沃顿管理精要

顾客中心化

[美]彼得·法德尔 著

邓峰 译

中信出版社

图书在版编目(CIP) 数据

顾客中心化/ （美）法德尔著；邓峰译. —北京：中信出版社，2013.5

书名原文：CUSTOMER CENTRICITY

ISBN 978–7–5086–3907–9

I. 顾… II. ①法… ②邓… III. 市场营销学 IV. ①F713.50

中国版本图书馆CIP数据核字（2013）第060750号

CUSTOMER CENTRICITY © 2012 by Peter Fader

First published in the United States by Wharton Digital Press

Simplified Chinese translation copyright © 2013 by China CITIC Press

ALL RIGHTS RESERVED

本书仅限于中国大陆地区发行销售

顾客中心化

著 者：[美]彼得·法德尔

译 者：邓 峰

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司
（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编 100029）
（CITIC Publishing Group）

字 数：75千字

版 次：2013年5月第1版

京权图字：01–2013–1468

广告经营许可证：京朝工商广字第8087号

书 号：ISBN 978–7–5086–3907–9 / F·2870

定 价：28.00元

中信出版社官网：http://www.publish.citic.com/

官方微博：http://weibo.com/citicpub

更多好书，尽在中信飞书 App：http://m.feishu8.com（中信电子书直销平台）

引言

就从阿拉斯加的费尔班克斯市聊起吧。确切地说，是费尔班克斯市一家最成功的零售店品牌：诺德斯特龙（Nordstrom）。

诺德斯特龙是一家高端零售商，出售很多品质上乘的产品。不过正如人们了解的那样，诺德斯特龙并不是靠销售的产品打响品牌，而是凭销售方式——真正杰出的顾客服务质量，做到了家喻户晓。众所周知，诺德斯特龙是业内对顾客最友好的零售企业，而且这种美誉当之无愧。这并非偶尔作秀，事实上直到今天，这家企业在那本只有一页的员工入职手册上简要指明：“我们的首要目标就是提供杰出的顾客服务。”

诺德斯特龙的高管们要求员工提供出色的顾客服务，普通员工则负责将这些要求落实到位。这就是为什么该公司会向顾客送出感谢卡、店员会走到柜台外亲自将包递到顾客手中的原因。这也是为什么在这里退货的时候，你的要求往往能够得到满足。

谈到退货，就得回到费尔班克斯，再来看一段商业历史上的佳话——诺德斯特龙的轮胎。

时值1975年，一位愤怒的顾客带着磨损的轮胎走进阿拉斯加诺德斯特龙的新店铺，要求店方退货。无论从哪种角度看，这位顾客的要求都算得上蛮不讲理。诺德斯特龙从未向此人出售过轮胎，事实上这家商店压根儿就不卖轮胎。

不管怎样，这家店还是决定满足这位顾客的要求。很快，诺德斯特龙通过此事获得了客户服务品质优良的美誉。在故事发生后的数年中，公司发言人不断在各种场合证实此事的真实性。

当然，他们为什么不这样做？每个零售商都希望给人留下善待顾客的印象。每家零售企业都希望得到顾客的信任。每个从事零售业务的公司都希望自己的商店不仅仅空谈“顾客总是对的”，而是将这点融进企业的信念中。很明显，诺德斯特龙正是这样一家公司。

但你需要明白的一点是：诺德斯特龙的这种做法可能也有不妥之处。

你学到的商业知识大都会告诉你要这样做，你的老板、同事与导师也一直在强调同顾客之间关系的重要性，甚至你的直觉都有同感，但我在这里要分享的一个小秘密是：顾客并不总是对的。

然而，对的顾客永远是对的。不错，这两者是有区别的。

并非所有顾客都是平等的

这不是一本介绍客户服务的书籍，也不是一本有关善待顾客的书籍。这本书介绍的是顾客中心化。虽然听上去可能令人不解，但我还是要说，诺德斯特龙收回自己本来没卖过的轮胎，实质上与顾客中心化毫无关系。

你将在本书中了解到，顾客中心化实际上不是讲要对顾客保持友好的态度。它不是一套哲学理念，不是靠企业手册或宗旨就可以培育出来的东西。

顾客中心化是一种战略，从根本上将企业的产品与服务同最有价值的顾客想法与需求联系起来。这种战略有一个明确的目的：为了获得更多长期利润。

当然，这是每个企业想要完成的目标。这也是你的公司可以实现的目标。但只有愿意尝试以一种全新的（在某些情况下，甚至是颠覆性的）方式来思考，才能实践顾客中心化理念，并实现这一目标。这需要先摒弃一些旧的与企业–顾客关系有关的理念，然后继续有意愿从根本上重新审视组织架构设置、业绩指标、产品开发等——一切都以寻找独特的新方法、服务最重要的顾客为依托。

我认为（也希望你能开始这样思考）并非所有顾客生来都是平等的。并非所有顾客都值得公司上下拼尽全力。虽然那些讲了万遍的古老格言告诉我们要善待每位顾客，但你还是要知道，顾客绝对不是永远正确的。因为在以顾客为中心的世界里，有好的顾客……也有例外。

当然，后者不应当被忽视。我不是建议你抛弃他们、苛刻地对待他们、忽视他们的想法与需求。我是说，如果能在前者身上花费更多的时间与精力，那么对你还有你的股东会有所助益。这些顾客才是对你公司的长期盈利能力起到关键作用的人。

顾客中心化关系到如何识别最有价值的顾客——然后竭尽所能地从他们身上赚取尽可能多的利润，并且找到更多这类群体。在面对竞争者时，这类顾客可以为你带来战略上的优势。对很多企业来说，具备这种优势才是发展的最佳途径。

航空公司和酒店已经吃透了这一理论。亚马逊，这家大型（且具有创新性）的网络零售商，早在1994年就对这一理念非常熟稔了。富国银行也通晓顾客中心化的重要性。同样，哈乐斯赌场的高管、IBM的掌门人，甚至英国零售商乐购（Tesco）的管理者，都公开表示，他们从顾客中心化举措中收集的数据，关乎着每一项重大的战略决策。从这份名单可以看出，不同类型的公司（和行业）都已经将顾客中心化付诸实践，但这些理解顾客中心化的公司还未成为主流；它们只是特例，而未成为行业标杆。

虽然顾客中心化概念诞生的时间已有数年（实际上是数十年，本章后面会提到），而且尽管顾客中心化在实践中已被证明十分有效，可以将顾客终身价值最大化（这一点也会在后面详细谈到），但仍有一大批运行良好的企业无意打造一种顾客中心化的文化，即便他们明显可以从中受益。

一直努力帮助顾客节省开销的好市多（Costco）没有做到真正的顾客中心化。近来被称为全球最具价值品牌的苹果也算不上顾客中心化——至少目前还没有。沃尔玛不是顾客中心化的企业，星巴克也不是。而且，不管你的第一印象如何——德行备受推崇的、以待客友善闻名的诺德斯特龙——同样没有做到顾客中心化。

通往顾客中心化之路

本书的目的很简单：让人简单明了地理解什么是顾客中心化，什么不是顾客中心化；让人理解在如今这种快速、竞争激烈的市场中，为什么这种顾客中心化的观点对成功至关重要；以及引导人们绕开在实施顾客中心化战略时可能遭遇的陷阱。

本书将讨论如下内容：

■ 为什么经营企业的传统办法——产品中心化——在现在尤为脆弱。

■ 在今天这种充满挑战的商业环境中，为什么强调顾客中心化的战略可以让企业获得竞争优势。

■ 一些尖端企业和商业领袖以何种方式重新审视权益的概念——品牌权益[1]和顾客权益的概念如何有助于我们理解哪些企业可以自然转向顾客中心化，哪些则不能。

■ 为何决定个体顾客价值（有时称为顾客终身价值，CLV）的传统方法存在缺陷——如何只对这种模式进行简单调整，就可以更好地衡量个体顾客与整个顾客群体的真实价值。

■ 高管如何利用顾客终身价值或其他顾客中心化相关的数据为企业做出更好决策。

■ 为何顾客关系管理（CRM，Customer Relationship Management）美好的目标会偏离方向,以及公司如何正确利用顾客关系管理。

今后的商业世界，很可能会亟须一套以顾客为中心的策略，而本书将赋予你在这个新世界中取得成功所需的知识与工具。换言之，在读完这本书后，你就已经在这场游戏中领先了。这是一款数十年来不断完善的游戏。事实上，我应该指出，顾客中心化没有任何新东西——至少基础理念方面没有什么新东西。顾客中心化的根源可以追溯到20世纪60年代末，当时一位名不见经传的广告机构高管莱斯特·伟门 （Lester Wunderman）萌生了一个想法，他的这套理念在今天被人们称作“直复营销”[2]。本书中涉及的许多概念，包括全盘了解最优顾客的信息对公司来说相当有益，这一贯穿全书的基本理念都是从伟门的想法中衍生而来的。他比任何人都要早地意识到，保留那些代表顾客购买习惯的交易记录（事实上这些记录细致到了极点），效果非凡。

如今商业世界的竞争程度与顾客的苛求程度不可与那时同日而语。今天，许多公司比以往更加需要以顾客为中心。企业需要用它来在短期进行竞争，在长期获得发展。

从亨利·福特首次证明产品中心化业务模式的有效性以来，世界在这数十年中已经发生了翻天覆地的变化。福特的这种模式（第一章会详细介绍）非常适合20世纪20年代，事实上它在今天运行得也不错。我不是说产品中心化的模式已然失效；我只是认为，产品中心化这种模式已经不足以应对众多情形。

即便对那些最成功的以产品为中心的企业来说，它们从有效执行的产品中心化战略中获得的先天优势，都已被高新技术、去管治化、全球化以及其他因素悄悄夺走。技术门槛已经倒塌。地缘门槛不复存在。唯有企业与客户之间的关系得以保留。

在过去，即便不靠顾客中心化，很多公司也能过得去。今天很多公司不以顾客为中心还是能生存，未来数年或许也是这样。但大多数公司无法永远持续这种状态，所以最好现在就开始向这个方向靠拢。

我相信，企业除了把资源投入在了解那些最忠实顾客方面，还要努力为这些有价值的客户提供服务，并且不仅要让他们感到与众不同，还能最大化挖掘他们对公司的价值，只有这样的企业才能在今后获得最大的成功。别掉以轻心：竞争对手想要挖走你的顾客，一些人或许现在就打算这样做。或许，就像国家汽车租赁公司（National Car Rental）一样，他们正打造一套独一无二的顾客忠诚度方案，可以比市场上任何一家竞争者都更有效地为顾客服务。或许，就像哈乐斯赌场，他们已经知道，自己或许不能在规模上与他人进行竞争，但可以靠体贴来赢得竞争——这种“体贴”是通过一套精密设计的顾客追踪项目来实现的，该项目可以确保到访哈乐斯每层场地的每位顾客，对公司来说都是一笔有利可图的生意。

也许，在无数次听完诺德斯特龙的故事之后，你的竞争者开始重新考虑他们的战略，可以提出诺德斯特龙店员的举动是否合理这样的问题，比如收回从未出售的轮胎是否合理。至少，在顾客中心化的范围内，这是一个只有获得了正确信息才能回答的问题。这类信息被以顾客为中心的企业日复一日地用来识别、服务、影响其最佳顾客并将利润最大化。要求退换轮胎的那位顾客是诺德斯特龙的常客吗？如果是，他多长时间光顾店里一次——每次花销多少？他对诺德斯特龙真正有忠诚度可言吗？他的购买行为价值几何？如果事实证明价值很高（或者一文不值），接下来该怎么办？若做事后诸葛亮的话，可以说满足这种古怪的退货要求或许具有公关方面的意义，但可能并不是一个好的商业决定。

你将在本书中了解如何以及为何要提出并解答这类问题。我会解释顾客中心化的由来，它是如何演变为今天的形式，以及它在快速变化的市场中的地位——尽管这个市场目前还被那些采用产品中心化模式的企业所主宰。我将介绍那些成功的以顾客为中心的公司典范，探讨顾客中心化的“悖论”，并引导你绕过通往顾客中心化成功路上的陷阱。

这样，在读完本书后，你就会理解所有有关顾客中心化模式的基础概念——它是什么，如何运作，如何用其来使利润最大化。你还会像我一样了解到，为什么诺德斯特龙在1975年收回那些轮胎的决定可能是错误的。

[1] 品牌权益（Brand Equity），有时也被称为品牌资产。营销行业对这一概念有诸多定义，其中一条定义称品牌权益是品牌赋予实体产品的附加价值。这里为了使其更好地对应“资产权益”的概念以及相互间的关系，译作品牌权益。——译者注

[2] 直复营销起源于通过商品目录进行的邮购活动。和传统店面销售方式比起来，这种销售方式更贴近个体顾客的实际需求。——译者注

第一章
产品中心化：基石上的裂痕

什么是产品中心化？

全球每个市场与行业中的每家公司都有一个首要目标，那么它是什么？

答案很明显，是不是？所有人经商的唯一目的——所有商业机构存在的唯一理由——就是要盈利，并且在尽可能长的时间里多盈利。我们经商就是要赚钱，越多越好。而且一般来说，在过去一个世纪中的好日子里，所有公司都是用了同一套总体战略达到了这一目标。这套战略可以被称为“产品中心化”。

