图书在版编目（CIP）数据

你凭什么做好互联网/曹政著.-北京：中国友谊出版公司，2016.10

ISBN 978-7-5057-3875-1

Ⅰ.①你… Ⅱ.①曹… Ⅲ.①互联网络-应用-企业经营理 Ⅳ.①F272.3

中国版本图书馆CIP数据核字（2016）第254275号

书名 你凭什么做好互联网

著者 曹政

出版 中国友谊出版公司 发行中国友谊出版公司

经销 北京时代华语图书股份有限公司 010-83670231

印刷 北京松源印刷有限公司

规格 690×980毫米 16开

　　 17印张 240千字

版次 2016年12月第1版

印次 2016年12月第1次印刷

书号 ISBN 978-7-5057-3875-1

定价 42.00元

地址 北京市朝阳区西坝河南里17-1号楼

邮编 100028

电话 （010）64668676

前言

我知道你说的都对，但是……

不论在知乎，还是在公众号，我都能看到很多类似这样的评论。

“我知道你说的都对，但是我这边的情况如何如何……”

必须承认，这个世界并不是完全的公平，付出并不是真的一定有回报；必须承认，你可能遇人不淑，千辛万苦却为人作嫁衣裳，这些情况都存在；有些人含着金钥匙出生，轻轻松松做点事情就可以顶上别人辛辛苦苦一辈子。所以，这就是很多人说“但是”的原因和理由，既然如此，我为什么还要努力？

我们说，大部分人都会有理想，优秀的人，将理想建立在自己的奋斗上，比如说，我要做成一个什么事业，我要完成一个什么目标；而平庸的人，将理想建立在其他人身上，比如，我要中个大奖，我要换份好工作，遇到好老板。

如果你把所有遇到的不公平、不合理、怀才不遇、努力没有回报，统统归咎于客观，自怨自艾，怨天尤人，那么，你的人生就是一次抽奖，也许你会中，但多数情况不会中。

那么，按照正确的思维做事情，按照正确的方法做事情，是不是就一定会有正确的回报？确实不一定，但是目前的社会，在很多行业和领域，人才的价值整体上并不会被压制（这是我喜欢互联网的最重要原因之一，互联网对人才价值的尊重是史无前例的）。在一段时间内，一段经历内，你可能做了正确的事情却没有正确的回报，但是你坚持用正确的方式做事情，就还有第二次，第三次，第四次的机会；而实际上，只要有一次价值被体现了，你就可能脱离当前的困境，让自己在职场上上升一个台阶。如果你自怨自艾，那么这一次就永远都不会出现了。

顺便说一下，很多时候，我们去了一个烂公司，遇到一个烂老板，或者碰到烂的合伙人，我们也要扪心自问，我们的选择哪里出了问题？比如，有些人在找工作的时候图轻松、图安稳，借助关系网找到一份看上去体面的工作，然后看到励志文章就说：“你说的都对，但是我们这个单位努力没用，干好干坏一个样。”谁用绳子拴着你不让走了？

把问题归咎于客观的人，只有一次抽奖的机会。把问题归咎于自己的人，在人生中可以获得多次抽奖的机会，也许你背运到极点，这个可能性确实存在，但是我们的努力，其实更多的都是增加一些成功的概率，如果连这个都不去尝试，怎么去奢望得大奖呢。

电影《决战21点》中，战胜赌场的案例是真实的。我也认识这样的人，在全随机精算情况下，21点庄家只要按照标准打法，就会拥有一点点的概率优势，如果赌客按照标准最高概率打法，多半是小负的结局，但是滥打的人输的概率更大。可是当掌握记牌技能后，参与者可以根据记牌的结果和剩余牌数，算出剩余牌的正确打法和赢钱概率，在前面发牌出现特殊规律的情况下，会出现赌客赢牌概率大于庄家的情况。高明的计算者就把握这种概率来对决赌场。在这种情况下，你说他必赢吗？真不是，也就是比赌场高出一点点的概率。但尝试次数足够多的时候，这一点点概率差真就成为赢钱的手段。

假如说人生就是一场赌局，你想做高明的赌客，还是对什么都无所谓的滥赌鬼？

用正确的思维，做正确的事情，把失败的经历当作下一步前进的垫脚石。一点点提高你赢的概率，别被那些烂人烂事毁了自己。

第一章 旁观他人审视自我

尽早想明白自己以后做什么

我总是羡慕现在的年轻人，有这么多好公司可以选，拿着这么多Offer可以挑，想想当年我自己，想进入新兴的互联网行业，而找不到门路的窘境，真是不可同日而语。

不过并不是每个孩子都是面霸，大部分应届生面对求职这个门槛还是非常艰辛的，微博上著名的清华计算机博士梁斌，曾搞了一个百司不录的项目，就是从自嘲开始，因为他早年也曾被无数企业拒绝过。

求职的准备不是到你快毕业的时候才开始的，你要尽早想明白自己以后想做什么，并且尽早做出足够的准备和铺垫。有些年轻人一直以我还是学生，我还没毕业为借口逃避了解社会、了解职场，以一直在读书为借口为自己的碌碌无为开脱，真到写简历的时候又不知道自己写什么。

说几点建议。

1.平时上课学到的东西，多思考一下，应用场景在哪里，有些人在大学学了各种算法，各种语言，但是没有明确的场景概念，不知道实际工作中用到哪里。实话说，我当时也一样，工作后最后悔的是大学数据结构这门课如此重要我居然天天翘课。我大学最后两年才有互联网，而且信息极为匮乏，那时候连搜索引擎还都没有，所以想对社会有认知也很难，而现在信息的公开性远远高于我们那个时候，各种公开的数据资料都很多，这时候还不做功课了解社会，就只能从自己身上找原因了。

2.如果你有心往互联网技术或者产品运营领域发展，平时上网站下App的时候，多思考，人家用了什么技术，怎么实现的，自己学到的东西在里面能做什么。如果学了什么高深的推荐算法或者什么东西，想想能否用在这些工具上，能否提出优化和改进的方案。如果是对产品和运营感兴趣，多想想人家成功产品是怎么运营，怎么推广，怎么发展用户的。这里最重要的一点是，多学人家做得好的地方，特别是细节，比如文案、标题抓的用户心理诉求是什么。

3.如果你想从事互联网技术，有时间的时候试着做一个App或网站，用开源软件改也行，做好了发布出去，效果好不好不说，先把整个开发、发布的流程搞清楚，然后体会一下问题和困境在哪里。多看开源软件，多学习人家的开发思路和设计理念，别老觉得人家代码写得不如你，很可能你根本就没理解人家这样写的初衷和目的。有机会把自己的一些代码发布到GitHub，并且在一些技术社区多解答问题，多分享自己的东西，可能对未来工作帮助很大。

4.如果你想从事互联网运营和产品，试着运营一个微博或微信公众号，或者去申请成为百度吧主，运营一个百度贴吧，或者你能在知乎上成为一个有表现力的活跃账户。这些对求职都会有帮助。

5.关于考证，要清楚什么证有用，什么证没用。

如果你想应聘市场、销售、业务等工作，拿个驾照是有用的，难免出差或者接送客户需要开车。

律考特别有用、有价值，当然看你所处的领域。

程序员资格考试有一些用，用处不大但是还是有人懂的，比如你考了国家认证的高级程序员或者系统分析师，我觉得含金量还可以，如果是应届生，这个还是挺不错的一个证明。

雅思有用，长期有用。

六级过了就行，如果能考过雅思，六级成绩就没用了。

注册会计师、注册审计师等一系列财经相关证书，有用。

有人会说，其实有这证书后来工资也不怎么高云云。有用的意思是，你在求职以及未来职场，这东西可能会发挥一些作用，让你增加一些被录取的机会，不代表靠这个就有铁饭碗，就衣食无忧了。

简单总结就是，和职场的人一起考的证，多半都有用，只限学生考的证，基本用处都不大。

通过率越低的证，价值越高；通过率越高的证，价值越低。

除了考证，技术达人应该多做一些竞赛挑战，比如Google的Code Jam，百度的开发大赛，ACM大赛，你说这些东西职场都需要吗？真未必，但是你有这个经历，至少很多公司会高看你一眼。在ACM大赛有名次的，基本上去一线互联网公司应聘，录取率是非常高的，而且很多会重点培养。

6.找一些与兴趣相关行业的实习，如果能跟一些“业内大牛”实习，你的提升空间会更大。

7.简历怎么写。

感性描述不重要，说自己多么好学，多么有潜力，多么勤奋，每个人都这么写。用人单位看得最多的还是你做过什么，你有什么能力，你以前表现出怎样的水平了。你说你一直读书没工作经验啊。就如同我上面写的，你读书时对职场一点准备都没有，就想靠一份简历和成绩单打动用人单位？

当然，简历的写法还是有一些讲究的。

首先，不要有错别字！连简历都不认真对待的人，怎么可能是一个认真工作的人。

其次，切忌过度包装自己，懂一点皮毛就说精通，面试官不是可以随便忽悠的。

再次，态度要端正，表明自己不挑工作、不好高骛远、不眼高手低。特别是名校成绩好的，用人单位最怕这种学生来了自我感觉良好，不屑做初级工作又无法肩负重任。有时候一些用人单位看到特别出色的反而不敢录取，因为担心来了之后也留不住，辛辛苦苦培养两年也是给别人培养的。

最后，简历的设计，要用最简单的文字和图形，让用人单位印象深刻。这是一个很好的思路挑战，不存在所谓的正确答案，但必须说明一点，如果没有一些长期的准备和对职场的认识，仅靠最后灵光一现的小聪明，通常是不够的。

不要照本宣科

七八年前的时候，某天上午，有个同事说，有个面试的孩子不错，挺懂互联网的，写的东西不错，发给我看，我一看洋洋洒洒，还真是挺有道理的，他们大学什么比赛里这篇文章还得了奖。到了下午，突然我就问了一句话，那孩子文章写的啥来着？

当然，你可以说我真是记性太差了，但是我想说的是另一点，他写的东西很有道理，很有条理，也很正确，然后，其实并没有任何价值。因为通篇都是正确的废话，没有哪怕一点点，值得我去记住、去思考，给我留下印象。

很多初入职场的年轻人会带来一个坏习惯，我们都知道大学毕业的时候要做毕业设计，要写论文，一般都要凑页数、凑字数、凑内容，很多人把这个习惯带到了职场，很多时候他们做事情，只是为了努力地刷存在感，证明自己知道，证明自己能做什么，而不是真的为了快速有效地解决问题。

年轻人不要怕表现，要敢于出来表现，但还是那句话，要有正确的度，你的表现是分析问题和解决问题的能力，而不是表现自己读过什么书，学过什么课，懂什么算法。我承认有些大公司的晋升体系，有些评估方式确实不够好，我也遇到过，你做的东西没技术含量可能评级会被压制，这种情况下有些人为了能更好地获得晋升，会绕一些弯路，走一些简单问题复杂化的设计，但一个有正常价值观的公司，最终还是会用你的实际效果说话。

年轻人对社会的了解，对行业的了解，对产品的了解，对企业的了解，往往来自于教科书，来自于媒体，然而这里存在特别大的一些问题。

先说教科书，教科书来自于前人总结，不能说很多东西不对，但是这种总结具有一定的时限性，以及一定的理想主义的前置条件。而在实际工作中，因为背景环境的不同，实际上盲目套用是很有问题的，特别是对于快速发展的领域尤其如此，比如最近几年互联网数据库集群应用，非常流行的反范式设计和非结构化设计，都是早期教科书所无法涵盖的。这些都是在应用场景中，一些技术专家不断摸索整理出来的，但还没有形成一种大范围传承的技术资料，而传统教育培养出来的，还都是在旧有背景下的一些方案总结。

再说某些成功学的书籍，以及各种传记访谈，包装的成分较大，失真的比例高，牵强附会的比例更高。举个例子：这个人好独断专行，成功了，就说他有决断，有主见；失败了，就说他不听劝，不接受意见和批评。这个人耳根子特别软，成功了，就说他善于倾听，从谏如流；失败了，就说他缺乏主见，没有决断。所以一个成功的人，一个失败的人，你去对比他们成功和失败的原因，可能90%都是同一个含义的不同表达而已。

一个年轻人，如果真把这些东西当真，那么不论成败，他还真能把这些所谓的多少因素，多少要点套上去，从而觉得自己已经能明断成败。读“鸡汤”的好处就是，你真能把“鸡汤”套到很多领域去，而没意识到其实都是两面均可说的废话。所以真到自己来做的时候，就会奇怪，明明我都是按照人家成功要诀做的，哪里出了问题呢？然后被人总结成失败要诀，还是同一套话术。所以我给大家一个建议，不论什么文章，什么领域，只要出现类似“成功的二十个要诀，失败的十五个原因”等，数字很大、内容很丰富的总结文，基本上，有一个算一个，都是牵强附会，你不能说他说错了，但是基本都是正确的废话。真正有用的成功或失败的原因，通常不会超过三个，这三个我说出来你会发现，也是废话。第一，有合适的人；第二，找到了合适的方向或产品；第三，遇到了合适的时机。好了，照此创业去吧，三条做到保证你成功。你觉得有用吗？

再说媒体，媒体需要取悦用户。怎么取悦用户？你说人家扎扎实实做产品、做口碑，每天花十个小时更新内容，终于积累了大量用户，然后吸引了投资，别人看这样的新闻稿打哈欠。你说这个创业者上了趟厕所遇到个投资人讲了个故事，然后就拿到了投资，这用户看了还喜欢传播，这多好。所以个别媒体上的东西最不能看，因为都是取悦用户，拿小概率事件来吸引眼球。

人们喜欢聊八卦、聊新闻，把复杂的事情符号化、脸谱化，这样容易传播，容易产生印象，所以年轻人聊天，就容易把师兄师姐们的成功经验或者道听途说的一些成功故事，简化成一些他们所理解的段子、符号。比如，那个师兄认识了一个富婆，然后创业成功了，殊不知那个富婆可能只不过是那个师兄产品发布出去后遇到的一个特别支持的客户而已，而人家产品做得好才是成功的关键。比如，那个师姐男朋友家里特有背景，所以她去了名企当了高管，殊不知可能因为那个师姐能力特别强，晋升特别快，经常跟大领导出席重要会议，才会在一些高端社交场合遇到并吸引到这样的男朋友。但谁在乎呢？所以他们宁可相信这些符号化的八卦。

书读得好，读得多，当然不是坏事，但是面对社会，面对职场，需要有更完整和全面的认识和判断，基于校园一帮朋友的猜测，以及一些鸡汤文和课本里的故事，去认识这个世界，注定是不完整不清晰的。

年轻人进职场，最容易犯的两个错误。

第一是被各种厚黑学和无脑电视剧洗脑，认为企业都是要讲关系，讲背景，要谨小慎微。宫斗戏入戏太深，后遗症发作，看谁都有阴谋，别人随便说句话自己都能体会出阴谋论、背景论等好几层含义出来。然后动辄受一点委屈就觉得自己陷入了一个被压榨被剥削被利用的悲惨境界，从此玻璃心天天以泪洗面。

第二是被各种高大上的企业媒体宣传蒙蔽了。什么弹性工作、自主时间、各种丰厚福利和成长机会，然后没干几天就觉得怎么和宣传的不一样呢，这公司大骗子啊。不要说国内的巨头了，问问Google员工，是不是真跟宣传的一样那么自由那样为所欲为？公司请你去是干活给人家赚钱的，不是开游乐场让你去开心的，福利好也是有代价的，你要用能力和工作价值去换的。

最近这些年，我的体会是，这个世界的商业规则在发生巨大的变化，是的，不只是科技进步，不只是新产品和新市场，而是商业规则在发生变化，而这个变化对传统巨头的冲击是非常大的。很多百年企业，几十年的巨头企业，都在最近遭到严重的冲击，但只能说在这个情况下，我们必须意识到，一些传统的认为正确的、优秀的东西，可能已经不适合新的商业规则。十年前大家还把索尼当作多么了不起的商业案例，但最近这几年索尼都衰落成什么样了。大众汽车遭受如此严重的打击，谁又想得到这可是严谨认真的德国公司？在这样的变局中，书本可以告诉我们一些历史，一些经验，但更需要我们从实践中总结，而且新的东西总是不经意间出现，然后瞬息间，把旧的颠覆。

尽信书不如无书，我支持各位多看书，多读书，有些技术原理、有些基本理论确实没有过时，但是关于商业、关于市场、关于行业的发展方向，我们必须更努力地往前看，而不能迷信于书本。至于“鸡汤”、成功学、媒体报道、企业宣传，你可以看，可以作为参考，但是你要知道，这些很多都是包装出来的、拼凑出来的，真相需要你认真挖掘。最后，切忌玻璃心，特别提醒一点，特别能抗骂抗造的，一般发展都不错。

挑错的逻辑

总有这样的年轻人进入职场，进入巨头公司实习，没多久就发现，为什么巨头的技术也这么烂啊，指出了七八个问题来。然而，你只看到了烂，而背后的逻辑和原因思考过没？大学里学到的所有典型的策略、算法、逻辑，在职场里，只是最基本的一些东西，甚至可能是已经被颠覆的东西，比如数据结构里强调的第三范式在高并发场景中早就被摒弃了，也就是你即便在课程里得到了满分，你来到职场，依然是菜鸟一名。因为你所面临的场景、业务环境、需求变更的频次，和你在学校里学到的完全不同。

那么是不是说你就不能发现职场的问题呢？

我们先说职场上所谓技术问题是哪些原因造成的。

年代久远，菜鸟的产品

巨头也是从初创公司起步的，在起步之初，可能技术实力也不是很好，而且我们知道信息技术成长性很快，现在我们司空见惯的一些东西在十年前还属于无人知晓的黑科技，在这种情况下，一个持续运营的公司，多少会有一些历史上很粗糙和菜鸟的代码，并且可能部分仍在运营，这是正常的。

那么为什么会仍在运营呢？说明这个东西虽然不够好，不够正确，但是一直没有出大的问题，没有给系统添太多麻烦。所以，虽然这个东西不好，但是基于以业务为核心的诉求，企业技术部门并不是特别有解决的意愿和动力。

需求迭代的产物

和教科书不同，职场上的需求是瞬息万变的，一些初入职场的人会觉得公司需求经常改，要求经常变，无法接受，觉得是不规范、不健康的表现。15年前，乃至20年前，我们说印度软件业最为发达，其开发流程最为规范，当时很多中国企业去学印度，学开发规范，觉得印度在IT方面远远领先中国。但是发展到今天，在互联网大潮中，请问哪个互联网公司还会去印度取经学习开发流程和规范？请问谁还会说印度比中国在互联网研发领域领先？问题在哪里呢，中国互联网产业之所以发展快就在于没有包袱，敢想敢干，随需应变。传统软件工程领域里，印度可以作为定制开发的楷模，强调需求确认，强调定稿，但是这种模式在互联网时代是自寻死路，你必须能随时跟着需求走，跟着时代的潮流前进。如果按照所谓的瀑布流去做项目，你做互联网，必然没有机会。我刚毕业的时候，也遇到过这个问题，领导说，好好学软件工程，今天我可以明确地告诉大家，在互联网时代，软件工程里的所有开发思想，除了敏捷开发值得学习外，其他的都可以不用再考虑！如果你还认为你的开发需要明确的边界条件，明确的需求确认，明确的发展路线，请离开这个行业。

所以，问题就出来了，一个产品，最初设计的目标是A，但是开发过程中突然发现B才是真正的目标，而好不容易把开发一半的目标A的系统转为目标B，上线之后又发现需要兼容C和D的目标，所以，新人不了解这个背景，这个迭代的历史，就会觉得，这系统谁设计的，逻辑怎么都是拧着的？没办法，不断试错，不断调整，就是这样过来的。

所谓的正确的架构，存在着你所不知道的坑

就好比前面说的第三范式，新人一看，数据结构各种冗余，你怎么不会第三范式啊，大学课程啊，因为他不知道涉及分布、涉及负载均衡的时候，这个第三范式无法满足快速扩展的需求。所以很多时候，教科书上的一些范例、方法，并不适应新的业务需求和应用场景，而此时，就会被只读过教科书的孩子们认为是，代码太烂，技术太逊。

技术演进中的印迹

一个多年运营的系统，在演进的过程中，会存在大量不同的参与者，每个参与者都会有自己的逻辑、想法，以及处理的方式。那么在代码迭代中，技术的迭代往往是优先考虑最紧迫的任务，优化最耗费资源的模块，在不断迭代中，代码的一致性和结构的一致性可能就无法维持，导致一些本来架构优美的结构可能只剩下两三个模块，新的迭代代码替换了其他模块，但是新人就觉得，这模块做得好复杂，好啰唆，很多没意义的东西塞在里面。请相信我，再优美的技术结构，经过几茬这样的迭代，都会变得面目全非，杂乱无章。然后等待下一个神来做整体的重构。

侧重点不同的考量问题

比如说，新人发现一个报表系统效率很低，耗时很长，于是嘲笑，连索引都不会吗，这么烂的结构怎么设计的？但是他不知道的是，这个数据结构首先要满足一个非常巨量的每日数据新增，而后才要满足每周一次的报表生成。那么，如果按照他认为生成报表的优美结构来设计，所增加的索引和数据字段的设计，就会在日常带来大量的i/o开销，数据新增的逻辑就会导致额外几倍十几倍的开销，也就是说需要很多台额外的服务器来支撑，而收效却是，可以每周生成报表的时候从几十分钟缩短到几秒钟，那么如果你是老板，你会同意这样的方案吗？

资源紧缺的作品

大公司也会资源紧缺吗？至少人力资源一直是紧缺的，比如有个紧急的活动，有个紧急的任务，时间特别紧，程序员只好急急忙忙从第三方开源软件抓了一段代码，改改塞进去了，反正业务满足了，至于不好那也实在没时间了，结果这个临时活动效果不错，于是慢慢成为常态活动，而这个工程师又去干别的去了，这个代码反正也没出错，那就一直跑着。新人来一看，这啥玩意啊，代码东一榔头西一棒槌，这程序员不会设计系统吗？

那么，下面要说，新人就不能提出现有系统的问题吗？就不能提出改进的方案和建议吗？当然可以。你进入一个企业就是干这个的，公司花钱养你就是让你来改进系统提升业务支撑能力的。但是，这需要有一个正确的认识和思路在前面。

第一，尽可能更完整地了解系统，查看一套代码的时候，了解所谓的不好的起因是什么，历史演进的过程是什么，了解其在业务系统中的地位和价值是什么，有了一些认识和理解后，再来思考所谓好和不好的问题。

第二，从一个最有把握，结构最简单的地方入手，用你认为正确的方式修改一个最小的结构，先通过测试、发布的流程，然后再通过运维和其他主管人员获得反馈，了解改进是否具备对旧版本的比较优势，以及比较优势究竟有多大，多重要。不重要没关系，但是你要了解是否这个改进是正确的；完成第一个后，努力去完成第二个，当你能够顺利发布完成十个或更多的这样的改进和优化，并确认你的代码比较优势确实明显的时候，再来谈别人的代码的问题，如果你这些都做到了，不需要你来谈，你的主管会看得到的。

第三，轻易不要谈重构。

我讲过一个架构悖论，为了满足所谓高扩展性的原因，开发人员做了一个特别复杂的逻辑关系特别庞杂的系统，他们说这个系统多花点时间是值得的，因为以后你有新的需求可以灵活扩展了！于是产品人员和运营耐心等待。

新系统上线后，市场发生了一些变化，新的热点出现。运营人员说，我们能不能增加一些功能。技术人员说，对不起，这个需求在我们设计的初期完全没有考虑到，因为现在架构太复杂了，所以这个版本肯定不能支持，你放心，下次重构的时候我们会考虑的。

我对架构的原则是，适度灵活，简单至上。你会发现，越是简单的架构，遇到新的业务需求，改动和升级越容易，很简单的一个道理，新的工程师进来看代码理解逻辑的成本低。所谓照顾更多的需求可能性，这么说吧，人家设计了开发语言，就是照顾更多需求的可能性，你难道也要设计一款开发语言？

如果你发现一个巨头依然存在很多技术上连你都觉得不对的问题，你应该高兴才对，这不是你的机会吗？但是你要明白，哪些是真的问题，哪些是你涉世不深的误会，你一步步解决这些问题，在解决过程中一步步理解系统，到一定程度，你会明白更多，理解更深。只是站出来喊，这些垃圾那些垃圾，只能暴露你的浅薄和无知。

走出心理舒适区

我们经常会看到一些新闻，一些学霸在职场出现困境，陷入绝望；身边也经常遇到这样的例子，不少学霸对自己职场状况不满意，会说，我其实很努力，很勤奋，为什么不如当年的学渣同学发展得好。其实很大一个原因就是他们的勤奋，往往是用某种领域的勤奋，去掩盖他们在另一方面的懒惰和怯懦。我用一个词描述——心理舒适区，他们看上去很辛苦，很努力，其实是躲在自己的心理舒适区里。上自习，上课，刷题，刷学分，累但是很满足，这是他们觉得自己最适应最自我满足的一种状态，而沉醉在其中，可一旦外部环境发生了改变，他们所擅长的学习和生活方式发生了根本的变化，他们就会陷入无所适从，不知所措的境地。

当然，实话实说，随着职场的锤炼，99%的这种症状会自愈，但这个过程还是很伤人的，比如怀疑自己，失去信心，以及心态变得消极。心理舒适区往往来自于一种习惯，来自于你所熟悉的场景。很多打工的人觉得自己很辛苦，很努力，但是其实很多时候他们的辛苦和努力也是在掩盖他们拒绝改变的一种怯懦。辛辛苦苦很早起来去上班，很晚回家，辛辛苦苦做很多事情，但是拒绝去学一种新技能，拒绝去尝试一种新的领域和机会，这都是躲在心理舒适区的表现。

每个人都会有自己的心理舒适区，都会有自己习惯的生活方式，沟通交流方式，以及有自己拒绝和不愿意面对的领域，这也不奇怪。从校园到职场，其实可以说是从一个心理舒适区走向另一个心理舒适区的过程，职场真的很压抑很难受很痛苦吗？如果你这样觉得那说明你的工作错了，职场其实一样可以是很累很辛苦但是很开心的，只要你找到了新的心理舒适区。

那么，回到最初的话题，为什么说学霸们的心理舒适区有问题呢？因为他们习惯的场景太窄了，把自己未来的路设计得太窄了。有些学霸积极考研，与其说是对学习有特别的爱好，不如说是面对职场的怯懦和拒绝，他们以为靠研究生的学历和成绩单就可以更胜一筹，殊不知用同样的时间和精力付出可以选择无数让用人单位眼前一亮的事情来做，在现有教育体系下，读研绝不是提升自己职场能力的最优选择，但他们甚至拒绝做这样的思考和判断，这就是躲在心理舒适区的一种典型症状。因为只有这个选择他们最熟悉，最擅长。

并不是说你一定要怎么别扭怎么来，而是要想办法拓展和扩大自己的心理舒适区，好好读书没有错，如果非要读研也不能说是错，但是不要让自己总是躲在一个很小的舒适区里出不来，要敢做一些改变的尝试，挑战一下自己之前胆怯的领域，这样对职场，对工作才能更好地适应。

分享几点关于如何扩大心理舒适区的建议。

1.多参与分享，多上台演讲，能够克服演讲恐惧，对未来的工作和个人发展绝对大有帮助。

2.在保证安全的前提下，多接触不同的人群，多了解不同领域的信息，尝试和各种人沟通。试图理解更多以前无法理解的东西。

3.在合法的前提下，力所能及地尝试去做一些不同的事情，并尽量做好。

比如，组织一个主题社团，组织一些主题活动，如义卖、慈善募捐等，做一些校园的小生意，接一些兼职的有挑战性的工作。这些事情不一定为了赚钱，同样是为了锻炼自己去适应社会、理解社会，以及锻炼沟通和面对问题的能力。

4.适当学一点无聊没意义的东西，比如弹琴，下棋，绘画，等等。

扩大接触面和知识面，不要把所有的学习功利化。很多看上去没用的东西，很可能潜移默化地帮到你。

5.进入和浏览一些不同类型的社区，观察和参与一些职场人士的讨论，不要盲目用想象来猜测职场。

在职场，我们也是要不断摸索，寻找新的心理舒适区，心理舒适区不代表你不累，不辛苦，但是如果你没有觉得工作很有趣很开心，说明你还没有找到。这个过程需要你正确地认识自己，有可能需要很多时间。

不要轻易给自己定性

很多人觉得，我大学学了这个专业，我读了这么多年书，如果做别的行业，是不是就浪费了？是的，的确是浪费了，但是请相信我，就算你读得再好，其实到社会上，专业技能基本上还是白纸，有些基本功当然很重要，但其实跨行业也能用上，其他的那些，也真没那么浪费。此外，你要知道一点，大学教育一直落后于时代的发展，特别是现在这个年代，新东西出来得太快，你要是等大学开课了再去搞，哪还有你的饭吃？

所有开辟性的新行业都面临一个问题，你根本没有对口的应届生可用，而恰恰这是新人最佳的时机。有一个算一个你们去看，那些茫然无知冲入新行业的年轻人，他们的平均回报率远远超过那些在自己擅长领域因循守旧的家伙。回到十几年前，那些糊里糊涂去了百度，腾讯、阿里的，和按照自己职业规划去了知名外企的，谁的回报高？由于新领域人才紧缺，当时这些青涩的巨头的入门门槛比那些知名外企，不知道低了多少。那么很多人会认为这只是某个时段的特例，我个人认为，今天依然存在这样的窗口。

从二十年前市场对程序员的迫切需求，到十年前对产品人才的迫切需求，三五年前对移动开发技术的迫切需求，都体现这样一个规律。新兴领域激增的需求，没有传统的专业对口来满足，其人才的成长速度，薪酬的提升速度，都是惊人的。可能这话说出来很多人都不信，二十年前程序员有多吃香，能独立完成项目的收入水平绝对是金领一族。第一批投入新兴领域的，其回报速度是惊人的，因循守旧就会错失机会。

回到正题，有些东西看上去很好，但适合不适合你呢？这个问题，其实挺难回答的，路要自己走，饭要自己吃，跟小马过河一样，不去尝试，我也不能说你适合什么，不适合什么。不过请相信一点，95%的应届生并不知道自己适合做什么，直到工作三五年后，我相信有一半人还没有找准自己的位置。什么是适合呢？就是工作虽然累，但是很开心，很有成就感，这就找到了。而在这之外，所谓你的对口专业，你的工作经验，你自以为你擅长的那些技能，其实未必有你想象的那么重要，遇到合适的时机，勇敢地清空自己，从零开始，任何时候都可能有巨大的机会等着你。从我个人来说，就是因为自以为自己有不错的基础，有很好的起点，错过了太多这样的机会。

具体建议：

1.不断反思自己，适合什么，不适合什么，喜欢什么，不喜欢什么，要认清自己的内心。

2.看未来，看方向，要知道未来在哪里，而不是只看现在是什么，看未来要有想象力和一定的理解力，其实并不难。

很多领域，你可能会觉得有很多公司在做，过热，或者说，有些看不清的东西，炒作太多，但是你看未来市场增量是多少，而当前市场盘子是多大，如果有十倍、百倍空间，你进入这个领域，机遇就比去饱和行业或传统领域要大。

很多时候，我们基于已有的问题和困境，而不敢相信未来。这是制约我们进一步发展的一个特别大的障碍。

3.选择Offer时，不要被描述所迷惑。通常巨头核心部门的名称都特别简单直接，比如商业产品部、搜索产品部、联盟事业部，听上去一点都不高大上。那些名字特别厉害的往往是边缘部门。比如很多公司做商业分析、数据挖掘，看上去是给企业做决策支持，实际上更多是想办法凑数据支持老板的决策。去巨头公司，接触核心部门，接触核心数据，可能对自己的行业认识帮助更大。

4.很多时候，你以为自己想做的，不过是因为很多人都觉得好。

我觉得大部分来问我说想做数据挖掘的人，压根就是因为大数据这个概念太火了，才冒出这个想法的，而根据他们提出的问题和想法，我实在不认为他们真的胜任这个领域。

5.有些领域，可能前几年还很热门，但现在已经显著过热了。

比如说程序员，刚才说了，二十年前程序员是个了不起的行业，回报率超高。但是现在，各种快速搭建应用的系统越来越多，一大堆自动化的工具帮人们开网店，做交互平台，乃至发布App，云平台也在不断把一些技术工作承接过去，程序员还需要那么多吗？我不反对有年轻人继续做技术，搞研发，但是我必须提醒，除非你达到某种高度，否则，低水平或者基础性程序员将会被大规模淘汰，最近这几年，就会发生，因为一些自动化工具做出来的水平，会优于这些人，而成本几乎可以忽略不计。

6.所有已有的经验都是有价值的，但是不代表说，你不可以换别的试试，没有经验有时候也是一种优势，因为思维束缚也会少，在一些新兴或者跨界的领域，往往学习能力和适应能力比经验更重要。

7.任何时候，都不要让自己停步，必须保持学习，保持饥渴，保持对新领域的好奇和敏感。没有好奇心，没有敏感度，就没有未来。

信用与操守伴你一生

当你面对职业中一些重要的选择和工作中一些重要的合作业务或竞争业务，需要做出决断时，我希望每个人都明白一点：你的未来很漫长，你身边的每个人都可能在未来成为你重要的助力，或阻力，而这一切，往往就在你一念之间。

实际上，牺牲信用和节操就是牺牲未来不可预料的机遇，而很多人，往往因为眼前一点点的利益，或者一点点的顾虑，就把自己的信用如废纸般抛弃，他们自己可能都没意识到，他们对自己的未来做了怎样的伤害。

建立信用是一个漫长的过程，而毁掉信用却很快。

下面说几个方面：

守时。

守时是一个人基本的信用体现。

但如果要做到完美的守时，并不只是按时到或提前到这么简单。

首先，要对约定的目的地、路程时间有预判，做出一定的提前量，而不是一切按照最佳的可能性思考。有时，我们去陌生目的地可能提前量准备较多，可能会比约定时间早很多到达目标地点，如果约定的是具体时间，此时我个人的习惯，不要急于联系对方，也许对方正从事其他事情或者尚未动身，此时联系对方可能对人家的行程计划造成打扰。我一般会先找附近的咖啡厅或类似的场所休息一下，差不多还有10～15分钟的时候发个微信或短信告知对方自己已经到了，如果没有反馈，在基本接近约定的时间再打电话联系。

有时，一些交通状况或意外导致我们无法准时，我建议的原则是，提前一点时间要给对方发送消息，告知对方有延误，可能延误多久。很多人这一点特别不注意，有时候一些交通情况有延误也在所难免，但是你有一个提前的提示与不做提示，给对方的印象是相差极大的。强调一下，信用的本质就是别人对你的印象。

不要轻易承诺无法兑现的事情，有担当不等于不负责任地揽事。

做不到的事情，直接回绝。

没把握的事情，要明确可能性。

要有担当，敢揽事，但是你担当之后是要拼尽全力去兑现的。如果无把握，你可以去拼，但是请记住，你可以承诺的只有自己的努力和付出，而不是结果。

有时候，有些人会觉得，朋友来要求帮忙，碍于面子，不好拒绝，然后纠结在一些恶心的事情上难以自拔，最后为了朋友面子，做了一些出卖人品、损信用的事情。我今天告诉你一点，如果朋友为了他自己的目的，明知你要出卖人品、损信用才能帮到他，还要你帮忙，直接断交不要顾虑，这种人不是真朋友。如果朋友不了解内情，可以解释给他，让他知道这个要求不合理，然后断然拒绝。

做人有底线，尽可能避免同流合污。

为了吃饭，为了生计，为了养家糊口，你可以在一个劣迹斑斑的公司赚一份薪水，但是请不要让自己变得劣迹斑斑。实际上，无节操的公司的员工，在换工作的时候并不会吃太多亏，其他企业也不会把你前任公司的问题归咎到底层员工身上，但如果你自己有了劣迹，也许一时半会儿可以遮掩，但是，这总是一个定时炸弹，也许在你最需要别人背书的时候，冷不丁获得一个差评，从而失去一次融资机会，或者跳槽晋升的机会。

掉节操的工作和经历不值得炫耀。

错了要敢认，不推诿。

替人或产品背书要先做好背景调查，就算是朋友，也要把握原则。

这点也很重要，特别是随着你的资历增加，你在公司的地位增加，越来越多的场合，需要你替别人背书，比如举贤不避亲，你推荐你的同学、朋友来公司；比如你推荐公司收购或者投资你朋友的产品，这些时候，切忌盲目。

