世界的中心

小米科技CEO 雷军

回顾过去几年互联网发生的变化，有个普遍观点是，手机替代了电脑。我的观点有所不同，其实两者之间不是取代关系，而是手机变成了电脑。

移动互联网的重要意义，早在2005年时我就曾有过思考。那时3G网络快要普及的消息炒得很热，但后来牌照迟迟发不下来。我想：3G到底用来干吗的？如果带宽提速，到底会对哪个产业带来最为重大的影响？

分析互联网主要用户群体，大致可以分为专业工作者和普通老百姓。对于后者而言，手机会比电脑更方便，移动互联网对于后者的意义就更为重大。我们不能因为先有了电脑，就觉得电脑好，大家有没有想过，当初我们初学电脑时，要记住那么多键盘位置，是多么痛苦的事情。

当时我对移动互联网还完全不理解，就通过各种渠道在市场上打听，谁在做移动互联网。那时，做移动互联网的公司都还很小，不少公司都只有几名员工。我找的第一家做移动互联网的公司是3G门户，但最终张向东选择了IDG，于是我投资了当时同样位处行业前列的深圳乐讯。我的观点是，不管你干啥，你做不做移动互联网，你做，我就投。

投了乐讯之后我逐渐理解，使用移动互联网的主力人群包括三个：学生、军人和打工族。因为这三类人群没有电脑，上不了网，只要手机能上网，再难也会用。在乐讯之后，我投资了第二个移动互联网项目——UCWEB，当时我只是UCWEB的用户，是YY的李学凌向我推荐的。虽然UCWEB的用户体量还不大，只有几万人，但我相信在带宽不足的情况下，UCWEB这类导航类应用会显得特别重要。

2007年，苹果公司发布第一代iPhone，对于移动互联网来说是一件里程碑式的事件。我一口气在国外买了30多台iPhone，不仅自己用，还赠送给身边的朋友。为了体验iPhone，我们克服了各种困难。比如，第一代iPhone不支持中文，我们就把所有的联系人都改成拼音，发短信也用拼音。体验之后我的感受是：虽然iPhone有许多问题，但依然是个划时代作品，因为它已经在用一部分电脑的思维做手机。2007年底，我开始做一个大胆的尝试：尽量不用电脑，只用手机，甚至出差也不带电脑。

那时我也已经基本确定了一个理念：手机会替代电脑，成为大众最常用的计算机终端。当年的全球移动互联网大会上，我在主题发言中表达了这个观点，讲完以后有很多人骂我天真。但到了2009年情况就不一样了。先是孙正义也发表了类似观点，后来IBM的PC发明人马克•迪恩也表达了“PC时代即将结束，PC终将被手机取代”的观点。

现在手机的重要性当然毋庸置疑了。但我还坚持另一个观点——未来手机会是这个世界的中心。

我认为，假如你只用手机的话，就会发现所有的环节都需要重新思考、重新构造。当我开始做小米之后，对智能手机的理解发生了一些变化。我觉得其实不是手机替代了电脑，而是手机变成了电脑。最初，我也是PC时代的软硬件分离的思维，想能不能做一个MIUI系统，跑在大部分手机上，所以我们就开始做了MIUI。当MIUI成功了以后我开始思考做硬件，也就是小米手机，软硬件结合之后，我们再把云服务整合在MIUI里。

整合在智能手机领域具有非常重要的战略意义。三星整合的包括芯片、生产制造、核心元器件，这些是产业链的前端，而小米是整合了产业链的后端，包括设计、品牌、市场、销售、软件、服务。整合的意义在于，降低渠道成本，增加用户黏性。所以我们不惜做云服务，当用户发现存在这里的几千张照片，搬走是个累活、很辛苦的话，黏性就产生了。

过去三年我所做的事情，其实就是把互联网的基因注入手机行业，我们管这个叫互联网手机模式，说出来挺简单的。第一，就是通过互联网的形式，做一个好用易用的MIUI系统。第二，做一款高品质、高效能的手机，然后通过互联网的形式零售，把价格控制在同类产品一半不到的价格，来完成这个商业闭环。PC时代的思路是软硬件分离，但智能手机时代，你不仅要有能力做软件，也要有能力做硬件，还要有能力通过互联网、电商的方式形成营销、市场和渠道的全闭环。

几周前，我和一些移动互联网圈的朋友交流这个话题，他们持有相反的看法，他们认为，十年之后，手机作为入口的重要性会下降。我并不同意这个观点，如果放在十年这个时间段，手机肯定不会消失，而且是最核心的东西。

手机的移动互联网比起PC互联网其实有很多特色。第一，它实时联网；第二，它可以感知声音、照片和视频。比如大家都说输入难，你很快发现米聊具有直接语音对讲机功能，后来又增加了视频对讲机，聊天比从前更方便。起初，手机输入是个大问题，但是摇一摇方式的发明，也使得手机上的输入变得更灵活了。

对于手机而言，最大的问题是显示，于是我就想到做小米盒子，要把电视屏变成显示器，这也是我做小米盒子的初衷。想象一下，以后我们的办公室里可能没有白板了，我们办公室桌上放两个大显示器，全是60英寸的大彩电，把手机一搁，所有设备都自动连上了。我可以通过这个屏幕播放我的PPT，当我开始讲解时，既有声音，也有视频同步。现在有些功能实际我们已经做到了，但中间还有些环节需要理顺。我相信，未来手机会是电视机的遥控器，而电视机是手机的显示器。

移动互联网的机会可能比大家想象的多太多了。因为它是移动的，所以跟生活越来越接近，关键看你做出来的东西是否适合手机使用。很多人把移动互联网应用理解成入口，我觉得关键是要解决用户需求。如果你打车，你一等半小时，你需不需要一个打车软件，通过网络把司机连起来？如果你需要一个订餐，你需不需要一个应用囊括周围所有的订餐电话？

比如说大众点评网，在PC时代远没有移动时代火。我们过去出去吃顿饭，还搞个电脑查一查，但如果你现在打不到车，再回家用电脑搞一下，这完全不靠谱吧？所以，移动互联网带来了大量与现实生活更接近的服务和应用。因此，我觉得移动互联网可以衔接到每个东西里面去，当你觉得现在用手机解决问题不方便的地方都是商业机会。

发现问题一直是我解决问题的动力。比如当时我发现手机QQ不好用，它还是一个从PC上直接移植过来的产品，交互界面虽然变了，但不适合手机使用，我们内部成立了一个小组叫作小米通，开始研究移动互联网时代手机如何做IM。我说，其实手机就是个大号的QQ啊，信息就是短信嘛，VOIP就是电话嘛，其实手机就是IM。后来，我们参考了国外很多idea，整合起来就成了米聊。虽然腾讯有优势，最后它赢了，但我当初的一整套思考逻辑是这么来的。

现在，也有很多人很悲观，觉得移动互联网没有什么商业模式，我觉得这有点杞人忧天，互联网多少年才有商业模式？今天有任何一个人怀疑互联网的商业模式吗？移动互联网找到模式只是时间早晚的问题，不要着急。等电子商务、游戏、广告业务等相关产业链发展起来，广告商认可移动广告的价值，移动互联网生态就活跃了。互联网的核心商业模式，说到底就是两件事情：第一个是游戏，第二个是广告。在这一点上，移动互联网并没有大的改变，只要手机上的游戏兴起，它就有钱去转动，所有的商业模式都迎刃而解了。而广告，因为手机屏幕比较小，需要考虑展示效果，如果把展示效果问题解决了，我相信广告也会大幅度兴起。（伏昕整理）

小米的尖叫

主笔/金错刀（微创新研究中心创始人）

文/叶雨辰、左鹤、赵刚

雷军又摔手机了。

2011年8月19日，在北京车库咖啡的一个论坛上，面对网友“国产山寨货”的质疑，雷军掏出手机，当众示范了摔手机。另两位小米联合创始人黎万强、周光平坐在旁边，心惊肉跳。“前两次摔手机，一次是在小米发布会的台子上，铺了地毯；一次是雷军坐着演示的。但这回，车库咖啡可是实打实的大理石地面，雷总个头儿又高，站着摔的，质量再好的手机也悬呀！”

命悬一线，是当时业界对小米的主流看法，也是小米七大创始人头上悬着的一把看不见的剑。特别是2011年8月到10月，可能是雷军人生最煎熬的时刻。他说“小米是我不能输的一件事”，也会自我施加压力——“输了这辈子就踏实了”。自从2011年8月16日雷军发布代号“米格机”的第一代小米手机后，雷军和小米遇到了巨浪般的吐槽和骂声，第一个十万台“米格机”的成败也决定着一个公司的生死，最狠的质疑是“山寨化”，有人在网上吐槽：“小米手机让我想起了神舟电脑，雷军让我想起了吴海军。”雷军的解释动作就是摔手机，在所有的公众场合表演。从1.6米高度落下，砸在地上，电池飞出……众人惊呼之后，手机仍然正常开机，没有任何问题。