自从亨利·福特为这个世界引入流水线这个奇迹以来，各式各样的公司，甚至是服务领域的公司，都遵循着同一条道路实现了增长和盈利。福特模式（产品中心化模式）的确有效。它之所以有效是因为这种实际操作性很强的过程是一切事情的基础。在1908年推出T型车时，福特就明白，而且今天的企业也明白，产品卖得越多，生产成本就会越便宜，这意味着可以制造更多的产品，卖掉更多的产品，赚到更多的钱。

产品中心化模式的名称就准确地表达了它的含义。采用此种模式的组织从上至下都是围绕产品需求而建立的：

■ 所有战略优势都基于产品以及产品背后的产品专家。

■ 部门和小组围绕产品而设立。

■ 创造新品或卖出现有产品的能力，决定了员工获得奖励的多寡。

■ 从长远看应注重强化产品系列，并不断找到新的扩张途径。

■ 品牌被认为比顾客具有更大的价值。

创造一件产品，营销一件产品，销售一件产品。重复这个过程。

这种商业手段经受住了时间与效果的检验，难怪99%的企业今天仍以这种方式运营。不管是销售产品、咨询服务、整形手术、教育培训，大多数企业高管是以产品中心化的方式来看待这个世界的，不能因此责怪他们。事实上，苹果、沃尔玛、可口可乐公司都证明了，亨利·福特那套以产品为中心的方法仍然能够为企业带来利润。产品中心化依然可以为公司带来巨大的市场份额。产品中心化还能让企业成为世界巨头。

还有一点：产品中心化简单易行。

利润可以通过产量与市场份额最大化，而产量与市场份额是由增长驱动的。通常来说，增长可以通过两种方法来实现。企业可以开拓新市场——统计意义上的市场、地理意义上的市场或其他类型的市场——也可以改进现有的产品，让它能说服消费者某种产品2.0的版本要比1.0好太多。前一种办法的可行性不言自明。虽然后者有点儿复杂，不过事实也证明这是有效的。消费者喜欢新鲜与改进的产品。他们喜欢最新的事物，公司也乐于做到这一点，尤其是这样做从成本来看非常划算。

所以，市场拓展是有效的。新品开发与产品线扩张也有效。这样一来，产品中心化就是有效的。通过这些被证明的、可靠的、非常有实际操作意义的产品中心化方法，企业就能成就他们想要成就的：利润。有一些企业则获得了巨大的利润。

看看苹果公司吧——这可能是如今存在的最成功的产品公司。尽管史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）——苹果公司的创始人与创新的原动力——不断地受到健康状况的影响，[1]公司在2011年还是创下了史上最好的季度业绩。苹果在当季售出了410万台Mac电脑（较2010年同期增长了近25%），以及1 630万部iPhone手机、1 945万台iPod音乐播放器与733万部iPad平板电脑，营收达到267.4亿美元，利润超过60亿美元。营收与利润分别实现了同比71%和78%的增长。现在苹果正主宰着自己的市场。营销研究公司明略行（Millward Brown）近期的一项调查预计，苹果品牌价值超过1 500亿美元。这种规模的成功谁能否认？

这样看来，乔布斯和苹果加利福尼亚库比蒂诺总部的高管没有理由进行变革，实在是没有任何理由进行改变。

至少现在没有。

为什么产品中心化的基石上会出现裂痕？

我有两个十几岁的孩子，所以可以权威地说今天的孩子都被娇纵惯了。他们是这个世界上前所未有的、要求最苛刻的一代人。他们清楚地知道什么是自己想要的，而且因为他们对任何事情都没耐心，所以希望能立刻得到自己想要的东西。他们不在乎如何得到，只是希望在想要的时候，能用自己的方式获得。

因此公司应当清楚地意识到，或许今天这些孩子还是你的顾客，但如果明天你不能满足他们的每项要求，他们就会弃你而去。按照球队的说法，这些孩子就是“自由球员”。他们的忠诚度仅限于头脑中闪过的一时兴起。

正因为这样，现在的青少年正是商业环境变幻莫测的绝佳代表。在我看来，这种商业环境越来越不能容忍以产品为中心的模式，而越来越需要以顾客为中心的模式——这种模式的根基不在于产品开发团队的经验，而是对客户真正需求的深切理解，顾客什么时候需要和怎样获得，以及他们愿意以何种代价交换。

游戏的规则已经改变，在今天竞争激烈的商业环境中，顾客拥有比以往任何时候都要大的权力。不要搞错了：虽然以产品为中心的模式还未到崩塌的地步，但它的基石上已经出现了裂痕。这些裂痕体现在4个方面：

1. 技术进步以及新技术产生并被复制的速度。

2. 全球化与全球化导致的地缘优势丧失。

3. 去管制化以及它对传统行业稳定常态改变的方式。

4. 顾客权力提升与他们获得所需的新能力。

这些趋势已经重塑了整个商业世界——它们不应该被忽视。

在过去一个世纪的好光景里，以产品为中心的优秀企业实质上都有这样一套秘诀：由于拥有在自己产品方面的专业知识，它们享受着得天独厚的战略优势。如果公司拥有领先的技术，市场份额就会非常安全。如果公司把控了当地的市场——或者说离竞争对手的地理位置足够远，竞争就是无关紧要的——它们的市场地位就会更加稳固。而在今天，这些优势都已不复存在，至少不会按以往的方式存在了。

由于科技发展以几乎不可思议的速度进行，加之科学知识传播的范围之广，和以往相比，企业能获得的技术优势小了很多。今天发明的东西明天就能被仿造。在过去，表现出众的产品或是高精尖的技术可以在没有竞争的情况下主宰市场多年，而现在这种领先的时间已经被缩短到数月、数周甚至数日。这一趋势在计算机行业表现得最为明显，这个领域向来的箴言是，一款电脑从它被买回来的那一刻就已经过时了。

同时，全球化——当下企业经营无国界的现实——也将公司的地缘优势一扫而空。今天那些比以往更苛求的顾客有理由这样做；整个世界及其所有产品与服务，现在都可以信手拈来——产地在哪真的无关紧要。对他们来说，来自中国的产品和来自美国的产品一样好用。这样一来，所有公司，无论身处何地，无论从事何种业务，都在一个真正全球化的市场里展开竞争。

任何东西在任何地方都唾手可得，而且可以立刻获得。消费者比以往更加聪明，市场比以往更加饱和、竞争更加激烈。简直就是一场完美风暴，这可以解释为什么今天的青少年（还有很多成人）要求会如此高：因为他们可以这样做。由于高新技术、全球化、去管治化以及企业把概念落实为产品的惊人速度，可以说消费者已经到了无论在什么范围内都有选择、都有权利的地步。虽然我的孩子可以轻松得到东西的事实让我感到失望，但他们就是拥有这样的权力，是这个市场赋予他们这样的权力。

以产品为中心的企业将会落得什么下场？在我看来，这会让它们变得极为脆弱。至少比以往更加难以抵御竞争——竞争来自各个方面、各种角度、全球的每个角落。

通过这些可以看出商业环境的另一大变革趋势。当科技让企业的日子变得更加艰难时，也创造了绝佳的新机遇。当莱斯特·伟门，这位不受重视的天才，在1967年11月提出“直复营销”这个术语的时候，他能做的事情并不多。虽然他有理念，有顾客，但他拥有的工具终归只是几支钢笔和一叠记录卡片。伟门和他的客户收集的顾客信息，只能以老套的方式汇总——拿笔写在纸上。伟门教育客户公司如何（以及为何）记录营销人员与顾客间的每一笔合同的细微之处，虽然进展缓慢，但他的确建立起了一个至少在当时看起来相当庞大的数据库。

今天，只需敲几下键盘就可建立同样的数据库。今天，历史上头一遭，企业可以收集关于顾客的海量数据——这种规模在以前是不可想象的。这些都是重要的数据、可行的数据。企业能够知晓顾客购买了什么、什么时候购买的、在何处购买的等信息。这些数据就摆在那里。要知道，一些真正明智的公司（亚马逊可能就是最明显的一个例子）正在利用这些数据，通常它们会获得巨大的成功。

这种数据爆炸是这块基石上的最后一道裂缝，可能也是以产品为中心模式陷入危机的最重要的一个原因。顾客层面的数据在今天更易获得。如果你不使用它，那么你的竞争对手就会使用。

为什么友善待客不是真正的顾客中心化？

下一章会详细探讨什么是顾客中心化——它的定义，所需要的组织与文化变革，以及为什么我相信这种新模式是商业的未来。不过我首先要说明一下，什么不是顾客中心化。这里有一个重要的区别。

现在我在沃顿商学院教授顾客中心化方面的常规课程，在每学期的第一讲中，我都会对学生进行一项小测验。就在解释完什么是顾客中心化之后，也就是在解释完为什么我认为产品中心化战略比以往更加脆弱后，我会对学生们耍个小把戏。我投影一张幻灯片，上面列有5家靠以顾客为本闻名的公司：诺德斯特龙、沃尔玛、苹果、好市多和星巴克。然后我会让学生们投票选出哪些是他们心中以顾客为中心的公司。结论通常都会让我发笑，因为无论哪个学期，即便是最聪明的学生也会混淆顾客服务与顾客中心化。

我的学生们会称赞星巴克的待客美德，会大赞沃尔玛与好市多为顾客提供合理价格的能力，会带着些许敬佩讨论诺德斯特龙的古老故事。当然，他们也一致认同苹果——备受喜爱的、时髦的苹果——爱它的顾客就像它的顾客爱它一样多。当我告知他们，这里没有一家是真正以顾客为中心，至少没有真正以顾客为中心的时候，他们的脸上纷纷涌现出大惑不解的神情。

让我来解释一下原因。

就从沃尔玛和好市多开始吧。沃尔玛现在在全球15个国家中拥有近9 000家店铺，好市多2011年的营收达到近90亿美元。沃尔玛和好市多固然很成功，但它们算不上做到了顾客中心化；尽管它们拥有巨大的销售额且在零售行业占据主导地位，但对个体顾客却知之甚少。它们的模式完全是以产品为中心，即便它们不生产自己的产品。两家零售商都在货架上堆满了各式各样的商品，然后以旁人不能企及的低价销售出去。这就是它们所能做到的程度，当然，做得非常好。

但这两家公司是如何收集并使用顾客层面的数据的？它们如何挑选出自己的最佳顾客？一点也不比同行好。事实上，它们根本没有尝试要这样做。你参加了沃尔玛的忠实会员项目吗？当然没有；因为它们没有这样一套方案。为什么？因为对它们来说，处理这些琐碎事务是不划算的。（这一点对其他那些开展了会员服务的零售商来说也是如此，不过那是另外一回事。）沃尔玛非常清楚应该在什么时间、什么地点销售什么产品，但它们不知道任何一个顾客个体的想法与需求，以及顾客的终身价值。它们的网站Walmart.com是个例外，但这个事业部在整个企业中只占一小块，而且一般也无法将同一家庭在网上购买的产品与线下购买的产品联系起来。

好市多在日常运营中会收集这类数据，因为所有顾客都必须使用他们的会员卡进行支付，但不清楚这家公司都用这些丰富的数据做了什么。与沃尔玛一样，他们只是擅长做出总体决策，决定什么时候在什么地方卖什么产品，但不曾花力气靠个性化订单对个人进行精准营销。为什么？

两家公司都是产品中心化的典范。凭借巨大的销量来降低成本。对它们来说，把时间花在区分一个个不同的顾客上并不划算——至少现在还不划算。

诺德斯特龙也存在类似的问题，虽然没那么严重。从某种层面上说，诺德斯特龙看似非常了解自己顾客的价值，但从另一个方面来看，他们还是没能在以顾客为中心方面取得成功。的确，诺德斯特龙会收回自己根本没卖过的轮胎。它的店员会走出柜台将包递给顾客，省去你抬起胳膊的麻烦。公司高管比其他任何企业的管理层都更愿意强调顾客服务的重要性。这都没错。

但作为一个普通的诺德斯特龙顾客，我很好奇他们对我到底了解多少——为什么在与店员的交流中从未体现过我与他们之间长久的购物交易历史呢？个别销售人员会记得我以及我上次在他们部门购买的商品，但这种信息与我本人的详细情况没有丝毫联系。换言之，他们不知道我价值几何。我就是一个没名没姓的“顾客”——千百万以礼相待的消费者中的一个，就和其他人完全一样。我想知道，诺德斯特龙作为一家公司，是否了解我多长时间光顾店面一次，或者逛店时会买什么。他们是否对我足够了解，从而可以判断出收或不收我拿出来的轮胎，对我的终身价值有何影响？我非常怀疑这一点。

待客友善的企业做不到顾客中心化的另一个例子是星巴克。全球有数百万人，他们一天的生活都从社区附近的星巴克开始。他们中的很多人每天点同样的饮料，从不例外。当然，可以假设，本地星巴克店里的咖啡师完全了解某些客户的需求，但若是这些忠诚的顾客外出旅行呢？堪萨斯的咖啡师了解家住费城顾客的需求的可能性有多大？你能随便走进一家星巴克说“照老样子点”吗？我认为不可能。星巴克没下功夫去了解他的顾客。它提供的是无针对性的顾客忠诚方案（当然还有很多公司根本没有这种方案）。在顾客层面它几乎不收集数据，只是简单地递送产品——并觉得这已经足够。在我看来，忽视顾客多年来的购买习惯数据，星巴克这样做无异于对着大笔的收益无动于衷。

