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三十而立：一家民营企业的创业历程/陈斯文著. ——北京：中信出版社，2014.10

ISBN 978–7–5086–4789–0

I. ①三… II. ①陈… III. 电气工业－工业企业管理－概况－汕头市IV. ①F426.6

中国版本图书馆CIP数据核字（2014）第208053号

三十而立——一家民营企业的创业历程

著者：陈斯文

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司
（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编100029）
（CITIC Publishing Group）

电子书排版：张明霞

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三十而立

——一家民营企业的创业历程

陈斯文 著

中信出版社

人三十而立，代表责任，业三十大兴，因为梦想

第一章
创业

体制内外

作为一段不可复制的历史，计划经济已经从中国人的生活里消失了。

今天，我们虽然还能偶尔看到“计划经济”这个词，但和许多存在过而又消失了的事物一样，它只存在于记载与记忆当中。但人们必须承认的是，强大的计划经济体制，曾经如同一台结构严密、全面封闭的机器，主导着一个国家的经济运行。

就在本书一系列故事即将发生的1984年，计划经济这台机器还在隆隆作响，继续着它的运转。不过，在过去的几年里，巨变却已经发生。这个变化，并没有发生在城市里，而是在一个偏僻的广东小乡村。

1979年，在邓小平的直接干预下，在政治高层中讨论了一段时间的“经济特区”悄然走向现实。这一年的1月，在临近香港的宝安蛇口公社，建立了中国第一个工业开发区。半年之后，深圳特区开始建立，1980年，珠海与汕头也被辟为特区，特区内允许华侨、港澳商人直接投资办厂，改革之风自此一路北上，开放之势再不可当。

特区的特别之处，就在于内地的工厂都是国家投资建立；而在特区，却允许外来资本投资建厂。起初政府只允许“三来一补”，也就是让外资利用国内劳动力，对进口原料进行加工再返销国际市场，后来政策逐步放开，也允许这些产品进入内地销售。

这个政策带来了很好的赢利机会，所以极大地吸引了国外资本的进入，成为南方工业兴起的主要模式。当时港台商人一时之间几乎把几个特区都挤满了。有资料记载，当时港商在深圳办厂，因为要与香港那边联系，所以深圳只要有公用电话的地方，都会排起几百米的长队。为这件事，深圳特区政府的官员们每次开会都朝邮电局局长发火——因为通信跟不上，很多外商投资的机会都丢掉了。

在此后四五年的时间里，几个沿海特区表现出空前的发展速度，到1983年，深圳特区的工农业总产值，比特区成立前的1979年增长了10倍。1984年的早春，邓小平来到广东，随后马不停蹄地走遍特区，并留下了“建立经济特区的政策是正确的”这样的题词，这在民间和媒体上，被称为“邓小平南行”。很明显，这位政治家是在用行动，表明自己对特区与改革的支持。

邓小平南行所带来的改革热情，出乎人们预料。在他离开广东后的第二个月，中共中央做出决定，宣布向外国投资者开放14个沿海城市和海南岛。最终形成了沿海全境开放的格局。

因为拥有宽松的商业氛围和对外开放的窗口效应，特区吸引了大量的资本，一下子带动了基建，使当时的广东全境都成了一个大工地。外资在特区内投资建厂，政府则在城市里建写字楼，出租给外资企业当总部；甚至很多村镇都忙着盖厂房——有大资本的外资企业当然可以自己盖楼，但那些资本不大的小企业来了，就只能租本地人盖的厂房了。在当时，沿着广东境内的西江、北江和东江逆流而上，就可以看见沿江农村成片建设中的标准厂房。

密集的工程建设，带来了对各类原材料的广泛需求。这个突然出现的需求，是国家高层始料不及的，在过去5年里，改革的设计者们一直把重点放在制度变革和资本引入上，却忽视了商品流通环节上已经出现的困局。

在当时，中国仍是一个典型的计划经济成长模型，民营资本还非常弱小，无力大规模制造商品；外资企业对中国市场则保持观望；所以绝大多数的社会商品，仍然是由国营或集体所有制工厂生产和制造出来的。但在计划体制下，所有的物资生产和分配，都由国家来调控。各生产企业在采购、定价和销售上，并没有自主权力。它们就像是一个个大车间，共同构成了一个高度集中、全面封闭的运行体系。

我们随后就会看到，随着改革的进行，刚性的计划经济体制在日益市场化的环境下，开始一点点暴露出它的不合理性，一些已经沿袭多年的规则，不得不发生变化，乃至于最后土崩瓦解。在这个过程中，一些企业和个人的命运，由此发生了变化。

也正是因为这样，在1984年的广东汕头，一个名叫吴开贤的采购员在汕头电气控制设备厂工作了十多年后，走到了必须做出选择的关键点上。

特区带来的机会

吴开贤与电气行业发生联系，既是70年代那段特殊历史时期的安排，也是他个人选择的结果。

1969年的中国，还处于“文革”的高潮阶段。各地政府对于毛泽东思想的宣传都很重视，纷纷成立了毛泽东思想宣传队。于是，刚刚高中毕业的吴开贤，因为有演奏乐器的特长，马上被吸收进了汕头市红卫区的宣传队，不必像潮汕地区的同龄人一样到海南下乡。

红卫区的这个宣传队，平时有宣传任务，但却不是个正式的单位，所以革委会还要给队员们找一个领工资的地方。就这样，吴开贤被安排到红卫区下属的一家电子仪表厂，得到了人生中第一份正式工作。

红卫区这家电子仪表厂，是一家集体所有制的区办企业。就当时的观念而言，这种被俗称为“大集体”的企业，并不是年轻人最好的去向。所以没过多久，不甘心的吴开贤又参加了汕头市潮剧团的考试，在两个名额中一举考取，如愿以偿地成为了一名国营职工。

在潮剧团当了三年学员之后，吴开贤得到了转正的机会，这意味着他从此可以成为体制内的固定一员，拿一份固定的“皇粮”。对于这个生性淳朴、不事张扬的小伙子来说，这份工作应当是个理想的未来。但在机会面前，吴开贤却做出了让人想不到的选择——他放弃了转正的机会，顶着家里的压力回到了红卫区的仪表厂。对于这个选择，他有自己的打算：“我感觉剧团这个工作，不是能干一辈子的事，还是要学一点专业技术。”

回到工厂之后，吴开贤并没有在车间久待，他很快就进了销售科。“当时电控厂开始了业务拓展，正在组织销售队伍，按照厂里的安排，我进入了销售科，成了一名销售员。”吴开贤回忆说。

吴开贤要销售的，最早是电控厂里的硅整流设备，到后来则是一种名叫配电柜的产品。这个产品在业内简称为“柜子”，这是一种专门为建筑或工厂电路提供控制和保护的设备。主要由柜体和一些电气元件组成。

这种生产配电柜的厂家，在行业里被统称为“盘柜厂”或“成套厂”，配电柜的历史已有多年，不是个创新产品。而红卫电子仪表厂之所以在70年代末开始生产配电柜，并且把名字改成汕头市电气控制设备厂，是因为在当时的广东，这个产品非常好销，已经达到了供不应求的状态。

这背后，就是因为经济特区出现了。

我们在上文里说到，当时的广东到处都在盖楼盖厂，这些建筑物都要用到的配电柜，在当时却出现了供应缺口。这里面的原因是两方面的，其一是在计划经济条件下，柜子是统购统销产品，不能随便买卖；其二，配电柜不是标准产品，它需要的元器件等原材料需要提前准备，而在计划经济的僵化体制下，这几乎是不可能实现的。

一边是大量急等完工交付的工程，一边则是铁板一块的计划体制，有需求的用户买不到产品，有供应能力的国营厂却又不能随意销售。显然，供需之间出现了一个巨大的缺口。

这个供应缺口，给一批私营资本提供了机会。从70年代末到80年代初，在汕头地区出现了一批街道工厂，用简单的工艺设备，从事配电柜的生产制造。从产业链分工上看，盘柜厂承担的功能很有限。它负责的只有柜体制造和按图组装，柜内用到的元器件、线缆、钢材、铜排等一切材料，都要找专门的生产厂家采购。因此，这些处于产业下游的小工厂，技术门槛并不算高，只需要先通过冲压、钣金、焊接等简单工艺做出柜体，再按照设计院的图纸，把元器件装进去，就能制成一台配电柜。

街道小厂做出来的配电柜，虽然精度不高，但因为毗邻需求旺盛的特区，这些盘柜厂的生意起初都非常好。

汕头几个早期的盘柜厂，订单挤在一起的时候，生产排不开，加班是常有的事，一位盘柜厂的车间主任这样描述：“生产车间到了半夜依然灯火通明，工人光着膀子或立或蹲，手执焊枪、把已经折弯扣边的型材焊成柜体，汗流浃背，蚊子绕着头飞也顾不上，因为每做好一台柜子，就多拿一份钱。”

吴开贤所在的汕头电控厂，也受到了这股需求浪潮的推动。产品不仅不愁卖，供应范围还遍及几个南方省份。在这种供需关系下的销售工作，也非常好做，只需要销售人员出趟差，去把合同签掉，把订单拿回来就行。吴开贤做了一段销售后，就被厂里抽调，离开不愁卖的销售线，改行去做采购。

这个调动，一下子把吴开贤调到了厂里最困难的岗位上，而在当时，吴开贤并不清楚的是，他走上采购岗位，实际上是无意中为自己选择了一条关键的道路。正是因为30多年前他的这个选择，为后来一家公司的出现埋下了伏笔。

体制内的采购

吴开贤当年所经历的采购生涯，在今天看来，其实是代表一个开放的下游市场，面对整个封闭的计划经济体系。

在电气行业里，这个体系的中心，是当时中央政府的第一机械工业部。任何一个盘柜厂的采购员，打交道的核心点都在“一机部”电工局的装备处。当时任装备处处长的林以达直到今天，还对当年电气行业的计划运行如数家珍。

在当年，像汕头电控厂这样的一家工厂，如果要买一个元器件，首先要参加一年两次的订货会，去和一机部组织的分配小组打交道。采购员到了这个订货会，首先要找到分配小组，上报自己的采购计划。

这个分配小组的组员，并不是普通官员，而是机械部从各地电科所和设计院借调来的，都是对元器件最熟悉的工程师。每年的订货会，林以达都要带着这些工程师，根据上报的计划，没日没夜地干活儿，把全国的分配计划排出来。以后所有的元器件生产厂，就根据这个计划，来安排一年的生产。

只要报上了计划，像吴开贤这样的采购员就能拿到一张计划分配单，标志着他上报的需求，进入了国家体系之内。但这只是万里长征第一步，并不意味着采购员吴开贤可以高枕无忧。他的下一个动作是在订货会上找参会厂家签订合同。

一机部分配小组订下的计划，只意味着下属的工厂被分配了订单，并不意味着工厂一定可以生产。因为这些厂家生产元器件用的原材料，也是根据国家计划分配的，如果合同订满了，那就没法再接单。“因为没材料了，接了它也做不了。”林以达说。

一机部的订货会，是吴开贤每年的工作重点，他必须把手里的计划抓紧变成与元器件厂家签订的合同。当时所有的元器件厂家，都会参加订货会，在附近的招待所开一个房间，住在里面坐等用户上门签合同。

分配小组开出来的分配单，就相当于来自政府的供货指令，有无可置疑的权威。“对于政府的指令性文件，厂家往往会在实际行动上做出配合，一般来说，都会和采购方签订合同。”林以达说。

而在这个环节之后，采购员的工作实际上并没有结束。他们必须拿着合同去厂里催货，这是采购工作中最为困难的一环。它需要获得生产厂家各个部门的配合，因此一个经常性的现象是：采购员要长期驻扎在生产厂家，与各个部门分头协调——督促调度部门尽早安排生产计划，仓库尽早安排发货。

吴开贤常跑的厂家，都是当时国内的大型国企。计划经济在国内每个大城市都建立了专门的电气公司，这些公司都有自己的产品工厂。除此之外，还有一些专门性的大厂，比如阿城、许昌两家继电器厂，锦州开关厂，上海人民电器厂，上海华通开关厂，上海电气成套厂，以及远在贵州遵义的长征电器公司等等。

就当时国内当时的计划经济体制而言，这些大型国企，都是各自门类里的支柱企业，毋庸置疑地代表了国内行业一流的技术能力和工艺水平。它们由政府投资，也有源源不断的计划订单，因此有能力不断进行产品换代、技术革新与工艺升级，牢牢占据了产业上游的位置，就拿阿城继电器厂和它的兄弟厂许昌继电器厂来说，一家拥有国内唯一的继电器研究所，另一家则是继电器产品的标准制定方。

在电气设备领域，80年代的一个行业特殊性是，盖房子的业主和建设单位对高度细分的电气控制设备其实并不在行，他们高度听从的是各类设计院里电气部门的安排。而同时，电气设备有安全性上的要求，所以设计院通常都会选择最保险的元器件来组织盘柜厂的方案图纸。因此，在国内元器件选择不多的情况下，几家大型元器件厂的产品就成了所有设计人员的常规选择。

因此，在当年的计划经济体制下，这几家企业差不多是国内下游盘柜厂唯一的选择，这造就了高度的卖方市场。

因此，这使得采购工作变得非常艰巨，实际上采购员肩负的任务是：必须把电控厂所需元器件，从整个一机部和这些大国企组成的体系中采购出来。

把元器件采购出来虽然只是一句话，但却有着丰富的内涵。

首先是更频繁更持久的出差，当年采购当中流传一句话，叫“走千山，过万水，跑断腿，磨破嘴”。80年代的中国，交通极为不便，吴开贤每次从汕头到阿城，都要先坐客车，在土路上颠簸十多个小时到广州，从广州坐两天两夜的火车到北京，再倒一趟车到阿城，最后还要搭一段驴车。“一步不停地走，要走一星期。”吴开贤回忆说。

现实会比读者的想象更为严酷，在吴开贤的印象中，他时常要在各地的火车站排队买票，左右都是长龙一般的队伍。而旅途中的艰辛也是难以想象的，“有一次，我在哈尔滨上了一趟去沈阳的过路车，车上人挤人，连厕所都去不了，我就一动不动地站了8个小时。”

比起漫漫旅途，真正困难的，还是到了厂家之后的工作。

“你要买人家的东西，那就得求人，多说好话是肯定的。”吴开贤说，“开始有一点关系，但认识一两个人没有用，从上到下你都得熟。到了厂家销售处，把合同拿出来，这里的人你得熟；管生产计划的人，你得熟；发货的还得熟；连仓库的人你都要认得，少一环，这货可能就给了别人。”

处于卖方市场的地位上，几大国营厂的销售人员，经常要面对托关系、走后门的人。但在他们看来，汕头来的吴开贤却和大部分采购员不一样。除了接人待物谦恭诚恳，他似乎并不把产品看得那么重要，总是站在他人角度上考虑问题。“他没有给我们添过麻烦，并不求我们做一些难办的事。而且一件事该找谁就去找谁，从不搬领导压人。”

一来二去，吴开贤在各家工厂都有了一批超越工作关系的私人朋友。因为有私人感情在，吴开贤在工作时少了许多阻力，“大家到后来就像是朋友，我们有时也会主动问他着不着急，愿意在不违反原则的情况下，帮他想点办法。”

如果没有进一步的改革开放，也许吴开贤会一直是个敬业又出色的采购员，因为他热爱这份工作。到1984年，他已过而立之年，并且组建了家庭，妻子颜素贞是他在电控厂里的同事。在过去的十多年时间里，他接受过时代的安排，也勇敢地对自己的人生进行过选择。看起来，他将要和大多数中国人一样，开始一段稳定的生活了。

而这一切，都被改革开放改变了。

1984年，中国已经走到了彻底改变的第一步，一个传统的、守旧的中国已经开始消亡，而一个新兴的商业化中国，正在兴起的前夜。吴开贤所在的广东省，正处在这个商业化中国的前哨。这个变化的出现，对一批人的生活造成了冲击，他们中的一部分，就此走上了脱离体制的道路。

转折点

改变了吴开贤命运的转折点，来自于广东地区社会环境的变化。

经过几年的高速发展，广东的地区经济，已经与内陆省份有了很大的区别。最重要的区别，就是日用商品的供应开始变得充裕，就连在内陆省份难以买到的进口家电，也可以用货币随意购买。环境的变化，使得人们开始对固定的工资收入感到不满。于是，在沿海一带，寻找第二职业甚至辞职自谋生路，成为新的流行趋势。在电控厂里，就有几个销售骨干辞了职，自己创业当起了小老板。

因为可以自谋职业，很多人的收入从此不受限制。这在很大程度上，促使沿海地区的物价开始上涨。到这一年，已经是厂里业务骨干的吴开贤，每月的收入却只有60多元。因为这种现实的经济负担，吴开贤不得不开始认真考虑未来。

促使吴开贤更多地考虑下海创业的另一个因素，是电控厂的经营状况。

1984年，全中国都沉浸在一种激昂的情绪中，随着改革的进行，沿海特区那些荒地上，每一天都冒出新的工厂，“计划”虽然还是至高无上的原则，体制壁垒看起来也还是那样牢不可破，但“商品经济”却已开始改变这个国家，那些私营的小工厂，开始重拾价值规律，并把消费者的需求，看成自己生存之本，这就让它们在与国营或集体工厂的竞争中，先是找到了立足之地，继而大举反攻，一点点赢得用户的选择。

就盘柜业务而言，最大的问题出在客户订单的流失上。外面的需求明明很旺，厂里的订单却逐年递减，“一年不如一年”。

这个问题，由两方面构成，一方面，电控厂是一家集体所有制企业，工资制度是固定的，销售人员没有任何积极性去联系订单。而另一方面，来自私营工厂的竞争，抢走了相当一部分已经出现的和潜在的订单。更为糟糕的是，等国家的人事政策一放松，厂里几个销售骨干索性辞职，自己开起了盘柜厂。

在改革开放初期，盘柜业务的进入门槛并不高，所以有能力拿到订单的销售人员，自己租块场地办个厂不算难事，至于制造工艺和技术难题，可以通过从国营或集体工厂挖人、请人来解决。当时电控厂的技术员和熟练工一个月几十块钱工资，到了那些新兴的小厂，做一台柜子就可以拿一两百块。

到1984年的春天，电控厂走下坡路的迹象还是一点点显露了出来。吴开贤的妻子颜素贞是个细致的观察者，她发现，厂里的工人已经不加班了，有一些员工，也被辞退回家，这显然说明，厂里的效益出了问题。

这是当时国有企业的通病。汕头电控厂这样的企业，市场能力本来就弱，盘柜行业的技术和资本门槛又都不高。所以竞争对手一旦变多，首先就是从它手里抢订单。颜素贞观察到的，正是企业衰落的前兆。

“可能不对劲。”颜素贞告诉吴开贤，“咱们厂肯定是不行了。”

吴开贤明白这不是危言耸听。工厂几天后开了会，这个企业衰落的又一迹象也冒出来了，管理班子在会上向员工们表态，既要“清理内部欠款”，又要继续辞退职工。

这说明单位已经靠不住了，吴开贤和颜素贞于是商量着未来该怎么办，得出的结论是，应该从厂里出来，另谋生路。

30年之后，从吴开贤对当年的回忆中，我们可以看出，这是一个标准的“先谋而后动”的决定。在决定创业之前，他已经把整个创业计划考虑清楚了。

吴开贤在辞职之前，曾经考虑过很多小生意，但他最终还是选择了从自己的行业入手。“我觉得凭借自己十多年的行业基础和关系，只要用心和努力，让家里过上小康生活是不会有问题的。”

在吴开贤这句看似简单的话背后，隐含着一个充分的思考过程。

“广东地区的开放速度很快，新建了很多工厂，尤其是盘柜厂，配电柜非常好卖，所以这些工厂在建设的过程中都要做电气工程，就算是建成了，元器件他们也是需要的，因此这是个现成的市场。”

有了市场，就有了生意的基础。但创业能不能赚钱，关键还要看供应和需求。而这，就跟吴开贤的本行有关系了。

放在今天，吴开贤和颜素贞辞职之后，如果仅仅是做元器件买卖，很可能是赚不到钱的。一方面，信息化社会使得买卖价格非常透明，谁都可以查到元器件的价格，价格空间就变得非常小；而另一方面，当下买到元器件再转道手，是一件难度非常小的事情，谁都可以干，因此这宗生意必然面临大量的竞争对手。

而通过吴开贤在汕头电控厂的经历，我们可以看出，采购员吴开贤所从事的，绝不仅是买到元器件那么简单，其实他是在整个计划经济严格的体系上用自己的能力打开了一个通道，使得汕头电控厂能源源不断地得到元器件供应。实际上，也只有这样，他才能把采购这个看似轻松、实则艰巨的工作干得无往不利。重要的是，国内电气设备整个的供应体系都在北方，整个广东基本没有像样子的元器件生产厂，而从需求来看，经济先发的广东市场上，对这些产品的需求可以用井喷来形容。

作为多年的行内人，吴开贤和颜素贞对这里的价差和利润，也看得一清二楚。

“因为下游客户需求旺盛，上游又不能保障供应，这就造成了供不应求，价格可以加得很厉害。”

市场显然是现成的，它同时还有很高的门槛，如果是外行人，那就要用很长时间熟悉产品。而且这个生意不需要很大的启动资本，可以先小规模做一点。“轻车熟路，一个月弄两批货，挣几千块钱养家是一点问题都没有。”

今天看起来，吴开贤找到的这门生意，其实可以用四个字做总结，叫作“统进分销”。

高效而优质的上游原材料来源，是所有制造业成长的基础，但这个来源，却是当时所有民营企业主最头疼的地方。吴开贤要做的事，其实是在计划经济的体制壁垒上，凿一个口子出来，把上游的原材料引到下游，从中间赚到自己的利润。吴开贤为生计而下海，却在实践中，成为元器件供应商与下游客户之间的桥梁。

吴开贤当时并不能预知，自己找到的这个业务模式，在未来的中国竟会形成一个叫作“工业电器分销”的行业。多年之后，有行业杂志刊登报道，说这个模式是随着跨国公司进入中国的。我们回顾历史，可以发现这并不是事实。因为将元器件“统进分销”，这个想法曾被国营机电公司讨论过，只是因为体制原因没能做成。而吴开贤则既找到了市场，又很快将其付诸实践。因此，中国的工业电器分销行业，应该说是自己从这块土地里生长出来的。而吴开贤和他将要成立的新公司，正是这个行业最早的播种人。

达濠机电公司

吴开贤是为了生存而下海创业的，但他并不是一个冒失的创业者，相反，在辞职之前，他已经尽最大的努力，排除掉了创业中可能包含的风险。

在吴开贤的面前，横着两道门槛。第一道门槛是，在电控厂当采购，他代表着公家，所以从中央到地方，他都名正言顺、理直气壮，凭着一张工作证、一纸介绍信就能走通。可一旦辞职，他就只能代表自己了，那些过去的业务伙伴，还能信任他吗？第二道门槛是资金。吴开贤和颜素贞都明白，做生意是要本钱的，没有资本，这生意，还能做得起来吗？

虽然没有经营的经验，但思维严密周到的吴开贤，对于生意却有自己最初的认识，慎重起见，他为自己未来的供应商关系做了专门的调查。对于供应商会不会支持这家个体公司，他有自己的对策：“现在自己开公司，得在行业里走一圈，让人家知道是怎么回事。”

这种直接的调查，显然可以得到最可靠的结论。因为它直接把吴开贤的创业条件和处境，放在了供应商的面前。如果厂家不愿意信任他，这个创业计划自然无法实施，而如果大部分供应商都表态支持，那吴开贤的心里就有了数。对于当时只想在小范围内占领市场、改善生活状况的他来说，这个调查是必不可少的。

事情的结果要比吴开贤想象得好，在几周的奔波里，各供应厂家的厂长和销售人员，看待他的眼神都和过去一样，充满温暖与信任。“没问题，我们有什么就给什么，反正你小吴肯定不会坑我们。”

朋友们的看法是对的。事实上，如果吴开贤辞职之后，还要再采购国有大厂的产品，所用到的情谊，就和原来在电控厂时不一样。当年他与众多厂家打交道的时候代表的是两个身份，一个是他的单位汕头电控厂，但众多国有大厂相关部门之所以愿意在众多采购单位里照顾汕头电控厂，完全是因为吴开贤的个人身份。现在，吴开贤要自己创业了，这些业务上的朋友，看中的就是他可亲可信又可靠的个人身份了。

一旦拿到国有大厂经营部门的支持，吴开贤其实也就解决了创业资本的难题。

由于当时整个中国都还处于计划经济时代，国有企业之间的交易有着非常大的余地。就元器件而言，这个余地是上游供应商在与下游企业形成合同、确认了需求之后，采用的交易方式是把货发出，再通过银行托收的方式向下游企业收款。

这种国有企业之间的交易方式，无疑是工作量最小化的。因为双方只要通过电报和票据往来就可以达成交易，所以在国企当中被普遍采用。但明眼人一看就知道，如果交易的收货方是贸易型企业，这种交易方式就意味着不需要创业资本，因为银行托收的方式有一个时间差，下游的收货方甚至可以先卖货，后付款。

很显然，吴开贤在创业关键点上的选择，决定了他和即将要成立的公司的命运。

事实上，无论从资本量还是背景上，吴开贤的起点都很平凡。他只是个出色的采购员，在电气行业里摸爬滚打了十多年；他的启动资金只有从朋友那里借来的几千元，这笔钱作为公司的启动资金，只够基本的开办费。这时候，只有正确的选择，才能保证他通过创业走出平凡。

回顾中国的改革开放可以发现，如果没有早期的优厚利润，那么所有民营公司都不可能生存下来。而公司要获得这部分利润，其来源无非两条。一条是绝对的创新，创新会导致市场上只有一个或少数几个供应者，需求会集中到这些公司里来，因此价格的主导权在企业手里，可以通过提高价格来获得更多利润。

另外一条，就是找到一个供需矛盾很大的领域，无论向市场投入多少产品，需求一方都可以消化，因此公司可以通过向市场增加供应数量，让利润增加。

吴开贤的选择，在于他在电气行业里的采购经历，他当年的敬业和深入实践的经历帮助了他，使他选择了电气元件销售领域来开始自己的商业旅程。我们已经知道，电气元件对于广东一省来说，供需矛盾已经不必多说。尤其是吴开贤清楚地知道行业内谁需要元件，有谁又能提供元件，有清晰的客户和供应商资源，这对他要成立的达濠机电公司来说，是最直接的财富。

1984年8月17日，在汕头市镇邦路上成立的达濠机电公司，并没有通常公司成立仪式上的任何议程，甚至没有人宣布公司的成立。吴开贤、颜素贞和几个员工聚在一起，就算公司开张了。没有任何迹象表明，这样一家公司在日后会成长为一家大型企业。虽然我们从吴开贤对客户和供应商的缜密思考中，看得出这家公司的与众不同之处。但商海汪洋，浪花飞溅，吴开贤的小公司看上去只是其中最普通的一滴水。没有人能想到，1984年8月17日诞生的这家小公司，竟然有了30年的历史，快要和中国的市场经济一样长了。

第二章
计划年代的达濠机电

流通的困境

1984年10月20日，中共中央批准了一个文件——《关于经济体制改革的决定》。在这个决定里，有很多前所未有、让人听了耳目一新的话，最著名的一句，就是“允许和鼓励一部分地区，一部分企业和一部分人依靠勤奋劳动先富起来”。一年之后，邓小平在会见美国企业家代表团时将这句话再次重复。很快，它被简练地概括成“让一部分人先富起来”。

这样一个原则性的文件，对于远在粤东小城的达濠机电的创业，虽然起不了直接的作用，不过，党中央在这个决定里鼓励“一部分人先富起来”，对于吴开贤来说，这意味着像他这样下海创业的行为，开始成为政府鼓励的方向，是有可能走得通的。一批日后驰骋一时的著名企业，正是在这一年开始了自己的拓荒之路。

来自政策的激励虽然存在，但在1984年开始自己历史的这一批民营公司，几乎都要面对一个共同难题：市场在哪里？

而这，正是作为中国改革开放前沿阵地的沿海特区，带给创业者的最大福利。

吴开贤在创业之前，已经把市场想了个清楚明白，只要满足特区建设的庞大需求，达濠机电就能站得住。这个需求，其背后涉及中国从计划经济向市场经济转化过程中一个国家级的变迁。

在中国现代商业史上，整个80年代是一个十分关键的年代，中国在这10年里，完成了从计划经济到市场经济的初步转变，其中最耀眼的舞台，当属珠江三角洲。

从1984年开始，邓小平的南行以及深圳特区的示范效应，开始逐渐发酵。在深圳特区，工商业用地的年租金，平均比香港低90%；同时允许外资工厂自定工资、自由聘雇工人。开放的氛围、便宜的劳动力、广袤的消费市场，使得沿海特区吸引了大量的港澳商家来广东投资，当地的工厂在数量上获得了迅速发展，

在热烈的市场氛围中，广东大批社队、街道乃至个人，也纷纷成立自己的工厂，带来无数有多余土地和剩余劳动力的农户转向工业，形成了家家点火、村村冒烟的现象，到80年代末，这种微型企业在广东已有上千万家，生产着从饮料、纽扣到厨具、家电的所有商品。日后，在广东乃至全国蓬勃兴起的民营企业对市场的有力争夺下，计划体系里原有的专业生产厂商节节败退，最后相继陷入困顿。而在1984年，在沿海特区的引领下，民营经济已经进入喷发的前夜。

企业的不断创建和消费需求的增多，使中国经济大格局发生转变的同时，也使得下游制造业对原材料的需求陡然猛增，生产资料的短缺现象越来越严重。一方面是计划经济内的供应机制；一方面是计划外产业兴起，供需矛盾极其突出。这就需要一批人来做引导，把计划内的生产资料，转换到计划外来，这显然构成了一个国家级的商业机会。

很显然，内陆地区还很浓重的计划经济氛围，让商品根本无法实现顺畅的流通，几乎很难提供现成的商业机会。而只有在引领改革风气的沿海特区，才存在一个相对开放的下游市场，使这里成为中国商品经济最早的摇篮。

幸运的是，吴开贤和达濠机电就生活在这个摇篮里。

在现实层面，当时广东的原材料紧缺，已经有了相当多的信号和表现。在电气行业里，市场上对配电柜的需求，每天都在增加。“建筑设计院把图纸一做好，业主方就开始找盘框厂采购了。”吴汉榕是汕头第一代盘柜厂的经营者，他对当时的市场情况有很深的记忆。“元件采购基本上就是照方抓药，对价格也不那么在乎。”

供需如此不平衡，使得配电柜产品形成了一个标准的卖方市场。这使得供需双方形成了不对等的交易状态，在大多数时候，定价要由盘柜厂说了算。一位盘柜厂的车间主任讲述了一个细节，颇能体现供需双方在地位上的差别，“来买柜子的用户，有时候还得给车间工人送几包烟，让他们尽量加个班，手底下快一点。”

旺盛需求和高利润空间，让私人盘柜厂的老板们喜上眉梢。但需求越是旺盛，原材料匮乏的难题就越让人头疼。尤其是最紧俏的元器件，几乎成了盘柜厂业务发展上的短板。

就当时而言，摆在盘柜厂面前的元器件采购渠道有两条。一条是去参加订货会，再到生产厂家采购；另外一条，则是各地的国营机电公司。在80年代的现实中，这两条渠道，都存在着流通上的困境。

在上一章的叙述中我们看到，在“订货会+厂家直采”这种方式中，存在着很多不确定性。首先是采购人员在订货会上能否拿到分配计划，其次是在和厂家的具体交易中，又存在着生产计划、流程、货期、价格等大大小小的不确定因素。最为麻烦的是，配电柜是定制产品，每一批柜子用到的元器件，规格、型号、数量都不一样，这使得盘柜厂很难进行大批量集中采购，最理想的状态就是随用随买。显然，在高度的计划性下，这是不可能实现的。

而通过各地国营的机电公司买元器件，同样困难一大堆。在当时各生产厂家的生产任务中，最大的数量还是供应给国家物资部，由物资部分配给各地物资局，再由物资局批转给各级机电公司。这些国营的机电公司，是当时的核心流通渠道。但正因为它们是国营单位，所以不可避免地有浓重的官商习气，机电公司的经理们对于经营，并没有太大的积极性。对待上门的顾客常常爱答不理，更谈不上优质服务了。

对待顾客的态度糟糕，对于国营机电公司来说还只是小毛病。由官商习气带来的效率低下才是最大问题。由于元器件产品类别众多，规格庞杂，而各级机电公司又都有进货的一体化控制，缺乏主动经营意识，所以卖什么产品，并不由市场需求而定。在这样的前提下，机电公司常出现的问题就是型号不齐全，盘柜厂客户拿着清单来采购时，无法一次买齐，给盘柜厂按时交货带来了很大障碍。

在这样的市场环境下，达濠机电的出现，意味着当地的盘柜厂客户从此有了第三条供应渠道。虽然它还没有完全建立起自己的信誉，但一想到从此可以多一个采购选择，盘柜厂的经营者就愿意去相信这个新公司，由它去试上一试。

吴汉榕就是一个这样的客户，这一年，他的盘柜厂接到了一张订单，采购方是广东本地的一家发电厂。

按理说，像这样的订单，电厂一般都会交给国营盘柜厂。但这一次偏有例外，电厂需要的柜型特殊，那家国营盘柜厂不愿意为这个单调整生产计划。无奈之下，电厂只好在市场上寻找替代的制造商，就这样，吴汉榕的厂子拿到了这张订单。

吴汉榕是偶然听说达濠机电公司的，他抱着试一试的心态，骑着自行车找了过来，想看看能不能在这个地方把自己需要的元器件买齐。直到今天，他都记得当时的情况：“我把清单和空白支票往外一拿，他们就开始翻自己的账本，从已有的型号里拨出我要的那份，再把货搬出来，生意就做成了。”

在吴汉榕平静的叙述中，我们看到了交易的全过程，但这个过程并不是简单的一买一卖，它是一种特殊的交易方式。可以说，在当年的卖方市场环境下，这种特殊的交易方式，给尚处于起步阶段的达濠机电带来了巨大的帮助。

达濠机电向厂家订货的主要方式是发电报，“厂家收到电报后，很快就把货发出来，拿着货运单到银行办理托收。”吴开贤说，“我知道货发出来了，就向客户收钱，等货物一到，查点无误，三天内去银行把钱划到厂家账上，中间总有半个月的时间差。”

在这个交易过程中，达濠机电并不需要垫付资金，在最大程度上免除了风险。而上门买元器件的客户，却必须先付款，这一下子就把缺乏资本金的难题化解于无形。

更为重要的是，达濠机电可以先将顾客的需求汇总，把零散订单集中为一张大订单，在生产厂家那里换取一个较低的合同价。同时，吴开贤则凭借多年的行业经验，预估出一些常用的元器件，并加大采购量。形成一个短期的小型库存，可以更及时地供应一些急用的客户。

事实证明，这种方式收到了奇效，从各厂家发来的元器件一到汕头，总是不到一个星期就一售而空，资金周转的效率非常高，远远超过了最初的期望。公司的经营，就此踏上了正轨。

吴汉榕的这一次采购经历，只是达濠机电创业阶段众多订单中的一单。不过，从这次交易之后，吴汉榕的盘柜厂就和达濠机电建立了合作关系。2010年，众业达上市时，吴开贤还特意把吴汉榕请来，由他代表客户致辞，为的是表明双方多年稳固的合作关系。事实上，在众业达的大量客户中，超过20年合作时间的，不仅仅是吴汉榕一个。而之所以能形成这样的经营局面，与吴开贤定下的一系列经营原则高度相关。

市场的领先者

郑绍奕是汕头本地人，他是公司最早的出纳，见证了公司成长起来的整个历程。在他的印象中，公司开头那几年，大家始终处于非常忙碌的状态。

就当时而言，联系客户与供应商，是公司整块业务中的重头戏，这一部分工作需要由吴开贤亲自完成。这使得他每年有很大一块时间都要在外出差，因此公司在后勤、财务、人事方面的工作，就落在颜素贞的身上。

