图书在版编目（CIP）数据

海尔新模式：互联网转型的行动路线图/王钦著. —北京：中信出版社，2015.1

ISBN 978–7–5086–5001–2

I. ①海… II. ①王… III.①海尔集团公司－工业企业管理－研究 IV. ①F426.6

中国版本图书馆CIP数据核字（2014）第307017号

海尔新模式——互联网转型的行动路线图

著 者：王　钦

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司
（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编 100029）
（CITIC Publishing Group）

电子书排版：张明霞

中信出版社官网：http://www.publish.citic.com/

官方微博：http://weibo.com/citicpub

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海尔新模式

——互联网转型的行动路线图

王钦 著

中信出版社

代序

破一微尘出大千经卷

——致创客的一封信

张瑞敏

海尔集团董事局主席、首席执行官

人类社会的每一次繁荣进步都离不开科技的突破，但人类文明的每一次飞跃发展更离不开思想的解放。当互联网带来指数科技的繁荣，我们又一次站在了时代的风口，就在大工业发展把每一个个体变成机器部件的最危急关头，时代列车转入一个新的轨道，“零距离”、“去中心化”、“分布式”的互联网思维把我们带进一个充满生机与挑战的人人时代，一个人人创客的时代。

历经30年的创新发展，海尔从一个濒临倒闭的集体所有制小厂成长为今天的全球白电第一品牌。在全球，海尔拥有数以亿计的用户，每天，有十几万台海尔产品进入全球市场。人类工业文明的先进成果成就了海尔的今天，让海尔得以在短短30年的时间走过传统发达国家的企业百年的道路。我们追上了曾经被奉为经典的榜样，同时也失去了可资借鉴的标杆。面对新的挑战，我们剩下的唯一没有被时代抛弃的武器就是永远的两创精神——永远创业，永远创新。

唐太宗曾经问群臣，帝王创业与守业孰难？他心里的答案是，创业难，守业更难。海尔的企业文化对这个问题的回答是，如果把创业和守业割裂来看就永远没有正确的答案，唯一的出路是只有创业没有守业。

创业精神的天敌是自己曾经成功的经验和思维定式。《道德经》云，胜人者有力，自胜者强。海尔文化的基因只有一个密码，那就是自以为非。

企业如此，每一个人也是如此。因为，在互联网时代，每一个人都是自己的CEO（首席执行官），每一个人都应该成为创业家。

创业家，与企业家只有一字之差，其内涵和本质却有天壤之别。企业家还是以企业为中心，而创业家却是以用户为中心。企业家以创造完美的产品和服务为使命，而创业家以创造用户最佳生活体验为中心使命。企业家以规模和利润为成就标尺，而创业家以用户资源和粉丝数量为荣耀北斗。企业家以管理和控制为权力之杖，而创业家以自组织为魔法宝盒。成千上万人成就一个企业家，而每一个创新的个体都可以成为一个创业家。正所谓“破一微尘出大千经卷”。

创业家——在海尔的创业平台上，你的名字叫创客。

30年，既轻如尘芥弹指可挥去，30年，又重如山丘难以割舍。其区别在于，你是生产产品的企业还是生产创客的平台。海尔的选择是，从一个封闭的科层制组织转型为一个开放的创业平台，从一个有围墙的花园变为万千物种自演进的生态系统。

创客——在你创业激情勃发的视野里，海尔的名字叫作创客公地。

创业初期，我们为社会奉献的是海尔牌产品，进而，我们以向社会提供海尔牌服务为宗旨。今天，我们向社会开放海尔的资源，为创客们提供的将是海尔牌的创业平台。

在表层意义上，海尔向社会开放U+智慧生活的API（应用程序编程接口），每一个创客都可以在此基础上延伸开发产品。

在深层意义上，海尔向社会开放供应链资源，每一个供应商和用户都可以参与海尔全流程用户体验的价值创造。

在本质意义上，海尔向社会开放机制创新的土壤，构建机会均等、结果公平的游戏规则，呼唤利益攸关各方共建共享共赢。

自2005年以来，海尔就已经开始人单合一双赢模式的探索和试错，为此，我们不惜放弃对传统绩效的单一追求。在没有标杆的摸索中，我们宁愿承受外界的质疑和批评。但我们没有轻言放弃。因为鼓励我们坚持下去的不是成功，而是对时代精神的求索。

1994年，海尔创业十周年之际，我曾写过一篇文章，题为“海尔是海”。今天，我想说，海尔是一朵云，海再大，仍有边际。云再小，可接万端。

开放，开放，再开放。今天，在海尔的云创平台上，已经孕育和孵化出100多个创客“小微”，而创建它们的既有海尔的前在册员工（离开企业进行后的创业），也不乏从社会上来海尔平台的在线创业者。他们值得赢得尊重，我也要向他们表示感谢。因为，海尔的创业平台转型本身也是一种创业，作为平台的海尔，不是30历史的海尔，而是一个初生的婴孩，一轮初升的朝日，每一个在海尔平台创业的创客，你们既是平台上的创业者，同时也是平台的建设者。

致敬，创客！致敬，伟大的创客时代！

2014年11月25日

前言

在“大智移云”（大数据、智能制造、移动互联、云计算）技术的推动下，数据的大规模搜集、传输、存储、分析和应用变得更加容易，数字化商业基础设施正在加速形成。数十亿人可以轻松实现连接，共同进行社交讨论，共同分享信息，共同进行网上购物。根据用户的实时信息，智能工厂能够进行个性化的生产制造。德国推行的工业4.0概念，不就是要打造“信息与物理融合系统”（CPS），形成数字和现实世界的互联和融合吗？概括来讲，这就是我们今天讨论的数字化商业情景。

数字化的商业情景不仅改变着我们的生活方式，更会带来一场“商业地震”，带来大爆炸式的颠覆，而且竞争对手往往来自行业之外，因为它们的出现天生就是来重新定义行业、重新定义用户体验的。通俗地讲，颠覆性的对手通常很难让你清晰识别，在你深挖“护城河”的时候，它已经从空中完成了突袭。记得海尔首席执行官张瑞敏先生曾用《桃花扇》结尾《哀江南》中的一句词，“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”来描述这个高度不确定的商业场景。

在这场“商业地震”中，数据成为新的财富宝藏，谁能够有效搜集、整合、利用这些数据，谁就是资源的整合者、新价值网络的创造者和获取财富的王者。因为，实时用户行为数据已经成为价值创造、传递和获取的源头，是连接技术和商业模式的桥梁，是全新价值网络形成的基础，它就好比当年的石油宝藏。所有的这一切引发了企业和用户之间、企业和企业之间、企业部门之间、企业和员工之间相互关系的变化，预示着新的商业秩序正在形成。谁会生存下来，谁又将在“震中”倒塌呢？这是所有“线上”和“线下”企业都不可回避的一个问题，更是一次企业管理观念的大碰撞。

我们是打造“科层制”的大型企业还是建设“平台型”企业？是选择“一体化”还是构建“商业生态系统”？是强调资产的“专用性”还是“互补性”？是采用“计划”方式还是“演进”的方式？是采用“串联”流程还是“并联”流程？是采用“上级”评价还是“用户导向”？是采用“审批配置资源”机制还是“资源互换”机制？是采用“瀑布式”研发还是“开放迭代式”研发……这些问题都需要我们进行理论的反思和实践的探索。

正是在这样的背景下，带着这些疑惑，我开始了针对海尔网络化战略变革的参与式研究，见证了海尔互联网模式探索的历程，不知不觉两年多的时间过去了。其间，每个月我都为海尔提供一份月度评论和管理前沿跟踪报告。前者是我作为外部观察者对海尔互联网模式的探索做出的思考，并与内部管理者进行密切沟通，主要以“从外向内”的视角，促进内部和外部思维的碰撞；后者则是以“从内向外”的诉求，站在内部管理者的角度，向外部研究者发出需求，提出问题，组织专题研讨，进行对话和互动，寻找来自前沿理论的洞见和启发。

今天，呈现在大家面前的《海尔新模式：互联网转型的行动路线图》就是这两部分内容的结集，上半部分行动篇主要是月度评论的内容，从2013年11月起至2014年9月，共有23篇，保持了“原汁原味”，方便大家去体味海尔互联网模式探索的真实历程，了解海尔互联网模式转型的行动路线图；下半部分知识篇则是以管理前沿跟踪报告为基础进行的专题整理，形成6个知识模块，具体包括14个专题，呈现了系统的知识架构，试图为大家提供一幅对互联网模式的实践具有导引作用的“知识地图”。为了便于大家快速进入海尔互联网转型的“真情实景”，在每一篇月度评论前，加入了“情景导入”的内容，主要介绍与海尔网络化战略变革相关的关键背景事件。

海尔是在探索中前行。海尔对于互联网模式的探索可以追溯到2005年“人单合一”管理模式的提出，旨在实现与用户的零距离，满足用户个性化的需求，但紧锣密鼓的推进始于2012年年底提出网络化战略。这是一次令人激动和敬佩的划时代互联网模式的探索，让我们看到了一个传统制造业企业追求互联网模式的勇气、决心和行动。因为，这是一个年销售收入近2 000亿元，在全球白色家电市场份额连续5年保持第一的企业，在年均利润复合增长率为32%的背景下主动开启的互联网模式的探索。这场探索和变革，没有既定的答案，也不是在“旧轨道”上的修正、完善和提升，没有现成的模式可以借鉴，是互联网时代传统制造业企业成长“新轨道”的探索。海尔人常说一句话，“虽然未知总比已知多，但只要方向对了，就不怕路远。”

行动篇通过月度评论的形式再现了这场探索的真实场景。在过去的两年中，有观念的碰撞、行动的探索；有时而的豁然开朗，也有时而的苦思迷惘；有高歌猛进，也有徘徊不前；有成功片刻的回味，也有新挑战的扑面而来。在这个过程中，海尔的组织主体经历了从自主经营体到利共体，再到“小微”的变化，实现了从科层制组织结构向平台型组织的转变。其中，“小微”是快速配置资源的主体，“平台”则是为“小微”快速配置资源提供支撑。企业的边界被打破，商业生态圈正在加速形成，海尔的平台在用户需求和外部资源间架起了桥梁，实现用户零距离和资源的网络化配置。目前，已经涌现出“海立方”、“HOPE”（Haier Open Partnership Ecosystem，海尔开放创新平台）、“日日顺”等平台。用户从被动的产品接受者转变为产品研发、制造、销售和使用的全流程参与者。在“雷神”游戏本、“水盒子”等“小微”运营中，用户已经参与到社区治理、产品开放公测、售后服务等环节。员工角色也由命令的被动接受者向创客转变，员工的活力被空前激发。“雷神”就是由3个80后年轻人创立的，在2014年的“双11”大战中，已经名列游戏本第一位。这样的例子在海尔还有很多，而且它现在正在走向全球、全社会。海尔的“创业加速器”平台，正在加速构建和完善，它是一个向全球创客开放、社会化和市场化的平台，已经吸引了很多外部创客加入其中。这些转变概括起来就是海尔追求的“三无”（企业无边界、管理无领导、供应链无尺度）和“三化”（企业平台化、员工创客化和用户个性化）。对于上述实践，月度评论中就商业生态圈构建、交互平台、生态圈竞争力、大数据应用、数字化能力、社会化成长、创业平台等都有专门的论述。

在这里，本书按照海尔互联网模式探索实践的时间顺序展现给读者，主要是想给大家一个“真实情景”的启发。这不是单纯追求“形式逻辑”的完美和情节的完整，而是遵循了“现实逻辑”——不断发现问题，解决问题。因为，有一个问题常常困扰着我，为什么大量有关“最佳实践”的研究成果和书籍，总是很吸引人，也很畅销，却少有能够成为“最佳借鉴”的？其中一个重要原因，就是过于追求“最佳”的结果，而忽视实现“最佳”的真实过程。无疑，这会增加阅读的快感，符合读者心中的知识框架、概念逻辑和期待，但却失去了管理实践的真实性和对“反常识”规律的思考。自然，“最佳实践”的学习者只能是“照猫画虎”，学到了“形”，而学不到“神”；似乎“知”，而无法“行”。其中的关键，就是没有学到“发现问题和解决问题”的能力。

事实上，面对当下的数字化“商业地震”，海尔互联网模式探索的意义，不仅在于自身的成长，更在于广大传统制造业企业的互联网转型。所以，我们以“现实逻辑”的方式向大家呈现，期望能够收获与广大读者的双向互动和真实交互，共同促进模式探索向纵深推进。这也算是，我作为一个研究者在互联网时代通过交互创造价值上的一点实践和探索。

海尔在对互联网模式进行实践探索的同时，还与理论研究界进行着同步交互，在实践和理论之间形成闭环，寻找着“实践智慧”。这种交互本身就是一个开放的、生生不息的生态圈，哈佛商学院、沃顿商学院、麻省理工学院斯隆商学院、瑞士洛桑国际管理发展学院、德勤会计事务所、波士顿咨询公司、罗兰贝格国际管理咨询公司等等，这些机构都与海尔保持着经常性的联系和合作；“核心能力”理论的创造者加里·哈默（Gary Hamel）、平台理论的缔造者迈克尔·库苏马诺（Michael Cusumano）、平衡记分卡和战略地图的提出者罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）、《失控》的作者凯文·凯利（Kevin Kelly）、《长尾理论》和《创客》的作者克里斯·安德森（Chris Anderson）等等，这些互联网模式和管理变革的一流专家都到海尔进行过深度调研和思维的碰撞。除此之外，我们还对理论界的最新研究成果保持紧密跟踪和专题研讨。从实践出发，所有这些管理前沿的思想精华，最终汇集成本书知识篇的内容。这个过程是十分艰辛的，因为有关企业管理的研究成果浩如烟海，这就要求我们能够从现实出发，在知识海洋中采收那些“闪光的珍珠”，达到“学以致用”的目的。今天，呈现在我们面前的内容涉及了战略反思、创新生态系统、数字商业战略、社会化商务、大数据应用、弹性人力资源系统、开放式创新、内部创业、组织注意力、组织学习等等。在一定意义上，这对互联网模式的探索提供了理论支撑，形成了关于互联网时代的知识架构和思考框架。因为，只有理论才会让我们学会思考，通过对实践进行深入的反思，再继续向未知领域进军，开展新的行动探索。恐怕这也就是“行是知之始、知是行之果”的道理。也希望这一部分，能够为广大读者的互联网模式的探索起到一个“知识导航”的作用。

写到这里，总有一个绕不过去、经常被大家问及的问题，就是海尔互联网模式探索的本质是什么？我想用六个字回答，即“人单合一双赢”。那么，具体的探索过程还请大家静下心来细细品读。

记得陶渊明在《五柳先生传》中写道，“好读书，不求甚解；每有会意，便欣然忘食”。真心期望本书能够给大家带来点滴的“会意”。

行动篇

第一章
海尔“网变”序曲

今天，一场宏大的技术变革正快步向我们走来，大数据、智能制造、移动互联、云计算等新技术正被加速应用。这场“技术地震”不仅会带来技术基础、生产组织方式和生活方式的变革，更会引发制度、管理方式和社会资源配置机制的变革。前两次工业革命出现了工厂制和现代公司制，未来是否会有新的企业制度出现？大型企业是当下的王者，今后我们又需要什么样的商业组织？金字塔式的科层组织还能够适应未来的发展吗？企业和消费者之间还仅仅是生产者和购买者的关系吗？未来员工与企业之间的关系，以及企业与企业之间的关系又会怎样？我们又如何面对这场“商业地震”呢？

寻找互联网时代企业成长的“新轨道”变得越来越紧迫。2012年10月底，在对张瑞敏的访谈中，我问到“海尔历次战略变革的决策是如何形成的”这个问题。张瑞敏引用北宋词人晏殊《浣溪沙》中“无可奈何花落去，似曾相识燕归来”的词句，阐述了“花落去”和“燕归来”这两种截然相反的生命状态，谈及一定要打破“成功思维的定式”，探索并形成“时代新思维”，避免“无可奈何”的结局，寻求“似曾相识”的企业生命循环。

面对“破坏性创新”，需要组织进行价值观再造，需要组织资源依据价值观进行再组合，需要组织流程与上述变化相适应。事实上，“价值观——资源——流程”3个层面的系统变革为海尔面对“破坏性创新”，寻找“新轨道”做好了准备。

第三次工业革命引发管理变革

（2012年11月）

【情景导入】

——全球热议第三次工业革命

2012年1月12日，《华盛顿邮报》发表《为什么轮到中国担忧制造业？》（Why it’s China’s Turn to Worry about Manufacturing?）一文，该文指出人工智能、智能制造和数字制造技术的应用，将对中国的劳动力成本优势产生替代作用。

2012年1月20日，《华尔街日报》发表《技术引领新的经济繁荣》（The Coming Tech-led Boom）一文，该文指出大数据、智能制造、移动互联的技术地震正在到来。

2012年4月，《经济学家》发表《第三次工业革命：制造业与创新》（The Third Industrial Revolution:Manufacturing and Innovation）专题报道。

2012年6月，《第三次工业革命》中文版出版。

——“人单合一双赢”管理模式深入推进

海尔由8万人的企业转变为2 000多个自主经营体，直接对用户负责。

2012年1月，海尔“宙斯模型”（战略损益表）推出，强调“每个人都是自己的CEO”。

2012年3月，“人单合一双赢”管理模式2.0版本推出，强调“自驱动”。

2012年9月，张瑞敏在香港科技大学做题为“没有成功的企业，只有时代的企业”的讲演。

2012年11月，明确员工“接口人”的角色定位。

海尔将如何应对“第三次工业革命”带来的影响？

当“蒸汽机”、“电报”、“电话”、“内燃机”这些新技术出现时，即使当时最有洞察力、前瞻性的观察家，也没有意识到这些技术的力量，以及这些技术将对人类社会产生革命性的影响。今天，我们同样看见了一场宏大技术变革的曙光，大数据、智能制造和移动互联技术正快步走来。这场“技术地震”又会对人类社会带来怎样的变化，这无疑给我们留下了无限的想象空间。“未来会怎样？”“我们应如何应对？”这些问题最终都聚焦到对“第三次工业革命”的讨论上来。

新概念还是新机遇？

对“第三次工业革命”的认识主要有“能源基础观”和“结构性技术基础观”两个基本视角。前者侧重于从可再生能源技术变革的角度出发，强调可再生能源、分布式能源的生产和配置、氢能存储和新能源汽车等技术变革带来的影响；而后者强调大数据、人工智能、机器人、数字制造、添加制造等技术对未来制造范式带来的影响。

人类的工业化进程中已经历了两次工业革命。第一次工业革命的标志是英国纺织机的出现，纺织机的使用使工业生产组织实现了从手工作坊向工厂的转变。这次转变的背后是以煤炭为能源基础，以蒸汽机为动力基础的。第二次工业革命的标志是“福特流水线”的出现，“福特制”促使工业的大规模生产组织方式得到迅速普及。它的背后是以石油为能源基础，以内燃机为动力基础的。

新技术正在从涓涓溪流汇聚成江河，形成新的技术范式。大数据、智能制造、3D打印机等新技术正在加速推广应用，使第三次工业革命的轮廓更加清晰。数字化、智能化和定制化的制造成为第三次工业革命的一个重要特征，大规模定制将成为主要的生产组织方式。

对第三次工业革命的理解不应局限在技术基础、生产组织方式和生活方式的变革方面，而应更深一层地探索制度和管理方式的变革，以及社会资源配置机制的变革。前两次工业革命出现了工厂制和现代公司制，未来是否会有新的企业制度出现？大型企业是当下的王者，今后我们又需要什么样的商业组织？金字塔式的科层组织还能够适应未来的发展吗？企业和消费者之间还仅仅是生产者和购买者的关系吗？未来员工与企业之间的关系，以及企业与企业之间的关系又会怎样？

第三次工业革命带来的是一场颠覆性的变化。面对上述这些问题，没有现成的答案可循。可以说，全世界的企业都站在一条新的起跑线上，去寻找符合第三次工业革命时代特征的管理变革和制度创新之路。变革的时代已经不允许我们迟疑或躲在某个角落，只能以开放的心态，去把握这个“机会窗口”。

管理变革的逻辑：社会资源“再组合”

以大数据、智能制造和移动互联为代表的新技术范式正在激发管理变革。进入大数据时代，新技术使海量数据处理和存储变得轻而易举。企业能够迅速发现、合并、管理多种数据源，这将使管理预测的准确性进一步提高；也将驱动营销，使精准营销、个性化营销深入推进；还将与业务流程相结合，使组织从“扁平化”真正走向“网络化”。

在供应链管理领域，自动化技术和信息系统正在广泛应用，这已经被视为智能制造的端倪，但这只是智能制造浪潮中的一朵浪花。当前，计算机建模、模拟技术和全新的工业设计软件等数字制造技术正在加速推广，工业设计理念和流程都在加速变化；人工智能在工业领域快速应用，新的工业制造系统具备了自决策、自维护、自学习，甚至自组织的能力；工业机器人正朝着具有多种感知能力以及对作业环境具有自适应能力的方向发展，而不是对劳动力的简单替代；3D打印将数字制造、激光、新材料、无线网络技术有机结合，把零部件和设备直接“打印”出来，人造关节、牙齿、玩具、汽车都已成为它的作品。近期，“打印”出来的“阿里翁”赛车最高时速达141公里。每个家庭拥有3D打印机这样的“直接数字化制造”系统，打印“我想要的产品”，已经不是遥远的梦想。

移动互联技术更是降低了人们进行信息搜寻和交流的成本。无论何时、何地，人们正在通过无线网络连接在一起，数十亿人能够进行实时的信息沟通和商品交易。

管理变革更多体现在企业内外部关系的变化上。在这样的情境下，企业将处于一个全新的商业生态之中：在企业和消费者之间，消费者具有了更大的选择权、更强的影响力，对价值体现的要求更高；企业与企业之间交易成本的降低，以及客户对响应速度要求的提高，促使企业从追求“内在一体化”转向“合作制造”；企业内部对透明度的要求越来越高，对部门或团队间协同的即时性要求更高，组织层级已成为障碍，节点、节点连接和动态组网成为必需；在企业和员工之间，员工除了挣工资，对公平性和价值感的追求更高，雇佣关系已经不是企业和员工间关系的全部。

所以，未来管理变革的逻辑是社会资源“再组合”。近100多年的管理变革，基本上是遵循着管理职能“动态平衡”的逻辑，主要是基于法约尔提出的五大管理职能，进行管理职能的增减，以及管理职能间的调整和组合。这一逻辑已经很难指导今天的管理变革。面对企业内外部关系的颠覆性变化，企业边界也在动态变化，企业仅仅依靠内部资源和既有资源，已经很难再创造价值。这就要求企业从社会的角度认识资源，去重新认识企业的价值创造、传递以及获取。在全新的商业生态中，需要正确处理企业内部资源和消费者（用户）资源的关系、企业和企业之间的资源协同整合的关系、企业既有资源和新创资源的关系、企业内部中高层资源和基层资源的关系，以及企业和员工之间的关系，这就是社会资源再组合。

按照社会资源再组合的变革逻辑，消费者（用户）资源就应该内化为企业的战略性资源；企业与企业之间应该寻找有效的资源互补，共同为消费者创造价值；企业既有的资源有可能会成为价值创造的障碍，所以更应聚焦在新创资源上；打破层级实现资源下沉也成为企业内部协同的重要路径。社会制造、平台型企业、网络组织、开放式创新等等，这些都将成为管理变革的热词。

企业制造vs .社会制造

企业创造、传递和获取价值的方式在发生变化。企业先制造然后销售给消费者的传统方式，将会被消费者“我的产品我制造”的理念所替代，消费者的参与价值将进一步彰显。在价值链上，消费者已不仅是一个购买者，而且还是价值的共同创造者和分享者。“制造”不再是由企业单独完成，其社会属性在逐步放大，并超越当下我们对“社交媒体”的理解和应用。

“微制造”组织。计算机模拟仿真技术、数字制造、3D打印和云计算技术的应用，使得“制造”与“消费者”之间的距离被无限地拉近。一个现在看来较为极端的例子是，以个人和家庭为单位的“微制造”组织大量出现，个性化制造将得以实现。大家担心的设计和制造成本障碍，都将随着上述技术的应用和发展逐步消除。

“并行”创新和“开放式”创新。随着全过程数字制造技术的成熟，“设计、开发和制造”的一体化产品的发展将使传统的“线性”创新过程变为一体化的“并行”创新过程，“制造”直接成为创新的一部分。同时，创新不是封闭的而是面向全社会开放的，如何整合、集成最优质的创新资源变得更加重要。

大型企业vs.平台型企业

迈克尔·戴尔说过一句话，“每当我的电脑降价时，戴尔股票就会降。但是，每当索尼游戏机降价时，索尼股票却在上涨。如果你不明白其中的道理，就只能和我一样去卖电脑了。”这句话点明了传统大型企业和平台型企业之间赢利模式的差异。现在的管理知识大多来源于前两次工业革命背景下的大型企业或者是巨型企业的成功经验，科层理论、科学管理、事业部组织都是曾经的经典理论或实践。在第三次工业革命的背景下，这些理论的适用性受到了挑战。

未来企业之间的竞争是平台的竞争。面对新的商业生态，市场交易的复杂性大大提升，企业必须进行赢利模式的创新：从仅关注单边交易，到关注双边，甚至多边交易；从注重单边网络效应，到关注双边网络效应。在苹果公司市值大大超过美孚石油公司这一标志性事件的背后，我们不仅仅要看到苹果手机本身，更应看到APP Store（应用商店）下载量突破300亿，应用总数达65万种，涉及约120个国家的开发者（2012年6月12日）。业界有人总结：昨天看诺基亚，今天看苹果，未来看安卓。平台型企业的故事在继续书写。

触碰“企业生命”：寻找互联网时代“新轨道”

（2012年12月）

【情景导入】

——第五个战略阶段即将开启

海尔集团自1984年12月26日成立以来，坚持以创业和创新精神创世界名牌，从一家濒临倒闭的集体所有制小厂发展成为全球化集团公司，2013年实现销售收入1 803亿元。海尔已连续5年蝉联全球白色家电第一品牌宝座，在中国制造业中具有标杆地位。

海尔走过了名牌战略（1984~1991年）、多元化战略（1991~1998年）、国际化战略（1998~2005年）和全球化战略（2005~2012年）四个发展阶段。

——破解新矛盾：层级组织和网络化社会资源之间的矛盾

在前三个战略阶段，海尔主要面临的是中国改革开放不断深化所带来的政策环境变化，以及对相应机会的把握。在第四个战略阶段，技术环境的变化已经显现，并开始对海尔战略产生冲击，海尔在管理模式、组织结构、变革工具方法上也已做出相应变革。近年来，伴随着大数据、智能制造、移动互联和云计算等新技术的加速应用，消费者的生活方式也在发生着剧烈变化，那么应如何实现与用户零距离，建立网络化组织，有效组合资源满足用户个性化的需求？

这是一场不同于前四个战略阶段的大变革。

2012年10月底，在对张瑞敏的访谈中，我问到“海尔历次战略变革的决策是如何形成的，以及海尔的战略变革决策为何总是选择在繁荣期做出”这个问题。张瑞敏引用北宋词人晏殊《浣溪沙》中“无可奈何花落去，似曾相识燕归来”的词句，阐述了“花落去”和“燕归来”这两种截然相反的生命状态，谈及一定要打破“成功思维的定式”，探索并形成“时代新思维”，避免“无可奈何”的结局，寻求“似曾相识”的企业生命循环。

“新轨道”与“变轨”的问题

经过与张瑞敏就海尔战略变革问题的探讨，我意识到他不仅触碰到“企业生命”的命题，同时也向研究者和实践者提出了关于“企业如何保持持续成长”的问题，其中涉及如何在变革环境下保持“非连续性持续成长”这一紧迫而重要的问题。

“连续性持续成长”比较好理解，就是企业在既定轨道上加速前行，把当前的事情做得更好、更精、更快，但这有一个基本前提，就是外部环境变化不大，企业还有在既定轨道上前行的空间。那么，当企业面对剧变的环境，就必须探索成长的新轨道。在新轨道和旧轨道之间往往是“非线性”和“非连续”的关系。除了寻找新轨道问题，企业还将面临如何有效地从旧轨道向新轨道进行转换的“变轨”问题。因此，探索新轨道和变轨就构成了“非连续性持续成长”的重要内涵。

繁荣与衰败并存

繁荣的顶峰就是衰败的开始。“无可奈何花落去，似曾相识燕归来”的词句既有对“花落去”的感伤，又饱含着“燕归来”所带来的生命希望和温暖。可以说，感伤与温暖并存，对于企业则是繁荣与衰败并存。百年企业帝国柯达的破产、日本家电企业的日渐式微、摩托罗拉和诺基亚好景不再，昔日炙手可热的国内名牌永久自行车、标准缝纫机淡出了人们的视野等等。可以说，企业不可能依赖一成不变的技术或产品实现“永久的繁荣和成功”，繁荣本身就已经昭示着危机。

时代要求企业具备更加强烈的危机意识，危机时时、处处存在。我们正在迎来一个新技术加速应用的年代。新技术已经不是停留在大学和研究机构的实验室，而是进入了一个加速推广和应用的年代。大数据、智能制造和无线互联正快步走进我们的生产和生活，并带来整个社会的变化。就在苹果公司依靠移动互联终端和虚实融合的商业模式逐个快速超越微软、谷歌、埃克森美孚等商业“巨无霸”，书写新商业传奇的时候，各种各样的危机也如影随形。新轨道正在加速涌现，安卓系统已在手机、电视多种终端上广泛应用，微软Surface Pro平板也已上市。可以说，只有具有不断强化的危机意识，才不会错失新轨道。这一点也是韩国学者金麟洙教授在研究三星如何从模仿到创新，如何在平板和DRAM（动态随机存取存储器）时代能够保持领先时得出的重要结论。

寻找“企业生命”循环之路

传承与创新的双重使命。“似曾相识”给我们展现了生命循环的状态。站在研究者的角度，“似曾相识”之于海尔包含着传承和创新的双重使命，其中尤其是要面对“破坏性创新”的挑战；包含着对既有资源的充分利用和对新资源的深度开发，其中尤为重要的是“用户资源观”和“开放资源观”的树立；包含着对组织既有行为习惯的反思和新行为习惯的再造，预示着“三预”（预算、预案、预酬）、“目团机”（目标、团结、机制）等优秀行为习惯会在“战略损益表”方法的指引下释放出新的光芒。“似曾相识”还意味着海尔在未来一段时间内会出现新轨道和旧轨道并存，但未来只属于与时代相适应的“新轨道”。

探索生命循环的新轨道。现实中有很多“无可奈何”的案例，有的学者称之为“创新者的困境”。很多优秀的企业意识到了新轨道的存在，或者本身就是新轨道的创造者，但是面对破坏性创新的时候，最终没有走上新轨道，结果表现出了“无可奈何”的生命状态。柯达在20世纪70年代就发明了数码技术，但是最终被数码技术埋葬；微软是软件行业的领导者，当面对移动互联时代的到来，难以割舍Office业务所带来的丰厚利润，最终失去了移动互联软件发展的先机。“破坏性创新”像一个魔咒，改写着企业的生命状态。因此，对“新轨道”的探索需要企业全体员工具有巨大的勇气，坚定不移的信念，不畏千难万险、脚踏实地的实践，只有如此才能获得生命的循环。

海尔为寻找新轨道奠定了坚实的路基。面对破坏性创新，需要组织进行价值观再造，需要组织资源依据价值观进行再平衡，需要组织流程与上述变化相适应。“自以为非”、“创新和创业”、“共赢共享”的价值观是海尔寻找到新轨道的“成长基因”。“人单合一双赢”管理模式的背后包含着以“自主经营体”为中心的资源配置，包含着“节点闭环网状组织”的构建和业务流程的巨大变革。事实上，价值观——资源——流程3个层面的系统变革为海尔面对破坏性创新，寻找新轨道做好了准备。

变轨需要企业具有“二元灵活性”。企业实现非连续性持续成长需要相应的组织做支撑，而创业型组织的培育是一条重要途径。“日日顺”、“社区店”、“国际商社”等创业型组织的培育实践，为海尔寻找新轨道带来了开放性、社会化的资源，同时也使组织更具灵活性，表现出“二元灵活组织”（ambidextrous）的特点，这恰恰是寻找新轨道和变轨所必需的新元素。变化是海尔最大的特点，我们期待海尔“似曾相识”的生命循环。

第二章
网络化战略起航：构建“商业生态圈”

2012年12月26日，海尔发布网络化战略，标志着互联网模式的探索紧锣密鼓地展开，与之相对应的是一系列新理念、新认知、新规范与新行为的形成。实现“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”的过程将是一场“思维颠覆和再造”的过程。“商业生态”、“架构能力”、“跨界”成为海尔人时代新思维的关键词。这场思维颠覆和再造不是一个简单的自我否定或者忘记的过程，更是一个持续学习、形成符合时代理念的认知过程，是一个“凤凰涅槃”的过程。

2013年1月26日，张瑞敏在2013年海尔创新年会上做了题为“海尔要达到‘三无’境界”的演讲，提出要打造共创共赢的商业生态网，形成海尔商业生态的多样性。海尔集团在“自主经营体”（简称“自经体”）基础上，开始了“利益共同体”（简称“利共体”）的管理创新实践，既是对网络化战略的组织承接，更是一场商业生态圈优势和内部一体化、外包等组织优势之间的赛跑。如何在这场竞争中取得领先，如何构建一个具有竞争优势的商业生态圈，这需要我们发现商业生态圈创造竞争优势的关键所在。

差异化是企业不变的追求，差异化优势的获得来源于商业生态圈的构建。近期，海尔集团两大支柱，分别提出了“以破坏性创新推进智慧家庭”，“以配送和交互平台的建设推进虚实融合的网络商业生态”的目标。这既是一次差异化追求的宣言，又是一次商业生态圈构建的挑战。商业生态圈构建是一项复杂的工作，涉及企业内外部资源和价值链前后端两个维度上的融合。

思维再造：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度

（2013年1月）

【情景导入】

——网络化战略开启

2012年12月26日，张瑞敏在海尔第五个战略阶段战略主题发布会上做了题为“海尔在互联网时代的战略创新”的演讲。

“物是人非”：当前海尔面临网络化的市场环境，包括用户的网络化、营销体系的网络化、供应商资源的网络化、创新资源的网络化。这是与前四个战略阶段不同的地方，是海尔外部市场环境的新特征。

只有网络化的企业才能适应网络化的世界。如何适应网络化的外部市场环境，海尔需要寻找差异化的成长路径。需要根据网络化的市场环境转型为网络化的企业。对于网络化企业的理解，即企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

——网络化的企业：“三无”新认知

企业无边界，意味着让全球第一流的资源进入海尔，并能够持续动态优化。管理无领导，即打破科层制组织，让员工与用户零距离连接，拥有自主权，快速响应市场，最终实现“无为而治”的最高境界。供应链无尺度，要探索按需设计、按需制造和按需配送的体系，实现从大规模制造向大规模定制的转变。

网络化战略对海尔意味着什么？

网络化战略发布标志着海尔人“时代新思维”的开始，与之相对应的是一系列新理念、新认知、新规范与新行为的形成。时代新思维的形成将是一场思维颠覆和再造的过程。在这个过程中，如何寻找价值创造的新方式将是一个始终需要回答的问题。

价值创造的新内涵

在传统的规模经济的模式下，价值创造的含义，更多是在相对固定的产业边界内依靠大规模、低成本的方式为用户创造价值。而在网络经济模式下，企业与企业、企业与消费者、企业与员工之间的关系都在发生变化，价值创造又具有了新的内涵。

一是从企业自身创造价值到商业生态系统创造价值。未来的商业竞争不只是个体的竞争，而是“商业生态”和“种群”的竞争。例如，在苹果的商业生态中，除了包括核心零部件供应商、组装企业，还包括应用软件提供者、娱乐产品提供商，以及谷歌、Facebook（脸谱网）、Twitter（推特）的身影，是它们共同通过苹果的终端为用户创造价值。同样，在计算机通信行业中，“Wintel”[1]种群同“ARM”[2]种群的竞争也从未停止。

二是从静态、单一时空创造价值到动态、随时随地创造价值。在网络经济模式下，消费者的控制欲望空前膨胀，要求随时随地以最省力的办法满足自身的需求。这自然就会要求在“产品终端”背后还有海量资源，并且能够用最省力的方式实现交互应用。在CES2013展览（国际消费电子展）上，智能汽车实现互联成为关注的焦点。此外，多家汽车厂商也已经将苹果的Siri整合进汽车，语音控制汽车正在走进现实。

三是从消费者被动接受价值到消费者在主动参与和交互使用中创造价值。消费者对自主性的要求更加强烈，已经不满足被动地接受价值，而是要在主动参与和交互使用中体验到价值的创造。大数据、智能制造和无线互联等新技术都为消费者参与互动提供了条件，“网络社区化”进一步使消费者成为价值创造不可或缺的一部分。例如苹果公司同样也在思考如何与Twitter建立更加深厚的关系。

四是从“指令型”价值创造到“学习型”价值创造。在传统经济模式下，企业员工习惯了听从管理者的指令完成价值创造活动。但是，在网络经济模式下，员工本身就是管理者，并将主要通过持续学习，在不断试错中主动发现价值创造之路。记得哈默和普拉哈拉德曾说过，“通向未来旅途的燃料不是金钱，而是每一位员工的情商和智商。”

架构能力是价值创造的关键

我们在肯定苹果公司创造当下奇迹的同时，还会问为什么苹果公司能够成为商业生态系统的领导者，能够有效整合资源，创造并获得价值？无疑苹果公司的架构能力是它创造奇迹的关键。奇迹的背后必然也有惊人的教训。在20世纪90年代，一提起个人计算机的王者，大家首先想到的是IBM，而不是苹果。这背后正是IBM通过开放式的架构，击败了苹果固守的封闭式架构。当时，迈克尔·戴尔为苹果开出的药方就是“关闭（苹果）公司，把钱分给股东”。可以说，价值创造之争就是架构能力之争。

那么，什么是架构能力？这个概念很容易被简单理解为“快速山寨”，或者是“功能的叠加和集成”。当然，这也都是我们现实中可以看到的。但我想如果要在战略层面讨论架构能力，其至少包括明确整合资源的“方向”的能力和构建整合资源“友好界面”的能力这两个方面。

首先，只有逐步明确了整合资源的方向，才能够展开相应的战略行动，否则只能是没有架构指引的盲动。“消费主义”就是苹果整合资源方向的重要指引，在强调消费主义至上的基本前提下，苹果跳出了做个人电脑的思路，将娱乐资源引入到企业发展中来，进而将iPod升级为iPhone，逐步明确了从硬件、软件到娱乐资源纵向一体化的整合方向。

在明确了整合资源方向的前提下，如何将资源整合进来？这时“友好界面”对于苹果公司就变得非常重要，“界面”就是海量资源的接口，“友好”不仅体现为这些资源乐于参与其中，而且还体现为与多种资源相连接，具有一定的灵活性。无疑苹果的iTunes让大量传统的唱片公司尝到了甜头，让“互联网不再只是海盗”。再有，App Store又将广大应用程序的开发者纳入到整个价值链中，让草根阶层的移动互联网创富成为可能，有120多个国家的开发者参与其中。当然，苹果的“友好界面”，还体现在用户对苹果产品的外观、手感和功能的评价上。

“跨界”是价值创造的重要途径

关注直接的用户，关注现有用户使用的产品，这是我们的思维习惯。网络化战略则要求我们的视野要超越商业和技术的范畴，进一步从社会、艺术、美学等方面去重新思考用户、思考产业边界、思考价值创造。

互联网时代的到来，包括最近热议的“第三次工业革命”、“大数据”等话题的背后，本质上是一次产业架构的革命，是价值链或价值网络重新架构的过程。这也就要求我们跳出现有产品、产业，甚至现有用户的边界去思考如何为用户提供产品和服务。谷歌公司基于对海量数据的掌握，率先发布无人驾驶汽车，迎接“智能交通”时代的到来，这为最不愿意变革的汽车业巨头敲响了警钟。谷歌的思维已经超越了产品，是从人类社会发展角度重新定义了自身的业务。

跨界创造价值需把握时代节奏，乘势而为。苹果再次崛起的一个基本背景就是1997年互联网时代的开启。乔布斯重归苹果后，公司作为计算机制造公司的色彩逐步消退，甚至在公司名称中也去除了“computer”（计算机）这个词。它最终跨越了既定的计算机产业边界，搭乘互联网时代的东风，重新架构产业，将娱乐资源引入产业发展，以iPod应运而生为始端，形成全新的价值网络。事实上，单就MP3的开发，索尼更早一些，简约也一直是索尼对产品的追求，为什么两者结果迥异？

跨界创造价值要求具有开放的知识来源。企业要跨界就需要知道新领域的分布，了解新领域的核心知识，进而寻找到资源整合的接口。只有如此，才有跨界的可能。而这些都要求企业具有开放的知识来源，这对企业是一种极高的要求，就如同一个人的大脑中具有完全不同的两套思维系统，而且还要能够有机融合。乔布斯之所以能够将娱乐资源成功引入苹果，是因为他在Pixar公司的经历，否则也几乎是不可能的。

[1]　微软与英特尔的合作被称为“Wintel”联盟，自20世纪80年代末，“Wintel”联盟就主导着全球PC市场。但在新兴设备市场，Wintel联盟显得力不从心。——编者注

[2]　ARM（Advanced RISC Machines）是微处理器行业的一家知名企业，其产品具有技术性能高、成本低和能耗低的特点，被广泛应用于平板电脑。——编者注

生态圈组织演进：“自经体”到“利共体”

（2013年2月）

【情景导入】

——商业生态与利共体

2013年1月26日，张瑞敏在2013年海尔创新年会上做了题为“海尔要达到‘三无’境界”的演讲，提出要打造共创共赢的商业生态网，形成海尔商业生态的多样性。年会主题为“自主、自治、自推动”。利共体成为海尔新的组织形式主体，即内部自主经营体、外部供应商资源与相关合作方之间形成利益共同体，旨在解决共同面向用户的“同一目标”问题。

2013年2月18日，著名战略专家加里·哈默来到海尔调研，我陪同他对洗衣机、美乐乐、海尔电商等利共体进行了实地调研，详细了解了“抢单机制”、“鲇鱼机制”、“按单聚散”、“商业生态圈构建”、“用户评价”等具体问题。在私下聊天中，他坦言利共体的成长路径对海尔既充满竞争，又意味着相互合作的可能，他对此运作机制充满了兴趣。

那么什么是海尔的利共体呢？

海尔集团正在进行的利共体管理创新实践，既是对网络化战略的组织承接，又是通过商业生态系统的构建为用户创造价值的重要管理机制创新，更是一场商业生态系统优势和内部一体化、外包等组织优势之间的赛跑。如何在这场竞争中取得领先，如何构建一个具有竞争优势的商业生态系统，需要我们去发现利用商业生态创造竞争优势的关键所在。

商业生态系统视角下的利共体

用户呼唤能够“快速、柔性重构和共同演进”的组织。用户的需求是什么？这是每一个企业都在不停思考的问题。标准化的产品和服务已经不能满足用户的需求，复杂的、一体化的解决方案才是今天用户的最爱。而这不可能依靠一个仅在某些方面有专业知识和能力的实行大规模生产的企业来完成，而需要一个能够根据用户需求，快速整合、集成分散在世界各地的知识的组织。甚至现成的知识不存在，还需要企业间合作，共同为用户创造所需的知识。在这里组织被抽象为一个复杂的知识共同体，商业生态系统正是对这一现实的概括，即该系统不仅是一个拥有互补性资产或知识的企业网络，同时企业间还存在共同演进的关系，不断产生新的知识，当然目标是为用户创造价值。写到这儿，大家会发现利共体几乎就是商业生态系统的同义语和实践中的具象。同样，它也是海尔顺应用户需求的结果。

“全流程、开放、动态、竞争”的利共体。自主经营体产生在海尔组织结构从“正三角”向“倒三角”转变的背景下，它激发了员工的活力，缩短了员工和用户之间的距离，促进了节点的形成和优化，并对原有职能部门（资源经营体）向市场经营体融入初步形成倒逼。利共体是在海尔的组织结构从“倒三角”向“节点闭环网状组织”转变的背景下出现的，是对互联网时代用户需求的响应和海尔网络化战略的承接。从商业生态系统的视角看，它承载着“全流程、开放、动态、竞争”的使命。

“全流程”主要强调在“为用户创造价值”这一目标下的“两个融合”，即资源经营体与市场经营体之间的全流程深度融合，内部资源与外部资源的全流程深度融合，实现“端到端”连接。当前，海尔资源经营体向市场经营体下沉融合，从“管理者”、“领导者”角色向“服务者”、“接口人”角色的转变就是一个生动的写照。

“开放”就是在全球范围发现、接入和应用一流的互补性资源。在开放的条件下，企业要在更广阔的范围内解决封闭条件下不能解决的问题。通常管理总是纠缠于内部协调问题，实际上，引入外部一流资源是解决内部协调问题的重要之道。用海尔的话讲，就是“聚高人”。在对海尔的访谈中，一位高管就谈到，“我们需要做得更开放”。事实上，也只有通过开放，才能实现“小核心、大外围”。

“动态”是对用户需求的持续满足，是根据用户需求的变化，不断地在全球范围内重构、集成和开创互补性的资源，并实现合作方的共同演进。利共体本身就是一个持续变化的商业生态系统，海尔的“按单聚散”表达了第一层次的含义，而实现合作方的共同演进，不断创造出新的知识，将是一个长期、艰巨的过程。换句话讲，共同演进是需要独特吸引力做保障的，需要更强的信任和承诺。

“竞争”则是生存之基，这里包括内部资源之间的竞争和外部资源的竞争，关键是有“进退机制”，避免“搭便车”和“道德风险”问题的出现。通过竞争产生“第一竞争力”的“高单”，通过竞争形成外部资源的动态优化机制，产生“一流的高人”。这些都是海尔对竞争的表述。

商业生态系统是创造竞争优势的关键

任何事物都有两面性。建立一个繁荣的商业生态系统并不一定能够为企业创造出竞争优势，一时成功的商业生态系统并不能保证获得持续的竞争优势。商业生态系统同样也面临着交易成本高、分工有效性低、界面模糊、合作松散、风险控制不及时和不确定等问题的挑战。

现实中在应用商业生态系统方面成功和失败的例子都有。IBM的开放式计算机平台架构，诺基亚的塞班生态系统，并没有为企业带来持续的竞争优势。而苹果、谷歌、ARM公司都在商业生态系统的应用中获得了竞争优势。尽管这些获得竞争优势的商业生态系统在范围、结构、关系和运作流程上存在差异性，但在一些共通的关键环节把握上，又有着惊人的共性。

一是界定独特价值。只有明确界定出创造何种独特价值（例如，功能的价值、快速创新的价值，或高水平定制化的价值等等），才能够吸引合适的合作伙伴，通过它们的互补性资产或知识为用户创造价值。在消费者视智能手机为“快速消费品”的背后，就是由ARM作为领导者（移动芯片市场占有率达90%以上）所构建的，由各种设计者（硅谷合作伙伴）、芯片制造者、终端制造者（包括三星等）和软件服务者组成的商业生态系统完成的。

二是架构各方角色。作为商业生态系统的领导者或架构者，就像一个大导演，同时在导演多部戏。这不仅需要吸引正确的、能够传递价值的合作伙伴，还需要实现合作者之间有效的连接和互动，不断创造出新知识，发现增值需求。领导者就需要对合作者的角色进行架构，在合作者之间形成清晰的界面，确定创新连接和互动方式。苹果公司在硬件和软件合作方之间就采取了不同的界面构建，以及不同的连接和互动方式。其中，硬件合作方具有更紧密、固定的联系，软件方面则是更开放和松散的联系。同样，ARM公司也有它的多元架构方式，保证知识在不同的主体和界面之间顺畅地流动。

三是共同演进。共同演进是商业生态系统的本质特征之一。在现实商业实践中就是合作方为了共同的价值观，做出互补性的投资，共同创造知识和价值。但现实中又不可能回避高度的不确定性和风险性。如何迈出第一步？如何进行深度合作？这都是道理上好讲，实践上难做的事情。因为，这些事情往往超出了正式契约所能约定的范围。尤其是在面对不确定性，甚至出现失败的情境下，如何促进共同演进，激励合作方的互补性投资则更具挑战性。

价值观认同、路线图、实时沟通和各自“领土”的保障是促进合作方进行互补性投资的关键。ARM公司在撬动移动芯片市场过程中，不可或缺的是芯片设计、芯片制造、终端制造和软件供应商之间面向未来的共同投资。实际上，Wintel商业生态系统之困，苹果硬件和波音787飞机商业生态系统之困，也都在于此。对它们而言，尽管表象不同，但结果都是失去了共同演进就会逐步丧失商业生态系统的竞争优势。

四是规则保障。商业生态系统是一个复杂的知识共同体，对于知识的把控是最难的一件事情，自然也就不可避免出现“搭便车”、“道德风险”和“知识僵化”等问题，从而导致交易成本上升和生态系统僵化。因此，需要特定的规则做保障，增强合作方信任，促进知识交流顺畅，不断发现潜在价值，形成“信任的自我强化”。规则保障的第一要点是透明，即规则是合作方认同的，是透明制定和运行的。其次是声誉机制，就是要在生态系统中形成声誉约束。最后是开放，形成广泛资源的获取和互动。

五是获取价值。现实商业实践中，不乏商业生态系统创造了价值，而架构者或领导企业无法获取价值的例子。从一定程度上讲，信息不对称是获取价值的关键，但是商业生态系统又是倡导信息共享的，这似乎是一对矛盾。要处理这对矛盾，如何实现信息共享与不对称的平衡就成为关键。在界面上做到信息充分共享，但仍需要保持“内在工作”为生态系统做出贡献的同时，“所有权的拥有者”借助信息不对称设计自己和合作方的收益机制。例如，ARM公司的收益机制就包括两个层面：一是入门费，设计和芯片制造合作方交了一定额度专利使用费就可以进入这个生态系统，大家进行信息共享；二是在移动智能终端销售时，按照销售数量交纳一定的专利费用。

走进“创新生态系统”时代

（2013年3月）

【情景导入】

——海尔：消费及零售领域创新力排名第一的企业

近日，全球著名咨询公司波士顿（BCG）发布“全球最具创新力企业50强（2012）”报告，中国企业海尔排名第8位，与苹果、谷歌、三星、微软等企业共同跻身前十强，成为消费及零售领域创新力排名第一的企业。透过报告的内容，我们既看到了波士顿咨询公司对中国企业创新实践的肯定，也看到了未来全球企业创新战略的新方向——打造创新生态系统。

——“利共体”深入推进

通过实践，海尔探索出了“按单聚散”、“先散后聚”、“高单聚高人”、以人为索引、“单费酬”驱动利共体等一系列新的利共体运行机制。这些机制核心的逻辑是“单人酬”的循环，即不断创造用户超预期的价值目标，以超预期的价值目标吸引外部一流资源，最终使利益相关者获得“超利分享”。海尔商业生态圈的运行机制已经初步显现。

海尔“创新生态系统”构建的核心是什么？

当前，企业的创新环境发生着剧烈的变化，不确定性、复杂性和模糊性进一步增强。环境变化对企业创新管理的理论和实践都提出了新的挑战。过去我们仅仅聚焦于企业内部的创新行为，或者是一些独立的行为、单项技术的创新。但是，今天我们已经步入了“创新生态系统”时代。不仅需要关注自身内部的创新行为，还需要考虑与其他企业之间的有效协同创新，关注用户的参与，关注对创新成果的有效传递和应用，更需要关注整个创新生态系统的构建和持续运行。

树立创新生态系统观

下面我们分别从创新的范围、组织和行为3个层面分析新方向下的新变化。

首先，从封闭竞争走向开放合作。竞争战略之父迈克尔·波特认为竞争优势来源于“企业通过自身创新创造比竞争对手更大的价值”。我们认为，创新创造价值的结论没有错，但现今如何进行创新以及创新的范围都已经发生了变化。单个独立企业的创新已经赶不上外部环境变化的步伐，创新更多是由多个企业在一个创新生态系统中相互合作完成的，创新的边界已经超出了企业既有的边界。创新的挑战已经从企业内部走向外部，面对技术和市场的快速变化，企业要走出内部创新的藩篱，主动进行开放式创新，通过合作伙伴之间的协同与互补实现创新。在这个创新生态系统中，大家为了共同的目标，相互合作，协同演进，利益共享，以最快的速度实现创新，满足用户更加复杂、多变的需求。实际上，我们可以清楚地看到，海尔、苹果、谷歌等企业的价值创造，是由它们的创新生态系统支撑，而不是由这些企业独自完成的。正如海尔集团首席执行官张瑞敏所谈到的，“世界就是海尔的研发部”。

其次，从一体化走向平台。一体化一直是规模经济背景下的重要战略选择和组织方式。它在企业外部环境变化不大的条件下，具有可以降低交易成本、有效防止竞争对手模仿，以及获得规模经济效应等诸多优势，也是很多企业乐于采用的创新组织方式。但是，当企业外部环境变化较大时，一体化所表现出的组织刚性，就不能很好地适应技术和市场的变化。现实情况要求企业在组织创新活动时，必须具有一定弹性。否则，即使通过努力取得了创新成果，也已是物人非。平台则是网络经济背景下的重要战略选择和组织形式。它是一门开放与封闭之间动态平衡的艺术，是创新生态系统的具体应用。它使企业在组织创新活动时具有一定的弹性，能够使企业的创新活动同技术和市场的变化共同演进，同上下游的相关合作方的创新共同演进。海尔正在实施的“四网融合”战略，就是通过在研发、供应、制造和营销四个方面平台的建设，同全球一流资源（合作方）进行“嫁接”，不断推进自身技术和市场能力的延伸，增加对相关知识的掌握，更好、更快地抓住市场机会，更有效地释放网络效应，持续满足用户需求。

最后，从“线性创新”走向“涌现创新”。一谈起创新我们就会想到从基础研究、应用研究、产品开发、工程化到商业化应用这样一个创新过程。与之相对应的是，技术推动型创新、市场拉动型创新和双向互动型创新。这些创新类型都是在线性创新思维下做出的选择。但当前创新更多表现出“非线性”的特点，尤其是在突破性技术创新上，这一特征就更加明显。例如，海尔的“无尾系列”创新，从最早的无线传输技术，到“无尾电视”，再到“无尾厨电”，就是创新不断涌现、不断选择、多方合作的共同演进过程。在这个创新过程中，技术、市场、供应商、制造商、用户这些创新相关方都在进行着实时、多边的互动，共同发生作用。透过这个例子可以看出，创新具有极强的不确定性，很难规划和计划，可以说是“既不可预测，又不得不做预测”。“涌现创新”是应对这种不确定性的有效方式。即企业需要构建一个友好的创新生态系统，这里有创新的沃土，空气中弥漫着创新的机会和激情，对创新的尊重和激励，在这里创新行为不断涌现和选择，相关各方共生演进。

构建创新生态系统

创新生态系统同样也是一把双刃剑。企业在利用创新生态系统带来竞争优势的同时，还面临着吸引力弱、合作成本高、协同不充分、易于被模仿、容易错失市场机会等方面的挑战。海尔的“人单合一双赢”管理思想，为创新生态系统的构建提供了很好的启示和指导，从“用户、产品和模式”3个方面锚定了构建创新生态系统的基本维度。

用户维度：为用户创造差异化体验。这是创新生态系统构建的目标和追求。具体讲，就是对创造用户价值的认同，对项目预期价值的认同，这一维度奠定了创新生态系统构建的基石，形成了共同目标。换个角度看，这也是创新生态系统构建所面临的一个风险——“启动风险”或者说“吸引力风险”。如果缺乏这种认同，就不能吸引拥有一流资源的合作方参与，最终也就无法实现为用户创造差异化体验这一目标。

海尔在面对这一风险时，形象地应用了“举高单”的方法和机制。就是跳出已有“以产品为中心”的思维桎梏，从用户体验出发，准确识别用户需求，逐步形成能够给用户带来差异化体验的“单”。但是，“单”高不高？能否“举”起？这个过程又是一个多方识别、合作和协同的过程，是由海尔、设计方、供应方、渠道方、用户共同参与完成的。欧式冰箱、水晶洗衣机、无尾系列、家居体验广场等等，都是对这一方法的多样化实践，其中的不变法则是为用户创造差异化体验。

产品维度：一流的“人”创“引领”的解决方案。这是创新生态系统价值目标的实现途径。其中，核心关键词是“人”和“引领”。这里的“人”是指具有共同价值主张的利益相关方或合作方；而“引领”既包括系统和功能层面的引领，还包括时间层面的引领。在这个过程中，创新生态系统将面临协同风险。引领的解决方案要求合作方共同努力来完成，如果一方落后,将会影响到整体方案的进度。如果说每一个合作方都只释放90％的努力，那么整体解决方案的风险也会以乘数级放大。

面对这一挑战，海尔应用了“聚高人”的方法和机制。在全球范围内构建了开放的创新资源平台，不断发现、识别、接入和优化“高人”，整合全球一流资源。同时，海尔还专注于“聚”的方法和机制，通过平台的搭建、界面的管理，以及动态优化和利益分配机制的创新，把“高人”真正“聚”在一起，有效协同。最终实现产品和方案在系统、功能和时间层面上的全方位引领。从一定程度上讲，产品和方案引领的背后就是“人”的引领。

模式维度：共创、共赢与共享。这是创新生态系统持续演进的重要保障。同自然界的生态系统一样，好的创新生态系统能够适应外部环境的变化，不断繁荣演化，而差的生态系统将逐步走向衰败。因此，模式就决定了创新生态系统的可持续性。

好模式就是好的、现实的预期。多年来，海尔不断探索、实践和丰富“人单合一双赢”模式，从自主经营体到利益共同体，从财务损益表到战略损益表，从倒三角组织到节点闭环网络组织。实际上，这就是在创新生态系统中形成好的和现实的预期，形成各方共同创造价值、共同获取价值和共同分享价值的预期，促进了系统的正循环，使之不断持续发展。

融合=内外+前后

（2013年4月）

【情景导入】

——两个平台： 数据平台和交互平台

海尔开展了“做样板”的实践，旨在寻找到承接网络化战略的路径。但是，样板在一定程度上是“盆景”，未必可以成长为“森林”，样板作用的释放还有赖于企业整体的战略框架和平台支撑。企业将目标聚焦在“以人索引”的数据平台和“以单索引”的交互平台建设上。前者是要建立落实到人的“人单酬费”大数据，后者是要建立落实到用户超预期价值目标的全流程用户体验的交互平台。

——利共体的目标是“小微”

海尔进一步将目标从“做样板”聚焦到“做小微”上。利共体”在一定程度上解决了“同一目标”的问题，并使组织成员具备了一定的商业生态圈意识。但还是没有解决市场化的问题，没有解决“小微”和平台之间的市场结算问题。另外，利共体作为“平台”而言，还并没有做到真正的无边界，不能开放吸引外部的一流资源。事实上，企业无边界最大的难题是FU（包括研发、人力、财务、法务等）的无边界。

虽然，海尔商业生态圈的构建，初步明确了平台和“小微”两个主体，但未来依然面临着挑战。

海尔“商业生态圈”的构建之道是什么？

差异化是企业不变的追求，差异化优势的获得来源于商业生态圈的构建。近期，海尔集团两大支柱业务，分别提出了以破坏性创新推进智慧家庭，以配送和交互平台的建设推进虚实融合的网络商业生态的目标。这既是一次差异化追求的宣言，又是一次商业生态圈构建的挑战。当前，海尔以动态优化引领目标、开放吸引一流资源和人单酬驱动三方面为工作重点，稳步推进商业生态圈的构建。

商业生态圈的构建是一项复杂的工作，涉及企业内外部资源和价值链前后端两个维度上的“融合”。这里讲的“融合”是对“非此即彼”概念的超越，更加强调一个“融合创新”的动态过程。因此，我们说，商业生态圈的构建更像一门“融合”的艺术。艺术的追求是多样的、无止境的，没有终结答案的。同样，商业生态圈也是多姿多彩、富有生命活力的。

内外部资源的融合

是利用内部资源，还是外部资源创造价值？这是每个企业都绕不开的问题。时代在发生着变化，内部一体化和外包两种模式，分别作为曾经利用内部资源和外部资源的典型实践，现今都无法回答商业生态时代的新问题。

知识和技术基础的复杂化成为家电产业发展的重要特征，“跨界”已成常态。从全球家电技术的发展趋势看，家电产品的智能化和网络化趋势正在促使家电行业的技术基础发生深刻变化。家电产品的突破创新不仅基于传统的电器和机械技术，而且日益与基础科学、电子和信息等领域的工程技术，以及其他产业的应用技术融合渗透。例如，智能家居所需要的技术不仅在家电本身，而且需要控制技术、信息技术等多领域技术的集成。

海尔在推进智慧家庭的道路上，将面对两类对手的挑战。一类是日、德、韩传统家电企业。它们多具有宽广的技术基础，在电子、电器、通信等诸多领域掌握着关键技术，这为其技术融合和系统集成提供了有利的技术基础。另一类是苹果、谷歌等非家电企业。它们正从互联网领域切入，颠覆传统家电企业的思维，将家电行业带入新的轨道，给人们带来全新的生活方式，无情地撼动着传统家电企业的用户基础。事实上，它们对用户需求、用户生活方式的颠覆将带来更大的冲击。

面对这些已经发生和即将发生的深刻变化，海尔需要内部资源和外部资源更高、更深、更紧密和更广融合，具体体现在四个方面：

一是在更高密层次上接入外部资源。从“简单集成”或“功能模块集成”逐步走向“系统集成”。在更高层面、更大范围内，以更快的反应速度接入、利用、整合各类科学、技术和工程资源，提升海尔提供智慧家庭系统解决方案的能力。实际上，这也是对企业能力、“接口人”能力提出的新要求。

二是在更深的层次上提升内部资源。作为商业生态圈的领导者，海尔需要在更深层次上提升内部资产的互补性、不可或缺性和平台架构能力。最终，使自身成为一个利益相关方能便利接入，且高效、具有网络放大效应的平台，而非仅仅是出于内部一体化的考虑。内部资源的战略性更多地体现在互补性、动态性和持续吸引力上。

三是在更紧密的层次上促进目标动态优化。在商业生态圈背景下，企业目标的制定超越了企业边界，目标形成机制也发生了变化。即从单方设定目标转变成为多方共同形成目标，从静态目标转化成为动态优化目标，从内部资源出发制定目标转变为从生态圈资源出发制定目标。实际上，目标的动态优化，既体现了利益相关方之间共同演进的过程，也是商业生态圈实现“生生不息”在目标层面的表达。

四是在更广的层面上思考企业平台架构。在广义背景下，外部资源不仅包括上游的供应商、下游市场服务商、终端用户、中介商等，还包括政府规制的资源（如技术标准、质量标准、行业规则等）。换言之，要从产业架构和企业平台架构互动的角度，更有效地界定产业范围和规则，更有效地进行自身的角色选择、能力布局和业务边界界定。现实中，三星智能手机成功的背后，就是源于对产业架构和生态圈构建层面的充分考量。

前后端的融合

上文是从资源分布的角度，解构了商业生态圈构建中的融合之道。下面我们重点从价值创造的视角，对商业生态圈进行深入分析。在商业生态圈背景下，以领导或焦点企业为中心，价值创造还涉及两类角色。一类是合成者（componentor）角色。主要在价值创造的前端，例如模块、零部件的供应商等等。另一类是互补者（complementor）角色。主要在价值创造的后端，例如，渠道、市场服务提供者、最终用户等等。

前、后端的有效融合决定了商业生态圈的价值创造能力。我此前参加了关于中国民用飞机发展的内部研讨会议，与会者热议了波音787的教训。波音787是一个全新的设计，也是一个复杂的生态圈，具有高度的不确定性，要求合作伙伴共同实验，共同学习。波音公司在明确接口规则的前提下，构建了三层供应商体系，大约有50个第一层级的战略性集成商（strategic integrator），以及提供不同子系统和零部件的第二层和第三层次供应商。这是一个基于传统层级结构和市场分包关系的商业生态圈。

从价值创造的角度看，在波音787的生态圈构建中主要只考虑了“合成者”的角色架构，但还缺少“互补者”的角色。波音787要想投入使用，为终端用户服务，还需要机场跑道的建设、相关维修服务人员的培训等一系列“互补者”进入生态圈，并能够通过波音平台同“合成者”进行互动。这是波音787生态圈中“角色”和“前后端互动关系”的缺失。

同时，波音787生态圈在合成者之间的关系上还存在两方面的不足。一是生态圈中传统层级结构和市场分包关系不利于形成共同目标。结果是很难使合作方“心往一处想，劲往一处使”，很难实现合作方的共同投资。二是层级结构和市场分包关系，大大限制了不同层级供应商之间的交流，很难形成共同学习和共同演进。综合来看，后端缺失、前后端互动缺乏，以及前端共同投资和学习的缺乏，最终导致波音787迟迟不能够投入商业应用。

相比之下，三重融合提升了海尔商业生态圈的价值创造和传递能力。一是促进合成者的融合。在共享平台上，合成者之间充分的互动融合，往往能够产生意想不到的效果，实际上这就是供应商网络效应的表现。在海尔的实践中，模块供应商之间互动的探索已经在展开并产生了积极的效果。二是促进互补者的融合。互补者之间的互动融合，不仅会加快价值传递的速度，同时，还会给终端用户带来差异化的用户体验，进一步实现价值创造。海尔“最后一公里”的实践，就是在这一方面的有益探索。三是促进前、后端的融合。在共享平台上，前、后端全流程的互动融合，能够更加有效促进企业与用户的零距离，促进用户真正全流程地参与价值创造和传递。海尔虚实融合的实践，已经迈出了可贵一步。但超越“虚网”实现新渠道拓展的目标，真正通过虚实融合实现价值创造，实现用户全流程的深度参与，乃至实现用户生活方式的创新，还有很长的路要走。

第三章
航向：百战归来看“目标”

目标从哪里来？多年来，员工已经习惯了接受上级的命令，现在员工必须建立新的行为习惯——“同用户交互，听用户的指令”。在商业生态圈中，引领的用户价值主张是生态圈构建的基石，海尔正在从用户端切入，通过对大数据平台的应用寻找引领的目标。“引领”作为海尔追求的目标，不是未来的计划，而是当下的行动，不是一城一地的引领，而是全面、持久的引领，这是海尔人共同的认知。“水晶”洗衣机、“帝樽”空调、“最后一公里”都是实现“引领”的具体实践。事实上，实现“引领”的过程是在“不知道”中创造价值的过程。在这个过程中有思维的颠覆、知识的创造和行为习惯的改变。

如何实现组织目标和个人目标的统一？未来企业竞争的本质是员工创业激情的竞争。用户价值是衡量企业竞争力的不变法则，只有创新才能创造用户价值，而创新又源于员工创业的激情，这是当前市场竞争的基本逻辑。那么，员工的创业激情又从哪里来？如何使员工激情转化为用户价值？这是所有企业必须思考和回答的问题。“小微”、“传统报表颠覆”、“在线员工”、“创业者”这些关键词不但映射出海尔点燃员工创业激情后的实践探索，更体现出海尔对“每个人都是自己的CEO”这一目标的不懈追求。

锁定引领的目标：大数据平台应用

（2013年5月）

【情景导入】

——聚焦引领的目标

海尔集团确立了网络化战略，引领的战略和具体的“数”之间的关系应如何解决？长期战略目标和短期的业务目标之间的关系如何解决？多年来，员工已经习惯了接受上级的命令，现在员工必须建立新的行为习惯——“同用户交互，听用户的指令”。在商业生态圈中，引领的用户价值主张是生态圈构建的基石，海尔正在从用户端切入，寻找引领的目标。“没有用户交互，就没有引领”，“没有引领就没有超值”，“没有超值就没有超利分享”，这些都是在网络化战略推进中催生出来的新观念。

——探索大数据应用

2013年5月21日，主题为“大数据应用”的网络化海尔电视论坛召开。大数据应用的问题已经成为海尔上下关注的焦点。

“引领”的含义是什么？海尔如何寻找到“引领”的目标？

我们处在一个知识高速流动的年代，知识的存量在加速贬值，知识的增量如潮水般涌来，要想不落后于时代，唯有以“引领”的思维追赶上新的知识浪潮。“新知识”创造新价值，企业的“知识创造能力”决定了其为用户创造价值的能力，进而决定了企业能否实现引领。

大数据应用正在快速展开，这意味着知识流动将进一步加速，“知识恐慌”的感觉更加强烈，这既意味着“引领”的任务更加艰巨，也意味着我们必须“乘大数据之势而为”实现“引领”。丧失大数据应用的“机会窗口”，我们将成为“瞎子、聋子和瘸子”。

引领：在“不知道”中创造价值

“引领”是一种“拉动”思维。什么是“引领”？这是一个没有“现成答案”的问题。我们习惯用“推动”的思维去思考问题，习惯接受上级下达的目标和指令，习惯同领先企业对标，习惯依靠现有的知识、经验和企业资源去探索“引领”的目标。这些思维习惯对于“跟随”是适用的，但更多是在原有的“思维框架”下打转，无法将“引领”的目标真正具象化,并真正转化为“引领”的实践。

与“推动”思维相对应的是“拉动”思维。它指引我们跳出“推动”的思维束缚，从“用户体验”角度去思考“引领”，从企业开放商业生态圈的角度去思考“引领”，从同供应商协同创新的角度去思考“引领”。换言之，就是需要我们打破“以既有产品为中心”的思维，打破“既有资源决定目标”这种“划界为牢”的思维，打破“现成供应商资源唾手可得”的思维。

“拉动”思维是探索未知，在“不知道”中创造价值的思维。如果海尔从既有的知识和资源出发，是不可能出现“水晶”、“帝樽”等创新产品和服务的。“水晶”系列的用户体验中的“静”与“净”，“帝樽”的外观、低噪音和速冷，“最后一公里”的“按约送达、送装同步”都是以“不知道”的心态和思维，在开放的背景下创造的价值。这些都是海尔打破“已知”思维框架，从用户体验和供应商协同创新的角度出发，打破企业边界，通过与用户、供应商充分交互，去探索未知的结果。

“引领”依靠新知识的创造。海尔经过一段时间的探索，对于“引领”的认知和实践，正在从朦胧走向清晰；正在从关注技术指标值转向关注用户体验；正在从个别环节的引领走向目标体系的引领，进而实现平台的引领。“引领是一个体系”，不仅包括引领的技术点、引领的开放资源，还包括引领的机制和流程，以及引领的商业生态圈和平台建设。“用户体验正在进一步具象化”，比如“抓住用户体验并有效转化”，“技术指标值不等于用户体验”，“用户体验向供应商的深度传递”，“用户体验导向下的协同创新”等等。这些都是海尔新知识的创造，是引领的知识基础和支撑。

引领是一系列优先行为的形成。思维的改变意味着行为的改变，行为习惯的改变意味着一系列新的优先行为形成。在实现引领的过程中，各主体间的双向交互行为比单向推动行为居于更优先的位置。引领本身就是一个克服知识恐惧、改变行为习惯和采用新行为的过程，否则就不会有实现引领的机会。在这里，通过双向交互行为能够更快、更有效地提升“知识增量”，并为用户创造价值。

目前，海尔已经进行了四个方面的探索。一是全流程的用户交互，二是全流程的供应商交互，三是供应商之间的交互，四是内部资源的交互。一方面交互的价值在初步显现，在一些领域实现了初步引领，但另一方面交互的任务也还十分艰巨。如何使交互行为进一步从单向真正走向双向，从偶然走向必然，从被动走向主动，这些都是需要进一步思考的问题。幸运的是，大数据应用的快速发展，又为我们打开了无限的交互空间，使我们能够更快地了解不知道的信息。

大数据平台：持续引领的根本保障

持续引领的本质是平台的引领。在商业生态圈背景下，企业不是封闭的堡垒，而是开放的知识创造平台。在这个平台上，利益相关者充分进行信息交互，不断创造新知识，为用户创造价值，实现价值交互，进而在超值的前提下实现超利分享，即利益交互。在这三项交互中，“新知识”的创造是最关键的节点，没有“知识增量”的产生，将无法实现基于三项交互的持续引领。

