法结合。虽然弗莱明发现那只被污染的培养皿的那一刻极其重要，但是如果先前没有其他一些必要步骤，这一事件也不大可能会发生。

为了充分理解多次错误如何能让一颗有准备的头脑产生新见解，那就应该更深入地挖掘弗莱明的背景。他出生在苏格兰的一个农场，早期的职业生涯是在一个运输事务所里度过的。1901年，他从一个叔叔那里继承了一份遗产，之后又进入伦敦的圣玛丽医院，希望像他哥哥汤姆那样成为一名医生。然而在一位朋友的敦促下，他加入了研究部门，担任阿姆洛斯·赖特爵士的细菌学研究助理，这位爵士是疫苗疗法和免疫学领域的一位先驱。第一次世界大战爆发时，弗莱明去了德国的战场，成为艾米医疗团的一员。作为战地医院的一名负责人，弗莱明亲眼目睹了很多士兵因败血症死亡的场面。他观察到了一项骇人听闻的事实：当下很多抗菌剂用在皮肤上很有效，但是当用来治疗战场上的重创时，它们对士兵的杀伤力会比疾病本身更为致命。他带着一项任务返回圣玛丽医院：搜寻抗菌药物。1922年，弗莱明发现了溶菌酶，它被认为是“身体自身的抗生素”。这项惊人的发现比青霉素的发现早了6年。和后一项发现一样，这一半也要归功于意外事件。

小时候，弗莱明的鼻子受过伤。由于这种早期创伤，他遭受频繁的感冒，而且伦敦实验室的取暖设备也很差。1922年一个寒冷的下午，弗莱明的鼻涕滴进了他的培养皿。带着一贯的好奇心，弗莱明观察到，被黏液溅到的一些菌落溶化了，但并不是所有菌落都出现这种情况。经过仔细观察，他确定受到影响的并不是他之前有意培养的菌落，而是由污染物滋生的其他一些菌落。在好奇心的驱使下，弗莱明把这些异质菌落放在另外的培养皿中，对它们进行二次培养，然后有意识地滴入更多的鼻腔黏液。他又一次观察到细菌在溶化。多亏这两次相关的错误——使用受污染的培养皿，以及滴入鼻腔黏液——弗莱明发现了溶菌酶，一种具有抗菌性能的催化蛋白。现在我们知道，溶菌酶，连同皮肤、淋巴细胞和抗体一起，构成了人体的四大防御机制，其作用是抵抗感染。它几乎存在于所有的身体组织和身体排泄物中。在弗莱明发现溶菌酶之前，人们甚至不知道这第四道防线的存在，因此也从未通过任何特定的调查路线追寻过它。传统医疗智慧认为，只存在三种对抗感染的防线，因此这种新见解的形成及其对主流范式的挑战，都离不开英明的错误。

微生物界的米开朗基罗

学者们仍在讨论弗莱明的发现在何种程度上归功于策略或概率。[90]有些人认为，弗莱明对他的培养皿持纵容态度，即允许它们被污染，这的确是为了广泛研究微生物而进行的一种有意识的努力。在这个问题上，人们似乎永远不大可能达成一致意见。还有一点也值得注意，那就是，这样一种非传统的方法完全符合弗莱明的性格和教养。弗莱明是个古怪的人，甚至以英国人的标准来看都是如此。这是理解他的惊人发现的一个重要因素。

弗莱明的家人喜欢游戏，却不怎么重视规则和界限。在高尔夫球场上，大家都知道他的策略与传统格格不入。例如，他打球时，就像一位台球手一杆把球打入底袋那样。弗莱明的一位同行科学家每晚都会尽心尽责地整理他的实验台，弗莱明却拿他开玩笑，说他过度整洁。就像发现青霉素的故事所表明的那样，弗莱明的做法恰恰相反，他把培养菌保留了几个星期之后才丢弃。不论他的做法是否出于自觉的“有限马虎”，弗莱明都一直很好奇，他想看看这些培养皿里面是否会发生些意想不到的情况。他的热情、好奇以及狂放还延伸到了实验室以外。他是切尔西艺术俱乐部的成员，该机构是由画家詹姆斯·麦克尼尔·惠斯特创立的。但是，弗莱明不用油画颜料在画布上作画，而是用培养菌形成的环状物创作艺术品，它们是由色素比较深的细菌孢子构成的。就像对待油画那样，他以同样狂放不羁的态度来对待他的培养皿，他会把细菌群的形状摆弄成动物和他同事的模样。

不可否认的是，这位微生物界的米开朗基罗是一位在培养皿以外思考问题的科学家。他那好玩的、与传统格格不入的本性，与他那孩子般的好奇心和深层次的科学培训是一致的，这一点为他塑造了一颗善于准备的、能够拓宽正常观察范围的头脑。这就是帮助他观察青霉素的一种艺术家的视角吗？他这种用细菌作画的古怪技能为他赋予了一双特别敏锐的眼睛，让他能够在微生菌落的形状内观察到更小的不规则变化吗？很明显，弗莱明进行了广泛的探索，也尝试过很多东西。但是当他看到一个突破时，他还需要具备识别能力——从他的错误和实验中学习——并且让其他人参与制定方案。在发现溶菌酶6年之后，在1928年一个重大的日子里，当葡萄球菌在他的培养皿中出现时，弗莱明已经作好准备将这种情况识别为一件更大的事情，而不是实验室里的一次简单错误。

从顿悟到效用

医学并没有因弗莱明的发现而在一夜之间有所改变。许多年之后，医学界才充分认识到这项发现的卓越之处和适用性。在注意到蓝绿色霉菌对细菌所产生的作用之后，弗莱明把霉菌单独培养在一个器皿中，制造出一种滤液，并称之为“青霉素”。当时，他推测这种物质不会在人体中维持足够长的时间，因而也不可能和抗生素制剂有同样的价值。于是，在1931年，弗莱明把他的关注点从青霉素研究上转移开来，尽管直到1940年前后他才会再次研究这种物质。他鼓励其他研究者开展进一步的实验，并找出使青霉素在治疗中更加有用的方法。他们中的一些人接受了挑战。1939年，澳大利亚科学家霍华德·华特·弗洛里在牛津大学向人们证明，这种药物具有安全性，但是用在小鼠身上无效。弗洛里在人身上的尝试也失败了，因为他的实验所包含的青霉素剂量由于太低而无法起效——发现之路上的又一次错误。接下来，恩斯特·钱恩正确地找出了青霉素的分子结构，他是一位富有天赋的德国科学家，和弗洛里一起在牛津工作。这让他有机会对这种药物进行分离与提纯，并因此发现了更为有效的剂量。1940年，钱恩–弗洛里小组发布了他们的第一项研究成果。

而那一刻，距离弗莱明在实验室产生灵感的一瞬间过去了整整10年。实际上，当弗莱明到钱恩的实验室去看他的一手结果时，钱恩呼喊道：“我还以为你已经死了！”[91]弗莱明依然健在，而且，他原先的发现也已经处在取得巨大医学成就的边缘。有了一种浓缩度更高的药物之后，科学家们很快就能将它应用到人类身上。1942年，在牛津的拉德克利夫医院，约翰·巴姆斯泰德和奥凡·海斯两位医生首次用青霉素成功治愈了一个病人。在历经14年的失败之后，终于迎来了一个辉煌的结果！