尽管达濠机电的规模不算大，但颜素贞所负责的内务，却依然十分重要，也是极其烦琐的工作。

从表面看上去，达濠机电的经营无外乎简单的一买一卖，其实，这里包含了大量细节性的工作。“比如说，客户一踏入公司大门，我们就必须主动接待，这就是服务意识的一种体现。另外，因为我们初期的人手不多，所以像装卸货物这些繁重的工作，常常是由大家共同分担的。”颜素贞回忆说。

现实要远比读者的想象更为艰辛。从厂家发运到汕头的货物，在很多时候是在深夜到达的。而这时，已经是两个孩子母亲的颜素贞，不仅要照顾孩子，还要带着员工们去位于新湖村的仓库载货、点货。在众业达工作了30年的郑绍奕回忆说：“有一次正好赶上下暴雨，路面积了很深的水，即使这样，颜总还是带着员工，蹚着水把货物提了回来。”

而在人事上，颜素贞要承担的工作更为细致烦琐。80年代的中国，人的自由流动刚刚开始，所以还没有所谓的人才市场，公司最早的一批员工，都是颜素贞亲自从熟人圈子里一个个招聘回来的，而在此后多年时间里，这一批老员工在各自的工作领域中，都成为了独当一面的管理者。

因此，作为内务负责人的颜素贞，既要负责员工的日常管理，也要面对具体的业务内容。这种工作对于精力的消耗，其实是非常大的。因此，承担了这一系列工作的颜素贞，实际上是整个公司最早的人事、行政与物流总监。这使得吴开贤可以更为专注于采购和销售等具体业务，以及从容地对公司的发展进行思考与筹划。当达濠机电还是一家小公司的时候，这种来自家庭成员的彼此信任和相互之间的齐心合力，对公司的业务能够稳定运行，形成了很好的支持。

而在达濠机电看似简单、实则烦琐的工作内容中，还有一项工作对细致程度要求最高，同时也最耗费精力，那就是向厂家下单订货。

就当时而言，因为通信手段还很落后，长途电话时常挂不通，因此达濠机电采用的订货手段，更多的是依靠电报和信件。因为厂家最终要依靠电报内容发货，所以必须清楚地描述产品的型号数量，绝不能出错。但同时又必须考虑电报成本，做到简明扼要。因此，吴开贤把这项工作留给了自己。一些老员工在多年之后还记得，每天晚上下班之后，吴开贤就把白天客户留下的订货信息收集起来，然后一张一张地誊写成电报稿，常常工作到三四点钟甚至天亮，为的是赶在第二天拿到邮局拍发。

这样的情节，其实正是中国改革开放早期草根创业者艰辛的真实写照。不过，对于达濠机电这家小公司来说，它也意味着业务的聚集，公司的经营已经走过最困难的起步阶段，开始变得欣欣向荣了。

从1984年公司开始卖元器件之后，由于得到了盘柜厂客户的欢迎，达濠机电的客户群就逐步形成了。“我们最初的客户，基本集中于汕头本地，在交易关系还没有完全稳固的情况下，订单的数量和金额并不是非常之大。”郑绍奕回忆说。

郑绍奕描述的情况，在不久之后就发生了变化。其中的原因，在于电气行业圈内的传播效应——凡是有需求的客户，很快就知道了汕头市出现了一条新的购买渠道，这使得很多需求开始从国营机电公司转移到达濠机电。于是，主动登门的客户变得多了起来，甚至还常有几批客户同时上门的现象出现。

这种走上坡路的标志，在很多细节中都有所体现。比如说因为员工增多，原来的办公场地不敷使用，于是公司在两年时间里两次搬家，又租下一个仓库。而公司的进销存账本，也从最初的一本变成厚厚一摞。而各个生产厂家的业务人员也发现，达濠机电的名字，越来越多地出现在合同当中。

从今天来看，达濠机电得以快速地走过最初的起步阶段，其根本原因在于市场需求的推动。一方面是下游产业的需求猛增，另一方面则是负责供应原材料的上游产业受限于计划体制，因此大量的原材料始终处于供不应求的状态，形成了经济学领域中标准的卖方市场形态。

因此，达濠机电的出现，其意义在于为下游客户提供新的采购通道。这是达濠机电得以在市场上立足，并开始对国营渠道形成冲击的原因。但如果我们只把眼光放在抢占市场机会这一点上，还远远构不成优势的全部。从1984公司成立开始，到1987年开始跨地区经营，达濠机电每年的业绩都在翻番增长。这个增长，既有市场环境的因素，也与公司的一些做法相关。在这些做法背后，则是吴开贤在创业初期就订立的一系列经营原则。

经营的原则（一）

在最初的几年时间里，吴开贤积累了他后来经商过程中最为重要的理念——让利于合作者。这不仅形成了公司日后的传统，对所有创业者都有着极大的启发意义。

在中国改革开放的前十多年时间里，因为很多产品领域都处于严重短缺状态，因此以稀缺资源换取超额利润乃是平常一景，很多企业和个人都通过这种方式大发其财。而从根本上说，达濠机电作为一家标准的贸易型企业，它当年主要的利润来源就是产品的进销价差。那么，公司既然有可靠的货源，市场上的需求又非常旺盛。如果提一提价，在单笔交易中争取尽量大的差价，看起来好像也没有什么不应该的。

不过，在达濠机电的经营中，“固定加价”这一条经营理念始终贯穿于实践当中。从一开始，吴开贤和达濠机电对于销售定价，就秉承着固定加价原则，并不去追求短期的暴利。在几年时间里，不论行业市场多紧张，这个加价幅度都不曾改变。

这个原则看起来很简单，但执行起来却要抵住很大的诱惑，原因就在于行业内的环境，当时有能力从生产厂家拿到元器件的公司，并不止达濠机电一家。这些关系户们一次性加上百分之五六十的价格，是常有的事。

多年之后，对于固定加价的经营原则，吴开贤用一句简单的话解释得非常清楚：“追求很高的加价，当然可以获得不错的单笔利润，但也抬高了下游客户的生产成本。这对它们在未来的经营有很大影响，也会波及我们自己的生意。”

达濠机电的固定加价，其实等于在实际的经营中，为客户留下了利润的空间，因此得到客户的欢迎是必然的。通过放弃短期利润，达濠机电获得了更多客户的信赖，一个固定客户群很快形成了。

这给了达濠机电更大的业绩增长，在整个80年代，公司基本没有长期库存，资金周转迅速而频繁，虽然公司从没有拿到令人咋舌的暴利，但凭借高速周转带来的复利效应，公司的积累反而更快。不仅如此，公司的口碑也开始在市场上传扬，很快，连广州和珠海的客户都开始登门了。

当市场之门被打开后，随之而来的，是公司的销售额迅速上升，吴开贤最初为生计而下海的动机得到了满足，他开始对达濠机电这家公司的市场定位开始思考。在流通环节中，公司要销售什么样的产品，面对什么样的客户，对于达濠机电的长远发展来说，是另一道严肃的考题。

“工业电器产品在电气项目上起到了保护功能，如果采用了品质不好的元器件，等于留下了安全隐患，一旦发生事故，轻则影响生产，重则直接造成经济损失。因此达濠机电经营的产品，一直坚持一流品质。”吴开贤说。

就当时而言，在国内的一些地区，已经出现了一批个体小工厂。因为在原材料和工艺水平上的不足，使得产品质量常常出现缺陷。更有甚者，一些个体工厂为利润而蓄意造假、偷工减料，譬如将银触点换成铜质，把硅钢片换成普通铁片，把熔断器的石英砂换成普通砂子或者稻糠……不用说，这样的元器件，压根儿谈不上保护功能。但它也有吸引人的地方，就是都贴上了几大国企的商标，价格上也能便宜不少。

在下游客户当中，很多人并非不知“假冒伪劣产品”与“正品”的差异，很多人乃是知假买假。里面有些人，是被严重失衡的供需关系逼得没有办法，不得不退而求其次；另外一些人，是看到这里有利可图，为图便宜而买假货。

在这方面，吴开贤念念不忘的一个典型案例，发生在80年代末。当时汕头市的一个重点基建工程的承包方找上门来，希望从达濠机电采购一批元器件，吴开贤便为他们推荐了当时品质最好的产品，但这个承包方显然是那种对价格非常在意的客户，选来选去仍不满意，最后放弃了交易，转而去寻找低档产品。

结果很快出了事故，这个工程竣工第二年，就发生了火灾。最后调查出来的原因，果然是由于施工方在电气线路上偷工减料所引发的事故。多年之后，吴开贤一说起这个案例，依然非常自豪于达濠机电的原则：如果不是在这方面守得很紧的话，那么公司在全国范围内做生意，很可能早就出了事故。

多年以来，在整个广东地区，一些小工厂火灾频发，也多与电气线路的质量相关。而因为有切身的体会，吴开贤在多年时间里一直用打比方的办法反复劝告客户：“别的钱可以省，这块不能省，省了这点钱，安全上可能会出大事。”有时候还要晓之以理：“好东西使用寿命长，你买一个假开关，看上去便宜一半，结果两天半烧了；你再买一个，这就不便宜了，再烧了怎么办？钱花了，事也耽误了，太不划算。”

在这些劝告的背后，达濠机电体现出了极强的原则性和执行力。从公司有了一定的名声开始，主动上门寻求合作的生产厂家就没有断过，很多都给出了相当优厚的合作条件。对于代理商而言，更多的品牌、更长的产品线，就意味着更大的市场空间和利润，这些机会，显然是有吸引力的。那么，从达濠机电到后来的众业达，是怎么处理与供应商之间的关系，而又不使自己失去原则的呢？

吴开贤说：“在改革开放初期，国内的确出现了一批制造元器件的个体小工厂，也有过一些这方面的机会。不过，我们在这方面的原则，首先就是要对他们产品的品质有信心，做到这一点，才能让客户放心，让客户感觉到，我们追求的是诚信经营，不是一个追求短期利益的公司。”

从这个角度上看，这个原则，正是达濠机电可以长期发展的基石。正是吴开贤诚信为本的观念，使得达濠机电公司和后来的众业达可以持续前行。而从市场上看，达濠机电从这个原则中，也得到了相应的回报。由于经营范围以国内一流产品为主，达濠机电在客户心中形成了一个高端产品代理商的印象。这种印象甚至在同行业竞争者当中传播开来，当时一些五金电器店就对上门的客户提出过建议：“如果要买好产品，那就去达濠机电。”

我们日后将会看到取得这样的市场定位对于达濠机电的作用。随着经济的发展，特别是在外国企业大举进入中国之后，电气行业内的市场细分也开始了。价格当然会是影响客户选择的重要因素，不过在一些重要的工程中，更多的需求也开始凸显出来。

总的来说，低端产品满足的是客户对于价格的需求，但随着工商业的进一步成熟，客户更在意产品的稳定、安全，国内的元器件制造商也开始朝这两个方向分化。低价的低端产品市场，将会挤入更多的厂商，分化客户的需求。而在工业客户和重要工程中，因为要保证电气线路绝对可靠，所以质优价高的高端产品，将会迎来需求的一个高峰期。

随着市场这种变化的出现，我们很快就会清晰地看到，高端产品代理商的这个市场定位，在达濠机电发展轨迹中的作用。

经营的原则（二）

达濠机电在市场上能得到客户的一致认可，凭的是合理的价格和稳定的供应。但很明显的是，作为一个销售型的公司，要实现这两点，必须有供应商在背后持续支持。

这一点，同样与公司的原则有关。我们从若干具体事情上，可以看出达濠机电另外一条经营原则的形成过程。

在达濠机电的早期经营中，阿城继电器厂一直是主要的产品供应商，这个企业远在黑龙江，所以产品发运到汕头，基本依靠铁路。当年铁路的运输管理极其糟糕，工人的搬运动作非常粗野，顺手一丢甚至摔摔打打是常有的事，根本看不见包装箱上印的“小心轻放”字样。这样一来，就产生了很多损坏。

于是，厂商设立了“三包”政策，规定凡是在途中损坏的阿城继电器厂产品，都可以寄回工厂，返修后再重新发出，全部费用由阿城继电器厂负责。这本是一项增值服务，却被很多客户钻了空子，把一些本不属于“三包”之内的损坏产品也发回工厂返修。

在阿城继电器厂工作人员的印象中，大多数客户都会占这个便宜，但出人意料的是，达濠机电却有点儿特立独行，凡是不属“三包”范围的产品，一律自己花钱返修。

在整个80年代，社会上对于私营企业的普遍印象，就是赚钱的机构，而达濠机电在产品返修上的做法，却明显是在把公司当成一个长久的事业。在这个方面，吴开贤和他引导下的达濠机电，确实是从一开始就把诚信当成公司的立身之本。

这种诚信的最早表露，还要追溯到公司成立之初。

我们在前面说过，公司与供应商的结算，采用了银行托收承兑的方式。这个方式，里面包含了对收货方的保护条款，那就是如果产品出现破损、型号错误等情形，收货一方可以拒付。当时，拒付条款被很多人拿来钻空子，成为拖延付款甚至赖账的好理由。但达濠机电却一次都没有这样做过。

对于这一点，他在回忆的时候只用一句话就说清楚了：“刚开始的时候，信誉还没建立，尽管是朋友，但人家给你发货是担着压力的。一旦操作不顺，会把人家朋友给害了。”

吴开贤的谨慎是有道理的。他在各国营厂建立的个人信用，是当时整个达濠机电最宝贵的资源。确如他所说的那样，国营厂的干部给个体户供货，本就提心吊胆顶着压力。一旦付款出现延误，那压力顿时就会放大，连个人信用都会破产，好不容易搭上的供应关系，很可能就破裂了。“你没有什么说得过去的理由就拒付，下回人家就不给你发货了。”

今天来看，无论是认真遵守返修规则，还是及时结算，好像都是诚信经营的一些具体体现，算不上出色的市场策略。但我们要知道，正是这些潜移默化的影响累积在一起，最后才在达濠机电和供应商之间建立了坚实的信任基础。

在信任的基础上，命运再一次眷顾吴开贤和达濠机电，在国家的层面上，一个新商业政策的出台，也为达濠机电的业务带来了新的帮助。

1987年前后，一个新名词开始在中国商业界越来越响亮，这就是日后在商业史上有名的“价格双轨制”。

所谓的“双轨制”，其实就是一种产品两种价格，一种是国家定价的“指令性价格”，一种符合市场定价规律的“指导性价格”。这种制度的形成，完全由政府一手主导，决策者们看到，随着企业的不断创建和消费需求的增多，生产资料的短缺现象越来越严重。而在市场经济的冲击面前，大批原材料正在流向体制外，低效率的计划单轨已经无法持续下去，于是索性宣布取消对企业计划外自销产品价格的限制。

今天看起来，双轨制的目的，是为了保护国营企业在原材料采购上的优势。所有原材料生产企业，必须保证完成向国家供货的合同，才能将产品以市场价格向市场输入。但令决策者们始料不及的是，这个制度一形成，就像是在计划体制的壁垒上开了一个大口子，各厂家从此便可用名正言顺的理由，让产品通过各种渠道流入市场，国家的指令性计划自此开始失去过去的严肃性。

对于生产厂家来说，能以市场价格向体制外供应产品，等于被赋予了前所未有的自主权，这无疑大大激发了厂长们的改革动力和生产积极性，一些生产厂家开始加大对计划外市场的供应量。

对于达濠机电来说，这个趋势大为有利，因为下游的需求实在旺盛，“基本上就是来多少卖多少。”吴开贤说。“而一旦厂家有了自主权，卖给谁都是卖，那么作为相互信任的合作者，达濠机电就会成为他们的首选。”

果然，获得了自主权的厂长们，开始了对市场的进一步尝试。一些厂家不仅在各地布设销售办事处，而且同时在各地开始了寻找经销商的工作。

自从80年代中期以来，国内销售型的私营公司虽然蓬勃发展，但其间鱼龙混杂，泥沙俱下，违背承诺、蓄意欺骗的现象已数见不鲜。国营厂要从看上去没有什么差别的各种销售机构里找到有潜力的经销商，躲开那些信誉不佳的公司，不是一件容易的事。

这时，既有很好经营业绩，又有固定客户群，同时拥有很高做事效率和诚信状况的达濠机电，自然而然地进入了国营厂厂长们的视野。

在阿城继电器厂担任过经营厂长的吕国生说：“我们一直在计划体制内，跟国有体系的客户打交道，知道国营单位的信誉好一些，就算是有点儿纠纷，也是公对公的矛盾，说起来都好解决。但和私人公司做生意就不一样了，一旦出了问题，就会被人指责。达濠机电在这方面，特别令我们放心。”

“重要的是，达濠机电公司始终经营得很好，一直在走上坡路，因此我们后来的合作，才会越来越密切。”

“密切地合作”不是一句空话，在1987年前后，尽管双轨制的出台，已经在一定程度上宣告了计划时代的终结，但在原材料市场上，短缺的局面却依然没有扭转，整个市场形态也依然是卖方市场。在这样的环境下，取得国有生产厂家的支持，对于处于产业链中游的达濠机电来说，意义非凡。

厂家的支持，不仅在于货源的充足供应，更在于达濠机电的采购数量加大之后，在供应商那里可以拿到更好的折扣，使采购总成本也开始下降，这让达濠机电有能力把单价降下来，从而产品竞争力全面而有效地超越国营机电公司。此时，达濠机电公司的产品不仅质优，而且价格也常常比客户到厂家直接采购要低。

一时间，达濠机电成了各地国有大厂配置产品资源的好选择，这家公司不但信誉好，而且有能力把经营搞上去，那就理应把它当作最值得信赖的合作伙伴。

这种信赖很快产生了示范效应，吴开贤和达濠机电的员工们发现，一些原本合作不多的供应商，也开始对他们产生了信任，交易变得十分便捷。

供应商们对达濠机电的重视，远不止把产品资源给它这一项，我们在后面将会看到，厂家的支持，甚至扩展到了价格变动这样宝贵的行业信息上，吴开贤后来回忆说：“因为公司在行业里名声挺好，一直守信，从不哄抬价格，又有源源不断的一流产品供应市场，我们在80年代的最后几年里，发展的速度是最快的。”

达濠机电在起步阶段就种下的诚信种子，在这里收获了第一批果实。而这，显然就是这家公司在80年代的核心能力。

达濠机电的优势与扩张的可能性

1987年，达濠机电的出纳员吴冬燕发现，她每天要去银行存的支票和现金，已经达到一个非常大的数量。

这个现象，显然说明达濠机电的生意已经非常兴旺。在过去几年里，公司每年都能把自己的营业额提高至少一倍，利润也依然丰厚，连广州和深圳的客户都慕名而来。这说明达濠机电的社会信任度早已打开，郑绍奕回忆说，当时粤东地区盘柜厂的采购员，都已是非常熟的朋友。“做这个行业的都知道达濠机电，知道我们这里的产品最全，品质又好，因此要买东西，都会直接到我们这里来。”

但作为经营者，吴开贤却并不满意。因为在公司业务的总盘子里，采购额很小的零散交易占了大部分。这种现象的原因，不在公司之内，而在公司之外。广东省内的盘柜厂众多，却缺少成规模的大客户，因为小厂的单笔交易量都不大，所以在达濠机电这边形成了大量零散交易。

吴开贤作为一个公司经营者，看到了公司出现的这种趋势。而我们很快就会看到一个转变中的公司，因市场而变的策略开始出现了。

虽然公司的利润和销售额还处在看起来非常有潜力的上升期，但吴开贤对于达濠机电的下一步发展，还是采取了非常积极的态度。开始了公司向现代企业转变的第二步，从一家地方性企业，向一家全国性企业转进。

在这个转变背后，同样包含着一个很长的思考过程。

80年代初期，广东沿海地区经济发展迅速，大量的基建工程产生的需求，兴旺了当地的配电产品市场，汕头、广州等地的盘柜厂由此获得发展的动力，进而引领全国之先。但是国内的经济发展，并不只局限在广东一地，随着改革开放的进行，长三角和环渤海地区，都出现了建设浪潮。

配电柜、配电箱制造工艺的普及，以及高定价里包含的丰厚利润，对内地的资本产生了巨大诱惑。它们开始利用自己的本地优势，大举进入盘柜行业。这里面既有本就在这个行业里，刚刚获得经营自主权的国有企业，也有一批看中机会的私人资本。比如说，在四川成都，一个名叫简兴福的厂长，在1986年将麾下的双流电控设备厂与四川电器厂联营，更名为四川电器二分厂，后来发展成四川最大的输配电成套设备制造商。在天津宁河，当地人王守宽成立了一家铁艺厂，又很快转入盘柜行业，于是有了今天的久安集团。

现在大半个中国都产生了对配电产品的强烈需求，特别是长三角和环渤海地区，当地的工业基础本来就好，私营经济发展也快，配电产品的市场规模更大，对元器件的需求量显然不是广东一省可比的。

对吴开贤来说，这些思考透露出他的一个认识：电气市场的增长，与国内固定资产投资热潮高度相关，有了工程就有配套的电气设施，就要用到元器件，随着中国改革开放的进一步深入，配电行业将会成为一个容量越来越大的全国化市场。因此如果想要实现更大的发展，一定要跟随中国宏观经济发展的总浪潮，找到更广阔的市场空间。

这个问题更深一层的意义还在于，达濠机电已经形成的核心能力是否可持续。

我们在前面说过，到吴开贤决心开启外地经营的时候，达濠机电在供应商心目中已经确立了可靠的形象。这种形象的表现，就是达濠机电已经成为一批国有大厂最大的经销商。而1987年已是改革开放的第九个年头，由于私营经济的蓬勃发展，国内流通领域渠道的多样化已经成为事实。由于全社会对私营经济的歧视已经消失，所以到这一年，社会上已有很多原体制内的能人下海经商。在电气行业的流通领域，工厂、机电公司和盘柜厂的相当一批业务骨干，都开始自己开设小公司。这些公司的竞争力和活力都要远大于国营机电公司，因此它们最后逐步构成工业电器销售渠道的主力。

对于已经初具规模的达濠机电来说，这是一个扩大经营的好机会。回过头来看，能在80年代就看到未来10年中黄金机会的人不多，但是达濠机电做到了。吴开贤引领着这家年轻公司进入了一个蓝海市场，在全面进入这个市场之后，公司需要的就是业务上的扩张了。能把生意做到多大的规模，是公司面临的一个现实问题。

吴开贤说：“1987年想扩大经营的时候，其实是看到了增长瓶颈。这个瓶颈是什么意思呢？一方面，几大国营厂都是达濠的供应商，有充足的货源保证。人家是缺资源，我们是资源过剩。”

“另一方面，广东地区的基建速度虽然很快，但毕竟是个局部市场。用量终究有限，用不了那么多，资源就浪费了。元器件这种产品，必须要大客户用得才多，大客户在哪里呢？在内地，内地的大厂需求很大。所以只靠汕头这一家不行，要发展，就要把公司开到内地去。”

充足的供应商资源，无疑就是达濠机电在卖方市场格局下最大的优势。而吴开贤的想法，是用已有的资源跨地区经营，填补更大的市场需求。他已经意识到，跨地区经营，将是公司扩大销售所要做的关键事件。然而中国改革开放早期的一个奇特现象，就是一个好的想法不一定会立竿见影。在未来通行天下的做法，在先行者手里却可能障碍重重。吴开贤遇到的麻烦，是当时国内的公司注册还没有完全放开，达濠机电跨地区经营的实践，也只能迂回前进。

达濠机电在天津的尝试，就是一个这样的案例。

前面我们说过，在体制逐渐市场化的过程中，一批国有企业感到过去的庇护和优势正在逝去，它们的管理者决心进一步扩大改革。于是纷纷开始了自己的市场化尝试。吴开贤在国有企业的自主经营中，找到了自己的机会。

这个机会，来自于天津继电器厂。

和阿城继电器厂、许昌继电器厂、上海继电器厂这些有“金字招牌产品”的大厂相比，天津继电器厂的行业地位有所差距，它的产品系列有限，在市场上并不是客户的优选。但身处行业之中，天津继电器厂对市场的需求还是看得很清楚，于是它拿出一块场地，又调拨出一批人员，开设了一家经营门市部，专门经销阿城继电器厂、许昌继电器厂这些在市场上大受欢迎的名牌产品。

这个门市部，就成了达濠机电试水外地市场的第一步棋。在吴开贤和天津继电器厂管理层的主导下，天津继电器厂的门市部开始成为达濠机电的代销方。

就时间点而言，1987年是卖方市场的黄金时代，由于元器件热销，达濠提供的又都是一流的产品，因此天津继电器厂方面的态度很积极，市场的反应也很踊跃，销售范围很快就从天津一地，扩大到北京、河北、内蒙古和整个华北地区。

在天津的成功，证明了跨地区经营的思路是行得通的，而同时，80年代末的中国形势进入了一个热火朝天的时期，吴开贤作为一个先走一步的经营者，决心要在这个市场形势里，以更多的手段来保持达濠机电的领先，而整个公司发生变化的时机，也确实到来了。

第三章
变革的时代

走向全国

李玉英和曾继坤是广州南洋电器厂的职工，到1989年，俩人已经在厂里的采购科工作了近30年，在这家广州最大的盘柜厂里，他们是真正意义上的业务骨干。

这一年的9月，两个人从工厂一起辞职。这个动作，未免让人疑虑顿生，从个人的角度上看，这两个人都已人过中年，属于国有企业里快退休的那批人，他们在这个时候却选择丢掉手里的铁饭碗，那么，他们要去做什么呢？

这两个人的去向，与达濠机电下一步的发展计划有关。他们将要成为达濠机电在广州业务的实际负责人。

在上一章里，我们看到了一个详细的思考过程，吴开贤思考出的结果指向很明确，达濠机电要充分利用自身资源，在可控的范围内，有步骤地走出珠三角，争取更大的生存空间。

在这个理念指引之下，达濠机电开始了走向全国的过程。

吴开贤在80年代末开始向全国拓展经营，对于达濠机电来说，这既是让公司保持领先的一步，又是一个有点儿激进的计划。因为公司的名声只限于粤东地区，在全国范围内，还很少有人知道达濠机电是家什么公司。另外，从人才的积累上看，条件也不算太成熟。销售型子公司的人才关键是子公司经理，这个人既要对业务熟悉，能把从进货到销售这条业务线管起来；又要有相当的能力，知道向哪里发力，才能尽快把业绩做上去。最为重要的是，因为一旦在外地开了子公司，这个管理者就掌握了相当大的权力，所以人品也要忠诚可靠。

也正是因为这样的条件和局面，吴开贤在后来的经营中形成了一个认识：“企业在外地经营，最重要的一点就是找到合适的管理者。”而对于子公司管理者的选拔，后来成了达濠机电的一个特色。作为民营企业，它对于经营的态度无疑是谨慎小心的，因此它没有犯很多企业都犯过的急进错误。吴开贤一点点地把有用的经验和人脉都吸收到达濠机电的体系内，也为公司未来的发展打下了人才储备的基础。

曾继坤和李玉英的平静生活，就是这样被打破的。李玉英后来回忆说：“达濠机电能抓住市场的机会，这是国有企业比不了的。对于想做点事的人，这个舞台最让人动心。”

这一年的9月，广达机电设备成套公司在广州光复中路389号成立，这是达濠机电麾下第一家真正意义上的子公司。达濠机电公司的全国化之路，在广州打下了第一根桩。

选择在广州落子，可以说是一步好棋。除了上海，广州是当时电气产品的第二大需求市场。作为大城市，广州有相当数量的大型工业，在附近的番禺、南海等一批县级甚至镇级区域内，乡镇工业也正如火如荼地发展，这些都构成了电气行业的现成客户。非常需要像达濠机电这样有资源，也有资本的公司来填补原材料需求。

此外，广州的另一个优点是交通发达，在这里建立一家子公司，再加上汕头的达濠机电，就可以对整个珠江三角洲和几个沿海特区的市场实现覆盖。

从全局看，作为达濠机电迈出扩张的第一步，广州是一个合适的选择。而必须在这里站住脚跟，才有进一步扩张的可能。

异地经营的公司，业务的起步阶段往往是最难的。吴开贤对此早有心理准备，他之所以要选择曾继坤、李玉英这些业务老手做管理者，就是要借助他们的行业经验来帮助新公司快速走上正轨。尽管如此，吴开贤还是给出了6个月的预亏损期。

从这个细节中我们不难看出，虽然在商业经营上看得很远，对扩张也抱有很大雄心，但在具体的经营层面上，吴开贤还是采取了非常谨慎的态度。

立足广州

因为是业务老手，所以曾继坤和李玉英清楚地知道客户在哪里。也正是因为这样，广达从成立那天起，就对“亏损6个月”这个目标发起了挑战，结果他们还真的很快找到了突破口。

这个突破口，就在他俩的老单位——广州南洋电器厂。

两个人回到南洋电器厂，那里恰好有一个现成的订单在等待他们。“厂里当时要用5台上海变压器厂的变压器。”李玉英回忆说，“他们在上海没有关系，订不到货。于是就自作主张改了图纸，把沈阳变压器厂的产品订了回来。”结果客户一听就急了，先是要求退货，后又多给了15天交货期。“一定要上海的变压器才行。”

曾李二人知道自己有把握拿到变压器，还知道上海变压器厂在深圳就有办事处，两人当场就下了决心，几乎是马不停蹄地乘火车赶到深圳。见到办事处的人一打听，南洋厂所需的变压器，恰好有5台同型号的库存，只是已经被同城的一家开关厂订了货。俩人当场就请求调剂，说出来的理由也让人信服，“华通是本地企业，交通方便，你们厂里加个班做出来照样能按期交货，那5台不如先发给我们。”

这个请求不算过分，加上又是老关系，一番沟通之后，深圳办的人就把华通的5台变压器交给了南洋厂，并且当场表示立即发货。

李玉英和曾继坤如愿以偿，硬是从别人手里把变压器抢了出来。

因为变压器的单价很高，南洋厂又是急用，所以李玉英和曾继坤当时谈下了一个非常好的价格。到这个月底，两个人一算账，除去几个员工的工资和房租、水电等各项费用，广达不但没有亏损，反而还有不小一笔结余。这给曾李二人带来很大信心。而从他们有效率又灵活的做事风格上，我们也可以想到，一旦打响了第一枪，广达一定会有更多策略冒出来。

虽然凭借着老关系打开了局面，但广达机电在当时还是面临着一些现实的难题。比如说，广达机电是家新公司，在行业里的名气还很小，而广州又是个大城市，所以很多有采购需求的客户，还不能一下子找到它。面对这一点，李玉英多年之后回忆起来还是感慨万千：“难就难在那一阵，好在珠三角有一批大的成套厂都愿意支持我们。后来我们跟竞争对手也合作起来了。”

李玉英所说的后一点，其实是他们为“让客户找到自己”而琢磨出来的策略。想要达到这个效果，在报纸上打广告不是最有效的手段，因为客户很可能看不到，即便看到了，也不一定能在想买元器件的时候想起广达来，所以最好能有一个把所有有需求的客户聚起来的机构。

他们沿着这个思路再往下想，既然自己的货源不成问题，那么哪里是客户需求最集中的地方？最后，李玉英他们想明白了：去找国营的机电公司！

到1989年，在私营渠道的竞争下，各地各级国营机电公司都出现了亏损。在当时的国营机电公司内部，甚至流传着一些在今天听起来匪夷所思的做法，“领导给企业下指标，说你今年能不能少亏点，少亏点就行，不是不让你亏，去年亏100万，今年亏80万就行。”

国营机电公司的亏损，显然与大量私营公司的直接冲击有关。不过，这些私营公司的规模都不大，所以任何一家在行业内的影响力都是有限的。在客户的心目中，国营机电公司依然是流通的主渠道。

这种认识的具体表现，就是不管国营机电公司的服务态度有多差，效率有多低，客户只要想买东西，这里还是一个常规选择。一方面，这反映了机电公司的行业影响力，另一方面，当时市场上的欺诈行为已经很常见，而到了国营机电公司，虽然会受一些气，但肯定不会上当受骗。

所以国营机电公司这个地方，集中了大量的客户需求，确实能满足李玉英他们的要求。于是她主动上门，到广东省机电设备总公司去找关系，商量能不能进行合作，把两边的客户资源整合起来。

在私营公司的竞争下，国营公司的经营已经受到很大影响，再加上李玉英他们都是熟人，所以在机电公司的执行层，李玉英的建议很快就得到了回应，双方达成了合作的默契。李玉英后来用一句话就道出了这里面的诀窍：“广达这边有的产品，省机电公司可以开单来广达提货，过后我们再去他们那边结算。反过来也一样，有些产品我们没有，我就把客户带到他们的仓库提货，过后再给他们结账。”

关于广达在这个模式里找到的一些创新之处，我们在后面还会提到。而这个模式带来的直接帮助在于，省机电公司在帮助客户找到广达的同时，也等于用自己的官方身份为广达做了背书。而交易一旦达成，客户们就会把广达记住，在下一次交易时，广达就会成为客户的选择。这样，李玉英他们想要的市场影响力，就在客户中传播开来。广达再想拿订单，就容易得多了。

这个办法效果惊人，广达开业一段时间之后，吴开贤发现这个子公司的单月利润，有时候甚至要比达濠机电还高，至于那6个月的亏损期，李玉英后来自豪地说：“我们没有一个月亏损过。”

事实证明，达濠机电在广州的这一步棋算是走对了。吴开贤把广州当作全国化的第一站，是基于整个珠三角地区率先一步的开放，基于广州作为一个国内大城市对于产业和人口的聚集能力。很快，在政府的主导下，广州地区就成为大型工业企业的聚集地。而此时，已经在区域市场里建立了影响力的广达，就从当初默默无闻的窘境中走了出来，在广州这块创业热土里，在越来越多的企业成为广达的客户之后，达濠机电在几年时间里所累积下来的供应商资源，就得到了用武之地。

平地而起的广达，再次印证了达濠机电全国化经营的可行性——在走过了一个漫长的计划年代之后，国营机电公司已经不能适应市场的变化，厂商、用户都需要一条更有效率的渠道在两者之间架起桥梁。

如何走在潮流前面

现在，让我们暂且从达濠机电的全国化进程中跳出来，站在1989年这个时间点上进行回顾，仔细看一看这家公司在几年时间里发生的变化。

在创业之初，达濠机电公司整个运营体系中，最令吴开贤担心的是供应端，所以我们看到，在最早的几年里，他每年都要参加一年两次的订货会，也要时常出差，去维护供应商的关系。遇到供应紧张或是紧急订单的情况，他还要亲自协调，保证客户的事情不被耽误。这是我们看到一个忙碌的管理者的原因。

在公司经营上了台阶之后，吴开贤的压力开始减轻了。首先是在公司内部，员工对业务熟悉起来，因此对具体的订单管理、仓库保管和财务账目更为得心应手。

纪梅瑞是1989年进入公司的员工，这个老库管人员对当时的情况印象很深：“比起最早几年，1989年的产品类别已经非常多。仓库的管理也跟着正规起来了，公司定制了一批货架，把各种元器件按照不同类别、规格入库，每天都要对产品的进销存做盘点，防止出现错发错存的现象。”

更为重要的是，公司内部已经有了商务和销售的具体分工，形成了后来公司职能部门的基本框架。而当时的元器件仍然处于供不应求的状态，销售对于达濠机电来说不是难题，所以吴开贤确实可以轻松一些了。

到1989年，就公司的经营而言，状况是足以令人欣慰的。公司的销售一帆风顺，每一年的业绩增长，基本都保持着翻番的速度。这样，达濠机电的年销售额已经超过亿元大关。而随着外地子公司的拓展，可以预见到的是销售的区域将进一步扩大，而且从既有的情况上看，达濠机电在继电器等一些产品上的份额已经很大，在国营生产厂家的总产量中占到了第一或第二的位置。因此在总体上看，说达濠机电开始步入一个黄金时代，是言之无愧的。

而这一时期，达濠机电在电气行业内的影响力，已经开始出现。许多业内人士都听说了这家汕头的公司，虽然当时国内还没有“渠道”这个说法，但行业内都知道，达濠机电是元器件的专业销售机构。而一旦具有这种影响力，更多的商业机会与合作者就会找上门来。

