传统品牌如何拥抱电商

罗兰贝格管理咨询公司 著

中信出版社

1 中国电子商务的强势崛起

中国电子商务的快速发展及其驱动因素

在中国，电子商务交易规模近年来借互联网的东风保持了迅猛发展的趋势，至2012年B2C和C2C交易规模已经突破1万亿大关，实现整体收入1.3万亿元，从2008年开始到2015年交易规模预计将实现60%的年均增长速度。电子商务的高速发展是大势所趋，其中电商购物在社零总额的占比更是逐年上涨，截止2015年将逐渐增长至12%，这股电子商务经济大潮已经滚滚而来。

图1.中国电子商务交易规模及电商购物在社零总额中的占比[亿元，%]

电商崛起带来的挑战

伴随着电子商务在中国的强势崛起，我们清醒的认识到其向传统线下企业提出诸多挑战，真正要求企业为客户提供精细化的运营管理，提升供应链效率，营造开放的生态圈。挑战主要来自于供应链提升、运营管理与业务整合三大课题。

供应链高效化

对于传统线下企业来说，其预期风险高，品牌制造商要通过层层经销商对下个季度、下个月的销量预测来决定设计、生产和库存的安排，有一定误差。而对于电子商务来说，电商平台提供即时、多区域的消费者购买信息和偏好，提供精准预测，预购模式甚至可以提前明确消费者的需求，从而安排采购和生产进度，以客户需求为导向，加快市场反应速度。

运营管理精细化

传统线下企业重供应链运营、轻终端运营，以渠道为王来获取消费者客流。而电子商务必须通过平台前端的精细化运营和服务来提高流量和流量的黏性，同时提供多元化的服务，包括支付等，优化客户消费体验，增加客户忠诚度。

业务垂直整合化

对传统线下企业来说，其固化的、不以业务为切分的体系容易造成业务重叠、资源分配失衡问题，难以迎合不断变化、创新的消费需求。对于电子商务来说，其开放、合作性的用户平台业务有助于与各种合作伙伴一起找到共赢点，从而营造更为丰富和稳定的平台生态圈，同时以业务划分可以保证每个业务发展的独立性和完整性，更加贴近客户，营造开放的生态圈。

2 传统线下品牌制造企业应对电子商务崛起的策略

目前大多数品牌制造企业对于电商存在着又爱又恨的态度，同时也被“如何做好电商”这个问题所深深困扰。但罗兰贝格认为品牌商只要根据其自身产品特性和投资意愿，首先理清电子商务的定位，即明确要往哪里去之后，就可以做出渠道组合、运营、管理三大模式选择，进一步理清怎么去，同时可以建立相应的支撑体系，进一步保障电商战略实施。

图2 中国品牌制造企业进行电子商务全景图

资料来源：罗兰贝格分析

品牌商电子商务的定位

电子商务品类

电子商务的品类是一个逐渐发展演化的过程，按照品类消费体验需求与标准化程度来划分的话，主要网购品类发展经历了从强势线上品类到过渡性品类，再到强势线下品类三波发展历程。

第一波主要是标准化程度高，且购买时消费体验需求低的线上强势品类，其中包括图书音像、3C以及大家电。线上销售额占该品类整体零售比例较高，且随着网购层级市场的渗透及消费者购物习惯变迁，未来线上销售占比依然将大幅提升。第二波是标准化程度高，但购买时消费体验需求相应较高（个性化因素明显）的过渡性品类，主要包括化妆品、母婴用品、服装鞋帽箱包以及小家电，该品类线上销售额占品类整体零售比例适中。而第三波发展是电商逐渐渗透的强势线下品类，其标准化程度低，且消费体验需求高（主要由货值、个性化等因素影响），因此线下实体零售店仍是主要销售途径，线上渠道影响甚微，但其中生鲜品与家居为线上新兴发展趋势。

