关于本书

《你好，先生——知乎唐僧同志自选集》/唐僧同志

出品人 周源

编辑 湖玛

实习编辑 刘思毅

设计 周婧

策划 成远

联系我们 weekly@zhihu.com

本电子书版权为北京智者天下科技有限公司所有，未经书面授权，不得在任何地区以任何方式反编译或节录本书内容。

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DNA-BN：ECFD-N000000670031

最后修订：2014 年 12 月 12 日

出版：浙江出版集团数字传媒有限公司

浙江 杭州 体育场路 347 号

互联网出版许可证：新出网证（浙）字 10 号

电子邮箱： service@bookdna.net

网址： www.bookdna.net

本书电子版如有错讹，祈识者指正，以便新版修订。

Zhejiang Publishing United Group Media CO., LTD, 2013

No.347 Tiyuchang Road, Hangzhou 310006 P.R.C.

service@bookdna.net

www.bookdna.net

序

「盐」系列电子书出版序

知乎创始人 周源

我们和这个世界，有一种天然的媒介，那就是存在于我们大脑里，没有被分享过的信息。如果有某种方式把每个人的知识、经验和见解都汇集起来，会不会像从信息海洋中源源不断地提取出知识之盐一样，极大地丰富很多人生活的味道？

这个问题，令人兴奋。知乎创立至今，诞生了一种新的知识生产方式，对世界的提问和回答，像是对一个无序的世界进行了一次次重构 —— 把彼此大脑里没有分享过的知识、经验和见解搬上了互联网，组成了一个全新的网络。而那些最有知识、经验和见解的人，就像盐，给这个世界带来味道。

您即将展开的这本书，属于知乎的「盐系列」丛书。我们希望这些作品保存一种海的味道，因为在知乎看来，每一位认真的知友，都是知识海洋中析出的智慧之盐。我们希望这一系列的每一本书，都可以为您透析世界的一个组成部分，亦或给您的生活增光添味。

读这书时，请别忘记，它诞生自一个有味道的人。 

作者序

你好，先生。

1. 这本书的由来。

「常在河边走，哪有不湿鞋。」

经常在网络上写写自己的观点，就早晚有出书的一天。其实很早就有过许多出版社来联系，鉴于工作的原因，并没有将出书这件事付诸实践。从来没想到，我的第一本书，是这样的形式。

11 月底收到知乎团队的邀请，希望我把在知乎的答案整理成册，出一本电子书，是为「知乎·盐」系列的第 31 号。还好是 31，不是 38，而且 31 也正说明了，不管是 3 也好，1 也好，我这个人，不二。

这本书的编纂用掉了我大概 4 个小时的时间，其中的内容，都是过去一年中散碎时间所回答的问题。

2. 关于我，以及我的答案。

我在知乎一共答了 60 个问题，写了 18 篇专栏文章。去年年底粗略算了下，大概是 7 万字，其中主要是四个领域：职场、营销、漫画、逗比。

这些问题，被选入知乎日报的比例大概在 70%以上，日报编辑团队对我的认可让我诚惶诚恐。但选编这本自选集，却也只选出三四万字，好多内容大家看着还可以，我却想着我很多同行会看，怕过不了他们的法眼。

在我过去近 10 年的职业生涯中，大概一半时间在营销，一半时间在做 HR 和行政工作。其实我是做营销出身的，目前做 HR 的时间超过了营销，所以我现在是一名 HR 了。

由于贴近业务，不管是工作习惯，还是文章本身，我觉得都是接地气的。

读者常常是有抱怨的，他们说，你写鸡汤，还没有勺子。

我不知道是不是网络让人变得懒惰，大家喜欢直接要结果，而不想听推导和演绎。鉴于网络伸手党已经被批判得太多，我就不再赘述。

我只是想说，如果所有的旅行都按照攻略，那您永远看不到最美的风景。

我不太喜欢教别人怎么做，我喜欢告诉别人，这是什么，这为什么，根源是什么，本质是什么。

因为告诉别人怎么做太难了，我也是个管理者，有自己的团队。每天打头碰面，每天配合工作，就如此，我还不能保证带好团队中每一个人。那么，寥寥数千字的答案，又怎能让人大彻大悟，从此改头换面？

所以我们不谈怎么做，我们来谈，这个本质是什么。

比如我陆陆续续谈过许多事情的本质，比如公司业务无民主，比如 30 岁以后不能找工作，比如职场美女遭嫉妒本质是角色代替，比如各种形式的新领导本质是什么等等。

我想做的，是改变认识。 

我希望这本书的文章，能道出职场的许多问题的本质，至于怎么做，终究是个人的事情。

此外，本书夹杂了几篇企业案例，有关企业文化的，也有关于营销的，都是我比较喜欢的，但是略偏了主题，各位就当小菜吃吧。

3. 关于职场，我该怎么做。

刚刚说了，我不喜欢谈怎么做。

但是这事避免不了。通常要么我会写个案例，要么我会给一些 tips，相对文章本身，反而只是小场面。

但是我还是想说说，我们应该旗帜鲜明地反对的东西。 

就是职场厚黑学。

人脉、站队、关系、政治、左右。

这些词，看起来不恶心么？

职场应该有的词汇：是专业，是敬业，是沟通协调，是迅速推进，是战略规划，是团队精神，甚至可以是个人英雄主义，都不会是厚黑学。

一个有帮助的答案，应该是充满阳光的，是让人思考的，是有建设性的，是能让人站着把钱赚了的。 

4. 你好，先生。

我们上学的时候，叫同学，叫老师。

谈恋爱的时候，叫妹子，叫大叔。

在网上，我们叫知友，叫 JRS，叫亲，叫豆子，叫××er。

在职场，我们叫先生，叫女士，叫小姐（为什么听起来怪怪的）。

先生，现在，是一个商业称呼，也是你在商业世界、职场上对陌生人的称呼。

这本书叫这个名字，也是我想让我们从陌生开始，

重新认识他。

是为序。

唐僧同志

云南昆明 北京路 2190 号

2014.12.02  

职场是个什么

领导到底喜欢哪类员工？是敢于坚持自己的观点的，还是默默无闻、逆来顺受的？

这是个非常好的问题。对职场话题有兴趣的人一定要看这个答案。

因为这个答案是我们谈一切职场题目的基础之一。

1. 领导（上级）是个什么东西。

一个基本概念是，公司业务无民主。总经理由董事会授权管理公司，在法律允许的范围内，在不违反职业道德的前提下，总经理对公司的业务和管理有绝对的权力。管理层由总经理授权分管相关业务端口，有绝对的权力。部门经理由管理层授权管理相关业务部门，有绝对的管理权力。

这区别于社会的组织方式，政府首脑是民选的，是全体公民赋予其权力以管理国家，但公司不是。

而你的总经理，以及你的领导，不是民选的，是任命的，是由层层授权来获得权力管理公司的。

因此，在最底层的理论上讲，领导对你的管理行为，包括工作安排和工作结果的评价，在不涉及人格侮辱、不违反职业道德、不违反法律、不超越授权的前提下，是绝对的，甚至可以是主观的。

2. 下级是个什么东西。

八个字：拿人钱财，与人消灾。

在多数情况下，你的领导也是某人的下级。大家都应秉持这个原则。既是我们叫打工仔也好，职业经理人也好，工作这件事，就是因为你拿了或者要拿别人的钱，然后你要把别人安排的事情做好。

今天你来上班了，没有人安排给你工作，但是你的时间被占了，对方也应该付给你钱（工资）。明天给你安排工作，你有可能做好，也有可能没做好（好与不好可能是上级的主观评价），那么这会决定你奖金的多少。

所以，拿人钱财，与人消灾。这是最基本的职业精神和职业道德。

3. 什么叫「与人消灾」。

结合第一点和第二点，与人消灾的定义即是「做好领导交代的工作」。

那么，做好领导交代的工作有哪些前提？

A. 理解领导的意图。方式有如下，复述一下领导的要求，并确认时间、质量，甚至是工作开展的节奏。

B. 过程中保持反馈。不管是进展顺利与否，都应该及时沟通进度，并确认方向无误。有困难更应该第一时间知会，同时有解决方案或备选方案。

C. 完成后汇报。很多人经常忽略这一点，所以经常会有「那个 case 我前两天就发给您了啊」这样的反馈。请注意一点：工作的完成不是以完成本身为衡量标准，而是以完成工作汇报并得到评价为衡量标准。

4. 上级永远没有错，是你错了。

这句话太耸动了，我来严谨地说一遍：在业务方面，不涉及人格侮辱（如上级骂你是 sb）、不涉及职业道德（如领导让你做假账）、不涉及越权的情况下，领导永远不会错。

你的报表做完了，你发给他了，然后他没看。错过了提交的时间。

不是他错了，是你错了，因为你没催他。

你催他了，他还是没看。

不是他错了，是你错了，因为你没催他第二遍。

你催他第二遍了，他还是没看。

不是他错了，是你错了，因为你没有在他不忙的时候，站在他电脑旁边告诉他，今天不看就来不及了，您现在抽空看看吧，然后哪有问题我再去改。

这才叫职业化的态度。

所以，提问者，职场根本不存在你说的「明明是别人的错误，却怪在我头上」这种情况，而是你还没有足够成熟到持有一个最职业化的态度。

5. 你永远没有错，是上级错了。

只有一种情况是这样，那就是当你们共同面对更大的领导的时候。

OK，最终，这个报表他还是没有看。这时更上一级的领导怪罪下来，在面对更上级领导的时候，你没错，是你领导的错。因为所有的下级责任在更上级领导的面前，都是你直接上级的责任。

但是回到他办公室，只有你两个人的时候，还是你的错。

——以上是专业回答，以下是鸡汤——

6. 不要要求上级完美。

作为一个新人，上级不是你控制圈和影响圈的事物。你改变不了上级，只能改变自己。即使你换一个上级，你还是要学着改变自己才能成长。

同时上级有七情六欲，有 8 小时之外的生活影响心情，有个人好恶，有情绪起伏。

请你好好体会上级的要求，而不是自顾自地觉得自己很正确。

所以你现在要做的，不是据理力争，也不是逆来顺受。

而是，把上级当作你在追的一个女孩子一样，去好好体会他对你什么感受，什么评价，尽量去改正，尽量去完善自己，尽量去和他保持步调一致，这才是你最重要的事情。

——以下是高阶回答，提问者可以选择一年之后再看，-_-#——

7. 管理你的上级。

之前提到，上级对你的评级可能是主观的。同时，上级通常扮演两个角色，一个是裁判员，一个是教练员。你要让他成为你的教练员，而不是裁判员，因为前者是自己人，后者是外人。

怎么办？

A. 天下武功，唯快不破。领导交代的任务要迅速完成，迅速汇报，迅速检验质量。交给你一个报告，告诉你思路了，你两天出结果，他就是教练员，因为那有他的思路；你一周出结果了，他就是裁判员，因为他早忘了这件事。

B. 拿出 80%的精力去应对 20%最重要的事情。我没办法教你什么重要，给个小提示吧：如果某项工作上级问了你第二次，那多半是重要的事情，请最快速度完成。

C. 和他一起面对他的上级，帮助他完成上级领导给的任务。这个说得太高阶了，需要自己体会。

8. 多余的话。

90 后开始洪水一样地涌入职场，我们也开始关注 90 后的情绪，并尽量在这个过程中不要贴标签。但是孩子们总是「既要薪情，又要心情」。从小又成长在相对自由、开放的环境下，处处要求「公平」和「尊重」。在归因方法上，经常认为「明明是别人工作上的问题」，而很少反思和思考自己。总觉得「我有能力有想法但是就是发挥不出来」，甚至觉得「怀才不遇」。

退一万步想，若是每个问题都是别人的问题，可能你的业绩评判方面会有好的影响。但是你会有进步吗？或者说，未来你的进步全部来自于成功经验的积累？没有「日省吾身」的精神，你自己能进步吗？

所以还请各位职场新人，首先要秉持一个「最职业的心态」，然后我们再来谈，什么叫「有思考的执行」，什么叫「实现自己的想法」。

2013-12-26

鸿鹄之志

人类为什么会有「雄心壮志」？为何有人「小富即安」，有人有「鸿鹄之志」？

冰山模型，想必学心理学、人力资源的人都应该知道。

模型的核心意思是两点：

1. 人类表现出来的知识和技能只是冰山的一角，决定自身综合素质的是冰山下面的部分：价值观、自我认知、品质、动机。

2. 冰山以上相对好建设，冰山以下部分，相对难改变。

以上观点，由哈佛大学的麦克利兰（David McClelland）教授提出。我来解释下这个图。

技能：Skill

知识：Knowledge

角色定位（价值观）：Social Roles

自我形象：Self-Image

品质：Trait

内驱力／动机：Motive

以上，从上到下，习得（改变）难度越来越大，被感知的难度也越来越大。

技能比知识好学，价值观虽然难改变，但是也可以被调整或者自我调整，而最底层的「动机」的形成，现在普遍认为只和基因及童年因素有关，几乎无法改变。所以现在有些理论认为冰山模型最下面应该还有一层基因，我们暂时就不讨论了。