最后，我们来讨论下让人喜爱的苹果公司。当我在课堂上发起顾客中心化投票时，很多学生认为苹果在这一点上做的要好于其他公司。这家公司在塑造顾客喜好上的确有过人之处，还能凭借其独有的设计、制造、渠道以及推广能力获利。苹果理应站在计算机行业的前沿。这家公司已经成为行业巨擘。此外，这家公司还是营销人员的梦想。苹果时髦、流行，在年轻人中非常受欢迎，无论以哪种方式衡量都有一群绝对忠实的粉丝。苹果粉真是绝对的死忠。的确这家公司也努力善待这群顾客；我的儿子就可以证明，要是你的iPod坏了，苹果专卖店里热心的店员在你等待修理时绝对对你热情有加。

但是，再一次，我要说这绝不是顾客中心化的重点。

和关心顾客的程度比起来，苹果在真正理解顾客方面只做了极小的努力——事实上是相当微小。理由很简单，正是由于它的流行以及高超的创新能力，苹果采用了一种相当老派的经营套路。实际上，它是当今以产品为中心特征最明显的一家公司。而且我要说它在这一点上做得非常出色。

产品中心化是乔布斯建立苹果的基础，也是公司运营至今的方针。在设计和新品研发上，苹果人都是天才。他们是打造新产品的内行——各种版本的新产品，当然也能说服消费者在这上面花钱。从这点来看，乔布斯拥有亨利·福特的老模式的终极完美版：开发产品、营销产品、出售产品，再重复这一过程。

每个月都有千百万人购买苹果的产品。这家公司有无数机会与顾客进行互动，了解他们、理解他们，但苹果真正在这方面做了些什么？这家公司真正了解每个急切渴望新产品顾客的想法吗？令人吃惊的是，它知道的少得可怜。

iTunes就是一个证明。尽管这款软件非常流行，对音乐行业产生了巨大影响，但它迟迟未能加入推荐引擎这种非常基本的功能。iTunes中的Genius引擎可以利用以往的购买记录判断顾客对其他歌曲的喜好，这项功能直到2008年才出现。这种缓慢的市场反应速度令人难以置信，亚马逊早在十几年前就推出了原理基本一致的功能。

我不是说苹果员工不了解自己的工作，也不是说他们的模式不起作用，实际上他们的模式很明显非常有效。我要说的是，即便像苹果这样相当成功的公司，终究也需要有新思路，要质疑现状，要考虑未来。他们需要自问，旧模式——长时期内统治行业的、以产品为中心的模式——在5年或10年后，是否还能像今天一样有效，并获得利润。产品中心化对苹果以及很多公司来说，已经生效了很长时间，而且现在依然有效，但它不会永远有效——因为只靠最好的产品、最好的服务或是最佳的技术，无法长久。

世界已然变化，企业必须与时俱进。

[1] 乔布斯于2003年10月被诊断患有癌症，并于2004年年中在公司内部公布了这一消息。他在2011年8月24日正式宣布辞去苹果首席执行官一职，但仍被选为公司董事长。乔布斯于2011年10月5日在家中去世。——译者注

第二章
顾客中心化：成功新模式

什么是顾客中心化？

在回答这个问题之前，我必须要强调一点。以顾客为中心模式的最终目标与以产品为中心模式的最终目标完全一样：让企业从长远获得尽可能丰厚的利润。本书中的所有理念——所有术语、方法连同顾客中心化的理论——都只为了实现一个目的。这个目的就是盈利——从长远实现盈利。从这个角度来看，以顾客为中心的商业与以产品为中心的没有任何不同。

这就产生了一个明显的问题。如果最终目标都一样，都是赚钱，那么为什么有如此多的公司以及诸多高管和经理人对顾客中心化持怀疑态度？为什么他们会抱住产品中心化的过去不放？答案很简单。他们怀疑顾客中心化是因为这个模式所要求的都非同寻常——超越了某些长期树立起来的商业理念。

诚然，顾客中心化的最终目标可能看似平常；然而，顾客中心化的途径才是具有革命意义的。实践顾客中心化需要做大量的工作以及为了追求长期收益甘愿在短期承受损失的意愿。

本章将开始探讨到底什么是顾客中心化，它是如何发挥作用的，以及多少公司可以采用以顾客为中心的战略，来提高利润并保证长期生存能力。这一章还会涉及顾客中心化的“悖论”，搞清楚对那些不符合重要顾客标准的消费者，应当采取何种策略。

就从最基本的开始吧——来看看顾客中心化的定义：

顾客中心化是一种战略，是将产品和服务的研发及交付与一部分选中客户的当前及未来需求相结合，从而使这部分客户对公司的长期经济价值最大化。

我们会用整本书的篇幅来讨论该定义中的各处细节，但如果用一句话概括顾客中心化，那就是：从根本上理解，并非所有顾客都是一样的；要致力于找出那些最重要的顾客；并甘愿投入大量资源，不仅要了解这部分客户想要什么，还要交付他们想要的东西——从而，创造一个稳定的、有利可图的、利润大于以往的未来。

只有少数明智的企业——举例来说，亚马逊、IBM、哈乐斯、乐购、Netflix（网飞公司）等——正在把顾客中心化模式付诸实践。为什么情况会是这样？为何很多公司不情愿做出战略调整？我认为原因非常简单。顾客中心化需要公司愿意并且能够改变它的组织架构设计、业绩衡量指标以及员工和渠道结构，从而集中打造这个创造和交付过程。

乍看起来这些似乎都没有太多革新意义，但这个定义及其要求实际是相当前卫的——尤其它指明了，顾客中心化同古老的、被证明有效的以产品为中心模式的区别（以及冲突）。采用真正顾客中心化的方法，面临的挑战并非微不足道。顾客中心化需要对组织、架构、战略以及文化做出重大调整。

顾客中心化会带来哪些挑战？

顾客中心化之所以要求企业对组织架构做出重大调整，从根本上来说有一个首要原因。这个原因正好可以追溯到那条大胆、前卫的理念，即并非所有顾客都创造同样的价值，因此他们不能也不应该接受同等的待遇。这条理念我们之后会反复提到。

在我对顾客中心化进行的定义中，以顾客为中心做生意的方法特别需要组织能辨识出那部分顾客。这些是重要的顾客，身上有利可图的顾客，应当花时间研究、规划、为之生产和工作的顾客——对的顾客。他们是决定成败的消费者。当然，在以产品为中心的世界里，不存在对的顾客。在重要的顾客与其他消费者之间没有明显的界限。他们都只是消费者——没名没姓、没有个性，照单全收（或是对其不在意）某个公司欲销售产品的对象。

关于这点有一个颇为有趣的例子。那还是在21世纪的头几年，当时能源行业正处在去管治化的进程中。那时我正好有机会与一些能源企业进行合作，他们在描述自己的顾客时使用的一个术语令我非常吃惊。能源企业根本不把顾客称为“顾客”。而是把他们叫作“纳税人”（rate payers）。如果这还不能说明传统的能源企业如何看待自己的顾客——将其视为同质的、无主见的、不会思考的收入来源——我真不知道这还能说明什么。

事情的可怕之处在于，当时（现在也是）持这种看法的大公司并不少见。想想企业或高管在商业计划中提到过多少次“顾客群”[2]这个概念吧。这种说法相当普遍，不过我要更正一下。所谓“顾客群”并不存在，因为每个顾客都是不同的。

以顾客为中心的企业了解自己顾客的多样性。此外，企业还应该感激这种差异的存在——因为多样性为我们带来了机遇。在一家以顾客为中心的企业中，人们知道有些顾客就是要重要一些，有些顾客就是理应得到更多——也就是说，有的顾客理应得到更少。我非常认同这一点，实际上是坚信不疑，但我也理解这种理念距离现实太遥远——我知道要在现实世界中实践这一理念会遭遇巨大的挑战。

这种挑战既存在于组织架构上，也存在于财务上。

组织架构上的挑战

一些顾客比其他顾客更重要是一种非常前卫的理论。企业应当重新调整研发工作、更改业绩指标、重新思考日常运营中的方方面面，从而满足那些优质用户的需求，这个概念同样很前卫——在进行这些改革的过程中你要知道，做事情的老办法可以说是带有误导性的。

很多企业太擅长以产品为中心了——发明一样东西、生产一样东西、交付一样东西、发明一件新东西，如此循环往复——他们从不曾花一刻时间自问一下，自己的销售对象是否是合适的顾客。在一家以顾客为中心的企业里，这个问题就会被反复提及，因为顾客中心化完全改变了先前的模式。企业不能生产或销售那些他们认为顾客需要的产品，而是要生产或销售那些他们确实知道的、满足顾客需要的产品，这两种做生意的方法在根本上就不同，后者需要下大力气区分合适的顾客与不合适的顾客。

一旦找出了合适的顾客，接下来的步骤就非常明显了。需要从顾客身上挖掘信息，搞清楚什么是他们想要的，什么是他们需要的，什么是他们今后会要求的。还要搞清楚如何能找到和这些最佳顾客属性相同的新顾客。然后重新定位企业，从企业组织架构这样的高级事务到销售人员这样的普通事务各个层次着手，使企业能够按这一套理念运作。通过识别与服务这类顾客（从某方面看是忽略其余顾客），就可以行动起来，使他们对企业的长期价值、企业利润最大化。

要想做到这些，不仅要转变企业文化，还要改变支撑企业运作的企业架构与机能。这就会涉及实现顾客中心化会遇到的第二项挑战。

财务上的挑战

必须得说：顾客中心化将会耗费你的金钱，至少在短期是这样。变革不可能没有代价，当然，虽然从长远来看顾客中心化的收益可能是明显的，但任何一家进行这种规模战略调整的公司，短期内必然都会遭受冲击。在采用一套以顾客为中心的模式之后，为了取得以顾客为中心的成功，组织架构就必须紧随战略调整而重组。必须在技术上进行投资，并投入必要的人力资本，收集并归纳总结与顾客有关的数据。重组企业组织架构使其更敏捷、更灵活、对核心顾客的响应更迅速。从根本上说，为了在长远获得收益，就必须准备好承担短期出现的亏损。季报或许不及预期，甚至年报也不及预期。收回实现顾客中心化的投资可能需要相当长的时间。因为从产品中心化转变为顾客中心化，其间具有相当大的时间跨度。

现在的问题就显而易见了。考虑到这些风险、需要进行的工作以及必须要投入的时间和金钱，为什么还要费事搞这一套呢？很简单，因为在绝大多数情况下，顾客中心化的回报都非常大。的确，产品中心化目前还适用，但对许多行业中的许多公司来说，顾客中心化的效果会更好。

在上一章中，我们解释了产品中心化的核心，“良性循环”——这种美妙的、老派的、被证实有效的、简单的商业模式循环，可以让以产品为中心的企业通过增加产能的方式节约成本（相应地增加利润）。这套模式是有效的，因此吸引了大量企业与高管去采纳。

顾客中心化也能带来利润。只是这种模式带来利润的方式不那么明晰、稍显复杂、（更重要的是）更能持久。这些长期利润可以实现，是因为顾客中心化可以让公司在下列3个重要领域更胜一筹。

1. 客户获取。顾客中心化可以让企业更好地了解开发新顾客的真实成本（与价值），有助于更好地了解企业应该从哪寻找新顾客，并能增加来自现有顾客所推荐顾客的数量与品质——从而在今后获得更多忠诚度高的顾客。

2. 客户维系。顾客中心化可以延伸企业与顾客之间的关系，并可以让企业以较低成本的代价维持这种关系。

3. 客户开发。顾客中心化可以增加顾客购买一件特定产品或服务的频率，允许企业通过交叉销售卖出不同种类的产品，可以让企业在现有产品或服务的基础上，从最佳顾客处获得额外的收获，并能向最佳顾客追售具有高利润率的产品与服务。

这些益处没有一项可以轻易获得，自然也不能保证可以马上全部获得（或是终究能全部获得），但我猜大多数公司只要获得其中任意一项就会欢呼雀跃。如果能定期地实现其中3~4项子目标，那么为实现顾客中心化所做的努力就获得了合理的回报。如果能在企业中推行一个以顾客为中心的架构，能努力践行这种新模式的原则，我相信你可以获得一些成功。也许不会立即获得成功，也许不是惊天动地的成功，但会是具有实际意义的、持续的成功。

我不是说顾客中心化可以解决你的所有问题，也不是说顾客中心化能让企业起死回生。下面几章中还会提到，我甚至不是说顾客中心化适合当今世界的每一家企业——因为它的确不是。我要说的是，在正确使用、处于合适的环境中且有恰当时间表与合理预期的情况下，顾客中心化会有杰出的表现——如果现在没有，那就在明天，而且会持续多年。

顾客中心化会让企业组织从最有价值的顾客身上赚更多的钱，这些顾客会更频繁地光顾，也会消费更多。顾客中心化可以打造一批有激情的、忠诚度高的顾客，将企业口碑传播至新的顾客群中。顾客中心化能改变顾客对企业的看法——即便他们会为企业提供的产品或服务花更多的钱。

最重要的是，它能带来利润——从长远的角度来看。

没有公司比英国零售巨头乐购更了解这一点。该公司是实践以顾客为中心理念的真正先行者，它被视作现今拥有以顾客为中心理念的领军企业之一。这一点当之无愧。虽然顾客中心化理念不是由该公司提出的，但它的确努力完善了这一理念。

