电商的掘金之路

罗兰贝格管理咨询公司 著

中信出版社

中国电子商务的崛起与机遇

中国电子商务的崛起

近年来，互联网在中国迅猛发展，其中电子商务已成为促进社会和经济发展的重要因素。自2005年以来，中国电子商务交易规模以每年43%的速度迅猛增长，至2010年已达到4.5万亿元[图表1]。显然，我国电子商务发展已进入快车道，罗兰贝格经过深入研究，认为这源自于五大因素的驱动：

图表1 电子商务交易规模[万亿元]

网购客户基数迅速扩大

随着互联网的日益普及，中国互联网用户数量经历了一个快速发展的时期。其中，40岁以下的网民比例不断提高，用户结构呈现年轻化的态势。年轻用户对网络购物的接受程度明显高于其他群体，恰恰是这个群体推动了网购用户的快速增长。与此同时，网民的行为也在由过去的娱乐为主逐渐转向娱乐与商务并重，互联网在人们的生活和工作中扮演着越来越重要的角色。

2004-2010年，中国互联网用户以每年30%的速度增长，达到4.6亿。同期，网络购物用户的增速达到41%，网购用户的渗透率不断提高。[图表2]

图表2 中国互联网用户及网购购物用户数量[万人]

信用支付体系日趋完善

网络购物支付方式主要包括电子支付、货到付款、邮局汇款，其中电子支付又包括第三方支付、网上银行和手机支付。

近年来，央行出台了一系列政策促进第三方支付发展。2010年5月，中国人民银行通过了《非金融机构支付服务管理办法》。2011年5月，支付宝、快钱等27家公司获得了央行签发的首批第三方支付牌照，在这27家第三方支付企业中，既有国有的银联商务等公司，也有民营的支付宝、快钱、财付通等公司。新政策的出台，使得第三方支付市场乱象得以肃清，各方利益得以保证。支付牌照的签发使得第三方支付企业转身为金融机构，受各方监管，保证了消费者及企业利益。政策上的支持使第三方支付被广泛接受，根据艾瑞咨询对第三方网上支付市场的监测，2011Q1交易规模达到了3650亿元，同比涨幅达到了102.6%。支付宝和财付通的份额分别达到50%和21%[图表3]，成为第三方支付领域的领头羊。

图表3 2011Q1第三方支付企业市场份额

目前，第三方支付已占据电子支付领域的主导地位（64.9%），第三方支付的飞速发展促进了电子支付的日臻成熟。相对于其他支付方式，电子支付以其方便快捷的特点被广大消费者接受，目前电子支付已成为主流[图表4]。

图表4 网络购物支付方式构成

电子商务企业日益壮大

在中国电子商务日渐成熟的过程中，电子商务企业的发展呈现出两大特点：一方面，细分品类下的企业日渐增多。从最初淘宝“一统天下”的竞争态势，逐步细分出3C、服装、图书音像、生活百货、生活快消品、奢侈品等诸多领域内的数以千计的电子商务企业，垂直B2C提供了非常广阔的发展空间。另一方面，形形色色的企业纷纷涉足电子商务。淘宝为首的开放平台培养出大量以特色店铺或淘品牌为主的电商企业，这些企业开始从淘宝“出逃”，建立独立的网站完成转型。众多制造企业、零售企业等对电子商务的发展从怀疑、被动接受到现在的主动拥抱，进一步丰富了电子商务市场。

在过去的十年里，电子商务企业从无到有，快速增长至近7000家，行业发展力量日益丰富和壮大，助推电子商务领域的快速发展。[图表5]

图表5 1997-2009中国电子商务企业数量

电子商务领域融资活跃

2011年4月，京东商城宣布完成C轮融资，融资金额高达15亿美元，成为中国互联网市场迄今为止单笔金额最大的一笔融资，引起了各方的关注。如此高额的融资只是个别现象吗？纵观近年电子商务领域融资情况[图表6]，2010年融资额大幅增加，2011年更是全面触发。潜力巨大的中国电子商务市场，以及拥有健康商业模式和出色市场业绩的电子商务企业，越来越多地吸引了国际知名投资机构的关注，大量的资本涌入电子商务领域。

图表6 中国电子商务领域融资规模[百万美元]

雄厚的资本为电子商务企业的扩张提供了有力的支持，各大电商纷纷借助融资拓展市场、增强供应链，加快扩张步伐。例如，京东商城在C轮融资后全部投入物流建设和技术研发，为将来的发展铺平道路。凡客诚品也在2010年底完成金额超过1亿美元的第五轮融资后，大力拓展产品线，加快物流仓储建设，增加产品研发、IT技术建设及人才储备。