1989年，达濠机电面临着一个新的合作机会。这个机会，来自于一家名叫天津梅兰日兰的公司。

这家名字略显拗口的公司，是一家中外合资企业。它的中方，是国内一家老牌军工企业105厂；而它的外方，则是法国的梅兰日兰公司。后者是一家专门生产低压配电产品的专业企业。1987年，双方在天津合作建立工厂，专门生产一种被称为C45N的新型微型断路器。

在中国，断路器并不是一个新产品。在50年代，就有采用苏联技术的产品出现，到了七八十年代，日本三菱公司开发的断路器也进入中国，并很快有一批国营工厂开始仿制，很快受到市场的欢迎。在达濠机电代理的众多产品中，就有这种仿制于三菱的断路器。

但就产品的先进程度来说，梅兰日兰的断路器的优势是明显的，不仅性能更好，外观漂亮，而且体积也小，安装使用都方便。这使得它有资格替代掉市场上已有的产品。

在过去的两年时间里，天梅的管理者一直致力于产品的市场推广。他们在整个电气产业的上下游一起发力，在最上游，他们敲开了设计院的大门，使设计人员开始将这种新型断路器写入图纸；在下游，天梅则主动去联系盘柜厂，生产适用的配电箱以便配套。同时，这家公司还以会议推广等方式，主动扩大产品在行业内的认知度。一点一点在整个需求链条上撬开了口子。

但在1989年之前，天津梅兰日兰的管理层还是面临着巨大压力。即使有设计院的推荐，进入了图纸，有相配套的配电箱，也不见得这个新产品就会在客户那里得到广泛的应用。这其中，还存在着一个销售难题——新产品由谁来卖。

通过前面的阅读，我们已经可以想到，作为元器件的一种，断路器的客户广泛而分散，作为生产者的天梅，很难通过直销的方式来做市场。一方面，面对大量客户，生产者很难做到快速反应；另一方面，用户有自己的购买习惯——在一个地方把所需的元器件采购齐是最理想的，并没有多少人愿意为了尝试一下天梅的断路器，专门和厂家做交易。

显然，断路器的产品特性，逼迫着天梅必须依靠代理商体系来寻求发展。在他们面前，国营的机电公司是一个现成的选择，它的销售体系遍布全国，是名正言顺的主渠道。如果能与这个体系展开合作，那么对产品销量的快速增长，无疑大有好处。

不过，这只是理论上的可能性，在80年代末，要这样做是不可能的。机电公司的国有属性，决定了公司经营状况的好坏和个人利益并不挂钩，这使得机电公司的经营者很难做到应市场而变。只愿意经营那些已有市场号召力的产品，要他们拿出很大力气来经营天梅这样的新产品，机电公司是没有很强意愿的。

“国营机电公司是计划时代的产物，计划体制下的国营企业形成了一个圈子，作为一家新的合资公司，我们很难进得去。”当时在天梅担任销售经理的曹玮回忆说。“但天梅的产品还是要在市场上推开，所以我们只能去寻找私营的经销商，来作为我们的合作者。”

这时，已经在业内有了相当名声的达濠机电公司，自然而然地进入了天梅的视野，成为它建立自己分销体系的好选择。于是，在1989年，天梅先后派遣了几位销售人员前往汕头，与吴开贤商量是否可以进行产品代理方面的合作。

多年之后，伴随着商业并购，天津梅兰日兰成为跨国电气巨头施耐德电气旗下的一个业务单元。达濠机电与天梅的合作，也因此被视为众业达与施耐德电气合作的起点。看起来，如果没有天津梅兰日兰主动向外寻找合作者，寻求市场开发，日后一系列合作的出现可能还要晚些。

但事实并非如此，就在天梅通过设计院工作大力开拓市场的同时，对行业内的变化非常留心的吴开贤，已经注意到了这个新冒出来的产品。

“80年代末沿海特区出现了一批新楼盘，开始有了装修这种概念。这种新型断路器很小，配套的配电箱也变小了，装好之后显得非常美观。使用也方便，因此受到业主的欢迎。”吴开贤回忆说，而同时，作为电气行业里的资深人士，他把这家合资企业在市场动作上的准确性看得一清二楚：“更厉害的是他们的做法，找到设计院作为推广手段，就能拿到一些份额，把整个市场打开。”

这样说起来，天梅的断路器能够进入吴开贤的视野，证明了这家合资企业在市场上的努力。而就达濠机电这一端来说，同样有很强的意愿去增加自己代理的产品种类。两家企业对于发展有着同样的渴望，所以能够在市场上产生交集，看似是偶然事件，实际上乃是商业世界里的必然。

在数次接触之后，双方合作的基础进一步被夯实了。以吴开贤的产品眼光，很快就看出天梅产品的高品质。在最初的几年里，天梅断路器所需的各种组件，都是从法国进口的。因此所谓的生产，其实是清一色的组装。这个策略，虽然提高了成本，但却能保证质量。

我们知道，这显然很符合达濠机电选择供应商的原则。品质可靠，市场急需，因此产品就会有未来。所以公司很快就与天津梅兰日兰达成协议，C45N系列断路器进入了达濠机电的代理产品目录，双方开始共同开发广东地区的市场。

和达濠机电以往销售的国有名牌产品不同的是，天梅的断路器是一个新产品，它以比较先进的技术改变了用户的使用习惯，构成了产品上的创新。因此，从卖名牌产品到卖新产品，达濠机电在这个新的合作中，还需要拿出一些新的做法才行。

于是达濠机电开始在广东省内尝试性地与天梅进行合作。在这个过程中的一些做法，果然是从来没有过的。

达濠机电与天梅在广东地区的合作，在销售模式上有很大的整体性：双方共同拜访当地的建筑设计院，推动设计院在图纸上实现创新性设计，从而指定用户使用新型号的断路器；同时由达濠机电以会议的方式把盘柜厂客户组织起来，由天梅的销售人员做产品介绍，创造更多的机会让用户接触产品；在开发出有需求的客户之后，由达濠机电承担销售、物流、收款、结算等业务。

如果我们仔细思考这个销售模式就会发现，这是一个生产者（厂商）、选择者（设计院）、用户（盘柜厂）与最终使用者（业主）高度分离的过程。因此天梅作为一家厂商的工作重点，在于让设计院认识到产品的优点，从而替用户做出选择。而让分散的用户能便利地买到产品，这个工作，就是厂商力所不及之处，它必须由现成的销售渠道来完成。此时，长期为盘柜厂用户供应大量元器件，已经形成了行业影响力的达濠机电，就可以最大程度地体现出渠道的价值。

很显然，这是一个新型的销售模式。和以往不同的是，在这个产品销售的全流程中，因为市场方向高度一致，产业链的各个环节都被调动起来，参与到协同作战当中。在达濠机电与天梅的合作中，我们可以发现，数年之后席卷中国大陆的工业电器分销模式，在这个合作中已经基本成形了。

对于达濠机电来说，能够跨出变革的一步，取决于这家公司强烈的进取意识。

在整个80年代，电气行业经销商的普遍观念还停留在短缺时代，行业内最好的产品资源都集中在国有厂，争取这些资源是所有经销商最重要的工作。因此，作为掌握了大量用户的经销商，达濠机电完全可以等待天梅的产品形成市场号召力之后再来经销。而正是因为有了强烈的市场进取意识，达濠机电才有意愿去接纳这样一个新产品；而吴开贤对于行业的深入考虑与熟悉程度，使得达濠机电与天梅得以产生共鸣，建立了合作关系。

引入天梅作为自己的合作伙伴，对当时的达濠机电是一件小事，因为对于已经有上亿销售额的达濠来说，天梅产品所占的比例并不算大。但这件小事在公司的历史上，却代表着一个至关重要的门槛，那就是达濠机电再一次站在了潮流之前。

过去10年里，电气行业一直面临着从计划时代到市场时代的转变。吴开贤领导下的这个企业，以新生力量的身份凿穿了计划经济的体制壁垒，把已有的资源引导到市场经济的汪洋中。而现在，天梅的出现，意味着市场上出现了产品的创新者，日后，由创新产品来满足用户需求，将逐渐成为中国电气行业内的常态。我们在此后将会看到，一批跨国公司与本土企业，正是沿着这个路径出发，在中国市场上站稳脚跟，逐渐成为市场的主流。而那些传统的国有企业，则在新浪潮面前节节败退，最后不得不退出市场。

行业之变

达濠机电与天梅的合作，帮助这家合资企业在中国扎下了根。然而无论是吴开贤，还是天梅的管理者，在当时都还不清楚，就在几年之后，中国的电气行业将迎来一场巨大变革，它的主角，将是一批跨国公司。

早在80年代初期，那些国际级的电气设备制造商，就陆续开始了对大陆市场的试探。

在1981年，德国的西门子在北京建立了它的办事处，后来出任西门子中国区总裁的贝殷思被派遣到中国。不过，因为办事处不是一个注册的公司实体，所以他不能直接做生意。只能通过当时设在北京动物园附近的一个信件中转柜台，搜寻一些工业客户给西门子办事处的信件，从中间提取一些对产品的需求，再把这些信息转给西门子的香港公司，由香港提供具体的报价和产品目录，接下来才能继续谈判。由于产品属于进口方式，所以还需要先通过中国的机械进出口公司，绕上一个大弯，才能把产品提供给有需求的客户。因此，这家有百年历史的工业巨头，在一开始只能以项目的方式，让自己的产品一点点渗入中国市场。

今天在行业内已经奠定了领导者地位的ABB集团，在1988年才由瑞典的AESA和瑞士的布朗勃法瑞（BBC Brown Boveri）合并而成。它在80年代末也开始了自己的中国之旅。和西门子一样，在最初几年里，ABB同样只能通过香港的办事处向内地输送少量产品。当时已经在香港办事处工作了几年的资深员工梁志刚说：“当时我们供应内地的产品，要先从欧洲海运到香港仓库，再通过进口方式供应一些大城市的客户。虽然我们的产品品质很不错，功能也更齐全，进入了一些烟草、石化、钢厂等大型客户，客户的反馈非常好，但却始终绕不过进口这道关卡，整个供应周期很长。”

以这种迂回的方式进入内地市场，看起来烦琐无比，对扩大业务构成了很大障碍。但在政策还没有完全开放的80年代，跨国公司还无法直接在国内注册公司，所以这种方式，是这些跨国电气设备制造商当时的唯一选择。

尽管困难重重，这些跨国公司试图进入中国的决心却坚定无比。就在1989年，美国一家市场调研公司对《财富》杂志500强的首席执行官开展了一次调查，其中涉及对中国商业未来的看法。在调查结果中，几乎所有的首席执行官们都坚信：“这个国家的经济在未来5年内将更加开放，更加市场化。这个国家的市场对于外国产品和服务将具有极大的潜在价值。尽管道路可能曲折漫长，但这一天的到来终将不可避免。”

关于进入内地市场的机会，多年之后担任施耐德电气首席执行官的赵国华，后来有过清晰的叙述，他说：“投资于中国内地的最大机会，客观上是政策的变动，主观上却来自于我们对中国内地强大的信心，如果没有信心，我们当时的一个共识是，在改革开放下，中国未来的经济一定会蓬勃快速地发展，在这样一个背景下，我们做出的所有努力，就都是沿着正确的方向前进。”

就当时而言，这些国际级的电气设备制造商，存在的一个共性是：它们早已完成了对自身的定位，也度过了欧美黄金时代的快速扩张期，每一家都手握雄厚的资金和技术储备，可以形成连续供应市场的产品系列。因此，在这个时候，它们非常自然地需要寻求更大的增长，对它们而言，可以进取的目标有两个，一个是更多的创新产品，另一个则是到更为广大的市场上去一试身手。

无独有偶，在中国大陆，有一些本土企业，也看到了改革开放为电气行业带来的变化。它们开始摒弃计划经济时代的传统做法，开始自发地沿着市场规律来经营企业。在江苏常熟，一家名叫常熟开关厂的企业，在1991年贷款开发出了新一代的断路器产品，由此摆脱了困境，开始了良性发展道路。很显然，这是一支从体制内突围出来的力量。

与这些主动寻求市场的跨国或本土企业形成鲜明对照的，是国内的一批国营大厂。在市场经济的浪潮面前，这些国营大厂表现得越来越无所适从。短缺时代的爆发性需求，加上国企机制的特殊性，造成了这些国营厂的几个大问题，为以后的没落埋下了巨大的隐患。

在整个80年代里，这些国企的日子太好过了。在计划经济体制下形成的行业格局，造成了它们业内的一流地位。在体制转轨时期，面对一个短缺市场，这些手握名牌产品的国企根本不用为日子发愁，员工有着稳定的收入和待遇。这往往使得国企成为当地政府解决就业的一个出口，增加了大量冗员，时间一长，就形成了巨大的财务包袱。

需求的快速上升，所造成的问题还体现在对市场的主动意识上，因为产品不愁卖，所以大部分国企并没有太大的积极性去做市场工作，这其中既包括市场推广，也包括用户反馈收集这样的前瞻性工作。对于生产者与使用者高度分离的电气行业来说，国企在这方面存在着巨大缺陷。

最为关键的是这些国企对于新产品研发投入不足而造成的隐性缺陷，在计划体制内，很大一部分国企的产品研发工作，是由专业的研究院所来完成的。众所周知，进入80年代后期之后，国家对于科技体制改革的一个重要趋势就是对科研经费的削减。这意味着科研院所的职工不但不能开展正常的科研，甚至连饭碗都成了问题。而国有厂商并没有做到应时而变，不能紧贴前沿需求成系列地开发新产品。一个标志性的细节就发生在继电器领域里——到90年代中后期，随着芯片技术的成熟，微机继电保护装置开始替代传统的机械继电器产品。面对这个变化趋势，那些传统的继电器生产厂家却拿不出换代产品，从而在产品创新性上落于下风，最后不得不直面市场萎缩的现实。

这三个方面的缺陷，无论哪一方面都可能对一个正常运营的企业造成致命伤害，而传统的国有企业在90年代常常是三者俱全。因此，在国内经济发展带来的需求上升浪潮中，老国企却出现了亏损局面。这种亏损很快就影响到了员工收入，低下的收入，使得这些国有厂不再对优秀人才形成吸引。而为生计着想，原有的专业人才也开始大面积流失，最终使一批传统的国有大厂不得不在困境中挣扎。

发生在20世纪90年代的这些变革，最终造就了外资、民营和国有企业三大势力在电气行业内三足鼎立的态势，在这三种势力的竞争中，民营企业显示出蓬勃生长的无限生机，而外资企业凭借其稳健但不失进取的步伐，也在紧锣密鼓地攻城略地。唯有那些传统的国营企业，因为机制僵化、人员包袱沉重和缺乏市场意识，在竞争中逐渐没落。到21世纪之初，原本在每个大城市都有的国营电气公司，纷纷在竞争中落马，“关停并转”的现象也出现在电气行业当中。而在这种变革中，整个电气行业的供求关系也发生了变化，完成了从卖方市场到买方市场的转变。

当然，这些还是后话。

作为一位资深的从业者，吴开贤经历了中国电气行业的整场变革，他既目睹了中国从计划经济到市场经济的过渡，也看到了跨国企业进军大陆的全过程，见证了一批本土企业的成长，对于这个过程，达濠机电更是直接的参与者。不过，对于达濠机电在这场变革中的作用，他在多年之后有着极为清醒的认识：“这是一场国家级的变革，我们作为产业中游的经营者，并不能主导这场变革，达濠机电唯一能做的，就是踏踏实实地做好自己的事情，来实现公司的发展。”

通过前面的阅读我们知道，吴开贤所说的“做好自己的事情，过好自己的日子”，当然是指把销售电气产品当成一个事业，在几条经营原则下，一步步地把现在和将来达濠机电旗下的各地子公司，变成一个个成熟的业务单元，实现员工、管理者、合作伙伴和用户的共赢。而在这个时候，来自于国家层面的变化，再一次对中国的经济发展形成了推动，使得达濠机电又一次成为改革红利的分享者。

上升的需求与扩张的公司

1992年的春天，已近90高龄的邓小平开始了向南视察的行程，在广东的经济特区发表了一系列讲话，其中最为有名的，就是那句“发展才是硬道理”。一时间，加快改革步伐成为舆论之共声。为已经进行14年的中国改革，猛加了一把邓氏推力。

邓小平的南方谈话，很快成为中央的决策思想，这一年的6月，新任中共中央总书记的江泽民，在讲话中提出了“社会主义市场经济”这个概念。到10月份，中共十四大召开，把建立社会主义市场经济体制作为目标写入党章。在此之后，中国经济再次进入一个加速发展的阶段。由此我们也可以猜想到，伴随着固定投资的加大，电气产品的需求也达到了高潮。

以盘柜厂作为最大宗的客户，达濠机电从90年代之后，面对的是一个有着巨大需求的市场。由于社会商品总需求与供给上的巨大缺口，国内爆发了开办工厂的热潮。另一方面，各地政府对经济发展速度更为重视，纷纷主导辖区内的地方工业扩大产能。敏锐的观察者可以发现，在90年代中前期的几年里，国内的饮料、酿酒、食品、制药、轻纺、家电行业，都有大批地方性品牌出现，这背后，就是地方政府直接或间接的大力支持。直到1997年，中央政府发现，全国的工业库存产品总值超过了3万亿元，95%的工业品都开始供大于求时，这股投资风潮才得以平息。

而这个过程对于着力扩大销售规模的吴开贤和达濠机电来说，已经足够了。所谓的创业者，就是要在市场需求出现的时候尽可能地满足这种需求。而在这个过程中，达濠机电展示了它在经营上的灵活一面，它大量地采用合作经营的方式，通过充分利用本地资源，来达到尽可能扩大公司经营范围的目的。

如果我们还记得的话，早在1987年，合作经营就是这家公司扩大业务的有效手段，吴开贤正是利用了自己在产品供应上的资源优势，与天津继电器厂展开合作经营，使得远在汕头的达濠机电，满足了华北地区客户的大量订单。正因为如此，到了90年代全国范围内的需求爆发时，合作经营又成为推动达濠机电进一步向前的方式。

与当地企业或个人合作经营，从一定意义上说是一种借力发展的做法。吴开贤领导下的达濠机电是一家地方性公司，在人才储备上具有一定的局限性，而开设子公司就意味着要有相匹配的人才，至少要有一个合适的管理者。如果把大量的汕头本地员工派往外地，就会陷入人生地不熟的困境，在短时间内很难把业务开展起来。而采取合作经营的方式，把经营工作部分地交给当地的合作者，可以尽量少走弯路。

而多年在电气行业的经历，使得吴开贤在全国各地有很多关系，这其中既有国营单位，也有经商的个人。因此达濠机电只要手中有产品资源和资金，就不愁找不到合作者。

从90年代初开始，达濠机电公司在全国范围内的经营之门陆续打开，除了在广东的汕头、广州、深圳之外，公司在华北的天津、北京，华东的上海，华中的武汉等地陆续建立了8家子公司，在“品质一流”和“合理加价”的理念获得广泛认同的前提下，公司的全国化经营，已经全面铺开。

达濠机电公司迎来了第一波真正的扩张期，这家潮汕公司所代表的理念和模式，开始向全国扩展和延伸。公司最好的一段黄金年代，就要到来了。

第四章
黄金年代

执行者与市场环境

达濠机电的全国化，无疑是一个正确的方向。但就公司的治理而言，从方向到结果，中间的实践过程还有很大的可变因素。

在诸多可变因素中，最为重要的，就是作为实际执行者的人；其次，则是外部的市场环境。对于前一点，吴开贤的表述是：“在外地开设子公司，我们要找到可靠的执行者，把可变因素降到最低程度。

今天已经在电气行业里工作了30多年的张颖，当年就是吴开贤心目中执行者的合适人选。

1992年，张颖已经是锦州第二开关厂的供销科科长。在1979年知识青年返城时，她被分配到这家锦州监狱下属的集体企业。把车间、仓库、采购等岗位干了一个遍。因为开关厂一直是达濠机电的供应商，所以她和吴开贤很早就相识了。到了全国化发展时期，吴开贤正式向张颖提出了到达濠机电来工作的邀请——因为公司的人才数量赶不上企业发展的需要。而吴开贤之所以力邀，也确实是看到了国有企业当时已经出现的弊病。多年之后张颖回忆说：“吴总对我说，国有企业的机制问题很大，在未来一定会走下坡路。有能力的人还是应该到市场上来。”

张颖在电气行业里，同样是沉浸多年的行家里手，她的人脉广，专业知识强，个人能力极为突出，性格也很爽朗，很多电气行业里的人，都知道锦州第二开关厂有个“张科长”。因为有这样的履历和资历，她成了达濠机电北京联营门市部负责人的最好人选。

对于习惯了国有企业做事方式的张颖来说，早期她还是不太适应工作环境的变化。比如说她刚到北京门市部一个月，就感受到了这家公司做事的细致程度。就拿一张库存报表来说，公司要求必须对现有的产品库存进行全面的统计。从各类别、规格的进货数量、产品单价、已销数量，到现有的数量、金额结存，都要给出详细数据。“全都要用数据说话，丁是丁，卯是卯，达濠机电做事，必须做到这个水平。”

不过只需要一次，自律极强的张颖就开始主动向更高的工作标准看齐。达濠机电在北京的这个门市部，继电器是大宗经销产品，但这并不是张颖最熟悉的领域。为了把产品摸熟，她找来阿城继电器厂、许昌继电器厂等厂家的产品目录开始学习。一开始完全是死记硬背，经营一段时间之后，张颖很快就摸熟了常用规格产品的价格、折扣和性能，与客户沟通的时候可以脱口而出，客户一下子就觉得，这个公司的人业务非常熟练，和他们做交易不会有错。达濠机电这种做事严谨的作风，要比其他公司更有竞争力。

达濠机电在北京的这块业务，很快就把生意扩大到了山西、内蒙古、河北几个省及自治区，因为张颖在华北地区的电气行业内有相当多的资源，更何况，她背后还站着一个有充足货源和资金的公司。和其他子公司一样，吴开贤为北京的业务预留了一个月的亏损期，但事实上从第一个月开始，北京的业务就实现了赢利。而在这个过程中，她也悟出了公司前进的动力：其实并不在于个人有多强的能力，而在于当个人把公司业务当成自己的事业之后，个人能力就会成为动力，在一个正确的方向下不断地发挥出来。

“北京这块业务后来的经营，也越来越得益于公司的资源。”张颖说，“公司与供应商的合作达到了非常紧密的状态。当时北京这个门市部开业的时候，行业内几家供应商的厂长都参加了开业仪式，庆典办得非常成功。虽然我们的门市部不大，但这些厂家的领导都能来参加，显然说明了我们在行业里的口碑。”

事实上，张颖所描述的这个细节，还只是公司资源一个非常微小的体现。就在达濠机电开始全国化进程的时候，业内市场环境的变化也开始出现了。

进入90年代之后，通货膨胀成为中国经济中的标准一景，而随着通胀的一步步严重，国有企业机制中的根本问题得以暴露。这个根本问题是：国有企业的产品价格是国家制定的，而随着计划体制的瓦解，一部分原料生产者开始自动涨价。此时，下游厂商的生产成本就越来越高，如果再死守国家定价，就会成为通货膨胀最大的受害者。

在电气行业内，这个变化在1993年的秋天终于出现了。

我们知道，国内的继电器行业，以阿城继电器厂、许昌继电器厂、上海继电器厂三家实力最强，它们共同构成了行业内的领导者。因此在原材料上涨的大背景下，这三家企业的管理者们终于有所行动，做出了产品涨价的决定。担任阿城继电器厂经营厂长的吕国生回忆说：“这个决定很容易做，因为原材料涨得越来越厉害，而我们几家厂商要保证利润，所以就在行业会议上把决定做了下来。”

如果更深层地看，三大厂家在这个行动中，其实是形成了一个价格同盟。

价格同盟是一个常见的经济学模型，它指的是生产同类商品的企业，为了谋求利益，订立一系列的协议，采取一致行动来确定产品价格。

如果我们理解了这个模型就会知道，当年继电器行业里的情形，几乎完全就是这个模型的翻版。而正是在这三家厂商的共同动作下，1993年10月，国内的继电器产品一下子涨价60%，到第二年的6月，价格再次上涨28%。

这种变化，给处于销售环节的经销商带来了很大帮助。当这股浪潮出现的时候，经销商成了最直接的受益者。

我们知道，1993年的中国，正处于邓小平南行带来的投资热潮中，因此元器件市场依然是供不应求的卖方市场格局。厂商涨价不但不会引起抱怨，反而还会激发买方“追涨杀跌”的购买热情。

此时，达濠机电的资源就体现出了价值。

在此前几年的合作中，达濠机电公司一直是几大厂商的主要合作者，分担了很大一块销售业绩。在继电器产品上，有资金和客户做保障的达濠机电，建立了很大规模的常规库存。而一旦产品涨价，这些躺在达濠仓库里的库存，就都变成了升值的资产。此外，公司还与厂商签订了很长一个时段的产量包销合同，在现实层面上实现了一定程度的独家经销。

而由此我们也可以想到，这样的市场环境会给达濠机电的经营带来多大的帮助。90年代初期，对于这家从粤东沿海走出的公司来说，是一段真正的金色年代。业绩的增长、规模的增大，包括员工收入的提升，都在给达濠机电的未来增加光彩。对于未来的希望，把整个企业里所有人的心都凝聚在一起，一个集体创业的时代，就要到来了。

从一个人的努力到一群人的事业

达濠机电在90年代初推进的全国化经营，使公司的业务得到了很大拓展。而更为关键的是，这家公司不再是吴开贤一个人的公司，在一群人的群策群力之下，达濠机电开始快步前行了。

这正是达濠机电走出广东的另一个结果。如果说之前的经营是吴开贤一个人的努力，那么现在，公司开启了一个集体创业的时代。

陈映群当时还是一个刚刚进入广州广达机电不久的员工，她用“奋斗”来形容广达机电在90年代初那几年的情形。包括曾继坤和李玉英在内的所有人，都常常顶着大太阳，骑着自行车去给客户送货。“我当时只有92斤，又瘦又小，两件货往自行车后面一放，车头就翘起来了。”陈映群回忆说：“有时候曾经理看见了，就会笑着把车接过去，替我去送货。”

在广达仓库工作的莫福新则清楚地记得，当时的订单太多，所以出去送货的常常就是一队人马，“我们都骑辆自行车，后来客户给我们起了个外号，叫广达车队。”

令莫福新印象最深的，并不是工作上的辛苦。“那时候吴总隔一段时间，就会来广达一趟。每次来了，大家就动手做饭，在一起聚个餐，然后围着一张桌子喝酒聊天，外人来了，根本看不出谁是老板，谁是普通员工。”

在汕头仓库担任库管的纪梅瑞，也有同样的记忆：“当时我们还没有叉车，所以产品入仓是个辛苦活儿，有时吴总看见了，也会卷起袖子和我们一起干。”而作为创业者之一的颜素贞，则干脆把自己的岗位放在了仓库里。

显然，蒸蒸日上的生意，再加上与员工毫无隔阂的管理者，在公司内部形成了一种宝贵的创业氛围。这个氛围的作用，除了在多年之后唤起老员工的美好回忆之外，更重要的是在当时营造了一个良好的环境，能够对员工和人才形成吸引。比如在90年代初就进入公司的李少英，陆续在几个城市新成立的子公司负责过商务工作，就新成立的公司而言，业务基础有些薄弱。因此，李少英拿出了很大的精力，细致耐心地为子公司的商务人员进行业务辅导。而在这个过程中，李少英本人也得到了很快的成长。在公司一干就是20多年，最后成为深圳子公司的主管经理。

在公司开始全国化之后，陆续有一批人才进入达濠机电，除了上一节里我们看到的张颖之外，越来越多的人开始为这家公司的发展做出自己的贡献。公司后来的团队也开始形成了。

后来成为众业达副总经理的林雄武，就是这个阶段进入公司的人之一。这个学计算机的年轻人当时刚从大学毕业，他之所以会进入公司，是因为达濠机电要开始推行计算机管理了。

50年代出生的吴开贤看起来是个老派人物，不过老派只意味着个人的生活态度，却并不意味着意识上的保守，一旦看到新的手段能为公司的经营带来便利，提高效率，他就会不遗余力地去推动变化。

1992年，已经有很大业务量的达濠机电，还在用最初的手工记账。几百种元器件的进销存情况，都登记在纸质账本上。因此林雄武一进公司，看到的是成堆的各类账本。商务人员检查某种规格元器件的存货，要对着账本翻上半天，既不方便，又影响效率，更重要的是，人工存在着很大的出错概率，只要一马虎，就会把型号和数量弄错，从而造成很大的麻烦。

吴开贤看到了这些，同时，通过与合作者的接触，他发现外企已经开始使用计算机来管理业务了。于是，他把计算机专业的林雄武招进公司，并成立了一个电脑部，由这个部门来推动整个业务的信息化。

就当时而言，林雄武身上的担子不算轻松。一方面，他虽然是计算机方面的专才，却对工业电器分销这块业务并不熟知，一下子建起一个适用于业务的软件系统，有很大的困难；另一方面，就1992年这个时间点而言，计算机在国内还是个新鲜事物，不仅在政府部门没有普及，甚至很多人连见都没有见过，更不用说操作能力了。

在这一点上，吴开贤表现出了坚决的态度，他一面安排林雄武去业务岗位上实习，先熟悉产品和业务流程；一面安排林雄武和电脑部在公司内部做培训，从最基本的开关机、操作、打字教起，而他本人也亲自参加培训，和大家一起熟悉计算机这个新工具。

吴开贤的坚决，还可以从更多的细节中体现出来。比如林雄武记得，公司采购计算机的时候，他觉得杂牌机就足够用了，但吴开贤却坚持要买原装机，“吴总当时说，我们不是赶热闹，组装机不知道什么时候就坏掉了，耽误我们的事情。要买，我们就买最好的。”

随着员工们对计算机一点点熟悉起来，林雄武的系统建设工作也开始了。多年之后他回忆说：“虽然我弄懂了业务的运作流程，但新建的系统在实际运行中还是有很多细节问题，而大家使用计算机还不能得心应手，所以不是漏了某个选项，就是有人忘了指令。”

因此，人们在那段时间看到了一个繁忙的电脑部，只要一出现问题，林雄武和他的同事们就要赶紧跑过去，和业务人员一边讨论，一边修改。“而随着这个过程，大的问题越来越少。到后来，我们就得到了一款成熟的业务软件。”林雄武说。

林雄武和他的同事们知道，自己的努力是值得的。因为使用电脑确实会带来效率上的提高，无论是产品检索还是订单管理，从此都可以在局域网系统内运行。在效率提高的同时，错误被大大降低。而我们之所以把这件事写在书里，是因为我们可以从中看出，达濠机电在90年代，确实已经开始走出传统模式，向一家专业化的现代企业进发了。

原则的延续

我们看到，在90年代初这段黄金年代里，达濠机电开始了向一家现代专业企业的转变。这种转变，在公司的各个层面上都有非常具体的体现。

公司的一个重要变化，建立在对用户的观察与理解上。

1993年之后，无论是在北京、上海、天津，还是在深圳、广州，达濠机电的销售主管们都看到的一个共同现象，就是用户对于产品安全可靠的重视，开始成为主流的趋势。

这种趋势的出现，其实与中国的宏观经济发展高度相关。进入90年代，由于内地的人力和土地资源要素价格便宜，下游的各种产业迅速发展，出口大幅上升，一时之间，国内出现了大批工厂；而同时，中央政府也亲自加入到发展进程中来，主导着投资了大量的大型基建项目。这两类用户对于电气产品的共同要求，就是稳定可靠。其中的道理显而易见，前者所用的电气产品一旦出现问题，常常就意味着停工停产，给业主造成直接的经济损失；而大型基建项目往往都是政府的标志性工程，代表着政府的公信力，同样不容事故发生。

这个趋势体现在工程采购上，就是代用户做选择的设计院，一定会采用最为稳妥的设计方案；从用户的角度而言，最在意的就是产品品质，至于价格，是要往后排的。

作为长期与用户打交道的经营商，达濠机电各地的销售主管们对这个趋势看得自然清楚不过，这种对用户需求的洞察，对于达濠机电与用户快速达成交易显然大有帮助，在日后也成为公司一项关键的核心能力。

那么，在与公司传统核心能力高度相关的产品采购上，达濠机电又有什么变化发生呢？

随着子公司在各城市循序铺开，达濠机电旗下的子公司从原来的一家，逐渐变成了最后的8家。在这一点上，达濠机电对序列下各家子公司的产品采购，采取了集中采购的做法。它把所有的产品采购都集中到汕头的总部，再由各子公司到供应商设在各地区的仓库提货，或是由供应商从工厂将产品直接配送。

很显然，这种方式，既保持了集中采购所带来的价格优势，又使各子公司避免了供应周期长、效率低下等问题。但在这个过程中，只有关键性的一点是不容置疑的，那就是产品品质。

在不断建立各地区子公司的过程中，吴开贤和整个达濠机电只在一个原则上极其坚持，那就是公司最早的经营原则，在这个过程中绝不能背离。一切都以产品的高品质为前提。关于这一点，吴开贤的表述极为清晰：“我们要追求的，是绝对的高品质。客户不可能从我们这里买到伪劣产品，不会因为我们的产品质量发生事故。”

这个理念说起来容易，执行起来却有很大难度。此时的达濠机电，已经是一家在全国范围内做生意的多地公司。经营的又是提供控制和保护功能的元器件。特别是对于经销商来说，产品一旦进入售后，就意味着失去了对产品流向的控制，这种失控，意味着一定的安全隐患，到最后就可能有事故发生。

这些事故有时甚至很难找到责任方。比如，达濠机电的经营范围已经很大，业务关系又十分广泛，很多客户并不是盘柜厂、包工队或业主这样的使用者，而是一些小规模的经销商。在这些经销商当中，颇有一些诚信状况不佳，或是打算做一笔生意就转行的人。他们从达濠机电购买一批产品之后，很可能在其中掺杂一批假货再卖给用户，以牟取更多的利润。但在产品出现质量问题后，因为产品是从达濠机电采购的，所以这责任就不容易分清楚。

再比如，在产品的实际使用中，常有“第三方破坏”的现象发生。

李玉英经历过这样一件事情。有一次，广达卖给一家经营部一批刀阐开关，这个经营部又转手销售给一个厂家。结果发生了火灾，把整排配电柜全部烧毁了。排查之后发现，原来是厂家的防鼠工作没有做好，老鼠钻进了配电柜引起短路，导致火灾的发生。她在多年之后回忆起来还是感叹不已：“多亏找到了原因，不然像这样的事故，责任很难分得清。”

这些现象，都构成了达濠机电很难防范，但又不得不做预防之处。对这个难题，达濠机电的手段，是更为严格地遵守经营原则。

在达濠机电，像曾继坤、张颖、李玉英，以及后来的众业达的每一位子公司主管，对这一点都深刻领会：只有一流的供应商，才可以成为达濠机电的合作者，只有一流的产品，才能够进入达濠机电的代理产品序列。而作为最终的决定者，吴开贤在考察新产品的时候，必不可少的环节就是去厂家现场考察，从设备情况、加工能力、质量检验，看到原材料、模具和现场管理。

“在这个问题上，我们把一流产品的经营原则延续了下来，做到了多年如一，直到今天也没有改变。”吴开贤说。

这当然表现出达濠机电要在电器行业内长期经营的决心，同时也产生了巨大的连带效应，到了后来，甚至连一些小经销商也在无意中为达濠机电做起了宣传，客户常常从他们嘴里听到这样的话：

“你要买保真的产品，就上达濠机电去买，他们的货，百分百没问题！”

新伙伴

其实，从与天梅的合作上，我们就可以把达濠机电选择供应商的标准看得很清楚。而后来的事实，也证明了吴开贤的判断是正确的。站在经销商的角度来看，这家合资厂在市场上的表现，确实堪称优秀。

在过去的几年里，通过与经销商的一系列配合，天梅的产品在用户心目中逐步建立起认知度，大批的盘柜厂客户和业主开始对天梅的断路器产生喜爱；它致力于产品的本土化，在国内找到了一批供应商，改变了过去零部件需要进口的局面，从而大大降低了生产成本；尤为重要的是，这家合资企业将推广工作做到了更高的层面——它推动了国家标准的更换，这个动作，使市场上还在销售的老一代断路器产品逐渐退出了舞台，从而使自己的断路器产品开始显现出独特地位。而优质高价的定价策略，为整条产业链留出了足够的利润空间。

