关于本书

《不止于物流——知乎 MJ 勺子自选集》/MJ 勺子

出品人 周源

编辑 湖玛

设计 周婧

实习编辑 刘思毅

策划 成远

联系我们 weekly@zhihu.com

本电子书版权为北京智者天下科技有限公司所有，未经书面授权，不得在任何地区以任何方式反编译或节录本书内容。

ZHI-BN:9-0018-0000140818-1

DNA-BN：ECFD-N000000670018

最后修订：2014 年 08 月 10 日

出版：浙江出版集团数字传媒有限公司

浙江 杭州 体育场路 347 号

互联网出版许可证：新出网证（浙）字 10 号

电子邮箱： service@bookdna.net

网址： www.bookdna.net

本书电子版如有错讹，祈识者指正，以便新版修订。

Zhejiang Publishing United Group Media CO., LTD, 2013

No.347 Tiyuchang Road, Hangzhou 310006 P.R.C.

service@bookdna.net

www.bookdna.net

「盐」系列电子书出版序

知乎创始人 周源

我们和这个世界，有一种天然的媒介，那就是存在于我们大脑里，没有被分享过的信息。如果有某种方式把每个人的知识、经验和见解都汇集起来，会不会像从信息海洋中源源不断地提取出知识之盐一样，极大地丰富很多人生活的味道？

这个问题，令人兴奋。知乎创立至今，诞生了一种新的知识生产方式，对世界的提问和回答，像是对一个无序的世界进行了一次次重构 —— 把彼此大脑里没有分享过的知识、经验和见解搬上了互联网，组成了一个全新的网络。而那些最有知识、经验和见解的人，就像盐，给这个世界带来味道。

您即将展开的这本书，属于知乎的「盐系列」丛书。我们希望这些作品保存一种海的味道，因为在知乎看来，每一位认真的知友，都是知识海洋中析出的智慧之盐。我们希望这一系列的每一本书，都可以为您透析世界的一个组成部分，亦或给您的生活增光添味。

读这书时，请别忘记，它诞生自一个有味道的人。 

作者序 | 先锋队员

MJ 勺子

题记：事业起落，有时候是命运使然，纵是有勤奋的足印，也是为了在秋风落叶里，细观一枝一叶的静美，给普通的生活一些触感，一些乐趣。除此，便是漫步荆棘，在庸常的日子，探求阳光，广沐自由——是为追寻辽阔之地。

前一段时间，在 Quora 搜索 Logistics 话题，看到关于 FedEX 创始人 Fred Smith 的讨论，觉得有趣，翻出笔记，Fred Smith 在学校写论文的那一幕，勾起一些回忆。

大一大二修习经管类公共课程，大三正式选择专业，几个小伙伴选了「市场营销」，不是喜爱，而是课程轻松，学分易得。学校另有主张，我们要侧重于物流管理。那时候大一新生才开设真正的物流专业，我们在某种意义上成了「先锋队」，不够名正言顺，却是这个在国内物流本科教育排第一位的学校的「试验品」。讽刺的是，毕业一年后，只有四个人（大约）混在物流行业，另一些人进了铁路系统，坚持读研的人，多数进入银行和投行。三年后，还在物流行业的只剩两人，一个是我，另一个是同寝室的一个准胖子，直到现在，只是我们都成了胖子。

大四的夏天，我已经在 Sinotrans 实习几个月，开始赚一些钱，进入朝九晚五的状态，没有时间做毕业设计。Sinotrans 就是中外运，早年国内物流业有两大「巨头」，一个是 Cosco（中国远洋），另一个是中外运，那时候，想进这些公司，不太容易。时间宝贵，构思一省时省力的毕设主题，既贴近实际，也便于发挥——探讨中外运这类集团型企业构建一种适时战略调整机制的必要性和紧迫性。导师不反对这个题目——主要原因是我没见过她几次，见了也没说过太长的话。正式的毕业答辩之前有一次预演，我在台上汇报，台下是评审老师和同学。

开讲，没进行几分钟，有人敲桌子，是一年轻老师，「你知道吗，我手里这本，就是给中外运做的战略规划」，看见她指关节顶住的那本黄皮书，我有些痴呆，努力目测书的厚度。

「你接触过中外运吗，你了解他们的运作吗，你去调研过吗，你认识他们的员工吗？」

另一位导师，是国内研究「回收物流」的第一人，专家中的战斗机，她背靠座椅，稍微歪斜着脑袋，眼睛看向别处，问道。

「我在那里工作。」我说。

一时哄堂大笑。

「就算你在那儿实习，充其量，就是个小业务员，你还谈战略，你懂战略吗？」

「不是业务员，是客服。」我说。

哄堂大笑，又。场面有些尴尬，另外几个男老师，静坐不语，看起来正在酝酿更厉害的问题。两位师太懒得继续，摔下一句话：「你的课题，在答辩的时候肯定过不了。」

终于还是没修改论文的主题。我非要这样写，导师无奈，同意了。后来，我记得，是见缝插针，除了上班、吃饭睡觉，就是赶论文进度了，以至于错过了穿学士服和同学一起合影。最终的答辩，我的 PPT 准备得很用心，讲得有新意，得到一个偏高的分数。

后来，毕业了，我继续在这家公司奋斗，但没待多久，心里有一种热而躁动的东西，终是做出选择，走得更远。在参加工作已经十年的某一天，盘算过去，十年，只有 65%的时间在正常工作，朝九晚五，其余时间失业、读书游玩。在这 65%的时间里，经历过几家公司，遇到过良师益友，勤奋和运气使然，但我更相信运气占的比重多一些。27 岁的时候在一家企业集团任首任营销总经理，29 岁的时候成为行业一线企业里最年轻的副总裁，目空一切。之后，耗时半年，一切清零，浑浑噩噩反思了若干年，之后再重新出来工作。有时候会很认真地告诉别人，喜欢今何在的《悟空传》，想继续做那个「孙悟空」，说完又很恐惧，从来没有过的恐惧。

想起毕业论文的往事，此时此刻，我已经 33 岁了，开始害怕，也愈发地热爱。害怕我在完成的普通生活已进行了一半，热爱我不曾窥得全貌的辽阔之地。

一路走下去，自己有那么多看似不切实际的想法，想去实现，走到了现在，实现了一些，有很多没实现。心总是沉静下来了，那种躁动还有，时不时地提醒着我。就在一个沉静的下午，看到知乎的邀请邮件，要整理出这本小书，我很高兴，拖延了三个月，开始倒计时的时候，又拖延了几天。终于能面世，感谢编辑湖玛老师的耐心。关于书的内容和形式，知乎的诸位付出了专业的辛劳，感谢你们。

书中大部分文字来自于知乎回答和专栏文章，时间过，往事绝，翻起旧文恨不得立刻删掉其中多数的回答。在整理的过程中，进行了大量的重写与合并。在这里呈现出来，希望有助于读者。拖延症有损这本书的品质，一切责任在我。一切荣耀应该归于我这十年恩师和益友，归于我的家人。

职场技能图

当置身日复一日的工作时，我在做什么

这些年收到过许多 E-mail，求解职业上的困惑。来信者大多是刚走出校门不久的物流青年，他们的困惑有共性，简要归纳：

1. 因为书本知识和现实的巨大差距，虚无感渐强；

2. 因为「胸怀大志」，当下的工作内容却「重复、简略」，心生厌倦，甚至到厌倦自己的职业状态；

3. 即使现实有这样或那样的不堪，他们依旧渴望一种超越，做些事、赚些钱、有些成就。

每次看到求助的邮件，我都会回复，来来往往多了，开始想，应该讲个故事，提供可资借鉴的路径和方法，免得重复。先讲个故事，请忽略主角是谁。

某人的第一份工作，是在某国企的空港作业中心当客服，日复一日地接电话、回复询价邮件、做流程单、发传真、「挨骂」，但这种状态并没有妨碍某人去学习自己感兴趣的知识，也没有妨碍他对有趣事物的思考。反而，你会发现——电话交流有很多技巧，报价有更严谨的格式，挨骂的事儿也可以有办法更少发生。

「日复一日」的工作让他无意间记住了全世界主要空港的三字代码，知道在货运淡、旺季如何选择不同的航空公司和线路，不到一年，这厮成为一个「顾问式」的客服员。

按捺不住好奇心和功名心，他设计了一个数学模型，能解决航空货物拼装的问题，只需找人把程序写出来。当时负责拼货的项目经理喜欢自己手工做算术题解决这些问题，对「模型」不感冒，认为不现实。但也是因为这次，他被部门的总经理提拔到大区市场部，日常工作更轻松，薪水更多。但是，合同到期的时候，他还是选择离开这家企业，想探索更多的未知……后来，某次无意间得知 DHL 在欧洲就在用类似的方法——计算机程序辅助拼货，大致原理雷同。他告诉自己——你可以很牛。

从客服开始，市场专员、甲方企业的物流专员、经理助理、回到 TPL 做市场部经理、高级规划经理、集团营销总经理、副总裁，七年多时间，将近而立。

他做到了，远超出自己的期望。

职业规划，要考虑很多现实因素，要考虑自己的知识结构、性格特征。现阶段，我们不必谈所谓的规划，听听你的内心，问问你自己——

如果是刚出道的物流青年，选择一个注重价值观培养、尊重人员的企业，按目前的行业格局来看，在这一类企业，初级员工能获得更多被培养、被塑造的机会，又因为他们都在快速发展，一个靠谱的员工很容易被提拔到更好的位置，牛 X 企业的员工，很受市场欢迎。

如果在这个行业拼搏了三年以上，依旧索然无味，依旧「怀才不遇」，那请尽快离开，世界很大，花姑娘很多，有很多个未知在等着你。

如果你喜欢物流行业，且依旧怀着美好的愿望，省略去所有的大道理，送你一句话：

做个有心人，让时间成为你的助手，别让它苍白流失。

故事毕竟是别人的，充当「人生导师」的角色，恐误人子弟，况且讲故事的人还在时有时无的困惑中度此残生。

物流新人的职场迷惑

我的职业规划，纵观十年过往，糟糕得无法形容。但总要把自己糟糕之后的醒悟，曲折之后的顿悟，积攒为具体的、验证过的人生体验，称之为「收获」。有收获之后，想回馈给社会，所谓的「社会」，自然要包含这些写来 E-mail 的人们，言辞恳切，不能不顾。这几年下来，平均每周收到两到三封邮件，尽是素不相识的年轻人，或即将步入职场，或「上船」不足一两年，处于四顾茫然的时刻。我尽可能及时回复这些排版错乱、思绪纠结的邮件，因为他们的困惑，我都曾经历过。

回顾彼时的茫然错落，此时此刻，若能用只言片语给来信人一些有用或无用的建议和分享，大抵能够了却多年前我作为一个职场新人所遭逢的遗憾。

有一少年，来信诉说走出校门前的惶恐心情，仿佛要步入一个「无物之阵」，不知如何应对。这少年，身处物流专业，「临出门前」竟然觉得失落而无助。我没有直接「煲鸡汤」，而是反问——最喜欢的课业是什么？是否有机会去企业实习？次日，少年便回了邮件，困惑中之困惑，竟然来自我的问题。第一，物流科班，却无法清晰描述出自己最喜欢的课程；第二，学校联络过若干企业，自己也有幸去了其中之一，断断续续实习了不足一月，甚累、甚杂、甚无头绪。有时返归校园，匆匆翻看课本中所列内容，竟然更加不知所云。课本上讲述一套物流运作与管理的体系，在实习企业中，实际在运行另一套体系。原以为无论如何拥有「科班」的光环，总能事半功倍吧！一入现实中，光环破碎，五车书的知识毫无用武之地。在现场实习搬运装卸时，给力不够，货箱内的物品连货箱一起碎裂了一地，第一天就听见「破碎的声音」。

少年坦言，正是光环的破碎和实物的破碎，让他鼓起勇气给素昧平生的我写了这么一封邮件，本无期待，却很快得到回复，于是，特别想知道我这一代人是怎么开始的，怎么过来的。

我给少年回复了第二封邮件，内容较长——

如果你将来在一个物流企业有一份正式的工作，无论是部门内的师傅，还是你的部门领导，都会给你讲述一段「从头做起」的故事，可能不恰当，应该是从基层做起。所谓基层，无非是接电话的客服，整理单据汇总数据的文员，作业部门的操作员和调度助理，车队的跟车员……而你在校内所获取的物流知识——权且认为是有价值的——在最初的一段时间内并无实际用处。所以，第一件紧要事，就是忘记，忘记过去的你。

此时的你，职位如果是客服，专司接电话的那种客服人员。你需要应对客户的询问，询问运价、查询运单、询问某某人的电话。或不询问，只是劈头盖脸赠你一堆臭骂。你需要学习，如何使用公司的查询系统，如何通过 Excel 熟练找出各部门的工作电话，如何倾听客户的抱怨，如何婉转地劝服客人消解怒气，给公司留些回转的时间，又如何判断客户投诉轻重缓急，准确地在内部传达……而这一切有关的技巧和话术，也许有培训，也许没有。

据我所知，这方面的速成知识，在很多企业，包括那些看似规模很大的企业，是匮乏的。你需要的，是向经验丰富的老员工取经，也许她只有中专毕业；你需要的，是尽可能消化公司已有的培训文本；最值得你去「需要」的，是熟练操作信息系统，是在客户的斥责中积累应对经验，是让自己脆弱的心强韧起来有更坚实的支撑力。

假若是其他基层岗位，你也一样，需要暂忘筋骨之疲劳，留心那些作业细节。也许，这家公司现场操作的细节跟你书上所知大为不同，甚至和作业现场的流程图也大为不同，但是你应该去寻找其中的不同，分拣作业区为什么要画线，什么叫「大不压小、重不压轻」，那个箱子是不是被倒置了，货箱上的标签被扫描之后信息系统的数据发生了哪些一连串的变化，当你跟司机大哥把货物送到某商场的收货区时门店的人是怎么验货签收的……这是你应该关注的。

而你之前的实习经历，却总在惦记自己的失落，惦记自己身体的疲惫。而你忘记了，自己为什么来这里实习。

有关「困惑」的邮件我收到许多，内容大同小异。有时，我会直接回复互联网那一端的年轻人，如果极度困惑而不能自拔，请放弃，面向另一个行业，没有人跟你签生死契约，没有要求择业时必须与专业对口。如果内心还能感知到自己对这个行业的向往，那么，忘记自己，走向未知。走入未知，用心，你才能逐渐积累很多「已知」的知识和经验。

另一类邮件，大多是进入物流行当在一年左右的少男少女们，一年到二年，似乎是个绝望的循环。困顿于生活和事业的毫无起色，畏惧于日复一日的枯燥工作。想转换岗位，想转换企业，甚至想彻底脱离这个行业，而困境之困境，无非是自己不知道要不要继续，要不要改变。

我只给他们讲一些简单的故事，掺杂一些常识性的道理。任何一个正常运行的企业，无论内部治理多么糟糕，人员多么复杂，他总有一些良性的运行机制，总有一些赢利的方法。这些，是值得去体会、发现的。退一万步，任何一种糟糕的现实，总有一些美好的理论知识去论证它的糟糕之处，你只看到「糟糕」，未触及「美好」，何不反身求助于自己！再退一万步，你可以选择离开这个行业，我的一些普通朋友，曾有兴趣于物流业，欣欣然欲试身手，都被我阻拦，将其想法扼杀于萌芽状态。为什么，因为行业和行业之间是有差异的，并非天赋平等。

人的职场价值，会随着职场历练而增值；人的专业素质，会随着理论和现实的撞击而逐渐养成，如此而已。也许有捷径，但不在我的言说范围内。

少年，展开翅膀，冲入「无物之阵」，去摔打，时间多的是！

你值得拥有的职业习惯

好的职业习惯，逐渐养成，是一种惯性，一步一步、一点一滴地锻造一个人的知识和方法，习惯，不需要强迫症，也不需要功利心，它是你生活的一部分。我自己的一些工作习惯，分享出来，也许对有人们有浅薄的意义——

1. 多收集工作中的细节，尤其别人分享的和你看到的

我不懂卡车，但会听到有丰富运作经验的朋友讲一台 XX 型的重卡，满负荷运转，一年要换 12 到 18 条轮胎；有人会告诉你，他用什么办法把运输中的风险转嫁给运输司机……随身携带的小本和笔、Gmail、Evernote，都可记下来。点滴积累，假以时日，会成为系统的知识。

2. 整理知识和文档

在没有云笔记之前，我的资料和笔记都存在电脑，文件夹分门别类，会常整理，每个文档都包含三要素：主题、时间、人名。比如，你在 6 月 4 日拜访过一个叫「小田机械」的客户，交流了一些话题，结束后的当天，你要完成「客户拜访记录」，文档的名字可以这样确定——