一家史无前例的公司，在史无前例的争议和吐槽声中发烧生产。从MIUI——米聊——小米1——小米1S——小米配件——小米青春版——小米2——小米2S——小米盒子，到传闻中的小米电视、小米Pad……

一个转折点是2013年4月9日米粉节，雷军首次宣布小米营收：2012年，小米销售手机719万台，实现营收126.5亿元，纳了19亿元的税。真金白银的数字引发了广泛的震撼，也让小米此前40亿美元的估值真正落在了地上，小米模式也引发了手机业的广泛跟风。也有投资人说，这三年，唯一看错的公司就是小米。

事实上，小米的逆袭让很多人感觉匪夷所思，甚至看不懂，非常“毁三观”。这不是一个公司的故事，而是一个新的生存法则，一个用互联网思维改造传统企业的全新玩法。在移动互联网的大浪潮面前，商学院教的很多营销、管理、产品的传统理念一夜之间被颠覆，新的模式和打法以一种十倍速的方式呼啸而至。

小米的确很“碉堡”，三年的野蛮生长称得上是传奇：开创了一个新的品类“互联网手机”，也为互联网改造传统产业提供了一个千亿级的产业方向；刷新了中国互联网公司的成长速度，三年时间，销售收入破百亿元；创造了一个新的品牌模式，不花钱，甚至很少投放广告，竟然快速打造了一个三线城市都熟知的品牌；通过“发烧友手机”的定位，实现去“山寨化”，成为并列于一线厂商如苹果、三星的“中国版苹果”。

为什么？

在金山时期，雷军的口头禅是“一路上有你，苦一点也愿意”；在小米时期，雷军的口头禅是“顺势而为”。的确，小米神一样的速度有运气的成分——2010年赶上了微博大爆炸的黄金时期；2011年赶上了智能手机更新换代的大浪潮以及互联网电商爆炸式增长的顺风车。

但是，“站在风口的猪”绝不是小米十倍速成长的真正秘密，在小米内部看来，“顺势而为”以及由此引申的“专注、口碑、极致、快”是这家公司实现屌丝逆袭的秘密武器。

《全球商业经典》联手微创新研究中心，半年时间，探访近百位小米员工及用户，调查小米的后台与内部逻辑。我们发现，在外部，小米有个硬件、软件和互联网的铁三角；在内部，小米也有个鲜为人知的秘密三角：扁平化、用户扭曲力场和产品的尖叫。

速度之谜：再扁平点！

Kent以前是百度的一名技术主管，2012年跳到了小米。在一个私下场合，他向我比较起小米和百度的差异，最大的差异是速度，小米太快了。“这个公司能成，有很多管理上值得学习的地方。创业公司，有时候节奏决定了速度，在小米我想是速度决定了节奏，就是因为这种快的速度，所以你节奏什么的必须调整。”

Kent说的调整，首先是扁平化。进小米后，最让Kent奇怪的是，小米的组织架构没有层级，基本上是三级，七个核心创始人——部门leader——员工。而且它不会让你团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。

“除了七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。比如，小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做你自己的事情。再看看其他公司，它有一个晋升制度，大家都会为了这个晋升做事情，会导致价值的扭曲，为了创新而创新，不一定是为用户创新。其他公司对工程师强调的是把技术做好，在小米不一样，它要求工程师把这个事情做好，工程师必须对用户价值负责。”

很多公司都知道扁平化的好处，但是，经常一放就乱，只好采取军队式的多层级管理。让Kent奇怪的第二个事情是：如此扁平化，小米竟然没有KPI。

创业企业工作强度大，工作时间很长，但是像小米这样坚持了将近三年、全员6×12小时工作的企业，基本上凤毛麟角。如果告诉你小米维系这样的工作，居然从来没有实行过打卡制度，而且小米公司迄今为止也没有实行公司范围内的KPI考核制度，你会震惊吗？

维持扁平化加速度的第一源头是小米的八个合伙人。以前是七个：雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘德负责小米手机的工业设计和供应链，洪锋负责MIUI，黄江吉负责米聊；后来增加了一个——负责小米盒子和多看的王川。这几位合伙人除了理念一致，大都管过超过几百人的团队，更重要的是都能一竿子插到底地执行。从位于北京上地五彩城的小米公司大本营的办公布局就能看出小米的组织结构，一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，大家互不干涉。洪锋称：“这个公司业务的雄心和容量大，所以说它足够容得下这么多有能力的人，大家都希望我们的创业伙伴能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。”

雷军的“有人排队的小餐馆理论”是支撑这种扁平化的核心理念。在内部，他们统一共识为“少做事”。少做事，才能把事情做到极致，才能快速。除了每周一的例会之外很少开会，成立三年多的时间里，七位合伙人也只开过三次集体大会，这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。最典型的例子就是2012年815电商大战时作出的迅速反应。从8月15日上午10点半决定参加电商大战，准备降价，从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备，第二天早上8点就上线了，上线后微博转发量近10万次，销售量将近20万台。

雷军说过：“小米团队是小米成功的核心原因。当初我决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人，幸运地找到了七个牛人合伙，全部是技术背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。三个本地加五个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合，充满创业热情。”有人会觉得是套话，但在小米内部，它是一种真刀实枪的行动和执行，就是和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不惜一切代价。小米内部认为，如果一个同事不够优秀，很可能不但不能有效地帮助整个团队，反而有可能影响到整个团队的工作效率。所以在小米创办两年的时间里，小米团队从14个人扩张到约400人，整个团队平均年龄高达33岁，几乎所有主要的员工都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等公司，拥有5年～7年的工作经验。

创业初期，小米公司很长一段时间不能公开小米公司的真正目标，作为2010年前后的一个看起来貌似做Android APP的公司，想招募到顶尖人才的难度可想而知。雷军说：“如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。”雷军每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职雷军都会亲自见面并沟通。当时，招募优秀的硬件工程师尤其困难。有一次，一个硬件工程师被请去小米公司面试，这个硬件工程师非常资深和出色，但是他并没有创业的决心，对小米的前途也有些怀疑，小米公司上下轮番上阵，开始“面试”这个工程师，几个合伙人轮流和他交流。到最后，这个工程师被这种态度打动的同时，也感到非常疲劳，因为他已经被“面试”了整整12个小时。最后工程师说：“好吧，我已经体力不支了，还是答应你们算了！”

在互联网界，小米一度有两个标签：打鸡血、6×12，也被妖魔化为“火坑”。洪锋曾经向雷军抱怨，这个6×12吓跑了不少优秀的工程师。“很多求职者的老婆都觉得，把老公交到我们手里就要不回来了，但是你不得不承认他有一个好的作用，就是说，真正到小米来的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有热情。来到小米工作的人聪明，技术一流，有战斗力，有热情做一件事情，这样的员工做出来的产品注定是一流的。”

小米给员工的另一笔隐形激励是粉丝带来的尊荣感，这也是小米粉丝文化产生的独特化学作用。当初小米手机刚出来的时候，小米员工到餐厅吃饭，别人一看到小米手机就说：“你是从哪里弄到这部手机的，我们为什么老是弄不到？”有时餐厅的服务员甚至老板都要冲出来说给他搞一个吧，我这顿饭就免单或者以后过来就可以打折。还有一个段子，有一次，代工厂商英华达的管理层跟小米合伙人说：“我们所有的工人有一个要求是不是能够满足一下？所有的工人都希望能够买到一台小米手机。”这些天天在做手机的人怎么会大规模买小米手机？就问为什么。工人的理由是，自从我做了小米手机以后，我觉得我是重要的，因为不管是七大姑八大姨都会打电话过来：“听说你在做小米手机，能不能给我搞一台？”这种感觉是很爽的。

小米速度的另外一个源头是透明的利益分享机制。小米公司刚刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。小米最初的56个员工，自掏腰包总共投资了1100万美元——均摊下来每人投资约20万美元。小米内部有个“卖嫁妆”的段子，作为小米公司创始的十四人之一，当时唯一的女员工小管，承担了小米公司创业初期从人力资源到行政、从后勤到前台的全部工作。为了投资小米，她甚至卖掉了自己的嫁妆。当然，这部分嫁妆现在已成天价。这也是小米公司的一个理念：要和员工一起分享利益，尽可能多地分享利益。

问黎万强：有人说小米擅长洗脑？

黎万强：“不可能的，咱们都混了这么多年的江湖，这个事情怎么可能发生呢？这些人都是经历了谷歌、微软这些大公司，他们都是有十年二十年工作经验的人，你说他能被洗脑吗？不可能啊！就是我们给了足够的回报：一个是工资上我们是主流；第二个是在期权上真的是有很大的上升空间，而且每年我们公司还有一些内部回购；第三个是团队做事确实有时候压力很大，但是他会觉得有很强的满足感，很多用户会极力地去追捧他，比如说某个工程师万岁。”

扁平化、上班不打卡也是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。“设定管理的方式是不信任的方式，我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。”

