沃顿管理精要

领导者的备忘录

[美]迈克尔·尤西姆 著

王昭力 译

中信出版社

图书在版编目（CIP）数据

领导者的备忘录 /（美）尤西姆著；王昭力译. —北京：中信出版社，2013.5

书名原文：The Leader’s Checklist

ISBN 978–7–5086–3902–4

I. ①领… II.①尤… ②王… III.①企业领导学 IV. ①F272.91

中国版本图书馆CIP数据核字（2013）第056502号

The Leader’s Checklist by Michael Useem

Copyright © 2012 by Michael Useem

First published in the United States by Wharton Digital Press

Simplified Chinese translation copyright © 2013 by China CITIC Press

ALL RIGHTS RESERVED

本书仅限中国大陆地区发行销售

领导者的备忘录

著 者：[美] 迈克尔·尤西姆

译 者：王昭力

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司 （北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编 100029） （CITIC Publishing Group）

字 数：71千字

版 次：2013年5月第1版

京权图字：01–2013–1469

广告经营许可证：京朝工商广字第8087号

书 号：ISBN 978–7–5086–3902–4 / F·2868

定 价：32.00元

中信出版社官网：http://www.publish.citic.com/

官方微博：http://weibo.com/citicpub

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前言

用领导者的备忘录去领导别人

一位经理向他的高层管理团队简要介绍了来年的计划，内容涉及产品发布、定价压力和分析师的担忧。事实证明，这次非现场陈述很有吸引力，也令人振奋，但奇怪的是，那一刻感觉并不完善，机会也就这么浪费了。

与他们私底下对这位经理的了解相比，房间里在座的管理者并没有了解到多少东西。对于经理总体上如何看待他们，以及对他们每个人分别有怎样的期望，他们一无所知。更糟糕的是，他们对那一刻的方法了解更多，而对他们所要追求的更大的目标和战略却知之甚少。如果将领导力比作一张织物，那么，经理最终在多条主线之间来回穿梭，却无法纺成整匹布。

这听起来熟悉吗？应该吧。我在美国及其他国家的领导力发展工作证明，像这样的会议总是以多种语言举行，这令在场的人普遍感到恐慌。有时，问题只是缺乏经验：有效地领导部下是一项复合技能，可以通过实践得以加强。但是，我的研究和观察表明，管理者在工作中，可以学习飞行员或外科医生那样使用备忘录，这不仅可以减少失误，甚至在许多情况下还可以消灭失误；这不仅可以用于会议这样的常规事务中，而且，当工作、生意乃至生活面临危机时，这种简单的方法也会产生效果。

这就是我写《领导者的备忘录》（The Leader’s Checklist）一书的原因。本书展现了15项任务关键型的领导力原则，这一核心内容是久经考验的，而且，令人吃惊的是，在公司或国家之间，这些原则竟然大同小异。总的来说，无论面临怎样的挑战和环境，或是处于什么时刻，它们都会为作决策提供模板。

持续改进

在第一部分中，我将对构成“领导者的备忘录”的15项原则进行定义，并和大家一起探讨它们在各种不同场合中的应用，如华尔街、南北战争以及在国际关注下实施的一次大胆救援。我还将提供一份“用户手册”——一系列提示，旨在帮助领导者作好应对任何情况的准备——而且，我还要告诉你如何检查及重新检查自己对这些原则的应用。

这项测试非常关键。学会如何领导他人是一项个人能力，它会随着重复运用和经验的积累而不断提高。因此，检查和修正“领导者的备忘录”构成了一个学习圈，它有助于确保其所有原则都是必要的、完整的，并且是和个人环境相关的。

自本书首次出版[1]以来的较短时间内，我收到了许多管理者的来信，他们正是这样做的：将这些原则应用到他们的工作生活中，以及我们所处的经济困难时期的迫切需要中。从更广泛的角度来看——联合国和世界经济论坛，万事达和美敦力，以及礼来公司和IBM，此外还有其他一些组织——他们向我反馈的问题是，他们觉得哪些方面需要给予更多的重视，或是进行更多的调整，以及什么可以特别有力地击中要害。

在你全身心地投入这份备忘录中之前，我有机会在《领导者的备忘录》增订版的这篇前言中向你传达他们的实践智慧和直接经验。既可以把这看成是《领导者的备忘录》一书的强调版，为你提供实地体验；又可以把它看成是一种激励，当你能够更充分地阐释15条标志性训词时，你对它的理解就会更具批判性。我相信，这些原则是永恒的，但是，就像经营状况一样，环境是不断变化的。

在行动中缺失

虽然《领导者的备忘录》一书是通过15项原则定义的，但是，很多管理者告诉我，根据他们的经验，有3项原则在行动中容易缺失。管理者说，在某些情况下，他们在执行领导力的过程中极少用到它们，或者已经不怎么使用了。而且，他们也很少看见本应接受这些原则的其他领导者使用它们，这已是司空见惯的事了。不管怎样，结果都是相同的：当一个企业无法运行时，就会采取折中的领导方式。

这些管理者发现，对于他们自己和其他人而言，最少遵守的是以下三项原则：

尊敬同一屋檐下的人：要对那些为你工作的人表示信任和支持。

采取令人信服的交流方式：以人们永远不会忘记的方式交流。

把共同利益摆在第一位：以共同目的为先，狭隘的价值观排最末。

为什么违背这三项原则比实践它们更为体面？我猜答案取决于一个事实，那就是，很多管理文化并没有充分强调，或是把这三项任务关键型原则写入他们的领导力发展大纲中。然而，不论出于何种原因，人们都能强烈地感受到它们的缺失，而且，结果证明，对于公司声誉、底线乃至国家利益而言，这种缺失有时还会导致灾难性的后果。

例如，考虑一下当时的英国石油公司首席执行官托尼·海沃德（Tony Hayward）。在谈到对以下问题的担忧时，他的交流方式无法让人信服：他的公司在墨西哥湾的井口破裂事件会对环境造成影响；或者，在2008年金融危机期间，投资银行界的许多成员似乎把狭隘的自身利益放在了投资者和国家利益前面，他们的做法也会对环境造成影响。i

关于无法做到尊敬同一屋檐下的人的例子，没有比杰夫·金德勒（Jeff Kindler）更适合的了。他是辉瑞（Pfizer）的前任首席执行官，而该企业是全球最大的制药公司之一。人人都说，金德勒曾多次顶撞、质问和批评他的总经理，还插手该总经理的具体事务，甚至当众谴责一位董事会成员。他没有做到尊敬同一屋檐下的人，这方面连续失败的结果是，几乎没有人追随他，而且，也没有值得肯定的市场份额业绩来证明他的努力，因此，金德勒在上任不到5年之后就被董事会弹劾了。ii

富有挑战性的时代

当领导力面临危机时，这15项原则都应该适用，不过，当遇到压力比较大或令人困惑的情况时，其中几项就会显得特别突出：例如，正在处理的事情。对于富有挑战性的时代而言，备忘录中的以下几项原则最为重要，它们再次描述了管理者在众多环境中的新近体验：

负责：采取一种偏爱行动的态度，即使未经正式委托，也要负起职责，特别是如果你已做好充分准备那就表现得与众不同。

采取果断行动：作出合理的、适合的决策，并确保其能付诸实施。

经这么一说，以上原则大多数都显而易见，但是，对领导者来讲，没有比在下述时刻强调这些原则更重要的了，即一个公司正在改组、一个国家正陷入困境，或者一个集团正在艰苦奋斗时。由于世界股市出现剧烈波动，主权债务在走下坡路，甚至受到违约的威胁，而且，许多国家的经济复苏呈现出磕磕绊绊的特征，因此，企业领导者几乎被迫加强他们的战略思维、果断决策以及直接负责的意愿。

例如，设想这样一个美国：商业领导者负起更多责任，力争降低该国持续高于9%的失业率。华盛顿调解的效果近乎为零，这让国家陷入了政治僵局，在这种情况下，就业可能成为当务之急。这样做要求他们制定三重原则，即战略思维、负起责任，以及果断行事。

没错。机构投资者现在控制着美国2/3的公开交易股份，他们很可能会提出异议——他们的关注点是为近期股东创造高于一切的价值，而对屡次不达标的高管和董事成员进行处罚。iii美国的做法似乎是一种思维定势，但确实也只是权宜之计。这种解救方法以前比较有用，现今就不那么有效了。

举个例子，假如财富500强企业每家都只吸收1 000名美国雇员，他们合起来就可以增加美国50万的就业人口，并且把国家失业率降低1/3。主要高管、董事会成员和业主在一起工作，组成了一个内部圈子，他们可能会致力于在下一年内为美国人创造百万个新的就业机会，或者针对扩大就业的创新方法建立一项研究和发展基金。

考虑到许多公司在国内外积累的几十亿现金，用于以上两个方面的必要资金都已经存入银行。因此，当提到美国就业增长的时候，那些控制和监管私营部门高层的人所采取的动员领导方式就有助于提供必要资金，而在这样一个时期，华盛顿是无法做到这一点的。返回正在讨论的原则，那就是，当其他人似乎不能做到这一点时，这种领导方式就会负起责任。iv

开创

尽管备忘录中的15项原则源于大机构管理者的研究和观察，但是，处于起步阶段的管理者的经验同样指出了以下做法的重要性，即为迅速成长的企业也制定一份专门的“领导者的备忘录”。

当玛格丽特·惠特曼（Margaret Whitman）于1998年来加利福尼亚创立eBay（电子湾）时，该公司仅有35名雇员。令惠特曼吃惊的是，她发现她的员工没有保存预约日历的习惯，或者几乎没有任何日常条理性。创始人彼埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）在领导刚刚起步的企业时，所使用的是一些非正式的方法，它们对此不作任何要求。十年之后，当她离开时，eBay的雇员人数猛增至 15 000名。从基本原则来看，惠特曼所面临的领导力挑战并没有发生变化；尽管十年的成长极大地改变了这些原则的应用。

让我们来看一个同样意外的例子，讲述的是已发生剧变的领域：当柳传志于1984年在中国创立联想时——在中国科学院的一间警卫室里——他只有两名员工，其中包括他本人。27年后的今天，他经营着世界第四大个人电脑公司，拥有员工22 000多人。在成立初期，该公司没有任何手续上的要求，但是，和eBay一样，成功增长引出了一整套新的应用程序，同时也提出了一致应用持久原则的要求。在联想的案例中，这意味着对过去五天的决策进行每周评论——到目前为止，这一程序已经运行了将近30年。为了更好地展望未来，柳传志反复回顾过去，通过这种方式，他构建了自己的“领导者的备忘录”——这份备忘录帮助他的公司在2005年并购了IBM个人电脑部门，并且开始在世界舞台上崭露头角。

真实事件

在我从事学术研究和领导力发展工作的整个过程中，我看到了其他人在担任领导期间的表现——附近的、全球各地的，或者很长一段时期以来的。管理者的反馈表明了一种特别让人感兴趣的探索途径，尤其是在媒体信息常常互相矛盾的时候：真实事件——不是网络电视综艺节目，而是现场的、用第一人称叙述的处在危机时刻的领导力。当我们需要自己成为领导时，我们通常会获得关于如何领导团队的难忘见解。

在接下来的篇幅中，读者将会观察到领导者如何履行职责——或者失职——美国国际集团出现财务危机、智利矿工救援，以及在阿波马托克斯举行的南北战争北方受降仪式。我认为，这些描述展现了备忘录的力量，而且，许多管理者告诉我，他们希望我在书中写入更多关于个人的叙述，这些人的领导力既非常出众，又特别具有启发性。在这个增订版中，我添加了第二个部分——领导力培训——其中包括我对两位领导者的长篇采访，他们的经验给了我很大启发。有关视频采访链接，请访问：http://wdp.wharton.upenn.edu/books/the-leaders-checklist.

其中一篇是对智利矿业部长劳伦斯·戈尔本（Laurence Golborne）的采访，他领导了那次富有戏剧性的救援行动，当时，33人被困在地表以下2 000英尺处已有两个多月。此前我也采访过戈尔本，这在《领导者的备忘录》第一版中已经提到。比较近的一次采访收录在增订版中，不仅是对第一次的补充，而且还详细说明了备忘录的另一项核心原则：

激励基层员工。知道他们的独特意愿，然后以不同的动机为基础作出最佳选择。

原先讲述戈尔本在救援行动中的作用时，我更加重视过程——例如，他同时实施多种救援策略。在这次采访中，他同样强调了一个问题：有必要反复提醒他的救援队不要忘记“梦想”；这项工作虽然艰苦，而且时常单调乏味，但其最终目的才是成功的实质。他说，面对挑战，“你们应当积极起来”；“你们要有乐观的心态”。为了表达成功的决心，你们必须“和团队在一起”，而且，“在他们面前要抱有一种信念，那就是，你们将有能力解决问题”。

新的采访进一步证明了《领导者的备忘录》第一版中所强调的一个观点：上级的支持非常重要。从危机发生的第一刻起，智利总统塞巴斯蒂安·皮涅拉（Sebastián Piera）就坚决支持救援行动。“皮涅拉总统承诺我们将会尽全力寻找他们，”戈尔本回忆道，“在那一刻，我感到自己被赋予了采取措施的权力。”

戈尔本说，国家致力于开展救援“是这次活动成功的关键”。尽管这次行动一开始似乎并没有任何成功的把握，但是，结果证明，总统坚定不移的支持是至关重要的。我们首先确定了矿工所在的位置——“这是我生命中最棒的时刻之一”，戈尔本对我说——然后把他们拉上地面。v

我还添加了第二个访谈，也是这个增订版的新内容。我采访了纽约市消防局反恐和应急准备首席约瑟夫·普法伊费尔（Joseph Pfeifer）。普法伊费尔带来了他在普通和特殊时期领导他人的丰富经验。作为全市的司令部部长，他于2001年9月11日在世贸中心北塔担任事故指挥官，开展急救工作。他还领导了消防局的策略规划和反恐战略开发。

我对他的采访不仅加强了15项备忘录原则的重要性，而且，与戈尔本的例子一样，还为它们的应用提供了新的见解，尤其是下述原则：

采取果断行动：作出合理的、正确的决策，并确保其付诸实施。

2001年9月11日早晨，普法伊费尔正在世贸中心附近对气体泄漏进行例行检查，当时——早上8：46——他听到一阵轰鸣声，一架低空飞行的飞机正从空中划过。普法伊费尔一抬头，看见飞机撞向了北塔，根据接近时的角度和速度，他立刻判断出，这并不是一场事故，而是一次恐怖袭击。vi

“就在那一刻，”普法伊费尔说，“我知道自己即将面临有生以来最大的一场火灾。”他立即通过电台部署了大批消防员及其他人员，随后又在北塔（又称一号塔楼）大厅指挥了紧急救援工作。在接下来的1小时内，他作出了许多快速决策，从而使上述人员顺利完成了救援工作。早上9：59的时候，附近的南塔倒塌了。普法伊费尔遵照领导人果断行动的命令，立刻向广大消防员发送了一条无线电信息：“一号塔楼的所有小队听令，撤离大楼！”当时，他们正站在高处，把人从上面抢救下来。

本次访谈还特别谈到了其他两个问题，它们在《领导者的备忘录》第一版中不怎么受关注：个人利益关系在竞争中具有至关重要的意义；管理和打造一流的团队，以及建立和协调团队关系网，都具有极高价值。

关于第一点，普法伊费尔描述道，在三级警报大火发出之后，一名消防员追着他一个劲儿地说：“长官，我只想让您知道，您每进一个走廊，我都跟在您后面。”尽管这是一个很好的夸赞，但是，普法伊费尔意识到，这名消防员实际上是在说，他希望普法伊费尔在带领他进入险境时能够保证他的安全。同样隐含的意思还有，这名消防员把自己的生命安全托付给了普法伊费尔，因为他知道，普法伊费尔过去曾冒着生命危险去奋战。据普法伊费尔观察，领导力不仅在于从远处指明方向，而且还在于“同舟同济”、共同承担责任、亲自体察别人所要做的事情及其所面临的风险。

关于第二点，普法伊费尔谈起了“9·11”恐怖袭击事件，以便在领导者面临复杂多变的高风险事件时能够为他们提供明确的信息。与各方分享情报，告知其快速演化的形势，这应当是一种预先构建的能力，在灾难来袭之前应准备就绪。对任何领导者而言，有一点同样重要，即准备好防范普法伊费尔所说的“组织偏差”——在他的世界里，“消防员和警察各就各位”，急救医护人员向内靠拢。而我们所需要的恰恰相反。如果“指挥和控制”是权威领导的基础，那么，普法伊费尔从“9·11”恐怖袭击事件及其他事件的经验中得出，复杂事件要求领导者同样具备“联络、合作与协调”的能力。