在第二次世界大战期间，青霉素拯救了大约15%~20%的伤员，没有青霉素，他们很可能会因感染而失去生命。青霉素既是有史以来使用最广泛的抗生素，又是整个现代抗生素领域的基础。结果证明，青霉素是一种非常有效的药物，可以杀灭葡萄球菌和革兰氏阳性菌，其中包括那些引起猩红热、肺炎、淋病、脑膜炎和白喉的病原体。弗莱明于1944年获得爵士封号。1945年，他与弗洛里和钱恩因共同成就分享了诺贝尔生理学或医学奖。对人类而言，弗莱明污染培养皿的习惯终究成为一个英明的错误，抑或是一项杰出的研究策略，这已为全世界所 公认。

灵光一现

弗莱明的例子并非独一无二。许多其他科学突破，从闵可夫斯基关于糖尿病的分析到里歇关于过敏性的详尽研究，都遵循着一种相似的模式。这些惊人的发现具有丰富而复杂的多因果特征，它们出现在有利于意外惊喜产生的环境中，不管是人为还是巧合。[92]机遇是运气和有准备的头脑组合在一起的结果。反过来，天才产生的主要原因是，广泛地应用时间和精力——很可能需要长达数十年的付出——以作好迎接重大发现的思想准备。

弗莱明的睿智见解在很大程度上离不开意外发现。如前所述，关于他的“马虎”研究习惯（就像允许培养皿堆放、忘记关窗户或者用细菌创作“艺术品”）是否异常到足以值得特别关注，这是一个开放的问题。同样，我们也可以讨论如下问题：究竟是弗莱明的眼睛受过很好的、与众不同的训练，所以能够发现异常的生长模式，还是如果遇到同样转瞬即逝的证据，其他微生物学家也会注意到这种异常模式。

弗莱明最为显著的特征可能是他的周边视觉。曾经在接待一位访客时，弗莱明用眼角的余光注意到，他扔进洗涤槽的培养皿出现了一个意料之外的细节。我们可以推测，多年以来，通过对长有细菌的玻璃培养皿的研究，这种较敏锐的周边视觉已得到了磨炼，从而成为这次灵光一现的原因。不管一个人希望多么仔细地分析这个复杂的案例，有一点都非常清楚，那就是，青霉素的发现需要在运气、错误和有准备的头脑之间找到一个特殊的交汇点。

周边视觉

就像弗莱明的案例以及我们在前几章中讨论的其他例子所说明的那样，有准备的头脑所具备的一个显著特征是，它可以识别其他人无法注意到的异常现象或弱信号。弱信号很容易被忽视，因为它们潜藏在人们注意力中心范围以外的一个区域内——它们处于边缘位置。在我和乔治·戴于2006年所写的《周边视觉》一书中，我们讨论了个人和组织如何能够磨炼自己从边缘找到弱信号的能力。[93]我们把弱信号定义为一条看似随机或不连贯的信息。起初，它似乎只是背景噪声。但是，当人们通过一种不同的框架来审视它时，就可以把它看成是一个更大的重要模式的一部分。锐化你的周边视觉的最大挑战，就是获得一种不同的框架——学会通过一种不同的精神视角来处理信息，而不是在熟悉的情境下待命。唯有那时，你才会把这点点滴滴联系起来，发现具有启发性的新模式。

再来看一个惊人的历史实例——“二战”初期错过信号的故事。[94]1941年12月7日早晨，美国“保卫”号驱逐舰的舰长听到一阵低沉的爆炸声，这是从夏威夷州的珍珠港传来的。就在浮出水面之前，这位舰长已经向某个目标投掷了深水炸弹，因为他推测那是一艘进入港口的外国潜艇。当启程返回港口时，舰长听到低沉的爆炸声，这就是现在看来富有传奇色彩的珍珠港突袭事件的首次空袭。他转过身去，面对着甲板上的海军少校说道：“我猜他们正在爆破从珍珠港到檀香山的新路。”

舰长用和平时期的思维去理解爆炸声。他把震耳欲聋的爆炸声解释为道路建设的一部分，并因此无法注意到美国和日本之间最初战争的信号。尽管他那天早上碰到一艘外国潜艇是件不寻常的事，但是他的头脑仍然默认当时处在熟悉的和平环境中。舰长听到响亮而清楚的爆炸声，就知道这是一艘驶进港湾的外国潜艇发出的。然而他缺乏清晰的思路和中立的判断，而这些都是一颗有充分准备的头脑应当具备的——因此，他失去了一次机会，以致无法通过一种更好的、与众不同的方法把诸多要点联系起来。

虽然听起来很奇怪，但是走出这种陷阱的唯一方法，就是试着更慎重地对我们周围的世界下判断。面对新情况时，要抵制草率判断的冲动。要向前迈出一步，寻找其他观点，而不是受制于单一的视角。要想做到这一点，就需要一些实用性的方法，包括：变得顽皮和好奇（就像弗莱明一样），寻找另类的答案，以及挑战你自己的假设。边缘信号本身并不能引起注意。你必须寻找它们，就像在一个谜题中寻找线索那样。你需要拥有一颗有着充分准备的头脑。

哲学家伊曼努尔·康德强调说，不可能存在没有被理解的知觉。[95]我所说的是精神的训诫，即我们都持有的一套先入之见，这和我们对周围环境的信条有关。这些训诫通常充当过滤器。心理学家杰罗姆·布鲁纳和同事做了一个经典的实验：从一副扑克牌中取出几张来，拿到被试者面前，只让他们看10秒钟，然后让他们记住自己所看到的。[96]在拿给他们看的这些牌当中，有一张颜色有误，例如黑桃或红桃。很少有人注意到这种反常现象。简言之：在大多数情况下，人们只看到他们期望看到的东西，而把不符合他们主导思维框架的数据过滤掉。和在扑克牌实验里一样，在生活中，我们扭曲自己所接受的信息，让它和我们的先入观念保持一致。

康德关于心理偏见的思考，促使哲学家黑格尔提出一种寻找真理的辩证方法。他建议个人努力在一种假设（论点）和一种对立假设（反论点）之间创建有意识的张力。这种辨证方法在美国的法庭上经常使用，在这种情况下，两种相反的观点展开角逐，这就让陪审团得以在考虑双方看法之后再决定真相究竟如何。黑格尔式寻找真相的方法其实就是力图创建若干质询系统，它们可以引导我们的心智意识到一个复杂问题的多层 面上。[97]

在今天的管理界，这些经验如何适用于个人和组织？实践证明，有一种鼓励集体思维扩展和辨证思考的管理技术比较有效，这就是情景规划。[98]例如，在安然公司的迅速崛起中，我们公司受雇于一家对战略规划感兴趣的信用合作社，其总部设在休斯敦。安然公司碰巧是这家信用合作社的独家赞助商——在那个时代，这是一种非常普遍的情况。多亏安然公司的成功，这家信用合作社才得以经历指数级增长。作为一个练习，我们让该合作社的领导者设想一种情境，即他们再也不能依赖安然公司的慷慨存款。起初，他们不愿意怀有或产生这样一种悲观看法。该信用合作社的一些领导者似乎觉得，即使是抱有这样一种想法，也会在一定程度上使他们原有的企业关系注定失败。但是，领导该项目的资深合伙人罗奇·派瑞尔却坚持认为他们应该试试这种做法。

