跟德鲁克学营销

[美] 威廉·科恩 著

蒋宗强 译

中信出版社

图书在版编目（CIP）数据

跟德鲁克学营销 / （美）科恩著；蒋宗强译. —北京：中信出版社，2013.11

书名原文：Drucker on Marketing: Lessons from the World's Most Influential Business Thinker

ISBN 978–7–5086–4241–3

I. ①跟… II. ①科… ②蒋… III. ①营销管理－通俗读物 IV. ①F713.50–49

中国版本图书馆CIP数据核字（2013）第221126号

William A. Cohen

Drucker on Marketing: Lessons from the World’s Most Influential Business Thinker

ISBN-10: 0071778624

Copyright © 2013 by William A. Cohen.

All Rights reserved. No part of this publication may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including without limitation photocopying, recording, taping, or any database, information or retrieval system, without the prior written permission of the publisher.

This authorized Chinese translation edition is jointly published by McGraw-Hill Education (Asia) and China CITIC Press.This edition is authorized for sale in the People's Republic of China only, excluding Hong Kong, Macao SAR and Taiwan.

Copyright © 2013 by The McGraw-Hill Asia Holdings (Singapore) PTE.LTD and China CITIC Press.

版权所有。未经出版人事先书面许可，对本出版物的任何部分不得以任何方式或途径复制或传播，

包括但不限于复印、录制、录音，或通过任何数据库、信息或可检索的系统。

本授权中文简体字翻译版由麦格劳–希尔（亚洲）教育出版公司和中信出版社合作出版。此版本经授权仅限在中华人民共和国境内（不包括香港特别行政区、澳门特别行政区和台湾）销售。

版权©2013由麦格劳–希尔（亚洲）教育出版公司与中信出版社所有。

北京市版权局著作权合同登记号：01–2012–9314

跟德鲁克学营销

著者：[美] 威廉·科恩

译者：蒋宗强

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司
（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编100029）
（CITIC Publishing Group）

电子书排版：张明霞

中信出版社官网：http://www.publish.citic.com/

官方微博：http://weibo.com/citicpub

更多好书，尽在中信飞书 App：http://m.feishu8.com（中信电子书直销平台）

中文版序

我很高兴为中文版《跟德鲁克学营销》写这篇序言。德鲁克的贡献是如此之卓越，以至于在全球范围内他都被公认为“现代管理学之父”。他是一位目光如炬的天才，不仅能看到事情的真相，还能看到这些事情对美国、欧洲国家、亚洲国家以及整个世界的意义。能有这样一位导师，我深感荣幸。我一直惊讶于这样一个现象，即无论我到世界上任何一个地方，无论是亚洲、南美洲、欧洲、中东，还是澳大利亚，经理人们总会问我：“德鲁克究竟是怎样的一个人？”“他真的像别人所说的那样睿智吗？”“他去世将近10年了，他的教导还适用于今天吗？”对于这些问题，我的答案都是肯定的。中国古代先知孙武以及其他伟大思想家的理念今天仍然是正确的，同样，德鲁克的思想在今天和未来也都是正确的。

德鲁克素来以“现代管理学之父”而非“营销学之父”著称于世，那么他与营销有什么联系呢？被誉为“现代营销学之父”的菲利普·科特勒为我这本书写了一篇序言，其中他说道：“如果我是营销学之父，那么德鲁克就是营销学鼻祖。”我在研究德鲁克著作的过程中发现，虽然他最初只是通过写书、开讲座的方式传播自己的知识，但他在职业生涯早期还曾为美国多个顶尖学术期刊撰文。此外，他可能是第一个明确提出“营销不同于销售，二者之间有重大区别”的学者。当时，有些企业为了显示自己与时俱进而把“销售副总”改称“营销副总”，他明确指出，这种做法不会带来任何改变。

德鲁克以其简明易懂的典型风格解释了他想要表达的主旨。他告诉企业总裁们说：“把‘丧葬师’改称‘殡仪师’不会带来任何改变，因为无论给他们多么耀眼的称呼，‘殡仪师’仍然是帮别人料理丧事的人。”

根据德鲁克的解释，销售就是说服潜在客户去购买已经存在的、推销者拥有的产品。相比之下，营销则是先去发现潜在客户的需求，然后着手制造或开发相应的产品，这样一来，该产品在产出时就已然符合了潜在客户的需求。根据德鲁克的观点，如果营销做得完美，那么基本上不需要销售，产品就可以被卖出去。

德鲁克十分强调营销的重要性，他指出，对任何企业而言，其基本职能有且只有两个，营销和创新。今天，包括非营利组织、基金会等几乎所有类型的组织，无论是以客户为导向的机构，还是高科技企业，抑或是政府机构，都认识到了营销的关键作用，甚至很多军事机构也把营销理念运用于工作。

难道你不能从其他基础的营销学教材中得到你需要的营销策略吗？除非这些教材的作者读过德鲁克的很多著述，并理解了德鲁克的思想，才会给出你需要的营销策略，否则，很可能不会。德鲁克的很多思想很深刻，比如，德鲁克不仅提出了销售与营销的区别，同时他还指出，二者不仅不具有互补性，反而具有互斥性。

大多数营销学教授仅仅从概念出发，就将销售归为营销的一个分支，而且很多年前，哈佛大学一位知名的营销学教授还曾经写道：“卓越的销售工作能弥补营销工作的失误。”德鲁克说这种事情不可能发生。试想，假如一个企业的营销出现失误，选错了市场区隔，那么其产品就可能不符合这个市场区隔的需求，倘若该企业拥有特别优秀的销售人员，那么最终结果可能是不赔不赚，甚至还会略有赢利。但如果营销一开始就是正确的，产品适销对路，那么即便是普通的销售人员，也能利用较少的努力和普通的销售技巧卖出更多的产品。

为了证明德鲁克观点的正确性，我结合当前的工作举一个真真切切的例子。我们新创办的加州高等管理学院（CIAM），经过加州教育局批准，开设了行政管理与创业硕士学位课程，具有MBA学位授予权。它与中国的彼得·德鲁克管理学院联盟。因为每一门课程都融入了德鲁克的理念，所以，虽然才运作一年却受到广泛赞誉。

在招聘教授与员工之前，我们就认真研究了学生对MBA的期许。我们发现，他们想要的是真本事，而不仅仅是MBA的名号。然而，从一开始就存在三个问题，首先是获得顶级MBA学位所需的时间较长和学费高昂，其次是如何将理论应用于实际，最后是与知名大学建立联系。

读MBA，一般需要两年，我们首先研究的就是如何在保证质量的前提下缩短教学时间。通过认真的时间选择和课程安排，我们制订了一个“混合型”教学方案，每门课程有11节课，其中6节是面对面的课堂教学，5节是同步式的网络教学。利用网络，学生无须在晚间或周末赶往教室，在家里就能上这5节课。同时，全部12门课程将在11个月内修完，这样，学生所花费的时间大概只是其他学校的一半。

在美国，顶尖大学仅学费这一项就要收取十余万美元，我们是非营利性的，我们收取的学费非常低，完全在学生的承担范围内。同时，所有在美国读书的学生都会关心教材的费用，因为每门课程的教材都可能会花费100到300美元。而我们采用的是从全美范围内聘请知名教授编写网络教材的方法，教材不仅有文字材料，还包括幻灯片和视频，而且每次授课都会进行教材更新，保证教材不会过时。这样，学生们无须支付数千美元就能免费获得教材。

我们的分析还表明，很多雇主抱怨说，虽然学生知道很多理论，但不能运用到实处，或者不能运用到某一个具体的企业里。那些有意自主创业的人也存在这类问题。他们可能对某一类企业有所了解，却无法把一个组织开创的独特经验或经营之道应用于另外一个组织。德鲁克认为这个问题非常严重。他说，只有把一个产业的灵感应用于另一个产业，才能在研发新产品、新服务的过程中实现最大突破。我们发现了一个独特的办法让学生获得新技能，即让学生参与咨询。有些学校的确开设了咨询课程，但不注重实践。而我们的学生在读MBA过程中，每四人组成一个小组，每个小组为12个真实的、不同类型的组织提供咨询，在这个过程中，他们将所学应用于实处，同时还掌握了领导技能和团队精神。通过咨询实践，一些学生有意在毕业后成为一名职业的顾问。

学生的另一个期许就是与一所知名的大学建立联系，比如哈佛大学、耶鲁大学、普林斯顿大学、康奈尔大学、哥伦比亚大学、麻省理工学院、加州大学洛杉矶分校或美国南加州大学等。但我们加州高等管理学院刚刚起步，是一所新学校，听说过的人还不够多，如何才能满足这个营销需求呢？最后我们找到了一个办法。我们从这些著名大学聘请知名教授通过互联网为我们的学生授课，与我们的学生互动。这些外聘教授是对本校教授的有益补充。我们聘请的所有教授在其专业领域均持有博士学位。这样一来，我们的学生就能从美国最负盛名的学校得到教授的教导。

所以，现在你明白了我要表达的意思，即便在一所学院中，你仍然可以遵循德鲁克的营销原则。因为尽可能满足了我们“客户”的需求，我们获得了成功。加州高等管理学院正在蓬勃发展。我建议您在自己的工作中也践行德鲁克的理念。如果您这么做了，我毫不怀疑您也会成功。

威廉·科恩博士

于加州埃尔蒙特市

序

彼得·德鲁克是得到广泛认可的现代管理学之父。有时候，我会被谬赞为现代营销学之父，如果我是营销学之父，那么德鲁克就是营销学鼻祖。

本书作者威廉·科恩为我们做了一件非常有意义的事情，他对德鲁克卷帙浩繁的著作进行了忠实的梳理，对彼得的营销思想进行了系统的汇总，这是一项前无古人的工作。德鲁克虽然没有就营销这个主题写过一篇系统性的论文，但他的言论之间无不闪烁着卓尔不群的营销智慧，比如他曾经指出企业的宗旨要以服务客户需求为导向，指出赢利与领导力在一个企业中应该扮演的角色，谈到创新与企业家精神对企业的重要性，认清机遇与研究机遇的必要性等等。威廉·科恩认真领会了德鲁克有关营销方方面面的思想，并将其汇总成此佳作，共计25章。威廉·科恩曾经师从德鲁克，他为我们讲述了许多故事，把多种商业管理思想与德鲁克的思想做了对比，阐明了其优劣之处。因此，比尔·科恩不仅描述了德鲁克的深刻见解与观察，为我们讲述了德鲁克广为人知的企业管理的事例，还结合他的自身经历，通过生动有趣的例子为我们阐述了德鲁克的思想。

彼得·德鲁克不仅影响了相关领域的大学教授，使他们把德鲁克的思想传递给一代代的商科学生，还影响了众多的商界领军人物、非营利性组织的领导者以及政府部门的领导者。我有幸亲身接触过德鲁克，并同他探讨思想。2009年，在维也纳举行的德鲁克论坛上，我第一次同大家分享了我与德鲁克接触的经历。在这里，我愿意再次分享。

在见到德鲁克之前，我非常热衷于拜读他的大作，对其十分敬仰。后来有一天，我突然接到一个电话，对方讲话带着德国口音，他说自己是彼得·德鲁克，给我打电话是想邀请我去加利福尼亚州的克莱尔蒙特拜访他，和他共度一天。对我来说，这比任何人打来的电话都令我激动兴奋。我们约定了一个日期，然后我如约搭乘飞机前往克莱尔蒙特。

德鲁克和我发现我们在日本艺术方面有共同的爱好。德鲁克收藏了日本画卷和屏风，我收藏了许多日本根付[1]和刀镡[2]。我到达克莱尔蒙特之后，我们去的第一个地方就是他的艺术走廊。德鲁克不仅是克莱尔蒙特大学德鲁克管理研究生院的一位管理学教授，还是一位艺术教授。克莱尔蒙特大学德鲁克管理研究生院把一个私人艺术走廊的使用权批给了他，他可以在这里收藏并展出自己的日本画卷和屏风。接下来，我们花了几个小时一一讨论他展出的每一套日本屏风的亮点。我从德鲁克身上学到了很多有关日本美学的知识。日本美学与西方美学存在很大差异。日本人为了认识、评判一件艺术品的优劣，引入了寂（wabi-sabi）[3]的概念。

参观过艺术走廊，我们到附近一家餐馆共同享用了一顿丰盛的午餐，之后，德鲁克和我去了他家。我见到了德鲁克的爱人多丽丝。她不仅是一位成果斐然的物理学家，网球也打得非常好。他们的家非常简朴，令我深感惊讶，尤其是当我了解到德鲁克正是在这间起居室里接待了很多家大公司的首席执行官时，更是惊讶不已。其实，德鲁克和多丽丝不需要华丽铺张的装饰物品。

午后，德鲁克带我来到了他家附近的一个录音室，当他不愿意旅行的时候，他就利用这间录音室召开视频会议。（我记得很多年后我参加了一个视频会议，德鲁克对与会人员发表讲话时，他的头像占据了整个大屏幕。）在这间录音室里，德鲁克问我在一个非营利性组织中，营销可以扮演什么样的角色。他的问题令人深思。后来，在他的启发下，我选取了博物馆行业和表演艺术行业进行研究，以认真回答他那深刻尖锐的问题。正是得益于我做的这些研究工作，我才出版了两本以文化为导向的营销类书籍，一本是《博物馆战略与营销》，另一本是《票房营销》。

1990年，在弗朗西斯·赫塞尔本（Frances Hesselbein，曾担任美国女童子军的领导者）的特别帮助下，彼得·德鲁克非营利性管理基金会（Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management）成立。我受邀成为该基金会顾问委员会的成员。这个顾问委员会里还有德鲁克的很多老友和崇拜者。德鲁克不想用自己的名字给这个基金会命名，他提出用另一个名字代替他的名字。后来，这个基金会被命名为领导与领导学会（Leader to Leader Institute）。前不久，弗朗西斯·赫塞尔本的受托人又把基金会更名为弗朗西斯·赫塞尔本领导力学会。

这个基金会设立的宗旨在于推动非营利性组织（NPO）之间以及非营利性组织同商界及学界的交流，通过集思广益改善社会的运行状况。我曾出席过该基金会举办的好几届年会，每一届都有300多家非营利性组织参加，每一届年会上，该基金会都会向一些非营利性组织提供奖励，以表彰它们在应对社会问题过程中摸索出了令人激动、充满新意的解决方案。

在后来的一些场合，我也见过德鲁克，每一次见到他，他那令人惊异的历史知识和对未来高瞻远瞩的见地都令我受益匪浅。我一直都不明白他怎么能对那么多领域颇有研究。他对伟人的生活了如指掌；他对音乐领域也非常熟悉；他一直关注着宗教团体的发展，并对它们产生了一定的影响；他甚至还写了两部小说——他真的是一位兴趣广泛、多才多艺的文艺复兴式人物。在我见过的所有人之中，他最令我记忆深刻。

德鲁克与我有时候也存在相似相通之处。令我印象最为深刻的一点就是他给我的信都是手写的，不用打印机，也不用电脑。可能他平时也会用打字机，但给我的私人信件他都是手写的。

就营销这个学科而言，德鲁克是一个具有先知先觉和远见卓识的人。因为40多年以前，他就向商人阐释客户在企业运营过程中的核心角色，企业的任务是创造价值。如果要表彰某个人让我们认识到客户至上的理念，那么这个人就是德鲁克。他在同宝洁、Metronics、英特尔等大公司接触的过程中，经常向这些公司的领导者提出以下几个问题。他们在回答这些问题的时候总是有所顿悟。这些问题如下：

“我们当前的业务是什么？”

“我们的客户是谁？”

“客户对价值的看法是什么？”

“我们未来的业务应该是什么？”

德鲁克的许多言论与大多数首席执行官所信奉的教条迥然不同。比如，他们说一个企业的宗旨就是赢利。但德鲁克认为这是一句空洞的话，因为这句话缺少一个关键的信息，即赢利的途径是什么。德鲁克认为这一途径就是创造客户。你创造客户的方法就是为客户提供卓越价值，满足客户的需求。只有做到了这点，利润才会源源不断地涌进企业。要赢利，核心就是创造客户。

你看，比尔·科恩所做的工作打开了我记忆的闸门，使我想起了很多相关的事情。除了前面提到的，还有更多。

德鲁克希望经理人不要认为营销只是企业的一项普通职能。他希望经理人把营销视为发现最佳机遇、指导企业运作过程中的至关重要的任务。这深深地影响了我对营销本质的思考，以至于我现在根本无法接受“营销只是广告和销售”的说法，也不能接受“营销只是处理好4P，即产品（product）、价格（price）、渠道（place）与促销（promotion）”的说法。所有这些只是重要的战术性工作，但不代表营销的全部内涵。一个公司的营销人员必须承担起更加基础性的工作，比如市场细分、锁定市场与市场定位，但即便这些也代表不了营销的全部内涵。

若要理解营销的全部内涵，必须全面地看待营销。成功的公司就是这样看待营销的。在这些公司中，营销是驱动力。通过创造价值、宣传价值、传递价值来赢得客户、留住客户并拓展客户是其首要的任务。德鲁克知道这一点，比尔·科恩在本书中也记录了这一点。我隆重地将这本好书推荐给你。

菲利普·科特勒

美国西北大学凯洛格管理学院终身教授

[1]　根付，长2至5厘米，是和服带子上用来挂饰品的物件，是一种雕刻精巧优美的民间工艺品。——编者注

[2]　刀镡，即现代所通称的护手或剑格，是日本刀的主要配件，除保护手掌外，也是拔刀时必用的部位。——编者注

[3]　寂，是日本美学意识的一个组成部分，一般指的是朴素、安静的事物。——编者注

导言

大多数营销学教授在整个教学生涯中都很难提出或发现一个著名的概念，难以在校外为自己赢得诸多名誉，但有一个人例外，他就是美国西北大学凯洛格管理学院终身教授菲利普·科特勒。谁对营销学这个学科的贡献最大？问任何一个人，你都会听到菲利普·科特勒这个名字。科特勒提出了众多营销学概念，其中包括逆营销（demarketing）、大市场营销（megamarketing）、涡轮式营销（turbomarketing）以及同步营销（synchromarketing）。除此之外，还有很多。多年以来，他编写的营销学教材一直是世界上使用范围最广的。在世界上任何一个地方，问问任何一所大学的任何一位营销学教授谁是他们中最杰出的，他们都会立即给出答案：菲利普·科特勒。大多数人都把科特勒称为“营销学之父”。然而，德鲁克提出的营销学概念是那么的富有真知灼见，以至于科特勒在本书的序言中写道：“如果我是营销学之父，那么德鲁克就是营销学鼻祖。”

尽管彼得·德鲁克著述颇丰，有书，也有文章，还有编辑成册的文选，但德鲁克的一些营销智慧从没有公开发表过，而且他所写的一些有关营销的文章从没有汇编成书并公开出版过。《跟德鲁克学营销》是史无前例的。德鲁克的营销思想分散在39本书、数百篇文章以及数千份讲座文稿中，其中有些是对公众开放的，有些只有他课堂上的学生才能接触到，或者是在遍布世界各地的非正式场合才能了解到。

德鲁克在营销领域的一些言论坦白直率。他写到，对于任何一个企业而言，基本职能有两个，而且只有两个，即营销与创新。他说，其他的一切都是为了搞好这两个基本职能而付出的成本。当然，这里讲的创新除了与企业战略、理念和商业模式紧密相连之外，与营销的各个环节也是密不可分的。虽然德鲁克没有写过一本关于营销的专著，但他经常写一些关于营销的文章，其中有一篇在20世纪50年代早期发表于《营销学期刊》（Journal of Marketing）。在他第一本管理学著作《管理实践》（The Practice of Management）出版一年之后，他写了一篇文章，大胆地预言“销售将会变成营销”。当大多数公司还认为营销只是销售的高级说法，只是指销售东西时，德鲁克不仅解释了“营销”与“销售”的区别，还解释了营销的运用及其全面内涵，包括研究、产品规划、产品测试、定价、渠道、促销、广告、销售、客户服务等等，而且德鲁克还预言，即便小企业也会设立营销副总裁的职位。他的思想远远领先于他所生活的那个时代。

天才德鲁克

彼得·德鲁克是一位天才，而且是一位独特的天才。德鲁克与牛顿、弗洛伊德及爱因斯坦同属天才人物，而且同他们一样，德鲁克也希望看到自己的思想和观点得到传播与应用。就这一点而言，他最不同寻常的做法就是劳心费力地同他觉得适当的人进行交流沟通，并深深地影响了他们。这些人是他的“学生”。然而，德鲁克的学生不仅仅局限于那些在教室里当面聆听他教诲的人，而且还包括众多企业的首席执行官、宗教领袖以及政治家，遍布世界各地。

威廉·波拉德（William Pollard）就是德鲁克的一个学生。他曾经是为您服务公司（ServiceMaster Company）的最高管理者，并且两度出任该公司的首席执行官。他还担任该公司董事会主席，并且退休时被选为董事会名誉主席。在其领导期间，该公司被《财富》杂志评选为500强企业中最强的服务类企业、最受尊敬的企业之一，被《华尔街日报》评为“未来之星”，被《金融时报》评为世界上最受尊敬的企业之一。

在德博拉·弗罗因德博士（Dr. Deborah Freund）出任克莱尔蒙特大学德鲁克管理研究生院院长的就职典礼上，波拉德是少数几位受邀发言的嘉宾之一。这个研究生院是德鲁克发起成立的。在发言过程中，他讲了一个故事，以此阐释了德鲁克给他上的一堂非常重要的课。这说明德鲁克是一位与众不同的领导式天才，他不仅创立了自己的理论、富有实践经验，而且作为一个领导者，德鲁克还极大地影响了他的学生，而这些学生中很多都是重要公司或大型组织的执行官。这个故事如下：

德鲁克和波拉德曾经搭乘同一个航班前往东京，去向为您服务公司亚洲的一个合作伙伴做报告。原本预计将有250名高级执行官出席那场活动，但当他们抵达的时候，波拉德失望地了解到这个合作企业没有做好本职工作，导致这次活动的宣传工作做得很不到位。最终签到的人不是250个，而是只有160个，而且这些人能到场，也几乎都是波拉德自己公司辛苦工作的成果，不是合作企业的功劳。合作企业几乎没做什么，甚至可以说什么工作都没做。虽然德鲁克与波拉德对合作企业没有做好本职工作感到非常失望，但不管怎么说，他们还是按照预定计划做了报告，并且尽力把事情做到最好。

按照预定计划，波拉德在做完报告之后，还应该乘火车只身前往大阪，到这个合作企业的总部做一些其他的工作。但那晚同德鲁克一起用餐的时候，他告诉德鲁克说他已经决定取消这一行程，搭乘早点儿的航班回美国去。德鲁克努力劝阻他，希望他不要这么做。他鼓励波拉德重新考虑一下，并且给波拉德讲述了他自己对日本文化的想法和理解。虽然波拉德在听，但他心里还是决定不接受德鲁克的建议，并打算第二天上午改签航班。说完，二人便返回各自的酒店房间了。

那天夜里10点半的时候，波拉德房间的电话响了起来。这个电话是德鲁克打来的，他说：“比尔，现在来我房间一趟。”

波拉德说：“我去不了，现在正穿着睡衣呢。”

“哦，那就换上一件衣服来一趟吧，我要跟你谈谈。”

波拉德默认了，最终来到了德鲁克的房间。德鲁克说：“你坐沙发上，我坐床上。”波拉德刚一坐下，德鲁克就开始说了。他坐在床边，直视着波拉德，说：“比尔，你现在身上具有成功者的傲慢，你应该谦虚下来。”

他告诉波拉德说：“我非常清楚你哪个地方出了问题，是自尊。虽然你知道明天的大阪之行是必要的，是最符合你公司利益的，但你不想去，因为你的自尊受到了挫伤。调整一下，明天还是坐火车去大阪吧，去那儿做你应该做的事。”德鲁克接着解释说，如果一个领导者认为自己的自尊受到伤害，他很快就会迷失自我，看不清现实状况。他指出波拉德要做的工作就是去大阪见商业伙伴，解决分歧，重建信任关系。这一做法是很有必要的，它有利于波拉德的企业在日本的发展，也有利于给本企业的员工提供更加广阔的机遇。作为一个领导者，这是波拉德应该做的，而不能由其他人去做。波拉德知道德鲁克是正确的，他遵循了德鲁克的建议。他的大阪之行取得了丰硕成果，没有让他留有遗憾。此外，他没有忘记德鲁克给他上的那一课，他说：“那堂课对于领导者而言显然是很重要的。我作为领导者的职责不是只顾自己或自己的感受，而是应该考虑为我的企业、我的员工做些什么。”

比尔·波拉德并非唯一从德鲁克那里受益的人。有人把杰克·韦尔奇称为过去10年间最受欢迎的首席执行官，有些人甚至说他是过去一个世纪里最受欢迎的首席执行官。他在通用电气公司（GE）执掌大权的20年间，该公司的市值从130亿美元增加到了数千亿美元。当有人问及他的成就，他就会大力赞扬德鲁克。

崇拜德鲁克并学习、运用其思想的人不仅仅局限于企业高管。吉姆·柯林斯（Jim Collins）是一位畅销书作家，他的《从优秀到卓越》（Good to Great）销量高达300万本。他告诉克莱尔蒙特大学德鲁克管理研究生院的师生说他的书可以被命名为《德鲁克是正确的》（Drucker Was Right）。邵明路在德鲁克的建议下创办了中国的彼得·德鲁克管理学院（Peter F. Drucker Academy），至今培养的毕业生超过5万名，最近又新创立加州高等管理学院（CIAM），我非常荣幸地担任了这个学院的院长。德鲁克的学生还有里克·沃伦（Rick Warren），他创立了马鞍峰教会（Saddle Back Church），成员从零发展到数千人。弗朗西斯·赫塞尔本也是德鲁克的学生，她振兴了美国女童子军，曾经获得总统自由勋章，目前在位于纽约的领导与领导学会担任主席一职。为了表彰她做的工作，这个学会最近更名为弗朗西斯·赫塞尔本领导力学会。德鲁克还有数以千计的“学生”遍布世界各地，所有学生都坦言德鲁克对他们的成功起到了非常重要的促进作用。我使用双引号是因为只有少数人能够有幸在教室里聆听德鲁克教授讲课。然而，他对所有人都一视同仁。而我也是像比尔·波拉德那样在偶然的场合聆听德鲁克教诲的。

师从德鲁克的岁月

从1975年到1979年，我在校读博士期间，德鲁克就是我的老师。在我获得博士学位毕业后，我们在校园里建立的友谊一直保持着，直到他去世为止。德鲁克知道他的时间很宝贵、很有限，但是他很慷慨地把自己的时间作为一种投资，不过前提是他认为这种投资对未来有益，不是对他自己的未来有益，而是对他人和社会的未来有益。

在我毕业后的多年里，我不能经常见到他，但我们一直保持着电话联系，偶尔也会在一起吃顿午饭，他总是坚持要自己付钱。这种关系本可以更加密切，但我知道他是一位巨人，坦率地讲，我担心自己会滥用我们之间的友谊和他乐于助人的本质。我在自己读博士的母校教授着几门课程，德鲁克休假时允许我使用他的办公室。

他去世两年后，我受邀在德鲁克协会全球研讨会上发言。当时是2007年，来自世界各地的数百人出席了那场活动。艾拉·杰克逊（Ira Jackson）介绍了我。在介绍词中，他说到我不仅是德鲁克与时任院长保罗·阿尔布雷克特（Paul Albrecht）共同设立的执行官博士学位的第一个毕业生，而且在毕业之后成为了一名空军将军。后来在吃午餐的时候，当时已经是97岁高龄的德鲁克的爱人多丽丝·德鲁克对我说：“比尔，你知道，我认识你很多年了，但院长介绍说你是一位空军将军时，我都不知道你是谁了。你是德鲁克最喜爱的学生，他经常跟我聊起你。”这一赞扬出乎我的意料，令我有点不知所措，我只是向她深深地鞠了一躬以示感谢与致敬。

写作初衷

我写的第一本与德鲁克有关的书是《德鲁克的一堂课》（A Class with Drucker，由美国管理协会出版社在2008年出版）。在这本书中，我谈到了我与德鲁克的关系以及我学到的一些东西，还收录了一些没有公开发表的、被误解的或与德鲁克在课堂上强调的内容不一致的管理学课程。在这本书中，德鲁克管理学课程中涉及到的内容我都提到过。这样一来，书中就没有多少空间去论述其他问题了。但有两个方面是德鲁克一直特别强调的，即领导力与营销学。我用了一年多的时间写《德鲁克论领导力》（Drucker on Leadership，由Jossey-Bass出版社于2010年出版）。这本书出版之后，我打算研究德鲁克在营销学方面的智慧、见解和原则，并将其编纂成册。我的博士论文就涉及营销学领域，后来我认识到营销是任何一个成功企业的战略的主要组成部分，所以我对营销非常感兴趣。后来，虽然我在空军兼职，但我在大学里一直教了20多年的营销学。我逐渐明白了为什么德鲁克认为营销与创新是任何成功企业的两个基本职能。在这里，我们应该明白，虽然他说的是企业，但他的见解同样适用于所有组织，从棒球队到志愿者团体，从营利性组织到非营利性组织，从大型组织到医院管理团队再到演奏古典音乐的四人乐队，当然也适用于军事组织。他在列举历史事实阐述其理论时，经常提到军事组织。然而，德鲁克教的营销学知识与一般人所说的营销学，甚至与很多营销能手和学界专家所讲的营销学知识以及许多营销教材中所写的营销学知识都是迥然不同的。

德鲁克与众不同的营销观

德鲁克在营销学领域一直坚持自己的见解——他是与众不同的。正如我所提到的那样，德鲁克认为，企业的成功主要取决于营销与创新，这样就使他与企业界、学界诸多有影响力的人物产生了分歧，这些人在企业的成功之道上更加倾向于坚持自己的看法。虽然德鲁克从没有具体地写过一本关于营销学的著作，但他在发表评论时，以及在他的数百篇文章和三四十本书中，会时不时地写到营销学。这些点点滴滴的营销学智慧非常有影响力，在很多情况下，这些散落的片段对管理思维和商业模式都产生了重要影响。

曾经有一次，一个非常重要的营销学会向一位管理学教授颁发某顶级奖项的时候，获奖者说出了三位对他影响最深的营销学教授。当他说彼得·德鲁克就是这三位“营销学教授”之一的时候，我并不感到惊讶。但实际上，虽然德鲁克在长达70年的时间里在多个机构担任教授，但他从没有正式取得或声称拥有“营销学教授”的头衔。德鲁克在营销学方面的见解非常深刻，而且比后来的营销学研究超前了很多年，正是由于这个原因，科特勒这位被誉为“营销学之父”的著名营销学研究者、思想家才把德鲁克称为“营销学鼻祖”。

然而，完全可以肯定的是，德鲁克是与众不同的。我很少见到有营销学研究者声称营销学在商科中占据首要地位，然而德鲁克虽然不是专门研究营销学的，但他却如此认为。德鲁克最早告诉我们，适当地剥离业务、产品或服务与拓展工作具有同等重要的地位。很多营销学专家和战略学专家都建议我们拓展或兼并业务、产品或服务，但没有提到企业有必要剥离现有产品或业务，而德鲁克提到了这一点。几乎所有教营销学的人都解释说推销和销售就是营销的全部内涵，但德鲁克认为营销与销售不是一回事，持有同样观点的学界专家或管理学作家还有很多。过去40年左右的时间里，大多数人一直都是这么认为的。此外，德鲁克还指出，销售与营销并不一定是互补的，甚至有可能是对立的！的确，德鲁克是与众不同的，他在营销学方面所持的见解常常与众不同。

传承德鲁克的经典智慧

我写这本书的时候，充满了自豪之情。这本书讲的是“营销学鼻祖”德鲁克发现、笃信并推荐的营销原则和概念。营销是管理企业的一项基本职能。这些原则有可能为营销学及其概念确立新的发展方向，推动其达到新的高度。但除此之外，本书还有其他意义。整理一下德鲁克关于营销的思想是很有价值的，因为有些人在印象中认为德鲁克写了很多管理学方面的东西，而营销学方面的东西写得很少。其实这是一种错误的看法，他不仅写了，而且还写得很深刻，影响力也很大。他在营销学方面的思想不仅仅需要整理，还需要做进一步的思考。德鲁克告诉了我们要做什么，但他没有进一步告诉我们怎么做，这需要再解释一下怎么做的问题。实际情况发生了变化，就需要我们多做一些工作。

几年前，北京彼得·德鲁克管理学院院长杜绍基（Henry To）先生在接受《华尔街日报》采访的时候，被问及中国人是否仍然接受德鲁克在20世纪40年代和50年代举的例子，他回答说：“我告诉学生们说，真理永远不会过时。”然而尽管基本的真理永远不会变，而且德鲁克使用的例子贯穿历史，可以追溯到古代，但今天这些真理对我们的意义却发生了变化。德鲁克经常说到这种变化发生的速度越来越快，他提及的次数越来越多，而且曾经写到不久的将来就会出现一些“新机制、新理论、新思想和新问题”。这不仅要求我们用新思路去审视我们的环境，还要求我们用新思路去运用“永远不会过时的真理”。约瑟夫·马恰列洛教授（Joseph Maciariello）是德鲁克在克莱尔蒙特大学德鲁克管理研究生院的同事，曾经在德鲁克不便写作时同他合写过几本书，他通过自己的研究证实了德鲁克的观点是正确的。约瑟夫教授对德鲁克的杰作《管理：任务、责任和实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）进行了更新，让我感到惊讶。我在读博士期间，这本书是我的主要“课本”。我就读的那个博士研究生项目是德鲁克与保罗·阿尔布雷克特院长在20世纪70年代共同设立的，我是这个项目的第一个博士研究生。约瑟夫教授所做的工作给我留下了非常深刻的印象。他对一些旧的例子进行了更新，更重要的是，他根据自己的分析，从德鲁克后来的文章和演讲中选取了一些新例子，诠释了德鲁克提出的概念。他从各个方面向人们保证了德鲁克的真理是不会过时的。

所有这些都需要重新审视一下我们如何看待并运用德鲁克的智慧。关注弗洛伊德的人根据社会的变化对其理论进行了重新解释和应用，因此那些关注德鲁克的人也应该站在他的肩膀上进一步更新他开创的理论。最近我认识到，即便是爱因斯坦的理论，也需要一些更新。除了德鲁克的管理精髓，我还尽量在本书中增加了一些例子，以解释他当年如何运用自己提出的概念，以及今天和未来应该如何运用他的理论。

如果本书存在纰漏之处，原因肯定在我，但本书的观点、原则和概念所体现出来的智慧，完全属于德鲁克。

威廉·科恩

2012年写于加利福尼亚州帕萨迪纳市

第1章
营销是企业一切业务的基础

德鲁克率先指出，销售是说服某人购买你拥有的并且想要出售的东西，而营销是先弄清楚客户需要什么之后再生产。德鲁克得出这样一个结论，即如果营销工作做得非常完美，销售就不必要了。他还毫不留情地提出了一个大胆的说法，即营销与销售不一定是互补的，甚至有可能是冲突的。

传统上，营销学理论家们都是根据营销学不同的发展阶段进行分类。理解这些阶段的划分是很重要的，因为这不仅有助于解释营销思想的发展过程，而且如果我们能理解这些阶段产生的原因，还有助于我们在当前及未来的多样化环境中制定相应的营销战略。德鲁克没有采用这种分类方法。然而，在研究德鲁克对营销学发展的分类方法之前，我们需要理解这种传统的方法，因为这两种方法存在概念上的差异。如果我们要理解德鲁克思想的基础，必须先弄明白这些差异。虽然不同的作者和营销学研究人员对营销学不同的发展阶段给出了不同的名称，但总体上可以做如下概括：

1. 手工业和简单贸易阶段。在这一阶段，物品的制造者，即手工业者，用自己制造的东西同别人交换，以换取自己想要或需要的某个物品，也就是我们所说的以物易物。在穴居时代，如果一个人无法积极地参与狩猎活动，但在设计、制造武器方面拥有熟练的技能，那么他仍然可以通过制造狩猎工具养活自己，他仍被认为是一个对部落有价值的人。后来出现了熟练的手工业者出让自己的服务，以获取他们所需的商品或服务。

2. 规模生产阶段。规模生产阶段的到来是技术发展的结果。这极大地提高了我们制造商品的能力，即便之前非常稀有的商品，随着技术的发展，生产效率也大幅提高。从前，一个工人辛苦地工作数月，才能印制出一本书，而且售价非常高，几乎没有人能承担得起。随着印刷术的出现，过去印制一本书的时间，现在可用来印制数千本书。这就大大地降低了成本，现在很多人能承担得起书的价格。之前的工作重点是把产品制造出来，能承担得起价格的买家会争着买数量有限的产品。现在的工作重点已经转移到了降低生产成本上，这样做是为了进一步降低价格，以赢得更多的买家。

3. 销售阶段。销售可以由制造者完成，也可以由中间商完成。中间商从制造者手中购买产品以转卖，或者从代理商那里购买产品以转卖，代理商会从所有销售出去的商品那里获得一定百分比的利润。但他们都意识到一个问题，即一方面要拥有竞争特色，而另一方面要让潜在客户知道、明白这些特色，必须说服他们相信这些特色能给他们带来好处，从而使他们购买这个产品。同时，由于更加先进的生产方法导致可售产品的数量非常大，生产者和销售者出售产品的挑战就变得很大。这样一来，销售部门和销售队伍的规模、数量和技能就需要扩大或增加。但这个阶段的工作重点更多倾向于说服客户购买产品，而不是想方设法让客户满意。

4. 营销阶段。在第二次世界大战中，大多数工业化国家的商品生产能力都遭到重创。美国工业没有直接遭到战争破坏，在战争岁月里，美国的商品生产能力与实际产量大幅提高。这就使得美国在国际竞争中占据很大的优势，但也导致美国国内的竞争环境越来越严峻。与此同时，战争期间出现的先进的分析技术可以被应用于分析潜在客户与市场上，以发现战前没有挖掘的客户需求，就如何提高销售额提出一个方案。但要落实这个方案，必须有能力创造机遇，并预先判断客户需求。简单地讲，如果把正确的产品投放到正确的市场上，那么销量就会更大。现在，人们的知识已经能够准确判定“正确的产品”应该是什么。在国内竞争的推动下，在开拓世界市场的吸引下，营销应运而生。由此可以看出，营销并不仅仅是销售的高级说法。即便在今天，一些人仍然看不明白这一点。营销与销售存在几个重要的差异。德鲁克率先指出，销售是说服某人购买你拥有的并且想要出售的东西，而营销是先弄清楚客户需要什么之后再生产。德鲁克得出这样一个结论，即如果营销工作做得非常完美，销售就不必要了。他还毫不留情地提出了一个大胆的说法，即营销与销售不一定是互补的，甚至有可能是冲突的（我们将在第15章更加仔细地研究这一点）。

5. 营销精益化阶段。虽然德鲁克不认为营销公司的出现开创了一个新的营销阶段，但德鲁克的思想显然与营销公司的概念存在密切联系。他坦率地指出所有企业的成功都取决于两个基本职能：营销与创新。我们在第4章会详细探讨这个观点。然而，顺便提一下，深入考察杰罗姆·麦卡锡（Jerome MaCarthy）提出的4P营销理论中的产品，肯定会使你得出这样一个结论，即产品创新本质上是营销的一个组成部分。但德鲁克所说的创新在意涵上更加广泛。

“营销概念”的核心原则就是把所有部门融合在一起，以满足客户需求。德鲁克写道：“营销是全局性的事情，必须从最终结果的角度来看，也就是说，必须从客户角度来看。因此，企业的所有部门都必须想着营销，承担起营销责任。”但德鲁克没有声称这个概念代表着一个阶段。今天，如果说营销公司的阶段已经到来，似乎有点冒失，因为即便今天，一些公司也没有营销部门，或者即便它们有营销部门，实际上也只是对销售部门的误称。

6. 营销社会化阶段。德鲁克非常认同这样一个理念，即企业应该把社会公益视为所有组织的一个重要目标，不应该为了便于销售一个产品而撒谎、欺诈或损害社会。德鲁克更进一步地提出这样一个论断，即一个企业的基本宗旨不应该是创造赢利，而是创造客户。然而，德鲁克同时还指出，企业必须创造赢利，如果忽视赢利，后果将是灾难性的。当前，虽然很多企业都宣称会考虑所谓的营销对社会产生的影响，但遍观形形色色的企业丑闻，就会发现企业很少考虑到自身行为对客户的潜在危害，因此很难说我们目前正处于一个社会营销阶段。虽然我们应该自觉服从法律施加的基本约束，但就目前这个阶段而言，企业很难做到自律。这一点是很不幸的。

德鲁克独具慧眼

虽然德鲁克并不否认营销发展历程可以根据不同阶段进行划分，但他使用的不是这个方法。他依据的是在营销发展历程中具有里程碑意义的历史事件。他认为营销与创新是所有企业最基本的职能，而这些历史事件是营销发展历程中的重要转折点。

在德鲁克看来，现代营销学是日本三井家族的一个不知名的成员在1650年左右创立的，当时，他前往东京从事零售业。没错，就是这个三井家族缔造了三井集团。三井集团今天已经发展成为日本最大的企业财团之一，也是世界上最大的上市公司之一。最初，三井家族的那个人是一位商人，但他与其他的商人有所不同。以前的商人，无论是穴居时代的商人，还是谷登堡，只是出售他们自己制造的产品。谷登堡发明的铅活字印刷技术实现了图书的批量生产，在批量生产的书中，最著名的一本就是《圣经》。

三井家族做生意的方法完全与众不同。他们并不是仅仅盯着自己制作或生产的单一种类的产品，而是先购进多种多样的产品，然后提供给客户。这些产品或者直接从生产者本身购入，或者从其他来源购入。三井家族的做法远远超越了他们那个时代。大约250年之后，到了19世纪90年代和20世纪初，西尔斯–罗巴克百货公司才把三井家族当年的做法当成先进的营销理念和营销政策纳入其公司管理制度中，在美国市场营销领域遥遥领先。

德鲁克还高度赞赏一位名叫赛勒斯·麦考密克（Cyrus McCormick）的美国人。德鲁克之所以赞赏他，并不是因为他发明了联合收割机（发明收割机是他最著名的一项功绩），而是因为他发明了很多现代营销工具，这些工具涉及营销研究、定价策略、客户服务和分期信贷。在麦考密克开创这些做法50年之后，美国人才开始关注并纷纷效仿他的做法。

在欧洲，由于上层社会对营销抱有偏见，营销被视为有失尊严的事情，导致营销的发展面临诸多困难。英国零售商玛莎百货公司成立后发展迅速，到20世纪20年代，成为了欧洲规模最大、增长速度最快，也是最成功的零售商。直到这个时候，人们才开始认真对待营销问题。很久之后，一些营销惯例，比如玛莎百货公司的营销惯例，才开始流行起来。德鲁克认为，在美国，凯迪拉克汽车是第一个真正被营销的产品，而这已经是20世纪40年代的事情了。

德鲁克还指出，放弃现代的生产方法，可以帮助企业在竞争市场上获得竞争优势，从而大获成功。他指出，劳斯莱斯公司勇于放弃福特公司发明的“装配线”带来的优势以及最新的生产方法，以手工制造与个性配置为特色，宣称劳斯莱斯汽车“永不磨损”。起初，这些汽车只是为那些经过该公司特别培训的司机设计的，只有这些司机才能驾驶。该公司会仔细挑选目标市场，并制定相应的价格。

管理者必须创造营销力量

德鲁克认为营销的发展没有明确的阶段，言外之意就是说每个阶段的产生都是某些力量造成的，有的是经济力量，有的是技术力量，这些力量超出了市场的控制能力。而德鲁克却坚定地认为企业是由人创建并管理的，论及对企业的影响，人的力量要大于外部力量。有一种说法认为，市场的唯一职能就是促使企业适应外部的力量，德鲁克不同意这种说法，他承认这句话具有局限性。但他认为管理者不仅必须在考虑这些力量的前提下发现、抓住营销机遇，还必须控制住这些力量。在这个方面，他的思想与卡尔·蔡特哈姆尔（Carl Zeithaml）和瓦拉利·蔡特哈姆尔（Valerie Zeithaml）的观点比较相近。他们在《管理周刊》（Journal of Management）上发表的一篇文章中探讨过这个观点，这篇文章发表的时间与德鲁克写文章论述这个观点的时间相差无几。然而，他们之间有一个重要区别。卡尔和瓦拉利二人的主要观点是认为这些力量，或者称之为“环境变量”，是可以控制的，与一些之前被定义为“可控变量”的因素相似。德鲁克认为管理者必须创造这些力量。

在分析营销的发展历程时，德鲁克提供了一些具体的例子来说明问题，这些例子不同于采用时代分类法的人在分析营销发展历程时所举的例子。他引用了很多人物或组织的故事，分析了他们应对营销挑战的过程。这些人物或组织存在于不同的时代，而且有东方的，也有西方的。他们都是创新者。他们没有盲目地追随某一种趋势或者认为他们处于某一个“时代”中，如果他们这样做了，他们的思维就会受限。他们勇于尝试新的理念，尝试新的做事方式。他们利用的不是一个时代大背景，而是直面形势，因利乘便地创造条件，发挥优势。谷登堡利用的是新技术，三井利用的是新的营销理念，劳斯莱斯利用的是特殊市场的需求，麦考密克利用的是改进的做事方法。德鲁克甚至发现，社会营销理念最初是朱利叶斯·罗森沃尔德（Julius Rosenwald）在经营西尔斯公司的早期时采取的。

德鲁克营销思想的核心就是，成功的营销者应该满足社会所需，这也是符合商业伦理的。德鲁克之所以得出这个结论，是因为他在分析营销思想的发展历程时采用了不同的分析法，他的方法可以概括如下：

•营销是一切业务的基础，因此对各方面具有至关重要的意义。

•营销思想的发展并不一定始于西方，因此，在其他地方也可以发现重要的营销思想，而且在研究营销思想的发展历程时，不能忽略亚洲。

•在分析营销的发展历程时，除了采用时代分析法之外，还可以把某些人或某些组织的关键事件作为分析框架。

•每一个营销主张都要经过认真分析，每一个问题都必须考虑清楚，这样它们才能成为新知识，成为新的营销理念。

本书论述的内容就是德鲁克通过不同的分析法得出的结论。

第2章
企业的宗旨不是赢利

如果企业把赢利最大化作为宗旨，那么那些产品价值更大或者收费更少的竞争对手就能轻易地抢夺市场。赢利最大化可能给一个组织带来严重的危害，就像氧气太多给人体带来危害一样。

师从德鲁克期间，我曾听他发表过一些新奇的论断，其中最非同寻常的就要数“企业的宗旨不是赢利”这句话了。我想跟我一起师从德鲁克的同学中，绝大多数都认同我的想法。在德鲁克之前，几乎每一个人都相信这样一个最基本的“事实”，即一个企业的宗旨就是赚钱，换句话讲，企业的目的就是获得赢利。顺着这个信念，就得出了这样一个颇有市场的推论，即任何企业的目标都是赢利最大化，无论你的企业是什么类型的，你的目标都应该是尽可能多地创造利润。其实，这个推论陷入了一种误区。但如果你接受了“企业的宗旨是赢利”这个观点，那么这个推论就显得很自然了。这在很多人看来似乎还是值得称道的事情。在1987年的电影《华尔街》中，美国演员迈克尔·道格拉斯饰演的戈登·盖柯（Gordon Gekko）曾说过一句臭名昭著的话：“贪婪是好事。”即便今天，很多人都认为，对企业而言，所谓的贪婪，或者说赢利最大化，是正确的目标，是成功之道，即便从道德视角来看是不道德的或不好的，也无所谓。正是因为企业对利益的追求，我们才时而会听到把商业伦理和个人伦理割裂来看的观点，德鲁克是不赞成这种伦理二分法的。

在这里，我要对戈登·盖柯说，步子不要迈得太大。德鲁克常说：“每个人都知道的东西往往有可能是错误的。”好莱坞电影也是如此，人人皆知的台词未必是好的。德鲁克首先告诉我们说赢利不是企业的宗旨，并且说赢利最大化不仅是没有意义的，而且是非常危险的。他还表示，如果一个企业的董事会里都是一些天使般的人，不在乎赢利，那么赢利对他们而言就无关紧要了。董事会成员仍然会面临保障赢利的挑战，但并不意味着他们一定要实现赢利最大化。所有市场行为参与者都应该明白这种介于赢利与赢利最大化之间的矛盾现象。

德鲁克认为赢利最大化是个误区

德鲁克解释说，导致人们陷入这种误区的根源就在于很多经济学家认为赢利最大化是一个基本定理。简单来讲，这无非是说企业的目标就是低价买入，高价卖出，或者说以尽可能低的价格买入，以尽可能高的价格卖出。然而，德鲁克斩钉截铁地解释道，用赢利最大化的理论根本解释不了一个企业为什么能成功，也解释不了一个企业为什么会失败。试看当今经济衰退的大环境下，很多企业一味追求利润，却在苦苦挣扎，还有很多已经倒闭了，而虽然当前的经济衰退带来了巨大的金融挑战，却仍有很多没有刻意追求赢利最大化的企业安然无恙，甚至获得了更大的成功。这就很明显地说明低价买入、高价卖出的策略不一定总行得通。企业是欣欣向荣，还是黯然倒闭，用赢利最大化的理论是解释不通的。

赢利最大化的言外之意就是你可以通过提高价格这种简单的办法，也就是扩大价格与成本的差距来挽救一个企业。你只需要维持或扩大利润空间。事实上，随着企业的成本上涨，对于汽油、原材料或其他方面的成本上涨，最直接、最简单的办法就是把它们逐渐转嫁到终端消费者头上。然而，即便这样做，企业也有可能倒闭，这与是否转嫁成本无关。最近，有人告诉我有个地方的餐馆因为成本上涨而倒闭了。然而，在同一地区、面向同一消费者群体的一些餐馆却没有倒闭，甚至在基本的原材料上涨的情况下还实现了欣欣向荣的发展，营业额也增加了。

赢利动机存在的问题

德鲁克对赢利动机提出了自己的疑问。他说从来没有任何证据证明这种动机是合理的，这种理论只是古典经济学家们发明出来的，目的是解释他们的经济均衡理论无法解释的经济现象。实际经济生活中，也有很多实实在在的证据佐证了德鲁克的观点，表明这种赢利动机的确存在不妥之处，并非每一个人、每一个企业都是以赢利为动机的。比如，有些人只是象征性地领取一些薪水，这就表明赢利动机并非存在于每一个人心中，但这些人往往都是高级管理人员。我们不需要向上盯着这群人，那是一种理想的状况。有很多人，宁愿放弃高薪工作而选择去做报酬微薄的志愿者，他们为男童子军或女童子军任劳任怨地做志愿者，或者积极投身于宗教活动和社区公益活动，做了大量的工作，却分文不取。很多有才华的人听从自身的兴趣或愿望，宁愿放弃经济报酬较高的工作，而选择那些低收入的工作。这种事实是切实存在的，几乎没有人会怀疑这一点。

有这样一群令人备感振奋的人，他们隶属于某一个组织，工作非常努力，甚至周末也不休息，但他们从不抱怨，几乎没有因为自己的服务而得到多少补偿或物质利益，而且他们的工作具有一定的危险性，常常出现工伤的情况。但他们的士气却很高，组织的成员往往超出了实际需要的数量，他们为了实现这个组织的目标具有强大的工作动力。这群人所在的组织就是一个高中的足球队。

类似的例子还有很多。虽然赢利动机被说成是希望个人劳动能获得一种补偿，但对很多人而言，赢利并不一定是主要动机，毫不利己、专门利人的利他主义者是这样，很多普通人也是这样。为了确定员工在工作中最在意的因素有哪些，社会学家们已经研究了很多产业。我的妻子是一位心理学家，她告诉我说过去这么多年，已经有数十万的员工收到了调查问卷。调查结果也公开一段时间了，不是什么秘密。美国公共议程基金会（The Public Agenda Foundation）曾经做过一个这方面的调查，约翰·奈斯比特（John Naisbitt）和帕特里夏·艾柏登（Patricia Aburdene）在《公司再造》（Reengineering the Corporation）这本书里曾经提到过公共议程基金会的调查结果。在这项调查中，参与调查的员工要对多种多样的因素进行排序，排序的依据就是这些因素对员工的重要性，按照由高到低的顺序。下面就是按照这种顺序进行排列的结果。

•与尊重自己的人一起工作

•工作要有趣

•做得好的地方能得到认可

•有机会提高技能

•如果你对如何把工作做得更好有想法，要有人听

•有机会让自己思考问题，而不只是被动地执行命令

•能看到自己的工作带来的最后结果

•经理要效率高

•工作内容不能太简单

•要消息灵通，知道目前发生了什么事

•工作要能给人安全感

•薪酬高

•福利好

请注意，在上述13个因素的排列中，薪酬高几乎被排在了最后。但如果商业氛围浓厚，就会对各种因素的排序产生很大的影响。比如，在正常情况下，工作能否给人安全感被排在了第十一位，而如果经济形势不好，那么很多人都会把这个因素排在第一位。这就是说，随着时间和产业的变化，员工不可能永远把工作安全感放在第一位。德鲁克认为，上面列出的这些因素中，很少有人会认为最后三个是企业应该努力追求的目标。

从这一点，我们可以得出这样一个结论，即虽然赢利具有很大的激励性，但不一定是主要的激励因素，把赢利最大化作为企业宗旨或个人的人生目标夸大了赢利的作用。

赢利仍然具有必要性

除了宣称赢利最大化并非企业宗旨之外，德鲁克又做了进一步的阐述。他表示，我们不能根据上面的论断就认为赢利是一种误区，所以不必担心赢利问题，甚至我们有可能会错误地认为企业或个人追求赢利不仅是浪费时间，而且还是不道德的。实际上，每当安然公司之类的企业或者伯纳德·麦道夫（Bernard Madoff）之类的商业骗子被曝出道德缺失时，我们总会听到公众大声呼吁通过立法来保护我们免受违法行为和道德缺失的影响，并阻止企业“过度赢利”的行为，对那些违法者应该予以惩罚。于是，所谓的“占领”活动便开始了，虽然没有蔓延到全世界，但席卷了美国，这个运动的目的之一就是惩罚那些赢利过高的华尔街银行家们。一些人开始质疑资本主义的基本原则，开始质疑赢利是否具有必要性。政府部门的管理人员偶尔会陷入这种思维误区。我曾听到一些人说：“我们不是为了赢利而工作，那企业或产业为什么还要赢利呢？”

如果陷入这样一种思维误区，就会导致人们认为赢利动机不仅不重要，而且还是可耻的。这种想法是有害的，因为它让人们仇视赢利，德鲁克认为，这种仇视是“一个工业社会中最危险的疾病”，这会导致公共政策出现一些严重的失误，会让人们误认为一个公司的营利性与对社会的贡献之间存在矛盾之处，而通常来讲，一个公司能对社会做出多大贡献，在很大程度上取决于它的赢利能力。

德鲁克认为，神化营利性是一种危险的做法，因为营利性不是神话，但它也并非不道德的或没有必要的，无论是对企业而言，还是对社会而言，赢利都是至关重要的。不过，他认为一个企业的赢利（而非赢利最大化）对社会的重要性，要超出对企业的重要性。