大数据平台提供了一个更广阔的知识创造空间。这是一个可以进行无限扩展的平台，多类参与者可以加入，多样化的信息在这里充分交互，使得创造新知识有了更大的可能性。在大数据平台上，很多我们认为边缘化的信息和知识关联起来，可以形成创意并在这个空间中不断发展，最终创造出意想不到的价值。世界著名服装品牌ZARA，把进入专卖店每个消费者的一言一行作为信息进行每天两次的搜集、汇总、分析和全流程共享，进而设计和制造出符合本地化消费习惯的服装，实现在两周内投入市场。这让很多全球服装品牌只能望其项背。边缘化、“不经意”的信息和知识，正在走向中心，而这个中心原来只属于设计师。

正如前文谈到的，大数据平台增加了知识创造的可能，但“可能”并不必然成为“现实”，“边缘”也不必然成为“中心”。这一转化还有赖于大数据平台的架构，具体而言涉及参与主体、连接和规则三个方面。

大数据平台是可扩展的拉动平台。“可扩展”是对参与主体多样性的追求。参与主体的多样性是发现新数据来源、寻求重要协作和扩展创造性的保证，并决定了大数据平台的知识和价值创造能力。大数据平台是放大的社会资源网，搜索引擎、推荐引擎、社交媒体、网络社区、电商、专业数据分析商等参与者在这里汇聚。“企业无边界”、“供应链无尺度”的内涵在这里也得到进一步揭示，我们对网络化战略也有了更加清晰和具象的认识。

“拉动”则强调大数据平台的核心依然是人。大数据平台架构涉及数据标准和协议等方面的内容，这些标准和协议对平台的支撑是必要的，但平台的发展不应受制于技术的约束。大数据平台的动态发展依赖于人的行为，依赖于人与人之间行为交互产生的数据源，依赖于具有“拉动思维”的人不断提出新的需求，进而促进对标准、协议、模型、工具和流程的完善。只有如此，这才是一个具有生命力、服务于“人”的活平台，而不是一个僵化的死平台。

大数据平台是全流程、多向化的交互平台。2012年7月，阿里巴巴打造数据平台的战略开始提速，推出“聚石塔”平台。在“聚石塔”平台上，不仅点击量、跨店铺点击量、订单流转量、旺旺聊天信息得到收集、分析和共享，而且支付宝、淘宝、阿里金融、B2B的数据也得到共享。在这里实现了用户数据全流程、多向化的交互，由交互衍生出很多超乎想象的从业者，他们在提供着各种各样的服务，创造了意想不到的价值。

大数据时代，得用户数据者得天下。阿里的数据平台故事还在精彩上演。2013年4月29日，阿里完成对新浪微博约18%的参股；2013年5月28日，以打造中国物流智能骨干网为目标的“菜鸟网络”成立。新浪微博不仅为阿里提供了一个更大、更丰富的用户空间，同时还实现了与用户移动互联的扩展。“菜鸟”不仅会实现虚网和实网的融合，而且大规模物流数据还会带来意想不到的资源整合价值，一个“海陆空调度总部”正在浮出水面。目前，阿里的数据分析团队就有200多人，每天数据处理量超过15万个job（作业）。总之，“交互、交互、再交互”，在任何时间、空间实现连接用户，是大数据平台的根基，否则大数据平台将成为无源之水。

大数据平台是自治和自驱动的平台。大数据的平台架构和规则制定需要平衡“人为设计”和“自发出现”的关系，而自治和自驱动是平衡这一关系的重要原则。在海尔实现引领的过程中，一些领先的利共体和自经体都已经初步尝到了用户数据分析的甜头。目前，海尔在产品设计、市场调研和电子商务环节的数据导向意识已经比较强烈，并“自发出现”了一些有益探索。大数据平台的架构应该以应用为导向，这些“自发出现”的需求恰好为架构指明了阶段性的方向。

但是这些自发出现的应用需求，如何整合在大数据平台上，而又不出现“削数据应用之足以适平台之履”的局面，这就是我们需要考虑的问题了。具体实践中，会出现大数据架构中IT人员、业务人员和数据分析人员之间的协同问题，前端市场销售和服务人员的信息采集与后端产品设计人员的数据传递、协同和利益共享问题等等。这些有关大数据架构的目标设定、内容转化、流程调整、数据来源扩展、标准定义、模型构建、分析工具建立、利益分享的问题都将快速涌现。“人为设计”虽然不可能解决全部问题，但此时又是需要的。“自治”在这里就更加强调各方对阶段共识的遵守，可以说是一种静态平衡；而“自驱动”也就具有了应用导向下的“人为设计”和“自发出现”动态平衡的含义。因此，自治和自驱动无疑是解决这一问题的重要原则，同时更需要基于这一原则进行一系列机制和流程的创新。

人人都是CEO：“小微”初探

（2013年6月）

【情景导入】

——“小微”探索进行时

2013年6月8日，海尔集团日清会上明确将不断深入推进“人单合一”双赢管理模式，组织变革维度经历了自主经营体、利共体的升级变迁，现在到了“小微”探索的关键时刻。“小微”聚焦于“创建平台、重塑自我”，从颠覆传统财务报表切入，从权责发生制走向用户体验交互制。

2013年6月，《福布斯》（中文版）以“消灭中层”为题，刊发了对张瑞敏先生的专访。

——角色转变

员工的角色转型为“接口人”，员工需要具备接口能力，即持续动态地吸附并优化一流资源的能力。实践中，涌现出三门冰箱利共体企划经理黄熠把用户变成在线员工；电热利共体的贾素梅让用户成为交互的主角；酒柜利共体的赵仲元打开了和用户之间的“玻璃门”等事例。

海尔“小微”探索将走向何处？

未来企业竞争的本质是员工创业激情的竞争。用户价值是衡量企业竞争力的不变法则，只有创新才能创造用户价值，而创新又源于员工创业的激情，这是当前市场竞争的基本逻辑。那么，员工的创业激情又从哪里来？如何使员工的激情转化为用户价值？这是所有企业必须思考和回答的问题。“小微”、“风投”、“传统报表颠覆”、“在线员工”、“创业者”这些关键词不但映射出海尔点燃员工创业激情的实践探索，更体现出海尔对“每个人都是自己的CEO”这一目标的不懈追求。

“小微”的制度之基：用户体验交互制

传统的“三张表”是层级制管理的集大成。在企业具体的经营实践中，无时无刻不在映射着“三张表”的影子，并形成既定的管理目标、机制和流程。因为，大家最终是要对“三张表”中的财务指标负责，这是传统管理考核的目标。围绕目标，资源进行自上而下的配置，形成了相应的预算。在以产品为中心的规模经济背景下，这一模式是稳定和高效的。但在以用户为中心，网络经济背景下，这一报表体系又有其局限性，无法对用户资源、用户体验价值，以及相关的员工创新行为做出衡量和评价。自然，一些创业、创新实践和员工的激情都会因它受到束缚，一些创意也会“胎死腹中”，“小微”也就没有了生存的制度基础。

用户体验交互制为员工的创业和创新行为指明了新方向，打开了创业激情的“天窗”。用户体验交互制强调以用户体验作为绩效评价的原则，强调全流程的用户交互，强调用户价值的共创、共赢和共享，不但是对权责发生制的颠覆，更是对企业价值观念和行为逻辑的颠覆。实际上，从企业负债到员工负债就是颠覆的开始，这除了会提升内驱力和改变资源观之外，更体现了对用户负债的思想。用户资源是未来竞争的“金矿”，“得用户资源者得天下”，虽然这些理念已得到业界的广泛认同，但是，如何衡量企业拥有的用户资源，如何衡量用户体验的价值，以及如何衡量员工对用户价值的贡献，这些又是用户体验交互制在实践中需要回答的问题。

“小微”作为用户价值创造的节点和用户价值衡量的基本单位，是用户体验交互制落地的载体。基于“小微”这一载体，可以建立用户价值导向的内部管理报表体系，将节点的用户价值贡献量化到每一位员工身上，生成能够反应“人——单——酬——费”的员工报表，从而打破面向上级而非面向用户的会计制度束缚，点燃员工创造用户价值的激情，释放每一位员工的创造力。

知易行难，建立基于用户导向的内部管理报表制度，关键是要建立基于用户的“投入——产出”关系。具体而言，涉及“用户价值贡献——全流程交互活动——费用”核算模型的建立，涉及费用发生和用户价值贡献之间的最佳平衡机制的发现，以及内部新流程的建立。无疑，在具体操作过程中，用户价值贡献的衡量，全流程的费用分摊，以及财务、销售、研发和生产体系之间的数据同源等等，都是将要面临的颠覆性挑战。

用户体验交互制的最大挑战是对无形信息的数据化。互联网创造了无限的信息空间，各种经济活动都在信息空间中开展，无形的信息如同有形的能源一样作用于生产和生活，所不同的是很难对无形信息的价值进行衡量。因此，实现无形信息的数据化也就成为互联网时代企业制度创新的挑战。互联网时代，制度创新就是组织中信息和数据流的体现，或者说制度创新过程是由组织中的信息和数据流决定的。这也正是海尔强调“全流程用户交互”、“从串联到并联”的意义所在，没有交互信息和数据，制度创新将无从谈起，新的行为习惯也无法形成。

“小微”的人才之基：创业者

“小微”的“单”源自创业者持续为用户创造价值的激情。“小微”存在的价值就是能够为用户创造独特价值，换个角度讲，就是“小微”的“单”。但是，这个“单”从何而来？尤其是放在“引领”的情境下，这个“单”就更是没有现成答案，更加模糊了。而丧失“单”就丧失了行动的方向，陷入“等、靠、要”的陷阱，陷入停滞、彷徨和无所适从。“单”的寻找是需要创业者持续为用户创造价值的激情来承载，需要一种“让用户感到兴奋和期待状态”的追求，需要一种“勇于试错、总结提升”的勇气和毅力。当然，最终表现为对于机会的灵捷捕捉，对于差异化体验的巧妙创造。

“小微”的“单”源自创业者开放学习的激情。当前，新知识的获取成为企业生命延续的关键，没有新知识就无法创造新价值，最终会陷于固有知识的泥潭。近期《科学美国人》杂志中的《五大技术革新制造业》一文谈到，无论iPhone还是波音747，使用的大部分原材料都相当普通，1磅（约453.6克）最多仅价值几美元，但这些普通材料制成的产品可以超过1 000美元/磅。这些价值大部分是由信息科技知识而非原材料带来的。信息对日常工作和生活越来越重要，这就是今天人们工作和生活前进的方向。创业过程是最有效的开放学习过程，能够使企业快速、高效地拓展知识来源和基础。因为，在创业过程中，市场和用户是直接对“学习成绩”进行考核，创业者和用户之间是闭环运行的。创业者在为用户创造独特价值的目标指引下，需要始终保持对新知识的饥渴，义无反顾地打破“隔行如隔山”的魔咒，整合、应用“隔行的知识”，书写“跨界为王”的神话。

从“知识基础观”的视角讲，创业者就是具有开放学习激情的“用户新知识”的拥有者，是互联网时代员工的新角色和新基因。阿里巴巴就正在用它的“用户新知识”创造着金融、物流领域的新格局，持续释放着无形信息的价值。而能够做到这一点的基本前提是：阿里员工的创业者基因。他们天生是在互联网信息空间寻找食物的创业者，是“无中生有”的创业者，是没有既定思维框架限制的创业者。这一创业者基因同样也是海尔“小微”发展所需要的。

“小微”的平台之基：云平台

“小微”是创业者基因的承载，那么，“小微”生存的土壤又是什么？“小微”需要什么样的平台支撑呢？

“小微”需要社会化的云平台。“社会化”包含投入社会化和产出社会化两重含义。具体而言，“小微”需要人才、技术和资金资源投入的社会化，还需要为用户创造价值的产品和服务的社会化。只有实现输入和输出两端的社会化，“小微”和平台才具有生命力。例如，西门子公司内有一个机构叫TTB（Technology to Business），这是一个社会化创新平台。这个平台的理念就是寻找创新的伙伴，它在全球范围撒下一个搜寻技术创新（包括初创公司、技术创新者、大学实验室）的大网，为技术创新的转化提供多样化的通道（包括合资、授权等方式），并提供专家、企业内部资源和资金等方面的支持。最终技术创新的商业化成果，可以为西门子自己使用，或以此成为一个完全独立的公司。除了开放的创新网络，他们还开发了i.DT （Industrial Design Thinking）横纵融合创新法，通过推广该方法的应用，能够更加有效地识别用户需求，实现需求和技术之间的匹配，支撑平台高效运行。

“小微”需要定制化的云平台。“小微”的发展是多样化的，“小微”本身也是多样化资源的组合，而平台的功能在于提供定制化服务，促进多样化资源的快速、有效组合。近期，海尔无尾技术运营团队招募工作开启了具体实践的探索，技术资源寻找与外部运营资源的组合，财务、人力和投资等部门也都参与其中。这个过程也凸显出对“内部超前技术孵化类小微”平台支撑的具体需求。如果放在原有的财务、人力和投资平台上运作，在流程和时间上都很难满足此类“小微”创业发展的特定需要。此外，可以预见未来还有“引领产品类”、“外部技术孵化类”等很多类型的“小微”，这些都需要平台能够提供定制化的服务。

第四章
航力：打造“动态能力”

海尔互联网模式探索不是一个一帆风顺、一成不变的航程，在航行中时时刻刻都面临着急流险滩、礁石旋涡和疾风骤雨。海尔不可能实现对外部环境的控制，只能通过具备高超的驾驭能力，实现快速适应这些意想不到的变化。这就是我们理论上常说的“动态能力”，它是一艘巨轮持续航行的根本动力。

传统的管理或者组织行为更多强调的是自上而下、从内到外和从后向前，而海尔互联网模式更强调自下而上、从外到内和从前向后。虽然，这只是在词语顺序上的变化，但对于组织结构、管理方法和流程等行为习惯而言却具有颠覆性。如何实现颠覆？如何实现从观念认知向行为的转变？新的组织行为习惯如何形成？这是海尔将长期需要面对的问题。“知行合一”是海尔所追求的境界，但又不得不面对“知易行难”甚至“望而却步”的现实。

动态能力培育和形成的过程是一个在行动中长期反复试错、持续积累的过程。从王阳明先生所讲的“由行见知”、“以行验知”的角度看，“知行合一”除了是一种状态的追求，更是变革中组织动态能力的培育和形成过程。这里面包含了“知”的信念和坚守，“行”的验证和积累，以及“知行”的互动循环和生生不息。

互联网时代的动态能力：观念引领

（2013年7月）

【情景导入】

——目标再界定

2013年7月8日，海尔集团召开月度战略创新会，大中小网主在回顾上半年模式探索和实践进展时，进行了深刻反思，进一步将目标聚焦在“二维点阵”的纵轴上，明确了下半年大中小网主和接口人的单，实行“举高单、聚高人”，建立起可操作、可推进的机制和体系。

——思想盛宴：海尔商业模式创新全球论坛

2013年7月28日，海尔举办了题为“商业生态，平台战略”的商业模式创新全球论坛。麻省理工学院斯隆管理学院平台战略专家库苏马诺和大数据专家舍恩伯格都做了主题演讲。

——“人单合一”双赢管理模式走进第73届美国管理学年会（AOM）

2013年8月11日，海尔首席执行官张瑞敏作为第73届美国管理学年会唯一获邀的企业家出席大会，并做了题为“海尔在互联网时代商业模式创新的探索与追求”的主题演讲。

互联网时代海尔如何培育动态能力？

2013年8月11日，张瑞敏在第73届美国管理学年会上做的主题演讲，引发了管理学界的热烈讨论，点燃了学界对于互联网时代战略、组织等问题的研究激情，激励着理论界和实践界以更大的勇气共同迎接互联网时代带来的管理挑战。

观念变革的力量

观念定生死。管理思想史的发展，就是一部由观点推动变革的历史。从泰勒的“秒表革命”，到福特的“摩登时代”，到斯隆发现“组织的力量”，到梅奥等人关于“人的探索”，到安索夫的“战略计划”，到大野耐一的“精益生产”，再到克里斯坦森的“破坏性创新”和库斯玛诺的“平台战略”。新的观念在新的时代背景下层出不穷，并推动着企业管理实践的发展。那些能够跟随观念变革步伐的企业，得以持续成长。但更多的企业消失在我们的视野当中。这也使得一些学者感叹，管理学没有永远的答案，恒久的问题会永远存在。大多数企业的寿命总是有限的，没有正确观念的引导，企业就像方向错误的飞毛腿导弹一样，将很快在雷达屏幕上消失。

“人单合一双赢”模式是划时代的观念变革。全球金融危机的到来，促使人们重新思考和寻找企业未来发展的出路。本届美国管理学年会正是在这样的背景下召开的，“出路何在”成为大家关心的话题。移动互联、大数据和智能制造这些划时代的技术变革正在改变人类社会的信息和制造基础设施，进而带来社会结构、生产和生活方式的变革。面对划时代的变革，我们必须重新认识这个世界，重新定义我们所熟知的概念。

“人单合一双赢”模式中“企业无边界、商业生态、用户交互、在线员工、用户体验制、战略损益表”等内容，都是对企业本质、用户、员工、资产、损益等管理学基本概念和假设的重新定义和认知，是一场划时代的观念变革。年会上明尼苏达大学卡尔森管理学院的安德鲁·范德文教授对于张瑞敏演讲的评论，正是对管理基本假设的反思和求证。面对“人单合一双赢”模式的观念冲击，无疑会激发理论研究者莫大的勇气、热情和信心。因为，管理实践已经在向前走了。在海尔前行的路上，观念变革中不变的是对“人性化”、“用户价值”和“共享价值”始终如一的坚持和追求。而这些追求又恰恰是百年来管理思想发展史中一直试图破解的核心命题，且此命题在当下就更显迫切了。无独有偶，人类对于“人性”和“存在价值”命题的深刻思考和探索，总是在危机年代最强烈。霍桑实验、福列特的“人是任何商业活动的核心”、马斯洛的需求层次等理论都是在危机背景下诞生的。

观念变革将颠覆组织行为习惯。管理学不同于其他学科，经验在这里总是加速贬值，新知识、新方法、新流程和新行为习惯决定了未来方向。观念变革为管理行为指明了方向，而“人性化、用户价值和共享价值”这些始终如一的追求，又成为检验管理行为变革正确与否的价值准绳，而管理行为的探索正是围绕着价值准绳的探索前行。实际上，有了这样的战略价值认知，我们也就不怕所谓的路远了。对于安德鲁·范德文教授的“战略与组织之间的决定关系”之问也就有了清晰的答案。面对划时代的变革，战略的意义更多在于战略认知，在于观念引导，在于以新观念颠覆既有的组织行为习惯或组织惯性。因为，既定组织框架下的创新和变革无法跟上“大爆炸颠覆时代”的步伐，这是对管理基本情景的变革。

所以，“人单合一双赢”的观念变革是颠覆性的。在这里平台战略将颠覆规模经济和范围经济的价值创造方式；节点网络组织将颠覆层级式的组织结构；组织内并联平台型关系将颠覆串联型关系；企业间的开放合作关系将颠覆单纯的交易关系；全流程用户交互将颠覆用户作为被动接受者的角色；单酬自推动将颠覆传统员工雇佣关系；按单聚散将颠覆资源配置的方式。如果说传统的管理或者组织行为更多强调的是自上而下、从内到外和从后向前，“人单合一双赢”模式则更强调自下而上、从外到内和从前向后。

变革需要动态能力

从王阳明先生曾讲的“由行见知”、“以行验知”的角度看，变革要达到“知行合一”除了是一种状态的追求，更是变革中组织动态能力的培育和形成过程。这里面包含了“知”的信念和坚守，“行”的验证和积累，以及“知行”的互动循环和生生不息。

变革首先要坚持能力基因和方向。不同的企业有不同的能力基因，从长期看，能力基因决定了企业发展方向和结果。现实中丰田和日产、微软与苹果身上，都具有不同的能力基因，自然也就具有不同的成长特质。海尔的能力基因是什么？变革所要坚持的方向是什么？自以为非、持续变革和创新、开放共赢是海尔人一直坚守的特质。在海尔模式创新的道路上，未来的方向在进一步具象化，突破性创新成为海尔能力培育和形成的方向。

突破性创新是没有现成对象可以模仿的，本质是引领。这一能力方向极具挑战性和颠覆性，是对未知的探索，对恐惧的克服，对未来的趋势性把握。对于海尔而言，这又是一条必须走的路。颠覆自我是最痛苦的一件事情，不能步入突破性创新轨道，仅在原有创新轨道上前行，结果只能是灭亡，这是克里斯坦森教授“破坏性创新”理论所描述的“创新者的困境”。困境的出路何在？是颠覆既有的价值观念、资源配置的方式和业务流程。颠覆过程又是充满恐惧的。因为我们只能“向前看”，在还不知道如何做的情况下，就必须先放弃一些已经成熟的做法。只有对能力方向的坚持，才能够克服行为惯例改变的恐惧，克服“有知者”的束缚。

在实现变革的过程中，动态能力的培育和形成是知识积累的过程。从管理行为层面出发，动态能力通常被概括为感知机会、抓住机会和形成新的行为习惯的过程。但在此背后，更深层次的是一个学习和知识积累的过程。从知识积累的角度看，首先涉及知识来源。我们经常会站在“有知者”的角度，发出“无知者无畏”的感慨。但事实常常是“无畏”使“无知者”获得了“有知者”不曾想到的知识来源，并取得意想不到的成功。海尔今天建立开放创新生态系统、构建全流程用户交互平台，就是希望通过全方位的开放，拓展自己来自外部的研发资源和用户的知识来源。因为，知识来源直接决定能否感知机会。

其次是知识选择机制。开放创新生态系统和全流程用户交互平台为企业提供了更直接、真实的知识选择机制，通过来自外部资源和用户的实时交互信息，我们能够快速发现哪些知识是能够创造价值的，并从海量知识中进行选择，知识选择能够帮助我们快速、有效地抓住机会。再次是知识内化。具体而言，就是在每个节点上不断反思和积累，将知识内化为新的思维习惯、决策标准和业务流程，进而形成新的行为习惯。如果放在平台的视角下，这些内化或积累的知识将直接产生海尔平台的特殊功能。

动态能力培育和形成的过程，并不是一个可以完全精确计划的过程，通常是一个反复试错、不断涌现的“自然演化”过程，关键是要通过一定的“价值衡量机制”建立动态能力培育和形成正反馈循环。正反馈闭环的建立，重点在于两个方面：一是对意外创新机会的培育和保护。动态能力的形成过程，是一个自然演化的过程，只有意外创新的持续涌现，才能够为“选择”提供基础。海尔通过开放创新生态系统和用户交互平台的建设，在一定程度上为“意外创新”建立了土壤，使意外创新成为可能。二是“价值衡量机制”。通过有效的价值衡量，在知和行之间进行动态修正，形成持续有效的能力积累。用海尔今天的实践来讲，就是将纵轴进一步具象化，在纵轴上对行为实践进行衡量，以“行之不足来促新知”。在价值衡量机制的建立过程中，最大的挑战是建立基于用户体验价值的衡量体系，这完全不同于传统的管理行为衡量体系，而对于变革而言又是迫不及待的。

未来，海尔在动态能力培养上，还需要平衡的四个方面的关系：一是产品能力和服务能力；二是控制能力和开放能力；三是自身独特能力和外部资源获取能力；四是社会交互导向和核心技术导向。

在行动中提升能力：行动优先

（2013年8月）

【情景导入】

——“小米”现象得到关注

近期，“小米3”和“小米电视”的发布，引起了广泛热议。有人评价，“小米的智能家居野心初显，MIUI系统已初具平台话语权”，当然也有人对此持不同的看法。但可以肯定的是，小米确实开启了一条具有突破性意义的商业模式创新道路。

——网络化战略变革进入纵深阶段

海尔在向平台型企业转变过程中，将要面对平台的开放，面临对现有员工的角色进行转换和置换，应对员工转身成为“接口人”，以及在一流资源和用户之间建立有效链接等一系列挑战。

海尔如何在行动中提升能力？

我们处于一个大变革的时代，变革带来的影响会超出所有人的想象，哪怕是那些积极的变革者，也唯有以快速的行动才能够跟上变革的步伐。近期，“小米3”和“小米电视”的发布，引起了广泛的热议。有人评价，“小米的智能家居野心初显，MIUI系统已初具平台话语权”，当然也有人对此持不同的看法。但可以肯定的是，小米确实开启了一条具有突破性意义的商业模式创新道路。

在“小米”系列所展示的“高质低价”的背后，实际上是一条顺应移动互联时代的创业道路。它完全从互联网空间切入，始终以“实时用户交互和体验”为战略基点，通过“软、硬件融合”和“商业生态圈构建”的路径，创造了“小米”现象或模式。前几年，还有人说它是个“大忽悠”型的企业，恐怕现今谁都要重视它带来的“爆炸式冲击”，这就是时代变革的步伐。

“用户交互和体验”、“商业生态圈”、“平台”、“突破性创新”这些关键词是海尔字典里的高频词语，也是海尔所积极倡导的实践方向。但在路径上，海尔与小米却不一样，虽然如此，小米完全通过互联网模式推进的速度，还是值得海尔关注和思考。

变革处于向纵深推进阶段

既有行为习惯是突破性创新的“魔咒”。突破性创新本身就是一件自己要颠覆自己的事情，绝大多数企业因为身陷既有的行为习惯或惯例，即使已经意识到要突破，或者拥有了相应的技术发明，最终也无法自我颠覆，最终被突破性创新企业击败。原因就在于这些新进入的企业，没有既有行为习惯和惯例的束缚，能够快速形成新的资源配置机制和业务流程。对于这个“魔咒”，克里斯坦森教授从理论上细化为价值观、资源和流程三个层面。通俗来讲，就是组织中人的观念和角色、资源配置机制和工作流程的束缚。

以快速行动打破“魔咒”。对于“小米”这样的“光脚”企业，除了互联网它们无所依靠，它们天生就只能在互联网中求生存。“我们没有钱在传统媒体上投广告，也没有品牌优势和供应链体系”，一位小米公司的高管在访谈时说道。自然，它们就牢牢抓住互联网这根救命稻草，开展实时用户交互和体验，且所有行动都据此展开，最终形成了自身资源配置机制和工作流程。从零开始，没有思想束缚，为了生存不断创新管理行动，这就是这类企业的“快照”。所有的机制和流程都不是事先能够完美设计出来的，都是在行动中不断实践完善的。对于“在位企业”更是如此，只有以创新行动才能突破既有行为的束缚和锁定，通过快速创新的行动真正建立起符合战略方向的机制和流程，打破突破性创新的“魔咒”，追上变革的步伐。

亮明对创新行动的激励。变革是一个持续的过程，是一个从“星星之火”逐步形成“燎原大火”的过程，其中有高潮也有低谷，有“澎湃前行”，也有“悄声回潮”。走出低谷和回潮的关键就是要不断反思并快速修正行动，对创新行动的激励落到实处，形成对变革持续推进的“正反馈”，充分释放“变革者”的能量。让变革者既为自身的创新行动和勇气感到骄傲和自豪，又获得实实在在的好处。我想这也正是海尔“超利高酬”提出的一个原因。

海尔人天生具有“变”的意识，在“人单合一双赢”模式的指引下，大家对未来变革的愿景日渐清晰，“自经体”、“利共体”、“平台”这些变革的语言也被逐步认知。但“知易行难”，对于需要颠覆自我的变革性和探索性的行动就更难，这是海尔变革向纵深推进面临的最大挑战。

变革的本质：人能力的变革

变革是简单的。福特流水线、丰田模式这些人类管理史上的大变革，本质都是简单的。福特就是要让“人人买得起汽车”，丰田就是要“消除浪费”，从这一简单的观念出发，持续变革，最终重新塑造了人的能力，重新塑造了企业的机制和流程。当然，后人的总结是具有系统性和复杂性的，并试图概括出来方方面面。事实是，站在旧观念下思考问题，变革是一件复杂和纠结的事情。但站在“与用户零距离”的观念下思考，变革是一件简单和自然的事情。

“放下旧的”与“输入新的”。这种“简单”在实践中又是不简单的，因为它来源于对过去经验的放下，这是让人痛苦的。丰田模式的背后有“多技能工”支撑，有“持续自然涌现和选择机制”的支撑，而这些在同时代的其他汽车企业都是无法想象或是不敢想象的。原因在于丰田放下了旧观念，以“消除浪费”为准则，使员工由单一技能转变为多技能工，实现了后人概括的“柔性制造”和“精益生产”，完成了美国汽车企业认为的不可能。

输入新的信息是向提升能力迈出的第一步。现实中将面对“输入什么样的信息”、“以何种方式输入信息”等具体问题。对于企业外部信息源的选择不仅仅是一个“信息点”的选择，更重要的是要关注平台信息资源，要看到资源背后的资源。人是信息最集中的载体，一流的人才更是信息资源的“富集体”。因此，对于信息的输入，既可以采取与一流人才合作从中学习的方式，也可以采取直接引入的方式。除了外部信息输入外，还涉及内部主体间的信息输入。即在“全流程协同和并联”的背后，还涉及内部不同自经体之间，以及自经体和FU之间全方位的信息输入。因为企业的无边界包括外部无边界和内部无边界两重含义。

明确新的工作内容和任务。输入信息的过程，是对已开展工作“差”进一步清晰界定的过程，也是对未来工作“关差”任务的进一步清晰界定过程。这些对工作内容和任务的再界定，本身就是对既有行为习惯的改变，就是能力提升的开始。换句话说，没有新信息的输入，企业就只能是在“原地打转”，只能陷入突破性创新的“魔咒”。

选择与整合。输入信息是能力提升的第一步，接下来还涉及对信息资源有效的选择和整合。伴随着生态圈的建设，在面对海量信息时，有效的选择就成了新的行动。当然，信息的输入和选择并不是我们最终的目的，最终的输出是人的整合能力的提升，是将外部信息资源内化为自身能力。综合“输入——选择——整合”的全过程看，就是一种快速的迭代能力或者说是实时的迭代能力。

新“机制”和“流程”源于行动

创新行动确定新的“共同语言”。在既定的行为习惯中，我们有一套常用的语言体系。但是，在创新的行动中，需要确定新的共同语言，以便更加清晰地界定我们的“单”。例如，在对“无尾技术小微孵化”的实践中，“孵化平台”、“创业人才”、“期权池”、“估值”、“团队孵化”、“投后管理”等新的共同语言，就构成了“无尾小微”孵化利共体“全流程并联协同”的“语言基础”，促进了行动的深入探索。

行动探索出新机制和流程。离开了行动探索，所谓的新机制和流程也无从谈起，可以说机制和流程不是等来的。在一定意义上讲，机制就是激发动机的制度安排。而动机是需要在行动中不断进行清晰界定，具有极强的“情景”特征的。有了共同语言就有了具体行动的指向，也就构成了机制探索的可能。在“无尾小微”孵化的实践中，利共体就探索出了创新人才甄选和激励机制、全流程并联协同机制、资产定价等新机制，并通过行动的闭环发现了新机制完善的方向和任务，如投后风险管理和团队孵化机制。流程简言之就是行动的全过程和先后的顺序。旧流程无法适应变革的要求，新流程又没有现成模板可以照搬，只能在行动中探索和积累。

任何行动都是有风险的，风险和失误并不可怕，关键是要在行动中反思并形成对风险防范和失误修正的方法论，将风险和失误转化为变革的宝贵财富。实际上，海尔今天探索的新机制和流程就是一笔宝贵的财富，就是二维点阵“纵轴”的具体体现。

第五章
深海航行：“生态圈”构建走向纵深

生态圈是企业未来价值创造和实现突破性创新的重要途径和手段。但最终能否实现突破性创新，还要看生态圈的竞争力。只有具有多样性物种、生生不息、快速迭代的生态圈才具有生命力和竞争力。

生态圈的培育具有演进的特点，而不是通过计划可以实现。传统企业首先需要克服机械论的思维束缚，这种束缚常常会带来“好心办错事”的结果。因为，突破性创新事物的发展不总是既定的和按部就班的，更多是在意料之外。面对意料之外的事，重要的是能够顺应演进的规律，能够转换思维、借力发展，抓住“意料之外”所带来的机遇。

如何做实交互平台？泰勒制和丰田模式的创新空间是工厂，未来创新的空间则更多来自互联网，来自互联网的生活和社会习惯。海尔的“HOPE”、“天樽”、“海立方”交互平台相继进入大众视野，海尔对交互平台的认知逐步清晰，但如何保持交互平台的持续演进？除了对强关系的关注外，海尔的交互平台在整合方面还应体现为对弱关系间的有效链接和对碎片化信息的有效整合。实际上，弱关系之间的合作往往会创造出意想不到的结果，突破性创新通常源于同弱关系的合作。

互联网模式的深入探索需要最具活力的载体去驱动，需要自下而上的力量去驱动，需要一流资源的无障碍进入去驱动。“小微”无疑是承载这一使命的重要载体和组织形式。“无尾”、“海尔电商”、“胶州”、“医疗冷柜”等多种形式的“小微”都在积极探索，旨在实现用户交互、资源无障碍引入和超利分享的目标。

生态圈竞争力培育

（2013年9月）

【情景导入】

——“网主”变身“平台主”：打破隐性层级

“人单合一”实现与用户零距离是海尔管理模式创新所追求的目标，但实践中仍然存在隐性层级——“大中小”网主结构。隐性层级无疑拉长了与用户的距离，隐藏了许多混合在一起的问题。因此，需要打破隐性层级，让利共体直面用户，并检验其自身是否为用户创造了价值，是否承接了引领的战略目标。

——界定平台主的目标：搭建生态圈

平台主的目标就是为利共体服务，为利共体构建生生不息的生态圈，而不是一个静态和固化的生态圈。从具体路径上讲，就是搭建两个交互平台：利益相关方的交互平台和用户交互平台。

海尔的生态圈竞争力从哪里来？

我们正处于突破性创新的前夜，意想不到的颠覆随时可能出现，这就是当前企业竞争的状态。生态圈是企业未来价值创造和实现突破性创新的重要途径和手段。但最终能否实现突破性创新，还要看生态圈的竞争力。只有具有多样性物种、生生不息、快速迭代的生态圈才是具有生命力和竞争力的。

生态圈培育的基本支点

“演进”而非“计划”。在生态圈培育过程中，首先需要克服机械论的思维束缚，这种束缚常常会带来“好心办错事”的结果。因为，突破性创新事物的发展不总是既定的和按部就班的。生态圈培育具有演进的特点，而不是完全可以被“计划”的。它的发展一开始是在设想之中，但在培育过程中又有很多“意料之外”。面对“意料之外”，重要的是要能够顺应演进的规律，能够转换思维、借力发展，抓住“意料之外”所带来的机遇。这一准则也是美国国防部下属国防高级研究计划局（DARPA）在突破性创新项目管理中所始终坚持的，该局也因此获得了许多“意料之外”的收获。否则，我们在生活中也就很难见到互联网、GPS（全球定位系统）、动作感应等技术的应用了。实际上，演进能力的背后是对企业组织小型化、组织者动态随机决策能力和绩效评价提出的新要求。

培育的过程需要时刻团结一切可以团结的力量。所谓演进的规律，就是从行业架构和发展出发，因时、因势而动，快速做出调整，充分发挥生态圈中各个主体的互补作用。通俗地讲，就是时刻团结一切可以团结的力量，而不仅仅是单打独斗。英特尔公司是把握演进规律的高手，它从最初众多的零部件供应商中脱颖而出，成长为计算机行业的规则制定者和平台领导者，将IBM、惠普这些巨头抛在了身后。其中，PCI总线（Peripheral Component Interconnect，外设部件互联标准）开发和USB（Universal Serial Bus,通用串联接口）开发是其商业生态圈培育的两个里程碑事件。通过PCI总线开发，英特尔团结了广大中小型计算机制造商和零部件供应商，解决了如何让用户数据传递更快的问题。在USB开发中，它又团结了计算机之外的广大设备制造商，使各种各样的设备能够即插即用，解决了用户使用的便利性问题。这两次快速、有效的团结不仅彻底改变了产品架构（从一体化到模块化）和行业格局，而且促动了计算机产业的飞速发展。

生态圈培育还需持续发现并抓住用户体验。我们看到的结果是英特尔成为平台领导者，也会解释说是它抓住了“更快”、“更便利”的用户体验。但是，抓住用户体验的过程才更有趣，也对我们更有启发。

如果回到当时的情境下，我们可以看到IBM和惠普都比英特尔更早提出开发PCI总线，而且也比它更加财大气粗。同样，对于USB的开发，苹果也要更早一些。事实是，这些企业发现“更快”、“更便利”地满足用户体验的方法更早，采取的行动时间也更早，但最终却没有抓住用户体验。原因何在？主要在于它们思考问题的出发点和利益平衡点不同。IBM的基本出发点是“自身一体化”和既有机型利益的最大化，而英特尔是从用户的计算需求出发，从一个更广阔的计算机行业出发，并发出专注于芯片的承诺，使其他相关主体的利益也得到保障。此外，英特尔起初举起PCI和USB的大旗时，并不是应者云集，也是经过了一个“利益凸显”的过程后，其他主体才加入进来。为了加速“利益凸显”，英特尔甚至还进入了“芯片装置”领域，以弥补生态圈的短板，实现对用户体验的快速满足。抓住用户体验的过程，本身就是带动并激励行业各主体积极创新的过程，就是行业价值共识和行业发展规范形成的过程。

“突破性用户体验”在哪里？“突破性用户体验”的寻找可以从两个方向着手，一是按照制造业产品服务化的思维去寻找，二是跳出制造业本身从互联网生活方式角度去寻找。“制造业服务化”是我们惯常的思维，但很难快速、有效地发现突破性用户体验，因为我们常常会受到既有产品的束缚，以硬件制造加软件的思维去寻找。从逻辑上讲，这是没错的。但在网络经济条件下，突破性创新的路径常常表现为“互联网应用下的用户体验——新服务规范（软件平台）——产品硬件架构改变——制造单元再组织”。在实践中，遵循的逻辑往往不是“硬件+软件”，而是“互联网体验+软件+硬件”。谷歌眼镜和小米手机的出现都在验证着这条路径。此前，我在同台湾工研院的学者交流时，发现他们也非常认同这个观点，并且认为这样的机会只会提供给中国大陆、美国和欧洲的企业，包括日本和中国台湾地区都几乎不可能有把握利用好这一路径，因为新服务规范的认同需要一个巨大的母市场支撑。

从根本上讲，用户体验信息资源的获得渠道和分析能力决定了突破性用户体验的发现能力。而对于制造业企业而言，跳出制造业服务化的“虚网”，将是获取突破性用户体验的重要路径，这也是生态圈物种真正丰富的一个重要表现。海尔牢牢抓住“全流程用户交互”不放松，正是希望通过虚实融合，实现在数据层面预见用户思维和行为的趋向。显然，如何将“虚网”做广、做深、做通、做实的问题确实值得深入思考。

生态圈竞争力的根源在机制创新

产品和产业架构互动机制。在海尔的实践中，我们将产品和产业架构互动机制提炼为突破性产品创新和商业模式创新的问题。这种互动表现为：一方面，最终的产品架构决定了产业架构，决定了相关企业在产业中的位置；另一方面，在产品架构形成的过程中，必须从产业层面出发，充分发挥自身的“互补性”，激发利益相关者参与创新。换言之，突破产品创新必须要思考“系统体系的结构创新”问题。还以英特尔公司为例，为了解决这个问题，英特尔公司的架构实验室（IAL）、公共论坛（包括开发者论坛和实施者论坛）和一致性研讨会（Plug Fest）都扮演着重要角色，共同建立起产品架构和产业架构的良性互动桥梁，有效地实现了多边合作。其中，最值得注意的是，在英特尔“系统观念”（以提高PC系统的性能和增长预期，推动整个行业创新为己任）渗入并鼓舞了所有参加者。长期看，用户交互平台和技术平台的动态平衡，也将是在处理互动关系时面临的一个挑战。

生态圈启动机制。而生态圈培育应从哪里开始？即生态圈启动机制是什么。不同的企业有不同的切入点。例如，英特尔就是从创建“接口”，即PCI和USB，来启动生态圈培育，寻找利益相关者的利益交集，最终构建出一个具有竞争力的生态圈，并成为平台领导者。海尔采取了与同英特尔不同的道路，是从“全流程用户交互”的角度切入，但不可忽视的因素是需要用户交互的质量和产品系统结构创新的支撑。用户交互是为了交互出预见性需求或者超前需求。在英特尔生态圈中，预见性需求被定义为计算处理的速度，它驱动着生态圈的培育，引领着生态圈的工作。在海尔生态圈中的预见性需求又将如何定义？套用海尔的语言，即“高单”是什么？更为关键的是持续的“高单”是什么？

生态圈工具包。生态圈的优势在于各个主体能够为了共同的价值主张，更加有效地展开合作。但开展有效合作的基础是需要生态圈工具包的支撑。如果缺乏工具包的支撑，这种合作可能就是高投入、低效果，也就更难进一步谈网络效应的释放了。同时，不同工具包有不同的作用，如：开发工具包主要提供研发合作的接口语言、流程确认和共享方法等方面的支撑；人才工具包主要提供动态工作合约、创业型人才甄选和激励等方面的支撑；财务资源工具包主要提供资源动态随机快速决策和配置的支撑；绩效评价工具包主要提供对生态圈培育行为的评价和引导，比如对用户交互价值的衡量等。值得强调的是，生态圈的演进特征决定了这些工具包具有动态随机和反应快速的功能特性。

生态圈竞争机制。生态圈竞争机制主要有两个方面：一是传导准则，即用户考核在生态圈内部的传导；二是“迭代准则”，即基于用户传导的生态圈主体的迭代。前者强调用户考核能够真正有效、无衰减地在内部传递，能够落实到平台主、利共体和自经体身上。后者是强调通过开放引入新的主体，而不仅仅是既有主体的延续。如果丧失了有效传导和迭代，生态圈也终将失去生命力和竞争力。

做实“交互平台”：“弱关系”合作

（2013年10月）

【情景导入】

——让“净水”沸腾起来

2013年9月23日，海尔净水交互平台正式上线。水质是所有用户关注的焦点，海尔此此搭建了一个覆盖全国所有小区的测水质的平台。10月，网友交互的焦点从测水质升级到测余氯。这不仅吸引了大量用户的参与，还吸引了国内外众多净水机品牌的合作。在这个交互平台上，可以为用户提供净水定制服务。

——全球资源交互平台上线

2013年10月21日，超前研发利共体的资源交互平台HOPE开始上线测试。HOPE平台把五大研发中心与全球资源对接。试上线时，HOPE平台凭借其项目孵化、并购或入股等11种机制，吸引了全球300多家科研机构、公司等组织申请注册。

海尔如何持续释放交互的力量？

泰勒制和丰田模式的创新空间是工厂，未来创新的空间将更多来自互联网，来自互联网中人们的生活和行为习惯。交互平台建设就是进入新创新空间的大门。当前，交互平台正是海尔“人单合一双赢”管理模式探索的重点，也是生态圈竞争力的基础。“HOPE”、“天樽”、“海立方”交互平台相继进入人们的视野，海尔内部对交互平台的认知逐步清晰，但如何保持交互平台的持续演进，仍需在观念、能力和机制等方面不断进行探索。

观念：交互创造价值

交互实现信息流的高度融合和协同。互联网时代既是一个信息资源丰富的时代，又是一个信息资源碎片化的时代。对于企业内部而言，还将面对一个个直上直下的信息流“烟囱”，“烟囱”之间是相互独立的，“烟囱”无法对流。因此，交互平台目的就是要实现碎片化信息的快速整合流动，实现“烟囱”之间信息的流动，实现用户信息流、合作方信息流和内部信息流的有机融合。这也恰恰是海尔平台建设中“内圈”所追求的。

信息流的高度融合和协同是企业对外部环境变化能做出快速响应的基本前提。最典型的案例莫过于“9·11”事件，它本是一场可以避免的灾难。在2001年8月6日，CIA（美国中央情报局）特工就提交了关于“拉登要袭击美国”的报告，但美国情报系统（IC）由16个机构组成，要说服这些机构做出相应对策是困难和漫长的。当年6月，FBI（美国联邦调查局）特工还发现“拉登派人到美国飞行大学学习”；8月，穆萨维被捕并供出要实施针对飞机的恐怖威胁；8月24日，两名劫机犯也已被列为警戒黑名单。但是，这些信息没有得到融合和协同，只是以碎片化的状态存在，停留在各个机构各自的“烟囱”中，灾难终成现实。

交互产生知识创造。新知识创造新价值，突破性创新更是以新知识为基础。换个角度讲，突破性创新过程就是新知识持续创造的过程。那么，新知识从哪里来？又是如何创造的？企业通常是将注意力集中在既有资源身上，或是静态地思考所拥有的资源，往往忽视了在与用户、供应商以及其他相关方的交互过程中动态的知识创造。交互的核心是更广阔范围中群体智慧的激发，以及网络效应的释放。具体实践不仅是对企业边界的突破和简单的重复工作，更需要不断进行创造性的工作，真正实现激发群体智慧。放在互联网的语境下，交互是发布、搜索、链接、内容创作和延伸的持续循环。

交互正在成为社会习惯。当前，社会发展的“去中心化”势不可当，知识创造和传递的网络化特征日渐明显，交互已经成为社会习惯。尤其是“C”一代[3]的年轻人正在成为社会的主流。这一代人是伴随计算机、手机、游戏机成长起来的，交互存在于他们的骨子当中，存在于他们的日常行为中，完全是他们内生的需求。所谓从中心到外围的知识创造和传递方式已经无法满足“C”一代的需求。他们要参与、互动、分享、展示，而且是随时随地的。因此，企业作为社会的成员，必须要进行全方位的适应和转变。“C”一代正成为企业员工和消费者的主体，交互也必须成为企业的习惯。

能力：架构、吸收与整合

无强制约束的知识架构能力。当前知识在高速流动，任何既定的知识架构都很难适应快速变化的环境和交互的需要。在交互背景下，知识架构更具有动态性和延展性，而不是计划好的、强制约束的知识架构。可以说，无强制约束的知识架构能力是交互能力的基础。

无强制约束，即从动态交互出发产生知识架构的拉动力，而不是在既定知识架构下推动知识发展，因为既定框架本身会限制知识创造。同时，交互中又要强调“知识架构”，因为不是为交互而交互，交互是为了快速创造和积累新知识，形成动态的知识架构，进而创造出引领用户的价值。如果，交互创造出的只是新的信息，便不能够形成组织阶段性的知识基础，无法支撑交互平台的持续发展。思科、宝洁、谷歌等公司在专业知识交互平台的架构上，就采取了这种无强制约束的知识架构，这些专业论坛超越了企业边界，成为各类专业精英的汇聚之地。

吸收能力。交互平台的吸收能力体现在两个方面：一方面是能够发布有价值的知识信号，另一方面能够在交互中创造知识并进一步形成新的知识积累。交互平台首先需要发布有价值的知识信号，否则就很难真正吸引其他主体的参与和交互。因为，如果缺乏有价值的知识信号，对方就会产生平台知识积累量太低的预期，自然参与交互的动力就不足。此外，如果成功释放了有价值的知识信号，吸引来了高质量、有价值的交互方，但却不能够进行有效交流，以形成新的知识积累，那么也很难说是发挥了平台的价值。简而言之，吸收能力的核心是知识积累。因此，平台主亟须检视自身平台的知识积累情况，从而提升平台的吸收能力。

整合能力。交互平台整合能力，主要包括两个方面：一是建立同弱关系的联系。强关系一般是我们熟悉和最为重视的交互对象。但弱关系更容易成为社会关系网络中的桥梁，使人们获得更多、更广的外部信息，甚至涉及一些不熟悉的领域，从而促进问题的解决。因此，交互平台应该要超越强关系，建立同弱关系、潜在关系乃至无关系人群之间的广泛联系，敢于跨越既定的强关系边界。

二是放大弱关系的力量。著名的社会网络学者格兰诺维特指出“缺乏弱关系的社会系统是碎片化、不连续的。新创意的传递会很慢，科学化的努力会存在缺陷，子群体会被分离。”因此，我们的交互平台在整合方面还应体现为对弱关系间的有效链接，以及弱关系力量的释放。实际上，突破性创新通常源于与弱关系的合作。与弱关系之间的合作往往会创造出意想不到的结果。在“天樽”系列空调的创新过程中，海尔同腾讯微信之间的合作就释放出与弱关系合作的力量。

机制：自链接、自协同和自涌现

“防卫”还是“创造”。在交互平台建设过程中，采用“防卫性逻辑”或“创造性逻辑”会产生不同的机制设计。“防卫性逻辑”通常是被动完成任务和适应环境，它在既定的参照体系下完成任务，很难真正引领潮流。其心理状态表现为“完成交办的任务”、“不出错就行”和“比上不足比下有余”。“创造性逻辑”更强调责任的主动性，以一种敢于突破既定思维、打破既定权力边界和利益格局的心理状态，通过机制创新来实现引领目标。

在“防卫性逻辑”指导下，交互平台建设会不经意留下构筑“壕沟”的痕迹。而“创造性逻辑”指导下，建立广泛“链接”应是必然选择。因为，交互平台建设的背后，就是企业与用户、企业与企业、企业内部组织间关系和机制的创新，是企业管理发生的系统性变革。以与用户“共创价值”代替“单向传递价值”，以“自组织团队”代替“固化团队”，以开放的“动态链接”代替“被动接受上级指令”将是交互平台建设机制创新的方向。

“强加”还是“激发”。在交互平台上，交互双方都是知识的贡献者，并在交互过程中不断相互激发，创造出新的知识，这就是平台交互的工作机制。这里没有指令的强加，强制性的层级，交互平台运营中的“链接”和“标签”行为，而都是非强制性、非层级性的行为。强制性和层级性的行为难以激发出交互双方创造新知识的动力，甚至会限制或者扭曲新知识的创造。换个角度讲，机制创新就是形成交互平台的新秩序，而这种新秩序的本质是“关联”的秩序而不是“层级”的秩序。无论是在现有企业组织内部，还是企业间，以及企业和用户之间，都是如此。事实上，开放、实时和动态的“关联”秩序就是“自协同”的一种表现。而“他协同”往往是传统管理者的主要角色，它只在层级秩序下是有效的。

“指定”还是“自发”。在交互平台上的新角色不是“指定”的，如何进入“新角色”？这是每一个平台主和接口人将面临的挑战，这里没有现成的岗位说明和职务要求。“角色”迷茫是必须要过的一关。因为，在交互平台上，专业、角色和权威都会自发形成，而不是由事先指定。这种专业分工、角色分配和权威会表现出一种自然的层级和动态的层级，会随着任务完成进度和目标的变化而动态变化。现在一些高科技企业中出现了“长老”的角色，他们在某一问题的解决上具有更强的能力和影响力，能够自然带领大家完成任务。“长老”不是管理者，但却有超越管理者的领导力。当然，这一“自涌现”的过程背后，是信息的进一步透明和充分交互。

[3]　“C”一代指1981~1995年出生的一代人。——编者注

“小微”创业生态圈：“新物种”的天堂

（2013年11月）

【情景导入】

——“车店库小微”在路上

2013年11月，海尔打造的物流平台——“人车店库网”合一模式的“小微”公司正在推进中，不包括样板示范，实际完成460家公司的组建，完成注册247家，完成上线运营54家。

——抓住机会：“医疗冷柜小微”

面对国家相关部门出台的新标准，海尔员工王稳夫从中嗅到了商机，为了抢抓机会，他提出成立医疗冷柜“小微”。

——加速产业化：“无尾小微”

海尔是“无尾技术”的引领者，对该项技术研发孵化已经多年，并将此技术应用到电视、厨房电器等多项产品上。但该技术还处于研发体系内，并没有实现大规模的产业化。“小微”的探索，为“无尾技术”加速市场化和产业化提供了可能。

“小微”从哪里来？何以快速成长？

“人单合一双赢”模式的深入探索需要最具活力的载体去驱动，需要自下而上的力量去驱动，需要一流资源的无障碍进入去驱动。“小微”无疑是承载这一使命的重要载体和组织形式。“无尾”、“海尔电商”、“胶州”、“医疗冷柜”等多种形式的“小微”都在积极探索，旨在实现用户交互、资源无障碍引入和超利分享的目标。但是，“小微”从哪里来？创业需要什么样的资源支撑？如何自演进？这些问题仍然需要用行动来回答。

存量vs.增量

“小微”应该是从存量资源中产生，还是从增量资源中产生？是对现有业务的翻版，还是价值创造模式的创新？是对短期超利的追逐，还是持续赢利能力的追求？这是培育“小微”创业首先需要回答的问题。海尔认为，“小微”还承载着一个重要使命，那就是引领目标。否则，“小微”的意义会大打折扣。

避免被限定在存量资源中。如果仅仅着眼存量资源，“小微”将失去意义，也就无法对引领目标和突破性创新形成支撑。既有的案例表明，存量资源往往具有资源惯性，会限制“价值创造模式的创新，或者说新商业模式的发展。柯达在数码产品上的失误，微软在移动互联软件上机会的丧失，诺基亚在智能手机上的落后，英特尔在手机芯片上的落伍……这些优势企业往往都是这些新技术的创造者，但由于过于倚重存量资源，最终错失行业新机会。

呼唤着眼于增量资源的小微。仅从存量资源出发，这些新的商业模式很难快速获取所需要的资源支撑，即便发现了新机会，也很难真正抓住新机会，无法快速整合资源，创造新价值。因为一项突破性的创新业务，需要能够快速、无障碍地引入增量资源，及时、有效地与用户进行交互并创造价值。创新业务存量资源的不足，以及创新业务在获取存量资源上处于话语权的劣势和面临流程的限制，都会限制新业务或商业模式的成长。而“小微”的组织形式，为快速发现机会、抓住机会、整合资源和创造新价值提供了组织载体。在这个“唯快不破”的时代，“小微”使快速获取和整合资源成为可能。

“小微”是基于用户交互的动态资源组合。“小微”源于用户交互创造的价值，否则“小微”就失去了自身的价值主张和意义。但独特价值主张或者说是“高单”的实现又需要存量和增量资源进行动态组合，需要资源的持续优化。“小微”意味着价值创造的新起点和资源的新组合。其中，“小微”的创业者，作为最重要的资源，更应来自全社会各行各业之中。

约束vs.激发

“小微”创业需要一个新平台。“小微”创业过程不同于日常业务的运营，具有较高的风险性和不确定性。既有的财务、人力等职能管理流程，在风险偏好、响应速度和服务能力上都不能够满足，甚至会限制“小微”创业。对于日常业务运营，FU的管理流程是有效率的，理想状态是一套流程适应两种需要。但在实践中，“小微”与日常业务部门在风险判断尺度上的不同、对响应速度要求的不同，以及对外部资源需求的不同，都会形成对“小微”创业的现实约束。因为，一把尺子很难做好两类测量。

新平台激发一流资源的抢入。“小微”发展需要FU具有新的能力，以适应创业发展的需要。例如，对于创业人才的引入和甄选、对于期权池的设计、对于持股比例的谈判、对于资产的估值、对于员工身份转换的辅导、对于注资的审核等工作，都不同于以往的工作要求，都需要一个新平台快速有效地进行系统支撑。当然，海尔FU部门现在也融入了利共体，并在“小微”的目标下“跟着跑”、“跑着干”，但是一套人马去做两件事情，尤其是当面对需要大量导入外部资源、独立运营的“创业型小微”时，适应起来就有更大的困难。蹒跚前进，已经无法适应快速变化的环境。“快，再快一点”是“小微”内在的需求。新平台的竞争力就在于快速激发外部一流资源的抢入。

新平台建设需要生态圈机制。按照“小微”发展的要求，新平台需要具备一些新的资源、能力和流程，这些往往又都是FU不具备的。按照传统的方式，是自己缺什么就补什么。当然，面对稳定的环境，这样的选择无可厚非。但当面对快速变化的环境，就需要新平台具备生态圈机制，快速识别“小微”需求，并接入一流资源，持续实现资源优化。同样，这个“新平台”也应该是交互的平台，一流资源方和“小微”之间能够通过交互创造新价值，而不仅仅是FU对“小微”单向的资源配置和传递。

控制vs.底线

意料之外的“小微”。“小微”是海尔生态圈中的新物种，它不是我们设计出来的，而是在生态圈中自然演化和自然选择出来的。可以预见，在海尔生态圈中，会有越来越多意想不到的“小微”出现。智慧家庭的变革正在快速向我们走来，并呈现出快速崛起的势头，可以预见这场变革同样也是一场由边缘走向中心的变革，最终是对传统家电的彻底颠覆。在这一颠覆过程中，会有更多“小而美”的互补性产品加速涌现和快速迭代，最终适者生存。传统的“大块头”事业部很难快速承接这样的“自演进”，而“小微”恰恰是承接此类任务的最佳载体，它天生符合新技术应用的演进特征。这也正是克里斯坦森所提出“创新困境”的解决之道。但现实是，意料之外的“小微”是很难在意料之中的控制思维下生存和繁荣的。在变革真正发生之前，意料之中的控制思维却往往占据着主流。

“小微”呼唤底线思维。“小微”的基因决定了它需要创业的生态环境，可以在用户选择机制下生长或者淘汰，这是一个自然选择的过程。用户选择和对赌就是对“小微”进行生态治理的底线。

在生态圈中，需要生态治理和经济民主的思维，而非简单的管控思维。想依靠传统的金字塔式的管理思维处理问题，往往是出力不讨好。例如，近期淘宝就进行了一场关于解决交易纠纷的机制变革，淘宝决定只充当买卖双方关于纠纷信息的公开发布者，裁决结果由V3[4]以上级别的用户投票决定。以前，淘宝网需要投入大量时间，对客服人员进行培训，应对千奇百怪、层出不穷的纠纷，但还是达不到预期效果，还两头不讨好。现在，通过治理机制的转变，在平台上用户通过自身参与就完成了“自学习”、“自组织”和“自提升”，自己解决和防范这些意想不到的纠纷。

实际上，海尔在实践中运用的“官兵互选”机制，就是生态圈治理机制的运用，并助推了“小微”的自演进。当然，海尔的“官兵互选”今后还可以在更开放、更透明、更广阔的生态圈中不断优化升级。

[4]　淘宝用户中关于成长值的分级，其标志着用户在淘宝网累积的网购经验值，分V0、V1、V2、V3、V4、V5、V6。——编者注

第六章
航向再聚焦：“三化”

海尔的网络化战略变革是一场互联网时代的“价值发现”之旅，是对企业、员工和用户的再定义。在2013年里，海尔紧紧抓住“企业、员工和用户”3个环节，探索出了一条从全流程用户参与切入，进而交互推进、并联平台生态圈的建设，激发员工的创业精神，最终实现用户极致体验的社会化成长道路。2014年，海尔进一步将航向聚集在“企业平台化、员工创客化、用户个性化”上，同时海尔将互联网时代企业行动重心落在“零距离”和“网络化”6个字上。

用户再定义：用户资源观。有产品、有市场，但是没有可以看得见、摸得着、听得到的用户群，这就是我们与用户的距离。在海尔眼中首先要有活生生的用户，然后才是企业和用户群共同创造的，带着情感和温度的产品。而非先有了产品然后才是用户。用户资源已然内化为海尔的战略资源。

企业再定义：平台数字能力。企业平台之间的竞争在于差异化价值的创造，而差异化价值创造从哪里来？我们通常会说来自差异化的用户体验。如果我们追问一句差异化的用户体验从哪里来？有人会说来自“与用户零距离”。那么我们再追问一句如何做到“与用户零距离”？或者说如何做到比竞争对手离用户更近一些？无疑，数字能力是实现与用户零距离的关键。

员工再定义：人人“创客”。“雷神”案例为海尔互联网模式探索带来了一股清新之风、活力之风和希望之风。三个平凡的80后、90后员工不甘于传统模式，大胆迈出了第一步，做了自己想做的事情，释放了创业的激情，在创业的道路上披荆斩棘，创造着不平凡的事业。他们是战略变革的“火种”，越来越多的有着同样创意的“平凡员工”跃跃欲试，欲打破心中的枷锁，抛弃种种顾虑，加入到创造“不平凡”事业的洪流中。

社会化成长：企业平台化、员工创客化、用户个性化

（2013年12月）

【情景导入】

——海尔与阿里巴巴集团的战略合作

2013年12月9日，海尔集团与阿里巴巴集团达成战略合作，签订日日顺物流合资协议。

——连续5年蝉联全球白电第一品牌的宝座

2013年12月23日，欧睿国际（Euromonitor）2013年大型家用电器调查结果显示，海尔以9.7%的市场份额位居首位。

——海尔创业29周年纪念会

2013年12月26日，海尔创业29周年纪念会暨金锤奖“超级演说”活力秀在青岛园区中央研究院国际会议中心举行。会议回顾了网络化战略的探索，明确今后战略推进的路径和目标。会上，张瑞敏做了发言。他表示，在互联网时代，企业到底怎样转型升级，其实就体现在三个“无”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。三“无”的具体体现是三“化”，企业无边界可以归纳成企业的平台化；管理无领导可以是创客化，每个员工都是一个创客；供应链无尺度，应该体现为用户的个性化。

2014年，海尔将走向何处？

互联网“大爆炸式颠覆”的含义在于“价值的重新评价”，企业战略变革的过程就是一个“重新寻找价值”的过程。在互联网时代，企业自以为傲的价值可能在瞬间就消失了，“有”与“无”之间的转换就在刹那之间。因为互联网社会有新的价值评价准则，它倡导的不是“博弈获得价值”，而是“交互创造价值”。

透过张瑞敏讲的“三无”、“三化”，我们可以看到海尔在寻找“企业”新价值、“员工”新价值和“用户”新价值三个方面的积极探索和实践。事实上，海尔的网络化战略变革就是一场互联网时代的“价值发现”之旅。在“生态圈”、“平台”、“交互”这些热词背后，我们可以看到海尔“社会化成长”的特点日渐突出。

平台升级无止境

咬紧“全流程用户交互”，寻找平台差异化。平台存在的价值在于其差异化的“价值主张”。而这一“价值主张”从何而来？它不是一个闭门造车、简单模仿和自以为是的过程，而是一个动态社会交互、持续学习和突破创新的社会化成长过程。在这个过程中，涉及用户、供应商、服务商、营销、研发和制造等多个主体和环节的社会交互行为。既然谈到“社会化”就涉及群体的“价值共识”。海尔在社会交互过程中，利益相关方形成“价值共识”，并积极参与到“价值探索和创造”的过程中，最终展现在我们面前的就是差异化的价值主张。例如“24小时按约送达、送装同步、超时免单”、“健康好水”、“智慧家庭”这些价值主张都是在社会化交互过程中，利益相关方达成的差异化“价值共识”。

构建社会化价值交互体系，释放“资源杠杆”的力量。在海尔的探索实践中，我们看到了海尔平台的吸引力在层层延伸，在海尔物流提倡的“价值主张”下，9万辆车来了，阿里巴巴来了，众多品牌商来了，意想不到的其他社会资源来了。这些社会化资源通过交互，又创造出意想不到的新价值。在这一社会化价值交互体系的背后，我们看到了海尔人以“用户交互”驱动全社会资源再整合的实践探索，看到了C2B驱动社会资源达到C2B2C[5]商业模式创新。这一转变不是单一节点、局部的转变，而是整个价值网络生态系统的转变。当然伴随着社会资源的丰富，还会倒逼平台社会化交互功能的提升。海尔人的“车联系统”、“TC库平台”等相关的O2O[6]融合已经在紧锣密鼓地展开。

“自我增值”是平台升级的不竭动力。平台生态圈能否释放出竞争优势，关键在于是否产生了网络效应，尤其是“跨边网络效应”的释放。通俗地讲，就是平台两边的用户资源和供应商资源之间是否形成了良性交互和循环，是否创造了深层次社会交互的价值。如海尔水交互平台，两边不仅聚集了巨大的用户资源和供应商资源，而且用户需求又在进一步刺激着供应商资源的抢入和优化，在交互中该平台实现了生生不息的“自我增值”。互联网空间的无边界，意味着市场空间的无边界，也意味着无法想象的增长和平台价值的呈现，这也正是海尔网络战略探索所期待的结果。

“小微”升级无止境

“小微”是员工价值再发现的重要载体。互联网带来的挑战不只是企业价值的再发现，还包括员工价值的再发现。张瑞敏在演讲中，提出“并联平台生态圈”，这为企业价值发现指明了方向，并强调员工从执行者向自主创业者的颠覆性转变。实践中，“小微”是员工实现创业和自身价值再发现的重要载体。在海尔“小微”的探索中，我们看到了王稳夫“自主创业”、孙胜波“在线——在册创业”……它们都是自演进机制的生动实践，从中可以看到员工自身价值的实现。德鲁克曾预见性地说过，员工增值是应对信息化冲击的关键。

“小微”升级的核心是员工社会化成长。海尔“小微”实践，为员工自我增值提供了平台，为员工的社会化成长提供了空间。从海尔“小微”的探索中，我对员工社会化成长有了三点初步认识：一是员工要为社会创造价值，而不仅仅是听命于上级；二是员工源于全社会，而不仅仅是源于封闭的企业内部；三是员工角色由社会公开选择，而不仅仅是上级的任命。现实中，海尔“小微”实践中的“自主创业”、“在线员工”、“官兵互选”正在持续快速推进。再次回味张瑞敏倡导的“人人创客”观念，我也深深感受到他对员工社会化成长及其自我增值的期望。

用户体验升级无止境

在全流程用户参与中发现价值。互联网时代，同样面临用户价值的再发现。张瑞敏在演讲中，着重强调了用户角色的颠覆，并指出用户体验的本质就是用户主动参与。“用户参与”，而且是“全流程参与”，这对用户而言是“全流程的融入”、“全流程的参与价值创造”。这一过程是社会化的过程，在这之中企业是无边界的，用户已经成为企业的战略资源。企业和用户之间是一种社会交互关系，是价值共同创造的关系，而且终将走向“合一”。因为在互联网时代，用户需要的不是价值传递，而是交互价值，是价值的共同创造。交互和价值共同创造的过程本身就是最难忘的记忆，就是价值所在。

全流程用户参与是战略基点。社会化成长的核心是在生态圈背景下思考企业成长，或者说不是一个“个体”成长的问题，而是一个“生态圈群体”成长的问题。而其中最为重要的环节就是“全流程用户参与”，因为在生态圈群体形成“价值共识”过程中，用户既是最重要的参与者，也是最重要的评价者。全流程用户参与的程度就直接决定了企业“价值主张”的被认可程度。对“极致用户体验”的追求是海尔人新的征程。

从用户参与切入，再到用户体验的实现，再到更深层次、更广范围、更高水平的用户参与，这是海尔网络化战略的生命力所在。

[5]　C2B2C，即顾客通过企业电子商务平台，实现顾客与企业、顾客与顾客之间的信息交流。——编者注

[6]　O2O，即Online to offline，是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。——编者注

以行见知：直面“数字化”挑战

（2014年1月）

【情景导入】

——“工业4.0”标准路线图发布

2013年12月9日，德国电气电子和信息技术协会发布了德国首个“工业４.０”标准化路线图，以加强德国作为技术经济强国的核心竞争力。

——特斯拉登陆中国

2014年1月23日，特斯拉官方网站公布Model S车型在中国起售价格为73.4万元人民币（约合12.14万美元）。

——海尔集团2014年互联网创新交互大会召开

2014年1月16日，海尔集团2014年互联网创新交互大会在青岛园区举行，会议主题为“企业平台化，员工创客化，用户个性化”。会上，张瑞敏对今年的模式推进做出战略指导，全球著名的互联网观察者和预言家凯文·凯利做了题为“颠覆技术”的演讲。

互联网时代海尔的行动是什么？

“互联网思维”成为当前国内的热词。关于“互联网思维”是什么，社会各界都从各自的角度发表了见解，不断地赋予它新的内涵。“互联网思维”之于海尔意义何在？张瑞敏强调企业互联网思维区别于传统思维主要在两个方面：零距离和网络化。思维决定行动。那么在零距离和网络化思维指引下，海尔应该开展何种行动？或者说，什么样的行动是零距离和网络化思维的体现？

情景切换：数字化情景

数字化情景下的产业颠覆。2014年年初，国内外产业界热议的两件事情为：德国“工业4.0”标准化路线图发布和特斯拉登陆中国。前者是德国工业面向2020年产业竞争格局做出的国家战略行动[7]，后者则可视为电动车时代到来的宣言。两件事情共同的特点是数字化背景下的产业颠覆。那么到底颠覆了什么？“工业4.0”所要解决的首要问题是未来“小批量”或“单件生产”的价值创造。它将未来的工业定义为“虚实融合体系”（CPS ,Cyber-Physical System），颠覆以电子和信息技术实现制造自动化的“工业3.0”。同样，特斯拉电动汽车本质是新能源技术与FAG（指Facebook、Apple、Google）基因的融合，以及持续的自演进，是对传统汽车产业从产品到研发、供应链、制造和销售的体系性颠覆。它不应被简单地理解为“沙发+四个轮子+一部电脑”，以及赌气评论为“分分钟就能造出来”。因为，特斯拉已经超越了产品，而是一个全新的、颠覆性的价值网络体系。

数字化基础设施的竞争。互联网正像电网和高速公路一样成为人类社会不可或缺的基础设施。“工业4.0”强调机器与机器、人与机器之间无缝连接，强调互联网不仅是“工业4.0”的一部分，或者是作为一种工具出现，它更是整体架构的“底层技术”，强调在互联网虚实融合体系（现有实体的无缝连接）基础上的智能化，还强调虚实融合过程中的商业模式创新。量产的特斯拉S型轿车身上充满着数字化的气息，其商业模式也是架构在数字化基础设施之上的。S型汽车已经变成了数字化终端，它将记录车主所有的驾驶行为，为车主提供最有效的电池管理方案，并可以为车主的汽车提供故障前的诊断以及充电站位置等必要的服务信息。用户可从中感受到全新的数字化驾乘体验。又如，亚马逊AWS（Amazon Web Services，亚马逊旗下云平台服务）业务是其飞轮效应释放的重要一环，该业务有效刺激了各种资源的接入，为其“是技术公司，而不是零售公司”的梦想提供了数字化基础设施的支撑。在数字化商业情境下，企业彼此间的互联性和互相依赖性更强，竞争优势的来源已经从大型的专用系统转向存在于数字化互联平台内的“微应用”（micro-applications）。“微应用”本身就是对全社会资源的接入。

用户行为数据决定资源组合。未来世界是由数据统治的世界，对于企业而言，实时用户行为数据成为价值创造、传递和获取的源头，成为技术和商业模式之间连接的桥梁。近期，谷歌对智能家居设备制造商Nest的并购，又使其获得了一个现实生活场景中的数据端，再加上积累多年的数据搜索和强大的数据分析能力，可以设想未来谷歌将利用这些用户行为数据重构实体经济中的价值网络，对我们的生活进行重新分类和定义，主导新的资源组合。可以说，实时用户行为数据已经成为新商业模式的起点，获取实时用户行为数据的接口正成为商家争夺的焦点。实际上，这也正是交互的意义所在：交互获得数据，交互重组资源，交互创造极致体验，交互传递价值。亚马逊、特斯拉、小米身上都体现着以用户行为数据实现对资源重组的商业本质。海尔“网器”的提出，也正是朝着这个方向的探索和努力。

行动检视：新路还是老路？

警惕“老路”上的“新行动”：“伪新行动”。原有模式的惯性作用往往非常大，很容易在不知不觉中产生“锁定”。回过头来看，企业很多“新行动”实际上还是老路的延续，并不是真正的新路。最终结果是所谓的“新行动”反而自我强化了“老路”，并进一步阻碍了“新路”。这一点在传统媒体领域表现得非常明显，面对互联网的冲击，很多传统媒体也投入了巨大的资源，开拓了网上空间，但是很少有传统媒体能够突围。为什么？因为它们还是按照原有的“广告——发行”模式来运营，只是把原来的线下业务搬到了线上，新行动也只是把“老路做宽”了。但它们并没有从用户体验出发，从新的内容形成和赢利模式变化的角度出发来考虑“新行动”。