一些有趣的想法诞生了，从由安然公司收购该信用合作社，到更可怕的情景，包括安然公司或信用合作社自身遇到了麻烦。（值得注意的是，在这些设想的情境中，没有一种接近安然公司的最终下场：于2001年在丑闻中解散。）派瑞尔随后询问，要是在今天，如果他们知道这些负面情境有的实际上会发生，那么信用合作社将作出怎样的回应？同样，资深团队回答时也带着些许不情愿。他们提出了这样的“错误”设想：把他们的电邮系统从安然公司的企业制度中抽离出来，并且在安然公司办公大楼以外的区域开设分支机构。他们甚至提出把信用合作社的特许状改变成一个SEG（选择员工集团计划），这样一来，除了安然公司的员工以外，其他成员也可以加入。

关于这些情境作为实际可能做法的探讨，改变了领导者的思维定式。他们逐渐接受了一个观念，即至少在一定程度上失去安然公司支持的想法并非完全牵强。更重要的是，他们还认识到，为了回应这些情境，他们产生了一些实际可行的想法，这些想法可以作为一种对冲方法加以实施，以防范安然公司衰落的可能性（在当时看来，这种可能性似乎不大）。实际上，该信用合作社甚至实现了几个这样的想法。后来，当安然公司几乎在一夜之间倒闭时，该信用合作社却获救了——据监管机构称，这简直是个奇迹——因为他们发展了一种超越安然公司的策略。当然，现在回顾一下，这种策略确实显得很有先见之明。然而，当他们创建该策略并将其付诸实施的那一刻，感觉是很不一样的——这看起来就像一个蓄意的错误。

还有其他一些工具，也可以帮助我们作好思想准备，从而让我们更快地看到弱信号，正如图7–2中所总结的那样。尝试这些技巧的组织越多，他们就会有越大概率注意到发生在正常经营过程中的错误所产生的后果，而这种后果通常是潜在的或间接的。管理者将更加容易发现期待中的任何惊奇或偏差，不论是好的还是坏的。在发展更敏锐的周边视觉这个问题上，一个更为广泛的主题是：注意惊奇，与他人分享惊奇，并深入探索惊奇。这就需要面对认知、组织和文化方面的挑战。图7–2中列出了一些工具和方法，组织可以借助它们来提高自身对弱信号的敏感度。[99]

图7–2 提高意义建构的价值

由于意外惊喜在创新过程中是这样一个关键成分，因此重要的是，任何发现过程都是以一种足够“松散”的、允许随机误差的方式设计的。然而，将这个原则付诸实践可能很困难。很少有研究中心会鼓励他们的科学家把实验室弄得看起来像飓风灾区一样。鼓励研究人员在空闲时间用培养菌环状物作画的研究中心更是少之又少。研究基金——圣杯奖，科学界衡量进步和成功的关键指标——很少颁发给那些古怪的、表现独特的人。这就引发了一个更深层次的问题。在人们的个人生活或职业生涯中，对于完美的追求确实会减少重大发现的机会吗？我相信会的。在这一原因的推动下，我从理论上说明错误，对其进行研究，并把错误当作写作题材。我不是说由于运气好而产生巨大回报的错误，而是说为深刻的新见解作铺垫的错误。

在结束部分，我将讲述一个故事，它既凸显了随机错误的重要作用，又强调了在调查周边迹象时具备系统的警惕性的价值。[100]十年前，荷兰制药企业欧加农正在进行一种新抗组胺剂的临床试验。负责登记医疗检查试验志愿者的秘书注意到了一些现象：队伍中的一些成员表现得异常愉悦和友好。或许，这是一个额外观测值，但是她却认为值得和运行试验的管理人员分享一下。管理人员感到好奇，于是决定挖掘更深层次的内容。让他们惊讶的是，他们发现所有“轻浮”的参与者都在服药小组。最终，如同所设想的那样，原化合物的研制失败了：结果证明，它并不是一种成功的抗过敏药物。但到那时，管理人员却发现他们手上有一些更好的东西：一种治疗抑郁症的良方。这种药品得到了进一步开发，并且随后作为由欧加农生产的脱尔烦上市。实践证明，这种药物非常成功。如果该企业没有着手研发一种缓解过敏症状的新化合物，这一成果就永远不会得到实现。即使这一途径后来证明是个错误，它也还是包含着一线希望，这是由一位特别细心的员工发现的。这个人密切关注细节，并相信她所看到的。反过来，管理人员也乐意听取她的意见，并对此给予足够的重视，从而进行更深层次的挖掘。有必要成立专门的部门以这样的方式来探索边缘事物，需要许多有思想准备的人，他们愿意分享信息，并且更深入地探索周边隐约泛起的迹象。这就需要一种好奇文化——在这种文化背景下，领导者鼓励各个层级的人们勤学好问，培养敏锐的观察力，并能捕捉细微的差别。

[87] 参见http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/l/louispaste134068.html。

[88] 亚瑟·凯斯特勒，《两面神：总结》（纽约：兰登书屋，1978）；詹姆斯·L·亚当斯，《创意人的思考》（马萨诸塞州雷丁：艾迪生–韦斯利–朗文公司，1986）；爱德华·德·波诺，《横向思维：一步步地创造》（纽约：哈珀与罗出版公司，1973）；罗伯特·劳伦斯·库恩（编），《创造和创新性管理者手册》（纽约：麦格劳希尔出版公司，1987）；简·亨利（编），《创造型管理》（加州千橡市：赛奇出版社，1991）。

[89] W·H·休斯，《亚历山大·弗莱明与青霉素》（伦敦：优先出版社，1974）。

[90] 罗伯特·S·鲁特–伯恩斯坦，“科学家实际上如何思考”，《生物学与医学视角》第32卷，第4期（1989年夏）：第472~488页。

[91] 同上。

[92] 其他著名的医学实例还包括：偶然发现牛痘感染可以提供对天花的免疫力，酸橙汁可以治疗坏血病，或者，维生素B12的发现源于应对贫血的肝治疗。

[93] 乔治·S·戴和保罗·J·H·休梅克，《周边视觉：检测关乎你公司成败的弱信号》（马萨诸塞州剑桥：哈佛商学院出版社，2006）。

[94] 罗伯塔·沃尔施泰特，《珍珠港：预警和决策》（加州斯坦福：斯坦福大学出版社，1962）；戈登·普兰，《我们沉睡的黎明时分》（纽约：企鹅出版社，1981）。

[95] 更具体地说，康德认为没有概念的知觉是盲目的；而没有知觉的概念则是空洞的；参见http://www.bartleby.com/60/144.html。

[96] 杰罗姆·S·布鲁纳和利奥·波斯特曼，“关于不协调的知觉：一种范式”，《人格杂志》，1949年，第18卷，第206~223页。

[97] 关于收集和阐释信息的不同方法，我们有一种经典的哲学治疗，参见C·韦斯特·查施曼，《查询系统的设计》（纽约：基础读物出版社，1971）。

[98] 保罗·J·H·休梅克，“情景规划：一种战略思维的工具”，《斯隆管理评论》（1995年冬），第25~40页。要想了解有关实践应用的情景规划书籍，参见P·施瓦兹，《长远观点的艺术》（纽约：双日出版社，1991）；凯斯·万·德·黑伊登，《情景：战略对话的艺术》（纽约：约翰·威利出版公司，1996）；吉尔·林兰，《情景规划》（纽约：约翰·威利出版公司，1998）；利亚姆·费伊和罗伯特·兰德尔（编），《从未来中学习》（纽约：约翰·威利出版公司，1998）；保罗·J·H·休梅克，《从不确定性中营利》（纽约：自由出版社，2001）。

