投资非洲，成功之道

随着中国企业进入新的发展阶段，“走出去”已经成为中国企业做大做强的必由之路。近些年，非洲凭借得天独厚的自然资源、良好的发展潜力、政府的推动和多边合作机制的出现，使得“走向非洲”成为中国海外投资的新热点。然而最近非洲局势一系列的突变、“新殖民主义”声音的日益盛行，使投资非洲面临着前所未有的新挑战。应对这些挑战，政府和企业呈现出部分能力和体系的缺失。罗兰贝格建议政府和企业，采取若干举措，完善相关体系，提升相关能力，保障非洲投资的成功。

一、“投资非洲”是中国企业国际化的新热点

步入“十二五”，中国企业进入了新的发展阶段，“走出去”是中国企业国际化发展的必然选择，也是中国企业发展的必由之路：开拓海外新市场，转移国内过剩产能；在国际范围内寻求资源的最优配置，促进产业结构升级；兼并收购，以完善加强产业链的关键环节、提高企业全球竞争力。

由于政府的推动，多边合作机制的出现及中非经济优势的互补，近年来，中非经济合作快速发展，中国企业对非洲投资的增速明显加快。“投资非洲”已经成为中国企业国际化的新热点，呈现出投资总量增速快、投资区域分布广、资源类项目开发为主、中小企业迅速崛起等特点。

1.投资总量增速快，发展潜力大

近10年来，中国企业对非洲的直接投资增长显著。2004年到2009年，中国企业在非洲投资增长超过300%。2009年，投资额达到14亿美元，其中非金融类投资较上年增长55.4%。（图表1-1）

同时可以看到，中国企业在非投资占总体海外投资的比重仍然较低。截至2009年底，仅为3.8%，可以预见中国企业对非洲投资仍有相当大的发展空间，一段时间内，将保持较快的增长。

2.投资区域分布广泛

中国企业在非洲投资的区域比例已经达到83%，直接投资项目分布在非洲49个国家与地区，高于中国企业对外投资平均覆盖率71%，仅次于亚洲的89%。（图表1-2）

3.投资领域以资源类开发项目居多

中国企业在非直接投资范围广泛，包括农业、采矿业、制造业、服务业等行业。其中对自然资源开发投资较多，采矿业和石油开发领域已经成为在非投资的重要领域，如加纳黄金开采项目、南非铬矿开发项目、赞比亚铜矿开采项目。在非洲国家的大使馆推出的投资项目中，80%以上都跟矿产资源的投资有关。截至2005年底，中国与非洲的油气合作项目已经辐射至利比亚、阿尔及利亚、突尼斯、乍得等14个国家，合作油气项目有27个，获得油气份额1500多万吨。

4.中小型企业在非洲投资迅速崛起

过去，投资非洲以国家经济援助、大型企业承担为主。随着中小企业力量的增强及非洲的开发，非洲国家逐步成为中小企业投资首选。2008年，中小企业对非洲投资达海外总投资的32%，远高于第二名东南亚的20%和位居第三的拉美地区的18%。据统计，截至2008年底共有900多家中国企业在非洲进行直接投资，而中小企业接近800家，占比超过85%，对非投资呈现出中小企业迅速崛起的局面。（图表1-3）

二、中国企业投资非洲面临新挑战，亟须关注

近期“民主运动”诱发的新一轮政治风险、“新殖民主义”声音盛行以及非洲民众对华态度改变是当前中国企业投资非洲所面临的若干新挑战。

1.民主运动蓬勃发展，诱发新的政治风险

近期非洲民主运动蓬勃发展，带来很大的政治不确定性。最典型的是突尼斯，突尼斯曾被认为是北非最稳定的国家之一，经济发展也快于其他非洲国家。然而近期发生了突发性政治动荡，进而引发了之后埃及和利比亚等国家的连锁反应，给投资带来了巨大的政治风险。

2.“新殖民主义”声音盛行，中非关系面临新挑战

中国企业在非投资发展，挤占了欧美等发达国家的市场份额，由此，西方国家大肆宣传中国实行“新殖民主义”。受“新殖民主义”思想影响，部分非洲国家政府出台政策，或严格限制中国在某些领域的投资比例，或没收中国企业在非资产，或对中国产品实施反倾销调查。另外，伴随与中国有着深厚情感的非洲老一代执政党或领导人下台，新的持中国“新殖民主义”思想的领导者上台或参与国家事务，中国与这些国家的友好关系将面临不确定性和极大的挑战。

3.非洲民众对华态度发生变化，投资非洲的民众基础发生变化

过去，“中国是被非洲兄弟抬着进入联合国的”，非洲人民对中国在非投资十分欢迎，而现在，非洲民众对华态度发生了巨大变化。不少民众对中国企业充满了不满，认为中国是资源掠夺者，中国企业赚得盆满钵满，却没给当地百姓带来实质利益。甚至与中国最为友好的非洲国家坦桑尼亚都发生了反华事件。2008年，在坦桑尼亚首都达累斯萨拉姆，发生了一场大面积“清剿”和“抓捕”华人华侨的“行动”。民众是国家的基石。从短期来看，非洲民众的反华情绪存在被煽动、被利用的情况，对中国企业在非影响有限；但长远看，民众情绪可能逐步上升为政府意志，甚至引发暴力行动，这将是中国在非洲投资的又一大新挑战。

三、应对非洲投资新挑战，中国政府部分能力和体系缺失

在“十二五”规划中，中国政府明确强调“加快实施‘走出去’战略”。然而“走出去”战略实施任重道远：中国政府对企业海外投资缺乏有效监管；缺乏企业非洲投资宏观环境评估体制和风险预警机制；在非洲当地，缺乏全方位、多层次公关战略。应对非洲投资新挑战，中国政府的管理能力有待提升。

1.缺乏有效监管能力：监管结果与政府部门初衷背道而驰

政府对企业海外投资进行监管，可以促进企业有序高效投资。然而，政府对监管程度的把握不当，使得“监管程序复杂，效率低”，成了部分优秀企业“走出去”的瓶颈，而“该管的，缺乏监管”使得部分中小企业缺乏海外投资引导，在海外自行其是，严重影响了中国企业海外投资形象。最终，政府的监管结果使得“想‘走出去’的企业无法走出去，不该‘走出去’的企业，走了出去”，与政府促进优秀企业走出去，树立中国企业良好形象的初衷背道而驰，形成劣币驱逐良币现象。

·监管程序复杂，效率低，中国企业错失了“走出去”的机会

中国企业，特别是国企，在进行海外投资前，须向政府相关部门层层上报。投资机会稍纵即逝，但投资审批程序复杂、效率偏低，导致部分企业错失海外良机。如中国某企业的一次收购中，与被收购方高层接触非常融洽，并且出价高于竞争对手，投资胜算很大，但最后却因审批流程缓慢错失机会。业内普遍认为，国外竞争对手在报价上无法与我国企业匹敌，但他们最大的优势在于市场反应速度。而我国企业至少需要从中国各级管理部门获得七种不同的监管批文，复杂的审批流程使得我国企业错失了良机。

·该管的，缺乏监管，对部分企业“走出去”监管不力

民营企业由于海外投资数额较低，一般不需要国家级政府机关审批，“走出去”所受监管力度也较低。由此，在缺乏政府监管和把关情况下，“走出去”的部分企业出现了不遵守当地法律、不重视安全和产品质量等问题，严重影响了中国企业在非形象。

由于缺乏有效的政府监管，一些不良企业走了出去，它们在非洲无视当地法律，不与雇工签订劳动合同，随意解雇劳工，工资标准甚至低于所在国规定的最低保障工资，严重影响中国企业在当地形象。还有部分企业，不顾当地国法律，在东道国行贿，严重影响当地正常秩序。在国际行贿排行榜上，中国管理者们名列前茅。有评论家说，“中国在给非洲带去贸易、投资、工作和技能的同时，也带去了不好的习惯。”部分非洲人民及西方媒体认为“中国促进了非洲的腐败，中国腐蚀了非洲”。

2.缺乏对非投资宏观环境评估体制及风险预警的能力

单凭企业自身能力，很难全面、准确把握海外投资国或地区的风险，政府应是企业海外投资的首要把关者和宏观环境信息提供者。目前，为支持和促进企业境外投资，政府制定了一系列相关管理办法和投资指南鼓励（2009年3月，商务部发布实施了新的《境外投资管理办法》，同时推进制定《对外投资条例》，并发布162个国家及地区的《对外投资合作国别(地区)指南》），但是对于不断变换的非洲局势和当地国家或部族之间的纷争，现有办法和指南仍然不能对特定国家宏观投资环境进行及时跟踪和整体评估，为中国企业海外投资决策提供的参考有限。