电子商务的模式和品类不断丰富

电子商务企业在谋求发展同时，也积极在商业模式上进行创新。中国的电子商务市场已经形成了C2C、B2C、商城、团购、O2O等模式百花齐放的局面。同时，各种商业模式不再以孤立的形态出现，电子商业企业往往会根据自身的发展愿景及能力适当融入其他商业模式。以C2C为代表的淘宝网先后推出淘宝商城、聚划算，涉足B2C和团购模式。以京东商城为代表的B2C企业也积极引入团购、商城，以期助力规模增长。甚至当下新兴的团购网站也在向B2C领域扩展，以团购起家的聚美优品已在2011年6月开设B2C网站。电子商务商业模式上的多元化为消费者提供了多样化的选择。

另一方面，网购购物的品类已经不再局限于图书、3C等标准化品类，服装鞋帽、充值卡、家居百货、化妆品、食品、家用电器、文体用品、珠宝配饰、母婴等均进入大众的视野，并被广泛接受。线上零售与线下零售的差异正在逐渐缩小，生活、工作、学习所需均能在线上实现。品类的扩展进一步丰富了消费者的选择。

中国电子商务的机遇

中国电子商务飞速发展对电子商务企业、传统零售企业和品牌制造企业都带来了市场潜力、产业生态、资本环境和商业模式上的影响，提供了崭新的发展良机。一批企业已经充分意识到并利用了这个良机，取得了可喜的发展成绩。

电子商务企业

市场潜力上，随着互联网普及率的增高及网购用户数的提升，电子商务企业将拥有巨大的市场发展空间和潜力。产业生态上，在线支付方式的盛行，为电子商务企业的发展提供了诸多便利，有利于电子商务企业节省成本，吸引客户。资本环境上，活跃的融资环境，使电商企业可以在亏损的情况下，维持未来3-5年的发展。商业模式上，团购、商城等多种商业模式的发展，使得企业拥有更多的战略选择空间和发展机遇。

典型代表：京东商城

京东公司成立于1998年，最初仅进行光磁产品的线下销售。在2004年成立京东多媒体网，转型电子商务。至2007年6月，京东商城日订单处理量突破3000。同年7月，建成北京、上海、广州三大物流体系，总物流面积超过5万平方米。2009年，京东商城在业绩上进一步取得突破，单月销售额先后突破2亿元和3亿元，日订单处理量突破2万单。此后，借融资之势，一方面不断引入新的品类，进军日用百货领域；另一方面，在供应链持续大量投入，构筑竞争壁垒。在此基础上，京东还积极进行商业模式的创新，开放平台和供应链，并借助团购帮助战略转型。

至2010年，京东商城的销售额已突破百亿，2011年预计实现260亿，并将在2013年冲击千亿目标。[图表7]

图表7 京东商城销售额[亿元]

传统零售企业

市场潜力上，传统零售企业在线下拥有大量的忠实用户，这些用户均是潜在的线上客户。同时，传统零售企业在市场上拥有较高的市场知名度，为其电子商务业务发展提供了较高的起点。产业生态上，传统零售企业通常拥有成熟的仓储物流中心和管理模式，在一定程度上可进行协同，这为向电子商务的发展提供了方便和支持。商业模式上，电子商务为传统零售企业发展提供了全新的模式，传统零售企业可根据自身定位和能力实现企业的整体发展目标。

典型代表：苏宁易购

作为传统零售企业的典型代表，苏宁敏锐地嗅到了电子商务的机会。2009年8月，苏宁易购上线试运营，同年实现2亿销售额。2010年1月，正式上线并宣布未来发展战略：力争3年时间占据家电网购市场超过20%的份额。至2011年5月，苏宁易购在全国100个城市推出送货“半日达”服务，同时在1500家实体店推出线上购物、线下自提服务，实现了物流配送的领先。2011年第二季度，苏宁易购挤掉当当，B2C排名从上季第7名上升至第4名。未来十年，苏宁易购计划分三阶段布局、转型做在线百货平台，到2020年销售规模预计突破3000亿元。[图表8]

图表8 苏宁易购销售额[亿元]

品牌制造企业

市场潜力上，电子商务为品牌制造企业提供了新型的营销渠道和宣传方式，品牌制造企业可利用电子商务渠道迅速提升品牌知名度和销量。产业生态上，借助电子商务的高速发展，通过合理利用资源，有可能成为企业高速发展的一个重要驱动力。商业模式上，电子商务使得企业可供选择的渠道增多，电子商务完善的供应链可以在加快企业反应速度同时降低成本，提高企业的整体竞争力。

典型代表：中粮我买网

我买网是由中粮集团于2008年投资创办的食品类B2C电子商务网站。2009年正式上线后销售喜人，仅十一黄金周就完成了全年计划的三分之一。2010年，我买网业务量剧增，成立仅一年的时间，已经可以达到日均销售额20万元。目前，中粮我买网获得了各方认可，被商务部评为电子商务示范企业。[图表9]

图表9 中粮我买网销售额[万元]