再以义乌小商品市场为例。这是义乌人“无中生有”的商业奇迹。义乌本无交通和区位之便利，却创造了日均30多万的用户“流量”（客流量）。可以说“天天都在开世博会”，义乌人创造了一间14.4平方米的商铺，5年租金能拍卖到850万元的奇迹。面对电商冲击，租金不再上升，义乌也需要找新路。但从目前的做法来看，义乌还只是把原来的线下业务搬到线上，“横向”拓宽“老路”，没有在“纵向”上从用户体验出发，延伸到供应链的重组，没有新的价值增值，“线下”复制到“线上”的色彩很浓厚。因为“新行动”还是老路的延续，所以线上并未出现爆发式的增长，线下又在停滞和萎缩，看不到线上线下的融合之势。可以说，这些“伪新行动”只是“新瓶装旧酒”，并不是体现新价值创造规律的“新路”。

“真新行动”从哪里来？首先要站在“不可能”的思维起点上。因为“新路”就是“老路”的不可能，就是旧行动不可能完成的任务。“可能”与“不可能”的判断，不是用“旧行动”、“已有的竞争优势”的标准来判断。而是要用“零距离”和“网络化”的价值观来判断。前面我们谈到的特斯拉S型电动汽车，这是传统厂商认为“不可能”的产品。但现实是S型车峰值扭矩600N·m，百公里加速4.2秒，最高时速210公里，一次充电续航里程达480公里，使用超级充电站20分钟就能充满电池电量的50%。特斯拉信奉的是用户对新能源的渴望和追求，信奉的是全球技术资源的网络化再组织，信奉的是企业无边界延伸。在特斯拉的高管团队中，有来自苹果、通用电气、丰田公司和航空制造领域的专家。

其次是从企业“弱势”和“边缘”去切入。“立足优势”是我们思维的惯性，但今天的“弱势”往往就是明天的“优势”，而今天的“优势”却有可能是明天的“弱势”。所以，企业需要有“立足弱势”和从“边缘切入中心”的信念和视角。在特斯拉眼中电动汽车就是一个IT产品和电子玩具，就是以全新的用户极致体验为标准，形成一个以交流感应电机为基石的价值架构体系，并且此体系完全不同于传统汽车厂商机械产品思维下的价值架构体系。它没有传动轴、变速箱和各种操控按钮，有的是手机和计算机般的智能操控体验，云平台的支撑，以及由参与感、网上预订等带给用户的时尚体验。传统厂商眼中的“弱势”正在逐步成为用户认可的“优势”，特斯拉也正在从边缘走向中心。

最后是释放用户选择权的力量。互联网时代是一个用户选择权可以充分表达的时代，是商业选民意识觉醒的时代。因此，我们的行动中必须包括用户选择的角色，而且这个选择是全流程的用户选择。如何只是交互，而没有实现用户选择权的行动和表现，那么也只是“伪交互”。释放用户选择权关键在于交互之后我们的研发及供应链、制造和销售环节是否有所改变，而且这种改变是否超过用户预期。否则，用户就不可能埋单。某次我参与汽车领域专家的座谈会，谈到特斯拉一辆S型车在中国的订金是25万元人民币，履单周期约为5个季度时，大家就十分感慨，设想如果2万辆车，订金收入就是50亿元，完全够一个产出规模为2万辆的新工厂的建设投资，这就是用户出钱自建工厂。在一定意义上讲，是否实行“预订”，是否能获得用户长期的“预订”将是对一个企业“用户选择力”的重要衡量。实际上，这也应该是海尔实施“用户定制化”的题中之意。

行动支撑：机会平台与价值引擎

平台如何持续升级？如何保持持续的平台竞争力？这是海尔当前关注的一个问题。实际就是海尔是否有持续的“真新行动”，是否持续在“新路”上行动。这涉及对商业模式理论的“再思考”。已有的商业模式理论强调这四个要素：独特价值主张、关键资源、关键流程和赢利模式，以及四个要素之间的循环作用。但是，“新路”毕竟是一个长期探索的过程，是一个高度不确定的过程。企业必须接受这个不确定的现实。因此，原有的商业模式理论就需要进行补充完善，需要在原有商业模式的讨论之外，加入“机会平台”和“价值引擎”的思考。

“机会平台”的支撑。在互联网时代，“机会”转换的速度在加快，“瞬变”的特点非常明显。所以，很难产生一劳永逸、恒久不变的商业模式。如何让机会和商业模式两者之间产生互动？这需要在商业模式的思维框架之外，加入“机会平台”的支撑。通过“机会平台”来迅速感知、发现、选择和捕捉机会。这又涉及如何做出快速响应？如何投入和管理相关资源？这在原有的商业模式思维中往往是缺失的。现今通常的情况是，即使大家意识到了“机会”的出现，由于“机会”本身的不确定性和风险性，没有人愿意“出头”，往往错过了机会。因此，在数字化商业情境下，对“机会平台”的构建就更为迫切。

“价值引擎”的驱动。“价值引擎”将会对机会平台和商业模式提供驱动力，进而与商业模式和机会平台之间形成三者良性互动。因为任何商业价值的目标都不是一蹴而就的，商业价值目标本身也是一个过程，关键是看能否实现最终的追求。所以说“价值引擎”的意义就在于持续驱动商业价值的实现。从特斯拉的“价值引擎”来看，它基本是按照：第一步以特斯拉Roadster实现产品的“卓越性能”，扬名打开价值空间（其定价在10万美元以上）；第二步以S型车实现量产和爆发式增长（定价在5万~10万美元）；第三步以低价高质的纯电动车实现社会普及（定价3万~5万美元）。特斯拉商业价值的终极目标就是满足社会对新能源的需要。

在海尔的战略思维中，“三化”目标的实现同样也是需要机会平台的支撑，以及价值引擎的驱动。具体行动就涉及开放的“机会平台”构建，以及对于“价值引擎”的塑造，从而实现对“企业平台化”、“员工创客化”和“用户定制化”的持续推进。

[7]　2013年4月，在汉诺威工业博览会上发布《实施“工业4.0”战略建议书》。

点燃用户“小宇宙”：粉丝的力量

（2014年2月）

【情景导入】

——“雷神”初现

在海尔，3个“80后”小伙子，用了3个月的时间，创造了一个名为“雷神”的游戏本，构建了一个“雷神”粉丝生态圈。其在京东上开展预售，结果3 000台游戏本在21分钟内被粉丝们抢购一空，还引来18万人的预购。这一天，2014年2月24日，在海尔内部被确立为“雷神日”。

——破立之道：破封闭体系，立开放交互

2014年2月8日，海尔集团月度例会召开，张瑞敏做战略指导讲话。会议中提到，“破”的是自闭，“立”的是交互，是开放的平台。只有破除了自闭的体系，立起了开放的交互平台，才会创造出意想不到的网络价值。

海尔如何激发和释放用户的力量？

从《小时代》、《爸爸去哪儿》大电影[8]等电影票房的成功，再到特斯拉的“明星粉”和小米QQ空间迎来第1 000万个粉丝（2013），虽然有人对这些作品或公司们的粉丝量不以为然，甚至不服气，但它们毫无疑问地创造着“意想不到”、甚至是让人嫉妒的奇迹。“粉丝经济”也俨然成为颠覆“传统模式”的一个代名词，为企业带来的已经不是一个“噱头”，而是“模式转型”和“战略变革”的可能。实际上，“雷神粉丝”也正在向海尔走来，我们应该如何看待和面对这些粉丝用户？

原点：从“铁粉”做起

社群逻辑vs.产品逻辑。有产品、有市场，但是没有可以看得见、摸得着、听得到的“用户群”，这就是，我们同用户的距离。“粉丝经济”的应用者是“社群逻辑”的信奉者。他们生而为“用户群”的一员，直接同“用户群”保持零距离接触，“用户群”心中所想，就是他们所做。在他们眼中先有“活生生的用户”，然后才是企业和用户群共同创造的、带着情感的产品。而非先有了产品然后才去开拓用户。尽管上述影片中的情节和语言广受诟病，它们也谈不上专业和高雅，但这就是用户需求的写照，就是用户常用和心中想听的语言，所以能让用户埋单。尽管特斯拉电动车和小米手机的品质和功能还有很多不足，但这就是用户群想要和想参与的产品，这些产品甚至代表了一种信念和追求。此外，既然是一个社群，我们为什么还要把“用户群”排斥在企业之外呢？

“用户”即“朋友”。试问一句，我们的产品经理、工程师、销售、客服人员手机中有多少用户的联系方式？用户会直接跟你们交流吗？所谓的以用户为中心到底体现在哪儿？因为只有将用户视为朋友才能真正做到“人单合一”，因为只有朋友、铁哥们儿之间才会说心里话，说出真情实感。在这里，“朋友”是一种平等、相互尊重和信任的关系，既不是你对用户的强迫，也不是对用户的屈从。我在同一位顶级产品经理交流时，他说当用户的真情实感和数据分析的结果出现差异时，他更倾向于基于用户的真情实感做判断，因为这才是真正的体验，因为朋友的力量是超越一切的。

“铁粉”是我们的“梦想赞助商”。现在小米QQ空间已有1 000多万用户的关注，但背后的原点是100个“铁杆粉丝”，小米内部称这一群体为“100个梦想赞助商”。这100个“铁粉”是从一些公共论坛，包括安卓的垂直论坛，通过发帖一个个选出的。小未公司先选了1 000人，然后又精选出100人，可以说他们是真正的手机发烧友。关键是这100人是由小米创始人、产品经理和核心工程师一个个跟踪，直接管理和交互的，直到今天这些人有的还“追随”着小米。在每年的“米粉节”上，小米公司都会在小米手机上发布一张印有“百人名字”的图片用于纪念，图片就像一座碑，小米人将其视为小米历史上不可磨灭的“丰碑”。

“粉丝”管理的平常心。我曾问过小米的创始人，小米员工如何同粉丝进行交互？他的回答很简单，三个字——“平常心”，就是不作秀，不要有压力，进入到常态的温度里面，持续追踪这些用户，知道用户在说什么、想什么。对他们说的和想的有真真切切的回应，同用户互动成长。快速“涨粉”，快速拥有数以万计的“粉丝”，这是很多企业希望做的，但这也是危险的。小米的粉丝管理有两个关键节点，100人和50万人。扎扎实实做好100人，他们就是小米优秀的测试工程师，给予小米的成长很多鼓励。此外，小米公司是从开发软件MIUI开始，在这个过程中有了50万软件用户，然后才开始做小米手机。这50万用户的品质非常高，是真正的“发烧友”，有了这个内核，后来的500万和1 000万只是一个自然的过程。结果的背后更重要的是过程。

流程：以“口碑”为核心

互联网开发流程：开放快速迭代。传统的开发流程包括企划、设计、开发、测试和发布环节，这种模式的核心是“降低犯错的可能”，通常的结果是从“产品周期”到了“产品月期”，乃至“产品年期”。微软是这种开发模式的鼻祖，它创造了“五人组”（三个工程师，一个产品经理，一个测试人员），通过测试推动开发的迭代，但是这个“五人组”里却听不到用户声音。同时，这种模式也与“轻足迹进入”无缘，因为它是大公司常用的阵地战，“当你知道错了，你就开始对了”。互联网开发流程关注的焦点是“口碑”，而口碑的核心是用户参与和传播，如果没有“口碑”怎么“快”也是毫无意义的。因此，推动“口碑”的正循环就成为开发流程关键：快速实验——口碑负面——快速调整——专注实验——极致体验——口碑正面——放大口碑，这就是轻足迹进入，开放的快速迭代互联网开发流程。小米公司的手机、电视、路由器都是走的这条道路。值得一提的是，小米路由器从决策到第一轮500台工程纪念版公测（获得64万用户的预约；MiWifiROM更新到第22版）只用了8个月时间，同时这款产品的价值引擎是“顶级路由器——家庭数据中心——智慧家庭的控制中心”。

全员客服：直面用户朋友。“口碑”同样也是“客服”的核心，这里的“客服”已经不是原有意义上的“接听电话”、“回访”和“答复”，而是全流程并联面对“粉丝”的交互。在交互过程中用户眼中只应该有一个主体，而不应该有工程师、产品经理、客服和售后等多类角色。所有人员都是客服，直面用户问题，并在第一时间回应，只有用行动将用户视为朋友才会产生“口碑”。做到这一点有三个关键节点：一是用户信息导入的多元化渠道，不仅仅包括客服电话、网站，还应该包括微博、微信、QQ空间等渠道；二是内部无障碍、原汁原味的信息传递；三是第一时间的精准响应。

社会化营销：关系网络的力量。我们进入一个信息传递和交互的新时代，对此可以用这个公式进行表达，即“信息交互=内容与话题发布×关系网络”。时代规律的力量是强大的，社会化营销的力量是无穷的，口碑的力量是超乎想象的，我们别无选择只有顺势而为。小米公司有自己的社会化营销团队近70人，其中新媒体47人，论坛20人。仅以微博这个平台为例，小米已经形成了强大的交互矩阵（公司创始人粉丝1 700万，公司官微粉丝1 500万，核心米粉17万，活跃用户45万）。在一定意义上，这些核心米粉和活跃用户既是用户，也是公司员工。无疑，社会化营销扮演了“口碑”加速放大器的作用。

机制：真正落地用户评价

问题反馈机制。“粉丝”的声音需要无障碍、多渠道、透明地进入公司。在小米的论坛上已经累积了1.3亿个帖子，平均每天有20万的发帖量。这么大的发帖量，仅仅依靠20人的团队是无法管理的，这时小米的“铁粉”们（编外版主）就扮演着重要角色，他们进行筛选后汇总到Bug版，每天会有几百个问题，这些问题是工程师们必须看的，看后有时就直接打电话通过私人沟通给用户解决问题，因为他们之间彼此已经认识。每件事情都有据可依和及时响应，这样的问题反馈机制使得用户感觉自己是产品生产的一分子。一位小米的“铁粉”就认识小米公司300多个员工。海尔“雷神小微”的负责人也深有感慨道：“这些用户到底图什么？这难道不就是：激情用户×激情员工=激情产品。”

用户投票机制。“粉丝”之所以有激情，就是他们有用户投票权。小米MIUI软件每周都会升级，每周一迭代。对于推荐使用的软件，小米都会发布“四格报告”，且对软件有一个推荐度，这个推荐度就来源于用户投票的结果产品。推荐度高的工程师就可以获得“爆米花奖”。这个奖项没有奖金，但是对于工程师而言会形成压力，因为没有用户投票就证明其工作是没有意义的。实际上，用户投票考核远胜于流行多年的KPI（关键绩效指标法）。我们不可否定KPI的基础性约束作用，但是KPI对于知识型工作者而言一定会产生“技术变形”和为指标而指标的负面效应。一位小米工程师告诉我，我们“信用户，不信领导”。

无限迭代机制。无限迭代机制本质就是一种“死磕”和“逼疯”的机制，因为这是“发烧友”的追求。试想软件的每周一迭代对于工程师的压力有多大，但这是必须完成的。而且这种无限迭代机制，不仅在于开发，还体现在方方面面。例如，小米3发布时的PPT就是几易其稿，最终是在1 000多张PPT中选取了200多张。再有，也是最为关键的一点，就是小米创始人雷军自己的“行为示范”。在“死磕”和“逼疯”过程中，创始人被“拍翻”和“吐槽”也是经常的。因为只有领导人从自身做起才能够真正贯彻这种机制，成为全公司的行为习惯。“死磕”和“逼疯”都是痛苦的，但获得用户的认同是快乐的。

[8]　《爸爸去哪儿》大电影只用了5天的时间拍摄，投资5 000万，最终实现6亿元票房。——编者注

提升平台的数字能力：数字技术与数字管理

（2014年3月）

【情景导入】

——“创客孵化”大赛

2014年3月5日，海尔集团首届创客孵化大赛举办，创客“小微”团队进行了路演，参加路演的4个“小微”团队（“雷神”游戏本项目、家庭健康饮用水解决方案“水路盒子”项目、“空气盒子”项目、婴童产业交互平台项目）带着他们的创业项目，向6位投资顾问团专家做了展示。作为一次吸引风投的模拟大赛，投资专家站在外部风投和用户的角度，审视海尔的创客团队和项目，提出各自的观点和建议。

2014年3月26日，第二届创客孵化大赛举行创客项目路演，经过专家现场评分，最后“家庭能源盒子”获得最具投资价值奖；“I See Mini”智能影视盒子获得最具创客精神奖；“冰箱卫士”获得海尔最具孵化潜力奖。

——“创客”运动发起人来访

2014年3月15日至17日，克里斯·安德森[9]做客海尔。本人陪同安德森对“空气盒子”、“水路盒子”项目进行了调研。

——“小微”成长的土壤是平台

“创客”文化在海尔日渐浓厚，以“空气盒子”、“水路盒子”、“雷神”游戏本等为代表的“小微”在海尔平台上加速涌现。但“小微”成长还取决于平台的土壤是否肥沃，取决于平台是否具有竞争力。

互联网时代海尔平台竞争力是什么？从哪里来？

海尔的网络化战略变革在加速推进。从HOPE、海立方、U+（即海尔“U+智能生活系统”）、文化交互平台，到“滴滴抢单”、“雷神交互平台”等，各种各样的平台在不断涌现。一方面我们看到了海尔员工变革的动力和激情，但另一方面我们也明白变革是无止境的，所有的平台还将面临一系列新的挑战；它们是真正做到了“用户零距离”，带来了新的用户体验，还是仅仅将“线下”业务搬到“线上”？是能够进一步实现平台之间的“链接”和“数据整合应用”，还是仅形成“割裂”的“数据”？是能够进一步倒逼职能边界、机制和流程的变革，还是仅局部转型？是能够产生真正的平台级产品，还是仅对既有产品的升级？新挑战呼唤新能力。

数字能力的竞争

寻找数字竞争优势。我们常说，平台之间的竞争在于差异化价值的创造，而差异化价值创造从哪里来？我们通常会说来自差异化的用户体验。如果我们追问一句差异化的用户体验从哪里来？有一人会说来自“与用户零距离”。那么我们再追问一句如何做到“与用户零距离”？或者说如何做到比竞争对手离用户更近一些？无疑，在“数字时代”，“数字能力”就成为实现“与用户零距离”的关键。因为不仅用户就身处数字空间，用户行为可以通过数字形式来获取和刻画，而且我们通过数据分析，还可以对用户行为做出“实时响应”，实现资源和用户需求快速高效对接。具备数字能力的企业可以获得数字时代的竞争优势。这就是当下平台竞争的规则。

通用电气的“物联网服务战略”，耐克公司的NIKE+[10]行动，沃尔沃从B2B向B2C的转化，巴宝莉的数字化改造，都是通过提升数字能力真正实现与用户零距离，获得数字竞争优势。因为这些企业都认识到它们过去面对的是客户（B），而不是用户（C）。事实上，我们也可以进行自检，看我们的产品经理、研发人员和营销人员离用户的距离是多远？你的“单”是来自B还是来自C。看看我们还存在哪些“隔热墙”和“中间商”。

巴宝莉的故事。我们姑且不去看谷歌、Linkin（领英）、Facebook这些天生的数字公司，巴宝莉就是一个从传统走向数字，并获得数字竞争优势的代表。在奢侈品行业年均保持12%~13%增长的背景下，多年来巴宝莉的增长是1%~2%。2006年，安吉拉·阿伦茨在巴宝莉150岁的时候成了其CEO。近年来，巴宝莉不仅实现了两位数的增长，同时面向用户的零售收入比重也大幅提升。安吉拉·阿伦茨首先从店内用户体验做起，运用数字手段实现线下和线上体验的连接，同时倒逼后台运营系统，实现全球运营流程的统合和数据的一体化。她强调这种数字转型不仅是新工具的运用，更重要的是跨部门一致性、员工参与、新技能培养、IT和业务结合等方面的管理变革。在变革过程中，巴宝莉建立了新的治理机制，赋予了员工新的角色，培育或通过并购获得了原先没有的技能。安吉拉·阿伦茨的感受是，就连董事会成员之间现在也是更有效地“链接”在一起了，并强调未来2~3年，“用户数据”将是公司间最大的差异，那些能够获得海量用户数据，并能战略性应用数据的企业将是未来的赢家。

解析数字能力。数字能力包括数字技术应用能力和数字管理能力两个维度，一个涉及技术层面，另一个涉及管理层面。技术层面通常包括社交媒体、分析工具、移动工具、数字设计、数字制造、数据整合平台等方面。管理层面的核心是驱动数字管理变革的领导力，具体包括对公司未来的愿景、治理机制（如跨部门的协同、众包治理机制）、变革参与（如员工参与和平台主参与），以及IT和业务结合的能力。在这里需要强调的是，数字能力不仅是指数字技术工具的应用，难度更大的或者说更重要的应该是数字管理能力，但最终数字能力的体现需要两个维度的有效整合。

评估数字能力

一个基本的坐标。我们起点是什么？处在什么位置？这是首先需要回答的问题。基于此，我们才能够对下一步的愿景形成共识，对行动方向和切入点做出判断。对于数字能力的二维解析恰好给我们判断数字能力提供了一个基本坐标系。在这个二维坐标中，可以划分出四个象限，界定出四种角色（如图6–1）。实际上，通过对两个维度地进一步细化，还可以在角色之外，勾画出一个更加清晰的能力谱系，有助于企业更加清晰地界定自身所处的位置。

四类角色的含义。引领者在数字技术应用和管理能力两个维度都做得很好，实现了两者的统合，真正具有数字竞争优势，最终在财务绩效方面会有全方位（收入、利润率和市值）的提升。时尚者对于数字技术应用具有敏感性，并积极引入数字技术，但是在数字管理方面能力不足，尤其是缺乏形成提升数字能力的共识，同时在内部流程协同、管理职能和员工角色再界定方面有欠缺，常常会面临流程不畅、部门之间割裂、数据不能共享，以及一些老员工对新技术的消极响应等问题。时尚者在销售收入增长方面会有提升，但在利润率和市值方面会有下降。慎行者则是在管理模式方面的变革先于数字技术的应用，先是从行动共识、治理机制变革和员工参与方面展开，但在数字技术应用上略显滞后，同时在数字技术和实际业务关系方面显得不协调，往往业务改进快于技术支撑。在财务绩效方面，慎行者的利润率水平和市值都会有所提升。观望者只是意识到要提升数字能力，但没有展开相关行动，很有可能与“数字竞争优势”擦肩而过。

图6–1数字能力坐标图

优先的行动

伴随着网络化战略变革的深入推进，海尔越来越有“牵一发而动全身”的感觉。这要求海尔既要持续牵准“一发”，又要“全身”真正动起来，协同推进。否则，很容易陷入胶着状态，看上去有了局部改进，但是这些难得的改进，如果没有全身的协同，很快就会消逝，很难见到效果。

“自下而上”与“自上而下”。在雷神、滴滴抢单、空气盒子、水路盒子、创客大赛这些案例中，我们看到了海尔战略变革过程中“自下而上”的力量，但是实现战略变革更需要“自上而下”的突破，或者说最终决定变革成败的将是“自上而下”的力量。因为资源分配来自“上”，跨部门的协同来自“上”，数据的共享和安全要求也来自“上”，绩效考核和分配的规则还来自“上”。没有“上”的突破，没有“上”对于平台的整体架构，“下”的作用很难得到释放。当然，“下”也在积极努力地争取，用实际行动一点一点地往“上”突破，但是这个速度过于缓慢。记得凯文·凯莉某见来海尔时也曾谈到，他早期的管理思想强调“自下而上”的演进路径（《失控》，1994），但是加入“时间”维度之后就必须要重视“自上而下”的力量（《技术元素》，2012），否则演进的时间将会很长。

耐克公司在数字能力提升过程中，初期也是一个自下而上的过程，先后开展了社交媒体的建设，发展了Nike+的概念，还进行了大规模定制化制造和数字化产品设计。但是为了使用户获得一体化的消费体验，在2010年后，耐克将这些分散的行动上升到企业层面进行系统推进，强化了自上而下的力量。在Nike+的品牌下，营销人员、设计者和IT人员一起工作，开展更多面向用户的数字项目，推进数字创新。耐克公司CEO马克·帕克说，未来耐克将同所有用户更加紧密地联系在一起，世间所有的创意都会嵌入到产品中。

“百花齐放”与“一针捅破天”。在数字化能力提升过程中，我们常常会想在用户体验、社交媒体、移动工具、用户分析、云平台、流程数字化和内部协作等方面都进行投入，形成百花齐放的局面。但从现实看，少有企业能够做到，而且即使是现今的引领企业也只是在某些方面领先。如果再进一步分析，可以发现这些企业往往也是立足于现有的能力和战略资产，从数字能力提升的角度，重新聚焦于某一个领域，并在这个领域做到卓越，达到“一针捅破天”的效果。在这里，数字能力视角下的再聚焦领域的选择就尤为关键，因为只有基于此才能释放未来的“飞轮效应”，没有这“一针”其他都是空谈。

[9]　克里斯·安德森，美国《连线》杂志主编。他是经济学中长尾理论的发明者和阐述者，著有《长尾理论》、《免费：商业的未来》、《创客》，此三本书的简体中文版已由中信出版社出版——编者注

[10]　Nike+是耐克公司研发的一系列健康追踪应用程序与可穿戴设备的统称。——编者注

人人“创客”：“雷神”思维vs.“冰箱”思维

（2014年4月）

【情景导入】

——外界关注海尔变革

2014年4月3日，美国最具影响力的杂志《时代周刊》推出专题报道《张瑞敏：海尔的力量》，聚焦世界最大的白色家电制造商目前的变革，称海尔力图改造“中国制造”的含义。

2014年4月11日，罗兰贝格管理咨询公司首席运营官、《轻足迹管理：变革时代中的领导力》作者常博逸一行来访海尔。

2014年4月12日，新加坡荣誉国务资政吴作栋先生一行来访海尔。

——“管控组织”与“创业平台”大讨论

围绕着“企业不是管控组织，而是创业平台”的话题，海尔全员展开了一场热烈的大讨论，短短几天的时间，便引来了近8 000人次的参与。

——两种思维的碰撞

2014年4月，我主持了一期海尔“创客咖啡”的讨论，在讨论中出现了两种思维的碰撞：一种是冰箱思维，一种是雷神思维。冰箱思维是时时惦记自己是“世界第一”，放不下高大上的架子；还有一种是雷神思维，即我就是草根，我的价值就是挑战行业老大，我什么都不是，但我什么也不怕。

在战略变革中，海尔的优先行动应该是什么？

“雷神”案例为海尔战略变革带来了一股清新之风、活力之风和希望之风。3个平凡的80后、90后员工不甘于传统模式，大胆迈出了第一步，他们是战略变革的“火种”，越来越多有着同样创意的“平凡员工”也跃跃欲试，面对燎原大火的到来，海尔自己颠覆了吗？

屈服还是挑战？

海尔未来的结局是什么？大企业不能保持持续成长的“魔咒”总是在我们耳边响起，恐龙在白垩纪消失的景象在脑海中浮现，柯达、摩托罗拉、诺基亚的故事就发生在眼前，微软和英特尔现今也在努力突围。面对这个“魔咒”，企业要么是锁定在“老路”上衰败，“无可奈何花落去”；要么是稍微幸运一些，在跌落谷底之后，再重新寻找到“新路”爬向新的顶峰。海尔应做何选择？是向这个“魔咒”屈服，还是在跌入谷底之前，率先向“新路”发起挑战，实现“新路”和“老路”之间的过渡。“雷神”的行动让海尔看到了“龙头”带动的希望，看到了探索“新路”的创业精神的闪烁，看到了来自平凡员工不平凡的变革力量，看到了海尔“土壤”正在发生着变化。

“人”的挑战：行动优先。企业走“新路”，还是走“老路”，归根结底是对“人”的挑战，是“人”大脑中两种观念的较量，结果表现为“人”的行动。在调研时，“雷神”团队成员曾谈到，大家原来都是“产品——用户”的模式，先同京东这些渠道联系，然后上货。而且一上就是30多款产品同时挂到网上，老实讲连他们自己都记不住这些产品的型号，更何况用户呢？大家心里都明白，这种模式是没有出路的。倒不如换个思路，从“用户”出发，做出几款用户真正想要的产品。带着这个初衷，他们走出了第一步。实际上，海尔员工中有很多人都有这个创意，内心都想做出点事情来，但不敢迈出第一步，担心迈出这一步，做不好受公司的批评。现在，大家看到“雷神”迈出了这一步，也受到触动开始转变，去实现自己的创意，因此我也相信会有更多的项目不会再走“老路”。“雷神”的这一小步对于战略变革而言是最具挑战和最关键的一步，它打破了迟疑和停滞，让“知道”成为行动。正如行为知之始，知为行之果。

他主还是自主？

自主的员工。在“雷神”案例中，我们看到“叫你去做”和“我想去做”之间的差别。在“他主”的状态下工作，就是按部就班，不出错地完成既定的目标。“自主”是实现自己的创意，做出点事业，获得社会的尊重。创业是“痛并快乐着”的过程。“雷神”团队成员李欣是一名90后，原来按传统模式工作，觉得没劲，提不起神儿。现在他是“雷粉”QQ群里的“右护法”，负责同90后的用户交流。据他讲，做“雷神”项目加班到凌晨一两点是常事，自己垫钱在第一时间解决用户问题也不奇怪，连家里的父母都经常问“雷神”做得怎么样？在一次粉丝见面会上，他听着欢呼声，透过“雷粉”对“左、右护法”的眼神，看到“粉丝”的信任和尊重，更促使他用激情去点燃这份事业。显然，对于创业人员，“高大上”的使命感和责任感在这里只是内心使然，KPI的考核也只是激情的结果。

自主的用户。“人单合一”包含了员工的自主、自驱动，更为关键、难度更大的是用户自主，只有如此才能“合一”。这在传统模式下是不可想象的，因为我们不管说得再好听，还是在将产品推给用户。再看看“雷神”的用户们。“我们的家园、我们的产品、我们的身份象征”，这是“雷粉”心中对“雷神”的认知和情感认同。在雷神的QQ群里，大家相互帮助解决装机等常见问题，“雷粉”们对“竞品”的分析也是鞭辟入里。在贴吧里，大家分享着使用经验，提出对产品的建议；还有粉丝向朋友推荐购买了40多台雷神，当问他为什么做这件事时，他说我们一同创业，创业路上有我。

在“雷神”的互联网空间中，有着共同价值观的用户聚集在这里，大家相互之间不知道真名和真实身份，更没有互相见过真人，网名是唯一的身份标识，但大家珍视这个身份，为了这份尊重和认同，他们建设、维护着自己的互联网社区。我被“雷粉”的这份热情、信任和贡献所感染，带着好奇心向“雷粉”寻找答案。一位“粉丝”告诉我，“雷神”很懂我们，真心换真心，这是我们的“共鸣之地”。这又给了我们一个启示，虽然大家对社会化媒体趋之若鹜，似有“一触就灵”的感觉，但工具应用的背后是“活的灵魂”——你懂用户吗？你的用户自主吗？

自主的能力。“雷神”创业过程从不是一个既定的过程，它充满了诸多变数，随时可能面临失败，但确定的是员工的学习能力在持续提升。我们常说，看一个团队的能力不是它从一个胜利走向另一个胜利的能力，而是把坏事变成好事的能力。用张瑞敏的话讲，就是把“事故”变“故事”的能力。到目前为止，“雷神”磕磕绊绊越过了很多的“坑”，本来每一个“坑”都有可能葬送它：从第一代产品Logo没有来得及粘上，到Logo变徽章，用户获得DIY的成就感；从屏幕有亮点到“亮点的救赎”，屏幕无亮点成为用户传颂的“雷神本”标准；再有二代产品正值春运时上市，供货一拖再拖，导致某用户手中机票变成卧铺票，再变成硬座票，“雷神”团队在QQ群中得知此消息后，马上给这个用户买了张机票。“一张机票”在这里已经超越了它的货币价值，赢得的是用户的认可，“雷神”有了人情味。这些做法不是谁“教会”雷神团队的，而是他们自主“学会”的。事实上，创业从来都不是“教会”的，而是创业者自主“学会”的。

管控组织还是创业平台？

偶然与必然。“雷神”的出现，有人会说是“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”。似有偶然出现之意，但这个偶然背后是有其必然的支撑——逐步形成的海尔创业平台。正如周兆林经理所讲，一开始看着“雷神”团队拿着个“又大又笨”的游戏本过来，按照原先的创意可能就直接否定了。但一想到这个产品是从三万条用户评论中得出的，是来自用户的，是不同于原先的做法时，就决定支持他们先做一下，让用户去检验。再到有了粉丝互动，有了放量的预定，平台的支撑也在逐步增强，财务、供应链、维修相应进来。在“雷神”第二代产品发布后，用户进一步检验，“创客大赛”也在对“雷神”进行考验，进而“雷神小微”的三步孵化机制逐步形成，创业平台越来越成形。“雷神”之外，电脑生态圈中云悦Mini、掌机和CMPC“小微”也正在加速涌现。

协同前行。理论上我们设想是先有创业平台再有创业“小微”，现实中两者是互动前行的。一方面是先行的“小微”用行动来支持平台主和FU，另一方面是平台主和FU加快创业平台的建设。最终，“必然力量”能否大规模释放取决于两方力量的协同。缺了先行“小微”的冲击，平台培育出来的只是盆景而不是森林；缺了创业平台加速完善，先行“小微”要么胎死腹中，要么就是在开放的竞争中落后。毕竟创业平台在价值观、机制和流程上都完全不同于早已定型的管控组织。协同前行的过程对于平台主和FU同样也是一场颠覆。但面对云悦Mini、掌机和CMPC这些“小微”的持续涌现，海尔创业平台准备好了吗？

“错误”的价值。在探索“新路”的过程中，无论是创业“小微”，还是创业平台都有可能犯错误，因为战略变革本身就是一个“试错”的过程。在“新路”上犯错并不可怕，只要吸取错误的教训，及时修正，创业过程还是有价值的。可怕的是，我们所犯的错误还是“老路”上的错误，还是在守旧路上的错。如果是这样，你的错误就是没有价值的。记得苹果公司告诫员工的话，公司最好在开放的路上犯错，而不是在封闭和受约束的路上犯错，这才能促进发展。

第七章
新编队：“网变”新突破

变革是一个长期、持续的过程，是众多持续不断涌现的“微创新”、“微变革”的结果。理论上通常将变革比喻为从“峰顶”到“谷底”，再从“谷底”到“新峰顶”的过程，看起来就像“J”形曲线，并认为企业需要关注曲线底部的“深度”和“长度”，准备足够的资源，积聚相当的“勇气”来应对这个“深度”和“长度”。但现实远比理论复杂，对于海尔这样以“变”为“不变”追求的企业，岂是这样的“线性”场景能够描述的。

现实中，海尔的变革更像是在“群山”中不断的攀登，始终不变的是海尔总能够向前攀登，向着“人单合一”的目标努力。“群山”中，不止一个“峰顶”，也不止一个“谷底”，所面临的“地形地貌”随时在变，时而的上升可能迎来更深的下降，时而的下降又会迎来更高的攀升，企业所能够做的就是保持持续向前的能力，保持对未来的自主选择权。

“与用户零距离”的行动共识已经达成，“小微”主体地位得到确立，“小微”与平台之间的“资源互换机制”正在加快建立，“事前协同”正在成为新的工作习惯。管理没有永恒的答案，只有永远的问题。随着“小微”资源配置新机制的运行，势必会对资源平台和基础平台提出新的要求。各类平台的发展能否满足“小微”的需求？如何能够跟上“小微”迭代的速度？这些都将是“平台主”面临的新挑战。自然，也是对他们提出的新要求。

超越“峰谷”悖论：海尔的“心智地图”

（2014年5月）

【情景导入】

——荣获“中国工业大奖”

2014年5月17日，海尔集团荣获第三届中国工业大奖。中国工业大奖是中国工业领域的最高奖项,由中国工业经济联合会联合12家全国性行业协会共同组织评定,每三年评定一次。

——“峰谷”悖论的挑战

2014年5月16日，明尼苏达大学卡尔森管理学院教授、美国管理学会前主席安德鲁·范德文先生访问海尔。在此期间，双方谈到战略变革经历“J”形曲线的问题。在员工中间，的确也存在“虽然大家都在努力的进行变革和转型，却并没有看到业绩改善”的声音。

——明确“平台主”、“小微主”和“小微成员”角色

明确在组织中只有三类人：平台主、“小微”主以及“小微”成员。这三类人不是上下级的关系，只是创造用户价值的范围和区域不同而已。平台主聚焦真“小微”冒出的机制以及迭代引领的战略方向；“小微”主则是要完善真“小微”的体系，负责对内独立运营，对外市场和用户驱动；“小微”成员要求是开放地甄选，来源是社会化的，不一定都是现有的员工。

——“解约离职”驱动战略变革

解约离职，就是解除合约，离开岗位。解除的“合约”指的是“职务酬”的合约，离开的“岗位”指的是传统科层组织下的岗位。最近，自查自套活动在全面开展，自查自套的标准依据是二维点阵表，自查自套的结果分为4个类别，分别是“解约”、“拟解约”、“警示”和“发展”。

海尔如何超越“峰谷”悖论？

海尔的战略变革在紧锣密鼓的开展。“雷神”、“水路盒子”、“空气盒子”等“小微”不断涌现，具有“创客”精神的员工也在跃跃欲试。但同时，也存在着这样的声音，“虽然大家都在努力的进行变革和转型，却并没有看到业绩的改善”。是否要先跌下谷底，然后才能爬上新的高峰？还是能够破立并举，实现战略变革。这是海尔当下面临的挑战，也是决定海尔命运的问题。

变革的“心智地图”

超越“峰谷”和“J”形曲线的认知。变革是一个长期、持续的过程，是众多不断涌现的“微创新”、“微变革”的结果。理论上通常将变革比喻为从“峰顶”到“谷底”，再从“谷底”到“新峰顶”的过程，看起来就像“J”形曲线，并认为企业需要关注曲线底部的“深度”和“长度”，准备足够的资源，聚积相当的“勇气”来应对这个“深度”和“长度”。

但现实远比理论复杂，对于海尔这样以“变”为“不变”追求的企业，岂是这样的“线性”场景能够描述的。现实中，海尔的变革更像是在“群山”中不断地攀登，始终不变的是海尔总能够向前攀登，向着“人单合一”的目标努力。“群山”中，不止一个“峰顶”，也不止一个“谷底”，“地形地貌”随时在变，时而的上升可能迎来更深的下降，时而的下降又会迎来更高的攀升，企业所能够做的就是保持持续向前的能力，保持对未来的自主选择权。

培育“中性思维”。达尔文的自然选择学说对自然界长期“选择”的结果做出了解释，但这个“长期”的过程是由无数“短期”决策所构成。在面对“短期”决策和更微观层面的“决策”（例如，生物领域的分子水平），自然选择学说就力不从心了。“中性理论”为人们认识“微观短期决策”提供了新视野，因为在分子水平上发生的突变多半是中性的，它们对生物的生存和繁殖既非有利，也非有害，不涉及被保留或被淘汰的问题。

回到现实中的企业，我们在做出短期决策时，也很难判断它的长期影响对组织有利还是有害。所能够做出的判断，往往是基于“过去的经验”，但经验既是一个好老师，又是一个坏老师，常常会将我们引入“经验或能力的陷阱之中”。如何跳出“经验或能力的陷阱”？这时就需要引入“中性思维”，提供一个对“既有经验和能力”能够完善的空间。实际上，微观层面的“中性突变”为引入“新知识和新经验”提供了可能，也为跳出“能力陷阱”提供了可能。

“中性突变”为变革创造空间。人类惯常的决策逻辑，就是下一次选择的收益一定要大于起点的收益，然后我们才开始行动。如果实践中下一次选择的结果低于了起点收益，人们要么停滞不前，要么就退回起点，丧失对未来的选择权。而对收益的判断又大多来自既有的经验。“中性突变”则是对决策或者选择的现状不做出“成功”或“失败”（“有利”或“有害”）的即时判断，只是给予一个“中性突变”的边界（或底线），在边界内可以做出随机的选择。如果只是在“既有经验的空间”中做出选择，选择的空间是非常有限的。换句话讲，大企业通常只能从成功走向成功。“中性突变”的核心恰恰是在快速变化的环境下为企业决策提供更广阔的选择空间，驱动变革持续前行。

面对海尔变革过程中涌现出来的雷神、空气和水路盒子等案例，需要将它们视为“中性突变”，既不要“经验性的扼杀”，也不要“拔苗助长”。给予它们一个“中性突变”的空间，一个选择的空间，一个“新知识”和“既有经验”可以交互的空间，一个可以学习新知识或新经验的空间。传统变革观点总是要判定出成功与失败，但成败是由外界给出的评价。企业变革更需坚持自身内心的追求，而不仅仅是外部的褒贬。美国全食超市在变革中，曾面临销售额增速下滑、股价下跌（2006~2008年下跌90%）、行业分析师给出负面评价、投资者维权（一个占股7%的股东施压董事会）等外部挑战，但是董事会非常赞同全食的变革理念，顶住了压力，保留了创始人约翰·麦基（John Mackey）CEO的位置。从2010年至今，全食超市每股收益是此前的3倍，股价上涨了750%。

变革的本质是组织学习

以“学习速度”换“变革空间”。如果非要对变革的成败做出判断，我想用“学习速度”作为一个参照坐标。因为只有组织学习的速度大于和等于外部环境变化的速度，这种变革才可以认为是成功的。面对互联网时代知识指数级的增长，唯有以提高“速度”来换取“空间。”既然谈到“速度”，实际上“学习速度”也是符合“加速器原理”的，当新知识和信息能够加速输入的话，就会呈现出加速学习的状态。反之，由于既有知识的加速折旧，新知识不能够输入，学习速度就加速降低。现实是残酷的，这里不存在一个匀速的过程，要么加速提高，要么加速降低。“加速学习”是突破“峰谷”悖论的唯一途径，唯有如此才能赢得“变革空间”。实际上，每一个变革的参与者，都应该时时检视自己的学习速度，检视自身所在平台的学习速度。

架构组织“交互记忆系统”。组织学习涉及外部知识的引入、交互、创造、传播，涉及个体层面的知识转化为组织层面知识。其中，最为关键的是组织层面的“交互记忆系统”。举一个生活中的例子，在一个家庭中经常会发生的一件事情就是，你会问你的夫人或丈夫，钥匙放在哪里了？实际上，这就是一个交互记忆系统，两个人之间有分工，你信任对方并假定钥匙的位置在对方记忆中，对方的记忆可以为你所用。专业、信任和协作是交互记忆系统运转的3个必要条件。

变革过程中涉及组织“交互记忆系统”的重新构建，涉及新的专业知识引入、信任关系的建立，以及有效协作的开展。如果在变革时，旧的“交互记忆系统”遭到破坏，新的又没有重新构建，不仅会对个体层面的学习产生破坏，同时还会影响个体层面和组织层面学习的交互，最终影响组织知识的生成。这就是组织交互记忆系统在变革中的重要作用，也是为什么有些组织会跌至“谷底”的根本原因。

“交互记忆系统”架构是平台主重要的“单”。这个“单”完成不好，不仅创业型“小微”很难涌现，而且迭代也很难实现。因为新知识是“小微”涌现的基础，迭代的本质是新知识的持续生成。“新员工”或者“在线员工”加入的背后，还需要在组织层面架构“交互记忆系统”，形成成员间信任和有效的知识分工与协作体系，提升“学习速度”。否则，阶段性引入的“新知识”也会是“死知识”，一方面很难协同创造新知识，另一方面还会出现“新知识”加速贬值。通俗地讲，引进“个别人”是支撑不了海尔变革的，变革需要的是构建新交互记忆系统，它是一个新的知识体系。

“平台主”的责任

建立“用户知识”的根据地。企业间的差异化归根到底是所掌握“用户知识”的差异化，“用户知识”是互联网时代最重要的战略资源。如何让用户走进企业，实现零距离，这是海尔变革所面临的问题。因为只有如此，才能够获得“源源不断、生生不息”的用户知识。当前“外去中间商，内去隔热墙”的工作，就是为实现用户零距离和同用户持续交互创造新知识提供的组织保障。同时，平台主不应该是原有产品线（或职能）的变形，而是以用户为中心的“知识平台”构建者。平台主建立的不是“产品”根据地，而是“用户知识”根据地。换句话讲，只有找到用户并能够获得用户知识的平台才有存在的价值，自己定义的平台是没有价值的。因为，“用户知识”才是迭代的源头活水。

完善组织的“知识模块”。组织变革背后是知识体系的变革。海尔既有的知识模块更多集中在硬件制造和售后服务领域，但是变革需要软件开发、内容服务、数据分析、社群营销等新知识模块。这些“知识模块”是海尔所欠缺的，如何补足平台的知识短板是平台主需要思考的问题。同时，平台主需要正视的现实是，在变革的背景下，积累的知识正在加速贬值，这是边际投资收益递减规律的作用。“人”是知识最集中的载体，获取“新人”是完善知识基础的第一步。更为关键的是，这还是在创造组织层面的新知识。

保持“注意力”。企业的资源和时间总是有限的，不可能做到全线出击，面面俱到。企业所有的决策只能是有限选择。这时就需要组织，尤其是平台主保持自身的“注意力”，专注某一领域，集中利用资源，加速提升在这个领域的“组织学习”速度。

平台主的新要求：“新能力”

（2014年6月）

【情景导入】

——去除“隔热墙”

“小微”是快速配置资源的主体，平台则是快速配置资源的框架。由于企业内部层层的“隔热墙”，减缓甚至阻碍了资源配置速度，难以实现“快速”的资源配置。伴随着海尔网络化战略变革的深入推进，就是要加快拆除在企业和用户之间存在的诸多“隔热墙”。

——“小微”升级四步走

“水盒子小微”升级的四步走：第一步，“小微”实现盈亏平衡之前，小微主以及“小微”成员只发基本生活费；第二步，小微达到月度引领迭代，“小微”主以及小微成员在上月生活费基础上累加激励；第三步，“小微”达到超利分享点，超出利润目标的20%用于小微团队分享；第四步，“小微”成立独立公司后，“小微”团队占有10%的股份，可年终分红，或在三年后集团回购时套现。目前，小微四步走的机制已在RRS.COM（日日顺）平台上所有孵化的“小微”中实施。

——三个“零”：平台主的目标

平台主的“单”就是三个“零”：零库存、零签字和零冗员。零库存要求全流程用户最佳体验；零签字就是要让用户评价说了算；零冗员要求每个人都为用户创造超预期的价值。

战略变革深入推进，对平台主的要求是什么？

海尔网络化战略变革逐步向纵深展开，“与用户零距离”的行动共识已经达成，“小微”主体地位得到确立，“小微”与平台之间的“对赌机制”正在加快建立，“事前协同”正在成为新的工作习惯。管理没有永恒的答案，只有永远的问题。伴随着“小微”对赌机制的运行，势必会对资源平台和基础平台提出新的要求。各类平台发展能否满足“小微”的需求？如何能够跟上“小微”迭代的速度？这些都将是“平台主”面临的新问题。

平台“真伪”之辩

是“真平台”吗？海尔现在正在打造研发、制造、市场和供应链四类资源平台，并积极构建人单酬和支付基础平台。由于这些平台大多源于既有的组织结构或既有的工作内容，不可避免带有一定的“组织惯性”。一个人的习惯尚难改变，更何况一个组织或部门，且还是在没有任何成熟样本可以参照的情况下。因此，海尔需要时刻检视自己：现在的平台是不是原有管理职能或者部门的翻版？是不是原有工作流程的延续或者简单调整？是不是能够从用户体验出发？是不是具有基本平台架构，能够让一流资源无障碍地进入并做到平台之间的“事前协同”？是不是有新的知识积累？是不是有新的价值创造？是不是在全社会都具有第一竞争力？平台如果不能够成为配置资源的框架，“对赌机制”有可能变成“一次性博弈”，“小微”也很难成为快速配置资源的主体，实现持续迭代。

平台的“四要”。一要发现“新价值点”。平台能够为“小微”提供的“新价值”是什么？“价值点”从何而来？它不可能来自原有的例行工作，更多是来自“小微”经营行为中遇到的困难。平台只有主动融入“小微”，了解“小微”的行为层面，才能发现自身存在的价值点。实践中，平台新机制、新流程的创造正是“新价值点”的具体体现。二要释放资源网络效应。破除外部资源进入障碍的关键是掌握外部一流资源的分布情况，形成开放的“资源接入界面”，明确资源引入的“利益点”，发挥资源的网络效应。三要释放内部网络效应。围绕“小微”，在“小微”与平台、平台与平台之间形成“接口”，打通“信息烟囱”，以实现“实时事前协同”，对“小微”的快速迭代形成整体支撑，再形成平台间的无缝隙连接。四要实现“新知识积累”。通过平台运营，能够持续不断地积累独特的“新知识”，通过平台自身的“迭代”，创造出平台的差异化竞争力。

数据分析的要求

用户行为数据分析。用户行为数据是企业各项决策和行动的基础，是最重要的生产要素。所谓用户需求的识别和满足，从根本上讲，是对用户行为进行无缝隙、无盲点分析的结果。“小微”和平台之间的对赌机制，平台之间的事前协同都应该基于用户行为数据分析展开，否则，都将是“无源之水”。O2O时代的到来，将要求平台主更加重视线上和线下用户行为数据的无缝隙整合和分析，重视对用户行为结构和非结构化数据的搜集和分析，以用户行为数据来整合产业价值链或价值网络，构建企业生态圈。实际上，传统企业对于用户行为数据的积累、相应的分析模型构建，以及数据模型的优化这些方面都是非常缺乏的。因为，过去我们顶多把用户当作一个“符号”来对待，而不是当成生活中“活生生的人”来对待。从小米和华为之争来看，芯片、通信等方面小米比不上华为，但小米的强项在于用户数据分析，它的知识产权也主要集中在这个方面。

“功能分析”之外。对于传统企业而言，这是一个重大的转变。以前，我们将注意力主要集中在对产品功能的分析上，以及用户对产品功能的反馈。这样做的结果通常是把用户体验抽象为几项物理指标，似乎“功能”上的领先决定了用户体验和用户的购买行为。实际上，丛极致的用户体验，到用户做出购买决策，都是用户完整的日常行为的一部分，对用户的理解应从完整的日常行为来理解，应该从用户生活的真实情景出发。

数据分析的实时性。数据分析的价值就在于为各种决策和行动提供实时的支持。此前，马云在演讲中提到世界将从IT转变为DT，其背后有两层含义，一是思想上从“以我为主”到“以他人为主”，关注他人的数据，关注数据与数据之间连接之后的机会；二是让数据分析技术成为一个人人都可以在工作中应用的普通工具，而不是仅仅停留在科学和工程层面。实际上，这两点也正是在强调数据分析存在的实践价值。记得在与Linkedin数据分析总监希蒙（Simon）交流时，他说，“我们数据分析部门如果对前台人员提出的要求不能在5分钟内做出响应，那么我们的数据分析还有什么价值，我们的部门还有什么价值。因此，我们的数据分析人员必须是120%地投入工作，数据分析人员要比业务人员更加清楚业务的实质。对工作结果的回答没有‘还行’、‘还好’，只有‘我很满意’、‘完美’。否则，你只能离开这个岗位。”此外，大家会认为小米内部也没有KPI，但另一方面的事实是公司内部关于用户行为数据的搜集和分析是实时的，能够为决策提供支撑。在这样的前提下，事后的KPI监督就赶不上基于用户行为数据的事前协同了。

架构能力的要求

知识基础的架构：软硬结合。传统企业在硬件知识方面具有较深厚的积累，但是关于软件、数据分析、数字模拟、云计算、人机交互等方面的知识则相对薄弱。平台作为“小微”成长的土壤，势必要吸收进来这些养分。这也就对平台主提出了要求，要求每一位平台主在一定程度上是一个“通才”，不仅了解这些知识领域的最新进展，能够架构符合企业战略发展的知识网络，而且还具有良好的人脉和影响力。这样，一个好的“价值主张”，才能够在知识网络中快速传播，准确找到具备这些知识的“高人”。所以，“接口人”不应是一个被动的“桥梁”，而要有知识架构的意识，知道知识的分布和源泉在哪儿，成为一个主动担当的“桥梁”，这样在平台上才能培育出茁壮的“小微”。正如Google X[11]负责人泰勒所言：“我们想要的是什么都知道一点的通才。”这些通才知道“大牛”在哪儿，还能够让“大牛”之间建立连接。站在这个角度讲，平台主的领导力来源于知识架构能力。此外，平台主的知识架构还直接决定了团队中个人知识能否向组织知识转化。

数据的架构：养用结合。对于企业发展而言，数据从来都是缺乏的，但又是必需的。因此，这就要求实践中能够“养用结合”，以养助用，以用促养，做到“运营数据和数据化运营的结合”。一方面要明确目标，发挥数据分析对决策的支撑作用，另一方面反过来要“关差”，进一步“运营数据”。数据架构的核心应该围绕用户行为展开，而不是以产品展开，这样才能真正形成自身的“用户根据地”，避免“有用户无根据地”的陷阱。此外，数据的架构还需要注意“数据”之间的连接，注意发挥“数据”的“数据”作用。未来，“数据资产”的交易将成为趋势，数据化运营和运营数据密不可分。

接触点的架构：虚实结合。传统企业的优势常常在于线下同用户的接触，但又面临接触点“单一”和“断点”的劣势。因此，创建对用户行为数据无缝隙的连接就显得非常重要。无缝隙连接的重点是要增加线上的接触中发现自己的“触点”和“界面”，所有的平台都将失去自身的价值。触点，同时形成线上和线下的良性互动。因此，平台主需要从用户搜索、参与、购买和消费等行为出发，建立同用户接触的“界面”，增加同用户接触的“机会”，创造同用户接触的“价值”。换句话讲，如果不能在用户行为接触中发现自己的“触点”和“界面”，所有的平台都将会失去自身的价值。

[11]　Google X，是谷歌公司最神秘的一个部门，仅少数几位谷歌高层掌握情况，在此工作的人，都是谷歌从其他高科技公司、各大高校和科研院所挖过来的顶级专家。——编者注。

海尔的“实践智慧”：动态分形组织

（2014年7月）

【情景导入】

——聚焦迭代量

2014年7月，海尔平台上一批新品在网上预约预售，开始自己的迭代引领之路。

2014年7月1日，电脑平台“极限矩阵”游戏一体机在京东商城预售，3个小时1 000台产品被网友抢购一空。

同时，“免清洗”洗衣机在天猫商城开始预约，并将在7月11日正式预售，吸引上万人预约。

从6月28日开始，“净水洗”智能洗衣机在海尔商城开始预约，将在7月19日正式预售。

同时，“传奇”无一氧化碳燃气热水器和“悦享”音乐电热水器本月将在网上启动第二波预约预售。目前，“悦享”6月份完成网上预售1万台的目标。

迭代量的本质是用户说了算，是用户的实时检验。从迭代量切入，进一步驱动大平台主、中平台主、小微主和FU平台的各项工作。

——来自野中教授的关注：动态分形组织

野中郁次郎[12]教授对海尔战略变革非常感兴趣，认为“小微”和“平台”实践与自己研究的“动态分形组织”非常相似，并赞誉海尔的这种模式“非常好，这叫作灵活、并联、精益型公司”。

海尔战略变革没有现成答案，只有持续不断寻找“实践智慧”。

野中的观点：实践智慧和动态分形组织

“一分为三”的哲学观

“三论统一”。“一分为三”的基本哲学视角，强调存在论（ontology）、认识论（epistemology）和价值论（axiology）的统一。野中的哲学观中具有强烈的道德经色彩（道生一，一生二，二生三，三生万物）。认为价值论是存在论和认识论之间螺旋上升的基本桥梁，即“向善”（common good）的价值追求。

不同于詹姆斯·马奇（James March）“一分为二”的哲学观，即将组织学习分为两类：一类是探索性学习，一类是应用性学习。野中在二分法的基础上，提出了“实践智慧”。

研究的基本框架。“三论”统一也就构成了研究的基本框架：缄默知识 [13]（存在论，与探索性学习行为相对应）、显性知识[14]（认识论，与应用性学习行为相对应）和实践智慧（价值论），即知识的“三元关系”或“三元性”（见图7–1）。

图7–1实践智慧驱动的缄默认知方向显性认知的转化

辩证的方法论：“正反合”与“合成能力”

“正反合”的过程。即从正题开始，到反题的提出，最终到“合一”的过程。任何知识创造内在都是一个“正反合”的过程。实践中的每一步决策都是一个“正反合”的过程，需要不停地验证和修正，做到持续改善。

“合成能力”：“正反合”过程中的能力体现。面对环境的变化，组织的知识合成能力非常重要，是知识“三元关系”螺旋上升的体现。

“合成能力”背后的“环境观”：“创造环境”。企业组织不仅仅是适应环境的变化，实际上，一旦具备了“合成能力”，组织本身也就在创造环境。

知识创造是连续的统一体，“场”（ba）是知识创造中的重要基础

知识转化的四种模式。知识分为缄默知识（即那些意会的知识、没有编码化的知识，此时此地的实践知识，更多存在于个体层面）和显性知识（即那些编码化的知识，可以彼时彼地进行交流的理论知识，更多存在于团队和组织层面）。知识转化的SECI模型指，S（socialization）——“共同化”，也有译为“社会化”；E（externalization）——“表出化”，也有译为“外显化”；C（combination）——“联结化”，也有译为“组合化”；I（internalization）——“内在化”。[15]

知识创造是连续统一的过程：知识的“三元关系”或“三元性”。在实践中缄默知识和显性知识之间是相互转化的或螺旋上升的，并不是割裂的。实践智慧在这个知识转化过程中扮演着重要的角色，实践智慧是一种“现场的认知和行动”（具体包括目标设定、价值观和行动）。

“场”的三重含义。第一，“场”（ba）作为“行动中或者是变化过程中（in motion）成员的共同分享情景”[16]，在知识创造过程中扮演着重要的基础情景作用。它是一种弥漫在空间中的创新空气，比如有时成员之间的一个眼神、手势和语气，都可能会激发缄默知识和显性知识之间的转化，形成知识创造。

第二，“场”在组织中可以理解为一种特定的跨组织、跨层次、跨边界的联系，野中将其比喻为一种特定的“知识的生态圈”，它不仅存在于企业组织内部，还是超越企业组织边界的。

第三，“场”往往又可以分为“探索性的知识场”和“应用性的知识场”，而最为关键的是“实践智慧”驱动这些“场”之间的相互联系，最终形成“多层次网络‘场’，促进知识创造。事实上，只有“探索性知识场”和“应用性知识场”的相互联系，才有可能产生“高质量”的知识。

“动态分形组织”促进知识基础的转型

分形组织存在的基础：“多层次网络‘场’”。通过构建“多层次网络‘场’”实现必要的多样性，获得知识的“三元”关系，从而完成知识的创造和应用。组织这时就形成像球一样的“隐性组织”（见图7–2）。

分形组织“动态性”的“时空”表现：“球”的比喻。在时间轴上，这些“隐性组织”通过开展知识创造活动和扩大多层次网络“场”，不断在公司内部和外部扩展它的“知识生态圈”，具体表现为“隐性组织球”在空间上的不断扩大。

同时，这些具有必要多样性的“球”又会在多个“面”上进行累积，也就是知识创造背后的组织重构和新协同关系的建立。具体表现为组织重构后的四种协同：个人和组织之间、公司内组织和组织之间、超越公司边界的组织之间，以及跨越知识生态圈的协同。形成生生不息的知识创造（见图7–2）。

图7–2分型组织“动态性”的“时空”表现

知识的“三元”关系是“分形”的基本形式。“分形”分布在整个组织之中的每一个部分和每一个层面，基于“分形”的组织能够在水平和垂直两个方向进行“知识转型”。传统的知识创造过程是一个从思考到实践的过程，从“思考合成”到“行动合成”，是一个割裂的过程。“分形”组织是通过动态的构建“分形”，从而在特定的组织惯例和文化中进行知识创造。所以，组织惯例和文化就是“合成能力”的体现。

可以看到的结构化的组织提供了“场”形成的基础，但是从行为层面看，“场”是一个动态的组织系统，结构化的组织和“场”是互补和互换的。知识的“三元”关系既可以在结构化的组织中看到，也可以存在于动态的组织系统中，还可以存在于组织之间，以及超越公司的边界和它所处的环境。换句话讲，分形可以分布于不同层次（高层、中层和前线），分布于不同的专业和工作类型，分布于组织和公司之间（见图7–3）。

图7–3知识创造型企业中的分形组织

事实上，所选取的动态战略视角是需要动态分形组织支撑的，动态分形组织的本质是基于多层次网络“场”形成的知识“三元关系”。

形成“动态分形组织”所需的“实践智慧”领导力

建立并扩散知识的“三元关系”。重要的是在知识创造和利用之间发现固有的平衡和彼此的互补。动态分形组织的一个特征就是一个“分形”同其他“分形”无论是在水平方向上，还是在垂直方向上都是联结和相关的。换句话讲，分形结构下领导力的一个重要方面就是建立“动态联系”，掌握缄默知识和显性知识转化的本质。

自组织的能力。分形结构是自组织的，要求彼此之间能够很容易地进行交互，创造新知识。这就需要建立一个很容易进行共享和交互的环境，建立多层次网络“场”。

局部和整体是共生互利的。一方面局部或个体构成整体，另一方面整体又可以变成个体或者局部，重新构成新的整体。但是，在何时、何处建立或停止这种联系，这将取决于领导人的愿景。

企业既需要具有分散在各个层面、各个局部、跨层次和超越组织边界的“分布式”的实践智慧，同时又需要能够累积在一起形成“集体性”的实践智慧。

三点启示

以“实践智慧”突破“峰谷悖论”：平台主和小微主的迭代升级

“实践智慧”是对传统理论“一分为二”认知之后，出现的“三”，它跳出探索性行为和应用性行为之间是对立关系的认识[17]，去寻找二者之间的合成和转化，完成知识的创造。如果再加入时间维度的话，我们说只有知识创造的速度跟上环境变化的速度，我们的变革才能够持续前行，我们的企业才能够持续成长。

海尔的“目团机”工作方式或者惯例本身就是一种“实践智慧”，它强调目标和手段，强调对“预实差”的不断弥补。但是，从现实变革的进程来看，海尔的“差”弥补得有些慢。这说明，“目团机”本身也面临迭代升级的问题，落实到个人身上，就是小微主和平台主的迭代升级。例如，基于“目团机”衍生出来“二维点阵”的升级和落地问题，尤其是在“纵轴上”迟迟难以突破，以及评价后难以落地的问题。

“纵轴”的突破可以从知识的“三元关系”上去思考。即放在缄默知识、显性知识和实践智慧三者转化和合成的情景下去思考，聚焦于三者的“迭代量”和三者之间的协同。基于这个视角，从目前的实践看，我们就能够发现一个突出问题，即海尔的“平台主”和“小微主”更多关注“拿来就能用”的显性知识，对于“缄默知识”和“实践智慧”重视不够。也就是说，海尔在知识创造过程中存在两个“薄弱点”。

首先是缄默知识创造的“薄弱点”。即对于“现在没有”，需要培育的缄默知识不够重视，缺乏相关的紧密联系，而这些知识必须是在频繁和紧密的交互中产生，是在特定的“场”中产生的。比如，用户交互知识是海尔都意识到的短板知识。但从现在某些样板“小微”的内部构成看，从海尔的平台资源层面看，海尔依然缺乏或者说是没有形成生成这类知识的氛围和“场”。从客观讲，还是“老人”用“老脑筋”在做“新事情”，而不是在一个“新场”中去做“新事情”。

更为关键和紧迫的是“实践智慧”的薄弱点。即目前我们“实践智慧”升级的停滞。“实践智慧”是连接“缄默知识”和“显性知识”转化和合成的重要环节，这个环节的断裂将彻底影响知识创造，致使无法形成知识创造的闭环，使探索性活动和应用性活动走向对立，而不是合一，最终陷入峰谷悖论。

“实践智慧”停滞现实中的表现就是平台主和小微主的能力瓶颈。目前，平台主和小微主主要的工作内容是接入资源和配置资源，而对于发展整体知识架构、知识分布、知识的吸收和转化等方面的能力相对不足。[18]没有“实践智慧”的提升，现实问题就得不到有效解决，探索性行为也无法深入开展，缄默知识无法有效培育，一些已有资源（或者说显性知识）也难以充分利用，也就无法在创新的前提下释放海尔特有的效率。最终，平台主和小微主只会在决策和讨论时陷入关于“创新”和“效率”之间的矛盾和争论。

平台主和小微主的迭代升级是破解矛盾和争论的关键，海尔需要具有“实践智慧”的平台主和小微主。百战归来还得谈“单”，从知识的迭代量，知识架构、分布、吸收和转化角度谈“单”。其中，大平台主的“大单”无疑是最关键、最有挑战性和指导性的，因为大平台主架构的是一个知识创造的大“场”，最终体现的是对于分布式“实践智慧”的激发和培育，并具有共生互利的集体性“实践智慧”。也就是说，我们既需要培育大量具有分布式实践智慧的领导者，还需要具有集体性实践智慧的领导者。近期，通用电气开展了FastWorks计划，旨在实现用户全流程参与、开放快速迭代、跨职能跨边界事前协同和各环节快速学习，具体以项目形式开展，一年培养80名教练，对1 000名高管导入这个概念，计划进一步开展100个项目，扩大到5 000名高管。

建立“多层次网络‘场’”的驱动机制是什么？

所谓“多层次网络‘场’”，其实在海尔并不陌生，海尔一直在实践着。从自经体阶段就开始了“纵横连线”的实践探索，再到利共体的探索，及今天正在推进的从串联到并联，实际上都是在努力建立同用户零距离的“动态联系”，形成“场”，归根结底就是要解决事前协同和平台对“小微”的有效支持问题。但更为核心的问题是，建立这种跨职能、跨层次、跨边界动态联系或者说“场”的驱动机制是什么？如何形成倒逼？这也是野中理论中没有给出海尔答案的问题，一方面海尔在实践中通过文化来进行引导，另一方面经过探索海尔找到了“用户迭代量对赌机制”来驱动，现在的关键就是要把用户迭代量做实。

具体而言，一方面要形成“知识迭代”文化，形成没有迭代量就落后或出局的价值观和文化氛围；另一方面就是从用户交互平台端开始做实，而不是以“拍脑袋”式的冲动去预测和仅按照串联流程走。将用户迭代量同所有平台评价挂钩，透明信息，做到能够持续迭代升级。最终，只有用户提前订购，才能够说明这种产品所承载的知识对用户是有价值的，是用户渴望的。否则，大家的努力就很难谈得上有知识迭代量，更多的是在价格上体现的效率和知识存量价值。

当然，用户订购量不可能在所有产品上一下子都有体现，但是应该建立围绕着“用户订购量”的知识“三元联系”，并让它能够持续螺旋上升，这样一个框架应该是在平台主和小微主心智中存在。相应地，就是要落实在海尔推进的二维点阵“纵轴”上，到底海尔在缄默知识、显性知识和实践智慧维度上取得了哪些进展？要以知识的迭代量来倒逼建立“动态联系”和事前协同。当然，既然是倒逼就有时间限制。例如，通用电气给出的“Monogram”高端产品线项目实验的时间约束是3个月取得成果，10~12个月推出可批量制造的产品。

“自组织”的资源配置机制是什么？

前面谈到“动态分形组织”是一种自组织的形式，很容易建立各种“动态联系”，形成“场”来进行知识创造。但实践中，更为关键的问题是自组织的资源配置机制是什么？如果还是上级对下级的逐级审批签字机制，那么将很难建立各种动态联系以及时适应环境变化。所以，基于对赌机制的“三权落地”就尤为重要。从审批机制到对赌机制，变化的核心涉及对财务和人力资源配置机制的变化，这一点对“小微”真正突破成为“动态分形组织”尤为重要。否则的话，极有可能形成“小微”有了“分形”的雏形，但是在时间和空间维度上很难具有“动态性”以持续演进下去，最终是有了“分形”而无“动态”。

实际上，丰田在混合动力汽车普锐斯的开发中，就很好地形成开发项目组知识“三元关系”的螺旋上升，成为“动态分形组织”，最终实现探索性行为和应用性行为的有机合成，既探索性地开发了新知识，又充分应用了既有知识，形成了两者之间的良性互动。这最终使得该企业在新能源汽车市场占据重要地位，保持了企业的持续成长。此外，值得强调的是在整个开发过程中，这个项目组是拥有独立自主权去配置人力、财务和技术资源的，而且是超越丰田公司边界，能够跨部门、跨层次和跨边界的整合资源。对此可参加图7–4，最底层是现象层面的具体运作，中间层面是在现象背后关于知识的“三元关系”。

图7–4丰田通过知识三元关系创造知识示意图

[12]　野中郁次郎是日本国立一桥大学的教授，代表作包括：《创新求胜》、《知识创造公司》、《创新的本质》等，被国际学术界誉为“知识创造理论之父”和“知识管理的拓荒者”。

[13]　缄默知识（tacit knowledge），也有翻译为暗默知识、隐性知识。

[14]　显性知识（explicit knowledge），也有翻译为形式知识、编码知识。

[15]　出自野中郁次所著的《创造知识的企业》，水利水电出版社，第69、72和83页。

[16]　动态性是“场”概念的关键，强调在动态环境中获得竞争优势。

[17]　正是在“一分为二”的视角下，探索性行为和应用性行为之间的矛盾，最终导致了变革的“峰谷”转换。

[18]　用野中的话语讲就是“合成能力”不足。

动态组合之道——互联网时代的“组织变革”[19]

（2014年8月）

移动互联、大数据和智能制造等技术的加速应用，促使数字化商业基础设施加速形成，带来了一场“技术地震”，它不仅会导致生产方式的变化，更会带来生活方式、社会结构和资源配置方式的深刻变化，一场数字化商业变革的浪潮已然涌起。面对这场“技术地震”，人类社会需要什么样的企业组织？或者说，何种组织才能够在这场“地震”中生存下来？这成为企业界不容回避的问题。一时间，“天变了”、“互联网焦虑症”、“互联网思维”等热词扑面而来。但“行胜于言”，关键还在于企业在行动上应该如何应对这场变革。

同“用户零距离”的组织

面向上级还是面向用户。看一个组织，我们通常会看它的报告体系，即向谁来汇报。在很多口口声声以用户为中心的组织中，其内部依然是向上级领导汇报，对上级领导负责，让上级领导满意，而不是直接倾听用户的声音，感受用户的体验，向用户负责。上级是各种行为的裁判，用户和企业之间存在着巨大的距离。在互联网时代，用户和企业之间的距离可以无限接近，他们可以进行无缝隙的实时连接，商业机会就蕴藏在同用户零距离的接触中。因此，如何做到全员面向用户，实现同用户零距离，是组织变革面对的第一项挑战。

建立员工同用户之间最直接的连接。企业有产品、有市场，但是没有可以看得见、连得上、听得到的用户群，这就是现今我们同用户的距离。小米通过小米论坛和MIUI论坛实现了线上同用户实时的零距离接触，用户的反馈意见能够得到及时响应，员工的表现可以通过用户的反馈得到反映。也就是说，不是上级说你干得好，而是用户说你干得好才有用。小米网负责人黎万强曾举过一个例子，每个星期二开放抢购的时候，负责服务器维护的工程师压力就很大，甚至都烧过香拜过佛，以祈求运转正常。因为来自成千上万用户吐槽的压力太大了，你工作的好坏，结果是明摆着的，不用上级去评价，而且这些信息所有员工都看得见。

再有，小米的MIUI系统每周五更新，会选出四五个向用户推荐的功能，用户投票选出“最有爱更新”。得票第一名的功能，工程师和设计师团队会被奖赏。因此用户是否满意，你不用去找各种指标来评定，用户通过投票就可以告诉你。员工做得好不好，上级说了不算，用户说了才有用。MIUI的负责人洪峰说，“这样在工程师和用户之间就建立起一条纽带，当用户觉得爽，员工会感到自豪，因为有几十万用户的支持”。

“小微”突破“三大距离”。小米是伴随移动互联而生的企业，对于在位企业的变革而言，要做到同“用户零距离”，至少需要突破“三大距离”，即与经销商的距离、部门之间的距离和上下级之间的距离。因此，组织变革的难度要更大一些。在对海尔“柜机空调小微”调研中发现，这个“小微”的业绩是用户说了算，由用户来评价，而不是上级进行考核和分配。用户的评价通过ehaier（海尔商城）、RRS.com等线上平台和线下体验店得以实时反馈。“小微”直接面对用户，感受到的是用户的温度。“小微”同时又是连接企业内部各种资源平台的重要节点，拥有决策权、用人权和分配权，打破了原来的上下级关系、部门间的边界，成为快速配置资源的主体，促进资源平台直面用户，拉近了企业内部资源和用户之间的距离，因而能够对用户反馈做出快速响应。小微主雷永锋说，“现在全员直面用户，为用户负责而不是为上级负责，不是为几个指标负责，做到‘事前协同’，‘扯皮’的事情也少了，‘倒逼’这个词现在已经不太想再用了。”