领导者的备忘录

在第二部分中，我还增加了《知识@沃顿》（Knowledge @ Wharton）与我之间的一次访谈，这是在本书首次出版的那一周内进行的。我谈及自己写这本书的原因，并提出了对以下问题的一些看法，即持有一份“领导者的备忘录”非常重要。

不论在生活轻松自在的繁荣时代，还是在领导力通常面临严峻考验的困难时期，写这类书的每位作者都希望其作品的效用最终能够得到证明。我最近收到的一条信息表明，这种情况至少在一个实例中持续已久。

我的读者是一位在美国备受关注的管理者，出于对商业策略的考虑，他决定退出一项自己几十年来一直擅长的业务。以下是这位管理者的经验描述，我们对此做了一些编辑：

我的责任就是帮助管理退出。现在，我们进入过渡时期已接近一年，要完成整个转变过程，可能还需要两年半的时间。这次转变使1 500多名员工受到了冲击，但是并没有一下子波及所有人。

资深领导团队面临着持续的挑战，他们必须指导、聘用和留住员工，以便让他们既可以根据需要适时从事重要工作，不断满足客户需求，也可以逐渐缩减业务。去年，员工发现他们的工作变了，领导变了，当然，他们自己的境遇也变了。他们从持续不断地关注业务走向必须削减“线下”费用。结果是，领导者必须以同样的速度重新调整自己的领导方式。

在过去的工作中，我经历过几次资产剥离和业务缩减，也听说过一些可能会随之而来的陷阱。而且，作为项目经理，我做好了充分准备，以应对可能由人员和财务业绩引发的最坏情况。然而，这一退出的举措所带来的结果十分惊人。制定战略的时间很短，信息也十分有限，在这样的情况下，计划已在几个百分点内完成，金融措施已达到或超过标准，而且，最重要的是，员工满意度和敬业度均有大幅度的增加。

看到领导者的成长真是让人吃惊，因为，除了您所概括的15项核心原则之外，他们还必须应用许多其他原则。当时，他们并没有这样做，因为他们知道这只是列表中的一部分；他们之所以这样做了，仅仅是因为，这对员工和企业管理而言是正确的。尽管如此，我仍然发现了一个问题，那就是，在你读书的时候，点头赞同是很容易做到的，因为，每天都会有一些真实的例子出现在我面前，它们讲述了高效的领导力在非常艰难的处境下所起的作用。

当然，我并不是要把这位管理者的经验强加给任何读者，但是，假如你自己也面临同样的处境，你的勇气和你们公司的耐力正经受着动荡的市场力量的考验，那么，我希望本书会为你提供帮助和支持。现在就让我们来看一下这15项原则。

[1] 注：本书首次出版指的是英文原书首次出版。——编者注

第一部分
领导者的备忘录

引言

设想你身处这样的情境：四五个月前，有人邀请你加入一个新成立的国家政府，而你只是私营公司的一个工作人员。你一直从事零售业；而现在，你跻身于国家矿业。为了跟上时代步伐，你卖力工作，时常出国访问，正当你在国外访问的时候，突然国内传来消息：发生了一起矿难——矿井深层塌方，死亡人数尚不清楚，约有30人失踪。

或者，想象一下这样的情况：几十年来，你的金融服务公司一直运行平稳，不仅收入一路飙升，还赢得了一项值得珍视的AAA信用评级，且同时创造了一个巨大的“财富引擎”：一个业务部门出现了一位“小巨人”，他针对债务违约进行承保，包括次级抵押贷款。持续繁荣看似指日可待，但是，市场顷刻间出现内爆。次级抵押贷款转变成恶性事件。雷曼兄弟破产。你的AAA等级滑至AA，再到A–；由于信用评级下调，你必须拿出价值数十亿美元的抵押品，而你根本没有这么多。这只船正径直驶向一泻而下的瀑布，而你就站在舵手的位置。

或者，也可能是这个情景：一场为期四年、死亡人数超过50万的战争终于结束，敌人投降了，你的指挥官让你去安排一场受降仪式。仪式的基调和程序，以及接受敌军投降的方式——完全由你负责设计。

当然，这些都不是假设或杜撰的事件。2010年8月5日，智利共和国的新矿业部长劳伦斯·戈尔本正在厄瓜多尔进行访问，突然，他的参谋长（此刻已返回圣迭戈）给他发来一条紧急短信：“科皮亚波矿井塌方；33人困于井下。”28小时后，戈尔本于8月7日凌晨3：30，抵达位于智利北部阿塔卡马沙漠矿难现场。不久，全球数亿人目睹了一次有史以来规模最大的矿难救援行动。

和智利的矿工一样，美国国际集团（AIG）——激流勇进的金融服务业巨头——最终通过政府干预而获救。人们认为该公司“太大而不能倒闭”，尽管它几乎恶化到了无法拯救的地步。当AIG大力投资的次级抵押贷款市场开始崩溃时，该企业的高管几乎没有采取任何保护措施。他们对动荡事件的充耳不闻，使该公司在遭遇商业史上规模最大的一次企业破产时深受影响。

当尤里西斯·辛普森·格兰特交给联邦政府军官约书亚·劳伦斯·张伯伦一项历史使命，让他设计一个仪式，于1865年4月9日在阿波马托克斯接受罗伯特·李的投降时，他会采取何种行动？张伯伦并没有像人们所料想的那样羞辱同盟军，而是向他们恭敬地行了礼，并启动了一项有助于重新实现国家统一的恢复程序。

当危机来临时，我们才意识到两位领导者已经做了的准备。而现实是，经常有一位领导却显然没有。可以肯定的是，很少会有人在这样严苛的环境中考验自己的勇气。但是，在我们自己的服务范围内，我们所有人都可以，而且也应该做好准备，以应对不怎么引起公众注意的危机。因此，我们有必要问：劳伦斯·戈尔本和约书亚·张伯伦为什么能够如此有效地接受挑战？而AIG的高管为什么不能掌控一种有效的程序？有些领导者永远不需要去测量戈尔本和张伯伦所必须面对的各种山脉的高度，那么，对后者有所助益的技能组合能否传授给他们，甚至转移或应用到他们身上呢？

在本书中，具有启发意义的前提是，那些负责企业及员工绩效的人可以学习，而且实际上也应该学会有效的领导力。更深层次的前提是，领导力得益于一种以某些特定指导原则为基础的方法，这些原则加在一起，就能创建一张清晰的、在任何情况下都具有导航作用的路线图。这就是我为什么提倡，并在这几页内容中展示“领导者的备忘录”的原因。这是一套完整的、至关重要的领导力原则，其真实性和可靠性已经得到了证明。

“领导者的备忘录”由15项核心原则组成，它们适用于大多数领导者，在大部分领域和环境中都是如此。我为你提供指导和帮助，以便你能根据具体情况和任务来定制这个列表。鉴于领导角色具有多样性，这一努力确实不能使同一种方法适用于所有的人。总的来讲，“领导者的备忘录”及其训词应当让你做好充分准备，不但能够在适当的时候创立一个企业，而且能够在最坏的情况下面对领导情境，即使（幸好）永远不会有人要求你这样做。最后，我还提供了一份“用户手册”，以便你能在自己的领导力范围内将这些原则付诸实践。

领导者的备忘录的15项原则

一份备忘录的好坏取决于其根本基础，而基础是否坚实又取决于其建造材料和工程。为了创建这份“领导者的备忘录”，我不仅使用了自己的经验，而且还使用了大量调查员、研究者、思想家和实践者的经验。

通过与参加亚洲、欧洲和美洲领导力项目的数百名管理人员一起从事开发工作，通过对美国及国外的许多管理者进行调查采访，通过目睹管理者面对一系列关键时刻的情形，我得出的结论是，他们的想法和经验无一例外地指向这15项任务关键型领导力原则的核心；令人吃惊的是，这些原则在公司或国家之间并没有太大差异。₁

而且，通过我自己的阅读，我已开始相信，和其他很多事情一样，对于领导力而言，简洁是智慧的灵魂。阿尔伯特·爱因斯坦曾经描述道，现代物理学的使命，就是努力使物质世界变得尽可能简单——但不能过于简单。同样的，当“领导者的备忘录”以尽可能简洁为目标时——但不要超出这个尺度，其最佳效用就能得到发挥。在这些篇幅中，我试图保持这种风格。₂

和众多领导力项目的参与者一起共事也很关键。我问他们将如何领导团队。我把他们安排在管理者的位置上，这一刻对他们的领导力特别具有挑战性。我引出了他们的一些基于经验的语用知识，在他们看来，这是有效实践领导力的必要条件。

这样一个时刻能够有效地说明这些核心原则：当时，IBM时任首席执行官路易斯·郭士纳刚刚以35亿美元收购了软件制造商莲花发展公司（Lotus Development Corporation）。起初，莲花对此次收购表示抗拒，但是，在一周之后，当IBM将其报价抬高10%以上时，该公司的首席执行官和董事会便接受了收购。

在宣布并购的第二天，郭士纳从纽约阿蒙克的IBM总部启程，前往波士顿与莲花的一半职员会面，在此之前，即将离职的首席执行官已经将他们召集起来，以便帮助员工了解他们未来的状况。听说自己的公司即将被一个在软件开发方面几乎没有任何经验的计算机硬件公司接管，很多人对此表示怀疑，同时，很多人为重新安置和裁减人员问题而担忧。甚至在收购之前，莲花就已经宣布了一项在管理层中裁员15%的计划，而且，伴随着当时的竞争，IBM本身也在经历一场大规模的重组和精简。对于莲花员工（也就是现在的IBM雇员）来讲，需要担心和怀疑的事情有很多。

我让其中一位项目参与者扮演主持集会的郭士纳，同时让其他参与者扮演听众，就好像他们是带着焦虑心情和怀疑态度的莲花员工。这次情景再现中包含了员工对首席执行官的一轮提问。在目睹了这一切之后，我向参与者提出的问题是，作为莲花员工，如果想要留在合并后的公司，并在今后几个月内更加努力工作，那么，他们希望从自己的新任领导即IBM首席执行官那里学到些什么。₃

这次实践中刚好出现了12项领导力原则，而且，它们自始至终都具有一致性——不论管理者在投资银行、高科技还是公共服务领域工作；不论他们行使职责的环境好还是坏；也不论他们身在中国、印度还是美国。我已经开始相信，不管在何时何地，这些原则都应当在任何“领导者力备忘录”上找到一席之地。在我看来，这些原则实际上构成了一份普遍适用的“领导者的备忘录”的重要基础。关于这里出现的三项附加原则，我在本书开篇中已经提到。

15项任务关键型原则

1. 阐明一种愿景。规划一种明确的、具有说服力的愿景，并把它告知企业所有的成员。

2. 用战略的眼光思考和行动。提出一种用以同步实现短期和长期愿景的战略规划，并确保其得到广泛理解；考虑到所有的市场参与者，并在他们表明态度之前预见其反应和抵触情绪。

3. 尊敬同一屋檐下的人。要经常对那些与你一起共事以及为你工作的人表示信任和支持。

4. 负责。采取一种偏爱行动的态度，即使未经正式委托，也要负起职责，特别是如果你已做好充分准备要表现得与众不同。

5. 采取果断行动。作出合理的、正确的决策，并确保其付诸实施。

6. 采取令人信服的交流方式。以人们永远不会忘记的方式交流；简洁而清晰的表达方式会对你有帮助。

7. 激励基层员工。觉察他们所带来的独特意愿，然后以不同的动机为基础作出最佳选择。

8. 深入第一线。除了战略决策以外，还要进行授权，和那些最直接参与企业工作的人拉近距离。

9. 在其他人心目中构建领导地位。在整个组织中发展领导力。

10. 处理好各种关系。与那些向你寻求帮助的人建立持久的个人关系，并且尽量利用工作场所中的感觉和激情。

11. 确定个人影响。帮助每个人正确估计，愿景和策略可能对他们自己的工作以及公司的未来所产生的影响。

12. 传达你的角色。通过手势、评论和描述，确保其他人意识到你是一个正直的人。

13. 抑制过度乐观。抑止成功的傲慢，关注潜在威胁和尚未解决的问题，并预防管理者从事无保证风险活动的倾向。

14. 建立一个多样化的顶级团队。领导者需要负最终责任，但是，领导力同样是一项团队运动，需要一批能够共同应对所有关键挑战的队员参加才能发挥最大作用。

15. 把共同利益摆在第一位。在制定策略、传播愿景和达成决策时，以共同目的为先，个人私利排最末。

多种来源都证实了这些核心原则的重要性，包括由学术调查人员开展的有关领导品质的研究，在成熟的机构中所进行的关于领导力发展项目的审查，以及对关于领导者的报告如何才能行之有效的思考。以下例子简要介绍了这15项原则的来源：

原则1（阐明一种愿景）、原则2（用战略的眼光思考和行动）和原则3（尊敬同一屋檐下的人）。两位消息灵通的观察者，即教育家霍华德·加德纳和研究员艾玛·拉斯金，探究了关于20世纪杰出人物的历史来源，从纳尔逊·曼德拉和圣雄甘地到玛格丽特·撒切尔和乔治·马歇尔，并总结出了他们关于领导力的共同看法，其中包含一项卓越的能力，即勾画一个令人信服的变革愿景，设计一种实现该愿景的策略，并尊敬那些按照要求去实现它的追随者。₄

原则4（负责）和原则5（采取果断行动）。美国海军陆战队军官候选人学校极其重视负责及果断行动。为了培养在信息不完整的压力之下迅速作出决策的能力，准海军指挥官学着设法应对“70%”的解决方案，而不是100%的共识；解释明确的目标，然后让他们的下属去解决细节问题；容忍某些错误，如果它们下次有所改进并且不再重复第二次；把犹豫不决视为一个致命缺陷——这比作出一个平庸的决策更加糟糕，因为，人们至少可以纠正一个迅速执行的中等决策。与此类似，学术观察员兼高校管理者沃伦·本尼斯得出的结论是，根据最通常的定义，高效的领导者应具备达成目标的动力和决心、产生信任和传达乐观态度的能力，以及在充斥着歧义的环境中偏爱行动的倾向。₅

原则6（采取令人信服的交流方式）。利用领导者自己的宣讲，这同样是一种丰富的资料来源。我们不乏这样的领导者，他们愿意在自己行使权力的范围内揭示有效的，或者有时候是失败的方法。不可避免的是，其中的一些宣讲只是虚应的、自我推销或自圆其说的，但是，这类自我宣讲中的最好例子提供了来自领导第一线的有益启示。2010年，网络零售商Drugstore.com获得了4.5亿美元的收入，当时，该企业的首席执行官达温·莱波雷说，尽管她“对歧义感到很自在”，但是，当“你领导一个大机构时，人们会对歧义觉得不自在，而且，他们还希望你更清楚地解释发生了什么，你将把他们带向何方。因此，我必须更有效地交流自己的思想”。交流还应当是双向的，互联网提供商雅虎的首执行官卡罗尔·巴茨说，在她看来，如果聆听行为并不总是一件自然的事，那么它也是至关重要的：“我有一个坏习惯——你说出一半的问题，我就会认为自己知道整个问题，于是想给出答案。因此，我实际上必须做深呼吸训练。我确实希望做个聆听者。我很想参与谈话，但是我必须保持沉默。”₆

原则7（激励基层员工）、原则8（深入第一线）和原则9（在其他人心目中构建领导地位）。彼得·德鲁克研究管理者行为已有六十余年，他认为高效的领导者是这样一些人：他们把大部分工作分派出去，但是，对组织中最具战略意义的事项仍会保留权力。然而，高效的领导者同样有亲自访问第一线的习惯，这让我们想起了德鲁克关于这个主题的一篇论文，题目是《被杀害的将领还不够》，这份被忽略的资料提及了第一次世界大战中的军队指挥官，他们命令士兵投入几轮无意义的堑壕战，而自己却始终远离战线。诺尔·迪奇是一位大学教授，在过去几年中，他还指导过通用电气的领导力项目。对他而言，构建团队实力就是在整个组织中培养其他领导者的问题。美国运通、中国移动、通用电气以及许多其他组织都已经创建和改进了此类项目，以便向整个团队逐渐灌输领导力的理念。₇

原则10（处理好各种关系）、原则11（确定个人影响）和原则12（传达你的角色）。弗朗西斯·赫塞尔本曾经领导女童子军有十多年，之后又领导了一个非营利性的领导力组织，他强调个人监控、消除等级和聆听异议所具有的价值。对研究者丹尼尔·戈尔曼而言，非凡的自我意识、自我调控和个人同理心都是至关重要的品质，他把这些统称为情商。一个学术团队对金融服务、食品加工和电信领域的中层管理者进行了研究——其范围遍及62个国家，从阿尔巴尼亚到津巴布韦，并得出了如下结论：领导者应当避免形成专制、利己主义和急躁的风格。₈