电子商务企业的取胜之道

近年来，网络购物用户的构成和行为发生了大的变化。从2008年到2009年，网购女性消费者的比例已经从50.8%上升到61.5%。接近8成的女性消费者在接受调研时表示，会通过随机浏览、亲朋好友推荐、广告宣传等产生购买需求和动机。女性消费者的购买频次、每单消费的购买商品件数均高于男性消费者，其中因在网上“逛街”而产生的非目的性购物和冲动购物占了相当比重。经调研，相当比例的女性消费者（甚至一部分男性网购群体）每天都会花费大量时间非目的性浏览网购商品，甚至会长期“挂在”上面。用户的重复购物频次得以快速提升，仅2010年，半年购物超过10次地用户就从2009年10%左右提升了1倍多，达到22%。这些都在证明，非目的性购物日渐盛行，网购特征正在同线下趋同，从“买东西”向“逛街”转变，这对电子商务企业提出更高要求。[图表10]

图表10 2008-2010年购物网站单一用户占比[%]

用户购物强度不断提升的同时，粘性却开始逐渐下降。随着各电子商务网站品类大幅扩展，价格差距进一步缩小，营销力度加大，2009年尚有80%的网购用户半年内只在一个网站购物，2010年则快速下降至72%，首选某网站的同时粘性却日渐下降。目前，网络购物已经呈现出从原先“忠诚购物”向“首选网站+多元选择”的新型特性转变。

在上述背景下，罗兰贝格认为，电商企业未来的取胜之道，必须在立足自身“一专”业务基础的同时，积极寻求“多能”发展，应对市场变化。[图表11]

图表11 国内外典型电商企业发展状况

国内外典型电商企业的发展也印证了“一专多能”的可行性。在积累期，以某“一专”品类和商业模式切入市场并快速发展规模，其他品类及商业模式开始搭建和起步。成长期，加大客户粘性、客户洞察经营深度，其他品类及商业模式实现初步规模发展，为用户提供更多产品选择和更极致的“逛街”体验。在此基础之上，巩固“一专”，发展“多能”，维持核心领域市场地位的同时，叠加更广泛的品类，积极、发力发展多种创新商业模式，为用户提供极大选择和全方位价值，并为企业创造持续扩张的新增长点。

具体而言，在“一专多能”基调下，可从客户转化管理、品类组合管理、供应链管理、极致体验设计、商业模式创新五大方面寻求突破。

客户转化管理

电子商务的转化率远远低于线下。用户从浏览到成为忠诚用户需要经历层层转化，一般最基本的电子商务漏斗，大概是如下的情形：

100%—浏览量

10%—加入会员

3%—下订单

1%—重复购买

如何有效地转化流量更成为电子商务企业获取订单的关键。[图表12]

图表12 电子商务客户转化漏斗

客户从关注网站到最终成为忠诚网购用户，面临四大转化，这四大转化阶段取得突破所需的关键成功要素各不相同。针对从关注到注册的营销转化，营销手段要在广泛且准确覆盖潜在目标用户的同时，还能传达出真正能够触动用户前来注册的关键卖点（或理念、活动等）。针对从注册用户到首次购买的首单转化，必须着力克服用户从注册到购买所面临的自我教育障碍、陌生和不确定感、以及足够促动购物的具体“诱惑”。实现客户进入重复购买的稳定转化，要从偶然尝鲜变成重复购买，就必须通过更加精确、创新的营销手段推动用户重复记忆和下单购买，这一阶段的用户维系手段尤为关键。针对让客户首选购买的忠诚转化，令用户真正建立起忠诚度，始终将网站作为首选，必须通过持之以恒的用户维系方法塑造稳固的品牌印象，并通过忠诚度计划奖励用户的忠诚行为。

对客户的转化必然需要借助多种营销手段。目前，存在多种多样的营销媒介，包括电视广告、平面、户外广告、互联网广告等，每种营销手段在四个转化率上发挥的效果也有很大差异。[图表13]

图表13 不同客户转化手段的不同作用

因此，电子商务企业在同时面临多个客户转化目标时，应根据各类营销及客户管理手段的适配性，将多种营销推广方式进行有效组合，建立全方位、立体化的客户转化管理体系。

品类组合管理

因为B2C品类扩张带来的物流、人力、空间等成本增加非常有限，而且规模效益显著，大多数B2C网站已经走上了品类扩张道路。卓越亚马逊以图书、音像制品起家，在2000年前后以DVD商品为突破口进入电子电器领域，2004年之后全面进入百货领域。京东商城以3C类商品起家，2007年开始涉足百货领域。当当网1999年开通，主打图书音像商品，2003年前后集中拓展进入家电和百货领域。

在这样的背景下，各大电商的SKU数量急剧扩张。当前，卓越亚马逊现在拥有70万SKU，当当也拥有50万，京东目前SKU有30万，但计划在未来三年扩张到80-100万个。急剧扩张的SKU对电商企业提出了新的品类管理要求：

差异化定位品类角色

不同品类商品在吸引眼球、驱动购买、拉升价值上存在显著角色差异，例如，以百货类商品吸引眼球，电子电器可驱动购买，其他品类可拉升价值。因此，为了适应多品类在自身企业内的不同角色，B2C电子商务企业根据自身发展状况，对不同类型品类进行组合管理，赋予不同功能。