通过其巨大的成功与不断拓展的俱乐部会员卡顾客忠诚度项目，该项目于1995年推出，乐购在过去20年中不仅努力从宏观上，而且从整个公司层面，了解何种营销方式、促销与销售更为适合，而且还努力从微观上深挖每个顾客的需求，推进公司与顾客的互动，让所有顾客感到自己被重视——在这一过程中，为公司创造了大量价值。

本书一直在写乐购主动以顾客为中心，但实际上项目的具体内容非常简单。每当持卡会员在乐购进行购物，这些顾客都会获得积分，这些积分每年可以向顾客返还4次，也可以用来购买更多乐购的商品。顾客自然是获益者，但乐购同时也是获益者。它赢在数据上。

从持卡者进行的每一笔交易中，乐购都会收集购买数据。顾客购买了什么东西，消费了多少钱，在何处进行购买的等。换言之，通过俱乐部会员卡项目，乐购收获的是对千百万顾客中每个人的认知——这种认知可用来对单个顾客进行精准营销，提供优惠、特价或针对顾客想法、需求与习惯定制的产品。从更大的层面讲，该公司还能用这些数据来决定在不同市场应建立何种店面，以及货架应如何布置。

其他的零售商也有类似的方案，但没人能以乐购的方式与顾客进行接触。事实上，在《得分：乐购如何赢得顾客忠诚度》（Scoring Points: How Tesco Is Winning Customer Loyalty）一书中，俱乐部会员卡项目背后的关键角色，特里·亨特（Terry Hunt）、蒂姆·菲利普斯（Tim Phillips）和克莱夫·汉比（Clive Humby）写道，通过该项目收集到的顾客数据，是乐购高管进行关键决策的重要依据。

这么说固然有些夸张，但乐购高管有理由相信自己的数据。在俱乐部会员卡推出之前，乐购是英国第二大零售商。今天，主要凭借企业顾客忠诚度项目中体现出的以顾客为中心的理念，乐购在其本土市场已排名第一，全球排名第三，在全世界拥有超过4 800间店铺，2010年年收入达620亿美元。虽然在过去5年中，沃尔玛在其核心市场发动针对乐购的战役，但以顾客为中心的英国巨头不仅抵挡住了进攻，而且还有所收获；在2011年年初，总部设在伦敦的食品行业分析机构“食品杂货分销学会”（IGD）发布报告[3]预测，在2015年前，乐购将以7.5%的年增长率保持增长。这是整个零售行业中最高的增长率——比对沃尔玛的预测还要高。

顾客中心化悖论：其他的顾客怎么办？

正如前面所讲，顾客中心化的基础在于识别、研究、服务那些对公司来说最有价值的顾客，并从他们身上赚取利润——也就是所说的“合适”的顾客。应当说，这个理念很简单，但实现起来却不容易。因为采用顾客中心化战略要完全重组企业架构，使之能精准地服务于合适的顾客，还要舍弃其他东西。可以理解，这种仅关注部分顾客的想法会让人有些担心，即便对那些最终看明白顾客中心化潜在价值的人来说，还是会有一个问题在脑中久久徘徊：剩下的那些顾客怎么办？这是个不容忽视的问题。我把它称为“顾客中心化悖论”。

可以退后一步，假设你的公司决定将顾客中心化定位为组织架构的新模式。一旦做出了决定，员工就必须着手工作，将假定为以产品为中心的公司重新调整，使其符合以顾客为中心的模式。产品团队消失了，而负责顾客的团队则会得到重视。研发流程必须要打乱重建，还要设计新的指标来衡量业绩成果，发给雇员的奖赏也要根据以顾客为中心的目标进行调整。

换言之，企业组织里的方方面面都必须进行调整，来为那些精选出来的顾客服务：合适的顾客。这的确是个非常大的转变。不过一旦做到这一点——当你准备迎接以顾客为中心的未来时——我想你自己或公司里的其他人都会就一个最明显的问题发问：其他顾客怎么办？

在我教授顾客中心化课程时，不久之后学生们就会开始问这个问题，或是这个问题的其他版本。“如果我们只考虑合适的顾客，”他们问道，“那么我们应当拿剩下的顾客怎么办呢？忽视他们？交给别人？还是彻底抛弃？”

所有这些问题的答案当然是“不”。因为即便用一万字来讲述以产品为中心模式已经过时，且在不断变化的市场环境中存在弱点的原因，我还是要承认，即便是创造出全球最完美的以顾客为中心的公司，在某种程度上还是需要做到以产品为中心。

糊涂了吧？下面是这种说法的逻辑解释。正如前面解释过的，向顾客中心化转变是要付出代价的。这样巨大的文化与组织变动需要花费很长时间和很多精力。而且一开始还要投入大量资金，并且在进行过程中也要时不时地进行投资，才能保证为顾客中心化所做的改动真正适合公司。

为了正确地做到顾客中心化，就得知道几乎所有关于顾客的信息，而做到这一点需要资源——人力、技术、工时。这是一项大工程。当然从长远来看，我认为所付出的巨大努力——时间和金钱方面的巨额开支——可以获得同样的回报。但在短期内，现实中的账单、工人薪水都是要支付的，企业必须继续运作下去。

这就是为什么会涉及其他顾客，也是为什么顾客中心化的悖论会存在的原因。在以顾客为中心的企业里，专为合适的顾客花费的时间与金钱越多，也就意味着越需要其他顾客。事实上，没有这部分顾客企业就无法生存下去。

搞清楚为什么会这样并不难。一天下来，公司拥有的其他顾客数量要比合适顾客数量多得多。没关系，出现这种情况理所当然。因为简单的数学计算表明，至少在短期内，数量庞大的其他顾客可能会比合适的顾客带来更多利润（总体而言，而不是单独的顾客）。如果你没有竭尽全力实现这类利润，那么实际结果就会越接近上面所说的。这一点很关键。

是的，你希望其他顾客能在店里逗留，希望他们购买你的产品与服务，希望他们提供稳定的、源源不断的现金，保证你可以继续从合适的顾客身上获益。你会希望其他顾客仍是你的顾客；你只是不想再为他们操心。在这里，我建议你把这些顾客视作树上的水果，只不过更接近地面。这些是容易赚到的钱，是你继续实现长远的、以顾客为中心的成功的基础。从这个角度来看，这部分顾客对你的公司来说，和那些合适的顾客一样重要。

另外，那些合适的顾客可以享受最佳的服务，其他人则没有。这也没什么好担心的。从严格的商业角度来看，这其实是做事情的正确方式。

我一直向我的学生们强调，要做一家以顾客为中心的公司绝不是说要做一家精品公司。在以顾客为中心的世界里，不是要削减规模。我们不想赶跑自己的顾客或减少利润。相反，我们只是想更有效地利用资源。让我们时刻铭记本章开头提到的观点：以顾客为中心的企业，其目标与以产品为中心的企业完全一致。这个目标就是赚钱——大把的钱——而且是从长远来看。目标就是要实现巨大的利润、实现增长、为股东创造价值。

事情就是这样，为了做到上面这些事情，在以顾客为中心的世界里，我们需要的就是那种可以公开对其表明我们不一定要在他们身上花费精力的顾客。这些顾客就如同一个投资组合中的资金。他们能提供的是平衡、规模、安全和稳定。这就是为什么不能将其拒之门外，这就是为什么我们不能——也不会——背弃他们。

这就引出了最后一个观点。

既然我们承认以顾客为中心的企业确实需要其他顾客——那些我们很少留心的顾客，那么提出这样一个问题也很正常：所谓顾客中心化本质上是不是有些虚伪。我可以向你保证，顾客中心化绝不是虚伪的说辞。

虽然在以顾客为中心的世界里，企业仍要为那些其他顾客服务，虽然企业肯定还是希望这些顾客购买自己的而非竞争对手的产品，但企业也应该从根本上了解，成本效益比才是企业与其他顾客关系的基础。我们希望这类顾客继续光顾，只要他们不惹麻烦，不浪费时间，而且留住他们的成本微乎其微。我们以顾客为中心的经营类型就是最好要花时间来照看那些合适的顾客，而不是担心其他顾客是走是留。这就是为什么顾客中心化与产品中心化会有所区别。

在以顾客为中心的世界里，我们不认为（诺德斯特龙明显是相信），所有的顾客创造的价值都一样。我们不认为顾客总是对的。企业无须竭尽全力满足每位顾客的要求。当然对那些想要退换轮胎但又不是从这里购买的顾客，企业也不用唯唯诺诺。的确，企业需要其他顾客作为一项集体资产，而其中任何个体都是可牺牲的。企业生存与否实则系于那些合适的顾客——需要投入巨大的精力寻找并为其服务的更多这类顾客。

在下一章，我将解释这样做的原因。

[2] 原文为“the customer”，是指将顾客视为具有相同需求的一个群体，而忽视个体上的差异。此处翻译成顾客群。——译者注

[3] 原文为“总部设在伦敦的通用动力（General Dynamics）发布的报告”。此处应为原文笔误。——译者注

第三章
顾客权益：看待价值的新观点

什么是品牌权益？

如前所述，任何一家公司——无论是产品中心化、顾客中心化或其他介于两者之间的公司，目标都是要尽可能地赚最多的钱，实现最大的利润，最终目标就是使企业价值最大化，增加股东权益。

这个过程中第一个需要厘清的问题就是：这里的权益——也就是这里的总价值——到底来自何处？

这个问题并不像表面看起来那样容易回答。的确，这还取决于你询问的对象是谁。拿这个问题问传统主义者或是对经商看法更实际的人，他们会说，企业权益总额可以由所有资产相加得到，有形的或其他类型的，这就可以分为两组权益。其中一组是财务性权益，包括现金、地产、在其他公司的投资以及其他财务资产。另一组是经营性权益，包含公司的技术、产品线、人力资本等。将这两者相加，就得到了公司的权益总额。

这样回答自然很难产生异议。这种回答方式简单明了而且基于有形化的世界，但事实证明确定一家公司权益总额的方法要比这种两组相加的做法稍微复杂些。实际上，越来越多的学者和有前瞻性的商业人士认为，量化一间企业的权益总额需要用更全面、更创新的思路（还要有那么一点猜测在里面），来思考首先什么可以被看作权益。这类人会表示，权益应存在于另外两组中。

这两组权益中更被广泛接受的（也就是如今更为普及的一组）是品牌权益。这是一个难以实际化且仍在业界存在争议的概念，这可以直接追溯到传统的产品中心化的世界里，那里品牌经理无处不在。按照品牌权益论支持者的说法，企业能在品牌和品牌组合中发现真实的、可以量化的价值。换言之，品牌权益理论的倡导者认为，正如可口可乐会（也能够）把亚特兰大总部大楼视作一项资产一样，该公司同样也能够（而且也应当）将可口可乐品牌视作一项资产。前提是一家公司的标识、声誉甚至名号都有实际的经济价值。甚至还有品牌权益论支持者表示，一个真正伟大的品牌的价值，实际上要比该公司其他所有资产价值的总和还要大。

乍一看，这种说法可能太过激进。不过想想可口可乐，仔细思量后我觉得你会同意许多品牌专家的观点：可口可乐品牌——经典可口可乐的签名字体标识、健怡可乐的银闪闪的易拉罐（这里应该指出，健怡可乐最近已经超越百事，成为仅次于可口可乐的全球第二大流行苏打饮料）——事实上的确比可口可乐拥有的其他东西更有价值。这绝对是一家追求品牌效应公司的梦想。那么为什么不正式地给其定价，并把它作为一项资产列入资产负债表呢？

应当指出，这种思想仅存在于学术圈子和我这类人的头脑中。事实上，在一些更文明的国家中，公司能够也确实将自己的品牌作为资产列在资产负债表中。英国就存在这样的情形，澳大利亚也是这样。不难看出他们这样做的原因。虽然尚未有一种数学工具能精确地计算品牌权益，但很明显一个强大的品牌蕴含着巨大的价值。

我不否认确实存在这种计算上的问题。尽管品牌权益可能真正存在，或许某天还会被以一种被全球会计师承认的方法量化出来，我还是相信，品牌权益通常远没有另一组权益重要，也不像另一组权益那样对公司权益总额来说更有价值。那组权益就是顾客权益。

什么是顾客权益？

就像谈到顾客中心化一样，顾客权益的概念在今天的商业惯例中仍是一种边缘化的理念，所以我确信对品牌权益规范化的呼吁，要比将顾客权益纳入主流营销讨论或是归入资产负债表中的呼声更高。我对此充满希望。

我抱有这种希望，是因为的确看到了进展出现，而且我预计有一天（事实上不会太久），计算顾客权益价值的公式会发展成熟，从而说服营销行业中的守旧派以及金融行业中的传统派。在我看来，即便是今时今日，财务人员——首席财务官、会计、审计人员——也更能认同顾客权益背后的理念。相反，品牌权益背后的理念受支持的程度则没有这么高。这些人似乎愿意相信，比起一个模糊的品牌，一位顾客可能更适合出现在资产负债表上。我认为这些人开始明白，谈及顾客——这些支撑所有企业增长的微小利润中心——总是有一些真实的价值蕴含其中。这些人的想法是正确的。