不该拿的钱，不要碰。

也许你觉得，职场有没有信用无所谓，是的，大部分时候可能体现不出来它的价值，但是如同信用卡，信用等于你的贷款额度，在你最需要发展的时候，往往会给你最大的帮助。

最后说一点职场的规则和真实案例。

第一，背景调查是每个公司都会做的事情，如果你在前雇主或者业内口碑不佳，你可能不会知道哪次应聘就因为背景调查被刷掉。

第二，有些真的很有能力的人，因为守信的问题给关键人物留下了坏印象，这样的人在后续职场发展中，很难得到正面的背书支持。

第三，比如说市场活动或竞争关系，你需要写文章吹嘘公司，贬低对手，说实话，也能理解，各为其主，但要有个度。如果你的手段是制造谣言来攻击对手，三十年河东，三十年河西，你真的为这个公司效力一辈子？背着造谣的名声出去混，就算有饭吃，这饭吃得舒服吗？

第四，有些恶意竞争或者公司无节操发展的范例，一些特别有才华的年轻人，因为公司业务的事情做了一些违法的行为，结果真就出了事，为此可真就背负了案底。就算公司后来出了很多力，人没进去，背着“缓刑”继续给东家打工，这以后的麻烦有多少，自己想想？

第五，很多人因为行业原因、公司原因，为了业绩，为了给领导留下好印象，通过败人品的方式做业绩，丝毫不觉得这事有什么不对或者不妥，也不觉得自己社交有什么问题，然而，一旦某一天，他想要离开这个公司另谋出路，想要个人有更大的发展，突然发现，为什么之前交契深厚的朋友怎么突然各个都形同陌路？他没意识到，人家认识他只是因为他是某个公司负责某某业务的某某，脱离了这个公司，他什么都不是。没有人当他是回事，然而此时，他还只是慨叹人情淡薄，却从没想过，自己是怎么一步步地把信用败光而扬扬自得的。

谈谈艺多不压身

很多人常见的问题是，学了很多，然而不知道学了有什么用；以及，想学的很多，不知道学什么。在学习新技能、掌握新知识的时候，应该用怎样的一种思路来进行呢？

我个人建议按照这样的逻辑思考：理脉络，认场景，抠细节。

首先你肯定要有一个对自己未来的目标，你希望十年后成为怎样的一个职业人才。比如金融分析师，比如系统架构师，比如智能硬件的设计师……当然如果你把跨界当作一个重要的出发点，你可以考虑，比如，互联网金融系统的架构师（懂金融，懂互联网，还要懂技术）；比如，专门从事信息产业领域的知识产权律师（懂技术，懂知识产权，懂法律，空间极大），你要先定一个目标。

有了目标后，你在互联网上搜索一下，或者向相关领域的专家咨询一下，了解针对这个目标，你需要储备怎样的知识体系，你需要点亮的技能树有哪些，这就是理脉络。我们说技多不压身，但是说实话，现在世界上的技能和知识体系太庞大了，就算你是天才，就算你勤奋刻苦、日夜不休地学习，你能掌握的东西，和人类的知识体系相比，也不过是九牛一毛，在这样的一个认知下，你要知道如何筛选。

理清脉络，给自己一个学习计划，看看应该去选修什么课，或者从其他地方学什么东西，现在互联网各种开放课程很多，各个名校的课程都可以在网上看视频，还是很容易找到相关资源的。

第二步是认场景，学一门技术、一门课程，要结合应用场景，工作场景。一门课程，一项技术是在哪些工作场景中需要用到的，是如何体现出其价值的。有这种校园里的技术高手，学了一堆东西，会各种算法，成绩都很好，是同学里的“大牛”；但是到了工作场景，发现学到的用不上，用到的没学过，不知所措，甚至工作表现还不如那些成绩比自己差的同学。要多实习，多寻找贴近实战的实习机会，实习是一个了解工作场景，了解知识在职场具体表现的好方法。

最后是抠细节。那么什么是细节？从哪里抠细节？

我们从教科书上学了一个策略，或者一个算法，然后对比应用场景一看，正好和某互联网巨头的某个产品的某个功能或特性逻辑可以对应上，这时候你就知道，这课程有用了，然后你就要开始去思考，我用这个算法是不是可以完美实现这个功能逻辑。或者说，在实际中，如果要做到更好，在这个算法之外，还应该考虑什么？

大部分成功企业的产品、技术逻辑，其最基本的出发点和思路，都可以在书本上找到答案。但反过来说，如果你认为读完了书本就可以复制这样一个成功的系统，那就是太天真了。想象一下，如果你计算机的索引结构、数据结构都学得特别好，所有的基本理论你都学会了，你去做一个全文的中文索引系统，应该不是一个很难的事情，但是如果做到谷歌那样的系统，你想想还缺多少？你学了一个商业竞价的规则，你听说谷歌也是基于这样的规则，这说法没错，但是你觉得你用这个规则可以重建谷歌的商业系统吗？这里的细节就特别多，你说一个应届生坐那里都能琢磨出来？这不现实，但是不妨碍你去研究细节，去分析一些特性，并不断去验证。

回到上面的例子，比如说，你思考提高搜索的效果，除了全文索引的数据结构是你课堂可以学到的外，权重应该考虑哪些，如何平衡这些权重，如何防止过度SEO对自然搜索结果的干扰，以及如何对用户错误输入进行纠错，这些东西很多网上也会有一些公开的资料，如果有兴趣还是可以挖掘出不少东西；再比如一个最基本的商业竞价策略，你大学一堂课可能就学完了。但是你想想如果提高收入能力，除了这个基本策略外，你还需要从哪些角度入手，对商业系统做优化，比如如何增加覆盖度，如何增加点击率等等，这些都是值得挖掘和思考的地方。那么，一个学生，一个菜鸟，你说你做不到考虑周全，但是你养成这样的思考习惯，对未来的职场发展会帮助很大。

抠细节，需要的是对场景中每个环节的认知和敏感性，以及对自我知识体系不断评估不断优化的一种习惯。如果你从来不评估自己的知识体系，你就会对很多司空见惯的细节视而不见，然后来问，我该学点啥呢？

不仅是技术，产品也一样，能认真分析市场领先产品好在哪里，体验顺畅在哪里的也是一种抠细节的表现，能做到的一样是寥寥无几。

如果我按照某个规划去学习，但是计划赶不上变化，我工作中转行了怎么办？这很正常，我们每一次准备都是提升未来成功的概率，你有正确的思考习惯和正确的学习方式，你发现最后没有按你规划的方向前进，很抱歉，这可能让你不开心，但是我建议你还是应该用同样的方式来重新规划，重新理脉络，重新认场景，重新抠细节。

我们保持对未来的多种可能，但是你的学习能力和学习时间是有限的，更何况很多技能是通用的。在大学毕业的时候，我很清楚我的未来只会在一个方向上，就是互联网，但是确实，我不清楚我适合具体哪个领域，有些东西确实只有工作中才会遇到才会学到，有些东西确实你不可能完全提前准备好，但是你做一些目标规划并照此努力，而不要排斥其他的可能。

第二章 思维方式也是生产力

谈谈信息不对称

一直以来，大部分商业行为获利的一个重要基础是信息不对称。互联网时代一个巨大的谎言是，信息是公开透明的，但是很遗憾，这不是真的。

第一，一些非常具有价值的信息资源，并不在互联网流传，每个行业都有自己的小圈子，有些信息和资讯，只在小圈子里流通，对广大公众而言，这些信息是无从获知的。

第二，即便互联网存在一些非常有价值的信息，也是混杂在大量垃圾无效信息里的，甄别的技术难度极高。而且更严峻的是，即便是这种有价值的信息，往往也是以碎片化方式存在，你必须在大量的垃圾信息中寻找这样的有价值碎片，再一片片拼起来，这的确不是一件容易的事情。

提升信息获取和甄别能力，需要以下几方面：

阅读量和优质的阅读来源

我以前说我的重要信息源是朋友圈，很多人觉得不可思议，因为朋友圈不是各种微商和心灵鸡汤吗？所以，你的朋友圈如果都是这些，你就要反思你自己这些年的社交关系了。

此外就是一些优质的订阅号，比如冯大辉的小道消息，就是非常典型的一个优质信息来源。

保持好奇心，保持敏感

我不知道多少人有这样的习惯，看新闻或文章中，经常会出现一些疑惑，这个数字怎么来的？这个名字似曾相识？这个名词具体指什么？遇到这样的东西，现在移动互联网如此发达，立即搜索一下，日积月累，对行业的认识，对领域的认识，就会超出很多人。

为什么我以前总瞧不起一些媒体人，他们有非常强大的信息来源，甚至经常可以从一些互联网巨头那里得到第一手的数据资料，但是他们从来不知道去琢磨数据背后到底意味着什么。如果你只做信息的搬运工，即便是有价值信息，对你而言，也是没任何用的。

正确的逻辑及科学常识

很多荒谬的谣言和传闻，其实禁不起逻辑的推敲，但仍然有无数人，前仆后继地信以为真。建立基本的逻辑和科学常识是必要的。

善于利用第三方数据平台求证

第三方数据平台多半来自于采样，采样偏差是很正常的一种存在，理解其采样机制，并用多个平台的数据相互校验，就能得到更真实完整的结果。

比如，如果怀疑一个网站或App刷百度指数品牌词，那么360好搜指数是否有体现？如果怀疑一个网站Alexa排名是否是刷出来的，可以对比ChinaRank看一下。

商业分析的思维养成

我把商业分析的思维养成分两部分：第一部分是看数据，第二部分是琢磨人性。

第一，看数据。

将商业逻辑拆解，分解出显性指标，逐一优化，但仍需要关注隐形指标（这里的隐形指标，通常指的是与业务可持续性相关的指标）。

拆解商业逻辑，是一种思考习惯，先训练这样的思考习惯，再训练用这样的思考习惯看产品的视角，对商业分析的能力提升就会很大。

我举两个行业案例：

1.搜索引擎

搜索引擎的钱是怎么赚的，其实逻辑很简单。

搜索收入=用户搜索量*广告展现率*广告点击率*平均广告点击价格

用户搜索量如何提高：

a.提高搜索技术；

b.控制搜索入口渠道，网址导航，地址栏劫持（客户端劫持与网关劫持，前者如浏览器或其他客户端软件、工具条等等；后者如地方电信、网吧等等）；

c.掌控优质内容，形成竞争门槛，如百度知道，百度百科，百度文库。

广告展现率如何提高：

商业词、热频词已经被客户全覆盖，优化方向来自于长尾词，从精确的关键词匹配广告到智能模糊匹配，长尾词的覆盖率极大提高。

广告点击率如何提高：

从纯粹的竞价排名转化为综合质量排名，点击率成为重要的质量分，除了明面数据上的点击率优化提升外，潜台词是不断激励客户优化文案，提高点击率。

平均点击价格如何提高：

提升竞价充分度，单纯的关键词竞价中，一些长尾词因为缺乏竞价而单价较低，因此模糊匹配后，长尾词必须与热门词一起竞价，极大地提升了长尾词的点击单价。

此外，提升资源紧缺性，简单说就是，减少广告位，可以促进竞价充分度。实际上，广告位只有前几名点击率较高，减少几个出现频率低的广告位，可以刺激广告主更激烈的竞价，而这一收益完全可以弥补点击的损失。

如果理解这些，再去理解诸如凤巢系统为什么能提高百度收入，就特别容易了。

但这些数据，其实还不够，实际上这里还有一个关键的隐形指标，客户续费率。客户续费率代表客户对搜索的依存度，但并不代表满意度。（不少客户是一边骂着百度一边续费的。）

客户续费率是商业模式是否具有可持续性的关键指标。不论前面的指标优化得多好，一旦客户续费率下降，商业模式就会出现根本的危机。

客户续费率会对竞价充分度有非常大的影响。也就是对如上的平均点击价格，以及长远来说，广告展现率都会有一定影响。

2.电子商务

如果你开店卖东西，你的钱怎么赚来的。基本逻辑是这样的：

产品或店铺曝光度×用户点击率×用户下单率×付费成功率×（平均客单价-平均客成本）

平均客成本会比较复杂，包括基本采购成本，仓储成本，退货率和退货成本，以及市场营销及运营成本等。曝光度一般包括你采购的流量，自然搜索流量（搜索引擎搜索或淘宝站内搜索或分类浏览也可以视为一种搜索），用户分享的流量，等等。

如何提高曝光度：

1.优化流量采购，

2.搜索优化，

3.社交网络，各种商家红包。

如何提高点击率：

文案的设计。不管是搜索流量还是广告流量，你都需要让用户看到你的链接时有点击的欲望，这个链接上的文案，包括图片上的文案都充满技巧。

如何提高下单率：

产品描述页设计。说个重大的差异，京东这样的商城，产品描述页并不是十分在意，因为用户采购品牌商品时，关心的主要是价钱和一些参数，并不十分关心品牌背后的信用。但淘宝上很多C店，以及很多淘品牌或二三线品牌的B店，为了让用户信任其产品，可以说在文案设计上充满心机。

感性认知：美女/男模特、限时促销倒计时、特别的产品理念（寻求心理认同感的描述）。

理性认知：竞品对比图（各种专业和伪专业描述）、专柜实体店照片、买家上传好评截图、报关单、发货单照片、质量检测照片、厂家车间照片、原厂授权照片等。

我相信很多人都逛淘宝，买了很多东西，看了数不清的产品，但是有没有思考过，这个店铺为了让你购买做出了怎样的努力？是怎样在文案和图片中不遗余力地去提高用户的购买欲望和信任感？甚至包括差评处理。下单率，是你可以在自己可控制的范围内，在低成本情况下，做出尽可能优化的部分。

如何提高客单价：

买2送1，满百返券，满50包邮，熟悉不熟悉？

不同产品套买组合更省钱？熟悉不熟悉？

最夸张的一次，有一次“双十一”，某家男装店，每个小时消费最多的用户好像是直接送一部Benz Smart，谁还有印象？那家店当天卖了上亿的货。

如何降低获客成本：

规模化优势不用说了，包括物流都是，大卖家物流成本和小卖家是不能比的。

提升品质，减少退换货率，这点蛮重要的。

还有个隐形指标，就是用户的重复购买率。如果你的用户只做新客，现在的行情下，你想赚钱实在太难了，你的广告成本永远居高不下，你必须有忠诚客户，回头客，才能把前期的广告投入收回来。

综上所述，其实无论搜索引擎还是电商，背后的商业逻辑都有类似的思考方式，你将逻辑拆解，然后理解每一个步骤的数据，并寻求优化点，商业分析就是干这活的，当然具体到不同行业、不同领域，会有不同的特质和不同的体会，这需要你拥有了正确的思维方式后，不断去归纳，去总结。

拥有正确的思维方式和视角，你看到日常的互联网产品或其他产品，就会有不同的认知。

第二，琢磨人性。

大家都骂搜索搞竞价排名，但竞价排名其实是互联网众多成功商业模式的典型而已。最赚钱的手段就是，挑动入局者的竞争，从中获得最大利润。

如何挑动入局者的竞争？

资源极端倾斜，让入局者在有限资源内自己争夺。什么资源？比如流量就是最典型资源，或者排行名次。在有限的广告位上，让用户去竞逐，所以不要说是百度让一个关键词那么贵，是用户自己竞起来的。而且，非常狠的是，你给的位置越少，用户争得越高。大约十年前，百度很多关键词前几页都是广告，现在少了，广告出现得有节制了，从一方面说，这是尊重用户体验；从另一方面说，让广告主更加头破血流地去抢位置。

那么多商家，流量入口就那么有限，你想获得好位置，怎么办？不出钱可以吗？淘宝没有竞价排名，但是你想要获得更多淘宝资源，势必要跟同行去竞价，这一点与竞价排名并无二致。极端如“双十一”，只此一天，所有流量资源集中在这一天，而页面的位置就这么多，作为卖家，你玩不玩？你要玩，你就要跟同行去拼个头破血流；你不玩，那就别玩了，别人还在排长队。

跨界与沟通

跨界的理解力和沟通能力，其实是一项非常重要的技能，特别是现在O2O，谈智能硬件，谈“互联网+”，都离不开跨界的沟通，不同领域认知的不同，对技能诉求的不同，以及彼此的信息不对称，蕴藏着大的市场机会。说一些典型场景：

1.技术实力一流的创业团队，对市场运营和流量获取毫无感觉，一筹莫展。

2.运营思路一流，各种流量获取手段精通，商业路线清晰，然后苦于技术支持不到位憋得半死。

3.超级擅长项目冷启动，会做流量做用户，技术也不差，但对资本运作，团队管理完全不擅长，规模始终停留在吃饭不愁，做大无望的状态。

4.极强的资本操作能力和商业沟通能力，对大团队管理和项目战略规划都有深刻的经验，然而对如何冷启动一个新项目无感，豪华团队创业然而烧光了钱发现买来的用户都是虚的，黯然退场。

5.互联网运营思路纯熟，品牌策略、营销策略一概轻松搞定，然而在传统资源配给和硬件技术领域彻底菜鸟，结果轰轰烈烈地推出而后死于各种坑。

6.传统领域深耕，各种资源和技术都很成熟，为大品牌做代工产品打入欧美日本市场前列，但利润率极低，想自创品牌走互联网路线，结果各种设计和营销策划土得掉渣。

7.跨国巨头进中国，各种水土不服。

8.中国产品打入海外，因忽视对方文化和习俗，在市场营销上出现重大事故，被赶出当地市场。

这些都是身边真实看得到的典型的案例。事实上，没有谁能力全面，没有谁是无所不能。一个非常厉害的人，甚至非常厉害的团队，也会存在短板，存在认知的盲区，而跨领域的理解力和沟通能力往往成为制约他们进一步发展的最大障碍。

其实每个场景背后都蕴藏着巨大的商业机会，但为什么能做到的很少，我觉得存在如下几个问题。

缺乏互信与彼此尊重

你在一个领域特别权威，你自然而然认为自己在这个领域的业务中处于主导地位，而有的人就会认为另一个领域的牛人只是一个微不足道的补充。某些创业者对背景不同、领域不同的人保持警惕、敌意，或者不能给予足够的尊重，都会造成配合不畅、沟通乏力的问题，导致牛人来了，也无法发挥作用。

精英看不起草根，草根不信任精英，技术瞧不起产品，产品埋怨技术，这都是比较典型的问题。

缺乏换位思考的沟通方式

每个人都没有真的站在对方角度去想问题，而是只站在自己领域，强调自己领域的重要性和价值。这样就算你是对的，对方也很难接受，导致本来可以共赢的事情，因为无法达成共识而难以推进。

因缺乏相关背景知识和资历而无法找到彼此

大部分人的社交范围和影响范围都局限在自己的领域内。比如说，有些非常厉害的营销高手、“运营大牛”，想找个技术高手合作，会尴尬地发现，他的影响力和多年积攒的口碑居然覆盖不到这个人群。而一些技术大牛也同理，在技术圈和技术社区里被当作神一样的人物，然而当他想找一个营销合伙人的时候，也尴尬地发现，人家那个领域没人知道他是谁。

因缺乏相关背景知识和资历而无法评定彼此

你不是技术高手，你如何评定一个简历上的技术高手是否符合你业务的需求？你不懂硬件，你如何评定一个传统硬件行业干了十多年的专家是否真的是你需要的那个类型？

缺乏场景敏锐度

你遇到一个技术高手，给你讲一个技术方案，你听懂了，觉得很厉害，但是否可以快速敏锐地联想，某个创业公司恰好在这块遇到瓶颈了？你遇到一个营销高手，告诉你地推秘诀，你觉得他真了不起，是否能快速联想到，某个技术公司正为如何推广他们的产品冥思苦想。很多机会就在一闪念中出现，否则，很多东西，你听过了，也就听过了。

自我定位错误

这也挺常见，分两种极端场合：

第一种类型，有些人才，其实挺有实力的，但是对自己的目标和方向判断存在问题，自己的优点，自己觉得稀松平常，因为自己擅长，感觉没难度，所以不觉得这东西值钱；看人家鼓捣的东西，其实技术含量很低，但是因为不懂，觉得高深。我见过不少技术高手都有这个问题，所以舍本逐末，放着优势不充分利用，去搞莫名其妙的东西，结果价值发挥不出来，很多机会就错过。对企业来说，也是一种非常巨大的人才浪费。

第二种类型，太执着于自己的优势和才能，不屑于去做一些基础初级的工作。其实很多场景下，一个项目，一个团队往往不可能配备完整，有时候为了能更好更快地推出产品或者做出解决方案，一些高端人才也要做一些粗活脏活。但是有些“大牛”觉得这是对自己极大的浪费，不肯花时间和精力在这方面，坐等其他部门和人力配合支持，这其实也是不对的，整体效率会因此受到极大拖累，产品和项目无法快速上线发布，你的能力体现在哪里呢？

自我定位也是非常重要的一种资源配置行为。前面说的都是领域内人才不匹配或者缺乏领域内人才的问题，但领域内人才匹配而没有有效发挥，在很多企业里也是大量存在的。

现在有不少创业公司开始试图解决这类问题，一些聚合创业合伙人的网站，一些云CTO和创业技术外包的网站，等等，这里确实存在无数机会和可能，但目前，很多这样的平台还是有点理想主义，个别平台的宣传实在有点过于乐观，希望未来会更好吧。

谈谈个人价值及平台红利

互联网行业薪酬是否存在泡沫。这个话题仁者见仁，但基本上，大部分人都是站在自己立场上讲话。传统行业的人说互联网行业当然有泡沫，同样是技术工程师，传统行业做了十年二十年的也只有月薪一两万，互联网一个应届生可能都比这个高。那么互联网行业的从业人员当然也不服气，没看到我们创造的价值和利润吗，上千亿美元市值的公司，我拿个几十万年薪过分吗？

人才的价值，除了个人能力、勤奋程度外，还有很重要的一点是，行业和所处平台的加成。新兴发展的行业，热钱涌入的行业，掌握财富分配话语权的行业，就是比落后、快要淘汰的产业、曲高和寡的产业，以及可替代性强的产业，在利益分配上掌握更多的主动权。从中国这些年的发展，“让一部分人先富起来”的路线也能看到，趋势是致富最快的因素，远远大于其他因素，当然我们说个人努力、勤奋、才能、判断力都很重要，但是跟对趋势往往胜过其他非常多的因素。雷军管这个叫站在风口的猪，虽然这句话已经在互联网上各种被吐槽挖苦。但实话实说，这话是有道理的。

视角1：从职场选择来看

十几年前，最优秀的应届生选择去了诸如诺基亚、IBM、Intel这样的公司；一些没有能进入知名外企的年轻人拿到了腾讯、阿里的Offer，他们心怀忐忑地进入这些看上去很草根很年轻的创业公司，其中优秀或自以为优秀的人又不断找到更好的机会离开。而十几年后，回头去看，回报最高的是谁？你真的认为这些巨头的元老们比其他去外企的人优秀很多吗（当然，说实话，随着巨头的快速成长，这些人里的相当部分的成长速度确实比去外企的人快很多。但并不是所有回报超常规的人都符合这一条）？当然不排除有部分年轻人判断力强，对新兴企业、新兴技术有特殊的执着和爱好，从而为自己赢得了一个正确的起跑方向，但是大部分人其实只是随波逐流，然而却不经意间受上天眷顾，进入了一个正确的平台，实现了人生爆发。

视角2：从人员的价值发挥看

同样素质的一个技术人员，其代码，放在巨头的平台上，其价值，远大于在一个小平台上。因为用户量不同，同样的技术体现，商业价值差几百倍甚至上千倍。同样一个销售，在巨头公司做业务，和在一个小公司做业务，其成交机会和成交额度不可同日而语。

视角3：从时机和趋势来看

实际上我一直不太喜欢过分神化创业者，当然不否认成功的创业者其基本素质都非常优秀，但我们用这样的方式思考，比如李彦宏、马化腾，他们有多优秀呢？我认为可以算百里挑一，如果你说千里挑一我觉得也可以。但和他们一样优秀的人，按照千里挑一算，中国也要有100多万，可是这些人在哪里？他们可能分别是大学教授、资深技术专家、企业高管，或者研究院院长，甚至可能只是一名小公司的老板或者是基层怀才不遇的经理。实际上我所熟悉的很多成功创业者都会承认，其成功有一定的运气成分，而且他们也真不是一上来就清楚自己要做什么，未来是什么。从百度到腾讯到阿里到网易到你所知道的几乎所有互联网巨头，第一步走对的，方向正确的，几乎没有。那么今天，如果你让马化腾带领所有腾讯核心团队离开腾讯，重新开始创业，我相信他们还能做成一个成功的公司，但是你认为他们复制一个腾讯这样规模的巨头的概率是多少？我相信就算最乐观的投资人，也不敢相信还有复制成功的机会。为什么呢？当时的时机，市场的成长性，在那个时刻你拥有优势，市场成长的红利被你拿到了，而现在，这个红利已经不存在了。同样一个人才、一项技能，在不同的市场趋势期间，价值完全不同。

如果是20年前，一个程序员，会一点数据库的东西，去给企业写财务系统，写管理系统，一个月赚一万其实很轻松，而那时普通人平均工资都不过1000。但是现在随便一个工程师都可以写这样的东西，并且免费开源的满大街都是，可能拥有同样技能的人还没20年前赚的多，而整个社会的生活成本可涨了不止10倍。在技术稀缺的时候，其价值和技术过剩的时候，差异是巨大的。

很多职场上的人，一些拿了高薪的人，拥有很高地位的人，觉得自己了不起，可是他可能不知道，他现在体现出来的收益价值，很可能相当比例的成分来自于平台的红利；他所获得的信用，很可能相当比例来自于平台的信用。不否认他对平台可能是做了卓越贡献的。（实话实说，真正为巨头公司成长和发展做出关键贡献的，只是极少数的人，大部分人的可替代性很强，只是跟对了路）但大部分人都会高估自己的能力和贡献，而低估团队其他人的能力和贡献。那么我是不是要抨击这种平台红利，鼓励按劳所得的公平分配呢？才不会！

行业红利、趋势红利、平台红利，其实有好的一面，鼓励人才向新兴的产业移动，也鼓励人才向发展迅速的区域移动。美国硅谷火的时候，全球精英都去硅谷找机会，而今中国互联网爆发，很多人留在国内也获得了大发展，一个优秀的人才，进入了正确的行业、正确的企业，享受这种行业红利、平台红利，是企业和个人双赢的一件事情，对行业发展也有帮助。那种非要说新兴产业都是泡沫，说薪酬结构不合理，是典型的红眼病。

但是我希望每个人都认清自己的位置，不要真的把行业红利和平台红利当作自己的价值和才能，不要真的认为趋势红利是完全依靠个人努力带来的，不要真的把平台的信用当作自己的信用，不要真的以为自己的价值只是来自于勤奋努力而把其他领域的人都看成是碌碌无为或愚笨不堪的。

诚实地说，巨头公司的员工平均素质和能力的确超过很多新兴的小公司和创业公司，因为毕竟招人的门槛在那里，而且薪酬待遇有优势，平台本身对一些新人的成长也有帮助，所以这个前提我承认；但是我必须说，这些年，我在巨头干过，在小公司、创业公司也干过，我的体会是，巨头公司里还是有一批把自己显著高估的烂人。而小公司也存在一些因为平台限制显著低估的人才（为数并不多，但是真的有）。在人才价值评定这个环节上，信息不对称依然特别巨大，而且短期看不到任何有效解决的途径。

我支持每个有才华的年轻人去追寻趋势红利、行业红利和平台红利，但在这个过程中要保持清醒的头脑，别太高估自己，也别太低估自己。

开启上帝视角，其实你也能

最近沈南鹏说，中国移动互联网在消费相关的很多领域走到了美国的前面，当然可能有很多人不信，美国我没去过，不过以我最近几年四处“逛吃”的经历看，消费领域的互联网业态比发达国家日本、新加坡领先是肯定的，更不用说那些发展中的东南亚国家。

我们看看穿越小说，经常会有一个这样的场景，主人公突然回到了过去，依照其对历史的了解，开启上帝视角。比如回到2000年，攒几个好域名，然后倾家荡产也要疯狂买腾讯的股票，类似这样。

如果你拥有这样的视角和视野，在某些领域，你也是可以开启上帝视角的。

回顾中国互联网的发展，在最早期，从美国到中国复制模式特别流行，当然不能说每个项目都可以成功，但是最初互联网起步的时候，许多海归看到美国的模式、美国的发展路线，跑到国内创业或者投资，大部分的回报率都相当可观，我们甚至可以认为，海归和海外基金是早期中国互联网最大的收益人群。（从创业者角度看，也许这个迹象还不是足够明显，但是从投资人角度看，就更清晰了。）那时候，从美国回来看中国互联网，其实就是开了上帝视角，你知道什么会流行，你知道互联网的下一步会走向哪里，你也许不擅长具体的运营和操作，但很简单，投资下一个爆发领域领头羊的项目，成功率就会高得吓人。

当然，必须承认，中国还是有一些特殊的国情和特色，所以QQ实际上远远突破了ICQ的格局，所以hao123在美国没有模版，所以丁磊可以通过SP和游戏撑起一片天，而eBay在并购易趣后依然被淘宝杀得大败。是的，上帝视角在中国，并不是万试万灵，但那些在中国互联网大潮中赚得盆满钵满的海外风险投资基金，已经证明了很多，你其实不需要真的算无遗策，只要比那些视野狭窄的人多看到一些就可以了。

而今，中国移动互联网，在消费端的体验和进展，已经开始从跟随者变成领先者。当我们走向海外的时候，特别是一些新兴地区和国家，我真有这种感觉，简直是开了上帝视角。

东南亚很多国家，文化习俗与中国相近，互联网发展水平远逊于中国，而发展速度却不慢。现在非常多的中国公司、中国投资商以及中国创业者都看上了这块，而且效果斐然。比如昆仑万维把持了泰国和越南的移动游戏畅销榜，腾讯和阿里分别通过投资正在掌握东南亚最大的游戏（Garena）和前三的电商（Lazada）平台。此外东南亚流行的各种聊天工具如Zalo、Beetalk、Link等，幕后都有中国厂商的影子。其他有中国资金背景的创业公司也越来越多。而这时候最明显的感觉是什么呢？当地的企业和当地的资金，对市场的反应太迟钝了！对未来发展的判断太保守了！这让我想到15年前的中国，我们太多所谓从业者，面对西方“.com”趋势的冲击，不也是如此迟钝和保守吗？

直到此刻，我才真的体会到15年前，海外资金冲进来席卷中国互联网市场的视角和感受。也直到此时，我才意识到这种视野格局的差距对决策的影响有多大。

去年，我看到魏方丹搞了一个海外的社群，感觉这里潜力很大，撺掇他离职创业。今年，白鲸社区发展得非常好，中国互联网公司出海的热潮已经如火如荼。但很多人依然有看不清、看不准的情况，其实，你用历史来看未来，很多事情就看得透了。

比如去看一个国家的移动应用免费榜单，看什么呢？看Top榜单应用类型分布，看这个的意义在哪里呢？你看他们国家的热门应用类型分布就可以知道他们当前处于什么阶段，下一步会走向什么阶段，从大的方向说，PC互联网和移动互联网都是经历三个阶段，但PC互联网的历程长，移动互联网的历程短。第一个阶段是工具类，你有台电脑，有个手机，不知道干吗，装东西玩。2000年左右最火的是什么网站，是下载站、破解站。移动互联网一开始也是，各种工具类应用先火，然后就是娱乐类，如听歌、玩游戏、看小说，几乎同时社交类就起来了，再往下生活类，各种电商、折扣、团购、订票订房、健康、理财等等。从PC互联网到移动互联网，都是这个顺序，当然这里还存在更细的顺序和逻辑（比如随着带宽和流量资费的下降，热点领域从音频到视频），有兴趣的朋友可以自行深挖一下。

你看其他国家的榜单，就知道他们处于什么阶段，然后下一步紧跟着会流行什么，这时候你去投资、去决策，不就是开了上帝视角？比如印尼、马来西亚、新加坡，都是东南亚国家，但从榜单扫一眼就知道其分别属于不同的阶段。

其实，不仅仅是海外市场如此，国内也存在着极大的市场分层和信息鸿沟，不仅仅是移动互联网，在很多领域，先进与落后并存依然是一个常态。有些创业者来跟我谈想法，我经常会不客气地讲，很多10年前就应该明白的道理为什么今天才想到？很多传统行业的人都是被互联网挤压得没有办法了才想起来怎么利用互联网转身，早干什么了？

未来的20年，互联网与各种行业的跨界与渗透会更加深入，所产生的机会和市场空间会远远超过现在的互联网规模，也许你做不到先知先觉，但是如果能体会到市场的差异性和信息不对称的巨大鸿沟，紧跟着先进者的步伐，捎带做一些向落后领域“搬砖”的事情，开上帝视角，获得丰厚回报，并不是很难的事情。

机会来自于担当？

北美的IT行业几乎被印度人掌控了，各大互联网公司都有印度高管，这让很多华裔不爽，那么印度人有什么特点呢？很多中国人会说，他们不就是特别爱表现吗？

实话说，我挺能理解一些人的想法，那谁谁谁有什么了不起，不就是爱表现吗？我们传统教育的美德是什么呢？不要出风头，不要自大，要谦虚，要礼让。其实，不要说别人，我自己也是这样过来的。说白了就是，机会来的时候，有的人是迎着上，我是退在一边看的。我的职场表现一直是一塌糊涂，一方面固然是能力不足，另一方面也是一直没有正确表现出自己优势所在。

吹牛、自满固然不好，但是如果你有信心、有实力，就应该大胆地表现出来。你说，你有实力，迟早会遇到伯乐，迟早会发光，你知道这个世界上多少人有实力吗？人家真不缺你一个。

先从职场层面来说，一个公司的领导、高管，他需要面对的人、业务、场景都是非常多的，这时候，他真的没有时间和精力，耐心地去挖掘一个人才，去鼓励一个人才发展，去不断给他机会、给他成长空间，他不是干这个的。他最需要的是，一个能帮助他的人。什么人呢？他有问题要解决的时候，这人站出来说，我帮你解决。他有责任要承担的时候，这人站出来说，我替你分担。当然，你说这个人是不是团队里实力最强的人？真未必，实力最强的可能缩在角落里看呢。

遇到问题，太多所谓职场精英第一考虑的不是解决问题，而是推卸责任，撇清自己。在以资源和关系背景为基础的垄断行业，个人的价值被弱化了，保持听话和跟对老板是生存的关键。所以，我真的理解，为什么那么多人，不愿意出来表现自己，不愿意展示自己的能力和观点。而这样教育出来的中国人，又凭什么在西方职场战胜无所畏惧的印度人？但这个世界毕竟在往好的方向发展，随着互联网行业的发展，以及世界经济一体化的进程，我们发现，凭借权力和资源垄断的领域逐渐在缩小，而凭借产品和服务取胜的领域正在逐渐扩大。而在新的领域里，唯唯诺诺，言听计从，俯首帖耳绝对不是你晋升的最佳路线。新领域对传统领域的冲击，也让传统领域开始更加重视人才和能力的价值。我非常不赞成年轻人去那些靠资源、关系、权力吃饭的行业和企业，我希望年轻人进入市场竞争充分的行业和企业。前者在相当时间内当然也有不错的收益和发展空间，但是我希望你们看清这个世界发展的格局，你这么年轻就把自己的未来完全寄托在别人身上你觉得这真的合适吗？

有年轻人说了，马云都说了，新入职的员工不要跟我谈战略，你让我们出风头？这是一个度的问题，你要敢担当，敢表达，其实是要基于你已有的能力和才干，而不是基于空想，你当然可以站出来说，这个产品的这个局部你认为有优化空间，或者出来说，你可以把这个页面的转化率提高2个点。如果你的方案有道理，你觉得你领导不会给你空间和机会？

从能力成长来说，给自己一个担当的机会，也是一种强制的成长训练，可能你站出来对领导说自己可以的时候，你并没有考虑到问题的严峻性，对困难估计不足，但是自己说出的大话含着泪也要兑现，对不对？你就拼命去找补吧，各种求教各种学习各种紧急处理，这样做能力不提高才怪。很多能力，都是逼出来的，要不别人来，要不自己来。为什么要等别人？

当年李明远还是实习生的时候，觉得贴吧的运营太过粗糙，很多问题都需要优化和调整，就写了一份报告给俞军，俞军觉得他说得很有道理，就给了这样的机会。所以当别的实习生还在为转正发愁的时候，李明远已经开始带领团队成为产品部门的骨干人员，而后一直保持着在百度的各种晋升记录。

有人会说，那是因为有俞军啊，你看我们领导如何如何。现在的职场不比三十年前，以前国家分配，一日领导说不准就是终身领导了，现在每个人都有选择权，有自己的判断标准，你如果真的有才能，有表现，而被某种体制或领导压制，炒掉老板换一家又怎样？总会有人赏识你的才能，但如果你一直自己压制自己，那你天天埋怨谁呢？但如果确实你自己的判断和见识不到位，领导觉得你真不行，也需要自己多沟通、多反思。说真的，现在肯给机会肯放权的是越来越多，只要是凭业绩说话的公司，底下的人越厉害越能扛事，领导晋升的机会不也越大吗。全行业都人才荒，还有什么比挖掘和培养人才更能体现领导价值的？