从根本上讲，中国政府机构缺乏对非投资国宏观环境评估体制。中国驻非洲各地大使（领事）馆主要落实国家对非政策和方针；经济商务参赞处具体负责中国对非经济援助，实施大型援助项目，中国政府没有专门机构对非洲当地宏观政治、经济、文化和法律环境进行分析评估。由此导致中国企业非洲投资所受引导不足，部分企业盲目投资一些饱和产业，因而造成同类企业间恶性竞争，互相压价情况屡见不鲜。

由于宏观环境研究缺失，政府非洲投资风险预警机制始终未能建立。导致政府无法进行有针对性的预警来有效降低中国企业对非洲投资风险。近几年来，中国企业在非洲国家发生的多场政治危机前，都未做好充分准备和及时应对，造成了大量不必要的经济损失。如在利比亚发生动荡前，中国政府没有就利比亚政治危机做出任何预警，导致国内75家企业（包括13家央企）的50个大型项目可能就此“打水漂”。其中仅中国铁建在利比亚就有3个工程总承包项目，合同总额42.37亿美元，尚未完成合同达35.51亿美元。虽然部分企业通过中国信保购买了国家风险和买方风险保险，但保险赔付不足4亿元人民币，无法弥补企业实际损失。

3.缺乏全方位，多层次公关战略

中国政府历来侧重与非洲国家执政党关系，忽视了反对党或在野党的作用，致使反对党或在野党对中国政府及企业存在不满。2009年南非大选，执政党非洲人国民大会的助选员穿着印有中国制造的竞选T恤四处拉票，在野党公开攻击执政党，称其“将就业机会让给了中国人”。在野党拥有自己的群众基础，在国内政治生活中的影响不可忽视；部分国家的在野党，也可能通过大选上台执政，中国政府公关忽视在野党作用，必将给政府关系及企业在非投资埋下潜在风险。

此外，中国政府对非洲援助一直走“宏大”路线，援助停留在政府形象层面，缺乏真正的惠民公关战略。中国援建赞比亚的恩多拉体育场项目规划用地20公顷，可容纳4万人左右，投资4.1亿元人民币，建成后可承办大型国际体育赛事。但是，赞比亚有多少平民百姓有机会走进体育馆看比赛？恩多拉市民一年能享用体育场几次？相同的费用，如果用于投资当地教育或城市基础建设，有规划地建立希望小学、中学或修建公路，则能真正造福当地百姓，让更多人享受到实质利益。只有这样，民众才能切实感受并理解中国给予他们的帮助，才有利于中国在非洲民主形象的建设。

四、应对非洲投资新挑战，中国企业管理和业务拓展能力有待提升

面对新环境，中国企业在非洲投资存在：战略层面上，缺乏明确的非洲投资定位和发展目标；执行层面上，管理层海外管理能力缺失，无法针对当地情况，进行有效的市场开发和属地化管理；危机应对上，缺少对突发危机的应对处理能力等问题，增大了中国企业对非投资风险，影响了中国企业在非可持续发展。

1.缺乏明确的非洲投资战略定位和发展目标

据统计，自2007年以来，65%的中国企业海外投资仍然亏损，盲目扩张、缺乏明确定位是其中重要因素之一。因此，中国企业在走出去前，一定要对非洲投资充分论证，明确在非洲发展的战略和目标。在非洲投资发展的战略不仅要与该企业的国内业务契合，同时也要与被投资国的环境相互协调。

2.企业管理层海外管理能力缺失

中国企业国际化的一大障碍是缺乏具备海外管理能力的管理团队。由于缺少真正拥有跨文化知识或管理国外员工经验的人才，中国企业难以深入了解当地情况，进行当地的市场开拓和属地化管理，相应的国际化很难深入开展，实现战略目标。例如，某央企尽管已经明确提出要真正实现国际化，管理职能需要前移，但这一策略却无法实施，根本原因在于：（1）中国的管理人员主观上不愿常驻非洲，客观上因语言和管理思维等差异能力不足；（2）对于聘请的当地管理人员，总部的管控能力明显不足。

3.缺乏危机应对及处理能力

中国企业在“走出去”过程中，往往缺乏对投资国宏观政治、经济形势的把握，对政治风险或治安危机的应急准备往往不够完善，所以面对苏丹南科尔多瓦中石油员工被绑架杀害事件、尼日利亚中国员工多次被绑架事件、埃塞俄比亚欧加登中原油田营地袭击事件时，中国企业在危机应对方面缺乏完善的危机管控模式。同时，在应对产品质量安全和企业社会形象等公关危机方面，中国企业的反应也令人失望。在达尔富尔，中石油下属的贸易子公司——石油中国被80家公民社会组织联合告上了联合国全球契约组织，其理由是石油中国与挑起种族屠杀的苏丹现政府经济来往密切，交易所得被间接用于支持国内的非人道行为。面对突发危机，石油中国缺乏危机公关能力，没有迅速对此事正面回应，更没有借此机会，提出公司重视当地人权，积极承担企业责任的证据，变危机为契机，树立良好企业形象。

五、借鉴发达国家海外投资经验，投资非洲，政府和企业亟须构建相关体系，提升相关能力

“走出去”是中国企业的必由之路，投资非洲是中国国际化的必然选择。近期利比亚等非洲国家出现了政局不稳等新形势，增加了开拓非洲市场的不确定性。罗兰贝格认为，“走向非洲”，中国政府与企业亟须从以下几个方面构建相关能力。

1.政府层面

政府是中国企业进入非洲市场并获得长足发展的坚实后盾。中国政府应该帮助中国海外投资企业有效规避风险，实现互赢互利。为此，中国政府应营造一个高效有力的政府监管体系，引导和支持优秀企业扩大海外发展，可以考虑建立专业研究机构，加强对非投资宏观环境分析，及时与中国企业分享信息，为中国企业投资非洲提供决策依据。

·营造一个高效率和有力的政府监管体系，引导和支持优秀企业扩大海外投资

现有监管体系使得政府监管结果与初衷相反，造成了“想‘走出去’的企业无法走出去，不该‘走出去’的企业，走了出去”的现象。由此，中国政府应当考虑营造一个高效有力的政府海外投资监管体系。

1977年12月，韩国政府增设动力资源部，下设16人组成海外投资审议委员会，负责制定对外投资有关政策，统一掌管和协调对外投资业务，负责审批对外投资项目。美国1969年设立的“海外私人投资公司”也是具有类似职能的管理部门，提高了监管效率。借鉴发达国家经验，根据我国实际，政府可以在国务院直接领导下，由外经贸部、国家外汇管理局、国有资产管理局、国家计委、国家税务总局、财政部、中国人民银行、海关总署等部委共同派员组建一个统一的专门管理海外投资的常设机构，赋予其对海外投资的审批权、调查权、处罚权以及相应的管理职能，统一制定海外投资的方针政策和战略规划，负责海外投资企业的审批和管理，监督投资额较大的海外投资项目，协调组成该委的各部门的相关工作，由此简化审批程序，提高投资效率，加大对不良企业“走出去”的监管与限制，鼓励优秀企业走出去，促进中国企业海外形象建设。

·建立专业研究机构进行宏观研究和风险预警

目前中国的专业研究机构，如社科院、国务院经济研究中心，其主要服务对象是政府机构，较少直接服务于企业。同时，由于这些研究机构学术性太强，研究理论短期内较难在实践中应用，无法直接为企业投资带来实质指导。与此相反，美国以及其他许多国家的智库绝大多数是民间组织，接受企业委托，进行专项研究，研究结果能够贴近企业实际需求，并能根据企业特定投资需求进行针对性研究分析。如美国兰德研究公司一般与企业客户保持着3～5年或每年更新的服务合同，在合同所规定的范围内，客户或者兰德研究员提出具体的项目建议，经双方沟通确认后，兰德公司为该企业做具有针对性的研究分析。