[99] 关于细节，参见保罗·J·H·休梅克和G·S·戴，“如何理解弱信号”，《麻省–斯隆管理评论》第50卷，第3期（2009年春）：第81~89页。

[100] 这次偶然发现是汉斯·维姆博士告诉我的，他当时是欧加农国际的主席，而该机构是阿克苏–诺贝尔的一部分。自那时起，先灵葆雅公司收购了欧加农。制药行业充满了这样的偶然发现，从青霉素到万艾可，都记录在默顿·A·迈耶斯所写的《愉快的巧合》（纽约：拱廊出版公司，2007）中。

即使对自己容易犯错这一事实有所了解，也不能阻止我犯错。只有当我跌倒的时候，我才能再爬起来。

——文森特·凡高[101]

后记 关于错误的沉思

你在读这个句子，这一事实本身就证明了错误的巨大力量。人类的物种进化是通过我们DNA里的一长串随机错误实现的。这些错误中大多数起因于遗传密码的损伤、辐射、感染、污染，以及各种生物DNA中的其他变化来源。这些突变大多数导致了无价值的失败，例如灭绝，但是偶尔也会有一次显著的成功。于是自然选择就发挥其作用，把好的错误从坏的或无关紧要的错误中挑选出来。通过这个过程，史前爬行动物设法蜿蜒前进，从海洋来到陆地，由滑行变成爬行，并最终变成行走。对人类而言，这一过程的结果是阅读、打网球，以及发明新想法和摆弄微生物。人类这一物种特别擅长在混乱和秩序中穿梭，我们可以把这些看作地球上的生命形式。

在你自己的生活中，有一个类似的过程在起作用。你所犯的错误是你的生命历程中不可或缺的部分，你不妨学着欣然接受它们。与孩童早期那个跌破膝盖的时代相比，你就永远不会从生活中学到更多东西，因为在那个时候，你还没有一个需要保护的自我。一旦你形成一种自我意识，你就会逐渐把错误看成不受欢迎的入侵者，认为它们在提醒着你的缺点。这种自我保护是要付出代价的：你丧失了一些好奇心，以及学习的冲动，而早年这些都在你的生活中起支配作用。把你自己理解为错误的产物，并试着从这种意识中获益，这是重新找到学习定向的一个步骤，而拥有这种宽广的胸怀是你与生俱来的权利。

当你长大并发展出某项专长的时候，你便开始贬低错误的价值了。你用较少的时间去学习，而用更多时间去实现目标或收获结果。你变得很有效率，也很讲究实际，还给自己制定了少犯错误的目标。作为社会的一部分，我们都从这种集体的成熟中获得好处。我们的社会结构获得了一种精心策划的目标感，有害的错误被减少或者消除。但是在通往完美的道路上，我们或许已经牺牲了那些特殊的、对我们将来的学习乃至我们的生存至关重要的错误。关键在于力争达到一种精确的平衡。在一种不稳定的环境中，在范式发生变化时，这种平衡的获取是势在必行的，就如同前一章中所讲的珍珠港的例子——当时，和平环境正遭受着战争的威胁而变得岌岌可危。在这样的环境下，不愿犯错，以及随后不愿学习的心态，都有可能招致灾难。

年轻人行事鲁莽，而且容易出错，这种进化特征或许是聪明的一种表现。当你没有经验时，你没有什么可失去的，对你而言，自我发现的需求才是首要的。要想理解你周围这个复杂多变的动态世界，错误是唯一的途径。苹果电脑公司的创办人史蒂夫·乔布斯是技术和营销方面的大师，他于2005年6月在斯坦福大学毕业典礼的一次演讲中强调了这一点。[102]值得注意的是，乔布斯并不是斯坦福毕业生。他曾经就读于里德学院，但没有完成他的学业。下面我们来看看乔布斯怎样讲述他退学时出现的机会及其最终产生的意想不到的回报：

当时，里德学院或许提供了全国最好的字体课程。在整个校园，每一张海报、每个抽屉上的每一个标签，都是用漂亮的美术字写成的。因为我已经退学，不必去上正规的课程，所以我决定去上字体课，学学怎样写出这样的字体。我学习了衬线字体和无衬线字体，不同字母组合之间间距的变化，以及怎样做出效果最好的版式。这些字体很漂亮，有着悠久的历史，而且是一种精妙的艺术，这些都是科学无法捕捉的，而我发现这很吸引人。

在当时看来，这些在我的生活中甚至没有任何实际应用的希望。但十年之后，当我们设计第一台麦金塔电脑时，这一切又重新派上用场了。我们把它们全都设计进了苹果操作系统中，这是第一台可以制作出漂亮排版的电脑。如果我当初没有在大学里顺便选这样一门课，Mac计算机就不会有多种字体，或是按比例安排间距的字形。而且，既然Windows系统也只是照搬了Mac计算机的字体，那么，很可能没有一台个人电脑会有这些东西。如果我当初没有退学，我就不会顺便选修这样一门字体课程，那么，个人电脑也就很可能不会有这样漂亮的排版了。当然，当我在大学里的时候，还不可能预先把这些点点滴滴串联起来，但在十年之后，当我回首往事时，这一切就变得如此清晰。然而，你不可能通过展望未来把生活中的点点滴滴连起来；你只能在回顾以往经历时把它们串联在一起。因此，你必须相信，在未来的某一天，这些点点滴滴将会以某种方式连接起来。你必须相信某些东西——你的勇气、命运、人生、因缘等等。这种方法从未令我失望过，相反，它让我的人生变得与众不同。

史蒂夫·乔布斯的故事意味深长地表述了本书的核心前提之一：作为一个年轻人，他相信自己的直觉，明白自己需要什么才足以做出大胆的非传统决策。（有趣的是，微软的创始人、乔布斯一贯最强劲的对手比尔·盖茨也作出了相同的决定，在他大学二年级的时候从哈佛大学退学了。）他的做法显然有悖常理，因而，大多数人一定会把这看成是“错误”。但是倘若没有这一系列错误，他就不会取得最终的成就——掌管着当时最具创意、认可度最高的科技公司之一。

英国王政复辟时期的诗人亚历山大·蒲柏有一句经常被引用的话：“人非圣贤，孰能无过。”[103]本书认为犯错也可以是神圣的（如果你是人）。错误一直是重大发现和革命性新见解产生的原因。引导莱特兄弟试飞的正是糟糕的判断：当时，每个人都知道人类不能飞，也永远不会飞。1895年，恰恰是在他们那架脆弱的模型飞上天空前8年的时候，受人尊敬的英国数学家、物理学家及英国皇家学会会长开尔文勋爵已经明确地宣布：“比空气重的飞行机器是不可能的。”[104]正是相对浅薄的学识，促使阿尔伯特·爱因斯坦提出了一些关于时间、空间和能量本质的愚蠢问题，而当时，他在瑞士一家律师事务所工作，只是个不起眼的专利文员。要是多学一点物理，他就不会提出如此无知的问题了。在伦敦，正是马虎大意，让弗莱明丢弃在实验室里的培养皿堆积了起来，从而促成了某些不寻常菌种的生长。要是他更爱整洁，他就不会发现青霉素奇迹般的治愈能力，而这种世界上最成功的药物如今已拯救了数百万人的生命。

成功人士是如何看待错误的

现在必须澄清一点，那就是，我们大多数人需要以一种更具亲和力的观点来看待错误。生活在不同领域的领导者经常评论的问题是，那些曾经看起来令人遗憾和痛苦的错误如何最终变成有价值的甚至是英明的错误。为了激励你欣然接受错误并把它们看成学习机会，让我们仔细观察一下某些非常成功的人是如何反思自己最喜欢的错误的。尽管这些故事只是趣闻，但它们却捕捉到了本书的精神。许多有成就的人在艰难的历程中认识到了从错误中获益的方法。听听他们的例子并从中吸取一些教训是很有意义的。