「客户拜访记录-小田机械-20140604-MJ 勺子」

三要素具备，在某个日期，某人，拜访了某个客户。只要文档标题中体现了关键要素，在电脑中进行全局搜索时，会出奇地精准。

工作中，要求我的同事，按照一致的标准建立文件夹、撰写文档标题。如果别人打开你的电脑、邮箱，能直观、快捷地找到他想要的东西，而不用搜索，就很好。比如，小马是公司的市场和销售负责人，他的电脑文件夹，可以按照这样的思路来命名——

一级文件夹：小田机械

二级文件夹：公司简介及素材、规章制度、经营分析、客户档案、员工档案、运营文档、行政后勤

每个二级文件夹内再有三级文件夹，例如客户档案中：

客户名称

次一级：客户背景资料、招标书、正式投标文件

正式投标文件可能需要多次谈判调整，再次一级，可以分类为确定版 V1.0、确定版 V2.0

……

到了云笔记的时代，传统的文档整理方法依然有效，但云笔记的架构会减少资料存档的层级。每一条笔记都可以设置多个关键词，便于整理和检索，减少笔记和笔记本的层级。

3. 与外界的交流

在一定的前提下，不建议频繁参加同行业的聚会和会议。原因很简单：保持清醒。你是业内人，但是一定要保持一个置身「界外」的心态和状态。反过来，跨行业、跨领域的小范围交流，值得多参加一些。遇到不同的人，接触不同的思考方式，分享对彼此领域的兴趣和观感。

扎实的专业经验容易使人陷入误区，和一群自以为拥有扎实经验的人在一起交流，这种思维误区会无形放大。只有和不同领域的人在一起，不分菜鸟、老鸟，一个人才更容易发现——自己不是那么正确。

4. 建立驳杂的知识体系，再做「拼图」

查理·芒格认为在知识上要触类旁通，用广泛的、跨领域的知识，辅助你做自己最擅长的事情。经过实践，我举双手赞同，的确受益于此。组织行为和心理学上的知识，有助于我们把握个体和群体的行为模式，做出有益的预判；历史和人类学领域的知识，有助于我们理解人在特定语境中的行为，尤其那些异常行为；基础的财务知识，有助于我们在参与经营分析会议时，更好地理解财务报告，能提升与财务人士的沟通效率；拥有文艺百科类的驳杂知识，能提升人际交流的趣味性。对个人而言，拥有见识和拥有趣味，总是互为增益的。

主流的知识需要积累，旁门左道，或许也值得关注，如果精力充足的话。善用微博、微信、BBS 等渠道，搜集小道消息、八卦，搜集由一线人员分享的数据和事实，然后自己做筛选，去伪存真，碎片也可以拼出全貌。可以称之为「炼金术」，也是弥补不参加业内活动的损失。

知识积累到一定程度，重要的一步是「脱水」。每月留出一两天时间，闭门、手机静音。对近期收集的资料进行再次阅读，雷同的内容进行合并，多余的段落删除，精简再精简，留下具体的数据、经验之谈和案例。

拥有驳杂的知识是不够的，需要一个人静思，或做思维导图，或与人头脑风暴，将各种碎片「拼接」起来。「拼图」的结果，令人惊叹，日复一日，人的思维和直觉，越来越丰腴。

5. 商人的底线

生意上的来往，不一定要真，但必须诚。

可以说假话，可以偶尔吹牛逼，但要努力去实现。

虚实是一种策略，但信用和信任会是一种长期的价值投资，无捷径可逾越。

6. 清空自己

周期性地让自己处于「空杯状态」，反思、否定、归纳，再上路。这个过程，我称之为「知行合一」，做正确的事，做你反复思索后笃信的事，不是盲从，不是屈就。当然，这样做，必然要经受比常人更多的曲折和险阻，但有意义。

那些屡试不爽的谈判技巧

在商业谈判中永远难以取得均衡，全过程，无论是攻击、试探、防守，还是紧扣目标，都存在一个难题，如何让天平向对自己有利的一方倾斜。倾斜的过程，无数细节堆砌而成，但决定性的一次，只取决于几个点。把握住某一个点，灵光闪现，恰如一剑封喉。

谈判中常见的格局有三种：

有确定的结果（双方合作是肯定的），谈判过程需要为己方争取最大利益；

己方占据强势地位，在不谈崩的前提下，风卷残云；

己方处于绝对劣势，第一目标是获得合作机会，其次才是尽量不要「丧权辱国」。

第 1 种情形，要藏锋芒，针针不见血，做好防守姿势，引诱对方步步紧逼，捕捉两种错误——事实错误（所谓硬伤）、逻辑错误。在对方攻势渐缓时，以对方之前表述中的两种错误为「武器」，优雅地扔回去。只需几针，见血就收。人和人打交道，尤其部分中国人，「面子」和「规矩」是个有趣的东西，当你挑出他的两种错误，摆出来晾晒，他会让步的，一定会！而随后的形势，会向你的方向逆转。

我在甲方（国内某零售巨头）工作时，某一国内最大的物流企业跟我们谈合作，已经内定，谈判桌上只需要争取最大利益。很简单，让他们讲事实、列数据、讲难处，但是对方以为我们懂零售不懂物流，讲到高兴处，逻辑缺失，开始掺杂水分。好了，我们只告诉他，我们了解的那三两件事实和数据是怎么回事儿，依旧谦虚道，「我们是外行，只是随便问一下」…… 好了，对方 VP 脸色难看起来，首席谈判代表似乎要找个老鼠洞钻。就这样，散会后不久，就电话告知，可能会作出较大让步。

第 2 种情形，纠结于细节，不如营造气势。对方的所有表述，可以不做任何表态，听着……只要能找到一、两个突破点，质疑、质问，然后全盘否定。不需多言，对方自己会否定自己的一切表述，重新来过，甚至会主动让步，说瞎话被你识破，害臊了！其实他说了一百句，只有三句是瞎话，但被你揪住了。

也是在甲方，某中字头物流公司想合作，他们一个 VP 和一个经理出面，一开始就高举专业性，给我们娓娓道来。差不多一个小时，我轻描淡写地提了一句，我的上司之前在某 500 强快消企业任物流经理，我自己之前在某公司工作……过了几天，他们老大亲自来拜访，自觉上次太托大，表达歉意。后续的沟通靠谱多了。

第 3 种情形，一针见血的分析方法缺乏普遍意义！而是要采用「全面的肤浅」策略，尝试诱导对方的思维路径。在交流中，发现对方的「痛点」，用你的相对优势与其匹配，告诉他，这个问题很关键，我们更善于解决这个问题。

某企业 A，物流业务全部外包，重新招标，群狼争食。通过秘密调查，我们发现 A 的痛点在西部地区，也苦于特殊运输资源的匮乏，但是 A 没有正式表明。谈判初期，我只是谈东部、谈北方、谈东南的优势，然后提到物流行业资源和服务的同质化严重，各家势均力敌……A 都认可。最后引导到 A 的痛点，告知对方，这问题我们能解决，我们甚至垄断了一部分资源，而且此前为 B、C、D 客户解决得很好…… 

如果你有勇气「自毁」，那么，一针见血的方法也许会奏效。什么是一针见血？找到强势一方的痒痒肉，比如他罗列了选择标准，但你发觉他最关心的还是成本，那么很简单，自毁吧，在最后一刻，果断割肉杀价——你的竞争对手猝不及防，你们的客户却得到了他真正想要的。等到以后，他骑虎难下时，再补回来。

某企业 E，IT 制造业 TOP3，计划全面更换物流商，大范围招标。前期，我们一直处于劣势，眼看要被淘汰了。经过论证，一致认为对方首重价格。最后一天的谈判，我们抛出了大杀器，某些服务项目，不是降价而是免费……形势大逆转，我们中标，亏损严重，一年多以后，借其管理层更换的契机，恰巧燃油、人工都在涨，争取到客户同意，全面涨价，不出半年收复损失。

除了忽悠、走关系，怎样才能做好销售

讲几个同事和朋友的故事。

一个小姑娘，1986 年来到地球，人大毕业，7 年前，在招聘会遇到，招入我当时的企业，做销售，月薪千元出头（税前）。前三个月，四处碰壁、挨内／外部人的各种批评——这是必然的。但其人聪慧、进取心强，拥有一副可爱形象，不服输……半年后，开始能独立与客户交谈、在内部的沟通能力也见长……18 个月后，在我劝说下，放弃刚面试通过的外企职位，重回物流行业。几年下来，业绩骄人，总结其优点：嘴甜、反应快，活泼伶俐，能很快消除和客户间的沟通障碍，最关键的是对客户的疑惑和要求，能在第一时间处理和反馈。一年多以前，去了另一朋友的公司，正式脱离销售，转做管理，逐渐担任二把手，事业上处于快速上升期。前不久，听闻她的老板感念其对公司的贡献和忠诚，公司埋单，换了新车。

另一位，年岁略长，孩子已经读到高中。最早是幼儿园音乐老师，不知为何，就入了物流这个行当，工作毫无起色。后来，不知道为什么，她为了进入我当时负责的部门做销售，费尽周折，找了几位跟她一般年纪的老大姐，找我说情。三番五次，无奈中，只好答应，但是立下了「生死状」，三个月见分晓。过了三个「三个月」，依旧颗粒无收，但因其刻苦勤奋，我不忍心将她「考核掉」，很快，12 个月过去了，业绩爆发（我当时也很意外），每年为企业贡献 600 万以上的新增收入（对于传统物流企业而言，这个数字算是漂亮的），还在增长。这大姐，业务上不专业，处理文档的方式很马虎，表达能力简单而无聊，但很顽强——有这一长项就已足够。她常对目标客户施以各种轻量级的纠缠，电话，邮件，不预约就去人家公司找机会聊天。她是我见过「脸皮最厚」的销售人员。

她们两位，不善于应酬饮酒，更不擅长天花乱坠的表达，每月的业务费支出也极为有限，但，都在用最基本方法做事——认真到愚蠢，锲而不舍，自身满满的阳光。客户们有丰富的「被忽悠」的经验，若是你靠谱、用心、大巧若拙，机会总会给你的。

专业的人很多，如果你精力有限，那就和专业的人们结为伙伴，互相支援。做你最擅长的 ——这点很重要。

拥有这样的员工，管理者只需要做三件事：引导、支持、等待。

当然，我们遭逢的更多是「走关系、瞎忽悠」的故事，接二连三地发生在过去和现在，将来也必然是主流。

我在上一家企业，曾随大 BOSS 参与很多应酬，喝过一些酒，去过一些场所，见过形形色色的人，场面上听过一些吹捧、炫富、称兄道弟的话语，企业也先后赚过一些。客户们在长期的「忽悠」训练中，变得越来越专业，越来越警觉，甚至一些人就是你的同行，深谙业内深浅。在关系基础上建立的合作契约，反而是脆弱的，脆弱的没有逻辑。换个负责人，就要重新来过，换个不买账的负责人，恰巧你们的产品和服务不那么过硬，那就一场空了。此种例子，屡见不鲜。

回到问题的原点，怎么才能做好销售？没有标准答案。与学历、性格无必然关系，虽然学历和性格可能会影响你获得成果的周期，但是，包括销售在内，所有工作行为的过程，永远都会属于你，它牢不可破。只有结果属于老板，它有时很脆弱。

最后分享一段来自 Weibo 的文字。

马歇尔商学院教授总结顶级销售员 7 个特征：

与爱出风头的传统印象相反；

91% 的销售员谦逊而稳重；

85% 高度尽责；

84% 有坚定目标，且不断将执行情况与目标进行对比以激励自己；

82% 有极强好奇心，但不太合群；

90% 不容易气馁，不容易害羞和自我压抑。

依个人的见闻及经历，对这一总结实在不能同意更多。

怎样才能成为一个合格的销售总监

行业差异，加上不规范的管理架构，市场总监这个概念，内涵和外延都有差异。相当一部分物流行业，市场总监的角色即是销售总监。

我 27 岁开始，在一家 4000 名员工、300 多分支机构的民营物流企业担任市场总监，这个职位，主要职责是销售管理，类似于销售总监。

到今天复盘过去的职业经历，还算合格，所以厚脸皮分享一二。

进入管理角色之前，尤其在大公司，必须经历一段沉淀在一线的过程。在正式出任这个职务之前，我有半年的「自由人」时间，没有职务，不坐班，直接接受董事长和总裁的指令，大多是单向的指令，不必定期汇报。老板的主要指令，是派我去各地设计解决方案、与那些「高大上」的客户谈判、监督刚起步的大项目。在当地驻扎久了，自然要兼任接线员、搬运工、押运员的角色，偶尔也帮地方公司写报告、分析数据。缘于这些机会，跟一线员工有直接的接触和交流，掌握了很多真实状况，算是潜伏在一线。这对我后来在总部任职，开展工作，作出一些不脱离实际的判断，大有帮助。当然，也得到了地方机构一致的支持。与封疆大吏们混个脸熟是很重要的。

正式受命、上岗，组建一个「天使团队」之后，首要的事务，是平衡内部关系。销售、运作、财务，是物流企业内部三大强力部门，也是对立部门，摩擦不断，互相依赖。平时处理好关系，开会打架的时候能够知己知彼有理有据，这两种政治能力都需要修炼。

排兵布阵，推进工作时，目光要放长远，满足多方诉求。在最初两年，我顶住老板的压力，顶住「老臣」和「家族力量」的阻力，打造出理想的销售和市场体系，培养了一个战斗力很强的梯队，注意，是梯队。于是，既可以满足民企老板追求「快速见效」的要求，又能符合我对行业中期趋势的一个判断，提早布局。多年之后的现在去评价，在这个企业近 20 年的历史上，我在销售管理方面建立了一个高度，至今未被超越。时隔多年之后，2014 年的一个周末，这家企业的董事长从美国赶回来，约我聚餐叙旧，回顾过往，感叹不已，怀念当时我顶住各方压力，能把短期、中期和长期目标结合起来，实现自己的规划，又能满足企业在业务开发上的短平快需求。

无论企业环境如何，加强自身的专业积累和职业修炼，坚持正确的东西，一点没错。企业文化糟糕，你可以培育团队的亚文化，可以按你的理想来塑造。先成就你的下属，成就你的兄弟部门，把自己摆在最后。学习，学习，学习！无论在什么位置，最重要的解决方案，我都亲自设计，包括细节、措辞和幻灯片配色。我会经常去公司的分拣中心观察实际问题。会每周跟同事开分享会，交换信息和知识。

最后，个人也要强大更强大：

表达能力、组织能力；

基于经验和知识的决断力。

战略思维和赌徒心态，做个「亡命徒」吧！

总结一下，想做好，必须先恨它，而不是爱。有恨，才有各种智慧和斗志去改变现状。个人色彩浓厚，仅供参考。

怎样控制销售费用？

具体方法：抓大放小、权限分解、秋后算账。

算总账，根据公司对下一年度业绩的整体预期，确定一个营销费用的总比例，然后根据不同团队的任务进行二次分解。一般来说，分解后的团队任务和营销预算是按比例执行（也有特例，任务和预算不成比例，另说）。各团队的负责人在营销费用的总额度之内，拥有第一处置权，更高层级不应干涉。

为了规避一些风险，需要规定不同职级、不同岗位人员单次营销费用的上限；限额之内，应该尽量简化报批手续，也就是说，要放开。单次营销费用超出上限的，也要根据金额和实际用途设计报批程序，把审批权力充分下放。

几个小技巧。

在顺利完成工作任务的前提下，如果考核期内营销费用支出低于预算，可酌情将节省部分作为各种形式的奖励，回馈员工；

营销费用的持续投入，也许边际效益在递减，也许在递增，具体看行业看业务模式，所以不必固定一个死板的预算比例，可以考虑「阶梯」的方式；

至于差旅、通勤、通讯费用，只给参考标准，不在具体金额上限制太死，季度算总账就可以。

在预算内，要鼓励各团队的负责人敢花钱、会花钱。我曾经要求高级客户经理们每月在固定的业务费用之外，额外消费四位数的费用，用途不限，主要目的是与外界交流、见世面。花不完，要倒扣工资。

另加一道紧箍咒：营销费用的支出情况，跟各团队、个人的「工作日志」对应起来，每季度集中核对，发现漏洞。另外要关注两种情况：费用支出多，但业务进展缓慢的；业务进展迅速，但不怎么花钱的。这两种情况都需要重点梳理。