由于篇幅的原因，只谈谈动机、价值观和二者之间的关系。不做太多论证，直接给结论。

麦克利兰及其弟子丹尼尔·格尔曼认为人类的动机分为三种：

成就动机（Achievement）、亲和动机（Affiliation）、影响力动机（Ｐower）。

为了方便大家理解，我拿国粹举例子。比如说今晚打麻将，一个高成就动机的人，对他而言，赢钱与否最重要，是决定他心情的最大因素；而亲和动机强的人呢，对他而言和谁打麻将最重要，过程是否开心最重要；影响力动机强的人呢，如果你今晚打麻将不叫我，那我就不爽透顶了。

一般来说，职场上典型的模型：

左上角的图，所谓深 V 模型，这种高成就、高影响、低亲和的，一般来说是「带领企业走出困局的开创者」，比如我觉得乔布斯大概如此；第二种，比如说「卓越的合伙创业者」；第三种，我觉得优秀的职业经理人理应如此。

而有的同学会问，我其实很想成就一番事业，但是我的工作不允许；有的说，我其实特别不喜欢和人打交道，但我偏偏是做销售的。

那么就涉及到下一个问题，价值观。所谓的价值观，麦克利兰认为亦是：成就、亲和、影响这三部分，只不过是根据所处的社会环境、工作内容做出针对性的调整。图片中，红色是你工作要求的价值观，蓝色是你的实际动机，细线的是你真实表现。

下图，比如说你是某销售经理，那么销售这个岗位要求（红色：岗位要求）你有高亲和动机，高成就欲望，低影响力（很多事情客户说了算嘛）。于是你做出相应的调整（细线：真实表现，调整后的表现），但是呢，你的亲和动机还是不高，所以事实上你就和客户关系一般。同时，由于你亲和动机（蓝色：实际动机，内心情况）本来就不高，所以你活得很累。成就动机也是被逼出来的，所以早晚会辞职。

假设你是个司机，持有以下模型。司机这个岗位对你的要求，红色部分，不能成就动机太高，否则老想高升，不稳定；不能影响动机太高，否则乱说话。要有足够的亲和动机，才能服务好老板和接待好客人。你实际表现出来也如此（细线，调整后的价值观），那么你工作肯定很顺利，能得到认可。

但是你实际上，蓝色，成就动机很高，所以这份工作让你觉得很枯燥，无趣，没发展，没前途。而你实际亲和动机又很低，你把它调整得很高，所以你又很累。这个，早晚辞职。

以上，大家应该明白了。所谓的鸿鹄之志，就是高成就动机。所谓的小富即安，即使低成就动机。

但是你实际角色，包括环境又对你有要求，你不得不为此改变。

比如我，我实际上没什么成就动机，但是当下的社会，要求我要努力拼搏。所以我把自己的成就动机调整得很高，所以我很累。

比如我，影响动机很高，所以我喜欢在知乎写答案，获得大家的认同：）

2013-10-14

被升职

刚升职为部门经理，发现原来的同事现在的下属不配合工作，怎么办？

来点实在的吧。

今天的话题是：如何开始当一名领导。（不是如何当领导。）

开始当一个领导，这个话题很大，通常的情况有以下几种：

1. 空降兵。

从外部空降过来做管理者。又细分为从其他部门空降和从其他公司空降。再又细分为内行空降和外行空降。比如Ｇoogle 那个副总裁去小米，属于内行空降。比如唐骏去紫金矿业，外行空降。这个比较复杂，也比较高大上。此次不讲。

2. 师徒式。

你本来是个新人，然后工作两年之后，部门又进来一个大学生。你不管生活上还是业务上都处处照顾提点，工作发生问题了他向你求助，你给他安排部分工作（最典型特征），甚至生活中出门吃饭都一概你买单，他没钱了你借给他等等。你这就是师傅了。后来，你升职了，直接考核和管理他，给他安排工作。这种情况是比较简单的情况，也是第二顺理成章的情况。此文也不细谈。

3. 父子式。

你是个创业公司或者老板让你组建一个新部门或者你到一个新区域去开拓市场，所有的人都是你招聘的（最典型特征），经过你的面试进来的，这是最简单的管理。因为这样你才是所有人真正意义上的领导。这是成为一名新领导最顺其自然，也是最简单的方式。

4. 赛马式。

提问者的困境，今天话题的重点。原来大家是平级的，不仅级别一致而且在部门里地位作用一致（最典型特征），现在你升职了，管理他，他不服从，怎么办？

答案只有一个：让他滚。

理由：

A. 为什么这种情况叫「赛马式」？因为你和他，在领导心中是两匹马。将来要出现一个管理者，负责这个团队。所以，现在你是赛赢了的那匹马。而他，是个输家。

B. 所有成熟的领导者，都知道赛马制选拔的好处和坏处。好处是，赛马式比空降兵更熟悉环境，更有信任感，更默契。坏处是，两匹马和多匹马竞赛的时候，输的那个或者几个可能会走掉。

C. 一般来说，领导为了留下另一匹马，可能新辟部门，或者调动。如果不是这么做的话，那么我们能做的，就只有尽量推迟这匹输马的离职时间而已。

这不是政治斗争，亦不是战场，就像一场比赛，输的人注定无法拿起奖杯。

做法：

A. 去找他谈一谈。大体意思是，咱俩是哥们，我不想为难你，我也尊重你，但是你这样就是在砸我饭碗。我希望我们在一起做一点事情，我的部门就是你的部门，资源、平台都是一样的，但是你知道一个部门只有一个方向，所以日常还请支持我的决策。

其实这第一步纯属是先礼后兵，可以直接忽略了。如果是我，我有信心让这个沟通有结果，请综合自己和对方的性格、以往的关系，给出结论。

B. 找你的领导、HR 都沟通一下。内容就是：既然公司选择了赛马这条路，就要做好损失一个骨干的心理准备。现在他要跟你缠斗，对公司的业务损害非常大。而且人家资历、能力都在这，今天公司给不了他一个经理职位，搞不好他就要去别的公司去当经理了。

C. 提前做好人员储备，保证业务流畅。

有一句话我不太喜欢，但是给现在的提问者更合适：要么狠，要么滚。

下集请看：接手一个平均年龄比自己大得多的团队会碰到哪些问题，该如何应对?

2013-12-11

被空降

接手一个平均年龄比自己大得多的团队会碰到哪些问题，该如何应对？

前文讲到的是新任领导的赛马式困惑，本文谈空降式的困惑。

我们用一个故事来回答这个问题：

小明同学在 25 岁的时候接任了公司办公室副主任一职，主持日常工作。

小明和他接手的团队，原来虽然在一个部门，但是没有业务交集。这个部门负责的业务有流程、信息、秘书、行政、公关等。这些人都是老人中的老人，有创始人的首任司机，A 先生，负责公司行政，部门中的元老，最强势的人；创始人的首任秘书，B 女士，负责公关和员工关系；还有在这个部门工作三四年的老人。

背景交代完毕，开讲：

原则一，不要动下属碗里的肉。

什么叫肉？一是权力，二是利益。上来就讲沟通，那是幼稚病，各行各业都有自己的利益，先搞清楚下级的利益都是什么。

比如说 A 先生管行政，公司几十台打印机、复印机的维护和采购、数千的固定资产、每年的家具采购，这都是他碗里的肉。

B 先生管公关和员工关系，每年那么多员工活动，各类采购，都是他碗里的肉。

当然了，我不认为他们会在此中牟利，但掌握权力总是开心的事。

在这小明犯了一个错误，导致 A 先生一直跟他对抗。刚一接手工作，小明就认为打印机、复印机维护成本太高。于是请另一个行政组的同事清查费用，算出单张纸的打印复印成本是 0.17 元。后来小明请 IT 组的人找供方去谈，以后不再购买新机器，全部租赁且由供方负责一切维修和耗材，计数结账，大概是 0.11 元，一下不仅成本降了下来，资产也降了下来。

小明认为这给公司省了大钱，但是却无意中动了 A 先生的权力，导致了后期 A 先生一直跟小明对抗。

B 先生的事，小明就没多插手，后来有着非常好的配合。

原则二，把对抗者逼到墙角。

A 先生选择了对抗，小明便只好对抗到底。但是 A 先生工作多年，经验非常丰富，小明没办法，只好先忍耐。

后来有一次，小明把握住一次机会。

A 先生已经调不动了，即使安排工作，反馈回来的也是假信息。请注意，所谓假信息，不一定是谎话，作为一个外行领导，下属真话给你说一半，就够你喝一壶的了。

小明安排其他同事 C 去清查公司的固定电话和大灵通的情况，因为公司电话一向挂账，那些电话不用了都不知道，产生大量费用。作为一个行政领导，这些都是看不见的钱。几百部电话，查起来真是纷纷扰扰。

最后查出大量的无人使用的电话。

小明把这个信息反馈给 A 先生，要求他确认并将相关号码停机，同时向电信公司申请费用返还。

过了几天，销售部向小明反映，很多电话打不进来。因为销售部一个号码是挂 5 条线路，其中 4 条线路是冗余的，这样在占线的时候也能打进来。但是在清查过程中，由于同事 C 外行，就把另外 4 条当作闲置号码报了上来。

这事造成了销售部来电减少，向小明投诉。

小明把 A 先生叫了过来。

小明说，你这是办的什么事？

A 先生说，不是你让我停机的吗？你找个连冗余号码都不懂的人来查闲置号码才造成这样的结果。（请注意，A 先生在用专业来对领导进行挑战。）

小明说，你告诉我你工作了多少年了？你知不知道这 4 条是冗余号码？你是在跟我斗气吗？其他那么多闲置号码怎么解释？你过去的管理没有问题吗？你明知这四个号码是冗余号码，还把它们停了，你这是不是幼稚病？停了几天知道给公司带来多大的损失吗？那么多闲置号码，浪费这么多钱，我还没找你麻烦，你反倒觉得这 4 个号码冤枉你是天大的事？我说过要追究你责任吗？我不是让你先跟电信公司协商解决问题吗？（逼墙角动作，让对方无话可说。）

A 先生不说话了。

小明就说，之前我想这件事在部门范围内解决就好了，没想到你搞出这种事情，现在销售部已经投诉的到管理层，这件事我也罩不住了。你自己想想怎么解决吧。

说到这，A 先生就软了。

记住，把对抗者逼到墙角里。事情大小不重要，但是对错很重要，让对方无话可说很重要。

原则三，灵活使用行政手段。

很多同学刚上任领导，抱怨自己没有生杀大权，无权决定奖金，无权决定升迁，无权决定去留，所以当下属对抗的时候，基本无法开展工作。

其实，手段很多，并非非黑即白。

比如，你可以通报批评，可以要求下级写检讨，实际上这也很难对不对；但是退一步，你至少可以在例会上公开批评吧？那些把人逼到墙角里的事，无论如何他也没办法在例会上还嘴的。

后来，小明找到 A 先生，说这事就算我压下来了。但是我必须给销售部一个姿态，所以我要给你一个通报批评，但是只是部门范围内，不是公司范围内。请你吸取教训。此外，类似的事情不可以再发生，否则我就要求你写检讨。

后来又有一次类似的案例，小明让 A 先生写了检讨。写了检讨，他就服帖了，因为若是小明手里握着三四个检讨，小明就随时可以开了他。很简单，这都是证据，而且是自白。

恩，这条就叫「毛主席教我们的那些事」，真的，毛主席经常让别人写检讨，批评与自我批评嘛，写完了都是证据。

原则四，打铁还需自身硬。

其实能说很多，简单讲吧。

1. 赢得别人尊重的，不是权力，而是专业和敬业。

小明总是来得最早的，走得最晚的。小明读很多的相关书籍来恶补专业，至少名词上能吓到他们。小明重视流程和方法的改善，不停摸索更好的方法。

你必须给别人一种感觉，当别人看着你工作的时候，心里想的是：我靠，难怪他年纪轻轻就当领导，名牌大学毕业的真是智商高，而且人家这么努力。

而不是：他当领导无非是能够谄媚上级，名牌大学无非是他的光环而已。这种人只懂政治，不懂专业。或者是，看，又来一个炮灰。

2. 保证自己干净。

你以为，你能拿着别人的检讨，组织别人的黑材料。别人就不会给你弄黑材料？你哪天哪天和供应商吃了饭，哪天哪天收了礼，哪怕是几百元的东西，都有人记得比你牢靠。

供应商不是傻子，一个一个听说小明当了领导，全都过来拜码头。小明一概不见，小明见都不见，你怎么抓他的短？

错，你不拿钱，你的下属拿了钱，你一样要背锅。所以，要选择足够可以信任的干净人，年轻人最不考虑这些了。告诉他们，你们现在需要的是发展，不是黑钱；告诉他们，背后有人盯着你呢，你小心翼翼尚且可能踩雷，若放任自己，那是整个职业生涯的污点。