2.企业层面

中国企业在走出去前，一定要充分进行市场调研，明确目标市场和业务发展战略，避免盲目对外投资。同时，更为重要的是加强对海外机构的管理和风险防范能力。（图表2）

提高风险评估和危机应对能力，须综合考虑多种潜在风险，建设风险预警职能，避免由于不了解当地情况而造成的经济损失。近来，北非等非洲国家经历的各种政治动荡，更是对中国企业评估投资风险、建立预警机制，提出了紧迫要求。成功的世界领先企业在做投资决策时，非常重视风险防范，它们积极参与当地政府之间的沟通和协作，聘用专业机构、新闻外交人员，对政治、经济等宏观情况进行较深研究，并及时针对投资国外市场出现的新形势，做出迅速反应。比如2008年沃尔玛高层重组时，就聘用原美国驻华大使馆公使衔商务参赞傅希孟负责协调中美两国的商业合作、统筹沃尔玛中国区的政府关系和公共关系，加强对中国政治、经济等宏观情况的把握。

3.政企合作层面

可以考虑建立自主管理商会，加强企业间的协调和合作。应对非洲投资新挑战，政府与企业还应加强合作，良性互动，在非洲建立商会或者行业协会，可以有效加强在非企业之间的协调和合作，提高中国企业在非竞争力。

依托政府，建立自主管理的非洲商会，将为同行业企业提供沟通协调平台，促进企业特别是大型企业的良性竞争，缓解中国企业在非洲相互恶意打压价格的情况。中兴和华为凭借成熟的技术和低廉的价格，在阿尔及利亚，成功打破了爱立信、阿尔卡特等欧洲设备巨头的垄断局面，然而，在外部关口突破的同时，两巨头内部矛盾重重，双方压价以阻止对方中标，最终使原本200美元一线的电信接入设备以几十美元成交，如此恶性循环，中国企业利益严重受损。相反，欧美国家一般通过在当地建立商会，制定行规，规范行业行为，协调同行价格争议，维护公平竞争，最终实现维护本国企业利益的目的，这是发达国家的企业能够取得海外投资成功的一大要素。

此外，商会有利于加强中小企业强强联合，协调企业行为。由于受资金能力限制，单个中小企业在提升企业形象、改善劳务质量等方面的能力有限，而商会能够帮助中小企业强强联合，提升中国企业整体能力。在这方面，欧美商会在提高企业竞争力、协调同行业行为中一直起到了巨大作用。

六、短期内投资非洲，中国企业如何实现速赢

1.借助资深中介机构，梳理掌握非洲投资信息

短期内，中国政府职能构建及企业内部研究能力难以快速提升。在非洲投资机会稍纵即逝的情况下，中国企业可借助资深国际中介机构，梳理非洲投资宏观环境及行业、市场信息，掌握非洲投资信息。

资深国际中介机构凭借丰富的项目经验、完善的数据库，可以帮助中国企业进行特定非洲国家的市场和行业研究，提供准确的投资分析，帮助企业迅速了解非洲投资信息，并做出投资决策。在某大型央企非洲投资项目中，该企业与中介公司共同设立了中非跨国项目小组，对当地政治、经济、法律、当地政府、主要客户、原料供应商等相关利益方进行综合调研和考察，制定符合企业和当地情况的切实可行的战略，并对海外投资主要风险进行了分析。（图表3）

2.组建非洲商业论坛，定期了解投资形势，及时获取风险预警

对于新情况不断的非洲，关注当地宏观形势变化，对可能的风险提前预警，充分做好危机应对准备，成了企业可持续发展的重中之重。罗兰贝格建议：可以通过经验丰富的第三方机构组建非洲商业论坛，定期召开论坛会议，促进企业之间信息沟通，协调企业行为，防止企业间相互压价，恶性竞争。除了论坛会议，第三方也可以邀请非洲当地的政府官员、企业家、国际政治经济和法律等专家教授组成专家委员会，定期召开非洲形势研讨会，总结中国企业在非洲投资情况、非洲投资最新宏观环境及其对中国企业投资影响和中国企业面临的挑战等，并及时向中国企业提供最新的宏观经济、政治法律、政策解读报告。同时，根据最新市场情况，对风险提前预警，帮助中国企业及时了解市场，做好应对危机的准备工作。

3.结合当地现状和企业实际情况，制定非洲发展战略

制定一个符合企业自身情况并结合非洲当地发展现状的战略目标是企业在非洲投资成功的关键因素。企业可以通过设置时间表，对非洲投资分步走。首先，通过调研及评估，选择合适的方式，进入非洲市场。其次，通过良好的产品质量，售后服务或者价格策略等，增大市场覆盖率。再次，重视当地文化及风俗，实施人才本土化战略，真正融入当地，与当地实现互生共赢。最后，企业可以通过企业责任的履行，在当地树立良好形象，增加与当地民众及企业和政府的互动，实现企业在当地的可持续发展。

背景

1.中国企业国际化进程回顾

1980年，中国五矿集团公司在美、英、日等国设立代表处，与比利时玛斯公司合作成立了第一家海外合资公司，标志着中国企业国际化进程正式启动。2001年，中国加入WTO，随后中国企业海外投资规模激增，在国际市场上逐步成长。2002年至2009年间，中国企业对外直接投资年均增速为54.4%，广泛分布于全球177个国家和地区；中国1.3万家境外企业海外资产总额累计达到1.1万亿美元，年均增速37.3%。到2009年底，中国企业对外直接投资净额跃升至565.3亿美元，累计对外投资额达2457.5美元。中国企业国际化进程持续加速。

“走出去”是中国企业的必由之路。步入“十二五”，中国经济持续发展的压力增大，中国企业实施“走出去”战略，可以有效转移国内过剩产能、带动产业升级调整、促进产业链延伸、并获取国家经济发展所需自然资源，帮助中国实现能源全球化战略。

2.转移国内过剩产能，开拓海外新市场

随着生产技术升级，中国企业产能不断提高。但国内市场需求增长有限，不少行业，如电解铝、平板玻璃、钢铁、水泥、煤化工等都出现了不同程度的产能过剩。中国企业“走出去”，转移过剩产能，已成为必然趋势。2009年，河南省水泥产能为1.2亿吨，市场需求已趋饱和。2010年，省内新增产能达3800万吨。为了转移过剩产能，开拓海外市场，郑州仓西公司在尼日利亚、埃塞俄比亚成功投资了三条水泥生产线，开拓海外新市场，转移过剩产能，为中国水泥企业“走出去”提供了宝贵经验。

3.带动产业升级调整，转移低附加值生产环节

中国作为“世界制造工厂”，长期以来专注于劳动密集型产业。随着国内生活水平的提高、劳动法规的不断完善及劳动力供需结构性不平衡的凸显，中国劳动力价格不断上升。面对激烈的竞争，中国企业产业升级不可避免。通过海外投资，中国企业可以在国际范围内寻求资源的最优配置，可将低附加值生产环节移至海外欠发达地区，在国内保留研发、管理、销售等核心部门，促进产业结构升级。如奇瑞公司在全球建立了15个CKd工厂，将低附加值的生产和组装部门转移到海外，而研发和管理等核心部门仍设在国内，和国内大专院校、科研所等设立了产学研联合开发的研发体系，掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。

4.延升产业价值链，获取知识产权

单纯的世界制造工厂已不能满足中国企业发展需求。要增强企业核心竞争力，就必须延升产业价值链，从单纯的制造转移到建立研发能力、掌握核心技术、自主产品设计等上游环节。通过海外投资并购，与国外企业进行技术合作，能有效帮助中国企业快速实现产业链向上游延升。例如，2010年末江苏金实业股份有限公司收购德国制造型企业埃马克的一半股权，就是一个技术合作的良好典范。金实业将由此获得工业机床领域的高新科技。埃马克董事长汉斯说：“中国人正往上游走，而我们正向下游走。”而这种趋势在今后将越来越明显，更多的中国投资者将通过海外投资，并购国外企业，获取知识产权。

5.获取海外自然资源，实现能源全球化战略

快速的经济增长及巨大的人口规模，加剧了中国对自然资源的需求。目前，中国已成为战略资源外部依赖型国家。中国企业“走出去”，在全球范围内寻求自然资源，获取战略性能源，有助于国家全球能源战略的实现。仅2009年2月，就有多起中国企业参与海外自然资源投资并购的案例，包括中金岭南收购澳大利亚有色金属公司PEM公司、五矿集团收购全球第二大锌矿企业、澳大利亚资源公司（OZ Minerals）等，获取海外资源，实现中国能源全球化战略，中国企业必须“走出去”。