当然，这一切都源于一个前提：成长速度。换句话说，速度是最好的管理。“人靠谱”，还要靠“事靠谱”来证明。事实上，不少人对小米看走眼了，就是觉得“人靠谱”，但“事不靠谱”。

一群擅长写软件、做互联网的人，如何真刀实枪地卖手机？

营销之谜：用户扭曲力场！

2011年5月底，开始筹备小米手机的发布会时，黎万强接下了小米手机的营销任务。为保守起见，黎万强设计了一个3000万元的营销计划，主要是一个月的全国核心路牌计划，这也是凡客早期一战成名的手段。对于要做100万台手机的目标而言，3000万元已经是个很少的营销费用了。100万台2000元的手机价值20个亿，一般的公司至少会投2%～3%的营销费，按这样计算，小米在营销上的成本应该是5000多万元。但是，这个营销方案很快被雷军“拍死”了。雷军对黎万强说：“你做MIUI的时候没花一分钱，做手机是不是也能这样？”

黎万强是雷军的金山旧部，曾是金山词霸总经理，他到小米后的第一个任务是负责MIUI。雷军说：“阿黎，能不能不花钱把MIUI做到100万？”被逼上梁山，黎万强只能选择过去在金山被证明最有效、最不花钱的手段：通过论坛做口碑。在MIUI早期，黎万强团队满世界泡论坛，找资深用户，几个人注册了上百个账户，天天在一些知名Andriod论坛里灌水发广告，被封号后换个号继续灌。好不容易拉来了1000人，从中选出100个作为超级用户，参与MIUI的设计、研发、反馈等。这100人也是MIUI操作系统的点火者，是小米粉丝文化的源头，也是其用户体验的特别方法论。纯靠口碑，第二个星期200人，第三个星期400人，第五个星期800人，一点点成长起来。最近，MIUI的用户数是1700万。后来，在2013年4月9日的小米米粉节上，小米特别发布了一部专门为感谢那100个铁杆粉丝拍摄的微电影，名字就叫作“100个梦想的赞助商”，把他们的名字一一投影到了大屏幕上，对他们表达感谢。那一刻，他们中的很多人泪流满面。

在“0预算”的前提下，黎万强首先建立了小米手机论坛。2011年中期，借鉴MIUI论坛，手机论坛迅速建立起来了。在小米论坛上，有几个核心的技术板块：资源下载、新手入门、小米学院，后来也增加了生活方式的板块：酷玩帮、随手拍、爆米花等。

论坛是小米新营销的大本营，目前总用户数707万，日发帖量12万条，总帖子1.1亿条，算是一个小门户的规模了。和其他技术论坛不一样的是，小米论坛有一个强大的线下活动平台——“同城会”。这个创意源于黎万强混“车友会”的经验，他发现中国人买手机和买车的行为方式很相似，都会先泡论坛，参加线下活动。目前平台已经覆盖31个省市，各同城会会自发搞活动。小米官方则每两周都会在不同的城市举办“小米同城会”，根据后台分析哪个城市的用户多少来决定同城会举办的顺序，在论坛上登出宣传帖后用户报名参加，每次活动邀请30～50个用户到现场与工程师当面交流。

“0预算”之下，黎万强发力的第二个点是微博。最开始只期待起到客服的作用，但是后来发现微博的宣传效果超出了想象。小米能在微博平台迅速吸引大众的眼球，这与小米团队本身的背景有关。黎万强是设计师和产品经理出身，是个摄影发烧友；早期的营销团队都是产品经理出身，能够很快速地去理解微博上这种以图片、视频为元素的事件型传播点，同时像做产品一样进行精细化运营。

论坛和微博营销也是很多公司的常规武器，但是，小米却基本放弃传统的电视广告、户外广告等强势渠道，把论坛+微博等新营销工具变成了杀伤级武器。小米打的是“只为发烧友而生”，貌似一个小众品牌，但事实是它已经成为一个三四线城市用户都熟知的大众品牌。小米凭的是什么？

小米式营销上有三板斧，其实也是被逼出来的：

第一板斧是把新营销当作战略。不是试验田，而是主战场。因为没有预算，只能选择社会化营销的手段。很幸运的是，小米碰上了一个大的顺风车，2010年正好是微博大爆发的时候，小米迅速抓住了这个机会，并变成品牌的主战略。从小米网的组织架构上，你能看到这种战略聚焦，小米网的新媒体团队有近百人，小米论坛30人，微博30人，微信10人，百度、QQ空间等10人。

第二板斧是做服务。客服不是挡箭牌，客服就是营销。小米论坛是这种服务战略的大本营，微博、微信等都有客服的职能。小米在微博客服上有个规定：15分钟快速响应。为此，小米还专门开发了一个客服平台进行专门的处理。特别是微博上，不管是用户的建议还是吐槽，都很快有小米的人员进行回复和解答，很多用户备感惊讶。

小米还有一个全民客服的理念，鼓励大家真正近距离地接触用户。从雷军开始，每天会花一个小时时间回复微博上的评论。包括所有的工程师，是否按时回复论坛上的帖子是工作考核的重要指标。据统计，小米论坛每天新增12万条帖子，经过内容的筛选和分类，有实质内容的帖子大约有8000条，平均每天每个工程师要回复150条帖子。工程师的反馈在每一条帖子后面都会有一个状态，比如已收录、正在解决、已解决、已验证，就相当于一个简版的Bug解决系统。用户可以明确地知道自己的建议是哪个ID的工程师在解决、什么时候能解决，有一种被重视的感觉。

第三板斧是涨粉丝。微博营销千丝万缕，最关键的抓手就是粉丝。小米涨粉丝的秘密武器就是事件营销。小米在微博上做的第一个事件营销是“我是手机控”，从雷军开始，发动手机控晒出自己玩过的手机，大概吸引了80万人参与。转发量最高的是“新浪微博开卖小米手机2”，也是新浪微博2012最高转发纪录保持者，转发265万次，涨粉丝37万人。

最有影响的案例则是“小米手机青春版”。2012年5月18日，小米发布简配版手机，定价1499元，限量15万台，主打校园人群。为了实现15万台的销售目标，微博营销提前一个月开始预热，小米启动了一个很奇怪的主题叫“150克青春”。“所有的素材就是校园的插画，比如说打篮球的、翻墙啊、考试作弊啊，然后一系列这样内容的传播，做了大概长达一个月，一开始我们很多用户莫名其妙，问这个为什么叫‘150克青春’。”150克其实是小米青春版的重量，包装盒里面写的是“内有150克青春”，噱头十足。

高潮环节是小米七个合伙人拍的一个微视频，当时《那些年我们追过的女孩》正火，雷军等七个合伙人参照那个调调拍了一系列的海报、视频，相当于一群老男人的集体卖萌，话题感十足。为了刺激转发，小米下了一个狠招，这个招数在小米的所有事件营销里屡试不爽，就是有奖转发送小米手机，当时是3天狂送36台小米手机。最后的战果是：小米青春版”微博转发量203万次，涨粉丝41万人。

靠这种拉粉丝手段，小米在微信上也是风生水起，4个月做到100多万粉丝。对于微信的定位，小米早期也有迷茫期，后来明确定位为客服。这也跟微信的产品形态有关系，微信的关键词回复机制，很适合打造自助服务的客服平台。小米微信每天接收的信息量30,000条，每天后台自动回复量28,000条，每天人工处理消息量2000条。小米专门开发了一个技术后台，一些重要的问题反馈会转到人工客服。

黎万强解读几大新营销渠道的配合：“论坛还是我们用户的大本营，一些深度的用户沉淀还是会通过论坛来完成，毕竟在微博和微信上你所能够提供的方式是有限的，用户数据库的管理也是一个问题。对于微博来讲，我认为微博本身还是一个媒体，在客服的管理基础上，会有很多天然的营销传播优势。微信到今天来看，我们更多的是把它当成客服工具来用，还没有想把它当成营销工具，因为它本身是私密圈子。”

由此，小米也建立了一个粉丝矩阵。小米论坛有700多万个粉丝，小米手机加小米公司的微博粉丝有550万人，小米合伙人加员工的微博粉丝有770万人，微信有100万人。这些可精细化运营的粉丝，支撑了小米的营销神话，比如：2011年8月16日发布小米手机百度指数当日飙升至28万，2011年9月5日小米手机首轮预订34小时超过30万，2011年12月18日第一轮开放购买3小时售出10万台，2012年2月16日小米手机电信版两天92万人参与抢购，2012年4月6日米粉节6分05秒售出10万台小米手机。

但在小米式营销的操盘人黎万强看来，他有另一个词汇：用户扭曲力场，让用户有深入的参与感。扭曲力场是《星际迷航》里的一个术语，外星人通过极致的精神力量建造了新世界。苹果的员工曾用“现实扭曲力场”来形容乔布斯。