3. 正气和勇气。

沟通的时候，要正心诚意，把自己摆在帮助别人的立场上。但是一旦发现有人对抗，你必须拿出最大的勇气接受挑战。

这个时候，需要的不是理解和体谅，而是像男人一样地去战斗。

原则五，致力于提高部门地位。

同志们需要什么样的领导？不是那种温柔的、随和的、不得罪人的领导。

很简单，一句话：跟着你，有肉吃！

你来了，部门绩效变好，团队氛围融洽，部门在公司内的影响力提高，员工能力获得提升乃至升职。这才是好领导。

就像我们上学的时候，骂你的那个老师能让你成绩好，不骂你的、课堂上不管纪律的老师你才不会记得他。

部门绩效就是你的绩效，你要带着大家更优秀；你要适当地组织和其他部门的联谊，搞好关系；你要在大领导那里明确你的工作目标，这才是优秀的领导人。

原则六，注意沟通尺度。

所有类似的问题，上来就谈沟通方法、原则等等，那是幼稚病。

没必要深入谈心，你不知道别人会怎么想。明确的警告和提醒，对一个上级最有意义。

比如：这个事情，周五下班之前搞定，如果搞不定，请周四下班前告诉我。如果周四你告诉我了，你没有责任，如果你周四下班前没有告诉我，我就当你能搞定，搞不定我就找你麻烦。

此类事情以后不许再犯，否则就通报批评、写检查。

等等。

几个月之后，这个团队基本服帖了，便可以跟大家做朋友，一起吃喝玩乐了。

最后，给所有的新任领导一些建议：

1. 把自己当领导，而不是管理者。领导，有方向，有带领，有人格魅力；

2. 做好领导者的执行者，做好执行者的领导者；

3. 永远记得，专业和敬业，才是在社会上立足的不二法门。

2013-12-11

年薪百万

百万年薪的人都是怎么过日子的？

既然说是「年薪」，那么我默认他是打工族，而非创业者，这样更接地气一些，我也能说得更明白一些。

我做 HR 的，认识年薪百万的人很多，我来说一说，他们的生活。

总之一点都不神秘，也一点都不高大上。

1. 年薪百万的税后收入究竟是多少。

如果合法纳税的话，各地社保公积金政策不同，一般来说，税后是 70 万出头。所以，年薪百万第一个感觉就是，缴税缴得肉疼。想象一下年缴税 25 万＋的感觉吧，每年损失一辆迈腾。规范一点的公司每年都会给员工发税单，手里拿着税单，不停地肉疼。

但是即使再高大上，再规范的公司，多多少少也会通过一些比如车补房补饭补外派补这种形式来规避一下税务问题。别小瞧这种补助，一个月也有可以搞到两三万没有问题。玩得大的公司还会用咨询费等各种方式贴补，有的在香港发一部分工资，只是你得想办法自己把钱搞进来。

所以，我们假设年薪百万税后收入大约 80 万~85 万。

2. 他们开什么样的车。

年薪百万的人，基本上不会开宝马 3 或者奥迪 A4 这样的车了。起步是比如宝马 5、X3、奥迪 Q5、奔驰 E、GLK、路虎神行或者极光一类的，喜欢越野的牧马人也都是不错选择。总之，大概是 9 个月到一年的工资。我也见过咬着牙买个什么阿拉伯版美规版 X5 的，或者什么乞丐版奔驰 ML 的，4S 店试驾的二手宝马 GT 的。不过还是前者多：宝马 5、奔驰 E 为代表。

养这车一年大概要花多少钱呢？保险一万五是起步价，买这车的三者险大都 50 万起步，万一买个大排量的，车船税就三千多，保养、维修、加油，轻轻松松一年三万块就不见了。

总结来说，到了年薪百万，都有一定级别了，开便宜车会被别人奚落。当然他们也不会开得起宝马 7 系或者 X6 一类的。

3. 他们都去什么地方旅行。

一般来说打工仔们都是公众假期出行，小孩上学的那些要凑孩子们的寒暑假。所以他们也不会去丽江凤凰，自驾西藏那种文青干的事也只是少数人会去做。

一般来说，去个东南亚，格调略显低了，或者偶尔也会有人住打折的普吉岛 Bulgari 之类的。大部分时候是欧洲美国新西兰澳大利亚这样的地方。

若是去个大溪地八天六夜，或者穿过半个地球去个复活节岛，应该就超预算了。

总结，一般旅行双人预算 4 万~5 万，如果 5 万~10 万就得发朋友圈炫耀了。

另外一说，自费出行的话，他们坐不起头等舱。

4. 他们的消费。

去超市的话，基本不会有人比较价格了，或者比较一番之后就买了最贵的。

服装品牌的话，一般都是在欧美奥特莱斯买打折的巴宝莉纪梵希古驰普拉达，鞋子大概是菲拉格慕和杰尼亚一类的。买个驴牌香牌还是要咬咬牙，爱马仕除了皮带和丝巾基本和他们绝缘，偶尔有人送个卡地亚的烟灰缸，也就如此了。

5. 他们住什么房子。

这个最难说，因为各地房价差别很大。京沪深而言，400 万左右吧。

很多知友认为远远不止，我也表示认同，因为这个问题较复杂。

6. 他们大概什么年纪。

前两天我这有一个小女孩离职，被一个同行高价挖走，税后号称 70 万，那也就是税前百万了。那个女孩子是中南财大的本＋硕，工作第三年，今年 28 岁，这已经是资质非常好的人了。（当然了，我是实在不相信最后她能拿到这个钱的。）

我认识并且非常熟络的人里，不熟的人不算，我了解到的，最小的是 27-28 岁左右。大部分「年薪百万」的人还是在 32 岁以后，即工作十年的人中，发展比较好的那一拨。

7. 婚姻家庭感情状态。

一般来说都是已婚了。有小孩的大都想着考虑再生一个，反正也养得起。老婆要么赋闲，要么做点小生意，要么在家带孩子，要么有一份特别安稳的工作，比如银行什么的。偶尔也有老婆特别有事业追求的，这种情况特别少。

因为大部分年薪能到百万的男人，家里没人照顾基本是不可能的。

8. 我不是年薪百万。

全文完。

2014-10-24 

办公室恋情

为什么有的公司不鼓励内部员工谈恋爱？

本质上是为了让员工保持「职业距离」。保持「职业距离」是一个非常微妙的话题。

从头开始讲。

1. 我们身处「大移民时代」。

在过去 60 年和过去 30 年的历史中，由于上山下乡和改革开放等具体事件，以及当前现实情况：各地经济发展不均衡，各种资源（特别是教育资源）体现出较大的地域性差异，使得我们现在身处一个「大移民时代」。

举个例子，假设你是河南驻马店人士，如果你想变得优秀，从你出生那一天开始，就注定要离开家。因为你家没有一个好大学，甚至可能你在高中、初中就要去外地读书了。郑州大学算河南最好的大学之一了吧？但是它留不住河南前 100 名的考生，甚至可能留不住前 500、前 1000 名的考生。除了天津、武汉、南京、西安、杭州、成都、重庆能有足够的教育资源留住优秀本地考生，其他省份都较为困难。

经济差异已经被其他话题反复讨论，不再赘述。总之，经济发达的四大城市有足够好的就业机会。若您是个学 IT 的兰州人，好像在本地真不好找工作。兰州好歹还是省会，若是邵阳、岳阳、南充、宜昌之类的，可能更困难吧。

所有优秀人才，因为教育资源和经济问题，往往会到四大城市去。同时也有很多希望能够改善生活甚至改变命运的未受高等教育人士，也会选择到大城市谋生。

2. 大移民时代，使我们孤独，并缺乏归属感。

若是你在北京读书，并在北京工作，那么还好，你可以有很多的大学同学在本地，这些人会成为你的朋友。若是你武汉西安南京读书，毕业了去了上海北京深圳，那种孤独感真不是两三年能摆脱的。

为什么武汉读书的很多湖北孩子喜欢去广深工作？因为那里有他们的亲戚、同乡、很多师兄，也有很多同学去。现在湖南湖北的很多人都喜欢去深圳。

3. 因为孤独并缺乏归属感，所以容易有「办公室恋情」。

你若是个北京孩子，在北京读书，北京工作，到了适婚年龄，你的三姑六婆八大姨都会给你介绍对象；你的妹妹的闺蜜，弟弟的同事，都是你的潜在机会；你的小学初中大学同学，以及他们的朋友，都是你的圈子。

但若是个九江的女孩，在江西财经念书，毕业到了北京工作，恭喜你，还是认真地考虑同事吧。大学男生就少，又是外地人，没什么朋友和亲戚。同事，自然而然就成了你联系最紧密的人。

再加上有些大公司企业文化非常强势，在招聘的过程中就进行价值观筛选，同事的气质也很相符，没事聊聊公司八卦，也有共同话题，所以「办公室恋情」特别容易发生。

以上，谈了为什么「办公室恋情」频发，下面来谈一下，为什么很多公司禁止「办公室恋情」。

4. 「办公室恋情」可能有碍公司内部公正。

假设这个部门有 30 个人，其中一个女孩子和部门经理谈恋爱了。本来大家绩效应该公正、客观地排序，但两人恋爱，谁能保证部门经理不会偏袒这个女孩？在公司他是领导，在外面，他可能就是下级了。所以，通常我们在设计制度的时候，我们就要避免考验人性的事情发生。

5. 「办公室恋情」可能增加公司内控风险。

在制度设计的时候，为了防止内部腐败，一般一个流程应该被多点控制。这区别于事后的审计，内控重点关注制度设计。

拿差旅报销这个简单的例子来说明。在成熟的制度设计下，差旅报销至少要经过公司行政部门和财务部门两个部门签字。不能一个人签字就说了算，否则风险太大。（注意，用人的时候本着信任人的态度，但是制度设计应当本着怀疑人的态度。）两人签字，最低限度地避免了风险。（实际上更合理的流程是经办人-部门负责人-行政主管-财务复核-财务经理）

此时，若是行政经理和财务经理恋爱了，这个风险就被放大了。因为俩人可以在床上合计一下，就黑掉了公司很多钱。等你公司审计的时候，这俩可能都走人了。

这只是差旅这个简单的案例，有些要害岗位，即使是职员，都可能给公司带来比较大的内控风险。

6. 容忍办公室的亲属关系，容易造成内部复杂的裙带关系。

有恋爱，就会有婚姻。婚姻是两个家庭的结合，家庭结合就会带来复杂的亲属关系。比如招聘，管理者有可能倾向无能力但有亲属关系的人，因为这样的人用着放心、可靠。

这样一来，会造成劣币驱逐良币的状态。一个新人进入公司，首先想到的是，先要摸清公司的关系状况，谁是谁的小舅子，谁又是哪个大领导的女儿。这样有能力的人将会无心业务，专注于复杂的裙带关系中。

7. 不可避免的「办公室恋情」。

事实上，基于 123 点原因，办公室恋情不可避免。同时，办公室恋情存在举证困难、确认困难、否认困难的情况。即使你发现两人恋爱了，明天人家声称分手，你又怎么办？

退一步说，即使没有办公室恋情，基于上述 123 点的原因，同事之间很容易形成好基友的关系，大家一起喝酒、旅行、洗桑拿，也一样会形成一种非常近的「职业距离」关系。

那么，企业应当怎么做？

8. 优秀的制度设计。

A. 禁止「办公室婚姻」；

B. 禁止敏感岗位（人事、财务、审计等）的「办公室恋情」；

C. 容忍但不鼓励非敏感岗位的「办公室恋情」；

D. 一旦恋情转换为婚姻，即使岗位非常重要亦必须一方离职；

E. 严格禁止「亲属关系」。

说回来，第五点最最重要，「亲属关系」有时候比「办公室恋情」更可怕。我们举一些极端的例子，很多政府部门、垄断性行业（电力、电信、银行）的领导子女，大批量地进入其父母所在单位，这种情况的存在，导致内部竞争不公平，导致人心不聚焦业务而聚焦关系，导致从业者认为「努力毫无意义，不如有个好爹」。

其实，如果仅仅就做到「禁止亲属关系」这一点，上述单位、企业的效率就能得到较大的改善。

当然了，有的同学会问：万一这个领导亲戚真的有能力呢？单位不就损失一个人才么？

我这么回答：如果此人个人能力足够，在市场化的环境中，找到立足之地，不成问题；对于一个企业而言，没有什么岗位是一定要某一个人才可以的，筛选的余地很大，如果一个企业连一个合适的人都找不到，也可以趁早关张大吉。两害相权，「错失一个人才」和「导致企业效率降低」，后者的危害要大多了。

2014-01-01

加薪机制

怎么看公司给新员工的薪水高于老员工的薪水？

这确实是个好问题。

先抛出一个大结论：即使是中国一线的优秀治理企业，也并没有一个良好的调薪机制，使得部分老员工薪资被锁定，新员工进入的时候又必须遵从市场化原则，造成新人比老人工资高，这并不是单一一家企业的问题，而是在中国企业界普遍存在。

从一些基本概念讲起：

1. 我们身处一个相对开放的竞争环境中，也处于一个相对开放的人才市场中。在开放（人才）市场中，一个专业人才在一定周期内所获得的收入回报是稳定的。

为什么说是「相对」开放，是因为比如最炙手可热的公务员、垄断型行业，仍是需要遵从一些社会潜规则才能流入。比如国有银行、电信行业、烟草行业、电力行业等，资源型、半垄断性质的行业，也有一定的准入门槛，但也有一定的市场化因素。但更多的主流行业，如金融、IT、房地产、制造业、各类服务业等，虽然在企业进入的时候有的有一定门槛（资金、政策），但人才市场是相对开放流通的。就单一行业来看，比如知乎上较多的 IT 行业，这个行业几乎是绝对开放的。

因此，如果您信奉「自由主义」和「市场主义」，那么请相信这只无形的手，至少在行业内，您能拿到的收入，在一定时间内，基本是恒定的。（暂时排除机会因素和团队、平台因素。）