担当和责任心也是实习期考察新员工的一个重要目标，并不是说那些不肯担当的就没有转正的机会，但是在提拔组长、培养骨干的时候，有担当、有责任心的肯定会优先考虑。

我们以前有个员工，本身简历并不出彩，入职的时候也只是普通员工，在初期工作表现也不是很出色，而且沟通上面还有一些障碍，是生理机能上的问题，听力有问题，需要助听器。一般情况下，很多领导不太愿意同这类人打交道，为什么呢？你跟他说话很累啊，他真听不见你说什么。在公司里既没有老乡也没有同事，平时几乎刷不出存在感。但是有段时间我就觉得他有潜力，为什么呢？一旦上了球场，他就特别敢指挥，公司地位比他高得多的人他也敢训也敢说。公司组织的拓展训练里，他也经常主动担当队长职责，而且很有带团队的狠劲和表现力。我当时还真跟身边一些做公司的创业者聊，我说有这样一个人，我觉得挺有担当的，但是不知道怎么用呢。后来我主导的一个大项目失败，团队解散重组，优秀的人才有的觉得怀才不遇跳槽了，有的骨干被公司内其他团队挑走了，剩下的人组成个小团队，一水的菜鸟，非名校的应届生以及工资非常低的客服等等。他们自己就选了这个人做老大，公司大领导也没意见，就让他们做独立产品，结果一年后，产品爆发，然后成为公司最牛的产品制作团队。其实这个团队的技术核心不是他，策划和产品核心也不是他，但是他当老大却实至名归，因为这个团队里他最敢担当，最有责任心。

这个案例里还有一个子案例，刚才说有个工资非常低的客服，其实来应聘的时候是应聘客服的，没什么学历，也没什么经验，就是找份糊口的工作，但是很有想法，给我们展示他制作设计的一些卡牌什么的。后来试着让他做策划，一开始也不咋样，犯了很多错误，确实没经验，但这孩子挺好学，成长就很快，后来成为那个梦幻团队里最核心的产品策划。反过来说，如果他当时不展示自己的兴趣和才能，可能就和这样的机会错过了。如果你怕自己幼稚、能力不足，你不说你想做什么，你能做什么，这样的机会别人怎么会想到给你呢？

总之，机会来自于“让我来”“我可以”。

第三章 能力与成长

听过许多大道理，却不知怎么提一个好问题？

以前百度有个高管说过一句话，说搜索引擎改变了对人才能的一个判断标准，以前一个有才能的人，是学富五车，知识渊博；而在搜索引擎时代，知识已经全部被索引，被互联网化了，所以正确的提问是才能的一种价值体现。搜索引擎定律是：你想获得怎样的答案，取决于你提出了怎样的问题。

如果你听过许多大道理，却不知怎么提一个好问题，请参照如下几点。

做好足够的准备和思考，再去问问题

很多技术社区在发帖前都会有一个类似的提示，搜索引擎是最好的老师，在提问之前最好先搜索一下已有的问题和答案，以免耽误大家的时间。但事实上，还是有很多人会不断地重复提出非常低级的问题。

我读大学的时候，有一次去问老师一个数学问题，老师说：“这个题你怎么做的？”我说：“我不会啊，我不会才来问啊。”老师说：“你不会但是也必须有思路、有想法，你做错了我可以告诉你错在哪里了，你什么思路都没有我怎么给你答案。”这件事情都过去二十多年了，印象深刻。如果你没任何准备，没任何关于这个东西的调查和研究，你去问问题，希望别人从头到尾给你说清楚是不可取的。第一，没经过思考，你是吸收不了的；第二，别人也不欠你的，最基础的、到处都有资料的，你应该自己学会搜索，学会查询。

正确的搜索方法

程序出错了，将错误信息贴出去搜索，是程序员常喜欢用的一种搜索方式。但是你把完整信息贴出去搜索，里面很多是你的代码行数、你的文件名信息，这些从哪里搜？你当然要把某些个性特征屏蔽掉，再去搜索，才能看到别人类似的问题以及答案。是的，通常程序员没那么笨，但是不会正确组织关键词的还是比比皆是。你在搜索一个问题的时候，对关键词要用各种组合方式，如果无效的答案太多太杂，要学会增加限制性关键词过滤；如果搜索不到任何结果，或任何有价值的结果，要学会减少一些非关键的限制性关键词，来扩展搜索结果的多样性。其实就上面这两条，多尝试而已。

结构化的思维，排除法，层进法提问

我常用的一个培训情景测试（面试中不敢用，因为基本没人可以过关，但培训中经常用）是这样的。假设数据库服务器挂了，没反应了，假设我就是个菜鸟运维，什么都不会，就会基本操作，你是技术专家，你来帮我分析这个数据库挂的原因（当然，实际上我已经设定了一个原因，并会基于这个我设定的原因给测试者反馈）。现在你来提问，我来回答系统的反馈，一直到你找到答案。这个测试特别考验技术人员面对问题的思维方式，你是不是有一种整体的判断方式，能够用排除法快速找到方向，用层进的方式逐渐剥出真相。很多人一上来就开始猜答案，基于他们认定的答案来提问，这是特别坏的一个习惯，因为这样找问题几乎就只能凭运气了。

提出正确的问题，是找到答案最关键的因素。技术高手都知道，面对大部分问题，最难的是定位，定位到了，处理基本上都没什么难度。

敏感度，好奇心

提出有价值的问题，其价值不弱于找到有价值的答案，不仅仅对技术，对产品、对运营，也是如此。为什么说敏感度？做数据分析，做数据，不是技术活，而是一种理解力。理解力来自于哪里？来自于好奇心。而敏感度，为好奇心带来源源不断的灵感。然后你会去提问题，为什么这个渠道的转化率比这个渠道低？为什么这个产品的留存有这样的特征？提出问题，才会去思考下一步。下一步是什么呢？分解问题，这个渠道的转化率是不是可以再细分，比如根据地区、根据语言版本、根据投放策略，然后看是哪个地方出现了显著差异，还是说不同细分都体现完全一致的差异。这对你理解问题和寻找答案帮助特别大。比如留存，也要再细分，不断细分问题，不断层进，把好奇心变成经验值。

有的年轻人，工作很短的时间就会进步特别大，非常有想法，有能力，就是因为他们始终保持好奇，保持敏感，不断去提出新的问题，寻求答案。但有一些工作很多年的人，你说经验丰富？其实都是同样的经验重复，没有好奇，不敏感，各种麻木不仁，这样做事情再有经验又怎样？

反推，逆证

这就像我们上学时做数学题，我们通过题目得出一个结果后，在检验结果的时候，把结果带回题目，重新推算一下，是不是所有中间得到的数据和题目中的条件一致，这样才能判断我们得到结果是否正确。

在做分析和判断的时候，似是而非等干扰性的判断是经常出现的，特别是提问者带有明显目的性和诱导性的时候，更容易得到这样的结论。

如果我们觉得A是坏人，那么他的一切表象都是坏人的迹象，你怎么看都觉得他就是坏人。你提出了一个“A是坏人吗”的问题，然后给出了无数个A是坏人的证据。但突然有一天你发现B才是你要找的坏人，瞬间你发现A是坏人的所有证据其实都不成立。

尽量不要提出明显倾向性的问题，如果你提出了一个倾向性的问题，一定要对应提出一个反问，否则很可能被自己的问题带到沟里去。

归纳与总结

讲一种面试的方法，比如应届生，没有太多业内经验，我怎么知道这个孩子有没有前途，通常的问题是这样的，逐一递进提问。问题1：你在学校期间，觉得最能体现自己能力和价值的事情是什么？问题2：在这件事情上你遇到的最大困难和挑战是什么？问题3：你是怎么克服和处理的。这三个问题考的是什么呢？归纳和总结的能力，对自己从事过的事情、克服的问题，能不能有一个清晰的表达、有条理的描述，以及对自己是不是有一个正确的认识。其中，有精准的数字描述，会比定性的表达更具有意义。

非应届生也是这样问的。比如程序员A回答的是：“做过一次网站性能优化，效率提升很高，感觉自己棒棒哒。挑战就是并发一多，服务器负载很高，所以扛不住。解决方法是加了缓存，把数据库压力转到缓存上，所以负载降下来了，业务也增加了。”另一个程序员B的回答是：“做过一次网站性能优化，效率提升很高，感觉自己棒棒哒。挑战是并发达到200的时候，CPU占用100%，主要压力来自于数据库的查询，偶尔慢查询阻塞，数据库链接过多。解决办法是增加了缓存，缓存命中率达到了80%，也就是80%的查询请求不通过数据库，结果是当并发达到200的时候，CPU只占用了30%不到，后来业务增长并发展到400，CPU也只占用了50%。”现在，我相信你一定知道哪个程序员更值得用了。

我有一个习惯，分配工作的时候有些东西特意不会描述得特别具体，就是看看员工是不是有能力，有思维能力，来把这些地方做好。当然，这可能会付出一些时间成本甚至其他成本，但是对于培养新人来说，更宽松的环境更容易看到一个新人的潜质和能力。当然，后续人家没做好，没做对（常有的事情，不代表人不可用，只是没有惊喜而已），要给他讲一遍。如果前面很宽松，后面不给讲评，这个其实真就是偷懒了。

把大量的琐碎信息分类是特别考验思维能力的一种方法，首先你要有一个纬度的概念，比如按照业务的重要程度去分，按照功能或业务模块特性去分，按照体验的伤害程度去分，或者按照客户特征去分，等等。但是更有价值的可能是下面，多个纬度的组合，哪些纬度组合的投诉建议更有价值，优先级更高。

前段时间遇到一个梦幻创业团队，创业者是一个名校博士，大学教授，离职创业；团队技术核心都是ACM大赛的底子，来自于清华和上海交大ACM的骨干成员。那么面对这样的算法达人，从算法和技术上我肯定不敢班门弄斧，但是基于他们业务场景的用户引导优化我还是给他们上了一课。这一课说简单也简单，你们分析过用户的行为日志没？从中寻找过规律和特征没？只看了Google Analytic的漏斗模型，而没去看原始日志，没有去一条条体会用户的行为规律，你怎么能做好呢？一些他们以为需要很复杂算法实现的东西，其实可以基于行为日志，以不高的技术代价做成机器学习模型，思路一开对他们而言后面就没技术含量了。但这件事也提醒他们，很多看上去很基本的、很没有技术含量的事情，其实价值是很大的。

针对上述内容做一下总结。

1.对问题的描述，对解决方案的效果评估，要有条理、有逻辑，不但要定性，而且要定量，要精准描述，完整记录。

2.面临多个解决方案来处理的技术问题，要学会分辨评估每个解决方案的作用和效果，而不是说，反正把问题解决了就可以。

3.分类是一种能力，特别是涉及多个纬度的组合，非常考验对业务的理解能力，能够寻找正确的纬度组合，数据和信息的价值才能最优化。

4.从最原始的信息中寻找灵感和规律，这种看上去最没有技术含量的工作最能体现出你的思考能力。

5.培养新人和锻炼新人，对于非重要和非紧急工作，尽量给他们足够自由发挥的空间。

有些新人会觉得，这个公司管理真有问题，领导真烂，任务布置得一点都不清楚，怎么做啊。

布置得清清楚楚，你就是一个实现工具啊，你的能力体现在哪里啊！

取舍之道

优秀的产品经理，要学会做减法。

我们设计产品的时候，创业者点子都很多，把设计、策划书拿出来一看，产品这样这样，然后这样这样，以后还可以拓展为这样这样，聊天的时候突然灵光一现，对啊，我还可以把这个加上去，等等。可用户真的需要这么多吗？

很多时候，我们被自己创造的各种伪需求所麻痹，大家谈东西的时候往往流于自己的才能展示而忽略了事务的本质。比如公众号起名这个事情，很多人都有各种奇思妙想而忘记了最基本的诉求——容易识别和容易传播，所以很多特别有想法的名字其实识别度非常低，特别是一些认为用了谐音很有才华的那种名字，最不容易被人传播，因为大部分用户基于第一感都会输入错误。这就是创业者以及很多工作者最容易犯的错误，想太多，而忽视了最基本的东西。

那么，做产品设计的时候，我们要不断问自己一些问题。

用户的核心诉求是什么，这个功能点设计是否满足用户的核心诉求？

如果没有这个功能会怎样，用户还会不会使用这个产品？

想明白这俩问题，可能80%的功能都是没必要的。当然你说锦上添花好不好，但是，请别一上来就搞，时间成本是最大的成本，相信我，很多你以为精妙的设计可能毫无意义。

做一个新项目，一个创业公司，要知道一点，不可能讨好所有用户。即便有些需求是用户定义的，有些痛点是用户提出的，你也要甄别一下，这是不是你核心目标用户的需求，这是不是你核心目标用户的痛点。有时候，你甚至要为了让某些用户更满意，而伤害另一批用户，这个决定你敢不敢做！有没有价值！

我的观点是，如果为了发展更多的用户而伤害核心用户，是得不偿失的，很多公司犯过这样的错误；而为了核心用户去伤害一些其他用户，很多时候是正确的。比如说有人说要做高端社交平台，想法是让普通人也能参加高端社交，这需求听上去很不错啊，找一些资源以廉价的方式提供给普通人。但什么是高端社交？如果你认识门卫保安或者举办方，几个人私下靠关系凑进去了也就算了。但你想规模化商业化，就是开玩笑，高端社交一旦规模化肯定变味，高端用户一定会极反感。最后一定是高端用户见你就躲，只剩下一批普通用户自娱自乐。高端社交强调的是什么？私密性和准入门槛！

理解核心用户的诉求，理解核心产品诉求，再来理解项目管理。

我跟员工说，能不能启动个啥项目，员工说，需要做什么什么，工作量蛮大的，算算大概6个月。我说3个月我要它上线，别跟我说工作量多大，按照3个月上线给我做排期，也不难为你，你说的那些，不一定都要做，你自己研究一下，非核心的都扔后面去，做最基本的就能上线了。

什么思路呢？就是你先排工期，基于工期去优化产品设计，决定取舍。不追求第一个版本的完美度，但是追求效率，并且保证核心功能在第一个版本都能充分体现，线上再根据反馈快速迭代。大部分公司的研发都是先定需求后定工期，如果你先定工期后定需求，你会发现，其实很多东西并不是非做不可的。

这个思路历史上是来自日本的精益生产。在20世纪80年代的时候，Made In Japan以价廉质优产品快速打入北美，攻陷欧洲市场，那时候日本厂家如何思考的呢？北美和欧洲都是琢磨一个产品要做什么，再计算成本，然后按照利润率，计算售价，最后标价出去卖。日本人把这个颠覆了：我要打败你，我先计算这个东西准备卖多少钱，再计算利润率，回推成本，然后设计产品，基于这个成本，没用的砍掉，能裁剪的都裁剪，但保留强大的核心功能不能比你差，最后做出来产品的比对手便宜30%～50%。这是成本反推的设计思路，在互联网时代，时间成本是最大的成本，所以，我们要以工期来反推设计，裁剪需求。

那么技术的取舍之道是什么呢？我们做技术的时候，有时候产品给出的需求，只是一个使用说明，一些边界条件并不明确，而边界条件对技术设计的复杂度和开发难度影响极大。实际上，技术人员应该明白应用场景的边界在哪里，有针对性地取舍，这样技术方案就可以变得简单，研发成本就会降低。举个例子，无论是百度、谷歌，还是阿里，你去搜索的时候，都不可能翻遍所有结果，翻到一定页数，就不能翻了，这就是边界条件。如果程序员非要较劲给出所有搜索结果的查询和排序，这就要命了，谷歌都做不到。其实真正的用户并不关心也不太会翻到七八十页去找结果。除非搜索结果很少才需要遍历，搜索结果很多的情况下给出权值最高的Top列表即可。至于所有满足搜索条件的数字，其实只是一个系统估算值，根本没有去遍历搜索。

允许不完美，允许设置一些边界条件，在一定范围内降低准确度、存储量，来减少复杂度，这样开发效率就会极大提升，开发成本也会极大下降。根据我的观察，开发人员做无用功，为不存在的需求而打拼的非常非常普遍，而这可能是很多公司老板、主管都不清楚的隐形成本。

2004年做一统计，2005年做CNZZ，我的开发时间都特别短，当然产品问题也不少，但没阻碍它们先后成为中国互联网统计平台的NO.1。这事我做过总结，当时市场上表现力还不错，并不是因为我技术有多好，而是因为懂得取舍。这一点是很多大公司程序员的盲区，所以他们用了几十倍甚至上百倍的代价，做同样的东西，还达不到这样的市场表现。

简单总结一下。

1.从产品层面，对需求做裁剪，好的产品经理要会做减法。点子多，但落实起来，要围绕核心，初期不要过于复杂，有需要可以上线后根据用户反馈迭代。

2.从用户层面，不要试图讨好所有人，要明确核心用户群体的诉求，有所取舍，让一部分人惊喜，另一部分人离开，比平庸的四处讨巧的产品可能更好。很多优秀的互联网产品，都很固执和执拗，他们的潜台词就是，不喜欢我的用户，我其实也不打算服务你们。

3.从技术层面，要理解需求，基于需求和研发的难点设计边界条件，将需求简化，在满足用户核心诉求的前提下允许一定程度的不完美，允许一定程度的不精确。这样对研发效率的提升和运维成本的降低是很有效的。

分享即学习

分享其实是一件双赢的事情，我一直鼓励年轻人多参与分享，多积极分享。但是，问题出来了，确实也存在一些很有实力的人，甚至“技术大牛”，在分享中的表现并不突出，甚至可以说是有货倒不出的感觉。那么，问题来了，什么叫表达力？

我参加过几次架构师大会，从实力上讲，我觉得绝大部分分享嘉宾都比我技术强，更有料；但是从现场表现而言，大部分技术专家的现场表现水平堪忧。

分享能力、表达能力是一种极为重要的能力，也是技术人员最容易忽视的一种能力。

分享、表达能力的境界：

1.让别人完整清楚地明白你所表达的真实意图和内容。

2.让别人相信你所表达的内容的真实性。

3.让别人受你的感染，拥护支持你的主张。

实话实说，在相当长时间内，我都做不到第2条，更不用说第3条。但是我看到太多的技术人员连第1条都做不到。

那么，今天说一下我对此的建议。今天，我只说第1条，让别人完整清楚地明白你所表达的真实意图和内容，至于第2条和第3条，我的水平还不够。

准备充分，提前默演

太多次，太多次，技术专家上台分享的第一句是，对不起，准备得很仓促，希望大家见谅（非技术分享会也遇到很多次）。

这句话对所有台下的人来说是不尊重！很多分享会都是提前很久就做通知，提交分享材料。我就纳闷，这些嘉宾到底有多忙就不肯提前准备一下呢？所有极具表现力的演说家，都是从台下苦练开始的，没有例外。上台分享是一件对自己口碑的树立，对自己所在公司形象的宣传，以及对观众都具有意义的事情，怎么会如此草率和应付？我所知道的很多大佬，在重要的发布会、沟通会前，都会做相当多的提前准备，如预演、排练。怎么会有这么多不那么优秀的人，有这种机会的时候，却有如此自信可以毫无准备地上台？

重复强调一句，不做充分扎实的准备，是对观众的不尊重，对主办方的不负责。你可以不去分享，不参与分享，但一旦你决定接受这个任务，你必须要在台下，做足够的前期准备和预演。这其实并不需要太多时间。

我一般需要分享的时候，需要提前跟主办方确定如下内容。

第一，观众大约多少人，什么背景，什么目标。

第二，给我多少时间，是完整的分享时间还是包括了交互。

第三，我的顺序，我前面和后面是谁。（这一点倒不是很严格需要确认。）

第四，时间提示方式是什么。

第五，是否有投影以及场地特征。

分享前一天，我会针对我准备的PPT，看着时间自己默念几遍，确认分享时间和速度是否匹配。

明确目标，有的放矢

要明确你的受众是谁，他们的痛点是什么，他们的目标是什么。你要对你的目标受众做一些行业背景调查和产品背景调查，并且从他们所熟悉的领域、案例出发。这样，你讲的东西，他们才会感同身受。几年前，我去丁香园做分享的时候，我提前一天把医疗行业的关键词挖掘了一下，把相关的热门网站的搜索排名过了一遍，这样我讲的内容虽然还是几个月前一个峰会上的内容，但是案例我都换成了他们熟悉的网站和企业。这其实是大部分技术人员分享时候的盲区，自说自话，完全不考虑受众。

此外，比如讲电商，你给互联网从业人员讲，和给传统行业的人讲，要做的准备，所用的素材，以及背景知识的描述，都是有极大不同的。如果缺乏目标用户的甄别，有些在互联网从业人员中颇受好评的课程和内容，讲给传统行业的人，可能人家上来就蒙了。

背景铺垫，换位思考

有的人会说，我分享的技术方案是我们自己业务系统的心得，你的平台和我们不一样不关我的事啊。这种也很常见，但是需要做一些足够的背景铺垫，大部分技术工程师的分享都会包含这个过程，但是这个背景铺垫往往很简略。很多技术人员多年在一个公司里做一个系统，那么这个系统背景中涉及的一些技术资源、一些技术名词、一些技术概念，对他们来说都已经耳熟能详，属于最基本的ABC，所以分享的时候往往一笔略过，而对于大部分没有接触过同类系统的听众来说，可能听了后就一头雾水。

还有一些更离谱的，有些巨头公司会有一些内部自定义的技术简称、技术代号，有些技术人员呢，刚毕业就进入了这样的公司，然后就熟悉了这些，工作七八年颇有成就，出来分享，就以为这些技术简称是行业内公认的，结果列出来的方案里一堆奇怪的名词，下面的人一头雾水，技术人员又怕被人发现自己无知，也不敢问，都憋着，以为自己是不是太low了，这些东西怎么都没听说过呢？

适度进补，不要贪求

“大牛们”的常见问题，恨不得把十年技术精髓在几十分钟的分享里一股脑倒出来。说实话真是卖力气，大招猛料一个接一个，其实你只把其中一个场景、一个方案讲透，就已经足够好了。然而这种超级快放模式抖出来的往往是没有背景信息，没有铺垫信息，甚至没有给观众一点思考和反应的时间，结果就是，没有人能真正从中学到什么。我们读书的时候，一个基本定理、一个基本的逻辑，可能要讲几堂课、做很多习题，才能消化吸收。现在到了一些分享会，各个恨不得把几年学到的东西几十分钟抖出来。做分享，你的目的是让别人觉得你超级厉害呢，还是想真正能帮助到更多人呢？

切忌夸夸其谈

你水平高，你的案例、你的素材、你的观点自然会让人折服，大家会崇拜有真材实料的牛人。但是你沉浸在自我幻想里，以为自己的公司背景、行业背景可以俯瞰众生，对不起，自娱自乐去吧！

识人之能

说有一个狩猎团队，特别厉害，他们每次都能打到非常好的猎物，满载而归，在整个山区周边都很有名。有好事的人就去接近他们，想了解他们为什么那么厉害。

先看到一个小伙子，臂力惊人，挽得一手好弓，箭不虚发，绝大部分猎物都是他一手射中的。

第二个人，善做工匠，他制出的弓威力惊人，他造出的箭矢射得又准又远，穿透力还特别强。

第三个是个老猎人，看上去并不十分强壮，但是嗅觉灵敏，而且对所有野兽的痕迹都了如指掌，跟他进山从来不会迷路，而且总能找到野兽出没的所在。

第四个人是个女人，会缝补，懂医术，祖传医治跌打损伤比县里的名医都不差，还烧得一手好饭菜。

第五个人是个发福的中年人，看不出任何所长，也没见他做出任何贡献，但每次收获都是他拿最多，而其他人也心甘情愿。

这人就奇怪，去问第一个小伙子，你这么厉害为什么愿意把收获大部分给别人啊。

小伙子说，我虽然善于射箭，但是以前我的弓太差了，箭也不是很好，有轻有重，每次射的时候都不知道会偏到哪里去，最可怕的是有一次去射一只熊，虽然我射中了熊的头部，但是箭太脆弱了，咔嚓断为两截而熊毫发无伤，熊追我的时候我要射第二箭居然拉断了那把破弓，要不是跑得快几乎没命。所以这个老板（第五个人）拉我加入他们团队的时候我才会答应，有了如此优秀的工匠，我才能毫无后顾之忧地去射杀猎物；而那个老猎人每次都能帮我找到最好的猎物，从不迷路；再加上那个姑娘能将我的猎物烹调成美味的食物，还能在我们意外受伤的时候快速帮我们处理，我简直想不出离开这个团队的理由啊！

这个人又问了其他几个人，也都是类似的回答，每个人之前过得都很苦闷，都是进入这个团队后才能得到最大的收获，所以没有人抱怨分配不公的问题。

这个人终于知道，这个团队其实是第五个人把另外四个人一个个找来组建起来的，所以这个老板的确是实至名归。但是他还是有一点好奇，就去问这个老板：“你今天把这四个人都组织起来了，但现在难道你不是多余的吗？如果他们今天把你踢掉，他们四个人可以收获更多，不是吗？”这个老板嘿嘿一笑：“县城里最大的几个收购皮货野味的老板都是我的朋友，所以我们的货从来都卖得最快价格也最好。”

首先，作为领导者，第一要务是能够发现人才、识别人才，以及发挥人才的作用。一个管理者如果只想着自己优秀，自己以身作则而不去发挥和挖掘团队的作用，我个人认为是不合格的。

那么如何做到发现人才，挖掘人才，识别人才？第一，你要见更多的人，并尽可能认识更多的牛人。第二，有心胜无心，要不断总结牛人的特点和规律，每次要分析，要琢磨，要带着对人的判断来和人沟通，并不断通过事实的反馈来纠正自己的判断，进而提高判断力。第三，人才需要一定的发挥空间，也需要一定的成长空间，要敢放权，允许犯错。第四，人才往往有一定局限性，要用其长避其短。

我带过一个很不错的人，我觉得他技术分析能力很强，解决各种系统疑难杂症、调优、找BUG都很拿手，而且让所有同事都信服，但他在项目管理上并不擅长，团队管理上也非常粗糙，几乎是完美“继承”了我的缺点，所以这种人就只能给技术专家路线。各个公司其实都需要这种问题分析能力和解决能力强的人，但是，很抱歉，项目管理不能用他。

用对了的人才才是人才，用错了可能就毁了团队。我也见过这样的反面案例，非常出色的技术人才，但是产品观和市场观完全不行，老板硬提拔做项目管理，独揽产品方向决策权。

我还知道一些其他案例，包括以前我也分享过类似案例，有的人曾经在一些企业里不断换角色、换部门，然而表现都不算好，老板都快失去信心的时候，又换了一个新的角色，突然就爆发了，成为该部门王牌，为公司带来巨大贡献。这样的案例我也见过好几个。

其实很多人才自我定位确实不是那么容易，公司也很难给他们定位，但一旦定位成功，价值可能超乎想象。

作为领导人，除了要善于用人、能够识别人才，可能确实还是需要自己有一些独特的技能和资源（否则确实有被取代被踢出局的风险）。比如有些善于资本运作，有些个人影响力可以成为品牌，有些具有良好行业资源背景，等等。但是，如果你没有用人之能、识人之能，后面的优势无从谈起。在新的世纪里，人的价值比其他的都重要，千万不要搞乱次序。

乾坤独断还是兼听则明？

作为领导者，应该广纳谏言，还是应该坚持己见？这其实是一个没有标准答案的问题。

所谓成功学往往事后诸葛，一个人比较独断专行，如果成功了，就是坚持信念，有自信。如果失败了，就是不听人意见，太自负。如果一个人耳根子软，也是同理，正反都可以说的东西，你怎么给结论呢？

确实，我们看到很多两方面的案例。因为盲目自大，不听人言而走向衰败的企业。因为误信人言，盲目转型，自废武功而衰败的企业。两边都有坏案例，也都有好案例，这事怎么说呢？没有标准答案，但是有一些原则。

第一原则，不妥协原则。

这既是一个产品原则，也是一个管理原则。如果你的产品试图讨好所有人，让所有人满意，结果很可能就是一个非常平庸的产品，毫无特色和亮点。好的产品，我之前提过一个观点，让一半人尖叫，一半人离开。在对产品定义和目标追求上，很多时候，极端与偏执并不是贬义词。在团队协作和管理上，不要试图讨好所有人，在需要决断的时候，不要试图和稀泥，不要试图搞平衡，要坚持你的原则和目标，这一点特别重要。很多大公司，在相当时间内无法开发出令人激动的产品，就是产品经理所受到的各方面的要求和压力太大，经常要采用平衡和妥协的办法来设计产品，到最后，就是一个什么都满足但毫无特色的东西，然后，就没有然后了。

第二原则，允许质疑原则。

很多创业团队的创始人，往往个人能力很强，初期带领团队从一个胜利走向另一个胜利，但这也很容易导致盲目自信，在后续的发展中，听不进任何意见和建议。一些巨头公司也出现老板被神化的情况，而且这种情况颇为普遍。一个领导者、一个企业，如果不允许员工质疑自己的决策，不允许员工批评，这其实是很危险的。领导人很可能陷入危机而不自知，犯了严重的错误而不自省。

在我的理解里，这两条原则并不冲突，当然，其中有一个度的把握。实际上，就算你掌握了这两条原则，也很有可能做出错误的决策和烂产品，所以在实际的工作中，是没有所谓标准答案来指导你的，具体情况复杂多变，曾经正确的理论也可能早被颠覆。但我依然希望每个试图加强领导力的人，能体会并理解这两条原则。说到底，容人之量，听得进批评其实是一种自信，你相信自己的判断力、自己的眼光，你就能听得进别人的批评和质疑，并取其所长为己所用。反过来，有些人之所以听不进去，是生怕别人是对的。比如三国时的袁绍，就是此类，所以才有田丰的悲剧。今天要做一个总结，兼听则明，是有前提的，没有主见和自信的人，兼听是不会明的。

处处皆学问

我们经常会遇到这样的问题，很多人都是在做同样的事情，都是在完成同样的工作，为什么有的人起来得特别快，有的人就差很多。

日常大家都是刷朋友圈，为什么有的人就总能找到好的机会，有的人就总是慢人一步。大部分人会认为这是运气，是命，但我要说是因为对同样的事情的观察视角不同，在判断、学习、成长中极大的差异。

保持对信息的敏锐，保持好奇心，足够敏锐，足够好奇，你才会发现生活中处处皆学问，处处皆商机；你才会保持不断前进。那么，怎样才能敏锐，怎样才能好奇？说到底，还是你看问题的视角，即怎样在平淡的信息中，找到价值点。

实例说话

1.大家都逛淘宝。

大部分人看的是，哪个货物好，哪个东西你喜欢。

敏锐的人看的是，店家用了什么招数，使用了什么心理暗示，来提高用户的点击率、转化率。

思考题：如果你来做苹果官方天猫旗舰店产品描述页的优化，如何提高成交量。如果是非知名品牌呢？

2.很多人都刷朋友圈。

大部分人看的是，哪篇文章写得好，哪篇文章我想分享给朋友。

敏锐的人看的是，这篇文章用了什么方式让你获得认同感，它的访问量多少，点赞数多少，为什么那么多人点赞，哪些人在转发，为什么他们会转发？

思考题：常见引起大规模转发的心理诉求有几种，在不掉节操的情况下如何写一篇广为流传的文章。

3.很多人都在微信群斗表情。

大部分人看的是，这个表情“碉堡了”，我赶紧存下来。

敏锐的人看的是，什么类型的表情在什么人群中容易被传播，一个传播广泛的表情包系列需要有哪些考虑。

如果你够敏锐，有好奇心，这些资料藏得都不深。

思考题：如果你需要做一个品牌推广，基于什么原则设计该品牌的表情包并如何启动推广路线。

4.天天看新闻，看媒体，看各种文摘。

大部分人看的是正文。

敏锐的人会看到，这么low的广告怎么又在底下出现了，为什么这个广告一直出现，看来能赚钱？

思考题：你知道什么类型的广告主适合什么类型的媒体吗？

5.很多人玩游戏，乐此不疲。

大部分人看的是，这游戏怎么升级，怎么能变得更强。

敏锐的人看的是，这游戏在吸量上是怎么设计的，适合什么人群；付费点怎么设计的，针对什么用户心理，对非人民币玩家、小人民币玩家和大人民币玩家的平衡是怎么设计的。

思考题：如何快速评估一个热门游戏的收入能力和核心付费人群。

以上仅是一些最常见的例子。他在天天玩游戏，刷朋友圈，我也是，为啥他创业成功了，我还是一个月几千块的打工者。因为你只看到表象，后面的真不一样。

日常工作也是同理

你天天给老板写报告、分析数据，老板要什么你做什么，这是一个常态。但是你对每个数据都好奇，都深究，对数据的变化追根问底，你的体会就会远远高于前者。

你做客服，把问题罗列出来扔给产品和运营，这是一个常态。你通过反馈分析客户的特征和心理诉求，然后整理出产品或运营优化的思路和方案。当然，很可能是不成熟的，会被批一顿，没关系，你知道哪里不成熟，为什么被批，这不也是一种成长吗？

你做市场，组织各种营销活动，钱也花了，效果也打出去了，你觉得任务完成，蛮好的，这是一个常态。你深入追踪把合作伙伴花钱的细节和效果跟踪的细节咂摸透，深入了解不同渠道、不同投放效果、不同合作伙伴的投入转化比，知道投入到哪里的钱效果最好，投入到哪里的钱其实浪费了，你这样下去境界肯定比前者高得多。

你做技术，把代码提交了，BUG解决了，任务完成了，蛮好的，这是一个常态。但你写代码的时候多想几个为什么，如这个需求的最终目的是什么，其产品形态中的哪些诉求是可以深挖的，哪些是可以简化的，哪些未来是需要考虑扩展的，哪些是权宜之计不用太费精力的，等等，多想一些，你的职业道路就会宽一些。

在职场里写程序，很多优化诉求产品经理是给不出明确的方案的，比如推荐算法，搜索优化逻辑，他们只能给出一个效果评估方法，那么技术人员从哪里思考、如何思考，就需要对业务、对用户行为特征有认识，有了解，这和大学参加算法比赛不是一回事。

你说你算法能力很强，编码技术很高，是因为在学校参加算法大赛，别人把边界条件、详细的场景和诉求都明确给你了，但是在实际工作中，很多优化工作需要你自己去提出问题，挖掘需求。产品人员不懂技术，他们只能从评估体系来看到问题，甚至看不到问题（这也取决于产品人员的分析问题能力），你很可能需要自己来发现问题。（优化和完成功能不一样，大家都不知道优化的极限在哪里，所以这里永远有挖掘点，而且通常会超出产品人员的视野。）

中国和美国，程序员出身的顶级富豪都有一大批，你说为什么人家成为创业典范而你还是“码农”，一步登天的招谁都教不了你，先把视界抬高一些总没坏处。

关于产品与技术沟通的一些建议

沟通成本过高是很多企业项目研发中经常遇到的一个问题，无论是初创企业还是大企业，而造成的工期延误、人力资源的浪费也是非常惊人的。很多产品人员觉得主要问题是技术人员不配合，不理解他们的描述；而技术人员则抱怨产品人员需求变动太快（很多时候是同一个需求，表达方式发生了改变），经常前后不一致。那么，我们试图去提出一些可供参考的建议。

第一要旨：产品人员在提出功能需求时，应明确告诉开发人员，其需求的目标是什么。

很多产品人员做需求设计，给开发人员的时候只告诉开发要做这个这个，那个那个，而并不具体说明为什么要做这些，也许他们认为开发不需要了解这个，也许他们认为开发应该一看就明白这是什么，但实际上，往往这里就产生理解歧义。此外，产品人员，特别是没有技术背景或技术背景一般的产品人员，有时候会替开发人员多想，比如会认为这样做简单而那样做复杂，但可能技术实现成本并不是他想象的那样，而对于创业公司，实现成本往往也是特别需要考虑的因素，产品人员往往没有给出实现成本最低的方案，而开发人员则盲目按照定义的需求出发，有时候做出的东西从实现成本上来说非常不经济，特别是时间成本，消耗非常巨大。

在符合第一要旨的前提下，开发人员应能参与需求的讨论，我知道有些大公司或者产品经理不希望这样，他们可能会认为，我定义好的需求你去实现就好了，你做研发的讨论这个干什么？但这样其实是有好处的。