原则13、原则14和原则15。我稍后在本书中分享的一些解释将强调最后三项原则的价值。

定制领导者的备忘录

这15项原则为“领导者的备忘录”提供了坚实的基础，在多数情况下适用于大多机构中的多数领导力时刻。然而，“多数”并不总是足够好。在不同的时代和背景下，我们都需要定制备忘录。关于这一点，最重要的分类标准有：公司、角色、地区、时机和个人定位。

公司。每个组织都需要自己定制一套备忘录原则。近年来，许多大规模的组织都已经建立了这样的列表。

例如，通用电气的“领导者的备忘录”，根据那些特别熟悉该公司的人士透露，主要包括以下几个方面：教他人如何领导自己的部门，围绕业绩作出艰难的——通常是痛苦的——个人决策，以及持续创新。相比较而言，谷歌的备忘录将更多地强调追求个人创造精神、保持小团队，以及通过一种新颖的方式来指导他人。对于一家主要的专业服务公司来讲，一份备忘录可能确定十几种特殊能力，在该公司看来，这些能力对其管理者而言都是至关重要的，其中包括：从客户的视角来看世界，热情地接触客户，以及与他们共事，以超越传统思维。

角色。针对不同的情况，我们需要在“领导者的备忘录”核心原则的基础上增加一些独特的内容。在原则制定方面，高级管理人员不同于基层管理者。反过来，他们也不同于公司董事长。

通过采访一百多名公司高管和机构投资人——作为以下研究的一部分，即两者如何共事，或者有时候如何相互争执——我发现了一项针对首席执行官的特殊要求，那就是，与最大的投资者建立熟悉的个人关系；阐明一种令人信服的、有关公司发展方向的愿景，以及一种具有说服力的、用以实现该目标的策略；促进公司季度和年度收入稳步增长。在一项关于公司董事长的独立研究中，我和一位专业同事了解到，许多董事长很重视与管理人员合作——而不只是监控，他们在董事会所保留的决策和委托给管理人员的决策之间确定了明晰的准则，并且在部署公司战略方面发挥着积极作用。

总之，一份为首席执行官们定制的“领导者的备忘录”包括：与投资者建立关系；给出一个使人信服的理由，说明公司将如何创造额外的股东价值；然后，实现季度和年度收入的预期稳步增长。相比之下，为公司董事长定制的“领导者的备忘录”可能包括这样一种能力：与公司高管建立合作关系，同时对其实行监督；对公司策略进行指导；在委托给他人的决策和保留的权力之间建立一条鲜明的分界线。₉

地区。对不同国家不同地区来讲，特定原则同样是至关重要的。与美国或巴西的基本原则相比，中国或印度所需要的原则肯定有所不同。

在之前引用的关于67个国家和地区的领导力风格的研究发现中，我们可以看到这一点：努力与他人相处，而不是仅仅指导他们，这在诸如美国这样的国家很受重视。相比之下，在中国，人们更多地强调隐喻、比喻等间接交流方式。₁₀

2007年9月，为了在印度的主要企业中寻求这种定制的原则，我和三位同事采访了来自印度100家大型上市公司（总共有150家）的高级主管。我们的其中一位受访者是塔塔集团监督机构塔塔圣子公司执行董事R·戈帕拉克里什南，该集团是印度市值最大的公司，其经营范围包括汽车、通信、咨询、饭店、能源、钢铁和茶叶。通过描述自己管理30多万名员工并创下相当于印度国内生产总值3%收入的经验，戈帕拉克里什南告诉我们，在经营企业的过程中，像他这样的印度高管不仅采用了许多西方的领导力原则，而且还明确接受了一些印度品质。

据戈帕拉克里什南观察，对印度管理者而言，“他的知识传统，他的y轴，反映了英美特征，”但是，“他的行动矢量，他的x轴，却体现了印度精神。”许多“国外人士来到印度”，他说，“他们与印度管理者交谈时，发现印度管理者非常善于表达和分析，且很有头脑。因此，他们无论如何也不能理解，印度管理者为什么无法按照分析规定做一些有关（计划）的事情。”他得出的结论是，印度商界领导者有着“英国式的思维”，却“以印度的方式来行动”。

不论在美国还是在印度，之前总结的这类核心领导力原则大致相同。我们已经发现，而且我也相信，对于在所有主要经济体中运行业务的公司来说，这些原则都是至关重要的。无论在哪里，公司领导者都注重开发公司策略和激励员工，这两个方面都在y轴上。然而，我们关于印度高管的研究同样揭示了一个问题，那就是，他们普遍接受的4项特殊原则都位于x轴上，构成了一种在这片次大陆上领导企业的“印度方式”：₁₁

■ 与员工进行全面沟通。印度企业的领导者把他们的公司看作有机企业，在这里，维持员工士气和创建公司文化都是基本义务。员工被看成是需要开发的资产，而不是需要削减的成本。

■ 应变能力和适应性。应变能力也是“印度方式”的核心。在一个复杂多变、缺乏资源且充满烦琐程序的环境中，企业领导者学会了依靠自身的智慧，来规避反复出现的无数障碍。

■ 创造性价值主张。考虑到巨大而竞争激烈的国内市场，印度企业管理者势必学会了创造价值主张，以满足挑剔的消费者的需要，并以此产生极端的有效性。

■ 广泛的任务和目的。印度企业领导者特别强调个人价值、发展前景和战略性思维。他们不仅为企业成功，而且还为家庭繁荣、区域进步和民族复兴感到骄傲。

时机。定制“领导者的备忘录”的要求同样适用于时机。与稳定时期的要求相比，变革时期的关键问题至少存在部分区别。和经济繁荣时期所需的一系列原则相比，困难时期的需求也有所不同。在一个组织的成长历程中，独特的原则也许对不同阶段的领导都同样重要，从创立和快速发展时期到突如其来的紧缩或并购。

例如，学者约翰·科特和顾问丹·科恩就领导组织变革提出了一种八步模板——对于领导变革的人而言，接受这些备忘录原则将是一种明智的做法，其中包括创建一个让人信服的变革理由，以及一些为更大的变革铺平道路的细小步骤。每个步骤都要求形象的描绘，比如，直接从苦恼的客户那里听取意见，以便搭建一个变革的“燃烧平台”。₁₂

相比之下，关于在急剧走下坡路的情况下领导企业的做法，有一项关于2008~2009年金融危机时期美国大公司的研究，研究中有一份定制的备忘录可以供我们参考。在2009年金融危机高潮期间，我和两位同事一起采访了14名来自美国主要上市公司的首席执行官。我们向他们提出的问题是，雷曼兄弟（Lehman Brothers）、美国国际集团、美林证券公司（Merrill Lynch）及其他金融公司的失败带来了前所未有的裁员、无薪休假和解雇，在这样一个时期，对于公司的领导力来讲，什么才是至关重要的。

受访者还包括杜邦（Dupont）、诺斯罗普格鲁曼（Northrop Grumman）、宝洁、3M、旅行者集团（Travelers）和泰科（Tyco）的首席执行官。尽管每个人都强调了自己公司所独有的步骤，但是，多数人也强调了这八项附加原则。例如，其中一项是把额外的时间和注意力投入到公司客户身上。正如宝洁公司时任首席执行官阿兰·乔治·雷夫利所说：“我会给其他人上一堂关于如何在艰难时期管理企业的课，那就是，和你的客户保持密切联系。”另一项原则是，迅速意识到残酷的现实并做好纠正措施，正如泰科的首席执行官艾德·布林（Ed Breen）所描述的：“你必须尽快获得尽可能多的数据。但是，你将永远无法获得所有这一切——因此，你需要迅速作出决策。”正如这组首席执行官所阐述的，紧迫时期独特的领导力原则包含了以下几点：重申使命，但也面对现实；保持对经济复苏和未来的信念；将精力集中在你可以控制的事情上。₁₃

对于领导其他类型的机构来讲，还需要其他一些定制的原则，从高等院校和非营利组织到宗教运动、学校系统、体育团队、社区服务、微型金融机构以及诸如联合国这样的机构。₁₄就领导方式而言，上至高级经理和董事，下至同行和合伙人，包含特定任务的备忘录同样发挥着至关重要的作用。₁₅

个人定位。对每一位管理者而言，尽管这些定制的核心原则构成了“真北”，但是，每份“领导者的备忘录”也必须按照每个人的个人定位来定制。不存在两种完全相同的领导位置，而且，在领导力的执行方面，也不存在任何两种要求完全一致的情况。为了便于说明，以下给出三份根据个人定位而定制的备忘录。

■ 巡逻。2009~2010年，一位指挥官为自己在阿富汗带领的步兵连队创建了一套备忘录，并将其命名为“战术标准操作程序”。它们涉及军官在实战操作的不同时刻需要采取的行动，从侦察和露营到升级军力和医疗保障。例如，“巡逻队长备忘录”的要求是，在开始巡逻之前，士兵必须从他们的指挥官那里获得一项明确的任务声明；不仅要确定一条主要路线，而且还要确定一个备份行程，以防遭受敌方炮火袭击；提前与那些可能被召去提供防空兵或炮兵支援的人协调。美国军官创建了一个网站，以便收集和分享许多这样的领导力指南，它们都来自那些正在前线服役的人。₁₆

■ 消防。美国林野消防服务部门为努力对抗森林、草地及其他林野火灾的团队创建了一套备忘录。其中一份备忘录要求火场指挥员在开展火灾扑救之前，对三个问题作出肯定回答：针对可识别的危害，控制是否已经到位？鉴于预期火灾行为，有计划的策略是否合适？对于一些明确的指令，消防员是否已经接受和理解？同样的，纽约市消防部门也为负责重大事故的官员提供了13份备忘录，其中包括一份“求救信号备忘录”，它要求停止所有不相关的双向无线电通信，建立一个集结待命区，并根据需要征募牧师。₁₇

■ 销售。微软的两名销售经理把一位飞行员的飞行前备忘录改编成了一份售前备忘录：在电话营销之前，他们会邀请所有预期参加会议的谷歌代表，把他们的两分钟开幕致辞提交到存储器，而且还会聆听会议，以便了解与会者的性格和公司策略。₁₈

检查领导者的备忘录

总的来说，对管理者而言，定制核心的“领导者的备忘录”应该作为一种有用的起始基础。但是，在一个动态的世界里，这些原则在经过反复测试和频繁提炼之后总会变化和改进。有时候，认真评估领导力原则甚至可能要求进行一次令人吃惊的“重新布线”。

例如，谷歌的人力资源管理者已经预料到，拥有技术专长将会是领导公司的一个重要原则。然而，在测试什么对员工最有效这个问题上，谷歌研究员发现，其他7项领导能力的影响更大，包括阐明一种策略和促进他人职业发展的能力。₁₉

我和两位研究员同事一起研究了一家大型金融服务公司的一个主要部门的领导力，并从中发现，在该公司，某些定制的、被人们认为是最重要的备忘录原则需要进行修订。我的一位同事采访了一个近4 000人的部门的所有高管，并且从这些采访中确定了200种截然不同的能力，至少在有些银行家看来，这些能力对领导运营是有价值的。随后，当他让这些部门领导对200种能力进行排序时，银行业高管们一致将其中39种排在首位。

接下来，我们这位同事采取了两个附加测试步骤，却得出了让人吃惊的结果，即该部门“领导者的备忘录”的重新组合。首先，他让这些领导者的同行、直接下属和上司根据设定的39种能力对每个领导者进行评估。其次，通过对这些领导者一年以后的财务业绩进行观察，他了解到，他们的业绩取决于他们是否能够鼓足干劲，向那些给他们做报告的银行家看齐。

在掌握这样的数据之后，我们发现，在这39种已确定的领导能力当中，只有9种对银行业领导者的财务业绩有重要影响。有些能力曾受到高度评价，例如，对公司的成功作出承诺，建立一种以团队为基础的销售文化，以及精简销售程序。可是，当我们运用基线金融测试时，这些能力就消失了。不足为奇的是，银行部门后来将其领导力发展项目的重心放在一份定制的“领导者的备忘录”上，其中包含了真正起到作用的9项原则——包括个人指导和激励前线银行家——而不是其他30项原则，即银行最初期待的一种激进的重新配置。₂₀

系统的研究并不总是确认现状，或者甚至是人们直觉上所接受的东西。有时候，一种严格的审查可以用来推翻或改变传统的、也许过时的智慧。因此，检查“领导者的备忘录”对于确认、发展和修正其中的原则都是弥足珍贵的。

激活领导者的备忘录

假如一个医生经常不能确定手术室里躺着的患者确实需要手术，以及对将要进行的手术操作没把握，你敢让这样的医生来做外科手术吗？或者，假如一个飞行员经常不检查风速、飞行计划及所有其他可确保成功起飞的重要元素，你愿意与他一起飞行吗？

显然不会。医疗中心通常要求医生在开始手术之前浏览一份详细的备忘录。全世界的民航当局也都要求飞行员在起飞之前做同样的事情。实际上，在许多较新的客机上，直到备忘录上的程序经过电子确认之后，一个商业飞行员才可以运用控制装置。当然，错误仍有可能在手术室里和跑道上发生，有时还很严重，但是，因为备忘录上的每个项目都非常关键，所以，执行所有项目是避免遗漏任何项目的切实保证，关于这一点，阿图·葛文德（Atul Gawande）的《备忘录宣言》（The Checklist Manifesto）和最近的相关研究已经作了清楚的说明。₂₁

令人惊讶的是，那些处于领导位置的人却往往不能以同样的标准要求自己，我们把飞行员或外科医生的认真视为理所当然，但是，我们自己在审核一个类似的备忘录时，却经常让自己轻易过关，殊不知，一份完整的领导者的备忘录对于很好地管理一个企业是至关重要的，甚至有时能拯救一个企业。

如果管理层的薪资水平能在一定程度上直接与两个方面挂钩，即创建一份个性化的“领导者的备忘录”并经常运用——就像飞行员必须在浏览一份备忘录之后才可以进入下一个飞行阶段——那么我敢肯定，在企业领域内，拙劣的起飞和着陆及飞行中的故障发生将会少很多。但是，如果没有权威机构或设备让企业管理者坚持使用“领导者的备忘录”，那么，他们就必须加强自身的自觉性。

为了使应用程序能够正常运行，管理者必须努力克服许多可预测和可预防的行为失误。其中最重要的一种失误是，知道应当做什么，但后来却未能做到。研究者杰弗里·普费弗和罗伯特·萨顿称之为“知行差距”。即使是一份最好的备忘录放在那也不会有价值，除非我们经常将它激活，并用以指导领导者的行为。对于许多管理者而言，能够这样做习得的而不是天生具有的能力。₂₂

通过阐释学术研究和对组织领导者的采访，我发现，管理者通常采取6种途径帮助他们激活“领导者的备忘录”：

（1）研究领导力时刻。

（2）寻求培训和指导。

（3）接受紧张的体验。

（4）对个人领导力时刻进行回放评估。

（5）忍受压力极大的领导力时刻。

（6）经历其他人的领导力时刻。

1. 研究领导力时刻

学习运用“领导者的备忘录”的第一步，即成为一个在领导力方面能够进行自我指导的学生。这种学习可以有多种形式：阅读领导者的传记、观察领导者的领导方式及参加领导力发展项目。关键是了解他人如何能做到一份完整的备忘录中的所有要求，或者知道他们还有哪些方面做得不到位，这通常是对自己的一种有力提醒。你还可以检查自己是否遵守了所有的必要原则。例如，在我的领导力培训项目中，我通常会描述一些消防团队的经历，指出他们的指挥官是怎样因使用不完善的备忘录而招致灾难。

我还经常使用下面这个来自制药行业的例子，在我之前的研究中，它揭示了一份“领导者的备忘录”所具有的价值。₂₃

默克集团是一家大型制药公司，总部设于美国，该公司的研发部（R&D）主任曾经面临一个关键决策的制定问题。一位科学家建议开发一种药品，用以对抗一种叫做“河盲症”的可怕疾病。当时，成千上万人失明，还有 2 000万人面临失明的风险。由于新疗法将对现有的默克公司（Merck）产品进行改良，因此，投资决策的制定可能看起来很明显——然而，事实是大多数受害者都居住在尼日利亚农村及非洲西部贫困地区。即便这种药品投入开发，无论其恢复视力的效果如何，他们都完全负担不起。对于默克公司这样一家商业企业而言，如果新创一种疗法，可能面临这样一种压力：药品生产出来后，还要配送给居住在非洲偏远地区的数百万受害者，这期间所产生的费用将都必须由该公司自行支付。₂₄