最后，全员营销的企业和分工很细致的企业，营销费用的控制方法大有不同，比例不好说，我原来的公司是全员营销，同时又有专门的营销团队，到了第三年，专业营销体系的实际支出（含工资，不含奖金）占年度业绩的比重是 1／40。如果是新业务部门，没有基础数据支撑，就摸着石头过河！

如何从房地产行业跨行跳槽到物流行业

我从 2012 年末到 2013 年初，在海南岛从事过一段时间的地产工作，玩一次跨界，从「门外汉」到「略懂」，过程很有意思，对「跨行业」、「快速上手」和进「深水区」这些问题，有了更深的体验。

在物流圈里找销售类工作的试错成本最低。

「销售」所需要的基本能力，是一种普世技能，是尝试「理解人性」，在实践中，去验证你的理解，达成目标，这是根本，是道。如果有三年工作历练，会有一定基础，选择物流行业的销售岗位，是相对最容易的入口，更容易获得对这个行业的全面体验。

专业知识的获取，可以速成，在实践中只需要面对两个问题。第一，是不断试错，错了，你会不会很快发现并纠正，会不会积累；第二，是你在这个行业接受现实的过程，要么逐步妥协，要么摸摸石头退出。面对两个问题，如果能用健康的心态去处理，对多数人而言，问题都不大。

快递企业，顺丰、FedEX，可以考虑，其他的，恐怕会不适应。

直营类的公路零担企业，德邦、天地华宇。

加盟类的快运平台企业，安能、卡行天下，都可以去了解一下，他们能代表中国物流人吭哧吭哧近十年终于能搞出来的创新模式，颇吸引资本眼球。我想，这种模式的企业和平台，这几年还会出来很多，资本密集，机会也很多。

物流地产商、冷链物流服务商、物流设备提供商等细分类的领头企业，都可以关注。

其他那些综合型的、成立 10 年以上的物流公司，眼下能看见还健在的，我一个都不看好（同行勿怪！），离老经验太近，离新知识太远。

除非疯狂自学，自己弥补各项不足，否则，在工作中学不到「整个供应链」的运作。对物流实业圈里的人来说，「供应链」是个很大的词儿，可以跟客户侃，可以对千万人侃，私下里，自己千万别忽悠自己！

如何提高团队管理能力

换个角度讲，两个大前提：理解人性和尊重秩序。

不同年龄段、知识背景、职业经历的人，大概都参差多态，有异有同。用心发现他们脆弱的一面、柔软的一面、阳光的一面，甚至黑暗的一面。其次，一旦成为「公司人」，无论处于什么大环境，多数人希望有一个良好的「秩序」存在，来保障很多东西，去促进很多东西…… 前者是承认人之间的天性和后天差异，后者是对「规矩」的笃信。

在大前提的基础上，日积月累，反复实践和归纳。

一些私人经验可罗列一二，概括性较强，应用场景不同，也许没多大实用性：

「规矩」必须存在，且必须处于事务的起点。

「利益」比「道理」更有驱动力。

有些人善于画饼，兑现起来太难；有些人关键时候倾向于「与民争利」；有些人…… 所以不要成为你曾经很讨厌的那种领导，具体如何做？千人千面！

团队尽量不要分那么多乱七八糟的部门和小组，每个人擅长的知识和能力恐怕不限于一个领域，所以，最好是根据业务的需要，对知识进行分组，进而牵扯到具体的人。

不要排斥那些经典的管理理念，有时候，你自以为是地设计并实践了一大圈儿，耗时耗精力，最后发现，还是要回归最基本的理念和方法。

以上，便是我「一直遵守的规则和观念思想」的一小部分。

来，干了这碗鸡汤

故事一：甲。

从工地小工做起，迈出工作的第一步，再一步步从物流部文员、主管、电商物流经理、副总、自己创业，到加入世界著名的商业地产公司。

甲原来和我们有合作关系，之前被迫参加过几次他们公司的活动，接触不多。后来他来北京发展，相约饮酒神聊，了解得更多一些。中专或高中毕业（记不清楚），在当地联防队当队员，维持治安，一次风高夜黑，抓贼，太神勇，受了重伤。伤好之后跟家里的亲戚去了上海，在工地当小工，有时也看报，某次看到某家电零售企业招打字文员，自个儿找上门应聘…… 遇到贵人，成功入职。在物流部当打字员、处理单据。他每天总是第一个到公司，帮所有人擦桌子，给办公室打水，归置东西，做了很多本职之外的事情；待人礼貌，学习努力，专业上的东西积累了不少，同事们（多数是本地人）多有支持。领导看他上进、勤奋、各方面的评价不错——遇到一次物流中心扩建的机会——任命他为小团队的主管，开始在一线负责具体事务，依然勤勉。走上快车道，先后在知名电商就职，人脉广泛起来，加上其广结朋友，喜爱交流。2011 年，获得资本千万级资金的支持，辞职，创办了一家电商企业。再之后联系渐少，我 2013 年在上海出差，意外接到他的电话，当时便约了地方，聊了很多。电商领域的创业终是半途废止，踌躇了半年，又复振奋，现在就职于一家著名的商业地产公司。

故事二：乙。

我们当年一起进入国企，当客服。他性格比我外向，和办公室的大婶、大姐、大叔、大哥混得都比较熟络，工作进入状态也快。人十分聪明，情商也高，做事细心、记性好、不逞强，关键是不逞强。受分公司总经理的器重，刚毕业半年，在一次内部竞聘中，就被任命为项目经理（这是个千万级的进出口项目），当时的薪水已经是我的两倍。

现在混在国内最大的国际物流企业之一，前年公司被外资收购，一切都顺利。

故事三：丙。

他爱读书，有点文艺倾向，刚步入社会时比较内敛。工作之外，和同事之间的交流很少。一旦遭遇老员工的欺负，总是针锋相对，所以没人敢欺负他，但也没人支持他，最初半年，他并没有施展开。但是，这厮总用闲暇时间来细读供应链和物流类的砖头级读物，财经类的报纸和杂志，也每期必看——都做了笔记（那时候没有 Evernote，纯手工记录），逐渐积累可以爆发的能量。

在工作闲暇时，他制作了《市场资讯周刊》，转换成电子书，发给所有同事；总是琢磨物流操作中的问题，设想各种优化方案……逐渐，同事们、领导开始很赏识他，因为这孩子不是浑浑噩噩的那种，有理想。后来，他开始爆发了，自己的经历成为一小段传奇。

故事四：丁。

他从广告策划企业跳槽到物流公司，工作经验很浅。刚开始，负责市场研究，事情做得细致，其间自学考到了会计证，自学平面设计……一年多以后，主动要求前往管理最混乱的财务总部，问他为什么，答曰：我有一个规划……2011 年辞职。

最近一次跟他取得联系，在一家私募基金。跨度够大，祝他好运。

初入职场，就算你想扫荡天下，也得先憋着，积攒实力，别怨天怨地。

待人接物尽量谦虚，广结善缘，老子目前还不是天下第一。学习，在工作中学习，金不换。学习到的东西，和实践中的遭遇，结合起来看，提炼出自己的东西，总有用武之地。想办法知道自己想要什么，虽千万人，坚持走下去。

不全对，不全有用，选择对自己有益的，干了这碗。

思维导图：物流企业销售行为要素

1. 基础

2. 核心技能

3. 销售过程

4. 工作日志

（未完待续，后续会讲技能养成、知识管理和互联网工具的应用）

物流基础

物流公司如何寻找目标客户

这是实操性很强的话题，写十万字不嫌多。

服务业的「产品」，摸不着，事先也看不全，所依赖的，是企业的品牌、业内的口碑，另一关键，在于销售人员自身的综合技能。放眼望去，国内做物流销售的人员，单兵作战的，远多于团队协作；我所知的能创造巨大收益的销售精英，多是单人能力很强的「独行侠」。

先弄清楚企业的目标客户是谁。

有些企业的老板对「目标客户」没有概念，假如你是销售 Boss，首要任务是理清企业的实况，确立目标市场和潜在的客户群落，有的放矢。

从战略上，确立销售目标，有所必为，有所可为，有所不为。之后一步，才是寻找客户的过程，整个过程突出技巧性和持续性。有技巧，意味着事半功倍；能持续，则能达到旁人达不到的境地。

寻找的方式很多，没有固定路数，但要把握两个关键——「人」、「信息」。

列举几种偏门的方式——

在工业园区蹲点，第一，观察厂区出入的车辆（正规物流公司的提货车辆，大多都带企业 LOGO），记住车型、频率，出入周期，由此判断这家企业在这个工厂的出货频率和规模；第二，跟厂区的保安聊天（最好随身携带几包烟），一回生疏，二回熟络，逐渐能聊出很多内情；第三，如果你足够神通，可以去工业园区的管委会，获取的信息又能提升一个量级。

每次去写字楼拜访客户（一定要正装、举止大方），早去一会儿，先扫描一遍这栋大楼里的企业名录。

你跟一个客户混熟络，他会给你讲他们行业的故事，信息量非常大。甚至可以帮你引荐到其他公司。

如果自己的企业规模、品牌都比较响亮，吃准一个大客户，可以从他的上游、周边、下游寻找客户，如果做得好，你会做到「供应链协调」这个层面。一条大鱼可以引出几十甚至数百条小鱼。2010 年，我们曾成功从通过一个大客户（链主）拿到 300 多个供应商的物流合同，与此类似。

一些外资物流企业（尤其是货代）总有若干 Global 客户，这些客户的进出港业务、国内业务，会转移到境内分支机构。我认识一些在全球 TOP10 物流公司做销售的朋友，他们大多时间用来维护 Global 客户的国内业务，陌生拜访的客户很少，更多是维护。

另一种情况，全球性的企业，大多都会有一个「Short List」，所谓的「短名单」，他们在亚太区或者国内，只允许与「Short List」内的物流商合作。如果你的企业不在短名单内，只能通过你们的 HQ 与对方总部接洽。如果不可行，退而求其次，调查一下他们的指定物流商，尝试接触，争取能做二手业务——二手业务的利润空间不一定低。

eDM 和陌生拜访，都是效率最低的销售方式，尤其对服务业，同样，也是门槛最低的销售方式。功夫不负有心人，敏感、勤奋、善于总结归纳，是成功的第一步。

最后，语重心长地提醒一点，销售对你而言，是过程；对企业而言，是结果。建议你抛下所有理论，只想一件事：我怎么做好前期调研准备，怎么能接触到客户，怎么能说服他打动他…… 等你身经百战的时候，再静下心来反思归纳。

物流企业销售管理基础（之一）

物流业是经济走势的晴雨表，2012 年开始，电商的突飞猛进，为物流企业带来巨大的增长（快递企业为主），经济形势却不容乐观，行业增长步伐收缓，成本压力增加，竞争尤其惨烈，「开源」成为关键词，企业不分国有民营内资外资，均着力于此。

曾有这样一段经历：受人之托，为一家传统的民营集团公司组建营销体系，历时三年左右，颇具效果。时至今日，镜头拉远，反思过往，深以为然之事，莫过于「基础」二字。起高楼，不在热火朝天，而在于基础扎实。

物流企业的「营销」，不能与现代的商业营销概念画等号；甚至，在这个领域内，对于大多数企业而言，营销的着力点依旧在于传统方式的业务拓展。此处所讲，不针对那些高度标准化、领军一个行业、面向全社会提供非个性化服务的企业。是为大多数传统企业，尤其销售能力薄弱的企业，提供一种切实而简约的思路。本人在实战中有成功的实践，敢拿出来「说三道四」。

物流业企业确定营销战略时，首要在于基础建设。基础建设，通俗地讲——如何选拔人员量才而用，设计一套通用的工作流程，确定薪酬体系，设计日常工作的汇总模式，锁定最初的目标客户群，展开基础信息的搜集和归纳。

人

一个企业，建设一个营销体系，无论是从无到有，还是在原有基础上革新再造，最核心的问题，是如何选拔人员，组建团队。一般企业，每次遇到营销体系亟待革新或充实之时，总是一股脑儿从外部大批量引进，甚至动用猎头，不惜本金。但真正有效的方式是内外搭配。举一例：若单纯组建销售团队，假若岗位定额为 60 人，外部招聘，先考虑有五年以上经验之人，选募 2—3 人，分领部门权责；其余，另选拔 10 人左右，有 2—3 年业内经验者，可作为团队骨干；另从毕业生中选拔各种性格之人，30 人左右，作为培养对象；最后，从公司内部现有人员中，不限定部门，有一线实操经验者更佳，选择 15—20 人，充实到团队内部。接着便是人员分组，一个业务骨干，搭配 3 名毕业生，补充 1—2 名内部员工，组成虚拟的协作小组。

人数虽多，但不宜将部门划分过细，也不必通过部门之间的业务竞争来促进销售业绩，而是通过三种类型人才的经验搭配，进行知识共享，激励其中优异之人，对于后进之人，大可以延长考核周期，不必严苛。

通过自己的管理经验，得出一个结论：当一个组织形成一种氛围，带有「正能量」时，便形成多数格局，其中的少数派——消极应付、不思进取、不得要领之人——会产生从众心理，继而跟进，弥补差距，在心理上寻找组织的认同，寻找一致性。通过这一方式，在实践过程中，管理者的管理成本会大大降低，而组织内部不明确划分诸多竞争单元，反而有利于组织内部的融洽。

规矩

营销体系内部的工作流程设计，一定需要参考整个企业的业务流程、行政流程。这一工作的难度相对较低，只需要为相关的平行部门设置「接口」，而接口是由人来承担责任，通过具体的人的响应，来催发响应机制。例如，日常的报销支领，确定一个第一联系人，确定一个备选联系人即可，无论外部、内部，相关问题，都可以直接通过这个「接口」来处理。其余细节，大同小异，不再多说。

薪酬问题，说起来较为庞杂，但需要把握一个原则，对外有可比性、对内符合总体标准。无论一个组织内部的架构如何扁平、简洁，薪酬层级的设计却不可过于简略，要为长远考虑。比如，高级经理和经理之间，只是一级之差，但薪酬层级可横跨五、六级，也就是说，一个同等的岗位，可以预设三个薪酬层次。一来，便于未来对新人的引进，二来，在不改变岗位编制的前提下，可以将薪酬调整作为一类激励方式。这样，既不违背公司整体薪酬政策，也可灵活适应各种变化。

日常事务

对销售、企划部门而言，日常性的工作，工作目标的实现，都属于「积跬步，至千里」的事务，日常工作的记录、整理，非常之重要。笔者在此前实践中，将日常工作的归纳，作为管理重点之一。以销售人员为例，每周的外出拜访日志，每一客户的拜访记录，每个目标客户的开发进度，都需要在每周结束后，通过一套简单、直观的 Excel 表格汇总，周、月、季度累积。这一方式，将时间管理、知识管理、客户分析等要素汇集于一体，管理者可以利用碎片时间，随时去关注团队的进展、客户的情况。可大幅度削减会议时间。让员工集中精力做本职的事，管理者集中时间做管理的事。

目标客户群的确定，需要参考现状。参考企业本身的服务产品状况，了解现有的客户中，哪些是以树立品牌为目的的客户，哪些是以产生利润的客户，哪些又是补充货源的客户……在此基础上，确立公司的市场拓展方向。其次，要懂得深挖，陌生客户的开发，时间成本高、难度偏大；锁定现有客户，在原有基础上纵向深挖、横向拓展，往往事半功倍。更高一个层次的管理者，不会深陷于琐碎事务中，更多要去「放眼看世界」，通过驳杂的信息，来判断未来的趋势。发现那些有增长潜力的行业，发现那些有拓展价值的地区，发现外界兴衰更替中潜藏的机会。

上述基础类工作，并非割裂而单独存在，每一项基础工作，在设计之初，就应该考虑它与其他环节的逻辑关系。例如：

将员工的日常工作报表和业务费用的支出明细做一对照，可以发现漏洞或不实之处。

对不同知识结构人员的整合，能形成一个知识聚合力，一加一大于二，避免片面，也能降低获取信息与知识的成本。

勾勒出雏形，从规划设计到逐一落实，再到运行，大致需要半年到一年的时间。如果方法得当，在一年的培育期之后，这些前期工作的效果会产生乘数效应，能见到令人意外的效果。

物流企业销售管理基础（之二）应用场景

第一篇分享一些行之有效的措施和思路，用简洁有效的方法搭建团队和制度的基础。这一篇，讲物流销售的主要应用场景，不能穷尽。

物流企业的销售工作，到今天，模式上发生一些新的变化。先讲几种主要的模式：

第一种，侧重于「人」，「按需定制」，通过销售团队的主动出击，实现市场拓展，业务引进，包含几种模式：

公关型销售，依赖人际关系、信任和利益，建立合作基础；

技术型销售，依赖陌生拜访、资源优势、解决方案促成合作；

野蛮型销售，主要依赖价格战「攻城略地」，辅以资源、技术和公关等手段。

三类模式在现实中互相辅助，没有一家公司能靠单一的方式获得生存。公关型，是目前最常见也最被看重的模式，开发周期短，毛利率空间相对较高，一旦获得服务和价格上的相对优势，客户流失率会非常低。技术型，为理想主义者津津乐道，市场的开发周期长，但「护城河」较深，客户忠诚度高，不会因人而变。野蛮型，简单粗暴有效，属于杀敌一万、自损八千的打法，在内外部经济环境恶化的情况下，是最简单直接的战术。