1.研发人员的参与意识强，对产品的热爱度和积极性会提高。

2.加深对需求目标的理解，减少开发过程中因理解歧义做无用功或不符合需求的状况。

3.有可能提供目标一致，且实现成本更低的方案。对创业公司，开发力量不够完善的场景而言，这一点也非常重要。

当然，强调一点，研发人员可以参与需求设计的讨论，但决策权仍需要明确掌握在产品经理手里。

第二要旨：产品人员应给出所有功能需求的流程和结构图。

在给出具体功能需求设计之前，应给一个总纲，也是为了加深需求理解，形成完整的需求概念的一步重要工作。很多时候，产品经理会觉得，我说得都那么清楚了，你怎么不明白呢？其实主要就是因为在这个环节上，产品经理对整个项目的背景、结构、前提、目标早已有了代入感，所以觉得每个细节都理所当然是这样的，但是对研发而言，他们并没有得到完整的背景信息，对细节的理解往往就出现偏差和误判。

比如，用户的某个属性，在某个功能中体现出来，而在另一个功能中产生变化，但是因为需求设计的时候，没有给出整体的结构和流程，只是在局部的设计中提供了不精确不严谨的描述，那么，实现设计的工程师（甚至可能两个不同功能是不同工程师实现），也许会误判做成两个不同的字段，赋予不同的定义。这样这个属性的实现就彻底错了，而在上线前双方都没意识到存在这样的问题。

第三要旨：具体视图设计的三要素。

不论是设计网站，还是设计App，基本都是由一个到多个交互视图组成需求设计。

产品设计人员在提供这样的交互视图时应给研发者如下三要素。

1.界面元素。比如哪里是文字，哪里是下拉框，哪里是按钮，这些属于界面元素，可以用草图，或Word简单排版，但要明确界面上的元素是什么，如何展现，是静止还是浮动？

2.数据逻辑。比如页面这里是最新新闻，那么你要说明，这个最新新闻是基于怎样的数据逻辑获取的。有的产品经理说，这不是技术活吗？我怎么知道？要是真不知道，就要跟技术人员沟通这个问题，看看你需要这个地方出现的东西体现出怎样的一种特征，然后问他应该怎么来设计。然后你也要参与思考，这个数据逻辑是否符合用户的预期，以及在运营中是否会出现一些位置会固化、新数据无法体现的问题，这些都是产品经理要思考和确认的，不能甩手给技术。

3.操作逻辑。界面上可以进行操作的有哪些元素，哪个可以点击、可以选择，操作后出现怎样的反馈，比如显示浮层，进入新页面。这也是要在需求设计文档里说清楚的。

一个视图的设计，说清楚界面元素、数据逻辑、操作逻辑，开发者才能明确这个视图的开发需求。不要让开发的工程师自己去猜，去揣测。如果有些逻辑涉及算法，产品经理不清楚，也要与开发者确认他所采用的逻辑是什么，以及效果是什么，并与自己所预期的效果做比对，而不是说，这个我不清楚，让工程师决定。操作逻辑可能会指向其他视图，这就是前面说的，结构流程图要说明的地方。

在百度这样的公司，产品经理要写烦琐冗长的MRD（市场需求文档）。但对创业公司而言，还是尽可能简单直接有效最好。

说一个执行中的要点，当产品经理给技术人员展示完文档，表达完需求后，最好的一种确认方式是让技术人员按照自己的理解重述一下需求，重述的过程往往容易暴露出理解的歧义。你要确保你表达的与对方理解重述的一致。

第四章 创业与投资

创业，首先需要一颗大心脏

以前，我经常劝一些牛人，特别是技术牛人创业，因为在我眼里，这个世界机会太多，成功案例太多，总是替朋友们错失机会而可惜。但最近，我突然觉得，现在的环境下，对于某些类型的人才而言，创业未必是最佳选择。

两个月前，一个“技术大牛”听说我恰好在上海，特意从杭州跑来跟我吃饭，这个家伙曾经是一家互联网巨头的架构师，当年因为看中游戏的创业热潮，出来组了团队做游戏，结果折腾了几年，团队一直没赚到什么钱，自己也一直很仗义地拿底薪，异常拮据。他感慨地说，当时如果留在原公司，现在至少年薪200万。他说这话，我百分百信，此人技术功底深不可测，我做技术分享经常引用他的博客内容。而他之前所在的公司，在高端人才上的薪酬吸引力在业内有目共睹。

实话实说，十多年前，如果你能跟着一个上市公司，经历一次上市的疯狂，从而混到百万资产，已经足够让人羡慕。但如今各个互联网巨头企业里，不乏大批百万年薪以上的岗位，而且并不只是管理岗位，技术岗位一样有大量这样的鲜活案例。我在新加坡认识一个中国来的面霸，拿到过多个国际巨头互联网公司的Offer，当年曾经也放弃过Google的Offer，一起吃饭的时候也感慨地说，他在国内互联网行业的同学，已经是百万年薪，远高于他现在的薪酬，尽管他在新加坡已然属于技术圈里收入较高的了。这种情况下，一个“技术大牛”，创业的机会成本实在是够高。

我大学兼职打工时的老板，在2000年左右把公司顺利卖掉，套现几千万人民币，在那个年代绝对是一大笔巨款。他有句话我至今记忆犹新，他说当年他刚到北京打拼的时候，但凡有一个30平方米的小房子是自己的，都绝不会有后来的成就。很多创业成功的范例，都是万般无奈的情况下硬把自己逼出来的。但有意思的是，当他有了几千万，有了豪宅和好车的时候，对行业认识更深刻、对资源掌握更强的时候，他的第二次创业，却没有再现辉煌。

创业，真的不是一件光鲜、自由、体面的差事，你要经历数不清的委屈、误解、嘲讽、孤独，甚至背叛。然后，幸运地把握那一点点潜在的机会，从而超脱。或不幸地，最终黯然收场。

有人说：“趁着年轻的时候，干点儿自己想干的事儿，无论成功还是失败，都会成为这辈子最美好的记忆，对吗？”

这话通常是最终的成功者说的，失败者都没资格说。是的，很残酷，但这才是真相。失败者的待遇是，你身边各种亲朋好友、同行及评论家都会摆出一副胜利预言的样子跟你说：“看看，我早说你这样不行的吧。”你还认为这是美好记忆吗？那些秀美好的都是功成名就的“大佬”，人家有资格把苦难当作美好的记忆，你有吗？

创业，需要一颗大心脏。

如果放弃一份优渥的薪酬，去做三年不赚钱的事情，我的女（男）朋友不会离我而去；我的父母家人不会因贫困潦倒而陷入挣扎，我自己不会因为忧郁和烦躁而失去平和的心态，甚至继续前行的勇气。每个创业者，都要问一下自己这个问题。如果你做不到，那么，对于你的创业梦想，还请再斟酌一下。

我十几年前少不更事的时候，自以为是地写了一些关于互联网创业的文章，还被转载到一些媒体上，今天回头看简直是蠢爆了。我当时提到的所有自以为的关键因素，钱、资源、技术能力等等，其实，说真的，都不重要。重要的是，创业者对创业这件事的态度，以及实战中的学习和应变的能力。请相信我，这比背景、资源、管理、财务都重要得多得多。

创业者必须坚持自己的兴趣，才能做出有价值的产品，我以前曾经喜欢给创业者各种支招，告诉他们什么领域更有机会，但我发现，劝一个创业者去做他不感兴趣不愿意投入的领域，和让他去打工没什么区别。

创业，需要一种坚持，别人都不信你的时候，所谓领域内“大牛”和专家宣判了你死刑的时候，你还敢不敢相信自己做的是对的？

创业者的两种类型

我把创业者分成两大类型，一种是现实主义，一种是理想主义。

现实主义的典型是草根创业者，如早期的站长，没有特别的远大目标，但善于经营流量，流量变现思路清楚，不做亏本的买卖。如一些非常“山寨”的游戏开发者（非贬义），对热点的跟进能力强，执行效率高，快速迭代能力强，当然，原创能力基本没有。

现实主义者善于从0到1，将一件事情快速起步，有在低成本甚至0成本的情况下做大用户量和收入的能力。几个典型的草根创业的朋友，几年前就常跟我说：“其实我什么都不会，就会赚点钱，你看每个月赚个五六万、十来万，很轻松，但是没意义啊。”听这话我就恨得牙痒痒的，但是人家说的是真的。现实主义者的武器通常是SEO（搜索引擎优化）、ASO（应用商店搜索优化）、社交网络营销等等各种低成本的传播技巧，当然也有一些精通SEM（搜索引擎营销）的玩花钱买钱的游戏，这是现实主义中的数据分析流派。

但现实主义创业者往往缺乏远大的目标和对未来的方向感，对技术依赖度不高，对规模化运营缺乏信心，也不容易获得投资商的认可。我认识一个流量运营能力非常强的个人站长，但是他就总跟我抱怨，没有人愿意投资他。说实话，他非常善于用各种技巧做到相当高的用户量，以及每年几百万乃至上千万的收入，而且利润率还不低，但再往上是什么？他给不出目标，给不出愿景，他给投资人的大体只能是，你出多少钱，我每年分你多少红。算下来保证能赚钱，但这真不是投资人想要的。

理想主义创业者的构成则比较复杂，少不更事、热血澎湃的大学生，BAT的经理人，海归创业者，以及不差钱的富二代，等等。理想主义者有远大的目标和愿景，他们想的是100甚至1000以上的东西，但是很遗憾，大部分人不知道怎么从0做到1。他们的创业方案多是未来如何形成大数据的平台，如何挖掘用户深层价值，规模化之后资本运作的目标和诉求是什么……那么我说，第一批用户哪里来？居然没想过。他们的理解是，我的产品是有价值的，做出来放在那里，用户难道看不到吗？不用客气，用户真的看不到。特别是一些从互联网巨头公司出来创业的朋友，他们习惯于在原有的平台上做产品，随便做出一个产品就有足够的曝光度和测试用户。当他们发现，原来辛辛苦苦做出来的产品还需要自己去找种子用户的时候，才突然意识到原来自己的计划里从来没有这一条。理想主义者喜欢高举高打，所以占据媒体版面的通常是他们，成得风光八面，败得也轰轰烈烈。人家的目标，就算不是乔布斯，至少也是BAT。所以我们有时候说创业成功概率低。当然，一旦成了，这事还真不小。那么说到这里，我想大家都知道我想说什么了，既要脚踏实地，又要仰望星空。理想主义固然好，但如果你想让自己的创业团队活下来，创业初期更多还是需要现实一点，除非你真的不差钱。现实主义者也需要多看看未来，不能只是停留在掌握一些运营的技巧上，要舍得为未来投资，气魄要更大一点。

创业者要平衡理想与现实的关系，还要理解资源和能力的局限性。想起以前一个典型的段子，某位将军一直在抱怨，兵员补充不足、弹药不足、油料不足、冬装不足、食品不足，一直在紧缺的情况下作战，突然有一天，所有的东西都完备了，战争已经结束了。这其实是一个典型的创业场景，从你计划创业开始，就一直要跟资源紧缺作战，缺乏人才、缺乏资金、缺乏技术，但是你必须在市场竞争中冲出去，如果你等所有的条件都完备了再启动，对不起，这个市场已经饱和了，战争结束了。

与资源紧缺和不足作战，你还能创业吗？还敢创业吗？又该如何起步呢？

第一，控制需求。我再次强调俞军老师说过的那句经典的话，好的产品经理是做减法的。开一个头脑风暴会，你可以得到几十个非常不错的点子和想法，别觉得自己的创意多么了不起，要学会裁剪。你有什么资源，有什么人才，你的产品必须基于你已有的资源和优势，其他的东西再好，跟你没关系！

第二，学会规避。规避不擅长、人才匮乏和资源不足的领域，从需求设计到产品选型，都要学会规避你的弱点。你是创业者，你不可能面面俱到，样样精通，必须有所取舍。技术上也有很多规避的途径，创业中你解决不了的问题一定会有很多，与其埋怨没有合适的人才，不如选择更适合你的路线。

第三，强化自身。很多创业者硬把自己逼成了万能的。有一个特别经典的案例，一个个人站长，非技术出身，非名校毕业，学历也不高，做网站流量运营得风生水起，用开源软件做社区，用户量屡创新高。然后服务器就撑不住，但限于成本，身边也没有人才，硬逼着自己学技术，到处求教，到处翻技术文章，最后，用两台服务器硬是撑住了一天2000万的Page view。是的，没错，是Page view，不是点击，是论坛，不是静态发布站，这是六七年前的事情，用当时很普通的服务器。最初别人跟我求证的时候，我第一反应是断然不信，后来我去看了一下自己掌握的数据采样（曾经我手里有国内最全的数据渠道），居然是真的！然后深入了解了一下他做的事情，简直难以想象一个没有编程功底的人怎么能自学成这样的水准！很多创业者都逼着自己学会了很多东西，你没有资源，没有人才，那就只能靠自己。

第四，不苛求完美。这可能是某些理想主义者非常不爱听的话，但是创业是一个需要不断迭代，不断试错的过程，你与其前期花太多时间和精力雕琢，不如快速迭代。

当然，这只限于新兴市场，成熟市场对产品的完美度要求更高。

比如说，在智能手机刚出现的时候，快速推出安卓手机，快速迭代征集反馈，肯定是对的；现在安卓机器满大街了，再去拼速度已经无大意义了。

以前有投资人问过这么一个问题，某某几次创业失败，现在新项目还能投吗？我说这样，我不做判断，我教你一个判断方法，你去做一个测试，你去问问他是怎么反思之前的失败的。如果他对以前的失败，全部归咎于客观条件，什么人才不足，什么投资人不行，什么合作伙伴不对，竞争对手耍流氓等等，而没有任何针对自己的反思，那么，千万不能投。这种人不太可能创业成功。如果他能够认真地说出自己犯过的错误，并有足够的教训体会，你觉得他整理得非常深刻，非常有价值，这种人还是值得投的。当然，也不是说一定就能成，但至少，他不会重复以前的错误，比那种没有任何经验的，成功率还是会高一些的。

创业者一个非常重要的素质就是，在发展过程中，不断地反思自己，反省自己，快速迭代的不仅仅是产品，还有自己。而正确地认识自己，其实往往是最难的一件事。

创业如何做市场调研

前几年，丁香园还没有现在这么风光的时候，我应邀去做了一次分享，关于如何利用互联网进行需求分析和竞争分析。我去丁香园分享之前，对在线医疗这个领域几乎一窍不通，对这个领域的网站谁做得比较好，谁不太好也是完全不了解（那时候智能手机市场还没起来，所以没有App）。所以去之前的晚上，我做了点功课，是这样操作的：首先我上aizhan.com，点击关键词挖掘链接，输入我所知道的医疗行业的词根，比如“医”，或者“药”，我最喜欢用aizhan.com的原因就是关键词挖掘，可以基于词根搜索出一批指数词，而百度指数是不提供这种查询的。基于这些词根，我看到了很多热门的指数词，并能够体会到用户需求的强烈度。此外，还看到了这些词是哪个网站排在了前面，比如三九健康，比如寻医问药。然后我点击百度排名这个链接，逐一搜索这些来路较多的网站，看他们的百度来路有多少，同时也看主要是什么热词来的。通过这个观察，我会发现一些新的热门的医疗词根，比如副作用，然后再回到关键词挖掘的页面，进行挖掘，如此重复。大概一个小时左右，我就可以了解这个行业在网络上，用户的需求分布在哪里，哪些网站解决了哪些主要的搜索目标，而丁香园在里面排在大概怎样的位置。

题外话，我前些年访问最频繁的网站大概就是爱站了，有段时间几乎每天都上去，主要就两件事，一个关键词挖掘，一个百度排名分析，来回反复，能够短时间了解一个领域或一个产品的用户诉求，以及领域内网站的流量和价值排名。如果你善于使用爱站，其实你对用户需求、对竞争分析就会上一个台阶。当然，如果对其中的数据不放心，也可以同时用百度指数、360的爱搜指数做对比。

爱站是一个好工具，此外，Alexa以前被中国人“玩坏了”，但其实这也是个好工具。很多人说Alexa数据不准，但你要明白所有采样的数据都存在不准的情况，但是依然有可以借鉴的价值，比如你可以对比Alexa和ChinaRank的数据，以及其他第三方数据，对比起来，有些偏差就可以理解。另外，Alexa的数据不只是排名而已，很多人以为看Alexa就看排名，我最关心的是访问的频道分布，以及访问的上下游，而这个上下游，其实很多时候很关键。你不想知道你的竞品网站流量从哪里来的吗？但是有几个互联网行业的人知道去Alexa看网站的流量上下游呢？

用爱站，用百度指数，在看数据之余，要理解指数背后的逻辑。所谓的关联词，所谓的长尾词，所谓的词根扩展词，它们告诉了我们什么，对我们做需求分析和竞品分析有怎样的帮助。如果你只是去看，而不去思考，这个数据毫无价值。此外，一个非常好的调研工具，是百度知道，在知道上，有大量的提问和大量的答复，如果你善于搜索，这些提问和答复，就是你调研的目标。

以前在4399的时候，曾经有段时间，我们注意到，初中生有较多从4399流失到诸如《赛尔号》《洛克王国》这样的儿童社交游戏中，当时我就有个想法，想了解这些初中生脑子里都在想什么，他们关心什么问题，然后看看有什么值得做的，来留住他们。然后我就去百度知道搜索了一个词，什么词呢？“我今年十三岁”。为什么搜这个词？很多十三岁的小朋友在上面问问题，用这个词作为开头，或者搜“我今年上初一”，效果差不多。这就是一种人群调研的方式，通过这个方式，可以了解目标人群的一些想法、诉求和困扰。当然，实际上我们能做的也不多，但是分享这个案例，也是分享一种利用搜索做调研的思路和方法。很多时候，用户提出的问题其实就是你要找的答案，那么你怎么搜索到这些问题？

以前有一个在网龙工作的朋友，当时还是91助手在网龙的时候，他没事休假的时候喜欢坐在4399的咖啡厅，那天跟我聊几句，我说你做什么的？他说做91助手用户分析的，我说你怎么做。他说发调查问卷，最近问卷还没回收，所以没事情做，我就说这个做得太累了，为啥要等调查问卷呢？你去“知道”上搜91助手，一大堆人问关于91助手的问题，你去看看别人问了什么，这不就是用户需求吗？你再搜“91助手 垃圾”，肯定有无数人骂你们产品，你去整理一下都是因为什么问题骂你们，列一个Excel表格，把骂你们最多的原因列出来，发给程序员，这不就是最好的用户调研吗？再搜“91助手 豌豆荚”，肯定无数人在里面做对比，看看哪些人推荐用你们的产品，哪些人推荐用竞品，都是基于什么理由，竞争分析不就出来了？再搜“豌豆荚 垃圾”，“同步推 垃圾”，看看竞品都有哪些问题被用户骂。百度知道是最强大的调研平台，只要你善于搜索和整理。此外，淘宝指数和淘宝的销量数据也是一个非常重要的数据分析渠道。之前我用淘宝分析过一个特别低调的游戏平台的月流水，当时数据拿出来别人都觉得挺惊讶，后来找他们老板聊天求证了一下，与实际相符度还是相当高的。

看不同国家市场的榜单，除了看产品的分布外、用户的诉求构成外，其实如果你善于总结，还可以看这个市场处于什么发展阶段，以及下一步将进入什么阶段，如果有这样的思维意识，就会在一些新兴市场找到一些机会。当然，不同国家市场的差异很大，所以有时候，一些经验未必可以套用。

所谓人脉

有些朋友知道我有个神秘的群，里面有很多大佬，创业的成功人士，但是他们普遍存在一个误解，以为我很有人脉，把认识的很多牛人塞进我的群里。实际不是这样的，十来年前，我创建群的时候，只是对社交网络好奇，那时候有一个概念特别火，叫作六度人际，但是我总觉得这个概念不太靠谱，所以想做个测试，六度人际是什么不清楚，但是二度人际我是可以自己来测试的，于是我把不同时期认识的不同背景的朋友放在一起，看他们会不会有聚合，有交互。当然，有的人流失了，有的人还在。有意思的是，在这个群里，当时媒体圈的人全流失了，大概是因为，这个群里没有一个是他们认为有价值的人，都是一些草根，整天讲的都是很低端的一些话题。那么十年过去了，这个群的发展远远超出我的想象，就说一个数字吧，平均身价的增幅是100倍！我没说错，是100倍！现在上市公司的创始人和CEO有好几个，把公司卖给上市公司的有好几个，从打工到创业估值几亿美元的，即便是继续打工的，这些年来平均年收入跃升十倍也是有的。这事我也一直思考，是什么魔力让这么一圈人的成功率远远高于行业的平均值？

为了寻找合理的解释我只总结了两点。

1.物以类聚，人以群分。这些人没有流失，是因为有共同话题，共同的兴趣，主要是因为价值观相对趋同，简单说就是，靠谱的人喜欢跟靠谱的人做朋友。所以产生了幸存者偏差。

2.不同背景、不同领域的人，产生交集后，大家的视野和思考问题的方式都会得到扩展，我相信这一点也非常重要，并在其中形成了新的合作机会和互补性。

其他比如信息的价值和传递，分享精神，其实都可以归并于这两点里。

所以，回到创业这个话题，认识最优秀的人，并不是说你要认识很多大佬，但是你应该可以从身边找到这样的人，并与优秀的人多沟通，多交流。那么，怎么判别优秀的人？只说最简单的几个要素。

1.对信息的敏锐度和钻研精神。

遇到自己不了解但是却非常有价值的信息，这些人会立即记录下来，并随后通过搜索引擎或其他途径获得更进一步的信息。我所遇到的所有成功的创业者，都具有这样的特质。

2.担当与责任。

遇到困境和挫折，主动从自己身上找原因，找问题，不推托，不懈怠。很多草根创业者早就习惯了在没有钱、没有技术、没有人才的情况下做事情，他们永远不会等待外部环境满足了才动手，而是基于自己已有的资源快速实战，不断摸索。

很多创业者，并不是业务发展不起来而死掉的，而是发展到一定阶段，因为某个门槛过不去而死掉的。与其坐等哀怨没有人才、没有合伙人，不如想想自己如何解决。

3.对未来保持乐观。

曾经我很瞧不起那些投资人，看他们经常投资一些显著不靠谱的项目，但后来我发现，其实是我错了。

做个最简单的假设，十多年前，投资人投了10个项目，其中9个黄了，我嘲讽技能使用了10次，其中9次证明是我对了，成功率90%，投资人比我笨多了。但是，投资人这10个项目中，唯一投对的那个上市了，拿到了100倍回报。整体投资回报率是10倍。那么现在，谁应该笑谁笨？这个假设其实一点都不夸张，十几年前，百倍回报的项目俯拾皆是。

中国互联网最初的那些巨头，第一步走对了，知道未来正确路线图的，有吗？一个都没有。所以，既然连那些行业领袖在内，都没有人可以清晰判断未来，那么，不够乐观的人就会失去一切机会。

关于投资与职场的思维方式

跟一些投资机构做过分享，关于好项目、坏项目、有发展、没发展的一些分析思维，对职场上需要判断的人也会适用。

问题即机会

如果你是创业者，产品的问题，行业的问题、就是创业的机会。用户的问题，就是你发展的机会。如果你是打工者，企业的问题，就是你的机会。不要总是抱怨问题，你能把握问题本质，解决问题，你的机会就来了。

我说一些分享过的观点，比如作为投资者，考察一个创业项目，不要求全责备。如果这个项目，团队也好，技术也好，资源也充分，发展速度也好，市场空间也大，说句不客气的，你觉得这项目估值是多少？但反过来说，一个项目，技术一般，团队明显有短板，但是运营数据很漂亮，用户数增长很快，可是目前变现能力又非常弱，你琢磨一下，这是不是机会来了？如果这些短板解决了，是不是就捡到宝了？很多明星企业不都是这么过来的吗。

思维方式对比

1.这款产品虽然用户数很多，但是做得不够好，所以不值得投。

2.这款产品虽然做得不够好，用户居然还有这么多，所以值得投。

你觉得应该选哪种？我发现不少投资经理选择1。但是我们想想，连投资经理都能看出产品做得不够好，说明这个产品改进空间很大，没改进都有很多用户追捧了，说明上升空间更大。

如果你做了一个产品，很完美，没有问题，但是用户都不来，那说明你根子上就做错了，那才叫悲剧。

挑剔即信任

骂你骂得很凶的用户，往往是你的深度用户，对你的目标越高，才会失望越大。做生意也是如此，挑货的才是买货的，他真要买了，才会说你东西这不好那不好，他不买只是看看他才懒得关心这个。

其实职场也存在这个潜规则，你看公司里被老板天天骂来骂去的，往往是老板真正信任的人；你觉得老板对你蛮客气，人家可能压根没当你是自己人。被上司、老板天天挑毛病的，打起精神来，不要那么沮丧，老板如果都懒得搭理你，你就可以准备走人了。别玻璃心，说我做得这么好为啥老板还吹毛求疵，要是真这样，说明老板对你的期望很高！

所以不管是对外合作还是找合伙人，一条条指出你问题，不厌其烦跟你核对条款的，那才是真要跟你长期合作的人；什么都答应，什么都好商量的，往往压根就没想长期跟你合作。

优势即包袱

想想那么多科学巨匠，晚年的时候都成为新科学理论的阻碍，并不是他们不够优秀，不够出色，而是他们自己的成就成了一种包袱。

为什么这些年行业发展，每次都是新的力量带来变局，而不是传统的巨头？从微软对IBM，到互联网时代谷歌对微软、诺基亚，到社交网络Facebook异军突起，每次都是新的力量。就是因为，传统的巨头，包袱太重了。

中国互联网发展将近20年，我的观察结论是，资源优势方通常是战败方，几乎被验证了无数次。10年前，如果一个项目背景雄厚、关系强大，几乎可以断定这个项目的死刑。为什么资源优势方通常会战败？其实还是因为依赖优势，从而心理上失去了竞争的紧迫性和对产品、用户打磨的耐性。总觉得我资源丰富，可以分分钟摁死对手，但最后往往是不知不觉自己就出局了。

对手即帮手

《神仙道》是页游时代一款非常成功的游戏，这款游戏的生命周期之长，用户群黏性之强均可堪比端游。当《神仙道》爆发没多久的时候，有一款叫作《龙将》的游戏突然出现，从玩法和系统设计上看和《神仙道》非常雷同，后来我还真是有机会逐一询问《神仙道》游戏的开发商、制作人以及运营商老板，结果他们的说法出乎我的意料！他们都说，《龙将》做得挺好的。按照互联网常见撕逼大战的剧情，难道不应该破口大骂吗？没有！他们都说，《龙将》做得非常好，甚至说，如果没有《龙将》，他们觉得这个系统已经做到头了，想不出还有什么优化和改进的东西了。《龙将》出来一看，有几点改进做得都非常好，他们也觉得学到了东西，对这个游戏的持续运营和优化更有信心了。

如果你足够强大，反应足够快，能够抱着学习的态度和对手竞争，你会发现，对手对你的帮助，可能比朋友还多，而且，你还不用给他钱。

“3Q大战”也是个典型的例子，马化腾被周鸿祎打醒了，开放平台让腾讯迈上了新的台阶，投资也骤然活跃。“3B大战”则催生了百度的狼性，让李彦宏开始重新思考百度未来。这都是竞争给沉沉欲睡的巨头带来了新的发展。

用户是谁

说一下用户的问题，因为即便是巨头，也容易在这里犯错误。

对你而言，谁是你的用户？有如下几个常见误区：

热衷于依赖营销手段，以为能圈进来的使用者都是用户

当然，我们不是说营销没有用，不是说补贴全都是负面的，但前提是，你能让产品对用户有价值，其他的，只能是催化剂，只能加速，但本身并不会优化或是改变产品属性。

以为会喊的才是用户，忽略沉默的大多数

简单说就是，大部分用户可能不太会在互联网上发声，而你听到的最多的声音，可能真的不是你的用户。这一点又要用百度说事了，实际上我们看网上一边倒的评论百度几乎是必死不可的公司了，但话说回来，百度其实这些年除了被360的导航措手不及抢了一批“小白”用户外，几乎从未丢失过它的主要用户群，而那些一边倒的评论其实从来没有真正影响过百度。真不是说要洗白百度的问题，而这也是一种客观的态度，互联网三巨头的智商真的会不如评论家？

很多年以前，奇瑞车刚起来的时候，在同等类型的车里，价格便宜、空间大，市场一度表现不错，但是呢，问题也有，发动机是特别老的那种，所以动力和油耗表现都不是很好。在很多汽车社区有车友建议，说这车挺好的，就是可惜发动机了，如果能有个更好的发动机，贵两万块也买啊。这话说过后，奇瑞厂商大概还真当真了，后来推出一款所谓宝马发动机（宝马MINI的简配版本的发动机）的奇瑞，价格在原基础上贵了两三万的样子，结果，惨遭滑铁卢。

发动机不好是个硬伤不错，用户有提需求说要好的发动机也是真的，但是奇瑞当时能火的最大原因是便宜，用户发现你不便宜的时候，发动机再好也吸引不了人家。真正出来喊说贵两万也买的，其实不是你的用户。

你说用户的意见重要不重要？用户的诉求重要不重要？重要，但是要有个度，如果你为了满足少数用户的声音，而忽略了沉默的大多数，很可能遭到灭顶之灾。

可口可乐和百事可乐的例子不用提了吧，也是同理，各种文章里提过100遍了。不知道的自己搜索去吧。

尝鲜用户，核心用户，跟风用户

一些影响力人物，出个新东西，市场新闻一出来，总有一些尝鲜用户，不过他们大多是先锋用户、极客或者同行、竞争对手，来看看你做的是什么，能给他们什么启发。这些会带来初期产品用户指标的鲜亮，然后很多企业一看，哎哟，不错哎，用户活跃度很高，而且传播性很好，都在谈论，但一旦新鲜劲过去，这些用户很快就会转身。尝鲜用户也并非没有好处，如果你的产品特别好，超出他们的预期，也许会成为你的种子用户，以及最初的口碑效应起点用户。但大多数情况下，不要盲目认为尝鲜用户一定是你的种子用户。

社区、媒体需要核心用户，游戏其实也是，为什么很多游戏的发行平台，一门心思去挖别人公会老大，就是这个思路。一个核心用户可以带动几十个、几百个跟随的用户，甚至更多，比如李开复在新浪开了微博，这样跟随用户哗啦啦可能几万个就过来了。

但现在核心用户的抢夺成本越来越高了，最近烧钱最狠的，游戏直播网站，那签约费，杠杠的。当然，这时候你已经很难说这是用户了，和传统社区论坛里的积极分子性质还是不太一样。

在诸多UGC（用户原创内容）的社区、平台里，核心用户贡献内容，跟风用户消费内容，维系核心用户就成为头等重要的事情。但是，规则的设计、利益的诉求，以及彼此之间错综复杂的关系和恩怨，都需要认真对待，很可能一不留神，就是一个规则缺陷被人利用，导致核心用户受到伤害，哗啦啦地流失，而运营方还找不到任何头绪，那就真的麻烦大了。

跟风用户是大部分产品的主要用户构成，他们呼啦啦地来，呼啦啦地走，谁给的补贴多用谁，谁的内容新看谁，谁的活动给力就参加谁的，除非你有强大的关系链和持久的价值，否则任何短期行为都不会让他们产生忠诚度，但你仍然需要不断地维系他们，让他们继续来，让他们不要走。

薅羊毛用户，套利用户

有些用户比跟风用户更精明，更会算计，他们会把你平台的补贴、推广规则琢磨个底儿掉，会利用你的平台去经营他们自己的业务，比如微博上诞生的各种营销账号，微信上也是如此。还有一些不公开讲了，利用各个平台补贴政策套利的实在太多了，有些在投资圈的“老鸟”眼里都快成常识了。这些用户并不能说都是毒瘤，关键看你的产品设计逻辑和运营逻辑，如果你正确利用他们，可能是你的核心用户，和平台共赢发展。为什么所有国内外的电商旅游巨头都有分销联盟体系，不就是希望有人通过利益驱动为自己带来持续不断的客源和销售额吗？这肯定不是一个坏业务。但如果你逻辑有问题，那可能他就成为榨取你每一分市场预算而又不能带来任何真实回报的人，当然，也许可以完成KPI。

用户获取成本

很多理想主义创业者，在做商业计划书的时候，所罗列的成本包括研发成本、主机成本、采购成本等等，而对用户获取成本只字未提，有些会列出市场成本，但并没有细化成用户获取成本。

前面我提过，虽然也存在类似“小偶”这样就是没有市场预算也能爆发的产品，但是，你真别认为这是常态。

小众领域的用户获取成本极高，高端用户的用户获取成本极高，用户在哪里，如何去寻找，前面有文章提到过。但，这一切的一切，都有成本，就算你发文去贴吧喊人，你这个人力成本也是成本。

最后还是那句话，认清你的用户，想想你应该去取悦谁，去得到谁？不要以为，获得了数字上的用户就可以了。

创业项目的冷启动

我把冷启动话题分为如下四种情况：单点启动、单边启动、双边启动、多边启动。这四种情况难度和成本依次递增，而一旦启动成功，其竞争门槛则从低到高。而我们创业之初，在设计项目的时候，这个问题就应该考虑清楚，因为这涉及重大的成本核算和推广策略。

单点启动

项目特征：个体用户使用你的产品和服务，不受其他人或服务商的影响。简单说就是，一个人，一个客户，也能用起来。

常见的工具类产品，比如美图秀秀，用户只要自己觉得好用就可以了，不需要很多人在线，也不需要有一大堆服务商选择。

常见的企业服务产品，比如财务软件、销售管理软件，客户对自己的业务有帮助就可以。

常见的单机休闲游戏。

这样的产品，启动推广可以慢慢来，不用担心用户不多，会导致大量流失，可以慢慢磨产品，针对每一个用户、客户的反馈去调整优化，直到产品打磨成熟，然后逐步推广做大。

对于草根创业者或资金不是很大的创业者，在这个领域创业，市场可以慢慢做，可以一点点发展，一步步走。对于企业服务而言，甚至可以一单一单的做。

单边启动

项目特征：依赖于一定人群同时使用，才可以启动，一旦无法满足人群同时使用的指标，现有用户会迅速流失。

简单说就是，一群人才能玩起来。

比如社交类产品，即时通讯、社交网络联机游戏。

这样的产品，你必须批量发起用户，短时期达到一个用户密度门槛，才可以让项目进行下去，比如一个交友网站，你必须让这个地区有足够多的男性和女性，这个网站才会有持续发展的可能性，那么第一批用户，必须是有规模的批量导入，而不是一个个发展，否则就是发展一个，流失一个。

所以我们说，做社交比做工具难，因为启动所需的用户密度非常高，联机游戏有时候还好点，人少点也能玩下去。

有些草根创业者的玩法是，做一些系统机器人来维持活跃度，让用户以为有很多人在线，比如有些无节操交友网站的很多美女，都是机器人，其实就是程序抓取的数据而已，以及一些自动应答或自动回复。有些联机游戏的对手，也是机器人。

双边启动

项目特征：需要供需双方都有足够的参与密度，才能同时启动，任何一方达不到足够的参与度，均无法形成有效稳定的发展，参与用户均会流失。

典型案例就是电商平台，比如淘宝、百度外卖、美团、饿了么、滴滴打车、UBER等。

你需要有足够的用户，也需要有足够的商家，如果商家够多而用户没有，商家一定流失；用户够多而商家不足，用户也会流失。（自营电商和自己采购货源的属于单边启动，比如京东、唯品会。）

双边启动所需启动资金更大，所需启动难度更高，而一旦建立起来，其竞争门槛更高，因为对手想要颠覆的成本也更高。

多边启动

项目特征：除了供需双方，还需要第三方甚至第四方的参与密度，才能同时启动。任何一方达不到足够的参与度，均无法形成有效稳定的发展，参与用户均会流失。

淘宝目前看上去有一点这样的感觉，但是其实是双边启动后第三边才开始逐渐热起来，并形成很强大的竞争门槛，这里的第三边就是，物流服务商对接。但实际上淘宝启动的时候这块并不强，都是商家自己解决，也没考虑很多，所以我认为淘宝启动的时候，也不属于三边启动。

目前，三边启动或多边启动还没看到成功案例，但我看到有想搭建利用闲置人力提供送餐服务的平台，好多人都提到这个项目。

第一，你需要有大量的商家加入。

第二，你需要足够的用户，否则商家肯定没兴趣维护。

第三，你需要足够的送货人在线，才能保证及时地把东西送出去。

先不说风险控制怎么处理，我觉得连百度和阿里要做这样的事情都要掂量掂量，这怎么同时启动啊！饿了么搞了几千人的快送员，难道说你一个点子就秒了人家？

现在我们回顾一下就会发现，大规模烧钱运营推广、有各种补贴的，多半是第三类——双边启动。因为启动门槛实在太高，靠口碑冷启动基本不太可能做起来。淘宝当年打易趣花钱也是如流水，铺天盖地的弹窗当时几乎覆盖了大半草根网站，因为你需要两边同时高密度推广才有可持续的价值。