对于负责一家上市公司短期业绩的任何人来讲，这可能都是一个不切实际的想法。但是，季度和年度收益仅仅是研发部主任优先考虑的问题之一。为了公司的利益，他还需要有长期战略性思维，这就让他把注意力集中到了扩大未来几年的收入来源上。这种思路还让他得出这样的结论：尽管这种药品一旦开发出来，默克公司就必须将它放弃，但是，该公司仍将获利。鉴于在医生和监管者心目中的较强声望、招募顶尖科学家的新能力，以及在尼日利亚这样的国家所具有的新品牌认知度——在这里，人们将会把默克公司的慷慨长久铭记在心，该公司很可能得到更多收获，且不只是弥补因生产一种没有客户负担得起的药品而带来的直接损失。

在均衡关注短期回报和长期收益，并把这作为自己战略思维的备忘录原则的一部分之后，这位研发部主任决定投资这种恢复视力的产品。尽管这在短期内确实会付出高昂的代价，但事实证明这是一种幸运。许多年之后，当该公司为其研发项目物色科学家时，其当初自费对抗“河盲症”的历史最终成为一种有力的招聘工具。默克公司这种看似“赔本赚吆喝”的决策还帮助其跻身于《财富》杂志美国年度最受尊崇的公司行列，并且成为一直以来的赢家。在未来，尼日利亚1.4亿人当中有相当一部分可能会优先选择默克公司的产品，而对其竞争对手的产品关注较少，因为，当他们约有1 000万同胞遭受“河盲症”侵袭时，该公司为他们免费配送了这种药品。尽管默克公司当时并没有明确遵从某份“领导者的备忘录”，但是，该公司的成功表明，一种有序的、基于原则的方法是有效的。

2. 寻求培训和指导

有些人可以就你的领导能力提供合理而精细化的建议，在这些能力当中，有些是你已经表现出来的，有些则尚且需要更好地表现。请你从他们那里征求个人反馈。如果你不知道自己要做什么，这将是一个难以纠正的问题。

3. 接受紧张的体验

在你的舒适地带以外要求和接受一些新的责任。通过尝试新领域并体验它们可能带来的挫折，即使你始终如一地运用自己的“领导者的备忘录”，你也会逐渐察觉到其中的不足。例如，在开创某项事业的最初几年，如果未能做到发展战略思维和尊重同一屋檐下的人，我们还没有那么明显的感觉，但是，随着责任范围的扩大，不同的经验通常会强化运用这些原则的需要，尤其是在一个人看到不去这样做的成本之后。

4. 对个人领导力时刻进行回放评估

回顾一下刚刚所采取的领导力行动，问问哪些产生了效果，哪些还没有起到作用，甚至哪些是从“领导者的备忘录”中遗漏掉的。中国计算机制造商联想的成功，这样的回放评估功不可没。自该公司于1984年成立以来，首席执行官柳传志和他的高级助理每周末都要评估他们前五天的决策，并希望以此确定他们哪些方面做得比较到位，哪些方面还存在不足，从而避免重复之前做得比较差的地方。通过这样的持续运用，柳传志创建了一份“领导者的备忘录”，这帮助他的公司于2005年收购了IBM个人计算机部门，并在自此以后的几年内一跃成为全球第四大计算机制造商。₂₅

5. 忍受压力极大的领导力时刻

要将一次令人寒心的经历转化成一次学习机会。不论挫折还是成功，我们从中学到的东西通常一样多——相较于成功，我们有时从挫折中学到的东西更多——而且，如果你坚定不移地从错误中学习，那么，当你下一次必须运用“领导者的备忘录”时，你就会在该方面做好更充分的准备。这在一定程度上解释了思科系统的约翰·钱伯斯（John Chambers）为什么会成为硅谷任期最久的首席执行官之一。钱伯斯于1995年接掌思科，掀起了20世纪90年代后期互联网行业的浪潮，从而使他的公司成为了世界上最有价值的实体之一，其市值飙升至5 000亿美元以上。然而，十年之后，当互联网泡沫破灭时，思科从非凡的增长转变成了惊人的收缩。思科最终幸存了下来，钱伯斯认为，该公司在接下来十年内的大部分成就应归功于他之前所学到的东西，当时，他觉得自己就像是在攀越冰峰。₂₆

6. 经历其他人的领导力时刻

最后一步是，当我们需要运用“领导者的备忘录”时，通过他人的经验或者自己直接经历一个领导力时刻。当你在一项严峻的领导力考验中处在别人的位置时，或者在微观世界中重复这样一个时刻的时候，你将会更好地理解何时及如何调用“领导者的备忘录”——也会更加强调这份备忘录中可能仍缺乏的东西。要想了解某项关于领导力时刻的研究如何能影响到“领导者的备忘录”的形成，请继续读下去。

领导力的失败：AIG管理不善的风险

当“领导者的备忘录”不存在，或者没有人试图对其进行全面运用时，会出现怎样的情况呢？有时候，这种可能性很小。因为每个管理者都懂得宣泄和减压，所以有时候得过且过就很好。但是，如果领导者毫无准备，且仓促应对并不管用，在这种情况下，风险越高，结果越可怕。美国国际集团2008年的金融危机即是这种情况。

自1919年成立以来，AIG只换过三位首席执行官，在他们的领导下，到了2007年，该企业已成为世界上最成功的公司之一。该公司拥有10万多名员工，年度收入超过1 000亿美元，在《财富》500强名单上位列第十，超过了高盛集团，并且与花旗集团相距不远。AIG已成为确定道琼斯工业平均指数的30家蓝筹股公司之一。

金融产品部门（AIGFP）是AIG新成立的一个小部门，它曾是推动该公司上升的一个关键因素。AIG的首席执行官于1987年创立了该部门，以响应日益增长的防范债务违约需求。此前，其他金融机构一直在迅速扩大其所持有的债务，而AIGFP却站出来为他们的失败承保。客户收到的承诺是，AIG将会让他们在证券违约方面免受损失，从汽车贷款和信用卡应收款到次级抵押贷款和信用违约责任。

起初，AIGFP收取的费用相对较少——在某些情况下，保险费率仅为每年0.02美分/美元——但是，在这种政策下其获得了数十亿美元，事实证明这是一个有利可图的生意。一开始，金融产品部门的业绩增长较慢，截至1999年，也就是在该政策投入使用的十几年之后也只占AIG营业收入的4%。尽管如此，在接下来的六年内，AIGFP的股份激增至母公司营业收入的17%。在仅有不到400名员工的情况下，AIGFP最终担保了超过1.5万亿美元的信用违约责任，其中包括大约580亿美元的住房抵押贷款证券——其总价值相当于法国GDP的一半以上。₂₇

AIGFP虽然收入增长迅速但风险似乎微乎其微。2007年，AIG的首席执行官向一组投资者报告说，该公司的风险指标“非常可靠”，可以为管理人员提供一种“层次很高的舒适感”。AIGFP的主任确认了这样的承诺：“我们相信这是一个赚钱的投资组合”，而且，“我们使用的模型比较简单，它们很具体，且极度保守。”他还补充说企业风险是可以接受的：“毫不轻率地说，在任何理性范围内，我们甚至很难看到有在任何交易中损失1美元的情景。”₂₈

在构建业务的时候，AIGFP的高管认识到，他们之所以能够以一种竞争费率承担大型债务投资组合，一部分也是因为他们的母公司持有AAA信用评级，即最高评级。这种评级仅仅授予少数企业，因而，事实证明这是它的一个宝贵优势。在当时的通行惯例下，由于拥有AAA级地位，AIGFP没有义务预留出用以履行其义务的现金和资产。因为，虽然一项投保债务出现违约，该公司应该付款给它的客户，但是通过使用历史数据，高管们计算出，他们可以很容易地筹集到所需的现金，以弥补在任何特定时期内出现的数额相对较小的损失。而且，AAA评级也向顾客提供了保证，使他们相信AIG确实能够承担这些责任。

然而，事实证明，这样的预测危害极大。2008年9月15日，投资银行雷曼兄弟破产，自此以后，机构投资者和评级代理机构把注意力转向其他公司，看看它们是否持有大量恶性的、曾将雷曼推向边缘的次级抵押贷款。他们发现AIGFP就存在这样的问题，于是在9月15日，一家主要的评级代理机构将AIG降为A–级。按照行业惯例，如果承保企业的评级仅为A，该企业就需要提供抵押品，因此，这次降级引起了轩然大波，客户纷纷要求AIGFP拿出大量抵押品，其价值大约是180亿美元。这一切仅仅发生在雷曼破产后的几小时内——雷曼是因诸如巴克莱银行、德意志银行和高盛银行之类的银行业巨头而崩溃的。₂₉

投资者急忙出售他们的AIG股份，一天之内就让该公司的股票下跌了60%。由此产生的信用问题提出了一个要求，即AIGFP还要另外拿出150亿美元。为了满足激增的抵押品需要，AIG于2008年9月17日被迫从一项前一天晚上设立的美国应急基金中取出280亿美元。接下来损失进一步增大：到9月底损失了320亿美元；到年底又损失了610亿美元，成为企业历史上最大的年度差额。美国最终注入 1 700多亿美元来拯救该公司，并控制了其将近80%的股份。

如何解释这一触目惊心的崩溃呢？2008年，不良市场力量确实对其产生了影响，而在这之前，反常的好时期亦是如此。莫里斯·格林伯格担任领导的时间很长，一直持续到2005年，在此期间，该公司不止一次地发现其进入世界风险市场的优势，从俄罗斯贸易保险到尼日利亚石油，而其他企业却没有发现。战略上的足智多谋和大胆的扩张已经让公司入选为道琼斯30种工业股票和财富10。但是，不论形势是好是坏，高层管理人员都有责任对其进行预测，通过这一途径，一份完善的“领导者的备忘录”确实可以预先阻止或大幅度减少AIG的失败。

例如，格林伯格和他的继任者曾对设在伦敦的金融产品部门进行了拓展，但事实证明，这种做法使部门的控制程序变得过于冗长，尤其是考虑到该部门的攻击性本能已经如何备受AIG高管和董事会的福佑。AIGFP员工报告说，公司首席执行官对他们部门主任的监督相对较少，同样，董事长对首席执行官的监督也十分缺乏。而董事会的有限警惕性又可能源于AIG当时相对薄弱的治理。在这次失败之前不久，一家治理评级机构差点将AIG的管治评为不合格的D级。₃₀

曾有人反复警告公司领导者，他们的金融产品部门正在承担一些异常风险。比如，一家联邦监管机构于2005年向AIG董事会报告说，他们发现：“AIGFP在以下几个方面存在缺陷：关于复杂事务的文件、关于账目的政策和程序、压力测试、关于风险承受力的交流，以及该公司的权力结构组织、信用风险管理和测量。”2007年，监管机构又回来了，这次他们发出的警告是，次级抵押贷款的危险正在不断增加，同时，他们还坚持认为董事会应当加强对AIGFP的内部控制。2008年，AIG的外邀审计师从该公司的大量会计实务上挑出了毛病。₃₁

我们很容易理解该公司的首席执行官和部门主任为什么很少关注来自监管机构、审计师及市场本身越来越明显的警告。AIGFP就好像是一颗流星，其迅速扩展在很大程度上归因于其母公司的业绩和全面而有保证的年度奖金。我们从研究中得知，公司的成功可能导致其过度的自信和风险行为，而且，从人类本性来讲，我们不愿意对礼物吹毛求疵。此外，从习惯上讲，强劲的增长引起了对潜在风险的不切实际的评估，特别是一些可能最终带来灾难的低概率、高影响力的威胁。₃₂

然而，既然这实际上是一种带有明显标记并且可以预测的人类行为路径，那么，AIG领导力的责任之一就是，在这种行为缺陷可能对企业造成严重破坏之前认识到它们。如果AIGFP主任没有注意到过度风险的预警信号，这项责任就落到了他的上司，即AIG首席执行官身上。如果首席执行官也不能预测前夕风暴，董事会就有责任防止其过度乐观。不论在哪个层面进行干预，都有可能帮助阻止一场历史性的灾难，而在每个层面都缺少这种干预的情况下，灾难的发生几乎是确信无疑的。

从这个故事中，我们很容易得出“领导者的备忘录”中的第13项原则。它将帮助领导者放宽视野，而不是局限于繁荣时期的快乐感受，以便他们能够专注于指导一个企业，使其顺利度过兴盛时期及其前期的艰难岁月。

13. 抑制过度乐观。制止成功的傲慢，关注潜在威胁和尚未解决的问题，并预防管理者从事无保证风险活动的倾向。

领导力的成功：救援智利矿工

如果说AIG崩溃的故事讲述了一场灾难，那么，2010年救援33名被困智利矿工的例子则恰恰与之相反，这是一个彻底胜利的故事。不管结果如何，我都认为应该仔细研究领导力，同时考虑到其最坏和最好的情况，这是新见解的一个重要来源，可以让我们了解一份完善的“领导者的备忘录”的关键所在，因此，救援智利矿工确实是近年来可用的最佳实例之一。它强化了坚持使用作为行动纲领的“领导者的备忘录”的价值——还强调了核心备忘录的另一项原则。₃₃

在智利最大的零售连锁店桑科萨集团（Cencosud）担任首席执行官时，劳伦斯·戈尔本取得了不凡的成就。这家企业拥有1万多名员工，年营业额可达100亿美元。2010年年初，智利新选举的总统塞巴斯蒂安·皮涅拉让戈尔本担任国家矿业部长，与他一起工作。随后，他们于2010年3月11日一起就职。₃₄

起初，他也犹豫要不要接受政府部门的职位，毕竟他没有任何关于该行业的经验，但戈尔本相信自己在管理方面的能力一定能弥补他在技术方面的缺乏。矿业部是“我可以贡献自己管理技能的地方”，他曾向自己的家人解释说。如今，要是没有那次矿工救援事件，他的管理能力将表现在承担33名矿工被困的责任。“尽管我没有矿业方面的从业背景，”戈尔本解释说，“且我也质疑自己在矿产行业能做什么——鉴于问题的重要性，我不知道自己在这次救援中能帮些什么忙——但是，我知道我必须在场。”然而，要做到这一点，也是很不容易的。₃₅

在塌方发生两天后，戈尔本到达圣荷西矿场的灾难现场，尽管还不确定自己应该扮演什么样的角色，但他决定亲自去看看情况。那天晚些时候，一支救援队从矿井深处返回，据他们报告，整个矿井已经变得很不稳固，其中大部分区域已不能安全通行，更别说下到大约2 000英尺的深度去救援被困矿工了。救援队的一个成员跟他说：“他们一定已经死了，即使现在还活着，也很快就会死去。”

为了保持透明性，戈尔本决定立刻向矿工的亲属公开这条令人痛苦的消息，此刻，他们都已经汇聚在了矿井入口处。但是，当他公开这个令人沮丧的猜测之后，他注意到其中一名被困矿工的两个女儿立刻哭了起来，其实就连他自己也没能控制住感情，一度无法继续说下去。“部长，您要坚持住，”其中一个亲属大声喊道，“您必须给我们力量！”对戈尔本而言，这成了一个转折点。与矿工的家属会面之后，他不再犹豫自己和智利政府是否应该对救援行使直接权力，即使这次事故发生在一个私营矿场——尽管国家高级矿业官员过去事实上从未对一次矿难救援承担过全部责任。

在采取直接控制之后，为了确定矿工的位置，戈尔本决定发起一项计划，即钻一些5英寸的孔。在不清楚矿工确切位置的情况下，这样的钻孔技术通常需要7度方差的对准容忍度，这足以错过矿工的避难所，即使其位置已经确定。在进入零售业之前，戈尔本是一名训练有素的工程师，但尽管如此，他还是很快看到，这次救援工程的挑战远远超出了他的能力。“我意识到，我们在技术方面并没有所需要的领导力，”他坦言道，“我不能提供那种领导力。尽管我是个工程师，但是我没有任何矿业方面的技术知识。”

随着志愿者不断涌入现场——约有20个组织承诺提供帮助——一系列救援方案开始出现。面对蜂拥而至的人流，戈尔本决定找一批拥有技术知识和信誉专家来处理现场。“这里有太多的声音，”戈尔本抱怨道，“但现场却似乎没人有足够大的本事来切蛋糕。”当来自智利国有铜矿公司具有丰富经验的工程师到达圣荷西矿场时，戈尔本明确跟他说：“你必须负起责任来！”

与矿工家属沟通是一项挑战，他们强烈要求必须定期发布最新消息，并以最快速度对矿工进行救援。“我们决不放弃，”他们的一位发言人说，“我们要见到最后一名矿工被救出！”他们的怀疑态度明显，情绪十分激昂。各种横幅在家属营地上方挥动，上面或写着“爸爸，我们在等你”，或写着“儿子，我们在这里”。另一位专家是一名心理学家，也是某个国有矿山的安全负责人。戈尔本让他负责安抚矿工亲属，以及协调前来帮忙的组织。