中国企业全球化白皮书

中国企业的海外拓展和并购已经成为全球经济、企业界的热议话题。有颗粒无收的惨败，也有点石成金的辉煌，但整体而言，中国企业界至今仍未形成系统成熟的全球化制胜之道。

突破本土困境 实现全球化转型

从2006年起，罗兰贝格便推动“最具全球竞争力的中国公司”专题调研与评选。多年来，罗兰贝格始终关注中国企业的海外拓展，以满足中国本土企业实战需求为导向，研究中国企业全球化过程中的经验和教训。2011年，罗兰贝格和《环球企业家》杂志研究并筛选了200家优秀全球化中国企业，并对其中进入2011年“最具全球竞争力的中国公司”榜单的前50家企业进行了问卷调研，从而更真实地了解了现阶段中国企业鲜活的全球化生态环境。

在系统研究与调研基础上，罗兰贝格结合本土化的视角和全球咨询经验，归纳中国企业全球化的现状与特点；根据罗兰贝格企业全球化“W.S.A.”要素模型洞察并评估中国企业全球化面临的机遇和挑战；并从全球化智慧（Wisdom）、全球化谋略（Strategy）和全球化执行（Action）三要素的角度提出中国企业全球化的突破之道，以支持中国领先企业全球化价值的实现。

“智、谋、行”全球化企业三要素

根据全球咨询案例的积累和企业研究，罗兰贝格建立了全球化企业三要素模型，作为评估企业全球化能力的专业工具。对于真正的全球化企业而言，“W.S.A.（“智、谋、行”）”合一是必须遵循的标准，即兼具全球化智慧、全球化谋略和全球化执行力的统一。

智——全球化的智慧是根本。在进行全球化之前，企业的领袖与执行者必须进行全球化理念的涅，才能以满足全球化要求的管理智慧，来指导全球化的谋略与执行。企业家必须形成全球化的视野、秉承长期发展的理念、擅长互助双赢的思维。

谋——全球化的谋略是基础。没有全球化的战略，就只能获得机会主义的利益，而无法实现全局与长期的胜利。只有善于运筹于帷幄之中，才能决胜于全球之战。建立全面审慎的全球化战略制定、评估与调整体系；在此基础上进行前瞻性的全球化准备；保持永远主动性、针对性搜索鉴别全球化拓展目标的机敏和进取；并在锁定目标后拥有系统性投资扩张实施计划的制定能力，才能使企业鉴别并真正把握住随时可能突然而至的全球化黄金机遇。

行——全球化的执行力是保障。卓越的全球化执行能力，才能将全球化的机遇转化为企业的价值创造。从投资与并购的实施、到并购后整合的推进以及之后持续漫长的全球化运营管控阶段，企业的全球化投资和运作的能力与经验，是决定企业在全球化市场中竞争结果的最直接因素。

根据罗兰贝格的W.S.A.全球化模型，将全球化的历程分为局限本土、简单出口、半全球化和完全全球化四个阶段，各阶段在全球化智慧、全球化谋略和全球化执行方面呈现显著不同的表现与特征：

局限本土阶段：企业在W.S.A.三要素方面完全不具备全球化标准；

简单出口阶段：企业已展开全球化行动，并随行动深入而反推全球化谋略的导入，但此时企业的全球化理念仍尚未形成；

半全球化阶段：企业全球化行动逐步深入，企业领袖开始形成朦胧的全球化理念，并逐步重视全球化的谋略与布局，但全球化谋略仍被动且滞后于全球化行动的需求；

完全全球化期：企业已兼具全球化智慧、谋略和执行力，并实现了三者有机的协同与统一，真正达到全球化企业的标准。

潜龙伏虎 中国企业全球化面临转型

中国的全球化之路，经过近20年发展已经取得了长足的进步与收获。从最初的浅尝辄止，到近年的风起云涌，中国企业在不断学习中成长，在坎坷中突破。根据罗兰贝格的研究，现阶段中国企业的全球化呈现以下五大特征和趋势，在投资规模、区域、产业、价值链环节和投资主体方面更为多元化的转型特征明显：

1.中国企业全球化投资规模快速增加，但海外资产存量与影响仍然有限

商务部数据显示，自2004年以来中国对外直接投资规模开始了爆发式增长。2004-2011年间，中国的海外直接投资平均复合增速高达43%，总量增长了12倍。2010年我国对外直接投资已达688亿美元，占当年全球对外直接投资流量的5.2%，已超越日本，位于全球第5位。

但由于中国企业的大规模海外拓展历史仍然较短，中国的对外直接投资存量仍然较小。至2010年中国企业海外直接投资存量仅占全球投资存量的1.6%，位于全球各国的第17位，仅相当于美国存量的6.5%。

与此同时，多数投资海外的中国企业的全球竞争力仍存在明显不足，尚未在相应目标地区和行业形成强有力的影响力。正如商务部副部长陈健表示：“中国对外投资仍然处在起步初级阶段，中国企业距离真正意义上的跨国公司还有较大差距。”

2.欧美等发达地区已成新的投资增长目标区域

东南亚和非洲等新兴市场一直是我国企业海外拓展的首选区域。2010年，中国在亚洲地区的对外直接投资流量达449亿美元，占当年总量的65%，且06-10年的复合平均增速也高达56%，亚洲地区仍然是中国企业对外投资的重点区域。

然而欧洲已成为中国海外直接投资规模第三、增速第二的目的地地区，充分显示了中国企业对欧洲投资的热情；此外，大洋洲与北美尽管投资规模仍然偏小，但其投资增速分别高达97%和79%，是中国企业海外直接投资增长最快的两大地区。中国企业已经逐渐将海外投资、并购的目标转向全球经济的核心发达地区。

罗兰贝格的调研发现，全球各地区的投资与经营环境差异、中国企业的投资需求升级和受经济危机带来的资产估值折价，是中国企业在发达地区投资呈现高速增长态势的根本原因。正如爱国者董事长冯军在对全球市场比较后表示：“从我们的想法来讲，选择欧洲我们认为是一个明智之举。我们认为欧洲是适合投入市场和投入研发的地方，欧洲的多样化对中国企业的选择性和发展性提供了大量的可能性。”

罗兰贝格的调研也显示这一趋势：接近50%的被调研企业表示将欧盟和北美作为投资并购最主要的目标区域，远高于世界其他地区。中国企业已然吹响了去全球化的发源地和核心区域进行全球化拓展的号角。

3.贸易与采矿业投资规模较大，制造业投资增长领先趋势明显

2006-2010年，中国在海外的贸易与采矿业投资规模始终高于制造业。差距最明显的2006年，采矿业投资为85亿美元、为当年制造业9亿美元投资的9.4倍。多年持续的差距最终造成至2010年海外投资存量中，制造业仅为178亿美元，占比仅6%；而采矿业与贸易业的占比则分别为13%和14%，分别为制造业的2.4倍和2.5倍。这种现象充分显示出中国企业以国内廉价生产成本优势为基础、而资源与市场两头在外的中国半全球化模式。

与此同时，罗兰贝格也观察到，随着我国制造业企业的产品升级、海外销售规模占比的增加和贸易壁垒的频繁干扰，中国企业正在不断增加对制造环节的海外直接投资。2007-2010年间，制造环节的海外投资保持了30%的高速增长，而同期采矿业和贸易销售的投资增速仅为12%和1%。这也显示了我国企业在合理优化全球生产网络、推进本地化制造方面进行了大胆的尝试和突破，中国企业开始向完全全球化阶段转型。

4.中国企业海外并购活跃，以技术与品牌为目标的并购案例显著增加

并购已成为中国企业推进全球化的重要手段。2008年至2011年，中国企业的海外出境并购事件数量从126起增加至207起，而并购金额也增长至429亿美元，在中国海外直接投资中占比已超过70%，中国已成为全球第二大的并购主导国。

根据罗兰贝格对中国全球化领先企业的调研：在过去4年间，有45%的被调研企业实施过海外并购；高达25%的企业表示在2012年肯定会实施新的海外并购；仅有11%的企业表示，在2012年将不会考虑实施海外并购。这预示着未来中国企业的海外并购行动将保持非常高的活跃度，并购将继续成为中国领先企业进行全球化扩张的有效手段。