也可以说，米粉通过极致的精神力量建造了小米的世界。在小米内部调研，不管是产品、技术、营销还是运营，都把米粉当作第一原动力。

小米构建了一个用户扭曲力场的金字塔，塔基是广大的用户。他们从微博、微信、事件营销等跟随参与小米的活动，介入不深，却是一个强大的跟随者群体。

金字塔的中间则是米粉，这是一个关键群体。小米能成功的另一大原因也有赖强悍又忠诚的米粉支持。在小米成立之初，雷军制定了三条军规，其中最重要的一点就是“与米粉交朋友”。

如何能让“与米粉交朋友”落到实处，而不是一句空话？

在这方面，小米学习的是海底捞。就是把它变成一种文化，变成一种全员行为，甚至赋予一线权力。比如，小米给了一线客服很大的权力，在用户投诉或不爽的时候，客服有权根据自己的判断，自行赠送贴膜或其他小配件。另外，小米也非常重视人性化服务。曾经有用户打来电话说，自己买小米是为了送客户，客户拿到手机还要去自己贴膜，这太麻烦了。于是在配送之前，小米的客服在订单上加注了送贴膜一张，这位用户很快感受到了小米的贴心。

很难想象，在小米去年700万台的手机销售量里，买了两台到四台的重复购买用户占42%。黎万强说：“做朋友的心理就是，如果你这个问题是你的朋友来找你解决的话，你会怎么做？那当然是你能解决就给他立刻解决了，解决不了也要想办法帮他解决。小米一路走下去，如果能够踏踏实实地维护好一两百万的用户，这些用户真的认可我们，对这个品牌的忠诚度、认可度很强，其实就够了，不要想太多。”

饥饿营销一度是小米粉丝制造的一个独特现象。在北京，有一段时间，能搞到一部小米手机一度成为“有路子”的象征。在米粉的吐槽下，小米误打误撞地做了一个“开放购买”动作，每周二举办，上一周的周五在网上预约，等于是抢购买资格。这样一个“开放购买”甚至也产生了巨大的品牌传播力，小米营销团队发现，每周的开放购买能引发小米的百度指数成五倍甚至十倍增长。还有一个特别通道叫F码，实际上就是给特殊贡献的用户一个邀请码，相当于优先购买权。

金字塔的塔顶是可以参与决策的发烧友。小米论坛里有一个神秘组织——荣誉开发组，简称“荣组儿”，这是粉丝的最高级别。“荣组儿”可以提前试用未公布的开发版，然后对新系统进行评价，鉴别新版本是好的还是不好的，甚至有权利跟整个社区说：“荣组儿”觉得这是一个烂版，大家不要升级。当荣组儿认定有些问题如果不改掉就判定为烂版时，小米的工程师们就会特别紧张，觉得特别没面子，然后尽快采取行动解决问题。

“荣组儿”甚至会参与一些绝密型产品的开发，比如MIUI V5。MIUI负责人洪锋说：“很多沟通是双向的，需要给用户权利。就像信访办，如果用户觉得提意见并没有什么效果时，久而久之他就不会再张嘴了。只有他觉得自己做一些事情会让你很难受的时候，他才能有动力。提前给‘荣组儿’试用V5新版本其实也承担了很多泄密的风险，但是我们又不能够得罪用户，所以当时我们选了大概十个用户，这些用户在‘荣组儿’里面的人品是久经考验的，他们是我们用户里面的常委。当你真的信任了用户，用户也会信任你，说到底其实这是一个社区培育的问题。”“荣组儿”这个组织自2011年下半年成立以来，并没有出现过任何泄密的情况。

可怕的米粉就是如此制造了一个强大的扭曲力场。但是，这个扭曲力场的源头还是产品。

产品之谜：如何让用户尖叫！

雷军创立小米时，对过去的金山模式有过深入骨髓的反思。一个最重要的反思就是产品思维。“中国很长时间是产品稀缺，粗放经营。做很多，却很累。一周工作7天，一天恨不得12个小时，结果还是干不好，就认为雇用的员工不够好，就得搞培训，搞运动，洗脑。但从来没有考虑把事情做少。互联网时代讲求单点切入，逐点放大。”

一开始，雷军就说要做互联网手机。但什么是互联网手机，谁也不知道。雷军找到了一个很直接的单点切入口：把手机当电脑做。“我们做了30年的PC，PC最后胜出的招只有两条：高性能、高性价比。”

在小米，雷军的第一定位不是CEO，而是首席产品经理。雷军不喜欢开管理会议，小米公司现在2500多人的规模，雷军在整个公司的管理上却只有每周1次、每次1小时的公司级例会，也没有什么季度总结会、半年总结会。雷军80%的时间是参加各种产品的会，每周都会定期和MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来，举行产品层面的讨论会。很多小米公司的产品细节，就是在这样的会议当中由雷军和相关业务一线产品经理、工程师一起讨论决定的。

在产品思维上，雷军确定的方向是“让用户尖叫”的口碑产品。雷军说：“口碑的真谛是超预期，只有超预期的东西大家才会形成口碑。”

小米手机一代为了制造“用户尖叫”，下的最大功夫就是高配低价：国内首家双核1.5G手机，4英寸屏幕，待机时间450小时，800万像素镜头。当时这类智能手机的价位基本都是三四千，多低的定价会更能制造用户尖叫成为关键，据说发布会前一周还在讨论定价，最后确定的是1999元，这个价格后来也成为很多智能手机的参考线。

但是，为了实现这个“尖叫”，雷军预估的困难是200%，实际上的困难是1000%。2010年，小米团队面临的最大难关是供应链的信任和支持，找不到好的元器件供应商，当时正赶上智能手机的换机潮，好的元件是稀缺品，求着供货商才能拿到一点。尽管雷军在互联网界颇有名气，负责小米硬件的周光平曾经是摩托罗拉的高管，人脉颇广，但对于做硬件的人来说，大家都觉得小米的硬件不够强。从2010年9月底到12月底，小米跟芯片商高通的谈判才初战告捷。高通选小米的一个重要原因，也是赌一下互联网手机这种新的模式。为了拿到夏普液晶屏的供给，小米花了很多时间沟通。小米是日本东北地区地震之后第一个去拜访供应商的中国公司。小米去了三个创始人，雷军带队，总裁林斌加上负责工业设计和供应链的刘德。最终打动夏普的是小米那种无论如何都想把手机做好的信念和魄力。

过了供应链这一道关，第二道坎是生产关和品质关。小米手机的加工线是给苹果组装iPad的英华达，生产供应链都要有爬坡的过程，工人需要熟悉新流程的过程，如何能从一开始就保证小米手机的良品率成了小米最关心的问题，十万台卖出去，品质不出大问题，你就可以生产一百万台了。到现在，英华达南京工厂将近80%的业务都是小米的。郭台铭曾经说过，他最大的遗憾就是错失了小米。

另外一个尖叫型产品是小米2，主打发烧级四核高性能，是真正一个在四核时代里把内存标配、主流机器拉到2G内存的手机，那个时候主流机器的内存都是1G内存，价格还是1999元。

第三个尖叫型产品是小米盒子。在同类产品售价高达800元左右时（Apple TV的价格），小米盒子的售价只有299元。

还有一个让用户尖叫的产品点是MIUI。MIUI在安卓阵营奠定地位靠的是两个经典版本：一是MIUI2.3，在早期安卓操作系统界面很差劲的时候，小米的设计团队做了大量工作改进，对安卓系统作了相应的修改、优化、美化等，符合国人使用。另一个版本是V5，从5个主要的核心应用、18个小工具、8个主要的生态系统，包括浏览器、应用商店、主题商店、在线音乐、在线视频、读书等，进行了用户体验的全面优化。

但对用户而言，他们的尖叫点更多来自视觉化元素，比如个性主题、百变锁屏和自由桌面。MIUI的下一个尖叫点瞄向了NFC（简称近距离无线通信技术），小米发现的一个痛点是用户随身带太多的卡，能否通过手机把钱包里的这些卡整合。

MIUI负责人洪锋认为：“尖叫很重要，但是一年让你尖叫一两次就够了，长久以来让你会心微笑更重要。说得俗一些，因为MIUI产品是和手机一起，没有自己独特的生存压力，我经常跟产品经理打个比喻，就是你做的是一个大奶产品，你的心态更平和一些，就是让用户用得舒服。你的心态就是博妃子一笑的心态，而不是去炫耀。”

有人说，MIUI已经变成了移动互联网的另一个入口。这个入口已经成为小米新的营收来源，目前MIUI的月营收已经突破1000万元。

这就是雷军所说的互联网手机的几大要素：1.按做电脑的方式做手机，以高性能、高性价比为核心，在硬件上接近成本定价；2.在软件上，利用互联网的手段让用户一块参与打造产品和用户体验；3.在渠道上，减掉中间环节，以电商渠道为主。