大跨度品类组织模式

以B2C行业领先企业亚马逊为例，在SKU极大丰富后，采用跨度很大的品类组织模式，能够保障品类统一管理下的灵活调整目的。[图表14]

图表14 卓越亚马逊品类组织模式

资源共享的职能分配

在上述成熟的B2C品类组合管理模式下，强调大跨度品类下职能的细分，实现资源共享，能够带来效率提升与权力的制衡。

例如亚马逊采取了三权分立的模式：品类经理负责选品，决定定价策略并制定最终价格；买手按品类及品牌细分，负责合同、价格谈判等；供应链管理人员负责库存监控，订单的汇总及对供应商下补货单。

供应链管理

在自建供应链渐成潮流之时，电商企业供应链的发展还需在改善客户体验、构筑竞争壁垒、成本效率优化上寻求进一步的竞争优势：

改善客户体

随着电商价格战的进行，以及网购客户的成熟，价格因素对消费者选择电商的影响力正逐步减弱。而物流配送速度及质量正逐渐成为决定客户购物网站选择的重要因素。[图表15]

图表15 消费者网购不满意的原因

据调查，物流配送是目前网购消费者满意度最低的环节，与物流配送相关的具体原因包括：送货时间太长、快递人员态度不好、送货时商品损坏或丢失及运费过高等。

通过加强物流配送，可以形成显著差异化，目前，改善和维持用户对物流配送的体验，已经成为众多B2C、C2C电子商务网站的战略性课题。

构筑竞争壁垒

供应链作为电子商务企业资产投入最大，资本占用最密集的环节，已经成为各B2C电子商务企业获取竞争优势和昭示竞争力的主要手段。京东自融资100亿元人民币之后，提出总投资超过50亿元的供应链建设规划，并且在业务量远未达到规模化之前先行布局，形成了巨大的竞争进入壁垒。从后起电子商务企业的反应来看，京东在武汉、成都等中部及西部核心地区的供应链建设进度，已经造成巨大投资压力，促动了其他电子商务企业的跟进。

可以看出，在供应链上投入巨大资源，战略性布局全国仓储物流中心和配送能力，可在供应链上构筑强大的竞争进入壁垒。

成本效率优化

通过自建供应链和精细管理，辅之以强大的信息系统，供应链效率及成本控制可拉开同线下距离，并可成为同其他电商企业竞争的重要优势。

以京东商城为例，将整个流程分为36个大的节点，目前掌控率为100%，正致力于对其中的小节点进行控制。仓储物流一直是B2C企业的第一成本，远高于第二的人力资源成本，京东在持续已经建立自有配送队伍，目前支撑70%以上的商品配送，在北京、上海、广州、成都等均已经自建配送中心，对大区进行覆盖，并建立自有配送站，逐渐形成较为完善的物流配送体系。京东从创立之初便开发出灵活、稳定的供应链管理系统，并持续完善，在提高仓储管理效率、降低仓储物流成本方面发挥了巨大作用。这些举措为京东带来了成本效率的提升，目前京东的库存周转天数为12天，远远优于一般电商企业的20-30天和线下零售商的47-60天。在费用率上，京东也以5%的水平优于一般电商企业的8-10%和线下零售商的12%。

极致体验设计

随着网购用户从“买东西”到“逛街”的行为转变，使得在线购物体验已经且须向着“类似线下逛街、但超越线下逛街”的方向发展。具体实施策略包括：

创新页面设计和商品展示方式

2D、平面3D等多种技术的完善可以丰富和创新页面设计和商品展示方式，让用户以更加鲜活、形象的方式享受购物过程。

在线生活场景，满足情景购物

通过将生活场景复制到网上，成功再现商品应用场景，让消费者获得所见即所得的逛街体验。

1对1的个性化定制服务

类似亚马逊的个性化定制服务（Personalization），根据数据挖掘和用户反馈定期向用户进行首页定制化和信息推送，超越线下逛街体验。

全面生活和消费管理服务

为消费者提供全方位的消费管理服务，全面整合消费者的线上线下消费行为，通过对个人生活的全面渗透进一步增强网购粘性。

商业模式创新

近年来商城、团购、O2O等新的商业模式不断涌现，为电子商务企业提供了更多的发展选择。电子商务企业需根据自身发展选择合适的业务模式，以占据商业模式发展先机，助力自身业务发展。

传统零售企业的应对之策

在电子商务发展的浪潮下，传统零售商已或多或少\直接或间接方式进入在线零售业务，但出于不同的发展目的，选择了不同的定位。[图表16]