现在很多企业两条编制线，一条线是正式和公司签合同，一条线是通过劳务派遣的方式，由如 Fesco 这样的专业人力外包公司签订合同。后者一类待遇明显要低，通常会引起小朋友们抱怨，其实仔细想想，你身处一个开放的人才市场中，你能拿到的钱，基本是恒定的。

遗憾的是，由于缺乏良好的调薪机制，这个所谓的市场化收入，其实只在你入职的那一瞬间相对准确。

2. 中国企业仍处于高速发展，且并未经历过一个完整的生命周期。在加薪机制这件事上，企业界并没有想清楚。

举个两个例子，各位大都在私营企业，回去查查，你的企业超过 30 年了么？中国老一代优秀企业，联想、华为、海尔，都不超 30 年。回去问问你家公司 HR 小朋友，他有没有给某个员工办过退休手续？95%的民企 HR 都没办过退休手续。退休，按道理讲和招聘应该是同样频率的人事业务，但是一年招 100 人的 HR 肯定有，同时大部分 HR 从业十年也没办过退休手续。

大家都年轻着呢，退什么休。

企业界现在掌舵者是 65 年左右这一批人，管理层是 75 年左右这一批人，骨干是 85 年这一批人，新人是 90 年这一批人。

65 年这批人，还未满 50 岁。整个企业界都还没经历过一个完整的经济周期。虽然在过去 20 年中，有各种各样的经济危机，但是我们从未经历过经济衰退这件事吧？

因此，我同样认为，在加薪机制这件事上，很多企业决策层并没有想清楚。

3. 由此所引发的问题（危机）。

众所周知，我国的养老保障，是一个让社会普遍担忧的问题。一方面是延长退休（几乎是定局了），另一方面是市场化解决。

市场化，就是企业的责任；企业，就要根据从业者贡献的价值来给予回报。

现在而言，对此问题的困惑者，一般都是二三十岁，尚可以跳槽（市场化途径）。再过十年，三四十岁；再过十年，四五十岁。还怎么跳槽？

那个时候就没有市场化了。你的青春和精力都奉献给了某个企业，你是老资历，但是你不是管理岗位，你的收入比不上刚工作三四年的 2000 后。

综上，可以预见的是，在 2025 年左右，即 85 年这一批人，达到 40 岁的时候，会有普遍的中年危机（白领失业潮），而也可能因此引发社会问题。

4. 我们的应对。

有过一些相关研究，但是不放推导过程了。直接说结论：

A. 公司应该每年有一定的调薪额度，比如我们认为 8%～12%的比例是能让人感受到的，调薪覆盖面 70%（即是公司有 30%员工走了也不可惜的，这个已经是强绩效导向了），那么调薪总额度应该在 5.6%～8.4%之间。以此保有和激励员工。

B. 同时，公司的职级表格应该每三年更新一次，使其符合当下，符合市场。

C. 优秀企业应有年金计划，保证员工退休后的生活，即使因此适当降低工资。

D. 优秀企业应有根据 CPI 增幅的普遍调薪机制，季度 CPI 超过一定值应予以全员普遍匹配调薪。

E. （神棍一次）未来应有相应专业从业人员工会组织，成为为劳动者争取利益的核心，而非依靠人力资源和劳动保障部。

F. （神棍二次）未来应有相应的罢工活动，为从业人员争取利益。

5. 如何最大程度地保证自己安全。

请在 35 岁之前成为一个高级管理者，至少能在大公司管上 30 个人。一个人，35 岁之后就不能找工作了，应该由工作来找你。即使你今天失业了，坐在家里，也有猎头源源不断地电话打来找你出山。

这是所谓的职业安全。但遗憾的是，不是人人都能达到的，所以我们只好努力不做被淘汰的那一个。

另外，实现财务自由也是可选途径，比如你 35 岁之前在上海有 5 套房子，但这个方法看起来好像更难。

2014-07-06 

应酬的工作

在饭局上怎样才能礼貌地拒绝领导的敬酒要求？

1. 带有应酬的喝酒，是工作的一部分。

2. 你的 JD、Offer、劳动合同上都没有规定「喝酒是你工作的一部分」吧？

3. 你可以拒绝一项，没有出现在你 JD、Offer、劳动合同上的「工作」。

4. 如果你接受了「喝酒」这项工作，那么作为一个职业人，请你把它做好。

以上，提问者的问题，答完。以下是关于「职场喝酒」的添头答案。希望对大家有帮助。

1. 我不会喝酒，能做好工作么？

不能。

我很想回答可以，只要你做好事情就好了。但是很遗憾，答案是：不能。

因为，只要你工作干得好，早晚你要升职，等你升职了，面对一个团队的时候，你首先要应酬的是他们。应酬客户、应酬政府什么的，这种事情实在是太 low 了，因为你们喝酒的时候是「各怀心思」的，大家都不会让自己喝太多。

你只是拿你的肝和你的胃，和他们喝而已。

而你当你真正面对你的团队的时候，你要拿出真心和他们喝。

我 27 岁的时候，带领一个不到二十来人的团队，一年完成 10 亿左右的销售额。10 亿，人均差不多 5000 万左右。

那个时候，每个月、每个周都要回顾任务，大家的压力可想而知。

每个季度完成任务的时候，你是老大，你要带着大家去喝酒吧，有时候费用受限，还要自己贴钱请大家吃饭喝酒。

想象一下，二十多人，每人过来敬你一杯，是个什么感觉？你再反过来打一圈，是个什么感觉？这些人平常这么辛苦，不和人家干杯行么？

等等，没完，还有下半场，唱歌，还是要喝。我的酒量和体重都是那个时候上去的。

我也不提倡这种拿健康来换取职场业绩的方式，但是这些人跟着自己，不敢说出生入死，至少是共担责任和压力，一想到这，我觉得这样做是值得的。

回到前面的话，应酬客户也好、政府也罢，不过是拿你的肝和胃来喝，跟你的团队，你得拿出你的心来喝酒。

所以如果你是，或者你想做个出色的职场人士，你早晚要面对喝酒这件事。

2. 如何应酬客户（及老板的要求）？

想干好工作，你必须首先要能喝，至于你喝不喝，再说。

前不久和某节目组的导演聊天，她们问我：你是不是很能喝啊。我说，是的。又问，你能喝多少。

我答，这个问题只有外行人会问。酒局中的内行是：Ａ. 你能让对方喝多少。B. 你是不是每场都能活着回来。

我再不能喝，我在客户面前不会倒，这就是喝酒的本事。即使你送他上车之后马上就要送去医院挂水，你也得意志坚定地送他离开。

当然，前提是你接受了「喝酒」这份工作，但你之前是可以拒绝的。

学会主动出击，打圈完成后，多敬 2~3 杯，老板让你上的时候，你可以嘀咕一句「我已经和×总喝了三杯啦，我都不好意思了。」然后把这杯喝完，老板就不会总拉着你敬酒了。男女都适用。

3. 如果你是个女生。

首先，我要在此痛骂一句，所有带着自己公司女生出去应酬客户的老板都是混蛋王八蛋。 

其次，作为一个女生应酬的策略是什么。

A. 打圈这样的事，不能少。出去应酬，这是基础礼貌。

B. 你可以少倒一点，甚至只倒一半。但是若对方不满，要求让你加满，你可以说一句「人家是女生啊，但×总既然这么说了，我当然要加满」，然后痛快地加满就是了。不会人人都这么小肚鸡肠难为你的。

C. 可以剩一点，但是对方若指出，立即干掉。说「女生嘛，您让着一点」。记住，酒场上，能省一滴都要省。

D. 不要用偷偷倒酒这种蠢办法。剩一点喝不完是「非故意」，倒掉就是故意偷酒＋浪费了。

E. 不要做那个没存在感的人。不会喝酒，还不会倒酒么？不会倒酒还不会倒茶么？不会倒茶还不会夹菜么？核心是，让你的客户吃好这顿饭。

4. 老板为什么带你去吃饭？

开头说的，吃饭是一项工作。带你去吃饭，就是让你白吃白喝，还是你长得漂亮做个吉祥物？

不要做没有存在感的人。

上文说到，不会喝酒，还不会劝酒么？不会劝酒还不会倒酒倒茶么？桌上的菜够不够吃？客户有没有开车，酒后需不需要代驾（出去 call 代驾就躲了 10 分钟的酒好伐）？客户要加菜（或主食）你要积极去点，不要让老板上好吧（这跑出去点菜不就 15 分钟嘛）？

你多动动身体，多动动嘴，把事情安排好，你也就少喝点酒了，也不枉老板带你出来应酬。

2013-12-23

职场小美女

美女如何避免来自同性的敌意？

先说几个结论，后面慢慢解释：

1. 美貌不会带来同性的敌意。带来敌意的是，「年轻貌美」。

2. 很遗憾，这种敌意无法（一蹴而就地）避免，只能尽量减少，把事情交给时间。

3. 无论你如何选择，只要你坚持原则，保持行为的一致性，别人就不会怨你太多。

以下进入正题。

今天的话题是，「职场小美女」。

一、为什么说美貌不带来敌意，但是「年轻貌美」却带来恶意？

职场中，人们有很多角色，这不仅仅来自于你的职位和职务。如有人总是「孙悟空」，部门内的重要业务，重要短期项目，都是他牵头，这是大头兵。有的人是猪八戒，团队中的开心果，大家一聚会就拿他开玩笑，他也不生气。有的人占据了「小年轻」的角色，部门里有什么活动都是他策划，公司各种体育比赛一马当先。有的人不是秘书胜似秘书，是操心大家行政事务的「大管家」，比如部门聚会总是他买单，虽然都是走公司的报销，但是这人固定买单，下半场去唱 K，也都是他订房。有的人就是劳苦力，部门聚餐他负责抱着一箱子酒，喝完之后他最清醒，负责送老大上车，安排好每一个同事等等。

说回年轻漂亮的小姑娘，这个角色：「职场小美女」。

这个角色是什么样的标签呢？

她年轻（相比公司其他资深一些的女性员工）；她漂亮；她一进公司，就有很多人打听她是哪个部门，哪里毕业，年龄和来路，甚至是血型星座；她经常被男同事围绕，享受更多的公司内部资源；她业务不精练，随时可能需要向别人请教问题，此时一堆男人围上来解答，而你的问题别人却因为太忙不肯搭理你；男性老板喜欢带她出去应酬；其他部门联谊的时候，喜欢邀请她，为此你整个部门都有可能沾光……万一她再是个单身姑娘，那更不得了了。对吧？

这些行为，这些结果，都和姑娘本身没什么关系，但是，就是遭人嫉妒遭人恨。别说是年长同性了，就是同龄男生，都会觉得，年轻漂亮的小姑娘会在职场受到更多的关注和倾斜吧。

所以，我们反过来看，一个 30 岁的，已婚的，业务精炼的，长得极其漂亮的女人，会引起敌意吗？

显然不会。她们成熟，懂得把握和别人相处的尺度；她们深谙职场之道，甚至年轻时也因此吃亏；她们不是小女孩，她们是职场女强人；她们业务熟练，她们不需要别人的帮助可以独立贡献价值，她们可以指导别人，或者是个小领导。

这样的女人，只会让人赏心悦目，不会招来敌意。

招来敌意的，是「职场小美女」，漂亮，而且年轻。

二、为什么说，这种敌意无法避免？

我在职业生涯小半时期，都扮演「新锐青年」「公司小红人」的角色，公司里搞个唱歌比赛，我最出风头；年底的公司晚会主持人，也是我；大家换手机，虽然我不是 IT 人员，但是愿意和我探讨；有了什么新网络语，我给大家解释什么意思、怎么起源的。

以上都是因为，我一进公司就被贴上（本地）名校（可能是高智商）、网络达人、年轻、富有想象力、敢说话、不拘一格这样的标签。我也乐得享受这样一种待遇。

可是随着我业务能力的增强，我开始得去掉这些标签，否则大家无法想像这样一个角色的人，成为管理者，对吧？

同时，有很多新的年轻小伙子进到公司来，看着这些「90 版新锐青年」，看着他们在主持公司年度晚宴，看着他们在公司歌唱大赛上出风头，看着他们组织排练部门节目，心中也有开心，也有些嫉妒。「公司小红人」那种岁月再也回不来，我也只好扮演好一个管理者的角色了。

我的案例还好，毕竟我成为了管理者，知道哪些必当放下。

更多人无法成为管理者，只是成为资深靠谱员工。

我经常说给「职场小美女」或者「职场小女孩」的一个观点就是：当年×姐年轻的时候，就像你今天在公司这么受宠，你说，她小吃点醋，这有什么不合理的？

是的，这是人之常情。你进到这家公司来，你先天的素质，就一定会占领、占有、占据这个角色。这个角色，就是一个让人羡慕嫉妒恨的角色。

所以，结论是：没有办法避免敌意。

三、我年轻漂亮又是新人又想和岁数大的女同事相处好，我该怎么办？

方法是，「去标签化」。可是去标签化，又谈何容易？你享受了「公司小红人」的待遇，吸引了无数眼球，随后就要华丽转身成为管理者？你享受了「职场小美女」的诸多资源，然后就想绩效拿 A 瞬间升职？