但是，需要特别提出的一点是——价格战不会倒逼企业进行升级革新，反而会阻碍进步。

第二种，立足于标准化，建立广泛的运作网络，提供有限的服务项目，面向市场和社会大众，依赖稳定的服务和价格体系吸引客源。采用这种方式的企业，并不完全依赖专业的销售团队，更侧重于品牌和产品建设。快递、零担物流等细分行业，多呈现此特征。

第三种，依赖媒介。常见的，如「阿里系」这样的商业平台，通过阿里系这个媒婆，参与到 B2B、B2C、C2C 的货物保管和交付流程中。获取直接客户，或获取特定的项目资源。又如华为这样的供应链链主，借助于华为的供应链整合战略，接触到上游、厂区、周边和分发渠道，获得直接或间接的客户资源。

这种「媒介」，可以是一个商业平台，可以是一个有话语权的企业。

第四种，包办婚姻型。在中国外资物流企业直接获得 global 客户的中国区业务，这种情况，在日资企业中非常常见。获得同行业的分包业务，比如，某物流公司优势在仓库和物业，在获得某客户的物流合同后，会将运输等业务分发给多个确定的分包商，这些运输公司只需要维护与总包方的合作关系既可，不需要直接面向客户。政府或机构指定，有中国特色，一般是通过特定的裙带关系获得，不多说。

这一种类的销售，重点不在开发，而在于落地。

物流入门攻略（之一）供应链、库存与仓库

前言：本系列文章，读者不限年龄行业。信息量较大，阅读过程，可走马观花，粗略了解，亦可顺藤摸瓜，逐步探究，做行业入门之用。后一种方法，效果更显著。有心人，请耗费更多精力，投入到实践中，才可辨虚实，见得真相。

挤去其中调侃的成分，文中所涉内容都是出于严肃的目的，物流研究者，看完这一系列攻略，大致能廓清物流行业的简单脉络，也许能找到着力点；新入行的人，看到诸多方向，是诸多的门和窗户，剩下的路途，要自己走。我比较偷懒，吐血写就「攻略」或叫「速成指南」，是为了以后在知乎、天涯或者 E-mail 的来信中，不再反复地回答各种问询，一劳永逸。

物流不是「显学」，以后也不会是，最近几年在社会上过热，在圈内，冷暖只有当事人自己知道。

提起供应链，就必须常提及供应链整合、协同、一体化等概念，多说无碍。凡分析实体经济，解读商业现象，解析企业成功或失败，九曲十八弯，必能绕到供应链。这是对本质的追求，从本质上寻找「真相」的不二法门。

有人问，万一功力不够，绕不回去又如何？

放心，人类之间的「六度空间」理论，同样适用于「专业名词」之间，三、五个词讲出来，画些图，连几根线，多用「必看」、「探秘」、「法宝」等强化词语，找些数据堆砌，无论如何都能绕回去。没数据编数据，为保稳妥，可以说「据说」、「据可靠信源」、「未知来源」、「来源于网络」。

告诉你个秘密，大部分人看完就说好，好东西，收藏了，感谢了，其实他们根本不关心你堆砌的数据。这些短语在别处出现过 N 次，对他来说，就是混个脸儿熟的效果，一次次，就像看见熟悉的陌生人。

讲供应链，也要追求互联网的味儿，您一定要冷不丁冒出几个新词儿，「短供应链」、「浅供应链」、「微型供应链」，什么意思，顾名思义去吧，故作神秘，就是不告诉你！别忘了讲案例，以前是诺基亚的星网工业园，就在亦庄，捡起来就讲，1234567，编上号，条理就能很清楚。现在，说诺基亚，是不是有点儿不好意思！那就说苹果，说三星，说富士康。丰田的精益供应链脱口就能来，经典中的经典。记住了，挑个行业里的热门，关注度高的那种，比如 ZARA。「推-拉」边界要知道，微笑曲线要能描，JIT／精益生产一定要提，VMI、订单前置期、采购执行、FA 等术语，蜻蜓点水，穿插起来，也能增色不少。

也要会说库存，先别说仓库管理的事儿，更别谈库房搬家，不高端，库存是大事儿，要反复讲。一句话，就是资金占用。再大无畏的企业家，也得为库存着急。你要懒得说太细，那就找捷径，继续，别嫌麻烦，富士康、ZARA 和可口可乐，也画个图，最好是曲线波浪线，别搞水平直线，要死人的。画这图，要有库存警戒线，要跟采购前置期遥相呼应，要有补货周期。建议讲 ZARA 的例子，必须有 Uniqlo 做对照，能拉美邦及 Me&City 垫背，也喷李宁和晋江系几句，更好。

非要说仓库管理，得讲 5S，6S 更妙。现在电商仓储是「显学」，一定要研习「播种法」、「摘果法」及各种混搭拣货方法。什么行走路径、货位、SKU、RF、FIFO，是必备知识。当然，一定一定要讲库区储位的 ABC 分类法。

说仓库就不能不说叉车、托盘和包装物料，什么叫「属具」，什么叫叉车通道及转弯半径，什么叫防爆叉车；包装纸箱分那些规格，什么是瓦楞纸，「单瓦」是什么意思，「60」的标箱具体是什么规格；托盘就更简单了，材质、尺寸，「欧标」你要知道。

最后要讲环氧树脂防静电无尘地面。

如果不够，一定提及喷码机，快消品常用的那种，喷上生产日期之类的，规格分类，传送带一定要带变频调速电机，什么规格，墨水能用多久，跟稀释剂怎么配比，不超过 25 个字符能喷多少万次，最后举例说明，某个品牌的洗衣粉，双排喷码，大概喷多少件……

物流入门攻略（之二）车辆及运输

德邦创始人崔维星先生讲过一句话：运输企业司机最难管。你顺着业界领袖的意思说，准没错，多渲染几句也无妨。管车管司机，管的是「跑冒滴漏」和 KPI，有些聪明企业，全都外包，什么也不用管，赚钱、分钱，考核、罚款。

但是，要想深入了解，最好邀几位物流同仁，别找大公司的，找中小型企业的，一个人干几个人活儿的，一起喝茶，让人家讲讲其中辛苦。你要会「高度概括」：物流人辛苦，司机师傅不容易，夏天注意别中暑啊，你们是最可爱的人啊，这是万能点评，零成本泛滥同情心。你要是真的在乎，不妨在合适的场合多提醒这些物流企业主，让他们「投资于人」。顺便讲讲 FedEX「投资于人」案例——后续我会深入讲这方面的故事，为好心人提供给企业主「提建议」的谈资——我已经给为数不多的一些企业主讲过了，效果一般。

继续讲正题。

说运输车辆，要先说重卡。重卡品牌得熟知！斯堪尼亚、沃尔沃、奔驰，这三大品牌，你得说出个优劣高下来，人问，那奔驰怎么样，德系卡车得很牛吧？你摇摇头，一脸鄙夷神色。沉默几分钟，你再讲 MAN，讲 Kenworth，这才是学问。若人细问起来，懒得理他，45 度角扬起眉毛，「请参考变形金刚」。到这儿就差不多了，什么 LNG，9 个前进档，前 4 后 8，5 轴板车 3 米宽，一般人也听不懂，你也说不清，不提最好。

有记者采访，问公路运输乱象。你记得先祭出三板斧：

抨击公路沿线乱收费；

再解析燃油、修理、人工费都高；

最后吐槽货主压运价。

今昔对比一番，能把「营改增」、小额信贷和「油荒」都揉进去，那更好，视野宽。能把「阿拉伯之春」和小额信贷联系起来，评估潜在的威胁和机遇，你的 SWOT 就完成了一半，而且有格局，不孤立看问题。记者也高兴，终于逮到一真懂的。

记者临告别前，你叹口气，说想当年，运输发票去哪里开？先江西、后福建，卡车牌照哪里上，有福建，有内蒙古。更多地域，可说可不说。

前一个刚走，又来一个，早约好的——是一运输公司老板，赴京问计，怎么从「甩挂运输」里圈点钱，现在实业都难！没辙，就得「跑部钱进」，往非实业的路子上想。

你立马要讲开去——「甩挂运输」试点，国家级的补贴多少，省级的补贴多少，一台拖车补几万，车箱补几万，各地政策都不同，你得说出三、五个省份的情况，用手机打开计算器 APP，加减乘除，低头沉思，抬头告诉他，「这事儿要帮您办下来，国家级的，入账千万级，还能混个 30%路桥费减免」！

什么装载拼货、装卸技巧，少讲为妙，不高端！关键是你讲不明白，这东西，理论上有一套方法，员工们也有一副口诀，您没去现场盯上若干次，没在系统里翻数据、看尺寸、算重量，倒腾一段时间，就千万别说多，反正这事跟专家没太多关系。非要讲，就讲大件运输，车轱辘多，能吓人！也可以讲精密仪器，什么倾斜度不超过 30°、45°，什么防震系数，什么入位破拆，末了问一句，你见过侧跨千斤顶和地坦克吗？

偶尔也有人问，「整车物流」和「零担」什么区别，别着急回答，喘口气，要么再喝口水，口语上的整车和整车物流可不是一会儿事。先问清楚语境，胖大海和大海是两码事，别忘了还有汽车物流及汽车整车运输这个细分领域。

物流入门攻略（之三）零担与快递

快递和零担，几句话概括其特点：

服务、价格、网络，都趋于透明，服务就是产品，追崇标准化，从内涵到外延，都可描述；

营运模式能快速复制，依赖资金和人力驱动，可快速布点，所有的网点都具备销售和操作的双重属性；

目标市场面向企业和个人；

受经济波动影响小（相对合同物流），业务的稳定性高；

毛利率高，账期短，现金流好看。

对快递、零担物流而言，整合是大势所趋。中国 TOP10 的公路快运公司，市场份额加起来不到 3%，而美国 TOP5 是 60%，欧洲 TOP5 是 30% 。公路零担和快递市场，是大金矿。官方预测，2014 年中国零担货运市场规模是 9000 多亿，快递是 1300 多亿，或更多。

一般人都爱说，加盟制走向直营是大势所趋，深化管理，走向资本市场，是大势所趋。也有业内大拿，笃信加盟制的先发优势。信息化、机械化是大势所趋。还有一个重要的趋势——虽然有时候做判断显得比较可笑——这个行业更新迭代的频率会逐步加快。

每次看新闻说甲并购了乙，以丙为首的财团向丁注资，你想都不用想，直接发文，标题拟好：「物流行业并购整合元年」。反正我在这十年中，读新闻，读文章，见过六七次「整合元年」，现在也傻傻分不清「元年」是何年。

光讲趋势可不行，还要知道崔老板的八卦，王卫老板的传奇，能压低声音说点早年的典故。桐庐系的关系图谱，信手拈来，讲得清谁是谁的妹夫谁是谁的老部下。问起佳吉快运，你要知道这是佳木斯一系仅存的硕果，问起新邦，你要知道这是从德邦分裂出来的猛士。问起卡行天下，你说，那是佳宇买给 YRC 之后，翟总再次复出的雄心所在。有些人问得多，什么中铁物流、大田陆运、盛辉、佳怡、海尔日日顺……别再跟他解释。

自从看过某国际顶级咨询公司做的中国零担市场分析数据，我又一次坚信，物流企业的大半个身子仍旧处于暗影之中。

行业评论

凛冬，和，盛夏

一家媒体的小朋友在微信问我，怎么看顺丰如此这般如此那般？我的回答很简单：以轻量级模式，发射子弹，一旦找准靶心，则集中资源发射炮弹，也许。

这是发生在几月前的一个插曲。在几个月前，发现我在知乎关于物流业某些趋势的看法，有些得以应验。为了有事没事能哼哼几声，决定不再修改那些回答，保留时间戳记，精准或荒谬，都留下凭证。在一年多以前，用不到 6 小时，轻快地读完一本新书，牵头的作者是吉姆▪柯林斯。几周前回答小朋友的几句话，理论依据，正是来自这本书。

有些企业持续用轻量级的资源发射子弹，不断探寻靶心，他们处在一个更好的状态，家里有余粮，才愿意基于现有优势，探寻蓝海，追逐自己的新高度。

盛夏，恐有果实，一直到深秋。

另有一些企业，发现别人能讲一手好故事，资本滚滚而来，自己也想讲一个不那么差劲的故事，手搭凉棚，等接盘侠骑白马顶祥云前来，股东大人们着急解套。这是相对靠谱的。还有一种，股东们竭泽而渔，开足马力，榨取最后的残值，消耗最后的一丁点儿的希望和信任。是的，我没有危言耸听，没有夸大其词。

凛冬，早来了。

更多的企业，要坚持到最后，抵御大趋势的「地心引力」，抵抗寒冬。这里有无数个「抵抗组织」，他们愿意用抵抗的方式来适应大势。

朋友们，如果你有幸，加入抵抗组织，问问自己，是否已经想好如何从触底的时候找准反弹的节奏，是否有可能在凛冬沐浴春风。

你想好了？太早，恐是错的！

你还没想好！太晚，时间不久留。

我的回答简短：离开主战场，离开热点。放下对人、对事的执念，用蓄积已久的新模式来管理知识，当你将碎片化的知识和资源拼凑起来，使其在内产生逻辑，在外创造价值的时候，就接近终极答案了。

说了跟没说一样。

必须要躬行试错，日拱一卒，剩下的，交给未知。

物流企业通过 ISO9 系列及 RSQAS 认证的优势

举一不恰当的例子，某家有处奢华院落，离家时，大门却没上锁，顽童路过，也许因为好奇，会推门进去；盗贼就不用说，院门不是他的障碍；正常人却不会擅自闯入。

ISO 系列认证，尤其 9000 系列，成规模的物流企业都在做这些认证。我也经历过，事实是「能用银子搞定的，都不是事儿」——不要惊讶，这个行业远不如公开场合所描述的那样。

拿到证书之后，官网、宣传册、甚至名片上，会体现「通过××认证」。现实中——尤其对我们广大的民营、国有企业而言——通过了，拿到一纸证书就是一种优势。

ISO 系列，认证过程是黄金，是最有价值的。很多企业是「买椟还珠」，要个证书，甚至不惜使用非常规方法。一些甲方企业在筛选 TPL 的过程中，会有几项硬性要求，ISO 系列认证是其中之一。这也迫使一些大中企业去重视 ISO 系列认证。

RSQAS（道路安全质量评估体系）另当别论，当巴斯夫、拜耳、陶氏、杜邦……这些大企业公开声明只选择经过 RSQAS 认证的物流商时，那些有此类资质的企业更有优势。

经过 GSP 认证的物流企业，在获取医药公司、化工企业的合同时，100% 具有优势。

中国物流业三大无趣行为：

企业排名；

考取国内物流师资格证书；

非专业性的资格认证。

食品生鲜会是电商的下一个爆发点吗

按截至 2014 年上半年的状况看，食品生鲜电商，已是在爆发状态。

继续讲故事。

2005 年，在一家零售企业——在国内最早做高端的体验式家电卖场——推进几个小项目，其中一个是全线产品（包括冰洗彩空等大件）的在线销售，约某门户网站的人来谈过——它们有一个在线的商务频道，叫 XX 商城。囿于经验，也局限于当时的情形，参与双方对大家电产品的在线消费体验、配送难度、退换货难度、市场接受度都有顾虑，反复论证后，包括我在内，都认为极其不靠谱。另外一家现在还健在的电商，给他们打电话谈这事，电话那端的人，表现得经验十足，否定再否定。

现在，大家电的售卖，早就在网络上铺开，态势迅猛。

2007 年到 2008 年间，在物流行业，常听同行对某一家异军突起的零担企业表达不屑之情。他们在人力资源方面，喜欢用「菜鸟级」员工，跟同行业基本是无流通的，太封闭；在基础建设上，太整齐划一，基本是高投入的，太费钱；在服务和产品上，定制性很差，基本是固化的，太死板。