到1993年，天梅已是市场上的绝对优选，当初被国营机电公司拒于门外的C45N系列产品，现在已经是经销商眼中最为可靠的利润来源了。

作为最早与天梅展开合作的经销商，达濠机电自然也从这种市场的持续增长中获得了丰厚收益。而公司推行的全国化经营，使得公司可以在更大的市场上获得销售额与利润的增长。

不过，作为行业内资深的经营者，吴开贤也看到了一些潜在的问题。最为直接的是：这是一家单产品企业，大量用户所需的产品，都是天梅无法提供的。

“当时的业务面已经很广，因为外国品牌已经得到了国内用户的认可，所以这方面的客户需求非常多，但它们（天梅）只生产微型断路器，有时项目来了，产品却跟不上，白白错过了很多商业机会。”吴开贤回忆说。

作为长期与销售一线接触的经营者，吴开贤对这种需求的变化看得非常清楚，他与天梅遇上了一个共同的难题：如何找到更多的产品，来解决已经出现的配套难题。对于天梅而言，有充足的产品来实现配套，意味着自己的断路器可以在更广的范围内得到应用；而达濠机电作为专业的销售机构，也盼望着能够有更多产品进入自己的代理范围，从而带来更大的市场空间。

因此，力图实现更大发展的达濠机电，开始尝试着寻找更多的合作机会。

一开始的解决办法是天梅的管理层想出来的，他们希望由达濠机电作为进口商，从梅兰日兰在香港的办事处进口其他产品，把一些工程项目里的配套问题解决掉。

拿着天梅的介绍信，吴开贤第一次来到了香港。但到了那里他才发现，自己并不能得到一个满意的结果。当时他不清楚的是，梅兰日兰已经被同为法国企业的施耐德电气收购，成为施耐德旗下的一个低压配电品牌。而作为从重工业企业转型而来的施耐德电气，虽然有进军内地电气市场的雄心壮志，却还没有在短时间内完成对旗下品牌的统一管理。表现出来的结果，就是各地区的业务还有很大的独立性。对于与达濠机电合作销售产品，香港的梅兰日兰办事处并没有强烈的意愿。

这样的结果，当然不是吴开贤所希望的。就当时而言，尽管老的代理产品依然供不应求，但他还是不愿意放过任何一个可能为公司带来增长的商业机会，他决定主动去寻找一些新的合作者。达濠机电与ABB集团的合作，就是从这里起源的。

在上一章里我们已经看到，作为国际级的电气设备制造商，ABB早期在中国市场的经营方式，是以进口方式进入一些高端项目，从而取得市场份额。以这种方式来扩大业务，效率其实不高，原因在于它的供应周期漫长，接触的客户范围也受限。不过ABB的产品因为品质优异，有着很好的可靠性，功能也更齐全，所以还是在客户一端得到了呼应。正因为如此，长期观察市场的吴开贤才会看到：用户已经建立起了对ABB产品的信任，市场上也已经有了现成的需求。

但对于已经有很强意愿进入内地市场的ABB来说，这样的结果，还是不能令人满意的。因此到1993年，在香港的中国区业务部门最大的愿望，就是在内地找到一批经销商，来系统地解决产品进口、换汇、销售和运输等一系列问题。但和天梅当年的境遇一样，ABB寻找经销商的工作，并非一帆风顺。

后来担任ABB中国区渠道总监的梁志刚，对当时业务管理者的苦恼有着清楚的回忆。在早期，ABB对于经销商的选择虽然没有一套系统的标准，但一些要求还是存在的：“我们希望找到那些有实体、有资金实力、有网络、有客户关系、对行业情况熟悉的经销商。”

国营体系的机电公司，显然符合ABB的这些要求。但在接触之后，梁志刚和他的同事们才发现，现实的障碍远比想象中大。“我们和国营单位反复强调的是，我们的产品有这样那样的优点，可以给用户带来哪些好处，但还是很难说服它们，因为他们觉得我们的产品还不够知名。价格又很高，市场前景实在未卜。”梁志刚说，“尤其是为了规避风险，我们还要求经销商垫付资金，建立一批库存。这让他们觉得非常不可思议，这时候我们再怎么宣传产品品质，都没有用。”

通过前面的阅读，我们可以很容易看明白这里的关键。从西方成熟市场里走出来的跨国公司，强调的是用户；而国营机电公司虽然经营不善，看重的却是现实利益。因为出发点不同，ABB的经理们在与国营公司对话时，难免会感到有些无力。

而这时，吴开贤以及他背后的达濠机电的出现，一下子为ABB的中国业务部门提供了一个合适的选择。

“第一次见面，吴总给我留下了很深的印象。”梁志刚回忆说，“他不仅对行业和市场非常熟悉，对各种类型的客户也都有很深的见解，这显然是长期思考的结果。更为重要的是，达濠机电有很好的客户关系，而且已经在国内建立了8家子公司，我当时就觉得，他们应该就是ABB需要的合作伙伴。”

作为拓展中国内地市场业务的执行层，梁志刚和他的同事们都认为，找到合适的经销商，对于ABB在中国的发展将有极大帮助。而在接触的过程中，达濠机电对于市场的长期判断，与ABB的经理们形成了一个重要连接点。

在梁志刚乃至后来一批跨国公司的业务负责人的印象里，吴开贤代表达濠机电与他们商谈合作的时候，更多地谈到的是对市场和用户的判断，而不是折扣、库存、账期这些细枝末节的因素。

对市场和用户形成判断，无疑是一种高度专业化的能力，由于长期的电气产品销售经验，达濠机电在用户层面有深厚的积淀。它知道如何用最简单的推广手段最大程度地拓展业务，知道应该怎样与用户达成交易，知道交易过程中不同用户的不同需求，也清楚对于某一类用户，究竟是价格还是可靠的产品才是他想要的。关于销售，管理者吴开贤和他的各地主管们，有着专家级的水准。

现在我们可以理解，为什么像ABB，以及施耐德、西门子这样的跨国公司，会与达濠机电快速达成合作意向。在这个过程中，共同的利益仅仅是一个方面，不错，达濠机电的确有超越一般私营经销商的实力，很早就实现了规模效应。但跨国公司的决策者们，并不总是简单地从这些角度考虑问题，这些在西方国家已经取得成功的公司深知，两家公司合作的根本基础，在于共同的思维方式。因此，当已经开始专业化、开始关注用户的达濠机电，遇到同样以用户为导向的跨国公司时，无疑会快速地走到一起。

十年树木

在共同的目标下，达濠机电与ABB的合作，很快就进入了实质阶段。

在合作中，达濠机电能够提供的最直接帮助，当然是它早就取得的进口资质，因为有了这个资质，在很长一段时间内，达濠机电都是ABB在中国最主要的产品进口商之一。而双方合作的更大价值，是体现在对市场的共同开发上。

就当时而言，ABB的核心能力在中高压产品领域，它一开始拿出来与达濠机电合作的低压产品，并不是市场上客户心目中的最优选择。因此，和当年代理梅兰日兰的产品一样，达濠机电面临的，是一个需要“让客户认识自己”的局面。

“合作开始之后，在公司的层面，我们开始在营销上投入资源，开始在北上广各大城市建立销售办事处，派专人去各城市的设计院进行拜访。这时，达濠机电在当地的子公司，就成了我们的引路人。”梁志刚对于这个手段的效果感到很满意。它一方面打通了生产者与选择者之间的陌生状态，一方面也在品质上树立了ABB产品在设计院工程师心目中的地位和熟悉程度。

不过，达濠机电为ABB所做的还不止这些。各种大规模的产品介绍会、技术研讨会，是双方合作的第二种手段。由于达濠机电的业务分布极广，与大量用户都有合作，由达濠机电来做会议的组织者，为ABB的销售人员和客户拉近心理距离提供了条件。

这些具体的做法，显然表明了达濠机电对于双方合作关系的重视。就当时而言，由吴开贤主导的这次公司层面的合作，从表面上看，是为达濠机电带来了一批高品质产品，使公司得以扩大销售额和利润。但深想一层就会明白，对于处在产业链中游的达濠机电来说，这次合作其实意味着，达濠机电从此在自己的供应商名录上，多了一个有实力的、长久的合作伙伴。

有趣的是，伴随着国外品牌的进入，达濠机电在过去10年里一直沿用的业务模式，也终于有了正式的名称，过去10年里，对于达濠机电的业务，有经销商、代理商、总代理、中间商、贸易商等各种各样的叫法。现在，随着“distributor”一词被正式翻译为“分销”，分销商这个词，才开始在电气行业内流行起来。

到1994年，达濠机电已经从草创期，走到了它的第十个年份。现在，我们可以回过头来仔细打量一下这家出身平凡的公司了。

从1984年进入电气产品市场，到1994年成为国内领先的私营经销商，在10年时间里，达濠机电以自己独特的理念和思维方式，在全国8个城市内布下了自己的销售机构，构建了自己的产业基础。

回顾达濠机电在过去10年内的历程，我们可以很清楚地看到。作为一个平民出身的创业者，吴开贤在10年的创业路上，用自己的勤勉、真诚、坚定以及各式各样的灵活方法，一步步地打造了一家专业化的公司。这个人工作起来，是出了名的不知疲倦。这一点，很多老一代的员工都印象深刻。

比如颜素贞亲自招进公司的邢美贤，对细节的记忆非常准确：“吴总在业务繁忙的时候，说他废寝忘食一点也不过分，有时候买来一碗面条来不及吃，突然又有客户上门，他就放下饭碗去接待客户。到最后，这碗面条就凉掉了。”

而与此形成鲜明对照的，则是他对于事情的认真程度——每一年的销售计划他都会亲手制订，在他的带动下，这种事无巨细、认真为之的态度，在相当程度上成了达濠机电的工作习惯。多年之后，已经成为众业达行政主管的邢美贤，手机每天都会24小时开机，对于经手的每一笔开支，都务求准群。“这种尽心尽力的习惯，是从早年的工作中延续下来的。”邢美贤说。

就经营而言，1994年的达濠机电已经从当年的一粒创业种子，长成了一棵枝叶繁茂，并且仍在奋力向上的青葱树木。

在销售一端，它建立了一张全国性的销售网络，与国内上千家客户建立了实质性的业务关系。在采购一端，它与国内外各大供应商建立了稳定的合作关系，同时以规模化销量获得了对于合作者的议价能力，在采购上可以维持相对低的成本，从而获得更大的利润空间。而经过数年的积累，达濠机电已经具备了相当的资金实力，这使得它可以建立很大的库存，保证了供应的平稳与及时。

它的内部管理形成了稳定模式，建立起了适用于业务的合理分工、从前端的销售、到后端的商务、库管、物流、财务，各环节人员各司其职，整块业务都被纳入了一个固定的流程；而计算机等现代化管理手段的应用，使这家民营企业早在90年代初，就能够以高效率较好地应对扩张带来的大量业务。

正是因为有了这些优势，达濠机电已经成为顾客相对集中的选择，而我们知道，一旦顾客的集中选择开始出现，进一步集中就变得非常容易；它熟稔于市场需求，知道该如何更好地服务客户，懂得应当如何与不同类型的顾客快速达成交易。

更为重要的是，达濠机电正在走过的90年代，是一个真正的黄金年代。我们看到，吴开贤在当年选择进入的领域，是电气行业里的销售分支。因为计划体制的不合理性，加上行业内原有的销售机构的低效率，使得体制内的生产者，无法与日益旺盛的市场需求实现对接。达濠机电的出现，以及它带来的新型服务模式，正好推动了国内电气行业在新旧制度之间实现顺利的转轨。

私营企业通过满足消费者需求来壮大自身，这是中国改革开放中一个最为典型的现象，从这个意义上说，达濠机电这家从平凡中走出的企业，正是中国改革开放黄金年代中的直接受益者。

第五章
核心能力与众业达

市场的拐点

拐点是一个数学名词，它指的是在某一个点，曲线改变原来的轨迹，开始沿着一条新轨迹运行。这个名词，后来经常被用来形容形势的变化。

乍看起来，1996年的达濠机电已经走过了它的创业期，开始步入一个平稳运行的时代了。当然，所谓的平稳并非指业绩，而是指在一个已经成熟的模式下，公司的业务都沿着既定流程运行，此时，公司的行业地位已经有了双重保险，多年来的努力，使它在客户心目中成为一个可靠的购买渠道。而同时，国内对于电气产品的长久需求，则保证了公司持续稳定的收入来源。

对于员工来说，这种稳定意味着按部就班，循序渐进。但对于管理者来说，稳定则可能意味着没有发现市场的变化，或是没有从市场变化中看出外在的挑战。因此，长期的稳定，很可能就是市场地位松动的开端。

作为达濠机电的最高管理者，吴开贤在1996年开始明显地感觉到，市场的拐点，可能就要到来了。

吴开贤在多年的经营中，养成了一个密切关注市场动向的习惯。比如，他正是从对用户的观察中得知，梅兰日兰、ABB这些外国品牌的产品，正在成为一部分高端用户的选择，这将会是一个空间广大的市场。

正是及早地发现了这种市场动向，达濠机电早在1989年就开始了与天梅的合作，到1993年，又成为ABB的经销商和进口代理商，用协同市场推广的方式，来培养自己在业务上的新能力。

而真正让吴开贤感到担忧，以至于真正让他感觉到市场正处于一个拐点之上的因素，正是跨国公司对中国市场的冲击与进取，就电气行业而言，一个跨国企业集体登临中国的时代就要到来了。

通过前面的阅读我们看到，早在80年代，跨国公司就开始了对中国内地市场的试探，在这个过程中，像ABB、西门子、梅兰日兰这些具有产品优势的企业，得到了行业内的认可，拥有了一批用户，尽管跨国企业并没有从这种试探性的开拓中得到很大的利润，但它们却根据一系列试探动作，在市场认识上形成了很强的积累。

自90年代以来，由于中央政府对国内市场的进一步开放，跨国公司对中国市场的开拓，进入了一个实质性的进展阶段。政策的变化，使跨国公司被允许在内陆建立子公司。它们积累下来的经验、人才和技术优势，也到了喷发的阶段。因此一批跨国公司开始通过判断，与内地的国营企业展开合资，或是直接投资建立工厂，外商的投资浪潮，迅速在全国范围内展开。

在这股浪潮的驱动下，1994年之后，达濠机电的几家外国合作伙伴，纷纷开始了在中国开疆拓土的进程。ABB在厦门相继建立了中压与低压两个产品工厂，推动着产品的本土化供应，继而又把中国区总部搬至北京。而另外一家跨国公司施耐德电气，在完成了对梅兰日兰的收购后，接二连三地在上海、广州、北京等地布下工厂，开始建立产销一体化的工业体系。依靠工业自动化产品起家，正在涉足配电产品的西门子，也于1994年在中国建立了投资公司。

对于这些跨国公司而言，90年代的内地，无疑是一个黄金市场。内地原有的那些电气产品生产者，由于市场意识不足，而且长期又在国有体制之内运作，有相当多的缺陷，因此正是并购和合资的良好对象。同时，内地经济的高速发展，使越来越多的用户达到了采用外国品牌所需要的经济水平，国内对国外品牌的认可，已经由过去的被动接受，发展到主动需求的程度。

作为直接掌握市场前沿动向的达濠机电，对于这个变化有十分敏锐的觉察。在1995年，来自施耐德电气中国旗下各家合资工厂的经理人们，对达濠机电的造访变得非常频繁，一大批施耐德品牌产品进入了达濠机电的代理范围。随之而来的，则是双方通过在市场推广方面的配合与共同努力，使得几款产品在销售上取得了很大的进展，施耐德电气的一家工厂甚至一度希望在汕头就近建立组装车间。

对于内地市场对国外品牌的认知变化，吴开贤在多年之后回忆说：“到1996年之后，那些国有工厂的产品，销售量越来越小。虽然市场上对一些老品牌的需求还很旺，但我们可以清楚地感觉到，像ABB、施耐德这些品牌，在市场上的增长，已经很快了。”

吴开贤这段话的表面含义当然是很明显的，它反映了跨国公司日后在中国市场上取得的成功。而在这段话的背后，还隐藏着另一层很深的含义——在本土产品和国外品牌此消彼长的现象背后，其实是消费者选择权的强化。

造成这个现象的主要原因，当然是市场上的供应者变多，供应量也变大了。在过去的几年里，摆脱了国家指令的国营厂家，开始加大对市场的供应量，比如作为国内继电器主要生产者的阿城继电器厂，在最高峰的时候曾经达到近百万台的年产量。而外国品牌和本土民营企业的供应者也出现了，各种价格档次的产品，为用户提供了更多的选择。计划年代里国营厂商号令天下的时代，显然已经一去不复返了。

另一个原因则发生在业主一端。在90年代的基建高潮中，一些业主方也开始拥有自己的施工队伍。这就使得他们在工程中初步掌握了一定的话语权。在此后几年的时间里，业主方按照自己的意愿和实际情况，对设计院的方案图纸进行修改的现象越来越频繁。这个趋势，也进一步改变了过去的供需关系。

除此之外，随着商品经济的进一步发展，用户在购买渠道上的选择，也变得多起来了。许多原本在其他行业的贸易型公司，在看到电气行业蕴含的巨大市场空间之后，也加入到电气分销行业中来。到90年代后期，在全国各个城市，都出现了少则两三家，多则上百家的私营经销商。

由此我们便可以知道，这种外部环境变化的压力，正是吴开贤心目中那个市场拐点的来源。在1996年，处于公司最高管理者位置上的吴开贤已经看得很明白，对于已经在短缺市场里经营了十多年的达濠机电而言，新的机会就要到来了。

达濠机电是否能在新的市场环境里拿到属于自己的机会？关键在于这家公司可以给客户带来什么。

对于这一点，公司每个层面上的员工，都可以给客户说上几条。比如合理加价、绝无伪劣产品、物流的及时配送；以及通过与供应商的密切合作，使客户在遇到问题时可以尽早得到技术人员的上门服务；还有公司管理者旨在听取客户反馈的经常性拜访。

这样看来，达濠机电能够给予客户的价值非常之多，完全是有可能通过经营，达到与供应商、用户和自身之间的共赢的。而公司上下也明白，就当时国内的竞争对手而言，不是没有意愿提供这些价值，就是没有能力。但这些价值，对于达濠机电来说是正常之事，这正是公司的优势所在。

因此，对于1997年前后的达濠机电管理层来说，把公司已有的成功运营经验推广到整个中国去，只剩下了几个非常具体的问题——从哪里着手，找什么样的人？以什么样的方法适应市场的变化？

市场的进取者

从1996年到1997年，达濠机电酝酿的最大动作，是在已有的城市范围内，建立真正意义上的子公司，以连锁的方式来经营电气产品分销业务。

这个想法，来源于吴开贤平时的思考与观察，他回忆说：“我当时看到，国外已经有了沃尔玛这样的连锁超市，那么我们的电气产品，为什么不能以连锁店的方式来卖呢？”

以这个想法为基础，达濠机电对各城市的业务进行了整理。继汉达机电设备成套有限公司替代了原来在武汉的联营门市部后；1996年12月，主要以达濠机电为投资方的天津普新电气有限公司成立；到1997年的7月，公司在上海注册成立上海溢达电器有限公司，接替原来的公司，统管华东地区的业务。一年之后，公司又在深圳成立了圳濠电器有限公司。

除了在区域上加以拓展，达濠机电还开始涉足元器件的制造。1997年，公司在汕头与ABB合资成立了一家工厂，生产ABB品牌的电容器。这种以本土化生产来替代进口的策略带来的效果无疑是显著的，在产能形成之后，这类电容器产品的成本降到了原来的40%。直到今天，这个工厂依然运行得非常平稳。

不过从总体上看，这些事情并没有给吴开贤带来很大的喜悦，反而是管理者上的难题让他格外发愁。特别是在天津和上海，公司原来找到的管理者不是不够称职，就是因为健康原因无法履职。这使得吴开贤不得不在1997年的头几个月里，每个月都要专门去一次天津处理实际的业务。

麻烦的程度是可以想见的。

显然，天津这块业务需要一个直接的管理者，而我们也知道，在达濠机电，子公司主管这个位置，不是一个简单的工作，它要求的是综合能力。吴开贤挑来选去，最后就把北京的张颖调到了天津，由她来负责把天津的业务抓起来。同时，他又找到了刚从天津电科所退休的李永祥，由这个技术内行来做张颖的帮手。

作为要负责实际业务的一线经理人，张颖的压力是现实的，在到任天津半年之后，她就要挑战一个非常大的目标——完成公司制定的销售指标。

公司为天津普新下达的1998年销售指标是1 200万元。这个数字，让张颖和李永祥惊讶不已，“听到这个数字，大伙儿全跳了起来，因为1997年才做了300多万，这1 200万怎么可能完成呢？”

迎接天津公司的，果然是一个非常困难的开局。“第一个月，我们做了16万，第二个月26万，第三个月是36万。”显然，业绩在爬坡，但看起来，张颖他们到了年底还是不可能完成公司的指标。

张颖回忆说，那时候她真正体会到了什么是困难。不过困难归困难，作为管理者，她必须把整个队伍拢起来，带着大家朝着指标努力。她索性买了一张钢丝床，在公司里面住了下来。这个插曲，后来在公司内部传扬一时。不过张颖却并没有感觉到格外的辛苦，在她看来，“住在公司既能节省成本，又能节约时间，把精力花在业务上。”

身临前线的张颖当时很清楚，天津公司要达到指标，唯一的办法就是靠勤跑。她把公司所有的人都发动起来，到外面去寻找潜在的客户。“我们就像今天房产中介‘扫楼’一样，把当时天津地区所有的盘柜厂都跑了一遍。”李永祥回忆说。

机会常常就是在这样的努力中迸发出来的，到了3月份，张颖他们果然找到了一家有很大需求的客户。那是一家行业性的客户，名叫天津铁道电气化设备厂。

多年之后，张颖回忆这段往事时说：“当时这家客户需要一批许昌继电器厂的产品，总价差不多要几十万。当时客户对我们还不太信任，听说许昌继电器厂是我们的供应商，就让我们帮他们争取一个折扣价格。这正是我们的长项。就这样，我们把这笔交易做成了。”

在这种辛勤而频繁的跑动中，天津公司的业绩果然开始蹿升了。在铁道电气化设备厂这张订单之后，大订单接二连三地进入公司。销售额从4月的70万，再到5月份的100万，到了第三季度张颖就知道，天津公司这1 200万的指标，肯定不成问题了！

张颖后来最为自豪的事情，并不是在1998年完成那个看似不可能的指标。而是在当时的形势下，整支队伍的心都聚合在了一起，所有人都朝着工作的最高标准进发。“当时我们商务的员工，下班之后还要把工作带到家里继续干。而到了我们单月突破100万销售额的时候，大家那种高兴的劲头，直到今天我都记忆犹新。”

如果说，出身于电气行业的张颖，面临的还只是业绩上的压力；那么，作为上海业务的负责人，柯美莉同时还需要在角色上完成一个转变。

今天已经是资深经理人的柯美莉，在最初进入公司时其实是来帮忙的。早在1995年，达濠机电在上海的业务需要一个专门的财务人员来审计账目，因为有这样的机会，作为国内的第一批会计师。柯美莉就成了上海溢达公司的编外人员。

因为只是帮忙处理一些财务账目，本身又有稳定的工作，柯美莉并没有打算在达濠久待。但时间一长，她还是决定辞掉原来的工作，把自己的职业生涯交给达濠机电。原因就是很多人都觉得以她的精明能干，做起业务来一定是一把好手。另外她也觉得自己这个财务专业人员，是不是也可以在电气行业找到更大的发挥空间，所以就决定跳槽，到新行业来试试自己的能力。

柯美莉来得正是时候，此时的达濠机电正处在进一步发展的时期，于是，她很快成为上海溢达公司的经理。

从一个专业的财务人员，到要全面负责销售、商务等多个领域的一线经理人，这种工作性质上的变化，对于柯美莉无疑意味着巨大的挑战。在柯美莉的印象中，自己当时要做的很大一个改变，就是要习惯四处奔波交际的工作性质。

作为中国的第一大城市，上海有着雄厚的工业基础，同时，这里的电气成套行业又非常发达。在客观上形成了国内电气元件的第一大需求市场。而与上海毗邻的扬中市，是整个华东盘柜厂最集中的地区。因此，柯美莉在到任后的最初一段时间里，几乎没有一天待在办公室，而是频繁地去拜访上海市内和周边的客户。显然，在为公司聚拢客户关系的同时，柯美莉要做的，是尽快把整块业务熟悉起来。

而在这种拜访中，柯美莉逐渐建立起了对于市场的独特认识。

“作为销售环节，我们要与客户协调的经常性问题，就是产品选型和价格。而达濠机电代理的都是国内外的一流品牌，在客户认知上，接受起来并不困难。而公司对于产品线的扩充始终在进行，以不同品牌产品来匹配客户不同的需求并不困难，应该说，达濠机电在这方面的优势，已经在市场上有所体现了。”柯美莉说。

接下来的工作是极其艰苦的，由于需要打交道的客户相当广泛，市场需求又在快速增长。所以在很长一段时间内，柯美莉和她的业务员们，不得不对业务上出现的大量问题，逐个梳理解决。就当时而言，无论是客户还是公司内部的业务员，经常看到的一个情景是——柯美莉办公室里的两部电话和她的手机，常常在同一时间响起来。

艰苦归艰苦，作为一家销售子公司的管理者，柯美莉觉得身处上海，直接面对的是电气行业的最大市场，这对于管理者的提升非常之快。

“因为华东有完整的电气产业链，上下游之间形成了一个圈子。对于行业里的新趋势，新变化，可以非常便捷地获得信息。而同时，我们的优势是什么，缺点是什么，还有什么地方可以做改进，都可以从这个圈子的交流中听到反映。”柯美莉回顾说，“比如说我们经常做的一件事，就是同供应商协调，尽量解决客户在供货周期和价格方面的现实困难。”

显然，透过这样的描述，我们可以很清楚地看到，这个老资格的财务工作者，已经在市场上很快朝一个经营者转型了。

而在实际的交易中，财务工作者出身的柯美莉，其精于规划的特长也得到了发挥。“一线业务人员在意的往往是销售额，因此倾向于把交易做成。但作为一家独立运营的子公司，每笔交易中的折扣程度和资金周转速度，到了年底都会体现为实际的利润。而这，就需要管理者心里有很强的财务观念，对资金实现很好的管理才行。”

拥有一个可靠又有能力的管理者，无疑是公司开始走上坡路的第一步。事实证明，作为业务一线的管理者，财务出身的柯美莉无疑也是优秀的。在此后的几年时间里，上海溢达公司都保持了迅速的增长，在当地的客户群体里，也建起了很高的品牌美誉度。作为一个附带的结果，在整个华东地区的电气行业内，柯美莉也建立了非常之广的个人影响力，听说过这位女性管理者的人，不在少数。

公司的新一代

从表面上看，吴开贤为天津公司定下的1 200万指标，似乎带有一点大跃进的味道。但只要是经历过90年代的经营者就都会明白，这个指标，其实是建立在中国经济的大发展与大改观之上的。

整个90年代，改革开放的高积累与普惠效应，使财富自由流动的速度相当之快，其流动的主要方向就是固定资产投资，无论是商场、工厂，还是住宅、公用设施，投资规模都在不断扩大。这种社会动向造成了钢材、水泥、电气产品等上游原材料价格的高涨，反过来又使业主们更加推进这种建设水平，进而使上游原材料供应更加紧张，价格进一步上升。

对于专门从事电气产品销售的达濠机电来说，市场的形势，正是对他们构成核心吸引力的因素。正是因为下游的巨大需求，管理者吴开贤才做出了追求更高销售指标的判断。他后来回忆说：“1998年前后，配电产品的市场空间已经很大了。联系到达濠的资金能力和现实可能性，我制定了各子公司的销售指标，当时的行业情况是，有多大的资金实力，就可以追求多大的市场。”

吴开贤所说的这一段话，有它深刻的历史背景。

在中国改革开放的历史上，1998年是一个关键的年份。这一年，由于东南亚金融危机的影响，改革开放之后一直高速增长的中国经济首次开始有增长率下滑的危险。在当时的局势下，中央政府想要扭转经济的下行趋势，唯一的出路是启动内需。这一年之后发生的最重要的变化是，当时的中央政府为了保证经济继续保有增长势头，开始采用直接投资的方式来拉动经济，一系列的基础设施建设都因为得到了财政支持而快速上马。另一方面，早从上年开始，中央政府就做出了催热房地产市场的决定。个人住房按揭贷款开始出现，实行了40多年的福利房分配政策则被停止。中国长达十余年的房地产热潮开始了。

房地产和大规模基础设施建设，释放出了持续的原材料需求。因为有一批在市场一线的业务人员，这现象当然逃不脱达濠机电的眼睛。而有了明确的目标，当然也要有更多具体的业务人员负责完成。未来达濠机电能做到多大，就完全取决于有多少具备基本素质条件的人加入。因此在吴开贤看来，达濠机电当时可以采取的一个策略是：同时在公司外部和内部寻找可能独当一面的业务人才。日后成为众业达主要业务骨干的一批员工，都是在这一时期进入公司的。

后来成为众业达南方大区经理的陈钿瑞就是这批人中的一个，这个汕头籍的年轻人很有心，大学毕业后，他帮着家里照料了一段时间的生意。不过他非常清楚，想要让自己的能力快速成长，最好还是到大一点的平台去锻炼。在初步了解达濠机电的情况之后，他感觉到非常惊讶。

“当时我发现，这里的业务人员人手一台电脑，这在当时的公司里是不多见的。另外，这里的业务居然已经在局域网上运行了，这说明这家公司的管理肯定上了台阶。”陈钿瑞回忆说，更令他感到不可思议的是，“公司的门脸虽然不大，但是每年的销售额却不小，增长速度也非常快。”于是，在和吴开贤长谈了一次之后，他就选定了达濠机电，成为了一名汕头地区的商务人员。

有外部招聘，就会有内部选拔。广达机电的陈映群，就是在公司内部走上销售岗位的。她记得有一天自己正在收货，恰好赶上吴开贤过来检查，看了一会儿之后他就问她愿不愿意出去跑业务。得到肯定的回答之后，吴开贤又问她怕不怕见客户。

“我当时想都没想就答道，客户有什么可怕的，他又不会把我吃了。”陈映群回忆说：“没想到吴总说得也很干脆，那就在公司里找个人，来接替我的工作，就这样，我也开始跑业务了。”

公司的销售人员开始多起来了，这个现象，看起来平平常常，但我们再联系到张颖在天津的做法，深想一下就会明白。达濠机电主动培养自己的销售力量，其实意味着一个重大的转变。那就是随着客户购买渠道的增多，公司如果希望谋求更大的发展，就必须改变固有的做法，从过去的坐等上门，转化到主动营销的新方式上来。

而在1998年进入达濠机电的柯霓翔则属于公司需要的另一类业务人员，她本是汕头一家老牌盘柜厂的技术员。面试之后，她很快就决定留下来。和陈钿瑞一样，她看到的是达濠机电现代化的管理水平。

吴开贤最初分配给柯霓翔的工作内容，与她原来的工作有关。因为对盘柜厂的业务非常熟悉，她被派去给公司的销售们做培训。在这个过程中，柯霓翔很快就摸清了业务流程，她又被派去承担另一项工作。

柯霓翔要负责的是商务部门。就当时而言，这是一个横贯公司整个业务链条的岗位。柯霓翔记得自己当时面对的是双重压力：“我们商务部门既要和上游供应商打交道，把销售政策支持、合同折扣这些信息谈清楚；还要和下游客户打交道，从客户下订单开始，一直要全程追踪，解决它在合同期里的全部问题。”

不过柯霓翔很快就感觉到这个岗位的重要性。“供应商给我们的价格折扣，直接决定了公司的利润，此外，供应商给出来的政策支持，也会影响到产品的推广力度，这都直接与公司业绩相关。而到了下游客户，问题就更多了，货期的问题、价格的问题，一直到产品安装，都要由我们商务人员来协调。”

更多的感受是在柯霓翔工作一段时间之后产生的。在工作中，她开始越来越多地看到跨国公司与本土企业的不同。“跨国公司的市场推广工作非常有策略性。比如说它们的新产品推广，往往会先与我们沟通，之后制订详细的推广计划，里面包括产品面对的客户群体、不同阶段的价格策略。接着和我们一起把客户召集起来，开办产品推广会，在会议上做产品信息、价格政策、产品优势的普及宣传。最后才是产品上市。”柯霓翔回忆说，“而在这方面，那些老国企要逊色得多。”

柯霓翔所描述的，在日后成为跨国公司与分销商展开合作的一种常规方式。而通过她的感受，我们可以看到国内电气行业的又一重变化。

事实上，就在达濠机电即将步入新一轮发展期的同时，公司历史上一批曾经的合作伙伴、国内那些老牌的元器件生产厂，却正成批地陷入困境。在政府的主导之下，它们当中的一部分展开了与跨国公司的合资，另一部分，则在私营与外国竞争者的冲击下，尴尬地面临江河日下的窘迫处境。到21世纪之初，原本在各大城市都有的电气公司，十有八九已经消亡。成为中国商业史上令人感叹不已的一段历史。

相形之下，则是跨国公司在市场上表现得高歌猛进。如果用“挤入市场”来形容跨国公司在中国的早期开拓，那么到90年代后期，ABB、施耐德电气、西门子这三大跨国电气制造商，都在国内市场上牢牢站稳了脚跟，已经开始朝行业领先者的角色转变了。

同时，我们可以清晰地看到，下游巨量需求的爆发，在使跨国电气产品制造企业发展壮大的同时，也给像达濠机电这样的专业分销机构带来了可见的机会。市场需求的爆发将使市场处于供需两旺的状态，而这将使各环节上的参与企业，面临一个共同的利润空间。在这个空间下，达濠机电可以发挥所长，无论是领先的销售网络、较低的销售价格，还是已有的行业知名度，在增量市场上都可以较快地赢得客户的选择，进而把公司的发展战略实实在在地转化为利润。

以品牌带动增长

电气分销企业的利润，一方面来自于产品的进销价差，另外一方面来自于规模化销售带来的供应商返利。既然有了几大外国品牌产品线的市场保底，而同时又有一张初步的全国化网络，我们可以想得出，如何把这两大资源优势结合起来，将是接下来达濠机电要解决的课题。

站在公司管理者的位置，吴开贤在1999年看到的现实情况是，整个工业电气产品市场的规模很大，在一线业务人员的努力下，公司的业绩也有迅速增长。但细看一层就会发现，在各地的细分市场里，众业达的市场份额还有很大的提升空间，而各外国品牌在市场上的销售情况也有高有低。这些都构成了公司未来的增长点。

因此，在吴开贤看来，公司想要用好已有的销售网络，以品牌带动增长是一条可行的道路。在他的主导下，这一策略很快就成为各地子公司的主导策略。

想要在公司有所作为的陈钿瑞，就是在这种情况下被派上前线的。

进入公司之后，陈钿瑞一直在汕头地区从事商务工作，结果干了一段时间后，这个年轻人就感觉有劲儿使不上。这显然是因为公司在汕头经营多年，有很多现成的客户关系，业务也趋于稳定，所以很难让陈钿瑞这样有雄心的年轻人找到发挥空间。

在具体的地区选择上，陈钿瑞并没有选择当时销售业绩拔尖的深圳，而是主动请缨去广州。“我当时仔细考虑过，深圳的业绩虽然不错，但毕竟是个新兴城市，广州是省会，又有很好的工业基础，应该有更大的市场提升空间。所以，那里才应该是我的战场。”

“在我去广州之前，吴总找我谈话，首先就是提要求。他说，去外地做业务，一定要注意两点，首先当然要关注总销售额和利润；更重要的是，一定要找到经营里的短板，把我们代理产品里的弱项努力做上去。”陈钿瑞回忆说。