《财富》杂志曾经让商界管理者讲述一些他们认为最有意义的错误。通用电气前任CEO、那个时代最成功的商业领袖之一杰克·韦尔奇回答说，错误教他更相信自己的勇气。[105]对于受到理性思维驱策的工程师来说，这一点并不总是很容易。当韦尔奇正在探究收购华尔街的投资银行基德–皮博迪时，即使他理性的一面推动他收购这家公司，他的直觉却告诉他不要这样做。韦尔奇觉得他偶然发现了一些弱信号，即该公司的领导者更关心的是个人分红，而不是团队行动。于是他给出的建议是，对于那些妄自尊大的人，只要他们达到要求，公司文化都要给予包容。但是他忽视了这些信号以及其他软线索，继续推行收购计划。当基德–皮博迪因丑闻和渎职行为而倒闭时，通用电气为此付出了代价。领导者犯错是不可避免的，重要的是他们是否吸取错误带来的经验教训，从而获得进步。为此，你需要有端正的态度，还要欣然接受自己的错误。宝洁公司杰出而非常谦逊的前任CEO阿兰·乔治·雷富礼说得好，“我把自己的失败看作一份礼物。”[106]

在体育、艺术以及人文和科学领域，也有许多启发性的错误，它们展示了人们如何从错误中获益。例如，研究一下职业高尔夫球手J·P·海斯如何设法使一个错球沿正确的方向滚动。对他而言，2008年并不怎么顺利：在连续11次高尔夫锦标赛中没能取得进入后两场比赛的资格，从而失去了他在职业高尔夫协会（PGA）的比赛资格，而且在资格赛的第二阶段因打了一个尚未得到PGA认可的标准球而被取消资格。那天深夜，当意识到自己打了一个违规球时，他从自己的宾馆房间给巡视的官员打了电话，让他们报告自己的错误。其他人都没有注意到这一点；也不大可能会有人注意到。大家一致认为他的诚实令人耳目一新。一时间，来自赞助商、记者、朋友以及其他选手的电话开始响个不停，甚至PGA也表彰了他，并向他主动提供多项锦标赛的免税待遇，甚至包括在圆石滩球场的比赛。

另一个高尔夫球的例子进一步阐释了错误的积极面。如果所有的高尔夫选手都试图掌握教科书上的站姿和挥杆动作，竞争就会变得很激烈，但实际上没有什么创新。如果一些选手挑战书本上的挥杆动作并尝试一些不同的东西，比赛就会进展得更快。对高尔夫球而言，幸运的是，有不少顶级选手从未上过一堂课。“布巴”格里·沃森已经在PGA赢过几次，但仍然没上过一堂正式的高尔夫球课。不过，他确实不想去上：“不，先生，我从不觉得需要它。我永远不会去上课。如果我的高尔夫球技开始走下坡路，我只需要为自己找份新工作。”[107]其他几乎没有上过课的顶级选手还包括只接受过父亲指导的吉姆·佛瑞克，以及卢克·唐纳德。我们可以把那些挑战传统的人看作社会性突变，类似于推动人类物种进化成现在这样的遗传性异常。

在一个充满理性的世界中，任何行业的竞争者最好努力赶上世界顶级人才。但是，如果很多人都这样做的话，这将导致大家最后都遵循同样的方法，甚至聘请相同的顶级教练。最终结果将是，每个人的比赛风格都一样，选手之间的差异减少了。如果是这样的话，顶级选手之间的竞争距离就不可能太大。同样的情况也发生在商界。当太多公司在相同的基础上展开竞争，并且相互效仿最佳策略时，竞争就会升温，利润就会下降，而真正赚到钱的也只是少数企业。比较好的策略就是对策略进行改组，追求“蓝海”而不是“红海”，使竞争朝有利的方向倾斜，因为商界或体育界里头脑最好的人已经从现有模式中获得了大多数新见解。[108]当然，问题是如何做到这一点。对随机误差或蓄意错误来说，最大的希望是揭示新方法。这些突变大多数将不会产生任何有价值的东西——就像生物进化中的那样——但是，其中少数可能是奇妙无比的。

错误对科学以及体育或商业都可能有所帮助。科学的历史充满了错误的转向，而这些似乎都是必要的，如果一个人要偶然发现那种灵光一闪的精辟见解的话。幸亏有了错误，物理学才得以取得飞跃性的进展，而当初，艾萨克·牛顿正坐在一棵树下，一个苹果忽然掉下来，落在了他的头上。著名物理学家史蒂芬·霍金曾经提出一种大胆的理论，即黑洞会破坏信息。这就相当于在他同事面前做了一件令人生气的事，因为量子力学宣称信息永远不会被破坏。最终，事实证明霍金错了，但是他的错误理论在物理学界开启了一条重要的新思路。正如加州理工学院理论物理学家约翰·施瓦兹所说，“这就是关于一个有影响的错误结果的最好例子。”在科学领域，错误且相关通常要比正确但不相关好得多。科学界最令人难堪的贬损莫过于诺贝尔奖得主及物理学家沃尔夫冈·泡利对一个平庸理论的批驳，他抱怨道：“它连错误都不如。”[109]

追求过失和错误

后记中的例子大多和杰出人物有关，他们从随机发生的错误中吸取教训。我之所以引用这些例子，是因为它们说明了一个问题，那就是，如果错误被看成是礼物，那么成功的概率就会增加。在我们这本书中，一个更为深刻的教训是，通常有必要对这些学习的礼物进行设计，而不是等待它们偶然发生。这种故意犯错的方式（目的在于加速学习或达到更高的业绩）在音乐领域发挥着至关重要的作用，尤其是爵士乐方面。小号大师温顿·马沙利斯曾去古巴参加一次友好音乐会巡演，在此期间，人们问他如何看待错误的重要性和价值，他回答说，“非常重要，因为如果你没有犯错，就说明你没有尽力。这就是爵士乐的艺术。这是一种谈判和交流的艺术。”[110]正如一本爵士乐即兴创作指南中所说，“对于我们展示给团体的每一个想法，我们必须接受其合理性。如果这里展示的每个想法都以某种方式为那个个体所利用，那么在作出回应时，团体中的其他人就能充分认识到它将在某种程度上被包含进来。人们可以说，在这里没有什么想法是错的。没有错误这种东西，只有探索未知道路的机会。这里所提出的每个想法都能以一种积极的方式来使用。”[111]

爵士乐大师迈尔斯·戴维斯想必会同意这一点。他劝告他的追随者们“不要害怕错误——这根本没有什么。”甚至古典音乐巨匠们也对这一主题产生共鸣。俄国作曲家伊戈尔·斯特拉文斯基（1882~1971）说，“在我的整个作曲生涯中，我学习的途径主要是犯错，以及追求错误的假设，而不是汲取智慧和知识的源泉。”[112]

艺术家尤其擅长与蓄意的错误一起奋斗。他们非常愿意进入一个和艺术一样不确定和不稳定的领域，这就意味着，他们生性不像其他人那样害怕风险。艺术家愿意生活在边缘，接受异常行为，并挑战因循守旧的习俗。他们接受的思想是，在成功的道路上，错误是必要的、同时也是很难相处的同伴。对大多数艺术家来讲，最初的失败远远多于成功。如果一个人想获得一次好机会来完成一些值得称道的事情，那么这似乎是一个必要条件。在2008年的哈佛毕业典礼演讲中，非常成功的英国小说家J·K·罗琳强调了这一要点。她解释了在哈利·波特系列取得巨大成功之前，错误和失败如何让她更深刻地理解自己：