在黎万强看来，小米产品的秘密，首先是一个品类的胜利，这就是互联网手机。有位叫@韩冰Bill的曾在知乎中分析了小米手机的品牌定位：对于终端消费者来说，所有的山寨机厂商生产的手机都叫山寨机，所有苹果生产的手机都叫iPhone；小米想做的一件事，实际上是在消费者脑海中形成一种定位，小米手机不再是一款叫小米的android手机，而是变成一个专有名词，从而占据一块特定的细分市场空间。从此以后，所有中档低价智能手机，就叫小米手机了！

对于互联网手机，大家最直接看到的是小米通过互联网开发操作系统，通过互联网渠道为主发售。实际上，这个新品类的背后还有一个更深的层次，产品形态也发生变化了：小米手机是活的，以前手机不是活的。另外就是商业模式的变化，小米坚信未来的硬件肯定是成本定价，硬件不是未来赚钱的方向，未来的方向是软件和增值服务。

从这样的角度来讲，互联网手机和智能手机是两个不同的物种，智能手机的核心还是手机，而互联网手机的重点则是互联网。

在小米之后，出现了大量的互联网手机模式跟进者，他们能模仿小米吗？对于那些想通过互联网实现自我升级的传统企业，他们能借鉴小米吗？

他们的最大难题不是硬件方面，也不是软件方面，而是小米这种粉丝参与用户体验的产品经理模式。

互联网公司的游戏规则是“得产品经理得天下”，雷军把这种产品经理方法引入到手机领域，产生了摧枯拉朽的力量。事实上，小米刚开始做手机时，HTC的G3给了它很大的启发，但是，雷军用产品经理思维去看，G3还是太工程师思维，做东西不够细，这种产品经理思维也是小米早期最大的底气之一。

雷军是小米最大的产品经理。他带领小米的风格就是——在一线紧盯产品。如果确定一个需求点是用户痛点，就死磕下去，不断地进行微创新。在内部，雷军的产品方法论就一句话——要把用户当朋友，不要当上帝。雷军要求所有员工，在朋友使用小米手机过程中遇到任何问题，无论硬件还是软件，无论是使用方法或技巧问题，还是产品本身出现了Bug，都要以解决问题的思路去帮助朋友。

有一次，雷军被朋友问到一个问题：如何给手机屏幕截屏存成图片？MIUI有专门的快捷功能键来实现这一功能，雷军就告诉他这个快捷键。但是被问过几次之后，雷军找来MIUI的产品经理说：“很多用户需要这个功能，但是我们的快捷键功能很多用户不知道怎么用。有没有更简单的方法让用户不用我们教，也能方便地截屏？”雷军就直接和MIUI的产品经理一起讨论，在白板上画产品设计原型，最终设计出了在MIUI通知栏下拉菜单的开关上加入一键截屏功能，非常方便。

雷军在接受记者采访时发现一个痛点，很多记者用智能手机录音会遇到电话打断、录音时间太长容易中断等，在MIUI V5中，雷军以自己大量接受采访以及和记者交流来的经验，做了MIUI录音机的产品经理，设计了MIUI V5的录音机产品，很受好评。

雷军发现用户需要漂亮的壁纸，在小米论坛和MIUI论坛上，用户对于手机壁纸资源的讨论和交流非常多。于是从小米手机1代开始，雷军一有时间就和设计部门的设计师在一起讨论壁纸、挑选壁纸，光他自己就看过了近万张壁纸，还发动公司内的所有同事去推荐漂亮壁纸。最后，决定出资100万元征集手机壁纸。

为了让工程师拥有产品经理思维，小米采取了反常规的办法。和许多公司都禁止开发人员上网聊天什么的不同，小米公司从一开始就鼓励，甚至要求所有工程师通过论坛、微博和QQ等渠道和用户直接取得联系，让工程师们直面每一段代码成果在用户面前的反馈，当一项新开发的功能发布后，工程师们马上就会看到用户的反馈。小米甚至要求工程师参加和粉丝聚会的线下活动。洪锋说：“这样的活动让工程师知道他做的东西在服务谁，他感受到了用户不仅仅是一个数字，是一张张脸，是一个实实在在的人物，有女用户、女粉丝非常热情地拉他们过去求签名，求合影。这些宅男工程师就觉得他写程序不是为了小米公司写，是为了他的粉丝在做一件工作，这种价值实现是很重要的。”

在产品上，粉丝不仅是参与者，也是裁判。黎万强在MIUI早期确定了两个机制：一是以论坛为核心的互联网开发模式；二是在易用性和个性化上重点发力。这成为小米后来激发粉丝力量的关键。小米的产品经理设计了不少工具，让粉丝参与用户体验的评测和优化。比如，小米有个每周固定升级迭代的机制，每周二会开放粉丝参与四格体验报告，由用户选出本周更新程序中你最喜欢哪个、最不喜欢哪个。小米内部每周会据此颁一个“爆米花奖”，奖励得奖者，给他拍一张照挂在办公室，然后送一些很小的礼品，这也是一种来自粉丝的投票激励。

在访谈中，雷军有一句话才是小米秘密背后的秘密。他说：“小米销售的是参与感。”这种参与感首先来自雷军自身的经历，他曾经作为发烧级用户给诺基亚提过很多建议，而且直接提给当时诺基亚负责研发的全球副总裁，对方说很有道理，但最后还是改不了。这让雷军很愤怒：“我跟他提了很多条意见，他都说有道理，他们最后改了吗？改不了。当你喜欢一个什么东西的时候你其实没有经济目的了，你就是觉得这个东西不好，如果能改一下会更好。所以，小米的出发点很简单，我们有一个极其清晰的定位，就是聚集这么多人的智慧做大家能够参与的一款手机。这种荣誉感是他们推销小米很重要的动力。”

换句话说，有上百万的粉丝免费给你做产品经理，做用户体验评测员，这是一股多么强悍的力量。就如互联网革命最牛的思考者克莱·舍基在《认知盈余》中所说，所谓“领先用户创新”，并不是由产品的设计者，而是由该产品最活跃的使用者来推动的。

小米这个移动互联网的战车还在高速前进，今年上半年，已经实现了去年一年的销售额。

小米的野心也不只在手机领域，它希望用互联网的方式重塑消费电子。

但是，小米的面前，依然面临巨大挑战：一方面，一些手机大厂商，像三星、华为、联想，都在小米赖以发家的高性价比上发动强力进军；另一方面，打着互联网手机概念的小米模仿者扎堆出现，很难说会不会冲出一匹黑马。

不过，在我们看来，小米作为互联网手机这一品类的开创者，最大的敌人不是对手，而是能否持续生产“让用户尖叫”的产品。这对所有擅长以用户体验取胜的公司而言，都是一个魔咒，即便是苹果公司都难逃这一魔咒。

且看下一部小米版的《惊声尖叫》。

用互联网思想武装自己

文/雷军 插画/叶催鸣

2010年的4月6日，我们几个人，在北四环的银谷大厦静悄悄地创办了小米公司，一起喝了碗小米粥，就开始了艰难的创业之旅。仅仅两年时间，小米在百度手机品牌排行榜排在前五名，也在淘宝销售排行榜上名列前茅，第一年估计至少可以销售500万部手机，米聊也超过了1300万用户。

一家创业公司，短短两年时间，如何创造了这么多的奇迹？很多人都好奇地问我，为什么？

卖掉卓越网后的思考：互联网是一种观念

我2000年牵头创办了卓越网，2004年卓越网卖给亚马逊。卖掉卓越网后，我一直在思考到底什么是互联网？我当时面临的一个很大的压力是什么呢？金山只有20%到30%的成长，而卓越网能获得100%的增长。我就在想，这事情好像不对，我花了80%时间的东西只有20%到30%成长，问题出在了什么地方，我们怎么可以成长得更快呢，而且互联网到底是一个什么样的东西呢？

足足想了半年多，我才觉得自己对互联网有了一点点感觉。这个门道是什么呢？其实说起来很简单：互联网是一种观念！互联网其实不是技术，互联网其实是一种观念，互联网是一种方法论，你用这种方法论就能把握住互联网的精髓了。

为了让大家更容易理解互联网，我就把它总结成七个字：“专注、极致、口碑、快”，号称“七字诀”。这个“七字诀”厉害在什么地方呢？只要按这个方法去做，就会事半功倍。

2007年金山上市后，我辞去了CEO职位，做了几年天使投资后，用我的方法论帮助创办了二十多家公司。两年前，我就决定用这套方法论来创办小米。真如我的想象，的确事半功倍。

专注：少就是多，大道至简

我们所有人都在谈论苹果，谈论乔布斯，其实苹果和乔布斯给我们的第一个启发就是专注。

苹果已经是这个星球上最贵的公司，市值超过6000亿美元，仅仅iPhone和iPad就贡献了75%的收入。苹果最近这个季度总营收是391.86亿美金，来自iPhone的营收为226.90亿美元(58%)，来自iPad的营收为65.90亿美元(17%)，iPhone和iPad整整占据了苹果75%的营收！iPhone整整获得全球智能手机市场73%的利润，这意味着，其他所有智能手机厂商，三星、摩托罗拉、htc等，他们全部加起来，利润也才是iPhone的三分之一。一季度iPad在全球平板电脑市场份额扩大到了68%。