释放“用户评价”的力量。用户评价是最直接和客观的。海尔日日顺物流配送服务提出“24小时按约送达，送装同步，超时免单”的承诺，用户直接对这项承诺做出评价。“按约送达、超时免单”是看得见的硬约束，对于大件物流的难度可想而知。此承诺实施以来，尽管已经有几十台电器为用户免了单，但这也直接促进日日顺物流配送组织流程的优化和服务竞争力的大幅提升。此外，海尔售后服务建立了数字“抢单”平台，一方面服务人员需要“抢单”，另一方面用户也可以根据已有的“用户评价”来对服务人员做出选择，并在服务完成后做出评价。以前是上级评价和分配任务，现在转变成为用户直接评价和用户选择。

互联网时代，企业之间的竞争是用户选择权的竞争。无疑，企业只有消除面向用户的各种阻碍，建立同用户最直接的连接，走进用户的生活场景，感知用户的情感，做到同“用户零距离”，才能充分释放出用户选择的力量，最终在竞争中生存下来。

“平台型”的组织架构

“层级结构”的束缚。在规模经济背景下，“层级”组织结构具有纪律性强、精准和高效的特点，符合大规模生产的要求。“十几级”的层级在传统企业中并不是什么稀奇事，但在互联网时代，面对用户个性化、信息碎片化和需求的快速变化，如果还是按用户信息层层上传，然后再层层下达，这样的决策和资源配置速度无法赶上用户需求变化的速度。更不用说由于层层传递的信息损耗所导致的决策失误和命令失真，以及层级之间博弈的问题。除了响应速度慢之外，“层级”组织中一线员工往往只是上级命令的工具和手段，员工的自主性受到极大的约束。结果，最能感知用户温度的人是最没有自主权的人，“唯命是从”、“唯指标而动”成了员工行为的最佳选择。因此，打破层级结构对组织行为和员工行为的束缚，打破组织僵化，进行组织结构上的颠覆，将是互联网时代组织变革的又一挑战。

架构快速配置资源的平台。海尔的组织变革不是简单的扁平化、跨部门和跨层级通道的建立，或者新设部门，海尔组织变革核心是在一流资源和用户之间架构起快速配置资源的平台，释放平台的同边和跨边网络价值。互联网时代，企业组织就是资源和用户之间的双向交互平台，否则，企业组织将失去存在的价值。对于海尔而言，这是一场没有现成参照物的变革，是一场对原有组织结构完全颠覆式的变革，更是一场传统层级管理观念的变革。记得2013年初，在同加里·哈默教授交流时，他曾列举了有关全食超市、戈尔（Gore）、墨西哥水泥（CEMEX）等企业组织变革的探索，认为海尔变革的规模更大，将是一场激动人心的探索。

三阶段的探索。从2010年算起，海尔的组织变革走过了从自主经营体，到利共体，再到“小微”三个阶段。在自主经营体阶段，原来的正三角组织结构，变成了倒三角组织结构，企业变成了2 000多个自主经营体，具体包括“三类三级”，即研发、制造和市场三类，一线经营体、资源经营体和战略经营体三级，其中一线经营体直接面对。可以说，自主经营体解决了“谁负责”的问题，组织中责任节点得到确立。同时，决策权、用人权和分配权的赋予，“抢单”、“官兵互选”、“鲇鱼”等机制的采用，使自主经营体具备了“自主意识”，“自主性”得到增强。但管理没有永远的答案，只有永远的问题。自主经营体在“纵横连线”过程中，又面临契约约定事项多、内容烦琐、各自从本位出发、目标不一致的问题。伴随着海尔网络化战略的实施，2013年初，海尔开始了“利共体”组织形式的探索，核心是要解决“同一目标”的问题，原来的资源、战略自经体和研发、制造、市场一线自经体一起面向用户，实现全流程融入，形成“利共体”，大家共同为用户这个同一目标负责。此时，倒三角的结构已经变成了利共体前端经营，资源（如研发、制造、市场和模块供应）和职能（如人力、财务、法务等）平台支撑，平台为利共体服务的架构。但实践中又面临平台和利共体之间“市场结算”的新问题？以及如何为企业内部创业提供孵化平台支撑的问题？

“小微”——快速配置资源的主体。2014年底，海尔的“小微”组织形式就出现了。在海尔组织中只有平台主、小微主和小微成员三类角色，“小微”成为为用户负责的独立运营主体，只有为用户创造价值才能获得报酬，充分享有决策权、用人权和分配权。“小微”和平台之间是市场结算关系，平台的报酬源自“小微”。其中，对赌机制就是两者之间事前协同的主要机制。需要强调的是，这是一个开放的组织，“小微”是快速配置资源的主体，如果现有平台满足不了“小微”的需求，“小微”可以直接利用海尔之外的资源。“柜机空调小微主”雷永锋谈到，“原来是请求上级配置资源，现在是资源平台主动过来，看能否满足用户需求。如果不能满足，他们就没有‘单’，也就没有‘酬’了”。当然，这是一个双向的关系，如果平台的竞争力强，同样也可以提供社会化的服务。例如，海尔的日日顺物流平台，就同阿里巴巴达成战略合作，为其提供社会化服务。另外，在海尔的开放平台上，还涌现出“雷神”游戏本、“焙多芬”智慧烤箱、“水路盒子”等一批创业型“小微”，这些创业型小微主有很多是来自海尔外部，是海尔的创业平台吸引了他们。

独立团队+论坛平台。在小米，从最底层员工到创始人只有三级，即创始人、主管和一线员工。每个创始人分管不同领域，创始人下面又有很多个团队。比如，创始人洪峰负责MIUI，管理着20多个团队，包括应用商店、游戏中心、主题商店等。每个小团队都具有各自的优势，相对独立运营，相当于一个小型创业公司。洪峰说，“由于我管理的团队较多，我本身不能成为团队的‘瓶颈’，所以不能采取事先审批制度，要给团队主管自主权，让他决定对成员的分配。同时，让团队之间互相竞争，优胜劣汰”。事实上，在小米的这个架构背后，小米论坛作为用户交互平台，扮演着重要角色。它不仅有用户信息搜集、分类、回复的作用，而且通过这个平台，用户还可以参与很多工作，如发现漏洞、提产品建议、论坛维护等。当然，除了论坛之外，小米还可以通过博客、微博、QQ空间等社交媒体与用户交互。在这里，信息是丰富、透明和及时的，每天都有20多万的发帖量，这些都极大地减少了组织和用户之间、组织内部成员之间、用户彼此之间的信息不对称，提高了组织运行效率。我是2014年2月份去小米参观的，当时是四五千人的规模，这种组织方式保证了小米的高效运转。但是我也在想另一个问题，如果小未规模再扩大5倍、10倍，效果又会如何？我想这还需进一步观察，毕竟实践之树常青。

开放的“生态圈”。在层级组织架构下，企业更加强调资产的“专有性”和“一体化”竞争优势。而在平台型组织架构下，企业更加重视资产的“互补性”和“生态圈”竞争优势。因为，外部环境的快速变化，不再给企业通过“单打独斗”来完成一件事的时间。如何突破组织边界，团结一切可以团结的力量，就成为对企业组织架构的新要求。也就是说，平台一定要做开放的“生态圈”。在海尔日日顺物流平台上，就团结着9万辆“车小微”，这9万辆车都不是海尔所有，但在海尔的物流平台上可实现调度、运行，向下渗透到2万多个乡镇市场，做到“直配到镇”，实现“24小时按约送达、送装同步、超时免单”的承诺。这个平台对其他厂商也是开放的，国内销售额超过100亿以上的家电品牌有14个，其中12个加入到日日顺物流生态圈中；海尔的HOPE平台是一个开放的、面向全球的研发生态圈，有多种生态圈合作方式，吸引了各国研发者的加入；“海立方”（ihaier）平台则是一个全球创业生态圈，这里以50亿元孵化资金、58 991家生产资源、6 811名专家资源、33 112家销售终端资源，为全球创业者提供涉及“资金、研发、制造和市场的全流程生态支持。小米也在通过引入种子设计师、连接不同设计社区、建立“生态圈”治理机制、完善培育和扶植土壤、创造设计延伸扩展等多种方式，建设一个开放的设计师“生态圈”，实现设计师资源和互联网的跨界整合。

驱动组织变革的方法论

原动力：“自以为非”的文化基因。克服组织惯性，打破组织僵化，进行组织变革是一件痛苦和困难的事情。改变一个人的习惯都很难，更何况要改变一个组织的习惯。组织变革需要有文化的强大支撑，因为文化是变革行为的土壤，可以说，文化基因直接决定着组织变革的成败。海尔和小米代表着组织变革的两种类型，前者是在既有组织中开展变革；后者是一群带着对先前组织方式深刻“反思”的创业者，在新组织中展开的变革。但两类组织的一个共同特点就是具有鲜明的“自以为非”文化基因。海尔倡导“没有成功的企业，只有时代的企业”、“成功是失败之母”、“繁荣的顶峰就是衰败的开始”，企业时时刻刻保持着一种强烈的危机意识和变革意识，探索着企业发展的新轨道。

归零心态是海尔人的特质，面对企业发展环境的变化，海尔人既能迅速归零，又能迅速重新出发，这在很多企业是不能被理解的，也是不愿意被接受的，因为自我颠覆是最痛苦的，但在海尔却是正常的。海尔集团副总裁解居志说过，“真的没时间迟疑，抓紧跟上”。“前一段的成功做法，并不能用于解决新问题，感觉提升适应能力、应变能力更重要”，这是在调研“雷神小微”时85后创业者李宁谈到的感受。记得一位跨国公司人力总监曾告诉我说，他们深入研究过海尔，但培育员工归零心态这一点是很难复制，无法模仿的。小米创始人雷军在领导金山软件时，被称为中关村劳模，要求大家开会着正装，更是KPI的大师，对员工要求严格。但是，这些并没有帮助金山抓住互联网快速发展的机遇。2007年之后，雷军经过深刻反思，在2010年创立了小米公司。一位雷军十多年的金山同事说，“这几年雷总彻底变了一个人，把自己真的‘倒空’了”。小米创始人黄江吉读大学时实习就在微软总部，一直在微软工作了十多年，对微软开发组织体系非常熟悉，但也非常清楚它的不足。带着建立基于用户参与的快速迭代开发组织体系这个想法，他加入了小米。这些创始人，既对传统大企业的管理非常熟悉，但又切身体会到传统体系的束缚，带着革旧鼎新的意愿，他们走到了一起。事实上，正是“自以为非”、“归零”和“倒空”的原动力驱动着海尔和小米的组织变革。组织变革的过程本质上是一个组织学习的过程。如果没有“自以为非”的文化基因，就很难通过学习接受新知识，没有新知识的创造也就无法创造用户新价值。组织变革的结果是组织知识的变革，是创造价值能力的变革。

中性思维：拓展变革空间。组织变革是一个全新的持续探索过程，在实践中要求企业随时做出各种短期决策。但我们在做出短期决策时，很难判断它在长期上对组织是有利还是有害。所能够做出的判断，往往是基于“过去的经验”，但经验既是一个“好老师”，又是一个“坏老师”，常常会将我们引入经验或能力的陷阱之中。如何跳出经验或能力的陷阱？这时就需要引入中性思维，提供一个对既有经验和能力能够完善的空间。实际上，微观层面的“中性突变”为引入新知识和新经验提供了可能，也为跳出能力陷阱提供了可能。

人们惯常的决策逻辑是下一次选择的收益一定要大于起点的收益，然后我们才开始行动。如果实践中下一次选择的结果低于了起点收益，人们要么停滞不前，要么就退回起点，丧失对未来的选择权，而对收益的判断又大多来自既有的经验。中性思维则是对决策或者选择的现状不做出成功或失败（有利或有害）的即时判断，只是给予一个中性突变的边界（或底线），在边界内可以做出随机的选择。如果只是停留在在有经验的空间，选择的空间是非常有限的。换句话讲，大企业通常只能从成功走向成功，而成功又不会给企业提供学习的机会。中性思维的核心恰恰是在快速变化的环境下为企业决策提供更广阔的选择空间，以驱动变革持续前行。海尔的“雷神”游戏本“小微”是两个85后和一个90后年轻人创立的，在海尔的大盘子里它是非常小的。按照传统的决策标准，它是很难诞生和存在的，但海尔的平台给这类小微提供了创业成长的机会，而不是对它们进行经验性扼杀，给予它们一个中性突变的空间，一个选择的空间，一个新知识和既有经验可以交互的空间。在小米的实践中，强调容错机制，因为错误往往是成功的开始。

行动方法：开放快速迭代。海尔在向平台型组织架构变革过程中，在组织形式上走过了从自主经营体到利共体，再到“小微”三个阶段，实际上这是一个对外开放资源、持续解决新问题的快速迭代过程，追求的最终目标就是“人单合一双赢”，即员工和用户需求合一，在为用户创造价值的同时也实现员工价值。在实践中，“战略损益表”是海尔推动组织变革的重要方法和工具，其中“人单酬”是主要的运行机制，即每个人（包括平台主、小微主和成员）都要明确自己的“单”，也就是你为用户创造了什么价值？同时，事先明确你的“单”对应着的“酬”。并在相应的时间点，对“单”和“酬”之间的差距进行闭环，比如是人的问题就需要对人进行迭代，是资源的问题可以开放接入资源，是运行机制的问题就进行机制创新。这样在“人、单、酬”之间形成开放迭代，持续推进变革前行。所谓“快速”主要是指变革的节奏，具体则体现在海尔多年来的“日清”体系上。这个体系已经内化成为每一个员工自觉的行为。理论上这样的迭代是每天都要完成的，也就是每天都要对你的目标预计值和实际值之间进行“闭环关差”。实践中，则是根据具体问题来“调频”，但每周一次的周清是不变的。事实上，海尔的组织变革是一个微观日常活动持续创新累积的过程。所以，很多人在了解了海尔变革行动方法的基础上，也就不会觉得海尔的变革“激进”了，因为它是海尔人每一天都进行微创新的结果，是一种变革的行为习惯和方法。

变革艺术：动态组合之道。这里讲的动态组合，是对非此即彼的观念的超越，更加强调的是一个组合创新的动态过程。组织变革更像一门动态组合的艺术。艺术的追求是多样化的、无止境的，且没有终结的答案。同样，组织变革也是多姿多彩、富有活力的。

一是虚实组合，即价值观引领和指标驱动的动态组合。海尔和小米的组织变革都是一场没有现成答案的探索，很难用传统的经营指标去衡量。在这样的状态下，确定具体指标事实上是一件非常困难的事情。因为行业都知道的指标，对企业成长的意义不大，它是不能够保证企业实现引领的。事实上，当下“不知道”的指标才更有意义。此时，价值观就成为企业发展的引导方向和基本的参照谱系。因为，价值观就好比导弹的雷达，如果导弹的方向错了，那它也将很快在屏幕中消失。海尔的“人单合一”，小米的“与用户交朋友”都是企业变革的中价值观的引领。但这并不是说企业变革仅仅有价值观引领就足够了，就完全不要指标约束了。实践中，还需处理好二者的动态组合，指标在这里更多扮演着底线约束的角色。比如，在海尔有二维点阵图来平衡两者的关系，有企业的大数据平台来支撑其作用的发挥。二维点阵的横轴是一些定量指标衡量，而更重要的是纵轴，是基于价值观对平台机制创新的衡量。同时，大家一提到小米，往往就说小米没有KPI。但这并不等于小米就不要KPI，不要用户数据，光有价值观就可以。实际上，小米后台有着强大的实时用户数据支撑，就连客服也是有多维可视化数据实时显示的。不要忘了小米可是软件公司出身，数据分析能力强于一般企业。这些数据可以用于行为过程判断，而不只是做事后结果判断。基于这些数据，价值观的引领将会进一步激发员工活力，激发员工在底线之上释放能量。我想只是在数据透明度不高的情况下，KPI才更有效。也就是说，价值观要充分发挥引领作用，也是需要有用户数据支撑的，特别是用户的行为数据。在这个意义上讲如何实现，数字化转型将是未来所有企业面临的命题。

二是上下组合即自上而下和自下而上的动态组合。在海尔的组织变革中，我们既可以看到自下而上的力量，比如“柜机空调小微”、“雷神”、“水路盒子”、“焙多芬”智慧烤箱、创客大赛等，又可以看到自上而下的突破，就是面向用户，打破原有上下级关系，在“小微”和平台之间，建立服务和被服务的关系，建立市场对赌关系。所谓的“上”就是做好平台的整体架构，使“下”的作用充分释放。记得2014年1月，在同凯文·凯利交流时，他也曾谈到，在他早期的思想中强调自下而上的演进路径，但是加入时间维度之后就必须要重视自上而下的力量，否则演进的时间将会很长。耐克公司在组织变革过程中，初期也是一个自下而上的过程，先后开展了社交媒体的建设，发展了Nike+的概念。但是为了使用户获得一体化的消费体验，在2010年后，耐克将这些分散的行动上升到企业层面进行系统推进，强化了自上而下的力量，在Nike+的品牌下，营销人员、设计者和IT人员一起工作，开展更多面向用户的数字项目，共同推进数字创新。

三是内外组合，即内部资源和外部资源的动态组合。提高组织的资源组合能力是组织变革的重要目标之一。跨界是当下的时代特征，但它的商业本质是资源再组合以创造用户新价值，企业都想成为“组合者”，而不是“被组合者”。因此，开放组织边界，如何有效实现内外资源的动态组合就非常重要。这里有更高、更深、更紧、更广四个“更”同大家分享。更高，即在更高层次上接入外部资源。具体而言，就是在更高层面、更大范围内、以更快的反应速度接入、利用、整合各类科学、技术和工程资源。更深，即在更深层次上提升内部资源，让利益相关方能够便利地接入，使自身成为一个具有网络放大效应的平台。内部资源的战略性更多体现在互补性、动态性和持续吸引力上。“更紧”，在更紧密层次上促进目标的动态优化。在开放的“生态圈”背景下，企业目标制定超越了企业边界，目标形成机制也发生了变化。即从单方设定目标转变成为多方共同形成目标，从静态目标转化成为动态优化目标，从内部资源出发制定目标转化为从生态圈资源出发制定目标。实际上，目标的动态优化，既体现了利益相关方之间“共同演进”的过程，也是“生态圈”概念中“生”字在目标层面的表达。“更广”，在更广层面上思考企业平台架构。在广义背景下，外部资源不仅包括上游的供应商、下游市场服务商、终端用户、中介商等，还包括政府规制资源（如技术标准、质量标准、行业规则等）。换言之，要从产业架构和企业平台架构互动的角度，更有效地界定产业范围和规则，更有效地进行自身的角色选择、能力布局和业务边界界定。

“行是知之始，知为行之果”。组织变革的过程就如同生命体的演进一样，从长期看会经历一个“变异——选择——保留”的自然选择的过程。但是，每一天的变革行动更是我们需要面对的，如果说文化基因为我们提供了变革的张力，那么每一位员工、每一天的行动则是变革动力的表现。只有为员工提供一个“机会公平、结果公平”的平台，激发他们的活力，以行见知，才能使变革持续前行。知道而没有做到总是令人遗憾的，面对互联网时代的大潮，让我们拥抱变革，释放员工的活力，释放用户的选择权。

[19]　本文原载于《哈佛商业评论》（中文版），2014年第8期。

第八章
新大陆：全球创业“生态圈”

从“无尾技术”，到“雷神”、“焙多芬”智慧烤箱、“水盒子”，一个个创业“小微”从海尔生态圈中不断涌现出来。这些创业“小微”有的是完全从海尔内部产生的，有的是内外混合产生的，还有外部创业者带着创意进入海尔创业的，一个面向全球的创业“生态圈”正在加速形成。

创业平台构建是“破立转换”的关键，它是探索未来成长“主轨道”的重要生态圈基础。海尔期望在创业平台上能不断涌现出“新轨道”，经过用户的持续选择，这些“新轨道”能演化成未来的“主轨道”。但如何保证这一持续演进的过程？此外，技术环境飞速变化又对演进“速度”提出了要求。因此，“加速演进”就成为创业平台构建的题中应有之意。

如何实现“加速演进”，关键在于创业平台生态圈机制的创新。具体而言，就是在资源配置上，走出资源“分配”的藩篱，强调“以用户为中心”的分享。在运营上，超越“领导力”，强调“社群力”的效应，即无限可能的连接、无限可能的机会、无限可能的资源以及无尽的用户价值。在演进机制上，除了关注因果推理，更需重视效果推理。

创业“加速器”平台

（2014年8月）

【情景导入】

——各类“小微”加速涌现

“雷神”游戏本“小微”是在海尔内部产生的，从创立至今还不到1年的时间，已经拥有过百万粉丝，创500台笔记本1秒钟内被抢购一空的纪录。首开开放公测，首发3 000台预交定金销售的行业先河。“水盒子小微”是在海尔水平台上由内外部员工混合产生的，不仅取得了订购佳绩，而且还同用户建立了深度交互。“无尾小微”是在海尔超前研发部门孵化多年，吸引外部职业经理人进入独立运作的项目。“焙多芬”智慧烤箱则是由公司员工在日常生活中碰撞出来的创意基础上，不断成长起来的“小微”。

——海尔创业平台的目标是“加速器”平台

在海尔平台上，不仅拥有资金资源，而且还拥有制造资源、市场渠道资源、研发资源。更重要的是海尔正在构建开放的创业生态圈，吸引各种创业资源加入，加速创业的速度和提高创业的成功率。无疑，超越“孵化器”，构建“加速器”是海尔创业平台构建的目标。

海尔如何构建创业“加速器”平台？

从海尔“小微”创业人员的来源中我们既看到了海尔生态圈的“生机”所在，更看到了海尔战略转型过程中“新跑道”的浮现。下一步的问题是如何实现“两个加速”？即是否有更多的创业“小微”能够“加速涌现”，以及这些创业“小微”是否能够“加速成长”，成为未来发展的“主跑道”。这两个问题的解决需要创业“加速器”平台来支撑。

人：创业团队从哪里来？

人的生命始于一个细胞，伟大的事业则始于一个“创意”。“创意”本身源于创业团队的激情和共识，“创意”的成长源于团队的拼搏和坚毅。无疑，创业团队是一种“稀缺资源”，其成员天生具有超常的“机会”洞察力，又具有捕捉“机会”的资源整合力，能够快速满足用户需求。事实上，在“创客”文化氛围下，创业员工、创业团队已经成为海尔“人单合一双赢”管理模式中“人”的新内涵。因此，如何形成能涌现“创业团队”的良好生态环境，就成为构建“加速器”平台不可回避的一个问题。

“自链接”创业团队：让“偶然”成为“必然”。在实践中，我们可以发现越是具有“人为、主观”痕迹，具有“设计”色彩的创业团队，它们在后期成长中遇到的问题就越多，活力、耐压和解决问题的能力也略显不足。反而是那些在“偶然”时刻，自己链接组合产生的创业团队，在后期的成长中活力更足，耐压和解决问题的能力更强。“雷神”团队三位成员本身都是“游戏”爱好者，本身对现有产品就有很多抱怨，从起点上就站在了用户角度，所以一拍即合，开始了创业之旅。“焙多芬”智慧烤箱团队有两位创始人，同样都是“美食”爱好者，在一次喝着啤酒的聊天中，他们越聊越投机，越聊越觉得值得一做，自然就走在一起创业了。

“偶然”的背后：“跨界”知识交互。在这些看似“偶然”的过程中，他们本能地从用户角度出发，形成共同创业的愿景；在热切的交流中，实现“跨界”知识的碰撞；在不知不觉中，“新知识”的合成已经完成，共同的目标也已确立。自然，我们也就看到他们充满激情的行动：在“焙多芬”智慧烤箱团队中，我们看到了硬件知识和社会化商务知识的碰撞和结合；在“雷神”团队中，有产品设计、线上销售和用户交互知识的融合。无须上级的安排，他们已经达成了价值共识，找到了“链接点”，形成了努力的目标。减少了对“为什么”的解释和理解，更快速地走向了行动。

创建“自链接”的交流平台：加速知识流动。海尔本身就是一个大的知识综合体，组织制度、流程、契约，以及员工都是知识的载体，但是如何促进员工之间的碰撞，形成企业的“知识社交平台”，就成为促进“自链接”的重要因素。比如，思科公司搭建的知识社区已经成为行业知识的集散地，国内的用友公司也构建了自己的知识社交平台。不久前华为也提出建立公司内部类似微信的平台，加强技能、经验的共享。只有拥有这种“自链接”的交流平台，才能促进员工之间的碰撞和交流，提升“创业团队”加速涌现的可能性。现实中，构建一个平台相对容易，但有效释放平台的价值，加速知识流动，保持平台热度则需要长期的努力。因为，这本身就是创业习惯的培养。

克服“开源”的“语言障碍”。之所以称为“加速器”，就是这个平台相对于其他平台而言，具有更高的效率、更多的可能性，更可能有“意外”的出现。那么，如何有效“开源”外部创业者或者创业团队就极为关键。做好“开源”，首先需要有一套“创业语言体系”。借此创业者或创业团队能够进行无障碍的交流和沟通，交流双方能够迅速发现彼此之间资源的“链接点”。

“语言”是用出来的。克服“语言障碍”并不是一件容易的事情，事实上，在海尔五大全球研发中心资源整合过程中，也曾面临过“研发语言”不通的问题。何况，现在我们将要面临的是更广阔的资源，更松散的“耦合”。如何让创业者或者创业团队清楚他们可利用的资源是什么？他们能够接入的创业流程是什么？以及我们的战略关注点是什么？等等。这些都是“语言”的内容。从某种程度上讲，这套“语言”被接受程度，就是我们平台“加速度”的表现。

比如，西门子的TTB部门，它经常会举办各种活动，向全球输送它的“语言体系”，让创业者或创业团队快速了解和发现“链接点”，快速撬动公司和社会资源。它还通过举办各种创业大赛，用实例说明它所关注的方向，扩散它的影响。现今国内有越来越多的公司，也在举办与“创业训练营”类似的知识项目，它们的目的就是输送“创业语言和知识体系”（包括融资、知识产权管理、团队建设等方面的知识），降低沟通成本，实现加速创业。在具体的使用中，这些“语言”就成为“经验证的认知”，大家在共识的基础上使用。用的人多了，“语言”也就更加完善，也就变成了“活语言”。

“加速器”平台主的“单”

“洞察”vs.“反思”。战略从属于时代，这要求平台主具有对时代的“洞察力”，而不仅仅是对过往现实的反思和回顾能力。有了过往的经历，人人都可以进行或多或少的“反思”，但并不是每一个人都能够对未来进行“洞察”，以及拥有对“洞察”进行验证的勇气。而缺乏“洞察力”是对“加速器”平台发展最致命的事情。“洞察”和“反思”是人类认识世界的两种方式，但是对于创业这件事情而言，“洞察”显得更重要一些。因为创业如同要在茫茫大海上开辟一条“新航道”，寻找方向只有靠我们在行动中对于未来的“洞察”来引导。

“创业项目”最大的特点就是它是以前没有人走过的路。你过去走过的路决定了你的能力，但你的战略洞察力，决定了你未来的路在哪里？因此，对平台主最大的要求就是具有“战略洞察力”。这种“洞察力”会自然在平台主和创业团队之间引起“共鸣”，促进对未来创业方向的加速验证，促进资源的有效配置和创业项目的加速成长。因为“洞察力”是对未来趋势的价值判断，它会直接影响平台主对机会和资源价值的判断，以及对资源配置方向的选择。“洞察力”并不是与生俱来的，它源于开放输入信息的意识，源于通过验证获得认知的习惯。它不是想当然去接受一些“公认的假设”，因为“假设”经过行动验证才有意义。我们常常会发现，洞察到的新规律有些时候是“反常规”的，但又具有“趋势性”，这就是它的魅力所在。简而言之，“洞察”即挑战悖论、开放迭代的习惯。

“跨界”vs.“专业”。“加速器”平台主需要具有“跨界”的知识作支撑。“我们干的工作越来越像一个‘投资人’的工作”，这是海尔平台主在谈到孵化创业“小微”时的感受。原来这些平台主的工作要么是专注于产品开发，要么是专注于服务的提供，可以说，他们都是本领域绝对的专家。但是，“角色”发生了变化，必然会带来工作内容的变化。比如说，平台主原来只需完成既有的业务即可，现在还需为创业提供各项“加速”服务，为新跑道“铺路”。如当原来大家眼中的“能人”，在创业过程中纷纷败下阵来，平台主于是就需要去寻找新的“能人”。原来只需专注于业务效率提升，现在还得思考新的业务方向和模式。原来只需对既定资源进行配置，现在需要在全社会吸引资源，去思考合作机制的创新。原来只需把业务搞透，现在还需要掌握财务、法律、金融，以及移动互联领域的新知识。

由外向内的“跨界”路径。超越“专业”，实现“跨界”无疑是对平台主们的新挑战。否则，我们的“加速器”可能就会变成“减速器”。因为，只有先行学习“跨界”知识，才能够用“新知识”撬动我们手中的“专业知识”，实现“知识融合”的加速。反之，只信守手中的“专业知识”，用“老知识”看“新知识”，将很难融合产生新知识。这种“由外向内”的知识“加速路径”，解释了为什么在很多领域会冒出那些致命的“看不见的对手”。创业“加速器”本质就是知识“加速器”，我们只有“跨界”、“跨界”，再“跨界”；“加速”、“加速”，再“加速”，才能够真正胜出。海尔内部常说，“真小微”一定是经得起社会化检验的。同样，“加速器”的平台主也应该经得起社会化的检验，经得起“跨界”的检验，而不只是本专业的检验。

“加速器”平台的“自演进”

流程“加速”创新。现在“雷神”在互联网平台上实现加速社会化，“水路盒子”在RRS.com平台上基本完成社会化。在这些创业项目社会化的过程中都会涉及对外部资源的吸引、合作方的吸引，以及资产定价、股权设置、公司治理架构、法务建设等方面新的服务。而这些工作超出了既有FU平台的工作范围，客观上讲现有平台对此也不擅长。此外，既有FU平台更加注重既有业务的合规和效率的提升，并形成了一套相对成熟的“风险判断”流程，能够提供在既有跑道上提速的功能。而创业是开辟“新跑道”的工作，所以很难用一套流程来服务于两类工作。可喜的是，“水路盒子”和“雷神”已经逐渐趟出了一条路，为流程创新提供了基础。但是，如果还是在既有FU平台上进行创新，则很难实现真正的创业流程创新，不可避免地会偏向老路，甚至是被拉到老路上。因为，多年形成的惯例决定了判断事务的标准，多年界定的工作范围决定了资源的“圈子”。事实上，无论是既有的惯例，还是这个“圈子”的质量，都是不能适应创业项目“加速”成长的。这个时代，实际上没有“加速”就是“减速”。因此，创业项目的发展呼唤一个真正“加速器”平台的出现，能够为大家的“加速成长”提供更加专业的一揽子服务或者引导。这反而也会使既有平台走出“纠结”。

“开放”的战略决策思维。“腾百万”[1]是大家近期热议的话题。这是万达在经历了两年多电商内部创业失败之后的选择。在老的战略思维框架下，老的流程下，即使花了大量投资，由王健林本人直接来抓，吸引了诸多高水平互联网人才，甚至是一些知名创始人的加入，但依然很难发展出新的“跑道”，因为，原有平台缺乏开放接入资源的战略思维，这个藩篱会限制接入资源的“质量、范围、程度和速度”。现在，万达换了一个方式，用合资的方式来玩。虽然可能会在一些方面产生积极的影响，但从目前的股权结构上看，依然是一个相对封闭的架构，万达占绝对大股（70％），而“腾百”占小股（各占15％），依然有较大的可能性对资源接入和配置产生负面影响。因为，从股权分配可以看出其战略决策的基本思路依然没有改变，但O2O一定不是封闭的架构能够发展起来的。

[1]　2014年8月29日，万达、百度、腾讯三大巨头共同出资成立万达电子商务公司，全力发展O2O电商商务模式。有意思的是，三家正好组成了一个中国式的名字“腾百万”——编者注

创业平台“生态圈”机制

（2014年9月）

【情景导入】

——三个“加速”的要求

各类“小微”的加速涌现，为海尔战略变革“新轨道”的出现提供了可能性。但这些“新轨道”还需经历加速成长和用户选择，才能够演进成为“主轨道”。快速变化、高度不确定的环境，为海尔战略变革加上了时间的约束。无疑，加速涌现、加速是和加速演进是海尔创业平台构建的重要要求。

——机制创新的关键

“新轨道”如何加速演进成为“主轨道”，创业平台的机制创新是关键。具体而言，就是创新的行动能够上升到战略层面，成为战略行动。这就需要创业平台在资源配置机制、运营机制和演进机制三个方面进行创新，为涌现出来的创新行动提供在资源、运营和决策等方面的机制保障。

海尔创业平台构建需要哪些机制创新？

创业平台的构建是“破立转换”的关键，它是探索未来“主轨道”的重要生态圈基础。海尔期望在创业平台上不断涌现出“新轨道”，经过用户持续地选择，这些“新轨道”演化成未来的“主轨道”。但如何保证这一持续演进的过程？此外，技术环境的飞速变化又对演进“速度”提出了要求。因此，“加速演进”就成为创业平台构建的题中应有之意。如何实现“加速演进”，关键在于创业平台机制的创新。下面将从资源配置、运营和演进机制三个方面进行探讨。

分配vs.分享

走出资源“分配”的藩篱。环视现今企业，大家都在谈“平台”和构建生态圈，称自己就是平台，好像一时间大多数企业都转身成了平台型企业。但仔细一看，往往是有名无实。成为平台的一个核心就是资源配置机制的改变，要求主体间的关系不是分配与被分配，安排与被安排，审批与被审批的关系，而是“共同分享”的关系。如果真的要做这一点，恐怕有相当数量的管理者也就不太愿意说自己的企业是平台了。因为，此时他首先要想到自己手里有什么资源可以互换和分享，且可以为他人创造价值。或者更进一步讲，自己手里凭什么拥有这些资源和权力。平台必须是开放的平台，是所有主体参与的平台，不是对权力和资源专享。现实中，很多企业采用的做法并没有改变，依然是邀标、招标或者是外包。好一点的话，就是范围扩大了，或是采用了“线上”的做法。但本质上这些企业还是在以自我为中心的分配，离以用户为中心的分享还有一定距离，也就无法释放出现有资源的潜力和网络价值。实际上，在这种分配的机制下，“单”并没有发生变化。

“以用户为中心”的分享。创业平台的目标是要“加速演进”出突破性创新的“新轨道”。在这个加速演进过程中，一个客观的现实就是，企业现有的知识和资源并不能够发挥最主要的、不可替代的作用。这是“单纯靠现有资源解决不了的”。此时，那些专业级和领先用户的知识才是最有价值和最不可替代的。因为，企业自觉和不自觉地总是想“立足现有优势”，“从现在往未来”看，而“新轨道”更需立足“专业和领先用户如何看”，“从用户所想、所感向未来看，向组织内部看”，更需在资源和用户之间建立起实时分享的关系。

超越“甲乙方”关系。只有基于那些专业级和领先用户的知识，平台才能够更有效地分享、整合和优化资源，随时对技术和市场的双重“不确定性”做出反应，最终加速演进出新轨道。所以，固守手中的现有资源，指望分配这些现有资源就解决问题，结果肯定是无解的，只会带来现有资源的加速贬值。因此，需要超越“甲乙方”的资源分配关系，在创业平台上形成更加直接的以用户为中心的资源分享关系，形成用户与用户之间，用户和资源之间，资源与资源之间的持续分享，真正成为一个帮助创业者一起以用户为中心工作的平台。此时，这种分享就是社会化的资源配置，它强调开放，强调积极的多边参与，强调持续的交互。

“分享”的前提是信息共享。创业平台是一个全流程并联的平台，以用户信息为中心，研发、投资、制造、供应商、市场等相关信息和资源能够进行同步分享和事前协同，迅速完成资源整合和优化。在原有的资源配置框架下，海尔形成了一些从部门和职能出发的平台，重点关注于创业的不同环节，但这还不完全是一个创业全流程并联的平台，也并不能够完全实现创业项目的加速涌现和加速成长。在传统组织中，权力来源于信息的专享。自然，要做到分享，就需要实现信息共享，包括内部和外部信息共享，降低信息传递和转化带来的效率损失。其中，尤其要实现用户信息的共享，让用户信息成为创业行为决策的基础。因此，如何解决碎片化的用户信息问题将是创业平台构建中面临的最大挑战。

领导力vs.社群力

超越“领导力”。创业平台如何有效运转？领导力通常是我们首先想到的，这也是很多商学院在努力营销的课程，但它背后依然是“控制”和“追随”的思维。这一点恰恰与创业的本质，与“新轨道”的探索存在背离。因为，创业不存在既定的、最优的控制状态，以及既定的“追随”，通常更多表现为无序的状态。此时，对领导力的期许并不能够应付创业的无序，并实现突破。

用不同的角度会看到不同的问题，自然也就会集中于解决不同的问题。领导力更关注“秩序”问题的解决，但并不能够解决“新轨道”的探索问题，反而有可能放大“无序”带来的问题，改变行动的优先性，影响到创业平台的加速演进。在这里，并不是要否定领导力的作用，而是强调在当下更应该关注的是“社群力”，关注无序的“突破”，关注更多自发性资源开发行为的涌现。

“社群力”的效应。“社群”更加强调平等、广泛地参与，强调在交互中形成自然的秩序，而非既定、预设的秩序。“社群力”效应概括起来讲，就是无限可能的连接、无限可能的机会、无限可能的资源，以及无尽的用户价值。在开放的社群中，有着共同价值追求的主体在这里聚集，主体之间可以产生无限可能的连接，在连接中酝酿着意料之外的“新机会”，专业级用户的参与又对“新机会”进行不断的检验，并吸引更多主体的参与和资源投入，形成资源和用户两个网络的良性互动。虽然创业平台并不直接拥有资源方和用户手中的资源，但这里总会出现无限的机会，并引导资源配置的方向。

引导资源配置的意义已经超出了对资源的直接拥有，拥有是有限的，而引导配置是无限的。试想，阿里巴巴手中直接拥有什么呢？如果仅仅计算归阿里所有的园区、物业和服务器的价值，恐怕连它市值的零头都没有。所以，关键是它所有拥有的引导资源配置的能力。比如，用户的购买评价、商家的评级、争议的投票机制都是这个购物社群中形成的自然秩序，这种自然秩序吸引了更广泛资源的进入。回到海尔的创业平台，海尔也应从创业社群出发，探索未来的机制创新和平台的自然秩序，引导更广泛的资源配置。比如，创业者、投资人、创业导师，以及相关资源的开放评价和耦合机制。如果说阿里的价值主张是“让天下生意不再难做”，海尔的创业平台能否“让天下创业不再困难”。创业过程远比商品交易过程复杂，这无疑会对机制创新带来更大的挑战，同时也具有更多的想象空间。

因果推理vs.效果推理

“看单点菜”与“看料做菜”。在决策中我们惯常使用因果推理，注重逻辑分析，注重对未来的预测，认为“人类在多大的程度上可以预测未来，就可以在多大的程度上控制未来”。但创业最大的特点就是不确定性，未来不可预测也不可控制，同时还要面临资源匮乏的约束。面对创业既有资源，思维逻辑都变得脆弱起来，很难按照因果推理来“看单点菜”，提出预定目标，并按照预定线路前行。现实是“看料做菜”，在有限的资源条件下，尽可能创造出更多的结果，并完成对结果的验证和持续迭代，这遵循的是效果推理。实际上，海尔创业“小微”中的实践就有例子供平台借鉴。比如，雷神同Tera的合作，使“雷神”一分钱不花参加了ChinaJoy展。只有提供无限可能，创业平台才更具生命力。

利润最大化与可承受的损失。在因果推理下，接受从成功走向成功，因而通常会设定“利润最大化”的目标，并评估可以预见的可能性。但对创业平台而言，只能按照效果推理，对于结果的衡量，更多侧重于“可以承受的损失是多少”。创业从底线出发，即便犯了错误，这个错误也是可以承受的错误，并可以为未来行动积累经验，保证持续前行。而不是在从胜利走向胜利中出现的致命损失，虽有胜利的愿望，但错误已是无法挽回。

神奇的“碎布头”：持续的延伸。对于创业平台而言，资源总是匮乏的。有人把它比喻为“碎布头”，而不是完整的一匹布。但这个神奇的“碎布头”可以同其他“碎布头”连接，进行持续的延伸，再延伸。未来的图案是什么，谁也不知道，因为总在不断地变化。创业平台的演进也是如此，总是在寻找同其他资源的连接，尽可能去推动其他资源的加入。大家热议的Uber[2]、Airbnb[3]，不就是在全球拼接出了美丽的图景吗？以一匹布为例，我们首先拥有这匹布，并在布匹上画出美丽的图案；而效果推理则是尽可能团结一切可以团结的利益相关者，降低未来的“不确定性”，共同完成美丽的图案。

这里想多说一句，效果推理和因果推理并不是相互否定、孰对孰错的关系，而是在不同情景下、不同的时间区间内，它们扮演的角色和发挥的作用有所不同。面对创业的“不确定性”，效果推理对无时无刻都需做出的决策，对于不断变化的创业行为更有启发性。因为，创业机会和资源都不是一蹴而就，而是经过不断的“效果验证”演进出来的。当然，伴随着应对“不确定性”能力的提升，资源的丰富和“主轨道”的形成，我们就可以更有效地释放因果推理的作用。

[2]　Uber是一个按需服务的O2O网站。每一个有需求的用户通过iphone、SMS（短信服务）、安卓系统向Uber发送请求，从而找到自己的私人司机进而再购买私家车搭乘服务。——编者注

[3]　Airbnb，空中食宿。它是一家联系旅游人士和家有空房出租的房主的服务型网站。——编者注

知识篇

第九章
战略反思与变革

当前，企业组织的外部环境发生了很大变化。罗兰贝格管理咨询公司大中华区总裁常博逸在新书《轻足迹管理：变革时代的领导》中用VUCA来形容新的商业世界。VUCA即代表易变性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）和模糊性（ambiguity）。“大爆炸式颠覆”成为时代的特征，企业将面对“无章可循的战略、无法控制的增长和无可阻挡的开发”。很多企业都在对决定企业持续竞争优势的资源、能力和成长战略的边界和内涵进行重新思考，寻求战略变革，试图在战略行为和环境变化之间保持动态匹配。

在这里，“用户”、“供应商”、“企业边界”、“成长战略”被重新定义。海尔战略变革的背后是社会资源的再组合，涉及企业和用户资源的再组合，企业间的资源再组合，以及企业内部层级间的资源再组合。组合的过程不仅仅是简单的合并和叠加，更多的是合成与创造。

战略变革如何开展？企业的战略变革可以理解为组织认知的“再适应”。认知塑造了企业的知识结构和变革行为，变革则意味着构成管理认知的基础——知识结构将发生变化。惯例代表了企业的知识结构和可重复的行为模式，惯例的变革是组织实现组织变革和更新的重要方式。管理者需要在组织稳定性和经常性变革之间做出平衡，进行变革节奏管理。

战略反思：用户、供应商和成长战略再定义

知识节点

面对环境的快速变化，我们需要重新做出战略反思，对于决定企业持续竞争优势的资源、能力和成长战略的边界和内涵进行重新思考。在这里，用户、供应商、企业边界、成长战略将被重新定义。

用户资源观。用户是一种重要的战略资源。海尔在未来的战略选择上，除了采用“从内向外”的视角外，还需要采取“从外向内”的视角，从需求侧考虑问题，将用户资源纳入到战略选择和战略实施的框架中。此外，如果放在社会化资源环境下，海尔的战略变革将涉及企业和用户资源的再组合，企业间的资源再组合，以及企业内部层级间的资源再组合。组合的过程不仅仅是简单的合并和叠加，更多的是合成与创造。

过程即能力。企业取得持续良好的业绩是因为长期以来使得优势不断积累的业务流程发挥的作用，而不是因为这些企业天生就具有超能力或者核心能力。任何能力的创造都不是一个可以被简单复制的过程，而是在现实环境中，通过不断感知和抓住机会，进行流程转换，并不断积累的过程。发现偶然背后的必然是持续良好业绩的关键。

成长战略的再认知。如何通过产品和服务创新来实现增长？除了自上而下以外，如何对员工进行授权和信任，促进他们相互协作？除了产品和业务上的适应和调整之外，如何在商业模式和战略层面上具备快速性、经常性和经济性的调整与适应？如何进行数字化投资，更有效的连接用户？如何关注成长的长期性？这是成长战略需要再认知的5个问题。

突破性创新给管理带来新挑战。面对突破性创新，如何平衡纪律性和灵活性的关系？如何平衡资源质量和利用能力之间的关系？如何确定合作创新的范围与模式？这些问题都需要进行再反思。

居于市场主导地位的企业更脆弱。在当前环境下，因为用户拥有了较多选择权，用户更容易产生“心理抵触”，这个最容易被忽视的因素是驱动消费者决策最重要的心理因素，也是这些居于市场主导地位企业更加“脆弱”的原因。用户的忠诚更大程度上来自于让用户拥有的选择权，企业之间的竞争也更多是用户选择权的竞争。

面对当今制造业所发生的变化，“接近顾客”这一日渐上升的意识，促使制造业形成三个新的现实：一是区域性储存中心变得更加有吸引力；二是采购和生产可能需要更接近需求；三是供应链的灵活性变得更加重要。因此，生产基地布局和物流布局显得非常重要。

撬动供应商的能力：内包和外包的平衡。仅仅自身拥有能力或寻求其他企业的能力并不能保证绩效优势，而如何使用或部署这些能力才是最重要的。

用户资源观：需求侧视角

战略变革过程体现为企业资源的再组合过程。赫夫[4]等将价值观在企业组织层面的表现描述为“对资源获取和利用的有利约束”。以巴尼为代表的资源基础观学者更多是从“供给侧”的角度来思考，以此作为企业战略的边界，并将资源范围界定在企业内部和相关的上游企业。[5]对于资源边界的理解直接决定了“价值创造”的范围和方式。无疑，“需求侧资源”在上述理论中没有得到重视。伽斯柏和罗森布鲁姆认为企业可以通过建立开放式创新的商业模式，为用户创造价值，并强调用户是重要的创新资源。[6]安德和卡普尔提出战略研究总是将“知识创造”问题放在一边，过多考虑既有资源，静态思考“价值创造”，忽视了更广阔范围的资源，包括来自用户的资源，并提出商业生态视角下的战略观。[7]我们需要打破现有企业战略研究的边界，将“需求侧”资源纳入进来，形成新的战略统合研究视角。[8]

持续绩效代表了能力和优势吗？

过程即能力。邓雷尔等人认为，企业取得持续良好的业绩是因为长期以来促使优势不断积累的业务流程所发挥的作用，而不是因为这些企业天生就具有超能力或者核心能力。[9]所以对于企业领导者，建立一个完善的流程才是积累竞争优势和获得优异业绩的主要方法；对于管理学者而言，不能够单纯地把业绩和能力等同起来，应该通过历史的方法，研究这些企业在经营过程中所采取的业务流程。正是因为积累优势的流程存在，才获得了持续的业绩。

诸如微软、通用电气等那些长期业绩良好的企业，更容易吸引管理咨询公司、媒体、经理人的注意，这些企业也容易成为管理学者的案例研究对象。为了获得相同的经营业绩，这些企业的管理实践和战略经常被竞争对手审视和模仿。问题是，持续的良好业绩能够代表和反映企业的能力或者竞争优势吗？

机会事件和噪音可能导致企业能力和观测绩效之间的弱相关性。如果机会事件随着事件而积累，那么良好业绩可能仅仅是随机流程导致的结果。

假设一家企业在过去10年期间都取得了良好的经营业绩。这种历史业绩能够反映出企业的能力吗？对此，管理学者有两种解释，一种是资源基础观，强调因为能力和惯例的异质性从而难以模仿。这种观点认为，绩效和能力之间存在相关关系，经营业绩反映了企业所拥有的资源和能力；另一种是“隔离机制”（isolating mechanism）的观点，认为诸如“先发优势、转换成本、网络外部性、学习曲线”等机制的存在使得企业能够获得良好的业绩。这种强调积累性优势的流程创造了路径依赖，现阶段的业绩是历史业绩的积累过程，而不是企业能力所驱动。因此，那些不具备核心能力的企业在某一阶段也有可能获得持续的良好业绩。极端一点而言，即使因为一个幸运的突破点，如果先发优势足够大，企业也能够获得良好的业绩。

在一些更加现实的环境中，业绩受到几种因素的综合影响：第一，能力的系统性差异；第二，随机事件；第三，积累优势的流程。事实上，业绩优异的企业比它们实际上看起来更加令人印象深刻。它们的业绩是因为积累性优势的流程而获得，而不是因为具有什么超能力。决策者也容易过高估计竞争性企业的能力，而过低估计那些竞争比较独立的企业的能力。

所以，组织学习以及学习对象的选择对于企业的业绩而言十分重要。按照以上的逻辑，企业所不断学习和模仿的对象可能也会是能力较弱者，其管理实践也并不一定十分卓著。因为，决定企业成功的关键因素发生了变化。

论文提供了一些管理学的启示，揭示了持续业绩的驱动力。同样，对于海尔而言，在战略变革过程中，管理者应该采用适当的方法思考竞争的本质和积累优势流程的作用，从而对于业绩进行系统性评估。此外，决策者还需要思考机会事件和偶然性对于绩效的持续影响作用。也就是说，如何有效利用机会事件和偶然性带来的优势流程的涌现，以及进行有效的积累。

任何能力都不是一个简单可复制的过程，而是在现实环境中，需要不断感知和抓住机会，进行流程转换，并不断积累的过程。

重新认知5种成长战略

面对产业环境的巨变，领导者必须要保持企业持续繁荣。企业的生存需要某种特殊的能力，领导者需要关注以下5种需求。

第一，创造收益性增长。长期来看，70%到90%的企业创造的价值都来自于营利性或者经营性增长。换句话说，经营性增长的重要性远远大于利息性收入。所以，企业必须寻找新市场和相近的经营领域，通过产品和服务创新来实现增长。第二，建立精益和效率组织。很多企业的商业模型无法跟上时代的变革步伐。如果它们想获得持续繁荣，就必须采用精益的、有效率的运营方式。此种努力不一定能够通过自上而下的方式实现，员工需要被授权和被信任，这样他们才能够相互协作，寻找应对复杂挑战的答案。第三，适应。企业需要对变革信号有快速辨识和反应的能力。这要求企业不仅在产品、服务上，而且在商业模式和战略上也需要进行快速性、经常性和经济性的调整与适应。第四，投资用户关系：实体的和数字的。数字技术促进了用户连接方式的转型，已经融入用户的日常生活。企业需要对此进行“数字化”投资，以更有效地连接用户，并收获成果。第五，着眼长期。季度的收益结果对于领导者而言并不是最重要的，他们需要开发持续的、被用户信任的业务内容，使其企业成为传奇。但是，现在大量的企业并不把“持续性”作为一种机会。要想满足这5点并不容易，企业需要坚守自己的位置，并驾驭变革的浪潮。[10]

图9–1　突破性创新带来的挑战

资料来源：BCG，Managing the“Unmanageable”: Radical Innovation，2013；中国产品开发与管理协会（PDMA）于2012年针对全球超过400名产品开发从业人员的调查报告。

突破性创新引发的管理挑战

突破是非常重要的竞争优势。虽然渐进性提升也使得现有的投资回报最大化，突破性创新对于长期的增长和赢利仍然十分关键，其能够提供巨大的商业价值。突破性创新需要较大的管理努力，失败的概率较高，但是赢利性收益将十分可观。[11]

突破性创新的实施需要平衡纪律性和灵活性。企业往往强调中短期的创新结果，而回避突破性创新。甚至很多企业把突破性创新活动予以外包，即当其他创业型企业取得突破和巨大创新进展时，企业又通过收购或者授权的方式获得创新成果。这种情况使得企业的长期战略不得不依赖于他人，收购和授权还降低了企业能够从创新活动过程中所获得的价值收益。另一种办法是通过设立一个独立的组织，企业给予该组织最大的自主权和最少的监控。那么，这些创业企业和自由团队能够免于企业的约束。自主权在一定程度上意味着此类创业企业缺乏管理效率，缺乏足够的预算支持，因为它们名义上和企业已经相对隔离。虽然领导者依旧可以对这些创业组织进行管理，但是管理的方法可能不同。大量的管理研究和企业实践证明，管理技巧和成功的经营非常具有相关性。在这类创业组织中，领导者可能不再“预测”项目的实施过程，而是聚焦于项目的“治理”，以使潜在的损失在一个可控的范围内。领导者提供基本的管理纪律，并催生突破性创新所需要的灵活性。

创新的结果也不再单单指产品的创新。[12]为了获得持续性的增长，企业需要把产品创新和商业模式、流程、服务创新等内容有效地整合。企业不但要准备中短期的经营，也需要为长期的经营绩效做出准备。具备真正创新意图的企业需要关注以下几点：

·创新被视为长期成长和成功的目标。

·创新已经是战略愿景和价值观的一部分，每个人都把创新作为自己工作内容的一部分。

·创新能够获得更多的战略投资。

·创新和利润引擎之间有效的平衡。

·尽管要面对现有的绩效和利润压力，领导者仍然是一个创新典范。

资源利用能力和资源质量是否一定存在协同效应？[13]毫无疑问，高质量的资源、高技巧的资源管理能力都能够提升企业的经营绩效。但是资源和能力之间可能存在相互影响，当资源质量高，但是资源利用能力较低时，依旧不能够取得令人满意的绩效；反之亦然。

合作创新的范围与模式。网络经济的兴起使企业的经营环境向网络化、动态化、信息化和智能化发展，也使企业之间的竞争变为合作网络之间的竞争。针对创新网络、合作能力等方面的合作创新研究，日益成为学者关注的焦点。越来越多的企业通过合作创新获取外部资源，提升自身竞争力。随着动态环境的不断加剧，合作创新模式主要可以分为：企业内部跨部门合作创新、企业之间的二元合作创新、企业之间的三元合作创新和网络化合作创新。企业内部跨部门合作创新要整合企业内部各部门资源，解决信息传递不畅的问题，促进创新，现有研究主要关注跨部门合作创新的影响因素和效应。企业之间的二元合作创新包括企业与供应商之间的合作创新（充分利用供应商的能力）和与消费者（消费者是市场信息、创新的重要来源）之间的合作创新。二元合作创新可以使合作双方都从创新中获益。三元合作创新是指企业将整条供应链整合进来，同时与供应商和客户合作创新。合作伙伴之间的关系、合作伙伴的数量及其所属行业、企业规模均会影响三元合作创新的效果。网络化合作创新是指为了应对日益复杂的动态化竞争环境，企业与其他组织建立起组织间复杂的创新网络进行合作。

居于市场主导地位的企业更脆弱

《麻省理工学院斯隆管理评论》的一组文章解释了为什么市场主导企业更脆弱，从而重新思考制造企业的战略，并认为需要建立网络化组织。[14]

一般认为，在许多技术市场，主导企业占有巨大的优势。但是，即使是Facebook这样的社交媒体企业现在也不得不处理越来越多的用户不满意见，老牌企业如AOL和微软等，也在逐渐丧失自己的市场地位。为什么这些企业逐渐丧失市场优势地位而逐渐变得脆弱了呢？

研究者认为几个因素会影响企业获得市场领导地位的能力，如技术创新、市场结构变化、短产品生命周期、资本等。然而，有一个非常关键的因素往往被忽视了——驱动消费者决策的心理因素。一旦消费者习惯了某一企业的产品和技术界面，他们会觉得使用这种界面的效率会非常高，从而不愿意切换到需要新技巧的其他竞争性产品。微软公司的视窗操作系统和Office办公软件都是依赖于此而获得市场主导地位，因为消费者不愿支付需要学习新技术的切换成本。

简而言之，心理抵触（psychological reactance）在其中起到了非常重要的作用。心理抵触是指一旦消费者学会应用一种特殊的电子界面，如信息搜索、在线购物等，他们会经常变得“技术锁定”，从而表现出非常高水平的忠诚度，即使竞争企业能够提供更好的产品，切换成本也抵消了这种优势。

然而，当消费者感觉到他们的消费自由受到限制时，忠诚度便会减弱。因而他们会选择抛弃这种主导产品，甘愿忍受切换成本的代价。基于此，主导企业或者垄断企业的市场地位会变得非常脆弱。例如微软的IE浏览器市场份额从2008年的67%下降到2011年的39%，而谷歌的Chrome浏览器则从2008年的1%上升到2011年的22%。

对于市场领导企业而言，因为当前用户和潜在用户存在的“心理抵触”风险，它们需要非常谨慎，以免使企业变得过于主导，或者表现得“太成功”。当消费者相信选择视窗系统的个人电脑比选择苹果电脑更加具有自由的权利时，他们更容易成为微软的忠诚用户。所以，对于微软来说，在1997年投资15亿美元给苹果公司的决策，确保了自己的生存。对于维持其在个人电脑市场的主导地位来说，这是一个非常重要的步骤。

对于小企业而言，当消费者因为主导而引发心理抵触时，市场领导企业便处在不利的地位。在这种情况下，小企业需要呼吁消费者采用更加合理的替代产品。谷歌主导了搜索引擎市场，但是一些对其产品不满意的用户开始选择其他的替代产品。如果能够选择的话，企业维持一个“小”的市场形象反而会更好。对于消费者而言，这意味着其用户界面更加简单和具有吸引力。

具有讽刺意味的是，在线服务的早期成功可能在后期竞争中使企业表现得更加脆弱（例如谷歌安卓系统的应用程序超越苹果的应用程序）。在这个快速演进的市场中，例如社交网络、移动应用以及其他新出现的电子界面，许多复杂的因素影响了消费者选择。侵略性的企业致力于产品研发、品牌构建以及获得大量的关键用户。

对于在市场上居于主导地位的企业而言，在当前环境下，反而变得更加脆弱。因为，用户拥有了较多选择权，用户更容易产生“心理抵触”，它是驱动消费者决策的重要心理因素。用户的忠诚更大程度上来自于让用户拥有选择权，企业之间的竞争也更多是用户选择权的竞争。

重新考虑制造业战略：接近、接近再接近[15]

车奇·利维等人（2012）认为应该重新思考制造业战略，他们简要地讨论了当今制造业的变化，“接近顾客”这种日渐上升的意识，促使制造业面对三个新的现实：一是区域性储存中心变得更加有吸引力；二是采购和生产可能需要更接近需求；三是供应链的灵活性变得更加重要。所以，生产基地的布局和物流布局便显得非常重要。

制造业企业应该追求在整条供应链中更加具有灵活性的战略。当然，由于产品的性质或者是过去投资的“锁定效应”，使得制造业的灵活性变得难以实现。在这种情况下，企业不得不权衡是强调“灵活性的价值”，还是采用其他战略。大部分企业理解接近顾客的重要性，不管它们是将产品直接卖给顾客还是其他企业用户。灵活制造战略的实施，要求每个工厂尽可能生产向大部分或全部企业提供的产品，小批量生产或者频繁地调整生产线会增加生产成本，但是这肯定可以减少运输成本。

在大多数情况下，“接近”比字面上更具有修饰性。然而，人们日渐明白：供应和生产设备的实际位置对接近顾客的问题有重要影响。比如提供产品给顾客时，物流必须能够保证需求波动情况下的准时可靠运送。

制造业现在正属于转型期，尤其是发展中国家劳动成本的增加、需求模式的改变、风险的显著增加、市场的剧烈波动、逐步上升的石油价格等因素驱动着制造业的转型。制造业企业应该了解到这些因素可能成为转变生产方式及调整生产地点的动力。例如，夏普公司——日本电视机制造商，已经开始将生产设备从亚洲迁移到墨西哥，这是一种离美国顾客更近的方式。这种转变受到运输成本降低和时间压力减弱的驱动。随着平板电视价格的急剧下降，企业领导意识到物流运送时间从40天（平板电视在亚洲生产）减少到7天（在墨西哥制造）对利润的巨大影响。

撬动供应商的能力：内包与外包的平衡

竞争优势来源于企业内部有价值的、稀有的、难以模仿和替代的能力。当企业自身的能力不足以保持其竞争优势时，可以寻求外部合作者并与其相互学习、共享资源，达到互利共赢的局面。但是，当合作对象的能力不具有排他性，其他竞争对手也可与之合作时，企业就无法通过这一途径获得以资源为基础的竞争优势。最新研究发现，仅仅自身拥有能力或寻求其他企业的能力并不能保证绩效优势，而如何使用或部署这些能力才是最重要的。

在市场经济体系中，供应商的能力并不是排他的，绝大多数客户企业都可以轻易获得。那么企业如何通过非排他的供应商能力获取竞争优势、改进绩效呢？作者认为，供应商能力部署的地点——在客户企业（内包）或在供应商（外包）——会对企业绩效产生影响。[16]

基于供应商能力的部署和客户企业自身的运作经营能力，作者提出两大假设。第一，当客户企业选择内包，即将供应商能力部署与整合在企业内部时，客户企业的自身运作能力和供应商能力互为补充，客户运作能力越强，通过整合供应商的能力获得的绩效收益就越大。第二，当客户企业选择外包，即供应商的能力部署在供应商处时，客户企业运作能力和供应商能力互为替代，客户企业的运作能力越弱，通过供应商的能力获得的绩效收益就越大。

那么，如何理解供应商能力？供应商的能力如何对企业创新产生贡献？供应商能力是供应商在交付和设计产品过程中体现的能力。如果客户企业寻求将一项独立的任务外包给供应商，就是在供应商的场地向客户企业提供一系列预先设定好的生产活动。此时能力仅仅驻留在供应商处，它可以随时部署和应用到其他客户企业。因此，对大多数客户企业而言，通过供应商能力获得的利益有价值但不独有，供应商的能力不可能成为它的一项竞争优势的来源。供应商能力需被整合、吸收进其客户企业的日常运营流程，才有可能创造出独有的价值。客户企业具体可以采取以下两种方式。

1. 内包供应商能力——互补效应（complementary effects）

当采用内包供应商模式时，供应商和客户两家企业在同一地点工作，可使双方对彼此的能力都有更深刻的了解，因此产生了共同的创新灵感。在客户企业部署供应商的能力，还会便于供应商能力的定制化以及相互所需隐性知识的共享，并可以在企业间创造出吸收对方能力的潜力。

在共同解决客户企业业务流程问题的过程中，客户企业和供应商两方的能力产生一种互补效应和价值。两种能力互为补充，互为促进，当其中一方增强，另一方从增强方获得的回报也相应增加。同时，供应商根据定制需求创造出的客户企业专属应用，有助于客户企业发展以能力为基础的竞争优势。因为对供应商而言，应用的专属性增加了它从焦点客户向其他客户转移技术的成本。

具有较强运作能力的客户企业更倾向于内包供应商能力。首先，它们对自身业务流程有较深的理解，从而能够明确要求使供应商提供技术改进方案。其次，它们与供应商的沟通交流更投入，从而有可能创造出独特的专属价值。

2. 外包给供应商——替代效应（substitutable effects）

通过学习和专业化，以及在不同企业应用和部署能力的实践，供应商不断增强它自身的能力水平，从而逐步形成“行业最佳实践”。通过外包供应商，弱运作能力的客户企业能够直接获得行业的先进技术，摒弃其落后的业务流程，从而通过供应商实现其能力升级。而具有较强运作能力的客户企业则未必充分利用供应商能力。所以，当供应商的能力部署在其内部时，会对客户企业的运作能力产生一种替代效应。

供应商能力的部署无论在客户企业抑或是供应商内部，均会对客户企业获取的利益造成影响。如果供应商能力是内包的，它与客户运作能力会产生一种互补效应，反之，客户将创新活动外包给供应商，两种能力则会产生替代效应。在内包时，供应商能力与客户运作能力的互动是积极且显著的，更强的客户运作能力能使供应商能力发挥出更大作用，从而创造出独特的价值。在外包时，供应商能力与客户运作能力的互动是消极的，对于弱运作能力的客户企业更有益，因为其从供应商处获取的“行业最佳实践”能够替代其自身落后且成本过高的技术，从而可能消除其竞争劣势，达到行业平均水平。

海尔应该聚焦在更强的“客户运作能力”上，平衡好内包和外包关系，从增强自身的“吸引力”出发，不断产生高“单”。从行业平均实践到行业最佳实践，进一步揭示实现“行业引领”的含义。

[4]　Anne Sigismund Huff，James Oran Huff and Pamela Barr，When Firms Change Direction，Oxford University Press，2000.

[5]　Peteraf M. and Barney J.,“Unraveling the Resource-based Tangle”,Managerial and Decision Economics, 2003, 24（1）: p309–323.

[6]　Chesbrough H., Rosenbloom R. S. ,“The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spin-off Companies”，Industrial and Corporate Change, 2002, 11（3）:p529–555.

[7]　Adner R., Kapoor R. ,“Value Creation in Innovation Ecosystems: How The Structure of Technological Interdependence Affects Firm Performance in New Technology Generations”，Strategic Management Journal, 2010, 31（1）:p 306–333.

[8]　Priem R L, Butler J. E., Li S. ,“Toward Reimaging Strategy Research: Retrospection and Prospection on the 2011 AMR Decade”，Academy of Management Review, 2013, 38（4）:p471–489.

[9]　Denrell J., Fang C., Zhao Z.,“Inferring Superior Capabilities From Sustained Superior Performance: A Bayesian Analysis”，Strategic Management Journal，2013,34: p182–196.

[10]　BCG，Five Growth Strategies Businesses Need to Relearn, by Miki Tsusaka, 2013。

[11]　BCG，Managing the“Unmanageable”: Radical Innovation，2013.

[12]　HBR，“Innovation Isn’t Just About New Products”, by Vijay Govindarajan and Jatin Desai, 2013–9–26.

[13]　Marco H.,“Are There Always Synergies Between Productive Resources and Resource Deployment Capabilities? ”，Strategic Management Journal, 2013, 34:p1288–1313.

[14]　Kyle B.,Murray and Gerald Häubl,“Why Dominant Companies Are Vulnerable?”，MIT Sloan Management Review, 2012, 53 (2).

David Simchi-Levi, James Paul Peruvankal, Narendra Mulani, Bill Read and John Ferreira, “Is It Time to Rethink Your Manufacturing Strategy? ”,MIT Sloan Management Review, 2012, 53 (2).

Margaret Schweer, Dimitris Assimakopoulos, Rob Cross and Robert J. Thomas, “Building a Well-Networked Organization”, MIT Sloan Management Review, 2012, VOL.53 (2).

[15]　Simchi-Levi D, Peruvankal JP, Mulani N, Read B and Ferreira J,“Is It Time to Rethink Your Manufacturing Strategy?”，MIT Sloan Management Review, 2012, (53) 2.

[16]　Weigelt C.,“Leveraging Supplier Capabilities: The Role of Locus of Capability Deployment”, Strategic Management Journal, 2013,34:p1–21.