图3.中国主要品类的网购发展分析

电子商务的定位及选择模式

品类多样性/网购成熟度和企业内部的投资意愿决定了企业对电子商务的定位和模式选择，即作为企业的创新渠道、重要渠道还是补充渠道。品类多样性/网购成熟度高且企业内部投资意愿强赋予电商创新渠道的角色，进一步使企业采取电商渠道实现线上突破或者完全代替线下，取得更大突破；而两者均处于适中程度则使电商成为企业重要渠道，即线上线下协同并举，将在线零售业务作为驱动收入的新增长点，进行客户/产品/地域的扩展，但业务结构不发生转变；如果品类多样性/网购成熟度低，且企业投资意愿弱，则电商作为企业补充渠道，进一步利用线上配合线下。在线零售业务作为一种新的渠道支持线下业务，本质是将线下业务简单复制到线上，线上业务并不承担主要销售角色。

电商渠道的定位必须视产品品类以及企业内部情形而决定

范例一：中国一家专注于行动通讯终端的领先品牌

其产品种类丰富多样，从手机逐步拓展到电视、路由器、电视盒、移动电源等，而且公司内部确立了官网为核心的电子商务渠道战略，其他渠道都是辅助措施，因此电商会作为其创新渠道长期存在。

范例二：中国一家领先的护肤品品牌

而对范例二企业而言，产品类型及产品线丰富，但品类跨度以护肤品为主，并无丰富多样性，而在公司内部，线上销售等同于其他销售渠道地位，两者均具有独立团队和资源，因此电子商务对其而言是重要渠道。

范例三：全球领先的体育用品品牌

范例三企业品类较丰富，但都集中在运动产品领域，产品多样性有限，而且公司将线上销售仅作为线下销售的补充，在电子商务领域主要依靠B2C经销，控制力小，因此其更多将电商定位为补充渠道。

企业根据不同电商定位相应采取不同业务模式及支撑体系组合

企业将电商确定为创新渠道、重要渠道或者补充渠道之后，要相应采用不同的业务模式，包括渠道组合、运营、管理和支撑体系，确保电子商务顺利开展

创新渠道模式企业采取的业务模式及支撑体系组合

渠道组合

创新型电商企业主要通过官网及自营的第三方平台旗舰店去实现对自有产品的宣传和销售，以便更好地对线上渠道进行推广和管控，而授权网店往往作为创新型电商企业的辅助手段去开拓其电子商务业务。

运营

对于创新型电商企业而言，要利用合理运营手段实现线上线下有效的融合。首先企业要在线上提供丰富的商品选择，从而强化专业化品牌形象，与线下共同实现商品销售目标；其次企业可以在线上以健全社区论坛、发展新媒体等方式结合线下优质的售后服务，进一步引导消费者增加对渠道品牌的偏好与依赖，增强客户粘性；除此之外，线上线下渠道要实行统一的官方指导价格，给消费者传递一致的品牌价值。最终利用线上线下顺利的融合进一步建立创新型电商企业的核心竞争力。

图4.创新模式下，线上线下的有效融合

资料来源：罗兰贝格分析

管理模式

首先要促进线上线下融合，实行统一的官方指导价。其次在资源配置方面，要遵循针对电商设置独立指标并配备专属的费用和资源的核心原则，进一步明确电商渠道各项任务指标，并确保各项电商推广活动等顺利实施。同时在KPI设置方面，要对电商渠道团队与品牌/营销部门专职负责电商相关职责的人员，分渠道与平台进行销售结果考核；同时要对电商渠道团队与职能部门专职负责电商相关业务的人员针对官网/旗舰店流量、订单达成率等过程指标进行考核。总体而言，企业应以电商渠道为主导进行资源配置和目标制定，并依据既定的目标进行以销售结果为主的考核。

支撑体系

在创新渠道模式下，企业应设立相对独立的部门甚至子公司来进行运营管理，完全独立于品牌管理部、市场部或者负责公共关系的部门之外。而且该部门或子公司要覆盖多平台职能，包括市场营销、销售、采购、IT等，但同时也会和外部合作伙伴/供应商一起进行宣传推广等活动。

范例一企业：创新渠道模式典型代表企业

销售渠道：官网作为核心渠道销售额占比达到80%；授权经销商作为主要渠道销售占比17%，其中易购、当当等线上电商平台销售占比仅为1%，而线下经销商包括苏宁、迪信通以及运营商合约机销售占比达到16%；天猫与微信从2013年开始运营，目前销售占比仅为3%。可以看出官网是其当之无愧的核心渠道，占了总销售额的八成，而天猫旗舰店和微信平台当前只是作为自营电子商务的辅助渠道。