作为一个相信顾客权益背后理念的人，只要有人稍微谈到这个话题，我就会非常兴奋。毕竟我相信这一套理论，所以希望它们能够走到台前。不过当人们把顾客权益看作一种模糊、不确定的概念时，我就会很苦恼。因为顾客权益绝不是一种模糊或不确定的东西。它可以真正被量化（虽然我承认不会像期望的那样准确）；它能够（也应当）被算作公司资产；最总要的是，它可以被用来创造未来业绩的增长。

很简单，顾客权益就是顾客中心化的核心组成部分。除非理解了顾客权益，否则我们没法做到以顾客为中心。我们应当了解什么是顾客权益，对其该如何定义，以及应拿它做些什么。

我这样定义顾客权益：

顾客权益是整个公司全部顾客的顾客终身价值之和。

这种直白说法蕴含的意义非常明确。只要我们认同（我认为我们确实也认同）企业的目标是使其权益总额最大化，而且顾客权益能够也应当被算在公司的权益总额之内，那么就必须承认，企业应当尽一切必要的努力使顾客权益最大化。

当然，在最大化顾客权益之前——并且在开始评估这样做的成效之前——我们必须知道应如何量化顾客权益。正如上面的定义所指出的那样，在知道每个顾客的价值，也就是顾客终身价值（CLV）之前，是无法这样做的。业内有相当多的模型和公式声称可以精确计算这一价值。有些大致上是正确的，有些则不那么正确，有些更是错得离谱，但所有这些计算方法都认同我们此前谈到的那个观点：一家公司的顾客权益总额可以通过将所有单个顾客的终身价值相加的方法来得出。

听起来很简单，但实际上并不容易。事实上，这要比许多学者和行业人士近来描述的要难得多。

哪些企业更有可能在顾客权益中发现价值？

下一章我们会进一步讨论顾客权益的量化——它是怎样被量化的，应当怎样量化它，以及它是如何在实际中被运用的。不过有必要先重申一下，虽然我是顾客中心化理念的拥护者，虽然我确信这种新模式在今天多变且竞争激烈的环境中，对企业来说拥有巨大价值，但我也意识到，某些企业实施顾客中心化战略的效果会比其他企业更好。

所以在进一步深入探讨之前，我们应当明确涉及一家具体的企业，它是否有全心全意实施顾客中心化战略的必要。要回答这个问题，就得先解决另外两个问题。从某种意义上说，这些问题同样重要。而且在某些环境下，那些可以自然而然习惯以产品为中心的企业和那些更适合以顾客为中心的企业，两者之间有着迥异的差别。

1. 哪类公司更有可能通过品牌权益获得增长？

2.哪类公司更有可能通过顾客权益获得增长？

在教授沃顿高管培训课程的教学生涯中，我会经常拿这两个问题向高管、经理人以及其他真刀真枪做事的实干者提问，还有那些参加沃顿MBA课程的学生们。在讨论中，各式各样的回应会让我感到满意、迷惑、吃惊，有时候甚至是完全不能理解。虽然这些答案证明顾客中心化是个难以回答的话题，但也引发了卓有成效的讨论，并碰撞出了有趣的火花——尤其加深了我的认识，即有些企业没有朝以顾客为中心战略前行，这是绝对不能原谅的。

另外一些企业呢？对其他一些企业来说，产品中心化可能是最安全的一种举措。

第一个问题的答案通常不出所料而且绝对切中要害，像可口可乐、苹果这些以产品为中心的企业，理所当然应该属于那些可以把巨大品牌权益视作主要价值来源和实现未来增长的重要资产的企业。正如前面所讨论的，这两家都是在以产品为中心的世界里非常成功的公司。它们在一个以产品为中心的环境中茁壮成长。品牌和产品是它们的原动力。它们也许重视顾客，但我们不清楚它们是否真的在乎这些顾客的价值。老实说，这也不能怪它们，因为企业运营得很不错。

至于第二个问题，答案的水准就千差万别了。在这些年进行的讨论中，我听说过有线电视企业康卡斯特（Comcost）可能是顾客权益充盈的公司。答案还不坏。也有选择美国运通（American Express）和美国航空（American Airlines）的，也都不错。还有说大学拥有大量的顾客权益（可能吧）。当然，还有说苹果的——就像你想象的我甚至对这种答案一点也不吃惊。换句话说，到了要辨别哪家公司拥有大量的顾客权益时，很难得出一致的结论。无论是在学术上还是在现实世界中都是如此。

我发现一般的混淆都不会令人感到意外。再次说明，顾客中心化本身非常边缘化，结果就造成目前没有多少顾客中心化的明显标志出现；苹果现在当然算不上是顾客中心化的公司。事实上，没有一家企业能完美地实现顾客中心化，成为别人的榜样。至少现在没有。乐购或许能获此殊荣，但它的名气还不够响亮。或许亚马逊可以。但这两家公司在顾客中心化方面付出的努力，获得的知名度都不及可口可乐与苹果在建设品牌上取得的成就。

这就引出了我的一个观点，虽然这个领域的专家还不能就谁是拥有丰富顾客权益公司的代表得出一致意见，但一个普遍的观点是，在某些市场和某些行业中，顾客权益具有巨大的潜能可以挖掘。另一个也得到部分认同的观点是，仍然有一些不适合使用顾客中心化战略的市场存在。

在我认同的那些观点中，下列应当引起重视：

■ 采用契约模式开展业务的公司（利用订阅付费模式，如有线电视公司康卡斯特、康健俱乐部或是演艺机构）更有可能从顾客权益中发现价值；不采取此种模式的公司更倾向于利用品牌权益。

■ 提供高度可定制服务及产品的公司（投资顾问机构、杂货店，这些每位顾客的选择都有可能非常不同的公司），更有可能从顾客权益中发现价值；而那些出售非可定制的、通用产品及服务的公司（冰激凌店和激光视力矫正术诊所）则更关注品牌权益。

■ 出售产品明显可见的公司——如运动鞋和高端成衣——更有可能从品牌权益中发现价值。

■ 在终端消费者和公司本身中间有非常强大的渠道，这类公司（出版商、打包出售的消费品制造商、制药商）更有可能从品牌权益中发现价值。

■ 本质上与顾客间存在长期关系的公司（保险公司、教育机构）更有可能从品牌权益中发现价值。

■ 提供服务的公司大多可以从顾客权益中发现价值，而出售产品的公司则不那么容易。

■ 没法轻易获得顾客层面数据的公司（由于技术或监管原因）更有可能趋向于关注品牌权益。

当然，这些标准都不是绝对的，而且上面列举出来的本身就不全面，但这毕竟有助于理解品牌权益与顾客权益间的差别——以及借此带来的产品中心化与顾客中心化的区别。我强调这一点是因为它很重要——相比较而言，一些公司和市场就是更容易采纳顾客权益、顾客中心化的理念。仔细思考上述前提，以及它们代表的公司可能采取的战略，是非常有价值的。

同时也要指出，其他看似具有判断意义的标准实则不起作用。例如，有些人在我发起的讨论中称新公司更倾向于开发顾客权益（但团购网站Groupon就是一个绝对的反例），还有人说成熟的公司更愿意挖掘顾客权益价值（那么看看可口可乐）。还有很多不能用来判定的标准，例如产品或服务介入程度[4]的高低（口香糖公司应当倾向品牌权益，但本地自来水公司则会倾向顾客权益），以及是否以健康为目的的产品或服务（强生注重的就是品牌权益，而家庭护理医师则关注顾客权益）。注意在这些例子里，提供的是产品还是服务都会带来不同的标准。

可以想想与之关联的其他标准和其他公司的例子。这种练习对理解我希望传达的核心概念有很大帮助。

这些到底说明了什么？这意味着有关顾客中心化的事情不是一成不变的。单一一套方案不能适合所有企业。对一些公司来说，追求顾客中心化会非常有利；对另外一些公司就只能是还算有利；而对其他公司来说只能是浪费资源；但所有公司都应当认真考虑，将其作为一种战略选择。不能因为这种选择有风险或对它不熟悉就全盘否定。

如果顾客中心化确实合乎你的心意，而且你想弄清楚顾客真正价值几何，那么就继续往下看。下一章我将讲解获得这种知识的方法——开始着手实现以顾客为中心标准的成功。

[4] 顾客在购买时会投入时间与精力进行评估，介入程度是指这种评估过程所耗费时间和精力的大小。无须花太多时间和精力就可以做出购买决定的产品或服务，被认为介入度较低。这类产品或服务不会对消费者产生重大影响，反之则认为介入度较高。——译者注

第四章
顾客终身价值：顾客的真实价值

什么是顾客终身价值？

上一章探讨了顾客权益的基础知识，探究了它与更受认可的品牌权益的区别，并细致讲解了哪些公司可能对打造顾客权益更感兴趣。

本章将讨论顾客中心化背后的一个根本概念：顾客终身价值（CLV）。讨论会涉及什么是顾客终身价值，以及计算它的方法。这有助于更准确地评估、了解顾客价值，从而更有效、更明智地经营企业。

顾客终身价值是衡量顾客中心化与以顾客为中心企业的基本指标。该指标派生出了顾客权益的概念，而顾客权益反过来则为公司创造更多价值。顾客终身价值可用来评估单个以及全部顾客的价值，可以决定为获得新顾客可以投入资源的上限，同时也可以让企业从顾客角度出发，决定如何更好地分配营销资源。

我这样定义顾客终身价值：

顾客终身价值是与某个特定顾客相关的未来（净）现金流的现值。

看上去这是个简单明了的定义，但就和许多其他的顾客中心化元素一样，现实世界中对顾客终身价值的判断也有不同，也存在相当的误解。

因此，在探讨顾客终身价值传统的计算方法，以及一个简单的以顾客为中心的调整会如何改进这种传统方法之前，要先澄清4个关键点。

1. 顾客终身价值是一个具有前瞻性的观点。顾客终身价值不应与顾客过去的盈利性相混淆。在计算顾客终身价值时，我们不应回顾过去。我们不关心史密斯这个人在过去一年里给公司带来了多少价值（描述这种价值还有另外一个术语：利润）。我们最关心的是（而且这样做也是正确的），史密斯明天能为公司带来多少价值。同样还有下一周、下个月以及下一年的价值。换言之，我们感兴趣的是，弄清楚从现在到未来，史密斯可以为公司带来多少金钱，以及我们应当花多少钱留住他。从某种意义上说，这才是顾客终身价值的作用。

但有不少学者与企业错误地认为，过去的盈利性和顾客终身价值是一回事。或者认为过去的盈利性至少也同顾客终身价值有紧密的联系。的确两者会有些关联。通过过去的盈利性可在一定程度上暗示顾客未来的价值。它可以为你提供一条线索，暗示一个顾客今后的表现可能会怎样，但这本身并不是顾客终身价值。它们是两个完全不同的概念。要牢记这一点。

2. 计算顾客终身价值时只使用相关数据，这点至关重要。例如，虽然一套恰当的顾客终身价值计算方法必须考虑顾客获得成本，但只需将最直接的相关成本考虑进去。有人会建议企业在计算顾客终身价值时，必须将所有营销与广告费用都考虑进去；我恰恰不同意这一点。在我来看，计算时只应考虑那些与某个特定顾客有特定联系的费用。按照其他方法计算有可能歪曲结果，并破坏你在顾客终身价值方面的努力。

3. 对顾客终身价值的计算是预测性的，不是精确的。即便你掌握了与顾客史密斯相关的所有数据，而且这些数据都经过了准确的核对，最终计算出的顾客终身价值也不会分毫不差。虽然通过书中的公式可以计算出一个具体的数字，看上去是准确可靠的顾客终身价值。例如，史密斯的顾客终身价值为1 500 000美元。这实际上是对史密斯终身价值的一种预测。我们是在猜测他的终身价值——但这是有根据地猜测，不是随心所欲地乱猜。在这种猜测中存在很多变数，这一点我们不应当忘记。

4. 对不同的业务要用不同的顾客终身价值计算方法。上一章曾指出，以契约模式经营的企业与非契约模式经营的企业之间存在重要区别——在用数学方式计算顾客终身价值的过程中这种区别也一直存在。例如，“保持”和“流失”两个术语就只适用于契约经营模式：当顾客在考虑是否要续约时，企业会继续与这位顾客做生意吗？这些术语在非契约模式中就毫无意义。非契约型的企业（亚马逊、牙医、汽车经销商等）都期待出现重复购买，但这与保持是完全不同的概念。如果一名顾客在一家公司购买了一次，下次又在一家非契约型的店铺购买了一次，这不意味着前一家公司出现了顾客流失。只有顾客放弃与契约型企业签约，才是出现顾客流失。

正因为存在这些复杂的因素（还有很多其他因素），所以我们应当明确顾客终身价值的计算方法存在局限。顾客中心化也有自己的局限。这也是为什么我认为那些天真的思想家是错误的——他们认为自己的顾客终身价值计算方法可以得出精确的数值。如果我们足够诚实，就应当承认，计算顾客终身价值，实际上是在对这种价值进行预期。

或许有人认为我这是在吹毛求疵，但这的确有必要做出区分，因为太多公司计算出顾客终身价值的数值，并声称得到的数值“就是”可以确保以顾客为中心取得成功的数值。这些人花费重金购买一套顾客关系管理系统，并希望它能解决企业所有的问题。在下一章你就会知道，事情并没有这么简单。