在罗兰贝格对中国领先的全球化企业进行的调研中显示，除传统的获取进入海外的便捷机会和资源话语权之外，高端技术与全球性品牌已经成为中国企业进行海外并购的重要目标与收获。正如三一重工总裁向文波所说：“普茨迈斯特的技术，品牌、网络体系，都不可以用金钱来衡量。我们这次收购获得了一个世界品牌，这次并购能给我们带来金钱和时间不能换回来的东西。”3）近年来复星收购希腊珠宝商Folli Follie部分股权、参股地中海俱乐部、吉利收购Volvo等案例，也充分说明中国企业正在积极通过并购获取全球性品牌并有所斩获；而在制造业领域，中联重科全资收购CIFA、北一机床并购德国科堡等案例都帮助中国企业在具体细分产品领域快速接近了全球领先的技术水平。

可以说，正是中国企业在技术升级和品牌突破的强烈需求推动了中国企业将全球化的舞台转向欧美发达地区。

5.优秀民营企业已快速登上全球化舞台

中国的经济背景决定了国有企业在中国海外投资中占据重要地位。然而伴随着市场经济发展而成长、成熟的非国有企业，在海外投资中的占比从2006年的19%快速增长至2010年的34%，连续四年的复合平均增速高达57%，为国有企业增速的2倍，呈现出生机勃勃的成长态势。

相比国有企业而言，非国有企业在投资决策速度、资本性质、激励灵活性等方面的优势，是其进行海外投资的有力助推器。华为、百度、三一、复星等众多民营企业正是凭借这些优势迈出了全球化的脚步并收获良多，中国优秀民营企业已快速登上全球化舞台。

路漫修远 中国尚未真正进入完全全球化阶段

罗兰贝格根据对中国企业整体与全球化三要素模型的匹配情况进行分析认为，中国企业在经历局限本土和简单出口阶段后，尚未真正进入完全全球化阶段，目前仍处于以获取资源和市场为目标的半全球化和以获取全球化综合竞争力为目标的完全全球化共存的过渡期。且尽管中国企业将出现更多的完全全球化事件，但在未来一段时期内，中国企业的全球化都将保持这种半全球化与完全全球化共存的模式。

中国企业全球化的发展背景与特点演变、进出口贸易与对外投资的消长，也充分印证了中国处于半全球化与完全全球化过渡阶段的现状。

2003年之后，中国企业进入半全球化阶段。此阶段企业的发展核心仍在中国国内，只是通过扩大海外代理出口和并购资源来满足国内企业对市场和资源的需求；而至2009年之后，企业在全球各主要市场布局生产基地和研发机构；在全球范围内合理配置技术、产品、人力、财务等资源，通过技术最优化、产品本地化和成本、效率最佳化，实现了提高全球竞争力的目标、真正以全球性的资源优化配置、满足全球各地区客户需求的中国企业投资案例显著增加，中国开始向完全全球化阶段升级。如华为、三一、国家电网和华能等优秀中国企业的全球扩张与生产研发网络布局等案例，都显示优秀的中国企业正积极进入完全全球化模式。

本土困境 中国企业全球化角色与能力亟待升级

罗兰贝格的研究团队已清晰地意识到，伴随全球化阶段的演进，中国企业的自身实力也在快速成长。尤其是规模的扩大与抗风险能力的提高、在部分领域的产品技术竞争力的突破和企业海外运营经验的积累，是支持中国企业进一步进行海外拓展的有力后盾。

企业规模与抗风险能力的提高：2006年的26家至2011年的69家，进入世界企业500强的中国企业数量急剧增加；2011年中国国内500强企业的进入门槛为142亿元，较2006年增长134%。在企业规模不断快速扩大的同时，企业的资金规模、抗风险能力都得到了显著的提升，为企业走出国门参与全球竞争奠定了基础。

部分领域的产品技术竞争力的突破：在伴随规模增长的同时，一些优秀的中国企业也在部分技术与产品领域实现了突破，在与其它跨国企业的竞争中，处于优势局面，如以华为、中兴为代表的通讯设备制造业。对于其它大多数制造企业而言，虽然在高端技术领域与发达国家仍有差距，但在中端与大众化产品领域与发达国家的差距在普遍缩小，中国企业制造的高性价比产品已经越来越具备全球性的竞争力。

企业海外运营经验的初步积累：根据对罗兰贝格调研企业中122家有准确数据的大型企业的海外收入统计，51%的企业的境外收入已超过企业总收入的15%，其中更有15%的企业海外收入占总收入比重超过50%。企业在实战中已经初步体验到了全球化的考验与磨难，并积极地在运营和管控方面进行提升。

罗兰贝格全球合伙人刘文波表示：“在近10年接触帮助中国企业进行全球化拓展的咨询项目过程中，明显看到优秀大型企业在全球化方面比以前成熟了很多。许多企业成立了专门的海外投资部门，在境外投资整合与运营方面也更多地借鉴第三方成熟的经验帮助自己进行决策，这些优秀企业都取得了良好的海外投资成果。”如国家电网、三峡集团、吉利汽车、卧龙电气等优秀中国企业正在快速学习并提高自身全球化的能力。

然而，罗兰贝格也清醒地观察到，多数中国企业仍未充分适应并完成全球化的角色的升级。由于国内市场的特殊性，许多中国企业的国内运作经验往往成为其海外经营决策的负资产，中国企业正陷入本土困境。管理者与企业的意识思维与经营中国企业全球化能力仍完全为适应国内特殊经济环境需求而打造，无法与全球化的竞争需求实现全面的对接。

尤其是近年来，中国企业仍然存在“身体走出去，而大脑仍然留在国内”的现象。在全球化过程中，对投资与并购谈判、PMI和海外企业管理方面关注较多，但始终忽视了全球化智慧与全球化谋略这些更为根本的全球化要素的准备和升级。因而出现了被投资国的公关危机和“机会型全球化”风险。

1.天朝思维与全球智慧的冲突

“中国除了从被投资国带走资源与收入，还能为当地带来些什么？”无论是在阿盟博览会，还是欧洲抑或美国哈佛，罗兰贝格的中国企业全球化专家都会面对这样的提问。中国是否真的面临着除资本输出之外，其他就无可输出的困境？

在中国企业走出国门的初期，尽管投资规模较小，但在海外投资的同时，也主要通过雇佣当地劳动力来进行生产。然而随着投资规模和劳动力需求的增加，部分不发达国家劳工劳动积极性低、组织纪律性差的弊端导致部分劳动密集型企业为保证建筑工期或生产稳定，而大规模地从国内输出劳工。在国外甚至出现了由一个企业数万的中国工人聚集而成的中国村，而在中国村中，甚至连小卖部与餐馆都完全由中国人自己经营，成了一个独立的“国中之国”。最终使被投资国家的民众产生了无法从中国的投资中获益的失望情绪。这是过度注重中国本土思维而缺乏全球视野与智慧的典型表现形式之一。而除此之外，还有更多的方面显示许多中国企业的决策者，在尚未从本土中心的思维转化升级形成全球化智慧的情况下，就匆匆走出国门。

仍从本土视角而没有以全球化视野来洞察决策海外拓展：有些企业全球化的动因只是因为中央和国资委政策鼓励中国企业走出去，所以海外投资就只追求新闻性与突破性，而不考虑是否适合、是否盈利；有些企业走出去只是为了国外的资源，而生产、市场仍主要在国内，因此就完全不考虑企业形象伴随资本输出同步走出国门；有些企业决策者对国内使用的品牌名和标识情有独钟，即使知道可能会触犯被投资地的宗教与文化风俗传统，仍坚持不改。

考虑眼前的利益，而缺乏长期发展的理念：受国有企业经营者与外派管理者任期制的限制，很多国有企业、尤其在一些项目制的企业中，更多考虑眼前个别项目如何顺利完成，而不考虑企业在本地市场长期的发展并进行基于长远的投资与利益均衡；而部分民营企业抱着“掘一桶金就撤”的思维，也往往成为中国企业全球化中的负面标注。

忽略或讷于与当地合作者建立互利共赢的合作关系：有些企业以当前利益最大化为出发点在海外决策的时候对当地合作者与利益相关方的考虑不足；有些企业在走出去的时候秉承中国谦虚的文化传统，更多提从国外企业中学习获得些什么，而较少强调可以为当地社区与企业带来什么利益。这都是造成海外政客、企业、社区与民众对中国企业的投资产生误解的关键原因之一。