为什么赢利有必要，而赢利最大化却没必要？

赢利和营利性是绝对有必要的，正因为如此，即便那些非营利性组织也要为了营利性而努力奋斗。没有赢利，它们就生存不下去。看看当前很多公立大学和其他公共服务机构就知道了，它们也在努力创造赢利，但这些问题并不意味着赢利是一个企业或非营利性组织的宗旨。赢利其实是必要的，而赢利最大化则不可取，赢利最佳化则最好。所谓赢利最佳化，就是指赢利达到一个符合企业自身实际状况的最佳规模。德鲁克注意到，对于企业而言，它们面临的主要挑战不在于能否实现赢利最大化，而在于能否创造足够的赢利，以抵御其经济活动的风险，并避免企业因为遭遇灾难性的损失而倒闭。我们可以再补充一句话，即企业的目标就是取得适度的赢利，既能实现自身的成功，又对社会有益。因此，适度的赢利是有必要的，但赢利最大化没有必要。

为什么赢利是有必要的呢？因为赢利就像人体的氧气一样。氧气保证了身体能生存下去，并不断成长。没有氧气，人就会无法生存。同样，赢利对于任何组织都是这个道理，无论这个组织是企业，还是非营利性组织。氧气为人体提供了它所需要的能量。根据德鲁克的观点，赢利之所以能为企业提供能量，是因为它能支撑企业的两个基本职能：营销和创新。只有企业活动才能创造客户，这种活动就意味着创新、广告、销售、战略、服务等等。开展这些活动的成本都来自于低价买入与高价卖出之间的差额。

几个月前，一个公司的首席执行官曾遭其公司批评，说其赚取“过多的赢利”。他指出这些所谓的“过多的赢利”中，90%实际上都被再投资到了研发和营销领域。假如他说的是真的，德鲁克也会赞成这位首席执行官的行为。

人体需要适量的氧气。氧气太多，则会导致细胞膜受损、肺泡破裂、视网膜脱落以及癫痫。同样，对于一个企业或非营利性组织而言，如果它的赢利太多的话，也就是说没有考虑到企业的其他元素，只是一味地追求赢利，就像人体的氧气太多一样，则容易导致很多问题，跟几乎没有任何赢利会引起很多问题具有同样的道理。如果把精力完全集中到赢利最大化上，则容易忽略客户，或者把客户置于次要位置。这会使企业做出拙劣的管理决策，进而在产品安全、售后服务与产品性能上降低服务标准。最近，我们在很多产业都看到了这种情况，包括制药产业、航空业以及汽车产业等。其实，这些由赢利最大化导致的拙劣决策有可能发生在所有产业。

如果企业把赢利最大化作为宗旨，那么那些产品价值更大或者收费更少的竞争对手就能轻易地抢夺市场。赢利最大化可能给一个组织带来严重的危害，就像氧气太多给人体带来危害一样。星巴克在过去这么多年中为了获得赢利，把不断扩张作为自己的战略，结果就犯下了一个重大错误。这个咖啡行业的巨人事实上设定了一个每天新开7家店的目标。它在2008年达到了这个目标。它甚至给自己设定了一个更大的目标：在全世界开3万家星巴克店。在开了15 000家店的时候，其首席执行官霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）就意识到了哪个地方出了问题。在经济衰退之前，星巴克的赢利就开始消失了。随着赢利迅速下降，星巴克关闭了900家左右的店面，并在恢复元气之前取消了34 000个工作岗位。

企业的宗旨应该是创造客户

根据德鲁克的观点，企业只有一个有效的宗旨，这就是创造客户。德鲁克写道：“这是因为客户是企业的基础，是企业赖以生存的前提。工作岗位都是客户创造的。为了满足客户的需求与愿望，社会才把能够创造财富的资源委托给了企业。”

这与你、我或者营销有什么关系呢？无论我们的组织是什么类型，无论是营利性的还是非营利性的，德鲁克的话都站得住脚。如果我们想要我们的组织获得成功，那么我们就必须牢牢记住，虽然赢利对支持一个组织的创新和营销活动具有必不可少的作用，但赢利最大化不仅不是企业的主要目标，而且极有可能不利于社会，也有可能对企业的健康发展产生危害。

第3章
营销与创新是企业的灵魂

与计算尺退出历史舞台一样，黑胶唱片不是被更好的同类事物打败了，而是被一个全新的产品、全新的技术淘汰掉了。iPod之类的产品会取代激光唱片吗？让我们拭目以待。这些就是技术创新的力量，足以淘汰掉一切旧事物。这种突如其来的变革不只是技术这一个因素引发的。

在早期的一本管理学著作中，德鲁克曾经写到，企业的宗旨就是创造客户，企业只有两个基本职能，而且也只有两个基本职能，即营销与创新。营销与创新创造产出，其他一切环节只能算作投入。将近20年之后，也就是到了1974年，他更进一步地指出：“营销与创新是任何一个组织在设定目标时必须考虑的基本方面，只有这两个方面才能使企业获得产出。顾客付款购买的也是企业在这两个方面的业绩与贡献。”德鲁克想问题的方法是否过于简单呢？他对这两个方面寄予的希望太大了吗？他的思想有错吗？很多权威多年来一直在说企业存在的宗旨就是获得赢利，其职能就是履行对股东、客户、雇员和社会的责任与义务，德鲁克是在否定这些权威吗？此外，如果你不是高级经理或顶级执行官，只是一个专业技术人员或工作在第一线的管理者，那么这些职能与你有什么关系呢？正如德鲁克的许多观点一样，他的理念不仅仅能用于大企业或高级管理层，而且能够应用于，也应该被应用于小企业、新兴企业、政府、非营利性组织以及技术人员，不仅仅适用于市场营销领域，而且适用于企业内部的各个方面的工作人员。不仅如此，德鲁克一直强调营销非常重要，不仅对于直接从事营销工作的人而言，而且对于任何企业或任何组织的人而言，都是很重要的。或许德鲁克的这些观点不是一眼就能看明白的，似乎有人会觉得德鲁克的观点与16世纪的法国预言家米歇尔·德·诺特达姆（Michel de Nostredame）所说的话有几分相似。诺特达姆就是我们所熟知的诺查丹玛斯（Nostradamus）[4]。

德鲁克与诺查丹玛斯

诺查丹玛斯的预言存在一个大问题，即无论是否准确，都非常难以解读。贬低他的人认为他的四行诗体预言模糊不清，因为人们总是在历史事件发生之后才根据既定的历史去解读他的预言，顺着这个思路，人们往往认为他的预言是准确的，他的预言之所以屡屡“应验”，是因为它预言的范围太广泛了，没有证据证明预言诗的准确性，也没有证据证明预言诗在描述某一件具体的事情。而德鲁克在经济和商业领域的预言却毫不含糊，是直截了当的，比如他曾经预测到了医保的重要性越来越突出，预测到未来的高管培训将以在线培训为主，而且50年前，他就警告说我们的社会将会因资方、劳方的贪婪而付出惨重代价。

在远赴美国之前，德鲁克的心愿就是成为德国科隆大学的一名教授，但在希特勒掌权之后，他在短短几天之后便毅然决定逃离德国，而不是几个月或几年之后才逃离。这个事实清楚地表明他具有准确预见未来的能力。但有时候德鲁克的话也会带有一丝诺查丹玛斯的意味，这让我们难以运用甚至很难理解他的建议。正如德鲁克的一位客户多年前所抱怨的那样，“德鲁克的话不是不明确，他写的每一句话都很明确，但问题是他经常告诉我们要做什么，却没说怎么做。他提了很多我们应该而且必须回答的问题。”

技术创新推动企业进步

在努力研究德鲁克在营销方面的建议时，我决定探究一下德鲁克说的“创新与营销是任何企业的两个基本职能”这句话的真正内涵是什么。如果你在字典中查询“创新”这个词，你就会发现字典会用一些描述性的词语解释“创新”，比如“改善”、“进步”、“新颖”。这就意味着创新就是推出某个新的、更好的东西。德鲁克还不遗余力地解释了创新的必要性。他说如果企业在获得初步的成功之后依然固守老产品而不思创新，那么它终将失败。这一说法似乎不符合我们的直觉。你获得成功后，继续走老路子似乎才是符合逻辑的。然而，德鲁克往往是正确的，有无数个例子可以证明他的论点。

早先，每一位工程师都会采用计算尺进行数学运算。事实上，工程师要么在口袋里装一把袖珍计算尺，要么在腰带皮套上别一把长约一英尺的计算尺，就像一些人把手机别在腰带上一样。后来，计算尺的尺寸缩小了一些，可以轻易地放进手提包或口袋里。计算尺的历史最早可以追溯至1612年。当时，苏格兰的一位具有贵族血统的数学家约翰·纳皮尔（John Napier）发现了对数的概念，这就使得运用加减法来进行乘除运算具有了可能性。后人根据这个基础概念发明了计算尺——由3个互相锁定的有刻度的条尺和一个游标组成。

到了17世纪末，计算尺已经得到了广泛使用，成为了工程师的必备工具。之后的300年里，工程师们都会在施工现场带上计算尺，不用纸和笔，只需拨动条尺和游标，就可以在几分钟甚至几秒钟之内完成复杂的数学运算。当然，由于工程师们可能视力不好，或者游标与条尺没有完全垂直，也可能会存在一些误差。但在大多数情况下，几个小数点的误差是在可以接受的范围之内的，没有工程师不存在误差。那些制造计算尺的企业，比如Pickett和K+E这样的大公司，都赚得盆满钵满。对工程师而言，它们的产品不是可有可无的，而是必须要有的。你可能会认为它们只要固守老路就能再兴旺300年，其实并非如此。20世纪70年代早期，短短几个月的时间，这些企业的产品就卖不出去了。工程师们不再买了，因为手持型电子计算机已经横空出世了。一开始，电子计算机只是乔·休格曼（Joe Sugarman）通过邮购方式销售的一个产品（之后他又开始在电视上推销BluBlocker太阳镜），后来西尔斯–罗巴克也加入了电子计算机的推销队伍，之后几乎每个人都人手一个了。

这难道只是一个稀奇的案例吗？其实不是，这种事情一直都在发生着。激光唱片问世之后，黑胶唱片在短短两年之内就销声匿迹了。与计算尺退出历史舞台一样，黑胶唱片不是被更好的同类事物打败了，而是被一个全新的产品、全新的技术淘汰掉了。iPod之类的产品会取代激光唱片吗？让我们拭目以待。这些就是技术创新的力量，足以淘汰掉一切旧事物。这种突如其来的变革不只是技术这一个因素引发的。

文化变迁因素的影响

18世纪的绅士们每次出现在公共场合都会戴发套，考虑到自己的形象，他们不敢不戴。这种饰物并不是为了治疗脱发或者掩盖秃头而设计的。启蒙运动时期，西欧的头虱问题非常严重，人们纷纷采用发套来预防，结果发套变得非常流行。随着卫生习惯的改进，头虱问题基本上消失了，但发套最终成为了人们必备的一种饰物，就像后来绅士和专家们穿西服时要打领带一样。发套往往很大，上面扑了很多粉，使其看起来基本上都是纯白的。结果，我到了十几岁才知道乔治·华盛顿的头发其实是红色的，而不是白色的，白色只是发套的颜色。但美国的总统中，只有前5位戴发套。到了19世纪早期，以戴发套来表示社会地位较高的做法已经不时兴了。因此，发套生产企业要么快速创新，要么破产。这种结果不是由技术因素导致的，也不是由头虱问题消失引起的，而是由文化变迁引起的。我们可以认为创新就是根据社会观念推出或淘汰某一个产品。“二战”后不久，法国巴黎的泳装设计师路易斯·里尔德（Louis Reard）推出了一套新型泳装，后来得到了普及，这就是现代的比基尼泳装。在得到普及之前，如果游泳者或晒日光浴者在法国穿比基尼，可能会遭到逮捕。但后来，比基尼迅速获得了社会认可，迄今，比基尼泳装已经成长为一个年产价值8亿美元的产业，给女性泳装产业带来了革命性的变化。我们应当注意到，不仅现有的企业需要创新，一个新成立的企业同样需要创新。

没有创新的企业

多年来，我在大学里一直在带一个由美国小型企业管理局（US Small Business Administration）资助的项目。在这个项目中，很多教授带着商学院的学生为当地企业免费提供咨询服务。在提供咨询的过程中，我发现很多企业的老板都不知道新开一家零售店、干洗店、饭店、理发店或豆腐加工店并不意味着一定会有客户上门、能取得成功（是的，我们的确有这样的客户），这令我感到很惊讶。如同营销一样，创新总是很有必要的。很多企业之所以困难重重，原因就是它们并没有考虑为什么潜在客户要选择一个新开的店，而不是选择一个在本地区服务多年的老店。

德鲁克的营销观

营销总是很有必要的，但德鲁克为什么认为它对企业而言是一个极其重要的元素呢？要想知道这个问题的答案，就要先明白销售与营销的区别。如果你仍然认为营销与销售是一码事，那你就错了，因为你的理解存在偏颇之处。德鲁克不仅知道销售与营销不是一回事，而且明白销售搞得好有时候会不利于搞好营销。怎么可能出现这种情况呢？你要记住，销售就是说服潜在客户购买你拥有的东西，而营销是指你已经拥有了潜在客户所需要的东西。如果你可以费较少的功夫卖出更多的东西，那么你让销售人员费尽口舌去销售另一样赢利微薄的东西就是不利于营销了。确定把你的时间、金钱和精力投入到哪一种创新上也是营销的一部分。你会发现营销的内涵更宽广、更具战略性。我们将在第14章更加详细地分析这一点。

德鲁克喜欢说如果把营销做得非常完美，那么销售这个环节就没有必要了。当然，这是一种理想状态。在现实中，营销往往难以做得很完美，销售往往也是有必要的。如果你的某个商品或服务销售情况不错，如果你把这些资源和精力投入到其他方面就可以花较少的时间销售出更多的产品或服务，从而获得更大的收益，那么一味地注重销售就有可能导致你浪费时间、金钱与精力。

赢利是达到目的的一种方式

每个企业都有一个宗旨，谁都不会怀疑这一点。不幸的是，企业的所有者或管理者们经常认不清真正的宗旨是什么。德鲁克用了一个企业的例子来说明问题。高管们可能认为自己的宗旨就是创造赢利，而德鲁克说这是不够的，赢利只是达到目的的一种方式，而任何企业的最终宗旨是创造客户。

很多人完完全全地认为赢利就是企业的最终目标，因为这是一个非常便捷的业绩衡量标准。然而，如果企业一味注重赢利，可能会阻碍它的发展。所以，在经济衰退的大背景下，很多为了维持赢利而偷工减料、削减成本的企业往往陷入泥潭，甚至破产倒闭，而很多企业却提高产品质量或服务水平，经营状况比前者好得多。如果一个企业对宗旨的定位是正确的，那么客户会看在眼里，知道这样的企业不但能生存下去，继续维持赢利，而且能在经济衰退的环境下逆势而起，大获成功，而那些偷工减料的企业在困境中生存下来的可能性就比较低。

德鲁克承认赢利对企业的生存与增长来讲是很有必要的。德鲁克曾考虑过用“职责”一词替代“赢利”一词。其实，他也同意赢利并不是企业的全部职责，但它是首要职责。这句话是正确的，因为企业需要先获得赢利，才能去支付成本，去创新，去应对未来的风险。但他明确指出企业的最终宗旨绝不是赢利，而是创造客户，让客户对本企业提供的产品或服务感到满意。德鲁克注意到通过这种方式实现繁荣发展的企业往往都树立了正确的职责意识，在市场竞争中占据明显的优势。

几组重要的关系

“商业”其实可以视为“职责”的同义词，或许正因为如此，德鲁克才想到用“职责”去替代“商业”。“赢利”意味着“收益”。换句话讲，你把资金投入到某个事物中，你从这笔投资中获得了收益。在商业中，很多资金是你在履行自己的职责中被花掉了，而你并不直接从事销售工作。那么这种情况下，怎么衡量业绩呢？不要用金钱去衡量，而要通过你产出的效率或效能来衡量。比如说你的职责是如何招聘。你招聘到了高水平的工程师、销售人员或企业需要的其他人才，企业对你的投资就有了收益。这种收益是由你的“客户”衡量的，你的客户就是你服务的部门。成功意味着客户在使用你提供的产品或服务时感到满意，这就是企业的宗旨。从生产到销售，再到其他环节，这对于任何一个企业都是正确的。确定并坚持真正的宗旨对于企业是有必要的，因为：

•无论你供职于哪个部门，你都是在一个企业中。

•你必须让企业对你的投资有所赢利或收益。

•这种赢利是你的客户，也就是你服务的组织来评价的。

这就意味着一个企业内部的各个部门既要树立正确的宗旨，又要实现赢利，才能有效地创造客户。

营销与销售没有互补

德鲁克说任何企业只有两个基本职能，即营销与创新。这可能会让你觉得他说的是销售工作，其实不是。从前面的论述中我们能看到，德鲁克不仅注意到了销售与营销不是一回事，而且这两者甚至没有互补作用。

德鲁克认为，要想搞好营销，必须先回答一个问题：客户想要什么？然后，我们要知道“客户看重什么？”“客户的目标是什么？”“客户会怎么看待结果？”营销不仅需要我们确定服务谁，还需要确定提供什么服务。因此营销与我们做其他一切事情都具有异曲同工之妙。

任何看过《营销101招》（Marketing 101）的人都会告诉你所谓的4P[5]理论。这种理论意味着销售是营销的一部分，对营销起着支撑作用。一般人也都认为销售做得好，整体的营销就会做得好，认为二者之间存在显著的、自然的联系。我曾读到哈佛大学一位教授的文章，说好的销售手段可以弥补营销战略的缺陷。不，绝非如此！销售与营销不仅不是一致的、互补的，而且如果错误的产品被销售得非常成功或者把正确的产品销售给了错误的市场，就会导致企业稀缺资源的错配，即便销售工作做得很成功，资源的使用效率也会受到抑制。

营销的成本

如果说企业只有营销与创新这两个基本职能，那么我们就会想，是不是人类的一切活动都是如此呢？今天，物流、培训、科技研发，甚至军队都经常使用客户、服务、价格之类的字眼。比如，如果一个组织为军队培训军人，那么这个培训组织就会把军队，而不是受训军人视为自己的客户。这些军人结束培训之后，军队就会接收他们。军队希望受训军人掌握一些必备的军事技能，比如组成小分队执行任务的能力、狙击能力以及野外生存能力等等。只有具备了这些能力，受训军人才能被编入备战的军队。这种培训非常注重时间和价格这两个因素，培训组织提供的服务水平与所费成本成正比，因此，培训机构也必须认真考虑成本问题。虽然培训组织可能无法根据自己的总体战略选择目标客户，但它必须不断创新，变革训练方式，尽己所能地在既定的时间和预算内向军队输送训练有素的、能力卓越的士兵。简而言之，培训机构是否能做成功，取决于它是否能搞好营销与创新。

营销与创新必不可少

在企业或其他类型的组织中，我们都要履行好这两项基本职能。我们举一个例子。如果人力资源部的一位经理肩负着为不同部门的多个岗位招聘人才的任务，那么这些部门其实就是这位经理的客户。如果成功取决于营销与创新这两个职能，那么这个经理就面临着多种问题。由于经济环境不妙、预算紧张影响着这位经理的客户（即各部门）招聘的人数，影响着企业能够支付的薪酬，决定着是否能招聘到经验丰富的新人，而且影响着是否有充裕的资金去发布招聘广告等等，因此，这位经理必须把有限的资金利用好，为各部门招聘到合适的人才。

要解决这位经理面临的难题，我们先看看德鲁克提出的几个问题。“客户想要什么？”在这个例子中，委托这位人力资源部经理招聘人才的各部门，也就是这位经理的客户，很显然想要合格的雇员。有的部门可能看重雇员的素质，希望这位人力资源部经理能招聘到素质最好的人才。然而，有的部门则希望能以最快速度招聘到人才，因为它现在急需人手，对人才的素质并没有特别高的要求，而且它们也承担不起高素质人才的薪酬，所以不希望这位人力资源部经理花一大把时间去招聘到素质最好的人才，同时，也不希望这位经理去招聘一些教育背景和个人经验都不行的人。因此，在这个例子中，好的营销就意味着这位人力资源部经理要理解用人部门的短期目标和长期目标以及这些部门的期待。对于那些注重速度，希望以最快速度招到人才的部门而言，这位经理可以直接从众多应聘者中遴选出最优秀的三位进行面试，然后推荐给用人部门，让他们自己挑出最中意的那一位。如果用人部门特别需要人才，需要你当天就能帮他们招到，那么他们就不希望这位经理推荐多个候选人。你所在的产业当前的经济和商业环境会给你带来很多额外的问题。如果你没有充裕的资金去发布招聘广告，那么你就不得不创新招聘方式了，制定一些新的招聘办法或遴选办法。因此，即便你是人力资源部的经理，也要想着如何做好营销与创新。

当然，这只是针对某一个部门提出的某一个要求而言的。无论在何种情况下，你都要理解德鲁克所说的企业的真正宗旨以及营销、创新这两项基本职能，理解这些之后才能履行好自己的职责。无论在哪个职能部门，无论肩负什么样的责任，优秀的经理都要做好组织和激励工作，推动自己的组织履行好营销与创新这两项基本职能。

[4]　诺查丹玛斯（1503~1566），法国籍犹太裔预言家，精通希伯来文和希腊文，留下以四行体诗写成的预言集《百诗集》一部。有研究者从这些短诗中“看到”对不少历史事件，如法国大革命、希特勒之崛起及飞机、原子弹等重要发明的预言。——译者注

[5]　4P是英文product、price、place、promotion 4个词的首字母组合。其具体意思是产品、价格、渠道、促销。这是企业可以操控的4个方面，通过很好的组合，可以达到很好的销售效果。4P是一种流行的营销组合理论，由美国密西根大学教授杰罗姆· 麦卡锡于1964年提出，影响深远。——译者注

第4章
德鲁克的营销观

德鲁克提出的5个问题也印证了他的营销观。这5个问题如下：

1.我们的使命是什么？

2.我们的客户是谁？

3.我们的客户注重什么样的价值？

4.我们当前做得怎么样？

5.我们的计划是什么？

这5个问题中的任何一个都直接或间接地与营销有关。德鲁克一直鼓励管理者采纳他所说的“营销观”。

《观点》（The View）是美国广播公司一档颇受欢迎的脱口秀节目。它的独特在于有5名不同背景、不同经历的女性坐在一起讨论时事，各抒己见。德鲁克也有自己独特的观点，这些观点的形成比《观点》这个节目要早几十年，虽然他从未在电视上宣讲过，但多年来他一直都在提。他称之为“营销观”。令他感到沮丧的是，这种营销观逐渐演变成人们口中的“全面营销方式”。他不喜欢这个说法，因为这个说法太花哨，而且它所指的内容并不是真正的全方位营销方式，甚至与德鲁克倡导的营销观完全没有关系。然而，德鲁克的营销观还是流传了下来。无论你怎么称呼它，他的营销观对营销思想来讲都是非常重要的。

在第3章中，我们探讨了为什么德鲁克认为企业只有创新和营销这两个基本职能，而且这两个职能是在设定销售额等目标时必须考虑的基本因素。如果营销是设定所有业绩目标时都要考虑的基本因素，那么营销对于所有企业或一个企业的所有部门都同样具有重要意义。在《非营利性组织的管理》（Managing the Nonprofit Organization）这本书中，德鲁克提到了同著名的营销学教授菲利普·科特勒进行的一次讨论，当时德鲁克说道：

您刚才谈到一个组织中的营销是每个人的事情，组织中的每个人当然都和客户有关。因此您所谈的营销不仅是一个部门的职能——虽然有明确的分工——您也谈到了一个基本责任问题。在谈及非营利性组织的营销问题时，您所讲的营销其实就是一个组织需要采取的基本行为，这个行为使这个组织有明确的市场定位，并指引该组织通过长期的努力来实现基本目标。

这就是德鲁克的看法。我们可能会把营销称为一个职能，但他对此有更加宽阔的视野，他认为营销是一个组织的承诺或观点。从早期到现在，这个主题贯穿了德鲁克所有关于营销的著作、分析和思考。在《管理实践》这本书中，德鲁克曾这样评价营销：“它囊括了一切业务。从最终结果来看，也就是从客户的角度来看，一个企业要做的事情只有营销。因此，企业的各个部门都应该关注营销，负责营销。”在《你必须向你的组织提出的5个问题》（The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About Your Organization）这本书中，德鲁克提出的5个问题也印证了他的营销观。这5个问题如下：

1.我们的使命是什么？

2.我们的客户是谁？

3.我们的客户注重什么样的价值？

4.我们当前做得怎么样？

5.我们的计划是什么？

这5个问题中的任何一个都直接或间接地与营销有关。德鲁克一直鼓励管理者采纳他所说的“营销观”。由于后来所谓的“全面营销方式”基本上是以德鲁克的营销观为基础的，他也逐渐表示认同了。然而，正如我之前所说的那样，他并不喜欢这个说法。在1964年，德鲁克写道：

10年来，我的“营销观”已经得到了广泛宣传。它还得到了一个花哨的名字：全面营销方式。其实这个说法存在名不副实之嫌。“营销”已经成了一个时髦的词汇。但虽然换了个名目，实质还是一样的。很多销售经理已经把头衔换成了“营销副总裁”，所有这一切只是增加了企业运营的成本和部分人的工资而已。

销售不是德鲁克营销观的一部分

德鲁克的营销观里并不包括销售，这可能令很多人感到惊奇，但德鲁克不仅把销售与营销区分开来，认为它们是不同的活动，而且，我们在之后的几章里将会看到，他还挑战了传统的营销观，指出营销与销售并不一定具有一致性，而且还可能相互冲突。很显然，德鲁克的营销观中的“营销”一词具有颠覆性，与我们日常所说的销售完全不是一回事。

要践行德鲁克的“营销观”，需要让负责营销的执行官和其他执行官明白以下4点：

1.给本组织内部的各级部门灌输正确的营销观。

2.理解销售与营销的区别。

3.要教育他人，并率先垂范。

4.从客户的视角看待本组织的业务。

创业应树立正确的营销观

20年前，全面质量管理（Total Quality Management）风靡美国，甚至在一定程度上可以说是风靡全世界。由于种种原因，我并不是特别迷信这种理念。“全面”这个词让我觉得只有当一个企业中的所有人都相信并践行这个理念的时候，才可以确保质量。结果，一些组织就开始对内施压了，强迫每一个人遵循这个理念的要求，而且如果你不相信这个理念也不能说出来，不然就会受到惩罚，结果这种胁迫性的做法的确聪明，而且很有效，但不道德。最后，这种全面质量管理的理念过于注重过程，而忽视了企业的目标。换句话讲，这种理念没注意到客户的需求、客户想要的价值以及客户的偏好，而只是盲目地注重生产过程，缺乏明确的目标导向。虽然德鲁克也曾经说过这种理念的动机是很好的，但我认为德鲁克其实并非真正地赞同它。有一次，我发现一本军事手册把我说成了全面质量管理的权威，感觉很无语。

然而，全面质量管理这个理念中有一些好的方面是我比较赞同的，过去如此，现在也是如此。比如，我喜欢持续改进（continuous improvement）的理念，喜欢所有权（ownership）的概念，喜欢全员参与决策的理念。而且谁敢说维持并改进质量是不必要的呢？但我认为，这种理念归根结底说的是良好的领导力，领导力才是永恒的。我在这里要引用德鲁克的一句话，他认为关于领导力的第一本系统性著作是色诺芬（Xenophon）在2000年前完成的，而且至今仍然是最好的。因此，1991年，当华莱士公司（Wallace Company）根据《美国破产法》第十一章申请破产保护时，我并不感到非常惊奇，要知道这家位于休斯敦的石油供应公司曾经在1990年获得了备受尊崇的美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）[6]。之所以过了一年就难以为继，其中一个重要原因就是在全面质量管理上投入了太大的成本。此外，《财富》杂志对大量企业在实施全面质量管理前后的业绩状况进行了调查研究，结果往往是实施了这种理念之后带来的负面效应大于正面效应。

然而，全面质量管理的盛行有一个好处，那就是当我发现政府组织、电话公司、航空公司等提供的服务不好时，就会对他们说：“我想你们没有学好全面质量管理。”尤其是在谁敢反对这个理念谁的职业生涯就会受危及的时候，这一招特别受用。只要说出这一点，对方的态度立即就会转变，我也可以得到之前得不到的帮助。当然，大多数时候这个理念还是深入人心的，而且大多数组织的成员都接受过这方面的培训。至今我仍希望这句神奇的话依然奏效，但全面质量管理这个理念已经失去了往日的影响力。

向他人传播正确的营销理念，猛一看很困难，其实并非如此。所有的业绩目标与营销工作的进展都具有直接关系。因此，你要做的就是向他们表明如何通过营销完成业绩目标。销售部门的人为了获得业绩，肯定很容易接受营销理念，因此要着重考虑其他部门的人，让他们认识做好营销工作对他们的意义，只有这样，他们才会接受正确的营销观。比如，对于工程部门的工作人员而言，如果树立了正确的营销观，把公司当成自己的客户，不断创新工作方法，就能利用较低的成本研发出新产品，也有利于确定新产品在市场上的价格优势和赢利空间。工程人员如果把终端用户当成自己的客户，就能细心挑选合适的原料，并确保产品的持久性和可靠性，从而为客户节省一大笔折旧费。人力资源管理部门的工作人员如果树立了正确的营销观，把同一个组织内的其他部门视为自己的客户，就可以制定一些合理的用人政策，就能留住那些有能力完成国际项目和风险投资的优秀人才，从而提升其他部门的工作效能。会计和财务部门的业绩会影响到所有部门，进而间接地影响到营销部门是否能准确地预测产品成本的变动情况。

当然，在现实案例中，你还可以采取更多的措施。核心的意思就是，如果你想在你的组织中成功地实现你的营销观，你就需要大力宣传它，就像人们曾经宣传全面质量管理理念那样。只有这样，才能让每个人都理解你的营销观，理解它的重要性，进而愿意落实它。

销售关注卖家，营销关注买家

销售与营销之间的区别是很简单的，但也是非常重要的。很多年前，一家企业同我接洽，希望我能担任他们那个公司的项目经理，并提出承担我到洛杉矶的机票。实际上，这家企业的业务是生产雷达系统。我在空军服役期间具有丰富的经验，而且曾经在一家大型的航天公司担任管理职务，负责航天设备的研发工作。因此，我对于到这家公司担任类似职务还是很有信心的，我认为我们的洽谈肯定进展得非常顺利。几天之后，那家企业的总裁又给我打来了电话，告诉我说虽然那个项目经理的位置正处于空缺状态，但他们还迫切需要一位营销副总裁，问我是否有兴趣考虑一下。当时，虽然我拥有MBA学位，但从来没有做过销售，而且自我11岁成为报童以来，我从没做过销售工作。我告诉他说我目前没有销售经验，因此不感兴趣。他说销售与营销不是一回事，而且营销也不是对销售更高级的说法。对于他这个说法，我有些怀疑，他试图给我解释，但我向他表示感谢后，还是拒绝了他的邀请。

现在回想起来，我觉得拒绝他的邀请是一个重大的失误，这都是由我的无知造成的。但经验比我丰富的经理人到了今天仍然会犯同样的错误，他们仍然会像我当年那样搞不清楚销售与营销的区别。难怪德鲁克引用了那个“销售经理成为营销副总裁”的案例来分析二者之间的区别。德鲁克说，两个工作所需要的技能、经验、教育，甚至是个性都是不同的。他对某些营销教材提出了批评，指出即便今天，这些教材仍然把销售与营销混为一谈，把广告、促销视为销售工作的一部分并且让一个营销执行官同时负责销售与营销。他以典型的德鲁克风格提出了下面这个论断：“美国很多以量产方式生产名牌消费品的厂家通过其自身经历表明，这种笼统的营销工作是不可能的。营销工作急需高效率的销售，即能够促进商品流动，也需要高效率的广告和促销，即转变人的理念。”

因为很多顶尖的执行官，甚至负责销售与营销业务的执行官都不理解销售与营销的区别，所以我们更加需要理解了，并确保组织内部的每一个人都能铭记这些基本的、重要的事实，且能区分两个概念。西奥多·莱维特（Theodore Levitt）是哈佛大学商学院的教授，他所写的《营销近视症》是营销学领域有史以来最著名的文章之一，他也赞同德鲁克的观点，认为销售与营销之间是有区别的，他指出：“销售集中关注卖家的需要，关注把产品转化为现金的需要，而营销集中关注买家的需要，关注如何通过生产适销对路的产品来满足客户需求。”

对于二者之间的区别，还有一个考察视角，即销售员通过影响客户去促使客户购买厂家已经生产出来的产品，而营销者则是通过发现客户的需求之后来影响自己的组织去生产这种产品。

虽然德鲁克等人一再发出警告和评论，提醒人们关注二者的区别，但很多人仍然没有意识到这一点，我怀疑对于那些从事非营销类工作的人更是如此。因此，不要想当然地认为每个人都知道这个基本理念，也许他们掩盖了它们之间的区别。必须让一个组织内部的所有部门的成员都明白销售与营销的基本区别——一定要做到这一点。

领导一个组织

如果你是整个组织的领导者，当然对你很有帮助，但其实无论你是不是营销高管，都不妨碍你领导一个组织。关于领导学的调查结果显示，无论你身处哪个层级，你都可以领导你的组织，只是领导方式不同而已。

如果你是整个组织的总裁，你可以做很多事情。你可以自上而下地命令所有下属接受培训，可以调集整个公司的资源来实现你的营销目标，可以为各个部门的营销活动制定相应的标准，可以公开原有的营销业绩，可以公开地赞扬他人的成功，可以给别人布置任务，可以对你的组织进行重组和结构调整以优化你的营销观，可以为了实现营销观而推动你的组织在最短的时间内实现最大程度的变革。

如果你只是负责营销部门，你仍然可以做很多事情，但你需要付出更多的努力去说服别人。你需要说服你的老板，让他相信你所做的事情，需要制订一个行动方案及评价标准，你的老板和其他人想要准确知道你要如何去搞好促销工作，他们不想牺牲其他部门的利益而把资源投向一个前景不明的创意。有时候，你想说清楚自己的创意是很困难的。因此，要做好个人陈述与说服工作，你需要花费一些时间。即便获得老板等人的批准之后，你还需要通过给组织内部的其他人发送邮件或当面阐述的方式来博得他人的支持。你可以帮助其他部门制定并落实有意义的衡量指标。你可以分析并宣传你取得的成果，并征求其他部门的意见。最后，你可以向其他组织以及顶级领导者提出建议。

如果你只是一个普通的营销者怎么办呢？你能否领导一个组织呢？当然可以！同样，你需要说服你的老板，拥有一个具体的行动方案，并有一些衡量结果的工具。但如果你只是一个普通的营销者，你还会享有其他优势。它有利于你充分向其他领域的人展示自己的创意和领导力。我的一位女研究生就做得很好，在获准开发自己创意的几个月后，她就被提拔为部门主管。因此，落实德鲁克的观点可能会给你的职业发展带来优势。

从客户的观点看待业务

商业无所不包，涉及到产品、战略、人力、政策等等。我们的客户是谁？他们眼中的价值是什么？这些都是基本的问题。同样基本的问题还包括他们在哪里、他们有多少支付能力、他们都读什么书听什么广播、如何才能以最佳的方式对他们进行促销、如何才能以最佳方式将产品分销给他们、他们有哪些思想上的偏见等等。当然，你在营销过程中肯定还会遇到其他问题，但最重要的一点就是我们必须站在客户的立场上去看待这些问题，而不能以自己为中心。即便天才有时候也会犯错。乔布斯曾经推出过Lisa款电脑，不过这款电脑是封闭式的，用户无法自己打开修理，客户没有选择权。但从客户的视角来看，能够自己拆开是很重要的，因此这款产品就以失败而告终了。戴尔则采取了截然相反的做法，让客户自己去设计他们的计算机系统。

一些业务之所以失败，并不是因为产品差，而是因为从客户的角度来看，提供这些产品的人没有提供足够的服务。

菲尼克斯大学的思想精髓是约翰·斯伯林（John Sperling）在20世纪60年代晚期提出来的，当时他是圣何塞州立大学的教授，他发现半工半读的学生通常被视为二等公民，他们因为需要工作而经常无法正常上课。因此，他们往往会多付出几年的时间才能毕业。他向所在大学的教育主管部门提出了一系列解决方案，供其斟酌，但主管部门认为他提出的问题是没有必要的。在他们看来，如果学生真的需要接受教育，就必须接受现行的教育模式。因此，他便自己开办了一所面向半工半读人群的学校，即菲尼克斯大学，起初只有8个学生，但很快壮大为美国规模最大的大学之一，学生人数将近50万。其他学校，包括加利福尼亚州的一些公立大学，都采纳了斯伯林的创意，但有点儿晚了，斯伯林已经远远走在了这个领域的前列。

无论你是采纳德鲁克的营销观，或者采纳看似比较高级的“全面营销观”，其实都不重要，因为它们本质上都是一样的，重要的是你一定要采纳其中一个。

[6]　美国对质量工作十分重视，政府设立各种奖项进行鼓励，其中，马尔科姆·波多里奇国家质量奖是非常重要的一个奖项，它是美国各种质量奖的基础。该奖项是以美国原商业部部长马尔科姆·波多里奇的名字命名的，因为他积极支持质量管理工作，认为这是一个国家取得成功和保持长期繁荣的重要因素。——译者注

第5章
领导者必备的营销8项原则

所有成功的组织，无论是小企业，还是《财富》500强企业，无论是运动队，还是作战单元，甚至是一个国家，都必须有一个清晰而引人注目的愿景。这个愿景为每个人指明了方向，指引着一切行动，准确地告诉每个人他们所在的那个组织的前进方向。如果一个组织的成员能够适当地参与这个愿景的实现过程，那么每个人都会很乐意为此而努力。

在德鲁克众多影响深远的理念中，有一个是很少有人知道的，这就是“卓越领导本质上就是营销”。不幸的是，很多研究领导力的学者和身居领导职位的人却忽视了这个理念，或者索性认为营销就是为了销售东西而说服别人。虽然说服、销售以及营销都是领导力的一部分，但“营销是领导力”这个理念的基础却是德鲁克认为一个组织中的所有知识型工作者都是合作伙伴。作为合作伙伴，就不能以简单的方式命令他们做这做那，不能用简单的方式去管理他们，而是必须实行有效的领导，这样就把说服工作同战略思维、市场细分以及其他营销要素结合了起来。因此，德鲁克得出结论认为，领导实践就是营销。这个结论对于这两个商业类学科都会产生深远的影响。

如果领导力的本质是营销，那么营销也是领导力

认识到上面这一点是很重要的，因为领导者可以把营销领域的研究成果应用到领导实践中去，而营销者也可以把领导力领域的研究成果应用到营销实践中去。

我在两个学科中都有过教学和研究经历。我曾经找德鲁克聊过我承担的一个研究项目，这个项目涉及到我在服役过程中担任领导的直接体验以及我对其他军队领导者的观察，还涉及到那些转业后事业有成的前军队领导者。德鲁克对这个项目提出了鼓励，并同我分享了他的一个想法，即军队领导者在决策过程中能够依赖的可靠信息比其他领域的领导少得多。这种工作只适合具有企业家精神及开创精神的人。军事领导者可能是挑战性最大的领导类型。在军事环境中，情况总是非常严酷的，对人的能力要求非常高，还涉及到很大的风险，因此，领导者的工作环境可谓是相当艰苦。正如德鲁克所指出的那样，军事领导者面临的不确定性因素可能比其他类型的领导者面临的要多得多。我的亲身经历能够使我认识到作为军事领导者的价值，但我不禁想到这样一个问题：军事领导的一些内在原则是不是也能帮助其他领域的领导获得成功呢？如果我们能知道这个问题的答案，那么所有组织的领导者都可以运用这些原则来大幅提高其生产率和成功的可能性。

在这项研究中，我们对200个曾经在军队中担任过领导的人进行了问卷调查，并且面对面地同其他几百个人进行过对话。我特意采访了那些结束军旅生涯之后，在企业界或其他非军事领域做得也非常成功的人。在初期阶段收到的回应者中，有62位曾经担任将军级别的军事领导者，当然，也有其他各个级别和年龄的军事领导者。我问这些曾经的领导者在军事领导生涯中学到了什么，也问及他们是否已经成功地将这些经验和教训应用到了非军事方面的职业生涯中。我发现领导者的行为方式不尽相同，但他们为了大幅提高工作效率和获得非凡的成就，都遵循了一些普遍性的原则。

令我感到惊讶的是，我发现我收到的95%的回应都可以归结为8个基本原则，每个军事领导者都符合其中一个或者多个原则。很多人给我写信来支持我的研究。他们知道这个研究的价值，不想看着它无果而终。

在后期的研究中，我采访了其他一些成功的企业高管，回顾了这些高管在数十个历史情形中的行为模式。在这些人中，有的人参加过战斗，有的人没有。有的人根据多年经验总结出了自己的领导原则。虽然他们彼此总结的经验互不相同，但都无一例外地体现出了我在研究中发现的8个原则中的一个或多个。为了印证我的原则，我还研究了厚重的历史书籍，并且发现了大量的证据表明这些原则是正确的。毫无疑问的是，人们为了领导别人，可能会遵循数以百计的好技巧、好规则，但它们似乎都是这8个普遍性原则的延伸，我由此得出的结论就是这些原则是最基本的。我在同德鲁克共进午餐时同他分享了这些原则，他强烈赞同，并且进一步鼓励我将其发表出来，开一些讲座宣传它们。自从1998年以来，我做了很多这方面的工作。然而，在这本书中，我第一次利用德鲁克“领导力即营销”的理念，并列举了详细的例证予以诠释。

有时候，你可能背离了其中很多原则，但仍然成功了，这是因为人们几乎能够容忍任何事情，但他们不会容忍第一个原则，即保持绝对的正直。谁也无法保证在每一种情况下都能获得成功，因为一个领导者可能做得很多，也可能规避了很多不利因素，但仍有可能出现一种影响力非常大的因素彻底打乱了既有的方案。然而如果你遵循下面这8个原则，那么可以肯定的是，你成功的概率会大幅提高。下面这8个原则是我根据直接经验和间接经验总结出来的。如果你是一位领导者或者研究领导力的学者，那么你可能对此有强烈的认同感。

1.保持绝对的正直。

2.了解你的下属。

3.公开表达你的预期。

4.表现出非凡的献身精神。

5.期待积极的结果。

6.照顾好你接触到的人。

7.先尽义务，后谋私利。

8.到工作一线去。

这些领导原则与营销有什么关系呢？我在同直销行业的传奇式人物鲍勃·海明斯（Bob Hemmings）共进午餐期间的一席交谈使我开始猜想，如果把这些普遍性的领导原则应用到营销领域，可能会产生非常可观的价值。

鲍勃·海明斯曾经参加过第二次世界大战，当时他在海军陆战队担任连长职务，后来又在海军陆战队做飞行员。战争结束后，他进入销售和营销领域，开启了新的职业生涯。这个职业生涯一直延续到了今天，长达60多年。在这段职业生涯中，他建立了一个大型广告公司，成为美国直销协会直销课程的支柱讲师，在全球各地开过讲座。他的影响力如此之大，以至于美国直销协会的名人堂已经把他的名字收录了进去。如果说直销领域有一个“伟大的老者”，那么鲍勃·海明斯肯定担当得起这个荣誉称号。

最近，鲍勃为刚进入营销领域的新人写了一本启蒙类的书，名为“如何开启你的生涯”（How to Jump-start Your Career）。在这本书中，他讲述了他面试一位MBA专业毕业生的经历，当时这位毕业生正在求职过程中，希望鲍勃能够雇用他。但虽然这位年轻人接受过顶尖大学的教育，却没有成功说服鲍勃，没有使鲍勃认为他是值得雇用的。在分析鲍勃对这件事情的描述之后，我发现这个毕业生之所以没有说服鲍勃，原因就在于他几乎忽视了我列出的所有8个原则。如果他遵循了其中一个原则，他就很有可能实现他的目标，即成功地将自己销售给潜在雇主。那么，让我们来看一看这8个原则。我们姑且将其视为营销原则，而非8个具有普遍性的领导法则。

第一个原则：保持绝对的正直

如果你说出什么，一定要确保说的是真理。如果你之后又意识到你说错了，那么就尽快改正过来。无论你承诺过什么事情，一定要做到。

今天，Arby’s是美国一家非常成功的快餐连锁巨头，在世界各地拥有3 600多家餐厅。然而，在伦纳德·罗伯茨（Leonard Roberts）刚刚担任首席执行官之际，该餐厅的业绩很差，销售额每年下降10%~15%左右，但他最终却扭转了颓势。他之所以能做到这一点，一个很重要的原因就是承诺给加盟店提供资金与额外的帮助。他的承诺都兑现了，销售额最后迅速增长。由于成就斐然，罗伯茨被提拔到董事会任职。在他参加的第一次董事会会议上。Arby’s的股东们因为迫切希望得到更多的利润，便宣布要取消罗伯茨承诺给加盟店的各种帮助，就连罗伯茨承诺给员工的奖金也被取消了。罗伯茨为了保持自己的正直，不愿屈服，便从董事会辞职了，作为报复措施，Arby’s餐厅的股东便拿下了罗伯茨的首席执行官职务。

不幸的是，罗伯茨后来又遭遇了一个考验其正直性格的情形。他出任了一家家族式餐饮连锁店的总裁和首席执行官。该连锁店名称为Shoney’s餐厅，总部位于田纳西州的纳什维尔市，拥有2 000家加盟餐馆。但他一上任就发现这家餐馆目前正面临着一桩涉嫌种族歧视的诉讼案，而且堪称美国历史上最大的一起有关种族歧视的诉讼案。不幸的是，这个问题不是起源于误解，该餐厅的确存在种族歧视行为，因为一直以来该餐厅的总裁制定的政策都是不雇用非裔美国人，只要有哪位下属的经理违反这条禁令，就会被炒鱿鱼。罗伯茨出任这家餐馆的总裁和首席执行官后，立即终止了这项政策。他后来说：“按照我的想法解决了这起诉讼纠纷是我一生中都引以为豪的事。原来的首席执行官同意支付赔偿金并和解，这拯救了公司，但我必须同意在他履行承诺后就辞职。我对正直的执着似乎对我的妻子和孩子有点残酷，但我知道必须这么做。”

罗伯茨从Shoney’s餐饮连锁企业辞职后，就来到了美国无线电器材公司（Radio Shack），出任首席执行官。一年之后，他又兼任坦迪公司（Tandy Corporation）的首席执行官。在这之后的10年间，他在职业生涯中取得了非凡的成就，获得了无数的荣誉称号。以其非凡的成就，他曾被《品牌周刊》（Brandweek）评为“年度最佳零售营销商”。根据罗伯茨的说法，“如果你本性正直，就必须不顾一切代价地维护自己认为正确的事情，这一点你无法伪装。你不能为了收入或工作而放弃正直。你不能以90%的正直做一个成功的领导者，因为那要求百分之百的正直。”德鲁克显然是同意这个观点的。作为一个营销商，罗伯茨的成功赖以实现的坚实基础就是他的正直。

第二个原则：了解你的下属

比尔·盖茨是微软公司的首席执行官。微软是他一手创办的。他的个人财富估计多达580亿美元，有可能更多。他在20多岁的时候就已经成就斐然了，年仅31岁便成为了亿万富翁。难道他这些成就只是因为他选对了时间和地点吗？难道他的成功只是因为幸运吗？

如果你看一看盖茨的职业生涯，你就会发现他经常会花很多时间去了解下属。他在管理企业方面做得非常成功，但他的秘诀不是运用办公室政治，而是注重知识和技术。他在十几岁的时候就了解计算机编程知识。到他上高中时，他已经充分了解了如何领导计算机编程小组，而且他还与人合作，编写了企业工资管理系统用的程序。他懂得市场营销，他曾经开过一家公司，开发了计算市内交通流量的软件，并将其卖给政府。到进入哈佛大学之时，他已经成为了一个公认的计算机专家，他懂销售，懂营销，也懂管理。他在哈佛大学的大一期间研究计算机语言，为世界上第一台计算机的诞生做准备工作。在大二期间，他从哈佛大学退学，最终建立了微软公司。他的成功，不在于他当时只有20多岁，也不在于他中途退学，而在于他知道如何创造以及如何销售自己的创造成果。

第三个原则：公开表达你的预期

你可以通过多种方式公开表达你的预期，其中一个就是设定目标。从战术性的销售到战略性的营销，设定目标都是很重要的。我当年还是个报童时就明白了通过签约新客户来达到目标的重要性。像这样的目标一定要对各级人员公开表达，从最低级别的人员到最高级别的，都要让他们知道。我们可以把这种目标称为愿景。引人注目的愿景往往是成功的必备元素。

所有成功的组织，无论是小企业，还是《财富》500强企业，无论是运动队，还是作战单元，甚至是一个国家，都必须有一个清晰而引人注目的愿景。这个愿景为每个人指明了方向，指引着一切行动，准确地告诉每个人他们所在的那个组织的前进方向。如果一个组织的成员能够适当地参与这个愿景的实现过程，那么每个人都会很乐意为此而努力。

奥巴马在总统大选中脱颖而出，成为美国历史上首位非裔总统，这让全世界大吃一惊。他的确是一个了不起的人物。但就在前几年，他还几乎没有什么知名度。他在美国参议院中任职的时间还不到两年。他在党内的重要对手是参议员希拉里·克林顿，希拉里不仅已经在参议院任职8年之久，她还是前总统克林顿的妻子，享有很高的知名度。她取得了很多非凡的成就，而且在政治领域的人脉很广。如果奥巴马在党内能幸运地打败希拉里而获得提名，那么他将面对的对手是约翰·麦凯恩，麦凯恩是一个深得民心的英雄式人物，他也是一名参议员，在参议院任职的时间甚至比希拉里还要长，而且也是取得了一连串的成就。但到最后，赢家却是奥巴马。他是怎么做到的呢？

当然，奥巴马获胜的原因有很多，他有着高智商、极富个人魅力以及他反对的是一个不受欢迎的政府，而且其竞选活动几乎没有什么缺陷。查克· 托德（Chuck Todd）曾经是美国全国广播公司（NBC）新闻频道的记者和政治分析家，在奥巴马获胜之后被任命为白宫记者，他曾经专门写过一本书来分析奥巴马那届总统大选。书名是“奥巴马是如何胜出的”（How Barack Obama Won）。在一期《今日秀》节目中，他透露了一个很有趣的事实，即奥巴马是唯一一个明确表达了对国家有所期待的候选人，而且在三位候选人之间，只有奥巴马在竞选演说中明确宣布了自己的候选人身份和个人愿景。你只有知道了目标是什么，才能实现目标。

第四个原则：表现出非凡的献身精神

戴尔电脑公司仅仅在成立6个月之后就一跃成为美国最大的电脑零售商。戴尔的销售额以每月20%的速度增长。一年之内，戴尔公司的销售收入增长了47%，达到了78亿美元，利润增长了91%，达到了5.18亿美元。这些卓越业绩的背后是以“快速”著称的配送服务。戴尔公司的创办者、首席执行官迈克尔·戴尔说：“在这个行业中，速度就是一切。我们是行业的定调者。”

正是戴尔本人对“快速”理念的献身精神才激发了雇员的斗志，使其愿意为了这个目标而共同努力，最终赢得了客户和竞争者的尊重。到2008年，虽然戴尔公司的地位曾经动摇过几次，但其最终保持了美国头号电脑供应商的地位，在世界上仅次于惠普公司。

在你的营销团队中，如果你是一位领导者，那么要做到谁都无法像你那样富有献身精神，即便供应商和承包商也不会。如果你有献身精神，就证明你想要完成的事情是重要的，而且你不打算放弃。我们对营销人员的期待不也是这样吗？

第五个原则：期待积极的结果

在任何一项营销活动中，如果你一直期待积极的结果，就会创造奇迹。然而，如果你一直期待消极的结果，则会带来消极的结局。超级理发店（Supercuts）的理念是在20世纪70年代被提出来的，这是一个具有革命意义的理念。它取代了原有的理发店和美容店，取而代之的是低成本的、能够同时面向男女两性的美发美容沙龙。这个理念一经实现，立即获得了成功，实现了迅速增长，其加盟店迅速遍布全国。不幸的是，从某一个时刻开始，这个企业开始对自己丧失了信心，开始怀疑自己。结果，这个组织的成功难以为继。

正如营销者感到担忧恐惧的时候做出的反应一样，该公司减少了广告投放量，并且减少了对加盟店的帮助。加盟店组成了一个联盟来保护自身利益。总公司领导们试图阻止加盟店的做法，结果就是加盟店集体起诉了总公司，导致该公司营业额偏低，士气低迷，一切指标都表明该公司的情况越来越糟糕。这种情况一直持续到一家投资公司出资收购了该公司，并且带来了一位新的首席执行官——贝琪·伯顿（Betsy Burton）。伯顿的预期是一定要赢。她加大广告投放量，不惜牺牲总公司的利益去帮助加盟店，帮助他们组成自己的联盟，并采取其他措施来印证她对公司未来的积极预期。她用了16个月，使利润上涨了10%。不出3年，就成功地实现了10%以上的销售额增速。总公司的收入从1.26亿美元增加到了1.7亿美元，且加盟店数量增加了100多个。加盟店、雇员和管理层都期待积极的结果，因为伯顿这位伟大的领导者和伟大的营销者率先具有了这种期待。

第六个原则：照顾好你接触到的人

“你接触到的人”可以是你的雇员，也可以是你的客户，或者同时指两者，两者是相互并存的。也就是说，如果你更好地照顾好你的雇员，那么你的雇员就会更好地照顾好你的客户。我最近回到一家阔别一年多的餐厅吃饭，但这个餐厅已经不再是我之前熟悉的那个了。食品质量已经不如以前，服务质量也下降了，服务员无一例外地都缺乏幽默感。而这家餐厅的老板是一个非常愚蠢的人，有人曾经听到他说：“哦，如果我们的客户多一些，我就会请一个更好的厨师，提供更好的饭菜和更好的服务员。都是经济衰退惹的祸。”他把经营状况惨淡归因为客户不来他这里吃饭，所以他要降低服务标准，雇用廉价的服务员，并且想方设法降低饭菜质量。我那次光顾之后不久，那家餐厅就歇业了。后来，新任管理人员则非常体谅顾客和雇员。我之所以再次回到那里吃饭，是因为我注意到了这家餐厅再一次出现了顾客盈门的情景。我很好奇这种转变背后的原因。服务员彬彬有礼，对顾客很友好。服务也很棒，饭菜质量很好，价格也合理。我认为在经济衰退中尤其应该如此。照顾好你接触到的人往往是一个重要的营销原则。

第七个原则：先尽义务，后谋私利

把尽义务放在谋私利之前意味着你必须把雇员和客户放在你自己的需求之前。你的雇员和客户不会因为你有多少薪酬、开多么名贵的车或者你占据多高的职位而感到印象深刻。让我换个方式来讲这个问题。你或许能给他们留下印象，但这种印象无助于你成功地营销自己的产品或服务，这是因为他们关注的重点是你能给他们带去多少利益，而不是你具有哪些优势。

2000多年前，波斯国王赛勒斯的父亲教年轻的赛勒斯如何获得他人的信任和忠诚。你可以把这里的他人换成雇员或客户。赛勒斯认为最佳的方式就是奖励那些遵从自己意愿的人，而惩罚那些违背自己意愿的人。他的父亲认同这种方法可能在很多情况下会奏效，但并不能适用于所有情况。他的父亲说有一个更为简单的方法，那就是要比别人更能照顾好他们自己的利益。赛勒斯终其一生都遵循这个教诲，并且发现总是很灵验。有一次，他征服了一个邻国，但他对待战败国的国王及其子民的方式非常友好，以至于这位国王坚持向赛勒斯进献两倍于条约规定数量的贡品。政治领导人以及营销者如果在同别人打交道的过程中都能遵循这个简单的原则，那么他们都会获得更多的成功。