陈钿瑞在这两个原则的指导下，确实是动足了脑筋。

到广州担任了一段时间的商务经理之后，陈钿瑞逐渐发现，在广州的业务里，ABB产品已经有了很好的基础，但施耐德产品却是一个弱项，无论是市场认知还是销售量，都有很大的突破空间。而要取得突破，首先是要和施耐德在当地的办事处配合好。

“一般的分销商，总是希望合作伙伴能多给政策支持，多做市场推广，分销商只要跟在后面收现成的订单就可以。总之就是一句话，让供应商多做事情，分销商少操心。不过问题在于，供应商也希望分销商能动起来。因此，两边的配合就会出现问题，这样就很难把市场做上去。”陈钿瑞说。

陈钿瑞因此想出来的办法是，先与施耐德在广州的业务人员多做交流，把关系维护好。再明确供应商和分销商的分工。由施耐德做前段的市场推广，双方共同完成中段的客户开发，再由分销商完成后段的订单、物流、收款等工作。通过这种职责明确的分工，一下子就把整根业务链条理顺过来了。

“施耐德当时的产品，在电气行业里通用性比较强。能用到这些产品的客户很多，因此我们努力的方向其实是现成的。一方面，我们的客户多，信息广，有时候就能发现一些需求，把施耐德的产品推销进去。而另一方面，施耐德在市场推广上下了很大功夫，在我们的推销过程中，客户的认可程度也高了，因此我们的工作就会顺利得多。”

在这个背景下转到销售岗位上的陈映群，实实在在地感受到了业务上的压力。

“一开始我出去跑销售，完全没有明确的意识。就是骑着摩托车去‘扫街’。当时的主要目标是五金机电门市部，看见一家就进去发名片。”陈映群说，“这样发了两三个月，我们才发现，这样做根本不行。每次登门人家都不爱理我们，有时还态度蛮横地赶我们走。生了一肚子气，却卖不出去多少东西。”

碰壁之后，陈映群开始意识到目标的重要性：要找到客户，并不在于把网撒得多广，而是要找到需求的源头，再把这需求引回公司，才有可能达成交易。

再接下来，她逐步地意识到大宗的需求其实在盘柜厂和供电系统这些地方，很快，陈映群开始主动上门做推销了。“我拿着名片到那些工厂，门卫一看我是个小姑娘，再一听我是来推销产品的，一般都会让我进去。”陈映群说。

陈映群的第一个机会，来自于顺德开关厂。

“我去的时候，本来是为了找厂里的一个熟人，结果看见一个人很面熟，一搭话才知道，他之前和我们广达打过交道。于是他请我去办公室坐一坐，到了办公室门口我才发现这是供应科，我要找的，不就是这里吗？”陈映群回忆说。

虽然费尽周折，但陈映群得到了她想要的结果。她既是主动推销，推销的又是有卖点的外国品牌，顺德开关厂供应科的人当然有兴趣多做了解。而更令陈映群兴奋的是，她发现顺德开关厂居然也在生产元器件，而且有很多现成的客户，于是她就进一步请求，能不能跟着顺德开关厂的销售人员，到这些客户那里去拜访一下。

多年之后，陈映群回忆说：“他们答应得很痛快，而且很快就带我去找到了一家客户。那家客户问我们有什么产品，我立刻把施耐德、ABB这两家的产品报价给了他。”

为了让客户的感觉更好，陈映群决定让公司主管出面一趟，当天晚上，陈钿瑞和李玉英两个人就从广州赶了过来。接着就是第二天一起到客户那里谈合作，结果顺顺当当地拿下了一张640万元的大订单。

随着一系列主动推销的动作，广州的业务开始迅猛增长，两年之内，销售额就从原来的2 000万猛增到8 000万。而随着这种做法在全国的推行，达濠机电在新市场形势下的业务扩张，再一次上了台阶。

有专业能力的分销商

从达濠机电的经营中，我们不难看出，这家公司在发展上有着非常精心的规划。这其中，透露出公司管理层对于整个电气行业形势的理解。

分销商立足的根本，在于以产品满足客户需求。实现这一点的难度，在于公司的管理层不仅要对当下的市场热点进行判断，紧跟主流市场，使公司始终与电气产品生产企业中的强者结成战略联盟，更要保证对市场未来可能产生的变化做出判断，使公司始终与优势供应商站在一起。

1999年进入公司的陈健荣，就是一个有着这方面的典型例子。因为曾经在盘柜厂担任过技术员，陈建荣对于电气产品非常熟悉。在进入公司不久之后，他就被派到了中压产品部门，负责与ABB共同推进VD4中压断路器的市场推广。多年之后，伴随着这款产品的成功，作为一个附带的结果，陈健荣也对这款产品积累了深厚感情。

从这样的历程上，我们已经把达濠机电这方面的核心能力看得很清楚。但在新的市场环境下，仅仅有一流产品是不够的，分销商还必须建立自己的核心竞争力，对于这一点，吴开贤的表述是：“我们过去只做产品的搬运工，现在，我们要开始成为有专业能力的分销商了。”

那么，什么才是分销商的专业能力呢？吴开贤提出的这个定位，其实是一个综合的能力体系。

首先是渠道网络上的优势，就世纪之交而言，它最关键的指标是市场覆盖率和成熟的客户关系。这一点上，早早就开始了全国化经营的达濠机电，走在了行业的前面。

其次是行业经验，它考验的是公司对于市场、产品和各类客户的熟悉程度。在这一点上，达濠机电在十多年时间里积累下来的经验，帮助公司形成了独有的能力优势，拉开了与竞争者的差距。

再次是成本控制，它要求分销商必须以规模销量，换取对供应商较低的采购成本；同时还包括了较低的物流成本。这同样是达濠机电之所长。

最后则是在新的市场条件下，分销商应当成为价值的创造者。这个定位，要求分销商必须要围绕电气产品分销业务，在未来建立一个包括售前技术支持、物流配送、库存管理、售后技术服务的专业服务体系。简单说，分销商必须在产业链里承担更多的职能。而决定这一点的关键，就在于主动的市场意识。

吴开贤提出的这个构想，显然意味着他在当时的市场情况下，已经有意识地思考这些问题。从更多的情节上，我们可以看出，这家公司，正在悄悄地实现向新定位的转变。

1998年进入公司的王总成，原来是国企里的机电技术人员。因为觉得原来的单位缺乏活力，他把自己的简历投到了人才市场。当时正赶上达濠机电从社会上集中招聘人才，所以他很快就被通知到公司面试。

因为是机电专业出身，王总成对这一行不算陌生。不过在面对吴开贤的面试时，他还是觉得非常意外。因为吴开贤并没有询问他的个人情况，王总成被问到的第一个问题是：进门的感觉怎么样，有没有人主动跟你打招呼？

王总成回忆说：“接下来，他又非常详细地问了我一些问题，比如公司门市部产品的陈列是否合理、前台商务人员的接待意识等等。我的感觉是，他好像把我当成一个客户，而不是一个面试者。”

从这个情节我们不难看出，吴开贤的面试问题，用意显然是双重的。他可以借助外人的眼睛，来观察公司在服务意识方面的缺陷，而从王总成带有客户体验性质的回答中，也可以听出这个面试者的观察能力与专业程度。

吴开贤的一系列问题，让出身国企的王总成感到很震撼，他后来说，“当时国企的市场意识很差，从两者的对比中，我看到了一家有希望的公司。于是，我决定留下来。”

王总成被分配在公司的市场部。在他看来，这个部门在当时并不是一个真正意义上的业务部门：“当时的市场部，更多地承担的是外勤职能，比如和客户的一些合同交接、签订、资金回收等等，通过这些事情来协助销售人员的工作。”

不过，王总成很快就发现，市场部的工作其实有很大的提升空间。“我们面对的大多数都是盘柜厂客户，他们对于服务质量很敏感，一旦服务有缺陷，很快就会有反应。公司尽管在这个市场上经营了十几年，但并不代表每家客户都对我们的服务非常满意。因此我们可以在这方面进一步提升。”

除了改善客户体验这个关键点，王总成还为市场部找到了更明确的职能方向。这个方向，就是以市场为核心，来进一步推动客户对产品的认知。在这个过程中，市场部开始针对着产品来寻找目标市场，以及配合着供应商在目标市场里进行产品推广。“到后来，随着客户和我们的合作越来越顺畅，我们的外勤工作越来越少，在市场上的工作越来越多。市场部开始真正和它的名字吻合起来了。”王总成这样描述市场部发生的变化。

从王总成的描述中我们可以看出，在20世纪末的最后两年里，达濠机电其实开始向新的方向前进了。吴开贤所描述的“专业能力”，正在这家公司一点点积累起来。日后我们将会看到，正是因为专业能力的建立，这家公司的开放性提高了，可以进一步密切与几家跨国电气设备制造商合作，实现双方的共同成长。同时还可以迎来更多的供应商合作者，避免单个市场的起伏影响业绩。

而在这个过程中，公司在整个电气行业当中的品牌身份，也开始形成。

在达濠机电准备以连锁方式经营分销业务之初，吴开贤曾经很正式地考虑过公司对外的品牌。他后来回忆说：“达濠机电当时在电气行业里已经有了名气，所以我动过念头，打算就用‘达濠机电’这个名字到各城市去注册子公司，不过当时已经有很多汕头人在外地做生意，用这个名字注册了很多公司，所以我们只好换了一些别的名字。”

这正是我们看到各城市的子公司有“普新”、“溢达”等各式各样名字的原因。

很显然，在已决定以电气分销和连锁经营作为自己主业核心的前提下，统一品牌就成为必要之举。这个想法，在吴开贤心中一搁就是两三年。直到1999年的一天，吴开贤在聊天时无意中又把这个想法提出，公司的新名字才算有了着落。

吴开贤回忆说：“当时为了激发管理层的积极性，公司已经尝试着在子公司里做一点股份制的改革。结果有一个人突然提议，股份制不就是众人置业吗？不如就叫‘众业’。我一听觉得不错，就准备给公司起名叫众业。”

从众业到众业达，显然还有一字之差。而这个差别，说起来也颇具戏剧性。

公司决定把深圳作为统一品牌的第一家试点，结果到了工商局才知道，“众业”二字已经被抢注掉了。吴开贤说：“我当时一听有点儿愣。结果那个员工补了一句，‘众业达’可以注册出来。我一听，众业达，隐含的意思就是众业发达，于是就定了下来。”

于是我们看到，从1999年开始，公司在各城市的子公司，纷纷以“地名+众业达”的方式完成了更名，而在此之后，公司的标志也被进一步确定下来，一家广告公司做了上百个样式各异的标志方案，吴开贤把这些方案放在桌子上选了两三个月，最后敲定了一个图案化的蓝色“众”字。

在选定方案之后，吴开贤还是觉得不能完美地体现公司的寓意，于是他亲自动手，又在这个图案下面加了一个圆圈，把连锁经营、团结一心的理念也表达进去。这样，寓意为“众业发达”的“众业达”之名，图案化地成为众业达的司标和品牌。

很明显，从一个人的想法到一群人的事业，公司的未来，似乎已经通过这种命名的方式被确定了下来。到2014年，这个蓝色的标志已经随着公司的拓展，在全国上百个城市里扎下了根。这个过程，又经历了怎样的曲折呢？

第六章
扩张之路

拓荒者

在市场部工作了两年半之后，王总成从公司接到了一个新任务。他要离开汕头，到千里之外的成都，去开辟那里的市场。

众业达的这个战略动作，与2000年后国内的宏观经济新动向高度相关。

进入新世纪之后，由于工业和服务业向城市中聚集的趋势已经出现，大量务工务商人口涌入城市，中国开始了自己的城市化进程。这些涌入城市的人口，有着对公共设施和住房的双重需求，表现在更微观的层面，就是国内一方面出现了由政府主导的大规模基建；另一方面，房地产市场也开始渐渐火热。而在这个时机点上，颜素贞表现出了非常敏锐的洞察力，先后主导着在一批城市内进行了固定资产的投资，今天众业达总部办公大楼的所在地，也是在2000年由颜素贞出面买下。这种投资，在日后解决了各子公司发展的场地需求问题，在国内房价持续上升的过程中，这个做法为子公司的后续发展节约了大量的场地租赁费用。

作为与宏观经济高度关联的电气行业，在这个时间点上，迎来了一个前所未有的上行阶段。

作为观察者与参与者，吴开贤看到这种情况，非常敏感地意识到，推动众业达向更大规模扩张的时机，应该已经到来了。从这一年起，众业达就着手开始推进自己新一轮的全国化扩张战略。

众业达进军成都市场，正是这个战略中非常关键的一步棋。

就当时而言，成都是全国电气产品的第三大需求市场，这显然与它省会城市的身份有关，除此之外，成都的人口总量和人口密度都很大。“临行之前，吴总和我长谈过一次，我印象最深的就是他最后对我说，成都的人口很多，你们只要在正确的方向上使劲，一定可以把业务做起来。”王总成说。

而就公司自身而言，此时的众业达通过在多个城市里的实践，已经将电气分销业务的基本模式打磨成熟，具备了在多地复制的可能。与此同时，几大国外品牌的供应商，也在成都建立了办事处。于是，已经定下向外扩张的吴开贤旋即决定，把众业达的旗帜插到成都去。

2000年夏天，王总成带着几名四川籍的员工，组成了成都公司最初的业务班底，作为一家子公司的负责人，从今往后，他要在这个陌生的城市开始独当一面了。“我们最初的办公场地其实在一个居民小区里。我让业务员用纸剪了几个字，贴在窗户上，就算是我们的招牌了。”

尽管条件简陋，但成都公司面对的却是一片真正的大市场。就当时而言，为了尽可能地实现地区覆盖，管理层在划分销售区域时，采取了尽量宽泛的原则。因此公司划给成都众业达的区域，其实并不局限在成都，它实际上包括了整个四川、云南和贵州三省之地。但在这样广阔的区域内，成都众业达的起步条件却不算好，王总成其实并没有多少现成的客户关系可用，他要面对的，基本是一个从零开始的局面。

“当时现成的客户关系很少。所以我们能想到的办法，除了通过这些客户的介绍之外，更多的办法，就是靠翻电话黄页和扫街，逐家逐户地去拜访客户。”王总成回忆说。在他的印象里，那是最为辛苦的一段日子，“当时主要的交通工具是公交车，很多盘柜厂又在郊县，公交车到不了，所以有时还得坐三轮车。”

要在一个很大的区域内通过扫街的方式找到客户，充足的人手是必不可少的。成都本地的人力资源很丰富，因此王总成在人力市场上招聘销售人员，其实不算困难。但如果没有经过业务培训，这些人就和普通人没什么两样，不是专业的销售。而这，就逼出了众业达的一个传统——重视培训。

今天，应聘进入众业达的销售人员，都会接受系统的销售培训。但在当时的条件下，成都众业达的销售，必须以更灵活的方式完成。

多年之后，王总成还记得当年的情形，“首先要让大家熟悉产品，接下来是业务流程，最后是一些具体的销售技巧。这种培训在当时来说非常密集，而且没有专门的时间。当时大家同吃同住，白天我们各跑各的，晚上回来开个会，一边培训，一边讨论，把经验得失总结出来。”

这种在实践中学习的方式，日后成为众业达培训销售人员的主要手段。成熟的销售人员除了要完成自己的业务指标之外，还必须用师徒制的方式，通过实际的业务接触，带出可以独当一面的新人。

身在成都的王总成，可以清晰地感到这种培训带给公司的帮助。“后来成都众业达的一批骨干，都是那个时候招来的。”而更为直接的帮助是，在这些销售人员不知疲倦的跑动下，市场上的局面，一点点地被打开了。

“事实上，产生交易的关键在于信任度。我们的业务人员都很务实，给出的报价也都合理。”王总成说，“那么通过拜访和交流，客户对我们的信任从初步建立到进一步夯实，订单也从零星的小订单，发展到后来的大批量订单。这个过程，其实是渐进的。”

“而在这个过程中，客户也在行业圈子里帮我们传播了口碑。再加上供应商在当地办事处的协作，持续交易慢慢多了起来。”

在多方面的共同努力下，仅仅用了几个月，王总成和他的销售人员们就发现，这个新组建的销售团队在客户群里初步建立了自己的声誉，已经可以拿到成批量的订单了。到2000年底的时候大家一算账，公司已经开始赢利了。就这样，成都众业达这块新业务，算是站住了脚。

从王总成的叙述中我们不难看出，众业达在成都的发展，是真正意义上的拓荒。就当时而言，对市场观察的结果，使得众业达加快了全国扩张的脚步。吴开贤要争取的是占领市场的总目标。

“在扩张的过程中，我们还是存在着一些难题，人员配置就是一个问题。”主导着这一进程的吴开贤回顾说。“不过，因为公司一直很重视人才，而且也是汕头有些名气的企业了，所以90年代末，大学生不再排斥到民营企业就业，公司就招来了一批新人。从1998年到2002年，这是公司人才招聘比较集中的一段。”

于是，在众业达的队伍中，出现了许多新面孔。他们当中有刚刚毕业的学生，有来自其他行业的社会人才，还有来自于国有企业的业务骨干。比如2002年进入众业达的吴晶，原本是阿城继电器厂的元件科长，索性辞职来公司当了一名普通的业务员，她进入众业达的原因完全基于长期打交道带来的了解。

而这一时期，公司在经营模式上已经趋于稳定，在销售和技术上都积累起了经验，有了一个很好的经营平台，因此管理层的想法是，通过公司提供平台，在内部培养一批职业经理人，去解决全国化扩张中出现的人才短缺难题。

对于这批新人来说，在众业达最初的经历无疑是紧张而忙碌的。每一个新人都必须先在仓库实习3个月，把产品知识熟悉起来，随后再了解业务流程，最后才是销售技巧等方面的培训。为了让他们对实际的运营更为熟悉，公司还让他们先在业务稳定的汕头地区进行实习，使这些新人可以尽快面对未来各种业务情形的直接考验。

在此之后，这些新一代众业达人，很多都被放到了销售的第一线，开始承担为公司开疆拓土的重任了。而我们可以想见的是，在这种具体的开拓中，众业达的众多一线人员，常常要面对非常艰辛的局面。

现在担任厦门子公司主管经理的汤贵雄，就是一个从基层成长起来的管理者。因为有大量的客户需要拜访和挖掘，汤贵雄在销售员生涯的第一年里，每天都要顶着大太阳，穿街过巷地四处奔波——半年时间里，光是运动鞋，汤贵雄就穿破了三双。

而今天的南京子公司经理许创亮，也有着类似的经历，他在离开汕头之后，先是到了天津，接着又被派到北京。为了节约成本，他每天都坐公交车在北京的市区与郊区之间穿梭。而正是在这种不知疲倦的跑动之中，他拿到了销售生涯中第一张订单——三台微型断路器。

这显然是一桩小得不能再小的生意，但许创亮还是坐上公交车，把产品送到了客户手中。在他拿到的第二张订单中，产品数量从三台变成了三箱，为了把这笔订单完成，许创亮索性拉着一辆小行李车，亲自完成送货工作。

类似于这样的情节，在众业达分布于全国的销售体系里非常之多。而在多年之后，这些拓荒者回忆起当年的岁月，一个共同的感受是，当时能够以如此的态度来面对工作，原因并不在于短期的利益，而完全是来自于一种朴素的想法。“在接受了众业达的文化之后，我们其实已经了解到，众业达所在的这个行业，面对的是社会意义上的广泛需求。因此这是一个可以持续的事业，我们参与其中，只要好好做，个人的发展和公司的未来，会从努力中体现出来。”许创亮说。

选择合适的合作者

就众业达当时的情况而言，发展中最为重要的制约因素就是人才。因此由公司内部培养管理者，来供应全国化进程中出现的人才缺口，实际上是抓住了公司大型化的关键点。而在这个过程中，为了追求占领市场的总目标，公司并不排斥更快的发展方式。与本地公司合资，或是直接收购已有的业务，也成为众业达在发展中的一类做法。

今天福州众业达公司的经理潘少明是一个标准的下海者。90年代初，他创立了自己的公司，开始代理梅兰日兰的产品。到2000年的时候，他在福建省内已经有了一批现成的客户，在行业内也有了一些影响。不过，因为代理的产品种类不多，潘少明的公司并没有发展到很大的规模，这让他开始思考公司的未来。

因为同是天梅早期的代理商，潘少明和吴开贤很早就相识了，多次交流之后，他对吴开贤的经营理念有了很多了解。而达濠机电在后来的发展，也让他看到了这家公司身上一些显著的优势，进入这样的一个体系，显然可以做更大的事情。

潘少明的想法无疑是对的。到2000年，客户通过一家分销商，“一站式”地将全部产品买齐，已经成为行业内主流的采购方式。这个需求，不是单一产品代理商所能满足的。于是，在了解了众业达全国化扩张的计划之后，2000年6月，潘少明决定把公司的业务合并到众业达，再以合资的方式，成立福州众业达公司，新公司得以分享总部旗下的全部产品资源。众业达在福建一省的经营，从此开始了。

既然怀有把众业达做成一家全国性公司的目标，吴开贤自然也会把一个真正的大城市放在心上，这个城市就是北京。

作为首都，北京是许多公司总部的所在地，也是一个工业聚集的城市。任何一家全国性公司如果没有北京业务，那就不能算是完成了自己的商业旅程。因此我们看到，早在第一次全国化扩张之时，吴开贤就在北京开设了联营门市部。而在合同期满、门市部撤业之后，北京市场就又成了公司业务版图上的一块空白。

2001年之后，吴开贤再次产生了在北京拓展业务的想法，这时候，一个合适的合作者出现了。

裘荣庆是从国营机电公司里走出来的管理者，他是个北京本地人，从学校一毕业，就进了当时的北京市机电设备总公司。在20多年的职业经历里，他把机电公司的各种岗位干了一个遍，用他的话说，“自己就是这个行业里长起来的人”。

从前面的阅读中我们已经知道，曾经作为流通主渠道的国营机电公司，在经营上的效率非常之低。因为机制问题，国营公司的经理不是没有意愿，就是没有能力把公司经营好。不过，总是戴着一副眼镜的裘荣庆，却是这些经理当中的异类。从1993年开始，他就是北京机电系统内有名的扭亏能手，属于国企里很早就自发地以市场意识做事的那批人。在他的经营下，北京机电公司还一度在几个产品领域里，连续两年成为全国最大的经销商。

不过，裘荣庆一个人的努力，并不能从根本上改变日渐衰败的整个体系。在尝试股份制改革失败之后，对国营机制失去信心的裘荣庆从单位里辞了职。“这个时候，恰好有人介绍我认识了吴总，就这样，我们开始接触了。”

作为行业内资深的管理者，众业达的业务模式很快就触发了裘荣庆的感慨。“我当时看到，分销的模式当时已经在众业达成形了。众业达所做的，正是当年我们国企想做而没有做成的事情。”

裘荣庆所指的事情，正是我们在第一章里提到过的那个“统进分销”的模式。到2001年，众业达的确已经是国内最大的分销企业了。显然，能在这样一个有资源、有团队、有效率的平台上做业务，是裘荣庆这种国企出身的管理者最为希望的。

于是，双方的合资公司在第二年的6月份成立，众业达在北京的进取，开始了。

很明显，采用并购或合资的方式，对于众业达快速在全国铺开业务是有很大帮助的。无论是当地的合资方，还是通过并购进入众业达体系的经理人，都可以帮助公司迅速地融入本地。在吴开贤看来这一点非常重要，因为对于众业达从汕头派出的经理人而言，每到一个新城市，往往要面对从零开始的业务局面。而像众业达在福州和北京的业务，因为作为管理者的潘少明和裘荣庆都在当地多年，既有现成的客户，又对当地各种关系熟门熟路，因此两地的业务开展得都非常顺利。

本地化的力量

真正的跨越开始后，结果常常是出人意料的。

从2000年开始，众业达迎来了又一波扩张的高潮期，它的蓝色司标在内地的十多个城市先后开花。除了最早在珠三角的深圳、广州数地外，长三角的南京、上海；东南的福州、杭州；华北的北京、天津、济南、郑州；中部地区的武汉，西部的成都、昆明、陕西、甘肃；东北的沈阳，都成为众业达的业务所达之地。

不过，这种扩张并不是在同一时间点上全面铺开，而是在长达6年的时间里批次渐进，慢慢蔓延。今天众业达序列下的很多子公司，在一开始都是一个只有少量人员的办事处，而后随着业绩增长，才慢慢扩展成独立的销售子公司。

作为公司发展的主导者，吴开贤非常清楚这其中的节奏。“这不能急，只要客户信任我们，订单其实是水到渠成的事情。因此我们的做法是求稳而不求快，先有业务人员，再建立客户信任，等关系稳定了，再把子公司开过去。”

因此，在一线业务人员的招聘上，众业达广泛采用了本地招聘的方式。吴开贤认为这一点几乎与寻找合作者同样重要。因为中国地域广阔，各省的风土人情、文化习惯各不相同，常常使人们的表达方式和行为方式不一样，交流存在一定障碍。尤其是在北方，凡事都要讲究关系，本地人容易办成事情。因此人员的本地化，几乎是必需的。

今天担任郑州众业达负责人的王少宏，就是一个人员本地化的标准例子。

因为是河南本省人，又在一家公司里担任过销售副总，因此本来隶属于武汉公司的王少宏，在2001年被派遣到郑州，成为公司在当地办事处的负责人。

对于王少宏来说，整个开头是极为困难的。他当时对于电气产品并不熟悉，而且也没有太多现成的客户关系可用。“在最早的三个月里，郑州办事处没有拿到一张订单。”王少宏说。

我们知道，对于这样的局面，王少宏和他的业务员除了勤跑，并没有更好的办法。他开着一辆富康车，逐家拜访河南省内的大型盘柜厂。对当时的情形，王少宏记得很清楚，“我们必须耐心地向客户做宣传，虽然我是个本地人，但在当地市场，众业达还是个外来户。”

而在这个过程中，本地人的优势帮助了王少宏，作为本地人，他很清楚当地人的脾气禀性。在面对河南客户的时候，必须格外诚恳实在，因此王少宏的办法是坦承以对。“向客户说清楚自己有什么产品，能提供什么样的服务，得让人觉得能信任你，交易才有可能做成。”

王少宏很明白这其中的分寸。信任的基础，在于承诺一方对于承诺的兑现程度。“要点在于不能吹牛，说到就要努力做到，不然一次就会让客户失去信任；当然，我们也不能把调子放得太低，不然就失去了对客户的吸引力，让他觉得我们提供不了什么价值。”

在这个过程中，整个公司的运行体系在背后支撑着他。像王少宏这样的前线业务人员可以感觉得到的是，只要一两次交易过后，客户们就会明白，这家公司是有专业能力作为支持的，和众业达打交道可以令人安心，进而对众业达品牌产生信任。

在广泛的信任基础上，郑州办事处的业绩开始节节攀升。时任武汉公司主管经理的林裕，对郑州的变化记得很清楚，“少宏他们从一开始的1 000多万做到3 000多万，到2006年，整个郑州办事处有了5 000万元的销售额。这个业绩水平，显然足够支撑一家独立子公司的运营了。”

于是，到2006年底，众业达在郑州的子公司也成立了起来。而在8年之后的今天，销售范围覆盖河南一省的郑州众业达，已经成为众业达中部大区规模最大的子公司了。

从了解需求到创造价值

在众业达向全国扩展业务的过程中，存在着一个共同的现象——只要客户和众业达的业务人员打过一段时间的交道，都会留下非常好的印象，对公司的能力产生信任。

就客户来说，对众业达的良好印象，来自于这家公司灵活而主动的服务意识。进入新世纪以来，市场形态的转变，使得买方在产品品牌和购买渠道上都有了更多的选择，因此对于卖方在服务上的要求越来越高。在这一点上，众业达在全国各地的子公司，都开始把了解客户需求作为自己努力的方向。

众业达在沈阳市场的早期经营，就是这方面的一个标准案例。

现在担任沈阳众业达主管经理的刘泽，属于2000年后加入公司的新一代众业达人。因为他是内蒙古人，更适应北方地区的文化，所以公司在准备开拓东北市场的时候，已经全面负责北方业务的张颖，就把他派到了沈阳。

虽然刘泽对即将面对的艰难条件做好了准备，但实际的困难还是出乎他的想象。2001年3月份，只身一人的刘泽对当时的情况终生难忘：“3月份的东北，其实还是冬天，地上的积雪还没有化。当时沈阳的市貌很糟糕，号称工业聚集地的铁西区虽然到处都是工厂，但大都破破烂烂，很多厂房的玻璃碎了，就拿铁皮挡着。再加上阵阵寒风，我的心里真有点儿打鼓，在这个地方，我们的业务能开展起来吗？”

刘泽看到的，的确是沈阳在世纪之交的真实场景。作为新中国工业的摇篮，沈阳以及东北一度是中国工业门类最齐全、大型国有企业最集中的地区。但从90年代以来，由于体制性弊病日益显现，昔日的老牌工业基地开始逐渐陷入困顿。在中央政府“国退民进”战略的主导下，这些国有企业或是关停，或是改制，或是直接破产，造就了大批下岗职工，当地的经济状况确实不容乐观。

刘泽当时不清楚的是，市场条件这么差的地区。其实正是众业达可以施展作为的地方。作为最高经营者，吴开贤在世纪之交看得非常清楚，东北地区的市场虽然不乐观，但困难应该是暂时的。就当时而言，东北地区经济的持续低迷，已经使国内各地区的经济呈现出不均衡发展的态势。而东北雄厚的工业基础，使这一地区在传统工业上依然有国内领先的优势。因此，众业达在东北的扩张，其成果会在未来这一地区对原材料的需求中体现出来，会为众业达未来的发展带来更多的客户。

吴开贤的这个判断，在日后成为事实，从2003年开始，中央政府就推出了振兴东北老工业基地发展战略，借助一批民营经济的能力，把已经衰落的东北国有大型工业企业重新带动了起来。不过这是后话，而在开拓之初，困难在于孤身一人的刘泽，能否在新环境中坚持下来。

正如我们前面所提到的那样，要在一个新城市里开展业务，首先要找到客户。但对于刘泽来说，这一关意味着极大的困难。因为中国是个讲究关系的熟人社会，找到客户的最好办法，是通过熟人介绍，这种方式的交易成本是最低的。不过，人生地不熟的刘泽没有这个条件，他可以依靠的只有一本电话黄页，以及供应商为他提供的一些项目信息。

刘泽后来用“迈开腿、张开嘴”来形容他寻找客户的做法。和王总成在成都一样，他能想到的办法就是去逐家逐户地扫街。

“肯定先要对沈阳的工业区熟悉起来，才能知道谁是有需求的客户。”刘泽说，“而在找到客户之后，并不代表就会有生意。这时候就要张开嘴，必须通过沟通，一方面是让客户对我们公司产生认可，另一方面，也能了解客户的需求，知道自己能干什么。在这个过程中，最关键的就是真诚与主动。”

随着对环境的熟悉，刘泽逐渐发现了可以作为的空间。作为老工业基地，沈阳很多工厂的配电系统都很陈旧，有些甚至还在使用老式的刀闸开关和苏联技术的少油断路器。因此存在着更新换代的改造需求。更令他感到兴奋的是，有一批私营的盘柜厂和集成商，已经开始尝试采用更高品质的配电产品了。

刘泽后来回忆说，这种对高品质配电产品的需求其实来自于最终用户。辽宁是机械、冶金和重化工行业的聚集地，这些行业客户的真实需求并不是便宜的价格，而是优质产品带来的安全与可靠性。这其中的原因非常明显——避免事故，保持生产稳定是这些客户的最高宗旨。

优质的产品资源，恰恰是众业达的能力优势所在。就当时而言，ABB已经先人一步地开始了对东北市场的开发，因此刘泽在另一个方向上的工作重点，就是与供应商在当地的业务人员一起进行市场推广。在“耐烦，不心急”的理念之下，配合以产品实力，双方的努力首先在设计院方面取得进展，接下来则是具体的项目开发。这时，一直以主动诚挚姿态面对客户的刘泽，因为已经取得客户的信任，订单开始随之而来。

刘泽后来经常向新销售人员传授的一条秘诀，就是一定要了解客户的真实需求是什么。这是达成交易的基础，也是发挥自己能力优势的关键，否则，为客户创造价值就成了一句空话。

刘泽的这个认识，是在具体的交易中一点点建立起来的，使他最终对这个认识坚定无疑的，是一个具体项目的交易过程。

“当时我们有一家盘柜厂客户，它承接了一家石化企业的电气系统改造项目，总共需要100多万元的电气产品。但是品牌很杂，种类又多，其中一部分产品是这家盘柜厂从来没有用过的，还有一部分不是标准产品，需要由供应商定制。最重要的，是甲方给出的工期特别短。”刘泽回忆说，“但这个项目对他们开拓石化业务又非常重要，所以盘柜厂的总工程师和总经理非常为难，迟迟不敢和甲方签约。”

因为一直和供应商跟踪着这个项目的进展，所以刘泽很快就弄清楚了具体需求，他心里当时就有了数。“我知道，当时我们在另一个城市的子公司，正在为一个类似的石化项目供应产品。那个项目的工期还很宽裕，因此可以把产品资源临时调用过来，救一救这边的急。”

有了众业达的保障，这家客户决定要接下这个关键性项目，“他们知道我肯定能说到做到，就和甲方签了约，后来项目进展得很顺利，我们也成了长期合作的客户。”刘泽说。

因为有了一批建立了信任的客户，所以到第二年，众业达在沈阳其实已经站住了脚，吴开贤所强调的“稳健经营，不求速成”，在这里得到了很好的执行。等到2003年1月，沈阳众业达公司水到渠成地成立了。

大公司体系

作为销售一线的业务人员，刘泽能够把这个难啃的项目做成，在很大程度上要得益于公司的支持，而这，其实意味着一个大公司体系的优势，已经初步形成了。

我们不妨回过头来看，在沈阳这个石化企业电气系统改造项目中，众业达体现了它多方面的核心能力。

首先，众业达是多品牌经销商，管理层多年来对于产品的关注，使得公司始终与国内外一流供应商保持着密切的合作，配电领域里出现的任何主流产品，都会在第一时间进入公司的代理产品线。这使得一线的经理人在面对客户的特殊需求时，总是可以不慌不忙地拿出相匹配的产品。

其次，因为是一个大公司体系，又有漫长的经营历史，公司在多个行业都积累了服务经验，这使得一线业务人员在面对某一类行业客户时，可以找到相似案例作为参照。

再次，它建立了一套便捷的后台商务操作系统。使得业务人员可以非常方便地查询到各门类产品的库存情况。而我们也知道，从1992年起，公司就开始了信息系统方面的建设，在长达10年的时间里，公司在这方面持续投资。到2000年，公司的业务已经全部在ERP（企业资源计划）系统上运行。

最为重要的是，它是一个多地经营的集团公司，一旦有特殊的订单出现，产品资源可以在子公司之间紧急调配，迅速地响应客户需求，同时配合以高效物流，可以在尽可能短的时间内完成产品交付，而不至于超期。

这种大公司体系带来的优势，当然使得一线业务人员可以得到最有力的支持。“当时我们在东北地区的竞争对手，有相当一部分还是单体公司，和众业达相比，这些公司无论是响应速度、效率、经验，还是资金能力，都不在一个水平上。”刘泽回忆说。

刘泽的叙述，其实是众业达众多一线业务人员在当时的共同感受，到2004年，站在他们背后的，已经是一家大公司了。可以想见的是，一家单地经营的区域分销商，或是一家新入行的分销商，显然很难像众业达一样凭借着规模优势在产品采购、市场推广、行业客户开发和信息化系统应用这些产业深处形成自己的能力。

一个标准的案例发生在2003年的沈阳。当时，施耐德电气通过与设计院的合作，成功地将自己的产品推广到万达广场、沃尔玛超市这样的大型项目中。“但等我们把前端工作做好才发现，当地分销商根本没有能力支持这样的大项目。”当时负责施耐德东北业务拓展的销售经理朱勇刚说。

朱勇刚遇到的难题是现实的，像万达广场这样的大型商业地产，一个项目内就要用到三四百万元的配电产品，而当时沈阳的本地分销商，年销售额都在千万元的水平，很难有资金能力来承接这样的大型项目。

