图书在版编目（CIP）数据

麦肯锡与贝恩的团队管理智慧／（美）维克多·普林斯，（美）迈克·菲廖洛著；邹辰晨译．--北京：北京时代华文书局，2017.6

书名原文：LEAD INSIDE THE BOX

ISBN 978-7-5699-1612-6

Ⅰ．①麦…　Ⅱ．①维…②迈…③邹…　Ⅲ．①企业管理－组织管理学　Ⅳ．①F272.9

中国版本图书馆CIP数据核字（2017）第135926号

LEAD INSIDE THE BOX

Copyright © 2015 by Victor Prince and Mike Figliuolo

Original English language edition published by The Career Press, Inc., 12 Parish Drive, Wayne, NJ 07470, USA.

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北京市版权著作权合同登记号　字：01-2016-3587

麦肯锡与贝恩的团队管理智慧

MAIKENXI YU BEIEN DE TUANDUI GUANLI ZHIHUI

著　　者｜（美）维克多·普林斯　（美）迈克·菲廖洛

译　　者｜邹辰晨

出版人｜王训海

策划编辑｜胡俊生

责任编辑｜张彦翔

装帧设计｜元明设计　赵芝英

责任印制｜訾　敬

出版发行｜北京时代华文书局　http://www.bjsdsj.com.cn

北京市东城区安定门外大街136号皇城国际大厦A座8楼

邮　　编：100011

电　　话：010-64267955　64267677

印　　刷｜北京京都六环印刷厂　010-89591957

（如发现印装质量问题，请与印刷厂联系调换）

开　　本｜710mm×1000mm　1/16

印　　张｜15.5

字　　数｜133千字

版　　次｜2017年9月第1版

印　　次｜2017年9月第1次印刷

书　　号｜ISBN 978-7-5699-1612-6

定　　价｜45.00元

版权所有，侵权必究

目　录

前言

第一部分　介绍领导力矩阵

第一章　提升你的领导效率和效力

第二章　什么是领导力矩阵，它能怎样帮助你？

第二部分　领导者投入和团队成员产出

第三章　领导者的投入

第四章　团队成员的产出

第五章　领导力矩阵

第三部分　领导模范者

第六章　模范者

第七章　“冉冉升起的新星”类型的模范者

第八章　“领域大师”类型的模范者

第四部分　领导高成本生产者

第九章　高成本生产者

第十章　“嘎吱响的轮子”类型的高成本生产者

第十一章　“压路机”类型的高成本生产者

第五部分　领导乘客

第十二章　乘客

第十三章　“偷渡者”类型的乘客

第十四章　“兜风者”类型的乘客

第六部分　领导减损者

第十五章　减损者

第十六章　“圆凿方枘”类型的减损者

第十七章　“懒人”类型的减损者

第七部分　领导力矩阵的应用

第十八章　跟你的团队一起执行计划

第十九章　在团队情境下应用领导力矩阵

第二十章　在人才管理流程中嵌入领导力矩阵

第二十一章　你的前进之路

附录

附录A：领导力矩阵的评估

附录B：应用领导力矩阵进行表现评估

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致母亲和父亲——感谢所有

——Victor Prince

致母亲和父亲——难以言表

——Mike Figliuolo

前言

我们接受初期正式商业教育时学到了一个商业模式，即如果由我们带领一个多元化的跨国产业集团，我们该如何分配公司的资金。虽然都是关于牛、狗和星星的一些事情……没有提到人，但是也已经很有趣了。不管好坏，我们最后谁也没成为跨国产业集团的CEO。但是我们都领导过或大或小的团队——从小的战略团队到大的商务运营单位。在这些领导职位中，我们发现资金往往不是领导者们投入的稀有资源——在领导当中所花费的时间和精力才是。我们把这项有限的资源称之为“领导力资本”。毕竟一天只有有限的那么多小时，在有限的时间内，领导者们只能尽这么大的努力，有时候领导者们会把领导力资本用完，这个时候领导者们和他们团队的表现就会下降。搞清楚如何管理好一个人的领导力资本是一项重要的挑战。

领导者们的压力每天都在增加。“事半功倍”的喊声在大厅中回响。越来越高的期望给领导者们造成了很大的压力。同时他们的老板们也有压力，他们留给领导者们更少的时间来完成工作，但实现这些高期望的备选项是有限的。当然，领导者们可以加大油门，工作得更久，更努力地来创造更多的领导力资本，但是时间毕竟是一项不可更新的资源。长时间加班加点地工作会导致压力不断累积。领导者最后也会牺牲他们人生中其他重要事物为代价——家庭，爱好和健康。这些压力源累积起来的结果可以说是毁灭性的。

当领导者们自己过度工作的时候，他们的团队也会这样。员工们会等老板走了之后才离开办公室。他们需要回复老板周日早晨的邮件。他们所受的压力等级是和老板的相关联的。在这样的环境下，团队成员最终会累垮，他们的工作质量会下降，他们的精力和士气也会骤然下降，这样他们就会去找压力不那么大的工作。他们走了之后，领导者们还需重新找人手。职位的空缺增加了领导者的压力，同时也给其他团队成员增加了额外的负担。负面表现呈螺旋状加速上升，毫无减速迹象。

你可能仅仅读完这段假设的情况就已经感受到压力了，因为这些都太真实了。这种使用蛮力来增加领导力资本的方法是不可持续的。

如果你想要避免由于你和你的团队过度工作所带来的问题，唯一可行的办法就是在花费你的时间和精力时更加有效率。如何更聪明地投入精力，得到最好的成果，并且还能在工作之外有自己的生活？我们会让你了解如何投资你的领导力资本，这种了解会指引你，让你对未来的投入更有想法。

我们为什么要写这本书？我们每个人都有二十多年领导与被领导的经验。我们都在领导与被领导关系中学到了很多，并且多次通过艰难的方式学到。我们都经历过领导高绩效团队的兴奋和在具有挑战性的情况下没能领导好的痛苦，我们也经历过被领导好的喜悦及被领导差的痛苦。我们经历过很多情况，从中得知了过分工作的风险，有一次Mike甚至还心脏病发作，其中部分原因就是没能平衡好自己，他当时太拼了并且承受了太多的压力，在病房领导别人还是有点儿困难的。我们相信我们得到的教训和总结出的方法能够帮助其他领导者更成功地带领他们的团队。我们觉得有义务来把这些想法分享出来，希望我们可以提升其他领导者的工作业绩和生活质量。在我们第一次身处领导的职位时如果能有一本这样的书该多好！很多由于我们的自身失误导致我们面临的挑战，甚至制造的挑战都能够根据本书得到更有效的解决。

第一部分　介绍领导力矩阵

第一章　提升你的领导效率和效力

不要完全控制把领导力资本用到何处以及如何使用，你对它的投入是由你周围的人的行为决定的。有的团队成员是有很多需求的，他们犯错误了需要你来干预，他们有冲突了需要你来调和，或者不怎么跟你提要求，你都不怎么看得到他们，以至于有的时候你都忘了还有这个人。有些人希望你忽略他们，因为你的注意对他们而言只意味着更多的工作。你的老板或者组织内的其他领导可能需要你用特定的方式来使用你的时间和精力。他们可能要你去训练或指导某人。他们可能决定对你的部门进行重组或调整你负责项目的优先顺序。这些变化迫使你与不同的团队成员一起，花时间来完成新的任务。当然，你可能认为你对如何使用领导力资本有一定的控制力，但是不要自欺欺人了——你周围大部分事物都是超出你的控制的。

你能够有效控制的是你对那些行为和时间的反应。你的一个团队成员喊着要你花时间来解决他的问题，并不意味着你就要把时间给他。你可以让他自己花时间来寻找解决方案并且给出最佳计划，当他完成之后，你只需坐下来一起审核一遍他的方案。如果他每次找你都帮他解决问题，你就是在培养他的坏习惯。对于这样的团队成员来讲，找你来解决问题比他们自己投入时间和精力来解决简单多了，而你就在放纵他们的懒惰。你放纵得越多，你就会越频繁地成为他们不作为的受害者。你的所有领导力资本都会被为他们做工作所消耗。一旦你意识到你在这种关系中投入了多少，你就会采取不同的行动。你可以把你的领导力资本重新分配到会产出更好成果的行动上。这就是这个方法真正的力量所在：它可以显示出你是如何投入你的时间和精力的，并且可以把这些投入与你将得到的成果联系起来。

明白你的领导力资本用到何处

通过一系列简单的问题，你就可以判断出你正在如何使用你的领导力资本。这些问题可以很清楚地告诉你和你的团队成员究竟把时间和精力投入到了何处。你会知道你在给谁投入以及忽略了谁。只有首先知道你在把领导力资本用在什么地方，你才能再分配并更加有效地使用你的领导力资本。

然后，通过另外一系列的问题，你可以评估你将在这些投入中得到的回报。你付给你的团队成员工资来得到工作成果，但是这不是你对他们的唯一投入；你同时也在付出你的领导力资本来取得成果。了解你给团队的所有投入能获得多少回报是很重要的。有些团队成员比其他人得到更多成果，并且他们有不同的方式来得到这些成果。通过分析成果的数量和质量以及他们的方式，你会更好地理解最适合提升他们表现的领导力干预类型。最终，他们的成果也是你成功与否的衡量标准。你得到的成果越多，你们的团队就变得越有价值。他们更好的成果会提升整个组织的表现。通过转移资源而不是增加资源来取得更好的成果的领导才更有效率，更有价值，并且比那些投入更多自己有限的时间和精力来提升业绩的领导有更好的未来。

一旦你知悉了你正在如何使用自己的领导力资本和每一个团队成员所得到的成果，你就得明白你的努力是正在（或者没有）如何促成这些成果。你的投入和他们的成果之间的关系正是这个方法的关键所在。为了评估这个关系，我们会提供一个叫做领导力矩阵的表格，你可以把你的团队成员放在方格之一，这四个方格表示他们表现出来的行为模式。一个人在领导力矩阵中的位置表示的是这个人与他能够得到的成果相比，需要多少领导力资本的投入。和财务投资类似，你的目标就是在你给你的团队成员投资的基础上获得最高的回报。在你进行分析时，你可以通过改变你的时间和精力的投入点来提升团队表现。这些改变产生的原因是有些团队成员需要更多的注意，其他人则不需要得到太多注意。领导力资本的再分配是从这个评估过程中得到的一个主要结论。

对于每一种行为类型，我们会提供具体针对这个团队成员的领导技巧。比如，有的人需要你对他们的工作进行指导和监督，其他人让他们自己做，对他们会更好。简单来说，就是使用最能满足个体需求的领导技巧。我们会通过大量的实例，包括我们自己的经验，以及我们同事和客户碰到的有关领导的问题，给大家展示这些行为和技巧在真实的世界中是什么样的。这些故事会展示这种方法在实际操作中是怎样的，并且指导你在面临类似的情况时如何更容易地使用这些技巧，同时也说明了在领导每一个方格中的团队成员时所采用的好的以及不好的方法，以及怎样使用这种技巧来成为一名更有效率的领导。

通过使用这种技巧不仅可以帮你最大限度地指挥你的队伍，而且可以发掘出成员真实的潜力和更适合于他们的工作。通过发现他们独特的需求，你可以调整你的领导方式来帮助他们实现个人及职业目标。当你的团队成员发现他们个人被重视，并且相信自己在职业道路上正在进步，你就更有可能从他们身上得到更好的成果并且获得一个更健康的团队氛围。人们在这种工作环境下会更加忠于职守，不会去寻找其他的工作。这种动态的收益是很明显的——损耗更低，有职位空缺的时候可以花费更少的注意力和工作精力，以及花费更少的时间在招人和培训上。这种良性循环节省了更多时间来获得更好的成果，能够更好地平衡工作和生活。

在方格内领导的好处

大部分领导觉得有责任帮助团队成员提升业绩，但是他们很快就会发现这不是一项容易的工作。并不是总有一条明确的道路来达到这种改进。帮助某人改变他的表现需要对该情况进行充分的评估，并且领导者愿意对其使用特别的领导技巧。领导者用这些技巧时可能会感觉不适应，与尝试新鲜事物相比，领导者们很多时候会使用他们感到适应的技巧。但是对于风格迥异的团队成员来讲，即使是最有效的领导方式还是不能一招鲜。

不幸的是，对于如何领导别人，我们已经形成了我们自己的常规。习惯和偏好，并且在不同的情况下，打破这个模式是比较困难的。这些习惯导致的结果就是不管这个技巧是不是适合一个特定的情况，领导者对所有团队成员都使用同一种领导方法。虽然这种方法有时候会奏效，但更多时候会使团队成员受挫，留下领导者在那思考：为什么用了“以前都有效”的方法，绩效还是没有改观呢？为了激励绩效持续提升，领导者需要根据团队成员的需求进行领导——而不是领导者的适应程度。

另一个领导者掉入的陷阱是被动——用一种团队成员希望但却并不适用的方式来领导团队。领导者经常让团队成员做一些具有挑战性的事情——改变他们的行为。改变一直是令人紧张并且通常很困难的。团队成员们努力使他们需要承受的变化最少，其中一种方式就是引导他们的老板用他们感到舒适的技巧来领导他们，但是那些技巧可能不是最适合当前情况的。比如，如果一个团队成员负责日常的成果，但是领导在成员“给我空间，让我管理自己的工作”的请求下让步，可能会导致灾难性的后果。虽然团队成员的偏好很重要，但是领导者必须抛开团队成员的喜好，选择最有效的方式来提升业绩。

我们提倡的“方格内领导”的方法告诉领导者们如何用一个更周全、更主动的方式来领导团队成员们做出最好的表现，同时减轻他们的领导负担。换一种说法就是，这种方法可以通过更聪明地投入时间和精力来从团队得到最好的成果。这个方法以一个表格为中心，但并不是给成员贴上标签，然后把他们放在格子里面，而是把成员表现出来的行为特点进行分类，并通过改变你的领导方式来改变这些行为。一个领导者越是“因才施管”，行为的真正改变就越有可能发生。

领导力矩阵里面的位置是由团队成员和领导者的行为决定的。这些行为可能随着时间而变化。成员不总是待在他们最初被放的格子内，他们可以通过改变行为来移动位置——尤其是当他们被有效领导时，他们也可以通过换工作来移动在矩阵内的位置。我们两个事业的不同时期，在每一个格子内都待过。有很多例子表明，人们经历过离开他们不适合的工作后才能实现事业上的成功。比如世界著名厨师Julia Child，在广告业从事了第一份工作，但被解雇了，后来在她三十岁后期发现了对烹饪的热爱。人们有的时候会发现自己待在一个不愿意待的位置，领导者的工作就是帮助人们移动到有更好表现、会更满意的位置。为了做到这个，领导者们需要使用不同的领导方法，瞄准个人发展的需求而努力。设定一个关于人们如何表现以及领导者们如何和他们互动的标准，该标准的设定定义了表现提升的起始点。一旦起始点确定了，需要怎么做来维持或提升表现就更清楚了，这样能减少领导者为达到想要的成果所必须投入的领导力资本。

在表格内没有“终极目标”。当一个人达到“更好的表现”的格子时，成长不会停止。领导者们在帮助表现差的人移动到一个满意的表现的位置时，也应该一样地给表现好的人们布置新的挑战。该“格子式领导”方法就是持续地提升表现。领导者必须帮助团队成员得到更好的成果，并且更高效地进步。帮助人们发展的领导会发现他们有更多的机会来领导更多的人，并且会接受更有挑战的任务。这些情况帮助领导者们的事业进步，对组织也会有更大的积极影响，反过来，这也会使领导者们无论是在职业方面还是个人方面，都会对他们的职位感到满意。

第二章　什么是领导力矩阵，它能怎样帮助你？

恭喜！当你读到这里，说明你已经进入了领导者的行列或者正在朝着那个方向前进。到目前的职业生涯，你可能已经在团队环境中做过了一系列的工作，但是一旦你开始负责领导别人，情况就变了。当你领导一个团队时，你就不是在控制对工作的投入和产出质量，领导者得通过他们的团队成员来进行间接管理。

对于一些新上任的领导者们，从原来直接工作转到通过别人来得到成果，感觉就像将所有的线拧成一条绳子。如果他们不能让团队成员完全按照他们的方式工作，他们可能会进行微观管理，甚至自己去做工作，然而他们现在有更多的责任、更多的事情。如果他们采用那些方式就会累垮，而且得不到想要的成果，也满足不了组织的期望。你的稀缺资源是你可用于领导团队的时间和精力——你的领导力资本。为了能够充分发挥你的团队的功效，也为了不把自己累垮，你应该聪明地使用你的领导力资本。想要如此，要搞清楚把你的领导力资本用到团队成员的什么地方来取得最好成果。

不同类型的团队成员需要你不同数量和不同形式的领导力资本。做一个聪明的领导意味着你要主动地弄清楚如何使用你的领导力资本，而不是把它投入到最紧急的问题或者危机上。当面临危机时，我们倾向于先做出反应然后再思考——这样或许能解决眼前的问题，但是也会造成团队成员工作表现出现问题。如果你经常这样做，你可能变成不良行为的促成者：你的团队成员不是自己解决问题，而是来找你解决他们的问题。他们的需求会耗干你所有的时间和精力。当他们可以把难题丢给你的时候为什么还要自己解决？他们这么做是因为这样让他们工作得更容易。避免这种总是按照你的团队成员想要的方式来领导的错误，在一些场合下你需要以一种与他们想要的截然不同的方式来领导，不要让他们命令你如何使用你的领导力资本。决定把你的精力集中到何处是你自己的工作。

另一个需要避免的常见的领导力资本分配错误就是把你的时间和精力平均分配到每个团队成员身上。有的人需要你经常注意他，而对于有的人来说，如果你让他们大部分时间自己工作反而表现得更好。需要你自己去发现这些差别并且“因才施管”，但是这一切都是值得的。当分配你的精力时要考虑周到，不要因为懒就完全听从别人或者仅仅因为“公平”就把你的精力平均分配给每个人。

实际操作领导力资本再分配时是什么样的

我们一起看一个纵容行为的例子以及他们是怎么吸干领导者的。几年前，Mike接了一项任务，做Alan的执行教练，Alan是一个经验丰富的管理人员，高效的执行者，Alan领导一个十分聪明的科学家团队。他们大部分的时间都花在科学工作上，部分工作是行政工作。在Alan接手这个团队之前，很多科学家都没有接受过关于这些职责的训练，因为他们以前的领导就把所有的行政工作都自己做了。当Alan接过团队的时候他掉入了同样的习惯。

有一段时间特别忙，Alan跟我说他的压力。“我活儿都干不完，时间不够用。”他说。我问他都在干什么，他就跟我分享了他正在做的这些行政工作，我就问他为什么不让团队成员们自己来做这些事，他说，“他们都没接受过训练，经常搞砸，我也得经常修正他们的错误。当他们确实想做这些事的时候，经常跑到我的办公室问我怎么办，与其花时间训练他们怎么做，不如我自己做更有效率一些。”

我告诉他这些问题都是他造成的。“Alan，你知道问题在哪吗？”我问他，“你是一个纵容者，你的行为是所有问题的根源。”不用说，他对我毫不同情的回应感到惊讶。“对他们来说哪个更容易，费劲把工作做好，然后你再要求他们重做，还是直接说没有这个经验，把工作直接倒到你桌子上？”Alan意识到他制造的反动力后痛苦地睁大了眼睛。我继续说，“还有另一件事要考虑一下——前六个月你做这种工作花费了多少时间？培训他们自己做这些工作要花费多少时间？然后你就不用自己花时间做这些事情了。”他知道已经不必再回答我的问题。我提供了最后一个观点，“我知道当你告诉他们做这项工作时他们会抱怨。他们会给你劣质的成果，希望你会让步，自己去做而不是他们负责再重做一遍。你得打破这个循环。短期内情况会很糟，他们不会喜欢你。你会效率低一些，因为你要改正更多的错误，还要花费更多的时间来培训他们。而从长期来看，我们都知道你需要做这个调整。”

Alan上前迎接了挑战。当他们拿给他不完美的工作时，他不是拿起黑色的笔把工作做好，而是拿起红色的笔，在文件上写上他想要的修改意见。他表明了一个很明确的态度，就是他不会再做这项工作了——只有当他们有最终产品时才能来找他。他在各种文件上做了许多修正意见，听了各种各样的抱怨，花了好多时间教给他们怎么做，而不是替他们工作。在他的团队成员意识到他不会恢复到原来的习惯后，他们让步了并且提高了工作质量。对于他们来讲，Alan让工作更有效，一次就做对，而不是忍受红笔和额外的关于怎么做对的指导。做了这个调整之后，Alan发现他有更多的时间可以用到更高优先级的项目上。他的工作做得更好，花了更多的时间考虑战略问题，并且承担了更多的责任，这反过来也促进了他的事业。他对领导力资本的重新布置促成了团队从功能紊乱到高效的转变。

确定将领导力资本用到何处

你如何决定使用你的领导力资本？怎样以同样的方式看待其他的投资——你得到多少产出，为这些产出投入了多少？你也可以用这种方式来审核你的团队成员，评估通过你对他们的投入（你的领导力资本）可以得到多少产出（他们成果的数量及质量）。把这两个“标准”互相关联起来绘制一个2×2的四格矩阵来描述不同团队成员的行为类型（见下图）。

你的团队是一个散布在这些不同行为模式的成员的组合。如果幸运的话，你的大部分团队成员可能在领导力矩阵的右上部分，在这个部分，你可以通过很少的努力获得大量的高质量成果，这是该矩阵最高效的位置。但是通常情况下你会发现你的成员散布在各个格子里，不用管他们最开始是在什么位置，记住，他们的位置不是固定的，当你领导他们提升他们的表现时，他们在矩阵上的位置也会改变。

对于初学者来说，要得到你们团队在矩阵上分布的全面评估。这种对团队的审核是很重要的，因为你的组合里有些格子比其他的更有效率。这个初始评估告诉你将努力用到何处来提升他们的表现。如果你可以开发你的团队成员让他们移动到更高效的格子中，你就提升了团队的效率，这会让每个人——你，你的团队和你的老板——更高兴，同时你也会成为一个高效的领导者。不仅仅是这个——你的个人压力等级也会降低。你得到更好的成果所需要的时间和努力更少了，这会给你更多的时间和精力来放到其他的追求上，比如度假，家庭，你自己的事业发展。打造一支高效团队的好处远远超过了得到好的工作成果。

怎样达到这种领导团队优异表现的状态？首先你得弄清楚你现在的团队成员组合是什么样的。我们会演示如何评估你对每一个团队成员领导力资本的投入，以及评估你从他们那里得到的成果产出。这可以使你把他们放在领导力矩阵中正确的格子中。我们会提供每一种行为模式特征的详细描述，使你对你的团队成员进行正确分类。然后我们会提供给你适合每个团队成员的各种领导技巧来帮助他们移动到能够产生更高回报的格子内。

通过事例来演示这种方法是如何奏效的，我们一起看一下C.J.和Scott的情况，以及他们的领导Danielle是如何与他们互动的。C.J.在一线运营者的职位上工作了多年之后调动到公司总部，他很专心，精力旺盛，并且对生意的运营方面了如指掌。起初，他在新职位的工作很一般，他可以完成工作，但是不具备做出高质量的成果所需的全部技能。Scott曾经是某个位置的现场人员，但是他不喜欢长时间的工作，并且这个工作非常辛苦，在现场工作几年后，他转到了一个公司总部的职位，因为这个职位看起来更适合他想要的生活方式。奇怪的是，虽然他已经在新的公司职位上了，但他还是花很多时间来访问现场运营点，看起来他总是做一些和运营相关的事情，但是没人清楚他到底在做什么。他的实际成果似乎不存在。

Danielle知道需要她的干预来转变C.J.和Scott的行为了。从C.J.的精力和潜力来看，他很明显应该在领导力矩阵的上半部分，整个领导团队都相信他能够做出优异的成果，这也是他们把他调到公司总部的主要原因。基于他最初的表现，他需要额外的指导来掌握必要的技能来做出这些成果。最终，一旦他适应了新岗位，他可能就不需要那么多监督了，但是短期内他需要Danielle给他投入更多的时间。C.J.是一个减损者——他占用了Danielle太多时间，但是没有做出太多成果。

在Danielle给他投入了更多领导力资本之后，C.J.开始频繁地做出更好的成果了。她花时间教给他新的表格，编辑他的文件，教给他怎样影响关键股东，并且帮助他优化工作，这导致她花了很多时间和C.J.一起工作来提高他的技能。在那段时间，C.J.从减损者的格子移动到了高成本生产者的格子。最终Danielle花费越来越少的时间来帮助他适应角色。

当C.J.成为了榜样后，Danielle的负担就减轻了。如果她没有做这项领导力资本的投入，C.J.可能会一直卡在减损者的位置。他可能变得很沮丧并且可能离开这个组织。如果他没选择自己离开，领导团队也可能根据他的表现把他放到一个承担更少责任的职位。如果事态持续恶化，Danielle可能把他列入正式的业务提升计划，甚至终止对他的雇佣。任何一种结果都会导致损失一名优秀的团队成员。

Scott是一个“过路人”——输出很少的结果，同时对监督和领导力资本投入的需求也不大。Danielle注意到了他的问题，并且提升了对他的期望，让他输出更多的成果。她要求Scott对自己的工作成果进行定期的、可量化的更新。当他没能输出成果时，Danielle就使劲往前推他，她希望这样能让他从一个过路人至少转变成一个高成本生产者，来交出更多的成果。但是Scott继续用更频繁的、无意义的现场走访来逃避工作。尽管Danielle对其投入了领导力资本，但Scott的成果只有略微的改进，他从一个占用较少时间的过路人成了一个减损者——输出很少的成果，却消耗她很多的时间和精力。Scott持续的不良表现让Danielle别无选择，她把他撤离了岗位。当分析Scott的问题时，她知道需要做什么来尝试改进他的工作表现。虽然Danielle最后做了一个艰难的决定，但是对于整个组织而言这是一个正确的决定。Scott的表现低于期望值却消耗过量的领导力资本。Danielle可以把时间和精力投入到其他团队成员身上，他们由于得到了她更多的注意从而产出更好的成果。这些就是使用领导力矩阵过程当中所生成的见解。

C.J.的表现是一个成功的案例，而Scott则是一个失败的案例。Danielle对于他们产出的成果，他们需要的领导力资本的投入，以及使用何种技巧让他们移动到更高效的格子内，这些内容的理解使她能够采取合适的措施来改进工作表现。两名团队成员都没能够输出理想成果，但是原因有本质的不同。知悉这些差别，并且区别领导是我们分享的方法的核心。在两种情况下，Danielle都能明白她所做的投入和得到的成果，通过有效分配她的领导力资本，提升了整个团队的效率。

第二部分　领导者投入和团队成员产出

第三章　领导者的投入

领导者们是做工作，还是坐下监督别人？你如何看待这个问题取决于你在领导与被领导关系中的位置。从下往上看，领导似乎没有太多工作。“实际”的工作出现在组织图表的底部——在前线。层级越高，你就会发现“实际”的工作越少，关于实际工作的讨论越多。

如果你曾经领导过别人，那么你就会有不同的观点。一旦你在领导职位待过，你就会发现领导力不是凭空产生的，它需要技巧，专业知识，以及无形的品质，比如庄重。使用这些能力需要花费时间和努力。一个领导者的工作可视为提供给团队成员的一系列的“领导力服务”，而提供这些服务需要花费时间和精力。和组织没有无尽的财政资本去投资一样，领导者们没有无限的时间和精力来投入到团队领导上面，这就需要领导者们慎重地分配自己的领导力资本。

分配领导力资本的方法

因为领导力资本是有限的，领导者们必须聪明地使用它。不幸的是，领导者们使用他们稀缺的财政资本要比使用珍贵的领导力资本要认真得多。因为财政资本的预算过程是有竞争性的，关于如何分配资金的决定是综合了多种想法后做出的。在你的组织内是如何做财政预算的，这可能是你所经历的最高强度的决策制定过程。

和预算过程相比，领导者们对如何把时间和精力投入到团队中的决定似乎更随意一些。有些领导把它平均分配给团队成员们来达到平均，这种在“三明治上抹花生酱”的方法可能是公平的——通过使用这种方法，领导者们可以避免被认为“有偏心”，但是这样使用你的领导力资本是不具备战略性的。如果你的组织内的首席财务官建议用这种方法把组织的资本预算分配到项目和部门，他这样算做得好吗？想象一下你们组织内每个人都在CFO办公室门外排队，他们都在要钱，CFO开始平均地发钱，说着，“这是你的，这是你的……”如果你是公司股东，在知道了这种资本分配方式后你想要加大还是减少你对公司的投资？如果你个人的财务投资选择也是基于这种“三明治上抹花生酱”的方法，你可能会很多样化，但是你会得到最高的投资回报吗？

有的领导者会给需求声音最大的人投入更多的领导力资本，这种方法就是想要达到和平——“被动”的方法。而不是主动决定要把他们的时间和精力投到何处，他们是按照先到先得的原则来分配的。想象一下，如果你的CFO像这样对待你的金融资本，谁先找到他，他就把钱都给谁，这样你的资本会得到最好的回报吗？你会根据谁先打电话来或者写邮件来做出你个人的金融投资选择吗？

领导者们可能会把他的领导力资本分配到更容易分配的地方——“最小阻力的道路”方法。在这种情况下，领导者们发现和某些特定的团队成员工作起来比其他成员更容易，他们就把时间都花在这个小团体里面。这种方法通过限制与较困难的团队成员互动，来把领导们的压力降到最低。这个方法是有风险的。不但其他的团队成员会觉得领导者偏心，领导者也得不到他投入的领导力资本的应得回报。甚至，相处愉快的人可能是团队中表现最差的人。他可能会用他的社交技巧来弥补他工作的缺陷。再回到股东上面：如果公司的CFO基于他个人对某个人的喜好来分配财政资本，你的感受会好吗？同样的，你会仅仅因为感觉某个股票经纪人很好来做出你个人的投资决定吗？不会的，你会把钱投到能获取最高收益的领域。对于你的领导力资本来说也是一样的道理。

这三种方法——“三明治上抹花生酱”“被动”和“最少阻力的道路”是有好处，但不是从整个团队得到最有效率、最有效果产出的最好方法。

你如何向团队投入你的领导力资本？投资到产出最高回报领域的概念适用在金融投资中的相同的方法：如果你的组织在决定投资一个产生5％收益的项目和另一个产生15%收益的项目，你认为会选择哪一个？简单一点，假设风险和投资金额是相同的，答案是很明显的。考虑另一个例子：你正在每个月投资个人退休基金，你把钱平均分到两个相同风险的基金里。基金X的回报率是每年2%，基金Z的回报率是每年14%。在这种情况下，你会把你在基金X中的投资转移到基金Z里来获得更高的回报。你的领导力资本投入方法也是一样的。确定你要投入多少，投到哪里，以及你可以获得的回报。有了这个知识，你可以把你的领导力资本投入转移到高回报的活动上。

评估如何投入你的领导力资本

确定你的团队成员在领导力矩阵上的位置，需要你把你领导力资本投入到何处与团队成员成果形式的投入回报进行比较。进行评估的方法就是使用网格。你首先要评估的轴就是“投入”轴——投入的领导力资本。你的投入会以12种“领导力服务”的形式提供给团队成员。这些服务就是你投入时间、精力和努力的方法。

12种领导力服务

12种领导力服务分为以下四类：

1．指导——计划、优先级确定和协调。

2．执行——做决定、激励和清障。

3．输出——监督、纠正和修复。

4．发展——培训、指导和晋升。

对于这种评估操作，要创建一个队员名字为列、12种领导力服务为行的表格。在每一个领导力服务上评估所有的团队成员。在一个领导力服务上评估每个人和在12种服务上评估一个人，然后再评估下一个。这是一种在每一种服务中有效地比较成员的相对关系。比如在“决定”的问题上同时评估每个人，你可以做一个相对的比较，就是每个团队成员需要多少这种服务。这个比较会让你更容易地回答这个问题，并且给你更准确的结论。完成之后，这个表格应该跟我们下面的例子差不多。

对于每一个团队成员，考虑一下他是否需要你提供给他更多的服务——如果是的话就填上是。把这些答案填到你的表格中。

指导

*计划：领导者们把组织的目标转变为团队的目标，进一步分解到个人的目标。考虑一下要投入多少时间和精力来帮助你的团队成员确定他们的个人目标。有的人可能会抗拒为有形的目标来承担压力。其他人可能会讨价还价或者要求更多的资源来达到这个目标。你的团队成员应该有责任确定如何达到他们的目标。当他们没有首先形成自己的观点就来找你指导他们怎样实现目标时，就是在消耗你的领导力资本。如果你花费过多的时间和精力来管理这个人的目标设定以及确定如何实现这些目标，就在这一项里写上是。

*优先级确定：优先级的确定是很重要的。变动优先级别，然后再以此重新配置资源会消耗很多的领导力资本。团队成员的行为会逼着领导者们重新安排工作优先等级，转移资源。如果某个团队成员没能够充分达成目标，领导者们还得填上这个人制造的缺口；如果某个成员生病了，领导者还得把任务重新安排给别人——包括他自己；如果某个成员没能完成收益目标，剩余的领导者得让别人完成。所有的这些活动需要转移资源和优先级别。如果这个人过多地需要你通过重新安排工作或者配置资源来弥补他的缺口，那就在这一项回答是。

*协调：领导者们给团队成员提供更广阔的组织层面的视角，并帮助他们建立联系。这能帮助他们认清他们和其他的团队在什么地方有冲突，什么地方有协作。但是你的人应该能够自己建立这些联系，他们应该建立关系来提高他们的主动性。如果他们没这么做的话，他们就在消耗过多的领导力资本。比如，如果你不断地提醒一个产品经理在提出产品改动的建议之前与生产部门联系一下，那么他就是太依靠你来建立联系。如果这个人需要你花费过多的时间和精力来帮助他和别人协调，在这一项填是。

执行

*做决定：领导者要做出团队成员不能或者不应该做的决定。有些决定，比如预算，是只能领导者做才公平，其他的决定则需要领导自己的经验。领导者要代表决策层，授权团队成员们来做工作。你的团队成员要把他们提给你的决定和他们自己做的决定区分开。想想他们让你指导他们做决定的频率，他们是不是过度依靠你来做他们应该自己做的决定？他们是不是想把做决定的责任推回给你？他们的犹豫不决消耗了你的领导力资本。如果你在帮助这个人做他应该自己做的决定，就在这一项填是。

*激励：领导者们激励人们做他们不想做的事情。但是领导者们应该期望他们的团队成员有一定程度的自我激励。你不应该催着某人工作，也不必和他讨论你的要求的正确性，即使他总是同意做这些工作，他也在没有必要地消耗你的领导力资本。他可能在有意无意地训练你，让你不要给他安排工作。如果你觉得自己做更简单或者把这些任务安排给其他人的话就会消耗过多的领导力资本。如果你需要额外地推动这个人做他自己的工作，在这一项填是。

*清障：人们要完成工作会遇到障碍，他们应该自己克服这些障碍。但有些障碍如果让他们自己解决的话可能会很难，在这些情况下，你可以帮助清除这些障碍。你可以使用你更高职务赋予的权力来把问题升级并且把它解决掉，但是这么做耗费时间精力。如果你和某个能解决这个问题的人关系好，你可以让他帮忙。然而让别人帮忙会消耗你领导力资本以及你和别人积累起来的友好关系。如果你发现你自己花费了过多的时间、精力或友好关系来帮助这个人清理障碍，就在这一项填是。

输出

*监督：领导者们有责任跟踪团队进展，检查目标完成情况。他们通过检查团队成员来确保他们的工作完成的方式来跟踪。评审会议是用来评估进展的有效促进机制；但是有的团队成员在这次评审过后到下次评审之前这个期间不善于管理自己，直到他知道老板要的时候才开始做事。如果有个团队成员需要你更频繁地检查，就是他需要你对他进行更多的跟踪和任务管理。你对他任务管理的不信任给你造成了压力。这些互动都会消耗领导力资本。如果你需要对这名团队成员进行更多的任务管理，就在这一项填是。

*纠正：团队成员们有责任检查他们工作的完整性和正确性。但是没人是完美的。他们可能当局者迷，没法找到每个不完美点，那么领导者们就可以提供很宝贵的第二双眼在出问题之前帮他找到错误。如果你在某人的工作中找到过多的错误，特别是重复的错误，那么他就是太过于依赖你来检查他的工作质量。特别要注意的是，你是否在完成他的工作而不是让他自己改正。你的声望是通过你团队中发生的所有的事情建立的。要明白，你正在把你的领导力资本投入到这些纠正行为当中。如果你花费了过多的时间检查、修正或完成他的工作，就在这一项填是。

*修复：领导者们有的时候可能会忽视团队成员的错误或疏忽，领导者可能也没有机会提前发现这些问题，因为团队成员在执行之前没有说明他的工作。这个团队成员可能能够输出可以接受的成果，但是为了得到这个成果所采用的方式会制造出其他问题，比如破坏和他人的关系。你有责任保证这些错误得到修正，损坏得到处理，并且修复好问题的根源来防止发生同样的错误。你需要修复由于你的团队成员的行为而损害的关系。这些修复需要大量的领导力资本的投入。如果你花费过多的时间修复这个团队成员造成的问题，那就在这一项填是。

发展

*培训：领导者们必须教给团队成员们新技能，并且保证他们接受到的培训能够有效地工作。教给他们应该知道的材料，或者给他们培训他们职责描述上面清楚地写着的，他应该做的技能是一种领导力资本的浪费。重复地教给人们一样的课程是一种很令人沮丧的感受。培训员工不是一次性就完的事，你得把技能教给他们，然后再监督他们在日常工作中的应用。你需要重复培训他们，直到他们有能力胜任这项任务。如果你在教给这个团队成员他本应该知道的材料，或者培训他本应该会的技能，在这一项填是。

*指导：团队成员们在困难的情况下需要他们领导的指导。领导者们提供指导来帮助成员们战胜挑战，建立自信，帮助他们越过障碍——包括专业上的和个人上的。辅导会议给你机会来给团队成员建立面对逆境的能力。这些互动通常是计划外的，并且需要你重新调整你正在做的工作来处理这些事情。指导某人所花费的时间和精力是一个很大的领导力资本投入，但是有的团队成员需要额外的指导。他们经常带着本来他们应该自己解决的问题来找你。如果你发现这个人过度地依赖你的指导，在这一项填是。

*晋升：领导们促进他们团队成员的职业发展，把他们在组织内安排好，并且建立组织的人才池。领导者们可以给出职业发展计划的建议，关键还是看成员对该计划的创造以及执行。有抗拒给他职业计划的成员，他们把发展的负担加到你身上，并且没能采取职业发展所需的行动。这些行为需要你花费领导力资本把他们拉到正确的轨道上来，或者放弃给他们职业计划的努力——这就不能建立组织的人才池了。如果你的团队成员想要职业发展，但是不自己负责规划自己的发展，而是依靠你，那就在这一项填是。

如果你在某一项服务上对每个人都写了是，每人都需要你投入大量的该种服务，那就考虑一下你是如何设定期望值的，关于你在那个领域应该做的事的期望可能需要调高。如果在某一项服务上没有给任何人写是，你可能需要调低那项服务的期望。

当你填完这个表格之后，把你对每一个团队成员写是的次数相加，把总数写在那一列的下面。在领导力矩阵中，回答是的次数在七次及以上会归为高投入的格子，七分以下的归为低投入格子。如果你的评分把每个人都归到高投入格子了，看一下这是否是对你领导工作的精确反馈。带领同样的团队，你是不是比其他的领导更卖力？相比你做过的其他职位，你是不是提供更多的领导力服务？如果你把每个人都归为了低投入格子，看一下你是不是工作做得太少。如果你对高或低投入的分配感觉不对，那么就用你自己的判断把团队成员们放到合适的格子内。领导力不是格式化的——在这个评估过程中不要害怕使用你自己的判断。这个表格的结果展示出你把领导力资本用到了何处。目前为止，在领导力矩阵上面安置你的团队成员，你已经完成一半了，接下来我们会评估每个团队成员输出的成果，这样就完成了他们在领导力矩阵上的安置。

第四章　团队成员的产出

你为什么要给你的团队成员付工资？如果你问他们，他们可能会回答“你付我们工资是让我们工作”。如果你问坐办公室的员工对他们来讲“工作”是什么含义，你会得到一个典型的工作日的清单。收发邮件、写报告、参加会议和电话会议。这些活动听起来再正常不过了，但是他们不能给你一个完整的图片来描述“工作”的含义。

“工作”在词典上有两条解释。你的团队成员似乎是赞成把“工作”定义为“用来赚取收入的脑力或体力活动，雇佣”的那一条。鉴于你对团队能否实现目标负责，你可能更倾向于另一条解释，即“为了实现一个目标或结果，包括脑力或体力努力的活动。”

这两个定义相似的地方是都围绕着体力或脑力活动展开，但在工作的目的上截然不同。这里的含义就是你必须要让你的团队成员们为他们的结果负责——而不是他们的行为。这个责任促成了你们团队输出的集体结果。你的团队成员认为“工作”就是为了达到你想要的目标所做的投入——帮助你实现你的目标的成果。这些就是当你在领导力矩阵上安置团队成员时，所要评估的成果。

评估你的团队成员的产出

领导这么需要关注的有关产出的问题就是，“基于所有我给他们的投入——工资，设备，供给和我的时间精力，我的团队成员们有没有产出我需要的结果？”评估每个成员的产出——促成你的团队整体目标的结果。为了进行这个评估，需要做另外一个表格，表格的列表头就是你的成员的名字，行表头就是成员各种类型的产出。你将对团队成员的产出进行四个方面的评估：

1．数量：和期望从他们那得到的或者要求他们得到的结果相比，结果的数量是多少？

2．质量：和期望的相比，他们的最终结果的质量怎么样？

3．及时性：与期望的期限或时长相比，他们输出工作的及时性如何？

4．无形的价值：团队提升了多少士气？与团队外的股东和同事们的关系增进了多少？

对每一个问题使用一个简单的高、中、低标准来评价，和你的期望相比起来，你的成员们完成得如何。把这些答案填到表格中。当你完成所有团队成员的评估问题之后，每个“高”打2分，每个“中”打1分，每个“低”打0分。把这些分数加起来写在每个成员列下面。6～10分为高产出格子，低于6分的为低产出格子。完成之后的表格就跟我们下面的例子差不多。

产出（团队成员的成果）

*数量和期望从他们那得到的或者要求他们得到的结果相比，结果的数量是多少？（高／中／低）——这个人承担的工作量是否合适，并且产出期待他们得到的结果？如果他的产出可以分类进行衡量，如订单处理数，案件处理数，等等，然后把他的产出和他同事的产出进行比较。如果他的产出不可衡量，那就考虑他的责任的宽度、深度和复杂程度。他的责任范围与他的同事相比更大还是更小？他是否不仅仅做他职责范围内的事情，同时也做一些额外的工作？或者他是否没能完成工作，需要别人捡起他的烂摊子？他的职责是不是复杂？他是否能比职责范围更小、更简单的同事输出更多的产出？如果这个团队成员能产出比期望更多的结果，给他评高；如果他产出的结果比期望少，给他评低；如果他和同事们以及你的期望持平，那就评中。

*质量和期望相比，他们的最终结果的质量怎么样？（高／中／低）——你对你团队成员的产品质量有自己的期望。这些产品可以是分析、展示、新产品或者客户服务电话。他们的“产品”会呈现出好坏不同的想法，更宏大、更好的想法要比更小、更低价值的想法质量更高。不管产品是什么，你对能不能接受有一个标准。有些团队成员能够输出比其他人更好的产品——太多了，以至于他们被邀请去职责范围之外的项目上工作。从几个维度来判断他们的产出质量。顾客或者主要股东对这个人的工作怎么说？他的工作质量和同事相比如何？如果你在他的职位，他的工作质量和你相比如何？避免用你知道的信息作为标准来要求他。用一个尽量客观的标准来衡量他的工作。关注他的贡献——用他做的工作和其他人对最终产品做出的贡献相比。别人做出了优秀的工作，他不能从中受益，也不会因为队友表现得不好而受到惩罚。如果他输出比期望质量更高的结果，评分为高。如果他输出的结果比期望质量更低，评分为低，如果他和同事，以及你的期望持平，评分为中。

*无形价值a。他们给团队提升了多少士气？（高／中／低）——一个团队成员的态度和对应的行为会对团队的士气有很大的积极或消极影响。乐观者会鼓舞士气，消极者会拉低士气。一个团队成员的语言会刺激周围人的心情，或者让别人考虑他们有多么不喜欢他们的工作。他的行为——如果是周到的，有帮助的，慷慨的——可以激励团队的士气。相反，自私和破坏性的行为会摧毁士气。这个团队成员是鼓励还是破坏团队士气？人们是找他工作还是避免和他工作？如果他的行为激励士气，并且改进团队的情绪，给他的评分为高。如果他在损害士气，并且让他周围的人们泄气，给他的评分为低。如果他既没有鼓励也没有损害士气，给他评分为中。

*无形价值b。与股东和团队外的同事们的关系增进了多少？（高／中／低）——当你的团队成员和团队之外的人互动时，他们或者加强或者减弱了他们以及你的团队和这些人之间的关系。即使他们会产出优秀的成果，但是如果他们不好共事，他们也会减损你们团队的名誉。如果他们很好共事，他们就会强化和周围人的关系。他们的行为会影响你的团队的品牌——积极的或消极的。把这个人看成你们团队的对外大使，这个团队成员建立的关系和你期望的相比如何？你信任他来代表你去面对团队以外的股东吗？你从团队之外的股东那里得到对这个团队成员的反馈是什么样的？如果他比你期望的更善于建立关系，给他的评分为高。如果他在损坏关系，给他评分为低。如果他跟同事以及你的期望持平，给他评为中。

如果你发现你的评分把所有人都归到高产出格子里，考虑一下这是不是对你的团队和他们所做的工作的精确反馈。他们是不是你们组织内最好的团队之一？他们是不是你曾经待过的最好团队之一？同样的，如果你把每个人都归到了低产出格子，自问一下你的团队是不是你所见过的表现最差的团队。如果你对结果在高低格子的分配感觉不对，就通过你的判断把他们调整一下。

该评估告诉你在哪个团队成员身上可以得到最高的和最低的回报。你将这些结果和你的领导力资本投入的分析结合之后，完成你的团队的领导力矩阵图。完成之后，领导力矩阵会指示你如何提升团队表现——团队成员逐个提升。

第五章　领导力矩阵

当你完成了对每个团队成员的领导力资本投入，以及你从他们那里得到的产出的评估之后，你就可以在领导力矩阵上画出他们的位置。领导力矩阵定义了四种有不同领导力需求的团队成员行为。明确每个团队成员表现出的行为模式可以帮助你确定一个合适的方法来领导他们。这个方法可以使你在如何投入你的时间和精力上做出明智的选择。该领导力矩阵同时也给了你一个框架，用来和你的团队成员讨论工作表现的问题。我们一起把前面几章评估过的团队成员标出来。根据四种团队成员评估，他们在领导力矩阵上的位置如下：

四种主要行为类型

领导力矩阵中的每个格子都展示出了你对一个团队成员的投入和你从他那里得到的结果。表现出不同表格中行为的成员需要不同的领导方式来有效地领导他们。为了更容易地确定适用于每个格子的有效的领导方法，我们把每个方法用团队成员表现出的行为来命名。

1．高投入／低产出。团队成员1需要你大量的投入，但是产出却很少。有这种表现的团队成员正在拖你们团队的后腿。表现出这种行为的人是“减损者”。如果你团队中每个成员都像这样，你就会发现你投入了所有的领导力资本，但是没有得到足够的成果。这会是一个很令人沮丧的情况。

2．低投入／高产出。团队成员2是1的反面——他有很高的产出，同时只需要你少量的投入。有这种表现的人们是业绩提升的大力驱动者，你希望每个人都像他们这样。我们把他们称作“模范”，如果你的团队都是这种行为方式的人，你就会在一个特别舒服的位置。用最小的领导力资本的投入来获得优异的结果。

3．高投入／高产出。团队成员3虽然有大量的产出，但他同时也需要你大量的投入。你的团队有这样的人的好处是他们输出的结果，但是他们也会把你累垮，因为他们在工作过程中会消耗你大量的领导力资本。我们把他们称作“高成本生产者”。领导一个都是这种行为模式的人的团队是不可持续的，都是这种人的团队会产出优秀的成果，但是成本也很大。你会耗尽你自己的精力，因为你得花费大量的领导力资本来帮助他们实现这些结果。

4．低投入／低产出。团队成员4不需要你太多的投入，但是他也没有足够的产出。这种行为模式的人是在你的团队中搭顺风车，他们并没有尽力。我们把他们称作“乘客”。如果你的团队成员都是乘客，你不会太忙，因为他们不需要你给他们领导力资本的投入，但是，不幸的是，你的团队也不会实现期望的结果。虽然这样的成员短期内很容易处理，但是他们的行为在长期来讲是不可持续的。

八种行为模式子类型

领导力矩阵中四个主要的格子是总的行为类别。每个格子又可以根据成员行为的性质分为两种子类型。

1．模范可以根据他们的职业抱负来分类。有些模范希望他们优秀的表现可以给他们提供一个垫脚石来走向更高的职位，承担更多的责任。这些是“冉冉升起的新星”。其他的模范在他们现有的职位上已经很满意了，他们是专家，而且他们对于在不需要领导过多干预的情况下就能做出优异的成果很满意。这些人是“领域大师”。

2．减损者是根据他们表现为题的根源分类的。有些人没有完成工作所需的技能，这些人是“圆凿方枘”。我们把有能力做但是不愿意做的减损者称为“懒人”。

3．高成本生产者根据他们需要的成本种类分成子项。有些人得到的成果需要消耗大量的团队士气，以及损害你和你的团队与别人积累的好印象，这些人就是“压路机”。需要他们领导手把手地过度指导来得到成果的高成本生产者是“嘎吱响的轮子”。

4．乘客的子类型是通过他们产出的类型来确定的。有些人工作就是为了得到工资，在能拿到工资的前提下，他们花费最少的努力。这些就是你的“偷渡者”的行为。其他的乘客花费大量的努力，但是他们是关注于他们想做的任务，而不是你想让他们做的任务。我们把有这种行为的乘客叫做“兜风者”。

当你把人们放在矩阵上之后，退一步问问自己他们的位置是不是有道理。领导力需要判断。你可能发现在有的情况中，评估说他们的行为像一种子项，但你的感觉说是另一种。使用你自己的判断，把这个人放到更合适的类别当中。这种移动很容易发生在一种情况下，就是压路机，当你评估他们的结果时，他们上交的工作让他们看起来像模范——特别是他们不需要你的协助的时候，但是如果他们在获得结果的过程中破坏关系和士气，就把他们从模范的格子移动到压路机类别中。最重要的是通过该评估来指引你初次的团队成员的摆放，然后通过你的判断完成对他们在领导力矩阵上的位置部署。

领导每种子类型的方式

每种行为的子类型都有他们自己的领导力需求。虽然每个人的需求需要根据他或她的特殊情况来满足，但是当你领导这些子类型时，还是有采用的总体的方式。

要领导冉冉升起的新星，给他们找到在你的团队中，或者你的组织内其他地方的更大的机会。你的努力应该放在内部提升他们。通过职务拓展，给他们提供发展机会，以及给他们自己赢得的自主权利。这种方式的结果应该是更完善的成果，并且可以留住一个高效执行者。

领域大师需要你认识到并奖励他的专业知识。不要因为他们不需要你大量的监督就把他们视为理所当然，就地培养他们。给他们提供有吸引力的发展机会。不要把他们推到他们不感兴趣的更高的职位上。你对于领域大师的目标就是保证他们待得开心，并且持续地输出优异的成果。

领导圆凿方枘就是帮助他们补足技能的不足，或者帮他们找到新的更适合他们已有技能的岗位。如果你能够帮他们建立技能，要期望他们的工作成果能够改善，并且在输送成果的过程中需要你更少的协助。

懒人需要你来解锁他们的动机，要改善他们的表现就是要使他们投入到工作当中。他们有能力，如果你能够改善他们，他们可以输出模范级别的成果。

对于压路机，你需要减少他们制造的摩擦。他们做工作时表现出来的行为在制造消极的后果。建立他们的人际交往技能，并且提升他们影响别人的能力能够使你持续地从他们那里得到良好的结果，同时“噪音”会更少。

因为嘎吱响的轮子消耗大量的领导力资本，你的目标就是让他们戒除对你的依赖。他们会变得更加独立，并且持续创造坚实的成果。最后你会有更多可掌控的领导力资本，来用于投入到比嘎吱响的轮子更需要的团队成员身上。

偷渡者需要你把他们加入进来。你有责任来保证他们也在给团队成果做出应有的贡献，他们在团队中应该承担自己的担子。你的领导力资本的投入应该产出更好的成果。最终，团队成员们会看到偷渡者在为没有做出足够的贡献而承担责任。

领导兜风者需要你把他们的努力重新聚焦到他们应该做的工作上。你需要让他们停下做他们自己想做的事情，培养他们把注意力放到核心责任上面。分心更少，更多的精力投入到了主要目标上面，他们应该会开始给你输出更好的结果了。

在接下来的章节里，我们探寻一下如何领导这些子类型。我们会通过简短的情境来展示这些行为是什么样的。但是这些都只是代表性的——没人会表现出本书中所有的子类型行为。我们提供这些概况，就是想让你更好地了解这些子类型在工作场合中的表现形式。每个情境下面都有关于如何能够更有效地领导表现出这些行为的团队成员们的方法的详细解释。最后，我们对每一个子类型会提供一个真实的、表现出这种行为的人的例子，并且展示他或她的领导使用我们推荐的领导方法的情况。

第三部分　领导模范者

第六章　模范者

模范者是你们团队中的明星，他们可以产出优异的成果，同时不需要你太多的介入。当有一个新的问题或机会时，他们是你首先要找的团队成员。他们是如此可靠，最终你常常会给他们比其他团队成员更多的工作。由于他们需要非常少的维护，你可能把他们当做理所当然，但是如果你一直给他们增加工作，同时又没能够给予适当的表扬，可能就会出问题。

模范者是驱动团队表现的引擎。他们设定了积极的论调，并且给别人做了一个好的范例。他们提升了工作表现的期望值。你在很大程度上依赖他们来完成你们团队负责的目标。如果他们因为不满意你的领导方式而导致产能下降，你们整个团队的效力也会下降。这种结果对你这个团队领导的影响也不好。模范者有可能在组织的其他部门积累了一些粉丝，他们也想跟随模范者的事业。如果模范者不满意你的领导，他们的意见可能会影响你在组织内的声誉。总的来说，模范者是稀缺资源。如果他们因为不满意你的领导而离开了组织，你们的组织会受到损失，并且人们会问你为什么让那么有才的人离开了组织。

你对于模范者的第一个目标就是留住他们。要在更广泛的意义上考虑保留他们。它可以指让他们在你的团队中现在的职位上开心，也可以指把他们调动到组织内的其他岗位上，这个岗位可能更适合他们继续发展。对于模范者，你有两个责任：第一，促进他们职业发展；第二，给你的组织留住顶尖人才。对模范者的目标就是引领他到达组织内部最适合释放他们真正潜力的职位上。

你对于模范者的第二个目标就是降低你给他们领导力资本的投入。这样你就可以把他们投入到需要额外关注的成员身上，由于他们是自给自足的，所以你可以减少你在模范者身上投入的时间和精力。实际上，在这里减少你的投入可以增加模范者产出的结果。总体上讲，如果有更高的自治权利，他们会发展得更好。

有两种模范者：冉冉升起的新星和领域大师。这两者是通过他们现在的职务是不是符合他们长期个人职业发展计划来定义的。有一些模范者喜欢他们目前的职务，但是想要发展他们的职业，他们把目前的职务看作是一个可以证明他们准备好进入下一级别的舞台。他们可能在职业早期，并且准备好了快速启动。他们可能在职业道路上走了很远才得到他们现在的岗位，并且期望快速地发展。他们可能最近重新进入了一个比之前更初级的岗位，他们急于回到以前更高级的岗位上工作，他们表现出强烈的意愿来回到他们之前所达到的水平。不管他们是什么样的情况，所有这样的人都是“冉冉升起的新星”类型的模范者。

其他的模范者对他们现有的工作非常满足，并且乐意待在这个岗位上工作。他们很擅长并且热爱这项工作，或者至少热爱自己擅长的这份工作。他们可能在同一个岗位上待了多年，享受他们对自己工作的擅长。或者他们可能是新手，但是在可预见的未来中愿意待下来，因为他们觉得已经找到了他们的“使命”。他们愿意待在现在的职位上或许是因为它跟他们的人生计划完美吻合。所有这种人都是“领域大师”类型的模范者。

第七章　“冉冉升起的新星”类型的模范者

Erin一年前加入到你们的团队。她和好多其他候选者来应聘一个空缺职位，在面试当中她给你留下了深刻的印象。她远远不是最好的候选者。你知道你会很幸运，如果她能加入你的团队。从她第一天工作开始，她就做到了她在面试中设定的高期望。她接管了你们团队中一个很重要的流程，不仅仅很快地掌握它，并且也已经表现出想要主动改善它。她把现有流程中的问题记录下来，并用这些想法来实施改善。她减少了服务所花费的时间，同时提升了她产出的质量。因为她减少了完成主要的工作所花费的时间，她已经在参与她能够承担的新项目来帮助团队了。你会发现你正在建议其他成员来学习Erin的想法，来解决他们面临的挑战。

当其他人没在办公室时，Erin是第一个提出帮忙的人，因为她把这视为了解其他业务领域的好机会。她志愿来领导团队的业余活动，比如组织办公室节假日聚会。Erin成为了团队很重要的补充。你受到她热情的感染，喜欢和她一起工作。如果你的团队中每个人都像Erin一样，你就会拥有公司最好的团队。回头看看，Erin让你想起了你事业早期的样子。好吧……或者更精确地说是你希望的事业早期的样子。

领导Erin很快乐，但是她也带给了你一个很大的领导力挑战：她的才能让你意识到她可以升到更高的职位上。实际上，Erin给你的同事留下的印象都很好，并且你也听说有几个你的同事想要把她从你的队伍中挖走。你没问Erin对其他团队的职务有没有兴趣，你希望她足够相信你，主动告诉你这些情况。类似Erin的“冉冉升起的新星”是很优秀的团队成员——当你拥有他们时。

领导冉冉升起的新星的方法

对于冉冉升起的新星，遵循“内部提升”的方法。晋升这个词在这种情况下有两层含义。不管冉冉升起的新星多么喜欢他目前在你们团队中的职务，你得意识到他不可能会待很久。他很快就会去寻找他的下一个大的机会——如果他没有正在找的话。为了把冉冉升起的新星留在你们团队，自私地扼杀他的抱负是一个严重的错误。你的角色之一就是给这些团队成员当一个职业指导，让他们知道可以把他们的想法——找一个新的、更高的职位——告诉你。问冉冉升起的新星他们的职业目标是什么，并且建议他们如何达到那个位置。通过帮助他们获取新的、下一个阶段需要的技能，来让他们准备好下一次调动。设定一个个人目标，来帮助他们晋升到能充分发挥他们潜能的职位，从而促进他们的职业发展。信任环境的创造是很关键的。你要让他们知道你不会把他们想要离开的意愿看做是不忠诚。

你要为你的组织负责，来帮助冉冉升起的新星找到能够满足他们职业发展需求的职位。这些职位应该是在你们组织内部的。这就是晋升的另一层含义：你不能只是愿意让冉冉升起的新星去你组织内部一个新的领域，你必须鼓励他们这么做——并且促进该调动。如果你喜欢囤积人才，那冉冉升起的新星可能就会去找其他的工作了。你努力把他们调动到更高的职位不仅对你的组织有好处，而且他们也会给你个人发放红利。做冉冉升起的新星的导师对你自己的事业也是一件好事，并且可以让你建立一个人才队伍。告诉冉冉升起的新星你们组织内可供选择的职位，了解一下他们对什么类型的职位感兴趣，以及和组织内目标领域的领导们交流，宣传你的冉冉升起的新星，建议他们应该可以成为那些领导者们正在寻找的职位的候选人。因为人才吸引人才，让冉冉升起的新星来招募他们潜在的替代者。你也可以在这种给冉冉升起的新星寻找更好的职位的方法中受益：有才能的人总是在寻找下一个好的发展机会，所以如果你建立了一个好的名声——帮助人才来到你的组织中发展，然后晋升到更高的职位，其他的高潜能的人会注意到。在你反应过来之前，你就会有一股稳定的高效执行者人才流来敲你的门，问你的团队中有没有空缺的职位。他们这么做是因为他们知道来你的团队是为了发展机会，你不仅不会阻拦他们，而且还会引导他们来获得下一个更好的职位。这种动态会使你更容易地填上你团队中职位的空缺，减少招聘中花费的时间。你会有一个更有才能的候选池，因为其他组织中的高效执行者和冉冉升起的新星会来填补你的团队中的职务空缺。一旦他们加入了你的团队，你就会有高产的团队成员来输出优异的成果，这个反过来也会让你的成绩看起来很优秀。虽然在短期内损失一个冉冉升起的新星，把他们推荐到新的职位会有点可惜，但是从长期来看，这是一个建立高效团队的好方法。

另一个用于冉冉升起的新星的领导方法就是知道他们可靠的表现，减少你监督他们的时间。这有两个主要好处：首先，这释放出你的领导力资本，可以用到其他需要更多注意的成员身上；第二，通过给予冉冉升起的新星更多的自治权，给他们更多的空间来建立他们的技能，他们会感激这更多的自由，以及你表现出的对他们的信任。拓展冉冉升起的新星的能力的最好的办法就是给他空间让他自己边做边学。谁知道呢——他可能还会教你一两件事呢。

案例：Xing，冉冉升起的新星

Xing在一个金融服务公司做了几年的经理，他是咨询背景。尽管之前没有运营经验，他接管了一个小的运营团队，并且做出了优秀的成绩。他的团队的财政表现超出了期望，并且他们团队的氛围都受到了Xing的同事的嫉妒。团队中每个人在一起工作都很开心。

在一次重要的重组过程当中，Xing被安排来领导一整个业务部门，对他来讲责任增加了很多。他的主管Lois告诉他并相信他已经准备好了来接手这个职位。Lois知道Xing一定能够带领好这个团队，即使这个团队比上一个他领导的团队大五倍。他们两个人同意了Xing的来年计划，包括他要做的项目和标准。最高优先级的目标是为一次常规审查做好准备。准备所需的资料，陪同审计员工作，同时管理组织运行是一个很艰巨的任务。Xing对此任务充满了期待。

比Lois和Xing关于目标制定的讨论更重要的是他们之间关于如何互动的对话：

Lois说：“我知道你对这个职务的定位很清楚，Xing。你知道，作为这次重组的一部分，我现在除了负责你们的团队之外，还负责其他三支团队。我计划把我的大部分时间花到其他队伍上，因为，坦率地讲，他们比你更需要指导。因此，我不想让你觉得被忽视或者独自一人被遗忘在岛上。”

“我明白了，”Xing答复道，“当我需要搞清楚某件事，需要超过我授权的批准，或者给你汇报主要的进展时再让你加入进来，如何？”

“我没问题。记住——我需要你关注的最重要的是你们部门面临的审计。我会让你根据它来安排你的工作。”

Xing和Lois在上面协议的情况出现时就会重新联系起来。Lois让Xing充分自由地来领导他的团队。她随时掌握他的项目的情况，因为每当达到关键的进展或者解决障碍时他都会向她汇报。Xing享受这一份自主的权利。这不是说他不犯错误，而是当他做错的时候，他会改正问题，从中吸取经验教训，告知Lois，然后再进行下一个任务。有几次Xing让Lois参与进来了：他改动流程需要批准，他需要管理一个棘手的股东，这个股东跟Lois关系很好，以及他需要她给一些关于新供货商管理策略的指导。Lois很欢迎这些能够参与的机会，同时她也感谢Xing对于她其他时间安排的敏感性。他自己的高效率使得她能够有更多的时间给Xing的不熟悉新角色的同事。

Xing的团队在审计上的表现是超常的。审计员在他的领域发现零缺陷，这是公司历史上第一次没有审计出问题来。Lois不仅祝贺了Xing和他的团队，并且让整个部门知道了他们的成功。她向她的老板、她的同事、还有相邻部门的总监举荐了Xing的工作，如果Xing未来升迁到其他部门，她希望Xing能够有一个好的职务。她对Xing的推荐，让他成为了一个如何成功准备审计的主题专家，他被邀请去参加了几场相邻部门的审计准备指导会议，他的同事们在自己部门被告知要准备审计时也会去寻求他的建议。Lois对Xing的举荐使得他在每个人的心目中成为了一个明星执行者。

当Lois调动到其他职务上时，她也确保让Xing的新经理了解他对组织的价值。她相信Xing在她的队伍中是最优秀的，并且是总监的下一人选。在她临走之前，他和几个有影响力的高管讨论了她的想法，确保在接下来的升迁讨论会中Xing能够得到应得的印象。在拓展职务上工作一年后，Xing被升为总监，并且持续为公司做出优异的贡献。尽管有几份薪酬不菲的工作职位提供给他，Xing还是留在了给他机会成长，让他自主运营团队的公司中。

Lois领导Xing的方法让他充分地使用了她的领导力资本，在他有需要的地方投入，其他时候都给他让路。她把时间都投入到了比Xing更需要注意的Xing的同事身上。她对Xing的能力的推荐保证公司持续给他提供更广阔的空间。如果Lois没有推广他的价值，给他创造机会，Xing可能已经接受了其他公司提供的工作。

冉冉升起的新星如何影响你的领导力资本

当领导新星时，找机会给他们投入更少的领导力资本。他需要你介入的时候比你自己想象的要更少。给他们成长的空间，把你的时间花到更需要你的人身上。通过例外来管理——当事情出错的时候，当需要你的决定的时候，或者他们解决不了的问题，需要你的知识的时候，让他们把你加进来。

当你给新星投入领导力资本的时候，不一定是和他们直接互动。像Lois做的，寻找能够影响他们职业轨迹的机会，给他们找的新的职务，与关键股东分享他的成就，让别人知道他有多优秀。这就是让他在你的公司里保持优秀表现的投资，即使他转到其他的团队中去。

如果你成功地领导了新星，他们会持续地输出优异的成果，并且不需要你大量时间和精力的投入。因此你需要给他们创造更大的机会。如果你做得好，你的新星会承担越来越大的责任。这些职务会很刺激、充实，并且以一种让他满意的方式促进他们的事业。虽然他们刚开始可能是嘎吱响的轮子，甚至是圆凿方枘，但是他们的能力能够让他们在短期内表现出新星的行为。不要忘记培养他们。损失掉一个新星，让他跑到其他公司是你领导他们所面临的最大的风险。

第八章　“领域大师”类型的模范者

从你接手职位以来Evan就在你的团队，第一次见面时，你不会把他看作一个巨星，Evan话不多，也不寻求注意，但是他做起项目来非常自信。时间不长你就会发现他的工作做得很优异。他完美地完成了工作，没有和其他团队成员或者股东起冲突。他是一个解决问题的能手，不需要你的帮助就能找到解决办法。除了负责流程、供货商管理、操作异常、技术修复之外，Evan对这些领域的情况都烂熟于心。无论什么时候有新员工加入，他们总会被安排到Evan手下来接受第一次工作培训。如果出现了一个问题，没人能够解决，Evan的电话总是第一个响起。

和团队中每个人一样，Evan也面临着障碍，但是你感激他在跨越障碍的时候不会夸大其辞。他很少抱怨某事或某人。他似乎从不需要协助，并且总是第一个伸手帮助别人。几乎每个人都喜欢和Evan共事，仅有的不喜欢的人是因为他优秀的表现让他们感觉受到威胁。当Evan听到他的同事Liz贬低他的能力时，他没有生气，而是和她一起，帮她解决了一个她面临的难题。他花费了大量的时间来给她解释操作和技术，这帮助她得到了一个她自己无论如何也得不到的答案。从那天开始，Liz成为了他最大的支持者之一。

其他的经理也都说他特别优秀，你的同事也尝试招他到他们的团队中去。Evan享受他的工作，并且已经做了几年了，并且看起来一直做下去都很满足。工作之外他有很多个人的责任，并且很享受他达到的工作和个人生活之间的平衡。他在工作上找到了他真正的使命，没有人做得比他好。每年他都拿到最高的奖金和加薪。因为这几年优异的表现，他拿的总薪酬比有些更高职务的人都高。你很幸运他选择的领域恰好在你的团队。Evan是一个明显的“领域大师”的例子。

领导领域大师的方法

虽然领域大师领导起来很快乐，但是他们也会给你的领导带来特别的挑战。你领导领域大师的方式是“就地培养”。保证他们在现有的职务上受到重视，这样你才能持续地得到你期待的成果。把你的时间花在给领域大师合适的赏识，这样他们才感觉到他们的工作是受尊重的。帮助他们移除障碍，给予他们需要的帮助。减少传统意义上的监督所花费的时间来解放领导力资本，以便投入到别处。你的领域大师会感激你的信任，并且从减少的工作汇报所花费的时间中受益。

把你的领导力资本投入到保证领域大师有他们所需的资源和“空气罩”来持续输出优异的成果。虽然他们是优秀的执行者，但也不意味着他们不经历——或者制造——冲突。鉴于他们的能力，他们可能负责操作大型项目，改变策略和那些有争议的任务。你的领域大师可能会遇到他们自己无法跨越的障碍，在这些情况下，当其他高层股东开始挑刺时，他们需要你来帮他们承担，你需要协助清除障碍。这些都是理想的领导力资本投入。

留住领域大师的部分方法是让他们知道自己有多重要。持续地给他们反馈，让他们知道你不把他们的辛苦工作当成理所当然的。表达谢意也需要一定的领导力资本的投入。一些小的投入，例如花十分钟写一封感谢信可以非常管用。不要低估一些小的动作的影响力，也要利用大的机会来进行认可。提名一个领域大师来参选公司奖励可能会耗费你很多时间：写申请，在选举委员会上代表他，以及代表他进行游说需要大量的投入。在很多层面上这些投入都是值得的。首先，该领域大师知道你多么重视他的努力，即使他不是最终的赢家。单单是你在给他申请过程中投入的努力就已经很大程度上告知了他的价值。第二，他的队员看到你对自己人的投入，这也增加了他们对你的敬意。第三，把全公司的注意力吸引到你的部门，了解到你的团队成员的伟大贡献，这加强了人们对你的团队，以及对你的领导能力的认知。

关于新的挑战，给领域大师他们感兴趣的选项，让他们从一系列机会中选择，他们会被他们最感兴趣的所吸引。简简单单地给他们选择这一个行动，让他们知道你尊重他们，希望他们喜欢在做的工作。至于说给他们的机会的种类，要选择能够同时增强公司能力和挑战领域大师技能的项目。招聘是让领域大师参与进来的一个很好的机会，因为人才吸引人才。他们有机会告诉外人他们对于工作有多兴奋，并且竞选者也会从成功和有激情的人身上来了解你们公司。

培训和指导是领域大师们觉得有意思的另外的一些机会——尤其是你让他们开发新人或者经验不足的成员的时候。这些角色非常有用，因为他们让大家了解到领域大师的工作有多出色。这是一个让他给团队之外的人设立一个积极的例子的很好的机会。让领域大师给别人培训提高了他的被关注度以及受到更多尊重，同时学员从一个优质的导师中学到的知识能够更好地应用到实际中去。让领域大师执行培训或者指导任务表明你相信他的技术，并且相信他能够给别人树立一个榜样。

帮助他们成功，认可他们的成功，并且给他们提供新的挑战等方式给领域大师们发送了一个明确的信号——表明他们很重要。和其他团队成员相比，你给领域大师的投入更少，并且有望产生的影响更大。

案例：领域大师Mary

Mary的独立性把她和她的同事区分开。她对于引领投资者关系有自己的诀窍，在几个行业领先的公司做过。她聪明、活力、细心、努力。当需要管理很自负的投资者——钱包很鼓的人时，Mary是大家第一个想到的人。

她非常享受她的角色。她的职务有挑战，很有趣，但又没有强烈的挫败感。她持续优秀的表现使她从老板——Lynn那里赢得了很多的灵活性。她对于工作的掌控，工作安排和她的工作进度表使得她能够在工作和个人安排上达到一个完美的平衡。从组织图表中往上看，她没什么意愿晋升到下一个级别。有着太多的政治游戏，大量的没必要的压力和性质完全不同的工作会让她没时间和人们待在一起。Mary对工作最大的担忧就是她上面的高管们可能觉得给她晋升比较合适，把她从心爱的工作上升迁到一个管理岗位，很少能够跟外界交流。她想要的就是继续拥有自主权，并且得到她每天工作成果应得的认可。Lynn知道Mary的这一点，并且给她所需的空间。这是一个完美的伙伴关系。Mary是一个领域大师，而且Lynn具体地知道如何最大限度地使用她。Lynn退休之后，Mary开始需要向Will汇报，这种情况变成了一个灾难。Will有一个很令人讨厌的习惯，任何人没有他的批准不能做任何决定。他很傲慢——他认为他的想法比其他人的都好，因为他有个博士学位，并且他也不担心让每个人都知道。他制定的第一条规矩就是没有他的批准，任何信息不能透露给投资者。Mary很吃惊，同时也很沮丧。他和投资者有大量的交流，Will的规矩就意味着这需要耗费她大部分的时间。更差的是Will反映很慢，到他批准了交流内容的时候，几周已经过去了，给投资者的信息也没什么关联性了。

经受了几个月的这种对待之后，Mary发现她自己开始恨她的工作了。她不再提出新的建议，因为Will总是会拒绝掉。对于她想要做的每一个决定Will都要质疑。Will甚至直接跟投资者沟通却不告诉Mary。不幸的是，他发出的信息经常是错误的。当投资者给Mary办公室打电话，抱怨该错误信息时，她都不知道他们说的是什么。她经常需要花费几个小时才找到问题的根源是Will传出去的错误信息。有几次她去找Will，他都否认发出过这些信息，还有两次他竟然无耻地责怪Marry先给了他不正确的信息！

Will最终作茧自缚。他的老板Seamus在总部看到Mary看起来很沮丧。他说：“Hey Mary，情绪怎么这么低落？我常见的快乐、阳光的脸庞哪去了？”

“说来话长。”她叹气道。

“我有时间，来，我请你吃午饭。”

他们吃饭的时候，Seamus知道了Mary的顾虑。他问跟Lynn工作是怎样的，为Will工作又有什么不同？Mary很小心，只分享了基于事实的观察，因为她知道Seamus会自己得出正确的结论。在充分了解了Will专横的行为之后，Seamus给Marry道歉，并且承诺他会改善情况，他不能承受损失一个对公司这么重要的人。

一周内，Seamus宣布了重新安排。Will被调到了一个独立工作的职务。Marry被重新安排到了Thomas手下工作——一个能够最大限度发挥高效执行者能力的领导。她对这次调动非常满意。Thomas让她自由运作，Mary持续性地输出优异的成果，他确保她得到了应得的赞赏。

像Mary一样的领域大师不难领导。Lynn, Seamus和Thomas都清楚，然而Will把领导力投入到了不需要的地方，造成了大麻烦。微管理和控制决定权都是缺乏安全感的领导的象征，他们害怕放手，害怕相信别人，害怕别人得到赞许。缺乏安全感的领导感觉他们是在和优秀执行者在竞争，而不是合作。他们需要证明他们是老板，他们通过把优秀执行者按在他们的位置上来证明，他们倾向于过度地投入他们的时间和精力到不想要或者不需要的地方。那种行为的结果就是一个领域大师改变了他们在领导力矩阵上的位置，成为了一个懒惰者——得到了老板大量时间和精力的投入，但是没有回报他力所能及的成果。在这种情况下，领域大师会选择的另外一条路就是出门寻找新机会。Seamus知道Will正在制造这种情况，所以他在Mary变成了别人公司的优秀员工之前选择了干预。

领域大师如何影响你的领导力资本

领导领域大师很容易给他们让路，并且提供给他们所需的资源。一旦你确定了谁是你的领域大师，你就可以节省跟他们互动的时间和精力，用于其他更需要你注意的团队成员身上。这不是说你要忽略领域大师，而是要表现出对他们努力的感谢。把他们的成就跟别人分享。每个人都想要被欣赏，对他们做的工作感觉良好——包括领域大师们。

如果你花费大量时间或精力给领域大师，问问你自己为什么。你是不是担心他会出错？你是不是怕他在领导面前抢了你的风头？你是不是认为你做事的方式是唯一的方式？弄清楚是什么在驱动你的行为，因为不是领域大师在制造问题，是你。通过重新分配你的时间给兜风者或者偷渡者来改变你的行为——因为他们更需要你的关注。

不要认为领域大师不想在职业上进步。他可能由于个人原因暂时搁置晋升的抱负。他可能需要花更多时间来陪伴上学的孩子，但是他的孩子一旦上了大学，领域大师就想要前进了。他可能因为临近退休，或者面临很大的花销，比如孩子大学学费而想要赚更多的钱。在这些情况下，他可能会变成你的下一个冉冉升起的新星。

如果你投入了太多的领导力资本给领域大师，你可能会把他变成一个懒惰者。他会厌烦被微管理，并且抗议对他的成果进行复盘。这是一个有毒的环境，要尽快修复。鉴于他自给自足的本性，恢复到给他投入适量的时间和精力。如果你给予领域大师他们自己赢得的自主权，那就期待看到不可思议的成果吧。

第四部分　领导高成本生产者

第九章　高成本生产者

高成本生产者在协助输出团队成果的过程中承担的担子比较重，但是也会产生很高的成本。如果他们不在你的团队的话，你也不知道如何填补这项空缺。你很依赖他们，并且你每天都意识到这个问题。不幸的是，你经常需要帮助他们解决问题，或者打扫他们制造的烂摊子。你很感谢他们为团队做的贡献，但是你希望他们可以不用制造这么多麻烦。

领导高成本生产者需要你把改正他们的破坏性行为和损害他们的工作成果平衡好。因为他们名字的一部分是“生产者”，这说明你还要依靠他们生产出你们团队成果的很大一部分。如果他们不这么干了，你就会有一个很大的空缺需要填满。因为他们做工作的时候需要很多成本，就是在拖你们团队后腿，使得团队不能释放它的最大潜力。他们可能会制造出问题，影响团队士气和声誉。他们的不良例子让你觉得工作没有那么有趣，然后对其余的团队成员也会产生相同效果。他们的行为可能会让你分心，不能按照团队的需求来提供领导力资本。改变一个高成本生产者的行为可能是提高团队表现的一个跳板。通过让他们不那么具有破坏性，你的队员就可以花时间来完成工作，而不是抱怨高成本生产者，或者修复他们造成的问题。如果你能够减少花在高成本生产者的问题上的时间，你就可以把更多的领导力资本用于没有输出成果的表现不好的队员。

你领导高成本生产者的方式应该是“降低成本”。你将会降低你在他们身上投入的领导力资本，并且改变这些资本的用法。让这些队员戒掉对你提供的帮助的依赖。不要再考虑怎样越过他们面临的问题，而是教给他们如何自己解决。不要再帮他们收拾烂摊子，而是让他们改变行为，从最开始就杜绝这些问题的发生。你知道没有你的参与他们也有能力做出成果。通过减少你帮助他们所用的时间和精力，你就会迫使他们自己建立这些技能。就像一个家长教他的孩子骑带辅助轮的自行车，首先做好预防以确保他们不会伤到自己。最终你可以放手，让他们自己边做边学。

有两种类型的高成本生产者，他们是通过造成的成本类型区分的。有些人需要的资源是可量化的东西，比如人员、预算或者你的时间。他们频繁地找你要东西，通过邮件、电话或者去你办公桌前。有的时候你也在怀疑他是不是就想得到你的注意。这些人是你的“嘎吱响的轮子”。他们有成果产出，但是他们需要你持续的照顾。

对于其他高成本生产者，成本就不是那么有形的东西了，像损害团队士气、关系或组织文化。他们有成果，但是随之而来的就是挫败同事、同级和其他股东。他们太专注于取得成果，可能甚至都没有意识到正在给别人制造麻烦。可能他们已经意识到了，但是不在乎这些摩擦。他们把这些冲突看做是“做事业的成本”。不管他们有没有意识到他们制造的破坏，你都不能再花时间修复他们制造的问题，这些人是团队的“压路机”。

第十章　“嘎吱响的轮子”类型的高成本生产者

Hunter是你们团队中最强的执行者之一，但是他也有一些很有趣的问题。他有丰富的经验和优秀的技能，他产出良好的结果，并且持续性地在你期望的时间和质量上把工作完成。你从不担心他完不成工作，不管这项任务有多难。虽然你很担心失去他，但还要填补他离去之后的空缺，你也想过如果是其他人在他的职位上会是怎样。因为你面试过其他岗位的候选者，你注意到有些人有和Hunter一样的技能。你不能想象采取行动把他换掉，但是如果有个新面孔毛遂自荐的话也还不错。

Hunter的主要问题就是他耗费你的时间和精力比其他人都多。他能够做到你要求的，但是他不能在他的责任范围内预见到新的机遇或者挑战。可能是因为他缺乏远见，Hunter不会主动推进工作。如果你在他的领域发现了一个大的发展机遇，你需要给他解释，并且说服他这件事值得你的努力。当你确实说服他之后，他会很努力地照着这个想法实施，但是你总得带着他。你希望他能够在自己的领域更主动一些，这样你就能够专注于影响你的队伍其他方面的更宏观的任务。

Hunter不仅需要你的帮助往前看，在完成工作方面也需要你的帮助。你需要经常检查，因为他总有很多话要说。他一周内多次跳到你桌前来让你知道他遇到的问题。有时候他跟其他人发泄他遇到的挫折，或者抱怨他的工作有多难。其他时候他需要你帮忙确定他应该跟谁合作，或者帮助说服某人跟他合作。他在做决定之前总需要问你——不管多大或多小的决定。Hunter频繁地需要信心鼓励和正面的反馈。他一旦完成了某项工作或者有什么好消息就会立马告诉你——不管多微不足道——这样他就能得到你的夸奖。你知道提供激励是你工作中很重要的一部分，但是你觉得Hunter过度依赖这个了。他每天需要你带他，而不是像队伍里其他人，偶尔带一次就行了。Hunter就是典型的“嘎吱响的轮子”。

领导嘎吱响的轮子的方法

领导嘎吱响的轮子需要你弄明白怎样给他们“戒奶”。你想要他们继续保持产出一贯的成果，但是你不希望他们太依靠你来完成。要想改变响轮们的行为就需要你控制好和他们的互动。

你可能喜欢你的开门政策，作为一个和你团队保持联系的方法，但是响轮滥用了这项政策。他们频繁的串门让他们控制了和你互动的议程。不是你让他们独立，而是他们在决定什么时候见面，以及讨论的内容。你总要准备好和他们讨论，但是你知道他们在你门口出现的时候才知道时间和讨论的主题。这不仅是在低效利用你的时间，而且也不利于他们的发展。如果响轮知道他可以随时来找你帮他思考或者解决他的问题，他不会去自己开拓这些技能的。

打破这个习惯的方法就是指引你的响轮在规定的时间内带着这些问题来找你。当他们突然出现在你办公室时，如果不是紧急问题就让他们等到规定的时间再来讨论这个问题。让他们为下次见面把需求总结到一个议程表里，并且要求他们提前把这些信息发给你。这样不仅能够更好地让你准备讨论，而且也能迫使响轮提前计划，并且鼓励他们更主动地去思考他们的工作。如果他们想脱离议程，就搁置这个话题，告诉他们把这个话题加到你们下次见面的议程中去。当他们失去了在他们的时限内解决问题的快乐，他们就会被迫自己解决问题。他们的问题可能在你们下次见面之前就需要被解答，所以他们就得在最后期限之前自己找到答案。如果问题很紧急，他们会紧急汇报给你。你的任务就是要辨别是真的紧急还是“响轮式紧急”。

同样地，把他们花在抱怨困难上的精力引导进你现有的计划流程当中。如果他们抱怨缺少人手或者预算，告诉他们有机会在下一个计划周期内获得这些资源，让他们把确凿的需求写到纸上，这样你就能把他们的需求和其他人的需求进行比较。让响轮们知道游说你并不能在整个团队的计划流程中把他们的需求提前。事实上，告诉他们这是不受欢迎的，然后打断他们的游说。如果他们在后来整个计划流程中成功地获得了资源，他们对于能够得到他们所需资源的信心会增长。如果他们没能成功，这就告诉他们将来要更好地计划，提一个更确凿的需求。他们会更了解集体的需求，然后再计划他们的要求，这样他们就能和资源的可得性与集体的需求保持一致，也能缓和他们跟其他团队成员的问题。如果其他团队成员按规则办事，遵守流程，而响轮经常能够在流程以外得到资源，他们就会感到特别沮丧，会觉得你在偏袒。通过把响轮引导到这个流程当中，你让每个人都能够平等地获得资源，这也是一个更有效的方法。

当响轮们来让你协助做一些事情，而这些却是他们应该学着自己做的事情的时候，告诉他们自己尝试过新的方法之后再回来找你。比如说，他们让你联系某人，来让那人跟他们合作，就告诉他们在你干预之前，他们自己应该尝试新的方法来得到肯定的答复。如果他们一直在用邮件联系，在你干预之前让他们面对面或者通过电话跟那个人交谈。戒除响轮们对你的依赖的最好办法就是教给他们如何解决自己的问题。如果你能够教给他们如何想出更多的解决方法，并且坚持让他们在找你之前尝试这些方法，你给他们投入的时间和精力就会减少。

案例：响轮Regina

进入运营岗位对于Regina来说是跨得很大的一步。在这份银行的新工作以前，她在一家国际公司做顾问。她在那边是一个高效执行者——她善于分析，有动力，并且跟客户相处得很好。她所有的咨询工作都是相对短期的项目，只有上一次的工作有人跟她汇报。那个人是个高效执行者，所以他也不需要太多的监督或指导。Regina在银行的新职位既令人兴奋，又令人畏惧。她负责四名同事，他们从事商务改进分析项目，同时又间接负责一个十五人的呼叫运营中心，由他们执行她的团队的想法。

Gail是因为Regina的分析能力而雇佣的她。Gail很了解Regina的能力，因为Regina之前是在Gail的一个朋友手下工作，这个朋友讲的都是她的好。Regina总是能够找到好的方法来解决别人解决不了的问题。她具有可怕的数据模型分析和解决问题的能力。这个能力正是Gail雇佣Regina的原因——她所领导的部门需要分析几十亿的交易来了解消费者的行为，并且让呼叫中心来改变消费者的习惯。Regina知道她将面临这个分析任务。

然而她职责的运营和管理部分吓住了Regina。她不清楚如何领导——更别说在一个快节奏的运营环境中领导了。她发现自己在行动之前会多次怀疑她自己的决定。虽然她大部分的选择是正确的，而且她的团队也在产出突破性的想法，但是她确实犯了三个很明显的错误。如果Regina少跟她的团队讨论些分析，多考虑一下他们的建议在操作上的影响，这些错误完全可以避免。因为，虽然这个团队的想法听起来是很有逻辑的，但是他们没能给呼叫中心的团队进行执行他们计划所需的培训。令Gail沮丧的是Regina犯的第二个和第三个错误都是同样的原因——没有考虑到对操作的影响。Regina开始变得犹豫不决，并且把她所有的时间都用到了她感到更舒服的数字上。为了弥补做决定的恐惧，她开始依赖Gail替她做决定。

几个月之后，Gail发现Regina在执行想法之前花费了大量的时间来寻求指导。她的收件箱堆满了Regina寻求意见的邮件。她每周和Gail会谈两次——一次讨论项目决策，另一次讨论如何领导她的直接下属和操作团队。Regina每天会去Gail的办公室几次来确认一个想法。Gail发现Regina的行为已经开始让她忽略了其他团队成员，因为她没有时间可进行分配。必须得做些改变了，而且要快！

Gail把这种情况跟Regina讨论

“我认为你和你的团队在做的工作非常好，”Gail开始道，“自从你进到银行以来，我就对你的成果很惊讶。我知道我们有几个项目没有像我们想象的那样进行，但是总的来讲，你做得挺不错。但是我也有些事情需要做些改变。我希望你在把问题带给我之前花更多时间考虑一下这些问题。”

“但是你总有很有趣的观点，并且提出我没想到的问题。”

“就是这个问题，你没有思考。你比我聪明多了，Regina。我希望看到你在咨询我的想法之前，花更多的时间问自己，‘我漏掉了什么？’或者‘Gail会说我怎么做？’我知道如果你投入时间，你能够得到我们一起想的大部分的答案。我希望我们不要再固定时间会谈了——我们只在你有自己解决不了的问题时，或者出现了一个问题明显需要我参与时再会谈。我们能试试这个方法吗？”

“嗯，好吧，但是我在做运营决定时还是会紧张。”

“我不会让你失败的，在关键的决定时我都在。我想要的就是你在让我参与之前尽量地考虑更远一些。”

Gail见Regina的次数减少了。但Regina还是有时候会到Gail办公室或者发邮件问她的观点，但是没有那么频繁了。在回复上Gail也采用了不同的方法。不是直接给Regina答案，她开始问，“我会怎么回答？”当Regina答对的时候，Gail会说，“那么好吧，就这么做，你早知道答案，你不用来找我的，我相信你。相信你自己。你的直觉是正确的。”当Regina带着不同的问题去找Gail时，她们坐下来做出一个Regina如何找到答案的计划，然后等Regina有了答案后再回来汇报。在有些情况下Gail得提供答案，但是这些情况是很少见的。最终，Regina对她自己的决策能力感觉更自信了。她花了更少的时间寻求Gail的帮助，而是去她团队那里寻找答案。她跟团队建立了更强的关系，减少了犯更多错误的机会。Gail对Regina的进步感到很高兴，她自己有更多的时间来完成自己的工作。她给队伍中的“嘎吱响的轮子”加了润滑油，事情运行起来就更顺畅了。

响轮们如何影响你的领导力资本

响轮们可以耗尽你每一分钟的空闲时间，如果你让他们得逞，他们会变得过度依赖你的指导。甚至，你可能没有感觉到他们对你领导力资本的消耗，因为当他们向你寻求指导时感觉很好，让你感觉自己很聪明。你喜欢对别人有帮助，不愿意拒绝别人的请求。他们的请求给了你一个展示你熟悉领域的机会。当你给出正确答案时，你的团队成员们都会觉得很厉害。如果你不小心，就会被吸入这个循环，把你所有的时间都用来给他们做工作。如果他们责任范围内的工作不顺利，你也会谴责自己，因为你参与到了其中。

给你的时间画上边界，明确你的团队成员们可以找你与不能找你的情况。当你看到他们思想上懒惰的时候，促使他们自己想出答案或者给他们建议可以寻求帮助的地方。如果他们没有预约会议，或者你认为他们有能力自己解决的话，把他们送走没有任何毛病。你越早地让他们自立，你就会越快地收回你的领导力资本，把其用到其他地方。你还是需要给他们支持——只是低水平的，不要对他们放任自流。因为他们开始自己做事情了，检查一下，确保他们没有太费力。他们需要知道你还在哪来指导他们，但是他们现在已经明白了指导不意味着替他们思考。一旦你减少了他们需要的领导力资本，他们应该更像领域大师或者新星了。然后你可以把你新得到的时间和精力用到表现不好的成员身上。

第十一章　“压路机”类型的高成本生产者

Heather一年前加入了你们团队。你面试了多个有资格的候选者之后雇佣了她。她的简历比你看到的最好的差远了。她通过一系列的工作进步得很快，责任也在增加。她在面试当中表现得很出色，表现出很强的能力和信心。你用一句“说服我为什么你应该得到这份工作”结束了面试，希望你能让她立即接受这个职位。

你看到的唯一需要注意的就是Heather的推荐信中的反馈。他们确认了她在简历中说的绚烂的成果，但是你感受到了他们未说出口的话。你听到他们的答案吞吞吐吐，留下一个未说出口的“但是……”悬在结尾。你把这归因于你内在的悲观主义，想要从你要雇佣的优秀的备选者身上找到纰漏。

Heather开始工作以后，你意识到你对她能力的评估是正确的，但是或许你内心深处的疑问是正确的。Heather进入状态很快，并且证明了她是一个出色的成果产出者。她通过从之前的工作中学到的经验改进了工作完成的方式。但是Heather也给你制造了没有想到的麻烦。几个月内，所有她的同事都说她不容易共事。他们同意她“熟悉工作内容”，并且“可以完成工作”，但是他们说在这个过程中她让别人感到不愉快。Heather喜欢不管不顾，并且不跟别人协作。有几次Heather跟她队员沟通时都需要你介入来调和一下。其他的人发现Heather很难共事。你面试当中认为的自信在别人看来就是傲慢。可能她自己没有意识到自己正在制造冲突，或者可能他意识到了但是不在意。她制造的焦虑腐蚀了团队的士气，影响了团队表现。

Heather制造的冲突给你带来了很大压力。你发现你在给她的行为找借口。你也感受到了你们团队从Heather身上感受到的挫败感。有人认为你在偏袒、放纵她的不良行为。

现在你就在面临一个困境。你希望继续得到Heather输出的优秀成果，但又不想要她身后的那些麻烦。你知道她很有才，但是你希望她没有制造出这么多麻烦让你清理。把Heather叫“压路机”是用来描述她的行为，以及别人如何看待她的最合适的方式。

领导压路机的方法

领导压路机的一个有效方法就是“减少摩擦”。你希望持续地从他们那里获得好的结果，同时减少他们的行为对别人造成的影响。这要从你了解压路机带来的损失着手。联系主要股东了解压路机的不良行为，让他们提供给你关于压路机造成的不良情况的具体例子。收集这些反馈作为常规管理的一部分，来避免让他行为上的缺点引起不必要的注意。让这些反馈的提供者不止用压路机的语言或者行为解释，而且还要说明这个行为造成的消极的影响。看一下是否对运营、人际关系或者其他像士气和文化的无形的东西造成了损害，避免给压路机的行为解释或者给他找借口。从这些例子中收集正确的反馈，而不是解决他们给你制造的问题。

下一步，确保压路机明白了他的行为造成的影响，并且让他充分了解他造成的问题。看他是否对这些反馈感到惊讶。如果是，那么他的主要问题可能是同理心和交流技巧。他是否理解——并且他在不在意——他的行为如何影响别人？如果不，给他培训，教给他这些技能。积极聆听和读懂社交暗示是工作场合需要的基本技能。给你的压路机设定应用这些技能的明确目标和时限。对待这些目标要和其他的目标一样，通过给他在展示这些技能的过程中打分来让他们对目标负责。

如果压路机对这些反馈没感到惊讶，而是一直在讲他的故事，你就需要处理另外一种挑战了。要明白这些行为对其他人有消极的影响——包括你——并且他也得面对这些消极的后果。至少，停止修正他制造的麻烦。当你替压路机解决了问题，你就是在助长他的不良行为，因为他不需要处理他自己制造的麻烦。虽然你是好意，但是你正在剥夺他边做边学的机会。压路机需要花费力气，并且感受修正这些问题的痛苦。如果他决定不改变他的行为，要确保他的业绩评分上要反映出他对别人造成的消极影响。如果他对评分不开心，并且不想努力改进，给他找一个更适合他态度的岗位。这可能意味着把他放到另外一个团队，责任更少的职位上。

最终，确保你的措施给压路机带来积极的影响。如果问题的原因是因为缺乏认知或者工作关系技巧，给他提供一个计划来提高这些能力，然后看看他对这个计划是什么意见。如果他不在乎他造成的消极影响，讲清楚继续这些行为的后果，后果的严重性要跟他造成的影响相当。后果可以扣奖金、暂缓升迁和重新分配，最终他的行为导致的就是终止雇佣关系。如果你不让压路机们停止不良行为，他们会毁坏你们公司的文化。你之前可能把这些问题掩盖住了——“他们就是这样”——所以在将来要严格做好评分并让他们承受后果。这个反馈要让他们知道不仅仅输出成果重要，得到这些成果也可以通过评分体现出来。通过让压路机收拾他们自己的烂摊子，他们应该就能学会在一开始如何避免引起这些麻烦。他们行为的改进可以减少你用于修复他们造成的破坏的领导力资本。

案例：压路机Anthony

Anthony的领导退休后，没有让他接管团队，这令他很惊讶。他一直想要得到这个晋升，并且他知道他是最有资格的。他在团队中一直是最聪明的操作分析员，他非常熟悉整个工厂。其他人都赞扬他的分析洞察能力很强。

当新老板Andrea加入团队后，她跟每个成员见面来了解他们和他们的职务。她看了他们最近的业绩评估。Anthony的成绩给她留下了深刻的印象。很奇怪的是他从队友那得到的反馈很少。虽然他的队友没有Anthony那样的成绩，但是他们有别人关于他们的专业性，团队协作和同事关系方面的正面评价。虽然在Anthony的同事中对他没有负面评价，但是也没有正面的。

一周内，Andrea已经注意到Anthony有多聪明了。他做了几个很娴熟的陈述，概括了一些操作上的改进，这些改进给公司省下了好几千美元。他的操作知识和他产出正确数据的能力在好几个场合下救了Andrea的命。通过Anthony对工作的深刻理解的帮助，她给老板留下了有能力、正面的印象。她感谢Anthony的努力，明白了为什么上一任给了他优异的评价。

Andrea也注意到Anthony的同事没有给他正面评价也是可以理解的。在会上，Anthony的同事经常提到他的名字，当他们做工作的时候遇到了问题，通常原因就是Anthony，他不给他们提供需要的数据。当他们向他询问信息时，他会忽略他们的请求。当他们跟他说话时，他会说他正在忙着“更重要的事情”。在Anthony跟Andrea分享他的陈述内容之前，他从来不会跟别人分享。他所建议的改动会让他的同事的工作更困难，他并没有把这个因素考虑到他所吹捧的给公司省了多少钱当中去。有一次，他的想法会让公司严重违反工会协议，这产生的费用比他有望节省的还要多。Andrea收集了Anthony的阻碍行为的具体事例，作为下一次他们会谈的主题。跟他分享了这些例子之后，Andrea问Anthony有什么感受。

“是的，在受欢迎竞赛上我可能不会得奖，但是我们都知道你不是花钱让我干那个的。”Anthony笑着回答。

Andrea知道他有可能这么回答。Anthony知道他的行为造成的影响——他就是不在乎。他之前的领导没让他在乎。她应该为她的团队来打破这个循环。Anthony的行为成为了他晋升路上的障碍。没人告诉他当他每次申请更高职位的时候，他团队精神的缺乏都把他拦了下来。Andrea觉得有义务告诉他。

“你可以不跟你的同事做朋友，Anthony，但是你不能不跟他们工作。没有他们的输入，你的工作会很难做。你晋升的机会很小，因为他们认为你没有团队精神。因为你不给你的同事提供信息，让他们的工作很难做。你的行为造成的冲突是每个人压力的根源。我很感激你输出的结果，但是你的不合作行为影响了整个团队的表现。我要开始让你对你的行为负责。坏消息是如果你的团队协作没有改进，你的下一次评分会低很多。如果你的团队协作能和你的分析一样好，你就会成为一个明星。考虑一下你打算怎么做，明天告诉我。”

Anthony对这些反馈还想辩解，但是Andrea告诉他明天再谈。Anthony离开她的办公室后，Andrea长出了一口气。直白不是她的风格，但是她知道这么做是对的。

第二天，不一样的Anthony出现了。“昨天离开后我都疯了，”Anthony开始道，“我觉得你不重视我的工作。我给我上一个老板打电话倾诉。他的建议让我很惊讶，他说我应该感谢你。他说我的不协作的坏名声不知不觉中就传播开了，并且也告诉我这如何阻碍我的晋升。所以，跟我想象的不一样，我想先说一句谢谢你。”

Anthony和Andrea一起给他设定了一个计划，来建立他缺失的技能。他学得很快，每一个节点都达到了。Andrea建议把他送到团队协作技能研讨班，他欣然接受了，并且每天应用这些新技能。几个月之内，Anthony成为了一个明星。五年后，Andrea和Anthony不仅建立了良好的工作关系，他们也成了朋友。两次晋升过后，Anthony实际上成为了Andrea的老板。

不论压路机是不是知道他的行为的负面影响，整个团队是很痛苦的。Andrea迎接了挑战，告诉高效执行者别人对他的负面反馈。Anthony做出的成果对她很重要。说明他没有达到期望值可能会导致激烈的冲突，但是如果她不采取行动，这个团队还会继续忍受痛苦。Andrea之前可能面临摩擦或者团队内部斗争。通过给Anthony建立技能，告诉他如何得到结果跟结果自身一样重要，Andrea减少了他引起的摩擦。她减少了用于处理Anthony带来的麻烦的领导力资本投入。

压路机如何影响你的领导力资本

压路机可以消耗你大量的领导力资本。他们的行为会给每个团队成员带来过度的压力——包括你。你可能发现你自己正在处理他们造成的关系上的问题，包括团队成员们想要调走，以及主要股东抱怨他们跟压路机的互动。你的挑战就是让压路机感受到他的行为的负面作用。这个说起来容易，做起来难。

压路机很难从别人的角度看问题。“他们就应该处理这个”的态度让他们更难理解问题的根源是他们如何对待别人。你的领导力资本会消耗在持续地给压路机提供别人对他的反馈，以及指导他如何改变他的行为上面。由于他输出的结果很好，所以这个投入是值得的。大部分压路机是很优秀的执行者，并且能够很快地学会新技能。以驱动他们产出成果的方式投入你的领导力资本，你会看到他们行为的迅速改进。

把他们的行为和评分联系起来是让他们改变的一个有效的技巧。把这些行为改变列为他们的年度目标，让他们像对待商业目标一样来改正自己的行为，这样有助于他们把这分解成具象的目标，关注于给他们所需的培训或指导，并且评估他们的表现相对于目标如何。利用他们的目标导向思维来让他们关注与做出想要的改变。一旦他们改变了，你就会减少投入在他们身上的领导力资本，并且他们也开始表现得更像一个模范了。

第五部分　领导乘客

第十二章　乘客

乘客在你的组织图表中占有位置，并且他们的工资也消耗了预算的一部分。乘客的问题是他们贡献的结果和他们在团队中所耗费的成本不相称。他们没有拖团队后腿，但是也没有促进。他们不会制造很多的麻烦，但是确实也占了不少空间。如果他们是立法者，他们会有稳定的到场投票，但是不会有太多的立法成就。

乘客们会阻碍你的团队充分释放它的潜能。他们没有产出你需要的结果，但是他们在你的队伍中占了位置，这个位置也可以由更高产出的人代替。除了产出的问题，乘客们还给你对团队成员的期望做了一个不好的榜样，这会降低标准和动力。乘客的同事们通常知道他做的工作没什么意义。他们知道如果乘客没有完成工作，最后这个工作会转交给他们，增加了他们的工作量。看着乘客打卡上下班，或者突然跑去追最新的想法，他们的沮丧感也跟着逐渐增加。在埋头苦干的同时，他们也在想你没有让乘客负责去做他们分内的工作有多不公平。有的时候，乘客的同事会去找工作以得到更平等的职位。

有两种类型的乘客，是根据他们个人对工作的投入程度区分的。对于有些人而言，工作就是为了拿到工资必须要忍受的苦差事。他们在能拿到工资的前提下想要尽可能地少参与。这些人是你的“偷渡者”。露面和责任是让偷渡者参与并开始产出希望的结果的两个有效工具。

对于其他乘客，他们参与到了整个工作当中，但是他们不喜欢工作本身。他们寻找各种各样的借口来寻找更喜欢的活动。这些人是你的“兜风者”。持续集中注意、优先排序和监督是你要使用的技巧。一旦你让他们集中注意力，紧接着他们就会有成果产出了。

你对乘客们的目标就是增加他们的产出。短期内，你要提高在他们身上领导力资本的投入。这些投入应该有三个结果：第一，有望看到他们的产出增加，通过引导他们的精力，监控他们的工作过程来把他们的精力集中在关键任务上面；第二，你的努力应该放在建立他们的技能上，让他们成为高成本生产者，甚至模范，让他们学会如何安排工作，集中注意力，以及任务导向；第三，开始表现出你对每个人有相同的期望值，你团队中的其他人也会增加他们的产出成果。不公平的感受会降低，因为乘客的同事们不会再做额外的工作。乘客们在你眼皮底下觉得不再安全，因为他们知道如果不能产出成果，你会让他们承担责任。

第十三章　“偷渡者”类型的乘客

Polly到点来上班，但是也就是这样了。如果让你给出她作为团队成员的最好的品质，这会是你首先想到的——就是她到了。如果让你描述一下她，你可能会说“她从不惹麻烦”。她最大的优势就是不制造麻烦。她不难共事，也不会拿她的问题连累别人。你跟她的关系很热络但也算不上朋友。她从不让别人生气，也不碍事。她也不会太多地或者太大声地抱怨工作。她不固执己见，也不参与办公室的流言蜚语。她在会上讲话不多，也不会干扰会议流程。上个月，有几个部门会议她没有被邀请。不是故意的——他们就是忘了她还在。在一对一的会议上，你努力让对话进行下去。最后，要不就是你在讲，要不就是她给出标志性的一句话答复之后大家就尴尬地沉默。跟她谈话就像是跟墙打网球——你得做全部的工作。

对于Polly，你面临的最大挑战就是很难指出她对团队产出所做出的积极贡献。不是你招的她，所以你也不清楚她最开始的工作职责是什么。她没有任何自己推动的方案或者在你给她的项目上获得巨大成功。没有任何问题会有人想到要找Polly。当你想要完成某事的时候，你也不会找她，因为跟她解释你的想法，以及检查她的进度需要花费你太多的时间和精力。你要不找别人做工作，或者你觉得自己做更容易。感觉好像是她故意让解释和后面的跟进检查变得很困难，来威慑你不要给她安排工作。Polly是一个“偷渡者”——她跟团队一起，但是她不想付出应该的努力来促进公司进步。

领导偷渡者的方法

你领导偷渡者的方法就是让他们参与进来。他们正在消耗你最稀缺的资源之一——你团队中的一个带预算的工作位置。不论谁在那个位置上必须输出有意义的成果，但是偷渡者很少能够满足这个期望。他们忙于躲避工作，希望没人注意到。他们贫乏的工作结果没有被注意到，因为他们不引起注意，也不制造麻烦。最终他们没有工作成果的事实还是会被发现——只是在有人注意到之前造成了多少损害的问题。

带动偷渡者的第一步时，明确你对他职位的期望。他们的职务描述可能不是你写的，但是你需要保证它的合理性。拿他的工作描述和其他类似责任和报酬的岗位相比较。如果偷渡者的工作描述看起来比同等职务和薪酬的岗位容易，更新这个职位的责任。让人力资源部的同事加入进来，因为重写职责描述可能是个敏感的问题。如果改写工作描述做得不好，偷渡者可能觉得，跟他最初接受的岗位比起来，受到了“诱导后调包”的待遇。

如果偷渡者的工作描述看起来合理，你的领导挑战就是要让他负责。找到他最近的工作评估，看一下跟工作描述上要求的比起来他表现的如何。在这一年中，重新调整使得他的目标跟职责描述一致。因为偷渡者惨淡的表现，你对他的期望可能也会随着时间下降，因为你开始习惯从他那里能期望得到什么成果，你可能无意识地降低了你的期望，来更符合你将从他那得到的结果，而不是你应该从他那得到的结果。这不是一个健康的状态。但是如果你给他们更准确反映他们的低分的表现时，你知道这会给你带来麻烦，因为偷渡者会对你不满。有些情况下你可能想避免管理这些偷渡者，因为你知道这会导致不舒服的对话。

要使偷渡者产出能够让人接受的成果，增加你给她的时间，最好一起组织你们的互动。跟他一起审阅他的职责描述来确保他理解了你的期望。下一步，给他定义具体的目标，让他在现在的业绩评估周期内达到。这些目标应该跟他存档的工作期望一样。再把这些跟偷渡者一起过一下，确保他已经理解。如果你已经增加了他的责任，召开一个正式的目标设定会议，让他承诺输出你期望的结果。

一旦你的偷渡者开始朝着他的新目标工作，安排好常规的一对一会议，跟他一起评估他的进展。跟之前你跟他的会议不一样，你要让偷渡者做大部分的发言。相对于期望值，让他汇报他的进展如何。提前发给他会议议程表，确保他提前知道这些会议的目的。在会上，要注意让他讲话以及给你汇报。如果你认为他提供的信息的质量或者数量不够，让他知道他没有达到你的期望。如果他开始能够达到你的期望了，也要让他知道。书面跟他沟通是一个好办法，给他发封邮件，总结一下你们的会议不会花太多时间，并且也值得去做。这么做不仅让偷渡者得到了信息，同时也是对他的一个记录。最终你可能会把偷渡者调离岗位，让能够输出期望结果的人代替他，你的文字记录也会帮助你把偷渡者调离岗位。

如果你的偷渡者对他的计划表现出正面的动力，给他适当的鼓励和意见。知晓他对什么样的项目感兴趣，将来你就可以给他安排类似的工作。你对他的兴趣点了解得越多，越能更容易地让他参与进来，并且提升他的表现。

案例：偷渡者Stacey

Calvin已经领导旅行部门八年时间了。他的团队也跟他待的时间一样长。他对他们团队的表现和他们的高顾客满意度非常骄傲。除了这些高分，他的老板经常让他改进一些指标，这些指标一直历史性地卡在平均水平。似乎无论怎么做，Calvin都不能提高这些分数。

日历提醒显示该去他老板办公室参加周四员工会议了。Calvin站起来之后，看到了门下面熟悉的、两周一次的工资条信封。“谢天谢地，就快周五了。”他想到。当他经过Stacey的办公室的时候，他听见一声虚弱的咳嗽声。Stacey是比他任期还长的员工。他也没多想就去参加会议了。

第二天早上Calvin注意到Stacey办公室的门关着。“Stacey请病假了。”实习生在他问之前就告诉了他。“肯定是周五了。”他又笑着加了一句。

“那是什么意思？”Calvin问。

实习生说出了他的分析。“大家都知道Stacey每隔一周的周五就生病一次。我们叫‘工资单症’。当周四她的工资单到了之后，她就看到又有一天病假了，就开始咳嗽。这是她给周五请病假做的准备。像钟表一样，也很聪明，因为她没落下过一天，所以她也不需要医生证明。她周一又好了，因为她有整个周末来‘康复’。”

Calvin觉得自己怎么这么傻，之前都没注意到这一点。Stacey从没给他惹过什么麻烦。她在团队中不突出，但是她也没给他造成什么压力，他很感激这一点。他简单算了一下，意识到这些个周五占了Stacey总工时的10%。他登陆了他的管理汇报系统来核实实习生的分析。不幸的是，数据显示了一个明显的缺席规律。Calvin安排了他跟Stacey的下一次会议，时长一整个小时，并且答应她会在几天前发给她会议议程，以便她能够准备。

基于他的分析，Calvin把所有的问题总结到一个正式备忘录中。他记到：

*Stacey的病假有一个很有意思的规律，每隔一周的周五缺席，连着三年。她的总缺席次数是整个团队缺席次数的三倍。

*Stacey是独立外包服务使用最多的人。尽管旅行计划在最近几次有所降低，Stacey仍然稳定地需要承包商的协助。

*当她请病假的时候，Stacey把她所有的旅行需求转到实习生办公室。如果需求是新的，实习生就会处理整个行程。如果需要改签Stacey之前定的行程，实习生会接过来处理后面的行程。Calvin在跟实习生交流的时候发现了这些情况。系统会跟踪每个员工的工作量，但是实习生没有数据，所以所有的需求都默认记录在了Stacey名下。

在跟Stacey说之前，Calvin见了人力资源代表一起审核这个备忘录。他们一起从对列表的判断转到了观察到的行为。Calvin把讨论问题加在后面作为会议议程。他们决定人力资源代表也应出席会议。

和Stacey的会议是很有成效的。Stacey做了大部分发言，罗列出了所有复杂的原因，解释了她的行为。她承诺尽最大努力做好工作。一个月之内，Stacey的表现有明显好转，像大家一样，过一阵子她会请一个病假，但是“工资单症”没有了，并且更可预见地出现在工作岗位上。通过Calvin的紧密监督，Stacey戒除了对外包商支持的依赖，Calvin就能够削减他的团队对实习生的需求了。

从Stacey改进的行为中Calvin获得了这些收益，但是让他吃惊的还是对团队中其他人的影响。他从不认为团队有态度问题，但是他注意到抱怨明显减少了，他之前认为这些都是工作场合正常的抱怨。再看那些顽固的平均指标，如回复时间和再订票率也在上升，顾客满意分数也提高了。他能记住的第一次，Calvin开始期待他老板的邮件了。

五个月之后，Stacey说她找到了一份关注很久的政府工作。Calvin和团队都祝福她一切顺利，并且给她举办了一个很棒的送别聚会。

Stacey的行为需要Calvin采取激烈的行为。让HR加入和写正式的表现计划都是大动作，但是由于Stacey的偷渡者行为的严重性，他需要迅速地改进她的表现。想要如此，他投入了大量的领导力资本，希望Stacey投入到工作中去。短期内的好处是很明显的，以及长期的，甚至Stacey离开，都产生了正面的影响。她的离开让她能够追寻一个更适合她的岗位，Calvin则有机会招聘一个更好的执行者。

偷渡者如何影响你的领导力资本

偷渡者的问题就是不制造问题。他们的目标就是不被注意，所以你也不知道你给他们投入的领导力资本有多么的少。如果他们继续这样的话，你就不会投入任何时间和精力来管理他们，然后让他们自己管理自己。不幸的是，这个方法是失败的领导方法。

一旦你发现了他们工作表现上的问题，输出成果不足的话，你就需要增加你在偷渡者身上投入的时间和精力。形式为更严格的目标设定，频繁的工作进度检查，以及培训他们用更好的方式完成工作。分解他们的工作，并且让他们负起责任来是很令人沮丧的。这些是最基础的工作，但是他们没有意愿去做。这种行为迫使你去帮他们做，甚至在他们有改进之后，你还需要监控偷渡者来确保他们没有退回不良行为模式中去。

你的偷渡者开始输出成果之后，他们会看起来更像嘎吱响的轮子或者领域大师。嘎吱响的轮子行为的出现是因为你让他们依赖你帮他们分解工作，培训他们，并且给他们指导。这是一个自然的过程，不要因此泄气。至少现在你可以从他们那里得到结果了。这些需求行为也能被改变——复习一下之前的方法来戒除他们对你的依赖。如果你幸运的话，偷渡者可能会变成领域大师。你更频繁的监督让他们意识到需要投入到工作当中，否则会很难看。投入就是通往自立之路。如果他们开始自己管理自己，不需要你持续的干预时，你就已经取得了最好的结果——实实在在的成果，而且只需要很少的领导力资本。

第十四章　“兜风者”类型的乘客

Prashant每天带着很大的热情来工作。他似乎很爱来上班。他总是忙于一个新项目或新想法。他是你的团队中最热衷社交的人，并且他让每个人都知道他有多忙，他在团队会议上经常发言。他对团队里面每件事都发表观点，而且他不担心让每个人都知道他的想法。他经常有各种各样的新项目的想法。如果他的想法的质量能跟数量一样，那么他可能真的是一个创新中心，但事实不是这么回事。他的想法都不错，但是跟团队的任务无关，要不就是太小不值得实施。有意思的是，团队中的任何人都能实施他的想法。这些想法都跟他的职责无关。

对于Prashant的领导挑战就是所有他的行为都是他想做的，而不是你需要的和付给他工资让他做的事情。当他在年底写自我评估时，“好想法”很长一列，而实际的结果却没有多少。甚至和工作描述中的职责也不一样。不能说你不知道他的所有项目，因为Prashant经常交流他的活动。很久之前你就不再跟他讨论他的想法了，因为太累了。你拒绝的越多，他产生的想法就越多。你意识到Prashant开始拿你的沉默当做许可，允许他执行这些想法。他手头的工作确实完成了——但是让别人完不成工作。当他忙着额外的项目时，他的队友要接过Prashant没时间做的额外工作。他的队友发现与其跟他争论，不如直接做Prashant的工作更容易些。他们的选择就是浪费他们的时间和精力让他做分内的工作，或者他们自己做这个任务，因为如果他们不完成Prashant的任务，他们就没法做自己的工作。大家都知道Prashant是好意，都不想伤害他的感情。他们害怕如果拒绝了他的想法会导致更大的问题。没人想处理后续的情形。“兜风者”的特点就是不集中精力到核心职责上面，而是从事他们认为更有趣的工作。

领导兜风者的方法

让兜风者输出他们职责之内的成果的方法是“重新聚焦”。不论是否是故意的，兜风者是逃避指定任务的大师。确保他们职责缩减或者他们从事“课外活动”的现象消失。

评估一下为什么你的兜风者没有聚焦到正确的事情上。可能是他缺乏所需的知识或技能，并且通过分心来掩饰这些缺陷。把他的工作描述和他的简历进行比较。看一下岗位要求和兜风者的能力之间有没有差距，问他是否需要培训或指导来弥补他可能会有的差距。

更可能的情况是，问题不是因为兜风者不能执行他的职责，而是他不想执行，他的职责比他喜欢的“特殊项目”无聊多了。有些兜风者很擅长把工作雕刻成理想的样子，给他们付工资让他们做自己喜欢做的事情，而不是需要他们去做的事情。当你发现了这个趋势，给他的工作设定界限，并且消除自发去做别的事的情况。

当兜风者创造了一个自己所引导的工作环境，要系统性地把它拆除。你面临这种情况的原因是兜风者没有体系，他能够自己乱跑是因为缺少监督。设立一个体系，并且消除分心的可能性来修正他的行为。从他的工作描述和核心职责着手。跟兜风者一起重新过一遍，来确保你对他能够输出什么样的结果有一个大致的了解。

得到一个他的时间花费清单，把他的时间使用情况和期望的成果进行比对。如果他说某事是他首要的事情，但是他却花了很少时间在上面，就让他解释一下这种不匹配之后的逻辑。对这种不一致可能会有能够接受的原因——可能这个项目正在收尾，所以他把他的时间花到了下一个主要项目上面。更通常的情况是没有一个好的解释，这种情况就应该把兜风者的精力放到能产出你希望的结果的地方。

对于兜风者所说的已经聚焦到核心职责上的活动，要得到一个清晰的兜风者的工作内容，和其他类似的岗位进行比较。要仔细核实兜风者认为他做的所有工作。问他的同事和主要股东，是不是兜风者所说的工作都完成了。跟他的同事比较一下他实际的工作量。让兜风者的工作量和他同事的工作量保持相等。对于兜风者的课外活动，让他们解释一下这些活动的收益，以及“客户”是谁。让他们不要再做那些不让人信服的工作，即使那些有价值的互动，也让他们停下来。尝试一下把这些工作安排给别人，看他们是不是重视这些工作。如果没人对这些工作感兴趣，并且没有股东喊着让你的团队完成这些工作，那么这些工作可能就不值得做。

在你让兜风者专注于他的核心职责之后，要系统性地监督他。如果你不这么做，兜风者可能再次放弃他的核心工作去追求更有意思的、更闪耀的目标。定期检查兜风者，让他跟你汇报他的成果，加入固定流程让他专注于主要职责。给他定好议程，不要让他带偏主题。如果他提出新主意，告诉他可以建议把这些想法加到下一次会议议程当中。只有兜风者给出一个令人信服的说法之后再把这个新想法加到议程里。注意不要让他把“加到议程中”作为开始执行的借口。

如果你不能把兜风者重新引导到合理的时间表中，改变你的方法，把他调离岗位，然后放上能够输出你期望成果的人，跟他一起寻找一个他更喜欢的新岗位。比如，如果他老是有新的关于社交媒体的想法，但是你领导的是一个金融团队，联系你们的数字市场团队，看看是否有更适合兜风者的岗位。如果在公司内部找不到这种岗位，就把兜风者放入一个正式的表现提升计划当中。如果他还没有改观的话，利用你们公司的表现管理流程把他移除。

案例：兜风者Lars

Lars对办公室节日聚会的效果很兴奋。他花了无数小时来计划这个聚会。每个人都玩得很高兴。他知道自己如果离开了现在的项目管理岗位，他会是一个专业的聚会策划师。

Lars的老板Arturo在聚会的结尾到场了。年底不仅是假期，也是时候该结束年度广告销售报告了。今年很艰难，因为公司最近做了几次收购。他们需要从多个系统收集使用不同数据定义的信息。Arturo在承受着很大的压力，所以他让团队全员出动。

Arturo用项目汇报开始了团队日例会。他喜欢这个例会。每一个任务被总结到一个便利贴上，并有明确的责任人。在会议结尾，只有两个便利贴还需要讨论。“Lars还在做聚会的收尾工作，我们明天再让他汇报。”有人说道。

当Arturo回到他的办公室后，他看到一封Lars发来的题目为“汇报”的邮件。不幸的是，这不是他期望的项目汇报，是一封长长的活动重述，感谢每个人做出的贡献。他加入了聚会照片和一个链接，来让人们给“Lars的假日表演”打分。Lars突然出现在Arturo的办公室问“你觉得怎么样？”明显地，他对他的工作很骄傲。

在Arturo的思维里，聚会不是最重要的项目。“实际上，Lars，我们在例会上没见到你。你的两个项目进展怎么样了？”

“老实说，我没时间思考那两个项目。聚会的工作比我想象的要多。而且，Neeraj和Ming说他们会处理这两个项目，不用担心。”

Lars的回答触痛到了Arturo的一根神经。他深吸一口气，回答说：“聚会很不错，”他继续说道，“我很感谢你的努力付出。如果我能得到你的年终项目的情况我会很开心，你能明天把那个信息发给我吗？”

“你不喜欢这个聚会吗？我可是下了很大工夫的。”

“我喜欢，Lars。我特别感谢你能够自愿去做这个事。现在让我们关注到你的项目上吧。我很期待你明天的汇报。”

第二天，Arturo进入主题。“好的，Lars。我们开始吧。”他期望Lars会拿出报告，但是他开始讲话了。在说过他工作了多少个夜晚之后，Arturo阻止了他，问他要项目列表。Lars说他只是计划口头跟他汇报。

“实际上，Lars，我们把这个写下来，就不会漏掉什么了。把你的项目列表写到我的白板上以便我们能在相同进度上。”Arturo说着递给他一支记号笔。

Lars写下了12条模糊的项目描述。讨论进行得很快，当Lars解释一个项目，Arturo就得问项目是什么样的，谁让做的，什么时候到期。让他吃惊的是，Lars一直说Arturo是项目发起人。Arturo模糊地记得每个项目有一小段对话。是的，他记得说过有个场外团队是个好主意，但是Arturo不知道Lars正在寻找潜在的位置。是的，Lars问过培训课对团队有没有用，但是Arturo不知道他已经在挑选卖家了。当Lars说完后，Arturo问：“你的两年结尾的项目呢？”

“我不是告诉过你Neeraj和Ming说了他们会做吗。”Lars笑着说。

“Lars，我们在接下来的几周需要把精力都集中在那个项目上。先暂时搁置你的其他项目，直至我以书面形式签字重新启动之前，不要再做其他项目的工作。没有我的书面批准不能启动任何新项目。收回你交给Neeraj和Ming的那两个项目，只做这两个项目直至完成。我会把这次讨论的总结通过邮件发给你来确保我们在一个频道上。”

几周内，Arturo频繁地检查Lars，把他的精力集中到他的两个首要任务上。这是一个无聊的过程，但是Arturo的高参与度保证Lars完成了他的项目。

这一年顺利结尾之后，Arturo跟Lars进行了一个回顾，问他认为他的项目进行得如何。他告诉Lars要更主动，同时处理两个以上的项目来满足对他工作的期望。

“老实说，我讨厌这个，”Lars说，“如果我的所有项目都跟那个一样，我会非常不高兴。”Arturo告诉Lars在他的职业生涯中，有一次选错了工作，并且很困惑，直到他的老板给他找了一个新岗位，在那个岗位上他开始成长起来。Lars坦白他已经决定了要找个新工作，并且在想Arturo会如何促成他的调动。

一年之后，Arturo受到一次很大的提拔，所以他在家庆祝。他雇了一个名叫Lars的聚会策划师。

Arturo管理Lars的兜风者趋势的方法让两个人都很痛苦，但是有效。让一个有发散精力的人重新聚焦是很难的一件事。Arturo进行了持续的监督，并且明确了具体的成果。对于Lars要做什么和不要做什么记录了好长时间来让他输出想要的成果。最终，Lars意识到了是他的兴趣导致了他的兜风者倾向，所以他决定选择一条更适合他兴趣所在的职业道路。Lars同意他的选择，Arturo的团队就空出了一个职位，可以让更适合这个岗位的人来做。

兜风者如何影响你的领导力资本

兜风者通常表现出来的就是不需要你的注意。他们总是很忙，似乎产出很多。一旦你意识到了你不会得到他们所负责的成果，他们就会消耗你大量的领导力资本。让总想干别的事的兜风者重新聚焦是你每天的挑战。这需要你不仅明确他应该做的事情，还有他不应该做的事情。你的时间和精力的投入可能会令人沮丧，但是值得的。

把兜风者重新聚焦到多产的任务上会产生立竿见影的效果。他参与到工作当中，毕竟，他想成为团队的有价值的贡献者。把精力导入到这些多产的工作上可以把他从兜风者变成高成本生产者。因为他的这个变动，他的行为可能会像响轮。他可能不会经常来找你指导他，所以你需要去找他来保证他还在聚焦，并且继续产出成果。

如果你没有给兜风者投入额外的领导力资本，你就是在浪费资源。他们占了你队伍中的一个位置，但是他们没有给公司做出任何成果。他们的不聚焦会招致同事的怨恨，为什么兜风者可以干他自己想干的事，而团队其他的人就得完成兜风者真正的任务？不要低估兜风者对士气造成的消极影响。当他们高兴的时候，他们的同事就得更努力工作，而且他们会感觉你在偏袒，这个可能会导致摩擦和低产出。在兜风者的情况失控之前投入你的时间和精力来修正这种情况。

第六部分　领导减损者

第十五章　减损者

每个人都清楚减损者完不成工作。他们在你的团队占据了一个珍贵的位置，但是没有产出相称的成果。他们制造一种消极的拖累，因为如果把他们需要的领导力资本投到别处会产出更好的成果。当你团队中出现问题时，很有可能是减损者参与其中。减损者消耗了你过量的时间和精力，并且制造了过度的压力。

减损者让你的团队越来越差。不仅仅他们表现不好，而且他们还让其他每个人的工作更困难，更无趣。主动地处理减损者是一个困难的工作，可能不愉快，但是必需的。如果不管，他们可能会击沉你的整个团队，甚至你的职业。

减损者需要迅速地提高，重新部署，或者移除。他们的行为会对你造成消极影响，你会被他们制造的压力搞得疲惫不堪。如果减损者没有提高，他们最终会在职业上失败。他们会被公司重新安排或者被解雇。他们对自己不好的表现也会感到压力。和团队中其他人一样，他们也想感受做好工作之后随之而来的价值感。

在短期内——两个月或三个月——增加对你的减损者们的领导力资本投入，或者给他们调岗。给减损者制造一种紧张感。让他们明白他们现在的表现是不能接受的。减损者可能在他们的状态下待了几年了，因为很多经理担心制造出不舒服的交流，而去避免这个问题。这些交流被称作“困难的谈话”是有原因的！你为了减损者和公司都要在你的监督下把问题修复，而不是传给下一任经理。你有义务把减损者的表现告诉他们自己。做一切力所能及的事情来改进他们的表现。把你自己放在他的位置——你愿意现在被告知表现太差，不能满足要求，还是愿意因为没有满足期望而被意外解雇？领导者们必须传达难以开口的信息，并且宜早不宜迟。

个人职务的变动是很频繁的。能力差的经理会计算修正一个减损者的问题可能会在短期内消耗很多的努力，但是没能意识到他表现的改进是一个长期的回报——这个回报甚至会在经理调动到其他团队之后产生。对于一个能力差的经理来说，理智地考虑就是不给减损者投入领导力资本，因为即使投入了，经理也得不到任何好处。像这样的短期考虑是很弱的领导能力的表现。能力强的经理更清楚，你有责任考虑得更长远一些。如果公司能从你对减损者的投入中受益，不管他是不是在你手下工作都没有关系。公司也在通过付给你工资的方式给你投入，你提供的回报就是建立一个比你接手时更好的团队。你需要面对减损者的原因就是前一任经理没有投入领导力资本来修复问题。现在你是面临挑战的那个人，你也想得到一个不负责任的名声吗？当然不！

有两种类型的减损者，要通过他们问题的根源来判断。对于有些人，他们缺乏完成工作的技能。他们可能得到一个超出他们能力的工作，或者他们被重新安排到一个不适合的工作上面。对于他们的技能包而言，他们可能选错了职务。这些人是你的“圆凿方枘”——他们的技能和岗位不能很好地衔接。其他的人可能具备工作需要的技能，但是没有意愿来输出成果。这些人是你的“懒人”——他们有能力做工作，但是不想做。

当面临一个减损者的时候，意味着你要做很大的领导力资本的投入来扭转他的表现。建立技能和解锁动机是两个主要的领导责任。优秀的领导会教科书般地表现出这些能力，减损者给领导者们提供了绝佳的机会来锻炼这些能力。

第十六章　“圆凿方枘”类型的减损者

Dawn消耗了你90％的时间和精力。你得经常性地告诉她做什么，详细地告诉她怎么做。你喜欢教给人们新的技能，但是Dawn的问题是你得重复地教给她。你给她解释了需要做什么之后，你又发现你不能把事情放心地交给她，你得持续地跟进她工作的进展。当她确实完成工作之后，你还得再把所有的东西检查一遍，从印刷到计算错误，再到重要数据的遗漏，你的检查总是能找到错误，你最终经常自己改正了这些错误。你知道这么做比给她指出错误来再教她如何改正来得更容易些。

其他人尽可能地避免跟Dawn工作，这又给你制造了不同的问题。当她努力保持工作进度的时候，Dawn是很具有防备心的，她不想任何人插手她的工作，因为她担心别人看起来比她更懂她的领域。她在她的工作上干了很长时间了，并且感觉只有她知道如何把工作完成。她经常找你要人员或预算，但这是她唯一愿意接受的“帮助”。

当她的同事绕着她走的时候，Dawn会找你抱怨。因为你明白她的同事为什么躲着她，很难让你约束他们不这么做。很明显他们回避跟她一起工作是有原因的。当他们这么做，工作也完成了，你也不好说什么。Dawn的表现在很长时间以来都很差，她的同事都是尽量躲着她。在你跟其他队员一对一谈话的时候，她的名字经常重复性地出现。每次提到她都是抱怨她因为犯错或者给别人完成工作制造障碍而拖慢了整个团队的速度。她在你们团队中是唯一一个有这种评价的成员。很明显Dawn缺乏能够很好地完成她的工作的技能。你知道她也在尽自己最大努力，但是始终没有成效。看一下她的表现和你在她身上的投入，很明显Dawn是一个“圆凿方枘”。

领导圆凿方枘的办法

你领导圆凿方枘的办法应该是“填补技能缺口”。通过提升他们，或者给他们找到更适合他们技能的岗位来改变他们的表现。你有两种方法——提升圆凿方枘的技能，或者用具备所需能力的人替换掉他。有的时候在不适合的岗位上不是圆凿方枘的错误。之前的经理可能没能很好地安排对的工作给他。或许重组把他推到了一个超过他能力的岗位上。可能他需要参加培训，但是预算的削减延迟了培训。不管原因是什么，总是有一个你必须填补的技能缺口。

告诉圆凿方枘他们现在的表现是不能接受的。如果你或者他之前的领导没有告诉他没有达到期望，现在就是需要让他知道他的不足的时候了。安排一个表现评估的对话，在这个会议之前从HR那里获得一些指导。从同事和股东处收集对他的评价来确保你对圆凿方枘表现的评估是有依据的。通过工作描述和职责表现评估标准来记录你的期望。收集圆凿方枘过去的评估来总结他的表现记录。完成一个能反映他现在表现的新的评估，包括有形的事例让他对自己的表现有一个完整的印象，也包括积极的评价，因此你提供的是一个综合的观点。

一旦你们对他现在的表现达成共识，告诉你的圆凿方枘有改进的方法，跟他讨论这些缺口存在的原因。表现不足可能会有很多的原因。他有没有接受所需的培训？他有没有需要的资源？他有没有受到充分的指导？明确缺失的内容以及存在的原因，这些信息构成提升计划的基础。协议好最优先需要填补的缺失和要改变的行为，这个计划会告诉你们需要什么东西来实现这些改进——像培训、指导、学习或练习。给这些改进设定一个时限，最终或者圆凿方枘做了改进，或者你把他们移除了岗位。这不应视为一个威胁，而是他应该感谢这个情形给他的推动力。为了减少他得知这个消息的震惊感，告诉他如果需要的话，你会跟他一起努力来帮他找一个更适合的岗位。

你们第一次会议之后的很短时间就要问他想要如何进展。他想要攻坚克难来提升自己呢，还是他想要找一个更适合他技能的岗位？在这种情况下，你就是他的职业教练的角色。了解他的职业抱负，所以你能够告诉他怎样实现那个目标。如果他想待在岗位上，帮助他，投入你的时间和其他资源，像培训预算，指导和继续教育基金来转变他的表现。即便你愿意给他投入，如果他依然不相信他能够达到你的期望，就要准备跟他讨论他下一个可能的岗位了。如果他想前进，给他指引，帮他引导到一个更合适的职业上，找到他有可能胜任的岗位。理想情况下你会在公司内部给他几个建议岗位。如果你把他移动到不同的职能或者业务部门，他可能会是一个人才。这个调动节省了你们公司的时间、雇佣成本和精力。这个人在公司文化上已经匹配了——就是找一个适合他能力的岗位。不管是哪种情况，在圆凿方枘面临这种有压力的情况时，要支持他们。同时，也要做好计划，如果他们不改进的话，如何把他们调开并找人替换。

如果你选择要把圆凿方枘调离他的岗位，要让人事参与进来，确保你有采取行动所需的文件。如果可能的话，给圆凿方枘建议或许他应该考虑换个岗位。如果可能的话，让他自愿离开。这样保护了他的尊严，给了他空间，减少了变动带来的压力，并且保持一个友好的分离。他可能愿意留下来培训他的接班人来保证一个平稳的过渡。把某人调离岗位是非常困难的，所以不要直接跳到最直接的方法。圆凿方枘越认为离开是他自己的选择，调动起来会越容易。

案例分析：圆凿方枘Felicia

没有人可以像Felicia一样领导一个主要的IT项目。她对公司的系统知无不尽，她不仅理解技术框架，也掌握了其支撑的商务流程。仅仅去年一年，Felicia就完成了四个价值几百万美元的技术项目，包括公司的主要交易引擎大修。

当该竞选三个业务单位的领导时，Felicia的名字几乎是名单上的第一名。CIO给她保证让她转到业务岗位，即便这样他会损失掉一个冉冉升起的新星。领导团队相信Felicia在业务单位的岗位会跟她领导技术项目时一样成功。当她被命名为业务部门的新领导时，公司的每个人都很兴奋，除了Felicia。虽然她知道这是一个很好的机会，她也担心她可能不具备岗位要求的业务知识。

Felicia的前几个项目是团队重组以及提交一个预算进行得都不顺利，她建议的组织图表充满了问题。人们被放在了超出他们工作能力的岗位上，有几个岗位的职责描述已经过时了，而且高效执行者被深埋在了公司下面。Micah——Felicia的老板很惊讶，他不理解她怎么能忽略这么明显的问题。他对她的预算甚至更不满意，数目合不起来，预报太激进，假设没有归档，并且财务计划不能达到Micah给她设定的目标。是到了需要干预的时间了。