第八个原则：到工作一线去

有一种营销理念认为，成功的营销只是拥有一个好点子。我不知道这个理念从何而来。这个理念认为，你有了一个好理念之后，就会去推销它，之后就会工作得很愉快。是的，创新和营销是基本的元素，但成功的营销者知道实际情况不是这样的，实际情况涉及到的问题更多。如果你想在某个营销活动中获得成功，就需要到工作一线去。你不可能仅靠坐在装有空调的办公室里动动脑子就获得成功。你要有所行动，要能看到实际情况，也要让别人看到你在一线工作。优秀的营销者能够一直做到这一点。

贝斯·普里查德（Beth Pritchard）是美国Bath & Body Works公司的首席执行官。该品牌是美国地区最受女性朋友欢迎的天然品牌，其产品系列包含身体乳液、沐浴乳、身体喷雾等等。除了做好公司的事情之外，她每个月还会抽出两天时间去一线的店面做销售工作。她不是坐在那里看着店员，然后给店员提这样那样的建议，而是通过亲身实践去教别人，也在教别人的过程中有所感悟。大部分时间她都在忙碌地工作。她自己布置展台、摆货架、做礼品篮等。她说：“虽然我不是真的很善于使用收银机，但我还是要这么做。”她是否善于使用收银机并不重要，重要的是她出现在了工作一线，对他人产生了极大的激励作用，这种激励的力量肯定会带来回报。所以，她店面里的收银机里总是满满的。当她在1991年接管该公司时，它只有95家店面，销售额为2 000万美元。5年后，店面数量令人惊讶地增加到了750个，销售额达到7. 53亿美元。也许正是由于这个原因，她才有能力到其他许多顶尖的公司担任高管和顶级管理人员。

如果我们认可德鲁克“领导力就是营销”的理念，那么我们就会同样认可“营销也是领导力”的理念，这是不足为奇的。如果你将一个领导学的原则应用到营销学中，那么你就会自发地将营销学的原则应用到领导学中。这样你就会收到非同凡响的效果。

第6章
7个创新之源

无论我们的专业、学科或职能领域是什么，我们都应该追求这种有意识的创新，而不是盲目创新，不是脑子里想出什么点子就投入资金进行研发。

我曾经被任命为一个中型公司的研发项目部主任，现在回想起来，似乎是很久以前的事情了，当时我还是个年轻人，真的很年轻。这家公司是生产氧气面罩的，主要客户是美国空军的空勤人员、其他国家的空军部队以及航空公司。该公司还生产在军用飞机和坦克上使用的防护头盔。

我在空军服役期间，的确有过一些主持小型研发项目的经验，但我不知道这种经验以及我的飞行员背景是否能帮助我在这家企业的研发项目中挑选出新颖的、创新的理念。这家公司的可用资金有限，每花一美元都要精打细算。当时，我认为对所有的组织而言，研发任务面临的主要挑战是创新。那段日子里，我还没有听说过德鲁克关于创新重要性的论述，但不需要多想就知道对所有企业而言，走在竞争对手的前面是至关重要的，而且创新是成功的关键。

我的固有观念中有对也有错

当时，我的一个固有想法是认为创新是成功的关键，这个想法是正确的。然而，我当时认为我面临的大挑战是提出新的产品理念，这个想法却是错误的！我担任这个职位期间，各种新想法源源不断地涌到我的办公桌上，3天之后预算就超了。我那个团队有6名工程师，对许多公司来讲，这个规模很小，对我面临的那么多新点子来讲，这种规模和资金更是显得微不足道。如果预算允许，我就会组建一个10倍于当时工程师数量的研发团队，而实际上条件不允许这么做，而且新点子还在源源不断地涌来。

我的老板是公司总裁，他在多年前也曾经担任过我的职务，这本应该能够帮助他了解我的工作，但实际上却加重了我的负担。他非常热衷于创新，而不考虑成本或资源的限制。我想他内心里肯定希望自己再担任一次我这个职务。但在我之前，已经有5个经理被炒鱿鱼了。他们在工程方面的知识都比我强。我记得其中有一个人甚至曾经在一个大型的国家工程协会担任过高管。我的前任要么是因为犯错被炒，要么是自愿离开的。我联系上了其中一个，同他进行了交谈，他给出的辞职理由听起来模棱两可。包括客户在内的每一个人都认为我们的研发工作总体上是不成功的，但似乎谁都不明白为什么。作为一个刚刚从外面受聘过来的人，我当然也不明白这个问题，但不久我就明白了。问题不在于好点子太少，而是太多了。

除了总裁之外，还有许多人给我提出这样或那样的点子。每个周一，我都会被叫到总裁办公室，他总是强烈建议我采用他在周末想出来的新点子。起初，如同那些比我聪明的前任之外，我也是努力迁就总裁，他提出什么好点子，我都会允诺采纳。虽然我可以拒绝其他人提出的好点子，但他毕竟是我的老板，我要么勇敢地面对他、拒绝他，要么同我的前任一样以失败而告终。出于自卫的考虑，我找到了一个良方。事实证明，这个方法是有效的。

一个周一的上午，我带着列出的一连串项目及相应的成本和研发现状去他办公室见他。他提出了新点子，我们都认为这个点子很独特，很有潜力，并一起预估了采纳这个点子所需的成本、时间和人力资源投入。

接下来，我向他展示了我列出的一系列好点子以及当前的支出情况，然后无辜地问他：“我知道你不想增加我的预算。我应该放弃哪一个点子来采纳您的呢？”他在这个问题上纠结了一两分钟，然后怏怏地对我说：“哦，尽快落实你的项目吧。”对于这句话，我是发自肺腑地认同的，因为如果他提出的点子很有潜力，那么我就会暂停实施我在清单上列出的点子，而优先开发他提出的点子，或者建议他为他的点子增加预算。正是这种策略使我能够有效地控制好预算、时间和研发成果之间的平衡，因而我没有像那些“聪明”的前任一样栽倒在这个位子上。

好点子的危险

德鲁克认为好点子最多算是一个非常好的策略。他告诉我说，对于一个公司而言，好点子往往非常多，经常超出工程师们的时间、资金限制。此外，我知道他肯定非常清楚他所说的“好点子”的危险，比如我的老板频繁给我提出的那些点子。他所说的“好点子”有时候指那些模糊不清、模棱两可的创新理念，而有时候这些理念没有经过认真的分析就进入了研发流程。他并不否认有时候一个人通过开发一个好点子就能大获成功，但并不主张同时考虑多个点子。他兴致勃勃地给我列举了很多关于一个好点子带来数百万美元收益的例子，比如拉链、喷雾器罐等等。但他说在对待和管理创新理念的时候，也有例外的情况，即所谓的好点子并不能带来收益，这种点子就应该忽略掉。

德鲁克说：“好点子的问题是它们往往风险最大、成功概率最低。”根据他的估计，每500个点子中，可能只有一个点子带来的收益能超过研发成本，盲目地指望这些好点子进行创新有点儿类似于想在拉斯韦加斯赌博致富，几乎不可能成为现实。他认为解决这个问题的办法就是利用创新的7个来源对这个点子进行系统性的分析。这是有意识的创新，无论我们的专业、学科或职能领域是什么，我们都应该追求这种有意识的创新，而不是盲目创新，不是脑子里想出什么点子就投入资金进行研发。下面我们来看看创新的7个来源。

第一个创新源泉：意料之外的事情

德鲁克写到，意料之外的事情成功催生创新的可能性最大，但无论是哪个领域的管理人员，对于意料之外的事情，不仅经常忽略，而且还抱有厌恶情绪。

在伊士曼柯达公司，哈里·韦斯利·库弗（Harry Wesley Coover）原打算制造塑料瞄准镜材料，让实验室助手尝试一下氰基丙烯酸盐黏合剂，这是一种耐热聚合物，当时主要应用于喷气式飞机的座舱盖。结果助手在读取数据时不小心把两个棱镜碰到了一起，打坏了一个昂贵的实验工具。这位助手觉得自己肯定要被炒鱿鱼了。但库弗却用这种氰基丙烯酸盐黏合剂把那个器具黏合起来，而且不停地尝试用这种材料黏合其他东西。1951年，库弗发现这种材料具有潜在市场价值，并于1958年把它推向市场，其随即风靡全球。这种材料就是我们今天所熟知的“万能胶”，库弗被誉为“万能胶之父”。

第二个创新源泉：不一致的事情

不一致的事情也属于意料之外的事情，但二者有所不同。你期待一个结果，但最后却发生了与初衷相反的事情。通常来讲，凡是背离初衷的事情，一般都会涉及到经济方面的因素。20世纪50年代，有人发现主导市场的企业比那些没有主导市场的企业更具有赢利能力。于是，组合投资管理法以及波士顿矩阵[7]就应运而生。

但也有人发现，在大企业主导市场的前提下，小企业如果准确定位，也能占有一席之地。波士顿咨询集团是个小公司，只有96名雇员，发现了这个与主流观点的不一致之处，并且发现了产生这个现象的秘密。这归根结底取决于你如何定位市场，如何对客户进行分类。如果一个大公司的市场定位非常宽泛，那么一个小公司就能在这个市场上打败这个大公司。因此，当IBM公司主导大型计算机市场之际，有的公司却瞄准教育市场对于计算机的需求，因而在这个小市场上占据了主导地位。

近年来，咖啡行业的著名企业——星巴克陷入了盲目扩张的陷阱，而没有集中关注客户需求。正如其首席执行官霍华德·舒尔茨所说的那样：“我们把扩张当成了一种战略，而没有将其视为服务改善的结果。”这种扩张导致了严重损失，最后舒尔茨发现了这种与初衷不一致的结果，并采取措施力挽狂澜。

第三个创新源泉：进程需要

进程需要有点儿类似于一句老话：“需要是发明之母。”因此，这个创新源泉是很直截了当的。你需要做什么，就努力去做，直至实现目标，这种最初的现实需要就是进程需要。莱特兄弟，即奥维尔与威尔伯，努力制造一架由发动机驱动的飞行器。他们通过详细的测算得知他们需要的发动机重量不能超过200磅，而且功率必须达到8马力。他们在当时的各种发动机中搜寻了一番，发现不存在他们需要的那种。当时的发动机要么重量太大，要么马力太小，无法满足他们要求的设计规格。最终，他们决定自己造一台这样的发动机。他们估计这台发动机需要有4个气缸，缸径4英寸，气缸冲程4英寸，包括所有零件在内的重量不超过200磅。他们能制造出来。但如果无法产生巨大的风能来拍击机翼产生强大的升力，那么这个发动机就无用武之地。去哪里找一个合适的螺旋桨呢？当时还没有这方面的资料，于是莱特兄弟发现他们工作的领域处于理论真空的状态。他们认为螺旋桨就像一个呈螺旋状运转的滑翔机一样。因为他们能够计算出一架滑翔机呈直线状滑行时的各种参数，因此，他们自信能够计算出螺旋状运转所需的各种参数。猛然一看，这似乎并不难，但一开始很难找到着力点，因为螺旋桨的各个部件之间是相互依赖的，没有一个是固定不变的。螺旋桨产生的推力取决于桨叶运转的速度以及桨叶拍击空气的角度，而桨叶拍击空气的角度又取决于螺旋桨运转的速度以及飞行器滑行的速度。只要其中一个参数发生变化，其他的都会相应改变，因为它们是相互依赖的。整个过程经历了无数次失败，但他们总是在汲取了失败的教训之后接着尝试。这个任务如此艰巨，就算希腊神话中科林斯国的暴君西西弗斯所受的惩罚[8]也无法与之匹敌。但最终他们还是成功地解决了螺旋桨的问题，但随之又出现了新的问题，即如何操纵飞机的问题。为此，他们发明了三轴控制器。他们在整个进程中一步步地创新，一个个地解决问题。最终，到1903年，万事俱备，人类历史上第一个由机器动力驱动的飞行器诞生了。

第四个创新源泉：产业结构与市场结构

人们倾向于重复地做同一件事情，一直做下去，从产业领域到市场领域莫不如此。我曾听到这样一个故事。一位丈夫问妻子为什么在做鸡肉前要把尾部的那一点肉切掉，他妻子回答说：“鸡肉就是这样做的啊。”后来，他注意到他的岳母也是这么做的，便问岳母为什么要这么做。他岳母说：“做鸡肉就得这样啊。”一天，他和妻子一同去看望他妻子的外婆，但她外婆为他们做鸡肉时没有切掉尾部的肉。他就问为什么不切掉。她说：“有很多年我都是切掉的，但最后，大概是我女儿出嫁的时候，我们买了一个大锅，足以装下整只鸡，就不用切掉尾部了。”

企业也有这个倾向。亨利·福特及其汽车公司之所以能长期立于不败之地，有什么神奇之处吗？人们普遍认为汽车装配线是福特公司发明的，但实际上并非如此，而且汽车装配线也不是获得巨大成功和巨额赢利所必需的——劳斯莱斯公司就证明了这一点。福特所做的只是观察到市场结构已经发生了改变，老式汽车已经不只是富人的玩具了，而是具有广泛的市场需求。因此，福特设计了一款可以以相对较低的成本进行批量生产的汽车，而汽车装配线只是这个创新中的一部分。福特改变了产业和市场的运作模式。

然而，正如德鲁克所指出的那样，如果另辟蹊径，利用现有的产业和市场结构也能搞好创新。大概就在福特创新批量生产技术的时候，劳斯莱斯公司也进行了创新，但它的创新是在现有的高价基础上将价格提高三倍，不采用福特公司那种高效率的装配线，而是使用中世纪那种古老的生产方法和生产材料。与福特不同的是，劳斯莱斯公司承诺它的产品具有永恒价值。它的汽车具有珍藏价值，它不试图让每个人都成为客户，而是瞄准王室以及财力与王室相当的富裕人群，结果劳斯莱斯公司也取得了辉煌的成功和赢利。

第五个创新源泉：人口学特征的变化

人口学特征指的是一个人群的特征，可以是教育、文化、收入等方面的特征。这些特征不是静止不变的，它们会随着时间的变化而改变。比如，与从前相比，今天人们的寿命预期已经大大延长了，而且老年人的身体健康状况普遍好于以前的老年人，今天80岁的人群就相当于以前60岁的人群。你能从这种人口学特征的变化中发现创新灵感吗？我认为，随着这些人口学特征的变化，人们，尤其是老年人，会越来越热衷于如何保持健康，这样一来就产生了很多养生组织、养生期刊、各种维生素产品以及面向老年人的温泉疗养项目等等。

大概15年之前，德鲁克就曾断言，企业执行官的教育将会逐渐向网络教育发展。他之所以做出这种预言，一部分原因是技术进步带来了越来越多的便利，另一部分原因是计算机知识越来越普及，而且计算机的保有量增长非常迅速，远远高于人们对企业执行官教育的需求的增长速度。很多传统的教育者都排斥所谓的远程教学的理念。他们说企业执行官的教育必须在教室里才能开展，学生必须与老师面对面，就像古希腊那种教育方式一样。他们说在这种教育中，必须开展各种讨论，必须有各种问答环节，不然这种教育就不会有效果。学生也许能在线接触到一些信息和理念，但是他们不可能通过这种方式学到什么。然而，德鲁克的预言却再一次被事实证明是正确的。研究发现，在很多情况下，在线学习比教室学习的速度更快，更有效，而且今天很多主流的大学，比如哈佛大学、斯坦福大学等等，都开设了在线课程。其他大学，比如波士顿大学，甚至博士课程都是在线授课的。

第六个创新源泉：观念的变化

我们看事情的视角是至关重要的。关于这一点，有一个非常古老的心理学案例。当我第一次接触这个案例的时候，也吃了一惊。这是一幅模棱两可的画，从某个角度看，上面画的是一个风姿绰约的妙龄女郎，换个角度看，又成了一个形容枯槁的老妇人。你眼睛里看到的是什么取决于你从哪个视角去看。你在看这幅画的时候，你的视角不同，看到的内容也就不同。但我发现，如果事先对这幅画中的一些线条做些修改，让人们先看这幅经过修改的画，形成先入之见，然后再去看未经修改的话，那么就能控制人们看的视角，让他们只看到年轻女子或者只看到老妇人。

我在教室里也曾经用过这种方法。我先将画做出一些修改，让学生只能看出年轻女子，把这些画装到一个信封里，将其分发给坐在教室左侧的学生。之后，再把另外一些只能让人们看出老妇人的画装进另一个信封，将其分发给坐在教室右侧的学生。然后，我让他们打开各自手中的信封，盯着信封里的画看上10秒钟，然后再将那幅画装进信封。接着，我用投影仪把那幅模棱两可的画投射到荧幕上让学生辨认。

之后，我装作不知情地问道：“有谁看到了风姿绰约的妙龄女郎？”左侧的学生不约而同地举起了手，右侧的学生看起来一脸茫然，我也故意装成困惑的模样。接着我又问：“有谁看到了形容枯槁的老妇人？”这时，坐在右侧的学生纷纷举起了手，而左侧的学生看起来则一脸茫然。

为了阐述人们观念的变化，德鲁克运用了一个更加简单的例子。面对半杯水，你是庆幸还剩一半，还是遗憾地认为只剩下一半呢？这完全取决于你看事情的方式。此外，你的心情、价值观、信念或者你之前所看到的或“知道的”事情都会影响你的观念。我们如何利用人们观念的转变作为创新源泉呢？曾几何时，如果一件衣服上有道撕裂的口子，那么质检员完全可以以此为借口拒绝给这件衣服“合格”。即便这个口子非常小，在出售时可能也得打很大折扣才能卖出去。然而，到20世纪60年代，嬉皮士那代人的影响力越来越大，年轻人穿的衣服经常被故意撕出一些口子。几乎是一夜之间，那种皱巴巴的、褪色的、磨损的，甚至是撕开了很大一个口子的牛仔服风靡了起来，成为很多年轻顾客期待的身份象征。为了应对人们在服装方面的观念变化，牛仔服制造商开始顺势制造一些看起来非常破烂的衣服，在过去，这些衣服被认为是有缺陷的，通常会被扔掉或者被捐出去。

第七个创新源泉：新知识

你可能认为新知识一旦出现，就会立即转化为创新源泉和竞争优势，帮助企业在行业竞争中占据有利位置，同时能满足消费者的各种需求，其中有些需求在这种创新出现之前甚至都没有被发现过。但我要很遗憾地说，这种想法是不对的。通常来讲，一种新知识从出现到推动创新，总是需要很多年，有时候需要几十年甚至更久。

亚历山大·弗莱明（Alexander Fleming）因于1928年发现了青霉素而著称。但根据人类医学史的记录，直到1942年，人类才第一次利用青霉素治愈疾病。这时距离弗莱明发现青霉素已经间隔了14年之久。然而，根据公开资料显示，早在19世纪70年代，人类就曾经利用这种菌类来治病，这样来算，新知识的诞生与促成创新之间的时间间隔更久了。请不要太惊讶。在中世纪，人们就发现，面包上出现的蓝色霉斑可以加快士兵身上的伤口的愈合速度。因此，在这种情况下，新知识与创新之间的时间间隔更准确地来说是几百年。

发明互联网所需要的知识早在20世纪60年代早期就已经出现了，而互联网的近亲——个人计算机所需要的知识早在1962年就已经出现了。即便那些不需要高科技做支撑的理念，要想成功地转化为新技术，也需要很长一段时间。比如，请想一想“营销规划”这个理念。要将这个理念转化为现实，推动企业成长，并不需要多少高科技做支撑。如果你搜索一下第二次世界大战以前的资料，你还找不到跟“营销规划”理念相关的文件。但到”二战”之后，在《营销学期刊》上开始出现一些宣传营销规划理念的文章，当时这种理念类似于战略规划，战略规划是在第二次世界大战期间为人熟知的。但大多数企业用了20多年的时间才把营销规划落到实处。

这说明新知识就相当于“位于深山里的璞玉”，虽然是创新的源泉，但需要很多年才能得到利用。

德鲁克告诉我们必须创新。然而，他没有就此打住，还告诉了我们如何通过创新来帮助我们的企业获得成功。

[7]　波士顿矩阵，BCG Matrix，又称为波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。——译者注

[8]　西西弗斯因犯下过错在阴间遭到惩罚，将一块巨石向山顶滚动，每当他接近山顶之际，就会失手而导致巨石掉到山脚，不得不重新向上推。——译者注

第7章
需求驱动型创新

作为一个营销人员，如果你渴望像凯泽，甚至是爱因斯坦那样在创新方面取得非凡的成就，那么请你遵循德鲁克的建议吧。需求驱动型创新必须包含缜密的分析、系统的方法以及艰苦的努力。遵守这些规则，很多营销人员都取得了非凡的业绩。

需求驱动型创新是指为实现预定目标而有目的地开展工作。有的时候你需要一个解决方案，而这个方案经常涉及到创新，即涉及到一些新的、不同的事物，无论是产品创新还是某个流程的创新，都是如此。创新目标源自现实需要，这个现实需要可能是为了解决一个困难，为了满足市场上的某个客户需求，也可能为了应付一个难题等等。德鲁克把创新目标分为5类：

1.实现营销目标所需要的新产品或新服务。

2.因技术发展导致现有产品或服务被淘汰而不得不开发的新产品或新服务。

3.为实现营销目标，或因为预料到未来的技术发展，而对产品进行的局部改进。

4.为了实现营销目标而在原有流程的基础上做出的改进，或者开启的新流程。

5.其他配套业务所需的创新和改进。

创新实践

要实现创新目标，需要有一套系统性的工作方案。德鲁克将这个工作方案称为创新实践，并认为这个方案必须包含缜密的分析、系统的方法以及艰苦的努力。此外，他还写到，正如其他领域的工作方案一样，只有坚定不移地执行，才能让纸面上的方案落到实处，才能在创新方面做得非常优秀。这种艰苦的努力与系统的方法一样，都是至关重要的，比才能、智慧和知识重要得多。

系统性创新的多个方法

德鲁克认为，虽然创新必须以系统性的方式完成，但具体操作起来，有很多不同的方法。英语中有一句老话是“There is more than one way to skin a cat”，从字面意思来看，是“剥猫皮的方法不止一种”，换言之，此路不通，自有他法，任何事情都不是只有一个解决之道。根据历史学家的观点，一开始，可能是用狗作为比喻对象的，但在犬类爱好者看来很有冒犯性，后来改成了猫，也有可能是用鲇鱼作为比喻对象。无论比喻对象是什么，这句话所表达的核心意思都是一样的。也就是说，要进行系统性的创新，有很多有效的方法可以用。具体情况不同，最佳的方法也不同。有一个很有趣的插曲。有一次，在课堂上，学生问德鲁克：“你是否有能力用创新的方法解决问题？”德鲁克回答说能否成功解决一个问题，不在于你对该行业了解多少，而在于你的无知。无知者无畏，无畏者敢于创新。为了证明这一点，德鲁克讲了下面这个故事。

哈得孙河上的幽灵船队

许多年前，我还在西点军校念书的时候，哈得孙河上漂浮着一排排封存不用的货船，数量足有数百艘之多。每艘船看上去都一模一样，长度大约400~500英尺，明显都是废弃了的，远远望去，这些货船宛如沉睡的巨人一般。有人告诉我，这些船叫“自由轮”（Liberty Ship），是第二次世界大战期间为了应付紧急之需而建造的。德鲁克为了阐述自己的观点，就讲了一个关于这些货船的故事。

1939年，第二次世界大战爆发之后，英国运送成千上万吨物资的大批商船被德国潜艇击沉，一时间导致大西洋运输系统陷入瘫痪。英国人迫切需要保障物资与军火供应，以便维持民众生计以及支撑对德战争。为了弥补折损的商船，英国人采取的一个应对措施就是设计了一批造价相对低廉的新型货船。这些货船是基本款的，只设计了简单的储藏、运输功能，寿命只有5年，几乎没人认为这些船能持续到战争结束。此外，这些货船航速缓慢，船体庞大，效率低下。然而，这种货船的一个最重要的优点就是，与之前的货船相比，它所需要的建造时间大大缩短，从开建到完工，只需要8个月左右就行。这种船的设计本身就代表着一个非常重大的创新，但德鲁克想要谈的是其他方面的创新。

当时，要造船，需要有熟练的技工，即便这种大大简化的船只也不例外。当时，英国举国卷入了对德战争，根本不具备制造货船所需的人力、船厂和生产设备。因此，英国人便把目光转向了美国人，美国当时还没有参战，希望由美国制造这种新型货船。不幸的是，美国在建造商业船只方面的历史并不算悠久，在之前的10年里，美国只建造了两艘远洋货船。但英国的需求是如此之迫切，虽然美国的历史成就并不显眼也无所谓了。英国人希望美国在英国的帮助下用一年时间把船造出来。由于当时大部分发达国家要么都处在战争状态，要么位于敌人阵营，英国人似乎没有其他选择。

因为需求迫切，所以当他们在美国搜寻潜在的生产厂家时，自然不会将搜寻范围局限于专业的造船厂。他们联络的众多实业家中，有一个人是很有合作希望的，这个人就是亨利·凯泽（Henry Kaiser）。凯泽对造船所知甚少，对如何建造货船更是一无所知，但他非常出名的一点就是解决问题的能力很强。他仔细检查了英国的设计方案，然后就开始着手了。他的成功与其说得益于英国人的帮助和技术，还不如说得益于他自己的无知。

因为他没有任何熟练的造船工人可用，凯泽便自己思索如何做。他提出了一套独特的美国式解决方案。他重新设计了装配流程，采用预制组件，这样一来工人就不必费心费力地去弄清楚细枝末节的技术问题了。此外，他引进了美国的装配线技术。英国人知道，考虑到精密度的要求高，必须采用特制机器来精准地切割金属。但凯泽不知道这一点，况且他也没有什么专业的特制机器可用。结果，他再次完成了一项重大创新。他告诉手下的工人用氧炔焊炬切割金属。这样一来，相较于传统的英国方法，成本就低了许多，速度也更快了。因为无知，凯泽后来又完成了一项重大创新：用焊接替代铆接，这样也降低了成本，加快了速度。每艘船的建造时间不到一年，后来甚至不到8个月，到最后，凯泽按照自己的方案去建造，居然只用了一个月左右的时间就完成了。这可不是打字错误！这个从来没有造过船的美国人居然只用一个月左右的时间就根据英国人的设计方案把船造好了！最后他把造船时间缩短到了几周，而且为了提高宣传效果，他只用了四天半的时间就造了一艘自由轮。

哦，瞧瞧这些美国人多么疯狂啊！

凯泽因为对造船技术一无所知，所以敢于大胆创新，最终在大幅缩短所需时间的前提下建造了将近1 500艘自由轮，而且建造成本是外国造船厂之前造价的1/4。这是一个多么伟大的创新啊！美国其他造船厂立即采用了他的方法建造这些船只。有趣的是，虽然在建造这些货船时没打算让它们能持久使用，但有很多船只仍然在使用。至少在1975年德鲁克讲这个故事的时候有很多还在使用中。

德鲁克还强调指出他和亨利·凯泽具有一定的相似之处。凯泽对建造商船一无所知，但凭借着自己的无知无畏进行了大胆创新，而不是依靠自己积累的有关这个行业的知识。德鲁克也经常研究一些他不熟悉的情形，在这些情形中，德鲁克几乎没有任何背景知识。但正因为没有背景知识，德鲁克才敢于大胆创新，总是能独辟蹊径地提出一些令人大受启发的问题，这些问题总是能启发客户制订出有效的方案，把问题解决掉，所以，那些向德鲁克咨询过的人经常对此感到很诧异。

当然，德鲁克还认识到成功的创新之路上并非只有一个战略。虽然要创新必须有一套系统性的方法，但德鲁克知道创新方法不具有普适性，创新者在面临新情形时，必须把这个情形仔细研究一遍。在造船过程中，凯泽有意无意地运用了一些德鲁克所说的系统方法。接下来，让我们看一下。

左脑型解决方案

多年以来，在军事系统中，参谋人员一直都在学习运用左脑思维。这种思维方式不仅极其有利于整理、分析复杂问题，进而制订出具有创新性和逻辑性的解决方案，而且非常有利于说服他人相信创新方案的可行性。曾经，我只知道这种思维方式是一所军事学院在19世纪发现的，但后来我发现哈佛大学也采用、教授这种思维方式，而且除了军事领域之外，其他一些领域，比如律师、医护等领域的人在面临复杂的问题时，也采用一种非常相似的思维方式去分析问题，进而得出符合逻辑的结论。

左脑思维包括界定问题、搜集与当前问题相关的情景因素、制订多个潜在的解决方案（暂时不管这个方案是否具有创新性）、分析各种潜在方案的优缺点、根据分析结果制订最佳的创新方案或解决方案，最终敲定采取哪种创新方案或解决方案。多年以来，我一直使用这个方法解决业务难题——在我遇见德鲁克之前就已经在用了。这种思维方式明显符合德鲁克的思维方式以及他有时无意识地推荐的系统性方法。我之所以说“无意识地推荐”，是因为德鲁克认为把问题想清楚、研究透，比任何一个方法都要好。结合前文提到的“自由轮”的例子，我们可以更加清楚他的思想如何帮助人们找到非常有效的方法。接下来就是这样的案例分析。

界定问题

你只有知道问题是什么，才能解决问题。这句话不是德鲁克提出的，而是我提出来的，我们在第11章研究德鲁克的战略观时会再次提到这句话。通过这句话，我想强调的是要运用左脑思维制订问题的解决方案，首先你必须明确问题是什么。在解决问题的过程中，想清楚这个问题，你就解决了要努力达成什么目标的问题。德鲁克认为凯泽面临的挑战就是如何在面临诸多限制的情况下建造英国人设计的货船。

分析与研究

凯泽面临的问题直接涉及到诸多相关因素，即所谓的情景因素（situational factor）。因此，他必须搜集他所需要的一切信息。凯泽要知道他缺少什么、拥有什么资源以及可以利用什么资源。凯泽对此进行了研究，做了详细分析，最终决定把亨利·福特的装配线引入造船过程中。

备选的行动方案

在这个阶段，凯泽必须制订多个备选的行动方案。一个选择就是想出一套新策略。也许他可以在世界范围内的中立国寻找造船专家，并给他们提供很高的薪酬。也许他还可以设计出新的金属切割机器，然后利用他自己的方式快速把这种切割机器制造出来。大概也是这个时候，亚洲专家也面临着一个难题：修建长达717英里的缅甸公路。这条公路蜿蜒于崇山峻岭。为了修建这条公路，亚洲人采取的解决方案完全不同于凯泽采取的美国式方案，因为亚洲20万劳工采取每周7天、每天24小时的轮班工作方式。请注意，这个方法虽然在修建缅甸公路的问题上行得通，但在美国断然是行不通的，因为美国找不到那么多的劳工。不同的情况有不同的利弊因素，进而会导致不同的行动方案。

所有的方案都是兼有利弊。凯泽的方案并非万无一失，也涉及到很大风险。在建造第一艘货船之前，他已经投入了数百万美元。他采用的很多方法之前都没有人采用过，而且可以说很多方法的创新性真的很大。据报道，由于新的装配工需要经过很长时间的培训才能完成在高空的钢丝上完成装配任务，凯泽最后索性雇用了一批芭蕾舞演员完成这项任务。

分析、结论和决策

在分析过程中，创新者要比较各个方案之间的优点与缺点。有些方案几乎没有什么缺点，但也没有什么大的优点。无论什么情况，创新者都需要仔细想清楚问题，并记录下自己的想法。这样一来，在向他人解释最终决定的时候，也会增加说服力。

我相信凯泽肯定也曾经向他的经理们、工人们以及董事会解释行动方案。他肯定把一切细节解释得清清楚楚，最终得出一个让大家信服的结论，即虽然他的方案存在风险，但要建造英国人设计出来的货船，他的方案是最有效的。

右脑型解决方案

右脑型解决方案是指在对问题一无所知的前提下提出诸多新颖的假设，往往也能有效地解决问题，也具有一定的系统性。但与左脑型解决方案那种结构非常明显、逻辑性很强的特征不同的是，右脑型解决方案没有有意识的、具有顺序性和逻辑性的步骤，一切都在自发状态下形成。善于运用右脑型解决方案的人被称为右脑型天才，其中最有名的一个便是美国发明家爱迪生。要知道，他只上过3个月的小学，几乎没有受过多少正规的教育，但他发明了电灯泡、有声电影、留声机等众多“高科技”产品。他至少坐拥1 093项美国专利以及多项外国专利。根据他的助手介绍，爱迪生的右脑型解决方案是进入一个黑暗的房间，在那里坐着，有时候一坐就是几个小时，直到想出一些眉目才出来。在房间里，他可以放飞自己卓越的想象力，这种方法几乎从来没有失败过。

乘上光束旅行

另外一个运用右脑型解决方案非常成功的人就是相对论的提出者爱因斯坦。人们可能会认为要提出像相对论这样非常复杂的理论肯定需要数十位身着白大褂的科学家在黑板上进行成千上万次演算，或者利用复杂的计算机程序开展了大量高精尖的工作，或者在实验室进行了大量实验之后才能提出来，即便当时爱因斯坦能接触到今天的技术，科学家也要利用计算机做大量的工作。但爱因斯坦解释说，他在提出相对论这个理念的过程中，只是闭上眼睛，想象自己坐上了光束，把自己设想成一名和光波同行的观测者，想象光波的形状。一年夏天，爱因斯坦还在小山上做起了白日梦，他梦见自己乘着光束，到达了遥远的宇宙极端。这次旅行让爱因斯坦觉得宇宙应该是呈曲线状的，从而进一步得出论断：先前的“设想”存在不合理性，空间可能本来就是弯曲的，从而诞生了相对论和近代物理学。

怪梦与创新

做梦也能让人们产生灵感，促使人们制订出有效的右脑型解决方案。19世纪40年代，艾利司·哈维（Elias Howe）对缝纫机一无所知，也不知道先人们已经为发明效率高于人工的缝纫机苦苦奋斗了100多年。事实上，哈维当时才20多岁，但他很痴迷于用机器来替代人工完成重复性的工作，希望能加快工作进度。不知由于什么原因，他开始对如何使用机器做缝纫工作产生了浓厚的兴趣。

他心想如果可以同时从两头用线，那么缝纫速度就会加快许多。问题是，标准的针都是从针尾部把线穿入，这种针只适合手工操作，而不能用到机器上。他在这个问题上苦苦挣扎了好久之后，有一天夜里做了一个奇怪的梦，第二天早上仍然记得梦的内容。在梦中，他身处一个荒岛，被一群食人鱼追赶，这些鱼的武器是一种看上去奇形怪状的矛。每根矛都被系在一根绳子上，但不是像捕鲸用的叉子那样系在叉子的杆上，而是系在了矛头上的一个孔里。当哈维第二天早上醒来之后，他忽然有了灵感，并根据梦中的情景发明了弯嘴针，解决了关于缝纫机针的难题。这样一来，在他的缝纫机中，使用弯嘴针穿住一根线，用滑梭带着另外一根线来回环绕，这就是现在我们所说的双线连锁缝纫法。很快，这个创新就永远地改变了传统缝纫法。

系统性创新的可为与不可为

无论是用左脑思维，还是用右脑思维，系统性创新都是有一些规则的。德鲁克提出了5件“可为”之事和3件“不可为”之事。5件“可为”之事如下：

1.先着眼于自己享有哪些机遇，而不是面临哪些障碍。

2.多看、多问、多听。无论你使用左脑思维，还是用右脑思维，都不仅要看数据，还要多请教。多问问题，多倾听别人的想法。

3.坚持简单化原则。你的创新应该每次只解决一个问题。不然事情就会乱作一团。

4.从小处着手，而不是大处。思考一下如何利用好少量的资金、人力和有限的市场。

5.瞄准领军地位。谁也无法预测你的创新将来是流于平庸还是能征服世界。但如果你从一开始就没瞄准领军地位，你的创新也不可能有什么大的成就。

现在，我们来看看德鲁克所说的3件“不可为”之事。

1.不要自作聪明。德鲁克的意思是，要尽量把事情简化，不要耍小聪明。现在的一些所谓高科技东西上面的使用说明往往写得错综复杂，每当我劳神费力地“破解”这些说明时，都会想起德鲁克的这句话。要知道，德鲁克提倡的是“简单化”原则。

2.不要一次就想做出太多创新。在建造“自由轮”的过程中，亨利·凯泽的确完成了很多创新，但每一次他都是针对某个具体的问题进行创新的，而没有企图通过一项创新就解决所有难题。

3.不要试图为了解决未来的问题而创新，要为解决当下的问题而创新。最终会取得什么样的效果，会有多少优点都是很长一段时间之后才能见分晓，但至少你的创新从一开始就要对解决现实问题有一定的意义。

作为一个营销人员，如果你渴望像凯泽，甚至是爱因斯坦那样在创新方面取得非凡的成就，那么请你遵循德鲁克的建议吧。需求驱动型创新必须包含缜密的分析、系统的方法以及艰苦的努力。遵守这些规则，很多营销人员都取得了非凡的业绩。这是需求驱动型创新。然而，正如我们将在下一章看到的那样，还有一类以能力为基础的创新，叫供给驱动型创新，同样包含缜密的分析、系统的方法以及艰苦的努力，而且这种创新也能帮助创新者在营销领域取得巨大的成就。

第8章
供给驱动型创新

德鲁克认为创新就是设计并开发某种尚不为人所知、尚不存在的新事物，是从经济角度对现有的、已知的元素进行的新的配置。因此，与不善于创新的人相比，创新者有一个重大特点，即能够从系统性的角度去审视在别人看来是互不相关的、孤立的元素。

“二战”期间，世界上的橡胶主要源自西南太平洋地区，而当时这一地区正处在日本的控制之下。为了解决这个窘境，美国便迫不及待地探索如何制造合成橡胶或橡胶替代品。1943年，通用电气公司工程师詹姆斯·赖特（James Wright）正打算通过把硼酸和硅油混合起来制造一种新型的合成橡胶，结果却在无意之间制造出了一种前所未见的新产品。这个新产品具有一些非常奇特的属性。如果你将其从手中扔向地面，那么它就会反弹到更高的高度，而且这种材料质地柔软，具有很好的可塑性、抗腐蚀性和延展性，将其拉伸到数倍于正常长度都不会断裂，而且一旦接触到任何印刷品，轻微施加一些压力，这种材料就能复制印刷品上面的图案。虽然这种材料具有很多奇特属性，但唯一的问题就是，它并不是橡胶的替代品。

詹姆斯·赖特没有对这种新材料给予应有的重视，而是继续向其他具有挑战性的工程发起了攻坚战。通用电气公司对这些奇特属性很感兴趣，但没有围绕这种材料展开创新，没有将其开发成一种市场前景广阔的产品。幸运的是，该公司并没有抛弃这种材料。

过了几年，一个本来不大可能创新成功的人却在无意之间撞见了这种新材料。关于他的身份流传着多种说法，有人说他是一位失业的营销顾问，有人说他是一位失业的广告公司经理，也有人说他是一位四处游荡的销售员。但无论如何，人们可以肯定的一点是，这个人叫彼特·霍奇森（Peter Hodgson）。一天晚上，霍奇森应邀参加一个宴会，主人为了活跃气氛，就拿出了这种新材料供客人娱乐。在这场晚宴上，霍奇森看到了通用电气公司的工程师们错过的场景。他看到很多成年人都乐此不疲地玩儿这种材料制成的玩具，对它的奇特属性充满了兴趣。他非常肯定孩子们在玩儿这种玩具时会更高兴。他看到了一个更大的儿童玩具市场，甚至这种玩具有可能老少皆宜。霍奇森后来打听到了这种材料的来源以及专利权所有者。通用电气公司将这种材料的专利权转让给了霍奇森。发明这种材料的是通用电气公司，但给它重新命名的却是霍奇森。这个新名字就是：橡皮泥（Silly Putty）。

过了50年，用橡皮泥制作的玩具已经卖出了数百万件。有一次，我到中国为一些MBA学员讲授美国的营销实践。这些学员都不会讲英语，而我为了让他们领略美国的营销智慧，特意随身带了一些橡皮泥玩具。我从公文包里把这些玩具拿出来，还没来得及介绍，学员们就不约而同地说：“橡皮泥。”此时此景，无论霍奇森原来是否是一名失业人员，他的创新成就都是无须赘言的，学员们看到橡皮泥那一刹那的一致反应就是最好的证明。这种极具开发潜质的新型材料原本无用武之地，是霍奇森的创新眼光发现了它的价值。这种创新体现了供给驱动型创新的原则。

两大创新类型

创新有两大类：第一类是我们在第7章探讨过的需求驱动型创新，第二类便是我们在这章探讨的供给驱动型创新。关于如何控制创新、如何鼓励创新，也存在两种观点。不同的情况下，适用不同的创新模式，凸显出不同的创新原则。德鲁克认识到，两类创新具有一些共同点，比如两者都需要创新者做一些有组织的、系统性的以及理性的工作。

我对供给驱动型创新的定义就是创新者利用产品的奇特属性，使该产品的原定用途从属于实际的、通常也是出人意料的用途。橡皮泥的故事同时体现了需求驱动型创新和供给驱动型创新，但需求驱动型创新没有把橡皮泥变成一种畅销产品。在第一种情况下，詹姆斯·赖特的目标非常明确：一定要制造出一种合成橡胶！虽然在这方面他失败了，但由于其技术背景和经验，他肯定有能力在这种新材料身上发现一些奇特属性，并围绕这些属性进行创新，也许创新的结果不是儿童玩具，也许不是橡皮泥。但由于战争迫切需要找到合成橡胶，由于自己的任务不允许在这种新材料上面花费太多功夫，而且战争结束后他也没有对这种材料进行严谨的逻辑分析，所以他没有在这种材料上取得成功的创新。但他原本是有这种可能的。如今，这种用于制作玩具的新材料已经成为了工业设计者的新宠，甚至在制造阿波罗8号时也派上了用场。

我们探讨的第二个创新者霍奇森只是参加了一个晚宴。作为一个具有销售背景的前广告公司经理，霍奇森也有能力通过自己的工作经验利用好这种材料在当天晚上展示出的奇特属性。他所做的就是抓住机遇开发出了这种新材料的潜力，提出了橡皮泥的理念。我不知道他在参加那次晚宴之前是否想到过会发生这种事情。有人说他去参加那次晚宴就是为了看一看这种材料展示的性能，也有人说他在看到这种材料之前就知道了它的存在，对这些说法，我非常怀疑。他没有当即就决定利用这种材料制造赢利空间大，且国际知名的玩具。但随着时间的推移，他的确把供给驱动型创新的原则应用到了实践中，围绕着这种新材料的奇特属性成功地进行了创新。

新知识未必是最具可靠性或可预见性的创新源泉

一家以经营塑料制品为主的公司建立了一个新部门。为了经营这个部门，该公司雇用了一位在业内首屈一指的科学家。这位科学家坐拥多项发明成果，取得了多个重大发现，其中还曾经因为一个发明而获得过大奖，并被授予“年度塑料行业达人”的称号。他的研究资金非常充裕，而且公司给他配备了一个小团队和一个实验室。他不承担某项具体的研究任务，只要是在公司的业务范围内，他对什么感兴趣，就可以研究什么。该公司领导者原本的想法是，他肯定能自然而然地提出一两个给公司带来竞争优势的创新成果，并引领公司制造出新产品。因为在整个过程中公司并没有给这位科学家制定具体目标，所以这种情况就是供给驱动型创新的尝试。然而，尝试了5年之后的结果却是，这个部门被关闭，这位科学家也被解雇了。并不是因为这位科学家取得的创新成果不重要，也不是因为创新成果的数量太少，无法让人看到赢利前景，而是这个部门虽然有潜力，但在这5年内却没有提出一项成功的、能给企业带来重大竞争优势的创新成果。

德鲁克的研究结果能解释所发生的一切。他发现新知识，尤其是以科学为基础的新知识，未必就是最具可靠性或可预见性的创新源泉。这并不是说需求驱动型创新不重要，也不是说应该忽略这种创新方式，但有证据表明，如果创新主要是供给驱动型创新，主要建立在创新者的能力与觉悟之上，而且创新方式正确，供给驱动型创新比需求驱动型创新成功的概率更大。当结果出人意料时，无论这种结果是好还是坏，供给驱动型创新的成功概率总是更大。不幸的是，在很多情况下，营销决策者总是忽略这些出人意料的结果，实际上就等于错过了可能带来巨大成功的潜在创新机遇。在橡皮泥创新的案例中，虽然通用电气公司的高管们没有进一步围绕橡皮泥的奇特属性进行创新是情有可原的，毕竟他们考虑到战争的迫切需求，亟须制造人工橡胶，但他们至少没有毁灭这种暂时没有用武之地的新材料，他们将这种材料的专利权转让给了霍奇森，至少他们在这个过程中赚到了一笔钱。有的人甚至完全抛弃了具有创新潜能的产品，将大好的创新机遇拱手送给了竞争对手。

梅西百货着力降低家电销量

“二战”结束之后，梅西百货的家电销量突然开始莫名其妙地大幅提升。不仅销量增加了，而且家电的利润空间也远远超出了时装的利润空间。时装是梅西百货原来的主打产品。与时装不同的是，家电销售过程中几乎没有退货和扒窃的情况。此外，进店购买家电的客户常常会顺带购买时装以及其他商品。我们可能会认为梅西百货会对这种意外的成功拍手相庆，然后会进一步利用好这个势头。然而，这个零售经验丰富的百货公司非但没有抓住这个千载难逢的创新机遇，反而竭尽所能地打消这个意外的成功。

因为梅西百货尝遍一切方法之后也没有提高时装商品销售额在总销售额中的比重，它便开展了一场着力降低家电销量的运动。很显然，当人们面对这种出乎意料的成功时，应该接受它，利用好它，而不是竭力打消它。面对同样的情景，梅西百货的另一个竞争——布鲁明戴尔百货店的做法却比较明智。它不仅进一步增加家电销量，还特意建立了一个家电事业部，开辟了一个全新的家电市场。但它的步伐并没有就此停止。接下来，它还研究了家电销量大增背后的客户群，并针对这个客户群的需求开发了其他产品。之前，布鲁明戴尔百货店充其量只能算是美国排行第四的零售店，但由于以这些出乎意料的成功为基础进行了成功的创新，它的地位强势提升到了第二名。

直到20年后新的管理层接手梅西百货，它的情况才算有所好转。但梅西百货一开始为什么要绞尽脑汁地降低家电销量呢？答案很简单。当时，零售行业的每个人都知道这样一个教条，即在一个经营良好的零售店中，时装销量占总销量的70%才算合理，但在当时的梅西百货，家电销量在总销量中的比重居然高达60%！必须结束这种局面！梅西百货的董事长得出一个结论，即如果时装销量提不上去，那就必须降低家电销量。因此他就开始着手做这种事情了。董事长先生，您这种思想真是“先进”啊！

如何应对出乎意料的成功？

在决定如何应对出乎意料的结果之前，德鲁克建议管理层在邂逅出乎意料的成功时先问自己以下4个问题：

1. 如果我们利用这个成功，对我们会意味着什么呢？也就是说，如果以这次出乎意料的成功为契机进行创新，那么短期的成本与收益如何呢？

2. 它能把我们引向何方？有人通过在塑料软管上钻出一些滴水孔而发明了自动喷灌系统，结果这个发明者发现订单主要来自家禽养殖场，而不是来自家庭或园丁。他调查发现，这些养殖场把这种自动喷灌系统用作廉价的空调器。他没有拒绝养殖场这一重要客户群，反而迅速利用这个趋势，开辟了一个新市场。

3. 如果我们要将其转化为机遇，需要做什么？换句话讲，如果把出乎意料的成功转化为一种可赢利的产品或系统，公司一般需要采取哪些措施？

4. 我们如何能做到？如果去做，采取什么方案？需要哪些资源？成本是什么？时机如何？这项投资大致的结果会如何？

如何应对出乎意料的失败？

出乎意料的失败与出乎意料的成功同样重要。营销主管通常不会去分析、调查出乎意料的结果背后的原因，而是常常归因于“不理性的客户”。德鲁克指出，福特汽车公司之所以能从埃德塞尔牌汽车（Edsel）的惨败中涅槃重生，是因为它进行了深刻的调查。埃德塞是福特在进行了广泛的营销调查之后，根据“正确”的社会经济理论确定客户群的。20世纪40年代，威廉·劳埃德·沃纳（William Lloyd Warner）的理论根据消费者的收入状况将市场细分为低收入群、中低收入人群、中高收入人群、高收入人群。福特公司对这次惨败进行调查后发现，以消费习惯为基础的市场细分方法可能更合理、更重要。据此，该公司开发了雷鸟系列（Thunderbird）。这是福特公司自推出T型车以来最成功的一款。

但福特公司创新的步伐并没有就此打住，几年之后，它再次运用同样的创新策略扭转败局。20世纪50年代晚期，大量外国品牌的经济型小轿车纷纷涌进美国市场，为了应对这一形势，美国三大汽车制造商——福特公司、普利茅斯公司与雪佛兰公司分别推出了各自品牌的小轿车：福特猎鹰 ( Ford Falcon )、普利茅斯勇士(Plymouth Valiant)、雪佛兰科维尔（Chevrolet Corvair）。虽然一开始取得了一定的成功，但销量逐渐呈现出下降趋势。福特公司再一次进行了市场调查，发现虽然猎鹰的销量一直在下降，但消费者对于某些配置的需求却呈现上升趋势。这些深受客户欢迎的配置具有运动型轿车的配置特色，比如包括斗式座椅、软包仪表板等。福特公司再一次成功地利用了这些出乎意料的调查结果，及时调整了产品线，推出了福特野马（Mustang）系列，结果大获成功。

德鲁克不喜欢“分析”这个词。他说大公司在面临出乎意料的失败时往往做了太多的“分析”，结果反而解决不了问题。相反，他推荐多做“调查”，并在调查过程中多提出一些问题，多倾听别人的反馈。他希望营销者在决策过程中不要依赖人人都知道的事情，比如梅西百货能够实现良性运营的原因，或者福特埃德塞遭遇失败的原因，现在已经成为众人皆知的事情了，如果营销者在失败面前不根据自身情况去调查，而一味套用这些常识性的事实，那么其注定不会扭转败局。

出乎意料的外部事件

德鲁克还发现出乎意料的外部事件也可能带来创新。约瑟夫·科斯曼（Joseph Cossman）就是多次成功利用外部事件成功创新的企业家。他一次又一次地对失败的产品进行创新，经常重新包装，给人一种眼前一亮的感觉，让人们觉得这些产品是全新的、先进的产品。他正是通过多次推出自己的“新产品”而积累财富的。几乎在每一种情况下，他都通过外部事件进行创新。

他第一个非常成功的创新成果是“科斯曼蚂蚁农场”（Cossman Ant Farm），其实只是一个蚂蚁笼子。其实，蚂蚁农场在世纪之交就已经出现了，但在科斯曼之前，名字不叫蚂蚁农场，而且知名度也不高。之前的制造者在制造它的时候，使用的材料是木头和玻璃，主要用途是课堂教学。教师们在使用之前也必须根据使用说明选择合适的土壤和蚂蚁来建立蚂蚁王国，学生可以透过玻璃观察蚂蚁活动。由于这种蚂蚁笼子有一部分制造材料是易碎的玻璃，因此具有潜在的危险性。因此，儿童在观察蚂蚁活动的时候，必须有成年人在旁边盯着。这时候，它不算真正意义上的玩具，在更大程度上是一种教育产品或者教学工具。

科斯曼仔细研究了这个教学工具，发现自从它出现以来，可用的制造材料已经发生了巨大变化。如果用透明塑料来制造的话，潜在危险就彻底没有了，儿童在玩的时候也可以不用成年人在旁边特意盯着了。这样的话，蚂蚁王国就不仅仅是一种教学工具了，而是名副其实的益智玩具，每个孩子都会值得拥有，也会喜欢上它。用新型的塑料替代原来的木头和玻璃，是一个非常完美的创新，这种创新是以创新者的能力为基础的，带来了出乎意料的成功。除了在制造材料上进行创新之外，科斯曼还做了以下几个方面的创新：

1.将蚂蚁笼子命名为“蚂蚁农场”。

2.使用价格较为低廉的塑料和更简单的制造方法，降低蚂蚁农场的价格。

3.出售蚂蚁农场时附带一份“购买凭证”，客户购买之后，将其寄给科斯曼，科斯曼会给客户寄过去25只活蚂蚁，这样买家就不需要自己找蚂蚁了。

4.重新定位成益智的个人玩具。

5.使用新的销售渠道。

科斯曼的创新带来的结果可谓是非常可观的，蚂蚁农场的销量很快就突破了100万个。他本人也很快变得全国有名了。他甚至把生意做到了白宫：卡罗琳·肯尼迪从他那里买了一个蚂蚁农场。就是通过这种方式，他一次又一次地利用外部事件成功地进行了创新。

有一年，美国出现了土豆供应过剩的情况，这是非常出人意料的。科斯曼花了500美元购买了土豆枪的专利和生产设备。这种玩具枪可以射出土豆，其原来的发明者制造了10万把玩具枪，但只卖出了1万把。他向种植土豆的农民承诺会帮他们摆脱由土豆滞销引发的经济困难，因此获得了他们的支持，得到了5吨价格低廉的土豆，并开展促销活动。《洛杉矶时报》报道说他在6个月内卖了200万把玩具枪。

然而，由于我跟科斯曼有交情，他告诉我说真实销量不到200万，而是85万。但对于一个雇员不到12人的公司而言，这种业绩也是非常可观的。

还有一次，科斯曼利用别人清仓处理的机会一口气买下了1万条装饰用的人造宝石链子。每条链子上面都有7块人造宝石，看起来非常漂亮，但科斯曼却犯难了，因为他卖不出去。就在一筹莫展之际，一位接受催眠的女士回想起了自己童年时的情景。然后，催眠师又做了一件神奇的事情：他让这位女士回想前世，而这位女士还真回想起来了！这位美国女士回想起她的前世是在爱尔兰度过的，而且是上个世纪的事情，她的名字叫布里代·墨菲（Bidey Murphy）。一时间，对催眠的兴趣迅速蔓延至全国。

科斯曼总是对新点子很感兴趣，便参加了一个催眠培训课程。他听到催眠师说：“要诱导一个人进入恍惚状态，就必须先找一个小物体，用来吸引其注意力，只要能吸引注意力，任何物体都可以。”

科斯曼便问：“人造宝石怎么样呢？”催眠师答道：“当然可以。”科斯曼对我说他突然之间意识到自己那7万块人造宝石终于找到用武之地了。科斯曼同催眠师定了一个协议，让催眠师把催眠信息以及其他信息录制到黑胶唱片上（当时还没有磁带），然后印刷一些相关材料，放在一起销售。为了引诱人们购买，科斯曼免费赠送一块“催眠宝石”。就这样，他变废为宝，化劣势为优势，成功地卖出了几万套，赚了100多万美元。作为成年人，我也成为了他的客户。

最后再举一个例子来说明科斯曼是如何运用供给驱动型创新原则的。为开拓副业，一家制造专业潜水设备的公司决定制造并销售一种潜水帽。潜水帽通过一条软管与一个塑料材质的气球连接起来，潜水者背负重物之后潜入水下，水面上的孩子通过挤压塑料球，可以把空气挤到潜水帽里。但有一个问题，即塑料不适合用来制作气球，因为只要挤压10下，气球就会破裂，这个潜水玩具也就坏掉了。