战略变革：认知、惯例和节奏

知识节点

本专题的核心问题是管理认知的变化过程是什么？组织惯例是如何发生变化的？如何演进出合理的变革节奏管理？以及领导者与战略变革的关系是什么？

认知的变化。认知过程体现为定向抽取特征，管理者面对新的变革情境，与记忆中的知识结构相比较，通过吸收（assimilation）、解构（deconstruction）和应用（utilization）三个环节，使得陌生情境和问题都得以清楚地解释，最终形成独立的认知结构。面对新的认知模式和情境，管理者对于知识经验和基础的搜寻范围或宽或窄。较宽的知识搜寻范围，能够提升实施不相关多元化战略的企业绩效。较窄的知识搜寻范围，能够提升实施相关多元化战略的企业绩效。

惯例的变革。惯例的变革是组织实现更新的重要方式。市场竞争的加剧越发要求惯例变革的效率和有效性。惯例变革不一定非得通过自身的直接经验性学习过程而产生，企业可以根据其他组织的经验，通过间接经验性学习进行惯例变革，并因此而促进绩效的提升。新实践的制度化是一个“惯例化”的过程。当新的思维和行为范式被接受，那么旧有思维就需要经历“去惯例化”，然后形成新的惯例化。所以，制度化并不是简单的认知性流程，必须要体现到能力和行为层面。

变革节奏体现为频率和稳定性的平衡管理。规律性的变革节奏能够帮助企业克服组织惰性，建立变化的惯例。当然，过快的变革节奏也会破坏组织的稳定性，导致管理层的信息超负荷，以及时间压力。所以，变革的节奏管理十分重要，需要在稳定性和变革之间做出平衡。

领导者的角色。CEO对于战略变革的作用体现在两个方面：发起变革，以及决定变革实施的绩效和影响。组织认知视角认为，CEO的性格倾向于变革才会发动战略变革。通过接近和疏远（proximal and distantly）两种机制，CEO的个性和品质决定了战略变革的结果。领导者出色与否，区别就在于“教练能力”（the ability to coach）。领导者成为一个好教练不是偶然的事。第一，需要更有效率的流程，培育在各个组织层面的教练技巧；第二，组织文化能够保持加速和积极的影响。

认知的变革

管理认知塑造企业的知识结构和变革行为。[17]战略和组织理论研究认为管理环境变革十分困难。环境变革，例如技术创新等，会使企业难以适从，因为对创新意义的认知并不是十分清楚，所以企业难以有效投入。管理认知代表了企业的知识结构，借此对信息进行归类和结构化。管理认知解释和赋予了环境变革的意义，并激发和塑造了随后的企业变革行为。

图式涌现的过程。[18]完整的认知过程是定向——抽取特征——与记忆中的知识相比较等一系列循环过程。知识是通过图式来起作用的。所谓图式（schema）是一种心理结构，用于表示我们对于外部世界已经内化了的知识单元。

认知涌现的过程包括吸收（assimilation）、解构（deconstruction）和应用（utilization）三个环节。此过程重在解决变革过程所要求的内在联系：如何使陌生变得熟悉，并得以清楚的解释。吸收是指将新的情境整合到已有的认知框架中，其中类比是最常采用的方法。企业容易采用自己较为熟悉的类比方式，获得对于行业新技术的吸收和认知。解构的目的在于创造新的认知结构，当新技术范式出现，企业以往的知识结构将变得无效，新的归类和类比方式将发生作用。应用加强了新的认知结构，新的类比方法增加了不同类别之间的相互联系，概念逐渐变得清晰，并形成独立的认知单元。

搜寻范围（Search scope）决定了创新绩效。[19]如果采用适当的技术搜寻战略，多元化战略能够促进创新的绩效。具体而言，当企业采用较窄范围的技术搜寻战略时，相关多元化战略能够导致更大的创新绩效。当企业采用较宽范围的技术搜寻战略，不相关多元化战略能够导致较好的创新绩效。

企业战略重在回答价值创造的模式和方式。因此，企业的技术搜寻行为是学习过程的组成部分和创新能力培育的基本步骤。搜寻行为分为两类，一是未来搜索（distant search），例如探索新的技术机会，强调那些实验性和未来机会的技术创新；二是现有搜索（local search），通过企业的研发活动寻求现有技术的更新和替代性方案。现有搜索是指寻找那些与企业技术领域紧密相关、类似或者相似的知识元素和创新资源；未来搜索是指企业探索那些超越了现有技术领域的创新行为，例如寻找新型或者多样化的创新技术。狭窄的搜寻范围是指企业追求那些相关领域的技术资源，宽泛的搜寻范围则指不相关领域的技术资源。

搜寻范围可以调节多元化战略和创新绩效之间的关系。当企业采用相关多元化战略时，较窄技术搜寻范围的企业行为能够促进创新绩效。如果采用宽泛的搜寻战略，则强调基于其核心能力的技术领域的相关多元化战略，导致创新绩效的降低。当企业采用不相关多元化战略时，宽泛技术搜寻范围的企业行为能够促进创新绩效。如果企业采用聚焦或者较窄范围的技术搜寻战略，则会导致企业创新绩效的降低。

惯例的变革

变化着的“惯例”（changing routine）。[20]随着“惯例”的形成，企业内部流程逐渐固化，经营风险也随之积累。惯例是指企业内部那些可重复的认知和行为模式，惯例的变革是组织实现更新的重要方式。市场竞争的加剧越发要求惯例变革的效率和有效性。惯例变革由一系列的事件引发，企业可以通过经验性学习进行惯例变革，并由此促进绩效的提升。当企业根据别人的经验进行惯例变革时，则是间接的经验学习过程。间接学习也可以对绩效产生持续的影响。惯例变革和知识紧密相关。惯例也是一种知识形式，涉及多个独立的角色。“惯例”的变革有四个流程，包括识别（identification）、转化（translation）、采用（adoption）、优化（continuation）。当惯例改变，企业可采用变革后的管理，或者继续进行下一步的变革。

图9–2　惯例变革流程模型

新实践的制度化是一个“惯例化”的过程。[21]新的管理实践被接纳、采用，以及最终制度化，这一个“扩散”的过程，通过认知和思维的翻译、共建、编辑，新的行为实践逐渐扩散并传播。新思想的接纳过程是组织适应环境的内在机制，“思维旅行”涉及在特殊情境下新思维的“翻译”、解释过程。情境因素对于理解新思维的制度化，及其对于组织变革的影响都非常重要。惯例对于制度变革的过程非常关键，通过行为实践的不断重复，新思维和行为实践变成了一种模式，并产生了永久性的经济影响。惯例行为是制度化的起始，认知层面的因素起到一定的作用，但实体和行为层面的活动也非常重要。当新的思维和行为实践范式被接受，那么旧有思维就需要经历“去惯例化”，然后形成新的“惯例化”。所以，制度化并不是简单的认知性流程，必须要体现到能力和行为层面。

变革的节奏

规律性的变革节奏提升经营绩效。[22]当经营环境发生动荡时，企业必须调整经营节奏。变革节奏是指企业变革序列之间的时间跨度，变革节奏保证了变革的有效性。快速的变革节奏能够帮助企业克服组织惰性，建立变化的惯例。当然，过快的变革节奏也会破坏组织的稳定性，导致管理层的超负荷以及时间压力。所以，变革的节奏管理十分重要，需要在稳定性和变革之间找到平衡。

研究发现，不同的变革节奏会产生不同的企业绩效。变革节奏研究主要是探索变革的时间间隔对于企业长期经营绩效的影响。变革的节奏是指既定时间内一系列变革的数量和频率。由变革的时间间隔长度不同，变革可以区分为规律性和非规律性的变革节奏。规律性的变革节奏（regular change rhythm）意味着变革的间隔相等，非规律性变革节奏则指变革的时间间隔不同。规律性的变革节奏可以降低信息过载的影响，最小化变革的时间间隔，并可以降低因为稳定性而导致的组织惰性。因此，规律性变革能够使得高层管理者克服组织惰性，较短的变革时间间隔能够帮助高层管理团队进行惯例变革。

非规律性变革节奏意味着变革的周期和组织稳定性的持续时间显著不同。这种变革模式的时间间隔或短或长，较短的时间间隔加大了信息过载的风险，因为在较短的时间内需要做出太多的战略决策。经理人也缺乏相应的时间去从经验中学习，以建立新的惯例。较长的时间间隔可能导致管理能力降低，长期的稳定性导致强大的组织惰性，最终又降低引发下一次变革的可能性。对于管理变革与组织稳定的平衡性来讲，规律性变革可能更加合理。因为，相对于非规律性变革，规律性变革的节奏能够带来更加优异的长期经营绩效。

变革频率和企业绩效之间呈倒U形关系。一些学者认为经常性的变革提升了企业经营绩效，因为它能够使企业积累变革经验。经常性变革能够促使企业随时间优化惯例变革，而惯例的优化则使得企业对于环境变化能够做出迅速的反应。所以，经常性的变革能够促使企业更好地适应变化着的情境，并正向影响企业经营绩效。

也有学者认为，变革频率的增加会对企业经营绩效方面产生负面影响。经常性变革打乱了企业现有的流程和惯例，使得企业不能够按照既定的组织经验应对具体任务。组织的既定惯例被打破，不得不通过搜寻和学习持续识别新的惯例。这个过程需要消耗大量的时间，这个时间成本是企业所不能够负担和承受的。变革频率的增加需要高层管理者在短时间内做出大量的战略决策，这增加了管理者应对的信息量，意味着信息过载和增加无效决策的风险，因此会对绩效产生负面影响。

无疑，变革频率对于经营绩效的影响具有两面性。经常性变革可以提升组织适应性，并促进和完善惯例变革。然而，当频率超过了一定的门限值，经常性变革就会导致信息过载和增加无效决策的风险。所以，变革频率和企业长期经营绩效之间会呈现出倒U形的曲线关系。

管理者需要记住的是，任何新的变革都有可能会对企业产生负面的影响。管理者需要平衡企业保持稳定的时间和进行经常性变革的时机，以确保长期的企业绩效。同时，变革的节奏并不是影响企业长期绩效的唯一因素，例如变革的强度也会对绩效产生影响。

领导者的角色

CEO个人品质与战略变革。五因素模型（FFM, five-factor model）认为，CEO的品质包括：责任心（conscientiousness）、情绪稳定性（emotional stability）、易于相处（agreeableness）、外向（extraversion）和开放性（openness to experience）。[23]

CEO对于战略变革的作用体现在两个方面：发起变革，以及决定变革实施的绩效和影响。组织认知视角认为，CEO的性格倾向于变革才会发动战略变革。CEO具有广泛的信息流程能力、发散的思维和创造性、对于模糊的高度容忍性，以及改变组织惰性的动机。所以他们更加容易认识到战略变革的必要性，并推动战略变革。

通过接近和疏远（approximal）两种机制，CEO的个性和品质决定了战略变革的结果。个人品质塑造了CEO回馈、激励、调动亲近员工，以及与之交流的方式。这些“近属”员工都是“变革代理人”，决定了变革实施的成败。CEO一些个人品质使其或采用强势指导、任务聚焦、绩效导向的方式（例如尽责品质），或者采用灵活性和风险偏好的方式（例如情感稳定性品质）；另外一些品质可能会导致消极和冲突（例如过于强调相处要如沐春风），阻碍了变革的成功实施。因此，通过创造适应性或者破坏性的条件，CEO的品质能够加强或者阻碍战略变革实施的绩效。

对于变革实施的成败，CEO品质也有“疏远”（distantly）的影响。CEO不但能够通过“近属”实施和执行变革，也会影响到与其距离相对较远的员工。因为个人品质塑造了CEO如何定义企业的战略远景和目标，反过来这两者决定了企业需要吸引、选择、招聘和保留的人员的品质。CEO品质和员工品质的显著相关，意味着在不同的组织层面上，CEO的品质都能够影响到战略变革实施的绩效。

培养新员工和领导者之间的信任。[24]企业的新员工会经历一个脆弱性和不确定时期，他们需要时间学习和适应企业文化，以及定义自身的角色，并最终实现他们对于企业的意义。所以，解决新员工“进入”问题的关键在于，找到新员工和企业的心理链接，并使之有效开展工作。一方面这种链接是“功能性”的，强调新员工从其他成员那里获得信息、支持和资源；另一方面则是“关系性”的，强调新员工与企业之间情感和心理上的贴近，以及组织身份上的认同。这个过程中，同事之间的信任会起到非常重要的作用。信任是组织中社交活动的基础，可以降低新员工的关系不确定性，使之能够容易获得信息、支持和资源。基于认知的信任能够帮助新员工发展与其他员工之间的共享义务和积极的情感联系。

发展一种“教练”（coaching）文化。[25]领导者之所以出色，原因就在于他的“教练能力”（the ability to coach）。教练能力是一种认知和行为能力，领导者能够培养员工评估应对问题、辨别适合的、参与决策的能力，并同时帮助员工学习和进步。作为一个好的教练，领导者能够激发和调动企业成员的潜力，并使之成长和发展。最终，与那些缺少支持和协作精神的人相比，领导者能够取得骄人的经营业绩。领导者成为一个好教练不是偶然的事。第一，需要更有效率的流程，培育领导人在各个组织层面的教练技巧；第二，组织文化能够保持加速和积极的影响。

[17]　认知、思维、价值观等概念更多是一种方法论的概念，例如框架、知识结构、主导逻辑、解释模型等等。

[18]　Bingham B., J.Kahl, “The Process of Schema Emergence:Assimilation, Deconstruction, Unitization and The Plurality of Analogies”, Academy of Management Journal, 2013, 56(1): p14–34.

[19]　S.K.Kim, J.D.Arthurs, A.N.Sahaym, J.B.Cullen,“Search Behavior of The Diversified Firm: The Impact of Fit on Innovation”, Strategic Management Journal, 2013,34: p999–1009.

[20]　H.Bresman, “Changing Routines: A Process Model of Vicarious Group Learning in Pharmaceutical R&D”, Academy of Management Journal, 2013, 56(1),p35–61.

[21]　Trish Reay, Samia Chreim,“Transforming New Ideas into Practice: An Activity Based Perspective on the Institutionalization of Practices”, Journal of Management Studies，2013，50:(6)，p963–990.

[22]　Patricia Klarner, Sebastian Raisch,“Move to The Beat——Rhythms of Change And Eirm Pereormance”, Academy of Management Journal，2013，56(1)，p160–184.

[23]　P. Herrmann，S. Nadkarni, “Managing Strategic Change: The Duality of CEO Personality”, Strategic Management Journal, 2013.

[24]　John M., Schaubroeck, J. Peng A., Hannah.S.,“Developing Trust with Peers and Leaders:Impacts on Organizational Identification and Performance During Entry”, Academy of Management Journal, 2013, 56(4): p1148–1168.

[25]　Rachel Domers McCarthy , Eric Feuerlicht, Berit Öhn and Yaarit Silverstone,“Accelerating and Sustaining Leadership Power: Developing a Culture of Coaching”, Point of View, Accenture, 2013,56(3) .

第十章
时代认知：数字化“商业地震”

我们正在进入数字化时代，“数字化”商业基础设施也正在加速形成。在我们的日常生活中，手机正在成为人体的器官，从我们起床到睡觉，手机时时刻刻陪伴着我们。须臾的离开，人们对此就会产生“恐慌”的感觉。以前我们常说“天涯若比邻”，可现在的真实写照是“比邻若天涯”。虽然我们比邻而坐，但可能处于完全不同的“社交世界”中。“大智移云”技术的加速应用，使得数据的搜集、存储、处理和连接变得更加容易。通俗地讲，互联网正像电网、高速公路一样成为人类社会不可或缺的基础设施。

如今，企业发展面临全新的数字化商业情景，数字技术（包含信息、计算、通信和移动互联技术）正在改变公司的产品、服务和流程。依靠数字技术，人们可以跨越时间、距离和职能的界线来完成工作，社交网络等技术正在改变消费者和企业间的社会关系，组织也需要借此发展出适应环境变化的新动态能力。

未来是数据统治的世界。对于企业而言，实时用户行为数据成为价值创造、传递和获取的源头，成为技术和商业模式之间连接的桥梁。数据决定资源的组合方式。可以说，实时用户行为数据已经成为新商业模式的起点，获取实时用户行为数据的接口正成为商家争夺的焦点。以用户行为数据为基础可以实现对资源的重组，进而促成新的商业秩序。这就是当下所有企业都要面对的数字化“商业地震”。

数字商业时代：机会、能力构建和多边平台决策

知识节点

数字技术的发展，不仅产生了大量的数据，也改变了企业的产品、服务和流程，并且正在推进各行各业的重塑。在这里，本专题辨识了数字商业时代的机会和特征，研究了适应数字商业时代的企业领先者如何构建组织能力和进行相关战略决策。

数字商业时代的三大机会。首先，数字技术为企业与消费者更好地建立个人关系创造了条件，企业具有开创消费者市场的机会。其次，数字技术带来海量数据，数据分析的结果将为企业进行创新与业务转型、制定企业决策提供很好的支持。再次，数字化技术融合其他技术，一方面会提高价值创造的机会；另一方面会降低定制化的成本，这种技术融合正在推动新一波的大规模定制浪潮。

领先企业的能力构建。谷歌、亚马逊、Facebook等新贵企业的成功不只是单纯依托于新兴科技，它们还创造了一种全新的发展方式，建立了不断进化的战略、组织以及“算法”。不断进化的“算法”可以让企业在现有知识的利用与推广、探索新机会中实现平衡，从现有模式中找到未来的发展方向。数字技术领域的卓越企业具备将IT战略能力与企业的整体战略进行整合的能力。它们坚持客户导向，从更广泛的社会、经济环境下看待企业的IT能力。

多边平台战略创新。Hugiu研究了构建一个多边平台面临的四大挑战，提出如何做好平台用户选择、功能确定、平台定价和平台治理四个方面的决策。

数字商业时代特征和机会

利用数字技术开创消费市场[26]

根据埃森哲对来自10个经济体的、且在标准普尔500指数上市公司CEO的调查，60%的受访者认为影响企业未来5年内的战略最重要的因素是宏观经济环境，有38%的人认为最重要的影响因素来自技术驱动的结构性变革。所以，企业势必走上一条不时发生数字破坏（digital disruption）的经济复苏之路。

随着受到数字技术影响的产业范围不断扩大，企业不能坐等宏观经济形势的好转，而是要积极预先应对和适应结构转变（structural shifts）。最重要的结构转变是重塑行业规范和边界的技术和创新能力（the ability of technology and innovation to reshape industry norms and boundaries）。传统产业结构已经被动摇，基于提供卓越的客户体验的能力，初创企业、自由职业者及其他创新型的利基市场参与者开始攫取市场份额，这对在位企业构成威胁。而部分在位企业也开始利用现有能力发现和参与新市场。总之，随着数字技术对产业结构的重塑，所有人都应该做出反应。

大部分企业开始以更灵活的合作方式（战略同盟和合资企业）来寻求新的商业模式（客户合作生产、开放式创新和众包等），以实现增长。例如，宝洁和沃尔玛均通过edX（哈佛大学和麻省理工学院合作开发的平台）创建了在线教育课程。又如，谷歌向LendingClub（一个便利对等网络借贷的系统）投资了1.25亿美元。企业间还可以利用数字技术展开间接合作。例如，淘宝向小型供应商提供免费的数据分析，帮助他们提供定制化程度更高的产品。

数字能力（digital capa bilities），具体包括数据分析（data analytics）、移动计算（mobile computing）、社交媒体（social media）和电子商务（ecommerce），它们固然是企业驱动非传统增长的关键因素，但最重要的是以个人网络和关系（personal networks and relationships）为代表的模拟能力（analog capabilities），模拟能力还包括跨行业商业团体的会员身份（membership of cross-industry business groups）和与政策制定者和管理者的良好工作关系（good working relationships with policymakers/regulators）。数字技术为个人关系的培育和发展提供了一个渠道，使得个人关系日渐成熟，以至于如何运用这种个人关系成为经营的关键。例如,英国在线时装零售商ASOS，吸引了众多用户来到它的Facebook主页，企业在主页与用户展开交流和讨论，甚至让用户参与设计，即利用数字渠道与客户发展个人关系和网络。

由数字技术主导的新竞争围绕着客户的需求演化展开，形成了数字竞争市场。该市场具有三项特点：第一，市场内行业多样化。数字技术使得处于任何行业、任何发展阶段的企业都有可能参与竞争；第二，市场联系着多方利益相关者。数字技术使更广泛和更分散的利益相关者能够直接或间接地联系起来，以满足不断变化的客户需求；第三，市场围绕着改进用户绩效进行组织。数字竞争市场以客户体验为中心，利用数字技术改进和提高用户绩效。在数字竞争市场中，传统行业正在由来自其他不同行业的新进入者重塑。

以医疗保健、制造和零售行业为例，新进入者对行业的重塑过程体现出以下几个关键趋势：第一，数字技术和数字设备的发展产生了大量不同层次的数据，增加了企业对客户的了解，便于企业提供更加个性化和定制化的服务；第二，数字技术降低了提供服务的成本，增强了客户对服务的可获得性，使企业向客户提供产品或服务更加便利；第三，其他技术的发展（例如，近场通信技术、增强现实技术和增材制造技术）与数字技术相结合，共同推进行业的重塑。

对在位企业而言，可以采取以下几点策略：首先，与其他数字企业合作以获得数字技术能力。在位企业可以选择与新进入的企业合作，获得这些企业先进的数字能力，从而确保在新市场上继续维持领先地位。亦可以选择与竞争对手分享数据和资源，化竞争为共赢。例如，沃尔玛通过兼并一家社交媒体企业，使其变为自身的社交媒体研究机构，帮助沃尔玛在Facebook和Twitter上进行广告宣传活动，预计其获得的回报是其他广告渠道的10倍；其次，也可在自身原有的商业模式中融入最新的数字技术，提高自身数字能力，从而提供更好的客户体验。例如英国的国民医疗保健制度引入了机器人护理服务，亲属或护工可以通过远程遥控机器人为独自在家的痴呆症患者提供护理服务。零售企业可以通过整合店内经验和在线技术提高用户的整体体验。例如奢侈品零售商巴宝莉利用存储技术，收集用户历史消费记录，并据此更有针对性地向客户推荐商品；最后，充分利用和挖掘客户及其他创新者的力量。随着企业对客户数据的掌握，对客户的了解日益加深，借此可以拓展新的需求市场，例如阿里巴巴通过数据分析发现，其平台上许多中小规模商家很难接触到传统出资方。所以从2012年起，阿里巴巴向商家提供小额贷款服务，使用其经营数据帮助商家做出金融决策。甚至，企业还可以将客户整合进生产流程。2010年，菲亚特公司在巴西采用众包模式，为“完美城市车”集思广益，来自40个国家的17 000多人提供了10 000项建议，最终产生了Fiat Mio这一获得多项设计大奖的汽车。无独有偶，通用曾经发动了两项“增材制造任务”挑战，面向全球创新者征集一个轻型支架和一个比现有零部件轻30%的喷射引擎支架的设计。最后公司通过这次活动以较低的成本实现了创新，增强了自身的创新实力。

对新进入企业而言，则可以采用以下策略：首先，提供现有产品或服务的增强版本。企业可以通过自身的技术优势，提升现有产品或服务的可获得性。或是拓宽现有产品或服务的范围，提升客户体验。例如一个为老年人提供医保护理的企业开发了一个专供老年人交流和娱乐的“天使”平台应用，老年人可以通过移动终端使用这一应用；其次，通过对客户的了解开拓新的利基市场或商业模式。客户数据的精细化可以创造出新的市场，英国的Qubit通过分析客户行为数据，专门从事帮助其他企业将在线销售的浏览用户变为实际的购买用户的工作。而800Razors.com利用其完全的在线商业模式，以低于市场价一半的价格销售剃须刀，打破了剃须刀老大吉列的垄断；最后，通过合作提升自身。进入企业可以与在位企业合作，获得先进的IT基础设施和客户数据，提高自身的知名度和可信度。例如，一家初创企业Quirky（一所利用众包模式激发创新产品概念的公司）与通用合作，取得了通用千项专利的使用权，获得了通用的规模优势，也提高了公司的知名度。

未来，领先企业应该努力创造客户市场，利用数字化能力增强企业自身的“模拟”能力：首先，使员工成为企业的天线，帮助企业寻找新方法去捕捉企业边界正在发生的事情，并将其转化为决策制定者的战略洞察力。通常，这些方法结合了数字化的基础设施和人为的判断。所以员工至关重要，他们是企业的天线，是企业的触角；其次，增强员工技能。企业可以利用数字技术增强员工技能的作用和效果。例如伦敦一家眼科医院成功培训自己的眼科医生，使他们能够利用数字应用进行远程诊疗；最后，创造开放式的合作氛围。由于众包平台和社交网络的普遍应用，企业可以获得包含更广泛的劳动力的智慧，包括合作者、员工甚至客户。

利用数据分析带来的机会[27]

消费者数据分析成为近几年的重要的决策依据。如在时尚行业，越是精准的数据分析，越可以为企业带来收益。美国的Style Seek网站，它不仅帮助消费者找到他们喜爱的时尚单品，还为合作企业提供有效的顾客需求信息，实现顾客与企业的双赢。

对数据的需求日益增长

据调查，58%的参与者认为，开设数据分析部门会提高企业决策的正确性。87%的参与者认为开设数据分析部门会在某种程度上提高企业效益。

为获得效果更佳的数据分析，许多公司开始转变自己的方式。不再是利用自己的数据以成为更好的制造商，而是追求成为更好的数据生产者，使合伙企业更好地、多渠道地利用这些数据。这些企业将它们的数据分析平台视作具备战略和商业价值的资本，强化它们的商业模式。

数据分享和创新

很多企业为达到战略目标而共享其数据及分析方法。美国健康保险公司Well Point运用分析法建立了和医生相关的支付模型，它将行政权力和授权数据转变为与病人有关的有用信息，并把该数据与医生和护理团队共享，以帮助他们制定决策以及给予更好的护理。这种创新和协作的方式使得医生和护理团队可以更好地了解他们的花费和治疗质量，也改变了病人和医生、Well Point之间的关系。

企业间的伙伴关系会让数据共享成为伙伴企业间创新变革的有效动力。事实也证明了打破组织边界，将外部数据和内部数据结合起来的方法是应对未来变局最为重要的途径。

数据分析和业务转型

数据分析改变着企业的经营方式。由SAB Miller（全球最大啤酒公司之一）和Molson Coors（北美啤酒巨头）合并成的Miller Coors公司，在实现其业务、经营顺利转型过程车，数据分析占据着其决策依据的中心位置。其管理者曾说：合并对企业有一定的促进作用，却也存在两个企业能否顺利融合的挑战。在这个过程中，数据分析是一个关键因素，我们利用分析结果做出更好的决策并更有效地配置资源，将正确的信息传达至正确位置上的正确的人。

增强决策制定能力

数据分析会对组织行为产生影响,包括决策的制定。管理者对数据分析的追求反映了他们的一种信念，即通过数据分析，可以大大改进过去依赖经验和直觉的决策制定。

实现创新和业务转型的企业，大都利用刻意或涌现的战略，或二者皆有。涌现战略尤其需要在企业中形成培育新观点的开放式环境、追求新机会的意愿；而刻意战略则需要明确的目标以及为达到目标的方法。Entravision（超视野传播）同时实施这两种战略：为应对媒体行业的变化，其有目的地建立大数据库；像Style Seek一样响应市场的需求。Well Point和Miller Coors公司都在早期阶段为提高数据分析能力而制定过深思熟虑的计划。

技术驱动大规模定制的新浪潮[28]

大规模定制（mass customization）正在成为一种趋势。大规模定制要实现赢利，需要做到两点：一是寻找到为消费者定制的机会；二是要控制好定制成本。

有7种技术将有助于大规模定制，这些技术可分为两组。一组是有助于创造价值的技术，包括社会化技术、在线互动、3D技术、推荐引擎、动态定价的智能算法；另外一组是能够控制生产成本的技术，包括企业和生产软件、柔性生产系统。

创造价值的技术

社会化技术：企业协助消费者“创造”产品，消费者利用社会化技术传播创新产品到更大的网络，消费者变为企业的免费营销人员和创新人员。Adagio茶公司允许消费者在线组合原料创造新茶品，这些茶品将按订单销售。这些茶品如果被其他消费者购买，创造者还将获得Adagio茶公司的产品作为奖励。

在线互动技术：早期的在线互动主要是让消费者在一组配置中进行选择。现今随着企业在产品虚拟化、配置速度以及软件适应度的能力的提升，企业将产品定制化变为一个愉快的体验。Prey鞋业为消费者提供了从平底到长筒靴的12种基本鞋型。消费者选择好基本鞋型后，还可分别对脚趾、后跟、脚踝等部位采取不同设计和装饰，在消费者选择完搭配方案后，可以直接查看定制化鞋子的效果。

3D扫描和建模技术：现实目标可以被3D扫描，用来完成3D模型。Styku公司将这项技术的硬件成本降低到3 000美元以下。3D扫描的准确性超过了手工测量，未来消费者将利用这项技术上传模型，订购为其量身定做的产品。

推荐引擎（recommendation engine）：电子商务软件已经做到基于消费者过去的选择推荐产品，推荐引擎正在帮助消费者更好的选择定制产品。Chocri，一个巧克力公司，在线上推荐消费者配置最好的巧克力产品，推荐建议主要是基于该网站的其他消费者的选择，同时考虑消费者自己的口味。运用推荐引擎技术，该网站的在线订单量提高了30%。

辅助定价的智能算法：有公司利用智能算法进行动态定价，以便更好地处理供需矛盾。一个美国比萨饼企业发现在需求高峰期，半成品比萨上的奶酪、切片等不同成分需要不同的处理时间，为此进行动态定价，缩短顾客服务时间。

控制定制成本的技术

企业和生产软件（enterprise and production software）：传统的ERP（企业资源计划系统）和SCM（供应链管理）适用于管理有限的产品品种。有一家软件公司开发了一组打包软件，可将定制的顾客订单直接转换为采购和生产指令。利用该软件，生产人员不仅知道该装配什么，而且能够基于零件库存告知消费者实际的提前期，后台软件计算还能够平衡生产过程。

柔性制造系统：柔性制造系统是保证小批量生产赢利的关键。通用、福特等汽车公司使用可编程机器人，实现不同车型和配置加工装配的高效切换。3D打印改变了人们思考制造的方式，该技术可用陶瓷、金属，甚至巧克力打印产品。互联网相关的技术，还包括传感器、网络设备、大数据智能分析，这些都可以协同优化生产。

大规模定制的真正实现需要借助于不同的技术，协调公司不同部门为顾客创造价值，降低交易成本，缩短提前期。要推动新一波的大规模定制浪潮，领导者要与业务部门、IT部门和其他职能部门紧密合作（见表10–1）。

表10–1　六个部门协同变化支持大规模定制

增加价值

控制定制成本

市场
为在朋友圈推销产品和服务的消费者提供补偿　
为消费者提供在社交网络上分享产品和体验的机会，实现免费营销

销售
创造定制化营销机会：商店成为展示屋；动态定价管理能力
提供简单、有趣的在线定制工具，收集顾客需求

产品服务开发
利用大数据和辅助开发者开发出选项；“推荐选择”
模块化开发；将开发制造紧密结合

制造服务运作
利用有限的标准模块和很多可选项提高定制水平
将顾客定制化尽可能放在流程后端；在资本投入较低的流程环节实施定制

供应链
通过扫描、RFID（电子标签）保证供应链可见度
基于总成本服务定制需求和管理能力

IT基础
增加顾客会面、数据挖掘、数据分析的软件投资；升级ERP，管理更复杂多变的产品服务；利用后台IT技术整合电子商务和数字战略；利用技术支持生产，降低投入端的复杂度

资料来源：Gandhi, Magar and Roger Roberts, 2014.

数字商业时代企业能力构建

不断进化的企业：新技术巨人的经验[29]

在过去的10年间，商业市场见证了一批科技新贵的崛起。谷歌、亚马逊、Facebook和eBay等企业赢利率往往都超过25%。通过研究，这些企业具有以下特点：

采取不断进化的战略

对于新贵企业而言，它们的崛起并不只是单纯依托于新兴科技。事实上，大部分新贵企业都创造了一种全新的发展方式。它们利用不断进化的算法，用它们的累积知识与变化的环境相适应。举例来说，当顾客在线预定一个航班时，算法会为其选择广告，并为该顾客提供类似的航班以及相关的目的地、宾馆和车辆等信息。这些算法可以让企业从现有模式中找到未来的发展方向。本质上，这些进化的算法能够让公司在现有知识的利用与推广、经济和快速地开发新机会中实现平衡。

在不确定和复杂多变的环境下，演化的规则在进行权衡、选择时要执行以下操作：

·定义一个广阔的选择空间。

·利用所有信息评估企业面临的各项选择，对预期回报进行建模预测。

·对较好的选择进行快速、低成本的测试。

·根据新的信息快速调整选择，并不断地重新配置资源。

·克服信息的复杂性和“管理”决策制定的速度约束，在自我调整的过程中将上述过程快速迭代。

·检测实施的效果并优化算法。

不断进化的组织

谷歌在组织和战略中就具有不断进化的特征。它进行了很大范围的探索，有的围绕其原有业务核心，有的远离其原有业务核心。它的业务不仅有原有产品的不断改进，也有通过谷歌风险资本的新探索，如谷歌眼镜。如果谷歌不会收集和利用所有评估项目的信息，它也不会成为谷歌。

创建不断进化的组织

要创造一个自我校准（self-calibrating），不断进化的组织，企业需要嵌入不断进化的“算法”到企业的“软件”中。

企业需要遵循以下相关步骤：

·培养一种探索的心态。鼓励冒险，容忍失败，并且即使企业目前是成功的，也要敢于挑战现状。设定不断进化的目标和方法，当环境发生改变时，可以适时进行改变。

·加强企业的信息管理。利用广泛的信息来源，和开发预测的分析方法来衡量和管理企业“探索”的过程。

·完善实验过程和机制。使用有限规模的快速（虚拟）测试来降低失败的代价。从每个测试结果中，最大化提取有效信息并广泛地分享和利用结果。

·保持灵活的资源获得和配置方法。共享资源，并确保不会由于项目领导人的变动而导致项目中止。将组织模块化并不断地重新分配资源。

·提高战略时速。缩短计划周期和反馈循环，简化审批流程，减少层次结构。

·不断调整优化“算法”。保证测量环境的不确定性与测试工具的匹配程度，及时“校准”企业模型。

具备识别陷阱的能力

企业要避免以下陷阱：

·聚焦陷阱：一个公司在动态环境中需要探索（exploration）能力时，却只是聚焦在熟悉的领域运用、利用（exploitation）能力。

·悲观陷阱：企业认为不确定性缺乏价值。

·过度探索的陷阱：没有平衡好探索和利用的关系。

·资源惯性：集中加强对已有业务的战略、信任和权力结构，无法分配足够的资源到探索业务中。

·炮弹陷阱（cannonball trap）：只聚焦于大的赌注（炮弹），忽视了多个小的冒险机会（子弹）；

·固定投入陷阱：总是限定一定的销售额比例投入到探索中，导致投入不足。

·个体行为陷阱：公司探索像个体一样分散，没有创造出集体学习的“算法”。

数字大学的导师[30]

卓越企业将其IT战略和能力与企业的整体战略进行整合，并朝着特定结果不懈推进。不仅是要将过去的事情做得更好、更快，而是要改变数字商务的规则。

客户导向

当大多数企业继续专注于组织内部的成本、生产率和流程，卓越企业优先关注的是如何改进客户体验——顾客就是上帝。卓越企业最先关注的三个问题分别是：在合适的时间把合适的信息提供给合适的人，寻找与客户交流的更好方法，向顾客提供新服务或产品。

现在，企业可以通过数字技术和社交平台与客户进行更加个性化的交流，授予他们更多的选择和权力。全球著名关系管理技术解决方案供应商NCR公司的首席信息官就说过：“不仅要给客户提供更多的购买选择，还应该在交易的渠道上提供更多选择”。

企业还可以利用数字技术创造和维护客户关系，维护老客户，招揽新客户。例如，澳洲联邦银行就将其IT部门的重点从“生产”转移到了“客户关系”上，基于客户服务和客户体验做出关键决策。

业务愿景

卓越企业不会仅仅从IT技术的视角看问题，而是从一个更广泛的社会、经济、地理、政治环境下看待企业的IT和其他业务能力。卓越企业的首席信息官考虑的问题是：消费者的需求层次是什么？可持续性的影响是什么？是否有规则管制方面的问题需要考虑？

高效的首席信息官还会进一步拓宽自己的愿景，与企业的高层领导者保持一致。卓越企业还会对具体业务投资的指标进行跟踪反馈，希望投资回报在来年得到显著提高。

与战略同步

卓越企业投资于提供有形的、可度量的战略成果，与业务同步，并且对新项目的投资比其他企业更多。卓越企业更加重视利用IT技术提升企业自身的业务能力，投资通常反映战略和业务的需要，旨在创造差异化的市场机会。

例如，威讯无线的IT部门与其首席运营官的团队合作，对企业的零售店进行改造，促成了更多的顾问式销售。

成果驱动分析技术

大多数卓越企业全身心地投入从事新信息技术管理，而它们对数据的管理、预测和描述性分析技术的投资也获得了回报。77%受访的卓越企业正在实现甚至超越它们对数据管理投资的预期结果，而在其他企业中只有30%。[31]

例如，爱尔兰的税务办公室，利用实时的风险评级、预测分析技术和智能业务规则改进其工作流程，结果显示这些举措不仅有效地改进了工作流程，而且在几个月内就收回了成本。

为拓展的企业提供条件

员工的流动性日益增强，员工和临时工经常通过联机沟通，这都使得工作在何时何地完成变得无关痛痒。由于员工依靠信息技术手段的组合开展工作，他们希望能够选择自己的设备和自己的生产应用程序。

卓越企业更具流动性，企业清楚地认识到包括智能手机、社交网络在内的信息技术，不仅改变了企业与客户间的交流模式，同时也在改变员工之间的交流模式。所以，卓越企业通常不会限制员工使用手机进行交流。卓越企业的员工更加独立，员工间的交流完全是自发的，而且可以在渠道内进行无缝交流。

卓越企业还会涉及社会化合作，旨在获取知识、培育创新和提高生产率。所有的卓越企业至少在社交媒介方面已经开始具体实施，而不是停留在论证阶段。

卓越企业的员工具有更好的数据访问渠道，以便在工作需要时及时获取数据。60%受访的卓越企业认为它们的员工能够获得生产和客户数据，而仅有40%的其他企业的员工享有这一权力。

数字商业时代的多边平台战略决策

多边平台的战略决策。[32]多边平台是指使两个及以上的顾客或参与群体得以实现互动，从而使技术、产品或服务创造出价值的平台。成功的多边平台减少了参与者的搜索成本和交易成本，从而创造了重要的价值。成功的多边平台均能在其行业占据领先位置。

多边平台的重要特点是平台一边的顾客获得的价值，随着平台另一边参与顾客数量的增加而增加。该现象可称之为跨边网络效应（cross-side network effect）或间接网络效应（indirect network effect）。例如，eBay购物网站的买家越多，卖家可从该平台获取更多价值；而且卖家越多，买家也可从该平台获取更多价值。

但是跨边网络效应是把双刃剑。一方面它可以树立很高的进入壁垒；另一方面，这样的进入壁垒又很难树立。

因为在没有顾客（边）参与时，难以吸引顾客参与到平台中，这是一个“鸡生蛋，还是蛋生鸡”的问题。所以克服“鸡和蛋”的问题是大多数多边平台遇到的关键挑战。

而且，单凭跨边网络效应很难维持多边平台的进入壁垒，因为有大量的模仿者可以建立这样的平台，比如团购或折扣券网站。要保证多边平台的进入壁垒，还需要以经济规模作为基础。前期开发成本越高的跨边网络效应，更容易维持进入壁垒。这也是微软Windows操作系统多年保持成功的秘诀，一方面该操作系统需要投入大量前期研发资金；另一方面Windows操作系统形成了用户与开发人员的交叉网络效应。

多边平台下战略决策的四大挑战和应对策略。战略挑战一：多边平台需要引入多少个边（用户来源）？考虑引入多少个边（用户来源）是多边平台管理者首要考虑的问题。根据行业不同，不同的多边平台在此问题上的选择有所差异。比如，LinkedIn，一家世界领先的职业社交网平台，现有的参与者是个人用户（职业人士）、招聘人员和广告商。现在LinkedIn公司考虑扩大参与者的来源，具体包括公司用户（公司的人力资源部建立LindedIn账户，与雇员互动）和应用开发者。但问题是，一些个人用户讨厌公司用户加入。虽然吸引更多的边会促进LindedIn的成长，但也可能增加多边参与者的冲突及运营成本。

应对：在多和少之间选择一个平衡点。第一，针对多边平台应该引入多少个边（用户来源）的问题，企业应该认识到，更多的边可扩大交叉网络效应、增加经济规模、形成多个收入来源（如LinkedIn）。第二，引入更多个边（用户来源）也可能产生“最小公分母效应”，即为了满足多方的需求，从而阻碍了产生真正开创性的创新。第三，尽管从长期来看，吸引更多的边（用户来源）是有意义的。但是在平台建立早期，引入更少的边或者选择垂直整合的战略更易于解决“鸡和蛋”的问题。

战略挑战二：多边平台的设计。多边平台能够包括许多不同的功能和特点，从而减少搜索成本、交易成本或者产品开发成本。权衡功能应该整合进多边平台的依据是成本收益比。只要是收益大于成本的功能，就应该整合进多边平台。

最困难的多边平台设计决策是，当不同的顾客对多边平台的某一个功能或特点产生相反态度时，企业该如何设计多边平台。比如Windows9浏览器中设计了一个“不被追踪”的功能，该功能可以更好地保护用户的网络隐私。但是Windows8在广告商的压力下增加了“追踪用户轨迹”的功能。

那么多边平台商该如何平衡不同参与群体的利益？首先平台商应该做好心理准备，牺牲某些能够带来短期收益的功能，以用户体验为主；其次，根据谁是最主要的平台参与者来决定平台的功能设计。在任何情况下，基于评估了不同参与群体利益需求的平台设计都有助于减少设计风险或者设计成本。

战略挑战三：多边平台的定价结构。多边平台的营收特点是，向平台的一边参与者提供免费的服务或者为一方参与者提供价格补贴，向平台另一边的参与者收费，使之成为平台的利润来源。比如，阿里巴巴的买家不付服务费，但是卖家是阿里巴巴的利润来源。

那么多边平台应该如何选择定价结构——它们应该向各边参与者收取多少费用？为解决此问题，以下原则为多边平台定价提供了参考：（1）对于各边参与者，当他们对价格不太敏感时，可以定出较高的价格。参与者对于价格敏感性的判断指标有，是否具有可替代的服务，或者判断参与者是否具有较强的议价能力。（2）如果多边平台的各边没有价格透明度，向平台一边要价更高，意味着从另一边获得的收益越高。比如，商业会议组织者向参会者收费，但不向发言人收费。而且收费越高，参会者越觉得有价值。（3）如果是定价交易，可以向从另一边获得价值的一边收取更多费用。比如A、B参与者对交易成本都很清楚，如果A从B获得价值越多，平台对A收费可以越多。

战略挑战四：多边平台的治理规则。多边平台的一个关键战略是如何管理第三方的行为，这将影响多边平台整体的生态价值和顾客价值主张。除了价格战略以外，多边平台还可以通过非价格的治理规则去管理平台参与者。这些治理规则主要包括两类：第一，进入多边平台的规则：允许谁参与平台活动？第二，治理平台互动的规则：不同边的参与者可以做什么？

不同的多边平台对治理规则的松紧尺度不同，即便处于相同行业，也存在这样的情况。比如Match和eHarmony是美国两大婚恋公司。Match对于平台参与者的互动几乎没有任何限制，但是eHarmony则有诸多限制。在成为会员之前，除了交会员费，更要通过包括250道选择题的问卷调查，只有通过测试才能成为会员。成为会员之后也不是自由地与其他人互动，而是通过系统匹配，分配允许互动的对象，互动内容也仅限于对方给予开放的权限。

多边平台商业模式已经取得巨大成功，因而不断吸引企业家和投资人去寻找下一个机会。在此需要特点注意的是，成功的多边平台都是出乎意料的结果，而不是循规蹈矩的结果。

事实上，建立一个成功的多边平台商业模式是困难重重的，其最大阻碍在于：第一，多边平台固有的“鸡和蛋”的问题；第二，多边平台其他潜在的替代者；第三，满足多边平台中不同参与者具有冲突的需求。

[26]　 Accenture,Remaking Customer Markets-Unlocking growth with digital, 2014.

[27]　David Kiron，Pamela Prentice and Renee Ferguson，“Raising the Bar With Analytics”，MIT Sloan Management, 2014, 55: p29–32.

[28]　Anshuk Gandhi, Carmen Magar, and Roger Roberts，“How Technology can Drive the Next Wave of Mass Customization”，Mckinsey&Compangy，2014，2.

[29]　BCG，The Evolvable Enterprise: Lessons from the New Technology Giants, by Martin Reeves, Ron Nicol, Thijs Venema, and Georg Wittenburg，2014-02-19.

[30]　Paul Daugherty，“Masters of the Digital Universe”，High-performance Business，2014, No. 1, issue of outlook.

[31]　Paul Daugherty，“Masters of the Digital Universe”，High-performance Business，2014, No. 1, issue of outlook，p7.

[32]　Andrei Hugiu，“Strategic Decisions for Multisided Platforms”，Sloan Management Review, 2014,

数字商业战略：主题、架构和价值网络演变

知识节点

在过去的几十年中，信息技术战略曾被当作一项职能战略。现在，很多学者提出要重新思考IT战略的地位，并提出了数字商业战略的概念。数字商业战略是IT战略和商业战略的深度融合。它意味着数字资源不仅局限在IT部门，还渗透在运营、采购、营销、财务部门，不仅属于效率和生产力的范畴，而且是驱动企业竞争优势的战略资源。

数字商业战略的主题涉及范围、规模、速度和价值源泉四个方面。数字商业战略的价值架构超越了原有商业模式的范畴，价值引擎（value engine）和机会平台（opportunity platform）成为动态不确定环境下不可忽视的因素。因此，数字商业战略的价值架构就涉及商业模式、价值引擎和机会平台三方面的平衡。

数字商业时代的领导力是什么？数字商业时代的领导者必须具备适应力，包括面向逆境的复原力、对新事物的开放态度和敢做敢为的乐观态度。

如何走出数字化商业战略“锁定”？这里我们把德国报纸行业作为数字化战略制定的一个行业案例。德国报纸行业数字化集体失败的案例告诉我们，数字化是社会文化的一次深刻变革。如果仅仅利用数字化技术进行横向的拓展，而不考虑战略模式的修正，企业将陷入路径依赖和战略锁定。

“内容行业”的启示。在内容提供行业，社交体验与内容已经不可分开，社交计算技术与内容服务的关系经历了关联（connection）、浸入（immersion）和融合（fusion）三个阶段。本文提出在线内容服务要创造一个良好的社区环境，便利各个层次用户不同程度地参与，并鼓励用户在参与梯度上不断爬升。

价值网络的演变。以广播电视行业为例，它先后经历模拟电视、数字电视、多边数字平台三个不同的技术发展阶段，在演变过程中出现三类价值网络：垂直整合（vertically integrated）、松散耦合（loosely coupled）和多边平台（multisided platform）。

数字商业战略的战略主题

数字商业战略的主题包括：范围、规模、速度和价值源泉四个方面。[33]

数字商业战略的范围。首先，数字商业战略跨越了传统的职能部门，数字资源已经成为运营、营销、采购、物流和财务等职能部门和流程的连接器。随着公司和行业越来越依靠信息、通信和互联功能，数字商业战略与公司商业战略更为密不可分。其次，数字商业战略还包括产品和服务的数字化以及与此相关的信息。例如，亚马逊的在线销售和网络服务业务通常被看作是两块不同的业务领域，站在数字商业战略的角度看，两者在业务、硬件和软件融合的结果就是云计算服务。这样的例子有很多，比如索尼推出基于数字技术的游戏机和电视机、霍尼韦尔在自动调温器上实施远程实时管理，通用电气的护理装置依靠互联网实时监控病人情况，耐克的产品以提升健身体验为卖点。

数字商业战略的规模。数字商业战略的规模可以从物理和数字两个方面理解。主要的云计算提供商亚马逊、SalesForce.com、Rackspace为企业快速扩大和减少其基础设施提供了可能性，云计算不仅仅服务于IT部门，还将支持供应链、营销、服务、运营等部门。网络效应和多边效应在游戏机、手机等行业非常明显，随着商业战略的数字化，更多的行业和市场将呈现这类多边效应，如汽车（电子通信系统）、零售业（手机应用程序）、出版业、广告业以及健康护理行业等。数字商务战略需要企业提高利用不同数据、信息和知识的能力，大数据将来自社交网络的聊天记录、网络终端发出的不同思想，以及在能源、环境、交通、运输等众多领域数以亿计的传感器等源头。

数字商业战略的速度。速度能够产生竞争优势，数字商业战略将促使产品的快速推出。这也意味着，在数字商业时代，产品有计划的过时（planned obsolescence）具有重要意义，如iPod让位于iPod Touch、iPhone。数字商业战略的速度还包括快速决策。为了实时响应Twitter、Facebook等社交平台的消费者，许多组织正在成立跨职能、具有整合力的管理部门以收集企业内外信息，如戴尔成立社交媒体中心。速度不仅包括新产品的推出时间，还体现在能否及时送达到全球的消费者手中以获得先发优势。苹果公司产品的年库存周转次数达到74次，是行业平均数据的两倍。

价值创造和获取的源泉。数字技术带来了依靠信息创造价值的机会，如谷歌、eBay、Facebook等企业。传统行业需要重新思考价值提供的方式，如《新闻周刊》，放弃掉传统的纸媒形态后，要考虑内容的独特价值以及如何保持在订阅和广告之间的平衡。基于信息的收集，在能源和医疗行业出现了很多新的商业模式。谷歌、Twitter等企业的数字商业战略显示，企业的收入主要依靠的不是软件产品本身，更多是依靠多边模式（multisided business model）。多边收入模式的另外一种表现是多层次性，企业会放弃产品某一层次服务的收入，而在另一层获取价值，如谷歌在手机上开放安卓操作系统，提高了谷歌控制和影响广告的能力。数字商业战略需要协调的商业价值网络，在手机产业生态系统中，价值创造和获取需要协调好应用程序开发者、手机操作系统（苹果、安卓和Windows）、硬件制造商、通信运营商和服务提供者（Facebook、YouTube等）之间的复杂关系。能够控制产业结构的领导者将获取更大的价值，正如目前苹果所做到的。

数字商业的价值架构（value architecture）

虽然数字商业与其他商业被大致相同的力量所驱动，但有一点明显不同的是，数字商业的价值不取决于产品和服务，不是静止和固定的，也越来越不为生产者所控制。其价值取决于选择空间（choice space），数字商业被扩大的选择空间所驱动，容易进入其他行业，扩大客户、公司和伙伴的范围。[34]

从历史上看，规制、贸易自由化、新技术和标准化接口（降低资本成本和采购风险）是开启机会选择空间的3种交错力量。数字商务领域内成功的企业能够找到扰动力量（forces of disturbance）从而拓展其选择空间，创造新的价值（见图10–1）。

图10–1　扰动力量和机会选择空间

资料来源：Keen and Williams，2013.

从某种意义上讲，报纸的逐步消失不是由于网络的出现，而是顾客需要新闻，而不再选择印刷品。因此，顾客价值的中心不再是产品特征而是客户体验，数字商业应在这种背景下做好顾客的体验设计。苹果是品牌体验的典型案例，苹果不制造产品，而是依靠他人的内容（音乐、视频和图片），从第三方应用程序中获得收入。

数字商务必须建立价值架构，平衡组织中一系列相互冲突的因素，寻找并适应持续变化的选择空间。价值架构是商业模式（business model）、价值引擎（value engine）和机会平台（opportunity platform）三方面因素的平衡，中心任务在于随着价值移动，激发创新不断发生（见图10–2）。

图10–2　价值架构

首先，商业模式的形成不是价值架构的终点，而仅仅是一个临时的框架。一些成功的公司可能寻找到选择机会，并为其提供价值，但这是不够的，真正的数字商业公司会考虑到明天的客户是谁，新的机会选择出现时，这些客户的价值是什么。

以用户为导向进行创新存在一定的成本风险，像手机和消费电子类产品，一方面需要快速推出，但同时也要降低成本。所以，数字商业模式（digital business models）企业必须建立一个以成本为中心的价值引擎，价值引擎包含了各种企业创造价值的活动。亚马逊在成为服务创新者的同时，也要具备像西南航空、沃尔玛等企业在其行业中具备的成本优势。在与Facebook的竞争中，谷歌将发挥其在价值引擎方面的优势，包括拥有大量的光纤基础设施能力、数据中心的规模、生产率和能源效率，以及管理软硬件的能力。

但仅仅是价值引擎和商业模式的结合对于企业而言还不够，还需要建立一个机会平台以适应不断变化的选择空间。机会平台的设计不拘泥于某个行业，具有很大的灵活性，一些企业通过复杂生态图构建实施灵活的资产结构、许可经营和模块化运作。借此机会平台，企业可以低成本和低风险地进入新的市场，重新配置和找寻能力并扩展其商业模式（图10–2）。如利丰集团，依靠在服装行业的价值架构，成功进入玩具和家具业。Tesco从食品折扣店起家，构建了一个机会平台，不断寻找新的商业机会，最终在金融服务、在线食品销售、手机制造行业均取得成功。而索尼、戴尔公司则忽视了在新机会平台上的投资。

数字商业战略需要的领导力

数字世界的到来对领导力提出了新的要求。数字世界的重要特点之一就是信息无处不在，透明度（transparency）不断增加。由信息驱动的透明度改变了权力取得的方式。权力将来源于对日益复杂的不同利益相关者对于不确定性的吸收能力（absorption of uncertainty）。[35]

在数字时代，任何一个层次的领导者都必须有理解数字技术的能力，明白这些技术手段能够做什么。就像医生要理解MRIs（核磁共振成像），才能知道病人的情况。数字商业时代，领导者要具备的最重要特质之一是适应能力（adaptive capacity）。适应能力包括以下几个方面：

一是复原力（resilience），从困难或者逆境中回升的能力。在数字世界，需要有效地利用快速反馈的信息，获取有效内容，迅速走出逆境。如星巴克CEO霍华德·舒尔茨说的“我闻到了是哪里出了问题”，他所说的不是关于咖啡的味道，而是利用数字技术从全球17 000家店里所获得的信息中，他“闻到了”现在的外部环境、文化与他过去所想并不一致。

其次是对新事物持开放态度（openness）。持保守态度在一定程度上是人的天性，这一点需要人为的努力改变。开放度是需要后天培养的，即能够从过去的失败和错误中学习到之前所不知道的事情。

适应能力还包括敢做敢试的乐观意识。这并不是要求领导疯狂地接受每项创新，而是要领导者相信，数字技术在改变领导和管理方式上的力量。

战略锁定下的创造力

创新产生新的产品和生产流程，战略管理的创造力（creativity）是指为组织产生出新的决策选择（options in its strategic decisions）。创造力和战略锁定（strategic lock-in）是一对悖论。新的战略很多时候是解构之前的战略，所以战略选择与战略锁定的环境相关。[36]

德国报纸（日报）产业在过去20年面临了数字化的冲击，需要关心的问题是，报纸企业如何在新的数字化技术背景中变得有创造力，这种创造力与原有的战略路径有怎样的关系。

日报企业过去成功的路径是“广告——发行”螺旋机制——报纸发行量增加，导致广告收入增加；更多的广告商可以增加报纸的性价比，广告可以创造补贴，实现低价而进一步增加发行量。因此，制造新闻内容和销售广告两者结合产生了螺旋效应，形成自我增强效应。多年以来，报纸产业这种模式几乎未被质疑过。

进入2000年以来，传统的“广告——发行”螺旋战略遭受挑战。一方面，在电视、网络冲击下，报纸订户不断减少。另一方面，随着用户关注力向电视、网络等媒体转移，报纸发行对增加广告收入的促进作用逐步下降。广告收入对报纸新闻内容的补贴程度也就大不如前了，传统的战略模式开始呈现败象。

为了扭转不利局面，报纸出版商开始转向数字化，其中重要的举措是增加其在线投入。例如，建立在线网站，追逐求职、房地产、汽车等在线细分市场，提供电子报纸，为订阅用户提供免费电子版，在线和印刷品共享新闻编辑资源等。这些战略旨在加强数字覆盖率，从而在数字领域获得广告利润。

但日报的这些做法依然是以维护广告市场为中心。它们开拓在线分类广告业务，通过在线和印刷两个渠道来加强品牌覆盖率，目标都是增加广告收入。出版商的工作重点是，利用数字化技术维持以前的广告——发行机制，而不是把自己从以往有问题的补贴战略中解放出来。广告成为中心，而最重要的新闻内容反而成为下游的依赖变量。实际上是一种本末倒置（means-ends displacement）的战略。

与传统报业相比，互联网最大的区别在成本结构。传统报业运作方式下，大部分成本来自纸张采购、生产和渠道发行，但互联网时代这些成本大大降低，甚至消失。这为报纸企业提供了一个机会，即从传统的广告补贴模式中解放出来，可以通过提供更具创新的新闻产品来让顾客付费，实现盈亏平衡。但德国的几家企业并未从传统的战略模式中走出来，2008年行业新的危机爆发，绝大多数出版商引入的数字商务模型面临亏损。

但Alternative News（AN）在这一阶段中表现不同，AN在过去30多年来一直没有采用这种“广告——发行”战略。虽然在过去报纸广告收入较好的时候，AN收入不是非常理想。但通过努力，AN聚集了具有意愿为特定产品支付费用的订阅者群体，并很好地控制了报纸的成本支出。在2003年、2009年的两次报业产业危机爆发时，AN都没受到多大影响。

面对失败的战略模式，组织有两种选择：一是选择打破原有路径，二是提高原有模式的效率。报纸出版商虽然在战略锁定情况下制订了新方案，但却没有修正这个模式。当已被感知的战略行动阻碍了自发的战略行动，战略锁定就产生了。要弄清楚战略锁定下的战略选择，需要在路径依赖基础上引入纵向和横向战略维度。横向维度和纵向维度都能创造出超越现有行动范围的战略选择。实现纵向战略选择可能会使一个组织摒弃现有战略路径；实现横向战略选择则会汇聚新的选择进入已有的战略路径。德国报纸行业的经历说明，在战略锁定情况下，企业更多地选择了横向维度的创新性，但忽视了纵向维度的创新性。

报纸行业的数字化对其他行业的数字化过程也有一定的启示。数字平台不应该仅被作为一个新的媒介，而应被看作是深刻的社会文化变革的一个驱动力。利用数字化技术创造的新产品，应该符合、适应正在变化的社会文化要求。一个成功的创造性解决方案，需要允许在横向创造性和纵向创造性之间保持一种张力（a necessary tension）。

内容提供商的数字商业战略选择

数字化的音乐、视频和文本依托便利的计算机和手机播放工具，为内容提供商创造了巨大的消费市场，但低的转换成本，以及大量新的内容的免费推出，也让内容提供商困于如何建立可持续的数字商业战略。当前是一个“社交”时代，线上用户行为正在发生改变，用户期待也开始改变。内容提供商如何借力“社交计算技术”（social computing technologies）开展数字商务战略？到底应该选择做内容还是社区（community）？[37]

社交计算技术与内容服务的关系经历了关联（connection）、浸入（immersion）和融合（fusion）三个阶段。在关联阶段，社交计算被认为只是传统渠道的一种补充，是一个可供选择的工具。在浸入阶段，社交技术支持用户做出评价、讨论和共享，被作为传统内容的互补品。例如，纽约时报网站允许用户对新闻做出评论、通过社交网络共享，但网站本质上是报纸，社交体验以信息消费为中心。

在融合阶段，人们已不能把社交计算与内容体验区分开来，内容成了一种内在的社交体验。内容提供者向用户提供社交体验，用户可以创建个人的线上身份，与其他用户互动交流，如Facebook、Digg等社交平台。在融合阶段，社交体验已经取代内容成为企业关注的焦点，出现“内容提供商”与“虚拟社区”混合的商业模型，称为社交内容（social content）网站。社交内容已从技术层面上升到战略层面，成为数字商业战略的核心。

内容提供商在最初引入社交计算时，采用了广告收入模型。在社交环境中，广告模型的缺点是过于“单一”，无法利用新产生的用户动态行为来区分定价。用户参与社区是有梯度的，根据在线社区用户参与行为性质的演化，用户参与梯度（ladder of participation）从低到高依次是：内容消费（content consumption）、内容组织（content organization）、社区参与（community involvement）和社区领导（community leadership）。

内容消费用户一般是作为游客、访客访问网站，阅读文章，即消费网站提供的内容，并没有参与到该网站的社区中。内容组织用户初步参与到社区中，有简单的参与行为，例如对文章进行评级、标记、投票等。社区参与用户完全参与到社区中，经常发表评论、参与讨论，并参与一些团体项目和协作。社区领导用户不仅完全参与到社区，而且还有跨社区的沟通联络行为，维持社区成员的参与度，促进成员间的互动，公开发表原创内容（例如博客），引导社区讨论。

有关学者运用组织承诺（organization commitment）理论，提出用户付费意愿不但与内容消费有关，还与内容组织和社区参与有关的假设。梯度越高的用户，付费意愿越强。可以采用双边（two-tiered）收益模型，依据用户参与梯度不同，进行不同收费。

该学者运用一家在线音乐网站——Last.fm的用户数据对提出的假设进行验证。Last.fm为用户提供音乐播放服务，与其他在线音乐提供商的不同之处在于，它为用户推荐歌曲——通过对用户的歌曲喜好分析，寻找与其品味相同的歌迷所选择的歌曲推荐给该用户。该网站为用户提供一系列社交内容——包括创建个人主页、链接朋友的网页、加入群组（基于各自的音乐品味）、提供博客，用户也可以对喜爱的艺术家加标签，创造可供他人浏览的音乐列表。网站为普通用户提供免费音乐欣赏，为收费用户（每月3美元）提供更好的服务器传输，改进的内容组织以及个人网页状态查看等增值服务。

对39 397个普通用户和3 612个付费用户的数据分析验证了之前的假设——用户越活跃，付费意愿越强；社区活动与付费可能性的回归系数要高于音乐消费自身。

用户参与和内容企业盈利的关系研究可带来以下管理启示：

一是内容企业的价值创造逐渐依赖于社交环境，企业赢利与用户参与度密切相关，企业的数字商务战略实施重点应由以技术为中心的内容改进转变为以社交体验为中心，使用户在参与梯度上不断上升。企业要思考的不是“如何让用户付费”，而是“如何让用户更好地参与”。

二是在具体实施过程中，用户不可能都成为社区领导，而是分布于参与梯度的各个层次。企业要根据用户参与层次的不同设置相应的战略，创造一个良好的社区环境，便利各个层次用户不同程度的参与，使他们的参与是一个不断前进和内含丰富的体验。

三是，企业应该鼓励用户在参与梯度上不断爬升，从而为企业带来更多的价值。用户的参与往往都是从内容消费开始，从一开始就要求用户达到高程度参与并不明智。企业要在每一层次的参与上添加一些小的额外的改变，一点一点增加用户参与度。例如，在用户完整参与一次内容消费后，建议用户参与一些后续活动。比如要求一个仅仅消费内容的用户为内容加个标签，要求为内容加标签的用户做出一些评论，要求在评论中很活跃的用户主持一次论坛，以此类推。

价值网络动态演变

数字技术的出现改变了传统的商业流程和生态系统，越来越多的工作被模块化、分布式、跨部门地协同完成。企业价值网络越来越复杂，而利润逐步集中到一些关键控制点（control point）上，领导企业因而对资源分配和网络运作产生重要影响。

论文基于广播电视行业的情况，关注技术变化（渐进和跨行业突破技术）对价值网络的影响，并引入行业规制、利益相关者的议价权力、新进入者等因素，分析该行业价值创造以及获取的动态变化。[38]

广播电视行业先后经历模拟电视、数字电视、多边数字平台三个不同的技术发展阶段，在演变过程中出现三类价值网络——垂直整合（vertically integrated）、松散耦合（loosely coupled）和多边平台（multisided platform）。

在模拟电视时代，广播电视行业公司发生很多横向和纵向整合的案例。这种整合的推动力量来自于以下方面：应对需求不确定性带来的风险、市场重新定位以获得新的能力（英国广播公司与ICL合作开发在线服务）、增加市场份额（迪士尼接管美国广播公司公司获得新的市场份额）向价值链高端移动以及面临其他企业的竞争压力。模拟电视的价值链主要包括内容提供、媒体包装服务、网络和设施商以及通信服务提供服务。在这一价值链中，媒体公司掌握关键控制点，获得主要的行业利润。

数字电视是对模拟电视一次新的技术冲击。数字电视提供了更多的电视频道和高清格式，也提供了很多互动服务，如电子节目菜单、视频点播和互动广告等。数字电视行业出现众多竞争平台和技术（如卫星、电缆、IP等），电视产业价值链被解构，呈现出复杂、快速变化的特征。数字电视价值网络是松散耦合的——各项资源具有响应性，但都处于相对独立的地位。在松散的价值网络中，数字传输平台（digital delivery platform）和电视频道是争夺观众注意力的主要力量。数字电视技术为之前行业外的企业，如通信公司（如法国电信、AT&T）、信息公司（如微软）等提供了进入行业的机会。

多边平台主要是跨行业突破技术产生的新商业模型，如Google TV，Brightcove（一家为内容提供商提供网络传播服务的公司）。其他行业中，如eBay、Visa、Apple等等都构建了成功的多边平台商业模式。

图10–3描述了不同的价值网络具有向对方转化的发展动力。在广播电视行业，渐进性创新促使企业的产业链类型从紧密的垂直整合型向松散耦合的合作型转变；跨行业的突破性创新促使企业的产业链类型从松散耦合的合作型向多边平台型转变。

图10–3　价值链的双螺旋模型

资料来源：Pagani, 2013.

[33]　Sears J., Hoetker G.,“Digital Business Strategy: Toward a Next Generation of Insights”MIS Quarterly, 2013, 37(2): p471–482.

[34]　 Keen P., Williams R.,“Value Architecture for Digital Business: Beyond the Business Model”, MIS Quarterly, 2013, 37(2): p645–647.

[35]　Bennis, W., “Leadership in a Digital World: Embracing Transparency and Adaptive Capability”, MIS Quarterly, 2013, 37(2):p635–636.

[36]　Rothmann W., Koch J.,“Creativity in Strategic Lock-ins: The Newspaper Industry and The Digital Revolution, Technological Forecasting & Social Change”, http://dx.doi.org/10.1016/j.techfore.2013.03.005.

[37]　Oestreicher-Singer, G., Zalmanson, L.,“Content or Community? A Digital Business Strategy for Content Providers in the Social Age”, MIS Quarterly, 2013, 37(2):p 591–616.

[38]　Pagani M., “Digital Business Strategy and Value Creation: Framing the Dynamic Cycle of Control Point”, MIS Quarterly, 2013, 37(2):p 617–632.

第十一章
观念共识：商业生态观

未来的商业竞争不只是个体的竞争，还是“商业生态”和“种群”竞争。在传统的规模经济模式下，“价值创造”的含义，多被认为是在相对固定的企业边界内依靠大规模、低成本的方式为用户创造价值。而在数字化商业情景下，企业与用户、企业与企业、企业与员工之间的关系都在发生变化，“价值创造”又具有了新的内涵，从企业自身创造价值演化到商业生态系统创造价值。因为，快速变化的市场和技术环境，企业没有太多的时间去“单打独斗”，企业必须“团结一切可以团结的力量”，快速、有效地为用户创造价值。

在海尔的实践中，企业的边界被打破，商业生态圈的构建也在快速展开。此时，员工分为了“在册”和“在线”员工，报酬也由“职务酬”向“价值酬”和“用户酬”转变，工作内容不再更多地来源于传统的上级命令，而是更具用户导向。面对企业商业生态圈的构建，企业边界、员工角色和薪酬机制的变化，以及工作本身发生的变化，我们需要进一步思考商业生态系统构建过程中人力资源管理工作的新定位。无疑，开放、协同、架构、弹性、灵活等新字眼都会进入到我们的视野。

创新生态系统：开放、协同与架构

知识节点

现今，不同的利益相关者参与创新活动，形成创新生态系统或创新社区。创意从哪里来？应该如何选择？不同参与主体扮演何种角色？如何进行有效地协同创新？这是我们构建创新生态系统必须回答的问题。

创意生成与选择。这是两个相辅相成的问题，现实中可以有三种选择，即开放创意生成、开放创意选择，以及同时开放两者。开放创意生成过程存在两个真正的挑战。一是信息不对称，创意不容易直接形成专利或者知识产权保护的挑战；二是谁来承担创新创意生成的相关成本，这关系到能否吸引更多参与者。而开放创意选择过程本质是释放用户选择权。同时开放创意生成与创意选择过程，这在一些产品变化较快的公司更加常见。但开放之后如何获得利润？如何实现平台收费与平台共享？

外部创新管理。外部创新包括合作社区（collaborative communities）和竞争性市场（competitive market）两种方式。企业应该应用哪种方式组织外部创新？这首先取决于企业适合哪种类型的创新：知识积累vs.技术手段。其次，取决于外部创新的动机是什么：外部动机vs.内部动机。三是取决于企业采取什么样的商业模式，如平台商业模式可以分为整合者平台、产品平台和双边平台。现实中，两种方式的选择又是一个动态过程。

创新网络中的角色。在开放性创新或者网络化创新的过程中，围绕着“创新冠军”（innovation champion）形成了创新社区（innovation communities）。在创新社区中，创新冠军的能力可能不同，具体类型包括技术冠军、权利冠军、流程冠军、网络冠军。创新网络的主体有三类“互补性”角色，即“投入——产出”利益相关者、“促进/约束”创新的利益相关者和便利性利益相关者。其中，创新领袖被认为担当着网络“协奏者”的角色。

产业架构支撑的差异化战略。有创新生态系统支撑的差异化战略才有竞争力。企业的创新必须考虑到行业环境，而不单单是自己产品和服务的技术差异化。企业通常偏好采用差异化的产品战略。通过韩国信息通讯领域的创新过程可以看到，单纯的产品差异化并不具备强大的生命力，差异化背后必须有创新生态系统的支撑。

创意搜集与识别

创意收集系统的新概念。计算机技术的发展促进了创新社区的效率。例如Westerski等人提到了创新社区中的创意收集系统（idea collection system）的概念。[39]创意收集系统是从社区中进行创意收集的工具。但是目前这个工具的主要问题在于难以精确地描述创意的特征，并对这些创新的潜力迅速做出判断。

运用开放式创新识别最好的创意。[40]创意的生成vs.创意的选择，有三种抉择。越来越多的企业使用开放式创新生产新的创意，但实施开放性创新还是比看起来要更复杂。管理人员容易理解创意生成过程，理解创意越多，高质量的创意也会越多。但创意选择过程其实也很重要。因为外部人员有独到的视角和专业，这些对产品用户多、变化快的行业特别重要。实践开放式创新战略面临以下多个选择：是否开放创意生成（idea generation）过程，是否开放创意选择（idea selection）过程，是否两个过程都开放？

首先看创意的生成过程。一些企业通过奖励的方式鼓励创意的生成，如哈佛医学院的糖尿病研究吸引了包括大学生、退休医生、地球物理学家、遗传学家等不同学科人员的参与。在这个阶段，经理人容易产生两个误解：一是认为创新竞赛阻碍了合作研发；二是开放创意只是限于非常窄的技术问题。其实这些都是片面的认识。

开放竞赛也可以设计成开放合作方式。Netflix以100万美元寻找向消费者推荐影片的最佳算法的方案，就是产生于两个竞争团队共同合作的结果。通用电气发起了“Ecomagination Challenge”项目，产生了5 000多个创意，并吸引了1亿美元的投资；Eyeka平台为汇丰银行、卡夫、可口可乐提供开放性合作机会，形成若干新的产品概念和产品定位。

创意生成过程存在两个真正挑战。挑战一是信息不对称，创意不容易直接形成专利或者知识产权的保护。对应解决的办法是企业要形成好的声誉，像美国庄臣公司所做的，或者依靠中立第三方，如innoCentive（美国意诺新公司）；挑战二是谁来承担创新、创意生成的相关成本，这关系到能否吸引到更多参与者。这里有很多种应对策略，如半导体实验室公司提供了很多参与创新的工具集合；Threadless（一家艺术交流和设计公司）为一些流行服饰设计提供指导说明、情报、模板；还有一些公司采取将大问题分解成小问题的方法来鼓励参与，NASA（美国国家航空航天局）为解决空间站复杂的洗衣问题就采取了这种方式。

开放创意选择过程:释放用户选择权。很多经理不太熟悉创意选择的开放过程，传统上时装行业通过依靠设计和流行专家进行选择，ZARA放弃了这种方式，制造少量多品种时装让消费者选择；Modcloth、Shopbop利用网站上的用户数据和用户反馈来设计时尚产品；乐高积木询问消费者用哪个地标建筑来做原形；沃尔玛询问消费者需要哪些商品做线上销售。

布德罗和拉哈尼认为独创新不如众创新[41]，用户才是创新的来源，但当今只有少数公司有效地运用了大众的力量，很多公司甚至不愿进行尝试。但大众正日益成为公司的亲密伙伴并帮助公司成功，获得类似成功的故事比比皆是，大众帮助企业应对那些百思不得其解的创新和研究难题。

同时，开放创意生成与创意选择过程，这在一些产品变化较快的公司中更加常见。Threadless建立网站，同时收集和筛选T恤衫的设计；Muji公司，允许消费者对家居产品的核心部件进行修改和再组装，如果消费者的修改和改装获得了一定订单，就会被生产出来在销售店展示。Local Motors通过网站建立消费者、设计者、发烧友的社区，每年制造、销售2 000辆汽车。Fiat制造的Mio，通过与1.7万名消费者交互，有11万个创意产生。苹果、微软、SAP等公司一方面利用开放软件获得社区的能量，另一方面也让参与者创造互补性的资产。

传统上，公司通过创新并保守秘密来赚钱，两个过程都开放后，公司怎么赚钱？主要通过平台收费与平台共享。Topcoder建立了一个软件开发的在线平台，向使用平台的公司收费；也有公司提供免费服务，通过溢出效应来赚钱；IBM联合三星和东芝建立服务下一代集成电路制造的实验室，它们之间免费让渡知识产权，交流创意和筛选创意，以此寻求在共性基础技术上产生的创新产品。

正确的开放式创新策略：重点在细节行动上。当解决问题的可能策略越多时，有效策略的不确定性越强，就越适合采用开放式的创意收集。同时，开放式创新不是万能药，它创造机会也带来挑战，重点关注在细节行动上。

外部创新的管理

很多管理者虽然知道开放式创新的重要性，但并不知道如何管理和激励外部创新。外部创新包括合作社区（collaborative communities）和竞争性市场（competitive market）两种方式[42]。合作社区鼓励参与者开放性的接触信息、支持信息透明和知识分享，最著名的是Linux软件开发过程。竞争性市场是指企业鼓励外部创新者提出多种方案，由企业在方案中进行排他性的选择。企业应该选择哪种方式组织外部创新？

首先取决于企业需要哪种类型的创新：知识积累vs.技术手段。创新有两种方式：一类是基于过去的基础和持续积累的知识。比如半导体研究公司（SRC）是一个由企业、政府和学术机构组成的联盟，由这个机构组织和引导美国在硅片技术的发展和半导体制造商的持续性的知识积累，这是美国半导体技术领先于别国的一个重要因素。这种创新主要是站在巨人肩膀上，不断积累，最适合采用的开放式创新组织方式是合作社区。另一类创新需要一组技术手段，通过大量实验来实现突破，这是竞争性市场最适合解决的问题。Innocentive就是这样一个为一些科学问题和技术问题寻求解决方案的成功平台。它寻找的700多个技术难题大概已有1/3的问题被解决，很多是由跨行业人士解决的，如油和水分离的问题是由一个纳米技术专家解决的。

其次取决于外部创新的动机是什么：外部动机VS.内部动机。SAP组建的网络中活跃着很多问题解决者，他们希望建立声誉，希望为软件顾客提供解决方案，这主要是内部驱动。维基解密更是内部驱动下的合作社区典型案例。对于外部动机强烈的创新者，要建立相应的机制进行引导。

最后取决于企业采取什么样的商业模式。按照谁向谁卖出东西（Who sell to whom）的不同形式，平台商业模式可以分为整合者平台、产品平台和双边平台（见图11–1）。整合者平台，如苹果，它对第三方应用软件和消费者都有较强的控制力。第二种是产品平台，例如GoreTex,一家防水透气材料商授权89家企业使用其技术开发不同产品。双边平台的最典型案例是Facebook，虽然两种开放创新组织方式都可以和三种平台模式结合。但总体看，竞争性市场的参与者更希望平台者有很好的控制力，合作社区的参与者则不希望权力过度集中，也不愿意受到过多的限制。

图11–1　三种平台商业模式

资料来源：Boudreau，2013.