“Felicia，我不知道发生什么了，”Micah说，“你的组织图表说不通，你的预算不准确，而且不能达到目标。”

“对不起，Micah，我已经尽力了。”Micah知道这是真的。Felica比其他向他直接汇报的三个人加起来工作都要努力。他告诉她尽快重新提交她的建议。

在审阅了Felicia的改版之后，Micah很惊讶有这么少的改进。他去她办公室讨论这个问题。“我看了你新的建议，还是说不通。我不知道怎么了，Felicia。我怎么样能帮助你？”

“这对我来说很难说出口，但是我从来没做过组织图表，我也没提交过预算，更不用讲从一无所有到做出一份来了。在我的IT岗位，项目团队都是预先选好的，预算也是财务规定好的。我从来没受到过这些领域的培训，对两者来说这都是我第一次尝试。我很不好意思在职业上走了这么久都没学到这些基础的技能。”

“这没有什么不好意思的，我应该是感觉不好的人。我对你的经验做了假设，并且把你放在了一个很艰难的位置，我对此向你道歉。我们一起完成这个组织图表和预算，然后我们再考虑怎么样得到你所需的培训。”

Micah在Felicia的办公室花了几天的时间来做这个组织图表跟预算。他们讨论了这些项目的内容，并且分享了他关于怎么做的想法。他让他的财务经理在预算流程上给Felicia培训，并且如果Felicia需要帮助时他要随时待命。他让他的人事代表给Felicia讲解如何建立职责描述，做继任计划和管理高潜力的同事。最终，Felicia完成了组织图表和预算，做的不是非常优秀，但还说得过去。

Felicia在那一年工作很卖力地来掌握新技能。日常运营一个业务部门跟她之前的以项目基础的工作完全不同。尽管Micah投入了大量的时间来培训她，她也学了很多，但是她输出成果依然很艰难。在她的年终评审当中，Felicia寻求Micah帮忙。

“我很喜欢带领业务部门。我学到的比我想象的还要多。尽管如此，我还是对我输出的成果很失望，我知道你也如此。这段经历是既激动又令人沮丧，我认为运营岗位不是非常适合我。运营大的项目我做的要好得多，我想做回类似的职务，你能帮我做这个调动吗？”

“我不想失去你，Felicia。你是我知道的最努力的员工，而且我也尊重你在这个岗位上面投入的精力。虽然你的离开会制造一个大的缺口，但是你的成功对我来讲更重要。我当然会支持你的调动。你在这个岗位学到的技能会让你成为一个更强的IT程序领导。”

Felicia对不熟悉岗位的调动让她从一个新星变成了一个圆凿方枘。他的领导如果在调动之前评估一下她的能力可能会效果更好。幸运的是，她足够成熟，能够看到缺口，并且寻求帮助。Micah做了合适的领导力资本投入来帮她填补技能缺口，虽然这个投入提高了她的成果，但是她在长期来看依然不是十分适合这个岗位。给她调岗对每个人来说都是一个好的决定。Felicia又重新做回了新星，Micah通过更换Felicia填补了岗位带来的技能缺口。公司也通过把她放到更适合她技能的岗位上，留住了一个优秀的人才。

圆凿方枘如何影响你的领导力资本

圆凿方枘在你的团队中会让你很痛苦，但是一旦你认清他们的状况，领导他们可能会有奖励。他们的缺乏成果似乎是因为技能缺失——但是技能是可以获取的。最初你会投入大量的领导力资本给圆凿方枘。不管是你花时间培训指导他，写个申请把他送到培训班，或者给他找个导师，都需要你花费精力来填补他的技能空缺。你需要花时间和精力来反馈他的表现和技能建设的努力。当你让他投入他自己的精力来建设自己的能力时，你还要给他投入等量的精力来引导他成长。

这一段成长的时间对圆凿方枘来说不舒服，他们可能对他们的能力不够自信。他们可能会经历挫败，并且当他们应用新技能没有成功时需要鼓励。当他们失败时，他们需要知道你理解他们在努力提高，而且你不会因为他们没有完成提升的期望而立即惩罚他们。在这个转变的过程当中支持他们是一种很值得的领导力资本投资。

如果他们能够建立他们的技能，他们的成果应该会提高。过程在刚开始可能会很慢，但是当他们掌握了新的技能，他们的表现提高过程就会加速。在加速后，你会看到他们从圆凿方枘进步到嘎吱响的轮子。他们可能会频繁地找你获取指导或者激励，因为他们的新技能让他们感觉很舒适。一旦他们对这些新能力有自信了，你就可以不用给他们投入那么多领导力资本了。希望这个自治权能给他们铺平到模范者的道路，输出成果同时需要更少来自你的指导。

第十七章　“懒人”类型的减损者

Dave的简历很优秀，专业对口，来自名牌学校和公司。当他接受你的工作时，你感觉你完成了职业生涯中最好的一次招聘。

但是，从Dave开始工作之后，他的才能没有转换成你期望的成果。你在他的面试中感觉出来他的经验确实也呈现了出来。他是一个非常聪明的人，有很好的沟通技巧，至少口头上的沟通技巧。他在团队会议上讲的很多，而且也有很多想法，大部分想法看起来还都有潜质。有意思的是，这些想法都是跟别人的责任相关的。Dave对别人工作方法或者没有做工作的评论已经开始招致抱怨了，然而他对他自己的领域却讲得很少。你开始看到每当Dave讲话时就有人翻白眼了。他的队友说他应该多花点时间在自己的工作上，而不是考虑别人的工作。

当书面沟通的时候，Dave倒没什么说的，让他写个报告是很费劲的。他从来没有在时限之前完成过工作，都是讨价还价。你给他安排常规会议来跟进他的工作进展。这些会议都变成了对时间太紧张的讨论，或者变成了对他的工作优点的陈述。如果Dave把跟你争论的精力放到工作上，他会产出可观的成果。

不是具体地去做工作，Dave对于知道怎么做就已经满足了。他似乎认为给他发工资是让他负责聪明，而不是产出成果。他在公司内部很有才气的名声很大——你在你跟同事的对话中他的名字经常会出现，这让你感觉很惊讶。因此你也得知他大量地跟其他高管有交往，这让你觉得他是不是在找新工作。在他的简历上，你注意到他已经换了几次工作了。你知道他在面试中表现很优异，或许他更倾向于通过他的面试技巧来获得新工作，因为这比做工作来得容易。如果他每次换工作都会得到提升，他会发现这比努力工作来获得提升更划算。这可能不是一个可持续的方法，但是对他来讲到目前都奏效了。他不能够产出让每个人都很沮丧。你不喜欢失去一个这么有才华的人，但是他的缺乏成果已经在“报警”了。他的团队成员捡起了他的担子，你花费了更多的时间督促他把工作完成。毫无疑问，Dave是一个“懒人”。

领导懒人的方法

领导懒人需要你给他们“解锁动机”。懒人们有能力做好工作。如果他们用心，懒人们可能是你团队的模范者。转变懒人的行为能够减少他们由于评论别人的工作而不是做自己的工作而带来的团队冲突。这种转变很好地反映了你开发的能力。如果懒人们不学着输出成果，他们的职业生涯可能会戛然而止，潜质只能把他们带这么远了。当他们行动起来，他们可能会上快车道，走上更高的岗位。如果你能够得到一个帮助别人振作、职业进步的名声，你应该会得到积极的注意——包括想加入你们团队的人们和想让你加入他们团队的领导们。

要转变一个懒人，首先让他知道他的表现是不能被接受的。如果他过去在逃避截止日期，给他一个真正的截止日期，否则就会面临后果。和你对其他减损者一样，给他们准备会议，联系你的人事代表来启动表现提升计划流程。记录下你对懒人的岗位的期望，相对于这些目标他的表现情况，以及需要他完成的具体的目标。给他设定完成这个计划的时限，并且保住工作，讲清楚产出结果是雇佣他的条件。你不是在威胁他们，你只是在解释冷酷无情的事实。告诉他们光聪明是不够的。让他们对你相信他们有能力来做这个工作放心——如果他下定决心去做的话。给他描绘一下成功的样子。

跟懒人的很痛苦的第一次对话可能就能够转变他。或者他可能说他会改进，但是从来不做。这种行为需要你增强问题的严重性，把他加入正式的表现提升计划中去，这么做的时候叫上你的人事团队协助。你可能会需要跟进公司的流程来记录懒人的不足表现，然后给他提供一个完整的计划。在把你的懒人放到正式的表现提升计划之后，跟他进行一次坦诚的对话，关于他想要如何改正这种情况。不要讨论局限于你们团队的岗位上，也要讨论他的职业抱负。让他知道如果他继续凭借他的聪明和名声来偷懒，他将会有一个很难恢复的表现危机。如果他不改变自身行为，这在某个时候会终结了他的职业生涯。如果把他加入表现提升计划和你坦诚的评估都不能激励他改正行为，问他需要什么能让他做出改变。这些是潜在的高风险、高回报的领导力投资。

懒人的选择会决定你领导他们的方法。如果把他们放到表现提升计划当中有效果，找到他们问题的根源，可能所有抑制他们的就是他们的动机。他们可能觉得他们的工作很无聊，可能他们缺少安排工作和管理时间的能力。他们可能缺少一个重要的技能，他们说服了你他们具有，但实际上没有，可能有的人就是来混点经验。你们关于根源的讨论可以让你了解他们改变的决心。如果他们是在防备姿态或者在辩论模式，他们可能不愿意做困难的工作。如果他们确实承认要改进，记住他们的话，但是不要降低他们承认要达到的期望。如果你感觉到了真诚的意愿来改变，给他们的成功投资。给他们找个教练，让他们去参加培训，或者给他们找个导师。毕竟，他们有变成模范者的潜质。投入你的领导力资本，并且给他们所需的工具，能够产生优异的回报。

如果他们在目前的岗位上不努力，帮他们找到下一个。跟他们一起工作，咨询你的人事团队，来看你可以给他们什么样的介绍。对于外部的介绍，你可以指出懒人的强项，让他们自己解释为什么离职。对于公司内部的介绍，要坦率地给出你的意见，这个人有成为模范的才能，但是需要转变他的表现来实现。

案例分析：懒人Mikhail

Mikhail是一个特别聪明的人。他自己也知道，在他之前工作的咨询公司，他的升职是最快的，他的业绩总是在最前面，每个人都想要他到自己的项目团队当中。大家都知道Mikhail工作很努力，投入很长时间，输出有创意的方案，并且跟客户互动很好。他是公司内部的新星。

当一个令人兴奋的为主要银行客户服务的电子商务战略小组被组建时，Mikhail很自然地成为了团队的一员。这个小组在最开始很棒，Mikhail对于工作很兴奋，整个团队也很喜欢在一起工作。他的工作包括想出一些银行可以提供新的服务的想法，并且建立商务案例来支撑这个想法。Mikhail去参加了第一次进度报告会议，认为他的想法能够给客户的领导团队留下深刻的印象。会议过后，客户的团队并不满意。他们不认为第一套想法——尤其是Mikhail的——是有创造力的或者令人信服的。他们不明白为什么Mikhail提出了这么多“数据服务”的想法——毕竟他们是一家银行。Mikhail被他们的意见给打击了。更糟糕的是，Mikhail的经理Ankita，狠狠地说了他一通：

“Mikhail，你应该是我们最好的顾问之一了，但是我没看到。你所谓的‘洞察力’看起来像从快速企业杂志最新版上稍加改动的想法。我认为你能做得更好，你的分析页都不应该在主要的陈述当中出现。见鬼，他们大部分都不值得写到附件当中，改一下。”

下一周，一个不一样的Mikhail出现在了工作岗位上。他比平时来得晚两小时，六点就下班，他一般的下班时间是晚上九点。他重新调整旧的介绍，而不是产出新的想法。他把他的几个成果交给实习生来做，他们退回的时候他也不检查工作质量，他们的电子表格到处都是错误。一个实习生提交了一个表格，里面都是固定值而不是带公式的。他“分包”他的工作是一个灾难。Mikhail从来没发现过问题，因为他根本就不检查他们的工作。“我为什么要把时间花到客户看都不看一眼的东西上面？”他说。当Ankita问他工作的产出低和质量差的原因时，他的回答很简洁，“如果客户认为我的工作没那么好，那么给他们所期望的东西有什么不对？”他不好的表现依然在继续。

在小组工作的末尾，Mikhail收到了他应得的业绩评估得分，并不好看。Ankita做了她应该做的，罗列出了他不好表现的具体行为的例子。这个评估提到了他不检查工作，收到反馈之后的不良态度，以及没有达到质量标准。每个评价之后都有具体的行为事例来支撑。她意识到他需要改变来重返他以前的优秀的表现。他要保证质量标准，检查自己的工作，并且以一种更积极的方式跟别人互动。Ankita的老板Cecily，知道光告诉Mikhail什么需要改变是不够的，他们需要给他机会和支持。他们让Mikhail参加他们下一个项目。他很感激有这个机会来证明自己，他发现下一个小组的主题既有挑战也有头脑激励。在小组的第一天他就收到了明确的期望，包括及时性、质量和创造性，他知道怎么做。Cecily和Ankita投入了大量的领导力资本来帮他输出高质量的成果。在他又重新主动起来后，他的结果提升很明显。他展示出他依然能够管理他自己的活动，并且给客户提出很好的想法。因为他的成果提升了，Cecily和Ankita就减少了他们给他投入的领导力资本的数量。在这个项目结尾，Mikhail又重新回到了通往冉冉升起的新星的道路上。

Ankita和Cecily领导Mikhail度过了一段很艰苦的时光。他们对他的懒人行为的处理方法很正确。他们给了他不良行为的具体的例子，给他的表现设定了明确的期望，并且给他返回之前的状态制造了机会。辅导他要消耗时间和精力，Ankita和Cecily都投入了额外的领导力资本来帮助他提高。因为他的成果改善，也相应地减少了投入。Mikhail从新星到懒人又回到新星是一个很好的例子，说明是员工的行为而不是个人把他们定位在特定的格子当中，在领导力矩阵上的位置是会移动的。领导者们可以通过改变他们跟队员互动的方式来影响这种变化。

懒人如何影响你的领导力资本

懒人们因为没有输出成果，会消耗大量的领导力资本。他们的表现需要领导者们来干预。领导者们必须跟进懒人，确保他们在产出成果，他们得指导和培训懒人。他们必须说明、监督并且解释清楚他们的期望，以及跟期望相比，懒人们的表现如何。这种对话会很频繁地发生，因为如果不这么做，懒人们的行为会恶化。如果没有这些领导力资本的投入，懒人们会给团队造成很大风险。他们的工作完不成，其他人就得收拾他们的烂摊子，或者客户的需求不能得到满足，团队的士气一落千丈，因为人们对懒人的不作为和领导没能力改变这种现状感到很挫败。

不要逃避给你的懒人们投入领导力资本。一旦你发现他们在制造问题，就要尽快地投入。你越快地扭转他们的表现或者把他们调离岗位越好。你跟他们的互动会很无聊，看到这么有才的人浪费他的能力，也不想好好表现就让人很抓狂。丢下你的沮丧跟他们互动。是的，这需要你大量的时间、精力和努力，但是这个投入的回报也是巨大的。你会让你的懒人产出成果，并且从那个格子移动到领导力矩阵上产出更高的格子。队伍其他人会感激你的努力。做这个投入跟听之任之相比，可以节省你把懒人的工作重新安排给其他队员时安慰他们的时间。当你做了正确的领导力资本投资来纠正一个懒人的不良表现，整个团队都会受益。

做一个回顾，下面的表格可以让你回想起对于每一种领导力矩阵上面的行为类型你应该采取的领导方式。这些方法构成了表现提升计划的基础，也会告诉你接下来如何进行领导力资本的投资。

第七部分　领导力矩阵的应用

第十八章　跟你的团队一起执行计划

当你把你的团队成员在领导力矩阵图上做好了划分，并且找出了你将要使用哪种方法来提升他们的表现，就要开始实施计划了。我们建议你遵循以下五个步骤：

1．把你的团队成员在领导力矩阵上的位置存档；

2．做一个计划规定好团队成员提升他们的表现需要采取的行动；

3．把你的方法跟团队成员讨论，同意该提升计划；

4．采取规定的行动，执行计划；

5．评估以及做相应调整。

如果你做过重大的决定或者执行过项目，这些步骤可能看起来很熟悉。使用格中领导的方法来提升你们团队的表现需要采用跟你执行项目或者做重要决定的一样的方法。可以说，你为提升团队表现所做出的努力跟执行一个大的技术或运营项目一样重要。在两种情况下，你都是在提升你们公司的持续输出价值的能力。这个投资需要你严格遵循你的计划来执行项目。

在你执行计划时需要记住的重要的一点是人们应该基于他们的表现来变动位置，这些变动可能很快就会发生。好好考虑出一个你将如何投入你的领导力资本的计划，以及你希望看到怎样的行为变化会帮助你更快地实现这些变动。

把你对团队成员位置的评估存档

流程的第一步是进行你的评估。参考附录A中的问题列表，评估你的每一位团队成员。在你回答问题的时候，不要只看最近的活动。看一下12个月之内的，并且考虑一下他们的行为。当你回答一个问题时，记下几个你观察到的或者知道的具体的例子来支撑你对那个问题的评估。在回答问题的时候要基于现实，并且依据实际的事例，而不是基于意见或者情感。记录下这些行为会很有用。你稍后在跟你的团队成员谈话的时候会用到这些例子来讨论他们的行为，以及他们应该改变什么或者继续保持什么。

你对你的队员表现的观点是这个评估的重要组成部分，但不是全部。看一下他们之前的进展评估和评价记录。这些资料是珍贵的资源，因为这里面应该包含了行为观察，这些可以用来作为回答评估问题的基础。你写的和之前的经理写的评估是有深刻见解的，之前的经理可能看到了你没有注意的行为，这些额外的观点会让你的评估更完整。跟这个人的同事聊天——他们能看到你永远看不到的东西，他们的观察会让你的评估更准确。

这种评估的技巧跟你在年度评估流程中用的没有不同：让团队成员回答关于他们自己的评估问题。他们的答案可以用来跟你的评估进行比较。如果你们的评估存在主要的区别，你们就需要谈谈了。确保你们都在用同样的方式看待以及评估他们的表现，在你的观点跟他们不一致的领域要了解得更深一点。如果他们对自己的评分比你对他们的评分高，让他们提供具体的例子来支持他们的评估。要对改变你的评估持开放态度——他们也可能有你不知道的成就。相应地，准备好分享你的观察，并且解释这些行为如何让你做出该评估。这个步骤不关乎谁对谁错，关乎对于他们的表现能够达到一致意见，并且给他们的行为做出一个公正的评估。

当你觉得你对这个人在领导力矩阵上的位置的初步判断没问题了，标出他的位置。不要担心在矩阵上精确的位置，只需关注于他的行为属于四个格子的哪一种，并且确定他表现出来的是哪一种子类型。比如，如果他是一个过客，他是更像兜风者还是偷渡者？要做这个决定，考虑一下让你把他分到这一类的具体行为例子。确保要把这个观点写下来，因为这个会影响到你下一步怎样领导这个人。这个初步评估和记录阶段会在你采取行动之后帮助你，这应该会在“评估和调整”阶段告诉你哪些行为改变了。

制订计划

下一步你需要制订一个计划来执行你想要的改变。如果你想要产生有意义的改变，就需要很明确。你在让人们做一些非常困难的事情——改变。他们的行为是很长一段时间形成的，他们的行事方式已经成为了一种习惯，在一些情况下，比如说你的模范者，这些是你想要加强的好习惯，其他情况下的习惯则是需要打破的。打破这些习惯需要清楚地说明新行为是什么样的，而且这些新行为需要持续地强化。一个包括目标行为，以及在什么情况下个人可以应用这些行为的清晰执行计划增加了他们成功改变的几率。

你计划的第一步是记录最需要专注改变的行为。专注是很关键的。人们不能一次改变太多行为；最后他们会把很多事情做得很差。这就会令他们沮丧，会导致他们放弃计划，因为在你让他们改变的10个或15个行为中，他们没有看到任何进步。体育运动中的训练也需要专注：每次锻炼时高尔夫运动员不会各个方面都锻炼，他会专注一点锻炼。在一个练习当中他会锻炼他的远球，下一次锻炼短球。甚至在这些规矩中他还会专注——他下身的动作，而不是一次尝试改进整个挥杆动作。专注可以更快地帮助运动员提高成绩。一旦他们掌握了挥杆动作当中的一个元素，他们就会专注提高下一个元素动作。你对于你的团队成员的提升计划也需要类似的专注等级。注意哪些行为需要改变以及你希望看到哪些行为的改变。

关于选择优先需要改变的行为，在你列出所有需要改进的行为列表之后，问你自己以下问题：

*这些行为中哪一个阻碍他最严重？

*哪一个行为可以最快速地改进？

*哪一个行为是最直接关系到他的核心责任的？

*他对改进哪个行为最感兴趣？

*你可以在哪一个行为上给他最大的帮助？

尽量缩短这个列表到两个或三个专注的领域当中。再长的列表会很难有进步。如果你一次让团队成员做很多改进，他们会不知所措。

一旦你得到你想要的改变的集中列表，要把这些改变跟你的团队成员的日常责任关联起来。对于每个目标行为，考虑具体的项目或者情形，在其中你会让你的团队成员做出这些改变。记住——这些改变是很难做到的。原因之一就是你的团队成员不确定在何种情况下是尝试新行为的好机会。他们需要你的指引。比如说，如果你告诉他需要提高他的公共演讲技能，因为他老是回避聚光灯，你需要指引他利用低风险的机会来建立这些技能。对于他来说，每次公共演讲的机会都是很恐怖的。在你的指引下，他可能认为在一次员工会议上引导对话是一个尝试新技能的安全的场合。他同时也意识到在高级执行委员会会议上引导关于一个有争议项目的讨论还得等他在演讲技能有了进步之后再说。这种初步的情景列表可以作为你跟团队成员讨论关于什么时候你期待看到他改变他的行为的基础。

改变的压力不仅只是在你的团队成员的肩膀上。你也需要明确关于如何进行领导力资本投资，你会在行为上做出哪些改变。你的行为是不是团队成员输出不足的原因？他没有完成是不是因为你摞了太多工作在他桌子上？你是不是一个帮他做工作的“促成者”，而不是让他学着如何自己做？你要负责他面临的挑战的各个方面。如果你明白是你的行为造成了他的问题，你就会在他改变他的行为的时候改变你的行为。你们的共同努力有几个积极的效果：首先，能够加速改进。两个人一起解决问题比一个人快。第二，有责任。如果你的团队成员看到你很努力地改变你的行为，他就会觉得有义务跟你一样努力来改正他的行为。这种激励是双向的。如果你看到他付出很多努力来做出改变，你也会感觉一样强烈地想要做出自己的改变。

讨论你的方法

你不应该是你制订的计划的接受者。你不能通过单向的沟通让他们做出改变。真正的改变需要他们对这个计划的认可。这意味着他们必须理解你用来评估他们表现的方法，并且他们对这个计划要有输入，他们得认可你让他们做出的改变。跟你的团队成员分享这个办法能够让大家都了解你为什么要建议这些行为。当你解释这个方法的时候，在想要提升团队表现的背景下解释。告诉他们你想要帮助队员个人成功，并且能够更好地投入你的时间和精力。当他们理解了他们的行为在更大的背景下能够帮助周围的人提高，你让他们所付出的努力就更能说得通了，这样比只是为了改变而改变会让他们觉得更重要。

单独地跟每个团队成员坐下来，解释领导力矩阵是如何操作的。首先，讨论领导力矩阵的“产出”轴。你的团队成员需要理解你期望他们产出的成果以及他们是如何做到或者没做到的。这个谈话感觉像你在进行一次绩效评估——因为你就是参考他们负责达到的目标。给他们解释这些相对目标，你感觉他们的表现如何。给他们解释为什么你觉得他们超出了、达到了或者没有达到这些目标，精确性很重要。比如：

“你的目标是98%的报告交付及时率。在过去的六个月里，你达到了98.7%。我知道你是通过去除没有必要的报告和数据查询来让制作报告的过程更有效率而做到的。这些都是很优秀的成果。”

类似那样的意见是有建设性的，因为你的队员知道他交付成果时采取的行为。这种认知会让他专注于展现你期望的行为。

很多时候，这种意见需要能帮他们改正错误。同样的精准原则也适用：

“过去的三个月你负责领导水晶项目。责任包括管理股东的期望和把他们的意见体现到项目交付品中。我从七个股东那里得到反馈，你没有组织过一次会议来寻求他们的意见，也没有发过邮件联系他们。两个IT经理和一个运营经理也表达了对你组织会议的担心。他们说你用以下的回应拒绝了对话，‘那不重要。我们能不能先专注在手头的事上？能不能等我把范围定好之后你再处理你的问题。’这些评论也不是孤立的事件。你对待这些团队成员的方式让他们很受挫。”

这个反馈澄清了期望，他采取的行动，以及他的行为如何导致了这个事件的结果。基于这些结果，他应该能理解他在领导力矩阵上面的位置。另外他也知道将来他需要做出哪些改变来满足你的期望。他的这个认识也是提升计划的重要组成部分。

当团队成员们理解了你把他们放在“输出”轴上的位置的原因时，解释一下“输入”轴，你是如何花费你的领导力资本的。他们要感谢你给他们投入的时间、精力和努力。从我们的经验来看，很多团队成员都会对这个观点很惊讶，他们通常会把你的努力看作“老板应该干的事情”。他们可能没有意识到他们的行为或者给你节省了时间和精力，或者如果他们没有做好会让你给他们投入更多。让他们意识到你的投入会给你们后面的关于他们应该期待看到你怎样的行为变化的对话奠定基础。在这个讨论阶段具体的例子是必需的。仅仅说“你占用了我太多的时间”不会帮助他们理解。像那样含糊不清的解释，他们也不会有真正的改变。如果你换一种说法会更有执行力，“你占用的时间超过了我认为合适的量。比如，在上一月，你制订了一周两次，每次一个小时的关于杰出项目的汇报会议，总共就有八个小时了。很多汇报都包括了每个项目任务的概况，你的评论就是‘进行中’，跟上一次会议没什么区别。这些汇报可以在邮件中说明或者在一个更短的会议上汇报。”

有了这种新的理解：他们的行为如何影响你的行为和时间的投入，你的团队成员们就会更容易接受做出改变，让你的领导力资本更有效地使用。解释一下领导力矩阵方法应该会让他们更容易理解你为什么让他们改变行为。他们会理解你的要求不是为了让你自己过得更容易，而是为了整个团队。

当你解释了他们在“产出”和“投入”轴上的位置后，你可以给团队成员展示他们在领导力矩阵上的位置了。但是我们建议你不要使用这个类型描述的表格。如果你告诉他们是懒人，他们的反应可能不太好，或者如果你告诉他们是领域大师，他们可能会对他们的重要性过于自信。你需要跟他们解释的是领导力矩阵的坐标轴和他们的行为。在你跟他们分享了他们的行为之后，把他们放到一个特定的格子内，解释一下你会如何跟他们一起提升他们的表现。关于哪个行为需要改变，以及他们应该如何表现，要尽可能具体。比如：

“在水晶项目上，你在会议上拒绝对话的行为需要改变。不是告诉人们‘那个等我做完这个再说’，试着邀请他们的输入。可能会说，‘你提出了一个很合理的担心，请再给我讲讲，那么我就能把它记录下来，这样我们就能在项目的未来阶段能够给出这些风险的解释。’因为他们分享了他们的观点，把他们的想法记录下来，确保在你制订好能够解决这个担忧的计划后去联系他们。‘我知道这个新方法需要你这边的努力，我会帮助你做出这个改变。如果你觉得舒服的话我可以列席你的会议，然后在会后给你有关你行为的反馈。我会每过几周请股东给出他们的反馈，看看你有没有进步，以及你将如何继续进步。我们用每周的单独会谈时间来讨论你的表现。我可以给你技巧方面的指导，告诉你怎么样做得更好。’”

这个对话是很有力的。你明确了在什么情境下这个人可以提高，给出可以满足你期望的行为的例子，并提出在他做出改变的时候你可以提供协助，所以他知道他不是一个人在做这项任务。在给出这个反馈之后，问他是否想要做出改变，以及你提供的协助是否充足。你提出的建议需要得到他的承认。

发展计划主要是你们两个之间的行为联系。它应该明确行为、项目、期望的结果，以及你将如何协助这个人进行你让他做出的最紧急的改变。出于简洁性考虑，做一个四列表格。在第一列中写出两到四种他需要改变的行为。在第二列记录下你们认为可以展现这些新行为的具体的项目、会议、互动或者成果。在第三列写下他将要使用的技巧或者他要展示的新行为。在第四列具体地写下你在他的改变努力当中会如何支持他。比如，提供指导，让他参加培训，收集并提供别人对他的意见等。在这个合同下你们两个人都有义务，这个表格把这些义务正式化，并且更可能会持续地关注这些行为。这个计划现在可以在开进展审核会议的时候供你们两人查阅。正是这个计划的明确性会驱动你想要的改变发生。

采取行动，执行计划

整个流程最困难的部分就是执行计划，以及监控表现相对于期望的结果如何。你和你的队员都有责任采取你们列在行为合同上的行为。把这个合同放在手边，经常翻阅，确保你们都在利用机会来尝试新行为。如果你让他用不同的方式主持会议，在这些会议开始之前到场提醒他用新行为。给他准备好会议中要尝试的技巧，会后再跟他联系看会议进展得如何。他在应用新行为时是否成功？他在做出改变的时候觉得容易还是困难？即使会议进展不顺利，也要赞扬他做出了改变。要承认如果他尝试改变他的工作方式需要付出额外的努力，让他知道你没有把他的付出看作理所当然。改变行为是一条漫长艰苦的旅程。在这个过程中定期地鼓励是你任务的一部分。

在计划执行过程中给出并且受到常规的反馈。运动员在练习的时候会得到立即的反馈——他们做出的改变是否成功。一个篮球运动员在练习提高罚球时，他在一秒内就知道有没有中。他可以简单地通过“命中率”数据来监控他的表现提升情况。然而在工作中行为改变的成功评估对于你的团队成员来说要困难得多，他们需要你的协助。参考行为合同，关注你们协议的领域的输出成果。如果他的新行为达到了你的期望，要让他知道。如果他做到了，夸奖他。如果没有，解释一下他哪里做得不好。频繁地反馈能够让你的团队成员更迅速地做出调整。

评估，调整，采取下一步行动

在过了一段合理的时间之后，评估一下你的团队成员是不是朝着他们应该去到的格子进步。你可能对一些行为审核得比其他行为更早。比如，如果他们需要提高他们制作电子表格和公式的能力，你就能够比想要提升公共演讲能力的人更快地评估他们的进步。前者是更加具体的技巧，可以更快地提升。公共演讲技巧，可能需要更长的时间来建立，因此你的评估时间就要长一些。

评估一下你的团队成员的行为和你的首次评估相比如何。参考一下你让他们最优先要改变的两到四个行为列表，每个行为领域单独评估。他们有没有进步？是不是沿着正确的轨道在进展？你给他们投入领导力资本的量是否合适？把你的评估记录下来，记下你观察到的情况。你在给你的团队成员说明你认为他们的表现有没有提高的观点时，需要跟他们分享这些事例。

定期地监控你们团队队员的表现相比整个计划如何。退后一步看一下你们两个在努力改变的所有行为。你们在所有这些同意要改变的行为上是不是都取得了令人满意的进步——包括你的和他的？有没有必要重新安排努力方向或者转移重心？你的期望是不是依然合理？定期检查你的成员的目标来确保他在正确的轨道上。如果他没有，你需要采取矫正措施。在审核的过程中，你可能发现他在其中一个行为上有很大进步，然而其他的却没什么进展。在这种情况下你可能需要把整个计划重新精炼一下，把新达标的行为剔除，并且协议花更多时间在进步不明显的行为上面。设定优先级是另一个需要努力的地方，因为列表上有的行为改善已经完成，就把它们从列表上移除，再加上新的行为。记住——有些你加到列表中的新行为不一定是现在的不足，而有可能是你的团队成员需要在下一个更高的等级需要展现出来的行为。根据他下一个机遇来建立新的技能，这样他能够持续地进步。

同时，也要评估你自己的行为。这个过程的一部分包括更有效地投入你的领导力资本。看一下计划和你的行为跟你要做出的改变的比较。如果你同意培训他Excel技巧而不是你自己给他改正表格上的错误，你有没有遵循那个改变？记录下你有进步的领域和不足的地方，因为这些跟计划执行相关。

我们总会发现让你的团队成员评估相对于计划表现如何是很有用的。让他们对自己的表现，你的表现，以及他们进步的地方进行评估。这种自我评估会达到几个目的：首先，增强了他们对目标行为的认识，这个认识会让他们跟以往的行为有所改变。第二，他们的自我评估会给你提供更好的数据来评估他们的表现。他们可能会强调你不知道的事情，因为你不可能一直待在他们身边。第三，他们对你行为改变的观点能帮你更有效地改变你的行为。如果你认为对他们的指导应该放手了，而不是帮他们做具体的工作，但是他们觉得你指导他们的还不够，这就需要一次重要的谈话了。你可能还需要做出一些改进，你的团队成员会重点强调出你需要关注的领域。

当你们都完成了你们的评估，跟成员们坐下来讨论你们的发现。讨论列表上的每个行为，记下来它是进步了、原地没动、还是更差了。分享观察到的事情来支持评估，如果情况进展不顺利，一起来重新精炼这个计划。看一下是否还有其他方法能够让他更成功。如果行为改变了，把他们从列表上移除，然后协议好你们下一个需要改进的行为，把你的努力重新优化排序，把下一套你们需要做出的改变记下来并承诺，找到练习新行为的机会，更新行为合同并且重复这个过程。

我们鼓励你把这些审核的复印件放到你的团队成员的文件当中。你可以参考这些文件来找模式，有些情况下你可以用这些趋势来支持你的团队成员的晋升或者责任的增加。其他情况下，你可以用这些跟踪文件来采取更正式的矫正措施，比如让他们加入表现提升计划，或者把他们移除岗位。

这是一个普遍情况的例子：一个团队领导尝试让一个团队成员在一个可接受的技术水平上工作，但是这个团队成员做出了很小的努力来改变这些行为，这样持续了几个月。当这个团队领导找到他的老板和人力资源，建议终止这个人的雇佣，他被要求提供文件来支持他的评估，但他没有。结果就是他还得再花几个月的时间来处理这个成员不好的表现，这样他才能建立一个令人满意的追踪文件来支持他的判断。这个团队领导继续给这个减损者投入时间和精力，尽管他尽力了，表现依然没有改观。又过了三个月，这个领导才能够支撑他的终止雇佣建议——这一次有合适的文件了。如果他从一开始就记录表现情况，他就不需要承受一段加长的不良表现期、压力以及对他领导力资本的消耗。在这种情况下记录归档是关键。

领导力矩阵给你的团队成员指明了正确的方向，但是不能保证他们会达成目的。有的时候如果有的成员不能达到他们要求的目标，领导者们就需要把他们移出他们的位置，领导者们需要能做这个工作的人来填补这个职位。团队成员们想要做他们可以成功的工作，把某人留在他不成功的岗位上对谁都是不公平的。团队成员感觉很低落，领导也受折磨，团队成员的同事就会生气，他们承担了额外的工作，或者他们没有得到领导的足够注意。领导者们不能孤立地看待把某人移出公司，似乎只跟那个团队成员有关系。解雇某人是很困难的，但是不这么做就会有更广泛的影响。领导者们需要感谢那个人的表现对整个团队的影响。对每个人最好的选择就是把那个队员重新安置到公司另一个部门或者解除他的工作。诚然，这个很棘手，但是不能够做出艰难的决定会伤害每一个人，后果比采取必要的措施让某人离开更严重。

想象你的团队有一个表现不好的人——一个真正的懒人，在拖大家的后腿。不是投入时间来提升他、解雇他或者给他重新安排到更合适的岗位上，你选择了忽视他，并且希望问题会自动消失。团队中的其他人看到你在回避这个问题都很沮丧，为什么他们应该更努力工作来弥补懒人的错误？感知到你对懒人和他们的不公平待遇，不是处理他们增加的工作量，你的模范们决定找新工作，你的有些高成本表现者由于懒人的责任感缺乏而开始感觉沮丧。他们开始适应这样一个心态——“如果他可以什么事都不干，那么或许我也可以不用这么努力。”在你意识到这个问题之前，他们的产出就下降了，你手头又有了一批新的懒人。你的团队的表现下降——都是因为你不愿意处理一个应该面临更严重后果的团队成员。记住——你的所有决定都不是孤立的。你采取的每一个行为不仅影响你关注的团队成员，也会影响所有其他的成员。要根据这种情况而采取行动。

计划执行案例

为了解释如何完成执行计划的五步走，这里有一个例子，来自于Mike的经验。

我的团队有一个很关键的岗位空缺需要填补。Billy在其他部门的一个团队工作，他似乎具备这个岗位所需的技能。不幸的是Billy被贴上了低表现者的标签。在上一次表现评估当中他被定义成了偷渡者——他没有产出有意义的成果。Billy的名声就是做尽量少的工作。

我知道Billy的经理没有在他身上花太多时间。当我跟Billy说接受这个职位的事情时，他的眼睛亮了，似乎他对这个职位很感兴趣。他说：“这看起来是一个有意义的岗位。我现在做的所有事情就是每个月更新相同的电子表格。每一次当我想做出改变或者接手新的项目，我的经理都拒绝，并且告诉我让我专注于这个报告。坦率地说，这很令人沮丧。我想要得到一个能使我产生影响的职务。”在我们讨论了这个岗位的职责和我对他的期望之后，Billy接受了这个岗位。

我们建立了一个表现提升计划，因为我们都知道他有技能缺陷，他也得克服别人对他不好的印象。首先，我记录了为什么我认为他表现得像一个偷渡者。我写下了我知道的他在之前的岗位上输出的成果，这是一个很短的列表。我注意到似乎他没有从之前的经理那里得到太多的领导力资本的投入。我给Billy设定的初步的计划明确了我们两个需要改变的行为。对他来说，我注意到他的两个首要任务是表现出他可以领导一个重要的运营提升项目，以及表现出他可以管理大型的、不相同的股东群体。如果他能够表现出这两种技能，他将会产出很好的成果，并且其他人也会在这个曝光度很高的项目上看到他的表现。要改变他的偷渡者行为，很明确我需要让Billy参与进来。作为这个计划的一部分，我需要表现出的行为就是给他投入更多的领导力资本，表现形式就是我会教给他如何让股东们参与进来，以及如何把大项目分解成可管理的几块，这样他就可以每周都取得进展。考虑到我还要负责领导很多其他队员，虽然这是我给一个人很大量的时间投资，但我愿意一周拿出几个小时来给他指导这些方面。

Billy和我重新过了一遍计划，同意了要关注的领域。他说我愿意提供的指导投入是足够的，但是他又额外要了一项领导力资本投入：“如果你告诉这五名主要的股东我对这个项目的投入，我会很感激的，”他说，“我想让他们知道我参与了并且很兴奋能够输出优异的成果。他们五个人都对我有消极的印象，我需要你的帮助来跨越这个障碍。”我答应按照他的请求传达。

因为Billy从事这个项目，我指导了他，并且支持了他，我们两个都对他的成果很兴奋。项目进展得很快，Billy对他领导这个多功能的团队的能力更自信了。他管理股东的工作做得很出色，他每天对这个项目倾注了他很长时间没有表现出来的积极的努力。我也按照我们约定的定期给他提供指导，Billy和我每过几周审核一下他的进展。对于我来说，很明显，他已经进入了角色，从一个偷渡者变成了一个高成本生产者。我给他投入了很多领导力资本，他经常会来我办公室寻求指导。诚然，这些行为让他成为了一个嘎吱响的轮子，但是我也很高兴看到这种行为，因为他现在有成果产出了。随着项目进展，Billy需要的指导越来越少了。当过了几个月之后我们回顾他的进展的时候，我告诉他我要减少给他指导的时间了。从我的观点来说，我需要戒除他对我支持的依赖了。他同意了我后撤的计划，并且承诺继续输出结果。我调整了我的行为，投入了更少的时间在指导上面，这减少了我的领导力资本的投入。大约六个月之后，Billy完成了这个项目。整个过程也是有困难的时候，但是跟他的上一个职务上缺少成果的表现相比，他的努力可以说是很出色的。最终在多个项目上他的成果的输出是一贯的，而且他从我这获得了很少的指导。他在这个岗位上很高兴，而且想要一直做下去。在我的团队做了一年之后，我把他看作一个领域大师。走过这计划执行的五个步骤之后花费了我们两个很多精力，但这个领导力资本的投入是值得的。

让Billy进入新角色，并且增加他产出的成果，指导他帮他提高，然后减少支持得到一个很好的效果。他在一年内从偷渡者到响轮再到领域大师。通过应用领导力矩阵中建议的方法，我从Billy得到的超出了我们两个的期望。虽然从偷渡者到领域大师不是一条直路，但我们两个的方法都很灵活。我们定期地讨论他的进步，根据他在领导力矩阵上的位置协商出需要采取的合适行动，效果很好。

领导力矩阵是在你团队中和在公司中驱动持续的进展方法，这个在你的文化中嵌入了革命性和持续的个人发展。你团队中的每个人都看到了他们可能的职业发展道路。高执行者有个目标继续迎接下一个挑战，或者在他现有的岗位上更有效率。低表现者受命改进来满足期望或者被移出，这样你就能找到输出成果的人来承担这个职务。希望这些低表现者能够找到一个更适合他的岗位。

优秀的运动俱乐部通过每年更换运动员来经受住时间的考验。那些顶级的团队在开发他们潜在的人才，让他们的顶级人才满意，并且移除没有达到期望的运动员，但是他们可能会在其他队伍中绽放。领导力矩阵会指引你如何把你的团队变成你们公司中的冠军。如果你在评估团队队员的表现时很严格，改变你的领导力资本的使用地点，以及你的使用方式，并且执行表现提升计划，你团队的表现应该会提高。他们会输出更好的结果，并且你会有更多的时间和精力用到其他的追求上，比如到更高责任的职位上或者实现一个更好的工作生活的平衡。

第十九章　在团队情境下应用领导力矩阵

在你职业生涯中，你会遇到很多不同的团队情况，有一些会是你的选择，其他的可能会给你造成压力。当新的团队情境出现的时候，可能会是压倒性的。你能够越快地评估你的团队以及优化排序你的领导力努力成果，你就能越快地稳定队伍，并且输出成果。领导力矩阵可以是一个用于专注领导力资本投入的强而有效的工具。

我们一起探索更多常见的团队情境，以及你如何应用领导力矩阵来更有效果、有效率地领导。

情境1：一个有经验的领导接手一个新的或者已有的团队

当为一个已有的团队承担责任，或者建立一个新的团队，领导者们可以使用领导力矩阵来评估人才组合情况，所有的团队成员都用评估流程过一遍。如果你领导一个多级团队，你的直接汇报者也有自己的团队，那就进行多级评估。你不仅需要知道你的直接汇报者在领导力矩阵上面的位置，还要知道他们成员的位置。你可能遇到这样的情况，你的直接汇报者的团队里面有不成比例的模范者、乘客、减损者或者高成本生产者，这个是很有用的信息。比如说，如果你有一个懒人直接汇报者，他的团队里面好多人都是乘客，这里似乎有一个相互关系——你的直接汇报者领导团队有问题，而他的团队成员可能会通过惯性来利用他们的领导。在这种情况下你可能需要换掉那个领导，找一个能够让团队负责产出成果的人来担当。或者你可以指导你的直接汇报者怎么样让他更有责任感，改变这些乘客行为，以便他们有更高的产出。通常情况下领导者的表现和能力对他的团队的行为会有一个直接的影响。如果你能了解团队两个级别人员的情况，以及他们如何行事，你就可以采取更有效的行动来提升整个团队的表现。

基于你对你的团队的多个级别的评估，你可以决定如何使用你的时间来提高团队的表现。如果你有一个新星领导的团队里面都是领域大师和新星，那么领导那个团队就只需要很少的时间和精力。需要把你的努力集中到之前提到的懒人身上，教给他如何让他的团队成员负起责任来。高优先级的步骤，比如调离低表现者或者设定明确的期望，并且让人们负责来实现这些期望能迅速收到效果。在那种情况下，你的懒人可能会发现这些技巧在他改变他们团队的情况时会很有用。这种领导力资本的区别投资是你对领导力矩阵理解的有效应用。

在稳定了团队和提高了表现之后，你可以把你的投入给更高的表现者，找机会把他们加入人才拓展议程。比如，以提高个人表现和团队状态为目标，在团队内设立指导和教练关系会产生巨大的收益。找机会让你的模范者领导低表现队员，这是你的模范者很好的发展机会，并且占用你很少的领导力资本来提升团队表现。

说到当接管新团队时如何使用领导力矩阵，我们一起看一下Kristene的真实经验。她是一个高级主管，有着领导别人和输出成果的成功记录。她离开了她的工作，在一家更大的公司接手了一个新团队。在前两周，她浏览了她的团队成员两年的进展审核。她跟她的直接汇报者都进行了单独的谈话，并且跟他们的团队成员也进行了越级会谈。她的评估工作被证明了很有启发性。她有一个团队成员Frank，他是一个减损者。他表现出了懒人的特质，但是也展现出了响轮的行为。Kristene不确定他到底是哪一种。Frank的团队成员对他的“无能”跟他的“我们一直都是这么做的”态度感到沮丧。Frank相信他是一个优秀的执行者，因为他确实做得不错——在上一份工作当中。他能够迅速地说出所有他应该执行的领导者任务，但是他似乎没有能力来完成任何一项。

Kristene有另外两名团队成员Cindy和Marisol，他们是临时的岗位，都是临时地晋升到了责任更多的岗位，但是没有给他们与其职务匹配的头衔、权力和报酬。因此他们的团队成员也没有给他们应有的尊重。Cindy和Marisol的职位都被看做是管理层来评估他们的表现的临时试用期。Kristene看到Cindy和Marisol在正确的条件下都有可能是新星，但是他们的“临时”头衔抑制了他们。

在一周的计划考虑之后，Kristene开始着手提升她团队的表现了。首先，她移除了Cindy和Marisol面临的障碍。Kristene说服了高级管理层把他们的职务变成永久性的。Kristene给她的领导提供他们在她来之前的六个月内的优秀成果的证据。高级领导者批准了他们的晋升，并且移除了他们职位上的“临时”字样。晋升之后，Cindy和Marisol的团队成员们开始给他们应有的尊重了。他们的团队更容易接受指令，而且Cindy和Marisol能够更有效地领导了。Kristene很小的领导力资本的投入来在内部提升新星得到了巨大的收益。她看到Cindy和Marisol开始掌控后，她就给他们让路，来让他们产出优异的成果了，她知道他们有这个能力。然后Kristene把她的注意力转到了Frank身上。

Frank从Kristene那里收到了一条很强烈的信息——开始产出成果或者会有丢掉工作的风险。她记下了她的表现期望，并且问Frank需要她什么类型的帮助来达到这些表现水平。他问道，“你能不能给我空间，让我管理我的队伍，我感觉我被放在显微镜下面，这会损害我跟我的队员之间的信任。我花费了太多的时间来汇报对我的行动的管理，没有时间来运营我的团队了。”Kristene告诉他，她会以一种他认为最有效的方式来帮助他。在给了Frank一个月“空间”之后，Kristene没有看到他的表现有任何进展。如果有的话，是变得更差了。直接监督少了，Frank花了更多的时间待在办公室外面，他的团队成员经常不知道他去哪里了。幸运的是，Kristene记下了Frank的过失，给了他明确的书面期望，并且让他签署了每一次表现提升反馈会议报告。又过了一个月，Frank很明显没有兴趣改变他懒人的行为。他留给Kristene的除了终止他的雇佣，没有其他的选择——她也是这么做的。Frank的团队对这个决定很高兴。Frank离开之后，Kristene把他的责任分给了Cindy和Marisol，他们两个的团队都在繁荣发展。

是Kristene对她团队的评估，她对关键表现问题的优先排序，以及她对改进计划有纪律地执行，使她能够对她团队的表现做出迅速积极的改变。她的行为为她在公司赢得了许多尊重。人们评论说，“我们很高兴你控制住了情况，并且做了很长时间之前就需要做的事情。你是接管那个团队之后发现真正的问题，并且采取行动的第一位领导。”

情境2：新晋升的领导接手现有团队，领导之前的同事

从同事到领导会很尴尬。以前是你哥们儿的人现在要给你汇报了。发现他们处于这种情况的领导可以使用领导力矩阵来解决这种尴尬。他们可以更客观地评估他们之前同事和他们同事的团队，并且决定他们将时间和精力用到哪里。

当从同事转换到老板的角色时会遇到很多挑战，把友谊和领导的角色区分开很困难。你可能会发现自己还想继续跟你之前的同事出去玩。有一些领导过度补偿了角色转换，继续跟他现在领导的人保持哥们儿关系，这么做会腐蚀可信度和权威性，可能你跟他们出去玩时因为舒服，这么做的风险就是时间是你领导力资本的很大一部分。如果你把所有时间都花在跟你之前的朋友、高效执行者出去玩，这种活动的代价就是你没有把你的时间用在更需要它的人身上，来指导他们或者帮他们建立技能。从同事到老板的另一个挑战就是让做决定变得更困难了。虽然管理队员很困难，但是对朋友采取管理行为更困难。他们会经常求助于友情，问你，“你能不能放我一马，朋友？我们还是朋友，对吧？”这是一个特别棘手的情况。最后一种常见的情况就是被动——攻击型的嫉妒。面对它——你升职了而他们没有。他们可能会恨你。他们甚至会想让你失败，这样他们就有机会获得那个职位。你可能会看到你之前的同事表现出懒人、压路机或者偷渡者的行为。

我们鼓励从同事到老板的领导者们对他们的团队进行一次领导力矩阵评估——包括一级和二级汇报者。对你们团队成员输出的成果有一个客观的认识。考虑一下你将如何使用你有限的领导力资本。这些情况需要你明智地考虑将你的时间和精力用在何处。记住，这对你来说是一个更高的职位，你的大部分时间和精力会用来学习你的新工作。在晋升之前你可能是新星，但是在你得到新职务之后，你发现你是一个圆凿方枘或者一个高成本生产者。适应你的新岗位会给你留下更少的时间和精力用于团队成员身上，明智地使用那些有限的领导力资源。当你知道你的团队成员在领导力矩阵上的位置之后，制订一个如何使用你的时间和精力的计划。设定对他们的期望，以及让他们负责产出你期待的成果。

我们熟悉的一位领导——我们叫她Leigh——从同事变成了老板，她跟她的三个同事Harry、Brent和Marcy是好朋友，每个人都知道Leigh是一个新星，并且期望她能够得到下一个主管的位置。很快一个重组公告宣布了，里面包含了Leigh的升职通告。新的组织图表是Harry、Brent和Marcy给Leigh汇报，他们三个都有了新的岗位，需要做很多改变来消化这些。

Leigh跟她的新团队坐下来，并且意识到了情况的尴尬。她告诉他们她会开放和公平，并且期望获得他们的支持，以及他们持续的优秀表现。每个人都理解了这个变化，并且对未来的工作很兴奋。Leigh的第一份自己安排的任务就是评估她的团队成员能够输出的成果，以及她需要给他们投入多少领导力资本。她的初次评估告诉她Harry是一个新星，Brent是一个圆凿方枘，Marcy是一个响轮。Harry负责过类似她最近做的项目，她期望她能够继续输出优秀的结果，并且不需要她太多投入或指导。Brent的岗位对他来说是一个新领域，他是技术背景，但是他被安排负责一个运营功能，带着一个大的前线人员团队，很明显他对新的岗位感觉不太舒服。Leigh知道她需要投入时间教给他怎么样做会有效果。Marcy对他的新岗位要求的工作类型很熟悉，但是她有个习惯，就是在做决定之前会请求批准。她从她之前的老板那里获取了大量的输入和指导，即使在小项目上也是一样。Leigh知道这种行为不会轻易地改变，她知道她会经常看到Marcy在她办公室出现。Marcy在过去经常会产出成果，但是会有很高的互动成本。

在她主管岗位上的前几个月，Leigh给了Harry空间，他很高兴能得到Leigh的信任以及能够自由地按照自己的想法领导团队，他前几个项目输出的成果是很出色的。Leigh和Brent一周会面几次来讨论如何领导一个前线操作团队，她教给他最有效的激励前线人员的方法。在他应用了这些方法之后，Brent在他的岗位上变得更自信了。Leigh能够减少给他培训的时间了。至于Marcy, Leigh告诉她：“我相信你的能力，Marcy。我希望你开始更多地自己做决定，然后在你做出决定之后再跟我汇报一次。”Leigh告诉她这么做的原因是想锻炼她的领导力和做决定的能力，Marcy这么做的唯一的办法就是自己做出决定。每周Leigh注意到会越来越少地受到Marcy的打扰，最终，Marcy不需要帮助做出更多的决定了。她还是会来寻求Leigh的指导，但是比在重组之后的前几周的时候少多了。Leigh对领导力矩阵及其中建议的领导技巧的使用帮助她度过了一段困难时期。她跟同事保持了积极的工作关系，同时也从他们那得到了优秀的工作表现。

这个领导力矩阵的应用给领导者们展示了从同事到领导的情况之中，如何避免落入因为某人之前是朋友而逃避艰难决定的陷阱。如果Leigh没有这些技巧，她可能会避免跟Marcy进行艰难的对话，或者回避指导Brent。而领导力矩阵强调了这些行为需要改变，这让Leigh制订了一个合理的计划来做出这些改进。你可以通过采取类似的方法达到跟Leigh一样的效果。

使用领导力矩阵可以消除领导的偏见——把所有应该用于提升低表现者的时间用到他的高效表现者朋友们身上。如果Leigh把她所有的时间都用于跟Harry一起工作会很轻松，他工作出色，散发积极能量，并且很少需要来自Leigh的努力。如果Leigh这么使用她的时间会是一个巨大的错误。领导力矩阵通过指引她把有限的领导力资本投入到了最需要的地方——跟Brent和Marcy一起提升他们的技能，从而让她避免了这个错误。如果你也面临类似的同事到老板的情况，看领导力矩阵指导将你的时间和精力用到何处。

情境3：重组人员或工作

经常会出现部门合并或者拆分，或者重新定义一个团队的目的情况。重组是很令人不安的，改变常规或者结构会让人分心，这会让他们更关注组织上的变动而不是他们的职责。在这种情况下领导者面临几个挑战，领导力矩阵可以帮助他们渡过：第一，他们得评估他们之前没有共事过的团队成员的表现；第二，职责改变以后，曾经是优秀表现者的成员可能会发现自己在新岗位上很费力。领导力矩阵可以让领导者们更容易地评估新团队的动态，更恰当地使用他们的精力。

当发生重组时，人们会竞争岗位。有的人会寻找一套他们更适合的职能，并且说这样会促进公司朝目标前进。其他人可能会更自私一点，他们会努力得到更高的头衔、更高的工资、更少的工作、更好的办公室，或者其他只对他们自己有好处的，但是跟促进公司发展没有任何关系。通常这种行为的表现方式是鼓吹他们自己的能力，贬低他们看做是障碍的人的能力来达到他们的个人目标。他们这种行为没有任何后果，是因为重组之后很多情况下是新人来领导这个团队，这个领导可能已经对他的新组织职责手忙脚乱了。他没有时间来很详细地了解之后再决定如何安排工作。分解这个任务最容易的办法就是让人们申请他们应该负责的事情——但是这么做是一个巨大的错误。想象一个能言善辩的懒人做了一个令人信服的案例来减少他的工作量，因为他“盘子里面已经不公平地被放了太多”。或者一个兜风者通过鼓吹一批“令人兴奋”的项目比其他在优先等级列表上的无聊项目“更重要”。可能会有一个内向的领域大师发现他的工作被分包给资质不足的人，但是不好意思张口。重组的时候可能会发生不好的事情！如果一个领导者不对他的人才进行评估，而是靠人们自己申请来定位他们的职责，那个领导会让情况变得更糟。你可以使用领导力矩阵来评估你的团队成员，尤其是你没有共事过的。你在领导重组后的团队的首要任务之一就是迅速地定岗，并且以一种人尽其用的原则。领导力矩阵是一个强而有效的促成工具。

在你评估新团队的过程中，在给人们调整岗位的时候注意消极的影响。在你调遣职责的时候，注意给人的职责不要超出他的能力。如果你有一个擅长财务分析的新星，而你的公司要他去一个前线运营的岗位，你可能现在手上的就是一个圆凿方枘或者响轮了。前新星必须现在掌握他的新职责，他可能会很艰难地掌握新岗位的错综复杂的点，而且会需要你的帮助来进行这个过渡。如果他成功地过渡了，他还是一个响轮——只有在你大量的协助的时候才会产出结果。如果他没有跟上，你就要处理一个圆凿方枘了。即使你给他大量的领导力资本投入，他输出成果还是有问题。我们不是说你不应该调整你新团队成员的岗位，这种调动可以是很好的成长机会，我们提倡的是注意新岗位造成的人员表现的变化。如果你知道这个风险存在，要在它变成重大问题之前采取缓解措施。

如果一个领导没有注意重组对于团队表现的影响，Sally是一个很好的例子。他在一个专业服务公司的业务部门领导一个运营团队。在一次重大重组当中，Sally的老板被调到公司的另一个岗位上。然后Sally接过了他的岗位，成了业务部门经理。她的团队现在包括她之前领导的运营团队，一个战略团队，一个基础设施团队，一个财务团队和一个市场团队。

在重组的前一年，Rose领导着战略和基础设施团队，Rose表现出她是一个新星。在那一年年初，她的职责是领导战略团队。随着时间发展，Rose每个月的职责都越来越多，最终，她领导了战略和基础设施团队。她的成果很惊人，每周她会发现新的方法来给公司创造更大价值。

当Sally接管了业务部门之后，她想告诉每个人现在是她负责了。她在新岗位上有一点不安全感，并且感觉显示能力最好的方式是运用她的新权力。对她来说，这意味着单方面地改动Rose的职责。即使他们之前是同事，Sally也没有征求Rose的意见。Sally决定解散Rose的团队，重新给基础设施团队安排职责。这个团队现在直接汇报给Sally，不再向Rose汇报。Rose的岗位被打回一年前的职责——她现在只负责战略团队了。Rose发现这很让人泄气，她让Sally重新考虑这次重组，并且说出了她对这个动作的沮丧。Sally的回应是：“我现在在带这个团队了，我认为这样更合理。你去关注战略，把基础设施留给我。”Sally不打算改变她的决定。

Rose放弃了在Sally制造的环境中成功的希望。她的职业道路脱轨了，而且她无计可施。她从新星变成了懒人，她放弃了以往的拼劲，开始找新工作了。Sally让Rose关注于战略团队，但是Rose的心没在这。几个月之后，Rose离开了公司去自己创业了，在那里她的成长不会受到Sally的限制。没有评估好重组团队对优秀表现者的影响，Sally损失了一个优秀的人才，这个损失让其他人也离开了公司。由于优秀表现者去寻找他们感觉领导者更支持他们的岗位，Sally的团队表现急剧下降。

Sally没能评估她的团队成员的表现，以及跟他们互动的失败导致了灾难性的后果。在领导业务部门一年之后，Sally被高层调离了岗位。如果她在行动之前考虑一下情况，她可能会意识到她的变动会如何影响新星，这可能会阻止大批人才的流失。如果你在领导一个重组团队，要确保避免Sally的错误。花时间用领导力矩阵评估一下你的新团队，并且在采取行动之前评估一下职责变动的影响。

情境4：领导面临裁员危机

裁员、精简和消除冗余——不管怎么叫，都不是好事。有几个职业任务要比告诉某人他失去工作了更难？操作这些情况需要小心地做出公平的选择，用一种对公司好的方式。在一次重大危机当中，领导者可以用领导力矩阵来决定留下哪些人，调动哪些人，包括解雇哪些人。虽然没人愿意做这些沉重的决定，但是作为领导者的我们经常被置于做出这些决定的位置上。通过使用领导力矩阵作为决策流程的一部分，领导者们减少了通过感情做出决定的可能性。他们可以依靠一个更有逻辑性的方法来提高团队的平均表现水平，并且在这个过程中解放领导力资本。这种情况发生于低表现者被调离工作，以一种激励优秀表现者的方式重新安排时。

如果你发现自己处于这种不怎么令人羡慕的位置上，需要解雇某人，减少他们的工作时间，让人们从全职变成兼职，或者任何其他的减少人员的行为，花时间用领导力矩阵来评估你的团队。使用本书附录A或者www.leadinsidethebox.com/assessment上的评估来对你们团队的每一个有可能受到解雇影响的人进行一个全面的评估。记录下每个人在领导力矩阵上的位置。确定出这个人是新星、领域大师、懒人、压路机，等等。完成之后，做出这个结果的一个可视化代表——把你的团队成员在领导力矩阵上的位置画到私人的白板上或者纸上，这个结果是你的私人资产列表。

现在你已经对你的私人资产列表有了一个清晰的认识。接下来把你未来的组织图标画在同一个白板或者另一张纸上。如果你的组织需要减少10％的人员，那么以此相应地绘制，在未来的团队中为每一个职位画一个格子。当你绘制这个新结构的时候，关注于什么样的结构可以最好地实现未来的目标。尽量不要考虑哪个团队成员现在正在占据组织图标上的位置，根据未来的运营和战略需求来设计这个组织。对于每个格子，注明执行这个职务需要的技能。重申一次，尽量忘记现在是谁在这个职位上，而是考虑这个位置上理想人员的构成。你有了一个未来状态完整的图片后，该往每个格子中填名字了。从模范者开始，把你的领域大师放在你认为他们能够做并且很乐意做的岗位上。下一步是你的新星，有没有机会给他们更大的职责来拓展他们的职业？有没有新的空位让他们承担？如果你可以冒险给新星更多的责任，解雇之后的新组织结构是一个好机会。注意不要把这些新星拉得太远——你可能会把新星变成圆凿方枘，因为他不具备新岗位所要求的能力。

在你放置好模范者之后，就轮到你的高成本生产者了。虽然他们让你沮丧，消耗了你很多的领导力资本，但是他们依然能够产出成果。这些团队成员通常会被分配到逻辑上应分配的岗位上，但是如果调动某人的岗位可以减少他需要的领导力资本的数量，那就不要错过调动的机会。或许可以让你的响轮给调动到更高职位上给新星汇报。或许你可以把一个压路机安排到你认为他会制造更少的冲突的团队。如果可以做出类似这些的合理的调动，那就恰当地去调动即可。除非你在进行一个人数众多的裁员，你的所有模范者跟高成本生产者都应该有职位。

对于你下面一系列的安排，考虑好你将要怎么安置你的圆凿方枘、兜风者和懒人。圆凿方枘没有产出是因为他们不具备他们现在的岗位需求的技能。看一下在新的组织图表上面是不是能够把他们移动到更适合他们能力的岗位上。这种调动可以提高他们输出结果的质量，也可以让你投入更少的领导力资本。对于兜风者，寻找更符合他们感兴趣的岗位，或者有着清晰定位的岗位来阻止他们需求“绚丽的项目”类型的项目。比如说，一个兜风者的岗位职责是制作报告，但是他去追求公司社交媒体方面的项目了。可能在重组期间，你可以把他调到公司的社交媒体团队，因为那个更符合他的热情所在。一个结构更清晰的岗位可以让兜风者关注于输出你所期望的结果。对于你的懒人，希望你能找到什么能够激励他们。如果他们在团队领导的岗位上更愿意当个人贡献者，考虑一下给他们一个可以这么做的岗位。很明显他们是有才能的——但是他们没有被激发来展现这些才能。我们不是说奖励坏的行为，但是如果有一个岗位可以满足懒人的动机需求，这个调动可能就是让他输出成果的正确选择。

在你填格子进行到这一步时，你的选择变得越来越少了。现在大部分没有职务的团队成员是偷渡者或者懒人，这正是这个流程如何工作的。如果人们没有产出成果，把他们调离岗位或者调整他们的岗位。把你的领导力资本用于达到你的期望的团队成员身上。在把偷渡者和懒人放到新组织图表中剩余的空盒子去之前，问一下你自己这么做是不是最明智的选择。如果把偷渡者或者懒人调离他的岗位，再从其他团队找一个新星是不是更好？可不可以先把职位空缺，从公司外部招聘一个更优秀的表现者？不要因为你的组织图表上有格子需要填补就留着低表现者。把裁员看成一次更新你的团队人才的机会。是的，这些决定是很难做。你可以选择容易的方式，无差别地解雇人员，你也可以周全地、严格地、符合逻辑地、深思熟虑地做出你的调整。后者是管理你的人才组合的更有效的方法。你可以从你的团队得到最好的结果，同时可以减少领导力资本的投入。使用领导力矩阵进行这种评估应该能够帮你实现这种想要的结果。

使用领导力矩阵来管理你的人才的好处

领导力矩阵和它的评估方法可以帮你做出好的人员决定，特别是在有挑战性的情况下。它可以给你一个很清晰的图片，包括你的人才组合的情况以及你把你的领导力资本用在了何处。带有这些见解，你就可以做出更好的抉择，给你的团队成员找到最好的岗位。调整你领导力资本的投入来从你的团队成员身上得到更好的结果。

在你应用领导力矩阵方法时，它真的可以是一个人才组合管理工具。在金融投资中，有一个均衡的、恰当资产配置的股票、债券和基金组合是一个成功投资策略的核心原则，人才管理适用同样的原则。在你团队的领导力矩阵的各个格子中找到平衡是很重要的。如果你足够幸运，在顶部的格子中的人更多，你可能有时间来带进一个新的懒人来让他成长为更好的表现者。把低表现者加入团队当中是违反常识的，但这正是领导力的本质——承担责任来帮助人们实现潜能，同时提升公司能力。你用这种方法不仅能够帮助别人和提升公司，你同时也在展示你的能力和勇气，这把你和其他领导者区分开，并且把你归入了模范者的格子。这是一个良性循环：你帮助别人提高。通过这么做，你提升了你的领导力技能。正因为如此，更多的人想要加入你的团队，你的团队会被视作公司的人才池。结果就是你的责任和影响力增加，并且你也获得了机会来领导更多的人。在这个过程中，促进了你的职业发展和你的团队成员的职业发展，同时也提升了公司的表现。我们没有说做这些事情容易，但是我们说这是值得做的。

第二十章　在人才管理流程中嵌入领导力矩阵

优秀的领导者们每天都在考虑人才管理。设立了特定的流程和活动来建立你的团队成员的能力，可以使用领导力矩阵来支撑这些人才管理和职业发展流程。注意我们没有说领导力矩阵可以代替任何你的人力资源或者人才管理流程——你可以使用这个工具在现有流程的基础上来获得更多成果。如果你用它来补充你现有的人才管理活动，你会在如何发展人员，如何组织你的团队，要雇佣谁或者不雇佣谁，以及如何指导你的员工让他们有一个成功的职业方面得到更好的答案。

常用的人才管理流程有四个步骤，其中可以合并领导力矩阵评估作为附加投入来达到更好效果：

1．招聘。

2．发展计划。

3．继任计划。

4．职业方向。

招聘

领导力矩阵中描述的行为特点在你考虑候选人时也是奏效的。问可以让你感觉出候选人在领导力矩阵上位置的问题。看他的技能、意愿、跟同事和领导者的关系、专注能力和工作投入程度。当你和他讨论他之前的工作和经理时，努力理解出他之前的经理是怎么跟他工作的，哪一种风格最有效。如果一个候选人描述几个“随时可以接近”的领导，“我一直在他的办公室讨论我做的项目。能够有那种级别的接近很好。”坐在你对面的就可能是一个响轮。如果他离开上一份工作的原因是他“没有受到足够的挑战，因为他的才能没有得到认可。”你手头上可能是一个懒人。基于他们的答复，问你自己他们跟领导的互动将会让他们为你如何表现。

评估候选人的技能和之前的成绩跟你职位的吻合程度。如果不这么做可能会导致招一个新星也是一个巨大的错误。为什么？想象一下你在面试一个新星，你迫不及待想要给他这份工作。你仔细考虑了你提供给他的工作之后，你发现它的工作范围和上升机会都是有限的，这个职位是用来维持一个现有的流程。而且，你的团队中已经有几个新星了。他们在等待未来十二个月中的机会和项目。如果这个新星加入了你们团队填补了流程经理的岗位，这可能是一个灾难。他弄清楚这个岗位之前会新鲜几个月。这个挑战跨越了之后，他开始寻找下一个成长机会，你就没有太多能给予他的了。更差的是，你可能会告诉他“专注于你的核心职责，因为你现在做得很好。”你这样就是把一个新星变成了一个懒人，成长轨道的缺失粉碎了他的动力，几个月之内他就去面试其他团队的岗位了。在你面试过程中留心领导力矩阵可以帮助你避免类似的错误。

领导力矩阵还可以帮你把机会推销给人们，因为你可以解释为什么这对他们来讲是一个完美的岗位。你可以跟上一个工作中是懒人的人说：“听起来你上一份工作很沮丧是因为你不能做跟新兴技术相关的项目，看起来那种类型的工作才是能够激励你的。这个岗位提供的正是这种类型的工作。”那个懒人应该会觉得你的工作非常有吸引力，以至于他在你的团队第一天开始表现得更像一个新星。

发展计划

使用领导力矩阵可以帮助你给每一个团队成员设定一套很明确的发展目标。它可以帮你突出他们需要专注的技能和行为缺口。从评估开始，你可以确定有目标地培训、指导或者可提供的其他发展工具，这个过程就是为了让你的团队变得更优秀。你能够越快地找到你的团队成员的缺口，并且选择一个有效的方法来填补，他们就会越快地提高。

考虑一下这种情况，你努力让一个压路机在一个项目团队中更有效地跟他的队友一起工作。当你意识到你给他投入了大量的领导力资本的原因是你每周要花几个小时来应对压路机队友的抱怨，他缺失的技能所消耗的成本很明显了。在你听完别人的反馈之后，你意识到压路机冒犯别人是因为对文化差异的不敏感——他来自东欧，他的大部分队友都来自拉丁美洲。他认为他的工作很有效率：分配任务，通过很短的邮件或者短信检查进度，用他们代表的组队称呼别人而不是用他们的名字。他的队友认为他的方法粗鲁、唐突、没有人情味，而且盛气凌人。他们同意他在取得结果方面做得很好，但是每个人都抱怨他在工作过程中把他们的生活弄得很痛苦。

当你了解了问题的根源后，你可以设计一个发展干预来修复问题。你可以把你的压路机送去参加职场中对于文化差异的尊重课程。你可以给他一本关于这个主题的书。可能有个他的队友会愿意指导他如何跟他的拉丁美洲同事更好地互动。在这个目的性的发展干预结束之后，你就会得到一个输出成果的团队成员，而且需要的领导力资本更少了。在你把近期的问题解决之后，你可以跟压路机一起计划未来的发展情况来让他成为一个更好的表现者。好的机会可以是轮流调动到拉丁美洲，去给一个亚洲经理工作，或者让一个你之前面临过类似问题的同事来指导他。领导力矩阵识别出表现缺陷，这样你就可以知道你想要团队成员的表现做出怎样的改变。这个信息帮助构成了你跟他一起做出的发展计划。

继任计划

回想一下上一次你们公司内有岗位空缺的时候。有没有一个可能继任者候选名单？这个岗位是立即被填补了，还是需要一个很漫长的搜寻？人们不会提前考虑继任计划。任何优秀继任计划流程的目的是双重的：第一，它把公司刷人才市场寻找代替者时的岗位空缺和工作没人做的时间最短化；第二，继任计划凸显了可能由于表现问题变成空缺的岗位，并且做出一个计划来缓和离开的风险。领导力矩阵可以帮你实现这两个目标。

当评估主要岗位和甄选继任者时，去领导力矩阵评估寻求指导。可能的空缺岗位的下一级的新星团体自然成为寻找替代者的储备库，如果这个人离开他的岗位的话。你也可以考虑其他部门的新星——那些人可能会愿意调换部门并且学习新的领域。除了新星，也要考虑雇佣处于类似级别岗位上的圆凿方枘。比如说，如果你有一个主要人才运营经理离职了，他的财务经理同事可以成为一名代替者，即便他在财务岗位上是一个圆凿方枘。为什么？在从事财务工作之前他是运营背景，并且在他接手财务工作之后表现一直不好，调回运营可能正是他能够转变他的表现所需要的。

团队成员们在领导力矩阵上的位置可以作为一个很好的指示器，告诉你谁应该或者不应该出现在你的关键岗位替换候选名单上。如果你想要继续发展你团队中的优秀表现者，让其他领导者把你的新星列到他的继任计划人才池中。当其他的领导者要填补他们团队的职位空缺时，这个列表是一个很有用的资源。这样能给予你的优秀表现者他们应得的可见度，能够帮助他们得到下一个好的岗位。

在继任计划中领导力矩阵的第二个作用不是那么令人愉快，但是有必要的。看看你的懒人、圆凿方枘、兜风者和偷渡者。这些人表现不好，如果他们继续输出不好的结果，你可以把他们调离岗位。领导力矩阵可以突出很快就要空缺的岗位，所以你可以为这些可能的空位选择继任者。你有责任让你的团队和你的公司运转顺畅，并且阻止业务干扰。如果你团队中某人离开了——不管是他的选择还是你的——他的工作还是需要完成。在短期内，工作可能会分给你的团队成员，这增加了他们的工作负担，这不是一个持久的方法。尽快地找到这个岗位的代替者，你拖的时间越长，你团队的压力会越大，你会给公司造成更大的运营风险，因为出错的可能性提高了。如果你用领导力矩阵来为可能的岗位空缺做出计划，你可以更快地填补空缺岗位，并且恢复全力。

职业方向

大部分人想知道他们的职业走向。在我们进行的几十次投票和几百次对话中，有个很突出的主题就是人们想要成长机会。你把他们可能的未来发展方向描述得越清晰，他们越容易做决定待在你的公司里——或者离开，看具体情况。领导力矩阵是一个有效的工具来判断团队成员应该如何在公司内部进行岗位调整。你可以用从评估中得到的观点来告诉你的团队成员们他们的短期和长期发展轨迹。比如说，新星应该晋升，圆凿方枘应该考虑其他更适合他们技能的岗位，领域大师应该知悉留在他们岗位上是怎样的，以及对他们的薪酬的影响。你能够越清楚地跟你的团队成员解释他们的位置，你认为他们应该在的位置和他们想要在的位置，以及他们要达到那个位置需要做出的改变，他们则越有可能成功。

把这些职业方向的讨论纳入到你的常规表现审核流程中。给你的团队成员一个概念——他们这一年做了什么，以及这把他们放在了领导力矩阵上的什么位置。下面，说出你认为他们可以到的位置。不是每个人都会成为模范者，所以要合适地管理好期望值。告诉他们你期待看到他们表现出的行为来达到那个新的表现水平。讨论可以建立他们技能的可能的职位或者项目，并且展示出他们能够输出期望的结果。评估一下在他们职业发展的下一步需要他们掌握的能力。协议好你们两个如何在这一年里一起来建立这些技能。你和你的团队成员们要考虑周全，并且把他们的职业道路计划好。把你的精力专注于建立技能来让他们为下一步职业发展做好准备。有夯实的计划和专注的执行，他们会以你们都高兴的速度朝着下一个职位迈进。

第二十一章　你的前进之路

你领导的成功跟你的人好好表现的能力相关。一天内没有足够的时间来让你平均把你的关注点分给团队中每个人。你唯一真正的选择是要注意你把时间和精力用在何处，以及没有用在何处。领导力矩阵是创造你自己的领导力资本配置公式的关键。它能帮你做出艰难的决定——要关注哪里和不关注哪里。一旦你做了那个决定，使用我们提供的方法来领导你的团队成员们升级到矩阵上更“有效”的格子里。用更少的投入得到更多的产出可以让你更高效，更有机会实现合理的工作——生活平衡。

调整你投入时间和精力的地点需要慢慢习惯。把时间花给那些需要它的人，给那些不需要的人建立自给自足的能力。让你的团队成员们参与进来，给予他们需要的领导方式。领导力矩阵及其领导方法会给你指明正确的方向，来实现优秀的成果。在这个过程中，你的团队成员们要表现出一个更高的水平来面临挑战。不管他们是懒人还是新星，你都能够领导他们朝一个更令人满意的职位发展。

领导力矩阵之美在于它的简洁性，而且你可以在很多情况下使用。从接手新团队到重建一个机能失调的团队，你能够充分准备好来解决这些挑战。我们鼓励你在任何领导团队的情况下使用领导力矩阵。要想更熟练地使用，想一下你过去领导的团队。回答关于这些团队成员的评估问题，看他们是不是处于你认为他们应该在领导力矩阵上的位置，我们打赌你对结果不会感到惊讶。你之前的团队成员非常有可能匹配本书中提到的八种行为类型之一。当你看到领导力矩阵跟你的个人经验相匹配，你就会更自信地在新的情况中使用它。

你越多地使用领导力矩阵，它就更能变成你的直觉。我们会发现自己在常规的指导谈话中就在不自觉地使用它了。在人们描述他们的团队成员时，我们就能够把行为分类，并且给出领导他们的方法。人们问我们：“你怎么这么快就想出了建议方法？感觉你跟我同样了解这个人！”答案当然是我们能够识别行为模式，然后把我们从领导力矩阵上得知的信息应用到那个情况之中。如果你有足够的练习，你也可以做到。

记住——所有你要做的就是回答一些直接的问题，然后评估你领导的团队成员的行为。完成之后，你可以制订一个计划，立即开始促进他们表现的提升。如果你成功地做出了这些努力，你会看到你的团队的行为在朝着积极的方向改进。这些变化会表现出更好的成果，更有动力的团队成员，以及更好的人际关系。谁不想领导这样的团队？所以忘了那个陈旧的概念——“跳出框架来思考”。领导你的团队实现超常的表现真正需要的是你在框架中、在格子内领导。

附录

附录A：领导力矩阵的评估

要评估你的团队成员的行为，检查一下你给他们投入了多少领导力资本，问一下你自己这个附录当中关于他们输出成果的问题。评估一下他们过去几年的行为来避免“近因效应”影响结果。在你回答完问题之后，写下观察到的行为的实例来支持你的答案。有具体的例子可以让你辨别出目标行为需要改变、维持或者视情况而定。这些观察会指引你给那个团队成员提供反馈与指导，因此他知道需要改变哪些行为。对于每一个方面或者问题，我们提供了一个具体的行为案例。好的行为跟不好的行为的例子都有，可以告诉你如何记录你的团队成员的表现。

为了方便，我们把这个评估放在了网上www.leadinsidethebox.com/assessment.在线上的版本中，你可以回答所有以下问题，包括支持你的答案的评论，而且会通过邮件直接发给你一封针对那个团队成员的量身定制报告。评估团队成员的数量没有限制，而且你可以用这个报告作为他们的进展记录文件。

输入（领导力资本）——12种“领导力服务”

如果这个团队成员在问题中使用的服务超出了期望，那就回答是。

1．指导——计划、优先级确定和协调。

2．执行——做决定、激励和清障。

3．输出——监督、纠正和修复。

4．发展——培训、指导和促进。

指导

计划：领导者们把组织的目标转变为团队的目标，进一步分解成个人的目标。你的团队成员应该有责任确定如何达到他们的目标。你是不是花费了比应该花费的更多的精力来管理这个人的个人目标的确定以及他如何实现这些目标？

案例：Tim错过了这个季度的预算，带着一个应急计划来找我，但是这个计划只覆盖了一半的差额。分享了结果之后，他说，“我不知道怎么处理这个了。”当我问他补足缺口的计划时，他说，“你能给我点你其他团队的补充金吗？”

案例：Alan帮助他的同事判断他们预算中的风险。他跟他们一起为负面结果制订应急计划。他谨慎地做出预算，并且游刃有余地为达到他的目标准备好所有项目和策略。

优先级确定：优先级的确定是很重要的。变动优先级别，然后再以此重新配置资源会消耗很多的领导力资本。团队成员的行为会逼着领导者们重新安排工作优先等级，转移资源。这个人是不是过度地需要你来弥补他的不足——通过重新安排工作有限顺序和调动资源？

案例：Rebecca经常会计算错她需要的资源。最近的例子是她要求在他的423,000美元的预算基础上额外增加57,500美元雇佣两名承包商来完成她的项目。

案例：Gail在之前两年半中从来没要过额外资源来完成任何工作。她小心谨慎地计划她的工作，当事情不按照计划发展时她会找到各种创造性的方法来约束自己。

协调：领导者们给团队成员提供更广阔的组织层面的视角，并帮助他们建立联系。你的人应该能够自己建立这些联系。这个人是不是需要你花费过多的时间和精力来帮助他在公司内和别人协调？

案例：Keith经常抱怨他感觉“融不进圈子”，他从来没有得到过对他项目的支持。我需要频繁地提醒他去找他的股东们寻求他们的意见，过去的六个月中有五次我坚持让他召开跟其他部门领导的会议来寻求他们对于他负责项目的意见。

案例：Mark通过每隔一周组织跟同事一起午餐会的形式跟团队建立关系，他这么做的目的是学习他的同事们都在忙什么。Mark做了一个“主要股东关系矩阵”来显示他如何在公司内部跟人们交流及影响他们，他已经这么做了一年多了。

执行

做决定：领导者要做出团队成员不能或者不应该做的决定。你的团队成员要把他们提给你的决定和他们自己做的决定区分开。你是不是在帮这个人做出本应该他自己做的决定？

案例：Don今年做了四个超出他的决定权的采购决定。他清楚他的决策权的界限，但还是选择没有得到我的批准就做出了决定。一个这样的决定造成的供货合作商的问题导致把一个主要的项目拖延了三个月，这些不是他应该做的决定。

案例：Fiona一直遵守团队决策标准。当一个决定需要升级，她会保证这个决定会在24小时之内到达正确的决策者手中。当她有做决定的权利时，她会迅速地决策，并且告知我她的选择。

激励：领导者们激励人们做他们不想做的事情，但是领导者们应该期望他们的团队成员有一定程度的自我激励，你是不是过度地促使这个人去做他自己的工作？

案例：尽管给出了明确的任务和期限，但Brooke不会主动开始工作。每周一早晨我都要跟她坐下来，如果她完成了这周的任务（比如她评估当中的正面报告）就给她一个奖励，或者没有完成任务（比如推迟完成工作）的话要给出惩罚。

案例：Jillian是一个真正的自发者。她主动开始工作，并且在很少的监督下促成项目完成。我从来没对她用过纪律工具来督促她完成工作。

清障：人们要完成工作会遇到障碍，他们应该自己克服这些障碍。你是不是发现自己花了过多的时间、精力和好意来帮这个人清除障碍？

案例：Jim对执行董事会的担心不屑一顾，“我认为你们不清楚这个的情况。没关系的。”这个评论让我跟每一个执行董事会的成员花了30~60分钟来讨论他们的顾虑。他应该了解他们的问题，并且自己来解决这个异议。

案例：Laurie定期地组织主要股东召开讨论会，吸收他们的想法，并且迅速地解决冲突。她在上一个项目上展示了这个能力，我今年就不需要干预她的任何项目了。

输出

监督：领导者们有责任跟踪团队进展，检查目标完成情况。他们通过检查团队成员来确保他们的工作完成的方式来跟踪。如果有个团队成员比其他成员需要你更频繁的检查，就是他需要从你那里获得更多的监督。你是不是需要过多地管理这个团队成员的任务来确保他的工作完成？

案例：Dave经常开始做没有被批准的工作任务，并且这么做的成本是影响他的核心职责的完成。这个月我就叫停了他六个自发的新项目，然后我还需要坚持让他专注于自己的核心职责——拨打销售电话。

案例：Kim在她的跟踪仪表盘项目上很有效地对她的工作进行了排序。她每周或者按照项目进展状况对仪表器进行更新，并且每周至少一次给我汇报进度变化。

纠正：团队成员们有责任检查他们工作的完整性和正确性。如果你在某人的工作中发现了过多的错误，那么他对你的质量检查就是过度依赖了。你是不是花了过多时间来检查、修改或者完成他的工作？

案例：Andrew在最后一分钟上交了不完整的或者是有错误的工作，然后抱怨他没时间修改。上一次发生这种情况的时候他说：“你能不能直接做出你想要的改正？那样比你告诉我，然后我再修改要快一些。这个看起来是最好的方法了，因为明天就到期了。”我花了整个晚上把他报告的大部分重新做了一遍，要不就超期了。

案例：Heather的工作总是不出现错误，去年在她做的几百份文件中我总共修改的地方不到10处，并且我从没发现过计算错误。

修复：团队成员能够输出可以接受的成果，但是得到这个结果所采用的方式会制造出其他问题，比如破坏和他人的关系。你需要修复由于你的团队成员的行为而损害的关系。你是不是花费了过多的时间来修复这个团队成员造成的问题？

案例：Peter在人们背后议论别人并且引发冲突。这个月我跟他的团队成员和同事进行了不少于六次的谈话来解除他的言论所造成的影响。

案例：Beharm跟公司内的主要股东建立了关系，就像我们团队的对外大使一样。他给四个多功能执行委员会工作，他在那代表我们团队的观点，他跟IT、财务和HR部门的领导都建立了关系。

发展

培训：领导者们必须教给团队成员们新技能，并且保证他们接受到所需的培训。当你指导培训你的员工时，不是一次性就完的事，你需要重复培训他们，直到他们有能力胜任这项任务。你是不是在教给这个团队成员他本应该知道的材料，或者给他培训他本应该具备的技能？

案例：Barb在前两个月五次提交了大量的材料，所有都需要大量的编辑和修改。尽管她在财务领域是“有证书的专家”，但是还是需要我给她解释财务基本原则七次。

案例：Lynn几乎不需要监督，输出的工作没有任何错误。当她有的事情不知道怎么做时，她会自己搜索怎么做，然后做出来。

指导：团队成员们在困难的情况下需要他们领导的指导。领导者们提供指导来帮助成员们战胜挑战，建立自信，帮助他们越过障碍——包括专业上的和个人的。他们是不是经常带着本来应该他们自己解决的问题来找你指导？

案例：Ricky滥用了我的开门政策。他一周内至少无通知地到我办公室四次来让我给他指导问题。当他把问题提出来之后，很明显他没有经过充分地思考来提出可能的解决方案。他提的很多问题意义都不大，比如他的Outlook的日历安排用什么颜色好。

案例：Lesli很明智地做出指导请求，当她请求的时候，她带着充分的准备来讨论她遇到的挑战。她会打出一个问题列表，包括问题，她想到的解决方法，以及她想问我的主要的问题，她本年中每次找我指导的时候都这么做。

晋升：领导们促进他们团队成员的职业发展，把他们在组织内安排好，并且建立组织的人才池。虽然领导者们可以制订职业发展计划，还是要靠团队成员们来促进这个计划的形成及实施。这个人是不是想要职业发展，但不是自己负责自己的发展，而是依靠你？

案例：Karen抱怨她没有晋升，但是她没做出职业发展计划。她的自我评价写得很简单，而且她的发展行为计划上面只列了三点，没有细节。仅仅写上“培训”，“获得指导”和“参加产业交流小组”不是一个发展计划，我这周得跟她一起花三个小时重新制订她的计划。

案例：Sri的发展计划做得很优秀。他确定了三个未来可能的岗位，定义了每个岗位需要的技能，并且对他自己岗位的准备情况进行了自我评估。他列出了在未来6到12个月中如何掌握这些技能的具有可操作性的发展计划。

产出（团队成员的结果）

用以下的问题来评估你的团队成员的产出，把你的结果记录到这个附录末尾提供的表格当中。

数量：结果数量跟期望值或者要求他做的数量相比如何？（高／中／低）

案例：低——Tim一月份的收益跟目标相比差了18,000美元，而他二月份的补充计划仅补足了那个缺口的8,700美元。

案例：高——Alan超出了上个月收益计划的11%，并且他下个月也会超出计划7％。

质量：他们的最终结果的质量跟期望值比起来如何？（高／中／低）

案例：低——Andrew的工作总是充满数学和计算错误。之前提交的四份财务分析报告都是不准确的，而且需要大量的修改。他从分析中得出的结论的最差情况是不对的，最好的情况是仅有少量的见解。跟他的同事相比，他工作的质量有明显地落后。

案例：高——Paul经常地超出高质量的期望。他最近给一堂新课程做了一套新的培训资料。他不仅做出了有趣、明晰的材料，也做了一个项目提升配套指南。这个额外的指南是他自己的意思，他现在的同事因为这个指南能够做出更好的成绩了。

及时性：他们输出的工作的及时性如何？（高／中／低）

案例：低——Rebecca经常不能按时完成任务，因为她计划不好。她的计划总是反映最好的情况，如果事事都是完美进展的话，通常情况下项目进展的比她的计划要差得多。她现在做的项目就是一个很好的例子——已经超期六周了，而这只是一个三个月的项目。

案例：高——William的前几个项目最早是提前三周完成。他把提前完成的日期告诉了项目所涉及的每个人，这样他们就能够更好地计划自己的项目，并且根据他们额外多出来的时间安排他们的工作顺序。他其中的两个项目还是在少了一个人手的情况下完成的。

无形价值a他们给团队提升了多少士气？（高／中／低）

案例：低——Jo总是看情况的消极面，并且让团队中每个人知道情况有多差。在我们团队会议中他的汇报总是以“五大风险及问题”开头，尽管他的责任领域是管理创新渠道。每当他被问及对新观点的想法时，他的回答总是以“不，因为……”开头。他的同事开始躲着他，并且因为他的这些行为把他称作“不行Jo”。

案例：高——Gina对每件事情都看积极的一面，并且带领别人也这么做。她每周组织一次“成果庆祝”邮件通知，其中她会推介人们上一周的成就。他管理着一个部门的博客，在里面她会突出好的消息，新的想法和个人成就。她每周把这些信息更新几次，她自愿地在她的运营职责之外负责这些活动，部门中的每个人都很期待她的更新。

无形价值b与股东和团队外的同事们的关系增进了多少？（高／中／低）

案例：低——Keith不在团队内建立关系，更不用说在公司里了，他除了需要之外很少跟同事交流。当他交流的时候，都是严格的事务沟通。Keith大部分时间都关着办公室的门，只有同事找他批准项目的时候才跟别人沟通。

案例：高——Anirban是一个“连接器”——他认识部门里的每一个人，也知道他们的工作。几乎每周他都会看到某些人的合作机会并且给他们介绍或者建议去找谁。如果你有类似“谁了解这个类型的问题？”他都是第一个要找的人，因为大部分情况下他都会找到正确的对接者。

他们是不是需要你提供太多的这种帮助？

是=1，否=0

高=2，中=1，低=0

附录B：应用领导力矩阵进行表现评估

有些常见的领导力评估陷阱是跟领导力矩阵中的每个行为类型相关联的，因此我们愿意分享在你给每个格子的团队成员写表现评估时需要注意哪些。你把每个团队成员在领导力矩阵上的位置放好后，把他们在矩阵上的位置和他们之前收到的表现评估进行一下比较。这能帮你用一种新的方式审查一下之前的评估。你可以用他们能够理解的语言解释一下你的领导力矩阵评估结论。你也会发现你会掉进一些危险的表现评估圈套，这些圈套包括：

*领域大师可能会被低估，因为领导者们没有给他们评最高等级分数的急迫感。领域大师没有急迫地想要晋升，所以得到最高的分数不是他们最急迫的想法。因为他们不需要领导投入太多的时间和精力，保证他们开心可能也不是他们的领导最急迫的想法。领域大师来自于他们内在的价值，享受工作，并且做得很出色。他们可能不需要或者不会要求超出他们能力的奖赏。确保给领域大师公平的得分，并且给他们相应的报酬。把他们的成果跟团队中其他人比较，并且给出他们应得的分数。

*冉冉升起的新星可能会被低估的情况是如果你们公司的表现评估文化太看重资历。如果在表现讨论中你听见类似下面的说法，你们公司的文化就有低估的风险：“他刚在这个岗位上做了一年，我们总会让人们等两年之后才有晋升的资格。”如果一个新星发现在他晋升之前要忍受很长的“垃圾时间”，他可能会加入另一个没有晋升专制等待期的公司。如果是一个不那么应该的同事——比如一个压路机或者嘎吱响的轮子——在他之前被晋升，你的新星可能就要走了。不要论资排辈，而是根据结果和能力来评价你的新星是否已经准备好来避免这种低估风险。

*嘎吱响的轮子可能会被高估，因为他们太需要别人注意了。如果领导者们没有给嘎吱响的轮子最高分数，他们知道自己会听到一连串的抱怨。为了避免麻烦，领导者可能会走更少阻力的道路，给响轮一个比他应得的更高的分数，这个得分可能会跟模范者持平。毕竟响轮的产出是在一个较高的水平，即便会过度地需要领导的帮助。通过给他更高的得分，领导者的风险就是奖励响轮的缠人行为。领导者们也有疏远高产出的模范者同事的风险。把响轮的工作成果跟模范者的成果相比较，确保你们没有给他们不应该的高分。

*压路机可能会被高估，因为他们的沟通可能是令人害怕的。领导者们可能想要避免因为没给压路机高分而导致的对峙。给压路机不应该的高分，领导者的风险就是奖励压路机的消极行为。压路机会把高分视作官方的认可印章，认为他的行为是可以接受的，甚至是令人满意的！这会让他更大胆，更有侵犯性。更甚的是，提拔压路机会给公司内其他人发出一个强烈的信号——团队精神是不受重视的。因为优秀的成果奖励压路机，但是他们的不良行为也要惩罚。如果你不说出来，他们永远不会改变。

*兜风者可能会因为他每天的工作热情而被高估。领导者们可能也会想避免给低分后困难的谈话而给他们高分。因为兜风者做他们自己喜欢做的事，他们认为自己在输出优秀的成果。如果他们的领导者低估他们在做的项目的价值，兜风者可能会说他们的工作有多么重要来争取高分。软弱的领导者会屈服于压力，给他们不应得的高分。通过追溯你们年初协议的目标，并用这个目标作为标准来评估，而不是把他们为追求自己的目标而做的工作作为评估对象。

*偷渡者可能会被高估，因为他们已经成了用最少的努力获取及格分数的大师。他们最大限度地利用了很多领导者们想要避免冲突的想法。他们把头埋低，确保不会引起任何领导者的负面注意，使得领导者们给他们“低于期望”的工作的分数。尽可能客观地评估他们，把他们的成果跟基于事实的标准进行比较，给出他们应得的分数。

*懒人可能会被高估，是因为虽然他们没有输出结果，但是他们能够影响别人用他们感知自己的方法来认知他们，他们真正失败的表现被他们的聪明或者努力所掩盖。领导者们可能想要避免给懒人低分之后随之而来的辩论。通过比较懒人和模范者的工作来避免这个风险，他认为自己是一个模范者，就给他展示真正模范者的工作来打破他的幻想。

*圆凿方枘可能被高估，因为领导者会对他们技能的缺失自责。如果一个领导者认为把圆凿方枘放在了他不适合的岗位上是自己的错误，他会很难给他一个低分。要认识到你有责任告诉圆凿方枘他们真实的表现，并且你会通过帮助他建立技能来进行提升。给出不诚实的打分会让他们自满，并且会让他们对自己的能力有一个错误的认识。传达出艰难的信息，并且给出你将要如何帮助他们成长的计划。

关于作者

Victor Prince

Victor Prince有二十多年的企业及政府领导经验。他取得了宾夕法尼亚大学沃顿商学院的MBA学位以及位于美国的华盛顿大学的文学士学位（优异的学业成绩）。在沃顿商学院毕业之后Victor在贝恩咨询公司做顾问，期间他帮助美国、英国、法国和西班牙的客户制定了商业战略。近期Victor在消费者金融权益保护局（CFPB）担任首席运营官，他管理了一个超过300名员工的部门，并且为新联邦管理机构管理一亿美元的预算。在消费者金融权益保护局之前，Victor是华盛顿市长芬提的内阁成员，CapStat项目负责人，这是个100亿美元的当地政府业绩责任制项目。在Victor做公共服务事业之前，他在私企Capital One和Webs.com担任市场部经理。Victor现任DiscoveredLOGIC（www.discoveredlogic.com），一个战略咨询和培训公司的总经理，为美国和全球客户提供服务。

Mike Figliuolo

Mike Figliuolo是美国西点军校的荣誉毕业生，他以班级前5%的优异成绩毕业。他在美国军队担任装甲军官。在军队领导了几年士兵之后，Mike在麦肯锡咨询公司担任顾问，并且在第一资本金融公司和Scotts Miracle-Gro公司的多个岗位担任执行董事。

Mike是领导者思想有限公司（www.thoughtleadersllc.com）的创立者和总经理。他跟他的团队给世界级公司的领导者培训领导力、战略、沟通、创新以及其他重要的商务技能。他也是One Piece of Paper: The Simple Approach to Powerful, Personal Leadership的作者，这本书告诉领导者们如何通过用一张纸分享他们的个人经历来获得信任。Mike已经通过主题演讲，课堂指导及个人辅导的方式将他的观点传达至全球的几千名领导者。

Mike的客户有雅培、高沃公司、俄亥俄州健康、维萨公司、亨氏食品公司、艾伯维公司、卡地纳健康、亨廷顿、百时美施贵宝、互惠保险公司、威务公司以及其他很多行业领导企业。

致谢

Victor Prince:

Pat和Gale——通过例子领导我的一生。

Tina——给予启发。

Mike——一个非常好的伙伴。

Giles Anderson——我最喜欢的文稿代理人。

Adam Schwartz和印刷团队——让这一切发生。

Alexander和Charles——为家中的作者开辟道路。

Amy G., Bob B., Bruce E., Catherine W., Dan D., Dan T.,Dean D., Jerry Y., Judith R., Katherine B., Liddy M., Neil A., Paul W., Ray B., Rich C., Rich W.——作为优秀的老板、老师直接教给我领导力，或者在我人生中某一刻给了我指导。

感谢所有曾问我“那本书”写得怎么样了的我的家人和朋友——写第一本书是一段寂寞、艰苦的旅程，虽然我不能保证何时能完成。即便表现出最小的兴趣或支持，对我都有非凡的意义。

Mike Figliuolo:

Danielle, Michael, Alexandra——不知道没有了你们的爱、支持、幽默和观点之后我会怎么办，你们是我的财富。

母亲和父亲——我对你们和你们所做的感激日益增多。

Gina——对你的笑容和爱一百万次的感谢。我每次做土豆泥和华夫饼干的时候还是会大笑。

外婆，外公，奶奶，爷爷——你们不仅无条件地爱我，还教给我一个人在善良谦虚的同时还可以很特别。

我其余的家人们——你们每一个人都是用最好的方式疯狂，我不能再找到更完美的陪伴了，我爱你们所有人。

Victor——感谢你邀请我共同写这本书，你是一个优秀的写作伙伴。

J.和T.——你们持续的指导是一种祝福。

Giles Anderson——你的坚持、鼓励和指导是无价的。

Adam Schwartz和印刷团队——感谢你们给我们机会，让我们跟世界分享我们对领导力的热情。

我的老师和教练——用美好的知识填充了我的头脑和心灵。

Chapekis博士和OhioHealth团队——真正地救过我的命，我才能写这本书。

我的领导们——教给我领导的含义，并做了一个好的示范。

我的团队成员们——哇，感谢支持我，并且一直让我看起来不错。

我的客户们——你们让我现在的事业梦想成为可能。

我的朋友们、同事们——我很幸运这两个头衔是同义词。

图书在版编目（CIP）数据

麦肯锡商务技巧：管理者创造佳绩的40个习惯／（日）赤羽雄二著；杜红译．--北京：北京时代华文书局，2017.7

ISBN 978-7-5699-1731-4

Ⅰ．①麦…　Ⅱ．①赤…②杜…　Ⅲ．①企业领导学－通俗读物　Ⅳ．①F272.91-49

中国版本图书馆CIP数据核字（2017）第164673号

版权登记号：01-2016-5649

SUGOI SEIKA WO AGETEIRU LEADER GA JIKKOUSHITEIRU 40 NO SHUKAN

Copyright © 2016 byYuji AKABA

First published in Japan in 2016 by PHP Institute,Inc.

Shimplified Chinese translation rights arranged with PHP Institute,Inc.

Through Bardon-Chinese Media Agency

麦肯锡商务技巧：管理者创造佳绩的40个习惯

MAIKENXI SHANGWU JIQIAO GUANLIZHE CHUANGZAO JIAJI DE 40 GE XIGUAN

著　　者|[日]赤羽雄二

译　　者|杜　红

出版人|王训海

选题策划|胡俊生

责任编辑|樊艳清　李唯靓

装帧设计|迟　稳

责任印制|刘　银

出版发行|北京时代华文书局http://www.bjsdsj.com.cn

北京市东城区安定门外大街136号皇城国际大厦A座8楼

邮　　编：100011　电话：010-64267955　64267677

印　　刷|北京卡乐富印刷有限公司　010-60200572

（如发现印装质量问题，请与印刷厂联系调换）

开　　本|710×1000mm　1/16

印　　张|11

字　　数|130千字

版　　次|2017年9月第1版

印　　次|2017年9月第1次印刷

定　　价|39.80元

书　　号|ISBN 978-7-5699-1731-4

版权所有，侵权必究

目　录

自序

第一章　管理者明确传达工作流程

1　达成一致的发展目标

2　白纸黑字明文约定“工作推进方法”

3　工作单靠默契配合不可取，须明确具体的操作流程

4　运用“输出设想法”指导资料制作

5　细致确认工作进展，防止员工工作失误

6　管理者亲身示范

7　运用整理事务的2×2矩阵模型

8　指导员工用“A4记录法”整理脑中混沌事务

9　用假定思考法进行反复检验，提高工作效率与精准度

10　运用“零基础思考法”启发员工迸发崭新的思维与创意

11　被提问时始终坚持“即时回复”与“从结论导向答疑”

专题1 为什么麦肯锡被誉为世界第一的管理咨询公司？

第二章　管理者积极正面地策动员工

12　始终给予积极的反馈

13　站在与员工对等的立场平等对话

14　对出错的员工不要严厉训斥，应充分倾听对方的申诉

15　勿要急于打听员工的烦恼，静心等待直至其自愿倾诉

16　面对新进职员，要悉心询问清楚其此前具体从事的工作内容

17　视所有员工都是“可良好沟通的员工”，以此为前提进行接触

18　善用矩阵模型将所有员工进行分类

19　勿向员工隐藏信息，应尽量做到信息的公开与共享

专题2 “避免”非正常的交往

第三章　管理者要让员工有所成长

20　刺激员工的自我发展欲望

21　制定与每位员工的技能、价值观、性格相匹配的培养计划并执行

22　治愈“能力欠佳的员工”的创伤，让其积累微小的成功体验

23　为“能力强的员工”设定较高的工作目标，避免其成为“天狗”

24　让“能力强的员工”尽早拥有员工和后辈，使其积累做上司的经验

25　若有员工濒临崩溃，与其继续鼓励不如为其减轻负担，将其从恶循环中拯救出来

26　评价员工应看行动与结果，勿凭片面之词

27　让员工养成独立思考的习惯

28　让员工掌握与上司一样的沟通技巧

29　运用逻辑树分析法明确具体的行动

30　让员工学会思考问题要“刨根究底”

31　凡事都要有自己的态度和看法

专题3 我很在意速度的原因

第四章　管理者只有不断提升自我，才能有效领导他人

32　立志成为让人敬慕的领导者

33　面对外籍上司或员工也要从容使用英语应对

34　将英语学习“规划化”，愉快而持续地推进

35　当机立断、即时执行

36　通勤时间坚持阅读和英语学习将为您带来惊喜

37　及时回复邮件

38　白板是发挥领导力的重要道具

39　集中注意力一口气完成文稿资料的撰写

40　难度太高的事务用选择法决断

专题4 自己的身边事都可用有趣易懂的“点子记录法”

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自序

在职场中，作为管理者和领导者，想必诸位时常苦恼于自己团队成员的职场战斗力。不能紧随自己的步伐、不能创造成果佳绩、工作迟到懈怠、同样的事务几番提点仍不能修正、情绪消极抵抗等等，管理者们往往在如何与自己的职员们相处这一点上一筹莫展。

为了避免和消除这些烦恼，一些传统的被普遍认为有效的管理理论在日系企业中沿用至今，但实际应用效果如何呢？这些传统理论是否真的使职员的战斗力有所提高？是否真的帮助他们高效地创造出了业绩？

在广泛接触了众多身处领导岗位的管理者并与他们深入探讨之后，我深切地感受到在真实的职场生活中，很多时候传统的管理方法并不适用。强调领导的权威，让员工思考解决方法，偶尔对职员进行严厉的斥责等等，这些管理方法显然已经无法应对如今的职场生态。在全体员工都做同样的工作以创成功的时代，上述管理方法或许有所促益，但在如今这样一个需要每一位员工都最大限度地发挥自身能力与特点从而以团队的方式推动企业不断向前发展的时代，管理者不可欠缺的是细致甚至是细腻地跟踪各个工作环节和细节。

正如本书中所介绍的，例如员工在制作资料的过程中受挫时，领导者不应坐等员工独自克服困难，而是应该用实际的行动告诉员工如果自己遇到同样的问题会如何去处理。一边为员工做好正确处理问题的示范一边推进工作，才能让员工早日在工作中独当一面，实现个人的成长。

也许您会觉得太麻烦，但这样的方式确实能让管理者和员工都能尽早处理好眼前的任务，并尽快顺利地着手下一步的工作。在领导们手把手地教授下，员工们应该也会不知不觉地成长为可以委以重任的“值得信赖的员工”。

本书围绕如何让员工最快速，最高效提升职场战斗力，以提高管理者和部门的业绩为中心，辅以生动的图示进行了深入解析。管理者要创造佳绩的最佳方式，就是恰如其分地让每一名员工都创造出业绩。要一步步实现这一目标并不困难，就此本书详细介绍了马上即可实践的具体方法。若能对苦恼的管理者们有所助益，实属本人之幸。

赤羽雄二
2016年6月

第一章
管理者明确传达工作流程

1
达成一致的发展目标

一、要达成业绩目标，个人的成长与进步不可欠缺

要轻松地取得佳绩最简便的方法便是员工的每一位职员都能创造出业绩。但这并不意味着要“将员工榨干用尽”，而是要因人而异地有效激发每位员工的潜力和干劲。

不可否认，有时确实存在不少的管理者都认为事无巨细都要亲身执行才能放心。问其原因，无非是“我自己干反而能快些完成”“我自己来做效果会更好一些”之类。

但一个人的时间和精力是有限的，能完成的工作也必然是有限的。当面临大项目大工程时，员工们的个人力量和付出不可或缺。

首先最重要的第一步便是为团队成员设定目标。我所接触的众多企业管理者使用该方法后都屡试不爽，实践证明签订“业绩·发展目标同意书”是有效的。模板如图01所示。

为何我强调管理者要将员工的个人目标用纸质方式留存呢？若只是口头询问员工的业绩目标就了事，很容易导致向员工确认时出现如下对话：“你之前不是定了这个目标吗？”“啊？我说过这样的话吗？”若能白纸黑字约定下来，上司即可随时向员工进行再确认。

若您觉得用书面确认的方式过于麻烦无法持续坚持的话，可选择用简单的模板进行约定。

或许有的管理者会存疑，“为什么要将公司的业绩目标与个人的成长目标挂钩呢？”请您试着细想，对企业的发展而言这两者难道不是处于同一阵线不可分割的吗？业绩目标是企业生存的第一要义所在，为了实现这一目标员工个人的成长与进步必不可缺。这也是为何将其命名为“业绩·发展目标同意书”的原因所在。

二、挖掘并褒扬员工的长处后签订，员工将乐意与企业达成一致

“业绩·发展目标同意书”由管理者进行书写。如果您是新上任的领导，对员工还不甚了解，那么建议充分听取前任领导和员工本人的意见后在进行书写。

同意书分为四个板块，请按照以下顺序依次填写：

①在左上方记录员工的优点和长处。尽量具体化描述，并按照重要程度依次记录7、8条。

②在左下方写入员工的发展事项。让签署同意书的员工感受到这时他自己成长发展的大事，尽量详细记入5、6项。

③在右上方记入业绩目标与发展目标。业绩目标以公司设定的目标为准，复制记入即可。发展目标则与发展事项一一对应记入。

④在右下方写入要实现③的发展目标所需要的“员工本人的行动规划”和“上司的行动规划（支持、指导）”。

在此同意书的基础上与员工进行面谈，获取员工对项目推进的绝对支持。兴许有些管理者会不太自信，觉得“员工会反感这样的方式吧”。但如果在同意书上大量列举并褒扬员工的优点长处，相信大部分员工会欣然接受，“确实如此，领导居然看到了我身上这么多亮点”。有员工一开始不太乐意，但只要耐心细致地向其说清楚管理者的意图，他们也会理解并接受。

同意书签署之后，管理者与员工每三个月进行一次面谈，请按阶段确认员工是否依照发展目标有所进步。

01　员工的成长与上司是两人三足息息相关的

关键点

通过达成一致的目标，使接下来应该开展的具体工作明确化。

2
白纸黑字明文约定“工作推进方法”

一、仅仅确立目标并无意义，“如何推进工作”是关键

例如与员工达成一致并签定了“业绩·发展目标同意书”的上司A先生丝毫看不到员工们的改变。明明约定好了“千万不要积压工作”，但工作依旧推进缓慢，明明约定好了“会议上要积极发言”，但员工们依旧毫无发表意见的热情，究竟为何如此不顺利呢？

在为A先生说明“业绩·发展目标同意书”的制作顺序时，虽然提示他要详细写下员工本人的行动规划与上司的行动规划，但A先生和员工的问题显然出现在这一环节。不管确定了多么远大的目标，一旦无法落实到行动上就可以说是毫无意义的。

例如有一个考生立志“我想去某某大学！”即便他热情满满，但一味盲目地死学依旧很难真正如愿吧。要想考入这所大学究竟应该从何入手，必须进行谨慎而具体的思考。诸如“如果英语是弱项那么就每天记忆20个英语单词”“每周六做一套某某大学的入学考试真题”等等，必须要着手用具体的方法进行具体的推进。

工作亦同理。一旦确定了目标，接下来就必须思考要接近和实现这一目标应该具体采取怎样的行动。一旦确定了应该如何行动去推进工作，那么就应该白纸黑字将工作推进方法明文记录下来。

二、预先创造优化的工作方法以实现目标

假设工作中有一位工作状态时好时坏的员工。他工作情绪的不稳定直接导致了工作质量的不稳定，且让团队其他成员困扰不已，此时我们可为此类员工将目标设定为“保持稳定的工作情绪和十足的工作干劲”。

应该如何实现这一目标呢。如前所述，此时应尽量让这位员工具体地写出自己“怎样行动以实现目标”。例如可指导员工试从以下角度思考。

●制作一份工作的核对清单（将工作任务分解，使自己能从每一项小任务的完成中反复获得小小的成就感）。

●早上来到公司的第一件事便是写出当天的工作任务，并公布在自己和周围人都能看到的地方。

●每隔两个小时，稍做休息。

我认为工作干劲时有时无的原因可能是员工不太明确接下来应该做什么，也可能是工作疲劳所致。但我们不能将这样的问题简单地用所谓的精神论来一语带过。事实上，若能创造一套避免工作情绪时好时坏的方法，那么员工们就能一直保持良好的精神状态投入到工作中去了。

此外，与容易积压工作的员工约定“收到邮件要立即回复”，与工作消极的员工约定“在团队会议上至少发言三次”，并确认其是否完成。这与“业绩·发展目标同意书”一样，必须要管理者提前思考一些明确、具体、易检验是否完成的事项，与员工商议后进行白纸黑字的约定，并由上司和员工能够一目了然地判定约定事项是否达成。

02　“约定简单明确”等于“工作顺利推进”

关键点

做到？未做到？只有一目了然才能顺利推进工作。

3
工作单靠默契配合不可取，须明确具体的操作流程

一、所谓“具体的指令”是指明确提出解决问题的方针

领导的指令不能顺利地传达到员工，原因有两种，一种是因为领导的传达方式有问题，还有一种是由于员工的理解能力有限不能准确领会领导的意图。

若是前者，那么责任在领导。明明给出的指令非常暧昧含糊，却还一副“我说的你自然应该都懂”的态度，可谓蛮横粗暴，任性无比。

“工作过程中心照不宣，默契配合很重要哦！”有的管理者或许常常这样教导员工。但这也是无法准确发出具体指令的上司们的托词。未来，价值观不同、个性突出的员工势必将不断增多，所谓默契配合这样的工作方法将越来越难以适用。

“我发出的指令已经非常具体了。”

有时虽然上司认为已经发出了明确的指令，但依然有员工理解不彻底。这是由于发出的指令没有涉及具体怎样实现目标的方法。只有直指解决问题的方法的指令才能称作“具体的指令”。

但是，有不少的管理者认为“只有通过让员工自己去思考解决问题的方法，他们才能有所成长”。表面看来这样尊重了员工的自主性，是很好的方法，但该做法存在三个问题。

①这样的领导容易被员工判断为惰于思考的“狡猾的上司”而失去员工的信任。作为上司，还会养成把工作一股脑儿全丢给员工的不良习惯。

②发出指令时并非向员工传达了所有的信息，因此员工无法从全局进行思考，只能凭借想象来填补头脑中的空白，极易引起错误。

③会导致员工浪费大量的时间去揣度上司的意图，“如果我这样说，兴许领导会那样回复我吧”，员工会非常在意上司的反应，反而无法果断地提出自己的想法。

二、明确全部的操作流程并非是娇惯员工

所谓具体的指令必须与员工的技能、经验和性格相匹配。如果是工作能力强的员工，只需向其说明概要，相信其也能完美地完成任务。但如果对象是经验尚浅的员工，就必须手把手地向其一一说明工作的流程和步骤。

例如，向员工发出采访顾客的指令时，粗略地要求员工“就这样提交一份采访总结给我”，有的员工能充分理解意图并很好完成任务，有的员工却完全不知该从何入手。针对后者员工，管理者须在事前向其确认以下事项：

●采访哪类型的顾客

●以哪家公司为主要对象

●采访什么内容

●如何总结采访到的信息

●如何向采访对象致谢

也许有人会质疑“上司这样做难道不是太过娇惯员工了吗”，但是如果不这样细致地指导，做出来的采访总结可能会毫无意义，并且对于特意牺牲时间接受采访的顾客也太过于失礼了。

管理者细致地向员工说明一次工作的具体操作流程，下一次就可相对简单地进行指导。如果上司固执地不肯牺牲这点时间，那么工作将永远没有效果，没有进步。

03　一一向员工说明工作流程，省时又省力

关键点

面对经验尚浅的员工，若不手把手向其一一说明工作的流程和步骤将会百事不成。

4
运用“输出设想法”指导资料制作

一、麦肯锡创造的高效资料制作方法

作为管理者，您是否有过这样的经历。当看到员工所制作的资料和文书时，“嗯……跟我预想的完全不一样呀……”

当成果与自己所设想的效果南辕北辙，相去甚远时，可能有的管理者会将责任全部归咎于员工“这家伙果然还是不行啊”，有的管理者甚至会毫不留情地愤而训斥“你为什么就听不懂我的意思呢”。其实不然，这责任根本在于作为管理者的您自己。

管理者和普通员工所掌握的信息量是截然不同的，即便您认为您已经很清晰地向员工传达了意图，但期待员工能如您设想般提交完美的成果基本是不太可能的。在时间紧任务重的工作周期内，管理者最想避免的便是资料的推倒重做和反复修改吧。

接下来要介绍的便是我在麦肯锡时代，同时应用于多个项目而总结出的一套行之有效的“输出设想”的资料制作方法。因为最开始就揭示出管理者所设想最终文书样式的效果（输出），因而命名为“输出设想法”。

具体操作流程如下：

①管理者做好资料的封面和目录，插入各章节的页数，并在每一页上编上页码。具体内容可以粗略带过，但一定要审慎细致地列好章节的构成，需要员工在每一页上写上什么内容，插入怎样的表格等等，尽量具体地按照自己的设想写在相应的位置。

②复印几份分发给员工，并进行全面的解释和说明。同时回答员工的各种疑问。

③频繁地确认进度（每两周确认7到10次左右），一旦发现员工有未完善和出错之处，上司即可立即进行补救。

二、制作时间限制为30分钟，充分锻炼管理者自身的判断力

输出设想资料制作法让上司的大脑高速转起来，因而在习惯之前也许您会感到有些吃力。但是，通过该方法正好可以锻炼管理者的思考能力，也能让管理者自身迅速成长。

进行①的操作时，如果是30到40页左右的资料，请管理者在30分钟内制作完成输出设想。也许您会觉得30分钟太短了，但只要您能坚持4到5次相信就一定可以做到的。如果想要走上更高的领导岗位，必不可少的就是在各种情况下的果决判断能力，因此此时开始限制制作时间不仅可以训练管理者自身能力，为走上更高的领导岗位打下基础，作为上司还能借此机会为员工提供恰当的指导，这都是作为领导的基本素质。

采用这种方法后，员工不会感到过度的压力和紧张，反而能较快速地完成资料的制作。最终的输出效果也将大幅提高。

管理者熟悉并习惯使用“输出设想法”之后，可以在员工的眼前进行操作，可同时征询员工的意见进行制作推进，可以进一步提高制作速度，“原来是这样操作的呀”，员工也能逐渐学会正确的工作操作流程。

“输出设想法”不仅可以应用于资料制作，还可以应用于产品设计、程序设计、使用说明书制作等，在广泛的文书和设计制作业务中，都请您不妨一试，定会事半功倍。

04　切勿让员工频繁受挫，他们才会有所成长

关键点

通过“输出设想法”，提高下属制作资料成果的质量和速度。

5
细致确认工作进展，防止员工工作失误

一、员工困扰时领导不给予输出指导，“一味施加任务”将影响效果

“输出设想法”有效实施的关键正是细致地对操作过程进行频繁确认。上一节中简单提到过“每两周确认7到10次左右”，但不仅限于“输出设想法”所指导的资料制作，反复确认在几乎所有的业务领域中都是极其重要的事情，此处进行详细说明。

为何必须要对工作微小的进展进行确认呢？这是为了提高工作的效率与质量。

如21页的图解所示。

X轴是时间（t），Y轴是质量（Q）。平缓的上升曲线代表理想的进步。但如果管理者一味向员工施加任务，是不可能有如此理想的进步的。一定会在某个时间点遇到困难，难以解决，反复试错，因此实际呈现出来的效果就如标识了X的发展路径，呈锯齿状的折线。

到截止时间后发现，成果基本大致成型了，但离上司期待的质量相差甚远。员工因一筹莫展思考的时间对最终成果的质量和数量的提升都并无半点益处。

二、每次确认进度都是一次水平的提升

这种状态下完成的资料是不能直接拿给外人看的，因此管理者不得不指示员工重新制作，但要做到完全符合上司的预想会花费大量的时间。思来想去最后的结果就是上司怎么都不满意，只能自己动手重新完成，这样一来，上司的大量时间也被剥夺了。

这样失败的经历会让员工丧失自信，多次之后甚至可能对员工造成精神创伤。不让员工有挫败感，带领并陪伴员工一起走到最终的目的地，这正是做领导的责任。

很多管理者认为“从失败的教训中也可以总结很多经验”，但是成功的体验才能有效提升员工的自信心和工作干劲，才能促进他们的成长与进步。

频繁并细致地进行每一次确认的时候，上司都可以及时进行修正并将员工往理想的结果上引导，从而可有效地避免失误和失败，也不会浪费上司和员工的时间。

“作为上司，我也很忙呀，根本无暇进行如此细致频繁的进展确认”。

也许有的领导会有这样的看法，最终确实可能花了少量的时间就完成了工作。但是在截止日期之后如果发现问题还需要修正的话，那就必须挤出足够的重新归纳总结的时间，这样会给其他相关业务的开展带来麻烦和妨碍。如果在操作进行过程中领导就反复细致地确认工作进展，并且每次确认都进行相应的调整和修正，不仅可以最终节省时间，而且员工也会越干越有劲，越干越投入。至于为何要时刻关注和协同员工的工作，以后我会做详细的说明。

如同“业绩·发展目标同意书”的项目（参考第1节）中推荐每三个月进行一次进度确认一样，管理者们在采用“输出设想法”推进工作时也请进行细致而频繁的确认吧。这样才能切实地提高生产力，管理者也将更加轻松，并且更能获得员工的认同与感谢。

05　通过确认进度以提高员工的工作水平

关键点

每次确认进度，上司都可指导下属进行修正和完善，一点点激发出下属的工作干劲。

6
管理者亲身示范

一、会游泳的员工没问题，职场旱鸭子必将溺水

将员工丢入水中，“你自己游啊！”，这样的上司不在少数吧。但是，员工之中有会游泳的人也有不会游泳的旱鸭子。会游泳的员工稍加模仿应该就能越来越熟练，但不会游泳的员工，如果上司不教会他该如何游的话，就只能溺水了。工作中旱鸭子们可能不能按期完成工作，或者按期完成了但质量不佳，因此上司必须亲身示范，教会职场旱鸭子游泳。

在第4节“输出设想法”指导资料制作中，我曾提到过“员工有未尽之处，则由上司进行补足和补救”。相信此刻依然有管理者质疑“这样真的可行吗”、“只有放手让员工去做，他们才能真正有所成长吧”。

但是面对能力欠佳的员工，不管如何放手让他去做，他都不能达到管理者要求的效果，只是重复失败罢了。上司的关注和指导必不可少。

为什么领导要对员工的未尽之处进行补足呢？主要有以下几个原因。

一是由于除了领导，没有别人会做了。并非员工偷懒怠工，只是由于能力欠缺、信息不足等因素无法做出达到领导理想标准的成果，此时如果上司不出手相帮那要如何才能提高成果的质量呢？

二是因为如果上司认真地研读员工的成果并给予指导，员工会从内心萌发感动和感恩。如果只是生硬地退回员工的成果“请重新再做！”，员工难免会暗暗认为“你到底认真看了没有啊”“就知道挑我的毛病”“领导自己不是也没有什么好点子吗”，终而失去员工的信任。

三是为了加快对员工的培养，使员工快速成长起来。员工倾尽自己的全力制作资料，但为什么依然达不到理想效果？到底是缺了什么呢？通过上司的亲身示范，“哦，原来这样做就行了！”员工将获得一种醍醐灌顶般的顿悟感。

二、没有过度的压力，才能够最高效地推进工作

运用“输出设想法”指导资料制作的过程中，管理者给员工展示自己做好的样本时，请务必注意以下几点。

□内容不够充实的时候，请询问员工们有无想要呈现的内容（往往员工们脑中有思考但很多时候没有用纸质形式整理记录出来）。

□以员工们的建议为基础，由上司将其用恰当的表述记录进适当的页码中。

□一小部分的微调也会对整体产生影响，因此连同前后相关的页面内容一起进行修正，然后再对资料整体进行再次确认。

前一节已经讲到员工因一筹莫展的思考而浪费时间，对最终成果的质量和数量的提升都并无半点益处。若员工的未尽事项都能由领导进行补足，员工则可以卸下沉重的思想包袱，最高效地完成自己的所有工作。从结果看来员工从中也得到了最有效的学习。

06　直接将员工扔进水中的上司与亲身示范教会员工游泳的上司

关键点

上司若不亲身示范，下属所出成果的质量将无法提高。

7
运用整理事务的2×2矩阵模型

一、运用模型整理事务

经验尚浅的员工不擅于有效地整理事务，待研究的材料增多后容易混乱。为了避免出现混乱，在此为大家介绍一种能帮助迅速整理事项的矩阵模型。

例如您打算买一台笔记本电脑。型号、设计、价格、重量等等，需要考量的项目太多了让人眼花缭乱，无从下手。此时，2×2矩阵模型正好能派上用场。如图07所示，请跟我一边看图一边确认如何操作。

首先在横轴和纵轴中设定好您认为要重点考量的核心项目，例如我将X轴设定为型号（优或一般），将Y轴设定为便携性（优或一般）。

预算内符合条件的候选产品一共四台。A公司的产品CPU性能很好因此操作体验很好，但是自重太重不方便携带。由于便携性稍差所以将其放入右下框内。接下来是B公司的产品，轻量设计是卖点，但CPU和硬盘都明显劣于其他厂商的产品。此外，虽说轻量，但电池的续航时间较短导致产品不能长时间外带，便携性存疑，因此将其放入左下框内。C公司的产品基本和B公司的产品类似，但是电池的续航时间要极大地优于B公司产品，因此将其放入左上框内。D公司的产品虽然存在外观设计朴素、未安装办公软件等缺点，但规格和便携性都优于了同价位产品的基本水平，因此放入右上框内。

这样将备选项目都一一放进矩阵模型中，备选项再多也不会混乱。

这次购买如果是以型号和便携性为主要考量的话，可以说D公司的产品正好合适。不需要外观设计特别突出，并且办公软件可以购机后自行安装即可，购买这一款性价比最高。

二、重要的是对矩阵模型“运用自如”

如果采用模型，大量的事务可以得到有效规整，因而可以根据模型规整好的内容，毫不迷惑地果断做出决定。如果没有根据各要素有效地整理各种备选项，就有可能被“啊！那台电脑的外观设计很漂亮啊！”这样感性直观的冲击所迷惑，导致无法优先考量甚至忽略掉型号、便携性等核心要素。本次的购买主要是以型号和便携性为优先，若要以外观设计为主的话，那就以外观为核心元素另做一个模型，重新考量备选项再做选择即可。

生活中处处都可应用这样的矩阵模型，与其生硬地记忆各候选项的优劣再做选择，不如多做练习熟练掌握并灵活运用这样的矩阵模型。刚开始运用时2×2的矩阵模型就足够了，首先请管理者自己亲身尝试使用，然后请您指导员工们都学会使用该模型。

最关键和最困难的就是如何设定核心轴。要学会怎样最恰当地设定核心轴，只有不断实践与尝试。

试着在A4的纸张上制作6组2×2的矩阵模型，复印50份，请您试着每天用一份，完成6组模型的练习。持之以恒地坚持练习，制作模型的速度应该会越来越快。每天完成6组模型的练习任务虽然有些艰巨，但要想真正掌握并灵活运用模型，这种强度的练习是必须的。

07　简明实用的矩阵模型

关键点

熟练运用矩阵模型考量事务后，可避免工作中随性武断的决定。

8
指导员工用“A4记录法”整理脑中混沌事务

一、好记性不如烂笔头

我始终认为没有所谓的笨蛋，每个人都是“聪明”人。被认为不太聪明的人不是真的不聪明，而只是不太会聪明地使用自己的大脑。经验欠缺和实力不足使人惶恐不安，工作量太大无法应付，被领导批评后丧失动力等等，以上脑中无数的混沌事务搅在一起，大脑运行的效率自然降低了而已。

本节中我将介绍的“A4记录法”正是可以使每个人的脑袋都高速转起来成为“聪明”人的梦幻般的训练方法。曾经出版的拙著《零秒思考》（日本钻石社）曾经详细介绍过该方法，因此可能有的管理者已经亲身实践过了吧。不仅限于管理者使用，也请您推荐给员工们使用。团队全体成员若都能掌握《零秒思考》，所有的工作效率应该都会提高不少。

需要准备的道具仅仅是A4纸和一支笔。虽然只是写出自己头脑中思考的事项，单纯反复地重复这一操作，但这样可以渐渐帮您理清头脑中的混沌，头脑也能高效地转起来，可瞬时导出自己脑中的答案。同时，深入思考的能力也将越来越强，对工作有更强的推动力，使一切都可顺利推进。

二、每天记录10份思考事项，三周之后奇迹见证头脑灵活运转

“A4记录法”实际上按照以下几项简单的步骤按部就班反复开展即可。“①横向放置A4纸，在左上角记入主题”“②在右上角记入时间日期”“③写入具体内容”。

首先在题目一栏写上思考的主题，工作或者个人兴趣等等任何内容都可以，不需要深入思考，想到什么就写下什么主题吧。如“为什么和上司话不投机呢”“为什么早上不能按时起床呢”“想联系的人的名字”等等，甚至“喜欢的电影”也可列为主题。

在具体内容中写入关于该主题的自己的思考，自己的感想等。若以“为什么早上不能按时起床”作为主题的话，可以写入“因为工作完了很晚才回到家，直到半夜1点才睡着”“由于每周至少要看3次深夜的动漫节目”“即使开着空调，但天气太冷了还是不想起床”等具体内容。请尽量将句子的长度控制在20字到30字左右，每一个主题写入4到6句。

时间限制是一个主题写一分钟，刚开始写的时候可能只能写下少量内容，但是尽量不要延长时间，最多请控制在一分十五秒左右。慢慢习惯和熟练之后就能写出较多的具体内容了。

就这样每天写10份。总共约10份就可以了。

只要写了几份之后您就能看到效果，但显著的变化发生在坚持三周以后。头脑运行的速度变快了，每一天都过得越来越轻松。A4记录法对工作效率本来就较高的人也是效果良好的，我本人也一直在坚持实践。

写好之后就分门别类地放入不同的文件夹中。工作、家庭、兴趣、人际关系等等，准备7到10个文件夹为最佳。每隔三个月就将过去三个月的记录都归总回顾一遍，就可以看到这三个月中到底进步了多少。六个月之后再看一次，就可知道自己已经基本熟练掌握了该方法。

08　只用纸和笔就能提高大脑的运转效率！

关键点

持续坚持三周的A4记录法将看到显著成效，生活将越来越轻松和愉快。

9
用假定思考法进行反复检验，提高工作效率与精准度

一、成功的关键在于尽快行动，而非精妙假想

生活中我们总是善于一边做假设一边行动。“今晚好像有点冷啊，所以多穿一点吧”“这周要买很多东西，那先从ATM多取一点现金吧”等等，真正的情况尚不清楚，就已经假设好“大概，好像，似乎是这样”。该行为被称为“假定思考”。

为何要做假定思考呢？理由其实很简单。如果一直坐等出现完美的结果，那会浪费很多时间什么也做不了。也有可能现实并未按假定的设想发展，所以最关键的不是花费大量时间去设定精妙的假想，而是在假想的基础上尽快付诸行动。即使最终失败了，但如果尽早行动就可以尽早修正。也可吸取经验教训，为今后的假想设定提供参考。

但是，一旦从日常生活转换到工作中时，我们往往就忘记了假定思考法。这正是由于在工作中被“再做一些调查，然后再慎重地向前推进比较好吧”这样的意识和思维强烈地驱使。明明通过假定思考法可以大大地提高工作效率，但却弃之不用。团队工作要出成果，假定思考是必须的思考方法，管理者也好，团队成员也好，都请积极地尝试在工作中多使用假定设想法吧。

二、一边行动一边思考，假想和检验循环进行

假定思考法的重点在于不断检验。

假如您是一家超市的店长。“节假日带着全家一起来逛超市的人很多，如果多增加些现场实演促销活动的话，兴许能够吸引更多的顾客来店购物吧。”例如您设定这样一个假想。

显然这不会仅仅是设想而已，您一定会用行动来检验自己的设想。您会去向实演人员和卖场负责人打听顾客们的反映、也会试着询问下老顾客们的感受、也会试着去了解一下顾客们是否有向服务中心投诉和申诉、还会向合作商们了解其他超市的促销情况等等。

您会全面搜集各种各样的信息以检验自己最初的假定，然后确立新的假定。在超市销售中，顾客不一定会因为带着全家来逛街就驻足关注实演促销。因此可以尝试每个周末都变换着商品进行促销。因为虽然全家来逛超市但由于家人构成和小孩的年龄差距，每个人对商品的需求是不一样的，因此，可以尝试变换品种更加丰富的商品开展促销。

反复进行这样的假定和检验，“是否还有更好的方法呢”多次思考和实践后逐渐就可找到正解。所以假定思考法并非“深思熟虑后再行动”，而是不间断地循环“一边行动一边思考”。

所谓循环就是指按照①设定假想，②检验，③修正假想，④检验的顺序反复重复。习惯了假定思考法后，设定假想的速度会提高。

09　失败是成功之母

关键点

假定思考法可提高所有工作的效率。

10
运用“零基础思考法”启发员工迸发崭新的思维与创意

一、质疑理所当然的事情

“零基础思考法”是为了让自己和员工都保持对所谓理所当然之事的质疑，从此前没试过的全新视点迸发出崭新的思维和创意的思考方法。

对自认为理所当然的事情，人们总是从不怀疑。例如，人们总认为洗衣机和冰箱这样的大型家电固定在家里是理所当然的。很少有人会质疑这些大家伙“为什么就不能随身携带呢”。但只要我们尝试着多问为什么，就会有更多更新的疑问和想法迸发出来。

“为什么就不能随身携带呢？”

“如果缩小体积，还能否达到它原本的功效呢？”

“如果生产出可随身携带的洗衣机和冰箱，将会给社会带来怎样的冲击呢？”

实际上可携带的洗衣机和冰箱都已经可以买到，因此可以说新产品大多都是通过这样的“零基础思考”而诞生的。首先对理所当然的事情要大胆质疑，彻底深入地思考“为什么就必须是这样的呢”“如果不这样子的话是否真的就不行呢”。

二、试着写下那些默认的前提条件

最开始运用“零基础思考”法时必须有意识地进行，否则无法掌握要领。在此为大家介绍“零基础思考”的锻炼方法。

①零基础化地思考组织构建

让我们来举一些自己公司里默认的前提条件。

●傍晚和晚上也习以为常地会有长时间的会议。

●基本上带薪休假都不能全部兑现。

●讨论时，往往只有领导的意见畅通无阻

如果以上默认的现状都不存在了那公司将变成怎样，就此试着把你想到的记录下来。这样一来，之前从未有过的一些有关公司组织建设的改善方法将生动地浮现出来。

②零基础化地思考各种服务

关于平时自己习以为常地享用的服务和自己公司所提供的一些服务，我们列出几条大家默认的前提条件。

●有一种针对传输电影和音乐的定制流量服务。但是自己常去的便利店始终办理不了。

●杂志不能每篇采访拆开散装零卖。

●快递小哥总是在家里没人的时候送件过来。

●如果好好思考一下这些我们习以为常的事情到底应该怎样才能让人感到便利省心，那么一定会有全新的服务金点子浮现出来。

③讨论

就①和②你自己思考的结果，再组织更多的人对其展开讨论，这将进一步训练想象力，也会引发大家想出更多更好的点子。

日常生活和工作中如果你有时不由自主地感到“咦？！”，也许这正是崭新的创意诞生的前兆。不要让机会白白溜走哦。

10　零基础思考的训练方法

关键点

对大家认为理所当然的事情要养成善于质疑的好习惯。

11
被提问时始终坚持“即时回复”与“从结论导向答疑”

一、避免脑袋一片空白，鼓足勇气从容应对质疑

相信每个人都有在发布展示和会议等场合，被客户和上司尖锐提问的经历吧。如果经验丰富，即便被质疑也能沉着应对和处理。但是对于经验尚浅的职场新人，这可谓是非常严苛的考验。头脑一片空白，本来准备好的答案会瞬间从脑中飞走，甚至可能吞吞吐吐无法完整地表达，场面简直惨不忍睹。

有的人能够适应并战胜这残酷场面，也有的人就此心生畏惧，越来越害怕在人面前发言和陈述观点。有不少已经身经百战的人士也会因为一次的失败经历而丧失信心，所以为了不让自己员工成为那样的人，让他们学着掌握这不管面对怎样的问题都能沉着应对的方法吧。已经担任领导职务但依然不擅长回应质疑的各位也可以学习该方法，相信对您一定有所启发。

面对他人的问题脑袋一片空白是因为针对疑问没有做好充分的准备。不管发言多么有说服力的人，只要是在大家面前发表观点的话就不可避免地会被提问。在提问席中参会者络绎不绝地举手提问的研讨现场，与完全没人举手提问的研讨现场，哪种讨论更热烈更有意义，这自不待言。