很多事情，你必须交给时间。然后你在这段时间中，拿出你的业务能力，拿出你稳重的气质，把出风头和受关爱的机会让给别人，学会担当，一个一个地完成工作，这样才能为你转型成为管理者做好准备。

一些注意事项：

A. 接受我上面说的现实，意识到这个现实给你带来许多的好处，泰然处之，但别洋洋得意。

B. 意识到「职场小美女」「职场小女孩」「职场小妹妹」这样的角色，有着天然的诸多坏处，例如：我们没办法任命一个小女孩成为管理者，哪怕只是管两三人的岗位，甚至负责一个月的短期项目，都困难。

C. 意识到最多 3 年，就有年轻漂亮的小姑娘取代你的「角色」，所以那些好和坏，都会来，也都会离开。

D. 虽然男生会天然地向你倾斜资源，会对你更好；虽然在工作和生活中求助于他们，会使得你想推进的事情更有效率，但是，还是首选求助女士。

E. 如有可能，和公司中年龄大（10 岁＋）的女士建立长晚辈关系。

F. 严格避免和任何女士建立竞争关系。为了方便理解，在这举个例子，比如说一群大你五六岁的女人讨论护肤，你千万不要上去参与讨论说「我如何如何」。你 90 后萌妹子天天清水洗脸就可以了，人家特么的要每天几百块的面膜费，你不是招人讨厌么？如果非要去插嘴，那么就夸××皮肤真好，细腻光白等等。千万不要在某个话题上「你怎样，我怎样」。

G. 不要暴露年龄上的优越感。举一个极端的例子：「我要是到您这个年龄，有您这个长相，就谢天谢地了」，这种话看起来是恭维，在资深美女面前可是无法接受的。如果你实在不知道怎么做，听我的：永远不要谈论年龄，就对了。

H. 不要找男性同事做闺蜜，不要找名声不好的女性同事做闺蜜。

I. 宁可叫女生职位，不要叫人家姐姐。除非是其他人都叫她姐姐。

J. 有非常合适的机会的话，告诉身边的男同事，在公司不要对我太好，我会很难做。

记住，女生的表现不是关键，男生的表现才是关键；美貌不是关键，年轻才是关键。

四、总结

我一直在强调的不是美貌，而是年轻。

为什么呢？

有人讲，没有丑女人，只有懒女人。如今的白领女性，或多或少都懂得如何收拾自己。

尤其是那些会对「年轻漂亮小姑娘」展现敌意的女生，都是会收拾自己的。

这些姑娘们，不会觉得那个妹子比我漂亮，在她们心里，她们只是输给了时间。

「你们这些男人觉得她漂亮，还不是因为她年轻。」

「老娘年轻的时候，你们还不是像一群苍蝇一样围着转。」

「老娘要是年轻十岁，可要比这小丫头片子强上百倍。」.

在这把事情说透了，并没有那么不堪，也没有那么阴暗。其实都是女生的小情绪而已，通篇用了「敌意」这个词，我都觉得过重了。

她们无非是新的、旧的、老的、年轻的小女孩而已。

希望现在的你，「职场小女孩」，可以对「资深美女」们的羡慕嫉妒恨，多给一些理解；希望现在的你，「职场小美女」，可以对未来的「职场小妹妹」们，多一些欣赏和包容。

你那么美好，你应该爱这个世界。

2014-08-04

怀才不遇的可能

一个人的才华，如果绝大多数人都不认可，那么 TA 到底有没有才华？

职场也好，人生也好，我们都活在自我评价和他人评价当中。如果自我评价和他人评价构成一个坐标系，那么大概是这样的。

这个图很简单：

纵坐标：「他人评价」，即他人眼中的你。他人可能是你的老板，或者你身边重要的人，或者你喜欢的妹子，或者你以外所有人的集合。

横坐标：「自我评价」，即你认为你自己的水平、价值、才华、潜力等。

由此，我们可以看到，红线代表的是「你和他人评价一致」，即当 x=y 的时候。这种情况，当然是比较难发生的吧。

所以，红线右下侧的情况，都是「你给自己的打分，高过别人对你的打分」，红线左上反之。

那么，虽然没有明确的研究支撑，但我们通常认为大部分人都处在红线右侧。

根据分值高低，我们把评价分为四种情况（由蓝线分割的四个区域）：

情况一：别人觉得你牛，你自己也觉得自己牛。这种情况叫作「优秀」甚至是「卓越」。这大概是最幸福的情况了吧。

情况二：别人觉得你牛，你自己觉得自己不行。这种情况一般叫「谦虚」或者「自卑」，这种情况提高自信就可以了。

情况三：自己和他人都觉得你不行。这，没什么可说的。

情况四：这是最常见的一种自我认知不一致：自己觉得很行，但是别人觉得你很弱。说好听一些的话，叫「怀才不遇」型吧，不好听的话，就是「不自知」。

情况四，就是提问者说的情况，我们先抛开这个话题不说。来回顾一下上述一二三四，四种情况，哪个更舒服。显然是情况一二，对吧？而情况三四都不舒服。

也就是说，遗憾的结论出来了：别人对你的评价，要远远比自己对自己的评价重要多了。

是的：他人即地狱，他人即世界。

最后，还要夹杂一些讨论，才能让这个题目完整。

曾经和同事讨论，有没有一些真正优秀的人，躲在第四种情况当中呢？比如凡·高一生穷困潦倒，但是身后却名扬天下、万人敬仰，这样的艺术家，应该有很多吧？

后来我觉得，那个时代是个闭塞的时代，和今天不太一样。

今天这世上有袁腾飞这样的人，也有当年明月这样的人，甚至还有凤姐芙蓉这样的，在信息如此发达，经济高速增长，（人才）市场相对开放的时代里，怀才不遇真的是一件挺难的事。

总之，我们努力让自己成为第一象限的那一类，那才是真的优秀。

2013-12-18

职场尊重

年轻人在工作中是不是应该获得尊重？

应该。

但是，不是你想的那种尊重。

我想讲一下，我心中的「职场尊重」是什么。

1. 平等是一种尊重

前文中，我提到过：领导没错，大部分时间是你错了；公司业务无民主，领导有权决策。

那么，是不是这里讲的「平等」和前述观点矛盾？

不是的。

这里的平等，是两个平等：人格上的平等和专业对话上的平等。

人格上的平等，比如，我们不替领导拎包，自己的东西自己拿（除非你的职务是老板司机）；我们不给老板夹菜倒酒（除非是外部应酬或者你的职务是秘书）；我们不需要阿谀逢迎，这是人格上的平等。

专业上的平等，是指我们在谈论专业内容的时候，我们应该平等地对话。在这个时候，就不一定是领导永远正确了。

但是，业务决策无平等。因为企业授权的本质是「权责一致」，所以谁承担责任以谁的决策为准。

现在职场新人的困惑在于，为什么不尊重我的意见？为什么不考虑我的想法？为什么不采纳我的方案？答案是，平等的是人格，专业平等是探讨阶段，一旦业务形成决策，请做好执行。

一如那句「很多人的努力程度，还到不了比拼天赋的时候」，同样的「很多职场新人的执行能力，还到不了比拼思路和想法的水平」。

2. 信任是一种尊重

一件事情交给你做，这本身就是信任。而我们很多职场新人，反而最常浪费的是这种信任。反过来，在职场没有活干才是最痛苦的。我常说，一个人忙，少有忙离职了的；但是一个人闲，闲半年就走人了。有活干，有人带，是年轻人最幸福的事。

有一类领导，喜欢在员工工作的时候不停跟进，A 事件已经全交给你了，它分为 abcd 四个小事件，然后领导会不停跟进 a 干了么？b 进展如何？c 有没有提上日程？等。这不是不信任，这是对他自己的工作负责。他把他重要的工作交给你，那么也请你不要辜负这个信任。

3. 公平的回报和发展的空间是一种尊重

「回报和发展」，是你在一家企业工作最重要的收益。简单说，钱和职位。所谓公平的回报：公司能够支付给你和你付出相匹配的工资和奖金，这就是对你的尊重；有机会来的时候，能够首先考虑你，甚至在你能力还差一点点的时候，给你见习主管、经理的机会，这样的公司就是好公司。

请各位仔细衡量。

4. 严格的要求是一种尊重

这一点，是我觉得最重要的。对于一个职场新人，严格的要求，是一种爱。大家可以回想一下上高中的年代，是那个对你严厉逼你读书的老师让你印象深刻，还是你会感激那个上课放你睡觉下课不查你作业的老师？

严格的要求，带来的是更迅速的进步。如果放任，才是糟糕的事情。

5. 宽容是一种尊重

对应上一条，在严格的背后，我们能够给到新人足够的宽容。当他犯了错误，我们还能给第二次，甚至第三次机会。当然责骂和训斥免不了，这是很多职场人士的误区，为什么我一点小错就被领导骂得很惨？我想，这是来自「严格的要求」，至于你是否得到了宽容，判别的方法很简单：你是否得到了第二次做此类工作的机会。如果是，那么恭喜你，你被宽容了。

所以，你被骂了，只是因为对你严格。反过来想，如果领导不骂你，然后下次这事不让你干了，让别人干，这才是「没有宽容」。

请用以上几条，判断您是否得到了尊重：是否有得到了人格上和专业上的平等（并非业务决策上的）；是否得到了信任；是否有公平的回报和发展；是否被严格要求；是否在犯错误的时候有得到宽容。如果是的话，那么恭喜您，这是一家好企业。

2013-12-29

有原则

「做人，要有原则」

知友私信问我：

我现在在一个部门工作了将近一年，除了我二十多岁，其他都是男同事，三十多快四十的样子。前一段时间他们知道我新交了一个在读大二的女友，就开始经常揶揄我，都是那种色迷迷的心态，老让我叫她和几个学生朋友出来一起唱 K，吃饭。他们大都有家室，其中一个未婚但有对象。

问题来了：首先，我不喜欢把私生活放到工作场合来说，所以他们经常这样揶揄开玩笑我不太喜欢，我觉得会破坏我在办公室的职业形象。其次，他们让我把那么小年纪的女友和她的大学生朋友带出来和一帮老男人吃饭这个做法超过了我的心理界限，我觉得很像带她们给这些人作陪的感觉，这让我比较不舒服。

现状：他们已经这样揶揄好几次了，我都以忙或者不方便含糊过去了，没有明确的回绝，毕竟同事之间拒绝不方便，所以是用那种扯皮开玩笑的方式敷衍过去。但是太多次了，现在受不了了。

其次，他们会以帮助那个没老婆的同事找老婆为理由，让我带她们出来，复杂的地方在于这个没老婆的同事就是我的上司，他们在办公室公开谈论说「你带她们出来嘛，给×××（上司）介绍一下，不要那么不够义气嘛」。 一方面是上司也在听，怕得罪人家，一方面，我确实不愿意带自己私生活的朋友给单位的人。

请问我该怎么办让他们以后不再老拿小女友的事以及带她们出来吃饭，帮忙介绍对象之类的理由来追问我了？

——————

今天，我想谈谈原则。

TVB 当年的经典台词之一，除了「我煮面给你」「做人最重要是开心」，还有一句，就是「做人，要有原则」。

我们经常听很多人说：「做人要有原则」，或是「我是个有原则的人」。

那么，什么样的人，叫作「有原则」？

「有原则」，不是你把「原则」挂在嘴边就是了。

而是，你的行为有一致性。

关键词是两个，行为、一致性。

1. 这几天看到一个题目：做销售就一定要很能喝酒吗？

大部分答案都是现身说法的，而现身说法，本身就是个案。

我在前文中讲过，喝酒确实对做事有很大的帮助，但是我认为，你依旧可以选择不喝酒，前提是你的行为有一致性。前提是你选择了业务上的一些损失。

我见过许多喝酒「拿纸条」的，莫不是拿出一张纸条，上书「某某不能喝酒，××医生」「某某不能喝酒，××女朋友」「某某不能喝酒，××妈妈」。这种都是代表了别人的意愿。而你若坚定，直接说「我不喝酒」或者「我已经戒酒了」即可。期初会有人劝你，「不会喝就学学嘛」，日子长了，这些「劝你劝失败的人」在有其他新人劝你喝酒的时候，反而会帮你「这家伙我们都劝了三年了，从来不喝酒，也罢，等会让他开车就是了」。当然，不喝酒的损失，你也得承担：你没办法像那些喝酒的人一样融入，一样勾肩搭背、把酒言欢、不醉不归。某种程度上，一起喝酒，和一起扛枪一样，都是承受身体上的伤害，是男人的一种契约方式。

2. 举例说明「一致性」。

去年年底的时候，某部门提名非常资深的一位老同事升职。我拿出来年底的绩效考核来看，这位同事的考核成绩排部门最后一位。最后我还是说服了部门经理，不要给这位同事升职。我的理由是，专业水平和资历都够，但是业绩最后一名，何以服众？

管理要有一致性。这是企业（内部）契约精神的最重要表现。

反过来说，如果绩效水平低给了升职，或者是高绩效水平给了很低的奖金，这都是不合理的。虽然这件事看起来脑残，但是在日常的管理动作中，屡见不鲜。曾经有一位部门负责人，为了在公司内给部门争荣誉，推举某位员工当选公司「岗位英雄」，结果年底却给了个最差绩效。这事就完全解释不过去，这就是管理没有一致性。