顾客终身价值可以为你的公司带来什么？

我们计算顾客终身价值是想要得出一个数据点，这个数据点能在公司经营活动中被可靠地使用，但算出它并不容易。

正如前面已经证明的，以顾客为中心的公司就是要致力于创造可以满足大多数最忠实顾客需求、要求、愿望的流程、产品与服务，目的就是使从每位顾客身上获得的利润最大化。要想做到这一点，公司需要准确的、可靠的、具有实际意义的数据，顾客终身价值——预计一位顾客终生能够为公司创造的价值——是可取得的最重要的数据，因为它可以最大限度地让公司了解自己的顾客（无论是单个还是群体）的真实价值；也就是说，顾客中心价值可以让企业更清楚地了解哪些顾客是合适的顾客，而哪些顾客只是凑热闹。

若计算正确，顾客终身价值就可以：

■ 告诉你单个顾客的价值；

■ 估算公司整体顾客权益的价值；

■ 将顾客转化成有形资产，将最有价值和最忠实的顾客同其他数量众多但不那么有价值的顾客区分开来；

■ 创造优化营销方案的机会，并确保对合适的顾客采用了正确的策略；

■ 允许你更好地预测在特定情形下特定顾客的行事方式；

■ 确保能更有效地使用资源，留住现有顾客并对其做进一步开发，同时获得新顾客。

很简单，顾客终身价值可以是极其重要的信息，但它的重要性直接与它的准确程度相关。不幸的是，目前大部分公司都在用一种存在缺陷的办法计算自己的顾客终身价值。事实证明，大多数被广泛接受的顾客终身价值计算方法都存在缺陷。

为什么计算顾客终身价值的传统方法存在缺陷？

这类方法存在缺陷是因为它违背了顾客中心化的基本法则。这类方法不承认（更不会庆祝）顾客差异客观存在的事实。传统方法创建的目的就是要计算出企业“顾客群”的准确顾客终身价值。它们假设，在获得一定的信息（例如平均顾客保持率、贴现率、每个时期的净现金流量等）后，营销经理可以进行计算，得出任何一个时间点任何一位顾客的顾客终身价值。按照这种思路，企业就应当按照对待多年的老主顾一样的方式对待新顾客。并且假设顾客A应当与顾客B的行为完全一致。

一些企业可能会认为，为了计算总体顾客权益，他们需要做的就是要将所有现存顾客视作一个巨大的同质化群体，计算“这个群体的平均顾客终身价值”，然后再乘以顾客数量。这种方法简单、直观，容易实施，同时它也是完全错误的。

如果我们承认不同的顾客会采取不同的行为，那么就不能简单地认同所有这些顾客的价值——每个个体顾客的终身价值，以及将这些顾客放在一起的总体价值——能够从同一种方法计算出来的同一组数据中获得，而不考虑顾客的特殊情况，如他们的忠诚度、对企业认可的程度或他们身为顾客的时长。

设计这些计算顾客终身价值的传统方法的本意是好的。它想帮助以顾客为中心的公司做出更成熟的、以顾客为中心的决策，但这些方法做不到这一点，因为它们无法以一种以顾客为中心的方法来实施。

换言之，我想说只有顾客终身价值在任何情况下都符合以顾客为中心的原则时，它才有价值。

顾客细分怎么能提高顾客终身价值计算的准确度？

计算顾客终身价值不存在一个通用的方案，因为在顾客中心化中就没有一个通用的方案。顾客终身价值（或者说顾客权益）传统计算方法的一个根本缺陷在于认为所有顾客都可以套用一个公式，而且企业能清楚地知道顾客的价值。只要看看顾客终身价值计算中的一个关键数据就可以明显发现传统方法存在的缺陷，这个数据就是保持率（Retention Rate）。

虽然本书不会深究计算顾客终身价值的数学方法，但我认为下面的这些例子（一个来自假设，另一个来自真实情况）可以说明，在计算顾客终身价值时，用不同的方法对待不同的顾客有多么重要。这两个例子还能解释，顾客细分有助于更清楚地了解企业的总体顾客权益。本书的目的不是要你了解顾客终身价值的计算公式；而是要让你知道其他企业在对待顾客终身价值时，会面临哪些陷阱以及一些以顾客为中心的基本理念可以怎样改进传统的计算方式，从而帮助企业更好地了解顾客群的价值与行为。

让我们先来看假设的例子。

按照顾客终身价值的传统计算方法，在以契约模式经营的企业中（例如需要订阅的杂志），所有顾客实际上都携带着一枚“保持硬币”。在这种契约服务的每段有效期内，这些顾客都会抛掷这枚硬币。如果正面朝上，顾客就会留下来；如果反面朝上，那么顾客就会离开。这样一来，一位顾客在4个时期中都留下来的概率，可以被看作是这枚硬币连续4次正面朝上的概率。这种计算可以得到一条相关的留存曲线，该曲线在理论上可以表明，有多少顾客在4年后仍可以留下来。这条曲线应该呈平滑的、持续递减的趋势，如图1所示。

用来得到这条曲线的公式看上去很合理。而实际情况是，这条曲线根本无法验证这些数据。一条真实的留存曲线不会以一种平稳的态势下滑。而应该像图2所示，在初期出现大幅度的下滑，而后期则相当平稳。

由此可以得出两点结论。计算顾客价值的传统方法不仅有误（你会看到，这个公式实际上低估了顾客的价值），而且对顾客行为的描述也是错误的。第二条曲线才符合实际情况。只要对教科书中的传统方法稍加改动就可以得出正确的结果——这个改动是基于顾客细分的。这个概念与顾客中心化的核心理念直接相关，而且在我看来，它极大地改进了计算顾客终身价值和顾客权益的传统方法。

图1 教科书上的留存曲线

图2 真实世界的留存曲线

通过细分，我们可以知道一些顾客投出的“保持硬币”倾向于反面朝上，也就是说他们会在合约的早期离开企业。另一些人的硬币则习惯正面朝上，可以将其归结于忠诚或仅仅是惯性原因。关键之处在于：这些具有“反面倾向”的顾客会在最初的一段时间里离开，剩下的人更加同质化，大多是具有“正面倾向”的顾客。这就是为什么留存曲线开始会下滑得非常快，而后期则趋于平缓。

换言之，在一个以契约模式经营的企业中，顾客随时间流逝变得更加忠诚，这种想法大多与保持率变化无关（与大多数企业想象的不一样）。这种保持率的变化主要源自顾客群自行选择产生的筛除。这对顾客终身价值的计算以及在顾客中分配资源产生巨大影响。

例如，许多契约模式的公司实质上是在贿赂顾客，以使其留下来，希望他们能随时间的流逝对企业更为忠诚；不妨想想，当顾客威胁要在合约到期离开时，移动运营商和有线电视服务提供商会提出的各种优惠措施。在我看来，这对大多数公司来说都是个糟糕的决策——尤其是涉及那些“普通”的顾客时。正确的做法是，这些公司应该利用这一自然选择过程，从中筛选出正确的顾客，并将资源花在发现更多具有最忠实顾客属性的新消费者上面。这是与传统看法（评估顾客的传统方法以及通常意义上对顾客中心化的误解）的一个主要区别，我们不应忽视它。

现在让我们看看第二个例子，它体现了真实情况中多样性的意义。沃达丰意大利公司（Vodafone Italia），这家移动巨头在2010年实现了超过20亿美元的创纪录营收，为了获得更明晰、更准确的顾客价值，这家公司选用了至关重要的一项方法。它利用图3所示的顾客流失细分情况开始了这一步。

分组

流失率

在顾客总数中的占比（%）

低风险

0.06

70

中等风险

0.35

20

高风险

0.65

10

资料来源：“沃达丰在意大利的挑战与成就”展览（2003年9月12日）

图3 沃达丰意大利公司顾客流失细分情况

与其他竞争者不同，沃达丰理解并非所有的顾客都会以同样的频率续约。有些续约的可能性更大，另一些则不太可能续约。这样一来，在计算总体顾客权益时，该公司不会只看所有顾客的平均续约率；而是按照不同的续约倾向，将顾客细分为3组。这种细分在表面上不会改变平均续约率、预计的单个顾客合约寿命或是预测的顾客终身价值，但事实证明体现这种区别相当有意义——而且在我看来，也相当能说明问题，即说明对顾客细分如何能更真实地得出顾客价值。

几年前，当该公司首次使用细分流失率时，它将顾客分成如图所示的三大组群。你可以看到，如果沃达丰采用未细分的方法计算预计的顾客合约寿命——如果它仅仅是用整体顾客的流失率和传统的公式——它会得出17.7%的平均流失率。

0.06×0.70+0.35×0.20+0.65×0.10=0.177（或17.7%）

17.7%的流失率可以得出5.6年的预计顾客合约寿命：

1/0.117 = 5.6（年）

这就是传统教科书上的方法——也就是目前顾问和投行在并购交易时帮助企业计算顾客价值的方法。

现在让我们用正确的方法来计算一次——将多样性考虑进去。用同一种方式计算一组顾客的预计合约寿命（即1/流失率），但是在最后算出平均结果。这样就得出了12.4年的预计合约寿命：

16.7×0.70+2.9×0.20+1.5×0.10= 12.4 （年）

以这种方式计算的顾客价值突然比前一种方法计算出来的两倍还多。不错吧！你肯定会认为这里存在巨大的差别，并会开始思考投资专家把顾客权益低估（这样做是将企业作为一个整体看待）超过50%是为了什么。（当然，如果你是并购活动中的买方，你可能不希望声张这一点！）通过简单的细分，沃达丰这类公司就能够得出更真实的顾客价值。这样一来，这些公司就能为服务顾客做出更好的准备——同时更好地利用这些将保持多年的顾客。

应当指出，沃达丰意大利公司并非特例；绝不是为了夸大这一点特别挑选出来的例子。事实上，研究已经显示出一个更令人吃惊的事实：若企业研究顾客时未能采用细分策略的话，就会极大地低估顾客的价值。初级的顾客终身价值计算方法，让企业白白放弃巨额收益，这样的例子对我来说屡见不鲜。

这使我们再一次重新回到顾客中心化的根本问题上来。到目前为止我试图在本书中强调的一点，那就是企业不能为图省事，用顾客同质化来欺骗自己。过去企业做不到这一点是因为无法获得顾客层面的数据，但如今已经没有借口——而且忽视多样性的后果是相当严重的。

非契约类模式企业的情况

前面讲过，像“保持”和“流失”这样的术语不适用于非契约类的企业。在非契约类的模式下，顾客也会离开，不过更不留痕迹；他们没必要像契约类模式一样，告知公司自己将要离开。这会让顾客终身价值的计算更加棘手。企业必须查看顾客上一笔交易发生的时间，并发问：这个顾客存在但正处于休眠状态，还是 “消失了”？一些公司会用经验来区分活跃的顾客和“消失”的顾客。举例来说，亚马逊会以一年为期来定义失效的顾客，但这种定义方式是非常主观的——而且也非常危险。在很多情况下，企业会太过轻率地减记那些不经常购买的顾客。或许我们可以不在意这类顾客；他们可能不是那种需要我们铺红地毯来招待的顾客，但从另一方面来说，这些轻量级的顾客也可以在顾客群体中占到相当大的比例——也就是第二章中提到的无关紧要的顾客。

目前的顾客终身价值模型通过关注每位顾客最近一次消费的时间与消费频率来解决这个问题。连同消费金额（每笔交易产生的花销费用）一起，非契约类的公司在计算顾客终身价值时应考虑这三大变量。虽然这些模型非常复杂，但消费–消费频率–消费金额模型的起源可以追溯到莱斯特·伟门以及其他直复营销的先驱者那里。（参考我的文章，《RFM与CLV：在顾客分析中使用等值曲线》，2005年11月发表于《营销研究杂志》，可从网站www.petefader.com上下载。）

我们又回到了原点。

在朝着以顾客为中心的成功迈进的过程中，从方案采纳到实施，务必要牢记本书开篇提到的一些核心原则。“顾客群”是不存在的。我们不仅要接受顾客多样性的存在，还要为这样的存在而庆祝。花心思了解每位顾客和所有顾客的习惯、偏好与价值，就可以建立更优秀、更强大、更赚钱的企业。

从宏观层面改进公司使其能在后产品中心化的环境中竞争，或是从微观层面上了解顾客中心价值、顾客权益的基础，就必须抱着尽力提炼顾客真正价值含义的希望，践行这些理念。引申开来，就是企业能在多大程度上留住顾客、取悦顾客，并确保他们能为企业提供长期的利润。

第五章
顾客关系管理：实现顾客中心化的第一步

顾客关系管理如何为顾客中心化服务？

请暂时忽略这样一个事实，就是任何拥有一定规模的企业都需要一套庞大而复杂的顾客关系管理（CRM）系统，才能将顾客中心化真正付诸实践。把注意力从更高的层面上——利润、保持率、股价与长期战略——转移开来，试想一下一个企业与一位顾客之间一对一的关系。走出企业的世界走到大街上，我觉得在这里经常能发现顾客关系管理（以及顾客中心化）应用的最好的例子。

假设大街上有一家美容沙龙。店主是一位名叫娜塔莎的女子，她的这间店铺已经经营了数年，向小镇上的居民提供各式各样的服务——发型设计、美甲、面部护理。她的顾客有中老年女士和小姑娘——涉及家庭中的全部成员，这家店一直是小镇居民首选光顾的美容店，并且它在时好时坏的市场形势中生存发展起来。在娜塔莎的店里，总会有回头客而且能带来亲朋好友。这意味着娜塔莎在一季季、一年年地持续盈利。她的业务不能只用稳定来形容，生意在发展壮大，即便她提供的服务和镇上其余的美容店相比没什么两样。