政府对于救援行动也持摇摆态度。许多官员提出疑问：国家承诺这样一个最终很可能以大悲剧收场的行动是否明智。如果戈尔本没有参与进来的话，矿主将会为这次灾难的后果承担大部分责任，然而，一旦他作出承诺，国家就不可避免地要予以分担，甚至要承担大部分的责任。为了让圣迭戈官员克服规避风险的心理，也为了让政府动员民众群策群力，戈尔本把这项任务交给了一个社会关系良好的政府内部人员，即智利内政部的内阁首席。

为了凝炼他的团队，戈尔本没有让矿主在救援中扮演任何角色。他在努力保持自我镇定的同时，还设法让那些专家保持专注——镇定是领导者的需要，集中注意力是因为有人处于危险中。团队成立后，他面临一项决策，为自己作出决策：他应当提前参与这些生死攸关的决策，还是应当把它们留给自己团队的专家呢？他担心，如果没有自己的参与，决策可能会出错；但是，他同样害怕，如果自己作出了最终决策而随后的救援却受挫或失败的话，人们可能会反应强烈。他害怕别人事后问他，既然对工程技术了解甚少，为什么还要掺和进来。

戈尔本决定运用一些过去在生意上行之有效的管理方法。他请求团队成员给予指导，并就技术方面的基本原理向他们征求建议，他自己也没有怠慢，而是参与决策全程。“这也是我通常的做法，”他解释说，“那就是让专家说话。”他确信，自己的直接报告可以为他们即将实施的策略提供令人信服的理由。“依照我的风格，”他说，“我开始提一些问题。”但是，他仍然为自己保留了最终决策的权力。

戈尔本所有行动的重中之重，就是与时间赛跑。他觉得，若有矿工幸存，其将面临食物缺乏的问题，生命仍将危险。这位矿业部长为此制定了一个复杂的策略，即同时采取多种同步措施到达矿工所在位置，然后将他们解救出来。起初，为了确定矿工的位置，他们在地面至少钻了10个5英寸的孔，在塌方发生15天后，一台钻孔机才终于穿过矿工避难的小洞。当钻头被收回地面时，上面系着一个用红色颜料写的字条：“Estamos Bien En El Refugio los 33”（我们在庇护所状况良好，总共33人）。对矿工家人而言，这是一个欢呼的时刻；对戈尔本来讲，这意味着一次人生顿悟，也是他人生的一个转折点。

戈尔本和他的团队立刻专注下一步任务：把矿工救出来。在审查了大约10项不同的救援计划之后，他们把注意力聚集在了其中三项上。就开挖通往矿工避难所成年人宽的竖井，每项计划要求一种方法，由于仍需要与时间赛跑，戈尔本力排众议，决定三项计划同时进行。

33天后，其中一项计划先于其他两项取得成效，竖井终于挖成，矿工乘坐一种由缆索拉动的小舱，一个接一个被拉了上来。10月13日，轮班主管——最后一个救上来的被困矿工——出来迎接他的儿子时，向智利总统报告说：“正如我们之前所约定的那样，我把这班矿工交还给了您。”戈尔本与总统一起见证了这个辉煌的时刻。

总统皮涅拉回答道，“我很高兴收到你这班矿工，因为你履行了自己的职责，像一名优秀的队长那样坚守岗位到最后。”然后他补充道：“自此之后，你会变得不同，智利也会和以往有所不同。”当最后一名矿工上来时，一组救援人员还在避难所，他们亮出一块标志牌，上面写着：“智利已完成任务。”全世界万千电视观众见证了这一幕。

在这次救援中，戈尔本几乎用尽了所有“领导者的备忘录”原则。他利用战略的眼光传达他的指令，尊重团队成员，激励基层员工，亲临第一线，即使没有政府的简短声明让他这样做，他也极度负责。他利用自己的管理经验对这项任务进行了最佳定位，并最终取得了胜利。

但尽管如此，就像AIG的灾难经验一样，智利胜利的经验涉及了另一项“领导者的备忘录”原则：建立一个多元化的一流团队。

14. 建立一个多元化的一流团队。领导者需要承担最终责任，但是，领导力同样是一项团队运动，需要一批能够共同应对所有挑战的队员一起参加才能发挥最大作用。

领导者的备忘录的维护

动荡时期，组织领导力的影响最大。当市场可以预测，变化没有出现时，领导者还可以随波逐流，至少暂时可以。当不确定变成一种常态，动荡也越来越普遍时，一份“领导者的备忘录”就变得举足轻重了：当下即是如此。₃₆

因此，为了应对当下的各种问题，我们广泛收集核心领导力原则，它们来自见识广博的观察家、学术研究者、发展项目、领导者的评估以及项目参与者。在这个过程中，我们发现了一套至关重要的、涵盖所有来源的技能组合，其中包括这样一些能力，比如，用战略的眼光去看问题、采取果断行动，以及采取令人信服的交流方式。用这些核心训词武装自己之后，我们还看到，有针对性的原则对于下述情况尤其重要：领导特定的组织，在这些组织中扮演不同的角色，在不同的民族背景下经营公司，以及面对多变的市场环境。例如，印度公司的领导力要求我们更加注重广泛的使命和社会目标，而在西方国家，这种现象并不常见。最后，我们考虑了在一个人周围的世界里定制“领导者的备忘录”的需求。对于一个伊拉克士兵来讲，一些附加原则是必要的，它们不同于微软销售员或纽约消防员所必需的那些原则。

要创建因任务而异的核心备忘录，系统的测试和频繁的修正是接下来的关键步骤。例如，就一个金融服务企业来说，尽管许多领导力原则在一些资深银行家看来是至关重要的，但是，如果我们仔细研究的话，就会证明它们并不会产生多大效力。

当然，即使理解了一份“领导者的备忘录”的价值，也不能保证这些原则将得到应用。为了弥补知与行之间的重要差距，6种学习途径的价值已得到证明：自主学习领导力时刻、培训和指导、体验紧张、对个人领导力时刻进行回放评估、体验压力极大的领导力时刻，以及观察其他人的领导力时刻。在充满不确定性和变化的时期，通过实践这种多层次的方法，个人将会更加得心应手地运用他们自己的“领导者的备忘录”。

然而，为了实现最大限度的可持续性，一份“领导者的备忘录”必须是动态的、有适应力的，而不是静态的或固定的——必须不断更新，以反映新的形势和积累的经验。通过反复研究某些经验，例如AIG的失败和智利救援行动的成功，一份“领导者的备忘录”应当变得越来越以实情为基础，其覆盖范围也应该更加完整。

对领导者而言，一份备忘录肯定不能取代理解和判断，它最多相当于飞行员用来驾驶飞机或者外科医生用来对病人成功进行手术的备忘录。“领导者的备忘录”仅仅就是一个触发器，因此，和完整性一样，简洁性也是至关重要的。备忘录的运用完全取决于其持有者所作的承诺：在备忘录将会产生深刻影响的时候对其进行创建和使用。了解备忘录原则可能产生的效力，应当是确保其运用的所有激励因素。

第15项原则

在本书中，我已经强调，这里所介绍的大部分核心原则适用于大多数情况。只有第15项原则，适用所有情况——倘若没有这一条行动训词，“领导者的备忘录”就不应该被认为是完整的。

让我们重新回顾一下本书开篇的一个场景，但是在这之前，我们需要把时钟拨回到1861年4月12日。那天凌晨4：30的时候，南卡罗来纳州的叛军在查尔斯顿港的一个联邦要塞点燃了战火。驻军指挥官放弃了这个要塞，他的军队无人伤亡；尽管与随后将要发生的事件相比，这只是一次小冲突，但是，萨姆特堡的这次事件却成了一场为期4年的内战的开场序幕，这场内战造成62万多人死亡。₃₇

双方都有成千上万人挺身而出，其中包括一位缅因州居民，他的名字叫约书亚·劳伦斯·张伯伦，是鲍登学院的一名教授。从陆军中校升到少将，这一路走来，他将看到弗雷德里克斯堡、葛底斯堡和彼得斯堡战役中的各种战斗场面。1865年4月9日，当罗伯特·李的北弗吉尼亚军团在弗吉尼亚州的阿波马托克斯向联邦军投降时，张伯伦就在波多马克的联邦军团中。

尤利西斯·格兰特将军代表联邦政府接受了他们的投降。为庆祝这一时刻，他下令于4月12日举行一个后续仪式，届时将有4 000多名联邦士兵列队立正站在演练场的一侧。稍后，李的战败步兵团将走向演练场，把他们军团的旗帜和武器放在一位负责仪式的联邦政府军官脚下。为了将这次场面编排和主持得有声有色，格兰特对张伯伦委以重任。

4月12日，也就是叛军在萨姆特堡开火的四年之后，当南部邦联的第一旅向联邦军团靠近时，张伯伦下令吹响号角，意思是让联邦士兵“携带武器”——士兵们右手握着步枪，枪口与肩部垂直，以示尊重。联邦士兵和南部邦联士兵都明白这种姿势的含义，因为他们有着相同的军事传统有着相同的来源。

一位名叫约翰·B·戈登的南方将领在南部邦联军队前面不远处骑马路过，他很欣赏张伯伦的士兵在反叛军的耻辱日向他们摆出的尊重姿势，于是命令他自己的军队也以同样的姿势回敬联邦士兵。正如张伯伦本人所描述的，“戈登带着沉重的心情，垂头丧气地骑马走在行军队列的最前面，当听到武器移动的声响时，他抬起头，立刻明白了其中的含义，”于是指示“他身后的旅团以同样的姿势经过我们身旁”。₃₈

这次事件成了众所周知的“回敬式敬礼”，多年来，那些目睹或听说过它的人一直记得这个意味着和解的时刻。看到这样一种友好行为，张伯伦的一些同僚感到很愤怒，因为这些士兵正是战场上杀戮他们战友的同一批士兵。并且，对于张伯伦本人而言，做这件事等同于欢迎那些两周前试图杀他的人。在3月29日的一次小规模冲突中，南部邦联士兵打伤了张伯伦的手臂和胸部。一年之前，在彼得斯堡的联邦军围攻中，他被他们射穿了臀部和腹股沟。总之，三年服役期间，在20次战役和多次小冲突中，张伯伦6次受伤，最严重的一次即是彼得斯堡战役中所受的伤。₃₉

对于亚伯拉罕·林肯总统来讲，南方军在阿波马托克斯的投降不仅是一个武装叛乱的结束点，还是一个民族和解的起点。考虑到联邦军在战场上的惨痛损失，对他而言，重新统一的道路将既曲且折。就在张伯伦向叛军致敬的两天后，总统和他的夫人在华盛顿的福特剧院观看演出时，一系列事件发生在了总统身上。

但尽管如此，对双方而言，和解的渴望仍大于敌意的对抗。后者是天生的，而前者则是通过学习获得的，因此，当南北战争结束时，那一历史时刻提醒我们，“领导者的备忘录”的最后一项原则具有十分重要的意义：把共同使命摆在个人利益或仇恨前面，尤其是在这种做法看起来最不自然的时候。最后这一条备忘录训词表现为我们常用的短语“仆人式”或“无私”领导，并在美国海军陆战队的一条格言中得到了形象的说明：“军官是最后一个吃饭的人。”在商界，这条训词出现在吉姆·柯林斯的言论中，成为那些领导他们企业“从优秀走向卓越”的人的显著品质之一。₄₀这就是第15项，即最后一项原则，也是所有领导力原则当中最重要的一项：

15. 把共同利益摆在第一位。在制定策略、传播愿景和达成决策时，以共同目标为先，个人私利排最末。

我们还可以在白宫感受到这第15项原则，那是在2010年11月16日，巴拉克·奥巴马总统向陆军参谋军士塞尔瓦托·A·吉安达颁发了荣誉勋章。这位军士在阿富汗参加第二轮战斗期间，他的军队遭遇了一个装备精良的叛乱团体的袭击。吉安达自己在枪林弹雨中冒着极大的危险，冲上前去为伤员提供援助，并营救一名被叛乱分子拖走了的受伤士兵。美国之所以引用吉安达的例子，是因为他“在敌人猛烈的炮火之下拥有坚定不移的勇气、无私的品质和果断的领导力”，以及“超越自身职责要求的非凡英雄气概和忘我精神”。当总统在白宫典礼上详细叙述他无私的领导行为时——在场的有吉安达的妻子和父母，以及他的部队中的幸存者，荣誉勋章的获得者本人则站在总统身旁——根据一位记者的报道，白宫东厢“如此安静，以至于你能听到从房间任何角落传来的阵阵窸窣声”。₄₁

用户手册

“领导者的备忘录”是领导力行为的触发器。但尽管如此，单独来看，每项原则还应该提出一系列问题，以便帮助领导者测试、重新测试、改善和更新他们对各种意外情况的防备工作。以下是关于每一条训词的示例提示：

1. 阐明一种愿景

■ 我的直接下属看到的是森林，而不仅仅是树木吗？

■ 公司的每个人都不仅知道我们未来的目标，而且还知道如何去实现它吗？

■ 这个目标令人信服且引人注目吗？

2. 用战略的眼光看问题

■ 我们有一份既可以创造短期业绩，又可以规划未来的现实计划吗？

■ 我们考虑过所有的竞争参与者并且预计到了每一个障碍吗？

■ 每个人都已经接受——并且每个人都可以解释——公司的竞争策略和价值动因吗？

3. 尊重你的下属

■ 你的下属知道你尊重并珍视他们的才华和努力吗？

■ 你已经明确表示一直在为他们寻求向上发展的指导吗？

■ 一线员工有一种参与意识，把自己看作“我们”而不是“他们”吗？

4. 负责

■ 即使当你没有责任的时候，你也会做好负责的准备吗？

■ 如果是这样的话，你有承担责任的能力和立场吗？

■ 对于未来的技术决策，你已准备好将其委托给他人而不是放弃吗？

5. 采取果断行动

■ 你的大多数决策都是既合理又及时的吗？

■ 你传达了自己的战略意图并随后让其他人作出他们自己的决策了吗？

■ 你自己的决策阈值接近“70%”的分数吗？

6. 采取令人信服的交流方式

■ 关于愿景、策略和角色的信息非常清楚且难以磨灭吗？

■ 你已经动用了从纯粹个人交流到社会媒体的所有沟通渠道吗？

■ 在电梯经过10楼之前，你能发表一次令人信服的演讲吗？

7. 激励基层员工

■ 你已经确定了每个人的“热键”并对其进行关注了吗？

■ 你会在大多数沟通中产生个人自豪感和共同目标吗？

■ 你一直都保存着一些干燥的弹药，以应对那些紧急时刻的需要吗？

8. 深入第一线

■ 你已清楚解释了自己的意图，并赋予你周围那些人行动的权利了吗？

■ 你经常和那些与客户直接接触的人见面吗？

■ 每个人都能把他们自己的想法和关注传达给你吗？

9. 在其他人心目中确立领导地位

■ 所有管理者都期望在他们的下属当中树立领导形象吗？

■ 公司文化会促进领导力的有效行使吗？

■ 领导力发展时机对绝大多数管理者有效吗？

10. 处理好各种关系

■ 层次结构会减少到最低限度，坏消息也会向上传播吗？

■ 管理者有自我意识和同理心吗？

■ 独断独行、以自我为中心和急躁的行为会受到指责吗？

11. 确定个人影响

■ 员工会觉察到公司的愿景和策略是如何影响他们每个人的吗？

■ 为了完成共同的事业，哪些个人牺牲将是必要的？

■ 这个计划将如何影响人们的个人生计和工作生活品质？

12. 传达你的角色

■ 你将自己对绩效的承诺以诚信的方式传达出去了吗？

■ 组织中的那些成员了解你这个人，也了解你的志向和希望吗？

■ 在过去一年内，你和与你共事的每个人都在同一屋檐下吗？

13. 抑制过度乐观

■ 你已经让组织准备好应对不大可能发生但又极其重大的事件了吗？

■ 你在庆祝成功的同时，也会防范过度自信所带来的意外结果吗？

■ 你不仅为季度业绩还为长期业绩铺平道路了吗？

14. 建立一个多元化的一流团队

■ 你已将一些优秀的执行者吸收到你的内部圈子里了吗？

■ 他们既具备多元化的专业知识，又拥有统一的目标吗？

■ 他们也和你一样勇于担当且充满活力吗？

15. 把共同利益摆在第一位

■ 在所有决策中，你已将共同目标摆在私人利益前面了吗？

■ 公司的愿景和策略可以体现出组织的任务吗？

■ 即使你不是总统或首席执行官，你也能像他们那样思考问题吗？

并非所有问题都适用于每一种情况，但是，提问仍然值得考虑——不论你在办公室度过特别的一天，或是去参加一次会外活动，还是步入充满紧急危机的战场，这都可以作为实现目标的一种激励。