而这时，众业达作为大公司体系的优势得以显现，沈阳众业达公司站了出来，保证了这两个项目能够顺利完成。

就一家公司而言，大公司体系带来的，无疑是它的行业地位。而判断这种行业地位，一个很重要的标志就是它的主要合作者，也就是客户和供应商的认可程度，作为读者，我们已经看到了很多这种迹象。而另一方面，从资本对众业达的认知和动作上，我们也可以看到由大公司体系而筑起的行业地位。

在众业达的历史上，其曾经面对过几次由资本所有者和同行发起的收购。最早的一次，来自于行业内一家大型国有企业；而在几年之后，由于众业达在配电业务上市场地位稳固，来自欧洲的几家跨国电气分销巨头，先后对并购众业达表示出浓厚的兴趣。

多年之后，吴开贤在回忆之时，曾经清晰地表达过自己当年的真实想法。

“2003年的时候，我已经50多岁了。从个人财富的角度上说，我的积累已经足够了。走过这十多年的创业历程，我觉得应该考虑一下个人的退休问题。但作为管理者，对公司和员工都有责任。众业达已经有了很大的业务规模，如果草率地交出去，一个不小心就会出现风险。基于这些，我们必须慎重地对待每一个摆在面前的机会。”

“当时我们众业达的管理层考虑，分销行业内的一些跨国企业，已经有了很丰富的运营经验，是这个行业里的佼佼者，因此由它们来收购，至少是把众业达的业务交到了内行手中。同时我们的员工都进入了外企。这样对公司，对员工，我们都有了交代。这样看来，也是一个不错的选择。”吴开贤说。

也正是因此，在众业达的历史中，出现了几次与外国同行业公司的谈判。不过，虽然有了动机，但在持续三年多时间的具体谈判中，众业达的管理者们却形成了共同的感受——这些跨国公司虽然在很多方面都非常规范，但对众业达的了解，还有欠缺。

精于财务的柯美莉后来回忆说：“当时一家跨国公司给了我们一个报价，我回来粗估了一下，按照众业达的业绩增长速度，这个数字，我们用两三年的时间就能做出来。所以它们开出的收购条件，其实是不合理的。”

事实上，衡量一家公司的价值，往往是困难的事情，很多时候只有内部人才能说得清。比如说，公司多年来形成的信誉、在资产背后的人的力量，以及公司庞大的客户群和行业经验，都是超越了一般意义的宝贵资产。另外，不同的资产在不同的人手中，所能创造的价值是不一样的。比如说众业达，它可以在市场竞争中由小变大，从粤东小城扩张到全国范围，本身就说明了这家企业内在的扩张力。因此仅仅把公司的资产和预期收入折算成一个价钱，当然说明不了众业达的根本价值。

因此，在几轮谈判之后，众业达的管理层一致决定放弃出售——依靠自己来发展，众业达应该会走向一个更好的未来。

这是一个十字路口，也正是由此开始，众业达最后一步步地走向了一家专业化的公众公司。

专业化

到2004年左右，众业达的核心业务，仍然处于一个不断上升的市场上。在各个投资方的推动下，新的资本不断进入公共设施建设、房地产和制造业；相应地，大量的集成商、盘柜厂与工业客户，也在不断地与众业达建立新的供应关系。

广泛的业务局面带来的是更为宽泛的客户面。由于公司经营规模扩大，代理品牌有数十个，具体的产品型号几千款，经营者已经很难在数以十万计的客户中，就某一个客户做出特别反应。因此，公司更多是靠常规制度约束来引领公司前进。用方向保证众业达在经营中不犯原则性错误，由这些制度性约束指引各城市子公司的管理者做好日常工作。

在众多因素的推动下，众业达从2001年，就开始了一系列在运营制度上的变革。此时，众业达的内部变革已经从早期的探索，变成了公司的自觉行动。开始全面实施的目标管理，就是这方面的一个案例。

所谓的目标管理，是电气行业内供需关系变化后，众业达在制度应变上的一个产物。在八九十年代末，由于始终处于一个上升的市场中，紧张的供需关系使得客户在付款上非常积极；同时，公司的利润率也相对稳定。而到了2000年之后，一个很大的变化，就是随着购买渠道的增多，客户开始要求分销商给出一定的付款周期与价格优惠，来缓解他们在资金周转上的压力。于是，账期和折扣开始成为行业内的通行做法。

显然，这一变化的出现对于众业达这样的分销商来说，所构成的影响是巨大的。付款周期意味着对公司资金的占用，这关系到整个公司的资金周转速度，更为重要的是可能性的风险，一旦发生欠款无法收回的情况，这部分销售额就变成了一个黑洞，从而给公司造成损失。而折扣的多少，则直接影响到经营利润。而由此，众业达在公司内部提出了目标管理制度，把销售额、资金回笼和利润转化成现实可见的指标，来实现对子公司每年的业绩考核。

在这样一个市场竞争形态下，目标管理这一手段是相当有效的，这个制度把每一个业务人员都划成了小的经营实体。一方面，它避免了销售人员只顾销售、不顾收款的现象发生，对于资金回笼的考核，使得销售人员在追求把交易做成的同时，也开始考虑经营风险，甚至在交易之前，就要非常仔细地考察客户的经营，识别出谁是有信用的优质客户，把资金风险降低到最低程度。

更为重要的是，由于众业达麾下的各子公司，都是独立的财务核算单位。各子公司的日常运营成本，都来自于它的销售收入。对利润的考核，就使各子公司在开展业务的过程中，必须要精打细算，以保证每年的利润考核得以达标。

显然，这一管理制度对于各子公司来说，所构成的管理工作量不小，它要求业务人员必须在交易之先就小心谨慎，对于每笔交易都全程跟踪。就拿公司对资金回笼的考核来说，公司要求每个子公司到年底，必须完成99%以上的资金回笼率。这样的数据，充分说明了公司的目标管理并不只是简单的口号。

对于实施目标管理以减少风险，获得稳定的现金流，吴开贤在多年之后有非常清楚的认识：“正是因为有目标制度这样的严格要求，我们的业务才可以持续发展。因为我们的经营状况足够健康，所以才可以做更多的事情。”

当然，这种管理制度，还只是众业达追求规范化的一个方面。而对众业达成为大型专业分销企业起到实质性作用的，则是整个企业向专业化方向发展。

我们在前面说过，做专业的分销商，来自于公司管理层的主观意愿。从2001年起，公司形成了一个管理委员会，它的职能，是根据市场的变化来制定公司在下一阶段的行动策略，以及更为长期的发展方向。

因此，众业达管理委员会的成员，除了吴开贤之外，还包括了一批有丰富运营经验的资深经理人，像我们在前面看到的张颖、柯美莉、裘荣庆等人，都是这个委员会里的成员。从对这些人的了解中我们不难发现，公司已经形成了一个既有专业能力，同时又具备进取意愿的管理层，由这个管理层来推动公司的专业化，显然可以使人对众业达产生更多的期待。

而在客观上，众业达向专业化方向发展，也是公司与跨国企业合作的结果。在2001年之后，随着与几大国际品牌合作日趋密切，业务上的需要使得公司开始以更为专业的做法来规范发展。这个出身于广东小城的企业，开始了全面的专业化建设。

这种专业化的标志，在众业达体系的多个方面都有所体现。其中既有公司为解决经营中问题而制定的针对性策略，比如为了解决子公司之间因为交叉区域而产生的内部竞争现象，公司专门对各子公司的销售区域进行了明确划分；而另一部分，则来自于公司进一步发展的主观意愿——从2000到2004年，公司先后在上海、北京、成都建设自己的物流中心，这样的投资，显然是为了建立靠近前线的库存，对客户做到进一步的快速响应。

到这里，我们其实已经可以看得很明白，无论是各种管理制度的使用，还是着眼于未来的投资，其目的只有一个，那就是竭尽可能地打造一个专业高效的大公司体系。只有根据市场不断地改变自己，始终能跟随行业的脚步，才能使众业达作为一家公司不断地去满足社会的需求，去成为社会的有机构成。

事实上，众业达正是在具有强烈进取心的管理层的领导下，在公司赖以起家的配电产品领域一形成优势，就开始了对新业务的探索。而我们都知道，企业对于任何新业务的尝试，都是承担风险的动作。这种尝试，既有可能为公司在未来带来业绩的增长点，也可能把一个公司拖入亏损的泥淖。

关于这一点，吴开贤在多年之后有过清晰的表述。他说：“公司始终在一个领域里发展，总会遇到瓶颈，必须要有另外的方向和市场空间。只有承担风险去尝试新生事物，才能在市场需求的方向上，构筑自己的核心竞争力。公司过去的主业是配电产品分销，我们希望的是能够向社会更需要的领域进军。总体来说，我们已经有了一个成规模的公司平台，那么在这个平台上做一些探索，既能满足社会的需求，也是在为自己的明天做准备。”

而我们随后就会看到，到2004年，公司在工控产品领域取得的初步成功，正是这种探索的成果。

第七章
新业务的曲折之路

工业控制的新市场

如果说配电产品领域是众业达起家的根本，那么进军工业控制产品领域，则是众业达谋求更多产业支持的一步重棋。早在1997年，公司就为这步重棋埋下了伏子。

工业控制产品作为一个产业的发展，在全球的范围内始于70年代，随着计算机技术的发展，国外已经出现了由微处理器替代电路控制的工业控制系统。到了80年代，由于大规模集成电路、传感技术和驱动装置的成熟，将以工业计算机为核心的直接数字控制系统应用于复杂工业产品和生产控制，已经成为可能。

此时，由于西方的大规模生产工业已经非常普及，一些行业的生产线日益复杂，产品的控制回路也进一步增多，单一的电路控制已经不能满足生产流程和复杂工业产品的控制要求。于是，变频器、PLC（工业计算机）、传感器、软起动器等元件，以及由这些元件组成的工业控制系统，开始得到普及应用。由此相继形成了一批著名的工控产品制造商，其中包括：瑞典的ABB，德国的西门子，日本的三菱、富士、三肯、安川等等，此外，还有莫迪康这样在PLC制造领域里非常深入的企业。

与世界范围内工控行业的发展相对应，随着几家外国工控产品制造企业开始对大陆市场的开拓，工控产品在80年代末期也开始进入国内，其中步伐最快的就是一批以日本企业为代表的变频器生产商，通过与本土代理商的合作，这些日本品牌到90年代初，已经占领了相当一部分市场，而来自欧洲的ABB、西门子等品牌也紧随其后，把中国市场作为它们全球化战略的重要增长点。

1994年，ABB与北京整流器厂合资的ABB传动公司在北京成立，专门从事ABB变频器产品的销售。很显然，这家大型电气工程设备制造商，是希望通过变频器这一工控领域里的大宗产品，切入到中国的工控行业中来。

今天已经是ABB中国传动业务部总监的戚鲁平，是这家公司最早的业务骨干之一。国企工程师出身的他回忆说：“最早在市场上形成气候的，其实是一批日本企业。当时在北京中关村有一条大街，那里都是他们的产品代理商。而我们的变频器虽然做到了高性能、高可靠性，但并没有在市场上很快铺开，而是把一些大项目的跟踪作为工作重点。”

戚鲁平所说的大项目，其实来自于整个ABB集团在国内参与的一些大型工程。把产品渗入这些大项目，当然可以产生一定程度的市场示范效应，但它的弊端也很明显，那就是漫长的时间周期和高额的资金占用量。对于处于起步阶段的业务来说，这些弊端都构成了进一步扩展市场的障碍。

显然，对于试图在工控市场有所进取的ABB而言，最好的选择并不是直接销售，而是通过分销方式，解决资金占用和付款周期的难题，把自己的产品卖到更广的范围。“因为有在欧美国家发展的经验，所以对于分销和直销的选择，ABB内部很快就有了定论。但在寻找分销商的过程中，我们还是遇到了难题。”

对于ABB的工控业务而言，最为直接的难题就是代理商的选择。因为就当时而言，ABB的变频器虽然有很强的性能优势，但品牌知名度却并不高。这使得当时国内已经形成规模的代理商，并没有很强的意愿来代理ABB的产品，开出的合作门槛也很高。“这个难题困扰了我们一段时间，最后我们决定，放弃与那些已经有影响力的大代理商的谈判，到市场上去找那些有潜力的公司。”戚鲁平回忆说，“为了找到能够真正长期合作的伙伴，我和我的同事们经常要在外面跑动。”

无独有偶，就在戚鲁平他们开始在市场上努力寻找合作伙伴的时候，西门子与施耐德也各自开始在工控市场的进取步伐。1994年，西门子在天津建立了生产变频器产品的本土工厂；而施耐德除了在市场上推广自己的变频器产品，还在1995年收购了老牌的PLC制造企业莫迪康，从另一个产品领域切入到这一市场中来。

跨国公司争先恐后地进入这一领域，显然是看到了其中巨大的市场空间。此时，工控产品的应用市场，也开始向这些制造企业招手，到90年代后期，国内已经出现了两个非常有利于工控产品发展的趋势。

最有利的趋势，当然来自于90年代中后期由宏观经济发展所带来的需求浪潮，正是因为诸如泵类、风机、电梯等复杂工业产品在国内的需求猛增，相关产业出现了更为猛烈的产能扩张。从而使得工控元件在产品层面的直接应用变得普及。

另外一个有利的趋势来自于工业生产水平的进步，随着规模化生产的普及，对工业生产流程实现自动控制的需求也出现了。在广东、福建、浙江、江苏等沿海地区，由自动化生产线替代人工和半自动生产已经成为趋势。整个国内因此涌现出一批原始设备制造企业，它们大量采购工控元件安装在自己所生产的设备上，然后再将设备销售给下游用户。

这种变化，对于工控产品的应用，无疑是巨大的利好。几家抢先一步进入国内市场的企业，都得到了丰厚的利润回报。

不过，市场的变化，仍然需要国内产业界的努力才能实现。它既要有ABB这样积极开拓市场的上游制造者，也需要有一批有专业实力的分销商作为延伸网络。而我们从戚鲁平的叙述中不难看出，要实现这两者之间的合作，分销商的积极意愿是非常重要的。特别是对于那些原本没有行业经验的分销商来说，敢于主动迎接风险的前瞻性市场眼光，是它们涉足这一领域的最大关卡。

信任的力量

众业达进入工控产品市场，看起来非常偶然。

就在1997年，吴开贤非常偶然地听说，一些客户开始对变频器产品有需求了。这让他觉得非常不安。“当时听到的都是日本品牌，说起这些产品，我竟然一窍不通，有点儿插不上话，我就觉得不对劲儿了。”

我们知道，作为公司的管理者，吴开贤一直在关注产业里出现的新动向，所以这种不安，在很大程度上还来自于他的本能。而真正让他开始坐不住的，是同行业者的动作。

吴开贤清楚地记着一件小事——在1997年，汕头公司的隔壁新开了一家机电门市部。不久之后吴开贤发现，除了经销配电产品之外。这家门市部还在销售日本品牌的变频器，生意看起来挺不错。

吴开贤回忆说：“于是我想到，能同时经销两类产品，说明这个门市部对于两个领域都很熟悉。如果未来这种双重能力的分销商成为行业主流，那我们就会变得被动。”

事实上，就在吴开贤看到这个趋势的时候，国内已经有一批专门从事工控产品分销的私营分销商出现了，日后在行业里有名的海得控制、福大自动化等公司，都是在90年代开始了这一领域的经营。

因为看到了客户需求的出现，以及同行业竞争对手的动作，经过讨论之后，吴开贤和公司的管理层决定，要尝试性地进入工控产品领域。这种尝试的第一步，就是先从小规模的产品代理入手，由此，公司开始了在产业内寻找合适产品供应商的工作。

从一系列的偶然到最后的行动，它的背后，其实是公司对于产品的持续关注。总体来说，公司开始经营工控产品，与公司之前开始经营进口配电产品一样，都是拓宽产品线，转向多品牌多领域分销商方向的一个表现。不过差异在于，达濠机电最早涉及的梅兰日兰断路器，处于公司起家的配电领域；而像变频器这样的工控产品，则属于一个几乎完全陌生的领域。

就在达濠机电准备涉足工控产品的同一时期，正在积极开拓市场的ABB传动公司，也一直没有放弃寻找分销商的努力。在两年多的时间里，通过优惠的分销政策，他们在全国已经与一批有潜力的公司建立了合作关系，产品在市场上的影响力也初步建立起来。已经在配电领域有了很大销售规模的达濠机电，显然是一个有潜力的合作伙伴。因此，两家都怀有强烈进取意愿的公司，在1997年走到了一起。

就当时而言，达濠机电的优势当然是明显的，经过十多年的经营，公司已经有了很强的资金实力和销售网络。但对于工控领域，它其实还是个门外汉。这会构成合作的障碍吗？

对于这一点，ABB传动的经理们其实已经有过细致的考虑。

“我们在内部曾经做过一次讨论，把对分销商所有的选择条件都写在一块黑板上，从地理位置、产品知识、财务状况，到人员储备。凡是能想到的条件，我们都列了出来。再根据重要程度一条条地往下擦。最后只剩下一条，大家一致认为，只有这个条件，是分销商必须具备的。”戚鲁平回忆说，“就是这个条件，让我们坚信达濠机电就是我们要找的合作伙伴。”

在ABB传动公司的黑板上，剩下的是“经营者的个人素质。”

通过信任经营者进而开始信任一家公司，这个逻辑当然是讲得通的。但我们知道，ABB传动并没有和达濠机电打过很多交道，这种信任是从何产生的呢？在这一点上，戚鲁平清楚地记得一件小事。

“当时我坐飞机去汕头，事先和吴总打了招呼，约好他到机场接我。结果飞机晚点。到了半夜12点才降落。我本以为吴总应该回去了，结果我到了机场大厅才发现，吴总就坐在大厅里，足足等了我4个小时。”

“这件事对我的冲击非常大，我知道，他（吴开贤）当时的个人财富早就没有问题了。能做到这一步，既说明他对合作有很大的诚意，也说明在他心里，是真的把这块业务当作头等大事来看的。”

诚如戚鲁平所说，作为公司的执掌者，吴开贤的确把工控业务看得很重。他不仅在公司内部成立了一个工控事业部。在制度的层面上，公司在2003年还开始给予工控产品销售以特别政策，用更高的提成来刺激销售人员的积极性。

多年之后，吴开贤回忆说：“进军工控领域，其实是公司在产业发展上遇到的又一个大机会。公司在配电领域的成功，一方面是国内需求增长得很厉害，我们抓住了这个时代给予的机遇，在这个过程里，我们选择了经销一流产品的策略，正是因为这样，才会受到下游客户的欢迎。那么随着经济发展，中国的制造业肯定也会发展，工控产品会有更大的空间。尤其中国又是一个大国，因此进入这个领域，可以给我们未来的业绩增长，提供直接的支持。”

能力是怎样炼成的

透过吴开贤的话我们不难看出，在最初两年里，尽管工控业务在公司以配电业务为主体的产业格局中只占了很小的一块，但它却代表了整个公司在未来的一个发展方向——因为从配电到工控，其实已经接触到了公司能力的边界。

从分工上看，分销商就是产品的销售者，公司的目标，就是尽可能地促成交易的达成。在这方面，吴开贤和公司的业务人员们一直做得很好。而从配电到工控，只是产品功能上的区别。这么看起来，众业达的工控业务，似乎应该很快地走上正轨，不会经历太多坎坷。

但公司在开始涉足工控业务之后，的确碰到了能力的边界。

今天担任西门子大型传动部总经理的付强，是国内工控行业里的资深管理者，他用一句话就把配电业务与工控业务对能力的要求说得非常清楚：“工业自动化和配电市场其实很不一样。在配电市场上，分销商只要有产品、价格合适，能供上货，就可以操作。但想要在工控行业站稳脚跟，就必须懂技术、懂客户所在的行业。一句话，如果对行业不熟悉，不能给客户提供技术支持，那就不可能把销售做起来。”

付强所描述的能力差别，对于众业达这样在配电业务领域起家的分销商而言，其实意味着公司从此要做更多的事。就产品本身而言，虽然公司代理的是性能一流的国际品牌，而客户在购买偏好上也有偏向于国外品牌的传统。不过，这并不代表就能把交易做成。

和配电产品不同的是，工控产品的应用更为复杂，它需要将一批工控元件，组成一个能够解决需求的系统方案。在2000年前后，工控产品的绝大多数客户并没有这样的技术能力，因此，在工控领域能够把交易做成的关键，并不在于它的工控产品有多优秀、价格有多便宜。它要求分销商不仅仅要做一个产品的销售者，还必须有专业的技术力量来为客户做售前、售后的支持。

所以，众业达进入工控领域，其实意味着它必须要生成新的能力，来为上游制造企业的市场推广做配套。这个工作，比公司在配电业务里所承担的职责要难得多。从无到有地生成这样的能力不仅需要时间，更需要公司从自己的利润里拿出一部分作为投入。所以，众业达进入工控领域，其实是在主动为自己找到一个更具挑战性的领域。

不过，对于前途未卜的工控业务，众业达还是投入了很大的资源。在成为几个工控品牌的代理商之后，众业达刚刚形成的管理委员会就开始对现实层面的问题给予关注——要服务客户，众业达的技术能力从哪里来？

解决这个问题的第一步，当然是要找到合适的人。今天已经是众业达副总经理的杨松，就是因为这个原因进入公司的。

杨松是一个标准意义上的技术型管理者，只要和他谈论起技术，这个平时不苟言笑的人很快就会做出反应。在进入众业达之前，他先后在贵州省电子产品质量监督检验所和一家机械企业工作过，是控制系统方面的行家。

杨松将要负责的，是众业达很快就要成立的工程公司。从这个名称上我们就看得出。这不是一个销售型的组织。它所承担的主要功能，是为从众业达购买工控产品的客户，提供控制系统方案设计与成套产品制造服务。而这个公司的出现，既与管理层的思路相关，也来自于一线销售主管的反馈。

“我在成都已经看到，有些客户需要的不光是产品，还希望我们分销商最好能为它们做控制系统的设计和制造。所以我一回汕头总部，就把这些需求反馈给公司的管理层。”王总成回忆说，“我们很希望公司能把工控事业部这个技术团队加强，最好能有一个专门的组织，作为我们前线销售的支撑。”

于是我们看到，众业达开始有意识地在市场上招聘专业技术人员了。作为一个新兴的行业，杨松和他的同事们必须面对的挑战是，“在成熟的市场和行业里招人，会有很多选择，但在当时，中国在这方面的人才还很少。”

因此，公司的管理层拿出了相当的耐心。“我们多半招的是本科毕业生，希望通过培养，最后留下一批既适合，又擅长的人才。在这一点上，我们付出的更多的是时间成本。”杨松说。而这种培养的淘汰率也非常之高，到最后，大约只有三分之一的毕业生留了下来，成为今天众业达可以倚靠的业务骨干。

在搭建团队的同时，杨松的脑子也没有停下来，他关注的主要问题是：众业达的工控业务，究竟是以产品分销商的身份，去应对所有对工控产品有需求的客户？还是预先把自己定位在某一行业，成为这个行业里具有系统集成能力的分销商。

这是因为当时，在国内的一些行业性的设备制造企业里，已经出现了产品换代的趋势，所以他们有很大可能来采用新式的控制系统，因此会产生对工控产品的很大需求。而一旦他们的新产品在市场上获得成功，对工控产品的采购量会更大，与众业达的市场结合得将更为紧密。

所以是以产品为主，还是以目标行业为主，这两种方式的选择，其实不仅仅关系到能不能把工控业务做成，更关系到整个众业达在未来的定位。在公司管理层的讨论下，方向很快就被定了下来。

“我们最后还是决定，不能以产品为主，广泛地去铺开业务。而是应该针对特定行业，以目标客户为主。”杨松回忆说，“用这样的方式，可以把资源集中起来确保把事做成。先在细分领域里建立自己的能力，再向其他的行业扩展。”

沿着这样的思路出发，工程公司先是在汕头本地，继而开始在全国范围内，配合着一些有条件的子公司进行业务试探。

今天已经是众业达技术中心经理的林坚华，在当时还是个普通的计算机工程师。从学校一毕业，他就到了当时的工控事业部。“就当时而言，汕头的轻工业企业很多，有很多产能已经不小了，所以有些企业希望改造他们的生产线，提高生产效率。”

“这个过程不容易，因为当时整个产业的成熟度不高，就拿变频器来说，很多客户甚至连这个产品到底怎样应用都不知道。”林坚华回忆说，“所以传统的推销模式在这里很难发挥作用，我们必须先去听客户的想法，搞明白客户到底要实现什么样的目标。然后再回来根据手头上的产品，为他们打造一个定制化的技术方案。只要做到了这一点，从我们这里购买产品，其实是一个水到渠成的结果。”

让林坚华印象最深的，就是他们当时的工作状态。“我们几乎大部分时间都不在办公室，而是在客户的工厂里为他们做服务，从安装、调试到维修维护，有时候连提货送货都要亲自动手。”

事实证明，这种关注于具体项目的做法走对了路。在管理层和执行层艰苦的努力下，公司开始在一些本地项目上取得进展，而这种成功的案例一旦出现，无疑会为林坚华他们的工作带来方便。在面对新的客户时，他们已经可以用现成的案例说服客户了。从工控事业部到后来的工程公司，众业达的工控业务一边通过一个个具体的项目摆脱风险，一边完成能力的积累。

从2000年到2004年，正是基于对人才和业务的持续投入，公司才在工控领域站住了脚，整个工控团队的信心也由此建立。“只要把能力积累起来，我们就可能随着市场的变化，找到适合于自己的细分领域。”杨松说。

与客户共同创新

在众业达的工控业务一步步走向正轨的时候，机会也开始敲响这个公司的大门了。这个机会，来自于成都公司经理王总成长期关注的一家客户。

到2004年，在成都公司已经形成的客户群里，既有盘柜厂这类的传统客户，也包括一些对工控产品有需求的OEM（代工）企业。而王总成注意到的，就是一家从众业达采购变频器产品的客户。

这家客户当时的名字，叫作川油广汉宏华有限公司（以下简称宏华）。

我们一听这个名字，就知道它的业务范围大概会与石油有关。的确，这是一家专门生产钻井设备的企业。它的创始人张弭在大学时代就有一个钻机梦。“我读大学的时候去过几次钻井队，发现中国的钻机不是进口的，就是仿造的。于是我想，中国什么时候才能用上自己的钻机呢？”张弭说。

带着这个梦想，张弭开始了他的实践。1997年，作为试验性产品，宏华推出了自己的2 000米轻型机械钻机；而真正对这家公司产生影响的，是他们在2001年推出的数控电动变频钻机。

就石油设备行业而言，这个产品带来的创新程度非常之大。在此之前，市场上的传统钻机，采用的都是机械传动方式。简单说，就是用大型柴油机做动力，用传动轴连接钻杆和钻头，实现钻井动作。而这种工作方式最大的缺陷，是对人工的高度依赖。

众所周知，我们脚下的土地，并不是单纯的土层，在土层下面，还有硬度不一的岩石层和地下水层。因此，钻机在面对这种复杂的地质结构时，必须要对扭矩和钻速进行调整。在机械钻机的时代，这个工作只能通过施钻工手动完成。而数控电动变频钻机的出现，则使得钻机可以自动调速，只需要事先对地层做好勘探，再把相应的钻井工艺写成程序输入工业计算机，就能实现对钻机的自动控制。

因为有了这样的创新，宏华的数控电动变频钻机很快就在国外市场找到了客户。而这家公司在初步获得成功后，又给自己设定了新的目标——性能更加出色的全交流电动钻机。

如同我们在上一节中所说的那样，作为设备制造企业，宏华一旦开始了产品换代，就产生了采用新式控制系统的需求。而这，对于已经形成初步方案设计能力的众业达工控团队来说，无疑是个可以有所作为的好机会。

一直在密切关注客户动向的王总成回忆说：“从2001年起，我们就已经开始关注这家客户了。虽然宏华当时还没有今天的行业地位，但从他们的发展思路上看，这家公司在石油钻井设备领域，有成为领导者企业的趋势。”于是，他把这个信息带回总部，并动议由众业达来承担宏华新式石油钻机的控制系统方案设计。

王总成的动议，很快就在公司管理层和工控业务团队得到了响应。杨松在多年之后回忆说：“我们不仅看好宏华这家公司，更看好石油钻井设备这个行业。这两者缺一不可。因为优秀的公司未必都产生于前景广阔的行业，但一个前景广阔的行业，一定会有优秀的公司冒出来。”

杨松的话，在很大程度上透露出他对于行业的观察。事实上，从2001年到2011年的10年时间里，国际石油现货价格以每年30%的速度一路飙升，到2004年已经突破50美元/桶。而全球范围内的石油开采能力却相对落后。也正是因此，宏华预期在未来10年时间里，将会有一波大规模的钻探设备需求高潮。而宏华在新式钻机上的开发，正好符合了这一方向。

因为看到了这一点，经过讨论之后，吴开贤和众业达的管理层决定，作为已经具备集成能力的分销商，众业达要与宏华共同承担新式钻机的开发。

众业达承担的部分，实际上是为宏华的石油钻机打造一套专用电控系统。这个工作，实际上包括了设计、制造、物流和销售等一系列职能。众业达的工控技术团队，首先要根据石油钻机的控制需求，完成初步的原理设计；再通过程序撰写、电路设计、产品选型等一系列工作，将原理细化为方案图纸；再通过产品装配制造出实物化的控制系统，最终得到的产品，是一个装满了控制柜和配电柜的集装箱。而在这一系列工作完成之后，还有后期的调试服务。

众业达派出了以杨松为负责人的团队，来承担这个项目合作，我们在前面提到的林坚华，也是这个团队中的成员。但当双方的合作真正开始后，众业达的项目团队很快发现，要完成这项工作，其实还有很多障碍要跨越。“石油钻机的关键不仅在于性能优越，还必须做到运行的稳定性，因为一旦出现故障钻机就要停工，会给最终使用者带来巨大损失。”林坚华说。因此，众业达在方案中，采用了最为保险的标准设计。

“整个设计工作，确实是一个苦活儿，我们必须要按使用者的思维想问题，而后再在技术上实现它。”杨松说。“为了方便与宏华的技术人员沟通，我们把服务完全搬到了宏华，在他们的公司里摆下我们的办公桌。在10个月的时间里，我至少跑了二十几趟成都。”

而在这个过程中，众业达的公司体系起到了非常大的作用。其时，因为公司与ABB、施耐德等几家供应商都有了密切的合作，公司从这些公司手里，取得了一批控制柜和配电柜的柜型授权。所以杨松的团队可以在一些现成的产品基础上进行方案设计。而同时，公司在新建的总部大楼专门开辟出一块生产场地，不仅有完整的现场设备，还有从制造到仓储的完整团队。对于这一点，管理层的考虑是，要用众业达的综合能力，来帮助项目团队渡过从研发到制造可能遇到的障碍。

有了不计成本的努力，再加上公司提供的保障基础。10个月后，由众业达团队设计的新型交流钻机电控系统进入了调试阶段，在回路送电实验成功后，与钻机主机实现了配套。采用了新系统的三套钻机在投放市场之后，很快就获得了客户的认可。显然，就产品层面而言，双方的合作取得了成功。

不过，众业达的技术团队对这个成功并不满意。它的缺陷存在于两个方面，首先，由众业达开发的控制系统之所以能稳定运行，是因为它高度建立于传统设计思路之上，在很多方面采用的都是最保险的设计思路，没有真正做到彻底的创新。更为重要的是，因为在很多地方强调稳定性，这个控制系统的结构有点儿复杂，造成了综合成本的上升。等到最后核算利润的时候，众业达不但没有从这个项目里获得利润，每套系统还出现了1万多元的亏损。

就一般的新业务而言，到这里，整个项目团队的工作似乎已经完成了。从设计到规模生产，终归会有一定的战略性投入在内，利润不能覆盖成本，也是正常的。

但对于想把这个项目彻底转变为核心能力的众业达来说，只把事情做到这个程度，是不能接受的。“于是我们开始组织技术人员，开始对整个系统的结构进行简化设计，既要保证性能不变，同时还要降低成本。”林坚华回忆说。

这样的改进是非常自然的。实际上，最初众业达参与设计石油钻机的电控系统，是进入了这个产品里技术含量相对最高的领域。因此它的首要目标是把项目做成，保证主机厂的产品在市场上获得成功。而事实上，宏华的新式钻机因为具备了很大的创新性，很快就在市场上取得了成功，在它的客户名单中，后来出现了一批著名的欧美石油勘探开发企业。

我们知道，一旦这种情形出现，合作者之间的高度信任也就形成了。此后，众业达无论是通过简化设计进一步形成自主性创新，还是沿着成本控制的策略采取行动，都有了顺势而下的优势。

更为重要的是，宏华的钻机一旦大规模供应市场之后，会诞生出更多需求。杨松说，“众业达的钻井电气控制系统业务是随着宏华一起做大的，我们很清楚客户需要什么，这种能力是可以长期配套的。”

这无疑是一个与合作伙伴双赢的做法。因此从2004年开始，随着宏华在石油钻井设备行业里的发展，双方的合作一直持续下来，日后，逐步成长为国内一流钻探设备制造商的宏华集团，一直是众业达最大的客户之一。

通过与宏华集团的合作，拿下了石油钻机控制系统，众业达的工控业务度过了起步的艰难时期，真正地站了起来。不过，如果仅仅用这一个案例来衡量众业达在工控领域的进取程度，那显然是太简单了。随着工控市场的进一步扩大，越来越多的需求被众业达捕捉到。

我们可以看到的是，不久之后，这家公司就开始了对更多行业的挑战。到2014年，众业达设计的各类控制系统，已经在风电、工程船舶和石油钻井设备等多个行业里得到应用。

而这个成就，是由一家进入工控领域只有10年的民营企业取得的。

第八章
领先者的方向

为客户需求而持续改进

“我们伴随着电气行业的发展一路走来，亲身经历了很多变化。总体来说，众业达的不同之处，就是永不满足于现状。在找到一个不平衡领域之后，我们仍然会不停地前进。比如说在90年代，经营国营大厂产品有很好的利润。但我们并没有只守在这一块，而是同时开始代理国际品牌。现在来看，这个思路是正确的，因为需求不断在变，今天的短缺市场，明天可能就不复存在了。”

“所以作为分销商，必须不断地去适应客户的新需求。这就是众业达为什么看上去总是在改变自己的原因。”多年之后，吴开贤在回顾众业达的历史时，非常清晰地表达了整个管理层的看法。

实际上，吴开贤所谈及的持续改进，是时代对于这家公司的要求。在2006年之后。由于短缺市场时代已经过去，分销商“只要有产品资源就能赚钱”的日子一去不返。市场的格局开始朝两个极端方向发展。

一个方向是交易条件的变化。越来越多的客户开始主动在价格、账期方面提出更多的要求，而上游供应商也出台相应的销售政策，以销售额、库存等手段对分销商的经营做出要求。

而在另一个方向上，客户需求的多样性也出现了。分销商需要向多品牌代理、成套化和一站式服务方向转进，甚至需要具备很强的技术能力，来为行业性客户提供系统解决方案服务。

这种市场格局的变化，使得分销行业各方面的门槛都在提高。因此，市场上的需求总量虽然还在增长，但分销商的日子却已经是苦乐不均，出现了强者恒强的局面。此时，电气分销行业竞争的激烈就表现出来了。而改进自身能力，就是众业达得以继续保持领先地位的关键。

在这方面，我们可以从很多地方看到改进的痕迹。

从2004年到2009年，除了持续建立子公司，实现更广的区域覆盖之外，公司陆续在几个城市内建立了物流中心；而在商务平台的信息化建设上，在林雄武的带领下，林伟坚、林悦丰和一批信息技术部的工程人员，多年来持续对公司的信息化架构进行优化。公司的ERP系统每隔一段时间就会推出更完善的新版本，而为了实现与供应商的更密切合作，众业达的ERP系统还先后与施耐德、ABB的商务平台实现了互联。

表面看起来，这些改进的发生，来自于公司管理层的意愿。但深想一层就会明白，指导这些改进的原则只有一个——在最大程度上适应客户的需求。在这方面，公司可谓做到了不遗余力，达到了“真正为客户解决问题”的程度。众业达形成自己的集成能力，就是这种努力的一个结果。