因此，被提问这当然是一件好事。怀着“请大家随意提问”的觉悟，鼓足勇气从容应对即可。

二、立即回答，结论比过程优先

实际工作中要如何应对质疑？首先便是对于被提出的问题要尽可能做到立即回答。只要做到立即回答，就可以让提问者放心。也许有人会认为“能做到立即回答的只有非常有才华和能力的人吧”，但实际上任何人都可以做到立即回答的。不需要特别的技巧和资质。只需养成习惯就行了。

不能做到立即回答的人，往往会养成喋喋不休、说话冗长的不良习惯。虽然他们有时候也会一边支吾“嗯……”“这个嘛……”一边为自己争取思考的时间，但这样只能让提问者感到不安。如果被人提出疑问，“对，确实如此。确实如您所言。实际上针对这个问题我也一直有所担心”之类的，请您如这般立即回复。如果养成了这样的语言反应习惯，立即回答就没有想象的那么困难了。

在立即回答的时候，为了让自己的回复有说服力，要先从结论开始讲起。这也一样，养成习惯后将越来越容易。

例如，在被问到“这个项目几年可以盈利”时，假如您想的是差不多两年可以实现盈利的话，那么就直接从结论回答“两年！”即可。相反，如果从项目内容到市场调研等等对项目全过程喋喋不休地陈述一遍后，才在最后触及结论——“因此，我认为两年可盈利”，这样会让听者在听到最终结论之前都焦躁不已，坐立不安。

通过多次的预演练习就可以掌握立即回答和从结论回答的习惯。从团队内部的会议开始，请全体员工都尝试用用该方法吧！

11　立即回答和不会立即回答的区别

关键点

即使没有立即回答的能力和才华可也以做到！只需做好准备，养成立即回答的习惯即可。

专题1 为什么麦肯锡被誉为世界第一的管理咨询公司？

我工作了14年的麦肯锡管理咨询公司常常被誉为“世界第一的咨询公司”。

为何能成为世界第一？归根结底是源于该公司的实力和实际业绩。如今，全世界一流的公司和企业几乎都是麦肯锡的客户，这些名优企业的管理层也有很多是麦肯锡公司出身的。还有很多像我一样，走出麦肯锡后开始自主创业。

麦肯锡管理咨询公司汇集了一万余名来自全世界的优秀人才，每一位员工都会就如何理论性地深入思考事物接受长期的严格的训练。在源头上就具备了“提升出局”（不能成长进步的人就会直接被淘汰）的思考方法，因此即使已经很优秀的人才也始终在“不继续进步就会被淘汰”的压力下积极向前。即使创造过好成绩，但接下来搞砸了的话也将无法得到认可。

在这样的环境中想要生存下来并非易事，我曾经供职于麦肯锡公司时也吃了不少苦头。最大的烦恼无疑是工作量巨大这一点。以我刚进公司时的工作效率是无论如何也无法应付如此大量工作的。

怎样做才能提高工作的速度和效率呢？

通过深入思考，以及我多年经验的总结，最好的方法就如同本书所介绍的“A4记录法”。在A4的纸张上不断记录的长期训练积累，让我的工作速度增快到最初的3倍到5倍。A4纸记录的方法我现在还依然在坚持，今后的工作应该速度会更快，效率会更高。

资料制作的“输出设想法”也诞生于我在麦肯锡工作的时代。

当时，我担任7、8个项目的管理者，必须在短时间做出大量的资料成果。

把资料制作的任务交给常年合作的广告公司的相关负责人来做，提交上来的成果总是不能令人满意，为了挽回和补救反而会浪费更多的时间。为了不让这些时间白白浪费掉，也为了切实地促进员工的成长，经过长时间的实践而创造了“输出设想文书制作法”。

关于矩阵模型，依然是在麦肯锡工作时我第一次意识到“与其记忆复杂的模型，只要学会灵活使用简单的模型就可以了吧”。事实上在那之前我从未使用过矩阵模型来处理事务，由于前辈们和领导们已经开始运用各种各样处理事务的模型，以致当初我也对这些模型充满向往。但是慢慢地我发现采用非常简单的模型所制作的报告更容易被采用和认可，因而总结出来“关于矩阵模型，与其知道得多，不如能实际灵活运用最简单的模型”。

往往是在你不得不逼着自己快速成长的环境中，会迸发出新的工作方法，会获得新的工作灵感。不仅是在麦肯锡，我认为“可持续的成长”对员工而言，在任何公司都至关重要。

第二章
管理者积极正面地策动员工

12
始终给予积极的反馈

一、表扬不是纵容，它比责骂更能让员工进步

沟通的基础就是要始终给予对方积极的反馈。

所谓积极的反馈，一言以蔽之，就是正面肯定的话语。任何人都会因为被表扬和被感谢而打从心眼里感到高兴的吧。世上应该没有不喜欢被表扬的人吧。

一定有管理者会认为“太过宠溺员工们可不好。偶尔对其进行严肃的批评也应该是上司的责任啊”。但是员工们的工作热情是不会因为被批评而高涨的。只有真切地感受到自己在向着目标一步一步扎扎实实地不断靠近，“继续加油！”员工才会有向前奋斗的动力。

于是有的管理者可能会认为“好吧，那我就满怀着关切之心批评他们可以吧”。但是从被批评者看来，满怀关切之心的批评也好，直接劈头盖脸的责骂也好，本质上并没有什么区别。

与其批评与责备，不如给予积极正面的反馈，可让员工尽快尽早地成长起来，您的团队也能尽快地出成果。

二、即使是小事，成功了也要表扬，失败了就及时鼓励

虽说应该不经意地“给予员工们正面的褒扬”，但兴许还是有管理者不太清楚具体应该在什么时候、在怎样的情况下表扬员工。接下来我按照不同的情况予以一一说明。

○提交优秀的成果时

在员工提交工作成果的时候，请您大力对其进行表扬。重要的是只要是好的事情，不管事情多小、多不起眼都要进行表扬。该员工的名字被客户记住了、在规定时间内完成了被嘱咐的事情、把办公桌整理得干净整洁等等，请千万不要犹豫“这点小事也要表扬他吗？”，养成当场马上褒扬的习惯吧。此外，表扬的时候，千万不要夹杂着类似的忠告“这样做的话应该结果会更好”，总之请始终彻底地进行表扬就行了。

○成果差强人意时

“辛苦你了！”请对员工的努力充满感谢地进行慰劳。因为员工此时也因没能做出好的成果感到“非常抱歉”而情绪低落。如果此时再指责他“真的是什么都做不好啊！”员工本来反省的态度很容易变成对上司的抵触心理。

○彻底失败时

不要责备员工，而是积极地鼓励他们“下次这样做的话就能更好地完成”。失败不是员工的责任，把有可能会失败的工作交给员工并且疏于指导，这都是上司的责任。所以请尽量不要使用消极的否定的语言批评员工。

积极的反馈不仅是上司和员工关系构建的基础，也是朋友之间、恋人之间、夫妻之间、父母与孩子之间保持良好沟通的方法。请务必在各种关系和各种场合中都多多使用。相信您和对方的心情都能更加积极，更加开朗。也许您的人生会因此而大不同！

12　给予积极反馈的铁律

关键点

给予积极的反馈，自己和对方都可变得积极正面，乐观开朗。

13
站在与员工对等的立场平等对话

一、谁也不会信服和追随妄自尊大的人

“为什么不按我的指令来做？！”

不自觉地勃然大怒，提高声调的瞬间，您和员工的信赖关系就已经土崩瓦解了。员工也可能会因此吓得发怵而消极不振，进而由于抵触心理而拒绝与您构建良好的关系。

之所以导致了这样的结果是由于上司搞错了以下几件事情。

“上司比员工能力强，所以员工理所当然应该听上司的话。”

“员工是为了我而存在的。”

“员工就是不骂不开花。”

“员工拿了工资，就应该做好分内的事。”

可能管理者们从公司领取更高的报酬，被赋予了责任与权力，就会容易产生以上想法。

确实上司的立场是向员工发出指令。但是即便如此，从做人上而言，上司并非就一定优于员工。没有意识到这一点的上司，就像是为了要确认自己的确比员工更能优秀一样，容易遇事就不留情面地大声呵斥员工。

即使上司责备的口吻有所掩饰，但批评人的态度如果被员工觉察出来了，这也并无二异。因为员工也同样有人的感情。

“和这种领导还能好好相处吗。”

“我就要拖拖你后腿试试看。”

“和这种人多说无益。”

如果上司在员工的眼中已是以上形象，那么上司和员工的信任关系就难以修复了，并且会对团队整体造成不良影响。

二、员工不是奴隶，是朝共同目标努力奋斗的重要伙伴

员工不是上司的私人物品。是朝共同的目标一起努力奋斗的重要伙伴。员工遵照您的指令绝不是因为您很优秀。因为向员工发出指令是上司的工作，那么遵照指令执行就是员工的工作，只是各自在业务上被赋予了不同的角色与功能而已。

有的管理者可能会认为与员工明明就仅仅是在一起工作的关系罢了，不必太过在意员工的想法。但是若始终以高压的态度对待员工的话，员工们会很快向您关闭心门。我想任何人都不想与完全不考虑自己情绪的人一起工作吧。

因此，最重要的是把员工当作一个独立的个体，独立的人对待，充分尊重员工的想法。那么请试着从以下几点开始做起吧。

●试着就员工更了解的领域发问。

●坦率地承认自己的失误并真诚致歉。

●作为上司也要严格遵守工作场合的规则。

●将命令语“去做！”调整为“请开始行动吧。”

●尝试热情地与员工打招呼。

●试着邀请员工一起午餐。

“我居然被上司平等地对待！”员工意识到这一点后，也会敞开心扉，试着去理解作为上司的您的指示吧。工作场合的气氛也将变得更融洽，效率和工作成果都会提高吧。

13　员工不会信服妄自尊大的皇帝领导

关键点

把下属当作独立的人以平等对待，下属自然而然就会听命于上司。

14
对出错的员工不要严厉训斥，应充分倾听对方的申诉

一、即使知道原因和解决办法，也不要打断员工的申诉

在员工出错和失败时，您是否也曾不问青红皂白就劈头盖脸将其乱骂一通？

经验丰富的管理者，在员工失误或失败时，很容易根据自己过去的经验去判断失败的原因。然后任性地打断员工即将陈述的解释，“反正无论如何就怪你没有提前确认好，一意孤行往前推进才导致了失败”，抢在员工解释之前就给事情下了定论。

一旦这样处理后，员工必生厌烦之心，一定会认为您是一位“不会倾听员工心声的领导”。

请试着回想一下您还是一位新人的时候，在大多数场合，上司应该都是一种无比耀眼的、充满活力的、偶尔也让人有些恐惧的存在吧。现在您的部下也一样，在向您汇报自己的失误和搞砸的事情时，也是非常紧张，甚至有些恐惧地等待着您的反应。

有的领导可能会认为“已经一目了然的事情，再听他从头到尾讲一遍非常麻烦也没有实际意义，简直就是浪费时间”，这样的心情可以理解。用心倾听员工的声音对上司而言可能感觉并没有太大的意义，但是，对员工的成长而言，这是不可或缺的。如果能让员工有所进步，他也将尽力和上司愉快融洽地相处，因此请充分倾听员工的声音吧。

二、成为淡定从容的“倾听者”的技巧

充分地倾听对方，这对有的人来说也许有点困难。兴许别人话说到一半他就坐不住了，心里痒痒地急于插话。但是此时请大家务必要忍住，试着努力听完员工想说的话。

在此，向大家列举几点成为良好的倾听者的技巧。

●请勿自认为“我已经听懂了”

员工想说的话才说了一半，如果就急于打断并开始自说自话“也就是说是这么一回事嘛，这样做可以了嘛”，对话也会就此停止。但是说不定员工想说的话还没说出口呢。

●不慌不忙地倾听

即使员工说话拐弯抹角没有重点时，也请不要急于催促他“抓紧时间，直接说结论”，而是不慌不忙地听他说完。这样做不是为了了解事件的内情，而是通过倾听员工的陈述去充分体会员工的心情和意图。这样一来，员工就能够切切实实地感受到“领导真的好关心我呀”“得到了领导的肯定”。这也将鼓励员工们更加积极努力投入工作中。

●等待员工情绪稳定

员工内心动摇说出些不得要领的话时，首先就得努力让员工的情绪冷静下来，亲切地告诉他“还有时间，你不要着急慢慢说”，员工便会更加从容地调整和讲述了。千万不要有看手表等动作。有人可能会认为“真的时间很紧张怎么办呢”。那么就在员工情绪稳定后，就可以一边问他一些容易回答的问题，如“问题发生的时间”、“问题的对象是谁”等，一边诱导其进入正题。

14　员工失败时的应对方法（正面例子和反面例子）

关键点

通过倾听完下属想说的话，可以使下属有所成长。

15
勿要急于打听员工的烦恼，静心等待直至其自愿倾诉

一、不能让上司看到自己的弱点，烦恼的员工会“死守”自己的心事

员工们常常都很烦恼。在团队里的人际关系不佳、被自己负责的客服严厉批评、工作技能不佳拖了团队后腿等等，可以说每个员工都有烦恼，无忧无虑的人是不存在的吧。

但是，即便您察觉到了员工们的烦恼，但喋喋不休地“你没事吧”、“你有什么烦心事吗”想要走进员工的内心，这是不好的。也许您认为这是善意的行动，但很多时候反而会产生反效果。

在员工们看来，上司是掌握着自己生杀予夺大权的让人恐惧的存在。向上司暴露自己的弱点这事多少有些风险，“跟领导谈自己的烦恼什么的，应该就会给我一个差评吧”这样的担忧往往让员工们对自己的烦恼三缄其口。上司越执拗地追问，员工的戒备心就越强，最终嘴巴就像贝壳一样紧闭起来一言不语。

还有的管理者会邀请员工去居酒屋，“没事没事，我们喝酒！有想说的事情就随便说吧，我也不是外人！”借着酒劲向员工打听心事。这样的做法也是不可取的。不仅会被员工误解为根本不想好好地跟他面对面真诚谈话，而且“喝酒谈心”这种方式早已不合时代潮流了。

因此我建议“员工想说的时候再向其询问”，也许您会认为这样的处理方式有点冷漠，但是这种姿态无疑是最好的应对方法。

二、人人都恐惧“说出真心话”，调动员工说出烦恼的技巧

最好是等员工想讲的时候再向其询问，但是一直等待的话事态恐怕会进一步恶化，最后员工真的辞职了之类的话那真的是得不偿失。因此，创造一个有利于员工袒露心声的环境也是上司的重要责任之一。我试着整理了管理者们日常应该特别注意的几个关键点。

○确保交流沟通的私密性

任何时候都给予积极的反馈，尤其注意平等地与对方沟通，渐渐地员工就会向您敞开心扉。“我自己在做新人的时候，也和自己的领导这样谈过一次”可以这样与员工分享自己的经验等，让员工看到自己是做好了充分的准备要诚心帮助他的。

○和团队的每位成员定期谈话

如果刻意安排时间与员工们聊人生聊烦恼，“有点忙，不好意思啊”“被周围的同事看见就不好了”等等，员工可能会因为以上原因而拒绝。因此，可以以业务的信息共享等为理由，哪怕很短的一小会儿也可以，平时就习惯性地设定好一段与每位员工单独面谈的时间。

○倾听员工本人之外的声音

对上司难以启齿的事情对同事反而容易说出口。因此，最早能够发现、掌握员工烦恼迹象的人就是他身边的同事们。所以平时就请多多留心员工们之间的对话，以尽早察知员工所面临的烦恼和问题。

虽然有些麻烦，但持续关怀员工这很重要。一旦员工决定向您敞开心扉倾诉烦恼，请您务必扮演好倾听者的角色，不要中途打断，让其倒完心中的苦水直到聊完心事为止。

15　烦恼的员工紧闭心门时

关键点

强人所难地一味打听员工的烦恼事，终将致员工向您紧闭心门。

16
面对新进职员，要悉心询问清楚其此前具体从事的工作内容

一、尺有所短寸有所长，应从全面的角度分析员工

在新成员加入团队时，管理者应该做的第一件事情就是前章所述的作成“业绩·发展目标同意书”。

但是，仅仅做这一件事情工作是不可能进展顺利的。因为如果没有合理的目标设定和合理的工作分配，员工是无法充分发挥其本来具备的能力和优点的。

例如，曾经在项目的方案设计方面成绩突出的A员工新加入了您的团队。“A的工作能力很强，没问题的！”您从A员工以前的领导处简单地得知了他的情况，因而也就放心地将新项目的方案设计这一任务交给了A。但是，待到方案揭晓时，才发现数据分析非常不严谨，项目的可行性让人质疑。

“A真的是工作能力强的员工吗？难道他没用心？”

A并非是没有全力以赴。实际上他一直不擅长做数据分析，在以前的部门，数据分析的工作也都是交给其他同事在做的。但是，作为新领导，您是还没有掌握这个信息的，您一心坚信只要是和方案设计相关的工作A都可以胜任，于是便一股脑儿地全交给A来做了。

在同样的职位上，并非是“能人就什么都会，能力欠佳的人就什么都不会”。

同样在销售岗位上，有的人擅长开发新客户，有的人擅长维护老客户。因此，新加入的员工，他究竟是适合做领导者，还是适合做内务支持，他擅长应付的是大企业客户，还是中小企业的客户，曾经主要销售高价商品还是普通商品等等，对其在工作中的特长要从各个角度全面分析和考察。

二、试做侧面调查，把握新员工与前上司工作方式的关联性

不仅要分析新员工本人的特点，把握其与前上司工作方式的关联性也很重要。即便是在同一家公司，部门变了上司变了的话，员工的工作推进方法和人际关系的处理方式也会发生变化。

但是新异动到你部门的员工由于不了解情况，如果没人告诉他应该怎么做的话，他还是会按照在之前部门的工作风格继续开展工作。为了不引起分歧，有必要从侧面调查其前上司是用何种方式在推进工作。例如可以详细确认以下事项。

●进度报告的频率

●报告书的形式和页数

●作成报告书所花费的时间

●个人发展目标的设定方法

●麻烦发生时的报告顺序

只要您觉得有必要，不管多小的细节都请尽量询问清楚。正因为工作过程中有一些微小的区别，才导致新员工思考过多，造成工作效率低下。

当您异动到其他部门成为员工们的新上司时基本也是一样。请一定多与前任上司和全体员工处多多打听和多做调查。

16　从一开始就掌握新进职员的工作方法

关键点

新员工加入团队时，请详细了解并掌握其特点以及在前一部门时的工作方式等。

17
视所有员工都是“可良好沟通的员工”，以此为前提进行接触

一、不能只顾自己舒坦，袒护员工将置团队于危险之中

对上司而言，有好沟通和好对接的员工，这是一件让人心情愉悦的事情。不管是你的闲谈还是你的建言，这样的员工都会眼神放光似的仔细凝听。在对未来的期许上也将与你感同身受。如果要请他一起喝酒，他也必定会陪您一直喝到最后一班地铁。这样的员工让人怎么看怎么喜欢，不知不觉中就会渐渐容易袒护起他来。但是，当你被这样的诱惑所攻陷时，也正是您作为领导的能力和水平受到质疑的时候。

如果您在工作中只与这位好沟通的员工进行深入的谈话和交流的话，其他的员工难免就会想“不论如何，反正看来这领导就压根儿没打算给我好评嘛”，继而消极怠工。

上司失去员工的信任那一瞬间，就是员工们改变工作态度的时刻。与讨自己喜欢的员工在一起时不知不觉就忘我了，甚至忘了其他员工的存在。如果仅以您自己舒服与否作为判断沟通是否良好的标准的话，就大大地增加了团队内部分裂的风险。事实上，身边有“好沟通的员工”时，才更应该要格外小心。

好沟通的员工是否是与您真正投机的人，应该对此有所持疑。毕竟与员工年龄差距太大时，所谓的好沟通大多只不过是在有意附和您而已。

二、发现有“好沟通”的员工时，请格外注意与员工的接触方式

有特别好沟通和好打交道的员工出现时，从某种意义而言，也是发出了交流沟通将有危险的暗号。“既能做到及时回复，又能虚心听取上司的建议，真是个好员工啊！”此时，您可不能这样安心地高枕无忧哦。如果当您发现某位员工特别“好沟通”时，请务必注意以下几件事情。

○时常反思自己的态度是否一视同仁

只带自己偏爱的员工去喝酒，特别亲近地跟他寒暄等等，应该改掉这些偏袒行为。如果带某位员工一起去吃饭了，就应该专门找个机会一样带其他的员工也吃顿饭，尽量注意公平地处理与每个人的关系。

○要意识到自己与员工价值观上的差异

成长的时代和环境不同，价值观也是不同的。不管您的工作观和人生观有多卓越，可能也是完全无法影响到和您出生于不同时代的员工们。未来，可能会有越来越多在国外长大的价值观完全相异的员工加入您的团队。向员工们强加灌输上司的价值观，这将给员工们带来巨大的负担，因此最好的做法是主动询问员工“你认为最理想的工作方式是什么”，真诚地了解每一位员工的价值观。

○注意员工回话的间隙和表情

处事圆滑，应对有方的某些员工可能会为了获得好评而隐藏本心不说实话。他们平时对上司安排的工作，不管何时都“好的，没问题”，干劲十足地应承下来，但是如果他的回复稍有迟疑，那么可能意味着他对被安排的工作不怎么感兴趣。

17　“好沟通的员工”也有“内心的另一面”？

关键点

自己感觉愉快的交流可能潜藏着风险。

18
善用矩阵模型将所有员工进行分类

一、即使是不太讨人喜欢的员工，也要有意识地进行沟通

虽说员工没法选择自己会跟着怎样的上司，实际上上司也一样无法选择自己将带领怎样的员工。如果上司任性独断地频繁更换自己的团队成员，那么会给现有的员工带来很大的不安定感，“说不定下一个被开掉的就是我吧”，此外，还会让员工们怀疑起上司的管理能力。

作为社会人，必须对自己不太喜欢的对象也要做到能够良好沟通，灵活应对。作为管理者，也是一样。所谓不讨人喜欢的员工，不仅仅是因为性格原因不讨人喜欢。可能由于其本身工作能力不足，明明就想更多地提醒他，但上司又不得不担心“就这样直截了当地提醒他，也许会导致他想太多而情绪更加低落吧”。面对这样的员工，很多管理者常常难以应对。

虽然管理者必须对每位员工都一视同仁，但这必须是在充分了解自己和每位员工的关系性之后才能做到的。面对不太讨喜的员工，必须打起精神有意识地、更加谨慎地进行接触。

二、通过矩阵模型分类，筛选出不讨喜的员工

为了集中注意力应对不讨喜的员工，最有效的方法就是用前章介绍过的矩阵模型对员工进行分类。在前章中应用的是“2×2模型”，这里我们采用应用版的“3×3模型”。

首先定好纵轴和横轴。与员工的接触方式会根据员工的能力高低、沟通的难易程度而有所不同，因此将纵轴设定为“员工的能力”，将横轴设定为“沟通的难易度”。

接下来，将纵轴和横轴分别分为三段。把“员工的能力”分为“强”“一般”“弱”三段，将“沟通的难易度”分为“容易”“一般”“困难”三段即可。

假设共有员工6人。分别将6人放入不同的模块中。

A…工作能力很强但是太过自负

→放入左上模块中

B…工作很少出错但是比较消极。少言寡语。

→放入左中模块中

C…需要随时盯着。自来熟。

→放入右下模块中

D…气氛调节者。凡事都应对自如。

→放入正中模块中

E…只会抱怨他人，自己却难出成绩

→放入左下模块中

F…任何业务都可放心交付于他

→放入右上模块中

应该特别注意的员工是哪一位，可一目了然了。上司必须要特别留心注意接触的就是左下模块中的员工E。

如果不做这样的分类，“不知为何总觉得不讨人喜欢呢？”上司只能不清不楚地与员工接触，只会导致双方互生厌恶。如果能将其进行可视化整理，便可以集中精力去思考如何与每位员工良好地接触和沟通。员工人数较多时，这样的矩阵模型将大派用场。

18　将员工的特性整理分类后可找到恰当的接触方法

关键点

不要用“虽不清楚，但总觉得……”不清不楚地掌握下属的特点，而是进行可视化的整理。

19
勿向员工隐藏信息，应尽量做到信息的公开与共享

一、管理者的领导力不是“独享信息”

要打造具有突破创造力的团队，最重要的手段之一就是“共享信息”。但是，很多无能的管理者往往错误地认为“上司的领导地位和领导权威的源泉正是在于比员工们掌握更多的信息”。因此，故意给员工们有限的信息以守护自己的有利地位。这实在是不明智的做法。

限制信息的分享将导致生产力的低下。例如，一个团队正在同时推进两种手机APP的设计开发工作，如果管理者疏于信息共享，那么各APP的设计负责人就将在完全不了解另一组开发现状的情况下推进自己的设计工作。结果有可能导致设计出的两种APP程序并没有特别显著的差异。而设计修正工作又将浪费大量的时间。

其次，限制信息共享也可能会剥夺员工的发展机会。如果能够与员工共享公司领导层的方针、其他部门的动向、业界的发展趋势等等信息，员工也就能够从公司的全局视角、从经营者的视角来思考工作。

此外，限制信息共享将催发闭塞感的蔓延，从而导致员工的工作动力不足。这也是弊害之一。

二、管理者将掌握的信息“大致全部”进行共享

那么，管理者应该共享多少自己所掌握的信息呢？

答案是“大致全部”共享。

除了人事异动、报酬、晋升、降级等人事信息不应该进行共享之外，其他的项目相关的信息不管多小都应该与员工共享。认为“那个员工还是新手，让他知道这个信息还太早了”等根据员工的位置划线分类之类的也完全没有必要。就连自己的出差计划、项目相关的新闻报道等等，将所有的信息传达给全体团队成员。

如果打好了信息共享的基础，接下来就是全面深入地指导团队全体成员做到并做好信息共享。一般来说，刚开始员工们可能无法认识到信息共享的价值和重要性。因此要不厌其烦地进行指导，并且将信息共享上升为团队的行动规范，否则共享一事恐将不了了之。

指导员工信息共享有如下注意事项。

●具体规定信息共享的频率和时间节点。

●“有力地促进团队内部的团结协作”“可以规避掉一些突发的麻烦”等等，将你所体验过的信息共享的具体好处传达给员工们。

●作为管理者，您总结好某项目中应该共享的所有课题，并将信息共享给项目负责人，由项目负责人本人再将信息分享给团队成员。

●每当团队成员对您分享了信息，都要对其做出回应，并向分享者表达谢意。

●如果团队中有成员擅长进行信息共享，就鼓励该员工率先将信息发布出去。

●每当团队成员向大家分享了信息，都给予积极地反馈。不擅长共享的员工做到了分享信息时，要特别表扬。

19　如何做到在团队全体成员中实现信息共享？

关键点

不仅上司做到信息共享，也鼓励下属们都积极分享信息。

专题2 “避免”非正常的交往

在第二章中，以积极的反馈为开篇，详细讲述了与他人沟通交流的相关技巧。在工作中，与任何对象都能建立起良好的人际关系，可以说这是作为社会人的基础。

但是世间总有一些人，是不管你多么努力，也无法做到与他顺利沟通的。

仅凭自己先入为主的观念，从一开始就认为“我跟他合不来”而避免与这些人打交道，这是不好的，但是想了很多办法还是沟通不畅时，很容易最后就会极力地避开这个人。只有避开他，才能尽量做到不互相厌弃。因此和毫不投机的人共事时，呈现出的仅仅是一种克制自己的表演而已。

如果仅仅是双方不投缘也就罢了。真正让您痛苦的，其实是心怀恶意的人和打心眼里看不起您的人。

将他自己犯的错误推到您头上并严厉指责、丝毫不考虑您是否方便而擅自决定行程、满嘴谎话、到处说坏话、任何事情都吹毛求疵、麻烦事都强推给您做、超越商务的立场，站在人格的至高点上对您指指点点、抢夺您的功劳等等。

面对这样的对手，不是要“极力地避开”，我建议您要“尽全力地避开”。所谓“尽全力”具体而言就是采取以下行动，一言以蔽之就是“逃开”吧。

○与这种人在同一公司时

为了不和这种人产生任何瓜葛，申请调换岗位吧。只要和这种人有所关联，您的能力就无法得以充分发挥。

如果被告知无法调换岗位，那就请考虑辞职换工作吧。继续留在公司，您是无法有真正的幸福感的。

○客户中有这种人时

有的人以自己是客户自居，妄自尊大，尽提些无理的要求。面对这样的客户，除了与他终止合作也是别无他法的。任何人都无法忍受与否定他人人格的人做生意吧。与其在这些人身上劳神费心，更应该将心力用到与其他更多的正经人建立商业合作关系上。

虽然尽全力避开这种人是别无他法时的最后一步，但一旦决定就无需犹豫。过多地思前想后仅仅是浪费时间而已。

通过从压力中解放出来，增强工作动力，工作效率也大大提高了。与此前相比，幸福感不可同日而语。

第三章
管理者要让员工有所成长

20
刺激员工的自我发展欲望

一、员工成长后，管理者的工作将轻松不少

培养员工是上司的责任。

或许您会认为“栽培员工的效果并不能立竿见影，这太麻烦了”，但是从中长期考虑，这将是有百利而无一害的事。通过员工的成长进步，团队可以创造出超越之前的更加辉煌的工作业绩。

其次，在员工成长起来后，管理者可以放心地将以前必须自己亲力亲为的事情交付给员工去执行，管理者自己也将轻松不少。且能有足够的时间和精力开始着手推进新的工作和项目。

栽培员工的关键在于要唤醒员工本人内心里“我想要进步”“我也想试着做一下”的欲望。

但是，员工们的发展欲望本来就是因人而异的。有的人“希望自己越来越进步，想要创造出超越以前的业绩和成果”，但也有的人认为“保持现状就挺好的”。并且同一个人在自己喜欢的事情上就很容易有向上的动力，但不情不愿地做着自己不喜欢的工作时，就会没有斗志。

对渴望进步的员工来说，那些安于现状的同事的存在是一种妨碍。个人发展欲望的差异会导致团队内部的混乱，因此管理者有必要采取一些行动以防止这样的混乱。

二、与员工站在同一立场，唤醒其内心“想要进步”的愿望

接下来将介绍几种能有效刺激员工自我发展欲望的方法，鲜有管理者做过这些事情，因此应该可以带给员工们较大的刺激。

〇倾听员工的梦想，并全力支持

倾听员工对未来的规划，并全力支持其实现梦想。如果有员工想要将来能到海外工作，那么就帮忙向在海外分公司工作的同事多多打听；如果有员工对企业经营感兴趣，那么下次与客户单位的领导会晤时可邀请该员工一起参加。让员工能真实地感受到他所规划的蓝图与梦想并不遥远，就可以相对容易地激发起员工为实现梦想而采取行动不断努力地提高自己。

〇倾听员工的烦恼，成为好的理解者

出了问题时，如果这是上司能够解决的问题那么直接行动去解决就可以了，但问题虽然解决了，员工因为犯了错内心还是会有些无法言说的烦恼。这种情况下，只需能做到理解员工的心情就足够了。员工可以因为您的理解心情由阴转晴，卸下包袱后也能够重新将精力集中到工作中来。

〇主动分享自己做员工时的烦恼

处在烦恼中的人容易极端地认为全世界似乎只有自己最不顺。请您主动地向员工们讲讲自己做员工时有哪些烦心事，员工们听后会感到“啊，原来这位领导也曾经历了这么多烦恼啊”而心情变得放松起来。

〇努力做一位让人钦慕的上司

员工们常常会和不同部门的员工们交流信息。如果能从其他部门的员工口中说出“哇，你很幸运了，你们上司多好说话啊”，那么您的员工一定会更加坚定“看来我在这个团队中要好好加油努力啊”。

“我以前做员工时就会常想，有这样的领导，我自己也得要好好加油才行！”向员工们分享自己曾经的经历。特别注意要与员工们站在同一立场思考问题。

20　管理者能够做到的可激发员工谋求个人进步的良策

关键词

对个人发展的追求因人而异，上司要进行恰当的刺激和唤醒。

21
制定与每位员工的技能、价值观、性格相匹配的培养计划并执行

一、尊重个性，发挥长处

日本的棒球选手，大家看起来几乎都是一样的投球姿势和击球姿势。但是，看看美国职棒大联盟比赛，就能发现很多选手的投击球方式都个性十足。

很多人认为这样的差异源自于日本和美国的棒球指导方法不同。日本的典型指导方法就是向选手强力灌输基本忠实于教科书的投击球姿势，要求选手们依样画葫芦地执行。稍稍有点变化的比较独特的姿势都被视作坏习惯，多数时候会被教练要求改正过来。

相反，美式的培养就是在充分尊重选手个性的基础上进行栽培训练。选手的独特姿势不仅不会被要求矫正，还会将其视为个性作为长处而进行大力培养。

这样的现象不仅限于棒球领域。用同一种方法按照相同的模型培养所有的人，这种日本式的培养方法在日本职场的员工教育中也屡见不鲜。

在大家做同样的事情也能出成果的经济高速成长期，这样的培养方式可能还有市场。但今时不同往日，在如今多样化的公司中，如果不能了解每位员工的个性并充分发挥他们的长处，员工们是不会真正服从的。

二、在培养方法上没有金科玉律，性格不同栽培方式也不同

每个人都有自己的个性。大家心里都很清楚这一点，但很多时候还是会将这理所当然的事情抛之脑后。“当有了员工的时候”更是如此。

员工中，有会到您跟前积极献言献策的人，也有虽有好点子但不太善于表达的人；有非常擅长数据录入的人，也有完全不会的人；有擅长整理资料的人，也有不擅长的人；有打招呼声音很大的人，也有声音小且内向的人；休息日有选择外出游玩的人，也有静下心来学习的人，还有喜欢在家休闲的人；有脾气暴躁的急性子，也有异常冷静的人。

员工都是性格各异，全然不同的类型，却将这样的A先生、B先生、C小姐等等都统一概括为“我的员工”，这完全没有考量到每位员工的个性。这类管理者在培养员工时，就很容易依循所谓的“金科玉律”。

提升工作技巧中有类似数学训练的部分，如果把所有的题都让每个人提前按照标准答案解开一遍，那么考试中大家都一定能至少拿到及格分数了，这样就行了。但工作中却不完全是这样的。工作中常常必须要在没有标准答案的情况下进行判断、持续地解答遇到的难题。即使对全体员工都采用同样的方法进行培养，结果依然会自动分化成有进步的员工和毫无长进的员工两类。最终员工之间的能力差距将被凸显出来，这无可奈何，但是不管能力强的人还是能力欠佳的人，如果不能持续进步那么再留在公司继续工作也毫无意义。

因此，第一步请运用在前章中所介绍过的矩阵模型把握每位员工的特点。在此基础上，用心制定与每位员工的技能、价值观、性格相匹配的培养计划。团队成员不过几人，只需制定几份匹配的计划而已，所以请管理者自己一定改掉“就统一这样培养就行了”这样的固定观念。

21　在员工培养上没有金科玉律

关键词

制定与每位员工的技能、价值观、性格相匹配的培养计划并执行。

22
治愈“能力欠佳的员工”的创伤，让其积累微小的成功体验

一、产生心理创伤，失败的无限循环

若有工作能力欠佳的员工加入了自己的团队，您会怎样应对处理呢？有领导可能会认为这样的员工根本派不上用场，就只让其处理杂务；有的领导可能会不给任何具体工作并让其他的员工照顾好他；还有的领导可能会对其进行强权骚扰并清理出自己的团队。当然，与之相对，也有的领导会负起责任从零开始锤炼和栽培这样的员工。

对能力欠佳的员工，是应该放弃？还是应该帮助？在决定之前希望您能先做一件事。那就是深入思考一下“为何这位员工的能力会欠佳呢？”

刚从学校毕业走入职场时，最初的阶段，自然人人都是不懂工作技巧的。个人资质虽稍有差异，但大家都是从同一起跑线出发的。但是，几个月、几年之后，即使是同一批参加工作的人中，实力的差距也会凸显出来。

要说是什么原因导致了员工的能力不足，正是由于在事业发展过程中遭遇了“某些”阻碍自己成长进步的事情。

由于自己的失误给同事们造成困扰；在大家面前被上司批评“这点小事都不会吗”；工作业绩上被后辈赶超；做出了成绩却没有得到相应的认可等等。

以上经历都会造成员工的心理创伤，进而无法继续推进工作。工作进展不顺利，负面情绪会更重从而导致心理创伤越来越严重。经验不足的员工是难凭一己之力扭转和改变这种负面的连锁效应的。

二、成功体验才能帮助员工慢慢重拾自信，而非失败体验

工作能力欠佳的职员往往大多数都有心理创伤。请您首先要静下心来慢慢倾听他的心里话，帮助其治愈内心的创伤。

但是也没有必要勉强对方向您敞开心扉。因为人本能都是反感将自己的伤疤揭示给别人看的，因此在他愿意自己说出来之前请静心等待。

员工如果看起来什么也不愿意说的话，那么请您帮助其逐渐累积一些微小的成功体验吧。这样一来，员工的创伤将慢慢消减，可以渐渐地从成功的体验中重拾自信。

最重要的是让员工重新相信“我可以做到的”，所以最开始帮助其积累成功体验时请一定选择他确确实实能够做到的事情。

请他就部门的业务改善提提建议；请他担任送别会的组织者；让他负责会议纪要等小事即可。

在此基础上再慢慢地交付一些为拓展客户群而做调查和资料整理等工作，让他参与到这些实践性、操作性的工作中来，待其渐渐有了自信后，再交付宣传推广和销售等外向型的工作。

但一旦失败又将造成新的创伤，因此您必须细致地监督其做好充分的事前准备和进度汇报。有必要时，多加支持和帮助。

最关键的是①不让其再失败，②消除他内心疑虑，尽量让其凭借自己的力量去获取成功，③如果他看上去很不安，请您不吝指导和帮助。

22　“能力欠佳的员工”大多有过创伤

关键词

帮助下属从微小的成功体验中渐渐重拾自信。

23
为“能力强的员工”设定较高的工作目标，避免其成为“天狗”[1]

一、能力强的员工若得意忘形，将会对团队造成困扰

能力较强的员工，就算领导放手不管，他也能按自己的方式做出让人满意的成果。这对想要一心一意钻研自己手上工作的上司来说是求之不得的。

但是，能力强的员工对团队而言却不一定能起到加分作用。被周围的人捧得飘飘然之后，就会变得过于自信，认为“我真的很强”，最终变成天狗，这样的例子屡见不鲜。

受到表扬就会高兴，人性如此，理所当然。但是一旦变成天狗就再也无法恢复到最初的心态，这太糟糕了。看不起同事、也不听您的指挥、认为“这个部门都是由我在撑着”而态度傲慢，让周围人困扰不已。

在员工变成这样之前，作为部门的管理者，您必须要切实采取一些方法抑制这种现象的发生。

如果从员工的发言和行动察觉到他似乎有要成为“天狗”的苗头，请您不要客气当场就直接指出。如果放任不管的话，不仅团队的其他成员，最终这位员工本人也都将陷入大麻烦中。

得意忘形的人往往是听不进去别人的意见的。如此这般，不管是才华多么出众的人也难成为一流精英，只会止步于二流水平。

二、上司恰当的指导能让员工有突飞猛进的成长

能力较强的员工，只要一有机会就能通过锻炼实现自我成长。能够加速促进能力较强员工进步的秘诀如下。

〇不要心胸狭隘

有的管理者自认为“员工能力太强，就会弱化自己的存在感”，从而心胸越来越狭隘。总是一味地对其进行否定——“这也不是什么了不起的成绩啊”、“哎，原以为你应该做得更好的”，这样一来，员工自然慢慢就没有了干劲。上司这样的发言不仅会阻碍员工的成长，旁人看来也会觉得您不太体面。

〇给予恰到好处的建议

上司恰到好处的建议能让员工突飞猛进地进步。所谓恰到好处的建议是指从员工不具备或者忽略掉的视点出发，阐述自己的看法给予员工意见和建议。

能力较强的员工由于总能持续取得成功，很少失败，所以其看问题的视野容易狭窄。通过领导的提点，员工可以从全新的视点和角度思考问题，工作成效和质量都将大大提高，还能因此而掌握更多的处理突发事件的应变技巧。

〇提高工作目标

加速员工成长的最有效和最易操作的方法就是提高工作的目标高度。将最优秀的员工派往海外，使其置身于水平更高竞争更残酷的国际市场，可以使其实现更大的成长和进步。

商务人士也能通过提高工作的难度来实现自身的成长和进步。这样就没有闲暇去得意忘形了。

〇给他安排员工

给能力强的员工安排员工和后辈也是非常有效的方法。下一节中我将详细介绍。

23　能够遏制“天狗”员工的只有上司

关键词

有能力的下属能在上司恰当的指导下飞速成长。

[1]这里指自夸、自负、骄傲的人。

24
让“能力强的员工”尽早拥有员工和后辈，使其积累做上司的经验

一、理解上司的立场，紧要关头可以代理上司主持工作

假设您由于晋升、部门异动或换工作等原因，即将离开原团队。此时，如果没有合适的人来填补您空位，留在团队中的成员们肯定会陷入群龙无首的一片混乱中。

或许大家首先就能想到从团队中找一位最优秀的员工来代替自己的位置。但是，暂且不说一流的员工是否是就一定一位优秀的管理者，即使是一位做工作毫无差池的员工，突然让他作为领导来带领团队工作，这几乎也是很难做到的。做职员的工作能力和做领导的用人能力完全是两回事。

因此，要尽早为能力强的员工配备员工和后辈，作为您的继任者进行培养。不仅是为了这位员工的未来发展，也为了在您突然因病请假或者工作推进中必须转移精力着手另一个项目时，该员工可以代理您担任团队的临时负责人。

能力强的员工有了自己的员工和后辈后，可以深切地了解到自己从前不太清楚的作为领导的工作内容和工作艰辛。知晓管理人的困难、团队出成绩的不易，站在更高一级的位置上，应该能够从更广阔的视角更好地开展工作。

此外，如果由优秀员工代理上司开展工作，那上司本人就可以有精力去尝试全新的工作内容。培养继任者不仅能让员工成长进步，也可以促进上司本人的发展。

二、由能力强的员工开展新人培训

为了把能力强的员工培养成自己的继任者，具体要做些什么呢？在此我举三个关键点。

〇把类似于新人的员工交给他

经验尚浅的年轻员工很多工作都不会。这意味着“要做很多的培训和教育”。可以将这样的培训交付给能力强的员工，为其以后成为管理者储备经验。

“想多做一点自己的工作，才不想把时间花在指导新人上”，能力强的员工可能会这样想。“这是为了不久的将来你能顺利接任团队领导职位所必须的学习。”如果您能诚恳地向其说明缘由，他应该会热情饱满地投入新人培训的。

〇培养多位后继者

集中精力培养一位后继者，这存在风险。如果这位员工中途退出了团队，就不得不再重新另外寻找一位继任者。

此外，还可能会意外地发现有其他员工更加适合从事管理工作。因此，可以按照“现在马上就可以接替自己的管理职务的人”“1年后的管理者候补”“3年后的管理者候补”这样的顺序，提前确立多位继任者，确保工作衔接不出问题。

〇不要勉强

仅自己的工作就已经够忙的员工，就没必要强行给他安排员工和后辈了。等其时间充裕再考虑此事即可。

24　低调地早日培养继任者

关键词

给能力强的员工配备下属和后辈时，尽量选择配备新人。

25
若有员工濒临崩溃，与其继续鼓励不如为其减轻负担，将其从恶循环中拯救出来

一、有时过多的鼓励反而会成为另一种压力

不管是谁，都有痛苦难熬的时候。承受着客户严苛的产品质量要求的压力、快赶不上交货截止日期、疲于处理各种麻烦问题而身心疲惫、被同事们嫉妒而被孤立、想要挽回失误造成的损失却徒劳无功等等。

如果遇到这些困境，能力再强的员工也会濒临崩溃。一旦被击垮了一次，再想重新振作起来就非常困难了。必须要进行专业的心理咨询治疗，并且需要花费很长一段时间。

因此，一旦察知到某位员工有这样的倾向，请您务必引起重视并重点关注。“他要是真的崩溃了就无法挽回了”抱着这样的想法，抓紧时间及时处理。

只是，此时请您不要简单地一味对其进行鼓励。鼓励有时候会让其状态好转，但这仅限于事态还没有发展到很严重时。如果员工已经濒临崩溃疲惫不堪时，上司的鼓励更多的是会给员工带来额外的压力。不要抱希望于用几句鼓励就能解决这个问题，而是应该好好思考具体的处理方法。

二、上司帮员工分担工作，为其减轻负担

员工濒临崩溃的原因，大致就是如下两点。

①知道自己应该做什么，但工作量太大超出了能力上限。

②陷入恶性循环中，因而手足无措，不知如何是好。

若是①的情况，应该直接为其减少工作任务量。

如果工作量过多，那么就分摊给团队其他成员一起完成，或者上司本人也主动承担一部分工作。如果成果交付日期就在眼前，那么上司也加入一起帮忙，或者主动站出来与客户商量延长交付日期。如果因为团队内部的人际关系问题而精神疲惫，那么就开除掉那个在团队关系中起负作用的成员。

如果通过以上具体的处理措施帮助员工减轻了负担，那么员工基本可以恢复元气。

若是②的情况，由于员工已经丧失了独立判断的能力，所以请您明确地告诉他具体的解决方法“这样做就可以了”。

如果您太过尊重员工的自主性而委婉地建言献策，这不仅不能真实直接传达您的心意和建议，还有可能会给员工造成另外的烦恼。因此，作为上司的您最好直接介入，帮其进行全面的整理和梳理。

要说究竟是为何会造成当前的局面，正是因为上司没有准确把握促进员工工作的方法。如果采用在第一章中所介绍过的“输出设想法”指导资料制作，那么员工就不会因工作的流程而感到困惑。应该就能避免濒临崩溃的局面。

如果员工陷入恶性循环中彻底崩溃的话，项目本身也将崩溃，最终给客户造成巨大的困扰甚至损失，上司的管理能力也将备受质疑。因此，察觉到员工的负面情况后请您一定要以当事人的立场去处理和解决问题。

25　若有员工濒临崩溃时的应对方法

关键词

员工濒临崩溃从根本上而言是上司的管理问题。请以当事人的心态积极处理。

26
评价员工应看行动与结果，勿凭片面之词

一、活用“业绩·发展目标同意书”，评价员工的进步与成长

想必任何公司的领导，每次核定员工工作业绩的时候都是最痛苦和烦恼的。因为并不存在完美的人事评价标准，这是没有办法的事实。

虽说如此，但绝不能允许评价员工时模糊不清，因为人事评价对员工的成长有很大的影响。明明员工做出了优秀的业绩，大家都看在眼里的，却得不到上司正当的评价，这样一来，员工就很容易产生消极的想法——“在这个公司再怎么努力也没用”而辞掉工作。

评价将与员工的成长息息相关，为了做好该项工作，必须开展合理的业绩评价和工作技能评价。

关于业绩评价，我想每个公司应该都有自己的一套评价标准，那么首先就用您公司已有的标准进行评价吧。但是，一般来说企业开展业绩评价的确认，往往都会漏掉一个很重要的元素。这就是确认员工是否真的有所进步和成长。员工们的进步与成长对团队和组织来说是最重要的事情。

要检验员工的成长，就要灵活运用“业绩·发展目标同意书”。就员工是否克服了自我发展的相关课题，请每3个月进行一次确认并将确认的结果明示出来，一目了然。如果员工在自我成长上还没有任何进步，那么就请上司就怎样才能克服问题并使之有所成长给员工提出相应的建议。如果员工已经克服了问题，那就为其设定新的成长课题吧。

二、勿凭片面之词，评价员工要看行动与结果

最难的是对工作技能的评价。

“我有丰富的制作产品说明书的经验，所以我认为这样的说明已经可以了，没有问题了”。

千万不能盲目轻信员工这样的结论。首先，完全不知道他是基于何种标准做出的“没问题”的判断，其次，所谓以前的经验也只能是在以前的情况下才可做参考，可能已经完全不匹配现在的现实情况了。

工作技能的评价不能凭员工的片面之词，要从其行动和结果进行评价。为了能够顺利地开展评价，让我们来制作一份工作技能评价表吧。

首先，请您试着列举出员工工作中最重要的7～10项工作技能，如策划能力、沟通能力、资料制作能力、工作日程管理能力、解决问题能力等等，此外，还有针对不同项目客户的应变能力、商品知识储量、安全管理意识等等都可列举出来。这些能力作为纵轴排列。

横轴则直接反映员工们的工作技能高低。在横轴中将工作技能的高低设定了3个段位（例如初级·中级·高级）。

这样7×3～10×3的表格就制作完成了。然后在各个框内写清楚每个段位和层次所要求员工必须达到的具体标准。例如，在策划能力这一栏，“即使没有上司的帮助也能独立完成策划工作”（中级）、“制作了一个当下热门的策划，在向客户推介后受到客户的认可”（高级）等等，在各栏中写入与员工的工作技能相匹配的各种具体标准。

在实际进行评价时，结合员工究竟匹配何种水平，在每个段位中又细分为3个层次进行评价。也就是说工作技能评价分为9个细段进行。以此为基础，再结合与员工本人的谈话，决定对其的最终评价。

26　如何做到公平的工作技能评价？

工作技能评价标准示例

关键词

。打造一套客观的评价标准。

。不是由上司个人直接进行评价，必须要和下属本人谈话了解情况。

27
让员工养成独立思考的习惯

一、不会思考就不会进步，让员工学会思考也是上司的职责

员工如果没有思考能力，那么他发现问题的能力、解决问题的能力就无法提高，最终就只能成为一个永远等待指令的人。

我想员工“不思考”的原因主要有以下几点。上司可通过采取相应的对策，让员工养成思考的习惯。

〇根深蒂固地认为“我很笨”

“我没那么聪明，再怎么想也想不明白的”，容易有这种固定思维的人，一般来说要么是在儿童时代被人批评过“你就是个笨蛋”，要么是在工作之后被人嫌弃“为什么这么简单的问题都不懂呢”等等，多多少少都有过这样的经历。虽然我从来就认为“每一个人本来就是聪明的”，但有的人只要一旦深信“我很笨”的话，就会放弃动脑筋，不勤于动脑导致最后脑袋真的变笨了。为了避免自己的员工最后变成这样，请您通过微小的成功体验让他慢慢对自己重拾信心吧。

〇思考太麻烦了

要做的事情太多的话，思考也就变成一件麻烦事了。此时，请指导员工运用矩阵模型，整理好工作的优先顺序。应该在哪件事情上着力、应该从哪项工作入手等等，都将一目了然，感到麻烦的心理也将大大消减。

“这，有什么意义？”习惯性这样想的员工也很容易放弃思考。此时，请您引导员工围绕“为什么就能说它没有意义呢”“思考一下这个问题，自己将得到些什么呢”等等主题，用A4记录法将自己的答案写出几页来，就能启发员工从中获得新的感悟。单纯让一位员工这样做的话易起反效果，所以最好请全体团队成员早上一起来做这件事，也可以促进全员工作技能的提升。

〇曾经有过失败的经历

“即使想出了好的点子也一定不会被采用的，总有人挑刺说这不好那不好。”如果员工有了这样的想法，他就会停止再往下深入思考。这样的员工应该是曾经自己的发言被上司轻视过、或者自己失误后被上司责骂过。所以请您在团队中要营造起一种即使失败了，也要充分尊重和鼓励员工勤于思考的态度和敢于挑战的勇气这样的氛围。做作的表扬反而会起反效果。

如果察觉到员工有心要好好思考新点子的话，就请上司们一定要从内心对员工的这种工作态度充满感恩，这是一切沟通的出发点。

〇不求有功但求无过的消极主义的蔓延

“这样说的话应该会有人反对吧。”

“这样做别人会说我看不懂眼色吧。”

不仅是个人，现在的倾向是集体都陷入了这样“消极主义”的思考中。为了明哲保身而产生了“不要思考”的心理压力，因此作为上司，请您明确地告诉员工们表达的自己的意见和思考这并不是坏事。

但有的上司虽然平时这样教导自己的员工，当员工真正表达自己的意见之后上司态度却又发生180度大转弯。哪怕只有一瞬间表现出了异样的态度，员工都会察觉到并完全放弃要积极表达自己想法的念头。

27　不会独立思考的人的特征

关键词

让下属们养成“勤于思考的习惯”也是上司的职责。

28
让员工掌握与上司一样的沟通技巧

一、向员工传授上司的沟通技巧，并使其习惯化运用

如果着力打磨员工的沟通技巧，那么上司和员工的合作将进一步灵活与深化。

此外，团队内成员间的交流沟通也将更加活跃，更有活力，工作的速度、质量都将大幅提高。

在此列举几点上司指导员工时的要领。

〇让员工养成积极反馈的习惯

沟通交流的基础就是正面积极地反馈。不仅要向员工们说清楚积极反馈的重要性，上司也要在自己的日常工作中多做示范。这样一来，员工们自己也将渐渐学会凡事都做积极地反馈。

〇让员工养成听完别人说话的习惯

要教导员工养成听完对方说话的习惯。应该引起注意的是，不管上司多么悉心地教育和指导，员工们有时候还是很难注意到自己没有听完对方讲话。

把自己的员工们分为听话人和说话人，进行分组角色演练，这样大家通过角色扮演就能有意识地注意到是否有听完对方讲话。因此，请您试着在自己的研究项目组里采用该方法引导员工们就此问题引起重视。

〇教导员工要学会关心别人

上司要教导员工不能只看到别人身上的缺点，要学会关心他人，比如去试着了解他的兴趣爱好是什么，之前都一直在做什么工作等等。这样一来，即便是不讨人喜欢的人，员工们也能以一种放松愉快的方式与其交往。只是，关心别人必须保持平常心，否则将适得其反。

〇让员工养成整理发言要点的习惯

对于不擅长发言的员工，在会议之前请您诚恳地建议他“这种情况下这样发言就可以了”，并教导他在事前可以整理一下发言的思路和内容，并用几行字简单地写下思路要点（在拙著KK最畅销杂志中详细阐述过《头脑一片空白，若无其事地找回重点的话术》）。教导员工根据会议的进程和内容不断修正发言笔记，正式轮到自己发言的时候，一边参考笔记一边发言。并且可以告诉员工，与口若悬河的发言者相比，不擅发言却很努力和用心地有条不紊地阐述自己观点的发言者更容易获得信任。这样一来员工们都能安心地养成整理发言思路的习惯。

〇与顾客谈判陷入焦灼时的交流术

新员工在与客户的谈判陷入焦灼时，有时会拿出气势“这次，我绝不会让步的”，相反，有时也会完全败下阵来。

所谓谈判，就是双方不同的诉求相互碰撞，一边讨论一边找到平衡点和妥协点。谈判中最重要的是双方的信任关系。教会员工要信任对方的同时也获取对方信任，就不至于最后双方拍桌子瞪眼睛，不欢而散了。

〇员工是自己的一面镜子

按照以上所列举的要点来指导员工，但如果最终员工并未如您所想的那样很好地掌握了这些技巧的话，那么就要请您反思和修正一下自己平时的态度和行为了。

上司平时待人接物的方式会直接反映在员工身上，因此，可以说员工是映照上司的一面镜子。

28　指导员工提高沟通技巧的示例

关键词

上司自己做不到的话，下属也就很难做到。

29
运用逻辑树分析法明确具体的行动

一、所谓逻辑思维就是让对方觉得“确实如此”

“再更有逻辑性地思考思考！”您是否也曾这样对员工说过？实际上，这是不正确的说法之一。

好好地深入挖掘，让对方心悦诚服地感到“确实如此”，这才是真正的逻辑思维。但是，大多数人都没有理解到这一点，好像只为了让员工熟悉“逻辑”这个名词一样，在自己都不明真意的情况下而频繁将逻辑挂在嘴边。

要让别人感到“确实如此”这看起来似乎难度很高，但是只要用A4记录法进行反复的训练累积，就离成功近了一步。在此基础上，如果再学会灵活运用发展型的“逻辑树”，那么大家就都能做到让他人心悦诚服。

逻辑树形态各异，但我最推荐的是如图29所示的逻辑树模型。面对一个课题或项目，在思考如何应对时就可以采用该逻辑树模型。在此以儿童保育的问题为例试做思考。

按照如下的顺序思考并填写逻辑树模型。

首先第一步，筛选出儿童保育中的“现象·问题点”。保育园数量不足、保育师人数不足、保育师的劳动环境差、没有庭园、日托时间短、保育费用高、家长对学校教育不满等等，存在不少的问题。

接下来就思考隐藏在这些“现象·问题点”中的“本质的问题”。保育园数量太少这可认为是政府政策的问题；日托时间短这可能与父母工作方式有关系，也有可能是保育园经营上的问题；保育师的劳动环境差，如果从待遇层面来理解的话应该是政府政策和保育园双方的问题；对保育园教育不满的家长，这应该是父母本身的素质问题，但为什么会有父母感到不满意，这可能就是政府政策和保育园的问题了。

理清了本质的问题之后，接下来就是思考“根本的解决方法”。政府可以增加保育园的数量；保育园改善保育师的待遇，健全经营体制；认为日托时间太短的父母可以调整工作方式，或者寻找其他合适的保育园，或者选择雇临时保姆照顾孩子皆可。

最后，再针对各解决方法来制定相应的“具体行动”。地方政府将闲置的场地加以利用建设成新的保育园；为了让公众了解到目前儿童保育问题的现状，可建立博客，或向媒体提供信息线索；联系临时保姆。深入思考诸如以上这些可以采取的具体行动。

该逻辑树模型可在工作中使用，当然也可在私人事务中使用。如果眼下遇到了问题，不知如何解决才好时，请运用该逻辑树试着将所有的问题进行整理。“啊，果然如此，接下来我这样做就可以了吧”，像这样自己应该做的事情一目了然，自然而然就能行动起来解决问题了。

29　用逻辑树模型让人信服“确实如此啊”

逻辑树模型的应用示例　主题：“怎样做才能解决儿童保育问题”

关键点

如果能灵活运用逻辑树模型，整理好问题点，就可行动起来解决问题。

30
让员工学会思考问题要“刨根究底”

一、反复质疑“为什么”，可提高分析能力和创造能力

不会刨根究底的员工就不能理解事物的本质，只会半知半解地推进工作，这样的员工，无论您交代他做什么都可能半途而废。

例如交代给他书写报告书的任务。不会刨根究底的员工通常会使用一些自己连意思都没理解清楚的很难的生僻词汇，又或者直接引用一些连自己都无法正确读出来的统计信息，结果导致报告书的内容艰涩难懂，错误连篇。

所谓刨根究底是指对从别人处听到的话、或从新闻和网络等渠道了解到的信息等，常常抱以质疑的态度，能够做到持续提出疑问“为什么是这样的呢”。

例如，有一家拉面店，老板对自家拉面的味道非常有信心但生意却门可罗雀，客源始终增长不上去。接下来我们试着从老板的角度深入探究一下其中的问题。

“为什么传播不开呢？老顾客们是不是很少跟身边人聊起我店？”

“为什么老顾客们不跟朋友们介绍介绍我店呢？难道是因为推荐了对自己也没什么好处？”

“怎么做才能让老客人们都感到‘能推荐给大家真是太好了’？”

“通过什么方法能让大家都觉得‘推荐给大家太好了’？免费换大碗拉面、立减100日元、每带一个新客人首次来店消费就送老客人一杯啤酒……”这样反复提出疑问，自己的分析能力和创造能力都将得到很大的锻炼。

二、诚恳而泰然地持续发问，直到真正理解

要养成刨根究底深入探究的能力，最重要的是对自己所能掌握的信息要习惯性地质疑。不管是从别人那里听到的信息，还是媒体报道的新闻，都不要拘泥于一个视角去看问题。

如今人们通过智能手机可以足不出户就获取到大量的信息，但是从网络上获取的信息是否是真实的？最好对所有的信息都要保持怀疑的态度。“可能是这样子的，也可能不是这样的”，怀着这样的想法，一边取证一边深入阅读。同一新闻事件，常常会有多篇报道，将不同的报道进行深入对比阅读后，就能比较容易探究到事件的根本了。

但在刨根究底时需要注意以下几点。

在听取他人陈述的时候，最重要的是要以诚恳的态度泰然地持续提问。只是，如果一味地只提出问题的话，很容易让对方疑惑“这家伙到底有没有在听我说的是什么啊”。因此，最好一边附和对方的话，一边谦逊而泰然地提出自己的质疑“那为什么会这样呢”。这样一来，对方就能了解到“这个人真的是很认真地在问我问题呢”。只要询问者的态度越认真，对方就会越投入并且越配合，“真想多给他讲点”。

做到了刨根究底就一定能从心底真正理解事务的本质，“原来如此！是这么一回事”。就像掘地三尺往下深挖，锲而不舍直达坚硬的岩盘层一般。如果有员工不会刨根究底深究问题本质，那么请您为员工们创造条件进行职务扮演训练，以帮助员工们养成凡事刨根究底的习惯。

30　多问“为什么”，深挖，深挖，再深挖

关键词

以诚恳的姿态持续发问，对方也会感到安心“他确实很认真在向我请教啊”。

31
凡事都要有自己的态度和看法

一、从身边事到社会事，凡事都要有自己的意见

指导员工们都养成了独立思考的习惯之后，下一个阶段就是让员工养成“对万事都要有自己的看法”的习惯。当然，不只是普通员工们，请作为上司的您也一定要养成这个好习惯。

所谓凡事，如同其字面意思一样，就是社会上所发生的一切事。对与自己相关的业务和工作自然要有自己的看法，对公司的前景规划和经营方针也要有自己的看法，对国家政治和社会问题，依然要有自己的看法。

例如最近引起广泛关注的人工智能。谷歌公司研发的无人驾驶汽车已经在主道上试驾成功、“阿尔法围棋”程序战胜了人类专业棋手等等，人工智能的发展速度已经完全超乎人们的预想。看到这样的新闻，一定不能“哇！”“太牛了！”连连感叹就了事。

“人工智能的进步将会给家电领域带来怎样的变革？”

“人工智能的发展将会淘汰掉哪些职业呢？”

“自己所从事的职业也可能会被人工智能取代。应该做些什么准备来应对变化呢？”

经过这样的思考后，就可以做出一些理性的预测，“10年后、15年后或许是这样一番光景”“声音识别系统按这个势头继续发展的话，未来有可能会议记录等工作就能交给机器人来完成了”“资料制作的方法也可能会发生变革”“无人驾驶技术普及之后，面向车内的娱乐服务项目也将迅速发展吧”等等，这一切都是可能发生的。

二、与其收集信息，不如尽早持有自己的见解

“未来的事情，思考再多也是没有结果的。”

如果抱着这样的想法无动于衷的话，数年后有可能成为现实的事情就将像一场梦一般最终变得乱七八糟没有结果，明明可以做到的事情却因为自己什么都不做而化为泡影。丝毫不作为就在生意上取得成功的人，这世界上应该是不存在的吧。因此，最重要的是大胆预测未来的走向，就“到那时我应该怎样应对”提出自己的见解。

只是，如果要对所有事情都持有自己的见解，这将花费大量的时间，因此必须方法得当。关键有以下三点。

①要常有问题意识

若能做到常有问题意识，待问题意识根深蒂固后，不用耗费太多精力凭借好奇心就能自然而然地去了解事情。

②不必无止境地调查了解

不必为了持有自己的见解而对凡事都做彻底的了解和调查。无论怎样调查都是无止境的，因此尽快果断地下判断即可。比如就做30分钟的了解，规定好调查了解的时间就可以了。

③赞成还是反对，当场作出决定

看到新闻报道的时候，是赞成还是反对，我认为最好当场作出决定。针对任何事情，都能明确地持有自己的态度和见解，这样的姿态可以极大地开阔您的视野。

持有自己的看法，如果有意识地去做这件事，相信任何人都能做到。这是有百利而无一害的。如果凡事都有自己见解，那么当问题发生时，就能及时提出折中的建议，并且还能尽早找到解决问题的答案，不仅是工作，在任何事情上效率都将大大提高。

31　对万事都能持有自己见解的秘诀

关键词

凡事持有自己的见解，如果有意识地去做是任何人都能做到的。

专题3 我很在意速度的原因

无论如何，我始终很在意速度。因为速度快有无数的好处。我将试举其中几点。这其中共通的就是“良性循环”。

〇可以尽早着手开始工作

与尤塞恩·博尔特比赛100米短跑，一般情况下，挑战者是没有胜算的。但是，如果博尔特在起点准备起跑时，您已经提前跑到50米处了，相信大多数人都能战胜他。这在竞技体育中是违反规则的，但是，在工作中却是完全可行的。

做事快的人和做事慢的人最大的差别其实并不在于实际做工作过程中的速度有多大差距，更多的是在于着手开始做事的时间点有很大不同。

提前开始做工作，在提前的这段时间内不仅可以完成部分工作，还能舒缓紧张感使精神更加放松。因为心情愉快，工作速度就将大大提高，还能尽早开始着手下一项工作。

〇可以更加灵活用脑

一台每天都启动发动机的赛车与一台几个月都不发动的赛车相比，在比赛中能真正发挥实力的一定是前者。

大脑也是一样的。常动脑筋可提高工作效率，大脑的运转速度也将提高。文思泉涌后，资料制度的速度也将大幅提高。此外，大脑动起来了，思路也就清晰了，还可以快速找到解决问题的方法等等，效果显著。

〇可以实现PDCA的良性循环

PDCA（Plan、Do、Check、Action）循环的速度越快，输出的质量就将越高。工作速度提起来了，PDCA就可多循环几次，次数越多，PDCA每个环节自然就加快了。

〇可以提高工作干劲

工作速度提高了，就能比较轻松地做出工作成果，这是非常良性的工作状态，因而员工将更有干劲，进而工作效率将进一步提高。这样一来又将更快地做出成果，工作干劲也将越来越足。

〇能够有更强的抗压能力

抗压能力强的人最大的特征就是知错后能果断改正。把能做的事情都做到位，最后如果还是不顺的话也算是尽力了。他们一般能做到这样稳重成熟地处理工作中的问题。

能达到这种境界正是因为他们能够最快速地完成工作。而抗压能力弱的人往往恐惧失败，小心翼翼地推进工作，绷紧了神经关注着工作是否顺利。

这样的员工一想到要拿出成果来，自然就容易感到沉重的压力。因此，我建议他们首先还是试着将精力集中到提高工作速度上来。

第四章
管理者只有不断提升自我，才能有效领导他人

32
立志成为让人敬慕的领导者

一、所谓领导能力，并非就是命令

“过来！××（员工的名字）。明天之前赶紧把这个文件整理好！”像这样宣扬作为领导的权威而向员工下命令并非是真正的“领导能力”。如果就如何完成任务完全不进行具体的指导，只是向员工摆出一副“你赶紧去做！”的姿态，那么是没有人会信服并诚心地追随这样的领导的。

真正的领导是同时具备了以下5种能力的人。

①周围的人能自然而然地追随而来

受到员工们的仰慕，能够让员工们不由地感到“真想追随这样的领导啊”。绝不会做用强力压制员工的事情。

②能够勾画出未来的前景和蓝图

领导通过勾画未来的发展前景，员工们就能够拥有勇于面对任何困难的勇气和力量。

③面对危机依然能保持平常心

目标越高，所面临的危机和风险就越多。清楚地认识到这一点并在发生麻烦时也能够沉着冷静地发出指令处理问题。

④通常非常清楚先急后缓的优先顺序

一般不会为眼前突发事务而束手无策，因为在一开始就有意识地做好了中长期的应对各种问题的优先处理预案。

⑤兼备热情、上进心、灵活性

拥有一定要将事业做成功的热情，如果想说的话可以一口气连续几个小时大谈自己对工作的设想和规划。

二、为维持领导权威应该做的实践

如果不努力的话，是完全无法维持领导权威的。为了实现管理者自身的不断成长，请实践以下事项。

〇指导员工

为员工提供指导不仅仅是为了帮助员工，这与领导自身的成长也息息相关。请为您的员工们提供一些您自己做员工时想要得到的指导。通过指导员工，实际上管理者自身也能获得另一种形式的成长。

〇结识比自己更有想法、更优秀的人

与没什么想法的人在一起，自己也将被他们所影响。因此，尽可能地马上去结识一些比自己拥有更远大目标的人、比自己拥有更强领导力的人吧。学生时代的朋友、前一份工作中的前辈等等，仔细搜寻的话应该一定能发现的。如果身边没有这样的人，那么就去听听名人的沙龙和讲座等，在演讲结束后主动交换名片，当天就发送一条和他当场的发言相关的致谢的邮件过去，多做尝试一定能得到再次接触的机会。

〇保证最短但最佳的睡眠时间

没有健康的身体就无法应对高强度的工作压力，因此营养均衡的饮食和适当的运动必不可少。对无法保证充足睡眠的人，由于每个人情况不同，我的建议是，可以有意识地了解一下，要维持工作精力并且保证身体机能，自己所需要的最短的睡眠时间是多少，只要保证好这个最短的睡眠时间就可以了。我的情况是5个半小时到6个小时。早上必须7点起床，所以一般晚上1点到1点半之间睡觉。绝不会熬夜。

32　作为领导的必备条件是？

关键词

领导自身不进步的话，是无法维持领导能力和领导权威的。

33
面对外籍上司或员工也要从容使用英语应对

一、上司和员工都无法避免要使用英语

以前，大部分的工作是就算不会英语也能从容应对，但是如今英语能力正成为所有商务人士不可缺少的必备工作技能之一。不论如何，总有一天会有外籍上司或员工加入到您所在的公司里来。已经有外国人加入的公司现在应该也不少了吧。

“好烦啊。英语什么的完全没有自信啊！”

“员工们都会英语，可我身为领导却完全不会，真是太丢脸了。”

经常能听到这样不安的声音。

日本的很多商务人士确实不太擅长英语。但是，日本人在初中、高中里接受了至少1500小时的英语学习训练，因此只言片语地会使用几句英语这倒也并不稀奇。

明明多少都会一些但现实中大家说起英语都只是摇头，这是由于人们对英语的认识钻了牛角尖——“必须得很流利地说才行啊”。仅仅是不流利而已，却认为“自己英语完全不行”，有了这样的心理障碍就完全不敢说英语了，这样一来，不管过多久英语也还是没法变得流利起来。

二、英语不必很流利，虽然不擅长但为了交流尽全力使用即可

如何才能克服自认为不擅长英语而不使用英语的心理障碍呢？我将列举以下几个要点。泰然自若地与外籍的上司和员工交流这对作为领导的您来说也是一种锻炼和成长。

〇不必在意发音

就像rice（大米）和lice（虱子）一样，英文中有很多单词是只要发音稍稍改变意思就截然不同。

您可能会担心“那不是会引起一些不必要的误解和麻烦嘛”，但是实际上发音里的一些微小的失误，是没人会真的介意的。香港人和印度人的英语都有很重的口音，但是在商务活动中交流起来完全没有任何问题。他们都不会介意口音问题，毫不胆怯地大声用英语堂堂正正直接交流。因此日本人即使用蹩脚的英语大声交流，大家也会欢迎的。世界上不会有人傻到直接问你“你到底在说些什么呢”，因此，请用英语放心大胆地大声说出来吧。

悲哀的是，瞧不起日本人的英语的，其实只有日本人自己。所以，请不要再犹豫了，赶快从这个恶性循环中解脱出来吧。

〇不需要处处都“周全的表达”

“今天的议题如下”“请再解释一次”“下次会议定在什么时候呢”等等，会议也好，研讨会也好，调研也好，很多场合使用的句式实际上都是同一种模式。

只需要每种都分别记住一句固定模式，就能用英语交流了。

〇交流不顺时单纯罗列单词也OK

对方需要“流利的英语”，这只是您一厢情愿的想法。单靠肢体语言和单词的罗列也可以交流。最重要的并不是技巧，而是“不论如何都要把想法传达给对方”的强烈意愿。

关于这一点，在《教你跨过英语这一关》（祥传社）一书中进行了详细的论述。

33　外国人并不太介意的“蹩脚的英语”

关键词

最重要的并不是“流利的英语”，而是千方百计想要传达信息的意愿。

34
将英语学习“规划化”，愉快而持续地推进

一、需求是发明之源，因而要创造学习英语的理由

英语，不到万不得已要用的时候是很难真正掌握的。我自己也一样，要不是到海外工作，面临不得不使用英语才能和团队的其他成员交流的窘境，我也很难有如今的英语水平。

那么，怎么做才能让自己虽然身在国内但依然能够掌握好英语这门语言呢。

我的建议是用英语来阅读和观看自己喜欢和感兴趣领域的新闻报道和节目等，在娱乐中掌握英语。

商务也好，电影也好，运动也好，请试着多接触一些和您喜欢的领域、感兴趣的领域相关的英文节目和报刊评论等等。网络上英文的网页是日文的数十倍，可以通过浏览自己感兴趣的英文网站的节目、新闻、评论等等来练习英语，不知不觉中所掌握的英语读解能力和听力都将让您大吃一惊。关键就是不要把英语作为学习的对象，而要将其作为好奇和关心的对象。我想在日本，将语言作为一门学问来掌握的人应该是极少数的吧。

二、学习3个月后休息1个月，劳逸结合不会半途而废

持续不间断地坚持一件事情是很困难的。有时难免不自觉地偷下懒。

防止自己偷懒最好方法就是寻找同伴。在公司里寻找与自己志同道合的同事们组成一个圈子，应该会有很多人加入吧。也可以在SNS上寻找这样的朋友。同伴之间相互激励和刺激，可提高学习的可持续性。

在英语上有了一些自信后，就可以承担部分英语相关的工作，坚持学习的效果是很明显的。翻译英文的资料、增减相应的信息、用英语汇报工作等等，这些机会慢慢都会接踵而来。到那时，依然请您不要苛求自己“一定要流利地表达”，而是抱着“传递信息”的心态去面对这些机会和挑战。

持续学习变得越来越辛苦，越来越难以坚持的时候，比较有效的做法就是“集中学习3个月后休息1个月”。

大部分的人在面对艰苦的工作时，如果提前定下了完成日期，那么大体都能坚持下来。因此，就将学习英语作为一个新的项目，规定3个月的项目期，在这期间，试着每天早上和晚上都学习一个小时英语。虽说是学习，但是如前所述，只需要多看些自己感兴趣领域的报道和节目就足够了。然后接下来的1个月就远离英语，转换心情和转移注意力。

没有时限也没有休息的英语学习，只会让人感到一种义务感和压力感，不利于精神健康。不可思议的是，以这样3+1的循环来学习英语的话，在休息的1个月结束时，反而更容易重新燃起学习动力，“又想学英语了”。

在停止学习后还能让学习重新恢复的，并非半途而废的负罪感，而是“休息”。如果想着“绝不能半途而废”而继续学习的话，心情将变得非常沉重。因此，请大家抱着“休息休息也不错”这样放松的心态继续您的英语学习吧。

34　学习英语不会半途而废的人

关键词

在公司里或在SNS上寻找学习英语的同伴相互督促，非常有效。

35
当机立断、即时执行

一、优柔寡断是浪费时间，当机立断能解决所有问题

作为上司，如果不能做到当机立断、即时执行是万万不行的。只要经过训练，慢慢思考之后做出的决定和瞬时果断做出的决定，大多数时候并没有那么大的差别，因此，有能力的领导大都能用心做到当机立断、即时执行。习惯性将事务延期再议的人中大多数都只是在逃避果断做决定，但实际上如果要求当时必须决断的话其实大部分人都是能够做到的。

“可是还有很多细节应该深思熟虑，从长计议啊。”

可能有的上司会有这样的想法。当然，需要深思熟虑的事情就应该深思熟虑。只是，即使很多时候结论是差不多显而易见的，但还是很多人容易习惯性延后处理。这种情况下的犹豫与顾虑、踟蹰与迟疑没有任何价值，仅仅是浪费时间而已。

果断下决定的优点至少有以下6点。

①可以先发制人。

②可以循环多次PDCA，更易接近成功。

③可提高生产力，提升工作速度和效率。

④可提高员工对上司的信赖程度。

⑤员工们的行动也能迅速起来。

⑥团队整体将充满活力。

二、“不能当机立断”的心理障碍的消解方法

不能果断做决定的人往往深信这将带来巨大的风险。“这么早就做决定的话，一定会有负面效果”，像这样太过于慎重思考了。如何消解掉这种心理障碍，在此我整理了几种可操作的方法。

〇不把信息收集完整就内心不安

有的人是如果不把所有的信息都收集完整就做决定的话，他始终会感到内心不安。但是，信息是不管怎么收集都是收不完的，并且本来信息本身是没有任何价值的。重要的是“如何使用”信息。收集整理了很多资料就有安全感，这不过是自我安慰和自我满足而已。

〇不把选择项目罗列完整就内心不安

在做好了决定之后还去想“可能还有更好的选择吧”，这纯粹是浪费时间。大体上一件事情思考三个选项，能做到三选一就已经足够了。要想有更好的选择，必须要有更好的顾问。

〇不懂如何做到当机立断

果断做决定的步骤一共三步：①整理选择项，②评价，③决定。有的人明明信息已经收集得很好了，但因为踌躇和犹豫在最后的第③步时花费了大量的时间。

与其畏首畏尾思前想后，还不如果断地早做决定即时执行，即使失败了也有足够的时间修正调整。

〇不习惯果断做决定

让我们试想一下不能果断做决定所带来的不利影响吧。错过商机、被竞争对手反超、深思熟虑错过时间导致错误无法挽回等等。这样一想，就能发现只有放手果断去做，只有去实践才能有更好的结果。

在反复实践果断做决定的过程中，您能越来越沉着冷静，胆大心细、果断决定将渐渐成为您工作中理所当然的一个习惯性环节。

35　事实上当机立断、即时执行尽是优点？

关键词

不能果断做决定的风险比果断果决的风险大多了。

36
通勤时间坚持阅读和英语学习将为您带来惊喜

一、和通勤地狱说再见，把地铁变成英语课堂

每天在地铁和公交车上的通勤时间，如果什么都不做的话，就只是无所事事地打发掉了。商务人士如果能有效利用通勤时间，能力的提升将与别人显著地拉开差距。但是如今纵观车厢内，好像大多数人都只是拿着智能手机玩游戏以打发时间。我并非是完全否定手机游戏，只是如果整理一下优先顺序的话，您会清楚地发现若将这些时间用来提升自我才是最有意义的。想要实现自我成长的商务人士们，在通勤的地铁和公交里首先最应该做的事情难道不正是阅读和学习英语吗？

单程45分钟的话，往返就是1个半小时。在繁忙的日常生活中能够确保如此一段集中的时间去做自己想做的事情这太珍贵了。在地铁和公交中的通勤时间是不会被任何人打扰的宝贵的私人时间。如果能有意义地度过“通勤地狱”的话，我想多少还是能感到有所收获和成长的。

〇通勤阅读的建议

最近日本人阅读的机会越来越少。我也一样，现在阅读的时间与之前相比明显减少了。但是原本以前每月阅读量就在10本以上，虽然现在略有减少但读书量还会保证在平均水平之上。

关于阅读的效果和好处自不用说。掌握专业知识；能接触到自己不具备的价值观；因为感动而深切感受到能够理解他人的重要性；通过长期的阅读，也能更好地胜任管理的工作。

但是，高峰时间满员时在地铁和公车里要打开书都是一件很困难的事情。对于这样的担心，我的建议是可以阅读电子书籍。采用电子书的阅读方式，不仅可以单手操作，遇到不懂的词汇时可以马上用电子书里自带的字典查询。并且在您没空去书店时，只要在可联网的环境下就能随时购入自己喜欢的读物。

若能有效地利用通勤时间，应该每周能读完一本书。

〇通勤学英语的建议

想要学习英语但是没有时间去英语学校学习的人就请直接把通勤地铁和公交变成您的英语课堂吧。上班和下班每天2组练习。如果能坚持每天练习，英语能力将有相当程度的提高。

但是，地铁中是无法进行会话练习的，那就以练习阅读和听力为主。英文新闻报道可以通过智能手机直接浏览国外的新闻网站，方便又轻松，但对大多数日本人来说，比起英文阅读能力更应该强化的是英语听力。

如果英语听力太差，实际会话中必然会吃不少苦头。提高听力水平最重要的是养成习惯，在YouTube或其他播放软件上收听英语新闻，或者收听提前录好的电台英语节目等等，让自己的耳朵习惯英语。

36　通勤地铁（单程45分钟）三人三样消遣方法

关键词

通勤地铁（公交车）是谁也不会干扰您的珍贵的自我成长的空间。

37
及时回复邮件

一、只有及时回复邮件，才能提升信用度

每封邮件都在几分钟之内就迅速回复的人，与阅读邮件后思来想去犹豫不决地花上15到20分钟以上回复邮件的人，在“处理邮件之外可使用的时间”这一点上两者有巨大的差距。

虽然处理邮件的速度直接关系到工作成果输出的数量和质量，但是好像大部分人都还并未注意到这一点。及时回复邮件不仅可以节约时间，还可以让对方感受到您的真挚的态度和热情的回应。在这一点上稍微用心就能取得意想不到的良好效果，这是其他方法所不能比拟的，因此请您务必尝试做到及时尽早回复邮件。

我本人除了与他人见面和集中精力做资料之外，其他时候都会尽全力做到及时回复邮件。每天确认邮箱20到30次。在我所收到的邮件中，不仅有工作相关的邮件，还有阅读了我著作的读者、想要参加沙龙讨论的朋友们发来的感想和问题求解的邮件，我都会一封一封地依次回复。

有的人习惯于积攒一定数量的邮件，在午休前后和傍晚等一段固定的时间里集中处理。但这样一来，紧急事务的相关邮件就没法得到及时回复，而让工作蒙受损失。

此外，如果抱着“已经收到很多邮件了，就之后一起集中回复吧”这样的态度，就不能完全将精力集中到其他想要处理的事务上了。

二、按照来件的顺序依次处理

牢记提高邮件处理速度的秘诀，注意养成及时回复的习惯。

〇不要优先特殊处理某些邮件

不管是重要事务的邮件还是日常琐事的邮件，请都不要优先排序处理，而是请按照来件的先后顺序依次处理。与其优先处理某些邮件，反而是依次处理能够更快处理完毕所有邮件。

〇加快回件内容的书写速度

好像很多人会在组织回件内容上花费很多时间。针对这个问题，依然建议如果能坚持几个月实践我所提倡的“A4记录法”，慢慢地就能根据对方的需求瞬间做出判断，回信速度自然而然也加快起来。

〇将难题暂时延后

邮件所提到的问题太棘手了，一时想不到恰当的回复时，可以试着在写完回件之后暂时不发送，等30分钟之后再看一遍。这样一来，可以站在客观的角度再看一次自己的文章，并且能够试着再次确认回件内容是否有不妥之处。不必当日回复的邮件，或者自己的回信内容太过主观和情绪化的时候，延后一天再回复是非常明智的做法。

〇收件夹内不要分类

很多人习惯于将收件夹内分成几个类别进行“分类设定”，这样每天就必须一个不漏地一一确认每个文件夹内收到的邮件，容易一不小心就漏掉确认部分文件夹，因此我不建议大家这样分类操作。“分类设定”乍看起来是方便操作的一种方法，但实际上并非如此。

37　只是做到了及时回复邮件就受到好评，不可思议！

关键词

不要积攒邮件，请每天确认20到30次收件箱。

38
白板是发挥领导力的重要道具

一、会议记录的工作不要交给员工，应由上司承担

拿着准备好的提纲和要点照本宣科的会议；上司为了责备员工而开的批斗会议；讨论得热火朝天却得不出有效结论的会议；胡乱超时的会议等等，这类效率低下的会议如今在全日本各地的公司里都普遍存在。

之所以会导致这样的结果，正是由于上司没有有效地发挥自己的领导能力。

如果上司坐下后就一言不发地盯着发言者，或者理所当然地在会议中途进出甚至提前离会等等，显然会导致参会者们的讨论根本无法深入开展。

有的上司常常会命令部门新人“你来做今天的会议记录”，但是能保证会议顺利进行的做法应该是上司自己站到白板前，一边写下自己的发言要点一边主导会议的进程。

良好的会议形态不是让新手来做会议记录，而应该是由上司本人来推进会议。

每个公司里应该都有白板。口头表述无法说清楚的问题可以迅速图示在白板上，或者用白板演示工作任务的分配等等，白板的用法多种多样。只有通过灵活使用白板，作为上司的领导力才能得以充分发挥，才能顺利主导并推进会议的开展。

二、不要整理要点，直接原封不动地写出发言内容

上司要一边主导会议的进程，一边原封不动地将参会者们的发言一条一条地写到白板上。不要只写要点，最好尽量将参会者们的发言一字不差地写到白板上。发言者看到自己的观点已经传达给大家并且被记录下来了就会感到安心，也就不会再反复重复同样的话了。

此外，其他参会者也能根据白板上的记录掌握会议整体的大致流程，也就不会反复重提已经讨论过的问题，更不会带偏话题说到完全无关的事务上去了。只要实现了这几点，会议就能进行得更加顺利。

有的员工在会议上不能流畅地表达清楚自己的观点，因此作为会议主导者的上司可以稍加修饰和补充之后再将其发言内容记录到白板上。此时，再指着自己写上去的部分向发言的员工稍作确认“你说的就是这个意思吧？”发言者也可松一口气。

这样一来，作为听者的其他参会者也能加深对该事务的理解，并且能够从心底感受到这位上司是真的充分发挥了自己的领导能力。

会议中，当意见相左时，可以在白板上写出比较表。以讨论中争论的问题焦点为行，以两位发言者的名字为列，然后分别写入两位的不同观点。

这样一来，就能发现“A先生和B先生在预算上做法是完全不同的，但是他们想达到的目的是一样的”等等，意见对立的焦点就一目了然了。

会议结束后，将白板的记录拍照留存并发送给大家。这样会议记录就算圆满完成了。不必费时费力再去重新整理会议记录了，也不存在任何记录上的遗漏。

38　将会议记录的任务交给员工太可惜了！

关键词

通过上司主导会议，可以实现对议题的高效率的充分讨论。

39
集中注意力一口气完成文稿资料的撰写

一、若杂务缠身则无法全神贯注写完文稿

身为上司，很多时候必须在很短的时间内完成大量文章的撰写。除了本来就必须由上司自己完成的文稿部分之外，当员工的进度太慢时，还不得不帮员工补充完成一部分文章的书写。

我的情况是除了工作之外还要写博客和写书，因此大部分时候都面临着短时间内必须完成大量文章的窘境。一边工作，一边上学或者正打算上学的职场人也一样，往往在同一时间段内必须完成工作报告和学术论文两者的书写。

要完成这些任务最必不可少的就是能够集中注意力撰写文稿资料的环境。想要同时一边进行其他杂务一边撰写资料的话，无论如何速度都会降下来的。几行文章花10到20分钟左右的话还算正常，但很多时候一旦有别的事情干扰进来分散了您的精力，脑中本来想好的文章构思和表达一瞬间便会消失殆尽，不得不重新再构思。

从这点来看，工作场合并非适合进行文书撰写的最佳环境。有可能会有客户打电话过来；有可能领导会突然要见您；有可能会有员工突然过来请示“有个问题想请教您一下”；还有可能总经理和部门经理会来找您沟通业务等等。

二、从网络环境中抽离出来，把自己关到“易拉罐房间”

要想一气呵成地完成文章，必须得创造一个能够埋头写作的环境。

首先切断网络。写作资料时，除了需要大量查阅资料的情况之外，请您终止浏览所有网站。因为一旦在网络上查资料，往往很容易对原本没打算查的东西也一一浏览起来，最终分散精力也浪费时间。这是造成下笔速度低下的最主要原因，因此首先请切断网络连接。虽然连邮件也回不了了，但是按照思绪写完一个段落或一部分之后再回过头来处理邮件应该不会太晚。

习惯用手机收发邮件或者用SNS收发消息的人可以通过将手机调整为静音状态等等方式以消除杂念，集中精力撰写文稿。同时，暂时不接听除紧急电话之外的一切电话，集中注意力继续执笔写作。写完之后及时回复电话即可。

此外，场所问题也请您特别留意。无法在自己的工作隔间里集中精力写作的人，可以尝试利用空着的会议室等，寻找自己能集中注意力的房间进行写作。还可以选择到附近的咖啡厅这样安静的环境中去完成文稿的写作等。

其次，将连续写作时间定为一个小时左右。如果没有提前规定好时限，注意力很容易不集中。即使是一个小时无法完成的工作，也请将一个小时作为写作的分段时限，可以停下来稍做休息和处理邮件、确认员工们的进度等等，做点别的事情以放松精神。

想集中精力进行文稿写作时必须要创造这样的环境，但是如果想要提高自身的写作速度的话，依然建议采用A4记录法进行反复的练习积累。这样一来，要写文章时即可文思泉涌，一气呵成。

39　注意力能否集中取决于环境

关键词

集中精力写作的时限定为一小时。

40
难度太高的事务用选择法决断

一、打分方法可助短时间内做出选择

难度太高的事务，要做出最终的决断往往容易花费较长的时间。但是，有个不错的办法就是提前整理好几个可供选择的选项，如果有了选择就能当场作出决断。接下来我将介绍一种能辅助您进行决断的工具。

例如某保险公司的某项目组想要吸引更多的消费者购买面向家庭的保险商品，他们应该怎么做才好呢？就此项目组开会进行了商讨。会议中提出了以下3个方案。

A方案：降低该项家庭保险的保费

B方案：在报纸媒体上投放广告

C方案：开展面向家庭的活动

在待选项目一览表（如图40所示）的选项一栏中填入各个具体方案。

接下来，在评价轴上将重要的评价标准分为四项，分别写入各列最上方一栏。这里我暂将对新增签约的效果、成本、竞争优势、对其他项目的促进作用等四点作为重要的评价标准。横轴和纵轴都设定好之后，再分别用◎○△×进行判定。

首先是A方案。降低保费虽然不会产生其他新的费用，但是将直接影响成本，因此成本判定为△。此外，其他公司还有更便宜的保险产品，所以竞争优势判定为×。从过去的经验看来，采用A方案多少还是可以增加一些销售量。

B方案不仅可以提高该保险产品的知名度，还可以提高企业整体的品牌认知度，因此对公司其他项目的促进效果是◎。只是，要投入广告费用，成本投入太大，判定为×。

C方案能否直接提高销售量并不明朗因此判定为△。将家庭们召集到公司大楼里，为他们阅读读物、或由员工为其开展保险知识讲座等等，都是企业内开展的实用型活动，因而成本是◎。

其他的项目也一一做出判定后，最终的结果如下。

A方案：◎ △ × ×

B方案：◎ × 〇 ◎

C方案：△ ◎ △ △

以此为基础进行综合评价。◎是4分，〇是2分，△是1分，×是0分。计算之后A方案是5分，B方案是10分，C方案是7分。同时结合四个评价标准的现实情况来进行评价。这次是有媒体广告费用投入预算的，因此B方案最合适。但是如果没有广告投入预算的话投放广告这个选项就没有了，可能最终会敲定C方案。

二、乍看貌似草率，但重要事项已全部包含其中

在商业活动和日常生活的诸多主题中，上述待选项目一览表都能发挥作用。举办活动时选择开展哪项活动最好；众多方案中究竟采用哪个方案；员工旅行的目的地；与相处不太融洽的同事的关系修复方法；搬家时房屋选定等等，任何事务都可采用该表进行决断。

也许有人会认为：“重要的事情就用这种机械的方法来决定真的没问题？分数的计算方法难道不会太草率了吗？”但是，乍一看虽有些草率，但重要的因素全都考虑进表里了，可以帮助我们及时停止“哪个选项才是最好的”这种无休止的争论，进行规范有序的整理并从容理性地做出选择。

40　通过打分来比较各个备选项的方法

对备选项进行比较的示例　“如何吸引更多的消费者购买面向家庭的保险产品？”

关键词

乍一看虽有些草率，但重要的因素全都考虑进表里了，可以帮助我们及时停止“哪个选项才是最好的”这种无休止的争论，进行规范有序的整理并从容理性地做出选择。

专题4 自己的身边事都可用有趣易懂的“点子记录法”

通观本书，介绍了培养员工并做出工作业绩的方法，为了进一步引起大家的重视，我将再介绍一个自己研究的新方法“点子记录法”。

该方法是对A4记录法的进步一发展和深化，在国内外由我的读者所组成的研讨会中已经有多位商务人士亲身实践了该方法，也有众多的企业或团体实际引入了该方法。不管是大型企业的决策人、还是便利店老板、大学生等等，不论国籍、行业、职位，都已证明针对任何课题都这都是极其有效的一种方法。

这里我以“如何快速培养员工并使其创造出工作佳绩”这一课题为例介绍“点子记录法”。请务必在多个人中运用该方法。因为通过向其他人说明自己所记录的东西，可以让自己的思考和思路得到有效的整理。其次，通过聆听别人的说明，可以学习自己未曾有过的思考问题的视角，还能做到越来越尊重他人的意见。所以每次的说明都请与他人搭档进行，4人以上最佳。

“点子记录法”是就某一课题，按照“书写点子、解释说明”两个步骤一共进行三组操作。具体顺序如下所述。（※书写点子的方法请参考专栏4的图示）

①3分钟内，完成第1页纸的书写（=为何会失败）。

②2分钟内，2人一组就书写的内容互相进行解释说明。

③3分钟内，完成第2页纸的书写（=为何会成功）。

④2分钟内，向另外一组的2人就书写的内容互相进行解释说明。

⑤3分钟内，完成第3页纸的书写（=今后应该怎么做）。

⑥2分钟内，向另外一组的2人就书写的内容互相进行解释说明。

只要按照以上方法操作，“为何会失败”“为何会成功”“今后应该

怎么做”这3件事情就一目了然了。这样一来，可以发现自己的优势和弱点、平常思考过的问题、从未想过的问题、自己过度在意的事情等等诸多自己的内心细节。

换成其他的主题，该方法也同样有效。沟通不顺畅、沟通良好、今后应该怎样沟通。面试不顺利、面试很顺利、今后应该如何参加面试。无法果断决定、做到了果断决定、今后应该如何果断地做决定等等。该方法适用于任何主题。

刚开始大多数人都只能写出一两行相关的思考，但只要多加练习不知不觉中就会思考和分析得越来越丰富与透彻。正因为拥有了自己坚定的想法和思考，也才能够赢得周围人们更多的尊重吧。

解释说明这个环节最好由2人一组来开展这也是有原因的。假如有6个人集合在一起展开讨论，很多时候参加者们的注意力都会被声音最大的那个人所吸引和牵制。但是，声音最大的那个人却不一定是主意最好的人。很多时候不太发言的那个人反而有更好的点子。2人一组相互说明的话，声音大小都没关系，确保每个人都能平等地陈述自己的意见。

虽然只有短短15分钟，但对个人，对团队，都是事半功倍的。

专栏4　“点子记录法”三组操作的示例

图书在版编目（CIP）数据

麦肯锡金钱管理法/（日）浜口和也著；胡静译.—北京：北京时代华文书局，2017.1

ISBN 978-7-5699-1310-1

Ⅰ．①麦…　Ⅱ．①浜…　②胡…　Ⅲ．①金融学－通俗读物　Ⅳ．①F830-49

中国版本图书馆CIP数据核字（2016）第298541号

GAISHIKEI CONSULTANT NO OKANE NO TAMEKATA

© 2015 KAZUYA HAMAGUCHI

First published in Japan in 2015 by KADOKAWA CORPORATION，Tokyo.

Simplified Chinese translation rights arranged with KADOKAWA CORPORATION，Tokyo through

BARDON-CHINESE MEDIA AGENCY.

北京市版权局著作权合同登记号　图字：01-2016-7284

麦肯锡金钱管理法

Maikenxi Jinqian Guanlifa

著　　者　［日］浜口和也

译　　者　胡　静

出 版 人　王训海

选题策划　胡俊生

责任编辑　李　强　李唯靓

装帧设计　孙丽莉　赵芝英

责任印制　刘　银

出版发行　北京时代华文书局　http://www.bjsdsj.com.cn

北京市东城区安定门外大街136号皇城国际大厦A座8楼

邮编：100011　电话：010-64267955　64267677

印　　刷　北京京都六环印刷厂　010-89591957

（如发现印装质量问题，请与印刷厂联系调换）

开　　本　880mm×1230mm　1/32　印张　7　字数　120千字

版　　次　2017年4月第1版　印次　2017年4月第1次印刷

书　　号　ISBN 978-7-5699-1310-1

定　　价　38.00元

版权所有，侵权必究

目录

CONTENTS

前言　为什么我的“储蓄生活”不尽如人意？

灵活运用经营顾问技巧进行储蓄！

成功的关键是逻辑思考和商业框架

通过储蓄获得“丰富多彩的人生”

序章　现代“储蓄现状”

“能不能存下1亿日元呢？”

尝试用商业框架来储蓄

日本人是怎样储蓄的？

日本人的储蓄现状

9成人无法按照计划储蓄的原因

只要制定储蓄战略，任何人都能存下钱

第1章　重视的储蓄基础

1．最先考虑“思考方法”

实施有效的计划需要“行动前先思考”

不是“欲速不达”，而是“欲速则止”

2．以梦想为目标，以目标定战略，以战略做计划，以计划来行动

梦想与行动的一贯性

使梦想与行动保持一贯性的“企业金字塔”

制作“储蓄金字塔”

3．观察整体，选择最好的方法

选项增加，效率上升

整理增加财富的手段——“逻辑树”

4．让储蓄效率增长5倍的方法

储蓄不要以完美为目标

利用80比20的法则思考

预测会让效率进一步提升

5．达成目标的关键——PDCA

没有绝对完美的计划

达成目标的“PDCA”

6．使用“逻辑思维”与“商业框架”进行最有效率的储蓄

将商业思考用于储蓄

第2章　与梦想和目标有关的储蓄素质

1．设定你的梦想

将梦想变为具体目标的5步

没有梦想（目的）的储蓄不会成功

“将来你想过怎样的生活？”

2．确认你的“储蓄素质”

用“7S”重新认识自己

3．用家庭账本确认金钱支出

好的家庭账本、坏的家庭账本

家庭账本只要12项内容

每周记账一次

每月对家庭账本进行一次汇总与分析

活用家庭账本的3个诀窍

4．给家庭支出做健康诊断

制作资产管理簿

最简单的资产管理簿的制作方法

通过资产管理簿了解“家庭收支的强弱”

5．设定作为目标的数值

“不苛刻，不奢侈”的原则

将“用于梦想的费用”变为数值

将“何时实现”变为数值

将“所需存款额”变为数值

6．与伴侣协作

有伴侣协助，如虎添翼

与伴侣一起获得成功的储蓄生活的三个要点

第3章　储蓄战略与计划表

1．推敲储蓄战略

先是增收！再是节约！

“增收”与“节约”措施的组合方法

给增收措施排序

给削减支出的方法排序

硬性节约没有好处

确认增收额与节约额

2．引导我们实现目标的计划表

制作储蓄计划表

开始储蓄生活

第4章　为储蓄进行金融投资

1．储蓄生活中要掌握“金融投资”这一武器

储蓄生活中进行金融投资的作用

做好资产贬值的准备

让钱再生钱

原则就是低风险、低回报！

只选择流动性高的金融商品

2．摆脱一味付账的人生

金融投资利润带给你想要的生活

摆脱一味付账的人生

第5章　利用麦肯锡工具进行储蓄的生活实录

从借债486万日元开始

借由结婚再次对储蓄生活进行思考

倾听妻子的想法

通过实地调查明确目的

共享价值观、生活方式

在储蓄中灵活运用咨询手段

利用麦肯锡的“7S”确认储蓄素质

制作储蓄生活的起跑线——“资产管理簿”

从个人金库变为真正的家庭收支

收回消失在家庭账本上的钱

从目的到目标，从目标到战略，从战略到计划，从计划到行动

通过PDCA与措施排序让节约最佳化

含有12项内容的家庭账本诞生

意外事件的发生与重新制订计划

低风险金融投资

储蓄5000万日元后看到的

共享储蓄知识，向新的领域挑战

储蓄7000万日元后看到的

向储蓄生活发起挑战的意义

尾声

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前言　为什么我的“储蓄生活”不尽如人意？

“一定要为了将来存钱……”

“虽然开始存钱了，但却不尽如人意”

“我想一年攒下100万日元！”

拿到本书的你现在是否有这样的心情？大概很多人都处于无法顺利储蓄的原地踏步阶段。

现在，书店里有很多书都在教大家储蓄或节约。其中很多书籍的作者都是FP（金融规划师）、金融投资专家以及银行业者等金融专家，书中记载着“积攒你收入的20％”“节约就这3点”等具体而看似会立竿见影的内容。

但是，读过了所有的“储蓄类书籍”后，有几位读者实现了储蓄的目标呢？

这就是大家没有持续储蓄的原因。即便运用他人的知识也无法顺利取得成果。即便认真地实施了一番书上所说的策略，却也没有效率。

因为你有你自己的“生活环境”与“生活方式”。这些是我们生活的基础，无视这一部分构筑起的储蓄生活只会产生痛苦。痛苦的储蓄生活无法持久。

不要“反复采取即兴式储蓄”，而是要“制定出与你自身的目的与环境相适应的储蓄战略”。

也就是说，如果不能建立一个私人定制的储蓄生活，你的储蓄就不会成功。

灵活运用经营顾问技巧进行储蓄！

我曾在两家咨询公司中任职，协助企业完成过中期经营计划与新项目企划、业务改革、基础系统的导入支援等。从我的经历可以看出，我并不是金融专家，也并不具有优秀的金融投资能力。

但是，如今的我却拥有7000万日元的存款。

这些钱是我从背负486万日元的助学金借贷走入社会开始，到婚后开始认真存钱，在7年时间里不断进行尝试而积攒下来的。我对金钱知识浅薄，那么是如何在背负债务的情况下积攒下这笔钱的呢？

答案就是，我把能够有效推进生意的咨询手段用在了储蓄上，从而进行了高效储蓄。

确认目的、制定目标，为达成目标而推敲战略、落实计划，并在实施过程中反复进行改善。

在商业上取得成功与储蓄上获得成功的要素是一致的。

成功的关键是逻辑思考和商业框架

引导我的储蓄生活走向成功的咨询手段就是“逻辑思考”（抓住本质的思考方法）和“商业框架”。这两个词语看起来十分高深，或许有人会想“我能用好逻辑思考和商业框架吗？”

不用担心。这些手段原本就是谁都可以用来提高效率、推进事物发展并获得成果的工具。

其具体内容将在本书中为您进行介绍。我们将会利用以下逻辑思考与商业框架。

* 利用了麦肯锡公司的7S“确认储蓄素质”

* 利用了企业金字塔“制定目标、战略、计划”

* 利用了逻辑树找出“最好的增加收入、减少支出的方式”

* 立足于PDCA的“计划推进方式”

它可能和你至今为止所听过或看过的普遍储蓄技巧不同。但是，逻辑思考与商业框架对于储蓄而言却十分有效，这已经通过我7年的储蓄生活得到了证实。

它并不是表面上的技巧罗列或者仅仅是纸上谈兵。它是根据我的实际体验而得出的，是我可以信心十足地推荐给大家的一种手段。

通过储蓄获得“丰富多彩的人生”

最后，让我来说一说我是如何开始认真思考储蓄与度过丰富多彩的人生这一问题的。

“怎么才能过上丰富多彩的人生呢？”

每当父亲这样问我时，我就会感到十分困惑。虽然我一直在进行人生规划，但是我却从来没有关注并思考过“丰富多彩”这一部分。

父亲总会不等我回答就说起下一话题，因此这个问题对他而言大概并不怎么要紧。但这一貌似漫不经心的问题却深深烙印在我的心底，让我开始认真思考，什么才是对我而言的丰富多彩的人生。

我认为，实现自己或家人梦想的生活是获得丰富多彩的人生的基础。

现在我会将“任何人都能确实而高效地进行储蓄的方法”传授给大家，这些就是我在思考时所获得的感悟。

你的梦想是什么？

你正在为实现它而努力吗？

为此，你在有计划地储备所需资金吗？

只此一次的人生，如何才能在有限的时间里进行高效储蓄，从而实现自己的诸多梦想、走向丰富多彩的人生呢？

在持续了多年的储蓄生活后，我将我所找到的答案及其一切有关知识都记录在了本书之中。

请你一定要通过本书实现丰富多彩的人生。

浜口和也

序章　现代“储蓄现状”

“能不能存下1亿日元呢？”

在我二十几岁刚刚结婚不久，我和妻子拥有了“共同的梦想”。

我们要迁居到妻子出生、长大的冲绳定居，并且用我们珍视的价值观、生活方式与家人一起过着和睦、健康的生活。

但是，为了实现这一梦想，确保生活来源却成了最大的阻碍。当时的我和妻子都在做经营顾问，但是在冲绳却很难应聘到顾问一职。假如不挑职业，就业机会要多少有多少，但是那样是否能够获得令我们满意的收入就成了另一个问题。

为了能够移居冲绳，我们必须要积攒生活费。

“想要在冲绳生活一辈子需要多少钱呢？”

我们以我们想要的生活方式与冲绳的物价为基础，算上住宅费用与餐费等生活费，计算出的金额是1亿日元。

这是一笔巨大的金额。我们没办法马上积攒出足够的钱。

即便每年我们能够储蓄1000万日元，那也需要长达10年的时间。

我们那时二十多岁，对那个年纪的我们来说，感觉10年真是相当漫长。

我们还没出生的宝宝会在10年里成为小学3年级的学生。

那时的我已经在大学的毕业研究以及咨询项目上取得了诸多经验，但我却不知道这10年间我是否能够获得什么。

在巨大的时间壁垒前，我开始思考：

首先，实施一个持续10年以上的计划不能蛮干。如果是短期计划，那么即便有些勉强或许我们也能勇敢地克服困难，但如果是长期计划却绝不可能成功。

必须要彻底减少浪费并节约开支。即便稍有浪费，成年累月积攒下来也有可能会给计划的施行造成巨大的打击。

同样也不允许懒散。懒惰会影响到其他环节。长期计划中的懒散极有可能导致出现难以挽回的影响。

我认为，要想尽快攒下1亿日元，就要“制定并实施简单、节俭、稳定的具体而长期的计划方略”。这说起来容易，但是实施起来却会非常困难。

如何实现“制定并实行简单、节俭、稳定的计划方略”呢？经过深思熟虑后，我得到了这样一个结论。

那就是利用在咨询公司学到的逻辑思维与商业框架制定并实行储蓄战略。

我将在人类的漫长历史中出现的优秀经营者、顾问等开发出的合理推进商业进程的工具用在了储蓄上。并且将其看作是达成目标的捷径，使其扎实地开展下去。

很快，我利用顾问所掌握的知识开始了储蓄生活。这是我进行的时间最为漫长，也是目标最为高远的一个挑战项目。

尝试用商业框架来储蓄

从我利用逻辑思维与商业框架展开储蓄生活以来已经过去了7年。现在我手上有超过7000万日元的流动性资产（马上就能变现的资产）。

这些资产并不是我投机成功获得的巨大收益，也不是我继承的巨额遗产。它们是我坚持按制定的计划进行储蓄而得到的。

“为了实现梦想，是绕远路还是走捷径？”

假如有人提出这一问题，大家可能都会觉得人生只有一次，当然应该走捷径、让自己的人生更加充实。逻辑思维与商业框架会为导出这一捷径发挥巨大的作用。

我们之所以能够顺利地过上储蓄生活，就是因为我们活用了逻辑思维与商业框架（这一知识会在后面的章节中详细介绍）。

虽然是商业手段，但其在“储蓄生活”中的有效性却是我亲身验证过的。

商业框架本身就是任何人都能依照指导方针推进事物发展，并能够使其品质得到一定保证的一种办法。而且，任何人都能学会并利用这一知识。

虽然我原本是外企顾问，使用这样的知识会比较得心应手但无论你是家庭主妇还是学生，无论你从事何种职业，你都能够使用本书中的方法获得储蓄的捷径。

日本人是怎样储蓄的？

那么，在即将走入储蓄生活前，让我们先来看看日本人的储蓄现状。

你知道日本人的生涯薪金（工作一辈子获得的薪资总额）是多少吗？

据日本的劳动政策研究研修机构调查，男性初中毕业生的生涯薪金为1亿7710万日元，高中毕业生为1亿9520万日元，大学、大学研究生院毕业生为2亿5410万日元。

女性初中毕业生为1亿1140万日元，高中毕业生为1亿2620万日元，大学、大学研究生院毕业生为1亿9800万日元（以上数值不含退休金、养老金。另外，由于很多人年过60还会继续工作，所以其实际生涯薪金会稍高一些）。

扣除10％~20％的税款、社会保险等费用后，个人可自由支配的钱数将会变少，但尽管如此，这依然是一笔巨款。

金钱十分不可思议。

我们会毫无目的、毫无意识地在日常生活中使用金钱，而它则像是我们捧在手心中的水，转眼间就会消失不见。但当你想要记起它们都去了哪里时却要大费脑筋。当然，生涯薪金也是如此。

当向即将年满60岁退休的人问起“您这一辈子是怎么把钱花掉的？”这一问题时，对方一定很难回答。他能够具体说出的大概是用来购房和预备养老的钱数，而其他的钱则大多会统一概括成花在了生活与教育上。

图表1　日本人的生涯薪金

既然人一生的薪资是固定的，那么就一定要慎重地决定好薪资的用途。

生涯薪金是一笔巨款。如果我们能够制订计划并有效地使用金钱，那么几乎任何人都能够攒下可以用来实现梦想的金额。

比如，经过调查后可知，平时人们认为遥不可及的“乘坐豪华游轮环游世界”的实际花费在500万日元以下。

如果这是一个想要实现的梦想，那么几乎所有人都能通过有计划、有效率的储蓄来实现这一梦想。

因此，我们所需要的是金钱的使用方法与储蓄方法。

假如通过这一做法会让我们的人生更加丰富而快乐，那么就不会有人不去实践它。

然而，我们不可能将生涯薪金全都用在实现“梦想”上。我们还要在衣食住行等生存的必要条件上花钱。

图表2　日本夫妇一生平均支出的生活费

那么，实际上我们能够花费在“实现梦想”上的金钱到底有多少呢？让我们来看看日本人的平均支出吧。

利用总务省公布的家庭账单调查数据与生涯薪金数据，我们可对日本夫妻平均一生支出的生活费进行计算，得出的支出金额如左页图中所示，为2亿1183万日元（以夫妻双方都是初中毕业生为例）。

如果想随意在这些支出中拿出一项作为“实现梦想所需的资金”可能有些困难。

但包含零花钱、交际费等在内的其他消费支出或者教养娱乐支出的金额却很好调整，假如我们能以这些项目为主要调整对象，那么整体生活费就可能会削减10％。

即便只有10％，加上每个人的一般性储蓄（包括退休后的养老金）后也能获得2010万日元的“用来实现梦想的存款”。

这一金额对于实现大多数人们的梦想已经绰绰有余。

日本人的储蓄现状

那么，大多数人都在使用怎样的储蓄方法呢？

根据总务省全国消费实际状况调查显示，将用于投资的存款与负债进行平均后发现，30岁人的负资产值最大。

40岁后，资产值刚刚为正，之后到了50岁、60岁时资产值才会出现正增长。

看完生涯薪金与存款金额的实际状况后，就能看清日本人的储蓄现状。

20岁单身时为了结婚而储蓄，结婚后为了积攒房屋首付款而储蓄。

30岁、40岁在购买了房屋的同时也背负了大额贷款，这需要连续偿还数十年（另外还会将此前积攒的大部分财富全部用光）。

与此同时，30岁、40岁的人们还要续交保险费，有孩子的家庭还要支付教育费用。

50岁后得以喘息一下，不久又开始加紧筹备养老金。

一个人能赚1亿日元，两个人能赚超过2亿日元的家庭恍然间发现只是在一味地付账以及为养老筹备资金，根本没有存款。

在我看来，尽管没有人去教，但是日本人却都在过着这种模式的生活。

图表3　日本人的储蓄法方与花钱方式

我很讨厌不知不觉就把钱花光。

“我想尽早实现自己和家人的梦想，无论是一个还是多个。”

“我不想在不知不觉间在储蓄与花钱上走入日本人的固有模式之中，我想使用与自己目的相一致的储蓄方法与花钱方式。”

这就是我的想法。

你怎么想呢？

9成人无法按照计划储蓄的原因

很多人直到制定储蓄计划的阶段进展得都很顺利，可一旦开始实施却无法顺利进行。这种现象不光会出现在储蓄上，在商场上也是如此。

作为经营顾问，我看过各种各样的企业计划，在这些短则几个月长则数年才能完成的计划中，能够按照计划推进并取得成果的不足1成。

为什么我们不能依照计划推进事物进程并取得成果呢？以下列举了3个原因。

①没有确定的目的，无法制定具体的目标值

②没有现实可行的计划，单凭意志力奋斗

③不去回顾计划施行后出现的结果，拿不出改善方案

原因①　没有确定的目的，无法制定具体的目标值

“每年存款100万日元”

“每月省下3万日元”

在书店里，很多书籍上都能看到这种极具吸引力的句子。

有多少人实际看过这些书后真正存下了100万日元，或者省下了3万日元呢？应该很少。至少我身边就一个都没有。

不是因为这些书里写的内容不好。

问题在于，你没有将储蓄100万日元的必要性，或者节约30万日元的理由与自身的目的进行对照并使其明确化。

人们当然会认为能够存款100万日元或者节省下3万日元肯定“要比没有存款强”。但是，如果只是因为“有比没有强”，那么这一目的就不充分，也无法引导我们存下真正所需的金额。

根据自身现状而来的切实愿望才能作为真正的目的。

原因②　没有现实可行的计划，单凭意志力奋斗

很多人都是刚开始时干劲十足，但是过不了三天就都停下了自己实现梦想的脚步。这就是想要单靠意志力达成目标，最终却失败了的典型例子。

英国经济学家阿尔弗雷德·马歇尔曾说过要“拥有热烈的心与冷静的头脑”。我认为，要想历经磨难、达成目的，不可或缺的就是这“热烈的心与冷静的头脑”。

即便有了明确的目的或目标，并且拥有一颗势必达成目标的热烈的心，如果没有利用冷静的头脑去思考现实可行的计划，那你的梦想只不过是空中楼阁。

只有拥有了简单、节俭的现实而有效的计划才会看到实现目标的道路。它与热烈的心交织在一起，就能取得良好的成果。

原因③　不能应对意外，拿不出改善方案

无论制订了多么确实的计划，我们都不可能完全依照计划进行。在此过程肯可定会有意外事态出现。

假如中断计划就要面临目标都无法实现。我们需要确认当下与达成目标之路的距离，然后对计划进行修正、改善。

另外，即便是在计划按预定方案进行时，反复改善计划也有着重要意义。顺利拿出改善方案能够使我们加速储蓄。

为了能在处理意外事态的同时使计划顺利进行，并且取得超出预期的良好效果，思考计划实施后出现的结果并持续进行改善尤为重要。

很少有人能够一帆风顺地完成最初制定的计划。我也同样如此，而且也曾经历过诸多挫折。

所以我们才必须要在“人类的意志力并不强弱”这一前提下制定并思考计划。

只要制定储蓄战略，任何人都能存下钱

目前我所看到的大多数人的储蓄失败都是有原因的。同时，我作为工薪族能够在7年时间里存下7000万日元也是有原因的。

利用逻辑思维与商业框架制定储蓄生活战略，向目标前进。

储蓄失败的人与我的不同只在于此。

只要使用咨询界普遍使用的思考方法与工具，储蓄就不再困难。任何人都能够有效地进行储蓄。

第1章　重视的储蓄基础

1．最先考虑“思考方法”

重点

最有效的储蓄

首先要从了解作为

基础的思考方法开始。

实施有效的计划需要“行动前先思考”

我们即将组建利用商业思考的储蓄生活。

我很想像经营顾问那样说一句“首先要从基本战略开始”，但这里还是先放一放，首先我要告诉大家的是巩固战略的思考方法。

你可能会感觉这很麻烦，但设定接近目标的方法是有效推进储蓄生活的重要一步。

如果储蓄生活是“房子”，基本战略是“顶梁柱”，那么接近目标的方法就是“地基”。

地基不牢固，不用说顶梁柱，就连整个房子都会处于危险之中。与此相反，只有拥有建造在牢固地基上的优秀顶梁柱的房屋才能任凭大风吹过而纹丝不动，同时也保住了家里的所有家具、物件。

为了能在不测发生时也能过上达成目标的储蓄生活，首先我们就来思考一下接近目标的方法吧！

“在5年后迎来40岁时，我想来一次奢侈的放松身心之旅。”

当你这样想时会采取什么行动？

比如，为了5年后的旅行，你节约餐费和零花钱，开始一点点进行储蓄。这一行动的效率如何呢？

大多数人都会定好目标金额然后再去努力，但很多时候你会发现，这都停留在“看得见的范围上努力”。

在我看来，他们没有去确认达成目标的道路，只靠自己身边的情报就武断地认为：

“储蓄就是节约！”

“节约就要削减餐费和零花钱！”

希望大家不要误会，我没有说节约餐费或者零花钱不对。只不过可能并不那么见效。

如果不是在确实地描绘出通往终点的道路之后再采取行动，就极有可能会出现浪费。

“真有必要节约餐费或零花钱吗？”

“没有更应该最先节约的支出吗？”

“没有办法增加收入吗？”

图表4　考虑思考方法的理由

想要通过捷径实现目标，就要在行动前好好思考一下。

现在，我已经建立起了长达10年的储蓄生活，在开始储蓄时，我就是从“考虑思考方法”开始的。

也就是说，我们要思考怎样整合你的思想，使其形成一个简单、节俭、稳定的形式，并以此描绘出通往目标的大路。

“考虑思考方法”，这种表达可能有些奇怪，但这却是组建储蓄生活时的关键部分，因此希望大家都能够理解它。

不是“欲速不达”，而是“欲速则止”

为什么要特意去考虑思考方法呢？那是因为它是能够最有效地进行储蓄的方法，是为达成目标而设置的起点。

人们常说“人生风云莫测”，因此有时在采取你认为好的行动时却往往会事与愿违。

行动与预期相悖是由于忽略了事物的关系性，要想回避这一问题，就要将复杂的事物梳理得简单明了，还必须要对应该采取的行动做出判断。

如果大家都是擅长梳理的人那很好，但一般来说，大多数人都“不善于有序思考”“无法梳理复杂事项”。

一定有人有过“考虑了一遍又一遍，结果什么都没搞清楚，最终还是没法判断怎么做最好”的经历。一旦陷入这种状况，你将会束手无策，或者即便采取了行动也是在白白浪费时间。

那么，我们为什么会陷入这样的状况之中呢？

答案很简单。因为你在面对问题时，没有搞清楚“以怎样的顺序进行思考与梳理”才是正确的方法。

我在第一年刚走入社会的时候也没有“考虑思考方法（首先决定进展方法）”，因而非常辛苦。当棘手的问题出现时不知该怎样着手解决，只是在浪费时间。

随着时间的流逝，我会开始越发感觉到焦躁，想着“一定要想出答案来”，结果就在没有任何进展的情况下耗尽了时间。这是我的经历。

这是越着急实现目标就越不去思考如何接近目标、使其得以实现的方法而导致的结果。

“考虑思考方法”的必要性就在于此。因为它能避免你的行动出现南辕北辙的现象。

那么，接下来就详细地告诉大家哪种方法好。

2．以梦想为目标，以目标定战略，以战略做计划，以计划来行动

重点

能够做出直接与目标

相关的行动是关键。

在这里活用了“企业金字塔”。

梦想与行动的一贯性

要实现梦想必须要有行动。只要将这一行动与梦想连接在一起，你接近梦想的速度就会提升。

我将其称为“梦想与行动的一贯性”。拥有了梦想与行动的一贯性就能确实地向着实现梦想的方向前进。但假如行动与梦想不符，那么不仅不会接近梦想，还会背道而驰。

“梦想与一贯性”看似简单，但要将5年后，或者10年后的梦想与现在的行动连接起来却是难以想象地困难。如果不能做到一步一个脚印地顺序进行，那么就会因为一个小疏忽而马上陷入梦想与行动相悖的状态中。

比如，假设我们确定了“我想在5年后来一场奢华的旅行”的目标。为了实现这一目标，你决定停止购买每天使用的保健品。每月节约额为3000日元左右。

这时，如果实现梦想所需的储蓄额是100万日元，那么你的节约行动就严重不足。而且如果你设定的目标是“5年后以健康的身体进行放松之旅”，你就是采用了可能会牺牲健康的行动。

这就是没有处于“梦想与行动的一贯性”状态之中。

让我们再举个例子。

有人因为太胖就决定每天要跑步。但其实比起跑步，在此之前更应该改善饮食生活，必须打造出能够耐得住跑步的身体。如果没有注意到这一点而继续每天跑步的话，总有一天身体会垮掉。虽然这是想要获得健康才开始的行动，但医生却警告说这是增加心脏负担的大型“自杀行为”。结果，专为跑步而买的衣服、鞋子全都浪费了。

像上面这样，即使是在日常生活中采用了自己认为很好的行动，往往最终也会变成负面行动。

使梦想与行动保持一贯性的“企业金字塔”

打造“梦想与行动的一贯性”时需要按照层次进行以下4个步骤：

第1层：决定未来的梦想

第2层：决定为实现梦想所需的X年后的目标储蓄额

第3层：为在X年内达成目标金额制定的战略

第4层：为实施战略而指定并实施的具体计划

其实这种思考方法是遵从“商业框架”之一的“企业金字塔”建立起来的。

公司组织变大后，此前有着密切接触的经营者与一线负责人之间的关系逐渐疏远起来。因此就会开始出现经营者的意思与一线负责人的行为不一致的情况。

回避这一现象的思考方法就是“企业金字塔”。

企业金字塔如下图所示，其上罗列了经营必需的要素，其特点是从塔顶到下层越发细致，更加具体。

第1层：蓝图……最终目标（终点）

第2层：经营目标……达成第1层“蓝图”的数值目标

第3层：经营战略……达成第2层“数值目标”的战略

第4层：行动计划……按照第3层的“战略”展开的具体计划与行动

图表5　打造“梦想与行动一贯性”的储蓄金字塔

重要的是要从塔顶开始将目标逐层分解、细化。不要制定迫切实现梦想的行动。另外，贸然展开行动也不可行。

“以梦想为目标，以目标定战略，以战略做计划，以计划来行动。”

依次分解、细化后就能形成体系。

储蓄生活非常重视行动力，为了不让你的行动白费就要彻底将每一层分解、细化。

制作“储蓄金字塔”

这里，我们再以复习的形式针对之前的问题再进行一次思考。

“在5年后迎来40岁时，我想来一次奢侈的放松身心之旅。”

首先，我们要思考“奢侈的放松身心之旅”是怎样的旅行，将其目的具体化。

·身体健康地乘坐豪华列车环游九州就心满意足。

这是金字塔的第一层。

然后是第二层。制定数值目标。举例来说就是计算所需金额。

·到九州的飞机票与豪华列车票费用以及其他购买土特产等的费用合计为100万日元。每年储蓄20万日元，5年存够100万日元。

接下来是第3层。研究“如何每年储蓄20万日元”的战略。

·工作很忙，所以很难利用周六、日或者空余时间来增加收入。

·基本上要通过节俭来储蓄，由于平时都是自己做饭，所以餐费上的削减空间有限，再削减这项开支会影响健康，因此不能实施。

·现在租住的公寓过大，换个住处会大幅削减开支。

然后第4层。落实计划，展开行动。

·在一个月内找到比现在的住处租金便宜2万日元的房屋然后搬家。

怎么样？

将目的具体化后就能断定你想要实现什么，也能更加精确地计算出所需的储蓄金额。通过具体目的与明确的目标金额就能让你要进行的战略变得明朗，便于落实计划。

这里虽然只是举了一个比较简单的例子，但其原理、原则却都相同。

在第2章后，我们会把储蓄生活中的目的到行动进行实际分解、细化。

在这里，大家只要记住成功的储蓄生活需要储蓄金字塔中的4个步骤即可。

3．观察整体，选择最好的方法

重点

假如没有明确的选项，

那么即便定好了目标也不能

制定战略与计划，更不能展开行动。

让我们来用储蓄逻辑树把握选项吧。

选项增加，效率上升

这个话题或许有点儿突然，但我觉得选择越多越该感到高兴。

我会按颜色挑选圆珠笔，按日期挑选加班的日子。对于自己而言，不论是好事还是坏事，选项越多帮助越大。

为什么我会为选项多而感到高兴呢？那是因为你可以通过为了达到某个目的增加的选项找出更加适合自身情况的一项，这样更能提升效率。

储蓄时也是如此。

如果有多个能够让自己的钱增加的方法，就能从中挑选出适合自己的方法。如果能够找出最佳方法，那么就能更为轻松、有效地让自己的钱增多。

“怎么才能让钱增多呢？”

仅仅是问了一个单纯的问题就开始盲目地缩减餐费或水电费毫无效率。

想要有效地通过捷径达成目标要做的是：

图表6　增加通向终点的选项

“找出所有选项。”

“毫无遗漏、毫不重复”地找出增加财富的手段，让所有选项清晰明朗，这样自己就能选择出最好的储蓄方法。

这样才能更快、更加简单地进行储蓄。

找出所有选项的工作需要花费时间，因此乍看起来像是在绕远路，但与在这之后的储蓄生活所用的时间相比，拿出的只不过是一点点时间而已，而这点儿辛苦却能让你实现梦想的时间缩短。

另外，前面我们已经说过“将目的到行动进行分解、细化时需要战略与具体计划”，在挑选战略时，你能了解到哪些手段可以使财富增加，哪种手段能够更易实施、更加有效。

整理增加财富的手段——“逻辑树”

有个很简便的方法能够找出增加财富的手段。

这一方法就是，为防止出现遗漏或重复，将要素逐步分解并整理成树状图。

这种树状图常在商务咨询中用于整理较为复杂的事项，因此也被称为“逻辑树”。

“削减餐费”“削减零花钱”“通过加班增加收入”“出售资产”“投资”等都是增加财富的手段。

通过制作树状图就能看到所有方法，也能一眼明了它们之间都有怎样的关联。

看到全体图后，我们就很容易判断出哪些是重要的优先事项，同时也能回避那些不易产生效果的措施，提升储蓄效率。

接下来就让我们来整理一下利用逻辑树储蓄的方法吧。

请往下看。

“怎么才能增加财富呢”？其手段很多。

如果想要使实际行动中的选项更为细化，缩减餐费时既可以选择控制购买酒类等特定商品，也可以选择利用超市打折时段进行购物等方法。

在这些选项中你就能够明明白白地看到哪些是因为冲动行事而出现的无效行动。

图表7　财富增加手段的整体图——逻辑树

例如，假如要在1年后储蓄20万日元，不应该选择提高时薪的方法。因为这一行动生效很有可能要历时一年以上。

这一事例应该采用其他能够即刻生效的手段。

一定要在把握了整体后再去选择与自己的目的一致的选项，进而再去行动。

4．让储蓄效率增长5倍的方法

重点

只是了解思考方法就能

让你实现目标的效率得到惊人的提升。

这里向大家介绍两种商业思考法。

储蓄不要以完美为目标

“我已经弄清了储蓄所需的所有行动，接下来就要完美地去实施了！”

当你想要储蓄的想法越是强烈时，你就越会出现这种思想。然而这只有当你有无限的时间，而且有不顾一切去劳动的铁一般的意志时才会成功。全世界也不会有一个这样的人，所以这是不可能的。

日本人的健康寿命（无需他人照料，能够生活自理的时期）为男性70岁左右，女性74岁左右。

人的寿命是有限的，因此可供使用的时间也是有限的。如果想要在有限的时间里做成什么事情，那么就一定要有效率意识。

例如，假设明天有数学、社会与英语三门考试。

假设一点儿都不学习就会全部科目得0分，每一科目学习10个小时就能得100分。

如果能够保证学习30个小时，那么3门学科就能得到满分300分。但你能够保证的学习时间总共只有15小时。

那么，你要怎么学习呢？

利用80比20的法则思考

如果想要在考试中得20分，那么从0分提高20分和从80分提高20分，哪个更困难呢？

我想大多数人都有过这种经历，这两者之间有着很大的差距，从80分提高20分所付出的必要学习时间会更多。

这一规律被称为“80比20法则”。

这是说在一个整体中，少数因子能够控制大多数因子，以这里所说的考试为例，以重要公式为中心，只要学习这一范围内的20％就能在考试中获得80分。

与学习全部内容相比，由于所学内容为整个范围的20％，因而其所需时间为前者的五分之一，效率是其5倍。

让我们再次回到此前的问题上。如果想要完整地学习每一科，那么就会在学习数学10个小时、学习社科5小时后把时间耗尽。这样一来，考试结果就是数学100分，社会90分，英语0分，合计190分。

图表8　利用80比20法则提升效率！

接下来利用80比20法则，假设数学、社会、英语每科学习2小时，共计6个小时，三科都能得到80分，合计可得240分，这样就产生了极大的效率差。

预测会让效率进一步提升

让我们再从同一个考试题材中思考一下提升效率的方法。

按照80比20法则的思考方法只需学习6个小时就极有可能获得240分。

但是，这样就空出了9个小时。可以把这9个小时简单地分为每科3小时，只要利用好这9个小时，你的考试结果就会更好。

这里，我们可以为了再次提升效率而运用“假说思考”，也就是“预测”的方法。

图表9　80比20法则的具体效果

假说（预测）

学习数学时只要记住公式，然后再用2小时练习应用就有可能得100分。相反，社会、英语需要背诵的部分较多，遇到记不住的年号、人名或单词就没办法解答。

数学可以使用9个小时中的1小时来快速浏览一遍教科书，剩下的8小时用于社会和英语，每科4小时。这样就会让总分进一步提高。

结果如何？

每科学习3小时，每科能得90分，共计270分。

将学习数学、社会、英语的时间按照1∶4∶4分配时，数学88分，社会96分，英语95分，共计278分。

建立这样的假说就能够产生更高的效率。这称为“假说思考”。

这次我们使用的是假说正确的例子，即便假说不正确，我们也可以对建立的假说进行检验与改善，这样就能在下次考试中建立起更加精准的假说。

也就是说，不论假说是否正确，只要利用“假说思考”，最终都能获得好结果。

图10　利用假说思考再次提高效率！

虽然这一例子是以考试为题材，但储蓄也是如此。

要想增加财富就不要执着于一种做法，在这一做法完成到80％后再去研究其他方法。另外，也请大家尝试一下建立假说。它能使你从整体上提高每小时的效率。

5．达成目标的关键——PDCA

重点

切实实施计划，

为此需要PDCA。

没有绝对完美的计划

制定详细计划、按计划展开行动就能达成目标吗？

很遗憾，答案是“NO”。

无论你多么努力地去制订计划、去行动，有时也会得到意料之外的结果。这并不是说制订计划的人能力不足。

因为工作的关系，我看过很多大企业的优秀商业人士制订的计划方案，但即便是他们做出的计划，在实施时也会出现不测。

如果有一个结果不如预期，那么由于缺少了这一部分，即便实施了其余的所有计划也无法达成目标。

如果不能达成目标，那么梦想就只能是美梦。这样一来，花时间使目的具体化、建立数值目标、落实计划等都没有了意义。

“推进事物发展”并不意味着单靠按照计划去行动，而是在行动实施之后，对进展不顺利或失败之处进行不断地修正。

达成目标的“PDCA”

你知道PDCA这句话吗？

这是由Plan（计划）、Do（实施）、Check（评价）、Action（改善）的开头字母组成的。反复进行这些事项就会逐渐获得成果。

PDCA所需的具体行动如下。

·P：制订计划

·D：实施计划

·C：确认实施的结果

·A：重新审视结果，进行改善

刚才在说到假说思考时说“检验很重要”，这也基于PDCA这一思想。即使制定了计划并展开了行动，如果不对结果进行回顾、不思考改善方案也很难获得令人期待的成果。

相反，只要反复做好PDCA就能逐渐接近目标。

例如，有多少人会拔掉电器插头、减少冰箱的开关次数、调节空调温度，通过具体金额来把握其结果呢？

图表11　达成目标的关键——“PDCA”

确认结果的行为极为重要。因为已经实施的行动未必就能达到节约的目的。

为了节省电费而将冷气由平时的26℃调成了28℃后，喝冷饮的次数增加了，结果是冰箱的耗电量和饮料费都上涨了。

不去确认结果，最终导致全无成果的可笑案例举不胜数。只顾行动毫无意义。一定要对结果进行评价、重新审视并改善计划。

6．使用“逻辑思维”与“商业框架”进行最有效率的储蓄

重点

储蓄与商业一样。

想要达成目标就请尝试利用

商业咨询工具。

将商业思考用于储蓄

这里已经向大家讲述了“企业金字塔”“逻辑树”“80比20法则”“假说思考”“PDCA”等5个作为储蓄基础的“逻辑思维”与“商业框架”的重要性。

在这里，我们再一次确认下适用于储蓄生活的商业思考的好处。

“逻辑思维”与加速这一思考方法的“商业框架”是前人为了提升工作效率而打造出的思考方法。

在商界，要比竞争对手：

·商品更好、服务更佳

·速度更快

·成本更低

·制造并提供更多商品

因此，我们在工作的所有方面都会面临如何提升效率这一极为重要的课题。它是我们能否利用捷径到达不可更改的终点，能否胜过竞争对手的关键。

在商业上效率很重要，在储蓄生活上效率也同样重要。

如果希望自己的储蓄额能够每月增加1000日元，那么就可以有“每月辛辛苦苦地从水电费中节省出1000日元”和“变更手机套餐挤出1000日元”的2种方法，选择不同，两者的效率也截然不同。

与节约未来每天都会因不断使用而产生的水电费比，只需一次就能修改好的手机套餐效率更高。

这样做还有可能会节约出空闲时间。

虽说如此，由于每个人的生活环境、生活方式不同，因此不能断言哪个方法更好。但有一个共同的方法可以让我们找出不同的生活环境下最为适合的方法。

那就是利用逻辑思维和商业框架。将逻辑思维与商业框架用于储蓄生活就能找出适合每个人的最佳方法。

也就是说，利用它们就是达成目标的捷径。

本章总结

为了达成目标，首先要制作金字塔。
通过分解目的→目标→战略→计划→行动，保持“梦想与行动的一贯性”。
（企业金字塔）

弄清所有增加财富的方法，在其中选择最为适合自己的选项。
（逻辑树）

所有行动都不会面面俱到，以重要部分完成80％为目标，效率就会变为之前的5倍。
（80比20原则）

先预测，再通过行动再次提高效率。
（假说思考）

彻底贯彻计划→实施→确认→改善等一连串动作来达成目的。
（PDCA）

第2章　与梦想和目标有关的储蓄素质

1．设定你的梦想

重点

通过想象你的梦想

设定具体的目标。

在前一章中，我已经向大家介绍了作为储蓄生活基础的思考方法和接近目标的方法。

如果将储蓄生活比作房屋，将战略比作顶梁柱，将接近目标的方法比作地基，那么你正处于要牢牢学习地基的构筑方法的阶段。

本章开始，我们将会逐渐进入作为顶梁柱的基础战略的组建。

首先，我们将对如下内容进行详细说明。

·企业金字塔的第1层（决定未来的梦想）

·第2层“设定为实现梦想所需的X年后的目标金额”

很少有人能在“不清楚目标的状态”下继续努力。

在“不知为谁而工作”、“不知为了什么而工作”的状态下，即便在短时间内能够成事，在面对需要长时间持续或困难的工作时就无法努力下去了。社团活动、考取资格证、与疾病抗争，请回顾一下至今为止你最努力做过的事。