科斯曼花了几百美元买下了这种潜水玩具的专利权和生产设备。为了解决问题，很多营销者只是把塑料气球换成橡胶气球，仅此而已。这算不上真正的创新，只是纠正错误而已。但科斯曼认为，这套潜水玩具已经给人留下不好的印象了，自然而然会对其销售工作产生不良的影响。因此，他前往当地一个大学，向一位化学系教授请教是否存在一种普通的、无害的化学物质可以帮助人在水下移动。他得到的答案是：“当然，碳酸氢钠颗粒即可。”于是，科斯曼摒弃了潜水帽、软管、气球，而是让潜水者的脚部戴上橡胶蹼，并通过原来连接软管的地方向脚蹼内部放入一些碳酸氢钠颗粒。他的新产品真的能帮助人在水下游泳。科斯曼将其称为“蛙人”，他的新型潜水装备卖了几十万套。但紧接着他又注意到一些出乎意料的问题：带着这种名叫“蛙人”的潜水设备容易吸引鱼类的注意力。很快，科斯曼又借题发挥，将其宣传为难得的捕鱼利器，可以用其来吸引鱼类，结果在国际上又畅销一把。

创新的成功

如同需求驱动型创新一样，如果供给驱动型创新的方式是正确的，一样能成功。在讲述一个事物的时候，虽然我们大部分情况下都会先给出一个定义，但我认为如果现在我们知道德鲁克对创新的定义，会非常有利于我们理解德鲁克所说的话以及为什么德鲁克强调创新方案必须包含缜密的分析、系统的方法以及艰苦的努力，同时，我们也可以更好地理解他给我们提出的建议。德鲁克认为创新就是设计并开发某种尚不为人所知、尚不存在的新事物，是从经济角度对现有的、已知的元素进行新的配置。他概括指出，创新可以把很多现有的、离散的、效用很小的元素重新整合起来，形成一个强大的系统。因此，与不善于创新的人相比，创新者有一个重大特点，即能够从系统性的角度去审视在别人看来是互不相关的、孤立的元素。

要想确定哪些领域的创新能够创造最大的机遇，德鲁克建议创新者在着手创新之前先问自己3个问题：

1.对于已经具有现实可能性的事情，还需要做些什么事情才能使其成为现实？

2.能否采取一个小步骤就改善我们的经济效益？

3.能否通过小小的改变来提高资源的整体利用效能？

在第7章中，我们讨论了凯泽的案例，他在造船过程中引入了汽车装配线技术，结果这个小小的步骤给整个流程带来了极大的改观。艾利司·哈维通过改变用线方式，带来了缝纫技术的大变革。我们还讨论了福特以生活方式为基础划分市场，相继推出了雷鸟系列和野马系列，我们还讨论了科斯曼通过变换蚂蚁农场的制作材料为该产品带来了极大的改观，通过用土豆作为玩具枪的发射物，不仅缓解了土豆滞销的局面，还提高了玩具枪的销量，他用廉价的人造珠宝来吸引注意力，用常见的碳酸氢钠颗粒做制造潜水工具的材料等等，在所有这些案例中，创新者寻找的都是一些小的、容易的解决方案。

德鲁克认为，所有业务的基础就是营销和创新。创新是营销的关键部分，所有自称为营销者的人必须掌握好创新。

第9章
德鲁克的创业式营销

一项产品与服务是否有价值，消费者以及能够对消费决策产生直接或间接影响的人说了算，营销者或者供应商的看法是无足轻重的。一些营销者认为这是一种非理性的观点，但现实情况的确是消费者决定价值的高低。

所谓创业精神，亦称企业家精神（entrepreneurship），指把创新转化为经济商品与服务。不难看出，创业与营销具有密切的关系。德鲁克不仅把这种关系确定了下来，还专门写了一本书，把创业与营销这两种活动联系到了一起，阐述了两种活动的关系。此外，他不仅认识到创业与营销之间的关系，还总结出了一些创业式营销（entrepreneurial marketing）的原则，并对这些原则进行了系统化、结构化的研究，以便进行系统性的运用。他在60年前就已经开始着手总结营销领域的原则，当时，他得到了一些企业高管的大力支持。他们每周一次在纽约大学商学院举办营销方面的讲座与论坛。这群企业家非常热衷于践行德鲁克的营销理论，他们为检验德鲁克的理论提供了一块非常完美的试金石。当时，参与者除了通用电气、IBM等大企业之外，还有一些大型银行、图书出版公司、制药公司，甚至天主教的纽约主教区也参与其中。之后，在提供咨询服务的数十年实践中，德鲁克创业式营销原则得到了确认，不仅赢得了大公司、新兴企业的欢迎，甚至工会组织、由华理克牧师创立的马鞍峰教会以及美国女童子军组织也对德鲁克总结的创业式营销原则予以赞赏。

德鲁克：系统的创业式营销战略

德鲁克把他的创业式营销战略分为四大类。他指出虽然这四类不是相互排斥的，但每一类都有最佳的前提条件和最佳应用环境。这四类如下所示：

1.主导一个新市场或新产业。

2.开发当前未得到充分服务的市场。

3.发现并占领专门化的“小生境”（ecological niche）。

4.改变一个产品、市场或产业的经济特征。

主导一个新市场或新产业

德鲁克颇有新意地把主导一个新市场或新产业称为“孤注一掷”。这是美国内战时期南部联盟的一位骑兵将军常用的制胜之策。这位将军就是内森·贝德福德·福瑞斯特（Nathan Bedford Forrest）。他是南部联盟中最有才能，也是最富有争议的指挥官。在战争爆发之前，他曾贩卖牛马和奴隶，后成为密西西比种植园主，积累了大量财富，被公认为南部联盟最富有的人之一。虽然他坐拥巨额财富，而且南部的美利坚联盟国政府批准种植园主可以免服兵役，但他为了实现家乡的独立而毅然加入邦联军。和其他一些知名人士纷纷在成立志愿军之初就担任上校等职务不一样的是，他只是作为一名普通列兵加入邦联军，并在怀特堡老老实实地接受了训练；他的上司和田纳西州长都对这么一个大人物竟然在军队里担任小兵感到十分吃惊。尽管福瑞斯特在此之前并未从事过任何军事工作，也没有接受过大学教育和军校教育，但他天才的组织能力和出色的战术天赋在此时得到了完美体现，不久他就被提拔为一名军官，仅仅在1862年这一年之内，他一路得到晋升，从一名列兵被提拔为中校、上校，最后被提拔为准将。1863年成功袭击北方交通线后，他被提拔为少将，这是一个非常高的级别。他是唯一一个在战争中从列兵晋升为少将的人。他最著名的战术就是“孤注一掷”。虽然他从来没有明确说出来过，但人们都认为他是这个战术的成功运用者。

当南部邦联军的另外两位将军问他为什么能够在战斗中几乎战无不胜时，他回答说这是因为他孤注一掷，带着优势兵力第一个到达战斗地点。福瑞斯特将军知道一切战略的秘诀就在于集中优势战斗力量，用于具有决定性的地方。要做到这一点，一个办法就是带着这种优势战斗力量，抢在对手前面到达决定性的战斗地点。在营销学上采用这种“孤注一掷”战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。“孤注一掷”的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标，但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。

苹果是如何做到的

在苹果公司之前，不存在个人计算机市场。当时，IBM5100、王安2200、惠普9830以及Datapoint 2200等系列主导着职业和商业计算机市场，价格在5 000美元到2万美元之间。制造这些产品的都是一些资源丰富、规模庞大的公司，其中IBM公司控制着70%的市场份额。IBM公司不仅拥有最丰富的资源和最大的营销能力，而且还具备最优秀的研发团队，这是毫无争议的。当时也存在家用计算机市场，但这些计算机主要是用来打视频游戏的。康懋达（Commodore）、无线电器材公司和美国国家半导体公司（National Semiconductor）的产品都卖到500~1 000美元，主要销售渠道是计算机商店、电子商店和百货商品。然而，这些都不是真正意义上的个人计算机。

当时，苹果公司的联合创办人史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克都没有充足的资金、技术、营销背景或经验、开发团队、生产设备，而且他们俩都不是大学毕业生。然而，他们却能认识到市场需要一种价格比较低廉的、任何人都能使用的、可家用亦可商用的个人计算机。他们认识到这种市场当时是不存在的。但如果他们能够集中必要的优势资源，成功地开发出一款个人计算机，那么他们两个就能创造这样一个个人计算机市场，并在竞争对手有能力挑战自己之前在这个市场上占据主导地位。

他们把第一个新产品命名为Apple II。之前推出的Apple I并不是真正意义上的个人计算机，充其量只是为其他公司的计算机充当主机而已。推出Apple II系列之后，销售额达到了20万美元，为了扩大销售额，苹果公司雇用了一批营销人才，包括之前在英特尔公司担任营销经理的迈克·马库拉（Mike Markkula）。

到1979年，苹果公司已经在美国拥有了500个零售商，但由于其大获成功，有30多家企业打算进军个人计算机领域。很多分析人士原以为苹果公司会在强大的竞争压力下逐步败退。但不要忘了，公司采取“孤注一掷”战略的意义就在于主导一个全新的市场，而这个市场是由苹果公司率先开发的，当其他公司跃跃欲试的时候，它已经在那儿了。

苹果公司在原先22 000平方英尺的基础上又增加了10万平方英尺的生产面积，并通过新增5个独立分销商拓宽了分销渠道，零售网点大幅增加。开展业务之后不到4年，也就是苹果公司上市的那一年，销售额达到了2亿美元，净利润1 200万美元。过了一年，苹果公司毫无争议地坐上了个人计算机市场上的头把交椅。从那之后，苹果公司的发展历程的确经历了跌宕起伏，但谁也不能否认苹果公司成功地运用了“孤注一掷”的战略开辟并主导了一个新市场。

如何落实主导新市场或新产业的战略

德鲁克认为，开辟并主导新市场或新产业的战略是风险最大的战略，按照他的推理，只有在满足下列条件之后才能成功地落实这个战略。

1.企业必须成功实现主导一个市场或产业的目标，不然就会彻底失败。

2.企业必须对形势进行彻底、认真的分析和评估，不然就不可能成功。

3.当基本的理念成功实现之后，必须继续进行大规模的投入，以维持领先地位。苹果公司好几次都差点儿栽倒在这一点上，但危机都得到了有效的管理，直到IBM进军个人计算机市场。IBM采用的是德鲁克提到的另外一个创业式营销战略，即“创造性模仿”。我们稍后将会对其进行研究。

4.营销战略的执行者必须敢于抢在竞争对手之前系统性地降低自己产品的价格。

通过提供缺失的元素创造一个新市场

德鲁克提出，通过提供缺失的元素，可以创造一个新市场，他给这个方法起了一个非常有趣的名字：“攻其不备”（Hit’em where they ain’t）。这个名字是从伟大的棒球球员韦·威利·基勒（Wee Willie Keeler）的名言中得到的灵感：“要赢得比赛，不见得要最高或最强壮；只要专注在别人没注意的地方，就能赢得胜利。”他身高只有1. 6米左右，是大联盟球队有史以来最矮的棒球球员之一。虽然身高给他带来了不利条件，但他大联盟生涯第一年展现的是傲人的0.323高打击率，创下了1898年以来的纪录。他正是通过攻击对手防备不到的地方，才弥补了身高的缺陷，打出了骄人的成绩。

德鲁克认为，在落实攻其不备战略时，提供缺失元素有两个基本的方式。第一个方式是模仿已经成功的人，但要采取创新的方式才能弥补缺失的元素。他借用了哈佛大学营销学教授西奥多·莱维特的一个词语来描述这个战略：“创造性模仿”。第二个方式就是利用现有的不成功的产品做文章，他将这种方式称为“柔道战略”。换句话讲，第一个战略瞄准的是一个成功的产品，第二个战略瞄准的是尚未成功的产品。

营销学权威迈克·布朗（Mike Brown）建议营销者在落实这个战略的时候问自己以下几个问题：

1.有哪些事情是客户一直在要求的，而我们却还没有提供的？

2.客户对我们的产品与服务有哪些意见？

3.雇员对我们的产品与服务有哪些意见？

4.最好的、最成功的公司为了维持客户关系做了哪些事情？我们如何才能模仿他们？

IBM是如何进行创造性模仿的

我们回过头来看看IBM的做法。个人计算机市场是苹果公司创造并主导的，苹果公司取得了令人难以置信的成功，在这样一个市场上，IBM采取了创造性模仿的战略。它是这么做的：立即研发新的计算机和计算机操作系统，并成为了行业标杆。但IBM公司给这个市场上提供的新元素却不是什么占据优势的技术。优势技术在苹果公司手里，苹果公司掌握了很多年。IBM所做的只是开发出一款性能稳定可靠的计算机，利用自己的名声和分销系统，而且最重要的是，IBM的计算机允许任何人编写软件，这种优势是苹果计算机所不具备的。由于营销战略的成功运用，IBM用了不到两年的时间就抢走了个人计算机市场的第一把交椅。

为什么“柔道战略”行得通？

德鲁克认为“柔道战略”是风险特别低的一个战略，因为创新者虽然最先推出了一种新产品或提出一种新理念，但肯定会存在这样或那样的不完善之处。柔道是借力打力击败对手的武术。柔道有三条原则：移动、平衡、杠杆借力。这三条原则运用到商战中有不同的战略内涵：移动使对手失去平衡并压制他们的最初优势；平衡帮你与对手交战并躲开攻击；杠杆借力能帮你将对手打倒。当三条原则一起发挥效用时，它们会帮你击败任何规模的对手。创新者可能会忽视自己提出的新理念，日本人就是这样捡起了晶体管的专利权，因为晶体管的理念最初是由美国贝尔实验室提出的，但该实验室没有对其给予足够的重视，因为他们感觉到要想把这个理念转变为现实，所需要的技术只有在非常遥远的未来才能出现。实际上并非如此。还有一种情况就是，创新者可能认为他们对其发明的产品具有充分的控制力，能够无限期地维持较高的价格而不受后来者的挑战。德鲁克指出，这是一种错误的认知，肯定会招来很多竞争者的挑战。

还有一种可能性就是，创新者可能在什么事情对客户有价值、什么才算高质量的问题上出差错。一个产品的价值如何，决定者是买家，是消费者，而不是卖家。卖家有可能只顾着实现利润最大化，而不是实现产品最优化。亨利·福特在成功地进行创新并推出T型车之后，为了维持利润，提出了一个很有名的制造理念，即“你可以拥有任何你想要的颜色，只要它是黑色的”。但后来通用汽车公司推出了多款颜色、多种配置的汽车，这些颜色与配置都是T型车不具备的，结果福特公司那种傲慢的理念导致其丧失了40多年的市场领先地位。

发现并占领专门化的“小生境”

德鲁克提出的第三个创业式营销战略是发现并占领专门化的小生境，即“利基战略”，这与菲利普·科特勒提出的“利基营销”（niche marketing）有异曲同工之妙。小生境指蕴含丰富市场机会但规模不大，别人不做的产品或服务。德鲁克认为这个战略与前面两个战略之间的区别在于，利基战略主要侧重于占据并控制住尚未被别人占领的位置，而不是如何去应对竞争。德鲁克认为，占据小生境可以让营销者完全免受竞争的冲击，因为这个市场不是很明显，或者潜力有限，实力强大的竞争对手对于市场前景有限的产品或服务都不愿意去做（如果去做，投入与产出不划算），这无疑给占领利基市场的弱势企业创造了极大的发展机会和生存空间。营销者占据这个利基市场之后，就找到了最适合自己的小生境。为了阐述占领小生境的重要性，我要再一次提到ICS这家小公司。在计算机刚刚兴起时，ICS向强大的IBM发起了进攻，但不是在IBM占据优势的商用计算机市场，而是教育计算机市场，这个市场虽然潜力小，但几乎没有任何竞争压力。虽然后来IBM试图进军教育计算机市场，但似乎投入与收益不成正比，结果IBM主动选择退出，将这个市场拱手送给了ICS。

德鲁克认为，要落实“利基战略”，有三个不同的途径。第一个是建立“收费站”。换句话讲，你控制某一种产品，竞争者如果要开展业务，就必须从你这里采购，不然就无法开展业务。赛拉工程公司（Sierra Engineering Company）就占据了这样一个位置。只有它才能生产一种独特的阀门，这种阀门是制造飞行员氧气呼吸面罩所必需的。任何其他公司都不具备生产能力。如果你想制造并销售氧气呼吸面罩，该公司就是绕不开的一个环节。

为占据专门化的利基市场，还有另外两个途径：具有专业技能、进入专业市场。今天的生活分工非常细密，具有高度专门化的特征，要想在某一个专门化的市场上获得一种竞争者非常少的专业技能并不是难事。过去，脊椎按摩师和医生就是通用的职业名称，没有细化的分类。如果你想找一个经过专业认定的上颈椎按摩师，整个美国也找不到50人。我认识的一个人为了得到这种服务，每次都要驱车几百英里到另外一个城市，每年都要往返数次。如果你需要这项专门化的服务，可能你也得那么做。ICS公司也是很好的例子。它占据了一个专门化市场，如果IBM公司一心想要把ICS挤出这个市场，当然肯定也能做到，但IBM还要实现更大的目标，最后自愿退出了教育计算机这个利基市场。

改变一个产品、市场或产业的经济特征

德鲁克提出的最后一个创业式营销战略就是改变一个产品、市场或产业的经济特征，这个战略不需要进行大范围的创新。这些创新战略具有四种类型，每一种类型的终极目标都是创造客户。德鲁克自从刚刚开始研究管理实践起就一直提出这个主张。德鲁克提出的四种战略创新包括：

为客户创造效用

很多年前，当我在芝加哥大学研究经济学的时候，我就了解到，效用就是实用价值的简称，而实用价值实际上是用来衡量客户相对满意度的一个指标。因此，德鲁克认为，要改变一个产品、市场或产业的经济特征，第一个着眼点就是提高其实用价值，增加客户的满意度。冰激凌的发展史可能就说明了这个问题。至于究竟是谁第一个提出了冰激凌的概念，可谓是众说纷纭，莫衷一是，但第一个专利所有者是确定无疑的：他就是一个名为伊塔洛·马斯奥尼（Italo Marciony）的意大利裔移民，他于1903年获得了冰激凌的专利权。在他之前，冰激凌是用玻璃杯盛放的，但有时候顾客一不小心就打碎了玻璃杯。他便发明了不容易破碎的锥形塑料容器，为了增加客户的效用，他还规定打碎了玻璃容器的顾客可以免费再补领一份。这样一来，他不仅为客户创造了效用，也为自己创造了效用，因为他用塑料容器替代玻璃容器之后，缩减了提供冰激凌的成本。创造效用的途径是无限的。比如，一家运动器材制造商可以在网络上为其客户提供额外的健身服务；一家餐馆可以为顾客提供一杯免费的酒，使顾客获得更加愉快、浪漫的就餐体验；美国邮政服务公司为了方便顾客邮寄包裹，推出一款新的优先邮件小规模包装箱，无论寄到哪儿，重量是多少，凡是国内邮件，一律是统一收费，为顾客邮寄包裹又提供了一种选择。美国邮政提出的口号是“如果型号合适，就能运走”。

为客户创造效用是很简单的。你需要做的只是站在客户的立场上问一下自己怎样才能让客户获得更多的便利和好处。

改变一个产品的定价方式

聪明的营销者一直都善于使用定价策略，而德鲁克提出的创业式营销说得更加明确。德鲁克认为，定价的依据应该是客户的需求以及客户要买的东西，而不是卖家销售的东西。我们将在第20章和第21章更加详细地考察德鲁克为什么特别强调要站在客户的立场上进行定价。个人摄影行业就有很多很好的例子。如果顾客照完相之后，把相机和胶卷也顺便卖给顾客的话，会怎么样呢？毕竟顾客只想要照片，不想买下相机和胶卷，因此，今天人们会买一次性相机和胶卷，然后以比较低廉的价格冲洗照片。可能会有一些公司给你邮寄免费的胶卷。你拍照之后，把已曝光的胶片装在一个信封里，附上一张数额足以支付冲洗费用的支票，然后一同邮寄给洗照片的人，在交易完成之后，他们会再给你寄来两卷免费的胶卷。当然，你不需要自己提前买好冲洗照片所需的光面纸，冲洗照片的人会提供的。你还可以把你的照片刻录到CD上。随着数码相机之类的技术的诞生，而且由于越来越多的手机都自带拍照功能，现在客户的主要需求可能是如何存储照片了。不要着急，一些公司会为你提供照片存储服务，而且在很多情况下是免费提供的。这些公司甚至支持你把这些照片在它们那里制作成相册或通过电子邮件将相册邮寄给家人和朋友。当然，光面纸和CD的费用，以及把照片印到卡片、咖啡杯等物体上的费用还是要付的，毕竟这是这些公司的赢利之源。请注意，在这个行业中，定价策略已经发生了巨大的转变，最初是以卖方的立场定价的，比如相机费用、胶卷费用、冲洗费用等等，都需要顾客支付，但逐渐演变到以顾客立场为基础定价。增加客户的效用是这个战略的关键。

适应客户的社会与经济现状

很多营销都说客户是不理性的，德鲁克却说不存在这种事情，并指出营销者必须假定客户永远是理性的，即便事实与营销者的观点相反，营销者也必须假定客户永远是理性的。玫琳凯·艾施（Mary Kay Ash）是玫琳凯化妆品公司的首席执行官，她曾经讲述了买第一辆汽车的故事。为了庆祝生日，她决定在生日当天利用积蓄买一辆新轿车。她是一个非常理性的人，在买车之前认真地分析了自己的经济状况，研究了多个生产厂家的多个汽车型号，查遍了各种车型的标牌价格，最终确定了自己最中意的那一款汽车。无论你们是否相信，她的确买得起！要知道，在那个年代，女性基本上是不买车的，所以，当她走进汽车销售店时，唯一在场的销售员简直忽略了她的到来。最终，她吸引了那位销售员的目光，但那位销售员对待她的态度非常傲慢，以至于她提出要跟他的经理面谈，却被告知经理出去吃午饭了，一个小时后才能回来。由于要打发一个小时，她便到了附近另一家销售商的展厅。在那里，销售人员对待她的态度非常好，虽然她表示“只是随便看看”，但销售人员依然对她非常热情和善，结果她就买下了销售人员向她推荐的车型。这种情况下，难道我们能说客户是不理性的吗？可能有点不理性的色彩，但其实并非如此简单。

当我们在考虑定价策略时，请考虑这样一个问题，如果有三种产品，你不知道哪一种是最好的，而你又必须立即决定买哪个，你依据什么判断呢？最有可能的情况就是客户依据价格去判断，价格最高的就是质量最好的。这种判断是非理性的吗？其实并非如此。要记住，你的看法并不重要，重要的是客户的实际情况是什么样子。

为客户提供真正的价值

如同什么才算高质量一样，什么才是真正的价值也是由客户说了算，营销者怎么想并不重要。明白这一点是至关重要的，因为客户或者机构在采购行为中所要达到的目标并不是单纯地购买某项具体的产品或服务，他们为的是能够满足自己的需要或意愿。这就意味着，他们购买的是价值，只要一种商品或服务能够满足客户的需要或意愿，那么它就有价值。

一些公司为了给自己的产品增添附加功能，不惜投入数百万美元的巨资。他们认为这些新增的功能会给客户带来更多价值，认为客户会感激他们。很不幸的是，客户并不一定认为这些新增功能代表着价值。对于一个十几岁的女孩子而言，所谓价值，可能主要是由时尚来定义的，也就是说，在当时那个特定的时间点上，在特定的地理区位中，绝大多数同龄人喜欢什么。符合时尚潮流的，可能就被认为是有价值的，反之则没有。而对于这个女孩儿的母亲而言，价值就是耐用性，耐用的事物才有价值。而对于这个女孩儿的父亲而言，所谓价值可能就成了价格的代名词，价格越高的事物越有价值。正因为如此，在研究定价策略时，一定要知道这项产品或服务的实际消费者是谁，能够对购买决策施加影响的是谁，而实际出钱的又是谁。一项产品与服务是否有价值，消费者以及能够对消费决策产生直接或间接影响的人说了算，营销者或者供应商的看法是无足轻重的。一些营销者认为这是一种非理性的观点，但现实情况的确是消费者决定价值的高低。

在阅读本章时，如果你在想“等等，德鲁克的创业式营销还可以应用于不同的营销场合”，那么你的想法就是正确的。无论是大公司，还是刚起步的小企业，都可以考虑运用德鲁克提出的创业式营销的智慧。所有创新都需要被转化为能带来经济效益的商品，这是任何一个组织内的营销者的职责所在。

第10章
预测未来的最佳方式就是创造未来

德鲁克不仅仅是一位思想家，还是一位天才的实干家。因此，只要他制订了计划，肯定会确定下来具体的行为步骤，然后采取行动。他的成功是预测出来的，还是创造出来的呢？显然，主要是后者。但或许有人会认为其中也少不了预测的成分。

世界上的领导人、政治家、企业高管以及营销者都希望能够准确地预测未来。对于一个营销者而言，要能够预测未来的技术，预测未来的商业、经济趋势以及政治气候，预测未来市场需求的准确动向等等。这都是营销者的梦想，为了实现这个梦想，人们每年花费的美元数以亿计。科幻小说也经常试图弥补这些梦想与现实的差距。有很多关于时光旅行的科幻小说讲述了人类如何穿梭到未来，然后又返回到现实中，利用他们对未来事物的了解发了一大笔财。显然，在市场竞争中，如果一个人有预测未来的能力，肯定会给其带来巨大的竞争优势。但对于德鲁克而言，预测未来不是梦。他找到了一个能预测未来的途径。更加准确地说，他找到了两个途径。但他提到了两个论断，这两个论断似乎与他最终的建议背道而驰。德鲁克指出，对于未来，我们只能知道两件事：第一件，未来是不可知的；第二件，未来不同于现实以及我们的预期。

基于这两个基本论断，他建议我们可以通过两种途径预测未来。第一，他指出任何以未来事件为基础的决策都是注定要以失败而告终的，因为未来事件是不可知的，而且不同于我们的预期。然而，人却可以预测既定事件的未来影响。换句话讲，他明确地区别了未来事件与既定事件的未来影响。明白了它们之间的区别，对于理解德鲁克预测未来的方法具有至关重要的意义。接下来他指出，虽然以未来事件为基础做决策是一件有风险的事，而且在很多情况下也是很困难的事，但至少是一个理性的活动，肯定比什么都不做的风险低。

我们能理解德鲁克的言论，预测未来的最佳方式就是创造未来。而要创造未来，可能还需要一些预测，至于创造未来与预测究竟谁先谁后，就有点儿类似于自古以来的“先有鸡还是先有蛋”的问题。幸运的是，德鲁克就如何解决这一难题给我们提出了一些指导建议。他的指导建议不是简单地建议我们依靠自己的力量创造未来，而是明智的、新颖的德鲁克式指导。

德鲁克是如何预测未来的

德鲁克称自己是一位社会生态学家，不是一位从事实务的管理者，因此他无法为大机构创造未来，也无法创造社会事件、产品、新企业等。不过虽然德鲁克无法在很多领域创造未来，但他经常能够准确地预测未来。他曾经说：

在人类事务中，比如政治事务、社会事务、经济事务和商业事务中，一味注重预测未来是没有意义的，更不用提预测75年之后的事情了。但有一件事情是有可能的，而且是能带来丰硕成果的，即明确已经发生的事情及确定它们对今后一二十年产生的影响。换句话讲，预测既定事件的未来影响并为未来做好准备是有可能实现的。

通过预测既定事件的未来影响，德鲁克成功地预测到了医疗保健行业的崛起以及知识型工人的诞生与壮大。他还预测到企业高管和工人的贪婪最终必定会导致重大的经济问题，就是我们在2007年看到的那种问题。他早在40年前就做出了这个预测，而且反复提醒我们它终将发生。

在教室里，曾经有人问他为什么能如此准确地预测未来。他带着一丝机智的幽默回答说：“很容易。我会倾听……”他戏剧性地顿了一下，然后补充说，“自己。”学生们顿时爆发出一阵笑声，之后，他接着解释说：“我只是观察窗外的世界，然后向自己报告都看到了什么，接着分析已经发生的事情可能对未来产生的影响。在某些人看来，我是在预测未来，实际上我只是在描述以前的事情对未来的影响，我所说的都是非常明显的事情。大多数人从来都不观察窗外的世界到底发生了什么，即便他们观察到了，也不会投入一些时间好好想想这些事件会产生哪些显著的影响。”

如果我们遵循了德鲁克的方法，也能预测未来。我们可以观察窗外的世界，然后通过仔细地思考这些事件，准确地预测这些既定事件对我们的产品、服务以及商业会产生哪些影响。如果能准确地预测未来，将会给我们带来多么巨大的营销优势啊！

如何运用德鲁克观察窗外世界的技巧

德鲁克“观察窗外世界”的办法并不是一句漫不经心的话。他认识到，如果我们不观察窗外，不了解外面的世界正在发生的事情，在决策过程中仅仅依靠分析雇用、解聘、营业额、生产效率、竞争力、资源配置情况等内部信息，对我们营销实践的帮助是非常有限的。德鲁克知道，无论什么形式的全面预测，都必须考虑到市场、客户与非客户，考虑到本行业及其他行业的技术，考虑到世界商业环境，考虑到不断变化的世界经济等信息。所有这些事件是外部的，只有挣脱自我束缚，观察窗外的世界，将视角放到本部门、本公司和本行业之外，才能明了外部宏观环境。当他看到高管开始为自己支付奇高无比的薪水以及工会每次同资方谈判都会增加工人的薪金福利，却没有任何一方注意提高劳动生产率时，他就知道一场重大的经济衰退是不可避免了。

与总统有关的例证

在2008年美国总统竞选中，角逐民主党总统候选人提名的主要有两位：希拉里和奥巴马。前者是前总统克林顿的妻子，在参议员从政多年，被认为是一位非常聪明、能力非常突出的女性。此外，克林顿本人又是非裔美国人这个群体的朋友。正常情况下，如果没有希拉里的存在，很多非裔美国人可能会支持奥巴马，但有了希拉里，他们肯定会支持希拉里。

2007年夏季，我登上了“红杉号”总统游艇，参加一个非政治性的活动，庆祝克莱尔蒙特大学德鲁克管理研究生院的巨大成就，尤其是德鲁克本人给这所大学带来的成就。在同一位著名的、非裔的民主党高级官员对话的过程中，他告诉我说：“今年不是奥巴马年。他的确很聪明，很有个人魅力，但今年希拉里肯定当选。奥巴马也许会在将来的某一天成为总统，但这一天不会在2008年到来。今年不属于他。”后来，随着奥巴马的竞选机器开足马力，看起来势不可当之际，很多权威评论人士都预测奥巴马与希拉里可能势均力敌，但最终胜出的肯定是希拉里。然而，获胜者却是奥巴马。

在全美选举中，一些人预测白人以及女性选民可能会抵制奥巴马，支持希拉里，因为希拉里在民主党的初选中败了下来。虽然奥巴马拥有强大的个人魅力，具有胜选的可能性，而且提出的口号颇受欢迎，但奥巴马的政治经验有限，而且是非裔美国人，给他增添了很多不利因素。正如希拉里在民主党初选中多次提出的那样，奥巴马唯一一次全国性的政治经历就是2004年在民主党总统候选人提名大会上发表了一次演讲。如果他成为总统，那么当半夜时分突然发生了什么紧急状况时，他会如何应对呢？难道曾经发表过一次演讲就能给他足够的经验吗？因此，很多人都不看好奥巴马。

在奥巴马之前，没有任何一位非裔美国人在总统选举中取得这么大成就。此外，竞选对手麦凯恩是一位白人，是一位战争英雄，在美国参议员中有多年的经验。虽然他的政党不受欢迎，但麦凯恩本人被视为一个具有独立思想的人，而且似乎不惧怕同既得利益者对抗，包括对抗他自己的政党。而且麦凯恩还多次通过自己的亲身经历证明他自己的能力。他普遍受到了美国选民的欢迎。难道白人选民会在口头上说支持奥巴马，而到了投票时却转向麦凯恩吗？

如果“观察窗外的世界”，我们要看到什么？

德鲁克曾经说过：“观察窗外的世界，告诉我你看到了什么以及它们的意义。”之前的30年间，美国人越来越多地将选票投给了非裔美国人，令其在各级政府部门担任领导职务。非裔美国人越来越多地担任起高级职务，如市长、州长、众议员、参议员等。小布什总统曾经在其任期内任命了两名非裔美国人（鲍威尔和赖斯）担任自己的国务卿，这两项任命都是建立在个人才能基础之上的，与美国黑人争取平等权利的运动没有关系。

非裔美国人鲍威尔在被任命为国务卿之前，曾经担任美军最高级军官——参谋长联席会议主席。他的成功不是得益于黑人争取平等权利的运动，要知道，他参军时这个运动还没有出现，在其步步高升期间的大多数时间，这个运动还没有产生什么影响。因此，通过“观察窗外世界”，审视外部大环境，我们可以看到，虽然对非裔美国人的偏见依然存在，但其再也无法阻挡少数族群的美国公民担任全国性的高级领导职务。

同时，通过“观察窗外世界”，审视外部大环境，我们还可以看到，当时美国的经济状况是1929年经济大萧条以来最糟糕的，美国人对此心知肚明。很多美国人把恶劣的经济状况、伊拉克战争、阿富汗战争，把其他很多不尽如人意的事情都归因于小布什以及共和党，且不论这种做法是否正确，但现实情况是，小布什的政策以及共和党已经引起了美国公民的不满。此时此刻，奥巴马不失时机地向选民发出了“变革”的讯息。虽然希拉里和麦凯恩都曾经在华盛顿有过数十年的政治经验，但这些经历可能对他们产生了不利影响，因为美国选民可能会认为长期生活在华盛顿的内部政治人士可能不了解普通美国人的利益诉求，认为他们不大可能给美国人民带来变革。在美国人民迫切希望变革的大环境下，奥巴马是唯一一个提出变革口号的候选人。我想德鲁克也会轻易地预测到选举结果。要预测这个结果，你只需要观察窗外世界，审视一下外部环境，问问自己看到了什么事情，然后分析一下这些事情对未来产生了哪些影响。

创造未来未必容易

预测未来与创造未来明显具有一个重大区别。正如德鲁克所言，创造未来是有风险的，肯定也是最困难的，但谁也不能预测到未来的道路上需要克服哪些障碍。奥巴马的竞选活动非常完美，最终赢得了选举。可以说，他在当选之前已经预料到了这个结果。这肯定是不容易的。然而，他知道，虽然民主党控制住了国会，但要想兑现他在竞选期间所承诺的变革，肯定是更具有挑战性的工作。因此，正如德鲁克所说的那样，创造未来不会是一帆风顺的，不一定是轻而易举的，但却是有可能实现的。

第二次世界大战之后，日本的汽车工业遭到了毁灭性打击。在日本买不到汽车了，个人出行只有靠双脚与自行车，没有其他交通工具。有这样一个人，他因为战争而失去了工作，但他具有在机械制造领域的工作经验，他希望能制造出一台小型发动机，并把这台发动机安装到自行车上，用作交通工具。因为缺钱，他给18 000个自行车制造商写信，寻求他们的资金援助，以重新建设日本。有5 000个制造商给他回了信，并提供了切实的资金援助。不幸的是，当时的年代不仅缺钱，还缺汽油。但他没有让这些不利条件阻挡住自己前进的脚步。在这种自行车发售之初，许多人都怀疑：“汽油不足的时代，会有人骑这种机动自行车吗？”他的考虑却相反：汽油不足，正需要这种油耗超小的机动自行车，因为即使是药房里卖的挥发油，也能让它发动。结果这种安装有发动机的自行车一经推出，就被一抢而空。这个人就是本田汽车公司的创始人本田宗一郎。在他的带领下，一个小规模的发动机制造厂发展成了世界最大的摩托车厂，之后又发展成今天的本田汽车公司，其制造的汽车连续多年畅销世界各地。他没煞费苦心地预测未来，而是创造未来。

我有一位朋友是经济学者。他毕业于一所世界一流的大学，获得了博士学位，但由于当时的经济大环境不景气，他无法在某一个大学里找到一份固定工作，因为大部分获得了博士学位的经济学者都盯着这个大学。最后，这个大学同意雇用他，但只签一年的劳动合同，只是承诺第二年会雇用他作为固定工作人员。一年以后，这个大学违背了自己的承诺，雇用了另外一个他们认为比较优秀的人，但又同我这位朋友续签了一年合同，承诺到一年之后肯定会雇用他做固定工作人员。而过了一年，同样的事情再次发生。

我建议这位朋友离开那所大学，但后来该校经济学系的人提出一年之后肯定会推荐学校雇用他。过了一年，他们的确这样做了，但他们同时推荐了三个人，我这位朋友被排在了第三位。而高一级的大学管理机构只批准了另外两个人，这件事最终促使我这位朋友面对现实，下定决心离开了那所大学，另谋高就。

他最后终于挣脱了自身思维定式的束缚，“观察窗外世界”，重新分析了大环境，确定了自己未来的职业发展方向。经过分析，他发现具有博士学位的经济学者一窝蜂地涌向了大学，导致供应过剩。然而，当时的航空产业逐渐开始意识到拥有博士学位的经济学者能够对本产业发挥有益的作用，对这类人才的需求也越来越高。他完全改变了自己原来的期望，决定放弃大学，转向航空产业。不到3个月，一家大型航空航天公司就雇用了他，而且薪水比之前那个大学给固定工作人员的薪水还要高很多。6个月后，他成为所在公司里的部门领导。又过了6个月，刚刚三十出头的他就被提拔为那家公司的副总。由此可见，当山穷水尽之际，学会向窗外看看，分析所见到的事情，并采取相应的行动，肯定会带来柳暗花明的转机，无论是企业还是个人，“观察窗外世界”的策略都是适用的。

即便德鲁克也必须创造自己的未来

德鲁克从来没有打算让自己成为“现代管理学之父”，他最初也没打算成为一名咨询师。他在法兰克福大学读博士时，读的是国际法专业。他原打算到大学去任教，而且还给在科隆大学工作的叔父写了一封信，请他帮忙在大学里找一份工作。但后来，希特勒掌权之后，德鲁克就预料到形势不妙，便离开德国前往英国。在英国，为了谋求生计，他先后在银行和保险公司谋求生计。1937年，他移民到了美国，找到了一个给本科生教课的工作，但他教的课程都与商业或管理无关。在“二战”期间，他为军方担任咨询师。刚开始时，他丝毫不知道管理咨询师是什么样的职业，也不知道自己需要做什么。然而，他逐渐探索出了规律，战争结束后，他为通用汽车公司提供咨询，并在长期的实践基础上撰写了管理学方面的专著，起初是专门讲述通用汽车公司的管理经验，后来研究范围就扩展到了一般意义上的管理。试想，如果他一开始就试图预测自己的未来并不顾一切地朝着那个目标奋斗，他怎么能创造自己的未来呢？

德鲁克是如何做到的

在咨询实践中，德鲁克首先会看企业的总体目标是什么，然后看这个企业是否符合他提出的5个问题的答案，即我们的事业是什么、谁是我们的客户、客户需要什么、我们要追求什么样的结果以及我们的计划是什么。然后他研究了已经发生的事情以及这些事情对未来的影响。德鲁克把这种分析的结果称为“确定性因素”。无论分析结果是否令人满意，都必须客观冷静地面对这些“确定性因素”。换句话讲，他首先分析市场形势，然后确定那些必须面对的“确定性因素”。

知道了这些“确定性因素”之后，他就制定有效的战略，并整合所需的资源，以满足既定的目标。这种战略就形成了一种行动计划。他还会研究风险问题，并研究了4个基本问题。

如何应对风险

德鲁克知道风险是不可避免的。实际上，他知道承担一定的风险是成功的一个前提条件。如果几乎没有风险或者零风险，那就说明将要实现的目标还不够高。未来总是不可知的，而不可知往往就意味着有风险。他认为要应对未知因素引发的风险，最佳的方式就是主动创造自己的未来。因此，营销者必须主动采取行动来实现既定的目标。当然，如果出现什么重大威胁，必须及时地采取灵活的策略。

4个必须回答的问题

德鲁克认识到任何一个公司创造未来的计划必须回答以下4个问题：

1.公司想要抓住哪些机遇？愿意承担以及能够承担什么样的风险？

2.公司战略的范围和结构是什么样的？如何在专业化、多样化和一体化等方面之间寻求适当的平衡？

3.在达成目标的方式上，公司可以投入多少时间和金钱？是完全通过内部资源实现，还是通过并购、合资或一些外部方式实现？

4.什么样的组织结构才能符合公司的经济现状、机遇和业绩预期？

总而言之，德鲁克不仅仅是一位思想家，还是一位天才的实干家。因此，只要他制订了计划，肯定会确定下来具体的行为步骤，然后采取行动。他的成功是预测出来的，还是创造出来的呢？显然，主要是后者。但或许有人会认为其中也少不了预测的成分。

第11章
明确具体的目标和使命

企业觉得自己应该制造什么并不是最重要的，尤其是对企业的未来和成功并不是最重要的。关键是客户眼中的价值是什么，客户想买什么东西，这决定了企业的性质、业务和发展前景。

19世纪早期，美国超验主义作家亨利·大卫·梭罗写道：“仅仅忙碌是不够的……我们要问自己一个问题：我们都忙些什么呢？”德鲁克也强调指出，我们要回答好“我们是谁、在忙些什么、应该忙些什么”的问题。他认为一个组织，无论是营利性组织还是非营利性组织，都要回答好这个问题，而对这个问题的回答就是要确定该组织的真正业务是什么。他说：“无论是企业，医院还是大学，都要想清楚并明确本组织的具体目标和使命。”

德鲁克认为，对于任何一个企业的任何一名经理人而言，其基本职责之一就是确定目标和使命。显然，这也是最基本的营销决策，不需要多少想象力就能看到这一点。这是我从德鲁克那里学到的重要一课，甚至在遇见他并成为他的学生之前，我就领悟到了这一点。那时候，我虽然是一位年轻的经理人，但对于什么是管理却几乎一无所知。

在遇见德鲁克前不久，我成为了一家小公司的研发部门主任，这家公司的主营业务是为军用飞机和民用飞机的飞行员制造生命维持设备。我的工作职责中也包括营销。该公司经常被一个周期性的问题困扰着：因为美国政府下一个财年的采购资金必须先得到国会的批准，而且每年只批准一次，因此其采购政策呈现出了典型的周期特征。所以每年我们提供产品与服务的时间基本上比较集中。在生产工作结束、产品交付之后，我们必须等待国会批准美国政府下一个财政年度的采购资金，结果，在漫长的等待中，生产就暂停了。这样一来，我们公司的生产状态就呈现出了连续性的高峰与低谷，而我们的工人在生产高峰期显得太少，在生产低谷期又显得太多。

在我们的生产中，大多数工作都是围绕政府采购展开的，我们没有面向普通消费者的产品。虽然我们也为一些民用航空公司提供一些产品，但与政府采购相比，这部分的数量与金额显得非常微不足道。虽然我们的产品也出口到一些友好的国家，但这部分销量中大部分都是通过美国政府的援外项目出去的，因此可以说也是通过和美国政府签订合同，属于政府采购的范围。

我们公司的总裁大概每5年就会重新研究一下生产周期的问题，并启动一个项目，希望通过生产一种面向普通消费者的产品来消除高峰与低谷之间的鸿沟。我们选择的产品与我们平常的产品有些类似，而且制造过程中使用的是同样的机械、工人和材料。这样就会把新增投资降到最低水平。然而，结果却总是一样的。在刚刚启动项目的时候，所有人都洋溢着热情，充满了很高的期待，然后就开始为新的生产任务投入相应的资源。而到最后，业绩总是令人很不满意。每一次失败的原因似乎有所不同，谁也不曾停下脚步思考一下是否存在一个更大的问题才导致我们走向歧途并以失败而告终。

有一年，我们开年度销售会议，公司高管决定给每个人发一本德鲁克写的《管理：任务责任和实践》。在这本书中，德鲁克劝告经理人们明确公司的业务是什么以及首要职责是什么。这个问题也是我们那次会议的主要议题，一提出来就引起了长时间的热烈讨论。

经过一番讨论，我们进入消费者市场的努力总是以失败而告终的原因很快就清楚了。消费者市场与我们为飞行员提供生命支持设备没有联系。比如，在我来到这家公司之前的那几年，该公司就曾经决定进入摩托车头盔市场，但其实对这个市场，该公司可谓是什么都不知道。

当然，对于如何制造头盔，它是很清楚的，毕竟它也为飞行员制造防护性头盔。但摩托车头盔与飞行员头盔之间存在非常大的区别，两者对于价值的要求是不一样的。对于军用的头盔而言，防护效果是第一位的，然后才是舒适度，而价格则是最不重要的。但对于摩托车头盔而言，第一位的要求是头盔必须是轻型的，戴上去是舒适的，而且价格也要适中。因此，该公司按照军用标准制造出来的头盔肯定得不到普通消费者的欢迎，而且该公司因为长期接的是政府合同，不知道如何与普通客户接洽来销售自己的头盔，所以结果就是该公司投资了100万美元，制造了一批重型的、防护性太强的、戴上去不舒服的、价格很高的摩托车头盔，没有一个人想买想戴。这是一个重大的营销败笔。

你的第一个职责是确定你的业务是什么

确定你的业务是什么，不仅仅指确定具体的产品线。一个营销组织的所有组成部分以及这个组织本身，都要确定下来各自具体的业务是什么。这里的组织不仅仅是企业，还可以指非营利性组织，而非营利性组织的第一个职责也是确定下来自己到底开展什么业务、到底在做什么、什么才是自己的目标。我记得很多年前，少年棒球联合会曾经举办过一次比赛，参赛选手的家长因为对比赛结果产生了分歧，就大打出手，结果导致一些人受到严重的伤害。后来这个联合会的官员就指出，这些家长已经忽视了联合会的真正业务、真正宗旨，即在娱乐中教孩子们学到一些体育技能和其他有益的行为方式，主要目的并不是赢得棒球比赛。

对于一个组织而言，要想创造未来，第一个环节就是确定自己的业务是什么。这是营销实践的一部分，确定了这一点，其他很多方面的问题自然而然就有了答案。准确界定你的业务将会自然而然地为你节约时间、资金和资源，否则它们就会被浪费在有损业务的事情上，而不是用来增加业务价值。同时，这也有助于你关注那些对构建业务有重要意义的机会和可能性。正是因为领导者所掌握的资源有限，不足以利用每一个机会或避免每一个威胁，因此，无论你多么高效，如果不界定业务，你的组织就会随波逐流，造成无谓的资源浪费。管理与领导的永恒主题是：任何资源总是有限的，任何一位营销者的资源都不会充足到使其能够抓住每一个机会。因此，你必须做出选择，将有限的资源集中在最擅长的业务上。但这些只有在你确定了自己的业务之后才能成为现实。

无论你是一家营利性的企业，还是非营利组织，是政府机构，或是其他任何组织，这一道理都是千真万确的。如果没有明确界定业务，那么员工可能会竭尽全力支持某一发展方向、某一个产品或某一个运作模式，但这些可能会损害业务，因为他们对组织真正的业务是什么以及它应当朝什么方向发展缺乏清醒的认识。只有明确界定了业务，你才能树立起担当意识，你的组织才能全力以赴地在既定的业务上取得最大业绩。

有担当意识才能实现目标

几年前，我做过一些关于领导力的研究，并在此基础上写了一本书，名为“英雄的素质：领导力的8个普遍性定律”（The Stuff of Heroes: The Eight Universal Laws of Leadership）。

你可能还记得我提出的这8个普遍定律中，有一条就是领导者要表现出非凡的担当意识。非凡的担当意识究竟有什么特别之处呢？为什么会结出丰硕的成果呢？为什么其他人会心甘情愿地跟随具有非凡担当意识的领导者呢？心理学家给出了两个原因：第一，如果领导者表现出了非凡的担当意识，就证明他们的目标是值得去努力的，是真正重要的；第二，如果领导者表现出了非凡的担当意识，就证明他们不会打退堂鼓。

我的研究不仅涉及营销和销售领域的从业人员，还涉及到其他很多行业的从业人员。然而，毫无疑问的是，这个研究运用了德鲁克的理论，而我也能够和他一起来分析这次研究的结果。关于非凡的担当意识，他特意强调了下面这句话：“很多人失败是因为他们没有担当意识，或者追求的目标是错误的……先有高尚的目标，然后才能产生强烈的担当意识。”

在谈到福特汽车公司1958年推出的埃德塞尔系列汽车时，德鲁克写道：“当这款汽车遭到冷遇的时候，没有谁去支持福特公司。福特公司并非注定成功，如果没有担当意识，它永远不会成功。”

坦率面对困难比轻描淡写好得多

对于一些小的、不重要的目标，尤其是那些可能很容易实现的目标，人们往往不会付出努力。而如果目标很大、很重要，我们就会努力工作，愿意承担风险，任何事情也阻挡不了我们。因此，如果领导者在下属面前竭力淡化某项任务、营销活动或销售活动的难度，就是错误的做法。坦率面对困难比轻描淡写好得多。最好是如实地把真实情况告诉下属，即便实情很严重或很困难，需要付出很多努力，也要坦然面对。这并不意味着你要说一些打消下属积极性的话，或者说一些事情绝对完不成之类的话。你要说：“虽然实现目标很艰难，但它很重要，是可以实现的。”这么做，你就更有可能鼓励下属取得最大的业绩。

如果其他人发现你的担当意识只是暂时的，或者你在实现目标之前有可能打退堂鼓，那么他们就不会跟随你。为什么他们应该跟随你呢？如果你不亲自坚持到底，不愿意承担痛苦，为什么他们应该投入时间、金钱、生命或财富来实现你的目标呢？无论任务看起来多么艰难，或者无论你们在前进的途中遇到多么大的绊脚石，只有当其他人相信你不会轻易打退堂鼓，他们才会跟随你。

建立担当意识的三种力量

英国少将富勒（J. F. C. Fuller）不是一位营销者，但他根据个人的观察和分析，写了很多有关战略方面的书。他的经验都是在第一次世界大战中通过亲身经历获得的。他提出，担当意识是需要一个基础的，而这个基础由三种力量构成，这三种力量是实力、心力和道德力。他所描述的实力是由所占资源的多寡来决定的，心力是由知识和智商决定的，道德力是由态度或精神价值决定的。根据富勒所说：“仅仅依靠心力无法赢得战争，道德力不行，实力也不行，只有这三种力量的合力才能使你赢得战争”。当我们分析成功的战略时，往往会发现成功的基础就是基于这三种力量的担当意识。这三种力量与担当意识是同时存在的。

用担当意识去从事营销

任何一位营销者都应该以强烈的担当意识去制订并落实营销方案，而首先要做的就是根据德鲁克的建议确定自己的业务是什么，然后要综合考虑富勒提出的三种力量，即实力、心力和道德力。下面是5个技巧，可能有助你制订营销方案：

1.思考清楚自己的目标是什么。

2.公开宣布目标。

3.着手促成目标。

4.预测并应对不利因素。

5.调整营销战略和策略，但不要改变目标。

1. 思考清楚自己的目标是什么

在追求目标之前，必须先把目标确定下来。只有这样，你才能强化自己的责任感，公开宣称致力于实现既定的目标，然后努力实现目标。在你确定目标之前，你不可能公开宣称要实现另外一个目标。只有确定下来之后才能公开宣布。这是确定你业务的基础。

2. 公开宣布目标

一些营销者害怕公开宣称他们选择的目标，因为他们担心一旦实现不了，他们自己可能会被其他人认为是愚蠢的或不称职的。但是，只有当你公开宣称你打算完成什么目标之后，别人才能朝这方面努力。

3. 着手促成目标

公开宣布目标并不意味着目标会自动实现，你必须抓住每一个机会促进目标的实现。为了帮助那些对肥皂产品过敏的人，包括自己年幼的儿子，阿美利亚·安东内蒂（Amilya Antonetti）开办了自己的肥皂厂。她利用自己的积蓄聘请了一批顶尖的配方设计师，同他们一起努力设计出了一系列天然的家用清洁剂，面向的客户群就是那些患有过敏症、哮喘和对化学物质过敏的人，以及那些希望以最佳的价格买到最安全的、最干净的清洁用品的人。

虽然当时存在很多障碍，而且很多大公司主导着市场，但她毅然公开宣称要进军市场价值高达47亿美元的肥皂产业。他经常向家人、朋友、雇员、银行家、销售商和潜在客户表达自己坚定不移的责任感。最后，虽然市场被大公司主导着，但阿美利亚肥皂公司用了不到3年的时间，其低过敏性、无毒性保洁用品的生产线就遍布了美国和加拿大，其产品进入了3 000多家商店，年收入超过1 000万美元。

4. 预测并应对不利因素

确定了目标之后，你就要集中精力实现它，这就是你的使命。但从确定目标到实现目标之间的道路通常是不平坦的，肯定会出现一些障碍，即不利因素，很多是出乎意料的。你必须做出妥善应对，同时双眼紧盯着你的目标，并继续朝着目标努力。在研究战略和营销运作的过程中，我发现当你举步维艰时，有两个办法能帮助你保持决心。

第一个办法是，在制定营销规划过程中，要深谋远虑，预测一下以后有可能会出现哪些障碍、问题或威胁，这样就能未雨绸缪，在出现问题之前就制订好应对方案。此外，你预料的问题越多，现实中出乎意料的问题就会越少。一旦出现这样的问题，你会猝不及防，迫于时间压力或竞争压力，不得不专门投入大量的时间和精力去研究有针对性的解决方案。

拿破仑堪称历史上一位伟大的战略家。他曾经写道：“如果我看起来总是有所准备，那是因为在做一件事情之前，我已经沉思了很久，已经预料到将要发生的事情。在出乎意料的环境下，并不是有哪个天才突然地、秘密地告诉我该怎么做，我依靠的是思考和冥想。”

第二个办法也存在于制定营销规划的过程中，在你确定目标的时候，写下达成目标带来的每一个好处。经常看看这些好处，尤其是当出现障碍的时候。当你开始怀疑自己，问自己“我付出这么多努力真的值得吗”的时候，多想一想这些好处，将有助于你坚定实现使命的决心。

5. 调整营销战略和策略，但不要改变目标

欧文·雅各布（Irwin Jacobs）是美国高通公司的董事长兼首席执行官。在创业初期，为推广CDMA技术，他曾在多个重要的时间节点上被迫调整自己的战略。因为他的最终目标基本上没有变化，所以雅各布的故事充分说明了坚守目标的重要意义。

雅各布曾经是一位电子工程学的教授，1985年，他与人合作创办了高通公司，开发无线电通信技术。在CDMA技术之前，美国无线电通信产业采用的是TDMA技术，因为这种技术比其他技术更稳定，被认为是最重要的通信技术。

当时，CDMA技术还不太受欢迎，但雅各布矢志不渝地坚持利用这个技术区开发他的产品。CDMA技术是以压缩技术为基础的，雅各布相信，因为CDMA技术具有较大的接入信道容量。

他花了长达4年的时间才开发出能够稳定运行的压缩技术。当时，他找到CTIA（美国无线通信和互联网协会），讲述了自己的研究成果，但他选择了一个错误的时机，因为在他到来之前，CTIA刚刚结束了一场关于无线电通信技术标准的内部论战。当时，TDMA标准面临的主要竞争对手是欧洲的GSM标准。CTIA内部围绕着这两种技术展开了激烈的论战，但最后还是TDMA胜出了，而雅各布正是在这种情况下建议CTIA应该采用CDMA，怎么可能不碰壁呢？按照雅各布的说法，“他们几乎把我们轰了出来。”