苹果到今天为止也只出过5款手机而已，5年来只出了5款手机。其实，出一款手机，对手机公司来说是再容易不过的事情了。我们深圳的山寨厂一天就能出100款。出一款难在什么地方呢？你们知道出一款有多难吗？出一款你需要有莫名其妙的自信，你坚信我做的这款手机就是天下最好的，如果你不自信就做100款，如果你自信就干一款，说起来容易做起来难。

乔布斯专注到了什么程度呢？他甚至做手机刚开始只做一个颜色，搞了几个颜色之后他觉得不够专注。

所以，当我自己做手机的时候，高度认同“大道至简”，越简单的东西越难做。我们只做了一款手机，也只有一个名字，就叫“小米手机”。

我还想给大家讲一个苹果的故事。1997年，苹果已经接近破产了，就把乔布斯请了回去。一回到苹果，乔布斯就传达了一个理念，决定不做什么跟决定做什么一样重要。乔布斯跟几十个产品团队开会，产品评估结果显示出苹果的产品线十分不集中。无数的产品，在乔布斯眼里大部分是垃圾。光是麦金塔就有N个版本，每个版本还有一堆让人困惑的编号，从1400到9600都有。

“我应该让我的朋友们买哪些？”乔布斯问了个简单的问题，却得不到简单的答案，他开始大刀阔斧地砍掉不同型号和产品，很快就砍掉了70%。

几周过后，乔布斯还是无法忍受那些产品。乔老爷子在一次产品战略会上发飙了。他在白板上画了一根横线和一根竖线，画了一个方形四格图，在两列顶端写上“消费级”“专业级”，在两行标题写上“台式”和“便携”，“我们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个”。说服董事会后，苹果高度集中研发了Power Macintosh G3、Powerbook G3、iMac、iBook四款产品。

当时苹果离破产也就不到90天。乔老爷子只用了一招撒手锏——“专注”，就让苹果从1997年亏损10.4亿美金，变成1998年赢利3.09亿美金，起死回生。

乔布斯那时候还高调砍掉了“牛顿”项目，当时很出名的一款手写设备。乔布斯说，上帝给了我们十支手写笔，我们不要再多发明一个了。

后来的故事，大家都应该不会陌生，停掉“牛顿”后，苹果解放了一批优秀工程师去开发新的移动设备，最终做出了iPhone和iPad。

这就是我一直跟大家讲的，大家能不能少做点事？能不能只做一件事情？少就是多，专注才有力量，专注才能把东西做到极致。

极致：做到自己能力的极限

极致，就是做到你能做的最好，就是做到别人达不到的高度。

最近很火的Instagram，刚刚被Facebook用10亿美金收购。要知道，Instagram只是一家13人的小公司做的图片分享应用，只花了两年时间就发展了5000万用户，卖了10亿美金。Instagram不是ios上的第一款照片分享APP，甚至不是第二款或者第十款。是什么让Instagram能值10亿美金？说白了，Instagram真正与众不同的是，把易用性做到了极致。十几种滤镜效果，一键分享，社交元素，让用户在手机上分享图片非常简单方便。

说说暴雪，每个游戏迷都知道，这个公司创办二十多年，只出了几款游戏，但款款都是精品。比如《魔兽世界》，返工了好几次。《暗黑2》是1999年出的，等了十多年，现在才出《暗黑3》。这也是一个伟大的公司！

我们谈极致的时候，其实说起来很容易，做起来很难。

比如说，我们有多少人用PC笔记本？有多少人用苹果笔记本？我永远弄不明白，为什么PC笔记本充电器又大又难看，还那么难用？为什么没有一家公司把PC充电器改得像苹果充电器一样漂亮？我们以前的时髦是每天带着笔记本上班，却还要装一个难看又难用的充电器，那真的很痛苦。

极致就是要做到别人看不到的东西，也做得非常好。我们小米第一次做手机，为什么一上马就是双核1.5G处理器，就是高通、夏普、三星、LG的元器件，还要找英华达、富士康代工？因为只有这样，你才能做到别人达不到的高度。小米手机销售半年多了，在市面上也还是极少有同等配置手机出现。

至少小米创业第一次就做了全球首款双核1.5G的高端WCDMA智能手机，这就是我们追求极致的表现。

口碑：超越用户预期

第三个要讲的是口碑。我经常问大家一个问题，去过海底捞吗？海底捞就真的比五星级餐馆好吗？一去那里乱糟糟的，真的好吗？

很多人说口碑就是好，口碑就是因为便宜。我要告诉大家，其实不是的，口碑的真谛是超越用户的希望值，超越期望值。因为海底捞都开在很一般的地方，当我们走进去的时候，他的服务超越了我们所有的期望值，我们觉得好。当我们去五星级餐馆的时候我们期望值很高，怎么可能超越呢。

我去了一次迪拜的帆船酒店，据说是全球最好的，一走进去金碧辉煌。但是，我觉得无比失望，怎么这么土啊！其实是不错的，只是我的期望值太高了。

还有美国的卖鞋网站Zappos，亚马逊在2009年花了8.47亿美金收购它。Zappos为什么那么值钱？其实简单到你都想不到，就是通过服务让用户发出一声“WOW”的惊叹。Zappos是怎么做到的呢？就是通过调整用户预期来实现良好的口碑。他们承诺用户，买了鞋子后4天能送达，实际上基本隔天即到。还推出售后延迟付款的方式，顾客购买商品后90天内可以不付款，甚至允许用户买一双鞋，却能试穿三双鞋，然后把不合适的都寄回来——这是免费的。

所以，口碑的核心是超越预期，当我明白这一点的时候，我在小米创业初期强调我们一定要保密，一定要足够低调。我说这玩意大家一看雷军做的期望值就高，我们就是张三、王五做的，甚至没有名字的人做的，当我们第一个产品出来的时候，我们就是在几个论坛里发了几条帖，就是靠“米粉”口口相传，甚至传到全世界去了，被翻译成二十几个国家版本，前年底还有一个美国博客站提名我们做年度产品，那个褒奖支持让我自己汗颜。为什么？是因为他们没有期望，他们觉得这个产品好；如果他们有很高期望值的时候，他们就不可能说这个产品好了。

前段时间，我们还推出了感恩回馈活动，专门为前30万小米手机用户制作了感恩卡，还无条件赠送他们每人100元现金券。用户感受就非常好，他觉得，我买了手机8个月后，小米还能有100元购物券福利，这就超过他们的心理预期了。

当然，很多人说我这么努力，为什么我的产品还是没有口碑啊？很简单，你的产品没有做到极致，你真的是拼命做的吗？如果你真的做到了，我相信你能做好。

天下武功，唯快不破

第四个就是快，我坚信“天下武功，唯快不破”，我觉得尤其是在互联网时代的今天。

我记得我刚开始琢磨互联网的时候，我其实准备花四年时间把小米做到今天的规模。但这确实太慢了，我每天都很焦虑，我们可不可以更快一点？互联网真的把速度看得非常重要，所以，怎么在确保安全的情况下提速，是所有互联网企业最关键的问题。

不少人应该都在用Facebook，不知道大家有没有在Facebook上玩过FarmVille或者德州扑克？这两款非常火的游戏，都是社交游戏公司Zynga旗下的游戏。

Zynga是一家非常快的公司，Zynga把游戏产品当作互联网产品快速经营，每周对游戏进行数次更新，尽量发布更多游戏，快速试错。2007年6月由马克·平卡斯等6人创办，只花了一年半时间，月度活跃用户数即超过了2亿；在2011年12月上市市值超60亿美金。

你知道Facebook花了多长时间，月度活跃用户数才突破了2亿吗？从2004年创办，Facebook整整花了5年时间，才完成这个数字。

有时候，快就是一种力量。你快了以后能掩盖很多问题，企业在快速发展的时候往往风险是最小的，当你速度一慢下来，所有的问题都暴露出来了。

所以，我们MIUI坚持每周迭代，因为每周迭代就是对自己很大的冲动，你出新版本，要有什么功能，就推动你自己非常快地推陈出新。

互联网思想事半功倍

这就是这些年对互联网的思考所得，我就是用“七字诀”这种方法来做小米的。

首先我们把业务做得尽可能简单，做的时候竭尽全力，努力想怎么可以把产品做得更好，然后每天都在想怎么超越用户的预期，最后我们强调动作一定要快。我们要坚持互联网行业每周迭代，因为每周迭代就是对自己很大的冲动，你出新版本，要有什么功能，就推动你自己非常快地推陈出新。我们中国的商业服务水平还是非常低的，只要我们稍微动一点点心就能打动消费者。