那件事中一定有一个让你印象深刻的目标。正因为你对目标带着执念，所以你才能够承受严苛的练习或是学习与痛苦的治疗却并没有退缩。也就是说，实现梦想时一定要设定目标。

这里我会告诉大家确定你重要的“梦想（目的）”的“终点（目标）”的方法。

将梦想变为具体目标的5步

要清晰地描绘目标，就要先充分理解现在的自己。我们以为已经很了解自己了，但其实却并不了解。以下的问题很简单，但能够做出正确回答的人却很少。

“过去12个月的月平均收入是多少？”

“上个月支出中的前3项各是多少？”

“现在你所持有的资产的现金价值是多少？”

如果对现状判断错误，就很难设定现实的目标。

假如制定了一个月平均收入比实际高出1万多日元的储蓄计划，那么你的目标收入一年就会少12万日元、10年就会少120万日元。

这种认识错误会在计划期间就产生影响，因此在制订长期计划时一定要特别注意。

那么，应该用怎样的方法分析现状、设定目标呢？具体为以下5个步骤：

步骤1：想象几年后、几十年后的生活

步骤2：确认自己的储蓄素质

步骤3：确认金钱收支

步骤4：确认所持资产

步骤5：根据现状，设定适宜的目标

步骤2到步骤4是为了解自身的财务现状而进行的分析。

在进行现状分析时也要意识到“这是为了什么”，所以在步骤1中，我们首先要从想象未来开始。

接下来的步骤2的“确认储蓄素质”能够把握自己在储蓄生活上的强项与弱势，步骤3的“确认金钱收支”与步骤4的“确认所持资产”都是在对增收、节约空间进行确认。

最后，在根据现状的基础上将最初想象出的未来具体化，描绘出明确的目标。

没有梦想（目的）的储蓄不会成功

我在工作中看过大大小小的案例超过100个。虽然它们不全由我管理，但我却把握住了它们成功与失败的重要原因。成功的重要原因很多，但是所有成功事例中都有一个共同点。

那就是设定具体目标并使项目组的所有成员共享这一目标。与此相反，目标不明确、成员之间也并没有充分共享目标的事例基本都会失败。

在所有成员相信群体价值时，他们就会向着具体目标同步前进，即便项目出现了巨大问题，成员们也会相互协助、克服困难。但目标不明确、成员步调不一致的项目却会在每次出现问题时停步不前。

与此相同，为了储蓄成功，我们也必须要先设定好实现梦想的具体目标。

虽然持有大额现金会让人感到放心，但只是持有现金却会让储蓄的原本价值减半。我们要在使用金钱时发挥它本身的价值。首先你要去想象，将来你打算用储蓄实现什么愿望，成为怎样的人。

“将来你想过怎样的生活？”

“未来你想过怎样的生活？”

最简单的方法就是在明确了储蓄目的之后，深刻地思考一下这一问题。

·想要一个能够忘记时间、安静读书的别墅

·退休后想要住在意大利托斯卡纳的大自然中

·想要每年两次海外旅游

·2个月带家人去3星级饭店吃一次大餐

·买一套最新的家庭影院，每周都能夫妻俩一起看喜欢的电影

请描绘出一幅你的精彩人生、你想实现的美好的未来生活的画卷。美好的梦想是储蓄生活的原动力。而坚持有效的储蓄生活就一定能够使你梦想成真。

在开始储蓄生活前，请一定对这一梦想进行描绘。也可以将它写在笔记本或家庭账簿上。

2．确认你的“储蓄素质”

重点

将“7S”商业框架明确

作为战略制定基础的储蓄素质。

用“7S”重新认识自己

“现在开始让自己具有储蓄素质！”

“弄懂拥有储蓄素质的××个问题。”

诸如以上这些以改善“储蓄素质”为主题的书籍或网络链接举不胜举，它们几乎都在说：

“不能只把花剩下的钱存起来，要每月定存！”

“不要把存款放在抽屉里不管。”

“不只要储蓄，也要学习金融投资方法，获得投资收益。”

这些都是细节问题，就连最基本的“什么是储蓄素质”这一问题都无法回答。

在此，我们利用人称“7S”的“商业框架”对储蓄素质进行系统性的整理、确认。

“7S”是由世界顶级经营咨询公司麦肯锡公司提出的。

①战略（Strategy）

②组织（Structure）

③系统（System）

④价值观（Shared Value）

⑤技能（Skill）

⑥人才（Staff）

⑦方式（Style）

“7S”是取这7个单词的首字母而成的商业框架，经常用于对公司战略执行力的整理。

将这一商业框架融入你的生活后，你就能够轻松确认自己的储蓄素质。让我们来确认下每一项会对你的储蓄素质带来的影响吧！

确认储蓄素质

①战略：是否有实现目标额的具体战略？

②组织：准备以何种体制（一个人？夫妻俩？亲子？）储蓄？

③系统：已经建立了管理储蓄生活（收入、支出、资产）的结构吗？

④价值观：是否明确了储蓄生活中的目标与底线？

⑤技能：是否具有与投资、节约等相关的储蓄知识与经验？

图表12　确认储蓄素质的“7S”
商业框架“7S”

世界顶级咨询公司麦肯锡公司倡导的商业框架，经常用于对公司战略实行力的整理。

代入储蓄生活后……

“7S” | 确认内容
①战略 | 是否有实现目标额的具体战略？
②组织 | 准备以何种体制（一个人？夫妻俩？亲子？）储蓄？
③系统 | 已经建立了管理储蓄生活（收入、支出、资产）的结构吗？
④价值观 | 是否明确了储蓄生活中的目标与底线？
⑤技能 | 是否具有与投资、节约等相关的储蓄知识与经验？
⑥人才 | 包括自己在内都有哪类人才，有多少人？
⑦方式 | 决定好储蓄生活的方式、规则（把储蓄放在第一位/平时的生活也要丰富多彩等）了吗？

⑥人才：包括自己在内都有哪类人才，有多少人？

⑦方式：决定好储蓄生活的方式、规则（储蓄最优先/平时的生活也要丰富多彩等）了吗？

①战略

首先是“战略”，达成储蓄额需要有行动。行动时必须要有实施策略。

战略用来填补目标与现实之间的差距。假如不能做到理智地储蓄，而且没有明确的目标和根据现状分析出的策略，那么储蓄素质就无从谈起。

②组织

接下来是“组织”。我们会发现有关伴侣的重要性，储蓄生活成功的关键就在于是否有人协助你。有伴侣时，两个人一起储蓄要比自己一个人储蓄的速度快上几倍。协助你的人越多，你就越能设计出巨大的梦想。组织能够表现出储蓄素质的潜力。

③系统

储蓄素质中的“系统”是指管理收入与支出的“家庭账本”与显示资产状况的“资产管理簿”两部分。而且，两者的金融投资方法也是判断储蓄素质的要素，因此有必要对“是否记载了对之后的分析有用的恰当项目”和“是否能够通过数据管理马上就能进行图表分析”等进行确认。

系统表现出的是如何使储蓄生活中的真实情景清晰明了地与基础数据联系在一起。

④价值观

“价值观”是储蓄素质最为重要的要素。换句话说，价值观就是为什么有必要达成这一目的。

如果不能让自己或者伴侣、家人共同意识到这一目的是多么重要，即便满足了“7S”中的另外6项，储蓄生活也无法顺利进行。因为价值观是储蓄素质的根本。

⑤技能

这里所说的“技能”是知识。不仅是储蓄，知识对于任何组合来说都十分重要。没有知识，你就有可能会被迫绕远路。

“投资的运用方法有哪些？”“怎样减少支出？”是否拥有这些知识会让你在取得同一成果时的效率大为不同。

⑥人才

“拥有怎样的人才”也是判断储蓄素质的要素。

最为关键的是有几个人有收入。即使一个人的年收入不可能超过500万日元，2个人合计年收入800万日元也并不是不能实现。

比起从年收入500万中拿出100万进行储蓄，从年收入800万中拿出200万储蓄更为轻松。另外，除年收入以外，擅长电脑、有过财务经验等要素也会增强你的储蓄素质。

⑦方式

最后的第7个“S”是“方式”。请将其理解为储蓄生活中的原则。遵守储蓄生活的基本原则就能知道你对储蓄的态度有多么坚定，因此才能说得上是储蓄素质。

规则可以是“每月定期储蓄一定金额”“不动用储蓄的钱”“利用储蓄的钱”等，它们会成为行动指针。即便最初就定好了目标并且决心为此努力，也还是会出现中途松懈、不再努力的情况。

松懈是储蓄的大敌。事先定好必须遵守的规则会有利于有效而扎实地进行储蓄。

以上是利用麦肯锡公司的“7S”法则对储蓄素质进行的整理与确认。

并不是说只有将“7S”中的“S”全部完美地归结在一起才能进行储蓄。相反，能够将这7项内容做到十全十美的人寥寥无几。

当然，为了拥有更好的储蓄素质，我们有必要尝试改善，但以完美为目标却只能浪费时间，无论到何时都无法开始储蓄。

形成能够满足最重要的价值观的形式之后，其他项目只要达到某种水平即可开始行动，首先一定要行动起来。

利用“7S”原则确定了自己的储蓄素质后，没必要再定期进行重新确认。一旦对“7S”中的各项内容进行了整理，它们就会成为朝着目标前进的过程中时常意识到的要素。

另外，技能、人才等项目并不是马上就可以提高的，需要在每天的储蓄生活中逐渐进行改善。

最后，我向大家举例展示一下利用7个“S”来确认储蓄素质的重要性。

例如，通过“7S”分析得出的结果显示，有人完全不具备金融投资技能。假如此人制定了从储蓄生活之初就利用股票实现年获利10％的计划，那么这一计划就十分鲁莽。

利用“7S”来确认储蓄素质在为实现储蓄目标额而制定战略、推行计划时具有重大意义。

图表13　利用“7S”确认储蓄素质

“7S”
确认内容

①战略
战略是使收入上升，支出下降
　·每周打工2次，每次3小时
　·搬家，房租削减1万日元。

②组织
夫妻2人共同储蓄
　·孩子出生后也要在产假结束后上班

③系统
没有家庭账本
没有资产管理簿

④价值观
在5年后40岁时能够乘坐豪华列车进行九州旅游
　·夫妻2人去旅行
　·忘记日常生活，放松一下

⑤技能
没有金融投资的经验
没有正式进行过节俭
丈夫有从事副业的经验

⑥人才
夫妻2人都有收入
　·夫妻都是正式员工
妻子从事管理，擅长数字与电脑

⑦方式
零花钱总共2万日元，含酒钱
平时午餐为盒饭
为了健康与节俭，夫妻都戒烟了

你也可以根据实际情况按照例子填写“7S”

3．用家庭账本确认金钱支出

重点

告诉你最简单有用的

家庭账本制作规则。

好的家庭账本、坏的家庭账本

这里我们聚焦的是“7S”中“系统”部分的家庭账本。以设定目标的5步来说就是步骤3中的“确认金钱的支出”。

步骤1：想象几年后、几十年后的生活

步骤2：确认你的储蓄素质

步骤3：确认金钱收支

步骤4：确认所持资产

步骤5：根据现状，设定适宜的目标

家庭账本是日常工具，但是人们却将它当成了“只为了记数而记的家庭账本”，“只为了回顾而记的账本”。由于这样的家庭账本记录粗糙，因此是既浪费时间又没有效果的坏账本。

这里我会告诉大家如何少花时间就能做出改善家庭收支状况的好账本。

没有家庭账本也能储蓄，但利用家庭账本并反复运用PDCA后就会让你的储蓄进度提速。分析家庭账本的数据就能从中发现至今你所忽略的可以改善的地方。

家庭账本只要12项内容

一旦要记账，令人发愁的就是要记录的项目。

如果项目太过笼统，过后将很难进行分析。

记账的目的是发现家庭中的浪费项目并使存款增加。虽然这是件麻烦事，但如果记录过于笼统会很难在账本中发现哪里有浪费。

相反，如果项目过细、过多，那么光是记账就会十分辛苦。因此并不是账本记得细致就是好事。即便努力去做，有时也是在浪费时间。

以餐费为例。不要记载买了多少肉、鱼或者乳制品。

不需要诸如“这个月鱼买得太多了，下个月要控制买鱼，增加存款”的分析，只要统计出餐费总数即可。

“每月5万元的餐费，这个月却花了7万。”

把握这样的事实很重要。只要具有能够对原因进行思考的契机即可。

据此，请在家庭账本中管理以下12项内容。

家庭账本上需要管理的项目

·收入

·餐费

·服装费

·住宿费

·水电费

·医疗费、生活用品费

·通信费

·交通费

·教养娱乐费

·交际费

·保险费、税费

·其他支出

·（+1项）

*+1项是在需要为自己的兴趣花钱或者每月的教育费用出现较大变动时所需填写的项目。但在之后的管理中会出现麻烦，所以最好不要将记账内容增多至13项以上。

请用这12项去进行记账。再重复一遍，项目既不要过于笼统，也不要过于细致。请不要“一叶障目，以偏概全”。

每周记账一次

刚记账时你可能干劲十足，每天都不会感到辛苦，但是之后却可能会感到麻烦。另外，如果每天记账却不重新回顾账本，那么记账也没什么意义。

家庭账本要每周进行汇总。

每周汇总一次就不会让钱包中装满各种票据，而且按照“家庭账本上需要管理的项目”将各项费用进行整合，一周的费用只需5分钟左右即可完成。

按周归纳记账时有2个要点。

①购物必须要开发票或收据

②不要购买项目外的商品

第一个要点是要开发票或收据。这样即便过了很长时间也能正确地记账。

第二个要点是不要购买项目外的商品。只买项目内的商品必然就会接近于一票一项、这样记账会非常轻松。

遵守这两点就会使记账变得轻松。

每月对家庭账本进行一次汇总与分析

以周为单位制作的账本要以月为单位进行汇总、分析。

一般我们在买东西时不会每次只买每天生活所需的用量。

比如，在买化妆品或洗发水时，我们都会买回至少一个月的用量。

这样一来，即便分析出每日的家庭账目也没有效率。另一方面，如果是3个月或半年对账本进行一次回顾，那时着手改善又有些晚。

所以，每个月回顾一次账本正合适。

对账本进行分析的方法多种多样，基本着眼点为：

“是否控制在目标支出额以内？”

“与类似家庭比较，你的支出多吗？”

“与过去相比，你的支出增多了吗？”

以此为例。通过这些视点就能发现支出较高的项目，随后思考其花费多的原因与改善空间就会十分有效。

活用家庭账本的3个诀窍

①自己记账、自己分析

有人不擅长数值或金钱方面的计算，或者有人因为工作忙而没时间记账。但是，家庭账本必须要有你自己或者你的伴侣来记。最近还出现了FP（投资规划师）这一依靠专家来记账的选项，但假如你的数字能力并没有自信到比FP还要强时，请尽量避免选择此项。

要正确理解别人制作的数字就要具有比制作人水平还高的知识与经验，同时还需要为解读这些数字而花费大把时间。

把握自家财政状况的捷径就是自己记账、自己理解内容。

也许对于不擅长数字的人来说，即便是每周拿出5分钟来记账，每月对账本进行一次分析都非常困难。尽管如此，也请您自己来记账。最初的几个月里，你会因为不习惯这种工作而感到辛苦，但持续看同一形式的相同项目后，你就会很快注意到分析要点以及数值的变动等。

②对事实进行不删减、不添加的正确记载

用于进行分析的账本上的数字必须正确无误。

储蓄生活中的改善行动大半都取决于账本中的数值，因此决不能“记个大概的数值就行了”。

根据模棱两可的信息得出的改善方案依然还是模棱两可。

在和你的伴侣一边讨论一边思考改善方案时更是如此。如果没有值得信赖的数值作为数据基础，那么你们就没法进行良好的沟通，也无法期待获得优秀的改善方案。

因此，购买了98日元的商品就不能在账本上写100日元。即便是1日元的误差也不能有。这时也许只是几元钱的差距，一旦你养成了含混过关的习惯，账本上每年出现的差额就会十分巨大。

图表14　好的家庭账本的制作方法

有的人习惯把百元以上或是千元以上的金额入账，这样就会使数据的可信度从一开始就降低了，因此要尽量避免。

这时可以删减项目数或记账频率，制作出有用却不费事的家庭账本。

③数字化管理

推荐大家利用电脑或平板（iPad等）对家庭记账簿进行管理。有人也许不擅长使用电脑，但用它记账并进行分析的效率都与人工大相径庭。用纸或计算器需要几小时才能完成的工作，电脑只要几分钟就能做完。

假如分析工作毁于一旦，那么为储蓄生活提速的至关重要的PDCA就极有可能会丧失功能，因而也就失去了制作家庭账本的意义。

制作家庭账本自身并没有意义。精确地把握家庭财政状况，并将它用于其后的行动中才是其意义所在。

将计算数值的工作交给电脑，我们则要将注意力重点放在制定战略上。

4．给家庭支出做健康诊断

重点

只有家庭账本还不能搞清楚家里的财政

状况是否健康，要定期检查资产管理簿！

制作资产管理簿

或许你会感到有些意外，但只凭家庭账本并不能明显地显示出家庭的整体财政状况。我们还需要一本资产管理簿。

资产管理簿就是记载财产与贷款的清单，是使家庭账本的情报价值获得飞速提升的账簿。如果将它们比作健康管理，那么它们就会表现为：

·“家庭账本”是日常饮食内容、运动内容的记录

·“资产管理簿”则是定期健康诊断的结果

即便通过“饮食与运动记录”判断出在当前生活中盐分摄入量过多、运动量小。但单是这样却无法弄清更进一步的状况。

接受“定期健康诊断”后就能了解到自己现在是血压偏高还是患了重度高血压病症，或者是否没有异常，然后再来实施“控盐”“增加运动时间”“配合服用降压药物”等适当的措施。

将“饮食与运动记录”和“定期健康诊断”的2种情报搜集在一起，就能更加准确地把握现状，实施高效的措施。

最简单的资产管理簿的制作方法

即便很多人已有“家庭账本”的制作经验，但却很少有人有制作“资产管理簿”的经验。“资产管理簿”这一名字给人的感觉好像很高深，但其实资产管理簿的制作十分简单。只要填入现有的“资产”和“贷款”即可。现在，我们来对资产与贷款进行顺序说明。

资产清单要有以下8项内容。

①存款

②现金

③储蓄型保险

④有价证券（股票、信托投资、债券、邮票、商品券等）

⑤自有房屋

⑥汽车、自行车

⑦不动产（自有房屋以外）

⑧其他（贵金属等）

按现价将这些项目记录下来。

不要记录自有房屋或汽车购买时的价格，要记录当前售价。出售价格可参考网上或杂志上类似商品的销售价格。

这时最为重要的是“严格估算”。

我知道每个人都希望给自己的东西定个高价出售，但这时却要严格以低于市价5％~10％价格进行定价。保险要记录解约时的金额。这一金额可以向保险公司咨询后做出判断。

贷款清单要有以下6项内容。

①房屋贷款

②汽车贷款

③教育贷款

④奖学金贷款

⑤信用卡贷款

⑥其他

与资产一样，贷款要记录当前的还款金额。

各项贷款一定要有明细表，一边对照明细表，一边填写金额。这样就完成了“资产管理簿”。

图表15　资产管理簿的制作方法

资产管理簿完成后要像做定期体检一样，每年更新一次。但若因买房、买车或者投资股票等使金钱发生巨大变化时，要立即进行更新。

通过资产管理簿了解“家庭收支的强弱”

用资产管理簿上的资产扣除贷款金额就能得出纯资产。纯资产的多少展现出了家庭财务状况的好坏。

家庭财务状况好坏程度=纯资产=资产-贷款

如果纯资产为正，那么就满足了最低条件。纯资产为负时，说明你的收入正处于捉襟见肘期，应该尽早整理贷款，并且需要使家庭财务状况健全起来。

图表16　最终定形

5．设定作为目标的数值

重点

设定目标与日程安排，

有助于“实现梦想”。

“不苛刻，不奢侈”的原则

如果你能实施本节中的内容，你就会看到你“未来的梦想”和“现状”。作为本章的尾声，这里根据“未来的梦想”与“现状”两方面的情报描绘具体的目标。

设定目标的大前提是“不要设定不可能实现的目标”。

有人可能觉得自己设定的目标理所当然，因此在最初干劲儿十足的阶段就设定了一个高远的目标。刚开始实施时虽然没有问题，但随着时间的流逝、热情的消失，这时才发现这一目标太过遥远，从而半路受挫。

另一方面，轻易就能实现的计划也毫无意义。因为你的生活与此前并无变化。千辛万苦得来的现状分析要物尽其用，一定要设定一个能够提高自己生活质量的目标。

为了获得具体印象，我们可以尝试进行模拟实验。

下图为年收入552万日元的家庭的每月平均支出。

图表17　好的家庭账本的制作方法

支出合计为每月含税37.2万日元，因此每年支出为446万日元。

该家庭收入是552万日元，因此正常生活的情况下每年能够储蓄76万日元。

这里为了能够使储蓄增长，我们可以考虑进行节约。

如果以每月餐费减少3万日元为前提，那么每年储蓄增加36万日元的计划就是不切实际的目标。因为要想将现在的餐费骤然减少一半难度极大。

无论你在杂志上看了多少月省3万日元餐费的文章，实现起来都十分困难。

假如曾经有过一个月餐费3万日元的情况还有可能实现这一目标，否则想要突然减掉50％的开支几乎不可能。

以我的经验来说，节约10％~20％较为合理。一定要在多次分析结果与目的以及可实现性的基础上再制定目标。

将“用于梦想的费用”变为数值

同样的“梦想”也会因做法不同而出现不同的花费。

以国外旅游为例，乘坐飞机二等舱与头等舱的费用大不相同。

其他还有住宿的宾馆、用餐价位、旅行天数等诸多要素都能够影响到费用。想做的事情要尽量进行具体细致的设想，并将预计实际花费变为数值。

将“何时实现”变为数值

日常安排是将目标具体化的重要要素。

目标的完成时间会让你的每年所需储蓄额大不相同。

如果打算储蓄300万日元，那么储蓄一年达到此金额与储蓄3年达到此金额所需要的努力大不相同。

当一年的理想储蓄额变为3倍时，并不是只要3倍努力就能达到的。储蓄3年达成目标时只需节约60％，而储蓄1年达成目标则要100％节约。

按照“80比20法则”进行思考的话，此时的努力一定要超过3倍。

每个人都想尽快实现自己的梦想。但是过于着急则会中途受挫，导致梦想无法实现。

要将“不苛刻，不奢侈”作为原则，设定适宜的目标完成时间。

将“所需存款额”变为数值

对所需存款额进行具体计算。与实现梦想花费相反，计算目标存款总额时，我们要将其带入日程安排中，将其细化到每个月。将每个月、每年的目标积累起来就会实现最终目标。

计算每月的存款额时，要对储蓄素质、收入与支出、所持资产现状等进行核对，对是否能够实现梦想做一个粗略的判断。当梦想难以实现时就需要重新思考所需费用与日程安排。

只要能将你想要实现的“梦想”落实为具体的数值目标，那么距离你“实现梦想”就更近了一步。

图表18　将目标变为数值的3步

6．与伴侣协作

重点

与伴侣一起为目标而努力

会让储蓄生活变得有趣又高效。

有伴侣协助，如虎添翼

“伴侣与储蓄生活的关系”并不是所有人共有一个项目。但是，对于有伴侣的人来说，如果在这里受挫，那么你的储蓄生活就会变得极为痛苦。

在设定目标上，“与伴侣达成共识”十分重要。

是否能够得到共同生活的伴侣的理解与协助会对梦想的实现产生巨大的影响。即便目标还很遥远，只要你与伴侣意见一致，就有可能合力到达终点。

假如无法获得伴侣的理解，那么即便是只需3步就能实现的梦想也会变得困难重重。实际上，由于不能获得伴侣的理解而导致储蓄生活失败的案例比比皆是。

例如，你想把买新棉大衣的钱存起来用作家庭旅行，但你的伴侣却擅自买了昂贵的大衣，这要怎么办？

“为了能够让存款增加一点点，我自己都忍着不买大衣了……”你应该会很生气。如果你不满地对伴侣说“这是浪费”，那么对方可能会说“我每天都在工作，难道还不能自己做主买件大衣吗”，如果你告诉伴侣，其实你也想买但却一直忍着，那么对方可能就会说“那就买啊”。

如果这种争执反复出现，即使最后你存够了钱，但失去的却是与家人一起旅行的快乐气氛。

这一事例看上去像是买新大衣的一方做得不对，但却绝非如此。

问题的根源不在于买大衣，而在于双方针对储蓄目标没有达成共识，因而并没有建立起合作体制。

与伴侣一起获得成功的储蓄生活的三个要点

与你一起生活的伴侣既有可能成为敌人，也有可能成为伙伴，其影响力非同凡响。注意留意以下3个要点就会与伴侣建立起合作体制。

①注意不要自以为是

②与伴侣一起共享家庭收支情况

③进行彻底对话

①注意不要自以为是

在制定明确的目标时，只是将目标细化、推算出具体的目标额还不够。因为不顾伴侣而自以为是是很难实现梦想的。如果不能设定共同的目标，那么就会招致对方的不满。

从上面买大衣的事例中我们就能明白，伴侣的不满是坚持储蓄时的最大障碍。这绝不仅仅是金钱方面的问题，而且还会变成精神方面的负担，不能轻视。

在两个人不能心情舒畅生活的环境里很难做到节约与储蓄。

另外，即便你是为了个人的梦想而储蓄，伴侣是否理解也决定了你的储蓄是否成功。

如果你什么都没对伴侣说，却在临近目标实现时突然说“我要买台100万日元的新车”，对方会怎么想呢？

“现在开的车不也挺好吗？”

“有100万的余钱，与其买车还不如用在孩子教育上。”

当听到伴侣说这些时，你不仅不会感觉到实现梦想的喜悦，还有可能会否定梦想自身的价值。这样就太遗憾了。

结婚的人要切忌自以为是地认为储蓄是“为了家人”，以及自以为是地认为“我自己做就行”。

②与伴侣一起共享家庭收支情况

在双职工家庭与单职工家庭中，很多夫妻都不知道对方的收入或存款。

“我们是双职工家庭，因为想过各自独立的生活，因此只有每个月的生活费是各自拿出一半共同花销的，剩下的部分自行支配、自行储蓄。”

“妻子（丈夫）是全职太太（先生），所以我每月给伴侣×万元，我们就用这些钱生活。剩下的工资我自己保管，如果有大额花销时再另外商量。”

人世间有多种多样的生活方式，我知道很多将自己的生活过得有声有色的实例，而且也理解尊重对方私生活的重要性。

但是，有关金钱，两个人应该开诚布公。如果两个人无法了解到整个家庭的收支状况，在财产不透明的情况下会出现很大的风险，而且还会使家庭面对突发事件的应对能力下降。

与想要共度一生的伴侣生活在一起更是如此。这个月、今年或者2~3年内各自掌管财务或许不会出现问题。

但如果你想要实现自己或家人的梦想就要彼此公开收入、存款与贷款，构建稳固的家庭收支情况基础。

③进行彻底对话

金钱话题是个敏感话题。越是重视对方，可能就越没有勇气说起这一话题。但这个话题一定不能避开。

“为实现彼此的梦想而相互理解”“为了双方能够心情舒畅地生活”，这样的对话必不可少。

不要吞吞吐吐，大大方方地聊一聊。你的收获会很大。当你与对方思想一致时，接近梦想的速度就会迅速提升。当梦想实现时，你的喜悦也会加倍。

一旦你决定要和对方“说说未来的梦想与储蓄”时，你想向对方表达的可能是希望对方能够配合你。

这时不要只希望对方理解你的想法、一味自说自话。如果与对方出现了分歧就会无法顺利地进行对话。

对话时的要点是，首先要仔细地听取对方的意见，并且要理解对方与自己的不同。

我们经常会希望身边的伴侣“想我所想”，但是对方却不可能有与我们完全一样的想法。

因此，我们要细细聆听对方有关未来有什么想法，对方有什么梦想。

接下来，毫无保留地将自己的想法告诉给对方，努力使对方能够理解。

对话中要坦率地将自己的意见告诉给对方，关键是要站在对方的立场去说明。绝不要将自己的想法强加于人。

在两人的思考方式的逐渐磨合中找出最适合你们的接洽点。

本章总结

将梦想变为具体目标时，“现状分析”必不可少。

进行现状分析要运用“7S”“家庭记账簿”与“资产管理簿”。

根据梦想与现状分析结果描绘出“不苛刻，不奢侈”的目标。

最后确认储蓄目标额的可实现性。

有伴侣的人要与其进行反复对话，以求在储蓄生活中获得伴侣的理解与帮助。

第3章　储蓄战略与计划表

1．推敲储蓄战略

重点

决定“如何增加收入”

“如何减少支出”。

先是增收！再是节约！

第2章中，我们介绍了在企业金字塔第一层的“决定未来的梦想”以及第二层“设定实现梦想所需的×年后的目标额”的方法。

当你的梦想清晰，制定了可行的具体目标后就要开始进行战略研究。

本章中将对金字塔第三层的“储蓄战略”与第四层中的“计划与行动”进行说明。

方法错误意味着无法实现目标，“缘木求鱼”一词让我们清楚地知道，战略策划是实现目标的重要因素。

不要只在意眼前，要着眼全局制定并实施合理的战略与计划。

学习完本章后，企业金字塔的4个步骤就全部讲完了。

在考虑如何使钱财增加时，首先要拿出“应该增加收入吗”“应该减少支出吗”的选项（参照第1章逻辑树）。

大多数家庭会减少支出，也就是选择节约。

但是，即便困难也要努力增加收入，这才是优先选项。

其理由有三。

①节约空间有限

节约空间有限。生活中最低限度所需的餐饭、房费等是很难削减的。

“牺牲健康削减餐费”“在极度节俭的生活中累积压力”等都是过度节俭，由于身体状况不好或压力而导致的反弹最终会使储蓄生活产生负面影响。

与有限的节约相比，我们可以通过努力增收来充实存款。

②家庭收支状况稳定

通过增加收入的途径实现增收会使家庭收支状况稳定。如果收入途径只有一个，那么当你病倒或工作单位破产时，收入就会变为0。

2013年日本倒闭企业数量为1万855家。每天约有30家公司倒闭。倒闭的风险就在我们身边，你也不例外。

拥有多个收入途径就会使家庭收支状况安定下来。

③增加经验

要提高收入就要对新工作发起挑战。要挑战就要多多学习。例如，即便你有与该工作相似的工作经验，但也不会是完全相同的工作与环境。当你一边进行现有工作一边进行新工作时，要提升自己对于时间的管理能力。

不要害怕失败，不要害怕辛苦，尝试挑战吧。不断打磨自己就会获得未来丰富多彩的生活。

通过以上3个原因可以看出，增收应该优先于节约。节约并非不重要。但最好是要在增收的同时在家庭收支上做到节俭。

“增收”与“节约”措施的组合方法

在确认过储蓄战略的前提后要制定具体措施。

首先要进行的是把握现状与目标之间的差距。

如果能够彻底进行第3章前的现状分析，并描绘出明确的目标，那么这里的操作就会十分简单。

图表19　措施组合方法

首先，将第2章中为实现梦想的所需变为花销数目除以实现梦想所需的月数，计算出每个月所需的储蓄金额。

用这一所需储蓄金额减去现在能够储蓄的金额，掌握两者的差额。

然后决定利用增收、节约或各种方法来填补这一差额，实施具体措施。

增收措施与节约措施的金额稍后会对照具体措施进行详细调查，这一阶段只需靠大致感觉做出决定即可。

前面已经说过，实施增收措施好处更多，因此思考顺序为增收→节约。

那么，接下来就对决定增收措施、节约措施的具体策略进行说明。

给增收措施排序

尽管前文已经说了要进行增收和节约措施，但有人也许还为不知要讨论什么而感到不安，这完全没必要。

你所要采取的手段已经写在了下页中。

请大家回忆一下第1章中介绍的使金钱增加的逻辑树。

图表20　好的家庭账本的制作方法

我将这一逻辑树无一遗漏地整理了出来。其中一定会有适合你的策略。

在通过逻辑树整理出的这些手段中，你只要找到“哪个能够用最少的劳动力使我的金钱增多”就可以了。

增加收入的手段多种多样，其中我们应该采用的现实方法是“做新工作（双份工作）”和“金融投资”。

“贷款”会在短时间内使钱财增加，但这却与储蓄背道而驰，因此要排除掉。

“收款”需要外力推动，也不能作为储蓄战略的选项。

“增加时薪”是重要的手段，但是这需要以职位晋升为前提，很难自己控制。因而不能将其纳入计划，只要不断努力就好。

剩下的还有“加班”。它立竿见影，但要做到“为了让工作完美而加班”，而不是“为了增加收入而加班”。

加班是能在短时间内产生最大价值的工作，但以长期视点来看，前面提到的晋升、加薪等更为有利。

无论如何不能为了眼前的利益而不断重复毫无意义的加班，不能降低自己的价值。

鉴于以上原因，增加收入的最好方法就是“做新工作（双份工作）”和“金融投资”。

下一章中会对“金融投资”进行详细解说。因此在这里对“做新工作（双份工作）”加以说明。

“做新工作”包括全职太太（先生）除了家务劳动外所从事的副业。

听到要做副业，大家可能会感觉无从下手。根据独立行政法人劳动政策研究研修机构公开的“副业人员劳动调查”数据统计表明，12个日本人中有1人从事副业，4个从事副业的人中有1个是公司正式员工。

想想看，你所擅长的和你想要努力研究的东西是否能够换为金钱呢？

你可以利用周末时间打工或者利用互联网开网店，选择多种多样。

“你想利用哪种技能？”“你要怎样分配时间？”“工作地点是否有限制（要求）？”“目标收入是多少？”将以上这些条件整理好，然后在互联网上或者招聘杂志上收集情报吧！

给削减支出的方法排序

家庭状况不同，减少支出的最为有效的手段也会不同。本书中以日本平均家庭作为样例，对如何轻松找到适合各家庭的手段进行具体说明。

首先，将在第2章中说明过的家庭账本中的支出项目按金额排序。越是大笔支出越能够削减。

与其从每月1万日元的花销中节约5000日元，不如从每月5万日元的花销中节约5000日元更加简单。另外，从每月5万日元的花销中有可能省下1万日元，而1万日元的花销无论怎么节约也只有1万日元。

按照80比20法则，要想将花销变为0需要极大的努力。

图表21以年收入522万日元的家庭的支出为例进行了实际举例。

请在自己的家庭账本上照此形式绘制图表。

然后将你的家庭支出进行排序。

图表21　将家庭账本中的项目按照金额进行排列

这样就会出现一个用最少的劳动就能做到的减少支出的优先顺序。在进行这一工作时，固定费用的优先顺序要靠前。再次进行检查时，要将这些能够长期显效的固定费用按照削减时的费力程度进行排序。

“买时装太奢侈。”

“生病产生的住院费不能再进行节约。”

“孩子的教育费用要毫不吝惜。”

每项费用削减时的难易度都会受到家庭收支状况或策略的影响，从一般观点上看，我将分类事例做成了图表。

制作方法是按照金额顺序将前面图表中的各项费用再按照削减难易程度进行上下排列。

请参考图表22。

图表22　给削减支出的方法排序

零花钱、房贷等是固定费用，而且也受自己控制，削减起来很容易。

教养娱乐费、生活用品费是由自己决定花费金额的项目，同时也要考虑确保生活所需，因此定为较容易削减的项目。

交通费、水电费等是在生活中一定会出现的花销，并且是需要持续努力但却效果不大的部分，划分为稍费力项目。

如果买了房子，那么只能通过变更还款利息与维护费进行削减，除此之外节约的自由度很小，因此分类为较费力项目。

最后是税款与医疗费。医疗费是在生病时所需的治疗费用，太过节俭会给丰富多彩的生活带来巨大的打击，因此是最难削减的费用。

削减税款能够为我们带来巨大的效果，但是如果不具备专业知识就会很难削减。另外，在出现贷款时一定会支付利息，因此它是需要我们努力削减的重要事项。

每个人的支出项目分布都会不同，但基本都会体现在前页图表上。

将这些归类后就可以按照前页图中所示的优先顺序思考减少支出措施，这样通常都会十分有效。

图表23　支出项目削减优先顺序

优先度 | 支出项目
最优先 | 房费（房租）、餐费
优先 | 零花钱、教育娱乐费、通信费、上网套餐费、保险费、交际费、房费（购房）*、税款*
其次 | 教育费、服装费、生活用品费
基本节约对象外 | 交通费、水电费、医疗费

*满足节约条件时可用

硬性节约没有好处

“房租是月收入的×％，餐费×％，零花钱×％。”

有人用设定支出比例的方法来省钱。这也是一种接近目标的方法，但是并不推荐。

理由在此前已经多次提到过了，设定标准会使我们陷入没有目的的节约，无法长期持续。

例如，有人非常喜欢秀美的景色，除此之外别无他求，对于这样的人来说可以在房屋费用上多一些花销。

即便房屋费用没有在×％以内，只要支出总额是在朝着梦想前进就足够了。

确认增收额与节约额

决定了措施的优先顺序后，接下来要决定每项措施的增收额、节约额。

这里希望大家能够回忆起“储蓄不要以完美为目标”（80比20法则）。

因为餐费的节约优先度高，于是为了买5日元的便宜鸡蛋而骑自行车到10公里外的超市去，这既浪费体力又浪费时间，损失重大。我们要把这一体力和时间用在其他的增收措施与节约措施中。

阅读下例，抓住每项措施中决定的增收额与节约额给你的印象。

前提条件

·单职工家庭，年收入522万日元

·年储蓄额要比现在增加70万日元

·现在收入为每月43.5万日元（含税）

·生活费为每月33.9万日元

·金融投资获得资金600万日元

·房费为每月房租4.4万日元

*这一步骤决定的是每项金额的“增收额”、“节税额”，因而此处没有表明具体的“梦想”内容与存钱目标。

要让实际年储蓄金额增加70万日元，在考虑了税款、余力等情况后，选择了“增收”与“节约”并用，合计可储蓄接近80万日元。

用80万日元除以12个月，每月大约需要增收、节约6.7万日元。

增收预测

·全职太太（先生）做了一份时薪800日元的兼职，每周打工3次，每次4个小时，这样可以增收4万日元。

·将600万日元的资金按照年利率2％进行投资，年获利12万日元，每月增收1万日元。

图表24　增收措施事例

接下来，这6.7万日元如何在“增收”与“节约”间进行分配呢？既要能够实施，又要保证储蓄金额充足，因此要尽量选用增收措施。

这里选择了“新的工作”与“金融投资”2种增收措施。

由于家里只有一人工作，因此可以利用全职太太（先生）打工的方式月增收4万日元，投资可以每个月增收1万日元。

此时对估算尤为重要的是利用现实数值制订计划。

例如，上幼儿园的孩子下午两点会回家，那么在计算时就不能以每天工作8小时，或者按照市场行情计算薪酬。

投资也是一样。要用稳定的投收益来制订计划。

如果收入高于预计，那么多多储蓄即可，这只会让计划后半程更加轻松。让我们来看看可实现的目标值吧。

此时预计月增收额为5万日元，要实现月增收、节约6.7万日元的计划，还要通过节约获得1.7万日元。

节约预测

·从每月6.2万日元的餐费中削减0.8万日元（约减少13％）

·从每月房租4.4万日元的房子搬到每月房租4万日元的房子，月削减少0.4万日元（约减9％）

·重新修改零花钱与保险费，削减0.5万日元（约减少18％）

图表25　节约措施事例

对我们刚刚整理过的节约优先顺序中的“餐饭”“房费（房租）”“零花钱与保险费”进行了重现修改，以此制定了节约措施。根据为节约排序的图表，在合理的范围内制定策略。可以尝试以节约现有花销的20％为最大目标。

在这一阶段，逐渐落实每个措施后发现目标额遥不可及，那么有可能是你所设定的目标不切实际。

这时要重新回到第2章，重新修改期限或实现梦想所需的花销，降低目标门槛。

2．引导我们实现目标的计划表

重点

决定好要做的事情，

之后只要带着PDCA意识去实践与记录即可。

制作储蓄计划表

我们确定了目的，描绘出了具体目标，也决定了实现目标所用的手段。接下来就要制作并完成使PDCA运转起来的计划表。

计划表可以用excel来制作。不懂电脑的人也可以用手绘制。表格制作方法如下。

首先，表格的第一横行要加上以月为单位的日期。

表格第一纵列中加入生活记事、增收措施、节约措施与按月划分的目标额、实际储蓄额以及差额。各项金额都设置累计额度栏。

于是就制成了如下页的表格。先制成这样的格式，将所需事项填进去。该表中以前文所讲的单职工家庭年收入522万日元为例填写了各项内容。

图表26　储蓄计划表的制作方法

要点1：加入生活记事

当预测到会有大额费用支出的事件时要事先记录在生活记事栏中，时常对此进行确认对有计划的储蓄大有帮助。

（例）孩子升学、换车、置换高额家用电器、探亲。

要点2：加入措施准备期限

增收、节约等各种措施实施前都有准备期。将这一准备期加入并落实到计划表上。

（例）找工作、找房子、考取资格证期限。

要点3：目标值与实际数值相比较

表格制成便于将记录的目标值与实际数值相比较的形式十分重要。以月为单位制作的表格会让我们在储蓄生活中回顾表格时产生逐渐向梦想前进的成就感，即便那是要花费数年才能完成的计划。另外，当目标值与实际数值出现距离时要查找原因，立刻拿出改善措施。

记录了储蓄额的计划表对于你和你的家人来说就是向着重要的梦想而努力的轨迹。

开始储蓄生活

完成计划表后只需要有意识地实施PDCA即可。

利用此前介绍给大家的逻辑思维、商业框架等制作而成的计划表合理、可行且精简，它描绘出了最高效的实现储蓄目标的轨迹（措施、金额、期限）。

之后只要按照计划实施，你就能以最快的速度最高效地接近你的梦想。

本章总结

按增收→节约的顺序对储蓄战略进行思考。

增收措施节约措施可以从第2章中所记载的逻辑树中囊括的储蓄手段中选择。

所有可选的增收措施中，“做新工作”与“金融投资”最为有力。

选择削减支出的手段的标准是“金额大小”与“削减难易度”。

决定手段后，制作计划表，进行PDCA。

第4章　为储蓄进行金融投资

1．储蓄生活中要掌握“金融投资”这一武器

重点

金融资产有助于储蓄的同时

还可以避免资产贬值。

储蓄生活中进行金融投资的作用

假如你能将这一章中我们介绍的内容加以实践，你就会过上有效率的储蓄生活。

第4章中我们会介绍随着储蓄生活的推进，当你有了一定的积蓄后的“金融投资”。

听到“金融投资”，有人会觉得这个比在银行存款的门槛要高得多。

金融投资是给储蓄生活带来强而有力的帮助的武器，掌握了这样武器之后，你的储蓄就会加速增长。让我们一起来看看：不用太过紧张，能够轻松地对储蓄生活大有帮助的金融投资的作用吧。

本章中并不会以组合投资方式、投资时机或者推荐股票等的“金融投资方法”为中心，而是为大家介绍储蓄生活中的“金融投资状况”。

将最为适合的金融投资运用于储蓄生活，就会使你摆脱如前所述的一生都在付款和为养老生活金储备资金，根本不能为实现自己的梦想而储蓄的“日本人的储蓄方法、花钱方式”，实现你过上更加丰富多彩的生活的目标（有关金融投资方法，相关专家所写的投资商品分类书籍等中都有详细的介绍，请大家自行参考）。

做好资产贬值的准备

首先，简单地就进行金融投资的必要性进行一下确认。

虽然401k（基金式养老保险金制度）或NISA（小额投资免税制度）等带来的影响已经渗透到了金融投资之中，但还是会有很多人觉得“我怕亏本”“感觉好可怕”等理由对投资敬而远之。

或许大家认为银行存款是最为可靠的，但不进行金融投资也会出现风险。

最简明易懂的就是因为物价上涨而出现的现金价值贬值。P145所示的是以1970年为准的消费者食品物价指数变化图表。

虽然消费者食品物价指数在1991年以后变化并不明显，但现在与1970年相比物价已经上涨了3倍。

这表示，以前用100日元就能买到的啤酒现在则需要花300日元才能买到。在此期间，如果你不用手头的300日元进行金融投资，而是用它们购买国债或者是银行利率超低的定存又会怎样呢？

1970年能买到3瓶啤酒，但现在只能买到1瓶。

也就是说，在物价上涨的过程中，由于你只是在保管现金，因此其价值变为了原本的1/3。虽然面值上还是300日元，但其价值却缩水成了1/3。

300日元或许不会给我们带来多大的伤害，但如果这是你辛辛苦苦赚来的300万日元呢？

如果其价值缩水为100万日元该将多么令人悲伤。

为避免这样的情况出现，我们需要让资产增加，至少要能够与物价上涨幅度持平。由于近20年物价并没有太大变动，因此大家难以切身体会到进行金融投资的必要性，但今后的物价却并不一定会永远稳定。

另外，消费税上涨也会导致物价上涨。在避免资产贬值的意义上来说，一定要逐步增加金融投资。

图表27　资产价值变动

让钱再生钱

“金融投资”的必要性不仅体现在预防资产贬值的消极面上，它还具有为我们的储蓄生活带来帮助的积极一面。

这里我们先将已经介绍过的内容进行一下复习。

1．通过增加收入的途径使家庭收支稳定。

2．通过增加收入使存款迅速增多。

3．摆脱前面所说的“日本人的储蓄方法、花钱方式”。

怎样利用金融投资使资产增值可通过银行或证券公司的预测而知。

大多数情况下，金融产品都是以3％~10％的复利形式（以投资所得利息为本金再次计息的方式）进行计算的，但只以单利形式（利息不计入本金中生息的方式）也已效果十足。

100万日元按利率3％投资一年后会获得3万日元。

图表28　年投资可得利息（标准）

每月只有2500日元可能会让人感觉很少，但不用花费你的一点儿劳动就能每月获得一笔可在高级餐厅里消费的金额，这还不令人高兴吗？

如果手头上有100万~300万日元，那么月收入7500日元。这样基本等于每月都可免费去健身房健身。有1000万日元就能月收25000日元，每月的利息部分足够当作零花钱。

辛辛苦苦攒下的钱不仅不会出现贬值的风险，还会让钱再生钱，这样的构成形式怎么会不合理呢？

原则就是低风险、低回报！

那么，使用怎样的投资方式才能有益于我们的储蓄生活呢？

用于储蓄生活的金融投资最为重要的一点就是“切勿因贪心导致存款减少”。

大家想一想。为了实现梦想，你努力地存了几个月甚至几年的钱却因为金融投资失败而大幅减少……

那时，你会同时失去为奔向梦想而努力储蓄的积极性。

这次我们再来想象一下金融投资使钱财增多的场景。

即便那是很少的钱，但自己的存款又能产生新的存款所带来的放心感与好心情会让你提高储蓄的欲望。

尽管如此，有人会在投资有些起色时就得意地去购买高风险、高收入的产品。而一旦出现损失就会为了填补资金漏洞而购买高回报产品，毫不考虑风险问题。

不论状况怎样改变，都不能购买高风险产品，不能用投资来博弈。储蓄生活中的投资的作用是确保储蓄生活积极进行，提高你的储蓄欲望。

利息为投资额的1％~3％即可。

风险最低的商品是日本国债，即便购买10年、20年、30年的利率也大约只是0.45％、1.25％、1.53％（2014年11月）。即便是在经济不景气时，1％~3％的利率也能够轻松实现。

下一图中对投资产品的风险与回报的大小进行了分类。由此图可以清楚地看到，风险与回报的大小成正比。

也就是说，收益性高的产品不安全，安全的产品收益性不高。

当然，即便选择了低风险、低回报的商品也未必就会获得利润。选择了高风险、高回报的产品，如果具有专业知识也能在某种程度上杜绝风险。

尽管如此，以储蓄生活的原则来说，不要选择高风险、高回报的产品。

实际上，刚开始投资时，首先要靠自己通过书籍、网络等获得的情报来学习投资。

在此之上，建议大家以购买银行、证券公司的低风险产品为前提，选择投资收益2％~3％的产品，不要选择商品期货交易、FX等高风险产品（或产品组合）。

切勿因贪心而前功尽弃。这里已经多次强调，收益性高的产品“风险也大”。

图表29　金融投资产品的风险与回报

只选择流动性高的金融商品

为储蓄而挑选投资产品时，一定要选择随时可兑换的“流动性高的资产”。如果设定了3年以上的投资期，那么很有可能会出现意想不到的事态。

金融投资的好处很多，但如果你不能应对突发情况将会难以保住你所持有的资产（现金）。

当出现意外情况急需用钱时，如果你不能解除投资合约就不能兑换现金。如果你选择的是无法中途解约的产品，那么在解约时就要支付高额费用，那将会对储蓄生活造成恶劣影响。希望大家能够购买可随时变现的产品。

这里从3个方面对流动性高的产品进行了整理。

①是否设定期满日或赎回期限？

商品期满日或赎回期越长，流动性越差。

②能解约吗？

图表30　为储蓄生活挑选投资产品的方法

有些商品没有期满也能解约。很多这类产品也会附加诸如投资人身故或需要高额解约金的条件，因此必须要事先清楚中途解约的条件。条件较为苛刻、实质上并不能中途解约的产品流动性差。

③好卖吗？

想要兑换现金时，如果没有他人购买也无法兑换成功。缺乏人气的产品流动性差。

在选择兑换率高、安全性高的产品（或产品组合）时要购买基本金融投资类的专业书籍进行学习。

最后，再向大家介绍一种最基本的方法。

在信托投资产品中选择流动性高的日经指数基金⁽¹⁾，按美元成本平均法⁽²⁾购买是最为有效的途径之一。

2．摆脱一味付账的人生

重点

利用金融投资步入

人生快车道！

金融投资利润带给你想要的生活

不花钱就不能发挥其本来的价值。但光用辛苦攒下的钱去实现梦想又会感觉十分奢侈。

“有没有什么办法可以不用花费储蓄的钱，又能实现梦想呢？”

这一课题就要运用金融投资来解决。

假如你为了买房子而储蓄了3000万日元。在准备购房时，你有以下2个选择。

·用现金一次性买入

·尽量以贷款买入，用手头的钱进行金融投资。

那么，应该选择哪种呢？

大致模拟就会出现以下情景：

一次性购入的情况下，假设购买商品房时的自有纯资产为3000万日元。此后，每年房价减少60万日元。

贷款买房时，首付的300万日元与贷款各项费用等合计20万日元为现金支出，其他手头剩余的2680万日元以单利形式进行年利率2％的金融投资。

以固定1.8％利率贷款2700日元作为住房贷款，34年还清（总还款年限为35年）。

其他条件均与现金一次性购房时相同。

模拟条件与结果如下图所示。

两者的纯资产额之间10年相差320万日元，20年后相差540万日元，很明显，利用“金融投资与贷款”的组合形式更加有益。

通过观察模拟实验30年后的结果可知，手边现金变为3600万日元。

相反，利用金融投资与贷款组合的情况下，除了有现金477万日元外，还有能够马上变现的流动性资产2680万日元，扣除房屋贷款后为238万日元，加上金融投资所得的1608万日元合计5003万日元，扣除贷款利息497万日元后剩余4506万日元，两者间的差额有900万日元之多。

图表31　“一次性现金购房”还是“贷款+金融投资”更合适？

而且这里是以单利形式进行的计算，如果以复利形式计算的话，30年的差额就会在2600万日元以上，不用动用积蓄，利用金融投资与贷款来买房（梦想）更有效率。

尤其是在像现在这样贷款利率低的时期，其优点会更为突出。另外，如前所述，将现金留在身边也会在急需用钱时提升应对能力，使家庭收支更为稳定。

这是以单利2％利率为固有条件进行的模拟演示。我们还要思考一下当条件更为苛刻时会不会出现损失。

假设原本选择了低风险商品，但最终投资失败，最终利率与国债持平，仅为1％。

这时，与一次性现金购房相比，10年后获得50万日元，20年后获得5万日元（房屋贷款不再免税），30年后获得100万日元。

此时两者差距不大，但更希望大家利用金融投资。

因为一次性现金购房后手边没有现金可用，选择性受限，而利用流动性资产投资则可以随时兑换现金偿还贷款，同时还能购买到利率更好的产品。另外，在利率1％的复利情况下，30年后最终总计也可获得500万日元。

摆脱一味付账的人生

这里我们以住宅为例，换作其他梦想也是如此。

不要直接从储蓄中拿出实现“想买车”“先去国外旅行”等梦想的资金，而是要将其变为用这些储蓄来进行金融投资，用金融投资收益拿出实现梦想的资金。

随着储蓄生活的推进，如果能在反复进行这一过程中实现梦想，那么当你的金融投资额增加时，你的储蓄所获得的支援力度也会增大。

尽可能培养让钱再生钱的能力，想办法不动用存款只利用存款产生的钱去实现梦想，这样你实现梦想的能力才会飞速提高。

我在这一思想下开始绞尽脑汁想办法。

持续了7年的储蓄生活后，2014年年底时，我用45000万日元进行金融投资，年获利约160万日元。

每年增加160万日元的收入带来的冲击是巨大的。

将金融投资的三年利润放在一起足够乘坐豪华游轮环游世界。如果将这笔钱当作租房款或用来偿还贷款就能解决居住问题。

图表32　培养“让钱再生钱的能力”，摆脱一味付账的人生

这里，让我再对本章开头与结尾提到的“日本人的储蓄方法、花钱方式”重新进行一次思考。

无论以怎样的形式，日本人最终都会购买数千万日元的房屋，然后为年老后的生活准备大额资金。

其结果就是，虽然一个家庭一生的收入会超过2亿日元，但是疲于付账的生活却要持续30年以上。

即便购买了相同的东西、支付了同样的金额，只要在金钱的流向上稍下功夫，你就能摆脱一味付账的“日本人的储蓄方法、花钱方式”。

这里已经为大家介绍了摆脱一味付账的人生所需的储蓄生活中的知识与最适合储蓄的金融投资的思考方式，接下来就要靠大家采取行动了。

在对有效率的储蓄生活进行实践并实现梦想的同时，用储蓄的钱进行金融投资，大家只要大力培养让钱再生钱的能力就能摆脱其他人所认为理所当然的“日本人的储蓄方法、花钱方式”。

无论你年龄几何，无论你是否购买了住宅，开始行动都不算晚。我们的人生只有一次，请选择让自己、让家人的生活更加丰富多彩的路。

是否立即为实现梦想而努力，它会让你的人生截然不同。

本章总结

为防止物价上涨并保证家庭收入的稳定，必须进行金融投资。

金融投资的单利利率为1％~3％即可。

储蓄生活中的金融投资要避免高风险、高回报。

不要把辛苦积攒的钱直接用在实现梦想上，要进行金融投资，用其产生的利润去实现梦想。

反复利用为实现梦想而积攒的存款，金融投资的利润就会逐渐扩大，也就更加容易实现梦想。

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(1) 日经指数基金：与日经平均股价、TOPIX等指标（日经指数）联动进行投资的信托投资。

(2) 美元成本平均法：定期持续地等额购买金融产品的投资手法。价格高时买入数额少，价格低时买入数额多，因此长期投资能够抑制风险，获得稳定的收益。

第5章　利用麦肯锡工具进行储蓄的生活实录

从第1章到第3章，我们介绍了利用逻辑思维与商业框架最高效地度过储蓄生活的方法。另外，第4章中我们也对最适合储蓄生活的金融投资的思考方式进行了整理。

在收尾的第5章中，我想在回顾我自己的储蓄生活的同时，对已经介绍给大家的内容进行一次总复习。

在总复习时，我会使用“我自己的亲身体验”。我所介绍的这些储蓄知识都是在我自己七年的储蓄生活中尝试得出的结果，也可以称之为储蓄生活的集大成。

我想把这些知识产生的经过、实效性的高低等都分享给大家。

“经营顾问的提案都是纸上谈兵。”

有时会听到有人这样说。但本书中所说的内容全部都来源于实际体验。

并不是“理论上这么做储蓄会更加有效率”，而是在我实现了存款超过7000万后根据实绩脚踏实地总结出的知识。

我本身还没有实现目标，但我相信，如果你能去实践我所介绍的内容，你的储蓄一定会更加高效，也会实现一个又一个的梦想，让自己的人生变得丰富多彩起来。

那么就请来看看7年间我的储蓄生活的轨迹。

读完后，如果你想“为实现梦想过上丰富多彩的人生开始储蓄生活”，我将感到无比欣慰。

从借债486万日元开始

我是在24岁时经济独立的。

与一般的社会新人相比，我的起点要更为严酷。从高中到研究生毕业的9年时间里，我一直在申请奖学金贷款，贷款总额486万日元。虽然是因为自身情况申请的贷款，但对于背负着486万日元的债务步入社会的新人来说，这一起点十分严酷。

顺带一提，据律师联合会公布的“2011年破产事件及个人再生事件记录调查”表明，半数以上的个人破产者都因贷款将近500万日元而破产。虽然很多条件并不一致，但我的贷款总额已经达到个人破产水平。

“要尽快想办法偿还奖学金贷款。”

第一年步入社会的我这样想。这是我朝着储蓄迈出的第一步。

光靠想是无法储蓄的。必须要有行动。

我回避一切自己认为浪费的行为，坚持过了2年多的简朴的储蓄生活。

但是，即便到了现在我还在后悔那两年里的活法。

我应该过得更加有意义才是。结果是，虽然我在某种程度上存了钱，但实际上我却并不清楚我是否有效地避免了浪费。

或许只是我一味在想着节约，但却并没有什么效果。如果是那样，那我一直刻意地紧衣缩食过日子真是太亏了。

当时既没有设定每月要存多少线，也没有确认过每月能够节约多少钱。那时我完全是在过着自我满足式的储蓄生活，坚信我的储蓄生活“没有浪费就能攒下钱”。

如果那时我能决定好储蓄金额、确认节约效果，那么那2年里我就能更快地过上“有意义的储蓄生活”。

借由结婚再次对储蓄生活进行思考

终于有了一些积蓄的我打算结婚。我与同是经营顾问的妻子相识，并且在二十几岁时结婚。

在那时我辛辛苦苦攒下的钱还差一点儿就能偿还全部奖学金贷款了。

但那时的我依然还是在负债的状态。

在结婚前，我告诉妻子，我在40岁之前每月都要还款2万日元。妻子是我重要的伴侣，所以我要尽早将一切坦白地说出来。

而且我也告诉妻子，我不会一次性还清贷款。

最初我确实是为了一次性还款才储蓄的，但我申请的奖学金贷款并没有利息，因此“假如我将现金用以金融投资，那么每月就能获得收益2万日元，这样在家庭收支上的负担会更小吧”——借由结婚，我开始进行重新思考。

当时我还处于猜测的阶段，但这一思考方式却变为我其后的金融投资方针的基本框架。

在过了几个月的新婚生活后，有天下班回家时，妻子的一句话决定了我的命运。

倾听妻子的想法

“我想尽快回到故乡冲绳生活。”

妻子突然说出的话让我大吃一惊。那时候我还没有想到要和她认真地进行一次对话。

自那以后，妻子总会提出“去冲绳住”。在多方面考虑后，我觉得应该弄清楚妻子的话到底有多认真。

我们夫妻共同的爱好是周末一起散步。

我利用散步时间确定了妻子的态度。最后的那次虽然没有明说，但从妻子的表情中，我知道了她有多想去冲绳居住。

现在我还是很想对那时做出这一举动的自己给予一番表扬。

对于刚结婚的我来说，冲绳除了是妻子的故乡外就只是一块陌生的土地，移居简直是“异想天开”“不切实际”的提议。

即便是这样的提议，我也并没有马上拒绝说“退休以后去还行，现在就辞职去冲绳生活太不可能了”，而是认真倾听妻子的想法，反复与之对话。

这一步做得是否坚实直接关系到夫妻是否能够同舟共济。正是因为有了当时的对话，我们才会有现在的充实生活。想到这里我就很想为过去的自己喝彩。

通过实地调查明确目的

决定移居让我们的生活出现了重大变化。

这是和我所想象的未来完全不同的。依靠轻率的预测与不确定的情报而决定移居会非常危险，因此，必须要亲自调查体验，哪怕需要负担费用。既然妻子真的想要回去，那么我就不能敷衍了事。

因此，我开始了了解冲绳的实地调查。

我尝试去多方了解冲绳。为了能够接触到当地的文化与风土人情，我认真地聆听岳父、岳母所说的冲绳人的人情状况以及妻子的伯父、伯母所说的冲绳的事情。

而且，我不仅只留心现代冲绳，还通过书籍与景点介绍中的说明文字接触到了历史中的冲绳。

通过实地调查，我发现我逐渐爱上了冲绳。当然，万事不可能尽如人意。也有些是我并不喜欢，或者应该说是讨厌的部分。尽管如此，经过多次实地调查后，我所了解到的冲绳的风土人情都很棒。

于是，移居冲绳成为了我们夫妻的共同的梦想。

对冲绳实施的调查成为推动我的储蓄生活前进的动力。那个时候，如果我没有去冲绳，没有体验到冲绳的好，没有将移居冲绳作为目的的话，我就有可在中途放弃。

对于自己和家人来说，正是因为明确了目的的重要性，所以才能在长期的储蓄生活中毫不迷茫地直奔目标而去。

共享价值观、生活方式

为了移居冲绳，再单纯的人也知道我现在手头的那点儿钱远远不够。那肯定不是靠“感觉”能够攒下的金额。

“为了实现梦想在所不惜。”

我俩作为经营顾问自然深知这句话的危险性。即便最初劲头儿十足，但那种劲头儿却会随着时间的推移而变淡，终有一天会停下奔向梦想的脚步。在基层工作中这种最终停摆的企划设计屡见不鲜。普通的热情会逐渐降温，无法克服困难。

我们花了十几个小时相互交流，确定了这个梦想就是两个人努力的价值。

我们不需要悲观，但需要经常想到我们的严酷状况，这是非常重要的。当你的梦想越大、越重要时，就越不可能只利用空闲时间就实现它。

在储蓄中灵活运用咨询手段

“储蓄=忍耐？

在某方面不能否定这一说法。

但还有更好的方法可以让你感受不到负担的沉重也能储蓄。”

一旦当你准备开始储蓄，你就要在脑中这样思考。储蓄始终要轻松。也许看起来似乎是有些不务正业，但从长期战略来看，这是非常重要的观点。

在我们思考夫妻两人共同有效储蓄的好方法时，我发现了一点。那就是决定目标，再针对这一目标思考并实施增收或节约的措施。并且每月还要确认储蓄金额，把握问题点，一边适宜地重新认识生活，一边向着目标努力。这就是商业进展方法。

储蓄生活与商场上该有的要素相同。

商业中提高商业效率的咨询手段也能适用于储蓄生活。由此，我确定了利用自己的长处来实现愿望的储蓄生活的基本方针。

利用麦肯锡的“7S”确认储蓄素质

即便是金额庞大的存款，只要你懂“战略方法”也一样能完成。

首先要整理的内容是我们夫妻的储蓄执行力。明确储蓄生活中的“好的部分”和“不足之处”，果断制定储蓄计划。

图表33　储蓄生活开始时我的储蓄素质（利用“7S”进行的整理）

7S | 现状分析结果概略
①战略 | 还没有发现能够实现梦想的具体战略。
②组织 | 夫妻2人收入较高，可共同储蓄。另外，两个人的工作时间较为受限。
③系统 | 没有家庭账本、资产管理簿。
④价值观 | 明确共有价值观。
⑤技能 | 因工作关系，两人都擅长数字、构建假说、进行现状分析、整理课题、改善策划案、评价等技能。
⑥人才 | 只能利用网页查看一些节约知识、储蓄知识的程度。
⑦方式 | 虽然并不十分明确，但有为实现目标而忍耐的觉悟。

在把握储蓄的执行力时，我首先想到的框架就是麦肯锡公司的“7S”。我们根据“7S”整理的当初的现状分析结果概要如图表33。

根据项目得出的结果零零散散，但由于设定了最为重要的价值观，因此即便其他项目并不完整也能继续前进。

这是在意识到80比20法则时进行的判断。完美的目标始终无法开始，也无法合理地使用时间。

我决定要对分值为0的系统部分进行改善，开始进行早晚会有用的财产盘点（制作资产管理簿）。

那时我感觉没必要制作费时又费力的家庭账本，因此制做了比较式账本。

另外，项目中几乎为零分的还有战略，具有战略才能开启储蓄生活，因此我决定再收集一些情报后就开始研讨战略。

制作储蓄生活的起跑线——“资产管理簿”

如“7S”分析结果所示，在即将开始储蓄生活时，我们对彼此的资产状况并不了解。

如果结成夫妻之后还要去查对方存折里有多少钱，这会让对方感觉很不舒服。但如果不能清楚地了解现状就无法弄清为了实现梦想需要存多少钱。

虽然一直在考虑储蓄，但如果连家里的财务状况都不清楚，那么就会因为不知道“该储蓄”还是“该还款”而无法采取应有的行动。这样根本无法设立起跑线。

为了把握住现实与目标的差距，我和妻子进行了一次有关资产的坦诚对话。

妻子首先公开财务状况，同样都是经营顾问，不用我来说她也很清楚需要把握现状。于是我们决定彼此公开财务情况。

这时我们确认的不仅是银行存款。为了确认个人所拥有的全部资产，我们将彼此的理财产品与股票现价等都放在一起制作了资产管理簿。

当时的结果如下页图表所示。

我俩工作了3年多的合计金额不到1000万日元。按这种速度储蓄的话，我们还需要10年才能攒下3000万日元。

我们需要快速实现梦想。如果没有轻松之路就无法让我们振奋下去。

图表34　2007年时我们的“资产管理簿”

单位：日元

项目 | 2007年4月
资产 | 存款 | 5，200，000
现金 | 120，000
理财型保险 | 0
有价证券 | 800，000
个人住宅 | 0
汽车、摩托 | 0
不动产 | 0
其他 | 100，000
负债 | 住宅贷款 | 0
汽车贷款 | 0
教育贷款 | 0
奖学金贷款 | 4，300，000
信用卡欠款 | 0
其它 | 0
纯资产 | 1，920，000

从个人金库变为真正的家庭收支

我们借由公开资产将“个人”收支变为了“夫妻合计”收支。

我们的最大目标是将“7S”中确定的2个优势——“2股干劲”和“咨询技能”的效果最大化。

也就是说，要让家庭收支完全透明，再用便于双方观察的措施将计划、行动、评价、改善（PDCA）等必要情报进行整理，创造出能够最大限度发挥我们的能力的环境。

我们彼此把握整个家庭收支情况的好处超出预想。

由于共享了基本信息，因此PDCA的循环得以顺利运行。现在回想起来，当时取得的最大效果就是“在向夫妻共同的储蓄生活迈进中产生的强烈的责任感。”

只有夫妻一方把握家庭收支状况，或者有一方并不知道收支状况都不可能做到信任对方，因此也会使自身的责任感减弱。

但是，假如双方掌握全部信息、共享同样的信息时储蓄没能按计划顺利进行，这时夫妻双方都会自觉地认为这是“我们”或者“我”的责任。

当意识到这是自己的事情而非别人的事情时，个人的努力程度等都会大不相同。

从相互尊重隐私的观点出发，很多人会避免家庭收支透明化。但是在储蓄生活中，夫妻合计的家庭收支绝对会带来巨大的效果，这是我的实际体验，我深信不疑。

“利用‘7S’把握储蓄素质”“制作资产管理簿，确认所持资产”“构筑真正的家庭收支”，在对储蓄生活的基础进行了调整后，我们的储蓄生活即将到来。

收回消失在家庭账本上的钱

开始储蓄生活一个月后。

虽然我已经十分注意节俭，但是当看账本时还是发现不知花在何处的钱超过了总支出的3成。这些钱到底用在哪里了？我吃惊地发现自己竟然全无印象。

与此同时，我也感到“如果不是开始储蓄生活，我还不会发现这些用途不明的花销，还在稀里糊涂地过着消费生活”。掌握了这一情况后，我已经感觉到了储蓄生活的效果。

本打算储蓄，可是手边的3成钱财却用途不明，这是个大问题。必须要思考改善措施。

在思考改善措施时，我们首先建立了假说。所谓的没印象就是：

·很可能是买了对于我们来说并不重要的东西

·每次消费时都不会太令人在意的小额支出

从以上假说中我们决定正确控制小额支出，用曾经一度感觉麻烦的家庭账本进行记录。

我们要尝试在有意识的储蓄生活中把握住溜走的金钱。如果能使用途不明的3成支出变为储蓄，那就有尝试的价值。于是我们决定制作家庭账本。

办法实施后还要进行优化改善措施。经营顾问越是碰到棘手的难题就越要去体验。

家庭账本仅仅记录了1~2周就已经看到了效果。大多数用途不明的钱都变成了饥饿时的零食或工作闲暇时的咖啡，以及为打发下班路上的时间而买的在电车上阅读的商业杂志或小说等。

它们每一项的支出都不大，但几天的数额就超过了数千日元。虽然其中也有一部分是减压零食、自我充电类书籍的费用，但大多都是在浪费钱。

可以说我们的储蓄生活的起点水准相当低。

图表35　同等家庭年收入与家庭收支比较

家庭账本除了能够把握用途不明的支出外还有巨大的作用。

在判断出金钱的用法后，家庭账本还能与其他收支相比较，显现出节约的关键点。

家庭账本记录了3个月时，我计算出了家里各项支出的平均值，这样就能查明我家的支出倾向。

经营顾问在分析数据时经常会与其他公司进行比较。与此相同，我们使用总务省的家庭收支调查报告书中的数据，将我家的生活费与社会平均生活费进行了比较（由于家庭收支调查报告书中的数据只为比较，因此作者对其进行了一部分加工）。

下页图中是比较结果。明显可知，餐费、住宅费、家具和居家用品费、被服以及穿戴费等都有可节约空间。

看到可节约款项后就能轻松思考储蓄措施。这时，我的储蓄生活已经过了5个月了。

我感觉已经将此前不完整的“7S”要素大部分备齐，我决定要认真推进储蓄生活，制定具体战略，制作实现梦想的计划表。

从目的到目标，从目标到战略，从战略到计划，从计划到行动

在落实具体行动计划时要以怎样的顺序开始呢？苦恼于这个问题的我进行了如下思考：

“采取这样的大型行动往往会无意中出现目的与实际行动相背离的现象。要想切实取得进展就要导入企业金字塔的概念，保持目的、目标、战略、计划以及行动的一贯性，这是要务。”

于是我首先着手进行对目标的确实描绘。要设定夫妻共同目标一定要进行对话。在对话中通过多种思考，有时还需要通过简单模拟来填补内容。最终我们设定了以下目标。

·包括加薪在内，10年内打造出1亿日元的流动性资产。

·利用稳定、安全的金融投资每年获得收入300万日元。

·将金融投资所得收入作为冲绳的生基础活费。

·假如有孩子了，那么计划延后2年。

·在冲绳一定要就业（为自己向新领域挑战）、在有余钱的时候要去旅行。

这样，“尽快移居冲绳”的目的才会变为“储蓄到某一天就移居冲绳去生活”，要详细提出具体化目标并将其分解。

接下来就是制定实现目标的战略。

利用“7S”分析我们知道自己缺少增收与节约知识，所以我们考虑首先开始对储蓄方法进行全面了解。我们开始尝试利用逻辑树整理储蓄方法。

我们一边看着做好的逻辑树一边进行讨论，然后决定出下一个措施的实施办法。

·收入上，假如在经营顾问这一职业上努力工作、获得好评，那么预计每年可加薪50万日元（夫妻两个就能增加100万日元）。尤其把工作不马虎、凭借夫妻两人积极互助产生的价值作为加薪目标。

·在节约措施上，每一个都是可行项目，所以全部实施。

*这两个判断都失败了，后面进行了修改。

如下图所示，我们将展现增收与节约两种措施效果的具体储蓄额定为年目标。

在此之后，我们只需有意识地按照PDCA去进行计划就好。

节约误区　①点券事件

看到电车交通费上还有可削减空间，于是我购买了最为优惠的点券替代此前使用的月票。

图表36　我们的年目标储蓄额

但是这一措施却是大败而终。在实际使用点券时必须注意“购买”“携带”“补充”“期限”等细节部分，管理起来非常麻烦。

另外，我还发现了点券的一个致命的坏处。

管理麻烦的点券一个月内节省了1000日元，但期间妻子有时会将点券弄丢，或者用坏。尽管我知道每个人都会犯错，但这样不仅使我的劳动化为泡影，而且还出现了损失，这让我很想责怪妻子。

区区1000日元却让我费尽心力，这无论如何都让我感到烦躁。烦躁会使储蓄生活无法继续。

我在管理上要花很多心思才能防止点券丢失或过期，但其优点却并不显著，于是在使用了3个月后，我们停止了使用点券，重新开始使用月票。

节约误区　②电器开关事件

·认认真真关掉电源节省电费。

·洗淋浴时注意节水。

·做菜时调节火力大小节约煤气费。

我们实施了很多节约书籍中介绍的技巧，但从结论来看都宣告了失败。

理由有三，第一是不能获得效果。由于节约金额很少，加上酷暑天气很多，平时使用空调的次数就会增多，因此看不出节约的效果。

第二，节约效果很差但却让我们的日常生活变得异常拮据。始终注意节水、省电的生活十分辛苦。

第三，这样未必会省电。有些家电在启动时会大量耗电，当它们启动后，耗电量就会稳定下来，这时反而要比关掉电源再打开更省电。

最终，花了很多功夫却没见实际效果的我们不再节约水电费。

通过PDCA与措施排序让节约最佳化

尽管我很想在事前就避免失败，但还是会在尝试中出现进展不利的情况。这时最重要的是PDCA。

实施节约措施时一定要检查结果，发现没有效果，或者增添了压力、效率不高等都需要改善。

如果不尽心改善或更正，你将一直过着拮据的生活。那样将无法继续储蓄生活。

我也在各方面尝试反复进行着计划→实施→评价→改善的PDCA，在节约行动中进行最适合的节俭。

另外，那些在开始让我认为都很多好的措施，在实际开始储蓄后才发现它们的节约效率并不好，于是我开始着手为可行措施排序。

横轴为一个月间的支出额度，纵轴为按照可削减的难易度进行的支出项目分类。这一工作筛选出了可有效削减支出的项目。

当时的结果如图表37。

整理后让我重新意识到我所进行的都是效率低且需要花费劳力的项目。

根据优先顺序排名以及与相似家庭的比较结果，我决定以住宅费、餐费、保险、零花钱为重点节约项目。当然这是在我确认了这些节约项目放在一起不会对我的计划造成影响后做出的决定。

图表37　排定的削减支出的优先顺序

含有12项内容的家庭账本诞生

储蓄生活开始一年后，我们制作了写有乳制品188日元，肉357日元等带有详细费用分类的家庭账本。

家庭账本的本来作用就是用来进行分析。为此，我只做了能进行各种分析的带有详细账目的账本。

但是，由于制作带有详细账目的账本需要将票据上的每笔明细都记录在案，因此需要大量的记账时间。为了能将其进行简化、使其省时省力，我开始对过去的一年进行分析，寻找改善要点。

在对过去的一年进行分析时需要的是餐费、住宅费、水电费等大宗费用，并不需要乳制品的当月买入价格、肉类的月平均买入价等零碎账目价格。

既然用不着就不用制作详细账目，所以我将它们以餐费、服装费、住宅费等进行大类别区分。出于这种考虑，我制作了带有12个项目的账本，力图省时省力。

于是我做出了超出我期待的家庭账本，一周的账目只要3~5分钟即可完成。这是此前用时的十分之一。

图表38　我们家的12项内容的家庭账本
2014年5月家庭账本

项目 | 金额（日元）
收入 | 1，185，703
餐费 | 46，110
服装费 | 8，970
住宅费 | 99，000
水电费 | 12，924
医疗、生活用品费 | 21，384
通信费 | 17，100
交通费 | 3，840
教养娱乐费 | 51，333
交际费 | 0
保险、税金*1 | 8，752
其他支出 | 20，275
宠物相关费用*2 | 6，646

*1不含所得税、社会保险费等
*2由于宠物在生病治疗时的费用会增多，因此另外设立了这一项目进行管理

另外，此时我们已经不在食品超市里购买价格昂贵的电池与洗涤剂，而是学会了在家电销售处购买便宜的电池，在清洁剂商店购买便宜的洗涤剂。而且，一张票据上不再出现餐费、生活用品等12个项目混杂在一起的现象了。

因此，利用家庭账本记账时就能很方便地计算出票据上的合计金额，记账变得极为轻松容易。

就这样，在过了一年多后，我完成了对储蓄生活有益，同时只需花费少量劳动就能做好的家庭账本。

意外事件的发生与重新制订计划

我的储蓄生活顺利进行了一段时间后又遇到了大麻烦。那就是2008年的雷曼冲击（次贷危机）。日本的汇率等也受到了影响，经济状况随之恶化。毫无例外，咨询业也从2009年起出现订单数量、订单金额的大幅衰落。

当时，我就职的咨询公司以及我妻子的咨询公司都出现了业绩低迷、年收入停滞的状况。我们的储蓄计划中有加薪计划，如果年收入增长为零，那么我们就会很难实现这一目标。

另外，虽然公司业绩变差，但是我和妻子却仍然像之前一样忙碌，根本没有时间利用双休日开展其他可以即刻获得收益的副业。经济的不景气无法很快得到恢复，随着时间流逝，每个月的计划储蓄额与实际储蓄额的偏差在逐渐扩大。

“一定要想出对策。”

我在积极地进行着思考。

那时，妻子获得了跳槽到一般企业的机会。那是一份来自看重妻子个人魅力的公司的邀请。

我们的储蓄计划是以我俩都做经营顾问所得的年收入为基础的。如果妻子跳槽，那么她的年收入就会下降，并且加薪额度也会降低，这对我们的计划有着重大影响。

另一方面，就目前来看，即便我俩仍然做经营顾问，也不知道年薪何时才能恢复正常。社会经济与企业业绩的恢复至少要2~3年，或者是5年以后。我们的储蓄计划是10年。如果这种现象持续2~3年将会给我们带来致命打击。

商量的结果是，我认为无论妻子跳槽与否都存在着同样的风险。但考虑到“虽然储蓄很重要，但是能够获得向自己想做的工作发起挑战的机会更为重要”，因此我同意妻子跳槽。

在妻子跳槽几个月之后，我也决定跳槽。

我的目的就是增加年薪。为此，我决定进入同一行业中的外资企业。

这是为了实现储蓄目标作为增收措施而进行的跳槽，但目的却并非只是提高年薪。我对日企与外企咨询公司使用的不同咨询手段也十分感兴趣。这次跳槽也是为了学习它们之间的差异。

由于我们2个人的跳槽使我们需要根据当前可能获得的微薄退休金和增长的家庭收入来重新修正计划与现实之间的差距。在这一时期的储蓄额的变化可由下页图表得知。

如图表所示，我在外企咨询公司工作了1年半后，也想像妻子那样挑战自己想做的工作，因此我第2次跳槽。

在我们相继跳槽期间，我俩针对是否需要变更当初的计划问题进行了商讨。

如果不按照计划进行储蓄，那么夫妻两人的想法就容易出现偏差。心理上产生的偏差是妨碍我们实现目标的最大因素。那会使我们快乐的储蓄生活变得阴云密布。

即便目标相同，2个人还是会出现思想偏差。可能一方想着还要更加努力，而另一方却在想着为了生活轻松而延迟计划。两个人的意见就会出现分歧。两个人明明都想向着梦想前进，但却都觉得对方的说辞大错特错，这样就会使双方变得焦躁起来。

图表39　我们的储蓄额的变化

越是在这样的时刻越需要进行对话。越是在因对方的想法而感到愤怒时，越需要与对方面对面交流。再重新说一次，如果能在最初阶段就描绘出不可撼动的明确目标，那么即便出现些微小差异，两个人也能向着同一方向前进。充分的对话只是要找到一种无需令双方感到担心，又能让两人获得相互理解的形式。

我们的对话开始了。

“计划延期1、2年也没关系。我想过得舒服点儿。”

“延迟期限是可以当作一个选项。但是，在那之前就没有能做的事情了吗？咱们在开始储蓄时的困窘你应该是知道的。仔细想想，咱们已经竭尽全力地做好所有能做的事情了吗？”

“我不想因为勉强按照计划储蓄而使生活出现扭曲，所以还是暂缓去冲绳的时间吧”

“咱们既没有孩子，也没有哪一方不能再继续工作。如果因为无关痛痒的理由就变更计划，那么能完成的计划也会无法完成。如果现在咱们不加紧努力，那么当再次遇到障碍时，咱们的计划也会延期。我不想让咱们的共同计划就这样流产。”

“我们再重新看看目的和目标吧。”

现在我也不知道那时候我们哪一个的选择更加正确，我们对话的结果是我们又再一次重新审视目前的生活，尝试着做了能做到的事情。我们决定当计划实在无法进行时再延迟计划。

低风险金融投资

在我们为如何增加年薪而烦恼、为是否该延迟计划而进行了谈论后不久，我们的储蓄已达将近3000万日元。

我和妻子决定用这笔钱来投资已经关注很久的金融投资产品。

在能够长期持有的低风险产品中，我挑选了一款利率2％~4％，产品稳定性和流动性很高的一款产品。

因为是将重要的存款用作投资，所以我花了大把时间来进行调查，是进行了慎之又慎的选择才得出的结果。

当我用手边的2000万日元进行投资1年后，我获利90万日元。相当于每月收入超过7万日元。一想到我可以用这笔钱来当作每月伙食费，我感到非常高兴。三年后，我对相同的低风险商品进行了2500万日元的新投资，现在每年能够获得超过160万日元的收入。

这一金额对于我们的储蓄生活而言具有巨大的作用。这里的金额扣除税款后能够全部转化为存款。

每年160万日元，每月13万多的收入已和部分劳动者的收入持平。

我们的储蓄不是2架马车，而是拥有我、妻子和金融投资这3架马车。

到这时为止，我已经对FX、股票以及信托投资等各种商品进行了投资。无论投资哪种产品，开始时我都感到过不安，或者感觉麻烦。

但是，当我花费时间去学习，并把通过实际投资积累的经验化为我的血肉时，我的专业知识就得到了积累。

并且，通过这些知识，我确信“储蓄生活只能选择低风险的产品”，稳健投资的结果就在眼前。

这才刚刚达到我们所制定的年收益额300万日元的一半，但只要我们能够继续进行低风险管理，我们就能通过进行金融投资来实现我们的梦想。

储蓄5000万日元后看到的

储蓄生活刚刚开始时，我们既没有方法也没有做过详细调查，自然是要走很多弯路，付出很多艰辛。

储蓄失败的原因多种多样，但其中最大的一个原因就是无法跨越这些艰辛。

当我存下5000万日元时，我已经能够轻松而有效地储蓄了。

那么，当你有了5000万日元的流动资产时，你的人生中各个方面的选项都会增加，你的生存能力也会得到提升。

·成立一个小公司，创办事业。

·可以既上班又做房东，以风险极小的形式进行挑战。

·即便突然出现变故，生活上也不会有什么难题。

这样思考一下，不论你是否真的会去实施，你都会感到内心轻松。

获得了稳定的内心基础之后，我们就可以向至今为止避免涉足的领域发起挑战，在工作方面也会不再去注意上司或领导的反应，能够朝着自己坚信的方向从容地逐渐采取行动。

这样做的结果就是你会获得周围人的信赖，也会被委任以更大的工作，从而进入良好的循环之中。

在实行了长时间的计划后，储蓄5000万日元的成果带给了我自信，它让我的人生选项增多，同时也让我体会到了每天的生活中产生的正面相乘效果。

刚刚存到5000万日元的那个月。

我预定了我家附近的一家饭馆，与妻子共进一餐。我们一起回顾了此前的辛苦并表明了对今后生活的决心。我们一边享受着美食与美酒，一边针对此前的储蓄生活谈论了两个多小时。

这时我们重新认识到的是，一起进行储蓄生活使我们的信赖关系更为牢固，并且充分认识到了对方的重要。虽然两人之间也会有冲突，但如果不是两人一起就不会到达这一程度。

“现在这些钱可能足够一个人在冲绳生活了吧。”

我状似若无其事地说道。

“两个人在一起才有意义呢！”

妻子的回答让我欣喜难忘。

共享储蓄知识，向新的领域挑战

“世上很多人都在为储蓄而努力。

但是其中的很多人都是‘如果能攒100万日元就好了’，‘能攒1000万日元就好了’的‘如果’一族，他们只是单纯地在进行着假设。而他们每月的痴心妄想带来的结果只是效率极差的储蓄。”

我将自己至今为止的储蓄生活与其他人的储蓄、节约生活进行了比较，并且得出了以上思考。

我想让更多的人感受到我通过储蓄生活积攒下来的知识，以及我所体会到的成就感与内心的闲适。

并且，为了能够让更多的伙伴与我一起努力过上储蓄生活，我在2014年3月建立了博客。那还是个阅览量并不大的小博客。

即便如此，我还是会每天专心地上传我的记事，有时也会收到各位读者的评论。其实，这本书的出版也是由于编辑读了博客后与我沟通的结果。

与我的七年储蓄生活相比，这还只是个刚刚开始的实验。每当想象这个博客今后会为我带来什么时，我都会感到很开心。

要向着目标不断前进就要调整生活的基础，并且具有向新领域挑战的自信。以储蓄生活为起点的我的世界正在逐步拓展开来。

储蓄7000万日元后看到的

一天，我读了读者对我的储蓄博客的评论，我感到非常吃惊。

“还差一点儿你就做到了呢。”

7年前，我们还不知道能不能实现自己的目标，我们制定了一个从未挑战过的10年储蓄计划。

“我不知道10年后会发生什么。但是如果不朝着梦想去行动，那梦想终究会成为空想。”

出于这种想法，我制定并实施了储蓄计划。自那之后已经过了7年，那时感觉那么遥不可及的目标，现在已经拉近成了“还差一点儿”就能实现的目标。这则评论真是让我感到开心。

现在，我坚信“我们为实现梦想而储蓄，并且为储蓄而运用的方法没有错”。

长期的储蓄生活中一定要做到自律、节俭和措施可行。通过逻辑思考与商业框架带来的高效率在储蓄生活中发挥了巨大的作用。

我不知道今后我的储蓄生活是否还会像现在一样顺利地进行下去，是不是还会发生什么不测。

但是，不论出现了什么状况，我绝不会推迟我的期限，我会亲自运用本书中介绍给大家的知识进行实践，直到达成目标、实现梦想。

向储蓄生活发起挑战的意义

一个人的一生过得是否丰富多彩，其实只有到了生命终结之时才能知晓。但是，现在我觉得我每天的生活都非常充实。

那是因为我每天都能亲身体会到自己正在一点点接近那个想要实现的目标。

构建储蓄生活的意义何在？

本章中所要传达给大家的不过是一对夫妻的一个事例。但那却是毋庸置疑的事实。建立储蓄生活能够加深夫妻之间的信赖，储蓄的钱财也会让生活变得安定。

使储蓄有效进行的行动、思想等不仅可以用于储蓄，也可以用在工作与私生活中，同样都会获得成果。如此这般产生的良好循环会让你产生向着新领域发起挑战的活力，通过挑战，我们就会拓展自己的可能性。

这是你决定好做事的顺序，并且有效而坚实地采取行动后逐渐累积出的结果。

现在，我这样想。为实现梦想而进行的储蓄生活不仅能够实现梦想，还会在这一努力过程中使自己直接过上丰富多彩的人生。

尾声

这本书适合所有想要实现梦想的学生、社会人士。

考虑到未来的生活时，就会发现现在的有着诸多令人感到不安的要素。

但如果不是挑挑拣拣，人人都能就业，也都能够得到收入。社会物质充盈，人们能够过上便捷的生活。它是一个能够由个人决定想要度过怎样的人生的社会。只要我们明确目的、展开正确的行动，它就是一个能够让我们切实前进的环境。

因此，不要吹毛求疵，将眼光看向社会的好的一面，你就应该为了过上丰富多彩的人生而努力。而且这一机会人人平等。

不知道看完这本书的你在今后的人生中是否想要实现什么，你的梦想又是什么。但我希望你能尽可能多地实现你的梦想。如果本书能为你带来助益，我将不胜荣幸。

本书是我第一次写作，因此会有很多思虑不到之处。最后再次感谢你的阅读。

2015年3月

浜口和也

图书在版编目（CIP）数据

麦肯锡用人标准：未来的人才标竿/（日）伊贺泰代著；朱悦玮译．--北京：北京时代华文书局，2015.9

ISBN 978-7-5699-0500-7

Ⅰ．①麦…　Ⅱ．①伊…②朱…　Ⅲ．①人才选拔　Ⅳ．①C961

中国版本图书馆CIP数据核字（2015）第203368号

北京市版权著作权合同登记号　字：01-2015-1774

SAIYO KIJUN

by Yasuyo Iga

Copyright © 2012 Yasuyo Iga

Simplified Chinese translation copyright © 2015 by Beijing Times Chinese Press

All rights reserved.

Original Japanese language edition published by Diamond，Inc．

Simplified Chinese translation rights arranged with Diamond，Inc．

through jia-xi books co.，ltd.

麦肯锡用人标准：未来人才的标竿

著　　者　［日］伊贺泰代

译　　者　朱悦玮

出 版 人　杨红卫

选题策划　胡俊生

责任编辑　胡俊生

责任校对　产娟娟

装帧设计　程　慧　王艾迪

责任印制　刘　银

出版发行　时代出版传媒股份有限公司　http://www.press-mart.com

北京时代华文书局　http://www.bjsdsj.com.cn

北京市东城区安定门外大街136号皇城国际大厦A座8楼

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开　　本　710×1000mm　1/16

印　　张　15

字　　数　200千字

版　　次　2015年10月第1版　2015年10月第1次印刷

书　　号　ISBN 978-7-5699-0500-7

定　　价　38.00元

版权所有，侵权必究

目录

CONTENTS

前言

序章　成为麦肯锡的人力资源部长

我在麦肯锡的17年

泡沫经济与留学美国攻读MBA学位

美国商学院：“让美国人认识世界”

从业务前沿转向后勤部门

主动出击，争取新职位

第一章　受到误解的录取标准

天大的误会

误解1：关于案例面试

误解2：迷信“天分至上”

误解3：以为“公司需要擅长分析的人才”

误解4：以为“公司喜欢录用模范生”

误解5：以为“公司需要优秀的日本人”

/专栏/　东京大学法律系和经济系学生的差异

第二章　我们要的是未来的领导人才

不可或缺的领导能力

人人都要有领导能力

“录用未来领袖”的策略

筛选标准？录取标准？

/专栏/　在保守企业中变得“很乖”的人

第三章　混淆的领导能力

成果主义与领导能力

除了和谐，还是和谐

要搭哪一艘救生艇？

头衔和领导能力

经理与协调人

领导者必须事必躬亲？

领导者永远高高在上？

/专栏/　未来能够成长的人，更胜于能力优异的人

第四章　领导者的四项任务

任务1：设定目标

任务2：身先士卒

任务3：做决定

任务4：传达信息

/专栏/　立志要进麦肯锡的人

第五章　麦肯锡式领导能力学习法

从文化冲击学到的基本思想

基本动作1：创造价值

基本动作2：确认定位

基本动作3：做自己的领导

基本动作4：站在白板前面

学会之前就要做

找到自己的领导风格

/专栏/　白领阶层的工作机会也跟着外移？

第六章　对“领导者不足”的问题缺乏认识

不可或缺的培育系统

令人绝望的“全球化人才”

定义错误的“优秀人才”

不要明星领袖

紧急时期混乱的根本原因在于缺少领导者

/专栏/　悲惨的企业海外MBA进修制度

第七章　人人都要有领导能力

任何场合都需要的领导能力

不以上司的判断为准则

领导能力是可以学习的

分散型决策系统的必要性

/专栏/　最适合培养领导人才的NPO

终章　以领导能力掌控人生

问题可以获得解决

能够实际感受到自己的成长

能够实现自己的世界观

世界将更加宽广

职业规划产生改变

作为价值观转换机构的麦肯锡

在更宽广的世界里掌握自己的人生

后记

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前言

到2010年底，我已在麦肯锡企业管理顾问公司日本分公司工作达17年之久。最初的5年，我从事管理顾问工作，接下来的12年，我负责公司新员工的招聘工作，期间，有一段时间还担任新员工培训师。

我在麦肯锡日本分公司担任人力资源部长时，招聘的对象除了应届大学毕业生外，也包括在欧美各商学院就读的日本留学生，以及要从其他公司跳槽的职场人士。

我们每次举办针对应届大学毕业生的招聘说明会时，每所学校都会有好几百名学生参加应聘，我们就会租用非常大的会场，而且要连续举办好几场招聘说明会。为了招聘欧美商学院的MBA人才，我们每年还会赴欧洲和美国举办研讨会、个别说明会和面试。在招聘工作中，除了策划招募人才活动的企划案、制作网页、撰写招聘简章等工作外，我还要将麦肯锡公司全球面试的标准流程导入日本分公司，并致力于培养新一代的面试官。

总而言之，我的工作任务就是寻找未来能够成为麦肯锡公司合伙人的卓越人才，让他们跨入麦肯锡的大门。应聘者能否被录取的最终决定权虽然掌握在资深合伙人手里，但他们不可能与所有应聘者一一面谈，因此我的工作就是从众多的应聘者中筛选出能参加复试的人选。

当时，经常有人对我说，“有众多的优秀人才去麦肯锡应聘，一定不愁招不到合格的人，你这个做人力资源部长的，一定当得很轻松”。的确，我从来不担心来参加说明会的人数太少，但问题是要确保公司能够招聘到足够的新员工，仍然是一个头痛的难题。来麦肯锡应聘的都是日本最优秀的人才，但能招聘的人数仍然不能满足公司的需求。

之所以发生这种情况，是因为求职者并没有正确理解外资企业管理顾问公司需要什么样的人才。他们以为天生聪明，拥有高学历，能够轻松解答面试所提出的问题和案例，像这样就能被录用。人们常常认为能够灵活运用“费米推论法”［“费米推论法”（Fermiestimate），由诺贝尔物理学奖得主恩里科·费米（EnricoFermi）在1938年提出，原意是指在极短时间内，以相关数字计算乍看之下摸不着头绪的物理量；后来延伸为只要透过某种推论的逻辑，就可在短时间内算出正确答案的近似值，被广泛应用在企业招聘时的考题］等特定方法的人，才算是天资聪颖。然而决定能否被像麦肯锡这样的公司录用的关键，既不是应聘者的天资聪明，也不是应聘者回答面试官问题的正确率。

如何让应聘者正确理解我们需要的人才类型是什么，是我这个做人力资源部长的责任所在。所以，我做过详细的调研，运用管理顾问的专业分析法，来思考问题的症结在哪里。

我发现，实际的状况是，很多人连全球化市场到底需要什么样的人才的概念都没有。比如说，最近很多人都在谈论，国家必须着力培养“全球化人才”，而我却从这个名词中发现了某个关乎存亡的问题（这个问题我将在本书的相关章节中详述）。

透过一连串的问题和分析，我领悟到，麦肯锡所追求的人才，就是当今社会所需要的人才。即便如此，却因为许多人的观念问题，导致“全球化人才”这种不上不下的半吊子名词大行其道。

我们的职场人士如果能够正确理解未来人才必须具备什么样的素质，并依此标准来充实提高自己，不但可以改变长期停滞、没有生气和活力的社会和企业，也能够让每个人的职业生涯产生巨大的转变。对于那些刚刚进入社会，正要一点点地积累资历的年轻学生和商务人士来说也是一件非常重要的事。

我已从麦肯锡离职三年，但目前仍然有保密义务，因此，本书并非要介绍麦肯锡的最新人事制度和用人标准。在本书中，我要深入探讨的是以下两个问题：“在未来时代，全球商业前沿需要的是具备何种特质的人才”，以及“职场人士为何无法正确理解和掌握这些特质”。接着我将从“一旦具备了这些特质和技巧，将如何改变世界”这样的社会层面，以及“对个人的工作方式和资历积累将产生什么变化，能够拓展哪些可能性”的角度切入，找出问题的答案。

我在麦肯锡日本分公司担任人力资源部长的时间超过10年，如果我的所学所闻能为年轻人指明方向，让他们能够明确自己的目标，知道自己应该具备哪些特质和技巧的话，将是我最大的荣幸。

伊贺泰代

序章　成为麦肯锡的人力资源部长

■我在麦肯锡的17年

1993年夏天，我结束了两年的学生生活。为了能到麦肯锡企业管理顾问公司日本分公司工作，我从温暖如春的美国加州回到酷暑炎热的东京。当时，我刚刚拿到MBA硕士学位，是一个存款为零的穷学生。我用麦肯锡发放给我的入职准备金租了套公寓，匆忙地购置了一些日常生活用品，重新穿上在衣柜里存放了两年的工作套装，投入到工作中，开启了我的17年麦肯锡职场生涯的序幕。

在企管顾问行业，有个不成文的准则：“不进则退”，即是说，当积累到一定的职业资历时，你要么升职，要么离职，别无选择。这个准则也常常被视为美国企管顾问公司人事制度的象征。

如果要严格遵循这个准则，我在麦肯锡工作17年，就得不断地升职，最终应该升任到资深合伙人才对。可是，我在麦肯锡却选择了一条不同的职业路径。

我在麦肯锡的最初5年，从事的是管理顾问工作，从1998年起，我转换了职业跑道，在麦肯锡日本分公司从事人力资源管理工作。刚开始，我只负责招聘非应届毕业生，以及他们入职后的培训工作。这样又过了6年，我成为人力资源部部长，负责所有新进员工的招聘工作。

我在麦肯锡日本分公司从事人力资源管理工作工作超过10年。在这工作期间，我负责了公司大部分应聘者的初试，准确地说，就是通过应聘资料对应聘者进行审查筛选，以及对应聘者进行一定的测试。经过我初试的应聘者应该有上万人（由于有保密义务，本书中所有数字都只是概数），其中有很多应聘者确实是拥有独特“才能”的人才。

从2000年后，外资企管顾问公司在求职者中人气高涨，应聘者趋之若鹜，招聘条件水涨船高。这样一来，我就有幸与全日本想进入麦肯锡的顶尖人才，包括本土大学生、就读欧美商学院的留学生，以及来自各行各业的留学生，进行面对面的个别谈话，从而得以见证他们职业生涯的转折点，甚或人生的转折点。

以我在麦肯锡从事人力资源管理工作12年的经验或经历，我开始认真思考这样一些问题：我们的教育缺乏的是什么？我们的国家所需要的是具备何种专长的人才？而这样的人才必须经历哪些过程才能培养出来？

我进入麦肯锡后，一开始是从事管理顾问工作，第5年我转换了工作岗位，成为公司人才培养和人才招聘主管。其实这样的经历并不常见，但现在回想起来，早在进入麦肯锡工作之前，我就对人才培养和职业规划产生了兴趣，准确地说，这种兴趣应该是在美国读书期间就开始的。

■泡沫经济与留学美国攻读MBA学位

1986年，我从日本一桥大学法律系毕业，作为储备干部进入日兴证券承销部。这一年，日本实施了《男女雇用机会均等法》。我是在前一年，也就是在大三下学期就开始找工作的（日本的大学生多数都在大学三年级下学期开始找工作），这一年是许多企业还可以正大光明地公告“储备干部仅限男性”的最后一年。

今天看来或许觉得不可思议，但在当时的企业招聘人才时，都是先招聘男性，结束男性招聘工作后，才开始接受女性报名。因为在当时还没有实施《男女雇用机会均等法》，有的企业甚至会直接说“明年才有女性招聘名额”，根本不给女性应聘的机会。

在这样男女不平等的用人环境下，日兴证券很早就开始聘用女性作为储备干部，并且规定“女性储备干部与男性享有同等的入住公司宿舍的权利，且无须穿着工作制服上班”，这在当时是相当开明的企业。

即便如此，与我同期进入日兴证券的男女职员中，男性就有350名，而女性只有8名。这8位女性分别是：东京大学2名（法律系和经济系各一名），一桥大学2名（法律系和经济系各一名），庆应义塾大学、早稻田大学、上智大学各一名，还有一位是从美国大学毕业的美国人。在悠闲的一桥大学所在地国立市度过学生时代的我，对于突如其来呈现在眼前的残酷社会现实深感震惊。

当时正值泡沫经济时期，我进公司时，日经平均指数处于15,000至16,000点之间，而到了3年后的1989年底，日经平均指数达到了史上最高的38,915.87点，股票投资人大赚特赚，整个证券投资行业处于春风得意的亢奋期。

我所在的法人资金周转部门也一样，陆续以市值发行大型增资股、可转换公司债，或者附认股权证公司债。负责发行业务的大型证券公司只要手握一个资金周转业务，就可以赚取数亿到十几亿日元的手续费。

由于当时储备干部中的女性很少，所以公司经常派我去陪客户打高尔夫球，或者参加一些业务招待聚餐。于是，我白天往来于办公室所在地丸之内与中央政府机构所在地霞关之间，晚上在银座接待客户，节假日则有高级黑头车接我到贵族高尔夫球俱乐部。这就是我这个刚入职场的新人的全部生活，现在的上班族看了一定觉得匪夷所思。

话又说回来，这种景气的好日子，即使像我这样刚进入社会没几年的菜鸟，也能看出来一定不会长久。当时的大藏省（相当于财政部，后来改革为财务省和金融厅）以护卫舰队般的手法保护着这样的光景：银行就算没有多少准备资金，也能无限放贷；制造企业用银行的贷款来投资土地或股票，能够获取比本行业高出好几倍的利润；野村、大和、日兴、山一四大证券公司在垄断市场中赚取高额手续费。

身处泡沫经济这样的特殊年代，对于在证券公司法人部门这种极端环境中积累最初工作经验的我，被市场经济那股无法阻挡、足以吞噬一切的巨大浪潮完全震慑。

在泡沫经济盛行时期，进军日本的外资投资银行开始与各大型证券公司展开人才大战，挖墙脚抢人才，企图正式展开法人金融业务。当时日本的资本市场中存在着许多不为外人所知的日本特有的规则，外资投资银行必须借由从当地证券公司挖来的人才，才能了解和熟知其中奥秘。

有一天，已跳槽到外资金融机构的前辈约我一起吃饭聊天，他告诫我：“日本很快就要金融自由化了，像你这样刚入社会的年轻人应该做好准备，到世界著名的美商投资银行积累经验，充实自己。”他还建议我：“至少要拿到美国的MBA学位。”听这位前辈这么一说，我在接下来的一周就报名准备托福和GMAT考试表。这是日经平均指数达到历史上最高点后几个月的事。

1991年夏天，我前往美国加州大学伯克莱分校开始了我的留学生活。伯克莱分校坐落在气候温暖宜人、风光明媚的旧金山湾区，学校有来自亚洲及世界各国的留学生。在硅谷热潮来临之前，这里是物价便宜、四季如春，人们穿着T恤和牛仔裤的悠闲大学城。

一提到在美国留学攻读MBA学位，常常听过来人说他们如何“熬夜学习指定书籍和分析案例，或者是埋头进行分组作业”，可我的学生生活却是很优哉乐哉的。其实，美国商学院的课程内容都是一些基础知识，对于我来说，在日本拿到了高级证券营业员资格，已经在金融证券业工作了5年，并不觉得有特别的困难，只是阅读英文资料的确花了我很多时间。一些美国同学在入学前，大多也只有3年左右的工作经验，并没有什么让人惊叹的高深见解或资历。

我并不看重成绩，所以只做最基本的预习和作业，确保能够拿到学分就行，其余的时间就与各国留学生一起下厨做饭，享用世界各地的美食，我们还时常去墨西哥或南美洲旅行。在到美国留学前，我在日本泡沫经济中度过了忙碌的5年时光，到美国后，我常常逛逛街、看电影、休闲阅读，尽情地享受这段久违的学生生活。

不过话虽这么说，尽管上课内容没有什么特别之处，但商学院这种属于美国研究所的教育机构却有许多吸引我的东西，并且让我再三思索：“为什么日本没有这样的学校？”

商学院所开设的金融学、统计学、经济学、行销企划或组织论等基础科目都没有什么特别之处，而且美国的教科书编写得非常详细，甚至有点过分的详细，只要看看教科书，也就能够大概理解上课内容。

然而教授学生具有说服力的说话术、谈判术、提案技巧以及课程背后的心理学等等与沟通相关的内容设置，还有领导能力、组织管理这些人际关系技巧的实践课程，都是当时日本大学几乎看不到的。“在研究所教育中教导学生这些技巧”本身就是一种全新的教学概念。

另外，学校附近的商业领袖也时常造访校园，如当时已经离开苹果的乔布斯、GAP的创办人等，他们来到校园与学生分享具有个人特色的创业故事，让我们从他们的演讲中学到有关经营管理或营销方面的实用知识。这些企业家充满魅力，光是听他们演说，就让人欢呼雀跃，能够提高同学们对工作的热忱，可说是最佳的商业教育课。

同时，我们还会在上课时去访问附近的NPO（非营利组织）、学校、中小企业，练习如何拟定支持这些组织和企业的经营策略，或是针对行销、资金运作、组织问题开展咨询。我经常在想，如果日本的大学也能有这种的课程设置，将会对学生有很大的帮助！

■美国商学院：“让美国人认识世界”

美国商学院本身的策略与日本大学大不相同，世界各国的学生之所以聚集到这里，究其原因有两个。

第一个原因是，提升学校的知名度。

美国商学院希望通过汇集来自全世界的智慧，来确立大学本身的地位，提高其评价。众所周知，美国是个移民国家，许多移民都成为诺贝尔奖得主和大企业的创始人，也因此，每所大学都希望获得未来能在各行各业领先的人才—不论他们来自哪个国度。另外，这些留学生将来若能成为各界领袖人物，那么母校自然就会被视为是“人才辈出的学校”，并以此为荣耀。正因为如此，学校才会致力于招揽世界各国的优秀学生来学校学习。

第二个原因是，为了“让美国学生认识世界”。

美国学生并非一开始就是“全球化人才”。英语是世界语言，美国人走到哪里都能吃到他们爱吃的汉堡，美国国内市场就很大，他们也就没必要非要学习其他国家的文化知识，也没有非要到海外去工作不可的理由，就连出国旅游的人也不是特别多—反正在美国要什么有什么。

在这种环境下，美国仍旧能诞生世界上最多的跨国公司，就是因为在美国拥有教导商业人才“放眼全球”的环境和价值观。而实施这种教育的重要场所，就是美国的商学院。

只要与来自全球几十个国家的同学一起在商学院同窗学习几年，美国的学生就能从来自不同国度的同学身上学到关于全世界各国的各种知识和文化。即使“就连基本价值观相同的欧洲，都和美国有诸多不同”，“原本以为亚洲是同一个文化圈，原来亚洲各国之间有如此大的差异”，“直到今天，中东仍然保有这样的风俗习惯”，等等。

对美国商学院的学生来说，来自世界各国的留学生就是“外国人样本”。在商学院里，他们只要和日本的学生在一起进行分组作业讨论问题，就会知道“日文的‘是’和英语的‘yes’意思是不同的”，或者是“跟日本人讨论时必须注意这些重点，否则他们不会说出心里真实的想法”，掌握了这些技巧和重点，等到将来和日本人谈生意时就能派上用场。

近年来，美国各大商学院的日本留学生逐年减少，这不仅是因为日本报考的学生减少，或者是日本学生的英文水平不好的缘故，而是美国的商学院考虑到“他们有必要好好教导美国的学生了解印度的文化和知识，学会如何与印度人打交道做生意，或者学会与中国人共事的诀窍”，所以他们会把一定名额留给这些新兴的国家，这样一来，日本留学美国学生的名额自然就减少了。

“为了让美国商业人士能够得心应手地与全世界各国人做生意，在学生时代就要多给他们机会，让他们与来自全世界的学生一起学习与合作”，这就是美国商学院为什么要招收留学生的原因之一。也就是说，美国的商学院是一个培养全球性商业人才的教育机构，商学院承担着让美国学生打开眼界的教学任务（因为他们往往只关心国内的事）。正因为有这样的教学定位，因此他们才会招收来自世界各国的留学生。

我们回头来看看日本大学和研究所又是如何做的呢？在日本，他们即使积极招收外国留学生，但往往只以某些特定国家的学生为主。我们很明显地看出，日本学校的招生政策，与其说“将校园打造成迷你联合国”，还不如说是“以外国留学生来弥补因为少子化而减少的学生人数”。

最近日本有些大学也开始用英语授课，却只有授课老师是外国人，而学生大部分都是日本人（只有少数学校例外）。这种做法与美国相比差距还是很大。美国大学招收世界各国留学生来校学习，“借由和不同国籍的学生共同学习，营造出与世界接轨的校园环境”。

美国其实是个非常封闭的国家。他们认为美式价值观和民主就是世界正义，而其他国家的人只要会说英语、穿上牛仔裤、一边喝可乐一边吃汉堡，就算是“富裕的社会”了。但另一方面，这个国家所培养出的多数企业家，从创业的那一刻起，就已经考虑把其事业版图扩展到全世界了。

美国人原本就具有强烈本土意识，他们对自己的价值观和文化抱持着无可撼动的自信与自豪。但另一方面，他们也总是放眼全球，着力培养能活跃于世界大舞台上的国际人才。美国的这种做法，不正是当今日本所应该学习的吗？

在日本，只要一提到“全球化的必要性”，就一定会有人反驳：“日本有其独特的文化和价值观，不能把国外那一套直接搬过来照用。”然而，我们认为提倡全球化，并不是说要贬低日本本国的价值观或文化，相反，一旦与世界接轨，才能重新发现它们的价值。

说得更深入一点，正是因为我们对自己国家独特的文化有坚定的信心，才更要胸怀世界、放眼全球，学习和吸取他国文化和知识的精华。美国企业广纳世界各国优秀人才，即使将版图扩展至世界各国，却仍然是那么“美国”，我相信日本也做得到这一点。

“日本为什么不积极利用教育机构，来培养能活跃于世界舞台的人才呢？”在美留学期间，我反复思考着这个问题。

我个人认为，美国顶尖商学院所教授的课堂内容，的确让人觉得收取高额学费物有所值。

近年来美国商学院学费虽然不断上涨，让就读商学院呈现出“全球性学位买卖”的状态。尽管如此，这些学校的招生与入学审核、教学方针、课程设计、学校管理方式以及在正规授课外的教学内容……所体现的是“我们要培养什么样的人才”的概念，其中的确有许多值得日本教育机构学习的地方。

我在美国两年MBA留学生活中所学到的，也并非最先进的金融理论或行销技巧，但却是一套无懈可击的人才培育系统。美国在培养世界性人才的同时，赚取了高额的外汇，又能聚集来自世界各国的聪明大脑，让学校所在的小镇充满生气，并且让大部分外国留学生成为理解与喜爱美国的人。

令人感到意外的是，当我带着“原来美国商学院的人才是这样培养出来”的感叹从学校毕业，来到麦肯锡日本分公司后，我看到的却是一套更加炉火纯青的人才培训系统。

■从业务前沿转向后勤部门

对30岁刚出头的我，一进入麦肯锡，我就被这家公司的做事方式震惊不已：竟然让一个只有数名成员的小组，去处理一家大企业经营者所遇到的问题。那种速度感、每个人所负责的领域之广泛，以及涉及问题的复杂性，都远远超出我在上一份工作，以及商学院中所学的一切。

尽管还没怎么搞清楚状况，但凭着一股傻劲埋头苦干，两年后，我升职为经理（正式职称为“专案经理”）。我在麦肯锡当了5年的管理顾问，在这期间，我参与了各种专案。

在麦肯锡，我们称离职同事为“毕业生”，就如同许多“毕业生”所说，我在这5年时间里学到了很多东西，包括：基本的问题解决方法、专案的运作方式以及综观业界、经营者角度看事物的训练方式等。但是，我仍然强烈地意识到自己对“麦肯锡人才培训系统”的兴趣，远远大于成为一名顶尖的管理顾问。

尤其是在我升任经理后，我增加了很多担任公司职业培训讲师、接收暑期实习生，或参与招聘工作的机会。当时，如果要担任招聘面试官，就必须先参加公司举办的全球性研习会，我因此到伦敦接受了三天两夜的训练学习。在那里，我学到了案例面试的详细进行方式、提问的遣词用字、详细的审核基准和填写审核评价表的方法，还更进一步地了解关于种族、宗教信仰等公司规定的禁止问题。

到伦敦参加培训时，我已经是经理了，但参加者中也有刚进公司一年左右的员工，他们是来自伦敦当地分公司的管理顾问。培训一开始，教官先教我们面试方法的理论知识，接着将我们分成几个小组，让我们反复进行模拟面试。这时我们会互相交换意见和心得，并学习具有很实用的面试方法。就在这时，我深刻体会到麦肯锡的问题解决技巧和面试方法的强大威力。

我的英文听说水平，在外籍管理顾问耳里听起来大概也只有小学程度，但我提出的问题或意见，有好几次都被评为“非常切入核心的问题”“极具建设性的意见反馈”。

这让我想起在美国就读商学院时分组上课的经验。当时我和以英语为母语的美国同学在一组，在这种情况下，要想展现出自己的价值是不太容易的。尽管我比他们多了那么一点点知识和社会阅历，但英文不如他们好，所以必须付出更多的努力，才能为小组做出一些贡献。

在参加伦敦的面试训练时，我已进入麦肯锡工作3年了。我之所以能对刚进公司一年的英籍管理顾问提出许多建议，并非是因为我的英语水平突飞猛进地提高了，而是进公司后，为了处理专案所培养的解决问题的方法以及各种收集资讯的谈话技巧，对于面试来说，也是必须具备的。正是有了这样的基础，我才能对其他管理顾问提出中肯的建议。

从这个例子可以看出，解决问题或收集资讯的技巧是非常有用的，甚至足以弥补你的语言能力的不足。

在麦肯锡，针对管理顾问的技巧训练大多都是全球共通的，各国分公司在培训新员工时也都使用相同的教材。升任经理后，有时还会用自己刚进公司时所接受的那一套训练方法来教导新员工。

在有新员工入职时，公司就会发给你一本厚厚的培训手册，新员工的教育训练就是按照这个手册来进行的。看了这本手册后，我就明白自己当初入职时所受的培训，其实是经过公司精心设计的。对我来说，在开始对人才培训系统产生兴趣时，能够接触到“想让学员学到某种特定技巧，应该如何设计培训内容”，以及实际的运用技巧等这些全球性案例研究背后的知识，是非常有意义的。

我除了担任公司管理顾问，处理客户的专案以外，同时还协助公司培训员工或参与面试工作。这样一来，我渐渐地觉得我对培训工作更感兴趣，也感觉更适合自己今后想做的工作。

在当时，身为管理顾问经理的我，按职业发展路径，应该朝着升任为准合伙人迈进，并确立自己今后的专业发展领域。简单地说，我走到了职涯的分岔点，要确定今后朝着哪个方向发展。我当时主要负责事业开发和行销方面的专案工作，但也可以更改职业方向，以人才培训或组织论为专业。不过我感觉负责麦肯锡公司的人才招聘和员工培训工作，对我更具吸引力。

在我看来，麦肯锡的人力资源相关制度非常完善，运作得也很完美。我觉得自己能够掌握“关于这个组织人才培训系统的一切，相信未来对社会所做的贡献，会比作为一个管理顾问要来得多”。我从工作到现在，这是第一次对自己的职涯规划做出如此重大的抉择。

■主动出击，争取新职位

自从改变职业方向，规划新的工作职位到现在，对于做出由管理顾问经理转任人力资源经理的这个决定，我认为是自己“长这么大，第一次按照自己的想法转换跑道”。

我从大学毕业后开始找工作，后来又辞职去美国留学，毕业后回日本进入麦肯锡担任管理顾问，我也经历多次工作上的变换和抉择，而且也一直认为这些选择，都是在经过了深思熟虑后才做出的决定。

但是当我进入麦肯锡之后，我又开始觉得，做出这些决定“未必完全都是自己的选择”。在高中念书的时候，父母和老师总是对我说：“你应该去你能考得上的大学中排名最好的大学去读书。”我毫不怀疑地听从了他们的话。

带着这样的思维，在准备找工作时，我就在想：“我应该在那些能录用我的公司中挑选最好的一家。”在那个时代，所谓的“好公司”就是指上市、知名度高、在业界数一数二的龙头企业。

开始工作后，我又想：“金融业，欧美外资投资银行才算顶尖企业，我是不是该跳槽呢？”或者“如果不拿到美国商学院的MBA学位，好像往上爬是很艰难的。”所以一直在考虑换工作或者留学。

当时我以为这些都是按自己的想法选择的路，但是现在回过头来看，却不是这么一回事。我是在不知不觉中被灌输了这样的理念，认为只有按照这个似乎是社会公认的标准“步步高升”，才算是“出人头地”。

在美国读MBA期间，一到暑假，我就会回日本到高盛证券的投资部门实习，因为这个时候，我还是打算拿到学位后要回到金融部门工作。现在回想起来，这种想法还是不够成熟的。

1993年，IT产业尚未兴起，创业热潮也还没到来，对一名商学院学生而言，投资银行和管理顾问公司是最令人向往的两个行业，这也是我要在这两个行业找工作的原因。

在商学院读书的时候，我们班上有一位同学说：“我希望能在加州开一家酒庄，将美国葡萄酒介绍给全世界。”还有一位热爱日本动画的同学表示：“想从事能将世界各国顶级娱乐项目引进到美国的相关工作。”

不过在当时，我完全无法理解：怎么都在商学院读硕士了，居然还有人只想着在一个小地方开个酒庄？看到朋友很开心地说，“想先翻译自己喜欢的日本漫画，试着卖卖看”，我也觉得他并没有意识到兴趣爱好与工作的区别。当然，今天的我已经懂了，他们才是真正不受社会价值观左右，非常清楚地知道自己究竟想做什么的人。

至于还在想着“究竟要选麦肯锡还是高盛”的我，则是依旧按照已有的社会标准来选择自己应走的路和职业，而且还一直以为这些都是自己思考后所做出的决定。后来，我的想法有了大幅度地转变。

身为麦肯锡管理顾问，你不能依赖社会一般常识来思考问题，你必须时时刻刻“从零开始”思考。你不能从“别人说”“大家说”“一般来说”出发，而要拿出自己独有的想法和结论。这种基本心态远比MECE分析法（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，意指彼此独立、完全穷尽）或逻辑树分析法等技巧来得重要，麦肯锡也会以此标准，彻底地教育每个管理顾问。

为了解决客户的问题，作为一名管理顾问，我们必须具备这些基本职业态度，而它们也在我们规划自己的职业生涯时发挥重要的影响力。包括本人在内，大部分管理顾问在进入麦肯锡之前，都是按照社会标准按部就班地往上爬的模范生，但是进入公司之后，我们中的许多人都意识到要“从零开始重新思考自己真正想走的道路”，并且也确实做出了和以往截然不同的职业选择。

对于当时的我，正站在从管理顾问经理迈向合伙人之路，同时，也是站在再度检视自我职业生涯的分岔点，我也开始了思考：除了“成为合伙人或离开麦肯锡”这两个选择之外，是不是还有别的路可走？这时很自然地，我觉得自己应该选择“最有兴趣的工作”，如果眼前没有这个选项，我就自己创造一个。

麦肯锡严格要求每位员工都必须做出成绩，但公司也愿意配合员工因自己的个性、资质、家庭因素或本人意愿而提出的职涯规划要求。在转换岗位之前，我除了担任管理顾问外，也积极参与面试、指导录用者和实习生的相关工作，并且担任公司内训讲师。这些工作不但让我觉得很有意义，实习生或新员工对我的满意度也是相当高。

考虑再三的结果，我还是希望能留在麦肯锡从事与人力资源管理相关的工作。于是我自行规划了职位内容、权限、职责、活动范围，撰写出一份“职务说明书”，再加上到目前为止所得到的各方面的意见和反馈，公司让我在合伙人“经营团队”会议上做了这样的说明与提案：“比起管理顾问，我觉得更适合担任人力资源相关职位，而麦肯锡国外其他分公司也有管理顾问转任人力资源职位的先例。另外，以日本分公司目前的规模来看，设立专职人力资源部长，是有其意义的。”

关于这件事，其实我事先曾与交情比较好的合伙人讨论过，对方劝了我好几次：“你应该再慎重考虑一下。”毕竟麦肯锡是个由管理顾问掌握所有决定权的组织，也就是说管理顾问才是重要职位，而我却想调到后勤支援部门，他希望我仔细思考背后所代表的意义。的确，如果是在进麦肯锡之前，我一定会对这种看似“降级”的决定感到迟疑，更别说是主动提案了。但是麦肯锡这个组织教会我“用自己的脑袋想过后再下决定”。尽管转换岗位年薪会大幅减少，也从此离开了晋升合伙人之路，但这个选择是经过反复且慎重思考所做出的，所以我没有任何迟疑。

在当时，麦肯锡日本分公司并没有专职人力资源部长，是我自己对经营团队提案，建议设立一个新职位，并且说服公司“聘用我担任这个职务”。我非常感谢当时的合伙人同意了我的提案，让我成功跃上了在麦肯锡的第二个职业舞台。

第一章　受到误解的录取标准

■天大的误会

从2000年开始，外资管理顾问公司在就业市场上的人气开始急剧上升，在一些大学里，甚至与日本的一流大企业一样受到学生追捧。包括商学院MBA在内的美国研究所也是这样，不管你是自费留学生，还是企业外派的留学生，越来越多的人对外资顾问公司感兴趣，纷纷转行做管理顾问。

每每听到有学生说，“最优秀的学长都去了外资顾问公司”，或是“在日本著名大企业上班的父亲建议我去麦肯锡上班”，都让我回想起自己的学生时代，当时刚毕业的学生到外资顾问公司上班是一件稀奇古怪的事，不禁让我感叹时代不同了。不过，我觉得一家公司在求职者中的人气越高，越难以让应聘者了解这家公司究竟需要什么类型的人才。

在求职者中，除了抱着“因为这家公司很红火”“因为大家都争先恐后应征这家公司”……如此种种心态的应聘者越来越多，还有一些“因为很难录取，所以想挑战看看”“这家公司的报考时间比较早，所以想试试自己的实力”之类的“纪念型应聘者”。

随着网络的快速发展，越来越多的学生在网络上交流信息，许多关于录取标准或者面试方法方面的误解也在网上广为流传，成为公司头痛不已的问题。有人认为“案例面试决定一切”之外，还有一些想跳槽的人往往误以为麦肯锡公司需要的是具有特定领域经历的人才，甚至还有猎头公司误认为“麦肯锡喜欢录用东大的毕业生”。

我总结出五项比较严重的误解：

误解1：关于案例面试。

误解2：迷信“天分至上”。

误解3：以为“公司需要擅长分析的人才”。

误解4：以为“公司喜欢录用优秀模范生”。

误解5：以为“公司需要优秀的日本人”。

■误解1：关于案例面试

大家对于企管顾问公司用人的最大误解就是关于“案例面试”。在美国，其他行业也会采用类似的方式招聘员工，但在日本，案例面试几乎和企管顾问公司的招聘方式画上等号，许多人都认为这是这个行业所特有的招聘方式。

在美国，商学院里的大学书店大都会有案例题库图书销售，模拟面试时也会请曾任职管理顾问公司的专业人士来担任讲师，学校非常重视这方面的训练。在日本，最近也开始为有这类需求的人举办研讨会，还有专门提供面试技巧的企业进军这块市场，书店里的相关书籍也越来越多。这样一来，却让大部分想进入这个行业的学生，被这些大量泛滥的信息搞得晕头转向。这些既花钱又赔进大把时间的所谓技巧训练，在应聘时不但几乎派不上用场，有时还会产生负面效果。

话虽这么说，但应聘前不做任何准备工作也未免太冒险。其实，麦肯锡在官网上都会公开案例面试的实际过程或例题，想要了解“什么是案例面试”或“如何准备案例面试”的话，只要上网去看看这些信息资料就足够了。

从招聘人才的企业角度来看，不管是日本大学生或欧美的商学院学生，在参加案例面试时所做的准备工作都过了头。事实上，几乎没有听说过应聘进入麦肯锡工作的员工说“我在面试的时候解答对了案例问题”之类的话。光是从这一点来看，就知道那些事前的准备工作并没有太大用处。已入职麦肯锡的员工在回想自己面试的情形时，大都会这样说：“我觉得自己在案例面试的时候，好像回答得不是很好啊，可是不知道怎么就这样被录取了。”就我本人来讲，面试官在面试时出了几个案例问题，我觉得没有一道题答得好的。

对面试官来说，案例问题回答得好不好，与要不要录用你几乎是没有什么关系的。

能招聘进入麦肯锡做企管顾问，他们之所以总是说“面试前几乎没做什么准备，案例面试时的表现也不怎么样”，个中原因就在于“案例面试要看的，不是能不能正确解题或做出好的答案”。

有些人花了很多时间熟读面试实战手册，或者多次进行模拟面试的应聘者也许很容易通过初试，却不一定能进入到最后一关，真正能够被麦肯锡录用的人也不多。

那么，案例面试究竟要评估哪些项目？

对面试官而言，他们最想知道的，就是“这个人是否喜欢思考”和“他的思考模式是什么”。

一个喜欢思考的人无论面对什么样的问题，他都会满怀热情和信心去思考。对于一个人来说，如果不能从中获得乐趣，他就不可能从事每天都要花好几个小时去动脑子的工作。

有些应聘者会事先将各种各样的案例问题背得滚瓜烂熟，只要面试官一说完题目，他就试图从脑袋里把所储存的已经背熟的答案中找出本题的解题答案，快速解答。

作为一名企管顾问，在面对问题时，我们都从脑袋里取出已经记住的所谓“解答”的知识，与在面对一个新问题时，经过“思考”而找出正确的答案，是完全不同的两件事。因此，当面前的应试者开始“寻找存档在脑子里的现成的答案”的瞬间，面试官便会做出这样的判断：“这个人依赖知识更胜于思考”。尽管还是会让面试官留下这个人是“会认真做准备的人”这样的印象，却也会有“这个人好像不太喜欢动脑子”的想法。

面试时，应聘者无论再怎么强调：“我是一个喜欢思考的人，非常想从事思考性的工作！”如果在面试官面前没有真正表现出自己是一个善于思考的人这一点，是很难让人信服的。如果你想展现出你的思考能力，在回答问题时，就不要和盘托出那些事先已经背好的答案，而应该在面试的时间里努力思考。这也是一些来面试的人在事先做好了万全面试准备来参加案例面试，却始终没被发现的这样的事实。

还有一个很少有人知道的重点：“在案例面试时，应聘者有没有做出很好的解答，其实并不重要。”其实，案例问题只是一种作为可以了解考生思考模式的谈话材料，也就是说是否得出正确解答，根本无关紧要，况且大部分面试官会在谈话过程中随机应变，改变案例设定，当然也就不存在所谓的“正确答案”了。

应聘者在根据假设条件设定的商业案例展开讨论时，面试官可以清楚看出他们的思考过程或模式。也就是说，面试官想知道的，不是“考生的思考过程是否正确”或“程度好坏”，而是要考察“这个人的思考是属于哪一种类型”。

既然“案例问题没有正确答案”，那些试图循着记忆去“找出答案”的人，与面对问题专注思考的人，其表现出来的态度是完全不同的。当应聘者一边努力从记忆中找出答案，一边表露出“这个答案是你们想要的吗？”的表情时，就会让人看出他完全不适合从事需要思考性的工作。说穿了，案例面试并非是“找答案的游戏”，而是“开启思考过程，并将其展现给他人的工具”罢了。

此外，应聘者的心理层因素也有所不同。那些事先几乎不做任何准备的考生，大多是过度自信的人。他们觉得“麦肯锡不可能不录取我”，不会去想“怎么做才能让麦肯锡录用我”；甚至有的人只是抱着“想看看麦肯锡是不是值得我来上班的企业”的态度。

相反，有的人即使花了很多时间准备案例面试，仍然难以掩饰不安：“我的准备工作做得够充分吗？”“我的面试表现够不够好？”面对如此态度上的差异，我相信大部分的企业都会比较欣赏前者才是。

事实上，很多麦肯锡的员工在面试时，都是太过自信的那种人，而且也都有“进了公司后不久，自信心就被摧毀得荡然无存”的惨痛经验。这一点面试官都很清楚，即使应征者表现出一副胸有成竹的样子，也不会认为他们张狂自大，反正只要一进入麦肯锡公司，他们的这种自高自大的态度马上就会烟消云散了。应聘者的骄傲果真是来自于过人的工作阅历和经验，相信面试官一定会更加赏识。

那些成功应聘进入麦肯锡的员工之所以说“没有事先准备案例面试”“案例问题回答得不好”，其实是基于以上的原因。他们在面试的时候，绞尽脑汁地去思考，最后尽管没有想出很漂亮的答案，却展现出了自己努力尝试思考的过程，让面试官看出他们适合做管理顾问这个行业的，最后也就得到了录取的机会。

■误解2：迷信“天分至上”

“天分”是个容易被误解的概念。最近关于“天分”这个词被过分渲染，几乎成为一种迷信，让许多人理所当然地认为：“外资企管顾问公司要录用的一定是头脑聪明的人才吧！”

毋庸置疑，头脑聪明的人当然比愚笨的人要好，然而迷信天分最大的盲点在于形成了“只要头脑好，就能被外资企管顾问公司录用”的误解。

管理顾问工作的基本内容是为企业经营者提供服务。他们所要做的工作，就是与所服务的企业经营者进行商讨咨询，并帮助经营者解决经营管理中所遇到的问题。这些工作主要分为三个步骤：

1．首先对有关经营事项的咨询。

2．其次找出解决问题的方法。

3．最后解决问题。

这三个步骤中，与个人天分扯上关系的，只有第二项“找出解决问题的方法”，但其他两项更重要。如果一旦受到“天分至上”思想的毒害，就不会看清楚这一点。

比如第一个步骤是“进行有关经营事项的咨询”，我们只要稍微想想就知道了，在咨询过程中，企业的经营者或高层管理者，很可能是侃侃而谈，随便谈谈自己的公司在经营管理上遇到的问题。

谈论的这些问题很可能包含有公司的重大机密，万一泄漏给了竞争对手，很可能会给公司造成致命的打击。此外，“请公司以外的人咨询经营管理上的问题”这个做法，实际上是暴露自己身为经营者的问题和缺点，一般来说不可能轻易与局外第三者讨论自己遇到的问题。不管是决定合并事项还是裁减某项业务，就算只是与自己的直属部下或同属高层管理者讨论，都可能会再三犹豫。

能让经营者愿意对你说出重要问题，并非是“只要有办法解决，不管谁都可以”，彼此之间深厚的信任才是不可或缺的。作为管理顾问，不但要让对方对你产生“你只会忠诚于我们的公司，不会倒向我们的竞争对手”的信任感，还要有足够的包容力，让经营者觉得“让这个人看到自己的缺点也无妨”，更必须有足够的领导能力，让经营者相信“你一定能帮我解决问题”。以上这些特质都是作为管理顾问所必备的，关于这些，我相信谁都能看得出来，这与“天分”完全无关。

作为管理顾问工作，并不是简单地将输送带运过来的问题修理好，再放回输送带上运回去就行了。

在管理咨询中，所有需要解决的问题都不会“主动送上门来”，只有得到企业经营者的信任，管理顾问们才会知道自己究竟该解决什么问题。

找到问题之后的工作也是非常重要的。“能找到问题”和“能解决问题”是完全不同的两件事。即使你知道了“只要这么做就可以解决问题”，一旦要去实行还是需要得到许多支援的：可能需要自己公司同仁的配合，还必须巧妙地与其他公司达成某种合作协议，也可能需要被咨询的企业经营者本身去涉足某个他未曾接触过的领域。

以上的统筹工作能力以及即使遇到难题也能够保持前进的动力，都与个人天分的优劣高低无关。作为一名管理顾问，需要的是对人和组织的敏锐洞察力、坚韧的精神，以乐观态度面对未知的事物，对事物作出正面思考，还有不屈不挠的毅力和领导能力等。

然而那些迷信个人天分，又对此深信不疑的应聘者，在面试时会拼命地向面试官表露自己是如何如何的聪明。这些应聘者会滔滔不绝不厌其烦地陈述自己过去工作成绩有多么辉煌、自己又是多么优秀，却完全没有意识到你面前的面试官到底是怎么看待你的。你可设想一下：身为客户的经营者会认为一个不断强调自己如何优秀的人是值得信赖的咨询对象吗？会想对这个人敞开心扉透露自己公司的机密、分享自己在经营上的苦恼吗？会相信这个人是能和组织中的对立面达成共识、率先大刀阔斧进行改革的伙伴吗？

那些在面试时完全不观察面试官的表情，只顾着陈述自以为是正确答案的面试者，并没有意识到：你将要从事的管理顾问业也是服务业。你自己现在讲的话给倾听者什么感觉？对方会不会觉得你说的话很无聊？是不是已经答非所问了？你所说的对方能不能理解？如果你对听者的反应不够敏感，即使你聪颖过人，也是无法从事管理顾问这一行业的。

作为面试官，我们在面试时所关注的，并不只是“如果把客户的经营管理问题拿来，看看这名应聘者是否具备找出解决问题答案的聪明才智”，而是要看这名应聘者在未来的工作中能否成为所服务企业的经营者信赖，并愿意找他交谈、咨询各种问题的管理顾问。

想要得到身经百战、经验丰富的经营者的肯定，就必须与组织中的其他人员一起分工合作，脚踏实地将工作中实际发生的每一个细小问题一一解决。许多人之所以有这种过度看重“天分”的倾向，其实是他们都不了解管理顾问是服务行业。做这一行头脑聪明当然会对工作有帮助，但光靠聪明却是无法完成工作的。其实，这个道理不管是在其他行业，还是在管理顾问这一行业，都是相通的。

一般社会大众还有一个与个人天分有关的误解，就是“思考力”。有些人认为思考力就等于“思考技巧”，但事实并非如此。如图/表1所示，想要拥有敏锐的思考力，还必须具备思考意愿和思考体力。思考技巧是可以在进入公司后的训练中加以培养的，因此我们在面试时，不需要确认应聘者是否一定要具备这种能力，只需要确认“这名应聘者只要加以训练就可以做得到”就行了。

图/表1　拥有敏锐思考力的必备条件

然而思考意愿和思考体力却非一朝一夕就能培养的，所以必须在面试时就要仔细考察，并做出正确的判断。也就是说，我们在面试时需要考察的思考能力，并不是应聘者是否懂得使用MECE或逻辑树分析法等“思考技巧”，而是考察应聘者是否具备“思考意愿”和“思考体力”。

在一般人印象中“有敏锐思考力的人”，应该大多是“思考技巧高超”的人吧，但是适合做管理顾问的人，其实是“能够透彻思考至某种极限的人”。这种人喜欢思考，而且乐在其中。也就是说，这种人有强烈的思考意愿，只要一有时间他就开动脑筋思考问题。

有这么一些人虽然能够运用各种高难度的思考技巧，却并不喜欢“思考”这件事；也有这样一些人不管看到什么都提不起兴趣，更没有进一步探求的意愿；还有一些人嘴上说得很好听，自己非常喜欢思考问题，然而一旦真要他动脑筋想问题，他们很快就举白旗投降了。

“思考问题”是要消耗一定的精力和时间的，因此思考意愿低的人通常是从来就不喜欢思考问题。其实，有些人具有非常棒的接受能力，只要学会如何使用思考方法和工具，立即就可以灵活运用，轻松自如地思考问题。即便如此，很多人还是对自己周遭发生的事情和日常生活中的所见所闻漠不关心，更谈不上思考了。