话说回来，最简单而有效的管理就是实事求是。不要为了争荣誉，而做了对不起自己内心的事，这种事将来一定会砸自己的脚。

3. 说回这位朋友这件事。

我并非话术专家，知乎上有很多话术专家，他们乐趣教给别人如何追女孩以及与别人相处。在我看来，他们教的话术，无非是「如何调情」，而非「如何在一起」。

我觉得，关于陪唱这件事，坚定地拒绝，并且找到好机会拒绝三次以上。即使对方再不高兴，告诉自己，这是原则。

过去几年，我一直都有一个原则，「凡是我司的女同事，都不需要陪酒」。过去的日子里，有很多对我业务有重要影响的人提出过类似要求，「找你们公司里一些年轻女孩子来一起唱歌嘛」，这些我都拒绝过。

当我反复而坚定的拒绝之后，我相当于还传达了另外一个信息，即「不管我如何求你办事，但是我不是拉皮条的」。吃饭喝酒论哥们可以，开口跟我说去夜场，就要掂量一下了。

告诉自己，这件事已经完全侵犯了你的底线和超越了你的原则了。

面对调侃，沉默是最好的回答。对，是面无表情的沉默。

4. 如果你今天不拒绝，明天会有更惨的事。

如果你今天拒绝，你的损失无非是得不到伙同。

如果你今天不拒绝，未来他就可能要求你去行贿；未来他就有可能要求你帮助他拿黑钱；未来他就有可能让你做假账。这些都是职业生涯的污点。

在行为上，你的原则构成了你这个人。

我倒不是什么喜欢立贞节牌坊的人，说实话我的下限也很低。

我只是想，每个人都嚷嚷着要「做自己」「倾听自己内心的声音」「忠于自我」，甚至他们疑惑应该怎样去做才是「做自己」。

而对你而言，此时此刻，不正是最好的机会么？

来，做自己。

基础岗位

互联网行业的 HR 怎么看待三十岁以上的基础岗位求职者？

以下探讨限于白领行业，不包括工厂和服务业等。

1. 一个残酷的现实是，身为有追求的男青年，30 岁之后不可以找工作。

我这么说是危言耸听吗？难道 30 岁就不能换工作了吗？

当然不是。

「30 岁以后，你不能找工作」的意思是，这个时候，需要工作来找你。

每天坐在办公室里，就有很多猎头给你打电话，这是安全感的最重要体现。

再说一遍：30 岁之后，不应该找工作，应该工作来找你。（如果我们适当放宽条件，可以推后到 35 岁也无所谓，并没那么严格，但是如果 30 岁还不接猎头电话，就该有危机感了。）

2. 30 岁的状态应该如何？

30 岁的男青年，

应该毕业 6～8 年，开始（关注）学业深造或者本身不需要深造。

大体应该是一家公司的业务骨干，经历 1～3 次职位的升迁。

为人处世方面熟悉社会普遍价值。

熟悉本行业及本行业衍生行业，本行业上下游行业的游戏规则和潜规则。

经济上有组建家庭并承担开支的能力。

感情上要么成家，要么关系稳定。

简单来说，学历不坏，业务熟练，心智成熟，感情稳定，有一定的管理经验。

这是一个应该达到的水平。

当然，有人要吐槽：这社会怎么可能都是精英？怎么可能都是管理者？怎么可能人人发展好？

这个问题后面会谈到一部分，但是非要刨根问底，我没答案。我只知道当下的状态是你逆水行舟，不进则退。如果你不保持进步，年轻人就会追上来。这世界还没有进步到，保证每个人都能活得很开心的状态。

3. 结合到提问者所说，「30 岁且应聘基础岗位」，这便是糟糕的状态。

说明你弱于社会期望。（当然前面第二点所谈到的，其实是要求略高了，但是考虑到这条线可以拉倒 35 岁，大家请按 30～35 这个区间去对比。）

30 岁的男人，和 20 岁的男人抢姑娘可以，说明你帅和年轻或者有钱。

但是，30 岁的男人，和 25 岁的男人抢工作，就不对了。

这些人工作两三年，在基础岗位上，不会弱于工作 6～8 年的人太多，我指业务能力。

但是他们有激情、更年轻、愿意投入更多的时间和精力把工作做好。而 6～8 年仍然面试基础岗位，我们会认为这个人可能滑头、可能不出活、可能沟通有问题等等。同时，30 岁的人，处在结婚生子这一个时间段，重心没有办法完全放在工作上。

须知，能力是一方面，意愿是另一方面。

普遍上来讲，我们认为年轻人更易展现意愿。

当然，有理论说男性管理者在 45～55 岁迎来人生巅峰期，但通常这个状态下的高管有秘书、司机、保姆，甚至是全职太太来解决他生活和家庭上的后顾之忧，这个我们不探讨。

我们讲 30 岁的基层工作者，在未来 5～10 年中，会面对极大的竞争压力。比你年轻、比你肯干、（随着扩招和留学门槛降低带来的）比你学历好、比你有活力、比你更容易犯错被原谅的人，却因为在基层岗位比拼，能力上也不比你差。

而你，当下或者未来一段时间中将面临：小孩出生、入托，甚至成绩不好；老人身体水平下降需要照顾；感情进入痒期给你造成负面影响等等。工作以外的事情带来大量的负担，你还去找工作？

4. 我 30 岁，还在基层岗位怎么办？

好好努力，尽快走向管理岗位，在此之前，除非行业和企业出现严重问题，否则谨慎跳槽。

当然，如果跳槽能让您走向管理岗位，那是个不二的选择。

或者尽快在资产上有一定的积累，有被动收入，这样在找工作的过程中，不至于会被经济条件绑架。

5. 吐槽。

2014 年了，80 后最大的已经来到了 34 岁，90 后杀入职场已有两三年。

前几天公司校园招聘，一堆 90 后小鲜肉一起吃饭，其中一个话题便是 90 后和 80 后的区别。后来我们谈到火影，谈到周杰伦，谈到电影和美剧。

他们不太了解猫扑的辉煌和一塌糊涂、水木清华的关站，但是大体上我们有着共同的青春回忆：火影完结，大家都觉得青春完结；杰伦嫁人大家也都觉得男神不再了。

我想说的是，身处中国经济最澎湃的时代，我们欢乐，也有巨大的压力，因为时代对你有要求。

这个要求是：逆水行舟，不进则退。

我给孩子们讲的内容是，一个男人 30 岁或者 35 岁之前要完成的事：

第一，职业安全。就是今天的话题，你不可以去找工作，需要工作来找你。

第二，安家。简单说，就是买车买房。

第三，成家。简单说，谈恋爱，娶老婆。

第四，生子。生孩子是很牵扯精力的系统工程，产检、医院、准生证甚至连奶粉都是问题。

第五，深造。本科学校不好的，得去搞个好的硕士。原来学校好的，可能要去更好的学校上个 MBA。进入公司管理层的又得开始考虑在深造的同时扩大关注领域，去上个 EMBA 等等。

第六，财务健康。这个年龄说不上财务自由，但是你得有点资产，所谓的被动收入，或者是你得懂一点理财，或者是高薪，总之，你不能让自己还过着担心还不上信用卡的生活。

以上每一件单一的事，可能都不是一年之内能完成的。就连生孩子都得提前半年调理身体不是？

其实如果要求高一点，你最好有旅行，增长见识和阅历；你最好保持健康的身体，为革命，也为家人和自己；你最好还有具备阅读的能力……

所以你看，等着你完成的事有那么多，

你最好还得对这世界充满希望和爱。

2014-12-02

去实习

去大公司实习还是去创业公司实习好？

首先，这是个老问题。虽然我过去没在知乎答过，但是「毕业生、实习生进大公司还是小公司」，是个初级职业发展规划中的经典问题。这个问题的答案也是经典而千篇一律的。正如开复老师所言，大公司的制度、流程、体系、规范；小公司的灵活、重任、自由，各有优势。

其实，这个问题并不那么重要。因为在毕业生选择就业的时候，第一重要的不是「企业规模」。排序是行业、专业、个体环境，接下来才是规模。OK，还是就题论题。我们暂时不谈前几项，假设行业和专业同样的情况下，我们来谈「企业规模对毕业生就业的影响」。

今天，我们尝试给出一个和以往结论不同的答案。

正题。

在这里，不再跟大家讨论制度流程规范体系灵活自由收入以及累或者不累的问题。我们按照「以终为始」的原则，来看一看。

好了，时间来到你毕业三年之后，你要跳槽或创业了。

此时你在大公司，夸张一点，假设你在苹果，干到了一个基层主管。若是跳槽，没得说，只要你肯投简历，这个行业所有公司都会给你面试机会。

此时你若是在小公司，夸张一点，假设你在罗永浩的锤子（假设锤子招毕业生），干到了一个部门经理（其实难度很大）。若是跳槽，很抱歉，你可能会有困难。因为三年之后锤子这个公司可能倒了，也可能什么东西都没出来。

五年之后，你在苹果，此时就应该有猎头打电话挖你了。而你在锤子，还是那句话，你得等到锤子牛逼了才行。

十五年之后，你打算创业了。若你是苹果的管理层，你拉风投相对就比较简单。若是锤子取得巨大的成功，也是有殊途同归的可能。

所以，很多的经典讨论中，所忽略的问题就出来了。是什么？是大企业带给你的品牌。对的，职场品牌。

拿开复老师来说，大家是怎么认知他的？当然是微软、苹果、Google 这样的大牌企业担任要职，接下来才是现在的创新工场。

拿唐骏来说，若没有微软的经历，谁认识他？陈天桥会请他当 CEO？各位又有多少人此前就知道紫金矿业的？

没错。你想象一下，三五年后，你是腾讯的某主管更好就业，还是锤子的某部门经理更好跳槽？

大企业的职场品牌价值，过去在很大程度上被忽略了。

此外，还有平台。比如说现在被神化的张小龙老师，是当年做 Foxmail 的张小龙更受风投欢迎，还是说今天把微信做成中国移动互联网第一产品的张小龙更受青睐呢？如果没有腾讯这个大平台，张小龙老师自己能做出这样的成就吗？

综上，考虑到职场品牌、企业平台两大因素：

毕业生，选大公司，错不了。

这就是结论了？

不是的。还有下文。

当年我毕业的时候，提起最佳雇主，那是「巨大中华」，巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术。而现在这几个企业什么情况，大家应该有了解。至少是打不过 BAT 的。

当年我的同学面试华为的时候，华为 HR 是这么说的：你进了华为，干上 5 年。这个行业你有立足之地了，你说你是华为出来的，这个行业任意一家公司，都至少会给你面试的机会的。这就是华为在当年的品牌，所以他 HR 才有这样的自信。这也是前文谈到的品牌价值。

我那个大工科学校，进 IT 业是许多人的首选，当时提起门户网站，不是 BAT，而是新浪、网易、搜狐。

我有一个师弟，也是我们校会主席，在众多 offer 中，毅然决然地选择了腾讯。虽然当时腾讯地位没有现在这么垄断，但是他去了，大概三四年的时间，就成长为骨干，并且一干就是 7 年。

我说这个是什么意思呢？我是想说，最大、绝大的公司不一定是最好的选择，第一考虑的是最具成长力的公司，这样的公司有机会。

大家一定会说，你又神棍了，我怎么知道这个公司未来会怎样啊？

给大家两个方法，一个是看过往的年度业绩发展情况（百度公司名加营业额即可）。若是这个公司前年 100 亿、去年 130 亿、今年计划 200 亿的业务规模，这就说明它在稳健地增长，亦不冒进。

第二个方法也很重要，关注企业治理，在网上可以搜「最佳治理＋公司名」这样的关键词，这种奖项往往意味着公司的规范。虽然这种奖项多且杂，需要一些个人对评奖机构的鉴定能力，但是你知道，像「脑白金」这样的企业，一定不会跟最佳治理沾边的。

综上，首先是具有潜力且有一定规模的品牌公司（如我师弟 7 年前选腾讯），再次是治理优秀的大公司，除非你怀揣一颗 5 年之内创业的心（前提是你有足够的家底吃饱饭），否则请慎重对待创业型公司。若想创业，等你 15 年后在腾讯做到管理层，那个时候风投会更青睐你。

2014-01-02

学生党员

企业 HR 对待党员或学生干部的面试者是什么态度？

1. 通常我们面对大学生求职者的时候，我们根据他们的经历和精力分配，分为几个类型。

A. 学习型。

这个很好理解，就是相对重视学习的一类。这种孩子出路大概是出国、保研、考研等。也有可能一学到底，就留校当教师了。简历特点是会有较高成绩，也许本科就有研究经验，有跟老师做专业项目的经验。

B. 学工型。

学生工作方面会投入较大精力。最后能当个学生会主席副主席的。简历特点是有学生职务、有大量的活动项目的组织、策划还有社会实践等。

C. 打工型。

把挣钱作为重点精力支出。这一段分两类，一类低端的如发传单、促销、做礼仪服务、家教等，另一类是高端一些的，专业相关工作，比如学建筑学的出去「炒更」，学 IT 的接点私活，学媒体新闻的去电视台广告公司实习等等。后者简历会更漂亮一些。