但雅各布坚持自己的目标，他没有打退堂鼓。他知道自己的通信系统的容量是其他系统的很多倍。他并没有放弃他的目标，但他意识到需要改变一下实现目标的策略。他不再直接游说CTIA了，而是决定先说服一家公司采用他的通信系统。他想，如果通过实际运用来展现CDMA技术的优越性，就能给CTIA施加一些间接的影响，促使其将CDMA技术采纳为无线电通信标准。

经过两年的努力，他说服了太平洋电信公司（Pacific Telesis）的无线电分部投资200万美元，在圣迭戈建立了一个试运行网络。试运行的结果最终说服了CTIA，使其决定重启关于通信技术标准的论战。两年后，CTIA批准把雅各布提议的CDMA技术作为第二个标准。

正当雅各布即将实现目标之际，突然出现了另外一个形成竞争之势的通信技术——TDMA技术。TDMA技术的拥护者攻击CDMA技术费用太高，太复杂，而且容易出现阻塞，甚至攻击雅各布是个骗子。

雅各布再一次调整了自己的策略，并竭力寻求各种机构的认可。经过一番艰辛的努力，北方电信公司和摩托罗拉公司这两家大公司同意为高通公司的CDMA技术提供有限度的许可。雅各布还前往亚洲开拓业务。与此同时，反对他的人不遗余力地阻止高通公司提高销售额，但幸运的是，一些客观性的试验都逐渐倾向于支持雅各布。后来高通公司的销售额出现了一个巨大的突破。很多无线电通信运营商，比如PrimeCo公司和Sprint PCS公司，都和高通公司签了合作协议，采用了CDMA技术。

不幸的是，当时没有一家企业能生产CDMA专用的手机，Sprint PCS和PrimeCo这两家公司对CDMA手机的需求量达到数万台。除了缺少专用手机，雅各布还面临着另外一个障碍。

雅各布的目标从没动摇过。虽然他之前决定不考虑生产手机等辅助设备，但现在雅各布决定调整战略。他说服索尼公司同他共同组建了一个手机制造企业，索尼占49%的股份。目前，高通公司的手机生产业务成了一棵摇钱树，每年订单金额高达数亿美元，能发展到这一步，雅各布之前根本就没想到。

进军手机制造领域之后，雅各布曾遇到一个很惊险的情况。有一次，高通公司为Sprint PCS公司生产的一批CDMA手机已经发货了，却忽然发现这一批手机的菜单屏幕存在缺陷。幸运的是，高通公司设法追上了运送手机的货车，及时收回了手机。手机送到了高通公司在圣迭戈的生产基地，迅速地进行重新编程。这时候，你认为高通公司的难题已经结束了吗？不，远没有结束！

有一次，再过10天，PrimeCo公司就要举行CDMA手机的全国首发仪式了，有个人尝试着按了一个键，突然发出了一阵巨大的噪音，几乎把他震聋了。又试了第二个、第三个键，都出现了同样的噪音。后来，经过检测，发现了问题所在，是软件问题，因此每个手机都会存在这种问题。而当时由于早已发出去了4万部这种手机，因此要召回到圣迭戈的生产基地已经为时太晚。因时间紧迫，高通公司紧急派遣工程师乘飞机前往PrimeCo公司的仓库所在地福罗里达州，并且及时进行了维修。在4天之内，高通公司竭尽全力，找了一切能找到的帮手，终于把4万部CDMA手机全部拆开，进行了重新编程，解决了噪音问题。这一次，高通公司也是险些误了最后交货日期。

在实现目标的道路上，雅各布被迫改变过多少次战略与策略呢？谁在意过呢？雅各布矢志不渝地坚持自己的目标，终于得到了回报。在过去这些年中，新建的无线电通信系统中大部分都是基于CDMA技术的。《工业周刊》（Industry Week）把高通公司评为美国前100家最佳企业之一。虽然高通公司的销售额曾经出现过几次起伏，而且经历过几次企业并购，但最近其营业收入已经高达109.9亿美元了，净收入32.5亿美元。高通公司的营销案例充分说明，要先确定一个目标，然后坚定不移地落实它，同时要适时地调整营销战略，但目标不要变。

什么时候该反思？

大多数营销者都不知道问自己“我的业务究竟是什么”这个问题，或者即使会问，也是在企业遇到麻烦的时候才想起来这个问题。聪明的营销者从开始组建企业起，就会不停地问自己这个问题，不会等到出现障碍了才想起来问。如果一直等到出现障碍才反思，就相当于一个病人一直等到病情严重才去看医生一样，恐怕到时候为时已晚，回天乏术了。为了及时地发现不良倾向，并在为时太晚之前加以纠正，一个睿智的做法就是每年都问一问自己，我从事的业务是什么，甚至也可以问得更加频繁一些。

最根本的营销战略带来成功

所有的经理人都要时刻问自己，我从事的业务是什么。这是营销过程中最根本的问题，回答好了这个问题，才能带来以下结果：

1.集中资源，应用于正确的目标市场。

2.充分调动组织成员的责任感和积极性。

3.帮助你不惧艰难而朝着目标奋进。

总而言之，德鲁克教导我们，最终是客户决定了这个基本问题的答案。他说：“我们的业务是什么，是由客户决定的。因为只有客户，才能通过支付一个商品或服务的费用把经济资源转化为财富，把零散的物品转化为其拥有的商品。企业觉得自己应该制造什么并不是最重要的，尤其是对企业的未来和成功并不是最重要的。关键是客户眼中的价值是什么，客户想买什么东西，这决定了企业的性质、业务和发展前景。”

第12章
制定营销战略过程中的新因素

在思考战略制定过程中的挑战时，德鲁克从来不害怕提出一些别人从没考虑过的或认为不可行的想法。德鲁克提出的5个确定性因素就是这种情况。他认为这5种现象非常独特，在可以预见的未来，在制定战略时，一定要考虑到这些因素。

“战略”一词来自古希腊语，意思是“将军的艺术”。因此，当你制定营销战略时，可以说你就相当于在演绎着营销将军的艺术。德鲁克写到，战略的宗旨是指导一个组织在变幻莫测的环境中取得预期的结果。这个论断可能与很多人的看法截然相反，但德鲁克的观点却是正确的。营销战略的作用不是让你在已知的、可以预测的环境下取得预期结果，而是在未知的、不可预测的环境下取得预期结果。用德鲁克的话来讲，战略使得一个组织能够有目的地抓住一切有利机会。我们可以说营销是战略的精髓，即便不算精髓，至少也是战略的一个必要的、关键的组成部分。德鲁克直截了当地指出：“当前仍然存在的一个基本事实是，谁愿意把营销作为战略的基础，谁就有可能快速取得一个行业或一个市场的领导权，而且几乎不会遇到什么风险。”

营销理论与战略、环境变量

传统的营销理论只看到战略制定过程中存在两类变量，这些变量中，有的可以被称为战略变量或战术变量，或者所谓的4P（product、price、place、promotion，即产品、价格、渠道、促销）。而有的可以被称为环境变量或情景变量，指商业环境、经济环境、技术进展、消费者行为模式、文化环境、政治环境、法律环境、政府调控环境、竞争环境等等。战略变量可以由营销战略的制定者根据预期目标进行挑选、更改或应用，而且通过现有的资源可以达成这些目标。人们往往认为环境变量或情境变量是固定的，是比较难控制的。然而，正如我们在第1章所讲过的那样，这种看法其实是不对的，因为如果你肯付出较多的时间和努力，是完全可以改变它们的，德鲁克也建议我们这么做。然而，就短期来讲，这些环境变量是很难改变的，因为要改变它们，通常需要营销者在长期时间内付出更多的努力。

比如，一位营销者可以通过游说者对法律做出一些改动，但这种做法通常难度很大，而且需要的时间比较长，耗费的资源比较多。而在制定营销战略的过程中，如果要从4P因素着手，则比较容易，而且在大多数情况下，可以在较短的时间内，用较少的资源实现预期目标。

德鲁克与众不同的地方：5个确定性因素

德鲁克深知，要想让战略分析对一个企业切实产生影响，就不能把战略分析的功能局限于预知未来。关于未来的设想只是战略的副产品。战略的目的是指导企业，帮助战略制定者明确目标以及明确实现目标的资源。在思考战略制定过程中的挑战时，德鲁克从来不害怕提出一些别人从没考虑过的或认为不可行的想法。德鲁克提出的5个确定性因素就是这种情况。他认为这5种现象非常独特，在可以预见的未来，在制定战略时，一定要考虑到这些因素。此外，他认为这5个确定性因素不同于我们当前在制定战略时考虑的因素，因为当前我们考虑的主要是经济因素，而他提出的5个确定性因素则是社会和政治因素。他提出这5个因素的前提是他认为人们可以根据已经发生的事件去准确地预知未来。

他认为战略家在制定营销战略时必须考虑的5个确定性因素如下所示：

1.发达国家的出生率不断下降。

2.可支配收入分配格局有所变动。

3.一个组织对什么是业绩有了新的定义。

4.全球竞争格局不断改变。

5.经济全球化与政治碎片化之间的矛盾日益突出。

德鲁克指出，这些确定性因素并没有告诉一位战略家要做什么。当然，德鲁克很少明确地写出做事情的具体方式，这是德鲁克的一贯风格。他指出的这5个确定性因素为每一位营销者提出了在制定营销战略的过程中值得深思的几个问题。下面我们仔细地逐一分析。

1.发达国家的出生率不断下降

德鲁克发现，发达国家的出生率呈现出了不断下降的趋势，进入了一个独特的历史时期，这种趋势将带来严重的后果。或许我们最经常听到的是这样一种古老而令人感到欣慰的论调，即随着人口以正常速度不断增长，市场也将继续增长。我们频频听人提起，出生率会自动提高，带来更多机会，市场自然也会随之扩大。但德鲁克认真分析了一下事实，发现发达国家的出生率已经不再稳步增长了。请注意，他指的是发达国家，而且他的预测并不仅仅局限于美国。事实上，出生率下降幅度最大的国家可能就是日本了。其他国家虽然也面临着出生率下降的问题，但移民可以抵消、延迟或掩盖出生率下降带来的风险，但即便如此，出生率下降也可能会引发重大的变革，会引起动荡，因为随着越来越多的移民被吸引到年轻工人的数量不断下降的国家，这些移民与本国在风俗、宗教、语言上的差异可能会引起冲突。

对于移民带来的副作用，我们已经在美国看到了，虽然美国是一个由移民建设的国家，接纳、吸收移民的历史非常悠久，但美国人对待移民问题的看法存在很大分歧，而且这种分歧呈现出逐渐扩大的趋势，引起了社会动荡。德鲁克认为移民是一个存在争议但不可回避的话题。更加重要的是，美国人口具有多元化特征，且悠久的移民历史使其有能力应对移民问题引发的副作用。在日本，移民肯定会引起重大的动荡，不仅因为日本没有接纳移民的历史，而且在历史上，日本还曾经专门出台过禁止外来移民的法律。

德鲁克发现，在所有发达国家，一个潜伏的问题就是年轻劳动力数量稳步缩小，老龄人口越来越多。很多老人虽然超过了传统的退休年龄，但仍然在工作。这种人口老龄化现象在引起问题的同时，也会带来机遇。今天，通过分析，我们就能观察到这种现象引起的问题。

因此，我们的社会保障体系会遇到麻烦吗？太令人惊讶了！1936年，美国刚刚建立社会保障体系，法定退休年龄是65岁，人们普遍认为，超过这个年龄的人就无法进行富有成效的劳动了。但德鲁克的计算结果表明，在不久的将来，发达国家的退休年龄将延迟到79岁左右。老年人越来越多，岁数越来越大，而出生率却不断下降，那么赡养老年人的年轻人就越来越少，因此，我们的社会保障体系出问题是丝毫不足为奇的。当然，变革中往往孕育着机遇。如果你看看外面的世界，就会发现存在着大量这种机遇，比如抗衰老产品、保健产品、成年人疗养产业。很多人在正式退休之后还开启了第二个职业生涯。我们稍后将分析一下这种现象。

德鲁克认为，出生率不断下降会带来几个方面的重要影响。他说，就近期来看，人口问题将主导发达国家的政治，只有出现战争或不良的经济形势才能暂时让人淡忘人口问题。而且发达国家的政府将因人口问题而饱受压力，可能出现治理不稳定的问题，而且随着人口问题日益严重，这种现象可能会成为常态。人们对于退休这个词语的定义将会出现变动。如果在传统的退休年龄退休，则可能被视为早退，但人们退休后并不会过上某些专家所设想的那种无忧无虑的童年般的生活，几年前还有人这么想。相反，人们退休后将会寻求原来的雇主续聘自己，只是工作条件不同而已。

长期以来，人们就认识到如果一个企业聘请有经验的人作为企业的外部顾问，就可以为企业节省一大笔资金。我记得有一本面向“独立顾问”的书曾经建议说，“独立顾问”的第一个客户，也是最理想的客户，应该是他之前的雇主。多年来，人们一直认为人一生只能从事一个职业或者从事一个行业，但近年来，很多人“退休”之后却成功地开启了别开生面的第二职业，而且比在第一职业中做得更加成功。这样的案例我们已经见过很多。

德鲁克指出，老年员工的工作会越来越富有成效，尤其是脑力劳动多于体力劳动的知识型员工。但由于这些人年事已高，且已退休，所以，如果要返聘他们继续为企业的增长贡献力量，原有的那种“通过施加重担以激励员工”的劳动模式已经不适用了，只有根据实际情况，同他们建立新型的劳动关系。德鲁克大胆地预测，如果一家公司能以最佳的方式利用好这些有经验的人才，那么它就会在激烈的市场竞争中获得重要优势。对于营销者而言，这些老年人带来的更为直接的影响就是提高了市场潜力，因为随着年轻劳动力越来越少，且失业者众多，以年轻人为驱动的市场潜力难免会越来越小，但以老年人为驱动的市场潜力会越来越大。不过，老年市场的潜力之所以会增长，并非仅仅取决于退休者的数量，而是取决于老年人的购买力。如果老年人从第一个职业退休之后开创了第二个职业，则其购买力可以获得保障。只有购买力增强了，老年市场的潜力才会提高。

40年前，在一次幅度较小的经济衰退中，洛杉矶地方政府雇用了一些退休的老人在广播中呼吁听众为了应对老年之需而注重储蓄。在宣传片中，一个担任演员的退休老人说：“我这么做不是为了别人，而是因为我退休了需要这笔钱。”1974年，美国国会还通过多部法律，通过降低税率、延缓征税等优惠措施鼓励企业员工储蓄，以备养老之需。而实际上由于退休后的返聘机会越来越多，而且还有退休金等收入来源，很多人退休后的收入非但没降，反而增加了。很多本应该参加工作的人却失业了，而很多退休的人却拿着高收入，即便在当前这场经济衰退中也是如此。前不久，一位已经退休的老人高兴地对我说：“我退休后，薪酬涨了20%。”《洛杉矶时报》最近也刊登出一篇新闻报道，指出一些退休的政府雇员被加利福尼亚州政府聘为顾问，虽然加利福尼亚州政府的预算因经济衰退而遭到大幅削减，但这些被返聘为政府顾问的退休人士的年收入却高达6位数，甚至有人年收入高达30万美元。

2.可支配收入分配格局有所变动

德鲁克发现，大多数企业都忽略了一个最重要的统计数据，即消费者可支配收入的分配格局有所变动。他认为，虽然这个数据在很长时期内都维持不变，但企业在制定营销战略的过程中必须考虑到这个因素，因为它一旦呈现变动趋势，就会对企业的战略产生至关重要的影响。他把这些战略领域分为4类：政府、医疗保健、教育和休闲。德鲁克预测，在今后数十年里，这4个领域肯定会发生令你意想不到的重大变化。当前，这些变化的迹象已经开始显现了。

首先，德鲁克指出政府对可支配收入的控制会越来越强。这个预测与当前这届政府的政策没有关系。要知道，德鲁克是在2005年去世的，而他的这个论断却是在1999年做出的，早于小布什政府与奥巴马政府。

想一想政府对环境的调控以及一个企业如何才能在社会中、在一个竞争环境下良性运作。无论你是否同意，现在的人都希望政府加强对社会的控制，该批准什么，不该批准什么，什么是正确的，什么是错误的等等，都要加强控制。所以，进口或销售某些动物的皮毛是非法的，在获得经营许可证的动物园之外饲养某些外国引进的动物也是不合法的。此外，虽然很多人认为当前的枪支弹药基本上处于不受管制的状态，但实际上，如果50年前的人看到今天美国落实的管制措施，肯定会大吃一惊的，因为50年前，只有全自动机枪和重型武器受到管制，其他一切枪支弹药都可以在大多数城市、大多数州随意购买，也可以通过邮购的方式购买，基本上不受任何管制。

纽约是唯一例外的情况。1911年，纽约开始实施《沙利文法》，这部法律是由坦慕尼协会（Tammany Hall）臭名昭著的腐败政客蒂莫西·沙利文（Timothy Sullivan）拟定的。这部法律严厉禁止枪支买卖，即便买一些能像小刀、指节铜套、剃须刀那样易于隐藏的小手枪也要事先获得政府的许可。这部法律出台的背景就是移民到纽约的意大利人越来越多。有媒体报道指出，在1850年，定居纽约的意大利移民只有4 000人，而到了1900年，这个数字上升到了将近50万。在反对意大利移民的浪潮日益高涨之际，这部法律就应运而生了。其特定目的就是解除意大利移民的武装，因为当时纽约的当权者把这部分人视为不稳定因素。

无论你是否同意德鲁克关于医疗保健制度的预测，政府都肯定会加强在这个方面的调控。我并没有说政府对这些领域的变革的调控都是坏事。我只是说一个组织在制定战略之际，必须考虑到政府调控的因素，因为它的重要性越来越突出。

相反，与一般公众的想法不同的是，休闲行业将日益衰落。还记得产品生命周期这个概念吗？这个概念不仅可以应用于一个产品，也可以应用于一个产业。根据这个概念，产品从进入市场开始到被市场淘汰停止生产所经历的阶段分为：投入期、成长期、成熟期和衰退期。同样，一个产业从兴起到消亡的过程中也会出现这四个阶段，不过德鲁克对产业成长期的定义略微不同于对产品成长期的定义。他认为，如果市场对这个产业的需求增幅超过了国民经济的增速，那么就可以说这个产业处于成长期。如果二者增速相等，则这个产业处于成熟期，如果增速低于国民经济的增速，则这个产业处于衰退期。

德鲁克认为至少可以说休闲产业正处于成熟期。为了佐证自己的观点，他列举了以下几个理由：休闲产业的竞争程度日益加剧、利润空间不断缩窄、产品差别化水平弱化。虽然很多竞争者仍然在这个产业挣扎着谋生存，但这个产业的市场总值越来越少。为了争夺日益减少的市场份额，它们之间的竞争开始呈现出白热化特征，导致一些效率较低的公司开始被挤出这个行业，要么在竞争中处于劣势，要么退出这个市场。由于一些顾客会重复性地购买某些商品或服务，所以这个市场的销售额在一定时期内还会呈现出上升趋势，但利润空间却不断缩窄，虽然生产成本与以前相比有所降低，但由于市场总值越来越小，竞争越来越激烈，最终各竞争者被迫采取稳扎稳打的战略，通过大幅降价巩固既得的市场份额。但即便在这种环境下，企业还有可能继续开辟新市场，常用的策略包括减少营销渠道以节约成本，降低价格以排挤实力较弱的竞争者，并更加注重采取促销措施。

德鲁克发现，医疗保健和教育这两个市场将会经历一些重大变革，会出现大幅增长。就教育市场而言，一个重要转变就是从大学教育转向了在职知识型员工的教育。或许也是因为这个原因，德鲁克才大胆预测未来的成人教育场所将从传统的教室转向网络，因为网络教育对家庭生活与正常工作的干扰性是最低的。

德鲁克总结说，利用这个确定性因素同时需要定量分析和定性分析。因此，德鲁克通过这个例子告诉我们，在面对一系列数据时，要确定这些数据的真正意义是什么，而不是一味地做数学运算。大多数人都是一味注重定量分析，而不认真思考，不知道什么因素才是制定战略时最需要考虑的。德鲁克总是竭力避免这一点。

3.一个组织对什么是业绩有了新的定义

根据德鲁克的观点，除了美国之外，日本、德国、斯堪的纳维亚半岛上的国家等对业绩的传统定义就是体力劳动者在企业运营过程中获得的利益。当然，美国和英国对利益的定义方式略有不同，至少自20世纪20年代末以来是这样。虽然对业绩的定义不是很明确，但人们都认为企业应该为各个方面的人谋福利，包括客户、雇员、股东与社会。唯一的大问题就是这种利益究竟是短期的股票收益，还是谋求企业长久的增长。德鲁克指出，即便一个企业注重长期利益，这个期限也不会长，因为一般来讲，一个“成功”企业的寿命还不到30年。

然而，有一件事情是确定无疑的，即所有这些对“业绩”的传统定义都需要修正，因此，营销部门或者营销辅助部门都必须树立正确的业绩理念。所有这些都是发达国家人口学因素出现新变化、老年人不断增多、人们寿命预期不断提高的结果，而且这也是老年人群投资倾向不断变化的结果，因为老年人往往在上市企业中占据很大一部分股份。德鲁克认为，美国有40%~60%的企业都有老人持股的现象。

德鲁克并没有试图明确提出一个新的定义，但他却明确指出我们需要根据实际情况对业绩进行重新定义，这样才会对我们的营销战略产生显著的促进作用。他认为，企业在制定战略时，应该着眼长远，而且不能只考虑金钱收益，还要考虑到非金钱方面的价值。只有通过这种方式，知识型员工才能明确什么是业绩，他们的工作才会更有意义，才能更好地履行各方面的使命，而不仅仅为了金钱利益而工作。

4.全球竞争格局不断改变

全球竞争力涉及国家竞争力。每年，世界经济论坛都会根据可以公开获取的数据和调查结果，对多个要素进行量化分析，最终编制出一个加权平均值，以此表示一个国家在全球的相对竞争力。但这个竞争力不是德鲁克在这里讲的竞争力。

请考虑一下这个问题。我记得30多年前，一位从事国际贸易的企业家告诉我说，他和很多企业家聊过，发现这些企业家似乎觉得做国际贸易就像是同火星做生意一样遥不可及，同他谈过话的企业家中，只有7%的人从事国际贸易，而当时国际贸易的前景非常广阔，全球市场对他们的产品和服务需求量非常大，但他们根本没有考虑过从事国际贸易。不到30年的时间，已经发生了翻天覆地的变化！今天，基本上所有组织都会以全球视角看待自己所处的行业，任何一个企业、医院、大学等都会关注国外的同行。德鲁克对此做了较多的论述。他指出，任何一个组织，无论本行业领先者在哪儿，如果达不到他们制定的标准，肯定不会成功。如果我们的政治家、公司领导人或工会领导人在制定战略时能向领先者看齐，则会带来极大的利益。德鲁克还认为，在全球化的商业环境下，传统的贸易保护主义根本达不到保护本国产业的目的，无论关税收得多么高，无论进口配额降得多么低。德鲁克预测贸易保护主义肯定会呈现加强趋势，但最终却达不到保护目的。当前，从二十国集团的失败中，我们能体悟到德鲁克的预测是多么的精确。德鲁克认为，保护主义不会强大一个企业，不会解决一个国家的问题，只会导致个别企业更加脆弱，更加容易受到冲击。唯一的出路就是让本国企业力争向本行业的领先者看齐，政府必须停止对企业的补贴，鼓励它们制定更加优秀的战略，而不是一味地依靠本国政府的保护。

5.经济全球化与政治碎片化之间的矛盾日益突出

德鲁克在其第一本专著《经济人的末日》（The End of Economic Man）中反驳了“人们的经济行为是理性的”这个观点。根据德鲁克的观点，纳粹主义的崛起就印证了这个了理论的失败。60年后，德鲁克在管理学和战略制定的语境下重新考察了早期的论点，并得出一个结论，认为国家政治总会压倒经济理性，即便在跨国经济单位中也不例外。他的这个论断有四个意涵，其中两个，企业应该竭力避免，而另两个，企业应该努力去做。

应该避免的首先是战略制定者不应该让经济决策服从于地方政治。也就是说，营销者不应该以政治性的“贿赂”为基础去制定战略，无论是政府补贴、税收减免，还是处于垄断地位，在制定战略时都不应该以这些因素为基础。德鲁克直截了当地指出，如果一个战略没有政治力量的帮助就无法成功，则说明这个战略无论看起来多么有吸引力，都是没有意义的。德鲁克更进一步地指出，即便一个战略在没有政治贿赂帮助的情况下也能行得通，企业也应该竭力避免沾染政治贿赂。原因很简单，如果企业在制定战略时一味依靠政治贿赂，则容易引发一些损害伦理或正直的问题，从而给企业带来不利影响。为了佐证自己的论点，德鲁克指出在20世纪60年代和70年代，很多美国公司都在拉美国家设立了工厂，并得到这些国家的承诺，承诺让它们在本行业处于垄断地位，结果却并非如预期的那样顺利，导致很多公司承受了灾难性后果。

其次，他还告诫企业说不要一味地搞全球扩张，除非这非常符合企业的营销理论和战略。他重申了一个很多营销者都知道的事实，即同一个产品在不同国家的受欢迎程度是不同的。不然，为什么可口可乐公司在法国的果汁业务比可乐业务还要好呢？

而企业应该努力做好的两件事情是：第一，企业在对外扩张时应该采取缔结盟友、建立合作伙伴关系或合资企业的方式。扩张过程中应该注重建立非独立的经济实体。第二，他建议企业战略采取动态财富管理的理念，因为任何一个组织都不会免受这个因素的影响。

德鲁克认为，在制定战略的过程中，考虑到这5个确定性因素比考虑非同寻常的环境变量还重要，而战略制定者，尤其是营销战略制定者没有考虑到这些因素。营销者如果忽略德鲁克的建议，肯定会给自己带来不利结果。

第13章
舍弃与成功

德鲁克认为舍弃与创新必须同时进行，但他强调不能仓促地放弃旧事物，必须系统性地推进。他认为反思是舍弃的前奏，舍弃过程必须从反思开始，反思之后要确定舍弃标准，继而制订具体的舍弃方案，并落实好这个方案。

1981年，杰克·韦尔奇开始担任通用电气公司的首席执行官，自此，这段职业生涯持续了20年之久，他成了一位在20世纪中居主流地位的首席执行官，成就了一段传奇。他还是通用电气公司有史以来最年轻的一位首席执行官，正是在他的领导下，该公司的销售额和利润实现了最大幅度的增长。他刚刚担任首席执行官之际，该公司市值大约是120亿美元，而当他离任时，市值是这个数额的25倍多。根据韦尔奇所说，德鲁克提出的两个简单的问题曾帮助通用电气公司取得这些令人惊讶的成就。第一个问题是，“在通用电气公司的各项业务中，如果有一项过去没有开展，你今天会开展吗？”接着，德鲁克又追问了一个问题，“如果答案是‘不’，那你打算怎么处理它呢？”韦尔奇说，德鲁克的这两个问题促使他舍弃了一些虽有利可图但表现欠佳的业务。精简业务的做法有利于推动通用电气公司取得卓越的业绩。韦尔奇命令，如果一项业务不能在行业内处于第一名或第二名，那就将其卖掉或取消。这两个问题体现了德鲁克的“舍弃理论”，他在1964年出版的《成果管理》（Managing by Results）一书中进行第一次阐述的，距离韦尔奇担任通用电气公司首席执行官一职将近有20年的时间。韦尔奇多次成功地运用了德鲁克的理论，这两个问题就是有力的例证。彼得·德鲁克还创造了“有目的的舍弃”（purposeful abandonment）一词，他认为，公司发展的最佳路径是，首先要舍弃那些行不通的事情，即舍弃没有成果产出的项目，舍弃不能增加利润的产品和服务，舍弃没有对公司做出应有贡献的员工。“要想发展，公司就必须有一个摆脱干扰物的系统的政策。”

20世纪最有影响力的汽车应该被舍弃

亨利·福特的T型车被称作20世纪最有影响力的汽车。这个荣誉的名称是“世纪之车”（Car of the Century），是一个国际性的奖项，是1999年在全球汽车评选基金会（Global Automotive Elections Foundation）的监督下评选出来的。毫无疑问，对于这个荣誉，T型车是当之无愧的，因为从1908年到1927年，T型车的销量不低于1 500万辆。在这段长达19年的时间内，虽然T型车经历了一些小的改动，但其各项配置和设计风格基本上保持不变，这也成为了它的一个主要特征。福特有一句名言能说明这一点：“你可以拥有任何你想要的颜色，只要它是黑色的。”后来，通用汽车公司推出了多种色系和配置的汽车，对福特公司的T型车构成了挑战，对此，福特说T型车“被证明是正确的”，因此不会做出更改。到最后，T型车已经基本上无法带来赢利了，再也无法同那些具有现代化特征的汽车进行竞争了。因为福特不愿意舍弃这个一度非常成功的汽车，导致其在长达40年的时间里丧失了市场领先地位，这也印证了德鲁克提出的理论，即在正确的时间舍弃一个一度成功的产品是很有必要的。

系统性的舍弃过程

德鲁克提出舍弃理论的一个根据是知识是不断进步的，这个理论要求企业自上而下地树立起危机管理的观念。他认为从逻辑上来讲，舍弃过程意味着企业在舍弃旧事物的同时必须创造新事物，因此，在舍弃的同时，必须伴随着持续的改进，利用过去的成功进行创新。事实上，他认为，在做出新的努力时，往往意味着要放弃一些旧事物。早在一家企业担任研发部门负责人时，我就发现了舍弃的必要性。当时的那位老板总是希望我增加新的研发任务，却不愿给我增加总预算。

德鲁克认为舍弃与创新必须同时进行，但他强调不能仓促地放弃旧事物，必须系统性地推进。他认为反思是舍弃的前奏，舍弃过程必须从反思开始，反思之后要确定舍弃标准，继而制订具体的舍弃方案，并落实好这个方案。

反思：舍弃的前奏

在一篇关于“反思政府重构”的文章中，德鲁克认为反思是舍弃的前奏。无论重构一个产品或者营销方式还是其他任何事物，都需要先反思。德鲁克认为，反思过程中应该涉及很多经营活动、项目或产品，应该根据成功程度去反思它们是否值得继续存在下去。最成功的那些业务应该得到加强，也就是说，应该朝这方面投入更多的资源，以获得更大的成功。比如，通用电气公司那些既能带来丰厚利润，又领先行业的业务，就属于这类业务。而那些最不成功的业务或活动应该被舍弃。而介于最成功和最不成功之间的那些业务应该重新思考一下哪些应该舍弃，哪些应该保留，根据实际情况做出权衡。德鲁克注意到，传统的决策过程，是根据主观意图来决定要不要开展某个业务或活动。韦尔奇刚开始担任通用电气公司首席执行官之际，也就是德鲁克向他提出那两个问题之际，可能就是根据主观意图进行决策的。汽车制造技术已经发生重大改变，而福特公司仍然坚持保留T型车原有的配置与设计风格，也是以主观意愿为基础做出的决策，因为福特认为T型车过去一直是成功的，而忽视了新技术、新知识的进步。其实，正确的反思不是以主观愿望为基础的，而是以业绩为基础的。

应该多久反思一次

关于我们应该多久反思一次，德鲁克给出了具体的意见。他曾写道：

每三年，一个组织都应该反思每个产品、每项服务、每个政策、每个营销渠道，并问自己这样一个问题，如果我们过去没有这么做，现在会这么做吗？

德鲁克之所以问这样一个问题，是因为他知道知识总是在不断变化的，自从一个组织最初开始采取一个行动或者开展一个业务之后，可能已经学习了一些新知识，而且其存在的环境也可能已经改变了很多。德鲁克强调，如果对上述问题的回答是否定的，那么就不要再对这个业务或活动进行更多研究了，而是要思考一下现在要如何处理这个业务或活动，也就是说，必须采取一些行动。

为什么舍弃不仅有必要，而且会带来机遇

在反思过程中，营销者应该根据成功程度对涉及的各种产品、业务等进行分类，形成一份“清单”，以确定哪些会带来机遇。就像畅销小说《哈利·波特与魔法石》里面那个能自动根据学生的才能将其分到相应学院的“分院帽”一样，这份“清单”把产品、业务等分为以下3类：

1.优先加强组：指现有业务或产品中，那些蕴含着巨大机遇，如果给其更多资源，就能取得卓越业绩的部分。

2.优先舍弃组：舍弃之后能带来巨大机遇的产品或业务。

3.平庸组：是继续开发，还是舍弃，不同的决策有可能导致结果出现巨大差异的产品或服务。

你知道，资源总是有限的，谁都没有充分的资源来抓住每一个机遇，开展每一个营销活动或开发每一个新产品。因此，如果舍弃一些旧事物，就能释放出资源，包括资金、人力、设备、时间等，这样就会有更多的资源去抓住新机遇或者在原有成就的基础上进行创新。德鲁克认为很容易就能确定放弃哪些业务能带来重大机遇，而且如果成功了，收益将大大超过成本。

除了带来重大机遇和巨大收益之外，学会舍弃还有其他一些优点。从心理学上讲，它会促使人们不断地寻找一种新产品来替代一度很成功但业绩日益衰减的旧产品，还有利于维持一个企业的创业和创新精神，也就是说能够促使企业不断地在原有成就的基础上开发新的产品、服务、流程和技术等能够为明天的成功奠定基础的事物。最后，舍弃甚至会有利于推动一个企业的变革管理，因为最有效的变革管理方式就是运用自己的力量去创造变革。

什么时候舍弃

大多数营销者都熟悉“产品生命周期”这个概念。根据这个概念，产品从进入市场开始到被市场淘汰停止生产所经历的时间分为：投入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。在成熟期会出现这样一个现象：虽然销售额继续攀升，但利润却开始下降。这是竞争不断加剧等因素引起的结果。这个时候，营销者就要仔细反思了，反思是否应该放弃一个曾经非常成功的产品。虽然利润开始下降，但只要有利可图，很多人选择了不作为，以期尽量延长产品的寿命和利润。其实，这种做法是不明智的。有利可图绝对不能成为不作为的借口。

德鲁克认为，与其刻意延长产品寿命，倒不如果断地舍弃这种曾经成功的产品，这样会带来很多前面提到的优势。因此，如果福特在维持T型车基本设计风格的同时做出一些重大的更新，也许会获得一些机遇，但如果他彻底舍弃T型车，充分利用不断发展的制造技术，根据新的设计理念制造一种现代化的新型汽车，更好地迎合不断变化的市场需求，那么他会迎来更大的机遇，会取得更大的成功。相似地，韦尔奇也可以不放弃那些业绩欠佳的产品，而是可以延长其生命，虽然这样可以在一定时期内维持利润的稳步增长，但肯定没有彻底舍弃旧产品、开发新产品带来的利润多。德鲁克绝对相信彻底舍弃旧产品比刻意延长其生命好得多。

优先加强或放弃的业务

在系统性的舍弃过程中，经过反思与分析，肯定会凸显出一些值得我们优先考虑的领域。这些优先领域主要包括以下4个方面：

1.那些业绩突出、行业领先的业务或产品，以及那些具有巨大潜力、尚未成功，但投入资源后能带来巨大业绩的业务或产品。

2.舍弃之后能带来重大机遇的业务或产品。

3.重要的新知识和营销渠道。

4.减少高昂的配套成本、控制成本和浪费。

需要进一步加强的领域是非常清楚的，它们不仅带来了良好业绩，领先行业，而且仍然具有巨大的潜力，只需要投入一定的资源即可将其进一步开发出来。韦尔奇那些既能赢利、又领先行业的业务就属于这一类。同样，那些需要舍弃的业务和产品也是很明显的，凡是那些依靠管理层主观意志维持的、特色不突出的、容易带来浪费的以及开始走下坡路的，都是应该被舍弃的。此外，德鲁克还指出，如果并购一个企业带来的收益只是并构成本的两倍，那么应该认真考虑一下是否要放弃这个决策了。

在其职业生涯的最后一段时间，德鲁克根据一生的观察，再次总结了他的舍弃理念，他指出，在以下3种情况下，他会情不自禁地说“正确的行动就是彻底舍弃”。

1.如果一个产品、服务、流程等接近于生命周期的末端。

2.如果维持它的唯一依据是它过去曾经成功过。

3.如果一项新事物因为旧事物而受到了压制或忽略。

德鲁克说，第三种情况是最重要的舍弃依据。

为什么营销者经常不喜欢舍弃

因为舍弃过程具有重要意义，所以人们会认为经理人，尤其是营销者，肯定会非常喜欢舍弃这个理念，人们也可以指望他们在舍弃过程中发挥带头作用，但实际上并非如此。德鲁克发现，他们延长旧产品市场寿命的最常见的依据就是“我们必须增长，不能收缩”。换言之，这是在指责那些赞成舍弃理念的人想要收缩业务。我们来分析一下。面对变革，每个人都会感觉不适应不舒服。那些目前已经成功的人对原有的产品、服务或业务的特征与要求比较了解，如果让他们突然放弃旧事物，同时去研发新事物，他们注定会出现心理落差。而处理新事物，尤其是那些还没有经过实践检验的新事物，是有风险的，需要付出很多新的努力。谁喜欢这样呢？

从历史上来看，以及从我个人经历过的事情来看，每一件新事物刚刚诞生之际，都遭遇过尴尬的待遇。1903年，莱特兄弟的飞机试飞成功，希望美国军队能购买一台试用，但军方过于墨守成规，莱特兄弟最终还是无法说服他们，直到4年之后，几家欧洲国家购买了飞机之后，美国军方才肯买。一位经验丰富的美国军官说：“我看不到一个会飞的机器在战争中的用途。”即便在试飞成功之后，还有一些颇受尊重的大学教授预言人不可能飞起来。

请不要认为这种尴尬的情况是只发生在飞机上的独特情况，即便今天，很多具有前瞻思维的顶尖研究人员在面对一个新理念时都经常会持反对意见，这是令人难以置信的。许多年前，德鲁克就曾经写到，执行官教育的未来是互联网教育，并预言互联网可能成为增长速度最快的产业。今天，这个预言已经基本上成为现实，互联网教育每年增加15%~20%，调查表明越来越多的人认为互联网教育优于课堂教育。即便面对这种形势，仍然有一些聪明的、备受尊重的教育界人士真诚地告诉我，互联网教育永远取代不了在教室里进行的、传统的、面对面的教育，过去2000年的教育一直都是按照这种方式进行的。当然，持有这种观点的人大多数都没有直接接触过互联网教育。毕竟他们都是在传统的教育方式下取得了今天的声誉和教职，他们对于这种老的教育方式比较习惯，而互联网代表着未知事物，代表着风险，代表着以一种全新的方式去传播知识。这种情况是舍弃理念面临的严峻现实。

舍弃标准

德鲁克没有给出具体的舍弃标准，因为舍弃的对象多种多样，人们对于挑选舍弃标准的看法也是观点各异，众说纷纭，但他给我们提供了一些建议。比如，在决策过程中，他建议我们分析一下他所说的“边界条件”（boundary conditions）。所谓“边界条件”，是指针对每一项产品或业务制定预期目标、最低业绩目标以及其他必须满足的条件。他认为，清晰地思考边界条件有助于确定舍弃的时机，同样也有助于确定舍弃标准。他还指出可以利用预算这个最常用的管理工具来评估、分析当前的状况。当然，要确定是否需要舍弃一个产品或服务，还可以根据实际情况把其他方面的指标也考虑进来。采用量化分析的方法也有助于决定什么应该取消、什么应该留下。

舍弃方案及其落实

一旦确定了舍弃对象和舍弃标准，接下来就要组织一切要素，制定具体的舍弃方案，方案中应该包含具体目标，还需要多种人才，以及落实这个方案所需要的工具、资金、信息等必要资源，同时还要清楚地制定一个最后期限，必须在这个期限到来之前完成整个流程。德鲁克指出，如何舍弃的问题与舍弃什么的问题同样重要，而且由于舍弃理念普遍不受欢迎，舍弃流程可能会被推迟。通用电气公司的舍弃流程就说明了这一点。韦尔奇上任之后的第一年内，就舍弃或出售了一些业绩不佳的业务，开展了新业务，同时严格考核员工绩效以决定员工的去留，辞掉了10万多名雇员，被人们视为残忍的毁灭者。正是由于这个原因，杰克·韦尔奇在这一时期受到很大非议，媒体对他的报道也很负面，给他起了个污蔑性的绰号，叫“中子弹杰克”（Neutron Jack），认为他无情裁员、缩小业务规模的做法，只能起到削减成本的作用，而不能体现一个企业家的领袖才能。但支持韦尔奇落实舍弃方案的人却指出，这有助于企业达到巅峰状态，最终对股东、对雇员都是有利的。德鲁克认为，无论如何，如果最后没有一个系统性的舍弃方案，一切只是良好的愿望而已。

第14章
营销与销售有可能是对立的

营销属于较高的战略层面，而销售属于较低的策略层面，战略比策略更重要。“如果大战略是正确的，即使犯一些小的战略失误，也不妨碍成功。”不幸的是，这句话反过来讲就不正确了，即如果战略错了，即使策略是正确的，最后也成功不了。

一天晚上，德鲁克在课堂上做出了一个相当令人惊讶的论断：“每个人都知道营销与销售是不一样的，但很少有人明白营销与销售不一定是互补的，甚至有可能是对立的。”

我想这是德鲁克所做的一个惊人论断。当时，我刚读完另一位教授教的营销类的研究生课程，这位教授费了很大功夫给我们讲营销与销售这两个概念是不一样的，对于这个论断，今天的工商管理类本科生都了解，但在我那个年代，这两个概念被混淆在了一起，很多公司都没有设立营销部门，一些公司在同政府打交道时竭力避免在头衔中使用“销售”或“营销”之类的字眼，以免给人留下本企业总是见人就销售东西的印象。在这些公司里，销售经理往往被冠以“项目开发经理”之类的头衔。当然，即便今天，很多公司还存在这种礼貌性地掩饰头衔的现象。一些公司虽然设立了销售部，但为了听起来显得比较高端，便把销售部改为营销部，其实每个人都知道这个部门的实际职能应该是售卖某种东西。因此，虽然营销与销售之间的区别算不上多么高尖端的知识，但即便那些经验丰富的、打算去大学攻读博士学位的企业高管也未必能明白，所以还是值得好好解释的。

营销理念的结构

我的教授不仅解释了营销与销售的区别，还解释了营销理念的结构以及什么时候该用营销、什么时候该用销售。1960年，密西根州立大学教授杰罗姆·麦卡锡教授在其第一版《基础营销学》中，第一次提出了著名的“4P”营销组合经典模型，这里的“4P”代表四大营销组合策略，分别是“产品、价格、渠道、促销”。有人把这四个营销组合策略称为“战略性的变量”，但实际上，这样说的人并不知道战略的真正意义，因为这些营销组合策略往往是营销的策略和手段，而达不到战略的层面。

产品和价格的意思是一目了然的，即使不懂营销的人也能看懂。但渠道和促销的内涵就需要多解释一两句了。渠道指的是渠道分销策略，主要包括分销渠道、储存设施、运输设施、存货控制，它代表企业为使其产品进入和达到目标市场所组织、实施的各种活动，包括运输途径、环节、场所、仓储和运输等。促销用来概括包括广告、公关、销售促进和人员销售在内的所有促销策略。促销组合是指企业利用各种信息载体与目标市场进行沟通的传播活动, 包括广告、人员销售、营业推广与公关等等。在这里，我们着重分析一下什么是人员销售。人们可能对人员销售和一般意义上的销售之间的区别感到困惑。美国营销协会（American Marketing Association）今天对“人员销售”的解释是“同客户面对面进行的销售活动”。简单地讲，一般意义上的销售包括人员销售和非人员销售，是指销售人员为持续性地实现买卖双方的共同利益而发现、激发并满足买方需求的行为。我想德鲁克肯定不是要区分人员销售和非人员销售的差异。真正的问题在于，当时占据正统地位的营销理论都把销售视为营销的一个“子集”，目前这种观点仍有市场。这种观点显然是说所有这些营销及销售策略都是互补的，都能满足买卖双方的需求。其实这种观点是有失偏颇的，因为销售与营销未必是互补的。

销售与营销未必是互补的

德鲁克认为，销售与营销未必是互补的，甚至有可能是相互冲突的。德鲁克做出这个论断的那节课上，虽然我和其他人也感觉有点疑惑，但由于担心出现尴尬，而且他主要讲的也不是这个，所以就没有提出自己的问题。我不知道他为什么这么讲。他那节课上是否又讲了其他什么主题，我回想不起来了，我们当时也习惯了他的很多新奇的言论，比如“每个人都知道的事情经常是错误的”，“我们所说的管理，大多数情况下都妨碍了人们的工作”，“交流中最重要的事情是听话外之音”，“当一门学科完全落伍时，我们会把它当成必修课”等。对于德鲁克的这些言论，我们不是毫不质疑地全盘接受，而是将其视为一种尚未得到检验的事实，然后带着一丝怀疑的精神去求证。因此，我总是在自己的职业生涯中去发现他为什么会这么说以及这么说的含义是什么。

过了一些年，我的一位朋友、一位传奇式的营销专家科斯曼曾经告诉我，他的销售额曾经非常高，但这种特别高的销售额几乎让他破产。听了他的故事，我豁然开朗，终于明白了为什么那天晚上德鲁克在克莱尔蒙特对听他讲课的博士生说销售与营销未必是互补的。

科斯曼曾经购买了一个非同寻常的产品的所有权，这个产品是能够帮助父母训练幼儿养成良好如厕习惯的音乐感应器。这个设备有一个碗状物，里面包含一个感应器，感应器与一个音乐盒连接在一起。当感应器感应到了尿液之后，立即就会播放这个年龄段的孩子非常喜欢的音乐。科斯曼用自己的孩子做了个试验，发现百分之百有效，简直太完美了。

于是，科斯曼开始对这个产品投入了极大的热情，赶快着手生产、写广告、招聘销售员、开始促销等活动。市场对这个产品表现出了极大的兴趣，在实际投产之前就接到了中间商的大量订单，数量之巨是他销售的产品中最大的。科斯曼认为这个音乐感应器的销量绝对会超过之前创造了100万件销售纪录的产品。

后来有一天，他的热情顿时消散了，因为一个儿童心理学家在当地的一家商店看到这个音乐感应器之后，就给科斯曼打电话，告诉了他一个坏消息。这个音乐感应器的确非常奏效，但问题是，它的效果太好了，如厕这个行为已经与音乐联系起来了，形成了条件反射，这种联系可能会产生非常严重的后果。你可能听说过俄罗斯著名的心理学家巴甫洛夫做过的一个实验：每次给狗送食物以前打开红灯、响起铃声。这样经过一段时间以后，铃声一响或红灯一亮，狗就开始分泌唾液。铃声与分泌唾液这个无意识的生理行为之间已经形成了条件反射。

因此，可以想象，当孩子们不再需要这个音乐感应器去学习如厕时，或者当他们成年之后，这种条件反射会产生什么样的后果。只要他们听到这种音乐，就会自然而然地产生如厕的冲动。科斯曼请教了其他一些心理学家，确认了最先打电话的那位心理学家所说的话。该产品的销售工作的确非常成功，但如果继续成功下去，恐怕家长或者之前使用过这个音乐感应器的人会把科斯曼告上法庭，他可能就会面临破产的风险。销量越多，销售得越成功，他被起诉的可能性就越大。

战略比策略重要

科斯曼在音乐感应器上遇到的问题印证了德鲁克的论断，即销售与营销未必是互补的，甚至有可能和营销发生抵触关系。这个案例也表明了另外一个事实，即营销属于较高的战略层面，而销售属于较低的策略层面，战略比策略更重要。音乐感应器的理念是有缺陷的，这种缺陷不是指它无法帮助儿童养成良好的如厕习惯，而是指当时根本没有发现它在未来会引发一些出人意料的后果，即生理上的条件反应，使用者一听到类似的音乐就可能产生如厕的冲动。音乐感应器只是一个例子，类似的情形还有很多。罗伯特·伍德（Robert Wood）是一位退休的将军，他曾经在西尔斯–罗巴克公司的巅峰时期担任该公司的首席执行官，他曾说：“从某个层面来讲，商业就像战争，如果大战略是正确的，即使犯一些小的战略失误，也不妨碍成功。”不幸的是，这句话反过来讲就不正确了，即如果战略错了，即使策略是正确的，最后也成功不了。

“搞好销售能弥补拙劣的营销”是错误的思想

因为没有销售，业务就无法开展，因此销售的重要性是无可否认的，于是，便有些人据此得出了一个简单的结论，认为如果销售工作做得非常有效，就能自动地弥补拙劣的营销战略。我记得很多年前一位顶尖大学的教授还在某杂志上发表过一篇持有这种观点的文章。这种观点断然是不正确的。如果销售工作做得足够好，的确可能会带来很高的销售额，即便营销战略存在瑕疵，也不影响。但销售额有误导性和迷惑性，因为销售额可能掩盖一些重大的问题，而这些问题可能会在未来导致不良结果，音乐感应器就说明了这个问题。而且如果存在战略层面的问题，销售额高的话，可能会导致资源错配，让营销者把资源投向无法创造客户的战略上。

销售与营销之间的对立关系会导致资源错配

请从战略层面考虑一下目标市场。经常听说这样的事，说的是某某销售员非常成功，居然能把任何东西销售给任何人。我最经常听到的就是把冰箱卖给爱斯基摩人的故事。假如说我们有一个超级销售团队，能完成一些看似不可能之事，开拓根本不可能开拓的目标市场，比如把木梳卖给和尚，那么他们的成功可能会导致我们认为我们的整体战略是正确的，而实际上我们的整体战略有可能是错误的，不然，如果战略是正确的，如果目标市场定位准确，那么同样的销售团队可能会付出较少的努力、利用较少的资源就能创造出比现在高出两倍的销售业绩。经过前面的分析，我们现在应该能理解德鲁克为什么说销售与营销不是互补的，甚至是相互对立的原因。

如果德鲁克是正确的，那你将怎么做？

德鲁克的观点对营销经理而言绝非小事，而是具有深刻的意义。无论制定什么营销策略，德鲁克的话都是适用的，但因为这些策略只是整体战略的组成元素，不等于整体性的营销战略，所以某一个策略的成功并不等于整体营销的成功。广告、促销（打折、特价等）、定价或者挑选营销渠道等任何一项工作做得好，都不一定能带来最终的成功，甚至有可能使你陷入麻烦。它们不一定对整体战略形成有益的补充，甚至有可能危害到整体战略。那么我们应该如何做呢？顺着德鲁克指明的方向，我们需要明白以下3个关键点：

1.战略是第一位的。

2.战略决定策略。

3.好策略之间是互补的、相互促进的。

1.战略是第一位的

德鲁克写道：“首先要决定你的业务是什么。”之后，他又继续说所有业务的目的都是为了创造客户。正是基于这一点，德鲁克才宣称营销是基本的业务。在这个意义上，战略或者营销是创造客户的手段。一些人把这称为“业务模式”，但这种说法的问题是其指代范围容易被扩展，结果把策略也视为业务模式了。如果一个营销者把策略当成了战略，那么结果是很危险的。如果这个策略失败了，他很快就会发现自己深深地陷入了麻烦之中。这就是索林卓公司（Solyndra）发生的事情。该公司是政府错误投资的典型代表。

索林卓公司成立于2005年，其业务是设计、制造、销售太阳能光伏系统，用简单的话来说，就是太阳能电池板。但这不是传统的平板型太阳能电池板，而是圆柱形、水平安装的，设计非常紧凑，性能比较好。该公司宣称与传统的太阳能电池板相比，它们的产品能够覆盖的屋顶面积更大，年均发电量更多。该公司的产品还有其他技术优势，它们的外形设计得比较合理，能够吸收更多的太阳能，而且无须移动就能完成整个发电流程。

该公司的吸引力还存在于其他方面。首先，太阳能是绿色能源。其次，在经济衰退时期，工作岗位稀缺，很多公司大量裁员，而该公司却能雇用1 000多人，提高了就业率。但问题在于该公司的战略其实只是一个策略，即基于材料、设计和技术等方面的优势而采取一种低价策略。在该公司刚刚成立之际，与传统的电池板相比，该公司的新型太阳能电池板的价格的确比较低。然而，过了几年，传统电池板的价格大幅跳水，其原因既有某些国家对这类企业实行补贴的原因，也有规模经济的因素在里面，因为传统太阳能电池板产业越做越大，产量和销量越来越高，形成了规模经济效应。最后，索林卓公司的价格优势就荡然无存了，反而显得比较贵。虽然设计更合理，技术更先进，但这不会带来直接的竞争优势，最终该公司就丧失了市场竞争力。

2009年，美国能源部向索林卓公司提供了高达5亿多美元的贷款担保，之后不久，奥巴马总统甚至参观了该公司总部并拍照留念。其实，当时白宫的国家经济委员会主任劳伦斯·萨默斯和财政部长盖特纳都建议他不要这么做，因为他们都意识到了该公司的战略是有缺陷的，成功的可能性不大。

2011年7月，索林卓公司的高管们还笑容满面地宣布他们的销售额翻了一番，但仅仅过了两个月，该公司就宣告破产了。2011年8月31日，该公司申请破产，美国的纳税人沦为了最大的输家。公司高管集体耸肩，说：“不是我们的错，是市场的错。老式太阳能板的价格降得太多了。”

索林卓的营销战略其实是以低价为基础的策略。从一开始，不用仔细观察，就知道该公司是多么容易出现问题，因为随着世界范围内的销量大增，即便某些国家不出台补贴措施，也几乎可以肯定地说，传统太阳能板的价格会下降，到时候索林卓公司显然不会成功，即便技术先进也回天乏力。

2.战略决定策略

营销者必须认真思考他们的战略，然后他们才能制定相应的策略来落实战略。在经济大萧条期间，时任宝洁公司总裁的理查德·杜普利（Richard Deupree）意识到虽然经济萧条，但客户仍然会购买一些生活必需品，而且他发现竞争对手纷纷开始削减广告费用。他的战略是推出一系列新的、创新的产品，并且在竞争对手削减广告开支的时候加大广告支出。

这是他顶着团队的压力提出的战略。当股东纷纷要求他削减广告等方面的预算时，杜普利却反其道而行之，加大并购、研发和广告的支出。此外，就像奥巴马总统在2008年的总统竞选中利用新技术向数以百万计的选民传达信息一样，杜普利当年也盯上了广播，把广播当成新的广告工具。此外，宝洁公司对广播的利用非常有创意。每次推出一个新产品，都会赞助一个广播节目。1933年，宝洁公司将Oxydol洗衣粉植入广播节目 《玛·珀金斯》 （Ma Perkins），产品定位是让白衣服更白，有颜色的衣服更亮。每次节目一开始，主持人就会宣布这期节目是由宝洁公司赞助的，这种开场白几乎成了美国类似节目的惯例。这种赞助是非常成功的，6年后，宝洁公司赞助了21个类似的广播节目，每出一个新产品就赞助一个节目。结果，宝洁公司的销售额不仅大幅攀升，而且大萧条期间每两年广播节目赞助费用就翻一番，几乎白天的广播节目都是该公司赞助的了，以至于英语里出现了一个新词叫“肥皂剧”。