相反，即使在别人看来，“想这种事有什么用呢”，对思考意愿高，善于思考的人来说，仍然可以花许多时间去思考。也许他们思考技巧或许不够好，但是他们喜欢“思考”这项活动，有时甚至为了一个主题花上好几年的时间去思考。适合做管理顾问的，就是这种人。

思考体力也是同样很重要的。如果你花上好几个小时绞尽脑汁去思考，却连答案的边都没摸到时，一定会搞得头昏脑涨，甚至想去做一些不动脑子的简单事情，放松一下自己。持续维持脑力的高度运转会很累的，是一件让人非常疲倦的事。

想成为一名出色的管理顾问，具备良好的思考体力是很重要的（事实上，我的思考体力并不好，这也是让我觉得自己要成为合伙人是有一定困难的）。麦肯锡的大部分合伙人除了具有敏锐的洞察力和预见力外，他们在身体和精神上的持久力都比一般人强，可以隔三差五就能乘坐十几个小时的飞机出差，还能一路上不断动脑筋思考问题，精力不是一般的旺盛。

在麦肯锡的招聘面试中，常常可以看到一些“天资聪颖的应聘者”，在连续接受两三场口试，并与其他人进行好几个小时的讨论后，带着疲惫不堪的表情走出面试会场。我想他们以前从来没有经历过这种长时间集中思考吧。

如果只是因为几个小时的口试和讨论，你就感觉筋疲力尽的话，那只能说明你的思考体力太差，这样是无法在管理顾问的战场上厮杀的。作为一名管理顾问，在实际咨询工作中，常常要在高度紧张的状态中连续参与好几个小时的讨论，或者频繁搭乘飞机出差。所以你必须体力好，即使睡眠不足也不觉得累，还可以保持头脑清醒，仍然具备敏锐的判断力。

我们面试的重点，并不在于判断应聘者思考技巧的高低，而是要区分出这样两类人：“平时就习惯反复思考的人”和平时“不太动脑子的人”。我们称之为“思考能力强”的人，指的是喜欢思考（思考意愿高），并且具备能够持续思考的体力。简单说，就是“不管想多久都没问题的人”，都不觉得累的人。很显然，这种人本来就是会深入探讨各种事物或现象的人。

举个极端的例子，有些人虽然聪明干练，能够熟练使用各种逻辑性思考方法，无论什么案例问题都能对答如流，然而在平常生活中却从未主动去关心任何问题。像这样一类人，我们就不认为他是“思考能力强”的人。

■误解3：以为“公司需要擅长分析的人才”

很多人对于什么是“头脑聪明”这个概念所必须具备的要素，也存在一些误解：以为“头脑聪明”的人一定兼具高超的数字处理能力、卓越的理解力，以及能看清事物本质的敏锐洞察力。

具备这些特质的确很重要，但是它们其实都属于“掌握与分析现状的能力”。将复杂的数字处理之后，找出其背后的意义，或者是理解了复杂难懂的文件，搞懂了实际发生的各种事例，借此掌握事情的整体状况，这些都还只是掌握和分析了事情的现状。但“分析现状”其实只是“解决问题”这个程序的前半部而已。

要想解决问题，除了完成前半部的程序外，还要完成后半部“开处方”的步骤，也就是要找出“接下来该怎么做”，前半部是找出问题在哪，后半部是找出解决问题的方法。光是明白了问题出在哪儿，并不代表就能解决问题。

一个人如果只会分析问题，却缺乏找出解决问题对策的能力，也就是说，他的解决之道只不过是将“现状”这枚硬币翻个面而已。例如“这个商品价格比国外产品高，所以销路不好”（分析现状），翻个面就成了“把成本压得更低些，降低售价”，销路就会变好。这样做根本就没有解决问题。

正确的解决方法：想办法如何增加产品的附加价值，在较高成本的情况，维持高价位，让客户能够获利，并设计出一套全新的盈利模式。

要想做到这一点，就必须从零开始构思一个“尚不可知的世界”，这与深入分析现状是完全相反的。作为一名优秀的管理顾问，你要能将收音机拆解了并了解其内部的构造，还要有能力一边观察这些分散的零部件和材料，一边思考着“我能不能用它们再创造出其他什么有用的东西出来”。

在麦肯锡，如果你具有很强的分析力、理解力和洞察力，这些还不足以说明你是“聪明的人”。你要有办法找出解决问题的方案并有很强的建构能力，才算得上“聪明的人”；我们说的所谓建构能力，是指“建立一个独一无二且实现时能带来足够震撼力的假设”的能力（即“假设建构能力”），以及“从零开始描绘并设计一个新提案”的能力。

我的意思并不是说大多日本人不具备这种能力，而是在日本，大家不认为这种能力是“聪明人”必须具备的要素。

说得再准确一点，在日本，只有学术界才可以对这种能力做出正确评价。例如许多得到世界认可的研究学者，就是因为拥有优秀的“假设建构能力”，才拥有卓越的学术成就。相信大家都会同意，对于一个研究者来说，具有建构独特假设的能力是绝对重要的，可很多人不明白这一点，对商业人士来说，这种能力也是同样非常重要的。

设计新提案的能力也是一样。要评论一下当前政治和经济现状：“这里不对、那里不好”或分析一下“为什么做得不好”并不难，但是针对这个现状提出“究竟该怎么做”“总体来说，该建立什么系统或模型才能解决问题”的方案，却并不是那么简单。

无论在学界或者商界，作为一个研究者或者管理者，既需要能够掌握现状、了解问题的症结所在，还要能知道如何改进的方向并具有设计全新架构的能力。

对管理顾问来说，具备假设建构或设计新提案这种属于“向上发展”的能力是不可或缺的，但对这一点还是有很多人并不了解。

■误解4：以为“公司喜欢录用模范生”

很多人都以为“麦肯锡需要的是什么都会的全才”，这也是一种误解。社会普遍重视的是各方面水准都在平均水平以上的人才，这些所谓的“模范生”就是数学、语文、英语、社会学、理化……都非常厉害的人，或者是数字处理能力、沟通能力、观察力、写作能力……都有一定水平的全方位人才。

其实在麦肯锡，我们认为即使一个人各方面能力不平衡也不是问题，只要在某一方面的能力特别优秀，就能得到公司高度的肯定。我们将这种人称为“偏向型人才”，无论在面试时或者进入公司之后，我们都会从“他（她）偏向哪一方面才能”的角度来评估（参见图/表2）。

图/表2　偏向型人才

当面临困境，需要发挥领导能力的时候，偏向型比全能型的人比较有利。因为在这种困难的条件下，大家的目光都会集中到组织领导者的身上，都在看他究竟要凭什么本事来突破眼前的难关。这时候，往往拥有自己专属的制胜独门武器或绝招，就能顺利渡过难关。

而各方面能力都很强的全能型的人，什么都难不倒的“模范生”型人才，却往往并不具备克服某种程度以上难题的能力（参见图/表3）。

图/表3　模范生型人才

现在我们来比较一下两张图表，从图/表2可以清楚看出，偏向型人才具有很强的“沟通能力”，“交涉能力”也不弱。对偏向型人才而言，无论处于多么艰难的困境，只要拥有“发挥这项能力必定能克服”的特色，就有胜算。

如果让偏向型人才一个人单打独斗，不一定能够克服困难，收到良好的成效，因为他们相对缺乏许多方面的能力；但如果是团队合作，团队中的其他成员就可以弥补他的不足之处。作为经营者，只要具有绝对高人一筹的某方面的强项，对于自己不擅长的方面，只要聘请具有这方面能力的优秀员工来负责即可。

不过社会大众对偏向型人才的评价并不高，因为人们往往认为这种人的能力不够平衡，可能会成为组织中的问题制造者，给其他人造成困扰。

关于这一点，只有学术界能给这样的人才以正面的肯定。对于一名研究者来说，他必须具备偏执的精神和深度钻研某个极狭窄领域的能力，而非广泛涉猎、全面开花，接受一般水准的知识或技术。能在专业领域中获得优秀研究成果的人，多半属于擅长某个特定领域的偏向型人才，而不是“五育”均衡发展的“模范生”。

事实上，无论是麦肯锡的哪间分公司，都积极寻求和录用具有博士学位，或曾经从事研究的人才，因为他们不但具备假设建构能力，许多人都是偏向型人才。

因此，“麦肯锡需要的人才”，并不是“什么都会的优秀人才”。我们录用的可能是能力很极端，而且很不平衡的人。

■误解5：以为“公司需要优秀的日本人”

包括麦肯锡在内的跨国专业事务所，在全球各地的分公司所采用的都是统一的人才录取标准和人事管理制度。这些跨国公司有一个共同的问题，就是使用全球统一的标准招聘人才时，很难在日本招聘到合格人才。

当然，我们说的是全球标准，并不是说全球完全统一。例如，在德国有许多人拥有博士学位，但是在美国，学生习惯在大学一毕业先去工作个几年再读MBA，MBA毕业后再接着找正式工作。即使同是发达国家，也有不同的雇用习惯或教育制度，所以用人标准不可能完全一致。不过录用人才所要求的资质与水准则是相同的，因为进入公司后要接受的是全球统一的考核系统，接受的培训也是一样的，不同国家的人还常常会组成一个团队，如果彼此之间程度落差太大，将来就无法共事合作。因此，我们的录用标准在大的方向上是全球统一的。

以麦肯锡来说，大致可分为以下三项条件：

1．具有领导力；

2．天资聪颖；

3．会说英语。

其中本地的“优秀人才”一般只具备第二项条件，至于其他一两项条件欠缺的程度，简直到了令人绝望的地步。设立在先进国家的分公司，还会加上一条：“必须会说当地语言”，因此麦肯锡日本分公司的录用标准有以下四项条件，但是要找到完全符合这些条件的本国人才实在是难上加难。

1．具有领导力；

2．天资聪颖；

3．会说英语；

4.会说日语。

相反，来自中国或其他国家的留学生，能符合上述这些条件的人反而不少。他们在本人所在国家的高中或名牌大学读书时原本就很优秀，通过激烈竞争后，获得留学机会或奖学金来到日本攻读学位。许多留学生也会在毕业前与日本人一起展开求职活动，也会有一些人报考麦肯锡。

事实上，我发现有个很令人担忧的趋势（也许有人口规模的差异），就是能够符合上述这四个条件的人数，中国人似乎多于日本人。在日本学生之中，很少有人“既具有领导力、头脑聪明，又会说英语和日语”，但中国留学生中却有不少这样的人才，而且他们还会说自己的母语—中文。

“麦肯锡日本分公司需要的是头脑好，又会英文的日本人。”—这纯粹是个误解。

作为日本人，我当然希望日本人有能力争上游，也很想更多地录用“优秀的日本人”。但是只从麦肯锡这种跨国公司的人才录用标准来看，国籍是没有任何意义的。他们要录用的不是“优秀的日本人才”，他们只考虑谁是“优秀的人才”。

如果日本人无法提高英语水平，即是说，如果日本社会仍然不认为培养这样的人才是很重要的话，那么不仅仅是麦肯锡，如果将来有一天，所有在日本的外资企业分公司都只会雇用既懂日语又会英语的亚洲其他国家的人，也是不足为奇的事。

无论是投资银行或IT企业，目前许多欧美的跨国公司都是亚洲籍（日本以外）经理人来负责日本市场。在这两类行业里，数学水平和专业方面的能力比语言显得更重要，因此从很早以前就有这种倾向了，但现在却连以熟悉当地语言和理解当地组织文化为主的管理顾问行业也开始出现这种趋势了。

我深切地希望日本的顶尖大学除了培养能获得诺贝尔奖的高精尖人才之外，也能致力于培育未来日本制造业急需的经营者，以及引领全球商业走向的国际化领袖人才。如果你要想成为这样的人才，就必须在广阔的社会大舞台上积累丰富实践经验，提高英语水平，提升领导力，当然还必须具备渊博的知识与技术素养。这样的人才如果无法靠我们的大学来培养，那么究竟应该指望谁呢？

许多人也许对“英语水平差”有基本的危机意识，但比较严重的问题是，却没有人感觉到“缺乏领导力”也是一个不容忽视的问题。对于提高英语水平，虽然开始行动有点晚，但至少社会各界对于是否应该将英语纳入小学课程展开了诸多有益的讨论，也有一些企业已经将英语作为官方语言，甚至还有不少公司设立了奖励员工进修英语的奖励金。

但是否有人听说过关于“领导力该从小学还是中学开始纳入课程”的讨论？举行领导力培训研修的企业又有多少？请读者朋友将中学毕业后上过的英文课程课时数和参加过领导力培训的课时数对比一下，一看就知道谁轻谁重了。

外资企业会在其全球各地分公司中采用统一的人才录用标准，而在日本之所以很难招聘到适合其要求的人才，除了英语水平不够好之外，更严重的一个问题是，大家都不觉得领导力很重要而忽视了领导力的培养。对麦肯锡来说，要寻求的人才正是具有很强领导力潜质的人！

/专栏/
东京大学法律系和经济系学生的差异

对未来从事什么样的工作的想法，东大（东京大学）法律系和经济系学生，最近开始出现很大的差异性。

许多法律系的学生希望毕业后能成为政府官员，或者报考法律研究所（生），最终进入司法界。要想实现这些就业目的，这些学生就必须埋头苦读考到律师执照。所以，他们一旦确立了这样的志向，就不关心外界的其他事情，对外面的世界几乎不了解。

甚至有一些学生从进入大学的那刻起—应该说还在读高中的时候，就立志将来要成为公务员、律师或法官。他们一进大学就集中所有精力准备考试，完全脱离现实社会。

但经济系学生却不同，他们对大部分具有法学背景的官僚体制抱持怀疑态度，同时也开始质疑在一些大型金融机构或大企业工作所累积的资历能有多少价值。因此经济系的许多学生会去外资公司或IT企业等公司实习。

在这些企业里，他们看到的是真正的社会现实，随之心态也会发生急剧地变化。市场需要什么样的人才，商业活动如何运作，世界各国之间有什么关联，自己在哪些方面欠缺而需要加强……他们会在实习期间了解到这些问题，也会开始思考这些问题。当他们与那些“活跃在日本的亚洲籍主管”接触时，便会惊人地发现原来在日本顶尖大学里学习的自己，与这些企业的要求竟然有如此之大的差距，接下来必须学习的东西又是多么艰深。具有这样的危机意识正是他们逐渐成长所需要的养分。

众所周知，在日本法律系学生的录取分数是很高的，但是当这些学生毕业开始求职时，从外资企业招聘主管者的角度来看，他们却是已远远落后于经济系学生的（我是指整体趋势，其中肯定有许多例外）。

这两个科系的学生，在入学时原本都是非常优秀的，然而过了几年到他们毕业时，两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书，整天窝在学校埋头学习的法律系学生，与提前进入社会开始接触社会现实的经济系学生之间，竟然会产生如此大的差异，这的确是值得大家深思和探究的，也是很令人意外的一件事。

第二章　我们要的是未来的领导人才

■不可或缺的领导能力

用一句话来概括麦肯锡想要的人才，那就是“将来，能够作为全球化的领导人才发挥能力的人”。现在官网上的招聘信息里，也将Global leader（全球化领导者）作为关键词。或许认为“对管理顾问来说最重要的是解决问题能力”的人会对此感到有些意外，但实际上领导能力才是管理顾问最重要的技能。

在当今时代，没有任何一家企业会为了一张写着“这就是正确答案”的提案书支付巨额报酬。要想真正提高顾客企业的自身价值，就必须从分析解决方案的阶段融入对方的组织之中，获得现场工作人员的信赖，最终的提案内容，也必须在对各个部门进行调整的同时，使其落实成为该组织的例行公事。不管在任何领域，要想改变现有的方案，都必须拥有强大的领导能力。要想解决现实中存在的问题，需要的不是解决问题的能力，而是领导能力。

请想象一下，假如你的邻居将大量垃圾堆在家门外，你应该如何解决这个问题？首先准备纸和笔，然后在上面写出解决方案？但是，就算你写出了一个完美的解决方案，却没有取得任何实质性的进展。要想解决问题，必须要将这些停留在文字阶段的解决方案，逐一转变为行动。这时就需要领导能力。

在任何情况下，如果要想改变涉及他人的现状，就必须用到领导能力。在这个世界上，有许多“大家都知道应该怎么办，然而却没有人真正去做，结果就这样迟迟无法解决的问题”。相反，“只要知道解决办法马上就能够解决，然而却迟迟找不到解决办法”的技术性问题，只是人员和组织之间不协调的问题而已。要想改变自己的言行只需要自己做出改变即可，而要想改变其他人的言行，则需要优秀的领导能力。

近来，学校里的“凌辱”事件已经成为很大的社会问题，要想解决这一问题，就需要在校园里具有强大的领导能力。不管是老师、学生、还是听说此事的家长，如果没有强大的领导能力，就无法解决这一问题。在这种时候就算提出MECE之类的逻辑树，也没有任何作用。

如果在某个特定的领域中具有强烈的问题意识，人类就会开始认真地思考应该如何解决这个问题。现在人们对解决问题的能力具有如此高的关注度，可以说就是因为很多人都具有上述的观点。

但我们需要理解的是，在解决问题的过程中，最重要的与其说是解决问题的能力，不如说是领导能力。如果是小学生解答算数问题，只要看懂问题然后将答案写下来就可以了，这只需要解决问题的能力。然而大人所面对的问题，可不是“教科书上的数学题”那么简单。

麦肯锡在使用解决问题的能力（Problem Solving Skills）这个词的时候，也频繁使用“解决问题的领导能力（Problem Solving Leadership）”这个词。正如大家所知道的，所谓解决问题的能力，就是利用MECE、逻辑思维、假设思考、框架等思考技巧对问题进行整理、分析，找出解决办法的技术。而解决问题的领导能力，就是在对有待解决的问题的定义、分析的设计、相关组织和个人的交流等一系列问题的解决过程中，发挥领导能力。

这与项目经理不同。项目经理的概念，包括对工作流程进行管理，对预算和人才资源进行管理，对工作进度进行管理等，以管理业务为最重要的要素。但解决问题的领导能力，并不是使工作流程顺利进行的能力，而是以提高结果质量为目的的能力。

为了达成这个目标，领导者除了提高思考的深度而改变视角，为了激发大家的灵感还要从意料之外的角度提出问题、甚至偶尔提出反对意见，以测试成员的意志力和理论素养。为了排除职位等级制度，激发成员的自由讨论意识，带领员工走出办公室到郊外开几天讨论会。为解决问题设定必要的环境，也是领导力其中的重要一环。

对于新任职的管理顾问来说，除了要掌握个别的解决问题的能力之外，还需要尽快掌握解决问题的领导能力。

本来在管理顾问的工作模式中，就不是独自一人解决问题，而是以小组的形式进行的。小组成员可能全部由公司内部的管理顾问构成，也可能包括客户企业的成员一起构成。不管是哪一种情况，如果没有一个能够发挥解决问题的领导能力的人，这个小组都无法顺利地完成解决问题的工作。麦肯锡之所以要选用“将来能够成为领导的人”，其中最重要的原因，就是在解决问题的过程中，领导能力是非常重要的。

“解决问题的能力”这个词，在全世界范围内被广泛地应用。但“解决问题的领导能力”这个词，除了管理顾问业界之外几乎很少出现。实际上，解决问题必不可少的，除了技术之外更重要的是领导能力，而这一点大家还没有充分地认识到。

■人人都要有领导能力

以麦肯锡为首的绝大多数外资系企业，都要求员工具有相当高的领导能力。在美国，大学生和研究生的入学考试，也非常看重学生在过去的领导经历。

但在日本，被问及领导能力的情况非常少见，甚至有三十岁的员工表示“到目前为止，从来没被人问到过领导能力”。由此可见，大家对这个概念本身都不太理解。

很多日本人都认为，“领导，在一个组织中有一两个人就足够了”。至于其他的人不要有太强的主见，只要按照领导的指示认真地完成自己的工作，组织整体就会取得良好的成果。还有的人认为，如果领导太多，就会出现“船长多、航向错”的情况。

所以这些人会感到非常的不可思议，“明明一个组织里有一小部分人做领导就好了，为什么外资企业和欧美的大学，在录用面试和入学考试时，要求所有人都具有领导能力呢？”出于同样的困惑，他们还会提出“如果一个组织中所有成员都拥有极强的领导能力，那这个组织还能够作为一个整体顺利地工作吗”这样的问题。

针对这个问题我的回答非常简单。全员都具有极强领导能力的组织，比只有一部分人具有领导能力的组织，更容易取得优异的成果。所以在欧美，不管学校还是企业，都要求所有人拥有领导经验。因此，麦肯锡将领导能力作为一个重要的录用标准，也是出于这个原因。

“船长多、航向错”之中的船长，和真正意义上的领导是意义不同的。这里的船长，只是“坚持执行自己意见的人”，如果团队里都是这样固执己见的人，确实很难做出什么成果。

船的目的是出海打鱼，也就是说要抵达目的地。如果这条船上的所有人都拥有领导能力，那么就算有人提出各种各样的意见，他们都能够进行“为了达成目的，哪个意见最有用”的判断，从而进行取舍。拥有领导能力的人，与“自己的意见”相比，会优先采用“能够达成目的”的意见。如果所有人都拥有领导能力，那么这条船一定会航向正确的方向。

所以说那句俗语里的船长，根本不是领导，只是一个固执己见的人。这句俗语想要表达的意思是“如果一个组织里固执己见的人太多，那么这个组织就无法取得成果”。

真正意义上的领导，是“为了达成团队的使命，只做必要之事的人”。项目经理如果发现年轻成员的意见比自己的意见更加正确，他会立刻放弃自己的意见，并且将那位年轻人的意见作为整个团队的结论加以采用，这才是真正的领导。

更进一步讲，如果有其他成员对“采用年轻人的意见”表示不满，而领导最终使其接受下来，这就是领导能力的体现。从这个角度来看，一个团队中有多名领导绝对不是坏事。甚至如果团队全员都拥有领导的自觉，那么与“一个领导，其他人都是追随者”的团队相比，肯定会取得更加优异的成果。

只有一个领导的团队，其他的追随者很容易出现以下两种情况。一个是“紧紧跟随在领导身后”，另一个是“领导团队整体不是我的责任，我只要作为单独的个体发挥出更高的价值即可”。

紧紧跟随领导的成员，每当遇到问题时都会听从领导的判断。也就是“等待指示”的人。当多名这样的成员都出现问题时，唯一的领导需要逐一对他们做出指示和建议，这需要花费太多的时间。但如果全员都拥有作为领导的自觉，那么当出现问题的时候，各个成员自己就会进行判断并且加以解决。

另外，认为“自己不是领导，作为成员只要发挥出自己的价值取得相应的成果就好，至于将工作成果综合到一起（不是自己的工作）是领导的责任”的成员所组成的团队，与所有成员都认为“自己也是这个团队的领导。除了要做好自己的工作之外，综合团队整体的意见，提高团队整体的凝聚力也是我的责任”的成员所组成的团队相比，显然后者的生产效率更高（参考图/表4）。

图/表4　只有一个领导的团队与全员都是领导的团队之间的区别

当然，将团队内各种各样的意见提取出来并加以总结，是领导最重要的工作。但如果全员都拥有领导能力，那么就连这项工作都可以由全员来分担。只要在这样的团队中工作几次，任何人都能够深刻地认识到，全员都发挥领导能力对提高团队的生产效率有多么大的帮助。在这样的团队中，领导不会遭到孤立，也不会一个人为了解决各种各样的问题而疲于奔命。

在麦肯锡的团队中，有项目经理和责任合伙人。但这只不过是团队管理上的职位而已。经理负责每天团队的顺利运转，责任合伙人最终对客户企业负全部责任。但这并不意味着其他的成员必须作为追随者，完全按照他们的指示进行工作。

说一个我做管理顾问时的事吧。在一个包括国外合伙人在内有多名合伙人参与的项目中，我为了尽可能地尊重他们的指示和建议（作为最终给顾客的建议）而费尽心机。但实际上，我的这种态度对团队整体来说并没有好处。

每天我都工作到深夜，忽然有一天，一位合伙人对我说“你该不会是打算把我们这些合伙人提出的意见全都试着做一遍吧”？一开始我没理解他说这话是什么意思。我这么努力地听取他们的意见，难道是我做错了吗？对如此认真的我说出这样的话，实在是让人气愤。我不由得凝视着他的脸。

但他说的一点没错。我应该做的，是发挥自己的领导能力，判断他们所提出的意见和建议哪些应该采用，那些不应该采用。当然对于不予采用的意见，他们肯定会问“为什么没有采用那个意见”。但只要我能够给出合理的回答，就可以了。我应该做的，就是“自己做出决定，承担这一决定可能带来的风险，并且向大家说明做出决定的理由”，而不是完全按照上司的指示工作。

同样的情况也发生在经理和作为成员的管理顾问之间。经理会做出各种各样的指示，而管理顾问是否采纳这些意见，需要自己做出判断。

麦肯锡的员工，以“全员都能够发挥领导能力解决问题”为前提，所以能够毫无顾忌对他人传达自己的意见。合伙人也知道经理和管理顾问不会完全按照自己的意见行动，所以他们才能够自由地提出自己的想法。

如果部下完全按照自己的意见行动，那么作为领导的人就会时刻考虑自己的影响力，变得不敢随意发言。大企业的主管更容易出现这样的情况，“开会时如果自己先提出了意见，大家一下子都变得沉默起来，完全无法进行讨论，更没人敢提出反对意见，结果自己的意见就成了会议的最终意见”。

但在麦肯锡就完全不会出现这样的情况。不管多么强势的合伙人提出的意见，其他成员也不会将其当做上司的指示唯命是从。他们会通过自己的思考，来决定是否应该尊重这个意见。因此，“上司”也可以自由地提出自己的观点。正因为全员都拥有领导能力，大家才能够摆脱等级制度的限制畅所欲言。

此外，即便最终成为正式领导的人只有一个，但组织成员都具有丰富多彩的领导经历是非常重要的。缺乏领导体验的人，即便作为成员也是缺乏经验和生产效率的，会成为组建高效团队的障碍。

拘泥于对整体的方向性没有影响的细节，总是提出一些不现实的理论。出现麻烦的问题时突然表现得漠不关心，工作时总是心不在焉……会出现这些问题的，都是没有经历过领导的辛苦的人。

墨守成规不懂变通，会说出“在详细的计划完成之前，不想开始任何新计划”“不允许出现任何妥协”“只要没有明文规定，任何事都不能做”这些话的人也是一样。无法理解组织运转产生成果究竟有多么困难，对此没有切实体验的人，也会影响团队的生产效率。

换言之，只有不断积累领导经验，才能够成为一个“可以取得优异成果的团队成员”。当然，如果没有实际的领导经验，就无法掌握领导能力。发生问题时应该如何应对，要想增加凝聚力应该如何交流沟通，作为领导要承担怎样的压力。只有通过亲身体验理解了这些内容的人才能够组建团队，解决问题。这也是以麦肯锡为首的欧美企业以及欧美的大学，在面试时要求所有人都有领导经验的原因。

■“录用未来领袖”的策略

管理顾问退休后可以在许多领域作为领导继续发挥他们的才能，麦肯锡充分地认识到这一点的优势，因此在招聘时专门寻找“将来会成为领导的人”。

在入职的管理顾问中，最后成为合伙人留在公司几十年的人所占的比率并不高。绝大多数的人，在麦肯锡工作几年或者十几年之后都会毕业。在工作中作为领导积累了丰富经验的他们，毕业后也会在社会的诸多领域发挥他们的领导才能，这对麦肯锡来说具有很大的意义。

在欧美，麦肯锡的毕业生大多会成为企业的经营管理型人才。除了大企业的经营者之外，还会作为风险投资和天使投资人，帮助创业的企业尽快成长。当然也有自己进行创业的，还有在NPO和国际机构工作的人。

不管这些毕业生接下来在什么地方工作，最重要的一点在于，他们在这些领域都是领导。这样一来人们对麦肯锡的评价就会变得很高，那些有才华的年轻人也更愿意去麦肯锡工作，另外，这些毕业生所领导的组织，有时也会直接变成麦肯锡的客户。有时为了收集项目情报，想要咨询一些专家的意见时，绝大多数毕业生都会很痛快地接受访问。

麦肯锡之所以要将“具有优秀才能的人培养成全球化的领导人才”，既不是为了成为教育机构，也不是为了给社会做贡献。只是作为一个以盈利为目的的企业，认为这样做是具有极高价值的重要战略而已。

最近，日本也出现了很多从麦肯锡毕业后成为企业或NPO领导的人。成立了手游公司DeNA的南场智子女士，成立了食品•食材在线销售企业Oisix的高岛宏平氏，在NPO领导Table for two的小暮真久先生，站在医生的角度直面日本老年化问题的武藤真祐先生等等，许多毕业生在丰富多彩的领域发挥着他们的领导能力。

实际上，麦肯锡日本分公司，不管在过去还是现在，都不是大规模的组织。自1971年成立以来，到现在只有四十余年的历史，规模最大时也只拥有200-300名管理顾问。被称为领导人才辈出的Recruit（日本人力银行）公司有6000名以上员工，就连Goldman Sachs的日本分公司都有大约1000名员工。在IT业界领导人才辈出的日本IBM的员工数在10000人以上。

一方面，到目前为止曾经在麦肯锡日本分公司任职过的管理顾问的总数，只有几百人。最近频繁被媒体报道的这些麦肯锡出身的领导人物，都是从这人数极少的分母之中出现的。

■筛选标准？录取标准？

在本章的最后，为大家解释一下，为什么麦肯锡看上去好像没有选择领导能力和潜在能力强的人，而选择天资聪颖的人。这也是对“虽然麦肯锡说是看重领导能力，不重视天资聪颖，但在录用时却还是重视名校的毕业生。这不还是要天资聪颖的人吗，还是在重视学历吗？”这一问题做出回答。

当然，管理顾问必须拥有一定的学习能力，而能够证明一个人学习能力的最有效的信息，在日本只有看毕业的大学。

在美国，普遍以大学（研究生）入学时接受的统一考试（SAT或者GMAT、LSAT等等）的分数和大学中的成绩（GPA）作为学习能力的指标。中国除了毕业大学之外，还有GPA和TOEFL的分数对学习能力和英语能力进行判断。如果日本也有中心测试的各科分数和GPA、研究生入学统一考试的话，就可以作为评判学习能力的基准来使用，那么日本的企业就可以不只凭借毕业大学来进行判断了。

另外在美国，对个人简历进行审查时，一定会确认这个人是否曾经有过发挥领导能力的实际经历。但日本普遍没有理解领导能力这个概念及其重要性，所以根据个人简历上的记载，难以判断应聘者是否具有领导能力。

如果是经济学专业的学生，还可以凭借自己参加过的诸多活动，强调自己“积累了这么多的领导经验”，而专注于研究的理科研究生，根本没有这样做的时间。尽管在对后辈进行指导和参加学会活动中，他们的领导经验也不少，但绝大多数情况下就连他们自己都没意识到这是领导能力，所以在个人简历上也不会加以强调。

正因为在日本很难以领导能力为基准对个人简历进行审查，所以才会给人留下以毕业院校的知名度来进行筛选的印象。

当然在名校之外，也有不仅基础的学习能力很强，还拥有卓越的领导能力以及优秀才能和个性的人才。每个企业都清楚这一点，我们也在不遗余力地找出这样的人才，虽然无法详细描述，但我们已经开始进行了各种各样的尝试。

对普遍的录用基准的理解应该是“筛选基准与录用基准是不同的”。任何企业，首先都要将应聘者数量筛选到一个能够进行面试的人数，然后再通过面试判断是否录用。热门企业在最初这个步骤中需要排除的人数非常多，所以需要选择一个系统上便于区分的要素作为筛选的基准。而这时候所使用的基准，不一定是录用基准中最重要的。

尽管现在毕业院校的名称经常被用做筛选基准，但这并不意味着大多数企业都以此作为录用基准。相反，领导能力和潜在能力是重要的录用基准，但作为筛选基准却并不合适，所以录用基准重视的要素，很难从外部发现。

但将来随着SNS的普及和大数据的分析，或许会出现能够通过网络对应聘者的领导能力进行审查的情况。这样的话，领导能力或许就会成为与现在的学历相同、甚至更重要的审查要素。

/专栏/
在保守企业中变得“很乖”的人

关于外资管理顾问企业的招聘，经常有人问我“是应该毕业后立刻去应聘，还是应该先进入日本企业积累工作经验，留学后跳槽呢”？

确实绝大多数日本的大企业，会招聘很多应届毕业生，跳槽（但最近与之前相比数量也有所增加）并不是主要的应聘方法。而外资企业则比较倾向于招聘跳槽的员工。但仅凭这一点就认为“外资企业通过跳槽更容易进入”是不恰当的。面试官在面试应聘者的时候，经常会出现“如果这个人在毕业的时候来应聘的话可能会录用，但现在跳槽过来则难以录用”的情况。

有一个特别严重的问题，那就是在学生时代能够进行自由和大胆思考的人，在进入保守的大企业接受最初的职业训练之后，因为拘泥于工作的效率和成果，结果失去了站在平等角度提出主见的态度以及灵活的从零开始思考的能力。

进入社会后接受最初训练的场所对一个人的影响非常大，当养成一定的行为模式之后，再想矫正是非常困难的。而且只了解一个企业的人没有问题意识，在面试时甚至认识不到自己看上去并不是“优秀的社会人”，只是“非常保守的组织的成员”而已。

比如日本的大企业培养出来的人，都非常遵守礼仪。冬天的时候，有在进门之前就会脱掉外套，一直站在面试房间门外等待面试官出现的应聘者。在交换名片的时候，总是会毕恭毕敬地将自己的名片放低，在对方的名片下方交换过去。

然而这些“对上司毕恭毕敬”的人，往往“对上司的意见不能反驳只能服从”“发言之前要考虑自己的立场”，所以他们在非常有礼仪的同时也失去了平等讨论的立场。

这样的人在面试中进行讨论时，无法否定面试官的意见，无法做出令对方满意的回答，他们自然也就不适合从事需要排除等级观念，进行自由讨论的工作。

另外在大企业之中，因为黑字部门的盈利会被用来维持赤字部门的运作，因此有些员工可能一直都在赤字部门中工作。如果这些人养成了“产生利益=削减成本”这种夕阳产业的常识，那么就很难在急速成长的事业领域或者新兴国家的商业拓展中担任领导。有些在公务员组织中成长起来的人，面对没有先例的情况和法律禁止的情况，就会完全停止思考，提不出任何有帮助的建议。

不过麦肯锡之中也有很多从保守的大企业中跳槽过来的员工。但这些人要么是在盈利状况极佳的事业部门工作，要么是直属上司能够排除等级制度拥有极佳的领导能力，可以说都是非常幸运的人。从我个人来说，由于刚入职不久便赶上证券业界的大泡沫时期，就连职场新人也经常有机会接触到大规模的工作，这也成为了成长的源泉。

但一般情况下，在绝大多数的组织中，新人都要服从分配，不管是否具有实力都要从最基层的工作干起，所以成长的可能性与效率是完全看运气的。

“明明是一个非常优秀的学生，但现在却无法录用”，遇到这样的应聘者非常令人痛心。即将走上社会的年轻人，一定要珍惜自己刚刚走进社会的这几年的时间，建立起作为一个合格的社会人应有的常识。

第三章　混淆的领导能力

■成果主义与领导能力

欧美与日本对领导能力这一概念在理解上的差异，可以说非常大。欧美的企业和大学，将领导能力看作是员工和学生所应该具备的最重要的资质之一。而日本却将领导能力看作是一种负面的表现，甚至认为这样的人是“固执己见的人”“只会下命令，自己从不动手的人”。之所以会出现这种区别，是因为日本在文化上就与领导能力这一概念不相符。

领导能力这一概念在日本之所以不被理解，是因为在日本的社会中，尤其是商业现场，“总是不以成果为最优先考虑的对象”。实际上在思考领导能力的时候，必须要同时思考的概念就是“成果主义”。所谓成果主义，就是“不问努力和过程，只问结果”的思考方法，只有在以“成果主义”为原则的环境下，才需要领导能力。

比如说，社区计划在节日庆典时摆个摊位。而摊位卖什么，需要征求社区成员的意见。在这种情况下，以“尽可能多地获取收益，然后捐给受灾地区”的成果为目标，和没有特定的成果目标只求“节日时玩得开心快乐”相比，社区的运营方针有很大的不同。

如果大家都以尽可能多地获取收益为目标，那么就会提出各种各样的方案，按照“每一种商品能够得到多少收入，需要多少成本”之类的基准进行比较和分析。所有的方案都要依照可能取得的成果来评价和讨论。

另一方面，如果没有这个成果目标，那么卖什么商品就可以单纯地由多数意见决定。认为什么好玩因人而异。如果5个人里有4个人都认为卖炒面比较好，那么剩下一个人就算有不同意见，也会说“既然大家都想卖炒面，那就卖炒面吧”。

在这种情况下，可能出现最后一个人坚持自己的意见“我想卖乌冬面”，但最终还是要少数服从多数的情况，也可能出现拥有少数意见的人很识相地不提出自己的意见，结果既没有讨论也没有表决，直接决定卖炒面的情况。总之不管哪一种情况，都不需要领导能力。

但如果以“收益最大化”作为成果目标，那就算超过半数的人想要卖炒面，拥有不同意见的成员也会提出“卖炒面的收益是最高的吗？卖乌冬面会不会收益更高？应该将销售额和成本进行比较之后再做决定”。因为其他人也拥有相同的成果目标，所以知道少数派的意见也有必要进行比较和分析。

这样一来，就需要对比较方法进行讨论，“那就详细估算一下销售额与成本进行比较吧”“因为成本费用不同，销售额需要建立数字样本来进行比较”，或者制定工作计划和进行分工，“估算什么时候出结果”“谁去调查一下其他社区都要卖什么商品”。

这样的讨论会在一定的时间内结束，并且决定社区的最终方案，为了让包括持有不同意见的成员在内的全体成员都能够团结一致地按照最终方案来展开工作，这里就需要领导能力了。如果只是想要“玩得开心快乐”，那么只需要统筹和调整的工作，而要想取得成果，领导能力就是必不可少的。

■除了和谐，还是和谐

在日本的商业现场，有时候组织的和谐甚至比成果更加重要。特别是在大组织之中，甚至有“绝对不能对其他部门的方针提出意见”的潜规则。很多人认为，就算失败也是那个部门的人自己负责，外人不能指手画脚。

但实际上，就算身处不同的部门，提高企业整体的销售额和利润最大化这一成果目标，应该是全体员工共有的。大家都拥有这同一个目标，并且以实现这一目标为最优先的考量，那么当认为其他部门的判断存在问题的时候，就应该主动地提出来。

但在绝大多数情况下，很多人都认为“这样做会引起摩擦”，不愿意对其他部门的决定（即便暗地里充满了不满和不安）表面上提出反对意见。当然，也有“不识相”的人总是对其他部门的问题提出自己的看法。

对其他部门的问题保持沉默的人属于多一事不如少一事的类型，只有后者才是能够发挥领导能力的人。后者之所以对其他部门的问题提出自己的看法，既不是爱出风头管闲事，也不是不识相。唯一的原因就是他们知道“为了实现让这个企业的利益最大化的成果，就算没有人命令，也有责任和义务做自己应该做的事”。但日本的组织中，这样的人往往被看做是“破坏组织和谐的人”，结果遭到整个组织的疏远。

对其他部门的判断不做评论的人，认为组织的和谐与组织的秩序比商业上的利益最大化这一成果目标更加重要。在这样的职场中，不需要领导。大家都会很识相地选择“其他部门的事情交给其他部门负责”，从而停止思考。就算发现了问题也装作没有看见，一旦要发生冲突，大家都各让一步避免冲突的发生。

对其他部门的决定提出“为什么做出这样的决定”“没有其他的选择了吗”“其他的方案是否能够提高收益”之类的讨论，并且希望以此来提高成果，需要拥有非常优秀的领导能力。如果没有领导能力却对其他部门说出这样的话，那就只是干涉其他部门的正常运作。这只会引起感情上的对立，无法实现提高成果的目的。

只有以提高成果为团队目标时，才需要领导能力。而日本正因为很少出现严格要求成果的情况，所以领导能力自然得不到应有的重视。如果不管成果是否达成都无所谓，那么谁都不愿对其他部门的意见提出反对，引起不必要的摩擦吧。

这里所说的成果目标与领导能力之间的关系，不仅限于盈利性企业所追求的成果。即便在日本，团队体育运动中领导的言行也颇受瞩目。这是因为在竞技体育中，“胜利”这一成果目标非常明确，也是团队全员达成共识的。

另外，发生灾害时“尽可能拯救更多的生命”也是成果目标，虽然有违和平精神，但“取得战争的胜利”也是成果目标。在外交场合，“让本国的主张得到国际社会认同”，以及在会计基准的统一中“将日本的情况通过国际标准反映出来”都是非常重要的成果目标。像这些明确的目标，实现的难度越高，所需要的领导能力也就越强。

在日本，即便是应该实现成果目标的情况，也因为这一目标不够明确，导致大家都以“和谐”为先，谁都不发挥领导能力。

比如因为人口老龄化而日益严重的医疗保险（健康保险）的收支改善问题，日本也采取了提高“后发药品”使用比例的办法。新开发的高效药品，最初开发的制药公司可以在专利期内以高价进行销售。但专利期结束后，其他制药公司也可以制造和销售同样成分的廉价药品。这种“虽然成分相同，但在专利期结束后生产的廉价药品”被称为“后发药品”，日本希望通过提高医疗现场后发药品的使用比率，实现降低医药费以及医疗费的目的，从而解决老龄化所引起的医疗费用增加的问题。

到2012年3月为止，要想使用“后发药品”，医生在开药时必须写一份“可以使用‘后发药品’”的处方，但对医生来说主动告知患者使用“后发药品”没有任何好处。普及这一举措只能惠及到支付药费的患者本人以及负担健康保险财政问题的公共机构。而对患者来说，要在处方的问题上对医生提出意见非常难。

那么公共机关又如何呢，市政府在预防接种和健康检查等许多方面都要与医生工会合作，但他们为了保持与医生工会之间的关系，不会强迫医生“积极开具使用‘后发药品’的处方”。尽管市政府方面也知道提高使用“后发药品”的比率能够改善健康保险的财政问题，但他们就是不愿意说出这句话。他们想的是“省级政府一定要对医生工会提出多使用‘后发药品’的建议”。

但省级政府的情况也是一样。他们也不愿意破坏自己与省级医生工会之间的关系。于是他们就想“国家一定要对医生工会提出多使用‘后发药品’的建议”。而执政党和国会议员还是一样，他们害怕在选举的时候得不到医生工会的支持，所以心里想的是“国家无法说，希望国民可以提出建议，用社会舆论来制造压力”。

但对国民来说，改善医疗保险的收支问题并不是成果目标，所以根本不可能引发这样的社会舆论。在这个问题上就出现了谁都没有站出来发挥领导能力的情况（2012年4月，关于使用“后发药品”的制度进行了修正。只要医生没有明确表示不可使用的情况下，药剂师可以根据自己的判断来发放“后发药品”）。

这个事例的问题点在于，没有明确“控制药费”的成果目标由谁来负责。因为没有人把这一成果目标定义为“必须由我达成的目标”，所以市、省、国都为了避免与医生工会发生摩擦而选择了“多一事不如少一事”，采取了等别人去做的态度。

与控制医药费这个成果相比，同医生工会维持良好关系的优先度更高，认为“自己不想做，希望别人能够来做”的想法，是与领导能力完全相反的思考方式。但现在的状况却是，大家都认为采取这种态度是理所当然的。如果对成果目标没有严格的问责制度，那么谁也没有发挥领导能力的合理性。当然也就没有主动去破坏自己与相关团体之间关系的必要了。

■要搭哪一艘救生艇？

领导到底是怎样的人？就算不用语言文字进行明确的定义，日本人也非常清楚地知道。实际上大家都理解“领导不是注重和谐的人，而是创造成果的人”。比如下面这样的情况。

假设你和妻子、女儿一家三口搭乘大型客船观光旅行。但有一天，暴风雨使客船触礁，眼看船就要沉没了。你们急忙跑上甲板，发现许多救生艇都被放了下去，大家正准备开始避难。

仔细看，你发现每一艘救生艇上都有一个水手。你看着这些水手的模样，决定“自己应该搭乘哪条船”以及“最爱的妻子和女儿应该搭乘哪条船”。这时候你选择托付性命的那条船的水手，就是你最信赖的领导。

在这种情况下，我们应该按照什么基准来选择水手呢？是应该选择和平时工作中的项目经理很相似的人吗？还是“虽然我不愿意和这个人在一起工作”，但如果是作为托付自己性命的救生艇的水手，却会选择他呢？

我之所以说在这种情况下被选中的水手才是领导，是因为这个选择“生死攸关”。对任何人来说都再也没有比这更加明确的目标了。这是关系到自己与家人性命的绝对需要实现的目标。

如果换成在平稳的湖面上泛舟游玩，那么选择水手的标准就不一样了。只要选择“能够度过一小时快乐时光”的水手即可。那样的话，你肯定会选性格开朗的人吧。至于那些吵吵闹闹、不苟言笑、态度阴沉的人，你肯定不愿和他们同乘一船。

但在大海上选择救生艇的时候，只要能够活命，水手的性格对你来说无关紧要。

你只会以“是否能够在得到救援之前，保证乘客的安全”这一点作为基准来选择水手。在海上漂流等待救援的过程中，需要对诸多状况进行判断，并且对船上的乘客进行管理。只有选择在面临残酷的抉择和风险时能够做出正确判断的真正的领导，你才能够活命。

于是我们为了实现活命这个目标，可以牺牲其他的一切。只要大致上的目标得到实现，细节部分不必追求完美。在等待救援期间，就算吃一点苦头，听到一些冷嘲热讽都无所谓，只要能活下来就是不幸中的万幸。

可能这个人你平时就感觉难以相处，不愿和他接近，但你还是果断地选择乘上他的那条救生艇。因为就算性格不合、惹人讨厌，但只要他是一个“拥有判断力和决断力值得信赖，该说的话毫不犹豫地说，该做的事勇于承担风险去做”的人，那你就愿意搭乘他的船。

当关系到重大成果的关键时刻所选择的领导，和没有目标时选择的“那家伙是个好人”“总是很努力，大家对他都很有好感的人”“在一起工作感到很快乐的人”“任何事情都处理得很完美很有能力的人”之类，是完全不同的概念。

“领导能力与成果主义之间的关系”在日本并不被普遍理解。这也是很多人难以想象领导能力究竟是什么概念的根本原因。

■头衔和领导能力

在日本一提到有领导能力的人，首先提起的都是诸如“做过棒球队的队长”“担任项目组领导的某某先生”之类，用头衔来作为替代概念。将担任学生会会长和俱乐部部长的人看做领导，也是出于同样的思考方式。

但这些都只是头衔而已，与是否具有领导能力没有直接关系。当然，能够就任这些职位，会经常遇到那些需要发挥领导能力的状况，所以能够间接地反映出一个人有多少领导经历。但这并不意味着两者的意义相同。

在美国的商业学校中，为了帮助学生更容易找到工作，会在学生俱乐部里设置多个副部长的职位。在金融业就业率较高的学校中，拥有许多个与金融相关的俱乐部，在这些俱乐部中又设置多个部长、副部长的职位，一个俱乐部里可以有八九个领导。因为如果你的个人简历里面没有这些职务经历，连一流企业的第一轮简历筛选都无法通过。

但即便通过了第一轮筛选，在后续的面试中这些领导经历也会被详细地验证。因为面试方也很清楚，某些学校存在很多像vice president（副部长）没什么实际工作的挂名头衔。

在年功序列型组织和轮流担任组织负责人、根据当时的情况选举理事或者会长的情况下，头衔与领导能力并没什么关系。

在PTA（Parent-Teacher Association：家长教师协会）和城镇大会中，前会长提出“请推举下一任会长人选”的时候，绝大多数的人都会保持沉默，只有个别几个提名，然后大会主持人会询问这些人“有担任会长的意愿吗”，就这样决定下一任的会长，这样的场面真是屡见不鲜。在这种情况下被推荐出来的人，并不是具有领导能力的人，而是“优秀学生的家长”“城镇内最年长的人”之类，看上去比较符合这个职位的人。然而“看上去比较符合这个职位”这种概念就更加奇怪了。

在日本，一个人成为科长，最大的原因是“这个人到了应该做科长的年纪”。这是“与科长这一头衔相符的第一理由”。其次的理由才是“这个人作为科员时取得了不俗的成绩”。不俗的成绩，可以是销售业绩，也可以是作为技术员开发出了更好的产品。但达到一定的年龄，既不能说明这个人作为销售代表或技术人员非常优秀，也不能说明他具有率领整个科室的领导能力。

而在绝大多数的外资企业中，如果没有“作为团队中的一员带领其他同事取得了不俗的成绩”这样的领导能力的实际经验，是不可能成为科长的。但在日本的组织中，对于“作为团队中的一员发挥领导能力”这件事本身就不抱有任何的期待。因为应该发挥领导能力的人是科长，而不是科员。

外资企业当然也存在各个职务的头衔。但领导能力与头衔无关，是每一位员工都必须具备的能力。而且在担任某个特性职位之前，必须通过实际工作证明自己拥有相应水平的领导能力。

这个顺序非常重要。并不是“就职在前，领导能力在后”，而是必须证明自己拥有相应的领导能力才能就职。比如升职为经理的人，在成为经理之前必须“已经发挥出足以担任经理一职的领导能力”，才能够升职为经理。

麦肯锡对于那些没有头衔就无法发挥领导能力的人，也不会给予他们头衔。因为如果没有头衔的权威性，就无法领导其他人，同样会被看做是不具备领导能力。

所有升职时都一样。都是业绩在先，头衔在后。只有在发挥出符合经理要求的领导能力之后才能升职为经理，发挥出符合合伙人要求的领导能力后才能升职为合伙人。

可以设想一下。如果一个人在就职科长之后，才开始学习“作为科长应该如何采取行动，科长应该发挥怎样的领导能力”，那这个人要给下属添多少麻烦啊。最不幸地当属社长在就职社长后，才开始思考“社长应该发挥怎样的领导能力”的企业。这样的企业有很高的概率成为无组织的企业。

毫无疑问，日本的大企业中的会长和顾问等头衔，都与领导能力无关。本来他们就不需要实现任何成果目标。这些头衔，只是被他们选举出来的社长，为了对这些前辈经营者表达谢意而授予他们的，与领导能力这个概念没有任何的关系。

■经理与协调人

还有一个容易混淆的概念，就是经理和领导。经理是管理者。经理的责任是对部下的劳务进行管理，对组织内各工作的进展情况和品质进行管理，以及对预算进行管理。

在由三个人组成的组织中，是不需要经理的，也就是说不需要管理。但即便在三个人组成的组织中，如果有成果目标的话就必须有领导。没有能够发挥领导能力的人，那么这个组织就无法达成目标。另一方面，如果组织成员的规模（人数）和工作的领域超出一定范围的话，即便是不问成果的状况，也必须有进行管理的人。

经理的存在不是为了取得成果，而是因为组织内人数过多的话，必须进行有效的管理。这种“为了管理而存在的职位”和“为了取得成果必不可少的职位”是完全不同的。

然而很多组织对这两个概念的理解都非常混乱。

对管理职务要求不仅负责管理还要具有领导能力。

对管理职务之外的人，不但不需要管理，连领导能力也不做要求。

也就是说，日本的管理职务与领导能力是连接在一起的。一个管理职务被要求具有以下全部三点。

管理能力

领导能力

竞争能力

但在实际情况中，只要管理能力和竞争能力达到一定水准，就可以担任管理职务。企业内外的管理职务研修课程所教授的内容，都以“如何进行管理”为主。一般来说管理职务研修课程，与遵守法令（compliance）和对部下进行评价与管理（due diligence）相关的内容很多，而“什么是领导”“领导必备的技能”“为了取得成果，在困难的状况中应该如何率领团队”这些有关领导能力的内容却非常少。

在升职时领导能力也不受到重视，而且，因为研修中关于这部分的内容就很少，所以出现大量缺乏领导能力的管理层人员也是理所当然的。可是，在日本企业中，组织的管理职务却需要对成果目标负责。这是产生不幸的根源。

让一个没有领导能力的人实现成果目标，这个人为了取得成果只能采取无谋的方法。有的人将自己竞争成功的经验强行推广给组织成员，企图通过坚持不懈的精神来取得成果。还有的人通过欺压部下或者供应商等弱者来取得成果，甚至还有的人不惜采取违法的手段。这对于团队的成员来说，是绝对无法接受的事情。

适合做经理的人，具有管理能力。而做领导需要的是与之不同的能力，也就是能够取得成果的能力。因为具有管理能力和资质而升任经理，却因为不知道应该如何取得成果而充满压力，因为没有接受过领导能力相关的培训，不知道应该如何率领团队取得成果，因为这些问题而感到苦恼的管理人员肯定不在少数。

在日本，除了经理之外，协调人也常常被与领导混淆。任何事物在进展过程中，都会出现多个利害关系相互冲突的情况。在这种时候征求多方意见，调节利害关系，提出让大家都满意的解决方案，进行“对方做出了这样的让步，我们这边也让一点”这样交涉的人就是协调人。协调人在团队中非常关键，如果协调人同时身兼管理职务的话，团队的交涉将会进展得非常顺利。

但协调人也不是领导。因为协调人最优先考虑的是相关人员的心情以及组织的和谐氛围，而不是取得更高的成果。正如前文中提到过的那样，领导是“率领组织达成目标的人”。“为了不与相关人员产生摩擦，就算对成果目标做出妥协也无所谓”，并不是领导能力。

前文中提到日本的管理职务，在升职后还要对成果负责，结果还是需要领导能力，但有时候他们更需要的是协调能力。与取得成果相比，以组织的和谐为最优先的考量，进行“这次我们部门让步，下次轮到你们部门”这样的利害关系调整，使各部门之间的交涉变得更加顺畅，这并不是领导能力。

负责协调工作的人，不会引发不必要的摩擦，与人为善，非常热情。他们具有大事化小小事化了的能力。但他们的优先目标是和谐，而不是取得最大化的成果。

■领导者必须事必躬亲？

在日本，领导有时候更像是一个管家婆。比如举办某个活动的时候，事前要确认参加者的人数，预约场地，提前到场确认一切是否准备妥当。在活动进行中要保证活动顺利进行，结束后也要留到最后进行整理，这样的人被称为领导。

但这实际上不都是打杂的工作吗？说好听点是管家婆。

日本很流行一句话叫做“谁说谁做”。正因为这种谁说谁做的印象根深蒂固，所以当面对“谁要做领导”这个问题的时候，大家都低下眼睛，尽量不与别人有目光上的接触，默默地祈祷自己不要被选上。

因为一旦成为领导，就要从事打杂的工作，为了组织而尽心尽力。但这并不是领导能力。为了取得成果，领导经常要抓大放小。因为领导有更加重要的工作需要处理，不可能事必躬亲，什么时候都冲在前面、一切步骤都要自己处理，面面俱到，这些并不是领导能力（也有为了给成员们做榜样或者激励成员的工作积极性，而采取这样行动的领导方法）。

为什么日本的领导会变成管家婆？因为日本人认为“组织里只要有一个领导就可以了”，认为“领导应该负责组织运营的全部工作”。这样一来，领导除了本来就有的责任和义务之外，又加上了打杂的工作。

如果这个人对领导能力有一定的理解，那么他就会说“这些工作我无法独自处理，请小A处理这部分工作，请小B处理这部分工作，当然如果有什么问题，随时可以与我商量”，将工作分派给其他人，组成自己的领导小组，这样他就可以从打杂的工作中摆脱出来，专心于领导的工作。

但是如果小A和小B认为“组织里只要有一个领导就可以了”，就可能以为这是“领导在推卸责任”而不愿接受，甚至产生“明明身为领导却什么也不做”的想法。再加上身为领导的人有时候也会错误地认为“包括打杂在内，全都自己做也是领导的责任”。

我再强调一遍，领导能力是所有人都需要具备的能力。如果每个人都能够在自己力所能及的范围内发挥领导能力，就不会出现一个人负责全部打杂工作的情况。但对日本人来说，全员都发挥领导能力本身就是“不可思议的概念”。正是“领导只有一个人，这个人就应该做所有的事”这种错误的思考，将领导变成了打杂的。

■领导者永远高高在上？

与打杂的相反，有人认为领导是高高在上，对他人发号施令的人。因为没有人喜欢被命令，所以当“领导=发号施令的人”这个概念出现时，对这个人来说“领导”一词就包含了负面的意义。

绝大多数的日本人，都喜欢像坂本龙和织田信张，以及《坂上之云》中的秋山兄弟这样的历史上的领导，也喜欢外国的领导，比如奥巴马和乔布斯。已经相当高龄或者已经去世的日本著名经营者，也会得到许多人的称赞。但以现在进行时存在的强力领导，却总是会遭到“独裁者”的批判。

即便是传记中的伟人，对于在他们身边工作的人来说也常常是“非常自私的人”。所以，那些在时间和空间上与自己有一段距离的领导往往会得到尊敬和称赞，而与自己处于相同场所和时代的领导则是负面的存在。

这种现象可以从“领导专注于创造成果”这一原则来进行说明。对于在时间和空间上有一段距离的人来说，只能看到领导创造的成果，却不会知道为了创造出这些成果，领导周围的人吃了多少苦。如果只看成果，领导确实是值得称赞的对象。

但领导将创造成果优先于组织的和谐。所以一个强有力的领导，对于同时代同空间的人来说，绝对不是“能够一起快乐工作的人”。

再思考一下救生艇水手的情况吧。正因为在生死攸关的残酷状况下，身为领导的水手才会做出这样那样的指示。甚至可能言辞激烈，对指示的理由和背景也没有详细的说明。

就算是在生死攸关的救生艇上，面对没有说明理由就下达的命令和言辞激烈的指责，也会有人感到心情不爽，甚至做出反抗吧。但绝大多数的人还是会想着“现在只能靠这家伙”，然后遵照指示，对领导提供帮助。

也就是说，成员对领导的服从度，取决于“成员对取得成果这一目标的投入度以及重视程度”。

如果以救生艇为例，那非常清楚。对每一位成员来说，取得成果都是最重要的目标。但在平常的工作和普通的项目中，要让每一位成员都理解“达成目标有多么重要”本身就不是一件容易的事。

对领导持有负面态度的人，绝大多数都是“对取得成果不够投入的人”。对于不赞成领导的想法，认为领导想要达成的目标与自己没有关系的人来说，领导只是一个固执己见的独裁者罢了。

与拥有共同目标的人组建团队，或者在最初阶段就与全体成员达成共识，这对于领导来说是非常重要的。但更重要的是让其他成员理解“领导的工作不是让周围的人感到快乐，而是取得成果”。在日本做领导的人，之所以无法得到周围人的协助而孤军奋战，甚至还会遭到周围人的批判，就是因为其他人没有自己作为领导的体验，对领导的实际情况缺乏了解。所以这些人才会对领导的遣词造句、为人处世等表面上的行为提出这样那样的意见。

救生艇的水手，没有让所有的乘客享受快乐漂流的责任。在他要做出决定时，也不必听取所有人的意见，或者经过大家讨论后决定。对他来说唯一重要的事情，就是尽可能多地拯救生命。

或许有一部分乘客无法得到救援。但在这种时候不能有“既然不能全救，干脆大家一起死掉算了”的想法，坚持“或许会出现牺牲者，但要尽可能多地拯救生命”才是领导者应该做的。谴责“出现一个牺牲者就是领导失职”的人，既不是同乘一条救生艇的人，也不是自己身为领导的人。只要不能理解这一点，日本人就无法理解领导能力真正的意义。

/专栏/
未来能够成长的人，更胜于能力优异的人

在外资管理顾问公司中，跳槽来的员工大多数都是三十出头。所以，除了入职时的能力高低之外，入职后的成长潜力也很重要。

而在应聘者当中，有在之前的公司里几年前就感觉自己的成长遇到了瓶颈，但拖到现在才考虑跳槽的人。这也是最难录用的类型。

在感觉自己的成长遇到瓶颈的同时还继续工作的人，不会从事具有挑战性的工作。他们不会选择那些只有拼命挑战才可能成功的工作，而是会继续按部就班地做一些自己轻车熟路的工作。这样的工作持续一段时间之后，会消磨掉一个人的意志。

人只有不断接受挑战，才可能持续接触到新的事物，并且不害怕迎接更大的挑战。相反，如果总是重复一些简单的工作，那就会对具有一定难度的工作产生恐惧。就好像每天开车非常熟练的老司机，如果几年不碰车再重新驾驶时也会产生恐惧一样。

另外，接手超出自己实力范围工作的人，会将工作分成“必须取得成果的重要工作”和“不应浪费时间的次要工作”决定优先顺序。结果在有限的时间内，只能去做那些重要的工作。而总是重复力所能及工作的人，不管是重要的工作还是不重要的工作，反正他都有足够的时间来完成。所以不需要站在更高的视角决定工作的优先顺序，很容易陷入毫无意义的工作中浪费时间。

像这样，连续几年都在做简单的工作，会使人在不知不觉中变得保守，视角也变得很低。如果突然接手一个必须付出全部努力才能够完成的工作，与此同时还要快速成长，对任何人来说都是非常困难的。

因此正如图/表5所示，在面试时，应聘者A的实力比B更高一点，但考虑到入职后的成长潜力，还是会录取B。

图/表5　招聘时的成行曲线与录用判断

很多情况下，应聘者B也是考虑到自己今后的成长路线才选择跳槽的。第一时间决定跳槽的B，和成长遇到瓶颈几年后才考虑跳槽的A，在“发现风险后是否能够尽早做出决定”这一点上也有所不同。

当然，在成长遇到瓶颈后又继续工作了好几年，并不是一生都无法修复的缺陷。但从日本的大组织向麦肯锡这样的组织中跳槽时，往往伴随着好像足球运动员转向海外球队一样的环境变化。因为麦肯锡是一个在入职后马上需要你对成果负责的组织。只有在你处于全力奔跑的阶段时，才适合接受新的挑战。

负责面试的管理顾问，即便在短短一小时的面试时间中，也能够判断出应聘者具有多少成长潜力。成长速度快的应聘者，在面试过程中就可以根据对方的言行当场学到一些什么，并且灵活地运用在接下来的回答中。挑战远远超出自身实力之上工作的人，不能等待特别的学习或训练机会，必须在日常的工作中如饥似渴地学习，掌握必要的技能。因此这样的人总是保持着一种“随时学习”的姿态。

不管在什么地方工作，一旦感觉自己的成长速度变慢了，最好立刻换一个工作环境。当然不一定非得跳槽，可以在公司内部调动，或者改变工作内容、负责范围。当你感到“这几年成长遇到了瓶颈”之后，又在同一个环境下继续工作了几年才选择跳槽的话，也很难得到令人满意的结果，这一点请大家务必理解。

第四章　领导者的四项任务

前文中已经说过，领导就是取得成果、达成目标的人。那么为了取得成果，领导具体都需要做什么呢？实际上，领导需要做的事情非常简单，总结起来只有以下四点。

■任务1：设定目标

领导首先要做的，是设定团队需要实现的成果目标。而且这个目标，必须是能够对成员起到充分鼓舞作用的。

人之所以能够在困境中坚持前行，就是因为有一个只要达成便可得到极大回报的目标。将这一目标用简单易懂的语言向全体成员说明，使所有人都为着同一个目标努力，是领导的责任。

马拉松也好，行军也好，正因为人们知道终点（目标）在哪，大概还要多久能够抵达，所以才能够坚持下去。如果不知道终点的位置，又不知道什么时候结束，只得到“在我说结束之前要不停地前进”的命令，那任何人都难以维持积极的情绪吧。“尽量提高销售额，尽可能多地创造利润”这样空洞的口号也是一样。这会让员工感觉自己需要不停地努力，不但得不到满足感和成就感，反而会产生疲劳感。

另一方面，“用这项技术改变世界！”“五年后成为这一产业的世界前三！”这样的目标，可以让员工们明确自己努力的方向。而且这样的目标，也具有“即便辛苦也值得努力”的魅力。

每个人都是理性的（也可以说是自利的）。如果认为自己付出的努力和得到的回报不平衡，那么他自然就不会努力。所以前进的道路越是艰辛，就越要让员工知道“一旦达成目标，将得到多大的成就感，同时获得多大的回报”。

很多成功的经营者，之所以在他人看来有勇无谋、做事过于冲动、还总是说一些不可能实现的目标，就是因为这个原因。他们带领着一个鱼龙混杂的团队，每个成员的欲望和能力都不同。如果不提出一个远大的目标，怎么能让几万名员工产生动力，坚持工作呢？正因为他们知道前进的道路如此简单，所以才提出难以实现的远大目标。

尽管这样的企业中的员工经常抱怨“我们的社长总是设定难以实现的目标。所以我们的组织才变得这么混乱，真伤脑筋”，但这也是领导的重要责任之一。这些抱怨的人，当自己成为领导的时候，就会理解设定远大目标的意义了。

我在麦肯锡做管理顾问时，合伙人经常在一起吃夜宵的时候，讲述他那“远大的未来论”。虽然我因为连日的长时间工作而非常疲惫，只想早点回家，但他还是针对“将来这一产业会发生怎样的变化”喋喋不休。海外市场发生了什么、顾客企业的经营者说了什么、我们作为管理顾问必须做出什么贡献，说到兴头上充满了激情。因为每一个话题都能说很久，所以有时我也感到有些打怵，但这也是领导的重要工作之一。

管理顾问的工作，在时间和精力上对人都是极大的考验。以“顾客企业获取尽可能多的报酬”为目标，无法维持工作积极性。所以合伙人们才会对年轻的管理顾问们频繁地、令人厌倦地宣扬那些老生常谈的“理想论”。

在经营者中，也有以“我不是偶像类型”“我不喜欢太过张扬”为理由，不设定鼓舞组织的目标的人。

确实在这个世界上有些人天生就有偶像气质，但绝大多数人却都是不具备的。即便如此，设定一个能够让组织成员为之奋斗的目标，也是领导的重要工作，不能因为自己的性格不适合就不这样做。理解这一点的经营者，即便自己生来不具备偶像气质，也会通过努力来提出一个“让大家能够为之奋斗的目标”。

本来，如果只有一个很容易就可以实现的目标，那么这个集团从一开始就不需要领导（正如前文所述，组织的规模越大，越需要管理职务）。比如只要正常运转，一年后就可以实现的目标，无法使人员与组织产生动力。在这种情况下，根本不需要顶着社长头衔的人，也不需要领取经营者职务报酬的人。

当一个人就任科长和部长等职务时，可能会接到组织上层下达的任务。拥有领导能力的人在这种情况下，为了给团队成员以动力，会将上层下达的任务用自己的语言重新描述。或者设定一个比下达的任务更高的目标。或许对于管理职务来说，只要将组织下达的业务目标直接传达给部下就算完成任务，但领导却不能这样。

在面试中，面试官有时会询问应聘者过去曾经设定过怎样的目标。为的是掌握这个人是否设定过目标，如果设定过目标，这个目标是否足够远大，是否理解设定远大目标的意义。

可能有人认为这是在招聘“具有应对变化能力的人”。但从寻求具有领导能力和发展潜力的人这一角度上来说，需要的不是具有应对变化能力的人，而是“能够引发变化的人”。不是对发生变化的社会具有应变能力的人，而是具有改变社会和组织能力的人。

“应对”这个词，是以变化从外部到来为前提。但对领导来说，变化应该是由自己引起的，而不是外部到来的。领导所处的立场是不是主体，具有决定性的重要意义。同样，为了达成别人制定的目标而工作的人，也不是领导。对于领导来说，必须由自己提出目标。

■任务2：身先士卒

在马拉松比赛中跑在最前面的那些人被称为“第一集团”。比赛的最后关头，处于“第一集团”的几名选手会进行激烈的竞争，然而在此之前，即便是以夺冠为目标的选手也会停留在第一集团之中。这样做既可以保存体力又可以调整节奏，同时让其他竞争对手失去戒备，具有战术上的意义。

在第一集团中，还分为跑在最前面的选手，和跟在他后面的选手。这个“跑在队伍最前面的运动员”，有时候是被雇来专门带节奏的。这个人的使命不是取得优胜或者完成比赛，而是为了使队伍维持在一定的速度，提高第一集团的整体记录。

通过这件事我们可以知道“跑在最前面人的负担有多重”。跑在最前面的人，不得不牺牲自己最终的胜利。反之，跟在别人后面，则相对的非常轻松。

在像奥运会这样没有领跑选手的运动会中，跑在最前面的选手没有“跟在前面的人后面”这个选项。他不但要自己安排节奏，如果逆风的话还要独自迎风而上。

不只是马拉松，在任何领域，第一个人的负担都是最大的，让自己站在第一位需要很大的勇气。第二个人可以根据第一个人的结果，了解“这个地方需要注意”“这个地方是关键的部分”。被卷入各种麻烦的，也是第一个人。攀岩时预定路线上的石块松动脱落、向客户介绍产品时由于设备出现问题而导致失败，都是在第一次的时候出现，之后就会立刻得到改善。所以成为第一个，确实不是一个好选择。

即便如此，仍然不厌其烦地“做第一个”“身先士卒”的人，就是领导。在组织提出一个新主意，询问“有没有谁想试一下”的时候，不瞻前顾后，立刻自告奋勇地说出“我来做”的人，就是领导。

这等于将自己完全展示在公众面前，就算结果不理想，也敢于承担风险和责任，只有勇于担当的人才敢这样做。在讨论的时候敢于率先发言的人，在大多数人持相同意见时敢于提出异议的人，都属于这种人。

以集团为单位的时候，就算有副委员长之类第二把交椅以下的职务，但对成员的反驳和结果负责的人，永远是坐头把交椅的领导。出现问题首先被问责的也是领导。

认为领导这个职务是“爱出风头的人才愿意做的职务”的人，肯定没有作为领导身先士卒、心力交瘁的经历。在绝大多数情况下，领导都比其他成员承担着更大的压力。即便如此，为了取得成果仍然敢于第一个冲上去的人，就是领导。

在日本，不知道谁冲在第一位的组织和团队十分常见。与国外企业共同合作项目的时候，身为项目经理的部长，开会时除了最开始打了声招呼之外没有任何发言，国外的成员对于这种情况都感到非常惊讶。

这个只在最开始打了声招呼的部长，在日语中被称为“这个项目的负责人”，属于在团队的后方进行掌控的人。会议中也只是观察部下们进行的交涉。只有在出现问题时才会从幕后走到台前做出判断，并且无条件地承担最后的责任，为最终的决定定夺。

那么这个团队应该沿着哪条道路前进，究竟由谁来决定呢？让部下冲在前面，自己在后面观察的负责人，可能是“因为信赖部下才把工作交给他们，培养部下的自律意识”，但如果“一旦出现问题，就会在后面作出指示”这样的情况多次出现，就会让冲在前面的部下在工作中总是要看后方负责人的脸色行事。

明明在前方进行交涉的人是自己，但在要做出某种决定的时候却不得不“回公司请示一下”，必须确认负责人的态度才行。所谓领导是身先士卒的人，不是在后面指挥的人。只有身先士卒的人冲在最前面决定最初的方向性之后，其他成员才能够安心地跟在后面一起朝着目标奔跑。

■任务3：做决定

领导既不是讨论的人也不是分析的人，而是做决定的人。当然，拥有优秀的分析能力和思考能力，对于做出更好的判断有很大的帮助。但在这个世界上，有很多人即便拥有优秀的分析能力和思考能力，却无法做出任何决定。还有的人迟迟无法作出决定，以“情报不足无法判断”为借口，总是不停地讨论、开会。这样的人，都没有领导能力。

所谓领导，是即便没有充足的情报，即便没有足够的时间来进行讨论，也能够在需要做决定的时候做出决定的人。知道应该在什么时候打断讨论，做出决定的人。与欧美的组织相比（甚至也包括中国与韩国的企业），日本的组织做出决定的时间总是很晚，就是因为领导能力的差异所导致的。

当然，在情报不充足的情况下做出决定，往往伴随着风险。本来承担这种风险也是领导的责任，但日本却经常使用“把风险转嫁给场所”的令人惊讶的方法。

比如面对“这是如何决定的”这一问题，回答往往是“某某会议决定的”，这充分地表现出“决定”这一行为在日本的特殊性。

做决定的不是场所，而是人。应该说明的是谁在这项会议上做出了决定。但日本人却总是模糊人的概念，而是用“会议决定”这一说法。

之所以无法做决定，是因为害怕承担责任。做决定的人，往往要对结果负责。对此感到害怕的人就会一拖再拖迟迟不下决定。而且他们的理由（借口）也总是一样。无非就是“讨论的时间不够”“需要的情报不足”这两点。

但过去的事情还好，如果是未来的事情根本无法收集到足够的情报。领导的工作不是整理过去的情报，而是做出面向未来的决定，所以经常需要在情报不充足的情况下做出决定。如果以“情报不足，稍后再做决定”为借口，那么永远也无法做出决定。

更进一步说，如果拥有充足的情报，那么不需要领导，任何人都可以做出决定。领导的工作就是“在情报和时间都不充足的情况下，做出决定”。如果谁也不愿承担由此而来的风险，将决定说成是“会议的决定”，那么一旦出现严重的后果，就会出现没人承担责任的局面。

我在参加某个美国企业的经营者会议时，听到一句话叫“A bad decision is better than no decision”（一个坏的决定也比没有决定好），我对这句话深有感触，同时也对在经营首脑会议上公开发表这样的观点感到震惊。这简直就是在说“做决定是领导的责任和义务”。至于“没有得出最佳结论之前应该一直讨论下去”的说法，简直完全无法与之相比。

为什么即便不是最佳决定，做决定仍然如此重要呢？原因之一在于，一旦做出某种决定之后，问题就会随之浮上水面。如果是没有领导经验的人，当发现问题时会马上认为“是不是做出了错误的决定”“应该更加仔细地讨论”，有时甚至还会将已经做出的决定撤回。因为这样的人无论如何都想尽可能地避免与承担结果责任有关的“决定”。

但领导在做出决定时，并不是得出“万事俱备”这一结论的阶段。即便问题堆积如山，如果认为现在是应该做出决定勇敢前行的时候，那么就应该做出决定。而随着做出决定之后喷涌而出的问题也是在预料之中的。

可以说，做出决定就是为了使问题浮出水面，从而知道应该做出何种改善。只要找出问题，就等于迈出了前进的第一步。不理解这一点，一旦遇到问题就认为“果然欲速则不达，应该进行更多的讨论才行”的人，没有领导能力也没有潜力。

在案例面试中，也有没完没了地寻求情报的人。但这种人只是寻求情报，却迟迟不能说出自己的结论。被问及“你认为应该怎么做”时，回答是“需要再详细地调查”。当进一步提出“调查出结果后就能做出决定了吗”的问题时，则无法做出任何回答。这种人并不适合作为领导。

在现实中，由于经营者迟迟无法做出决定，导致企业陷入长期消耗战的例子比比皆是。这并不是因为经营者消极怠工。而是因为“没有得到足够的情报之前，一直在仔细地讨论”。或许这些经营者都是诚实善良的人，但对于被这样（缺乏领导能力）的人所率领的组织来说，却是一种灾难。

如果团队全员都有领导能力的话，尽管最终做出决定的是正式的领导，但在讨论阶段所有成员都会以“自己站在领导立场”为前提进行讨论。在这种情况下成员不会对领导提出“这部分有些问题”或者“这地方需要改变”之类的下属对上司的建议，而是站在“如果我是领导，会做出这样的决定”立场上提出建议。

图/表6是一人领导其他人跟随的团队，图/表7是全员都拥有领导能力的团队。在图/表7中，所有人站在领导的立场上进行思考，因此没有人提出偏见，也没有人提出难以实现的意见，更没有人拘泥于不重要的细枝末节。

图/表6　一人领导其他人跟随的团队

图/表7　全员都拥有领导能力的团队

在图/表6中，“做决定的人”和“等待他人做决定的人”之间进行意见的交换。这与所有人都是“自己是最终做决定的人”的团队讨论之间有很大的区别。

■任务4：传达信息

领导另一个重要的工作，就是沟通交流。为了能够清楚地进行说明，语言能力非常重要。如果只是像家族那样以少数人组成的团队，那么即便不用语言只用态度也可以进行说明。但领导人数较多的团队，以及团队成员拥有不同的价值观时，或者面对非常难以取得成果的状况时，通过语言来激励团队成员就是必不可少的。

就算沉默也能够传达，别人应该能够明白，这样的想法是行不通的。在发生问题时，必须用语言说明问题的原因和应对方法的选择，还有为什么选择其中一种方法的判断依据。这被称为“说明责任”。

日本的组织和企业，由于长时间都由极其同质化的人组成，因此说明责任和语言能力往往不受重视。但现在日本的组织和企业中也出现了日本人以外的人，对工作的思考方法不同的人。为了团结这些人，使组织向更高的目标迈进，必须明确地进行理论说明。

认为不用说明下属也能够理解，认为传达信息不重要的人，绝大多数都没有领导过具有多样性的团队。或者，他们没有意识到自己的团队成员是具有多样性的。如果一个人只能够看到和自己一样的东西，那么他肯定认为其他人也都和自己一样。

但是，这样的团队所能够取得的成果肯定很有限。麦肯锡经常说“如果有两个完全一样的人，那么其中一个就是多余的”。如果两个人在看到同一件事物时，总是只有同样的想法，那么这两个人就没有在同一个团队中共存的意义。正因为看到相同事物时，总是有不同的感觉，这才是每个人存在的意义。

由此可见，“不用说也能明白”之类的想法是行不通的。一个强大的团队，是由具有多样价值观的人所组成的团队。而团队成员拥有多样化的个性时，领导就必须具备“用语言传达信息”的能力。

也有人认为，只有在团队中存在外国成员的时候，才有用语言传达的必要，如果团队成员全都是日本人，那么“不用说也能明白”。但实际上就算同为日本人，就算同在一个公司工作几十年，也不意味着这些人对同样的事物具有同样的看法。

实际上，就算拼命地用语言进行说明，想要准确地传达自己的想法也并非易事。麦肯锡的项目也是如此。即便全员都拥有相同的目标，并且理解实现目标的方法，但如果缺乏语言的交流确认，仍然会很快出现偏差。人类就是这样具有多样性的存在。

正因为每个人拥有不同的感受性和思考方式，所以当接触新情报和开始思考时，每个人都会产生出与他人不同的反应。这种情况反复出现的话，即便是向着同一个目标，但最终抵达的地点却有可能出现偏差。

所以身为领导的人，需要反复多次地用语言来进行沟通（如果所有人都拥有领导意识，那么所有人都会积极地提出自己的想法）。即便是那些你认为应该理解的人，绝大多数也只是模糊的理解，或者只是看上去理解了而已。不进行确认，单方面地认为“已经传达清楚了”，是对工作的懈怠。

特别是在严峻的环境下，组织内部很容易流传各种各样的不满和奇怪的谣言。为了清除不怀好意的言论和组织内部的不协调音，团结人心使组织保持前行，领导的语言是最有效的武器。在这种情况下，往往是弹尽粮绝（没有预算），对努力的人也无法给予金钱回报。因此不必花费任何成本的语言，就显得更加有价值。

综上所述，领导应该做的事情就是①设定目标、②身先士卒、③做决定、④传达讯息。虽然看上去很简单，但却都非常重要。

反过来说，无法做决定的人不是领导。不努力传达信息的人，不身先士卒的人，不设定目标的人，都不是领导。不管在调查、学习、思考之类的行为上花费多少时间和热情，都不能说是完成了领导的责任。只是“在后面看着部下工作”的人，不是领导。

设定目标，身先士卒，在前进道路上的关键点做出决定，保持与成员之间的沟通，这就是领导必须完成的四个任务。

/专栏/
立志要进麦肯锡的人

应聘的时候，经过层层筛选最终成功得到工作的感觉肯定很让人开心。但外资管理顾问企业，既不是终身雇佣制也不是年功序列制。如果在入职后不能取得相应的成果，很有可能遭到解雇，更别说靠混年头来升职了。

所以在这样的组织里，入职并没有太大的意义。因为就算得到了工作机会，如果没有取得成果，也是待不久的。

如果是大企业，员工入职后无法发挥实力，那么可能会被调到其他部门。但对管理顾问公司来说，原则上其实只有一个部门，如果在这个部门无法取得成功那么就无法继续留在公司（虽然也有像我这样从管理顾问转到人才管理相关职位的情况，但这也需要在管理顾问岗位上取得一定的成绩之后才可以）。

或许有人认为“只要短期在麦肯锡任职，履历书就会因此而变得更有含金量。有了在麦肯锡工作的经历，在之后的求职中会更有优势”，但没有任何一家企业会将曾经在著名企业任职作为雇佣的主要原因。或许在接受媒体采访的时候多少有一点好处，但也是非常有限的。

在应聘任何企业时最重要的是在面试过程中确认“这份工作是不是自己真正想做的”“是不是适合自己做的”。换句话说，是要确认“这里是不是对自己来说最正确的地方”。

面试官想的也是一样。“麦肯锡对于这个人来说是不是正确的地方，是不是这个人应该度过几年的地方”。

有毕业生认为，“即便不说自己想在麦肯锡一直工作下去也能够得到录用”。实际上对于面试官来说，希望寻找的是能够长期任职并且发挥领导能力的人才，不可能无条件地欢迎“只是想将麦肯锡作为跳板的人”。但就算应聘者的最终目标并不是麦肯锡，如果面试官认为在这个过程中“麦肯锡是正确的地方”，那么也会录用这个人。

真正有问题的反而是那些看起来将麦肯锡作为自己职业终点的人。就好像以通过司法考试为目标的法律系学生，以取得医生执照为目标的医大学生一样，以这样的事情作为目标，让人完全不知道他的真正目标是什么。

经常有应聘者询问“取得MBA学位是不是更容易被麦肯锡录用”，但实际上两年的留学是非常大的投资。如果只是为了就职而硬着头皮去留学，那是非常不可取的，相反，如果渴望去商业学校进修，那么不管对入职麦肯锡有没有帮助，都应该毫不犹豫地去留学。

认为入职麦肯锡是人生大事，为此拼命努力，并且对面试问题进行彻底分析，做足了准备……一旦陷入这种精神状态，很容易使面试官感觉“这个人的目标太低”，做出“对于这个人来说麦肯锡不是正确的地方”的判断。

第五章　麦肯锡式领导能力学习法

■从文化冲击学到的基本思想

尽管公司需要的是能够作为全球化领导发挥能力的人才，但也不意味着所有人都要在录用的时候就达到这样的高度。有的应聘者可能从来没出过国，还有的曾经在保守的组织里长期工作。绝大多数人都是在入职后的几个月内受到极大的文化冲击，然后经过必不可少的教育和训练，才掌握领导能力的。

即便在比日本更加重视领导能力的美国，一开始大家也只是将“领导能力”作为更有利于大学入学考试和应聘的一种技巧。但当人们不断积累领导能力的实际经验时，开始意识到领导能力的重要性，于是自然而然地产生出了“掌握领导能力”的想法。在这个过程中，关于领导能力对大学考试、应聘、公司评价等其他方面的有利意识则逐渐消失。

实际上这种意识上的变化，是领导能力教育的基础，也是最为重要的一点。因为领导能力既是一种技能，同时也是一种意志力（发现问题时应该以何种心态面对）。

在麦肯锡，那些因为拥有领导能力的“潜力”（没业绩但有发展前途）而被聘用的年轻人，在短短几年时间内急速成长的例子屡见不鲜。他们认识到掌握领导能力的重要性，并且理解这对于自己的职业和人生具有怎样的意义。而接下来，他们就会自发地开始思考怎样才能够使自己发挥出领导能力。

在本章中，我将根据自己的经验来为大家介绍一下，进入麦肯锡的新管理顾问们究竟学到了什么，经历了什么，以及他们发生了怎样的变化。

■基本动作1：创造价值

我刚入职麦肯锡的时候，最令我感到惊讶的事情就是，大家都好像念咒一样不断地重复着“创造价值”这句话。不但一天中要听到好几次，这句话的使用方法也非常独特。

所谓“创造价值”，就是“取得某种成果（附加价值）”，在会议中做出有益的发言，获得独家情报、进行分析后得到重要结果，这些都属于创造了价值。

当开会时邀请对某个领域非常了解的管理顾问来进行咨询时，这个管理顾问在会议结束时会问“我创造出价值了吗”。因为他很在意自己是否在这一个小时的会议中，提供出对方期待的价值。

就好像我们常说的“会议中没有发言的人就没有贡献价值”。因为一个人如果在会议中一言不发，那么这个人对会议的结论也就是成果没有任何贡献，所以有他没他都无所谓。也就是说，这个人的附加价值是零。就算你的发言很幼稚，但可能会刺激其他人的思考，甚至因此而改变会议的结果，反之如果不发言的话，那么就完全没有创造价值的可能性了。

在麦肯锡，“没有价值”被认为是最丢人的，所以就算是新人，在会议中也不能一言不发。在会议中一言不发就等于是浪费了会议的时间，会被看做是工资蛀虫。麦肯锡不是学校，参加会议的目的不是“学习知识”。

正因为麦肯锡时刻提醒员工“创造出了什么价值”，这也影响到每个管理顾问的行动，促使他们提高自己的工作效率。

比如用两小时的时间阅读一份资料，那么两小时后必须思考从这份资料中得到了什么成果，或者对顾客企业来说有什么意义。如果只是说“我用了两小时读了这份资料，对××有了充分的理解”，那么肯定会遭到上司略带讽刺的责骂“你的工作就只是学习吗”。

在这样的环境下工作，会时刻提醒自己“我现在做的工作究竟创造了多少价值”。员工们自然会避免无意义的工作，尽可能地优先选择那些能够创造较高价值的工作。这样一来，领导也可以更专注于追求成果。

■基本动作2：确认定位

还有一个经常被提到的词，就是“确认定位”。这意味着“你的意见是什么”“如果你是领导，会做出怎样的决定”。麦肯锡要求即便是年轻的管理顾问，也要明确自己的位置，能够清楚地阐述自己的意见。

一般的企业，只会安排新员工进行整理资料之类的工作，至于判断则由上司等“上面的人们”通过会议来做决定。但在麦肯锡，就算是新人也会被问到，你的结论是什么？客户企业应该做出怎样的判断？

如果在会议上将到目前为止所做的分析结果依次说明，很快就会被“所以呢？”或者“so what？”之类冷冷的询问所打断。这就是要求你“首先说出自己的意见，然后再陈述分析的结果和理由”。如果你无法回答这个问题，那么不管你准备了多么庞大的分析资料，都会被认为“没有价值”。你需要提供的不是过程而是结果，如果没有能够取得成果的结论，那么你的工作就会遭到怀疑。

当你在会议中成功地回答了“so what”的问题，逻辑清楚地讲出自己的意见（结论），接下来就会围绕你的意见开始进行讨论。如果讨论集中在引发出结论的过程上面，这说明你的分析方法存在问题，是一个不好的信号。

像这种聚焦在“so what”之上的讨论方法，可以提高工作的效率。经历过几次这样的会议之后，大家都会发现“不应该浪费时间在与最终结论无关的细枝末节上”。同时产生必须对影响结论的关键点进行仔细分析讨论的意识。

比如在讨论“是否应该进行投资”时，需要分析投资所需要的金额，得到收益的时间和金额等未来的现金流，并且通过计算软件来对整体的投资收益进行计算。在进行这样的分析时，如果收益金额巨大，那么详细的计算需要消耗极大的时间。但绝大多数情况下只想知道“是否应该进行投资”，那么只要迅速地概算一下就可以得出结论。

如果投资一百亿日元，但只能得到“大概”五十亿日元的收益，那么就算这个数值多少有一点误差，也可以得出“不应该投资”的结论。如果只以是否应该投资为目的，那么分析在这一阶段就结束了。但是，如果想知道一个收益的准确数值，究竟是四十八亿还是五十二亿，那就需要更进一步的分析，但在绝大多数情况下，进行如此详细的分析需要消耗大量的时间。

如果只想知道“是否应该进行一百亿日元的投资”这个结论，那么没必要明确收益究竟是四十八亿还是五十二亿。不管哪一个都无法改变不应该投资这个结论。只要养成专注于结论的习惯，就可以大幅缩短讨论所需要的时间，加快最终做出经营判断的速度。

另外，越早确认定位，问题就会越早浮现，也可以尽快做出改善和修正。如果不能尽快确认定位做出结论，就无法得到外部的反对意见，更不知道应该从何处开始进行改善。

假设金融机构打算撤销一定规模以下的分店，用ATM等无人店来代替。在对营业体制进行根本上的改变时，不管事前花费了多少时间进行分析，都不可能完全地考虑到实施后的所有问题。不管花费多少时间，不管投入多少人力，肯定会有意料之外的事情出现。如果“在完全搞清楚改变体制之后可能出现的问题之前，无法做出任何决定”，那么永远也无法做出决定。

另一方面，一旦做出“营业规模××亿日元，顾客人数××以下，距离附近店铺××公里以下的分店全部无人化”之类的决定，与符合这一标准的分店相关的员工自然会做出反应。大家都会开始认真地思考业务变更后的实际问题，之前不管怎么讨论都无法发现的问题都会一一浮出水面。

也有人认为这种方法虽然速度快但质量低。不过，先做出决定找出问题点，然后思考对策，也是在尝试新事物时的一种方法。在四面八方袭来的反对意见和反应之中，也包括在讨论时被认为是毫无关系的人所提出的意见。有时候你可能没想到会造成这么大的影响，有时候这里会产生出非常重要的意见。通过“做出结论=确认定位”所得到的反馈和意见，常常是任何事前准备都无法取代的具有极大意义的内容。

在准备完备之前不做出决定的做法，乍看上去是很有责任感的正确做法。但当你认为能够做出完全准备的时候，这种思想就已经是非常傲慢和不现实的。只有“确认定位，明确结论，找出针对结论的意见和反馈，不断完善结论”的方法，才具有现实意义。

更重要的是，对于眼前的问题，要时刻清楚地认识到“讨论到什么程度应该做出决定”“讨论到什么程度应该开始行动”。如果认为必须讨论到非常详细非常完美的程度，那么绝大多数情况都永远无法开始。结果就会出现“一直在讨论，却做不出任何决定”的情况。

特别是在管理顾问行业中进行的讨论，绝大多数都是被称为头脑风暴的思考实验性质的讨论。如果不确认定位，只想着“必须作进一步的调查才能发言”，那么就无法创造任何价值。只有全员都明确自己的结论，并且收集包括客户在内的多方面反馈，才能尽快找出问题点，使讨论取得进展。

这样，你就会养成“确认定位”，面对问题时刻提醒自己“我的意见是什么”的习惯。就算是与自己没有直接关系的事情，也会产生出“如果是我的话应该怎么办”的当事者意识。经常自己做出结论，也可以作为领导工作中的“做决定”的实际训练。

■基本动作3：做自己的领导

我入职后不久，就从前辈那里学到了像图/表8那样的以自己为中心的放射状的组织图。在通常的组织图（图/表9）中，往往是上司在上面，部下在下面的结构（也就是金字塔形组织，或者以汇报线表示的上下级关系图），但这样的组织图不适用于麦肯锡的团队。在麦肯锡，没有人会按照合伙人的指示工作，每个管理顾问也不是由经理安排工作的部下。

图/表8　放射状的组织图

图/表9　通常的组织图

我被要求时刻牢记的，是图/表8以自己为中心的放射状的组织图。这意味着“对于自己的工作来说，自己就是领导，你只需要考虑如何利用包括合伙人与经理在内的相关人员，使你的工作成果最大化”。

如果位于正中间的自己是舞台导演，那么合伙人就是男主角，经理是女主角。他们的薪水比你更高，知名度和地位也比你更高。即便如此，给他们创造舞台，带领他们取得成功的人却是导演，也就是你。所以“考虑如何利用上司，也是你的工作”。

假设一名新人管理顾问进行调查分析之后，在经理与合伙人都出席的会议上进行说明。对于一般的企业来说，这是“下属将自己整理的资料向上级报告，由上司进行检查”的会议。但在以自己为中心的组织中，则是整理资料的本人，为了使自己的结论（对客户企业提议的内容）更加完善，而向上司与其他成员展示，从而获得更多的信息和帮助的会议。

各成员在这样的会议中，需要事先考虑清楚，希望经理做什么，希望合伙人“对于提高自己负责领域的结论质量”做出怎样的贡献，并且尽量将其实现。

图/表10将会议中各成员应该做的事简明地用图表形式表现出来。在参加合伙人与经理出席的会议之前，先制作一个这样的图表，就可以更明确地掌握这次的会议应该如何进行。

图/表10　会议中需要达成的目标一览表

在会议中，存在“需要大家一起讨论的内容”和“需要委托给特定成员的内容”以及“需要最终决定的内容”等需要达成的目标。事前将这些目标整理出来，在会议时间内将这些目标一一实现，就是具有会议领导能力的行为。

有时候，还可以先将这个图表展示给参加会议的成员，让他们知道你想在这次会议上讨论的内容。当然，出席会议的成员，大家都有自己想要达成的目标，也就是“希望在会议上决定的内容，想要讨论的内容”，所以必须进行妥善的安排，才能让大家的注意力都集中在自己负责的领域上来。

换句话说，前文中提到的那个放射状的组织图，存在于每一位管理顾问的脑海中。而且在每个人的图中，自己都处于中心的位置。也就是说，所有人都认为“自己是舞台导演，要带领其他成员取得成果”。

或许有人会想“如果每个人都以自己为中心进行思考，那会议不是会很混乱吗”。但并不会出现这种情况。因为所有人的目的都是相同的。

所有成员都拥有“今天的这次会议应该讨论的是对解决客户企业的问题最有贡献的问题”的判断基准。因此，每个人会将自己的会议目标“希望通过会议实现的内容”，与这一基准进行比对，然后排列出先后顺序。而拥有最重要问题的成员，就会在这次会议中发挥领导能力。

也就是说各成员需要尽可能地在会议上提出对顾客企业来说具有最高价值的问题。所有成员都能够判断出这是具有讨论价值的问题。反之，那些不重要的问题也自然不会得到其他人的重视。

这样一来，所有成员都会自然而然地产生出“尽可能聚焦于对团队取得成果具有高度贡献的问题”的想法，从而成为他们提高工作效率的重要动机。

■基本动作4：站在白板前面

经常问自己“是否创造了价值”，可以使你不拘泥于过程，而专注于结果（成果）。经常要求自己明确地表达出自己的意见，可以训练你“做决定”的能力。同时你还需要掌握利用上司的知识和判断力以及人际关系网络，来帮助你实现成果目标的方法。这一切都是掌握领导能力必不可少的关键技术。

当你掌握了这些技术后，接下来就需要综合运用这些技术，通过解决团队遇到的实际问题来进行实践训练。而为你准备的舞台，就是被称为综合团队的公司内部组织的活动。

所谓综合团队，是与为客户公司服务的项目组（客户团队）所不同的，与公司内部的各种活动有关的团队，在公司内部有很多这样的团队。其中最著名的当属为了培养管理顾问对某个特定产业或领域的知识而成立的专业研究团队，除此之外还有与录用和培训相关的人力资源团队，组织忘年会和旅行等各种活动的后勤团队等。

综合团队的重要职责之一，就是培养人才。我刚入职的时候，所有入职第一年的人都被安排到组织公司内部活动的后勤团队中。虽然这看起来是一个没有任何对外风险的团队，但这个团队所服务的人群，却是世界上最难伺候的麦肯锡的管理顾问们。

比如在策划忘年会的时候，首先会被询问“忘年会的风格是什么”。我刚入职的时候，提出旅行的主要活动应该采取多数投票制，但却立刻遭到反驳说“不能多数投票，应该在根据事实和理论分析的基础上，建立应该选择哪种方案的假设来进行提议”。尽管只是公司内部的活动，但从情报收集和分析的方法论到根据逻辑思考导出的结论，一个都不能少。

新人管理顾问在经历了这些活动后，会实际学到在团队中实现自身使命的方法。在这样的情况下，即便是新人管理顾问，也需要能够立刻“站在白板前面”。在管理顾问行业，这是表示你具有讨论的领导能力的象征行为。

站在白板前发挥讨论的领导能力，需要能够在会议参加者发表的意见中找出论点并进行整理，明确讨论的重点，推动停滞不前的会议继续前行，也就是需要具备各种各样的能力。通过这种“站在白板前”的经验，新人管理顾问可以训练自己具备作为会议领导的能力。

■学会之前就要做

入职麦肯锡的人都知道，自己“总有一天”需要发挥领导能力。但从日本的企业跳槽过来的人常常会认为“在成为经理之前，不需要具备领导能力”，应届毕业生入职的人就更悠闲地认为“自己早晚能够发挥出领导能力”。但实际上，所有的管理顾问在入职第一年就必须具备领导能力。

原因之一在于，项目组中每个管理顾问所负责的业务范围都非常广，哪怕只是为了在自己负责的领域中取得成果，也需要与许多组织和个人进行合作。认为自己刚刚入职，或者只是刚刚毕业的学生，就会有经理每天与自己一起工作并对自己进行指导，那就大错特错了。

因为管理顾问经常需要前往客户企业的生产现场和销售现场，所以就算是同一团队的管理顾问，一般情况下也都是分别行动。所以每一个管理顾问都需要尽快适应独立工作，在客户企业面前不能依靠别人，必须凭借自己的领导能力来推动工作进展。

另外关于自己负责的课题，需要召集来自全世界的专业管理顾问们一起开会时，出席会议的人包括比自己地位更高，经验更丰富，年龄也更大，甚至从未见过面的外国成员，这就需要你从会议的设置到当天的讨论，全程进行掌控。当然，在这样的会议中，你将一些工作拜托给上司也无可厚非，你不必自己去做所有的事。但即便是新人管理顾问，也需要以自己为中心，能够发挥动员大家，推动会议前进的领导能力。

实际上，并不是每个人在一开始都能够顺利地做到这一点。但是，麦肯锡通过OJT（on the job training/在职训练）训练领导能力的方法，不是由前辈给你做示范直到让你学会为止的模式。在绝大多数的情况下，都是由你亲自尝试，只有你确实做不到的时候才会有人来为你提供帮助。也就是说，不是“直到你掌握之后，才发挥领导能力”，而是“立刻发挥领导能力，从实在做不到的部分，学习下次应该进行怎样的改善”。

当你在一定的条件下发挥出领导能力后，就会被安排更加困难的任务。比如你成功地领导了一个全部由日本人组成的团队，那么接下来就会交给你一个由多国籍成员组成的团队。如果你成功地完成了一个普通的项目，那么接下来就会交给你一个预算和日程都非常紧张的紧急项目。这样你的领导能力就会逐渐得到强化。通过在各种条件下积累的领导经验，管理顾问会培养出“不管面对怎样的困难都能够做到”的自信。

在麦肯锡，任何人在必要的情况下都可以发挥领导能力。在这种情况下，没有上司也没有部下，没有合伙人也没有经理。

如果出席会议的成员之间具有尖锐的对立和利益冲突，而你又作为讨论领导引导会议的进行，那么如果你的能力不足，很有可能导致会议讨论停滞不前。在这种情况下，如果有人能够从其他的角度提出切入点，使出席者的情绪平复下来，并且整理论点重新展开讨论，那么会议就可以继续进行。

我就曾经好几次得到过这样的帮助。而且在麦肯锡，帮助你的人不一定是“上司”。有时为你提供帮助的人可能是比你更年轻的成员，或者经验阅历没有你丰富的成员。如果是日本企业的会议，当部长主持会议的时候，不管会议进展得多么缓慢，作为部下的普通社员都不能在这种情况下发挥领导能力，推动会议的进行。但对于受到过“为了取得最大化的成果，该出手时就出手”教育的年轻管理顾问来说，完全没有那样的顾虑。

我刚入职不久的时候，曾经被一个管理顾问经验比我丰富，但年龄却比我小很多的成员在顾客面前帮我解了围，我为自己的能力不足感到很羞耻，陷入悲伤失落的情绪之中。但同时我也开始认真地思考“自己究竟差在什么地方，应该掌握什么能力才能避免这样的情况再次出现”。并且暗下决心“下次一定要自己搞定”。

如果“在自己能够胜任之前都在后面跟着前辈学习”，肯定不会出现我那样丢人的情况。但正因为在能力不足的阶段就亲自上阵，才能够强烈地意识到彼此之间的差距。

■找到自己的领导风格

在麦肯锡，关于你自己的领导风格和能力级别，会定期地得到反馈。除了每个项目都会进行的业绩考核（与经理和合伙人一起开会）之外，在与同事一起喝咖啡或吃饭的时候也会得到一些意见与建议。当然也有自己主动提出“那种情况下，还有其他方法吗”，征求反馈的情况。

另外，在正式的培训中，关于“什么是领导能力”“掌握领导能力的方法”也作为讨论的主题被频繁地提及。比如针对某一案例，大家会围绕着在什么情况下需要何种领导能力展开讨论，对于那些进展不顺利的案例，大家则会讨论究竟出现了什么样的问题。像这样，将理论学习与日常实践相结合，可以使管理顾问们更加系统地掌握领导能力。

与自己一起工作的成员提出的意见也很有价值。因为有时候你认为“可能有些过火”的言行，在别人看来却是“顾虑重重，不知道想要表达什么”（也可能出现相反的情况）。

特别是在全球化的大趋势下，日本人必须“提出更加明确的主张，用更加直接的方式进行交流，才会使成员明白应该如何工作”。在不同的文化中自己究竟应该采取怎样的领导风格，关于这个问题就非常需要得到大家的反馈。

在这里简单地为大家介绍一下麦肯锡的人事评价系统。管理顾问在完成每个项目或者每隔半年的时间，都会接受一次被称为人事考察的评价。届时，关于这个管理顾问在过去项目中的活动和成果等相关的情报，都会得到全方位的仔细审查。

考察主要是为了判断这名管理顾问是否符合升职的要求以及对业绩进行评价，同时合伙人们还会召开“人才培训战略会议”，讨论应该如何将这名管理顾问培养成合伙人。合伙人们聚集在一起，对各个管理顾问的长处和短处进行详细的分析，研究应该如何发挥和加强长处，如何改善短处。

当然管理顾问本人也可以提出自己比较关注的领域，以及希望任职的地点，“经过怎样的过程，成为合伙人”（这一过程在管理顾问升任为合伙人之后也不会结束，同样的考察在升任为合伙人之后仍然继续）。

也就是说麦肯锡的考察，可以得到自己在组织内部晋升的相关建议，并且是策划如何使自己得到进一步成长的战略机会。其中最需要引起重视的就是“你想成为怎样的领导”这个问题。你需要频繁地与其他合伙人交流，自己究竟想在什么领域，用怎样的领导风格率领什么样的组织，你想成为什么样的领导。

有时候当你提出“我想成为这种类型的领导”的愿望时，还会得到“以你的资质和条件恐怕有些困难，不如试一试这种（另一种）类型的领导或许更适合你”之类的建议。

通过这样的交流，管理顾问会逐渐意识到“自己究竟应该成为怎样的领导”“什么才是适合自己的领导风格”。一旦意识到目标并不符合自己的领导风格，那么就应该立刻改变目标。由于在组织内部拥有各种类型的领导，所以可以找一个适合自己的榜样来向其学习，积累经验。正因为麦肯锡是一个力求将每一个人都培养成为领导人才的组织，所以“应该怎么做，成为怎样的领导”是在正式的人事评价过程中最为核心的话题。

这样一来，即便是在入职前从来没有领导能力这一概念的土生土长的日本人，入职后也能够在短时间内具备一定程度的领导能力，并且开始主动地思考“自己应该掌握更强的领导能力”。

在麦肯锡这样的全球化公司，只要工作两年，就能够经历与许多不同国家的人共同领导项目的经历。与外国的管理顾问一起工作之后，日本人的领导能力也会变得更加丰富多彩和积极。另外，你还会发现，即便是看上去非常具有攻击性的欧美型领导，实际上也是非常细心而且关怀下属，通过周到的准备来带领团队进行工作。

尽管发挥领导能力是一件很辛苦的事，但同时这也是非常愉快的经历，而且所能够取得的成果非常巨大，能够使你产生前所未有的成就感。从此以后，领导能力将不只是你在麦肯锡生存下去的必备资质，更会成为你主动追求的目标。

/专栏/
白领阶层的工作机会也跟着外移？

如今，很多欧美企业都在全球范围内展开了业务，商业活动不再以国家为单位，而是以更加广阔的地域为单位开始进行统一。比如现在已经不再以肯尼亚或者南非等个别国家为目标，而是以统合撒哈拉南部的非洲市场为目标开展“非洲业务”。同样的情况也发生在亚洲。

比如在中国香港地区和新加坡将亚洲地区的办公功能统合，在亚洲各地（各国），根据当地条件，分散配置经理、法务、人事、市场、IT等各个部门。

比如，亚洲总公司的经理部门设置在菲律宾，那么该地区内的经费处理和薪水支付处理都在菲律宾（在线）进行。因为发票在任何国家都是固定的，日期和金额都可以非常简单地判断出来。接下来只要识别发票上的“taxi”和“JR，Tokyo to Osaka”之类的字样就可以在异国进行处理。

如果想要解决电脑问题，不管你的办公室位于什么地方都可以通过电话接通到印度的IT技术支持团队。人事工作也是如此，位于新加坡的亚洲HR总部，通过互联网收集各国应聘者的英语简历并且进行审查，通过skype进行最初的面试，只有最终面试才在当地进行。至于对应届毕业生的说明会，可以选择一个时间段来集中进行，只要从新加坡到日本出差两个月左右的时间就可以全部搞定。

通过这样的体制，各国录用的白领人数也会随之产生变化。以前选择像在日本这样市场（购买力）较大的国家录用员工，但现在则开始转移到“适合这项工作的国家”录用员工。这就和为了降低成本而在其他国家建立工厂，导致工人阶层的工作机会外流的情况相同。

所谓“适合这项工作的国家”，就是地区内的沟通良好，优秀的人才资源丰富，社会成本更低的国家。由于成田机场距离市中心较远，再加上经济成本较高，这些情况都对日本不利，但更严重的问题在于，日本缺乏这些企业所需要的优秀人才。

这些公司追求人才的条件，就和本文最初所提到的麦肯锡追求的人才条件是一样的。

①领导能力

②天资聪颖，或者对个别领域非常熟悉

③英语能力

正如前文所述，日本虽然有具备条件②的人才，但同时兼备①和③的人才却严重缺乏。因此亚洲总部的工作机会，只能由亚洲其他国家的候选人来填补。

如果采取这一体制的只是欧美企业的话，或许问题还不大。但就像制造行业，日本也继欧美企业之后不得不将一半以上的部门转移到海外一样，白领部门也早晚会出现这种情况。

在菲律宾维持经理部门的成本，要远远低于在日本维持经理部门的成本。就像在日本维持工厂极度困难一样，在不远的将来，或许对日本企业来说，“在日本维持经理部门”也会变得非常困难。

尽管发生在蓝领职业上的情况，也开始出现在白领职业上，但其中仍然存在着区别。对于在工厂中工作的劳动者来说，最重要的条件是工资。另外，蓝领工人只要接受基础的义务教育就足够了，不需要接受过高等教育的人才。但随着日本经济的成长，薪水与教育水平都得到提高的日本劳动者，失去制造部门的青睐是不可避免的情况。

但白领需要的不是工资低廉的人才，而是能够用英语发挥领导能力，运用专业知识率领整个亚洲团队的具有高附加价值的人才。日本究竟是能够大量提供这样人才的国家，还是需要大量雇佣这样人才的国家，完全取决于今后日本的大学和企业对人才培训的方法。

第六章　对“领导者不足”的问题缺乏认识

■不可或缺的培育系统

在麦肯锡以外的地方，也经常会出现将来具有极大发展潜力，可能成为优秀领导的年轻人。这些人可能在互联网行业工作，可能在日本的快餐店或者服装企业的亚洲区域任职，也可能在菲律宾、越南、印度等海外地区开展与日本相关的事业。不管他们的事业最终结果是成功还是失败，他们都在每天的工作中无师自通地掌握了领导能力。

他们中的绝大多数都在小微企业或者私人企业中工作，而且都不是一流大学的毕业生。即便如此，他们的成长速度却毫不逊色于在管理顾问企业中接受过系统训练的年轻人，而且具备更加丰富的实践经验。每当我看到这些人时，都会深刻地意识到，宝贵的经验可以使人迅速地得到成长。

但从整体上来看，在上述环境中工作的人数非常有限。实际上在日本大企业的技术工作者中，也有被任命为与海外企业共同开发的项目组成员，在全球化的环境中锻炼领导能力的人。但这些人不但数量更少，而且当项目结束他们回到之前的公司之后，再次回归年功序列型的组织结构之中。不管他们积累了多么宝贵的经验，掌握了多么丰富的领导能力，要想得到经营权限，还是要等待几十年的岁月，甚至有些人在这个过程中又重新变成了具有日本特色的组织成员。

日本人既不缺乏领导资质，也不缺乏领导的适应性。但因为缺乏制度的、社会的领导培育系统，所以这个国家的领导数量，以及年轻人接受的领导教育的质量，都处于非常低的等级。所以现在日本的领导数量严重不足。这也是目前日本社会出现种种问题却迟迟得不到解决的最主要原因。

■令人绝望的“全球化人才”

如今在日本的所有领域，都出现了由于领导能力不足所导致的问题。要想解决这些问题，不能依靠偶然，只能依靠培育领导的系统。但现在人们并没有认识到建立领导培育系统的必要性。

比如最近经常听到的“全球化人才”这个说法。每当我听到这个词，都会感到非常绝望。因为这说明日本社会现在仍然没有认识到领导能力的重要性。

所谓全球化人才，指的就是“能够在全球范围内发挥能力的人才”。麦肯锡也常说要培养全球化的领导，但“全球化人才”和“全球化领导”这两个词，在意义上具有很大的差异。差异主要在于，一个是“世界培养起来的人才”，另一个则是“日本社会认为必要的人才”。

请看图/表11。现在日本拥有的是左下的国内人才。这部分的人才其实指的是优秀的员工，也就是说现在可以保证的是“日本国内优秀的日本人员工”。

图/表11　人才需求模型

最近“全球人才”的重要性一再被提及。但这个概念指的好像是在海外工作的优秀（日本人）员工。用图/表11来说，不只是左下的人才，还包括右下的人才。

但在我看来日本最大的问题在于，“虽然存在优秀的人才，但是却没有优秀的领导”。代表日本的家电企业不管在哪都存在着巨额赤字，主要事业连续多年都无法取得利润的问题究竟在哪？是因为没有优秀的员工吗？恐怕不是。在这些企业中，以技术者为中心，拥有着许许多多的优秀人才。可是他们的能力却没有被灵活地应用在提高企业价值上，实在是让人感觉非常可惜。

明明拥有那么多优秀的人才，企业却陷入无法取得利益，甚至看不到未来的状态之中，不是因为没有“全球化人才”，而是因为没有“优秀的领导”。

日本人才的问题在于，明明有许多优秀的人才，却没有优秀的领导，用图/表11来说，缺乏的不是位于下方的人才，而是位于上方的领导。

渴求全球化人才的日本企业，还没有认识到当今日本缺乏领导的深刻问题。他们所想的只是“要将商品买到全世界”。所以他们认为“需要会说外语，能够在海外也和在日本一样生产销售商品的全球化人才”。

确实，日本的生产人口和年轻人口正在逐年减少，日本市场的销售额已经很难得到提升。另外，位于日本工厂生产的商品的成本也相对较高。所以不管是制造还是销售，都应该积极地向海外进行转移，所以企业不仅需要能够在国内发挥能力的优秀人才，还需要在海外也能够发挥同样能力的全球化人才。这一点其实并不难理解。

但这些企业却没有认识到，因为没有领导，所以在面对风险时没有人做出果断的决定；因为没有领导，所以没有人能够及时地做出判断；因为没有领导，所以在关键时刻总是踌躇不前；因为没有领导，那些本应退出的事业却没能及时抽身，结果导致赤字不断攀升……他们所意识到的，只有“日本市场变小了，所以应该开拓海外市场”这样一个领域变化的问题。

现在日本以及日本企业需要的，真的是“能够说外语，能够在海外进行开发、生产、销售等传统产业的人才”吗？这样的工作为什么不找当地人，有专门找日本人来做的必要吗？

上述的答案都是否定的。日本以及日本的企业真正需要的是具备如下能力的人才。

能够在海外率领当地的员工，进行开发、生产、销售等传统产业，在海外也能够发挥能力的领导。

同海外收购、合作的企业员工一起，进行事业企划和解决问题的领导。

或许会有人说“我们就是将这样的人称为全球化人才”。但在世界范围内，这样的人被称为全球化领导。我不理解为什么日本人如此回避“领导”这个词。用人才这个词来涵盖领导能力这一要素，是否说明了他们认为领导能力并不是重要的资质呢？

如果他们所谓的“优秀人才”也需要具备领导能力，那么当今的日本企业和组织，也就不再会有“领导能力不足”所带来的问题，但事实真的如此吗？

日本在缺乏领导和领导能力的同时，还缺乏“对领导能力重要性和必要性的认识”。而最能够暴露出这一问题的现象，就是“全球化人才”这个词的流行。

■定义错误的“优秀人才”

以领导能力这一概念为中心，世界和日本对“优秀人才”的定义存在着非常大的差异。在任何一个国家，对于那些开发出具有划时代意义产品的人，取得极高营业成绩的人，取得优秀成果的人，都会称之为优秀的人才。但对于“具备怎样资质的人属于优秀”这个问题，却存在着极大的差异。

欧美对优秀人才的定义中，必不可少的项目之一就是领导能力（其他还包括“创造力”“独立思考能力”“判断力”等等）。

但在日本，只有极少数企业将领导能力作为判断优秀人才的条件。比如经济产业省在2006年提出的“社会人基础能力”的概念，强调从今往后日本需要培养具有三种资质的人才，但其中却完全没有涉及领导能力（参考图/表12）。

图/表12　社会人的基础能力

在国家提倡的人才培养计划中，居然完全没有涉及领导能力，这在当今世界中也可以说是非常“独特”的情况。

正如经济产业省提出的不是领导能力而是团队这一概念一样，日本传统的组织需要的不是领导，而是“适合作为团队或组织成员的人才”。具体就如图/表12所示，是能够遵守规律、把握状况、控制压力的人。

如果是管理职务，需要的是能够对组织事无巨细地进行管理的人，如果是部下员工，需要的是能够进行报告、联络、商谈等，在组织内部进行信息共享的人。不管处于何种立场，日本要求的都是能够在组织内部融洽工作的人。

根据我与日本企业培养的许多人才进行交流的经验，我发现日本的组织认为的优秀包括以下几点。

专业性强。

协调性好，遵守组织规则。

能够迅速准确地处理问题。

虽然这些人堪称优秀，但与欧美企业所认为的优秀人才之间却有很大的差异。虽然欧美也有很多企业对专业性和技术能力有要求，但却很少有企业将协调性、秩序性和准确的处理能力作为评价优秀人才的要素。

另外，优秀的专业性，是与领导能力同样重要的资质。当然在任何国家都有独自一人在实验室里取得具有划时代意义的研究成果的研究者。但绝大多数的研究者为了获得研究资金，不但需要进行强调“自己的研究具有多么深刻的意义”的市场活动，有时还需要与企业合作开展项目。

日本在许多年以前就开始出现博士人才过剩的问题（取得博士学位的人却无法得到正规雇佣的问题），究其原因也是领导能力不足所导致的。

在学生人口不断减少的日本，如果再人为地增加博士学位数量，很明显不可能每个人都获得讲师的工作机会。但真正的问题在于，为什么取得博士学位的人，不能在大学以外的地方作为正式员工得到雇佣呢？

一般来说，日本企业对于拥有专业知识的人都会给予很高的评价。既然如此为什么他们却不雇佣博士呢？我认为原因在于这些博士“除了专业知识之外别无长处”。如果他们除了专业知识之外，还具备解决问题的能力，是一个拥有领导能力和发展潜力的人，那么这些人在企业的就职状况肯定会大不相同。

如果能够自己通过宣传研究内容寻找赞助商筹备研究资金，与企业进行交涉争取共同开展研究的机会，或者率领包括海外研究者在内的具备一定规模的项目组团队取得一定的成绩，那么这个人肯定会得到企业的追捧。实际上包括麦肯锡在内的外资企业，绝对会优先雇用像这样具有领导能力的博士人才。

与欧美相比，稍微增加博士学位数量的方针并没有错。为了增加拥有丰富知识，能够创造高附加值的人而进行的教育投资，是作为发达国家的必然选择。问题在于，日本对于领导能力这个概念的理解并没有跟上。日本人认为只要头脑聪明就可以出人头地，但实际上只拥有丰富的专业知识和聪明的头脑而缺乏领导能力，是无法在当今社会立足的。

如果日本能够更早地认识到领导能力的重要性，树立“增加能够得到全世界认可，拥有领导能力的博士人才”这样的目标，那么现在的结果肯定会大不一样吧。

此外，日本“优秀人才”的问题还在于，他们个人取得的成果要远远大于通过团队所取得的成果。在这个国家，越是优秀的人才越认为“与大家一起做相比，自己一个人做更好”。

虽然日本人总是说“美国是个人主义，日本是组织力”，但实际情况却完全相反。日本从高中、大学到大学研究所的升学，可以说百分之百都是由个人的成果所决定的，但美国有超过半数的学校，在入学时需要提供的资料中，都必须详细地列出过去的团队经历和团队取得的成果，以及你在那个团队中负责什么工作，发挥了什么样的领导能力。

开始工作后的人事评价也是如此。在日本，除了管理职务之外，其他职务的评价基准都是个人的工作成果。只有管理职务才会考察其团队的成果。但在麦肯锡，从新人到合伙人，几乎所有的评价都是以“团队成果如何”+“你对这一成果做出了什么贡献”为基准的。

在现实社会中，个人如果脱离集团和组织几乎无法取得任何成果。但在日本的教育现场，却对团队经验没有任何要求。结果学生在走入社会后，当然也无法领导组织取得成果。

如果一个人认为“与团队相比，独自一人能够取得更高的成果”，那么肯定没有人愿意在他的领导下工作吧。只有认为“与独自一人相比，团结大家的力量才能取得成果”的领导，才会使其他人产生出“自己也在这个团队之中”的认同感。这样一来，才是真正能够运作起来的组织结构。

从2011年发生的福岛第一核电站泄露事件，就可以看出同样的问题。在核能发电方面，美国与法国拥有与日本同样先进的技术。曾经发生过切尔诺贝利事故的俄罗斯也可以作为前车之鉴。但不管是负责日本原子能行政的经济产业省，还是事故的当事人东京电力公司，都非常缺乏拥有率领全球化的团队解决问题经历的领导。

问题发生之初，全世界之所以对日本的应对措施抱有极高的不信任感，就是因为日本的当事者没有向国际原子能机构（IAEA）和欧美各国的专业企业表示出“共同解决问题”的态度。他们由始至终都在强调“我们会自己解决问题，请不必担心”。

仅凭自己解决问题，在日本被认为是“不给别人添麻烦，具有责任感的对应方法”。但这种态度，在认为应该集合一切有关人员依靠团队来进行解决的欧美国家看来，却像是“对实情有所隐瞒”。

福岛第一核电站泄漏事故，不只是日本的事故，而是可能影响到全世界原子能发展和政策的世界性事件。害怕这一事件会影响到本国原子能政策的海外原子能专家们，希望能够共同解决这一问题也是理所当然的。

在面对压力极大的紧急事件时，要与和自己不同组织的人共同解决问题确实并非易事。在这种情况下，缺乏领导能力的经验就会变成非常深刻的问题。如果日本有更多拥有率领多样成员的团队经验丰富的人，或许日本在这件事情的解决上会有更好的方法吧。

■不要明星领袖

关于领导能力需要说明的一点是，日本缺乏的是“领导能力的容量”。这也意味着“日本的领导能力的总量”不足。

也就是说，日本的问题不是没有明星领袖，而是能够发挥领导能力的人数太少。其实在日本，各行各界也存在着少数杰出的领导。但在这个国家，领导能力的总量却严重不足。

日本经济处于长期的停滞甚至衰退之中，迟迟无法摆脱这一状态。而作为国家领导的总理大臣却频繁更换。总理大臣频繁更换在技术上的原因，可能是政治制度，以及每个月媒体进行的支持率调查等等。但最根本的原因在于，如果新首相在短期内无法取得成果就会失去国民的支持。而没有国民的支持，议员们就会产生“这个首相在下次选举中无法获胜”的想法，结果导致首相都很短命。那么我们为什么这么快就对新首相失去了耐心呢？

我认为原因在于，绝大多数的国民都认为“只要更换领导，就可以在短时间内一下子解决任何问题”。而在当权者中也存在着“肯定会出现仅凭一己之力就能够改变日本困境的超级领袖，这样的人一定是存在的”这样的意识。而在这个人出现之前，人们会不断地产生出“这个首相又不行……”的失望情绪，继而频繁地更换首相。

但是，一下子扭转困境对任何人来说都是不可能的。就算出现一个像坂本龙马那样的人也不可能改变日本的现状（即便在当时，坂本龙马也并非凭借一己之力改变一切）。一个拥有一亿人口的国家，怎么可能仅凭一人之力就使其产生戏剧性的变化呢？

最近，小泉纯一郎大概被认为是最具有领导能力的首相，但即便是他，能够改变的事情也是非常有限的。实际上，别说改变整个国家，就连对政治中枢—霞之关进行改革都需要更强的领导能力。

渴望出现一个伟大的领导者，希望有人能够挺身而出一下子改变当前困境的想法，源自对他人的依赖思想。源自自己只要平凡地生活下去，但希望有一个了不起的人出现，使世界变得更好的救世主的期待。我将这种想法称为“超级明星依赖症”。对于日本人来说，领导就是超级明星，是“像神一样拥有强大力量的人”。渴望出现这种人的想法，会使人停止思考。依赖神灵改变不了任何事。

能够改变现状的，既不是神也不是超级明星，而是需要将组织的一切场所，将能够切实地主导改革的领导能力的总量，提高到一定程度。

企业经营方面也是一样。陷入困境的企业，可能会破格提拔年轻的员工作为领导，或者从外部招聘有能力的人来做领导，这个时候公司里的其他员工都会采取一种“袖手旁观”的态度。“那个人看上去很了不起，或许能够改变这个组织，让我们拭目以待”。或者“这次的社长好像非常优秀，非常值得期待”。总之就是对公司的问题采取一种旁观的姿态。

但实际上，如果一个组织里全都是这样的人，那么不管什么样的人做领导，仅凭一己之力都无法做出任何根本性的改变。新社长什么都能够解决，创造出一个五彩斑斓的未来之类的情况是不可能出现的。

能够产生改变的，是认为“要靠自己解决问题，开创一个与现在完全不同的未来。而新来的领导将带领我们实现这个目标”的组织。这种想法中的“靠自己解决问题”，说明他们已经认识到自己也必须发挥领导能力。除了公司的经营者要具备领导能力之外，公司员工之中具有“必须靠自己改变现状”意识的人达到一定数量，才能够使组织发生根本上的改变。

我之所以提出“日本缺乏的是领导能力的总量”，就是出于这个原因，也是为了与期待明星领袖和超级明星的依赖思想加以区别。我想要告诉大家的是，日本缺乏的不是仅凭一己之力就能够改变一切的明星领袖，而是工作在各行各业，数量众多的领导。

成功将陷入困境的企业拯救出来的领导，会从外部找来一些具有领导能力的人来担任组织要职。接下来会从公司内部的年轻员工中挑出具有领导能力和潜力的人破格提拔，给予权限。这样可以保证组织中具备一定数量的领导能力，从而使组织开始产生变化。

当然在这一过程中，之前因为年功或者过去的成绩而身居要职的人会遭到撤职。但只要组织内部没有足够数量的领导，一个庞大的组织是无法在短时间内发生改变的。国家也好，大企业也罢，要想进行改革，需要的不是一个具备卓越能力的明星领袖，而是具备领导能力的人超过一定的数量。

■紧急时期混乱的根本原因在于缺少领导者

领导能力容量不足导致的最大问题，表现在紧急时刻的应对上。如果组织全体的领导能力容量不足，那么在紧急时刻很容易出现严重的问题。

一个成员全都具备领导能力的组织，即便是面对洪水、暴乱、大事故等工作手册上没写应对方法的大事件，绝大多数成员也能够发挥自己的领导能力解决问题。

另一方面，总是按照上司的指示工作，完全由没有领导能力的人构成的组织，在遭遇前所未有的危机时，则谁都无法自己做出决定，更无法采取行动，只能等待上级的指示。

但在混乱的非常时期，“上级”往往非常繁忙，而且距离现场很远，无法迅速准确地做出判断。即便如此，在现场的人因为平时没有自己发挥领导能力解决问题的经历，所以完全不知道应该如何去做，只能（和往常一样）等待上级的指示。

在前所未有的灾难之中，很有可能上级决策者本身已经遇难，或者无法取得联络。这时如果部下说“这件事没有市长的同意无法决定”，那么问题可能会变得更加严重。如果没有一个人挺身而出敢于承担责任，并且根据状况做出判断的话，那么当组织遭遇紧急状况的时候机能会立刻陷入瘫痪。

即便是平时看来非常简单的事情，如果平时就没有领导能力的话，在紧急时刻也没有人能够“自己进行判断，敢于承担责任，做出指示”。平时吊儿郎当的员工，在危急时刻忽然像超人一样无所不能，这是只在电视剧中才会出现的情况。

有个说法叫做“自助、共助、公助”。自助指的是每个人凭借自己的努力来保证自己和自己家人的生活，共助指的是与附近的人互相交流互相帮助，公助指的是国家通过制度，向需要帮助的人提供支援。

在贫困的时代，最基本的是自助和传统的共助（居委会和农村合作社之类），但经济发展之后，以自助和共助为基础的关系性逐渐瓦解，而具有各种福利制度的公助变得充实起来。但最近每一个发达国家都出现了由于人口老龄化和财政困难所导致的难以扩大公助范围的问题。这时我们就需要新形式的共助来解决这个问题。可能通过志愿者、NPO，或者网络上具有同样价值观的人所组成的交流会等等。

这种“自助与公助”和“共助”之间有很大的区别。那就是和另外两个比起来，共助要想发挥作用，领导能力是必不可少的。自助是基于血缘和婚姻的相互扶助关系，公助是公有资金的分配制度。而共助则是通过领导能力运转的互相帮助的系统。

过去从村支部的互助会到城镇内的居委会长，都存在一个关键的领导人。当这些人消失时，传统的共助交流也随之崩溃。要想建立新的共助系统，必须有一个人发挥领导能力，从零开始设计共助的方式，召集参与者，解决共助系统运转后出现的各种各样的问题。如果发挥领导能力建立共助系统的人不断增加，那么我们就可以在不增加财政负担的情况下，建立起更加和谐的社会。

独生子女家庭的父母，如果每当孩子发烧就叫救护车，那么公助很快就会出现财政问题吧。但是，如果家附近有丰富育儿经验的阿姨能够给这对夫妇提供一些建议的话，或者在网络上有人能够提供一些建议的话，那么这对新手父母就会知道孩子发烧绝大多数情况下只要睡一觉就好了。

共助系统越多，公助的负担就越少。反之，一个领导能力总量不足的国家，任何事情都需要公有制度用钱来解决，结果就需要巨额的预算。

同样的情况，还出现在地方的重建和经济运营上。因为缺乏领导能力（或者说完全没有），只能申请补助金来建造公共事业，为了招商引资，只能采用保证地方雇佣和资金优惠的政策。

如果对于像新的土特产品开发、促进城市居民移居、吸引海外游客、教育改革等问题，地方上都有相对领域具有领导能力的人出现，那么自然就会摆脱“只能依赖补助金”的状况了吧。

今后，能够投入到公助中的资金将越来越少。这样一来，领导能力总量的高低，将是决定一个自治体成败与否的关键要素。

所以说，现在日本所发生的各种各样问题的根源，就在于领导能力总量的不足。日本缺乏的，不是专业知识也不是技术能力。日本不缺乏天资聪颖的人，日本人也没有失去勤勉的意识。日本缺乏的是拥有知识、思考力和勤勉，并且能够发挥领导能力解决眼前问题的人。

而更重要的问题是，与缺乏英语能力的问题不同，领导能力总量不足这个问题，并没有得到日本社会的广泛认可。所以无论是大学还是企业，都没有培训领导能力的体系。

日本最重视生产能力，日本的大学热衷于培养能够直接进行生产的技术者，但对于培养支撑企业管理层的领导却毫无兴趣。

一提起领导，绝大多数的人都会想到具有卓越能力的明星领袖。日本虽然没有史蒂夫•乔布斯，但任何行业任何时代都会出现一定数量的明星领袖。明星领袖不是培养出来的，而是必然会出现一定数量的。但关键不在于这极少数的明星领袖，而是在社会的方方面面，自己的业务领域和身边的交流范围之中，绝大多数的普通人能够在日常生活中发挥出的“领导能力的总量”不足。

/专栏/
悲惨的企业海外MBA进修制度

欧美社会与日本组织追求的人才类型存在着差异，导致日本人才走向不幸命运的，正是日本企业的人才培养制度之一“企业公派海外留学制度”。

从1980年开始，日本的大企业开始公费派遣三十岁左右的员工前往欧美的商业学校留学（也有公费派遣公务员去外国的法律学校和公共政策学校留学的情况）。

但对于绝大多数企业来说，制定这种制度的主要目的，并不是为了让自己公司的员工在国外学到什么有价值的东西，而是为了招揽应届毕业生前来就职。在泡沫经济时期各大公司都在抢人的情况下，“进入我们公司就职，有机会前往海外留学”是非常具有诱惑力的招聘宣传。

因此，留学结束后回到企业的员工，并不能将自己在国外学到的东西活用到工作之中，有时甚至还因为“与那些没能去留学的员工保持平衡”的理由，回国后不得不被分配到自己并不喜欢的部门。

这样一来，当然很多人在留学归来后选择跳槽。在欧美的学校留学两年的人，深知可以通过跳槽来实现自己的职业规划，而且在外资企业中，只要有实力，年纪轻轻就可以得到发挥领导能力的机会。

结果，日本企业公派出国留学的员工，学成归来后却纷纷跳槽到外资企业。慌张的日本企业立刻采取了缩小留学制度的规模，为了限制跳槽而提高公派员工的年龄，回来后即使想跳槽，也很困难。再就是只派遣到跳槽意识相对较低的法律学校留学，因为商学院更能刺激他们的转职意愿。

由此可见，日本企业没有将自己公司的员工送到世界一流的商业学校，培养出全球化领导然后对自己公司的事业做出贡献的意识。日本企业在乎的只是通过留学制度吸引优秀的应届毕业生入职，然后尽量留住留学归来的员工，让他们直到退休为止都能够在公司内尽忠尽力。

结果，被公派出国的员工果然不负公司的期待，抱着“只要留学归来后不辞职就万事大吉”的想法，将两年的留学生活当做人生的悠长假期来度过了。

现在，日本企业公派出国的留学生，在欧美的商业学校中也被看作是非常特殊的人群。他们没有主要的职业规划，当被问及毕业后想从事什么工作时，他们的回答是“在辞职之前不知道”，这简直让国外的同学们惊愕不已。

不仅如此，当这些留学生们第二年开始习惯了海外生活之后，就会立刻开始打高尔夫和旅行，这在其他国家的留学生看来也是非常奇怪的。这也是近年来一部分商业学校对日本大型企业和霞之关派遣的留学生限制入学的原因之一。

作为这些人跳槽目标公司之一的招聘负责人，我说这样的话可能不太合适，但我真的认为这种制度应该尽早废除。不但没能将日本优秀的商业人才培养成全球化领导，还要支付高昂的学费，这种没有任何人从中受益的制度实际上没有任何意义。

第七章　人人都要有领导能力

要想增加日本的领导能力容量，需要实现两点。

①所有人都能够在日常生活中发挥领导能力。

②经过训练后，任何人都能够发挥领导能力。

■任何场合都需要的领导能力

日本在进行某个重大项目的时候，“谁会（应该）成为领导”是大家都关注的问题。当发生严重事故或者有严重问题亟待解决时，首先被提起的也是解决问题的领导能力的必要性。由此可见，对于日本人来说，所谓领导能力就是在发生特殊情况时才需要的东西，而不是“日常中任何人都需要”的能力。

由于重大项目的领导，往往都是名人和专家等杰出的人才，所以“普通人没有成为领导的机会，领导能力是与普通人无关的能力”这种误解在日本人的意识里变得根深蒂固。

但领导能力本身并不是以这些特殊情况为前提的概念。而是普通人在日常生活中也应该发挥出来的，与我们的生活息息相关的能力。

比如，公寓管理委员会的会议结束后，剩下的点心需要打包带走的情况。在会议结束后，桌子上肯定还剩下没吃完的点心。由于会议室是临时租来的，所以这些东西不能留在里面。点心的数量不够所有人分，而且也不是每个人都想要。

在这个时候提出“有谁想把这些点心打包带走吗？家里有小孩子的，请打包带走吧。”的人，就是具有领导能力的人。

或许有人认为这么无聊的事竟然也算领导能力，但这的的确确就是领导能力。在现场的很多人，即便看到桌子上还剩下不少点心，但却认为“这不是自己应该提出的问题”。这就是“职务”的思考方式。他们认为“只有应该发声的人，也就是主办这次会议的会长来解决这个问题就好了”。

根据在这种情况下所做出的言行，可以将人分成两种类型。第一种是发现问题时，思考“解决这个问题是谁的责任”的类型。另一种则是不管解决问题是谁的责任，但却会尝试着提出“这样做是否能够解决问题”的类型。后者就是具有领导能力的人。

有些人尽管在当时认为“这应该是会长考虑的问题”而默不做声，但如果会长将剩余的点心带回家给孙子吃了，那么就会遭到这些人“不应该那样做”“缺乏公平性”之类的抱怨。但在事后说这些都已经于事无补，有问题应该当场提出。自己不发挥领导能力，却对背后说三道四，这是完全不负责任的表现。这个世界不是因为“某个人”而运转，而是在“每个人”的努力下，才变得更好。

用管理委员会的会议作为解释领导能力的例子或许不太恰当。但如果将其换成灾难发生时在避难所分配午餐的情况，其意义就会更加明显。

避难物资中的午餐数量可能少于难民的数量。而就算数量足够，根据物资数量和人数的关系，或许也要进行合理的分配，比如给某些人面包，给另一些人饭团子。

在这种时候就需要一个人来决定公平的分配方法，这个人可能是市政府的负责人或者居委会会长，但如果这个人迟迟不出现，那就需要有人提出食物的分配方法，并且在征求大家的意见之后进行分配。等待别人做决定的人，就是采取“职务”思考方法的人，而提出分配方法的人，就是具有领导能力的人。

其实在日常生活中，不管问题的大小，都会有发挥领导能力的机会。而在日常生活中无法发挥领导能力的人，在重大项目和突发情况中，也无法发挥领导能力。在管理委员会的会议结束后无法做出善后提议的人，在紧急时刻的避难所里也很难发挥领导能力。

电车因为事故停止时的应对，总会让我感觉到日本是没有发挥领导能力习惯的国家。当电车因为人身事故等原因停止时，出租车乘降站上立刻会排起长长的队列。

国外遇到这种情况，肯定有人立刻开始组织拼车。在这种情况下，一个人一辆出租车是非常没有效率的。顺路的人可以搭乘同一辆出租车，费用也可以均摊，不但节约时间还能节约金钱。最重要的是，所有人都可以尽快抵达目的地。由于大家都是搭乘同一趟电车，所以目的地很有可能都在同一个方向。