依赖当时的经验和行业「准则」来判断，这是一家理想化、不懂物流、没有未来的公司。现在，这个「另类」在零担物流领域是 NO.1，2013 年的营业规模超过第 2、3、4、5 名的总和，而早几年对其极尽否定的几位业内大佬——我知道的——基本一蹶不振或销声匿迹。

常识和经验不是一回事。商业史上，某些关于「失败和遗憾」的故事，是因为固守经验，不屑于挑战看似不可能之事！前方是个「大坑」，鲜有人走过，信息和经验都不充分的情况下，只有走进它，也许「坑」里别有一番天地。

我们回来看生鲜电商。

从业界的经验来看，是很不靠谱的，有惨痛的教训在前，不仅知乎上如此，我认识的几位冷链运营高人也如此认为。生鲜产品的订单执行成本比普通商品高 2 倍，甚至更多。生鲜品的品质周期要低于它的保质期，所谓「卖相」，所谓「口感」。要解决这些问题，有技术瓶颈，有投入产出的困境。从市场需求和消费习惯来看，也不明朗，毕竟，大一些城市的超市、水果摊、菜市场和便利店很多。从购物体验来看，我试过很多家的生鲜配送，大部分的商家，在温控方面表现欠佳。即使最初呼声很高、温控能力很强的某快递企业旗下的电商实体，发展到 2014 年的中期，生鲜品的冷链管理也大打折扣。而另一家传媒人创办的电商企业，早在 2013 年就被业内著名投资人在私人场合强烈看空。

即便如此，我坚持认为，食品和生鲜电商的未来，值得大讲特讲：

资本有关注，明里暗里入场；

电商巨头先后涉足；

新手们跃跃欲试，在未来，变革的火种，可能就在这里潜藏；

有需求，毕竟还是有人从网上订购澳洲的牛肉、海南的荔枝、信得过的牛奶、现烤的面包、菜市场少见的蔬菜；

食品需要完整的价值链。现代农业、生鲜电商、冷链物流，这些，都是食品价值链上的重要环节，怎能一直孤立存在下去；

大环境早已是风起云涌，从联想控股到网易丁磊，从京东到阿里系，从沃尔玛到亚马逊，从顺丰到申通，还有很多不知名的中小企业（家）们，都已经以不同方式进入某些领域。至少，柳传志们、马云们、王卫们在想办法。

关心这个领域的人，可以期待革新者们对行业既有经验、现有模式摧枯拉朽一般的冲击，冷链技术和配送方式的创新，市场上的供需规模的变化，模式的进化，再进化。

「干支线运输」在电商物流中的重要性

干支线运输主要包括：

1. 城市之间，仓库到仓库的大宗调拨；

2. 区域中心仓（RDC）到末端站点之间的批量运输，包括逆向运输。

3. 也包括供应商供货到电商仓库的入仓运输。

干支线运输不是电商的软肋。国内的公路运输，进入门槛低，竞争白热化，是赤裸裸的价格战和速度战。

如果评议物流业「水深水浅」，这个领域是深水区，从司机管理、车辆维护、其他成本管控、路由设计、货源组织等方面来看，大多处于半明半暗的状态，盲区较多。目前的主流营运模型还是资源密集、资金密集、劳动力密集，知识和技术时不时会缺席。

进入这个领域，不难；小打小闹，不难，赚钱甚至很容易。一旦大规模开展，就很容易在凯歌高奏中走入成本「黑洞」，匀速烧钱。

电商的干支线物流会有周期性的巨大波动，面对销售订单的波峰、波谷，需要解决运力和货物之间的「溢出」、「冗余」矛盾。举个例子，北京到上海，这两天，每天 100 立方米的运量，过两天，每天超过 300 立方米，企业有没有很好的预案？另一例子，是双边货物不对等的问题，17.5 米的厢式货车，理论容量 120 立方米，从北京到武汉，返回北京时，只有区区 40 立方米的货物，冗余部分，是继续驻车等待，还是去货栈配载其他货物！

还有更棘手的问题，点到为止。

车辆的运营、维护数据，外包车队的监控，同类企业大多做得不好，新入场的电商们需要有信心、有知识储备，这又是无底洞。货物来源，不能单纯依赖内部，如何组织？淡旺季的货量差异如何协调，正向与反向的货量不对等，如何应对？装车配载——细节在此。电商内部，运输部门和仓储部门的交接——恐是一团乱麻。

最后是战略的问题。想长期发展下去，社会化是必由之路，没有第二选项。专业的运输企业，自己养车队是一种很沉重、很有勇气的行为。物流作为一个朝阳产业，「路」还很长。

利用餐馆来解决物流「最后一公里」的瓶颈是否可行

物流的「最后一公里」，要分开看。

先看收货人的地理分布。从收货人的属性来区分，可以分为企业、个人两类。企业的收货地址主要在厂区、写字楼、门店、柜台等，厂区多分布在近郊、城乡结合部和远郊，写字楼和门店多分布在商务区、购物中心，也包括大型社区。相对稳定，随机性不强。

个人的收货地址主要居民社区、单位、学校，偶尔在一些随机的地点。总体来说，规律性很差。

再看货物本身的物理特性。信函、文件等，一般使用快递，500 克以内。小包裹，单件重量一般从几百克到 20KG 不等。大件包裹及批量货物（或单件体积、质量较高，或单件体量小、但件数多）。大宗货物，一般体现在 B2B 的交易中，单票货物超过 500KG，甚至更高，而且件数较多，但不排除有个人买家喜欢买足一年的储备。

最后看其他因素。普通配送，最常见，对货物、场地、时间没有个性化要求。冷链配送，对温控时间、现场检验、交接场所都有要求。

特殊服务，包括限时递送，搬货上楼，开箱点验，POD，COD（代收货款），上门回收等。

铺垫结束，开始分析网购模式下的的宅配业务，面向个人用户的状况。

「最后一公里」成为快递、零担公司的运营瓶颈，原因何在？可以参考以下因素：

货物流动，「散件—聚集—分拣—二次聚集—按路由分发—到达终端城市—再次分拣—派送」，是其主流模式。仓库间、城市间的大批量运输，模式成熟，效率和成本都较为乐观。

化整为零后，在城市内要进行「落地配」，瓶颈显现：

「单兵」配送工具受交通的限制较少。单人用电动三轮车，运载量有限，如果配送半径过大，则效率低，路线规划复杂；配送半径过小，效率虽高，线路规划简单，但配送单量却不足以支撑各项成本。最后，配送员要上楼，客户付现金找零，或刷卡签字，或要验货、签单……这些环节都在消耗时间。时间太宝贵了！

出色的物流运营，讲求最少环节、最优路径、最佳流程。环节多，则成本和安全都受影响，路径规划不科学，则导致效率低下，流程设计不畅，则导致环节烦琐，这一切，都最终影响到客户体验。

用代理点（便利店、冲印店、餐馆、理发店）的模式解决配送瓶颈，目前国内尚无成熟且能广泛复制的模式，国外，像日本、美国，便利店、连锁店的功能被发挥到极致。在这种模式下，有一些关键的方法可供参考：

收货人可以「自助」，接到到货通知后，自己步行几分钟，来周围的代理点取货、付款、签收（京东曾建设若干自提点，原来新蛋和 ZJS 也合作过，但故事的结局不那么美好）。

发货人也可以亲自到代理点，自己填运单，店员协助称重、收款。

还有一种思路：在代理点辐射范围内，专职或兼职的递送员负责取、送。这样，代理点就变身为「微型中转仓」，同时也是「数据和现金的节点」，派送员的取送范围可以得到几倍的扩大，每个回合都是小批量取、小批量送，第一波取送完成，返回代理点，开始第二波。

但是，如果以餐馆为例，代理点的模式在目前没有得到广泛的推广。

餐饮连锁店的地理分布形态，是否能匹配收货地址的分布形态。如果选择 N 家餐馆合作，要考虑：

1. 包裹暂存的场地；

2. 收发柜台；

3. 数据终端；

4. 金融终端；

5. 佣金；

6. 甚至对餐馆正常营业的影响。

最终能否比传统的递送模式更优，需要算一笔账。

至少需要一个人专职或兼职，在代理点应付各类事务，操作设备，目前完全由客户自助是不现实的。之后，还需要培训、流程标准化、简单装修或张贴标识、宣传推广。最最关键的是，与餐馆们的谈判，让各色餐馆都接受标准一致的模式和流程。

上溯到物流操作的环节，逆向考虑，「仓库—站点—代理点」之间的货物、单据、数据、资金流向和交接关系。都需要一一厘清。

说到这里，所说的一切，都是提供开放式思路，供读者参考！

如果要行动起来，需要进行以下工作：

1. 借用现有的大型独立电商在某城市的订单、配送数据，结合地理因素，进行归类分析；

2. 请物流操作专家对路由进行设计；

3. 对传统配送模式和这种模式的成本进行全面对比，没有对比，就不要轻举妄动；

4. 有一批谈判人才；

5. 用某种优惠政策，引导消费者，让他们愿意步行几分钟，到附近去办理自提。

最后，你会发现，能做到这一步的，不是配送公司，是专业的数据公司。要解决「最后一公里」，便利店、餐馆们的第一定位是微型的「中转仓」，第二定位是「数据和现金流的节点」，第三定位是「自助柜台」。

「电商自建物流」的困难和风险

概述：第一大困难和风险，在于电商无法靠一己之力解决物流配置和人员的「溢出」和「冗余」，是一笔不划算的生意。第二，「圈养的孩子长不大」，电商的自建物流体系，应该走向社会，走专业化路线，但是，看当前的行业竞争格局，壁垒太多，「走出去」其实更难。第三，电商自建物流体系，可以落实精细的服务标准，可以增强客户体验，但却无法做到专业，更谈不上赢利，目前都还是自己赚自己的钱，左兜掏出来，放入右兜。烧钱，不是持久商业的商业模式。近观 2014 年中期凡客诚品旗下的如风达快递的命运，便是典型一例。

自 2008 年开始，国内的网购市场，从小步快跑跨越到了「大跃进」的阶段，投资界、商界、学界、媒体前赴后继，对电子商务抱前所未有的好奇和热情。热潮涌起，资本的传说和野蛮生长的故事此起彼伏，价格战、品类战、广告战……大战之余，后端的物流服务体系成为一条绳索，紧扣在咽喉，一时间，「电商物流」成了又一焦点。

物流之于电商，是锦上添花，抑或雪中送炭？实际都不然，它就像一粥一饭刷牙洗脸一样平常而必需——至少在当下，国内的电商环境和物流现状，都不足以佐证物流能成为电商领域的「新利润源和决胜利器」。受制于物流产业的现状，受累于自身的野蛮生长，物流业务外包似乎——或者说毫无疑问地——成了电商们「野蛮生长」的瓶颈，「决胜 21 世纪」的绊脚石。

电商先后「自建物流」，尤其那些有资本实力、有体量优势的企业们，扯起大旗——自建物流，自己掌控自己的服务和成本！人云亦云，当各种关注、叫好、质疑纷纭而至时，有多少人在用最基本的常识思考电商和物流的关系，思考物流产业赖以存续的基础是什么……审慎思考之后，我们不难得出一个初步的看法——没有一家独立电商可以凭一己之力建设完备、封闭的物流体系。即使费劲心力和财力建起来，会面临重重困难和风险。

我们有必要基于最简单的常识，去思考——「电商自建物流」到底是一剂无奈的慢性毒药，还是剑另有所指的逐鹿之心？假若这是一剂渐次发挥的毒药，有没有「解毒」良方？电商业界与物流业界应该是一种什么样的理想关系？

我曾在知乎的其他问题中，提出几个思考角度：

1. 关于物流企业在运营过程中面临的「订单溢出」和「资源冗余」的问题，淡旺季、促销季的爆仓应对，双向货物流的均衡，「溢出」导致的成本膨胀和服务水准下降；

2. 关于货物转运配送和路由规划的规模化效应、平衡效应；

3. 关于专业化分工的实际价值。

这些问题，用最基本的常识去解读，都不难理解。这也是电商们走出「自建」迷局的关键所在。囿于篇幅，只能谈一个面、几个点。

电商物流到底包含哪些环节？

粗放的拆解，首先是采购物流——当然会存在这样一个趋势——强势的电商会考虑将「供货商送货到电商仓库」这一环节纳入自己的物流体系，甚至包括返厂物流；其次是绝大部分电商都在投巨资建设的仓储中心及运营；货物在分解、合并过程中的流通加工；仓库之间的调拨；仓库到末端站点之间的支线运输；最后一公里的配送及增值服务（包括 COD、POD 等等）；以及内部的逆向物流。

仓储设施及仓库运营，目前绝大部分仍是电商自己建设，自己运营，长期看，有走向物流地产的趋势。

货物出库前的流通加工，基本是依赖电商自己的劳务团队，经常性地也会依赖物流商，免费输出劳务。这一部分技术含量较低，是完全可以外包的。

所谓的自建，要解决的矛盾点在哪里？干线运输、支线运输和末端配送，尤其是末端配送，对电商而言，是痛中之痛。

我们先看看对干／支线运输体系、末端配送的自建过程，存在哪些违背常识的问题。

从事物流多年的人会知道——无论做干线运输，还是末端配送，都需要客户的规模和数量达到一个合理的比例，需要稳定的订单频次和出货量。甚至对货物本身的物理属性（重量、尺寸、包装形态等）也有更理想化的期许。只有这样，才有可能规避市场的周期性波动，抵消「溢出」和「冗余」带来的问题。盘子足够大，货源和资源足够多，才谈得上运筹；没有运筹优化，何谈「第三利润源」，只不过是劳务输出、常说的「下苦力」罢了。

同样，干、支线运输不是电商的软肋，更不是专业物流企业的短板。恰恰相反，在这一领域，进入门槛相当之低，竞争的白热化，不仅是赤裸裸的价格战、速度战。如果评议物流业的「水深水浅」，这个领域是深水区，从司机管理、车辆维护、其他成本管控、路由设计、货源组织等方面来看，大多处于半明半暗的状态，盲区较多；目前的主流营运模型还是资源密集、资金密集、劳动力密集……知识和技术相对缺席。进入这个领域，不难；小打小闹，不难，甚至赚钱很容易；一旦大规模开展，就很容易在凯歌高奏中走入成本「黑洞」，匀速烧钱。

当前物流业内的运输企业完全可以胜任干支线运输的任务。为何一些电商企业还是感到存在瓶颈？要从自身找主要原因，很容易——此处，笔者点到为止——是电商自身野蛮生长导致的「内分泌失调」，业务系统、流程、管理存在的矛盾和盲区，最后都流向物流体系，物流体系将压力和风险传导至外部物流商……整体在失衡，价值链上价值分配不均衡。

但是，负责任地讲，末端配送体系，电商需要走「自建团队+外包」的混合模式，在成本、效率、服务价值方面找到平衡。

由此引申到对「电商自建物流」热潮的担忧，扼要地分析，所有的担忧，都逃不出以下三点，电商想在物流战略上实现有效的突破，也和以下三个方面紧密关联。宏观地看，真正的风险在战略的设计上，大方向错误，全错；微观地看，在流程的设计、在管理思路和管理工具、在一线经理们的责任心。

电商无法靠一己之力解决物流配置和人员的「溢出」和「冗余」，「完全自建」是一笔不划算的生意，自给自足是田园牧歌，不是商业的本来形态。电商自建的物流体系，如果不走向社会，不走专业化路线，「圈养的孩子」必然经不住大自然的风吹雨打。再看当前的行业竞争格局，其实壁垒很多，同行相恶，「走出去」其实也很难。「电商物流」是电商下的蛋，它跟传统流通业、制造业的物流模式，还是有差距。

电商自己的物流实体，可以贯彻各种服务标准，也可以增强客户体验，但却无法做到专业，更谈不上赢利，至少在目前看来。自己赚自己的钱，左兜掏右兜。烧钱，不是持久商业的商业模式。低下的赢利能力，靠谁埋单！

此处不展开论述，只是给这些走在「自建」路上走得很远的电商们一些善意的提醒：

社会化的物流企业，客户来源较为庞杂，总体上会随着宏观经济（尤其是消费经济）的走向而发展，有规律可遵循，可以合理地配置各种资源，或扩充或缩减。但，独立电商，以京东为例，自建配送体系，必然面对网购消费的周期性波动，订单会随促销季、寒暑假、各种节日呈现不同的波峰、波谷。电商自有的配送资源和人员，有时出现冗余，有时要面临订单溢出的压力……因为这个体系和资源只服务于电商自己。「冗余」时，过剩的资源和人员，工资、折旧、各种费用依旧在发生；「溢出」时，资源饱和，势必要借助第三方做配送，甚至要增加临时劳务做劳动，服务水准就会大打折扣。