我们小米还有无数不完美地方，我们还需要下功夫改善。我们所有小米人，就要用互联网思想武装自己，你就能事半功倍，你就有办法做得比用户想象的要好！

对话：雷军不惑

Q=《全球商业经典》执行出品人、执行总编辑 王涌

A=小米公司董事长兼CEO雷军

我没想到，对话刚一开始，雷军就沉浸到了自己的小米世界里，在他不容打断又多少有点絮叨的讲述中，我脑子里只归纳出了唐伯虎的那句话：“别人笑我忒疯癫，我笑他人看不穿。”

三年来的争议和吐槽，我发现他习惯于向人解释而不是对话，为了让他短暂游离出解释的语境，探讨下小米的成功别人是否也学得会，我向他请教做杂志产品如何向小米学习。他反问了我一连串问题：“杂志为什么要印出来？一印出来就有印刷成本、物流成本，为什么不直接电子化呢？”他指指墙上“顺势而为”几个大字，“越有才华的人越喜欢标新立异，越喜欢逆天。当我们经历这个社会的很多坎坷以后才知道，反而一般的人更容易成功，因为他们懂得顺势。这种看起来‘不够情怀’‘不够有英雄气概’的做法，才是成功的真谛。”

我成了他眼里的逆天行者。我没有解释，在他随后的又一轮反问中，那句话我在脑子里又用到了自己身上聊以自慰：“别人笑我忒疯癫，我笑他人看不穿。”但聊以自慰下的痛楚是：我们不是忒疯癫而是太固化。感谢他拿刀子捅我。

不过，他对成功真谛的理解，多少让我有些诧异，因为他曾说：“成功是一种内心深处的自我感受。我不认为自己是成功者，也不认为自己是失败者，我只是在追求内心的一些东西，在路上！”难道他成功的内心感受中，是不要“情怀和英雄气概”的？我问：“你内心追求的究竟是什么？”他没兴趣回答，说这个太复杂了。

雷军爱读书，但做小米这三年，他没读到能让自己震撼的书，他说这可能和“四十不惑”的心态变化有关，因为书之于他的意义有了变化。“以前为什么要拼命看书，看各式各样的书？因为你对人生、对世界有太多迷惑，你才希望获得营养能找到答案。而找到答案以后，看书就变成了一件放松的事。”

创办小米公司时，雷军从过去的人生历程中反思出五点体会：一、人欲即天理，是更现实的人生观；二、顺势而为，不要做逆天的事情；三、颠覆创新，用真正的互联网精神重新思考；四、广结善缘，中国是人情社会；五、专注，少就是多。其中第一条是核心，第二条指战略，其他的是方法论。雷军说，小米的创新，包括互联网营销、口碑营销，都是表象，外界一直称奇的粉丝营销，说白了，销售的是粉丝的“拥有感”和“参与感”。背后的真谛，其实是对人性的挖掘。“人民战争的核心就是互联网，你怎么发动群众，怎么依靠群众，怎么从群众中来到群众中去，怎么能跟群众打成一片，这是一个很关键的问题。”

诺基亚为何输掉了这场战争

Q：以市场销售结果来看，小米手机是好商品了，但你当众摔过三次手机，我好奇的是“坚持口碑传播，相信好产品会说话”的你，难道认为好产品需要这样的方式来证明？况且手机又不是砖头，摔不坏又能证明什么呢？反正别人再怎么质疑我的杂志，我也是不会摔也不会撕的。你摔手机时的内心是怎样的？愤怒、委屈，还是“让你们睁大眼睛瞧瞧”般地示威？

A：严格意义上讲，我摔的时候是在跟大家证明，高端智能手机的结构可以做得很好。摔跌实验对大屏智能手机来说，是非常难的科研题目。

我们没有想过把小米做成一个很喧嚣的东西。筹备小米是在2010年1月，注册是在2010年4月，正儿八经开始做东西是2010年6月1日，到我们第一次记者见面会是2011年7月，第一次发布会是2011年8月16日。从筹备到产品发布差不多一年零八个月，我们一直保持低调。

小米一上来就有极其鲜明的定位，它是为粉丝和发烧友准备的，并没想男女老少通杀。当你是个数码发烧友，你会觉得小米特别好；如果你不追求发烧的东西，你会有很多误解，不理解那些人为什么发烧，于是乎你开始挑刺，觉得不舒服，觉得我们是在炒作，在吹牛。

我不知道一夜之间爆红是对还是不对。在那个阶段，我们跟媒体的沟通还是少。一个新鲜事物一夜之间爆红了，有捧的，有骂的，各种声音都有，也整得我们晕头转向。但幸运的是，我们活下来了，而且今天已经有了这么多用户。

Q：但诺基亚当时不看好乔布斯的手机，就是因为试了一试后，发现苹果不禁摔，据此判断它没市场。于是诺基亚就作了一个错误的决定，没有进入这一方向。

A：这是另外一个问题。诺基亚是怎么输掉这场战争的？其实本质上，iPhone跟传统手机最大的差别在于，iPhone实际上是电脑。苹果是做什么的？苹果是做电脑的。谷歌是做互联网的公司。就算微软，也是做PC的。你会发现，赢的全是电脑公司，是广义的电脑公司。功能手机是通信工具，而今天的手机都是电脑。

明白这个道理，就会理解小米为什么一上来就定位在高性能、高性价比。PC工业经过30年的竞争下来，谁的性能最好，谁的性价比最好，谁就会最终胜出。今天，智能手机会走同样的道路。这个产业刚转型的时候，品牌、广告可能产生很大的价值，但当这个产业一步一步稳定以后，关键要看这两招。

Q：小米的胜利其实是一个品类的胜利，就是开创了一个新的品类——互联网手机。可能好多人并没有理解这个概念。

A：在互联网上做自有品牌手机零售，我们是全球第一家做成功的。从中你能看得见的创新是什么？

第一个你看到了电子商务的威力，我们用电子商务直销的模式，去掉了渠道成本和销售成本；第二个你看到了社交媒体的威力，我们用新媒体和自媒体营销的方式，包括口碑营销的方式，去掉了营销成本；第三个我们是最早把手机当电脑做的；第四个是使小米更强大的，我们发动了粉丝群众运动；第五个是独特的用户群定位和维护用户群的方式，我们最早规模化，把“粉丝经济”这个模式做成了；第六个是从创业的角度，小米其实在大家面前演示一个硅谷式的创业，一个巨大的商业机会，一组很彪悍的人，再拿钱堆，一登场就是世界级的玩法。

四十不惑 顺势而为

Q：小米努力的方向是全力设计高品质高性能的发烧手机，有一群发烧友喜欢就足够。我个人非常认同，因为我们的方向也可以说是发烧杂志。改版《全球商业经典》时，我提出“与其让读者知道一百件事，不如让读者明白一件事”，不顺应碎片化的趋势，而是为还喜欢阅读、享受阅读的“杂志发烧友”们，提供一本可以慢慢阅读、静静思考的杂志。我们基本都是长文章，但不是为了长而长，而是为了把一件事多维度地、尽量触及本质地说清楚，而且市场上没有这样的产品。不过，今天一件好产品和其用户相互找到彼此的成本越来越高，我也很想用互联网思想武装自己做杂志产品，我觉得我们也做到了你总结的“专注、极致、口碑、快”“七字诀”中的前六字，但我们还是不能像小米一样成为好商品。我一直认为，只有夕阳的人没有夕阳的行业，但传统媒体被“众人的念力”喊成了古典媒体，到处都是衰声，你能给我些指点吗？

A：我想问，你的目标客户群有没有跟他的朋友，也是目标客户群的人推荐过您的杂志？一个东西要好到让大家心甘情愿说出来，如果他说出来的单纯是说这个东西好，你知道这是不生动、不具传播力的。

我常举的例子，说在海底捞吃完了饭，送了一个果盘，果盘没吃完客人说要打包带走，服务员不让打包，结账的时候送了你一整个西瓜。您送过西瓜没有？口碑就是朋友跟朋友推荐，什么东西能产生口碑？我可以告诉你一个真理，好的东西不一定有口碑，便宜的东西也不一定有口碑，又好又便宜的东西也不一定有口碑。

很重要的因素出来了，我也去过海底捞，只有一个小地方打动我，服务员是真的在笑，是真笑不是假笑！这个社会全是假笑，尤其是以空姐为首的假笑。海底捞的服务肯定不会比五星级的酒店服务好，那么为什么有这么强的口碑呢？这个口碑的真谛是超预期。一星级的地方做了两星级服务就是高口碑，如果在五星级酒店做五星级的服务是没有口碑的。五星级酒店一定得做六星级和七星级的服务才有机会。小米在做产品的时候一直试图超预期，只有超预期的东西才能形成口碑。

Q：小米第一个获得了电商自有品牌的成功。我还是拿杂志产品来举例，为什么一个杂志不能够完完全全变成网络销售呢？跟同行交流说我想不进入传统渠道，所有人都认为不可能，你认为这可能吗？