3.好策略之间是互补的、相互促进的

销售与营销可能不是互补的，但好策略之间不仅是互补的，而且是相互促进的。这意味着好策略叠加在一起，整体作用肯定大于个别策略的作用。在大萧条期间，宝洁公司同时注重产品策略与广告策略。这两个策略都很奏效，相互促进。当时，宝洁公司Oxydel这款产品的确好于其他公司的同类产品，能让衣服变得更白，家庭主妇为了把衣服洗干净，不得不费劲气力地把湿衣服在洗衣板上搓来搓去，而利用Oxydel这款产品，不仅能节省25分钟，还能让衣服变得更白更亮，减少了很多痛苦。

在其他国家，在不同的经济环境下，也存在类似的案例，斯沃琪手表的案例就表明了好策略之间是如何相互促进的。长期以来，斯沃琪一直是手表行业的标杆，但后来随着日本手表行业的崛起，日本西铁城（Citizen）和精工（Seiko）等品牌对斯沃琪构成的挑战越来越大。这些手表的价格优势是不可抵挡的，而且似乎已令斯沃琪没有什么还手之力了。

到了1983年，瑞士斯沃琪集团（Swatch Group）开始采取反制措施了。通过不断改进设计方案和制造技术，该集团几乎将手表上的零部件数量减少了一半，把价格降低了80%，重新推出了入门级的指针式手表。除了产品创新之外，他们还采取了其他策略，比如，大胆采用新的设计风格，让斯沃琪手表成为一种时尚。因为当时算得上时尚名表的，都是价格高昂的、配有珠宝的手表，所以斯沃琪这个策略着实比较大胆。他们还采取了正确的促销措施来宣传他们的创新成果，营销渠道只局限于时尚用品店。接着，该集团又推出了面向家庭的家用手表，很快就成功打开了销路，第一年的销量就高达100万块，之后的那一年销量又翻了一番。

德鲁克的营销智慧有时候与人们的直觉恰恰相反，但他明确指出的“销售与营销不是互补的，甚至有可能是对立的”，的确是完全正确的。

第15章
调研的重点是客户的需求点在哪里

德鲁克一直提倡把你脑子里的东西展现给客户，首先要做的就是了解客户。他认为，在营销调研中，理解客户比量化分析更重要。他并不反对量化分析，只是认为量化分析无法替代营销者的主观思考和直观感觉，最终做决定的必须是营销者本人，而不是一台计算机。

德鲁克经过广泛调查论证，确认营销调研是必不可少的。但他发现很少有营销者明白如何正确地做营销调研，结果导致业绩不佳和一些重大问题。当然，德鲁克指出的调研方式是正确的。一直在商用计算机市场占据主导地位的IBM公司打算进军个人计算机市场，在投入研发资金之前，进行了广泛的营销调研，还彻底进行了一次数据研究工作，他们为调研付出了很大成本。最后，调研者言之凿凿地得出了结论，认为要开发家用的个人计算机，需要数百万美元的研发资金，而这个市场一年的销售量也不会超过100台，只会造成严重的资金和资源的浪费。他们提供的数据是那么令人信服、那么无可辩驳，结果IBM管理层完全放弃了进军个人计算机市场的想法。

这样一来，就为一群计算机天才打开了一扇机遇之窗，这些人从来没有完整地接受过正规的大学教育，他们在车库里创业，最终研发出了自己的计算机，即苹果计算机。他们没有进行IBM那样的营销调研，没有在调研方面付出什么成本，但史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克不仅成功创办了苹果公司，还创造了一个市值高达10亿美元的个人计算机产业，并改变了世界。乔布斯后来说：“很多时候，许多人不知道他们想要什么，直到你把东西展现给他们。”我们看到，德鲁克一直提倡把你脑子里的东西展现给客户，首先要做的就是了解客户。他认为，在营销调研中，理解客户比量化分析更重要。他并不反对量化分析，只是认为量化分析无法替代营销者的主观思考和直观感觉，最终做决定的必须是营销者本人，而不是一台计算机。

很多大公司都曾经在调研方面有过失误，政府也是如此。似乎运用的数学运算越高级，出错越多。IBM的营销调研之所以出错，其中一个原因就是它的一个前提假定是错误的，它假定只有那些搞量化分析的人才会使用个人计算机。IBM没有预料到人们会利用个人计算机来替代打字机，也没有预料到个人计算机会发展出今天的数千种功能。德鲁克认为，营销调研人员在调研过程中，应该少使用计算机，而多使用自己的大脑。

为什么德鲁克更喜欢思考，而不是数字预算

罗伯特·麦克纳马拉是美国历史上最聪明的国防部长之一。他具有出色的量化分析能力，他是“系统分析”法最有力的支持者。在系统分析中，一个系统内的所有要素都被量化了，是可计量的。很多时候，人们很难质疑他做出的决策，因为决策过程中涉及到大量的数据分析，外行人很难理解这些数据如何凑在一起导致了最终的决策。

他担任国防部长期间，我还是一个年轻的空军军官，被派到芝加哥大学学习，学习MBA课程，对他运用的系统分析法有了一些了解。他经常运用这种系统分析法去推翻参谋长联席会议做出的重大决策。在芝加哥大学读书期间，我曾经同一些辅助过他的专家进行了交谈，交谈中发现这种分析法存在一些问题。首先，系统分析法所依赖的前提条件可能是错误的。我举一个例子。在越南战争期间，我们缺少飞行员。空军想多培养一些飞行员，但遭到了麦克纳马拉的拒绝，他说他已经做了系统分析，分析结果表明并不缺飞行员。而当时即便基层的空军飞行员都知道当时的确缺少飞行员，正是由于缺少飞行员，才导致他们承担了额外的飞行任务，飞行时间延长了很多。但麦克纳马拉为什么没有认识到这个问题呢？他分析的依据是什么呢？其实，他的分析依据存在一个简单的错误，而且这个错误令人发笑。比如，如果一名军官完成了必要的、基本的飞行训练，麦克纳马拉就将其视为一名合格的飞行员了，只要他一直具有飞行资格，而且身体条件允许，就一直被美国空军视为合格的飞行员。

麦克纳马拉曾经询问过空军有多少合格的飞行员，我不知道他对这些数据做了多少分析，做了什么分析，但最后他通过无可辩驳的分析，得出了一个结论，认为空军有足够的飞行员，能够满足空军的需要。但既然数量够，为什么空军还说缺少飞行员呢？实际上，很多合格的飞行员没有参加实战，而是充任其他岗位了，比如直接对空军参谋长负责的高级管理职位都是由合格的飞行员担任的，麦克纳马拉在计算飞行员的数量时，把这些担任管理职位的、具有飞行员资格的人也算进去了。而实际上，这些高级管理人员并没有像空军少尉那样进行实战飞行。除了高级管理职位以外，战机维修部门主任这样的职位也需要具有飞行员资格的人去担任，因为这个人有其他职责，所以不可能像一般的飞行员那样参加实战。事实上，在合格的飞行员中，或许将近一半都从事行政职位了，这部分人不可能一边从事行政职位，一边参加实战飞行。这就像在一个公司，总裁不可能在担任总裁职位的同时还要到生产线上从事一线工作。因此，如果麦克纳马拉不是问“空军有多少合格的飞行员”，而是问“有多少能参加实战的飞行员”，那么，他得到的答案才是符合实际情况的，他才能认识到空军缺少实战型飞行员这个事实。意识到这一点，他可能就会支持空军加大飞行员培训力度，多培养一些能投入实战的飞行员，或者让普通人员代替飞行员去承担行政职位。

麦克纳马拉的系统分析法的另外一个问题在于，它总是试图从量化分析的视角去考察那些不可量化的事情，而且有时候会完全忽略掉一些不可量化的因素。再举一个关于美国空军部队的例子。一些人通过量化分析法得出结论，美国军队不必煞费苦心地研发世界最尖端的战斗机。他们的分析过程如下。先假定每一架战斗机都具备一定的战斗力，并把这种战斗力加以量化，然后将其分解为战斗机的攻击距离、飞行速度、爬升率、有效载重量等因素。如果最尖端的战斗机可以提供100个单位的战斗力，而普通战斗机只能提供10个单位的战斗力，那么，你就没有必要为了100个单位的战斗力去制造一架最尖端的战机。

我们慢慢来看他们是如何分析的。先从成本角度来考察。每制造一架最尖端的战斗机需要花费一亿美元，而普通战斗机只需花费100万美元，你用一亿美元去买一架最尖端的战斗机，只能提供100个单位的战斗力，而如果你用这么多钱去买100架性能较低的普通战斗机，则能提供1 000个单位的战斗力。除了从战斗力角度来考虑，发明这种量化分析法的聪明人还考虑到较之于普通战斗机，如果制造最尖端的战斗机，就涉及到增加飞行员数量、增加航油消耗量、增加维修费用等问题。因此，从性价比角度来考虑，购买100架普通战斗机显然比制造一架最尖端的战斗机划算得多。

但实际情况可能并非如此。如果一名飞行员驾驶着世界上最尖端的战斗机，他的心理优越感如何去算？如果一个国家拥有这种最尖端的战斗机，它的心理优越感如何去算？这些心理因素是很难量化的，结果量化分析者索性将其全盘忽略掉了。德鲁克之所以说量化分析法不一定可靠，就是考虑到了这些因素。德鲁克知道，如果营销者只依靠数据去做决策，那么他可能遇到麻烦，因此，他就如何正确地开展营销调研提出了几点相关规则。这些规则不是你在普通的营销类畅销书中能学得到的。

1.如果你的产品是市场上还没有出现的全新产品，不要搞市场调研。

2.专家的建议不一定靠得住。

3.你必须明白，现实的检验是有风险的，也是很重要的。

4.产品或服务的价值是由客户定义的。

5.所有营销者都需要三类信息。

6.在搞营销调研时，你要知道需要注重哪些方面。

不要对未出现的产品搞市场调研

我之前曾经教过关于营销调研的传统观点。比如，在搞调研前，要考虑到产品上市的时滞效应，要考虑到你可能把自己的意图泄露给竞争对手，要考虑到如何获得充分的信息来辅助自己做出正确的决策。但我从来不记得曾经说过“如果你的产品是市场上还没有出现的全新产品，不要搞市场调研”这句话。乔布斯在推出苹果公司的首款个人计算机之前，就没有做过营销调研，而耗费巨资搞营销调研的IBM公司却因为黯淡的调研结果而放弃了进军个人市场的计划，结果将这个市场拱手送给了苹果公司等后起之秀。毫无疑问，乔布斯的这个论断是正确的，德鲁克在他之前也曾经发表过同样的言论：“对于某个全新的事物，不能搞营销调研。对于市场上还没出现的事物，不能搞营销调研。”

乔布斯和德鲁克这种论断的依据是什么呢？对于一项新事物，如果人们尚未亲眼看到，尚未亲手触摸到，他们根本不了解它，不知道自己会不会喜欢它。你告诉他们，他们也未必能完全理解你说的话。因此，在你把一个全新的产品推向市场之前，在人们真正使用之前，你很难知道这个产品在市场上的受欢迎程度如何。既然不能搞营销调研，那么很多人就会求助专家的意见，让专家把脉，以期在大方向上对新产品的市场前景有一个了解，但问题是专家的观点并不一定行得通。

为什么专家的观点可能只具备有限的价值？

德鲁克觉得专家观点或许有助于营销调研，于是他进行了论证。可以肯定的是，他发现在很多情况下，专家们站出来支持、认同的产品最后都成功了，他们的观点被实践证明是正确的。与此同时，他还发现，在很多情况下，专家们一致认同的产品结果却以失败而告终，专家观点被实践证明是完全错误的。在分析了他所谓的“市场接受度博弈”之后，他得出了两个结论：第一，只有事后才能知道专家是对还是错；第二，征求专家意见，可能不仅没有用，还可能造成损失。之所以存在潜在的损失，原因就是人们本身就具有冒险的倾向，而如果专家说你的方案是正确的，则会强化你的冒险倾向，从而容易造成损失。

风险与现实

对于新产品的营销调研，有一种方式是德鲁克非常赞同的。他将其称为现实检验（reality test），他几乎将这种方式奉为营销调研的正统思想。德鲁克认为，如果我们要推向市场的新产品是以新知识为基础的创新产品，那么我们别无选择，只有使其接受现实检验，没必要提前搞营销调研，因为市场上从来没有出现过这种新产品，而消费者在没有实际使用它之前根本不知道自己是否喜欢，所以调研就没有意义了。而在当前这个时代，几乎所有的新产品都是以新知识为基础的，所以我们必须经常用到现实检验这个方法。至于这个新产品的市场认可度如何，我们必须赌一把，先将其推向市场，让市场去检验，才能知道认可度究竟有多高，其实这是一种博弈。既然是博弈，必然涉及到风险。幸运的是，我们可以通过两种方式大大地降低这种风险。首先，我们可以把新知识同我们在第九章探讨过的其他创新之源结合起来，更大程度地发挥供给驱动型创新的作用，以新知识为基础，以市场需求为着力点进行创新，这样推出的新产品将在更大程度上符合市场需求，进而降低了现实检验的风险。但这并不意味着一点风险也没有，凡是新产品，都具有一定的市场风险，所以要持有慎重的态度，一切工作必须以目的为导向，并有序推进。实际上，现实检验能够降低推出新产品的风险，你可以先将少量新产品放到市场上，看看会发生什么，如果市场认可度比较理想，就可以大规模增加产量，如果市场认可度不乐观，那么由于推出的产品数量较少，也不会造成巨大的损失。德鲁克这种方法其实就是把市场当成了试验场、试金石。但这种方法不必过于复杂，有些看似复杂的事情，通过简单的方式就能完成。下面就是一个例子。

我曾经听说过关于李·艾柯卡（Lee Iacocca）推出敞篷车的一个故事。当时，市场上还几乎没有出现过什么敞篷车，而艾柯卡却有推出这款轿车的计划。他召集了克莱斯勒公司的设计与生产团队，跟他们开了个会，讨论了一下如何落实这个计划。他对下属们说：“把我们现在的标准款轿车的顶部去掉。”他给下属一天的时间，让他们去做这个工作。第二天，这个团队给艾柯卡提交了几份详细的方案和图纸，利用现有汽车的模式，但采用不同的生产工具去生产一个没有顶篷的车身，同时生产一个可以折叠进车身的顶篷。这个团队提交的方案还包括成本评估和支持率。岂料艾柯卡看到这些错综复杂的方案之后，第一反应是说了一句“不必这样做”。他说：“你们不懂我的意思。我只是让你们找一辆车，把顶部砍掉，今天下午给我准备好就行了。”艾柯卡本来打算开着这种车在城里转几圈，看看市场反应如何，岂料下属曲解了他的意思，加了一夜的班，才完成了这些方案。根据克莱斯勒公司的人所说，如果艾柯卡要做量化分析，他肯定是想开着这种去掉顶篷的车去大街上转几圈，数一数有多少人朝他招手。这就是他的量化分析法。这就是德鲁克所谓的现实检验。根据这个方法，在推出新产品时，要先限制新产品的数量，或者只面向某一个特定的地区，如果市场认可度比较理想，之后再扩大产品生产规模。

产品或服务的价值是由客户定义的，不是由营销者确定的

在考察初次被推向市场的新产品和新服务时，德鲁克发现很多令人惊奇的现象，其中有一个就是营销者经常会打错算盘，也就是说，营销者推出一项新产品或新服务之后，却发现它们的实际用途与自己原先的设想大相径庭，发现真正感兴趣的消费者群体与自己原先的预期有根本的不同。德鲁克注意到一项产品或服务的真正价值如何，归根结底是由消费者决定的，而不是由营销者决定的。

20世纪70年代早期，杜邦公司首次推出一种新产品：凯夫拉尔。这种产品是一种人工合成纤维，比其他任何已知的材料都要坚韧，而且其韧性是钢铁的5倍，所以杜邦公司原先的设想是用这种材料来替代强力轮胎中的钢条。这种用途的确存在，但一推向市场，人们又发现了这种材料的其他用途：它是制作防弹衣的理想材料，而且经过硬度处理，它还可以用来防止钝挫伤，因此也可以用来制作防护型头盔，供地面战斗部队使用。正是由于这种新材料被大量用于制造新型防护头盔，其逐步淘汰掉了“二战”期间风靡一时的美军钢质头盔，就是俗称的“钢盔”（steel pot）。

我们在前面提到的科斯曼是一个神奇的营销者，似乎无论什么产品，他都能卖出去100万个乃至更多。他也曾在一项创新推向市场之后，发现自己原先的预期是错误的。他发明了塑料软管，本打算用来给花园浇水，结果推向市场之后，人们却把它用到养鸡场，因为这些养鸡场利用这种塑料软管制作了自动喷灌系统，并把这种系统用作廉价的空调器给养鸡场降温。

德鲁克发现，如果消费者对一项新产品的使用方法不符合营销者的预期，则有很多营销者感到不愉快。阿尔弗雷德·艾因霍恩（Alfred Einhorn）发明了普鲁卡因，这是一种局部麻醉剂，他原本的预想是供医师做手术使用，但推向市场后，一些牙医开始采用这种药物实现局部麻醉。他在德国到处跑来跑去，阻止牙医使用这种麻醉剂，就像当年梅西百货公司千方百计地降低家电销量一样。当时，零售行业的每个人都知道这样一个教条，即在一个经营良好的零售店中，时装销量占总销量的70%时，才算合理，但在当时的梅西百货，家电销量在总销量中的比重居然高达60%！所以梅西百货的董事长千方百计地结束这种局面。在以上两个案例中，虽然不正常的现象都是有利于营销者的，虽然继续利用这些出乎意料的用途能增进客户的利益，但营销者还是努力终止了这种不正常现象。

在应对营销过程中的不正常现象，德鲁克提出了一个忠告：营销者在设计并推出新产品、新服务之前，必须先假定他们的产品或服务可能会有一些出乎意料的用途和客户群。我记得在西点军校读书时，为了保持鞋面光亮，总是使用“五天”牌除臭垫，将其贴在鞋面上，揭下之后鞋面光亮如初。但实际上，这种除臭垫的发明者本来是希望客户把它贴在腋窝里除狐臭的。戴维是加州大学洛杉矶分校的一位营养学教授，他说：“因为要通过检查，必须让自己的鞋面保持光亮，于是我很快学会了如何使用‘五天’牌除臭垫。”可以理解，“五天”公司任何一位营销者都不会费劲心力地利用这种意外用途开拓新市场，而且如果他们知道这种除臭垫被用来保持鞋面光亮，他们肯定感觉很不可思议。虽然用了这种除臭垫之后，我们的鞋子既看起来干净，又闻起来清香，但制造者和营销者可能还是会阻止人们这样用。然而过了一些年，的确有人利用这个创意发明了类似的垫子，帮助鞋子保持光亮。发展到今天，保持鞋子光亮的方法出现了更多的选择，而且效果更好，但使用之后鞋子的气味儿未必有以前那么好。

所有营销调研者都需要的三类信息

德鲁克确定了营销者需要搜集、使用的三类信息：

1.内部信息。

2.合作组织的信息，也就是说，合作伙伴和同盟者的信息。

3.外部信息。

虽然这三类信息都是重要的，但德鲁克认为研究外部环境并获得外部信息是最重要的，原因就是潜在客户比现有客户多得多，如果注重研究外部环境，就有可能赢得更多的客户。他赞同一个企业付出巨大的努力和成本去把一个潜在客户变成实际客户。他并不是说创造新客户的同时就能忽略现有客户了，在创造新客户的同时，企业还必须尽己所能地满足现有客户的需求。但他认为针对潜在客户进行调研极其重要。在这种调研中，应该更加注重调研潜在客户想购买什么，其次才是调研企业的产品。他认为这种以客户购买倾向为调研重点的方法才是有价值的，而那些以企业产品为调研重点的方法则会令他感到沮丧。他还认为研究客户的消费需求比研究市场更重要。我们稍后将会看到，这意味着间接竞争者具有特殊的重要性。

你需要了解潜在客户和他们的购买习惯

德鲁克认为，如果营销者着力去了解他们的客户及潜在客户是谁、他们的购买习惯、他们的市场区隔、他们读到的或者在电视上看到的是什么等等，那么这些营销者的做法就是正确的。他认为对于营销者而言，或许最重要的问题就是，客户与潜在客户在意的价值是什么？但他发现很少有营销者会花心思研究这个问题。德鲁克在其营销类著作中一次次地强调这个问题。关于真正的价值是什么以及一项产品或服务的竞争优势何在，重要的不是营销者的看法，而是客户的看法。在第21章讨论质量的时候，我们将会了解到营销者对于质量的看法和客户对于质量的看法有可能是截然不同的。正因为如此，研究间接竞争者比研究直接竞争者更重要。

德鲁克所说的间接竞争者，能够满足潜在客户对价值的需求，抢走潜在客户的可支配资金。比如头疼症的患者希望通过吃药快速、长期而有效地缓解头疼。因此，很多营销者直接研发治疗头疼症的药品，结果彼此之间形成激烈的直接竞争。而有的营销者却另辟蹊径，没有直接研发治疗头疼症的药品，而是研发维生素补充剂，因为这种补充剂也能帮助患者免受头痛之苦，而免受头痛之苦正是患者在意的价值，结果维生素补充剂行业就获得了突飞猛进的发展。相似地，计算机诞生后，传统的打字机就逐渐被淘汰了，计算机就是传统打字机的间接竞争对手，因为它可以帮助人们更加容易地修改文字上的错误。所以，营销者不能只盯着同类产品，必须考虑到可能出现的间接竞争者。

简而言之，德鲁克建议要搞营销调研，但调研方式要正确，在调研过程中，要重点关注重要的、相关的问题，即客户究竟需要哪些价值，而其他有关市场和营销的问题则是次要的，则不必给予同等程度的重视。

第16章
动态地分析人口学特征

德鲁克认真考察了人口学特征的变化对营销的影响，意识到如果营销者要预测未来的市场动向以及市场行为，营销者需要分析很多因素，而其中最重要的一点或许就是人口学特征的变化。他发现通过分析人口动态和人口结构的历史演变及其影响，可以近乎准确地预测重大市场动态、购买力、购买行为、消费需求等。

当美国年轻人似乎突然之间开始反抗“最伟大一代”的信仰与道德时，大多数美国人震惊不已，而且这些年轻人不仅吸毒、性开放、群居、裸奔等等，还拒绝接受父辈们以极大热情拥护的价值观。不少人曾经认为而且依然认为“二战”后那一代人的疯狂导致美国人的生活方式出现了独具特色的、毁灭性的逆转。这一代美国人没有经历过大萧条期间那些能够磨砺性格的挑战，没有像“二战”中的父辈们那样付出巨大的牺牲，也没有体验过痛苦与挣扎带来的教训。简而言之，这是特殊的一代，根本不知道自己在做什么。

在德鲁克看来，其实未必如此。他曾经解释说20世纪60年代的这些现象是可以预见的。这是人口学特征的转变。在这个时期，人口的平均年龄已经大为下降，明显呈现出了年轻化的趋势，20多岁、30多岁的年轻人所占的比重大为增加。那些年纪较大的人往往很传统，非常保守。而那些在“婴儿潮”时期出生的人已经成长了起来，结果导致年轻人占据了主导地位。德鲁克认为，20世纪60年代，年轻人的反叛虽然催生出了嬉皮士现象，但这种变化的人口学特征不会永久性地改变美国的价值观。之所以给美国人带来冲击，是因为在这个时期，年轻人在总人口中所占的比重太大了，而年轻人的一个典型特征就是具有反叛性，这是所有年轻人的共同特征，结果导致反叛成了这个时代的标志性现象。德鲁克还注意到，17岁的年轻人是最多的。德鲁克非常肯定地预测，随着年龄越来越大，美国人的平均年龄将会逐渐被推高，昔日那些具有反叛性的年轻人的保守倾向会越来越强，从而会逐渐回归到美国的传统价值观，那些以反叛为荣的大学生会越来越注重考试成绩和职业发展，旧金山那些嬉皮士聚集的地区也会逐渐淡出历史的舞台，恐怕到时候只有那些曾经居住在这里的人才会故地重游以追忆往日时光。

德鲁克认真考察了人口学特征的变化对营销的影响，意识到如果营销者要预测未来的市场动向以及市场行为，需要分析很多因素，而其中最重要的一点或许就是人口学特征的变化。他发现通过分析人口动态和人口结构的历史演变及其影响，可以近乎准确地预测重大市场动态、购买力、购买行为、消费需求等。

正统思想及其问题

在人口学特征中，除了人口规模之外，还有其他更为重要的特征，比如年龄结构、种族构成、就业状况、教育状况以及收入状况。德鲁克认为这些特征是最显著的、最清楚的，而且它们对营销的影响也是可以预测的。

营销调研者调查人口学特征通常只是为了直接将其纳入其规划之中，这种先规划、再调研的方法没有新意，很少利用人口学特征的变化去预测未来。对于营销者而言，正确的做法是通过分析人口学特征来确定在市场总体人口中存在哪些区隔，或哪些子群体会成为自己的客户。确定了这些市场区隔之后，就集中确定这个区隔中的消费者群体的各种特征。这些特征是多方面的，德鲁克以及其他人都曾经给我们提出过一些，包括种族、性别等。一旦这些特征确定下来，我们就以此为依据来制定营销战略，并制订相应的营销方案。

但有一点需要注意，人口学特征不是静态的，而是动态的。市场区隔及客户特征只是暂时性的，不会保持不变。以年轻一代的反叛为例。要记住，这种现象只是短短十几年内存在的现象，美国从极端保守过渡到极端嬉皮，最后还是会返回到保守状态的。因此，营销者必须注意这一点，以动态的眼光去分析人口学特征。营销者在分析人口学特征时，这些数据已经属于历史数据了，未来的数据肯定会出现一些变化。虽然德鲁克认为预测未来的最佳方式就是创造未来，但除了创造未来之外，营销者还有必要花一些时间去预测未来，而要预测未来，他们需要以不同的方式去分析人口学特征。

最奇怪的秘密

我们所有人都认同这样一个事实，即人口学特征绝不是不可知的。事实上，几乎每个人都承认人口学特征的变动趋势是非常重要的，而且我们几乎每天都能看到，报纸、杂志、互联网和电视上一直都充斥着对人口问题的担忧。既然我们都认为人口学因素的确是在变化的，而且是可量化的，历史上也曾经发生过，那么为什么政治家、商人和营销者在制定营销战略时不考虑人口学因素呢？唯一的答案就是，虽然我们的大脑已经发现并分析了这些现象，并且经过一番推理得出了合乎逻辑的结论，但在情感上，我们的心灵还无法接受这些结论，因此要么是没有推理过，要么是我们的心灵接受不了推理出的结论。

很多年前就有人预测到了今天底特律的问题

20世纪50年代末，我听过一个讲座，主讲人来自美国汽车工业，讲的是美国汽车工业的未来。当时，美国的汽车工业雄冠全球，任何一个国家都无法对其构成挑战。他给我们展示了一系列数据，这些数据表明，最终来讲，日本不仅会对美国汽车工业构成挑战，还会率先抢走美国的市场份额，导致美国汽车工业数以万计的雇员丢掉工作。当时，这番话听起来有点耸人听闻的感觉，因为那个时候几乎没有人认为日本会成为对美国汽车工业构成重大挑战，但有很多人认为德国大众的“甲壳虫”倒是有可能会给美国造成一些问题，但这些问题不是很大。过了20年，事实已经非常清楚了，日本的汽车工业的确出现了如当年那个讲座所描述的发展态势，对美国汽车工业构成了巨大挑战。

当年，那些数据的依据是人口学因素以及其他已知的生产数据，除此之外，几乎没有其他依据，为什么当时人们不相信这些数据并采取行动加以应对呢？为什么美国汽车工业在制定未来的生产与销售规划时，只考虑到“不断增长的人口将推高汽车使用量”这一个事实呢？为什么没有考虑到其他人口学因素的变化呢？我记得，当时人们对这个讲座的反应是不相信它所讲的内容，而且几乎所有人都认为这是20年以后的事情。但这20年之间会发生什么呢？美国应该采取哪些应对措施呢？几乎没有人考虑这些。

德鲁克认为，决策者之所以不考虑人口学因素的变化，主要是因为这种变化的速度太慢了，短期来看，对于现实问题的影响很小。今天很多人依然是这么想的。似乎人们都认为，人口学因素变化得太慢，不必为此担忧。结果就导致了这样一种共识，即假定人口学因素是固定不变的，或者假定人口数量是不断增长的，因此，基于这个前提制定出来的规划、营销战略等肯定会出现重大失误。但不幸的是，今天的很多营销者依然一而再再而三地重复这个失误。

德鲁克认为，对于那些愿意花时间去做简单分析的人而言，现在正是一个大好机遇，因为各种各样的决策者，包括营销者、商人、公职人员以及政府决策者等等，依然继续假定人口学因素变化的速度太慢而不重要。但如果你有意愿、有能力去分析人口学因素的变化趋势，而且愿意利用这种分析得出的结论，那么现在就是一个大好机遇。之所以存在这种机遇，主要是由以下两个事实导致的：

1.推动人口学因素变化的事件已经发生了，而且通常是很容易知道的。

2.从这些事件的发生到人口学因素出现切实改变之间的时间间隔也是已知的。

分析人口学因素的着眼点及方法

在分析人口学因素的变化时，德鲁克的方法首先从人口数据着手。当然，对德鲁克的分析法而言，绝对的人口数量是不重要的，他指出，年龄分布比较重要。从根本上来讲，德鲁克希望我们能思考下面这两个问题：当前都发生着什么事情？这些事情对人口会产生哪些影响？请回想一下我们在第12章讲过的内容，德鲁克指出了几个影响营销战略的确定性因素，我建议所有营销者在制定营销规划时都要考虑到它们。

这些确定性因素都是利用德鲁克的人口学因素分析法得出的结论。人们需要放眼外部世界，观察一下都发生了什么事，思考一下这些事件会产生哪些人口学意义上的影响。1946年，美国开始出现婴儿潮，这就意味着以后人口数量会越来越多，而且在这些新生儿的婴幼儿时期，市场对玩具和婴幼儿用品的需求会增加，婴儿潮的出现还意味着将会有越来越多的母亲搜寻与育儿问题有关的信息。1946年，也就是婴儿潮开始的那一年，本杰明·斯波克博士出版了《斯波克育儿经》（Baby and Child Care）。结果成了有史以来同类书籍中最畅销的一本。这正是利用了人口学因素的变化趋势，他的书大获成功难道不是很正常吗？过了15年，到20世纪60年代，这一大批婴儿潮时期出生的人也都长成了一二十岁的年轻人，结果却给美国社会带来了短时间的混乱。随着这群人进入21世纪，随着他们逐渐成长为老年人，美国社会对医疗产品和保健产品的需求量会大大增加，而就目前的情况来看，这些产品的销量已经大大增加了，而且伴随着老龄化进程，这些产品的需求会越来越大。

在德鲁克之前，人口学因素的分析与运用过程往往是划分年龄区隔、详细分析每个区隔的特征，然后把分析结果应用于制定规划和战略。而德鲁克的分析过程是观察已经发生的事情，经过分析推理得出合乎逻辑的结论，然后利用这些结论寻求竞争优势。德鲁克的方法并没有排除使用其他分析方法的必要性，比如划分年龄区隔、分析不同年龄段人群的特征等方法，但他认为如果企业知道当前的事件对未来营销环境产生的影响，必定会取得重大的竞争优势。

寻求哪些方面的机遇？

大多数营销者只是划分一下消费者的年龄区隔、分析不同年龄区隔的特征，以期对历史状况有一个简单的了解，但并没有进一步采取措施。德鲁克非常清楚地知道，营销者的任务不仅仅是分析过去的事情，也不仅仅是发现未来的营销环境会发生哪些事情，而是需要把各种确定性因素纳入营销方案的制订过程。如果我们通过分析了解了未来，就享有了很大的竞争优势，因此，我们不能忽略这样一个问题，即我们应该根据分析结果寻求哪些方面的机遇？德鲁克的结论就是，营销者必须仔细研究不同年龄段的人具有哪些期望和需求。由于我自己曾经涉足过面向执行官的互联网教育，所以，当德鲁克预测说经理人电子教育将会崛起时，我并不感到惊讶。

如何抓住机遇？

德鲁克曾经开办过培训课程，但不是在教室里上课的那种标准的面对面式教育，而是借助电子手段和电脑实现的。结果他的创意取得了成功，在这种鼓舞下，他于2000年同美国培训与发展协会杂志集团的总编辑帕特里夏·加拉甘（Patricia Galagan）为《培训与发展》杂志合著了《在线学习的革命》一文。虽然这篇文章写的是面向企业执行官的培训，但这种在线培训方式对大学高级管理人员的培训显然也是有重要意义的，而德鲁克不仅从事过企业执行官的培训工作，还从事过大学高级管理人员的培训工作。他不仅采用电子培训方式，还在教室里开展培训和教育。他认为虽然目前这种培训方式仍然存在，但今后肯定是朝着在线学习的方向发展。

他之所以得出这个结论，在一定程度上就是以人口学因素的变化为依据的：知识型工人的数量将会不断增长，而这些工人需要进一步接受高级培训和教育。正是基于这个推论，德鲁克才在克莱尔蒙特大学德鲁克管理研究生院设立了旨在开发执行官管理能力的博士培养项目。除了以人口学因素为依据之外，他还考虑到了技术层面的因素。他认为以电子手段为基础的学习具有不可抵挡的优势，这些优势包括给学生接受知识提供了很大的便利，节约了知识传播成本，且大大增加了参与者的数量，扩大了覆盖范围。任何一位教授都无法像在线课堂那样给数以百万计的人授课。正如德鲁克所写的那样，“在线学习的意义不仅仅局限于让大批人同时学习知识变得更加容易”。他接着指出，其影响是革命性的，传统教育的方式及其战略意义等很多传统的东西都受到了挑战。

如同往常一样，德鲁克提出的关于在线学习的新论点同样受到了很多挑战。教育工作者说他言过其实了，并且表示任何东西都无法取代在教室里进行的教学以及学生的互动。他们坚持认为利用电子手段传播知识的效果肯定要逊于传统的知识传播方式，毕竟自从亚里士多德时代以来，传统的知识传播方式一直流传至今。

然而，那些认真观察并思考外部世界并和德鲁克得出一样结论的人，不仅成功了，还抓住机遇把在线学习推向了巅峰发展阶段。的确，对于本科生而言，大家都一致认为很有必要在大学校园里度过4年的时光。为什么呢？因为在那里他们除了学习知识之外，还能做更多的事情，比如锻炼社交技能，结交一生的朋友，参加各种社团，接受新思想，而且也许还能邂逅未来的配偶。对于这些本科生而言，在线学习只能实现在校学习的部分功能而已，但对于经理人、执行官、专业人士而言，在线学习却给他们的教育带来了革命性的变化。在线教育行业每年的增幅是10%，而且自德鲁克在《培训与发展》杂志上发表那篇文章之后的12年间，每年的增幅都超过了10%。今天，将近2 000所学院和大学开设了网络教育，其中包括一些主要的大学，比如哈佛大学、斯坦福大学和南加州大学等。波士顿大学甚至还推出了一个完全依托网络教学的博士生培养项目。即便赶上了2012年的经济衰退，而且政府大力打击名声不好的学校与做法，网络教育行业的市场价值仍然达到了600亿美元，接受过网络教育的学生数量达到了620万。根据《纽约时报》的报道，在一个关于高等教育的会议上，两位前州长曾经为节省预算而呼吁公立大学必须开设在线教育课程。

此外，与很多教育工作者的看法恰恰相反的一点是，多项研究都表明学生在线学习比在传统的教室里学习的效果还要好。2010年，美国教育部发布的《在线学习研究评论》指出，平均来讲，对于同一个课程，接受在线教育的人一般比没有接受过在线教育，而是接受传统的面对面式教育的人表现得好。此外，米基·沙哈尔（Mickey Shachar）与约拉姆·诺伊曼（Yoram Neumann）对已有的研究结果进行了综合的定量分析，研究范围覆盖了1990~2002年之间发表的，对比高等教育各种学科中在线教育学员与校园教育学员学习效果的86篇论文做了内容分析，得出的结论是在线教育质量并不低于校园教育质量，在线教育完全可以作为一种高质量的教育模式为公众提供高质量的教育服务，从而印证了美国教育部对于在线学习问题的观点。

德鲁克解释说，在线教育模式的焦点是学生，而不是教师。在教学实践中，这可能就意味着会给学生注入更大的动力，激发学生去学习，而在教室里，学生学习的动力在很大程度上取决于教师是否有能力激发学生去学习。

然而，无论你是否同意这些研究的结论，有一个事实却是毋庸置疑的，那就是德鲁克的预言已经变成了现实，在线教育已经实现了大幅增长。他的预言是建立在他对人口学因素的分析法之上的，而且那些遵循了他的建议、以正确的方式落实了研究结论的人，都抓住了在线教育发展的大好机遇，实现了成功。

第17章
时机不是一切，它就是唯一

德鲁克深谙时机对所有管理行为都至关重要，并清楚地这样说过。此外他还提醒到，在管理上，时机的选择有两大特殊的挑战。这两点都可能给市场营销主管带来额外的困难。

“取胜不是一切，它就是唯一。”虽然这句话确实出自美国绿湾包装工橄榄球队（Green Bay Packers）的传奇教练文斯·隆巴迪（Vince Lombardi）之口，但人们不知道的是这句话最早是加州大学洛杉矶分校棕熊队（UCLA Bruins）的教练亨利·桑德斯（Red Sanders）在1950年说的。但我要同时向他们二位道歉，因为我想把这句话中的“取胜”改为“时机”。这是有充分理由的。时机极其重要。莎士比亚早在500年前就强调了这一点。他在剧作《恺撒大帝》（Julius Caesar）中借布鲁特斯之口说道：“世事起伏如潮起潮落，若能顺水推舟，则可功成名就。”故事后来的发展证明，布鲁特斯对于世事起伏的判断是正确的，但却错过了时机。而德鲁克肯定完全同意潮流的存在，甚至可能进一步引申，认为时机对哪怕是一件小事及其后续事件的发生也有无比重要的意义。对时机的把握在当代社会同样关键。一份著名的商业杂志发表过一篇题为“时机就是一切”的文章，里面说：“不管你的企业是大是小，做广告的最佳时机都是在每个财年的第一季度，其次是第三季度，因为在这段时间，大部分电台和电视台都缺少广告，所以会推出低价广告及特别优惠来吸引更多的客户……这种情况也蔓延到平面媒体。”文章接着说：“平面媒体只有多争取广告客户才能挣到钱，才能做预算，所以广告版面的买家，也就是在平面媒体上打广告的客户就占据了主动地位。第一季度的广告价格可以低至原来的一半。”

这些话都没错，如果你只着眼于做广告，那的确应该在第一季度和第三季度出手。但是，在你考虑应该做广告时，你必须更着眼于实际情况，考虑你的潜在顾客是否会在这个季度购买你的商品或服务，不管广告费用是高是低。如果你是卖铲雪机的，那在春季或夏季做广告显然不明智，除非你们公司在南半球；同样道理，在滴水成冰的寒冬进行喷灌机的促销也是完全不合时宜的。

数年前，有一位企业家成立了一个网页设计及网站设计与托管公司。他明白细分市场的重要性，却不了解德鲁克关于研究顾客的建议，最终通过失败的教训发现3月份并不是向注册会计师群体寄送直邮广告的合适时机。他花了很多钱却没有做成一桩生意，后来才发现这个时候正值税季，他的目标客户都在忙着做税务报表，根本无暇顾及他的广告邮件。于是他调整了策略，用所剩不多的资金在会计师不那么忙的时候再向他们销售他的服务。但他的时机还是不对。当时是1999年，很少有注册会计师了解网页广告是什么。所以虽然这位网页设计师的目标客户有时间看他的广告材料，但他还是以亏本告终。这再次说明时机就是一切。

德鲁克深谙时机对所有管理行为都至关重要，并清楚地这样说过。此外他还提醒到，在管理上，时机的选择有两大特殊的挑战。这两点都可能给市场营销主管带来额外的困难。第一个挑战是产品开发时间过长。他举例说在19世纪80年代，爱迪生从在实验室进行一项发明研究到找到工厂把新产品生产出来需要两年时间。而在100多年后的今天，一个新产品从实验室到初步投产用上15年都不算太久。这意味着等到一种产品或服务上市时，它可能已经过时或被其他东西超越了。

美国联邦快递公司专递邮件服务的快速消亡

美国联邦快递拥有多种非常成功的服务，但它的专递邮件服务却是个反例。这项业务于1984年推出，但是还没发展起来就被迫取消了。当时传真机价格还很高，因此普及率低，专递邮件服务就是用于为企业客户传送传真资料。联邦快递为传真量大的客户提供和安装他们自己的传真机，并建立自己的电子传输网络为客户提供传真服务。联邦快递对此的投入以及向客户的收费都比较高，但他们相信许多客户是愿意为了能把传输资料的时间从一天减少到几小时而支付这笔费用的。但在使用中传真的质量导致了服务的延迟，而美国挑战者号航天飞机的失败令联邦快递通过卫星连接进行传输的计划流产。紧接着个人传真机的价格大大降低，使用专递邮件服务的客户仅剩几百家。最终这项业务在推出两年后就被取缔，而联邦快递为此损失近3. 2亿美元。

行动过于仓促

德鲁克认为，市场营销人员在选择时机时面临的第二个挑战是，他们做出的所有决策，都必须不仅考虑到当下，还得同时考虑对企业未来的影响。他对此的表述是：如果一个管理决策会危害机构的长远健康发展，甚至将来的生存，那是不可接受的。而把握好保守和冒进之间的平衡至关重要，这令这两个挑战更加难以把握。尽管德鲁克认为绝大多数问题是由于太保守而导致的，但行动过于仓促同样会带来危险。

企业不应在还没有准备好的时候就迅速扩张，这一道理看起来简单，但还是有不少公司在还没有建好必要基础时就过度利用了刚取得的成功。它们的行动本身可能是对的，但轻率的决定导致了行动过早。

美国洛杉矶曾有一家健康食品商店经营得非常成功，于是它的经理在一年半的时间里开了14间分店。然而由于资金不足、品牌名气尚未建立以及没有掌握这个产业中供应链错综复杂的情况，这家公司在第19个月破产了。许多电子商务公司遭受了同样的教训，它们和这家健康食品商店一样，最终意识到如果交不起这个月的租金，一切未来的潜力都是浮云。它们的这种扩张决策危及企业未来的生存，因此是不可取的。

Webvan曾是最大的网上日杂零售商，一度拥有75万忠实顾客、投资总额达8亿美元，并以12亿美元收购其对手Home-Grocer。用最简单的话概括Webvan失败的原因，就是在企业还没开始赢利时就迅速进行扩张，这加速了它的失败而非成功。

选择时机的4个重要因素

时机的选择显然必须与企业策略相符，这样才能避免资源浪费，或对已建立的先进的策略带来负面影响。要保证时机的选择与企业战略密切相关，就要考虑以下4个重要方面：

1.何时采取某项行动。

2.进行这项行动的顺序。

3.这个行动是连续的还是分离的。

4.行动是否需要重复。

根据具体情况的不同，你在这4个方面的决定也会有所不同。

明白时机选择的主要因素有助于你把这些方面纳入营销计划和战略中，从而使它们的效果达到最大化，而不是在你偶然想起这些因素，或拥有足够的人力、资金或设备时才采取行动。德鲁克重点探讨了第一个因素。

何时采取某项行动

知道在何时采取某项行动是时机选择中的基本决策。以引进新技术为例，你也许会认为一旦开发了某项技术，就应该马上采用。但事实往往不是这样。如果你的公司向来以引领最新技术而著称，那这点可能是你的竞争优势。如果这种优势在你这个产业中有重要作用，你也有足够的资源进行投资及应对可能的风险，那上马就越快越好。显然在这种情况下，进行必要的投资来保证你的企业第一个对产品进行开发并将其引进市场是值得的。

但是，如果你没有足够的资源来保证马上能一鸣惊人的话，那可能就不如让别人先试水，如果失败的话你从中吸取教训，然后你就可以用更低的风险、更少的资源投入来推出更先进的产品。

很多例子表明，拥有先进技术的企业即使错过了第一桶金，也依然能大展宏图。IBM曾是电脑技术的领头羊，但它在一项市场研究中犯了严重错误，得出了如果进行个人电脑技术的开发，每年只会吸引1 000名顾客购买个人电脑的结论。

这显然是天大的笑话。史蒂夫·乔布斯成立了苹果公司，开创了庞大的个人电脑产业证明了这点。但是我们都知道，当时慢了一步的IBM仍然进入了这个市场，虽然它的产品在技术上不占优势，但它发现了苹果在战略上的弱点，那就是严格控制在其硬件上使用的软件的开发，并在这个领域占据了主导地位。事实上IBM进入个人电脑市场不但迟，而且是非常迟，但它依然取得了巨大成功。这不是说在任何情况下都要晚进入市场，但确实说明在一些技术水平不是主要决定因素的时期或行业中，后来者也可居上。选择进入市场的时机非常重要，而不同的时机各有其优点和缺点。

进入市场的时机：第一个进入市场

选择进入市场的时机可以考虑三种方式：（1）第一个进入，（2）较早进入，（3）较迟进入。德鲁克发明了一些很富想象力的词来命名这些不同的时机策略，有一些我们在前面谈过，“孤注一掷”就是其中之一。而在错过成为第一的机会时，他还提出了“创造性模仿”和次战略的方法。第一永远有着不可抗拒的吸引力，因为它代表了领导力、创新力、独一无二。

先拔头筹的种种优势的确难以匹敌。首先，最早进入市场的企业能最快从学习曲线中受益，也就是随着它不断积累制造和推广相关产品的经验和知识，它的经营成本会下降。因此当竞争者尝试进入这个市场时，先占领地盘的公司就有着巨大的成本优势，可能为顾客提供价格梯度，该公司也能获取更多的资源来进行广告、供货和其他行为来支持总体发展。

其次，顾客有一种消费惯性。只要第一家公司能满足消费者的需求，其他竞争者就很难抢走顾客。再次，占据首位能让这家公司在被其他竞争对手追赶时保持一种主动性和势头。先走一步的公司可以先进行产品的改进或市场的扩大，这样它就再次掌握了主动权，从而可能一直走在竞争对手前面。而先行一步最大的吸引力莫过于占领市场的机会。上面说的各种优势都有助于最先进入的企业占领市场。还有一种情况是，最先进入的企业在消费者了解品牌和形成自己喜好的过程中占据优势。这一过程往往有利于首先进入市场的产品，因为它常被看作是接近理想状态的，而其他产品都会被与之比较。这样后来者就难以从最早的企业手中分得市场份额。

但是做第一名也不是高枕无忧。正如德鲁克在他的《创新与企业家精神》这本书中指出的，做第一个吃螃蟹的人需要有高度集中的努力方向。首先进入市场的企业必须有一个极为明确的目标，并集中所有力量去达成这个目标。而取得成功后，该企业还必须持续做出大量努力来保持领导地位，否则所有的投入都会白费。享受到第一桶金的企业必须降低自己的产品或服务的价格，并降低行业风险，来鼓励和保护其他尝试进入市场的竞争者。

较早进入

较早进入市场并不是第一个进入，但依然意味着紧随最早的一家或几家公司第一批进入市场。有时候这种情形并不是有意的选择，而是在两家公司竞争成为首先进入市场者的过程中，有一家未能胜出而成为了第二或第三个进入市场的企业。发生这种情况时，两家公司的较量通常非常激烈，因为双方都已投入了大量资源和工作。这种情况下暂时失利的企业要先进行调整再继续前进，这样的企业也往往承受着首先进入市场的不利因素而无有利因素。另一方面，如果这家公司有足够的资源与先行进入市场的对手进行有效竞争的话，它就可能转劣势为优势，但这需要谨慎而为。

较早进入市场的公司如果实力不强很容易被已经站住脚跟的企业打败。但如果这家公司有充足的资源和正确的战略来与首先进入市场的企业抗衡，它也完全可能取得成功。事实上这种公司比第一个入市的公司有自身的优势。第一个进入市场的公司最大的不利因素就是面临着各种风险：需求的风险、技术过时的风险，还有许多领域都可能出现差错。正是由于这种高风险，许多公司不选择做第一个吃螃蟹的人；这些风险也是很多企业首先进入市场后经营不成功的原因。

较早进入的优势还不仅于此。由于第一个进入的企业已经对市场进行了开拓、观察和分析，这就为之后进入的企业提供了“免费”的信息，使它们知道怎样行得通，怎样行不通，令它们能减少时间，更重要的是减少资源的浪费，来形成更优化的战略。

市场对某种产品或服务的需求被建立起来并不代表这种需求就完全得到了满足。在这一阶段市场上的同类公司还很少，因此市场还远未完全开发，很大部分的市场需求还未得到满足。而随着产品走向成熟，市场需求还会扩大。

因此，不做最早进入的，但仍做第一批进入市场的竞争者对许多机构是一个有吸引力的选择。但这个时机也有两个不利情况：一是企业必须克服某些进入市场的壁垒，二是市场机遇比最早的鸟儿要稍小一些。

较迟进入

较迟进入指的是在市场已经形成后才进入。有意选择在较迟的阶段才进入也有其优势。早期进入的企业已经对当时的技术做出投资，而新来的竞争者可以在产品或生产过程中使用最新的技术。后来者还有可能比先到者拥有更大的规模经济，因为他们能更准确地把握市场规模和需求，从而有可能建立规模更大更优化的生产线。更大规模的生产线会令产品的平均生产成本降低，这样后来的企业就可能同供应商、雇员或顾客达成更优惠的条件，因为早到的企业当初面临的市场风险较大，从而在商业谈判中必须维持较高的价格。后来的企业所需的研发成本和营销投资都较低，资源浪费较少，因此有可能比先期进入的领跑者提供更具竞争力的价格。前面说过，先进入市场的企业有义务降低价格，或提供保护伞来让新的竞争者进入市场。但其实后来者可能更容易做到这些，或至少能抵消先进入市场的好处，因为先到者要经历经验曲线。最后，后来者还能观察整个市场，可以从某个薄弱环节入手，而先到者就需要面面俱到，即使这样也可能无法预见在某部分市场会出现的新竞争者。先到者要有效保护自己的市场就可能需要对其整个市场营销体系进行改革。

当然晚到的劣势也是存在的，这包括市场准入壁垒，以及市场机会可能大大减少，特别是在产品已经进入其生命周期的成熟期甚至衰退期时。

德鲁克为较迟进入市场的情况提出了两个次战略：创造性模仿和企业家柔道。创造性模仿这个概念最早是由哈佛商学院的市场营销专家西奥多·莱维特提出的，意指表面上对其他产品进行模仿，但实际上对原有产品进行了创新的一种战略。

梅尔文·鲍尔斯是美国威尔希尔图书公司的总裁，这家公司是一个发行各种专业领域书籍的小型出版社。梅尔文的公司通常经营着大约400本图书，都是平装专业书籍，有的是初次出版，也有的是曾在其他公司出版过硬装本的。他们曾卖出300万本麦克斯威尔·马尔茨的《心理控制术》，以及100多万本拿破仑·希尔的《思考致富》。几年前梅尔文注意到有一些健康和健身方面的书籍登上了《纽约时报》的畅销书榜单，包括健身教练吉姆·欧沃洛德写的《如何拥有平坦的腹部》以及另外一些有着诱人标题的健康类书籍。梅尔文模仿了这个给健康健身类书籍起个性感名字的主意，用不到两天的时间写了一本模仿打趣它的书，名为“如何拥有平坦的屁股”。而他的创造性体现在利用了已经证实的市场对这类书的需求，把两本书打造为一套幽默书籍。结果不到半年这套书就卖出了25万册。这正是创造性模仿的神奇效应！

企业家柔道

企业家柔道是德鲁克创造的概念，指的是企业通过回避牢牢占据市场的公司所拥有的优势而一跃成为行业领导者的战略。贝尔实验室在1947年发明了晶体管，并预测到1970年左右，晶体管会全面取代电子管。这时索尼公司的董事长盛田昭夫看到了晶体管的新闻，便来到美国，仅用2.5万美元从贝尔实验室买到了授权。两年后，第一部索尼便携半导体收音机进入市场。8年后他已经占领了全球的收音机市场。

理查德·戴维斯则把这种企业家柔道策略用于一种简单得多的产品。他原来是美国底特律一家小比萨饼店的老板。1969年一个炎热的夏夜，他在送比萨饼的途中遭到歹徒枪击。在疗养期间，戴维斯开始思考怎样能保护人身安全，这不但为了他自己，也为了警察。

他发现虽然警察都配有防弹的盔甲，但事实上没人使用，因为它又重又硬，体积庞大。警员们都把盔甲丢在警车上，一旦他们遭到枪击，身上完全没有防护。戴维斯考察了各种防护方法，发现自从朝鲜战争以来，美国军队一直使用一种用柔性防弹尼龙布制成的防护盔甲。这种防弹盔甲由许多制造商进行生产，大而笨重，但它的笨重主要是由于它要盖住人的整个上半身。这对战士们是必要的，因为虽然这种防护盔甲不能阻挡战场上高速的步枪子弹，但可以挡住速度较低的手榴弹和其他武器的碎片，而这些乱飞的碎片有可能击中士兵上半身的任何部位。这种军用防护背心也足以阻挡警察可能遭遇的大部分手枪子弹的射击。

戴维斯想到用两块长方形的这种防弹尼龙材料就可以保护人体上半身的正面和背面，警察甚至还可以穿在制服里面。两块防护板可以用尼龙搭扣固定在身上。之前从来没人想到这样的绝妙创新。戴维斯把这种盔甲挡在一本电话簿前，对其开枪，结果证明子弹不能穿透防护甲，电话簿完好无损。同时这种设计非常便于生产，材料也相对便宜。

戴维斯成立了一家叫“第二次机会”的公司，应用这项设计。这种防弹背心的设计并不算专利，因此很快被别人抄袭。但重要的是防弹背心救了许多人的性命，而戴维斯多年以后出售这家公司时，它的售价仍高达4 500万美元。

所有的市场营销人员都会同意德鲁克的观点：单单做正确的事并不足够，成功的市场营销人必须在正确的时间做正确的事。

第18章
如何避免重大失败

雷曼兄弟、美林集团、房利美与房地美、华盛顿互惠银行等确实失败了，它们要么倒闭，要么被收购，要么被政府接管，或者在苦苦挣扎着应对往日的失败引发的后遗症。深入分析每一个失败的案例，不难发现一个共同的失误：所有公司都过于注重沿袭往日的成功经验，有的甚至很多年都在沿用同一个战略。

德鲁克知道如何在营销过程中避免重大失败。他的解决方案可能让你感到很惊讶，因为它要求你勇于舍弃成功的过去。在德鲁克看来，舍弃成功的过去是绝对有必要的。

为什么你不应该一直复制过去的成功

德鲁克认为，如果你总是复制过去的成功经验，那么你终将会失败。任何时候，任何一个领域，无论是营销和商业领域，还是战争与政治领域，这句话都是真实的。回眸历史就会发现，有很多企业、行业、国家，甚至个人都无法理解这个原则。很多人犯的错误都是在成功销售一项产品或服务之后，仍然一直延续之前的路线，而不考虑舍弃。此外，人们很久以来就已经认识到，将一个成功的商标应用于其他商品或服务具有很大的局限性。