从任何一种传统标准来看，仅仅在毕业七年之后，我的失败都达到了史诗般的规模。一段极其短暂的婚姻破裂之后，我又失业了，成了一个单身母亲，除了还没有无家可归之外，在现代的英国，我真是穷得不能再穷了。我父母对我的担忧，以及我自己的担忧，统统变成了真的，无论用哪一种常规标准来看，我都是自己所知道的最失败的人。我为什么要讨论失败的好处呢？——仅仅是因为，失败意味着剥离那些无关紧要的东西。我不再伪装自己，不再认为自己是其他任何人，而且，我开始把自己所有的精力都放在唯一一项对我重要的工作上，并努力完成它。要是我真的在其他领域成功了，或许我就永远不会找到这样一种决心，争取在一个我认为真正属于自己的舞台上获得成功。我得到了解脱，因为我最害怕的事情已经发生了，而我却依然活着，而且，我还有一个我深爱的女儿，以及一台旧打字机和一个很棒的想法。于是，人生的低谷就成了我重建生活的坚实基础。

除了擅长挑战传统、跌入人生低谷，然后再上升到新的创造性高度之外，一些艺术家还善于将随机错误纳入他们的创作过程。在一个众所周知的例子中，杰克森·波洛克创造了他著名的绘画“滴洒法”，原因是他拮据的经济状况要求他使用树脂家居涂料，与价格较高的艺术颜料相比，这种涂料更稀，涂上去也更透。在1922年的那部开创性小说《尤利西斯》中，乔伊斯评论道：“一个有天赋的人不会犯错。他的错误是意志方面的，同时也是发现之门。”[113]有一个奇妙的故事讲述的是乔伊斯撰写《芬尼根守灵夜》时的情景。在他生涯中的这个时刻，他几近失明，因此他通过向一位秘书（竟然是剧作家塞缪尔·贝克特）口述的方式来写这部作品，书中所采用的叙事手法是意识流。在口述期间，忽然有人敲门。乔伊斯走到门口，和他的来访者交谈了起来。与此同时，贝克特迅速地记录着每个词。乔伊斯回来之后，让贝克特复述作品的最后一部分，贝克特把门口的谈话也包含在内，他估计这位大师会指导他删去这一段。相反，乔伊斯告诉他保留原样——故事出版之后，那段谈话就成了正文的一部分。或许，用乔伊斯本人的话来讲，这就是一扇发现之门。

结论

本书中更深层次的主题是意外情况在我们生活中的作用，不论其形式是错误还是幸运。我选择全力研究负面的意外情况，原因是，根据定义，它们更加难以被人接受。详细讲述一个正面的意外会比较容易，在这种情况下，结果超越了我们的期望值。我们向其他人讲述自己的好运，讨论它为什么会发生，并且幻想着幸运女神向我们微笑的愉快情景。而负面的意外却很少享受这样的特别关注，例如彻底失败或令人难堪的挫折。我们希望尽快忘记它们，也不大可能和广大听众分享它们。

这种反应是人之常情，但同样具有误导性。最深刻的教训存在于失败的另一端。如果你想要学习，那么最好犯大错，而不是一点点小错误，因为大错能以最形象的方式标明你的假设、思维模式或方法中存在的瑕疵。换言之，来一次大失败——从而学会站在失败的另一端思考问题，克服阻挡你主动学习的情绪障碍。

一个良好的开端是，学会嘲笑自己的错误。关于这一点，成功人士往往做得很棒。不要把你自己看得太重要。弗里茨·巴赫是降低人类心脏移植排斥反应风险的先驱，关于他的一篇讣告引用了他的许多科学成就。[114]我有幸和巴赫博士见过几次面，他的谦逊和浓厚的人道主义精神打动了我。这篇讣告的结束部分是一个感人的评论：巴赫博士最喜欢他自己的一张早期照片，照片上的他正在讲一堂关于自己的新遗传理论的课，而这一理论最终证明是完全错误的。

不论偶然发生还是蓄意为之，错误都具有一个最大优势，那就是，它们可以扩大我们的经验范围，缩小我们的自我，从而增加发现的概率。如果你接受一个事实，即人类缺乏远见，而且基本上觉察不到自己的有限理性，那么，在一定程度上犯错就是适宜且受人欢迎的。这在组织中尤为困难，但是领导者可以从设置 “金蛋”这样的奖项开始。[115]安阿伯市商会会长作了这样的策划，以确保他的组织从过去的失败中尽可能多地学到东西。他把错误看作是有价值的资产，公司已经为此付了钱，但是还没有完全收获。于是，他让管理者在他们的每月例会上分享各自的错误，这就类似于医院在审查医疗错误时召开的死亡率和发病率会议。起初，人们并不愿意敞开心扉，但是最终，这些自白成了会议中最受青睐的内容之一。对于那些处境尴尬，并且有足够勇气分享学习经验的管理者，会长决定给他们一种象征性的奖励。他设计了一种简单而朴素的奖品——涂有金色喷漆的塑料蛋，表彰那个月最漂亮的错误。

起初，幸运（或者不幸）的获胜者把这些奖品扔在桌子抽屉里。但是经过一段时间以后，他们就会变得非常自豪，于是把奖品拿到桌上来。这很自然地促进了他们与来访者的谈话，内容是管理者如何能够把尴尬的处境转变成充满见解和学识的新天地。简言之，公司总裁设法将组织文化由隐藏错误转变成了赞美错误并分享学习经验。

为了充分利用错误的好处，组织在设计策略时必须有意识地融入失败。新的发现之门将会开启，创新也将燃起火花。蓄意犯错的观念是一种强有力的，但还远没有得到充分利用的策略，它可以帮助组织加速学习并取得成功。它应当成为任何策略、计划和业绩评价的组成部分。企业需要处理的关键问题并不是“我们应该犯错吗？”而是“为了检验我们深信不疑的假设，我们应该犯哪些错误？”

我最大的希望是，本书可以改变你关于错误和失败的看法。我认为，我们应当把某些错误看成是礼物。如果你有足够的勇气接受这种思维方式，它将深刻改变你的工作和家庭生活方式，乃至你的人生。它还将改变你寻找成功的地点，以及你对意外的不幸结果作出回应的方式。对于不完美，你会变得更加包容，你还会从人类的错误中获得更多好处，从而使自己的生活中少一些不健康的遗憾。拥抱和支持这种有悖直觉的策略吧！新见解、新动力和新发现，这些都将成为对你的奖赏。

[101] 参见http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/v/vincent-van389704.html。

[102] 参见http://news.stanford.edu/news/2005/june15/jobs-061505.html。

[103] 亚历山大·蒲柏，“论批评”。

[104] 参见http://forums.randi.org/showthread.php?t=111147。

[105] 要了解其他从错误中学习的商业实例，参见约翰·C·麦克斯维尔，《转败为胜：让错误成为成功的垫脚石》（纽约：托马斯纳尔逊出版公司，2007）。

[106] 引自《哈佛商业评论》2011年4月的一篇访谈。整个问题致力于探讨失败在商业中的作用，并提供一些有力的例证，即聪明的CEO认识到，与成功相比，你可以从失败中学到更多。

[107] 参见“从未上过一堂课的顶级职业选手”，http://online.wsj.com/article/SB10001424052748703730804576321120772595378.html。