第二部分
领导力培训

图为2010年救援行动中的智利矿业部长劳伦斯·戈尔本（右）和他的首席工程师安德烈·苏加瑞。（© 科比斯）

33名矿工的救援： 采访智利矿业部长劳伦斯·戈尔本

2010年3月11日，劳伦斯·戈尔本成为以总统塞巴斯蒂安·皮涅拉为首的智利新政府领导下的矿业部部长。而在这之前，他在智利一家大型零售公司从事管理工作。8月5日，北部阿塔卡马沙漠的一个私营矿场发生了一场灾难，33名矿工被困在地面以下2 000英尺多深的地方。戈尔本立刻飞往矿场，担负起救援矿工的责任。10月13日，戈尔本的救援队将最后一名被困矿工拉上地面，全世界有10亿人通过电视观看了此次救援过程。2011年6月22日，我对戈尔本进行了采访，谈论的话题是，他在矿工救援行动中运用了怎样的领导力；对那些想要在自己力所能及范围内影响他人生活的所有人而言，这将会带来怎样的启示。

迈克尔·尤西姆：劳伦斯，您从圣迭戈赶来接受这次采访，我们感到莫大荣幸。我们来讨论一下去年发生的事情。你有工程师的背景，而且还经营过智利最大的零售公司。2010年3月11日，你成为新总统塞巴斯蒂安·皮涅拉领导下的矿业部部长。8月5日，你在厄瓜多尔首都基多进行访问。11：00左右，你的智能手机屏幕亮了起来，上面显示文字：“科皮亚波矿井塌方，33名矿工困于井下。”就让我们从那一刻说起。当你看到自己手机上显示这样一条信息时，你脑海中涌现出了怎样的想法呢？再跟我们讲讲从那刻起直到8月7日早上3：30左右您到达圣荷西矿场的情形。

劳伦斯·戈尔本：坦白地说，当收到那条信息时，我并没有意识到它有多么重要。采矿行业的事故接连不断，我们也一直密切关注着这一切。起初，我感觉又发生了一起事故。而我的职责就是处理事故。于是，我让我的副秘书长前去看个究竟。那天晚上，我收到了不同的信息，其中一条说有很多人被困，大约30多个。当时，我们确实不确定有多少人。

我对总统说：“我们现在需要解决这个问题。”我们一开始以为这些矿工已经死了，（按照通常情况）当你遇到此类坍塌事故时……总统告诉我：“哦，如果你回到智利，情况就会好转。这是事实。”我从基多到达利马，然后从利马到达圣迭戈，再从圣迭戈到达科皮亚波，整整用了星期五一天的时间，终于在星期六，也就是7号凌晨大约两三点钟的时候到达智利矿场。

随后，我看到了人类的戏剧性场面。当时，所有的矿工家属都在那里。他们心中充满了焦虑，对任何人都没有信任感可言。没有任何消息。没有人知道确切情况。应对这种情况和负责这场事故的公司正在设法组织人员进行处理。在这个过程中，许多志愿者和其他矿业公司都派出救援队前来帮忙，大家都在努力解决这个问题。但主要问题还在于家属。他们的确感到伤心与不安。他们主要是不相信还有人可以帮助他们，而且，他们也害怕这家公司和政府在欺骗他们。我必须开始尝试建立一种基于信任的双方关系。

起初，我们试图避免整个过程中的责任。因为，根据我们的立法，我们无权介入这个过程。但在24小时后，我们发现这是不可能的。那个星期六，在处理完许多问题之后，皮涅拉总统决定返回智利。他去了矿场，和一些矿工亲属见了面。我们从他们当中挑出了几个人组成了一个小组。要面对沉浸在强烈痛苦中的三四百人，是一件极其困难的事情。皮涅拉总统承诺，我们将会竭尽全力寻找矿工。当时，我感觉自己被赋予了承担责任的力量。

尤西姆：那是需要作出一个重大决策，一个生死攸关的决策的时刻。当时，33名矿工下落不明，我们甚至无法确定他们是否受伤或者还活着，在这种情况下，要担负起救援他们的全部责任，政府就必须要承担一定的风险，当你考虑这个问题时，哪些负面想法会进入你的脑海呢？

戈尔本：是啊，这就是我一直强调最多的地方。关于这一点，皮涅拉总统作出的政治决策非常关键。在其他各种灾难中，我从未见过哪个政府像我们在这次事件中表现得这样大胆。我无法解释皮涅拉总统为什么会作出这样的决策。但是，对于这次行动的成功，这是至关重要的。从政治角度讲，这样做并不可取。我还记得，当他去智利进行访问时，我说：“不要来这里。直接去圣迭戈。我会随时向您汇报这边的情况。但是，不要到这里来，因为您会被卷入这场事故。”然而，他把人民的生命看作头等大事，他仍是来了。就像我之前说过的那样，这就是这次救援成功的关键。

尤西姆：让我们把时间往前推移一下。你是8月7日早上到达那里的。当然，你首先关心的是对矿工的寻找。但是，矿井太危险，救援队根本无法进入，而矿工正被困在里面。你开始想方设法寻找他们，最后确定的救援方式是向地面以下大约2 000英尺深处打5英寸的竖井，一直通到你认为他们所在的位置。8月22日，这是一个激动人心的时刻，当一个钻头被收回地面时，上面系着一个字条：“我们在庇护所状况良好，总共33人。”当你看到这个字条时，你有什么反应？

戈尔本：这是我生命中最重要的时刻之一。我无法表达我们的感受。在一些录像片段中，你们可以看到，我们的确有一种接受恩惠的状态，一种顿悟。那天早上，我们很早就醒了，大约是6：00，因为一个微弱的敲击声。我们仔细听了一下：好像是锤子敲击管道的声音。我还记得，大约早上8：00的时候，我给皮涅拉总统打了个电话，对他说：“总统，我听到了一些声音。我不能向您保证还有人活着。也许这是我的猜测。也许是水往下流的声音，或是管道里面往下滑落的石子的声音。不过，我确实听到了一些声音。”

我们花了6小时努力安抚人们的情绪。同时，机器也将钻杆慢慢地往回收。这种机器的钻杆加起来有600米，所以你必须把它们取出来。首先，我们看到了最后一个钻杆的锤，它被漆成了红色。一名操作人员说：“部长，上面的漆是红色的。”我说：“好吧，你确定它之前没有上过漆吗？”当时，我是用那种智利风格跟这位伙伴说话的。“是的，头儿，我确信没有。”因此，我们知道有人还活着。

接下来，我们发现了一个系在锤子上的黄色袋子，里面装着一封信——这是马里奥·戈麦斯写给他妻子莉莉娅奈特的一封信——我们开始读这封信。就在这时，有人在锤头内侧找到了一张纸条，上面写着，“我们在庇护所状况良好，总共33人。”我们之前有一份关于如何与矿工家属沟通的备忘录，但是，就在我们得到纸条的那一刻，我们忘记了一切。有些人跑到家属所在的地方，告诉他们自己的亲人还活着。我们一个劲儿地喊叫着，兴奋极了。

尤西姆：这是一个美妙的时刻，它是预示结局的先兆。矿工在地面以下2 000英尺多深的地方。根据描述，岩石的硬度是花岗岩的2倍。你无法通过竖井到达他们所在的位置。你现在必须设计一个方案。方案的决策掌握在你手中。一开始的时候，你已经在自己的职责范围以外担负起了责任。从8月22日到现在，你一直在构思一个足够大的、可以把矿工救上来的竖井，这是一个挑战。你有工程师的背景。但是，你此前一直从事零售业，在一家很大的零售公司做管理人员。你的职务是首席执行官。请讲一下你如何看待自己的团队，以及你的团队需要怎样的人。最后，再谈谈你是如何使团队成为一个具有高效率的优秀团队的。

戈尔本：好的，我先回答这个问题的后一部分。通常，当你管理任何一组人的时候，你需要做的是试图给他们勾画一个梦想，并努力让他们树立一个必须达到的目标。在这个例子中，那样做是没有必要的。每个人都致力于这项任务，以至于从第一天开始，每个人就为这项任务的成功付出了他们全部的努力。大家都很有干劲。在开始的17天，我们经历了一次又一次的失败，那时大家都很失望，激情也渐渐消弥。这时你必须要扮演一个角色，一个能够让人信守承诺的角色。

我非常关心我们将在30天或45天后要做的事情，因为，那时的情况将会更加复杂。但是，我们有过承诺。所以，我们要做的是，设法将这些事情变成你所要面对的任务，并把不同的任务分派给不同的小组。我们创建了一个小组，小组成员为被困矿工家属。关于家人，我指的是被困矿工的亲属，我们需要他们帮助解决一些问题——都是些非常普遍的问题，例如安抚孩子什么的……此外，身处沙漠中，在没有资源的情况下支撑一个真正的、由我们创建的、居住着两三千人的城市，我们必须处理各种问题，如矿工及其家人的健康问题，以及技术问题等。

为处理技术问题，我们创建了两个团队。一个在矿井内努力进行救援——钻孔并处理类似事件。一个是我们在首府圣迭戈创建的团队，其任务既和不同的技术有关，即设计救援的策略；又和最好的技术有关，即在发现这些人的时候能够把他们活着救出来。

当我们最终找到他们的时候，我们已经设计出了所有救援方案。我们开始实施它们。但是，就像日常生活中的情况一样，管用的并不是起初设计出来的那个，最终成功地把被困矿工救出来的方案竟然是由现场工作人员设计出来的。他们做了一项伟大的工作。我认为他们是真正的英雄。

尤西姆：当救援工作以这样的方式进行时，我认为你已经制订了一份计划，并且用字母A到F把它们标示了出来。据我回忆，最终救援矿工的正是计划B。在所有那些技术性非常强的决策中——哪项计划最有效，你应当实施哪项计划，随着计划的进展会出现哪些问题——你在何种程度上扮演着积极的角色？在什么情况下你会选择把那些决策留给他人？

戈尔本：我们在那里创建了一个团队。我们所有的人一起工作。很明显，有些人是专家。他们具备一定的知识，可以为我们提供技术支持。但是，作决策基本上还是以集体为基础的。我们和安德烈·苏加瑞、费利佩·马修斯及在那里工作的其他人讨论了这个问题。当需要作出一个决策时，整项运作的政治责任全在我。因此，我必须作出决策。

但是我记得，最后我们讨论过很多次关于井眼套管的问题。我与八位地质学家见了面。我开始询问他们每个人的意见。当我进入那个房间时，我有了自己的想法。但是，我希望得到他们的反馈，而且想试试看我作出的决策是否正确。最终，我们决定不给整个井眼和一开始50米的位置加套管。这最终被证明是一个好决策。但是，我们试图集体作出决策。当出现一种不同的观点时，我必须作出最终决策。

尤西姆：问最后一个问题。10月12日和13日两天，矿工终于开始一个接一个地上来了。据估计，全世界有10亿人至少看到了其中一位矿工到达地面的情景。这是去年的神奇事件之一。回顾一下当时的情景，思考一下你从中学到了关于领导力的哪些方面，其中哪些经验最为突出？

戈尔本：好的，最重要的经验也许就是，永不放弃。当你觉得自己必须跨过一个水道、一条河流，或者诸如此类的障碍时，你认为自己做不到，而且很可能会失败。因此，你必须积极起来。你必须保持积极乐观的态度。你必须认为这将是可能的。不论这项任务看起来有多么艰巨，你都需要觉得自己能够完成。在那个小组中，当时没有人放弃。我认为这是关键。一个小组的领导需要成为这样的一个人。

而且，你还需要尽量在矿区，和大伙儿在一起。这就意味着，和操作机器的人、被困矿工的亲属及技术人员在一起。他们需要感受到你对他们的承诺正在实现。我努力做到这一点。一连几天，我都在那里工作和制订计划。我还和在那里的人交谈，询问矿工家属他们的家庭情况、他们的顾虑等，听大家的建议，接纳不同的意见。

我会逐一检查各种机器，问候那些花8个、10个小时甚至更多时间在那里钻井的人，对他们说：“谢谢你们。我们会做好这件事。继续前进。”这会让他们具有一种责任感，让他们意识到自己正在从事的工作的重要性。我认为激发人们的上进心是非常重要的。除了技术性工作以外，你需要做一切事情。你需要一些有能力的人。你需要让他们知道自己在做什么。让他们没有压力地工作。这也是我试图要做的一些事情，为的是不让来自媒体和矿工家属的压力穿过我们的保护屏障影响到正在工作的人。因为他们在技术方面有太多的问题需要努力去解决，而不是设法去处理其他与情绪有关的、更复杂的问题。

尤西姆：劳伦斯，谢谢您的参与。作为矿业部长和现任能源部长，您能抽空来参加我们的采访，我们非常感激。去年10月份，您在自己的职责范围以外担负起责任，使被困矿工的33个家庭免于灾难，同样，您也帮助世界人民认识到一个问题，那就是，在一个时间有限且风险极高的环境中，我们需要具备怎样的领导能力。前进的道路并不清晰。在您的领导下被困矿工被顺利救了出来，我们对此向您表示由衷的感谢。

戈尔本：好的，非常感谢你的邀请。我认为我所面对的，以及我们当时所面对的问题，是每个人在每天的生活中都要面对的。你永远都不会知道明天将发生什么。问题可大可小，但其实质是相同的。你总是需要面对它们，并且相信你将有能力去解决它们。

© 2011年，《知识@沃顿》。改编自《知识@沃顿》访谈，2011年6月22日首次出版。关于视频采访的链接，请参阅：http://wdp.wharton.upenn.edu/books/the-leaders-checklist.

图为纽约市消防局的约瑟夫·普法伊费尔，此照片来源于“9·11”恐怖袭击事件文件的一个截屏图像，是在2001年9月11日早上9：59南塔倒塌时抓拍的。（© 金鱼图片）

9月11日及以后担任领导： 采访纽约消防局首席约瑟夫·普法伊费尔

约瑟夫·普法伊费尔于1981年加入纽约市消防局，到2001年，他已成为一名大队长，负责重大消防事务。2001年9月11日早上，当事故发生时，他正在世贸中心附近打电话。看见第一架飞机撞击北塔之后，他立刻赶赴现场，发出无线电警报，成为纽约市消防局第一位负责指挥的消防队长。今天，他是纽约市消防局反恐与应急准备首席，也是一位全市指挥首席。2011年8月15日，我和普法伊费尔进行了一次谈话，内容涉及他在“9·11”恐怖袭击事件救援行动中的领导力，以及来自公共服务生涯的领导力经验。此外，我还给接受过他服务的那些人打了电话，让他们在线分享普法伊费尔的领导力。

迈克尔·尤西姆：乔，您能来真是太好了。我知道您是1981年加入纽约市消防局的，所以我想先从您入职时谈起。一直以来，帮您学会如何领导他人，并且对您的成长影响最大的经历有哪些？

约瑟夫·普法伊费尔：我刚进入消防局，还是一名试用消防员的时候，就有人告诉我，做一名消防员，最重要的是要了解自己的工作，知道自己需要做些什么。于是，我开始阅读消防操作手册。但这只是其中的一部分。另一部分则是实地体验消防行动，它能提供一些实战经验：如何用力打开一扇门，或者如何爬上100英尺高的消防云梯。要想成为一名出色的消防员，这些知识和经验都是必须要具备的。

当我成为一名政府官员后，仅仅知道要做什么还不够，还要开始对消防员负责任。实际上，这一点在“9·11”恐怖袭击事件之后才被明确提出。当时，我负责在布朗克斯区指挥第三次火灾救援。我们现场约有100名消防员，以及30来件装置。当火熄灭后，我即将离开时，有名消防员跑向我，喊道，“长官，长官，长官！”我停下来，转过身去，他接着说，“长官，我只想让您知道，您每进一个走廊，我都跟在您后面。”对于一名消防员而言，走廊是最危险的地方：走廊会变得像烟囱一样，里面充满了浓烟和热量。所以听到这样一句话，我认为是对我最好的称赞。

后来，当我回到自己车里时，我意识到他这句话的意思远不止“我会跟随您”。他是在说，“我将会和你在一起，我会跟着你，我想让你保证我们的安全。”看吧，领导力并不只是发号施令；它和分担危险有关。那名消防员的意思是，因为我过去做过一些事情，所以，在下一次大事件发生时，他会跟着我，他会和我在一起。那是一种令人敬畏的责任。我能够切实感受到对他人负责任的压力。他说那些话是认真的。