最近，一个年轻女子知道我曾经写过很多书，就问我是否能够为她写的一本关于服装与时尚的书写写评论与推荐信，推荐给出版社。我婉言谢绝了，并建议她找一个在服装与时尚方面比较有影响力的人物去写，这样才更能吸引潜在客户的兴趣。具体地说，我推荐她找一位时尚界的知名人士，比如知名时尚杂志的编辑、时尚培训学校的教师、时尚品位非常出众的名人、成功出版过同类书籍的人或者其他有关的人。我告诉她，如果推荐人与时尚没有什么联系，那么他写的推荐信也帮不了大忙，甚至有可能帮倒忙，因为这表明她根本无法找到一位在时尚方面品位比较高、了解比较多的人士。她想根据我的建议制定一个品牌扩展战略，但我认为这种做法存在很大的风险。

相似地，即便日本的本田公司成功地制造出了汽车和摩托车，但如果该公司为了实行品牌扩展策略而去生产面包，恐怕成功的可能性也不太大。因此，德鲁克提出的“一个产品或战略的成功是具有时间限制的”结论同样适用于品牌扩展战略，即品牌扩展也是有限制的，不能扩展到任何领域上。

空军指挥官预测飞机与飞行员将逐步落伍

我前面提到过，德鲁克认为一项产品或服务的成功不能无限制地扩展到其他领域，这句话不仅仅适用于商业领域。在德鲁克发表这种观点之前，就已经有人认识到的这一点。其中最著名的一个人不是企业家，也不是营销者，而是一位空军将军。他的名字叫亨利·阿诺德（Henry Arnold）。在第二次世界大战期间，他担任美国陆军航空队的指挥官。战争结束后，航空队独立于陆军之外，形成了一个新的军种——空军，他便成为了美国空军历史上第一位五星上将，当时也是美国空军唯一一位五星上将。在其整个职业生涯中，阿诺德将军都在为建立独立于陆军之外的空军部队而努力，他希望能为飞行员提供完整的职业发展机遇。

当空军受制于那些不懂飞行的陆军军官之时，想为飞行员提供完整的职业发展机遇并非易事。虽然阿诺德将军终其一生都在为飞行员争取完整的职业发展机遇，但空军独立出来之后，他立即警告飞行员说：“我们必须想想未来，必须记住，空中力量可能会落伍。”60多年前，虽然当时由飞行员驾驶的飞机是唯一的武器投射系统，但阿诺德将军仍然高瞻远瞩地发出了上面的警告。

60多年间，太空计划、导弹以及其他武器在美国空军预算中占的比重越来越大。今天，弹道导弹、巡航导弹、无人机可以从距离打击目标数千英里远的地面指挥站发出，越来越多地取代了由飞行员驾驶的战机，这样一来，空军对导弹军官、航天器人才、操作遥控飞行器的远程飞行员的需求量超过了对普通飞行员的需求量。虽然空中力量还没有被淘汰，但自从阿诺德将军那个时代以来，空军已经发生了很大的变化，新兴的“太空力量”正在逐渐取代传统的“空中力量”。

近年来发生的可怕故事

近年来，在商业领域，我们看到了很多金融机构纷纷走向了失败。这些金融机构曾经十分强大，甚至强大到让我们感觉这种事情绝对不会发生的地步。雷曼兄弟、美林集团、房利美与房地美、华盛顿互惠银行等确实失败了，它们要么倒闭，要么被收购，要么被政府接管，或者在苦苦挣扎着应对往日的失败引发的后遗症。深入分析每一个失败的案例，不难发现一个共同的失误：所有公司都过于注重沿袭往日的成功经验，有的甚至很多年都在沿用同一个战略。不幸的是，当你读到这里的时候，数以百计曾经非常成功的企业仍然兴高采烈地沿袭着往日的成功之道，却浑然不知灾难就在前面的某个角落里等着它们。当然，不同的企业遵循的战略也不同，但正如《大而不倒》（Too Big to Fail）一书所指出的那样，“泡沫是不可避免的，下一次泡沫破裂时，历史周期将会周而复始。”换言之，虽然这些机构的战略彼此不同，但未来的金融危机与机构倒闭仍然是不可避免的。虽然金融乱象的结束尚需时日，且在结束之前仍将有大批其他行业的企业走向失败，但这种混乱并不是当前这场经济衰退引发的后果。但我在这里要讨论的那些营销组织，即便在当前这个乱象丛生的大环境下仍然能规避风险，立于不败之地。它们在运作过程中也遵循了之前曾经成功的战略。德鲁克会说这是一个可以预料的错误。

我的一位朋友曾经在营销领域做得非常成功，前不久，他给我讲了他是如何被迫调整结构以避免倒闭的。在鼎盛时期，他坐拥数栋办公大楼，下面有几百名雇员。他觉得很自豪。他每个月收入5万美元，后来他雇用的注册会计师告诉他，虽然他每个月收入5万美元，但这5万美元的代价是每个月付出15万美元的成本。现在，他和两名雇员正在对业务进行大调整，努力找到重建辉煌的路子。

当然，目前这场金融危机最初是由泛滥的金融衍生品以及房地产行业的崩盘引发的。但有一些金融机构遵循了德鲁克的建议，及时改弦更张，也就是说，这些机构认识到虽然风险是商业和营销的一部分，但任何成功都不会永远延续下去（当然，此时它们的成功夹杂着太多的风险因素）。2001年，肯尼斯·刘易斯（Kenneth Lewis）出任美国银行的首席执行官。之后不久，他研究了该行的衍生品贷款，有人对他说衍生品业务利润很大，也很成功。但他却命令美国银行将其剥离掉，并退出这项业务。刘易斯如果继续沿袭老路子，很有可能犯下错误，但他没有人云亦云。这些少数的聪明机构及早悬崖勒马，规避了风险，这就证明了企业是有可能规避因过度沿袭成功经验而失败的问题。

试图永远延续过去的成功而导致的可怕故事

在商业领域，对于那些试图永远延续过去的成功的人，有一个经典的警示故事，说是在汽车代替马车的大潮下，虽然马鞭行业以及其他一切与马匹运输相关的行业都曾经成功过，但都难逃陨落的命运。汽车工业的地位确立下来之后，一度非常成功的福特汽车公司却在长达50年乃至更久的时间里把市场主导地位拱手送给了竞争对手通用汽车公司，原因就是福特公司一味坚持延续过去T型车的成功，坚持只提供黑色这一种色调，而消费者越来越希望能有多个色调和多种配置可供选择，但福特公司忽略了这些。

铁路是19世纪的重大发明，曾经帮助美国开发了西部地区，并且在这个过程中创造了美国一批最富有的人。在今后的一个世纪里，从欧洲到亚洲，铁路都引发了世界历史中的一些重大事件。然而，在飞机运输越来越普及、越来越常见的时代下，铁路行业很多传奇式的、实力雄厚的中坚企业纷纷遭到了削弱，根本无法与之前的鼎盛时期相提并论。当然，它们陨落的背后固然有营销战略目光短浅的因素，如果它们把自己放到整个运输业中去看自己，而不仅仅是把自己局限于铁路运输业，那么可能会对挽救它们起到一些作用，不过问题是，任何成功都不是永恒的，任何人都不可能永远延续过去的成功。黑胶唱片产业也是如此，这个市场的价值一度高达数十亿美元，但随着激光唱片技术逐渐取代黑胶唱片技术，黑胶唱片产业几乎可以说是一夜之间就消失了，很多企业猝不及防，结果蒙受了数百万美元的损失。曾经，世界各地的工程师都携带着滑尺，但随着手持型计算机的兴起，滑尺市场也几乎是一夜之间就消失了。

类似的案例我还能列举很多，但我想你肯定明白我要说的意思了。

第19章
影响营销的5个致命过失

德鲁克是怎么想的呢？他所说的“致命过失”正是很多正统的营销理论提出的建议。然而，彼得·德鲁克就是这样说的，作为一个权威，这样说肯定是有一番道理的，因此我们不能不假思索地加以否定，而是有必要去深入研究一下他指出这5个过失的依据。

自1975年至1995年的20年间，德鲁克为《华尔街日报》撰写专栏。1993年10月21日，他的专栏文章题为“影响企业的5个致命过失”。值得一提的是，德鲁克在《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change）一书中详细描述了影响企业的5个致命过失，而且《华尔街日报》于2005年再一次发表了这篇文章。由于其中有4个过失直接与营销有关，“影响企业的5个致命过失”也可称为“影响营销的5个致命过失”，而最后一个过失则是营销者无法忽视的一个问题。这5个过失如下所示：

1.寻求高利润率和溢价定价（premium pricing）。

2.根据市场对产品价格的承受力来定价，造成错定价格（Mispricing）。

3.定价过程中过于注重成本因素。

4.过于关注昨天的成功者。

5.注重解决问题而忽视把握新机遇。

德鲁克是怎么想的呢？他所说的“致命过失”正是很多正统的营销理论提出的建议。然而，彼得·德鲁克就是这样说的，作为一个权威，这样说肯定是有一番道理的，因此我们不能不假思索地加以否定，而是有必要去深入研究一下他指出这5个过失的依据。

第一个过失：寻求高利润率和溢价定价

在描述第一个过失时，德鲁克使用的措辞比本人使用的措辞强烈一些。他将这个过失称为“盲目崇拜高利润率和溢价定价”，并认为这是5个过失中最容易见到的一种。我本人不使用“崇拜”一词，但营销者追求高利润会有什么错呢？这听起来就像再普通不过的常识。而溢价定价呢？在这里，我们最好明确阐述一下这个概念的定义。

根据书中摘录，溢价的常见定义为：“将产品以稀缺为卖点而以高于竞争对手的价格售出的做法。”我并不确信这个常见定义就是德鲁克脑中的溢价定义。德鲁克列举了两个例子来证明他的观点，而两个例子都说明在提供更多产品或服务的前提下，要价自然会高，从而抬高了利润率。德鲁克最先引用了施乐公司的实例，作为复印机的发明者，却让日本独占整个全球市场。根据德鲁克所述，发生这种不幸结果的原因在于施乐公司给复印机增加了一个又一个功能，从而抬高了价格，增加了利润率。起初，这个理念有条不紊地推行，施乐公司的利润也因此节节攀升。但由于绝大多数的消费者只需要一台功能简单的复印机，这个高利润战略最终迎来了日本的挑战。当日本的佳能公司生产出价格低出好多的功能简单的复印机时，它就轻而易举地取代了施乐的市场地位。

德鲁克列举的第二个实例表达了他对整个美国汽车业的不满。德鲁克谴责美国汽车业不重视小型汽车市场，而把绝大部分市场份额拱手让给日本。美国汽车业完全不理会消费者对小型节能汽车的需求，不理会1973年第一次石油危机时就突显的增长需求。在德鲁克看来，这与施乐公司的遭遇如出一辙。汽车尺寸大了，配置更多了，就意味着利润率更高。认为短期利润提高并将在未来持续的看法只是一个错觉。由于不迎合消费者的心理价位，曾是汽车业顶礼膜拜的圣城底特律蒙受了市场份额的巨大损失，至今都未恢复元气。两个实例都在活生生地述说，大灾难必将落到那些追逐溢价定价并以获取高利润率为宗旨的企业身上。

行文至此，我们开始明白德鲁克眼中的“溢价定价”一词，并非是品质越好，价格越贵，而是实实在在地增加了一些附加设备或功能，例如汽车尺寸变大了，这样提高利润也无可厚非。他的结论就是高利润持续存在的想法几乎等同于一种妄想。而问题就在于高利润率必然产生利润的最大化看起来是如此理所当然、显而易见——但这却是一个谬论。总利润等于利润率乘以销售额，因此营销人员应当追逐的是最大利润率，乘以一段时间的销售额得到最大利润。但也许对于整个行业来说，最不利的地方在于高利润率结合必要溢价定价（德鲁克定义）手段的策略无疑为竞争对手开辟出一个市场。因此，尽管他的结论中没有明确，但从他所举的两个实例中，读者可明显知道不仅对高利润率的渴求最终会落空，而且还可能导致将整个市场拱手让给竞争对手。

第二个过失：根据市场对产品价格的承受力来定价，造成错定价格

我频频听说这样一句“格言”，即根据市场对产品价格的承受力来决定新产品的价格。这是多么的浅显易懂，然而德鲁克的观点是，这种做法是非常荒谬的。这个理论相当简单。比如，你发明或发现了一款新产品，你就拥有了绝对的话语权和全面保护。这可能就是所谓的专利。在专利权有效期内，你可以做你想做的。可能你拥有一个秘方，或他人无法复制的东西。可能你把产品推向市场所花费的只是时间成本，并认为这对其他人而言也同样成立。这样你就能漫天要价！就这么说定了，根据市场对产品价格的承受力来决定新产品的价格吧！当你那可怜的竞争对手最终迎头赶上的时候，你现在就能利用过去所积累的所有额外资金击退任何试图进入市场的竞争对手。你就可以利用这些超额利润在同行业内将广告打到最响，亦可将钱投在额外的“卖点”上，要么投在研发上，让你的产品更新换代。就此而言，你甚至可以降价，降到比你的竞争对手还低。这样一来，他们休想赶超你。如果你赶在竞争对手前面率先进入市场，并稳稳将竞争对手甩在后头，那么“根据市场对产品价格的承受力来决定新产品的价格”就是一个“板上钉钉”的营销战略。起码这是惯用伎俩。

可悲的是，正如德鲁克所主张的那样，唯一有关“根据市场对产品价格的承受力来决定新产品价格”的板上钉钉的事，就是你将失去你的市场——比你所能预见的要快得多。问题就在于高定价为竞争对手创造了一个近乎无风险的跳入并占领你的市场的机会。风险时时刻刻都存在，所以当一个几乎无任何风险的机会出现在眼前时，会多么刺激眼球，任何人都难挡诱惑。同时，定价越高，对于竞争对手来说风险就越低，于是就能更大地驱动他们跳入来分一杯羹。

一位创新者能创新的，另一位创新者就能模仿。所以你才需要专利去保护自己的利益。没有什么专利和发明是不能模仿的。有一位经验丰富的工程师曾告诉我，他就是专门依靠模仿别人的专利与发明谋生的。他还多次在我面前证明了他的模仿才能。所以竞争对手进入市场只是时间早晚的问题，再加上合适的战略，竞争对手就能在你还未反应过来之前将市场从你手中夺走。

德鲁克对比列举了复印机事件和杜邦合成纤维发明事件。美国发明并推出了复印机，但日本却以低于第一台复印机价格的40%的定价策略轻而易举地占据了市场。虽然降幅如此之大，但日本可没让自己吃亏，也未使用廉价或低劣材料，而是通过两三年的学习曲线制定了他们的定价策略。换言之，他们并未牺牲当前的制造成本对产品进行定价。相反，他们蛙跳式前进，对其定价，他们已经全面掌握并改进了制造技术，此时的生产成本远远低于这个产品刚刚推出时的成本，销量也远远高于最初的销量。当然，这意味着在未来的几年间，他们必须学习如何降低成本并真正降低成本，实际上他们做到了这一点。复印机发明者功亏一篑，他们在一夜之间就失去了整个市场，无力反击。

反观杜邦公司，其发明了尼龙且获得了专利，并以预期的5年后的销售价格进行销售，使它在此后5年内在尼龙的供应上遭遇不到竞争对手。德鲁克预测该价格比杜邦公司当时可以成功销售的价格低一半还要多。然而，当竞争对手还在尝试进入尼龙市场时，杜邦公司已经将尼龙卖给上百万女性消费者，并在数年内将竞争对手远远抛在脑后。当斩获数年的巨额利润后，为了追逐快速增长行业而最终将纤维业务卖给科氏工业集团（Koch Industries）时，杜邦从科氏那儿又获得了44亿美元。

但这并不意味着你需要定一个让自己亏损的低价。德鲁克将笔锋转至汽车行业，引用了一个需要引起特别重视的有关物极必反的实例。德鲁克回忆道，现代的卓越车（Excel）一度在一年间就售出了40万辆，为行业销量之最，一个以低价取胜的典范。然而在两年后，它却人间蒸发了。他们把价格定得太接近于成本。无利润不说，还没有经费支持促销、维护或产品改进。德鲁克引述了亨利·福特的一句话，“我们能以如此低价销售T型车的唯一原因在于它仍有可观利润”。

第三个过失：定价过程中过于注重成本因素

政客们最为人所知的一个嗜好就是宣扬自己的观点多么有公信力。德鲁克并不是一名政客，但是他极力主张成本驱动定价是多么荒谬至极。德鲁克警示道，继续奉行成本驱动定价的信条必然通向毁灭。除了这些不幸的结果，他将美国消费电子行业和机床制造业蒙受的损失直接归到这个过失身上。

坦率地讲，当德鲁克主张大多数美国以及所有欧洲企业继续沿用成本驱动定价策略时，我本人还是稍稍有一点惊讶，早在1993年他第一次揭露了这个问题，并于2005年在《华尔街日报》上再一次发表了这篇文章。成本驱动定价就是简单合计所有成本，再加上一点利润，就得到了定价。在逻辑上无懈可击，但它却大错特错。德鲁克说道，企业需要的是价格驱动成本核算，而不是所谓的成本驱动定价。即，企业需要从另一个角度计算合理价格，然后从价格角度出发来导出允许成本。

我相当清楚，你的客户或潜在客户（比如政府和大机构）为了避免你获得高额利润，经常要求企业填写一个成本细化表来证明你的价格是合理的，但如果严格按照这个表格去制定价格，容易过于注重成本，而忽视非成本因素对定价的影响，所以德鲁克不赞成用这种定价方式。不过，在按照德鲁克所说的方法制定“正确价格”之后，你还是有必要按照这个成本细化表去计算一下自己的总成本，以此来对比总成本与“正确价格”之间的差距。如果企业成本超出合理价格，这可代表好几层含义。第一个含义可能是企业必须根据日本就复印机而采用的学习曲线，基于单位销售额的较高预期制定企业成本。如果企业在使用学习曲线的情况下仍无法将成本降至获利水平，那么企业就需要深思了。企业能否降低材料成本、人工成本或其他制造成本？显然，如果企业在售出每个单位后亏本，那么销售再多单位也无法挽回损失。正如第14章描述的美国太阳能电池板制造商索林卓公司的案例，企业将继续蒙受损失。当然，索林卓的问题是时机问题。然而，当外部条件发生变化，企业面临新的境况时，成本驱动定价就往往是个错误。除非企业在其他地方捞钱或策划一项将最终走向赢利的战略，不管蒙受多少短期损失，在推出任何新产品或服务前，企业最好三思而后行。

第四个过失：过于关注昨天的成功者

我非常喜欢德鲁克的渲染式描述，而不是本人那平白直叙的标题，将这个过失叫作“把明天的机会杀死在昨天的祭坛上”就创造了一种恰如其分的非商业化的隐喻效果。无论如何，尽管德鲁克的夸张式说法更扣人心弦，我认为本人的表述却更简单明了地道出了主旨。人们倾向于认为任何成功均非昙花一现，我在上几章中就探讨了这一点。但在这章中，德鲁克更多强调的是经理人以过去的成功之名所犯下的过失，即许多机构过分看中昨天的成绩而纷纷错失良机。德鲁克指出，IBM的研究方向一度出现了重大失误，以至于完全错过了发展个人计算机的大好机遇，但其后来不仅从这个失误中恢复了元气，还在短时间内赶上了苹果公司。然而在取得这些骄人的业绩之后，IBM仍然把业务重心放在原来的大型计算机上，而把刚刚获得起色的个人计算机业务放到次要地位。不仅主要资源都向大型计算机倾斜，而且新的个人计算机销售人员不得向可能购买大型计算机的客户销售产品，以免这些客户混淆IBM真正所从事的业务。在个人计算机市场上，IBM原本是一个默默无闻的角色，后来却发展为一匹黑马，一举从苹果公司手中夺回了这个市场的领导权，这个成就着实令人惊讶，但德鲁克认为，继续将个人计算机置于从属地位的做法无法使IBM充分撷取这一成就的果实。相反，IBM只会不断复制以前的产品，这无异于自杀式的营销行为，也不利于它扩大大型计算机业务。

史蒂夫·乔布斯，作为一位年轻的企业家，将其大部分的成功归功于其源源不断地引入一系列新产品和创新技术，并注重研发，以确保走向成功。他很少遭遇失败。在其职业生涯的早期，人们指责他在Mac上投入了太多的资金和精力。乔布斯对这些指责置若罔闻，他聘任富有经验的高级管理人员加入苹果公司，从而使他的公司更加专业化。因此，乔布斯将之前成功的Apple II称为“乏味工程”，转而继续为Mac创造奇迹，延续了其产品的轰动效应。

第五个过失：注重解决问题而忽视把握新机遇

注重解决问题而忽视把握新机遇是十足的营销过失。问题总是层出不穷，一些问题比较分散，就需要及时处理。如果你被竞争对手起诉侵权，你就不会有闲情逸致关注在赞比亚或其他地方开发新市场的机会，即使机会相当诱人。

这并不是德鲁克所要探讨的重点。他发现，向他咨询过的许多公司往往安排最优秀的员工去经营业绩下滑的产品，结果引发了很多问题。同时，机会还经常被分配给那些缺少经验或能力的员工身上。因此，在某些方面，这个过失与“把明天的机会杀死在昨天的祭坛上”密切相关，原因在于与产品、服务或业务有关的问题在任何情况下都可解决。

这种情况经常发生，很多事情都是如此，因为我们因自我而迷失了，我在本书导言中所讲的比尔·波拉德的故事就是如此。波拉德是一家《财富》500强企业的首席执行官，本来要和德鲁克一起前往日本大阪举行报告会，但日本方面的合作伙伴没有做好宣传工作，怠慢了波拉德，伤害了他的自尊，以至于他打算取消大阪之行，但德鲁克依然建议他去大阪。很多人在个人生活中都会做出类似的事情。

我和我妻子分别为我们的车子各自购置了便携式GPS装置，自从购买之日起就未出现过任何故障。但无论装什么系统，地图却一直不更新。因此，在最近的一个星期六，我决定去更新我的地图。我登录GPS公司网站，花了89.95美元将我的GPS更新成最新地图，而且整年还可进行三次更新升级。接下来的星期天早上，我打开GPS，却收到一条找不到任何地图的提示。星期一下午，我打通该公司的求助电话，与一位服务态度甚好、自称来自墨西哥的女士周旋了很久。她叫我再更新一次看看，也许一切就都没问题了。由于更新需要一段时间，所以她挂断了电话。然而，在更新完成之后，我的GPS依然无地图显示。于是，我在星期一晚上再次致电。我与另一名独立透视图技术支持人员大概又周旋了一个小时左右，GPS依然没有变化。这位先生告诉我说他已经极尽所能，现在我需要咨询“第15级人士”，一位更加专业的技术人员。但那时客户服务时间已经截止，开放时间只到美国东部时间晚上11点，而在加利福尼亚，服务截止时段为晚上8点。所以我只能等到星期二再打电话。这次，当我打通时，对方说我非常幸运，因为她本人就是第15级人士，而15级人士总共也就6名。她为我解答了一个小时左右，然后告诉我去下载一些软件，到时一切就会正常。我表示怀疑，当即问“如果还是不正常呢？”“会的。”她让我放心，当然如果还是不行的话，我还可以再打。下载开始，她在挂断电话前告诉我下载大概需要45分钟。我照做了。之后却出现了一条错误提示，说电脑无法完成我的请求。

顿时，我忍无可忍，决定星期三再试一遍，在工作日期间再试试我的运气。你可以想象，我开始有点恼火了。星期三早上，在我的工作电脑旁，我联系上了另一名15级人士。他迅速读取我的运行日志，与我周旋了30~40分钟。快结束时，他告诉我希望渺茫。也就是说我的GPS就此完结，永久不能恢复。“如果这样的话，”我说道，“你打算给我换一个新的GPS吗？”我惊讶地认识到这家公司的托词就是“时运不济”，除非我买的GPS不到一年，而且附有销售收据。我本以为客户服务会帮上点儿忙，事实上却没用。我曾打通过一名主管的电话，也仍旧没用。一切本不该如此。而且他们的下载程序还破坏了我的GPS。我愤怒，我生气。我曾想过要将他们告上法庭。我指出了他们的营销策略是多么不恰当，给客户服务带来了不好的名声。那时我想起了比尔·波拉德的故事。哎呀，这个GPS是廉价品，它花了我不到100美元，如果因此将该公司告上法庭，肯定得不偿失。显然，他们的方针毫无远见，很难建立信誉。因为不到100美元，还不会对我的生活造成什么困扰，这种想法顿时让我好受了许多，这件事也不再困扰我。事实上，我感觉非常好，以至于我又尝试了一次，并在晚上再次致电。全凭好运气，我又接通了另一名15级人士，她在几分钟之内就解决了整件事情。从这件事情中，我可以学到的经验有很多，但我想要学到的那一点证实了德鲁克的观点，即在营销中，这就像投入了大量人力、物力和财力来阻止外人侵占你已稳固的市场。无疑，市场份额有可能会被稀释，但这是你的地盘，对吗？于是，你的自我意识被唤醒，你利用一切时间来防御几乎没有任何价值的东西，而你在赞比亚或其他地区的真正机会却被竞争对手抢占。

当德鲁克认为这是一个过失时，其实并不夸张。“过失者”可要当心了！

第20章
从客户出发的定价策略

德鲁克强烈认为要正确地制定价格，必须首先研究一下潜在客户以及客户对产品或服务的看法。制定了价格之后，要谨慎地考虑一下成本，以确保产品的销售能带来赢利。任何一个优秀的营销者都应该牢记，在制定产品或服务的价格时，既要考虑到卖家，又要考虑到买家，既要考虑到赢利，又要考虑到成本，而且要时刻牢记定价决策的驱动因素是客户的看法，而不是供应商的看法。

在上一章，我们讨论了德鲁克对于定价问题的看法。在很多情况下，他的看法与很多大企业、小公司以及其他组织的做法明显不一致，甚至与今天的商学院所教的定价与营销理论有所不同。他把这些不同点称为“致命的过失”，认为很有必要就这些差异进行专门讨论。早在1955年，他就曾经写道“定价的确是管理学上的盲区”。如果我们能了解他为什么十分强烈地反对一些已被广泛接受的惯例，那么我们就能更好地去探讨他关于价格的其他看法。

非理性客户之谜

在我十来岁时，就有人提醒我说客户是非理性的、不值得相信的。当时，我父亲是一名空军少校，他刚刚被调到夏威夷州首府檀香山市附近的希卡姆场（Hickam Field）。当时，檀香山的报纸主要有两个，排名第一的是《檀香山广告商报》（Honolulu Advertiser），排名第二的是《檀香山星报》（Honolulu Star-Bulletin）。2010年，前者兼并了后者，形成了新的报纸，即《檀香山星广报》（Honolulu Star-Advertiser）。我刚跟随父亲到檀香山时，《檀香山星报》刊登了一则广告，想招聘一名报童帮它送报，因为之前有一名报童的父母刚被调回美国。这个岗位要求人诚实、可靠，而且拥有自行车。当时，自行车是送报必需品，虽然现在的报纸都是由成年人开车送出去的，但当时报纸都是靠未成年人骑自行车送出去的。我父亲早年在西弗吉尼亚州摩根敦市工作，我们当时住在华盛顿特区附近，那几年他让我去当报童，当时，那份报纸每周印刷一次，报社位于美国马里兰州中部的邓多克市。当时这家报纸需要报童，我就去做了这份工作。我们买入的价格是两美分，以五美分卖出。我们挨家挨户地敲门，问是否需要报纸，如果卖不出去，我们就得自己承担损失。所以对一个报童来说，这也有利于培养极大的毅力。

面试我的是《檀香山星报》的一位经理，我讲述了之前做报童的经历，告诉他每卖一份报纸就赚三美分，他对我的这种能力感到很惊奇。他告诉我分配给我的这条路线上，有些客户是“非理性的”，订阅者的数量一直在下降，他问我是否能想办法提高订阅者的数量。因此，我在回答他的时候就很谨慎，因为我根本不清楚获得新客户的可能性有多大。我告诉他我会尽量在这条路线上招揽新的订阅者。当时，我不知道“非理性”这个词是什么意思，我觉得可能是“受污染”的意思，所以我很担心同这些人见面，并且让他们订阅我的报纸，但是我担心对方发现我的无知，担心有可能会失去这份工作，所以还是勉强答应了那位经理的要求。然而，在我开始拜访潜在客户时，我发现他们的行为举止跟其他正常人没有什么区别。我想可能是我走运了，所以在送报路线上没有遇到任何“非理性”的客户，所以我才能不断获得新的订单，最终达到了我承诺的那个数量。

很多年后，德鲁克做了一个非常有趣的对比：如果营销者开展了一次营销活动而客户没有做出反应，那么营销者可能会说客户是“非理性的”。德鲁克认为，这就如同一个医生开了抗生素，结果对病情没有起作用，医生就会说这个病是“非理性的”。德鲁克大胆指出，如果现实状况不符合我们根据某个理论做出的预期，这并不能说明现实状况是不理性的，而是说明理论肯定有些问题，必须加以修正。

如果一位潜在客户没有购买某种商品，那么除了价格因素之外，肯定还存在其他很多因素的影响。正如德鲁克所指出的那样，价格只是衡量价值的一种方式。然而，如果要说明并消除客户的非理性，价格或许是最重要的因素之一。此外，只有明确了产品或服务对于客户的相对重要性，定价策略才能成功。

有时候，成功定价并不难。比如，对于同一种产品，有低价与高价之分，即便二者质量相同，甚至低价的那个比高价的那个质量还好，有些客户还是宁愿多付一些钱去购买高价产品，这种现象是很容易解释的。原因就在于，客户对这种产品的信息了解得非常有限，或者说市场上之前根本没出现过这种产品，客户没有体验过它，那么客户就会依靠自己的理性推断出价格最高的就是质量最好的。无论这种主观判断是否正确，现实情况就是如此。如果商家降低商品价格却没有实现增加销量的预期目标，可能是因为与原价相比，降价幅度太小了，所以无法引起很多人的关注。除了价格之外，影响产品销量的因素还有很多，比如产品的可靠性。这些因素的影响可能都超过了客户的非理性产生的影响。很多客户很容易受到购物送积分这种促销方式的影响，而凭借积分领取的奖品或许只值几美分而已，这是不是说明客户是不理性的呢？实际上，这是一种心理刺激，让客户觉得不花钱就能得到某些东西，不能说明客户是非理性的。德鲁克总结出的结论就是，客户不是非理性的，营销者必须站在客户的立场上认真研究这些问题，研究客户的心理动机，这样才能发现真正的问题所在。

供应商想卖的，未必是客户想买的

德鲁克认为，营销者在制定营销战略时，必须首先考虑产品的定价以及明确顾客的需求，而不是考虑自己能提供什么产品。多年来，有个美国人的头像在国外被人看到的次数最多。这个头像不是一美元纸币上的乔治·华盛顿的，也不是哪一位著名将军、宗教领袖或开国元勋的，而是一位卖安全剃须刀的人的。他不是第一个卖剃须刀的人，也不是剃须刀的发明者。与其他人的剃须刀相比，他的也未必好到哪里去，而且生产成本还比较高。尽管生产成本比较高，但是按照德鲁克的说法，这个人简直等于将剃须刀白送给消费者了，因为它的定价比同类产品的定价低得多，所以，全世界有数以百万计的消费者都购买了这种剃须刀以及专用刀片。事实上，一旦消费者购买了他的剃须刀，他们真的就再也没有太多的选择了，因为这种剃须刀的设计很特殊，使用的是一种新型的刀片，而且只能使用他生产的那个品牌的刀片。我们说的这个人就是金·吉列（King Gilette），每一个刀片的包装纸上都印有他的头像。每个刀片的生产成本不到1美分，他的售价是5美分。售价高出成本不少，但这是双赢的。因为每个刀片至少可以用6次，那么客户每次剃须的成本还不到1美分。在这种剃须刀刚刚推出的那个年代，很多人专门去理发店剃须，而如果使用吉列的剃须刀，则每次剃须的成本是去理发店剃须的10%。所以，即便吉列的剃须刀只能使用他那一个品牌的刀片，又有谁会在意呢？

吉列当然不傻。他的剃须刀价格只是其他剃须刀价格的10%，为其客户节省了一大笔成本。在剃须刀市场上，除了吉列公司之外，还有其他很多同类公司，但吉列意识到，客户感兴趣的不是购买什么品牌的剃须刀或者刀片，而是总体上的剃须质量和花费的成本。

所以，吉列的定价策略就印证了德鲁克的高明，正如德鲁克所指出的那样，如果我们能根据客户心中的价值来定价，就能挣到钱。德鲁克说我们在定价前可以先考虑以下几个方面：

1.产品的效用：也就是说效率、便捷性、有用性等等。

2.客户愿意购买什么产品。

3.客户的真实情况。

4.客户认为哪些因素有价值。

根据德鲁克的观点，营销的全部内涵就体现在这些方面。任何一个营销者，只要愿意根据这些因素来制定定价策略或采取其他营销行为，就能获得行业领先地位，而不会遭遇什么风险。当然，要实现这些目标，还意味着我们必须明白市场动态。我们只有考虑到买卖双方，才能把握市场动态。虽然很多营销者在定价时只考虑到产品的生产成本以及自己对利润的要求，但德鲁克却认为你必须先考虑如何正确地制定一个价格，然后才能考虑成本问题。我们已经了解，要想影响价值，就要了解客户对世界的看法。只有这个时候我们才应该考虑成本。这包括两个方面，一方面是真实成本是多少，另一方面是客户对我们产品的成本有何看法。我们来看一些案例。

成本链的理念

在一个产品的定价过程中，除了要考虑生产成本，还要考虑到其他一系列因素。假如某个加油站的油价比其他加油站低一些，比如每加仑汽油低5美分，你是不是非常喜欢去那里加油呢？假设你所在那条大街的对面就有一个加油站，而如果你要去油价比较低廉的那个加油站，需要在城区驱车5英里，那么，你最好在你那条大街对面的那个加油站加油，虽然每加仑多付了5美分，仍然是比较划算的。但很多人却看不到这个明显的事实，就是因为他们不明白成本链的概念。让我们利用成本链概念来分析一下加油过程中涉及的各项费用。假设你的轿车在城区每行驶15英里需要消耗一加仑汽油。要去廉价的加油站并返回你的出发点，路程是10英里，如果那里的油价是每加仑3. 5美元，那么你的加油之旅需要耗费2/3加仑×3. 5美元，结果大约是2. 33美元。如果你加15加仑的汽油，那么你表面上节省了75美分。听起来不错，但你的加油之旅的总花费是2. 33美元–0.75美分，大约是1. 58美元。且慢。如果你开车时间是15分钟，而且是工作时间去的，你最好把时间因素也考虑在内。你一小时能挣多少钱呢？为了便于叙述，先不管你的真实收入是多少，我们先使用整数来计算。

如果你的薪水与福利总计是每年10万美元，你每年有2 000个小时的工作时间，那么你每小时能挣50美元，也就是说，你驱车前往廉价加油站的那15分钟里，已经损失了12. 5美元。我还没有算你这次加油之旅的保险成本、汽车轮胎与发动机的磨损成本等等。在我这个城市，每天广播电台都会播报说哪个加油站的油价最低，其实往往只比其他加油站低几美分。能节约钱固然是好事，尤其是在经济困难时期。但要注意了，即便一加仑便宜一美元，你也是得不偿失的。

如果你能理解我的分析，那么恭喜你，你已经掌握了成本链的重要内容。利用成本链去核算成本，要求你考虑到行为过程中涉及到的所有成本。成本链并不是一个新理念。根据德鲁克所说，这个理念最早是由阿尔弗雷德·马歇尔提出的。马歇尔的声誉在19世纪90年代达到顶峰，他或许是那个年代最伟大的经济学家了。他的著作《经济学原理》（Principles of Economics）是当时英国占据主导地位的经济学教材。他成就斐然，是他第一个对供给与需求、边际效用、生产成本等基本理念做了系统化的发展，形成了一个连贯性的理论。德鲁克反对用理论去主宰实践，但如果一个理论与实践是一致的，那么德鲁克是非常乐于认可这个理论的。不幸的是，很多实践者认为马歇尔的理论只是纯粹的理论，在现实中没有用，所以完全可以忽略掉。德鲁克的想法却不同，他建议营销者采用马歇尔的理论。

成本链不仅要求你核算出某一项产品或服务涉及的所有成本，还要求你考虑到客户无意间支付的成本，对于这部分成本，他们自身可能并不知道，比如客户为了节省几美分而驱车赶到一个较远的加油站去加油，但实际上他们忽略了很多成本，这个加油的过程其实是得不偿失的。如果营销者比较聪明，那么在制定营销战略的时候，我们只有了解到这些显性与隐性成本，才能全面掌握定价过程涉及的各个方面。在成本核算过程中，成本链理念有助于我们更加清楚地了解我们的产品从规划到设计再到销售过程中会面临哪些方面的成本，有助于我们了解自身优势与挑战。

德鲁克指出，可口可乐公司原来拥有独立的装瓶商，今天却没有了，但消费者不会在意这一点的。即便消费者知道了也不会觉得这是个重要问题。用德鲁克的话来说就是，“在市场上，重要的是经济现状，也就是整个流程的成本，而谁拥有这个产品并不重要。”

经验学习曲线的重要性

德鲁克经常指出，我们在推出一个新产品时，往往倾向于认为当前的成本会永远保持不变，而更加聪明的营销者与价格制定者却通过采取差异化的做法一次又一次地抢走我们的市场。他给我们提的一个好建议就是，在向市场推出少量产品或服务时，先不要考虑销量低时需要付出多少成本，而要高瞻远瞩地考虑到几年以后，销量大增时，我们需要付出多少成本。这就体现了经验学习曲线的重要性。所谓经验学习曲线，简而言之，就是指如果一项生产任务被多次反复执行，我们对于执行这个任务就会获得更多的了解，所以每一次当产量倍增的时候，很多要素（包括管理、营销、分销和制造费用等）的成本将会以一个恒定的、可测的比率下降。

德鲁克说美国企业不喜欢这样定价，但实际上它们应该这样做。不过也有一些美国公司的确是通过这种方式定价的。事实上，正是美国人提出了经验学习曲线的理念。波音公司生产B–17轰炸机的经历以及莱特·帕特森空军基地的分析师都印证了这个曲线的重要性。B–17轰炸机是非常昂贵的设备。然而，分析人士却发现，每一次轰炸机的产量倍增的时候，劳动成本就降低10%~15%，成本自然而然地就下降了。后来针对其他行业与产品进行的实证研究也产生了类似的结果，虽然成本下降的幅度有所不同，但可以确定的是，成本曲线呈现出下降趋势，可以被用来预测未来的成本。这个方法非常好，“二战”期间很多企业都一直在用，即便今天，如果企业要竞标政府部门的国防合同，仍然被要求采用这种曲线来评估成本。实际上，经验曲线适用的范围非常广泛，不仅仅包含劳动成本，但今天这两个术语经常被混为一谈。关于这个理念的内容与应用，维基百科上有很好的讨论，网址是http://en.wikipedia.org/wiki/Experience_curve_effects。关于这个理念的著作也有很多，因此，我们在这里所讲的内容并不是高深莫测的。事实非常简单，即未来的成本可以非常准确地确定下来。当然，如果你评估的数值出现了错误，这会严重影响你的结果。德鲁克告诫我们最好关注一下经验曲线法，以免竞争对手利用这个分析法，在最终成本的基础上大幅降低产品的价格，结果抢走了我们的市场。但这并不一定说明德鲁克推荐的经验曲线法是错误的。由于成本下降的具体幅度可能不一致，所以你在评估数值的时候可能会出现一些误差，但这并不意味着这种分析法是错误的。

生命周期成本分析法

从某种程度上来讲，生命周期成本分析法与经验曲线分析法的结果是相反的，因为生命周期成本分析法认为，如果预期的销售目标没有完成，那么产品的开发成本可能会高出预期，但这肯定与成本链概念有关。在罗伯特·麦克纳马拉担任美国国防部长期间，生命周期成本分析法得到了广泛应用。如果说麦克纳马拉的其他管理理念是错误的，那么这个理念肯定是正确的。在麦克纳马拉之前，军队的领导人在提交年度预算的时候，可能只考虑到了新式武器或导弹系统的开发和采购成本，而没有考虑到采购之后的维护成本以及其他后续费用，比如人员培训费用、储藏费用等。

在营销领域，生命周期成本分析法可以运用于任何新生产设备、装备或其他你能想起来的项目。再强调一遍，在定价过程中，除了要考虑卖家的成本之外，还必须考虑到买家购买了你的产品之后的使用感觉。根据德鲁克所说，生命周期成本分析法正越来越多地应用于商业运作，而且在定价决策过程中必须考虑到这个分析法。

我们总结一下上述理念。德鲁克强烈认为要正确地制定价格，必须首先研究一下潜在客户以及客户对产品或服务的看法。制定了价格之后，要谨慎地考虑一下成本，以确保产品的销售能带来赢利。任何一个优秀的营销者都应该牢记，在制定产品或服务的价格时，既要考虑到卖家，又要考虑到买家，既要考虑到赢利，又要考虑到成本，而且要时刻牢记定价决策的驱动因素是客户的看法，而不是供应商的看法。

第21章
客户驱动的质量观

德鲁克认为我们对产品或服务的质量的评价可以从两个角度考虑。一个是用客户的眼光来看。只有客户能定义我们产品或服务的质量。在这一点上做对了，下一步我们就可以评估工作业绩和生产效率。作为回报，这样做可以让我们从生产的一开始，也就是产品和服务的设计阶段，就树立正确的质量观，从而保证最后成果的质量。

对于任何产品或服务而言，质量都是一个必不可少的重要组成部分。当你推出汽车、飞机等产品时要注意质量，当你为企业物色人才时要注意质量，当一名顾问、律师或会计在收购开始之前进行尽职调查时也要注重质量。但是太多市场营销人员要么不明白质量对于他们的客户来说意味着什么，要么不知道怎样向客户展示他们在质量方面的优势，再或者，两种情况兼有。然而，质量的定义和展示是市场营销很重要的部分。耐用性是质量的一部分，服务的速度和其他你所具备的优于你竞争者的方面——也就是你的“竞争优势”，都是解释质量内涵的例子。然而，仅仅这些就概括了质量的内涵了吗？在我们往下阐述之前，我们要知道，德鲁克所说的质量的一切标准都是由消费者，而不是生产者来定义的。换句话说，一个人也许有出色的产品或服务，他的产品或服务也许能在很多方面优于别人，但其产品和服务在消费者眼里可能仍然算不上质量上乘。

德鲁克对质量的定义

德鲁克很清楚地说过，一项产品或服务的质量内涵不是由生产者来定义的。它是指购买者从产品或服务中能获得的东西和愿意为之而付出金钱的东西。消费者只愿意为他们可以使用、能够带给他们价值的东西付钱。这里我要强调一下，是带给“消费者”价值。这里所说的价值，是对于消费者而言，而不是供应者。因此，如果供应者花费大量时间、金钱和努力去提高他所认为的质量，而他对质量的定义与消费者不一样时，这个供应者就太愚蠢了。同样，如果供应商一个劲儿地宣称他们的耐用产品有多么耐用，他们的产品或服务的供应可以多么迅速，或者他们的生产过程多么可靠规范，而消费者并不需要或者不看重这些特质，那么供应商这样做就很没头脑。因此归根结底，我们要提供消费者所看重的东西。

我曾经供职于一家为军队飞行员生产氧气呼吸面具的公司。他们向政府一次提供的产品数量达到4万个。许多公司都尝试过要进入这一市场，但没有人成功。这一切都与氧气呼吸面具中的一个单阀有关。无论生产厂家在产品质量的各种参数上投入了多少努力，产品批量检测时，许多单阀的性能表现还是达不到标准。最后大家才发现，生产者所定义的单阀的质量标准毫无意义。还有一些生产者研发出所谓“高质量”的采用了昂贵进口材料的产品，他们的产品价格远远高于我所在的公司。但即使这样，他们的许多产品仍然不能通过政府的质量检测。结果，由于他们无法保证单阀的质量，政府就没有选择采购他们的产品。而我所在的公司每次向政府提供的氧气呼吸面具的单阀的检测通过率都达到100%。秘密在哪里呢？

公司的这一技术当然是保密的，但它并不复杂，也不需要采用高于正常标准的材料。我们公司在生产方面的成功率也不比其他公司高。实际上，我们公司的生产成功率很多时候甚至更低。但是我们意识到政府并不在意生产的单阀是否符合公司的生产标准。政府的标准就是看单阀是否符合他们的检测要求，而不是看是否符合公司自己制定的标准。事实上，我们的公司老总告诉我，他认为没有哪家公司生产的单阀在批量检测中都能达标。但是，除了极个别情况外，他送给政府检测的单阀都能通过检测。他是怎么做到的？办法很简单，但没有人能想得到。公司并不是通过检测一批产品里一定比例的产品样本来保证整批产品的可靠性，而是检测每一个要送到政府那里检测的产品，无论是40个还是4万个。没有通过公司检测的产品就作为废品扔掉了。这种“企业逐一检测”的方法可能比“政府抽样检测”昂贵得多，但前者比较符合消费者对质量的定义，即交付使用的产品要合格，而后者则比较符合供应商对质量的定义，即制造的产品要通过政府的检测。德鲁克赞成的是站在消费者的立场上去看待质量问题。

即使是快速的服务在某些情况下也可能是一个负面标准。一家生产飞机的大公司需要一大批用于他们研发的喷气战斗机的弹射椅。与之签过订单的供应商们为了取悦这家公司，比合同约定的期限提前6个月完成了订单。他们没有事先和这家公司沟通，还以为这样做会让这家公司很高兴，于是立即将货发了出去。然而这家公司收到货后很抓狂，因为他们在真正开始往飞机上安装弹射椅之前，没有足够的空间来安全地储存它们。而且他们和自己的客户之间签订的合同需要他们制定一个比较紧凑的生产进度表，以便确定发货时间。他们已经根据弹射椅生产商的供货时间来安排飞机的生产进度表。没想到供应商们提前发货，这让他们先前制定的时间进度表成为笑谈。当需要购买飞机的客户知道这一情况时，这家飞机生产商和弹射椅厂商的信誉度都有所下降。

另一种质量

德鲁克不建议供应商们淘汰掉那些比较落后的工艺或性能不好的产品，因为或许那些正是消费者所需要的。但有时我们会从书刊电视等媒体界人士那里听到一些诸如“供应商要向消费者提供质量更高的产品”的呼吁，供应商就会以此为借口不断研发新产品。德鲁克在著作中写到，质量的定义以及如何量化远不像它表面看上去的那么容易，尤其是当我们要定义和量化一个知识工作者的工作成果时。即使是流传已久的老话“看见即了解”也是有误导性的。虽然有例外，但一般来说，质量自身是不可能量化的。他以外科手术为例，说明质量可以量化的例外情况。除了在某些特定的紧急情况下，比如需要救治的伤员数目较多，否则量化的标准就不应该是做了多少例手术，而是有多少例手术成功。这是德鲁克所说的知识工作者的工作成果也可以量化的例子。但大多数情况下，德鲁克认为，知识工作者的工作质量没那么容易进行量化。

德鲁克进一步阐释说，即使我们可以量化和计算知识工作者的工作业绩或生产效率，这也还不是问题所在。问题在于我们很难界定工作任务。如果你在评估产品和服务所要完成的任务时找错了重点，那么评估的结果也会是错误的。德鲁克进一步给出了一个最典型的例子：市中心的公立学校。

评估绩效和工作效率时存在的问题

很显然，市中心的学校大部分都不太成功。但是，还有一些私立学校和它们在同一区域，处于同样较差的治安环境下。这些私立学校并非那种寄宿制或专为有钱人和精英阶层开设的学校。这些学校大部分是宗教学校，即使家长们不太富裕，他们还是会凑钱把孩子送到这样的学校或者努力让孩子拿到奖学金。在这些学校就读的孩子和市中心那些公立学校的孩子有着同样的家庭背景。但是公立学校会抱怨学生冷漠、容易犯罪、缺乏管教，而其他学校恰恰相反。

几年前，我在洛杉矶市中心的几所学校亲眼见到它们出色的办学成果，但它们不是一般的那种市中心公立学校。作为一名空军将官，我参加过其中几所学校的初级空军后备军官训练队的升旗仪式。这个仪式主要是向学校授旗，以正式确认其作为空军后备军官训练基地学校的资格。我的职责就是身着制服出席仪式，并在会上说几句话。在这个过程中，我和学校的管理者、老师以及学生都聊过，当时一般的市中心公立学校所处的环境简直就像一个战区，其中一个公立学校的管理者就告诉我：“日落之后，你的生命就一文不值了。”但是我所参观的那所学校校园环境就十分整洁，管理得很好，这其中还有学生的功劳。学生们都很有礼貌，懂得尊重人，不管他们是不是空军后备军官训练队的成员。

在德鲁克看来，尽管处在同一区域的这两种学校有所差异的原因有很多，但最主要的是他们对各自工作任务的定义不同。大部分市中心公立学校认为他们的主要任务就是帮助那些弱势群体，而私立学校，比如像我参观的那些学校，则把它们的办学宗旨定位为“帮助那些想学习的人去学习”。显然，对自己学校工作任务的定义会影响到办学质量。这个道理不仅适用于这些学校，也适用于教育的各个层次。一个州立大学的教授曾经拿他所在的学校的办学成果与同一区域的其他更有名气的学校进行比较。两个学校能提供同样层次的学位。一位家长有两个孩子分别在这所学校和一所常春藤盟校就读，他们发现它们的教学质量并没有很大差异。但那位教授进行了更深入的观察。他发现，不同之处在于“名校教学生如何成功，我们教学生如何生存”。在任何生产产品和服务的过程中都会有对工作任务的不同定义，而这些不同的定义就会影响到产品和服务的质量。

质量要求是一个前提条件，而不是限制因素

德鲁克认为，工作绩效对许多工作来说就意味着工作质量，从而也决定着产品和服务的质量。而且，工作成果的质量往往比数量更重要。但情况并不总是如此，对于有的工作来说，数量和质量共同构成了评估工作绩效的标准，因而也决定着如何定义工作任务。很多销售工作就是极好的例子。但不幸的是，许多公司仅仅把数量作为评价销售人员业绩的标准——卖出了多少产品或者销售额达到多少美元。然而，即使是这种显性的评价标准也需要经过谨慎的分析。

有这样一个老故事，讲的是两个销售人员于一天劳累的工作之后，在回家的火车上相邻而坐。当了解到两人都是做销售工作时，其中一个问另一个：“今天业绩怎样？”被问的人回答道：“还不错，我拿到了140多个男士衬衫的批发订单。你呢？”“我卖出去了两个。”第一个人说。“哦，那太糟了，不过你明天肯定会比今天好点儿。”第二个人同情地说。那个销量很少的人回复道：“其实并不糟，我卖的是火车头。”

不过这个故事也还不足以说明对工作质量的定义有多么复杂，即使是销售工作。一些非常老练的销售人员有着可观的业绩，销售额很高，但可能会因为没有做好与销售相关的其他服务而影响到长远的业绩，从而使公司的品牌形象受损。长此以往，他们的市场就会被竞争对手抢走。因此，他们忽视了一个事实，那就是，从一个稳定的客户那里获得订单、保证业绩要比开发新客户容易得多，成本也更低。

这使得德鲁克相信要让质量最大化，或者更准确地说，最优化，这个目标从一开始就要贯穿于生产研发过程中，而不是仅仅在生产过程的最后阶段，产品即将售出的时候才提出这个要求。因此他提出了一个让人意外的观点——质量控制要从设计阶段就开始实施，而且质量要求是一个前提条件，而不是限制因素。因此，要理解这一条件，以及达到这一目标所要完成的工作的质量究竟意味着什么，就要想清楚这种工作的类型、工作要求以及它的质量与数量的关系。

评价质量的两个角度

总之，德鲁克认为我们对产品或服务的质量的评价可以从两个角度考虑。一个是用客户的眼光来看。只有客户能定义我们产品或服务的质量。这就意味着我们要关注的不是我们认为有价值的东西，而是客户认为有价值的、对他们来说实用因而也是重要的东西。在这一点上做对了，下一步我们就可以评估工作业绩和生产效率。作为回报，这样做可以让我们从生产的一开始，也就是产品和服务的设计阶段，就树立正确的质量观，从而保证最后成果的质量。只有这样才能真正实现质量最优化，也只有这样，一个市场营销人员才可以说他的产品或服务质量很高。

第22章
正直是营销的关键

在其诸多著作中，德鲁克分析并拒绝了一种具有普遍性的商业伦理观，即普通的伦理准则不适用于商业领域。德鲁克对这种观点表示否定。他写到，个人的是非观、价值观不应该同商业伦理区别开，商业活动中也应该保持正直。

20世纪80年代，有人把氰化物混入一种常见的非处方类止痛药泰诺，结果导致几名购药者死亡。此事几乎立即导致了全美的恐慌。有一家医院收到700次询问，询问者都怀疑自己吃的泰诺被人下了毒。在美国的各城市都有人因疑似服用泰诺中毒而入院治疗。食品及药物管理局调查了270例此产品的疑似投毒事件。有一些药的确被动了手脚，但没有被投毒，只算是某种令人毛骨悚然的玩笑。大部分人纯属心理作用，毫无事实根据。但随着恐慌情绪不断蔓延，一些州开始禁售这个生产批次的药品，而有的州甚至全面禁售该公司的所有产品。这对该公司产生了特别严重的影响。当时，泰诺这种产品已投产近30年，多年来因疗效显著而深受消费者信任。但此次事件一出，它的销量就一落千丈。幸运的是，该公司在面对问题时采取了一系列正直的举措，最后才力挽狂澜。

这个公司就是美国强生公司。面对悲剧，它立即做出了一个与众不同的、令所有人感到惊讶的反应：在尚未查明中毒事件的原因之前，在尚未确定自己是否应该承担责任的情况下，该公司主动宣布承担全部责任。我猜想这绝对与该公司的律师给出的建议相反，因为律师总是警告客户不要仓促采取任何可能让自己承担责任的行为，免得以后对簿公堂时给自己带来麻烦。但强生公司的执行官们在中毒事件曝光几天之后，就立即采取了一系列公关措施。本着对消费者负责的态度，强生公司立即通过媒体向公众发出了危险警告，并通知全国的医院、医生、经销商在真相没有查清前，暂停使用和销售泰诺胶囊，并不惜代价决定收回事发区域的两批“问题”产品，随后，因情况未明，公司又在全国范围内全面收回泰诺胶囊，之后又将回收产品的范围扩大到了全世界，累计召回3 100万瓶药品。为此，强生公司付出了高达1.25亿美元的代价。然后，该公司设立了一个危机处理的热线电话，这样消费者就可以直接给强生公司打电话了解事件的最新进展，该公司还以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速地传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息，还是不利的消息。同时，该公司对所有发现药瓶被污染的工厂展开公开调查，以确定氰化物是不是在生产过程中人为掺进胶囊的。它还花费了数十万美元广告费，一再劝告消费者在强生公司确保药品安全之前不要服用该药品。

首先是媒体，然后是普通民众，纷纷开始对强生公司给予了大力支持，该公司以其坦诚直率的行为获得了民众的赞赏。然而，每一位关注这个产品的营销专家却预测说它肯定要“死亡”了。他们都认为，虽然该公司采取了正直的行为，且该产品之前享有很高的声誉，但其产品再也不会重返市场了。《纽约时报》援引一位知名广告大师的话说：“我认为他们用那个商标是无法再销售了……可能广告业里有人认为自己可以解决这个危机，如果他们能找到这样的人，我绝对会雇用他，不过我相信能挽救这个品牌的人是断然不会存在的。”《华尔街日报》悲哀地评论说，这种产品死掉了，没法再复活了；如果有任何其他说法，也只是管理层的一种幻想。一个对路人进行的随机调查表明，虽然所有人都承认这种药品受到污染与这个产品本身以及制造商无关，尽管所有人都对该公司怀有很大的尊重，但几乎所有人都表示，不论强生公司做什么来确保药品安全，无论采取什么促销措施，都几乎没有人会再买该产品了。