[108] W·钱·金和勒妮·莫博涅，《蓝海战略：如何创造无竞争的市场空间而使竞争变得无关》（马萨诸塞州剑桥：哈佛商学院出版社，2005）。

[109] 夏伦·贝格利，“物理学中的大错可以让球滚向重大发现”，《华尔街日报》，2004年9月3日。

[110] 参见http://www.cbsnews.com/stories/2010/12/29/60minutes/main 7195058_page5.shtml。

[111] 参见http://www.jazzwest.com/articles/improv_1.html。

[112] 《演讲者的电子参考集》，汽配展览会软件，1994。

[113] 詹姆斯·乔伊斯，《尤利西斯》（纽约：古典书局，1990）。

[114] 弗里茨·巴赫的讣告，《纽约时报》，2011年8月18日。

[115] 这个故事在以下文献中都被提到：大卫·坦纳，《工商业界的总创造力》（艾奥瓦州得梅因：先进实用思维出版公司，1997）；查尔斯·W·普莱瑟，“利用错误促进创新”，《研究技术管理》第51卷，第2期（2008）。

附录A

爱因斯坦的23个错误

1. 1905：研究钟表同步程序时出错，为爱因斯坦的狭义相对论奠定了基础

2. 1905：忽略对迈克尔逊–莫雷实验的考虑

3. 1905：分析高速粒子横向质量时出错

4. 1905：计算数学和物理学中的液体黏度时多次出错，爱因斯坦从中推导出分子的大小

5. 1905：分析热辐射和光量子之间的关系时出错

6. 1905：第一次论证E=mc²时出错

7. 1906：第二、第三和第四次论证E=mc²时出错

8. 1907：研究加速时钟的同步程序时出错

9. 1907：研究重力和加速度等效原理时出错

10. 1911：第一次计算光线的弯曲时出错

11. 1913：第一次尝试广义相对论时出错

12. 1914：第五次论证E=mc²时出错

13. 1915：在爱因斯坦–德哈斯实验中出错

14. 1915：几次尝试广义相对论时出错

15. 1916：解释马赫原理时出错

16. 1917：引入宇宙常数时出错（用爱因斯坦自己的话说，这是“最大的失误”）

17. 1919：两次尝试修改广义相对论时出错

18. 1925：尝试建构一种统一的理论时多次出错

19. 1927：和玻尔讨论量子不确定性时出错

20. 1933：阐释量子力学时出错（上帝玩骰子吗？）

21. 1934：第六次论证E=mc²时出错

22. 1939：阐释史瓦西奇点和引力坍缩（“黑洞”）时出错

23. 1946：第七次论证E=mc²时出错

版权所有：2008，汉斯·奥哈尼亚，《爱因斯坦的错误：天才的人性弱点》。经W·W·诺顿出版社许可翻印。

附录B

预期效用分析

预期效用理论是用来定义理性决策的标准经济模型。它是以定义理性行为的多种公理为基础的，于是，人们就得出了一些关键定理，旨在证明一个问题，即对于一个希望遵守这些公理的决策者来讲，最大化预期效用是最理想的行动过程。[116]

让我们用一个简单的例子来阐释这一理论的基本思想。假设一个高中毕业生在收到五所学校的接收函之后必须决定去读哪所大学。按照预期效用分析法，第一步是系统地列出每所学校的利与弊。接下来这个学生应深入思考关键的权衡，例如学费与学校质量、离家近与接触新体验，或者是，学术挑战与社交活动时间。然后，应把每所学校的利弊同这些个人价值联系起来，以便得到初步的排名情况。如果排在最前面的学校比较近，我们就会建议这个学生获取更多的信息，或许还会让他重新考虑一下各种权衡，或是其他主观输入。一旦掌握了所有的相关信息，我们就要作好执行系统分析的准备了。在这个过程中，我们会衡量每个选项的效用，然后根据实现的可能性对其进行斟酌。为了简要地说明这个例子，假设这个学生最后只剩下两所一流学校可供选择。为了进一步简化，假定所有的相关考虑都被映射到了一个单独而完整的吸引力评价标准（我们称之为效用）上。既然无法确定每个学校在四年之后将会产生多少实际效用，那就让我们按照效用的三个层次（高、中、低）来表达这些风险，并且把主观概率考虑在内。假设学校A需要承担如下风险预测[45%，H；30%，M；25%，L]。这就意味着，在评判四年之后的满意度时，入读学校A的经历为高、中、低三个层次效用的概率分别为45%、30%和25%。在这个例子中，概率具有主观性，是由决策者或其顾问提供的。假设我们现在为以下主观效用赋值：H=10，M=5，L=0。那么接下来，我们就可以将学校A的预期效用得分计算如下：.45×10+.3×5+.25×0=6。然后，假设学校B的风险预测在一定程度上有所不同，即：[60%，H；10%，M；30%，L]。对这个学生来说，哪所学校更好呢？为了找到答案，我们同样需要计算B的预期效用，它将是6×10+.1×5+.3×0=6.5。根据此项分析，这个学生应该入读学校B，因为其预期效用最高。

[116] 要了解详情，参见霍华德·莱福的《决策分析：在不确定的情境下作选择的导论演讲》（马萨诸塞州雷丁：艾迪生–韦斯利，1968），保罗·克雷恩多佛，霍华德·昆鲁斯和保罗·J·H·休梅克，《决策科学：一种整合性视角》（剑桥：剑桥大学出版社，1993），拉尔夫·基尼，《以价值为中心的思维》（马萨诸塞州剑桥：哈佛大学出版社，1992）。

附录C

投资组合的理由

用于支持蓄意错误的投资组合论据可以从个人及市场层面来提供。对于一个单枪匹马的投资者来说，金融领域首先解决了最优化投资组合平衡的问题，然后将其延伸到以市场为基础的投资中。我们将蓄意的错误定义为提供负预期回报的测试或实验，现在就让我们在这样的背景下检查每一个层面。孤立去看时，一个厌恶风险的投资者永远不会希望把任何资金投入这样的项目。但是，如果这些投资显示的是与其他资产的负相关，那么可能仍然值得这样做。

哈里·马科维茨解决了一个复杂的问题，即当所有已知证券互为平均值、方差和相关系数时，如何在众多证券之间分配一笔固定的投资额。[117]为了便于进行数学上的运算，马科维茨仅根据平均值和方差之间的平衡关系假定了回报的正态分布，并衡量了投资者对风险的厌恶程度。假设一位风险投资者使用这种基础模式在n个不同的投资项目之间优化分配100万美元。然后，这位投资者有机会重新分配其中一些资金，并把它们用于新的投资项目。如果这种（n+1）模式的证券提供负预期回报并显示与所有其他投资之间的逆协方差，那么应该在其中投入任何资金吗？答案通常是肯定的：一个厌恶风险的投资者应该愿意牺牲一些预期回报，以便降低投资组合的整体风险（以方差来衡量）。