娜塔莎是怎么做到这一点的？很简单，她按照自己的方式，通过由CRM支持的顾客中心化建设美容店、打理生意并以此作为谋生之道。娜塔莎的美容店不仅是顾客中心化的范例，还是个完善实施CRM的典范。所有这些都与记录卡有关——厚厚的一叠记录卡上面记载着关于关键顾客的重要信息。她并不是对所有顾客了如指掌——事实上，对于很多顾客，她根本不下多大力气去维系（在前面几章中提到的“其他”类型的顾客）。当然，她乐于为从未谋面的顾客服务，而从整体来看，这些顾客还占到了其利润与顾客总量中的一部分，但真正让娜塔莎如此成功的是她利用数据的能力，使她积累了多年的重点顾客数据。

这些记录卡就是娜塔莎的CRM，是她存储重要信息的内存，而正是这些信息使她在顾客眼中与众不同：顾客的生日、结婚纪念日、孩子的名字、个人好恶、消费习惯、消费预算上限、喜欢的度假地点以及愿望。换言之，这些卡片为她提供了各种细节信息，而凭借这些信息可以让她在今后盈利——推销美甲服务、为某位顾客提供特别折扣来庆祝孩子毕业，或仅仅简单推荐店里新推出的相关产品与服务。这些以顾客为中心的建议都有助于从长远留住顾客，至少和这些服务本身一样有效。

娜塔莎了解自己的顾客想要什么。她明白他们需要什么。她知道在合适的机会，可以说服他们购买什么东西。她清楚哪些顾客可以被开发为大主顾，以及哪些人更占用时间但回报不大。她懂得在自己无法提供服务时，将顾客引导至其他店面的价值。她还确信将顾客送往别家店，不会让她丢掉生意，反而会赢得顾客的信赖，从而最终从长远创造更多的价值。

正是因为知道这些，所以她具备两个方面的优势。她能够在商业领域取得成功，也能在人脉方面有所建树。利用收集到的详细信息，建立企业与顾客之间良好的联系，即便是最具实力的大企业也会嫉妒这种关系。娜塔莎之所以获得成功是因为她做了比发型设计师工作更多的事情。她不仅仅是一名服务提供者，她还是个可信赖的顾问，有些顾客会年复一年地不断光顾，就是因为她们确信娜塔莎是站在她们的立场上考虑问题。

或许她真是这样，或许她不是，但这都不重要。重要的是，从严格的财务角度看，娜塔莎的努力——她以顾客为中心的努力——确实有效。这套模式有效是因为娜塔莎真正理解了CRM——它能做些什么，不能做什么，以及如何使用它可以确保取得以顾客为中心的成功。她还明白自己那套简易CRM系统的基本功能——收集非正式数据——仅仅是实现以顾客为中心成功的第一步，在通过CRM收集到数据之后，一切才刚刚开始。

任何人都能开一家美容沙龙。任何公司都可以卖百货。任何企业家都可以投资一项很酷的新技术。任何公司都可以购买一套昂贵的CRM系统，用来收集大量的顾客数据。

但这还不够。

最后真正发挥作用的是记录卡——而不只是购买记录卡。关键是要理解这些卡片上记录的顾客信息，要真正愿意理解卡片上记载的信息，具备有效使用这些信息的能力，以及坚持更新此类信息的毅力。关键是要以最明智、最具战略意义的方式使用这些卡片——这样做就会给企业带来巨大的优势。

听起来简单，不过考虑到大众对CRM的普遍看法——常常令人失望，想系统化地在企业层面上复制这一案例很难。

什么是顾客关系管理——实际上它有什么作用？

美发师娜塔莎的经历只是一个故事，但她实践CRM的方式是实践顾客关系管理真正应该采取的办法，她利用CRM的方式也是利用顾客关系管理真正应该采取的办法。在现实世界中并非所有人都能做得像娜塔莎那样完美。结果就导致CRM的声誉受损。在这一章，我会解释其中的理由。

在进一步详细说明之前，我要先解释CRM究竟是什么——或者更准确地说，在搞砸一切之前，它本该是什么——以及CRM在更广层面上的以顾客为中心的战略里扮演的重要角色。

CRM的标准定义可能是这样的：

CRM是一套互相协同的系统，有助于公司从顾客群体中创造并获取更多价值。

一个更恰当的定义（我更喜欢这个版本）应该是这样：

顾客中心化商业哲学的直接表现形式，CRM代表了公司在收集重点顾客数据、更好地理解此类顾客的独特属性与预期价值，以及使用这些信息合理安排资源方面进行的实践。

简单地说，CRM就是付诸实践的顾客中心化。在实施恰当和使用明智的情况下，CRM系统对任何旨在更加以顾客为中心的企业来说，能够带来巨大的收益。

更确切地说，CRM可以让企业：

■ 识别谁是他们的重点顾客（以及谁不是）；

■ 更准确地估算单个顾客的顾客终身价值，从而更准确地计算总体顾客权益；

■ 将用户细分为不同属性的群体，让随后的营销行为（获得、保持、开发）更高效且更有效；

■ 创建基础工具，能够定期地、以一致的方式实施上述多步骤的流程。

换言之，没有CRM，就不可能实现真正的顾客中心化。没有CRM，就不可能收集并使用数据，而正是这些数据让以顾客为中心的企业不断成长壮大。

不过有必要指出，单靠CRM企业是无法实现顾客中心化的。它也无法解决实施顾客中心化战略过程中遇到的每项挑战。CRM仅仅是实现以顾客为中心模式成功的第一步——固然是很重要的一步。

正确实施CRM的企业不会只收集顾客数据。就像娜塔莎一样，他们还知道如何利用这些数据，更好地为顾客服务。他们的营销与销售策略都是基于这些数据的。他们依靠这些数据加强与顾客之间的关系。而且他们会持续更新这些数据，并反复测试基于这些数据开发的方案，从而成为越来越有效的顾客中心化企业。

不管是乐购部署的复杂且庞大的系统，还是像娜塔莎使用的简洁的索引卡片，CRM系统的功能就是让人们可以判断顾客的价值；将消费者按照所估算的终身价值分门别类；然后更好地决策要怎样、在哪里以及在谁身上投入营销费用。在一家以顾客为中心的企业里，所有的商业活动——对顾客进行分类，展开有针对性且个性化的营销，维系企业同顾客间长久的关联——都要依靠CRM收集的数据来进行。

CRM提供的就是最重要的信息。这些信息的实用性极强，涉及全部顾客。它们关系到顾客的想法、顾客的需求、顾客的消费倾向、顾客忠诚度的高低、顾客的长期价值。CRM让我们洞见事件的利害，赋予我们影响、劝导顾客的能力，以及销售产品的能力。

无论CRM系统将发展到多大，也不管顾客群体会增长到何种地步，最重要的是在基本层面上理解，这一切努力都是为了企业同每个以及所有顾客的关系——这种关系是高度个性化的。CRM并不是关于规模庞大的营销，也不是企业范围内的推广或季节性促销，而是关于关系——特定的、不断加强的关系。这才是我们希望获得的，因为只有了解了这些关系，才能真正开始获得顾客中心化的收益。

CRM的标准定义将其视作一套有助于公司从顾客群体中创造并获取更多价值的互相协同的系统。拿上面的见解与标准定义相比较。两种观点之间有什么差异？下面几项对标准定义的重要思考有助于解释为何CRM经常不能达到其实施目的。

■ CRM的实施应当多关注顾客而少关注系统。

■ CRM的实施通常（夸大）承诺可以创造并取得的价值，而对重要的行为模式缺乏正确的理解。虽然创造并获得价值的愿望非常好，但若没有对顾客行为进行深刻理解就无法实现。

■ CRM不应当将顾客群体视为一组庞大的无差异的购买者；相反，真正想要实现顾客中心化的经理人应当庆祝多样性的存在。

企业现在才开始明白CRM通常能提供什么和企业真正需要什么之间的差别。不幸的是，直到与CRM有关的失败在营销领域损害了CRM的声誉数年之后，大众才意识到这一点。

我来讲一个自己的例子。

几年前，我认识了一家大型软件公司的首席执行官。这位首席执行官正在部署一套先进的CRM软件系统。可以理解，他对新系统非常兴奋，鉴于我对这个领域的了解，他急切地让我同他公司的信息技术专家建立联系。他认为这些专家正在忙于打造的一套系统，将使公司朝着顾客中心化迈出巨大的一步。

结果双方的交流是一场彻头彻尾的灾难。我还记得在同CRM部署团队谈及多样性、顾客终身价值以及顾客权益时，浮现在他们脸上的茫然表情。很明显，在关于这套系统最终将实现何种目标的问题上，我们之间存在很大的分歧。他们的目标只是在公司中部署该套系统，而明智的决策则会自然而然地产生。交流不起作用，这个CRM团队成功地为他们的首席执行官洗脑，阻止了我对他们的系统开发方案的进一步参与。

无论主管多么懂行，也不管企业有多么先进，这是一个在全世界、各个行业都会发生的故事。这只是一个为何会发生此种情况的小例子，据估计，在部署CRM系统的企业中，有高达70%的企业最终将其努力视作失败。

这是一个非常惊人的比例。不过只需要一个非常简单的理由就可以解释这种失败。在某种情况下，CRM本身变成了一个目标，而不是一种实现目标的方法，这个目标就是做到顾客中心化。在某种情况下，CRM的部署工作被从营销与销售人员那里拿走，几乎完全交给IT部门。几乎不可避免的，它从一个有潜力实现突破的战略工具，变成了一个昂贵的、有负担的且令人失望的系统工程练习。不知怎么，CRM中的三个字母都失去了它们的本意，顾客关系管理本身也不再关注顾客、关系以及管理。

那么应该如何判断呢？怎么才能知道CRM从何时开始以这种方式失掉了它的本意？想回答这些重要的问题，可以回头看看娜塔莎。一套CRM系统可以提供无数的指标，想要做到以顾客为中心，娜塔莎会真正需要哪些呢？而哪些又仅仅是知道就好，或是可以在其他的商业用途上发挥作用，但与顾客中心化无关？可以看看下面10个指标，其中的哪些对顾客中心化来说至关重要？

1.某个特定的顾客太长时间未光顾本店。

2.某个特定头发护理产品的供应量减少。

3.所有购买过头发护理产品一次以上的顾客，她们的平均顾客终身价值。

4.娜塔莎去年曾尝试在团购网Groupon上进行促销，与此相关的总销售额。

5.在通过该促销首次尝试娜塔莎服务的新顾客中，在那之后至少重复光顾一次顾客的比例。

6.按照信用卡、现金、支票等不同付款方式对娜塔莎的营收进行细分。

7.与每种支付方式相关的加权平均顾客终身价值。

8.染发师尤莉娅去年休了多少天假。

9.享受尤莉娅服务但未体验娜塔莎其他方面服务顾客的数量。

10.去年与尤莉娅相关服务的总营收。

答案：所有奇数编号的指标都与顾客中心化息息相关。的确有些偶数编号的指标对娜塔莎的生意总体来说也很重要，但与实现或评估顾客中心化的目标无关。而且，其中一些奇数编号的指标要比其他项更为重要，但所有5条标准都有一个共同的特征：它们用独特的评估方式，将一个庞大的同质化的顾客群细分为彼此不同的组。

一些奇数编号指标留意起来非常容易。像第1条和第9条这样的内容，只要在娜塔莎的记录卡中瞟一眼就可以看到。其他的则相对复杂些（例如涉及顾客终身价值的内容），需要更深刻的理解，或（很可能）需要运用一些数学计算，而不能仅看“记录卡”上的原始数据。从这里，CRM开始从单一的数据收集工作转变为真正有附加值的见解——这一步很多公司尚未完全领会。

为什么顾客关系管理只是实现顾客中心化成功的第一步？

我曾有机会同许多长时间深陷CRM困境的人和企业共事，当我让他们描述对CRM的看法时，得到的答案都惊人的一致。我指的惊人的一致，是说惊人一致的负面评价。“灾难”、“痛苦”、“笨拙”与“累赘”是常常听到的词，极少有人说“很好”或是“意义重大”，甚至很少听到“有用”。

也就是说，CRM未能达到人们的预期。但好消息是，有迹象表明事情可能会很快好转。

在数年漫无目的且不恰当的部署之后，在无数家公司对重复建设与过高的价格表示出痛苦的失望（如果没出现重大财务亏损的话）之后，营销人士以及以顾客为中心实践领域的专家开始将CRM引导回其最初应该成为的样子，虽然这一过程较为缓慢，但是在切实进行：不是要得出一套解决所有问题、面面俱到的顾客中心化战略，而是要向以顾客为中心的成功迈出至关重要的一步。

两年前，如果和一个略知一二或拥有实施CRM经验的人交流，对话中可能会不断出现“系统”这个词。今天，你会更多地听到“交互”、“推荐”甚至“培养”。从交谈话语中可以证明，CRM的表述方式终于朝着顾客中心化的方向靠近了。