尤西姆：一个成长的时刻。

普法伊费尔：正是如此。

尤西姆：乔，据我所知，您帮忙准备了一整套文件，也就是为纽约市消防局准备的那套备忘录，我要问一下您这方面的问题。如果发生一起放射物释放事件，您会有一份备忘录。如果发生一起建筑物倒塌事故，您也会有一份备忘录。据说您有一份“求救信号备忘录”。说说您为什么定制这些备忘录，然后介绍一下纽约消防局成员是如何在实践中使用它们的。

普法伊费尔：我们把备忘录当作捷径来使用。对于一起核辐射事故来讲，由于我们并不经常处理这类情况，因此，我们需要遵循一份程序备忘录。在一场火灾中，当情况变得越来越复杂，而且我们必须作出决策时，压力就会增加。作为一名指挥官，最困难的时期之一就是发出求救信号。求救信号是一条来自某个消防员的信息，表明他遇到了麻烦：这名消防员被困，或者不知道如何从建筑物中逃出去。有些情况很严重，是一种生死攸关的处境。压力水平很快便会上升，而你必须应对这种局面，同时还要灭火。因此，我们需要使用一份备忘录和某个首字母缩写。我们使用的词是LUNAR。我们想知道的信息有，这个成员的位置、他或她的单位、这个人的姓名、分派的任务，以及我们可以利用的资源。这是关键信息，所以我们可以确信，那名消防员是活着离开这座建筑物的。它帮助我们了解马上要做什么。

现在，我们正在处理的另一件事情是，如何把技术当作一份备忘录使用。例如，我们正在开发一种电子指令板，或者我喜欢称之为指令平板电脑的东西，和iPad十分相似。我们能看到自己的分队在某个建筑结构中的部署情况。为了保证安全，其中一件重要的事情就是检查每个失火的楼层，甚至是没有发生火灾的楼层。我们必须在15分钟内完成这件事。在这里，我们所使用的视觉线索就是一份备忘录。如果调查没有在15分钟内完成，指令板上所显示的地板就会变红。于是，事故指挥员就会立刻获得一条线索，从而派搜索人员检查状态。

第一次检查的时候，地板会变黄。如果接着进行第二次检查，它又会变绿。我们使用了交通信号灯的直觉知识——红、黄、绿——从而为事故指挥员提供了一些线索，其功能相当于一份备忘录，只不过现在是一种视觉形式罢了。

尤西姆：看了“求救信号备忘录”，我发觉您有很多项目，您可能希望您的军官能完成所有项目，但所有这些项目都任务艰巨，这其中一个项目引起了我的特别关注，一个月前，我和七名同事一起浏览了您的培训计划。求救信号指令是备忘录的一部分，要求：如果你是一名被困消防员，那么当你说“求救信号”的时候，你必须把它重复三遍。这为什么很重要呢？

普法伊费尔：这很重要是因为我们使用的是无线通信工具。我们在和无线电通信打交道。我们希望确保消息能够传递。如果一名消防员遇到了麻烦，他将会说：“求救信号，求救信号，求救信号。”然后发出一条信息。这有助于确保信息传递出去。它还告诉其他消防员停止使用无线电讲话时，也要注意听。仅仅使用了三个词，就传递了大量信息。

尤西姆：说到求救信号，就像命运的安排一样，9月11日早上，您在世贸中心附近检查气体泄漏。这是一个很平常的日子。在早上9：00还差几分的时候，您抬头看了看——准确地说是8：46的时候——您看到第一架飞机撞击了北塔。您是世贸中心附近的高级指挥官。您发挥了非常重要的作用，因为你把消防员和紧急服务人员都带到了这里。您也是北塔的事故指挥官。您就跟我们说说从9月11日早上8：30起接下来的几个小时内发生的事情吧。

普法伊费尔：9月11日早上，我们正在街道检查气体泄漏，对我们来讲，这几乎是一种常规应急。接下来，在早晨8：46的时候，我们听到飞机的轰隆声。在曼哈顿，你不会听到飞机从高空经过的声音，因为这里的建筑物都太高了。我们看到那架飞机朝北塔飞去，并撞在了上面。当时，我们知道我们将经历一场有生以来最大的火灾。我打开无线电广播，发出一条消息，以传送第二次警报。

大约1分钟以后，我发出了另一条信息，我非常清楚我发送了第三次警报，以便找到更多的资源。然后，我对调度员说，飞机已经瞄准了这座建筑物。我知道这不是一次事故，而是一起恐怖事件。接下来，我发出了进一步的指令：我想让消防员在哪里出现，从哪里进去。

我还能记得走进世贸中心北塔大厅的情景。飞机似乎真的撞到了大厅。到处都是碎屑，玻璃破了，有些人被玻璃划伤了，还有些人被烧伤了。消防安全主任告诉我，火灾发生在78层以上的某个地方。当消防员进来的时候，我发出了一个命令：上去，让这幢大楼里面的人撤离，并救援那些自己不能出来的人。我让他们上70楼。当时，我认为相隔8个楼层是衡量安全的一个良好标准。我们将在那里重组队伍，然后设法将被困在火中的人救出去。

我们正在做这件事的时候，距离9：00已经不远了，于是，我下令大家撤出南塔。但是，9：03的时候，我们又听到了一阵轰鸣声，这是第二架飞机在撞击南塔。在那一刻，我们开始分组执行命令。北塔和南塔各有一个指挥官，而我们的部门主任，也就是总负责人，就在街对面。消防员进来之后，开始往上爬。他们开始鼓励楼里的人们下来：“不要停。继续往下。继续往下挪。离开这幢楼。”

接着，早上9：59的时候，我们又听到了撞击声。当时，我们正站在大厅里。我们从大约20米高的位置向上爬，通过一个通道，我们穿过西街。大厅满是灰尘，周围一片黑暗。其实，对于消防员来说，在黑暗中工作不是什么大问题。我们一直是在这样的环境中工作的。但在那个时候，其他几位主任说，我们必须离开大楼，我们必须出去。我们不能在大厅里下达指令。我知道如何离开大楼。因为，这是我管辖的大楼。我对这里了如指掌。我思考了一下。如果我们不能在那里下达指令，我们也必须要让消防员离开。于是，我拿起手边的无线电话筒说道：“一号塔的所有小队听令，撤离大楼！”消防员开始下来了。

但是，因为楼层较多，我们花了很长一段时间才下来。当时，我们并没有意识到自己的时间已经用完了。消防员下来的时候，他们并没有只考虑到自己。我还能记得一个中尉停在了九楼，他指挥其他消防员去别的楼梯，因为他们所在的楼梯可能会通向布满碎屑的天井。另一个分队，即“第六梯队”停下来时，发现一名妇女已经不能继续往下爬了。他们背起她一起往下走。

我们走到街道，站在世贸中心前面，不知道发生了什么事情。这座建筑物被尘土和碎屑覆盖着，而且，没有人告诉我们，一座110层的大楼刚刚倒在了地上。接着，那天早上10：28的时候，我们听到了撞击声和北塔倒塌时的轰隆声，于是开始奔跑。但是，由于各种防护设备，我们不能跑得那么快那么远。于是，我们跑到一辆卡车的后面蹲了下来。这个夏天的早上原本晴空万里、阳光明媚，现在却变得一片黑暗，以至于你把自己的手放在面前，也无法看清楚。我们可以听见自己周围全是钢铁碎裂的声音，说实话，我们只能等着被撞，因为我们知道自己离世贸中心太近。

然后，喧嚣停了下来，周围开始变得安静。无线电对讲机里面没有了讲话的声音，只发出一种奇怪的声音。大地就像新下了一场雪。你什么也听不见。只有这种低沉的声音。当我们站起来准备返回贸易中心，或者贸易中心前面的位置时，我们看到的只有碎石。我们无法相信，这些建筑物——两座塔——刚刚轰然倒地。在我的无线电对讲机上，我听到了第六梯队的喊声：“第六梯队接到命令，我们被困在四层的B楼梯。”我抬头看了看这个建筑群，尽管我非常熟悉这幢大楼，可我现在却不知道消防队长在哪儿。

背着那名妇女下来的正是消防队长。通过减缓下行速度，他们幸存了下来。那位消防队长把他的分队和这名妇女安全地带了出来，这算是一个奇迹。但噩耗亦有传来：引擎33队的一名中尉和343名消防队员在这次事件中牺牲了。在纽约，我们总共有2 750人丧生。但是，在瓦砾堆和痛苦中，我们仍是看到了一线希望——恐怖主义分子试图夺走的希望：我们看到了灾难发生后人们互相帮助的情景。在接下来的几个月里，我们不时会看到一名消防员的身影，他在“归零地”的建筑群废墟中搜索，继续着救援的后续工作，希望能找到那些遇害者的尸体。

重要的是，我们不能仅仅把注意力集中在那天的悲痛上，那天我们拯救了20 000人。9月11日是一个与众不同的日子，它并不仅仅是纽约市或美国的一次事件；它也是一次国际性事件，因为，不论你在世界的哪个角落，你都能通过媒体感受到它，这是一个全球创伤。十年之后，“9·11”恐怖袭击事件又一次引起了国际社会的反恐关注——那次小规模的路边轰炸，那次酒店爆炸事件显示恐怖主义分子依然存在。这是一个共同的心声，一个世界的声音说，恐怖主义是错误的。正如我们在“9·11”恐怖袭击事件十周年纪念日及其他纪念日上所看到的，这的确是一次国际性事件，它向所有的恐怖主义受害者传递了一个声音。

尤西姆：乔，我知道，自“9·11”恐怖袭击事件以来的十年间，你花了很多时间去思考这次事件，包括它对领导力的启示，以及对如何度过这样一场危机的启示。你和“9·11”委员会一起工作。你已经把发生的事情和从中学到的一些经验写了下来。请谈谈自从那天的恐怖事件发生以来，你获得了哪些经验。

普法伊费尔：我认为“9·11”委员会的报告很好地捕捉到了这一点，它在里面谈到了缺乏信息共享的问题。在“9·11”恐怖袭击事件发生之前，情报界肯定存在这样的问题。紧急救援人员、警察和消防部门之间也存在缺乏信息共享的问题。我认为，我从中学到的经验中有一点很重要，那就是，灾难发生时，我们需要及时分享信息。还要有相互依赖的意识。我们需要一起工作。

我曾写过，在任何大事件中，总会有组织偏差。随着事件产生的人的压力的增加，各团体开始转向它们自身：消防员和警察各司其职，紧急医疗人员形成他们自己的组织。但是，在一场灾难中，我们所需要的恰恰相反。我们需要这些组织相互合作。正如我们在全世界其他重大灾难中所看到的——地震、海啸、大规模恐怖事件——团体有必要聚集在一起，相互交流，一起工作，以应对即将到来的灾难。

尤西姆：我知道，从那以后，你花了很多时间去构建那种集成与沟通的能力。现在，作为纽约市反恐负责人，你已经承担了一些额外的责任。据说，在“9·11”恐怖袭击事件发生十年后的这几天你一直睡不着觉，这是为什么呢？

普法伊费尔：就我的工作而言，有许多事情让我睡不着觉。其中最让我担心的一件事情，就是我们几年前所看到的发生在孟买的一种具有类型性的攻击。实际上，它被称为孟买型攻击：有多个枪手异常活跃，他们分布在不同的位置，使用简易的爆炸装置和炮火进行攻击。正是这三种武器——枪支、炸药和炮火——让我无法入睡。在联合使用的情况下，它们的威力最为致命。世贸中心的倒塌不是因为飞机，而是因为炮火。我们看到恐怖分子开始从他们自己的活动中学习。我们也必须这样做。

对我们而言，要想与一个使用多种武器、多种攻击的恐怖分子搏斗，我们就需要一起工作。在纽约，这就是让我们着急的事情。我与伦敦保持着联系，知道他们也会担心此事。但是，我认为，通过在纽约市内外共享信息，我们可以充分做好准备，以应对此类事件的发生。

尤西姆：乔，问最后一个问题。你已经在纽约市消防局工作了30年。9月11日那天，你在“归零地”。在过去10年中，你就以下问题思考了很多，即如何能够从废墟中重新修建大楼，以便准备好应对未来可能发生的任何事情。这些类型的灾难性事件已经被深刻认识到，正如我们所看到的发生在墨西哥海湾的石油泄漏事件、日本的福岛核电站事故，以及海地地震所引发的那场灾难。你在纽约市消防局工作过，经历过“9·11”恐怖袭击事件，再加上此后10年内积累的一些经验，那么，以此为基础，你能为私营部门、公共部门和非营利组织的负责人提供一些建议，帮助他们思考在灾难性事件发生时怎样渡过吗？

普法伊费尔：当我们面临这些事件时，我一般会考虑如何应对，像军事战争那样，去指挥和控制它们。我希望有一个人能操纵整件事情。我认为，自“9·11”恐怖袭击事件之后，我学到了很多。另外，我觉得领导者要做的并不是着眼那些重大事件。在一次灾难性事件中，领导者要做的事情有很多，除了处理问题，他们还要做三件事：联络、合作与协调。

当一起事件发生时，需要做的第一件事情就是，在事故现场，在消防员、救援人员、执法部门和医疗人员中间迅速形成互助网，以便他们能够交流，一起工作。在远离事故的地方，我们必须和那些紧急运作中心联络，这些都是我们之前建立的、用来传递信息的机构，例如，把信息从纽约市传递到州，传递到华盛顿的美国运作中心。

一旦我们形成了这些互助网，事故指挥官，即负责处理事件的人就需要聚集在一起，相互合作。于是就有了这种扁平化的指挥，而不仅仅是一个人。现在，我们把主要的决策者聚集起来，弄清楚要做些什么。他们要做的是协调各种资源，这些正是我们完成一项工作所需要的。我们现在所看到的情形是，并不仅仅是一种资源，而是涉及多种资源。例如，在新奥尔良出现卡特里娜飓风期间，我们这里发生了海岸警卫队现场火灾。在纽约市消防局的协助下，新奥尔良消防局派人手出去，把火扑灭了。但是，和他们一同前去的还有执法部门，目的是为了起到保护作用。这正体现了各种资源的配合与协作。当我们在一场灾难中审视领导力时，不论其在紧急情况下，还是在商业领域或者非营利组织中，我们都需要把5种做法，即我们所说的5个C结合起来：指挥（Command）和控制（Control）、联络（Connect）、合作（Collaborate）及协调（Coordinate）。

尤西姆：乔，让我对您为纽约市的30年服务表示衷心感谢。感谢您在9月11日那个决定性的早上用自己的领导力和生命去战斗。感谢您从对“9·11”恐怖袭击事件的十年反思，以及我们现在所面临的所有威胁中得出的见解，如此一来，我们其余的人就可以充分地做好准备，以面对那些说不准哪一天会发生的灾难。我们需要准备好去做我们应该做的事情，如果我们确实面临另一场灾难的话。当然，但愿不会如此。

普法伊费尔：谢谢你，迈克。

© 2011年，《知识@沃顿》。改编自《知识@沃顿》访谈，2011年9月首次出版。关于视频采访的链接，请参阅：http://wdp.wharton.upenn.edu/books/the-leaders-checklist.