图表16 传统零售商对在线零售业务的定位

根据传统零售商对在线业务在收入和业务结构上的选择，主要存在三种定位：

线上配合线下

在线零售业务作为一种新的渠道支持线下业务，本质是将线下业务简单复制到线上。以美国Staples、日本华堂超市为代表。

线上线下并举

将在线零售业务作为驱动收入的新增长点，进行客户/产品/地域的扩展，但业务结构不发生转变。以银泰网、美国沃尔玛为代表。

线上突破线下

在线零售业务结构区别于线下，完全以电商的姿态介入，寻求更大的突破。以苏宁易购为代表。

线上代替线下

线下业务完全萎缩，全面转移到线上。属于极端情况，此处不再展开，可参照电子商务企业的取胜之道。

不论何种定位，传统零售商均须从品牌资源、客户资源、门店资源、供应链资源、运营资源5个方面寻求线上线下协同，推动在线业务发展。

品牌资源

对品牌资源的协同方面，线上配合线下定位下，在线零售品牌内涵与线下基本一致，应大力利用原有品牌资源发展线上业务。[图表17]线上线下并举定位下，在线零售品牌的产品内涵不变，可对品牌进行利用基础上，利用营销手段体现用户新内涵。线上突破线下定位下，线上与线下重合度低，应采取错位发展的策略，仅利用原有品牌的影响力提升线上零售的知名度即可。

图表17 品牌资源的协同方面

客户资源

不同的定位下对客户资源的协同程度存在差异。线上配合线下对老客户重度协同，而线上线下并举和线上突破线下对老客户的协同相对较轻，这是由在线零售用户与传统零售的用户重叠度所决定的。同时，除了线下客户资源支持线上业务外，在线零售服务对线下业务也形成一定支持。

目前，对客户资源的协同有提供增值服务、更多选择和更多品类三种手段。线上配合线下定位可充分共享已有客户资源，提供更多增值服务，满足网络时代用户对渠道的多样化诉求，将线上线下的会员体系进行对接，提供融合的服务体验。线上线下并举和线上突破线下则需在现有客户资源基础上通过多种协同手段挖掘用户价值。提供更多产品选择（如更多品牌/规格等）和更多品类选择，能够有效拉动新用户增长。

门店资源

不同的定位下对客户资源的协同程度存在差异。从线上突破线下到线上配合线下，对门店的依赖程度逐渐加强，这是由在线零售用户与传统零售的业务（产品）重叠度所决定的。同时，在线零售服务对线下业务也形成一定支持。

对于线上配合线下而言，在高业务重叠度下，门店可以很好地发挥体验、自提和售后的功能，迅速补充线上服务。而对于线上突破线下，由于门店无法覆盖所有业务范围，对自提和售后的支持非常有限，但在发展初期可迅速补充自提和售后能力，起到过渡作用。

供应链资源

线上配合线下定位下，由于在传统零售的采购、仓储和干线物流上的能力强，应充分共享，但末端配送能力差，需重新建设。[图表18]

图表18 不同定位传统零售商对供应链资源的协同程度

线上线下并举定位下，租场型应协同原有供应商资源，并大力建设仓储物流配送。自营型应最大限度协同传统供应链的采购仓储物流，但对于新增需求须新建。

线上突破线下定位下，业务重叠部分应共享原有供应链，针对新的品类须要重新进行供应链建设。

总而言之，不论何种定位，采购、仓储、物流资源均能够不同程度发挥协同作用，助力电子商务的发展，但末端配送基本需要全新搭建。

运营资源

前端的品类管理、终端的供应链管理、后端的客户服务，在不同定位下均能不同程度借鉴到电子商务业务中。[图表19]

图表19 不同定位的传统零售商电子商务业务对传统运营资源的协同潜力

线上配合线下定位下，前端仅能利用品类管理的工具，中端和后端可进行管理团队、信息系统、管理工具上的充分对接。

线上线下并举定位下，对租场型，仅能协同其可协同前端品类管理能力，对自营型，基于信息系统的支持最大限度利用中后端的先进管理技术。

线上突破线下定位下，应限制性利用传统运营资源，仅对于原有业务的供应链管理进行适当借鉴。

综上所述，罗兰贝格认为，传统零售企业在电商领域突飞猛进的当下，需从在线零售业务总体定位、业务运营策略及管理策略上明晰套路：

在线零售业务总体定位

基于企业所在零售行业/产业领域的电子商务发展趋势，应当将电子商务渠道定位线上配合线下、线上与线下并举还是线上突破线下？

电子商务渠道从现在到未来的定位发展趋势应当如何正确把握和设定？

在线零售业务应设定何种发展目标（从销售量、销售额、盈利状况、客户规模、地域覆盖等多维度判断）？

在线零售业务运营策略

品牌资源协同：在线零售业务应该采取何种品牌定位？已有线下零售业务所建立起来的品牌认知和影响力，应如何有效发挥协同作用，主推在线零售业务的发展？

客户资源协同：通过线下传统零售业务建立起来的客户关系和数据库，应当如何有效应用到线上零售业务中？反之又有哪些发展潜力？

门店资源协同：门店作为能够面对面接触客户的最重要渠道，在发展在线零售业务的过程中，可发挥出哪些作用，以弥补在线零售业务无法面对面接触客户的短板？

供应链资源协同：历史上已经形成了采购、仓储、物流资源，应如何有效嫁接到在线业务中，既挖掘供应链的更大价值，也缩短在线零售业务建设周期？

在线零售业务管理策略

在不同定位下，如何有效定位和处理在线业务与线下零售业务之间存在的不同程度的冲突？

客户管理、品类管理、供应链管理、客户服务管理等已经具备的能力、人才及组织基础，应如何有效服务在线零售业务的发展？

消费制造企业的掘金之路

制造企业对电子商务渠道定位判断取决于天时、地利、人和三个因素。天时上，行业线上销售是否成熟？地利上，电子商务领域是否占据有力的战略地位？人和上，是否把电子商务置于重要的战略地位？企业内部是否形成高度一致的氛围？