D. 把妹型。

谈恋爱占去一定精力，若你真是追到校花，勾到男神，也是了不起的成就哦。

E. 爱好型。

比如说大学的时候喜欢体育，或者喜欢摄影、喜欢户外、喜欢旅行，培养了一门爱好。或者你喜欢唱歌、跳舞等等，也算。喜欢摄影的那个可能就去了电视台工作，喜欢户外的可能就去当了 outdoor 的杂志编辑或者去做了俱乐部什么的。

F. 网游型。

游戏占据了大部分的时间。

2. 每一个类型不是绝对的，但是我们可以根据这几点，粗略地给学生打分。

假设，以下模型是 A 同学的。他各项都有一定分值，其中学习中下，但看起来应该能毕业，学生工作和把妹都很牛逼，又有高端打工经验，还有一定的爱好，这样的同学，是非常受用人单位欢迎的。

B 同学的模型，学习勉强及格吧，其他时间都打网游了，这人就很难被接受。

C 同学，学习非常棒，有很好的女朋友。略打工，略有爱好。

D 同学在学习好的基础上，培养了自己的爱好，有女朋友，虽然喜欢玩网游，但并不沉迷于此。

3. 你可以试试用这个模型给自己的大学生活打一个分，可能会很有趣。

回头看，哪类分值高的人容易入党呢？是学习、学工成绩高的。

哪类分值高的容易得到用人单位的青睐呢？学习好的、学工成绩高的；或者是打工有相关经验并获得认可的，或者在爱好方面和用人单位需求匹配的。比如你大学期间就多次在杂志、报纸上发表一些豆腐块，拿到稿费，这种人不是很容易就获得杂志社编辑的职位么？

而事实上，因为打工成绩受到用人单位青睐，因为爱好培养受到青睐的，这是少数。多数用人单位还是看学习成绩和学生工作经历，事实上如果不是特别专业对口的单位，学生工作经历往往更重要。

4. 结论出来了：在校招时，用人单位青睐的那一群人，和党员要求基本是重合的。

其实推导可以更简单的。

大学生党员，一定是因为在这个群体内足够优秀，才能入党。退一万步，就是他们不是最优秀的，他们也更认真、更听话。

不过，还是要强调的是，党员身份本身不是加分项，而是这种身份背后所应有的素质。

对了，我自己不是党员。

学不会海底捞

为什么海底捞没有被复制或模仿？ 其中的一些很好复制的服务环节为什么也没有被复制？

授权，海底捞的核心文化。

海底捞的授权到了什么程度？

海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些「人类已经不能阻止海底捞了」这个关键词吧，段子太多了。

杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话，兴奋地说：张哥，我们有车了。张勇问，什么车？杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。

这种授权，如何不让员工有主人感？

待遇。

待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住，但很多餐饮企业服务员住的是地下室，吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的。房间还有电脑，有 Wi-Fi。海底捞的服务员不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃饭也不在店里，是由阿姨做菜。

有人说海底捞培训好啊，先培训标准再上岗。可你们知道吗，海底捞的新员工培训，包括如何使用 ATM 机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工（多数都是农民），去融入一个城市。

这种待遇，如何不让员工心存感激？

真诚。

海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标（KPI），比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率，这些都不考核。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。

那么他们考核什么？考核客户满意度、员工积极性、干部培养。

这三个指标，作为一个做了很多年管理工作的人，我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道，今天你看到的海底捞员工真诚的微笑，就来自于这里。

海底捞不考核翻台率，但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话，企业文化才是魂，所有的利润和翻台率，都是附加的、随之而来的、不重要的。

这种真诚，如何不让员工有积极性?

尊重。

尊重不仅仅来自待遇，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套，这样的一个个的想法，竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且，这一个个点子，就如此复制到了每一家店面。

廖一梅说爱情：我这一辈子，遇到爱，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来：对于一个职业人，这一辈子，遇到高薪，遇到高职位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

这种尊重，如何不让员工有成就感？又如何不让员工有创造力？

承诺。

在海底捞有个说法，叫「嫁妆」。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给 8 万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。

张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。

他说，如果是小区经理（大概管 5 家分店左右）走，给 20 万；大区经理走，送一家火锅店，大概 800 万。

海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。

这种承诺，如何不让员工有忠诚度？

然后，讲一个段子。

海底捞刚进北京的时候，租第一个店面就被骗了。整整 300 万，是张勇账上所有的现金。对方背景强劲，这笔钱完全追不回来。

张勇说，当时负责的主管经理急得好几天吃不下饭，张勇都不敢给他打电话。后来听说这群人要找黑社会解决骗子，他才给主管经理打了电话。

他说，你们就值 300 万？干点正经事吧。（大体是自己不要犯法去帮公司追钱的意思。）

他说，他心疼，但是他不怨员工，将心比心，是他自己去办也会受骗。

张勇有一次被问到，有今天的成功，是因为什么。

张勇答，可能是因为我比较善良吧。

结尾，我想讲一个另外一家企业的小故事。

顺丰，有一次我妈给我寄快递，两千八百多公里，次日早晨就到了。因为顺丰经常给我送快递，那个大姐也比较熟络，我顺口说了一句：真快啊。大姐接话道：那是，你也不看看是谁在送。她讲这句话的时候，眼睛闪光，下巴微翘。

这种自信的表情，我在海底捞的员工脸上也见过。

——————

下半部分，我们来说说海底捞的劣势。

所谓成也萧何，败也萧何。海底捞的成功来自张勇的善良、草根、义气，他的问题，也源自于此。

从嫁妆问题说起。

有些朋友评论到，嫁妆的事，张勇失言过。是的，有一次某个店长自己辞职后，在对面又开了一家火锅店，并且带走了所有的大厨二厨大堂二堂的。张勇此时失言了。书中轻描淡写，但是却透出来，这样的草根企业，讲义气多过契约。因为你跟我对着干，所以你是不讲义气，你不讲义气，我便可以不履行诺言。这种思维，就是小农思维了。

海底捞出身寒微，从偏远的简阳，一路走来，已经成了中国最大的火锅店。但是变大之后，种种问题就会来。

大企业病。

在投资问题上，唔，投资问题就是开新店啦，海底捞奉行一个准则：是否投资新店，取决于人力资源是否跟得上。而且，只要是某个店长拓展的新店，这个店长就负责管理这个店，然后相关的管理人员也都是他的徒弟组成。

这种模式的优势有，1. 提高店长的拓展积极性；2. 保证管理品质。

而缺点也显而易见，师傅带徒弟的模式，根本跟不上海底捞的发展速度。这还不说，还可能存在企业山头文化。

海底捞开店前十年，开了 6 家店，后 6 年，开了 50 家。

这种规模的膨胀速度，人员发展怎么办？

制度与流程。

所有的企业在高速发展的时候，都会遇到人力资源瓶颈。

解决的办法，大部分老板会选择在制度和流程上下功夫。我学麦当劳可以吧？所有都标准化，我只操心投资就可以了。可是，海底捞你学不会，麦当劳又是谁都能学会的？

制度流程是什么？是告诉你，这个盘子要洗三遍，你就好好洗三遍就对了。但是这样，不就是放弃了海底捞原来的优势了么？员工的主动性在哪里？

当他店小的时候，他们可以不管制度流程考核看 KPI 和 BSC，但是当他们发现员工发展的速度跟不上企业发展的速度之后，就又必须选择制度和流程，而制度流程又和这个企业的文化格格不入。

如此，便是死循环。

内部公平。

之前讲海底捞的考核指标，客户满意度、员工敬业度、干部培养。可这些指标又是如何测量的呢？海底捞不是房地产开发商抑或汽车制造商，他们无法请盖洛普汉威特益普索这样的调研公司来进行全覆盖的客户满意度调研。那么他们怎么干？靠领导巡店来看员工敬业度，靠看员工是否留下客户手机号码或者客户下次来是否找你点单来衡量客户满意度？等等。说简单来，人治。

人治是海底捞年轻时的优势，一如师徒制，但是当海底捞变得越来越庞大的时候，它就成了劣势。

人治，解决不了公平问题。面对高速发展的企业，人治当然很重要，但是它显得无力，以至于管理者都会质疑自己，而去寻求流程制度一类的东西。

文化水平。

硬伤。海底捞要求除了财务和工程口的人，都必须从服务员干起。事实上，海底捞当家的，都是服务员出身。从杨往下的副总，没有几个高学历。

这会带来什么问题？

餐饮企业做大了，抛开绩效考核和制度流程不谈，要有供应链管理吧？要有中央厨房吧？要有物流吧？还有上市、融资这一类的事情，这是服务员能应付得来的？

张勇去长江读了 MBA，但之前他就是技校毕业而已，副总杨小丽，当时北京大区的经理袁华强，都是服务员出身。巡店、服务、采购甚至投资选店这种事不在话下，但是那些有技术含量的，能应付得来？

海底捞尝试做大学生招聘，尝试在服务员晋升过程中加入考试等等手段，这又扯到之前店内部公平问题。老人们觉得这些大学生吃不了苦，但是学历高未来的发展好，而自己又应付不了考试；大学生又觉得服务员起点太低，不想和他们在同一平台竞争。所以，海底捞在进行大学校招之后，曾经出现过大批量学生兵辞职的事。

总之，海底捞过去的优点，在大发展时代，都成了大企业病中的症结。

说了这么多，我认为海底捞今天之病症，在于步子太大太快。说好听了，走得太快，灵魂跟不上脚步了；说难听了，步子太大，容易扯到蛋。

如是海底捞不这么急于海外市场拓展，甚至若是一年半载不开新店，扎实地做好干部储备、进修工作，我觉得这家企业会更优秀。

就像安西教练对流川枫说的：先做日本第一的高中生吧。海底捞今天也是，慢下来，先做中国最优秀的服务企业吧。

2013-11-07

做软文

一篇软文成功的要素是什么？

中国人做软文推广，史玉柱认第二，没人敢认第一。《脑白金》亦是中国广告史上最佳软文推广。本文结合这个案例，聊聊如何做软文。

记得，是做软文，不是写软文。

脑白金产生于 20 世纪 90 年代末期，正是保健品衰微的时候。它杀出市场，在营销方面有很多亮点，比如产品定位于孝顺文化、中式送礼文化、硬广话题效应、诸多情景营销等等，按下不表，说软文。

当年我们在报纸上，看到铺天盖地的宣传，没有「脑白金」这个产品，所有的宣传都是「脑白金体」这个东西。

以下列举一些题目和文章摘要给大家看看：

《人类可以「长生不老」？》：讲美国《新闻周刊》刊载脑白金体一事。报道脑白金的神奇。

《两颗生物原子弹》：将当时世界级的话题多利羊（克隆）技术，和脑白金并列起来，提高脑白金的学术地位。

同样的还有《98 全球科技最受关注的人》《两场科学盛宴》和前一条软文讲同样的事。

1998 年之后还有类似于「全球十大科技」后面九条都是真事，只有排名第一的脑白金是假的。

以上一系列的软文，换着名字在不同的报纸、杂志的科技版发，但是绝不打硬广，市场上也买不到脑白金。

后来脑白金盈利之后，又开始了底层的软文教育市场的行动。

《不睡觉，人只能活五天》：相对不吃饭活 20 天，不喝水活 7 天，强调睡眠的重要性。

《一天不大便有问题吗？》：讲大便的重要性，为脑白金通便功能铺路。

《宇航员服用脑白金》：旁证脑白金的有效性，改善宇航员睡眠。

如此底层的市场教育，大家一定会问，能承受得了这种推广费用吗？市场底层需求的训导，相当于为行业做贡献啊？

真正的有过甲方广告经验，你就知道，一旦你和媒体的关系熟络起来，商业色彩不太重的软文，很多可以免费上。像上面的这几个标题，除了第三个，媒体的市场人员是很容易就可以说服总编免费上稿的。而当时，其他保健品都比较低迷。

一系列的软文轰炸之后，问题来了，脑白金根本就买不到！甚至也没人想过可以买到这么高科技（和克隆技术一个 level 啊）的产品。

这时候史玉柱开始了铺天盖地的宣传：

「今年过节不收礼，收礼只收脑白金。」「脑白金，年轻态，健康品。」

这个广告一下引起了两个反响：1. 中国有卖脑白金的了；2. 这个连播三遍的广告真傻×。

社会上随后有讨论这种傻×广告的存在是不是应该，这个我不知道是不是史玉柱的手笔。

看，在一个旁观者的眼睛里，事情就变成这样的了：

1. 1998 年开始，科技界（姑且就当有这个界吧）两大新发现（改变世界级别的哦），一个能克隆一个一模一样的生物，一个能延缓人类衰老。

2. 这东西很宝贵，买不到。

3. 中国终于有销售了，送礼佳品啊，还是送健康。（而且还是个极其傻×的连播三遍的广告）

实际上，这一切都是史玉柱一手策划出来的。在营销的技术层面讲，他确实是个神人。而且，执行非常到位，虽然整套方案的核心是软文，但是软硬衔接又非常好。

所以，综合这个案例，讲讲一篇好的软文是什么样的：

1. 不要把软文发在行业版面。新闻版、社会版、科技版都是好选择。各大报纸都有地产版、汽车版，如果你是一个汽车广告甲方，当你把你的软文发在一个报纸的汽车版的时候，这篇文章注定就是一篇失败的软文。因为，你只有抱着做新闻的心写软文，写出来的东西够看。否则就是硬文，甚至是硬广。