干线运输，自有车与外租车的比例保持在 1：3 左右，相对经济、安稳、可控。一个拥有数百台车辆的车队，将拥有 2 倍甚至更多的司机队伍，和庞大的管理团队。某位知名企业家曾言，业内最难管理的是司机。司机管理，感情投入和薪酬体系之外，在于针对「燃油、路桥费、各种罚款、甚至轮胎等配件」的控制，有些弟兄的习惯不好，但并非普遍现象——这是无底洞。车辆的运营、维护数据，外包车队的监控，同类企业大多做得不好，新入场的电商们需要有信心、有知识储备——这又是无底洞。

电商的干支线物流会有周期性的巨大波动，面对销售订单的波峰、波谷，需要解决运力和货物之间的「溢出」、「冗余」矛盾——北京到上海，这几天每天 100 立方米，过几天每天调拨量超过 300 立方米，有没有稳妥可行的预案！另一方面，两点之间双向货量不对等，17.5 米的箱车（理论容量 120 立方米）从北京满载，直达武汉，返程时，却只有 40 立方米，冗余部分，是继续压货等待，还是去货栈配货！

自建配送体系不代表配送人员全部自有，一些物流经理人提倡「操作环节外包，服务质量不外包」，也就是说电商自己定服务标准、定流程、定费率、提供设备，通过对第三方配送队伍的筛选、培训和考核，给他们划片区、分品类、贴 LOGO、「穿衣服」，执行配送任务——实际上还是走外包路线——实现一定意义上的「自建」。在这种模式下，安全风险更多：物流商变相占用代收货款，甚至挪用（仅针对指货到付现金的情况）；暗度陈仓，将部分订单二次转包，带来服务体验降低、时效拖长、货款回笼不畅；物流经理、专员们在管理上的表面化、人情化，致使各类流程不能被准确贯彻、服务承诺「走形变味儿」，培训「走过场」……这些都是看不见的问题，都是风险。

战略层面的问题：

长期发展下去，电商物流社会化是必由之路，没有第二选项；

即使那些专业的物流企业，自己养一个庞大的车队，也是一种很沉重、很有勇气的行为；

物流作为一个朝阳产业，其实「路」还很长，除了专业化的分工协作，很难有第二条道路能让物流产业更快速、更健康地发展下去。

关于「甩挂运输」

2010 年初，交通运输部出台一则通知，为了促进甩挂运输发展 http://www.moc.gov.cn/zizhan/siju/daoluyunshusi/guanlipindao/guanliwenjian/201001/t20100115_652051.html 

选择 10 个省（市）和中国邮政、中外运长航等企业做试点；同时，要求各试点省区选报 1—3 家企业进入试点行列。

当时，我所在的企业也想凑热闹。为什么？说俗了，给钱、给政策——能争取到资金补贴和政策倾斜。但第一批不包含北京，外地的关系却不「硬」，遂不了了之。

之后又发布了甩挂运输的推荐车型，主流还是国内厂家，如一汽、重汽、东风等。

2012 年，又公布了第 2 批试点项目，涉及 58 个企业机构。http://www.moc.gov.cn/zizhan/siju/daoluyunshusi/huoyunwuliu/guanliwenjian/201210/t20121008_1308479.html 

这一次，政府的支持力度较大，试点项目涵盖了一部分主流的物流公司。

我们知道，传统的卡车，车辆是一体的，意味着装车、卸车作业时，车辆需要老老实实熄火等待。以 17.5 米的卡车为例，装卸能力强的作业平台，货物齐整的话，大概 2 小时就可以完成一次卸车；装卸条件差的作业平台，加上货物形态乱七八糟，主要靠人力，差不多需要 8 个小时或更多。资源和时间虚掷。

「甩挂」，意味着车头（拖头、也叫牵引车）和车厢等主体可以分离。

甩挂作业的好处在哪里？

车辆使用效率提高。以澳大利亚举例，路网发达，司机 6—8 个小时（大概数据）换班一次，而车辆是不休息的，除了检修、检验时间。

到达目的地，卸掉挂车，牵引车接上另一辆已经装载完毕的挂车，短暂交接，继续上路。考虑装卸车的效率，这种模式可以挤出来 5 个小时的时间（数据仅供参考）。做长途干线运输的同行，常说一句俗话，「跑出趟数」才能多赚钱，把时间挤出来用在路上，就是这个道理。

像运载量、节油环保……之类的好处，不再细说。作业中心的人员、设备可以满负荷运转，而不必人等车，车到了，又车等人，虚耗时间。

甩挂运输当前的困难有哪些？

车辆购置成本。不单要购置牵引车（车头），还要配置多套车架、车厢，更要配置熟练的司机和监控技术。一台进口的重型卡车，车头车架车厢一套下来，购置成本在 100 多万人民币，甚至更高。国产的相对便宜。

基础设施的配套。甩挂作业，要考虑库区的停车场地（是否足够车辆掉头回转），要有标准的卸货平台和登车桥，要有叉车等重型设备，这些都需要投资购置或改造。

以上是硬件的问题。最要命的是——货源！

有资料显示，中国有超过 1000 万台民用运输车，600 万以上的运输主体（数据未经核实），其中，挂车所占的比重相当之低。.

交通运输部、发改委邀请了一批又一批的专家和商家在探讨措施和方案。此处一言难尽，归结成三句话：

政策、投资和基础设施逐渐配套起来；

扶持服务于中小车队的物流货运基地、平台做大做强；

鼓励民企中的领头羊作出「样板」，自然淘汰掉小微企业，引导他们向（第 2 点中提及的）平台靠拢，化零为整，聚拢货源才有利于甩挂作业的发展。

京东的成本优势

（「京东如果将年销售额从 500 亿元做到 1000 亿元，会比苏宁更有成本优势吗？」这是旧问题，现实情况是京东早已超过 1000 亿的营业额）

就谈两个内容，采购和物流，点到为止。京东若有可能做到 3000 亿的规模，这个话题才值得一谈。

采购成本。

采购规模对议价能力的影响，这方面，首先看总的体量，其次看品类集中度。京东达到 1000 亿的销售规模，但如果品类数是苏宁的 N 倍，那么，单一产品和品牌的议价能力并不能带来优势。

供应商关系，苏宁、国美和供应商的爱恨交织的合作关系，延续了多年，可谓唇齿相依。苏美至今依旧是大品牌商家的主要销货渠道。短时间内，京东取代不了。

谈判能力。即使京东的采销负责人，若干人也是来自苏美这些传统零售商。我早年在某零售商任职，深知谈判能力对采购成本的影响，这一点，要考虑企业的营商文化。

与供应商的合作，「代销」模式、「经销」模式各自的比重。前者更有利于沉淀资金、价格战促销。采购合同中，关于促销、返点、赞助费、账期等一系列政策，也至关重要。「形势比人强」，电商蓬勃发展，这是京东在采购谈判中，唯一可画出来的「饼」，也是优势。

物流成本。

仓储中心的布局。良好的仓储布局，有益于缩减在途时间、提高订单响应效率。京东和苏美的仓储布局和总规模不在一个量级，无可比性。

仓储物业的租售关系，事关每财年的成本折算；另一方面，短期租赁、长期租赁和购置，事关地产投资的红利问题。

家电零售商的末端配送成本的确是以千分数为单位的。人力成本，中低层人员，苏美要远低于京东。京东「自建物流」，人员、车队，目前而言，都是负担。想逆转，唯有向社会开放。

门店式经营，有门店实体，才产生销售，小件自提，无终端配送成本；京东所面临的压力在于——网络销售，尽管地域的阻隔已被化解，但配送却是「扼住咽喉」的关键。

以上，没有做数据解读，只是提供一些分析问题的角度。

物流「最后一公里」是最赚钱的吗？

缘于电商的发展，催生出这个新的物流模式——落地配。「落地配」是聚焦于最后一公里的物流服务，涌现一批出身草莽、身家千百万的土豪（此处调侃，无不敬之意）。

个人赚到快钱，不代表这个领域很赚钱。

不要只看规模和利润率，看利润的绝对值。绝对值偏低。打个比方，某落地配业务，3.5 元／件，费用包干，人力成本压再低，能挤出几毛钱纯利。一件城际包裹，起步价 12，刨去网内结算的成本 3.5 元，还有 8.5 元的毛收入，再做二次分配。利润的绝对值高，才有各种改善的空间。

业务量达到一定规模，聚合效应明显，处于金字塔尖的老板们能赚到钱。但如果把总利润平摊到每个从业者身上，是很稀薄的一层奶油。

不得不说，现在所谓「最后一公里」的各类运作模式，多是「竭泽而渔」，极具毁灭性、掠夺性！（点到为止）

「最后一公里」不是最赚钱的环节。是最混乱、最耗资源的环节之一。

「夺命快递」事件解读

2013 年 11 月，某快递公司违规操作，致使有毒化学品泄露，多人中毒，1 人失去生命。惨剧发生后，调查，表态，吊销执照、罚款、赔偿，主管机构和地方政府一如既往地大力表达整治决心，8 个月之后的今天，行业主管机构和政府，依旧没有明显的作为。

作为一个从业者，从私人的角度，分析其中厉害。

化学品有分类规则，属于危险品的，只有拥有相应资质的物流企业，才有资格承接物流业务，操作人员也必须拥有《道路危险货物运输操作证》，这是官方规定。

国内能够合法运营危品物流的企业是少数，相应的是运能有限、覆盖不足、成本较高。与之形成反差的是，国内有化学品物流需求的企业相对更多。在这些企业中，有一部分，为成本考量，也为规避烦琐的政策法规，多使用普通的物流服务——这一现象在冷链物流领域也是常见。

说到底是成本和市场的因素，成本高，市场上的选择性又少，政策法规漏洞却不少，必然迫使需求方和服务方违规操作。早期，听闻同行描述有关高危物品和违禁品的故事，有些是事前就知道，默认，有些是事后才知道。

「夺命快递」事件，按流程梳理——

托运人，违规（或者说违法，请参考法律人的意见）在先，欺骗在先，责任重大。

揽件公司，缺乏必要的检查技术和规范，仅凭目视、询问，和所谓的信任关系，解决不了这些问题。个人认为，主要责任不在这家揽件的分支公司，而在于总公司。一般的查验方法解决不了这类问题。

中转方，既然已发现化学品泄漏而且多人次出现中毒症状，就应该上报总公司、请求当地机构来检测，但是经过几通不负责的电话确认之后，依然转运货物。安全意识之薄弱，极具中国特色。

快递公司的官方声明，直面问题，并没有推诿卸责，值得肯定。

让一个加盟型的企业对分支网点做到 100%事无巨细的规范化管理，不现实。但是，目前国内的快递、零担物流企业，显然做得不够。为什么？「犯错」成本不够高，政策规范不落地，总有一万个理由来推诿，一万种方法去暗箱操作。中国的问题很奇怪，很多制度、规范的落实，都要靠几条人命来促进，来「警醒」，可悲，却又无力。

「夺命快递」之后，政府方面，至少要再次规范快递（不限于此）揽收、运输、投递的各种标准，企业也应该在流程和设备设施上做出规范和投入。

第一，让「犯错」的成本更高。

第二，政府应该帮助企业落实安全规范，而不是一味地罚款、吊销执照、强制推行。政府可以出台政策，要求相关企业部署安检技术，但应该给予补贴，至少是变相的补贴（比如税收减免之类的），强压的政策落不了地。物流行业这几年有对「甩挂运输」的补贴政策，有鼓励「LNG 重卡」的补贴政策，效果相对好，值得借鉴。

第三，接第二条，快递、零担企业全面部署安检设施，很必要。但是，现有的安检技术，能够检测什么样的物品，对液体、粉末等物质能不能检测，对物品的化学属性能不能进行快速直观的判定，都需要打上问号。

第四，不论是官方的规范，还是企业的风险管理，都必须务实——不能对效率有太多影响，要可执行，犯错成本要足够高。

政府追加各类管理规范，势在必行。企业自检，完善风险管控措施，追加技术投入，也应该继续下去。

快递物流企业应该如何切入电子商务

传统的物流企业，切入电子商务，有多个模式：做电商服务商，物流服务电子化，做电商运营。第三个，我无法回答太多，前两个可以简单介绍。

看以往，切入电子商务最成功的企业恰恰不是快递企业，而是零担快运企业，首推德邦物流。德邦早年作出了两种尝试，很惊艳，第一是推出自己的网上营业厅，客户可以在线查询就近网点、在线下单查单，配合积分系统和促销措施，效果很好，据悉，其在线下单业务在总营业额中的比重一直在增长。第二，是最早和阿里巴巴诚信通平台合作，虽然后来成为阿里物流伙伴的企业很多，但最大的受益者还是德邦。这取决于德邦的 IT 平台、网点密度和对流程的执行度，目前还没有势均力敌的对手。

另一家，顺丰。顺丰的网上营业模式，迈出步伐更早、更深入，C／S 界面，B／S 客户端、移动客户端均有。呼叫中心、短信、客户端，三管齐下，充分体现了优秀物流企业在技术方面的倾向。前几年，顺丰推出「E 商圈」时已经有了支付工具「顺丰宝」，最近又获得支付牌照，加上去年媒体火热报道的「便利店」计划，大概可以看出其染指电子商务的雄心，电商们明修栈道，顺丰闷头暗度陈仓。对于未来，猜想空间很大，由外向内，由基础向高处，这是顺丰染指电商运营的最大猜想。假若时机成熟，发展起来，实非电商的烧钱行为可比。此处不便叙述太多。

（到了 2014 年，顺丰线下「嘿店」的密集布局，是对这篇分析的最好注解。）

阿里的物流战略大方向没错，但是一直扬言不与物流商抢生意的言论，实属诡辩，其侵吞／一统之心已有，我并不看好传统物流企业与阿里的合作。如果没猜错，大部分物流 TP（淘伙伴）在亏本陪练。

以上描述，从侧面回答了如何切入。一是切入电商平台，不直接面向社会消费者，而是面向企业级客户，或者直接面对淘宝一类的平台，参与到他们的整合中。二，自己的业务电子化，商务活动通过互联网、移动网络来实现。我更看好后一种模式。

后一种模式也许就是最优发展方向之一，让自己的传统业务升级换代，通过互联网来实现，如果能成熟起来，现实中的网点、人员可以得到更优化的配置。

另一种，是做物流业的平台，类似于电商领域的淘宝和天猫。这一模式，尚处于初级阶段，需要再观察几年。

电商物流配送的最佳模式

（作者按：本文写于 2011 年 12 月，到了 2014 年，行业内外发生很多新的变化，作者的诸多构想，均先后应验。）

电商物流的配送环节，想必电商、物流商及其他各方「势力」都在冥思苦想，寻找更妥帖的模式。

说起电商的末端配送，不考虑后台数据、流程和库内作业的问题，仅探讨「最后一公里」，首先要考虑几类因素：

1. 如何「织网」；

2. 如何平衡人力、成本、效率之间不可调和的矛盾；

3. 如何既能解决成本和人力的问题，又能保障基本的服务需求。

凭商家一己之力，无法更好地解决此问题。

从商家 DC 到消费者手中，递送过程、辐射效能、反馈渠道、附加功能，应该是有很多文章可做。思维禁锢在「快递」，纵向延伸，想象空间已经不大，其实，可以考虑通过横向的拓展和联合，找到更多更好的办法。

有几种可能性。

1. 利用高校资源。学校可以变身为一个虚拟的配送网点和中转库，有众多低成本的兼职「快递员」供你选择。优势有三：愿意赚取外快、时间充裕的学生资源；学校对校园内、校园周边区域的辐射能力；校方对此模式的欢迎程度。

2. 利用便利店、洗衣店等连锁机构的广泛分布和便民优势。

3. 利用小区的物业资源。与其它有宅配业务的商业机构联合起来，找到一种互补模式。目前已经有做防盗门安装的企业、做果蔬批发的企业尝试进入这一领域，而它们的着眼点不仅仅是电商这一块儿，包括报纸杂志的投递、柴米油盐的代购。

当前的情形决定了专业快递公司依旧是最佳模式，快递公司有庞大的货源和人力，成熟的网络和相对高效的流程体系。但是，颠覆随时都可能发生，或者已经正在酝酿和发生。

未来也许会出现一种更好的模式：快递公司退出电商的「最后一公里」，电商只需要从仓库发班车，在市内各合作站点循环布货，末端通过消费者自取、兼职人员派送、社区物业自行投递来实现。说起来简单，设计起来却很复杂，结算方式、成本考量、人员稳定性，等等，此处省去三万字！

生涯随笔

FedEx 创始人 Fred Smith 二三事

1973 年 7 月中旬的一个周末，拉斯维加斯，他，怀揣 5000 美金，决战「21 点（playing blackjack）」。他是商业世界传奇公司——FedEx——的创始人，Fred Smith。那时，他只有 29 岁。