在天时上具备较好条件，但在地利和人和稍弱的企业，通常将电子商务作为补充渠道发展。在天时和地利上均具备较好条件的企业，但通常将电子商务作为重要渠道来发展。而在天时、地利、人和均具备良好条件的企业，会将电子商务作为创新渠道来发展，全面拥抱电子商务。

不同的定位，需要在渠道选择、冲突管理、渠道管理、管控手段四个方面体现出差异。

渠道选择

目前，对于制造企业而言，存在B2C电商企业、电子商务平台和自建电商网站三种电子商务渠道选择。B2C电商企业即授权B2C电商进行销售，非自行运营。电子商务平台即借助第三方平台开设品牌旗舰店，自己负责运作。自建电商网站即自己建设单独的网站，销售自有/其他产品。不同类型电商渠道因特性不同，在销售和宣传功能上潜力各有差异，B2C网站最利于销售，自建网站通常则更易发挥宣传作用。制造企业会根据自身对销售和宣传的需求进行渠道的组合利用。[图表20]

图表20 不同定位下对电子商务渠道发展侧重点

然而，就目前来看，由于制造企业对电子商务渠道赋予了不同定位，使得各自侧重发展的渠道类型有所不同。补充渠道定位下的制造商会更侧重于B2C电商企业。重要渠道定位下的制造商会侧重于电子商务平台和自建电商网站。商业模式创新定位下的制造企业必然选择自建电商网站。

冲突管理

制造商在不同定位下，在线渠道与传统渠道之间存在不同程度的冲突。对于补充渠道而言，传统的各渠道之间本来就存在差价，并且补充型电子商务规模有限，正常的差价不会造成大的冲击，所以产生的冲突较小。对于重要渠道，电子商务渠道与传统渠道地位同等，如果价格压低，将给线下渠道带来全面的冲突。对于商业模式创新，渠道潜在冲突严重，但制造企业对此认可和接受，主要走作为战略业务发展。

在不同程度的冲突下，制造企业应该采取不同的冲突管理方式：

对于补充渠道，避免冲突。可采取错位发展的策略，打造线上特色。例如，提供专供产品、销售纪念款、特色产品，提供定制化服务，作为新品发布的重要渠道，提高营销效果。但应注意，必须保证线上销售产品和服务的品质不低于其他渠道。

对于重要渠道，解决冲突。可使产品和价格在线上线下保持一致，以此降低冲突带来的负面影响。电子商务渠道销售的产品与其他渠道一致，允许提供更齐全的商品，但是不超出其他渠道范围。不破坏现有价格体系，与其他渠道保持基本一致，通过营销手段提高吸引力。

对于商业模式创新，不怕冲突。不必限制冲突，使两种商业模式并行发展。线上价格低于线下，并通过宣传、促销等各种方式提升吸引力，获取市场地位。

渠道管理

制造商对在电子商务的渠道管理主要集中在SKU、价格、营销和激励，在不同的定位下，渠道管理的内容有所差异。

SKU方面：补充渠道无需上线全SKU，通常错位上线；重要渠道须上线所有已有SKU；商务模式创新除了上线企业所有SKU外，还需引入大量的外部SKU资源。

价格方面：补充渠道定位下，各网购渠道价格差异较大，且普遍不采取低价策略，甚至保持同线下渠道价格一致；重要渠道下，尽可能实现线上与线下价格保持一致，但不过分追求低价，多采取同先上渠道的价格跟进策略；商业模式创新完全采取电子商务定价策略，甚至主动实行低价策略，以增强竞争力，接受线上线下价格冲突。

营销方面：补充渠道下，对电子商务渠道的推广力度有限，投放的营销资源亦远低于传统线下渠道；重要渠道下，推广电子商务渠道力度同线下渠道推广力度相当，通常会向电子商务渠道提供专项、足额营销资源；商业模式创新下，采取完全有别于传统渠道的营销方式，如投放互联网广告、组织在线活动、利用社会化媒体营销等。

激励方面：补充渠道下，主要激励电子商务渠道的宣传营销功能，对销售的激励相对有限；重要渠道下，对电子商务渠道的激励通常销售与宣传效果并重；商业模式创新下，主要激励销售贡献。

管控手段

定位的不同，也决定了制造商在管控手段上必然采取不同的做法。补充渠道和重要渠道定位下通常会设立独立的电子商业部门，而商业模式创新定位下则会成立独立的子公司完全独立运作。