因此，中国企业的决策者在进行全球化之前首先应该问自己：“你可以打破本土思维困境么？你是否具有全球化智慧的思考频道？”

2.机会驱动型的全球化扩张

与欧美企业全球化初期相同，中国企业的全球化步伐也起始于机会驱动型的扩张。然而时至今日，成熟跨国企业已经建立起由系统性全球化战略与敏锐把握机会的机制相紧密结合的双螺旋DNA式扩张模式。相比较而言，现阶段许多中国企业的机会主义全球化对企业自身的机会鉴别能力和机会价值的实现形成极大的挑战。机会主义式全球化扩张给中国企业形成的困难主要体现在以下三方面：

缺乏科学系统的全球化战略的引领与前瞻性准备是中国企业首要的不足。

“行动超前、头脑滞后”在中国企业的海外投资并购案例中时有出现。尽管不少中国企业喊出了国际化的口号，但是没有制定出可落地的全球化战略和策略，因此无法为全球化进行系统的资源储备和运营机制的优化。而在此情况下，尽管也可以在突然而来的投资和并购机会前匆匆决策出手，但投资和并购的实施以及之后的跨国企业整合与运营管理阶段将付出高昂的代价。

难以找到合适的并购目标是中国企业家认为的全球化的主要困难之一。

造成这一困难的原因，一方面是由于中国企业将更多目光聚焦于价格较低的问题企业，限制了正确并购目标的筛选范围；同时不擅长充分利用目标地区成熟的第三方机构，造成并购信息获取渠道狭窄；然而更主要的是由于全球化战略缺位使部分中国企业没有形成“有的放矢”的主动性并购目标搜索筛选机制。

科学完善的海外投资与并购整合执行计划缺失从而影响中国企业海外投资并购成功率。

根据罗兰贝格的研究，企业是否事前制定了清晰的、可执行的并购策略及整合计划，直接影响企业能否在并购后的前100天这一关键时间窗口内最大化并购整合的效果。而如何从投资并购的初期调研起，在整个实施过程中制定并不断调整优化投资与并购整合计划，这对于急切渴望海外并购的中国企业而言，显然是一个崭新的课题。目前对于许多中国企业，仍存在“可研计划”实际是“结论论证计划”的现象，这使得企业无法全面客观的评估投资与并购方案的可行性，而且往往缺失了投资并购后的整合与运营计划设计的重要部分内容，直接导致了中国企业在并购实施中的被动弱势、以及在并购后整合的滞后与失效。

3.“以我为主”还是“全盘保留”，中国企业领袖在全球化运营执行的两难抉择

根据罗兰贝格对有准确数据的122家大型企业财报的分析，在海外投资规模增加显著的同时，2010年企业平均海外营业收入占比仍比2007年下降4%至23%，显示出中国企业全球化运营方面仍面临严峻挑战。

缺乏专业的跨国投资与并购团队是制约中国企业海外投资并购效果的关键瓶颈。

中国企业自己培养相关人才耗时长、效果不显著；外聘人才成本高，对行业和企业自身特点了解不够透彻，往往无法建立起专业的跨国投资与并购团队。从而在海外投资并购的操作规范、专业分析评估能力、规避政策法规风险等方面能力不足，最终影响投资和并购的效果。

组织与管控体系整合、人力资源与团队整合、企业文化整合是实施海外并购的中国企业在并购后整合过程中所面临的最大的三个挑战。

对于三大整合课题而言，中国企业都必须首先回答的一个问题是，采取以我为主的模式将企业现行的管控、团队和企业文化灌输给海外子公司，还是最大程度保留子公司的运营现状。对于中国企业家而言，这是个两难的决策，而在中国企业的操作实践中，两种选择都有不少的案例。

海外组织与管控体系的建立与整合是至今中国企业尚未弥补的主要短板。许多中国企业国内业务体系的管控能力尚且不足，自身尚未形成成熟的管控模式与制度体系；而且海外企业的组织形态与中国企业先天存在较大的差异，如何在并购后实现组织与业务流程的无缝对接已成为困扰中国企业进行并购后整合的难题。

人力资源与团队整合：正如柳传志所说：“在并购整合IBM的PC业务的过程中，最大的风险，就是磨合。其实就是人和人怎么在一起相处，董事会和管理层怎么相处。由于企业和文化的背景不同，对于一个东方企业其实是个很艰巨的事。”许多中国企业往往认为通过海外公司的人力资源本地化就是解决人力资源与团队整合的最佳方式。然而在稳定海外子公司的同时，却忽略了在国内总部与海外子公司两者间仍然存在明显的人力资源与团队隔阂与沟通壁垒，从而出现国内、海外两张皮的现象，并最终影响整合与协同互动效应。

多数中国企业仍在摸索如何进行企业文化整合。中国企业的奉献、奋斗、摸石头过河的企业文化与西方企业的规范、创新、谋定而后动的企业文化存在较多根本性的冲突。众多并购后整合的案例也已表明，照搬母公司文化和完全保留被并购企业原有企业文化都必然将阻碍并购后企业整合的成功。而许多中国经理人英语不够流利，同时也不擅长西方商业沟通中喜好直接表达的习俗，也在极大程度上影响了他们展示自我、与全球的合作伙伴沟通的效果。

全球性品牌与公关运作能力不足制约中国企业海外运营竞争力的提升。

海外消费者对中国品牌的接受度较低已经成为制约中国企业国际化的主要障碍。根据TNS在2010所开展的“中国品牌走向全球”的调研（覆盖19个国家/ 地区的490名专业人士），绝大多数受访者都认为中国品牌落后于国际品牌；而且认为中国品牌可以在未来5年内消除消费者的安全恐惧、转变为“价优质高”形象的被访者仅分别占比21%和30%。这显示了如何树立良好的品牌形象并被海外消费者所接受对中国企业而言仍然是个巨大挑战。中国企业家同样面临品牌价值和品牌形象是否需要与品牌在本土的定位进行差异化与区隔的抉择。

罗兰贝格欧洲投资与并购整合专家Grille Andreas也指出：“除中国企业倾向支付较低的薪资水平外，中国企业在欧洲没有建立起品牌和企业形象，也是中国企业较难吸引欧洲的人才的主要原因之一。”

罗兰贝格的调研显示，中国企业家仍然低估了海外地区政客和民众对中国企业全球化的态度和反应。传统的中国式公关宣传策略完全无法打动海外受众，造成了许多中国企业无法在海外树立起共赢、透明的正面企业形象，从而受到地区政府、企业、社区民众的误解。然而伴随中国企业在当地投资和经营的深入，中国企业将越来越多的从后台走向客户关注的前台，民众的态度及反应将对中国企业在海外市场的运营和管理产生越来越大的影响。而中国企业在近两年来已经越来越多领教到政客与民众的抵触态度对企业海外投资并购努力的掣肘。

因机而进 助推中国企业摆脱全球化过程中的本土困境

众所周知，连续的欧美经济危机为中国企业全球化带来了外国资产估值水平降低、投资环境提升和新兴市场竞争压力减小这三大主要机遇。与此同时，中国各级政府也正积极引导和鼓励中国企业进行全球化拓展。然而正如华能总经理曹培玺所说，“决不能为了‘走出去’而‘走出去’，进行‘贪大求洋’、不切实际的投资和收购”

根据全球企业并购研究与咨询成果显示，企业并购主要通过提升行业地位与规模效应、竞争能力互补、产业链协同整合、竞争资源共享、消灭竞争对手和快速参与竞争等6种模式实现价值创造：

现阶段中国企业在海外并购时，主要通过对市场、原材料等竞争性资源的获取和共享实现价值创造，而对提升行业地位与规模效应、快速消灭竞争对手等价值创造手段关注度较低。罗兰贝格建议中国企业的海外并购未来应实现更为均衡的价值创造模式：中国企业应将实现产业链整合、竞争能力互补与资源共享共同作为海外并购的核心价值创造模式与目标；并加强以提高中国企业在全球性行业地位和形成规模效应的海外并购；而同时也保持对海外并购创造积极消灭竞争对手和缩短参与竞争时间的机会的关注。其中，非常重要的是中国的企业需要清晰地识别和量化在哪些方面，中国企业有机会做得比外国企业更好！罗兰贝格公司的高级合伙人吴琪认为：“以制造业为例，在短期内，中国企业可能的价值在于发挥中国市场的规模优势以获得更大的收入并降低单位成本，但从中期来看，中国企业则需要在降低产品研发成本、提高研发效率（特别是针对新型市场的成本竞争力）、通过全球化的布局来优化供应链成本等方面形成新的能力。仅仅依靠中国相对较低的劳动力成本是很难形成可持续的竞争优势的。”