图5.范例一企业不同渠道销售占比

运营方式：企业的运营主要围绕电子商务平台进行，线上品类丰富且主要营销活动都聚集于线上，线下渠道仅仅是线上的补充？从产品来看，目前其线上线下渠道销售的产品品类有所不同，线上销售所有产品品类，包含手机、电视、电视盒子、路由器等，而线下仅销售手机及其配件；从价格来看，其对于线上线下渠道实行统一的官方指导价格，但在具体操作过程中，由于供货等原因，授权经销商偶尔会出现溢价销售的现象；从营销手段来看，企业以社区论坛为重点进行精准营销，信息发布、营销活动、市场调研等主要活动均在社区论坛进行，目前已汇聚了超过1000万的粉丝。此外，还会通过发布会、门户网站广告、新媒体活动等多种形式对产品进行推广。

管理模式：企业采取线上线下统一售价，以及通过自家网站和授权售后点为线上线下提供统一售后的方式，较好的解决了线上线下的融合，但其在营销费用方面投入相对有限，而且线上线下并未形成具有针对性的营销，同时并未针对电商业务设置KPI，仅在最高管理层层面有年度的销售目标。

支撑体系：在2012年9月新增电商事业部，独立负责其核心线上渠道运作，目前公司3,000名员工中超过一半属于电商事业部。电商事业部全面负责公司的手机等产品的销售、市场推广、公关业务、客户服务以及相关社区和互动产品。

图6.范例一企业组织架构设置

资料来源：专家访谈；罗兰贝格分析

重要渠道模式企业采取的业务模式及支撑体系组合

渠道组合

采用重要渠道模式的品牌商，应以官网树立品牌形象、以平台旗舰店贡献销售，同时授权经销商进行个人网店代理运作。其官网并不以销售为导向，更多承担品牌宣传、培养消费者情感、提升喜好度的宣传作用，多以品牌商自营为经营模式；而各主流的B2C网站上开设的旗舰店与垂直平台更多承担销售作用，同时进一步树立品牌官方正品形象，多以自营直供或委托专业电商经销商或者线下经销商开设品牌专营进行销售；授权网店渠道并非主要收入来源，更多承担提高网络渠道渗透率以及为经销商拓展销售渠道、提升利润的作用，在经营时主要交由经销商进行管理，品牌商给予一定指导和资源支持。

运营方式

运营上应以同款同价和多样促销作为主要策略，但在网络上适当提供特价产品与针对促销，实现电子商务渠道重要意义。在产品及价格策略制定时，同款同价是重要渠道模式企业的核心原则，但可以开发出部分网络专供产品，从产品功能、价格等方面有效针对网购消费者的差异化偏好，拓展客户群，并且解决线上线下冲突问题，进一步提升线上营销的重要作用；而在促销支持方面，不但要设置折扣、组合套装等传统的品牌促销模式，更要与其他平台开展联合促销，例如“双11”活动等。而且要进一步重视网络营销，针对网络渠道设计一系列广告、营销活动，为品牌商线上渠道积累人气。总结来看，采取重要渠道模式的品牌商应通过已有品牌知名度、产品优势和客户群基础为线上引流，同时充分利用网络平台，兼顾品牌影响与销售促进，挖掘新的消费群体，充分发挥电子商务作为重要渠道的作用。

管理模式

在目标制定与资源分配方面，品牌商应遵循设置独立指标以及配备专属费用和资源的核心原则，进一步提升对渠道重视度、明确销售增长目标，同时确保销售和营销推广计划等的实施。例如在制定企业销售目标时，品牌总监与销售总监要共同确认分渠道、分品牌的目标分解及相应资源，确保电商与其他渠道拥有同等的地位和重要度；而在设定KPI进行考核时，考核指标要以销售结果为导向，对电商渠道团队以及各部门专职负责电商相关业务的人员，进行分渠道、分平台的指标设定与考核，进一步做到人人上树。而除销售导向的KPI之外，官网/旗舰店流量、活动点击率及参与率、订单达成率等过程指标也要做到责任到人。最终两大KPI的合理设置可以实现销售业绩与品牌形象的共同提升。