动态适应性选择。面临选择，一种比较好的做法是对不同的开放性创新采用不同的方式，以确立匹配的商业模式。例如，微软过去并不愿意开放创新，现在意识到重要的创新可能来自于开放性资源（open source），因此设立专门的管理者充分挖掘开放式创新，其最新的一款服务器产品在一些细分市场引入了传统的竞争性市场组织，在另一些细分市场则采取合作社区的方式。同时，不能僵化于一种模式。苹果iPhone一开始的软件主要由公司和几个合作伙伴开发，并不希望外部参与者增加新的应用。没过几个月，外部社区开始做出上百个苹果公司没有预期的应用，苹果公司马上改变了策略，设立了一些授权条款，建立利益共享机制来鼓励外部开发。

如何管理研发中的外部参与[43]。近些年，许多公司要求他们的员工更积极地对待“外部创新者”，与外部团体共同探索新的办法来改进现存的产品、流程和服务，甚至创造出新产品。但是，许多公司在进行开放式创新努力的过程中，遇到了组织内部研发人员的阻碍。虽然个体员工在开放式创新中充当重要角色，但是很少有研究从个人层面或者项目层面展开相关研究。因此，尚不明确的问题是：在开放式创新中，研发人员面临的挑战是什么？研发人员应该如何应对这些挑战才能变成高效的开放创新者？什么样的管理才能帮助个体员工更加有效地实施开放创新活动？

在开放创新的过程中，根据不同阶段，个体员工面临着不同的挑战（详见表11–1）。

表11–1　个体员工在开放创新的不同阶段所面临的挑战

参与的阶段

公司立场

个体层面的挑战

摆正心态
希望所有科学家和工程师都拥抱开放创新。
感觉外部参与是次优选择。

建立伙伴关系
当与新的伙伴建立合作关系时，公司建立起与之适应的流程。
偏向于选择与过去有过良好合作经历的伙伴作为合作对象。

开始共享知识
在取得机密授权的情况下，与第三方分享公司内部知识。
当开始新的合作关系时，难以克服分享知识的矛盾。

发挥优势
通过管理施压，提高外部参与的研发项目数量。
难以把外部知识吸收成为内部知识、流程和目标。

个体员工对于开放创新挑战的应对策略。

（1）“外部参与作为次优选择的解决对策”：企业可以允许员工每周花一定的时间，周期性地走访潜在的外部合作者。通过加强了解，减少员工的抵触心理。其次，设计灵活且有弹性的外部创新奖励，比如员工发现新的外部伙伴、转化外部想法进入公司内部或引进外部资源进入内部项目等，都应该获得肯定或奖励。

（2）“只与可靠和合作愉快的伙伴进行合作”的解决对策：实现“轻盈”地参与到开放创新之中，在此过程中加强与外部合作者的承诺关系。比如通过研发项目招标的方式，在确保双方知识产权的基础上进行合作，通过合作可加深对外部合作者的了解，增强彼此承诺，为更深入的合作奠定基础。

（3）“共享知识的矛盾”的解决对策：鼓励研发人员与外部团队的研发人员建立朋友关系，通过人际信任来推动组织之间的研发合作。其次，培训研发人员如何有效进行知识分享，既不分享过多，也不因分享不足而导致合作失败。

（4）“吸收外部知识”的解决对策：首先，在公司内部知识需求导向的指引下，鼓励个体员工投入时间和精力去吸收外部知识。其次，对员工如何高效吸收外部知识进行培训。个体员工应充分了解两个组织的惯例、文化、能力和技术，把外部组织的知识进行重新加工，使之适应公司内部需求。最后，把公司创新需求的发布作为评价开放创新的指标，通过发布创新需求寻求合作创新的机会。

根据开放创新的各个阶段，个体员工面临的挑战、应对策略及开放创新的管理实践归纳为图11–2所示。

图11–2　开放创新中的个体员工的挑战、应对及管理策略

具体管理应用有如下3点：

（1）阻碍开放创新的最大挑战在于，传统观念认为应该加强知识产权的保密工作。这使得一心想要进行开放创新的企业又被保密知识产权的观念所束缚。

（2）企业需要对员工进行开放创新的能力进行培训，使员工能够“轻盈”地参与外部创新，并通过知识产权模块化，使员工明确什么知识可以共享，什么知识不可以共享。企业也需要设立专门吸收外部知识的岗位，其职责是“信息侦查”和“信息传递”，从而帮助企业有效吸收外部知识。

（3）在开放创新中，研发岗位具有新的职责，即支持外部社区、一定时间用于外部组织，用行动支持外部创新者，并准确与其他外部团队解决公司内部问题。

创新网络中的角色

创新企业的业绩不仅受到自身条件的影响，还受到其处在创新社区中的位置，以及外部环境中其他创新者的影响。在开放性创新或者网络化创新的过程中，围绕着“创新冠军”形成了创新社区。[44]

创新活动在网络情景下展开。在开放式创新这种超越企业边界的情境中，创新活动是在由不同主体构成的网络中进行。创新冠军是指积极、全力促进创新并做出决定性贡献的企业。创新冠军解决了创新过程中的障碍，例如关键资源的缺乏、创新主体之间的联系和协调等，因此创新冠军所履行的一个重要角色就是协调者。在创新社区中，创新冠军的能力可能不同，具体类型包括技术冠军、权利冠军、流程冠军、网络冠军。

三类利益相关角色的“互补性”。创新网络的主体首先包括那些“投入——产出”利益相关者，例如发挥功能性角色的制造商、供应商、领先用户等；其次，包括那些“促进/约束”创新的利益相关者，例如政府部门、行业管理者等；最后，还包括那些便利性利益相关者，主要是一些中介组织。在创新网络中，不同的创新冠军之间具有良好的互补性，创新社区的任务在于通过创新满足潜在的用户需求。

创新领袖被认为是扮演具有网络“协奏者”的角色。由于创新主体的多样性，创新领袖需要整合不同的视角，确保主要利益相关方和决策者的参与，思考各种影响因素之间的相互作用以消除不确定性。所以，创新网络中的利益相关者最好具有一定的互补性，这样才有助于整个创新社区的关系治理。创新冠军的主要功能在于确保协奏机制的合法化，以及提高合作创新网络中协奏的效率。通常，网络协奏（network orchestration）的主要功能有：

·阐述需求：阐述持续发展创新社区的愿景，并阐明需要哪些相关技术、知识和其他资源；

·网络建设：监视、过滤、匹配新的网络伙伴以开发新资源；

·流程管理：创新网络协调、加强透明性、培育相互的信任、监视创新流程进展、促进相互学习、确保创新成果的可得性、解决冲突以保持生态圈的稳定性。

表11–2　创新冠军的类型

冠军角色 | 障碍类型 | 权利基础 | 行为
技术冠军 | 知识 | 知识和技术专业性 | 发明家或者技术专家希望开发新技术
权利冠军 | 忽视与反对 | 资源控制层级化 | 施加政治影响或社会影响支持技术创新
流程冠军 | 官僚化 | 信息传递、交流技巧 | 协调技术冠军和权利冠军，将创新意见进行实施
网络冠军 | 缺乏合作 | 网络能力与互动潜力 | 连接与桥梁的作用

资料来源：Klerkx and Aarts，2013.

协作创新才是有效方式。[45]他们认为应该让所有的利益相关者都变成你的创新伙伴。传统意义上的实体企业也能与合作伙伴们一起，共同创造（co-creation）解决方案并改变游戏规则。但创新企业的领导者变成了组织者，把客户、供应商、合作伙伴、消费者和监管者都纳入到自己的生态体系中去，为这些利益相关者提供与公司相联系的手段，并鼓励他们不断推陈出新，为自己和组织创造价值。

创新管理能力突破的方向：吸收能力和适应能力

管理者很容易混淆开放性创新和突破性创新，认为开放性创新都是网络化的利用外部创新资源，并以实现破坏性创新为目标。罗伯特松等人认为企业可以基于自身现有的创新水平，进行以渐进性创新为目标的开放式创新。[46]企业面临既有技术、设备、人员等资源条件的制约，突破性创新意味着对于现有资源和流程的彻底更新。企业以开放的方式，通过外部知识的吸收能力、适应能力，也可以提升创新管理能力。

图11–3　创新管理能力与吸收能力

案例：韩国通信产业的追赶

对于处于复杂产品系统（complex product system, CoPS）的企业而言，追赶行业领军者是非常困难的。因为，大规模制造产业的后来者反而能够更加专业化。尽管韩国在复杂产品系统领域是后来者，尤其在信息通信领域，韩国制造业企业仍旧获得了成功。

帕克的研究认为，网络能力是韩国信息通信设备制造企业获得成功的主要原因。[47]一国产业的崛起绝不是一家企业的功劳，在这个过程中，大量韩国企业的参与和协作成为韩国通信制造产业实现追赶的关键因素。以韩国的CDMA（码分多址）产业分工为例，ETRI公司主要负责开发CDMA通信技术，一些韩国制造企业如LG、三星、Hyundai、Maxon则负责CDMA系统的商业化，运营商如KMT、Shinsegi、Hansol PCS、LG Telecom、KTF等从制造企业购买CDMA系统，并建设通信网络、基站和其他设施，以提供通信服务。因为CDMA是一项高新技术，其发展需要众多参与者的合作，并使之产业化。因此，韩国CDMA产业链中所有的产业参与者形成了一个研发社区或者网络。

具有创新生态系统支撑的差异化战略才有竞争力。企业通常偏好采用差异化的产品战略。但企业的创新必须考虑到行业环境，而不单单是自己产品和服务的技术差异化。[48]通过韩国信息通信领域的创新过程可以看出，单纯的产品差异化并不具备强大的生命力，差异化背后必须有创新生态系统的支撑。马卡道克与罗斯认为差异化必须和行业结构融合起来，如果不能够形成有竞争力的创新网络和商业生态，个体企业的差异化便毫无意义。[49]

[39]　Westerski A., Dalamagas T., Iglesia.CA, “Classifying and comparing community innovation in Idea Management Systems”, Decision Support Systems，2013, 54:p1316–1326.

[40]　Andrew King and Karim R. Lakhani,“Using Open Innovation to Identify the Best Ideas”，MIT Sloan Mangement Review, 2013,p40–48.

[41]　凯文·布德罗、卡里姆·拉哈尼，《独创新不如众创新》，哈佛商业评论（中文版），2013年第4期。

[42]　Boudreau L. , “How to Manage Outside Innovation?”, MIT Sloan Management Review, 2013, p68–77.

[43]　Salter A., Criscuolo P., Ter Wal. A.L.J. “Coping with Open Innovation: Responding to the Challenges of External Engagement in R&D”，California Management Review, 2014, 56(2).

[44]　Klerkx.L., Aarts.N.,“The Interaction of Multiples in Orchestrating Innovation Networks: Conflicts and Complementarities”, Technovation，2013.

[45]　弗朗西斯·古伊拉特、道格拉斯·比林斯，《甲方乙方协作创新》，哈佛商业评论（中文版），2013年第4期。

[46]　Robertson P., Casali G., Jacobson D.,“Managing Open Incremental Process Innovation: Absorptive Capacity and Distributed Learning”, Research Policy, 2012,41:p822–832.

[47]　Park.T,“How a Latecomer Succeeded in a Complex Product System Industry: Three Case Studies in the Korean Telecommunication Systems”, Industrial and Corporate Change，2013，22(2): p363–396.

[48]　Makadok R., Ross D.,“Taking Industry Structuring Seriously: A Strategic Perspective on Product Differientiation”, Strategic Management Journal, 2013, 34:p509–532.

[49]　Makadok R., Ross D.,“Taking Industry Structuring Seriously: A Strategic Perspective on Product Differientiation”, Strategic Management Journal, 2013, 34:p509–532.

弹性人力资源：开放、弹性系统与新工作分类

知识节点

面对企业无边界、员工角色的社会化、薪酬机制的变化，以及工作本身发生的变化，我们需要重新思考人力资源管理工作，重新思考我们天天面对的“工作”。

开放式人才管理。在开放式经济时代，重要的是利用人才而不是拥有人才。人力资本不再仅仅是一种支出，企业必须抛弃这种短视观念，转而视人才为一项实现企业目标的投资。开放式人才经济模式颠覆了传统的组织和人才间的关系，塑造了一个利益和挑战并存的新局面。在开放的条件下，人才管理应该采用一定的标准，利用这些指标时刻检测人才信息的变化。此外，对于开放式人才，实施标签化管理是一种有效的方法，通过动态变化发现标签网络之间的联系，能够促进知识创新。

在稳定环境中，通过政府组织的人力资源管理系统（范围狭窄的人才库和能力库）就可以轻松保持垂直匹配，但在动态环境中，企业需要弹性导向的人力资源管理系统，具体涉及资源弹性和协调弹性两个方面。在作用机制上，主要是通过对潜在吸收能力和实际吸收能力的影响来实现的。弹性导向的人力资源管理系统使得企业可以识别、同化、转化和利用新知识，从而培育更强的市场响应能力和创新能力。

新工作分类。在新经济背景下，雇佣关系呈现多样化的形式。通过对工作关系的认识，在完成组织目标时，领导与员工通过合理选择和安排工作关系，并在不同的工作关系中做出平衡。传统就业形式的替代模型，如独立承包、临时工、“供应商契约”，在美国个人从事的经济工作中占到了20%的比例。对于不断发展的替代就业方式，需要进一步了解这样一个分类系统，这个系统通过个人从事的经济活动，将各种就业方式进行归类，主要有三种分类方法：经常性工作和临时性工作；标准化工作和非标准工作；内部工作和外部工作。企业可以从工作内容出发，有效配置劳动关系，并采取有效的控制方式，完成任务目标。

开放式人才管理

无边界组织中的人才与工作。[50]在开放式经济时代，重要的是利用人才而不是拥有人才。对于人才，此前很少有组织会持此种动态观点。它们一直以来都将人才看作是一种支出，不过是资产负债表上借方栏与贷方栏内的一个静态项目，且需要密切监控。如今，组织正逐渐抛弃这种短视观念，转而视人才为一项实现企业目标的投资。可这项投资的起始点在哪呢？要成为开放式人才经济的真正参与者，还有哪些事情要做呢？思考一下下面的问答题：

·你所在组织的人才经济开放性如何？

·你们的雇员属于资产负债表上的哪个类别？

·他们的工作来自哪里？

人类从未像今天这样如此自由地超越组织和地域的界限，在不同角色之间转换。破坏性的创新层出不穷并快速更迭；在此因素驱动下，全球市场和产品亟须一种可以快速灵活配置和再配置人才的动态模式。企业希望提高行动的敏捷性，扩大自身规模，并迫切地需要更快甚至实时获取所需的技能。开放式人才经济模式颠覆了传统的组织和人才间的关系，塑造了一个利益和挑战并存的新局面。这个原理也催生了资源管理领域的新现象：“众包”。如今，这种现象已经在技术领域上演，开放源代码让企业可以利用世界各地的人才来开发软件并完善其性能。看看开源模式给软件行业带来的变化吧，开放式人才经济也将彻底颠覆我们的工作方式。

有效人才管理的5大标准。[51]人才是企业最有价值的资源，但是如何管理这项多样性日益增加且不断变化着的资源，并使之与企业目标保持一致呢？通过以下五项指标可以对此进行测控：第一，自愿终止率。其最能够反映员工对工作的满意程度，如果忽视则会导致员工的流失。据此可以适当提升员工绩效，例如改善工作条件、增加在职培训、领导力开发等；第二，差别薪酬。按照工作绩效制定薪酬，员工希望绩效和报酬之间能够成正比；第三，人力资本的收益率。通过比对运营收入和全部薪酬支出，即可得到人力资本的投资收益。如果招募更加昂贵的人才，则要求更高的生产效率。即使企业是生产效率导向的，也需要注意那些个人绩效在平均水平之下的员工会产生职业倦怠；第四，性别比例。麦肯锡公司研究发现，如果能有三个或者更多的女性领导者，企业将能够更健康和展示出更好的财务绩效。组织内的性别平衡能够提升多样性，并减少性别歧视；第五，关键岗位比率。企业中总有员工承担十分重要的岗位，而其他人支持这些关键员工开展工作。支持性员工的缺失会导致企业不能够完成目标，而关键性员工的缺失则会导致整个组织的混乱和无效。

社会化标签促进开放式创新。[52]在开放式创新过程中，知识的创造、获取、转移、共享及利用跨越了组织边界，提高了知识管理的复杂性和动态性。企业需要考虑如何在与利益相关者的知识互动中提高创新绩效。社会化标签能够使团队成员按照自己对知识的认知方式进行知识交互与协作，有利于促进开放式团队的知识创新。但是由于标签标注的自由性，如何建立标签之间的关联关系，以便更有效地支持开放式环境中基于标签的知识管理与知识创新，这成为该领域的关键议题。有关动态标签关联网的研究认为，面向开放式团队知识创新的动态标签关联网方法能够动态地展示标签之间的关联关系，从而支持开放式环境中的团队知识创新。

弹性导向的人力资源管理

资源弹性和协调弹性。[53]人力资源管理对推动企业成功的贡献在于人力资源管理系统垂直和水平匹配的程度。在稳定环境中，通过官僚式的人力资源管理系统（范围狭窄的人才库和能力库）就可以轻松保持与垂直的匹配，但在动态环境（不确定且竞争激烈）中，就需要弹性导向的人力资源管理系统。弹性导向的人力资源管理强调如何设计企业的战略人力资源管理系统，从而便利员工间的学习行为，并获得市场响应能力和企业创新能力方面的竞争优势；弹性导向的人力资源管理揭示了弹性概念的两大基本维度——资源弹性和协调弹性，以及它们之间的区别。

作用机制：潜在吸收能力与实际吸收能力。弹性导向的人力资源管理系统的概念：一系列内部一致的人力资源管理实践，使企业能够为广泛、多用途地吸收和发展人力资源，并能迅速有效地重新配置资源。弹性导向的人力资源管理系统有两个子系统，分别是资源弹性导向的人力资源管理系统（企业广泛、多用途地吸收和发展人力资源）和协调弹性导向的人力资源管理系统（重新配置资源），两者从不同角度影响市场响应和企业创新。弹性导向的人力资源管理系统通过培育核心知识员工的吸收能力增强企业对市场的响应能力和创新能力。资源弹性导向的人力资源管理完全通过潜在吸收能力影响实际吸收能力，协调弹性导向的人力资源管理同时影响潜在吸收能力和实际吸收能力。

知识视角。从实践角度而言，为了培育企业对市场的响应能力和创新能力，经理人应该考虑通过弹性导向的人力资源管理系统投资员工。具体而言，弹性导向的人力资源管理系统使得企业可以识别、同化、转化和利用新知识，从而培育更强的市场响应能力和创新能力。

新工作分类：职业与合同工作

在新经济背景下的工作分类。[54]雇佣关系呈现多样化，通过对工作关系的认识，在完成组织目标时，组织与员工合理选择和安排工作关系，并在不同的工作关系中做出平衡。随着经济的发展，员工就业的形式也开始多种多样，不仅仅局限于全职就业于一家公司的形式，各种替代的就业方式不断出现。传统就业的替代模型，如独立承包、临时工、“供应商契约”，这在美国个人从事的经济工作中占到了20%的比例，都是建立在全职就业模型、老板和员工只有唯一关系的情况之外。

图11–4　工作的分类

资料来源：Cappelli and Keller, 2013。

工作内容和方式的匹配。对于不断发展的替代就业方式，我们需要进一步了解一个分类系统，这个系统可以通过个人从事的经济活动，将各种就业方式进行归类，主要有三种分类方法：经常性工作和临时性工作；标准化工作和非标准工作；内部工作和外部工作。

企业应该选用何种安排方式以及何种组合。每一种安排方式都有自己的成本和收益，组织真正的选择是平衡这些方式的成本收益，找到最适合自己的方法和组合。企业可以从工作内容出发，有效配置劳动关系，并采取有效的控制方式，完成任务目标。

“灵巧型”企业：开放和社会化的员工

建立一个“灵巧型”企业。[55]传统企业和灵巧型企业的不同之处主要体现在，灵巧型企业把“解决问题”作为核心能力，并采用清晰的战略对此进行管理。企业战略、知识框架、数据、方法、完成人都会决定问题解决的有效性。

图11–5　传统企业与灵巧型企业的问题解决方法对比

资料来源：波士顿咨询报告，《灵巧型企业：在日益复杂中竞争》。

灵巧型企业采用“五步法”的思维框架。正如，Bridgewater Associates公司的雷伊·达里奥所言，“所有的企业面临的共同挑战都是，建立一种伟大的企业文化，选择合适的员工，管理并使之成就伟大的事业，创造性、系统性地解决各种问题。企业所采用的应对以上挑战的方法决定了它们之间的差异。”文化、人、事、方法是灵巧型企业的构建内容。

成长为灵巧型企业，首先，必须明确问题是什么，以及问题的价值，不能过于将问题简单化或者含糊不清地向企业员工进行陈述；其次，进行行业对标，一定要明确是否有企业正在试图像谷歌那样改变现有的行业规则；第三，开发一场“剧目”，在企业内部形成一种有效的工作框架和方法，每个员工都能够采用这种方法和技巧指导自己的工作；第四，使得解决问题成为一种能力，激励那些能够突破现有思考模型，并尝试新方法的员工；第五，不断评价和试验，考查新方法和框架所产生的结果。

[50]　德勤咨询，《开放式人才经济无边界组织中的人才与工作》，2013年。

[51]　SAP Voice, “Are You Watching These Five Indicators of Effective Talent Management?”, Forbes, 2013-04-9.

[52]　李欣苗等，“面向开放式团队知识创新的动态标签关联网研究”，《中国管理科学》，2013年第4期。

[53]　Chang S., Gong Y., Way S., Jia L., “Flexibility-Oriented HRM Systems, Absorptive Capacity, and Market Responsiveness and Firm Innovativeness”, Journal of Management，2013，39(7):p1924–1951.

[54]　Cappelli P.，Keller J.，“Classifying Work in The New Economy”，Academy of Management Review，2013，38 (4).

[55]　BCG，The Ingenious Enterprise: Competing amid rising complexity，2013.

第十二章
趋势把握：社会化商务进行时

社会化媒体（social media）不仅改变了用户包括上网等工作、生活习惯，而且还改变了企业与用户之间的交流方式，重塑了品牌和消费者之间的关系。社会化商务活动营造了协作环境，使得用户和企业之间不断融合到价值创造和交付的各个环节——产品开发与客户服务，销售机会的把握与潜在用户的开发，企业内部人才的管理等。本质上，社会化商务强调生态圈内部和外部的合作，强调找到合适的、能够完成和优化组织目标的人。人与人之间的联系更加深入，联系方式更有效。

虽然社会化商务尚未有统一定义，但其至少包含两个基本要素，即社会化媒体和商务活动，可界定为在社会化媒体中一切与交易活动直接和间接相关的交互活动。社会化商务创造价值的过程贯穿于用户与企业、用户与用户或企业与企业之间的交互活动之中。具体而言，社会化商务具有哪些特点？在营销、组织、知识管理和绩效评价等方面会带来哪些新变化？对此请进入下面的知识模块。

社会化商务与大数据应用

知识节点

社会化媒体快速发展会对企业发展带来哪些冲击？社会化商务具有哪些特征？同时，大数据在管理领域的应用变得触手可及，我们应该如何面对？

社会化媒体正在也必将会让企业发生变革。社会化商务强调生态圈内部和外部的合作，强调找到合适的、能够完成和优化组织目标的人。人与人之间的联系更加深入，联系方式更有效。社交化业务已经成为互联网发展的主要方向，“分享、协作和选择”是其三个核心特点。

社会化商务的五个特点。社会化商务发展会促进自组织模式发展；促进消费者和生产者融合；社会化商务模式的本质是全流程、多向化交互并创造价值；社会化企业的内部员工合作创新会涉及部门以及员工之间的沟通与协作；要求企业全流程同用户交互、价值创造和交付。

大数据应用。大数据管理和利用对于企业的影响正在从决策、营销和转型三个方面展开。除了开展数据、模型和工具三要素的大数据管理工作外，结合那些分散的数据资源创造出新的商业模式，进行“大数据思维塑造和文化建设”也正成为业界关注的焦点。大数据管理和应用的“底线”在于是否能够改变组织现有管理流程，“境界”在于大数据平台与业务流程的有机融合。

社会化媒体的冲击

社会化媒体正在也必将会让企业发生变革。社会化媒体首先改变的是用户上网和生活的习惯，用户在互联网空间不再是单纯的“交流”，他们还可以通过拥有自己“圈子”和“组织”来壮大自己的声势，并取采线下的实际行动。社交网络也改变了企业与用户之间的交流方式，重塑了品牌和消费者的关系。社交类业务营造的协作环境，使得消费者和生产者不断融合到价值交付的各个环节。一旦企业开始利用社会化网络与用户互动，这种交流方式就开始影响到企业的各个环节——产品开发与客户服务，销售机会的把握与潜在用户的开发，企业内部人才的管理等。智恒互动（ZeverTech）对社会化商务的理解是[56]：企业完美地将社交网络当作内部组织结构的外部应用延展，始终让自身组织架构与社交网络保持良好节奏，借助社会化网络不断完善优化企业核心竞争力。IBM认为“云技术”的应用能够促进社会化商务的发展。[57]因为社会化商务强调生态圈内部和外部的合作，强调找到合适的、能够完成和优化组织目标的人。人与人之间的联系更加深入，联系方式更为有效。

社交化业务已经成为互联网发展主要方向。[58]有学者认为，企业面临着的三大趋势：移动、社交和云。[59]以Facebook、Twitter、腾讯QQ空间为代表的各类社交化业务正在全球范围内飞速增长。社交化业务拥有三个核心特点“分享、协作和选择”。[60]它在更高程度上满足了人类分享的需求，推动了跨时间和空间的协作，提高了消费者选择的效率并降低了选择的成本。正因为社交化业务的这些核心特点，促使各类社交化业务快速增长，广泛覆盖到各个年龄段的消费者，而且对消费者的行为产生了深刻影响。各行各业的企业也在积极思考和尝试如何运用社交化业务对企业的业务和运营进行全面创新，以获取竞争优势。

由于互联网打破了时间和空间限制，大众的参与行为可以随时随地展开。随着互联网基础设施的持续改进，应用类型的不断丰富和不断提高的易用性，用户参与的深度和广度也进一步增加。这种联系从空间概念上说是“创新集群”，从经济概念上说是“创新生态系统和创新网络”，两者都体现了企业与外部相关利益方正式或者非正式的协作关系。

随着这种关系在互联时代的加深和扩张，企业经营随之演变成为具有社交化特征的模式。例如德勤报告提出了“社交购物”（social shopping）的概念[61]，Pose、Feyt和Lifestyle Mirror是社交购物网络的典型，它们聚集了想法类似的人群。Facebook的“礼品店”（gift store）则是高度自组织的社交网络，用户的朋友们可以推荐个性化的礼品。

社会化商务的5个特征

社会化商务发展促进自组织模式发展。以企业为核心搭建的价值链逐渐向以各方参与的价值平台演进，各方信息得以更畅通的分享，自组织模式逐步被运用，小众需求得到更多的满足，消费者的个性化能力得到更充分的运用。互联网为全球消费者提供一个平等参与平台，消费者根据自己的需求、能力及资源在互联网平台上进行自组织的协作。社交类业务推动了自组织模式的发展。通过社交类业务，消费者按照兴趣和自我需求组成不同协作团体。通过广泛高效的分享了解协作团体能力、资源情况和协作进展，进而更高效地选择协作对象和优化协作过程，最终使自组织更加高效地运行。美剧翻译联盟就是社交化自组织方式运用的典型案例。美国电视连续剧是中国观众非常喜爱的娱乐节目，为了满足自身和拥有同样爱好的观众的需求，美剧粉丝通过社交化业务按照能力特点自我组织起来，进行片源收集、翻译、校对等一系列专业工作。他们通过社交网络进行信息分享和能力积累，进而不断地选择适合的使用者参与工作，从而提高整体翻译水平。

社会化商务发展促进消费者和生产者的融合。互联网社交化的发展促进了消费者之间及消费者和各类组织间的协作。而社交化自组织模式推动了价值交付各环节向各类协作的开放。因而消费者能够根据自身的兴趣和能力参与到产品和服务交付的过程中。同时，消费者其实也有很强的意愿参与到产品和服务的共同创造过程中。当然，企业也很希望将消费者引入价值链的各个环节中，以此增强和消费者的亲密程度，开发并提供更个性化的产品和服务，促进创新，并降低生产和服务成本。

社会化商务模式的本质是全流程、多向化交互并创造价值。成为社会化商务企业，需要企业文化、领导力、企业战略和组织能力的彻底转型，社会化商务模式需要进一步地挖掘其潜在价值。[62]例如，思科的学习网络（learning networks）正在成为整个IT行业的社交枢纽（social hub）。而另一家企业Enterasys Networks的经验则说明，社交媒体促进了内部信息的沟通，并建立起与消费者之间的自动连接。

社会化商务模式能够扩展创新合作的对象，企业应当把握社会化业务变化中的机遇。互联网社交化能够调动用户参与创新的热情，除了用户创新，社交化商业模式还能激发企业内部员工之间、社会大众与企业之间的协作。目前，用户参与创新的方法已经比较成熟。为了充分吸收用户创意资源，许多公司特别是软件和互联网企业设立了在线实验室，它们大量利用了博客、维基、RSS和社区等功能，以取得用户对产品开发的建议和反馈，并推动用户之间的在线讨论与协作。这实际上是基于互联网平台把用户直接内化到产品或服务的创新过程中。

社会化企业的内部员工合作创新涉及部门以及员工之间的沟通与协作例如，IBM实施内部的创新大讨论（innovation jam），就是IBM基于互联网平台的员工协作创新。IBM还在公司内部大量使用了博客、社会标签、社区、维基系统、即时通讯和谷歌地图等工具，以推动人们的直接沟通与协作。IBM在员工自行编辑的基础上形成了内部几十万员工的档案库（blue page），介绍员工的兴趣和专长，使得员工之间可直接进行在线联系和发起协作。在互联网相关平台上，全球大众都可根据兴趣和专长自由参与有关创新过程。对许多企业来说，如何撬动全球大众的智慧，取得外部创新思想，然后在协作互动中创新产品或服务是个非常重要的任务。

企业全流程同用户的交互、价值创造和交付。社会化商务对企业的借鉴意义主要表现在：在客户关系管理方面，企业应该通过社交化业务环境积极和消费者互动，利用消费者的力量进行营销和销售活动，营造创新和协作的氛围让消费者决定自己需要的产品和服务，让消费者参与产品的设计和创新。在研发创新方面，企业应建立社交化的创新环境，吸引消费者和各类组织合作方参与，共同激发创新能力，实现指数级的增长。在价值交付方面，企业应不断洞察消费者和合作方能力、资源的特点和变化情况，根据自身、消费者、合作方的能力和资源对价值链进行解构和开放，搭建价值交付平台，建立清晰的共赢业务模式。企业应利用多方力量从大规模制造向大规模定制转变，充分满足“小众”市场需求。

大数据资源的应用

为制造业企业提供产品设计和生命周期管理软件服务的PTC公司最近公布了一项研究成果，预测了推动全球制造业变革的7大力量，包括数字化、个性化、智能产品、互联性、服务化等。在数字化服务时代，“大、云、平、移”构成了商业的基础设施，即大数据、云计算、平台、移动互联网[63]。随着互联网进入宽带时代，社交网络和智能手机不断普及，人们的很多偏好以数据的形式被记录下来。越来越多的企业，通过对数据进行分析处理，从而了解用户需求，掌握消费趋势，洞悉市场态势，最终实现利用数据驱动业务成长。

目前，企业对于大数据的应用还处在初级阶段。朱晓明在《数字时代要拥抱“大云平移”》一文中指出，大数据应用包括培养（educate）、探索（explore）、实施（engage）、执行（execute）四个阶段。

·培养：知识收集和市场观察。

·探索：基于业务需要和挑战，制定战略和路线图。

·实施：探索大数据应用方法，并确认其价值和要求。

·执行：开发两个或者更多的大数据工具，并应用更高级的分析方法。

通过对1 061家企业大数据应用的调研发现，24%的企业处于培养阶段，47%处于探索阶段，只有6%处于实施阶段。为了利用大数据资源创造价值，企业应该：

·建立以用户需求为中心的持续承诺

·制定企业范围的大数据发展蓝图

·利用现有的数据分析并达到阶段性成果

·建立基于业务优先权的分析能力

·形成一个基于可测量成果的示范案例

大数据资源就在那里，社交网络和智能终端还在持续创造着各种数据。今天，我们可能有机会以更加有效的方式储存和分析这些数据。但请牢记，开发大数据没有“万能钥匙”，只能一把钥匙开一把锁。大数据应用还处在婴幼儿期，企业在不断利用大数据创造竞争优势的同时，大数据解决方案也会逐渐成熟。

大数据对于企业的影响体现在决策、营销和转型三个方面。首先，战略决策方面。企业战略的制定和实施将更加依赖于大数据而非传统的经验。基于大数据建立的高级计量模型能够为战略制定提供有效支撑，并进行预测和优化，降低战略实施的风险。企业因此可以实现精准地量化和管理，可以做到更可靠的预测和更明智的决策，可以在行动时更有目标和效率。其次，个性化营销方面。精准营销和个性化营销可以有针对性地找到用户，多重渠道的营销手段将逐渐消失。你的客户都在互联网上，你的市场也同样就在互联网上。最后，组织转型方面。将大数据与业务流程相结合，能够促进组织能力的转型。依托于数据信息和数据管理，组织结构将更加趋于扁平化。组织中单个节点间的联系将进一步增加，组织呈现出网络化的特征，复杂性进一步增加，自组织管理成为一种有效的组织管理模式。

大数据应用应该从制定包括数据、模型和工具三要素的管理“计划”开始。大数据的价值毋庸置疑，对于它的开发应用应该首先从大数据管理计划开始，一个成功的计划可能包括三个核心要素[64]。

·数据（data）

关键数据可能来自企业内部的IT系统，例如客户服务、定价系统、供应链管理等，另外一些复杂数据则来自企业外部，例如，非结构化的社交网络数据。对于这些数据的利用则要求新数据能力的培养和投资。或者也可以将这些数据外包给数据专家，他们会采用云技术软件，分析出初步的市场机会。

·分析模型（analytic models）

数据本身并不产生价值，而分析模型能够将数据优化并实现预测。大数据管理计划必须明确分析模型所创造的价值点、应用的人群，以及避免在企业层面对于分析模型的滥用。对于新的数据源，企业可将其和模型结合在一起，解决业务单元的优化问题。大数据管理计划要求分析“工厂”能够提供一系列的模型，从变量清单到执行系统。模型要能够经受住稳健性检验，因为现实中太多的预测变量会使得模型难以应用和维护。

·工具（tools）

模型的输出内容非常丰富，但只有经理人和员工能够理解和利用，其才能发挥价值。所以，需要有工具能够将数据和日常工作流程结合起来，并将模型的输出变成现实的商业行为。例如，市场经理能够据模型输出信息做出实时的折扣判断。很多企业并不能够做到这一点，因为不能够全面落实，所以大数据管理计划实施结果经常令人感到沮丧。

大数据应用与管理变革。近期，麻省理工学院斯隆管理学院主要针对高层管理者开设了《大数据：把复杂变得简单》的课程。在课堂上，经理人们主要讨论的不是数据的精细利用和趋势模型的开发，而是大数据思维的形成，大数据战略背景下流程的完善和再造，大数据带来的管理变革，以及大数据利用所带来的问题。例如，隐私、安全、成本、基础设施、数据容量、数据质量等问题。大数据迫使企业进行管理变革，现实的问题是，是否能够将大数据与人力资源和管理流程的改善联系在一起。

让大数据变得触手可及。这一点一些企业已经开始进行商业尝试。一家名叫Placed的公司把网络营销的某些分析方法应用到了真实世界中。[65]一旦消费者下载它的手机应用，它就能利用定位技术搜集消费者的数据。他们是否进店了？进店之后干什么了？离开之后又去哪儿了？不过，所有的信息只是以大数据的形式用作分析，不会联系到具体的某一个用户。

处理海量数据的工具和它要处理的数据一样重要。商业智能初创企业Tableau Software将数据计算变成好看的图形和图片[66]，赢得了热烈好评，现在公司正忙于扩展合作伙伴队伍，搭建“接口”。接口项技术将使外部数据源，如在线客户关系管理服务供应商Salesforce.com、微软和甲骨文的服务器，可以无缝接入其软件。Tableau的策略——“不论数据藏身何处，用户都可进行处理”。现在Tableau用户可以利用可视化软件与谷歌分析（Google Analytics用于跟踪网站流量）和谷歌BigQuery云服务中的数据进行交互。BigQuery云服务允许企业在极其庞大的数据集（约数十亿行）中运行搜索。

[56]　北京智恒互动科技有限公司，http://zevertech.com/index.html。

[57]　IBM，“Why IBM SmartCloud for Social Business?”https://www.ibm.com/cloud-computing/social/us/en/benefits/.

[58]　Wang，R.，“Surveys Evolution of Social Business”, MIT Sloan Management Review, 2013（5）.

[59]　Maribel Lopez，“3 Trends That Impact Every Business From Intuit's CEO”，http://www.forbes.com/sites/maribellopez/2013/01/03/3-trends-that-impact-every-business-from-intuits-ceo/

[60]　IBM商业价值研究院，《社交化业务模式》，2013。

[61]　德勤咨询报告，《商业趋势、演化和转型》，2013。

[62]　“How Cisco’s Learning Network Became a Social Hub for the IT Industry”；“Robert Berkman，“Creating a Culture Where the Best Ideas Win”，MIT Sloan Management Review, 2013, 54 (3).

[63]　朱晓明，《数字时代要拥抱“大云平移”》，福布斯中文网，http://www.forbeschina.com/review/201304/0025260.shtml。

[64]　Biesdorf S., Court D., Willmott P., “Big data: What’s your plan?”http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/big_data_whats_your_plan.

[65]　丹·米切尔，“网络分析法进入实体商店”，财富网，http://www.fortunechina.com/business/c/2013-05/28/content_158044.htm。

[66]　麦克尔·列弗拉姆，“大数据的图片化生存”，财富网，http://www.fortunechina.com/technology/c/2012-11/12/content_126798.htm。

社会化商务中的营销变革及消费者行为新特点

知识节点

随着社会化媒体的迅猛发展，越来越多的企业开始利用社会化媒体来开展商务活动。本篇首先提出了社会化媒体给企业商务活动带来新的变化，其次分析在社会化商务活动中消费者的行为特征，再次探讨了社会化商务绩效的测量方法，最后总结社会化商务的研究现状及未来研究方向。

社会化媒体对企业商务活动产生了重要影响。首先，社会化商务最大的特征就是网络评论会深刻影响消费者的购买选择。但由于社会认知偏差效应，人们只关注积极评价，对于消极评论会自动更正，从而导致网络评论呈J形曲线（即好评远远多于差评）。其次，社会化商务是一种强大的销售工具。利用社会化网络不仅可以找到顾客，也可发现顾客的需求。最后，社会化媒体在商务活动中不仅仅只是销售工具，更是沟通工具。它改变了公司与客户、公司内部的沟通行为。

社会化媒体对消费者的行为产生了微妙但显著的影响。比如，当浏览社会化媒体（比如Facebook），用户会因自我呈现的增强而提高自尊感，从而降低对自身行为的自控性。再如，网络沟通中使用负面语言标识，会提高沟通者的可信度和可亲度，而且这种积极效应可以外溢到品牌选择和品牌个性感知方面。

随着社会化商务活动的持续发展，社会化媒体的商务应用价值越来越大，具体表现在以下方面：提高跨地域经营的效率，提高员工的工作热情，帮助日常决策，提高公司经营业绩等。为了评价社会化商务的营销绩效，还可以通过计算出CIE（顾客影响力）、CIV（顾客影响价值）和CLV（顾客生命周期价值）等指标，根据相应的公式计算出社会化商务的货币化收益。

最后，回顾近20年信息技术在商务活动中的应用，其最大变化在于：信息技术的使用实现了“顾客——企业互动”、“企业——顾客互动”、“顾客——顾客互动”、“企业——企业”互动。在未来，当新的社会化媒体技术出现后，还将从以上四个方面对消费者、对企业产生长远而深刻的影响。

社会化商务中的营销变革

在线评论影响产品选择[67]

问题提出

在数字化时代，消费者往往被淹没在别人的观点中，我们在亚马逊买书会先看看别人的评价；在Expedia，消费者会根据其他用户的评价而选择旅店；在优酷网，消费者通过查看视频得分来决定是否观看某个视频。消费者之所以如此信任这些评论，是因为人的本性——难以做出决策，这个本性使人们都按周围人的方式去思考和行动。那么，在线评论是否真的可信呢？

主要观点

1 . 社会认知偏差会导致网上评论的不对称性

在一个社会新闻网站的试验中，要求被试者阅读新闻报道和相关读者的评论后，对所阅读的新闻进行打分评价。实验结果表明，积极的操纵（增加好评）产生了正面的影响，被试者的好评提高了25%。然而，消极的操纵（减少好评）却没有使被试者产生负面的评价。原因在于被试者存在一种自动更正负面评论的心理机制，把负面评论中立化。所以尽管被试者看到了差评，被试者的好评率也没有显著降低。

该实验结果具有重要警示作用，社会认知偏差导致了一个倾向积极的评论趋势。即如果最开始哪怕只有一个积极的评价，这个积极的评论也可以带动后面的用户也做出积极评论。

2. 网上评论的不对称性（skewed distribution）：J形曲线

在亚马逊网站上产品评价的分布中，五星的好评量要远远超过一二星的差评和三四星的中评。这个评价趋势在餐馆、电影和书籍方面也非常明显。网上评论在积极评价方面并不成比例，这也就是科学家描述的“J形曲线”的网上评论现象。

在一项检验网上评论的不对称性（skewed distribution）的研究中，研究员让被试者评价一个从亚马逊网上随意挑出来的CD（被试者没有相关产品的评论可借鉴），并把其结果与亚马逊网站上的评论结果进行对比。他们想看看关于该项目的评价的分布是否与亚马逊网站上的一致。

实验得出了一个非常令人震惊的发现：实验结果的数据非常近似于一个中间高、两端低的曲线，但在亚马逊网站上的评价结果却呈J形曲线（五星的评价远大于一二三四星的评价）。这个发现证实了亚马逊的用户更倾向于对他们精心挑选的商品给予积极的评价，由此造成了评价中的选择偏差。选择偏差是对J形曲线的最好解释。

网上评论形成J分布的原因包括选择偏差、欺诈、社会认知偏差等，这些因素综合在一起形成了网络评论泡沫。而网络评论泡沫导致了一个失控的从众效应：即真伪难辨的积极评价严重影响了未来网络评价趋势。

3. 警惕“网络评论泡沫”

对虚假评价的鼓励和某些网站设计常常会造成虚假的且正面、积极的评论泡沫。例如，TripAdvisor和Expedia之间的差别，任何人可以在TripAdvisor的网站上发表评论，而在Expedia网站上，只有在其酒店住过的人才可以发表评论。有研究表明，相比Expedia网站，在TripAdvisor网站上的酒店更容易获得五星好评。

某些网站设计和规章会影响评论泡沫。在论坛中，如果规定版主可以在设定的时间内修改评论，此举可以有效减少虚假的正面或负面评论的影响。股票市场也采用了同样的政策。比如说，纽约证券交易所规定了“断路器”规则，即在某只股票单日跌幅很大的时候会停止其交易，以此来规避消极的从众行为。

启示

第一，公司应该通过系统措施去鼓励真实的好评。虽然对好评的客观怀疑会矫正社会认知偏差，但这种矫正对消极评价却并不起作用。另外，企业管理者还应该在评价的早期阶段鼓励一些真实的好评。对给出真实好评的客户给予奖励，未来的客户会对其产品或服务产生更积极的评价。

第二，社会化网络的新工具会影响评价泡沫的生成。当Facebook和谷歌这样的网站开始实行更多的社会评价之后（像朋友推荐和明星代言），社会认知偏差推动评价泡沫的可能性就会大大增加。

第三，政策制定者和网站设计者应该重视对羊群效应的理解，并着力于制定良好政策或设计优质网站，以避免短视的从众行为和评价泡沫。

利用社会化媒体工具促进销售[68]

问题提出

设想在你的电脑上有个接口，这个接口提供客户在社会化网络上的信息，使你知道客户的生活内容。这为销售人员提供了掌握顾客需求的重要契机，如买车、筹备婚礼、找工作等需求。如何利用社会化媒体促成销售的实现成为亟待研究的问题。

主要观点

1. 通过社会化媒体可以发现销售机会

如今，消费者花费大量时间在社会化媒体上。通过各类社会化媒体，如Twitter、LinkedIn、Facebook，销售人员可以培养与消费者的关系，增强现实生活中的互动关系。

通过社会化媒体，可以知道消费者生活中的关键事件。如果我是一个财务顾问，我可以通过社会化媒体很轻松地知道某个客户结婚了，因为我会收到一个提示或信号，同时发现在他的社会化媒体收到很多祝贺，也许是因为他上传了婚礼照片。我可以通过社会化媒体祝贺他，并为他提供相应的保险服务。

2. 公司使用社会化媒体平台的方式

全球各种机构使用社会化媒体平台的方式有两种：一是由企业到所在地的内容流，将公司核准的内容推荐给你业务中特定的群体。这里你选择的内容有可能是针对区域的，也有可能是针对你所销售的产品。公司授权员工根据当地的顾客适当调整所需信息。

二是从所在地到企业的内容流，分布在全球各地的员工在做解决方案时，他们会把相应的方案报告公司总部的营销部门，使公司可以积累起许多独特的市场方案，成为企业的隐性知识。例如，有一位保险代理人发布了一张他在小联盟棒球场的照片，他既为孩子加油，也提供让父母安心的相关保险方案。这张照片通过社会化媒体得以快速传播，并形成了口碑传播，从而促发了这个保险公司和小联盟社区棒球联盟的合作。

3. 如何管理社会化媒体在不同国家或地域的发展差异

相对于美国，欧洲社会化媒体在商业上的应用要落后一到两年。但是欧洲公司利用社会化媒体的发展趋势非常迅猛。

在欧洲市场，企业主要从四个方面发展社会化商务：一是建立社会化媒体平台；二是拓展网络并建立包括当地朋友、家人、同事的社区；三是通过识别用户关键的生活事件，对标志性事件进行研究并采取行动；四是通过发布相关及时的信息，建立行业领袖的信誉。此外，由于在欧洲企业都非常注重数据安全和隐私，因此欧洲事务的最大区别就是：确保重要信息和对客户隐私的保密。

4. 如何治理社会化媒体在商业活动中的应用

为了监督销售人员与顾客的互动，社会化媒体需要开发出满足世界500强公司需求的软件工具。在利用社会化媒体从事商业活动中，销售人员常常违反规定，欺骗顾客说公司尚未建立起相应的社会化媒体账号，从而用自己的私人账号与顾客展开互动。

世界500强企业使用的社会化媒体软件，需要实现规模化、全球化，且能适应复杂的组织结构。社会化媒体必须建立一定的管理制度，比如规范社会化媒体的存档、工作流程以及大公司的角色和权限等问题。

对于社会化媒体用于商业活动的管理还需考虑到不同层级人员的活动特点。社会化媒体管理的规定应该随着销售人员的类型和售出的产品做出改变。如对于金融行业的高级管理人员而言，主要是管理基本的对话，他可以同时给银行或者顾问发邮件，而且也能够保持谈话的记录。由于所处的行业和地位的不同，信息保存的时间和方式也会不一样。

为了管理网上存在的一些“钓鱼”网站，需要恶意网页查询软件，它的目的就是识别各大品牌在Facebook、LinkedIn、Twitter上当地的虚假的代理人。实际上，销售人员确实遇到过这样的事情。这需要有效的技术手段和管理制度，打击恶意欺骗网站。

管理启示

对于销售人员或者经理，他们可以通过社会化网络的搜索、互动等功能，不断增强自己的可信度；同时，企业应做到有客户的地方就有销售人员。

企业在业务处理方面，充分利用社会化媒体的作用已成为一种趋势，而且社会化媒体的使用是形成企业竞争优势的来源之一。

在B2B市场，社会化媒体是沟通而不是营销[69]

问题提出

继克曼曾在世界最大的集装箱航运公司——（马士基航运公司Maersk Line）任社会化媒体的负责人。他在任期间，使得马士基公司在Facebook上拥有100多万粉丝、Twitter上拥有4万追随者、Instagram上拥有2.2万的追随者。这样的成就让马士基公司成为航运界中社会化媒体的明星。马士基公司在社会化媒体获得成就的秘诀就是在此想要探究的问题。

主要观点

1. B2B社会化媒体的重要性

B2B社会化媒体的使用者和追随者包括员工、客户、行业专家和一般消费者。他们使用社会化媒体平台的内容涉及购买信息和互动行为。他们当中98%的人属于“浏览者”，仅阅读博客、观看视频等；75%的人是“评论家”，他们常做的是评论博客；56%的人是“创作者”，他们会贴文并上传媒体文件等。

B2B公司在涉及社会化媒体时会面临一系列的挑战：最大的挑战就是它可以是一种战略营销活动，但很多企业只把它作为一种促销手段，甚至还有许多公司认为社会化媒体是不必要的。对于已经成功使用社会化媒体的B2B公司而言，B2B社会化媒体可以增加品牌知名度，使公司更人性化，使企业成为面向大众的思想领袖，并与客户、美好前景和行业影响力相连接，甚至可能增加销售。

2. 社会化媒体旨在沟通和参与

人们往往不喜欢被动地接受信息，比如电视广告、直接发布的新闻等。人们希望有人情味的互动，而社会化媒体可以实现这一点。

马士基航运公司的社会化媒体策略的重点包括四个方面：交流、客户服务、销售和内部使用。其目标简而言之是“使我们的客户离我们更近”，还有提高的员工敬业程度，增强开发更多品牌的意识。虽然马士基航运公司是B2B公司，但是该公司对待它们的客户就像B2C的顾客一样，“让客户渴望与我们进行互动”。因此，马士基航运公司坚信社会化媒体旨在沟通，而不是销售；是参与，而不是推销。

3. 沟通内容的新颖性、真实性

此前，马士基公司在Facebook的照片还是比较单一和专业，照片大部分来自其数字档案，加上相关的公司故事，但是这类照片并没有让更多人关注马士基公司。后来相关人员产生了一个异想天开的主意：发布一张在集装箱内的长颈鹿的照片，取名为“长颈鹿的故事和它的旅程”，这使公司账号的点击量激增。

讲故事并不意味着只说积极的事件。2012年6月8日，马士基航运公司在Facebook上发布:“马士基诺维奇鲸鱼”事件，解释了马士基的船无意中触动了鲸，并做出了承诺——马士基航运公司将会采取一切行动来避免造成对海洋环境的负面影响。该消息为公司引来了大量的关注，可见发布消息的真实性也非常重要。

马士基的社会化媒体策略以最终顾客为中心。在发布消息时，他们都会思考的问题是：顾客会认为这个有趣吗?顾客会分享它吗?如果不是，我们就不应该发布这样的消息。同时，分享的东西必须与公司相关——或者至少在某种程度上。

4. 利用多种社会化平台，开展多样性的社会化活动

截止至2013年，马士基航运公司活跃在10个不同的社会媒体平台（LinkedIn、Facebook、Twitter、Google+、Instagram、Vimeo、Flickr、Pinterest、Tumblr和Instagram）。马士基公司根据不同的社会化媒体平台，开展不同的社会化活动。

马士基航运公司利用Facebook可视化和会话式的方法与追随者进行互动。张贴有故事性的公司特色照片，发布公司的发展近况及重大事件，在与追随者互动的过程中树立起自身的企业形象。

LinkedIn作为一个接触客户的平台，可以共享业务相关的新闻和与客户互动，是最企业化的平台。通过这个平台，客户能够最大限度地告诉公司他们的需求。通过LinkedIn，马士基做到了与客户更加接近，聆听到了顾客的声音。

Twitter作为新闻的发布端口，马士基公司主要用它发布商业新闻，平均每天三到五次。公司在Twitter上的主要目的是与整个行业分享其新闻与动态，进而影响整个行业，将品牌人性化，公开地与不同的受众进行交互。

马士基公司使用Google+公开和直接地与客户、航运专业人士和专家进行交互。主要目的是：以快速和生动的方式，得到观点和其他有价值的信息。Google+和LinkedIn的作用区别在于：LinkedIn致力于客户沟通和协作；Google+致力于创新、领导和业务。

Vimeo是马士基航运公司上传视频的主要渠道。同时，马士基公司在YouTube也拥有频道，该频道用于播放马士基公司自己拍摄的视频。目的就是整合跨平台业务单元，以获得协同效应。

Tumblr擅长的是分享故事，因此马士基公司把Tumblr利用成为公司员工博客的平台，选中的员工可以在这里发布他们的故事或文章，与其他同事进行分享。

如何利用社会化商务影响消费者行为？

社会化网络对消费者自尊和自我控制的影响[70]

问题提出

在线社会化网络对社会产生了重要的影响。截止至2012年底，世界最大的在线社会化网络Facebook已拥有超过10亿的活跃用户。这些用户不仅数量惊人，而且在社会化网络中花费了大量的时间。尽管在线社会化网络的使用越来越普遍，但是我们对在线社会化网络的使用对消费者行为有何影响仍然不太明确。比如，在线社会化网络的使用会影响消费者购买行为吗？如果答案是肯定的，在线社会化网络会对消费者行为产生怎样的影响？

主要观点

1. 在线社会化网络中的自我呈现有助于提高自尊感

一方面，由于人们使用在线社会化网络是为了满足各种社会需求，包括从属、自我表达和自我呈现等，所以在线社会化网络的使用对人们提升自我感知和幸福感具有积极效应；另一方面，在线社会化网络中人们倾向于分享积极的自我信息，并且大多数在线社会化网络中，人们可以选择性地决定把什么样的信息呈现给其他人看。因此，通过浏览在线社会化网络能够暂时性地提高用户的自尊感。

2. 上述自我呈现与自尊感的关系主要存在于社会化网络的强连带关系

在线社会化网络中，不同用户的连带程度存在差异，即连带强度不同。强连带是指像朋友之间关系的近关系，弱连带是像熟人之间，彼此存在较远距离的关系。一般而言，相比于弱连带，强连带对网络中的朋友具有更强的影响力。所以，社会互动中，相比于弱连带，人们更在乎向强连带的朋友呈现积极信息。因此，在线社会化网络中自我呈现有助于提高自尊感的情况主要发生于强连带关系中（因为人们并不关心弱连带关系中的人怎样看自己）。

值得注意的是，在线上社会化网络中，人们不再像线下一样在强连带关系中保持谦虚、低调的作风。因为在线社会化网络的自我呈现本质上是一种个性化的活动，人们会忽略这种自我呈现是否会招致评判。此外，在线上社会化网络中也形成了自我呈现的行为规范，这种规范与线下行为应表现得谦虚和低调的行为规范不同。

3. 在线社会化网络的使用降低自我控制水平

对消费者行为的大量研究表明，自我价值感知增强将提高冲动行为的可能性。就像喝酒以后人们更可能展现出冲动行为一样，包括攻击性和低水平的自我控制。因此，当浏览社会化网络提高自尊感后，人们会暂时降低自我控制水平。一项在线现场实证研究表明，社会化网络使用得越多，用户的体重指数越高，大吃大喝越频繁，信用卡信誉得分越低，信用卡债务越高。

综上所述，本文的研究框架如图12–1所示。

图12–1　本文研究框架

总结

1. 在线社会化网络改变了消费者行为

在线下的人际互动中，人们在与强连带关系的人群进行互动时，通常表现得很谦逊、低调。但是，在线社会化网络中，人们在与强连带关系的人群进行互动时，应有的谦虚和低调没有发生，人们因此产生了更多的自尊感。

2. 浏览社会化网络就能提高人们的自尊感并降低自我控制水平

本研究最大的发现在于自尊感可以在不经意间得到增强，比如浏览社会化网络，而增强的自尊感可以降低自我控制水平。未来研究还可以进一步探究在博客发表言论、给关系亲近朋友在线分享自己喜欢的照片是否也能提高自尊感。

3. 对于政策管理者而言，需要预防社会化网络对社会的影响

在本研究中，尽管只使用社会化网络5分钟也可能显著降低被试者的自我控制水平。目前社会化网络的重度使用者主要是未成年人和年轻人，政策制定者要充分注意社会化网络使用对自我控制感的影响，因为自我控制与社会治安和个人幸福具有紧密相关性。

利用网络沟通的语言特征影响消费者偏好[71]

问题提出

在网络购买环境中，消费者通常不会直接表达对产品的页面评价，而是经常用一些短语委婉地表达负面信息，比如：“我很诚实”、“愿上帝保佑他”、“不要误解我”、“我的本意不是这样，而是……”，这些短语在修饰学中被作为语言回应的负面标识（dispreferred markers）。负面标识在世界各国都普遍存在。比如，在中文中“嗯”、“这个”作为负面语句的铺垫；丹麦人说“Ik wil niet zeuren, maar……”（我不会抱怨，但是……），这些标识不会影响语言信息的本质或者它的外延意义。但是，语言标识作为一种情绪信号，能够缓解对话中的尴尬或者否定情绪。那么，负面标识的使用会潜在地影响消费者的判断和行为吗？

主要观点

1.沟通者的亲和度（likability）和可信度（credibility）是影响说服的关键

较高的亲和度是指沟通者具有如下特点：友好、善意、体贴照顾人。可信度包括两个维度，即沟通者是否值得信赖和他是否是一个专家。

2. 负面标识对亲和度和可信度具有影响

负面标识对亲和度和可信度能够产生影响的原因在于以下两点：第一，负面标识增强信息的可信度，让人感觉沟通者是值得信赖的，而且具有专业性。因为负面标识试图警告听众，下面所说的话可能是消极的或者会令人不舒服，但是经过慎重思考这些话不得不说，而且这些话是经过深思熟虑的。

第二，负面标识也有助于增强沟通者的亲和度。从使用负面标识的动机来看，当沟通出现负面评价时，将不可避免伤害到被评价者的面子，评价者为了处于礼貌且减少这种不礼貌的影响，因而使用负面标识。而这一动机反映了沟通者是为他人着想的，也是礼貌的，有助于形成亲和力。

3. 负面标识对亲和度和可信度的影响能够外溢到产品评价中。

第一，相比于没有负面标识的语言，消费者对包含负面标识语言的产品或者品牌评价更为积极。负面标识比如“愿上帝保佑他”或者“不要误会我”揭示出沟通者对产品或服务包含着一些情感或者积极的观点，尽管产品或服务仍有不足。

第二，负面标识语言对品牌个性产生影响。具体而言，相比于没有负面标识语言，消费者对包含负面标识语言的产品或者服务产生更高的认可度和能力感知度。原因在于亲和度和可信度与品牌个性中的真诚和能力较为相关，与激情、高雅和耐用的关联度较低。

总结

本研究得出讲礼貌的消费者参与口碑传播，会对公司的影响更积极。根据我们的发现，相比于不讲礼貌的消费者，礼貌消费者的付款意愿更高，并且感知品牌个性更加真诚。所以，公司可以考虑“解雇”不讲礼貌的消费者，而培养一个讲礼貌的消费者群体。

社会化商务的价值与企业绩效测量

发现社会化商务的价值所在[72]

社会化商务是指一个组织自觉利用社会化工具、社会化媒体和社会化网络，有计划地整合Web2.0技术和互联网空间来重塑其品牌与消费者的沟通关系及其组织管理和商业运作模式。

虽然大量的公司已经开始从社会化商务中获得价值，但这种价值主要集中在那些社会化商务活动已经达到一定程度，我们称为“成熟社会化商务”的公司。

社会化商务成熟度的评价指标及其重要性

社会化商务成熟度的评价指标由五个方面构成（如图12–2所示），具体如下：提高跨地域经营的效率、提高员工的工作热情、帮助日常决策、提高公司业务经营成果、社会化商务活动达到既定目标。

图12–2　社会化商务的评价指标

社会化商务成熟度的重要性表现在以下三点：第一，社会化商务成熟度越高，公司从社会化商务实践中获取到价值的可能性越大；第二，社会化商务提高公司的跨地区经营绩效；第三，社会化商务成熟度越高，公司投资和利用社会化商务的热情越高，而且员工更喜欢在社会化商务成熟度高的环境下工作；但是，目前社会化商务对公司价值的创造还未能达到理想的期望。

社会化商务的发展阶段及其特征

根据社会化发展阶段的不同特征，社会化商务可以分为三个阶段，即初始阶段、发展阶段、成熟阶段，具体如表12–1所示。

表12–1　社会化商务的发展阶段及特征

| 社会化商务成熟度
初始阶段 | 开发阶段 | 成熟阶段
业务变革的证据 | 没有，或较小范围内存在 | 较小或中等范围 | 中等或较大范围
涉及的职能/流程 | 营销 | 营销、创新和领导 | 营销、创新、领导、运营
对结果的评估 | 没有，或采用实例（如成功故事） | 加入平台操纵台指标（如流量、赞、关注、社交覆盖、推送或条目数量等） | 加入平台指标、财务指标和运营指标
如何使用社交数量 | 监测 | 监测、分析数据以理解用户 | 监测、数据分析，并且整合进入流程
是否具有明确的领导 | 一般没有 | 偶尔 | 是
领导者所处层级 | 经理/总监 | 经理/总监/副总裁 | 总监/副总裁/C-Level

社会化商务在不同的发展阶段体现出了不同的特征，具体如下：第一，社会化商务成熟度包含业务流程改革，不只是在企业中使用社会化工具和技术，还包括由于这些工具和技术的应用所带来的、在多方面重构业务流程的可能。

第二，社会化商务通常从营销开始，继而在其他职能和过程中应用。社会化商务的初始阶段，公司主要是利用社会化商务实施面向外部的活动，所以主要是营销职能。但是，对于成熟度高的公司而言，社会化商务在公司内外领域则是平衡使用，即在领导力和创新方面的应用与在市场营销方面的应用是同等重要的。

第三，社会化商务成熟度包含测量指标的不断复杂化。（1）初始阶段：公司几乎依赖于事实证据和基于平台的测量（例如流量、点赞量、关注度、社会化覆盖面、推送或条目数量、留在网站内的时间等）。（2）开发阶段：基于平台的测量逐渐成为主要测量方式，如对基于运营的测量（如顾客满意度、员工满意度、生产率、上市时机、问题解决方案时机）以及财务底线测量。（3）成熟阶段：把初始阶段和发展阶段的测量指标逐渐累积起来，形成较为完整的体系。

第四，成熟的社会化商务依赖于社会化网络的数据进行决策。例如，一家金融服务公司，通过社会化媒体关注客户，包括客户在Facebook或Linkedin上分享的他们订婚、结婚、生子、开始一份新工作或离职等。据这家公司员工介绍，他们的软件从客户每天发布的信息中识别信号、去除噪音，在一个控制面板上显示最关键的信号。这保证了这些相关的触发点能够被呈现给财务顾问，他们就可以采取合适的行动，不管是通过线上或线下的交流。

第五，社会化商务成熟度体现于相关部分在组织内承担高等级的责任和义务。对于成熟的社会化商务公司，有一个领导或团队专门负责社会化商务活动。他们对公司的经营水平承担更重大的责任，同时这些领导也更可能处于较高的组织层级（比如公司副总裁）。

社会化商务对公司管理带来新的挑战

高成熟度的社会化商务并不一定意味着该公司已经克服了所有与社会化商务有关的挑战。实际上，成功的社会化商务活动很可能引出新的问题。在跨国公司中，虽然社会化商务成熟度在很大程度上与社会化商务在帮助公司跨地区经营上的程度有关，但是也与大量的跨地区的运营挑战相关。除此之外，与社会化商务活动相关联的经营、监管、语言和技术等问题全部都随着社会化商务实践的成熟度的提升而更加突显。尽管社会化商务带来了许多新的挑战，但是越来越多的公司不断地推动自己的社会化商务水平。

测量社会化媒体的营销绩效[73]

社会化媒体已经被广泛应用于商业实践活动之中，但是企业仍然很难用货币去量化社会化媒体产生的营销绩效。此外，社会化媒体为消费者互动提供了平台，形成了比传统品牌社区更为强大的社区互动，那么这些网络口碑有多少可以转化成销售额也是亟待测算的问题。

测量指标的开发

1. 顾客影响效应（CIE），通过直接和间接关系传播正面或负面口碑方面的能力而确定。该指标描述了用户在社会化网络中所掌握的净影响力，可用来计算社会化网络中个体的影响力。

2. 顾客影响价值（CIV），指的是社会化网络中某一个顾客为组织产生的价值。换句话说，CIV就是顾客影响效应（CIE）的组织货币收入或损失。

3. 顾客终生价值 （CLV），指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。研究表明，如同某种产品一样，顾客对于企业利润的贡献也可以分为导入期、快速增长期、成熟期和衰退期。

社会化媒体营销绩效的计算思路

网络口碑产生的营销绩效和社会化媒体所产生的货币价值的计算思路如图12–3所示。具体而言：

图12–3　社会化媒体营销绩效的计算思路

第一，使用历史数据来确定影响者。这一工作通过研究社会化网络数据以及信息（口碑）流实现。对这种信息与每个个体对他人影响的匹配进行计算，基于此，鉴别出了影响者。其次，鼓励影响者们谈论所要购买的产品，激励措施包括承诺对CIE/CIV评分最高者提供免费体恤、手提袋、优惠券、折扣等。第三，分析结果，并对实施这些指标之后的企业绩效进行测算。

社会化媒体营销绩效的计算过程

1. CIE的计算过程。哈贝尔（1965）描述了一个测量网络中心性的指标，来说明A的影响力是她对与她关联的人群的影响力，再加上一个归因于她自己的是否传播这一消息的决定的函数。

我们再次扩展了哈贝尔的影响力指标，来计算一个用户的CIE：w表示传播程度（消息数量），Kj→i表示的是j对i的影响力。对CIE的计算是一个不断重复的过程，该计算从最后一个信息接受者往前倒推。

图12–4　影响力指标示意图

2. CIV的计算过程。产品购买者通过网络口碑可以对被影响者产生一个CIE和CLV，我们可以计算一个产品购买者通过传播口碑为企业带来的价值。因此CIV的计算通过反复求和得到。

3. CLV的计算过程。CLV表示了一个顾客通过直接贡献为企业带来的价值。除了传统上被用来预测CLV的因素以外，影响的角色被解释为通过包含如影响者特点、专业程度和对接受者的影响力等变量。

总结

该研究最大的贡献在于精确量化了社会化媒体的货币化效益。社会化媒体产生的货币化效益体现在企业层面和消费者层面。在企业层面，最关键的影响是：测量了社会化媒体营销活动的投资回报（ROI）；评估企业的收入和利润增长。在消费者层面，主要影响是计算个体在网络中的影响力的价值；以货币形式测量CIV。

社会化商务的研究总结与展望

本文[74]总结了近20年来基于电脑媒介环境中的营销理论和营销战略，同时也指出了未来值得研究的方向。本文以“消费者——公司”互动、“公司——消费者”互动、“消费者——消费者”互动、“公司——公司”互动为主线，总结了这四个方面的研究。

“消费者——公司”互动：在电脑媒介环境中，消费者与公司互动中的消费者行为。

“公司——消费者”互动：在电脑媒介环境中，公司与消费者互动过程中公司的战略和战术。

“消费者——消费者”互动：在电脑媒介环境中，消费者与其他消费者互动过程中消费者行为。

“公司——公司”互动：在电脑媒介环境中，公司与公司互动过程中公司的战略和战术。

“消费者——公司”互动的研究综述及未来研究展望

相关研究可以分为3个方面：（1）网络浏览方面。网络浏览主要研究人网互动过程中的心理活动，比如爽体验、浏览网页的学习过程（如重复浏览网站，使浏览的网页数减少，该现象称之为认知锁定）等；（2）搜索引擎。在搜索引擎的帮助下，分析消费者行为发生的变化。比如，由于搜索引擎降低了在线搜索成本，且在众多品牌中，产品质量可以有效降低消费者的价格敏感度。但是，由于被过度搜索的原因，在搜索引擎的推荐下反而增加了消费者的决策困境；（3）决策制定。分析消费者对不同决策支持软件的采用，及该软件对决策制定过程的影响。在线决策工具增强了信息控制感，缩小购买考虑的范围，提高对决策相关产品的信心。但是这些好处也并非没有成本。消费者需要付出额外的信息处理成本。该领域还涉及在电脑媒介环境下做出购买决策的感知风险和不确定性等问题。

未来研究展望在于以下三个方面：（1）网络浏览方面。出现新的人机互动技术，比如基于动作的或非接触式的人机互动技术。（2）搜索方面。以往主要是文本输入，得出相关结果。未来技术的发展将突破文本输入的方式，比如苹果的Siri、谷歌眼镜。（3）决策制定方面。消费者不再局限于在一个设备上做出购买决策。比如“Watch with eBay”是一个基于桌面的应用软件，可以拍卖在电视秀中展示的相关产品。

公司——消费者互动的研究综述及未来研究展望

相关研究可以分为四个方面：（1）产品决策。为减轻消费者信息的载荷，而提供产品选择集。比如，产品推荐系统的研究。该领域研究试图探讨消费者偏好、专家意见和产品特点对产品选择的影响。另一个研究领域是，产品设计和开发。研究的议题包括产品开发策略、顾客定制、虚拟顾问对新产品的影响等。（2）整合营销沟通决策。在线横幅广告的重复播放对消费者的影响。比如，重复播放横幅广告对点击率有负面的非线性影响。但是随着累计曝光的次数增加，点击的可能性也增加。另一个研究领域是整合营销对获取和保留顾客的影响。比如，个性化的电子邮件可以提高62%的广告点击率。（3）定价决策。定制化价格（price customization）有助于提高公司利润。此外，定价形式和定价策略也是研究的热点。比如，网络价格促销所获得的顾客只能保持短期承诺，但是通过邮件或者搜索引擎获得顾客则能保持长期承诺。（4）多渠道管理决策。分析多种渠道中的消费者行为，设计有效的多渠道战略。就消费者行为来说，当消费者转移到线上购买以后，其对某一个零售商的购买总额会下降；相比线下购买，线上购买行为中消费者对价格的敏感度会降低。就渠道管理来说，要管理与顾客的关系、管理不同渠道中产品发售的时机、控制运输成本等。

未来研究展望在于以下三个方面：（1）产品推荐方面。移动互联网的出现使得商家可以实时更新消息，向顾客推荐产品；相关的研究包括3D打印技术对产品定制的影响。（2）广告和销售促进方面。基于位置共享的社会化手机广告软件和拒绝跟踪的隐私保护技术对于销售的影响。（3）价格决策方面。基于顾客驱动的定价是本领域的研究趋势。（4）分销渠道方面。数码技术对分销渠道的改革。比如Tesco在韩国地铁中开设数码购物通道，消费者利用手机扫描，订购产品和选择送货时间。

总之，在消费者——公司互动的研究中，提高消费者的可视度（consumer visibility）——公司提高获取和管理消费者在电脑媒介中进行活动的能力——是相关理论研究的核心。

消费者——消费者互动的研究综述及未来研究展望

相关研究可以分为两个方面：（1）社会化网络。许多消费者因为个人某个突出事件需要分享而参与在线社会化网络。在网络社区中，人们通过自我表达和自我呈现来构建个人数字肖像。社会网络会影响消费者的感知和购买行为，一般而言，非公司创办的社会化网络对消费者的购买行为影响更大。（2）用户生成内容（UGC）。用户生成内容（如产品评论）对于产品市场结果的诊断具有价值。用户生成内容具有很强的传播性。用户内容生成也是一把双刃剑，比如产品评论既包括正面信息，也包括负面信息。这些信息与公司股票价格波动呈正相关。

未来研究展望在于以下两个方面：（1）社会化商务的购买行为。尽管社会化商务的内涵和外延仍没有统一的认识，但是核心问题仍然是如何在社会网络中促使消费者做出购买行为。比如Facebook曾推出基于Facebook的零售商店，由于消费者反应不强烈而很快被关闭；（2）用户内容制造的种类多样化。新技术的发展使用户内容制造已经突破文本信息，而出现更为复杂的多媒体内容。但是这些新变化对营销有何影响还有待进一步研究。

公司——公司互动的研究综述及未来研究展望

相关研究可以分为三个方面：（1）跨组织网络。跨组织网络可以显著减少沟通成本，充分配合公司战略的实施，还将导致公司结构的变化，以便适应公司在价值创造过程中内、外部利益相关者的协调。首先，公司的资源和目标决定公司线上交易的绩效。其次，市场平台能够总体降低产品的市场价格（比如eBay）。最后，平台商所拥有的市场力量。（2）竞争。主要研究公司与公司的互动，该领域的研究有助于减轻竞争的作用机制。一种解释认为消费者不愿意进行搜索，从而抑制了竞争。另一种解释是，公司可以采取其他战略或者战术转移价格竞争。（3）B2B拍卖。主要研究公司如何采取反向拍卖来达到采购的目的。其中，拍卖的方式是重要的调节变量，比如公开拍卖（open-bid）或密封拍卖（a sealed-bid）。

未来研究展望在于以下三个方面：（1）电脑媒介环境如何提高公司——公司互动的价值。比如时尚品牌GPS把设计品牌和批发商连接起来，该模式得到投资者追捧。（2）研究平台在公司与公司互动中的角色。比如苹果钱包把零售商和信用卡公司关联起来。为了控制这个支付平台，相关公司将会设计很低的进入门槛，这可能带来平台中的公司面临激烈的竞争。（3）如何利用反向拍卖去促进公司与公司之间的互动。比如在可持续发展和环境保护领域采取反向拍卖，达到保护生态环境的目的。

[67]　Sinan Aral，“The Problem With Online Ratings”，MIT Sloan Management Review，2014，55 (2).