百度有啊刚开始的时候商家极为踊跃，百度在商家这块的号召力还是很强的，但是错估了自己在用户方面的影响力，不肯砸钱买用户，销售量上不去，商家觉得投入产出不成正比，也就开始撤退。连百度做双边启动，想省点钱都做不起来，可想而知，双边启动的项目有多难。

最早的搜索引擎，其实是单点启动产品。百度开始的时候没打什么推广，只要采集的数据够全、搜索结果够好，用户多点少点，彼此没影响，所以百度可以慢慢做，一点点优化，一个点一个点地提升市场占有率，现在说百度搜索质量不好的，很多人是真不知道15年前谷歌的中文搜索什么样。从贴吧开始，百度从单点产品变成单边产品，用户群有交流了，到了百度知道和百度百科，以及百度文库，从单边变成双边，积淀了一大批内容贡献者，再想和百度PK，这就成了门槛。

假设一个简单的产品，单点启动做得非常成功，如果想提高门槛，减少竞争对手的威胁，就要从单点转向单边，构筑人群壁垒，你产品再好你人群不够你就是不如我。如果可能就构筑双边，你搞定一大批人你还是PK不过我，如果再厉害就去搭建三边壁垒、四边壁垒。比如淘宝的物流体系强大了，别人更没法玩了，然后再弄一个金融体系出来，那对手就只有绝望了。

如美图秀秀，本来是一个单点启动的成功典范，到了美拍，就是单边了，甚至可以说是双边，因为美拍并不是贴吧或QQ这样平等的社区，而是一群特别会秀的贡献者和一大批浏览者，可以认为是两个群体各取所需，这时候竞争门槛就高多了，你再搞一个美颜工具，你没有足够的用户积淀也颠覆不了对方。

创业者，做项目设计和规划的时候，单点启动是最容易的冷启动，所需成本最低；单边启动需要一定的号召力、影响力，就需要思考你有没有足够的资金和影响力支持；双边启动特别难，不要认为想到一个痛点就可以启动，这里的启动成本是天文数字，一定要考虑清楚！

借势启动

冷启动除了单点启动、单边启动、双边启动、多边启动，其实还漏了一个，即所谓的零点启动，也就是不需要任何用户，也不需要任何客户，只需要把握现有商业系统的买入和卖出策略，就可以获得收益，这就是所谓的套利玩家。

在资源有限的情况下，创业项目快速冷启动的一种思维，借势启动。

借势启动，顾名思义，借助大平台、大公司的资源和势力，启动自己的项目。那么，首先，你要知道大势是什么。

场景1：

最开始淘宝刚火起来的时候，烧钱做推广，一年亏几个亿，这时候你去开淘宝店，机会特别好，因为等于是有人替你出店租、给你打广告，请你开店。但是最近两年，从财报可以看到，淘宝的利润已经超越了美国同行，这时候你听人家说，开淘宝店能赚钱，一下子冲进去了。对不起，现在淘宝的流量成本高得惊人，获客成本甚至超过相当比例的实体店铺，除非你特别擅长流量运营或者有非常好的供应商体系，否则，你想赚钱真的挺难。

简单说，补贴越大，亏损越大的平台，你从事相关业务赚钱的机会越多。比如前段时间专车司机都赚了。比如那些直播平台的主持们，最近直播平台亏损多狠啊，但主持们的签约费可是水涨船高，更不用说其他收益。平台利润越高，你借势赚钱的机会越少。我之前讲商业分析思维的时候说过，竞价排名这玩意是利益、利润榨汁机，平台利润高的时候，你作为平台的参与者，就没那么容易赚到钱了。

场景2：

伊光旭（“冷笑话精选”创始人）最开始是借助豆瓣搞营销号、拉粉丝，豆瓣当然也是个不错的平台，但是毕竟规模有限，然后微博兴起，他立即研究微博的传播规律，去转战微博；当微信开始兴起的时候，他又第一批转战微信，在刚开始微信公众号还很稀缺的时候，以最低成本获得了惊人的粉丝订阅数，这就是跟对了势。现在人家身价几个亿，挂上新三板，巨大的商业价值已经体现无疑。我看到有人评论说，估计张小龙自己也没想到，依托微信居然会出上市公司，而且是一批，目前看有一定规模的自媒体平台，估值过亿的至少两位数起了。

场景3：

说一下自己的失败教训。1999年看到傅政军他们搞太极链刚起来，我就赶紧照着山寨了一个，改了一些策略，然后逐一邮件骚扰当时的站长做冷启动。幸亏那时候还没有流行垃圾邮件，发的邮件的回复率还是比较高的，然后流量激增，一度成为市场第二，并一度看到超越的劲头。2001～2003年的时候，每月稳定广告收入1.5万左右，在那个年代全互联网赚钱的公司都没几个。但后来就发现站长流失加快，数据指标一路下降，开始认为是攻击行为，后来系统功能升级，也挽留不住站长的流失，后来2004年黯然关站停止运作。那么，这事说回来，其实是当时没看清楚势。1999～2000年的时候，草根网站崛起，但是流量入口有限，交换链接就成为一种主要的流量获取方式，交换平台就会被广泛采纳。但是到2001～2003年的时候，网址导航已经开始成为导流入口而不自知，再后来搜索引擎成为巨大的流量入口，SEO成为主要的流量获取途径，而我对此又麻木不仁，优秀的网站已经不爱挂广告链，只有色情站和垃圾站还在挂，整个广告交换的大势已去，搜索引擎的大势新起，我那时候简直就是落伍麻木得彻底，所以坐看用户流失、产品下滑而无所作为。

2006年甚至2008年之前，网址导航一直是最被低估的互联网资源，那时候如果懂这个，就去用低价扫遍所有主流导航网站的首页位置，成本并不高，而效果，却是惊人的好。这其实也可以算是借势启动的一个案例，借导航网站兴起的势。

场景4：

你想做电商，没货源，没供应商，没资源，一样可以做，简单俩字，导购！

电商这个热潮，刚才上面说，开店卖东西很难赚钱了，因为什么呢，获客成本特别高。一般人听这句就过去了，获客成本高，那就算了呗，但有的敏感的人就会琢磨一下，那是不是创业机会啊，我给商家导用户是不是就赚钱了。敏感度不够的朋友，就别创业了，就跟我当年一样，坐看大势变换而无动于衷，自然没有什么成就。

导购网站火了，从值得买到卷皮，从蘑菇街到美丽说，各种各样的返利也可以算是导购的一种，这些都是借助电商大势，借助阿里、京东等电商巨头的联盟体系，快速崛起的。

简单总结一下借势启动的意义和价值。

第一，降低项目启动门槛。

比如导购，如果你自己发展商家，是需要大量商家才能建立一个有效的导购平台，是典型的单边启动，但现在，你对接淘宝、京东、唯品会，程序一抓所有信息都有了，变成单点启动了。再比如，你开个店，弄服务器搞技术做网站多辛苦；如果在淘宝开个店、在微信开个店，都有第三方平台支持，这就是借势，而且还可以做各种分享转发活动，平台的价值你就用到了。

第二，降低用户进入门槛。

安装一个App的成本是多少，增加一个关注的成本是多少，这最少差一个数量级吧。就算你安上了，一个商家App的用户启动频率是多少，微信的用户启动频率是多少，这又是几倍的差距吧。

借用大平台来做业务，用户进入门槛低，唤醒率高。同一款游戏，你自己去外面买流量做运营，比放在微信上做运营，各方面数据指标肯定是微信完爆第三方，不只是用户量大的问题，唤醒率高，留存率好，付费率也会好。

第三，享受平台补贴红利，平台增长红利。

还是那句话，如果平台大规模放补贴、放宣传，你作为平台上的创业者，都会享受这些红利。如果平台的用户稳定增长，你只需要做好基本服务和产品，就可以享受用户的增长。

第四，降低用户信用门槛。

其实也可以认为是用户进入门槛之一。

那么借势启动的风险在于：

第一，要快速应变，势不常在。

就好比广告交换的大势已去而搜索引擎大势方兴，要看得到。

红利期过去后，可能要转战新平台，比如从新浪微博转战微信。

第二，可能受大平台政策策略影响，特别是你动了大平台的奶酪。

阿里针对导购的策略也有一定调整，有些以前很火的东西被阿里调整。

第三，神仙打架，殃及无辜。

微信把淘宝分享干掉了，影响面特大。当然，这里也诞生了新机会，微店趁机一下子就起来了。

所以，回到那句话，问题即机会，微信屏蔽淘宝这个问题，给了微店崛起的机会。

第四，补贴不常在，养肥了参与者大平台也要杀羊吃肉赚钱，这个要想清楚。

如果能在早期快速建立自己的品牌强度和忠诚用户，还可以继续维系，否则可能会发现“一夜回到解放前”，从好日子回到艰苦创业的阶段。

第五，用户可能不是你的。

如果你从一个平台迁移到另一个平台，用户会跟你走吗？

撰写商业计划书的一些误区和建议

商业计划书是很多创业者都要经历的一门功课，我不敢说擅长此道，但也算见过很多明显不靠谱的商业计划书，特此提出一些建议和参考，希望对创业者有所帮助。

市场描述适可而止

很多年轻的创业者，特别是一些大学生或第一次创业的年轻人，特别喜欢把市场前景和行业数据列很长的篇幅，引用各种第三方报告证明自己进入一个特别有潜力的市场。

不是说这事不能做，但是我必须提醒一点，如果你进入的是一个对投资人来说完全陌生的领域，篇幅多一点也许是对的；但如果你面对的是一个成熟的风险投资商，你所进入的领域是一个相对不那么冷僻的领域，人家对行业的了解往往远胜于你，你罗列得越多越暴露自己的无知。比如说，为了证明市场前景，你特意网上搜索比较后选择了某个不知名分析公司数据最华丽的报告，但人家投资商很清楚，这个分析公司在业内以收钱替客户包装出假数据著名，你这不是弄巧成拙吗？

如果行业并不特别冷僻，简单选择最具有公信力的数据列一下即可，不用太多夸张描述，相信我，投资人见得多了。列市场数据，让人知道你要进入什么领域即可，市场再大，其实跟你关系也不大。

竞品分析学会尊重

很多创业者在商业计划书中，罗列了大量市场已有竞争者和领先者的问题，然后自信满满地说自己的解决方案可以解决这些问题，从而抢占这个市场。

竞品分析的确是商业计划书特别重要的一个环节。独有的优势的确是你创业计划书中非常重要的一个展示内容。但是，如果你连市场领先者是怎么成功的都不知道就妄言击败他们，如果我是投资人，是绝对不敢投的。

首先，你应该知道市场领先者是怎样做到领先地位的，人家在哪些地方做得好，你可以简单说一下，证明你真的研究了人家的产品和客户基础，真的研究了这个市场的发展历程。

其次，如果你的优点，仅仅是一些功能上，或者细节上的改进，请相信我，这不构成竞争优势，因为领先者可以分分钟弥补这个问题的缺陷。

百度有啊在设计之初，找出了淘宝很多产品上的问题，这些问题都是切实存在的，非常具体，非常有针对性。然而淘宝不是易趣，应对能力快速而有效，所以有啊上线后，淘宝迅速进行了升级，所有百度做出的有效改进照单全收。

你还觉得你找到竞品的缺点就能赢了吗？

那怎样的优势可以成立呢？就是你知道你做的这个事情，竞品看到了也不敢做，不能做，做不来，或者不屑去做。比如，淘宝VS eBay，360 VS瑞星，我不收费，你有本事学啊。这是模式颠覆，逼着市场领先者“自宫”。此外，投入产出效率不那么高的项目，巨头看不上眼，不屑去做，创业公司还是有机会的，不要不服气，很多小公司就是在这种环境下生存的。竞品分析不要只盯着对手的缺点看，也要知道人家厉害在哪里。靠功能和细节创新通常是干不掉市场领先者的，需要更完整的思路。

时间规划严谨有序

创业者在项目时间规划里，他设计的产品应该在3个月后上线，4个月后产生收入。然后投资人问，你的产品原型呢，有Demo看吗？哦，还没做呢。那技术团队呢？这不等着融资后去找吗。大无畏的乐观主义，暴露了对产品开发的无知。

不能说他一定做不出来，但除非他拿出来老东家的源代码，以及自己有极强的产品研发控制能力和成熟的团队班底，否则这种乐观的预估是极难兑现的。创业者不要有这样的心态，自己把承诺撑满，拿来钱再说，这是以牺牲信用为基础的，而且有经验的投资人，一眼就能看出来你的承诺水分太大，这样也许本来还不错的项目，因为你撑得太满，反而人家觉得你可信度不高，不敢投了。

信用背书切忌夸口

投资人的人脉关系异常强大，尽职调研工作是非常专业的。我都帮不少投资人做过，遇到看简历背景确实深厚的，我去跟人家谈的时候诚惶诚恐，是抱着学习的态度去请教的。但是千不该万不该，他口若悬河的时候说跟某个“大牛”相识已久非常熟悉云云，然而这个“大牛”是我多年老朋友，我直接就发个消息过去，这谁谁你认识吗。人家回答，有点印象，一起开过会，不熟。结果可想而知。

当年李彦宏在美国准备回国创业，跟投资人说搜索引擎的时候，投资人以上厕所为名出来给William Zhang（时任Infoseek的CTO，硅谷最早的搜索专家，当时也是李彦宏的上司，那时候还没Google）打了电话，求证李彦宏的背景能力，得到William Zhang肯定以及赞誉的答复后转回头就敲定了投资。投资人会调查你以前的合伙人，上司、同事乃至同学，如果你之前有好口碑，这个真的会加分。如果和某些牛人合作过，共事过，那当然很好，但切忌信口开河夸张描述，这很容易被戳穿的，而且后果就是，你所说的一切都不会再被信任。

成本测算详尽完备

不管你写商业计划书是不是给投资人看，成本测算都需要认真去写，认真去算，因为这是让你思路更清楚，对问题考虑得更充分的过程。

我看过不少创业计划书，成本测算很含糊，只说第一季度花多少，第二季度花多少，最可怕的是什么呢，有些新创业的人所列的成本都是人员、硬件、办公等等。那么市场运营呢？流量获取呢？一问三不知。“这个产品上线通过互联网发布，不用成本吧。”对方怯怯地回答。

不用成本获得大量用户的案例不是没有，可就算你多相信自己产品的口碑效应，多相信这个产品的用户传播能力，而种子用户的获取、前期测试用户及测试反馈，怎么可能没有成本。有些业务模式，比如O2O，成本与规模的关系，收入与规模的关系，在多少规模上实现持平，多少规模上实现正收益，而市场容量是多少。有些模式可能你觉得很好，但是你算下来，可能等达到正收益的时候，其规模已经大于市场容量了。

不是说你提供了一个满足用户需求的产品，用户就是你的，如果这样，创业就太容易了。用户获取成本是创业过程中最容易被忽视也是最关键的一个数据指标。这个没有想清楚，后面的营收测算全是扯淡。

风险承担要有说法

特别是天使轮，投资人非常希望创业者能更多地承担责任和风险，而不是说拿投资人的钱去舒舒服服地做老板。

第一，核心人员兼职创业，这个是非常忌讳的，不能说完全不行，但如果核心团队几乎都是兼职的，投资人会觉得这个项目实在过于儿戏。

第二，核心人员有其他工作或兼职，这也是忌讳，但有些创业者本身确实有很多项目，投资人要明确创业者是否会全身心投入到这个项目中，比如你之前的项目已经发展得很稳定并且有明确的负责人接手，投资人可能还是可以理解的。

第三，个人的投入和收益，投资人会希望作为创业者，不要急于用投资人的钱来满足自己的奢侈生活。当然，如果你公司已经发展得非常不错了，比如已经从天使轮进入到A轮，B轮，甚至C轮，你提出提高个人收入，改善生活条件，甚至转让少许股份用于买房买车，投资人也不会有太多意见。但是如果你说，你刚开始创业，就希望保持自己在大公司的待遇水准和福利水平，这实在不是一个创业的态度。如果你本身具有一定的财富基础，比如在大公司做过几年高管，或者上一个公司已经成功出售，投资人会希望你在自己的项目中也量力投入一些，与他共同承担风险。如果你身价不菲，但创业却绝不肯动用个人的一点储蓄，那么换你是投资人，也会对你的融资动机有所质疑。

1.商业计划书不只是去吸引投资，也是自己整理业务发展逻辑和创业理念的过程。

2.有经验的投资公司，有经验的投资人，对行业的认识比较深刻，不要试图去教育他，更不要试图去欺骗他。

3.执行能力其实比概念和想法更重要，证明自己的执行能力比描述辉煌的未来更重要。而商业计划书里，最能证明自己执行能力的，是对时间和成本的精确测算。

4.学习能力和挑错能力同等重要，你能发现别人的缺点，也要看到别人的优点，在很多场合，后者更有助于你发展业务实现目标。

5.融资只是起点，不是目的，以融资为目标宣扬成功学的，都是投资人讨厌的类型，如果你想成功创业，要远离这样的人。

投资人会怎么看创业者

投资人会投怎样的项目，会投怎样的团队是很多创业者所好奇的。那么投资者在考察创业者的时候，是如何考虑的？

你说投资者看的是项目？是市场方向？是财务计划？说的都是，但也都不是，这些投资者都会看，但是有一样东西会超越以上所有，那就是创业者的素质，或者说，创业者的价值观。当然，投资人也是千人千面，并非都有同样的口味和癖好，但是我们可以说一些常见的投资者会比较看重的素质。

骨子里的自信很重要

你可以很谦逊，也可以很骄傲，但是谦逊不等于说没有自信、没有主见。很多观点，可以听、可以吸取、可以借鉴，但要有自己的原则。如果投资人今天让你干这个你就干这个，明天让干那个你就干那个，请问你还算是创业者吗？

专注和执着

投资人特别不希望公司的骨干还在兼职，更不希望公司的创业者有多个项目在运行。

如果创业者有多个业务确实在同时运行，需要符合几个条件之一。

第一，明确自己的重点在哪里，自己的投入在哪里，如果旧项目团队完整，且有合格领导负责，不再投入精力，并非不可以。

第二，多个项目均给投资人同等或对应的股份，让投资人利益不受侵犯。

第三，只有一个属于在职项目，其余属于投资项目，明确不参与运营和管理。

中国互联网前几年比较躁，稍微好一点的项目很快就有一堆投资人来追，所以有些执着性的东西是没法考察的。我最近遇到一些海外的投资商，他们的做法有点狠，觉得不错的项目先写个记录放着，半年后看看是不是还活着，然后再聊，看看创业者能不能熬过来，有没有耐心和毅力坚持做下来。不过这个玩法在中国是行不通的，半年你来看，好项目都融了两轮了。

相信“产品与用户”比“资源关系背景”更重要

创业者如果总是沉浸在资源和背景中出不来，其对产品和用户的理解就会有很大的偏差，很多传统资源优势的企业为什么经常输给新兴企业，往往就是太过依赖这样的资源，而忽略了产品的打磨，忽略了对用户的分析。一个创业者，如果主要精力放在找资源、拉关系，而不是用户分析、产品打磨上，一般来说，成功概率很小。

投入的决心和勇气

为了创业你付出的成本是多少，如果你只是想舒舒服服拿高薪体会一下什么叫创业，估计敢投的真不多。第一种付出叫作放弃现有高薪；第二种付出叫作个人垫资；第三种付出叫作抵押个人资产贷款；第四种付出叫作变卖个人固定资产。创业者说为什么让我付出那么多，投资人会认为，你不付出，怎么肯全力以赴。当然，有些人会说，我什么都没付出就拿到钱了。那么请珍惜你的投资人以及你的个人口碑和品牌。

个人魅力和表达能力

如果你只是一个优秀的人才，也许你个人表达能力欠佳，魅力平平，也无所谓，只要有赏识你的领导发挥你的才干，一样可以取得不错的成绩。但作为创业者，你需要有吸引人才的魅力，也需要在商务合作、业务拓展，以及市场行为中体现公司的价值，你的魅力和表达能力是加分，还是减分，就很重要了。比较有影响力的肯定可以在投资环节中获得印象加分，简单说，在人才招聘环节中具有自带光环效应，这个对团队建设帮助会很大。

懂得尊重

善于学习是非常重要的一点，而懂得尊重几乎和善于学习是同时出现的。一个精明的创业者，最擅长的是发现对手的优点和长处；而大部分创业者热衷于发现对手的缺点和问题，而没有学到对手之所以强大的原因，去强调那些问题，是没有意义的。

如何评估及面对风险

《非诚勿扰》第一部，不知道还有多少人记得，范伟在游轮对投资人说的那句话：“风险投资，越有风险越投，没有风险，坚决不投。”大家看的时候多半都是开心一笑，但我们发现这部电影还真是挺有预言性的。

我接触过不少创业者，发现他们很多都会犯一个最简单的错误，就是在评估产品和业务的时候，往往会一厢情愿地往好的方面思考，而忽略了潜在的风险和问题。他们会认为用户都是好用户，客户都是好客户，交易都是好交易，但实质并不是。当然，有人会说，坏的人或者事总是少数吧，其实我如实地说一个事实，如果不加控制和约束，那么互联网上一定是坏的信息占主流，因为好的人或消息都是基于真实的需求有节制地发布，而坏的信息则是滥用资源无节制地发布，如果一个分类信息网站不加节制，一定被骗子信息填满。如果一个社区网站不加控制，没有管理，一定贴满了色情小广告，几乎没有例外（就算是访问量寥寥无几的论坛也会如此，因为发布者是机器人，不断地在网络扫描，只要有入口它们就会找到）。劣币驱逐良币，坏信息的获益率更高，所以可以承担更高的发布成本，而坏人则更擅长使用没节操的发布途径。垃圾邮件、垃圾信息，这些都会毁掉一个正常的产品和应用。

而除了信息之外，O2O或其他分享式服务，也存在巨大的风险。前段时间听说一个跨境物流的创业项目，希望在国际旅行中，利用旅客的空余行李带货，我一听就觉得这个项目简直可怕。第一，涉及通关报税的物品，你可能一两次带过去没人管，一旦海关要求核查征税，这成本谁来担负？这还不算可怕，最多是破财免灾，然后留下各种不良记录。第二，万一涉及违禁品，这事哪儿说理去，客户带的小药瓶里是毒品被机场查扣，你面临法院的判决怎么申辩！就算你终于说服法官这事其实跟你没关系，估计没半年你是结不了案的，委托人就是坏人？分享式送货这个模式也开始流行，前几天听说个真实数据，某个特别大的全国连锁的物流公司，雇佣大货司机运输，还是专业司机专业公司，因为存在使用假身份、套牌车的司机，每年被顺走损失的货值数千万。触目惊心不，现在开始使用第三方进行全部司机的个人征信服务。你说第三方分享式送货这个问题如何解决？一单赚不了几块钱的生意征信成本谁来出？

2015年开始跟一个投资机构合作了半年多，惭愧地说，没帮对方弄成什么爆发的大项目，但值得一提的是阻止了对方一次危险的投资行为。当时他们来问我快播怎么样，数据很好，用户很多，我就说这玩意不洗白是没办法上市的，建议不要碰，当时快播正在做洗白的事情，没想到话音刚落没俩月快播就出事了。

产品设计也存在这个问题，一厢情愿地去鼓励或者刺激用户的行为，往往未必能如所愿，一点点利益诉求都会让用户反其道行之。前几天在上海，从浦东打车回浦西，大约30多公里的一个大活，用滴滴打车，很快司机来了，一上车司机就说，劳驾取消订单，我们打表走。大家都知道滴滴打车花了多少钱培养市场，花了多少钱养成用户习惯，我不知道他们听到司机这样讲是什么感觉，这个司机想必以前领了不少滴滴的补贴，然后又是通过滴滴接到了我这个订单，但是上车的第一句话是，取消订单，打表。对我们而言，取消订单与否对花费没有任何影响，30多公里的车程当然不希望司机甩个脸色给我们，自然欣然从命。然后好奇地问，为什么不用滴滴订单呢？原来是滴滴出了一个功能，接订单根据里程要消耗什么积分，本来这个功能设计初衷应该是鼓励司机去通过某种行为攒积分的，但实际却是，司机会请顾客直接取消订单，而顾客呢，基本都会照办。所谓的用户忠诚度，在这里不值一提。有意思的是，最后下车的时候，又用滴滴来付款，这事想想真有意思。你给我方便，给我补贴，我就用，不给，就拜拜，用户的思维简单如是，你凭什么认为他就一直是你的用户？你的功能设计他就会照做？

硬币都有两面。很多项目，你如果只是从乐观的方式去思考，怎么看怎么好，怎么说怎么有机会；但是反过来，隐患和风险往往触目惊心。如果你不正确认识这些，很可能一上来就被这些坏信息、坏人、坏交易淹没，然后，大概就没有然后了。

那么，我们都想规避风险，寻找安全的机会，然而，这又回到本系列最初的观点，悲观的人没有机会，说的就是我这样的，我胆子小，又比较喜欢琢磨，往往看什么项目都是风险重重，所以不断错失良机。

再回头看范伟的那个神预言，风险投资，还真是投有风险的项目，你没风险，你稳定获利，你收益回报超高，你有病啊你找风险投资！你有这样的把握，你找银行或民间借贷的成本比投资成本低多了。风险投资的融资成本远高于各种贷款，这是行业公认的常识，回报从来都是跟风险相关的。如果一味害怕风险，拒绝风险，就没有Uber，就没有Airbnb，就没有特斯拉。所以，风险并不是创业者最致命的敌人，恰恰相反，有时候，风险也会是创业者的朋友，因为项目有风险，所以巨头们不敢碰，觉得拿自己这么大的家业去赌不值当，创业者才有机会冒出来。

那么，我们该怎么做呢？

1.做项目规划的时候，要充分考虑风险，正视风险，不是说有风险的项目不是好项目。但是如果无视风险，那么运营模式可能会遇到极大的挑战，包括产品设计也是，切忌一厢情愿，要考虑清楚负面的东西。

2.做好应急灾难的响应计划。线上出问题，出状况，要有准备，不能慌乱，不能没有备案，这个我们吃过大亏，有非常深刻的教训。要未雨绸缪，对安全问题、严重的线上事故，以及其他可能出现的各种坏情况，要有灾难容错机制和响应处理流程，只有这样才能抗得过打击。事实上，有些本来不错的公司，就是因为一两次严重事故，直接萎靡不振，甚至业务被迫终止。

3.计算风险回报关系，计算风控成本，所有东西还是要数据化。计算相关的成本和潜在收益比，获益不高，风控难度大，风控成本高的东西个人建议就别碰了；风控可操作，成本可控，获益比风控成本有显著优势的，当然还是可以积极拓展的。

4.不要触碰法律底线，不要触碰道德底线。

5.高风险，高回报，心态要好，学费还是要交，有些风险，你再怎么算，可能也躲不开。

随着互联网金融O2O的普及，征信和风控领域是行业热点。征信，包括企业征信和个人征信。信用体系将是互联网基础领域特别大的一个范畴，目前还有很大的空间可以挖掘。

第五章 产品与技术

关于技术合伙人的话题

借用冯大辉的一句名言：“技术总是在短期内被高估，但是在长期又被低估。”

前几天一个创业者问我，能不能分享一下创业团队如何招聘技术合伙人的话题。这个话题，我想了想，没法写。对大部分背景和资历平庸的创业者来说，想要找到技术合伙人是很难的，自带光环的创业者略好，也只能说是略好，还要看你光环能覆盖到哪里，很多技术宅不吃这套的。那么招不到人，技术问题如何解决，技术体系如何搭建？

我们知道“只差一个程序员了”已经成了一个流行梗，这个梗的背后是，你以为只差一个程序员，实际上可能差的是一个技术体系，一个技术团队，一套技术架构。这真不是你以为可以拿月薪许诺就能搞定的事情。

实际上我一向反对创业公司技术至上，反对架构神化。大部分互联网创业公司的核心价值是运营，是用户需求的分析和细致的产品定位。而在创业初期，技术的价值在于快速试错，快速迭代，快速对用户需求和产品目标做判别并给予有效反馈。这时候，你追求架构，追求极端的运行效率，甚至追求极端的安全都不是特别有意义，因为这个版本可能用不了三个月被证明不成立会推翻掉。但当业务进入高速增长期，用户规模、请求规模，以及收入规模快速扩大的时候，各方面技术要求就会发生显著的变化，当产品已经被验证的时候，技术打磨的意义可能就相当重大了，能不能挺过增长带来的技术压力，成了很多中小创业公司生死的门槛。我知道很多小公司产品做得非常好，但是成长过程中因为技术不过硬而死。比如当年我做统计的时候，大量学习了ItSun（网站流量统计）的产品设计理念，但是ItSun因技术不过硬一直没有能规模发展，所以只能眼睁睁地看着CNZZ后来居上成为市场第一。这样的例子特别多，腾讯最早还叫Oicq的时候国内一堆*icq在竞争，但是用户过百万后，其他各种国产icq纷纷难堪重负，只有技术强劲的“小马哥”笑到了最后。

那么话题回过来，创业公司如果缺乏“技术大牛”，如何起步呢？这里再分享一个观点，任何脱离应用场景谈技术架构都是耍流氓。

场景1：一个刚起步的电商，说搞到了全套的淘宝技术架构，你要复制一套，说实话就是作死。首先你有这个成本吗？其次就算你有这个成本，你有这么强的技术团队支撑吗？否则中间任何一个意外都可以让你整个团队崩溃掉。你还不如老老实实拿个流行的开源软件起步，先把业务模式走通再说。

场景2：你还是在做电商，业务蒸蒸日上，日订单都到几十万了，你觉得某开源软件几万商家在用，你用了好几年之前都挺流畅，凭什么不能继续用；你三四年没在技术上投入过，你纳闷为啥现在系统就老出问题，前几年都好好的。人家出方案要你弄个技术团队搞一套独立的架构，那么贵你不愿意，那你也是作死了。

这两点都是容易犯的错误，第一点是某些精英创业者容易犯的错误，就是想太多，一上来就想把技术做完备，业务模式对不对不知道，钱可是烧得很快；第二种是草根创业者容易犯的错误，没技术也活得挺滋润，但一上规模就傻眼，并且不是很认可技术的价值，所以发展一直受限。

实话说，我最近不是特别愿意给创业公司推荐技术合伙人，一个技术牛人很容易在有实力的公司拿到一份高薪，你非说这个创业公司前景好，但中间各种不确定因素实在太多了。前些年我还挺喜欢去大公司挖人出来去创业公司，现在这事我基本不干了。如果是从旧的巨头挖人出来去一线新贵上市公司我还是同意的，因为首先待遇是有保障的。

但帮创业公司解决技术问题这事，我还是会做，我会换一种方式来做，尽量保证创业者和“技术大牛”的双赢。简单说就是根据其业务场景特性，推荐我认为合适的技术顾问，以兼职的方式来帮助创业者渡过技术难关。

第一，创业者前期的技术成本不会很高。你让“技术大牛”低薪拿股权，对个人风险太大；你让“技术大牛”拿高薪，对资金较少的创业团队来说风险太大。

第二，很多技术思路说出来其实很简单，但是有经验和没经验差别非常大，可能一个资质不错但没经验的新手琢磨很久搞不定，一个“大牛”过来两句话一说就可以了，所以这个过程并不一定需要“技术大牛”的全程参与。特别是创业初期，大量琐碎的问题往往不需要特别高的技术难度就能解决，让“大牛”帮忙诊断和出一些指导能满足绝大部分场景。

第三，如果配合默契，公司发展顺利，到了B轮、C轮，公司待遇福利可以跟大公司看齐了，请“大牛”过来，也比较顺畅，减少了磨合的压力，也减少了前期双方可能承担的风险。

但是这里有几个问题也需要强调一下：

第一，兼职也不是免费的。不尊重技术价值的，不认可技术付出的，不值得继续合作。

第二，“技术大牛”也存在原公司的一些限制，创业公司请“大牛”讲课，一般的公司可能觉得这也没啥冲突，双方公司体量差着可能四位数五位数呢，根本谈不上竞争，多半睁一只眼闭一只眼。但有些公司会比较在意这个，可能觉得这不是养对手吗？所以这种事情也需要斟酌。有些“技术大牛”怕担风险也是非常理解的。不过目前中国互联网技术交流趋势越来越好，看看每年架构师大会的火爆程度就可以知道，所以如果只是纯技术交流，不涉及业务机密，这个问题应该不会太大。

再谈技术的价值

创业团队里没有牛人是痛苦的，有了牛人就一帆风顺了吗？

或者，明明牛人曾经就在身边，却一不留神错过了，这种事情你意识到了吗？

总有创业者会疑惑，我好不容易找了一个背景资历特雄厚的合伙人，可是共事一段时间后发现，也没觉得水平有多高啊，和我之前招聘网站很便宜的工程师相比也不见得高明在哪里啊。别说，这事真挺常见的。感谢互联网，技术的价值得到了极大的尊重。但是一个很悲哀的事实是，有相当比例的老板往往尊重的是别人家的技术。

1.在相当多的情况下，优秀的技术保障往往没有存在感，其价值只有出问题的时候才会被人想起来。

典型场景：某个公司业务一直发展得不错，某天老板查工资单，这个运维总监怎么工资这么高，没见他做什么事啊，好像除了报预算要加硬件带宽就没见他给公司做过什么贡献，也不知道这钱都花哪里去了。HR过来一下，找个借口什么价值观不符送走送走，我有个远房亲戚做过网管，管过几百台电脑呢。俩月后，各种运营活动出来抱怨系统支持不住业务发展，漏洞迸发，公司开始请猎头到处挖资深运维负责人。

在运维、技术保障等领域，没有存在感其实是技术的最高境界，但是很遗憾，因为没有存在感，所以往往无法被升职、被提拔、被认可。往往是问题越多，救火越频繁，存在感越强，越会成为领导喜欢的人才，特别是一些大公司，这种技术价值与所谓公司价值观倒挂的现象尤其突出。

2.为了展示技术而创造需求，是很多技术创业者的通病。

有些技术达人创业，他们因为掌握某种技术优势，非常希望把这个优势变成商业模式，但是他们也明白要从用户需求出发，可是真明白吗？很多时候，他们会基于自己的优势，“创造”出他们认为的用户需求，然后“完美”地用他们的技术优势来满足。

这种把“炫技”当作竞争力的，好像一直以来，下场都不是特别好。技术有优势当然不是坏处，但是你必须真正理解需求，再去考虑技术优势，而不是反过来。但这个弯子很多“技术大牛”总转不过来。

3.创业公司是否明确自己的技术目标和人才匹配度，长期以来是个问题。之前我也提到这一点，脱离业务场景谈技术架构都是耍流氓。找一个在大公司大体系里某个领域特别资深的专家，来解决小公司的实际问题往往并不合适。

我以前举过一个例子，我去参加架构师大会，听各位牛人分享。其中，有一位淘宝的技术专家，方案特别好，水平超过我们不知道多少倍，我听了很是佩服。回来后，我们一样都用不上，业务场景差距太大了。人家考虑的性能指标完爆我们两个数量级。一个二线互联网公司技术负责人分享的一个技术话题和方案，技术含量肯定比不了淘宝网的，但是回来马上安排照此实施，效果立竿见影，因为业务场景有相似处啊。

大公司的体系庞大，每个领域都需要极深的专业人士来操纵，可能光一个数据存储，就分了好几个不同的团队，有的专门做中间件和调度，有的专门做缓存，有的专门做i/o优化，有的专门做关系型数据库的持续性存储，可能还有的专门做备份和异地灾难恢复机制。你去请人家的一个专家来了，第一，他的专长你多半压根用不到；第二，他可能还真就解决不了你的问题，虽然你的问题没人家那么复杂，但是涉及领域却远超他平时的工作范畴。大公司要专深的人才，但小公司，特别是创业初期，最需要的是能力驳杂的全栈达人，你还会觉得大公司的人最合适？

我觉得最适合给创业公司提供完备技术指导的，既不是大公司的技术达人，也不是小公司的多面手，而是见证了一个巨头从小到大的那一小撮技术达人。也就是从BAT早期开始就加入并一路跟到公司超大业务规模的核心技术负责人，这样的人，既知道小公司的技术是如何起步的，如何在低成本下完成基础架构的搭建；也知道业务规模爆发后技术架构是怎样演进的，如何应对各种复杂场景中的技术挑战。但是这样的人，基本上都财务自由了，岂是一般创业公司能请得起的？可是，我们反过来想，这些人当年大多也是从菜鸟工程师起步的，既然人家可以这样起来，你为什么不塑造一个环境来培养潜力股呢？