基于以上中国企业在并购价值创造模式方面的调整，中国企业亟待通过在“智、谋、行”三方面的优化提升，以把握欧美经济危机带来的全球化机遇：

1.中国企业的决策者必须率先进行全球化智慧的蜕变与升级

全球化最大的挑战，是对企业决策层的挑战。如果在企业内部极具权威的中国企业家自身尚无法转变为跨国企业的领导者，领导管理风格灵活度不足，甚至没有为适应跨地区、跨理念、跨竞争形态的管理而进行准备，企业全球化的道路将是极其困难的。

建立并遵循企业的全球化愿景

制定企业的全球化愿景是企业领导者摆脱本土思维困境，蜕变成全球化智慧的起点。只有在企业决策层内心真正认同企业全球化发展的愿景时，才触发“化蛹成蝶”的蜕变：激励企业决策层与执行层不断培育自身的全球化视野；并基于企业长期的全球化发展愿景，而建立起互利共赢的合作思维和长期发展的理念。

培养企业决策者与执行层全球化视野

全球化的视野并非先天而生，这也是为什么很多领先跨国企业在寻找企业高管时非常重视其是否拥有全球化的工作背景。对中国企业而言，对语言沟通的培训固然需要，但培养决策者与执行层的全球化视野是一项更加重要的工作。直接去世界各地区参与更多的全球化讨论，是一种培养全球化视野的有效办法。通过身临其境的体验，获得对全球各地区特点的直观感受，并可在全球各价值观碰撞过程中形成全球化视野。

善用全球化而非本土化的语言和方式宣传企业全球化智慧

中国企业要学会利用海外的媒介资源和方式，说明自己，寻求宽松的合作环境，而非仍然将中国的宣传方式照搬到国外。跨国的第三方咨询和公关公司是中国企业进行海外公关的重要助手。积极开放地应对当地媒体的采访、建立当地的系统性社会责任项目、建立企业负责人领导的危机公关机制也应是中国企业走出去的必备举措。通过一系列全球化公关宣传的手段，可以帮助中国企业有效建立起具有长期发展和互利双赢理念的正面企业形象。

2.建立全球化谋略的DNA

改变纯机会驱动型的全球化模式，建立战略驱动与机会突破相结合的现代全球化谋略是中国企业全球化升级的必然选择。孙子兵法也指出，先胜算庙堂，后待可胜之机。中国企业应学习有机结合严谨系统地制定战略与实施计划和敏锐地把握投资并购机会，从而建立科学与艺术均衡互动的全球化谋略DNA。

即刻着手制定企业的全球化战略

为企业的海外拓展制定明确的方向与路径，并启动系统的全球化准备，在制定战略之后有效跟踪、主动把握投资机会，推进海外投资的落地实施。

很多中国企业在走出国门之前，尚未清晰回答“为什么全球化？如何进行全球化？”等关键问题，仅凭朦胧的愿景就匆匆推进全球化。令人担忧的是，随十二五规划和国资委政策的推动，未来可能会有更多的企业进行冲动型的海外投资，缺乏战略的全球化将无可避免地为中国企业带来巨大风险。

对于领先的中国企业，应该将讨论制定清晰的全球化战略作为董事会的重要课题之一，并充分结合企业内部的战略部门和外部第三方公司的智慧与经验。更为关键的是，在确定全球化之后应针对性地进行各种全球化的资源准备，包括进一步稳固基地市场、清除财务风险、储备人力资源团队等具体且耗时长的工作，必须在全球化战略中明确，并予以积极执行。

其中，通过先在国内操作适当规模的国内并购与整合项目，以初步建立起专业的人员团队和组织、学习掌握专业的并购与整合工具、明确并购与整合的流程与关键控制点、建立合规风控体系、熟悉并购决策要点、形成可靠的第三方合作模式与对象，是多数不擅长并购与整合的中国企业应进行的重要的全球化准备之一。

正如中化集团的韩根生回忆说：“第一次收购油气资产时，要人没人，组织架构也不健全，技术、资金、国际经验都不充分，所以只能慢跑一两圈热身”。

做永远在寻找机会的全球化企业

错误选择并购对象，是许多失败的中国企业海外并购案例的共同教训。与其被动等天上掉下熟了的苹果，不如自己栽种新鲜的苹果树。优秀的全球化企业都已经建立了一套系统的投资与并购机会扫描、评估和筛选流程，随时通过科学的评估工具进行候选目标的不断筛选，最终主动地寻找合适的目标。

对各行业而言，根据企业战略和全球化竞争态势寻找全球化的业务突破点。罗兰贝格建议中国企业可以在建立系统性目标捕获机制的同时，重点关注以下方面的投资与并购的潜在目标机会：

欧洲应该成为现阶段中国企业在全球化过程中重点关注的区域之一。欧洲良好的投资经营环境、欧债危机带来的资产折价、品牌建设与研发领域积累的优势、危机后出台的投资优惠政策与适度放松的投资壁垒、以及与中国类似的尊重人文传统的历史文化背景都使中国企业在欧洲更容易取得丰厚的收获。通过在欧洲地区的投资并购，可以帮助中国企业快速获取全球性销售网络、优质品牌和先进的技术储备。中国企业近年来在欧洲投资的快速增加，也证明了一大批有前瞻性视野的中国企业家的判断和决策。

根本性改变许多中国企业家在并购对象选择的理念中存在“拣便宜货”的偏颇思路。部分欧美经济界人士对中国企业的并购目标存在这种观点：中国收购的海外公司多数是濒临破产、或没有前途的问题企业，可以归类为“最不可能成功的企业”，或许只有中国才能使之起死回生。即使这些公司最终还是避免不了倒闭，背负这个包袱的将是中国公司。许多不成功的跨国并购案例也充分显示了对被剥离资产并购的风险。

强强合并的战略型并购模式在中国企业界尚不多见。而罗兰贝格认为，中国企业未来应将并购目标从陷入危机的企业转向更广阔的范围，主动去寻找能够改变行业竞争格局的战略性并购目标和机会。在海外并购过程中应首先关注被并购企业可为自身带来的竞争优势，其次再考虑资产价格是否优惠合适。华能总经理曹培玺在介绍华能全球化战略精髓时说：“只有资产优良、有收益前景，并且有利于华能战略发展的项目才收购。”近年来工程机械行业柳工、三一等大型并购就充分显示了这种思路，通过并购已经改变了全球混凝土机械行业的竞争格局，形成中国企业在这一行业中的控制性地位。这就需要中国企业通过专业的前期调研和尽职调查，以适应未来竞争需求的视角，对被并购企业的竞争优势和互补效应进行深刻和审慎的调研与评估，而非仅仅关注在资产、债务等财务性课题。

控制风险，完善投资并购评估流程与实施计划

许多中国企业没有专业的投资团队和完善的投资并购评估流程与方法，而部分过于谨慎保守的央企由于无法评估识别海外投资的风险而索性裹足不前、偏安国内。“相对于回报，风险的控制更为重要。回报低尚可补，风险大，则会一步错而步步错。”万向的鲁伟鼎告诫中国企业，“对于法律风险、市场风险、财务风险、运营风险、客户风险、战略风险等，一定要分析透，并且制定科学的评估与风险管理计划。”

罗兰贝格认为，中国企业必须对投资决策更好地进行风险评估与管理，尤其应该全面地了解风险会怎样影响并购目标的未来价值。而除传统的已被中国企业家认知的财务风险、法律法规风险等外，整合风险往往被中国企业家所忽略但却极其关键。因此中国企业应在对并购目标进行前期调研评估期间起，就引入对整合风险进行的评估；随投资并购推进的每一步，在计划方案制定过程中都应涵盖未来企业运营整合计划专案。