但在日本，即便是在这种情况下，也很少有人主动提出“我要去××方向，有人要和我拼车吗”。大家都默默地排队，等出租车来了之后一个人迅速地上车离去。

我经常对这件事感到不可思议（我在上车之前都会用后面的人能听到的声音询问一遍）。在日本这个国家，如果有对出租车搭乘方法做出指示的工作人员，那么大家都会老老实实地按照指示和别人拼车。比如车站的工作人员用喇叭喊话“由于现在乘客太多，请大家尽量拼车出发”，然后先询问排在前面的人，接着对排在后面的人问“有没有去××方向的人”。在这种情况下，所有人都对拼车没有任何抱怨。这就是日本人。

但如果没有这样负责做这件事的人，那么谁也不会产生出自己来做的想法，这就是日本人的特征。日本人认为，解决问题是“以此为义务的人的工作”，而自己则既不应该那样做，也没有必要那样做。

在排队等出租车的人之中，肯定也有在心中思考“是否应该询问一下别人”的人。但是，对于那些平时没有发挥过领导能力的人来说，在不认识的人面前发挥“更效率地搭乘出租车的领导能力”是非常难为情的，他们不习惯这样做也对这样做感到恐惧，所以迟迟无法踏出第一步，不敢发出第一个声音。结果大家都默默地排着长队，一个人搭乘一辆出租车。

其实在日常生活中，经常会出现像这样需要发挥领导能力的情况。即便没有重要的活动，你也可以通过平时的工作来了解一个人是否具有领导能力。

更进一步说，领导能力这个概念，甚至不需要以团队的存在为前提。就算只有两个人，也可以区分出有领导能力的人和没有领导能力的人。

比如只有两个人开会讨论工作内容时，A先生为了推动会议进展而进行提问、确认和总结，当讨论出现偏差时把话题拉回来，进行时间管理在会议时间内解决所有问题，引导会议顺利进行，而B先生在回答问题时顾左右而言他，那么在这场会议中，可以说发挥领导能力的人是A而不是B。

在会议开始后，首先确认“今天的会议要解决的问题都有什么”，然后做出“首先从这个问题开始，最后讨论这个问题。争取在一小时内结束”这样安排的人，就是领导。

像这样的领导能力，即便没有特别的活动，没有许多人参与，仍然在日常生活中非常重要。而且那些能够在关键时刻发挥出卓越领导能力的人，最初也是通过这样的小事一点一点锻炼出来的。

■不以上司的判断为准则

在大家的公司里有没有这样的会议呢？每周一次所有部门都参加的全体会议。大概三个小时，各个部门的负责人汇报关于业务的进展情况。但在某一部门进行汇报时，倾听的只有领导，其他部门的负责人都在等待轮到自己进行汇报。

一个部门汇报工作内容不需要全体部门都来参加会议，如果是为了共享情报，只要之后看会议记录和资料就足够了，但是全体部门的人却每周都要这样被束缚三小时。对于绝大多数的人来说，都认为这种会议是在浪费时间。

对于这种会议，“每周都毫无怨言地准时参加”或者“因为是浪费时间，所以带上资料和PC做其他的工作”的人，都是没有领导能力的人。

认为“是否应该改变会议的形式”并且邀请上司一起共进午餐，进行非正式提议的人，就属于具有领导能力的人。而在会议中直接提出“这个会议的形式应该进行改变”的人，则属于具有较强领导能力的人。

对上司做出非正式的提议，是非常具有日本特色的“职责与领导能力之间的折中方案”。这种方式意味着，解决问题是上司的职责，但如果上司没有意识到，就非正式地提醒一下。虽然这种方式也可以，但绝大多数人在随后没有取得改善的情况下，都不会采取进一步的行动。因为他们认为，一旦自己提出建议后，即便负责的人没有解决问题，自己的任务也完成了。

但是有领导能力的人会认为“这个问题或许应该由我来解决”，所以他们会毫不犹豫地发出声音。而且即便在日本，哪怕发挥领导能力的人并不是负责的人，但只要他的提议内容正确，也常常会得到大家的认可。当然只有一瞬间，其他人会产生出“那个人真了不起”之类的赞叹。几乎没有任何一家企业会真的按照提议去做。即便如此，仍然没有人提出自己的意见。

另一方面，麦肯锡的同事们一起行动时，就算是遇到日常的麻烦事也会立刻有人提出自己的意见。比如宴会上的节目突然没有音乐，需要的小道具突然不见了之类的问题，主办方一筹莫展的时候，观众中就会有人提出“不如改变游戏规则，这样就算小道具不够也一样可以进行游戏”。麦肯锡的员工没有“解决问题是策划活动的人的工作”之类的职责意识。如果他们有更好的想法，马上就会提出来。这对于在日常生活中经常发挥领导能力的人来说，是非常自然的事情。

几年前，麦肯锡曾经邀请毕业生们举办了一场盛大的活动，在活动的最后安排了包括原合伙人在内的5名毕业生们参加的专题讨论会。原定计划是首先由每个人陈述意见，最后是五个人进行讨论，但由于每个人的发言时间都很长，结果5个人都陈述完毕之后只剩下5分钟时间了。

这时候，负责主持会议的年轻管理顾问宣布道：“或许大家都隐约地感觉到，很遗憾进行讨论的时间已经不够了。因此，专题讨论会到此结束。参与讨论的诸位，非常感谢！”会场爆发出一阵笑声，5名参加讨论的成员也都露出了苦笑。

其实我在发现时间不够的时候就一直在关注这个主持会议的年轻人。我就是想看一看他要如何收场，会不会找什么人商量对策。但他却没有请示任何人。

想一想，这些被邀请来进行讨论的人，包括原合伙人这样的大人物，比这个做主持人的年轻管理顾问地位高很多。即便如此，他仍然在没有请示任何人的情况下做出了“因为时间不够所以强制结束”的决定。这就是领导能力。

事后他或许会因为自己的行为遭到那位原合伙人的责备，或者被上司批评“应该继续进行讨论，时间只要延后一些就好”。如果他没有领导能力的话，就会在发觉时间不够时找上司寻求指示，或者将延长时间的责任推给参加讨论的人，就算超出时间也按照原定计划继续进行讨论。

但他却根据自己的判断做出了选择，并且敢于承担由此引发的一切后果。如果他请示了上司，并且按照上司的指示采取行动，那么之后出现的问题就都可以推给上司，他则不必承担任何责任。但他却没有那样做，这正是他具有领导能力的表现。

他思考了“作为主持人应该取得什么成果”，自己决定为了实现这一目标应该怎么做，不管发生什么后果都敢于自己承担，并且将自己的决定传达给了在场的每一个人。这个只有三十岁出头的年轻员工，在面对比自己年长几十岁的原合伙人时，在没有向任何人请示和商量的情况下能够做出这样的判断，不得不说完全是拜训练所赐。

■领导能力是可以学习的

关于领导能力还有一个必须理解的重要问题是，领导能力与解决问题的能力一样，是可以学习的。没有人是天生就拥有领导能力或者天生就没有领导能力，就像掌握体育运动和科学知识一样，需要理论与实践相结合，在失败与成功中积累经验进行学习。

有时候我们会说“他具有领导能力”或者“那家伙一点领导能力都没有”，听起来好像有的人天生就有领导能力，而有的人则完全不具备领导能力。但实际上，更准确的说法应该是“他的领导能力没有达到足够的水准”或者“他的领导经验不足”，也就是说我们应该思考的是如何锻炼领导能力。

在美国的商业学校，领导能力是基本的授课科目之一，像麦肯锡这样的企业不但在录用时注重领导能力和潜力，入职后也会频繁地进行锻炼领导能力的研修。美国社会普遍认为“领导能力是应该通过学习和锻炼掌握的资质”（能够学习的能力）。

如果日本也像其他的科目那样，在学校里每周安排一课时的领导能力学习，那么所有学生都能够掌握一定程度的领导能力，然后进入公司接受一定程度的研修，再加上日常工作中的实践，只要三年左右的时间，绝大多数的人都可以拥有与之相称的领导能力。

当然，就好像有些人不管怎么练习都做不好饭，有些人不管学习多久都搞不懂物理知识一样。对特定的科目不擅长的人在任何领域都存在，关于领导能力也是如此。此外，即便是接受相同的训练，有的人很快就能够掌握，而有的人则上手很慢。可能有的人只要接受几次训练就能够发挥出卓越的领导能力，而有的人要训练几年才能够达到这种程度。

但领导能力绝对不是天赋之才，也不是活个几十年自然而然就能够掌握的能力。在使所有人都具备一定程度的领导能力这个明确的目标之下，学校和企业不但要进行理论教育，还要进行能够发挥领导能力的实地训练，对每个人的状况（领导能力的表现）做出反馈，经过这样的过程，绝大多数的日本人都能够拥有远远超出现在水平的领导能力。

有的日本人认为自己就是不适合做领导的类型。他们不够强势，也不引人注目，不喜欢提要求，小时候就没当过班长或者队长，他们认为自己就适合做追随者。之所以会出现这样的人，是因为他们对领导能力的定义太过狭隘，他们错误地认为“领导是特殊的人”。

即便是这样的人，在经过训练积累了一定的领导经验后，也能够找到适合自己的方式，开始发现“自己也能够作为领导取得成果，为大家做出贡献”。随后，当他们发挥领导能力取得成果，并且因此得到周围人的感谢和好评时，也会对此感到非常的高兴。

面对突发的严重问题英姿飒爽地发挥领导能力的人，使陷入困境的大企业华丽地起死回生的伟大领导，当我们看到这些人时，往往会认为他们是天生拥有和自己不同资质的特殊的人。但面对突发的严重问题时，没有人能够从无到有地一下子发挥出领导能力。那些优秀的领导者，最初也是通过日常的琐事来积累领导经验，这样才能在关键时刻发挥出强大的领导能力。

要想成为领导，卓越的能力和人格魅力都不是绝对的。你只需要知道领导应该做什么，为了成为领导自己应该怎么做，然后从小场面开始不断地积累成功的经历，这样就算是一个非常平凡的普通人，也可以成为领导发挥自己的作用。

我在麦肯锡的时候，录用的年轻学生在入职后不久都得到了极大的成长，其中变化最为显著的就是领导能力。说起在管理顾问行业工作所掌握的技能，很多人都认为是解决问题的能力，但他们的领导能力也得到了极大的提高。

特别是日本人中绝大多数之前基本都没接受过关于领导能力的教育，所以在集中接受转为提高领导能力而设计的OJT和OFF JT研修之后，他们的领导能力突飞猛进。在感叹“我们公司没有能够发挥领导能力的员工”之前，首先应该制定完善的领导能力教育制度才好。

目前大多数日本企业仍然认为“领导能力是工作中自然掌握的能力”，不是通过教育和训练就能够掌握的能力。当然这种方法能够培养出一定数量的领导。但却很难在一定时间内保证拥有必要数量的领导。

不只欧美，中国和韩国现在也比日本更加重视领导能力。如果这样发展下去，对员工的国籍不太重视的外资企业，就会将亚洲市场的经理职务交给拥有强大领导能力的中国人，而在其手下工作的员工，当然就是工作认真又老实听话的日本人。

■分散型决策系统的必要性

在当今世界的各个领域，对具有领导能力的人才需求越来越大。接下来让我们一起来分析一下导致这一现象产生的外部环境的变化。

日本长期处于中央集权的体制之下。中央集权体制的末端，必须对“上级”言听计从，完全按照上级的指示行动才是优秀的部下。对于中央集权体制来说，所需求的领导能力总量是非常少的，因为这是一个以上传下达为主旨的体制。

日本之所以长期处于这种体制的原因之一，在于日本的经济处于发展过程中。中央集权型的系统，可以使需求统一面向世界。在从贫困阶段迅速发展到近代化和以经济成长为目标的阶段，每个人的需求都是极其相似的。大家想要的都是卫生的环境、稳定的电力供给、最低限度的食物与基础教育、基本的生活家电等等。在这样的社会中，只需要极少数的人制定制度和设计商品，然后将批量生产出来的商品提供给所有人。

在当时那个时代，所需要的领导数量是非常少的。过去接受过高等教育的人比较少，成为领导的人数也很有限，所以这些人聚集在中央，一切都由他们决定，全国人民都跟随着他们。

日本人之所以认为“领导只要一个组织里有几个人就足够了”，就是因为日本一直以来都是以中央集权的体制发展过来的（参考图/表13）。

图/表13　中央集权的决策系统

现如今日本已经成为一个发达的国家，人们的需求也一下子变得多样化起来。有追求便利性的人，就有即使不方便也追求自然的人，有愿意高价购买高质量商品的人，也有想要廉价购买差不多商品的人。物质极大丰富之后，只需要极少数的人制定制度和设计商品，然后将批量生产出来的商品提供给所有人的方式，无法满足所有人的需求。

但是，要想统计各地不同的需求，分别提供合适的商品与服务，制定相应的计划，需要各个地域和部门中都存在领导，因此需要的领导数量急剧增加（参考图/表14）。

图/表14　分散型的决策系统

此外，在物质丰富的社会中高等教育也得到普及，因此也诞生出比以前更多的具有领导能力和潜力的人才。这也意味着以分散型决策系统来进行运转的社会时代已经到来。

以麦肯锡为首的全球化企业，之所以如此重视领导能力，就是因为要想满足全世界人们的不同需求，及时地提供与之相应的商品和服务，分散型的决策系统是必不可少的，而要想支撑起如此庞大的系统运转，需要在全世界范围内拥有大量的领导人才。

在当今社会，从工作现场收集情报，然后全部带回位于美国的总公司，进行分析讨论后得出唯一的结论这样的中央集权方式，已经无法及时地满足世界各地的顾客需求。必须在组织的所有部门安排能够发挥领导能力的人才，建立起在组织的每一个角落都能够做出必要决定的体制，这才是在世界范围内开展商业活动的企业所必不可少的要素。

此外，由于新兴国家市场急剧扩大，从零开始在这些国家建立生产线是来不及的。为了争取时间，很多企业开始了跨国的企业合作与收购。而为了与被收购的企业之间快速展开合作，需要大量的现场领导。因此，在全球化企业的录取标准中，领导能力的重要性逐渐提高。

在国家层面上也是一样。当今世界在多种层面上都展开了合作，当一个国家的政策发生改变时，资本、企业甚至个人都开始出现流动。因为全世界的资金都是相连的，仅凭日本独自克服通货紧缩是非常困难的，环境问题也需要与近邻诸国共同合作才能解决。在防治传染病和反恐等问题上，都需要与国际社会进行密切合作。

在当今世界，由少数具有强大经济实力和军事力量的发达国家来决定方针，世界其他国家跟随其后解决问题的方法已经不再适用。正如参加首脑会谈的国家越来越多所证明的一样，今后决定世界前进方向的决策系统，正在朝着分散型的决策系统转移。

在大家通过讨论做出决定，通过合作取得进展的分散型决策系统的世界中，每个国家都需要拥有大量的领导人才。不管是贸易领域、金融领域还是人权问题，都不能由主要的几个国家通过会谈决定，而是需要参与的所有国家通过协商解决。

关于日本加入TPP，有人以“如果加入，会在国际问题中遭到美国的挤压，使日本陷入不利的局面”为理由提出反对，我对此实在是感到非常的震惊。因为对于这个问题，难道首先想到的不应该是“为了在国际交涉中切实地维护本国利益，需要尽快培养具有领导能力的人才”这样才对吗？只因为参加讨论可能陷入不利的局面而不参加，又怎么有资格成为国际社会的一员呢？

在未来的世界发展中，领导能力变得越来越重要。而领导能力是任何人只要经过训练都能够掌握的技能。大学的研究所自不必说，就连中学和高中也应该在日常学习生活中培养学生发挥领导能力的习惯。不只立志成为经营者和政治家的人，所有人都应该在日常生活中发挥领导能力，不是“等待别人做决定，别人做出决定后就遵守”，而是“大家经过讨论后做出决定，自己来做领导”，这样一来，日本社会肯定会发生极大的改变。

/专栏/
最适合培养领导人才的NPO

最近在灾后重建和社会弱势群体援助等领域，日本也出现了很多NPO（非营利性组织）。尽管没有非常明确的宣传，但NPO作为培养领导能力的机构可以说具有非常优秀的特征。

本来NPO就是一个没有强大的领导能力根本无法成立的组织，更别说扩大规模和持续运营了。如果没有领导能力，那么活动所需的人力和资金都无法筹集。所以NPO最少存在一名强大的领导（创立者）。

凭借自己的领导能力成立NPO的人，对于自己想要实现的成果目标有非常明确的意识。他们不怕与他人发生摩擦，也不怕遇到问题，只有实现成果目标的强烈意欲。也就是说，NPO是在同时拥有领导能力和成果目标的前提下，才能够成立的。

NPO开始活动后加入的参与者们，不一定在当时就已经具有领导能力。但NPO组织往往很小，所以普通的参与者都会在活动中近距离地亲眼目睹到拥有卓越领导能力的创立者的言行。

在这些人中，很多人都会通过这种经历而开始认识到领导能力的存在。而通过不断地参与活动，大部分成员都会对领导产生出尊敬、憧憬等榜样意识，并且同时学会领导究竟是做什么的这样的方法论。这样一来，当初只是作为志愿者参与进来的普通成员，也开始逐渐受到领导的行动和思考方法的影响，从而在某一时刻开始发挥出自己的领导能力，甚至创立属于自己的新的NPO。

除此之外，NPO还具有作为领导培养机构的优秀特征。那就是在NPO之中没有像组织那样僵化的组织结构（不包括国际范围的NPO和NGO那样拥有相当大规模的组织团体）。

在NPO中没有科长也没有部长，没有不同部门之间的隔阂，甚至都没有明确的职务分担。因此职务和领导能力不会被混为一谈，拥有领导能力的人自然而然地就会被安排在相应的位置，以非常自然的形式进行组织统治。

这样就会将普通人培养成领导。在企业之中，很多人认为“既然成为了科长就必须发挥领导能力”，但在NPO只有“认为自己应该做”才发挥领导能力。而目睹了这一切的新成员，也会理解“所谓领导能力，是为了实现自己想要实现的目标而应该自己发挥出来的能力”。

NPO没有组织的固定形式，职务也不固定，所以在培养领导这方面，比大规模的企业和组织效果更好。

最近很多学生都开始参与志愿者活动。他们参加这些活动的目的并不是培养领导能力，而只是纯粹地想要为社会做出贡献，向有困难的人提供帮助。但这正是非常优秀的培养领导能力的机会，如果NPO的主办方和参加者双方都能够认识到这一点的话，那么他们掌握领导能力的效率将会更高。

让培养领导、掌握领导能力，成为创办NPO和参加NPO的理由之一，让学生在走入社会之前切实地掌握这些能力，具有非常深刻的意义。

终章　以领导能力掌控人生

最后，让我们将视点回到个人身上来。我并不是说要为了国家和社会掌握领导能力。确实更多的人掌握领导能力，对企业和社会而言都会发生变化。但通过掌握领导能力后发生最大变化的，还是个人的职场规划和生存方式。

一开始只是为了工作而接受掌握领导能力训练的人，在过程中会开始自觉地思考“我想要掌握更强的领导能力”。为什么会出现这种变化呢，或许有人对此感到不可思议吧。

面对任何场面都能够发挥领导能力，需要具有一定的能量。为了取得成果有时候不得不牺牲个人时间，有时候要对他人的过错问责，还有时候会被卷入无谓的麻烦之中。在日本，领导因为比较显眼，还很容易遭到各方的抨击。在这样的环境中，提出“领导能力是所有人都应该掌握的技能”，确实让人难以理解。

但根据我对麦肯锡员工的观察，只要在麦肯锡工作过几年之后，几乎所有人都希望自己作为领导能够有更多的能力。因为他们发现，发挥领导能力既不是义务也不是负担，而是一种渴望，一种乐趣，一种令人激动的成就。

这不是只有入职麦肯锡的人才特有的变化。在日本企业中积累了领导经验的人，参加NPO团体，在有能力的领导身边工作，边看边学掌握了领导能力的人，都会发生同样的变化。在亲身经历的过程中，大家的思考方法和意识都发生了巨大的改变。

■问题可以获得解决

人们最初理解领导能力的意义，是在感觉到“通过领导能力解决了自己关心的问题”之时。在这个社会上，存在着很多奇怪的事和令人感到不满的事。有时候你看新闻都会对社会的不公产生出愤慨之情，产生出想要做些什么的冲动，在职场和学校等身边的场所，也经常会遇到类似的情况。比如你的同学因为遭到孤立而不愿来上学，而你鼓起勇气和他接近成为朋友，终于使他再次带着笑容开始上学。或者有一位拄着拐杖的老人搭乘电车，你对坐着的乘客说大家挤一挤给老人腾个位置。这样一来你在意的那些问题就能够得到解决。

请想象一下，当遇到某种问题时，一个是只能袖手旁观的自己，另一个是找到解决办法的自己。特别是身边发生某些特别重大问题的时候，如果你发现自己竟然没有解决这个问题的能力，那绝对是非常痛苦的感受。

渴望有能力解决这些问题的人，通常会学习解决问题的方法。因为他们认为自己不能解决问题，是因为没有掌握相应的能力。但不管他们学习多少思考方法和团队框架，还是无法很好地解决发生在自己身边的具体问题。为什么呢，因为这个世界上绝大多数的问题，都需要依靠他人、团体和组织来解决，而领导能力在这里是必不可少的。

当然，要想解决问题，除了领导能力之外还需要分析力、技术力、专业性和预见性等各种各样的能力。但是，这些能力不必全由一个人掌握。只要发挥领导能力的人，将拥有其他能力的人聚集起来，组成一个团队，就可以解决相应的问题。

领导可以找一个天资聪颖的人做参谋，但“一个天资聪颖的人找一个拥有领导能力的人当参谋，并且取得成果”，这首先在概念上就是不成立的。所以，要想解决问题，拥有强大的领导能力比天资聪颖更加重要。

■能够实际感受到自己的成长

不断积累领导能力的经验，自己能够解决问题的范围和规模也会随之扩大。一开始只能解决身边团体的问题，但后面就能够解决整个部门、整个公司乃至整个社交圈子的问题。通过不断积累领导能力的经验，扩大自己能够解决问题的范围，你可以实际感受到自己的成长。

如果一个人身处不重视领导能力的组织中太长时间，就会产生出“发挥领导能力的人是傻瓜”“那样做自己会吃亏”“只有爱出风头的人才会去做”之类否定的想法。

但在一个大家都积极发挥领导能力不断解决问题的组织中，绝大多数的人都会对领导产生憧憬之情。看到别人解决问题的时候，会感觉“真帅气”，并且产生出自己也拥有这种能力的想法。如果领导能力的总量和领导的绝对数量太少，那么人们就很难找到榜样，更不会产生出憧憬之情，只有增加社会上榜样的数量，才会增加憧憬者的人数，从而形成一个良性的循环。

扩大自己的能力范围，之前做不到的事情如今都能够做到，切实地感觉到自己的成长，这种体验对任何人来说都是极大的欢愉。多掌握一个料理的制作方法会使人感到高兴，喜欢登山的人征服一座险峻的山峰会获得极大的成就感。不管在任何领域，通过努力和经验的积累，扩大自己的能力范围，都能够使人感觉到自己的成长。这样一来你更容易得到周围人的感谢，别人对你的评价也会随之提高。这也将成为你继续发挥领导能力的动力。

领导能力的目标几乎是无限大的。因为世界上的问题层出不穷。“问题全部解决，目标达成，已经得到了满足，再也没有任何想要解决的问题了”这样的状况是根本不会出现的。

不断积累领导经验，这样经过几年之后，任何人都能够解决过去完全不敢想象的重大问题。而在这个时候，绝大多数人所想的不是“这样就满足了”，而是开始思考“既然能解决这个问题，那么那个问题或许也能够解决”。

■能够实现自己的世界观

在就职状况非常严峻的今天，能够被一个坚如磐石的组织录用，不管对于当事人还是他的家庭来说都是非常重要的事情。被一家著名企业或者非常难以进入的企业录用，那种欣喜若狂的心情不难理解。不过，这也仅仅是“得到录用”而已。

入职后，为了给组织做出贡献，你必须竭尽全力。麦肯锡当然也不例外。就算你进入了自己希望的企业，做了自己想做的工作，学到了很多知识，并且得到能够令自己满意的报酬。但即便如此，也很少有人能够在直到退休为止的这几十年间，让所属企业的目标和自己想要实现的目标完全一致，所属企业所做的事完全与自己的价值观相同。不管怎样，组织的规模越大，组织与下属个人之间的目标和价值观，就越是难以完全一致。

另一方面，如果自己创业，与和自己志同道合的伙伴们一起开展项目，那么你就可以按照自己的世界观来完成工作。可以从零开始建立自己理想中的组织，还可以将自己最关心的问题作为主要的事业。而要想实现这种工作模式，最重要的就是领导能力。换言之，只有拥有领导能力的人，才能够实现这种工作模式。

不只工作，NPO活动和志愿者也是一样。参加现有的志愿者团体活动具有重大的意义。但如果你能够自己成立志愿者团体，就可以将目标瞄准你认为最需要帮助的个人或领域开展援助活动。你还可以将自己坚信的原则与思想，直接地反映在组织的运营方针上。

拥有领导能力，就不用让自己的工作和生活方式去适应已有的组织和团体，而可以直接地去追求自己想要亲手实现的世界。这就是拥有领导能力将会给你带来的最大优点。

我经常说“发挥领导能力就像是握着汽车的方向盘。拥有领导能力，你就能掌控自己的人生”。

坐在驾驶席上手握方向盘，会有各种各样的负担。你要保证同车乘客的安全，不能像坐在其他座位上的人那样睡觉，也不能悠闲地看风景。即便如此，当你产生“我想要握着方向盘，我想要自己选择前进的道路”这样的念头时，就必须具备名为“领导能力”的这个驾驶技术。

设定“想要去哪里”的目标，下定决心自己手握方向盘承担价值的风险（身先士卒的觉悟），具体走哪条道路，在哪里停下，在哪里折返，都由你自己判断。同时你还要向车上的人传达你的决定，得到他们的理解。否则的话，他们或许会离开你驾驶的车。当他们认为无法取得成果（这种情况下就是无法抵达目的地）的时候也一样会下车。

坐在副驾驶或者后座的人是非常轻松的。驾驶员会带着你走，如果你有想去的地方，只要拜托对方“我想去哪里”就可以了。即便如此，仍然有很多人拥有“自己掌握方向盘”的想法。而那些亲自掌握方向盘取得成果，得到同车人感谢的驾驶员，在不断重复这一经历的过程中会产生出“想要在更加险峻的道路上驾驶”以及“想要将大家带到更加困难的目标地点”的想法。

在第四章中，我列举了领导需要做的事情包括“设定目标”“身先士卒”“做决定”“传达信息”这四点。而掌控自己的人生，也需要你自己设定目标，为了实现这一目标而承担风险，自己决定道路，并且拥有不管结果是好是坏都勇于接受的觉悟。如果有人和你一起在这样的人生道路上前行，当然“传达信息”也是非常重要的过程。

■世界将更加宽广

如果将发挥领导能力的环境全球化，那么能够解决的问题范围也一下子变得非常宽广。想一想那些将美丽的海岸景色尽数破坏的海洋垃圾，应该如何解决这个问题呢？仅凭日本的话，只能在“将漂流到海岸附近的垃圾收集处理”的范围内解决问题。但如果拥有全球化的领导能力，就可以和制造这些垃圾的其他国家合作，从源头上制止将垃圾扔入海中的问题。更进一步，还可以解决从日本流入海中，漂流到其他国家海岸的垃圾问题。

另外，与进入低成长期的日本相比，如果能够以亚洲为舞台发挥领导能力，可以获得更加丰富的市场体验。对电力供给需求极大的发展中国家经常出现停电的现象，比如印度发生全国性大停电的时候，会“对六亿人造成影响”。六亿人是日本人口数量的五倍。通过这个非常具有象征意义的数字，我们不难想象在世界舞台上解决问题究竟能够取得多大的成果。

关于严重困扰亚洲大城市的大气污染问题也是一样，如果能够开发和普及绿色环保的汽车，那么就可以将许许多多的人从不健康的环境之中拯救出来，这个数字在日本是完全无法想象的。只要将目光转向世界，解决特定的问题，可能产生现在的日本完全无法想象的影响。

在全球范围内发挥领导能力，与你一起工作的人也多种多样。你可以从和自己拥有不同价值观的人那里学到很多东西，还会见到之前从未见过的世界。拥有了领导能力，你的世界会变得更加宽广。

绝大多数的人所生活的团体中，都拥有许多和自己相似的人。但通过掌握领导能力开拓自己的活动领域之后，自然而然地你就会和拥有不同价值观的团体产生交流。当你参加志愿活动的时候，肯定会遇到与你的同事或者同学不同类型的人。只有自己掌握方向盘，前往以前没去过的方向，你才会发现之前未曾了解的世界，经历前所未有的体验。

■职业规划产生改变

通过发挥领导能力解决问题，不但能得到他人的感谢，还会提高他人对你的评价。很快，你就不再是被动地接受领导工作，而是积极主动地去解决周围的问题。这种思想上的变化，会开始影响到你的职业规划。

麦肯锡是一个人才流动非常频繁的组织。在外人看来或许会认为原因是“能力不足的人就会遭到解雇”，但实际上也有很多人是自己选择了不同的道路，于是决定毕业。很多人并不是一开始就打算“只在麦肯锡工作几年，然后就去做别的事情”。这些人其实是在麦肯锡工作的过程中职业规划发生了改变，发现了自己应该前进的道路。

最初思想发生的变化是“不再害怕被解雇”。很多人在入职麦肯锡之前，都对“Up or Out”的人事制度充满了不安和警戒感。他们关心的问题是，究竟有百分之多少的人被解雇？平均工作年数只有3年是真的吗？辞职的人后来怎么样了？

但在麦肯锡工作几年之后，他们对被解雇已经没有了任何恐惧之情，甚至都不会感到羞耻。就算因为没能升职而离开，也不意味着自己是无能的人，没用的人。只是因为这个公司所追求的东西和自己所拥有的东西，或者自己想要做的事情不一致而已。

每个人都能够按照自己的基准来对自己做出评价，并且完全理解，麦肯锡的评价基准不能决定自己身为一名商业人士的价值。

另外，专业的工作框架中的职场规划，与日本大企业的人事变动也非常不同。首先调令不会从天而降，每个人都对自己的职业规划拥有主导权。比如去海外工作，首先由想去海外工作的管理顾问主动提出“我要去××公司”，然后说明理由，与海外公司联系，确认需求等等，全部过程都由当事人主导。

当合伙人对年轻的管理顾问提出“要不要去海外分公司”时，这既不是业务命令也不是调令，只是对这个人职业规划的一种建议。是否接受这个建议，完全由管理顾问本人决定。就算他拒绝，对于今后的职业规划也不会产生任何影响。

因为在职的时候就要求每个人具有“自己的职业规划自己决定”的态度，所以在他们毕业后，当然对自己的职业规划也有自己的思考。

而其中最大的变化，当属自己摆脱过去的积累，从零开始进行职业规划。比如，工科和理科出身的人，往往认为自己应该成为研究者或者技术者，如果从事“与技术无关的工作是一种浪费”。医学出身的人和通过了司法考试的人这种思想就更加强烈。“好不容易考取的资格如果不能加以利用，实在是太浪费了”。

但是，如果你在自己之前所学知识的延长线之外，发现了自己想要从事的工作，却因为“我上学时的专业是××”之类的理由而没有选择这份工作，那才是真正的浪费。重要的不是你过去所学的知识，或者过去为了精通特定领域所花费的时间，而是从今往后的时间，从今往后的人生。

获得理科博士学位的人，在入职麦肯锡时基本都想从事与技术有关的项目，但他们在毕业时，有的人却选择了技术职位之外的职业规划，比如“想去尝试零售业”或者“日本太过于重视技术，而关键在于营销”。对于这些人来说，“花费9年时间取得的博士学位无法应用在工作上是一种浪费”的想法是不存在的。

从零开始思考，不要被固定的观念所限制，不要拘泥于过去的成功经历……这些在工作中被不断提及的概念，在思考自己的职业规划时也会自然地浮现出来，使你拥有更多的选择。

而且，你之所以能够在现实中选择过去从未想过的选项，就是因为在职时掌握的解决问题能力，领导能力。比如从一个大企业跳槽到一个制度和人员体制都不太完善的中小企业，任何人都会感到不安。但如果你拥有“环境不完善的话，只要加以改善就好”“无论如何都不行的话，再找一个环境完善的场所就好”，甚至“自己创建一个环境完善的组织就好”这样的想法，就不会感到不安了。

如果你拥有发挥领导能力，取得各种成果的经历和自信，那么就算不依赖组织的力量，你也能凭借自己的力量取得成果。如果你有身为领导多次置之死地而后生的经历，那么你“自己能够实现的世界”的范围一定也相当宽广，如果是为了实现自己的世界观，你甚至敢于脱离组织，开始新的活动。

■作为价值观转换机构的麦肯锡

能够以自己的标准对事物进行评价的人，可以不受社会规范的束缚，也不拘泥于在一流的企业之中工作，不在乎积累对自己更加有利的职场经验。所以他们才能不受世间评价的影响，自由地选择自己的职业规划。

从不同的时点来看这件事，可以说麦肯锡属于一个“能够转换价值观的机构”。

欧美之前就已经如此，最近麦肯锡在日本也称为就职•跳槽市场中优先选择和渴望加入的公司。近年来很多应聘者都认为，能够入职麦肯锡意味着职业生涯的一次进步。

但企业品牌化也有相应的弊端。有的应聘者对管理顾问行业和企业经营都漠不关心，还有的人来面试只是为了测试自己的实力或者做个纪念。这时我忽然想到，利用麦肯锡的名气来吸引人才前来应聘，具有更多的意义。如果有人通过在麦肯锡工作而改变了价值观，并且从此发现崭新的世界，那么我就可以利用这一点来为社会人才的再分配做出相应的贡献。

前来麦肯锡应聘的人，大部分都是一流大学的学生，还有在一流企业工作的人。甚至还有霞之关的官僚，以及取得了医生和律师资格证的人。正因为麦肯锡是一家举世闻名的企业，所以在他们考虑就职和跳槽时，也将麦肯锡作为重要的选择之一。

在医学院毕业的应届毕业生中，经常会听到“希望能够进入麦肯锡工作，否则的话就去当医生”这样的回答。在一流公司工作的人也经常说出“如果有机会到麦肯锡工作的话就跳槽，否则会留在这个公司继续干下去”这样的话。

对于这些自认为已经身处一流场所的人来说，如果是同级别的名牌企业麦肯锡，他们愿意选择跳槽，但如果是没名气的新兴企业或中小企业（不管实际从事什么工作），他们就会产生出不想跳槽、不能跳槽、犹豫不决的想法。

但正如前文所述的一样，这些人在麦肯锡工作几年之后心态发生了极大的变化，对自己的解决问题能力和领导能力充满自信，不希望自己的下一份工作是大树底下好乘凉，而开始考虑选择一个能够实现自身价值的场所（参考图/表15）。

图/表15　作为价值观转换机构的麦肯锡

最初只是因为被“名牌企业”所吸引而来到麦肯锡的人，在发现自己真正想做的工作后，哪怕对方只是一个名不见经传的小公司，他也会毫不犹豫地跳槽。而最初认为只有进入万事俱备的企业才能够发挥出自己能力的人，在发现自认为真正的机遇时，即便面对不完善的环境也敢于勇敢地去尝试。

也就是说他们经过在麦肯锡的工作之后，不再以企业的规模和知名度作为自己决定今后职业规划的基准，而是变成了“是否能够做自己想做的工作”这个非常具有个人特色的基准。

我有一个朋友，东京大学毕业后进入经济产业省，然后来到麦肯锡工作，后来他跳槽去了蒸蒸日上的创业企业，他说“如果不来麦肯锡，肯定不会做这样的跳槽选择”。这不只是面子问题，直到现在他还无法想象自己在那样的地方工作的模样。但只要在麦肯锡工作过，你就会看到一个完全不同的世界。

在京都大学取得理科博士学位，入职麦肯锡后MBA留学，之后创立NPO的年轻人这样对我说道：“已经取得理科博士学位，又专门花那么多钱MBA留学，在当时完全无法想象。”他周围的人都理所当然地以为他会成为一名研究者，但他却毅然决然地选择进入麦肯锡工作。他说因为身边有很多自由的职业规划的实例，所以他也产生出“即便拥有博士学位，也不必拘泥于技术和研究相关的领域来进行职业规划”的想法。

不管怎样，在麦肯锡工作过的人，对于从现在工作的场所跳转到一个毫无关联的场所这件事没有任何的心理压力，这也可以证明麦肯锡确实具有价值观转换的作用。

即便在就职形势十分严峻的今天，也只有一部分的大企业和著名企业不愁应聘人数。新兴企业和中小企业即便有走出国门和开展新事业的可能性，也因为缺乏必要的人才而失去了成长的可能性。

另一方面，大企业即便拥有大量优秀的人才，但却连续多年都无法创造利润，部门的年度目标连续几年都是削减成本，甚至还有由于工作岗位不足而没有部下，直到四十多岁也丝毫没有积累经理经验的人，也就是说大企业对优秀人才无法有效地利用。

我们常说“日本只有人才资源”。但这样的一个国家如果不能够将人才有效地利用起来，就好像沙特阿拉伯没有利用石油资源，而是直接将其倒入海中一样的愚蠢行为。

本来，有效地分配资源是市场的责任。以硅谷为首的美国众多IT系企业之所以大量兴起并且急速发展的原因之一，就是拥有大量优秀技术人才的AT＆T（当时）和IBM进行大规模的结构调整，使得大量技术者流向市场所导致的。提高人才的流动性，发挥劳动市场的匹配功能，才能够使人才从随着时代的流转而完成使命的产业向新兴产业转移，由新兴产业代替夕阳产业继续引领经济的发展。

日本由于雇佣制度和终身雇佣制的存在，以及没有能够有效分配人才的劳动市场，逐渐跟不上时代潮流的企业改革进展缓慢，这些都是阻碍新兴企业成长的主要原因。在这样的大环境下，即便只能尽微薄之力，麦肯锡也将作为“将优秀的人才，重新分配到最需要他们的领域和企业的机构”发挥自己的价值。

我身为人事经理的官方使命，是找出拥有将来能够成为麦肯锡领导的人，并且将其录用。但与此同时，我也会向那些认为“要在毕业后就职的第一家企业工作一生”的人介绍职业规划的概念，给予他们掌握解决问题能力和领导能力的训练机会，增加按照自己的价值观选择人生道路的人数，我想这才是我最重要的工作。

■在更宽广的世界里掌握自己的人生

像这样意识和价值观的转换，也经常发生在虽然没有在麦肯锡工作的经历，但却拥有领导能力的人身上。

拥有领导能力的人，就算不依赖别人也能够凭借自己的力量改变状况。而拥有凭借自己的力量开拓人生的自信，可以使你摆脱社会规范的束缚，产生自由的想法，即便离开保护所也不会感到害怕。

而且在当今世界，能够摆脱社会规范和价值观，从零开始设计自己人生的人所能够得到的世界也变得非常广阔。

由于IT技术与网络环境的普及，创业和开始NPO活动时所需要的必要资本大幅降低。风险投资的供给体制完善，民间企业也可以参与宇宙开发和生物工程等需要巨额资本的领域。再加上SNS的普及，拥有必要的知识和技能的人力资源，也更容易聚集在优秀的领导手下。

除此之外，世界也在急速地成为一个整体。全世界的人都在使用谷歌和Facebook，通过YouTube观看新闻图像，用iPhone轻松地从亚马逊上购物。在亚洲的任何一个国家都能够看到日本的动画和流行音乐，通过LCC，许多人都可以在不同的国家接受教育和进行工作。国际化和全球化听起来好像很难理解，但其本质实际上就是“世界开始成为一个整体”。国与国之间的障碍变得越来越低，甚至达到了不经意间就会越过的程度。

在江户时代，萨摩藩的武士要想搬家到江户都是非常麻烦的事，但现在鹿儿岛出身的人在东京工作生活都已经是司空见惯。从今往后，东京出身的人在德里或者雅加达工作生活也将是很普遍的情况。

而能够在这样的世界中发挥自身价值的，既不是会说英语的人也不是天资聪颖的人，而是拥有领导能力的人。语言问题可以通过翻译来解决，自己不具备的专业知识和洞察力、思考力等，可以雇佣相应的人才来组成团队加以解决。但只有领导能力必须是自己拥有的，否则便寸步难行。

拥有领导能力的人，如今已经重新取回自己人生的控制权，开始在广阔的世界里摸索自己的生存方式。通过他们的领导能力，一定能够解决日本企业与日本社会所存在的诸多问题。但最重要的一点是，每个人都不再受到条条框框的约束，能够凭借自己的力量设计自己的人生。

这本书的书名是《麦肯锡用人标准：未来的人才标竿》。很多人以为麦肯锡会录用那些天资聪颖的人和拥有理论思考能力的人。但实际上麦肯锡需要的是“拥有将来成为领导潜力的人”。而这也正是当今世界最需要的人才。

“领导能力”是通往未来世界的通行证。组织不是你的保护伞，你也不是组织的追随者，你应该是组织的带头人。

希望大家在读完本书之后，能够认识到领导能力本来的意义及其重要性，并且通过掌握领导能力，用自己的力量开拓自己的职业规划和人生，这将是我最大的荣幸。

后记

在我创作这本书的几个月内，每次我送原稿的时候责编都会对我说“对麦肯锡的褒奖太多了，希望能够在文章中平衡一下”。我明明没有那种想法，但却每次都被这样说，实在是除了苦笑也只能苦笑。

我也并不认为麦肯锡是理想的职场或者完美的企业。一个彻底贯彻成果主义的环境对任何人来说都太过严格，每个人都在高度的紧张感之下工作，还很容易引发无谓的摩擦。另外还有很多作为管理顾问无法学到的社会现实和能力，每天从早到晚一直在工作的生活，需要牺牲太多的东西。

或许在后记中说这些话有点太晚了，但本书的目的绝对不是给麦肯锡唱赞歌。如果大家在阅读本书的时候会产生类似的感觉，那或许是因为我在无意识之中对自己工作了17年的企业进行了自我肯定吧。对于这一点，还希望大家能够给予宽容和理解。

我在本书中想要传达和思考的内容，就是要向不受世间评价的影响，追求只属于自己的生活方式，领导能力是必不可少的。

现在的年轻人都非常优秀。他们和以为进入了大企业就会拥有光明未来的我那一代人（1980年代后毕业的大学生）完全不同，他们对不变的现状拥有极强的危机感，对自我决定的必要性也有强烈的认识。

我遇到过一个大学生，他在一流大学就读时并没有像其他人那样去找工作，而是着手进行某个地方团体的重建工作，我问他“为什么不考虑找工作呢”。他的回答是“现在日本社会，应届毕业生在就职时非常抢手，大家都看重这一点。但我却不想利用这个身份开始我的职场生涯。我认为要想改变社会，首先要改变自己的生存方式”。

“要想改变社会，首先要改变自己的生存方式”，虽然这句话确实没错，但从一个亲身实践这句话的年轻人口中说出来，却带给我极大的冲击。包括他在内，像这样的年轻人是不会来麦肯锡面试的。要想见到这样的人，我必须走出去才行。

2012年10月，我开设了职场访谈网站“MY CHOICE”（http://igayasuyo.com）。这是一个用访谈的形式介绍不同的人“选择职业方法”的网站。这不是名人的成功经验，而是如今仍在奋斗中的人们真实的职场故事，通过这些故事，不但大学生和年轻的社会人，就连中学生和高中生，也可以了解到不同的生存方式。

通过掌握领导能力来掌控自己的人生，可以形成怎样的职业规划？可以度过怎样的人生？我希望能够通过实例来将这些内容传达给更多的人，让他们理解自己将来的选择，要比自己想象中更加丰富多彩，我希望能够为此尽自己一份微薄的力量。

图书在版编目（CIP）数据

麦肯锡文案写作与沟通技巧／谢东江著．—北京：北京时代华文书局，2017.6

ISBN 978-7-5699-1610-2

Ⅰ．①麦…　Ⅱ．①谢…　Ⅲ．①商务—应用文—写作②商务谈判　Ⅳ．①H152.3②F715.4

中国版本图书馆CIP数据核字（2017）第135969号

麦肯锡文案写作与沟通技巧

MAIKENXI WENAN XIEZUO YU GOUTONG JIQIAO

著　　者｜谢东江

出 版 人｜王训海

策划编辑｜胡俊生

责任编辑｜张彦翔

装帧设计｜元明设计　王艾迪

责任印制｜訾　敬

出版发行｜北京时代华文书局　http://www.bjsdsj.com.cn

北京市东城区安定门外大街136号皇城国际大厦A座8楼

邮编：100011　电话：010-64267955　64267677

印　　刷｜三河市祥达印刷包装有限公司　0316-3656589

（如发现印装质量问题，请与印刷厂联系调换）

开　　本｜787mm×1092mm　1/16

印　　张｜16

字　　数｜206千字

版　　次｜2017年9月第1版

印　　次｜2017年9月第1次印刷

书　　号｜ISBN 978-7-5699-1610-2

定　　价｜38.00元

版权所有，侵权必究

目录

序言　你是潜在的麦肯锡星人吗？

Chapter 1　第一篇　写作，思想的实体化

第一章　内容安排合理，思想才能精彩呈现

一切都应在计划之内

掌握课题范围，别走错了方向

麦肯锡法宝：金字塔结构

为主题定调

第一印象：序言

灵活运用三类信息

MECE法则：不重复、不遗漏的归类分组

解决方案必须提及风险

不可或缺的三个替代方案

总结句要成为点睛之笔

第二章　用语恰到好处，别人才能读懂

一气呵成，上下文之间要有过渡

善用主语，让对方跟着你的思路走

写者有意、看者无心，委婉语法要慎用

把负责的态度体现在具体用字上

第三章　形式不枯燥，别人才愿意看下去

突出显示文案的框架结构

分段：表达多个信息的窍门

图文并茂，拒绝枯燥

抓住对方眼球的PPT演示文稿

Chapter 2　第二篇　今天，你失言了吗？

第一章　会议中的说话逻辑

别欲言又止，点子无好坏之分

别沉默是金，每个问题都值得回答

别先入为主，给思想留一片空白

别死要面子，敢于扼杀自己的观点

别节节败退，用质问力对付故意找茬者

别长篇大论，请珍惜别人的时间

第二章　访谈时的说话逻辑

有的放矢，准备一份访谈提要

访谈成功的七个秘诀

访谈伊始，注意规避敏感问题

耐心倾听，是你抛出的橄榄枝

尊重被访者的感受

麦肯锡不接受“我没有想法”这种回答

如何应付棘手的访谈

第三章　汇报时的说话逻辑

先理清自己的思路，再去讲给对方听

运用SCQOR故事展开法说服大家

你是否能胜任“电梯演讲”？

想获得认可，就先学会读心术

别把自己的想法强加于人

第四章　与同事交流时的说话逻辑

有沟通才有效率

团队士气：热情比能力更重要

同事，是对手也是朋友

与上司的相处之道

Chapter 3　第三篇　狂工作不等于工作狂

第一章　“事实”是最好的朋友

数据收集，条条大路通罗马

最真实的一手信息

学会利用客户公司的年报

过犹不及，你也许并不需要这些信息

做“基本信息”的淘金者

实现增值的知识管理

第二章　问题当前：压缩时间，提高效率

不愿费时列分析计划＝走向失败的捷径

初始假设的“价值”

直接寻找解决方案的个别情况

一切事实和假想都必须建立在结构之上

二八法则，关键驱动因素是一把金钥匙

别啃鸡肋，理顺分析的优先顺序

善用前辈经验，少做重复劳动

自圆自说？很可能大错特错

无计可施时，别为难自己

有备而来，会议前的准备工作

会议笔记，好记性不如烂笔头

第三章　客户与我，食客与厨师

时刻将客户的利益置于首位

谨言慎行，别轻易向客户许诺

统一战线，让客户团队站到你这边

你中有我，我中有你

给客户一份最适合他的解决方案

如何长期留住客户

第四章　1+1＞2的团队管理

选拔团队成员的原则

个人在团队中的发展和评估

让信息如阳光般普照

善待每一个“小人物”

第五章　职业生活的自我管理

告诉自己：不升职就离职

找到自己的导师才能少走弯路

每天绘制一个工作图表

一心不可二用，把自我与工作相分离

访谈后一定要写感谢信

出差也要乐在其中

人尽其能的关系网

紧张工作之外的私生活

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序言　你是潜在的麦肯锡星人吗？

一家大型钢铁公司的总裁遇到麻烦，他非常明确地制定了公司发展的目标，但却不知道如何去实现。几天后，一位咨询顾问坐在他面前，承诺可以在30分钟内给他一个方法，这个方案至少能把公司的业绩提高50％。随后总裁被要求在纸上写下第二天要做的六件最重要的事。写完之后，咨询顾问又要求总裁给这六件事依次标明对公司的重要性次序。咨询顾问接着说：“把这张纸条放在口袋里，上班后将纸条拿出来，只看第一项，只做第一项，直到完成。然后用同样的方法做第二项、第三项……直至下班。如果最终你只完成了五件或者四件，那也没关系。因为你总在做着最重要的事。”整个会面时间不超过半小时。

几星期后，咨询顾问收到了一张2.5万美元的支票和一封信。总裁在信里说，如果可以用金钱衡量，那将会是他一生中最超值的一课。

把自己的思想装进别人脑袋，把别人的钱装进自己口袋，这两件世界上最难的事，此时变得如此轻松。这位优秀的咨询顾问就是利尔森·霍金斯，他来自全球最著名的管理咨询公司——麦肯锡。

自1926年成立至今，麦肯锡管理咨询公司已经在全世界拥有了98家分公司、近9000名咨询顾问，业务网络遍及全球，被《财富》杂志评价为“世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信赖和最令人羡慕的企业咨询公司”。

麦肯锡之所以被称为“咨询界的路标”，与其创立了许多有效的企业管理规则并恪守这些规则是分不开的。这些规则用“实际、全面、灵活”来描述最恰当不过。对于每一个麦肯锡人来说，这些高效、具有普适性的管理规则都非常宝贵。许多人在离开麦肯锡进入其他公司之后都会担任要职。例如，运通公司、IBM公司、西屋电气公司的高级管理人员中有许多都曾经是麦肯锡的雇员。

成功不可复制，但是却可以借鉴。实际上，任何企业、任何人都可以运用麦肯锡的智慧，创造出属于自己的神话。如果你时常期望能掌握一种更简洁、更高效的方法来应对生活和工作中的种种麻烦，毋庸置疑，你就是潜在的麦肯锡星人。只需要一些来自麦肯锡逻辑的点拨，你会发现，你将很快成为自己期许中的样子。

本书力图清楚明白地讲解富含麦肯锡特色的思维方法和理念，为读者解读麦肯锡高效的文案写作方法和沟通技巧。同时，穿插了一些有代表性的麦肯锡客户案例来做具体说明，并在“实施指南”中详细地指导读者如何在实际工作和生活中灵活运用这些麦肯锡方法。

Chapter 1
第一篇
写作，思想的实体化

几乎每个职场人士都会遇到商务文案写作的情况，不管是做会议记录、项目规划、还是写招标书，都需要拿出逻辑性很强的文采来。商务文案既逃不开语言的艺术这一范畴，也与逻辑思维关系密切。

一个人的思想是否能完美呈现给别人，写作能力的培养不可小觑，本篇将从金字塔结构、MECE法则、一图明一事等麦肯锡招牌经验来对商务写作的窍门娓娓道来。

第一章　内容安排合理，思想才能精彩呈现

内容为上，是一篇商务文案是否具有实用价值的关键所在。就算洋洋洒洒几万字，如果出现课题跑偏、结构安排不合理、信息选择有误、有重复遗漏等问题，那么就不能算是成功的文案。

特别提醒您：重视内容的安排是严谨工作态度的体现，思想的精彩之处唯有站对了位置才能耀眼绽放，搞定了课题、主题、序言、正文、方案、总结，便可以使你的文案熠熠生辉。

一切都应在计划之内

所有的假设、分析、资料收集与诠释，都应该变成通俗易懂的简报，也就是商务文案，然后提交给决策者或重要关系人，这样它们才能实现自己的存在价值，变成对人有助益的事物。撰写商务文案绝不是提笔就来的事情，不能轻率，对其持有马虎态度的人通常都会功亏一篑。因此在动笔设计文案之前，脑子里要有具体的最终产品，这便是列出商务文案的写作计划的过程。如此才能有的放矢地做到按时交付、不重复、不遗漏。

实施指南

当你开始利用所有问题和子问题来界定最初假设的时候，便是你全面展开文案写作计划的时候，你不仅需要列出每一个问题和子问题的内容，还需要做点其他非常必要的事情，具体如下：

1．与答案有关的初始假设

这可以避免让初始假设跑偏。

2．对假设证实或证伪进行的各项分析和它们的优先次序

这样不仅清楚哪些必需的分析和假设有牵连，而且知晓其前后次序。

3．分析上述所需的数据，数据的可能来源是面谈、普査数据、目标组群等

对数据源头的盲目，只会导致手足无措，因此务必有备而战。

4．对可能得到最终结果的每项分析作以简要的描述

在心里理顺一下每项分析的前景，预测只会益于工作。

5．负责每项最终产品的人是某位团队成员还是你自己

这会直接关系每项最终产品的优劣，因此需遴选贤能。

6．最终产品的交付日期

准确时间可以制约拖延，同时也是负责任的体现。

值得一提的是，麦肯锡的观念是将沟通技巧和文案写作联系在一起，你在动笔之前也应该做好某些需要注意的事项：

确定以结构化的文案内容来呈现想法

毋庸置疑的是，商务文案与广告推销有极大的相似之处。可以令还不算成熟的点子获得重视的是好文案；使好点子埋没的则是规划不佳的文案；而通常可以事半功倍的是利用图表与逻辑结构来呈现想法的那些绝佳文案。所以从一开始，你就应该立下一个原则：我要我的文案完全在结构化的引导下来实现。

事先与重要的决策者沟通好，避免文案内容令人太过意外

实际上，一个好的文案并不是我们的最终目的，它本质上只是一种沟通工具，是一种媒介，我们的目的是如何利用它来联通彼此的思想，使其和谐一致，达成共识。所以做得再好的文案，如果在内容上缺乏沟通，不能令客户或上司满意，那么它也就失去了意义，再多的努力也是徒劳无功。一般人往往对令人吃惊的事情不喜欢，尤其是那些或许会迫使决策者将计划或程序作以改变的消息。因此，将正式的大型文案提出之前，应该先与重要的决策者接触一下，把可能的看法与其沟通好，如此一来，文案获得顺利通过的几率就会较大。

事先对文案的对象有所了解，以便调整文案形式

根据文案对象的偏好可以将文案形式进行调整。毕竟，对于这个问题不是所有人都会有相同的知识或背景；再者，或许他们对某种形态的文案方式较为偏好。所以，要想顺利写好整个文案，对文案的对象的需求、偏好及背景一定要事先进行了解。

掌握课题范围，别走错了方向

依照问题的类型，我们可以将商务文案中的提案分为以下七种课题（在破折号之后的内容）：

恢复原状型问题——根本措施、应急处理、防止复发策略

预防隐患型问题——预防策略、发生时的应对策略

追求理想型问题——选定理想、实施策略

但商务文案对提案以外的各项课题涉及的比例还很大。例如，如果你是会议记录者，你是不会将其内容设定为解决问题的故事展开型，会议记录应该是各种记述信息的大集合，而提案则是以解决问题为主旨和内容的，这两者的课题截然不同。但即便是解决问题的文案，也不一定都是提案型的。

倘若我们正在处理恢复原状型问题，而一份以“掌握状况”为课题的文案或许是你需要的；你的主要课题在另一份文案中可能变成“分析原因”；还有就是，在文案中你一定要指出表象问题后面的潜在问题，此时解决问题就不是你的课题，而是把真正的问题是什么指出来。

因此，对课题范围的掌握程度越好，你越可以避免走错方向。

实施指南

“发现问题”与“设定课题”是在对问题解决的过程中经常被提到的重要步骤。当我们无从发现问题所在时，是根本没办法开始解决问题的过程的；假如对具体的课题没有设定，那么解决的方向也就找不到了。所谓“发现问题”，就是指设定问题的类型是恢复原状、预防隐患还是追求理想？由这三个主要问题延伸出的相应问题和策略才是“课题”，它的分类要比你所发现的问题更多，因此所谓“设定课题”实际上指的是选定“课题范围”。

你一定要视情况来决定应设定给商务文案什么样的课题。这不仅需要对问题是哪一种类型十分明确，并且对解决课题的范围也应该掌握于心，如此一来，发现问题和设定课题的效率就可以大幅提升。

我们下面将问题类型、课题范围做一个梳理：

针对“恢复原状”，核心课题是“掌握状况”

恢复已损坏的东西到原来的状态就是“恢复原状”。当关键主题是解决恢复原状型问题时，那么关键问题也就是需要处理的课题范围便会如下所示：

掌握状况——是怎么损坏的？

应急处理——如何防止状况恶化？

分析原因——为什么会坏掉？

根本措施——知道原因后，如何做才能复原？

防止复发——应该怎么做，以后才不会又损坏？

“掌握状况”是恢复原状型问题的核心课题范围，继而是“分析原因”和“根本措施”，而一般情况大致是这样。但某些情况下，一定要先实行其他的关键主题，也就是优先思考一下“应急处理”的课题，以防止状况继续恶化。

“预防隐患”时，核心课题是“诱因分析”和“预防策略”

目前没有明显的问题，可放任不管会让事情变得很糟糕便是“预防隐患”。当关键主题是解决预防隐患型问题，那么关键问题也就是需要处理的课题范围，如下所示：

假设不良状态——不希望事物以何种方式损坏？

诱因分析——何种诱因导致损坏？

预防策略——如何防止不良状态发生？

发生时的应对策略——发生时，如何将不良的程度降到最低？

对预防隐患型问题的解决课题范围进行思考时，往往混为一谈的是预防策略与发生时的应对策略。将不良状态的发生概率降低是预防策略的目的，而为了将已经产生的伤害降至最低则是发生时的应对策略。例如，抬头望天感觉快下雨了，怕被淋湿，所以出门带着伞，这便是预防策略。怕被淋湿而带着替换的衣物，这则是发生时的应对策略。因为完美的预防策略不易想出来，所以对问题发生时的应对策略加以思考就极为重要。

“追求理想”时，核心课题是“选定理想”和“实施策略”

在未来某事物不会发展成不良状态、可还想改善现状就是“追求理想”。当关键主题是解决追求理想型问题，关键主题的涵盖范围便是以下所示：

资产盘点——自己的强项和弱项是什么？

选定理想——根据实力决定目标

实施策略——决定达成目标的顺序

重要课题的范围在你将问题类型确定了之后也就自动锁定完毕。假如用金字塔结构说明的话，就是先决定关键主题的问题类型，关键主题的课题范围自然而然地就被限定了。继而将目前最重要的主题从里面选出来就行了。核心问题的类型一旦确定，且依照顺序来排列课题范围，在文案设计上被反映出来之后，你便可以展开叙述简明易懂的故事了。对方看到这样的文案，也就能立刻清楚问题是什么，知道你提出了什么解决方案。

麦肯锡法宝：金字塔结构

读者如果想通过阅读你的文章、听你的演讲或接受你的培训来了解你对某一问题的观点和看法，那么，他面临的将是一项复杂的任务。因为读者必须阅读全篇文章，琢磨透每一句话，找出每句话之间的联系，然后前前后后地反复思考，才能理解你的观点。因此，即使你的文章篇幅很短，哪怕是连两页纸都写不满，句子也不会超过100个，他也需要花费很多的时间和精力把上面的程序走完。

好的文章结构会让读者思路清晰。金字塔形结构就是一种不错的文章结构，下面这个图形所展示的就是金字塔结构。从图中我们可看出，金字塔形结构的文章，其思路是从金字塔顶部开始，自上而下，逐层向下扩展，让读者比较容易读懂。

文章中的思想应组成单一思想统领下的金字塔结构

上述现象也体现了人类思维的一个基本规律：那就是大脑能将其认为具有“共性”的任何事物（金字塔结构）归结在一起，以便理解和记忆。因此，绕过将沟通内容预先归纳到金字塔结构中，就会更加容易被人理解和记忆。

因此，有意地将沟通内容组织成金字塔结构是一个不错的选择，说话、演讲、培训、述职、报告和写文章、申请、总结、计划、方案等，无论是口头表达，还是书面表达，都可以进行金字塔结构归结。

实施指南

当你开始写作时，经常会碰到这样的情况：你只知道大致要写什么，但却并没搞清楚想具体表达什么，以及表达的方式是什么。即使你知道你最终要表达的观点必定会组成一个金字塔结构，你仍然也会有这种不确定的感觉。

因此，假如一坐下来你就企图把思想组织成完整的金字塔，那简直是在做梦。你必须先把你想表达的思想进行梳理，然后再寻找有效的方法把你的思想表达出来。这是因为，无论读者有多高的智商，可是他们可利用的思维能力都是非常有限的。一般情况下，读者的思维能力通常用于进行三项活动：一是用于识别和解读读到的词语，二是用于找出各种思想之间的关系，三是用于理解所表述思想的含义。有效的文章表达方法能减少读者用在前两项活动上的时间，这样就能使读者用最少的脑力来理解你表达的思想。反之，假如读者在拜读你的大作时，必须不断地在上下文中来回寻找某种联系，这就说明你呈现思想的顺序是不当的。如果读者必须不断地寻找句子之间的逻辑关系，他们大多会感到厌烦和反感。

了解掌握了以上知识，你就可以自下而上或自上而下地构建文章的金字塔结构了。

自上而下法构建文章的金字塔结构

自上而下法能非常好地把读者的注意力吸引过来。通过纵向联系，你可采用一种疑问回答式的对话，让读者产生极大的兴趣，让他们更乐意了解你的思路进展。为什么你敢肯定读者会对你的观点感兴趣呢？因为这种纵向联系能促使读者按你的思维产生符合逻辑的反应。你继续不断地按照“引起读者疑问并回答疑问”的方式继续往下进行，直到你认为读者不再质疑你的新表述为止。

当考虑如何表述下一结构层次时，必须确保你的表述能回答其上一个层次表述引起的疑问，同时，还必须确保表述符合逻辑。若作者事先已经将想表述的观点进行了归类和概括，而且还是按自上而下的顺序呈现，那么读者就会更加容易理解了。

用自上而下法构建金字塔的步骤如下：

1．画出主题方框

这个方框就位于你文章的金字塔结构的顶部。把你想要讨论的问题填入方框内，如果你还不知道讨论的主题是什么，请跳到步骤2。

2．设想主要疑问

你的文章面对的对象是读者，要回答的问题是读者脑中对于该文章主题的疑问，把读者的疑问确定下来后，请写出来，否则请跳到步骤4。

3．列举对该疑问的回答

如果你对答案还不清楚，请标明你有回答该疑问的能力。

4．对“背景”作出说明

在这个阶段，你需要证明，你有能力将该主要的疑问和答案论述清晰。具体做法是：首先，把要讨论的主题与“背景”结合起来，作出关于该主题的第一个表述，当然这个表述一定是不会引起争议的。关于该主题的表述可能有很多，那么，哪些表述肯定不会引起读者的疑问呢？你应该挑选读者已经知道和认可的表述，或者根据以往经验，很容易让读者就确认该表述是正确的。

5．指出“冲突”

在这个步骤中，你已经与读者开始进行疑问和回答式的对话了。此时，若读者表示认同你的表述，点着头说：“对，我知道这个情况，有什么问题吗？”你就应当考虑在“背景”中出现了哪些“冲突”能使读者产生疑问呢？是出现了某个问题，发生了某种意外，还是出现明显的不应当出现的变化？等等。

6．检查“主要疑问”和“答案”

介绍“背景”中的“冲突”，应当能直接引导读者提出主要疑问（已在步骤2中列出），否则，你的介绍就是失败的，应重新介绍。如果出现“背景”中的“冲突”与主要疑问对不上号的情况，就需要你重新进行构思。

以上步骤进行的目的，是确保你了解和掌握自己将要回答哪些疑问。一旦主要“疑问”确定下来，其他要素就会很容易在金字塔结构中各就各位了。

将上述内容精简一下，自上而下法构建金字塔的步骤便是这样的：

1．提出主题。

2．设想受众的主要疑问。

3．写序言：背景→冲突→疑问→回答。

4．与受众进行疑问/回答式对话。

自下而上法构建文章的金字塔结构

自下而上法是指作者的思维从金字塔的最底部的层次开始，把句子按照某种逻辑顺序组成段落，然后再把段落组成章节，最后把章节组织起来，成为完整的文章，而文章核心观点（中心思想）则位于金字塔的最顶端。

由于你写的每篇文章的结构肯定只支持一个思想，因此，你需要不断地把与主题相关联的单一思想进行归类和概括，直到找不到可以继续概括的内容。文章的这一思想就是你期望表达的思想，而所有你归纳和概括的众多单一思想均位于主题思想之下，而且越往下越具体、越往下越详细（这是针对正确构建文章结构来说的），这些单一思想对你希望表达的主题思想均有解释和支撑的作用。如果你想看一下自己是否正确地构建了文章的结构，那就看一下你的思想是不是用金字塔结构相互关联的。

需要注意，金字塔中的思想互相关联的方式有三种：向上、向下和横向。每一组思想的上一层次的思想，都是对这一组思想的概括，而这一组思想则是对其上一层次思想的解释和支持。

文章中的思想必须符合以下规则：

1．纵向：文章中任一层次所表述的思想，必须是对其下一层次思想的概括。

2．横向：每组中所表述的思想，必须属于同一逻辑范畴，并且是按逻辑顺序组织。

你最好能够确定任何关键句的要点，但多数情况下你可能无法确定。别着急，使用自下而上法可帮你解决这个问题。自下而上法构建金字塔步骤如下：

1．把你想表达的所有思想要点列出清单。

2．把各要点之间的逻辑关系找出来。

3．归纳总结，得出结论。

为主题定调

主题所要表达的是作者想要传达内容的范围。某种程度上，主题与信息的重要性等同，都是逻辑表现力的核心概念之一。有时候，主题类似于盛装信息的容器。正因为是容器，所以主题限定着信息内容的范围。

就像用真空袋装东西，袋子与所装的物品永远不同。同样，不管主题与范围多么接近，二者在本质上依然有别。虽然主题限制着信息展开的范围，但主题不是信息。主题是有基调的，是一种集思想、内容、个性于一体的事物，有效地搭配信息与主题，可瞬间提升对方的理解度。

实施指南

合理的主题要涵盖大部分信息的内容，且应该确保主题容量与信息容量相匹配。

主题性质跟信息种类要一致，相关信息量要足够多

设定主题时，需要考虑所涵盖范围的大小、时间轴、印象等因素。另外，主题与信息种类是否能有效整合也是一个关键点。请看下面三则不能删改的信息：

“李女士毕业于北京的一所小学。”

“李女士毕业于上海的一所初高中一贯制中学。”

“李女士毕业于上海同济大学之后，进入企业工作。”

如何设定一个合理的主题将上述三条信息涵盖呢？有的读者可能已经很快将主题确定为“李女士的教育背景”。但也有人可能还在犹豫，考虑要不要将主题定为“李女士的履历”。严格来说，“李女士的教育背景”作为主题更合理。

有人或许会提出质疑：前面几句话确实都在描述李女士的教育背景，但是最后那句“进入企业工作”，严格来讲并不是教育背景的范畴。所以，就整体内容而言，以“李女士的教育背景”来设定主题似乎太小了。这就像说，进入企业工作这个信息，无法被主题容器所容纳，已经满溢了出来。

那如何才能做到滴水不漏呢？看上去我们需要换一个大点的容器，或者我们也可把“进入企业工作”这部分删除。但是，我们已经在一开始就假定了这三个信息都不能被删改了。因此，我们只剩下换个更大的容器这项选择了。所以，看上去我们只能选“李女士的履历”这项主题了。

换了一个大点的主题之后，确实能够涵盖以上所有信息了，但是，新的情况又出现了，那就是容器的容量和内容物不匹配。滴水不漏的结果之一，就是容器大大超过了内容物。这种感觉，就像一个很大的容器却只盛了一点点东西。假设信息内容除了上面三则之外，又加上了诸如李女士曾经在某处任职或者之后调任哪里之类的信息，再将主题设定为“李女士的履历”就合适多了。

案例分析到这里，你或许已经明白了：主题与信息在数量上的匹配度，才是选定主题的关键因素。

太长太短都不好，尽量别把主题写得不伦不类

某种意义上，我不建议大家使用那种模棱两可式的主题，比如说那种严格意义上既不算是信息也不算是主题，但是却具有信息影子的主题。信息就是信息，主题就是主题，两者最好有条理地分开使用。

所以，如果你想要表达信息，那就不应该使用“低迷的需求”这类短语式描述，而应该尽量使描述成为一句完整的话，比如“本阶段的客户需求属于低迷期”；反过来说，如果你想要表达主题，那就不应该使用“本阶段的客户需求属于低迷期”这类句子式描述，而应该使用“需求状况”或“需求低迷”这类简洁易懂、归纳性强的短语。

虽然如此，有时基于某种特殊理由，比如说你的上司偏好在主题当中表达结论，所以你无法将主题和信息截然分开，那也没办法，你只能尽量折中一下，多使用一些类似“扩大的市场”“强化的规则”等带有信息性的主题。

第一印象：序言

序言，或者叫做引言、前言、导言等，作用是概述读者对此主题已知的信息，并将这些信息与文章所要回答的疑问之间的关系做一下简介。之后，作者就能针对主要内容进行专心地讲解了。

麦肯锡人认为，文章的序言最好采用讲故事的方式，先介绍读者熟悉的某些背景资料，再说明发生的冲突，由此才能引发读者的疑问，继而作者就可针对该疑问做出回答。这种故事式写法能给读者留下深刻的第一印象。一旦掌握了这种方法，你就能够迅速构思出一篇较短结构的文章。

实施指南

这种讲故事式的序言写法，对于组织读者已知的信息资料很方便有效。这能让读者认识到，你在讲解自己的新观点之前，是和他们“站在同一位置上”的。那么具体来说，它是如何起作用的呢？

我们应该知道，读者对你写的文章，哪怕它确实言之有物，刚开始都不会像读一篇口口相传的香艳热辣的小说一样感兴趣。这是因为，即便读者非常想了解文章的内容，并且切实相信文章对他们会有助益，他们也必须得付出努力才能抛开其他先入为主的观念，再来专注于你的文章。我们大家都有过这种经历：当我们读完了某篇文章起码3页的内容，才突然发现原来其实自己一个字也没看进去。这是因为，我们还没有完全抛开自己头脑中原有的其他想法。因此，只有读者在感受到强烈的吸引力时，才能暂时放下其他想法，而专注于你的文章。

所以，你必须想方设法让读者快速抛开其他思想，专注于你的句子。为了达到这一效果，你可以采用一种非常简单的办法，即利用悬而未决的故事营造一种悬念。比如，假设我对你说“深夜，最后一班地铁停运之后，准备下班的司机在车厢里发现了一个静坐不动的乘客……”不论你在读这句话之前正在想什么，读完这句话之后，你的注意力肯定会被吸引。从心理学的角度来说，先向读者传递简单、扣人心弦的信息，比让他们在混乱的思想状态下自己摸索出精彩之处，更容易使他们接受你的观点。

序言的常见模式

如果你已经构思过各类文章的序言，具有了一定经验，你就会发现，序言的写法其实具有某些共同模式。以下四种模式是商务文章中最常见的：

1．发出指示式

“指示”式序言是最常见的一种，主要是针对“我们应该做什么”或者“我们应该如何做”等问句的回答，目的就是以简明有力的语言来告诉或者要求某人做某事。通常情况下，作者不是要提醒读者想起某个问题，而是要告诉他们某个问题。

将疑问强加给读者的发出指示式文章

如上图所示，指示式序言通常包含以下结构：背景——我们想要做什么；冲突——我们需要你们做什么；疑问——我如何向你提供信息。

2．请求支持式

要求批准经费的申请是一种常见的商务文章。针对这一申请，读者的疑问必定是“我应该批准这一申请吗”。请求支持式序言可适用此类文章。

请求支持式文章的基本金字塔结构

如上图所示，请求支持式序言通常包含以下结构：背景——我遇到了某个问题；冲突——我提供的解决方案需要多少经费；疑问——我是否应该批准。

3．解释做法式

在提供咨询时，你写作的目的经常是源于某个人遇到了问题，而你需要告诉他如何解决这个问题。所以，解释做法式序言就是为了向读者解释解决问题的方法，针对的就是“我们应该如何做”等问句。

解释做法式文章的关键句要点结构

如上图所说，解释做法式序言通常包含以下结构：背景——必须做什么；冲突——还未做好准备；疑问——如何做好准备。

4．比较选择式

有时候，管理者们经常会要求下属就某个问题进行分析并提出合理的解决方案，一般情况下，他们都希望能多提出几个替代性方案。因此，针对“我们应该做什么”等问句，比较选择式序言较为合适。即便你无法提出能彻底解决问题的方案，那你也应该尝试提供一些可供讨论的方案。

比较选择式的序言通常包含以下结构：背景——我们希望做什么；冲突——我们有几种不同的方案可供选择；疑问——哪一种方案最合理。

如果你想要表达得更准确，可根据侧重点的不同选择不同的结构，如下面三幅图所示：

围绕评估的标准写关键句要点

通过说明所有可能的方案提出观点

对“疑问”的解答

灵活运用三类信息

有时候，我们写的报告明明很详尽，为什么还被上司瞧不上、觉得缺点多多？那多半是因为你虽然在罗列信息上做得周全、广泛，却忘记了信息也是有类别的，是要归类处理的。如果你的上司无法从报告中获得他需要的那类信息，那么无异于给口渴的人送上馒头，他能高兴吗？

麦肯锡一向将信息视为制作文案必要的“零件”。信息是逻辑表现力的基本概念，如果我们对信息有很深的理解，懂得灵活运用各类信息，那么就可以设计出优秀的文案来博得满堂喝彩。就好比你要画画，就必须对画笔、画布、颜料有相当的认识；你要做菜，就需要非常熟悉食材和厨具，否则，你永远只会做出色香味都没有的大杂烩。

实施指南

开始之前，请大家搞明白，信息的“种类”与“内容的正确度”绝对是两码事。换句话来讲，就是我们要讨论的问题，是如何理解和判断信息的种类，而不是这则信息所表述、评价、规范的内容是否正确，或者是否有充分的证据。尽管信息内容的正确与否确实是一个很重要的课题，但在区分信息种类时，请大家先把它作为另一个问题，通过别的途径来判断它的正确性。

学会辨别所接触到的信息究竟属于哪个种类

1．记述信息：描述事物的情况和现象本身

“现在正在刮风”“惠灵顿是新西兰的首都”“东京铁塔高333米”“公司拥有5000名员工”“美国的首都是纽约”等，无论正确与否，都是在记述信息，同时也都是在描述一个现象。所谓记述信息，就是描述事物的情况和现象本身。

2．评价信息：表达某一情况或现象的好坏

与记述信息相反，评价信息是对情况或现象好坏的评价。例如：“东京铁塔的设计感非常棒”“某公司是优良的企业”“某某项目的实施是具有前瞻性的举措”“老板的发言非常空洞”“这个糟糕的计划没有实现的可能性”等。上述每一则信息都包含了某种好坏的判断，都是评价性非常强的信息。

3．规范信息：要求事物应该有的状态以及人应该采取的行动

记述信息和评价信息虽然各有自己的特征，但二者都属于描述性信息，都是用来表示事物的状态。而规范信息则是用来表示情况或现象的“应有的状态”，以及对某人“该采取的行动”提出建议。例如：“本公司应该尽快并购竞争对手的公司”“这个瓶子的容量应该有500毫升”。

规范信息有请求式、命令式等多种方式。例如，请求式的“拜托你，并购竞争对手公司吧”，还有命令式的“你一定要并购竞争对手公司”。二者的区别是前者态度温和一些，而后者的态度则非常强硬。但不管是哪一种方式，二者都表达出了规范信息。

活用各类信息的禁区和窍门

有些时候，这三种信息容易被接受者混淆。比如说，接收者有时会将记述信息解读成评价信息，其原因就是在解读过程中，存在着评价条目和评价标准；而把评价信息解读成规范信息，则是因为在解读过程中，潜藏着行动原理。我们既要有意识地在某种情况下规避这种“错觉”，也应该在适当的时候利用这种“错觉”。

1．滥用“必要”“不可或缺”，会让疑问更多

一则评价信息，很可能会因为接收者读取到“不可或缺”“必要”等这些字眼，而被误解读为规范信息，因此，一定要慎用“必要”“不可或缺”这些字眼。另外，像这样的字眼，偶尔使用一次还不会出现太大问题，但如果使用太过频繁，就很容易让接收者产生不耐烦的心理。这是因为每个接收者都不乐意被暗示“你应该这样做”“你应该那样做”。这时，他内心也会开始不断地冒出一系列疑问：

“怎么没有详细的状况分析（记述信息）？”

“怎么没有清楚的状况解释（评价信息）？”

“怎么没有具体的提案（规范信息）？”

因此，记述是记述，评价是评价，规范是规范，最好区分清楚。

特别是当你的文案报告主体是“状况分析”时，你需要更加当心是否滥用了“必要”“不可或缺”这样的字眼。在做状况分析时，所采用的符合主题的信息，多半应该是描述性的，应该是记述信息或是评价信息。除非你有特殊的意图，不然的话，你最好不要使用太多“必要”“不可或缺”等词语，以免误导对方朝着规范信息的方向去思考。

你的主题即使是被设定为提案或建议，你还是最好不要传达“必要”“不可或缺”的信息。其原因主要是“必要”“不可或缺”属于提案，而不是规范信息。如果主题是提案，在进行信息传递时，除非你别有意图，否则，最好还是使用“应该（采取某行动）……”。

2．建议“应该……”时，要同时注意礼数

当你催促接受者采取某种行动时，即便你最终要传达的信息在语调上有强有弱，但基本上还是要使用规范信息：“应该……”。在这里，“应该……”只是原则上的表现方式，而你的文案报告或文案，却不一定需要完全套用。当你实际向对方传达时，应视情况而定，你可以事先好好考虑，哪些地方该明白说出“应该……”，哪些地方不使用“应该……”反而更有说服力，关键因素在于传递者与接收者之间的关系。

如果不理会对方的反应也没有妨碍的话，那么你只要注意基本的礼貌即可，这时，你明确地使用“应该……”来直接催促对方采取行动，应该不会出现什么大问题；特别是当你以第三者的身份来陈述意见时，使用“应该……”可以最清楚地表明主张。

3．促使对方行动，你可以故意不传达规范信息

当你已经了解对方心里的评价条目、评价标准、行动原理时，你可以故意不传达你的规范信息，而把自己的主张仅限于记述或评价信息，欲擒故纵，让对方自己去悟，自己去采取行动，这样做的效果或许会更好一些。

比如说，你想促使对方做出决定时，可以只把评价信息“采取某种行动很不错”传递给对方，让对方自己领悟到规范信息：“我应该做什么。”这样做可能会收到更好的效果。

4．只传达记述信息，更委婉

还有一种策略能够促使对方采取行动，那就是把记述信息传达给对方，勾起对方的下意识。换句话说，就是你只把记述信息传递给对方即可，如“如果你做X行动，那就会有X的结果。”让对方自然会解释成“X行动是还不错的行动”。这种方法就比只传递评价信息的方法委婉很多。

如果你对对方还不了解，最好是依顺序传达记述信息、评价信息、规范信息，这样做大致上就不会出差错。即使是你在撰写非常注重形式的论文时，也是如此。总之，最重要的是，你要根据不同的对象，考虑如何分别运用不同种类的信息。

关于运用信息，最后还有一个小问题需要大家注意，那就是如果你想要列举数据，请务必注明数据来源。这样，如果当有人问你信息来源时，你就不至于答不上来。而且，若干年后，如果你找出以前的某份报告，就能立即知道相关出处，而不至于再翻查相关资料。

MECE法则：不重复、不遗漏的归类分组

数量是否合理、是否与信息内容量相匹配，除了这些，还有一个概念在构成关键主题时很重要，就是主题之间是不是具备MECE（全称为Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，直译为集合网罗性、相互排他性），有人理解成“不遗漏、不重复”。不遗漏是为了更具说服力；不重复则是为了易于理解。

在麦肯锡公司里，解决问题过程中的必要因素是MECE。在每一个新的咨询顾问加入麦肯锡之初，MECE就开始不断融入他的生活中。如果你问任何一个麦肯锡人，在麦肯锡所有解决问题的办法中，哪一个是最令他们印象深刻的，他们会异口同声地告诉你：MECE。麦肯锡里每一份提供给客户的文件里，包括每一次电子邮件、每一份情况说明、每一封声讯邮件，甚至每一个内部备忘录都是“不遗漏、不重复”的。

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现在就来详细说明一下如何将MECE法则运用到商务文案的写作中去。

MECE的两大特征

1．最大完善度

只要你做到了清单上的所有内容都是独立的、清楚的，即“相互独立”，你还必须进行审视，以保证它同时还囊括与这一问题有关的所有内容或事项，即“完全穷尽”，以此来实现避免遗漏和最大完善度。

2．最高条理化

列出你所必须解决的问题的各项组成内容，从你的解决方案的最顶端开始。当你觉得这些内容已经经过仔细琢磨确定以后，它们是否每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情。假如是，那么你的内容清单就是“相互独立的”，实现了最高条理化，避免重复。

避免重复容易，避免遗漏有点难

大家虽然在金字塔结构的关键信息这个层级中设定出不遗漏、不重复的主题，但真正能够实现的门槛却很高。信息稍许重复还不严重，但很难做到一点儿都不遗漏。那么有什么方法能尽可能降低遗漏信息的数量呢？有两种方法可以降低遗漏发生的几率。

1．现成的MECE分析架构的掌握

可以说，先在自己的秘籍里储存许多套MECE的分析结构（如五力、3C、4P、SWOT分析等），然后选择适合的方法套用于当下遇到的工作。

事前准备好“不遗漏、不重复”的分析结构，能有助于信息金字塔的制作。其原因在金字塔结构中，这些符合MECE的分析架构，代表着针对某项特定的重要主题所准备的已相当完整。因此，只要把每则信息放入个别容器（也就是主要主题）之下，就能够完成信息金字塔的制作。即使不完全合适，只要修改一点点，应该都能够运用。

2．设定“其他”作为主题

就逻辑上来说，至少确保了“不遗漏”的集合网罗性。虽然“其他”这个概念很模糊，但的确可以暂时替代主题，而且独到见解通常会藏在“其他”类当中。一份令人满意的麦肯锡问题清单所包含的顶级的一级内容不会少于2个，也不会多于5个，当然最好是3个。也就是除了自己想出的主题之外，不管怎样，再多设定一个“其他”。

接下来的做法是最重要的：在设定“其他”作为主题之后，就根据具体的案例，开始在“其他”这个主要主题下，加上次要主题。这样一来，当你觉得有些次要主题无法归纳到已预设好的主要主题下时，便可以把这些次要主题先暂时放在“其他”之下。等到“其他”下面的次要主题越来越多时，你就会发现“其他”这个主要主题的本质是什么。

解决方案必须提及风险

使对方理解伴随着替代方案而出现的风险，是你在自己所撰写的商务文案中需要表达出的重点之一。通常，我们提出某种行动提案，肯定会把收益在哪里告诉对方。但是，也要一并告诉对方风险吗？或是将风险隐瞒？你认为正确的基本态度是什么呢？有人的确觉得“眼不见心不烦，不告诉他比较好”或是“等对方提问的时候再说吧”。但这不是麦肯锡的做法，麦肯锡鼓励大家告诉对方风险。

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之所以在撰写解决方案时必须提及风险，原因就在于：多疑是现代人的一种共通属性。“假定一般的接收者都有很重的疑心病”是最聪明的做法。对方多疑已被假定，不成立的便是“眼不见心不烦”这句话了。当你在接收者面前提及“收益很多”时，对方越会对“这里头应有很大的风险”进行猜想。

其次，“等对方提问的时候再说吧”这种想法事实上也不安全，由于接受者是否会就此直接明了地发问是我们无法保证的事。对方可能会想：“他只说一些好东西，而很大的内情势必藏在背后，我想撤走是最明智的做法。”有时候对方并不提问，而是直接下决断，而且可能做出不利于你的决断。因此，将收益和风险一并传达给对方是更为合理稳妥的行为。

有人觉得：“一定要把策略想出来，使对方将伴随着提案而来的风险回避了。”但若是100％可以回避风险，那么也就不能称为风险了。它之所以是风险，正是由于无法完全回避。因此，在你告诉对方风险时，便不太可能传达出完全回避的信息。

传达风险信息时机取决于接收者对于风险的认识程度

不要回避“万一……怎么办？”的疑问，将风险传达于对方虽然是基本的态度，可什么样的时机适宜，如何传达才最好呢？早些传达，还是最后传达，哪个时机比较好呢？例如接收者对某个主题带来的特定风险极为担心，我们此时该如何做？若是这种情形，早说当然较好。因为接收者的担忧会随着你说出风险的推迟而增加。如果他总是惦记这件事，你后面的信息内容纵然再好，而担心的事情“万一……怎么办？”仍然是对方意识的集中点，这样就算你是很棒的内容，被接收者看到之后，也会在其心里大打折扣。

我们拿房屋中介的业务员来举例，假设房子的耐震性是消费者在购买房屋时最为担心的事，那么最好的效果是业务员在对房子其他优点强调之前，应先将推荐方案的耐震性告知消费者。反之，当业务员察觉到对方并没有在这方面有特别担心的情绪时，也就没有把风险提早说出来的必要了。此时，传达信息的顺序应是：优点——风险——优点。

以对方容许的风险范围为准，你对风险的担保不足为道

有人认为：“在给对方将风险与收益做比较时，把收益远高于风险或者风险相对小于收益说出来就行了。”这是重要的一点。当亏损是成本，而收益是效益，如果一个提案与成本效益不相符，聪明的举动便是不去推荐或是实施它。

所以，在你提出有关风险的信息时，必须要“将包括风险在内的成本效益作以衡量”。可这样的信息再怎么说也仅是比较效益与风险之间的相对评价，还没有充分说明风险。由于相对评价和风险本身的评价不能画等号，因此不管你如何把风险已低于效益多少详细说明，在对方看来这也仅是相对评价而已。当这种风险对当事者而言太高了，超过他所能容忍的范围时，你该怎么办呢？可能提案中的风险相较于效益真的小很多，可对方还是不可承受。一旦你仍然将这种风险提示给当事者，就会产生问题了。

总之，只有正确传达出“风险在当事者可容许的范围内”的信息，才能诱使对方接纳并实行那些带有风险的提案。当然了，这也要建立在对方可以充分理解风险和收益之上。

如何判定对方要承担的风险：损失金额与发生概率

那么，传达出什么样的信息才能使对方明白该风险是在可容许的范围之内？表现风险承受程度的方法通常而言有两种：发生风险后受到的损失程度和发生概率。如果发生损失过大，风险的承受程度就低；相反，损失越小，承受程度就越高。

损失可以发生在任何事物上，比如实际的物理损失、金钱损失，若有若无的心理损失，每个当事者对风险的承受能力都会因为这些因素导致的损失程度不同而存在差异。其次，同一等级的冲击对不同的当事者而言，其损失也不会相同。一位训练有素的职业拳击手，随便向普通人挥出一拳，那都会是严重的伤害。

损失的发生概率也是影响承受程度的重要因素。当损失发生属于高概率时，便是低的风险承受程度；反之，越低的损失发生概率则会带来越高的承受程度。

预期损失就是将发生损失的严重程度和发生的概率相乘后的结果。这样一来，你就可以借此对各个替代方案的风险进行比较。高风险就是发生损失后造成的伤害大，并且发生概率高；反之，低风险则是二者皆低。

可以不提风险的特例情况

把风险刻意不说出来，是否存在这样例外的情况呢？答案是肯定的。当对方对提案的风险心知肚明，但却陷入优柔寡断中、对答应与否不能作答时，你这么做就没错。这时候对有关风险的说明尽量不要刻意触碰，而要将利好不断强调，好比在他背后推上一把，而不是刺上一刀。

确定对方对提案的内容是否完全理解、对提案的分析是否有能力足以承受是此种情况下最重要的事。若是这两项前提不存在，而提案者却仍对风险故意不提及，便构成了对对方的欺骗，专业人士是不会这么做的。

不可或缺的三个替代方案

我们平常能对周围事物和现象做出评价，是因为它们都有比较的对象：有好/坏消息，有成败，有乐，也有苦。如果没有一个以上的条目可供选择，也就是没有比较的对象，我们很难对事物做出评价。

因此，不管你再怎么强调某个问题解决方案的优点，接收者只会想：“你说的优点我已经知道了。可是，我还是想和别的方案比较看一看，难道没有其他的策略可以选择了吗？”假如对方没有选择的空间，一定会觉得自己自由选择的权利被剥夺了。

所以麦肯锡建议大家，在撰写商务文案时，针对解决问题的课题，必须提出三个替代方案，而且每个都是不可或缺的。除非无计可施，否则最好避开没有别的方案、提案只有唯一选择的情况。必须要有比较的对象，不然一般人很难抉择。

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下面就来看看为何需要三个方案以及如何安排它们的出场次序吧。

为什么向对方提示替代方案时，以三个为基本？

假如方案超过三个，接收者很容易陷入信息过多的情况，举棋不定。一般而言，其原因是这样的，人们却通常以为选择的条件越多越好。可是，如果选择条件过多，接收者会不置可否，不知该用哪个条件作为比较的对象，结果反而延迟了决定。即使没有延迟下决定，但是像消费品这些东西，如果选择条件太多，消费者在不知道哪个好、哪个坏的状况之下，为了免去分析比较之苦，常常会选择畅销的商品。所以，像是食品或家电，一旦畅销，就会越卖越好。

所以，为了取得理解度和选择自由二者之间的平衡，提示替代方案时，原则上以三个方案为标准是最合适的。

替代方案的排序：第一个方案，会产生心锚效应

想要更好地理解第一个方案的重要性，先来听一个富有哲理的事例：

当我们在餐厅点餐时，如果服务员先介绍一瓶五万块的酒，再介绍两万块的牌子，我们会感觉后者比较便宜；反之，如果服务员先介绍八千块的酒，然后再介绍两万块的酒，我们便觉得后者贵。同样是两万块的价格，但是却因为比较对象的价格参考，改变了我们的价格印象。原因在于，最初的提案会先进入接收者的脑中，成为后面提案的评价标准。假设解决策略有很多种，这时候你提出的顺序将深深影响接收者的决定。特别是第一个提出的提案最为重要。换句话说，他已经被灌输了某种程度的“行情概念”。接收者很容易用最初认识的提案，来比较后面出现的提案孰优孰劣、谁贵谁便宜。

这种以最初的条目作为比较标准的效应，在心理学上称为心锚效应。“锚”是停船的器具，换句话说，最初看到的提案就像将船锚放下一样限定我们的思考。如同上面所述，我们常常喜欢将事物与其他类似的事物相比较；反之，如果事物没有比较的对象，我们就难以评价。最初的方案就是比较的出发点，越到最后，它越会慢慢产生影响力。假如先讲复杂的内容，再讲普通内容，那后者听起来就简单；反之，如果先讲简单，再讲复杂的，那么后者听起来就困难。因此，你可以先思考，对方会如何评价你的替代方案，然后再决定你的提案顺序。

有些人喜欢中庸，那就用中间选项来满足他

多数人都讨厌两极化的选项，倾向选择中庸。我们在准备替代方案时，最好设计出上、中、下三个选项，而且把你最想推荐的选项，放在中间。另外，凑齐上、中、下三种选项，还能够让中间项与心锚效应取得相乘效果。也就是说，除了人们本来就习惯于选择中间选项之外，中间项还表现出“比上便宜，比下高级”的效果。

如果对方的预算较为吃紧，本身又是节俭的人，那么“下”的选项便可以发挥功效。如果对方深信“贵的东西比较好”，是属于豪华主义型的人，那么预先准备的“上”就派上用场了。

总结句要成为点睛之笔

商务文案的最后，便是总结句大展神威的地方。什么是总结句呢？它是一句话或几句话，但绝对不会是长篇大论，它高度概括，指明了整个商务文案的思想主题和最后结论（决策或展望）。聪明人做事不会半途而废，更不会虎头蛇尾，他们会把最精华、最震撼的东西留在最后时刻示人。可以这样说，总结句写得好，就能够成为整个文案的点睛之笔，令读者印象深刻、大为称赞。

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既然总结句如此重要，那么如何写好总结句也是需要智慧的，下面就为大家指点一二。

写好总结句的第一个关键：明确它要说明的行动产生的结果或目标

描述行动产生的结果或目标的句子一般可称作行动性词句。行动性词句是商务文案中较为常见的总结句，即可以用“步骤”“建议”“措施”“流程”“目标”或“改革”之类的名词表示的词句。在制订行动计划、编制操作手册、介绍系统功能，或说明解决问题的方案时，都会用到行动性词句。但是，对行动性语句进行介绍、建立联系和总结概括，以说明采取某项行动的方式或某事运作的方式，这个思维过程最艰难。

某些行动性语句虽然可能分属不同层次上的原因或结果，但是所有的行动性语句看起来都差不多，都可以用“你应该……”或“我们将……”之类的词开头，然后接上一个动词。所以，你无法从单独的句子看出行动性语句之间的联系，而必须根据你希望达到的结果作出判断。别着急，还有一些能够帮助你轻松表达、理顺思路的技巧，将有助于你写出能体现结果或目标的总结句：

1．在将各行动（流程、步骤等）联系起来之前，先用明确的词句描述各行动（流程、步骤等）。

2．分辨出明显的因果关系组合，尽量将每一组中的行动、步骤控制在5个以下。

3．直接从这些行动、步骤、流程中总结、概括行动的结果和目标。

写好总结句的第二个关键：找出各结论之间的共性

写作中表达的结论或是行动性语句，或是描述性语句，这些语句或是告诉读者做什么事，或是告诉读者关于什么事的情况。在正文部分，我们都会将多个组织问题作为一类，但这本身对于总结句而言并没有太多的意义。这只是思维过程中的第一小步，找出一些可能值得思考的思想。我们要做的第二步，是通过找出这些语句之间的相通点，证明这些语句想表达出的思想确属一类，所以有理由将其与其他语句区分开。第三步，是明确说明这些语句之间的相通点所具备的普遍意义，即要提出一个新的语句（总结性的）。到此，我们自己的思维过程才能说完成了。

你必须做到以下几点：

1．分析出将这些语句联系在一起的结构上的共性。

2．分析这些语句间更密切的联系。

3．归纳总结，概括出能表现主题思想的语句。

总结句要使用明确的词汇，不能模棱两可

最终结果必须使用明确的语言来表达，这是无论怎样强调也不会过分的原则。除非你使用的语言达到了这一要求，不然你根本无法判断你列出的行动、步骤，是否包括了一切应当包括的步骤。

通常有人认为，他们可以通过疑问句绕过使用明确的语言这个要求。他们认为，对问题的回答会引出明确的结果。但是，这种方法实际上只会使你的思路更复杂，因为你避免不了要想象最终的结果，并确定是不是你想要的这一结果。

总结句避免使用“缺乏思想”的句子

假如你已经得出了一个含有概括性思想的语句，你就可以在这个思想的基础上用下面两种方式延续你的思路：对其作品进一步评论（演绎法）；分析出与之类似的思想（归纳法）。但在用这一过程产生新的概括性思想语句前，你必须保证，原有的概括性思想，是根据一些适当的思想合理概括出来的。

如果反之，你的总结句是那种“缺乏思想”的句子，则你的思路恐怕就要到此为止了。因为，对一组语句进行严谨地提炼、总结、概括，必然会推动思维的发展，但这种句子会掩盖思考不完整的事实，让你错失了一个进行有逻辑性和创造性思考的大好机会。

这种“缺乏思想”的句子对读者而言也是枯燥无味的，难以吸引和保持读者的注意力，不能激发读者的阅读期待，还可能使读者根本无法了解你的思想表达。

第二章　用语恰到好处，别人才能读懂

商务文案中因为关乎重大事宜，所以往往要求严谨，但仍有些精心撰写的文案会出现词不达意、不知所云的情况，令文案的目的性难以实现。这多半与文字功底较差有关系，通过勤加练习，是可以提升的。

特别提醒您：严谨的商务文案是在一个连接词、一个主语、一个具体用字上都要加以思考的，并不是什么跟随灵感信手拈来的事情。

一气呵成，上下文之间要有过渡

如果接收者发出如此的感叹——这份文案真难懂啊！或许有如下几个原因：

你应该先对这份文案的目的做出理智思考、进行一番追究，虽然这是个较大范围的问题，但这往往是来自源头的问题所在。比如，你需要思考：这份文案最终想要传达“记述信息”，还是传达“评价信息”，或是传达某种具体行动提出的“规范信息”？也可以这么说，当信息是模糊不明的种类时，接收者在宏观上对信息就无法充分理解。

另外，有时候构成文章的零件便是问题的源头，换言之就是个别信息的不当导致了文案可读性的减弱，这说明接收者的障碍出在对于微观信息的理解上。接收者有时已经将宏观和微观上的意思大致理解了，也就是说，分开每一个零件他都能看懂，但他对整份文章阅读后还是处于不知所谓的状态。这时，你就应该明确了错在哪里——一定是因为我的文案不够“通顺”。

“写文章要通顺”是对商务文案写作的基本要求。事实上，“通顺”与否大多体现在逻辑连接词上的。在沟通媒介里，例如会话、新闻报道、商务文案等，一些不清不楚的连接词常会被我们看到。他们为什么会犯这样的错误呢？因为这些人只是一股脑儿地写出来自己想要说的话，根本对信息与信息之间的关系没有加以应有的关注，更没有想过连接彼此的词语是否适宜，怎样让语句变得更加通顺就愈发是从未想过的事了。对多个信息而言，模糊不清的连接词是无法起到连接它们的作用的，所以这些不称职的连接词也成了使正确信息传达受到阻碍的最主要因素。当每一则信息之间的关系模糊不清时，上下文的关系和主旨当然也难以明朗。

麦肯锡觉得：为了传达出正确的意思，大家应该对逻辑连接词加以重视，善用它们，使其恰到好处，从而将信息与信息之间的关系表明清楚。如此一来，上下文之间就有了很自然的过渡，文章也就一气呵成了。

实施指南

大家内心要有清楚的认识：整份文案的信息、章信息、分段信息、个别的句子之间等，它们一环套一环，都有关系，并且密不可分。这些关系的准确表达都依赖于逻辑连接词。而逻辑思考之一就是把逻辑衔接怎样加入的思考过程。要想对方将上下文的关系理解得轻松，只有把逻辑连接词做到正确使用。

例如：

只要“因此”一出现，对方马上明白你后面的结论是缘于前面的根据。当你使用的衔接方式模模糊糊，而你最终想要表达追加还是归结就令对方无法确定了，理解上的负担便会出现。

当使用了“借由……”，那么对方无需思考，就能一下想到你前面和后面会分别讲到手段和目的。倘若使用的衔接方式模糊不清，你到底是想表达追加的信息，还是想说出目的，这就会让对方费解，因此只能继续读下去，把前后关系思索一番再来推断。

这里推荐《麦肯锡教我的写作武器——从逻辑思考到文案写作》的作者高杉尚孝（曾经在麦肯锡任职多年）总结出的连接词使用表：

高杉逻辑连接词表

顺承与附加
追加
还有、并且、再加上、以及、不仅如此、不只、理所当然、另外、除了、同时、特别是、而且、除此之外、尤其甚至

对比
并列　另外，另一方面、相对地
时间系列　同时、以来、以后、以前

解说
延伸　总而言之、也就是说、具体地说、例如、其实、原本、顺带一提
总结　像这样、总而言之、总的来说、综合来说、简言之
换句　换句话说、讲白了、换言之

条件
如果、假设、假如……的话、如果不是……的话、根据、只要、至少、有……的话、而且

选择
或者、或是、或如、不如、还是

顺承与论证 | 理由 | 为什么、所谓的、理由是、原因是、因为、由于
归结 | 因此、正因为、由于、基于、结果、综合……的观点、所以、于是
手段 | 借由、借着
目的 | 为了、为此

转折 | 反转 | 可是、但是、虽然、不过
限制 | 要注意的是、虽说如此、……没错但、相反地
让步 | 当然、确实、没错
转换 | 对了、那么、接下来

在逻辑连接词的使用过程里，要视情况而选择具体的词语，起码要符合意思衔接的必要性，更要与彼处的语境相宜。

使用连接词不要一波三折，最好一气呵成

即使个别信息是已经明了的衔接，有时也未必能够保证句子是否简单易懂。例如虽然有逻辑的衔接已经加进了个别信息里，假如“因此、结果、所以”等三四个归结连接词连续出现于文中，文章理解起来就有难度了。这好比向问路者指点道路，虽然你明明白白地描述出了路线，可若整句话里都是“向左、向右、再向左、再向右”这样的词语，不仅令人身体转不停，也会令原本清晰的思路转成一团乱麻，这样只会使问路者再次迷路。此时，更容易使其到达目的地的表述是精简的、诸如“左右”的指示词，加入一些形象的地标性建筑作为参考，此时你会发现，原来通往目的地的路线很简单直接，并不需要这样左转右转的。

所以，回到对文案中连接词的解读上来，你最好能在全文初具雏形时，先对个别的衔接进行检查，确定其是否明朗地连接了上下文，然后将全文的脉络再重新检视一番，最后把那些多余的连接词以及它们所连接的冗余信息一并剔除。这样一来，虽然我们撰写文案的时候未必一气呵成，但至少别人阅读的时候可以一气呵成，你的努力就没有白费。

看报纸、听新闻可以练习逻辑思考能力

“在商务文案中灵活巧妙使用连接词”，要想对这项技巧加以磨炼，平时的积累最重要，我对大家的建议是从报纸新闻中做练习。在吃早点看报时，试着把三五个语句衔接模糊的地方找出来，然后将它转换成逻辑衔接。

假如想挑战更高难度的练习，听新闻便是一种可靠的方式。听听主持人播报新闻，当模糊语意的衔接出现时，在心里将此转换成逻辑语气的衔接，然后试着把手段、追加、归结等类型的连接词插入，做好逻辑衔接。勤加练习，你就可以达到闭着眼睛也能顺其自然地连接上下文的境界。

善用主语，让对方跟着你的思路走

在必须厘清责任的商务文案里，如果欠缺主语，是容易造成很大误解的。如果你说话没主语，别人可能就不会懂得你想表达什么，自然也就不会跟着你的思路走了。因此，在商务文案中，这个问题一定要特别注意。

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我们经常在说话时省略主语，似乎已经习以为常。一般情况下，下列两种情况往往会省略主语：

一种是根据前后文的脉络、状况或者场景，我们可自然地推论出支配谓语的主语。例如，在日常对话中，我们听到“肚子好饿喔”，就能推断主语是说话者本人；如果我们对你说“很累吧”，你能直觉推论出主语为“你”。这种情况下，就算欠缺主语，也不影响句子意思的表达。

一种是主语确实找不到合适的行为者。例如“应该关闭亏本的店铺”，在这句话里，我们就找不到句子的主语。

在这里为什么我们就不太在意主语（行为者）呢？原因之一，或许跟我们过去身为农耕民族有关系。当时可能有事大家一起做，久而久之就变成一种前提和默契了。比如说种田，“谁种田？”“一个人怎么种田？当然是全村的老少爷们啦”；收割，“谁收割？”“一个人怎么收割？当然也是全村的老少爷们啦”。

但是，在商业沟通当中，行为者责任是备受重视的，行为者在传达信息时是必须被明确的，这种强迫性训练是非常重要的，可不是完全靠什么默契去推断主语（行为者）。尤其在商务写作中，就要慎重对待主语问题了，因为这多半情况下都不是相熟的人在交流，你们之间没有那么多的默契，有些事情必须说得明确一些才有助于对方去理解透彻。

在商务文案中，若主语（行为者）欠缺，就很容易搞不清楚责任归属，如果让对方自行去推断主语，是非常不保险的。举一个例子来说：“本公司非常重视与贵公司的独家交易，可是最近开始与别家公司交易，让人非常担忧。”这句话就有歧义，让人犯疑惑。最近开始与别家公司交易到底是谁呢，是本公司还是贵公司？非常担忧的人到底是谁呢？是贵公司，是别家公司，还是说话者本人呢？

尽量多用主动语态，少用被动语态

像前述的“应该关闭亏本的店铺”这句话，如果改成被动语态“亏本的店铺应该被关闭”，在这句话里，尽管主语与谓语都较为明确，但还是让人不禁想问：“被谁？”可见，只要没有加入“关闭”的行为者，就算是改成被动语态也还是会让人感到迷惑。

在商务文案中，使用被动语态的表现是很多的，例如“××被公认为”“××被认为是”等。这是因为很多人抱着可以巧妙蒙混过关的念头，或是因为想酝酿出客观分析的感觉。而事实上，从接收者的立场来看，往往会引起他们的反感或不耐烦：“被公认、被认为，我懂。可是，到底是被谁公认、被谁认为呢？”

因此，为了能清楚地表现出主语，让信息更加清楚，最好还是用主动语态作为基本句型。

记得要让主语与谓语尽量靠近一点

主语和谓语靠得近一点，才能清楚表达“什么事是什么？”“什么事怎么了？”“谁应该做什么？”等信息。两种方法可做到这一点：一种方法是把主语与谓语之间的说明缩短；另一种方法是根据情况，把一个句子分成两个句子来做说明。

例如，在下面这个句子中，主语与谓语离得太远了。

“业务部长在前天的例会中，听到各业务据点报告的业务进度比预期来得好，以及各据点关于伦理提升所做的说明之后，感到非常满意。”

几十个字把主语与谓语隔开，如果让它们靠近一点，是不是应该更好理解呢？

改善方法一：

“在前天的例会中，听到各业务据点报告的业务进度比预期来得好，以及各据点所做的关于伦理提升的说明之后，业务部长感到非常满意。”

这样一修整，主语与谓语确实靠近了，但主句出现前的前置文字居然有将近五十个字，读起来还是非常累。

改善方法二：

“业务部长感到非常满意，因为他在前天的例会中，听到各业务据点报告的业务进度比预期来得好，也听到各据点所做的关于伦理提升的说明。”

这个方法的优点是，把主句放在前头，先说出结论，原因部分后置。可是，在原因说明中，主语的“他”与谓语的“听到”相隔还是太远，如果让它们再靠近一些，效果是不是会更好一点呢？

改善方法三：

“业务部长在前天的例会中感到非常满意。因为他听到各业务据点报告的业务进度比预期来得好，也听到各据点所做的关于伦理提升的说明。”

这是最为完美的描述。

主语有时应刻意省略的个别情况

从前面讨论的观点我们知道，最好多使用主语与谓语明晰的句型，但并不是所有的情况都是这样。

有些时候，省略主语之后反而会感觉比较流畅。这时候，若是再故意把主语加进去，反而可能使接收者把注意力过度集中在主语上。例如，你说了一段话之后，如果加上一句“我个人这么认为”，这就等于引诱接收者去想：“你个人这么认为，那么别人可能不这么认为啰？”如果你的本意并不是引诱接收者产生这样的想法，那你最好别强调“我个人”。

可是，假如你省略了主语，就得注意一下你想传达的具体内容会不会被对方误解，这个很重要，一定要搞清楚。在设计文案时，最好在草稿阶段先把每个句子的主语清楚地标示出来，然后一个一个地判断哪些地方的主语省略了比较好，然后再去刻意省略。

写者有意、看者无心，委婉语法要慎用

在使用委婉的语法表达时，要多加注意。很多情况下，委婉语法跟抽象表现具有相通之处。委婉语法向对方传达的信息时采用间接的形式，它避免了直接使用否定的尴尬，但却很容易造成对方的误解，所以应该谨慎使用。

案例

在现实中，大前研一曾经碰到过这样的事情，他是如此描述这个令人哭笑不得的经历的：

我因为工作的需要，路过新宿车站，在搭乘电车时必须要经过一个厕所。就在那个厕所里，不间断地播放着：“厕所正在清扫中，请多帮忙！”的录音。感到不可思议的我，忍不住嘟囔着：“帮忙？你这是要我来给你打扫厕所吗？！”

后来我跟同事说起这件事时，却被他们狠狠地嘲笑了一顿：“只有像你这样的傻瓜，才会有这么愚蠢的解释！”经过他们的一番解释，我才最终明白：其实人家的意思应该是“现在请不要使用厕所！”“请忍耐！”“请不要使用这间厕所！”“在使用厕所时，请不要影响打扫！”或者是“在使用厕所时，请注意不要滑倒！”等等。

而我将其解释为“请帮我打扫厕所”还不算是最为奇葩的，有个同事甚至将其解释为“请帮我留意一下，禁止别人如厕！”。面对这位同事的解释，我真的感到无语了！

实施指南

使用委婉用语时，我们可用含蓄、内敛的语言来表达那些强烈的、张扬的话语，从而比较理想地完成交际任务。

委婉语既是一种语言现象，更是人们用于交际交流的一种重要手段，使用委婉语这种迂回曲折的语言形式来对思想进行表达，在交流信息的同时，还能最大程度上避免引起双方的不快，避免双方关系的受损；同时作为一种社会的文化现象，委婉语穿插在人们生活的每个角落，也是对社会现象和人们心理的一种反映，如避讳、禁忌、礼貌等。

在现实生活中，语法和用语手段通常也被用来表达委婉的含义，这种委婉的表述手法最常见于商务信函之中。在这里，人们为了创造良好的商务环境，达到双方共赢的目的，通常借用委婉语来对自己的观点和愿望进行礼貌而委婉的陈述，从而提出请求和建议。

需要注意的是，在委婉语的使用过程中，要结合交际对象、话题以及环境等因素进行具体的变更。

当交流的双方处于不同的文化层次时，使用委婉语进行交流，往往会因为文化的差异，默契的减少而导致产生误会。这时候最好采用直接的具体说明，哪怕是令自己感到啰唆也在所不惜。同样，在相同的文化圈中，各种不同的亚文化圈也是存在的。

委婉语的使用范畴、功能和表达方式，随着人们日益变化的思维方式、道德观和社会价值而发生着日新月异的变化。过多的委婉语用在商务写作中，会给人以矫揉造作、言辞声色不堪的感觉，严重时甚至会掩盖事物本质，给人以一头雾水、不知所云的感觉。

所以在商务写作中，应力求表述准确、立场坚定，绝不能一味地追求表达的委婉、含蓄，要以尊重对方的态度，对自己的意见进行郑重地表达。为了能够在社交过程中恰如其分地使用委婉语，使其充分发挥作用，我们应该加强对委婉语的学习和掌握。

把负责的态度体现在具体用字上

在信息表述过程中，大量地使用抽象词语，是相当不负责任的做法，因为这是把解释文案的权利，交给了阅读者，而并没有表述出属于自己的东西。这是非常不专业的行为。

你要做的是，认真琢磨一下自己的用词用字，从接收者的角度去体验一下这些文字是否能带来阅读上的良好感觉，是否能带来明晰的理解效果。如果你能让接收者在通读你的文案之后没有对具体用词用字提出疑问，那么，这就可以算是你负责任的工作态度的一种体现了。

实施指南

过多地使用诸如“重新评估”“调整”“推动”类的抽象表达，将会使得商务写作中的叙述缺乏明晰，变得模糊、缺漏。

使用抽象表达，也就将具体的解释权交给了接收者。当接收者与传递者具有一致的理解时，就能够得到正确的信息，但并不是每次都能做到。所以当我们需要对方能以某种具体行动进行配合时，为避免动作的不连贯性，应该尽量避免使用抽象表达。

“活性化”“多样化”，是一种不讨喜的圆滑词汇

在商业文案中过多地使用“……多样化”“……的活动性”“重新评估……”“重新组合……”“重新构建……”“强化……”“确立……”“推动……”等不负责任的抽象表达，会给广大读者造成错觉，使他们认为：如果没有这些抽象表达的话，我将写不出东西来。抽象表达给人无法进入具体行动层次的感觉，当用来表述某一方向性的东西时，它才是可取的。

如果公司的管理者就可做出诸如“强化公司人才培养体制”这种方向性的东西，虽然他们并不具体，但却让人无从反对它的内容。

当然这种指示其实是很空泛的东西，虽然人才培养是一件好事，但是所谓“人才培养体制”是什么东西呢？又该如何去强化呢？这时候接收者又该如何去行动呢？听起来是很容易的一件事，可要执行起来，却又显得无从着手了。

“××性”“××力”，滥用之后，威力尽失

分别用“优异的安全性”“超群的功能性”和“良好的本性”来形容一部车、一件商品、一个人，这是最为常见的抽象表现，它明确地表述了信息的方向性。但是细说起来，无论是“安全性”“功能性”，还是“人性”，都缺乏具体性的表述。“……性”，作为高度抽象性的表述，常用来作为广泛范围的主题。这时候的作为信息接收者常常会发出“……性，具体是如何表现的呢？”这样的疑问。这时候就需要做出具体的说明了。

比如，汽车的“安全性”到底是指的哪一方面？是驾驶者安全，还是乘客安全？是前排座椅安全，还是后排座椅安全？是驾乘人员的安全，还是被撞击到的人的安全？这时候，若进行具体量化定性，可能所谓的安全性，指的是在对墙壁以××公里的时速进行撞击时，汽车的耐冲击程度；或者是在某一指定速度下，车子从踩下刹车踏板到停止所需要的时间；或者干脆就是指的汽车配备的安全气囊、后视摄影机等装备。这时候所谓安全性具体指的是哪一方面就显得至关重要了。

同样的，“××力”也有相似的表现，“强化营业力”“要有向心力、凝聚力”“现场力是很重要的”等等，这些相当正确的主张，细细推敲起来，我们应该怎么去做呢，反正我认为接收者是很难将他们与合适的行动相连接的，因为它们所表述的东西，实在是过于抽象了。

第三章　形式不枯燥，别人才愿意看下去

现代人的阅读习惯是钟爱图文并茂胜过密密麻麻的白纸黑字，这不仅仅是视觉上的选择，也是心理上的选择。很多人的商务文案之所以写得不被认可，有一定的原因就出在了形式太过枯燥，就算内容写得天花乱坠，也令人没有通读到底的欲望。

特别提醒您：文案的结构、分段、图文比例，以及多媒体演示都是商务文案写作中必须掌握的技巧，这一章，值得您学习。

突出显示文案的框架结构

麦肯锡人对文案的制作很讲究谋略，毕竟这是书面交流能否达成效能的必备工具。一个文案的框架结构直接彰显员工思维的灵活缜密程度，因此重视文案写作是工作中不可小觑的一个环节。

实施指南

在组建文案的框架结构的时候，以下的步骤要点值得大家借鉴：

内容很长，就将主要摘要放在前面，先说结论让对方安心

当一份报告有许多页数时，附上主要摘要就再好不过了。主要摘要会让接收者对整体脉络有个大致掌握之后，再着手阅读正式内容，如此一来更能减轻让他们从头阅读冗长文本的心理负担了。

每一页都设定一个主题

每个页面都设定一个主题可以为整个页面做出定义，也就是指明你在这一页中想说明什么，它更像是信息的“容器”。即使未必会出现“关于……”的字眼，但是“关于”之意已经在主题里隐含了。

所有的文案几乎都离不开明确的“主题”。但我们经常看到的情况却是某些文案连续数页都在说明同一个主题，这会给接收者造成负担，尽量不要这么做。

当你为了说明同一主题要用上连续好几页之时，这要么表明你的主题范围划分得太过宽泛了，要么是因为你设置了过多阐述细节的内容于同一个主题中，以致正文有了不符合视觉体验的长度。记住：能把每一页面都当成一个容器是最理想的状态。

每一页都只放三项信息

（所有的页面都可以根据金字塔结构进行设计。）
简报页眉的基本设计

对文案数据进行制作时，每一页有三个要素要放入，它们分别是：

1．标题（主题）信息；

2．主题；

3．支持信息。

许多外资顾问公司，如麦肯锡对文案的制作都是采用了这种页面结构。

标题是你在页面中最想传达的信息。令我们遗憾的是，在很多文案数据的上面都没有标题。标题还有另外几种称呼，比如领导信息、话题句等，它们可以充分体现出标题的“领头”地位。通常来说，标题都会被放置在页面的顶端，这样可以方便你想传达的信息被接收者一眼看到。当你运用了这个方法，尽管底下是艰涩难懂、意思含糊的内容，接收者也不会误解你，最起码能将错误信息的传达概率降低。在报告格式中每个分段都附上标题的做法与其类似，这样能使说服力得以提高，还能让接收者的负担减轻。标题的篇幅控制在两行内即可，字体也要注意不能过大。

也许有人会对此提出异议，比如：“文案制作软件并不是这样安排标题的。”我给出的回答是：“即便不遵照文案软件的格式也不是什么违法行为吧，文案就是文案，它没必要听另外一个软件的安排，它应该听从的是内容、你的目的性、读者的阅读需求，只要能实现你的预期，谁能说把标题安排在页面顶端是不对的呢？况且，若是制作每一份文案都按照软件的自动格式来排版，所有的文案数据都一模一样，任何文案看起来都是同一文案，难以调动读者的兴趣，也就都失去了阅读的意义。”

分段：表达多个信息的窍门

截至目前，麦肯锡教我们学习了怎样增加个别信息的明了程度，怎样让多个信息集合体变得明了，接下来麦肯锡就要讲述另一个重要概念——段落。

逻辑表现力中相当重要的概念之一便是分段。在分段过程中，除各句信息都要非常明了之外，最重要的是，“分段”本身，即整个区块，也必须清楚明了才行。

实施指南

所谓段落，是指在一个主题下，由整理过的多个信息所组成的一个区块。一般情况下，段落由多个句子构成，其作用是以完整区块来传达单一信息。段落开头必须空两个字，因此称为段落。段落给人的第一感觉就是“我还要继续说，但先从这里开始换行吧”。

撰写商务文案时，分段需要遵循的原则

1．单一性原则

就是说，意思联系不密切的段不能分在一个段落里，即一个段落的内容是单一的。

2．完整性原则

就是说，意思一样的段要分在一起，不能分在几个段落里。

3．连贯性原则

就是说，一篇文章各段是相互衔接的，存在着内在的联系，它们的意思是连贯的。下面通过一个例子来反映分段连贯性原则：

接受变化需要时间

例如，很多人都有这样经历：刚搬进新家，前几天下班回到家，一定会忽然有“对喔，我已经搬家了”的意识。据说这种意识大约需要三个星期才会慢慢淡化。这说明人在意识的层面即使已经认识、了解状况发生了变化，但这种变化要完全渗透到潜意识层面，是需要一点时间的。由于泡沫经济的崩溃，造成房地产价格的下滑。房地产所有者即使理解、面临这个事实，却很少有人能立即接受。这说明接受状况的变化是需要一段时间的。交涉也是这样，对方交涉环境的变化或者接受新的点子，都是需要时间的。也就是说，需要经过一段适应期。

这个例子在分段的开头，就有一个标题“接受变化需要时间”传达出信息。这叫做“标题信息”或者“引导信息”，其作用就是提前把分段的信息传达出来。有时候，引导信息也可直接穿插在文中。

“例如，很多人都有这样经历：刚搬进新家，前几天下班回到家，一定会忽然有“对喔，我已经搬家了”的意识。这种意识据说大约需要三个星期才会慢慢淡化。这说明人在意识的层面即使已经认识、了解状况发生了变化，但这种变化要完全渗透到潜意识层面，是需要一点时间的。”以上这一小段是证实单一信息的事例。事例之后，更详细地表达了单一信息。

“由于泡沫经济的崩溃，造成房地产价格的下滑。房地产所有者即使理解、面临这个事实，却很少有人能立即接受。这说明接受状况的变化是需要一段时间的。”同上，这一小段也是证实单一信息的事例。在事例之后，更详细地表达了单一信息。承接刚才的事例，加上信息的形式，跟前面正好形成一个对句。

“交涉也是这样，对方交涉环境的变化或者接受新的点子，都是需要时间的。也就是说，需要经过一段适应期。”从整篇文字来看，作者最希望传达的信息既不是搬家，也不是房地产价格，而是传达交涉。依据前面两个不同领域所做行为的类推，其目的是为了最后确认“交涉”这个单一信息。也就是说，整个段落的叙述都是为证明“接受变化需要时间”这个标题信息。并且在分段的最后，用了几乎和标题信息一样的信息，只是再做一次确认罢了。

如果你是在原始资料的基础上进行分段整理工作

有些人粗略地把原始资料看一遍，也不考虑写什么、怎样写，就开始匆匆“猜段”整理，结果分段大都是错误的。一般情况下，给文章分段分三个步骤进行。

第一步，把全文通读一遍，对文章的主要内容进行了解，并看看文章的材料是怎样安排的，确定把分段的依据确定下来。这一步是分段的基础。

第二步，仔细阅读每个自然段，掌握每个自然段的内容，以及相互之间的关系。

第三步，采用适当的方法，找出每段的起止进行分段。

阅读仔细了，考虑清楚了，然后再着手进行分段，分段的正确率就会大大提高。

分段的数量应该如何安排？

一般情况下，一张A4纸上放上五个左右的分段最适合。如果仅放入三个分段，那么每一段的内容就会太长；如果分段超过七个，就会让人产生破碎零散杂乱的感觉，因此要注意一张A4纸上最多不要超过七个分段。在报告的形式中，为减轻读者视觉上的负担，在设计版面时，在每个分段之间一定要空出一行，而书籍则另当别论。

图文并茂，拒绝枯燥

图表和信息图像化是麦肯锡公司与客户进行沟通的主要利器。

如今，人们用来汇报的已经不仅仅局限于图表，还可以是产品样本、三维模型或者是网页。无论采取哪种形式，不错的视觉辅助材料，可以达到意想不到的沟通效果。一幅图所能表达的概念和数据，或许用数页的文字才能阐述清楚。你的汇报对象在听了或读了你的报告时，如果再能够看看图（若是实物模型，还可以触摸一下），就会更容易接受你的观点。

案例

对图表在商务文案中的作用，曾在麦肯锡就职的埃森·拉塞尔感触颇深：

我刚进公司时，是1989年，早已不是石器时代了，可是公司首先发给我的一套装备就是一盒绘图铅笔、一块橡皮和一套塑料制成的绘图板——上面布满了长方形、三角形、箭头等图形的那种板子。我被告知：“别小看这些绘图板，它们是不可替代的，你需要用它们来画图。”

从过去工作到上商学院，我用计算机制表和画图已经有好几年了。面对如此原始的装备，我略微有点吃惊：这是多么鲜明的企业文化面对高技术却缺乏灵活性的例子啊。

然而后来我发现，麦肯锡公司把图表作为一种以易于理解的形式表达信息的手段，而这个绘图板有一个非常重要的作用，它可以使图表简单化，而计算机制图却很容易就把图表变得花里胡哨。

实施指南

如前所述，图表是麦肯锡公司赖以表达信息的一种手段，那么麦肯锡的图表有别于其他地方的图表吗？麦肯锡的图表结构、麦肯锡公司对图表的要求是怎样的呢？

简单为上：一图明一事

麦肯锡的图表以简单著称，而且越简单越好，是独一无二的，每一张图仅能传递一条信息，要表达的意思应该是一目了然。如此，图表传递的信息不仅让对方知晓你讲的是什么，你自己也很清楚。图表越复杂，其传递信息的效果就会越差。

商务文案初步完成之后，你必须把图表再次确认一下：每个图表是否真的仅包含一个信息，该信息是否正确地与次要议题相联结。如果有两件以上的信息要传递，那就分成两个图表分别说明；如果遇见本应很有内容的图表，却不能一目了然时，那就表明有多个信息混杂在其中。如果是单一信息，图表所比较的重点或强调的地方应该都很明确；但如果加入两个以上的信息，整体图表立刻就会变得一团模糊、难以分辨。因此只要彻底执行“一图表一信息”，就能立即把一个个图表全都变简单。

图表的基本结构

通过上图可看出，最优异的图表一般是由信息、论据、资料来源组成的。好的标题用一个简单的句子就把图表的要点表达出来了；图表中无声的信息可以通过底纹、箭头或爆炸型的扇形区域等在其他方法中突显出来；资料来源在图表的左下角，当有人问“这些信息你从哪里获得”时，你就可以据此告诉他们。

要想制作好的图表，除保持基本结构完整外，为确保图表能够用得恰到好处，既浅显易懂又具说服力，还需要注意下面三点：一是具备依循议题的信息；二是向纵向和横向扩展应具有意义；三是论据支持信息。

图表不要太过复杂，否则事倍功半

为了画出这些图表，许多人每天都把自己弄得痛苦不堪，其实真正可怜的却是“那些被迫要看莫名其妙的图表而觉得痛苦不堪的听众或读者”。

从经验上来说，人从看见图表，到做出“有意义”或者“理解了”等判断，大约需要15秒钟的时间。我们将这段时间称之为“15秒法则”，就是在这十几秒的时间内，人们会对“要不要仔细读这份资料”做出判断。

太过复杂的图表，是没有办法让人在15秒内就完全心领神会的，如果时间截止时，对方仍旧处于模糊不清的状态，那么这张没有传达出明确意图的图表是不成功的，是相当于不存在的、没有意义的。在大型计划中，对整体综合价值进行判断的人，不论是论文的审查委员还是经营者，他们几乎都很忙碌，且对自己很有自信。当他们连续看几张“不具意义”的图表后，会马上关闭心房，视线下移，眼中光芒尽失，比赛就此结束。

当你试着向别人介绍某个图表，只要有人稍微感觉“这个难以传达”，或是“这个不好说明”，你就要考虑重新检查修改，然后再次重复。

图文并茂，但不能花哨得喧宾夺主

记住，你是在就自己的若干建议努力进行沟通。有时，可能你希望用精美的图片来打动对方，但你不是在炫耀艺术品，传递信息的媒介是不应该压倒信息本身的，它妨碍了信息的传递。因此，禁止使用带有一定欺骗性的三维图像和分散注意力的色彩。在制图方面，麦肯锡始终比较保守：除非对阐述图表的要点必不可少，否则，在麦肯锡式的汇报中，你是不会看到五颜六色的图形或三维动画在你眼前做出干扰行为的。

抓住对方眼球的PPT演示文稿

麦肯锡认为，如果在PPT演示文稿中呈现金字塔，将会起到抓住对方眼球的效果。

如果可以选择的话，大多数人都不会选择书面，而愿意选择口头来表达组成金字塔的思想观点。在这些人的想象中，视觉演示就是用PPT演示文稿的形式作报告。在他们看来，此项工作就是把金字塔结构转换成文字幻灯片，根据需要再加上一些图表，然后站起来解释一番。

事情若真的这么简单就好了。可是视觉演示面向的是现场观众，观众的反应是不可预测的，而且他们的注意力还非常不集中。因此，要想勾起他们接受你的信息的热情，你必须懂得让他们集中注意力。也就是说，你必须取悦观众。

实施指南

既然PPT演示文稿具有这么大的威慑力，设计起来肯定要花很大精力和智慧，有捷径吗？下面麦肯锡就教你设计PPT演示文稿的技巧。

设计文字PPT幻灯片的技巧

文字幻灯片使用的是熟悉的交流工具——文字。制作现场演示用的文字幻灯片时，你需要明白的是，你——演示者，才是表演的明星。幻灯片仅仅是视觉上的辅助手段，其作用主要是让演示更加生动。房间里所有听众最感兴趣的是你，而不是幻灯片。因此，你在屏幕上演示的和你所说的应该是有明显区别的。

实际讲稿如下：

现状

杰克逊食品公司未交订货的数量一直相当高。

在业务领域，公司如果不能完全按订单供货，市场份额下降将不可避免。

造成目前状况的原因之一是生产问题。

供应链流程不合理和管理不善，导致生产问题更加复杂。

供应链和生产流程之间缺乏紧密配合，未交订货问题难以解决，重点客户和重点产品也不能集中保证。

文字幻灯片如下：

文字幻灯片

由此可见，好的幻灯片总是尽可能直接简单准确地传递信息，而不是把文字（或幻灯片）浪费在那些可通过口头表达的介绍性或转折性语言上。文字幻灯片应仅包含经过适当分组和总结的、最重要的思想（观点、论据、建议等），因此，最好是只用于强调金字塔中的主要论点。

但是对未参加会议观摩的人来说，发给他们讲义要比发给他们幻灯片清楚易懂。于是，为解决这个问题，一些人就想起一种一石二鸟的有效方法——那就是把幻灯片和讲稿融合在一起。这种方法是把讲稿写成大纲的形式，并省略许多过渡性的语句。

制作一张幻灯片的内容，应牢记下列几个指导性原则：

1．一张幻灯片只演示和说明一个论点

除非你想一开始就列出摘要或者列表中的一组论点，在接下来的幻灯片中，你再完全展开其他论点。

2．论点应该用完整的陈述句来说明

而不是用标题性语言来陈述，你可用一两个词或一个简短的陈述句来提出你的观点，例如：“销售前景VS销售前景看好”，显然后一种说法比较明确，不会引起听众对你论点的误解。

3．文字应尽量简短

幻灯片文字越简短越好，每张最好不要超过30个单词或者6行字。如果你的思想观点用一张幻灯片难以说清楚，你可以多使用几张。

4．使用简单的词汇和数字

幻灯片中使用技术术语、复杂的词组或者一长串单词，容易使观众的注意力分散。数字也是越简单越好，例如人们记住490万美元要比记住4876987美元容易得多。

5．字号应足够大

你需要牢记，在屏幕上有必要演示的内容，就有必要让观众看明白。幻灯片文字清楚，就有98％成功的可能性，剩下的2％，可能是由于你不应该使用视觉演示。

6．注意幻灯片的趣味性

幻灯片的趣味性是由布局、字号的选择和颜色的运用来决定的。从外观上看，幻灯片比较雷同，如果堆放在一起，难免会令人乏味。但若是把文字幻灯片看成是在展示文字，而不是在展示数据或图表，那么你就能通过展示思想之间的相互关系，制作出更加美观、让人赏心悦目的幻灯片。

提高趣味性，可以使用逐级展开呈现法，幻灯片的各个部分不是一下子就展现在屏幕上，而是逐一显示，你可以随着演示进行解释，这样整张幻灯片就会显得主次分明。

设计图表PPT幻灯片的技巧

图表幻灯片是通过柱状图、条形图、曲线图、散点图或饼图与接收者进行交流，相对于文字幻灯片，图表幻灯片更直观，更有冲击力。比较理想的图表幻灯片，图表和文字的比例分别是90％和10％，它们各自的作用是：

1．文字部分说明演示文稿的框架结构；强调重要的思想、观点、论点、结论、建议或要采取的措施等。

2．图表部分阐明仅用文字难以说清楚的数据、关系等。

由于观众没有时间和机会对幻灯片传递的信息仔细研究并找出各部分之间的含义，所以图表幻灯片应尽量简单易懂。一份幻灯片最好不要超过一个或两个复杂的图表。因为过于复杂、过于详细、或过于分散的图表，需要浪费大量的时间去解释，这样会导致没有时间去进行讨论和探讨。

制作图表幻灯片的技巧是：首先确定你想用图表回答的问题，然后把答案作为图表的标题（如下图），最后选择最适合表现论点的图表样式。

为确保证图表所要传达的信息和给观众的视觉印象相一致，图表的标题语言一定要简洁，既可用一个完整的句子，也可用一个含有动词的短语，所表达的意思一定要能直接传递信息。由于观众关注问题的角度不同，不同的观众又有不同的观点、背景和兴趣，因此，用图表标题直接标明论点的另一个好处是，它能够最大限度地减少混淆。一个好的图表标题，能立即把观众的注意力拉入到你希望强调的数据方面。

掌握了文字和图表幻灯片的要求后，你就可以开始制作整个演示文稿了。每张幻灯片写作的顺序，都是自上而下依次为：序言各要素、关键句要点和关键句下一层次的论点。你可以先用最简单的语言将故事梗概写在一张白纸上，之后把它分成几个区域，每个区域都代表一张空白幻灯片，然后再写上你想要阐明的要点，并对哪些需要用文字幻灯片，哪些需要用图表幻灯片做出说明。

Chapter 2
第二篇
今天，你失言了吗？

人类最频繁最广泛的沟通手段就是对话了。在职场之中，那些会说话的人总是比口无遮拦或嘴笨的人吃得开，在麦肯锡公司中更是这种情况，身为咨询行业，若是没有长于他人的口才如何能立足于行业之中呢？很多时候，我们都是因为不会说话、说错了话，导致本应该手到擒来的工作成果功亏一篑，着实令人惋惜不已。

这一篇，将从说话逻辑的角度，将会议、访谈、汇报、与同事交流时的语言技巧和需要规避之处做出讲解，希望能助口才有待提升的你一臂之力。

第一章　会议中的说话逻辑

对于获得客户认可的分析结果，麦肯锡的团队通常会采取如下的方案：先在一起进行初步研究后，再进行实际工作的展开。要知道，作为战略咨询必要工具的头脑风暴，才是客户所真正看重的知识财富。

特别提醒您：会议不是简单的各抒己见，头脑风暴也不是简单的谈笑风生，必须注意沟通技巧，你才能得到有价值的点子和结论。

别欲言又止，点子无好坏之分

在英国伦敦“信不信由你博物馆”推出的一项调查报告中，列出了“英国女性恐惧排行榜20强”。结果让人大跌眼镜：公开演讲恐惧排名第三，仅次于失去亲人和被活埋，甚至排在了死亡前面。可见在众人面前将自己心中的观点说出来有时候是多么令人难熬的事情。

但是作为一名职场人士，辩论和发言是不可或缺的事项。如果你想像麦肯锡人一样优秀，你就得开始习惯当众发言。需要你发表意见时，杜绝“我不清楚”这种言论，大胆地把你的观点说出来。在麦肯锡，没有人会因为害怕被嘲笑“这是个坏点子”而不敢发言；同样，假如你不赞同别人的观点，那也别沉默不语，把你的不赞同解释给大家。或许在这个思维碰撞过程中，你们会发现新的思路。当然，脱离议题的发言不算在内。

实施指南

在团队会议中，头脑风暴式的集体讨论是非常常见的。但是，一旦到了需要某个人来做正式发言时，紧张情绪就开始滋生。很多人都有这样的感觉，尤其是你刚刚入职一个新公司，还不够熟悉环境和同事的时候。其实，公开发言的紧张心理是完全可以被克服的。只要把握好以下原则，不断进行锻炼，就一定可告别自己在会议上欲言又止的胆怯心理。

给自己积极的心理暗示

需要发言时，很多人内心中都会产生一种担忧，担心自己的发言内容会引来别人的质疑。这是一种缺乏自信的表现。头脑风暴成功的关键，不仅包括充分的准备，还包括正确的心态。我们要告诉自己：我已经为此议题做了充分的准备，我所说的都是确凿可靠、正确无疑的。在这种积极的心理暗示下，不仅你的紧张情绪会被克服，自信心也会油然而生。

紧张气氛下，让点子自己蹦出来

克里斯汀是一名麦肯锡咨询顾问，他介绍了一种在紧张气氛中掌控大型头脑风暴的有效方法：

我们首先把所有相关人员都召集到一间大会议室里，请大家把对计划方案不满意的地方全都讲出来；一旦他们发泄完不满，再请他们把自己认为合理的计划方案以及能在自己负责的业务单元中应用的方案都讲出来。

这种方法产生的作用有两方面：首先浮现出来了很多我们想不到的优秀方案；其次，帮助那些之前怀疑我们的成员开始认可麦肯锡的解决方案。

抓住点子的头脑风暴法

在头脑风暴中有这样一种尴尬的情形：没有人愿意第一个发言，大家都在等着别人做第一个吃螃蟹的人，针对这种僵持的情况，我介绍两种麦肯锡人经常使用的，在头脑风暴中可带来最大收益的“沉默”的点子技巧。