[68]　Chris，A. and Gary L，“The Art of Selling with Social Tools”，MIT Sloan Management Review. 2014.

[69]　Zsolt K.，Miklos S.，“Maersk Line：B2B Social Media——It’s Communication，not Marketing”，California Management Review，2014，56(3).

[70]　Wilcox K.，Stephen A .T.，“Are Close Friends the Enemy? Online Social Networks，Self-esteem，and Self-control”，Journal of Consumer Research, 2013，40(1): p 90–103.

[71]　Ryan H., Kathleen D. V.，Ann L. M.，“We’ll be Honest, This Won’t be the Best Article You’ll Ever Read: the Use of Dispreferred Markers in Word-of-mouth Communication”，Journal of Consumer Research, 2014, 41(6):p197–212.

[72]　Gerald C. K., Doug P., Anh N. P.，David K.，“Finding the Value in Social Business”，MIT Sloan Management Review, 2014, 55(3).

[73]　Kumar V.，Vikram B., Rohan M. and Milap S.，“Creating a Measurable Social Media Marketing Strategy: Increasing the Value and ROI of Intangibles and Tangibles for Hokey Pokey”，Marketing Science, 2013, .32(2).

[74]　Manjit S. ，Y. and Paul A. P.，“Marketing in Computer-Mediated Environments: Research Synthesis and New Directions”，Journal of Marketing，2014，78(1): p20–40.

第十三章
智慧成长：持续的知识创造

“知识流”决定“价值流”。我们处在一个知识高速流动的年代，知识的存量在加速贬值，知识的增量如潮水般涌来，要想不落后于时代，唯有持续创造以追赶上新的知识浪潮。“新知识”创造新价值，企业“知识创造的能力”决定了为用户创造价值的能力。

如何持续创造知识并使之转化为业绩优势？这是很多企业都在思考的问题。现实中，海尔开展了一系列实践活动，例如，赋予员工新的角色——“接口人”，旨在更加开放地接入外部知识资源，促进交互创新；打破企业层级结构，降低创新的阻碍；通过开展“创客”咖啡、“创客”大赛，促进内外部知识交流等。这些都涉及了对团队知识的动态整合，强化创业导向的内容。

经验既是一个好老师，也是一个坏老师。企业在组织学习过程中，会面临“能力陷阱”的问题。“中性理论”为我们的“决策思维”打开了一扇窗，其同“组织记忆”相结合，为组织变革决策提供了新的依据。当然，具体实践中，还需要确定“中性突变”的范围。

“注意力”资源在组织中总是稀缺的，企业不自觉中就会陷入迷惘和停滞的状态。一个基本的策略就是，保持组织注意力，将时间和精力用于关注、编码、解释和聚焦与环境相关的议题和方案。再有，“事后诸葛亮”是一种常态，如何打破这种常态，“专念”学习会为我们打开一扇知识窗口。这些内容都包括在下面的知识模块中。

知识管理：动态整合、集体桥与创业导向

知识节点

知识资源转化过程中如何培育动态整合能力？跨单元之间的组织知识转移如何有效进行？以及创业导向下的知识获取和利用问题，是本专题聚焦的内容。

动态整合能力。知识资源并不必然带来业绩优势，只有在团队中对知识进行动态整合，才能够将知识资源转化为业绩。在知识资源的利用过程中，企业所形成的动态知识整合能力，有助于将员工的知识资源转化成业绩优势。企业知识管理系统体现为学习、储存、提取信息的过程，系统可以为员工提供导向以使团队任务和员工知识之间产生有效匹配。

利用业余时间进行创新：闲暇创新。闲暇时间是职工创造力的源泉，充分利用员工在闲暇时间的“灵光一闪”，可以提升组织创造力和知识集成能力。例如3M、苹果公司就在这一方面做得很好。闲暇创新的本质在于弱关系的利用，这类关系最有可能向员工提供一些他们原本难以获取的信息。

数字技术的应用促进组织学习：虚拟学习。组织学习对于企业的创新竞争力构建十分重要，但是为什么有的组织不愿意学习？究其原因，组织学习的障碍主要来自企业对于“利用”现有知识的偏好优于“探索”新知识。社交媒体等虚拟技术的应用能够帮助克服学习障碍，信息技术加深了组织和个人之间的互动和承诺。

集体桥：分散的跨单元结构。如何实现跨单元之间的知识转移？跨边界结构是通过集中的边界人员建立起两个单元之间的间接联系，而集体桥则是一个分散的跨单元结构，由两个单元中成员广泛的、直接的跨单元联系构成。在知识复杂性较高时，集体桥会比跨边界结构有更高的效率和激励作用。

创业导向加速新知识商业化进程。“肥沃”的土地同样也会出现“板结”。吸收能力对于企业绩效的影响呈现倒U形关系。当吸收能力增加，企业将越来越难以发现对其具有新鲜性的知识领域，会出现一种“知识干涸”的状态。在知识获取和吸收阶段，吸收能力的提升能够明显带来企业经营绩效的改善。但是，随着吸收能力成本的上升，在知识转化和利用阶段，新知识资源的枯竭以及较高的知识转化利用成本会降低企业的经营绩效水平。创业导向能够弥补吸收能力和绩效之间的负向关系，加速新知识的商业化进程。通过追求新机会并内化其知识资源，创业导向能够促使企业将吸收能力转化为财务绩效。

团队知识动态整合

动态整合能力。知识资源并不必然带来业绩优势，只有在团队中对知识进行动态整合，才能够将资源转化为业绩。在知识环境中，团队能够开发一种系统的方法，整合贯穿项目全过程的知识资源，并使之有效执行。在知识资源的利用过程中，企业所形成的动态知识整合能力，有助于将员工的知识资源转化成业绩优势。知识资源包括关系型、经验型、结构型3种，它们对于动态知识整合能力有不同的影响。[75]

知识管理系统。企业知识管理系统体现为学习、储存、提取信息的过程，系统可以为员工提供导向以使团队任务和员工知识之间产生有效匹配。一旦建立知识系统，团队和成员之间主要进行三种交流行为：目录更新（学习其他人掌握的知识）、分配信息给合适的专家、从不同的成员处提取信息。团队绩效的提升主要表现在：知识类型和水平提升，团队成员理解其他成员拥有的知识时，团队绩效也相应提升，同时，知识资源的分布也影响了团队成员共享和收集他人知识的能力。

图13–1　动态知识整合能力的影响因素

知识资源有三种，即关系型、经验型和结构型。关系型知识资源主要通过团队成员以往的工作经验，或者通过在相同的团队中一起工作而获得；经验型知识资源主要指团队成员对关键技术诀窍的掌握，是团队成员实践经验的积累，能够有助于任务顺利高效地完成；结构型知识资源主要指上述两种知识资源在团队内部的分布，每种资源集中在少数人手中还是均匀分布在团队成员之中。

研究结果发现，关系型、经验型知识资源，以及关系型知识资源的均匀分布能够提升团队的动态知识整合能力。值得注意的是，知识资源也是一把双刃剑，可能会对知识整合能力和团队绩效产生负面的影响。相对于广泛分布的经验知识，经验型知识资源集中在少数团队成员中反而能够提升团队的动态知识整合能力，进而提升团队绩效。

员工闲暇创新和虚拟学习

闲暇时间创新[76]。如何利用业余时间进行创新？闲暇时间是职工创造力的源泉，充分利用员工在闲暇时间的“灵光一闪”，可以提高组织创造力和知识集成能力。例如，3M公司的科学家阿特·弗里，为参加教堂唱诗班时，夹在诗歌本中的书签老是会掉而大伤脑筋。他因同事斯彭斯·西尔韦造出的半黏不黏胶得到灵感，于是乎发明出了Post-it便条纸。此外，苹果公司的沃兹尼艾克在家中地下室改进了计算机原型，形成了现在键盘、屏幕和计算机电路的结构。

员工在闲暇时间创新想法的来源有多种。类似于用户创新，这些发明者在闲暇时间逐渐理解自己具体而未得到满足的需求是什么，并在工作时间把这些需求问题一一解决。闲暇时间的创新把个人资源和企业资源有效结合，产生丰富的成果。

表13–1　6种重要的闲暇创新

创新成果 | 创新类型 | 创新者/背景 | 闲暇思考 | 工作与闲暇知识的结合
即时贴（Post-it notes） | 员工创新 | 阿特·弗里/ 3M | 诗歌本中的书签老是会掉下来而大伤脑筋，他由斯彭斯·西尔韦造出的半黏不黏胶得到灵感 | 3M专注于强力黏胶，但是弗里利用了“15%规则”，说服管理层
快速结算财务软件（Intuit） | 员工创新 | 斯科特·库克/宝洁 | 听着妻子的抱怨，突然产生了数字化结算的想法 | 产品完全基于用户想法，通过随机调研人们的财务习惯，设计出快速、便捷的财务管理软件。
星巴克 | 员工创新 | 霍华德·舒尔茨/星巴克 | 在米兰街头的咖啡店得到灵感，把公司的业务从零售定位为聚会场所 | 星巴克那时出售咖啡豆和茶叶，对于餐厅的经营模式毫无兴趣。舒尔茨坚持自己的商业模式，离开了星巴克，获得成功后又兼并了星巴克。
苹果电脑 | 员工创新 | 史蒂夫·沃兹尼亚克/惠普公司 | 偶然看到计算机（原始）可以和传真机、显示屏幕等设备连接 | 惠普对此毫无兴趣，于是和乔布斯一起设计了带键盘的“交互式”电脑
液压空气悬架系统 | 员工创新 | 戈登·默里/F1赛车设计者 | 在浴缸中对于车体布局的重新思考 | 国际汽联禁止“地面效应”，强制推行赛车的平底设计。戈登·默里提出了创新的解决方法用来对付这一规则，他发明了一种新的装置，能自动把赛道上的布拉汉姆BT49变得更低。
Tata Nano | 业主创新 | 拉坦·塔塔/Tata集团主席 | 看到一家四口坐在一个摩托车上 | 模块化设计、保持最基本的汽车布局，完成了最便宜汽车的设计

闲暇创新的本质在于弱关系的利用，这类关系最有可能向员工提供一些他们原本难以获取的信息。弱关系指和联系不频繁的人的关系，与频繁交流的强关系相对应。马克·格兰诺维特有关“弱关系的力量”的假设是——弱关系促成了不同群体之间的信息流动。弱关系传播了人们原本不太可能看到的信息。由一个人的弱关系分享的信息此后不太可能被局限于小范围内。因此，看到一个弱关系分享的内容，会导致一个人分享该信息的可能性增加近10倍。相比而言，由强关系分享的内容则只会增加6倍。强弱关系是互补的知识资源，闲暇创新活动发生在工作之外，如果组织之外的人们（弱关系）具有创新洞察力，则闲暇创新最有可能发生。

给予员工闲暇思考时间以促进创新。第一，企业领导者的鼓励、与同事间互相支持的关系、富有挑战性的工作环境、广泛的独立性决策、建设性的反馈等条件都能够加强员工的创造性。但是，工作负荷的增加却降低或者破坏员工的创造性，例如在创新过程中经常性地被中断、员工墨守成规、同事间的冲突、意外的压力等。第二，创造性是知识再次结合的流程，通过开发多样的外部创新知识可以增加知识结合的过程。但是，因路径依赖而生的“陋习”、职业嵌入性、过度相信以往成功经验的“能力陷阱”等都会降低知识结合的创新机会。第三，管理层可以塑造和设计员工资源情境以鼓励闲暇创新。闲暇创新代表了新的、未被系统探索到的知识资源再结合。

闲暇创新容易在以下情境发生。首先，作为重要的员工创造力的来源，闲暇创新的发生可能更多基于生产技术问题，而不是基础科学问题。其次，当员工的职业网络，更多与外部关系联系在一起时，例如家庭、朋友以及其他不与发明者日常工作紧密相关的人，更加容易产生闲暇创新。因为闲暇创新发生在工作时间之外，员工资源并不需要同企业内部资源进行互动。最后，闲暇创新更多发生于小型的研发项目。大型研发项目涉及人力、材料、设备等资源的投资，知识和任务的分工更加明显，小团队不能够解决大项目所要求的协调问题。

图13–2　IBM内部的社交互动行为

应用虚拟技术进行组织学习。[77]组织学习对于企业的创新竞争力构建十分重要，但是为什么有的组织不愿意学习？究其原因，组织学习的障碍主要来自组织对于“利用”现有知识的偏好优于“探索”新知识。社交媒体等虚拟技术的应用能够帮助克服学习障碍，信息技术加深了组织和个人之间的互动和信任。例如，IBM就是一个虚拟技术的领先用户。IBM内部的社交互动行为，例如会议、排练、头脑风暴等都通过虚拟技术进行实施，所以说，组织学习的过程是通过“玩游戏”的方式实现的。这样的一个充满乐趣、类似于游戏的学习方式，已经完全被IBM这样一家以严肃、科学、工程等形象示人的企业所接受，并实现认知的趋同。

数字技术的应用促进组织学习。数字技术能够进行快速的模拟实验，应用者可以把复杂的创新想法以“原型”的方式实现，并在进行重大投资和破坏现有技术轨道之前决定创新想法的价值。虽然虚拟技术并不能够提供面对面互动所达到的真实性效果，但其能够帮助员工建设富有想象力的新环境，在一个不受限制和约束的空间中，通过创造性、寓教于乐的方式进行互动。

集体桥vs.跨边界结构

集体桥：分散的跨单元结构[78]。集体知识是隐藏在组织个体中的知识，因为它难以被竞争者模仿，因而是组织实现竞争优势的关键因素，但同时它也难以被复制或转化，阻碍组织培育新的竞争优势。但是，可以通过“集体桥”（Collective Bridge）来实现集体知识的转化，从而在拥有知识和接受知识的成员间建立起直接的跨单元联系。因为，跨边界结构是通过集中的边界人员建立起两个单元之间的间接联系，而集体桥则是一个分散的跨单元结构，由两个单元中成员广泛的、直接的跨单元联系构成。当知识复杂性较高时，集体桥会比跨边界结构有更高的效率和激励作用。

跨边界结构指的是一个通过有限的边界人员来实现跨单元的知识转移渠道。第一，当传递的知识的复杂性较高时，跨边界结构通道的冗长且间接性有可能导致知识传递得不完整、失真和延迟；第二，当传递的知识的复杂性较高时，所传递知识的容量和范围可能会超过边界人员的认知能力；第三，通过边界人员进行跨集体的知识传递时，可能导致严重的认知挑战以及引起员工激励方面的问题。所以，当知识的复杂性水平提高时，跨边界结构在知识转移方面的效率会递减。当知识的复杂性水平达到一定程度后，跨边界结构的作用就会消失。发展和维持跨边界结构必然会需要雇佣、留住、培训边界人员。因此，发展和维持跨边界结构的成本会随着知识的复杂性水平提高而缓慢提高。

相对于跨边界结构，集体桥有两方面优势：认知优势和激励优势。通过比较集中式的跨边界结构和分散式的集体桥，在实现知识转移方面，集体桥有一些独特的优势：例如跨单元专业知识最短的联系距离可以减少知识的损耗、失真和延迟；由较少的工作量、较多的信任感以及自主性带来员工激励方面的好处。但从知识的复杂性角度考虑，不论是跨边界结构还是集体桥都不是永远有效的，要根据知识的复杂性选择合适的方法，以实现效率和成本的平衡。

层级权利将使创新者“无语”。[79]团队中的层级关系影响团队绩效的结果，现有的大部分研究表明陡峭的层级关系对团队学习及团队绩效存在一定的负面影响。组织中的变革和创新涉及三个概念：权力、领导力和正式的授权（formal authority）。团队领导者的权力感会影响他对成员的行为，比如他可能会主导团队的讨论和交互，这使得成员认为自己的观念和视角没有价值，从而影响到团队的交流、信息共享甚至绩效。但是，这种影响也与员工的接受程度有关，当领导者拥有正式授权的地位，员工会倾向于接受。

具有高权力感的人会尝试在社会交互中发言较多。相对于领导者拥有低权力感的团队来说，领导者拥有高权力感的团队绩效会较差。只有在领导者拥有正式授予的地位时，他的权力感对讲话数量、开放沟通以及绩效的影响才会出现。较高权力感会导致领导对他人的观点、视角的贬低，会使得领导者在社会交互过程中进行口头的主导，并且降低团队的开放性，进而降低团队的创新绩效。

创业导向加速知识商业化

吸收能力对于企业绩效的影响呈现倒U形关系。[80]吸收能力是指企业获取、吸收、转化、利用外部新知识资源的能力。知识管理的观点认为，企业财务绩效的下降意味着企业获取新知识源泉的成本上升。当吸收能力增加，企业将越来越难以发现对其具有新鲜性的知识领域，会出现一种“知识干涸”的状态。因为企业之前的知识积累总是围绕某个特定领域，一旦知识资源耗尽，企业应该去扩大知识搜寻的范围。以往的知识积累有助于企业在协作的过程中发现和判断新知识的潜在价值。

新知识的转化、利用成本也会影响吸收能力和财务绩效之间的关系。“隔行如隔山”，尤其当外部知识与某种具体情境相关时，知识吸收成本会增加。对于这种知识，企业和吸收对象之间往往缺乏一种共同语言。这种共同语言的缺乏使得知识在编码、解释乃至最终吸收的过程中被不断扭曲，容易导致关键信息的丧失。

所以，吸收能力和经营业绩之间的关系是倒U形的，对于吸收能力而言，在知识获取和吸收阶段，吸收能力的提升能够明显带来企业经营绩效的改善。但是，随着吸收成本的上升，在知识转化和利用阶段，新知识资源的枯竭以及较高的知识转化利用成本会使得企业的经营绩效水平降低。

创业导向加速新知识商业化进程。创业导向能够弥补吸收能力和绩效之间的负向关系。创业导向是指企业的决策实践、管理哲学等那些本质上能体现出创业精神的行为。创业导向强调对于新成长机会的追求，包括三个层面的内容：创新性、风险偏好、进取性。创新性反映了企业追求领先技术、新产品、重大产品的意愿；进取性是指企业先于竞争对手开发新产品、新服务、新技术的倾向；风险偏好指企业敢于尝试那些高风险的项目，并最大化潜在的未来收益。

企业内部的创业导向指的是在追求新业务过程中体现出的创新精神。创业导向之所以能够影响吸收能力和企业绩效之间的倒U形曲线关系，因为创业导向加强了新知识的商业化过程。创业导向越强，企业就越能够识别市场趋势和机会，并根据自己的知识基础，先于竞争对手提供新的产品和服务。创业导向能够提升企业吸收知识资源的能力，创业型企业易于创造性地利用现有资源获得最高的回报。创业导向较高时，企业通过强化知识的利用而获得绩效的能力也会提升。

因此，通过追求新机会并内化其知识资源，创业导向能够促使企业将吸收能力转化为财务绩效。当吸收能力处于较低水平时，高水平的创业导向加强了吸收能力和财务绩效之间的正向关系。当吸收能力较强时，高水平的创业导向能够弥补吸收能力和财务绩效之间的负向关系。所以，在企业内部保持高水平的创业导向，将有利于企业财务绩效。

[75]　Gardner H., Gino F., “Dynamically Integrating Knowledge in Teams: Transforming Resources into Performances”, Academy of Management Journal，2012，55(4): p998–1022.

[76]　 Davis L. Davis J. Hoisl K.“Leisure Time Invention”，Organization Science，2013，24（5）:p1439–1458.

[77]　Dodgson M.，Gann D.，Phillips N.，“Organizational Learning and the Technology of Foolishness: The Case of Virtual Worlds at IBM”，Organization Science，2013，24(5): p1358–1376.

[78]　Zhao zh., Anand J.，“Beyond Boundary Spanners: The ‘Collective Bridge’ as an Efficient Interunit Structure for Transferring Collective Knowledge”，Strategic Management Journal，2013，34: p1513–1530.

[79]　Leigh P.,“When Power Makes Others Speechless: The Negative Impact of Leader Power on Team Performance”, Academy of Management Journal，2013，56( 5): p1465–1486.

[80]　Wales W.，Parida V.，Patel P.，“Too Much of a Good Thing? Absorptive Capacity, Firm Performance, and the Moderating Role of Entrepreneurial Orientation”，Strategic Management Journal，2013，34(5): p622–633.

组织学习：心智、架构和知识转移

知识节点

组织变革的本质是组织持续、快速、有效学习新知识的过程。在这里，我们重点从组织学习的心智模式、组织学习过程的架构和组织间知识转移三个方面，打开组织学习的黑箱。

“中性思维”的力量。经验既是一个好老师，也是一个坏老师，企业在组织学习过程中，会面临“能力陷阱”的问题。“中性理论”为我们的“决策思维”打开了一扇窗，其与“组织记忆”相结合，为组织变革决策提供了新的依据。当然，具体实践中，还需要确定“中性突变”的范围。重视组织聚焦的作用。高影响力的发明是企业所追求的，但同样也会面临组织经验所带来的负面效应的挑战，尤其是面对复杂技术重组，组织聚焦会降低负效应。

“交互记忆系统”是组织学习的基础。通过完成具体任务，能够实现组织内个体和集体层面的知识积累。面对破坏性事件时，组织（群体）层面知识体系架构更为重要。如果丧失了组织（群体）层面的知识架构体系，将会对个体层面的学习产生直接破坏性的影响，最终对组织学习产生破坏性影响。专业程度越高，就越有可能在创新构思过程中受到“功能固化”的限制。研究发现，问题解决者的“市场出身”很重要。来自相似市场的问题解决者可能比目标市场内部的问题解决者更具有创造力，相似市场效应是真实存在的。

如何有效地在溢出网络中获得知识？企业面对的溢出网络可以从丰富性和结构洞两个维度上来衡量。对于处在丰富的溢出网络中的企业，一种理想的策略是在基础研究和基础科学上进行投资，并且投资发展必要的工具监测这类编码化的知识（如专利）。对于多结构洞溢出网络的策略是提升其预测无联系的源企业创新轨迹之间联系的能力，充当“代理人”的角色。组织间知识转移是动态决策的过程。发起、增强、减少、终止知识转移主要依赖于组织对于未来架构创新的判断，即这个创新对组织来讲是一种机会还是威胁，抑或是机会的消失。

组织学习的“心智”影响

“中性思维”的力量

“中性理论”：突破“能力陷阱”的新视角

“能力陷阱”。从组织演化的视角来看，组织有可能只向自己熟悉的领域不断前进，错误地认为同样的实践能够帮助企业重现过去的成功，从而掉入“能力陷阱”。在外界环境不变的情况下，“越做越精”是有可能为企业带来成功的。但是，当外界环境出现剧烈变化时，跳出“能力陷阱”的尝试又将是高风险的。

组织记忆：经验是个“好老师”还是“坏老师”？组织记忆倾向于存储有用的知识，即在过去的实践中被证明有意义的知识。对于组织记忆的评价，呈现两极分化，一部分学者认为记忆能够带来改进；另一部分学者认为，记忆会限制组织寻求创新与变革时的视野。

中性理论的观点。中性理论是由日本遗传学家木村资生提出的，他根据分子生物学所揭示的事实说明，在分子水平上发生的突变多半是中性的，它们对生物的生存和繁殖既非有利，也非有害，不涉及被保留或被淘汰的问题，所以自然选择对它们不起作用；这类中性突变在群体中的保存、扩散或消失，完全取决于随机的遗传漂变[81]。达尔文强调变异会迅速被环境捕捉、识别和筛选，而中性理论则认为分子水平的突变并不会引起环境的反应。

与生物类似，很多大幅度的组织转变都是由一系列微小的决策累积而成的。组织在做出适应性选择的时候，往往不能立即判定这个选择对于组织的作用。只有在多个类似选择积累起来，产生更大的作用的时候，才有可能判定这些选择对于组织是否有用。

四类决策：组织记忆与中性思维的组合

阿米特·贾殷（Amit Jain）等人的研究[82]结合中性理论和组织记忆的观点，将组织的决策分为四类,并且详细分析了四种类型的优劣：

·Q1：无记忆的适应性选择。只有当到达新位置可以得到回报时，组织才会移动到新的位置。这种对有益性的判断是很迅速的，而且只选择当前即可获得更高收益的选项，而不考察短期下降背后可能存在的长期上升。无疑，这样会导致组织陷入局部最优的解决方案的陷阱中。

·Q2：无记忆的纯中性突变。无记忆的突变完全不受组织之前经验的限制。但是，无记忆意味着当突变被证实是无益的时候，组织往往只能从头开始，而不能根据突变路径回溯至选择节点。这种类型所需时间不定，成本可能较高。

·Q3：有记忆的适应性选择。如果在一个点陷入陷阱，可以根据记忆进行回溯，找到可以改变选择的节点。但是这一方式只有在陷入陷阱时才有用，而且这一方法不管如何选择，都是受到组织记忆限制的。

·Q4：有记忆的中性突变。单独依靠记忆或单独依靠中性搜索，都是低效率的。只有在组织记忆的框架内允许中性突变的存在，才可以在无路可走时沿记忆进行回溯，既将时间和成本限定在了一定范围内，又能够保持中性突变带来的创造力。

表13–2　四种决策选择

“中性思维”的应用

“中性思维”的力量。没有单纯的记忆和单纯的中性，只有将两者结合进行决策的企业，中性是“向前看的一种思维”，记忆是“向后看的一种思维”，两者结合意味着在过去的日子里面向前看。

“中性空间”的范围。组织变革中经常说“牵一发而动全身”，现实实践涉及“动多少、如何动”的问题。企业应设定一个中性的空间，对中性突变的选择不能以下一步的利益增长为标准。组织记忆是复杂的，有积极作用，但也可能导致能力陷阱。从组织环境来说，设定“中性空间”，可以增加企业的创新能力和试错的勇气。

大企业往往只能容忍从成功走向成功，在变革中遇到困难和挫折时，要么是徘徊等待死亡，要么是退回到原来的起点。“中性思维”在现实操作中的一个问题就是如何设定出这个中性的空间，如何界定出这个中性的范围。

组织聚焦的作用：面对高影响力的发明

组织经验负效应的挑战

对于身处激烈竞争和快速变革产品市场中的企业来说，如何通过学习扩展技术边界，以及创造高影响力的发明是至关重要的。一项高影响力的发明不仅能使企业沿着其产品市场发展的轨迹不断地塑造和迁移，而且还可能帮助企业跨越到新的轨迹之中，从而为企业带来竞争优势。广泛的技术重组是创造高影响力的发明的一条有效的途径。大量研究都提到了技术重组对提高绩效和产生创造性发明的重要性，但具有高影响力的发明的产生并不仅仅是一种无意识的技术要素重组过程。此外，与组织学习理论有关的一些研究已经开始反思在追求发明的重组过程中，组织经验可能会产生的负效应。

组织聚焦降低负效应[83]

高影响力发明通常意味着重组广度的增加。重组广度（breadth of recombination）指的是用于重组的技术组成要素的数量以及涉及的类别的多少。随着一个技术重组广度的提升，用于重组的技术组成要素的数量和多样性也在增加，它们之间的相互作用就会变得更加难以预测。这意味着一个研发项目涉及越广泛，那么这个项目就会增加复杂性和不确定性，产生高影响力的发明反而就会面临更大的障碍。

图13–3　概念框架：重组广度、重组经验和组织聚焦对发明的影响

经验的负迁移效应。在技术重组广度较高的情况下，以往重组经验的累积会形成一种不恰当的认知框架。因此，组织重组经验会对一个企业创造有影响力的发明产生负面作用，即产生经验的一种负迁移效应。

组织聚焦的补偿作用。组织聚焦（organizational focus）指在组织发明搜寻方面，减少现阶段搜寻的分散程度。这可以保证将现有的注意力和资源引向特定的发明重组项目，重组经验的负面影响就可以通过组织聚焦的方式得到补偿，并且这种补偿可能使负效应转变为正效应。在高广度和高经验累积的条件下，提升组织聚焦程度，可以最大程度弥补经验迁移的负效应，甚至直接转变为一种促进作用。这对于企业的研发行为具有很大的借鉴意义。

组织学习过程中的架构

破坏性创新情景下的个体学习和集体学习[84]

交互记忆系统：组织学习的基础

交互记忆系统（Transactive Memory System，TMS）指的是人的记忆系统在输入信息的时候，受到他人记忆信息中既有信息和知识影响的心理过程。群体成员在交互过程中互相了解对方的专长，并在此基础上形成劳动分工的潜在共识。每个人都期望对方在各自专长的领域不断地获取新信息，从而减轻每个成员的认知负担，并使群体所掌握的信息和知识容量极大地增加。因此，交互记忆系统的三个要点是：专长、信任和协调。本文基于交互记忆系统研究了个体学习对组织学习曲线的影响。之前的研究大部分是有关于学习曲线的学习率差异，但是很少有对学习曲线的影响因素进行讨论。

图13–4　学习曲线的影响因素

个体和集体层面学习的相互影响

任务是个体和集体层面学习的共同连接点。任务完成率高的个体和集体学习率都较高。而较高的学习率反过来会促进个体和集体层面的知识储备，但是学习率对知识储备的反馈存在一定的延迟。两个层面都存在强化循环（知识会不断增加）与平衡循环（强调知识会通过不同形式流失），因此这是一个动态变化的过程。

交互记忆系统连通了两个层面的学习，个体学习率的提高会提升集体学习率。交互记忆系统使个人有机会提升专业程度，为个人指引学习方向。但是，个体知识不断累积以及相互间的过度依赖有可能会造成个体过度专业。这种情况下，如果外界环境发生变化，整个交互记忆系统将会被破坏。由于过度专业，成员之间的沟通和依赖都将无法重新建立起来。那么，组织要重新建立起来两个层面的循环就很困难了。

破坏性事件会导致知识与环境的不匹配

这种破坏性可以是组织层面的，如人员的流失或组织结构的变化，导致现有知识系统的缺失，打破了既有的惯例。同样，也存在个人层面的破坏，如技术和任务的变化导致个体的知识和能力相对过时。总的来说，集体层面的破坏性事件影响最大；在个体层面发生破坏性事件时，集体层面的学习系统还是有可能继续存在的。

过度分工存在多种潜在危害。过度分工可能会导致交互记忆系统的协调难度增加，从而使其难以发挥效果；可能会在出现破坏性事件时使得整个组织的现有知识体系失去作用，而无论组织还是个人，都由于已经过度专业化而失去了转变的可能。过度分工会对变革产生阻力，而且当破坏性事件发生时，组织内部已经存在过度分工的现象。

应对破坏性事件：组织（群体）层面知识体系的架构

当组织层面发生破坏性事件时，个体层面的专业知识将无法得到利用。但是，如果发生个体层面的破坏性事件时，群体层面的知识体系仍然存在，那么个体层面的破坏性事件是可以促进生产力发展的。这种促进是通过改变关键个体的知识或更换关键角色来实现。

对于企业来说，既要认识到过度分工与过度专业化的危害，更要认识到面对破坏性创新时组织（群体）层面知识体系架构的重要性。如果丧失了组织（群体）层面的知识架构体系，将会对个体层面的学习产生直接破坏性的影响，最终对组织学习产生破坏性影响。

相似市场“问题解决者”之于新产品构思[85]

“跨界搜寻”：打破功能固化的限制

专业程度越高，就越有可能在创新构思过程中受到“功能固化”的限制。而现有的有关创新问题的研究和实践，其范围都被无意识地限制在单一市场或单一行业范围内，而很少会进行跨市场范围的搜寻。那些跨行业、跨市场搜寻创新参与者的成功案例表明，来自不同市场的参与者可能提出更具有创新性的解决方案。这种方式的优点在于对专业知识和各种围绕产品的视角进行综合利用。

研究发现，问题解决者的“市场出身”也很重要。来自相似市场的问题解决者可能比目标市场内部的问题解决者更具有创造力，相似市场效应是真实存在的。对于相似市场效应的研究在一定程度上为解决“功能固化”问题提供了方法，扩大了开放式创新资源的引入范围，同时讨论了来自相似市场的创新参与者对领先用户的替代作用。对相似市场的定义和研究为管理者提供了一种有效提升创新水平的解决方案。

相似市场效应

相似市场指的是与目标市场具有相似的内部关系结构，且面对同样问题或需求的不同市场。相似市场既可以是两个表面特性完全不同的市场，也可以是拥有很多共同表层特征的市场。相似市场效应指的是：与来自目标市场内部的创意相比，由来自相似市场的问题解决者所提供的解决方案，更具有创新性，但是相对缺乏（即时）实用性。

另外，有研究指出，这一效应对于各类市场应该是普遍适用的。相似市场效应的作用机制主要有两点：（1）问题解决者受到更少功能固化的限制，缺乏对目标市场的了解反而使得他们视野更为宽广；（2）问题解决者可以将在相似市场中已经存在的解决方案引入目标市场，这些方案在相似市场中可能早已存在，但在目标市场中是极具创新性的。现实中的一个例子是特斯拉电动车，其车身技术引入了航天制造的铝焊接制造工艺。

两个影响相似市场效应的因素：市场距离和技术水平。相似市场间的距离指的是表层特征的差异性，差异越大，距离越大。研究发现，不管是在个人层面还是市场层面，相似市场间的距离都与解决方案的创意程度呈正相关。但是，市场距离的增加与实用性呈显著的负相关。作者认为，与目标市场相比，相似市场的技术越先进，所提供的方案越具有创新性。但技术水平差异对实用性没有显著影响。

领先用户和时间。市场层面的分析发现，相似市场效应对领先用户效应有替代效果。同时，参与个体领先于用户的程度，对相似市场效应有积极促进作用。另外，问题解决者用于创意构思的时间，对创新程度和实用程度都有积极影响，这可能是因为构思时间代表着努力程度。

对创新性和实用性的权衡

创新性在实践中受到的重视程度远高于实用性。一方面是因为组织越来越追求突破性、颠覆性的创新；另一方面，企业往往以长期战略性的眼光考察可能成为新的利益增长点和核心竞争力的创新产品。总的来说，相似市场效应对于企业提升开放式创新水平是有积极意义的。对于二者的权衡，取决于企业的目标和能力，但是只以实用性为标准筛选创新方案很可能存在问题。

发现高水平个体。在对相似市场进行搜索的过程中，管理者应寻找具有高水平个人创造力、专门技术知识和领先用户特质的个体。这些对市场、技术、产品和消费者具有深刻理解的个体提供的创意，其相似市场效应更为强烈。

创新参与人员的搭配。为了克服实用性方面的缺陷，企业可以尝试将具有目标市场专业知识的人与来自相似市场的问题解决者相结合，以弥补来自相似市场的问题解决者对目标市场的具体环境不够熟悉的缺陷。

组织间的知识转移

公共知识与私有收益：在知识溢出网络中的策略[86]

溢出网络与组织层面因素

溢出网络的两个特征：丰富性和结构洞。溢出网络指的是由众多“源”企业组成的网络，而这些“源”企业（source firms）的公共知识能够被其他“接收”企业（recipient firms）作为一种创新投入吸收和使用。埃莉萨·奥佩蒂（Elisa Operti）等人的研究讨论了溢出网络的两个主要特性对吸收能力的影响：溢出网络的丰富性，即这个网络所包含的由其他企业创造公共知识资源的丰富性；溢出网络具有多少结构洞[87]。

该研究还讨论了两个组织层面的因素对企业从溢出网络中获益能力的影响：一是组织的科学强度，即企业内部的发明者在寻求新技术时依靠科学知识的程度；二是组织的一体化程度，即企业是采取研发制造一体化战略，还是只专注于技术知识生产的非一体化研发企业。

本文发展了企业可用的另外一种方式，即获得其他企业公共知识溢出来促进企业创新的机制和途径。本文反驳了持续创新活动差异的唯一来源是存在于企业内部的隐性知识这一个观点，认为即使知识投入被很好地编码成为公共资源，也难使企业的创新变得难以模仿和有价值。本文对于组织间学习过程中知识经纪（knowledge brokerage）的研究进行了扩展，通过区分知识经纪的创新巩固效应的边界条件，验证了处在一个封闭的网络中能促进企业对丰富的溢出知识的吸收和再结合。

溢出网络对企业创新的影响。一个企业拥有的溢出网络越是丰富，或者其溢出网络所拥有的结构洞越多，企业的创新能力就越强。但是，因为这两种溢出网络形式下组织的学习方式和所需能力存在根本上的差异，所以结构洞和丰富程度对创新活动的影响不可叠加。

科学强度的影响。由于丰富的科学知识可以被用来更好地理解资源企业的创新成果，从而提高学习效率，企业的科学强度对创新活动具有正面影响。这种影响与溢出网络的类型无关，不论是处于多结构洞的溢出网络，还是丰富的溢出网络之中，科学强度越高的企业创新表现越好。因此，企业必须思考自身的科学强度。

纵向一体化的影响。垂直一体化使得组织内部联系紧密，从而保证了不同的外部知识能够突破部门和权力边界，在组织内部得到更好的结合，进而促进组织创新；而非垂直一体化的组织机构内部缺乏这种紧密联系，很难产生这种对知识的整合。但是如果考虑到溢出网络的特征，上述结论就可能发生改变。如果溢出网络属于丰富型，那么垂直一体化对创新能力会有负面影响。反之，在多结构洞溢出网络之中的企业，垂直一体化程度的提高有助于提升企业的创新能力。

策略选择

企业能够通过学习其他企业的公共知识来获得持续创新优势，通过开展两种可替代的战略来充分利用由其他企业所创造的公共知识：

对于处在丰富的溢出网络中的企业，一种理想的策略是在基础研究和基础科学上进行投资，并且投资发展必要的工具监测这类编码化的知识（如专利）。通过这种方式，目标企业可能会更好的监测和理解由它的资源企业所发展的创新轨迹，并从这种轨迹的快速发展中受益。当然如果这样做，企业还需要对它们的下游一体化程度带来的影响加以评估。

另一个可替代的策略是提升其预测无联系的源企业创新轨迹之间联系的能力，由此创造和探索溢出网络中的作为“结构洞代理的机会”（brokerage opportunities）。然后，企业可从网络内部结构洞中获益，这些结构洞创造了一个企业内部知识和组织边界之间的交流界面，例如在制造和研发方面。

知识转移的动态决策

决策的核心：对于未来架构创新的判断

组织间的知识共享和知识交易可以增强组织的创新能力。但是为了防止关键知识的溢出效应，各成员也会采取措施阻止或减少知识的转移。因此，组织间的知识转移理论不仅需要解释组织发起或增加知识转移的决策，而且也需要对组织减少或终止知识转移的决策做出解释。但是现有的理论并没有解释组织的决策是如何随着时间演变的。

埃尔科克·范·布尔格等人的研究[88]主要解决的问题是：组织成员关于组织间知识转移的相关决策，是为什么以及如何随着时间发生变化的。研究以一家开发新型飞机材料的公司作为案例研究对象，考察了其在长达20年的发展过程中如何经历了知识转移4个阶段，以此得出了重要结论：发起、增强、减少、终止知识转移主要依赖于组织对于未来架构创新的判断，即对组织来讲是一种机会还是威胁，抑或是机会的消失。

一个决策的认知框架

通过对数据的编码和分析，为解释组织间知识转移的动力机制，该研究主要采用了5个理论构念：参与组织知识转移的决策、（重新）架构创新、事件触发的（重新）架构、开发中的知识库、进化中的关系情境（见图13–5）。

图13–5　决策的认知框架

参与组织知识转移的决策：分享与交易。将知识转移决策编码为两种独立但不排外的种类：知识分享和知识交易。知识分享不涉及直接货币补偿，知识交易需要进行市场交易。这两个类别都包括发起、强化、共享或交易，以及减少或终止的决策。

知识分享方面，由阿尔科瓦和阿克苏合资经营的SLC公司为了强化其知识分享活动，决定向波音公司派驻一名工程师，主要研究FML材料（纤维金属叠层材料）的应用以及分享隐形设计的知识。而关于知识交易，主要关注知识的出售和收购。比如在1997年，当阿尔科瓦从合资企业中撤资时，阿克苏的战略顾问提出要得到FML在欧洲的使用许可。

（重新）架构创新。对于未来的架构创新，研究、关注的是价值的创造和获取，也就是说，组织创造和得到价值的机会以及竞争者创造和获取价值的威胁。机会和威胁也有同时存在的情形，但多为一方占主导。因此将未来架构的创新主要分为三类：架构为机会、架构为威胁、架构为消失的机会。

阿克苏和3M公司的经理将FML演变的材料铝合金材料架构为创造商业价值的机会——阿克苏期待自身的纤维可以有新的用途，3M公司则期待将其黏合剂的使用范围扩展到新一代飞机上。同时，一名来自代尔夫特工业大学（TU Delft）的教授也将此变化架构为机会——可以得到名声、资金、教育活动机会以及与有关工业的合作。

然而即使当组织将未来创新架构视为机会的时候，它们也有可能意识到来自竞争者的威胁。就空中客车公司来说，FML的发展对它而言是机会，但是它们也担心竞争者波音同时获取发展的机会。因此，空中客车公司在短期内不希望与波音进行知识转移的活动。

事件触发的（重新）架构。对未来的架构主要由三种事件引起：一是公司内部战略变化，如1998年，作为SLC的早期合作伙伴，阿克苏决定将业务聚焦于油漆和涂料，因此将纤维事业部出售，这导致需要重新架构其发展战略；二是外部市场或供应变化，如当复合材料被引入飞机材料时，阿克苏将FML定位于铝制材料，依旧可以与复合材料竞争；当复合材料面临问题时，阿尔科瓦便将FML视为其依旧成功的全铝产品的威胁；三是内生性变化，由正在进行中的合作发展所致，如当研究表明，Glare材料[89]可在机身裂缝或机翼上做修复补丁时，TU Delft研究人员将此架构为机会，开始修复现有Hercules 130和C-5 Galaxy飞机。

开发中的知识库。开发中的知识库包括正式的专利和积累的隐性知识存量，它被包含于并且被利用于组织制定知识转移的决策中。庞巴迪（Bombardier）[90]拥有的隐性知识促使它将FML的发展定位为一个开发新飞机的机会。庞巴迪拥有所需的生产设备和专业知识，因此它可以为自己的飞机生产FML，同时也提供了一个知识开发的机会。

进化中的关系情境。已有的关系可以是组织成员建立联系或者将隐匿的关系进行重建，而且也防止其他组织进行知识分享和知识交易。合作治理机制则可以使得成员迫使网络成员终止与别人的知识分享活动。在空客和荷兰Stork Fokker公司合作将Glare材料应用到A380的过程中，FMLC主要开发和传播Glare知识。但是FMLC员工也受空客和荷兰Stork Fokker公司合同的限制，防止知识扩散至竞争者波音公司。

决策的三种情景

情景一：当组织将未来的创新架构定位为机会时，组织成员会倾向于发起或增强知识转移的活动。他们利用进化中的关系网络来为知识共享和共同的知识发展建立组织间的联系。正式的专利机制会促进组织同竞争者开展知识转移活动；知识库也会对组织创新做出“机会/威胁”判断产生影响。

情景二：当组织将创新的架构定位为威胁时，会开始保护其专属权的价值。成员会有选择性地进行知识分享活动并试图阻断组织间的知识流动；停止与直接竞争者的合作并拒绝与供应商和顾客进行知识分享。当创新成为威胁因素时，核心成员则会利用其关系网络去迫使其他成员停止知识共享。

情景三：当机会逐渐消退并消失的时候，成员会减少或终止知识分享并转为知识交易。他们利用自己的关系特性去转移或销售留存的知识资源和成果。如果他们拥有知识产权的话，成员则会将其卖出，以此来收回之前投资的资金。

研究成果揭示了组织成员对未来的创新架构的感知是如何影响知识转移的间断变化的。同时指出，架构的变化也使得组织成员开始用新的方式利用自己的关系和知识基础，拓展对于知识转移的认知框架。

[81]　指当一个族群中的主物个体的数量较少时，下一代的个体容易因为有的个体没有产生后代，或是有的等位基因没有传给后代，而和上一代不同的等位基因频率。一个等位基因可能因此在这个族群中消失，或固定成为唯一的等位基因。

[82]　Amit Jain, Bruce Kogut，“Memory and Organizational Evolvability in a Neutral Landscape”，Organization Science，2014，25(2):p479–493.

[83]　Anindya Ghosh, Xavier Martin, Johannes M. Pennings, Filippo Carlo Wezel，“Ambition is Nothing without Focus: Compensating for Negative Transfer of Experience in R&D”，Organization Science，2014，25(2):p572–590.

[84]　Edward G.，Anderson Jr., Kyle Lewis，“A Dynamic Model of Individual and Collective Learning Amid Disruption”，Organization Science，2014，25(2):p356–376.

[85]　Nikolaus Franke，Marion K. Poetz，Martin Schreier，“Integrating Problem Solvers from Analogous Markets in New Product Ideation”，Management Science , 2014，60(4):p1063–1081.

[86]　Elisa Operti, Gianluca Carnabuci，“Public Knowledge, Private Gain: The Effect of Spill Over Networks on Firms’ Innovative Performance”，Journal of Management，forthcoming.

[87]　结构洞是“社会网络中的某个或某些个体和有些个体发生直接联系，但与其他个体不发生直接联系，无直接联系或关系间断（disconnection）的现象，从网络整体看好像网络结构中出现了洞穴”。伯特用结构洞来表示非冗余的联系，认为“非冗余的联系人被结构洞所连接，一个结构洞是两个行动者之间的非冗余的联系”（Burt，1992：18）。

[88]　Elco van Burg，Hans Berends and Erik M. van Raaij，“Framing and Interorganizational Knowledge Transfer: A Process Study of Collaborative Innovation in the Aircraft Industry”, Journal of Management Studies, 2014，51(3):p349–378.

[89]　高强玻璃纤维预浸料和高强铝薄板交替铺放，层压而成的一种复合材料。

[90]　庞巴迪是一家总部位于加拿大魁北克省蒙特利尔市的国际性交通运输设备制造商。

组织注意力与“专念”行为

保持组织注意力：识别“危机”信号和解决方案。企业组织变革过程中的各种决策不可能都是在充分选择前提下进行的，甚至连有限选择的条件都不具备。一个基本的现实是，组织应保持组织注意力，将时间和精力用于关注、编码、解释和聚焦与环境相关的议题（包括：问题、机会和威胁）和方案（包括：计划、惯例、项目和程序）。

管理者对外部冲击的理解：“冲击距离”具有优先性。管理者通常会从政治利益和因果信念两个方面解读外部冲击，并从意愿和可行性两个方面对外部冲击做出评估。研究发现，拉近管理者同外部冲击的距离，将会增强其对外部冲击的感知，增强管理者对“变革”的紧迫感和对于外部冲击的“注意力”，进而加快应对外部冲击的步伐。

组织架构会影响组织注意力，并进而影响组织的战略适应性。组织通过建立“跨层次通道”增强业务和职能部门的交互，促进组织注意力聚集。战略适应性提升需要具备专业性、跨职能性和紧密耦合三个权变条件。专业性和跨职能参与性将会促进职能与业务单元的协同，紧密耦合的治理渠道有助于确保适应性在企业不同层次、不同职能、不同通道之间聚焦组织注意力，以进行垂直与水平协调与整合。

打开组织能力演进的黑箱：“专念”和“潜念”行为的共同演进。“专念”行为会提升组织注意力质量。“专念”行为（具有即兴尝试、局部尝试和实时的思考等特点）能给组织带来“异质性”尝试，并同无意识的“潜念”行为（主要指组织惯例）共同作用于组织能力的演进，其中管理者的有效介入能够促进“异质性”经验的编码，最终促进组织能力演进。组织能力提升来源于异质性的经验。

如何衡量组织注意力的质量？组织注意力质量的三角测量，即稳定性、动态性和内聚性。只有同时关注上述3个不同维度才能获得清晰且深入的认识，提高组织对于微弱线索的识别能力，防止问题发展到组织无法控制的地步。

“专念”学习与危机管理。“经验分类”、“依赖成功”和“潜念训练”是识别“危机信号”的三大学习障碍。专念学习（mindful learning）能使组织关注学习障碍，发现与预期不一致的告警信号，并且持续对惯例流程进行重构。文化变革是组织学习的核心过程。学习新文化能够产生新见解，并激发持续的行为改变，不应只停留在未对系统做出改变的学习仪式上。专念文化使组织成员有意识地从不同视角看待问题。

管理者对外来冲击的理解：冲击距离与能力感知

管理者对外来冲击（exogenous shock），例如行业放松管制等关键事件，会有不同的感知与理解。针对同一外来冲击，有些管理者会将其解释为机会，而另外一些管理者则会将其解释为威胁，这种不同解释反映出组织管理者注意力的差异化。也就是说，管理者已有的注意力结构决定其究竟将外来冲击解释为机会还是威胁。[91]

管理者解读外部冲击的两个方面：政治利益（political interests）和因果信念（cause-effect beliefs）

一方面，如果外部冲击对管理者的地位、权力和资源掌控造成威胁，管理者就会将注意力集中在外生冲击对自身政治利益的影响上。另一方面，管理者依靠信念系统或心智模式来理解环境，并且有选择地关注某些方面。因果信念是与战略决策过程最相关的信念类别，被定义为环境和战略投入对组织有效性的影响。管理者会关注外部冲击中与因果信念最相关的内容。

管理者对未来事件的评估：意愿（desirability）和可行性（feasibility）

意愿是指为实现目标，个人的资源投入。可行性是指实现这一目标的难易程度。一方面，管理者的政治利益是个人意愿的前提条件，因此政治利益与意愿直接相关。另一方面，决定管理者判断实现目标难易程度的因果信念与可行性直接相关。

管理者的结构位置是影响管理者注意力的重要因素

冲击距离（shock distance）是衡量结构位置的重要指标，具体指管理者在组织中的结构位置与冲击对组织的作用位置之间的距离。冲击距离越远，管理者越倾向于将外来冲击解释成机会而非威胁。管理者的能力感知（capability perceptions）被用于衡量公司在多大程度上能够凭借现有资源和能力克服外来冲击的影响。能力感知越强，管理者越倾向于将外来冲击解释成机会而非威胁。

管理者在外来冲击领域积累的经验会影响能力感知

管理者在外来冲击领域内积累的经验能够调节冲击距离和能力感知与管理者认知之间的关系，如图13–6（a）所示。管理者在外来冲击领域内积累的经验能够提高管理者应对冲击的自信心，但这一自信仅会影响管理者对组织能力的感知，而与领导者对冲击距离及其所反映出的政治利益的感知无关。因此，虽然管理者是否具有特定领域经验对冲击距离与管理者对冲击理解之间的关系没有影响，但是管理者是否具有特定领域经验对增强能力感知与管理者对冲击的理解力之间的关系是有影响的。

冲击距离对管理者理解外部冲击具有更高优先级

因为意愿维度回答了“为什么”，可行性维度回答了“如何做”，因此，与可行性维度的能力感知相比，意愿维度的冲击距离被认为是具有较高优先级的解释变量。因此，无论能力感知高低如何，只要管理者具有较远的冲击距离，就会倾向于将外来冲击解释成机会而非威胁，如图13–6（b）中①和②所示。另外，只有当高优先级的冲击距离较近或作用不明显时，低优先级的能力感知才能影响管理者对外来冲击的理解，如图13–6（b）中③和④所示。

如何通过组织结构的调整，拉近管理者同外部冲击的距离，促进管理者对外部冲击的感知，增强管理者对“变革”的紧迫感和对于外部冲击的“注意力”，进而加快采取应对外部冲击的步伐？在海尔的实践中，网络组织结构调整以及“解约驱动”都是在拉近管理者同外部冲击之间的距离。今后，海尔还需关注如何提升管理者的“能力感知”。

图13–6　组织管理者对外来冲击的理解

组织架构、注意力与战略适应性

在实施多元化经营的企业中，组织架构能够从以下4个方面显著地影响业务单元的战略适应性。[92]

跨层次通道：互动促进注意力聚焦

在多元化经营的企业中，跨层次通道（cross-level channels）能够通过推动公司高层与业务单元经理之间的互动，把他们的注意力全部集中到当前所面临的机会与挑战之上。在跨层次通道中，公司高层与各业务单元经理之间可以进行开放且直接的对话，从而聚焦彼此的注意力，找到恰当的途径来应对这些威胁与机会。其中，公司高层并非总是占主导地位，业务单元可以自主地形成集体意见，根据自己的需要来采取恰当的行动。在传统的总部通道或员工通道中，由于公司高层与各业务单元之间缺乏充分的互动，彼此的理解与规划之间存在很大的差异，因此双方的注意力都无法完全集中到应对外在威胁与机会之上。

战略适应性提升的三个权变条件：专业性、跨职能性和紧密耦合

以战略规划为主要任务的跨层次通道能够把公司高层与业务单元的注意力聚焦于具有竞争性、长期性的战略议题，这样有助于提升业务单元的适应性，从而及时地对外界威胁和挑战做出回应。跨层次通道的部分结构化权变条件有助于对问题做出识别和回应。公司高层和业务单元决策者之间的互动并不足以推动两者完全把注意力集中于战略制定过程中。战略适应性的提升还需要具备以下三个权变条件：（1）专业性，使企业把注意力集中在具有竞争性和长期性的战略议题与方案之上，而非反聚焦于财务和运营问题；（2）跨职能性，确保在对威胁与机会做出回应时，计划职能和其他职能活动的联系；（3）紧密耦合，这样的组织架构能够促进水平和垂直协调活动的顺利进行。只有当该通道能够把战略规划摆在工作的首位，并且同时用于促进公司高层和各业务单元之间的互动时，组织上下才能把注意力集中在具有长期性视野的层面之上，并通过激发具有适应性的战略行动来提升竞争力。

专业性和跨职能参与性促进：职能与业务单元的协同

在专业性跨层次通道中，跨职能参与性能够把组织注意力集中于当前的规划、财务、运营、人力资源等各项议题与方案之上，从而促进不同业务单元之间的协调一致。专业性和跨职能参与性是跨层次通道的两个重要属性，有助于提升不同职能之间的协调一致，这既使得每个业务单元的经理可以集中于日常活动的一个方面，又使来自不同职能的经理能够从不同方面为其后续决策提供相应的理解与支持。此外，不同业务单元之间的协调一致有助于形成交互记忆系统，从而使得各个经理对彼此产生更深刻的了解。例如，通用电气建立了一系列主要聚焦于战略、资金预算、经营发展等方面的跨层次通道，其专业性和跨职能性把各种职能活动统一在解决关键问题之上，有效地把战略规划当作了提升适应性的机制。

紧密耦合的治理渠道：聚焦议题和方案

紧密耦合的治理渠道有助于确保适应性在企业不同层次、不同职能、不同通道之间进行垂直与水平协调与整合。耦合发生于议题与方案从一个通道转移到另一个通道的过程之中。耦合紧密程度反映了在组织架构中公司议程的分散程度以及不同层次议题与方案的重叠程度。组织架构中来自战略规划与日常运营系统中的不同通道之间所具有的紧密耦合性，能够提升业务单元的适应性。例如，通用电气通过紧密耦合的组织架构，实现了公司高层和业务部门之间产品开发活动的垂直合作以及人力资源和所有从事六西格玛项目的业务部门之间的横向协调。

上述研究是基于通用电气于1951～2001年组织架构演进得出的结论。在海尔的网络化战略变革阶段，网络化组织结构正在形成。如何促进“小微”与平台之间、平台与平台之间以及“小微”与“小微”之间的紧密耦合，同样是需要关注的问题。通过对组织注意力的聚焦，组织上下同步关注议题和方案，将是实现紧密耦合的有效途径。

“专念”行为与“潜念”行为：打开组织能力演进的黑箱

“专念”的作用：提升组织注意力质量[93]

从卡内基学派开始，大部分学者都认为注意力是有价值的稀缺资源，因此，不同类型的问题必然会对注意力展开争夺。但是，韦克和萨克利夫 （2006）[94]指出，通过“专念”这一思考方式可以保证注意力的充足。此处的专念（mindfulness）强调从多角度看待问题，深入理解问题的特有细节，并且有能力采取相应的行动。具有专念特征（例如，聚焦、稳定、持续、灵活等）的注意力被认为是高质量的注意力。因此，组织一方面可以通过结构设计来扩展注意能力（attention capacity），另一方面也可以通过专念来提升注意力质量。只有在组织注意能力和注意力质量均难以提高的条件下，才会出现组织内部对有限注意力资源展开竞争。

能力演进：潜念与专念的交互作用[95]

来自组织内部和外部以及各管理层级的个人所表现出的微观（micro）日常（ordinary）活动能在组织能力的动态演化中发挥重要作用，是组织战略更新的前提条件（图13–7所示）。

图13–7　专念行为与惯例行为在能力演化中的相互关系

（1）以半自动（semiautomatic）和潜意识（less-mindful）活动为代表的已有能力（左侧竖置方框，“n级”能力），能够被来自组织内部个体和组织外部个人（右侧的两个横置方框）有意识的日常行为重新塑造。这些有目的的尝试行为可以与已固化为日常行为的组织已有能力重新组合，增加产品开发过程的异质性，但也会造成绩效水平的暂时下降。

（2）组织的管理者的适时介入能够使成功的尝试上升为更高水平的组织能力（右侧竖置方框，“n+1级”能力）。之前有意识的尝试能够被整合到这一进化后的组织能力中，形成新的一致性且半自动的行为。

（3）尽管与原始的“n级”能力相比，有意识尝试所导致的变异过程会暂时降低绩效表现，但是在对异质性尝试进行编码所形成的“n+1级”能力能够表现出更高水平的同质性和永久性的绩效提升。也就是说，对先前尝试编码后所形成的高级能力增加了组织注意力的质量。因此，已有能力通过整合内部和外部成员有意识的即兴尝试（improvisation）而使组织能力得以进化。

个人对组织战略的更新活动表现为即兴（improvisational）、局部（local）以及实时思考等特征，这与利文索尔和莱卢普（2006）[96]提出的专念行为（mindfulness in action）相一致，即组织成员很自然地打破先前经验学习中形成的惯例，并对这些惯例进行重新组合。组织惯例是潜念（less-mindful）过程，而内部外部以及领导员工有意识尝试的是专念（mindful）过程。潜念和专念之间存在密不可分的关系，具体表现在：①潜念形式的组织惯例增强了专念的丰富程度，这是因为组织可以对已有惯例重新组合并且即兴演绎；②专念能使组织对环境进行系统性扫描，但这种持续性的专念在某种程度上也可以视为另外一种潜念；③在选择合适的惯例之前，专念可以对环境做出解释，以便更灵活地执行惯例化的潜念行为；④专念可以通过强化学习来将模糊的结果进行编码，以增加无意识惯例的适应性。因此，潜念和专念同时存在并且共同作用于能力演化，即组织惯例和个人有意识的尝试行动也能共同作用于组织能力的演化。

管理者介入的作用：异质性经验编码

组织适应能力提升的基础是学习过程，即汇集先前经验的过程。系统性地对经验进行编码是知识积累的核心。通过精选有前景的经验，管理者的适时干预能够显著改善组织适应环境的进程，具体表现为促进原本在小范围发生的适应性改进在组织大范围内传播。这与潜念和专念之间关系的第④点非常一致，即对模糊经验的编码体现的是专念学习过程。实践形式为管理者有意识地选择并且复制过去的探索性实践，推动其成为组织的制度和惯例。这一选择的判断根据更多是实践的差异性而非绩效水平，这是因为探索性实验通常会带来负面的产品绩效，但领导还是能够有效选出这些表面上或暂时低绩效但却能提高能力的实践。

能力源于异质性：有意识的即兴尝试与组织优势

对于组织学习来说，异质性的经验会比同质性的经验好，原因是异质性带来的变化有助于将注意力聚焦于潜在线索，引发团队内部的建设性争论，因此能够深入分析面临的问题和机会、理解组织所处的情境。公司要鼓励异质性的内外部实践，以便产生高绩效产品。管理者的重要任务是驱动更新，具体表现为鼓励尝试新想法的价值观，并且给予组织内部员工和外部相关人员自发探索新样式和新概念的资源与自由。这种鼓励异质性的做法使管理者能够从一个较大的差异样本中选择具有潜在价值的实践，进而成为组织竞争优势的来源。

将组织注意力质量视为重要的动态管理能力

环境动态性需要组织持续调整它们的能力禀赋。具有动态能力的组织展现出一种应对变化的可靠方式，具体表现为它们能够自动地将惯例和能力禀赋进行适应性重构。组织从来自组织内部和外部的改进中寻找有价值的实践形式，并将这些实践推广为组织惯例的能力，这可使组织在从事产品开发过程的同时，又能有意识地探索新的战略机会。为此，管理者需要持续提高组织注意力质量，尤其是注意力的稳定性。注意力的稳定性（stability）是指对于目标议题的持续关注。持续将异质性经验编码成为同质的组织惯例，体现的正是注意力的稳定性。由此可见，推动战略更新的高等级能力正是在日常学习、完善和保持那些低等级技能和惯例的过程中产生。

人们通常假定组织注意力是稀缺的战略资源，但通过组织“专念”行为能够提高组织注意力质量，从而降低组织注意力“稀缺性”的限制。“专念”行为（具有即兴尝试、局部尝试和实时的思考等特点）能给组织带来“异质性”尝试，并同无意识的“潜念”行为（主要指组织惯例）共同作用于组织能力的演进，其中管理者的有效介入能够促进“异质性”经验的编码，最终促进组织能力演进。

如何衡量组织注意力质量：三角测量

组织注意力质量

因为注意力是组织的稀缺资源，所以如何将有限的注意力资源在组织内部最优分配是组织面临的重要问题。在相当长的一段时间里，学者们普遍认为组织注意力分配的实质是注意力竞争，组织内部和外部的各种议题都在争夺组织的注意力资源，而组织只能将有限的注意力聚焦于某些优先级较高的议题并采取应对措施，同时有选择地忽略掉优先级较低的议题，由此不可避免地形成组织认知上的盲区。

随着研究的深入，学者们逐渐认识到，即使组织注意力聚焦于某些议题也并不能确保此议题得到行之有效的答案。这是因为组织虽然可能注意到这些议题，但在并未对其中的潜在信息做深入解读前就将其选择性忽视了，转而开始关注其他议题。也就是说，组织决策质量不高，一方面是因为有限的注意力资源造成了认知能力盲区（limited-capacity blindness），另一方面是因为组织主动性地忽视某些潜在信息而造成了自我强加盲区（self-imposed blindness）。为此，韦克和萨克利夫（2006）提出了组织注意力质量（quality of organizational attention）的概念。高质量的组织注意力的核心特征是专念（mindfulness），即组织在决策过程中强调对细节的辨识，对微弱线索的侦测，以及对情境的多角度感知，以确保组织更深层次理解问题的实质，打破无意识中形成的组织惯例。按此理解，提升组织注意力质量的重要意义在于其不会使组织贸然将某一事件归为熟悉的类别，而是尽量发现事件的独特之处并对其进行深入解读。因为这些独特之处往往预示着潜在的问题，组织便可以在萌芽阶段发现问题并及时纠正，防止问题发展到无法控制的地步，甚至对组织造成无法挽回的损失。

组织注意力质量的三角测量：稳定性、动态性和内聚性[97]

高质量的组织注意力包含稳定性、动态性与内聚性三方面特征,因此也被称为注意力三角测量（attentional triangulation）。

注意力的稳定性（attentional stability）是指对于某些议题的持续关注度。聚焦是注意力稳定性强调的重点。因为组织注意力是一种有限资源，为了保证能够聚焦到某些关键议题，组织很可能减少或放弃对其他议题的关注。组织注意力的定义恰好反映了注意力的稳定性，即组织花费时间和精力来对某些议题进行扫描、审视、编码及解释。通过多次、重复、持续地关注某些核心议题，组织能够获得对某些特定情境的深入理解。注意力的稳定性对于组织的重要意义在于，某些议题的复杂性和潜在风险只有在准确以及严密地关注下才能被发现。

注意力的动态性（attentional vividness）是指对议题进行扫描和解释的丰富性和复杂性。也就是说，组织需要同时关注多项议题，而且还要对其复杂甚至相互冲突的含义进行解释。为了实现这一过程，组织需要在已有议题类别之间转换并且根据需要创建新的类别。注意力的动态性强调问题组织不但要关注核心议题，而且还要关注周边议题。注意力的动态性强调问题图像与背景，周边与核心之间的联系，而不是将其割裂开来。如果组织仅关注核心议题而不关注周边议题，那么很有可能搞不清楚核心议题的内涵。缺乏对周边议题的关注即缺乏对核心议题情境的关注，也就意味着核心的消失。组织成员动态地关注一系列议题能提高组织留意日常警告信号的能力，也就有可能将警告信号转成议题，并且及时开展预防性措施。

注意力的内聚性（attentional coherence）是指组织各层级、各部门和各成员之间所关注议题的相似或兼容程度。组织中的很多工作需要由跨越不同层级在专业的部门内活动或部门间协调来完成。部门内活动可实现组织注意力的稳定性和动态性，部门间协调可实现各部门和各层级之间的协调一致。注意力的内聚性所强调的是组织中的个体、团队和部门共同参与搜索、分享和解释信息，包括某些微弱的线索。也就是说，组织将来自不同单元、职能部门、层级的个体到集体层面的注意力协调起来，减少注意力在组织中的分隔和混淆。

注意力三角测量的意义一方面在于使组织有效分配注意力。组织在任何时候都会面临数不清的议题，如何排除无关议题的干扰，将有限的认知资源集中于对组织最相关的议题在很大程度上决定了组织对环境的认知能力；另一方面，注意力的某一或某两个维度无法有效在孤立的议题之间建立联系，只有同时关注上述三个不同维度才能获得清晰且深入的认识，提高组织对于微弱线索的识别能力。例如，如果组织注意力仅具有稳定性和内聚性而缺乏动态性，就会造成组织短视（myopic）。而如果组织注意力仅具有动态性和内聚性缺乏稳定性，组织会急于将注意力从一个议题转移到另外一个议题，缺乏足够的时间来分析此议题是否具有潜在威胁。

注意力质量较低导致组织从偶发事件中学习失败:以诺和诺德为例

诺和诺德（Novo Nordisk）是世界著名的胰岛素生产厂商。在20世纪90年代初期，美国食品药品监督管理局（FDA）开始推行注册与审批制度，然而诺和诺德却没有注意到这一市场变化，未按照监管部门要求完成注册与审批。当公司高层开始认识到这一问题时已经到了无法挽回的状况，公司被迫停产6个月来建立新的认证与质量管控系统，并且不得不委托竞争对手为用户继续提供胰岛素，这一危机事件给公司造成了1亿美元的经济损失。

这一危机的出现包括如下4个阶段，如图13–8所示。首先，在偶发事件前期，诺和诺德被自身长达20多年的成功冲昏了头脑。公司上下弥漫着一种过分自信的文化，认为诺和诺德是最优秀的且不可能犯错误。任何对组织的批评都会被视为对组织的不忠。事实上，在这段时期很多基层员工都表达了对公司质量管控系统的担忧，但是公司中层经理却将这些负面声音直接过滤掉了。因此，过度自信降低了诺和诺德组织注意力的质量。

其次，公司在危机前经历了一次重大的重组，原有的两家相对独立的分公司诺和（Novo）与诺德（Nordisk）进行了合并。两家分公司的文化迥异，诺和强调层级与服从，诺德强调平等与民主，这一合并使公司不得不集中注意力去解决内部问题，使得对外部环境的注意力降低。因此，重组使公司提高了对内部议题的注意力质量，降低了对外部议题的注意力质量。一方面，公司管理层认为，这一伟大公司的重组必须要成功，传递给员工的信号是要么服从要么离开。这直接导致，虽然很多基层员工发现应该对食品药品监督管理局的新监管措施采取行动，但是员工多数选择了沉默，并且拒绝分享信息。另一方面，合并后的公司管理层十分强调市场营销和渠道建设。这直接导致来自基层生产部门应对监管环境变化的提案被中层领导截流，因为中层领导只关注建立营销组织，并不认为产品认证是需要优先解决的问题。

图13–8　组织从偶发事件中学习失败示意图

再次，诺和诺德森严的层级制度降低了组织注意力的内聚性，即组织各层级的注意力无法协调一致。中层领导对信息的过滤降低了信息的丰富性，使得高层领导完全将注意力集中于营销，无法了解到基层员工对新监管要求的担忧。最终，公司质量管控部门邀请了食品药品监督管理局的退休人员进行了一次模拟评估，评估反映出了诸多问题，而这距食品药品监督管理局的正式评估仅剩几个月的时间，公司由此陷入停产整顿。

后来，公司对组织结构进行了重新设计，以提高组织注意力的质量。因为组织有不重视一线制造员工的层级障碍，所以会造成信息的简化、减少和扭曲，这损害了组织注意力的动态性和内聚性，使组织难以辨识出预示潜在危机的微弱线索。为了解决这一问题，公司施行了一套全新的管理方式——诺和管理（Novo Way of Management），其核心思想是倡导开放、持续学习和组织诊断。另外，公司还设立了股东关系部门来专门负责侦测外部环境信息，设立内部审计小组评估组织目标的完成情况，并且雇用了14个协调员来促进注意力在整个命令链条上保持一致。这些管理实践有效地提升了组织注意力质量，防止类似偶发事件再次出现。

专念学习与危机管理

不做“事后诸葛亮”。危机（crisis）是指特定的、非预期的、非惯例的单次事件或一系列事件，其高度的不确定性能威胁到组织高优先级目标的实现。尽管高管们会在风险评估会议上花很长时间，但每次危机发生时，第一反应还是会问“这怎么能发生呢？”危机发生后人们会发现，导致危机的警示信号是那么明显，但这都是事后诸葛亮的行为。问题的关键在于我们此前是否发现了危机的警示信号，并且采取必要的措施来避免危机或至少降低危机的破坏性影响。[98]

经验分类是发现危机告警信号的第一个障碍

发现危机告警信号的障碍之一是经验分类（classification with experience）。我们根据过去的经验对新信息进行分类，虽然分类有助于从经验中学习，但是也通过潜念限制了人们发现告警信号的能力。潜念（mindlessness）发生在我们从单一视角看待问题，自动对某一类别做出反应，并没有识别出与我们的分类系统不相匹配的内容。在这种自动行为的作用下，我们仅识别出了我们期望看到的信息并通过惯例做出反应。因为我们无法应对真实的复杂世界，所以我们主观构建了一个预期的世界，我们仅获取与预期事件相匹配的信息，并且寻找理由去排除与预期世界相矛盾的信息。我们借此逻辑处理我们无法解释和无法理解的信息。因此，在经验归类的负面影响下，与现有分类系统不一致的信息容易被直接忽视。

依赖成功是发现危机告警信号的第二个障碍

发现危机告警信号的障碍之二是依赖成功（reliance on success）。例如，美国航空航天局在“挑战者”号爆炸事件发生前，表现出一种典型的依赖成功文化：与官僚化流程和财务指标相比，NASA的管理者不重视安全问题。而且因为谨慎和保守的特性，工程师被视为组织中的二等公民。因此，NASA逐渐形成了没必要谨慎的、自认为从不会失败的文化。尽管“挑战者”号爆炸后人们开始认识到此前忽视且最终导致失败的问题，但这并没有及时得到处理以防止“哥伦比亚”号悲剧的重演。

图13–9　从学习障碍模型到专念学习模型

潜念训练是发现危机告警信号的第三个障碍

发现危机告警信号的障碍之三是潜念训练（trained mindlessness）。潜念即采取单一行动视角，根据已有类别自动做出反应，不去识别哪些内容没有包含在现有分类系统中。个人只需要按照操作流程执行，目标就是完成任务，尽管有告警信号需要关注，或者有更好的方式可用于完成工作任务。由于被要求以同样的流程或所谓的最佳方式完成任务，个人意识实质上是被训练成潜念，他们只看重结果而对过程不感兴趣。当个体处于潜念状态时，他们对信号的接受能力降低，或者如何注意到某些信号，也更倾向于将其解释为小故障而非危机。因此，训练使人很难跳出实施训练的框架。而且，新成员总是渴望尽快在组织中找到角色位置，因此他们倾向于接受组织现有成员对他们的经验传授，以便获得认可。新成员更渴望学习如何完成任务，而不是去探索如何能够以不同的方式完成任务。

成功相对于失败：不会触发学习

失败（failure）是组织学习有效开展的重要前提。缺乏失败也会降低组织的恢复能力。在危机循环中，组织越早关注到失败则越早启动学习进程，越有可能降低危机的危害甚至避免危机发生。失败在某种程度上可以被称之为未遂事故（near misses），其相当于给组织打了预防针，使组织能够通过学习防止失败再次发生。成功（success）通常不会触发学习。成功会给组织发出不需要采取纠正行为的信号，即使组织依然忽视告警信号。由此，学习障碍模型中的依赖成功能够被进一步强化。

潜伏期：长期忽视“微小”的变化

成功以及未识别或忽视失败会导致危机进入潜伏期（incubation）。在潜伏期，会伴随出现一些虽然微小，但是动态变化的威胁，很容易被组织忽视，尤其当预期很强并且“专念”较弱时。在潜伏期，潜在问题逐渐积累、增长、凸显，直至发展到严重水平时才会被组织关注。如果能够发现告警信号或借失败触发学习，潜伏期的潜在失败也是可以避免的。

不相符：“亡羊补牢”

不相符（recalcitrance）描述了在某一时点，我们切实感受到现实与经验产生矛盾。我们会在危机之后发现告警信号，这是因为危机的经历迫使我们识别出与我们先前对预期世界感知不相匹配的信息。经历危机后组织会发生变革，迫使组织重新进行战略思考，原因是已有系统被证实无效并且无法再继续维持下去。因此，危机迫使组织开始学习，即使危机最终只成为指导未来经验分类的经验。

组织学习：侦测并纠正错误

组织学习（organizational learning）是侦测并纠正错误的过程。当错误被分享和分析，经验被作为教训发布，并且组织的惯例流程发生改变时，组织被视为在开展学习。通过从告警信息中学习，组织在危机前期就有机会做出改变以避免危机。通过对环境的审视，组织能够识别其他组织的失败和危机，并以此作为类似危机的告警信号。即便是上述三方面障碍都使组织没能识别出告警信号，组织依然能通过失败进行学习，在危机彻底成熟前做出适应性改变。如果组织认为失败是合理的，或者成功强化了成功依赖，那么学习只能是在危机不相符之后开展了。

专念学习：重构问题情景，发现“告警信号”

专念（mindfulness）强调对每个情境过程的关注，而不是想当然地认为结果应该是什么样的。专念使我们能对问题情境进行重构。从专念的视角看，重构就是持续给新信息贴标签并分类，而不是自动地将信息置入已经建立起来的类别之中。要想对问题进行早期预警，我们必须警惕新信息，善于发现事物实际运行中的细微偏差。专念学习（mindful learning）能使组织关注学习障碍，发现与预期不一致的告警信号，并且持续对惯例流程进行重构。由此只在惯例流程和学习之间形成循环，避免组织遭受失败和危机。

专念文化：文化变革的方向

以流程为目标的一阶调整和以政策为目标的二阶调整都不足以使组织规避三种学习障碍，为了确保专念学习，组织需要创建一种专念文化（mindful culture）。文化变革是组织学习的核心过程。学习文化能够产生新见解并激发持续的行为改变，而不只停留在未对系统做出改变的学习仪式上。专念文化使组织成员有意识地从不同视角看待问题。由此使整个组织具有群体专念特征。在这样的组织中，成员有责任对现有流程进行监控，发现与常规的偏差，这样潜在危机的告警信号才能被及早识别，组织也能相应做出调整防止危机爆发。具有专念文化组织的典型代表是高可靠性组织（high reliability organization）。高可靠性组织运行于可能造成严重人员伤亡和财产损失的高风险性环境中，例如航空公司和核电站。依靠专念过程，高可靠性组织能够通过拒绝简化解释、对运营高度敏感、致力于组织弹性和尊重专家意见等实践措施，在危机爆发前发现学习机会，有效防止危机爆发。高可靠性组织展现出专念文化的理想能力，可以推广至一般企业，使企业避免学习障碍并及时对告警信号和失败做出反应。上述内容归结为图13–9。

[91]　Barreto I.，Patient D. L.，“Toward a Theory of Intraorganizational Attention Based on Desirability and Feasibility Factors”, Strategic Management Journal，2013，34(6): p 687–703.