所谓的集成能力，其内核并不复杂。在电气行业内，它指的其实就是把元件按照需求，进行各种方式的组合。因此对于一家分销商而言，形成自己的集成能力，意味着它要建立自己的制造部门，在产业分工上向下游延伸。

众业达成立的制造部门，被命名为设备公司。在公司体系里出现的这个新组织，显然与众业达要形成的新能力有关。就当时而言，公司的客户范围已经非常之广，除了传统的盘厂客户，也出现了一大批直接的使用单位。这些下游客户不仅需要从众业达这里购买元器件，更需要有人为它完成集成工作，制造出可以直接使用的设备。”

多年之后，吴开贤清晰地描述过管理层的决策动机，“从长远的发展上看，把集成能力打造起来是有好处的。当时我看到，单纯的分销在未来会有很大的局限性。如果我们拥有自己的集成能力，在发现目标客户后，我们就可以不单单卖元器件，还可以做到更多的增值服务，这对于促进销售相当有效。”

不过，形成这样的能力，对于一直处于产业链中段的众业达来说，其实意味着很大的工作量与投入。

这种工作量和投入，体现在具体的层面上，首先是众业达需要引入一批结构设计人员，从2004年开始，由管理委员会主导着，众业达在公司总部里拿出了一层楼，作为设备公司的生产场地。同时，公司从几大供应商引进了一批柜型授权。

而要真正形成自己的集成能力，众业达还要面临很大的障碍。这个障碍，其实指的是从图纸到批量工厂化生产的过程。它包括了对图纸的消化理解、样品试制、产品实验、认证、批量生产等一系列关卡。只有打通这些难关，这些图纸才能转化成众业达自己的产品储备。对于一直从事销售，没有生产经验的众业达来说，这个挑战，可谓不小。

因此，每一种新产品的引入，对设备公司这个新部门都是一次考验。就当时而言，公司内部很多员工，并不理解公司的这个思路。但是来自管理层的指令也是不打折扣的——必须要把这一系列任务完成。“好在每过一关，我们的经验就多一点，后面的工作越做越快。整个团队的心态也一点点自信起来。”参与了整个过程的戴煜回忆说。

随着一个个产品的引入，再通过业务的实践，众业达的集成能力开始快速提高。而这很快就在业务中得到了体现——到宏华钻机电控系统项目上马时，已经可以获得公司内集成能力的支持了。而在2009年之后，公司已经形成了市场上所有主流产品的能力储备，也适应了作为分销商为客户提供成套设备制造的业务方式。

这个优势，与其他方面的优势一起，成为客户选择众业达的又一个重要因素。

“我们的设备公司变得有点儿像一个大型超市，绝大多数主流客户的需求，我们都能拿出相匹配的柜型。这样一来，众业达各地的销售人员，就可以非常从容地面对客户。”现任设备公司厂长的赵汉强说，“客户从众业达不仅可以购买元器件，还可以直接买到可用的设备，享受真正的一站式服务。”

而我们也可以联想得到，在具有了成体系的集成能力之后，设备公司也就成了众业达的一个独立业务板块。

攀登新高峰

从2000年到2006年，在管理层推动着众业达一步步地走向变化之路时，它在国内电气分销行业里，开始全面处于领先者地位。

如果说，公司早期的业务扩张完全是由最高管理层推动的话，那么此时，公司的业务扩张已经不能说清楚是由谁来推动了。早期，达濠机电进入各城市的方式，主要依靠在当地找到合适的合作伙伴。而在2006年之后，在管理层制定的方向的指引下，各地区、各城市的业务开始了自我增长，雪球开始自己滚动起来了。

到这一年，众业达新一轮的全国化扩张已告完成，各地子公司和专业公司的数量达到了18家；与施耐德、ABB、西门子、常熟开关、上海人民电器、魏德米勒等一批国内外一流供应商建立了合作关系。它规模化经营的成果，还可以从数字上得到体现——在2006年，公司完成了22.51亿元的销售额。

当然，在业务的规模化背后，这家公司已经具备了一些关键性的能力。一方面，是公司多年来在配电领域形成的专业能力；另一方面是公司着重投入的工控业务，已经形成了一个团队，并初步具备了为行业性客户开发专用控制系统的能力。

此外，随着在各地子公司建立技术支持部，设备公司集成能力逐渐成熟。与几大供应商配合形成的服务体系，有效地帮助公司在市场上出击，在客户当中形成了“从众业达买产品可以放心”的公司形象。

规模与能力的跃升，是这家公司全面领先的外部表现。而更为关键的是，在内部，以客户价值为先导的经营理念，已经悄然成为公司管理层的共识。

关于市场和客户，成都公司经理王总成有着从实践中得来的理解。“2006年之后的众业达，已经不再是一家单纯意义上的分销商，我们开始朝一个综合性的平台转变了。”王总成说，“作为一个平台不能仅仅向客户输出产品，还必须有强大的服务能力。因为有了这种服务能力，客户可以得到保障，因此愿意与众业达做交易；供应商也会因为我们的能力，愿意拿出更好的条件来和我们合作。”

同为前线经理人的林裕有着同样的感受：“我们已经具备了成为一个大平台的条件，客户会因为我们的综合能力，加深对我们的信赖。”

而作为一个老资格的电气行业管理者，裘荣庆则表达得更为明白：“看起来，我们做的事情有点儿不好理解，其实说破了非常简单，我们的方向，就是成为工业电气行业的苏宁和国美。”

显然，将一个大平台作为自己的购买选择，享受大平台带来的稳定、一站式服务与优惠价格，是众业达管理团队对中国客户的深入理解。

而如果我们脱离公司内部，从更为广大的视角上看，吴开贤领导下的众业达，面临着更为深远的背景。

从2006年到2008年，中国宏观经济进入了又一个过热期。一方面，房地产行业热度空前。另一方面，新世纪之后政府主导的出口战略，此时已经达到了顶峰。在全面的外贸出口政策扶持下，物美价廉的产品席卷全球，下游制造业的产能扩张与生产线改造，带来了对电气产品的巨大需求。

对于市场的形势，众业达的管理层有着很清楚的感知。在2007年的年初经理会议记录上，很清楚地可以看到“重点关注二级城市业务团队建设、开拓二级城市业务、继续增设办事处”，“保持工控产品高速增长、持续引进工控行业人才”这样的针对性策略。

结合市场形势与自身认识，众业达无疑面临着一座能力的新高峰。公司的管理层提出，未来要在业务上实现“三覆盖”的目标，而这，正是众业达今天“三覆盖”战略的由来。

所谓的“三覆盖”，第一重覆盖，指的是对于产品的覆盖。由于客户的需求日趋多样化，在同一个项目中，常常需要多品牌、多种类的产品。因此拥有完整的代理产品线，已经成为分销商发展的趋势。

在这个方向上，众业达除了需要进一步加大工控领域的业务能力，重点开拓工控产品，提高工控产品在业绩总盘子里的份额之外；还需要加强与本土品牌的合作，提高国产产品在市场上的份额；捕捉市场可能性的需求热点，相应地引入具备市场前景的产品，以拓宽产品线的方式寻求业绩增长。

第二重覆盖，指的是对于区域的覆盖。在这一点上，众业达已经走在了行业之先。而接下来的一步，则是在已有的业务基础上，开始关注二级城市的业务团队建设，开拓二级城市业务，进一步地扩大自己的区域覆盖。

公司管理层提出的第三重覆盖，在公司内部被称为“行业覆盖”。它针对的是特定的行业客户，相比以上两者，这个目标最为困难，但也最具潜力。

说这个目标困难，是因为众业达不仅要向这些客户销售元器件，同时还需为其提供系统集成服务。从宏华集团这个客户案例中，我们已经看到了它为众业达带来的挑战和效益。但就效果而言，它对公司业务的推动作用也是巨大的。公司一旦对某一类行业客户的需求熟悉起来，就可以在相同的客户群当中推广自己的产品和服务能力。

而从更长远的角度上看，作为分销商的众业达，一旦在几个或十几个行业内形成自己的专业服务能力，无疑可以帮助公司在产业纵深上建立竞争对手无法匹及的核心竞争力。

因此，众业达为自己提出的“三覆盖”，正是管理层希望众业达在行业内实现的新跨越。

通过前面的阅读，我们可以想得出，众业达要追求的“三覆盖”，在每个方向上都不好走，其中的难度，并不比80年代的创业要小。但从另一个方向上看，这是这家公司的必然选择。

公司作为一个组织，是为了解决社会问题而存在。当年的达濠机电解决了改革开放初期由下游发展而造成的对工业原材料的需求，改变了国内工业电器销售的组织规模和形式，使这家公司作为一个有价值的组织，在社会上站住了脚。

但是在新的市场环境下，简单的供需不平衡市场已经成为过去式，而领先者众业达面临着大量紧随其后的竞争者。此时这家公司作为一个组织就面临着这样的选择：要么在竞争中进步，要么在竞争中被赶上。

但在这个过程中我们可以发现，商业上的供需不平衡，还存在另一个方向，那就是在技术、资本和服务门槛越高的领域，市场的需求就越难被满足。针对客户的新需求，企业有新能力来承担，它就可以继续获得利润。正是因为这样，众业达才会为自己找到一个清晰的未来：那就是站在自己的优势地位上，主动攀登新的能力高峰。

人本公司

就整个众业达而言，“三覆盖”的战略是公司前进的方向。回归到具体层面，各业务板块和子公司的负责人们，在很长一段时间内主抓的就是两件事：一是业绩，二是培养人。

作为一家销售型的公司，追求业绩增长是天经地义的事情。不过，公司的整个管理层对此却很少担心。许多众业达人都知道吴开贤常挂在嘴边的两句话。第一句是，“只要有人的地方，就要用电，只要用电，就有我们的业务。”而第二句话是，“无论经营什么生意，只要把人做好，把自己的事情做好，利润就会从长期经营里体现出来。”

细究起来，这两句话里，每一句都有坚不可摧的含义。第一句话，无疑体现了他对中国未来的乐观。而吴开贤的第二句话，显然来自于他多年的实践。它体现了公司对于业务人员的要求：首先是取得客户的信任，对交易速度的期望要低一些，随后的业绩会自然而来。

先有人，后有业绩。这构成了众业达的基本文化。因此，培养人和教育人一直以来都被管理者们看成最重要的目标。这个认识，是伴随着众业达的业务拓展逐步建立起来的。

在三覆盖战略的指导下，公司继续在全国范围内增设新的子公司与办事处。从2007年开始，公司在3年的时间里，先后把重庆、大连、石家庄、宁波、南昌、厦门、无锡等一批销售办事处升级为子公司，并在各区域都建立独立的技术支持部。同时，为了实现对区域的更好覆盖，各子公司又开始了各自的渠道下沉，在国内一批二三线城市建立了前端的销售办事处。除此之外，工控业务的进一步增长，也带来了相应的团队建设需求。

大范围的业务开拓，使得众业达急需大量的业务人员。尤其是各子公司下属的办事处主管和一线销售。此时，无论是张颖、柯美莉还是陈钿瑞、刘泽、王少宏，这些执掌各地子公司的经理人们，最为需要的就是能独当一面的业务人才。按刘泽的话说：“销售出身的管理者都有英雄情结，但公司的业务越来越多，指标要求越来越高，这就不能只靠一两个英雄了。”

不过，众业达此时的名声已经在业界打响，由于成长快，事业平台大，加上就业观念的转变，作为民营企业的众业达已经可以从市场上招聘到优秀人才了，甚至还有一些从外企慕名跳槽而来的业务骨干。

王海洋是一个来自于荷兰飞利浦的职业经理人，作为一个受外企文化熏陶的管理者，王海洋在众业达并没有感受到太多的不适应，与此相反，他在几年的时间里，先后在武汉、上海、杭州、宁波等多个城市有过任职经历，而在这一连串经历背后，王海洋真正了解到，在这家公司，诚信与敬业的企业文化，是指导每一个业务人员的宗旨。而在真正理解了这一点之后，王海洋也成为杭州众业达的经理，彻底融入了这家本土企业。

在众业达的管理层看来，只把优秀人才聚集起来是远远不够的。从新人到业务骨干，培训是必需的。后来担任众业达董事的裘荣庆，在很多场合和同行们交流的一点是：为公司多培养一些可用的人才，要比多争取一两个订单更为重要。

在对新人的培养上。众业达对于新进员工的要求是要认同公司“诚信、敬业”的最基本要求。但是对于管理者，吴开贤的要求则更高一些，他要求每一个管理者都应当承担更多的职能：教练和领导者。很明显，教练的职责是帮助和提升团队成员的能力，让每个人日有寸进；领导者的职能则是必须身先士卒，保持整个团队的凝聚力，在同一个目标之下前进。

裘荣庆对自己颇为自豪的一点，在于他当年管理的北京子公司，走出了七八位现在的子公司经理。在他看来，所谓的管理者，一个很重要的工作在于培养人。但如何培养人，大有奥妙。关键之处在于这种培养工作必须结合实践进行。

这一点，在许多子公司的实践中都有所体现。就拿销售人员的培养来说，一名进入公司的新销售，在完成基本的电气知识和产品培训后，很快会被要求以“见习销售”的身份到客户一线去实习，同时还有老销售专门负责带领，形成实质上的师徒关系。

“培养业务人员有点儿像训练运动员，不实地操练是不可能的。无论是训练还是比赛，都是培养运动员的实战能力。对于业务人员，只有把他们带到业务一线去，才能磨炼出来。消除和陌生人打交道的畏惧感，做到自信、自如。”裘荣庆说，“而在这个过程中，必须给压力。这种压力一般可以通过业绩指标施加。”

不过，对于还不能独立完成销售的新人来说，现实的业绩指标有时并不好定。现任的上海子公司经理黄海鹏，在这方面有自己的办法：“虽然没法通过销售额考核新人，但还是可以通过一些窗口看到他的努力程度，比如说每个星期的客户拜访数量、电话次数，和哪些客户建立了联系，这种联系到达了什么层面。这些都是看得见摸得着的。”

而在这种实践过程中，公司还专门设置了一些针对新销售人员的激励政策。它的具体做法是将新销售与老销售组成团队，设立针对团队的业绩达标奖。“只要做成订单，达到目标，所有团队成员都可以从中分享奖励。在留住人的同时，也能激发新销售的积极性。”

与此同时，对于人性的关注，也是众业达在人才培养方面找到的原则。比如有过10年子公司管理者经历的王总成就认为。培养一个优秀的销售人员，帮助他们建立两个特质是必须要做的。

“一个好的销售，应该是一个能够与客户形成良好互动的角色。只有这样，才能针对客户的真实需求，找到解决的办法。”王总成说，“而更为关键的特质是，必须要有进取心，有了进取心，才会把完成业绩看作天职而非压力。”

作为众业达自己培养起来的管理者，王总成后来把这种认识总结成了管理的原则。“每一个人身上都有成为英雄的欲望。作为管理者，只要这种欲望被发掘出来，就可能创造奇迹，而如果在团队层面上建立这种观念，就能打造一支创造奇迹的团队。”

当然，对于新销售来说，更为重要的是公司给予的平台和机会，这直接关系到他们未来的发展。在这一点上，快速发展的众业达能给新人以巨大的可能性。今天的众业达，由于业务的快速扩张，工作三四年的员工成为主管、副经理的不在少数。不到40岁的青年一代，独立负责一家子公司或者一个部门的也大有人在。

把对人的培养而不是其他因素放在第一位，可以说是吴开贤领导下的众业达做一家民营企业进行差异化竞争的最核心要素。而这种努力，除了帮助众业达形成了诚信敬业、甘于奉献的内部氛围之外，还在很多方面得到了回报。

比如说，在电气分销行业内，一线人员的流失是一个普遍现象。而在众业达内部，服务年限超过10年的员工比比皆是。这显然说明了公司保持了相当好的凝聚力。而同时，工龄超过10年的员工往往都是业务上的骨干，这个层面的稳定，使得公司的业务多年来一直没有因为人员流失而出现波动。

那么，作为整个众业达的最高管理者，吴开贤对自己的要求呢？

关于这一点，吴开贤有着清晰的想法。他认为他的职责在于不断地管理风险，和公司日益成熟的管理层一起寻找未来的方向，帮助众业达不断做大，通过设定目标激发员工的潜能，给人才提供一个长期发展的平台，让员工不断通过做事得到提升和发展。

为了完成自己的职责，这个老管理者从来不曾放松过学习。在早年的出差生涯中，吴开贤就常常利用旅途时间看书。而在众业达的业务做成规模之后，除了在实践中积累经验，与合作伙伴的交流也成为他学习的重要方式。而对于学习，他常常是全力以赴——现任施耐德电气中国副总裁的王洁，对吴开贤在这方面的一个细节印象深刻。“施耐德经常组织分销商活动，有一年，我们在清华大学办了一个总裁培训班，吴总不仅亲自参加，还带着纸笔坐在第一排，非常仔细地听讲。”

显然，作为管理者，吴开贤非常清楚他身上的责任，对于为员工搭建一个长久的平台，他做到了反复思量。而我们知道。作为一家民营公司，实现长效经营、保持基业长青的关键，就在于它能否拥有一个合理的运行机制，来策动公司持续前进。在这一点上，吴开贤和众业达的管理层引领着公司迈出了跨越性的一步。通过这一步，它成为一家真正为社会服务的公众公司。这一步，就是上市。

动机

新世纪之后，上市成为国内公司的普遍追求。因为通过登陆资本市场，公司可以获得一大笔募集资本，同时，掌握在管理团队手中的股份，也获得了一个变现通道。因此在2000年之后，国内许多民营企业都对上市有着很高的积极性，国内兴起了一股跟风上市的热潮。

在股份制的实践之路上，众业达的尝试其实很早，早在达濠机电阶段，为了对员工形成激励，一批子公司主管经理和业务骨干，都或多或少地拿到了公司的股份。不过，和许多热衷于上市的民营企业不同，对于登陆资本市场，众业达在一开始并没有表现得非常积极，在2003年前后，众业达甚至还拒绝过几家海外券商发出的邀请。

从事实上看，众业达最后之所以成为一家公众公司，既是这家公司自身努力带来的顺理成章的结果，也与国内资本市场大发展的时代背景有关。

从2004年开始起，众业达就已经开始连续向新业务和全国化进行投入。到2007年，一家大型、多业务的专业分销商，已经清晰地成形了。而也正是在这期间，作为经营者的吴开贤开始考虑管理层交接班的问题。

国内民营公司的交接班，尤其是在第一创业者做得非常优秀的前提下，会存在一个突出的问题。因为有过去的成功作为基础，老一代创业者往往拥有很高的威望，在位置上也都处于高级管理层。这使得整个组织的日常运行，常常会高度取决于老一代创业者的主观意志。

坦白地讲，新世纪之后的众业达也存在着这个现象。尽管已经有了一个活跃程度很高的管理层，但在很多时候，公司内部的决策和矛盾，都必须由老一代创业者来负责判断与协调。此外，对公司经理人的任用、考核与监管重任，也落在了老一代创业者的肩上。

这样一来，管理的交接班就很难完成。这也正是吴开贤一直苦恼自己无法退休的原因所在。

就企业的治理而言，解决这一难题的办法，显然是建立以经理人职业化和制度监管相结合的现代企业机制。之前众业达有意向与跨国公司进行收购谈判，其中一个很重要的动机，就是希望借助跨国企业之手，来完成对整个公司机制的全面改造。而在这条路无法走通之后，通过上市来达成这一目标，就成为众业达最好的选择。

但我们不禁有疑问的是，国内的证券市场在2000年后，就已经对民营公司开放了。众业达为什么要到2007年，才开始筹备自己的上市工作呢？这是因为，作为伴随着改革开放一路走来的经营者，吴开贤对于国内的资本市场在当时有着自己的认识，其体现了这个经营者朴素的价值观。

我们前面说过，2000年之后的几年，是一个民营公司上市的高潮期。但在吴开贤看来，上市的最重要目标，其实在于通过上市这个过程，全面提升公司的管理水平，通过政府和社会的监管，使企业的运行更为规范，实现更为健康的发展。

来自管理层的这种认识，恰好与中央政府对于资本市场的管理路径不谋而合，从2005年开始，掌管着公司上市通道的政府机构对审批进一步加强了控制和监管，并在法规上建立了由证监局、交易所和媒体多方参与的监管机制。

“2007年的下半年，在朋友的动员下，我们开始理解上市对于公司未来的帮助。”吴开贤回忆说，“而作为管理层，我们最为在意的就是公司的发展。通过上市，我们可以成为一家公众公司，由投资者来对我们的经理人实施监管。这样，公司的事业就能在一个良好的机制下规范运行。”

正是因此，2007年12月，众业达正式启动了在国内A股市场的上市进程。

上市

曾经在几家会计师事务所担任过项目经理的王佩清，是一个专业而有经验的财务专家。他从2007年到2012年担任众业达的财务总监和董事会秘书，经历了公司上市的整个历程。他非常清晰地记得众业达在中国证监会过会的情景。

“过会的日子是2010年6月4日，那天是个星期一。我和吴总、券商代表一起到了中国证监会的大楼，等待我们的是证监会的发审委委员，通过我们的答辩，由他们来审核我们的上市资格。”

“我们是一个星期之前来到北京的。在这里，我们的券商先要帮助我们做过会演练。几个券商的预审员不停地向我们提问题。众业达是专门做工业电气分销的公司，外人对于我们的行业理解起来很困难。所以想要一下子说清并不容易。所以一开始我们都找不到方向，表达上总是有问题。不过好在吴总对公司的业务和历史都非常熟悉，所以到了过会之前，我们已经把思路理顺了。”王佩清回忆说。

所谓的过会，其实是先由吴开贤、王佩清和券商对公司的历史、业务、市场、财务状况和上市计划做介绍，然后由发审委委员提问，再由众业达方面和券商回答。因为事先做了准备，券商的材料也非常清晰，所以在40分钟的时长里，整个答辩进行得非常顺利。答辩结束之后，众业达通过了证监会发审委的审查。

众业达上市的想法，实现起来并不容易。为这一天，整个公司努力了将近三年。

众业达在启动上市进程的时候，其实已经有着非常好的上市基础了。就当时而言，众业达的业绩状况和增长性，早就超越了政府对于上市公司的一般要求。在这一点上，吴开贤和众业达团队拿出来的是骄人的成绩单。就在2006年，众业达的全年销售额为22.51亿元，连续几年实现了30%左右的业绩增长。而在管理层规范经营的要求下，公司多年来的账目也非常清楚。

也正是因为这样，当公司启动上市之时，引来了众多券商向众业达抛出橄榄枝。但是作为选择者，众业达此时看中的已经不再是一些基本因素，而是券商的业务能力。这是因为，对于中国资本市场来说，以电气分销企业身份上市的企业，在国内并没有先例。因此众业达的上市实际上创造了一个新课题。甚至券商在准备上市材料时，都找不到一份可以借鉴的现成案例。但对于业务性质有些特殊的众业达来说，向证监会的审核人员把业务介绍清楚，把自己的亮点说出来，是必须做到的。

因此在这种情况之下，众业达选择了国内著名的中信证券。同时，公司管理层也开始了对公司内部资产的梳理，先是把公司旗下20多家有独立法人资格的子公司，统一到公司旗下；接下来又成立了股份公司。

不过，由于金融危机，国内的新股审批暂停了整整一年，众业达也不得不暂时将自己的上市计划搁置。到证监会重启新股审批之时，已经是2009年的下半年了。

“到过会之前，我已经很清楚了，我们的基本面没有问题，上市材料也做得非常清楚。因此众业达能不能成功上市，关键就看证监会对于电气分销这种业务模式是不是认可。”吴开贤回忆说，“这并不由我们决定，因此到最后，我们反而不再担心了。”

顺利通过了预审，还不意味着众业达的上市路途就此一帆风顺。按照原计划，众业达必须连续三天，在深圳、上海、北京完成三场上市前的路演，向公众介绍公司的情况。而在顺利完成了深圳与上海两站的路演之后，准备前往北京的路演团队，经历了一场险阻重重的考验之旅。

按照计划，众业达需要在6月18日上午，准时在北京站完成路演。“我们当时人在上海，不过，我们很快就得知了一个糟糕的消息，因为华北地区大面积的雷雨天气，首都机场的进出港航班出现了大面积延误，这样一来，我们的飞机就被耽搁在了上海。”王佩清回忆说。

对于这个突然变化，路演小组很快就做出了反应，制订了一个包括多种选择的方案。

这个临时制订的方案，由两部分组成：一方面，路演小组订下了华北地区多个城市的机票，可以尽量赶到北京周边；另一方面，由济南、天津子公司安排车辆和司机，等待路演小组调遣。

中国有一句古语，叫作人算不如天算。这句话，在路演小组接下来的行动中，得到了很大程度的印证。

“当时我们每个人的手里，都拿着天津和济南两趟航班的机票。整个小组也分成了两队，分别守候在两个登机口，无论哪一班飞机允许起飞，都立即登机。”作为路演小组的成员，众业达现任董事会秘书张海娜对当时的紧张，印象非常之深。

晚上9点半，路演小组登上了飞往济南的航班，但就在众人松了一口气的时候，济南上空也出现了雷雨天气，已经濒降的飞机不得不在午夜11点返回上海。折腾了一个来回之后，才在凌晨3点半降落在济南。

但接下来的部分，为整个路演小组带来的困难更大。此时，留给路演小组的时间只剩下6个小时，因此如果用预定的中巴车，很难按时间赶到北京。

时任济南公司主管经理的朱俊波，是2000年前后进入公司的那一批新人。在这种情况下，朱俊波想出了一个急智之策。“因为是半夜，再去租车已经来不及了，所以我决定，把公司员工的私家车调过来，就让我们的员工充当司机，务必确保准时到达路演现场！”

于是，一幕电影般的场景，出现在凌晨的京沪高速公路上——5辆私家车满载17位路演小组成员，以120公里的速度驰往北京。在黎明之中，人人心里都在闪烁着一个共同的想法——我们能准时到达吗？

在北京一端等候的裘荣庆，此时并不比路演小组轻松。除了等待的焦急，在车队驶近北京之后，他还必须充当路线协调员的角色。“七八点钟正是北京的早高峰，万一被堵在路上，努力就前功尽弃了。”裘荣庆回忆说。

功夫不负有心人，早上9点钟，车队到达了在北京预定的酒店。半个小时之后，众业达路演小组准时出现在了路演现场。

2010年7月6日，是众业达公司历程中一个重要的日子。这一天，吴开贤胸别胸花，敲响了深圳证券交易所的上市钟。代号002441的股票在深交所中小板正式挂牌，标志着众业达正式开始了作为上市公司的一页。

深交所的钟声，无疑是众业达发展成果得到认可的一个体现。从粤东小城走出来的众业达，此时已经发展成为有二十余家子公司，年销售额超过50亿元的大型民营公司。在国内的电气行业里，已经成为不可或缺的重要参与者，而在主业电气分销领域中，更是国内最大的一流公司。

半个月后，在汕头的一座大型酒店内，众业达举办了盛大的上市答谢会，来自于供应商、大客户以及公司内部的500多名来宾，共同见证了属于这家公司的荣耀时刻。

从某种意义上说，像所有中国民营企业一样，众业达是由市场催生而成的。并由达濠机电延伸而来。它伴随着中国市场对于原材料的巨大需求而发展壮大，由于抓住了市场的需求，公司的创业者得以白手起家，完成了从生意到企业的转变；到90年代后期，又抓住外国品牌开拓国内市场的机会，通过全国化扩张形成了大型企业的基本架构。

在规模扩张的同时，我们看到，由于管理层的引导，众业达无论是在内部，还是在外部，都始终保持着诚信踏实的作风。因此公司得以跨越客户与供应商两道信任关。在初步形成了核心能力之后，通过管理层富有远见的前瞻眼光，公司陆续又跨越了市场形势转变、公司现代化建设、全国化扩张和人才内部化等难关，使众业达在分销业务上的核心能力开始加强，把集采分销的规模优势扩展到行业内无法追赶的地步。

我们从对众业达的了解中不难得出结论：这家公司的变化，来自于它持之以恒的进取精神。而作为一个关键性的节点，上市又为这家公司带来了更多的变化。

从内部反应上看，首先是员工对于公司的看法发生了变化。在很多新一代员工看来，他们服务的是一家上市企业，是一家真正的公众公司。对他们而言，这除了职业上的稳定感，还有身为上市公司员工的职业荣誉感。

与此对应的，则是客户的看法。作为电气分销行业内第一家上市企业，这种变化无疑在行业内带来了传播效应。越来越多的客户认识到，从众业达采购产品与服务，是最主流的购买选择。这种认识，反过来会进一步影响终端市场对产品的选择，刺激销售的增长。

对于众业达而言，上市帮助公司解决了下一步扩张所需的资金，王佩清记得很清楚：“上市帮助我们募集到了一笔超过10亿元的资金，我们的发展会更快，也可以投资一部分固定资产。”

这些形形色色的变化，无疑是企业上市效用最大化的体现。但作为看着众业达一路走来的读者，我们不禁要问的是：这家公司还有更宽广的未来吗？

这个问题的答案，一直要到4年之后才能全部揭晓。而我们从吴开贤在上市答谢会的致辞中，可以清晰地听出公司管理层对于未来的决心。面对在场500多位来宾，吴开贤回顾了历史，表达了感谢，同时也用一段平实的话语开启了整个公司的新征程：

“我们应当珍惜社会和股东给予我们的这个机会，更应该秉承：诚信为本、服务至上、务实创新、稳健发展的经营理念，充分利用资本市场的优势，尽最大的努力把公司打造成为中国最优秀的工业电气专业服务商，以优异的业绩回报股东、回报社会。”

第九章
公司的动力

改变

改变是人们对于上市公司既有的期待。众业达在上市后发生的变化，已经使员工、管理层和客户开始感到欣慰。而接下来，这家公司步入了一个新阶段——通过改变，实现对股东的回报。

这个新阶段，无疑让吴开贤和管理层成员更为操心。如果说第一阶段的变化是上市的自然效应，那么第二阶段的变化则是要通过自身努力，把公司做得更好。只有在业绩上提高，股东才能得到现实的回报。

对于这一点，吴开贤并没有用太复杂的语言来表明自己的想法，他只是淡淡地说：“公司成功上市，资金充足了，但我们的责任更重了。以前把企业做好是自己的事，可以量力而为，现在上市了，意味着我们的身上都多了一份责任、压力和期望。有了这个平台，必须把企业做得更好，才对得起所有众业达的股东。”

在2010年之后的众业达，提升业绩来回报股东的理念，已经深深渗透到了公司的每一个层面。这种渗透的一个表现，就是从管理层到员工都认为，公司一直以来的三覆盖战略，是必须持续推进的方向。

在这个方向上，每一个办事处的增设，每一种新产品的加入，每一类行业客户的开发，都意味着销售额的增长。就拿区域覆盖而言，一家子公司所辖的范围，往往涵盖一省之地，如果能把覆盖程度从地市下沉到县，那么增长自然不在话下。

这种做法，在一批子公司的实践中都有所体现。作为一个具体的执行者，济南公司的主管经理郑伟龙有非常深的体会：“通常情况下，我们已经把渠道覆盖到7个地级城市。不过，我们还存在着进一步渠道下沉的可能。比如在山东有很多县级经济开发区，每个开发区都有一批工业企业，但是这里的交通不便，所以只要肯下功夫去跑，到处都是我们的客户。”

到县里去寻找客户，这种努力程度可谓到了极致。而在行业覆盖上，同处中部大区的武汉则面对着很多行业性的商机。由于中央政府对中部经济的重视，作为华中枢纽的武汉在2010年前后处于急速的现代化进程中，整个大武汉地区都成为建设的大工地。这让身在武汉的林裕和他的业务员们兴奋不已，配合着供应商的动作，他们对高铁、地铁这样的大型基建项目大举进发。“因为有一流的产品和技术服务做保障，所有的高铁、地铁项目最后都成为我们客户，不会跑掉一单。”

在整个众业达的众多子公司中，寻求业绩增长的手段则各有千秋。到2010年之后，众业达的管理已经有了很鲜明的授权管理色彩。因此子公司一级的管理层，可以根据自身不同情况采取灵活手段，在总目标的指引下，各自取不同的路径追求同一结果。

比如在黑龙江，哈尔滨子公司的经理吴晶和她的业务员们，就面临着一个滞后的商业环境。相对沿海地区来说，黑龙江地区的经济发达程度不够，成规模的制造业企业很少，本地盘柜厂的资质和业务能力也都不够强。许多地级市的生产总值水平，还比不上沿海省份的一个县。在没有很多业务支撑的情况下，渠道下沉带来的收益并不划算。

不过，曾经经历了沈阳子公司创业阶段的吴晶，还是找到了可以发力的方向。“这里的情况有点儿像10年前的沈阳。很多市场上的主流产品，在这里还刚刚开始兴起应用。”吴晶说。因此她更多的努力，是与供应商的当地办事处展开配合，以产品的增长来带动业绩。

吴晶遇到的，显然是中国经济发展不均衡带来的难题。从社会进程上看，中国内陆各省份的经济发展程度完全不同。当东南沿海的省份已经开始同发达国家相比较的时候，一些内陆城市才刚刚在现代化的道路上迈开步伐。

因此，众业达的管理层并不以“一刀切”的标准来对子公司的三覆盖进程做要求，从一批子公司的动作上看，它们采取的策略，基本上只是受到公司在总方向上的指导，各地的经理人们可以有更多的自由尝试空间。

正是在这种授权管理的基础上，众业达的新一代子公司经理们，开始根据各自的情况，对公司的经营方式做出调整，这其中最为突出的，就是广州子公司在实践中形成的经营新格局。

广州公司的新格局

从2005年开始担任广州众业达主管经理的陈钿瑞一直思考的一个课题是：如何让广州公司的运营更为合理。

陈钿瑞的思考，其实来自于他在实践中遇到的难题。

覆盖珠三角地区的广州子公司，因为本身具备很好的市场基础，加上多年的精耕细作，众业达在省内的覆盖程度甚至已经达到了县镇一级。“在广东的市场上，如果说有哪个客户不知道众业达，那几乎是不可能的。”在广东工作了十多年的陈钿瑞对此颇感自豪。

但这种精耕细作的高覆盖率，也对经营构成了挑战。不过，和黑龙江不同的是，陈钿瑞的困扰来自于众业达在广东各市的非常之高的市场份额，以及稳定的客户关系。一个标志性的现象是，许多客户已经把众业达作为唯一的采购渠道，并且已经持续多年。

“本来我们可以非常安逸地享受这一切的。”陈钿瑞说，“它意味着业绩和利润的稳定。不过，现在我们是一家上市公司了，通过增长回报股东是必须要做的，公司骨子里的进取精神不仅不能泯灭，我们还必须给自己找事做，找到新的增长点。”

从当年陈钿瑞加入众业达的动机中，我们可以清晰地看到，这是个一心想要在大平台上做大事的人。在区域覆盖率已经非常之高的前提条件下，陈钿瑞把自己发力的方向，放在了产品和行业覆盖之上。在过去几年的时间里，他先后主导着几款产品在广东市场的开拓，都取得了不错的收益。而这种收益，反过来又帮助众业达在合作的供应商中建立起威信，使公司在当地的业务话语权进一步加强。

陈钿瑞的另一个主要作为点，是搭建一个更为合理的绩效体系。广州公司由此形成的新格局，为整个众业达带来了一个标杆式的发展方向。

作为一家老资格的子公司，广州众业达已经走过了20多个春秋。随着众业达的业务范围在更多行业、更宽产品线上铺开。业务模式的多样性，已经成为广州众业达一个现实性的管理难题。

这个管理难题的关键之处，在于很难用“一刀切”的标准来对各块业务进行考核。比如众业达传统的配电业务，因为有着稳定的客户关系，因此前期投入往往很小，但利润率也已经非常微薄。而作为后起之秀的代工和系统集成业务，情况则完全不同。“这些业务的前期投入有时非常庞大，但到产出的时候，效益也同样可观。”陈钿瑞说。