第二章提到的乐购公司一直是持CRM火炬领跑的公司之一，它向各行业厌倦于此的营销人员证明，CRM真的可以发挥作用——前提是它被合适地运用，正确地构思，而且不被看作是全能的、面面俱到的，而仅仅是更大范围内以顾客为中心战略的一个关键元素。

乐购基于俱乐部会员卡建立的CRM战略精确地做到了以顾客为中心措施理应做到的事情。这家公司知道自己需要什么数据，他们发现了找到这些数据的独特方法，并以不同的方式利用这些数据，持续自问是否应当寻找新的数据——以及旧的数据是否仍然有用。CRM对乐购的成功极其重要，或许甚至是其成功的核心。有必要强调一下，该公司从未将俱乐部会员卡项目以及其背后的CRM系统视作解决所有顾客中心化挑战的方案。

相反，乐购将该项目视作一种具有促进作用的技术——通过这种途径公司能以一种非常有意义且亲密的方式与顾客个体建立联系；该项目最重要的负责人、邓恩汉比公司（DunnHumby）的创始人、知名的营销顾问克莱夫·汉比（Clive Humby）在接受网站CustomerThink采访时表示：[5]

要以（正确的）心态出发，不是说做什么可以从顾客那里赚到快钱，而是做什么才能让顾客知道自己真正在意他们。正因为我关心他们，才能更长时间留住他们。我认为许多CRM项目名声都不好是因为它们在销售的时候极力宣传，只要了解顾客，就能魔力般地让顾客更加忠诚，而实际上它们又未做到这一点。事实上，它显示出了业务中的不足之处，因为它可以让企业更轻易地做自己急切想对顾客做的事情。它（CRM）自动操作呼叫中心应答，原因在于你是个低端客户，你不能直接与客服联系。或者它会用铺天盖地的促销信息打扰你，原因仅仅是发送这类信息很便宜，而你又明显有可能购买。

换言之，汉比是在讲CRM项目在什么时候会失败。它们失败是因为在推出CRM系统后，在收集了大量顾客信息后，企业最终忘记了CRM首先应当是什么。他们忘记了真正重要的是个体的消费者，以及企业与每个顾客之间独有的关系——大量的数据不能直接套用在大量的顾客身上。

可以从中学到什么呢？即便拥有大量极具价值的数据，企业必须谨记数据是为一个目标服务的：先建立关系然后才有销售。换言之，对数据的收集并不是工作的终点，而是起点。在顾客中心化的环境中，只有那些努力超越基本要求的企业才能生存和发展下去。

很多优秀的、领先的公司拥有出色的产品与服务，但那些真正以顾客为中心的公司知道，他们的成功不仅依赖于这些产品与服务，而是要靠利用这些产品和服务的方法——那些在以顾客为中心战略和CRM使用方针背后所做的事情——来强化与顾客的关系，从而了解顾客的价值，识别哪些值得投入，哪些只是无关紧要的添头，打造相关的系统与作业，使其能够调整对最佳顾客的理解，这部分顾客是企业利润与增长的主要来源。

不要提“顾客群”了，而是要说“各类顾客”[6]——这样就包含了独立个体的概念，这些单独的顾客都有不同的需求要满足，对企业有不同的价值，而在营销上也要采取不同的措施。

开篇提到了阿拉斯加费尔班克斯市的一家诺德斯特龙店铺，在全书结尾处，我们也要谈到社区附近的一家诺德斯特龙店铺——至少离我家很近。

这是一家我非常熟悉的店铺。自从它在普鲁士国王商场里开张以来，20多年间我一直持续光顾它。我是诺德斯特龙一名非常忠实的顾客——可能属于整个费城郊区最忠实的那一批。我会在诺德斯特龙购买休闲裤、衬衫、鞋子、腰带、眼镜以及护肤产品。这还没算上我家其他人每年在这里消费的数千美元。我喜欢诺德斯特龙店里面的设计，信赖它的品质。虽然我对该公司盲目的顾客服务不以为然，但必须承认，我确实喜欢在那里的购物体验。那里的员工长年累月地带着友好的态度为顾客服务，乐于助人，而且彬彬有礼。话说回来，他们理应如此：我在那里买了好几年的东西。那里的员工甚至已经认识我，而且就我们的交流来看，我毫不怀疑我的这些伙伴——卖鞋的、卖裤子的和其他售货员——对我真的有所了解。

只是诺德斯特龙——这家公司——对我知道的还不多。

虽然这种缺乏了解只是让我个人损失了一次优惠或特价的机会，但对诺德斯特龙来说，更重要的是这家店没能真正地“得到”我——他们没有真正了解并利用我对他们的价值，对此无动于衷——这是他们的损失，不是我的损失。

我有一张诺德斯特龙的购物卡，但很少使用；它更多时候是和我的Visa信用卡或万事达卡躺在一起。所以我这种用各式各样支付手段进行购买的方式，让他们很难了解我的全貌。我参加了诺德斯特龙的顾客忠诚度项目。只有极少数情况下，我会记得索要购物积分奖励。我在店里有那么一些优待，但那只能反映我购买活动的一小部分，而且这些优待对我来说似乎没什么实际用处。多年来我在诺德斯特龙的产品上花了相当多的钱，而且因为我是一名忠实的诺德斯特龙顾客，我很乐意在未来继续这样消费。我会尽我的力量——或许不止我的力量——来让这家店和整个公司赚取利润。然而到最后，我几乎没有得到什么回报。

不管我做什么或不做什么，我享受的待遇都和其他任何一个走进该店的顾客一样——和那个在同样时间里消费仅是我一半的家伙一样，和那个首次光顾该店的人一样，和那个不知道哪天就会带着4个破旧轮胎，要求得到本不应得的退款的人一样。那个退换轮胎的人受到的待遇和我一样，只是因为他是诺德斯特龙的顾客——不管你实际价值有多少，也不管你忠诚与否——你都会像金子一样被看重。

我确信你已经看出来，这是完全错误的行为。它错了不是因为我，这个高度忠实的诺德斯特龙消费者，认为自己理应比那个退换轮胎的人得到更好的服务和更多关注。也不是因为我认为自己有资格获得更多一点关照，这点关照不仅应来自某家店里的某个员工，而且也应该来自整个诺德斯特龙公司（虽然我很可能这样认为）。

它错了是因为，作为一名致力于发掘更佳商业实践的营销教授，我确实知道，通过将我与其他人同等对待，诺德斯特龙正在错失一个对自己更有益的黄金机遇。执迷于那些验证有效的顾客服务规范、同等对待每名顾客、不利用我的忠实获得更多利润，就像今天的许多公司一样，诺德斯特龙正在浪费一个黄金机遇。这个机遇当然就是我：一个非常忠诚、非常忠实、买起东西来速战速决但可以被轻易说服进行更多购物的顾客。

的确，卖鞋子的人知道我喜欢什么样的鞋子，卖裤子的人知道我喜欢什么样的裤子，但我认为这两个人不会聚到一起盘算出向我推销的更好方式，例如一种捆绑式购买的方案。我也觉得在我想买条新裤子的时候，他们不会劝说我再买双新鞋子搭配也是个好主意。我更不认为这家店铺会（应当）收集关于我的信息，从而让我进行更多购买体验。这里要再次强调一下，这不是一种强行推销。我已经买了东西——仅需要稍稍激励一下就会再多买一点。

只不过这种激励措施从未出现过。或许这些员工的确尝试过，只是激励措施太不明显没能让我注意到。

从严格的营销角度讲，我得说这种情况有些令人沮丧。作为一名学者和顾客中心化的思考者，我完全清楚自己就是诺德斯特龙需要的顾客，就是诺德斯特龙应当瞄准的顾客，就是那种可以让该店赚更多的钱，并使其在未来实现更多利润的顾客，但诺德斯特龙就是没能努力做到这一点。它并不是一个特例，星巴克做的也不够，好市多做的也不够，还有无数的公司也没能做到这一点。

之所以做的不够是因为他们都犯了同样的战略性错误：他们在本质上把自己所有的顾客看作一个“顾客群”。

这样一来，这些公司就白白错过了本应到手的收益。

本书涉及的内容很多。我们讨论了产品中心化，以及其在当今竞争激烈的环境中体现出的脆弱之处。我们梳理了顾客中心化的新定义，以及由此引发的“悖论”。探讨了顾客权益与品牌权益两种对立概念的相互影响。列举了许多公司在计算顾客终身价值时采用的错误方式——以及简单的细分概念如何帮助以顾客为中心的企业更准确地看待顾客群体的价值。最后，调查了顾客关系管理的根源，解释了CRM在何处失控，以及如何将其引导回以顾客为中心的正确方向上。这都是重要的话题。

不过，我希望你能在本书中学到的一课是：如果不能按照每个顾客独特的行为和特性行事，忽视顾客多样性的真实存在，那就是浪费了获得更大、更持久成功的机遇。

诚然，旧的以产品为中心的模式仍然有效，铺天盖地的营销也仍然有效（如今不会有太多人这样说），卓越的顾客服务仍然有效。而且，品牌仍有巨大的影响力，有时可以超越顾客细分，为最具产品中心化特征的产品中心化企业带来利润。

但在这些已经完善的方法之外，还可以考虑另外一种选择：顾客中心化。即便在现实中顾客中心化之路并不平坦，经过深思熟虑得出的以顾客为中心的方案并不能给所有公司带来同样的收益，那也必须指出，通过真正理解个体消费者的消费习惯、忠诚度、未来的潜力所发现的价值，绝对非常可观，不容忽视。

现在你也许拥有一家相当成功的公司，不做出什么改变，你的公司今后也可能会相当成功——即便继续采用最具产品中心化特征的战略。但我要指出：对许多行业的公司来说，在顾客中心化的基本原则中可以发现更辉煌的成功和更丰厚的利润。

顾客中心化的四项基本原则

1. 通过辨别顾客之间基本且必然存在的区别，可以让企业组织在应对以产品为中心的竞争者时获得战略性优势。产品中心化的企业对那些可影响企业成功和生存的顾客知之甚少。

2. 通过理解在个体消费者中可发掘真实并且可量化的价值，可以把长期营销工作专注于那些从长远来看可以创造最大价值的顾客身上。

3. 通过量化单个与全部顾客价值，可以获得有价值的洞见，明确应该在保持现有顾客以及获得新顾客上花费多少心思。

4. 通过实施高度关注的顾客关系管理方案，可以更充分地收集并利用顾客信息，使企业可以用一种比其他竞争者更为个性化（且更贴近实际）的方法为这些顾客服务。

换言之，只要简单地回头思考并放弃老旧的、越来越脆弱的理念“顾客永远是对的”，愿意付出短期的组织架构重组带来的痛苦代价，瞄准真正的顾客，就能抵御当今商业环境中不可避免的压力：商品化、高新技术、全球化、去管制化以及愈发激烈的竞争。

顾客中心化可以赋予你一项优势，它能创造机会，打开新局面。

这是一项可靠的、已经被证实的、成功的战略——它当然不仅仅是“友善”待客。它也不是要收回那些没有卖过的轮胎。它与顾客服务无关，至少在传统意义上无关。顾客中心化关系到以正确的方式瞄准合适的顾客，产生正确的结果。

顾客中心化关乎放弃旧思路与旧套路。顾客中心化是要创造更明智、在战略上更专注的组织。顾客中心化涉及的是利用企业拥有的最有价值的资产：顾客。

顾客就在那里，等着被服务，但并不是所有人都期待、要求或理应获得同等程度的服务与关注。忽视他们多样性的要求以及他们对公司产生的不同价值，风险完全由你自己承担。

[5] 出自《以顾客忠诚度见长的乐购：克莱夫·汉比访谈》一文。见http://www.customerthink.com/interview/clive_humby_tesco_shines_at_loyalty 。——作 者注

[6] 原文为“their customers”，与前文描述一样，这里用 “the customer”和“their customers”文法上单复数，以及特指与总体的区别，强调了顾客个体差异。——译者注

结语

顾客中心化是关于深思熟虑后的合作——无论是对正在实施这项战略的企业高管，还是对正就此撰写文章的教授来说，都是如此。对高管来说，它涉及用恰当的产品、服务及建议环绕着顾客；对教授来说，它关乎自己身边有合适的同事、合著者及学生。我一直深受沃顿商学院中出色同事的关照，对此我心存感激。本书中的大部分内容都与我在授课、研究以及顾问经验中的所学直接相关。特别要感谢我长期的合著者，伦敦商学院的布鲁斯·哈迪（Bruce Hardie），他在学术上的造诣与极高的标准将我塑造为一名更出色的研究者；耶路撒冷希伯来大学的冉娅娜·佩雷斯（Renana Peres）和海尔兹利亚跨学科研究中心的巴拉克·利柏（Barak Libai），他们在以色列率先设计了一套新课程，涉猎了很多这方面的内容（冉娅娜将其带到沃顿与我共同教授）；我的同事兼好友埃里克·布拉德劳（Eric Bradlow），以及沃顿顾客分析项目的员工，他们通过全球许多顶尖公司的例子让这些概念鲜活起来。过去参加我的选修课（MKTG 775与MKTG 476/776）的许多学生以极大的激情帮助我传播这些理念；德雷赛尔大学的蒂姆·海兰（Tim Hyland）花费了数不清的时间来观看这些课程的录像，将我分散的授课内容组织成本书中有条理的语言。最后，我还要感谢我的家人：米娜、谢娜、科里——我的终极合作伙伴，你们让我能把精力集中在人生中最重要的事情上。