1．记事贴练习法

事前给与会者每人发一叠记事贴，请他们写下自己就这一议题所能想到的所有观点，每个观点列在一个记事贴上。然后交给会议主持人读出来。这是一个迅速生成许多好点子的方法。与会者可以只就这里一些有共性的、合理的点子进行讨论，不需要就每个新提出的点子展开讨论。

2．翻页挂图练习法

在会议室摆上数张翻页挂图，每一张写下一个会议议题。每个团队成员都要沿挂图依次走过，自主选择感兴趣的挂图写下自己的观点。条件允许的话，你也可给每个成员分发不同颜色的笔，这样就能清楚地知道哪个观点是谁写下的。

催生创造性思维的日常练习

大多数情况下，令你在会议上欲言又止的原因是你自己也不知道该说些什么，有种束手无策的心虚感，想要破解这个情况，你就得在私底下多多练习一下激发创造性思维的方法。下面这些建议或许能帮助你产生一些新的视角和观点。这些练习没有特定的次序，因此你可以随意选择自己感兴趣的先进行尝试，并不断运用到自己的生活中。读完这个部分之后，你就可以试着开始练习了。

1．看你平时不看的报纸和杂志

如果你以前只看国内的报纸，你可试着花几天时间看一些有不同视角和评论点的报纸杂志比如《经济学人》或者《纽约时报》。你也可以买三四本平常基本不会涉猎的杂志，坚持把它们从头到尾看完。相比而言，杂志关注的话题更为广泛，既可以是一些国际重要议题，也可以是一些无关紧要的花絮。当你阅读的时候，尝试着采用杂志里的创意并用来解决你所遇到的问题。举个例子，某期的《时代周刊》介绍了某个公司成功解决它们所在行业的一个问题，那就试试看能否用同样的逻辑来解决你自己的问题，并且试着模拟头脑风暴的场景来做出讲演。这项练习应坚持每个月做一次。

2．创建灵感记事本

找一个自己喜欢的空白日记本，坚持每天记日记，既可记录当天发生的事情，也可以写写自己随时冒出来的有趣想法，或是你的渴望、梦想，以及任何你想要记录的东西。把这个随手笔记当成自己创意写作的练习。如果可能的话，找个熟悉的人，和他畅谈一下这些你记下来的想法，这将有助于锻炼你的表述能力。

3．每天都用“如果……会怎么样？”的问题来挑战你的头脑

规则很简单，找一个触目可及的普通物体、活动或是任何事情，然后问自己“如果……会怎样？”例如，如果你正在看一台电脑，想象一下如果这台电脑没有键盘（如果不用键盘，电脑该如何输入信息？），或者有两个键盘（如果有两个人需要同时向这台电脑输入信息，电脑该如何操作？）。练习久了，你的思维将会被逐渐打开，当“如果……会怎么样呢”这样的思维模式最终运用到你的实际工作中时，你会发现，解决问题的思路好像一下子变得宽泛起来，很多不知道怎么开口的话都会随着思路一跃而出。

别沉默是金，每个问题都值得回答

从已做的工作中如果你不能提出见解，那就是浪费时间。仅仅是为了绘制图表而绘制图表，为了琢磨数字而琢磨数字，将不会有任何益处，解决不了任何问题。如果你能从中得出一些卓见真知或者有重要发现，让你的团队和客户说：“嗯，有意思。”你的工作才能获得认可。

因此在麦肯锡人看来，任何问题都有它自己的价值，不要用沉默来作为你的回答。这就和没有坏点子是一样的道理，即便是头脑中看似与现状无关的灵光一现，也可能会给听你讲话的人带来某些启示，会议过后，让每个人的心中都硕果累累。

实施指南

当你开口时，其实问题就已经被“回答”了。

你是来参加会议的，不是来旁听的

麦肯锡的咨询顾问会在第一回合的头脑风暴开始前，先做一些“家庭作业”：对来自于PD网和图书馆的信息进行阅读，从而整理好这些来自初步研究的“数据文件”，再由合伙人、项目经理或是团队中的高一级顾问集思广益，对团队要进行破坏性检验的初始假设进行设计。

既然你已经做足了准备，就不要在把自己的分析结果用语言描述出来方面显得过于腼腆。你是必不可少的与会人，你身上必须有一股子激情澎湃的参与感，这样才能真的促成“头脑风暴”。

你的沉默或敷衍，会让别人误会你

在会议中，千万不要怕被别人问：“这件事为什么要这样做呢？”如果答案是：“一直以来，我们都是采取这种做法的。”这样的答案往往是不能令人满意的。因为这个答案辜负了你在头脑风暴之前所做的那些准备工作，也会令别人觉得你准备不足、不够重视这个项目、或是根本在沟通口才上存在障碍。

不要因为害怕被嘲笑“这是个糟糕的回答”而不敢发言

担心不被认可而拒绝发言是禁锢头脑风暴的桎梏。当不被大家所认可时，无论你的想法很一般，还是相当的怪异、不现实，都不妨用几分钟来进行解释。要知道，辩论是头脑风暴的重要组成。能够激发你思维的那些矛盾，对于好的头脑风暴是不无裨益的。也许在经过讨论后，那看似不现实的想法，会变得并不像开始时那般的糟糕。最起码，大家赋予了你一个表达的机会，这既是其中积极的一面，顺着这个思路发展，甚至会出现一个此前没有想到的广阔天地也未可知。

看似明显或者简单的问题也会很重要，永远不要低估它们

不妨以古老的魔方来看待头脑风暴，用小方块的每一个面来代替一个事实，当进行来回转动时，也许就会出现我们所要追寻的答案，哪怕是其中的一部分。每一个小块可能是看似不重要或简单的，但若是你没有勇气或懒得去扭动这个小方块，那么就难以多方位地转动整个魔方，最终你甚至连一面都拼不完整。这样的头脑风暴注定是失败的。

关注一些乍一看并不值得仔细回答的小问题，有时候确实能帮助你打开一扇能看得到更美丽风景的窗子。比如，当你做一家资金管理公司的项目时，在第一次头脑风暴中，项目组新来的同事问：“全世界有多少资金？”你是应该回答“很多”呢？还是花上点时间和精力去研究一下国际资金管理的动态变化？没准儿一些有用的新见解就会在这个过程中产生，而“很多”这种泛泛的没有营养的话是无论如何也不会带来新收获的。

你可以说：“我不知道。”

诚实，也是麦肯锡专业操守的重要组成，无论是面对客户、面对队员，还是面对自己。能够勇于承认自己的无知，也是诚实的一种表现，要知道相对于吹牛自大而言，承认自己的无知所付出的代价要小得多。

别先入为主，给思想留一片空白

在面对总结出来的团队基础数据文件时，麦肯锡人的态度会分做两队，其中一队以“不要在对自己已经熟悉的问题和数据梗概进行讨论前形成观点”为自己的观点；另一队则会坚持以“如果不想将过多的时间浪费在对观点的寻找上，不妨就从假设开始”作为自己的观点。

其实，这两队的观点都是正确的。能首先提出一个假设，是一个良好的开端。但如果是作为团队的领头雁身份出现时，即使在此前有一个很好的假设，也不能将它作为答案提出；而应该在进行团队讨论前，首先将其去除，只有这样，团队的领导者才能做到熟练地运用各种事实。

案例

当克里斯汀·艾丽森作为一个新人出现在一次头脑风暴时，她的团队高级项目经理从一开始就要求他们看自己在白板上做问题的分析。所以，一个小时的时间过去了，大家自始至终都在盯着独自进行自己观点演示的项目经理，没人做出有创造性的发言，甚至连一点稍微新鲜的见解都没有。

虽然项目经理的这种做法，从富有经验的过来人角度也许会对问题本身具有一定的启发性，但它却脱离了头脑风暴的范畴——集思广益。

实施指南

头脑风暴要求的是，大家抛弃既有观点，坐在一起进行研究讨论。

抛弃偏见，只带着你的论据进会议室

头脑风暴的关键在于参与，无论是团队中高高在上的合伙人，还是最底层的分析人员。要知道，并不是每个合伙人每天都会比分析人员具有更好的点子。头脑风暴会议要求每一个与会人员都要敢于讲出自己的观点。在头脑风暴会议室中，没有等级观念和尊严，这些先入为主的成见必须被抛诸脑后。召集团队进行头脑风暴的目的，就是对已有观点的抛却，可以带入会议室的只有已知的事实。

你必须认识到：每个人和每个观点都有相等的价值

面对同一个事物，每个人都有其各不相同的视觉角度，从而形成其特有的观点。在头脑风暴会议中，我们所要做的就是提出自己的观点，以便对他人进行激发，但并不一定是作为最终的观点被认可。每个呈现出来的观点，都是属于团队所有的，而不是个人。当每个人都能自由、自信地做出自己的贡献时，团队进行头脑风暴的目的也就达到了。

你还必须明确：头脑风暴的目标就是生成新观点

当团队的所有成员能在会议室内高度一致地重复那些耳熟能详的观点时，你不但浪费了众多的时间，而且还达不到既定的目标。尤为重要的是，当团队的领导者将自己的意识加诸于团队每个成员、并得到认可的时候，这个团队也就失去了创造力和寻求更好问题解决方案的机会。

不要让自己的言谈举止像一个火急火燎的独裁者

很多人在参加头脑风暴时犯了一个错误，那就特别想尽快地表达自己的观点、并获得所有人的认同，让头脑风暴在几分钟之内得以圆满完成。然而，产生新创意并不是一场比赛，那样急切而刻意的做法会让其他小组成员觉得压抑，听着你的话就像听着独裁者的命令一样，这绝非在头脑风暴上应该出现的情绪和言行。

正确的做法是，一旦头脑风暴过程开始了，就让你的创意自由流动，如何让它自由流动呢？你要做的就是给自己的思想留下空白，有了这样的可塑造的空间，原有创意就能不断改进，一直到找到足够的、最为合适的、能对手头问题进行完美解决的创意，并对它进行假设性实施，然后再踊跃发言，以便达成自己的既定目标。

别死要面子，敢于扼杀自己的观点

参加头脑风暴，首先需要你做好的心理准备是：你精心预备的会前建议也许一开始就被否决。不管你的观点有多好，但如果与会议最终答案无关，就必须毫不吝啬地将它舍弃。你可以把自己的假设当做一个数据，毫无保留地将其交给团队成员去推敲，看看它是“正确”的，还是“错误”的。这里，最重要的是，你的数据必须能帮助你的团队全面考虑目前存在的问题。

不要在你的假设里放入太多的自尊，也不要企图在会议过程中为你的观点奋战到底。换句话说，心胸开阔一些，勇气鼓足一些，一定要做好自己的假设被枪毙的准备，必要时，还要自己动手扣动扳机，因为不管自己的主意有多么好，有时也需要适当放弃。

实施指南

在开始解决这个面子问题之前，你应该先问自己两个问题：

你是否与人唇枪舌剑，只为捍卫自己并不成熟的观点？

想要在头脑风暴时向众人展现出自己绝佳的口才，与人在对立观点上的唇枪舌剑有时候是必需的，但若是在明知道自己的观点不够成熟、有瑕疵的情况下，依旧“死鸭子嘴硬”地抗拒别人对自己的否定意见，甚至转而去攻击别人，那么即便你能口若悬河，也是一种失言的表现，会招来别人的反感。

保持淡定的态度、开放的思维是你在面对“挑战”和“责难”时应有的一种从容和成熟。千万别忘了，你参加会议的目的是与团队成员一同寻找问题答案，而不是凡事争第一。

你为什么这么害怕被人否定？

大多数时候，无论在意识层面也好，潜意识层面也好，我们都持有这样的期待、观点或者是要求：“我期望别人从来不排斥我，所有人都乐意接受我”“我做了一件好事，就该受到表扬”“如果被拒绝和否定，就就意味着我不够好”“不但没有得到反而挨了批评，就是因为我自己不好”“若不能确保一定被满足，我宁愿不表达”“一旦我表达期待，就会得到满足，不然我会非常伤心”。这种与人沟通的心理是正常的、自然的，但若是太过于敏感脆弱的话，那就需要及时调整了。

自省的更高境界是自我否定

你要知道，否定并不是一个贬义词。在别人否定你的时候，你也应该重新审视一下自己的观点本身对于项目是否真的有价值、或是它的实现会导致整个项目的失败？这也就是说，在别人对你提出了异议之后，你要在心里对自己小小地进行一下自我否定，比如：“我真的说错了？”

自我质疑、自我否定的目的是为了解决自我发展问题，虽然是痛苦的，但却是必须的。人无完人，生活中难免有迷惑性，有时就是需要停下来对自己提出质疑或者向别人请教，经常进行自我怀疑、自我提醒、自我否定一下，才能使自己得到提升，更趋完美。战胜自己就是战胜最大的敌人，一个人如果连怀疑自己、解剖自己、否定自己的勇气都没有，又怎能自称为胸襟坦荡呢？又怎能超越自己，发展自己，走出无知呢？就像鲁迅先生所说的：“我的确时时解剖别人，然而更多的是无情地解剖自己。”

别自我否定过头

虽然自我怀疑、自我否定能达到自我发展的目的，但若否定过头，也是不可取的。那种完全或者几乎完全的自我否认、把自己看成一无是处或是一钱不值的“决绝”，会造成过度自卑，从而令人失去面对困难的信心和勇气，在以后需要发言的场合里更加缄默不语了。这无疑是职业生涯的自我毁灭。

别节节败退，用质问力对付故意找茬者

对于那些提出建设性提案的发言者而言，故意找茬者是天敌般的存在。他们顽固地反对不利于自己的提案、故意拖延结论的提出，或是极力缩小提案内容范围的做法，是那些具有良知的职场人士所不能认可的，在美国商业界，他们的做法被称为“D＆D”。

对于他们的这些做法，麦肯锡人是坚决抵制和一致反对的，最简单有效的做法就是以质问来进行应对。

实施指南

如何对“D＆D”行为进行有效反击，是广大职场人士最为头疼的问题。

比如在公司的会议上，正在作报告的你，被一个情绪激动的同事打断，他直接站起来，公然地对你的方案提出反对意见。这时候，该如何去处理呢？

其实处理的方法，无外乎如下四种：

1．冷静地面对这种情况，妥善地进行处理。

2．对同事能够提出不同意见表示感谢。因为相对于工作来讲，反对意见的重要性要强过支持，能提出不同意见，这本身就说明同事对我提出的报告进行了认真的思考。

3．不管他（她）所提出的意见是如何的合理、可行，都不应该打断会议的进程。

4．这样对峙型的交流沟通应该安排在会议之后。

很多时候，面对别人对自己的观点进行“讨伐”时，底气不足的发言人经常会被逼得节节败退，甚至哑口无言。在这种情况下，麦肯锡人是如何应对的呢？

最有效的“反击”方法

在公司的全员大会上，当作为公司经营规划部门成员的你，提出了对员工工资体系和销售战略进行全面改革的构想意见时，其他部门的同事纷纷不干了，人事部的同事认为：工会将会强烈反对该计划的落实执行。营业部的同事则认为：集团内的销售代理公司会因为不满新的销售方案，而脱离集团。如此看来，这一提案的可行性要大打折扣了。

其实，面对这些不同意见，不妨采取最直接的回击质问战略。要知道，新方案执行过程中，如何对工会、销售代理公司进行解释沟通，正是人事部、营业部的职责所在。

这时候，不妨采取以子之矛攻子之盾的方法，将他们提出的不同方案，直接交给提出问题的人去想办法解决落实。

在这里议论的并不是什么重要问题，别太杞人忧天而止步不前

其实不只是在故意找茬者面前，我们可能会对反对意见持有一种惧怕的态度，就连普通的反对声音出现时，我们在心里也有如下担忧，“考虑到因判断失误而带来的不良后果，不妨考虑暂缓给出结论。”

首先需要明确的是，普通公司要求出席会议的同事进行讨论的，很多并不是涉及公司命运的关键议案，除非是裁撤大部分部门和员工的议题，否则的话，都是以无关紧要的小事居多。面对这种情况，所有与会者首先应该建立“会议上的议题并不是十分重要的事情，即便是有人不同意我的看法，也无损大局，更不会对我造成伤害，所以在发表自己的意见建议时，要做到毫无怯意、胆大直言”的想法。

另外，在阐述前瞻性的意见时，要及早做出结论，并第一时间付诸实施。这样的话，即使在会议过程中出现什么不顺利的情况，也有足够的时间去进行修改或中止，而不会造成重大的损失。

但是这并不是说，在考虑问题时可马虎对待。虽然考虑问题可以轻松一些，但若是马虎对待的话，将会妨碍自己工作的顺利进行。

别长篇大论，请珍惜别人的时间

时间是头脑风暴的关键。正常来说，麦肯锡人在项目组会上进行头脑风暴的时间通常是两个小时，甚至更多。例如部分项目组的领导会将开会的时间安排在周末，而且会议甚至会持续到深夜。这就让大部分的人难以接受，在他们看来，头脑风暴这项工作既劳心又劳力。

虽然头脑风暴需要时间，但如果时间过长的话，却欲速而不达，导致收益减少。在麦肯锡校友看来，当团队头脑风暴的时间超过两个小时时，其收益就会因讨论气氛的减弱而变少。尤其是在夜间进行讨论时，人们会随着天色的变晚，而表现得疲倦、暴躁，同时其反应也会变得愈发迟缓，要知道整个团队都是“夜猫子”的情况是可遇而不可求的。

总的来说，千万不要说起话来长篇大论，不顾别人的感受和身体状况，要在团队出现疲劳状态之前，及时喊停，毕竟来日方长。

实施指南

一般情况下，公司规模越大，召开会议的几率越高。通常有内部预算会议、决算会议等经营例会，董事会、检查会等商法会议……各种大大小小的会议，占据了工作中相当高的比例。大多数情况下，公司职员在迈出会议室时，常常会发出“白白浪费时间”的感慨，这时候如何做到减少会议次数、珍惜他人宝贵时间就显得十分必要了。这就要求我们尽量缩短会议的时间。

根据“议论”来决策，不如根据“判断”来决策

这里有一个能充分说明表达议论和判断的不同之处的案例：

大前研一，日本著名管理学大师，他曾在1996年时担任耐克公司的外部董事，以下是他的所见所闻：

在一次公司的董事会上，体育事业部的部长提名当时年仅18岁的泰格·伍兹担任公司的专任旗手，毛头小子泰格·伍兹当时正在斯坦福大学读一年级，虽然他是当时美国历史上最年轻的高尔夫业余比赛冠军，并成功地实现了三连冠，但年轻的他也确实属于前途未卜的选手。当时体育事业部部长的提案是要求与他签订金额高达数十亿日元的7年合同，这遭到了会议上大多数人的反对，大家一致认为：“一次性签订7年合同，风险过大，应该先实验性地签订1年的合同”，“公司的利润仅为200亿日元，数十亿日元的合同额太大”。

这时候，作为公司创始人的董事长Phill Knight先生提出了自己的看法：“我今天见到泰格·伍兹，就如同第一次见到16岁的迈克尔·乔丹在打街球和尚未成名时的撑竿跳高世界冠军希尔盖·布勃卡时一般的兴奋，我坚持认为我应该和泰格·伍兹签合同。”

要知道，在商业的范畴中，有很多事情是基于经验和某种感觉来进行判断的，而不是通过进行交换意见来验证。当弄明白决策是取决于会议讨论还是判断时，相信会议举行的次数和时间也就相应地减少了。

按照会议的重要程度来安排自己发言时间的长短

通过持续地对发给公司经营管理人员的内部文件以及他们反馈给公司的文件内容进行分析，从而弄明白本周内往来于公司内部的文件有多少是无关紧要的。

相似的方法同样适用于检查公司内部过去一年中自己提议召开的会议以及奉他人召集而出席的会议的重要程度。

根据会议重要程度的不同，分别使用●（十分重要）、★（重要）、※（可有可无）、×（绝对禁止）来进行标注。

对于由自己主持召开的会议，划分为：

●（十分重要）：及时挽救了公司或部门的危机，带来直接效益的会议；

★（重要）：做出了决策性决定的会议；

※（可有可无）：没有做出任何决策，仅仅是沟通了信息的共享类会议；

×（绝对禁止）：既没有做出决策，也没有沟通信息和达成共识的会议。

受要求或召集而出席的会议，可依如下标准划分：

●（十分重要）：会议内容与自身息息相关，发言具有决策性的会议；

★（重要）：自己不是会议议题的当事人，但拥有独到见解，并进行陈述的会议；

※（可有可无）：自己不是当事人，也没有发表意见，仅仅获得会议的信息和认识类的会议；

×（绝对禁止）：整个会议过程中一言不发，只是聆听，没有因参加会议而产生积极作用的会议。

当自己作为会议的组织者，召集人们进行会议讨论时，要尽量避免举行“※”级和“×”级类别的会议；同时自己也尽量避免参加这两个类别的会议，以免造成自己和他人时间上的浪费。

会议的时间分配也是有套路的

当会议的时间设定为60分钟时，不妨让会议的主持者用开始的50分钟来对议案进行说明，然后展开7～8分钟的即席讨论，最后用2～3分钟的时间来进行结论。

假如你恰好就是主持者，你的发言时间就会占去整个会议的绝大部分时间，这会导致主持者之外的成员无法形成自己作为会议参与主体的意识；如果你只是普通与会者，这几分钟的讨论时间里，若是全被你的滔滔不绝占用，那么这场会议是无论如何也不会在预定的1小时内完成的，期间其他人的讨论无法有效地进行，也就得不出圆满的结论了。

你自顾自地长篇大论的附加影响是什么呢？为了保障与会者有足够的时间进行讨论，可以将会议的时间延长为2小时。但是如果在会议中讨论时间过长的话，常常会出现话题转移的情况，甚至会导致失控现象的产生。所有这一切，将会导致最后大会不能取得最后结论，而匆匆结束。如果不能纠正这些问题，即使开再多的会议，也将无法取得最后结论。

要想通过会议的反复讨论得出最终结论，需要在会议的过程中做好如下几点：

首先，将会议的举行时间定为60分钟；

其次，为便于与会者加深理解，可以使用最初的30分钟时间对议案背景等情况加以说明；

再次，将讨论的时间定为20分钟；

最后，做最后10分钟的结论，同时明确下次会议的时间及会议议案。

这是举行会议时最为合理的安排，为了缩短自己的有效发言时间，你必须有备而来，所传达的话语一定要句句把握住问题点，这时候再进行会议，才能够一步到位，直接开始实质性的讨论。

需要提出的是，即便是确有必要安排全天的会议，也要考虑到让与会者保持充沛的精力。适当的跑题和恰如其分的笑话，能够有效地缓解人们的疲劳，但要做到适度，以便能及时地回到主题。合理的休息安排，如：午餐、晚餐，疲劳时的休息，适时的会间休息，正是大家整理思路和活动筋骨的绝好机会。

第二章　访谈时的说话逻辑

访谈的重要性是麦肯锡一直强调的事情之一。事实也是如此，在每一个项目中，与客户进行访谈已成为了必不可缺的一个重要组成部分。有效率的访谈也是麦肯锡咨询顾问增长知识、更全面地了解客户的有效方式。

特别提醒您：访谈本身是一种人与人之间的交流技能，我们将协助您掌握并灵活运用它。

有的放矢，准备一份访谈提要

每一次我希望麦肯锡的校友可以帮助我对访谈提出一些可行的建议时，他们都会隔空回答我同一句话：“先去写一份访谈提纲吧！”后来我才知道，无论何种项目，麦肯锡都会有一个不变的操作流程，并争取保持目标的统一性——在做访谈之前，必须要做好万全的前期工作。或许你只争取到了20分钟去采访一位你很难得遇到访谈对象，或许很多人十分讨厌访谈，因为它将占用对方宝贵的时间，在这时，若你针对每一位受访者做出周全的访谈提纲，那么在短时间内，你绝对可以从受访者那里得到珍贵的信息。

什么是访谈提纲？总的来说，访谈提纲就是预先整理好想要了解并提问的问题和顺序，再由此制定一个有条理的提问目录，也可以理解为预先对访谈进行一个流程结构规划。访谈提纲的重要性不容小觑，它可以使你在访谈前做足心理准备，避免临场的尴尬和紧张，帮助你在访谈时得到最好的发挥，也是让你更有效率地访问到重要信息的策略之一，让你更准确地找到问题的关键点。并且，它可以让你更加正确地引导受访者的思路，避免话题偏离主题思想。

但有时因为环境的不同，很多访谈并不注重这一点，在准备不足的情况下进行访谈，常常会导致访谈者得不到重要的信息，访谈过程中没有引导性和连续性，甚至会因为不正规而让受访者产生抵触的心理。

实施指南

很多时候，我们不能预测访谈的过程中会遇到什么突发状况，也不能完全了解受访者的全部信息，但在访谈前，访谈提纲是最基本的、最重要的操作流程。

访谈提纲一定要简明扼要

不要忘记访谈的目的是为了获取到你想要的信息，所以在有限的时间内，要抓住交流的重点，不要对无谓的事情过多地浪费时间。因此，在准备的提问目录中应该标记出三个左右的重要问题，围绕着这几个问题进行访谈将会大幅度提高访谈效率。另外，不要忘记在访谈的最后问一问这个问题：“我是不是还忘了问些什么？”在某些时候，这十一个字会带来意想不到的收获。

访谈提纲内容：你要去对何人进行访谈？为什么要采访这些人？

在跟相关部门沟通、与客户交流、拜访合作企业等时候都会涉及访谈。对此，很多人都能做到在访谈中提供重要的信息，比如顾客、供货商、客户公司的负责人、生产线上的普通员工，甚至是竞争对手。如果你需要得到关于某个企业的实际情况，那么必须要向项目对应的、位于第一线的人员进行访谈，尽可能地从他们的嘴里得到准确的消息。对此，在访谈之前一定要先了解你想要访谈的对象。

他的沟通性格如何：是一个友善的人吗？还是脾气糟糕的人？若问到他不想回答的问题，他会恼羞成怒吗？再者你要认真思考一下：他是否有发言权？他会不会因为不知情而无视你的提问？这些问题的答案，将会决定你对不同的访谈对象要采取哪些不同的访谈方式。

访谈提纲内容：你需要明确知道所问的问题是什么？

在访谈开始之前，你需要把你要提出的问题按照先后顺序整理出来，并将其简化。在时间不允许的情况下，要随机应变地剔除一些无关紧要的问题。

或许在访谈前你已经了解了一些问题的答案，对此，在访谈中你可以加入一些已经知道答案的问题。这实际上是一个“圈套”，从中你会看出受访者是不是真诚。但很多时候，受访者也会说出一些你知道的答案以外的事情，要知道，答案不是唯一的，它是由很多的细节组成，也有很多你忽略掉的地方，所以要在提问中，尽可能找到更多的答案。

在你完成了访谈提纲后，有必要找到你认为最重要的问题牢记在脑子里，并在访谈的过程中尽最大能力找出答案。很多时候，答案不会浮出水面，但只要你善用恰当的提问，答案就会很轻易地出现。

对可能余下的访谈时间做一些规划。有时可能会碰到这种情况：当你已经问完了所有的问题，并且得到了满意的答案，但是离预想的结束时间还剩下很多，那么这时你不妨问一问受访者：“我是不是还忘了问些什么？”或是“我是不是忽略了什么？”大多数情况下，受访者会回答说：“没有了。”但是有些时候，由于受访者对于公司的了解度，他们会很愿意和你分享一些你没准备涉及的重要信息。

访谈提纲内容：从这次访谈中，你真正需要获得的是什么？你试图达到的目的是什么？

对访谈目的的确定性，有助于你持续地完成整个访谈的流程，最高效率地获得你想要的信息，并围绕主题进行自然的表述；更有助于避免大家都发生跑题这种不专业的事情。

访谈提纲内容：了解你和被访者的议事日程，把访谈时间安排好

我想，大部分的人都不喜欢“突击访谈”，所以访谈前的交流是极有必要的。当你作为一名访谈人员时，你的工作之一就是预见并处理好访谈中可能出现的突发情况，从这个角度来说，访谈前的交流恰好具有防患于未然的作用。

充分利用每一个可能给你提供关键信息的人物的沟通机会，最大限度地与他们建立良好的关系。在访谈的前一周，应该把整理好的访谈提纲寄给受访者，让他们有足够的时间做好心理准备和查阅资料，对方也会利用这些时间构思出完善的回答内容。即使采访人员临时添加了一些提问，因为受访者已经大体掌握了访谈流程，他们也会给出完美的回答。

访谈成功的七个秘诀

有一点你可能没有意识到——你每天都在和不同的人访谈。思考一下，对于那些正掌握着你想要解决的问题的相关人士中，你与他们进行了多少的交流？最后真的获得你想要的东西了吗？是不是有时候只是一无所获呢？那可能是因为你用错了访谈的方法或是根本就毫无章法可言。

为了促使访谈事半功倍，在访谈开始之前，你就必须掌握一些访谈的窍门，麦肯锡咨询顾问有许多高效的访谈秘诀可供学习：

1．让被访者的上司安排会面；

2．两个人一起进行采访；

3．聆听，不要指导；

4．复述，复述，复述；

5．采用旁敲侧击的方式；

6．不要问得太多；

7．采用哥伦波的策略。

虽然访谈的目标和背景可能大不相同，但其实流程都是大同小异的。麦肯锡的咨询顾问一直掌握着此原则，并可以运用相同的模式来应对不同的受访者。事实证明，这是最省时并且最高效的访谈模式。

实施指南

任何访谈要讲究策略，想在规定的时间内得到有价值的信息，可尝试一下以下几个有效的策略：

让受访者的上司安排会面

让上司告知受访者这次访谈的重要性。当受访者得知了上司内心的想法，那么他会对你的访谈多加重视，因此，他会用很多时间来准备与你的访谈，并在访谈的过程中给予配合，这样可以避免困境出现。

两个人一起进行采访

独自一人完成一次精彩的访谈并不是一件容易的事情，你很有可能在忙于记录时忘记你的上一个问题，或是因为短暂的“思维短路”而让访谈偏离主题，也很有可能忽略一些受访者提供的重要线索。在这时，两个人一同访谈的效果会更好一些，可以用分工的方式，这样能避免很多意外情况的出现。并且，在访谈的过程中，观点的不同也会引发出新的话题，挖掘出更有价值的信息。值得注意的是，不管谁负责访问，谁负责记录，都要保证两位访谈者的步调一致。

聆听，不要指导

要知道，你的受访者对自己行业的了解往往比你了解的还要多，所以，他向你提供的信息都会成为有价值的信息。在访谈时，你不要局限于是或否，要开放式提问，这样才会得到更多的答案。当对方并没出现沉默或跑题的情况时，就不要胡乱指导提示，虽然这可能让对方说出你希望听到的结果，但那不是事实，没有实际的参考价值。在不偏离主题的情况下，尽量做到多听少说。

复述，复述，复述

学会用不同的形式复述受访者的回答，这一点在访谈时很重要。很多的受访者并不能有条理地将自己的想法完全表述出来，他们会在谈话的过程中牵扯到一些毫无意义的事情上，或是在关键的话题中模糊不清。面对这种情况时，你可以组织好语言将那些你捕捉到的重要信息复述给你的受访者，这时，受访者会在你的引导下告诉你你的理解是否正确，同时，复述也是让受访者补充信息和重点的一种方式。

采用旁敲侧击的方式

访谈过程中，不要单刀直入地对受访者提出敏感或是刁钻的问题，这样做会让受访者感受到威胁和抵触，会破坏愉快的访谈氛围。这时。不妨在几个重要的问题边缘绕绕圈子，这会让访谈感觉上柔和很多。总之，要注重对方的感受，尽可能让受访者感觉到愉悦和舒适。

不要问得太多

记住，这只是针对某个项目的商业访谈，与一位传记作家的工作性质是不一样的，你无需问得太多，更没有必要把受访者从里到外扒个精光，只要获取到自己在访谈提纲中列出来的问题答案，访谈就算圆满了。你当然可以随机应变地提出一些“意外”问题，但那得建立在受访者乐于主动诉说的基础之上。若是“意外”问题太多，你的访谈也会出现意外，比如受访者的缄默不言、气急败坏等等。

采用哥伦波的策略

哥伦波探长是20世纪70年代美国电视剧中彼得·福克扮演的角色，他常常在结束对嫌疑人的询问之后，慢条斯理地拿起帽子，披上风衣，缓步走房门。每当他走到门口将要离开的时候，他都会忽然地转过身对着嫌疑人说：“不好意思，先生，我还有一个问题想要核实一下。”通常在这个时候，嫌疑人会露出马脚，这也是哥伦波找到线索的关键。

在访谈中你也可以效仿这一点。每一个受访者在访谈结束后，严谨的心态都会松懈，同样，对你的防备心也会有所减少。趁这时，你可以向他询问你想要知道的信息或是数据。当然，你不必像哥伦波探长一样拿起帽子披上风衣，走到门口时再开口询问，你可选择在一两天之后，以“偶遇”的方式来询问，这样看起来会自然很多。同时，受访者也不会有那么强的抵触心，这会使你很轻松地得到你想知道的答案。这一招确实很奏效，但不要太多刻意，不然会适得其反。

访谈伊始，注意规避敏感问题

在不断地摸索实践中，麦肯锡员工总结出了自己的经验：在实际的访谈过程中，最初的影响定下了接下来的基调，所以说，它是十分重要的。

在麦肯锡的访谈逻辑看来，当埋头进入敏感领域时，往往会触及被访者的隐私。所以在第一次访谈时，不妨先从那些平和的一般性问题开始，诸如行业概况等，由浅入深，逐渐地转入具体问题的讨论。这对于促进受访者提前进入访谈状态，建立彼此间的和谐关系是很有帮助的。

实施指南

那么，在访谈伊始，我们应该做些什么才不会触及受访者的心理雷区呢？

你的受访者的敏感点，你找到了吗？

麦肯斯的咨询顾问不会在一开始时就以“你肩负的是什么职责？”以及“你在这个行业已经做了多久了？”这类的敏感问题来作为开端的，因为这都是需要提前做铺垫后才可以询问的深层次问题。比如，面对正在削减的项目进行参与时，或是正在裁员的项目时，如果一开始就提及对方目前工作的年限以及对方对公司的盈利贡献都是不合时宜的。

英语中以“cold call（陌生电话）”来称呼对不相识的人所进行的电话访谈。当熟练掌握这项技能时，能够急速地提高生产力。当你告知对方“我所工作的是正当公司，或是正在进修于大学、研究所，对于涉及的保密内容，可以完全不说，而且所谈及的内容仅用于内部讨论”时，大部分人都会很配合的。

了解被访者的内心目标有助于避免触及其敏感点

虽然每个人都有自己的想法，我们身边的每一个雇员、顾客、竞争对手也是如此。而他们的这些想法正是其内心目标的代表，是希望对其进行完成和促进的。个人的想法不同，彼此间有冲突也是正常的，而访谈人员的任务就是对这些情况作出预见和规划。比如面对自己所采访的对象，在完成自己访谈目标的同时，应该对其所遭遇的情况表示同情，同时在采访的过程中尽量避免提出摩擦问题。

如果敏感话题必须问，那么就利用顺势自来熟来铺垫一下

在访谈开始时，需要采用缓慢的语速和温和的语调；还应先对自己要做的任务和采访对方的原因做个简单介绍；选择开场白尽量避免使用诸如“今天天气很好，是吗？”这种毫无意义的话语，而应该使用“凭借你锐利的眼光，竟然发现这件装饰品上如此隐蔽的瑕疵，可见你对工作是何等的投入啊！”这样的恭维话。

这些举措的目的是争取和受访者拉近距离、达成共鸣，使对话能顺利进行，以便能够完美地接合访谈者和他的工作。虽然面对不同的环境，要尽量采取灵活多变的方式，但是提出敏感问题前的沟通，却是必不可少的。

耐心倾听，是你抛出的橄榄枝

麦肯锡咨询顾问在接受访谈技术方面的培训时，一定会学到这一课——“让受访者感受到你在用心倾听”。任何一次访谈，都会有其目的性，其中不乏是想要了解对方的信息、资源或是经验。所以，在访谈中，访谈者扮演的是“听故事的人”，而不是“讲故事的人”。

当受访者在回答问题时，你要先向对方抛出善意的橄榄枝，让对方知道，你是很愿意去听他讲话的，你对他说的话更感兴趣。要知道，每一个人都有不同的经历，都有独立的思维方式，做一个好的倾听者，不要随意打断对方的讲话。

案例

1997年离开麦肯锡的迪安·多尔曼（Dean Dorman）在通用电气工作了一年后加盟了一家电子商务公司，后来，一次机会让他成为了银橡（Silveroak）公司的总裁兼经营主管。他是一个很有上进心和责任心的人，对待工作一丝不苟，从不食言。但是他成功的秘诀不止这些，他曾说过：“倾听是很重要的一件事情。”

他在晋升银橡公司总裁前，曾在在咨询部工作了一年多。在那段时期的主要工作是设定管理计划，对公司提出建设性的意见。在他晋升总裁后，他的第一项工作就是用“看、听、学”的访谈方式来验证自己之前的建议有没有可行性。为此，他利用了两个月的时间，专程会见了各个部门的领导者，并单独和每一位领导者进行两到三个小时的交谈。

由此可见，好的管理者是懂得将时间分配在“听”上。但在现实中，很多大型的企业并不注重这一方面，甚至从未提供过这部分的培训。对于这一点，麦肯锡非常注重，并且一直强调“听”的重要性，在合适的时间针对相关人员专门开设关于“听”的课程。

实施指南

在与受访者交流时，一定要让对方感受到你在用心的倾听，并且要传递出“我对你说话的内容很感兴趣”的信息。

访谈时，随时让受访者知道你在倾听

听说过“麦肯锡咕哝”吗？其实这代表的是在交谈过程中我们经常使用的口语，比如“嗯”“我知道”或者“原来如此”这种特殊的语言。我们都知道，这些语言实际上毫无意义，但是它们的出现会证明你在用心倾听对方的讲话，也会给对方鼓励和组织语言的机会。

在倾听的过程中，我们可用适当的肢体语言来表示你“你说得不错”，或给予对方鼓励和诱导。当然，这不单单是点点头那么简单。比如，在受访者说话时，我们的身体可以微微向对方倾斜，表情也要根据谈话的内容发生变化。若你真的投入到其中，那么这些动作会自然地流露出来。

当受访者每讲完一句话，我们除了应该点头表示“我知道了”，也要拿起笔做一些记录。尽管有时受访者会讲一些并不重要的话题，在那个时候，我们也要象征性地做做记录，因为这是倾听的一种表现，并且这样做可为记录下重要的内容时刻做准备。

耐心倾听不等于从头“嗯”到尾

值得注意，在使用“麦肯锡咕哝”这门技巧时也要注意“火候”。

麦肯锡公司里发生过一件真实的事情，当时是一位入行不久的咨询顾问访谈一位客户团队中的高级管理员。咨询顾问先是对受访者表示了友好，再开始向对方提问。整个过程中，那位咨询顾问不住地点头，时不时插入一句“嗯”“我明白”，并且一直在做记录。他只顾着做一个称职的倾听者，而忘记了自己还是一个提问者。访谈进行到了一半，只听受访者停下口中的话题，问他说：“你只会说那两个词语吗？难道是我在访谈你吗？”

为使访谈内容不偏离主题，在必要时可打断被访者

进行访谈时，仔细倾听和适当引导是同等重要的。耐心倾听的“弊端”之一就是把谈话的主动权交了出去，被访者畅所欲言、侃侃而谈，但很有可能会把大部分时间花费在谈论与访谈主题无关的内容上。因此在倾听的同时，必须竖起耳朵，保证访谈内容没有偏离主题。在必要的情况下，可适时切入新的话题，礼貌地引导对方回到正题。

尊重被访者的感受

先从一个故事开题：

项目经理和从海军退役的新咨询顾问一起采访客户团队的领导者，为此，他们策划出了一套很周全的访谈提纲，并在访谈前就一系列目标达成了共识。访谈开始，项目经理让新咨询顾问做前期的铺垫，谁知新咨询顾问为了尽早得到重要的信息，便对受访者问了一系列敏感的话题，并且步步紧逼不允许受访者偏离话题。轻松愉悦的氛围被打破，取而代之的是一场严肃的审讯。最终，受访者表示不予配合，气冲冲地离开了会议室。

是什么导致了访谈终止呢？

其实，大部分的受访者都很愿意配合，但是一想到自己是代表整个项目组甚至于整个公司，心里不免有些七上八下。这时，身为访谈者有必要对受访者的不安保持敏感度，这样做不仅可以锻炼你的商业触觉，也可以与受访者建立良好的合作关系，从对方那里得到你想要的信息。

案例

这个真实的故事是希望让大家了解到一次正规的访谈会给受访者带来多少不安和恐惧：

为了更好地完成客户公司的重组项目，麦肯锡的一位咨询顾问和他所在项目的高级经理特地去访谈客户公司的部门经理。这位部门经理在该公司已经工作了将近二十年，他很担心访谈时自己会出现错误，被公司扫地出门。当访谈者出现在公司时，他就感觉到了紧张和不安，为了缓解这种压力，他主动去给访谈者倒咖啡，但是由于他很紧张，手握的咖啡壶一直抖个不停。见状，他不得不将咖啡壶放下，只见他深吸了一口气后，重新拿起咖啡壶，将壶嘴的边缘抵住咖啡杯，才顺利将咖啡倒了出来。

实施指南

对受访者而言，绝大部分的访谈者都会处于对自己有利的位置。因为访谈者都带有一定的目的性，有着公司的权力和权威作为支撑，在访谈中不免会带着“官方”的影子。那时，你的职权可能会高于很多人。不妨想象一下，假如一位背负着公司话语权的小部门经理接受你的访谈，他的压力会有多大。

访谈中，善于与对方沟通是确保访谈真实有效的方式之一。但要清楚，“提问”并不是“沟通”的途径。在前期沟通时，最重要的一点是要营造交谈氛围，无论在何时，都要尊重你的受访者，同时，要尽可能地打消受访者的不安和紧张。切记，尊重是沟通的基础，在交谈过程中，不能高傲，更不能处处逼人，要以友善、平等的姿态对待你的受访者。不要让对方感受到压迫感，不然对方很难对你吐露心声。

减轻受访者的焦虑

每一位受访者在接受访谈时，或多或少都会对自己表示自我肯定，他们会期待最终的效果超乎自己的想象。这种心态无形中会给予他们很大的压力。所以，在陌生的环境、面对陌生的访谈者，受访者会对自己所说的一切产生顾虑，这时，紧张的情绪就会产生。

出现这种情况，作为访谈者最好用你敏锐的观察力来判断对方产生紧张的基本原因，并且引导他克服紧张情绪，用沟通营造最理想的访谈氛围。与受访者沟通时，表情要亲切自然，说话要注意语音语调，恰如其分地表达才会在短时间内消除两者间的距离感。相反，如果你的态度强硬、声音犀利，那么对方一定不会对你敞开心扉，甚至会对你有所排斥。

不要“压榨”受访者

首先，切勿去询问每一个受访者都知道的事情。在访谈之前，你一定会对受访者有了充分的了解，当你在设立访谈提纲时，也已经列出了几项重点问题。如果在访谈中，你继续把问题的重点放在行业的专业知识上，那么你会发现，在受访者的回答当中，很多的信息都是你在之前已经掌握的信息。

其次，和填鸭式的教学方法如出一辙，穷追不舍的提问方法也会令人觉得缺乏空间感，当你连珠炮似地抛出自己的问题时，有没有考虑过被访者的感受呢？他们也是如你一般热情如火地想要把所有的问题都回答一遍吗？很多时候都不是这样，接受访谈，尤其是商业问题领域的访谈，对很多人来说都不会是一段愉快的经历。他们希望访谈是舒适的、自然的、非被动的，这也就是说，受访者非常需要你做出尊重其感受的言行。没有人喜欢被当成嫌疑犯一样地审讯，若你步步逼问，一定会导致危机的升级，最终，受访者有权利提出不予配合。所以，为了不把自己逼进“死胡同”，最好不要扮演“警察”的角色。

所以，不要在访谈的过程中问个不停，好像“榨汁机”一样地将对方“榨干”，这样会影响到下一次的合作。切记，每次访谈探讨2～3个话题是较为适宜的。

与受访者分享信息

访谈不仅仅是一问一答，它本质上是一种信息交换的过程，更近乎于朋友间的聊天，受访者在这样的“聊天”过程中一方面希望别人接受自己的想法，一方面也希望自己能获取新的信息。有所付出的时候，每个人都倾向于得到回报，这是一种怀揣期待的情绪，如果你懂得尊重受访者的感受，那么一定不要忽视这点。

再者，“交换”也是访谈的方式之一，受访者向你提供了需要的信息，假设你也有对方想要了解的信息时，可以与他分享、交换。我想大多数的人会对此很感兴趣。

总的来说，在访谈过程中要适时地给予对方引导，要让对方感觉到被尊重与被重视，这对于访谈来说是非常重要的。

麦肯锡不接受“我没有想法”这种回答

轻松愉快的氛围是访谈者最为理想的访谈场景，试想一下，受访者谈笑风生、侃侃而谈，与访谈者之间其乐融融，这是多么和谐的一个画面。可在实际生活和工作中，很多的访谈不尽如人意——访谈者硬着头皮追问，受访者表示无话可说，整场访谈一片死寂。

麦肯锡这样认为：只要敢于探索和求证，每一个人总会有很多想法，即使面对的是敏感型的问题，他们也会很完美地诠释。假设如果受访者一直回避他可能知道的问题，那么不要因此而妥协，因为他们口中的“我不知道，我没有想法”其实可翻译为“我懒得回答这个问题”或是“我很忙，我没有时间去思考这个问题”。对于这种答案，麦肯锡是不会轻易接受的。

对付这种情况，你要做的是循循善诱，慢慢引导受访者说出你希望知道的答案，最后结合对方所具备的专业知识和一些真凭实据，问题的答案就近在咫尺了。

案例

贾森·克莱因想要成立一个新项目组，在此之前，他了解到他们最大的竞争对手的开销远远超过了他们。为了向董事会拿到更多的资金和资源，他想要向董事会证明这一点，为此，他想到和自己的团队一起做一个利润表来证明竞争对手开销的数量。他是这样做的：

在最开始时，我团队的成员都表示说：“不知道，没有想法。”我告诉他们：“我们不知道竞争对手在广告方面的开销，但我们可以推测；我们不知道竞争对手在产品制作成本方面的开销，但我们可以估算产品的单位成本。用这些数据，再和财务报告上的销售量相乘。”

在我的提议下，我们团队做出了一份很周全的利润表，这份表格也有力地证明了我的推测。

实施指南

与案例中的情形相似，当你在访谈时向某人提出一个问题后，他只是回答：“我不知道。”这种交流确实谈不上是真正的交流，着实令双方都觉得尴尬。

只顾及自己说得是否精彩，而不在意受访者说得是否精彩，这不能称之为一个优秀的访谈者，所以，当面对“寡言型”受访者时，与对方的沟通是至关重要的。有效的沟通是拉近访谈者与受访者之间距离的一种方式，也是获得第一手资料的关键途径。

不要把与对方交谈当成很轻松的工作，而是要将其当成一个挑战。要知道，你所面临的挑战是方方面面的，包括如何获得重要信息、如何面对突发状况等等。当对方不予配合、不愿意和你分享资源时，你要做的就是采取相应的措施。这就如同一位雕刻家将一块木头雕刻成一件精美艺术品一样，要把所有的边边角角去掉，铲除对方“我没什么可说的”的心态。

值得一提的是，一般“寡言型”被访者普遍分为三种类型：一，不想交谈这个话题；二，不喜欢与人交流；三，不知道如何回答这个话题。下面依次对这三种类型进行见招拆招：

“不想交谈这个话题”，晓之以情，动之以理

把访谈作为结识新朋友的途径，耐心地向对方讲解访谈的目的以及他们的作用，积极地与对方交流有价值的信息并鼓励对方参与到谈话中来。让受访者了解到，这不仅仅是一次简单的访谈，而是为公司解决问题的一个重要环节。如果公司因此更有效率或是创造了利润，而受访者就是提供帮助的关键人士，对他来说这是有利的。

想要撬开被访者紧闭的嘴虽然是你实现成功访谈的强烈意愿，但是仍要根据现场情况来充分尊重访谈对象的意愿。有的人选择回答“我没有想法”或“我不知道”，这么说的出发点可能是为了保护他人隐私或商业机密，也有可能是因为个人原因不便多谈，无论是哪种情况，当面临尴尬时，开展另一个话题是给受访者最大的尊重，他会对你充满感激。

“不喜欢与人交流”，营造轻松的对话环境

营造轻松愉悦的交谈环境和使用通俗易懂的语言沟通，这对于不善谈的受访者来说是一种很有效的解决方式。受访者中，不乏容易怯场或是语言表达能力不强的人士，他们很难将自己的想法准确地表达出来，所以经常出现尴尬或者冷场的情况。这时，访谈者就要尝试去引导受访者，营造出轻松的气氛让对方消除心中的不安情绪。可以考虑走出正规的会议室，到对方熟悉的环境中进行访谈，这种亲切的举动可拉近彼此的陌生感，并且能让受访者敞开心扉。可以从受访者感兴趣的话题切入，这样就会顺利地进行整个访谈。

“不知道如何回答这个话题”，重新调整你的问题

很多问题会让受访者感到无从回答，面对这种状况，大多都是访谈者的提问方式出现了错误，或许是问题太过宽泛，让受访者找不到合适的切入点。这种情况下，你就必须根据对方的理解能力和职能范围来适当往具体问题引导了。

值得注意的是，如果你询问受访者“是否问题”，或是询问“多项选择题”，那你获得的答案就会受到局限，当你再继续追问受访者的想法时，他的思路可能在回答是否问题时就戛然而止了，此刻只能回答：“我没有想法。”针对这种情况，你可以选择向受访者提问一个开放性的问题。打个比方：若你想要得知商家在哪一个季节最忙，但你不确定是冬季或是夏季，于是你问受访者：“最忙的季节是冬季还是夏季？”那么得到的答案或许会是：“冬季最忙。”或是：“我觉得是春季。”当受访者说出这个答案后，他不会在这个问题上过多地考虑。如你换一种提问方式，例如：“您认为哪一个季节最忙呢？”你会发现他给你的答案会丰富很多，他会回答说：“我认为夏季最忙，尤其是天气晴朗的时候……”当问的问题具有了开放性，获得的答案没准儿会更有价值。

沉默是话语爆发的催化剂之一

当你认为受访者说的答案不够多，或者说的不够全面，那除了引导之外，还有一个可行的方法是你继续用心地倾听，什么都不要说。大多数的人对于忽然的沉默是很有恐惧感的，当双方沉默时，受访者很有可能重新拾起话题侃侃而谈，将平静打破。假如受访者已经事先打好了草稿，前面也应该“言无不尽”了，那么这时他们将会说出一些不曾想要提起的“知无不言”的事情。所以，“沉默”是让对方措手不及的“秘密武器”，在恰当时机使用“武器”，将会得到意想不到的收获。

如何应付棘手的访谈

事实上，“特别”的受访者数不胜数。不可否认，无论你在访谈前准备得多么充分，在访谈时态度多么和善，你都可能会接收到“身上带刺”的受访者发出的不友好信号。

对此，麦肯锡总结出了应对棘手访谈的原则：不丧气、不妥协，理智地继续前进。

在面对对方的挑衅时，不能做出委曲求全的姿态，更不能过于愤慨，这两种做法只会助长对方的气势。相反，应该沉着冷静地对待并且分析原因，你的态度会体现出你的专业性和你的人品，进而让对方打消对你的敌意，顺利地进入访谈状态。

案例

纽约市一家知名经纪行邀请了麦肯锡为其项目进行全面的检查，原因是公司近期的利润率已低于它的竞争对手了，为此，经纪行处于面临亏损的危险处境，上上下下面对的都是裁员的危机。

对于麦肯锡的参与，经纪行不同层面的人自动在短时间内组成了两个派别——支持派和反对派。并且他们气势汹汹，早已做好了“战斗”准备工作。

新任的项目经理哈米什·麦克德莫特计划将经纪行的高级经理及其部门负责人聚集在一起开一次会议。当他走进高级经理的办公室时，只听对方说道：“你就是哈米什·麦克德莫特？我知道你，就是你在董事会那边说，我不可能完成成本缩减的目标。没错吧？”

怎样处理眼前这种直接的对抗呢？来看一下哈米什是如何自述他的应对策略的：

他的言辞对我来说很具有针对性，但事实并不是他想象的那样。当时我控制着自己的情绪，没有恼怒，也没有妥协，我只是平静地告诉他你误会了，并且希望他配合我的访谈。

他确实是个“不好对付”的人，之所以这么做是因为他想要消灭我的气势。我明白：当遇到了这种事情时，一定不能打退堂鼓，要当面指出他的错误，这样对方才能配合你的工作。

不得不说，这种做法很有效。在交谈过后，他手下的几名反对我的员工主动向我提出了道歉。不仅如此，我们还增加了很多的信任，这对我以后的工作有很大的益处。

实施指南

在访谈中，难免会遇到一些突发状况，只要你了解到不同问题的解决方法，那么很多难题还是可以轻松解决的。

轻度棘手：你得让自己的访谈态度强硬点

可能在访谈中你会遇到这种受访者——他们对待事物有自己独立的视角，心里明白应该怎么做，但就是不认真配合。他们的态度冷漠或是傲慢，不会正面回答你的问题，虽然不会直接与你发生冲突，但这也是很棘手的状况。

一旦发生这种情况，你一定不能妥协，要拿出自己的“态度”。比如：受访者态度怠慢，那你就要强硬起来，让对方知道，你是公司或是客户派来的采访人员，这是你的任务，如果他不配合，那么就只好采取强硬手段。若对方还是不予合作，那么必要时你可以打电话通知负责人，向他汇报现在的处境。当然，这只是一条建议，要知道，这么做的目的并不是“告密”，而是希望通过这种方式得到对方的配合。

中度棘手：不要在一棵树上吊死

有的人可能会告诉你已经知晓的事情，但会有意扣留关键信息，不会告诉你任何实质性的内容，这会让你的访谈陷入僵局。心理学家将这种人称为“消极型激进派”。

对付这样的人，最简便的方法就是间接法，也就是转向其他的信息源，去访谈公司中与其具有相同价值的人，让他告诉你想知道的事情。如果只有棘手的受访者知道这些关键信息，就要请他的上司向其施压了。

重度棘手：公事公办，拿出你的专业工作态度来

有的人则可能不仅不配合你，还会对你表现出非常不专业的工作态度，甚至恶言相向，这部分人是最棘手的受访者，会令访谈者在解决问题过程中工作受到切实威胁。对此，你除了表现出你的专业度之外，唯一能做的只有硬着头皮继续按照流程走下去。因为你在确保自己不会因情绪激动而丢掉饭碗的同时，也要维护公司的利益和形象。

对于这一点你要清楚，你在公司中权力的极限就是你策略的极限。例如：麦肯锡的咨询顾问通常都有最高管理层的支持作为保障，对此，任何挑战他们都可轻松解决。反之，若是你不具备强大的支持作为保障，甚至你的受访者的职位高于你的项目经理，那么在对方向你提出挑战之时，你很有可能会因为局限而屡遭挫败。发生这种事情确实会有一些不公平，但你不用委屈或是气愤，因为人生不会事事如愿。

第三章　汇报时的说话逻辑

大家知道，汇报获得成功并不是一件容易的事。汇报不仅要求你具有较强的语言组织能力，而且还要求你思路清晰，提案有逻辑、有条理，所述内容能够打动接收者；否则你的接收者会越听越糊涂，越听越没兴趣。

特别提醒您：SCQOR故事展开法、电梯演讲都是你必须掌握的汇报时的语言组织和应变能力。

先理清自己的思路，再去讲给对方听

汇报要想获得成功，就必须思路清晰，语言简洁易懂，这样，听众才能听进去，并沿着你的思路走下去。通常情况下，听众在听取汇报时，最常有四类疑问：“是什么？为什么？如何做？好不好？”因此，在汇报之前，应沿着这个思路准备汇报材料。

汇报的过程，直接反映思维的过程，如果你思维混乱，就不能清晰地组织自己的观点，汇报就会又杂又乱，听众会越听越不明白；相反，如果你思路清晰，逻辑性、组织性强，汇报也会有条不紊，这样你的汇报就会获得成功。

实施指南

在汇报之前深入思考实有必要，提前将汇报的内容整理出清晰的思路，是汇报获得成功一个基本前提。那么怎样才能做好汇报前的必要准备呢？

第一步：确认逻辑结构

你应该确保议题及支持议题的次要议题均鲜明、明确，确保那些用于检验、证明议题的故事结构能够组成金字塔形。分析和验证完成后，个别的图标结构还需要再确认一下。

结构应采取制作故事线的模板，就像解说故事线作说明时一样，选择其中一种方式，把结论整合为金字塔结构，这就需要首先确认一下，看看采用哪一种结构，能够将最终情形清楚地整理出来。

若采用“空、雨、伞”的方法，“空（确认课题）”为前提，“雨（深掘课题）”为承接前提，“伞（做出结论）”为依据前二者做出的结论。如果前提“空”不成立，或者对“雨”的理解存在着很大的偏差，就会严重影响“伞”的整体信息，因此，应重新审视整体结构，没用的部分应毫不吝啬地删除掉。而采用“并列‘为什么？’”的方法，在众多并列的理由中，即使有一个理由不成立了，也不会造成破坏性的影响。因此，在运用“空、雨、伞”方法难以整理时，可考虑改用“并列‘为什么？’”（也可采取反过来处理的解决方式，但这种相反的处理方式很少）的方法。但无论采用上述哪一种方法，我们都需要确认关键的视觉或者论据，它们应保持既彼此独立，又互无遗漏。

若分析、检查的结果影响到了整体信息，就需要确认一下，看故事线的结构是否需要重新检查。由于我们所有的工作原本就是围绕找出该答案的议题而进行的，因此，即使是各个次要议题分析得出的结论在意料之外，它也自有它特殊的意义，因为出其不意的结果往往更具有震撼力，我们可能会因此而得到意想不到的收获。

我建议将整体流程或用于比较的架构整理成图，这也是比较好的一种方法。由于在脑中同时存在多个架构会使逻辑显得杂乱，接收者在听取文案或读论文时，其接受度会大受影响。因此，整体架构建议只留一个比较好。

此外，在确认逻辑结构阶段，当出现新的关键概念时，如果用旧的说法来做说明，时常会引起很大的误解，因此，我们可赋予其“原创的名称”。例如，通用电气用来自质量管理的名词“六标准偏差”来为本公司经营整体流程的改革办法命名；丰田汽车公司用“广告牌”来为本公司的生产方式的工具取名。结果，这些概念均得到了普及，并且达到写入教科书的程度。当然，取名字十分重要的一点，是一定要锁定在具有相当意义的场合。

第二步：彩排流程

我们平常所说的优秀文案，不是“从一团混乱中浮现出一幅图画”，而是“从一个议题陆续扩展出关键的次要议题后，在不迷失流程方向的情况下，思考也跟着扩展开来”，若我们将目标锁定在这样的形式，将最终信息在明确的逻辑流程中显示出来，其效果会更尽人意、更理想。

在这里，我建议采用一边彩排、一边整理的方式来琢磨整体流程。我们进行彩排，通常使用下列两个阶段：第一阶段是“看图说故事形式的初稿”，第二阶段是“以人为对象的细腻定案”。

“看图说故事形式的初稿”阶段，你应将图表准备齐全，然后一面翻页一面说明，在彩排的过程中，可逐步修正整体说明的顺序和信息的强弱。这个阶段既可以一个人单独进行，也可以聘请团队成员在旁边观察。由于这个阶段很容易知晓张力不足、顺序不妥的地方，以及需要加强的地方，加上原本的逻辑结构很坚固，因此，可大胆删除会导致问题的图表，而这些少部分的改变，是不会导致故事线或整体信息瓦解的。

“看图说故事形式的初稿”完成后，接下来就是要进行预演，这个阶段，你可以找来合适的听众，请他们来提出宝贵意见，就像正式演出一样。如果主题内容一般，你可以让家人或者男女朋友做听众；问题越简朴就会越重要，你选择的听众最好是未直接了解计划主题及内容的人，因此建议你找几个团队以外、能够提出具有建设性意见的知心好友，诸如同事或者熟人来做听众；如果主题内容不宜让上述人群知晓，那么你可以让本团队的成员来做听众，让他们提出宝贵的意见。若采用这样的方式还不行，那就准备好摄影机，自己对着它预演并录像，然后通过回放录像来看自己的表现，这样达到的效果也不错。也许这种方式可能会让许多人产生反感，但却非常有实效，因为它能帮助你找出令人难懂的迂回说法或者找出自己在说谎时不由自主的坏习惯。

在进行彩排时，如果明明分析以及图表的表达都很清楚，逻辑结构也很有条理，但却有难以说明的话，那可能是故事线的流程中掺杂了多余部分。这时，在说明时要多加小心，以免招来陷阱或误会。

最后，预演结束后，应恳请听众针对“听完之后，是否有觉得奇怪的地方”及“是否好懂”等发表评论并虚心接受。

运用SCQOR故事展开法说服大家

戏剧作家罗伯特·麦基对“故事”做出如下诠释：

“故事”，其本质上是对人生的变化及其理由进行描写。所有的故事都是从人生比较稳定的状态入手，让人感觉一切都是安稳的，并且会永远持续下去。可是突然间发生了一件事，那份稳定被破坏了……接下来故事就会描写主角为恢复稳定，与阻挠他实现理想的“客观事实”之间所形成的冲突。优秀的讲故事者会对主角克服艰难险阻的过程进行生动地描述。主角对发生的事情会深入细致地思考，并利用极少的有利条件做出判断，明知山有虎，偏向虎山行，最后取得成功。……每一个伟大的讲故事者，都能将残酷现实与主观期待之间所产生的内心深沉的纠葛与挣扎处理得恰到好处。

麦肯锡人在对客户汇报时也会变身成一个优秀的讲故事者，因为他们都掌握了一个法宝——SCQOR。麦肯锡人告诉我们：想要说服客户，就必须要让自己的演讲具有感染力，就要将故事做结构上的展开，而SCQOR正是一个非常行之有效的架构。它具有逻辑清晰、开场紧凑、过程精彩、结尾简洁有力的特色，很容易把接收者带入情景之中，在促进对方理解接受方面简直就是一块称心的敲门砖。

实施指南

所谓“SCQOR”，是Situation（设定状况）、Complication（发现问题）、Question（设定课题）、Obstacle（克服障碍）、Resolution（解决、收尾）第一个字母的缩写。我们可将“SCQOR”大致区分如下：SCQ为故事的导入部分，O为故事的中心部分，R为故事的结果。故事的导入部分主要是介绍主角，不管好坏，都要先写出目前稳定的状态，接着是描写出失去稳定后的混乱，确定问题类型，然后针对这个问题类型，确认对主角而言重要的课题是什么；故事的中心部分是描写替代方案的话或实施等课题解决的过程，并描绘如何克服困难；故事的结尾部分是将克服困难达成的提案，定位为课题的解答。一般情况下，故事的导入和结果都比较简短，故事的中心部分篇幅最长。

用“导入、展开、收尾”来做对照，SCQ为“导入”，O为“展开”，R为“收尾”；用“起、承、转、合”架构来做比对，SCQ为“起”，O为“承、转”，R为“合”。

初步了解了“SCQOR”型故事的展开步骤，下面我再对各项要素进行分析。

第一步：设定状况

1．先介绍主角

讲故事者首先应该介绍故事的主角，并将主角目前的稳定状态呈献给听众。主角既可以是人，也可以是公司、某职位或者某部门，还可以是行业或者地区。其必要条件是，主角即使不是人，也必须是可以采取某种行动，或者拥有某种意愿的主体。例如，《托马斯和他的朋友们》的主角是火车，《海绵宝宝》的主角是海绵，向法人顾客提出的提案书里面的主角大多数情况下是对方的企业等等。

2．叙述持续至今的稳定状况

在S阶段，最核心的主题是按时间顺序描述主角的状况。“状况”，是指截至目前，不管好坏，主角持续发生的稳定状态。这种状态可以是“持续好的状态”“持续不好的状态”，也可以是“没有发生任何事，只是时间流逝”，甚至还可以是“持续不稳定的状态”。

3．要设定好故事的涵盖范围

通过前面讲解，你已经了解，S的任务在介绍故事主角的同时，还设定了故事展开的涵盖范围。在S阶段，传递者需要将故事结构中舞台的涵盖领域设定好。涵盖范围的设定应根据故事的世界观，例如，如果一个公司要今后进军非洲市场的评估，而你所讲述的内容通篇都是描述欧美市场的策略，接收者肯定会觉得你讲述的内容非常不靠谱。

注意事项：一开场的状况描述要勾起认同感

在S阶段，设定状况时，最重要的相关内容必须与接收者的知识、感情、愿望或者是信念相适应，所叙述的内容一定要引起接收者的共鸣，最好是能够打动他。接收者如果对你的讲述产生“原来你什么都不懂”的印象，就很难再继续接受你下面的故事。相反，若接收者在读完（或听完）设定状况的内容后，产生认同感，认为你所述的内容“对对，你说得没错”，才能接受你继续展开的故事。在这里需要特别注意的是，切不可认为你所设定的相关内容接收者已经了解而不需要再讲出来，相反，正因为他知道了，你才更应该讲给他听。

第二步：发现问题

1．颠覆现状，但让对方起共鸣

S（设定状况）之后，紧接着就是C（发现问题）。在C阶段，事情发生了变化，它颠覆了S的稳定状态，确认主角问题类型属于哪一种，并把它作为故事的核心来表现。

另外从逻辑表现力的角度来讲，商务汇报大多是在描述解决问题的方法，诸如“不让事物损坏”“让事物更好”“修理损坏的事物”等。因此，在设计自己的演讲稿时，除会议讨论后所得的总结性话语外，要想有说服力，最好是注重描述一下解决问题的过程，这有助于引起共鸣。

2．选择符合接收者认知的问题类型

C出场后，S的稳定状态被颠覆，C的作用就是确认主角的问题类型。问题类型是依据故事的剧情而定的，具体有下列三种：

预防隐患型：目前没问题，期望未来不会被破坏。

恢复原状型：对已经损坏的事物不能放任不管，必须修复。

追求理想型：目前很顺利，期望会更好。

如果接收者的认知是“事物已经呈现不良状态”，而你却大肆宣扬“虽然目前没出现不良状态，但应该追求进步”，接收者会认为“你不懂，事物已经呈现不良状态”，那么，他就很难接受你继续展开的故事，甚至感觉“你完全在状况外”“你是外行”。

同样，若你的认知是“不良状态已经明显浮现”，而接收者却依然相信“情况很好，没有任何不良状况，目前没问题”。那么，你应该采取追求理想型的方法将故事展开，才会产生一定的效果。

商务汇报主要是为了促使接收者采取传递者所暗示的行动。因此，传递者不一定非要改变接收者的认知，而是要顺迎接收者认识问题的角度。

第三步：设定课题

C（发现问题）之后，接下来便是Q（设定课题），即发现问题之后，紧接着是必须设定课题，即问题的背后应解决的课题是什么。Q阶段中的课题是依据C阶段的结果来设定的，针对下列三种问题类型来设定适宜的课题：

1．预防隐患型问题的课题

在C阶段所认定的问题类型如果属于预防隐患型，在Q阶段设定课题时，必然是以下几种中的一个：假设不良状态、诱因分析、预防策略、发生时的应对策略。

假如你要叙述的故事内容涵盖了全部的课题，那么，你最好是依照以上的排列顺序来表现，因为这些策略工作都是累积性的，前面一项没完成，进行下面一项是没用的。因此，当你描述预防策略时，会不自觉地先提到前面的“假设不良状态”和“诱因分析”。

2．恢复原状型问题的课题

在C阶段如果所认定的问题属于恢复原状型，Q阶段的课题必然是以下几种中的一个：掌握状况、应急处理、分析原因、根本措施、防止复发。

如果客户或上司没有要求，课题必须按以上所提示的顺序来表示。此外，课题领域是累积的，后面的课题会包含前面的课题。如果你想处理分析原因的课题，就要先把掌握状况和应急处理的课题处理完毕。应急处理的课题不一定每次出现，但掌握状况的课题是绝对不能省略的。因为只有先掌握状况，才会有原因分析。同理，如果你想处理根本措施的课题，你就要先分析原因，并对前面的课题非常理解。处理防止复发的课题也是如此。

3．追求理想型问题的课题

在C阶段如果认定问题属于追求理想型，那么Q阶段的课题设定则包括：资产盘点、选定理想、实施策略。

其说明的顺序和特性，与前述其他的问题类型相同。

注意事项1：周全地思考所有问题，否则当场被考倒便是汇报的失败。

在Q阶段，是按部就班地铺陈全部课题，还是只讲其中的一两个课题，应视情况而定。例如，在恢复原状型的问题中，你可将“掌握状况”作为主题；在追求理想型的问题中，你可将焦点集中在资产盘点；或者视情况只选定理想，最后再说明实施策略。这当中的关键是看接收者期待你讲什么。

例如，你想把“今天的文案只讲到掌握状况”就OK了，可是接收者却急着给你要答案：“哪怕是假设也行，请把原因告诉我。”你回答他：“我讲的方案并不是最终报告，目前仅处理到假设不良状态和诱因分析。”他或许会穷追不放：“那你认为目前这个阶段，对预防策略你有什么想法？一旦发生你有没有应对策略呢？”因此，你最好用全套的概念来思考课题领域，否则会当场被考倒。

注意事项2：故事的导入部分“SCQ”必须是结构紧凑的，不能松散。

在进行分析时，必须将SCQ（设定状况→发现问题→设定课题）视为同一组，要用全套完整的概念去思考出现在Q阶段的课题。如前所述，SCQ为故事的导入部分，因此最好要简短，以便接收者很快就进入状态。但如果接收者对于SCQ的认识和理解都不足时，你就应该将解说的篇幅加长，以有利于双方进行沟通。

第四步：克服障碍和解决收尾

Q（设定课题）结束后便进入到R（克服障碍）阶段。O阶段的任务是解答Q阶段所设定的课题，其工作重点是寻回C阶段被打破的安定感，是故事的中心，篇幅最长，占整个故事的60％～70％。

解决问题的过程是故事的精彩之处。如果O阶段有需要处理根本措施的课题，那么，你最好提出两到三个替代方案，并把这些方案的利弊传达出来。所有克服障碍的程序，基本上都把掌握状况和分析原因视为连续性的工作，但状况说明是不可缺少的。

故事的收尾阶段是对课题解决策略的确认。在这个阶段，提出并评估替代方案，并用于解决课题，找回失去的平衡。

注意事项1：什么方法都提出是忌讳，应对策略要聚焦才好。

在讲述解决恢复原状型问题的故事时，O部分需穿插应急处理、根本措施、防止复发等情节。但在现实中却不可能一次就将全部的状况处理完。例如，我们在探索根本措施的方法时，应该先聚焦在根本措施上，之后再做出防止复发的提案，这样接收者才不至于产生混乱。

注意事项2：不需要描述出所有的对策，除非是为客户通读报告书。

为让接收者了解事情的整体状况，除非有特别需要省略的理由，否则报告书里应包括所有已经决定的行动。

若是你一口气将所有的对策和替代方案及相关的实施策略提出来，不但容易使接收者产生混乱，你自己也会乱作一团。因此，最好锁定核心对策，而且最好是三个左右。

锁定焦点的方式根据汇报意图的不同而改变。如果是事前汇报，那么按前述的流程进行即可；如果是事后报告，就没必要聚焦在某个特定的实施策略。

注意事项3：故事收尾要简洁有力，未必要有大结局。

联结未来的展开是R部分的一个重要作用。例如，在R部分，你可以提示这种信息：“在本次汇报中，我主要提及恢复原状型问题的根本处理方法。未来，应再考虑防止复发的部分。”

再如，在某个预防隐患型问题故事的展开中，发生时应对策略的重要性你可能没有说明，但是你可在收尾处点出来。总之，只要有留待下次说明的事情，在R阶段你都可以提示出来。

因此好的收尾不必有大结局，但一定要简洁有力，提出的观点或者故事的结局一定要耐人寻味，让听众充满遐想，让听众产生“还有没有续集”的想法。

你是否能胜任“电梯演讲”？

设想这样一个场景：

《财富》50强客户的高管们齐聚在摩天大楼的顶层，围坐在圆桌旁，在翘首期待你的智慧之言，为此，你的项目组准备到今日凌晨两点，把你们的蓝皮书归纳到一起，一切都确定准确无误后就整装待发。现在已经到了你为一个大型项目做总结提案的时候了，可是这时一位CEO大步跨入会议室，焦急而遗憾地说道：“非常抱歉，公司出现了紧急情况，我不能参加这个会了，我必须去见律师。”

接着，他转而问你：“为什么不和我一起乘电梯，在电梯里告诉我你们的新发现呢？”在电梯里的时间仅有30秒，这么短的时间，你能把你的解决方案介绍给这位CEO吗？你能把你的解决方案推销出去吗？这要求具有“电梯演讲”的技能。

所谓电梯演讲，就是“在与人共乘一部电梯的短暂时间内，你能用简洁的语言去说明白负责项目的摘要”。

电梯演讲对于客户群体为高层管理人的顾问或大规模计划负责人来说，是不可缺少的技能。这项技巧就是用20～30秒的时间，把复杂的计划摘要整合并传达。其他职业的人也可以通过这个测验测试出自己对于计划、企划或论文真正的理解程度，可以测试出你的产品或观点是否足够让人感兴趣，向他人进行说明甚至推销是否已经能打动他人采取行动。如果你没有通过电梯测试，一方面说明你的表达能力不够火候，另一方面还表明有关问题不给力，没有勾起他人采取行动的欲望。

案例

麦肯锡公司曾经为一家重要的大客户做咨询。一次偶然的机会，该项目的负责人在电梯里遇见这家公司的董事长，该董事长随口问该项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？”由于该项目负责人没有一点思想准备，再加上在电梯里从30层到1层仅有30秒钟的时间，该项目负责人没有把结果说清楚，最终导致麦肯锡公司失去了这家大客户。这是麦肯锡公司受到的一次沉痛教训，从此以后，麦肯锡公司对员工的要求又增加了一项内容，那就是凡事要直奔主题和结果，用最短的时间把结果表达清楚。

由于电梯演讲能够保证高管们有效利用时间，因此，已被许多公司使用，例如，保洁公司对经理们备忘录的要求是：每次篇幅不得超过一页；好莱坞的一位制片人通常会告诉剧作家他的新剧本“快被枪毙了”，然而，在30秒钟后，如果剧作家发表的言论能让制片人非常满意，那就有可能获得与制片人进行更深入交流的机会，这桩买卖甚至就可以成交了。

实施指南

那么，怎样才能把6个月的工作成果用30秒钟的时间介绍出来呢？

电梯演讲的准备工作：充分理解资料、清楚自己的方案

交给你的时间很短，因此，你必须完全清楚你设计的解决方案（你的事业或产品），只有这样，你才能有办法用30秒钟的时间，把你的理念简明扼要、准确无误地阐述给你的客户（顾客或股东）。

如果你无法精确明白地阐释自己的观点和想法，那么，要么是你的逻辑结构不够清晰、准确，需要再考虑考虑，理清思路；要么就是因为你对资料还没有充分理解，还需要进一步熟悉熟悉再熟悉。

电梯演讲的第一要则：开门见山地亮明结论

如果你在乘电梯的时间内能够把自己的结论阐述清楚，那么你的电梯演讲就通过了。

由于结论在组成金字塔结构的故事线中应该排列在最高层，如果你采用“并列‘为什么？’”的形式，那就传达所依据的“WHY”；如果你采用“空、雨、伞”的形式，那就分别传达“空”（课题是什么）“雨”（对课题的认识）“伞”（问题的答案是什么）的结论就行了；如果你的课题还处在分析或验证过程中，那就传达你对当下的看法。

例如，如果你向老板提出的结论是：现在不景气的××领域不该考虑退出，而该领先竞争者，应尽早开始M领域的业务。那么运用金字塔原理，你该这样分条逐步阐述你所依据的“WHY”：

1．××领域虽然不景气，但由于是我们公司的原点，不可轻易退出。原因是：

（1）××领域与其他新核心业务有联动效果；

（2）××领域即使从中长期愿景的观点来看，自家公司也不可避免地需要应对。

2．在××领域中，M业务对我们公司而言是应锁定的目标。原因是：

（1）基于现在的趋势，以新切入点来看，M业务具有大量的潜在需求；

（2）要处理M业务需要A功能和B强项，但其他竞争者都不符合条件；

（3）游戏规则可能因为我们公司参战而完全改变。

3．我们公司应该尽早展开M业务，建立竞争优势。原因是：

（1）我们公司是唯一没有结构障碍的参加者；

（2）不只有经济上的冲击，对其他业务的综合效果也很可观；

（3）国外潜在的竞争动向已经逐步明显，应该构建先抢为赢的优势。

从上面的案例可看出，由于结论的重点并列在上方，相同结构的各项重点也会排列在下方，因此，你可以依据对象或测验时间，准确地判断“什么内容、该说明到什么程度”，以免让接收者因“看不出结论”而产生焦虑的情绪，你还可就对方想要进一步确认的部分，继续进行扩展或深入。

电梯演讲的关键：重点谈带来最大收益的3个问题

麦肯锡认为，一般情况下，人们最多能记得住一二三，而记不住四五六，因此，凡事要归纳在三条以内。每个问题的建议及其带来的收益是客户都想了解的。如果你的建议有很多条，那就从你的团队最先讨论的问题谈起，侧重谈最为重要的、能带来最大收益的三个课题。如果时间充裕，你还可以谈支撑你论点的数据。

想获得认可，就先学会读心术

在麦肯锡时，杰夫·萨卡古茨便领悟到：咨询顾问的职责，其实不是绘制精美的图画，客户花重金想要购买的也不在于此。他到了埃森哲公司后仍继续倡导这一点：咨询不是搞分析，而是提出见解。

但是想让你的见解获得客户的认可，却要比提出见解难得多，你不懂点“读心术”是不行的。在读心这项超能力上，麦肯锡人似乎有着天生的遗传基因，他们的聪明不仅体现在对项目本身的处理能力上，还体现在向客户汇报时的善解人意。

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具体来说，你需要在哪些地方进行读心工作呢？

必须获得客户团队关键成员的认可

咨询顾问所从事的工作，是把互不相干的信息经过分析、提炼，提出能够解决客户问题的见解或者方案。当咨询顾问的每一个分析都通过“那又怎样”的检验时，那就是他能够提出最恰当的见解。虽然你搞的客户资料调研和数据分析都很重要，但最重要的还是客户，即客户团队中负责该项目的主管。他对状况比我们更了解：“对于给出的任何建议，我们将面临怎样的障碍？”“谁是主要的决策者？”因此，如果没有获得客户参与和认可，提炼这一步骤是不可能完成的。

如果客户能对我们的计划表现出极大热情，那么就基本可以实现全过程的密切合作，等到汇报演说之时，你的方案拥护者绝对比反对你的人多，取得了关键成员的认可之后，我们演讲的可信度也会大大提高。因为你已经通过抓住关键成员的心而抓住了客户团队其他成员对关键成员的信任而附带给你的信任感。

你的提案内容必须符合对方认知的问题类型

当你的提案被设定为“解决问题的策略”时，最好换位思考一下，站在对方的立场考虑，这样你设计的汇报内容才能与对方频率相同。例如，在购买商品或服务时，买方决定是否采取购买行动的关键是：购买之后所产生的效益与成本是否能平衡。尤其是高价，即高成本的商品或服务，如果不能产生相应的效益，买方就会举棋不定。因此，推销这些高价的商品或是服务，只有能够解决买方的关键问题，才能获得成功的希望。通常来看，具体负责项目实施的职员，其精力和着力点多半会集中在眼前的问题。这些问题在多数场合里，要么属于恢复原状型，要么就是属于预防隐患型。处理眼前迫切的问题固然理所当然，但响应对方的期待也很重要。客户往往对某个项目所期望的并不是短期收益，而是稳扎稳打的现在和充满光明的未来。

1．客户不想赔一百万胜过想赚一百万

通常情况下，我们往往将高价商品或服务定位成预防隐患型问题，就是因为在心理上，比起获得利益，一般人更希望能规避损失。一般情况下，与得到一百万的喜悦相比较，失去一百万的悲催对人的心理所造成冲击会更大。因此，一般人宁可不要得到一百万的喜悦，也不希望自己有失去一百万的风险，因此他们更希望自己能规避“失去”。其实这样的心理现象在日常生活中是普遍存在的。行为财务学学者、2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡纳曼等人所提倡的“前景理论”，就是探讨这种心理的。

因此，与希望获得利益的追求理想型问题解决策略相比较，接收者在心理上更容易接受把高价的商品或服务定位成能规避同额损失的预防隐患型问题策略，下面看一则从成本效益与迫切性双管齐下，最终获得成效的例子。

Z先生是某大型银行的投资部门的业务员，负责法人顾客。刚开始的时候，Z先生面对某位客户，花了一些时间向客户推荐几家并购目标，并说明通过企业并购，可大幅度提升营业额、更进一步促进公司成长。可是，客户听了Z先生的说明，态度却显得迟疑不决。于是Z先生就改变了提案的定位，又开始介绍可以避免成本扩大的并购案，结果引起客户非常大的兴趣。也就是说，Z先生发现提升营业额的追求理想型问题解决方案无法打动对方，他就把高价的商品（服务），定位成回避损失的预防隐患型问题，终于奏效，引起对方的兴趣。

当我们想要处理恢复原状型问题，即在修复不良状态时，有些时候问题确实很庞大，但是不良状态在大多数场合里，都仅仅限定在局部而已。比如，大楼的空调系统坏掉了，只要将特定部位的零件更换掉即可，没必要对整体系统做全面翻修。

2．具有前瞻性的东西才是公司高层的关注点

并不是把所有的提案定位成预防隐患型问题的策略就万无一失。某些情况下，把提案定位为建议追求理想，会有更多的好处。如果你的策略是解决预防隐患型问题的，公司高层会觉得“理所当然”；如果你的提案是恢复原状的根本措施，即使能得到公司高层认同，他们顶多会觉得“改善不良状态是理所当然的事”，并不会引起他们的兴奋点。

为什么呢？就是因为成长策略是多数的经营团队想要的东西，经营团队大多期待的是：“还有没有其他更具前瞻性的东西？”因此，如果你的提案针对的是公司高层，追求理想的要素一定请你记得加入。

别把自己的想法强加于人

根据麦肯锡多年的汇报经验我们知道：为了增加说服力，你千万不要对自己认知的问题类型固执己见。另外，你不必想方设法地去改变对方的认知，相反，迎合对方的认知才是你真正正确的上上策。

说话时，一定要表现出尊重对方的意见，若你表现强势，语气过于强硬，对方对你提出的方案就会更加抗拒和反感。

实施指南

没有人喜欢被人强迫做一件事情，或接受推销。人人都喜欢按照自己的想法行事，都喜欢别人征求自己的意见、建议、愿望和需求，喜欢别人按找自己的意愿办事。尤其是你如果长期站在高处处于主导位置，就特别容易会产生强迫人的作风和态度，无论工作、还是私下，你都会“施于人”，觉得别人听从自己、接纳自己、服从自己都是理所当然的。

但你在面对客户进行汇报时也能展现你一贯的“硬派”作风吗？当然不行，客户来你这里要的是最佳方案以及贴心服务，并不是来听你的批评指导、享受你的颐指气使的。

很多职场人士在面对客户的时候，会对以下矛盾愤愤不平：我这都是为了你好，为什么不按照我的想法来做事、来按照我的计划来实施？你的心里很委屈，特别是你精心准备的发言被客户无情打断时——“我觉得这个方案不太适合现在的情况”“我觉得你说的东西和我们公司没有太多关联”“对不起，你刚才说的方案我认为可行性为零”。

面对客户的“刁难”，你会作何反应呢？尽情地表露出“我的方案才是最好的，你们什么都不懂，就是因为什么都不懂，所以才找到我们帮你们出谋划策的，如果不执行我的方案，你们公司一定会难以提升，甚至处境越来越差。”当你想要这么说的时候，请三思而行，因为这种把自己的想法强加于人的行为是非常幼稚、缺乏职业操守的。

面对这种针锋相对的情况，你做出的第一反应应该是令思维瞬间回到项目问题本身，从你掌握的一手信息开始“翻阅”，去发现那些刚才客户提出的质疑点是否真的存在而被你忽视了。因为很多时候，我们的思想是有局限性的，即便是深思熟虑之后诞生的问题解决方案也可能并不全面或适宜。

如果你意识到了客户不接纳你的方案的原因是出在你的身上，你就应该给自己、给团队留有商量的余地，态度坦诚地认同客户的质疑，虚心接受指教，并与客户沟通好下一次交出合理方案的截止时间。

第四章　与同事交流时的说话逻辑

能在一处共事就是一种缘分。一天24小时，我们至少有三分之一的时间与同事相处，因此，在现实生活中，处理好同事关系也是提高我们工作和生活质量的一个重要组成部分。由于同事往往来自于不同的环境，不仅在脾气、性格上存在着不同，其观点、信仰、态度等也不会相同，再加上同事之间存在着上下级关系、竞争关系等，使得日常相处变得极其复杂。

特别提醒您：人与人之间是通过语言和行动交流的，懂得语言艺术的人都能够与同事、上司相处融洽。

有沟通才有效率

如果缺少沟通，任何团队都无法正常运转。但是在实际操作中，沟通的重要性却往往被低估。比如说，很多团队领导者在未得到充分的事实证据之前，不是先耐心倾听，而是花更多的时间说教，如此往往导致仅依据个人主观意见来做决策，出错的几率自然大大增加。

因此，在做出决策前，领导者切记应张开两只耳朵倾听。在沟通过程中倾听、表达的分寸都应拿捏到位，说得太多、或者交流不够都不能保证沟通的切实效果。这个过程就像烤牛排，需要掌握好火候。火太大，牛排会被烤糊；火候不到，牛排又会半生不熟。

虽然没有放之四海而皆准的最佳沟通方式，但麦肯锡的校友们始终在沟通这件事上持有一致看法，那就是“做比不做好，做多比做少好”。多说几句顶多让对方觉得你太过细致，除非过度沟通走向了极端，否则，当你因提供了过多的信息而使忙碌的高管心烦意乱发牢骚时，你不必为此太过内疚，因为你知道起码整个组织为此付出的代价并不高。但少说或该说时不说却往往容易导致信息不充分，带来不必要的误解，团队成员之间会因此产生距离感，团队士气会被破坏，管理成本也会随之大大增加。而我们之前为了节约时间没能充分传达的信息，往往在事后需要花上数倍的时间去补上。

为了有效主导内部沟通的频度和方式，每一个组织都会着力构建起自己的“沟通文化”。比如麦肯锡内部经常会听到如下特定用语：期限到来之际、那又怎么样、客户影响等等。同时，一些惯有的风格也在员工之间潜移默化开来，比如24小时内答复、将问题分为3类、电子邮件都很简短等等。

顺畅的日常沟通使信息流的边际成本变得很小，电子邮件、内部网络、语音信息这些现代化通信工具的普及，也使得日常沟通成为一件日益轻松、容易的事情。

实施指南

下面我们将探讨一些具有普遍性的沟通原则，提出一些具体可行的措施，尽可能地帮助你培养自己与同事的沟通能力，并改善所在团队的沟通状况。

第一步：开展正式的倾听培训

人们都习惯于说得多听得少，在管理领域，这个习惯会导致沟通问题的出现。在做某个重要决策之前，若我们没能充分倾听相关人员的意见，或许会因缺乏重要的事实依据而冒决策错误之险。同时，相关人员也会因为自己的意见没有得到重视而产生对变革的抵触。尽管大多数的首席执行官们都意识到了倾听的重要性，但是在大多数的学校课程或公司培训中却并未拿出专门的时间用于开展正式的倾听培训。

在对一定数量的麦肯锡校友进行了调查之后，我发现：

大部分人离开麦肯锡之后，在新加入的公司或组织中所获得的人际交往培训机会远比麦肯锡的少。当然，并非所有的企业都属于知识型行业，但是，企业培训正在日益成为获得竞争优势的来源也是大家公认的事实。

大部分企业都会为培训付出庞大开支，但这其中用于倾听培训的部分占比很小。在这方面麦肯锡不会节省开支，它经常性地借用外部专业咨询顾问的力量，来帮助自己对企业内部的沟通状况做出诊断。

第二步：启动一项职业性格测评的计划

这项计划将同时被纳入企业人力资源管理的内容当中。首先，你需要为企业找到恰当的测评工具。麦肯锡采用的是职业性格测试，这项测试着重于评价个人的基本性格和沟通风格，更具体一点，它评价的是个人的交往类型、解决问题的方式及敏感性。大多数新进公司的咨询顾问（甚至他们的配偶或其他重要相关人物）在各自职业生涯的早期都接受了这项培训。仅仅熟悉自己的沟通风格还不够，我们还需要理解他人的独特风格，只有知己知彼，沟通的时候我们才能听出对方的弦外之音，知道对方真正在说什么。这项工具也可用来评估部门成员或某个项目团队之间的个性差异，从而明确处理冲突的策略，更好地解决沟通障碍。

你本人可以先做一次职业性格测试，如果愿意，也可以测评一下你的配偶的有关信息。看看你自己的性格类型、沟通风格是什么。借由这个测评结果，你可以考虑一下未来如何更好地处理与同事、配偶之间的互动沟通，还可以规划一下如何更好地拓宽自己的沟通能力，以及在与他人的交往中如何表现得更从容。

第三步：建立一套人际技能培训计划

当今职场，误解无处不在、无时不在。沟通是一门艺术，处处有推理、时时有玄妙，微妙的差别无处不在，要如愿传递我们的信息实非易事。重要的不在于说了什么，而在于如何说。而每个人个性、文化背景和思维习惯的不同，又使得“如何说”这一关键问题变得更为复杂。

为此，麦肯锡专门建立了一套人际技能培训计划，用于减少团队间的误解几率。培训主要针对三方面：第一年侧重角色扮演互动培训，第二或第三年侧重高级人际交往技能培训。另外，被大多数项目团队广泛应用的职业性格测试也包含其中。这些培训内容的设置，表明了灵活进行口头沟通的重要性。

每个人都有自己独特的沟通方式，这来源于各自的成长经历、教育等不同习惯。在与同事和客户的日常沟通中我们会发现，一些细微之处比如用词和语调，会对沟通的效果产生重要影响。因此，我们有必要找出自己沟通时的不足，并尽力改变。正式的培训计划对于改变自己会有所帮助。学会在沟通时字斟句酌、深思熟虑，有助于培养我们的沟通技能，对于我们更好地与父母、配偶、朋友和身边的人自在相处也会有重要影响。

第四步：反复宣讲公司的价值观

企业成员共同的价值观具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，是一个企业生存发展的必要因素。良好的企业价值观能激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，使团队成员都能齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。因此，企业在准备战略实施时，应先通过各种手段不遗余力地宣传企业价值观，使成员都能理解它、掌握它，继而自发自觉地用它来指导自己的行为。

以正直为基础的商业价值观，以及遵循此基础建立起来的商业戒律，比以往任何时候都更为重要。一家发展中的企业需要不断跨越和连接不同文化、不同国度，沟通的范围和速度随之不断变化。在这种情形下，一套严格的、经久不衰的商业价值观是必需的。它能指引企业在日益复杂、充满挑战的形势中保持正确方向。

团队士气：热情比能力更重要

对于首席执行官而言，保持团队士气是一项自始至终的责任。如果这一点被忽略，团队表现必将很差。

麦肯锡管理咨询顾问公司前资深项目经理阿贝布雷·贝格认为：“我不确定每一次的团队联系是否都那么重要，但是，团队在一起工作一定要愉快。在一个项目进行的过程中，要确保每一位项目成员都感觉到被尊重，或是他们的主张得到了尊重。这都是必要的。”

因此，你需要确保自己在与之谈话时随时关注、了解团队每位成员的感受。

案例

艾森·拉塞尔是《麦肯锡方法》一书的作者。对于团队士气的重要性他深有体会：

有一段时间，我参与了麦肯锡的两个项目，但是这两个项目的结果都不是很好。这两个项目都涉及客户的政治斗争，因此，麦肯锡的团队像一个足球，被客户公司的几个派系之间相互踢来踢去。最终完成了其中一个项目之后，我意识到我们做得不好，但却不得不开始下一个项目。坚持到另一个项目做完后，我就决定辞职了。为什么会出现这样糟糕的结果呢？我认为原因就是士气不佳。

那个差劲儿的项目经理错误地采用了蘑菇种植法进行管理：在黑暗的环境下不断施肥。

我们这些团队成员从头到尾没能了解项目的进程，也从来没有感觉到自己所做的一切对客户或团队有什么价值。与此相反，另一位优秀的项目经理维克则在整个过程中始终让我们了解项目的进程，如果他不知道，他也会如实地告知我们。当我们了解了客户的政治派系（实际上我们能理解这一切），工作就被大大简化了。同时，我们知道维克的大门始终是敞开的，他既引导着客户也引导着我们。

在激励并要求所有人拿出自己的最佳状态这件事上，马文具有高人一等的天赋，他总有方法让公司的所有成员都感觉到公司和工作的重要性。他永不停息地使用各种方法来营造这种氛围，比如随口的评论、亲自撰写的备忘录、培训会议上的宣讲等等。必要时，马文也会使用黑脸。比如，他认为点滴时间都是不可以浪费的，身为咨询顾问就应该将午餐时间利用起来，联络潜在客户或者老客户。假如麦肯锡的咨询顾问和朋友一起去了马文恰巧光顾的餐厅，他可能会把这个员工当成一个不善于管理时间的反面典型而树立起来，以此提醒整个办公室的人午餐不是社交时间，而是公司人员有效利用起来的最好机会。

实施指南

针对如何通过谈话保持团队士气，麦肯锡的员工们提供了一些简单易行的建议：

把握团队的温度

要把握好团队氛围的温度，太热或者太冷都不会让人感觉舒适，它要求的是负责人与团队成员保持联系，并确保他们在每一个充满挑战的项目进程中都保持士气和热情。在恰当的时间与你的团队同事进行交谈，注意发现他们对于手中的工作有无疑问，若他们不知道为什么要这么做，给出合理的解释。如果发现他们不高兴，赶紧采取安抚措施。

掌握稳定的过程

对于团队应该优先处理哪些事情等这类重大问题上，如果作为负责人的你总是改变主意，你的团队将很快迷失方向，士气也会迅速低落。因此，你首先要自己明确目的、尽量保持方向不变。若是你需要多一天的时间把目的想清楚，那就多一天；如果确实需要进行大的改变，那就向你的团队解释不得不变化的原因，尽量让他们参与讨论，或者至少也应该让他们明白你思考的过程。

让你的团队明白要干正在干的事情

一定要让你的团队明白，为什么他们要干眼下这个正在干的事情。每个人都希望自己眼下正在干的这件事情对于客户是有价值和裨益的。假如团队的负责人觉得正在干的事情毫无价值且将这种想法传递给了团队，团队的士气将瞬间消失。因此，万万不能让你的团队中的任何一个人产生这样的感觉：“我耗费了一个月的生命，却什么价值也没创造。”

把你的队友作为亲人来了解

他们有什么个人爱好？单身还是已婚？有孩子吗？通过谈话了解了这些具体的情况之后，你能更好地理解他们。当然，你自己在这方面也要与大家共享，这种生活化的共享更容易让你的队友把你认同为“我们”中的一员，而不是“他们”。毫无疑问，把队友作为亲人来了解，是比带他们出去打篮球更方便、也更有效的一种团结团队的方法。

比尔·克林顿策略

当日子实在难过的时候，不妨试试比尔·克林顿的办法，默默地坚持着。问题很困难、客户也很难搞的时候，除了安慰你的队友“我能感受到大家的痛苦”之外，你其实也没有其他可以做的。你只能默默地熬下去，某种意义上说，这就是生活。耗费几个月甚至半年的时间来解决一个复杂的商业问题并非简单之事，然而，如果你坚持，并且在此过程中一直遵守着保持团队士气的法则，至少在熬过了这个项目时，你的团队不会提出集体辞职。

同事，是对手也是朋友

对于麦肯锡来说，团队活动是必不可少的，它是联络团队感情的最佳方式。或许商业的本质就是冷漠、一路向前、更注重结果，更是充满团队成员之间“我上位、你淘汰”的竞争的。所以，有时候我们会突然发现自己正置身于一个生硬的团队当中，周围都是虎视眈眈的对手，这会导致我们总是更注重谁胜谁负的结果，而忽略了相处过程中的美好，以至于在与同事交谈方面显得很不友好，更别提建立什么私人感情了。

麦肯锡前任总裁顾磊杰很注重团队私人感情的构建。他说：“团队成员之间相处融洽，团队的效力就会更好，每一位置身其中的成员也都会感觉更舒适。这是一条真理。作为团队领导，我们应该多创造使团队成员联络感情的机会，只要别让它变成一件让人乏味的事情就行。”

实施指南

想要与同事在工作之外和谐相处、相谈甚欢，你需要精心营造出一种好相处、很轻松的聊天氛围。某一个项目自开始到结束，少说也得有数次这样的活动：比如去看一场欢乐的演出或比赛、去当地最好的餐厅撮一顿等等。这些活动正是为了更好地联系感情、增进同事之间的交流而设置的。麦肯锡对于此类活动总是乐于出资赞助。有位项目经理就曾经把他的整个团队带到佛罗里达州度过了一个难忘的周末。

在参加这样的活动、与同事交流时，你应该学会一些基本的交流技巧：

保持你的个性，保留你的思想

有思想其实就是有自己的主见。与同事聊天时，应该将自己置身于当前的话题中，这意味着你不能仅仅是随声附和，你必须说出自己的想法，与他人互动。言语之间，注意要保持你的个性，否则久而久之你就失去了你的价值，没有人会在乎你的想法。

切勿炫耀，以免祸从口出

职场中多多少少都会有那么几个人，他们工作能力强，深受老板和客户的喜爱，从而变得非常骄傲自大，也十分喜欢在和同事聊天时炫耀自己。请你千万别做那样的人。因为人都是有嫉妒心理的，万一对方的内心因此开始萌发出嫉妒和怀恨的种子呢？以后在工作中也许会为难你，所以还是应该怀有谦虚谨慎的态度，这样你说出的话才中听，同事才喜欢与你聊天。

不要背后说坏话，尽量不要谈论别人的是非

同事之间除了工作之外的话题，还有很多话题可以讨论，有些话题可以增进感情，有些话题则起着反作用，比如在背后说别人的坏话、当面评论别人的是非。你要记住同事之间没有真正的知己，你们可以做朋友，但对方未必是一个胸怀大度的、替你着想的人，你现在说的每一句话都有可能传到那个人的耳朵里，口无遮拦只会给你带来不好的人缘。

有所保留，你应该真诚，但不能犯傻

我们待人应该真诚，这是肯定的，但它并不等于完全无所保留、和盘托出。在面对你并不十分了解的同事时，你们之间的话题应该有所限定，一些关于你的隐私的事情最好还是有所保留，因为你无法确定对方的人品，更无法预知这么“信任”对方的后果是好是坏。

与上司的相处之道

无论你在哪个层级制组织就职，想想看吧，你的上司是不是你世界里最重要的人？当你在团队工作，也许只有上司才能注意到你；当你所在的团队远离公司驻地，在偏远的城市，在异国他乡的时候，你上司的重要性还会再上升一个等级。

那么怎样与你生命中最重要的这个人相处呢？那就与他（她）和睦相处，让他（她）高兴，这时你需要采取最好的方式，就是让他（她）脸上有光。如果你让上司脸上有光，他（她）肯定会让你也很有面子。

案例

当年，艾森·拉塞尔作为一名入职一年的麦肯锡顾问时，他会花好几周的时间，准备一份分析竞争对手的综合资料来供客户参阅。一次，他的一份研究成果需要和一家等级制度森严的制造业公司高层分享，但他的资历和职位太“嫩”了，于是他的研究成果需要由他的项目经理来做汇报。尽管他感到非常失望，但却理解这个决定背后理性的一面。

接下来，他的工作就是花几个小时的时间，帮助他的项目经理对这部分内容进行了解，直到项目经理和他一样熟悉。第二天，项目经理成功地做了一个非常有说服力的演讲。期间，项目经理在回答客户的问题时，艾森·拉塞尔为他写纸条，还把情况在他耳边小声告诉他，还把汇报稿中重要的页码指给他。

客户对他们的介绍以及项目经理都留下了深刻的印象。而项目经理和他的老板对艾森也留下了深刻的印象。由于任务完成的特别出色，以至于全公司的人都知道了艾森的名字。

实施指南

俗话说得好：伴君如伴虎。因此，在与上司相处时，我们应该就更注意自己的言行，毕竟上司不同于一般的同事。

尽最大的能力做好你的工作，这会让上司的工作容易一些

一个好汉三个帮，是从实践中总结出来的真知。你的上司再有能力，他也不可能干完公司的所有事务，他需要他的团队成员通力协助，才能获得成功，才能带领团队逐步走向辉煌。团队中每个成员的位置和工作都很重要，一个成员的疏漏和懈怠就有可能会使公司陷入困境。因此，尽最大的能力做好你的工作，这会让你上司的工作顺畅一些。

在他需要的时候，你要保证你知道的一切他也知道

不要对上司有所隐瞒，一旦他从别人那里获得了本该由你汇报给他的信息，你觉得他会如何看待你？因此，如果上司需要从你那里了解情况，那就把你所知道的东西毫无保留地告诉他，如果不能直接汇报，就用一封逻辑清晰的电子邮件或者语音留言及时告诉他。

确保上司知道你在哪儿、在干什么、会有什么问题

令上司知道你的工作情况，有助于他更好地评估你的工作态度、工作成果，若是你的上司对你的情况一无所知，你的存在感就会大大降低，那么很多重要任务的委派便会与你无缘了，因为你的沉默令你变成了透明人。

需要注意的是，一定要让信息畅通，又不能让上司的负担过重。想要告诉他你的情况时，并不可以拉住上司、连珠炮似地汇报，因为他对项目问题本身的兴趣性要比对你的关注大得多，假如你满口都是“我在干什么、我怎么样”，会给人一种自说自话、急于表现的坏印象。麦肯锡的员工虽然善于毛遂自荐、争取工作机遇，但绝不会如此纠缠上司、使其反感。

你可以在每次汇报好工作之后，稍微提一下自己目前的工作任务、进度、计划，点到即止，尤其是在上司很忙碌或不在状态的时候。

别说那些不该说的话

对上司说话也要讲究方式方法，“无所谓，都行吧”“我不清楚”“不行就算，没有关系”等类似的话尽量不在他面前说，因为这类话显得你对上司不尊重，也说明你对他提出的问题没在意，也有推卸责任的嫌疑。

过度客气的相处方式容易招致对方误解

和上司说话时应顾全大局，小心谨慎。但顾虑过多就会适得其反，容易引起误解。有时越是谨慎小心，越容易出错，这时，上司会误以为你没有能力。如果你过度客气地与上司相处，不仅显得关系疏远，还会显得虚和假，越相处越不自然。因此，我们应该放平心态，以平常心与上司相处，不卑不亢，善于察言观色，习惯成自然，这样也就可以应付自如了。

Chapter 3
第三篇
狂工作不等于工作狂

如果你每一天都过得非常忙碌，可是做月度工作总结的时候却发现似乎这一个月都是在瞎忙，并没有做出什么有效率的事情来，你可能会想：“像我这样的工作狂怎么会做出付出与回报不成正比的事情来？”心中思忖了无数个答案之后，仍然是一头雾水。

其实答案很简单，正如篇名所说，“狂工作不等于工作狂”。若是你想从一个没有目标感、没有方向感、没有规划的“狂工作”状态中脱身出来，成为一个麦肯锡式的“工作狂”，那就必须先从本篇所讲的几个方面转换观念和习惯。

第一章　“事实”是最好的朋友

麦肯锡人看重事实，因为事实的确益处多多，它是一切分析、假设、结论、方案的根基所在。假如你不能本着尊重事实的原则去参与工作，那么很可能在完美解决问题、提高工作效率、实现职业规划等方面没有任何收获。

特别提醒您：请看重事实、尊重事实、合理利用事实，和它成为互助互利的朋友。

数据收集，条条大路通罗马

查询和收集有关公司、行业或商业主题信息的数据是一项很乏味、但却至关重要的任务，因为想要获得解决方案，就必须有可供分析的数据信息。麦肯锡咨询顾问的标志之一就是坚持不懈地追求事实，麦肯锡咨询顾问最为重要的咨询技能之一便是数据收集。

每个成功的麦肯锡咨询顾问所依靠的信息都离不开各种内部报告、行业报告、分析家报告、统计数据。麦肯锡从来不缺乏丰富的数据资源，强大的数据库中汇集了公司内所有研究结果和专家意见，再加上麦肯锡聘请的信息专家在建设信息库、协助咨询顾问收集数据方面所做的贡献，这使得在每一个新研究项目启动的第一天，咨询顾问的办公桌上就会摆满了各种各样的研究目录、专家姓名、“净化”报告、行业分析，以及华尔街分析家的报告。

实施指南

策略性地寻找事实是麦肯锡在数据收集方面的观点之一。虽然目前能提供相关公司、行业或商业新闻的网站有成千上万个，然而并没有哪家网站能将每一种信息需求都最恰当地加以满足。当你的数据收集、数据研究变得耗时耗力却得不偿失时，很可能是你用错了方法、找错了地方，你必须在着手收集数据之前就明确好“最重要的数据来源是什么”，并在预算范围内投入必要的资金来获得这些信息。这里我会概述一下麦肯锡收集数据的方法，这些都是经过我们尝试、检验过的技能，如果你稍加试用，就更有可能以最便捷的方式挖出那些优质的信息金矿。

第一条道路：报纸杂志里的文章、专业书籍

最好的数据资源往往存在于印刷出来的白纸黑字当中。通过报纸杂志上的文章和专业书籍，你可以收集到某家公司或某个行业的历史、现状、趋势，商业概念或总体经济形势，以及信贷宽松度、劳动力短缺情况、各种法规及其他相关商业问题等丰富信息。

使用搜索引擎是找到报纸杂志上发表的文章的主要方式。下表中罗列的一些搜索引擎尤其适用于找到关于某家公司、某个行业或其他主题的文章全文。一般而言，几年前的旧闻或今天刚出版的文章都能被找到。

部分公开数据来源

种类 | 名称 | 收费状况 | 网址
搜索引擎 | Findspot | 免费 | www.findspot.com
搜索引擎 | Hotbot | 免费 | www.hotbot.com
搜索引擎 | Google | 免费 | www.google.com
搜索引擎 | Yahoo | 免费 | www.yahoo.com
通用信息 | Bpubs | 免费 | www.bpubs.com
通用信息 | Business Wire | 免费 | www.businesswire.com
通用信息 | 学术大全数据库 | 或有收费 | www.lexis-nexis.com
通用信息 | 博士、硕士论文库 | 或有收费 | www.proquest.com

需要注意的是，假如你寻找的是某个小型公司或地方性公司的信息，可能不会在这些搜索引擎里收集到确切的数据，因为报纸杂志并不能广泛报道每一家公司、每一个行业，即便是全国性的大型报纸也不可能面面俱到。这时候，你不妨从公司所在地区或城市的地方性报纸着手，指向性更明确一些，结果也会更令人满意。

那么，我们应该在报纸、杂志、书籍上寻找什么样的数据才有助于后期的分析研究呢？

1．公司信息

公司名录、公司说明、公司概况、历史信息和公司近期财务信息，其中包括公司年度报告和公司网址。你所使用的数据库和出版物类型，以及公司的规模（上市公司、非上市公司、子公司）决定了你所能掌握的情况的多寡和深度。《高科技公司目录》《百万富翁名录》《公司历史国际目录》《穆迪手册》《价值线投资调査》等等都是不错的了解公司信息的出版物。

2．行业研究

分析报告：很多经纪公司、投资银行和咨询公司都会将世界各国公司的投资报告和预测全文放在投资研究报告数据库中。一般这些数据库是需要订阅或是付费的。

财务比率和绩效比率（行业平均水平）：我们可以在许多高等院校和大型图书馆里找到《商业和行业财务比率年鉴》《年报研究、行业标准和主要商业比率》，从中能了解到行业部分公司的财务报表信息、财务比率和绩效比率，以及行业平均水平。

行业描述、概述和统计：你可以从行业即时报告网（来自美国普查局的年度报告和季度报告）、《美国行业大全》《行业参考手册》《标准普尔行业调査》《美国行业和贸易展望》里找到所需要的信息。www.business.com网站也是不错的选择。

3．主要竞争对手

虽然处在不同的行业，但从竞争对手或其他领域的佼佼者那里获得信息，并有所借鉴，也是数据收集中的重要内容。你可以通过查看《年度商业排名》《标准普尔公司名录》、胡佛在线网站（www.hoovers.com）、胡佛在线出版物（比如《胡佛新兴公司手册》和《胡佛非上市公司手册》）来了解相关信息。美国制造商托马斯名录网站（www.thomasregister.com）提供的公司目录和产品目录虽然并不全，但资料免费，也是可以利用的。

4．排名和等级

我们可以在《年度商业排名》《世界市场份额报告》、普莱斯目录网站中查询到各种类别产品和服务的市场份额图表和各行业的公司排名表，这对把握市场大局、对比借鉴很有帮助。

第二条道路：信息查询指南

对商务研究的指导不仅仅会出现在专门的报纸、杂志、书籍中，现在有许多公司的图书室和高等院校的图书馆都会在自己的网站上整理出这些相关数据供人查看，比如哈佛商学院贝克图书馆的管理员整理的《贝克图书馆行业信息指南》、哈特福德伦塞勒科讯图书馆网站、福尔德公司网络情报索引等。这些网站都是我们开展商务研究、进行数据收集的宝贵工具，千万不能忽视。

第三条道路：访谈

作为每一个麦肯锡项目不可或缺的内容——访谈，我们不仅能通过访谈获取主要数据，还能借此发现获得第三方数据的重要来源，而且它的价值并不局限于数据收集，当我们通过它来验证观点时，被认可的机会也能得到增加。由此可见，访谈有着明显改善决策质量的作用，所以麦肯锡公司在数据收集上广泛依赖于能面对面沟通的访谈。访谈的具体方法我们将在第三章重点说明。

最真实的一手信息

麦肯锡咨询顾问解决问题时的一整套分析方法的核心所在以及他们所遵循的三项原则是：以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向。

基础，顾名思义，但凡想要获得成功，必须有个坚实的基础，否则再多的结构和假设都只会变成摇摇欲坠的豆腐渣工程。麦肯锡相信“事实是友善的”。将事实作为分析问题的依据、规划未来的基础是麦肯锡自1923年创办以来，一直所坚持的必要原则，麦肯锡人也因此获得了多于其他商界人士的成功和良好声誉。

正如一位麦肯锡的资深项目经理所言：“当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。”通常在进行项目的第一天，麦肯锡团队的所有成员所要进行的工作不是各抒己见，而是做一些看似枯燥无味、难以体现自己才华的工作，那就是对成堆的外部资料和内部研究报告进行详查和梳理，这便是非常被麦肯锡看重的“以事实为依据”。

为什么事实对于麦肯锡的工作方法如此重要呢？

1．分析问题时心里有数

商业问题之间存在许多相似点，这是我们所认同的，不过相似的问题却未必能套用到相似的解决办法之中去。想要在商务咨询中使用一劳永逸的万能钥匙是行不通的。能提出正确的问题可以说明你的机敏聪慧，但如果你在后续分析问题、面对别人的质疑、说出问题的解决方法时却因为缺乏对于真实信息的了解而言语之间支支吾吾、一副束手无策的表现，那么不仅仅使你自己会陷入窘迫的境地，对当初的“灵光一现”产生质疑，别人对你的好感也会大打折扣。想要令自己分析问题时说话底气足、保持清晰的思路，就应该做到心里有数，数据的“数”。

2．有利于做出正确的决策

因为当你想要在第一次团队会议上对问题的每个部分都加以相应说明的时候，若是失去了事实依据，那么即使是最有经验、富有才干的企业决策者也未必会比一线的实际工作人员知道得更多，各种局限性的客观存在和被忽视的事实都会影响最终的结果，所以全面和透彻地了解清楚事实之后再下结论，才可以尽快搞清楚自己走的方向到底对不对，以便确保自己所提出的任何建议都不偏离有效解决实际问题的轨道。

3．增强问题分析的可信度

在咨询顾问和客户之间搭建起信心的桥梁的方法之一便是让咨询顾问可以充分展示自己所知道的内容，提供强而有力的方针帮助自己建立明确的假说。一旦你通过对数据收集进行更多的思考和投入更多的关注来掌握了不为人知且别人感兴趣的事实，你的说服力就会大大提升，你的建议就会更容易被人接受。

实施指南

前面已经说过了麦肯锡人常用的收集信息和数据的方法，这里要说的是如何从繁多的信息和数据中找到最初的、最真实、最严谨的一手信息，因为它们才是事实中的事实。

什么是一手信息？

我们可以用形象的比喻来理解“一手信息”这个词：一辆汽车刚刚下了生产线，出厂的时候，它就是一手的，是没有经过任何人使用和改装的，一旦被售卖出去，做了汽车美容、升级了配件，它就不再是一手汽车了，若是经过了好几个主人的数次买卖之后，一手汽车和N手汽车的样子肯定是极容易分辨出来的。如果你想要测评某一款汽车的性能，肯定不能用那些做过汽车美容和配件升级的汽车来作为试验物，而是应该选择原厂原车，这样才可以得出最靠谱的数据来。

简言之，一手信息就是没有经过任何人过滤的数据。

一手信息优于二手信息的地方

当在数次实践中发现了掌握一手信息更有利于制订出可行性强的解决方案之后，麦肯锡人常会以过来人的身份来建议普通分析人员静下心来花费几天时间去集中接触一手信息。

虽然过滤和美化过的二手信息有时候更容易被人们看好，更加容易理解，更加赏心悦目，但是它有别于一手信息的缺点也不可无视。我们可以从下图中很好地理解为什么麦肯锡人在分析问题之前、收集数据之时会看重需要调查筛选的一手信息而不是更简单易取的二手信息。

我们可以把一组数据看做是一块火腿肉，当我们全面地、直接地看待这组数据时，就获得了实体的一手信息，就是一整个火腿；当我们片面地、间接地获得这组数据时，就获得了成为数个切片的二手信息，就算将它们累计起来，也可能无法组成一个完整的火腿。再精致、再优化的二手信息，本质上也都是某一个片段式的信息，它们只是从拥有众多层面的复合性质的对象中根据个人见解和需求巧妙地抽取出来的，比如间接的文案、报告或论文等，它们处处体现着人的思想对事实的“影响”，而且有些二手信息甚至会比一手信息更加复杂，没到现场亲身接触查看就无法很好地理解。所以严谨的麦肯锡人是不会赋予二手信息作为事实来被参考、被分析的资格的。

一手信息的来源

一手信息的来源是有几个方面的，你既可以从基本数据和原始数据上加以了解，也可以从最初的信息源来加以了解。

比如，当你准备开始接手某一公司关于某个项目的咨询时，你需要为自己的想法不断添砖加瓦、使其巩固丰满，这一砖一瓦就是最真实的一手信息，此时你需要问自己一些问题：

1．该公司的正确名称，包括全称、简称、英文名和中文名。这样你才能在千万个相关信息中筛选出最对口的、排除那些“山寨”公司的无用信息、干扰信息。

2．该公司是上市公司还是非上市公司，明确了这一点，你才能知道应该通过何种途径去获取一手信息、着重获取什么样的一手信息。

3．该公司是否是另一家企业的子公司或分公司，若答案是肯定的话，你所要付出的搜集工作也就更加具体化、扩大化了。

4．如果你已经初步设想了一些针对这个项目的问题，那么就需要关注哪些信息可用来回答自己的问题，包括已经接触到的、即将接触到的、较难接触到的，等等。

5．哪些索引、数据库或是其他来源包含这些信息，这是你即将与一手信息接触的最后一步。

具体而言，当你身处以下项目小组时，你获取一手信息的渠道和方法也是有差异的：

当你负责的项目是关乎制造生产时，你应该走出办公室、远离电脑和那些堆积如山的纸质资料，前往生产线与调度的第一线（现场），你获取一手信息的来源就是第一线的工作人员，他们更了解实际情况，你从他们那里能听到现场人员由经验所衍生出来的智慧。在时间允许的情况下，与他们一起动手进行某项作业也是非常有意义的。

当你负责的项目是关乎销售产品时，你要去的地方就是销售第一线，在店面里和营业员谈一谈，站在店门口听取一下顾客的意见，甚至你可以假扮成顾客，去体验和观察一下其他顾客在选购时的取向和行动。

当你负责的项目是关乎新产品研发时，你必须和新产品一同前往使用商品的第一线，与使用新产品的顾客聊一聊他的用户体验、改进建议，比如询问这样几个问题：您为什么使用该商品？该商品与其他商品如何区分使用？您觉得它有何优势或是新颖之处？相较于同类产品，它还有哪些不足？

学会利用客户公司的年报

麦肯锡认为：如果想对某家公司迅速增进了解的话，设法找到他们的年报便是首选之事。

由于所有企业、行业或主体的每一个方面不可能被一个来源涵盖。有时候，或许得找好几处，所需信息才可能被找到。更棘手的情况是你坐在办公室里几乎找不到某些信息，或者根本连寻找的地方都没有，在财务信息和组织结构信息方面尤其如此，还有就是大公司的子公司和分公司、非上市公司信息。

实施指南

在互联网上，有不少公司的年报，因此年报是很容易找到的，通常大量的信息就包含在汇报的财务数据背后。

在获取年报后，想要加以解读就需要按照一定的逻辑流程来进行。

“股东信息”或者“董事长寄语”

年报前面往往有“股东信息”或者“董事长寄语”，先要找到这部分，然后进行仔细阅读。你要站在战略规划者的高度上，对公司上一年的表现作一番分析，看看公司的管理层怎样向投资者陈述报告期内的经营情况、财务状况、投资情况；然后对管理层规划公司下一步的发展方向作分析，看看公司在发展方面都有哪些期望。

公司的财务指标明细

你要对公司的财务指标明细做一番快速浏览，在这个过程中，内心不断要提出许多问题：像股票价格、收益状况以及每股收益是多少，接下来的投资重点应该放在哪些项目，等等。

项目细则

对年报进一步研究，然后找到公司的业务单元和生产线，看看公司的高管是谁，而有办公室和生产设备的地方都有哪些。

在研究完项目细则后，就可以对数字背后所要告诉我们的信息进行全力透彻地分析。

寻找异常值

目前为止，你所收集的大量数据可能只是针对问题的某一个方面，现在你要开始寻找其中的异常值——极好或者极差的东西，也就是孤立点，它们是事件的特殊因素。分析孤立点一般是借助一些专业处理统计工具进行比值或者关键值的数据分析。如此一来，往往能够找到调查公司关键信息的机会。

对该公司年报进行分析时，常常需要收集其近5～10年的数据信息。当大家要收集公司销售人员的数据时，可以把每个销售人员过去3年的平均销售额输入进去，再除以该销售人员的交易次数，这也就是销售人员每次交易的平均销售额了。在分析表上录入这些数据，依次从低到高排列，然后研究分析此表，这时最好的和最差的几个孤立点就赫然在目了。值得高兴的是，一个很有意义的研究领域被大家发现了。当大家找出数据异常的原因时，此时研究就走上了顺利的轨道。

过犹不及，你也许并不需要这些信息

麦肯锡极不同于速读术或高效能工作术的理念，它认为很有必要刻意地将搜集信息的深度保留在概要阶段，也就是“不要做过头”。由于信息的搜集效率必定有其极限，如果信息过多，已经“搜集过头”“知道过头”，这时便使人不能更有智慧。

实施指南

那么，为什么搜集到的信息不是越多越好、掌握的信息不是越清晰明朗越好呢？因为凡事都有两极，过犹不及是无数人的前车之鉴。下面就来看看搜集过头和知道过头到底有何危害吧。

搜集过头

在某种程度上，当用于搜集信息的努力、时间和所获得结果的信息量呈现正比关系时，而某个程度被超过，其迅速吸收新信息的速度就会慢下来。“搜集过头”便是如此。即使大量的时间被投入，但具有实际效果的信息却不会呈等比增加。

知道过头

更严重的问题便是“知道过头”。智慧在到达某个信息量之前，确实会快速涌现，但是快速涌现出来的智慧若超过某个量就会减少，而最重要的是，“自己独具的观点”在逐渐接近于零。这也就是说，“知识”的增长未必会带动“智慧”的增长，因此就有了一个经过实践检验的东西：信息量但凡超过了某个程度，往往会造成负面效果。

对某个领域了如指掌的人，如果要产生新的智慧就很不容易，这是由于手边拥有的所有知识几乎超越了现有的想法。极易达到“知道过头”状态的人往往很聪明或优秀，当这种状态一旦达到，受到知识限制就会越来越牢固，解脱起来也就很困难了。大家看看那些一流的科学家在达到该领域的权威地位后，往往就不再产生像年轻时期那样天才的想法了，这也就是其道理所在。

而且，这也是商业界存在顾问公司的一种理由。一流企业在招揽了众多业界专家后，为什么还要以高薪来雇用顾问，企业主“知道过头”便是其中一个很大的原因。因此束缚于该领域“必须论”的刻板印象或禁忌，新的智慧就无法产生，这时就需要“旁观者清”的咨询顾问从旁协助了。

未知的好处

当我们感兴趣于某个领域时，在新信息被获取的阶段，我们会关心各种不同的内容或疑点。而每次在寻找答案的过程中，或是向他人求教这些问题时，自身的理解都会被加深，新的观点或智慧就会不由自主地涌现，处于思维的极佳状态。当这些观点或智慧还没有消失时，也就是还处于未变成“知道过头”的范围内，就要停止对信息的搜集，这正是在搜集信息用于确立议题时的一种秘诀。

做“基本信息”的淘金者

这的确不是一件易事，麦肯锡校友之一曾坦言：“收集和整理数据比思考要容易得多。”为什么他会有如此感慨呢？

因为各个公司的文化各不相同，而同样如此的是公司的“数据偏好”。咨询顾问所获得的有效信息，不在于多少，而在于是否适用于问题本身。当所有的数据收集完后，就需要筛选一大堆事实，犹如从麦壳里挑选出麦子、从沙子里淘出金子，这就是在处理一手信息时获得的感觉。与此同时，你还需要在某种程度上将常识和基本事项加以整合，然后按照原则进行快速扫描（调查）。在这个过程里把不相关的东西剔除，将确实能证实或证伪你假设的数据留下，接着提炼这些分析结果，继而将这些总结后的数据告诉团队成员，以便使大家做出极为贴切且重要的决策。

要做好这个工作，不但要明白各项分析的意义，还要具备理解能力，而且要把互不相干的事实连贯成有机的整体，丰富的想象力也不可或缺。

案例

麦肯锡校友保罗·肯尼现就职于葛兰素史克医药公司，他每天都会面对这个问题：

“数据收集的流程已经改变。我发现网上有大量信息，甚至与几年前相比都多得多。在制药方面，绝不缺少数据和信息。实际上，我们已经被淹没了。有关于市场的信息，而且还非常详细，还有大量复杂的科学数据。困难在于，如何准确地找到有用的那点儿东西。”

实施指南

在“淘金”之时，尤其要注意“避免只凭自己的想法就拍板定案”。通常在商业上对业务环境进行推敲时，需持续观察下述要素：

1．业界内是怎样的竞争关系；

2．潜在进入者是哪些；

3．替代品是什么；

4．业务下游（买家、顾客）；

5．业务上游（供应企业、供货商）；

6．有哪些技术和创新；

7．相关法规。

在80年代初，迈克尔·波特（Michael Porter）提出的五力分析模型便是前5项，再加上6项和7项，合计就是7个要素，具体内容如下图所示。

学会观察上述要素之后，你需要格外注意其中包含的重要三点：数字、问题意识、架构。

数字：以数字为根基在科学界是理所当然的现象，这也常见于商业界。像营业利润率、市场规模、市场占有率之类的数字，通常讨论业务整体时就会提出来，而每日单位营业额、顾客人均消费额、存货周转等数字的提出，便是零售业竞争者的观点。从整体的角度对大致情况的确定，便是根据“不知道就无法继续讨论”的一系列数字来的。

问题意识：摸清过去以来的脉络，在该领域、企业、业界中找出常识，然后与课题领域相关的一般共识，以及从前讨论过与否、讨论的内容及结果等就是所谓的“问题意识”。需要涵盖全部的内容来自“如果不知道这些，与该领域的人就无法进行对话”的取舍标准，另外还要对重要的观点进行一下是否遗漏的确认。

架构：以下的信息无论在哪一个领域都需要，例如：课题到目前为止整理的情况，怎样定位课题周围的事情；还要对正在讨论的问题在既有架构中是何种定位有所了解，以及如何解释。要想轻易掌握整体情况，具体而言，可活用下述信息来源：

1．总论、评论；

2．杂志、专业杂志的专题报道；

3．分析报告或年度报告；

4．主题相关书籍；

5．教科书中相符的几页。

在这里强调一点，对于讨论关键技术的专业部分在看书时不妨避开，只看其中有关基础概念及原则的内容就行了。这样不仅可以培养时间轴上的宏观角度，还能吸收新旧观点，也是不错的。

对基本信息进行归纳整理之后，向可能会把大家带往两个方。方向一是通过分析，假设被证实，这时就要把掌握的数据进一步弄清，然后决定采取什么样的行动：反之，分析过后，假设被证伪，此刻就需要再分析一番，或许不必，总之要重新设立与数据相符的初始假设，以便切合数据。

实现增值的知识管理

当前企业界的热门话题就是知识管理。众所周知，管理咨询是高智能的服务事业，具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技能的人才能从事。知识管理是知识型企业的不二出路，因为它们的产品就是“知识”，而知识正是“运载智慧的血液”。

麦肯锡能做到现在这样的成绩，知识管理功不可没。麦肯锡自1926年成立以来，知识就是管理咨询顾问公司卖的东西，麦肯锡管理咨询顾问公司作为知识管理领域的领路人是被公认的，其他知识密集型公司都在竞相效仿它。离开麦肯锡后的很多人，都对麦肯锡的企业文化和在知识管理方面所建立的电脑系统、资料库、查询技术等念念不忘。

麦肯锡是怎样管理自己的知识金库呢？

麦肯锡首先从理念上强调，持续不断对知识进行学习的这个过程是必需的，而不是暂时性工作，更不是与特定咨询项目相联系就可完事。

公司为了促进学习，建立起了科学的学习制度，还有专门的组织机构保证这一制度的持续实施。麦肯锡在内部创办了一份刊物，让那些没有时间和精力著书却拥有宝贵经验的专家们有机会与同仁共享思想火花，这样一来，公司内有益的知识和经验就会得到有效传播。

公司在选拔各个部门推进学习机制的负责人时，是从内部选拔出了在各个领域有突出贡献的人，然后让他们负责从部门里挑选组成核心团队的人员。而有关专业领域的知识和经验便可从他们那里来获取，从而使数据库中的专用知识在加强中得以完善，最终让数据库的信息资源更为全面。

麦肯锡为了在组织内进一步促进知识和信息的充分流通，建立了以知识贡献率为衡量标准的评价体系。

除此而外，麦肯锡对信息化在知识管理中的运用也极为重视，其建立了一个数据库，名为“网上知识管理平台”（KNOW），用以保存在客户工作过程中积累起来的各种信息资源，维护数据库则是委派了全职的专业信息管理技术人员，确保库中数据的更新。在咨询专家需要从数据库中寻找信息时，就会提供相应的检索帮助，从而提高使用效率。

案例

比尔·罗斯是麦肯锡校友，目前在通用电气公司运输分部担任业务发展经理，以下是他对自己公司知识管理的评价：

我为曾在一个像麦肯锡那样重视知识的公司工作而感到幸运。通用电气也属于一个学习型企业，而杰克·韦尔奇是这方面的主导人物。对通用电气而言，具备知识管理的能力才是其取得巨大成功的核心。

公司不管内外的每一个人，都对最佳实践很重视。各部门和专门团体有着定期的交流，像服务理事会之间，我们要对每个人的主要项目做到随时了解。由于大型数据库更新起来太费事，因此我们并不依靠。而做到这点是通过经常性的碰头会，像每季度召开共同讨论最佳做法的跨部门会议。这是既及时、效果又很好的做法。

实施指南

大家首先要清楚，数据和信息并非知识。数据是什么？它是具体的数字，也是一种观测结果，更是一种事实。而收集和综合数据便是信息。对信息、经验和背景的增值整合才是知识。大脑是这一过程的开始，我们此时把它称为“未编码”知识更为确切。而以书面文件形式或口头讨论来与他人进行分享，便称得上是“已编码”知识。公司的知识管理是一个系统过程，它是能使“未编码”和“已编码”知识最大限度实现价值的保证。

一个知识流程完整的闭环包含了五个环节：知识的产生、标准化、审核更新、存储以及共享应用。想要对麦肯锡的知识管理体系有更加直观和清晰的了解，你就得来听听我是如何详细介绍其中每个环节的。

知识的产生

知识的产生包括知识本身的来源，以及如何被收录进入我们自己的管理系统里。

1．知识来源于哪里

咨询项目、知识合同和知识开发项目（KIP）等是麦肯锡自身知识产生的三个来源。麦肯锡的核心业务就是咨询项目，也就是项目组把咨询服务提供给客户，而项目的核心交付物、项目建议书、案例研究等内容就是其产生的知识。麦肯锡自身以签订合同的方式，对外部的数据资料进行购买就是所谓的知识合同，如商学院的期刊、分析报告、外部数据等等就包含其中。

麦肯锡自己内部的知识开发项目（KIP）在这里需要重点强调。从2004年开始，麦肯锡在内部推行KIP，KIP是指通过确保和客户项目同样的资源，如人力、财力，然后专项研究某些对未来公司项目中有重要应用的知识。公司一般自身进行投资，而专门管理的是独立的“知识委员会”，通常麦肯锡的知识委员会组成人员是全球董事以及资深专家。KIP的设计准则如下：首先确保所有的“知识开发项目”具备明确的项目目标、最终产品、专门负责的团队、领导支持；然后在公司内部创建“知识开发项目”成果的透明、畅通的共享通道，从高级管理者和更超前的视角来选择项目课题。KIP极好的效果是在高层的推动下获取的，而在全球不同的办公室，这种成果被广泛共享，并在日常客户的项目之中得到有效应用。

2．收集知识的流程

麦肯锡根据不同来源的知识，对知识收集的流程进行了不同的设置。比如从咨询项目中得来的知识内容（包含KIP），先到知识编辑小组进行汇总，然后知识编辑小组把相应的内容处理一番（当然这里主要是对客户保密需要的考虑，此时剔除掉涉及保密的敏感性的数据），再转交到知识管理小组，相应的上传和推送就是知识管理小组这时的工作，需要直接汇总到知识管理小组的则是来自外部的知识。

知识的标准化

知识的标准化是一个知识分门别类进行管理和精细化处理的过程。

1．管理模板

在麦肯锡全球各地的分支机构以及项目团队，要求使用公司统一订制的文档模板，这样就能体现其自身的专业性。而知识管理小组负责文档模板的设计，还会对其进行定期更新和发布。

2．管理知识标签

管理知识标签对知识的分类和查找很有益处。地域标签、行业标签和职能标签等是目前麦肯锡知识库中的知识标签。把相应的标签贴于知识文档，对文档的精确定位将更有利。标签要遵循特定的原则来分类，每一个新标签都有其定义和说明，而不重复不遗漏（这就是著名的MECE法则，后面章节将会详细讲解）是标签之间必须遵循的原则。每一类标签不能超过四层的分类，负责知识标签更新的也是知识管理小组。对主题事务缺乏直接了解的人，知识标签可确保他们能大致看懂知识管理系统中的内容。知识管理小组还要确保对任何文件都能够根据知识标签这样的关键词或其他捜索方法来进行检索。

知识更新

计算机程序员常说的一句话就是输出质量取决于输入质量。要想开发出富有意义的知识管理“编码”体系，必须确保获得准确而及时的数据。很多公司在20世纪90年代中期，试图建立以数据库、专家索引、内容仓库为一体的复杂知识管理系统，但多数鸣金收兵，其原因就在于系统中是不准确或已过时的信息。

在知识的更新里有两个循环：

知识使用循环是第一个循环，公司员工发起了这个循环，也就是说员工需要的知识内容是从知识库中获取来的，而运用到研究和项目中去的是自己总结提炼后的东西，再通过项目的交付产出，然后编辑经过审批，继而进入知识库里，这样知识就形成了不断更新的循环。

知识回顾循环则是第二个循环，知识管理小组发起了这个循环，对知识库中的知识进行回顾和盘点是知识管理小组定期要做的事，剔除重复以及不再有效的知识，同时反馈已有知识出现的欠缺，然后将知识二次加工后再放入知识库中。

常态化是知识的使用循环，不定期则是知识的反馈循环。

知识存储（IT平台）

以结构简约、功能齐全著称的麦肯锡网上知识管理平台（KNOW），有着强大的搜索功能，自动按照从高到低的匹配度来进行排序，还有专家页面的设计，这样就联系起了知识与专家，以及可以提供特定领域，如专业领域和行业领域的知识汇总。把“人”与“知识”进行集成是KNOW的核心设计思想，以辐射拓扑搜索使多维相关信息空间得以辐射到，从而变为日常工作真正有效的基础。

公司拥有的数据库主要有两个：PD-Net是其中之一，它有以前撰写和“净化”的、供公司咨询顾问共享的报告等，以“内容”数据库来看待也不为过；另一个是“人物”数据库，它含有不同行业、不同领域的麦肯锡专家名录。这两个数据库的用户对数据进行分类检索时，都可根据办公室、行业、专家、时间或若干其他标准来进行。

知识共享应用

只有流动起来的知识才有价值，才有力量。麦肯锡一般利用以下几种形式来让知识在各部门成员之间分享，实现最大利用率。

1．导师制度

在麦肯锡公司里，很多员工都承认，基于工作实践的“导师制”方式是对自己工作帮助很大的知识管理工具。在同行业中，麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是最高的，咨询公司通常比例为1∶10～1∶20，而麦肯锡已经在1∶6左右。因此，给每位咨询人员配备一名合伙人担任“发展小组领导”（DGL），他们是具备这个条件的，让其专业的导师把意见和建议提供出来，以助他们确定专业成长道路和职业发展方向。麦肯锡认为支持架构中最重要的一个组成部分是DGL的角色，在麦肯锡把导师制做到了极致的就是这种类似传统国企内部“传帮带”的授徒方式。

2．全球化培训

真正意义上的高度全球化是麦肯锡全球化的培养手段，不管处于何种级别的员工及咨询顾问，每年接受脱产培训平均至少有两周的时间。这两周时间绝大多数都在海外进行培训。此类培训不仅是知识、技能的培训，而且是与全球其他分公司同仁建立全球网络的机会。

3．完备的权限体系设计

麦肯锡的知识管理平台（KNOW）能确保知识在安全的条件下共享，是因为它有着完善的权限体系设计。搜索、访问、下载是权限设置的要素，麦肯锡根据员工级别的不同，设置了相对应的权限要素。同时KNOW平台对权限申请流程的设置是为了避免由于权限设置而导致的交流障碍。哪个级别的员工想对权限要求之外的知识内容进行查看，可以向合伙人提交申请，通过合伙人批准后，再向知识服务团队技术小组提交，合伙人的要求是该小组做出是否为员工开辟权限的判断条件，他们根据判断把结果反馈给合伙人，申请的员工将收到合伙人反馈的最终结果。