Fred Smith 出生在孟菲斯，4 岁时，父亲得病去世，留下了丰厚的遗产。他是「富二代」，但这不是重点。

1965 年，已经是耶鲁学生的他，写论文，研究分析美国的运输体系，提出一些自己的看法，用全货机来运输小包裹，提供高效的运输服务——多年后接受《财富》采访回忆当时的想法——自己预感到计算机会对商业社会产生巨大冲击和改变，而传统的物流模式难以匹配这种「变革」产生的需求。有没有一种更快捷、随需而动的物流模式，满足未来的需求，与众不同的，又能占得先机？

评估这篇论文的老师，不看好他的论述。一个较差的分数并没有让他改变想法。1969 年，Fred Smith 从越南战场回国，开始创业，从小石城迈出第一步。

真正开始 FedEx 的伟大事业，是在 1971 年。几年之内，Fred 先后投入 850 万美金，为了他的物流构想。上世纪 70 年代的 850 万美金，大约相当于现在的 5000 万美金、3 亿多人民币。这是一个典型的「富二代」创业故事。

但是，对于一个重资产、全货机运营的物流公司来说，几百万美金，杯水车薪而已。接下来的故事——Fred 游说政府放宽航空政策，获得成功；四处寻求融资，募集到 9600 多万美金，买得起更多的飞机。

1973 年 7 月的时候，FedEx 已经亏损了很多个月份，亏损数千万，负债数千万，陷入绝境。这个月中旬的一个周五，公司要支付 24000 美金的航空燃油账单，但是账上只有 5000 美金。同一时间，Fred 正在芝加哥拜访 General Dynamics ——希望对方能向 FedEx 投资，被拒。他的合伙人，Roger Frock，因为公司资金枯竭，如坐针毡，却找不到 Fred 同学的踪迹。

在求援被拒后，想起 24000 美金的账单下周一就要支付，他很头疼，无计可施，磨磨蹭蹭到了机场，盯着电子屏幕发呆，突然，灵光一闪，他决定不回位于孟菲斯的总部，买张机票，去拉斯维加斯。最后的「5000 美金」，赌场，「21 点」，公司的命运被押向几张纸牌…… 

下周一，也许是一大早吧，天气还不错，他出现了，公司的账上有了 32000 美金，这 3 万多美金，让 FedEx 又维持了一周的运转。仅仅 32000，只能维持一周的运转。继续寻求融资，砸锅卖铁变卖家业，甚至伪造签名「盗取」属于两个姐姐名下的家族基金……

FedEx 在一个偏执狂的支撑下，奇迹般从濒死境地满血复活很多次，是的，你没看错，是满血复活很多次。拉斯维加斯的故事，只是其中一个另类的点缀。烧不死的鸟，就是凤凰，它成了创业公司中的战斗机，成色十足的物流传奇。现实中，「烧鸡」处处有，「凤凰」却不多。

次年开始，好运接踵而至。

卡特任命经济学教授出身的卡恩担任联邦民用航空局局长，这位卡恩，在美国民用航空领域是一个里程碑式的人物。他在任上推行一系列的「开放天空」政策，政府取消行政审批，不再干预民航的「定价」和「市场进入」，使美国航空市场解脱束缚，活力大增，而需求随之剧增，货运公司受益，FedEx 站到了风口上，一路飙升。也在那段时期，物流巨头 UPS 遭遇大罢工，另一巨头 REA（铁路快递公司）濒临破产。卡特在 1978 年宣布全面解除航空管制法。外部环境和同业格局，为 FedEx 的腾飞做出了「贡献」。

故事讲到这里，我翻了很多资料，关于 Fred Smith 可以简单做些概括：

商业嗅觉敏锐，见于其早期对运输市场的分析和判断。

偏执，常剑走偏锋，有时候看来并不盲目。

若不是他近似疯狂的坚持，FedEx 恐怕已破产无数次。不过，若不是他创业早期便在 20 多个城市大手笔布局，FedEx 也不至于屡次濒临破产边缘。

1974 年机遇接踵而至的时候，如果没有 1973 年开始的重资产、大网络布局，FedEx 未必有足够的能力消化这些「良机」。

假使没有卡特政府力主的「管制改革」，没有卡恩的大刀阔斧，UPS 没有发生大罢工，Fred 造假「窃取」两个姐姐的信托基金失败，或者 Fred 在拉斯维加斯输光了 5000 大洋……很多的假设，FedEx 可能破产十几回。

回到常识，再来看 Fred 的作为，道理何在。第一，FedEx 一直坚持「快捷」和「高效」的服务准则，在这一前提下，依靠空运、重资产投入、大网络布局，是必需的，即使放到当下的中国市场，也是必需的；第二，（多年后 Fred 接受《财富》杂志采访时提到过）他在 1965 年便已感觉到传统物流模式不能完全满足计算机时代的商业需求，他确信，追求快捷的「隔夜快递」会有越来越大的市场。

认准了，走下去，如此而已。直到今天，FedEx 在美国本土的航空快递市场，依旧很出色。

对「人」的重视，「投资于人」——这一方面的介绍，将来会单独成文。暂且呈现这些，希望有意义。

大和运输（黑猫宅急便）和小仓昌男的故事

查阅手头的资料，追忆行业里几位前辈多年前的传授和分享，杂糅搅拌，讲个短篇故事。

「宅急便」不是一个公司名称，而是一种服务形式，类似于快递服务和面向社会的零担运输服务。首创者是故事的主角——大和运输，同时也是他旗下品牌之一。

大和运输（YAMATO TRANSPORT），也被称为雅玛多运输，成立于 1919 年的 11 月。小仓昌男出生于 1924 年——那个年代，地球上的物流业还处于传统时代，不能算作现代物流业。直到……直到二战期间、二战后，发轫于美国的军事后勤体系，现代物流业的模型和理论体系才逐渐成形，走向成熟。

早期的日本运输（物流）市场，专业企业主要从事基于「合约」的大宗运输，呈现「少批次、大批量」的订单形态，主要面向 B2B 的商用市场。运输规划、作业形式，偏于重资产、区域化，企业们以「搭建动脉血管」为主——这样解释也许会形象一些。而面向最终用户、散客的小件包裹服务，大多由航空托运、铁路托运、邮政部门这些公共运输平台来实现，谈不上什么「效率」、「服务体验」和「充分竞争」——这种状况，中国也经历过，时至今日，也没有摆脱「非市场机制」带来的制约。

大宗货运领域的门槛一再降低、竞争一再激烈，而民间消费市场的急剧膨胀、物资流通的多途径发展，加上更便捷、更高效的物流需求，势必引发行业创新与变革。20 世纪 70 年代，日本制造业的颓势，大型客户的跨区域发展，竞争对手的崛起。对大和运输来说，外部宏观形势趋于恶化，大客户的服务需求却在膨胀，对手逐渐蚕食自己的份额……内外交困，不得不变。

在这种趋势下，推出新的服务产品，驶入「蓝海」，差异化竞争，是个不错的选择。大和运输当时的掌门人就是传奇人物小仓昌男（1924—2004），他敏锐地发现了机会（据说这位掌门人当时对自己的战略构想并不抱太大期望），调整服务战略，开始发展 D2D（门到门）的小包裹递送业务，开辟新战场。1976 年，小仓昌男 52 岁，大和运输 57 岁，这一年，对于大和运输，是一次涅槃；对于日本物流业，是一场革命。当时，企业间（B2B）、企业对个人（B2C）、个人间（C2C）的小包裹业务还处于襁褓中，据「中国物流与采购联合会」的一份内部资料显示，当时日本在该领域的是营业规模只有 3 亿日元左右。绝大部分企业不看好这类市场，小仓大叔也仅仅是希望能将自己的宅急便业务做到 1 亿日元的规模。

故事的主角们也没想到，他们开展的宅急便服务极大地丰富了现代物流业的服务要素。包裹的取派范围、计费方法、包装规则、递送效率等一系列的操作和服务标准，引起了产业革命（类似于苹果系产品给消费电子产业带来的革命）。

后来的故事—— 

同行业，比如佐川、日通等竞争对手纷纷效仿，奋起直追。但小仓领导下的大和在引领变革的同时又快速扩展「宅急便」的服务范畴，进行更进一步的市场细分，重视速度、重视 IT 技术、进行标准化的「复印式」扩张。他是最早普及条码技术的物流企业，也是最早人手一台移动终端的物流企业。只用了 12 年的时间，大和的包裹处理量就达到近 3 亿 5 千万件（在宅急便品牌创立的第一年，包裹量不足 170 万件），超过了邮局系统的 2 亿 3 千万件。从上世纪 80 年代末期到 90 年代，大和的宅急便业务网点达到 20 多万个，其中仅有 2 千多个是自建网点，其余均与 7-11、罗森这样的大型便利店合作，也包括无数个街头巷尾的粮店、杂货店。

现在—— 

大和早已与 UPS 密切合作，网络覆盖到全球近 200 个城市（数据有待核实），大和已然进入中国市场，叫雅玛多中国，业务开展得并不顺利。

物流界的又一传奇——小仓昌男于 2004 年在洛杉矶去世。

民企里的江湖故事

经历过一些企业的勃兴与衰落，听闻过一些圈内的恩怨与传承，必能体察企业生存发展中的江湖味道。江湖味儿最浓者，莫过于民营企业。民企中，尤以原生的传统企业最具标本意义。谈这些之前，不妨思索传统价值观中涉及的「忠恕、信义、伦理、传承之道」，在决策机制、利益分配、人际关系等方面，无不产生扭曲立场。我们讲述或笃信现代企业的管理科学，而在更深层次，在更具体之处，江湖规矩的力量挥之不去。此处，以中国民营的物流企业为标本，浅述企业里的江湖故事。

对人，或对事

民营企业在制度和文化的伸缩性给江湖文化留下深厚的生存空间。费孝通先生在《乡土中国》中用「差序格局」描述过中国传统社会的特征，「每个人都是他社会影响所推出去的圈子的中心……像水的波纹一般，一圈一圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄」，这种圈子，按半径长短，可以分出亲疏远近，存在有区别的价值判断，富于伸缩性。在传统民企中，刚性的制度、流程均是建立在「差序格局」的基础上，同样具有伸缩性。

常言「对事不对人」，而在企业内部的江湖里，「对人不对事」的逻辑潜藏在刚性的规则之下。同一性质的工作失误，对那些底层或者初来乍到者而言，可以放大数倍，遭到训诫或惩罚；而对于那些深受上司赏识的员工，完全可以大事化小。古语云「朝中有人好做官」，的确如此。

举一例，某著名物流企业在华东有一 VIP 项目，项目屡出服务事故，善后工作也乏善可陈，客户方的老板经不住多次事故的折磨，要求换项目经理。该公司华东销售负责人诚惶诚恐，与当事人多次沟通，说服未果，遂向总部汇报，转述客户要求。总部也按层级上报，到了总裁那里，爽快地答应更换，一晃三月有余，依旧无动静，问及原因，答曰：人手紧张无人可换。结果在预料中，客户方提前终止了协议。按常理，大客户流失，要追究责任人，事故却被上头压了下来，没有追究。销售的老大苦思不解，后来终于清楚其中奥妙——该项目经理是现任总裁的同乡，鞍前马后跟随多年，有恃无恐，理所当然了。

无独有偶，另一空降项目经理，入职不久，即被派往新疆负责一重要项目，先遭受项目资金的短缺之苦，继而因为和客户正常沟通中的疏忽，招致轻量级投诉，事情传到总部，遂被放大，不久那位苦战在千里之外的职业经理人就被一纸通告就地免职。事后，闲聊至此，高人评析道，此人与总裁无同乡之谊，入职乃社会招聘，无推荐关系，公司高层无人出面说情，小事变为大事，公司的惩戒制度确有其弹性，轻重皆由主事者衡量，人性里党同伐异的一面铺展开，该不该遭殃，取决于决策者的权衡尺度。

有过空降到民营物流企业担任高层经历的经理人，大概都有深刻体验。入职前几个月，若没「牺牲」掉，都要经历一番琢磨和磨炼，适应企业文化倒是其次，熟悉各个「山头」，弄清楚内部派系门阀的链条关系才是关键，所谓「拜山头」。关系处理好，事半功倍，否则，事倍功半。

江湖文化

江湖上讲究信与义，一言九鼎，投桃报李。较传统的民营企业里，书面的传达与确认方式失之严谨，多依赖口头传递，个人的品质和信誉成为关键。一言九鼎是一个伪概念，锦上添花时，诚然有效，待到需要雪中送炭、牵扯到个人利害时，当时那些可信的承诺，可能会伴随各种选择性遗忘症，被否认。此时，「信」字贬值到了极点。商业上讲究互惠原则，组织内部也讲求投我以桃、报之以李，在利害交关的时刻，假若遇人不淑，你递出的桃子，兴许能得到砒霜。用一个前不久愤然辞职的朋友的几句气话来形容——利害交关的时刻，全然都是顾自己，如果可能被牵连，被牵连人恨不得背后再往井里扔块石头。这时，那些「朋友们」，多数又聋又哑。

江湖文化对制度弱化的企业而言，是惨淡维持的基础，而并非良药。江湖文化看似充满仁义礼智信，实则处处保留人性深处的阴暗物质，无底线地趋利避害，极易混淆价值观。在江湖里走过几圈的人，会对制度、流程和 KPI 有极大的笃信，现代企业的运行机制是冷酷仙境，如若设计得当，依然不乏人本关怀，依旧会有脉脉温情。但是在江湖文化驱动下的企业里，老板们的个人好恶决定企业的进退取舍，派系门阀决定执行效率。

江湖文化的另一特质，是见不得光，公开场合和私下里存在两种运行模式。某一国内著名的物流企业，每逢高层决策会议，与会者大多以沉默等待会议的结束，因为老板已经率先定了调子，抛出了一个决定，让高层们讨论提意见。谙熟规矩的高管们，说话表态前，先揣摩老板的意图，发言的过程，是不断解读老板微表情的一个过程。人言「忠言逆耳」，其实，「忠言」更大的危害在于当众驳老板的面子，而面子问题，是江湖大哥们最在意的问题之一。更有热心的老大姐，私下会提醒你，会上能说的都不是要紧问题，会后小屋私谈的都是关键议题。会上风调雨顺一片和谐，会后暗潮涌动你攻我伐，到了执行层，一层一层传递下去，基本要打个三五折，执行力「打折」造成的损失，届时便要找人埋单了。

见不得光倒是其次，如若「小屋里」的私底下沟通能纠正错误，也算妥帖。最颠覆的现象，倒是「做事正确」胜于「做正确的事」，领会老板的意图，用看似正确的逻辑解释老板的任何决策，站在老板的角度撇清利害关系……成了职场老手们保持金身不败的不二法器。这一点，似与官场文化一致。

民企江湖里的又一特质：政治正确。政治是什么？老板的脾气，尤其那些单一股东占绝对控股权的传统企业，老板的脾气和颜面，是江湖里的高压线。

「门派」和师承

行业里讲究师承和派系，一个新入职的管理者，屁股未坐热，企业内部已经纷纷讨论起其人的来历。是不是某某 VP 介绍的？之前是在哪个企业？为什么跳槽？跟谁关系近？于是，在企业里待久了，会发现很多自发的派系，即使很多人坚持不承认自己在「站队」，但却会因为你的来历、你的师承关系，自然被归为某一体系，久而久之，日常工作中的抉择和碰撞，便因为这些师承和来历，造就一种亲疏远近的关系。乐观地看，师承和来历的一致性，会让内部关系的协调更便利，融入进度更快；负面地看，你已经不知不觉地踏入江湖，进而会身不由己，所谓的公平、公正总要打些折扣。

在一个封建大家庭式的家族企业，假若老板的视野和格局已然落后于时代，加之七大姑八大姨等家族成员环绕其间，颐指气使，对个人价值的判断，取决于家族成员的好恶，即使他们是些外行。这种企业，大可以尽早脱身，不必折损其中。这种企业，即使是一般的江湖规则，也处于无效状态，遑论现代企业制度。

因为缺乏制度约束和权力制衡，传统的私人企业，老板们品尝到凌驾于制度和规则之上的快感，巧借江湖规矩人性弱点，借力打力，搞平衡；高层们在一展宏图之前，需要位子坐稳，左右逢源，否则就壮志未酬了。于是，暗藏在制度条文之下的江湖规矩，左右了企业的步履，做人重于做事，利益输送强于举贤任能，结主人之欢心胜于职业精神！制度体系与江湖规矩互为表里，企业内部的决策风险更大，执行成本更高，效率往往差强人意，劣币驱逐良币，人才外流，知识更新缓慢，它逐渐要掉队了。