4.技术的价值并不是只体现在服从和完成上。

技术价值有两个不同的层面，保障层面和创造层面。不能因为创造层面的价值而忽视保障层面的价值。

Google倡导工程师文化，允许工程师自己去思考、去设想、去实现一些自己认为好玩的事情，是的，也可能是一个纯炫技的东西，但也许正好在某个业务线的发展中，这个炫技突然就变得非常有价值。

在上文里，我说以炫技为核心的竞争力往往不是正确的，但是必须指出这里存在一个空间，就是在满足用户需求的具体业务场景中，存在一些特定的技术发挥空间，而在这个领域，非技术人员往往是无法进行指导和规划的。但现实是，很多时候非技术人员以为自己具有指导和规划能力。

典型场景：一个用户平台，也许是游戏，也许是电商，老板说，你看人家有个栏目叫“猜你喜欢”，挺好的，你们也搞个。产品人员来了，说我们把转化率高的放这里吧，这样用户黏性强。运营人员来了，说当然放利润率高的了，收益至上。商务合作来了，这个，我刚签了合同，这个伙伴非常重要。老板发话了，他们的东西必须保证给量，我不管，这个位置我要了。然而，没有一个人问一句技术，你对这个位置有啥想法？他们已经认定，技术只要服从就好了，而他们的出发点都忽略了一个前提，这个位置长期来看是否会给平台带来好的效果，这个位置应该是一套机器学习算法自动调优决定的，而不是他们拍脑袋决定的。

在过去的发展经历里，个人认为自己最有成就感的那些东西，都不是领导安排的，而是自己想做的。做的目的和初心，是好奇心。好奇心是最能体现技术价值和发展技术成果的驱动力，我希望更多人能理解这一点，这也是Google的工程师文化之所以有活力的源泉。那么，如何让技术的好奇心和公司的业务发展路线尽可能一致呢？我的建议是，尽可能让技术懂一些业务，懂一些应用场景，他们对这个了解越多，他们的好奇心就可能越贴近你的业务诉求。比如，我想知道为什么这个用户会流失？我想知道为什么产品的转化率不如对手？当他的好奇心和你的业务方向一致时，他所作所为的价值，很可能超出你的想象。

就好比《三体》里提到的，物理学家之所以去钻研世界的本质，并不是因为各国的政府领导人要求，也不是使命感，而是好奇心，好奇心推动着人类的进步。

如果，你只是把技术人员当作俯首听命的执行者，而不肯发挥他们的创造力，那么他们的价值又如何才能体现呢？这样的话，一个极具思维活力、极具创造才华的技术高手与你从招聘网站找到的熟练程序员，又有什么区别呢？

企业服务，机会还是陷阱

前些日子，和22年未见的高中老同学在深圳一起吃饭，这位老同学是当时公认的数学天才，在竞赛班里一直是碾压我的存在。20多年不见，人家已经是美国上市公司的联合创始人，目前开始退出企业管理运营专职投资。他说，美国的企业级服务市场，有几千亿美元的盘子，而中国，差距至少十年以上，这里存在巨大的投资机会。

中国互联网最开始也是从企业级服务起步的，从1995年开始，最早的互联网公司主要是为企业建站、虚拟主机、域名服务开始的，那时候谁知道门户是啥玩意啊，更不用说即时通讯、搜索引擎、电子商务。但是从那时候起到现在，中国在企业级服务市场，就没什么市值有规模的公司出来，而美国光一个Salesforce，其市值就完爆中国的金蝶、用友等所有OA（办公自动化）、CRM（客户管理）、财务系统等等的总和。

从个人级互联网而言，中国已然近乎追平美国，就算有些领域有差距，体量至少也可以一比：即时通讯和社交网络，QQ绝对不弱于Facebook+WhatsApp；电子商务，阿里和ebay相比并不落下风；搜索引擎，百度和Google确有差距，但体量上还是具有可比性；网络游戏，网易这样的公司和其他国际巨头在营收规模上也相提并论；点评类应用和O2O应用，大众点评、美团、滴滴打车等等，从公司体量和估值上与美国同行也具有可比性；旅游相关，中国几家上市公司虽然还不能和美国最大的旅游互联网巨头相比，但也不存在数量级的差。然而企业级市场，不说ORACLE、IBM、SAP这些从“恐龙时代”存活下来的巨头了，那时候中国软件行业非常落伍，可能说年代久远积累不足追不上了。但Salesforce可是随互联网同时起步的，中国硬是没有对应的成功平台，LinkedIn起步更晚，中国也没有成功的跟进者，你说中国人看不到这些？还真不是。我1997年兼职打工时候的老板，中国互联网最早从事企业级服务的垦荒者，在2001年就对Salesforce赞不绝口，极力想复制，然而一直惨淡经营难以维系。想要学习和复制LinkedIn的则先后有天际网、大街网诸多平台，然而除了转型基本上没法形成规模，说来这事还是很邪门了。

最近在新加坡，发现这边的企业级服务市场生意真好做，比中国好做太多。第一是企业有付费意愿，第二是政府各种补贴来支持企业购买软件和服务提高生产力。我现在才明白两年前刚来的时候人家问的问题：“你为啥不去为企业做服务。”当时觉得中国互联网赚钱的都是做个人产品的，傻啊才去做企业服务赚辛苦钱。现在才明白，原来这边企业服务挺容易赚钱的。

交易难度和对服务价值的评定是目前阻碍中国企业服务市场发展的一个最大的障碍。随便举个例子，最近跟这边投资人去看了一个新加坡当地营收相当不错的互联网广告中介服务商，发现这边做广告投放中介代理可以拿客户投放额15%～20%的服务费，在中国我们知道行规是不但没有服务费还要给返点，否则谁用你服务。

其实说到中国的付费习惯问题，个人级市场曾经也存在类似问题，在单机游戏活跃的年代，你要说中国游戏公司可以赚钱上市，别人肯定以为你发烧犯傻，谁会为游戏付费啊，大家都用盗版好不好。结果没想到，现在网游消费市场，中国妥妥的世界前三，而且很可能在这两年就站稳第一了。电影市场也是同理，现在一部大片的票房等于十五年前好几年的票房总和，还记得葛优在《大腕》里痛诉盗版的段子吗，当年红过的导演和演员只能恨生不逢时了。

曾经被认为中国人不消费的领域，网游消费引爆了，电影消费引爆了，那么企业级消费会不会也存在从无能为力到引爆的阶段？会被什么引爆？会被什么形式引爆？简单地复制美国模式可能真不行了，收益的方式和价值评定机制可能也需要调整了。360颠覆了杀毒软件的收入模式，连老美都看不懂，使得在中国一个曾经被认为规模有限的市场突然完全变成了另一个样子，收入规模激增了不止一个数量级。企业级市场的拓展是否有类似这样的颠覆式创新？我总觉得，机会是有的，只是，看以什么形式存在了。

如何避免一厢情愿

在产品设计和运营设计中，一厢情愿的情况特别常见。以下几种情况可以对号入座。

1.一厢情愿地认为自己拍脑袋的想法是多数人的需求。

2.一厢情愿地认为用户有需求、有痛点就存在市场机会。

3.一厢情愿地认为用户会按照自己的产品逻辑操作产品。

4.一厢情愿地认为一日为用户，终身为用户。

5.一厢情愿地认为产品好就会有用户来。

6.一厢情愿地认为有资源就会有用户。

下面说一些具体的思路问题。

第一，关于利益的问题，这是核心问题。

用户可能因为利益的诉求而来，为了利益而使用你的产品，你获得了这个用户，然后认为你终于可以从他身上收取利益的时候，突然发现，用户跑了。或者，不肯出让利益。

记住，如果你一直用贪小便宜的方式获得用户，这些用户就肯定以贪小便宜的方式存在，当你没有小便宜的时候，他们分分钟就翻脸。用户在你的产品、平台、服务中的利益诉求，往往是一个产品成败特别关键的因素。

第二，关于用户的期望和成本的问题。

几乎所有创业者和初级产品经理都会觉得，这个明明是用户强烈的需求啊，你看我调研得多仔细多认真啊，我有那么多用户反馈证明这个需求合理，为什么用户就是不肯使用呢？这个问题多半出在所谓成本上，什么成本呢？安装成本，学习成本，以及所消耗的时间成本。

简单来说，关注微信公众号的成本比安装一个App成本低；安装一个App的成本就比安装一个App再安装一个电脑软件，然后配对的成本低。

再举例来说，所有使用手册、帮助说明书，用户基本都不看的。

再举例来说，免注册就比需要注册成本低，能用第三方账号登录就比必须开一个独立账户的成本低，用户在每个环节都会流失。但这里必须明确一个概念，如果给予用户的期望回报极为巨大，用户是不吝于学习成本和安装成本的。所以我们强调的成本必须和所期望的回报对比来看、想省钱、想赚钱的人是不怕麻烦的。你所定义的需求，对用户的直观的回报不巨大（有些潜在回报用户看不到的），而你产品设计的安装成本高、学习成本高，用户自然拒绝接受，尽管是他口口声声说有这个需求，但他一样不会去尝试。

第三，所有降低社会整体运行效率的行为都是耍流氓。

现在很多O2O项目，这个也上门，那个也上门，不能说不是需求，但是有相当高的比例是以牺牲社会整体运行效率为代价的。什么上门厨师、上门洗车，创业者觉得，这是需求啊，我就需要有人给我服务啊。但是你算算，以极大浪费社会资源、降低社会运行效率为代价的满足需求，怎么可能规模化批量化地发展下去。把这个问题想清楚，一半以上的O2O直接不用看了。

第四，榨取义务贡献者的模式非常容易走偏。

自从UGC模式（用户原创内容）、众包理论流行后，越来越多的创业者把项目寄希望于存在一批高质量的用户来创造内容，或者响应需求，从而让他们的平台能够得以壮大。正面的例子不是没有，百度知道、百度百科、维基百科发展得多好。还有最新被腾讯投资的知乎，以及文青大本营豆瓣。这个模式不是蛮好的吗，你拥有高质量的用户，他们贡献内容，你的平台风生水起。

问题是，高质量用户凭什么义务给你贡献内容？是不是也一厢情愿了？

“百度百科”和“百度知道”目前存在的问题在于，大量营销人员在里面炮制内容，而审核人员经验和判断力均不足，极难甄别。我多次试图优化调整一些百科内容都被审核人员拒绝而眼睁睁看着营销操盘手乱改东西。对于高质量用户来说，没有明显的利益；而对于营销人员来说，炮制内容收益更大，所以，你几乎必然遇到这种问题。

在线医疗也是，很多在线医疗平台希望一线名医加入，不管你号称有多少一线名医，你有多么严格的认证流程，从根子上讲，一个有影响力的医生，日常工作忙得要死，网上答疑到底有什么利益？你认为以后找他看病的患者会更多，拜托，人家根本看不过来好吗？所以在线答疑的基本上都是实习生、应届生以及很多民营医院雇来搞营销的人，因为这个才有利益啊。

在UGC的平台里，获益方往往不是你开始想要的那批人，只有获益方才会疯狂地贡献内容，其活跃度和频率要远远高于真正的高质量用户，所以维护和管理一旦稍微松懈，就会成为营销者的天下。不说别的，看微信公众平台现在各种管控、封杀，也是深受其害。

知乎社区也存在一定问题，比如说，真正有商业价值的内容，在知乎社区，你基本上看不到，点评最活跃、粉丝最多的往往是外行而非内行，这个问题出在哪里呢？谁会把自己吃饭的本事随便写出来，特别是没有任何收益的情况下。当然知乎也有很多很专业的好答案，我也经常去学一点东西，但是说真的，依然存在这个问题，想要用户高质量完全义务贡献来维系一个平台，你必须想想，凭什么？

第五，产品虽好，信用难建。

之前参加过一场华为在新加坡组织的创新研讨会，层次好像还挺高，我英文不行，听不懂，呆着看手机直发困，在门口跟一些讲中文的聊天。有个做当地媒体的华人说，他们公众号发了一个慈善活动视频，想宣传一下，被微信官方给删了，想不明白为什么。我当然不是十分知道内情，但是我说微信公众平台的协议确实有禁止发慈善募捐题材的要求，他就很奇怪，我说具体原因不清楚，但是我的理解是中国目前借着慈善名义骗钱的，实在太多了，而微信官方根本就分辨不出来，所以只好一刀切。

这其实就是一个特别重要的话题，你说你是真心真意提供一个好产品、一个好服务，但是在目前市场环境里，用户凭什么相信你？建立口碑和信用是个漫长的事情，而毁掉这一切可能只需要一两次的小事故。

大部分创业者都会一厢情愿地认为，自己推出的产品，用户会无条件信任，这是不可能的。信任成本在中国互联网这个环境，尤其高，反而海外，门槛更低一些。

什么是用户需求

用户想要的未必是需求

你设计一款手机，跑去追着用户做调研，问用户要不要这个功能，用户说要。你说要不要那个功能，用户说要。你跑去推销功能，用户都说好。你很开心，觉得你抓住了大市场，超越对手成为霸主指日可待。但是，产品发布出去一看，说好的这也要那也要的，怎么用户还是买苹果去了。

用户当然喜欢锦上添花的东西，但是如果你没有提供一个基本的让用户满意的产品，那些“花”是不会吸引到用户的。

苹果到现在都没有双卡双待，你说这个需求多明确？但是你手机做不到苹果那样好，你说你有双卡双待，比苹果多十个功能，也没用。

用户头疼的往往是需求

用户在日常生活或流行产品使用中，有什么不爽、不愉快、烦恼，这些往往意味着需求，也就是所谓的痛点。

为什么手机那么卡，那么慢？优化大师、清理大师出现了。

看别人上网挺好玩的，但真记不住那么多网址，也不会输入法，网址导航解决了这个问题。聊天打字很慢很吃力，语音录入、视频聊天出现了。

技术上也有很多类似成功产品。

中国安卓那么多渠道，一个产品要各个渠道打包发布好麻烦啊，类似AnySDK的整合工具包出现了。

苹果和安卓各开发一套，人力成本和时间成本都很浪费啊，跨平台引擎出现了。

基本上，每个成功的互联网产品，都能对应到的是传统上人们的痛点，也就是头疼麻烦的问题。

甄别伪需求，不能盲目去满足所有需求

即便是用户头疼的问题，也不是说一定要去满足的。

用户往往希望既不花钱，又能享受最好的服务，还讨厌各种各样的推销和宣传，又不用辛苦跑来跑去。这些都是需求啊，但问题是，商业社会存在的基础是什么？等价交换，你要我提供这个提供那个，又不肯出钱不肯出力，这种不等价交换根本就是违反商业本质的，一些创业者天天喊发现用户需求了，其实发现的不少都是伪需求。用户说了，我啥都不干就天天待着，来给我送钱送吃的。这是强需求啊，谁去满足一下？

有些伪需求还真就融资了，然后疯狂烧钱，真让用户爽了。他们的潜台词是，我先让你爽，然后等到一定时间你习惯我们服务了，我再收钱也不迟。结果，到开始收钱的时候，用户纷纷大骂你耍流氓，然后纷纷离开你的平台，一点恩情都不会记，你说你图什么呢？

但这里存在一个问题，就是所谓的伪需求并不是那么容易判断，比如在微软时代，比尔·盖茨说，用户想不花钱就获得免费的软件是一种偷窃行为。是的，不花钱就获得技术产品难道不是伪需求吗？瑞星后来也这么说，免费的杀毒都是耍流氓，然后瑞星死了。为什么呢？成本转嫁了，用户没有直接付费，但是免费软件捆绑了复杂曲折的商业逻辑在里面。老外搞好久也不明白，但这个模式居然走通了。这个模式为什么走通了呢？因为用户在上网过程中会产生持续的消费，而且这个消费能力会随着时间的延伸而增强，谁通过免费的产品和服务掌握了入口位置，谁就可以在这个消费过程中获得为不同品牌和产品进行推荐宣传的机会，从而分到一杯羹。微软时代是不存在这个商业路径的，但现在这个路径特别清晰了。从不清晰到清晰，确实需要一些判断力和胆识。

需求往往藏在搜索引擎里

以美图秀秀为例，最开始他们做的一个小工具叫作火星文输入法，当时流行过一段时间，用户量特别大，都是非主流的小孩子。但这个东西后来巨头也在做，可是商业路线不清晰，他们就准备转型。可是有这么多非主流用户，那么做什么好呢？吴总就做了特简单的一个事情，搜索了一下非主流的相关词，结果发现，非主流图片和非主流头像的搜索量，特别高。这是强需求，美图秀秀最开始的时候，刚引爆市场的时候其实是通过做一些摇头娃娃等头像生成工具，迅速在即时通讯上传播起来的。而当时市场领先的光影魔术手，还根本没意识到草根网民的需求在哪里。

分析搜索指数，查阅百度知道，是寻找用户需求的一个重要途径，这事我再强调一次。

跟随用户还是引领用户

这曾经是一场大讨论，因为某些自认为了不起的分析师说，乔布斯从来不听用户的，他只引领用户，这些分析师非常瞧不起跟随用户的人，特别是在他们眼里中国的用户都特别low，那些特别low的产品经理怎么能入他们法眼。

很多时候，用户并不会正确表述自己的需求，也看不清未来在哪里。我想到两个久远的案例，都是我年轻的时候在电视上看到过的。

最早手机出来的时候，特别大，特别沉，还特别贵，都是特别有钱的大款才会用。然后电视上就有采访，问普通老百姓，要不要用手机，老百姓就说，不需要不需要，那是大款用的，家里有电话，方便得很。当手机只是少数人产品时，其他人不会觉得自己需要手机，而且在这玩意很贵的时候，老百姓更不会觉得这和自己有什么关系。当年IBM对个人电脑的无视，也是基于此。那时候谁会认为家庭可以拥有电脑呢？

最早互联网出来的时候也是，当时互联网是个新鲜玩意，而且关于互联网是不是会带坏年轻人的讨论开始增加，那时候大众思想是啥呢？上网=不务正业，网上都是不健康的东西。我父母那时候就老说我，你能不能干点正事，别老上网。我解释多少次上网是工作，他们都还是根深蒂固地认为，上网就是玩，就是浪费时间。那时候媒体又去大街上采访，问北京市民，上网不上网啊，有些人就说，偶尔上；又问，如果不上网会怎样啊，都说，没影响啊。这还是20世纪末的时候的事情，到今天我们都知道互联网的席卷之势，但那个时候，用户看不到这种趋势。其实比普通用户看远一点，也没那么难，要从未来思考，而不是现状。比如手机会越来越便宜，网费会越来越便宜，内容会越来越丰富，所以使用手机、上网的门槛会越来越低，等等。

2010年还是功能机的天下，苹果开始攻城略地，2011年安卓的手机才刚刚开始有一点市场份额，当时所有互联网巨头的移动事业部都还把重心放在塞班上。但那时候我们在厦门已经开始强力普及公司使用智能手机，当时我跟同事们做分享、讲未来，我让大家判断，智能手机未来市场规模会有多大。请注意，那时候智能手机市场份额还很小（包含塞班在内），功能机依然是主流，当时我就给出了我的判断，智能手机会吞噬掉绝大部分功能机市场。这个依据的基础是什么呢？首先肯定是成本和价格的下降；其次是所谓孤岛效应，一种社交产品也好，或者类似智能手机，这样带有社交属性的产品也好，如果你身边的人都在用，而你不用，你就成为孤岛。别人一起联系，一起玩乐的时候，你插不上话，你被疏远，也许是无意的，但是你就被边缘化了，所以你必须和他们一致（别人有手机的时候，你没有，就成为孤岛；别人有智能手机的时候，你用功能机，也会成为孤岛），才能跟上大家的节奏，这就是原因。我当时说，以后大家出去玩，别人在手机上点点戳戳分享照片，你傻呵呵地不知道别人在干吗，你以后怎么跟别人玩。所以，智能手机一旦普及，立即就会席卷市场，后期用户会被前期用户的行为裹挟换机，毫无疑问。

当用户未处于孤岛，以及这个平台门槛太高、成本太贵的时候，用户不认为他需要这样一个产品。但这个平台门槛降低，孤岛效应体现的时候，用户的需求才会体现，这是一个重要的思路。

把握本质需求而不是盲从于用户的描述

下面说另一个重要思路，把握用户的本质需求。

用户往往基于自己的历史经验提出需求，而科技和文明的发展，可能对用户的诉求有了更好的满足，而用户不自知。我们看用户描述的需求，要理解他本质的诉求是什么，基于本质解决问题，才能避免一厢情愿。

Windows因为安全问题饱受诟病，后来出了一个版本，叫作Windows Vista，安全有了极大提升，然后市场惨遭滑铁卢，为什么呢？为了安全牺牲了用户的使用便捷性，用户操作起来各种不爽，怎么会开心。如果他们能理解用户本质诉求，就不会犯这样的错误。

所以，当用户说，快快，给我一个安全产品保护我，他只是需要一个让他安心上网的东西，而你给了一个十八般保护结果让他没法上网的东西，他肯定怒了，卸载你没商量。这是很多产品人犯过的错误。

如何利用数据和日志，去了解用户的真实需求

第一条要说的，看日志。

最简单的处理，找一个用户IP出来，检索一下，分分钟就能获得这个用户的完整访问和操作轨迹。当然，前提是你真的记录了足够详细的日志。

作为产品设计人员，作为运营人员，通过对用户日志行为的跟踪，是可以设身处地地理解用户的心情，理解用户的处境，从而理解自己产品和运营中，是不是有一些不合适、不妥当的地方。

很多公司都会说，我们有数据分析部门，我们天天出数据报告，我们的工程师每天处理很多数据，但是回过头来说，这种看上去一点技术含量都没有的体力活，读日志，去揣度用户行为特征，其实价值异常巨大。而大部分公司，并没有人去做这样的事情，他们觉得自己有程序员，有数据库，这么low的事情为啥要去做。但真正的用户操作习惯，用户使用中细节的诉求，往往隐藏在这里。

那么有人就会问，那么多日志，我怎么知道看什么呢？

简单说就是通过数据对比和数据细分，对所有数据进行筛选，找到你认为需要关注的用户，然后把这些用户的行为特征拿出来，看一下。理解用户的诉求和挣扎。

例如说，你发布一款游戏出去，然后看到统计数据里，玩家流失率有点高（通过同行对比得到的结论），然后去细分这些流失玩家，发现在15级出现一个较大流失，这时候就要溯源，也就是把这些在15级流失的玩家的完整的行为记录找出来，一条条地看，理解玩家在干什么。比如，过15级有个BOSS任务，玩家去打，没打过，充钱去打，还没打过，又试了三次，还是没打过，这样玩家就流失了。你回头研究一下，发现玩家在这里挺绝望的，卡了两三天难以寸进，说明这个BOSS难度太高了。

基于一些常见的统计工具，或者自己开发的统计工具，去统计用户的行为特征、行为链路，然后和自己的预期设想对比，和历史数据对比，和同行数据对比，看看哪里和自己的预期不一致，寻找问题点。找到问题点后，通过这个问题点的边界条件，去筛选目标用户，然后人工去分析这些用户的行为记录。人工的目的是强代入感，真正把自己代入到用户的体验中，理解用户的不满，理解用户的挣扎，理解用户在使用中的困惑和障碍，然后优化产品，从而满足用户需求。很多人做到了天天看统计数据，看数据分析报告，但是没有认真去溯源，没有代入感，得到的结论往往是片面的，不求甚解的。

欲速则不达

我以前性格就挺急的，有个事情没完成、有个项目没做好恨不得赶紧熬俩通宵就搞定。后来发现急也没用，有时候你觉得只差一点点的东西，其实差得还是蛮大的，路要一步步走，饭要一口口吃。急躁冒进，犯了兵家大忌，很可能会出大问题。

中国古谚，磨刀不误砍柴工，先把准备工作做好，再来谈如何提高效率。

1.一个创业公司，业务发展不错，流量开始起规模，然后服务器开始抗不住，老板着急，花重金请巨头专家会诊，方案开出，这架构各种不对，重构，从存储到数据结构到开发环境全部改造。

这样对吗？巨头专家说的方案不能说不对，但是创业公司，还没到巨头公司这个体量，再从人才储备和积累来说，也没有这么深厚的基础。更重要的是，干活的技术人员，其实并不知道自己的系统问题在哪里，就要重构系统，用我的理解，就俩字——乱来。

正解是什么呢？你要先让人家明白负载卡在哪里，系统问题在哪里，数据索引是不是ok？应用程序是不是有不合理不完善的地方？你说重构就都好了，这些都不重要？下次出问题继续重构吗？你要让这个公司自己有学会发现问题和分析问题的能力，先学会搭建运维的监控和数据跟踪，学会基本的调优思路和分析逻辑，然后把当前紧要的问题解决掉，让系统先满足当前的业务需求，留下做深度升级的缓冲时间，再来讨论重构与否的话题。这样，有了基本的问题分析能力和处理思路，是否重构已经不是关键的问题了。

这是我一个虚构的场景，但是现实中类似的事情还是蛮多的。一些小创业公司仰慕某些巨头的技术架构、技术专家，觉得照搬一个经过实践验证的完美系统架构就可以解决一切技术问题，其实你连基本的优化逻辑都没掌握呢，你搭建起来就能用好？异想天开！

2.之前分享一些积分里程的案例，有些人就跑来问一些资源，实话说，我还真知道一些不错的网站，里程兑换表的计算合理清晰到位，转让价格也合理，我也一直在用这些网站的服务，但是我并不会一上来就推荐给朋友，为什么呢？还真不是藏私，简单一句话，如果你没有了解这个里程兑换的流程和潜在的风险，没有对这个东西的运作模式有完整清楚的认识，看到一个这样的网站，很可能会误解其所提供资源的价值和意义，可能一开心就买了一堆积分里程，然后突然发现根本用不掉，换不出东西，然后坐看贬值，跑来埋怨，我就成骗子了。

这里的学习成本，对于有些人来说，其实挺高的，所以，没有明确理解其运作模式之前，不要来问，问了也白问；如果你真明确理解了，大概也不需要问了，自己搜一搜都能找到，我也是搜索到的，就是那些关键词。

如果你连去深度了解的愿望都没有，连搜索的目标都不知道，就希望别人给你提供现成的一揽子方案，对不起，傻瓜式的自助平台在这个领域真的没有，给你的一定不是你想要的。

这也是一个典型的例子，有些看上去不错的资源、工具、社交场合，你没到这个境界和理解力，非想要不惜一切冲上去，可能会发现，完全不是你预期的样子，也达不到你所期望的效果，就会大失所望。还是先要达到一定的基础，能理解的时候，很多之前可望不可求的东西，可能自然而然就获得了。

3.一个不错的平台，觉得搜索有优化空间，请专家去讲优化方案，但实际效果并不是很好。后来我反思了一下，问题还是步子有点大，先不谈优化方案，先做一个搜索效果评估的数据支持平台，能够实现对效果的自我鉴定和对比评估，这个东西做出来后，就能比较容易甄别现状中的坏案例，发现问题点，然后再谈优化方案，这样才是一个合理的步骤。

很多时候，为什么欲速则不达，是因为需要有一个扎实的基础，好的基础才是提速的关键，所谓磨刀不误砍柴工，古人早就明白了。

4.技术人员，很多人都想走架构师路线，走高大上的路线，刻苦学习各种新技术、新名词、新概念，但是你们知道一个架构师是怎么成长起来的？天天看外文资料、看最新架构方案、看巨头的开源项目就成架构师了？才怪。

一个架构师最多的工作是看自己的运维监控数据、服务器日志，看业务场景中瓶颈系统的源代码和数据结构，然后不断思考和调整，寻求可靠性、成本、扩展性、安全性综合最好的方案，来优化和升级现有系统，进而不断迭代，不断反思曾经犯过的错误，然后逐步成长起来。当然，在这个过程中，也会不断有目的地搜索其他开源系统和巨头的技术方案，但如果连最基本的业务场景瓶颈分析都不做的，连基本运维的日常都不盯的，你看那些是没用的。

谈谈产品和运营——所谓细节的探讨

细节为王一直是从事产品运营领域的一个口号，那么如何去理解什么是细节，以及细节究竟有多重要。

偏离目标的细节毫无意义

很多创业者和产品经理容易陷入一种自High情节，他们觉得自己找到了一种特别酷、特别有想象力的细节，或者基于自身以往的优势和经验可以将某个领域特别值得称道的细节移植到新的领域，他们信誓旦旦地认为这个细节可以颠覆现有市场领先者和巨头，然而，上线之后，寂静无声，连一点像样的反馈都没有。

我常举这样一个比喻，你说你喜欢坐夏利还是宝马，当然你喜欢坐宝马。现在有两辆车，一辆夏利，一辆宝马，不过我改一个条件，你要去机场，而夏利去机场，宝马去火车站，你选哪个？

目标都没搞明白，细节制胜有用吗？

做产品，要认真体会用户的目标，所谓认真体会，并不是看到产品的表象就行了，就好比以前我举过的例子，终端安全产品的目标是安全吗？这是表象，实质是要上网爽，安全工具把一些让用户上网不爽的东西滤掉，才是真正的目标，所以很多安全公司做了很多所谓更安全的创新，但因为过于烦琐的设置和授权许可，反而让用户上网更不爽，自然无人买账，这个道理不明白的，统统被360干掉了。

超出预期的前提是符合预期

这话似乎是句废话，但其实依然是一个产品用户思维盲区。一些产品经理信奉这一条，要超出用户预期，在某个细节设计上精益求精，打磨到极致，让用户产生惊喜，但是一上线，愕然发现，用户产生的不是惊喜，而是惊吓，为什么呢？用户以为这里就是个完成某某功能的按钮，点上去咔嚓出来一堆奇怪莫名其妙的东西，然后产品经理说，对呀，我挖掘了用户的深层需求和各种相关的数据，用户在这里不但可以完成某某功能，还可以引申出很多数据证明是为用户增值和提高用户参与度的功能，是给用户的彩蛋和惊喜啊，然后就把用户扔进了无所适从和不知所以的尴尬局面。

惊喜是好事情，但是首先你要符合用户对这个功能、对这个描述的预期，你让他确认这个预期完成之后，再来说你提供的惊喜是什么。

一个典型场景：我在线完成一个预定订单，我要明确确认我的订单已经完成并且相关的信息已经有效确认，你再告诉我我获得了什么奖励或者进一步优惠。这样的恶心逻辑在很多商旅网站上都有体现，有过分的甚至会让用户糊里糊涂中断原有预定过程跳转到其他优惠功能，这就是绝对的产品负面设计了。

产品运营一体思考

很多创业者和产品经理，设计产品的时候不考虑运营，对所谓细节的追求都是在自己的想象空间里，而产品上线后表现不佳，就埋怨没有合适的运营人才。其实产品和运营是不能分开的，一个好的产品经理，在设计产品之初，就应该明确运营的模式，从运营中找细节，从运营中找方向。这一点是产品经理必备的技能，你说你还没产品呢，怎么找细节和方向？找竞品，从网上抓竞品的运营细节，找问题点，找竞品的运营特征。你说你产品创新，没有竞品，好，你创新你总是要革命吧，你的产品打算革谁的命，就找谁的运营特征和细节。

比如优秀的网站设计者从设计之初就已经考虑了SEO，而不是上线之后；优秀的App设计者从开始定义产品就已经思考ASO（应用商店搜索优化），而不是上线之后，这就是流量运营的概念要深入产品设计；社交分享功能和活动结构设计，在产品设计初期就应该考虑到框架内，而不是运营的时候再去提需求。

文案值千金

细节不仅仅是技术和功能的体现，很多时候正确的文案也非常体现细节的功底。

有多少网站和App出现过这样的提示！

您确定取消这个操作吗？[确定] [取消]

请问我该点哪个？

好的文案对转化率的提升、用户操作流畅度的提升都是非常巨大的，而坏的文案则让用户对产品产生厌恶和反感。有些产品的运营人员，大概觉得要追流行，追年轻人的口味，过度使用一些社交网络中的流行对话，但是这里存在一个场景问题，很多社交网络的流行对话是用于熟人、朋友之间的，有些话是有点脏、有点恶心的，你放在一个公众产品中，请问合适吗？你可以去嘲弄你的好友，你嘲弄你的用户合适吗？

制胜细节与致败细节

制胜细节：

第一，易被忽略。好的细节润物细无声，用户觉得好，但不知道哪里好，竞争对手更加看不到。这样你才能逃脱巨头的剿杀存活下来，慢慢拉开与竞争对手的差距，然后让人家死也想不明白，咋就做不过你呢？我必须说，李兴平绝对是这个领域的顶尖高手。这么多年，这么多人盯着李兴平，没几个人看得清楚他的产品究竟好在哪里。

第二，难以复制。你形成一定的积累或者一定的门槛，让对手无法复制或难以复制，你才能活得更久。有的时候，难以复制的可能并不是技术、人才，以及产品观，可能只是在用心程度和勤奋度上的差距。某两个高访问量的游戏资讯平台PK最激烈的时候，某个平台后来居上大逆转把领先者打爆的关键原因，其实很简单，每次热门游戏新版本发布的时候，最新攻略一定要比对手快一点出，当然，这背后的投入是持续大规模的加班……商业竞争有时候就是这么残酷。

对于小公司面对巨头压迫的情况，很多时候，干脏活累活是生存的关键点，因为巨头不屑于做这样的事情。

第三，文化凝聚。产品的用户黏性达到一定程度，产品的一些制约甚至一些缺陷，都可能形成一种产品文化、一种产品信仰，对手就真是徒呼奈何了。如“1024”“一楼喂熊”，都是特殊场合下，高黏性用户群自发产生的产品文化。

致败细节，正好对应于如上的三条。第一，易被重视；第二，易于复制；第三，无底蕴，无内涵。典型范例，百度做电商：有啊刚推出的时候，很多产品细节思考得还是不错的，比如认为淘宝的好评率已经不足以做出商家产品的正确评价，所以率先推出多个维度的五分制打分模式，然后，淘宝照单全收。百度顺利帮助淘宝完成了产品升级，现在谁还记得这个功能是百度先推出的。

如果你不是市场领先者，你的细节创新易被对手重视，易被对手复制又没有底蕴，可能你创新的结果不是压制对手，而是促进对手升级；除非你的对手睡着了。

关于运营的三个典型问题

前天在杭州被某公司拉去做了一场分享，原本是想去学习一下的，结果又应验了那句话，分享即学习。分享结束后照例观众提问，有几个问题我觉得挺有代表性的，今天拿出来也跟大家分享一下。

背景：这家公司是面向中小企业和店家提供服务的，属于to B服务，而不是传统的to C服务。

问题1：产品发展了很多用户，但活跃度不高，如何知道用户流失的原因并提高活跃度。

请注意背景，这是一个to B的业务，我的观点是，其实不要太关注流失的用户，很多用户就是来浅尝辄止的，看一下你的产品，试试而已，除非你有明确的证据证明这些用户流失后使用了竞争对手的产品，否则可能他们根本就不是用户。我反而建议，去看在这个平台上做得最好的用户，他们还需要什么，他们对这个平台更多的期望是什么，让最好的用户做你的死忠，把他们培养壮大，这可能会带动大量的其他典型用户。

下来后我还问了一下一个创业的老朋友这样讲对不对，必须说这是我个人观点，我在回答的时候甚至不是很自信，但是这个观点的出发点有以下几点。

第一，用户数多少其实有时候被过分强调了，其实没有忠诚度的用户根本不是用户。有死忠的核心用户，对一个创业公司来说是特别有意义的。当时4399做社区，看搜狐白社会靠玩游戏送房子带来每天几百万活跃用户的时候，我们都当它是典型的对手。李兴平说，这没用，这些用户没有忠诚度，活动一截止就流失了，后来果然。没有忠诚度的用户并没有什么价值。

第二，典型核心用户的示范和带动效应是明显的。2000年我做广告交换的时候，几个大站加入后，小站加入的频次和速度是非常快的，拥有一些大站的忠诚度，小站会纷纷跟大站看齐跟进。2005年CNZZ也是同理，一些著名网站使用了统计服务，小网站都会快速跟进学习，这个适合于to B的领域，你做好领域内、行业内的标杆，示范带动作用特别明显。

第三，创业公司不要太担心部分用户流失，不要太强调面面俱到。你不可能满足所有人，如果你满足了所有人，也不见得是好产品，让一部分人尖叫，另一部分人离开的其实才是好产品。大公司反而因为用户包袱太重，所以不敢得罪已有用户，在产品创新方面保守，给创业公司留下空间。这里再举一个例子，百度贴吧就是一个用户群体极为庞大、包袱极重的产品，所以在上面做创新往往举步维艰，反而是小公司可以随心所欲尝试新的社交理念。