第二章　问题当前：压缩时间，提高效率

当你手头上有了要尽快解决的项目，你会怎么办？多数在工作中缺乏逻辑思维的人都是想到什么就做什么、走一步算一步。秉持着这样随缘工作作风的人多半无法成为优秀员工，更无法成为团队的主干力量。因为你身为职场人士却没有工作效率，便会因此失去各种成果和机遇。

特别提醒您：我们有好多验证过的经典方法可以借鉴，在提高工作效率上能助您一臂之力。

不愿费时列分析计划＝走向失败的捷径

分析在麦肯锡解决问题的流程中，有着不可或缺的作用。麦肯锡公司，其员工以分析为重是在工作头几年的主要任务，而且分析能力在麦肯锡招聘新人的各种标准中几乎居于首位。

在评价合伙人和董事时，会把其团队分析能力的权衡以及提出增值建议来作为整体的考量。也就是说决策者即使直觉敏锐、经验丰富，当在公司内部要沟通你的解决方案时，此刻良好的分析绝对会有益于你，使你在极短的时间内获得他人的支持，也让你的解决方案得到快速实施及推广。

案例

一般高级顾问在麦肯锡公司说服客户来做咨询时，会用一个经典的故事来给客户讲述公司需要咨询的缘由。汤姆·彼得斯是负责企业组织发展的专家，他经常把下面这个故事讲述给他的客户：

博士约翰·科特在纽约州被分配到一家研究所，在那里他成为学历最高的一个人。

有一天他去钓鱼，地点是单位后面的小池塘，而研究所正副所长恰巧就在他的两边钓鱼。

约翰·科特向两位领导微微点了点头，就一门心思地钓鱼，他觉得和领导有什么好聊的呢？

片刻，正所长把钓竿放下，还伸了伸懒腰，就快速地从水面飞也似的走到对面去上厕所。

正所长令约翰·科特目瞪口呆。这难道是水上漂？不可能吧？这可是一个真实的池塘啊。

上完厕所的正所长回来时依旧是“飞掠池塘”。

约翰·科特心中很纳闷儿又不好去问，就是碍于“无所不知的博士生”这个头衔呀！

让约翰·科特更不可思议的是，副所长在隔段时间去上厕所时，其行为和正所长如出一辙。

约翰·科特也有了上厕所的念头。但单位的厕所离这里也不近；可这是个两边有围墙的池塘，因此得绕十分钟的路才能到对面上厕所。如何做呀？

约翰·科特憋了好久后，他也不愿意向两位所长去打问，于是起身就往水里跳：博士生为什么就不能过了这水面。

约翰·科特随着“咚”的一声栽到了水里。

他被两位所长从水里拉了出来，两位所长问他下水的原因，而他却反问道：“你们怎么可以轻易走过去呢？”

两位所长面面相觑，继而笑着说：“我们是踩着木桩子过去的，这池塘里有两排木桩子，因为这两天下雨涨水，木桩子被遮掩在水下面。对于木桩的位置我们很清楚，因此就轻易过去了。为什么你不提前问一问呢？”

这个故事说明公司咨询占着何等重要的位置。当公司领导人发现奇特的现象，如果像约翰·科特般不愿意去询问，不做具有逻辑性的分析，对问题的实质不善于去追根究底，只是一意孤行地想当然，“栽到水里”便是公司的必然结局了。

实施指南

绝大多数的公司都有这样的认知：如果员工能在一天完成所有的工作会为公司创造最大的价值，假如稍有延迟，那么就会如同水果蔬菜一样，摆放在货架上的时间越久，越不新鲜越贬值，员工的“不努力、不勤奋”会直接导致公司收益的减少。这种认知恐怕是与现实不符的，因为中国人讲究“凡事预则立，不预则废”，在准备工作上花些时间做出完善的计划是非常有必要的事情，如果光是追求时间上的速度，而对此加以忽视的话，恐怕“努力勤奋”的员工创造出的价值就会大打折扣，难以达到预期了。

盲目的揣测是快速走向失败或穷途的捷径，这是麦肯锡人鄙弃的处理问题的方式。而要想实实在在地把问题解决了，唯分析不能达到。理性、全面的分析计划是麦肯锡人所推崇的模式。这是看似慢实则快的做事方式。一个成熟的领导或员工必须具备此等理念。

下面让我们来学习一下麦肯锡解决问题时的战略模型：

解决问题的战略模型

其实，每个企业解决问题的必经过程便是分析，主管可以单独完成这个过程，或是由顾问协助来做。一般麦肯锡解决问题的总程序是采用以事实为基础、以假设为导向。而界定问题是第一个步骤，然后各个子题便是细分的结果，这样对解决方案的假设就能快速找出来。继而就是分析设计、资料收集与解释的进行，如此一来，就可验证出事实是否支持“假设”。

在麦肯锡把这里所谓的分析计划叫做“工作规划”。负责团队日常运作的项目经理（EM）一般来做工作规划这个任务。在项目早期，也就是在团队刚刚建立初始假设之后，项目经理便要着手确定哪些分析需要做以及由谁来做。他会带领着团队的每一名成员一起讨论以下问题：该成员有哪些任务？完成任务所需的数据在哪里能找到？最终产品可能是何种样式？接着，团队成员将各司其职，一边尽力完成自己分内的工作，一边对其他队员的工作提供支持和协助。

初始假设的“价值”

在面对复杂问题时，很多人会选择从零开始，全力查询并分析手中所有的数据，最终通过研究找到答案。但麦肯锡发现，如在找寻答案时利用初始假设，那么在分析与研究的过程中将会节省很多时间，显著地提高工作效率。

“在解决问题之前，先找寻解决方法”，这是初始假设的精髓。这句话看起来不合乎常理，但实际上，很多人都是这么做的。比如，很多的企业团队中制定的决策方案，百分之五十是靠真实数据和事例作为基本的判断与分析，另外百分之五十靠的是敏锐的直觉。

很多人对此持有疑问的态度，他们认为数据和直觉这两方面互不相干，但其实，它们之间有着微妙的联系。缺少真实数据的直觉只能称为胡乱的想象，而没有直觉的数据只是一堆摆在眼前的信息。但试想一下，如果真实的数据和敏锐的直觉相辅相成，那么猜想就有了依据，结论也变得合理。

在第一次的会议上就拿出初始假设的原因在于可以有效地避免掉很多不相干的分析和研究，节省时间和精力。这就如经常玩的纸上迷宫游戏，研究表明，从终点处向起始点寻找路线，要比从起始点到终点处寻找路线要简单得多。其中，最关键的原因在于，当已经知道了答案后，会少走很多的弯路。综上所述，每一个复杂的问题都如同一个巨大的迷宫，而初始假设就是避免你走进死胡同里的路线图。

此外，初始假设会帮助你节省很多的精力和时间，它可以帮助你利用有效的信息快速得出最终的结论，尤其在面对信息量并不足以得出结论的情况下，它会引导你假设出最有可能的答案。值得注意的是，初始假设并不是凭空猜测，它是建立在真实数据和资料的基础上，并需要有足够的胆识和直觉，尤其是面对一些没有先例的全新问题上，更要谨慎得出假设性的结论。

当得出了初始假设，在解决问题的过程不仅可以让你更加敏锐、快速地解决每一个问题并且可以协助你做出可行的决策与评估，使之更有效率地完成整个项目。不过即便如此，也要实时重视假设与真实数据中的关联点，保证初始假设的正确性。

所以，在提出初始假设之前，麦肯锡会让项目团队内所有的成员事先做好万全的准备，只有掌握了足够多的资料，并对整个项目进行了解之后，才可以根据所掌握的讯息进行初始假设。如果成员之间有不同的假设，那么有必要为此开一次会议共同探讨。

案例

《麦肯锡意识》的作者曾在麦肯锡工作过，他表示：

在麦肯锡工作时，我们几乎每一天都要和数据相处，这使得我们必须把所有的时间和精力用来研究数据，不但我们是这样，与我们合作的客户也是如此。那时候正是建立门户网站的初期，我们不得不在资料不足的情况下探讨出问题的关键点。

我只能这样说：“静下心来想一想，我们对那三四个最大的市场都了解到了什么？又有着怎样的评估？”很多时候，我们会根据问题很快地找到问题的关键，并且尽可能有一定的准确性。对此，我们会做出一些假设：“假如市场规模为X，那么结论应该是什么？”我们会重复这些假设性的过程，如果市场规模为X，那么Y的假设必然成立。这时，我们就会把重点转移到Y。

因为有了假设，这个流程变得清晰了很多，虽然我们没有办法准确地得出结论，那段时间里还在尽力地考察市场规模，但是我们有了方向，并且在假设中我们找到了所有资源的可能来源，这些付出在最后都有了回报。

鲍勃·加尔达是麦肯锡的校友，如今在美国杜克大学福库商学院任教，他就曾用一个以真实数据为推断的初始假设一改公司的传统运作，最终扭转了公司的核心业务，为公司创造了奇迹。

近二十年来，沃尔玛、凯玛特和塔吉特这三大客户的商品价格一直给予我们重压，他们威胁我们说，如果我们依旧不降价，那么他们就会选择印度或是中国的供货商与他们长期合作。为此我们开会讨论，并且得出了几种方案：一，降低商品的成本；二，从印度和中国进货，再转手给客户；三，紧急进行新产品的研发；四，以上三种方案同时进行。

当时我提出的假设是，以推出新产品的方式，尽可能地减少价格方面的压力。和我预想的一样，当我们兴致勃勃地推出新产品时，他们一时间忘记了对我们进行挤压。为此，我们就可以从被动变为掌握主动权。后来，我们每隔一段时间就会推出新的产品，渐渐地他们不再向我们提出降价的要求。事实证明，我当初的假设是正确的。

为了假设的准确性，鲍勃在此前还将自己的假设与另外几种策划做了比较，如果采用第一种方案——降低成本（实际上公司的领导层认为这是唯一的解决方法），那么实施起来会很困难，因为想要在成本上少于印度或是中国，对于公司而言，是没有利益可言的，更谈不上长期合作。

另一种策略——从印度或是中国进货，再转手给三大客户。当时公司领导层中几乎三分之一的人对此方法表示支持，但是我却认为这种想法毫无操作性可言。第一，如果采纳这种策略，我们作为一个中间商，并不会为三大客户创造更多的利益，可想而知，三大客户必定会甩掉我们直接找到供货商；第二，解决不了根本的问题，公司的利益只会持续降低。

所以，我们不得不使用另外一种方案来解决这个难题，那就是利用新产品的吸引力，既保证了我们的利益，又解决了问题。

实施指南

初始假设也并不是每次出现都能作为解决方案的雏形的，因为但凡假设必须经过事实的检验才能获得真正的利用价值，下面就来看看麦肯锡是如何将初始假设百炼成钢的吧。

创造最初的假设

虽然初始假设的建立可以让你更为快捷、有效地解决实际问题，但是想要得到好的结果，必须要有大胆的假设、谨慎的思维。在做出假设之前，必须要以真实数据和事例为出发点，即便在很多时候我们不能找全所有的资料，那也要凭借已经掌握的信息，运用自己敏锐的直觉来设想最有可能的结果，从而判断可行的方案。

可以在项目开始实施之前，尽可能多地去了解实情，比如你可以多阅读一些相关的报刊和书籍。这样做不单单是为了寻找资料，也是为了对项目有深层次的了解。比如，你可以了解到行业的基本特征，大体的现状等等的方方面面，也可以从中找到行业内的专家，向他们学习一些经验和解决问题的方法。

在起初，不必要找到周全的资料，只要对其有足够的认识和了解就可以了，最好你所处理的问题和你的行业背景相符，那么在专业知识的铺垫下，假设起来就会轻松很多。

不要忽略脑海中的每一个灵感，因为那很有可能就是一个可行的假设，一把开启问题的“金钥匙”。

粗略检验假设

要明白，假设本身并不意味着最终的结果或答案，它更多代表的是一个需要被求证或被辩驳的最初理论。所以，无论在查找资料中，还是在阶段会议上，无论是自己一个人，还是和团队并肩作战，都要实时地对初始假设进行正确率的判别。可以这样问自己：如果要证实眼前的假设，那么哪些是这些观点的必要的成立条件？如果其中任何一个条件是否定的，不成立的，那么假设将会失去意义。利用这种方法，可以在很短的时间内证明假设的正确性，当你需要在很多个假设中做排除法时，这种方法可以起到很关键的作用。

假如初始假设是正确的，那么项目进行到尾声时，它就会被展现在汇报材料上；假如初始假设是错误的，那么在证实假设的过程中，你会发现错误的所在，从而找到正确的解决途径。在那时，记得将你的初始假设记录下来，无论它正确与否，都是你解决问题的途径。

除此之外，不要过于追求假设的正确性。项目的初始假设并不像考场上的数学题一样，追求满分的正确率，要知道，项目更重视的是质，而不是量。打个比方来说：在商业中，推出的新产品的着重点并不在于它可以给公司创造100万美元的收益还是1000万美元的收益，而是要把目光放在商品的前景和方向上，而非是那些精确的数字。如果选错了方向，那么将会失去更多的利益。

不得否认，在大多数情况下，由于时间的限制，我们没有办法掌握足够的资料和信息，这意味着没有办法去准确地分析数据。这时，很多有经验的领导者是可以凭借着直觉做出准确的假设，并根据假设做出可行的决策。当然，如果你的经验并没有那么丰富，或者你对某一个假设保留迟疑的态度，那么最好不要妄下结论，可以在有限的时间内多找一些资料来辅佐你的假设，提高它的正确性。

麦肯锡常常以初始假设为判断，讨论问题的解决方法，他认为在任何项目中，假设都具有解决问题的神奇功效。

可以尝试着从关注的问题中做出假设，比如非商业性的假设——全球变暖的问题，从中根据你的思维和立场提出你的假设。这些假设都是正确的吗？如果要验证你的假设，需要考察哪一方面的资料呢？当然，如果对此并不感兴趣，那么可以从你的工作中遇到的问题做一个假设，如果要让其中的每一个假设成立，那么现在你要做的就是对每一个假设进行验证。

检验初始假设

当你已经建立好了最初的假设，那么首先要做的就是验证一下你的假设是否合乎常理，这就如同你设计了一张路线图、查找路线图中有没有死胡同的道理是一样的。你要考察的方向并不是你的假设是不是最优质的，而是你的假设是否考虑周全，是否涉及了提议中每一个关键点，并且要检验清楚，假设是否具有可行的操作性。

很多时候，项目组集体设计出的初始假设要远远比个人的创作具有可行度，原因在于很多人不会对自己的思维进行正确的判断，我们需要别人的客观性来检讨自己的观点，为此，由几个人组成的讨论组设定的初始假设更有准确率和可行度。

所以，当第一次召开会议时，往往会出现“百花齐放”的壮观局面。因为每一个人都有自己的思维和想法，所以每一个人都有独到的见解和假设。对此，不要否认每一个和你意见相左的假设，要善于将所有的假设和自己的假设相对比，并验证每一个假设的正确性。如果你是项目团队中的领导者，那么你更应该成为大家的领袖，带领你的组员们进行换位思考，问一问大家：“如果他的假设成立，那么我们应该怎么去做？”对此，会有很多不切实际的观点，这也是讨论的乐趣之一。

直接寻找解决方案的个别情况

解决问题的前提条件并不单单只有前期的初始假设，这就如同麦肯锡解决问题的其他规则一样，凡事都不具有唯一性。初始假设的优势在于，可以更有效地推动组织的进程和思考。可在有些时候，客户知道问题的存在，但找不到出现问题的缘由；有时项目的伸展性太宽，光是使用初始假设会找不到切入点；有时会在项目中发现新的问题，这样就不得不重新寻找其他的可行方案。

当遇到了以上几种问题，请不要灰心丧气，因为麦肯锡人的经验告诉我们，没有任何一个项目的解决是一帆风顺的，多多少少都会在分析和解决的过程中遇到新的难题。但这时，因为有了足够的经验和事实，新问题的解决也只是时间问题而已，只要将自己敏锐的直觉和事实结合在一起，那么解决方案就会很快浮出水面。

案例

哈米什·麦克德莫特曾是麦肯锡的项目经理，他讲述了这样一个真实的故事。

在工作期间，一家大型银行曾找我做一个关于提高外汇业务业绩的项目。客户公司的目标为将银行后台的运营成本减少30％。这是一个很庞大的数字，那时候我一直毫无头绪，我想不出任何一种可行的假设，实话说，我对这个项目的了解少之又少。

为此，我专程找到了客户团队的负责人，和他进行了正式的交流。对方的态度让我大失所望，只听负责人大言不惭地说：“如果你们对此一无所知，那么只会出现两个后果。第一，你们会做出一些不可行的建议，这些建议注定对于我们起不到任何作用；第二，你们可以听取一些我们已经得出来的结论，对此实施，但你们的参与不会给我们公司创造任何的利益和价值。我知道你们为此付出了很多的精力和时间，但是对我们而言，你们完全是在浪费我们的时间和金钱。”

虽然他对我的态度不是很友善，但是最终他还是将掌握的资料整理给了我。通过研究，其中的某一个产品虽只占据银行业务的5％，但它的成本竟然占了总公司业务成本的一半，我想，假设可以改变这一产品的状况，那么解决问题就指日可待了。在余下的时间里，我们针对此产品设定了解决方案，并在很短的时间内解决了问题，帮助银行的后台减少了接近40％的成本。

实施指南

要切合实际地对待需求的反应，面对突发状况时，要根据实际需要谨慎处理。当然，不要放大状况的存在，因为在特殊情况下，很多的状况会自行消失。要把时间和精力投入到有必要的工作上。

“允许例外的存在”是麦肯锡解决问题规则的特征之一。麦肯锡很清楚初始假设在成功解决问题时的位置——它不是先决条件。初始假设虽然益于组织推进及思考，可实际情况是，我们找不到问题的关键和来源，甚至因为项目的局限性让假设无从推断。在为此而伤神之时，麦肯锡人会告诉你不是秘诀的秘诀——无论任何商业问题的解决，都是以事实为基础的。在事实充沛的情况下，解决方案的形成只需你用创造性的思维把这些事实结合在一起就行了。

此外，麦肯锡人从来不会被问题的严重性所吓退，而行家里手却常会如此，这是为什么呢？因为前者清楚问题的生成和存在是依附关系，而后者却一味“当局者迷”，并且自高自大。前者已经在切合实际地顺藤摸瓜了，后者还陷在惯性思维里。当前者的解决方案获得支持时，后者才意识到自己把时间浪费在了哪里。

因此我们说解决方案不是难找，而是切合实际不容易被践行。麦肯锡人之所以能一次次从困境中成功突围，其缘由便是对解决方案中个别情况的重视。而常规情况对麦肯锡人来说，从来也不会轻视。这是全面思考的体现，更是不遗细节的获胜。同时这也是麦肯锡人对初始假设客观看待的心境所在。所以，解决方案对麦肯锡人而言，不存在找不到这一说。

一切事实和假想都必须建立在结构之上

虽然通常麦肯锡使用这一“以事实为基础”的术语，可解决问题的过程却是从结构开始，而并非始于事实。结构不但是思维工具之一，更为重要的是，它是一种生活理念。

解决问题的分析框架被称为结构，详细地说，就是先界定问题，然后再细分问题，继而才能对问题做进一步的剖析，这时再把可能成为解答的假设找出来。结构化概括地说，就是记录下每一个最高一层的建议方案，接着将它划分成问题。一个正确的既定建议方案会有哪些问题产生，然后将各个问题的可能答案进行考虑，这时再进行到下一个层次。当你的初始假设正确时，那么对问题的解决，只需实事求是地分析这张图的细节，并填上文字即可。下面，你要记下各个问题的下一个或两个层次的细节，以便在对各个假设证明或反驳时，把你所需要的分析加以确定。

常常令离开麦肯锡公司的人感到震惊的是许多公司松散的思维过程。其实大部分人与生俱来就没有这种缜密的系统化思维方式，需要通过后天学习才能掌握。令人遗憾的是，对于这方面的内容，大部分大学课程都不涉及，而这种技能培训也很少有公司有条件、有意愿对员工来进行。在美国商界，甚至一些最负盛誉的企业，对于使用系统化方法来解决问题也未必重视。

实施指南

我们已经了解到，系统化思维对任何商界人士而言，在对问题解决的所有武器中有着至关重要的作用。

企业管理层现在根本无法把所能接触的信息全部加以利用，因为信息实在是太多了。对这些数据唯一的管理办法，就是将最有用的资料从中筛选出来。不管哪种方法被采取，麦肯锡的咨询顾问利用严格结构化的分析方法，都可以在众多类似的商业案例中将摆在自己桌子上的原始材料快速纳入一个有条理的框架，并掌握客户所提问题的本质，进而可行的初始假设便形成了，如此一来，完成这项工作的效率被极大提高了。

结构不存在，观点就无法成立。从你公司的角度想一想，做一番在工作中你和同事是怎样将观点提出和表达的思考。在解决问题过程中，是否将连贯的结构加以使用了？或者是否把有必要保持内在的一致性和逻辑性给予了足够的强调？是否往往轻率地做出决定，却没有借鉴大家认可的结构，也没有将事实作为依据？

无论你在哪一行业，对自己公司的问题都可以运用这一法则来透视。“严密假设，小心求证”应当极为重视，却不能“天马行空拍脑袋”，这对你在竞争环境中快速建立一个印象不仅有帮助，而且还有助于你对环境可能发生怎样的变化形成一个观点，更有可能把解决方案的取得时间控制在合理的时间范围内，从而为企业创造更多的价值。

怎样将这把利器利用起来？

使用议题树全面验证假设

逻辑树经过演化就成了议题树。它的本质是各要素构成的分层结构。议题树的出现是为了将某个假设必须解决的一系列问题进行证实或证伪。议题树搭起了一座桥梁，联系起来了结构和假设，然后简化现实情况，将一些复杂的问题拆解开之后，它们就会变得很容易理解，因为无序的问题都随着议题树的创建而变成了有序的问题。

把框架结构加以利用，从中产生的每一个问题都能够分解成若干子问题，接着进一步来细分子问题。议题树的创建，便可显示出所有的问题和子问题。如此一来，你根据初始假设就可以确定要对哪些问题进行提出，分析的路线图便可以用在这些问题上。在分析过程中有了议题树，你遇到死胡同还可以迅速远离，在议题树构建完善后，那些需要你完成的研究与分析任务就已经被勾勒出来了。

怎样做可以把议题树这种结构模式充分使用起来呢？

第一步，要弄清哪些是最重要的议题。

经过一阵的团队讨论，你将事关假设是否成立的三个议题分离出来了：把处理过程缩短能否使成本降低？企业能否实现必要的转变？产品质量在这种转变实现后能否保证？在初始假设下面的那一层放上这些议题（见下图）。保证初始假设成立的前提是这些议题务必成立。

Acme装饰品公司议题树

第二步，在子议题树上下工夫，把每个问题一级级向下扩展。

更多的问题才能促成前面三个问题的答案。细分问题是麦肯锡人对问题界定的一般方法。其原因是什么呢？通常情况下，一个复杂的问题是可以被若干个简单的、可单独解决的小问题分解开的。麦肯锡所处理的问题，或者相当笼统，要想解决必须进一步归类（像“如何在我们这个行业赚钱？”）；有时很是复杂（像“如果核心市场萎缩时，在竞争压力和工会要求下，怎样使股东权益得以维护？”）。当你和你的团队将问题细分为若干部分，问题的关键驱动因素就变得很明确了，这时方利于你相应地进行重点分析。

你的分析路线图随着每个问题一级级向下扩展逐渐成形。我们要对其中一个问题“企业能否实现必要的转变？”进行深入挖掘，看看我们将被它将带到哪里，你会发现很多子问题被这一问题引出来了（见下图）。

Acme装饰品公司子议题树

这其中的一部分是来自于最早进行的头脑风暴；另一部分则是你花费一些时间具体思考这个问题后提出的。你需要弄清各个子问题之间的逻辑顺序，这与处理主干问题的规则一样。我们做一下练习，假设两个子问题是这个问题的分支：在进行缩短时间的处理后，新的生产流程是否正需要我们现今所没有的特殊设备？是否对我们尚未掌握的专门技能也同样需求？对于这两个问题，理想的答案当然是“否”，便没有必要继续深究下去了。但是，当哪一个答案出现“是”，这时就不能马上推翻假设了，而是会将更多必须回答的问题引出来。像问题是关于设备的，就问一问：“我们是否可以制造或购买？”当否定答案是沿着议题树提出来的问题得出的，那么你的假设也就不成立了。

第三步，构造初始假设，将这些建议分解到各个层级的各项议题中。

当你给出了正确的建议时，它会产生哪些问题？好好考虑一下这些问题的答案。对于每个问题，想要证明假设是对是错的话，你会用什么样的分析方式？以经验和团队内部的大量讨论作为根据，你就会判断出被证实的会有哪些议题的答案了。这就可以避免让你走进死胡同。把每个议题都从你的初始假设开始进行分解，像下图中那样的议题树就会在展露在你的眼前。

Acme装饰品公司的议题树

这只是简单的分析部分，而在你做深入研究来证明假设的时候会出现更加困难的问题。

想要增加装饰品的销量，我们可以通过如下方式来实现：

将我们销售装饰品到零售网点的方式作以改变。

将我们向顾客营销装饰品的方式改进；

把装饰品的单位成本降低。

注意事项：在使用逻辑树或者其他结构框架时，要时刻考虑你的最终受众。

许多人在看到结构框架后，会不由自主地产生抵触情绪。我们在麦肯锡往往听到：“唉，你用在我这里的方法是别人用过的，但我和他们是不同的问题啊！”

对于事实本身，我们知道它可能并不是我们认识的那样，有时我们看到的、记住的只是事实的冰山一角。就算是同一个事实，也有很多不同的方面呈现在我们眼前，你的最终受众看到的事实未必就是你现在看到的。由此可见，我们现在所建立的结构从某种角度说是为了开阔思路，通过把关键问题系统地罗列出来加以表述，便能于细微之处看到最终受众真正需要的东西。

出于这样的目的，当你在建立框架结构时，一定要态度慎重，不要随意套用别人的模板，因为它或许会给现在的问题带来负面含义，尤其当使用过度时，负面效果更可能会产生。所以，对于陈旧的框架结构应该降低其使用频率，要想对问题的解决有益，就只有根据框架结构的概念进行以事实为依据的持续不断地创新扩展。

二八法则，关键驱动因素是一把金钥匙

在麦肯锡公司，有两个名词经常被提及：

关键驱动因素

也许你会觉得“关键驱动因素”这个词有点生硬，但它却每次都会出现在麦肯锡的内部讨论会上，比如，“吉姆，我认为问题的关键驱动因素就是它了。”不可否认的是，大部分商家的成功都取决于各种各样的因素，不过其中总是有一些因素比较特殊，麦肯锡称之为“关键驱动因素”，它们要比另一些因素更重要、更有价值。比如现在有100个不同的因素（气候、客户信心、原材料价格等），影响某个产品的销售额，但最重要的因素是X、Y、Z，其他因素无足轻重。

二八法则

二八法则不仅是管理顾问学当中最重要的真理之一，同时也被认为是商务经营上最重要的守则之一，更是麦肯锡的咨询顾问赖以生存的法宝。它的含义就是“80％的效果产生于20％的分析样本”，虽然这是一条粗略的估计规则，但却是描述了大多数的事实。

案例

艾森·拉塞尔（Ethan M．Rasiel）曾任麦肯锡公司咨询顾问，他对“二八法则”的应用有着自己的切身体会：

我在麦肯锡看到一直在起作用的是“二八法则”。它具有的强大功能令我频频赞叹，而且已经成为我解决问题的经验法则。

第一次在麦肯锡做项目时，我还是商学院的学生。我加入了一个项目组，这个项目组与纽约的一家经纪行进行合作。经纪行的董事会希望将股票出售给大型养老基金，和类似于富达和T．Rowe Price的共同基金，借此提高其证券经纪业务的盈利能力。

面对客户提出的“如何才能提高我的利润”这样的问题，麦肯锡首先要做的就是后退一步，反问一句：“你们的利润来自哪里？”这个问题的答案有时候并不容易作答，即便回答问题是那些从业多年的人，可能也不是立刻能给出准确答案的。所以客户把这个问题又抛回给了我们，为了回答客户提出的这个问题，项目组要仔细检查客户的每一个经纪人和交易员的每一笔账目。研究这些海量的数据，花了我们几周的时间，通过对数字进行计算，我们首先发现：

80％的销售额来自20％的经纪人；

80％的订单来自20％的客户；

80％的营业利润来自20％的交易员。

这些结果意味着什么呢？客户在分配其员工资源方面存在严重问题。随着研究的展开，我们就发现实际情况远比我们设想的“80％的销售人员很懒惰或者不能胜任其工作”更严重。我们发现，客户有3个最强的交易员操纵着10个最大的账户。最终的解决办法是将更多的经纪人分配到了这几个大账户，比如，把一名高级经纪人和一名初级经纪人指派给最大的3个客户去开发更多的项目，随着销售量的增加，他们把“蛋糕”做大了。

实施指南

想要更好地理解关键驱动因素，我们可以打个比方：你有十把钥匙，但其中只有一把是能打开大门的，其他钥匙只能插入锁孔，但是无法转动，更别提打开大门了。关键驱动因素也是这样，它就是让问题得以迎刃而解的钥匙。

关注关键驱动因素就意味着你的工作重点是钻研问题的核心，将完整的、以事实为基础的分析运用于此，而不是把整个问题撕成一层层、一片片的小问题去逐个解决，那样太耗时耗力了。关注关键驱动因素可以有效地避免大海捞针式寻找所需的所有知识，更不会因为盲目而走进死胡同。

“二八法则”是由经济学家维尔弗雷多·帕雷托（Vilfredo Pareto）在研究意大利经济形势时总结出来的。他最初发现情况是这样的：20％的人口占有着80％的土地；80％的豌豆是由20％的植株产生的。随着研究的深入和调查样本的多样化，帕雷托发现这样这样一个普遍规律：对于任何系列的研究要素，那些可以产生大部分效果的要素往往就是所有研究要素中的少数派。后来，这一发现就演变成为“二八法则”，并被广泛地认知和应用到商务活动之中。

若是你关注过或者做过相关的数据统计，你会发现：一个公司80％的销售业绩，主要是来自于20％的行销企划，全国财富总值的80％是由总人口的20％的人占有的。想要找到问题的解决方案并没有你想象的那么难，如果你能随时注意你事业中80/20的情形，将会让工作变得轻松起来。尽管二八法则主要是关乎数字的，通过它未必能带来直接的、正确的见解，但是对于激发你提出新的问题、进行新的分析、弄清问题还是具有不可忽视的助益效果的。

在工作的时候，二八法则给我们的重要启示之一便是：你同时无法做好几件事情，所以只能将大部分精力集中在一件最核心且真正重要的事情上来做。这个启示可以浓缩成四个字——事半功倍。反之造成事倍功半结果的原因往往是你把80％的精力放到一些无足轻重的事情上，所以仅仅取得了20％的成效。

我们可从关键驱动因素和二八法则中引申出更多的见解，比如充分理解“正确地做事”和“做正确的事”的区别。在开始工作前必须先确保自己是在“做正确的事”，这可以算是麦肯锡卓越工作方法的最大秘诀。为什么麦肯锡会有这样的认识呢？

“正确地做事”强调的是效率，它能带着我们按部就班地朝目标迈进，当然是以最快的速度；“做正确的事”强调的则是效能，它与速度的关系并不紧密，但却可以确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进，保证我们所付出的都会带来回报，而不是竹篮打水一场空。换句话说，做一件工作的最好方法就是讲究方法，它等同于重视效率，而重视时间的最佳利用的同义词则是取舍得当，它等同于重视效能，是一种关乎对错的选择，其中不仅包含你应该去做的事情（对的），也包含着你不应该去做的事情（错的）。这其中的“正确的事”便是在整个项目中起着决定性作用的“关键驱动因素”和“二八法则”中的“八”。简言之，“正确地做事”是执行问题，属于方法论；“做正确的事”是企业战略，属于价值观。对企业的生存和发展而言，“正确地做事”是保守的、被动接受的；“做正确的事”则是进取创新的、主动的。

由此可见，第一重要是效能而非效率，做正确的事远比正确地做事更能彰显职业素养。在对二八法则深刻理解后，践行于自己公司的工作时，才能让关键驱动因素体现它金钥匙般的巨大功能。

别啃鸡肋，理顺分析的优先顺序

对分析热衷的人面临巨大的诱惑之一是常做的不是相关的分析，而是有趣的分析。你有责任在制订分析计划时，扭转团队的这种倾向，这其中当然也包含你自己。

因为当时间有限、资源有限的时候，你会面临两个同时向你挥手的目标：迅速、准确。而且它们有时候会是对立的关系。身处这样的局面时，想要两全其美，你必须找出最重要、最有利的问题进行优先分析，而稍后分析那些相关度较小的问题，并把不相关的问题完全忽略。

麦肯锡的秘诀正是这样的：作为分析设计的第一步，就是不要尝试把所有的事情都去分析，而应有所选择，一定要把必不可少的分析有哪些、能“快速制胜”的分析有哪些（完成较容易）、看起来必不可少其实无足轻重的分析有哪些搞清楚。在工作时要更聪明而不是更辛苦，与假设无关的分析要丢到一边，如此才能做到事半功倍。

这个结论对于资源有限的小企业特别适用，因为它们无力去大海捞针。就算是你用了一天的时间来区分正确与错误的答案，那也绝对是值得的。

案例

野人娱乐公司的查考·索尼这样描述他的团队对软件调试问题（此步骤是软件开发过程中的关键）的解决方法：

虽然我们必须完全找出软件的所有错误，因为即便是让20％的错误混入发布的产品，这样的后果我们也是承担不起的，但我们确实在寻找出现问题的原因时采用了二八法则。程序代码中相同的错误在很多情况下，会有各种不同的症状表现出来。我们不是对错误的每一种表现进行跟踪，而是将某个主要错误引发的80％的影响揭示出来。如此，就为错误原因的发现提供了线索。我们可以解决代码中的重大问题，而对这个错误的每一种影响不必费时费力一一搞清。从一开始，那些对产品有着广泛影响的关键错误就被我们设法找出了，随后我们将余下20％的问题进行了处理，使产品最终达到了上市销售的标准质量。

实施指南

理清事物的优先顺序是对二八法则的实践应用，这里面还是大有学问的，下面就来详细解说一下：

处理问题前：要关注大画面，开始时就怀有最终目标

在一片丛林里，我们走进去开始清除矮灌木。当我们将这一片灌木林好不容易清除完时，本以为终于完成了一项艰苦工作，于是准备享受一下此乐趣，直起腰来却猛然发现，旁边还有一片丛林，需要清除的根本就不是现在这片丛林。在工作里有多少人就和这些砍伐矮灌木的人们一样，埋头砍伐矮灌木成了惯性，从来不先想一想要砍的是不是这片丛林。

从工作一开始时你就需要知道两件事：自己的目的地在哪里（问题是什么、想要实现的目标是什么）、自己现在在哪里（我已经掌握了哪些资料、做了何种措施）。如此养成一种理性的判断规则和工作习惯，这样才能保证你迈出的每一步都是方向正确的。可不要在浑浑噩噩地忙忙碌碌了一大段时间后，才发现自己在浪费生命、做无用功。

处理问题前：编排行事优先次序

总是不能静下心来去做最该做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽人们常会犯一种习惯性错误，那就是按照自认为的事情的“缓急程度”决定行事的优先次序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理权；对实现目标越无意义的事情，越不重要，它们越应延后处理，甚至完全忽略不计。简单地说，就是根据“我现在做的，是否使我更接近目标”这一原则来判断事情的轻重缓急，决定谁是首当其冲被“处理”的。

事情的四个层次

1．重要而且紧迫的事情

这类事情在你的工作或生活里最重要且是当务之急，你的事业和目标的实现就靠这些事来左右，或者非常影响你的生活质量，总之它们值得优先去做的原因大于其他任何一件事情。你只有合理高效地解决了这些事，才有可能顺利地做别的工作。

2．重要但不紧迫的事情

具有更多的自觉性、积极性、主动性是这种事情对我们的要求。某人处理这种事情的好坏足可看出其对事业目标和进程的判断能力。其实生活中大多数真正重要的事情都未必紧急，比如锻炼身体、读几本有用的书、节制饮食、休闲娱乐、培养感情等。这些事情对我们重要吗？我们的健康、事业还有家庭关系被它们实实在在地影响着。它们急迫到非做不可吗？当然是不。因此这也是很多时候我们将这些事情无限期拖延下去的缘由所在。

3．紧迫但不重要的事情

这样的事情事实上随时随地都会出现。由于你明天安排去图书馆查找资料，因此现在已经洗漱停当准备休息。电话却响起，你被朋友邀请即刻去泡吧聊天。你怕朋友失望而没有勇气回绝，然后就去了。次日清晨你回到家头昏脑胀，昏昏沉沉了一整天。别人的事情牵着你走了，而你就这样没有做成认为重要的事情，以致你在很长时间里都比较被动或郁闷。

4．既不紧迫又不重要的事情

在我们的生活中这样的事情出现频率较高，它们的价值通常微小。比如饭后看电视，手握着遥控翻来翻去毫无目的地看着节目。后来发现接受这些电视信息不如读几本书有意义，甚至不如在跑步机上跑跑步。类似这样的芝麻绿豆事在普通人生活里比比皆是，如果你的绝大多数人生都消耗在了这些事情上，甚至毫无节制地沉溺于此，我们大量宝贵的时间就会被浪费，那么成功离你渐行渐远也是可以理解的。

处理问题时：经常自问是否一直走在“以大局为重”的路上？

麦肯锡的一位前项目经理如此说过：“‘以大局为重’是我在公司的那段时间里学习到的最有价值的事。我们需要后退一步先搞清楚要解决的问题，然后对照手头的工作看一看，‘这真的是最重要的工作吗？’做一番这样的自问。”

在为客户或者公司处理某个复杂的问题时，意味着你需要花费很多时间在上面，也意味着你可能因此迷失方向。真正的目标往往被众多的目标所蒙蔽。当自己已经徘徊不定的时候，就是确实需要停下来了，此时有几个基本的问题需要自问一下：手头做的事情是否服务于全局（那些支持你的基本假设的核心议题就是所谓的“大局”）？团队是否被它引领着走向目标？你对问题的解决是赖于现在所做的工作吗？它是怎样将思考推进？手头是否在做最重要的事？为何还要继续对解决问题无意义的工作？

如果答案是否定的，那就代表着这些耗费了时间精力的事情并没有你当初预想得那么重要，它们似乎在使你离解决方案更进一步方面起不到什么作用，这完全是浪费时间的作为，因为一天只有24小时，24小时里你只能完成几件事，若是把时间耗费在鸡肋一样的事情上，那么真正重要的事情就会被耽误了。这就像是你的钱包只有这么大，你是想用一角钱面值的硬币装满它呢？还是用100元面值的纸币装满它？对一天或一周的工作进行回顾后，若是你发现任何“最终产品”都未思索出来，收获的只有手头那些毫无价值的待解决的问题，会有什么样的感觉呢？那种感觉与你打开鼓鼓的钱包后，发现里面只有一堆一角钱的硬币是一样的令人感到沮丧。

善用前辈经验，少做重复劳动

我们往往有这样的认识：时间很充裕，完成任务并不难，我们可以在预想的时间内提前完成任务。而且，我们不仅这样要求自己，也是这样期望别人的。但现实中却总是会发生不尽如人意的意外，正如著名的墨菲第二定律所言：“每件事情做起来所用的时间都比原来想象得要多。”最后，那些胸有成竹的时间预算都变成了不切实际，最危险的想法莫过于自我催眠地认为自己和别人都可以超越时间的束缚、跑在时间的前面了。

这种矛盾局面导致了你必须认识到时间很有限，如果你凡事都事必躬亲的话，很可能难以完成任务。这就告诫我们，工作有时候要靠巧劲，找找省时省力的捷径，而并非用尽蛮力、自作自受。现今社会是个数据饱和的世界，有限的个人时间和无限的知识正在激烈碰撞，因此明智的选择便是依靠和利用团队成员的知识、经验和能力来共同完成项目，千万不要狭隘地担心别人抢走你的功劳。

对于大多数商业问题而言，其相同点都多于不同点。这也就是说广泛的问题只需运用少数几个问题的解决方法就可回答了。在你同事的脑子里、书本上、组织里可能就有这些方法。对他人的经验尽量多学习，平时试着将职场中较有经验的人找出来，并成为你学习的对象。

案例

PD（研究成果）网（麦肯锡公司完成了所有PD网的电子数据库的工作。内部研究以及从前对客户研究的成果都包含在内。公司出于保密的目的在将内容存入系统之前，把客户的真名和部分数据隐去了。）是麦肯锡的一个电子数据库，最近的项目和内部研究的报告都在这个数据库里。

咨询顾问在麦肯锡工作得更聪明而非更辛苦的缘由就是还有许多其他资源的帮助。不错的商业图书馆就包括在这些资源内，所有你感兴趣的商业期刊和书籍都可从中找到；各大主要的商业数据库与图书馆还有对接。

在图书馆里，最重要的是有兢兢业业工作的信息专家为咨询顾问们提供信息，他们会竭尽所能。由专业领域里的专家组成了一支卓越的研究团队也在麦肯锡里坐镇。

艾森·拉塞尔曾任麦肯锡公司咨询顾问，在他还是个入职一年的顾问时，从网上搜索那些对现在的项目有所启发的事件是他在项目初期的工作之一。难以避免的是，在PD网搜索到的结果可能是海量的文件，但真正相关的文件却只是少数。这算是一个较为繁重的工作，但是不可或缺。

一家大型计算机硬件和软件制造商的财务部门是艾森·拉塞尔所做第一个项目针对的客户，客户的期望是在国际市场上扩大份额。对海外分支机构的财务和管理、大型联合企业怎样管控、它们管理方法的利弊都有哪些等是客户希望了解的事情。项目经理将这个项目指派给了艾森·拉塞尔。找到一些对客户可能会有用的东西，并近距离了解世界上最大的四家大型联合企业花了他三个星期的时间，但工作远未结束。

所幸的是，麦肯锡另外一个团队最近刚刚整理了他项目里一家最复杂的目标企业——戴姆勒·奔驰的组织概况。他由此知道了研究戴姆勒·奔驰的专家名字才是更为重要的事，以后可以请教他们所遇到的问题，充分利用这些前辈的经验。艾森·拉塞尔因此省下了至少一个星期的时间，也有了更多时间去研究其他公司，团队也能完成一份给客户印象深刻的文件了。

实施指南

我们应该到哪里、找何人来善用他们的宝贵经验呢？

行业里的榜样

俗话说“人外有人，天外有天”，这话也适用于商业领域。在行业里表现最好的人是值得你去特别关注的，他的一举一动、他的观点做法都是学习的内容，如果你善于效仿，那么定能在工作陷入瓶颈的时候，借由他们的经验来迅速地将自己带离困境。

公司内部的前辈

在公司里，拥有最佳经验的人并不难找。你仔细观察一下，某个人、某个团队、某个部门的表现最好，他们就是最值得你去借鉴的。先找到他们如此优秀的原因，然后再想想怎样才能将他们的经验推广到整个公司，这是非常聪明的做法。

当你遇到疑难问题时，在某个地方或许都有人已经研究过类似问题了。可能你的公司就有这个人，而解决你的问题没准儿只需打个电话就可以了；他或许工作在其他部门，但都在同一公司，这时你要找到并认识他们。然后依靠他们的经验来继续研究你的问题，找到解决问题的方案。这种做法会为你节省很多时间和精力。别人已将事情做好，为什么还要把宝贵的时间浪费在重复劳动上呢？就像是停电之后，你应该去买蜡烛，而不是去做蜡烛。

或许你不能使用PD网，可当你工作于一家大公司时，例如培训手册、数据库、文件和同事等的“公司知识库”或许能够获得。即使你是孤军奋战，能利用的信息也呈现海量式，例如数据包、行业杂志以及（近年来极为重要）互联网。别小觑公司的图书室，你只需用上几个小时也会将大量的信息和有价值的资源找到，有些内部资料只有这里才有。

行业里一切有价值的人

但是想要找到最佳经验，图书馆绝对不是唯一的选择。你要把创造性的思考展开来。假如掌握了最佳经验的是你的竞争对手，当然他不会把秘诀告诉你。但你可以将交流范围扩展到行业里的其他人，例如商学院同学、华尔街分析师、顾客、供货商等。因为即便处在不同的行业，你仍然可以获得大多数公司的第一手的年报资料，并进行分析，以此获得公司的“数据偏好”来为自己所用。

自圆自说？很可能大错特错

不可否认，我们有时会自认为付出有了回报，认为所花费的时间和精力换成了一个十分完美的初始假设。在那时，人会骄傲自负，即使自己的假设出现了问题，也不会承认错误的真实性。还有的人会将假设直接当做问题的答案，以此为目的进行策划，把这个过程当作了认证自己假设正确性的过程。

这时，根据麦肯锡总结的经验，你要了解到在现阶段，每一个结论可以验证什么？要知道分析本身具有它的局限性，万万不可四处寻找资料去验证你的假设，所有的假设都应该以真实数据为依据，不可以反过来验证。

案例

在一次保险公司的重要项目中，项目负责人曾向项目团队和客户团队的成员们担保——降低客户利润的关键点是阻断“利润漏出”，也就是说不可以不经过总体核算就支付客户索赔。为此，负责人让一名专业计算师找出过去三年中保险索赔的漏出率，很快，这位计算师完成了任务，但是结果表明，最近三年的“漏出”比想象中少很多，甚至不值得一提。

可是负责人并没有接受这个结果，更没有想到要去修改自己的假设，他反复地找人核对各方面的“漏出”。事实证明，无论是在汽车保险还是商业保险，都找不到负责人预期的“利润漏出”。

得知结果后，项目负责人忧心忡忡，因为他从来没有想到自己的假设会出现失误，这时候，一位客户团队的成员对他说：“怎么了？难道没有找到预计的‘利润漏出’吗？”

实施指南

通过几日甚至几周的讨论，你和你的团队终于设立了一个非常满意的假设，那时你会认为眼前的假设是完美的，是如此的精彩绝伦、新颖独特，但值得注意的是，不要因此而骄傲，而是在验证假设的真实度时，要格外的小心和谨慎。

每验证一条信息，你都必须要做好十足的准备，因为很有可能事实证明，你们的假设是错误的。值得一提的是，曾有人批评经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯与自己早期的言论相违，当时他是这么应对的：“很简单，当事实改变时，我只好改变假设，你说对吗？”由此可见，当眼前的事实与起初的假设相违背时，最好的方式就是修改你的初始假设，而不是想方设法地自圆其说，更万万不可做出隐瞒事实真相来换取“我是正确”的行为。无论在何时，你的思维要保持开放性与灵活性，不要让那些自我感觉良好的初始假设成为自己的绊脚石，也不要因此让自己的思维受限，彻底打乱方案的实行方针，这一点尤为重要。

那么，如何才能避免此种情况出现呢？麦肯锡告诉我们——在出现情况时，可以暂时放下手头的一切，让自己的情绪冷静下来，问问自己在过去的那段时间里，你都有什么新的收获？这些信息是否对你的初始信息有益？从而帮助自己走出可能令人深陷的自负误区。

无计可施时，别为难自己

往往在我们解决问题的道路上都会布满了荆棘：有时候，用来证明假设的数据要么糟糕透顶，要么已经丢失；有时候，企业中的管理层和上下级之间有利益分歧，导致有些人愿意积极地配合你，而有些人则或冷淡或阻挠；有时候，通常企业对自己存在的问题意识到时已经太晚，当其他的咨询公司或麦肯锡提出来问题解决方案时，企业命运已经注定，方案没有可行性了。

如果你遇到了这两种情况中的任意一种时，依旧想着如何重新收集那些并没有实际意义的数据或使尽浑身解数来让某个企业起死回生，那么努力了一番的最后的结果往往是：你碰壁了。所以，当你从一开始就发现想要找到出路难之又难，小组里的其他成员也是同样的感受之时，那么就别再执迷不悟了，继续下去没有任何好处。这是麦肯锡的经验之谈，若是麦肯锡将所有的时间、人力、物力都花费在拯救那些完全不合作或必死无疑的企业上，那么麦肯锡没准儿也是同样的结局。

案例

艾森·拉塞尔是《麦肯锡意识》的作者，他与他在麦肯锡的非正式导师里一同参加了一项激动人心且有趣的研究。一家对重组投资管理业务忙碌不停的大型金融机构是他们的客户，而数十亿美元的资产、数以千计的员工是它面临的巨大挑战。对这个业务进行处理的麦肯锡团队里，不仅有他最喜欢的项目经理，并且还有他的导师，而对付这个富有挑战性且有趣的项目，这个团队简直就是个绝妙良方。

原本这个良方应该是成功的，但结果却是未能尽如人意。阻碍他们工作的是客户高级管理层的小派系。他们对我们要求提供的数据，要么根本就没有，要么提供的数据无法使用，要么迟迟不提供。我们和他们约见的员工也无法交谈，因为对方是拒绝的态度。只顾赶做自己工作日程的客户团队成员，甚至将早日达成解决方案作为牺牲的代价。我们在做这个项目的几个月里过得极其郁闷。最后，我们竭尽所能将建议提出以“宣告胜利”，然后撤退走人。

实施指南

当遇到类似这样的棘手问题时，其实也不用马上就灰心丧气、撒手不管，你可以先做出这三项努力：

1．重新定义问题

你可以告诉客户，X不是他们的问题，而Y才是。如果你了解到对Y问题的解决会为客户带来的附加价值很多，而得不偿失的是纠缠于X问题，更要如此做了。你越早觉察到这一点，并作出行动，越能体现出你具有强大的商业判断力；反之，若你在几周后才认识到这个问题，提出改进意见，那么很可能会给别人留下逃避问题风险的印象并面临指责。如果设定的问题错了，那么你想出的伟大解决方案有时候在任何公司都是无法实施的。

2．等待有利时机，尤其是来自客户方面的

重新定义问题之后，必然要对实施的方案进行调整。其实把一个理想化的方案作为设计目标并不难，难的是你是否有效利用了现有资源、并且根据后续的情况变化做出及时的、恰当的调整。当你觉得无计可施的原因是来自客户方面（比如某些人的阻碍）时，不妨先来考虑一下客户现有的人力资源，别为不能马上实施你的解决方案而担心，没准儿几天之后，能够令你的计划变成现实的人就会作为新成员出现在客户的公司，或是令你的计划变成无法实现的那些人会离开客户的公司，那时候你就可以逐步“调整”实施的方式，以便达到最好的预期结果。

3．在政治难关上寻求突破

很多时候，解决企业问题的最大阻碍来自于政治，这里的政治不是国家和世界的政治，而是企业中的政治。企业也是一个小世界，既有经济，也有文化，更有政治。企业政治可能阻碍你的工作，也可能会对你的工作起到积极的推动作用。想要利用好企业政治的积极作用，就必须认识到企业里都是实实在在的人，麦肯锡的项目组来到客户身边时，尽管你所看到的公司组织图上的人名都是小方框，你移动某个小方框的简单行为却可能会给某个人带来巨大的人生改变，其中既有好的改变，也有坏的改变。

客户中的一部分人会欢迎我们如同白衣骑士一样为他们挽回局面，为其带来变革；而其他人看待外部公司人员就像一支入侵的部队，他们会视自己在公司的权力大小选择逃跑或者对这支部队进行驱逐。一位前麦肯锡校友这样讲道：“客户的公司里至少会有一个部门抵触我们，不希望我们为问题提出真实的答案，没有这种情况的项目真是太少了。”

在多数情况下，当麦肯锡项目组引入高层管理人员时，公司员工会与他们欣然合作，为麦肯锡带来高效率。你遇到反对势力，通常就表示你的解决方案对公司的某个人具有负面意义。极少数的不满分子可能会抱怨甚至找麻烦，但最终他们都会被说服或者选择回避。但有时候，当一个强势派系利用外部公司人员与另外一个强势派系作斗争时，就会起争端。

不过，即使是政治问题也是可以解决的。商业领域的大多数人都是理性的，至少在自己经营生意时是这样。要攻克政治上的难关，就必须考虑你的解决方案如何影响公司里的各个利益方，必须让他们对公司的变化达成共识，这个共识要考虑他们的动机以及推进政治的组织因素。建立共识可能需要你改变解决方案，使它变得可以接受。行动吧，记住，政治是可能性的艺术，如果客户拒绝接受，设计一个理想的方案又有什么用。

若在进行完这两项“拯救”工作之后，项目依然停滞不前甚至更加看不到希望了，那么就不要为难自己了，因为你并不仅仅是一个人，而同时是一项资源，被无用的事情占用，便会失去在有用事物上发挥价值的机会。有时候，明智地放弃问题，也是解决问题的一种合理方法。

有备而来，会议前的准备工作

麦肯锡依靠头脑风暴来提出和检验初始假设。尽管“头脑风暴”这个词有时候会给人以“空谈、吹牛、天马行空、不着边际”的印象，但麦肯锡式的头脑风暴绝不是看似丰盛而营养价值低的快餐，也不是食之无味，弃之可惜的鸡肋，它是有效的、有价值的头脑风暴，是需要团队所有成员参加会议前都有备而来、事先做很多脚踏实地的工作、对研究的问题有所了解的头脑风暴。

实施指南

不管你是团队领导、还是普通成员，在麦肯锡，每一次头脑风暴前的会议准备都是有章可循的。

确定会议是否必要

首先，开会是必需的吗？还有其他更节省时间、更有效的方式来解决这个问题吗？

确定会议的目的

如果会议是必要的，那你期望这个会议达成怎样的结果？作出怎样的决定？取得怎样的行动方案？

准备会议议题

会议的主旨就是商讨议题，而议题就是需要大家共同讨论的核心内容。因此，这个核心内容一定要提前明确，并确保其科学合理、有针对性。如此，会议的目的才能达到。如果没有明确议题，就会出现开会时的场面混乱和会后大家都没有收获，面对上司质问而哑口无言的尴尬场面。

会议议题如何有效确定？一种方式，是由团队领导提出来；另一种方式，是在征求了团队大多数成员的意见之后，将会议议题按轻重缓急的方式排列出来，拟成一份“近期会议安排议题”的书面材料，报送相关负责人审定之后，再纳入正式的会议计划。一般情况下，这份书面材料所包含的议题按照顺序逐条排列即可。另外，建议重大议题以一会一题为宜，一次会议的议题不应过多，如果议题过多，会议会进行得太过分散，从而难以达成有效共识；安排议题时，与会人员的心理预期也要充分考虑，最好是先进行最重要、最复杂的议题，同时，控制每个议题的商议时间。这样做的原因是，人们往往对最先接触的事物产生较大的新鲜感，而越往后接触到的事物新鲜感就会越低。

收集所有与会议所议项目有关的信息

收集有关信息，若这些信息太长、太多，将其要点摘录出来，而且自己要提前进行一番头脑风暴，这期间不是让你提出一个切实的初始假设，而是要形成一个项目解决方案框架下的初始假设集，把任何可能性的东西都放在脑袋里；然后就可以带着准备好的“新鲜食材和美味食谱”去奔赴“厨师大会”了，如此便可给团队更多时间在更合理的假设上，而不是让大家把时间花费在临阵磨枪地分析原始数据之上。

根据要讨论的问题限定与会人员

与会人员的范围应尽量合理。根据会议议题、需要达成的任务、会议性质等的不同，参会人员的范围、资格、条件等也会有相应的变化。

人员的选择可以从以下几方面考虑：与会者在会议中心议题方面是否具备相应的知识与经验；能否帮助议题进行深化；与会议想要达成的目标有无直接或主要的关系；是否有权利或能力帮助达成一项会议决议；能否全身心投入会议；是否会因为某些特殊原因对其他与会者造成心理压力，影响其他人的发言，从而妨碍会议的总体成效；与会后的延续行动是否有直接关联；是否可有可无等等。

一般情况下，普通的团队会议以8～12人参加为宜，人数太少不利于信息交流、思维碰撞；人数太多则每个人的参与意识会降低，发言机会也会相对减少，从而影响会场气氛。如果参会人数超过20人，应尽量设立分组或分会场讨论。

保证团队里的每个人都了解你知道的事

假使每个团队成员都能从各自的角度提出深度思考后的初始假设，团队讨论就能进行得更充分。对于负责人来说，这才是非常有益的头脑风暴。

因此，作为团队负责人的你，需要确保团队里的每个成员都能在会前了解你所掌握的基础资料。你可以把你之前搜集的关键资料和关键数据放在一个专门的摘要文件里，麦肯锡人称之为“基础数据文件”，并在你的团队成员间进行传阅和分享。这样才能确保所有团队成员的思考和假设都在这个“基础数据文件”的基础上展开。

基础数据文件并不难做。它不需要详细的内容，只需要把重要问题罗列下来，表述清楚就可以。若团队成员都认真阅读了这个基础数据文件，在生成各自不同的观点之前，起码你们都确保具有一个共同的事实基础。

选择开会时间和场所

会议时间的确定要力求科学，保证主要与会人员都能按时参与，避免因时间设置不合理而耗时耗财。确定会期建议步骤如下：事先做一个调查，找出全体与会者都能方便参与的时间段；选择与会者当中关键人物最佳的参会时间段，以保证这些关键人物能集中精力开好会议；避开企业重要的经营活动时间，以确保会议能有一个安静的、不被中断的时间。

会议场所的确定是另一项重要准备工作，在充分考虑与会人数的基础上，适当留有余地。确定会议场所有以下参考原则：空间必须足够大，每个与会者拥有2平方米空间为宜；会场设施确保齐全，比如桌椅、照明、音响、通风、网络、通信、安全等均应考虑；另外，会场的格局方面，圆环形的座椅排列方式比教室式的环境更适宜。

会议笔记，好记性不如烂笔头

参会时需要记笔记听上去是有点枯燥和乏味。但是，在头脑风暴式会议上记笔记是一项非常重要且考验个人能力的事情。笔记质量的好坏，甚至能直接影响到一个项目是否有效执行以及团队成员的信息是否同步，后者针对不在场的团队成员尤其重要。

一般情况下，常规会议都会有专门的人进行会议记录。但是头脑风暴式会议不同。当各种观点像浮游生物一样在会议室中漫天飞舞又瞬间消失时，会议记录会变得异常困难。因此，你必须得自己做会议记录，确保自己能在会议结束时起码将会议的讨论结果完整写在了纸上；把会议中迸发出来的思想闪光点以简明扼要、自己能看懂的方式写在纸上，确保这场会议的有效成果被最大限度地记录下来。否则，当头脑风暴结束后，疲惫的你靠在椅背上时，会发现会议中的某些闪光点已经离你而去了。

实施指南

常规会议和头脑风暴式会议都需要做会议记录，且记录需要一定的格式。特别是后者，借助下文中的记录方式可轻松将会议中碰撞出来的闪光点有效记录下来，方便日后查阅。

常规会议记录格式（如果你是记录员）

常规会议的记录格式一般包括两部分：

一部分是会议基本信息，主要指组织情况。包括会议名称、时间、地点、与会人数、缺席人数、正式到场人数、主持人、会议记录人等。

另一部分是会议内容，这是会议记录的核心部分。包括会议的发言人及主要发言内容，或者会议的决议、讨论成果等。发言内容有两种记录方式，一种是详细记录，以发言人原话的方式将发言内容记录下来，这种方式主要应用于比较重要的会议、重要的发言；另一种是摘要记录，只需将发言要点记录下来即可，多用于一般性会议。

头脑风暴会议记录格式（如果你是普通与会者）

在麦肯锡，头脑风暴式会议记录的格式一般有以下五个要素：是否有问题？问题在哪里？为什么会存在？我们能做什么？应该怎么做？

若与会者讨论速度很快、内容很杂，你的速记能力已完全跟不上，那我推荐你使用科内尔笔记法。这个起源于美国科内尔大学的记录方法是将笔记本的一页纸分成三个板块——笔记记录、关键词、概要，目的是为了让学生更有效地听课和复习。学生们上课时只需在“笔记记录”一栏内书写；复习时，将重点内容记录在“关键词”这一栏里；上课内容的重要问题则记录在“概要”一栏里。这个做笔记的方法不仅能在上课时派上用场，在过后的复习中也助益良多。

这个方法可以很好地应用在头脑风暴式的会议记录上。为了更好地抓住实时会议的要点和方便日后查阅，我们也分了三个栏目：会议内容记录、日后要查阅的事项、本页要点。

用科内尔笔记法作会议记录

右边的大面积空白处用来做会议内容记录。具体的记录方式，逐条罗列、归纳总结都行，按自己喜欢的方式进行就可以。

左边的窄栏用来记录会议中存疑的事项。比如会议中的疑问点、关键词，需要在会议结束后再花时间进行查阅的事项，可以当场记录在这一栏中；会议中提出的重要点子、可以在会后进行有效运用的事项也记录在此。

需要翻页时，将本页的要点记录在笔记本下方的空白处。日后翻阅时，只需要查看最后这一栏，就能记起当时的具体情形。

白板记录→翻页挂图→会议“笔记”

尽管每个会议室都会有一个可以擦干净的白板和一支记号笔，但是麦肯锡的白板是可以直接将内容传递并打印到纸上的。这种高科技设备可确保麦肯锡人在凌晨两点的头脑风暴后画在白板上的重要图表不被遗忘。

借助手机拍照功能，你也可以把这个高科技奇迹轻松复制。在会议结束时，找个人把白板上的文字或图片拍张照片，之后打印出来，散发给团队成员。当然，拍照之前，为了书写更整洁、美观，可以将白板上的无关内容先擦干净。

第三章　客户与我，食客与厨师

在职场之中，你面对的不仅是同事、上司、具体的工作，别忘了，还有你的衣食父母——客户，没有客户的企业只是没有血肉能量的空壳子，注定死路一条。客户就好比食客，你就是厨师，能否做出令食客满意的菜肴来，是检验厨师技艺的唯一办法。

特别提醒您：客户是企业的生命线，更是你的力量源泉，务必维护好与客户的关系。

时刻将客户的利益置于首位

不难在麦肯锡的客户资料中发现——你所处的环境直接关系到你的客户圈子。在你的身边到处都存在着潜在的客户，比如顾客、商家，甚至首席执行官和股东等都可能成为你的客户之一。将客户放在首位，这是在事业上取得成功的重要原则，这也是麦肯锡咨询顾问公司的核心。

案例

“我景仰的人对我的忠告。”这是艾森豪威尔在1967年给麦肯锡创始人之一的马文·鲍尔此前对他的领导力给出的建议进行的评价。

艾森豪威尔在信中写道，马文曾对他这样说：“在公司里，应该将重点放在你的工作中，而不是放在你自己身上。”这种方式可以让自己更加直接地意识到自身存在的优点和缺点，并且可直观地判断出哪些是客户最为需求的事情。打个比方，如果眼前的客户十分敏感，总是逃避现实，或是某位客户性格高傲，目中无人，那么马文就会将这两位客人推荐给更为合适的人选，比如他会让他的合作伙伴艾弗里特·史密斯或者卡尔·霍夫曼来接待这些客户。此外，马文不会向任何一位客户隐瞒实情，因为隐瞒实情是不尊重客户的一种表现，并且这也不符合客户的利益。哈维·戈卢布是退休的美国运通董事长，在1966—1973年和1977—1983年期间，他两度到麦肯锡工作。他曾回顾起在麦肯锡的工作经历，并表示说令他印象最深的一句话为：“必须竭尽全力为客户提供最好的服务。”

伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆是《麦肯锡传奇》的作者，她曾说过这样一件事：

有一天中午，我和部门领导人荣·丹尼尔一起到餐厅吃午餐。用餐的间隙，我问他了一问题：“荣，说说看，我怎么样才能在公司里吃得开？”他知道，我的意思是说，如何可以更好地完成自己的工作。

荣·丹尼尔想了想回答说：“用心为每位客户提供最好的服务。”

我说：“算了，说些实质性的，到底怎么做才能在工作中干得更好？”

只听他很郑重地说了一番话：“如果你总想着其他的事情，那你就没有办法在工作中获得成就。”他没有跟我解释如何才能给客户提供最好的服务，也没有告诉为什么想着其他的事情就不会取得工作上的成功，但是我相信他说得是正确的，因为他的这些话一定是跟马文、吉尔·克里或是他早期的合伙人那里学到的。我知道，如果首席执行官在离职后依然具有无懈可击的影响力，那是很惊人的一件事情。

实施指南

用心为每位客户提供最优质的服务，竭尽全力满足客户的需求，并最高程度保障客户的利益。

不向客户隐瞒实情

在新员工入职的初期，公司都会统一向他们灌输关于职业操守的概念。其中，“诚信”是职业操守中的一个重要方面。无论是对待客户团队成员、公司团队成员甚至你自己都要有所诚信。对于公司以及个人而言，在你毫无思路时勇于坦白自己的处境，比你一意孤行、虚张声势要付出的代价小得多。

不要过多干预客户的内部事务

马文为公司制定的其中一条戒律为：“切勿过多地干涉客户的内部事务，要在咨询的时候保持工作的独立性。”这条戒律被公司奉为至理名言，最终成为了咨询业占主导地位的第一行业规范。

保护客户信息，管住自己的嘴

保密的重要性是麦肯锡在企业文化中反复强调的原则之一。麦肯锡咨询顾问公司必须要遵循这一点——在任何情况下，对客户的一切信息进行严格的保密，除非客户自己向他人透露与麦肯锡的合作事宜。对所有有关于客户的信息进行保密，此外，也要对于任何表达过的敏感性意见进行保密。若你不能做到这一点，那么就不会成为一个合格的咨询顾问。

不可以将任何令竞争对手或是记者感兴趣的文件带到公共场所中办公。如果你认为这并不重要，那就大错特错了。试想一下，如果你在飞机上打开文件，而坐在你旁边的正是你的竞争对或是记者，他们看到了文件的内容后将会采取什么举动呢？如果不小心将重要的文件泄露给了公司其他项目的成员，甚至是你的领导，那么后果可想而知。所以，在任何的公共场合，请不要将重要文件或是客户的资料从你的文件包中拿出来，因为我们永远不会知道，在我们身边的人究竟是什么身份，是竞争对手？还是媒体记者？或者会是公司中素未谋面的某个人。

此外，确保在办公室之外，不要提起客户的姓名，即使在公司内部也要谨言慎行。因为，麦肯锡时常在同一时间为同一产业的不同客户进行项目的运营，所以当与团队之外的员工进行工作上的交流时，要注意与同事之间的保密。

需要注意，当你的工作涉及了敏感的内容，一定要注重以下几点预防措施：

1．绝不将重要的资料随处乱放；

2．在需要离开时锁住办公桌的柜子和文件柜；

3．接听电话、发送邮件或传真时留心注意周围的环境。

这些细节稍有不慎，很有可能会让不法分子得到他们需要的资料。同时，为特定的客户成立服务项目的小组，在两年之内不可为此客户的竞争对手提供任何帮助和服务。

谨言慎行，别轻易向客户许诺

“一旦承诺，必须履行”这是美国前总统乔治·布什认定的原则之一。通过多年的工作与管理经验，麦肯锡已充分了解并认识到了履行承诺的重要性。并且他认为，承诺的合理性是能否更好地履行承诺的条件之一。要知道在不同的环境下，面对不同身份的人应该在什么时候说什么，在什么时候应该沉默相待。对于这一个方面，谨慎一点未尝不是一件好事。

实施指南

在界定项目时，切记不能对客户无底线地承诺任何事情。

道理很简单，当不理智的承诺无法兑现时，相关的任何业务都无法开展。很多客户带着需求找到麦肯锡时，他们迫切地希望那些棘手的问题可以一瞬间就免费解决了，好在大多数的客户知道这样的想法有些异想天开。值得一提的是，当对一个项目开始进行规划时，项目经理或者规划项目内的任何管理人员，既要让他们考虑到客户需求，又要让他们配合项目团队的项目策划，而优秀的项目经理往往可将两者平衡化，达到最好的状态。

值得一提的是，有些项目经理很喜欢对客户夸大其词，承诺很多的事情，让整个团队都背负着巨大的压力。对此，任何团队都不愿和这种项目经理一起共事，因为他太过于追求成果，模糊了成功的概念和意义，这种做法只会让整个团队陷于水深火热之中。

所以，在客户要求和团队能力之间权衡的慎重性会起到至关重要的作用。在策划项目时，不论是资深的咨询顾问还是部门的一个小员工，都要结合自己的能力做出最准确的判断，坚决不能为了一时的志气开口说出那句“没问题！包在我身上！”这类的承诺，如达不到预想的结果，只会自讨苦吃。

在项目开始之前，要对项目的风险性做一个整体的评估。并问问自己，你可以和你的团队一起并肩作战，在规定时间内完成这个挑战吗？若答案是肯定的，那么你一定可以出色地完成任务，并且达到客户的要求；若答案是不能，那么不要盲目地接下这个项目。要懂得为自己争取更多的时间，同时多和老板进行沟通，尽可能地把困难的问题分解成几个简单的小问题，然后要弄清楚如何解决这几个小问题。

为此，可以多听取一些建议，设定新的实施计划和方案。最后，准确地计算出自己所需要的资源，并向老板进行汇报，争取得到这些资源。只要做好这些工作，当项目进行时，就可以省去很多不必要的麻烦和困扰。当然，如果客户的需求过多，可以选择先进行整体项目，之后再开展新的后续项目。

统一战线，让客户团队站到你这边

在与客户团队达成合作协议时，首先要做的就是让客户团队的每一名成员接受你，确保随时随地他们都可以帮助到你，并可以从客户公司中取得最多的协助，这一点将直接关系到项目的成败。

案例

艾森·拉塞尔曾为一家经纪公司做重组项目，整个项目组是和客户公司的IT部门组成的团队合作。在客户团队里，一位电脑程序员很特立独行，他的名字叫做莫蒂。莫蒂身材矮小，戴着黑框眼镜，总是穿着比他的身材大一号的灰色西装。莫蒂很排斥参与这次的团队合作，因为他还有很多更加“重要”的工作没有完成。

为此，艾森·拉塞尔特地带着莫蒂一起做了几次访谈。由此，莫蒂接触到了公司里很多有影响的人物，他所见到的经纪人、银行家等人物都是公司里第一线的资深人物。通过与他们的交流，莫蒂了解到每个部门的不同之处和每个部门应该承担的职责，他学会了如何正确地运用自己所掌握的技能，更好地处理工作，恰恰这些细节是他平时在工作中忽略掉的。后来，每当开会时莫蒂也变得积极起来，他变得自信和健谈了。他认为，和麦肯锡在一起工作，让他大开眼界，并且感到身心愉悦。

《麦肯锡工具》的作者保罗·弗里嘉也遇到了相似的情况，他这样回忆：

在我担任经理后，我曾参与过重新评估欧洲某家大型金融公司的企业银行业务部的产品组合和市场准入方式的项目。在讨论中，整个项目充满了大量的提议，所以项目的进程显得异常艰难。此外，此项目客户的特殊性对项目的管理也产生了巨大的考验。

虽然如此，但我知道想要取得部门负责人的配合并不难，毕竟是他先找到我们寻求帮助的，可是，想要赢得负责人手下那些关键职员的信赖就不是一件轻松的事情了，如果他们对于整个项目有争议，他们完全可以有意地打乱整个项目的进程。

在这些人中，不乏公司的领导层人物和一些有影响的销售人员，所以，想要预先知道他们每一个人的想法并不容易，我们无法预料到他们中的一部分人会做出什么事情。为了避免一些不必要的麻烦，我特地花费了大量的时间和精力去与他们沟通、会谈，确保了解他们每一个人的背景和想法，以及想法形成基本原因。在进行项目的过程中，我会随时向他们交流项目进展的近况，尽最大的可能让每一个人和我的想法达成一致。在每个阶段的汇报会上，我们也会和他们进行单独的沟通和交流，这样可消除所有的隐患，确保项目能顺利进行。对于节省消除麻烦的时间而言，在项目中获得对方的信任和认可，并避免无法预料的争论，这是唯一可行的方案。

实施指南

事实证明，无论任何一家企业紧急成立专题解决小组或直接找咨询顾问，这种行迹都可以表明该企业随时会有重大的策略调整或变动。当然，没有任何一家公司的主管会贸然地选择变动，所以，解决小组在短时间内策划出令负责人满意的可行方案就尤为重要了。

当期限临近时，你没有拿出完整的策划方案，而是还在夜以继日地制定更有说服力的实例或是论理来完善你的策划，若在那时你依旧未能获得对方的认同和信任，那么在下一次的阶段汇报会上，即使你把策划说得天花乱坠，但没有实质性的具体方案，那么也极有可能面临失败的结果。

让客户小组支持你

通过麦肯锡的经验，我们得知了如何让客户的团队认同并配合自己团队的关键——把我们的变成他们的目标。

用最短的时间将项目期望达成的项目效果与客户建立共识。在项目进行中，时常与客户公司的主管部门展开会议，主要针对于项目的进展、研讨议案的性质和重要性、其他可行的方案，以及预计的时间等重要细节，要想方设法建立客户团队的每一个层次对这些议题的共识度。

要明确地让客户团队的成员们知道，他们的努力对于双方都是有百利而无一害的，他们的付出也会对你起到非常关键的作用。要让客户的团队清楚地意识到，假设交给他们的任务没有完成，那么麦肯锡的任务也将无法完成；反之，假设交给他们的任务可以圆满完成，那么麦肯锡的任务也会圆满完成。

再者，让客户团队的成员们感受到，与麦肯锡共同工作是一次很难得并且很愉悦的经历。可以让他们学到一些在其他环境下无法学到的知识，恰恰这些对于他们今后的工作而言，是大有裨益的。不仅如此，他们所学到的东西还有可能对自己所在的公司产生很大影响甚至实质性的变革，这些都是他们在工作生涯中很难遇到的。

收服整个组织

如果你设计的解决方案对客户而言具有持续性的效益，那么首先你要想的就是如何得到组织里各个层次的支持和信赖。只有将自己的想法推销给各个层次的管理者和关键人物，让他们赞成你设计的方案，才能在最终的推行中很容易地取胜并获得配合。

如何应付客户小组中的不适任成员

毋庸置疑，每位客户小组的组员都不会有着相同的能力或追求同样的目标。对此，可以采取迂回战术。因为你的项目组成员和客户团队成员并没有经历过同样的事情，所以可以去创造同样的事情，比如多开展一些社交活动，一起聚餐，在一起打打棒球或是羽毛球，这样既可以放松精神，也可以增进彼此间的熟悉感，有助于培养双方在工作中的默契。

你中有我，我中有你

很少有人会对“让客户参与项目中”这个提议有所异议，大部分人认为，这样做将会严重影响整个项目的进度和质量。但不可否认，对此提议表达异议的人大多都过于看重短期的利益。

其实，麦肯锡的每一个项目都鼓励客户可主动地参与进来。在项目进行的过程中，并不是注重如何完美地解决问题，而是注重如何与客户进行交流、沟通，最终和客户一起解决问题，赢得胜利。与客户不断地沟通，共同探讨解决问题的方案，这是一种互动的方式，而不是将自己关在办公室里，独自钻研解决问题的方案。

在项目进行中，首先要避免发生“无效率”的情况，不要把客户“晾”在一边，要懂得让客户发挥更关键的作用。总的来说，与客户的合作是保证项目工作质量的最好方式。其中，除了麦肯锡解决问题的技能和知识会起到关键性作用之外，客户的业务知识也会起实质性的作用。所以，有必要让客户公司的领导层参与到项目的每一个环节，在恰当的时机，也可以要求客户中的人员帮助完成项目的某一项研究。

这样做能带来五点益处：

第一，在降低费用的同时，大大提高咨询人员的工作效率，尤其是针对初期项目收集并整理事实数据的阶段。

第二，协助领导者持久并实质性地改善组织绩效。

第三，对于员工而言，这种方式可以使得他们拥有更加积极乐观的工作环境，并且给予他们成长和进步的机会。

第四，可加深对客户公司的了解和客户公司文化的了解。以后与客户交流方案时，可以自然地融入客户公司的实际发展，从而得到对方的肯定和支持，让客户更积极地配合所提出的建议方案。

第五，更有效地向客户公司传授现代管理技能。

案例

一位富有创意的麦肯锡校友开发了一个反馈协调系统，用以促进团队和客户的深层次沟通，他对整个过程是这样回忆和评价的：

“提高团队工作效率的电子反馈系统是我最重要的工作：

“同事间互相提出和接受建议或是反馈，这是麦肯锡的咨询顾问都接受过的课程培训，但我注意到，客户似乎对这种直观的反馈往往不会愉快地接受。为此，针对未曾与麦肯锡有过合作关系的客户，我们有必要寻找到其他有效的方式来进行反馈。这就是我的工作——开发一种能解决这个问题的方法论。对于亚洲以及其他地区不善于演讲的客户群而言，这个方法论尤其受到关注。”

“妥善处理项目团队中的交流方式和评价要素，这是实行该方法论的第一个可行步骤，其主要目的是让客户参与到团队的交流与讨论中。其次，用匿名的方式——通过网络平台来收集反馈。为此，麦肯锡团队制作了专门的反馈电子表格，询问一些常规的问题，分别发送给了客户的团队成员。实施后发现，这是一个不错的方法，匿名的方式不会让客户的想法受到限制，可以更真实地得到反馈的结果。最后，将所有的反馈整理并统计。”

“网络平台匿名的客户反馈一周进行一次，每次整理后，麦肯锡的项目经理都会开会分析反馈结果，并创建新一轮的统计资料。这种方法帮助公司发现一些深层次的问题，这些问题会激励员工积极并且迅速地解决问题，并且也有助于个人以及整个团队的发展和进步。”

“随后，很重要的一步就是将整理的结果提供给客户公司团队的经理或负责人。值得注意的是，来自麦肯锡公司的客户或者高管不需要参与这一个环节，因为他们的出现会导致其他人说一些违心的言论。紧接着，报告结果会在麦肯锡和客户公司团队内进行传阅。通常，此环节都会在会议前一天下午进行，待到会议进行时，先庆祝一下最近取得的成绩，然后再专门处理报告中暴露出来的问题，并讨论出解决方法。”

“反馈项目的实施效果显而易见，不仅让项目团队的效率有了明显的提高，而且增加了与客户之间的沟通。不得不说，这种方式确实占据了很多的工作时间。在首次举行会议时，我就察觉到大部分的人都选择沉默，只有极少数的人愿意分享自己的观点，但是过了一段时间，当客户意识到麦肯锡反馈会议的效果后，也开始尝试着分享自己的观点。会议继续进行了三周后，客户公司的团队成员可以完全打开心扉，并且十分期待每一次的会议。”

“虽然会议举行得很顺利，但难免有些项目组会遇到一些棘手的问题和困难，这就成为了一种隐患。有时，这种负面的反馈会使得积极的会议变成一场批评队友的批斗会，在这种情况下，主持人和项目负责人必须要站出来强行干涉。可以理解，在有负面情绪的情况下，很多客户是排斥这种反馈会议的，因为探讨问题时虽然可以畅所欲言，但也要尊重每一个人，毕竟想要提供建设性的反馈，最重要的还是不断地学习和实践经验的积累。”

实施指南

在规定时间内高质量地完成工作只是项目的一部分，在过程中，让客户参与进来也是至关重要的任务之一。事实证明，提出可行的建议和能够实际地解决问题，这是一名优秀的管理咨询顾问应当具备的基本标准。可是，这只是“多边形”的一角，富有智慧的咨询顾问应该懂得如何从客户那里得到想要的帮助。所以，如果你的客户团队里全部是那些高层管理人员的话，不妨将该公司不同层次的成员代表纳入到客户团队中。

为客户创造参与机会

建立客户团队仅仅只是个开始，下面才是最重要的步骤——让客户参与进来。为此，必须要专门制订一项客户计划：把你认为重要的客户列入考虑范围之内。思考以下这个问题：客户在项目进行中可以参与多少？开动脑筋，思考如何才能让对方参与进来，他们分别适合在哪一个方面发挥作用或是提供切实的帮助？值得注意的是，在与对方沟通时，要让对方了解到这么做的益处，要知道，重点在于如何让对方自然地参与进来。对此，我整理出了几项建议：

1．选择性试点

在某产品或某部门挑选符合只有一个实际客户的团队，明确领域并让客户参与进来，尽可能满足客户所有的需求，试点取得成功后，可以作为真实事例进行推广。

2．控制项目的进度

在与客户沟通交流中，难免会遇到只为自己考虑的客人，他们会提出一些过分的要求和条件，面对这样的客户，必须要做到明确对方的参与范围，可细化到与对方交流的目标、时间、成员。

3．认真管理“客户的参与”

不要陆续向客户汇报工作的进度，而是要让客户参与项目的整个过程。要用启发的方式引导客户团队中潜在的“讨债成员”，必要时可从负责人“下手”，所谓“擒贼先擒王”；在获得小的突破时，对客户团队的成员给予鼓励和赞扬，增加对方的信心；把“客户的参与”当做一项独立并且重要的任务，学会多从客户的角度，用客户的思维分析、考虑问题。

4．把客户放在首位

以客户团队的成员为中心，围绕对方展开工作的议程。提前一日告诉对方明天的安排，不要过多霸占客户的个人时间；对客户表示感激；对客户的信息和资料进行严格的保密。

成功纳入客户意见

要知道，对客户进行访谈的目的是获得对方的信任和支持，是让客户积极地参与到项目中的主要方式。我们要和客户保持沟通，随时让客户了解到项目的相关讯息，在解决问题的途中，邀请客户一同参与问题的讨论。

举办阶段汇报会时，团队成员会在会议中分享建议报告、调査结果和整理到的相关资料，确保项目正朝着目标方向全速进展。在其中，参与项目的客户会认为这一切都有他们的功劳，这时，推销方案的成功率就会大幅度提高。

给客户一份最适合他的解决方案

咨询工作的成功之处在于——你的客户欣然接受并实施你的建议。反之，如果你呕心沥血策划出了一个有真实数据为基础、有可观的利润为吸引力的完美的解决方案，但是你的客户对它似乎没有兴趣，没有将方案实施的意向，那么即使它在你的心中再无懈可击，那也是毫无意义的。

如今，随着客户专业度的提升，他们对于方案的质量要求也不断提高，只有精益求精，才能满足他们的需求。对此，麦肯锡意识到了问题的严重性。针对这个现象，公司开始采取应对措施，他要求员工不单单要具备提高设计方案的能力，还要提高根据客户的要求改变方案的能力，这样才能满足客户的需求。

所以，在设计每一方案之前，咨询工作显得尤为重要——一定要在咨询的同时了解你的客户；了解清楚其企业组织的优势、弱势，以及后期的潜力，只有这样，才能得出所有能实施、推动变革的条件。想到管理层所有不曾想到的事情，想到所有能够做到和做不到的事，这样你才算是给了客户一份最适合他的切合实际需求、随机应变的解决方案。

案例

麦肯锡前项目经理曾讲述了这样一个事例：

我带领我的团队曾做过一个项目——为一家大型金融机构削减资金成本。那时，我们察觉到该金融机构正在尝试用卫星连接所有的办公室，而该金融机构在全球拥有两百多家办公室。并且我了解到，这项卫星计划在三年前就开始了实施了，如今，已经完成了整个项目的三分之二。

对于这个现象，我们展开了一次内部会议，并且得以断定，如果终止该公司的卫星项目，改用现代技术——电话线，那么只需要投入很少的成本，便能达到同样的效果。经过严谨的测算，我们判断至少可以给该公司节约1.7亿美元。

我们将研究结果与该公司的项目负责人进行了沟通，他也是该公司的项目经理，他回应道：“你们的建议很好，这样做确实可为我们公司节省下几亿美元的成本，但是卫星项目是我们研究多年的成果，如果现在忽然终止，将会为我们公司带来很大的政治风险。我们的能力有限，恐怕不能接受这个提议。我想，我们需要一个更加完美的可行计划。”

坦白地说，对方并不认同我们的想法是出乎我们意料之外的，但是换一个角度来说，或许我们可以找到更好的解决方法，为该公司节省3亿美元甚至是5亿美元，这样看来，节约1.7亿美元并不算是最好的建议了，所以对方的反应也是合情合理的。

实施指南

全面了解客户的需求，根据客户的需求制定最优质的解方案，时刻想着要为客户创造更多的价值。

从客户的角度考察问题，确保向客户提供获得重大利益的机会

寻找客户管理层的关注点，从客户的角度考虑问题，这会迫使我们快速并准确地找到客户的需求，将思考方向集中在客户所关注的信息，会让我们对客户、对问题的想法更加敏感。与此同时，要让整个项目方案与企业文化相呼应，避免客户对项目方案产生排斥的心理，进而更愿意接受并配合。

如今，很多的公司在研发新产品的途中会关注客户对产品的需求。公司会跟踪取证产品的销售和使用的情况，从而得出如何进行改进的结论。他们坚持与客户进行沟通，才会让产品更受欢迎。这一点和我们团队的想法不谋而合，要充分地和客户进行沟通，适时向客户提供实际的信息。

然后，问问自己，当下的解决方案是否可以为你的客户排忧解难？是否可以让你的客户增值？你的解决方案可以获得多少的利润？是否有足够的精力、时间、资源来完成当下的方案？和其他的方案相比，是否该策划出更优质的方案？假如对这些问题持有否定或者疑问的态度，那么不妨考虑一下其他的可行方案。

“不要总是问祖国能给你带来什么，要去问你能够为祖国带来什么。”这句至理名言出自于美国总统约翰·肯尼迪。可以这样理解：“不要总是想你辛苦得来的分析结果可以为你带来什么，要去问你的分析结果能够为客户创造什么。”很多时候，精心设计出的分析结果会给自己带来成就感，这种成就感往往会让人丧失理智，但是，一定不能因此而干扰了你准确的判断，要时刻想着为客户创造更多的价值。

尊重客户能力的局限性，没有实质性的实施障碍

需要注意，在得到最终的分析报告前，有两点值得充分考虑：一，真正了解你的客户所需，从而分析他究竟想得到什么；二，尊重你的客户和客户公司，接受对方能力上的局限。

如今的企业不乏优秀的人才，他们有着自己的特点和优势，同时也有劣势和工作上的局限，他们只能运用公司或是团队给予的资源做范围内有限的事情。很多时候，由于资源的匮乏、能力的有限，甚至因为政治因素，一些任务无法按照规定的时间完成。如果整个团队都没有办法完成任务，那么再好的方案也无济于事，好比你的篮球队攻守能力不尽如人意，即使幸运地将球传到中场，那也是徒劳无获。

提出的建议得到客户的接受和执行，才会发挥它的价值。所以，为了保证每一个提议都在客户力所能及的范围之内，我们要确保在形成最终方案前，考虑到是否这些建议能被客户所理解、认同，同时也要考虑客户是否具备解决问题的能力、体系、基础结构和参与人员？不但如此，还要避免竞争对手、消费者、供应商等外界因素对项目的影响，确保项目可以顺利进行。若你仅仅对于自己的方案很有把握，那不妨考虑一下其他的因素，只有做好全面并且正确的规划，你的建议才会产生真正的价值。

如何长期留住客户

顶级的咨询公司都明白这一点，与客户之间的关系往往决定了是否能得到新的业务，而不是取决于一张张项目建议书。因此，在麦肯锡公司，每一位负责客户关系的合伙人都会和客户保持联系，他们主要负责的工作是项目结束后的跟进，这么做既能观察到项目的影响力，也可以进一步了解客户公司的动态，从而继续帮助客户公司完成更高的目标，洽谈到新的业务。

与客户保持沟通，并且长期坚持下去，在合作中的方方面面都要以能与客户建立长期合作关系为标准。要知道，客户是麦肯锡公司事业蓬勃发展的前提，没有了客户资源，一切都是纸上谈兵。

实施指南

“关系导向型”是麦肯锡对待客户一向采用的模式，但留住客户的关键取决于是否可以达到甚至超出客户的预想效果。下面，我们再来回忆一下麦肯锡是如何工作的：

严格实施，言出必行

“创意不错，但实施较为困难”是在很长一段时间里，很多人对于麦肯锡解决方案的评价。为了避免你提出的建议被放在公司的书架上无人问津，最终成为大海中的遗珠，那么从现在开始，你就要提升让客户实施你的解决方案的能力。

你需要设定一个清晰并且完整的实施方案，方案主要包括以下几点：应该做什么、由谁负责去做、规定在什么时间内完成，确定好方案后彻底执行。这不仅对于咨询项目有很大的益处，对于公司内很多的内部项目同样会有所帮助。

不居功，让客户感到荣耀

永远不要忘记我们的任务——我们的任务是帮助客户更好地完成他们的工作，而这些客户就是企业的领导人。不要让每一个任务只是成为一项普通的工作内容，要把它们当成你的挑战，要想着如何在挑战中获得成功。切记，是工作上的成功，而不是你个人的成功，清楚了这一点，那么就一定能得到收获。当然，这并不代表说让你抛弃个人利益，只是希望你可以在做决定之前，先考虑到他人或是整个团队。要实时和客户沟通并阐明他们工作的方向和职责。

其实，很难想象客户究竟藏有多大的潜能，所以，当项目团队的分析得到了新的突破后，第一时间要和客户公司的负责人或是提供给你重要资料的人进行沟通，听取对方的意见，让对方判断是否为可行方案。这样，你不仅可以获得对方的信任，也能在无形中建立支持你提议的联盟，为最终的报告会铺垫有力的布局。

这种做法可以给予客户更多的信赖，既让客户有被重视的、拥有主导权的良好感觉，也为他们提供了更多与你携手获得成功的机会，会让他们因此感到荣耀。另外，这种方法能够自然地让客户与你共同经历整个项目过程，从而让客户感觉到责任的重大，在合适的时候，可以让客户替你分担。

采集身边的果实送给客户

麦肯锡在项目进行期间，总会发现一些新的问题和细节，其中，大部分的问题和细节必须要在额外的时间里或是其他的项目中解决。好在，只要客户对麦肯锡的工作成果表示肯定和赞扬，就会有更多的客户慕名而来，为麦肯锡项目带来新的不同的业务。所以，只要时常向客户汇报新的研究成果，并且给对方适时提供一些可靠的信息，也是促进与客户达成长期合作关系的一项可行方案。

第四章　1+1＞2的团队管理

团结就是力量，这个道理大家都知道，但是置身于团队之中的时候，总是会有很多的不确定性、有各种干扰因素，导致团队不够团结，甚至像一盘散沙，令团队业绩深受影响。

特别提醒您：不管是团队领导还是普通成员，都是团队管理的一分子，都肩负着维持平衡、促进和谐的责任，看看麦肯锡在这方面有什么经验可以借鉴吧。

选拔团队成员的原则

摩西曾经告诉他的信徒们：一滴水，只有当它融入大海，才能做到不干涸。

只有当水滴融入大海后才能生存，才能有所成就，才有可能掀起那滔天巨浪。同样的道理，个人只有在团队中，才能够得到生存成长。在企业中，当遇到了棘手的问题时，不妨组织一个相应的团队，纳入更多的人来进行解决。纳入更多人的同时，就有较多的人手来进行资料的收集、分析，从而用更多的脑子，从不相同的方面对资料的真正含义进行琢磨。

麦肯锡之所以能成功，其中的关键就在于其高效运作的团队，这也是麦肯锡事业长盛不衰的重要因素。麦肯锡管理咨询顾问公司将寻找最佳搭档作为公司永续发展的必要条件来看待，他们依赖团队，将其视为解决公司客户问题的最佳方法。在麦肯锡公司，他们以团队的方式来处理每一件事情，无论是一线客户项目，还是制定公司范围的决策，因为麦肯锡不允许员工独自上路，独自工作。

实施指南

队员是团队组建的根本。用于成功解决商业问题的团队，必须在对现有资源进行最好组合的基础上，谨慎选择。在麦肯锡管理咨询顾问公司中有一整套策略，用来组织团队并保持其高水准。这其中就包括团队队员的选择，如何保持团队乐观向上的精神以及保持团队压力下高超的技巧。

项目经理和合伙人即使在这样的资源优势下，仍必须学习和掌握人才选拔的艺术。即使因种种原因无法组织合理的资源，但就是选拔团队成员的过程，对你来说，也是大有好处的。这里就介绍一下为团队挑选最佳人选的方法。

根据实际情况寻找适当的小组成员

为了能顺利开展工作，在麦肯锡公司，他们解决问题的团队并不是随机安排组织的，因为这样的团队需要从头了解相关行业。麦肯锡公司以从业经验为依据，对应聘者进行精心挑选。咨询顾问综合考虑特定项目中技能和个性的配合，从而对团队成员进行仔细挑选和任务分配确定。

在挑选过程中，他们会对考察对象的经验、智力及人际交往等进行全面权衡考察，同时又根据项目的不同而有不同的侧重点。如选择最好的数学处理专家来解释堆积如山的复杂资料；利用具有良好人际沟通能力且具有变革实施经验的人来进行需要制定敏感决策内容的项目。

在考察过程中，相对于过去的经验能力，他们更看重的是未来的潜力。同时，为使团队能够真正发挥功效，他们还会对个人经历的多元化和相互平衡进行考虑。

综上所述，在进行团队成员选择前，应草拟清单：列出完成主要任务的关键要求；制订翔实计划，明确团队成员可能来源，列出所要完成的任务以及完成任务所需要的各种资源；执行则是其中的最后一项。

在下决定之前，先与你中意的人谈谈

在麦肯锡团队进行分派的过程中会出现团队选择的重要原则，其原因在于麦肯锡全球范围的精明睿智人才队伍，以及公司对所有成员优劣势的密切追踪。当项目经理或主管因为开始新项目而需要从人力资源库进行人才挑选时，通常情况下，办公室经理会给他们提供一个列出每位推荐人经历的清单，并且在清单中，就推荐人的分析能力、客户管理技能等进行排序。

在对团队进行选拔的过程中，按评估信息进行队员挑选是最容易犯的错误，所以对目标团队成员的优劣，应以眼见为实，而不是盲目地偏听偏信。聪明的项目经理是不会简单地因为一个人不错而接受他的，他们通常会对其进行岗前面谈，从而对他们的被推荐的深层原因进行分析挖掘。

组织之外的队员选拔——招聘

很多时候团队的最佳人选并没有存在于组织内部，这时候招聘就显得很重要了。

在麦肯锡，新人招聘是十分严格的，这也是麦肯锡之所以是麦肯锡的原因之一。“吸引人才、培养人才、鼓舞人才、激励人才、留住杰出人才”麦肯锡说到做到。麦肯锡在进行人才招聘时，在面试过程中也会进行大量而细致的案例分析。通常情况下，每个应聘者需要面对八名以上咨询顾问的面试，并且需要解决他们提出的各不相同的案例。学业成绩和面试时的案例分析占招聘过程中的很大比重，这种程序化、系统化的招聘是值得我们借鉴和效仿的，招聘的关键在于事前规划和流程完整性的保持。

个人在团队中的发展和评估

麦肯锡团队管理是一门艺术，其中的选择、时时沟通、团队感情精心联络以及带有明确目的性的发展等普遍原则，是值得我们借鉴的。在麦肯锡看来，能够提供给员工广泛发展空间的工作，才是一份令人满意的工作。个人的发展，在借鉴经验积累的同时，还要有目标设定、绩效评估及程序反馈等，只有这样坚持下去，才能实现员工事业上的目标，更有助于实现企业发展目标。

实施指南

为了能够对每个员工在团队中的发展和评估进行考量，我们在实际工作中，不妨就直接借鉴麦肯锡公司的评价表格制度来进行。

和团队成员一起制定远大个人目标，远离自私自利

团队的成功离不开承诺和信任。在明确而互利的共同目标激励下，一个优秀的团队能通过大公无私的团结合作来推动事业的发展。那些目光短浅，为一己之私利而不顾公司利益，甚至利用公司资源进行“炒单”及收取贿赂回扣的员工，必将失去公司信任而葬送自己的大好前程。

想要有效地令团队成员远离自私自利，就必须使之能高瞻远瞩地看到个人目标和集体目标的共同利益。因为千古不变的道理是：远大的抱负催生巨大的成果，短浅的目标将会导致很差的效果。当你充当某个人的发展领路人角色时，你就有义务为他执行同时满足其个人和集体共同需要的发展目标，并通过宏伟目标的制定，来调动员工乃至整个组织的创造力，激发其能力，共同为目标的实现而努力奋斗。为员工制定的事业目标，应该纳入自己的目标范畴之中。

对队员进行定期评估，保持积极评价和消极评价的平衡

在麦肯锡有一种非常正式的评价表格，需要项目经理或合伙人在项目完成后为每一位相关的咨询顾问填写，在其中涉及分析能力、人际交往能力、领导能力等一系列的重要技能，同时还有他们对各层次咨询顾问在某一特定方面的期望。

在评价表的填写过程中需要有三个不同的要求：

1．保持对事对人的客观性

在客观上，其依据是事先制定好的目标，考虑范围是你所负责指导的人所能控制的事情。在指导过程中，要客观地从员工的角度出发，不能因为对某个人的不喜欢，而对工作造成影响。

2．反思自己的“配合”工作是否到位

要反思一下自己在队员工作的过程中是否提供了必要的帮助、是否尽了自己的义务，为其带来的是合作的便利而不是阻碍。当你没有尽到自己的指导职责，使得员工在工作过程中显得盲目无措时，就不要因为他没有达到指定的目标而对他进行苛责。

3．不吝惜你的理解之心

要对员工无法掌控的事情进行理解。客户破产，经济危机等并不是员工问题。

需要特别指出的是，很大一部分人简单地将评估理解为指出其中的错误，提出反面意见和改进建议。但是这种严格的经常性评估及发展建议，并不适合于每一个人。每个人都会在其发展道路上遇到令人厌恶的障碍，面对太多的评估，将会对士气产生极其负面的影响。当员工感觉压力过大时，可能就会将过多的精力投入到评估中，而忽略了其本职工作。能够保持反馈的平衡是其中的重中之重，要指出缺点和发展机会，但要注意不能过头，适度的积极评价对员工的发展能起到极大的促进作用。

即使你每天都面对自己的员工，你也未必真的花较多的时间去对他们需要改进的地方进行思考，因此思考对方时，要多从他的角度进行考虑，而不是你自己的角度。考察应该全面进行，而不是单纯地从某一方面进行要求。不妨为每一位直接下属和自己都列出一个带有积极评价和消极评价的表格来进行比较。但需要注意的是，为避免午餐的不欢而散，这样的活动绝对要避免在午餐时进行。

让信息如阳光般普照

除了制度的保证之外，在麦肯锡，分享已经成为一种文化，已经融入每个人的血液之中。在这里每个人都不会说“这是我的客户”，只会说这是“麦肯锡的客户”，因为麦肯锡的核心竞争力就是集体的智慧和力量。假如有人说“这是我的客户”，那他一定不是一个符合麦肯锡文化的人。

这种集体的智慧和力量与信息的传递和分享是密不可分的。

案例

你会在麦肯锡咨询公司里听到高级顾问经常讲给客户的这样一个管理故事：

著名主持人詹姆斯·林克莱特访问一名小孩：“你长大后想要当什么呀？”

“我要当飞行员！”小孩天真地回答。

“假如有一天，你的飞机在太平洋上空所有引擎都熄火了，你怎么办？”林克莱特接着问。

小孩想了想说：“我会先告诉坐在飞机上的人系好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去……”

现场的观众还没听小孩把话说完就笑得东倒西歪，林克莱特也吃惊地注视着这个小孩，想看他是不是一个自作聪明的家伙。没料到，小孩的两行眼泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这小孩的悲悯之情远非笔墨所能形容。“为什么要这么做？”林克莱特问他。

小孩大声说：“我要去拿燃料，我还要回来！”他的答案透露出一个孩子真挚的想法。

事实证明，公司领导经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照自己的经验横加指责，说三道四。时间一长，职员将再也不敢向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就会被孤立，在决策上就成了“睁眼瞎”。所以，与下属要保持畅通的信息交流，以便及时纠正管理中的错误，这样会使你的管理如鱼得水，制定更加切实有效的制度和方案。

实施指南

信息对团队的重要性就如同汽油对汽车引擎的重要性一样，没了它，你的车就会熄火。与其他资源不同，共享信息会使团队中每个人享受到的价值得到提升。所以说，信息就是力量。你总不会希望某人仅仅因为不了解信息而做出错误的决策或对客户说错话吧。

团队要想获得成功，就必须保持信息畅通。这既包括自下而上的畅通，也包括自上而下的畅通。要保证团队至少了解项目框架，大的项目更是如此。让团队都在“消息圈内”，有助于团队成员了解自己的工作对最终目标的意义。相反，当人们感觉自己生活在真空时，他们就会感到自己被集体疏离，士气也会受挫。假如保证团队成员知道最新的信息，他们会给你及时的反馈。至少，他们比你更贴近事实。有效的信息流动有助于你更快地认识问题（或机遇）。

麦肯锡顾问们融会多少年的经验，积累了许多管理内部沟通的有效方法，你可以在自己的工作中加以采用。内部沟通在团队中有两种基本方法：一种是会议，另一种是传递信息（包括语音信箱、电子邮件或备忘录等形式）。

团队会议让有益的信息充分流动，并提供某种程度上的社会联系。会议成功的关键就是确保每个人都参与，要让团队会议成为每个人工作日程的常规项目。紧密联系团队的黏合剂是会议。团队会议提醒那些出席会议的人，大家都是团队中的一员。假如你是会议的领导人，要保证对会议各项内容的讨论尽量简明，以确保每一个人都掌握重要议题、事件和问题的最新动向。如果没有什么值得讨论的，那就不要开会，你的团队成员们总会发现这额外45分钟的用处的。频繁开会是可以的，但不要开不必要的、冗长的会。

对于以团队为基础的工作来说，不要低估随机事实的价值。在团队内部还有一种独特的沟通方式：通过“走来走去”来了解情况。麦肯锡认为，一些很有价值的谈话就产生于偶遇中——走廊里、午饭的路上、饮水机旁，在麦肯锡或在客户的公司里。到处走走与人交流的过程中你的收获会很大，说不定别人也能收获颇丰。

还有，要记住“处处留心皆学问”的艺术、“三人行必有我师”的道理，要时常会见团队成员，与不参加预定会议的成员保持一定的联系和沟通。

要尽量让交流变得坦诚而频繁，与你的团队沟通时无论选择怎样的方式，都要做到这一点。

善待每一个“小人物”

小人物是一项特别宝贵的资源，可以说无比珍贵。在麦肯锡公司里，小人物的代表——优秀的助理就像顶尖的大学生一样抢手。因为好的助理可以通过自己的细致工作使咨询顾问的生活变得更为轻松。

这些小人物的工作往往琐碎：从最常见的打字、复印、归档，到更贴心的日常事务，如安排行程表、为长期埋头项目工作的咨询顾问付信用卡账单、在某个被你遗忘的纪念日为你的另一半送上鲜花和巧克力。实际上，就是这些琐碎、默默无闻的工作才让一位咨询顾问的生活变得轻松起来。虽然大多数时候，我们可以自己处理文件、自己打字，并在紧要关头自己启动复印机，但是，如果我们不得不在长达6个月的时间里都待在100公里外的客户驻地，我们就能切身体会到，“后方”能有一位值得信赖的人帮忙处理这些琐事将是一件多幸运的事情！当咨询顾问们出差时，私人助理就是把他们和公司紧密连接起来的“生命线”。

不管从事这些琐碎工作的是秘书、助理、初级职员还是实习生，记住，请善待他们。既要明确告诉他们你的需要和愿望，同时，也要给他们足够的成长空间，给予他们更多承担责任、事业发展的机会，哪怕他们并非走行政管理的路子。

案例

在不了解底细的情况下挑选得力助理实非易事，在麦肯锡，咨询顾问们都需面对这一问题。若秘书达不到标准，很多顾问的生活会因此变成人间地狱！信息传递不及时、传真发错地方、文件被搞丢、客户因为他们接电话时的糟糕态度而大为恼火，这样的事情将时有发生。

有位咨询顾问有两个正在交往中的男友，由于她一直掩饰得较好，两位男士都不知道对方的存在。很不幸地，有一次，秘书没有说这位顾问本周都会在休斯敦出差，反而告知1号男友她正在和2号男友约会吃大餐！

幸运的是，艾森·拉塞尔的秘书珊迪一直表现出色。尽管她是包括他在内共5位咨询顾问的共同秘书，但是她经常帮艾森成功搞定各种突发状况。每一次的秘书评估表，他都给她打最高分，虽然这让他有些不安，担心别人会因此把她挖走。不仅如此，艾森·拉塞尔从来都不会忘记在秘书节给她送花、或者在圣诞节给她送精心挑选的礼物。更重要的是，他对她的工作一直给予应有的尊重，尽可能地使她的工作更轻松容易。

一般情况下，艾森·拉塞尔会尽量把自己的需要清楚地告知秘书，让她对他每时每刻的行踪了然于心，这样一旦出现重要消息她就能第一时间通知他，或者通过客户和其他同事联系到他。更重要的是，只要有可能，艾森·拉塞尔都会给她创造出展示自己和参与决策的机会，在整理汇报材料时、在为他安排时间表时，在联系他和其他同事时，这种积极创造机会让秘书成长的善意，让他们俩都感觉愉快。

实施指南

一般而言，秘书是团队当中的“小人物”。对于处在事业初始期的他们而言，来自别人任何一点小小的呵护，都能让他们获益不少。花点心思和时间好好培养他们，用心回答他们的问题，告诉他们某个工作中应该注意的事项，相信我，这种举手之劳也会给你自己带来很大帮助。

吸引最好的秘书来公司工作

只有真正的职业发展规划才能吸引、留住优秀的秘书们。在麦肯锡，新来的秘书通常会先与刚进公司不久的咨询顾问一起工作，表现优秀者将会被选中转去为高级项目经理工作，最优秀的秘书则为公司其他高管或者合伙人工作。麦肯锡每年都会为秘书们开展再培训。当然，如果某位秘书足够优秀，他（她）的发展将远不止这些。麦肯锡负责招聘和行政的经理人都是从秘书做起的，现在他们已经具有了很大的权力和责任。

以上种种，目的只有一个，就是为了吸引和留住最优秀的秘书，因为这跟吸引和留住最优秀的咨询顾问一样重要。

大胆、完整地授权

不需要自己去做而别人也能做得很好的事情，就尽管放手吧。要知道，还有更多更重要的工作等着你去做。所以，你要学会授权，若你的秘书已经成长到能对突发状况作出准确判断，并且能很方便地获取有关事实，那就给他（她）加点责任吧。

小小的奖励可以增强向心力

当你的秘书或者团队在某次工作中表现突出时，不要吝啬你的奖励。有时候，一个小小的奖励，比如聚餐、奖品、奖金、休假，甚至公开表扬，都可有效增加团队的向心力。成本虽然不高，但是能让你赢得团队成员的高度认同与全力付出。

以尊重对待你的团队同事

任何时候，不尊重别人都是缺乏职业精神和道德的事情。尊重不仅指基本的礼貌，还意味着不占用员工工作之外的时间。或许你自己很享受工作的乐趣，很喜欢每周工作6天、每天工作至午夜的感觉，但是要记住，你的秘书可能有工作之外的更重要的事情需要去做。如果某段时间你的团队不得不工作至很晚，也要尽量保证晚上10点的团队会议结束之后让他们下班，并尽量与他们一起加班。

第五章　职业生活的自我管理

在麦肯锡工作久了的人都会知道，不管任何事情，排序都是客户至上、公司次之、个人最后。但是不要因此以为，自我管理就不重要。每个人必须首先在个人生活与职业生涯中求得平衡，才能达到客户与团队的期望和要求。

特别提醒您：职业生活的自我管理包含很多内容，若是疏忽了某一项，很容易自行在工作上设置不必要的阻碍。

告诉自己：不升职就离职

麦肯锡的级别是细致有序的：资浅副手、资深副手、资浅约聘经理、资深约聘经理、资浅合伙人、资深合伙人……前面几个层级的提升是在地方性分部的范围内进行的，从资浅合伙人开始，后续的晋升都将会在公司范围内进行。

麦肯锡严格奉行“不进则退”的人事原则。凡是未能如期达到晋级标准的人员，公司会妥善劝其退出。公司几乎所有的董事和高级董事都是通过6～7年的严格锻炼和培训之后，从众多的咨询人员中脱颖而出的。概率大约是每5～6个咨询人员中能有一位晋升成董事。许多董事离开麦肯锡后能够加入其他大公司担任要职。例如，运通公司、IBM公司、西屋电气公司的高管人员中有许多人都曾经是麦肯锡的董事。

实施指南

只有尽早做出一份切实的、明确的职业生涯规划，你才能更好地把握自己的近期、远期目标。当适合自己的职位出现空缺时，你能敏锐、恰当地把握住晋升机会。

尽早做出职业生涯的设计

许多跨国公司都会要求员工做出明确的职业生涯规划，包括你在公司的定位是什么、你准备向什么方向发展。如果你已经明确了自己的规划目标，那一年之后，公司会对你的定位和目标进行评估，考察你是否适合从事这方面的工作。如果你个人相信这就是适合你的方向，那么你就得设计一下：

如何能在2～3年的时间中达到这一目标对工作能力的要求，为此你将如何进行提高？

个人需要做哪些努力？

需要公司对你如何帮助？

若形势有所变化，你将如何适应和调整？

公司会有一个专门的小组对你的职业规划进行讨论、评估，并以此来打分，依据这一结果制定出你第二年的工资标准；如果你对评估结果有异议，你有权申诉，公司会有一个专门的委员会处理这类申诉问题。

积极进取，敢于表现

依你目前的职位，你可能是团队里的二号人物、甚至是垫底的备用人选。“水往低处流”，如果你继续保持现状，那么你的职业生涯不仅会往低处流，还会成为一潭死水。

想要获得成功，就必须寻求突破，实现职业生涯的自我管理，你就需要在某些极好的际遇出现之时“逆流而上”——努力发展，敢于表现。当某个合适你的职位出现空缺时，你要尽快毛遂自荐，免得他人捷足先登。

当然，这种策略是有风险的，特别是公司的等级层次越分明，你所要冒的风险就越大。你需要对其他人职权界限的划分保持高度敏感，并随时做好“撤退”的准备。

找到自己的导师才能少走弯路

麦肯锡在指导其客户服务人员方面有一套复杂的制度，创建了若干正式的个人发展工具。每一个咨询顾问，从分析师到主管都分派一个导师对其职业进行指导监督。这样的人物通常是公司合伙人，负责跟踪咨询顾问在公司内的发展，会与项目团队的其他成员详细讨论这些评估，能够掌握对某位咨询顾问的所有绩效评估。

找一个在组织中资历比自己深厚的人做师傅，这样可以充分利用他的经验，实现个人的发展和知识的增长。在麦肯锡这是实现职业发展的最主要渠道。你应该主动寻找一个你尊敬、信任的指路人，即使你的企业无法实施正规的导师指导程序。

案例

曾在麦肯锡工作的艾森·拉塞尔在他的著作《麦肯锡方法》中提到了自己与导师相处的故事：

在上班的第一周，公司就给我指派了一位导师，他是一位30岁左右的和蔼可亲的合伙人。他请我去一家时髦的意大利餐厅吃饭，经常有一些超级名模光顾那里大快朵颐。我们聊起在公司的事，以及如何才能攻克难关、取得胜利，度过了愉快而充实的45分钟。那次之后，我只见过他一次，大概6个月以后，他被派去墨西哥开办一个新的办事处。

他走后，我有好几个月都很迷茫。最后，公司为我指派了另外一名导师，尽管他作为导师声望极佳，但我是他十来个“学员”中的一个，除了形式上对我的工作表现进行评估之外，在与他的师徒交往中，我的收获很少。

我的大部分工作是和一位项目经理一起做的，他也是当初决定录用我的人。我们关系很好——可以说是默契。没了向导，我是不是就得在麦肯锡的大海中随波逐流了呢？绝对没有。我和其他想要成功的麦肯锡人一样，胸怀大志。在我不知所措，想听取建议时，就去找项目经理。他也让我参加他的项目组，做我擅长的研究。

我很自信一点，只要我在他那里好好表现，在评估、晋级和分派工作时，他都会站在我这边。

如果你希望得到更多的指导，必须出去寻找。我的经历在麦肯锡很有代表性。你从指派导师那里能得到多少要看运气。

实施指南

不论你的公司是什么样的体制，寻觅一个能力和见解都是你所钦佩的资历比你深的人，让他给你些建议。这是在任何公司都通用的法则。

因为只有自我能力与人际关系的开发才是未来向更高职位迈进的基石。麦肯锡校友们多数均认同，了解个人能力的局限，就如同了解团队、客户，甚至公司能力的局限一样重要。在了解自己的能力局限之后，能通过与他人建立关系，运用别人的专业来弥补自己的不足，你不仅将获得知识和经验，还能拥有一位终生的朋友和潜在的商业伙伴，对个人未来事业发展的帮助有时会是意想不到的。

通常我们会把导师定义为一个德高望重或者资历深厚的人，他能帮助你设定并达成职业目标、作出明智的商业决定、学习新技能、克服职场挑战，或者在你面对工作挫折时提供外部观点，很多人会觉得自己并没有碰到这样的人。那些在工作中经常给你提供切实可行的建议的同事，社交关系中给你提供过资源的人，都可以是你的导师，也值得你用心去维护这样的关系。你需要知道的是，实际的关系比名义重要得多，“导师”这个词从来不需要挂在嘴上说。

事实上，很多人都喜欢给别人提建议，在别人征求意见时能够坦言相待。选定导师之后，有些人还有某种担忧，他真的会教授自己有价值的东西、乐于帮助自己吗？当然，如果你和他关系很好的话更会如此。有些导师信任被指导者，希望看到他或她获得成功，仅此一点就值得他们花费时间和精力。其他导师则把这种指导关系看成是留下传承的途径。这是一种互惠互利的关系，在被指导者能善于利用时间、真心接受反馈时，导师也会继续为之投入。

这种指导与被指导的关系是可以发展为友谊的，但仍然是以工作与职业关系为基础。拜访和求助不要太过频繁，更不要因为关系不错就把自己私人生活方面的疑问也抛给他们，把导师当做心理医生去解决情绪问题也是错误的做法，因为很少有导师能花大量时间去手把手指导门生，他们中大多数都必须应对自己的工作，压力也大。记住，准备充分、情绪积极的被指导者会让他们豁然开朗，眼前一亮。

每天绘制一个工作图表

尝试着使用工作总结表格，它会在今后的工作中让你受益匪浅。麦肯锡的经验是每一天都制定一个表格，内容包括你今天做了什么、有什么收获、哪些地方还可以改进。当你尝试从事实资料中创造出解决方案时，这个每天一次的表格制作过程会帮助你梳理自己的思路，并鞭策、刺激你的直觉性记忆。

实施指南

当天的工作全部结束之后，花上半个小时的时间让身心安静下来，之后开始思考梳理当天的工作，并对明天的工作做初步的规划，以表格的形式把它们记录下来。

当你的自我管理中有了图表的帮助

对大多数人而言，每天绘制一张表格是一件繁琐且不易坚持的事情，的确如此。但是，如果你想要达到从事实到解决方案的飞跃，这绝对是一个好办法。

1．表格会让我们随时保持明确目标

每个人在工作中都有短期目标、中期目标和长期目标。比如你计划明天做什么、或者准备下星期、下个月做什么就是眼前的特定目标。如果你不断坚持把有助于你达到中长期目标的近期特定目标写下来，你会发现你的长期目标也正在慢慢变成现实。

2．表格会帮助你排定事件的轻重缓急次序

你将会因此明确一些事情究竟应该做还是不应该做。当你一边制作表格，一边就已经在心里排定了次序，你会自然而然将最重要的事情放在最优先的位置上，将无意义的事情排除出去。这无疑会为你节省下许多时间。

3．表格还能不断激发我们工作的激情和灵感，确保我们对工作一直保持积极性

爱默生说：“缺乏热忱，难成大事。”工作也是需要持续不断的热忱和激情的。在解决问题的过程中，每天都会有新收获、新点子涌现出来，你要随手把它记在纸上，这有助于你深入思考并产生新的工作思路。否则，早上产生的灵感等到晚上锁办公桌时已经了无踪迹了。

图表重点：今天我学到的最重要的三件事是什么？明天的工作计划是什么？

典型麦肯锡人一天的流程如下：忙碌的一天从早上9点的头脑风暴开始，10点约客户面谈，11点参观客户工厂，之后与你的主管共进三明治午餐。随后你可能会有更多的客户面谈需要依次进行，偶尔你需要赶到沃顿商学院参加新人研讨会，每天晚些时候需要参加小组会议。一天当中，各种事件像吸墨纸上的不同颜色一样交融调和，交替在你的脑海中闪现。即使你对每次访谈都做记录，一天当中依然还是有些重要信息被大脑丢失掉。

每天抽出几分钟时间，像制定解决问题的文案图表一样，对自己当天的工作进行一次梳理、总结和回顾。方法如下：全天的工作全部结束之后，让自己身心全都安静下来。之后，问问自己，今天我学到的最重要的三件事是什么？将它们记在纸上。不需要复杂的形式，只是画张草图或是简单地写上几条就可以了。之后，再计划一下明天的工作，同样也以表格的形式把它们记下来。

需要提醒的是，表格只是用来传递和表达信息的一种工具，所以实际操作中，不需要花哨也不必苛求整齐。实际上，表格越复杂，传递信息的效果就越差，你对它的记忆效果就越差。如果你想一劳永逸地用同样的表格传递不同的信息，那么最好放弃这个念头，还是应该多画几张分开记录，以便清晰地说明每个问题。

通常情况下，麦肯锡人能尽量用表格记录下每件事。若确实有事件无法以表格的形式传达，你可以只是把它分成几点记下来，放在不会丢失的地方，而不是把它和其他东西随手扔在抽屉里。过后如果你需要展开分析，你可快速找到它们进行查阅，思考它们的含义，看看能否从中找到合适的解决思路。

一心不可二用，把自我与工作相分离

对每个职场人来说，“工作要不要和生活区分开”都是一个永恒的话题。对此，麦肯锡人普遍认为，工作和生活有明显不同，工作需要快，需要取得结果；生活需要慢，需要品味过程。这两种截然不同的事物搅在一起只会出现摩擦。

所以，工作和生活一定要区分开。若混在一起、一心二用，自己会一直在这种模糊不清的状态中左右游离，结果就是工作、家庭都会出现问题，都无法经营好。

实施指南

工作中，同事之间一个小小的支持，就能传递温暖，即便下班回家之后你也仍然为此感觉愉悦；家庭中，如果夫妻双方亲密融洽，这种幸福感会使你在工作中充满效率。所以，工作和生活是相互影响的。我们要尽量传递正面影响，减少负面效应。

最简单的办法就是别在工作的时候惦记着家里的琐事，比如我要几点做饭、今天谁来刷碗、周末的购物清单都有哪些，如此分心的话，原本一小时就可以做完的工作很可能磨蹭到下班也难以完成，若是被同事或上司看到你这副心不在焉的样子，将会令你的工作生涯平添几分不敬业的晦暗。

更不要把私人时间都献给了工作。这句话说起来简单，但是做起来难。在传统行业，我们只需把自己的工作合理安排好，有效利用时间，提前做好每天的规划并严格实施，基本就可以实现把工作和生活区分开来。但是，当越来越多的新兴行业出现后，工作节奏变得越来越快，每一天都会发生很多对固有计划产生破坏的事情，不可预见性大大增加，在这种情况下，将工作和私人生活截然分开变成了一件难度较大的事情。

即便如此，你仍然得明白，工作仅仅是生活的一部分，任何时候，我们工作都是为了更好地生活。所谓工作狂，是指那些放弃生活、拼命工作的人。严格来说，这是一种心理障碍。工作狂，本质上与购物狂、贪食症类似，借由对某一个事物的强烈关注来缓解自己的心理焦虑。要知道，任何时候，过度都会带来问题。工作对于生活是不可少的，但是过度工作则不可取。不要自欺欺人地认为，把工作和生活混为一谈代表你很勤奋、很努力，实际上，这只能说明你工作效率太低，或者工作方法不当。与其要下班的时候再硬挤出半小时开会，不如提前学习和训练自己如何在预定的时间内高效专注地完成工作，然后按时回家，保护你私人生活的独立性。

事业和家庭不能顾此失彼，不要再找借口。即便你的工作再忙，你也应该努力在工作与生活之间找到平衡点，并做好以下两件事：

不要将日程安排得太满、太绝对

安排好自己的时间绝不仅仅只是做一个完美的时间计划表。对于大多数人来说，在一个工作日塞进尽可能多的工作都是不现实的。因为很多时候，事情的发展往往都不会按照预先的安排进展下去，不确定的事情随时都会发生。如果你提前安排了过多事项，你将会因为很多无法回复的电话、不能如约履行的约会而增加焦虑感。

不要尝试在一天之内做太多的事情。假设你今天本来打算做10件事，那现在试试砍掉5件。实际上，一天的工作结束之后你会发现，你也确实在没有浪费时间的前提下，只完成了这5件。

而且，在计划与计划之间尽可能排除掉干扰因素，组成一个相对顺畅的工作流程。实践证明，排除混乱，将会每年为你节省240～288个小时。

每周反思一次自己是否做好了工作和自我的平衡

一周的工作结束之后，找一个专门的时间反思一下：在自己这一周所做的每一件事情（包括工作相关和工作无关的）中，哪一个是最重要的？哪一个是令自己满意的？删除那些在你工作时施以干扰的个人事务和在私人时间施以干扰的工作事宜，并且任何时候都不要为此而感到内疚。

如果这不是你个人能决定的，那就和你的上司谈谈更合适的工作安排，试着商量一下，能否通过分享工作、使用远程协作、弹性的工作时间等，来保证自己的私人时间不被占用。

访谈后一定要写感谢信

在占用了别人半小时或者更多的时间进行了一次访谈之后，回到办公室的你不要忘了写封感谢信，以书面形式向别人表达谢意是有必要的。实际上，这花不了你几分钟的时间。

写信表示感谢不仅是一种礼节，它还可以告诉被访人，你与他一样珍惜他宝贵的时间。同时，写一封正式的感谢信也是工作需要，在有公司名称的信纸上写下真诚的谢意，将会给客户留下好印象，将你与其他随意应付访谈工作的人区分开来。这个随手之举或许能在未来带给你惊喜的回报。若你对于自己在访谈中的表现不够满意，抓住访谈后寄感谢信的机会，你或许还可以扭转乾坤。

想象一下，如果你在无意中收到了一封虽然简短但是语气真诚的感谢信，心情会不会因此变得更好？我们不能因为步履匆忙就忘记了那些曾经给予我们帮助的人。在物欲横流的商品社会，这一点将更显可贵。

案例

这个故事一直在每个麦肯锡新人当中流传着：

一位麦肯锡人要采访一家地处美国中部地区的农产品公司的高级销售主管。当他打电话给客户，告知自己是麦肯锡咨询顾问，需要对其进行一个小时的访谈后，他受到了热烈欢迎。客户热切地说：“快来吧！”这位顾问长途跋涉到了客户公司之后，客户给他看了一封用麦肯锡信纸写的信。这封信来自15年前另一位麦肯锡造访者，信里造访者感谢这位主管接受了自己的访谈。客户将这封信和自己的学位证书一起，多年来一直挂在办公室墙壁上一个显要的位置。

实施指南

篇幅适度、语言精练、评价得当的感谢信会让客户给你增加不少印象分。

用语要适度，叙事要精练

感谢信的内容以叙述主要事件为主。篇幅不需要太长，详略得当即可。所谓话不在多、点到为止。用语要求简洁、精炼，遣词造句上要注意把握好度，不可过分雕琢，否则会给人一种不真诚的感觉。

内容要真实，评价要恰当

信中叙述的事件必须建立在真实的事件基础上，不可夸大虚构。感谢信本就以感谢为主，表扬是其次的。所以你的言语之间一定要体现出真诚，并且让对方能舒适地体会到它。评价对方的言论要恰当适度，不能一味拔高、戴高帽，即便是喜欢恭维的人也不会对刻意的、失真的恭维话产生什么良好的感觉。

不要写千篇一律的感谢信

感谢信的主旨在于真实、真诚。虽然我们无法要求你每一封感谢信都完美无瑕、构思巧妙，但是千万不要每次都寄出完全相同的感谢信。

我在电脑中存着一个基本的感谢信模板。每次当我需要写感谢信的时候，我会在此基础上进行修改。这确实比不做修改直接寄出要多花几分钟的时间，但这是值得的。

出差也要乐在其中

出差是现代商业活动中必不可少的项目。特别是在麦肯锡，固然你会获得如好的待遇、有趣的工作、高水准的同事等很多资源，但工作也着实辛苦，长期伏案、通宵加班都是常有的事，而且，麦肯锡的咨询顾问每年都会花很多时间在出差上，这种长时间远离家庭、亲友、辗转全国甚至全球的日子，会让你筋疲力尽。

在这种情况下，把出差视为一次冒险旅程能让你减轻精神上的压力。当然，完善的出行计划和健全的工作态度也是必需的。不要把旅程和工作当成纯粹的压力，尤其是在需要长期出差的情况下。

实施指南

保持积极乐观的心态，把每次出差都视为冒险旅程，会让这件苦差事变得有趣起来。

努力看到出差中的机遇，而不要只看到出差的代价

假如你的出差地点恰好是一个有趣的地方，那就好好把握时间尽量享用吧。别忘了，旅行是你在工作之外完全可以进行的活动。假如你有一周的时间可待在伦敦或者巴黎，周末之前又恰好能结束工作，为什么不来一次阿尔卑斯滑雪之旅呢？

当然，大部分情况下，到外地工作都是一种苦差事。若你的出差地实在缺乏风情，你只能好好计划，让自己尽量少受些罪。行装简而又简，让自己轻装上阵；交通工作要确保妥当无误；一天的工作完成之后，想办法找点乐趣，和你的同事、客户团队成员或者大学时代的室友共约晚餐、看看演出，或打场球赛。不要让出差的日子只有工作、吃饭、睡觉。至少，当你回到宾馆睡觉之前，你应该做点有趣的事情。

虽然麦肯锡人想出了各种不同的方法来度过严酷的长途出差，但是保持积极的心态是大家一致强调的。咨询顾问阿贝·布莱伯格说：“将出差看成一次探险吧。即使我曾经被困在密歇根的弗林特，度过长达3个月的寒冷冬季，我也依然乐观。我可以很骄傲地告诉我的孙子们，‘你们的爷爷可是曾在弗林特度过严冬的人。’不是每个人都有这种探险经历的。”

乐在出差中的另一关键——适当做计划

要避免出差期间的各种困境，合适的计划是明智之举。你可把自己待在客户那里的时间做一个提前安排，保证自己能在周五或者周一回家。带上轻便的衣服，以及你在路上真正需要的东西，而不是你可能需要的东西。如果可以，乘飞机时只带一件手提行李即可，避免托运多余的东西。如果你需要在某个地点待很久，你要提前问清楚酒店是不是有寄存行李的地方，好让你能安心出去过个周末。

找一家靠谱的出租车公司。假如你需要租车，那在此之前你应该对自己的目的地有清晰准确的认识。

出差必带的三件宝

临行前，再次给你的行李减肥，把旅行需求缩减到必需的几件东西上。

经常旅行的人会知道，任何时候你如果出行，有三件东西是必不可少的，那就是护照、机票和钱。当你需要出差时，还有另外三件东西需要加上：一张约见的人员名单、一份旅行计划书、一本好书。

作为商务行程，拜访必要的人员是首要任务。如果你需要约见的人为数不少，且日程不一，那提前制定一份约见人员名单，标记下初步的约见时间是必需的；除此之外，你可能还需要参加其他各类活动，比如参观工厂、列席会议等。把这些事件提前列好，将时间、地点一一标注清楚，制作一份属于自己的旅行计划书，这将是你整个出差行程中的重要指南。而从一地飞往另一地的航班中，一本好书加一杯咖啡，可以让你的身心获得片刻休息。

这里提供一份麦肯锡清单，它是麦肯锡人多年出差经验的结晶，也是你出差时可以借鉴的捷径：

衣服：几件衬衣、几条裤子、几条备用的领带（男士）、舒适的平底鞋（女士）、休闲装、运动装、一件保暖的羊毛衫（在夜间乘飞机时穿）；

办公用品：记事本加笔、计算器、绘图纸、需要给客户的各种复印件；

个人用品：牙刷、剃须用具（男士）、迷你化妆包（女士）、常备药、卫生用品（女士）；

帮助你保持条理及与公司保持联系的物品；

手机及充电器；

笔记本电脑；

信用卡；

航班时刻表；

到达客户所在地的地图；

一本纸质好书以及有声书（尤其是你的旅行中有开长途车的情况时它非常实用）。

人尽其能的关系网

相较于其他大多数的组织，麦肯锡校友之间的联系显然更密切。比如，纽约的一名麦肯锡助理咨询顾问，可以自由留言给印度加尔各答的咨询顾问，并且一天之内就能收到回复。当然，这一点或许还不足以让你吃惊。那么，若你得知，如今已经不在麦肯锡工作的员工们也能同样如此密切地传递和交流信息时，你可能会觉得有些不可思议了。有时，麦肯锡的校友联系看上去就像一所小型大学的校友组织，密切且迅捷。

麦肯锡倡导每个人都尽量利用起各自的关系网，这也是麦肯锡管理咨询顾问公司永续发展的前提条件。在麦肯锡的校友组织里，除了圈内人士之外，你还有可能接触到其他朋友，与他们交流经验、分享心得。这些人可能是你以前的校友、同事、朋友。无论来自哪里，他们现在都是你的资源，都有帮助你顺利前进的可能。有的时候，他们甚至还会给你带来意料之外的惊喜。

实施指南

想打造自己的好人缘、组建有效的人际关系网，既不能等，也不能靠，只有发挥自己的主观能动性，利用和创造各种机会、采用各种办法，付诸行动、扩大关系网，你才能取得进一步的成功。

创造各种机会和人相识

随着网络、电信等技术的飞速发展，通讯方式更为便捷，因此，如今的职员关系网比以往更加发达和广泛。但是也有可能，无论你的前任还是现任老板，都不会像麦肯锡一样煞费苦心地帮助员工发展校友组织。你只能靠自己。

比如，你可以在彼此不认识的情况下，以真诚友好的态度向你想要结交的对象主动介绍自己；主动了解对方的兴趣爱好、为人处世、技能、性格等有关情况，方便日后交往；给对方真诚的生日祝贺，并送上有趣的小礼品；创造机会与更多的人接触，比如多参加聚会、游览、参观、逛街等。

这样的机会非常多。人与人接触越多，彼此间的距离才可能越近，好感才可能产生，也才有可能发展为朋友。

与认识的人都保持联系，别管他是谁

保持联系并在适当的时候表达感激、给予回报，是加强和维持你的人际关系的重要策略。不光要与你现在的人际圈保持联系，即便是以前的同事、客户甚至竞争对手，也不应该失去联系。毕竟，谁也无法确定他们以后还会不会出现在你的生活中，并恰巧是在你需要他们帮助的时候。

除了最亲密的核心圈子之外，你还有很多认识的人。你们虽然暂时不够密切，但是你们有着共同的经历和价值观，也就是说，你们有共同的文化。这些人可能是你以前工作时的熟人或朋友、大学校友或同学、或者社区活动中认识的朋友。无论他们来自哪里，现在他们都已经是你人际网络中的一分子，都有可能帮助你发展，甚至都有可能在你需要帮助时给你送来惊喜。所以，尽量不要放弃这些人脉资源。

没有什么比面对面的接触更能促进人际关系的了，虽然私人会晤是最费时间的一种联系方式，但也是最好的与人保持联系的方式。对于那些与你有重要关系的特定的人，你应该定期和他们聚会，相约一起吃顿饭，不管是简单的早餐、午餐还是丰富的晚餐，都是一件很好的事。如果你实在无法每月都安排时间和这些人见面，那么，提前安排好一个见面的次序是必要的。确定下哪些人是最重要的，然后依此制订计划，如果可能，至少三个月就得和他们聚会一次。

关系网是一条双轨道，记得回报那些帮助过你的人

绝对不要存着利用别人的心态。倘若你利用完别人之后就把对方忘到了脑后，那谁都不傻，别人会因此只跟你做交易，不跟你做朋友。而交易关系只在你有利用价值时才存在，当你没了利用价值，别人会把你一脚踢开。

在别人需要你帮助时，不要吝于伸出你的援助之手。如果对方曾经帮助过你，现在就是你回报的时候；如果别人未曾帮助过你，现在也是你积德行善的时候。若是某一天，你偶尔接到了一个母校年轻校友的求助电话，那就尽量去帮助他吧。说不定某一天，他会给你带来回报。这样的例子比比皆是。

消除那些破坏人际关系的消极因素

对于自己好不容易建立起来的人脉网，如果不加以精心呵护，这张网就会出现漏洞，很多宝贵资源会随之流失。毕竟，人际关系可不是一经建立就坚不可摧、万事大吉的。因此，你需要不断消除那些有可能破坏你人际关系网的消极因素。比如，喜欢斤斤计较彼此的利益得失；只能听恭维和赞美，无法容忍任何的直言劝谏；过于依赖对方等等。

如果你感觉经营人际关系是一件很难的事情，并想因此而放弃它，实在不是理智的做法。每个人都离不开人际关系，逃避对人际关系的经营而只想拥有别人真诚的友谊或帮助只能是空中楼阁。维护好人际关系是你的生活责任。就如同你需要维护好自己的身体健康一样，你只有维护好了人际关系的健康，你的人生和职业生涯才会更精彩，你也才能从中体会到更多的幸福感。

紧张工作之外的私生活

很多人都想知道，麦肯锡的咨询顾问们在离开办公室之后，是如何安排自己的私生活的。对此，很多麦肯锡人都表示，由于工作压力太大，他们几乎没有家庭生活。这也是很多人最终选择离开、向外寻求发展的原因之一。不过，他们内心其实也清楚，工作压力不会因为换一个公司而消失，有时反而会变得更大。

所以，即便你的工作再紧张充实，也应该为自己留下一些供你喘息的私人空间。只有做到有效地分散压力，在事业与家庭当中找到平衡，才是成功人生的真谛。

实施指南

实际上，如果每周工作都达80个小时，那么除去吃饭、睡觉、洗漱之外，你也剩不下多少时间做其他事了。所以，若是你想要拥有自己的私人时间，就必须得提前做一些工作、制定一些规则。

一周中最少休息一天

选定好一天（大部分人选在周六或周日），之后告诉你的上司以及你自己，除非有绝对紧急的情况，否则这一天你绝不工作。大多数情况下，上司们都会尊重你这个决定。更重要的是，你自己也要尊重这个决定。这一天你要确保和你的家人或者朋友待在一起，或者只是看看报纸、喝杯咖啡，让你的心从工作上暂时离开，以实现身心的放松。

私人生活的事前规划

有一个人曾经跟我说：“我还没有准备好享受私生活。因为我尚未制定下足够的规则，我太担心它会影响我的事业了。”

如果你需要在周六出差，那么，就不要在周五晚上还想着能找到其他员工周末为你工作了。出差之前的短暂私人时光，就别用来挂念工作的事情了。如果你不想因为没有想到如何度过周五晚上而让自己整晚只是待在家里看书消磨时光的话，那你就必须事前对私人生活的内容有所规划。

当然，即便你提前制定好严格的规矩，有的时候也不得不违反。因为你的优先顺序是“客户、公司、个人”，在此原则下，有时候你不得不让个人生活退居工作之后。不过，立下规则依然是有必要的，它的最大好处就是，由于你事先立下了这个规矩，那么你自己和你周围的人，包括你的老板、同事、配偶、孩子等，都会知道什么时候你最可能有时间。