随后，在金融行业，这项开创性的工作催生了资本资产定价模型（CAPM）的发展，由此，哈里·马科维茨、莫顿·米勒和威廉·夏普获得了诺贝尔经济学奖。[118] CAPM对如下情况进行了考察：在一个可以借钱并（或）投资于无风险资产的有效市场中运作时，理性投资者应当如何表现。最初的CAPM模型显示：（1）资本市场只会为系统性风险支付额外回报（用贝塔系数来衡量）；（2）每个投资者都应持有一种仅包括无风险资产和市场组合的投资组合。[119]这种以市场为基础的模型进一步支持了如下观念，即投资于一个负回报项目的做法可以是理性的。假设某一个特定资产与其他资产之间形成一种负协方差，那么其贝塔系数将是负的。比如说它的贝塔系数是–0.75，这就意味着这种证券抑制了市场的影响，而且通常会朝着与市场相反的方向发展。让我们进一步假设无风险收益率为4%，而市场风险溢价为7%。在这种情况下，必要报酬率=（–0.75×7%）+4%=–1.25%。这个负数意味着投资者将愿意接受一种提供–1.25%期望回报（即平均损失）的证券，以便遏制他们投资组合的整体风险。这个关于CAPM的简单算例支持以下想法，即，使用一种经济理性的传统框架来犯蓄意的错误。

总之，在投资一些预期产生负回报的项目时，从个人和公司层面来讲，我们都能创建出一个投资组合。对于一个厌恶风险的决策者而言，把部分资金投在一个预期产生损失的项目上也许是值得的，只要这项投资可以提供充足的对冲基金，以防其他投资项目出问题。即使这个看似较差的项目不会提高预期利润，它也可以帮助减少损失，以应对坏情况的发生。同样，我们也可以把一个蓄意的错误看成是一种对冲传统智慧的方式，当大众观点刚好出错时，它将带来一项巨大的收益（否则，十之八九会造成损失）。

[117] 哈里·马科维茨，《投资组合选择：高效的多元化投资》（纽约：约翰–威利父子出版公司，1959），http://cowles.econ.yale.edu/P/cm/m16/index.htm。

[118] 具体来讲，哈里·马科维茨因发展了投资组合选择理论而获得诺贝尔奖；威廉·夏普是因为对金融资产价格形成理论的贡献，即所谓的“资本资产定价模型”（CAPM）；莫顿·米勒则是因为对公司融资理论的基础贡献。

[119] 从那以后，资本资产定价模型背后的假设就受到了概念和经验两方面的挑战。结果是，融资模式得到了扩展和修正；参见格雷戈里·康纳、丽莎·戈德堡和罗伯特·克拉辛克，《投资组合风险分析》（新泽西，普林斯顿：普林斯顿大学出版社，2010）。

附录D

你的头脑是怎样捉弄人的

以下术语来自认知心理学领域，指的都是你的头脑所玩的“把戏”。这些机制中的大多数——过滤、扭曲推理和支撑——都会让你顽强地坚持自己的主导思想。而认识到自己有跌入这些陷阱的倾向，则是一种确保你拥有更开放思想和更虚心态度的方法。

过滤

正如出错牌这件事中所提到的，我们实际上关注什么主要取决于我们期望看到什么。心理学家把这种情况称作选择性知觉。如果有些东西不符合这个标准，我们往往会扭曲现实，使它符合我们的思维模式，而不是挑战我们的基础假设。一个相关的现象是压抑，或是拒绝承认一种令人不愉快的现实，只是因为它太不和谐了。一个极端的例子是，当看到危险时，鸵鸟会把头埋在沙子里，并且相信这样做将会使威胁消失。

扭曲推理

不论何种信息，只要通过我们的认知和情感过滤器，都可能会被进一步扭曲。一种众所周知的倾向是合理化：以一种维持所需信念的方式来解释证据。例如，当我们试图把自己犯错的责任转嫁给他人或外部环境时，我们就会成为这种思维方式的受害者。愿望思维使我们只用一种令人愉快的方式来看待这个世界，同时否定一些微妙的证据，例如小孩吸毒，或者配偶不忠。另一种常见倾向是自我中心主义，按照这种思维方式，在我们寻求解释一些事件的过程中，我们过分强调自己的作用。这种自我夸大与一种基本归因倾向有关，它使我们把重要性更多地归于我们自己的而不是他人的行动。例如，管理者也许会认为他们的组织扮演着核心角色，但实际上他们高估了这种 作用。

支撑

我们不仅会把影响到自己的有限信息过滤掉，而且接下来还会倾向于寻找支持我们观点的证据，并以此来支撑我们的案例。为了达到这个目的，我们可能会过多地和已经同意我们观点的人讲话。这种暗中为害的确认偏误使我们无视那些违反我们观点的证据。久而久之，我们的观点开始僵化，我们的态度也变得冷淡起来，因为我们对矛盾性证据产生了免疫。实际上，我们甚至可能会沉浸在选择性记忆中，忘却那些令人尴尬的、不符合整体思维图景的事实。事后聪明式偏差同样会扭曲我们的记忆，以致将我们最初的怀疑抹去。就这样，一种恶性循环形成了，在这个过程中，我们使早期的偏见加深，从而陷于一个自动封闭的回音室中。

致谢

正如本书前面的纪念献辞中提到的，我对罗伯特·冈瑟表示深深的感谢。几年前，我和他就“英明的错误”这个主题制定了一份图书大纲。早些时候，我们的文稿代理人吉尔·马歇尔为我和罗伯特提供了宝贵的编辑指导和支持。罗伯特于2009年不幸英年早逝，此后，当我试图在稍作改动的基础上重新开始本书的写作计划时，我得到了他的妻子辛迪·威斯丁·冈瑟的全力合作。在本书快要写完的时候，格雷琴·安德森娴熟的编辑能力让我受益匪浅，她诚挚地帮助我，是一位雪中送炭的“无情的编辑”（按照她的说法）。格雷琴精心修订了每个章节，确保本书语言流畅，并且能够以一种通俗易懂的方式捕捉到我的思想要领。我还要感谢我的妻子乔伊斯和我的女儿金的建设性意见，她们阅读了多个版本，而且每次都帮忙改草稿。

随着原稿的不断进展，我得到了拉塞尔·艾柯夫、杰基·耐普、罗宾·霍格思、乔希·克雷曼、J·爱德华·鲁索、杰里米·休梅克、阿兰·夏皮罗、斯科特·斯奈德和安索尼·祖梅斯的宝贵意见。乔希·克雷曼尤其关注本书更深层次的思想基础，他强调，错误构成了一类特殊的惊喜。我的表哥杰里米·休梅克对原稿进行了深入探讨，而当时普林斯顿正遭受着飓风“艾琳”的袭击。他还就许多章节提供了深刻的评论。在我们的决策战略国际公司（www.decisionstrat.com）工作的许多同事也非常热情地审核了早先的草稿，其中包括盖伊·戴维斯、罗布–简·德隆、埃里克·莱尔赫、维拉·纳拉亚南、洛克·派瑞尔、卡梅利娅·拉姆、加拉德·罗德尔、弗兰克林·沈、埃里克·斯特朗和安格格·阿格瓦诺格。他们的评论突出了实践和概念两个方面的要点，他们还就如何在经营中应用本书的见解提供了建议，我对此深表谢意。

同样重要的是，我从沃顿商学院教授史蒂夫·科布林和香农·伯宁那里获得了良好的反馈，当时他们正在开办沃顿数字出版公司。他们分别担任发行人和执行编辑，但是他们的角色远不止于此。他们还帮我润色原稿，把它从一份草稿变成了一部更令人信服且更加完美的作品。随着一沓沓草稿在桌上逐渐堆起，他们辨认出了有前景的叙述途径，以及带有标记的不必要的弯路。在每个实例中，他们的建议都非常深刻，具有建设性和实用性，而且始终考虑着目标读者。我感谢以上各位的慷慨帮助，对于书中仍然存在的任何瑕疵和缺陷，则皆由我个人负全部责任。