问题2：做业务发展，想去扩展用户群，如何知道我的用户群在哪里，如何能精准定向到他们。

这也是一个好问题，但实际上也没有办法给出特别明确的答案，我的观点如下。首先你肯定有一些存在的或者可以找到的用户，比如发展小商家，肯定能先找到一些小商家，然后去做访谈，问他们平时做什么，上什么网站，逛什么社区，聊什么话题，订阅什么公众号，加入什么群。多采访调查一些，总会有一些思路和共性出来。然后，去调查那个共性的网站、社区或公众号、群组，去看这些媒体或社区都是什么用户（一方面是用户的采样访谈和调查，另一方面通过百度知道或百度指数等各种工具来分析该平台的用户构成），尽可能给他们用户做画像、做分类、做标记，然后看能不能拓展出新的目标人群，然后重复上一个步骤，访谈、咨询，再重复分析，直到对这个领域的人和平台有一个相对完整的了解。当然具体细节可能很复杂，也可能不会那么容易得到明确的结论，但是这样至少是有机会找到一些目标用户较为集中的平台和社区的，这样做一些市场宣传就容易一些。

当然，如果你实力够强，你还可以去做这样的扶植工作：比如你找到了一些这样的小平台，有一些你的目标用户在里面，但覆盖不够广、影响力不够大，你可以用自己的实力、影响力，为这个平台做尽可能的支持，如搞一些业内的分享会、一些供需和资源的匹配活动，让这个平台的用户觉得好，有收获，然后通过口碑和其他方式影响这个领域的其他用户，这样下来，你的目标用户群会纷纷聚拢到这个平台中来，而你因为一直在支持和赞助这个平台，自然也可以更容易获得用户的信任和合作。

问题3：采集了大量用户反馈，有大量的问题积累，但是我想知道这些问题反馈在什么数量级上需要怎样的重视和处理顺序。

理解这个，首先需要明确一个概念，就是对你的业务模式做数据和流程拆解。首先对公司业务模式做流程分解，每个流程数据化，然后对每个流程的环节数据做分析，是好还是不好，是优于同行还是弱于同行，这时候你才知道当前最紧急的问题在哪个环节上。

有些问题在一些实际数据比较优秀的环节上，那么可能紧急度就不是很高。有些问题在一些实际数据比较差的环节上，那么可能紧急度就比较高，可能意味着这些问题的解决对整个业务流程整体数据的提升帮助很大。当然，具体问题具体分析，这只是一种思考方式。

下面说一个关键，这些问题的积累，要做正确的分类和标记，而正确的分类和标记，首先要明确合理的维度和粒度（数据粒度）。又回到我们所说的数据分析的概念上，比如，问题在业务流程中的位置，是一个维度；问题涉及的人群属性，是一个维度；问题的发生频次和概率是一个维度；粒度是维度下的计量单位，就不再解释了。一个问题，应该标记在不同维度下，而最终的整理和总结应该是基于不同维度的整理和总结，而不是简单的单一分类的问题汇总。这样也是对问题有更清晰的认识和判断的一个基础。

关于留存的问题

留存率这个指标，具体来说，就是你花了很多广告费、很多推广资源，带来了用户注册，登录试玩，有些用户一玩觉得没意思，就放弃了，我们称为流失用户；有些用户，就留下来继续玩；所以，留存下来的用户才是游戏真正的用户，我们所做的一切收入提升的努力和设计，都是基于留存用户。留存率，就是留存用户占总注册用户的比例。

那么，下面有两个问题：第一，留存率这个指标究竟有多重要？第二，如何有效提升留存率？

第一个问题，也许我们觉得，留存率低一些没关系，多打点广告就好了，或者说多做一些推广不就得了，事实上也的确如此。很多国内的游戏都是走“洗用户”的模式，“洗”完一茬算一茬，三到六个月后可能用户就剩下很少的比例了，然后钱赚够了做下一款。这种情况下留存率都是惨不忍睹的，但是移动游戏时代目前，我们发现，榜单开始出现固化的趋势，也就是说，热门和吸引用户的游戏越来越少，而不是越来越多；新游戏的机会越来越少，而不是越来越多。

一个留存低的游戏，意味着在推广后，玩家用户数的基础可能不会很高，这就限制了游戏的整体收入规模和生命周期。为什么COC那么厉害，这么多年都在畅销游戏前列？长期持续的用户留存率高得可怕，我们去分析短线数据，可能看留存率的差距是一点点，但是随着时间线的延长，这个一点点会逐渐放大，到最后是天壤之别。和COC同期的热门国产游戏，目前还有谁能有规模的收入？而COC依然是全球一线的吸金游戏。

对于海外小市场更是如此，比如做一些中小国家的游戏市场，目标玩家用户群就这么多，做两遍广告推广，该接触的用户都接触到了，能买进来的注册都买到了，你再想去导入用户都没有机会了。这个游戏最终能做到多大规模，留存率就是一个特别重要的基础，你留存好了，收入数据可以继续调；留存不好，开始看上去只是一点点不好而已，但是两个月后再看用户已经丢得七七八八了，没有基础用户规模，其他数据调优的意义都不存在了。

当然，这里必须补充一句，要想用户基数大，除了留存要好，更重要的还有一条：吸量。COC是典型的能吸量+留存好，这种双高的游戏是发行商的最爱！

第二个问题，是不是游戏够好玩，产品内容够丰富，成就体验够多，用户留存就高？

其实调留存的关键往往是先去分析流失。

如果用户注册进来就流失，说明什么？

说明你的玩法、题材、界面风格，用户不喜欢，一上来就不喜欢，或者是你产品本身的问题，或者是你买量的方法有问题，但这个很容易区别，因为你可以区分不同渠道的用户流失率，一些公认优质渠道的数据比较有代表性，如果这个数据的流失都很高，就别找借口好好看产品吧。

如果用户注册后玩了一段时间流失了，你就要分析他玩的过程，并寻找可能的流失原因。当然，这里我们不是说一上来就一个个用户分析，而是先通过某种统计寻求一些共性，比如很多用户都在第12级流失，或者在完成某个任务前流失，或者在某个关卡前流失，这时我们将具有较多共性的代表用户日志拿出来去看，去分析，可能就能找到一些原因。

典型的流失原因有：

1.重大的挫败感。比如刚过新手保护期后被熟练玩家狂虐，大量库存物资或建筑被摧毁。

2.较高的难度障碍。在某个关卡或某个任务BOSS前多次尝试失败，其实也是挫败感的一种。

3.失去目标。达成阶段目标后突然失去下一步的目标，或者下一步目标过于遥远，短期失去动力。个别的也存在无法理解游戏的引导，不知道下一步的目标该如何实现。

4.缺乏成就。缺乏让自己能产生愉悦的目标达成和头衔、荣誉。

5.疲劳。反复从事重复性的任务，消耗时间和精力且失去了游戏的乐趣。

6.遭到侮辱。在游戏中遭到人身攻击、谩骂，以及其他玩家羞辱。

7.跟随。游戏中的好友或者队友撤出，跟随撤出游戏。

8.吃亏。在游戏中和其他玩家对抗显著吃亏，无法达到平衡。一些活动设计不合理，或者营销设计不合理，也会造成玩家的吃亏感。

以上这些，特别要说的是最后一条，吃亏。

这往往是核心玩家流失的重要原因。经常有知名游戏活动设计不合理就导致了很多玩家的退出潮，其核心问题就在于，有些玩家认为活动的设计，导致了自己之前的付出吃亏了。

我举一个简单例子，一个大R玩家充了很多钱，获得了顶级装备和游戏里的地位，现在游戏开放了新的等级和任务区间，在新的等级和任务区间里，开发商引入了新的道具和装备，并提高了新的挑战难度和门槛，为了让老玩家更快地进入新的区间，对旧有的装备、道具进行了大促销和让利，甚至是免费赠送，那么，这个大R玩家突然发现，他辛辛苦苦花了很多时间很多精力打造的游戏成就，一夜之间，突然不值钱了，满地都是了，他可能就会认为自己吃了大亏，也许会一怒之下离开游戏，也许不会，但很难再一掷千金了。

这样的例子其实在很多场景中都出现过，游戏在开放新的关卡、新等级的时候，往往要对旧的一些资源和装备做打折和促销，让那些老玩家快速跟上进度。这种做法几乎是行规，老玩家都知道游戏里的资源是会通货膨胀、不断贬值的，但是要有一个度、有一个节奏，如果你逐步下降，大R其实并不会介意，毕竟他们第一个享受、第一个获得荣耀，但是如果是断崖式的突然下跌，他会觉得自己其实是受到了羞辱，成为其他玩家取笑的对象。

吃亏是一个重要的流失原因，那么回过头来说，占便宜就是一个重要的留存原因，这是今天特别要分享的一个观点。

提高玩家留存率，提高玩家忠诚度，一个很重要的点，就是你要让玩家觉得自己占到了便宜。

以前《大掌门》火的时候，很多玩家注册很多号，开第一个紫卡，如果只开到四星卡，就放弃；如果能开到五星卡，就继续；有些更有追求的就一定要开到五星东方不败才继续用这个号。这些玩家是出于什么呢？他希望自己游戏的起点比别人高。占了便宜，玩家玩的兴趣就会大一些。

如何让用户觉得自己占了便宜呢？

第一，让新手玩家的运气好一点，这个是数值策划的事情。或者实际概率其实大于标注的名义概率，让玩家总是觉得自己占了系统的便宜。

第二，体系里要有玩家赚便宜的保留设计，比如COC里，一个玩家持续玩下去的动力往往是，劫掠的收获大于被劫掠的损失，他觉得占了便宜就有动力，如果天天被劫掠损失大于劫掠收获，玩家可能就没动力继续了。但是这个系统里，你怎么保证大部分玩家是有便宜赚的呢？这里的核心就是为流失玩家提供稳定的资源仓，为那些流失的玩家提供稳定的资源，方便活跃玩家来赚便宜。这里必须说明一点，如果游戏设计人员觉得流失玩家的数据需要清理掉，不留垃圾数据，可能玩家体验就会下降，这种细节都需要考虑到。

而在中国部分游戏里，这个体系设计会更极端一点，就是利用机器人。让玩家觉得赢多输少、能狂赚便宜的一个秘诀就是，使用一些程序生成的机器人，给玩家提供占便宜的目标，玩家自以为虐掉了其他的玩家，抢了其他玩家的资源，而实际上那只是系统设计出来满足玩家占便宜心理的机器人。而系统的数值设计，则已经将机器人的便宜输送计算在玩家的日常收益里，所以该挖坑的地方继续挖坑，该吸金的地方继续吸金，玩家自以为占了很多便宜，自以为可以不花钱或者少花钱达到其他人多花钱的效果，但到了关键时刻，还是要靠大量付费才能完成关键的任务。

当然，就目前而言，很多游戏的机器人设计都非常愚蠢，让人一看就能识别出来，但也有部分游戏的机器人设计得特别厉害，以至于绝大部分玩家都不信这个游戏里居然有机器人在陪玩。

游戏行业有一个特别残忍的真相就是，所谓赚钱的大作，往往是利用了人性的弱点，中国如此，外国其实也一样。

第六章 经营与管理

授权与放权

我见过非常多优秀的草根创业者，能力极为出众，自己可以搞定很多事情，但是做公司却很难做大，很多人卡在这个环节上，经常抱怨，没有人才啊，你看招来的都笨死了。是的，这个问题之所以突出，是因为越是能力强的创业者，员工和创业者的能力差距越大，创业者越是不敢放心授权，从而公司的格局和境界，被创业者一人所制约。

授权与放权是需要一点勇气和牺牲的，有人说得很好，放权，就是你必须眼睁睁看着他们，把你最擅长和熟悉的东西，做得一塌糊涂，还不能打击他们，而是要鼓励说，不错不错，这次有进步。

不过，如果只说这个，就变成鸡汤了。今天说几个个人认为简单的原则。

授权的步骤

首先，肯定是选择正确的人。

正确的人不一定是全才，也不一定是能力特别强的人，但是必须是符合这个位置能够替你分担的人，那么，我认为他应该有如下的品质：

第一，格局和胸怀。

在原单位的时候，有个经理，人特别好，公司有人才打算离职的时候，他主动跑来说，这个人水平比他高，他愿意把职位让给这个人，留住这个人，自己做对方的副手。那我就强调，留住留不住人才是一回事，但这个位置职位绝不会给别人。其实你想想，这样有气度的人从事管理职位，一定不会压制和埋没人才。这点特别特别特别重要。很多时候，管理岗位的人必须是有气度能容人的，水平是不是最高其实反而不那么重要。我一直有个观点，对于能力突出的“大牛”，待遇当然要给够，头衔也可以给高，但是职位却要慎重，很多企业认为能力突出就应该做管理，这个观点我不认可。而且我看到无数这样的坏案例。

第二，担当。

参见前文《机会来自于担当？》。

第三，总结和归纳能力。

以前有个老同学说过，管理其实就是汇报关系，不成熟的管理问题简单说就两条，该汇报的不汇报，不该汇报的瞎汇报。

授权之后，还是存在汇报关系，如果团队本来十分需要其他团队或决策层面的支持和配合，而汇报中没有提及，就可能导致失去一些市场发展机会。如果团队事无巨细各种琐事都汇报管理层决断，这个也是不对的，你在这个职位你做什么呢？

如何做出正确的汇报，是一个特别重要的子话题。

第四，爱护团队成员。

有些职业经理人，或者一些自以为很优秀的公司中层，认为自己站在公司层面上，替公司、替老板考虑得多，替员工考虑得少，在一些待遇、利益分配上，和老板步调一致，以此获得领导的信任和晋升。我认为是不对的。

我要强调一点，好的管理者，应该为自己的团队争取权益，爱护团队的每一个人，要做到坚决不让一线员工受委屈，这才是真正替公司考虑。为什么这么说？很多公司的高管、老板，其实并不了解自己公司一线的真实情况，他们很可能只是基于一般的行业常识来做决策，作为中层的管理者，如果发现一线员工受委屈、被压榨，应该主动提出来，特别是互联网时代。我说一个秘密，互联网时代的效率往往来自于创造力，不论是程序员、设计师、运营人员、产品人员，均需要通过不断地思考产生工作价值，而不是机械地完成指定事务。在这种背景下，情绪对创造力的影响极大，让员工开心地工作是最能提升工作效率的，看看谷歌、Facebook的企业文化，就能明白这已经是行业共识，再用机器化大生产的管理方式来压榨员工效率是没有意义的。

一个管理者，如果不知道为员工争取权益，为员工的委屈打抱不平，我认为是不合格的。

其次，是达成目标的一致。

一个公司，最怕的事情是，主要的负责人，目标不一致。

之前看过这样的案例，一个创业团队，几个合伙人，和投资人聊了一个下午，几个人讲出不同的十几个方向来。我其实也遇到类似的案例，包括关系比较密切的一些创业团队，开始创业者请来有相当才能的合伙人一起做事情，但是因为对发展目标的判定不一致，而分道扬镳。

所以，要不断明确和沟通，你所信任的人，你希望替你分担重要工作的人，是不是和你对公司，产品的大方向、目标完全一致，这一点，必须要确认清楚。

再次，是循序渐进。

授权也是一种建立相互信任的关系，特别是创业者能力具有明显优势的时候，信任其他人确实有难度，但是必须要敢迈出第一步。不过我也认为，不要迈得过大，毕竟创业者对项目本身投入的心力和感情太大，而且创业初期可以说步步惊心，很可能一个疏忽就全军覆没。所以，对于放权的步骤，创业者确实没必要为了放权而放权，还是要基于业务的成熟度和人才的成熟度，按照步骤来。但是一些风险可控的领域，我建议还是要敢于放，坚决放。核心员工得到授权，对产品和项目的感情也会不同，其情绪也会得到正向激励，一些开始看上去笨笨的人也会提出一些好的想法和主张，毕竟谁都希望得到认可，谁都希望得到尊重。

赏罚分明

所谓领导力，往往并不是说你作为大老板需要的才能。在一个企业里，你作为一个总监，一个经理，乃至一个组长，都需要领导力，而在这个状况下，你需要有一个明确的自我定位，你要为谁负责？为你的上级，公司，还是团队。这个问题，其实难倒了很多人。

那么有人说，双赢不可以吗？理论上，员工的利益与公司利益一致，大家都能分享胜利果实，但实际中往往很难做到，因为很多时候员工的表现不那么容易量化，以及一些公司管理上的烦琐和复杂，很多时候，团队的管理者往往不能很好地保证团队的利益。

网上常说的一句话，员工为什么离职，一是钱没给够，二是受委屈了，而这两点，往往都与基层或者中层管理者直接相关，因为公司大老板往往并不能明确这里存在的问题，而员工的委屈和不满得不到有效的排解，所以才会离开。一个优秀的管理者，应该能对其团队中这样的问题有足够的洞察力，并有真正的解决思路，如果一个管理者以媚上为竞争力，一味地遮掩问题，那么他的团队就会人心涣散，逐渐失去竞争力。

我认为，不能替员工伸张委屈，不能替员工争取权益，不能替员工彰显业绩的管理者，不是一个好的领导。

这样做的目的，其实也是为了公司的发展，一个聪明的公司老板，绝对会理解这一点，团队成员工作心气顺，情绪好，才会有产出。还是重复那句话，互联网行业是最依赖人的创造力的，你让员工有好心情，工作效率就会高很多，对公司来说绝对是一件合算的事情。你以为替公司省了开销，替老板节约，觉得各种为BOSS考虑，结果人才心情不爽，纷纷外流，你最后却给公司带来巨大的损失。这个道理其实很简单，但是很多所谓行业高管都犯过这类错误。

以前我提过类似的案例，在美国，一家本来不错的公司，有行业内令人羡慕的技术团队，一直都是人才竞争力极佳的典范，产品非常有竞争力。可是老板觉得公司发展得有点无序，请来了一个传统行业的高管，过来一看，公司福利好得过分，而且基本不做任何使用上的监控，员工各种揩油有没有，各种浪费有没有，不能忍啊，省下来都是纯利啊。于是立规章，定考核，将福利的使用全部条款化，将使用浪费和揩油情况尽可能杜绝，一年下来，真不错，省下来几百万美元的福利开销，但是转头再一看，公司原有的自觉加班氛围不见了，很多技术和“产品大牛”跳槽了，产品竞争力直线下降，市场表现急剧衰退。你说这高管是聪明呢，还是糊涂呢？

一个好的管理者，应该具有这样的素质，尽量不要让一线的员工受委屈，不要让一线的员工被欺负，对他们的成绩不遮盖、不隐藏，要尽量为团队争取权益，只有这样，你才能有一个有战斗力的团队。

这里还有一些特殊情况，比如说，有些管理者，个人能力很强，强得超出平均一大截，这样的人才确实也存在，领导很器重，升他做管理者。在前文《授权与放权》里也提到这样的案例，这种人有时候会觉得，这些员工都好笨啊，每件事情都要我来教，每个东西都做不好，所以批评多于鼓励，业绩考核的时候各种低分，要说还真不是故意打压谁，自己太强看谁都不行。第一，前文说过有这种心态的人不适合做管理；第二，如果你真的很强又做了管理，烦请重新思考一下这个问题。当你作为一个管理者的时候，团队的成长比个人的表现更重要。容忍一些错误，鼓励一些成长，允许不如你的人去做你擅长的事情，给执行者一点思考和学习的空间。不这样做，你的团队是成长不起来的。

几个关于管理的观点

1.挖掘和培养人才是领导力的一个关键表现。

光强调自己厉害是没用的，尽可能让团队的人才涌现出来，才是你的领导力所在。

2.为团队争取正当的权益，是合格老大的体现。

为了公司的一个新产品发布，你让你的团队加班、打拼，产品发布出来效果很好，你就应该去跟大BOSS讲，兄弟们都很辛苦，公司应该表示一下，让大家觉得受到了尊重，其实钱只是一方面，另一方面也需要一种荣誉。当然只讲荣誉不讲钱也是不对的。

3.多承担责任，多分享功劳。

出了问题，作为管理者不要总是推卸责任，既然任务是交代给你的，你的团队不管是谁没做好，首先你要担责任，敢担当才是老大。

有了成绩，你做汇报总结的时候，把大家的功劳都表一表，不用担心说缺了你的，你的团队不论是谁的功劳，其实都同时算在你的头上，把自己的贡献说得太大，只能证明你根本不擅长带团队。

4.处罚也要有人情味。

有赏有罚，这是管理的要旨，但是处罚也要分情况，有些公司规章条款苛刻，最后的结果就是不做事的人没问题，做事越多错越多，这样就彻底不对了；此外，一些错误会连累兄弟部门或者其他同事，这种情况下你也要考虑做安抚。

我的观点是，成长学习中的错误，造成较为严重后果的，轻罚。其实员工自己发现犯下大错也是非常后悔非常愧疚的，你轻罚既表明了态度，也是一种对员工情绪的安抚，这事就过去了，一点不处罚也不对。

比如说上线之前出了一个问题，挺紧急的，员工加班处理，紧急上线发布。导致严重的线上事故，又紧急回滚，这种情况，象征性处罚一下就好。

态度和责任心上的错误，要按照影响范围来评估酌情处罚即可。

如果涉及人品和蓄意恶行的，那必须从重处罚，这是不能容忍的底线。

关于象征性处罚以及对受影响团队个别人员的安抚，我建议的方法是，比如某某出了线上事故，让这个可怜的人请受影响团队的人全体吃顿饭或喝奶茶赔罪，这样既体现了一种处罚，同时也能弥合一下因事故造成的影响，让后续的合作能继续和谐进行，而且一般也不会加重受处罚者的心理负担。

要允许认真做事的人错误，有错误可以罚，但不要因为这个把人家做事的热情浇灭。

对不负责任和人品问题带来的问题，要给予及时有效的处罚，以免团队整体氛围变坏。

以前很多文章说管理之道，都提到明赏罚，赏罚条例清楚，有据可依，就是好的管理。那么今天我必须要说的一点就是，其实所谓条例分明，还是传统KPI的产物，而以创造力为核心的产业，实际上很难做到这一点，这时候管理者需要更多地去研究人心。管理者的目的是形成好的团队氛围，形成有竞争力的团队战斗力，如果把这个目标忽略了，去谈方法，都是荒谬的。KPI只适合于可重复性可替代性的工作，对创造力的工作并不具备任何效用，在这种情况下，我们的赏罚，应该更关注对人心、对氛围的影响，鼓励什么，反对什么，每个管理者应该把这个想清楚。

万恶的KPI

KPI的缘起

用最简单的描述就是，KPI来源于工业化的年代，对于车间工人、业务代表，很容易设计一套数据指标，来考核他们的工作绩效和工作质量。而传统的管理学又将这些指标细化，分出不同的条目、类别，以实现更精确的管理和考核，这一切的基础是，你的工作目标，是完全确定的，而你的工作成果，是完全可以量化的。

新时代的问题

在互联网时代，或者说更早一点，在IT崛起的时代，我们应该意识到一个巨大的变革来临了，工作的价值往往不在于工作量和勤奋程度，而在于员工的创造力以及一些方法论的东西。而工作目标也会随着市场的变化快速地调整和迭代，人与人在才能和表现上的差距也会无比放大，在这种情况下，继续去苛求量化方法，或者强求去制定一些标准，往往产生南辕北辙，与目标相反的结果。而这些，其实不断扼杀一些企业的创新能力，并持续低估一些杰出员工的价值体现。

激励体系的问题，是很多企业共有的。

下面，我们说一下典型的KPI问题，先从技术领域说起。

1.以工作量为考核目标。

据说某公司用代码行数作为考核目标。

这个策略实际上是激励大量的垃圾代码。优秀的代码都是简洁优雅的，高复用、低耦合是追求的目标。如果考核员工的代码行数，菜鸟程序员绝对开心，你不需要考虑架构，不需要考虑复用，大量的复制粘贴很容易堆砌大量代码。我在最初编程的时候，也会有这样的习惯，把以前的代码直接粘贴过来改写，而这实际上是复用性很差的表现。

2.以解决问题为考核目标，比如处理实际问题数，修补BUG数。

这个听上去合理一些，但我以前举过这样的例子，两个项目组，第一个组长水平很高，写出来的项目代码非常稳定可靠，上线后什么问题都不出，项目团队变得无所事事。第二个组长，稍逊一些，写出来的项目代码上线后，经常出一些奇怪的问题，结果疲于奔命，各种加班，各种救火，结果第一个小组团队全部被调往支援第二个小组，第二个小组组长因卓越的工作积极性、大量的问题处理表现和持续性的加班奋斗而被领导赏识，升职，第一个组长只能成为其下属。

很多企业都会犯这样的错误，这样的案例其实也有不少。

3.以专家小组的考核为准。

技术的事情，让技术专家去评定，有些大公司有非常优秀的技术专家，就组成评委会，技术工程师需要申请升级的时候，去报告自己的工作表现、所使用的技术、所完成的工作量，所达到的目标，技术专家根据其表现决定是否升职加薪。听上去很合理对不对？

然而并不是，十年前，我遇到过这样的问题。我需要处理一个线上的问题，这个处理方案不复杂，按照我的方案做很快就能完成，和我搭配的工程师人蛮好的，水平也很高，但是就跟我抱怨了：“对不起啊，我上次评高级工程师没过呢，说我工作技术价值太低，这个方案我工作考核肯定上不去啊，我有个什么什么算法，你看行不行？”都是打工族，你好意思难为人家吗，本来一两天的事情，现在要做一两周，说实话，这还是非常照顾产品需求，很容易沟通的程序员，如果有那种以自我为中心的，出个需要做一两月的技术方案也没辙啊。

今天我说一句可能有些人不服气的话，很多大公司，存在大量技术过剩的情况，就是因为这种技术考核体系，小题大做，没必要的技术方案，没必要的过度架构，很多是为了满足技术评级和升职的需要，而这一切，除了人力和资源的浪费外，更导致了产品迭代缓慢，市场应对能力缓慢。

其实我们看很多创业小公司，乃至个人，可以很短时间内发布很有意思的产品，包括一些Hackathon（编程马拉松）的活动，36～48小时做出来的产品也都有模有样，但是大公司做一些同类产品动辄几百人团队，半年以上时间。有人会说，你不懂，大公司性能要求高、复杂度高。这个我还真的略懂。

而更可怕的是，某些管理职能的人为了能升职，一些本来不需要很多人的岗位，也要硬造出一堆工作任务来，招一堆人来满足一些根本没太大实际意义的事情，手下人多了，自然职位也就上去了。

4.基于犯错率考核。

这种思路是，考核你工作中出现的问题数，BUG数和相关故障数。

嗯，其作用大家都知道，多做多错，少做少错，不做不错。

程序员都已经习惯做“背锅侠”了。

5.基于团队目标。

单独的技术实在难以考核，只好基于团队目标，和你的项目团队共进退，虽然存在不公平，比如优秀的技术如果配到了一个不靠谱的产品经理手里，可能就被拖累了，但是好歹也是一种弊端较少的方案了吧。

然而，我们知道，大公司最怕的是什么，部门藩篱，有些热心的技术牛人，愿意和更多人分享，愿意帮助其他人分析问题、解决问题，愿意辅导更多年轻人，然而，这一切，都没有任何激励。很多大公司在KPI的导向下，部门利益高于公司利益，甚至不同部门明争暗斗，抢项目，抢资源，抢话语权。

如果有个员工，是以公司利益为重，甚至愿意为了公司利益牺牲团队利益（有些情况下是需要的，比如，公司有个特别重要的项目，比这个部门当前的项目价值大很多，一个优秀的技术，在与本部门管理者沟通确认后，去紧急支援人家的项目，就比按时完成本部门项目对公司价值更大，我个人是非常鼓励这种行为的），那在这种考核目标下，简直就是要被淘汰的典型了。

可怕不？

技术岗不好评定，那么其他岗位呢，设计师岗位类似技术岗，做得多不如做得好，一个好的设计，胜过1000个平庸的设计，然而好这个评定，如何定量？

在产品和设计领域，KPI的问题在于，只能考核已知的东西，如何评估未知的东西，而互联网行业、IT行业，要经常面对未知的场景，提出新的观点、新的构思和新的产品特性，那么，在这些东西提出来之前，我们的KPI原则是什么？每个月递交几份PPT报告么？

所以，在西方有个说法，“KPI=kill people idea”，你照领导吩咐的做就是了，KPI没有任何关于想法和创造力的评估手段。

下面说一下销售和市场相关。

在完全以目标为导向的体系里，会出现一个严重的问题，就是为了目标不择手段，而这种不择手段，很可能是牺牲企业长期的信用，或者牺牲的是产品的可持续发展能力达到的，而这一点，也是很多互联网巨头一直在犯的错误。

案例：

当年，易趣和淘宝打架的时候，易趣买了百度的“易趣”关键词，淘宝没有买“淘宝”的关键词，这事我就很好奇，觉得这个关键词易趣不买也是他们的啊，为什么要花这个冤枉钱？后来经别人解释我才明白。广告购买是市场部门的行为，广告转化率是市场部门的KPI，大家都知道品牌词的用户销售转化率是最好的，购买这个词，所带来的客户转化都能提高他们市场部门的KPI表现，如果是自然搜索流量，对不起，和市场部门业绩毫无关系。

再说游戏行业，那么游戏运营团队、制作团队，以游戏收入为指标分红，听上去是一个相当靠谱和准确的指标了，但是这里就没问题了吗？

有，而且很严重，实际上，大部分打工者，都比较看重短期的回报和效果，这很正常，谁也不确定自己能在一个公司待多久。此外，谁都希望短期业绩好看一点让老板赏识，也许就此升职加薪呢，长期的事情谁知道。所以就会存在一个问题，以牺牲产品的生命周期来刷收入。从页游到手游，中国的游戏收入高峰能坚持六个月的都寥寥无几，很多月流水过亿的产品三个月后就剩下不到两千万了。COC（部落冲突）一款产品的生命周期，我们这边对应的可能换了七八代主打产品了，问题是人家还在继续霸占排行榜呢。

我最近也有这个烦恼，给团队按业绩分红是公司的原则，但又不能鼓励那种冲流水的活动。这就不是规则所能控制的了，必须靠人的判断力。

某个优秀公司的原则是，用业绩分红的方式没问题，但是所有游戏内活动安排都必须CEO亲自审核，以免有过度的充值活动牺牲产品生命周期，问题是，这个CEO必须很懂业务，而且必须熟悉所有产品才行。所以，想要复制，还是很难。

那么，问题这么多，公司是否就不需要KPI了呢？或者说，有什么更好的方法吗？

其实，IT行业优秀的创业公司，初期都是没有KPI的，我们看一些成功企业的发展史，在最早期的时候，都是靠一些天才的产品和技术，快速发展壮大，在互联网行业，没有哪个成功的企业创业初期是靠管理优势的。直到人员膨胀，老板已经无法直接面对所有员工的时候，管理的意义和重要性才凸显了出来。而此时，引入职业经理人，引入绩效考核制度，才被提上日程，这时候，你要说完全杜绝KPI，自由发挥，可能也不现实，毕竟缺乏自制力和目标感的人在职场占据多数。

KPI的意义在于约束平庸的员工，以提升他们的执行力，而不能用于去规范优秀的人才。如前面的案例，很多时候，KPI的激励，对于优秀的人才而言，反而是负面的。

KPI的核心是量化，而在互联网运营过程中，基本上能够量化的东西，大部分都可以用并不有利于目标的方式刷出来。

说一下运营常见KPI的刷数据手段，然后想想是不是脱离了目标。

1.注册用户数，激活数。

案例1：美女在咖啡厅推销：“先生，装个我们的App好不好？”客人说：“手机没容量了。”“没关系，我装完再给您删掉。”多贴心啊，还送咖啡呢。

案例2：国内很多广告中介，这两年搞垃圾流量分发，还挺赚钱，赚的其实是KPI的钱，是投资人出的钱，创业公司刷注册和激活数据，根本就没有任何实际效果，但这个市场确实很大。

案例3：通过活动，邀请好友加入送礼物啊，至于邀请的是好友还是小号，谁在乎。反正注册量上去了。礼物拿走，注册就没了。

案例4：新用户现金或者礼券奖励，现在有人就专门搞这个，没事注册几百个几千个新用户玩。手机号唯一？有的是办法。

2.活跃用户数。

这个比注册数好吧，你看Facebook都是以活跃用户来作为指标。

案例1：当年搜狐白社会，玩游戏送房子，日活跃特别的好，房子送出去后，销声匿迹了没？

案例2：以前很多垂直社区，为了冲访问量、冲用户数，管理员发各种美女图、准色情八卦新闻吸量，然而这些用户和社区主题，半毛钱关系都没有。一旦被搜索引擎处罚，分分钟就失去一切。

案例3：每天登录攒积分送礼物，听上去不错吧。一群极爱占小便宜的用户每天上来，除了登录打卡攒积分，啥都不干。其实有些就是外挂和机器人，连真人都没有。

案例4：还有一种目前最流行的一种媒体经营方式：拉大V。

一个大V过来，无数粉丝过来捧场。问题是，这些用户真是你的用户吗？

3.Pageview，用户浏览次数。

这是媒体最喜欢的一个考核指标，然后，上有政策，下有对策。好多新闻网站，一个屁大的事都是要拆好多页，让你不断翻页，好好放一篇不行，你必须翻个五六页，这是以牺牲用户体验来完成KPI。基于用户浏览次数的KPI还会导致媒体的节操和媚俗问题、夸张的标题，故意制造对立和情绪化。

4.以收入为考核目标。

这听上去挺合理的了吧，然而这里问题也最多。

案例1：游戏行业自充值

自充值，就是自己给自己开发的游戏充值，冲高收入。

典型场景1：骗投资商，骗其他的开发商，吹嘘自己公司的实力和能力。

典型场景2：完成对赌，骗股民，上市公司收购游戏公司的案例最近很多，大家都知道会有对赌协议，然而基本上不会有完不成的，秘诀就在于自充值。当然，不是说所有收购的对赌都在造假，也不排除类似第七大道这样的优质公司被收购后真实业绩好得爆表，但利用自充值完成对赌协议的情况还是很常见的。

案例2：广告中介疯狂作弊

通常是季度结尾或者年底，某些广告中介发现年度奖励目标可能完不成，这涉及返点策略，这可是很大一笔钱，于是就疯狂作弊消耗客户资金，突出浪费掉客户的预算。

案例3：纵容欺诈广告

案例4：滥用资源

为了完成收入目标，将一些本应该用于提升用户价值和企业信用的流量或产品资源过度商业化，杀鸡取卵，以牺牲长远发展和企业品牌信用为代价，换取短期财务收入。

案例5：贱卖资源

为完成收入目标，对一些优质资源采用捆绑，贱卖，或者高额返点，返现的方式。这也是一种为短期效益，牺牲长期利益的举动。

实际上我们所说KPI的主要问题，最大的问题就是短期目标和长期目标的不一致。

很多人提到Googl的OKR，用评分与量化结合来看也许是个不错的思路，也就是要量化无法精确判断的行为价值。

用人的评分来代替量化指标这个方法好不好呢？如果你的员工都是聪明的人，是诚实而且具有判断力的人，这个方法是可行的。

如果不是，这个方法是致命的。

中国其实很多公司也是这样做，在没有明确业绩指标的情况下，由管理者给员工评分，部分采用相对民主的方法，由员工自评+员工互评+管理者评分；员工给管理者打分的，目前还没听说有。

评分方式取决于评分人的能力和品德，所谓能力，是能够识别人才的价值和贡献；所谓品德，是不埋没不压制人才的成长和提拔。二者缺一不可，有那种人品其实蛮好的老好人领导，然而能力跟不上，判断力就上不去，那么出现人才被压制的情况就在所难免了。

其实很多KPI指标，本意是好的，不论是活跃用户数、有效的访问量，还是收入，毕竟这些都是公司持续发展的重要指标，但在执行中，如果唯数据论，而失去了一些价值的判断，甚至是为了满足领导不切实际的目标，而以牺牲信用和持续性为代价，那么这个KPI就成了公司发展的毒瘤。

很多朋友问，那正确的激励体系是什么，我不是管理学专家，从来没学过企业管理的课程，我只能抛砖引玉，说说一些粗浅的想法。

1.雇佣优秀的员工，是最重要的。

所谓优秀，是具有目标感、价值观和自我约束能力，对于优秀的员工，只要让他和你的长远目标一致，剩下的事情几乎都不用管了。

Facebook也好，Google也好，它们初期，都是由一些最优秀的人才组成的。

特别是一些管理岗位，对人品、能力的要求更高。如果用错一个管理职位的人，那么对整个部门的伤害是极大的，任何KPI都挽救不了。

2.多个维度的KPI设计，尽可能减少负激励效果。

我的一个不成熟的想法是这样的：

将KPI切分为业绩维度，质量维度，反向维度。

所谓业绩维度，也就是我们常见的，所谓日新增、日活跃、收入、Pageview等，这些常见的KPI的数据。

所谓质量维度，是针对以上KPI的数据质量评判的维度。

比如技术研发和运维，线上可用性、稳定性可以是一个质量维度。你的系统上线后，可用性做到99.9%，还是99.99%，这个指标比你工作量可能还重要。此外，对业务需求的满足度和响应效率可能是一个质量维度（防止小题大做和过度架构，同时也兼顾业务诉求的扩展性，当然，说出来比较理想主义）。