关键任务：就“领导者的备忘录”采访作者

《知识@沃顿》：迈克，您已经写了好几本关于领导力的书了。请问您写《领导者的备忘录》的灵感来源是什么呢？

迈克尔·尤西姆：我开始相信，每个人都需要一份领导者的备忘录，因为之前看到，有些领导者在实际行动中并没有养成这种习惯。他们称它为“一个非受迫性失误”，或者有时称它为几个非受迫性失误。仅仅拥有一张写着“不要忘记去尊重同一屋檐下的人”或“不要忘记去讨论公司策略”的纸，就会帮助人们避免这一类型的错误。其实，这可以追溯到阿图·葛文德在《备忘录宣言》中的有力论据。大多数外科医生和飞行员并不会犯错。但是，当他们一旦犯错时，就会产生重大影响。一份备忘录可以帮助他们避免这样一个错误。

《知识@沃顿》：这是灾难性的。

尤西姆：是的，一场灾难，都是些致命的错误所导致的。因此，联邦航空管理局（FAA）和军事航空当局在许多年前强行实施了一份飞行员备忘录制度。美国内外科医院已开始强行执行“手术安全备忘录”制度，这和输入非常相似。原因是，考虑到他们做手术时的复杂性、压力和迅速变化的环境，即使是外科医生——他们头脑聪明、训练有素，而且已经做了一千例某种特定类型的手术——也会偶尔犯错。在手术中，你并不希望发生这样的情况。这就意味着，当一个领导者正在努力帮助大家理解公司未来12个月的发展方向，但却忘记了把所有这些项目都公布在备忘录上时，你也不希望这种情况发生在他身上。

《知识@沃顿》：您选取了三个主要的例子作为出发点，即智利矿难和救援、AIG的近乎崩溃，以及南北战争期间南部邦联部队的投降仪式。能否简要介绍一下您选择这三个例子的原因呢？

尤西姆：我认为有一点对人们非常重要，那就是，意识到一个给定项目为什么会被包含在备忘录里，并看看某些人的领导力时刻会在哪些方面对其进行说明——或者不说明，就像AIGPF的情况那样。通过观察这一点，我认为我们会坚持这些想法。在一份领导者的备忘录中，这一点变得非常关键，这和飞行员的备忘录完全不同；对于一名飞行员来说，如果没有在飞机上浏览备忘录，你就不能起飞。准确地讲，如果你没有按下电子面板上的按钮，飞机就不会向前走。

但是，就领导力来讲，我们的情况与FAA并不完全相同。我们自己必须带着这一系列想法到处走动。我个人的经验是，如果备忘录中的一些想法镶嵌在一些很形象、很难忘和很强大的东西中，人们就会记住、坚持和准备好使用这些想法。只需要回想一下：AIG于2008年9月16日破产，部分是因为该公司的领导者没有一份完善的备忘录。这个例子可以作为一个警示。

《知识@沃顿》：所以说，在您的备忘录中，这三个实例与具体的项目是相互关联的？

尤西姆：是的。在本书开篇，我确定了15项原则。

在AIG的例子中，AIG的首席执行官或AIGFP的常务董事都没有遵循领导力原则，结果是，金融产品部门导致了AIG的垮台。要记住，领导者的使命是帮助人们保持适度的自信，面对现实，防止狂妄自大。AIGFP的情况是，在母公司AIG保持其AAA标准普尔信用评级的前提下，该部门开始担保所有这些别出心裁的产品。这对AIG的经营方式至关重要。不过，信用评级机构的确有贬低组织的习惯。

想想AIG，想想当时的希腊。不论AIGFP的常务董事还是AIG的时任首席执行官马丁·苏利文，实际上都面临着一个困难时期。在贝尔斯登倒闭之后，许多迹象表明了其降级的可能性。就在2008年春天，评级机构——部分是因为其受到诸多批评——开始降低对许多公司的评级。然而，AIG的顶级人物显然没有遇到最坏的情况：“假设我们被降级？”而使AIG处于被动局面的恰恰是这种降级。

《知识@沃顿》：所以说，这就是他们缺乏领导力愿景或领导力时刻的表现吗？

尤西姆：是的。

《知识@沃顿》：从智利矿业部长的角度来讲，您认为这次救援中所体现的一项或两项原则是什么？

尤西姆：为了把33名被困矿工救上来，从2010年8~10月，智利矿业部长劳伦斯·戈尔本采取了多项行动。尽管如此，我还是特别强调一个因素——考虑到他在零售业而不是矿业的背景——他并不具备关于挖掘的任何技术知识，更不用说如何救援被困在地面以下2 000英尺深处的矿工了。他不仅要把矿工救出来——这是一次工程方面的巨大挑战——而且还要处理好与政府的关系。现场有2 000名全时段记者，他们有充足的时间找到戈尔本，并向他提很多问题。还有33名矿工的家属，他们可以就他所做的每件事情表达强有力的观点。

值得赞扬的是，他把一个极为多元化的队伍团结在了一起。领导力既是一种个人比赛项目，也是一项团队运动。如果没有一支多元化的优秀团队，你就不能领导他人。回到去年的夏天和秋天，看看阿塔卡马沙漠的情景，我们便可以清楚地看到这一幕。

《知识@沃顿》：对于邦联部队必须在阿波马托克斯正式投降，您有什么看法？

尤西姆：是的，罗伯特·李的军队向联邦将军尤利西斯·格兰特投降，而接下来，格兰特又委派他的一名军官约书亚·劳伦斯·张伯伦在3天之后组织一个受降仪式。

《知识@沃顿》：张伯伦是怎样处理这件事的呢？

尤西姆：对于李的军队，即由25 000精兵组成的北弗吉尼亚军团来讲，这是一个耻辱日。他们于4月9日投降。“阿波马托克斯投降”就是历史学家给我们的说法。与此同时，尽管格兰特是在一处私人住宅与李签署文件的，但是，一份电文却直接发到了华盛顿的林肯总统那里。当然，林肯感到非常激动。但是，他同样意识到了接下来要做什么。

《知识@沃顿》：既然战争已经结束，那么接下来应该考虑国家的未来了吧？

尤西姆：那就是和解。有那么一点吃苦药丸的感觉，我们回顾一下就会发现，就在5天之后，也就是4月14日，当总统和他的夫人去福特剧院观看演出时，总统被约翰·威尔克斯·布思（John Wilkes Booth）暗杀了。

在白宫的时候，林肯一直在想：“我必须开始和解的进程。”

与此同时，格兰特委派给约书亚·劳伦斯·张伯伦一项任务，即让他组织李的军队的投降仪式，这几乎是一项独一无二的荣誉，而当时的张伯伦只是一名一星非正式军官。正式投降于4月9日全部结束。但是，投降仪式却在4月12日才举行。格兰特对张伯伦说：“张伯伦，你将负责非正式受降。你可以决定怎么做。我只要求你收回步枪和旗帜。”于是，张伯伦——以一种非常有违常规的举动——让他自己的4 000名联邦士兵立正，摆出所谓的“携带武器”姿势。邦联军官向张伯伦交出他们的旗帜和武器，因为他们双方有着相同的军事传统，所以他们明白“携带武器”表示的含义。

张伯伦认为林肯可能希望重新统一，于是决定以自己的方式为和解尽一份绵薄之力。这一时刻成为众所周知的“回敬式敬礼”。邦联指挥官约翰·戈登向演练场走来时，看见4 000名列队的联邦士兵摆出“携带武器”的姿势。他对自己的下属军官说：“携带武器。”双方的军队相互致敬，这就把我们带到了“领导者的备忘录”的第15项原则。

在12项原则的基础上，我添加了来自AIG的第13项原则、来自智利矿工救援的第14项原则，以及来自张伯伦在阿波马托克斯接受投降的第15项原则，这最后一项也是所有原则当中最重要的一项。例如，它贯穿着吉姆·柯林斯的作品《从优秀到卓越》（Good to Great）。这意味着，在一天开始和结束时，领导力都跟你无关；除了组织的任务和目的以外，它和领导职位也毫无关系。张伯伦因向敌军致敬而受到了批评，但也可以说，考虑到当时的任务，这是一种正确的姿势。

《知识@沃顿》：没错。因此，这三项原则非常重要，您刚才已经清楚地解释了这一点。对于一个领导者来讲，把注意力集中在其他12项原则当中的哪几项上最为困难？

尤西姆：这个问题不难回答，因为我已经注意到了一项原则，与其他14项原则相比，这一项在实践中经常被忽略。在这里，我可以用一个短语来描述它。这是一种有点简略的表述方式：“尊重同一屋檐下的人”。当你和一个人、一个团队、一个班级交谈，或者在一次场外会议中发言时，在你离开讲台之前，花片刻时间告诉在场的人——那些有可能准备好跟随你的人——你知道他们是谁，你尊重他们所做的事情，而且，你对他们的努力工作感激之至。在此基础上，你的工作才能顺利进行。

《知识@沃顿》：在本书中，您还强调了一点，那就是，我们需要根据不同的时期和环境来定制备忘录，其中包括：公司是什么类型、一项业务是在什么样的国家运营的、那一时刻正在发生什么事情，等等。很明显，我们正在经历一个经济衰退时期的最后阶段，以及面临一种非常艰难的经济状况。对于努力走出这个衰退时期并力求恢复经济的公司而言，您的备忘录对它将意味着什么？

尤西姆：这个问题有很多种回答方式。在这本特别的书中，我选择的回答方式是，利用我们刚好在2008年和2009年金融危机高峰时期所采访的14个人的思维方式。我们拜访了14位首席执行官，并问了他们一个非常简单的问题：“请注意，鉴于你们现在所处的环境，你们正在做的事情和你们通常可能会做的事情有什么样的差别呢？”真正突出的一点是以下观点的重要性，即，清楚知道到底发生了什么事情；在你对环境进行现实评估的过程中，说出好消息是什么，以及某些时候非常坏的消息是什么。此外，还要不断传达一种极为现实的评估，同时，对于你正在努力做的事情，以及企业的宗旨和目标，也要重新作出正确的评估。

这种情况类似于：“不要忘记，这就是我们生长在地球上的原因，这就是我们的使命，现在似乎是困难时期，我们眼下的处境是多么困难——但是，我们即将渡过这个难关。”

《知识@沃顿》：您能说出这14个首席执行官的名字吗？

尤西姆：例如，我们采访了宝洁公司的A·G·雷富礼，以及艾德·布林，他实质上进入了泰科，并对该企业进行了重新调整，在某次有史以来最引人注目的重组中清理了混乱局面。

《知识@沃顿》：当您研究自己的作品时，有什么让您感到吃惊的东西吗？您研究领导力已经有相当长一段时间了，因此，您一定看到过和听到过与之相关的一切。但是，有没有一些让人吃惊，或者特别违反直觉而让你感到震撼的东西呢？

尤西姆：其中最违反直觉的观点和领导力无关，但会为其提供借鉴。今年发表在《新英格兰医学杂志》（New England Journal of Medicine）上的一些文章把两类医院作了比较：一类使用了外科医生备忘录，一类则没有使用。你必须很小心——不同类型的患者和不同类型的备忘录都必须考虑到。平均来说，没有使用外科医生备忘录的医院大约有1%的死亡率。但是，在使用备忘录的医院——这是按照外科医生的要求实施的，有时，护士长也会提出这种要求——死亡率则会降低一半。

《知识@沃顿》：1%的一半？

尤西姆：是的。这不是什么大事，除非你女儿或儿子刚好在那50个基点范围内。

《知识@沃顿》：绝对是这样。

尤西姆：我确实很吃惊减少的幅度会这么大。这就意味着，在一项有待完成的研究中，我的猜测是，如果一个领导者走出去，并且始终如一地运用这15项最重要的原则，那么他实质上将会表现得更好。我现在还无法证实这一点，尽管直觉上讲这似乎是正确的。我认为这是最让人吃惊的因素。它的确会产生重大影响，尤其是在经验丰富的专业人士当中。

《知识@沃顿》：这就提出了一个问题，即您可以获得什么样的证据，或者您是否可以回过头去证明备忘录产生的效果。这样做相当主观，而且几乎是轶事性质的——或者也许不是。拿一家医院和另一家作比较，这总比以下情况要容易些，那就是，说这份备忘录让某个领导者表现得更好。例如，他可能会为员工保留工作机会，等等。

尤西姆：这是诸多证据来源的融合。引用一种著名的方法：吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中选取了5年以来从优秀走向卓越的11家公司，以及没有做到这一点的11家公司。有什么区别呢？这里出现的一个差异是，从优秀走向卓越的那11家公司的首席执行官全都把注意力集中在任务上，而不是他们自己的福利或前程上。目前已有大量特别的研究获得了这方面或那方面的成果，但是，在我所知道的研究中，没有哪一项——而且，我自己也没有做过这样的研究——使用过所有这15项单独的条款。然而，通过从多种来源中挑选实例，我已经开始相信，这15项原则都是任务关键型的。这就意味着你必须全部掌握它们。没有哪一项是充分的。

让我们来看看第一项——拥有一种愿景、一种策略，而且能够执行它。我将追踪一项研究，根据其结果，如果首席执行官有更多的战略思维，并且对愿景更加深思熟虑，那么他们确实会有更强大的执行力。尽管如此，我还是有做得不够的地方——这是一个不错的挑战——那就是包含所有15项原则的那些研究。

《知识@沃顿》：在不作任何解释的情况下，如果您可以说出今天排在前四位的积极的领导者，他们将会是谁呢？

尤西姆：百事的英德拉·努伊（Indra Nooyi），苹果的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），吸引我的还有劳伦斯·戈尔本，以及我长期以来一直钦佩的人，他就是创立联想的柳传志。我之所以选出这四个人，部分原因是因为他们每个人的例子都说明了一种不同的观点。

《知识@沃顿》：当然，我注意到其中一位是女性。和男性领导者相比，您有没有发现任何您认为实际上更有可能引起女性领导者共鸣的特征或原则呢？

尤西姆：从研究的角度讲，通过对英德拉·努伊或柯爱伦的观察，你知道这是不可能的，而且，即便从直觉来看，答案也是否定的，就拿柯爱伦来讲，她接任杜邦首席执行官就意味着一个良好的开端。

《知识@沃顿》：按照通常的看法，我们必须说“女性在领导力方面不同于男性”，但是，如果我们把视野拓宽一点，情况就会不一样。

尤西姆：是的，这也正是我的观点。说得明白一点，那就是，目前同性之间比异性之间存在更多变化。换个方式来说——我认为男性和女性都可以从英德拉·努伊和柯爱伦以及劳伦斯·戈尔本身上学到东西。

《知识@沃顿》：在本书的开头，您强调说，本书的“具有启发意义的前提”是，我们可以学习，而且实际上也应该学习高效的领导力。这句话的意思是说，您在否定对事件的直觉反应或自发反应的作用吗？如果您明白我所要表达的意思，那么，人们可以凭直觉行事成为领导者吗？

尤西姆：关于这一点，我们有很多研究证据。一个有力的论据来自于马尔科姆·格拉德威尔，即《眨眼之间》（Blink）一书的作者。他说，拥有直觉是极其重要和关键的。内心本能是一个良好的平台，有助于我们作出合理而及时的决策。即便如此，内心本能，即没有得到经验引导的直觉，仍然有可能成为一种灾难。因此，当《眨眼之间》的作者把“不假思索的决断力”作为副标题时，它的下一级标题应该是“消化后的先前经验”。关于这一点还有很多证据。

《知识@沃顿》：可以举个例子吗？

尤西姆：能让我立刻想起来的最好例子，大概就是我们从美国海军陆战队那里学到的东西。正如我们所看到的，军官和军官候选人学校在培训未来的海军陆战队军官时，对他们实施的教学方法是，走出去、行动、体验、成功和失败，然后引出他们所说的“事后回顾”。让我们来看看拆解分析法——哪些事情进展得很顺利？哪些事情遇到了挫折？在我看来，这是学习领导力发展的有效途径之一——它要求你把自己的最后一天或最后一周拆解开来，并对其进行反思。若是持续进行这样的“事后回顾”训练，几年之后，你就可以带着自信的语气明确地说，“此刻，我的直觉告诉我，我们应当朝这个而不是那个方向前进。”

《知识@沃顿》：所以说，这就是知情直觉吗？

尤西姆：是的，知情直觉……通过自己和其他人的经验而变得知情。

《知识@沃顿》：那么我们的领导者今天面临的最大挑战是什么呢？

尤西姆：这确实是个很重要的问题，因为它暗含的意思是，领导力是否——正确认识你的领导模式——真的很重要。所以说这就是论点。对于在组织中承担责任的人而言，预测某位领导者——一位大学校长、一位企业管理者、一位国家总理——会有多大影响的最佳方法之一，就是了解公司、大学或国家在何种程度上面临着变化或不变的环境，以及未来在何种程度上可以识别和预测，或者不能。因此，要使这种方法变得更加肯定，并对其进行简要说明：越往前走，不确定因素就越多，如果这就是生活呈现给你的一面，那么，你确实希望正确认识自己的领导方式。就像我们所说的，想想希腊，想想一些电信市场中运行艰难的公司，再想想现在努力进入中国或印度市场的公司的全球化。如果你是面临上述情况的任何一位领导者，那么，在接下来的5~10年内，你可能会面临更加不确定和更加变幻不定的环境。如果是这样的话，正确认识你的领导力就比以往更加关键。正确认识领导力意味着什么呢？你必须运用“领导者的备忘录”的15项原则。一项或五项都不会产生效用。

《知识@沃顿》：那么第16项原则是什么呢？

尤西姆：是指这里没有提到的那一项吗？

《知识@沃顿》：就是这里漏掉的那一项。

尤西姆：并不是我要回避你的问题，但是，我打算以一种旁敲侧击的方式来回答它。你坐下来看看这15项原则，就会一目了然。这里确实没有火箭科学。如果你即将成为领导者，那么我要说的是，作为谷歌或通用电气的一个中层管理者，你需要第16项、17项和18项原则，它们适用于那些特定环境。因此，在通用电气的例子中，这指的是一个季度接一个季度地持续关注成果的获取。你只需要这样去做。你必须真的很善于这样做。在谷歌，这指的是在项目中保持精神活力和激情。我不会将那些原则普遍化，因为它们在某些组织中并不重要。如果你在印度经营企业，那么和在中国的同等情况相比，这些原则将会有所不同。

© 2011年，《知识@沃顿》。改编自《知识@沃顿》访谈，2011年6月22日首次出版。

注释