A：杂志是一个很特殊的商品，杂志是一个内容的载体，如果你要在互联网上卖杂志，我反过来要提一个观点，那么你的杂志为什么要印出来呢？一印出来就有印刷成本，一印出来就有物流成本。那么为什么不直接电子化呢？我卖过书，卓越网是我创办的，那时是一周买二十本书，正常的情况下我一周买四五本书。但我告诉你一个秘密，这三年我没怎么买过书，有时候一个月买两本书，像现在的书我看不了了，打开我就打瞌睡。

我现在全看手机，看iPad，最近一年因为我视力下降得很厉害，开始看Kindle。也就是说，我完全适应了电子化阅读，传统的阅读方式我读不进去了。你要相信80后、90后比我们转得更快，他们完全电子化，这是未来。会不会有书，会不会还有杂志？会有。但是很小众。您的产品到底是印成的这本杂志还是内容？本质上是内容。

Q：我很认同你的说法。其实杂志到今天还用传统的方式，是为一些还享受传统阅读习惯的人去提供的一个产品，我也把这称为阅读发烧友。

A：但是这个人群越来越小了，尽管不会消亡，但你偏要逆势而为。人家四十不惑，我不惑的那一点就是顺势而为。这是我在40岁那一年悟出的最重要的一个道理。我小时候干了很多逆天而为的事情，今天我们岁数大了，顺势而为就好。往往越能干、越有才华的人越有自己的观点，越喜欢标新立异，越喜欢逆天。当我们经过这个社会的很多坎坷以后才知道，其实有时候反而一般的人更容易成功。滚雪球总是从坡上往坡下滚，容易啊！我们原来说这个不具挑战性，一定要从山下运石头到山上，其实你完成的东西是一样的。你得跟着大势走，不要试图逆天。势不对的时候能不能成？也能成，容易小成。你付了一百倍的努力，获得了一个小成，你的内心会很纠结，势头不对是很痛苦的一件事情。“台风来了，猪都会飞”，我们看了这么多成败，觉得最最核心的原因是大势，它看起来不够情怀，不够有英雄气概，我不知道怎么表达，但这是成功的真谛。

Q：你说过创新要靠不惧失败的勇气，当然你也提到了中国创新少是因为社会缺少包容失败的氛围。这也是一个“势”。那么你怎么去对抗今天中国这种扭曲的价值评判体系，你也顺势而为？

A：顺势而为跟创新是两个话题，是两个不同的角度。顺势是战略；创新是你在某一个领域里干了别人没干过的事情，或者你干了别人没干成的事。在智能手机大势已成、外部条件已经具备之时，小米第一个干了自有品牌网上销售，这是小米第一个干成的。小米还第一个发动了“人民战争”，做了MIUI系统，这是完全颠覆性的想法。

Q：能不能理解为，在推产品的时候首先要学会发动人民战争般的造势？

A：我们这个人民战争也是静悄悄干的，也是在一个小圈子里干成的。人民战争的核心就是互联网。你怎么把大家发动起来，怎么发动群众，怎么依靠群众，怎么从群众中来到群众中去，怎么能跟群众打成一片？我们的群众就是用户，这是一个很关键的问题。

更多的互联网公司喜欢研究数字，说今天新增了一千个用户，流失了多少个。在小米的观念里面，不要把人当数字看，一把人当数字看，他就不活灵活现了，不生动了。甚至有时候数字会欺骗你，只要你搞个常驻内存，不管用户的体验怎么样，数字是好看的。今天的互联网有很多类似的流氓软件，就是被数字逼的，其实那个数字是虚假的泡沫。

“人欲即天理”

Q：过去很多人有类似“人民战争”的打法，但是小米最大的不同是系统化了。有用户的参与和论坛，最重要的是有了层次。让用户小范围参与并不奇怪，但像小米这种如此大规模而且做得这么极致，它的原点到底在哪儿？

A：出发点很简单。最最重要的是我们有一个极其清晰的定位，就是我们想做一部手机，让每一个人有成就感。我们办小米的目的就是聚集这么一帮人的智慧，做大家能够参与的一款手机。你注意啊，我们在网上发动过百万人参与，当你真的参与了，你提的建议被我采纳了，你会觉得“这个功能是我设计的，你看我多牛”。说得直白一点，小米销售的是参与感。有人发明了一个功能，会把办公室每个同事动员起来用小米，把家里人动员起来。他们觉得小米是他们的小米。

小米成了一个网友的圈子。后来延伸到组织各种各样的同城会活动。还有去小米之家做义工，义务帮着别的米粉服务，他们觉得很有成就感，他觉得我比你懂，我能教你，这满足了很多人的成就感。这就是小米真正的精髓。

刚才讲的五六条创新都是表象，本质就是我们自己热爱这个东西，我们很钻研这套东西，然后我们把有相同想法的人聚集在一起。小米的群体我们分了两类，一个叫发烧友，一个叫泛发烧友。泛发烧友是指你可能不专业，但你得有专业设备。所以小米就是给你贴了一个标签，你不一定真正专业，但是你有专业的想法，你愿意选择带着专业气质和这种角度，这就是小米。

我经常说，我们要做“让人排队的小餐馆”，为什么？

第一，小餐馆成不成功的标志是，有没有人订座或者排队。有人排队的小餐馆是成功得一塌糊涂的小餐馆，恨不得整个城市都出名。这样的生意，一般大厨就是老板，而且大厨每天在店里盯着，跟来的很多熟客都是朋友。他有很强的定力，把产品做好比赚更多的钱重要。我们正常的商业一定会是，有一家排队就搞两家，两家就搞四家，四家就搞八家，全国连锁，连锁到后来有多少能把连锁店管好呢？结果一步一步就被商业所扭曲了，所以好的东西就越来越少，就这么一个简单的道理。

第二，我们要跟用户在一起，和用户成为朋友。

第三，做一百款手机太容易了，贴个牌子就行。但是，当你的手机型号多了以后，你作为老板用得过来吗？我问的这个问题很尖锐吧？很多手机公司一年出50款以上，老板都用过吗？如果你都没用过，你说的痛点也好，宣传点也罢，不都是编出来的吗？我们为这个社会创造价值，是去解决大家的痛苦，我们的营销就是把我们解决的过程告诉你。

创新与梦想

Q：著名的李约瑟难题中问道，为什么到了现代，中国科学技术不再领先于其他文明？我把这个难题变了一下：为什么到了今天，我们能山寨一切，却不能领先一下呢？

A：山寨这个词很复杂，最关键的是做一个创新产品的风险是很高的。今天中国整个创新的能力离国际水平是有差距的，我们需要走过这个阶段，这个阶段我们不可能跨越，整个国家都不可能。你说为什么我们不能做一个世界领先的汽车？是因为我们国内的基础研发还没有到这个程度。复制和能不能创新是有很大差距的。第一个做成的人都是无数人死过以后成功的，这和别人做出来我们再去复制，难度是不一样的。

Q：在做小米手机之前，你还是天使投资人时，你去魅族公司见了黄章，我很好奇，你为什么没有投资这样一家现成的手机公司，非要自己干？是这家公司和黄章让你看不到你18岁时理想的影子，跟你追求的、想要的差得太远吗？

A: 我其实那段时间拜访了很多家企业，就像你想办一本杂志，拜访了很多家杂志，如果你的想法是颠覆性的，你觉得是买一家去改造还是从零开始干好呢？从零开始肯定会更好，虽然你知道这样会很辛苦，但是你后来会发现改变一个人的三观很难。

Q：创办小米时你说你是为了18岁的理想，你那时理想的具体内容是什么？

A:还是希望办成一个世界一流的科技公司的想法。我会到40岁才决定再做小米，是因为原来很多东西想得不透。作为一个工程师，想法比较简单，对技术比较痴迷，但是科技创新的同时，还要有模式创新，还要和战略相结合，才能做很大的事情。到了40岁，我已经具备了条件。

Q：张朝阳克服抑郁症复出之后提到了这一代人尤其是成功的人，发生精神危机的很多，你这几年有没有过发生过精神危机？

A：我觉得我还好，他是比较成功，我们一直不怎么成功。

Q：张朝阳更尖锐地指出：“我们这代人实际上是没价值观的，也没原则。”你认同他所说的，你们这代人没有价值观也没原则吗？

A：我只能说这一代人整个的思想是比较混乱的，这个很难表达，这是个很复杂的哲学问题。

我自己一定是有价值观的人，也是一个有原则有目标的人，我代表正能量。

Q：你的博客名是“雷军：人因梦想而伟大”，但你怎么看现实中的普遍现象是“人因梦想而卑微”？

A：有追求不一定有原则，有原则不一定有追求，原则和追求是两个意思，梦想是指内心的追求，当你内心有目标，你就会过得比较充实，内心没有目标，就会迷失。今天我们这个社会有很多迷失，迷失之后他就会没有原则。你讲的卑微是外在的东西。只要你有目标，每个人都可以很伟大，哪怕你扫地，把地扫得很干净，这也是一个目标。现在关键问题是，很多人连地板都扫不干净。

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