比如对于运营，用户留存就是一个质量维度，如果刷出来很多新增和活跃用户，但是持续留存很差，说明这个数据质量是很差的。用户的平均访问深度、整体回访率可能都是质量维度。当然，实话说这些数据依然存在刷的可能性。但毕竟比单独只看一个用户数指标要好一些。

比如对于销售，客户续费率、用户投诉率，都是质量维度。

所谓反向维度，是针对短视行为，具有破坏性行为的遏制手段。

比如，对一个搜索引擎销售而言，应该有广告质量监测委员会和投诉处理的部门，如果发现有欺诈广告，则该部分所有消费行为记录为坏收入，那么相关销售及主管负连带责任，在记录KPI时，如一份坏收入要抵扣十份好收入的业绩。这样追求业绩的销售也就不敢过于放纵甚至协助骗子广告主躲避审查。

比如，对滥用资源和贱卖关键资源的行为，应记录为反向KPI，一旦查证，必须从已完成业绩中以多倍方式抵扣。

再解释一下，如果你要用坏的方式完成业绩，那么将这部分业绩从你正常完成的业绩中加倍乃至加多倍扣除，以此约束员工的执行。但问题在于，管理者必须十分明确并能够判断坏的行为，这里仍然存在大量人为操作的空间。

3.企业的利益激励机制

短期激励与长期激励结合。让员工对企业的长远目标有期待，形成主人翁的意识。股权、期权、分红权，都是一些可用的办法，但更重要的是，企业的负责人，应该将员工，特别是核心员工，视同合伙人，而非打工仔，让员工对企业的参与感和代入感更强一些。

当然，这事不能强求。说实话，在职场上，如果让员工直接做出重大决策，真正逻辑清晰并且有靠谱想法的人本来就不多。但关键岗位、核心位置上，必须要尽力发展这样的人。

4.允许特权和额外

我觉得Google做得最好的一点，就是鼓励员工用20%的时间来做自己喜欢的事情，一旦被证明是可行的，是有机会成为公司新产品的。

创造力往往来自于员工自发的兴趣，如果用KPI，你永远发现不了这些。要给优秀的员工一些空间，让他们有发挥的机会，并能够对他们灵光一闪的创造给予激励。而绝大部分公司，是做不到这一点的。

最后，重复一句，尽可能招聘最优秀的人，这是比制定各种KPI都重要的事情。用一句话总结就是，责任心和使命感胜过一切KPI。

谈谈品牌

我跟很多人讲过，多看百度指数。

百度指数里的热门词，有相当高的比例，被称作寻址搜索，就是用户有明确的目标，只是通过百度做一个寻址，比如，淘宝、优酷、去哪儿、携程、4399、7k7k，这些都是寻址的热词，换一个说法是，网站的品牌词。

我以前讲过，SEO最高境界，是将自己的品牌做成热门词，这时候，你就不再害怕搜索引擎的策略调整，比如淘宝，可以屏蔽了百度（http：//www.taobao.com/robots.txt我猜有人不知道这玩意），但百度每天依然要给它导几百万用户，你敢不导吗？百度如果搜不到淘宝，那岂不是用户体验掉到井底了。

品牌分品牌强度和品牌高度。先说说品牌强度，也就是认知的普及度。

第一步，选择和设计一个容易传播的品牌

以前我讲过这个案例，为什么数字域名在中国如此流行，因为输入成本最低。数字域名，拼音域名，再往后才是英文域名。八卦一下，最近汉字双拼域名的价格比英文双拼还恐怖，而且高得多，投资域名的都赚翻了。

容易传播的范例有：58，赶集，百姓，4399，51，淘宝。

不容易传播的范例：客齐集，斯波帝卡（男装淘品牌，连同行都经常记错）。

这里还存在一个常见的问题，就是很多人为了SEO或者ASO考虑，往往用行业词作为产品词。前段时间一个90后创业者，ASO（应用商店搜索优化）高手，他的产品就是用典型的行业词做名称，目前流量发展相当不错，但是我就跟他说，你发展得再好，你的产品名还是不能构成品牌啊。

我们会发现，4399小游戏的搜索量远大于小游戏，优酷的搜索量远大于视频，淘宝的搜索量远大于购物，携程的搜索量远大于旅游，这样的例子俯拾皆是，品牌词强度会超越行业词。

第二步，足够强的曝光度

这句听上去像是废话，做曝光，买广告位也好，靠口碑传播也好，靠SEO推广也好，不就是这些招吗？

但其实，就是这么个简单的东西，很多人没有真正想明白，你做了曝光，是不是强调了品牌；在你的内容里，特别是容易分享的内容里，是不是强调了品牌。

案例1：很多电影片头都有其他电影的广告，很多广告结尾，都是给你一个搜索框，让你输入一个关键词。以前给网址，给这个那个的都傻爆了，给一个搜索框、一个品牌词，这就是很好的品牌广告。（当然，你要确保搜这个词能出现你的产品。）

案例2：caoz也是一个品牌，当然我经营得不好，以前我写文章的时候，经常会写，“caoz认为如何如何”，有些人就奇怪为啥这么写，其实这就是一种品牌强调，因为很多时候文章会被乱转，转到各种地方去，作者和出处都被改得面目全非，这时候，留下若干个“caoz”在文章里，就等于是不断增加品牌的曝光度。

实际上很多人、很多产品，都不注意在自己内容页面、分享页面，强化品牌曝光度。中国最具实力的草根站长李兴平（hao123和4399创始人），其实非常注意在很多内容页的细节上强化品牌，而很多他的跟随者并没有注意到这些。

案例3：2011年以前，所有“出淘”的淘品牌里，谁的百度指数最高？我以前的文章提到过，是麦包包，操盘手是柳焕斌，这哥们离开麦包包后跑到厦门住了半年，在4399的办公区里待了几个月蹭吃蹭喝（非4399员工），被我逮着，请他给大家做了几次培训，从我的角度来说，受益颇多。

柳焕斌是SEO高手，他强调的曝光途径是通过搜索优化来做的，除了搜索优化本身的技巧外，还有就是在搜索结果页中，你的品牌的曝光强度。

大部分SEO顾问会告诉你，如何强化热门词以及行业词，如何想办法在标题和描述中重复热门词，从而提高热门词的排名，但很少有人会提醒你，强调热门词固然不错，但要用热门词来修饰你的品牌词，品牌词的强度一定是优先于热门词的。2010年之前，麦包包可以说是“出淘”最成功的淘品牌，而且其品牌词百度指数在所有淘品牌里遥遥领先。也就是说仅仅靠品牌自然搜索流量可以节省每年相当于上千万乃至数千万的百度竞价排名的广告投入。

第三步，优质的用户体验

曝光度强，还需要体验好。但是关于如何才是体验好，太多太多的人走了太多太多的误区。

优质的用户体验，首先是最基本的用户诉求满足度。

比如，你要做一个让人开心的节目，基本诉求是让人笑，这一点都满足不了肯定是不行的？

你要做个网址导航，技术专家会说，我要做用户自定义，我要做自动推荐，我要做……

对不起，首先，你要打开快。特别是十五年前的互联网，南北互通的问题都能坑死一批创业者。

首页内容尽可能少，能用本地缓存尽量不用服务器。自动推荐本地没法做？自定义必须走服务器？基本诉求满足不了做这些干什么？

所以，很多做网址导航的跟随者，糊里糊涂地就掉队了，从开始就没明白这个道理。一个大logo不知道几百K，然后还嘲笑hao123的logo好丑好难看。

当然，现在对于巨头和互联网环境来说，这些都不是问题，但是在十五年前，草根网站PK的时候，光一个服务的稳定性和响应速度，就足以把看上去形似的产品拉开巨大的差距。而这些，是很多创业者的盲区。

今天，对很多中小创业者来说，这里的盲区依然存在。不断问这个问题：你的产品究竟有多优秀，可以让用户等你几秒？某上市游戏公司的经典格言，再度分享一下，“不卡不慢不断”。

优质的用户体验，还包括一个重要指标，就是减少无谓的干扰。

我们在做一个产品，做一个网站，做一个App，乃至写一篇文章的时候，都会有一种情绪，就是我希望用户能看到什么，能按照我的期望反馈什么。然而很多时候，我们没意识到，这其实是一种干扰。

4399有一个铁律，是很多山寨小游戏网站的盲区。在首页，允许闪动的图片，最多只有一两幅，属于特别重要的广告或者强推的内容，才会做一个；而很多小游戏网站，满屏闪闪闪的图，看着晕不晕，你想推送的太多，你想表达的太多，你考虑用户的接受度和忍耐力了吗？

我批评过很多在知乎以及公众号上写东西的年轻人，自High型写作痕迹太明显，太多想要表达的东西，太多想跟别人分享的东西，但你考虑过对方的目的、意图，以及接受度吗？当然，这个问题我自己也存在，绝大部分公众号作者和专栏作者都会有这个心态，但我希望每个有意识创建个人品牌、塑造自媒体品牌的人，要不断反思这个问题，你是不是过于以自我为中心，过于强调自己。因为对于你的读者而言，这可能也是一种干扰，因为他们被迫接受你强加的各种他们并不关心的内容，而只是为了看到一点点他们关心的东西。

之前我提过，品牌分品牌强度和品牌高度。但谈到品牌高度，必须先明确一些概念，包括品牌的内涵、外延以及其信用值。

关于品牌内涵

其实对品牌设计而言，我不是什么高手，也没什么成功案例，有点班门弄斧的感觉。

我们知道，传统品牌，有设计、定位一说，你的目标人群是谁，你的期望用户是谁，他们的心理诉求是什么，你所提供的产品和服务满足了他们怎样的心理诉求，以及你怎样让他们知道你。

很多成功的品牌，在一开始创建的时候，就已经明确这个问题，我选择的是哪部分人群，以及如何极致满足他们的需求，并形成口碑。

这两天街边看到的一家QB HOUSE，这绝对是传统品牌塑造的一个经典范例。大家都去过理发店对不对，一个快剪理发店可以开到全球连锁，从日本发展到中国香港、台湾地区、新加坡，而且一路受到好评。

QB HOUSE成功的秘诀就是简单、极致，不推销，不办卡，不设计造型，不洗头，10分钟快剪，质量稳定可靠。对像我这种从出生到现在就没换过发型的理工男，这不就是我要的吗！

关于品牌外延

前文提到一些互联网案例，其实很多草根站长，很多互联网创业者，一开始，对品牌设计、品牌内涵，也不是特别有想法，但是抓住了流量，抓住了用户，品牌就起来了，起来当然是好事。但是发展到一定程度，他们就觉得，是不是应该让用户价值最大化啊，然后突然发现，这些用户和想变现的用户不一样，这时候怎么办？他们就想到提升一下用户构成，或者说，将品牌外延扩展一下。

4399其实有个战略决策，希望把4399品牌里小游戏的“小”字去掉，变成4399游戏，然而我们知道，实际上直到今天，用户仍没有买账，这个决策并没能执行到底，从品牌角度看，4399依然只是代表了小游戏，看百度指数也非常明显。

其实很多品牌，包括一些传统品牌，都遇到这个问题，当你的产品被用户根深蒂固地打上标签的时候，想要去扩展、去转型，就特别特别难。最早QQ也是同理，马化腾挣扎了很久，希望提升QQ的品牌形象，但一直都不是很成功，不过后来发现，这样也没什么不好的，品牌形象更高大上的MSN不也死了吗。

4399这个品牌是不是外延彻底失败了呢？倒也没有，如果你想做彻底的变革，做巨大的提升，可能是很难的，但是在原有基础上，做一些稳步的扩展，是有机会的。大家都说4399是小孩子的玩意，是小朋友的网站，但是关于小朋友的定义和构成，其实很多人分得不是很明白。2009年，4399小游戏平台上，最多的是小学生；而且很多是低年级小学生，但后来随着游戏资讯和儿童社交游戏，以及中重度休闲游戏的引入，高年级小学生及初中学生的比例也开始增加了。2010～2011年4399的用户增速是显著超过互联网网民增速的，其主要就是因为提升了用户覆盖度，将覆盖年龄层有效地扩展了一截的，还有一些子频道的推出，对品牌的扩展外延还是有积极的作用。

QQ也是同理，虽然没有成为高大上所谓高端人士的品牌，但是这个品牌已经从小孩子、低龄无聊者的代表（最初那些年是这样被认为的），逐渐扩展成为更广泛的全体草根、学生的代表，其实外延已经有了非常强大的提高，只是因为时间很长，转变很慢，很多人不会突然体会到这个变化，但是你要是和十几年前的品牌口碑对比，这个变化还是相当明显的。

传统品牌也是如此，如果你本来是做肥皂、做牙膏的，你去做洗衣粉，向洗涤剂扩展通常是可以的，甚至逐渐介入中低端化妆品也是可以的，但你突然去做高档化妆品，可能用户就会不太接受。

品牌的认知境界

我们讲品牌强度，讲用户认知度，讲口碑效果，其实从用户角度来说，对品牌的认识，我的理解，可以分三个境界。

第一是了解，我知道你，我听说过你。说明你的广告营销或者品牌的口碑到达这个用户了。

第二是信任，这一点就难了，我相信你的产品、你的服务是好的，我对你的质量、对你的品质非常认可。

第三是依赖，这个就更难了，在这个领域，这个消费层面或使用层面，我只信任你，我不信其他任何同类产品，我只用你，我不用别的。

百度一直有句口号，叫作“简单，可依赖”。做到没做到先放一边，这句口号其实是个很好的标准。

用户对品牌认知的不同境界，会对购买决策，或者使用决策有巨大影响。如果只是了解，你可能在一堆看上去差不多的产品中，放弃那些没听说过的，选择这个你听说过的品牌；如果达到了信任，你多半会在很多听说过的品牌中，选择这个你信任的；如果产生了依赖，对不起，你只会找这个品牌，根本不会考虑其他选择。

一些常用手段

一个品牌，其内涵应该足够专注，足够简单。希望通过一个品牌，覆盖更多的用户人群，满足更多场景诉求，本身就是不明智的，很多公司吃过这样的苦头。

所以，多品牌战略就成为很多企业的一个选择。

以汽车为例，大众这个品牌无法覆盖高端人群，所以有奥迪；丰田这个品牌扎根于中产阶级，所以需要雷克萨斯；本田同理，所以需要讴歌。国产车都是以廉价、低档起步的，在追求中级车市场份额的时候，通常要创建一个新品牌，比如奇瑞、吉利，都是如此，当然，不能说都很成功。

再如手机，小米的子品牌红米，做了用户细分。华为则多路出击，N多子品牌细分市场。

微信和QQ已经算是双品牌了，左右互搏，但其实用户已经开始细分了。微信没有QQ的包袱，而QQ依然保持了其死忠的年轻用户群。

其他领域，又要说刚才提到的QB HOUSE，这个是针对理工男的；那么，针对其他人群，他们也推出了Quatre Beaute（针对繁忙的都市女性）。IKKA针对儿童设立子品牌，通过不同品牌、不同诉求，来切分市场。

但多品牌并不是说我创建了一个细分品牌就可以的，如何塑造，快速提升品牌，依然需要相当的运作能力。

品牌捆绑，代言，这是最容易想到的一种品牌操作方式。

品牌捆绑，就是弱势品牌想办法和强势品牌同台出现，一起合作营销，这样弱势品牌就会借力获得一定的品牌提升。电影行业里，大明星带新人其实也可以认为是一种品牌捆绑。

那么明星代言，就是一种特别容易想到和操作的品牌捆绑模式。

但是，品牌过于拔高，和用户群的属性是否匹配，对产品的目标用户诉求是否真能贴合，这也是个问题。我们说品牌提升，成龙可是国际巨星，但是对我们受众的目标而言，成龙给人的第一感是不是够亲切，能不能产生自我认同，这就是问题。

融资、上市，仔细琢磨一下其实也可以理解为品牌捆绑，也是一种品牌提升手段。

很多创业公司介绍自己，总要说我们是谁谁谁投资的，一说是红杉投资的，圈里人都要高看一眼；一说是山西某个煤老板投资的，这就感觉差点事。

所以创业者其实也需要有影响力的投资商，投资商也需要追明星项目做影响力。

上市也是，我记得百度上市的时候，动静特别大，市场总监说，半年市场营销的费用都可以省了。

再讲讲期望值控制，所谓超出用户预期，这个被人说烂了，但确实是有道理的，第一要控制预期，别把所有大话和噱头说尽，你留个彩蛋给用户不好吗。第二是要给一些惊喜，让用户超出预期。《人再囧途之泰囧》上映前宣传的时候就是死也不说范冰冰出镜，给观众一个惊喜。

做淘宝店的很多都会这个了，你买完东西后，人家不声不响送个小礼品，不贵，但是超出你预期了。如果前面说买一送几，买家可能还觉得送的东西不好。

激励传播，让用户参与传播，所谓的病毒营销，但这个要掌握度，现在很多餐厅、咖啡厅都知道分享送礼券，但分享要求太多，认同感又太低，一般有点品位的人是不会乱在朋友圈晒这种东西的。如何让大V参与分享，而不是那种烂大街的分享激励，最成功的还是当年的雕爷牛腩。弄得你不晒一顿都不好意思说自己是大V一样。

情怀、认同感，让用户通过某种价值观认同，来认同这个品牌，这个需要操盘手的强大的讲故事能力和把握人心的能力。电视广告常见的诸如妈妈的味道、故乡的味道等等，都是讲这种故事。然而同样的故事讲多了，很多人就麻木了。

形成认同后，很多人就愿意用某个品牌，来彰显自己的品位、自己的性格、自己的价值观，甚至寻求志同道合。这一点，实话说，中国品牌比起一些欧美品牌，依然还有极大的差距。

品牌保护

品牌保护包括域名、商标的保护。

很多跨国品牌进入中国后，被迫改名，改名背后的原因很简单，商标被抢注。

某些创业公司一边高调宣传自己，一边连商标都没注册，说啥好呢。

价值观的边界

我们在日常沟通中，通常采用的是一些感性认知，而不是精确的描述，比如今天天气不错，我今天胃口很好，今天食堂的菜有点难吃。在如上描述中，天气不错并没有一个确定的标准，比如空气质量？阳光照射的强度？气温？风力？抱歉，这些指标都没有，这只是一个感性认知，不是一个精确的描述性语言。其他两个描述同理。

当然，作为日常交流，这样就够了，但在一些严肃的场合，遵循严谨和细致的描述是必要的，比如法律的制定、法院的判决案例、合同签署、专利的描述、投资协议等。

当行为描述有了完整的边界，其所应当承担的责任和义务才有意义。

就好比某公司说，我们不作恶，然而作恶的定义是什么。

没有边界的约束，所谓责任、义务，都没有任何意义。

那么，这和我们自己有什么关系呢？

我们知道很多公司都会强调价值观，然而价值观往往并不存在精确的描述和边界的定义，我们如果想要加入一个公司，最好了解他们的价值判断的边界条件在哪里，对企业发展的道德约束的底线在哪里。

我们如果去创业，需要寻找合伙人，需要投资人，需要招募核心员工和骨干、对方的能力、才干是一方面，对方的职业素质、行为准则，如有可能，要了解其边界在哪里，底线在哪里。从现实的角度说，我们在工作中，并不能奢求合作者、合伙人、投资人，多么完美多么高尚，这不现实；但我们需要明确其边界和底线，这才能保证未来的发展少一点狗血剧情。

那么如何判别一个企业的边界和底线？如何判别一个人的边界和底线？

关于企业

大部分有一定规模和发展历史的企业，都犯过错误，都做过蠢事，企业里都会有一些蛀虫、一些问题被曝光，要看他们对待问题的态度，对待错误的态度。苛求一个企业从不犯错，从不出蛀虫，这不现实，从对问题和错误、对蛀虫的态度和处理方法，可以了解这个企业的边界和底线。

如果一个企业比较新，比较年轻，人也不多，多了解其创始人的背景、口碑，在原单位的声誉和前同事前合伙人的评价，都是有意义的。

关于个人

一个人是不是值得信任，是不是值得长期合作，看和他曾经共事过的人，他曾经的合伙人，以及他的员工、前上司，是否大部分一直和他保持亲密的合作关系，一个信用好、品行好的人，就算情商不高，在长期工作中也会受到信任。我的观点是，一个人的情商可能影响他的升迁，影响他的职场发展，但通常不会影响他的信用和口碑。

当然这里也存在一种可能，比如这个人曾经和不靠谱的人共事，和不靠谱的人合作，所以落下了坏口碑，需要你综合判断。如果一个人在多个项目合作中，多个不同阶段的合作者和共事的人中，偶尔出现了坏口碑，很可能不是他的问题，但是如果在很多合作者和共事者都留下了坏口碑，通常问题就在他自己了。

但这也不容易判断，第一，你可能没有如此广泛的人脉覆盖到这些人；第二，可能人家跟你不熟的情况下会做老好人，也就是不揭人短，这也是人之常情。

这时候，真的需要能通过沟通来认识和判断一个人。

1.和对方要进行多层次、深入的沟通，而不仅仅是针对工作和技能，对其价值观要有一定的认识。

2.沟通交流中注意观察，注意细节，这里必须强调一点，一个展现自己特别优秀的人，也有可能是最善于伪装自己的人。

3.多做背景调查，寻找共同好友，了解其口碑和历史的信用评价。

4.对言行的一致性多观察，是否说到可以做到，是否行为和其表达的价值观一致。

5.绝不要因为惜才，或者因为对方所掌握的资源，而与品德低劣、价值观扭曲的人合作，绝不要。

6.严谨的合同、法律文件的确可以做一定程度的约束，但不代表这样就可以高枕无忧。

7.要不断反躬自问，我的底线和边界在哪里？

我们说，历史上，刘邦、曹操，都重才而轻德，现在很多人写鸡汤文，说德比才重要的有，说才比德重要的也有，那么，我做个简单的总结。

我们在寻找合作伙伴、寻找核心团队的时候，不是要寻找道德模范，而是要控制道德底线。曹操，唯才是举，对德没有高标，但是是有底线的，所以吕布就没命了。理解这一点，就可以停止那些无谓的争论。

关于做人与做企业

先说说精明这个事。

几年前，某个垂直电商领域大浪淘沙，一群曾经风光的前行者纷纷落幕，黯然散场，而曾经在前几名中最不被媒体关注的一家品牌默默成为行业领头羊，他们的副总裁说了段话，原话不记得了，大体是这个意思，我转述一下。他说你看身边，最终成事的往往不是一上来最聪明的，反而是一开始被认为有点笨笨的，人家风光的时候在耕耘，人家找捷径的时候还在耕耘，等大浪过去，那些聪明人纷纷抱怨市场不好，生意难做，然后快速转身寻找新机会的时候，你再看，这个笨笨的家伙已经把事做成了。他说的就是他们老板，我见过几次，异常低调，媒体曝光率极低，甚至看上去一点IT人士的样子都没有，大街上遇到你最多以为是个做传统生意的土老板（事实上还真是）。但是我记得很清楚，市场风光的时候几大巨头都投资了领域内靠前的公司，每个公司都到处做宣传，做影响力，铺天盖地的广告砸用户。而他们闷声优化内部的流程、网站，以及协调供应商关系，当时我都替他们捏一把汗，感觉这样下去很悬。等风头转向，其他同行都抱怨市场不好，停止投放，甚至黯然落幕的时候，他们突然就毫无争议地成为市场第一了。

另一个公司董事长，投资人，跟我说过他们的前任CEO，说那个人其实很敬业，很负责，但是问题是什么呢？太精明了，就好比跟合伙伙伴签协议，每个条款都要有利于自己，各种细节都要把自己公司利益放在前面，这样下去，路子越来越窄，生意越做越小。

我们想想，有时候做生意，在双方都有钱赚的情况下，细节上吃一点亏，利益上被人占点便宜，是真的亏了吗？人家觉得跟你合作有便宜占，以后有生意是不是还跟你做。我们看很多成功企业的创业史，都是肯吃小亏，肯出让利益，所以别人都愿意跟他做生意，这生意才越做越大。

有人会问，之前不是说做人不要太善良吗？这个我觉得，要分一个度，如果这个生意摆明了合同是双方一起来赚钱的，另一家非吃独食，把你坑到死，你当然要跟他讲法律、讲道理，不能放过他。这时候你太善良会对不起你的员工、你的合伙人。但是如果对方只是在一些条款上占一点你的便宜，大局上基本还是公允的，其实假装糊涂一下，未必是坏事。

到今天为止，在中国互联网上，被证明最有效的促销手段是什么？是让用户以为自己占了便宜。利用占便宜心理去促销是电商、游戏等各个领域做营销活动百试不爽的手段。那么换过来想，让你的业务伙伴跟你合作有一种占便宜心理，不也是营销自己的一种方法？

前几年，一家业内公司上市，业绩特别亮眼，市场估值也不高，一个老同事、老上司，通过聊天工具来问我，这个公司怎么样，股票能不能买，我直接说，个人建议，尽量不要买，如果要买，不要长持。对方很奇怪，说这个股票业绩数据很好啊，为什么不能买。我说了一个我的判断依据，他们业绩很好，产品特别好，市场上几乎没有竞争对手，但是跟他们深度合作的伙伴赚不到他们的钱，那么我就问一点，如果以后市场上出现竞争对手，你说这些合作伙伴还会跟他们做吗？

后来的事实就是，他们的合作伙伴对他们的支持力度越来越弱，竞相扶植他们的竞争对手，他们股价一路暴跌。

产品有独特性、领先性的时候，认为伙伴无其他选择，自己是唯一的选择，所以不肯出让利益，精明如是，终于还是遭到市场报复。

一个企业，顺风顺水的时候，不知道发展分享利益的同盟，以为可以把所有利益都抓在手里，等市场风向变的时候，蓦然回首，发现没有谁跟他并肩作战，这样的案例，其实在中国互联网已经屡见不鲜。

淘宝最开始跟eBay斗的时候，eBay非常狠，买断了所有门户的广告位置，并要求当时的主流门户签署排他条款，禁止刊登淘宝的任何广告。淘宝无奈求助于站长联盟，当时的广告投放简单粗暴，大量弹窗，被业内认为是毫无价值的广告形式，而且站长圈疯传，淘宝的广告结算系统挺笨的，经常有一些作弊投放也被计费，所以当时几乎我认识的每个站长都投淘宝广告，都认为淘宝的钱好赚。（当时所有“聪明”的联盟都会扣量，通过偷偷扣除站长的流量和计费来获得更高收益。）那么到今天，我们看到，那个挺笨的挺容易让站长赚到钱的淘宝，其实一点都不笨。

今天要说的主题就是，做人不要太精明。

不要以为可以走捷径，不要以为可以靠小聪明出头，不要看不起最基础最平庸的事情，不要觉得自己的便宜不能给别人赚。做生意、做事业，以及做人，都是长远的事情，不要为了短期的利益出卖自己，切记，切记。

隐形成本

几年前没创业的时候，总是好奇为什么有些当老板的连自己赔了赚了都不知道，真正自己做公司才明白，算公司收入和成本还真是一件挺有学问的事情。特别是以前对资金链没感觉，觉得赚钱就是赚钱，赔钱就是赔钱，哪有说赚钱了发不出工资的道理，结果，我就遇到这种窘境。因为应收款账期过长，资金链绷不住，只好直接靠刷脸拖欠合作伙伴的应付款，幸亏合作商都是多年好友，这才几次渡过难关。

公司的运营成本分显性成本和隐性成本，这个比较容易理解，显性成本又分一次性投入和摊销成本，有时候我们计算盈亏的时候，用不同的摊销计算方式，就会得到完全不同的结果，这就是有些公司在某种财务计算中是盈利的，换一种计算方式就变成了亏损。所以说一下我们非常容易忽视的隐性成本。这不仅仅是在公司运作中需要注意的，个人发展中也需要格外注意。

一、时间成本

对一个创业公司来说，用高工资请高水平的人来提高产品的研发和发布效率，是非常合算的事情，因为耽搁时间带来的整体成本摊销是非常恐怖的，你可能因为一两个技术不到位，而整个团队空转，这个开销大得惊人；此外如果市场存在竞争对手，早一点和晚一点的比较优势差距就更大，很可能你辛辛苦苦上线后发现大势已去，或者错过了最佳时间窗口。

对于个人也是，一个人如果不尊重自己和别人的时间，在出行工具选择上只图便宜而浪费效率，可以认为这个人对自己的价值是没有信心的，可能不值得托付于重要的岗位。当然，追求效率不代表必须选择昂贵的方式，比如，我个人认为，在当前很多大城市，高铁比飞机有效率。在高峰时段地铁很可能比出租车有效率；坐出租车往往比自己开车有效率，因为你可以在堵车的时候处理一些邮件什么的，而不是全神贯注地跟前后车较劲，更不用花20分钟去找停车位。

此外，花很多时间去占一点小便宜，也是没有计算时间成本的典型范例。天天盯着炒股的也是，为什么有人说非金融圈的不要学人家炒股，就是这个时间成本太惊人，除非你说你价值投资，买两只股票看都不看放两年，这可以。

二、信用成本

前段时间回答知乎一个问题，说很多举手之劳的事情为什么不做，我就说了这个观点，有些举手之劳，只是你以为。有人说你面子大人脉广，我有个项目、简历、产品，你发给那谁看看呗。拜托，我给别人引荐项目、简历、产品，是搭着我的信用背书的。人家肯定问，这个事情靠谱吗，你让我怎么回答，我无条件替你说话，事后不靠谱信用损失算谁的？

做企业也同理，有些事情，短期可能会有很好的效果，你做点假数据、刷个榜，或者搞点灰色收入，行业内火眼金睛的人多的是，你瞒得过一时，但总有被人识破的时候，以后你做得多好，都是有前科的。人家说，你数据这么好，刷出来的吧。你说这次真不是，别人嘿嘿一笑，我们都懂，哪说理去。

有些年轻人，无论是创业还是职场，往往觉得我能用某些人脉、资源，恨不得立即都用到极致去变成自己的业绩、收益，其实是以非常低的代价将信用败光，如果他会算信用成本，就知道这么做是多么得不偿失。

我最近两年也参投了一些小项目，有投资人追过来问，这个项目如何，计划书里有你的名字，有些我真不敢替他们背书，我说你们评估可以不考虑我的名字，好不好你们自己看就是了。有背过书的创业者我也会偶尔敲打两句，你这项目做砸了亏了我的钱是小，投资人很多都是看我分上进来的，以后这名声坏了我就没法混了。说真的，真怕丢信用分，丢了真捡不回来。

有些朋友就会觉得，你看你举手之劳的忙都不帮，说两句好话介绍个项目都不帮，太不仗义。真心说，谁的好名声都不是天上掉下来的。以前有个老同事说我的缺点就是太爱惜名声，我也同意，不过，现在基本上到哪里都敢刷脸，不就是当初这么一点点攒下来的？

国际通用的会计准则里有品牌减值的说法，我不是专业的，不能展开这个话题，但是也说明一点，信用其实也是非常重要的企业资产，希望每个人都记住，这也是你个人非常非常重要的个人资产。

三、决策成本

无论对公司，还是对个人，决策成本都是非常容易被忽视而且惊人的。

举个简单例子，有个朋友前几天找我求救，他公司资金链紧张，半年前他们的产品还有人出300万的授权金要做发行，他对项目团队信心满满，觉得这个价格过低，一口拒绝，只过了短短几个月突然市场风向大变，这样的条件再也没有了。看，这就是一个典型的决策导致的失去时机。很可能因为一次决策失误，公司就失去了很好的融资机会或者是合作的机会。

类似这样的例子我最近见到了五六个，在市场环境好的时候因为对自己团队和产品信心十足而拒绝了一些好的合作条件，当市场方向转变的时候意外陷入困境，难以维系团队运营。

一些著名公司在选择上市区域，选择上市机会，以及选择上市方案的时候也会出现这个问题，可能仅仅因为一个决策的问题，导致非常巨大的估值差异。

个人也是如此，当你选择一个职业方向，选择一个企业的时候，决策差异导致的身价差异是极为巨大的，而很多人实际上并没有意识到这方面的问题，草率决策和不注意采集分析信息的情况特别常见。在这里特别分享一个要点，个人职场选择要有对目标企业和目标行业全面的信息采集和分析能力，不仅仅对通过面试有帮助，也对正确决策有极大帮助，很多人都是随波逐流，缺乏主动分析和判断的能力，当然也存在运气比较好的情况，但是你真的把自己的未来交付给运气？

决策也不只是路线这么大的领域，还包括一些细节的决策，比如选择什么技术架构搭建平台，这个可能选得好和选不好的差距也是极为巨大的，比如为员工选择怎样的办公设备，一味在这里图省钱肯定是个错误的决策，提高工作效率比省办公成本重要得多得多，这也是决策者要特别注意的地方。

此外强调一个关键分支——试错成本，很多时候我们没办法保证自己做出完全正确的决策，但是要知道试错是获得正确决策的一个重要步骤，如何有效控制试错成本以及达到试错的目标，也是决策者特别值得注意的。

四、机会成本

如果你年薪百万，你还会考虑创业吗？对很多人来说，这个选择题可能并不那么容易回答。

互联网初期，草根创业者非常活跃，而拥有高学历的人往往去寻找一份体面的工作，这就是机会成本带来的差异。

中国互联网之所以发展如此迅猛，我个人认为，也是因为在传统领域、传统教育体系下，大量个性鲜明的优秀人才得不到展现的平台，而互联网出现后，一堆草根创业者迅猛崛起，各种低成本的创新尝试都得到了体现，不少获得了成功；而反观一些发达国家，我在新加坡这两年就觉得，他们的年轻人，有本事、够聪明的都待在银行或外资企业里拿一份优渥的薪酬，而有点笨但也肯努力的也很容易找一份可以吃饱穿暖衣食无忧的工作，所以在这种情况下，创业成为一件机会成本很高的事情，就算他们有人出来创业，多半也会选择成功率更高更有把握的传统领域，而不愿意冒太大的风险从事新的领域创新。

此外，中国有一些互联网模式完全是因为机会成本太低才会出现的，比如曾经非常流行的打金工作室。

机会成本高的人或企业，不屑于做小生意、小产业、小市场，很可能因此错失一些新的快速爆发的领域，因为一开始大家都看不明白的时候，机会成本低的企业和人已经扎进去尝试了，机会成本高的企业和人是瞧不上的。这也可以解释为什么垄断企业往往在新兴领域行动迟缓。

五、沉没成本

沉没成本其实也是决策成本中，关于试错成本的一部分。你如何判断这个项目已经失败，在坚持就是胜利和壮士断腕中如何选择？

关于判断项目失败的方法，大概可以参照如下几点：

第一，活跃用户持续下降并且没有恢复增长的迹象；

第二，市场存在领先者并且与领先者差距越来越大；

第三，收入无法覆盖支出并且在可预期的未来没有任何改善的迹象。

如果符合这三点，建议尽早关闭项目吧。

其实很多领域、很多方向，都有很好的机会很值得去做。很多人也来问我说这个能不能做，那个能不能做，我觉得，这事看人，你有合适某个领域的人，你进入某个领域是有机会的；你没有这样的人，仅仅说有这样的想法，这个难度实在太大。我是比较保守一点，我这边很多想法都想做，有很多创业的方向和点子，但是我团队的水平和能力不能覆盖那些领域，我就不敢动手了。

六、健康成本

身体是革命的本钱，年轻时用身体换金钱，年老了用金钱换身体。

其实在华尔街，在硅谷，最近流行一个神奇的玩意，被称为聪明药，可以提高精神集中度和反应度，提高睡眠质量，据说是一些金融人士、学霸，以及IT创业者必备的产品，但是副作用未知。很多打拼在一线的人已经开始用药物榨取自己的潜能，似乎这种药物已经蔓延到美国中学。

首先，你无论多么有健康的意识，时间的流逝总是存在的，这也不是你天天去健身房就可以避免的，所以不是说健康代价就是一点都不可以损失；但是这里还是有个度的问题，偶尔为一个版本发布或者重大问题调整熬夜通宵，对一个企业或一个人的发展来说，未必是不可接受的事情，但是频繁这样就要考虑是不是值得了。

时间成本、信用成本、决策成本、机会成本、沉默成本、健康成本，这些隐藏在显性成本背后的暗礁，很难被发现，即使被发现也很难去量化。隐形成本管理是一门大学问，没吃过亏的人很难有这种深层意识，总而言之切莫因小而失大。