2. 把它写得像一篇新闻。举个例子，如果你在为一个海边的楼盘做软文，那么你的不二选择的标题是《世界十大湾区评选》，不要不好意思，给你的那个破沙滩，跟比弗利山庄、长岛统统贴到一起吧。然后再加个权威机构来颁奖，就 OK 了。这是炒地皮的最初级手段。此外，如果你是一家大公司，你要记得，你的举手投足都是新闻，都有资格上产经版。如果再加上点公益，组织个体育运动，搞不好你的合作媒体可以给你免费上稿呢。

3. 不要让你的广告公司文案去写软文，这是最扯淡的事情。文案本来就是做硬广的，你让他写软文就是害了自己。怎么办？找记者写，可以贴广告也可以给润笔费。先去跟他聊，把你的想法透彻深入地聊完整。等他来了稿，你可以回复意见，但是千万不要修改他的稿，一方面记者都有自尊心，另一方面你改了之后，那就不叫新闻了。

4. 一定要注意软硬结合，但是，千万不要把你的软文挨着你的硬广。如果史玉柱当年铺软文的时候旁边放的都是脑白金广告，那就会被看穿了。

很多人广告人说一句话：我知道我的营销费用一半是白花的，但是却不知道是哪一半。

我告诉你吧，打开报纸，封 2 是你的软文，封 3 是你的硬广，软文这一半的钱，就白花了。

2014-02-18

营销之巅

何谓营销之巅？如何登峰造极？

前文核心内容其实是「在脑白金时期，史玉柱的媒体策略」。实际上史玉柱值得称道的不仅有媒体策略，还有其匹配的产品定位。阅读前文，可能对本答案也有帮助。

但今天的问题是「营销之巅」，那么我们不谈史玉柱，谈两件事：一是一个营销人员的成长路径，二是结合一个案例，谈谈我心中中国企业界的营销之巅。

一、一个营销人员的成长路径。

营销是条不归路，当最初面对指标的时候，年轻的你我还算觉得有挑战、感到兴奋并充满动力；但若日复一日，永怀激情是需要很强的内驱力的一件事，再加上营销结果和行业兴衰、外部市场、经济大势都高度相关，所以难免产生疲惫，抑或因为中途放弃，很多人没有走到最后，或者一些行业差异，个体差异，以下未必准确，尽量涵盖营销人员完整的心智路径：

1. 乐于「开单」（注重个人营销业绩）。

刚入行这个阶段的营销人员，总是对自己个体的业绩高度关注。这是非常正确的，做营销，若是没有点狼性、没有点争强好胜的成就动机，是很难获得成长的。

2. 广告发烧友。

喜欢广告，不仅关注本行业的广告，而且关注其他行业的广告。硬盘存得满满，各种获奖作品信手拈来，乐于评价、讨论广告。张口平面表现，闭口创意落地，电梯里看广告比谁都仔细。这也是营销人员成长的必经之路，其实也是刚刚开始。

同时，在这一阶段，营销人员重视产品包装和定型后的「营销定位」，但是尚无能力和意识去影响产品本身。

3. 重视客户和线下渠道。

这个阶段，营销人员开始思考客户的需求是什么，有些行业需要高度维系客户关系，甚至成了跳槽时候最大的筹码。

另一方面，如果广告发烧友是高举高打的线上打法，那么精研客户就是线下决胜。还记得潘石屹带队去山西推销建外 SOHO 么？据说当年潘石屹选销售人员，最重视的就是有多少成交客户。房地产尚且如此，何况 B2B 的行业。

史玉柱的网游「征途」海报曾经贴满了各大二、三线城市的网吧。

4. 公关与媒体营造。

这方面，史玉柱已是无出其右。这个阶段，营销人员开始注重媒体关系，和各大报纸、电视、杂志媒体沟通，重视软环境、重视媒体口碑、重视美誉度，时常会制造事件以充实关注度。（注意美誉度和关注度是两回事，有时候你的产品很受赞扬，但是缺乏市场关注。）

你若是个卖手机的营销总监，那么你还得和那些知名的测评机构维持一个良好的沟通。我相信现在大部分测评机构都是秉持良心，但子曾经曰过「闻其声不忍见其死」，评测机构不至于对老朋友下黑手的。

5. 重视价格体系和渠道营造。

这和上一点应无所谓先后，和行业有关，勿深究。这世上，没有卖不出的产品，只有卖不出的价格。OPPO 手机若是两千元买得不好，可以试试 1800 元，再不行，100 一台，总有人要。但是，降价不是真本事，提价也不是有追求，找到价格和销量的平衡点，这才是见功底的事情。

那么，如何让自己的产品体系不互相倾轧？哪种产品是现金流型的，哪种是利润型的？哪种产品保证市场占有率，哪种产品树标杆立口碑？各种渠道如何分配货量，和各渠道的分成如何，渠道怎样建立，如何结算款项，超过何种销量给予返点等等，这些都是在这个阶段营销人员所要考虑的事情。

以上这些，都需要大数据来支持，这就不是单枪匹马能实现的，企业内部市场组（及外部咨询顾问公司）的功力，这时候就见其水平了。

6. 关注产品和教育市场。

大卫·奥格威曾经说：一个广告运动的效果更多的是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告。

对的，所有营销人员都知道，产品好，营销人员省一大半的力气。我这卖 iPhone，对面是中华酷联，想在利润和口碑方面超过我，这可不是你投多少营销费用能实现的。

但企业内部的营销人员，能在产品阶段介入、影响甚至是决策产品，是相对比较困难的事。这时候通常是老板级别的人更有发言权。

教育市场，还请参见前文史玉柱案例，几乎是在中国保健品行业最式微的时候进行了一场赌博式的战争，并且赢了下来。很多大公司都有能力教育市场，比如 SONY，SONY 早期也是教育市场的模范，比如说「随身听」这个市场，就是Ｗalkman 生造出来的。而也有失败的案例，比如说 SONY 的 MD 这款产品，最后无疾而终。

这一阶段大家喜欢用的例子是乔布斯这样的大神。

但倘若我们今天说「营销之巅」是乔布斯，好像又辱没了他老人家，仿佛他只懂营销一般。这样的人也不是我等可以评价的。还是脚踏实地地，看看我们能够学习的榜样是谁。

如果说，十五年前史玉柱是中国营销第一把交椅，那么今天他就应该把这个宝座让出来了，（虽然他在媒体公关方面的案例仍是第一位的），今天站在中国企业界营销之巅的名字叫作：

加多宝。

二、聊聊加多宝的案例。

故事还得从王老吉说起。

1. 优秀的产品（营销）定位。

本人常去广东。早年，王老吉的定位，更像是「药茶」，并非如可乐一般是「餐桌饮料」或者「即饮饮料」，带着一些「去火功能」的色彩。王老吉的尴尬角色在于，市场不知道它究竟是一个去火的药，还是一款饮料。论去火凉茶，不如去药铺买，或家里自制，若论饮料，不如可口可乐。出了广东，大家都认为「凉茶」就是凉了的茶，甚至有人说，「我们不喝凉茶，喝热茶」。

与此同时，在当年的餐桌市场，高大上的一般都是鲜榨果汁，普通一点的是碳酸饮料和鲜橙多一类的果汁饮料。因为健康的原因，碳酸饮料越来越不受欢迎，尤其是一些女孩子，基本不喝碳酸饮料。而果汁型饮料基本被国产垄断，基于大家对国产食品行业的忧虑，又很难被高档食客青睐。

加多宝的「怕上火，喝王老吉」，这个 slogan，戳中的不是「功能」，而是「健康」。

王老吉第一批出街的广告是四个，应该是四个场景：

A. 家人团聚吃大餐，大家满头大汗，此时王老吉端上来，大家开颜。

B. 情侣约会，好像是吃比萨（烤制，暗示上火），服务员上来王老吉。

C. 职场聚会，吃煎菜（暗示上火），服务员上来王老吉。

D. 年轻人聚会，吃麻辣火锅（暗示上火），服务员上来王老吉。

最后的配乐广告语是：「不必担心什么，尽情享受生活，怕上火喝王老吉。」

请注意，这条广告解决的问题，不仅是被广告业内反复称颂的「将去火概念融入人心」，更重要的是，这条广告的四个场景，将「王老吉凉茶」这一产品饮料化，或者说，「去药茶化」。

在广告铺排方面，王老吉选择了央视这一最具影响力的渠道，也彰显决心。当年王老吉的营销费用应该是 1000 万左右吧，这个数在央视面前，其实并不算什么。这 1000 万带来的效果有目共睹，应该说不仅是成功，确实是巅峰了。

遗憾的是，作为快消行业，其产品定位方面，仍停留在「营销」本身，无重大突破。

2. 线下渠道的营造。

为什么我说营销是条不归路，因为你线上做得再好，下来之后人家买不到东西，你的广告费就白花了。而线下的事，都是辛苦活。如同现在的 IT 行业脚力 APP 分发渠道一样，在快消行业，谁握住渠道，谁就是王。看看加多宝是怎么做的：

A. 市场分级管理，策略不同。貌似是广东江浙是一级，两湖江西是二级。但匹配不同的市场策略。这是在广告和人力资源有限的情况下一个非常好的循序渐进的办法。

B. 「总经销制＋邮差商」的营销模式。要求代理有配送能力和压货能力。同时加多宝的市场人员和代理商共同战斗，加多宝的市场人员每天需要摆放 35 家终端（包括餐饮、小卖店），每天发展 3 家终端。

C. 地面广告「海陆空」轰炸。在餐饮终端，「海」指加多宝 LOGO 的椅套、餐巾纸、牙签桶等，「陆」门口易拉宝、墙上 POP（海报）、厨房围裙，「空」指的是空中有吊旗等，这些只要是免费赠送纸巾牙签开瓶器，这些小店就愿意配合。路边小店，加多宝也不放过。规定业务员每人每天要张贴 30 张以上 POP、冰箱贴，对终端绝对的占领。

D. 这一点最重要：善待渠道商。渠道商最怕压款，加多宝结款非常痛快；在利润上，加多宝采取的不是进出货差价，而是倾向于按量返利的原则，你卖得越多，利润越高；损货是经销中的一大问题，比如说罐子漏了破了，这些加多宝都 100%承担，各种促销物料跟进及时，还有专门的情感维护专员。

加多宝说，中国每卖出 10 罐凉茶，7 罐是加多宝。这牛，不是白吹的。经历风雨，渠道为王。

3. 加多宝的病毒营销（应该放到最后写的）。

其实本来应该后面再写这个的，但是我觉得上面的文字越写越严肃、越写越枯燥，来点喜闻乐见的吧。

这一系列的广告，年初被微博草根转发，事件背后，当然有推手喽。

4. 加多宝互动营销。

去年过年，在很多超市里，对着加多宝自动售货机大喊「过年来罐加多宝」，达到一定分贝，就免费出一罐。

所以很多人对着这个机器大喊，超市里此起彼伏「过年来罐加多宝」！

据说一天能喊出 8000 罐，但是这才多少钱呢？整个超市一整天都被他占领了。

不仅如此，这个营销手法，被微博疯转，又占了第二次便宜。

5. 加多宝的娱乐营销。

这个大家都知道了，《中国好声音》第一季的广告投放，适逢加多宝和王老吉抢品牌的最后时刻，此役基本是毕其功于一役，完胜。

《中国好声音》第一季的影响力到什么程度呢？在我的概念里，过去十年，只有一档综艺节目能够比拼，就是李宇春、周笔畅那一届的《超级女声》。总之，这俩最多也就是同等影响力吧，再想不出第三家。

《中国好声音》这个娱乐营销的两点有几个：

A. 投入冠名费用仅 6000 万，应该说双方都在赌，加多宝赢了（第二季的冠名费是两亿，但是影响力远不如前）；

B. 「正宗好凉茶，正宗好声音」这个广告词，一下就把「正宗」二字拿下了。从此，加多宝是正宗，王老吉反而退居其次。

C. 加多宝过程中，不仅仅是出钱冠名，他们没有坐等，而是利用手上的强大渠道，在十多个城市宣传，POP 也贴到了各种终端。

6. 加多宝和王老吉的战役。

这个，可不是寥寥几句能写下的，我们就从加多宝在其间的一些宣传词来「管中窥豹」吧。

A. 全国销量第一的红罐凉茶，现改名加多宝。——极具隐蔽性，我没说王老吉改名，我就说销量第一的改名了。但是还是被勒令下片子。

B. 怕上火，现在喝加多宝。——上句广告遭投诉时改的。重点就是「现在」二字，极具欺骗性，还是告诉你，改名了。

C. 还是原来的配方，还是熟悉的味道。——告诉消费者，虽然名字变了，但是配方和内容都没有变，还是买这个吧。

在线下渠道，告知经销商「就是改名了」，反正对接的还是那一群人，大家也都无所谓这种事情了。那时候吃饭的时候，客户叫「来罐王老吉」，上来的就是加多宝，然后商家会告诉你，「改名了」。

OK，洋洋洒洒写了这么多，王老吉和加多宝的故事，也不是我这几千字能说完的，以后有机会再说吧。

总之，如果说中国某家企业，能够说得上当下「站在营销之巅」的话，那就是加多宝。

对的，没有之一。

2013-12-29