电子商务团队的职责也根据定位不同存在差异。对于补充渠道而言，电子商务团队的职责主要为渠道管理，例如直销的销售团队管理、激励、产品服务支持等，经销的供货管理、促销管理、产品服务支持、结算管理、激励管理等。对于重要渠道而言，电子商务团队的职责主要为渠道管理和协同管理，与其他渠道之间的价格、人力、物流等需要进行协同。对于商业模式创新而言，完全是电商的管理职责，如前端的营销管理、客户管理、品类管理等，后端的供应链管理、客户服务管理等。

综上所述，罗兰贝格认为，品牌制造企业应顺应时代，在渠道定位、渠道组合与规划、渠道运营策略及管理保障方面深度思考，从长计议。

电子商务渠道总体定位

基于企业所在行业/产业领域的电子商务发展趋势，应当将电子商务渠道定位为补充渠道、重要渠道还是创新渠道？

电子商务渠道从现在到未来的定位发展趋势应当如何正确把握和设定？

不论是第三方电子商务渠道，还是自建平台，在企业各类营销渠道中应承担何种角色？

电商渠道组合与发展规划

基于电子商务渠道的基本定位和角色设定，在B2C电商网站、平台开店、自建网站等渠道中，应如何选择轻重，并针对不同类型电商渠道设定不同的角色和资源倾斜力度？

从未来企业的渠道总体规划和电商渠道定位角度来看，未来的渠道组合应向和中方向演进？

电商渠道运营策略

不同电子商务渠道投放产品应遵循何种规则？具体又应投放何种产品？

如打造创新电子商务渠道，应当搭建何种平台，以有效引进更具规模化的SKU？

电商渠道所投放产品应采取何种价格政策和竞争策略？同线下渠道之间的价格如何有效区隔？

电子商务渠道自身也需要营销推广，不同定位下应当以多大力度、何种策略营销电商渠道？

电子商务渠道作为重要的营销平台，应设定何种目标客户群体，并采取何种不同于线下传统渠道的独特营销手段发挥电商渠道的最大、差异化价值？

电子商务渠道因定位不同，需要承担不同的宣传、销售和沟通作用，与之对应的，应当采取何种渠道激励手段引导渠道发展？激励力度和方式又应当如何设定？

渠道管理策略

在不同定位下，如何有效定位和处理在线渠道与传统渠道之间存在的不同程度的冲突？

基于不同定位，应采取何种组织架构有效运作和管理电子商务渠道？应设定何种职责、流程和渠道管控标准？

引爆网络营销的巨大潜能

电子商务的崛起，也引爆了网络营销的巨大潜能。互联网营销包括了传统网络及正在快速崛起的移动互联网。过去几年，中国传媒产业广告投入中，互联网的增速远远超过其他媒体，占比不断扩大，成为新兴的营销渠道。并且，互联网营销已经从简单的广告向更加丰富的营销发展。[图表21]

图表21 2003-2009中国广告投放额[亿元]

企业对营销时效的需求增强

在电子商务时代，市场反应可以说是在光速传播的环境下进行的。而且，竞争的加剧促使企业需要更快地响应客户需求，互联网的实时性保证了企业能根据营销效果提高反应速度。

技术发展提供了营销基础

通过电子商务积累的大量客户信息和交易信息，随着技术处理手段和数据挖掘工具的不断完善、市场监测技术的不断提升、运营实践的不断积累，网络营销的效果将逐步提高，其威力受到越来越多广告主的重视。

互联网营销具备明显的成本优势

电子商务与实体市场相比，基于虚拟环境的互联网营销可以通过更少的成本覆盖更多的用户，成本的巨大优势促进了投入。同样成本下，线上营销的覆盖人数超过流动广告114%，超过区域广告275%。

罗兰贝格认为，传统企业在利用互联网营销，特别是针对电子商务，需要关注两方面的变化：

消费者规模进一步增长，行为发生巨大变化

目前，中国互联网渗透率仅为34%，而美国早在2008年就达到了74.0%，日本达到75.4%，这在一定程度上暗示了，中国互联网还有很大发展空间。中国互联网用户规模在未来5年将持续快速增长，渗透率将进一步提高。[图表22]而且，中国移动互联网正在以更快的速度崛起，未来几年将经历突破性发展。[图表23]

图表22 中国互联网用户规模[万人]及渗透率

图表23 中国移动互联网用户规模[万人]及在互联网用户中的占比

除了规模的增长，用户接触传媒的行为也在进行深刻的变革，对网络的依赖程度将进一步提高。在众多类型的传媒中，受众对传统媒体的接触时间不断降低，只有对互联网的接触时间在迅速增长。以都市典型用户为例，过去媒体触点较少，可靠信息的提供者决定信息提供方式及时间；现在，信息无处不在、无时不在，信息提供者愈来愈丰富，为用户提供了高度个性化的媒体选择和新型的集合功能（如RSS等）。用户对媒体的接触已经突破了时间和空间的限制，网络已经融入用户的生活。59.6%的人认为自己离不开互联网，82.5%的用户从互联网获取信息。[图表24]