[92]　Joseph J.，Ocasio W.，“Architecture Attention and Adaptation in the Multibusiness Firm: General Electric from 1951 to 2001”，Strategic Management Journal, 2012，33(6): p633–660.

[93]　Sullivan B.N.，“Competition and Beyond: Problems and Attention Allocation in the Organizational Rulemaking Process”，Organization Science，2010，21(2)：p432–450.

[94]　Weick K. E.，Sutcliffe K. M.，“Mindfulness and the Quality of Organizational Attention”, Organization Science，2006，17(4): p514–524.

[95]　Salvato C.,“Capabilities Unveiled: The Role of Ordinary Activities in the Evolution of Product Development Processes”, Organization Science, 2009,20(2):p384–409.

[96]　Levinthal D., Rerup C.，“Crossing an Apparent Chasm: Bridging Mindful and Less-mindful Perspectives on Organizational Learning”，Organization Science, 2006，17(4): p502–513.

[97]　Rerup C.，“Attentional Triangulation: Learning from Unexpected Rare crises”，Organization Science, 2009，20(5): p876–893.

[98]　Veil S. R.，“Mindful Learning in Crisis Management”，Journal of Business Communication, 2011，48(2): p116–147.

第十四章
行动选择：创业和创新的动态管理

在互联网时代，新创企业需要业务孵化平台，该平台可以作为实现经济成长的引擎。例如企业云计算和在线软件服务商salesforce、微软公司的BizSpark项目[99]、甲骨文合作伙伴网等。目前，海尔集团也建立了“海立方”全球创业平台，举办开放的“创客”大赛，形成浓厚的创业文化。经过实践，海尔试图解答在内部创业活动中存在哪些关键要素，它们又是如何影响公司的内部创业？内部创业活动过程是怎样的？公司可以采取怎样的行动来实现创业活动的价值？

面对快速变化、复杂和包含不确定性的环境，如何做出正确的技术决策和商业模式选择，以及如何进行有效的创新资源配置，这些都成为每一个企业亟须回答的问题。此外，让企业将现有资源和外部资源实现有机结合，释放创新价值，与其说是一个科学的过程，更不如说是一次艺术之旅。下面的知识模块将对这些问题做出回答。

公司内部创业：比较、关键要素与动态过程

知识节点

内部创业是基于公司内部发现的创业机会，通过机会利用创造出新的经济实体，使公司得到收益的组织活动过程。本篇重点从创业类型的比较、创业的关键要素和创业的动态过程三个方面来阐述和理解公司内部创业活动。

根据创业经济体存在的边界，一般可以归纳为外部创业和内部创业两种类型。基于创业活动发起的位置与实施路径的差异，可以进一步细分为内生型创业、外嵌型创业、分离型创业和市场型创业四种模式。在海尔，前三种内部创业形式都已经涌现出来，同时，在企业无边界的前提下，海尔未来会有更多的市场型创业出现。近期，新创孵化平台作为新的平台形式出现。在互联网时代，新创企业需要业务孵化平台，作为实现经济成长的引擎。例如企业云计算和在线软件服务商salesforce、微软公司的BizSpark项目、甲骨文合作伙伴网等。

内部创业是公司实现财富创造和重塑竞争优势的一种特定组织活动。公司内部不同层面上存在的多种关键要素都会影响内部创业，包括创业机会、创业员工、创业团队、战略资源、创业文化、领导力和制度体系等。通过关键要素的综合变革，可以实现提升员工创造力，推动创业机会的发现与利用，缩短创业活动过程，提炼行为价值体系，以及建立运行规则等目的。

内部创业孕育在公司内部，是基于创业思维对创业机会的识别而发起的，结束于内创公司成立并完成相应的价值创造。内部创业不是一蹴而就的，而是一个动态过程。围绕创业机会，组织需要完成创业思维培养、创业机会识别、创新手段实施、创业机会利用，商业化运作等操作活动。同时，组织也需要得到市场信息、优秀的高管团队、资源组合、产品组合等辅助环节的支持与配合。此外，为了保证创业项目的修正和完善，还需要进行开放的信息导入，并围绕创业项目形成闭路信息循环。

自20世纪80年代开始，以3M、杜邦、IBM、德州仪器等为代表的美国公司开启了内部创业实践。随后，以松下、富士通为代表的日本公司也开始推行内部创业，例如，松下公司PSUF（松下创业基金）。此外，还有新创孵化平台作为新的平台形式的出现。在互联网时代，新创企业需要业务孵化平台，作为实现经济成长的引擎。例如企业云计算和在线软件服务商salesforce、微软公司的BizSpark项目、甲骨文合作伙伴网等。目前，海尔集团也建立了“海立方”创业平台，举办开放的“创客”大赛，形成浓厚的创业文化。

经过长期实践，公司内部创业活动的价值已经得到体现，但仍需回答三个方面的问题：一是，内部创业和外部创业存在哪些差异，不同规模公司的内部创业存在哪些不同之处？二是，内部创业活动中存在哪些关键要素，它们又是如何影响公司内部创业？三是，内部创业活动过程是怎样的，公司可以采取怎样的行动来实现创业活动的价值？

创业比较

目前，学术界关于创业存在多个不同的概念，例如内部创业（intra- preneurship）、外部创业（entrepreneurship）、公司创业（corporate entrepr- eneurship）、新创企业（new venture）、创略型（strategic entrepreneurship）、公司风险投资（corporate venturing），以及内部公司风险报资计划（internal corporate venture）等。总体来说，这些概念主要是指新经济体的产生，并实现价值创造的动态过程。除了内部创业和外部创业的区分之外，新创孵化平台越来越引起大家的注意。

外部创业vs.内部创业

根据创业经济体存在的边界，一般可以分为外部创业（entrepreneurship）和内部创业（intrapreneurship）两种类型。其中，外部创业是指在现有公司的外部开展创业活动。一般是个体企业家或团队基于市场中存在的创业机会，通过主动采取创新行动来满足市场需求，并实现价值创造的市场经济活动。其结果是在完全的市场经济活动中产生了独立的新经济体。与此相反，内部创业则是基于现有公司内部发现的创业机会，通过机会利用创造出新的经济实体，使公司得到收益的组织活动过程。内部创业孕育在公司内部，一般是基于不同组织层次的员工或管理者内在的创业思维，发现了一个很好的创业项目或机遇，并组织相应的资源来推动后续的创新活动，最终以独立经济体的形式从现存企业内部分离出来，成为一个独立经济体来实现生存和发展。

现有研究显示，内部创业和外部创业对员工、企业、社会均具有重要作用。无论内部创业还是外部创业，发起点都是基于创业思维发掘和识别创业机会，进而通过不同路径来推动相应的创新活动，完成创业机会的商业化，最终达到实现个体价值、创新商业模式、提升公司绩效和促进经济增长的目的。然而我们需要认识到，外部创业和内部创业之间还是存在系统性差异，例如在阶段、路径和关键因素等方面。根据创业活动发起的位置与实施路径的差异，大致可以分为内生型创业、外嵌型创业、分离型创业和市场型创业四种模式（如表14–1所示）。其中，内生型创业基于公司内部未被发现的创业机会来推动创业运作，市场型创业则是完全从市场中寻找创业机会并完成经营化运作。两种创业模式之间还会存在两种处于摇摆状态的创业活动，即外嵌型创业和分离型创业。外嵌型创业是公司外部的员工或创业团队带着创业机会进入现有公司，并利用公司的资金、人员、市场、渠道等有形资源，以及声誉、合法性等无形资源进行的内部创业活动。分离式创业则是现有公司内部的员工或团队在公司内部或外部发现了创业机会，但是由于现有公司内存在的阻碍，而选择脱离公司，借助外部社会资源来成立新的公司所进行的创业活动。

表14–1　不同类型创业模式的比较

维度 | 内部创业 | 外部创业
内生型创业 | 外嵌型创业 | 分离型创业 | 市场型创业
创业导向 | 开发内部机会服务公司 | 引入外部机会服务公司 | 利用内部机会服务市场 | 开发外部机会服务市场
资源基础 | 立足公司资源，辅以社会资源 | 依靠公司资源，结合社会资源 | 依靠个人资源，辅以公司资源 | 依靠个人资源，结合社会资源
价值导向 | 在创造公司价值的基础上实现个人价值 | 在实现个人价值的基础上创造公司价值 | 在实现个人价值的基础上创造社会价值 | 在创造社会价值基础上实现个人价值
运行壁垒 | 结构刚性、知识固化等 | 组织认同、组织适应等 | 社会网络、制度建制等 | 市场拓展、资源限制等

四种创业模式在创业导向、资源基础、价值导向和运行壁垒等方面都会存在一定的差异。其中，内生型创业是在公司内部发现创业机会，并在内部组织情境中进行的创业活动，因此该项创业活动更有可能推动新商业模式的产生，以及新产品的研发、新市场的开拓和技术创新。随后，立足公司资源，辅以外部社会资源对创业机会采取渐进式变革创新以实现内部创业机会的挖掘，进而弥补公司内部可能存在的不足，例如形成新的产品组合，与公司的专属资产形成互补等。在此过程中，公司会产生新的价值增量，创业员工也随之受益。但是内生型创业也会面临着组织结构刚性，创业程序模式固化，以及员工知识专业化等弊端造成的阻碍。

外嵌型创业则是公司外部的员工或团队带着创业机会进入公司内部，通过使用公司资源，承担创新风险等来完成创业活动。虽然与内生型创业存在一定的相似，但是该种模式在早期就已经充分接触到市场信息，完成了辨析创业项目市场需求等工作。其次，外嵌型创业具有更大的创业激情，因为主要是基于创业员工实现个人价值的基础上来为公司创造新的价值增量。此外，该种模式主要通过吸收外部创新来推动内部创新，会给公司带来新的知识和思维。但由于异质性思维、知识和行为模式的引入，可能会面临组织融合的风险问题，需要为组织认同、组织适应等付出一定的成本。

分离型创业则是源于公司内部的员工或团队在发现潜在的创业机会后，不愿意暴露于公司内部或难以在公司内部得到实施，为了满足个人的利益或价值，从而选择利用个人资源、辅以公司资源进入外部市场所进行的创业活动。分离型创业在一定程度上主要是为了弥补现有公司在市场中的不足而存在的，会同原有公司存在相似或互补性业务。虽然分离型创业会面临社会网络构建、企业制度建设等各种问题，但其在创业初期已经具有了一定的基础，例如依赖于原有公司的资源完成了对创业机会的识别、加工和利用等工作，能够借鉴原有公司已经存在的程序和体制来完成公司组建等，从而降低创业的成本和风险，缩短创业活动实施的时间。

市场型创业是企业家、创业团队基于创业机会，运用自有人力资本、社会资本等资源完成的新公司组建，此类型是直接面向消费者进行市场化经营运作。新成立的公司会开发隐性知识，并通过知识循环完成显性知识转化后，在组织内共享来完成对创业机会的后续加工，以及商业化等工作。市场型创业需要独立承担市场风险，因此在创业历程中首先是考虑如何让公司在市场中生存和发展，随后才会考虑个人利益，即更多的是为了获得公司的利益和价值，在此基础上才能实现个人价值。

大公司vs.中小公司

内部创业更加强调在现存公司内部进行的创业过程。虽然内部创业是公司内部员工、团队自发的创业机会搜寻行为所引起的后续创业活动，但是研究发现，孕育内部创业的母公司的规模、年限等因素会在一定程度上影响内部创业活动的发展（如表14–2所示）。

表14–2　大公司和中小公司内部创业比较

因素 | 大公司 | 中小公司
创业导向 | 在稳定的基础上寻求创新 | 在创新的基础上寻求发展
组织结构 | 刚性组织结构 | 弹性组织结构
关系情境 | 隐秘创业机会较容易 | 隐秘创业机会较难
沟通交流 | 创业者和管理者之间的沟通、交流联系可能较为困难 | 创业者和企业家的联系可能更自然和频繁
创业流程 | 谨慎、耗时、正式 | 渐进、快速、探索
创业绩效 | 很难评价 | 容易评价
员工回报 | 自主工作权利和自由 | 个人职位升迁
创业者不满 | 不具有威胁性 | 具有威胁性

大公司一般偏好效率和生产带来的稳定收益，而选择牺牲创业和创新带来的非连续收益。大公司发起内部创业的期望主要是为了激活内部创新意识，完善现有业务的不足，以及寻找新的业务价值增长点等，总体上可以归结为在稳定的基础上寻求创新突破，随后利用创新来推动创业活动。大公司在推动内部创业活动中具有较多的优势，例如能够产生更有吸引力的创业机会，制定完整的创业项目支持计划，提供配套支持资源，对创业项目进行科学系统评审等。同时，大公司还能提供激励机制让员工从事高风险的创新活动，以及设定创业风险保障机制来降低员工在创业过程中潜在的风险。然而大公司的庞大规模和体制僵化所带来的迟钝和低效又会抑制公司内部创业活动的开展。成立时间较长的大公司会显示出高度的官僚化，会降低员工的技能发展和创业意愿，这主要表现在两个方面：一是刚性控制的任务会限制员工挑战现有地位的意愿；二是墨守成规的组织行为会趋向保持稳定，阻碍对创业机会的搜寻和利用。即使公司内部存在众多的创业机会，但是由于员工一直处于专业化和紧密控制的工作任务中，不仅很少去识别和利用创业机会，而且也很少去挑战现有秩序，进行创造性的问题解决工作。同时，组织结构的复杂性也会阻碍大公司内部对于创新思维、创业机会的沟通和交流，导致具有创业思维和拥有创业机会的员工可能不愿意在公司内部分享知识，而是选择离开公司进行创业活动。

中小公司虽然拥有较为有限的资源，但是其组织结构和决策过程则相对比较简单，通常具有高度集中性的弹性组织结构会有效地推动和强化公司内部的创新、创业活动。依赖于中小企业的充分集权和灵活性控制，组织能够在两种方式上增强内部创业的吸引力，一是提供展示新颖机会；二是集中资源支持内部创业项目，利用速度优势来降低内部创业活动中的资源消耗、时间等待等沉没成本。同时，中小企业的简单的组织结构和关系处理会促使内部信息的快速流动，能让员工快速发现创业机会，及时与管理者进行面对面的交流和汇报，展示创新思维和创业项目，并获得管理者的快速回应。虽然中小企业在识别机会方面是高效率的，经常能够寻找到具有突破性的创业机会来破坏产业现有的竞争条件，并创造新的市场空间，但小公司很少能利用创业机会形成持续性的竞争优势。此外，为了推动内部创业活动，中小公司一般会给予创业员工经济性奖励，例如常规意义上的奖金、股权等，但是创业员工更希望以升职作为回报，这样可以有更多的机会与管理者进行紧密且直接的互动交流来分享创新思维和创业机会，为后续创业项目的实施创造更大的空间。

新创孵化平台作为新的平台形式受到管理学者的关注[100]

在互联网时代，新创企业需要业务孵化平台，作为实现经济成长的引擎。例如，企业云计算和在线软件服务商salesforce。在此平台的帮助下，很多新创企业不再仅仅依靠风险投资来拓展客户关系。所以新创企业更加倾向于在salesforce这样的平台上创立企业，因为这样做经营成本更低。salesforce提供了一个云服务平台，创业者能够迅速地以较低成本建立业务。这样的生态系统运行非常良好，平台用户的忠诚度很高，salesforce则依靠收取创业企业固定比例的运营收入获得绩效。微软公司的BizSpark项目也支持了近72 000个小企业的创业，甲骨文合作伙伴网也有接近百万家创业企业。这些大规模的生态系统都是富有创业潜力的金矿。99%的创业者不用再寻求风投的支持，但它们也能够稳步发展。

内部创业的关键要素

内部创业是公司实现财富创造和重塑竞争优势的一种特定组织活动。在公司推动内部创业互动时，组织不同层面上存在多种关键影响要素，包括创业机会、创业员工、创业团队、战略资源、创业文化、领导力和制度体系等（如图14–1所示）。

图14–1　内部创业活动中关键要素的逻辑关系

创业机会

创业活动的关键环节是发现（discovery）和利用（exploitation）。其中，发现环节包括机会识别、机会形成和机会提炼等活动，而利用环节则包括资源获取、资源协调、资源重组等活动。公司创造额外财富关键在于需要拥有觉察和抓住创业机会的能力，而创业机会的存在是因为信息不对称（information asymmetries）。创业机会既可能存在于公司内部，例如，关于产品、技术和市场出现的新思想和创意等。同样，也可能存在于公司外部，例如人口特征的改变、社会环境发生变革、新市场部门的出现以及政府规则变化等也都代表着创业机会的出现。公司内部人员会基于自身认知行为和创新思维对现有的技术、知识、资源、结构、流程等进行重组，进而发现新的价值增长点。

信息、机会和创业[101]。信息分为技术信息和社会信息（用户需求）两方面。对技术本身的关注并不足以产生创业行为，只能产生机会评估。只有真正关注用户需求方面的信息，才可能激发创业实践行为。因为技术领域的信息相对于社会信息更趋结构化，因而技术进步更可预测，这也使他人可以预测、识别和复制由技术进步创造的机会。应该注意领先用户和技术探究用户的区别，领先用户是对产业技术有迫切需求的产品用户，技术探究用户是对技术比较热衷的普通用户。领先用户是指，技术瓶颈会妨碍他们实现目标的个人，因而他们更加重视技术进步带来的利益。较之普通用户，他们更可能寻求潜在的解决方案和监测相关的技术进步，继而对新兴的技术趋势和相关的创业机会更加敏感，所以更有可能参与对创业机会的评估。

领导力

虽然内部创业活动是一个逐渐拓展的过程，但还是会存在一些动态调整来缩短路径或实现突破，领导力是实现这个突破的关键所在。管理者需要利用其领导力来培育公司内部员工的创业能力，挖掘出有助于公司整体目标和员工目标的创业机会和项目，并防止创业项目威胁公司现有的商业模式。在内部创业的执行中，各层次的管理者需要通过评估、筛选等活动来决定何种创业机会能够得到认可，并进入后续的创新加工环节，以及推广创业项目进入到商业化活动中来实现价值。此外，管理者还需要协调公司内的不同部门，制定创业行为准则和流程规范，并运用资源支配权来缩短创业项目评价、实施和资源配置的时间，缩短内部创业活动的路径。

创业员工

蕴含于创业员工自身的个人特征，例如家庭背景、个人经历、角色模式、年龄、教育水平、社会经济地位、以往的工作习惯、认知行为等，都会在一定程度上决定何时、何地、如何去开发和利用以往没有发现的创业机会，以及潜在的具有商业价值的创业机会。特别是具有创业精神的员工在其个体内部拥有的专属知识一般是隐性的，具有体验性、非正式和难以表达的特征，具体表现为专业技术和技能。在内部创业的活动中，创业员工要不断发掘创业机会，并将其转化为显性知识使其被其他个体所认知和接受，才能更好地赢得支持，发掘出潜在的商业机会，并在此基础上完成内部创业活动。此外，创业员工需要具有持续的创新、创造力，不断突破现有组织中的壁垒，将现有资源结合在新型的、更具有生产力的结构中，创造出全新且与众不同的价值和满意度。

创业团队

创业机会既可能存在于个体员工的缄默知识中，也可能存在于团队的合作成果中。特别是高度专业化的公司内部，创业员工可能仅仅具有部分专业知识，要完成内部创业活动还需要与其他员工组成的创业团队共同知识的互补和整合。

创业团队是实现内部创业的重要单元，一般承担着有限的职能活动，并不能适合于所有的组织活动。创业团队在其可控范围内的活动效率会相对较高，而对不可控范围内的活动则效率较低。源于公司内部的创业团队在推动创业项目时，可以基于共同的行为准则来获得紧密部门协同配合，在母公司内部实现持续合作。同时，创业团队内部也会在经过一段时间磨合后，通过知识分享，形成共同认知和行为方式等，以进行市场搜索、寻求社会资源等活动，推动后续的创业机会识别、开发和利用，最终完成价值创造。

战略资源

战略资源主要包括人力资本、社会资本和金融资本。人力资本不等同于创业员工或创业团队，而是公司全部劳动力的知识、技能的集合，人力资本在内部创业活动中具有重要作用。人力资本可以分为常规人力资本和特殊人力资本，其中常规人力资本包括技能、知识、经验、技术等集合。常规人力资本在创业活动中具有支撑作用，能够被运用在对创业机会的发现和利用活动中，并成为推动内部创业的基础。特殊人力资本则是基于公司的专有培训项目和业务模式，只能在现有公司内部使用的专业性技能、知识、经验等的集合。常规人力资本通常与商业机会、沟通技巧等存在紧密的联系，当个体员工具有更多的常规人力资本，则能够及时接触公司外部信息和挖掘潜在的市场机会。虽然特殊人力资本具有专属性，很难被转移到公司外部，但是公司也需要建立正式壁垒和非正式壁垒来防止特殊人力资本被外部公司利用来进行创业活动。

社会资本是蕴含在公司内部关系中的社会资源，包括社会联结、信任关系以及人际关系等，可以保障创业活动在公司内顺利运行。公司社会资本最重要的功能是协助建立个体间关系（内部社会资本）和个体与组织关系（外部社会资本），为创业员工和创业团队的创业活动提供准确信息，帮助识别和把握创业机会，有助于降低风险和社会成本，减少机会主义行为。

金融资本是公司能够用来维持日常经营运作的货币资源。当公司拥有冗余的金融资源时，就能够投入到对内部创业机会的开发和挖掘活动活动中，并作为一种激励手段来推动创业员工和创业团队迅速达成创业目的。相对人力资本和社会资本而言，金融资本具有可测量性，直接影响到内部创业的绩效评价。

创业文化

创业文化属于组织文化体系中一种较为特殊的亚文化，是公司关于创业活动的认知、信念、思想、态度、行为准则和做事方法，并付诸实践的价值理念。创业文化是企业在长期发展过程中逐步积累、提炼出来的一种价值体系，包括6个方面：共享基础设想，团队发明、发现和利用，学习外部适应和内部整合的处理方式，充分考虑有效性，教导新成员，修正认知、思考和感觉问题的方式。在组织中营造优良的创业文化，将能够更好地整合创业活动中的价值、信念和行为模式，持续推动创业员工和创业团队去搜寻、挖掘创业机会等相关活动，鼓励员工承担风险、容忍失败、学习提升、管理创新和持续变革，最终协助形成持续竞争优势。

制度体系

制度体系是维持公司日常运行的“游戏规则”。制度体系包括正式制度和非正式制度，其中正式制度是指明文规定、行为规则等，非正式制度则是社会规范、信念等。两种类型的制度会同不同层面的主体特征进行交互，进而影响内部创业活动。内部创业项目需要依据限定的规则、准则和信念来进行，只有在满足特定的“游戏规则”后，才能得到公司内部的广泛接受、认可，从而具有“合法性”。制度的规制、规范和认知3个维度都会在一定程度上作用于内部创业活动。其中，已经制定的公司规章、准则等要求创业活动必须严格依照遵守，以确保创业活动的合规性和持续性。规范强调的是在组织活动中规定性和义务性的构面，体现为一种非强制性准则来促使关于创业的思维、观念和行为等符合常规的行为模式，保障其在更大的范围内被接受。认知则作为包含客观和主观事实的一般程序，主要是通过非正式机制对规制和规范进行动态调整，例如规定创业团队角色及其结构特征等以间接方式来影响创业活动。

内部创业的动态过程

内部创业的过程环节

创业活动不是一蹴而就的，而是一个动态过程。传统的外部创业活动开始于企业家出现，结束于新创企业形成，可以分为准备、启动和成熟等阶段，主要是围绕市场环境分析和创业机会识别、组织体系创建和管理模式形成，组织规模扩张和社会运行构架等活动来开展的。内部创业则是完全孕育在现有公司内部，是基于个体的创业思维来完成对潜在创业机会识别发起的，即公司内部任何组织层次的员工或管理者在发现创业机会后，都可以发起该项活动。随后，可以利用公司资源进行创造性的加工和改造创业机会，形成创业项目的框架和构想，并在公司高层管理团队、技术部门、市场部门、财务部门、人事部门，以及外部风险资金等支持下由基层向高层不断修正和细化，逐层次上升演化，并最终形成一个新经济体来完成后续的价值创造。因此，内部创业过程需要遵循一个既定的程序来进行（图14–2）。

图14–2　内部创业的动态演化过程

内部创业的逻辑主线

内部创业核心主线是基于创业个体对创业机会的发现和利用的基础上完成的。创业思维对员工和管理者思考和执行创业行动都很重要，是推动创业活动的出发点，将决定员工和管理者在公司内部能否及时、准确、有效地发现现有的或潜在的创业机会。创业思维可以帮助创业员工根据自身所处的工作环境、专业知识、技能等，从公司内部和外部市场中搜索有价值的创业机会。

创业机会经常存在于新的产品、技术、服务、原材料、市场等方面，发现并挖掘出潜在的创业机会，有利于公司形成持续竞争优势并创造财富。为此，创业员工需要以创业机会为核心，着眼于发现、感知、评价和探索那些能够创造或建立持续竞争优势的创业机会。

在创业机会被有效感知和识别后，特别需要具有创新意识和创业精神的员工或团队利用其认知能力来对原有事物进行辨析，发现创新机会内部的创新点和价值，为后续的创新提供支持。同时，也进一步思索为了挖掘创业机会内在价值所需要采取的创新手段，包括形成新颖产品、探求创新技术、开拓空白市场所需要进行的知识储备和创造等方面。

虽然创业机会是现实存在的，但是依然需要对创业机会进行后续加工，其中包括将创业员工自身理解的关于创业机会的隐性知识通过知识循环转化为显性知识，例如组织员工参加创业项目的申报、评审工作，不断向不同层面的管理人员阐述、汇报等，使得创业项目能得到公司内部更多人员的接受和认可，为后续推广该项目、获得资源做好准备工作。

最后的环节是创业项目的价值实现。内部创业的对外形象是形成新的经济体，其本质是为公司内部或外部市场提供具有高价值的创新产品、服务等。内部创业是对以往价值的挖掘、提升和创造。通过创业绩效评价，可以进一步表明创业项目是否取得了预期目标，以及是否能够对公司整体绩效增长提供支持，评价结果将显示公司是否需要继续支持该项目，或该项目已经实现自我发展，或该项目很难具有未来的市场价值因而需要放弃。

辅助环节的支撑配套

在机会识别阶段，作为创业项目主导者的创业员工或创业团队，其面临的主要问题是寻找可行的创业机会。他们不仅需要从公司内部寻找到合适的创意进行开发，同样也需要立足于外部市场来获得所需的信息。这是因为内部创业的最终产品或服务需要通过以市场交易的形式来获得收益，才能维持创业公司的生存和发展。为了解决这一问题，创业员工和创业团队需要借助外部市场信息来完成选择决策，例如与市场销售人员、外部咨询顾问等探讨创业方案的可行性，尽可能缩短与外部信息源的距离，并打破信息壁垒。

在对创业机会加工的过程中，需要来自高管团队的指导和支持。高层管理者在内部创业活动中主要承担战略决策职责，是决定何种创业活动应该得到支持的核心因素之一，其效能的高低、决策的正确与否都会对内部创业产生重要影响。高层管理者一般会基于其认知来理解创业机会，例如根据自身的经历、背景、技能、知识等评估创业机会，并为创新方向、创业过程提供指导。但是高层管理者可能会出于自身绩效考核等因素的考虑，更加倾向于支持在自己管理领域的创业项目，对其他方面的创业项目则不够支持。

在创新机会的开发和利用上还会涉及资源投入支持和产品组合调整配套等活动。尤其是相关业务部门、职能部门的协调与配合，例如给予更宽泛的自主权力，包括人事、制度等权限，可以为内部创业公司的后续独立运作提供支持与帮助。同时，还可以借助外部资源的介入，吸引更多资源投入创业项目。在具体的操作上，可以按市场化方式成立独立公司，或通过资源、资金入股，或创业员工成为持股的股东，引入社会风投基金以股权投资等方式来实现。此外，为了配合创业成果商业化，还需要重新调整公司产品组合，例如通过承担创新风险为新产品或技术提供支持，为新成立公司的产品或服务提供自有的营销渠道、市场空间等资源。

市场信息的反馈循环

外部创业是直接面向客户进行的，需要完全基于外部市场，销售产品并获得信息。内部创业的客户既可以是现有的母公司或其他分子公司，也可以是外部市场，是非完全的商业化创业活动。因此，在开展内部创业项目时，作为内部信息的补充，可以从外部市场中获得信息来完成对创业项目的修正、完善和提升。例如，根据市场中新产品的更新换代及时开发新产品，再有可以通过引进外部创投资金，导入市场和管理方面的外部信息。通过不断从市场反应、绩效评价中得到信息，并进行加工和整理，将其反馈至创业员工和创业团队，完成信息流循环。

[99]　Biz Spark是一个具有创新性的新计划，旨在将具有全球企业资源和技术资源的Startup联合到一个社区中。其是免费提供服务，大概内容是微软公司将向符合要求的创业公司赠送软件和服务，包括Windows Sewer、Office 2007、Visual Studio团队版、Expression Studio、CRM解决方案、Azure和微软的云计算平台使用权。——编者注

[100]　Sramana Mitra，“When Big Companies Support Start-ups, Both Make More Money”, http://blogs.hbr.org/2013/09/when-big-companies-support-startups/.

[101]　Erkko, A.,“Information Exposure，Opportunity Evaluation, and Entrepreneurial Action: An Investigation of an Online User Community”, Academy of Management Journal，2013，56(5): p1348–1371.

创新决策：技术抉择、商业模式演进与资源配置

知识节点

面对快速变化、存在复杂性和不确定性的环境，如何做出正确的技术决策和商业模式选择，以及如何进行有效的创新资源配置，这些都成为每一个企业亟须回答的问题。

技术抉择。在某些新兴行业中，在正式将某种技术商业化之前，管理者通常会面临对互相竞争的两种技术进行决策。从显示器行业的研究发现商业化之前“早期的失败者”往往是未来的成功者，而“早期成功者”易被惯性锁定。此外，商业化之前的早期投资中较后进入者，能够完成在需求知识、架构知识、供应商知识和互补品知识等方面的积累。但后进入者又会面临知识积累式滞后效应，即吸收和同化能力缺乏。

商业模式演进。通过对特斯拉、宝马、通用等企业的研究发现，商业模式是一个学习、实验和适应的过程，企业应该树立商业模式的动态演进观。相对新创企业而言，传统在位企业的商业模式将面临3种路径依赖：效率导向、互补性资产依赖和偶发事件不敏感。

企业如何配置好创新资源？在创新资源配置管理时需要考虑宽度、选择性和创新意愿三个因素。在项目前期，管理者可采取的战略是将资源分配到更多的创新项目中、增加资源配置的宽度；在项目后期可适时选择性地进行资源配置，摒弃劣势项目；企业有明确的创新意愿时，将会获得更好的创新绩效。

如何把握“跳跃”的时机？实现从“利用型”向“探索型”研发投入的转变。高绩效企业能够识别现有创新能力何时衰退，并在合适的时间增加探索性研发行为以发展新的能力，即在基于研发的利用和探索行为之间实现跳跃。而研发支出的变化（与历史趋势的比较）是发现“跳跃”机会的重要指标。

技术抉择

商业化之前的四种选择。在某些新兴行业中，竞争环境充满着不确定性和复杂性。在正式将某种技术商业化之前，管理者通常会面临互相竞争的两种技术，需要做出技术决策，可以选择支持其中一种技术或另一种技术，或者两者都支持，以及延迟决策直到行业技术明朗化四种方式。但是不同的决策对企业之后的技术绩效具有重要影响。埃格斯（J. P. Eggers）探讨了商业化之前的技术决策对企业后续绩效的影响[102]。

商业化之前“早期失败”的意义：未来的成功者。埃格斯实证研究了全球平板显示器产业，跟踪了两种互相竞争的技术——液晶和等离子技术的发展，探讨了在商业化成功技术（LCD: Liquid Crystal Display，液晶显示器）之前，早期对失败技术（plasma：等离子）投资对绩效的影响。研究得到了两项结论，首先，商业化前对等离子技术投资更大的企业在之后的液晶显示技术方面，表现胜过从一开始就投资于液晶显示技术的企业；其次，商业化前对等离子技术投资更大的企业在之后的液晶显示技术方面，表现胜过待技术不确定性解决之后才开始投资于液晶显示技术的企业，即延迟技术投资的企业。

“早期成功”的惯性锁定：组织惯性。技术会经历更新换代，逐渐成熟。当企业过早投资于一项成功技术时，通过投资获得的知识、能力以及相应的资源基础会使组织内产生惯性。当新一代技术出现时，过去积累的知识、能力和资源基础已经不合时宜，但组织惯性却使这些难以改变。同时管理者认为早期投资正确的观念，也降低了他们改变的动力。这些原因限制了技术从低级向高级的进化，使原本令企业获得成功的因素反而变得不利。相反，当企业早期投资于一项失败技术时，管理者一旦意识到技术决策的失败，就会停止投资并果断投资于最新的技术，没有组织惯性和自认为正确的意识阻碍他们，失败令他们清醒，一旦下定决心改变就能从零开始，坚持向前。

综上所述，早期投资于失败技术的企业在成功技术的后续绩效方面表现可能更胜于早期投资于成功技术的企业。

“早期投资”的知识积累：需求知识+架构知识+供应商知识+互补品知识。企业在早期投资中，可能会积累许多有用的市场知识，其中最有用的莫过于关于消费者需求的知识。有些架构知识则有助于识别驱动消费者接受技术的标准。另外制造企业还会积累与供应商和补足品制造商的关系，有助于今后实施新的技术解决方案。这些知识并非技术特定，而是应用特定，需要在技术投资过程中积累，亦是一种经验式的学习。

“知识积累”滞后的效应：吸收和同化能力的缺乏。对技术出现持观望态度，希望等到产业内的技术形式明朗后再做出技术投资决策的企业会缺乏对这些知识的积累。而且这种积累的缺乏不仅是知识的欠缺，还会进一步影响它们对新技术的吸收和同化能力，从而进一步对未来的绩效造成影响。所以，较之延迟技术决策的企业而言，早期投资技术的企业在新技术方面的绩效表现更为出色。

未来科技发展趋势：破坏与促进。德勤咨询发布了2014年科技发展趋势报告，聚焦在未来几年将改变人类商业和社会的十大关键技术领域[103]。具体包括：

认知分析。包括人工智能、机器学习、自然语言处理从实验概念进入到潜在的商业应用等。结合互联网、云计算等技术，认知分析（cognitive analytics）将借助大数据的支持实现实时决策。

众包。这是一种新的商业模式，企业利用互联网技术将工作分配出去、发现创意或解决技术问题。很多企业正在采用众包方式采购到所需要的专业技能，利用外部智慧协助数据的获取、深度分析和产品开发。

数字化。音频、视频和交互活动加速了传播内容、相关资产的数字化。这要求企业将定制化的信息传输到不同的渠道，包括手机、社交网络等不同设备和平台，并基于不同地理位置、活动和消费习惯等提供不同内容。此外，由娱乐行业等引导的、3D打印技术所推动的产品数字化正在不断推进。

可穿戴设备。眼镜、手表、智能徽章、手镯将解放人手，完成以往手机、电脑等传统设备由于安全考虑、物流因素，甚至礼节约束等无法开展的工作。

降低技术债务（technical debt）。技术债务主要是开发人员走捷径和采用不当的技术开发导致的结果。企业要设计新的开发模型避免技术债务的增加。MHS公司评估调整了12个技术债务太高的信息系统，每年可节约5 000万美元的运行费用。

社会化参与。社会化商务已经进入到监测消费者情绪和改变消费者感知的阶段。在传播以推荐方式为主的时代，公司要监测消费者的品牌感知，鼓励消费者把公司的信息从他们的网络发送出去。

云战略。企业正在增加云到云、云到核心设备的链接，使以往离散的服务变为端到端的商务流程。策略性的云选择正在围绕业务开展。

内存革命。一些复杂的交易系统和分析不仅需要分析工具和ERP的升级，很多时候需要内存技术的支持，CIO（首席信息官）要帮助其他职能业务确定新机会，为流程转变创造平台。

开发运营实时化。IT部门需要使用调度管理、虚拟化、整合服务器等设备工具加强在开发和运营等环节的标准化和自动化程度，运用瀑布开发或敏捷开发方法实现开发和运营的实时化。

这些科技趋势包括两种：一种是“破坏因素”，是指在商业运营甚至商业模式等方面可以产生巨大的、积极的破坏性创新，包括认知分析、大众外包、数字化以及便携式计算设备；二是“促进因素”。许多企业的首席信息官已在这其中投入精力，相信会产生效果。如尽快减少技术债务，布局云战略以及内存革命等。

商业模式的动态演进

新技术创业企业的“两难选择”：商业模式的动态演进观[104]。新技术为创业企业（entrepreneurial firms）带来了发展机会，但创业企业不仅要面对原来在位企业（incumbent firms）的强大竞争压力，还要为新产品提供好的商业模式。商业模式的核心包括价值主张、价值网络和收益成本模型等内容（价值主张主要指目标市场和产品与服务的比例，价值网络反映了产品开发和生产流程，收益成本模型是重点指公司赚钱的途径，以怎样的方式支持企业运作）。在新技术出现时，人们往往并不清楚正确或者合适的商业模式，商业模式是一个学习、实验和适应的过程。勒内·博恩扎克（Rene Bohnsack）等人通过观察电动汽车领域的企业实践，分析路径依赖（path dependence）如何影响在位企业和创业企业对商业模式的选择。

商业模式的动态演进：相同与不同。在豪华电动车市场，特斯拉和菲斯克等创业企业主要进军豪华车市场。在位的宝马和奥迪品牌在原有产品基础上推出了电动车。在位企业和创业企业最早的产品都是基于传统汽车改装的，如特斯拉的第一款产品就是基于莲花汽车底盘开发的。但随后，特斯拉、菲斯克和宝马都决心打造真正符合电动车性能的全新产品。但在价值网络和收入模型上，创业企业与在位企业有很多不同。创业企业选择利用互联网销售，打造像苹果一样的旗舰店。同时，特斯拉等创业企业更加重视依靠碳排放交易来增加收益。

经济型电动汽车的主要提供者是传统企业。销量较多的是通用沃蓝达和日产Leaf，这些在位企业的产品价值主张与传统汽车并没有太大差异。在价值网络上，最初在位汽车企业从电池厂购买电池，后来认识到电池研发和生产能力是电动汽车的核心能力，开始用合资生产和自己生产的方式。总体看，在位企业在经济型电动车商业模式上的改进是渐进的，而非突破性的。

在位企业商业模式动态演进的三个“路径依赖”因素。通过对不同级别电动汽车的分析，可以发现有三个路径依赖的因素导致企业停留在原来的商业模式中：

一是在位企业认为效率是价值创造的主要源泉。在位企业通过价格调整、为电动汽车用户长途出行提供价格便宜的燃油车和电池出租等策略都是这种思维模式的体现。而创业企业，如特斯拉等强调电动汽车的优越性能和环保理念等，这是一种将创新作为价值创造源泉的方式。

二是在位企业互补性资产会让其选择停留在过去的模式。这些互补性资产包括产品平台、经销网络，通过传统汽车业务来补贴电动汽车业务，而创业企业没有这些负担。

三是在位企业对偶然事件不敏感。主要原因是原有业务对其提供补贴。而创业企业由于缓冲不够，对外部冲击会反应较为强烈和迅速。

创新资源配置

宽度、选择性与创新意愿[105]。在变化较快的市场环境下，新产品的研发及上市普遍以失败收场的较多。然而出于竞争压力的考虑，企业往往仍然需要在产品创新项目上进行必要的投资。对于许多组织的决定制定者来说，将稀缺资源投资到不确定的创新活动中是一件不容易下决定的事情。企业进行资源配置的战略方案很多，选择何种战略方案则会直接影响到企业的创新绩效。因此企业更加偏向于将稀有的资源配置到创新组合项目中，以规避单个投资的风险。为衡量资源配置战略对创新组合绩效的影响，研究人员主要通过三个因素来衡量：宽度（breadth）、选择性（selectiveness）和创新意愿（innovative intent）。

图14–3　创新资源配置的3要素

技术突破前期资源配置的宽度具有积极作用。一般我们只关注创新资源投入的强度，但资源配置的范围同样是影响创新绩效的重要因素。宽度主要指同时进行的创新活动的范围，反映了对几个不同项目同时进行投资的战略。投资的项目越多，所覆盖的范围就越广，成功的项目数量就越多，则收益就越高。索尼为了在磁带录像机领域获得技术性的突破，提高创新活动成功的概率，同时对30个项目进行投资。投入的资源多并且探索的问题多，则使得新产品开发过程中相关难题更容易得到解决。因此，在技术突破前期，资源配置的宽度越大，越容易带来对产品创新绩效的正向影响。

项目发展后期的选择性决策尤为重要。选择性主要指在项目发展的后期阶段的资源配置决策，反映了在有无价值的创新项目之间进行的深思熟虑的区分及决策。中止缺乏价值的创新项目并不一定降低企业的创新绩效。比如，当企业拥有创新项目的主要资源时，这时的筛选对创新绩效有很大的影响，很可能减少了成功项目的数量，进而限制企业的绩效。但是当企业扩大投资项目的宽度时，企业往往又面临资源稀缺的困境，因此，对项目进行后期阶段的选择决策，实际上提高了投资宽度的绩效。

企业要明确创新意愿。创新意愿，指的是在产品创新项目组合中企业家所具有的信念和追求，比如对现有产品进行微小改进、开发新产品、提高市场份额等。对于谋求开发新产品、占领新市场的管理者来说，他们对于最终的产品形态及市场情况都很难进行预测。在拥有较强的创新意愿的情况下，管理者能够更加有效地在早期扩大投资宽度、支持众多相关的创新项目、并适时中止创新价值较小或无用的项目，以提高创新项目的成功概率，从而达到创新组合绩效的提高。

因此，资源宽度的增加可以提高成功的机会；有选择性进行资源配置可以保留资源项目组合的优势，摒弃劣势项目；创新意愿则会使企业保持对市场的适应性。因此，保持资源宽度和有选择性的进行资源配置的企业，在有明确的创新意识之下，会获得最好的创新绩效。

把握创新投入“跳跃”的时机。[106]高绩效企业能够识别现有创新能力将何时衰退，并能够在合适的时间增加探索性研发行为以发展新的能力，即在基于研发的利用和探索行为之间实现跳跃。企业对研发的持续投资能够促进创新，而不稳定的投资则代表着短视的决策行为。当利用现有研发能力的利益渐退，企业则需中止现有研发功能，探索新的竞争优势。

研发支出的变化是发现“跳跃”的重要指标。研发支出与企业历史支出趋势的背离，无论在趋势之上还是趋势之下，都显示了企业在利用和探索性研发行为之间的转变，显示企业正基于研发在利用和探索行为之间跳跃。值得注意的是，研发支出波动会损害企业绩效。例如，对具有特定领域技能的研发员工而言，若企业因短期财务绩效不佳而轻易解聘员工，再次聘请便较为不易，继而造成员工的流失，并破坏企业的研发功能。另外，企业为了满足短期的赢利预测而调整研发支出，会破坏研发过程并损害企业价值。

探索性创新往往伴随着大规模的研发支出。探索性研发行为包含着非局部的搜寻，需要进行多样化知识的合成工作，要求企业进入一个新的技术轨道，这一行为的回报具有不确定性，且遥遥无期，而且往往是负面的，所以企业进行这种昂贵、高风险的投资意味着它们别无他法；实践证明探索性研发行为比利用性研发行为昂贵得多，所以从研发利用到研发探索的转变意味着支出的大幅增加；研发探索意味着企业在更广阔的领域搜索新知识，技术范围更广阔，所以研发支出伴随着企业知识创造活动中技术范围的扩大而变化。

管理者必须能够察觉改变企业研发重点的需要并据此行动，同时还要掌握正确的时机。既不能在现有能力仍旧有利可图时就把重点转向探索性研发，也不能在创造出一项新的竞争优势前把重点转向利用性研发。高绩效企业的管理者知道何时该进行在探索和利用之间的跳跃。随着时间的流逝，企业现有创新价值衰落，利用性研发的利益降低，探索性研发的利益增高，并最终超过利用性研发的利益，此时企业便应该进行探索和利用的转变。

自下而上的创新变革方式——以雀巢为例

雀巢获得巨大成功的原因主要是对有天赋和较为聪明的员工要求严格，并且实行了Micro MBA计划。Micro MBA计划（Managing Business Activities for Ordinary People），即将雀巢的研发人员作为变革推动者，不仅要促使创新成果的产生，而且要激发全公司其他员工的创新潜能，成为有价值的人才，从而促进整个公司的创新。

Micro MBA的核心任务就是完成创新项目。参与者来自不同的专业背景及职务，被分为4~6人一组，这些小组有一个共同的目标就是：识别真正的创新项目，并将之执行。为了得到理想的结果，参与者必须像商人一样学习相关的管理知识、学会使用创新工具以及相关软技能（利益相关者的管理、谈判、领导关怀、文化多样性等）。参与者首先要学习雀巢特定的商业技能，之后被要求识别出一个创新的机会，并说服其余小组成员使之得到认可。参与者为了使自己的决策能得到认可，需要尽可能做出最正确的决策，也在此过程中不断成长。

创新活动中最关键的因素是人。所以如何把人们凝聚在一起产生出高效的创造力是一个关键命题。把各种聪明的人聚在一起可使得值得思考和探索的观点或议题的产生。有效领导者的本质就是激励人们重视组织的成功。

雀巢从本部开始，向海外公司拓展这项计划。首先成立雀巢创新循环小组，这个团队的任务就是培育创新基因使其在研发中心发芽。与各区域的高层们一起，先决定出一个最适合创新的市场，再通过搭桥的方式把这个观念引入其他市场中。[107]

这个项目的实施实现了从基层员工开始的自下而上的新兴创新，补充了传统创新的不足，使员工更具商业思维，创新能力也得以提升，研发人员工作也更有效率。

雀巢得以成功的原因可概述为以下四个方面：一是向参与者传授了企业家精神和创新的关键；二是让参与者以企业家的方式来行动；三给参与者提供了一个勇于尝试的过程；四是在每个人展示他们能力的时候鼓励他们尽情享受。

[102]　J. P. Eggers，“Competing Technologies and Industry Evolution: The Benefits of Making Mistakes in the Flat Panel Display Industry”, Strategic Management Journal，2014，35，(2): p159–178.

[103]　德勤咨询，《技术趋势2014》。

[104]　Rene Bohnsack，Jonatan Pinkse，Ans Kolk，“Business Models for Sustainable Technologies:Exploring Business Model Evolution in the Case of Electric Vehicle”，Research Policy，2014.

[105]　Ronald Klingebiel，Christian Rammer，“Resource Allocation Strategy for Innovation Portfolio Management”，Strategic Management Journal，2014，35 (2): p246–268.

[106]　Ram Mudambi and Tim Swift，“Knowing When to Leap: Transitioning between Exploitative and Explorative R&D，Strategic Management Journal，2014，35 (1): p126–145.

[107]　Lawrence Allen，“Unblocking Innovation”，Thunderbird International Business Review，2014，56(1):p117–119.

创新的艺术：实现资源再组合

知识节点

如何让企业现有资源和外部资源有机结合？释放创新的价值，与其说是一个科学的过程，更像是一次艺术之旅。本专题将从资源开发方式、创意集成、用户资源和联盟组合四个方面，透视创新的艺术旅程。

“自发性”与“方向性”资源开发。组织存在“自发性”和“方向性”两种不同的组织资源开发方式。前者通常是在资源匮乏的情景下展开，核心是要赋予员工所有者和创业者的身份；后者则是主要在资源相对丰富的情景下采用，核心是管理者为员工建立“调控性目标”，进行动态调控。在两种资源开发方式的背后是如何平衡好“允许”和“指导”间的关系。

突破性创意从哪里来？这是很多企业都在努力解答的问题，创意集成提升了突破性创意出现的可能性。创意集成过程是组织成员在一种积极的情感环境中通过不断交流，把成员对创意的不同理解融合为组织共同的理解的过程。创意集成来源于认知、社交和环境三种资源，通过共同关注、创意“具象化”和寻找相似点三种方法，将会促进创意集成的过程。

何时“用户”能够发挥更大的作用？用户不同于企业研发人员具有明确动机和专业知识，可以产生独特且有价值的创意。其中，专业级用户和领先用户是两类关键用户。在产品生命周期的开始阶段，理想产品的属性和消费者偏好均充满不确定性，此时用户知识最有价值。相比于持续性创新，在突破性创新时，因为企业拥有的知识相对匮乏，产生突破性创新的知识在专业级用户手中。此外，因为与用户合作开发是在不同于公司现有运行机制上进行的，企业还需面临相应组织变革的挑战。

如何从联盟组合多样化中受益？处于动荡的技术环境中的企业，应当习惯于从现有技术路径和行业知识中脱离出来，更多地关注和吸收来自联盟组合的多样化的外部知识，并且通过在内部知识创造活动中的技术重组和结合，从多样化联盟活动中获利。此外，联盟组合多样化不等于“交付”，相反，它们应该加强对外部知识的关注，合理配置联盟组合，提升组合的多样化并且精心挑选联盟。

如何推动组织创造性地利用资源

自发性与方向性[108]。很多研究关注企业资源丰富程度与组织创造性活动（创新性想法的产生）的关系，往往得出截然相反的结论。部分研究认为资源富裕有助于创新性的产生，部分研究认为资源匮乏反而会促进创造性的产生。本文认为上述结论很难成立，因为以往研究主要关注员工个体层面，没有关注到企业层面，没有深入研究企业随着时间推移，组织的创造性活动的变化过程。

为此，作者对一家零售企业进行了长期的跟踪观察，分析其发展的过程，研究重点不是资源数量与创造性活动的关系，而是资源如何影响企业创造性活动的关系，分析创造性活动又如何生成和改变企业资源。

企业案例背景：从角色定位到调控性目标

BC零售公司经历过家族企业阶段（1999～2010年），2010年卖给私募公司后，发展迅速，2011年完成上市。到2012年，其在美国已开设350家店。

在家族经营阶段时，员工的角色定位：拥有者和创业者。在该阶段，公司所感知的资源，包括资本和知识资源，都相对不足，公司只能靠运营收入来逐步扩张，对外部公司的零售经验也并不完全了解。由于公司资源不足，员工便承担了资源获取活动的组织角色。他们虽然没有股权，但像商店的主人一样进行经营规划，像创业者一样承担责任，因为员工拥有不断尝试和实验的自由。员工开展创造性的资源开发（creative resourcing），如将不好卖的连衣裤改造为海滩装，将商品按照新的方式布置等。这些鼓励员工原创性的做法，很好地解决了企业出现的问题，使得企业成长较快。

在投资者收购部分股权后，企业资金增加，在零售行业具有丰富经验的管理者加入公司，资本和知识资源变得丰富。公司管理者在期望鼓励员工创造性资源开发的同时，也对其过程进行控制。通过建立调控性目标（regulating objects），不强加固定的目标，如不会给出商品具体的陈列位置，尽量不伤害员工的创造性资源开发能力，但会提供一个动态的目标，如告诉店员目前的流行趋势和文化，为商品布置提供“灵感”。

调控性目标为员工制定了一个远大蓝图（big picture），更好地帮助员工让店面变得“很特别和很有创造力”。通过调控性目标，管理者帮助员工进行持续的创造性资源开发活动，如一个员工团队将一条花式项链改造成一条链子放在裙子上，非常符合管理层发布的春夏流行趋势。一个零售店针对公司“性感城市”的主题桌子，进行了重新布置，取得了很好的效果。这些想法在公司层面又激发了新的灵感，几种相关方案被推荐到其他零售商店中。员工的创新活动呈现了创意，同时在管理者期望的范围内，实现“顾客进入两个商店，同样的商品有不同的体现，但符合企业品牌风格。”

两类资源开发模式

自发性资源开发（autonomous resourcing）。自发性资源开发的关键是改变员工身份，让员工对创业的结果承担责任，资源开发身份包含了拥有者和创业者两方面的含义，通过员工的资源要素的管理（manipulation）和再组合（recombination）实现资源的创新与开发。当员工运用创造性方法解决了问题，其资源开发身份得到加强，使得员工创新活动变成了递进的过程。

允许和指导是管理者影响创新的两个重要方面。在自发性资源开发过程中，管理者以允许的方式起主导作用。在指导方面，相对有方向性的资源开发要少很多。自发性资源开发适合早期企业、管理者提供较少资源，或者企业处于危机时，管理者需要开发广泛的创造性活动。这些创造性活动的成果可能会出乎管理者的预料。

图14–4　创造性资源开发的流程模型

有方向性的资源开发（directed resourcing）。在这种模式下，当管理者认为自身有丰富资源时，他们避免设定固定目标来激发员工的创造力，而是提供动态目标，以松散性、结构性的引导和宽泛的概念为框架，如给出趋势提醒。这些动态目标与店面具体的产品和设施结合时，能够帮助员工创造出新的价值。在上图方框中，管理者的允许和指导、员工代理管理都发挥着重要作用。管理者在允许和指导两种手段之间取得平衡，保证丰富的资源用于真正有用的开发。

有方向性的资源开发模式适合在企业感知资源丰富时，帮助企业持续推进创造性的资源开发，也适合于组织规模变大后企业的持续性创造活动，同时适用于企业构筑一种不同的创新战略和文化。

管理者和员工角色的动态定义

自发性的资源开发与有方向性的资源开发中存在着一种权衡。前者管理者参与较少，相应对员工的活动控制相对较少，当管理者资源不多并期望得到较有创造性结果时，适合采用这种模式。相反，有方向性的资源开发模式要为员工提供动态性目标，这些动态性目标很可能是前期创造性资源开发活动的积累，这种模式有助于管理者控制好创造性活动。但当管理者施加更多控制时，能够获得的有用性成果要高于创造性的成果。

在员工创新研究上，除了以往如员工个人特质、内在动机和领导——雇员交换（leader-member exchange）外，企业还要重视帮助员工确定资源开发身份，提供调控性目标（regulating objects）。雇员根据目标工作用来解决问题的方法对企业创造性活动非常重要。

突破性创意从哪里来：创意集成

创意集成（creative synthesis）能够提高组织产生突破式创意的机会，从而使组织形成卓越的组织创新力。下文重点探讨了创意集成的过程。[109]

什么是创意集成

创意集成（synthesis）是组织成员对新的创意的共同理解。它的产生过程源于三方面的资源：一是认知资源，即组织成员对创意的理解和认知；二是社交资源，即由组织结构决定的组织内部交流；三是环境资源，即组织成员间积极的情感环境。

创意集成过程是组织成员在一种积极的情感环境中通过不断交流，把成员对创意的不同理解融合为组织共同理解的过程。

创意集成的特点

创意集成与创意相互促进，共同发展。一方面，创意集成的产生是一个分阶段的过程，首先组织要将成员对目前产品的理解进行融合，产生共同的理解，然后在此基础上将成员们对新产品创意的理解进行融合，产生对新产品创意的共同理解，即创意集成。所以，创意集成产生于对原有创意的深刻理解。另一方面，创意集成像一个地图，指引着创意的产生过程，帮助组织确认一个最有可能找到突破式创意的方向。例如IBM对其业务的理解由“机器”到“信息”的转变，使公司对关于新产品创意的感知发生了改变。所以，创意集成也是产生创意的基础。基于创意集成产生的新创意在被执行后会从生产部门、销售部门或消费者等方面得到反馈，反馈信息会激发下一个创意集成过程，如此周而复始。

创意集成具有创新性。创意集成是一种新颖的结构，它既不同于大家对原来创意的理解，也不是一种与原来的创意完全无关的创意理解。它是由对过去产品的理解发展而来的新的理解。比如，世界知名餐馆ElBulli开发了一个独特的烹饪方式（分子美食），它将科学技术应用于食材以刺激食客的味蕾。它通过使食材分子发生化学或物理变化的方式把食物进行再创造，它可以把葡萄糖、维生素、柠檬酸钠、麦芽糖醇等可以食用的化学物质进行组合，改变食材的分子结构，创造出与众不同的、可以食用的食物。比如，把固体的食材变成液体甚至气体食用，抑或使一种食材的味道和外表酷似另一种食材。它可以从分子的角度制造出无限多的食物，比如泡沫状的马铃薯、用蔬菜制作的鱼子酱等。ElBulli的做法既不同于传统的烹饪方式，也不是纯粹的化学或物理实验，它将烹饪方式和科学技术结合在了一起。

图14–5　创意集成的投入、过程及产出图

既然创意集成是创新性的，而每一个创意集成都可能产生不同的具体创意，每一个创意都很有可能是突破式的。例如，在前面提到的ElBulli的案例中，泡沫状的马铃薯和用蔬菜制作的鱼子酱都是一种突破式创意。所以说，创意集成会增加产生突破式创意的机会。

促进创意集成过程的三种方法

有三种方法可以促进创意集成过程，它们分别是：共同关注，使创意具体化和寻找相似点。它们都是通过影响认知、社交和环境这三种资源来促进创意集成的过程。

共同关注（collective attention）：集中注意力。共同关注就是在创意集成过程中，组织中的每一个成员都能集中注意力，有这样才能了解彼此的观点及其产生的背景，这是组织成员有效交流的基础。通过有效讨论，组织能利用彼此的信息产生新的创意；通过共同关注还可以产生积极的情感环境，增强组织的互动交流，使组织成员的思维更加开阔和灵活，促进彼此的观点进一步融合。

使创意具象化（enacting ideas）：激发交流和理解。就是在组织交流过程中把人们对创意的理解用实物展示出来，它可以进一步促进创意集成过程。例如皮克斯公司就通过动画故事板使电影创意具体化。通过绘画、模型、表演等方式，人们可以清楚地捕捉到创意的理念。通过人们对同一事物的交流，也可能激发成员产生新的理解。例如两个工程师就同一个模型进行交流时，可能一个人的观点会使另一个人产生新的理解。创意具体化可以促使组织不断地进行交流。当组织产生创意集成后，使创意具体化会使组织产生新的冲突观点，从而引发新的交流，通过不断交流会使创意集成更加完善。使创意具体化将促使组织成员了解其他成员的抽象概念，而不至于产生误解和冲突，而当人们感觉自己的观点被正确理解的时候，他们也会更加积极地投入到创意集成中。

寻找相似性（building on similarities）：建立连接点。相似性可以使不同观点间更容易建立连接点，这是创意融合的基础。相似性可以使成员进行深入的交流从而有利于产生新的共同理解。相似性可以提高组织成员的积极性，因为让组织成员接受一个全新的创意是很困难的，但是如果他们发现新的创意与自己的观点存在一致性的话，他们会对这个新创意表现得很积极。埃尔斯赫和克雷默（2003）发现好莱坞编剧与制作人只有在一种情况下才能形成创造性合作，那就是当一个制作人被作者的某些创意元素所吸引的时候，共同的被某一创意所吸引可以促进交流从而进一步完善该创意。

与用户合作创新：何时外部知识会提高公司产品创新绩效

为什么用户可以产生非常独特且有价值的创意？[110]

公司依靠内部发展起来的知识而获得某种利益，但同时这些已有的知识或实践也会阻碍产品创新。鉴于此，学者和实践者提出对创新有价值的知识可能存在于公司以外，吸收和整合这些知识对于公司创新绩效起十分关键的作用。尽管现有研究把大学或其他公司作为外部知识的主要来源，但是这些研究还都没有充分探讨作为重要而独特外部知识来源的产品用户与公司创新绩效的关系。[111]

第一，用户与现有厂商对新产品开发的动机不同。用户是为了满足自己已经历过而未被满足的需求，并且用户希望以此能够提高在用户社区中的声望。比如，用户关注的是如何提高产品功能，而不是选择有商业价值的项目。但是，现有厂商主要从商业前景来决策产品创新项目。

第二，产品使用者所拥有的知识不同于公司内部研发人员的知识。因为产品用户掌握着产品性能及其局限性的第一手资料。他们所经历的问题可能是厂商没有想到的，所以可能会提出厂商想象不到的改进建议。

两类关键用户：专业级用户和领先用户

尽管用户是有价值的知识来源，但是也有很多研究表明，完全听从顾客的心声会阻碍创新。这些研究认为，公司创新必须推动顾客去接受新产品，而不仅是迎合现有顾客的需求。如果是一味迎合顾客需求，顶多只能产生改进型创新，而难以获得突破性创新。为了调和两种研究流派的冲突，用户类型起着关键作用。有研究表明，专业级用户，在他们的职业领域和爱好里做出了大量的创新。还有一部分用户，即领先用户，他们比其他人群更早产生新的产品需求，即他们最先得到创新的好处，也容易产生创新。

产品用户影响创新绩效的原因很多，主要有三点：第一，从顾客角色看，用户能够指出顾客所需求的产品特点和有效的销售与营销策略；第二，领先用户可以发挥为产品做担保的作用，并且可以将新产品推荐给其他人；第三，用户可以参与到公司的合作发明之中。

综上所述，本研究认为用户知识，就像公司其他外部知识一样，能够提高公司产生创新的能力。主要原因在于，用户具有特定的动机、经历和知识体系，这些是公司难以复制的。

关键时期：产品生命周期的开始阶段

新创意很难在现行运作体制内产生。研究发现，在产品生命周期的开始阶段，主要是收集新创意。而这些新创意很难诞生于企业现行运作体制之中，而且企业也不确定什么样的产品特点符合用户的需求。

本文认为，在产品生命周期的开始阶段，当开发产品所需技术处于新技术领域时，用户掌握着的知识最有价值。由于在新技术领域，理想产品的属性和消费者偏好均充满不确定性。用户可以洞察到新产品最突出的产品特点应具备什么，并帮助公司理解顾客需求，从而评估市场规模。

但是，在产品发展期，具有主导性的产品设计逐渐成形，企业和消费者对市场逐渐形成一致的看法和理解，并且已经成为行业知识。在产品维持期，公司对创新投入更少。在此阶段以后，用户知识已经在行业内传播，难以起到支持公司创新的目的。

相比较老的技术领域，在较新的技术领域，在产品生命周期的开始阶段，与产品用户的联合研发将会产生更高的创新绩效。

关键突破：专业级用户知识更有助于突破性创新

相比于持续性创新，对于突破性创新而言，企业拥有的知识相对匮乏。持续性创新是指在现有产品基础上的小修小改，开发已有设计的潜在应用，进而巩固已在公司建立起的主导性特征。突破性创新是指基于不同工程和科学原则的集合，开发出全新市场和潜在应用的创新。

通过公司所熟悉的知识很难取得突破性创新。对于公司已经积累的知识，通过进一步的开发应用只能产生持续性创新。不过，需要大量融合外部用户知识的联合开发既有可能产生突破性创新，也有可能失败。因为与用户的联合开发是在不同于公司现有运行机制上进行的，公司还需面临相应组织变革的挑战。

产生突破性创新的知识在用户手中。虽然已有研究普遍认为，融入用户知识只能产生持续性创新，但是在美国医疗器械公司与外科医生的案例中，组织融合的是外科医生的知识，类似于专家级用户，他们对于突破性创新具有独特的贡献。当然，假如用户和开发者在公司内一起工作，那将使公司的知识与用户知识重叠，从而产生持续性创新。尽管如此，一旦用户提供的知识能够产生突破性创新，企业将获得重大发展。

相比持续创新，在突破性创新中，与产品用户的合作研发将产生更高的创新绩效。

从联盟组合多样化中受益

联盟组合多样化与卓越产品创新：权变效应

该项研究试图通过对1985～1999年间的美国制药企业的专利文献的分析，尝试揭示联盟组合多样化对于卓越产品创新的影响[112]。

优点vs.缺点。组合多样化对企业进入多个技术领域至少有三个优点：扩大了思考和创新的视角；促进对新知识的吸收；有助于应对卓越产品的稀缺性和不确定性。通过进入多样化领域，企业可以在之后的选择中获得更多信息，减少不确定性。但是，多样化同样有其缺点：首先是信息过载和规模不经济；其次，当多样化程度较高时，对知识进行重新结合的难道较高；最后，多样化组合还伴随着信息流动和结构调整等困难。

组合多样化vs.单一外部知识来源。通过对美国生物制药行业专利文献的统计分析表明，联盟组合多样化对卓越产品创新的影响呈倒U形。这说明具有高多样化联盟组合的企业更有可能在内部创新中产生卓越产品，但聚焦于单一外部知识源的战略也是能够产生卓越产品的——虽然没有多样化战略那么强的效果。

两种依赖的结果：行业现有知识与多样化知识

在对实际案例的观察中发现，并非所有实行联盟组合多样化战略的组织都获得相同的创新收益。因此有学者引入权变的视角讨论联盟组合多样化的影响。该项研究结合吸收能力（absorb capability）理论，认为企业过去的内部知识创造战略，作为经验来源，有助于开发企业利用外部知识的能力。通过内部知识创造所积累起来的经验能够帮助企业：（1）降低对现有解决方案的依赖；（2）关注陌生领域；（3）关注全新的方法；（4）在技术领域的拥有宽广视野，帮助企业更好地利用外部知识。

行业现有知识。研究发现，如果内部知识创造对行业现有知识的依赖程度高，将会削弱组合多样化对卓越产品创新的影响。在技术动荡环境中进行卓越产品创新所面临的第一个挑战，就是企业需要脱离现有的行业知识。配置一个多样化的联盟组合以发现卓越产品创新的机会，要求内部知识更少地嵌入于行业现有知识，以更习惯于产生脱离行业现有方法的解决方案。

多样化的知识。在内部知识创造中对多样化知识领域的依赖，将强化联盟组合多样化对卓越产品创新的影响。卓越产品创新经常需要综合多个技术领域的观点以便更好地满足消费者的需求。从多个知识领域获取资源使得企业有试验和结合的机会，并能够回避有限理性和本地搜寻的局限。在内部新知识创造过程中结合以前的经验和多领域知识，将提升利用外部知识的能力。

联盟组合不等于“交付”

研究结果表明，希望创造出卓越产品的企业，不应该将对其他领域知识的探索、搜寻工作交付给联盟伙伴。相反，他们应该加强对外部知识的关注，合理配置联盟组合，提升组合的多样化并且精心挑选联盟成员。

处于动荡的技术环境中的企业，应当习惯于从现有技术路径中脱离出来，更多地关注和吸收来自联盟组合的多样化的外部知识，并且通过在内部知识创造活动中的技术重组和结合，从多样化联盟活动中获利。

[108]　基于BC零售公司1999～2012年成长历程的研究。

[109]　Sarah Havey，“Creative Synthsis: Exploring the Process of Extraordinary Group Creativity”, Academy of Management Review，2014，39（3）：p324–343.

[110]　研究的背景始于美国医疗器械公司与外科医生合作开发产品的现象。例如，2002到2006年间，美国四大整形器械公司用于咨询外科医生的花费高达80亿美元。

[111]　Aaron K. Chatterji and Kira R. Fabrizio,“Using Users: When does External Knowledge Enhance Corporate Product Innovation?”Strategic Management Journal，2014，35: p1427–1445.

[112]　Stefan Wuyts and Shantanu Dutta，“Benefiting From Alliance Portfolio Diversity: The Role of Past Internal Knowledge Creation Strategy”，Journal of Management. 2014，40(16): p1653–1674.