支撑体系

采取重要渠道模式的企业通常会设立独立的电商团队，该电商团队多设立在销售团队下，以销售为导向，与其他渠道具有同等的组织地位。而且电商团队会按职能/平台进行进一步细分，尤其是官网/旗舰店的人员配置和职能细分程度较高，职能配置完整度和细度与线下其他渠道类似。与此同时，除销售团队之外，品牌营销、财务以及物流等主要职能部门中相应设置专职对接团队/人员负责电商相关事宜；而在处理品牌商与合作方职责分工时，应遵循品牌商负责电商渠道的策略性职能，而部分日常网站维护、物流、客服等支持性职能可在品牌监督下由第三方执行的原则进行职能设置。

图7.重要渠道模式下品牌商与合作方职能分工

资料来源：罗兰贝格分析

范例二企业：重要渠道模式典型代表企业

销售渠道：自营官网以品牌推广为主要职责，兼备销售职能，但对销售贡献有限，其销售占比仅为线上销售的10%；同时企业积极在各主流B2C上开设品牌旗舰店，其品牌团队进行卖进及与平台的日常接洽，同时有专门的网络经销商负责物流、客服及促销活动执行，是网络销售的主力，而且专业的网络经销商与线下分离，主要为品牌商进行垫资、物流和日常管理，加速销售周期；除此之外，企业授权专门的网络经销商在既定的规则下，在自己的网店（主要是淘宝）中销售品牌产品，并在网店中标有“授”字作为授权印记，实现借力经销商拓展网络渠道，同时提升品牌网络覆盖面，增加经销商收益。

图8.范例二企业电商销售占比及分布

资料来源：专家访谈；罗兰贝格分析

运营方式：在产品与价格设置时，企业遵循同款同价的原则，同时在线下各渠道产品中选取70-80%的SKU进行线上销售。而在线上渠道中，企业为网络消费者量身定做了部分独有产品，以满足消费者对网络产品“新、奇、特”的追求，同时更加突出性价比，吸引消费者进行线上消费，该部分网络特供产品SKU占比达到10%；在营销与促销推广方面，企业具有独立的销售费用预算及营销资源，同时在部分品牌层面推广活动与市场部共享资源，进一步支撑其促销、广告以及活动三方面的营销活动。企业在促销中多采用专门的产品组合模式，以“礼盒优惠包”的形式进行主题式促销；而在广告投入上，十分重视电商渠道专属营销资源，例如网络广告、视频链接、搜索网站引流等，同时借力品牌营销资源在地铁站灯箱广告印上二维码，对官网和旗舰店网站进行引流等；活动则多借力第三方平台，有效进行品牌推广，例如其曾在淘宝网上专门策划了一次“寻正品，获美丽双宝”的活动。

支撑体系：企业在销售组织下设置独立的电商团队，与其他销售渠道具有同等地位，同时按职能进一步细分确保其运营的完整性，而且各职能按属性进行考核；其官网和授权店分别由品牌和经销商独立运营，而在旗舰店中，双方各司其责，品牌商负责策划及运营职能，经销商负责日常维护及执行。

图9.范例二企业组织架构

资料来源：专家访谈；罗兰贝格分析

图10.范例二企业品牌商与经销商职能分工

资料来源：专家访谈；罗兰贝格分析

补充渠道模式企业采取的业务模式及支撑体系组合

渠道组合

采用补充渠道模式的品牌商，其独立官网以进行品牌宣传、企业介绍以及理念推广为目的，并不以销售为导向，部分品牌官网甚至不承担销售职能，官网多以品牌商自营、货品直供的方式运营；而旗舰店/垂直平台作为辅助的销售渠道在各主流的B2C网站开设品牌专营，树立品牌形象。其多采用自营直供，并在与专业电商经销商合作过程中深入管理，确保垂直电商和平台网店顺利承担销售主力角色；而授权网店则授权经销商在既定规则下在其自己开设的网店内销售品牌产品，不作为主要收入来源，在运营过程中主要交由经销商进行管理，品牌商给予一定指导和资源支持。因此在补充渠道下，电子商务渠道的销售是以垂直电商和平台网店为主要形式。