图表24 都市典型用户一天的媒体接触记录对比

传统互联网营销积极创新，新的模式不断涌现

近年来，新的模式不断涌现，例如，以开心网和人人网为代表的SNS，以点评团和拉手网为代表的团购，以新浪微博和腾讯微博为代表的微博，以及LBS、移动应用、B2C等，已经凭借用户数和流量上的优势正在迅速成为互联网营销的新手段。SNS可通过植入广告、主题活动、互动交流等形式开展营销，团购通过团购优惠券、产品等形式开展营销，微博通过发起话题、植入广告、意见领袖等形式开展营销，LBS通过签到、优惠券等形式开展营销，B2C将官方旗舰店作为一种营销渠道，而移动搜索、移动游戏等都将成为未来的营销渠道。

面对新模式的冲击，传统的互联网营销也在积极变革，以提高竞争力，目前正在朝着精准投放、互动参与、亲和营销三个方向进行创新。

精准投放：用户行为驱动下的广告形式将成为未来提升广告精准度，从而提升广告价值的主要发展方向，广告将向“窄告”发展。例如：搜索引擎提供越来越多、越来越科学的效果分析工具帮助广告主提高精准度。

互动参与：将是从简单的被动传播，转为互动式广告模式，用户在广告中的参与度将得到大幅提升。例如，出租汽车内的广告让用户可以在看之前选择观看喜欢的广告，甚至通过触摸屏进行互动，收集用户信息和行为。

亲和营销：催生出诸如植入式广告、游戏、软件推广等更多亲和用户、具有强大吸引力的广告形式。例如，广告商和专业视频网站（如优酷、Youtube等）合作，制作原创视频，并把品牌元素植入视频中，强化广告印象。

罗兰贝格认为传统企业在电子商务环境中选择互联网营销方式，应从总体定位、核心策略、基础保障三个层面系统思考和规划互联网营销：

定位上，互联网营销应与企业的整体战略和市场营销战略一体化，进行资源有效整合

从企业整体战略到市场营销战略，再到互联网营销，都存在有机的联系，互联网营销定位应配合企业的整体战略和市场营销战略。应打造有效整合互联网、客户关系管理和传统营销方式的市场营销体系。

策略上，以用户为中心，基于生命周期和用户细分来进行渠道和内容上设计

根据客户生命周期，可以确定营销目的、用户行为和适合优先选择的营销方式（组合）。另一方面，不同用户细分存在不同的潜在需求和行为特征，在互联网营销方式上也应该差异化。

保障上，个性和共性并存，进行组织架构调整，建立流程和KPI体系，通过系统进行支撑

设立专门团队负责互联网营销，同时建立起部门和之间的沟通机制。在传统营销流基础上形成互联网营销的PDCA循环流程（Plan-Do-Check-Action），并建立一体化、层次化、周期性、动态化的KPI体系。与原有的客户综合信息库对接，建立全景式客户视图，同时设置相应的支撑系统。

在具体实施互联网营销的时候，组合营销和精细化营销是企业需要善用的两大法宝。

组合营销将成为互联网营销的常态

互联网呈现多元生态结构，用户多项活动并行（Multi-tasking）已成为生活常态。这样的条件下，组合营销必将成为互联网营销的常态。组合营销包括了网站整合、渠道整合和模式整合，“三位一体”将是未来的方向。[图表25]

图表25 三位一体的组合营销

精细化营销成为互联网营销发展的主要方向

根据用户和内容的契合度，理想精准营销型能够利用互联网用户的网上行为、线下行为、消费需求及生活形态，结合该用户在互联网浏览的相应内容，进行数据挖掘，再进行人群分类，然后进行相应的广告匹配。将成为未来精准营销的发展趋势，而相应的互联网营销渠道将得到进一步发展。[图表26]

图表26 精准营销示意图

罗兰贝格信息（电信、媒体及高科技）行业中心介绍

罗兰贝格是来自欧洲的国际知名战略咨询公司，信息（电信、媒体及高科技）行业中心，为全球知名运营商、媒体、消费电子、互联网和信息服企业提供战略与管理咨询服务。基于丰富的全球咨询经验和全产业链视角，能够从更广的视野为客户提供面向前沿趋势的战略和策略建议。

罗兰贝格大中华区的信息及高科技行业中心借助同罗兰贝格全球团队的广泛协作，已经建立起兼具国际化视野和本土特点的综合行业能力，能够协助客户基于国际化起点谋划未来。罗兰贝格中国在过去的十年中，在国内十多个省市完成了近百个电信、媒体及高科技行业咨询项目。

罗兰贝格近期开展了多项电子商务类的咨询项目和研究课题，本文即是根据罗兰贝格信息（电信、媒体及高科技）行业中心负责人陈涛和项目经理阿不力克木最新发布的电子商务研究报告撰写而成，团队成员张健、杜敏和牛莉对本文亦有贡献。