一个行业，处于「形势比人强」的时期，企业的成功路径是多样的，可以粗放式，可以封建大家庭式地发展。待到这个行业竞争者众多，外部市场发生巨大变化的时期，上述这些林林总总的江湖规矩就该逐步被收敛，不收敛，则必然落后于快速变迁的行业趋势。其他行业我不能妄言，在物流业近三五年的发展趋势下，一些抱残守缺的企业退出舞台一衰再衰，另一些企业困于内部的江湖积习，进一步万般难，退一步万般险。值得欣慰的是，那些恪守现代企业制度、尊重游戏规则、努力适应大商业环境的企业，亦步亦趋，走得越来越好。

中国古代镖局的存在和发展对商业影响

为什么说物流既是古老的产业，又是朝阳产业？——如果「白马是马」，物流业就很古老；如果「白马非马」，那么物流业就是新兴产业，很朝阳。

古代的镖局，从物资财货的押运，到异地汇兑，再到安保服务……用现代的眼光来看，其实是承担了物流系统、金融系统、安保系统的功能。尽管有很多差异，但不得不承认，镖局承运的物资财货，以贵重物品为主，而且提供武装押运，类似于合同物流的一种高端服务——有价证券（比如彩票）、精密仪器、高货值物品的运输，严格意义上说，都应随车配备（非武装）押运人员。

镖局对商业发展的影响，说起来恐怕失之周全，但有几点可以明确：

官方的漕运体系、驿站系统，加上民间的镖局，邻里间的各种捎带传递——形成一套成熟且灵活的流通网络，最基本的功用是运输；再延伸下去，是存储服务、通讯系统、安保服务，甚至也是金融系统和情报网络的雏形。

镖局服务项目的延伸（货运、官银转运、金融汇兑、情报收集和安保），对天下财货的流通效率和安全起到了一定作用，也有助于商业情报的「转发」和「评论」。

至于是不是催生了后来钱庄的兴起，银票的流通，还需了解这些历史的人来解答。

镖局有别于快递，更像高端合同物流，安全诉求高于速度诉求。

而一骑绝尘送荔枝、飞鸽传书等，更接近于快递。

邮驿、漕运等，都是由国字头垄断。

个人如何根据所寄物品选择相应的物流服务

只针对一般的民用选择，企业级的复杂一些，另当别论。

说四类：文件包裹（小件）、大件、特殊物品、国际。因是针对个人而言，发货频率并不高，价格放到次要位置。总体看——

快递，适合 20KG （或 30KG）以内的小件物品，一单对应一件。

跨城市的，顺丰快捷、稳定，EMS 无死角盲区，通达系价格灵活。

市内，除上述公司外，尚有许多本地小型快递企业可选。

2013 年开始，一些有互联网知识储备的创业者，也在尝试新型的同城速递模式，每单收费高，响应速度极快，关键时刻，值得考虑。

零担领域，适合 20—30 公斤以上的物品，一单对应一件或多件。

跨城市的，德邦网络覆盖广，服务项目完善，团队素质高，也能支持在线支付。其他零担物流企业，比如天地华宇，佳吉物流，新邦物流等，均有统一的 400 热线，也面向个人消费者，服务能力不齐，对个人客户来说，几乎无差异。

市内的大件物品，自驾车、打车，岂不更快！个人解决不了的，别忘了还有搬家公司。

铁路、邮政系统的公司，市场和服务意识较弱，但渠道强大。

说到特殊物品的物流递送，不得不简要讲讲国外的物流概况。物流产业，生发出现代物流的概念，是在二战后的美国，发轫于军事后勤系统。日本的物流也是伴随现代物流在美国的成型而发展，又自成体系，经过五六十年的精耕，精细化分工已到极致，在鲜花、水产、个人行李、高尔夫球具等极度细分领域都有完备的物流解决方案。而且美、日、欧洲的物流业都呈现寡头格局，主流的几家物流公司占据较大的份额，中国恰恰相反，市场份额极度分散，行业内的细致化分工并未出现，普遍缺乏专业化程度高、品牌识别度高的企业。

所以，所谓的特殊物品运送，仍需向上述的企业查询。超尺寸超重的物品，比如 5 米长的竹竿，10 吨重的金属材料，前者可以找中小型的货运公司，后者可以通过铁路走货运列车。易碎品，自己打好加固、防震包装，再托运，是更好的选择——经常网购，可留意收集包装箱内的各类防震、防潮填充物，自己发运易碎品时，都能起到作用。

目前国内的物流政策标准有很多空白地带，监管不力，企业自律不足，偶尔，一些特殊物品（非指军火毒品等），可以通过中小型卡车公司运输，不必通过上述提到的大企业。其他敏感的，此处不提。

中心城市到小县镇之间的运输，可充分利用客运汽车站的客运班车，自行到长途车站联系客车司机，谈好价钱，确定好目的地接货人和联系方式，到了就打电话，自己去取。运气好的话，花费很少，时效极快。尤其那些跑固定线路的客车司机，服务极好，熟人社会，信任成本很低，适合发运一些紧急的物品。

国际物品，文件类，FedEX、DHL、UPS 首选。邮政系统的企业，因为有「绿色通道」和「行邮税」的便利，通关遇到的阻碍更少和成本更优。顺丰也值得考虑。

化妆品等特殊物品，个人要邮寄，正规企业操作起来会很棘手，但可以从广州、深圳寻找途径，珠三角的国际物流公司有自己渠道和方法，此处点到为止。

一般比较优质的大企业，像顺丰、德邦等，官网都有标准化的服务和价格展示，电话咨询方便，售后追踪、索赔相对顺利。

国际物品的递送，南方比北方灵活。

国内大件物品的运输，中小公司比大公司灵活。

大宗物资的运输，请选择铁路和公路专线公司。

特别提示：物流公司揽收大件大宗货物，会有重、泡货之分，计费方法或按实际重量、或按体积，具体请咨询当事公司。保险索赔的问题，请在委托发货前请仔细询问。

物流科研有什么门槛低又有趣的课题

物流的进入门槛不算高，科研同理。这个领域属于「宽进严出」的典型，门槛低，但要做出点什么，却很难，大多是平常表现。物流领域的「科研」亦如此这般。

某两家最著名的快递／零担企业，喜欢内部培养人才，而不是大量的引进同行业／其他行业的「空降兵」。这样做，看起来周期很长，难以获得多样化的经验和理念，但这两家企业为什么坚守这样的策略，而且做到了最好？企业发展到一定阶段，这种策略要不要调整？为什么？

偏于长方形和偏于正方形的库房，那种更好做库房规划？

为什么大多数库房是长方形？

一位申通或者顺丰的快递员，负责某个片区内特定范围内的取派件业务，他平均每天能执行多少单，执行这些单量所需的行驶／行走距离的总和是多少？

UPS 在美国为什么要求货车司机在交叉路口尽量右转，而不是左转？

经验丰富的司机驾驶一台进口卡车，技术一般的司机驾驶一台国产卡车，同样的车型、行驶路径和装载量，在一个调研周期内，哪个更节省成本？为什么？通过这种调研和计算，你能得出什么管理心得？

你的无题之题

新东家存世二十多年，近十年来步履颇为蹒跚。这一蹒跚状，实为国内诸多物流企业（二十余年高龄的那一群）的共同境遇。关于「蹒跚」的形象，我想起了一架老旧的飞机，它在飞行，有很多部件需要修理更替，绝不能停下，修理亦不能后延。

飞机的生命属于天空，长时间停下来的状态，要么是坠毁，要么是报废。

周遭纷至而来的，是互联网和资本盛宴，是电商带来的那些改变，每天，要阅读至少 5 篇与互联网和电商有关的长文，至少 10 篇与物流有关的长短文字，生怕与现实世界的热闹景象脱节。

看得热闹，也想得周全，思维纵横，侃侃而谈，如身临其境。而当你转回身，反观自己所在的企业，「风口」不在了，「时间窗口」错过了，你要操心的是员工的流失——又有几个跳槽去电商，又有几个转行，还有几个自己拉业务单干了。

你要计较的是一公斤再降 5 毛钱还是 6 毛钱的问题，你要听到的是供应商催款的抱怨，什么战略、趋势、供应链金融、全球贸易……通通塞进书包，它们属于安静的黑暗或独处的空间，待回头钻研。此刻，人来人往，你要继续面对现实，你要「日拱一卒」，你要接上地气。

你还看到，窗外的柳絮和阳光，不太蓝的天空和喷涂鲜艳 LOGO 的货车，排成一排，停在草坪的一旁，另一侧，有几个人，也许是员工，一个在讲电话，另一个在等候，目光投向不远处，追随刚从公司大院儿驶出的两辆快递三轮车——电动的，货箱上有某通某达的 LOGO。

AMC 的 The Walking Dead，你上周末在百忙中追完第 4 季。你在人群中行走，在走廊里、餐厅里，余光扫过周遭的人，你以为都是涂抹脂粉的行尸，都是裹着衬衫西裤的走肉，你甚至觉得自己也是。你自己问自己——这是生活的本来面貌吧，大多数人都是他人，大多数人都是行尸走肉。你如果不想这些的时候，你没有这些错觉的时候，你也是「大多数人」。

我来新东家不久。开始设计新产品、琢磨新业务，因为最初的那几句——「服务产品化」、「营销产品化」、「从绩效管理跨越到知识管理」，就要变身为地地道道的补锅匠了。这缘于我的侃侃而谈，曲虽不高，和者也寡，但偶遇到了，就被 N 顾茅庐，拉去当补锅匠。据说，我这个人，只能干些这种事，就是修修补补、左冲右突，赶明儿冲出去了，就可以卸掉一身连环烂铜锁子甲，再逍遥几年。

以前就这样度此残生的。

因为新产品的缘故，要勾搭各方垄断者和合作者，多走动了几处，认识了一些新朋友，会了一些老朋友。很巧，新遇到一位同门师兄，师兄 TMD 就是师兄，一看我的手机号，就强烈地认为我就是那几年毕业的，而他是在职回去读的研究生，也是那几年。问了我毕业的学院和专业，师兄更强烈地认为我们那一批就是这个领域这所学校的第一批科班毕业生。问及我们那批人的下落，我说，就我跟难兄难弟周小胖同学还坚持在这个领域。师兄随口问其他同学的下落。答曰：有些在乌兹别克挖隧道，有些在金融街擦皮鞋，有些在机关单位喝早茶，还有一些不知所踪，我们懒得联系。

总之聊了很多，跟师兄吃饭的时候，突然想起，我在知乎很久没有回答问题，也很久没有更新专栏了。我问师兄，能否为他写一篇小传，就当是素描，写写他——一个从业近二十年的物流人——职业的历程和生活的得失感触。

师兄同意了。

这些年在工作、工作之外遇到过的很多师兄，他们还在相关领域继续耕耘，好了，有素材了。还差一些师姐，再找吧。

本届车展开始前，一个小兄弟，来国展布展，顺便来公司看看我，中午吃涮肉的时候，我问他，可否为他写一篇素描，可以隐去个人和单位的信息。小兄弟很鱼跃，他说，我的名字这么 NB，一定要用真名写。

物流人的吐槽

（一、有哪些「难处」不为外人所知）

物流行业，整体上看，自上世纪 90 年代开始，到本世纪最初几年，一直处于「劣币驱逐良币」的阶段……这是坚持商业价值观的企业们共同的痛点，也是物流经理人的困惑之一。这种倒错状态，直到 2003 年中期，才有所好转。随着德邦、顺丰等企业的崛起，才让人们看到现代物流企业的活样本。

在广大的民营企业中，为人、做事，也存在深浅不一的「劣币驱逐良币」状况。

收入问题。大家常见的「某某快递员工收入 N 万」、「某某小公司老板开豪车购别墅」……在从业人员中和企业主中，毕竟是少数，只是媒介和公众口口相传，让这些极端情况被放大，在社会上造成错觉。总体来看，物流业依旧是劳动力密集型产业，处于食物链的底层，从业人员的受教育水平总体偏低。平均收入水平并不高——具体可参考某些机构发布的薪酬报告。

在这个行业，游戏规则、价值观、对人的尊重……严重缺席。也有例外。

这是中国乡土社会传统习俗的缩影，可参考费孝通先生在六十多年前的一本小册子《乡土中国》。

（二、100 万美元是什么概念）

购置 4—5 台重型卡车（欧洲品牌，包括牵引车、车架、17.5 米封闭式车厢等全套）。这 4—5 台重卡，满负荷运转，仅能满足一条城际干线的运输任务，例如北京到上海。

在北京的五环外，租下 3 万平方米的标准库房，空置一年的直接成本。

某个客户每年 600 多万人民币的物流费用，意味着他是毫无争议的 VIP 客户。而这种客户的数量，在大型企业里，占比不足 20%。

对国内顶级的物流销售团队而言，600 多万人民币的工作预算，可以让他们创造 2 亿 5 千万的年销售业绩。

一个老板而言，每天一次隆重的商务宴请，大概 30—60 天花完。

一个普通销售代表，一年 600 多万人民币的业绩，可以给他带来 18—36 万左右的年收入，包括基本工资。

一个普通操作工人，如果激励机制一般，他大概需要 100—200 年，不吃不喝，才可以攒足。

（三、有那些外人不知道的「秘密」）

还在正常运行的企业，其中大部分，年度利润率远高于官方组织发布的行业平均数。同样，看起来「高大上」的企业，其中相当一部分赢利能力堪忧。

你所见到的某个其貌不扬的基层经理或营业站点负责人，也许身家百万乃至千万。

行业协会的数据、排名，基本可以不当真。

大企业的决策经常是缺乏理性的。

知名企业出身的职业经理人，解决专业问题的能力，也许并不像人们想象的那么高。

一些专业、拥有核心竞争力的企业，并不在大众的视线之内。

（四、从业者常说的「谎话」是什么）

HR 对面试者说：

「我们的薪酬体系是很有竞争力的」；

「我们看好你，先进来，机会很多啊，可以逐步满足你的要求」。

老板说：

「公司不差钱」；

开会常说「要加强管理，靠制度，少讲人情关系」；

对客户一再地说「我们不是家族企业」。

运营负责人说：

「这项目不赚钱啊」。

销售负责人说：

「您放心」；

「都可以」；

「绝对没问题」。

客服接线员说：

「我们很重视您反映的问题，领导会亲自跟进」；

「货马上就送到」；

「车坏在路上」。

员工对老板说：

「我个人的得失无所谓，先把公司的事办好」。

张三对李四说：

「我对钱没什么概念，就是咽不下这口气」。

财务负责人说：

「我们的账目没问题」。

……

老板在秋风落叶里，说：

「都是你们害的呀」。

万能答案

1. 物流方面的证书要不要考，有没有用？

不必费时费力，没用！

2. 在校学生如何为将来选择物流行业早做规划？

找机会去企业实践，最好是大企业，当然小企业也无妨，看看从业人员都在干什么、说什么，晚上回家翻翻书。让现场的车辆、仓库、货物、灰尘和你的美好愿望冲撞一番。

3. 物流研究和学习有什么书好推荐的？

没什么好书，挑一本大部头翻翻，值得。例如机械工业出版社的一些物流与供应链类的「砖头」级读物。一些高校、名师自己出版的书，多是旗下研究生集体 Google、Baidu 、Copy 的结果。

4. 马上要去某企业实习、工作了，有什么要注意的？

带着失望去吧，多看、多聊、多动手。唯一的注意事项：你是新手。

5. 微博、论坛里有很多关于物流的资讯，值得长期关注吗？如何管理知识？

要学会自己整理、辨识，资讯获取太多容易走向空泛和空谈，消化不良。

最好的办法是「剥洋葱」，看到一篇不错的观点或案例，对于其中不懂的名词，列出清单，查到概念，概念清楚之后，阅读的效率会提高，然后往深一层去看，继续寻找不懂的地方，继续逐一了解清楚，一层一层往复。同一个现象，会有多人多角度的解读，交叉对比，有助于理解。

对于微博，有时，评论区的内容比正文都靠谱。

用 Evernote、有道等笔记保存你收集的文章和数据，抽时间做深度加工整理，删去文中所有前言后语、废话……留下主要数据和经验之谈，积累多了，自然能窥得真相。

6. XX 物流企业值得去吗，从事物流职业有前景吗？选择什么岗位比较好？

不知道。

7. 要写关于供应链、物流、某企业的论文，有没有好资料分享？

没有。

8. 如何做到工作更出色，如何升职，如何赚更多钱，如何做到特别优秀……在事业上？

谈恋爱去。