运营方式

作为补充渠道，线上电子商务对于企业来说应侧重于辅助销售、清空过季产品库存，不需要设计过多针对性的网络渠道营销活动。因此在制定产品与价格策略时，首先在品类选择时线上销售只包含部分产品种类，而且大部分销售产品应属于过季产品。其次制定价格时线上产品与其他渠道同款产品要保持相同价格，但是线上的过季产品打折力度应该更大，这样既并不会破坏现有价格体系，同时线上渠道能更好的承担辅助销售的角色；而在营销与促销过程中，品牌商应多参与平台联合促销，一般没有针对网络渠道投放广告、设计营销活动，但会在线下活动中为官网和旗舰店引流，促进销售。

管理模式

总体而言，补充渠道模式下并不建议企业必须设立独立的销售目标考核并配备相应资源，即使有也无需在规模上与线下渠道相媲美。在电子商务考核时应主要考核电子商务团队，而且考核指标以电商销售/利润达成率为主；在营销资源配置时，不一定需要为渠道配备专属的费用和资源。如果网络渠道不背独立销售指标，仅以品牌推广为主，则不需要配备独立费用资源；在经销商管理方面，对于线下经销商的网络销售行为并没有特定的限制条款和管理措施，对于经销商的网络渠道销售多采取不过问、不掌握、不管理的管理哲学。

支撑体系

组织及支撑体系上，建议考虑建立独立的电商销售团队，但其他职能一般由内部的职能部门以及外部的合作方提供支持。采取补充渠道模式的企业通常将电商团队设立在销售团队下，以销售为导向，与其他渠道具有同等的组织地位。但电商团队不会按平台进行进一步细分，而是由统一的团队负责各平台。与此同时一般核心职能部门中会有专职对接团队/人员负责电商相关事项；而在处理品牌商与合作方职责分工时，除关键的销售职能外，其他运营支持职能如网站运营、物流、客服等一般都由外部合作方负责。

图11.补充渠道模式下品牌商与合作方职能分工

资料来源：罗兰贝格分析

范例三企业：补充渠道典型代表企业

销售渠道：以线下为主的经销商是范例三企业一直以来的主力销售渠道，而官网及天猫旗舰店当前只是作为线下业务的辅助渠道。具体来看，经销商（包含线上与线下）渠道销售额占到整体的99%，其中线下部分是经过官方授权的正规销售渠道，而当前线上部分并未经过官方授权，因此销量无法进行统计；官网与天猫则作为补充渠道，销售占比仅为1%，对整个销售额的营销贡献微乎其微。

图12.范例三企业经销商与官网及天猫销售占比

资料来源：专家访谈；罗兰贝格分析

运营方式：在产品选择上，范例三企业线上渠道只销售部分产品品类，而且相当一部分是过季促销产品，而线下渠道销售全部品类的产品；在价格设置上，范例三企业对于线上线下渠道实行统一的官方指导价格，但在实际操作过程中，由于线上渠道会有相当一部分的过季商品，所以打折力度较线下更大；在进行营销宣传时，营销活动主要配合线下销售展开，以促进线下销售为主导。

管理模式：在线上线下利益分配时，范例三企业在线上与线下采用统一的官方指导价格进行销售；而且在进行资源配备时，范例三企业为线上渠道配备了专属的费用和资源以确保销售、营销推广计划等的实施，但整个公司的营销活动主要针对线下开展，但会顺带推广线上网站；同时在设置KPI时，会针对销售结果对电商渠道团队进行考核。总体来看范例三企业的电商渠道有独立的销售目标和与之匹配的资源支持，但资源投入低于线下渠道

支撑体系：在公司内部设置独立团队负责电商运营，该团队以销售为导向与其他渠道具有同等组织地位，但是并未按平台类型进行进一步细分。而且电商团队仅覆盖核心部分，其他如网站运营、市场营销、物流、客服等都交由公司内外的合作伙伴负责。

图13.范例三企业组织架构

资料来源：专家访谈；罗兰贝格分析