尽管人人都不看好泰诺的前途，强生公司仍保留了泰诺这个产品及其已经很知名的品牌，因为它的名誉扫地不是由于产品或制造商不好。面对类似的困境，其他很多企业往往会不惜一切代价避免承担责任，但这种做法几乎总会带来灾难性的后果。虽然之前所有的营销专家和广告专家都对该产品的前途持悲观态度，但由于强生公司采取了一系列正直的行为，结果在投毒事件发生几个月之后，泰诺的销量就开始稳步上升，又夺回了首选止痛药的地位，在价值高达20亿美元的止痛药市场上占据了35%的市场份额。

令人悲哀的是，不久前，泰诺这个品牌再一次受到了否定，原因是不知道里面含有什么成分，导致消费者服用了之后感到恶心。1982年，事件发生之后，强生只用了6天的时间就在全美范围进行全面召回。而2010年的那场危机中，距事件发生过了20个月，强生才迫于美国食品及药物管理局的压力而开始召回产品，就连美国食品及药物管理局都称这次召回“耽误太久”。虽然这起事件并没有导致人员死亡，但由于应对不善，强生公司蒙受了数百万美元的损失，而且削弱了自己在公众心中的信誉。《基督教科学箴言报》上的一篇文章这样说道：“然而，无论在哪种经济环境下，应对问题的最佳时机永远是‘立即’”。换句话讲，无论在哪种情况下，正直的行为总是可取的，而且越早越好。

德鲁克对伦理与正直的看法

正直、伦理、道德和信誉这几个理念具有密切的联系，但它们并不一样。正直意味着遵循一套道德准则，也就是说遵守一套伦理标准，并且“做正确的事情”。德鲁克把信誉定义为可以展现的正直和诚实，并且补充说一个有信誉的人会遵循自己的原则。德鲁克在所有书中都表达了对经理人是否具备这些优秀品质的担忧。

在其诸多著作中，德鲁克分析并拒绝了一种具有普遍性的商业伦理观，即普通的伦理准则不适用于商业领域。德鲁克对这种观点表示否定。他写到，个人的是非观、价值观不应该同商业伦理区别开，商业活动中也应该保持正直。然而，对于其中的原因，他给出了一个不同于大多数专家的解释。我们接下来看一看德鲁克的分析。

德鲁克对商业伦理的分析

德鲁克首先研究了传统的西方伦理在《圣经》里的根源。他做出了这样一个人人都认同的论断，即《圣经》里只有一套伦理标准，也就是只有一套个人行为准则，这套准则平等地适用于每一个人。此外，他还认同这些原则的运用受到环境的影响。比如，如果有人违背了《圣经》的教条但情有可原，那么应该以宽厚之心对待他。“十诫”中有一条是“不可偷窃”，但如果一位母亲为了给饥饿的孩子找食物而偷窃，则应该原谅她。另外一条是“不可杀生”，但如果在战争中或为了自卫而杀生，也是情有可原的。德鲁克还认为，我们应该接受不同的社会风气或文化习惯之间的差异。也就是说，有些道德规范在某一个地方受到质疑，但在其他地方不仅可能得到认可，还有可能被视为符合伦理规范。为了说明这一点，德鲁克举了一个关于日本人的故事。这个日本人是一家企业的首席执行官，在美国开设了一个工厂。在日本，官员薪酬不高，很多企业从官员那里得到好处，等到官员离职之后，他们再给官员送钱，以报答他们在位期间给自己的帮助。但在美国，如果企业从官员那里获得好处，会被视为行贿受贿。他对这种文化差异感到很诧异。但德鲁克认为，我们应该接受这种差异。

勒索或贿赂

德鲁克指出，从受害者的角度来讲，贿赂几乎是不可行的，而且最近美国出台了法律，禁止美国公民在其他国家为了获得合同而行贿。德鲁克认为行贿是愚蠢的做法，但他认为行贿无关商业伦理。大多数国家的法律都反对贿赂。但事实上，在很多国家，贿赂是常规做法，而且各行各业都会出现贿赂现象。有些人认为日本首席执行官向官员承诺在其退休后给予好处的做法属于贿赂。但在日本，每个人都有着不同的理解。在其他一些国家，虽然做生意付给官员小费是情理之中的事，但这些国家仍然可能会出台一些法律禁止这种行为，不过这只是装潢门面，目的是安抚那些不接受这种做事方式的国家。

德鲁克认为，如果一个普通公民受到勒索而向被迫贿赂犯罪者，则其可能会被人视为愚蠢的人或者胁迫下的无助受害人。当然，谁都不希望被人勒索而贿赂别人。但贿赂不代表受害人的伦理道德有问题。德鲁克非常反对所谓的“新商业伦理”，因为这种“新商业伦理”声称有些行为如果是普通公民采取的，就不算违背道德或法律，但如果是商业组织做的，则无论其处于任何情况下，都是不道德、不合法的。这些行为可能是愚蠢的，可能是非法的，也可能是错误的，但它们不一定属于商业伦理的范畴。

1977年，国会通过了所谓的商业伦理法，禁止美国公司在国外为了获得合同而行贿外国人，并将这种行为视为违法。德鲁克预测说，这些法律肯定会遭到忽略。结果事实证明，他的预测是正确的。2002年，美国国际新闻专门网络媒体World Tribune.com发布的一篇文章指出，一些美国公司曾经在中东地区为了获得国防合同而行贿，美国政府却对历史记录视若无睹，但根据美国的政策，美国政府不得与这些有行贿记录的公司打交道，这些公司没资格竞标美国的国防合同。但这篇报道指出，在1999年这个财政年度的前43个国防合同承包商里，有16个都曾经因为违反行业伦理而被罚款数十亿美元。

社会责任的伦理

德鲁克接下来谈到了影响范围更加广泛的伦理，即社会责任的伦理。从根本上来讲，对于一个国王、一位总统或者其他有权力的人而言，如果他们的行为能够影响到其他大多数人的福祉，则他们拥有更大的责任。所以，他们撒谎就是错误的，但如果是为了整个国家、公司或者组织的利益，他们必须为了满足更多人的利益，有时候不得不撒谎。德鲁克把这种情况称为“社会责任的伦理”。这个概念听起来很高尚，但德鲁克指出如果要把这个概念纳入商业伦理的范畴，那就太危险了，因为它可能成为商业领导者为其明显不符合伦理规范的行为找借口。德鲁克继续探讨了其他方面的伦理。

谨慎伦理

西方伦理中还有一种传统，即谨慎伦理。这是非同寻常的伦理哲学，可以追溯到亚里士多德，他认为谨慎是一种美德。谨慎的意思是小心或慎重，但无可否认的是，谨慎伦理具有一定的优点。

德鲁克写道，“在第二次世界大战初期，时任参议院国防计划特别委员会主席的哈里·杜鲁门曾经规劝军方人员谨慎从事，给一位来自军方的证人提出了下面这个建议：将军们不能做任何需要向参议院委员会解释的事情，因为任何事情你都解释不了。”

这个建议真的不错，能帮助你避免很多麻烦，但对于一个营销执行官而言，谨慎不能作为决策的基础。首先，它只告诉你谨慎，但并没有说明什么样的行为才是正确的；其次，有时候，尤其是在遇到问题的时候，领导者难免需要做一些有风险的决策，这些决策解释起来可能有些困难，但它们却是正确的。

赢利伦理

德鲁克还认真思考了他所说的“赢利伦理”。德鲁克没有说过企业要限制赢利。相反，德鲁克还认为，如果一个企业的赢利无法超过其成本，就是一种对社会不负责任的行为，因为这意味着这个企业浪费了社会资源。

相反，德鲁克相信，利润之所以是符合伦理的，唯一一个合乎逻辑的解释就是实现利润是需要成本的。他曾经给企业领导者提出过下面这个建议：“要想一想你的赢利是否足以覆盖成本并资助创新，如果不能，你打算怎么做呢？”

德鲁克说，把赢利作为一个伦理指标，是因为企业为了获得赢利，需要付出一定的成本，这样就能为企业注入动力，只有获得了赢利，才能保住现有的工作，并创造新的工作机会。

我发现了一个有趣的现象。2008年，天然气价格在大幅下调之前，曾经有过一次上涨。美国国会为此组织了一个调查委员会，在面对质疑时，一家炼油公司的首席执行官做出了一个有趣的回答。他说：“我们没有‘赢利’。每一元钱都用在了勘探、研发或企业运营上。”虽然石油行业以外的人可能很难理解或接受这个答案，但德鲁克可能会表示认同。结果这个回答明显没有让国会满意，这也印证了杜鲁门当年给将军们提出的那个建议。

儒家伦理

德鲁克认为，儒家伦理是所有伦理中“最成功、最持久”的一个。在儒家伦理中，伦理准则平等地适用于所有社会成员。儒家伦理囊括了市民社会基本的社会关系，形成5种基本的相互依赖的关系，分别适用不同的规则：上级和下级（主人和仆人）、父亲和儿子、丈夫和妻子、兄长和弟妹、朋友之间。不同关系的行为准则不同，但每一组关系中都有一套正确的行为准则，这样才能实现双方利益的最大化。儒家伦理主张义务平等，并且所有的义务都是双向的，比如，父母有抚育子女的义务，而子女也有赡养父母的义务，上级对下级有义务，下级对上级也有义务，等等。德鲁克指出，这与美国等很多国家所谓的商业伦理是格格不入的。在当今欧美关于商业伦理的讨论中，伦理意味着一方有义务，而另一方只享有权利，甚至特权，而不必承担义务。德鲁克虽然非常赞赏儒家伦理，并把它称为“相互依赖伦理”，但他认为不能将其用作商业伦理，因为它处理的只是个人与个人之见的问题，而不是集体与集体之间的问题。根据儒家伦理，只有法律才能处理集体与集体之间的权利与分歧。

德鲁克认为，商业伦理与一般的社会伦理是有区别的，在商业范畴中，即使你做了一些明显不符合一般社会伦理的事情，也不一定就意味着你违反了商业伦理。他写到，如果有企业高管来访，你招聘应召女郎来招待他们，并不一定意味着你的做法不符合商业伦理，这只会使你成为一个皮条客。

德鲁克指出，大多数人所谓的“商业伦理”都算不上真正的商业伦理。他认为，如果要制定商业伦理，应该以儒家伦理为基础，应该把注意力集中在正确的行为上，而不是集中在不正当或错误的行为上。总而言之，德鲁克认为经理人或营销执行官的道德规范应该包括以下两个方面：

1.首先应包括个人责任，“医学之父”希波克拉底的“不作恶”。

2.其次，还应包括“镜子测试”（mirror test）。每天早晨，当你照镜子的时候，希望看到一个什么样的自己呢？

简而言之，正直就意味着遵守这套道德规范。

营销中的正直

个人正直必须与这套道德规范联系起来，无论什么情况，无论其他人是否察觉你背离了道德规范，你都应该遵守。此外，德鲁克还说：“一个至关重要的事实是，一个企业的精神是由顶层领导创造的。”领导者个性是否正直，将会影响到到整个企业，肯定也会引起客户的共鸣。

正直拯救了一个企业

1979年，克莱斯勒汽车公司处在破产的边缘，总裁李·艾柯卡临危受命，全面承担了力挽狂澜的重任。作为一位掌舵人，他在汽车行业从事过销售、营销和工程学等领域的工作。在拯救公司的事业中，他在印刷广告、电视广告以及接受公开采访和证言中都表现出他的正直与坦诚，这对他的事业起到了极大的促进作用，最终国会为其提供了担保贷款，拯救了大局。他的言谈举止无处不体现着正直。这些广告的总策划人是冒险精神十足的利奥–亚瑟·凯尔门森 （Leo-Arthur Kelmenson）。凯尔门森曾经是海军陆战队士兵，在服役期间获得过军功章。他强烈建议艾柯卡亲自担任克莱斯勒汽车公司的代言人，并且以代言人的形象出现在广告中。当时，艾柯卡已经承受了很多压力，因此，他根本就没想过做代言人的事。凯尔门森曾经找艾柯卡谈过，但吃了闭门羹。但他不甘心，不顾艾柯卡的愤怒，冒着丢掉工作的风险，再次找到艾柯卡。凯尔门森放弃了福特汽车公司这个大客户，选择了克莱斯勒汽车公司，也让自己的广告公司承担了很大风险。但他只要认准了什么，向来都会不顾后果地坚持下去。根据《洛杉矶时报》所说，凯尔门森设计的广告与艾柯卡的正直结合在了一起，赢得了公众的支持，最终打动了政府，使其愿意为该公司提供救助资金。虽然公众看到的是艾柯卡的正直，但多亏了凯尔门森别出心裁的广告才把艾柯卡的正直展现给了公众，让公众完完整整地看到了一个真实的艾柯卡。正是有效的广告与正直的性格相结合，才拯救了克莱斯勒汽车公司，正像当年强生公司的高管们以自己的正直拯救了泰诺品牌及其产品一样。

德鲁克对营销中的正直的观点

德鲁克对营销中的正直的观点如下：

1.很多错误都能得到公司内部人士以及客户、政府的原谅，但缺少了正直，是不可原谅的。

2.保持正直可能会让你蒙受损失，但这是值得的。

3. 保持真我，坚持自己的价值观与信仰。正如莎士比亚在《哈姆雷特》第一幕第三场中所写的那样：“最重要的是，做一个真实的自我/无论白天黑夜，一定要谨记遵循/如此方可不会对任何人虚情假意。”

第23章
警惕“专业杀手”

对于营销组织的领导者来说，既要保证全体员工保持优异的个人表现和高度的专业销售水平，又要避免员工过分强调自我，把自己膨胀成超级营销或销售人员，是他们面临的最困难的挑战之一。

早在50多年前，德鲁克就讲过一个关于三个石匠的寓言故事。他讲到，有人找到三个石匠，询问他们在做什么。第一个石匠回答说：“我在琢石块，我就是靠这个过活的。”问到第二个石匠时，他还在埋头苦干，甚至都没空抬头看一眼问问题的人。终于，过了好一会儿，这个石匠得了闲，停下来说：“我是个琢石块的专业人士。在我们行业里，我做的活儿是最好的。”问到第三个石匠，他满脸梦幻般的憧憬，回答道：“我在建造一座大教堂。”

我是从一位享誉全美的演说家那里听到这个故事的。他很擅长做一些鼓舞人心的演讲。讲完这个故事后，这名演说家表示，第三个石匠的工作境界是最理想的；同时他还说，第二个石匠的表现虽然并不完美，但也还可以接受。也就是说，如果一名工人或者经理人不具备对一个项目的远见，那么他至少要保证，在其专业领域内，他所做出的成果是其能力范围内最好的。

高超的专业水平高于一切是错误的

德鲁克由上面这个故事得出了截然不同的结论。而这两种结论的差异，对我们如何看待营销、完成营销任务以及在各种组织机构中进行营销活动都有十分重要的影响。德鲁克写到，第一个石匠可以进行十分有效的工作。他坚持的哲学非常明确，即合理的工作时长，相应合理的报酬。当然，除非第一个石匠改变他的想法和态度，不然他很难在管理方面称得上成熟，而且，在事业上，他还有自身的局限性，也就是他可能并不了解自己。因为不管在何种组织中，没有人能仅仅通过工作有限的时间，并拿到与之相应的报酬而得到进步。销售和营销天才玫琳凯·艾施创建了价值数十亿美元的玫琳凯化妆品有限公司，正如她常说的那样：“你必须做大家期望你做的事，还要做一些大家期望以外的事，这样，你就成功了。”但那个建造大教堂的故事告诉我们，有些石匠或者营销人员虽然希望付出一天的劳动之后能够得到相应合理的报酬，但他们的工作至少是有益的，这种想法肯定是符合伦理哲学的。

德鲁克也同意，第三个石匠的工作境界最理想。不论是从工作的时效性，还是从组织的整体利益和未来来看，都是很理想的。而后者是最重要的。再者，第三个石匠在未来有潜力成为众多工人中的管理者。用今天的话，也就是说，这个人是全身心地投入进了工作。

但是，德鲁克强烈反对那位慷慨激昂的演说家通过第二个石匠得出的结论。他表示，第二个石匠不仅本身很有问题，他还可能对整个组织和工程造成危险。当然，良好的工作技能和高超的专业水平十分必要，应该得到鼓励。但德鲁克表示，在这种情况下，如果工人把高超的专业水平作为自己的主要目标，认为它高于一切，就很危险了。这是因为，任何一个把熟练的技术水平和良好的专业素养当作主要目标的人，都不会把自己组织的目标和任务放在第一位。他可能会认为，他正努力完成的这项工作，会让整个组织离整体的目标又近了一步，而事实上，他在做的不过是琢石块而已，尽管他尽了自己最大的努力，并通过尽可能最好的方式来雕琢。德鲁克把第二个石匠比作一个“专业杀手”类经理人。这类经理人四处活动，什么都做，但既不是为了满足客户需求，也不是为了实现组织的目标，而是致力于达到“顶尖杀手”的水平，从而获得较高社会地位，拥有特权，享受福利。德鲁克写到，虽然我们应该始终如一地鼓励工人追求高超的技艺，但是这种追求始终应该和整个组织的需求联系起来，特别要和组织的任务联系起来。组织的目标必须始终放在第一位，不管做什么事都必须是为了支持这个目标，以完整地实现它。或者，我们也可以援引故事中第三个石匠的话，要确保以“建造一座大教堂”为目标而进行工作。

专业性并不总是最好的？

专业性并不总是最好的。20世纪30年代的德国军队就是一个鲜明的例子，告诉了我们专业性是如何使人误入歧途，甚至最后造成毁灭性灾难的。德国的军队以高度的专业性著称。他们认为高超的专业水平高于一切，尽管第一次世界大战之后，德国军队缩减至较小规模，但仍以人盯人的战术，维持了自己是世界上最好的军队之一的美誉。但是，从个人角度来说，德国军官们把自己高度的专业性凌驾于国家之上，而事实上保卫国家才是他们真正肩负的任务。

1934年德国总统兴登堡逝世后，希特勒执掌了全国的大权。他对德国军队极端高度的专业性表示认可，并决定利用这种高度的专业性，推进他个人的政治野心。为了实现这个目标，他要求军队的战士不再像以前一样宣誓效忠德国宪法，而是宣誓效忠国家元首，也就是他——阿道夫·希特勒。后来，当希特勒完全堕落，充分显露出自己的邪恶意图之时，这些誓言就为拥有高度专业性的德国军队造成了一个巨大的窘境，让他们进退两难。按照军队对荣耀和专业性的解读，德国军官不能反叛希特勒，因为他们已经向上帝发誓，永远效忠德意志帝国和人民的领袖阿道夫·希特勒。所以，尽管德国军队中的高级军官们都清楚地知道希特勒的暴行，他们仍觉得自己无法采取任何行动与之对抗，除非自己首先抛掉对专业性的荣耀感。直到1944年7月20日，在“瓦尔基里行动”中，才有人谋划刺杀希特勒，以阻止他利用德国人民的名义继续作恶。这次行动最终以失败告终，在德国以及世界其他地方，第二次世界大战的恐怖阴影又持续了9个月之后，才终于走向终结。

令人误入歧途的专业性

一些工人和管理人员常被专业性牵引到错误的方向上。对此，德鲁克十分不赞同。他指出，每次和管理层进行合同谈判时，人们都期望工会能争取更多的福利。这是工会的专业目标。最近我在媒体上读到，由于当前的经济衰退，过去几十年工会争取来的各种福利和高薪酬劳都受到了侵蚀，或者日渐消失。但是这些所谓的“争取”来的福利，总是以公司的损失为代价，或者是以顾客的损失为代价，因为人们不会同时兼顾生产力和公司的利益，工会的专业工作也不会推动生产力发展，或使公司获益增加。为此，德鲁克史无前例地建议，任命工会领导们担任公司董事会成员，这样一来，他们也就必须为公司的发展和运营过程中做出的决定负责，同时也必须承担相关责任。

但是，对于管理层，德鲁克也充分表示了他的愤怒，并进行了批评。公司高层专业经理人的工资不断增加，这种加薪的趋势由一个公司扩展到另一个，导致公司员工的平均薪资多次上涨。他认为这种状况恶劣至极，也充分表明了这些管理人员十分热衷提高管理的“专业水平”，而不是把主要精力放在为公司谋福利上。但后者恰恰是他们的职责，他们必须为公司的福利负责。德鲁克表示：“社会最终会为这种恶劣至极的行径付出惨重的代价”。当然，他说中了。

为了整个组织，放弃专业性

为了组织的整体利益而放弃对专业性的追求并非易事。这意味着，一些时候，某些下属机构或个人无法享有能使自己跃居第一的资源，而让其他的下属机构或个人利用这些资源，做出贡献，以实现组织的整体目标。这就是在尽力避免公司的次优化。通过这种方式，可以评估雇员对公司事务的参与度。在体育运动中，这种现象十分常见，例如，一名冠军队的明星篮球运动员正顺利运球投篮，有望刷新个人得分纪录，却在这时把球传给了他的另一名队友，因为这名队友可以更加安全地、更容易地投进一球，以保证整个球队的胜利。

在营销中，这对个体专业人员意味着什么？

作为个体的专业人士，我们应该避免德鲁克之前提到的那些危险，把组织的目标放在第一位。这可能意味着，那些承受着巨大压力的营销人员和销售人员奉献出自己的宝贵时间，帮助或者培训那些初学者、新进员工，或者仅仅是一个缺乏经验的新手。这可能会损害专业人士们的个人表现，对刷新他们的个人纪录造成不良影响，但是，这对于正在“建造一座大教堂”的整个组织来说是十分有价值的。

你可能记得1982年的一部名为《军官与绅士》的电影。这部电影由大腕明星理查德·基尔、黛布拉·温格和小路易斯·格赛特领衔主演。在影片中，理查德·基尔饰演了一名在海军航空员训练学校就读的年轻的航空学员。从这里毕业之后，他就可以被任命为海军军官，并且要想进入海军的飞行学校，也必须先在这里完成学业。每一个准海军航空员都必须通过指定考试才能成为军官，开始他的飞行生涯。在校内，基尔几乎在所有训练中都表现出极差的判断力，并且不断陷入各种困境。他在海军航空员训练学校的所有训练中表现出来的唯一长处，就是他能以比其他人更快的速度更好地跑完跨障碍项目。实际上，他非常擅长这个项目，大家都觉得在这个项目中，他最终能创下新的纪录。而他的同学们则必须于毕业前，在规定时间内跑完这个项目，证明自己是个合格的毕业生。但是，基尔在学校犯下了巨大的错误，这几乎让他被学校开除，不予毕业。学校的领导们正争论要不要开除基尔，这时，班里安排了那场毕业前的跨障碍跑的考试。如果学员达到了其他方面的要求，并且在规定时间内完成了这个项目，就能被准许毕业。这是毕业前每个人都必须通过的最后的考试。他们的教官，一位海军军士，设定了让每个学员在规定时间内跑完这个项目的目标，以达成毕业的最后要求。如果未在规定时间内跑完这个项目，也意味着会被开除。当然，基尔完全不怕通过不了这项考试。毕竟他有能力在这个项目中创下新的纪录。但是，基尔班上的一个女同学对跨障碍跑很不擅长，总出现很多问题，特别是其中一个障碍，她总是很难越过。在最后的考试中，她能否越过那个障碍，在规定时间内成功跑完仍然是个问号。障碍跑开始了，理所当然，基尔把大家远远地甩在了后面。然后，他越过了那个女同学很难越过的障碍，远远超过了所有的人，马上就能创下一个新的纪录，他回头瞥了一眼，看见班上的那个女同学再一次卡在了那个障碍上，无法越过。

这就使基尔面临了一个重要的抉择。他是应该继续向前跑下去，创造一个新纪录，还是停下来，跑回去，帮助班上的那个女同学一起完成这个考试，让她能够毕业呢？如果选择前者，他出色的表现可能会让学校领导对他网开一面，不计较他之前的种种不良记录和之前提到的他刚刚犯下的巨大错误，从而顺利毕业。如果从专业性的角度考虑，他可能会选择继续跑下去，并创造一个新纪录，以此向军官委员会证明，他拥有熟练的技巧和高超的专业水准，是有资格从学校毕业的。但是，那个海军军士设定了整个组织的目标，即让班上的每个人都通过这项考试。经过短暂的犹豫，基尔停了下来，往回跑去。他帮助了那名女同学成功地越过了那道障碍，最终，两人都在规定时间内完成了这个项目。由于基尔半路回头帮助女同学，理所当然，他没能刷新这个项目的纪录。但是，最后大家才知道，原来这是教官对基尔的考验，不是考验他在跨障碍跑的这个项目上的专业水平，而是考验他能不能为了整个组织的目标，牺牲小我，帮助班上的其他同学共同完成这项考试。而基尔经住了考验，他的表现最终说服了军官委员会准许他顺利毕业，不再追究他的各项不良记录。

基尔个人的身体素质和在跨障碍跑项目中的成绩，也就是追求专业水平的这些因素和整个组织“建造一座大教堂”的目标比起来，就显得不那么重要了。而电影里组织的目标，就是让所有人都通过最后一场考试。

当心营销的专业杀手

营销组织的领导者们有责任避免营销“专业杀手”综合征。对于营销组织的领导者来说，既要保证全体员工保持优异的个人表现和高度的专业销售水平，又要避免员工过分强调自我，把自己膨胀成超级营销或销售人员，是他们面临的最困难的挑战之一。我认为，这种挑战在销售行业尤为艰巨，因为该行业业绩清楚明了，鼓励适当竞争，并且是通过对整个组织和公司有着十分重要作用的数字来衡量结果的。你们会看到，德鲁克试图通过绕开第二个石匠的工作原则，应对很多挑战。

过度竞争会使“专业”行为损害其他雇员的利益，阻碍组织整体目标的达成，这是十分危险的。你们会发现，许多个人，有时候甚至是团体之间肆无忌惮的相互竞争，毫无限制，他们这种竞争无法传递有用的信息，他们做的所有工作，也都不是为了维护公司或者客户的利益，只是为了自身的“专业人士”的利益，或者说，只是为了维护一个小团体的专业水平。然而，这种做法反而会导致一些极其不专业的行为。

最近我和妻子去贝弗利山的一个大型商场购物。她在试衣间里试裙子，我们无意中听见隔壁试衣间里的人的谈话。之前，一名在这个商场另一区域服务的导购在帮助一位顾客试选衣服，这位顾客看上一条裙子，但是没有她穿的尺码，导购就离开，去仓库帮这位顾客找合适她的尺码，这期间，这位顾客自己四处闲逛，看上了另一条裙子，另一名导购就迎了上来。但是这名导购并没有事先询问这位女士，是不是已经有其他导购在为她服务，而是径直把她引到我们隔壁的试衣间试衣服了。

之前的那名导购回来后找不到自己的顾客，知道缘由后，十分生气地公然指责第二名导购和那位顾客，说他们俩的表现极度缺乏专业素质。我确信这场争吵不符合这个百货商场的任何一条规则。我还可以肯定第二名导购在发现顾客时，确实事先应该问一问是否已经有其他导购为她服务。我不知道她没有问是不是故意为之。撇开这个不说，第一个导购员在商场里大吵大闹，对任何人都没有一丁点儿好处。她在专业层面可能是对的，但是她的竞争意识过于强烈，过分坚持自己服务客户的权利。如果她能首先考虑商场和顾客的利益，可能就会用一种截然不同的方式处理这个问题，这样就好得多了。

下面是过于强调专业性的危险，也是德鲁克想尽力避免的：

1.一名员工超群绝伦，但是其他员工却因为他的表现而无所成就。

2.把高薪作为激励员工优异表现的唯一手段。

3.由于员工想在其他组织和公司寻求更高的待遇，人员流动率因而居高不下。

4.把技能型工作本身作为最终的目标，只关注提高短期销售量，忽视售后对消费者的后续服务，长此以往，公司就会自食其果。

5.公司以个人技能的高低而不是对整个公司的贡献率作为职位晋升的标准。

随着技术进展日新月异，一大批受过高等教育的专业人士涌现出来，他们的技术水平和重要地位都有所提升，因而上面提到的这些问题也日渐深化。这导致很多员工越来越倾向于把提高专业技术水平当作自己的目标。为了扭转这种局面，所有的专业人士都必须清楚他们应该如何利用自己的专业技术，才能和其他员工一道，共同实现公司的整体目标。当然，要完成这项任务，并且找到一个合适的平衡点就要靠那些营销的领导者们，不管他们是什么职位头衔，销售经理、营销主任，还是其他。只有这样，员工们才能理直气壮地说他们正在建造一座大教堂，而不仅仅是在琢石块而已。这样，他们才能避开营销领域中过度的专业性带来的危害。

第24章
为什么贿赂顾客行不通

贿赂消费者可能会成为商家的一种久治不愈的病症的开端，最终会导致公司破产或者产品停产。另外，这种方法还忽视了一些其他问题，如当下人们颇为关注的产品质量、服务、产品形象等等，这些可能才是真正的问题所在。

德鲁克表示，除了贿赂消费者，还有很多方法可以帮助公司创造差异化优势，并使公司的市场份额不断增长。最重要的是，他希望营销人员可以不用过于简单的降价行为，来掩盖实际存在的其他问题。这种行为，就是德鲁克说的贿赂消费者。

德鲁克总能着眼未来。他之所以声名鹊起，卓有成就，大多要归功于他神奇的力量，他几乎可以完全准确地预测未来将要发生些什么。在2004年出版的《德鲁克日志》（The Daily Drucker）一书中，他写道：“在21世纪这个充满竞争的时代，所有有关营销的最有意义的经验中，最重要的一课就是贿赂消费者是行不通的。”尽管我们现在已经完全步入了21世纪，但是德鲁克的这句话最早是出现在1990年他在《华尔街日报》上发表的一篇文章里。两年后，在他出版的《未来的管理》（Managing in the Future）中，德鲁克又重申了这句话。当时，他在这两份出版物中都写道：“在20世纪90年代这样一个充满竞争的时代，所有有关营销的最具意义的经验中，最重要的一课就是贿赂消费者是行不通的。”我们要注意的是，在之后的14年中（也就是从1990年到2004年），德鲁克不仅没有改变自己最初的这个看法，事实上，他越来越强调自己这个观点，不厌其烦地一再重申。

贿赂顾客的方法

德鲁克明确了几种贿赂消费者的具体方法，尽管这些方法在营销行业大受欢迎，但德鲁克并不推荐使用其中任何一个方法。其一就是大幅降低售价，只求获得极少的利润，但是因为这个方法的核心在于贿赂消费者，而不是谋求最大利润，所以谁也不在乎利润只有那么一点。这种方法让大幅削低价格成为抢生意的一种广为接受的战术。或者，商家可以更加委婉一点（或者更加肆无忌惮一些，都有可能），给顾客打折，提供现金奖励、低利率甚至是零利率融资服务，或者一些其他的刺激手段。我敢肯定你一定还知道其他的一些方法。人们认为，所有这些方法都应该能让商家，在未来某个合适的时间，把价格重新抬回原有水平。

现在，我们应该仔细考虑一下德鲁克在“贿赂顾客”这一问题上的观点究竟是什么意思。在有些情况下，德鲁克建议根据未来的低成本进行定价，不过这种做法的目的不只是简单地降低价格，而是以降低价格为手段去“贿赂”消费者，让消费者购买自己的产品或服务。这两者之间是有区别的。如果营销者对自己的成本一清二楚，如果营销者知道降价会损害自身利益，为什么还要通过降价来贿赂消费者去购买自己的产品呢？

为什么营销人员想贿赂消费者

德鲁克强调说，通常，营销人员想要进入现有市场，或者与现有市场上的竞争对手相抗衡，挽回丢失的市场份额，就会考虑贿赂消费者。当下的情形是，现有市场上有固定的现行商品价格。而营销人员意识到，消费者之所以选择购买一种产品，而不买另一种，肯定有一些特定的原因。如果他们在竞争中处于劣势，找到这些原因，他们就能反败为胜。他们认为，能使自己处于优势地位的最简单的办法，就是给消费者一个远低于现行市场价的价格，吸引他们来购买自己的产品。根据这种观念，降价后，消费者就都会来购买他们的产品了。这种方法可以让商家在市场上建立起或者说重塑自己的地位，找回自己的市场份额，并且，这种观点认为，在未来的某个合适的时间，商家可以把价格重新抬高。正如我之前说的那样，我们需要区分两种完全不同的方法。一种就是照现在这样，通过低价贿赂，取得市场份额，另一种则是从最开始就创造一种低廉的市场价，让低价成为市场的基础，赢得消费者芳心。我在第20章中提到的金·吉列创造的剃须刀的市场就是后者这样的。

而前一种策略，也就是通过贿赂消费者打进现有市场，存在着很大的问题，并不是说这种方法不能帮助公司增加销量。短期内，这种方法的确是可以提高销量，而且，如果利润没有被过度压缩，通过这种方法，商家可能在更长一段时间内都可以存活下来。但是这种方法的问题在于，商家可能会使自己陷于低价的旋涡，不能自拔。通常情况下，营销人员都很难从这个低价旋涡中脱身。因此，贿赂消费者可能会成为商家的一种久治不愈的病症的开端，最终会导致公司破产或者产品停产。另外，这种方法还忽视了一些其他问题，如当下人们颇为关注的产品质量、服务、产品形象等等，这些可能才是真正的问题所在。这些也才是德鲁克真正担心的问题。但是，在我们探讨这些问题之前，我们先看一看如何能使商家摆脱低价的旋涡。很多初创公司常常都会陷入这种旋涡，这些公司正面临着能否长期维持销售的问题，有时甚至还会面临公司破产的危险。

几年前，一名为蓝十字公司（Blue Cross）工作的年轻会计师，在报税季节做了一些兼职。为了让自己兼职提供的服务打入现有市场，他每小时只收取极少的75美元服务费，而他所在地区同行业服务费的市场价大概是每小时150美元。当然，对于这种行为，我们营销行业有一种正式的说法，叫渗透定价。但是不能因为我们对这种行为有一种专门说法，就认为它是对的。那么这个想做兼职赚外快的会计师找到客户了吗？当然！由于这名会计师本身有一份全职的工作，他把自己的兼职所得当作是飞来横财。这名会计师账做得很出色，他的季度税务业务每年都会增长。10年后，他买下了一个私人的会计业务，离开了他之前供职的公司。他之前兼职时交往的客户占了他新的独立业务客户的20%。但是，他面临着一个问题。他会有两拨客户，一拨每小时付150美元的服务费，另一拨每小时只付75美元。这名年轻的会计师认为，他兼职时来往的客户知道，由于他是在蓝十字公司外做的兼职，所以他们享受了很大优惠。也许他们的确知道。

但是，当这名年轻的会计师联系到他兼职时来往的客户，告诉他们他已经开始了一项全新的全职工做，以后的服务费都提升到每小时150美元时，这些客户全都抛弃了他，没有一个人再跟他有业务往来了。还有好几个客户非常生气。他们迅速地找到其他的税务会计合作——有些不如这名年轻的会计师有经验，个别甚至毫无经验。这些客户完全不知道，他们新找的会计师是否和之前的那个水平一样好，但是他们仍欣然接受高于75美元每小时的服务费，有些甚至付了每小时150美元。他们就是不会付给之前只收他们每小时75美元的年轻会计师这个价格。

相同的道理对大公司的产品和服务销售同样适用。你是否曾经给过消费者巨大的优惠，对消费者来说似乎并不重要。假设你之前采用了贿赂消费者的方法，现在想要提高产品价格，你最好多花一些时间好好想想，具体该怎样实行，因为提价绝非易事，不管你出售的是何种产品和服务。

2010年，由于经济状况不好，许多身体健康的投保客户都取消投保，只剩下那些身体状况极度不好的人参保健康保险，为此，加州蓝十字公司把保险费上提了39%——此前，该公司曾经提出谨慎警告。为维持公司的利润，该公司采取了积极措施，董事长立即提高保险费，弥补经济衰退给公司带来的损失。这次保险费的增加成了全美各大报纸的头条。在收到奥巴马总统的反馈之后，提价才最终被取消。美国与希腊的骚乱有一定的相似性。在美国，虽然每个公民都知道政府必须削减开支以避免破产，但骚乱者坚持要求政府不得削减自己之前享受的福利，甚至不惜制造骚乱和破坏古代建筑。这就是人性。

促销活动并非一劳永逸

德鲁克更加担心关于贿赂消费者的问题。他以汽车行业为例做了说明。首先，他以现代的“卓越”为例。卓越使得现代首次打入美国市场，它以超低的价格重磅出击，震撼了整个市场。卓越也因此被选为年度最佳新品，并在《财富》杂志中大受褒扬。卓越第一年的出口量就创下了纪录，其两年内累计产量超过100万辆。德鲁克表示，卓越的增长之迅速是汽车发展史上前所未有的。问题是，为了达成这样的效果，现代必须埋头苦干，并且最大程度地削减成本。卓越给该公司带来的利润微乎其微，没用多久，这种车型就从市场上消失了。质量问题是其中之一，同时德鲁克也指出，营销人员必须能够从销售中获得充足的利润，才能对产品进行再投资，包括改进产品质量、产品设计，以及优化生产线。

德鲁克不仅仅举了现代的例子，他还指出，美国汽车行业的三大巨头——福特、通用和克莱斯勒在与日系汽车竞争时，也曾试图采用过这种方法。那时，日系汽车已经开始侵蚀三家公司的市场份额。最初，这三家公司并没有着力解决产品的质量问题，而是向消费者们提供一些促销优惠，以吸引其购买各自的产品。这些优惠包括折扣、现金奖励，还有其他许多许多手段，这些公司不厌其烦地使用这些促销政策。那么，这些策略奏效了吗？是的，它们的确奏效了。每一次他们有优惠政策，或者对某个产品进行促销时，那些产品销量都会增加。问题是，每当促销截止，产品的销量就会暴跌至谷底，还不如促销前。这三家公司因此都丢失大量市场份额。德鲁克表示，这些销售刺激政策真正的结果是：

1.对于那些已经决定从三家公司的任意一家购买国产车的消费者，他们只会一直等待，直到等到有新的优惠政策出炉，才会购买。

2.而对于那些潜在消费者，这些“贿赂手段”会起到反作用。这些优惠政策会给人一种印象，那就是搞促销活动的公司在变相承认，自己提供的产品不如那些没有促销活动的车质量好。那时候，很大的一个问题就是质量问题，美国汽车（甚至其他所有产品）都不如同类的日本产品。还记得日式管理和Z理论吗？所以，事实上，这也会对那些之前对美国汽车还比较满意，已经决定从美国的三家汽车公司那里买车的顾客造成影响，促使他们改变决定。

另外，虽然德鲁克没有更进一步地说，但是的确还有第三点心理上的因素，会影响到之前提到的前两类消费者，促使他们更少购买有促销优惠的车。如果那些潜在客户没有赶上在促销优惠期内买车，这些消费者很容易感到自己被欺骗了，就像之前提到的那个年轻会计师的那群老客户那样，涨价后，他们毫不犹豫地抛弃了这名年轻的会计师，转向了其他会计师。不管是潜在消费者还是老客户，都能做出同样的事情。

德鲁克表示，最重要的是，贿赂消费者这种手段就算能吸引新客户，也只有很少的一部分。更糟糕的是，通用和克莱斯勒丢掉了大量市场份额，都被日系汽车夺得，而福特已经完全无法再维持自己的地位。

贿赂消费者前请三思

我认为任何一个营销人员在决定贿赂消费者之前，都应该认真思考下自己的目标，并且明确如何在市场中实现它，这是十分重要的。是的，我明白。人们一般认为，促销策略或者任何一种贿赂消费者的策略都能够让商家在暂时削低价格的同时，不影响其产品形象，并且之后可以把价格重新提升上去。但是，是不是每次都能这么如人所愿呢？对此我表示怀疑。在之前的一章中，我们已经知道消费者并非是缺乏理智的，他们也并不愚蠢。约翰逊·史密斯公司是一家源于澳大利亚的历史悠久的邮购零售公司。它始建于20世纪之初，出售各种新颖的小玩意儿。它的商品目录一度长达576页，并且印刷了10万份。实际上，在我还是个孩子的时候，就觉得阅读它的商品目录十分有趣，一边读一边还可以根据它的描述，想象这个产品究竟是多么有趣。在那个年代，约翰逊·史密斯公司的口号是：“我们是为了趣味而存在。”如果大家注意过它的口号，我觉得没有任何一名消费者或者商品目录的读者会按字面意思来理解这句口号[9]。但是，今天这个公司的口号更加准确：“在这里，你能发现意想不到的事物。”我想说的是，如果你的客户或者潜在客户仅仅是寻求最低的价格，而这也是消费者购买你产品的唯一原因，现在你也许应该让价格永远维持在那个最低水平。客户和潜在客户们都知道，你做生意并不是为了“好玩儿”，你给他们打折或者提供其他优惠，也并不是因为你喜欢他们的长相或者今天是个假日。但是，如果你把贿赂消费者作为自己的目标，那么一旦你停止给消费者打折或者取消其他优惠，他们就会毫不犹豫地离开，再去找最便宜的地方。

我认为，德鲁克并不反对企业为了达成具体目标而采取某些刺激销售的手段，包括折扣等其他策略。但是，商家不应该把贿赂消费者作为一种永久的常规策略。因此，首先，你应该好好思考一个问题：为什么在现有的价格下，公司的产品销量不高？或者，如果你的目标是打入一个已经确立的市场，你要好好想想具体该怎么做，才能既实现自己的目标，又不让自己陷于低价的旋涡不能自拔。

如何避免陷入低价的旋涡

营销人员通过渗透价格，寻求进入一个现有市场。他们以低价来争取尽可能多的市场份额。在这里，定价就十分重要了，可以让商家在竞争中获得主要的差异化优势。一旦产品在市场中站稳脚跟，就可以把价格提升至竞争之初的水平，抑或更高。但是，别忘了我们之前提到的那个年轻的会计师。现在的问题是，好好想想到底要如何提价。这里有一个很好的例子值得大家学习，就是日产公司。作为一款运动跑车，日产240Z于20世纪70年代被引进美国市场，它的价位和其他同类产品相比都低得多。之后，当日产充分占领了市场份额，在美国站稳了脚跟后，它就提高了汽车的价格。在引进美国市场10年后，日产汽车的价格已经算同类产品中较高的了。此外，就算此前价格低廉之时，日产汽车的质量也足以和其他品牌竞争。这样，日产才得以赢利。

鉴于这个例子，我们之前提到的那个年轻的会计师应该怎么做呢？他或许应该每年都向他的那群老客户增收10%的服务费。假设从他一开始做兼职到最后他购入一个独立的会计事务所自己单干，之间间隔5年，那么，在第二年的时候，他应该向那些兼职客户收取每小时75+7.5也就是82.5美元的服务费，第三年就是90.75美元，第四年100美元，第五年110美元，第六年121美元，第七年133美元。等到第八年的时候，他就能收取和市场价等同的服务费，他也就不愁没有新客户了。

商场上的贿赂行为总是错的

对于德鲁克的许多观点，我们都必须深入发掘，探求其完整的意义。他的意图是诱导营销人员认真全面地思考，在定价前认真确认他们到底应该怎么做。他们需要保证，更低的价格可以帮助他们实现自己的最终目标，获取收益——也就是能帮助公司吸引新顾客，维持业绩的增长。他知道，要想达成这个目标，有很多方法，并且很多环境因素也会对定价，甚至是伪装成贷款的暂时降价或者其他促销手段造成影响。德鲁克表示，除了贿赂消费者，还有很多方法可以帮助公司创造差异化优势，并使公司的市场份额不断增长。最重要的是，他希望营销人员可以不用过于简单的降价行为，来掩盖实际存在的其他问题。这种行为，就是德鲁克说的贿赂消费者。

[9]　口号的字面意思是： 我们开公司只是好玩儿而已。——译者注

第25章
跟着德鲁克看未来

我们现在再也没法找到德鲁克问他这个问题了，没法感受他敦促我们思考，迫使我们像每一个管理人员那样做出决定。他的理念、原则和价值观依旧存在，并且它们依然有效，仍在继续为我们指明方向，提供各种远见，并且要求我们做出决定。这也是每一个营销经理每天都必须经历的，包括承担与这些决定相关的风险。

彼得·德鲁克一生的大部分时间都用来写作，预测未来。关于这一主题，本书多有提到，因为，德鲁克的书和观点到处都是，没人能避开他独特的、关于营销管理的预言。德鲁克自己也明白这一点，这可能是因为，能够预测未来的能力，知道未来的大致方向（不管清晰与否），毫无疑问是任何一个营销人员的竞争优势，这确实对每一个管理人员都很重要。但是，我们在赞美德鲁克在管理方面惊人的预测才能之前，也要知道他最早一次公开的预言完全是一塌糊涂。那是在1929年大萧条开始前不久，他在一家媒体上公开预测未来股市会出现牛市，经济将呈现欣欣向荣的景象。不久，他被迫收回自己说的话，还在《法兰克福纪事报》上刊登了一篇名为“纽约证券交易所的大恐慌”的文章，这个事件也迫使他开始了作为新闻工作者的生涯。那段时光对他来说一定不好受，那也是他最后一次对股市做出预测。这个事件也可能启发了他，让他得出一个经典的结论：“预测未来的最好方法就是去创造它。”德鲁克不能做什么去创造一个牛市，所以，他以后再也没对股市做出预测。但是，正如本书始终强调的一样，他运用我们现在正在探讨的方法，一次又一次地对其他几乎所有问题进行了准确的预测。《商业周刊》于德鲁克逝世后不久，在其封面故事中写道：“他总能在其他人仍一片迷茫的情况下，提前看清形势——有时提前20年，甚至更早。”

未来已经到来，并且还会有无数个未来，但是，仍沿用德鲁克的理论吗？

你们怎么看待德鲁克的洞察力、价值观、原则和观念？他的思想能沿用至未来吗？抑或是他的思想随着他的逝世也将终结？他的价值观是否已经开始削弱，渐渐淡去？现在，德鲁克的观念对管理来说，只是一个补充说明，还是仍为一个主要的原动力？在德鲁克还在世的时候，德鲁克学院的一位声名狼藉的院长，就曾对记者说：“德鲁克的品牌效力在日渐减弱。”

但是德鲁克的观点曾经的确是管理领域的主要原动力，直接或间接地影响着营销。在德鲁克去世后不久，商业记者约翰·布莱恩试图去评价他的贡献，努力地去解释“为什么德鲁克的思想仍有重要意义”。布莱恩列举了德鲁克的主要成就，包括：

1.德鲁克首先提出了非集权化的概念，这个概念现在已经成为世界上每个大型组织建立的基础。德鲁克早在70多年前就提出了这个睿智的概念，现在，它对公司如何在世界各地不同地理位置的市场上销售产品，起着根本的指导作用。但是，我们还应该承认，这个概念对很多组织都有根本的指导意义。正如德鲁克的其他思想一样，这个概念实在太过明显，我们可能会怀疑之前是否有人已经发现了它，但是事实上，之前的确没人注意到它。

2.在20世纪50年代，德鲁克是第一个提出，工人应该被当作一种宝贵的资产，而不是一种负担。事实上，这正是他发表于1946年的一本著作《公司的概念》（Concept of the Corporation）的主要结论。之前，这个思想的重点在于，通过技术进步提高效率，从而减少员工成本。甚至科幻电视节目都不厌其烦地强调，未来技术高度发展，机器会不可避免地取代人，成为高效的劳动者，那时，人们就会大量失业。这是十分恐怖的未来。而诸如此类的报道到现在仍频繁出现在各类媒体上。但是，也许要不是我们正处于经济衰退期，这类报道可能就不会那么频繁。我们可以看到，2011年由休·杰克曼主演的一部名为《铁甲钢拳》的电影中，杰克曼饰演一名十分不走运的拳击手。他曾是上届比赛的冠军，而当真人之间的拳击比赛因被认为过于原始和危险，归为不合法运动后，杰克曼成了一名机器人拳击赛的经理人。不过德鲁克提出了一个十分特别的思想，那就是人们需要把公司看成一个需要尊重和信任的社区，而不仅仅是追求利润的机器。在这个社区里，有男性也有女性，他们都能得到很好的领导，共同创造新的机会。这就是十分重要的财富，而不是负担。

这并不仅仅是个隐喻而已，随着技术的发展，新的机器会帮助人们提高生产力，而不是取代他们。与之相似的是，一位经济学家解释了为什么商业性的捕鱼会比单个人用一个钩子、一根线、一根杆、一条饵钓鱼要好。单个人用这些简单的工具劳累半天才能供养一家人，而如果整个社区都是有相同想法的人，他们用先进的机器共同合作，不仅可以供养整个社区，还可以把捕来的余下的鱼出口到世界各地。

3.德鲁克在接下来的几年中，详细阐释了一个革命性的观点，即，因为没有任何商业活动是不需要消费者的，所以企业经营的目标不是赢利，而是创造客户。你也许会记得在第2章，我们就提出并解释过这个思想。

4.德鲁克在他的著作中写到，知识工作者对公司有很大的贡献。实际上，知识工作者这个概念就是德鲁克最先提出的。在他提出这个概念之后很久，人们才逐渐意识到，相较于公司的其他投入，知识对促进生产力发展有着更为重要的作用。在德鲁克提出这个观点之前，没有人知道知识和知识工作者还可以优化公司的配置，或者说他们不知道一个会利用知识的组织比不会利用知识的组织享有很多优势。因此，不管是好还是坏，我们现在至少可以把网络上所有导致信息过载的因素，都部分归咎于德鲁克的聪明才智和他无止境的想象力。

布莱恩所写的德鲁克的贡献，更多的是他在管理领域的贡献，而不是与营销直接相关的贡献。几年后，三位营销学者，包括著名的营销研究员贾格迪什·谢斯（Jagdish Sheth），记录了德鲁克与营销直接相关的贡献。包括如下几条：

1.他是提出为客户创造价值这个营销观念的第一人。而这个观念后来成为了现代营销的基础。德鲁克于1954年发表了著作《管理实践》，在这本书的第2章里，他探讨了商业目的的定义，由此引出了这个概念。

2.之后，他通过写作、演讲还有辩论等各种形式扩展营销在社会中的作用，为此，他做出了卓有成效的努力，到今天，人们还会谈论起社会营销时代，包括公司的社会责任、用户至上主义、非营利机构的营销，甚至还有营利性机构从非营利性机构那里学到的经验。

3.在策略方面，德鲁克也做出了巨大贡献。从让大家弄清起点（“你在做的是什么生意？”）到之前布莱恩提到的，是德鲁克让工人们从公司的负担转变成公司的财富。这其中还包括德鲁克的一些警句，比如当心只是为了增长的增长；并且他还提醒人们“商业公司是具有创业精神的机构”，这些都暗示了一些策略。

4.德鲁克极为推崇如今人所共知的“创造力和企业家精神”。本书的前些部分，也记述了他如何进一步阐释创造力是成功之源的。他对此十分上心，在1985年还专门写了一本以此“活力组合”为题的书，具体阐释它们。

5.最后，德鲁克预见了我们当今全球化和跨国企业的发展。一些老读者应该记得，曾几何时，“全球化”这个词语曾经很少被用于营销领域。以前，比较流行的说法只是“国际营销”，而且人们认为“国际营销”有点神秘，只有7%左右的美国企业从事国际营销，“多国营销”这种较为先进的理念更是很少有人能理解。

自始至终，德鲁克都援引历史帮助他分析自己的思想，探寻什么可能起作用，什么不会有用。他可以毫不费力地在过去、现今和未来之间来回穿梭。当有人问起，在德鲁克与管理结下70多年不解之缘的过程中，由探索到提出自己的观点再到完全掌握这门学科，他读了些什么商业书籍时，我们并不很吃惊地听到他仍健在的妻子多丽丝·德鲁克回答说，大体上他几乎没读过什么书。确实，他常读商业杂志和报刊。但是，他只是粗略地浏览商业书籍，他大量阅读的枕边书籍，全是有关历史的，他从中汲取知识。很明显，假如在德鲁克最高产的时代，电视上能看到历史频道，那他一定是那个频道的粉丝了。他多次说到，他提出的关于领导力的概念已经有2000年的历史，最初是由色诺芬的思想启发而来。色诺芬是古希腊著名的将军和作家，在比耶稣诞生还早近500年的时候，就曾写过很多有关战场中的领导力的著作。在过去的很多年中，德鲁克拒绝单独阐述领导力，认为不能把它作为一个独立的主题。有人曾询问他关于这方面的见解，他说道，关于这个问题，你们应该去询问先哲，多看看和历史有关的书籍，因为，现在这些所谓的现代技术，早在2000多年前就已经成为前沿潮流了。

今天，德鲁克的思想对我们仍然有用吗？

我认为，德鲁克的思想至今对我们仍然有用。但是我们应该担起更多责任，循序渐进地学习他的思想，最大程度地发掘其重要价值。德鲁克从来不强调我们应该如何做事。相反，他总会提出建议，告诉我们应该做什么，并让我们切实地去实行，从工作的细节中让我们逐渐探索出，到底应该怎么做。德鲁克并没有告诉杰克·韦尔奇，虽然通用电气的一些公司仍然赢利，但是他还是应该舍弃那些公司。他只是问韦尔奇，在通用电气中是不是有一些公司，虽然还可以赢利，但是韦尔奇也不想在那里工作，如果是这样，那么韦尔奇会怎么做呢？韦尔奇自己思考后认为，如果通用电气中的某个公司在业界算不上数一数二，就算它仍在赢利，他也不想再让这个公司运营下去。德鲁克抛给他的问题，让韦尔奇最终找到了解决的方案。当然，采取这种闻所未闻的解决方案，最终让韦尔奇获得了大量资金和资源，让通用电气运营的公司的营业额一路飙升，成就了通用电气集团的辉煌。韦尔奇也以“世界第一首席执行官”、“中子弹杰克”（他强硬地解雇了通用公司冗余的员工）的美名享誉全球，一时名声大噪。

那么，今天跟以往有什么不同呢？显然，我们现在再也没法找到德鲁克问他这个问题了，没法感受他敦促我们思考，迫使我们像每一个管理人员那样做出决定。他的理念、原则和价值观依旧存在，并且它们依然有效，仍在继续为我们指明方向，提供各种远见，并且要求我们做出决定。这也是每一个营销经理每天都必须经历的，包括承担与这些决定相关的风险。

所以，虽然德鲁克走了，但是他的精神、他的价值观、他的理念、他的原则、他的思想将会永存，时刻敦促我们彻底全面地思考自己的问题，在管理领域做出抉择。这同样也为我们创造了一个机会，迫使我们在德鲁克的成就的基础上，继续发展，让我们在巨人的肩膀上看得更远。只有这样，另一些杰克·韦尔奇们、安迪·格鲁夫们、大公司杰出的首席执行官们、政府的执行官员们、非营利组织、企业家们还有小型企业，才能继续发展，走向繁荣，才能维持各自组织机构的运营，从而继续创造消费者，服务社会。只有这样，那些受到德鲁克思想的指引，在未来大获成功的人，才可能坚定不移地说，这都多亏了德鲁克在营销领域的理念。