3.把握关键性人力与决策的管控与整合

人力资源建设整合与管控决策体系建设是中国企业在全球化执行力中最重要且最紧迫需要付诸实践的工作。

建立与专业第三方的合作联盟，弥补中国企业自身专业跨国投资并购人才不足的弊病

在全球化过程中，企业自身无法完全拥有多种成熟的海外投资专业能力，学会掌控并利用投资基金、投行、事务所、咨询公司、中介等专业第三方资源作为并购的合作伙伴，是中国企业必须具备的能力。在评估流程的初期就应及早聘请了解收购对象及其国别环境的投资、法律、企业管理整合等第三方公司与咨询专家。如中联重科董事长詹纯新曾说过，“在得到CIFA将被出售的消息后，我做的第一件事就是找人‘侃大山’”，找专业的公司一起讨论，而在整个并购过程中充分与国内外各类第三方公司进行合作，甚至参与联合收购，从而保障了中联重科对CIFA收购和整合的顺利完成。吉利的李东辉也表示：“为了确保并购成功，聘请专业顾问公司非常关键，弥补了并购能力上的短板”。

通过建立与第三方进行合作，可以帮助中国企业在海外投资和并购过程中实现以下目的：

——建立投资并购信息搜集获取网络，及时把握稍纵即逝的投资并购机会

——加强对投资并购目标的专业评估与风险控制能力，从第三方客观的角度避免冲动型投资

——提供在投资并购与整合计划制定、融资、谈判、法律法规等方面的专业支持

——提供关键时期的专业人才支持，减低企业自身专业人才建设的压力

——参与共同收购、分担资金压力和风险

中国企业选择第三方合作伙伴应首先考虑第三方在不同领域的专业能力，及其与企业自身能力和团队能否形成互补效应。中国外交使领馆、商业合作伙伴、国内政府官员、国外的政府吸引投资机构都可列入第三方合作对象的范围。企业可以按投资并购需求谨慎筛选合作伙伴并对之进行积极管理，同时，还应给予独立的第三方工作空间，并充分重视第三方提出的风险警示与操作建议。

科学评估并完善全球化决策与管控体系

罗兰贝格一直在帮助中国企业逐步建立自己的管理模式，而且深刻认识到由于文化、历史等多方面的因素，中国企业的管理模式与西方的管理体系必然存在一定的差异。但是在全球化的过程中，企业必须要形成一套可以在企业内部被广泛理解并接受的体系和语言，作为其在全球范围内进行管理的基础。正如中联重科董事长詹纯新所说：“并购后，中联重科混凝土机械事业部的领导层和组织架构进行了相应调整，市场、营销和研发等业务管理总部分设在米兰和长沙，使中联和CIFA真正做到了你中有我，我中有你，不论在米兰还是长沙都可以协调双方资源。”

然而很多中国企业目前的管理模式仍然没有很好的固化下来。仅仅依赖员工自身领悟和切身体会，在全球化背景下，管理国际化团队往往会面临沟通的障碍，并影响管理的效率和效果。根据中国企业组织管控的特点及其与海外管理体系的差异，罗兰贝格建议中国企业应在以下方面开始行动，通过中国总部与海外双方的共同讨论和决策，进行治理结构与管控体系的优化完善，以形成国内外沟通、对接、决策、执行顺畅的全球性组织：

——在组织对接效率与变革成本两者间寻求平衡，科学与艺术地权衡集团总部与海外业务单元的组织架构设置，尽可能理清两者部门间的工作对接与汇报线，避免出现多头对接与管理的现象

——选择集权还是分权这一直是海外管控体系设计中的一个两难抉择。罗兰贝格众多的全球化企业管控和整合的项目案例与研究经验显示，现代企业应在明确集团总部对海外业务单元的管控模式的基础上，通过科学的工具，从信息、激励制度、业务和竞争四大角度对各职能进行针对性评估，才能最终制定适合企业发展及不同职能特点的决策模式

——从进入整合伊始，就以重要职能为单位、建立总部与海外业务单元的专门的协同组织与机制，并贯穿整个整合与运营磨合过程

合而为一，推动海外人力资源互动化、融合化

全球化企业人力资源整合并非是简单地用同一标准与模式来对待不同地域和职能的雇员。无法想象将中国的薪酬、考核、激励模式照搬到欧洲员工身上，而联想、TCL、中远等海外投资运营的经验也显示，部分西方发达国家的领先跨国企业的人力资源管理与激励体系也存在一定程度的不足，安逸的经营体系也使部分企业职工丧失了竞争的动力。

罗兰贝格认为，跨国企业的海外人力资源管理有本地化、互动化、融合化三重境界，可以作为中国企业在推动人力资源整合的借鉴：

推进人力资源本地化是基础

日韩企业的管理团队完全本国化模式不应成为中国企业全球化时模仿的目标。除大量的基层员工外，管理层的本地化仍应是中国企业努力的方向。管理层的本地化可在中短期内有效解决中国企业大量缺乏具有跨国经营管理经验与能力的管理人员的难题，是全球化人力资源整合管理能力初期阶段企业的可选策略之一。

然而，在招聘和留住外国经理人方面，中国企业仍然面临缺乏全球化经验的挑战。尤其在薪酬与绩效激励方面，多数中国企业尤其是央企与发达国家复杂的绩效考核与激励手段相比仍有差距，国资管理政策也对此有一定的制约，这就成为中国企业在海外公司人力资源本地化时必须攻克的堡垒，才能制定出结合全球先进经验和本地管理特色的薪酬激励体系。

根据罗兰贝格经验，在跨国并购中，对于绩效表现较差，亟需扭转局面的被并购企业而言，完全保留原有的整个管理层团队也是不恰当的，这会给所有人传递一个错误的信号，公司一切照旧，错误仍将可以持续。对此的解决方法可以是在本地重新聘请首席执行官或其他个别高管，在稳定的基础上释放积极求变的信号。

推进中国与海外人员团队间的互动、互通

割裂的本地化不是最佳的解决方案，中国企业在全球化过程中必须积极鼓励双向的人员交流，大力推进中国与海外人员团队间的互动互通，具体可借鉴以下举措：

中国总部与海外公司间进行双向的人员派遣。三峡集团董事长曹广晶介绍收购后的人力资源沟通整合经验时说：“我们充分尊重当地管理层，会派工作组去被并购企业进行学习，同时也交流先进的经验”。派遣对象可以覆盖企业高管及主要职能部门的业务骨干，以加强双方的协同，并实现最佳经验的复制。

建立中国总部与海外公司间正式的协作组织与对接机制。引入更多的跨国的委员会、项目组、会议、培训等正式沟通形式，尽管可能会增加少许成本，但其在团队整合方面的效果与收获将远超成本额外的付出。

增加对双方领导者的跨国沟通技巧的培训。不仅中国企业家需要学习如何与海外企业管理层和员工团队进行沟通，海外企业管理层也需要了解中国式的沟通智慧和方法。而举行两者共同参与的跨国沟通技巧培训课程无疑是非常有效的途径，课程中双方可以充分分享对方的沟通理念与习惯，从而进一步加强协作沟通的通畅与默契程度。

通过这些举措，可以有效地提升双方的沟通互动效果，更有助于中国企业培养建立一支具备跨国运营管理能力的团队，以满足中国企业全球经营规模持续扩大的需求。

以国内外人力资源团队融合为最终目标

实现海内外人才团队的融合与人力资源最佳配置，应成为中国企业总部管理者都遵循的理念。这不仅体现在并非一定要派中国管理者去管理被投资并购的企业，更需要做到在全球范围内平等的调动人力资源：海外的员工可以在中国就职；出现新的投资和并购企业时，在全球范围筛选配置最佳的人力资源组成对新企业的管理和运营团队，只有这样才是真正实现人力资源团队的融合一体。

自上而下，让总裁推动融合企业文化

海外并购企业文化整合的目标应是建立一支具有统一认识和职业习惯的管理和运营团队。充分尊重海外领导团队，并让海外团队领导层认同中国企业的愿景和价值观是实现融合的关键。而海尔、联想等企业整合的案例显示，首先通过总部与海外领导层的密集沟通，建立高层的融合，再借助海外高管推动整个海外团队的融合是切实有效的路径。

在并购时就进行文化诊断并启动企业文化融合是成功的关键之一。了解被并购企业的企业文化及管理团队的风格，可以有效降低整合风险；及早制定并启动对高层管理团队的文化融合，可以获取更高的认同感。

组织非正式的社交活动，加强柔性融合，可以有效配合开展企业文化沟通和研讨班等正式的企业文化融合举措，从而取得更好的效果。如组织家庭酒会、参加社区活动，邀请各自家庭去跨国拜访旅游。跨国整合成功的中国企业无一例外地都采取多种非正式的社交活动，以推进员工相互融入对方的社区与文化。

关注信睿微信