作为管理者，陈钿瑞非常清楚这对管理形成的挑战。“比如说两个板块的业绩指标虽然相同，但成本却可能有很大差别，投入的精力也不一样。这时，再以传统的绩效体系进行一刀切式的考核，就会出现偏差，在公司内部造成不公平现象。”

这看起来是一个极限的挑战问题，不过陈钿瑞在实践中找到了它的答案：建立以利润为导向的考核体系。

建立以利润为导向的考核体系，解决业务人员在绩效上的不公平现象，是陈钿瑞作为子公司管理者因地制宜而做出的一个明智决定。从管理上说，这可以调动人的主观能动性，是将管理从被动变成主动的一个核心要素。业务员作为销售子公司运营中最小的单位，其效率的提高既可以直接降低公司运营的成本，也能直接提升业务人员的士气，提高产出和单位效率。这种新的考核体系，也已经非常接近于西方管理学中最为先进的管理思想——阿米巴管理。

“我们把每一个业务员都变成了独立经营体。”陈钿瑞说，“这样一来，每个业务人员都把公司的业务当成自己的业务来做。这可以在很大程度上降低管理者的压力。不必再费很大力气去鞭策业务员。”

在持续推进产品覆盖和打造新绩效体系的同时，广州公司对于分销商核心能力的建设，也没有停下来。而拥有一个更大更强的物流平台作为整块业务的支撑，显然是专业分销商的能力体现。因此，在广州物流中心的建设过程中，作为直接监管者的陈钿瑞特意从专长于物流管理的施耐德电气请来了专业人士，结合众业达的实际情况，给予意见上的指导。

而更为突出的变化，还体现在这家子公司进一步细化的项目能力上。曾经在西门子工作过的吴际，是陈钿瑞在广州公司经理这个岗位上的继任者。他近来最为关注的一个方向，是对于具体工程项目的进入与跟踪。

“由众业达来作为项目工程中电气部分的分包商，其实意味着业务模式的变化，我们将不仅仅跟在供应商后面收单，而是成为交易的发起者。掌握了这个能力，我们在行业内的话语权就会加强，供应商也会对我们更为重视。”吴际说。

而随着众业达逐渐成长为一家大公司，广州子公司的机会越来越多。在2012年之后，陈钿瑞和吴际他们，开始有机会从过去几年的投入中收获果实了。

这颗果实，来自于船舶制造行业衍生出来的相关业务。

新能力带来的成果

在过去几年时间里，陈钿瑞所在的广州众业达，一直在密切关注着船舶制造行业。而这种关注，其实是从总部层面发起的。

就在众业达在石油钻井电控系统业务取得成功之后，公司的下一步棋也开始形成策略，那就是能否以公司形成的设计与成套能力，来覆盖更多的行业客户。

作为工控业务的负责人，杨松在2008年的经营会议上，提出了关注船舶行业的动议。多年之后，他在回忆动机时说：“对于行业的关注，在很大程度上在于关注未来的热点。如果我们有条件，认为某一个行业会快速发展，那我们就要想办法尽量朝这个行业靠拢，追随着热点做我们有可能做的生意。普通的元器件分销也行，卖成套设备也行，如果能为客户提供技术方案，那就更理想了。”

那么，众业达要关注的船舶制造是不是一个朝阳行业呢？这个问题的答案，与国内船舶制造业面临的转向浪潮有关。

新世纪以来，中国成为世界上船舶制造的第一大国。不过这种大国地位只是数量上的规模。长期以来，国内的船舶制造一直停留在低端领域。江苏、福建和广东的许多船厂，虽然动辄造得出几万吨的大型船舶，但就功能性而言，这种大型船舶往往局限于远洋运输，制造工艺也相对简单。

在2008年之后，由于经济危机的出现，国际贸易开始衰落，由于经济不景气，整个海洋运输业对运输船舶的需求在下降。一批从事运输业的船东因此向船厂退订，使得很多船厂出现了停工或半停工的现象。而与此相对应的，则是船舶制造中高端的工程船领域，开始被更多的船厂看好，产能也在源源不断地形成。

这种不断形成的产能，显然拉升了对船用配电产品、电气系统的需求。而正是基于这样的方向，涉足船舶电气业务的议题，被放到了管理层的讨论范围内。

应该说，吴开贤和众业达的管理层能看到这种未来趋势，本身已经证明了他们对于公司的发展殚精竭虑。而从众业达自身的角度看，进军船舶电气业务，其实帮助公司避开了一个低价值竞争领域。在国内的电气成套行业中，存在着上万家公司。其中大部分厂商服务于普通制造企业，形成了激烈的竞争形态。而在冶金、船舶、新能源、装备制造业等行业中，竞争则相对缓和。在这样的行业领域里建立自己的影响力，意味着公司可以找到一片相对意义上的竞争蓝海。

于是我们看到，以总部为发起者，众业达一步步地进入了船舶电气业务领域。而引领公司把这一步棋落在广东，则与当地的产业基础有很大关系。

因为拥有一批深水码头，广东的船舶制造业有很好的产业基础。存在着广船集团、黄埔船厂等一批大型船舶制造企业。因为正处于广州众业达的辖区范围内，因此与这些客户建立具体业务联系的工作，就落在了陈钿瑞和他的业务人员身上。

单纯从业务的角度上讲，有十多年销售经历的陈钿瑞对于开发客户可谓驾轻就熟。这个工作虽然要花掉大量的时间和精力，但真正困难的地方在于，为船厂提供配套的电气系统，存在着相当的进入门槛。

“客户开发模式其实是固定的，客户也肯定能用得上我们的产品，需求是现成的。但应用于海上的系统和陆地上有很大区别，这要求我们必须有服务行业客户的经验，这是真正的门槛。”陈钿瑞说。

诚如陈钿瑞所说的那样，海事电气的确存在着新的技术要求。简单说，海上的风速很高，还存在洋流挤压，这些都会造成船体摆动，影响到电气系统的稳定性。此外，不同的湿度和盐分，也会对元器件的正常工作造成影响。

不用说，想要涉足这一业务，众业达必须取得一系列相关的资质认证、操作过的项目业绩，还要懂得船舶作业时的具体需求。而在这个关键点上，上市公司带来的资本效应开始发挥作用，作为拥有充裕资本的一方，众业达已经可以通过收购的方式获得公司急需的专业能力。2012年，公司收购了嘉兴市锦泰电气有限公司51%的股权，在此之后，众业达又开始了与西班牙Ingeteam Power Technology S.A Marine公司的合资，这是一家专业从事船用成套电气设备设计与生产的公司，在这个细分领域内，是全球三大公司之一。在2012年，双方合资成立了上海伊博船舶电器有限公司。

在拥有了足够的能力支持之后，众业达的整个船舶电气业务板块形成了两端。它的前端在广州子公司，通过技术交流了解客户的需求之后，将信息带回公司；而新进入公司序列的上海伊博，则成为整块业务的后台支持，它根据客户的需求选配产品、形成方案设计、完成随后的制造，再通过物流配送到前端，最后形成销售业绩。

而到这里，我们显然已经明白，拥有了这种能力，对于苦于行业门槛的前端子公司而言，是大旱之甘霖。而对于整个众业达来说，也是突破性的一步棋。

正如众业达之前的经历所告诉我们的那样：市场经济从表面上看是利益经济，但实质上是能力经济。在微观上做其他企业做不到的事情，比如说长期坚持诚信为本，公司就能赢得社会信誉；而宏观上做别人想不到或是想到了也做不了的事情，比如说在广泛的销售网络基础上，建立自己的集成能力，以此来进一步实现对行业的覆盖，公司就能赢得更多的经济效益。到2014年7月，众业达又在新加坡成立了专门从事海事业务的公司，新一代的经理人吴森杰，成为了这块业务的负责人。而我们也很快看到，这块持续投入的海事业务，已经开始收获果实，为全公司销售额的增长带来了明显的业绩推动。

在总部的层面上，这种进取始终没有停止，2011年，公司完成了对上海泰高开关有限公司的全额收购，这是一家专门从事高低压成套设备制造的公司，拥有多年经验和较好的市场品牌。我们当然可以看出，这种集成能力的加强，同样是与公司既定的发展规划相匹配的。

这种对集成能力的进一步打造，已经转向了工厂的覆盖。前面我们看到的王少宏，在最近两年里除了要负责河南市场的日常运营，还要分出神来盯着工地的进度——在郑州，众业达建立了新的物流与系统集成基地。而在全国范围内，众业达的目标是在北京、上海、汕头、郑州和西安建立5个类似的制造基地。

我们看到，对于整个众业达来说，行业覆盖一旦被决策层确定是一个好的方向之后，这家公司便表现出了极强的进取性。就在公司开始关注船舶行业之初，公司的决策层和管理层都看到了一个重要的动向，那就是作为中国内地一块开放的领域，新能源市场引起了众多投资者进军的狂潮。由此，公司将目光转向了风力发电机的主控制和变桨控制系统，以设备公司和工程公司为核心，再次大规模投入风电行业配套业务。

“这种浪潮当然会对我们的业务形成推动，因此一定要跟上它。”杨松说，“尽管在一些领域里存在着阶段性的起伏，但如果不去承担风险，自然也不会有能力上的收益。不过在这个过程中，我们还是可以依靠我们自己的判断和行业动态，达到‘稳健地冒险’这样一个程度。”

这种对风险的试探，对于整个众业达的能力都有着非凡的意义。而这家公司也确实从中得到了自己的收益。这种收益的典型体现，就是到2014年，在设备公司、上海泰高和上海伊博的厂房里，都已经可以看到批量生产的各类型设备了。

如果我们把能力建设看作公司管理层的一个关键性策略的话，那么我们可以看到，由于长期持续的投入和进取精神，众业达已经完全走出了最初的配电产品分销商的身份，转向成为一家专业的工业电气服务商。

对于这种角色的转变，吴开贤说过一段很长的话，清晰地描述了他的想法：“在电气分销这个行业里，众业达已经是一家国内领先的公司。但领先不一定会永远保持，在这个行业里，产品搬运工的时代已经过去了。因此我们只能不断发展之前不具备的能力。对于客户，我们能提供系统的服务，对于供应商，我们是一家有实力帮助上游共同开发市场的合作伙伴。建立这样的影响力，是我们长远的发展目标。”

众业达的管理新模式

作为一个众业达人，特别是子公司的销售主管们，习以为常的一件事是快速的变化。如果听说一个人今天还在浙江负责一个办事处，明天就要去河南做子公司的副经理，这并不会令人惊奇。但有一点是确定的，那就是在一张不断变化的蓝图中，执行者的位置虽然不固定，但每个人都深知，一定要把分内工作做好。

我们在前面提到的朱俊波就是众业达人中的典型，从2001年加入公司之后，他工作的地区几经变化，先后在石家庄、济南几个子公司任职，到今天，他已经是北京子公司的主管经理了。

朱俊波面对的北京市场，有着不错的市场基础，显然，这是他的前任裘荣庆留下的财富；不过，他同时也面临着不小的挑战。“北京的盘柜行业，这几年出现了一定程度的萎缩，特别是奥运会之前出现了一大波投资潮，而在2008年之后，因为业务变少了，很多盘柜厂都关了门。”朱俊波说。

作为众业达培养起来的经理人，朱俊波并不以这种暂时的行业衰退为困扰。我们从他对路演小组的临时应变中，已经看得出这是个善于动脑子的人。而他很快就从北京的特殊性中找到了机会。作为首都，北京是许多大公司总部的所在地，自然也就是很多大项目的决策发起地。有了这个特殊性，朱俊波逐渐挖掘出了作为的空间。“贴近总部的好处有很多，既可以抢先一步了解工程信息，提前做准备；还能够了解行业性的动向；甚至可以在总部实施客户开发，形成高层面的战略合作。”

利用北京总部聚集的区位优势，无疑是北京众业达根据自身情况寻找到的有效增长路径。但从上至下的投入方式，也无疑意味着漫长的投入周期。“这种投入期有时候会长达几年。”朱俊波说。而总部对于子公司有着独立核算的财务要求，因此朱俊波现实的困扰是，北京众业达不得不在很长一段时间内背负着因投入带来的成本包袱。

朱俊波的困扰，在很大程度上是众业达众多子公司负责人的共同心声。而在这一点上，作为一家全国化的大公司，众业达其实已经涉及决策层与执行层之间的协作与分工。

如果要简单地描述企业的分工，那么决策负责的是“干什么事情是正确的”，而执行负责的是“如何把要干的事情正确地干好”。但在实际的运营中，众业达逐渐意识到，在很多业务上，已经不可能只靠子公司各自为战来完成了，而要由更高层面来进行推动。

从2011年开始，众业达开始了对于管理架构的调整，这种调整的关键，在于在战略层与执行层之间建立一个既能很好贯彻战略，又富于经验、能够指导和协调一线业务的战略执行层。在这一点上，公司先是在全国建立了13个销售大区，继而又将其压缩成5个大区，并在公司内部选拔一批富有经验的管理者——我们在前面看到的张颖、柯美莉、林裕、裘荣庆、陈钿瑞等人，先后都成为统管一个销售大区的负责人。

显然，一个以董事会为决策层，总经理和大区经理为战略执行层，各子公司为具体执行层的三级组织架构，已经蔚然成形了。

“这种新的组织架构体系，其实对于战略落地有很大帮助。总的来说，战略执行层的工作就是把战略变成一个可执行的方案。而通过销售大区，总部可以更好地形成对业务的指导和支持。包括强化的方向、引导的方向以及控制的方向，都可以通过这个体系来实现。”王总成说，从2011年开始，随着上市之后的职业化经理人建设，从销售一线成长起来的他，身份已经是众业达电气股份有限公司的总经理了。

通过王总成的描述，加上我们对众业达的了解，我们不难想到，这种新型的管理架构，其实意味着管理权力的下移。这一方面来自于众业达拥有了一批在行业中沉浸多年、经验丰富的经理人，一方面也来自于管理层对管理人员的有意识培养。

而在这个组织架构下，新形成的战略执行层更多以良性运营为总方向，提出一个个阶段性的方案，由自己和一线人员共同去完成。而在这个过程中，各大区经理们则可以随时针对具体情况进行修正、参与协调或是向总部争取更多资源支持。

很快，我们就看到，在几个大区内，加强与供应商的配合成为大区经理们不约而同推行的第一道改革风景。

就众业达的业务而言，离不开与供应商的密切合作，这种合作不仅仅体现在合作模式上，还包括诸如季度指标、库存政策、销售政策等诸多细节性因素。管理者们深知，这些都是保持良性运营的关键。因为一旦在配合上出现问题，无论是具体的项目不能落地，还是大订单丢失、库存要求上调，或是指标过高而导致不能按期完成，都会影响到众业达的实际利益。而这些隐患很大一部分可以由双方的定期提前沟通而消灭。

对于像柯美莉、张颖这些大区经理而言，组织与供应商渠道经理的定期会晤，可以给双方之后的合作创造一个平滑顺畅的环境。“哪里做得不好，销售与销售之间的对接存在哪些问题，这些欠缺的地方以后怎么改进，都可以在会议上提出来。”柯美莉说。

大区经理们的做法，在总部的层面上得到了很大的支持。这种支持的表现，就是总部商务部门的主要工作内容之一。

吴燕其实是山东济南人，但因为进入众业达已经有了些年头，她已经适应了汕头的生活。而作为负责综合产品业务的高级商务人员，她也适应了经常性的出差。而这种出差，并不是没有来由的。

通常情况下，像柯美莉、张颖这样的大区经理，与供应商讨论的问题多半带有一定的临时性，常常针对具体项目。与大区经理们需要解决的难题不同，总部商务部门负责与供应商沟通的，很多都是以年度或半年度为跨度的问题。这些问题的直接执行者，正是商务部门中各业务模块的主管经理、产品经理甚至副总经理们。在这一点上，众业达在商务部门内部分成了几个模块，比如负责与施耐德对接产品业务的，就有林洁、张爽、黄柳凌等一批资深经理与主管；在西门子业务方面，则是富于经验的李二林；而在ABB业务上，除了有直接负责的产品经理林辉之外，众业达的副总经理林甦琳，更是把自己置于直接的业务一线。

和吴燕一样，这些经理人每个月里最大一块时间，就是在全国范围内东奔西走地出差。就业务而言，无论是林甦琳、林辉，还是林洁、张爽、黄柳凌、李二林，吴燕，以及负责统筹的蔡旭如；当众业达的规模已经达到拥有几十家城市子公司的程度时，这些经理人几乎都是以旅途为家，即使人在总部，也常收到一线业务人员的电话反馈。

这种高强度的出差和电话沟通，对业务有着非比寻常的价值。

一个品牌领域内的问题，常常是众业达一批子公司所面临的共同问题。此外，还有一些带有个案性质的问题。因此这些商务经理们所做的，就是各自在几个大区和各子公司范围内寻找相关问题，形成自己对问题的看法和答案。而在解决问题的过程中，商务经理们通常也会参与大区甚至子公司一级的回忆，与一线经理人们一起来对问题的解决方案进行讨论，对分歧进行探讨。

当问题确定之后，商务经理们会通过专门的会晤，或是在适当的场合，与供应商进行一次类似阶段会议性质的讨论，最后以双方的共识为基础，形成下一阶段合作的指引。

有着丰富运营经验的林甦琳认为，这种方式虽然看起来大费周章，但其实对协调公司内外合作、落实行动方面大有好处。“商务部门设置专人与供应商沟通，其实可以在很大程度上打破公司与公司之间的藩篱，在这些商务经理们各自的业务领域内，他们与供应商都已经因为合作时间久而熟识，互相认同彼此的工作。我们知道，这就是两家公司合作的关键。”

大区经理们的另一个主要作为点，是针对公司内部的细化管理，这种管理在很大程度上带有找问题的味道。

在众业达，各大区的经理常常会跑到辖区内的子公司，组织有全部业务骨干参加的业务会议，解决已经出现的问题——哪怕是在业绩很好的子公司，也要找出可以加强的地方。而从2014年开始，在一些大区内，这种找问题的会议变得密集起来，大区经理们每个月差不多要去五六家子公司。

这种类型的业务会议，对所有的一线管理者而言，都像是一次考试。我们可以想象，把问题或是没有做到位的地方摆在桌面上讨论，由同事们一起挑错，这种直面矛盾的滋味，并不好受。

如果没有对业务的实际帮助，大区经理们的做法很可能会受到很大的抵制。因为没有一个人是喜欢被挑毛病的。但是在众业达的几十家子公司里，这种做法受到了欢迎。这一方面是因为，业务会议针对的是事而不是人，大家是同一条战壕里的战友，因此共同目标是把事情干好；而另一方面，所有的业务人员都明白，这种严格对自己是有好处的，解决了问题，业务就会变得更顺畅，这与公司利益和个人利益都高度关联。

到这里，我们已经可以看得非常明白，无论采用什么样的办法。经理人们所做的，都是使整个公司的业务运行更为顺畅。而作为这种调整的另一个结果，最高管理者吴开贤身上的工作负担被卸下一大块，因为不必再保持事必躬亲的状态，个人时间也得到了解放。他因此获得了不少空闲，可以对行业内出现的一些新趋势进行仔细的思考。而众业达把电子商务应用于分销业务，就是他这种思考得来的结果。

永无止境

公司管理层对于电子商务的关注，其实在很早之前就开始了。

世纪之初，在与同行的交流中，吴开贤就琢磨过将电子商务应用于工业电气分销业务的可能性。不过，就当时而言，由于互联网软硬件技术都不成熟，支付手段也没有解决，电子商务作为一个社会的新生事物，其实还处在摸着石头过河的阶段。因此吴开贤认为，这个理念虽然新颖，但却存在很多不足。在无法给客户带来现实价值的前提下，电子商务是很难适用于实际业务当中的。

如果我们转向更广阔的视野，可以想到，吴开贤的这个想法，其实建立在他对交易的深刻理解之上。

在商业的发展历程中，交易手段的变更从未停止，交易的双方总是希望采取更为便利、更为公平的交易方式。在改革开放之后的30多年里，电气分销业务之所以能够发展成为一个产业，就是因为它能够解决厂家直销的诸多不便，为广大有需求的客户提供一条顺畅、公平、便利的购买渠道。

建立在这样的认识基础上，公司管理层认为，如果电子商务不能为交易带来便捷。那么这种新手段就很难成为消费者的主流选择。在这种情况下，电子商务在工业电气分销领域内的应用，并不是单个企业凭一己之力能推动的，这种做法将面临巨大的成本投入。

也正是因为这样，在新世纪的最初10年里，众业达一直恪守着传统的见面交易方式，尽管整个业务流程早就实现了互联网运营，但众业达的业务人员依然要为每一张订单拜访客户，就价格、账期、服务等各种问题反复沟通。

和所有新生事物发展规律相同的是，伴随着技术的成熟，主要由网络交易构成的电子商务，逐渐解决了过去曾经困扰着消费者和从业者的诸多难题。在最近的六七年时间里，它开始以交易成本低廉的优势，深入中国消费者内心，并形成了一个体量巨大的产业。

这个变化，是真正令众业达对电子商务进行投入的开始。而一旦意识到这种新交易手段可能为业务带来的改变，这家公司在动作上就表现得毫不迟疑。从2011年起，公司开始筹备建立自己的专业电商平台。而我们也想得到，熟悉计算机又一手推进了公司信息化建设的林雄武，在2014年成为众业达线上业务的负责人。

经过两年多的建设，众业达下属的专业化电商平台上线运营。这个名叫“工业电气分销网”的网站，容纳了中低压元器件市场上大部分的主流品牌。有需求的个人或企业通过免费注册，可以很方便地在网站上实现下单采购。

不过，这种新的交易方式最初的效果并不算好。在工业电气分销网取得的业务中，不是零散的个人订单，就是来自一些偏远地区，线上业务在公司销售额里所占的份额也不算大。看起来，以电商手段实现对电气元件这种传统工业品的销售，还有很大的不确定性。不过，吴开贤和林雄武他们却并不是很担心。

“以电商来作为分销业务的补充，其实好处非常多。”林雄武说，“对客户而言，首先是购买更方便了；其次，因为所有的参数、规格都一目了然，所以很大一部分标准产品可以直接下单购买，不必再配备那么多商务人员。而对于我们来说，它也同样意味着成本的节省。”

而吴开贤则把电子商务对于工业电气分销的意义描述得更为清晰：“这件事其实是我们对未来的一个尝试。它看起来和我们这个行业的传统做法有些不一样，因为它改变的是顾客的购买习惯。不过，这是一件能为交易双方同时带来好处的事情。这和我们改进自身的方向是一致的，也和商业发展的趋势是一致的。所以我们相信，这是我们值得投入的方向。”

与几乎是完全确定了的传统业务模式比起来，不确定的电子商务显然更能体现众业达的进取精神。如果说，电气分销业务的大部分领域已经被几大供应商和分销商一步步地确立了游戏规则的话，那么电子商务作为一种新兴交易方式，挑战的是整个电气行业的固有分工。

作为国内最大的专业分销商，众业达刻意地去尝试了这个不确定的领域。

关于为什么要去做这样的尝试，王总成说过一段很长的话，清晰地描述了管理层的想法：“众业达面对的是一个既确定，又在时刻变化的市场。所谓的确定，就是在电气行业中永远会存在分销环节，永远需要有人做服务，这是我们永恒的价值。而所谓的动态，既有同行间能力差距的变化，也有市场经济给予我们的新挑战。”

“在我的理解里，市场经济的本质是理性经济。所谓理性，就是如果我们做得不好，就会被市场自然淘汰。同样，如果我们做得好，就会赢得更多的客户，拥有更多的合作机会和发展可能。在这个方面，只要今天比昨天做得好，就是创新。而只要有持续进取的精神，这种创新就会永远存在。因此，我们能做的，就是永无止境地去改进自身。”

第十章
未来

午餐会上的新众业达人

众业达的总部大楼是一座矗立在汕头市衡山路上的9层建筑，从2003年开始，众业达就搬至此处，公司总部的各个业务部门都在这栋楼里办公。

大楼的一层，被设计成了一间宽敞的大厅。每天早晨8点钟左右，一楼大厅里就开始有上班的员工不断穿过。大厅的一侧是公司的食堂。和很多国内公司的食堂比起来，众业达的食堂并不算大，这是因为公司的2 800多名员工大部分分布于全国各地，采取了轻编制的公司总部，其实只有一两百名常驻员工。

众业达的这个食堂，格局原本有些像饭店。这是因为它内部的主要陈设，原本是十几张散放的圆桌。在2014年的夏天，为了迎接30周年庆典，公司对食堂进行了改造，圆桌被换成了固定式的彩钢条桌，一眼望去，这些簇新的条桌横平竖直地整齐排列，使人产生出十分整洁的印象。

在这个食堂的一角，是众业达的高管餐厅。它其实是一个不大的小房间，面积只有二十几平方米，主要的陈设是一张很大的圆桌，桌边围摆了十多把靠背椅。每天中午12点半左右，只要没有出差，吴开贤和众业达在总部的高管们都会到这里集体午餐。

对于众业达的高级管理人员来说，每天中午的集体午餐，其实不是一个轻松的时刻，它更像是一个午餐会议。在许多时候，这些管理者会一边吃饭，一边讨论具体的业务。而在有吴开贤或王总成在场的时候，这种讨论最后还常常变成正式的工作汇报，内容也是无所不包，既有近一段时期业务上的正常和异常情况，也有下一阶段的工作重点。

因为众业达在全国已经划分出5个销售大区，所以回来述职的大区经理们也常常参加这个午餐会，涉及各大区需要总部协调的事项，也常常会在这个午餐会上通过沟通，当场得到落实。

这个午餐会，在众业达已经有了超过10年的传统。

“众业达的集体午餐会，有两个作用，”张颖说，“首先是简化了管理，很多需要专门开会讨论的问题，这时候就可以沟通。而因为高管们都在场，有时直接就能得出结论。另外，饭桌上的气氛相对轻松，高管团队坐在一张桌子上吃饭，可以很好地沟通感情，形成一个团队的默契。”

作为旁观者，我们可以看得到，众业达的这个传统，无疑来自于这家公司务实而讲求效率的内部文化。而吴开贤对于这种工作状态，也有过一个效果上的评论：“在公司上市之后，做事必须更慎重。大家多创造机会坐在一起，有不同意见时可以说清楚，让大家取得观点上的认同，达到集体决策的效果。”

从2014年开始，在众业达的高管午餐会上，增加了一些新面孔。

现任的众业达电气股份有限公司副董事长殷涛，在一年之前还是施耐德电气中国的高级经理人，负责管理一个独立的事业部门。

“我从1996年大学毕业，就进入当时的施耐德，在将近18年的时间里，从一个一线销售人员开始，从事过各种产品的销售，做过各种各样的工作岗位，去过很多城市和地区，直到成长为高级管理人员。”殷涛回忆说。

在很多年前，在华南地区做销售的时候，殷涛就开始和众业达打交道了。对这家公司，他并不显得陌生。“我在和众业达打交道的经历中，形成了对这家公司的一些印象，首先是它强烈的进取心，而同时，它的高级管理者也非常务实。重要的是，它在施耐德、在整个行业都是影响力最大的分销商之一。因此我知道，这是一家有潜力的公司。”

进取者总是在寻找与自己声气相投的同类。曾经是施耐德电气中国最年轻副总裁的殷涛，当然也是一个标准的进取者。也正是因此，殷涛在2014年做了决定，要到众业达来工作。

而同样有着跨国公司管理者经历的翁建汉，也是在2014年加入众业达的职业经理人。他早在1982年就加入了ABB的前身公司，接下来又进入ABB在大陆设立的第一家中外合资工厂。就资历而言，20多年的外企生涯，再加上曾经负责过独立运营的合资工厂，一手推动了ABB几款主要中压产品在大陆市场的开拓，使得翁建汉积累了丰富的管理经验。在ABB中国，他对行业的深刻理解、对市场的长期观察，以及熟稔于工业生产的名声被广为流传。

翁建汉曾经真切地感受到众业达的发展轨迹。在90年代中期，他已经到了厦门负责ABB的中压产品工厂，因为要推广ABB的中压断路器，翁建汉专门从厦门开车到汕头，来寻求分销业务上的合作。

“ABB的中压断路器是一款优秀的产品，但把这款产品拿出来以分销方式销售，却是一个新模式。作为供应商，我们并没有太多的经验，因此提出的规定和要求存在不少不合理的地方。”翁建汉说，“不过，吴总却并没有表现出太多的迟疑，我们很快就达成了合作意向。”

这个情节，使得翁建汉对达濠机电形成了很深的印象。而对于众业达后来的发展，翁建汉有过精到的评价：“这是一个值得学习的案例。”

我们已经看到，就分销这一商业模式来说，从当年的达濠机电到今天的众业达，其实经历了几个不同的市场阶段，从计划经济刚转型时物资匮乏的年代，到跨国公司大举进入中国市场，再到现在百家争鸣的时代。这家公司在很多地方都抢在了潮流之先。

这一点在翁建汉看来，就是管理层的意志与态度在发挥作用。

“众业达的成功，在很大程度上在于这家公司能跟随时代变化的步伐，成功地把握了每个转折点的机遇，从销售国产元器件，到销售进口中低压产品、中外合资低压产品，最终把业务扩展到配电、工控产品的销售及成套服务。这使得众业达在众多的分销企业里能脱颖而出，在几个市场时期都成为行业的领先者。而在这个过程中，管理层始终能带着企业跟随市场和大环境的改变，通过不断学习来迎接一个又一个新挑战。这是一家公司最为宝贵的地方。”

正是有着这样的感受，所以这个老资格的外企管理者在离开ABB数年之后，又重新回到电气行业，在众业达开始了他自己称为“职业经理人最后一站”的生涯。

从这些情节中，我们其实已经可以看到吴开贤和众业达的管理层接下来要做什么了。在把销售额做到接近80亿元的水平后，这个开始步入成熟的公司正在进一步地寻找它的顶尖人才，这涉及众业达在未来发展的关键。

2014年之后，在众业达的既有业务中，已经可以看得到正在酝酿的变化了。

公司的集成及制造业务，既有优势在于它已经成为国内最大的配电产品分销企业。虽然随着房地产市场在2013年出现滑坡，高关联的配电产品受到一定的影响。不过，因为有了多元化的产品，所以总体来说，房地产市场的下滑，并没有使众业达在总体上失去增长。而在全国绝大多数地区，众业达依然是市场份额的主要占有者。

不过，这并不意味着众业达的经营者可以守成，事实上，在过去的几年里，众业达既面临着来自跨国分销企业的竞争，也看得到一些本土竞争者的追赶。这些同业者在一定程度上对众业达现有的市场份额形成了冲击。而同时，许多高级管理者都认为，其实在公司内部，众业达也有很大的潜力可挖。比如说，具体到各子公司一线业务人员的效率，就有进一步提升的空间。所以只要管理者的眼睛向内，众业达的配电业务还将有一个更大的发展。

而当下众业达的工控自动化业务，则仍然处于高速发展时期。在国内，由于人工成本的持续上涨，加之生产工艺的标准化程度在提升，整个工控自动化市场还处于高速增长阶段。因此，对于正在形成核心能力的众业达工控业务来说，整个中国工业体系的自动化浪潮，将成为业务上的最大推力。

而除了这两大块核心业务之外，在距离众业达总部20分钟车程的汕头市万吉工业区，则是众业达旗下制造业务的生产基地。这个园区里不仅包括了成套设备的制造，还包括了众业达对于产业上游的延展。我们看到，它与ABB合资建立的盈照开关品牌，就坐落在这个园区内。

显然，这是众业达向未来展开的格局，而我们也可以想明白，作为这个大公司格局的开创者，管理层的下一个目标，正是为这个格局寻找一批具备大公司管理经验与创新能力，同时又能理解与遵循公司既有文化和原则的管理人才。

“我们的确面临着一个管理上的瓶颈，而这个瓶颈的产生，主要是由于我们这一代创业者的意愿。”作为管理层的代表，吴开贤说：“从根本上说，公司是为社会创造价值的。众业达一路走到今天，服务过成千上万家客户，这就是我们为行业、为社会所创造的价值。”

“作为创业者，我们在过去30年里开创了一份事业，赢得了很多客户与公众的信任。正是这种信任，构成了公司未来更大的发展空间。因此，我们必须要考虑的是这份事业的传承。在未来，我们需要寻求更大的挑战，创造更大的价值。这是我们这些年来一直在寻求改变的原因。因为行业和市场都在变化，客户需要更好、更完善的服务。只有跟上这种变化，努力使自己立于潮流之巅，看得清未来的趋势，才能把众业达做得更好，才能不辜负社会给予我们的资源与信任。”

这正是新一代众业达人所面临的未来。

完美的作品

吴开贤的办公室，位于现在众业达总部大楼的9层。和很多企业董事长极尽华丽的办公室不同，这间办公室的陈设显得非常素雅，人员配置也只有一个秘书，打理着吴开贤的日常事务和一些商务活动。

不过，这间办公室还是有它的别致之处——在办公室会客区的一侧，有一扇通向外面的小门。推开这扇小门，呈现在观者面前的是一片令人惊讶的风景。这是一片由各式盆景、盆栽和观赏植物组成的屋顶花园，在芳草绿树中间，有几条石板铺就的纵横小路，还有一个饲养着各种观赏鱼类的小池。与汕头温暖湿润的气候相映衬，很多花木都长得郁郁葱葱，显示出一种格外的生机之美。

这是一片吴开贤所珍爱的小天地。在多年的繁忙奔波当中，吴开贤也为自己保留了一些业余爱好。酷爱音乐与盆景的他，在公司内部组建了一支民族乐队，每逢公司有大的会议和庆典活动，乐队都会进行汇报演出；而在有客人到来时，晚饭之余，这支乐队也会为客人演奏一些曲目，起到了很好的招待效果，得到了客人很高的评价。

而在盆景培养这个领域，因为从很多年前就开始收藏，到现在，他已经拥有一大批名贵的观赏盆景。工作之余，吴开贤把主要的时间都花在了他的这项爱好上。他时常会到这个小花园里独处片刻，亲自用工具为盆栽修枝剪叶；有时则会邀请客人共同观赏他的盆景收藏。

在这些盆景当中，有一些是吴开贤亲自培养的，如果客人仔细看，可以看到有的盆景是以树桩为主体，一看即可感受到奇特的韵味；而有些则是造型独特的名优花木。显然，要令花木成型，并不是一朝一夕之功，它需要收藏者不停地加以培育、修剪、牵引和雕琢，一步一步地向理想中的造型引导，最终养成一个完美的作品。每一次做出的改变都必须经过细致考虑，以至于整个过程需要的时间，一般要超过10年以上，随着时间流逝，这些作品将越来越完美。

显然，这是一件需要足够耐心与毅力来完成的工作。

以用心与持续作为公司的管理理念，这一点，在我们读完了从达濠机电到众业达30年波澜起伏的故事后，可以从吴开贤为公司规划的路径中清晰地感受到。吴开贤与公司的管理者们用从不间断的行动，推动着这家公司在坚守传统的同时，也在一点一点地做出自我改变。

在30年间，这家公司看起来非常现实，对于实践中的困难，它总有水滴石穿一般的耐心，先凝聚共识，再齐步前进。它面对的障碍，或许在一两年之内看不出瓦解的迹象，但时间总是站在它这一边，让它有办法令坚硬的壁垒软化，让事情以所有人都能接受的方式解决。

在30年间，这家公司又深具理想，它看起来似乎完全不把公司以利为本的准则放在心上，相信利润会在事情做好之后随之而来。更为重要的是，它的管理者们似乎从不曾满足于现状，而是沿着自己在开拓与创新上的理想，一点点地雕琢着这家公司。因此，由开拓创新精神带来的变化，在30年里不断地发生。

看起来，众业达与吴开贤，以及吴开贤所珍爱的这些盆景，竟是如此相像。也正是因为这样的毅力与耐心，众业达在今天还在不断改变，到现在依然无法看出它的边界所止；公司骨子里对于卓越企业孜孜不倦的追求，就像屋顶花园中的盆景一样，似乎每天都只有细微之别，但假以时日，呈现在所有人眼前的，终将是一件完美的作品。

以“用心、持续、开拓、创新”来实现对完美与卓越的追求，也许就是众业达这家企业和整个管理团队最好的精神写照。